Integrated Report 2022
統合報告書
2021 年 12月期

企業目的

感動創造企業

世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する
人々の夢を知恵と情熱で実現し、つねに｢次の感動｣を期待される企業
それが、感動創造企業・ヤマハ発動機である。

経営理念

1. 顧客の期待を超える価値の創造
私たちは、感動を生む価値を創造するために、変化する顧客の夢を追求しなければならない。
顧客の期待を超える、安全で質の高い商品とサービスの提供を目指し、適正な利益を得る工夫をしなければならない。

2. 仕事をする自分に誇りがもてる企業風土の実現
私たちは、個人の自主性から活力を生み出す風土をつくらなければならない。

心躍る瞬間、
そして最高の経験を、
YAMAHAと出会う
すべての人へ創造性豊かな人材の育成と能力開発を重視し、公正な評価と処遇が行われる組織を実現しなければならない。

3. 社会的責任のグローバルな遂行
私たちは、世界的な視野と基準で行動しなければならない。
地球環境や社会との調和に努め、公正で誠実な事業活動を通じて、社会的責任を果たす企業でなければならない。

行動指針
スピード

挑戦

やり抜く

あらゆる変化に素早く対応

失敗を恐れず、もう一段高い目標に取り組む

粘り強く取り組み、成果を出し、
振り返る

企業目的

感動創造企業

企業理念
経営理念

行動指針

ヤマハ発動機グループの「企業理念」は、当社の存在意義である「企業目的」、
企業目的実現のための基本姿勢である「経営理念」、従業員一人ひとりが常に心がけるべき「行動指針」の3つからなりたっています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

1

Contents「統合報告書2022」発行にあたって
ヤマハ発動機は、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さま

4に、当社の中長期視点での価値創造についてご理解を深めていただくため、

2019年から統合報告書を発行しています。2022年においては、当社が2030年

ヤマハ発動機の現在地

46 Creative Branding & Design

12 グローバルに多様な製品を展開する当社の事業中心とした成長戦略と、それを支える価値創造の基盤について、より一層ご理解

14 社会・環境価値の最大化に向けていただけるよう努めました。

16 財務・非財務ハイライト

本冊子の編集にあたっては、IIRC（国際統合報告評議会）
による「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省が発行した「価値協創ガイダンス」を参照

50 研究開発
52 知的財産
54 調達
56 生産〈モノづくり〉
58 販売〈マーケティング〉

中長期戦略

しています。当社の方針を集約した上で各部門が協力して誠実に作成しており、

18 ヤマハ発動機の戦略方針体系

統合報告書の作成プロセスおよび記載内容が正当であることを、ここに表明い

19 重要な社会課題（マテリアリティ）

たします。

日髙 祥博

競争力を生み出す機能別活動

10 感動を追求しポートフォリオを拡充してきた歴史

長期ビジョンの実現に向けて推進する、第2フェーズである新中期経営計画を

代表取締役社長
社長執行役員

社長メッセージ

22 中期経営計画（2022〜2024年）

今後もステークホルダーの皆さまとの建設的な対話を通じ、持続的な環境・

28 ランドモビリティ事業

社会価値の創出、および企業価値の向上に努めてまいります。引き続きご支援

30 マリン事業のほど、よろしくお願い申し上げます。

32 ロボティクス事業
33 金融サービス事業

経営基盤

60 取締役会議長メッセージ
62 社外役員鼎談
66 役員一覧
69 コーポレートガバナンス
76 リスクマネジメント
78 コンプライアンス

34 取締役 企画・財務担当メッセージ
36 カーボンニュートラル実現に向けた取り組み（TCFDに基づく情報開示）
40 Digital Transformation戦略

編集方針

42 人財戦略

情報開示体系

統合報告書は、株主・投資家をはじめとする幅広いステー

44 サステナビリティ

クホルダーの皆さまに、ヤマハ発動機の持続的な成長を多面的にご理解いただくことを目的として編集しています。

財務情報

非財務情報

製品情報などについては、当社のWebサイトをご覧くださ

報告対象組織ヤマハ発動機株式会社と子会社140社、関連会社28社を対象としています（2021年12月31日時点）。なお、掲載データについて集計範囲が異なる場合は都度明示しています。
報告対象期間（2021年1〜12月）
を主たる報告対象期間2021年12月期としています。一部、2022年1月以降の情報も含みます。

81 環境・社会関連データ
82 11カ年主要連結財務データ
84 2021年12月期の経営成績の解説と分析
88 グローバルグループネットワーク
90 会社情報／株式情報

また、本冊子に掲載していない財務、サステナビリティ、い。なお、タイトル部分の年号は発行年としています。

Fact Data

統合報告書 2022

• 株主・投資家情報
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/• ヤマハ発動機Webサイト
https://global.yamaha-motor.com/jp/• 有価証券報告書
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
library/security/• ヤマハ発動機技報
https://global.yamaha-motor.com/jp/
design_technology/technical/• ファクトブック
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
library/factbook/• サステナビリティ関連情報
https://global.yamaha-motor.com/jp/
profile/csr/• コーポレートガバナンス報告書
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
governance/pdf/corporate_governance.pdf「ヤマハ発動機 統合報告書 2022」のポイント「統合報告書 2022」は、長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸せになれる〜」のもと、2022年2月に発表した新中期経営計画を中心に推進する中長期戦略や施策について、具体的な取り組みを含めてお伝えします。当社の価値創造ストーリーを深くご理解いただくためのポイントは以下の通りです。

1

社会・環境価値と経済価値をともに向上させていく新中期経営計画を策定

長期ビジョンを旗印に、前中期経営計画の振り返りをもとに2022

2

カーボンニュートラルの実現に向けたサステナビリティ対応の強化

カーボンニュートラル加速に向け、「ヤマハ発動機グループ環境

年度を初年度とする新中期経営計画を策定しました。ポートフォリ

計画2050」で掲げるCO2排出量の削減目標の前倒しを決定す

オ戦略を実行し、社会・環境・経済価値の最大化に向けて当社のるとともに、気候変動対応をはじめとしたサステナビリティ対応

方向性をご説明します。

への取り組みを強化しています。中期経営計画に組み込むとともに、役員報酬制度へ指標の導入も行っています。

将来の見通しに関する注意事項
本冊子の記述について、過去の事実以外は将来の見通しについての記述であり、これは現時点で入手可能な情報に基づき当社の経営者が合理的と判断したもので、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績は、さまざまな要因の変化により大きく異なることがあり得ますことをご承知おきください。
実際の業績に影響を及ぼす可能性がある要因には、主要市場における経済状況および製品需要の変動、為替相場の変動などが含まれます。

参照ページ

P.4–9

： 社長メッセージ

P.14–15 ： 社会・環境価値の最大化に向けて
P.22–27 ： 中期経営計画（2022〜2024年）

参照ページ

P.36–39 ： カーボンニュートラル実 現に向けた取り組み（TCFDに基づく情報開示）

P.69–75 ： コーポレートガバナンス

P.34–35 ： 取締役 企画・財務担当メッセージ

2

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 20223

社長メッセージ

ポートフォリオマネジメントのもと成長分野と強みにフォーカスし、サステナブルな社会に貢献する新たな価値を創出します。
2021年12月期（2021年度）の総括

代表取締役社長
社長執行役員日髙 祥博

中期経営計画（以下、中計）の最終年度となる2021年度の業問題が発生する事態が起きた際には、トップダウン的に細か績は、過去最高の売上高、営業利益を計上し、利益率も大幅な指示を出し、現場がそれを待って行動していては迅速な対に向上しました。

応は不可能です。当社では、トップとして全体としての方針は先進国を中心に新型コロナウイルス感染症の行動制限が示しながらも、調達・製造・販売の各機能がサプライチェーン

段階的に緩和され、また、政府の補助金給付により人々の預の問題について情報を共有・連携し、それぞれの現場が状況

貯金が増加したことなどから、家族で楽しむアウトドアファミに応じて自律的に対応することができたと評価しています。改リーレジャーの需要が増加したことが追い風となりました。まめて現場の努力に敬意を表したいと思います。部品調達が困た、世界的な半導体不足や物流の停滞、経済活動の再開に難となる中、いかに製品を生産し、市場へ供給するか。その取伴う需要増により、世界のサプライチェーンが混乱し、部品調り組みを通じて、当社の現場力を基盤としたレジリエンスの高達が困難となる中、減産の影響を最小限に抑えたことも大きさを実感することができた1年となりました。

かったと考えています。このたびのように世界各地で同時期に新中期経営計画の方向性と目指す姿

4

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

人々の価値観は、新型コロナウイルス感染症の拡大、気候変貢献する新規・成長事業に投資し、デジタルと共創により成動問題などを通じて大きく変化し、世界でサステナビリティに長を加速させていきます。

対する感度が非常に高まっています。このような中、当社は、

当社は、世界で多様な製品を取り扱い、製造から販売まで

新たな中期経営計画（2022〜2024年）
をスタートし、これまを手掛ける多角化・多軸化を進めてきました。これにより、各で進めてきた「新規事業への取り組み」「収益性を上げるため事業が良い時や悪い時がありながら、全体として持続的に成の基盤強化」に加え、「サステナビリティ対応の強化」をテーマ

長してきましたが、今後、社会課題の解決に貢献する新たなとしました。コア事業の稼ぐ力を強め、サステナブルな社会に価値を着実に創出していくには、成長が期待できる分野を見Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 20225

社長メッセージ

定め、リソースを集中して投じることが必要であると判断し、新「新規事業」「成長事業」「コア事業」「構造改革事業」の4象限

これらの「新規事業」は、地道な取り組みを通じて、時間を「新規事業」は、サステナビリティとともに、社会課題の解決に

中計ではポートフォリオマネジメントの推進を戦略の中核に据に区分しました。

かけて花開くものです。当社の3本目の柱となったロボティク

必要なものだという信念を持って取り組んでいます。当社がここの区分に基づき、「コア事業」の収益性を維持・向上する

ス事業、成長事業となった電動アシスト自転車は、長きにわたれまで培った技術や知見、そして、パートナーとの共創活動を

具体的には、今後成長する市場、当社が強みを発揮できる

ことによりキャッシュを創出し、戦略事業領域と位置づけた

り利益を出せない状況が続きましたが、「皆さまに必ず喜んで通じて、ヤマハらしい新たな価値を創出していきます。

市場という2軸に事業を置き、さらに、経営資源を配分して成「新規事業」と「成長事業」に経営資源を積極的に配分するこいただける」という強い思いを持ち続け、現在の姿があります。

長を促していく領域と、ポジショニングを維持させながら収益とで、将来の「コア事業」に育成していきます。なお、戦略事業性を高める領域の2階層に分けました。そして、サステナビリ

領域への開発・戦略経費投入額は3年間累計で前中計期間

ティを意識した新しい事業の芽を生み出す領域を加えた上で、の1.6倍となる1,150億円、設備投資額は同1.8倍となる450

売上高成長率とROICにより各事業の位置づけを明確化し、億円を計画しています。

えました。

移動により発生する

戦略事業領域：「新規事業」における取り組み

小型モビリティの活用

マリン
新領域への挑戦 ①

四輪

医療・健康では、手作業だった細胞のハンドリングを自動

排出量／

C
O

化するピッキング&イメージングシステム「CELL HANDLERTM

1

2「新規事業」では、新規事業領域、モビリティ新領域における新規事業領域では、これまで、モビリティサービス、低速自（セルハンドラー）」を、がん治療の創薬の現場に加えて、免疫

動走行、医療・健康、農業自動化の4領域と、新たな領域の探治療の現場での利用に向けて研究開発を進めています。

索を並行して進めてきました。しかし、4領域だけでも事業化

農業自動化では、米国農業ベンチャーと連携し、農作物のには相当なリソースが必要であることに加え、新型コロナウイ

パッキングや収穫の省力化、自動化に向けたソリューションを

ルス感染症拡大により活動に制約も生じていることから、新中提供しています。また、2022年3月に、農業用ドローンの開発

計では新たな領域の探索は行わず、4領域にリソースを集中しからサービス供給まで一貫したソリューションを提供するブラます。これらの領域での事業化を進め、2024年に売上高300

ジルのスタートアップ企業への出資を実施しました。

億円を目指します。

次に、モビリティ新領域では、CO2排出量の少ないパーソナ

二輪人

取り組みを推進します。

PAS

新領域への挑戦 ②
車両サイズ

戦略事業領域：「成長事業」における取り組み「成長事業」については、ロボティクス事業、SPV事業（電動ア

サー機器、EVバッテリーの製造自動化FAなどで拡大する需要

シスト自転車、電動車いす、e-Bike）
を推進し、2021〜2024を取り込み、成長を図っていきます。

年におけるCAGR（売上高成長率）19%を目指します。

また、SPV事業では、行動様式の変化、環境意識の高まり

モビリティサービスについては、インドとナイジェリアで新会

ルモビリティにフォーカスして取り組みを推進します。人々が、社を設立し、現地企業とともに自己資金で二輪車を購入でき

より軽くて小さなモビリティを志向していくことが、社会としてロボティクス事業においては、強みである顧客現場に寄り添を背景に、欧米で電動アシスト自転車の需要が急増していまない人々を対象としたファイナンススキームを構築するなど、

カーボンニュートラルを達成する一つの鍵になると見ていまう技術・営業・サービスの体制をさらに強化していきます。ます。欧州では近年、道路の端にある駐車場が駐輪場になるこ

アセットマネジメント事業を拡大しています。また、それによりす。例えば、通勤する際、大きな車ではなく、雨風がしのげる

た、表面実装関連機器や産業用ロボットの開発・製造・販売とが多く見られ、駐輪しやすい都市構造となっていますが、こ現地における就労機会が創出され、生活水準の向上、安定し1人用の乗り物で移動すれば、省エネルギーにつながります。

を行っている浜松ロボティクス事業所の生産能力の増強に向の流れは今後も続いていくと考えています。日本・米国・欧州

た収入の獲得にも貢献しています。

「PAS」と二輪車の間、四輪車と二輪車の間といった新領域でけた投資を実施し、2024年に生産面積を1.8倍に拡大するでの電動アシスト自転車の市場成長率は2030年まで年率のモビリティの開発を推進することで、このような社会の要請計画です。併せて、開発エリアの拡充および評価・実験室など18%を予測しており、当社は、商品ラインナップの拡大、高付に応えていきたいと考えています。

の環境整備も行います。自動車のCASE分野に向けた半導加価値商品の開発、生産体制の強化などにより、市場成長以体、5Gの基地局・端末、データセンター、カメラなどのセン上の規模拡大を目指します。

低速自動走行では、モノ輸送は合弁会社との事業化、ヒト輸送は国・自治体と事業性の検証を進めています。特定条件下での自動運転技術の確立により、物流の省人化、公共交通機関にアクセスできない地域の移動課題の解決に取り組んでいきます。
6

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 20227

社長メッセージ

サステナビリティに向けた取り組み
新中計のテーマに加えたサステナビリティについては、これまました。もちろん、その点は当社も考慮しており、シート高があでもさまざまな社会貢献につながる取り組みを行ってきました

りながらも快適に運転できるための工夫をしています。しかし、が、当社にとって本当に重要なこと、当社が取り組まなければお客さまはカタログでシート高を見て検討しますので、数値といけないことにフォーカスし、具体的なアクションプランを打してシート高が低くならないと初めから選択肢から外され、実ち出しました。その中でも、特に注力するポイントについてお際に乗っていただけません。非常に単純なことではあるのです

話しします。

が、だからこそこのようなお客さまの消費行動を私たちが見落

まず、カーボンニュートラルに向けた取り組みです。
「ヤマハとしていないかと考えさせられました。

発動機グループ環境計画2050」では、2050年までに事業活DXを活用することで、世界のお客さまと直接つながりフィー

動を含むサプライチェーン全体*1のカーボンニュートラルを

ドバックをいただき、また、商品がどこでどのように使われてい目指すことを目標とし、移動に伴う1人当たりのCO2排出量のるのか、商品が今どのような状態にあるか把握することが可能

さらなる低減を図ることを基本方針としました。

になります。スマートフォンアプリとの連携機能を搭載した二スコープ3.については、パワートレイン技術開発の強化に向輪車などのコネクテッド商材を積極展開することにより、顧客

けて、2021年に完成した本社内新棟に、EVモーターの性能

中心ビジネスへと変革し、「顧客とつながる・新しい体験提供」

評価・試験を行うモーターベンチ、水素供給装置、カーボンを推進していきます。また、リアルとデジタルの両輪での顧客

ニュートラル燃料対応タンクなどを設置し、研究・開発設備を接点づくりと生涯顧客創出のKPIとして、2024 年における増強しました。バッテリーEV、燃料電池、燃料系（水素燃料、

ヤマハIDの登録者を、2021年の6倍となる470万人とするこ

合成燃料）の3つを主なターゲットとし、多様なパワートレインとを目標としました。

技術の研究開発を推進していきます。

3つ目が、人財戦略の推進です。成長の源泉となる社員のEV化については、プラットフォーム戦略により開発を加速

活力を高めるため、社員エンゲージメントを重要指標とし、ダし、2024年までにバッテリーEVのモビリティを10モデル以上

イバーシティ&インクルージョン、人財育成への取り組みを推

投 入する計 画です。バッテリー着 脱 式の電 動スクーター進します。この1年間で、私は若手社員1,000人を対象に、20「NEOʼS（ネオス）」を欧州で2022年6月より販売、また、車両

人との対話を50回にわたり行いました。視座の高さ、視野の固定式バッテリーを搭載した電動スクーター「E01（イーゼロ

広さは千差万別で、さまざまな課題認識、意見があり、当社のワン）」は、日本、欧州、台湾、インドネシア、タイ、マレーシア

社員が持つ多様な力を感じることができました。一方で、対話向けのPoCモデル*2として、2022年7月より順次導入していきの中で見えてきた課題の7割が社員の身近なことに関するものます。

であり、同じ環境にいる職場のリーダーが自身の業務に時間

8

次にDX戦略の推進です。DXを通じてお客さまとつながるを取られてしまい、部下と会話する、部下の面倒をみる、育成

ことで、本当の意味でお客さまに寄り添うことができると考えするといった面が十分にできていないのではないかと感じましています。私が2018年に社長に就任したばかりの頃、女性ラた。リーダーがマネージャー業務に時間を割けるように、目標

イダーの方から、「ヤマハのマシンはシート高が高く足が着か

管理、人事制度設計のあり方を変えていく必要があると考えないので、最初から選択肢になかった」と言われたことがありています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

最後に、安全・安心な移動への取り組みです。二輪車の事

いと考えています。また、ソフト面では、YRA（ヤマハライディン

故を減らすために、これまで以上に安全・安心への取り組み

グアカデミー）
で、運転技量向上をサポートする活動を展開しに注力していかなければならないと考えています。ハード面にており、ライダーの安全への意識向上、安全運転技術の向上

おいては、コネクテッド機能搭載車を拡充していきます。二輪を図っていきます。

車の事故で多い四輪車との右直事故を防ぐには、車両間通信により、相互の車両情報をやり取りできる技術を実用化した*1 企業活動における自社の排出（スコープ 1.2.）+スコープ1.2.以外の排出（スコープ3.）*2 顧客ニーズの把握、周辺ビジネスの可能性、新たな市場開拓などを目的としたモデル。
Proof of Conceptの略

挑戦を続け、長期ビジョンの実現へ邁進
ロシアによるウクライナ侵攻は国際社会を分断し、世界経済

その後もさまざまなことを提案しましたが、大概のことは挑戦

はグローバリゼーションからブロック化へ逆回転を始めたようさせてもらいました。当社には、ポジションや性別に関係なく、に感じています。いかなる状況においてもサプライチェーンがやる気があればどんどん挑戦することができる風土があると正常に機能するように世界情勢を注視するとともに、生産拠思っています。これからも全社全員でヤマハらしい挑戦を続け、

点・R&D拠点の配置を、改めてリスクマネジメントの視点から

長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸見直し、迅速に対処していきます。不透明な事業環境ではあせになれる〜」を実現し、もっとお客さまに感動していただける

りますが、新中計の目標をコミットメントとして、強い決意をよう邁進してまいります。

持って達成に向けて取り組んでいきます。
当社には、挑戦の風土があります。私が管理職になりたての代表取締役社長

頃、日本で製造していたスクーターの生産をすべて台湾に移管

社長執行役員するプロジェクトを上司に提案したところ、「自分自身でやってみなさい」と、プロジェクトを任せてもらえたことを覚えています。

長期ビジョンの実現に向けて、新中計の目標をコミットメントとして強い決意を持って取り組んでいきます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 20229

ヤマハ発動機の現在地

感動を追求しポートフォリオを拡充してきた歴史

Expanding the Field

ヤマハ発動機は、1955年7月、母体である日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）のモーターサイクル製造部門が分離独立し、設立されました。以来60年以上にわたり、パワートレイン技術をはじめとするコア技術を起点として、つねに新たな「感動」をお届けするために既存事業だけでなく新規事業への挑戦を続けてきた結果、製品の多軸化が図られました。人々の生活を豊かにする、
私たちの挑戦は未来に向けて現在も続いています。

1955年 創業

高度経済成長期

感動と環境の両立

未来へ

経済復興下、
モーターサイクル事業への参入

顧客視点の開発で感動を追求

人にやさしく、環境にやさしいモビリティの創造

ヤマハらしく社会課題の解決に貢献するアプローチ

日本楽器製造株式会社第4代社長の川上源一（当社初代社長）が、高度経済成長期、「生活を楽しむ」ことが「豊かさ」につながるという

1993年、生活に密着した新しい乗り物として世界で初めての電動コア技術と先進技術を掛け合わせ、既存の製品群の進化・多様化を楽器領域以外における将来の事業発展の足掛かりとして、モーター思いから、水上レジャーへの挑戦が始まりました。まずは当時動力化

アシスト自転車「PAS」を発売しました。
「人間感覚を最優先した、

進めるとともに、産業用ロボットや産業用無人ヘリコプターをはじめ

サイクル市場への参入を決定しました。既に業界内で淘汰も始まっての兆しが見えてきた漁船など業務需要を目的とし、二輪車で培った

人にやさしく、地球にやさしいパーソナルコミューター」というキャッチとする無人化技術の応用で、工業や農業・林業など、さまざまな分野

いた時代に後発メーカーでありながら、斬新なカラーリングやデザ

エンジン技術を応用して市場の声を反映させながら船外機やFRP漁

フレーズのもと、あらゆる人の生活を“アシスト”する乗り物として浸透の省人化・効率化に貢献しています。また、カーボンニュートラルの実

イン、軽量で容易な取り回し性、さらに当時としては極めて重要な始船を手掛け、事業領域の拡大を果たしました。また、コア領域となる

していきました。また、その後は「PAS」で培った制御技術と最新の現に向け、「NEOʼS」などの電動二輪車や次世代電動操船システム

動性の良さで市場に大きな話題を呼びました。さらに、製品の優劣を二輪車では、既成概念にとらわれずマーケットインの発想で顧客ニー

ヒューマンインターフェイス技術を応用し、排気ガスや騒音がない環「HARMO」の市場投入、さらにCO2を排出しない内燃機関の開発を示す二輪車レースへの出場で確かな成績を次々と残し、技術の確かズを分析し、女性でも乗りやすい「Passol」を発売。市場に“ソフトバイ

境にやさしい電動コミューターを実用化しました。培った技術は現在進めています。多様な製品群での電動化等を通じてモビリティの可能さを国内外の市場に広く示しました。

ク”という新ジャンルを定着させました。

の新しいモビリティ開発につながっています。

性を拡げ、より良い生活と社会の実現を目指しています。

コア技術を応用した製品ポートフォリオの拡がり

2020

1987

産業用無人
ヘリコプター「FAZER R G2」

産業用無人ヘリコプター「R-50（L09）」

2017

細胞ピッキング＆イメージングシステム「CELL HANDLERTM」

パワートレイン技術

1974

ボート製造技術を活かしたFRP製プール

電子制御
技術

2022

バッテリー
着脱式
電動スクーター「NEOʼS」

1960

船外機初号機「P-7」
車体・
艇体技術

1955

ヤマハ発動機の1号車「YA-1」

1977

企業目的

感動創造
企業

1993

女性が安心して乗ることができる“ソフトバイク”「Passol」

世界初の電動アシスト自転車「PAS」

電動コミューター「Passol」

2022

スポーツ
電動アシスト自転車「WABASH RT」

生産技術

1995

車いす用電動ユニット「JW-I」

1960

カタマランのFRPボート1号艇「CAT-21」

2020

1968

スノーモビルの初導入モデル「SL350」

10

2002

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

1978

ゴルフカー「G1-A」

次世代電動操船システム「HARMO」

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202211

ヤマハ発動機の現在地

グローバルに多様な製品を展開する当社の事業
ヤマハ発動機は、創業以来培われてきたパワートレイン技術、車体・艇体技術、電子制御技術、生産技術をコアとして発展させながら、当社独自の開発思想「人機官能」のもと、技術と感性で感動を生み出す多彩な製品を世界中へお届けしています。

連結業績（2021年12月期）
売上高

1 8,125
兆

億円

営業利益

1,823

ランドモビリティ事業

億円

マリン事業

売上高（構成比）

売上高（構成比）

1 1,797
兆億円（65.1%）

営業利益（構成比）

事業別売上高／営業利益
構成比

ロボティクス事業

3,911

億円（21.6%）

営業利益（構成比）

売上高（構成比）

1,203

億円（6.6％）

営業利益（構成比）

その他事業

売上高（構成比）

売上高（構成比）

486

727

億円
（2.7%）

億円（4.0%）

営業利益（構成比）

営業利益（構成比）

687

768

主要製品

主要製品

主要製品

主要製品・サービス

主要製品

二輪車、LMW、中間部品、海外生産用部品、四輪

船外機（マリンエンジン）、ウォータービークル、

表面実装関連機器、半導体製造装置、産業用

当社製品にかかわる販売金融およびリース

ゴルフカー、発電機、汎用エンジン、除雪機

バギー
（ATV）
、レクリエーショナル・オフハイウェ

船艇（ボート）、プール、漁船・和船

ロボット、産業用無人ヘリコプター・ドローン億円（37.7%）

億円（42.1%）

176

金融サービス事業億円（9.7%）

191

42

億円（10.5%）

百万円（0%）

イ・ビークル（ROV）、スノーモビル、電動アシスト自
転車、電動車いす、自動車用エンジン、自動車用
コンポーネント

チームで価値を創出するグローバル体制
日本
その他

従業員数（連結）8.7%

51,243

12.0%

名

地域別
売上構成
1兆8,125億円

アジア

41.0%

欧州

14.6%

海外生産比率

90

%以上

北米

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

北米

拠点数（主機能・延べ数）
開発

19

拠点

製造

24

欧州

10社

日本

46

拠点

22社

23社

アジア

50社

拠点

販売

23.7%

12

連結子会社数 132社

オセアニア

9社

中南米

18社

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202213

ヤマハ発動機の現在地

社会・環境価値の最大化に向けて実現するアウトカム

当社のDNAとして受け継がれてきたチャレンジスピリットと培われた技術を活かし、社会やお客さまのニーズを的確に捉えた個性的か

環境価値

つ高品質な製品・サービスをご提供することが当社のビジネスモデルであり、ヤマハ発動機ならではの「技術と感性が織りなす感動」を体験していただくことが「感動創造企業」を掲げる当社の存在意義です。

事業活動を通じた
温室効果ガスの削減

人々の可能性を拡げ、感動を生み出す製品・サービスを通して、当社の持続的な成長とより良い社会と生活の実現を目指しています。

• 地球環境にやさしい競争力を生み出す基盤

重要な社会課題

事業展開• 消費者視点の開発発想• グローバルに展開する販売ネットワーク• グローバルに展開するR&D体制• 販売店さま×地域営業拠点×ヤマハの強いチーム力• 新しい技術を発想する独創力• お客さまのライフタイムに結びつくマーケティング手法

成長戦略の方向性

ランドモビリティ事業

二輪車

電動アシスト
自転車

企業目的

感動創造
企業

P.50

ATV・ROV（四輪バギー）
P.30

3 つの注力領域

Advancing

Robotics

船艇（ボート）ブランド

結

消費電力の削減

信頼性と豊かなマリンライフ
海の価値をさらに高める事業へ

研究開発

発

P.58

• 生産などにおけるP.28

ヒトの時間・移動・自己実現の価値を新たに創造する

マリン事業
販売

悦

P.46

マリンエンジンプール

ロボティクス事業

P.32

自動化・省人化を促進しヒトにさらなる価値時間を基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる

Rethinking
Solution

ヤマハらしいソリューションを発案する

交通・産業課題魅

産業用機械・
ロボット

信

デザイン

調達・生産
P.54、56

P.46
P.34

金融サービス事業• 豊富な工場経営ノウハウ、管理技術力• 個性を表現するデザイン力• 卓越した生産技術力と強い現場力

その他事業
お客さまに寄り添い支える独自技術を

知財活用

P.52
ゴルフカー

人財戦略

P.42

• ブランドを体現するグローバルタレント• 多様な専門能力、マネジメント能力

P.33

Transforming

社会価値
安全・安心な移動とくらし• すべての人にとって安全・快適な
移動サービスの提供• 高品質な製品とサービスによる安全性・信頼性の維持と向上• 安全な水や資源の確保

Mobility

モビリティを変革する

金融サービス

地域間での製品供給体制• 経営やブランディングに寄与するデザイン

産業用
無人ヘリコプター・
ドローン

お客さまや販売店さまとの結びつきを強めるユニークなサービスを• グローバルに展開する生産体制、人材活躍推進課題• 温室効果ガス排出量の低減• 創造的な先進技術力、コア技術• 独自の製品開発手法

環境・資源課題

パーソナルな移動手段の提供

発電機

経済価値
ステークホルダーに対する経済的付加価値の再配分• 収益体質の強化と安定的な財務基盤• 従業員に対する報酬• 投資家に対する安定配当• 専門分野、国籍・文化、ジェンダーの多様性

14

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202215

ヤマハ発動機の現在地

財務・非財務ハイライト
売上高

営業利益／営業利益率

（億円）

（億円）

20,0002,000

18,12515,000
16,542

10,000
5,000

1,583

0
2017
日本

2018

2019

2020

1,823
10.1

設備投資額

（億円）

（億円）

1,200

12

12

800

12
670

953

1,500

9

900

9

600

9

1,000

6

600

6

400

6

500

3

300

3

200

3

0

0

0

0

0

2021

2017

海外

研究開発費

（%）

営業利益

2018

2019

2020

2017

2021

2018

2019

2020

0
2017

2021

2018

2019

2020

2021

営業利益率

半導体をはじめとした部品供給不足を受けた生産減少や人員不足などの売上高の増加に加え、リモートワークなどのデジタル活用による固定費率

選択と集中を行いながら、将来の成長に向けた新規事業と基幹事業強化

既存事業の持続的な成長と効率化のための設備投資額は、前期比132億

影響を受けたものの、販売台数や販売単価の増加により、前期比3,412億の抑制、為替影響などで、物流費や原材料費高騰の影響を吸収し、営業利の開発を行い、、研究開発費は953億円となりました。

円増加の670億円となりました。

円増加の1兆8,125億円となりました。

益は前期比1,007億円増加の1,823億円で、大幅な増益となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益／当期純利益率

（億円）

1,556

1,600
1,200

8.6

総資産／総資産当期純利益率

（%）

（億円）

12

20,00018,32916,0009

CO2排出量（スコープ1. 2.*）（%）

12,000

3

400

8,000

6

4,000

3

0

0
2017

2018

2019

親会社株主に帰属する当期純利益

2020

0

2021
総資産

600

9

450

40

6

300

6

20

3

150

3

0

0

60

0
2017

当期純利益率

12

2018

2019

2020

50.1

9

6

800

（万m3）

80

15
12

9.0

取水量

（万t-CO2）

0
2017

2021

2018

2019

2020

2021

12

0
2017

2018

2019

2020

2021

総資産当期純利益率

前期比1,025億円増加の1,556億円となり、当期純利益率も前期比5.0ポ

総資産は、部品不足に起因する生産遅延や物流の遅れによるたな卸資産のグループ共通の目標として、ライフサイクルCO2削減の中長期目標を設定し、グローバルな水使用量の把握の継続に努め、工場での冷却水循環化や回イント増加の8.6%となりました。

増加や、小売ファイナンスの増加に伴う長期販売金融債権の増加などによ製造活動における温室効果ガスの削減を進めています。

収水（雨水など）の利用を推進し、取水量の削減に取り組んでいます。

り、前期末比1,920億円増加の1兆8,329億円となりました。

* スコープ1. 2.：企業活動における自社の排出自己資本当期純利益率（ROE）

1株当たり当期純利益

（%）

20

統一認証参加社数（円）

15,328
12

480

15

9

10
5

2017

2018

2019

2020

2021

2014

（社）

12

60

360

9

45

6

240

6

30

3

120

3

15

0

0

0

0

445.67

19.8

0

9

403

2017

2018

2019

2020

2021

2016

2017

2018

2019

46

ブランドランキング*

28

位

2017
国内

2015

2018

2019

2020

2021

* 株式会社インターブランドジャパンによる日本発のブランドを対象としたブランド価値ランキング「Best Japan Brands 2022」

海外

業績回復と効率性・安定性の改善により、ROEは前期末比12.3ポイント増

親会社株主に帰属する当期純利益の増加により、前期を大きく上回り、

国内・海外のグループ会社を対象としたグローバル環境ISO14001統一認

ヤマハブランドは、ヤマハ発動機株式会社とヤマハ株式会社両社のブランド

加となり大幅に回復しました。

1株当たり当期純利益は445.67円となりました。

証化の取り組みを2012年から進めています。日本・アジア・欧米・南米各価値を合算して算出されており、ブランド価値18.01億米ドル（2021年

地域の製造会社を中心に46社（国内12社、海外34社）
が統一認証に参加

14.80億米ドル、2020年13.69億米ドル）でした。

しています。

16

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

17

中長期戦略

ヤマハ発動機の戦略方針体系

重要な社会課題（マテリアリティ）

事業環境の大きな変化やリスクと機会を踏まえ、当社が取り組むべき重要な社会課題（マテリアリティ）を特定し、その社会課題を解決す

企業価値の持続的な成長とともに社会・地球環境の持続的な発展を目指し、社会・ステークホルダーにとって重要かつ、当社にとって経るために当社が進む方向性として2030年をターゲットとした「長期ビジョン」を策定しました。2022年はマテリアリティの見直しを行い、営インパクトの大きい課題、当社の事業活動を通して解決することができる重要な課題をマテリアリティに特定しています。

長期ビジョンの実現に向けた新中期経営計画が始動しています。重要な社会課題、長期ビジョン、各施策の詳細については、該当ページをご覧ください。

特定プロセス

企業目的

感動創造企業 世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する

社会課題の整理STEP 1

SDGsやThe Global Risks Reportから抽出した幅広い社会課題のうち、当社の経営資源の利用・調達に重大な影響を与える課題やその解決が当社の企業価値向上に大きく貢献する課題を整理しました。また、当社が特に注視する外部環境• 循環型経済・脱炭素社会へのシフト• 新興国の人口増加と先進国の高齢化• 先進国から新興国へ、世界経済力のシフト

特定したマテリアリティ

ESG格付機関における評価内容を参考に、ステークホルダーの視点から当社にとっての社会課題の重要• 急速な都市化の進行および格差拡大• 技術革新の進行（IoT・AI）• 交通事故・交通渋滞の増加（特に新興国）• ラストワンマイルへの対応• 人々の価値観、消費行動の多様化• 所有からシェア／モノからコトへの移行性を評価しました。

STEP 2

社会課題の分類

環境・資源

交通・産業

事業部、機能部門、コーポレート部門との協議により、各部門における方針および活動とSTEP 1で整理した社会課題との関連性を明確化した上で、全社で取り組むべき課題として集約・分類しました。

重要な社会課題（マテリアリティ）

環境・資源

交通・産業

人材活躍推進STEP 3

人材活躍推進重要な社会課題の特定

STEP 2で分類・集約された社会課題について、経営会議および取締役会において当社の全役員が議論し、当社の強み、企業理念、当社らしさを活かして、全社で取り組むべき「重要な社会課題」を特定しました。

STEP 4

中期経営計画への組み込み特定された重要な社会課題の解決のための取り組みを中期経営計画に組み込みました。これらの活動の環境計画2050

ポートフォリオ戦略

中長期施策

人財戦略

確実な遂行をモニタリングしています。

DX戦略（コーポレート戦略）

選定した社会課題
コア事業の稼ぐ力の強化

新規・成長事業に投資

デジタルと共創の加速

重要課題エリア• 重要な経済圏における財務危機• 管理不能なインフレーション• 国家統治の失敗• 地域もしくはグローバル統治の失敗• 地域問題による国家間紛争• 深刻な社会不安• 技術進歩の弊害

ステークホルダーにとっての重要度

2030年に向けた長期ビジョン（成長戦略の方向性）

高

中期経営計画における施策3つの注力領域

Advancing Robotics

Rethinking Solution

Transforming Mobility

基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる

ヤマハらしいソリューションを発案する

モビリティを変革する• 不平等の撤廃• マルチステークホルダーへの対応• イノベーションの促進（グローバルパートナーシップの活性化）• 公平な課税の実現• 持続可能な産業化の促進• 新興国・開発途上国への支援強化• クリーン技術や資源利用効率に配慮した

産業プロセスの導入• サステナビリティ意識の強化• 公正な労働環境に基づく経済成長の促進• 廃棄物の削減• 汚職、贈賄の撲滅• 女性差別の解消／人権保護• 女性能力活用• 災害対策の強化• 強制労働、人身売買、児童労働の撲滅• 社会的弱者の雇用拡大• 陸上生態系の保護と回復の促進• 安定した住環境の提供• 森林減少の阻止• 海洋生態系の保護と回復

低
低

18

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

ヤマハ発動機にとっての重要度• エネルギー効率の改善（再生可能エネルギーの利用促進を含む）• 安価で信頼できるエネルギーの利用促進• 安全・安心な労働環境の促進• ダイバーシティとインクルージョンの推進• 水資源の有効利用と汚染防止• 衛生的な水資源の確保• 有害化学物質における汚染、被害防止• 気候変動対策の強化• 持続可能な天然資源の利用• イノベーションの促進（持続可能な産業化の促進）• イノベーションの促進（開発途上国での持続可能な消費・生産形態の促進）• 教育制度の拡充（職業訓練を含む）• 開発途上国の教育環境の充実• 社会インフラ開発の促進• 交通事故の防止• 小規模農業・漁業の保護• 持続可能な漁業の推進• 後発国における漁場・市場へのアクセス向上高Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

19

中長期戦略

重要な社会課題（マテリアリティ）

2022年にマテリアリティの見直しを実施
2021年から2022年にかけて、外部環境の変化や、当社事業および社

ら振り分けを行い、改めて「環境・資源」「交通・産業」「人材活躍推進」

また、ESG経営の指標となるマテリアリティKPIの実績は、担当役員の会への影響を再検討し、これまでの4つ掲げていた重点課題の見直しをの3つの課題に再構成しました。加えて、取り組みテーマについても社内

個人業績報酬の非財務評価の一部に、総合的な進捗は代表取締役社

行いました。従来の「交通・教育・産業」は「交通・産業」
とし、
「イノベー

外の環境変化に伴って見直しを行い、重点化して絞り込みました。

長を含む全役員の全社業績報酬の一部になっています。

前中計期間のマテリアリティの実績値等、
マテリアリティについての詳細はWebサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/materiality-kpi/

ション」は「環境・資源」と「交通・産業」に含まれる要素が大きいことか

重要な
社会課題

環境
・
資源

リスクと機会＜リスク＞• 地球温暖化進行による規制強化／売上減• コスト上昇による利益減• 企業イメージ悪化• 水質汚染による開発途上国の経済自立遅れ• 海洋汚染による漁業・海洋レジャーへの影響＜機会＞• 既存モビリティのEV化拡大• 小型モビリティの需要増加

テーマ

カーボンニュートラルの実現を目指して

A R

T

当社の課題

二輪車・船外機等
CO2を排出する基幹製品の環境負荷を軽減する

SDGsの目標

2030年に目指す姿

中期目標（2022〜2024年）

生産活動から排出されるCO（売上高原単位）
2• 生産活動からのCO2排出量を2010年比で52％削減するを2010年比で80％削減する• 省エネルギー設備・再生可能エネルギー設備を10カ国以上に展開する（2035年までにネットゼロになっている）• ヤマハ発動機の国内事業所にCO2が排出されない方法で発電された電力を導入する

電動化をはじめとする環境負荷の低いヤマハら
しい製品開発・販売が推進されている• カーボンニュートラル燃料*を利用した、CO2を排出しない内燃機関の実証実験を行う• 新たに8機種以上の電動二輪車をグローバルに市場導入する• 2024年までに新たなマリン電動コンセプトモデルの試作評価を完了させる• 新たに6機種以上の電動アシスト自転車をグローバルに市場導入する* 水素、合成液体燃料、バイオ燃料など

海洋資源の保全を
目指して

A R

T

マリントップブランド企業として
海洋生態系の破壊や漁業資源枯渇のリスクを低減する

ボート製品のリサイクル性が高まっている• FRP廃材リサイクル技術研究を進めて2024年までに実現技術を獲得する• FRPの素材を自然由来素材に切り替え、2024年量産モデルから順次導入する

漁業の持続可能性に寄与する
ソリューションを確立している• 漁獲管理ソリューションについて、実証実験を経て、2024年にパイロット導入する技量

二輪車による交通死亡事故ゼロに向けた活動を推進する＜リスク＞• 交通事故の拡大• 先進国の高齢者による事故の増大• 過疎地域での移動手段の減少• 市場・ビジネス環境における競争力低下

交通
・
産業

＜機会＞
• 開発途上国における人口や所得の増加による二輪車需要の拡大• 小型自動運転モビリティのニーズ拡大• 農業・漁業・工業の担い手の高齢化や不足の補完• AI発達による自動化拡大• CASE・MaaSなどのモビリティへの新需要• ロボティクス技術を活用した農業分野へのソリューション提供• イノベーション創出による競争力の向上

すべての人に安全でやさしい移動を

A R

モビリティサービスに対するアセット提供を通じて、利便性向上と雇用創出を実現する

人材活躍
推進

20

＜機会＞
• ダイバーシティ・インクルージョンの促進による新たな能力の獲得• 各国の多様で優秀な人材の採用による活力向上

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

• YRA受講者数を前中計3年間（22万人）の1.6倍に増やす

技術• エアバッグ機能の技術研究・開発を進める（前方・後方・死角・車線逸脱）を開発し、2024年度内に市場導入する• 事故回避のための周辺リスク警報システム

低速自動走行システムの導入によって交通弱者が減少している• 2024年までに3カ所以上での実装に向け、限定された公道でのサービスカー自動運転技術を確立する

人をもっと幸せにする
新しいモビリティを提供できている• 2023年に新たな移動体験を提供するパーソナルモビリティを上市する

二輪車を購入できない人でも生活水準の向上と、安定した収入の獲得が可能なサービスを提供できている• インド・ナイジェリアにモビリティをサービスとして提供する事業を開始する• 安全な移動・物流サービスを提供するスタートアップを支援し、基礎的サービスのアクセス向上に貢献する製造• 2022年に工場間自動搬送を事業化し、2024年までに海外でのビジネス展開を図る• 2023年までに人による繰り返し作業や高負担作業を支援、自動化する協働ロボットをグローバルに販売する

ロボティクス技術で仕事を楽に快適に
精密に

A R

＜リスク＞
• 多様な人材の活躍機会の喪失による人材流失• 人材の獲得競争の激化

T

モビリティ技術を活用し、高齢者、子ども、過疎地など、交通弱者が利用できる
交通インフラを提供する

全交通死亡事故に占める二輪車運転者の割合を低減する

製造・農業・医療の分野で新技術が事業化され、効率化が促進されている

T

多様な人材で企業力強化を

A R

省人化により新たな時間を創出し、人が人らしく働ける環境を実現する

T

農業• 農林水産省事業として機体とスマート農業が連携したシステムを販売する• 米国・豪州などで果樹農耕作業・育成状況監視の省人化技術・ビジネスを確立する
医療• これまで以上に精度の高い細胞ハンドリング装置の新機種を販売する• 人それぞれに合った治療法を見出すための抗体検出サービスを提供する

グローバル視点で人材を適時適切に配置し、エンゲージメントとパフォーマンスを最大化する

性別、出身国、原籍などの個人の属性によらない適材適所を実現し、多様な価値観を尊重しながら事業を推進している• 海外子会社経営幹部のローカルタレント比率を55％以上にする（国際間異動）を2024年末時点で10件程度実施している• グローバルモビリティ• グループ全体での女性管理職比率を2024年までに13％以上にする• 本社社員エンゲージメントスコアを70％以上にする

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

21

中長期戦略

中期経営計画（2022〜2024年）
前中期経営計画（2019〜2021年）
の振り返り

成長戦略

サステナビリティへの取り組み

2018年に掲げた長期ビジョンの実現に向け、2019〜2021年の最初の3カ年では、売上高2兆円、ROS9%を目指した成長戦略と、構造改革を含めた新中期経営計画期間における成長を主に担うのは、既存事業です。CASE

地球温暖化対策として温室効果ガス排出量削減の取り組みは、モビリティ

やカーボンニュートラルといった社会要請や事業環境から、今後の成長期を製造・販売する当社が避けて通れない課題です。その対策として、電動車、基盤強化を2本柱として組みました。新型コロナウイルス感染症によるパンデミックで経営環境が激変し、数値目標2兆円は取り下げましたが、過去最待値は事業によって異なります。需要動向、当社の競争優位性、戦略などか水素を使った燃料電池車（FC）、カーボンニュートラル
（CN）
燃料内燃機関高の売上高・営業利益を達成しました。

ら、各事業の位置づけを明確化・層別し、それぞれにメリハリをつけて戦略

車などの開発に取り組んでいます。今後の技術イノベーションにより実用化

的に経営資源の配分を行っていきます。

が早まったり、新たな手段が出てくることも想定しながら、今見えている電動基盤強化

して進め、2050年のカーボンニュートラル目標に向けて確実に一歩を踏みDXと生産体制構造改革をさらに推進します。デジタル技術を用いた生産性・

出します。

成長戦略

基盤強化

既存事業領域の成長では、事業ごと・地域ごとに違いはあるものの、DXとグローバルな生産体制の構造改革に取り組みました。DXでは、営業・

ウィズコロナの環境になった2020年夏以降の需要回復が追い風になりま

開発・製造の各部門、そしてグローバルなERP（統合基幹業務システム）のした。パンデミックによるロックダウンや調達・生産・物流面では困難な刷新を進めました。ERPの刷新については、現行業務およびシステムを新た事業環境となりましたが、柔軟な生産や、さまざまなコストの高騰に対すな仕組みへ移行する難易度が想定以上に高く、明確になった課題に対応しるコストダウンや経費削減等、損益分岐点経営の考え方に基づいた各拠ています。また、営業部門ではパンデミックによるロックダウンに対し、スピー点・部門の変化に対する自律的な営みが結実し、企業のレジリエンスが高ディにeコマースサイトを立ち上げ、「つながるバイク」の導入とデータ分析もまりました。

始まっています。開発部門においても、NX（製品開発システム）の浸透や新規事業の開発では、モビリティサービス、低速自動走行、医療・健康、

MBSE（Model Based Systems Engineering）などのデジタル技術を活用

農業自動化の４領域に絞り、それぞれ種まきから事業化を推進してきまし

することで、生産性の向上が図られています。製造部門ではスマートファクト

た。移動制限で思うように活動ができない中でも進捗し、モビリティサー

リーを掲げ、AIを使ったデータ分析手法や自動化・省人化が進んでいます。

ビスと低速自動走行では、種まき段階から売上を立てる段階にきていグローバルな生産体制の構造改革では、欧州・台湾・インドで製造工場

車、FC・CN燃料内燃機関車の実用化開発と、新たな可能性の探索を並行効率性向上に成果を出せるようになってきましたが、DX本来の意味である「デジタル技術を用いて業務やビジネスモデルの変革」をする域には到達して財務・非財務指標

いません。前中期経営計画で構築できたベースを拡げると同時に、仕事の進

成長性・収益性・効率性・株主還元の観点からコミットする財務指標と、め方、顧客との関係性の変化による売り方などに変革を起こしていきます。

新しいモビリティ社会での価値創出を目指した非財務指標を定めました。

生産体制の構造改革について、国内工場の最適化を推進するとともに達成に向けた取り組みを通じて、環境・社会価値と経済価値を同時に向上

アセアン生産体制の最適化、米国工場の変革にも取り組んでいきます。

させ、ヤマハブランドを輝かせることで企業価値を高めていきます。

同時に、現在直面するBCP課題への対策を織り込み、生産・調達領域におけるBCPのレベルをさらに向上させていきます。

の統廃合が進み、日本の生産体制最適化に着手しました。日々の生産要求、ます。

生産変動に追われる状況ですが、先を見据えた改革も着実に進みました。

財務指標

持続的な社会への貢献

新中期経営計画の概要
企業目的「感動創造企業」のもと、長期ビジョン「ART for Human動、サステナビリティ意識の高まり、変革の必要性などの課題認識を

Possibilities」の実現に向けて、当社の変革を進める第2フェーズとし踏まえ、新中期経営計画ではこれまで進めてきた成長戦略と基盤強て2022年からの新中期経営計画を推進していきます。事業環境の変化に加え、サステナビリティ対応を強化していきます。

売上高

成長性

2024年

CAGR*1

2.2兆円以上

7％以上

基本方針

収益性

（3年平均）

（億円）

（%）

20

長期ビジョンの実現に向けて

25,00020,00016

15,00012

10,000

8

5,000

4

前中計

新中計

0

0
–4

効率性

（3年平均）

株主還元（3年間）• 多様なパワートレイン• モビリティ新領域の

の開発促進

探索開発

• 100億円規模の環境ファンドによる探索活動

社内の省エネ・
カーボンニュートラル

• 省エネ・カーボン
ニュートラル設備の導入（10カ国以上）• 国内事業所でのCO2
フリー電力の採用• サステナブルな社会に前中計貢献する新規事業の

新中計

7.5％

ROE

15％水準

加速

9％以上

資本コスト
（7％台を想定）以上のリターンの継続的創出

売上高／営業利益率

共創の加速• BEV10モデル以上• 代替燃料への対応

営業利益率「コア事業の稼ぐ力」を強め、サステナブルな社会に貢献する「新規・成長事業に投資」し、「デジタルと共創の加速」で成長性を高める

商品のカーボン
ニュートラル化

ROIC

9％水準

人とつながる、
伸びやかな企業の実現

ROA*2

10％水準

安全・安心な
移動

デジタルの
加速

社員の
活力向上

総還元性向

• 安全運転支援設備の• 社内エンゲージメント

中計期間累計• 技量向上のサポート
活動拡大（YRA*3
受講者1.6倍／3年• 世界中のお客さまとつながる（ヤマハID登録者470万人）• DX推進人財の創出（2024年：1,200人）

40％水準

拡充

の向上をグローバル
で加速• グローバル指標の導入（本社10ポイント
改善）

累計）

–8
2007
売上高

22

2008

2009

2010

2011

2012

営業利益率

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（計画）

2024

（目標）

*1 2021年から2024年までの年平均売上高成長率*2 ROAは営業利益で算出*3 YRA：ヤマハライディングアカデミー

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

23

中長期戦略

中期経営計画（2022〜2024年）

事業ポートフォリオの方向性

戦略事業領域

2022年より売上高成長率とROICを用いて事業の位置づけを明確化・

RV事業・マリン事業・ゴルフカー事業とし、現在のキャッシュの創出源

層別し、経営資源を適正に配分するポートフォリオマネジメントを実行として収益性の向上を目指し、重要KPIを営業利益率として3年平均でします。

11％を目標とします。またこれらを支える金融サービス事業もコア事業

新規事業と成長事業を「戦略事業領域」
として、将来の主力事業にに位置づけています。構造改革事業については、新中期経営計画期間育てるために戦略的に経営資源を配分します。コア事業はMC事業・

内で規模・収益性の視点から方向性を見極めていく考えです。

戦略事業領域
新規事業

モビリティサービス／低速自動走行／医療・健康／農業自動化

モビリティ新領域事業化により売上高創出▼

2024年 300億円

成長事業

低

SPV事業
規模拡大（売上高成長率）
CAGR 2018〜2021年 14%▼規模・収益性の視点で事業の方向性を見極める

成長率は年率7%になると想定しています。デジタル社会の基盤を支に向けて生産能力の増強投資を行い、2024年には生産面積を1.8倍えるこの伸長する市場で、当社はさらに事業規模と領域を拡大し、収にする計画です。また、当社の強みである顧客現場に寄り添う技術・

益力を強化します。

営業・サービスのさらなる強化を図ります。

年間ではYRHを含めたシナジー効果によって売上高成長率は年率16％、営業利益におけるYRHの寄与率25%を含め、さらなる収益力の向上を目標とします。

現在のキャッシュの創出源であり収益性の維持・向上を目指すコア事業を支える金融サービス事業

このポートフォリオマネジメントに基づき戦略事業領域のリソース投入を拡大し、前中期経営計画期間と比較して開発経費と成長戦略経費を1.6倍、設備投資額を1.8倍にする方針です。

736

1,150

1,789億円

1,811

24

1.2倍

2,250

コア事業

973

戦略事業領域

1.8倍

244

600

2019〜2021

2022〜2024

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

その他

572
185
2019〜2021

1,400

コア事業

1.4倍

3.2倍

25％

アカウントの獲得に取り組みます。

2021

2024

600

2022〜2024

その他

YRH

2021

2024

市場規模の拡大を捉え、e-Kitのカスタマイズと新モデル投入の相乗効果で成長を図る

ティに対する需要が急増しています。さらに、環境に対する意識の高

市場ポテンシャル

日米欧総需要当社予測

まりも背景とし、e-Bikeの日本・米国・欧州での市場成長率は年率18%、2030年に向けてもこの市場成長は持続すると考えています。

CAGR
18％

2030年に向け市場成長持続（トレッ
定し、当社はe-BikeカテゴリーのTOP3であるE-CITY、E-TREKキング）、E-MTB（マウンテンバイク）に注力します。

し、販売台数成長率は年率22%を見込んでいます。市場成長以上の規模拡大については、e-Kitのカスタマイズやe-Kit顧客であるe-Bikeメー
ドライブユニットの生産を開始し、欧州の自社サービスネットワークを活用したディーラーダイレクトサービスにより、新規海外e-Kit顧客の獲得

基盤改革

10％

SPV事業

カーとの共同開発を推進します。また、市場規模が最も大きい欧州での

950

687

YRH

利益寄与率

YRH

の相乗効果により、市場成長以上の規模拡大と売上高の倍増を目指

2,800億円
戦略事業領域

営業利益

CAGR 16％

商材をまたいで顧客ベースで活動する特任営業チームにより、大手

この市場の拡大に対し、当社ではe-Kitのカスタマイズと新モデル投入
設備投資計画（3年合計）
450

1.6倍

事業売上高

し、産業用ロボットでは協働ロボット市場に参入します。販売面では、日本・米国・欧州では、2024年に1,000万台を超える市場規模を想戦略事業領域にリソースを拡大

3,234億円

ロボティクス事業売上高／営業利益構成ます。また、表面実装関連機器では高速機領域に新機種を重点投入「より近場へ」「密を避けて」に大きくシフトし、小型パーソナルモビリ

4,000億円

実現し、事業の拡大と収益力強化を目指します。

世界的な新型コロナウイルス感染症の流行により、人々の移動様式が※ 事業ポートフォリオマネジメントで位置づける既存事業の報告セグメント区分は次の通り。
ランドモビリティ事業：MC事業、RV事業、SPV事業
その他事業：ゴルフカー事業、発電機・汎用エンジン事業*1 表面実装関連機器、半導体製造装置、産業用ロボット、産業用無人ヘリコプター・ドローン
を含む*2 ROSはコーポレート費用を含んでいない数値で算出

開発経費・成長戦略経費計画（3年合計）

この2つの取り組みで、商談数増加、案件単価上昇、受注率向上を

ワンストップスマートソリューションの魅力を高めるとともに、地域・P.29、31、33

2022〜2024年 11%*2
低キャッシュの創出
規模×収益性（ROIC）（売上高）

高

安定したキャッシュの創出
ROS 2019〜2021年 9.6%▼

発電機・汎用エンジン事業2つ目が、製造・販売・技術・サービスの体制強化です。事業拡大最大化です。商品面では、プラットフォーム化を進め、商品力を強化しMC事業 RV事業 マリン事業 ゴルフカー事業
中計期間内で方向性を見極める

表面実装関連機器、産業用小型ロボット、半導体後工程装置の市場注力する取り組みの1つ目が、トータルサプライヤーとしてのシナジー

2021〜2024年 19%

コア事業

デジタル社会の基盤を支え、成長事業でさらなる事業拡大、収益力強化

ディングス株式会社（YRH）
はPMIが完了しました。2022年からの3
次世代のキャッシュの創出源であり
投資を増やし、規模拡大を目指す

ROIC

構造改革事業

ロボティクス事業

前中期経営計画期間にM&Aを実施したヤマハロボティクスホール

P.25

ロボティクス事業*1

新規事業領域

売上高成長率

将来のコア事業を生み出すための体制強化と売上高の創出高P.26-27

成長事業に取り組みます。加えて、小型軽量で低騒音の高付加価値新ユニットと、中・上位クラスの完成車ラインナップの拡大により、売上高の倍増を目

2020 2021 2022 2023 2024

2030

重点テーマ

市場成長以上の規模拡大（CAGR 22％）• 新規海外e-Kit*顧客獲得

売上高の倍増• 小型軽量で低騒音の高付加価値e-Kit• 中・上位クラスの完成車のラインナップを拡充：ドライブユニットおよび周辺コンポーネント* e-Kit（e-Bike Systems）

指していきます。
Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

25

中長期戦略

中期経営計画（2022〜2024年）

新規事業

低速自動走行 移動を通じた付加価値の創出と豊かな生活の実現を目指す

新規事業に関する背景と方針
当社は1955年に製造販売を開始したモーターサイクルから始まり、そ長期ビジョンで定めた「Advancing Robotics「」Rethinking Solution」のエンジン技術を用いて水上、雪上、空中へと製品を多角化し、事業を「Transforming Mobility」のテーマに資する取り組みです。

拡大してきました。当社の製品多角化と事業拡大の背景には、いつも

また、新中期経営計画においては新規事業を戦略事業領域と位置づ「新たな楽しみを生み出したい」「お客さまの課題を解決したい」
といった

け、社会課題の解決とともに、将来のコア事業を生み出すための体制強

従業員の想いがあり、世界中の現場に足を運び、現地の仲間や多くのお化と売上の創出を目指します。具体的には、「モビリティサービス」「低速

客さまとの交流を通じて、より良い製品の開発を行ってきました。現在

自動走行」は、2024年に売上高300億円、「医療・健康」「農業自動化」

多くのシェアを獲得している「船外機」もその一つで、一時は「損害機」とは、2030年までの売上貢献を目標に、事業化に向けて取り組んでいきまで揶揄されクレームが絶えなかった事業でしたが、国内・海外の現場

ます。

共創

社会課題

コア技術

注力領域

移動のニーズ

ゴルフカーで培った車体開発技術

工場屋内外での搬送の自動化
高齢者・子ども・過疎地などの交通弱者の移動合弁会社とモノ輸送の事業化と、国・自治体とヒト輸送の事業性を検証
特定条件下での自動運転技術の確立により、物流の省人化と公共交通機関にアクセスできない地域の移動課題の解決を目指します。モノ輸送では、、
これまで株式会社ティアフォーと設立した合弁会社「株式会社eve autonomy」を通じて当社の複数工場での試
験運用を進めてきましたが、当社工場以外での初めての事例として、株式会社プライムポリマー姉崎工場にて試験導入されました。

2022年秋頃から正式なサービスの提供開始を予定しています。ヒト輸送では、電動カートなど小型の低速モビリティをラストワンマを目で見て、音も聞いて、五感で課題を感じ、現地の仲間とともに改善

当社には、世界中のさまざまな現場で、多くのパートナーとの対話を

イルの移動ソリューションとして提供することで、「スローモビリティのあるまちづくりへの貢献」「ヤマハ発動機らしい移動価値の創出」

活動を繰り返し行ってきたことが、今の地位につながっています。現在

通じて解決すべき課題を探索・察知する習慣が根づいており、こうしたを進め、交通・健康・産業振興といった重要な社会課題の解決や、楽しい移動価値の創出を目指しています。2021年は国内16カ所

新規事業開発で取り組んでいる、Yamaha Motor Ventures, Inc.を通経験を持つ人財こそが新たな価値創造の源泉です。新規事業の4領域

じた外部パートナーの探索と投資もこの思想が根底にあります。志をとも外部パートナーとの対話と共創により実現を目指すものであり、このもにしたパートナーとの協業を通じて、互いの強みを活かしながら、「世取り組みを通じて、将来のビジネス創造を持続的、継続的に生み出すこ界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する」
ことを目指し、新たなとができる人財をグローバルに育成していきます。そのためにも、新規価値創造に取り組んでいます。

事業を戦略事業領域と位置づけて積極的な経営資源配分を行うこと当社が取り組む新規事業は、マテリアリティとして掲げる「環境・資自治体での実証実験への車両提供を行いました。

医療・健康 確かな技術で研究者の負担を軽減し、医療分野の発展に寄与する

産学連携

社会課題

コア技術

注力領域

予防医療・健康の実現

表面実装関連機器の超高速・高精度なピッキング＆イメージング技術

医療・研究機器
研究・創薬オートメーション

で、上記に掲げた目標達成を目指します。

源」「 交通・産業」「 人材活躍推進」の解決に貢献する分野であり、共創

ラボラトリーオートメーション分野で機器販売ビジネスとのシナジーを創出

売上規模の獲得段階に移行

パンデミックにより細胞研究や診断分野は影響を受け、細胞医療や遺伝子治療など、個別化医療が一層進んでいます。また、先進国

モビリティサービス／低速自動走行

事業開発を加速事業化に向けた取り組みを推進

2024年度売上高 300億円を目指すの高齢化に伴い、医薬品開発業務受託や医薬品受託製造市場が拡大しています。当社は感染症と老齢化の両面を見据えたサービ
ス展開で市場の開拓と拡販を目指しています。医療・研究機器領域では、ピッキング技術とイメージング技術を融合した「CELL「CELL HANDLERTM」の市場浸透と商材の充HANDLERTM」により、従来法では成し得なかった細胞ハンドリングを実現しています。

医療・健康／農業自動化

実に加え、研究・創薬オートメーション領域でのサービスを開始し、事業化に向けた取り組みを進めます。また、装置の販売だけでな
く、抗体を検出し診断や薬剤選択に活用できる抗体プロファイリングサービスについても、医療機関と協業しながら開始していきます。

モビリティサービス 事業を通じた就労機会の創出により、人々の生活の質向上に貢献する

共創

農業自動化 産業分野における生産性の向上、省人化、自動化を実現する

共創

生産者

社会課題

コア技術

注力領域

社会課題

コア技術

注力領域

雇用創出

金融サービス事業で培ったアセットマネジメントのノウハウ
コネクテッド技術

新興国

農業の担い手不足

車体開発技術ロボティクス技術

高付加価値作物業界
労働者雇用費が高い先進国

インド・ナイジェリアに新会社を設立し、現地協業でアセットマネジメント事業を拡大

米国農業ベンチャーとの連携を強化し、バリューチェーンを俯瞰した事業開発を実施

二輪車で仕事をしている新興国のお客さまの中には、雇い主から二輪車を借りて労働力を提供している方も一定数存在します。購農業分野での省人化において、車体開発やロボティクス技術とAIを組み合わせたソリューションを提供し、栽培〜貯蔵〜流通

入せずに二輪車を使用できる環境をビジネスとして整え、スタートアップと協働で雇用の創出を行うエコシステムの構築を進めていチェーンを通して価値の最大化を目指します。当社はこれまで、CVC（Corporate Venture Capital）活動を行うグループ会社

ます。2021年にインド・ナイジェリアに新会社を設立し、現地協業でアセットマネジメント事業を開始しました。このスキームにより、

Yamaha Motor Ventures, Inc.の活動を通じ、スマート農業分野のスタートアップ企業への出資や共同開発を進めてきました。

お客さまはモビリティ獲得による生活水準の向上と安定した収入を同時に得ることができるとともに、当社としてはこれまで自己資

米国においては、次期中期経営計画期間での事業拡大に向け、出資先企業との連携を強化し、供給・サービス体制を構築し

金では二輪車を購入できなかった顧客層に対して、サービスビジネスとして売上を増やすことができます。

26

地域プラットフォーマー

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022ます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

27

中長期戦略

ランドモビリティ事業
今後の施策

MC×RV×SPVのシナジーで新たな感動を創出

強み

機会

リスク

• 世界に拡がる、ヤマハの技術と製品に信頼を寄せてくださる顧客層• 培われてきたコア技術に基づく高い性能と品質を併せ持った

2022年度については、先進国二輪車では欧州で強い需要が継続し、販売機会損失の最小化に努めます。SPV事業においても、二輪車同新興国でも需要の回復が進むと見込んでいます。当社の生産と販売

様に部品供給不足のリスクはあるものの、需要は引き続き拡大する見も増加する計画ですが、一方で原材料高騰や半導体をはじめとした通しであり、OEMおよび自社ブランド双方の拡販により、増収を見• 自動二輪車市場におけるグローバルブランドポジション• 新しいモビリティの創造によって市場を開拓し続けてきたDNA

部品の供給不足による影響リスクもあり、引き続き、安定的な供給体込んでいます。

• アセアンをはじめとした新興国における中間層市場の拡大• 環境規制対応モデルのグローバル展開• デジタルによるマーケティングの進化• アウトドア・ファミリーレジャーの活況

生産拠点を置く北米での物流課題リスクがありますが、2021年同様

リティにおける新たな感動をお届けしていきます。

多様かつグローバルで展開する製品群

制の構築とともに、価格転嫁や経費効率改善に取り組んでいきます。

中期視点では「MC×RV×SPVのシナジーを生み出す」こともテー

また、RV事業においては、注力するレクリエーショナル領域において、マの一つです。コア事業の二輪車で利益をしっかりと稼ぎ、成長事業

ブランド力の向上とシェア拡大を進めていく考えです。部品不足やのSPVで売上の倍増を目標とします。シナジーを創出することで、モビ• パンデミック・地政学的リスク等に伴う部品供給網の逼迫とその長期化• 急速かつ世界的にカーボンニュートラル規制が進展• 各国ごとの環境規制強化• 新技術、新競合による産業構造のシフト

コア事業（事業ポートフォリオにおける中期戦略）

二輪車（MC）事業：新興国プレミアム戦略による収益性向上
新中期経営計画では「需要が回復する市場に対しプレミアム戦略を実

2021年度の成果

現し、収益性を向上すること」をテーマとしています。

また、デジタルとリアルを融合し、デジタルを通してつながった「自分らしさ」「自己実現」
といった価値観を持ったお客さまに対し、一人ひとりへ

2021年度の売上高は1兆1,797億円、営業利益687億円となりましした。RV事業ではアウトドアレジャー需要の高まりに加え、レクリエー

アジアの総需要は、新型コロナウイルス感染症拡大前の2019年と比のアプローチ、「One to One マーケティング」を実現し、顧客との接点た。先進国二輪車事業では堅調な需要継続に加え、構造改革の進

ショナル領域のフラッグシップモデル「Wolverine RMAX」シリーズの較すると、まだ戻りきっていません。まずこれからの3年間は、需要回復

拡大、関係強化を図っていきます。そのためのコネクテッド車両の販売

捗により着実な損失幅の縮小が実現しています。また、新興国二輪車

効果により、黒字化を達成しました。SPV事業は、自転車の有用性がを見据えた取り組みを加速していきます。アセアン・インドでは、今後10は、2024年に250万台への拡大を目標としています。また、お客さまと事業は、2019年に比べ東南アジアやインドで需要は戻っていないも見直されている背景もあり最大市場の欧州を中心に市場が拡大する

年で急速に拡大していく上位中間層をターゲットに、
これまで以上にプのリアルの接点の場となるプレミアムブランドショップは、インドで約2倍のの、プレミアム戦略の推進により1台当たりの平均単価が向上しま

中で、着実に当社販売を拡大することができています。

レミアム戦略を加速、ヤマハの強みを強化します。各国で戦略セグメントの店舗数を計画しています。

売上高／営業利益／営業利益率

主なカテゴリー別
売上高構成比（2021年度） SPV

をしっかりと位置づけ、魅力的な商品の提供と顧客との強い絆を生み出
（億円）

（億円）

15,0005.8%

5.1%

10,000

900

600

5,000

RV

4.3%

9.6%

先進国二輪車すブランドマーケティングを強化・創造しながら台数伸長を目指す考え

上げ、アセアン・インド上位中間層に向けたプレミアム戦略の加速によです。

り、収益性の向上を目指します。

21.1%

市場ポテンシャル

POST-COVIDの需要回復
アジア総需要（万台）

300

2.0%

売上高

2020
営業利益（右軸）

2021

2022（計画）

プレミアム戦略（インド・アセアン・台湾）

4,000

0

65.0%

フィリピン：プレミアムAT強化

1,000

2019

先進国二輪車28

主な競合

二輪車の価値が見直され、総需要は伸長。2021年は前半のロック
ダウンの影響から後半に回復し、台数増加。一方で半導体不足やコンテナ不足の影響を受け、供給の確保が課題となった。

HONDA、SUZUKI、Kawasaki、Harley-Davidson、BMW、
Ducati、Triumph、KTM、Aprilia、Piaggio、KYMCO

新型コロナウイルス感染症の再拡大による影響を受けるも、プレミアム
モデルの販売増加によるモデルミックス改善が進む。

HONDA、SUZUKI、Kawasaki、Hero、Bajaj

ATV・ROV

北米市場が需要のメイン。新型コロナウイルス感染症再拡大の中でも、旺盛なレジャー需要が継続。

Polaris、BRP、HONDA、Kawasaki

電動アシスト自転車
電動アシストユニット

通園、通学、通勤における自転車の重要性が見直されていることもあり、日本向けの完成車や欧州向けアシストユニットの販売好調が続く。

Panasonic、BOSCH、SHIMANO

新興国二輪車

2020

2021

2024

アジアにおける上位中間層*1の拡大

市場とヤマハ発動機の概況

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

富裕層

80

上位中間層

60

中間層

40

約 1.8 倍アプリ活用による来店促進・販売後サポート
インド：Blue Square店の出店強化

0

2000

コネクテッド車両の販売拡大*2
2021年 50万台 → 2024年 250万台

プレミアムブランドショップの強化

低所得層

20

デジタルツール活用による顧客接点強化
One to Oneマーケティングの実現（インド・インドネシア・フィリピン）
100

2.0倍
1.3倍
1.5倍

デジタル×リアルの融合マーケティング0

主要製品の概況と主な競合

戦略セグメントの台数伸長（2021年比）
インドネシア：プレミアムAT盤石化

2,000

新興国二輪車

営業利益率

アジア主要国で戦略セグメントに注力
インド：プレミアムスポーツ拡大

＋37%

▲20%

3,000
0

お客さまとヤマハブランドのつながりをデジタルも活用しながら築き

2021

2030

店舗数 約2倍（2021年比）*1 世帯年間可処分所得1.5万〜3万米ドル *2 インド、アセアン、台湾地域※ 上位中間層データはEuromonitor Internationalを使用

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

29

中長期戦略

マリン事業
今後の施策

信頼性と豊かなマリンライフ―海の価値をさらに高める事業へ• 統合制御技術を柱とした絶対的な商品信頼性• 幅広い事業領域と商品ラインナップによる総合事業力• グローバル市場を網羅する販売・サービス力

強み

新中期経営計画の事業方針のもと、2022年度は製品の「競争力」とのニーズに応える魅力的な商品の開発を進めています。また、堅調な事業の「稼ぐ力」の両面を強化するとともに、お客さまへの提供価値

マリン市場の需要に対しフル稼働での生産と確実な市場への供給でを拡大していきます。

応えていくとともに、引き続き生産能力の増強を推進していきます。

成長領域においては、従来の開発機能に加えて米国R&D組織の強化や買収したSiren Marine, Inc.との連携により、ボートの統合制御• 先進国を中心とした大型船外機需要の拡大• 統合制御技術向上に伴う周辺機器ビジネスの拡大• ステイケーション需要によるマリンレジャーへの価値観の変化

機会4,320億円、営業利益900億円を見込んでいます。

技術開発を加速させることでCASE関連商品の早期上市を目指しま

事業環境の激しい変化は続いていきますが、当事業が掲げる長期す。マリン事業のコアビジネスである船外機やウォータービークル等

ビジョンは変わりません。長期ビジョンを座標軸に成長戦略を進め、の既存商材については、さらなるラインナップの充実を図り、お客さま「信頼性と豊かなマリンライフ」の実現を目指していきます。

• 気候変動、急激な技術革新などを背景とした市場の劇的な変化• サプライチェーンの混乱、原材料費および物流費の高騰• 為替・規制等の急激な変化

リスク

2022年度は、過去最高益を記録した前年度をさらに上回る売上高

コア事業（事業ポートフォリオにおける中期戦略）

マリン事業：「マリン版CASE」推進による提供価値拡大と高収益体質の維持・強化
2021年度の成果
前中期経営計画の最終年度となる2021 年度は、
「高収益体質の高い大型船外機需要に応えるため、生産能力増強に継続して取り強化と持続的成長基盤の確立」のもと事業を推進してきました。

組んでいます。加えて、将来のカーボンニュートラル関連新商品展開

成長戦略として掲げたシステムサプライヤー戦略においては、「HELM MASTER® EX」の導入を本格的に開始し、周辺機器の売上の端緒として、次世代電動操船システム「HARMO」の販売を欧州で開始しました。

を拡大しました。また、さらなる事業の拡大に向けて、米国スマートテ

これらの活動を着実に実行することで、コンテナ不足や部品供給遅

クノロジー企業であるSiren Marine, Inc.を買収しました。高収益体

延などサプライチェーンの混乱はあったものの、売上高3,911億円、質の源泉である船外機ビジネスにおいては、ステイケーションによる営業利益は768億円と年間目標を達成することができました。

売上高／営業利益／営業利益率

（億円）

（億円）

6,000
4,500

20.8%
15.4%

19.6%

1,000

500

1,500

250

0
売上高

2020
営業利益（右軸）

2021

2022（計画）

2つ目は「事業競争力の強化」であり、高収益体質の維持と強化を進益体質の維持・強化、成長に向けた資源配分を両立させることを、長期めます。大型船外機のニューモデル導入により、ラインナップをさらに拡ビジョンとして掲げています。その達成に向けて、この3年間は以下の充し、大型船外機の販売比率を30%まで拡大させていく考えです。生

3つの項目を進めていきます。

産面では、大型船外機やマリンジェットの生産能力の増強を継続してい1つ目は「成長戦略」として、お客さまのマリンライフをさらに安心・

主なカテゴリー別
売上高構成比（2021年）

最後に「事業基盤の強化」です。変化の大きい時代を柔軟に勝ち抜

特に、コネクテッドでは、2021年に買収した米国Siren Marine, Inc.とくために、米国のR&D機能を拡充して、商品開発体制をさらに強化しての協業により、お客さまのボートをスマートフォンから遠隔で監視・操作いきます。

するシステムを開発。お客さまに「つながる安心」を提供し、提供価値の

30

成長戦略

WV・ボート等

45.6%

船外機

54.4%

提供価値の拡大

マリン版CASE

お客さまのマリンライフをさらに安心・快適な経験に変える

Connected

Autonomous

SharedElectric

安心

安心・快適

経験

快適

マリン長期ビジョン

事業競争力の強化

0

高収益体質の
維持・強化

営業利益率

市場とヤマハ発動機の概況

主な競合

ロックダウン後に先進国を中心としたアウトドア・ファミリーレジャー
需要が急上昇。需要増加に対応するため生産能力を増強。

MERCURY、SUZUKI、HONDA、TOHATSU

ボート

国内市場は比較的安定。より付加価値の高いプレジャーボートを提供。また、Sea-Style等のソフト事業では、顧客志向に合ったサービスの展開を強化。

YANMAR、TOYOTA、SUZUKI

ウォータービークル

北米市場が需要のメイン。用途の拡がりにより市場規模が年々拡大。
高付加価値商品の開発を強化。

BRP、Kawasaki

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

既存の強みを維持・拡大させることと将来の成長を両立させること
で、海の価値をさらに高めていく事業へ進化させていきます。

大型船外機のラインナップ強化→ 大型販売比率を30%に拡大

生産能力の増強→ 大型船外機+20%→ マリンジェット +27%

主要製品の概況と主な競合

船外機

きます。

快適な経験に変えるため、「マリン版CASE」戦略を推進していきます。

拡大を進めます。

750

3,000

当事業では「マリン版CASE」戦略の推進による、提供価値拡大と高収

信頼性と豊かな
マリンライフ
海の価値をさらに高める事業へ

事業基盤の強化

変化を成長へつなぐ組織風土
米国R&D機能の強化

高収益体質の維持と成長に向けた資源配分の両立

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

31

中長期戦略

ロボティクス事業

金融サービス事業
2021年度の成果

ロボティクスで感動を手のひらに―最適なソリューションをお届けする

市場在庫不足による卸販売金融債権の減少を小売販売金融債権の• 製販技一体で実現する高品質・低コスト・タイムリーな商品とサービス• YRHとの事業統合による技術の融合と顧客へのトータルソリューション提供• お取引先との強いパートナーシップに基づく共創力

強み

拡大でカバーするなど、事業連結の債権残高は3,762億円まで増加。
利益面では貸倒引当金の戻し入れなど一過性の影響もあり、営業利
益は191億円となりました。2020年に開始した米国でのフルライン

機会• 国内の人手不足や新興国の人件費上昇による、自動化ニーズの拡大• IoT、5G、CASEなどの新領域の発展に伴う電子化と、より高度な自動化の進行

リスク• 半導体をはじめとした部品の入手難と価格高騰• 世界情勢の変化による需要の悪化• 新興勢力の市場参入による競争激化

サービスの提供による債権残高規模の拡大を中心に、各地域におけるファイナンス事業基盤強化なども収益拡大に貢献しました。
コロナ影響による販売のオンライン化といった新たな潮流も見えてきた中、販売金融サービス事業においては販売店やお客さまとの結びつき強化にも取り組むとともに、世界各地域における事業施策・マネ
ジメント手法の相互共有や標準化・高度化についても着実に進めています。また、金融サービス事業を分離した経営成績情報の開示も2021年度の成果

今後の施策

今後の施策

開始しました。

2021年度の売上高は、前年度に比べ44.9％増加し1,203億円、営

中国向けに加え、先進国向け需要の回復が進む見通しです。さらなる2022年度は市場在庫状況の改善による卸売ファイナンスの債権規

業利益は176億円となりました。上期では特に中国で新型コロナウイ

事業成長のために、生産体制の拡充など積極的に資源を投入し、プ模回復を見込んでおり、債権残高は前期比14.3%増加となる4,300

ルス感染症の影響が落ち着いてきたことにより設備投資が活性化し、ラットフォーム戦略に基づく新商品の開発やクロスセル活動など事業億円規模までの拡大を目指します。一方で営業利益は前年度のような下期からは国内および欧米の販売が回復基調となったことで、表面実統合のシナジー創出を加速させていきます。

一過性増益要因がなくなり相対的に減益となりますが、営業利益率は

装関連機器、産業用ロボットともに販売台数が増加しました。また、無人機分野でも、ヘリコプター、農業用ドローンの新モデルの開発

25.5%と高い水準を維持する見込みです。これにより2022〜2024

ヤマハロボティクスホールディングス株式会社も販売の好調や構造改を進めるとともに、共同開発した小型空撮ドローンの製造を開始しま

年の新中期経営計画で掲げたROA3%の確保を目指しています。

革効果により、黒字転換しました。産業用無人ヘリコプター・ドローン

す。加えて、外部との協業による技術開発も推進していきます。

は、用途拡大、特約店事業譲受により、売上が増加しています。

成長事業（中期経営計画における施策） P.25

各地域においては製品販売事業との協力体制をより一層強化して、新たなお客さまの獲得や製品・金融サービスを継続してご利用いただけるよう取り組んでいきます。また、新規市場でのファイナンス事業

売上高／営業利益／営業利益率

（億円）

14.3%

1,500

14.7%

（億円）

200
160

ヤマハロボティクス
ホールディングス

900

120

27.2%

600
300

80
4.0%

0
2020
売上高

営業利益（右軸）

2021

2022（計画）

向けた各拠点間の連携強化とグローバルな事業運営体制の確立を目指します。

0

200

25.5%
16.4%

200

100

0
2020
売上高

2021

営業利益（右軸）

2022（計画）0

営業利益率

コア事業（事業ポートフォリオにおける中期戦略）

前中期経営計画で実施した米国でのフルラインサービス開始やフランを目指します。また、多くのステークホルダーのみなさまに当事業へのスでの事業開始など事業領域や地域の拡大を踏まえ、新中期経営計画

ご理解をいただくため、経営成績の情報開示を進めていきます。

ではグローバルな事業運営基盤の強化と、それに基づく収益性確保に市場とヤマハ発動機の概況

主な競合

表面実装関連機器（SMT）

IoT、5G、CASE 対応を含め電子回路基板需要は継続的に増加。
プラットフォーム戦略によってハード・ソフトの共通化を推進し、規模拡大と収益力強化を図る。

FUJI、Panasonic、ASM、JUKI、Hanwha

産業用ロボット（FA）

人手不足、人件費高騰を背景に自動化ニーズ加速。バリエーションを強化するとともに、ハード･ソフトの共通化を推進し、規模拡大と収益力強化を図る。

EPSON、MITSUBISHI、DENSO、IAI、INOVANCE

産業用無人ヘリコプター・
ドローン

実績のある無人ヘリコプターに加えて、マルチローター機も販売し、農業の省人化に貢献。物流・計測などの農業分野以外の無人機用途拡大も推進。

DJI

進めていきます。

半導体製造装置（SEMI）

半導体不足感が拡大。シームレスな協働体制を構築し、半導体製造
工程をまたいだワンストップ型の提案を行うことで、顧客基盤のさらなる拡大を図る。

ASM、Besi、K&S、TOWA

年度には、債権残高5,000億円規模への成長、ROAは3%水準の確保

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

400

金融サービス事業：既存事業を支えるための体制を構築

営業利益率

主要製品の概況と主な競合

32

300
39.4%

表面実装関連機器・
産業用ロボット・
産業用無人
ヘリコプター・ドローン

72.8%

40

（億円）

600

立ち上げ、対象商材の拡大といった新規開拓や、事業基盤強化に

主なカテゴリー別
売上高構成比（2021年度）

1,200

売上高／営業利益／営業利益率（億円）

重点を置いて取り組んでいきます。各地域での機能や運営体制のレベ
ルアップ、新たな地域での事業展開や対象商材の拡大を推進するとともに、各グループ会社の知見やノウハウ、人財などの資源を共有・相互活
用するなど、グローバルに事業を統括し発展させる機能・体制の構築を
こうした取り組みを通じて、新中期経営計画の最終年度である2024

グローバル事業体制を構築し、ROA3％水準を目指す• 地域の拡大（南米・欧州など）• 事業領域の拡大（マリン商材）• グローバルな事業運営体制の構築• 金融サービス事業を分離した経営成績情報開示

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

33

中長期戦略取締役 企画・財務担当メッセージ
く改善しましたが、それは、将来の成長に向けた投資を想定通りに実施できなかったことも要因となっています。

事業ポートフォリオマネジメントに基づき成長投資を積極化し、長期ビジョンの実現に向けてさらに前進していきます。

Cash-In

新中計では、将来の成長への取り組みとカーボンニュートラルへの上で、株主還元については、業績の見通しや将来の成長に向けた投取締役
上席執行役員

キャッシュ・フローの規模に応じて機動的な株主還元を実施し、総還設楽 元文

後に発表した自己株式の取得は、株主還元に対する私たちマネジメン

元性向は3カ年累計で40%を目安とします。2022年3月の株主総会
トの強い意志と捉えていただければ幸いです。

前中期経営計画（2019〜2021年）（以下、前中計）の最終年度に当た

追い風に、各拠点・各部門が自律的かつ最適な判断のもとで、着実る2021年12月期の業績は、売上高が1兆8,125億円、営業利益がに需要を取り込むことができたとともに、損益分岐点の改善に向けた

1,823億円、親会社株主に帰属する当期純利益が1,556億円となり、全社的な取り組みが奏功しました。加えて、移動制限に伴う経費節

いずれも過去最高を更新しました。また、KPIとして設定した財務指標減の効果もあり、売上高、利益ともに前期から大きく伸長しました。まについても、営業利益率（2021年12月期10.1%）、ROE（3年平均

た、収益性の改善、財務的基盤の安定化という観点においても、デジ、自己資本比率（2021年12月期末46.9%）を達成しています。
12.8%）

タライゼーションによる効率化と生産性向上、グローバル生産体制の構造改革が大きく寄与しました。

それは「感動創造企業」を実現することであり、その方向性を具体化

新型コロナウイルス感染症拡大により世界全体に閉塞感が漂う中した2030年に向けた長期ビジョン「ART for Human Possibilities

で、個人の移動手段として、また、充実したライフスタイルを過ごすた〜人はもっと幸せになれる〜」への道筋をお示しするのが中期経営計

めのアイテムとして、当社の商品が注目されました。当社の商品を通画であると言えます。結果としての業績に満足するのではなく、この3

じて、世界の人々の「幸せ」に貢献できるということを改めて実感する

カ年を通じて長期ビジョンに向けて前進することができたのかを問うことができた1年であったとも言えるでしょう。それが業績にも反映さ必要があると考えています。

れたわけですが、半導体不足や原材料高、物流面での課題などもあ

この前提のもとで、2021 年 12月期業績についてご説明します。

り、お客さまからの期待に十分にはお応えできていなかったことは反2021年12月期は、前期に引き続き新型コロナウイルス感染症拡大の省点です。新中期経営計画（2022〜2024年）（以下、新中計）のも影響が世界経済に影を落とす中で、当社のメイン商材である二輪車と、この大きな追い風をしっかりと捉えることにより、長期ビジョンのや船外機等の需要が好調に推移しました。そのような外部要因を実現に向けてさらに前進していきたいと考えています。

財務戦略の方向性
新中計においては、成長性、収益性、効率性の3つの観点から、目標

水準、ROA10%水準をサステナブルに創出できる体質を目指してとする財務指標を設定しました。1つ目の成長性については、売上高いきます。

2.2兆円以上、CAGR（年平均売上高成長率）7%以上としています。

次にバランスシート・マネジメントについては、前中計では、「稼ぐ力

2つ目の収益性では、3年平均で営業利益率9%以上、3つ目の効率を維持しながら、キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主還元性では、3年平均で資本コスト（7％台を想定）以上のリターンの継続のバランスを取る」という方針のもと、特に財務体質改善と併せて、創出を目標としました。これらに加え、ROE15% 水準、ROIC9%配当の安定性と継続性を重視しました。その結果、財務体質が大き

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

株主還元

1,600億円〜

略事業領域と基盤構築に4,800億円の資源配分を実施します。その前中期経営計画の総括

34

Cash-Out対応を加速するため、レバレッジを効かせながら、コア事業および戦資を勘案しつつ、安定的かつ継続的な配当を目指す方針です。そして、

しかし、当社の企業目的は利潤を最大化することではありません。

キャッシュ・フロー

純利益
4,000億円〜

成長投融資

1,000億円

運転資金

1,000億円

設備投資2,800億円

償却費
1,700億円〜

コア事業・戦略事業・基盤構築に4,800億円

事業ポートフォリオマネジメントに基づく成長投資
新中計の目玉として、事業ポートフォリオマネジメントを実装しました

強めること、2番目にサステナブルな社会づくりに貢献する新規・成長（詳細はP.24をご参照ください）。経営資源配分については、事業ポー

事業への投資を加速させること、3番目にデジタル技術の活用とパー

トフォリオマネジメントに基づき、戦略事業領域へのリソース投入を積トナーの共創を加速し成長性を高めることを3つの柱としました。これ

極化し、開発経費と成長戦略経費を前中計の1.6倍の1,150億円

までの中計でも掲げてきた「成長戦略」「 基盤強化」の軸に加えて、（414億円増）、設備投資は同1.8倍の450億円（206億円増）に拡大

今回「サステナビリティ」の軸を盛り込んでいますが、それは環境や持します。前中計における反省を活かし、実効性を上げていく仕掛けを続性なくしては、お客さまから選ばれ続ける会社として存続し得ない織り込んでいきます。

からです。社会的な貢献ができるかどうかという視点を重視し、成長

また、成長投資を行う際の基準として、長期ビジョンに合致してい投資の可否を判断していくことになります。

るかどうかを重視します。新中計では、1番目にコア事業の稼ぐ力を2022年12月期の見通しと今後の展望
2022年12月期についての展望をまとめますと、需要環境は好調な需更新を図り、効率性を高めていきたいと考えています。ここは、損益分要が継続し全事業で2021年12月期を上回る販売を計画しています。

岐点経営の定着という「果実」（財務面での成果）
で皆さまにお示しでコスト面では、2021年12月期から続いている半導体の部品不足の影きる部分です。併せて、サステナブルな社会づくりに貢献することが不響と原材料・物流費等の高騰の影響を想定して織り込んでいます。そ可欠です。前中計で一層強化された財務基盤を軸として、その成長のれに対して、商品力強化やプレミアム戦略を推進しながら、損益分岐

芽をしっかり育てることも私自身の役割であると認識しています。

点経営の継続と定着ができるかどうかが、私たちの実力が問われてい当社の商品やサービスを通じて、本当にお客さまが幸せを感じている点だと思っています。これらの取り組みを通じて、売上高、営業利益

ただけているかどうかが重要です。それが結果として、財務面の持続については2期連続となる過去最高の更新を目指します。

的な成長につながるものと考えています。そのためにも、特にアフター新型コロナウイルス感染症の拡大により、人々の価値観が大きく変コロナの世界において、よりお客さまの価値観に私たちが寄り添い、化しました。また、デジタライゼーションの加速が、お客さまの購買行

シンクロナイズしていくとともに、その事実をしっかりとステークホル

動に大きな影響を与えています。世界中で時差なく同じ情報を取得でダーの皆さまへ発信することで、長期ビジョン実現に向けた進捗を共きるようになったことで、明らかにマーケティング活動の手法も変化し有していきます。

ました。このようなさまざまな変化を捉えて、ビジネスプラクティスの

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

35

中長期戦略

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

気候変動リスクと機会の評価および財務影響（TCFDに基づく情報開示）

当社では、2050年カーボンニュートラルを目指す戦略を立案するにあたり、不確実性（リスク）要因に対応するために、IPCC第6次評価報告書のSSP1-1.9およびSSP1-2.6とSSP3のシナリオやNDCsシナリオを参照しています。短期・中期・長期のリスクと機会、事業・戦略・財務に及ぼす
当社は2019年5月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、気候変動が事業に及ぼす機会とリスクを把握・管理した上で、適応策や緩和策を事業戦略へ反映しています。世界で環境規制の強化や脱炭素化の動きが加速する中、当社は2021年に「ヤマハ発動機グループ環境計画2050（」以下、「環境計画2050」）のCO2排出量の目標見直しを行いました。カーボンニュートラル実現に向けた取り組みを推進し、世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供します。

気候変動関連のガバナンス体制
当社取締役会は、サステナビリティを巡る課題への取り組み方針を定

各事業部の目標に対する進捗を毎年レビューし、少なくとも年2回取め、その実施状況について定期的にレビューを行います。取締役会は締役会へ報告します。

サステナビリティを巡る課題に関して、社長執行役員が委員長を務め、2021年の「環境計画2050」見直しに伴い、カーボンニュートラル

取締役会が選任した執行役員で構成される「サステナビリティ委員会」に向けた推進強化を図る上でサステナビリティ委員会を年2回から3（年3回開催）を監督する役割を担っています。

回に変更し、環境委員会下部組織として「環境推進会議」を新設しました。また、気候変動を含むマテリアリティのKPI実績およびESG外部課題の一つと位置づけ、環境活動を管掌する執行役員を委員長と評価を、役員など経営幹部の報酬と連動することで実効性ある取りする「環境委員会」を設置しています。環境委員会は年3回開催し、組みを推進しています。

環境にかかわる方針やビジョンの審議、「環境計画2050」の策定、

取り組み強化と、スコープ1.2.における2035年削減目標の前倒しを決定しています。
短期：直近の業績に影響を及ぼす（0〜3年の期間で顕在化する可能性を含む）
中期：当社の戦略の大幅な調整を必要とする（3〜6年の期間で顕在化する可能性を含む）
長期：長期戦略とビジネスモデルの実行可能性に根本的に影響を及ぼす（6年以上の期間で顕在化する可能性を含む）
区分

評価対象

期間

政策・
法規制

各国・各地域の排ガス規制やCO2排出
量規制対応の開発コスト増加

短期

政策・
法規制

炭素税の導入による操業コスト増加
主要事業である二輪車をアセアン地域
を中心に16カ国27の拠点で製造。鋳造
工程や塗装工程などで化石エネルギー
を利用

SSP1

SSP1

移行リスク

サステナビリティを巡る課題に関して、特に環境分野を重要な経営影響を抽出し、評価しました。この結果を踏まえ、当社の2030年目標（および2035年目標）の具体的数値目標を策定するとともに、気候変動への

技術

市場

SSP1

と機会に対する事業戦略としての具体的取り組みのゴールや目標について毎年進捗を管理し、経営会議と同じメンバーで構成される「サステナビ

責任体制
サステナビリティ委員会（3回／年）

気候変動対応の基本方針の決定
気候変動に係る重要事項の決定

委員長：社長執行役員 委員：役付執行役員8名

環境委員会（3回／年）
委員長：環境活動推進を職掌する執行役員
委員：各事業・部門の活動推進責任者17名（事業本部長3名による進捗報告）

環境推進会議（毎月）
全社推進責任者

情報管理

全社方針

環境投資

気候変動に係る基本方針や重要事項の審議・検討• シナリオ分析および気候変動リスクと機会の評価• 温室効果ガス削減目標設定と進捗管理

全社情報統合と全体推進• 全社情報統合と全社方針の検討• 環境関連予算の配分検討• 環境関連のリソース配置検討• クレジット売買の方針検討• 外部情報収集と共有• 環境対応の進捗管理 など

小型モビリティ電動化対応に伴う技術コストの増加技術・研究本部
企画・財務本部

拠点・子会社

推進責任者

推進責任者

推進責任者

推進責任者

推進体制

推進体制

推進体制

推進体制

36

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

各部門目標を達成する推進体制• 各部門の推進責任者の設定• 各部門の目標設定• 各部門の環境中期計画への織り込み• カーボンニュートラル技術検討部会の推進• 事業リスクと販売戦略の検討 など

長期

環境委員会：各事業部が各国・地域の規制動向を報告。 2021年度の二輪車事業の売上高は取締役会：各事業・機能部門は対応方法を検討・決定 1兆165億円
し具体的な販売戦略を報告。

極端な気象現象が、操業に影響を及ぼ
すリスク

中期

慢性

長期的な極端気候が、操業および販売に影響を及ぼすリスク

長期

区分

評価対象

期間

資源
効率性

生産工程におけるエネルギー効率の改善

短期

エネル
ギー源

製造拠点における
再生可能エネルギーの活用

短期

太陽光発電のグローバル導入実施。
YMCにおけるCO2フリー電気の導入。

製品／
サービス

低炭素商品の開発拡大
BEV商材の拡充と拡販

中期

低炭素商品の需要による収益増加
2024年までにBEV商材10モデル投入。
2024年までに電動化やCN燃料対応の研究・開発施設

市場

各国・地域の電源構成や政策に対応した当社製品群の需要拡大

SSP3

各国・地域のニーズに応える
ソリューション提供の機会拡大

調達本部
生産本部
生産技術本部

カーボンニュートラル技術検討部会

化石燃料使用の乗り物の市内走行禁止
によるICE系二輪車販売減少のリスク
充電インフラ整備の遅れによる電動二輪車販売機会の損失リスク

短期

小型バッテリーの調達およびコストが課題となるため、同 2021年度の当社グループ全体の研究
業他社との協業にてバッテリーの相互利用を見据えた 開発費は953億円
バッテリー規格共通化やインフラ整備のコンソーシアム
を発足し、電動モデルの普及促進に向けた活動を開始。

急性

各事業部門
ランドモビリティ
マリン
ソリューション

2021年度の化石エネルギーコストは38億円
2021年度のCO2排出量に基づく計算
では事業活動におけるCO2排出量に対する炭素税1万3,400円／トンを想定した場合67億円／年の負担増*

投資家などステークホルダーから情報開示が不十分と評価されるリスク

SSP3

機会

推進体制

物理的リスク

気候変動対応の監督

生産本部および環境施設部門：各国・各地域のエネル
ギーにかかわる規制動向の情報収集。
環境委員会：エネルギー関連の投資計画や再生可能エ
ネルギー調達方法など審議・検討。
取締役会：経営会議を経て報告。

評判

SSP1
取締役会

法規認証部門：各国・各地域の規制動向の情報収集。 2021年度の内燃機関モデルの売上高
環境法規対応委員会：規制強化対応技術の先行開発 は1兆6,435億円
およびパワートレイン開発の意思決定の迅速化。

測より

気候変動リスクの「管理」プロセス

リティ委員会」および取締役会で結果を報告しています。

財務影響* カーボン・プライシング・リーダーシップ連
合（CPLC）
報告書：2030年炭素税価格予SSP1

気候変動関連のリスク管理は、グループ全体のリスク管理の仕組みに組み込まれています。
「環境委員会」は、各事業・機能部門が特定したリスク

中期

対応状況

レジリ
エンス

中期

コーポレートコミュニケーション部 IR＆SR 担当：個人 2021年度末の株式時価総額は投資家向け会社説明会や、機関投資家向けの面談 9,542億円を実施。

IPCC報告書AR6で評価された陸域における極端な高温や陸域における大雨などの頻度と強度から、操業施設への影響評価を実施。

ー

対応状況

財務影響

理論値生産活動をグローバルに展開。

2021年度エネルギー効率投資実績：
15億円* 内部炭素価格6万円／トン

2022年度太陽光発電投資予算：
9億円
YMC CO2フリー電気：4億円／年

の増強。

短期

、
欧州向けに電動二輪車「NEOʼS」
次世代電動操船システム「HARMO」を発売。

短期

インドでMaaS事業者との協業を通じて、モビリティサー MOTO BUSINESS SERVICE INDIA
ビスビジネスを開始。
Pvt. Ltd.設立。資本金：11億円
インド二 輪 車シェアリングサービス
2025年117億円の市場規模予測

環境分野に特化した新規市場・地域へのアクセス

中期

各国・地域のエネルギー政策や多様なエネルギー源に対応した製品・サービスによる収益増加

長期

環境・資源分野に特化した自社ファンド設立。

ー（運用期間15年）
運用総額100億円

2024年までに電動化やCN燃料に対応するパワートレ 中期経営計画（2022〜2024年）投資インの研究・開発施設の増強。
予算24億円

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

37

中長期戦略
削減実績推移カーボンニュートラル実現に向けた取り組み（TCFDに基づく情報開示）

スコープ1.2．

サプライチェーンCO2カーボンニュートラルを目指す−スコープ1.2.削減目標前倒し
当社のサプライチェーン全体におけるCO2排出量は、企業活動におけサプライチェーン全体のCO2排出量の内訳

る自社の排出スコープ1.2.が1.7％、それ以外の排出スコープ3.が使用燃料
スコープ1.

98.3％です。最も高い排出源はスコープ3.カテゴリー11.「製品使用時」で、80.2％を占めています。また、その製品別では二輪車が65％、次いでマリンエンジンが19%となっています。

1.2%

スコープ3.

その他

15.9%

価なモビリティを提供することで、SDGｓの観点から「モノとサービス加」など持続可能な成長に貢献するとともに、気候変動の課題解決

マリンエンジン

19%

二輪車

カテゴリー11.
製品使用時

グローバルな視点でカーボンニュートラル社会の実現を目指し、各

スコープ1.2.目標
CO2排出原単位※ 環境省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイド」に沿って、「排出原単位データベース（ver.3.2）」を活用し算出しライン（ver.2.4）ています。

553,923

529,513

540,105

442,533

500,903

51.2

33.2

31.6

32.4

30.1

27.6

―

35.2%

38.3%

36.7%

41.2%

46.1%

スコープ3.

*カテゴリー11.製品の使用段階

2010年度（基準年）

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

34,046,049

25,753,328

25,963,326

23,859,974

19,624,372

23,237,944

4.36

4.00

3.76

3.57

3.67

3.71

―

8.3%

13.8%

18.1%

15.8%

14.9%

削減率（2010年度比）

2050年カーボンニュートラル目標への取り組みは、2022年度を初年

トレイン
（動力源）
に対応した開発を推進します。また、それらを実現度とする中期経営計画にも組み込んでいます。

するための研究開発設備を順次増強する考えです。

企業活動における自社のCO2排出量の削減に向け、省エネ・再エ

加えて、目標達成に必要なカーボンオフセットの取り組みを加速させるため、環境資源分野に特化した自社ファンドを設立します。運用

スコープ3.目標

を国内事業所から採用していきます。お客さまや社員の製品使用・期間は15年を計画しており、サステナビリティに寄与する技術・ビジ

CO2排出原単位

原材料・輸送・廃棄などからのCO2排出量であるスコープ3.について

ネスモデルの探索活動を加速させていきます。

は、プラットフォーム戦略によるEV化の加速に加え、多様なパワー

▲15%
▲24%

▲46%
▲92%

635,071

ネ設備を10カ国以上で導入するとともに、2022年にCO2フリー電力

CN達成

▲80%

2021年度

中期経営計画における重点取り組み

80.2%

国・地域のエネルギー政策や電力構成を考慮し、CO2排出量削減にする次世代モビリティ）を提供していきます。

2020年度65%に対しては、より燃費効率の良い製品の開発と普及を目指します。

最も効果的な製品群（電動モデルや再生可能エネルギーを動力源と2019年度

排出原単位（t／販売台数）7%

2021年度
CO2排出量28.9百万t-CO2の移動需要の充足」「生活圏の拡大」「職業や教育機会の選択肢の増2018年度

排出原単位（t／売上高：億円）

排出量（t）

その他
発電機・
9%
除雪機・
汎用エンジン

原材料

二輪車販売の80％を占めるアジア地域において小型で便利かつ安カテゴリー 11.
製品ごとの内訳

98.3%

2.2%

2017年度

削減率（2010年度比）

使用電力
スコープ2.

0.5%

排出量（t）

2010年度（基準年）

▲38%

2035年
CN達成を

▲90%

スコープ1. 2.

前倒し

2024年度CO2排出量52％*1削減（2010年度比）• 省エネ・再エネ設備の導入を2024年までに10カ国以上に展開• CO2フリー電力を2022年に国内事業所から採用

プラットフォーム戦略によるEV化の加速
基準年

2010

2021

2030

2035

2050

2010

プラットフォーム戦略

主要コンポーネントタイプの絞り込みにより、モノづくり効率を向上させ幅広い出力領域*2に対応

2050
国際的に認められた方法でオフセットする

モーター

外部環境

炭素税など環境規制強化

スコープ3.

EV化規制拡大

他パワートレイン

電源構成クリーン化

〜2024

具体的施策

ICE系燃費改善

再エネ導入（太陽光発電 他）

BEV商材拡充

設備更新・工程改革
熱需要設備 電化・化石レス
カーボンオフセット

38

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

具体的施策

BEVモデル拡販

BEV

さらに拡大

CN燃料普及 バイオ・水素・合成液体燃料など

理論値エナジー（省エネ活動）展開

バッテリー

MCU*3

2024年までにBEV10モデル以上に対応

ICE系燃費規制強化

2025〜

エネルギー源の多様化に対応

BEV
FCV
HEV

内燃機関

電源構成クリーン化

2035

パワートレイン

外部環境

2030

※ 主に製品群（モーターサイクル、船外機、産業用ロボットなど）からの排出を合計した削減目標

各国・地域のNDCｓ取り組み強化

ESG投資のさらなる拡大

2021

電動化

国際的に認められた方法でオフセットする

基準年

多様なパワートレインに対応した開発の促進（CN技術の研究・開発設備増強）

水素燃料

石油

合成燃料

2010

2030

2050

シリコンバレーに100億円規模の環境ファンドを設立し、サステナビリティに寄与する技術、ビジネスモデルを探索
調達部品について、調達先と協業しCO2排出量定量化、カーボンニュートラルへの施策を推進

CN燃料対応パワートレイン開発
カーボンオフセット*1 2022年2月発表時点の目標値44％より見直しを実施*2 定格2.5〜35kW、および350kW超*3 モーターコントロールユニット

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

39

中長期戦略

Digital Transformation戦略

新中期での活動

企業目的である「感動創造企業」、そしてその方向性を具体化した2030年の長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸せになれる〜」の実現に向けて「Yamaha Motor to the Next Stage」を掲げ、当社のDX戦略を推進しています。また、

中長期計画「Yamaha Motor to the Next Stage」
2019-2021

2022-2024

2025-2027

Y-DX3

探索・試行

構築・実行

拡大

Y-DX2

重点4領域基礎、DAP*

重点4領域応用・グローバル展開

進化・アップデート

Y-DX1

グローバル連結DB、日本会計ERP

主要拠点ERP

全拠点ERP

経営基盤改革：ヤマハ発動機のデジタルデータ基盤* DAP（Yamaha Motor Digital Analytics Platform）

Y-DX３：未来を創る

Y-DX2：今を強くする

Y-DX1：経営基盤改革

クラウドファンディングプラットフォームを活用

コロナ禍の中、デジタルマーケティング、eコマー

グローバル連結データベース（DB）、連結会計、し、モーターサイクルという乗り物を社会貢献

ス等、デジタルでの顧客接点強化を加速しまし経営ダッシュボードが2022年より稼働開始しにつなげられないかという課題認識を幅広くた。また、船外機やモーターサイクルのコネクました。また、予知型経営に向けた需要予測

訴求し、新たなお客さまとつながり、お客さま

テッド製品の市場投入を進め、特にモーターサ

モデルの活用もスタートしました。ERP導入にと共創するトライを開始しました。また、継続

イクルについてはグローバル展開が進みました

ついては、会計を中心とした標準業務プロセス

的イノベーションに向けたデジタル技術を専門（2021年末時点約80万台）。社内プロセスでを組み込んだテンプレートの構築、および本社とするR&D体制／機能の企画を進めました。

は、製造現場における監視・搬送・作業・検査への会計システムの導入を進めました。周辺の自動化、そしてそれらを通じたデジタル技術

システムとの連携を含め、想定よりも作業量がの手の内化、およびデジタル開発基盤の構築

大きく、計画のアップデートを行いました。

ヤマハ発動機本社では、SAP会計モジュールの導入準備を進め、販売物
流モジュールの導入準備を開始します。また、グループ会社の業務標準化

追加等、経営基盤DBの機能拡大を行い、さらなる予知型経営のためののためのグローバルテンプレートの構築を完了し、それを活用しながら欧州子会社・米州子会社をはじめとする海外子会社へのSAP導入を順次進めます。

Y-DX2：今を強くする
コネクテッドスマートファクトリー

「コネクテッドビジョン2030」に向けて、コネクテッド機能を搭載した商材

デジタルを活用することで理論値生産活動の質を向上させる活動を現場

ラインナップ拡充、モバイルアプリ展開を加速します。また、コネクテッド

主導で積極的に推進し、手の内化を拡大するとともに、サプライチェーンやデータを、顧客体験サービスや製品開発、品質向上に活用していきます。

開発との連携も強化し、お客さまへお届けする価値の変革を推進します。

デジタルマーケティング

前中期（2019-2021）の取り組み状況

グローバルERP導入

深化、需要予測商品の拡大・需要予測単位の詳細化、予算管理機能
ツールとして充実を図ります。

取り組み分野今を強くするグローバル連結データベース
経営ダッシュボード活用を継続して進めるとともに、ドリルダウン分析のお客さまとつながることでブランド価値を高め、生涯を通じたヤマハファンを創造していきます。

未来を創る

Y-DX1：経営基盤改革

その他の現業強化

顧客データ基盤整備やデータの取得、ECサイトの実装などをさらに充実・

デジタル開発、デマンドチェーン革新などについてもデジタルを活用した変拡大していきます。加えて、顧客データを活用しながらデジタルとリアルの革を進めていきます。

施策を組み合わせ、カスタマージャーニーに沿った新しい体験を提供して
いきます。

データ分析
データ分析の現場駆動化を目指し、データのセキュリティやガバナンスを強化するとともに活用しやすいデータマネジメントを推進します。また、各事業・機能部門の目的・レベルに合わせたデータ分析講習（2021年教育実績600人以上）を継続し、現場でデータ活用できる社内データサイエン
ティスト育成を推進します。

が進みました。

新中期DX戦略

Y-DX3：未来を創る
データ連携

Y-DX3

未来を創る

次世代価値創造への対応

デジタル技術を専門とするR&D体制、社会・お客さまと共創するプロセスの構築

新たなデジタル技術の適応や、外部サービスとの連携を推進するデジタル

ニアリングチェーン、マーケティングの新しい形を築いていきます。

技術を専門とするR&D体制を構築します。

外部エコシステムとの連携
ヤマハのコネクテッド製品を他のサービスやIoTデバイスと接続できる準備

Y-DX2

今を強くする

Y-DX1

経営基盤改革

DX人財育成顧客とつながる・新しい体験提供

デジタルマーケティング、コネクテッド商材の積極展開、顧客中心ビジネスの変革

経営判断の迅速化・業務標準化

グローバル連結DB・経営ダッシュボードによる迅速な意思決定の実現

全社でデジタル活用推進

誰もがデジタルを活用できる会社を目指し、実践的教育と積極的人財シフトの実施

デジタル技術を専門とするR&D体制の構築

取得したデータを社内で循環し活用することで、サプライチェーン、エンジを進めます。API*1による他業種との連携やお客さまとの共創などを通し

外部
サービス

YAMAHAアプリ
API／
SDK*2

API／
SDK

て、個社では対応できない社会課題の解決や新しいお客さま価値の創造

YAMAHAサービス
プラットフォーム・
ゲートウェイYAMAHA製品にチャレンジします。
*1 API（Application Programming Interface）*2 SDK（Software Development Kit）

他社アプリ

DX人財育成「誰もがデータ活用できる会社」を目指し、既存社員の実践的教育やOJT、期間ではKPIとして取り組んでいます（2022年度時点：550人）。並行し人財シフトなどを積極的に行うとともに、専門知識を有した人財を積極的て、マネージャー層がデジタルを活用したビジネスや社内活動を適切にに採用しています。これらの活動によりテックリードやプログラマ、エンジニ判断・推進し手の内化できるよう、Y-DX2の各種活動を現場主導で進め

ア、データサイエンティストなど、データの利活用、実装、運用スキルを持っ経験値を積むとともに、ITリテラシーを全社的に強化していきます。

た人財を2024年までに1,200人規模に増やすことを新中期経営計画

40

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

41

中長期戦略人財戦略

GET-HR：グローバルなダイバーシティへの取り組み

企業目的である「感動創造企業」の実現のためには、人財の活力が重要です。そのために社員エンゲージメントを重要な指標として取り入れるとともに、エンゲージメントの向上に向けた取り組みとして、ダイバーシティ＆インクルージョンと人財育成を進めます。

基本的な考え方

グループ全体でダイバーシティへ取り組むために、グローバルなタス

タスクフォースがまず取り組んでいる女性活躍は、ダイバーシティ&

クフォース：GET-HR（Global Execution Transformation – Human

インクルージョンの枠組みの中の一要素です。本社のグローバル人

Resources）AXELイニシアティブを立ち上げています。このタスク

事部は、ヤマハ発動機グループのダイバーシティ、エクイティ、インク

フォースでは、性別の多様性、女性活躍を起点として取り組みを開始

ルージョンに関する取り組みの主管部門として、世界中のグループ会

し、さまざまな違いを受容する文化づくりと、ヤマハらしさを体現する社と積極的に連携して多様性を受け容れる風土づくりを推進してい人財を育成し続ける基盤づくりに取り組んでいます。

きます。

GET-HR Chairperson：

グローバルな事業展開の中、進化・変化していく市場ニーズに機敏に人事総務本部長対応できる組織体制づくりに加え、個人と会社が高い志を共有し、

橋本 満

Co-Chairperson：
Corporate Director, YMENV*
Melanie Tups

事業の発展および個人の成長の実現に向けて協力し合うことで、感動を創造し続けることができると考えています。
「企業活動の原点
は人」という基本認識のもと、社員同士が協調し、互いの異なる視点：* YMENV（Yamaha Motor Europe N.V.）や価値観を取り入れることは不可欠であり、各人のスキルを高め、多くの技術領域におけるスペシャリストを確保し、培った知見を先進

執行役員
人事総務本部長

国・新興国問わず活用していく、こういった取り組みの延長線上に、

橋本 満

長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸せにな層の育成、本社人事制度の刷新、キャリア採用の強化などにより、多れる〜」の実現があると当社は考えています。

当社製品の輸入・販売および欧州内でのマーケ
ティング・商品開発・ファイナンス事業などを行うオランダ所在の会社

当社が考えるダイバーシティ＆インクルージョンの枠組み
共通の
マインドセット

学び続ける組織文化

感動創造企業

受容する
違いの例

性別

注力する
領域

マネジメント
アカウンタ
ビリティ

LGBTQ+（性的指向・性自認等）

人種

グループ社員
共通言語化

文化

採用改革

共通体験としてのヤマハDNA

障がい

宗教

タレント
マネジメント

年齢PDCA

自己啓発支援制度のリニューアル

新中期経営計画ではこの基本的な考え方に則り、社員エンゲージ

様な人財が集い、活躍できる環境を整えていきます。人財育成では、社員が活き活きと情熱を持って挑戦し続けるためには、働き方やキャこのために教育・研修手段の選択肢を増やし、一人ひとりのキャリ

メントスコアをKPIとし、社員エンゲージメントの継続的なフォローアッ

成長を望めば誰しも機会が与えられる仕組みの構築を目指します。まリアの選択肢を増やす取り組みが必要です。また、VUCAの時代を生ア志向に沿ったオンデマンド型教育を整備していきます。具体的には

プを実施します。エンゲージメントスコア向上に向けた取り組みとした、仕事の効率を高め、オフタイムを豊かにする社員のRev Up時間をき抜くためには、社員も自らキャリアを考え、デザインすることが求め英会話や、DXやIT等先端技術に関する講座、マーケティングや会計、て、ダイバーシティ＆インクルージョンでは、働き方の選択肢を増やし、向上させるため、ワークライフバランスを考えた新しい働き方を推進られてきています。当社の人財育成はこれまでも個人の自主性を重ん

マネジメント等のビジネススキルに関する講座等のオンラインでの受多様な人財が活躍する会社を目指します。世界各国にいるリーダー

します。

じることを軸としてきましたが、キャリアをより自律的にデザインでき講を開始しており、今後も社員のニーズに応じたカリキュラムの拡充

るよう、一人ひとりが必要なタイミングに、必要な知識を得られるようを図っていきます。

な教育・研修体系の構築を目指します。

コアポジション現地化比率

新中期経営計画期間のKPI
ダイバーシティ＆インクルージョン
働き方の選択肢を増やし、

2024年

％

2024年

成を目指します。

与えられる仕組みの構築を目指す

女性管理職比率*255

枠組みを強化して新中期経営計画のKPI達

成長を望めば誰しも機会が多様な人財が活躍する会社を目指す
コアポジション
現地化比率*1

2021年の実績50.8%から、後継者管理の

人財育成

13

70

約5倍

60

弛むことなく感動を提供する企業を目指す*3％• グローバル・リージョナルのリーダーシップ研修の推進• 本社人事制度の刷新• キャリア採用の強化

多様性がもたらす視点を活かし当社の基盤を強化することで、（%）

自己啓発講座受講者数• オンライン・オンデマンド型の学習プラットフォーム• 社員のRev Up*4時間の向上

グローバル人事部のメンバーは、さまざまな国・文化をバックグラウンドとし、それぞれが多様な経験と専門性を持って前向きに仕事に取り組んでいます。このようなダイバーシティによるアプローチは、多様な事業を50

グローバルに展開するヤマハ発動機グループのビジネスと社員のニーズ

社員エンゲージメントの向上

e

xt

tu
r
Fu

Ne

23

22

24
20

20

Next：次期後継者の計画
Future：将来後継者の計画を支える基礎になっていると考えています。
私たちグローバル人事部は、出身国・経歴などのバックグラウンドを問わず人財を育成し適材・適所・適時に配置するというミッションを達成するために、グローバル人事フレームワークの確立と展開に注力しています。
国内外のヤマハ発動機グループ各社の仲間たちと“One Yamaha”としてグローバル共通のエンゲージメント指標を導入し、ともに働き、多様性の中でもチームとしての一体感を醸成し、共通体験を

社員エンゲージメントの継続的なフォローアップを実施

重ねています。私たちは、ヤマハ発動機の文化とDNAに欠かせない要素（参考）本社エンゲージメントスコア*5
2021年 59％ 2024年 70％

42

20

20

21

40

ヤマハブランドに集う多様な人財の活力を高める

Message from Global HR

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

*1 海外子会社のコアポジションに占めるローカル人財比率（2024年）*2 本社・海外子会社の管理職に占める女性比率（2024年）*3 2019年比*4 仕事の効率を高めオフタイムを豊かにすること*5 エンゲージメント指標に好意的な回答をしている社員の割合

Roper Ashley

Revati Upasani

Yury Panteleev

としてダイバーシティを体現できる未来のリーダー育成に、これからも取り組んでいきます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

43

中長期戦略

サステナビリティ「感動創造企業」を目指した事業活動を通じて、社会の持続可能な発展に貢献することが、私たちに期待されているサステナビリティ（持続可能性への取り組み）と考えています。当社はサステナビリティを経営の柱に位置づけ、持続可能な社会の構築に向けて、取り組みを推進しています。

ヤマハ発動機グループサステナビリティ基本方針
当社グループは「感動創造企業」を企業目的に、社会や地球環境との調和を図りながら、製品やサービスを通じて世界の人々に喜びや驚

お客さま

誰もが安全・安心に使用できる高品質の製品やサービスを提供し、正しい使い方の教育・普及と使用環境づくりに努
めます。

従業員

従業員の健康・安全を企業成長の基盤と考え、労働環境の向上に努め、多様性を重視し、人材活躍推進に積極的に取り組みます。また、結社の自由、および団体交渉の権利を尊
重します。

取引先

国籍や規模にかかわらず広く門戸を開き、長期的視野で相互繁栄の実現に取り組みます。

地球環境

地球温暖化防止に向けた技術開発を進め、環境負荷の最小化に努めます。また、生物多様性の保全とその持続可能な利用に取り組みます。

地域社会

各国・地域の文化・慣習を尊重し、地域社会との調和に努めます。

株主・投資家相互対話に基づき、長期安定的な成長を通じた企業価値向上を目指します。

き、高揚感、そして豊かさや幸福感を提供し続けていくことを目指しています。これを実現するために私たちは、人と人とのつながりから生まれる共感を新しい価値を生む原動力とし、適正な企業統治のもと、社会から信頼される企業として、革新的で多様な製品やサービスを通じ、ヤマハらしい形で社会の課題解決と持続的発展に貢献していきます。また、取引先においても、この方針を支持し、それに基づいて行
動することを要請します。

• 私たちは、国際ルール・法令を遵守するとともに腐敗防止に取り組
み、公正・誠実に業務を遂行します。

• 私たちは、人権を尊重し、差別をせず、いかなる形であれ児童労働・強制労働は行いません。

• 私たちは、ステークホルダーとの関係を大切にし、適時かつ適正な情報開示を行います。

サステナビリティ推進体制
社長執行役員が委員長を務め、役付執行役員が委員となる「サステク・コンプライアンスに係る課題への対応を協議・決定しています。
その下部委員会として、環境担当執行役員が委員長を務める「環代表取締役社長

資やモニタリングを専門視点で審議・検討しています。

社長執行役員

委員長：社長執行役員 委員：役付執行役員

環境以外のサステナビリティ課題については、「サステナビリティ

指示／上程

部会」
「サステナビリティ部会」「グローバル・コンパクト部会」を組織し、それぞれの関連部門が部会メンバーとなって各課題への対応を行っています。

指示／上程る人事や調達などが部門の垣根を越えて一堂に会し、課題の洗いトに署名しました。国連グローバル・コンパクトには人権、労働に関出しや活動の検討、成果の進捗確認などを行っています。また、国連する原則があり、当社は署名によって人権に対する当社の姿勢を社内

グローバル・コンパクトの日本支部にあたるグローバル・コンパクト・

外に表明するだけでなく、原則遵守の実効性を高めるためにさまざま

ネットワーク・ジャパンが運営する分科会にも積極的に参加し、人権な活動を行っています。その一つが、サステナビリティ推進会議のもと教育分科会などの人権に関連する勉強会を通じて自社の活動のレベに設置した「グローバル・コンパクト部会」です。人権や労働に関連すルアップを図っています。

社員、グループ企業への取り組み
当社は2021年6月に制定した「サステナビリティ基本方針」の中で、じめとしたすべてのハラスメント行為の禁止を明記し、eラーニングや人権をすべてのステークホルダーに共通する最重要課題の一つと位研修などを通じて人権に対する従業員の意識向上に努めています。

置づけています。そして、基本方針のグループ全体への周知と理解促

また、グループすべての事業部門および子会社を網羅するリスクマ

進のため、各社の経営陣から合意確認書を取得するとともに17言語

ネジメント・システムにサプライチェーンも含む人権関連のリスクを組を用意しました。さらに、それぞれの項目の解説文を作成し、グループ

み入れ、モニタリング、評価、対策の対象としています。さらに、従業員従業員への浸透を図っています。

の人権に対する認識度合いを測定するためのコンプライアンス意識

グループ従業員の倫理に関するガイドライン「倫理行動規範」では、調査をグループ全体で毎年実施しています。そして、問題発生時に速人種・国籍・思想・生活信条・身体・性格・親族等についての誹謗中

やかに報告ができるようレポートラインの整備を行うとともに内部通傷、人格を否定するような言動の禁止、セクシャル・ハラスメントをは

報制度の整備・運用を図っています。

づいて行動することを要請しています。また、「サプライヤー サステナ
ビリティ ガイドライン」の中に「人権と労働」の項目を設けて人権の尊重、児童労働の禁止、強制労働の禁止、適正な賃金、従業員との対サステナビリティ委員会推進会議」を設置するとともに、課題ごとに「リスク・コンプライアンス

当社グループは2017年、国連が提唱する国連グローバル・コンパク

当社は、取引先にも「サステナビリティ基本方針」を支持し、それに基諮問／答申

境委員会」が、環境についての方針やビジョン、中・長期環境計画、投国連グローバル・コンパクトへの署名

サプライヤーへの取り組み

取締役会

ナビリティ委員会」を設置し、サステナビリティを巡る課題およびリス

人権への取り組み

環境委員会
委員長：環境活動推進を管掌する執行役員
委員：事業・部門の活動推進責任者

話と協議などについて明記しています。こうした要請の実効性を高めるために各取引先から合意確認書を取得するとともにセルフチェック
アセスメントシートの配布・回収を行っています。
また2019年に、当社のメイン市場であるインドネシアで、人権侵害
課題の観点を含む労働環境について第三者によるアセスメントを実施しました。2021年には、当社の本社所在地が日本であること、近年サステナビリティ推進会議
議長：サステナビリティ推進部長

リスク・コンプライアンス部会
メンバー：リスク主管部門長

サステナビリティ部会
メンバー：サステナビリティ関連部門長

グローバル・コンパクト部会

日本の課題として注目されていることなどから外国人技能実習生に焦点を当て、アセスメントを実施しました。第三者機関と連携して日本国内のサプライヤーに2段階でのアンケート調査を行い、3社の外国人技能実習生に対してインタビューを行いました。大きな問題はなく
良好な雇用関係や人間関係を確立できていることを確認できましたが、第三者機関からの報告書をもとに調査のフィードバック・提案
活動を行い、さらなる改善の参考としていただきました。

メンバー：人権・労働・腐敗防止関連部門長

44

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202245

競争力を生み出す機能別活動

Creative Branding & Design
ブランド価値をさらに高め、輝かせることが、「感動創造企業」の実現につながると考えています。2022年1月に、ブランドとデザインを指揮するクリエイティブ本部長に木下拓也が就任しました。過去から現在に至るまでの認識、これからのチャレンジについてご説明します。

Global Branding PDCA推進
ブランド価値の分析結果を企業活動にフィードバックするため、全世界の主要拠点で共通のツールを用いて、定期的に調査を実施しブランド強度を測定しています。PDCAワークショップを実施し、その結果をもとに、課題の検討と活動計画の策定を行います。

ブランドは、すべての思考・行動の集積
経営資源として、より重要性を増していく
上席執行役員
クリエイティブ本部長
ブランド委員会委員長

木下 拓也

当社にとって「ブランド」は、最も重要な経営資源の一つです。とりわけ感動サイクル• 感動サイクルは、私たちヤマハ発動機の事業活動をブランド視点で表したものです。
「感動創造企業」として、感動の輪を拡げることでブランド価値と企業価値を高め、感動を生み出し続けます。
• 私たちは、資本主義社会の経済成長が鈍化する今、
これまで以上に企業の存在価
C1

して、ブランドの担う領域・役割がひと際大きくなっています。さらに、人や社会とのつながり、環境課題への関心など、人々が希求することや価値観の変化も、ブランドの存在をより重要にしている要素と言えます。
ブランドが持つ価値の構造は、極めて複合的です。提供する製品やサービスを含む経済的価値はもちろんのこと、製品を生み出すまでのプロセス、そこに込めた意味や哲学、その発露としての価値観や倫理観
が、社会と人が願う想いと重なり合わなくてはなりません。つまり、私たちの思考や行動すべての集積が、当社や当社事業・製品のブランドを形づくっていると考えています。

ヤマハらしい製品を保有することへの興奮の醸成

人間の幸せは、物質的なものだけでは満たされません。オートバイにに日本楽器製造株式会社（現・ヤマハ株式会社）
から二輪車事業を分

しろ、ピアノにしろ、お使いいただく人々の向上心によって、より大きな

離・独立して創立した企業体です。当社ブランドのベースにはヤマハ株

喜びを手に入れられるパートナーです。こうした商材に当社の伝統的な式会社と共有するヤマハブランドがあり、この伝統的な資産と、これま精神である「需要創造」や「普及活動」を組み合わせることで、鍛錬をでの事業活動によって積み上げてきたヤマハ発動機独自
（単独）
の価値

娯楽まで昇華していくブランドでありたいと考えています。ブランドスが相乗しています。基盤を成すヤマハブランドの資産をますます輝かせ

ローガンである“Revs your Heart”には、そうした願いを込めています。

るために、ヤマハ株式会社との合同によるブランディング活動（“Two

また、ブランドは社会的な視点からの価値もつねに問われています。

も推進しています。
Yamahas, One Passion”）

重要な社会課題の解決に向けた当社の取り組みを、より多くの皆さま

この二層によって発揮されるヤマハ発動機ブランドは、接点を持ったに実感していただける対話と交流が必要だと考えています。当社が生みすべての皆さまに、
【多幸感】
【期待感】
【達成感】
をお届けするブランド

出す主な社会的価値を、【移動価値】【時間価値】【環境価値】と定義しでありたいと考えています。

たブランドコミュニケーションを進めていきます。

B1

ヤマハに対する
永続的な愛着の醸成

ヤマハらしさの理解と体験

ヤマハらしさの伝道師となり、
第三者に発信し続ける

B2
潜在的ファンの増加

C4
Y4

Y3

サービスを通じた
ヤマハへの絆と愛着の強化

従業員とパートナーにとっての感動

ヤマハらしさとその体験の顧客への伝達Y1
社員の誇りの醸成
ヤマハらしさの体現

ヤマハらしさに対するパートナーの
愛着の醸成

Y2

C5

B3
新規顧客の増加
入社希望者の増加

1台当たり利益の増加
販売台数の増加
利益の増大
株価の向上

C6

ヤマハらしい技術／製品／サービスの開発

人や社会にお届けする価値を実感していただけるコミュニケーション
ヤマハ発動機ブランドの骨格についてご説明します。当社は、1955年

C3

C2

顧客にとっての感動

値が深く問われ、その姿や価値観、また倫理観といったものの代弁者と投資の拡大

Y：YAMAHA
C：Customer
B：Business

Branding活動事例
グローバルブランド管理の自律分散化を促進させるとともに、当社設立の7月に毎年開催する社内イベント「Yamaha Day」の活用や生産、開発といった機能軸によるブランディングを進めることにより、インターナルブランディング（感動サイクルの赤枠部）
も大きく進展しています。

① グローバルブランド管理の自律分散化促進② インターナルブランディングの進展

PDCAワークショップのオンライン化と、それを支えるブランドアン

2021年の「Yamaha Day」では、社員一人ひとりが長期ビジョンを理解

バサダー育成プログラム「BADI (Brand Ambassador Development

し自分事とするため、各国地域独自で映像を制作、単なる「創業記念日Interaction Program)」の浸透によって、各国地域拠点での自律分散型イベント」から脱却し、ブランド浸透機能としての位置づけが定着していでの実施が大きく促進しています。

ます。また、生産機能やR&D機能など機能軸に焦点を当てたブランド活動を進めることで社員ブランド意識調査の結果も向上しています。

中期経営計画で進めるクリエイティブ本部の「メディア化」
一方で、当社は事業領域や市場の幅の広さから、全体像として、またそ

まず、クリエイティブ本部のメディア化です。経営層を含む社内に向れぞれの領域における企業・事業ブランドを機能させていくためには、けたメディア機能と、お客さまやパートナーなど社会に向けた機能、そ高度なマネジメントが必要と認識しています。その実現のために、デザの双方を司るメディアとしてクリエイティブ本部を機能させていきます。

イン領域を含めた新中期経営計画のスキームとして、以下の取り組み

また、ブランドやメディアなど専門性の高い外部有識者の知見や意見を進めていきます。

を有効に取り入れる仕組みづくりを進め、同時にこれらの機能を底支えする「コアバリューの再定義」「独自の指標設計と運用」「発信スキルの構築」にも取り組んでいきます。

46

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

メキシコ拠点と本社（日本）がオンラインで実施したブランディングPDCAワークショッ
プの様子

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202247

競争力を生み出す機能別活動

Creative Branding & Design

価値創出から対話・交流まで「4つのデザイン機能」を連携大切にしているのは「人間」の存在。人間の可能性を拡げるデザインを創出する

クリエイティブ本部では、「ビジネスデザイン」「プロダクトデザイン」「イノ

クトデザイン」は、事業と連携してデザイン戦略を実体化し、能力の最大

デザイン創出のプロセスも拡がりを見せています。製品やサービス、

ベーションデザイン」「ブランディングデザイン」という4つのデザイン機化を担います。また「イノベーションデザイン」は、価値創造における共創ビジネスなどを生み出していく過程からステークホルダーの皆さまと大切にしています。世界が感染症の拡大や国際的な紛争などに直面し能を有しています。デザイン人財をクリエイティビティの源と捉えて積極機能を有し、新しい事業の進め方の創出までを担います。
「ブランディン

密着する「共創」は、そのアプローチの一つです。デザインをともに生みている今、人々は自分自身への肯定感や、互いを大切に思う感覚をこれ的な採用に取り組むとともに、新規事業企画などの分野でもデザイナー

グデザイン」は、対話と交流によって共感者を増やすとともに、当社の存出し、ともに育てていくプロセスは同時に共感や絆を育み、B2C／B2B

まで以上に必要としています。当社は、美しさとは何かを問い続ける美の担う領域を拡げています。

在価値をお客さまや社会に魅せる、さらには見惚れさせる機能を担ってを問わずビジネスモデルに変革を与えていくだろうと考えています。

意識によって、人や社会の深層に到達するビジネス、プロダクト、イノベー「ビジネスデザイン」は、事業部門の戦略とビジネスモデルの共有・連います。これらの連携による「デザイン＝機能化」に取り組んでいます。

携を図り、プロジェクトをデザインするミッションを担っています。
「プロダ

デザインを創る上で、私たちが最も大切にしているのは「人間」の存在

ション、そしてブランドのデザインを創出していきます。

です。長期ビジョン「ART for Human Possibilities 〜人はもっと幸せにイノベーションデザイン事例
価値創造のための共創活動“Town eMotion”

なれる〜」が指し示すように、人間の可能性を拡げるデザインをつねにプロダクトデザイン事例

研究機関との共創活動

事業活動を通してヤマハらしさを魅せる活動

乗り物というハードウェアだけでなく、まちづくりも含めたアプローチで、何かに感動し、価値を見出すのは人間です。人間を基点に価値の本質

プロダクトデザインでは、コア事業領域での資産を活かしながら魅力を高めつつ、そこで培った知見を成長事業領域に活かして価値創造を行っていま

人と社会のWell-being向上に向け、ヤマハらしい価値の創造・検証・社

を究めることが、お客さまにとって意味のある真のイノベーションにつなす。ここではその双方の事例を紹介します。

会実装に取り組んでいます。移動や滞留のあり方などのテーマを設定がります。当社が培ってきた経験知や感性と、国内外の研究機関の叡智

し、住民・自治体・専門家・企業・大学といったステークホルダーとのを掛け合わせ、真のイノベーションの共創に取り組んでいます。

共創を通じた実証を進めています。

ICE

例えば、人間が外界を認識する仕組みについて、当社技術部門も交実証

テーマ設定と実証のスパイラル

移動の
あり方

GSM（時速20㎞未満の電動モビリティ）を活用した
あおぞら図書館（2021年 東京都世田谷区）

動スクーター。当社EVならではの官能と機能の対置を、機動力きました（米国特許取得済）。人間を深く研究することで、未だ見ぬ人間ジ”を感じさせるスタイリングで個を表現する足回りとスムーズな乗性を発揮し、時に本気で、時に力り心地をイメージさせるラウンドを抜いて楽しめる、懐の深いパッしたフォルムの官能表現で示し、ケージにまとめています。

EVコミューターとしての独自性をたちはお客さまの期待を超える価値の提案に挑戦しています。
移動体

多様なモビリティと道路環境をセットで考える
みちまちフェア・試乗会（2021年 東京都世田谷区／
2021年 鎌倉市）

視覚化しています。

移動体

正面（0°
）

真横（90°）

Well-being

48

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

欧州発売のバッテリー着脱式電デル。当社の“レーシングヘリテイ

SPV

歩車道空間を一体的に活用し、にぎわいを生み出す
モバイルパークレット（2022年 東京都世田谷区）

エンジンや車体は他製品と共用

運転者が無理なく自然に周囲を認識できる新しい技術の発明に結びつ

人と社会の
向上

NEOʼS

しつつ異なる価値を提案するモ

移動体

実証

EV

XSR900

えてカリフォルニア工科大学と共同研究を実施しました。研究成果は、の可能性を引き出すイノベーションをデザインする。そうすることで、私滞留のあり方

コア事業（モーターサイクル）

後方から接近する物体を人間が自然に認識できる技術（米国特許 第11,276,182号）

成長事業
WABASH RT

AFV（自律移動ロボット）

スポーツ電 動アシスト自転 車

2022国際ロボット展で発表した（e-Bike）のオン・オフ走行モデル。

自律移動ロボットのコンセプトモ

モーターサイクルで培った造形理デル。未来の工場における生産念を踏襲しながら、完成車メーラインの間をつなぐトータルソ

カーとして、パワーユニット／バッ

リューションを実現する「移動」

テリーとフレームの一体構造を表のあるべき姿を、“ロボティクス×

裏一体の造形で表現し、独自性

モビリティ”という切り口でデザを追求しています。

インしています。

ロボティクスYamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202249

競争力を生み出す機能別活動

研究開発
カーボンニュートラル、CASEへの対応といった長期的な対応のみならず、半導体不足、地政学的なリスクなど、顕在化する短期的リスクへの対応も必要です。激しく早い変化の中では自らの立ち位置を正確に把握し、戦略的に経営資源の配分を行い、柔軟かつスピーディな研究開発を実施することが非常に重要です。
当社ではさまざまな社会課題の解決と変革に向けて研究開発を加速し、長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸せになれる〜」を実現することで、世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供します。

事例2：技術白書
年に一度、「技術白書」として以下の項目について取りまとめを実施し、現在および将来の当社の立ち位置を確認しています。その結果を、研究開発の見直しや新たな価値創造に活用しています。

1. 事業の外的環境の変化：ビジネス潮流と技術潮流の現状の把握、将来見通しの提示
2. 知財視点分析：知財ランドスケープ、特許ポジション、新技術領域等、多角的な知財関連評価
3. 競合比較分析：同業他社動向のトラッキング、異業種影響度

全社技術戦略により従来にない価値創造を目指す

外的環境

VUCAの時代と言われるようになって久しいですが、終息の見えない

ご存知の通り、現在の技術開発は非新型コロナウイルス感染症や半導体不足に加えて、地政学的な課題に常に複雑になってきており、さまざまな技

よる原材料高騰など、私たちを取り巻くビジネス環境はますます複雑術の組み合わせによる、従来にない課題

さ、困難さを増しています。そのような中で、長期ビジョン「ART for

解決や価値創造が求められています。そHuman Possibilities〜人はもっと幸せになれる〜」を掲げる当社にの複雑な組み合わせから最適解を導きとって重要なことは、柔軟かつアジャイルにさまざまな課題に対応し、出すために、当社では全社技術戦略を構

新たな価値をもたらすハードウェア、ソフトウェアをスピーディに開発、築しています。まずは、技術領域における提供することであると考えています。

自らの立ち位置の分析と認識、つまり強

知財視点

競合比較

テキストマイニングによるキーワードマップ（例）*

権利者スコアマップ（例）*

カーボンニュートラルなど、当社の事業に関新規事業領域など特定領域における、特許

競合他社の事業・技術動向などを分析し、連する分野のPEST分析を実施し、潮流をポジションや技術領域の動向を分析し、現在および将来の競合他社に対する当社把握する。

当社の機会領域を把握する。

の強みと弱みを把握する。

取締役上席執行役員
技術・研究本部長

丸山 平二

当社は、ランドモビリティ、マリン、ロボティクスの主要3事業領域をみと弱みの把握を行っています。次に、持っています。全社技術のハブ機能を持つ技術・研究本部は、その各将来に求める付加価値からバックキャス

領域の基盤技術をつなぎ、新しい領域を開拓するための技術とビジネ

トして必要な構成技術を想定し、全体のマッピングから取り組むべきスを生み出し、成長させることが役割です。

ことを抽出して優先順位づけを行い、経営資源を配分しています。実

特に新規事業に関しては、重要な社会課題である「環境・資源」「交行にあたっては、自主開発に加えて、他社や大学などの外部との連携

通・産業」「人材活躍推進」に関して、解決を見出せる可能性のある領により効率的な開発を行い、技術の幅を拡げ、スピーディな展開を心域を特定し、推進しています。

掛けています。以下に、その手法と事例についてご紹介します。

当社に関連する潮流の把握

特許分析による機会領域の把握

競合他社動向の把握

技術白書での情報・分析から新たな価値創造へ展開
E01

eve auto

ハイパーEVモーターユニット

車両固定式バッテリー搭載の出力8.1kW

搬送の自動化ニーズへの対応を目的に開発

スバルテクニカインターナショナル株式会

クラス電動スクーター「E01」を日本、欧州、されたEVを用いた搬送サービス「eve auto」

社が開発中の近未来モータースポーツEV

台湾、インドネシア、タイ、マレーシア向けにが当社工場以外では初となる、株式会社プ「STI E-RA」に搭載されるハイパーEVモー実証実験用モデルとして2022年7月から順ライムポリマー姉崎工場にて試験導入されターユニットを提供しました。当社がこれま

次導入します。当社は2050 年までに「スました。新中期経営計画の新規事業のでエンジン開発で培った鋳造技術や加工技

コープ3.」におけるCO２排出量を2010年比一つである低速自動走行では、特定条件下術に加え、高効率なセグメントコンダクタので90％削減する目標を掲げており、「E01」

での自動運転技術の確立により、モノ輸送採用などにより、コンパクトながら高い出力

はその目標達成に向けた電動製品戦略車の事業化を進め、物流の省人化を目指しを実現しています。

です。

ます。

事例1：テーマリソースマネジメント活動
プロジェクトの推進および見直しの判断を行う「テーマリソースマネジメント活動」を毎年実施し、研究開発の経営資源配分を行っています。
その活動では、「プロジェクト魅力度」を指標に用いた評価プロセスで、「当社にとっての将来の付加価値を評価」し、優先度を判断しています。

探索

事業推進

事業開発

新領域
新テーマ探索領域

ビジネス開発商品開発

既存事業領域
先行開発 開発支援
汎用基盤技術領域

研究開発の
経営資源

評価ポイント①各領域への配分比率②領域内での優先度の決定

評価プロセスプロジェクト魅力度評価＝
テーマ価値 × 当社取り組み意義 × 成立可能性* 2022年度追加項目

環境対応プロジェクトへの加点* 株式会社パテント・リザルト「Biz Cruncher」を用いて当社作成

50

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

51

競争力を生み出す機能別活動

知的財産
グローバルな知的財産戦略を推進し、知的財産権の創造・保護・活用に取り組みます。そしてこの取り組みを推進することで、さらなる企業価値・ブランド価値の向上を図るとともに、「感動創造企業」の実現を目指します。

IP for Business
当社では「IP for Business」を旗印として掲げ、知財活動方針の四本柱を推進しています。
現在はさまざまな技術領域にて事業部門と協働しながら知財分析の積極的な活用を推進しており、また、長期かつ経営的な視点で技術戦略の審議を行う技術経営委員会においても、成長領域の知財分析など

知財活動方針の四本柱① 既存事業の製品開発や技術開発に連動した知財創出を主とする従来型の知財活動から一歩先へ。
② 既存技術の先を見る「先取り」と、既存市場の先を見る「領域拡大」の知財活動に取り組む。

の知財活動を報告しています。
さらに、マネジメント層を含めた社内の役職員向けに年次発行する技術白書では知財分析による技術動向の可視化や提言に加えて、知財視点での白書の構成や掲載の提言も行い、知財活動方針の四本柱による③ さらなる「先取り」と「領域拡大」を狙う先進的な領域を、
知財ランドスケープから示す。
④ 経営の判断や戦略策定および価値創造に、知財の視点か

事業戦略を支える知財活動
当社では知財部門が事業活動の上流から積極的に関与し、各種の知支える知的財産を侵害する行為に対して、各国の知財当局等と連携し財分析を通して各事業戦略の先にある成長領域を可視化するとともに、て毅然とした対応を行うとともに、ヤマハブランドをほぼ全世界で商標事業戦略に沿って特許権・意匠権・商標権などを組み合わせた「知財登録により保護しており、これら各活動を通じて、各国・地域での事業ミックス」を積極活用し、製品・サービスの多面的な知財保護によるユ戦略に基づく価値創造を、知財面から担っています。

ニークな価値創出を実現しています。また当社は、これらの事業活動を事例1. マリン事業CASE戦略
マリン事業の成長戦略 ―マリン版

Intellectual
Property
LandscapeConnected 安心
商標権

CASE戦略 ―Autonomous 安心・快適

商標権

差別化支援*
意匠権ら貢献する。

価値創造につなげています。

「ART for Human Possibilities」を実現する知財活動

マリン長期ビジョン
特許出願 船舶の情報通信方法

プラットフォーム戦略によるEV化の加速を支援。主要な電動コンポーネントタ

剛性とバッテリーレイアウトを両立させた独創的なDual Twin®フレームを採用。

イプを絞り込み、集中的に特許を出願。

知財ミックスにて成長事業を促進。

Electric 快適

海の価値をさらに高める事業へShared 経験向上を目指しています。知財部門では、事業活動の検討段階から関与し、その核となる知的財産を創出することで、これらの実現に貢献しています。

成長事業（SPV事業）：独創的な高付加価値モデル

信頼性と豊かな
マリンライフ

SWOT分析*

当社は長期ビジョン「ART for Human Possibilities」の実現に向けた活動を通して、重要な社会課題の解決や、持続的な成長、ひいては企業価値のSDGs：電動化技術基盤の構築

特許権 船首方位制御方法

商標権

商標権

特許出願 船舶の貸出システム

特許権 高効率な電動船舶推進装置

意匠権

技術予測支援* 株式会社パテント・リザルト「Biz Cruncher」を用いて当社作成

事例2. 二輪車事業プレミアム戦略（NMAX）
全体
商標権

SMG（Smart Motor Generator）

2015 N MAX / Ocito>>Caution

商標権

product Logotype Reference data

SDGs：森林の見える化

成長事業（ロボティクス事業）：リアルタイム生産分析

産業用無人ヘリコプターを用いた「森林の見える化」を実現。効率的に点群生産ライン全体を見渡して稼働率の低下や品質問題を分析し、ラインの稼働率

データを取得し、林業の省人化およびスマート化に貢献。

や品質改善を促進。

エンジン

特許権
VVAアクチュエーター
取付構造

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022>>This is not a block copy.

商標権

商標権

52

特許権
SGCUレイアウト

意匠権

Y-Connect

Y-Connect 商標権

特許出願
車両と携帯デバイス
をつなぐユニット

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202253

競争力を生み出す機能別活動

調達
世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する、当社のユニークで高性能・高品質な製品を世界中へお届けし続けるためには、多種多様の高品質な部品・資材などを世界的な視野で幅広く調達していくことが重要です。お取引先と積極的なコミュニケーションを通じてより良い信頼関係を築き、当社とお取引先がともに企業価値を高める「協創*」の精神でモノづくりを実現しています。
* グローバルな競争力向上に加え、社会の共感を得て、お取引先の皆さまと相互の企業価値を高めていく活動のことを、ヤマハらしい協創と定義。

お取引先との協創活動を通じて、相互企業価値の向上と競争力強化を目指す
成長性・収益性・健全性をともに高める
2022年からの新中期経営計画3カ年の活動指針となるグローバル調

安定した収益性を確保するために、調達活動におけるさまざまなリス

達方針を策定しました。従来取り組んでいるお取引先の皆さまとの協クへの対応も進めています。2020年から続く新型コロナウイルス感染

創活動をベースに、新たな価値創造に取り組むとともに、相互の企業症拡大により、世界中で調達網が寸断されるリスクが続いています。火

価値と競争力の強化を目指します。その達成に向けて掲げた３つの重災や水害によってお取引先が被災するケースや、サイバー攻撃による操点テーマは、「成長性」「収益性」「健全性」です。

業影響も深刻なリスクです。調達本部では、お取引先に対し平時から「成長性」においては、長期ビジョン「ART for Human Possibilities“未然防止への備え”を整えるよう注意喚起するとともに、有事の際には〜人はもっと幸せになれる〜」の実現に向け、新たな製品のモノづくり

早期にお取引先の被災情報を確認できるよう、サプライチェーン情報のを調達活動で支える、“新成長領域への挑戦”に取り組みます。CASE

見える化を進めています。このほか、半導体や一部の原材料（素材）のよをはじめとした新たな技術開発を進め、魅力ある商品づくりを実現す

うに、供給元がごく数社に限られているようなケースも大きなリスクと捉るためには、さまざまな技術を保有するお取引先との協業が非常に重え、長期スパンでの部品確保などの対策に取り組んでいます。これらの要です。当社の中長期視点での技術戦略をお取引先と早期に共有し取り組みによりレジリエンスを向上させ、収益性確保につなげています。

調達リスクに対応し、お取引先とともに持続可能な成長をサステナビリティ サプライチェーンへの展開

紛争鉱物の不使用などの調査を2013年から実施しています。2019

ヤマハ発動機グループの「サステナビリティ基本方針」では、お取引先

年にはインドネシアでの労働環境調査を実施し、問題がないことを確に対し方針の趣旨をご理解いただき、それに基づいた行動を要請して認しています。さらに2021年には日本国内での外国人技能実習生にいます。社会の要請や期待に適切に対応できるサステナビリティ活動

焦点を当て、第三者機関と連携して国内お取引先3社でのアセスメンを実現するため、お取引先に守っていただきたい行動指標を「サプラトを行いました。この結果、強制労働・過重労働や安全衛生等の問

イヤー サステナビリティ ガイドライン」にまとめ、サプライチェーン全

題は見られず、良好な雇用関係や人間関係を確立できていることを確

体でサステナビリティの推進を図っています。

認できました。該当のお取引先には調査のフィードバックを行うこと
で、さらなる改善アクションを促進しています。

持続可能なサプライチェーンのために部品供給リスクへの対応として、製品に使用される部品の環境負荷

当社では、お取引先と安定的で持続可能な部品供給ネットワーク
を構築するため、さまざまな活動に取り組んでいます。これらの活動を物質不使用を確実にするため、お取引先と不使用確認書の取得や、通してサプライチェーンにおける潜在的なリスクを減らし、お取引先と使用される原材料情報の確認を進めてきました。

ともに安定的で持続的な成長を目指します。

近年はサプライチェーンにおけるリスクとして、部品製造過程での人権課題も重要になっています。当社では児童労働や強制労働、

脱炭素社会に向けたお取引先との取り組みを推進て共通の目標を確認し、その実現に向けた活動を進めています。この「健全性」については、安全・品質、人権、環境など、購入する部品・当社が掲げる「2050 年カーボンニュートラル」の実現のために、ます。2022年からはお取引先におけるCO2排出量調査と各社の取り新たな領域への挑戦を続け、お取引先とともに競争力強化に取り組ん

原材料が製造される工程にさかのぼって調査を行っています。この活動

サプライチェーンにおける脱炭素化の取り組みを推進しています。

組みや課題を確認し、具体的なCO2排出量削減の活動を進めていきでいます。

は、サプライチェーン全体で取り組んでいくことが重要であり、将来にわまずは日本国内のお取引先に対して、生産現場における省エネルギーます。また、これらの活動についてグローバルサプライヤーズカンファ「収益性」では、“既存ビジネスのさらなる強化”を実現するためヤマハ

たって企業活動を継続していく上で必須事項と位置づけています。

の取り組みを2019 年から開始しました。お取引先の製造現場をレンスを通して情報発信を行い、グローバルな展開を進めていきます。

発動機らしい協創活動を進めていきます。まず、お取引先各社の強み・お取引先との取り組みは、つねにその根底に“品質最優先”の考えが

弱みや課題を、協創活動を通して可視化・共有化します。次に、理論あります。何よりも優先されるべきことは、安全と安心であり、お客さま

値思考に基づく現場改善活動に加え、当社のDXやスマートファクトの信頼を失わないことを最優先としています。

リー技術を活用し、お取引先の現場で新たな価値創造が生まれる取り

診断、工程改善などによりロスを削減し、CO2排出量低減を行っていMessage from Management

組みを行っています。これらの活動では、原価低減や価値向上の提案

調達活動を取り巻く環境は大きく変わってきています。社会のさまだけでなく、カーボンニュートラルに貢献する提案など、お取引先の皆

ざまな期待に応え、安定した生産活動を支えるために、これらの方針

アフターコロナの「協創」

さまとともに創出していきます。活動から創出したアイデアは、新機種

をグローバルサプライヤーズカンファレンス（GSC）
を通して世界の主

コロナ禍以降、私たちの調達活動とサプライチェーンは多くの課題に直面しています。サプライ

開発の上流段階で織り込むことで既存部品の改善につなげていきま

要なお取引先と共有し、相互の企業価値向上のための協創活動を推チェーンの寸断、不安定な物流、部品不足による操業の制限、そして最終的には価格の上昇がす。このサイクルを回すことで新たな価値を創出し、お取引先とヤマハ進していきます。

事業継続に対する日々の課題となっています。

発動機が相互に企業価値を高めていけるよう取り組んでいます。

ヤマハ発動機の調達として、この厳しい環境の中で、いかに将来に備えるかを考えてきました。
その結果として、
ここでは「協創」が重要であることを強調したいと思います。
ヤマハ発動機グループでは、中長期調達方針の定義を変更しました。2020年以降、調達のGET*活動を通して、ローカルマネージャーが管理している地域特有の調達業務の多様性を

Olivier Prevost

ヤマハの政策に反映するようにしてきました。

Deputy Executive Officer Director,
PTW Manufacturing & Engineering,YMENV（ヨーロッパ）

お取引先との関係も変わりつつあります。過去2年間、課題に対応する唯一の方法として、サプ
ライヤーとのコミュニケーションと協創活動を強化することに取り組みました。困難を克服するためには、相互にWin-Winの関係を築くことが重要です。より良いコミュニケーションとサプライヤーとの関係構築は、長期的な相互価値創造のための新しい基本となります。
このような状況を踏まえ、この中長期調達方針において「協創」を最優先事項としました。
グローバルサプライヤーズカンファレンスを通して、14カ国260社のお取引先と方針を共有（Web配信）54

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

：担当
* GET（Global Execution Transformation）
執行役員と高い専門性を有するグローバル人材が共同責任者として、経営機能・事業機能にかかわるグローバル活動を推進する活動組織

お取引先との機能部品のつくり込み

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202255

競争力を生み出す機能別活動

生産〈モノづくり〉「感動創造企業」を目指した事業活動の中で、カーボンニュートラルへの取り組みを新たな成長機会と捉えています。無駄を省いた生産工程との掛け合わせによって、生産性のさらなる向上と、生産現場における環境負荷低減の両立を進めています。また、テクノロジーを活用し“理論値生産活動”を高効率化することで、お客さま価値の追求につなげています。

カーボンゼロ工場×新たな成長機会を通じ、愛されるヤマハ発動機を目指す
モノづくりのカーボンニュートラルへ向けた取り組み
脱炭素社会の実現に向けて、当社はカーボンゼロ工場を目標に、エネルを、国内主要事業所へ導入します。日本国内のCO2排出量は7割減にな

ギーの「最小化」と「クリーン化」の取り組みを進めています。

る見込みです。また「電化」では、蒸気レス空調や、設備のオール電化な「最小化」の軸は、「理論値エナジー」と「工程革新」です。
「理論値エ

ど、化石燃料から電気へのエネルギー転換を進めています。

ナジー」では、すべてのプロセスでエネルギーの理論値を目指します。真これらのカーボンニュートラルへの取り組みを、私たちは新たな成長に必要なエネルギーを「価値」と置き、現状とのギャップを埋めていく手の機会、チャンスと捉え、「高生産性かつ快適な職場」「お取引先カーボン法です。
「究極の到達点を見据え、実現手法を考え抜く」点で、従来のニュートラル実現」「皆さまから愛されるヤマハ発動機」
といった、新価「ロスを削る」手法と異なります。この取り組みにより現時点での最高レ

値の創造につなげていきたいと考えています。

ベルの省エネを実現していきます。また「工程革新」では、設備更新の競争力の源泉は「理論値生産活動」×「製造DX技術」。現場が生み出す“新価値創造”
Smart Factory からValue Innovation Factoryへ飛躍
ヤマハ発動機の考えるモノづくりの合理は、原価低減だけに注力して類を見ない①、②のような新価値プロセスを多く生み出してきました。

進めることではありません。原価低減を追求しすぎてお客さまの期待① 鋳造リアルタイム 良品条件監視による不良削減

を超える所有満足感を損なうことがあってはならないからです。

② 組み合わせカスタム型 廉価・汎用AGV（Automatic Guided

一方、モノづくりへのこだわりをお客さまに伝える「ヤマハの手」にVehicle）の導入

リソースを集約するために、お客さま価値につながらないプロセスは

スマートファクトリーという手段に「現場の理論値思考」を付加する

その削減に徹底的に取り組んでいきます。この「価値工程」「無価値

ことで現場主導で新価値を生み出す“Value Innovation Factory”を工程」を分類し活動に落とし込む手段が「理論値生産活動」であり、新たに定義し「お客さま価値」を追求していきます。

製造部門活動の礎となっています。
スマートファクトリーや製造DXという言葉が頻繁に聞かれる昨今ですが、デジタルを手段に「理論値生産活動」の高効率化に2019年
から取り組んできました。その取り組みは、製造DXを「自動搬送」「自動検査」「自動作業」「状態監視＋トレーサビリティ」の４つに分類し、タイミングに合わせて大幅な省エネを狙います。2021年に導入した新内製開発による手の内化で、現場の環境・目的に柔軟に対応できる型アルミダイカストマシンでは、排熱回収、超断熱、油圧電動化、CT短技術力を高めています。

縮等の新技術により従来比▲44%を実現しています。このほか、鋳造

この手の内化は製造現場におけるDX人財育成にも多大な貢献を

工程では将来に向け、超高断熱、無機中子化排気レス、超速LP鋳造等しています。具体的には、「理論値生産活動」で設定した目標実現のの新技術を検討中です。

ためにデジタル手段を自ら考え、現場経験値とのすり合わせで他社に一方、「クリーン化」の軸は、「再エネ導入」と「電化」です。
「再エネ導製造現場におけるデジタル技術の活用

入」では、太陽光発電導入を加速し、新中期経営計画期間で再エネ比率を2.5倍に高めます。加えて、2022年内に水力由来のCO2ゼロ電気

チェンナイ工場（インド）の太陽光発電材料リサイクルの取り組み
地球温暖化抑制の方策として、企業活動におけるCO2排出量削減が購入材料については、材料ごとに異なるアプローチで検討を進めてい重要な社会課題になっています。日本政府が2050年にカーボンニュー

ます。当社のコア技術であるアルミ鋳造工程で使用するインゴット

トラル
（CN）
を目指すと宣言したことから、脱炭素のための企業の取り組は2021年末現在でその大部分が既にリサイクル材に切り替わっていま

みに対する関心が高まっています。

すが、
リサイクル材利用率100%を目指してさらなる切り替えを進めてい（CE：CNの実現と併せて、EUなどを中心としたサーキュラーエコノミー

ます。ボートの船体などに使われているFRPについては、構成している

循環型社会）
への移行が進んでいます。CEでは、サービス設計の段階か材料の変更によるサーマルリサイクル化に着手し、その他の一般の樹脂ら資源回収や再利用を前提とし、廃棄物のない社会構築を目的として材料については環境負荷物質を含まないリサイクル材の開発を進めて

います。

います。

このような外部環境のもと、当社ではCNとCEの観点から、社内工場と、モノづくり会議の改善や、DCI*1、VIF*2、CN各活動のグローバル推進を行ってきました。

2021年にはGMCを起点としたグローバルな議論から製造中期計画を策定し、モノづくり会議
で全世界の製造拠点へ展開しました。
これらの活動経験から、2022年にはこのGMCに各地域の製造リーダーを追加で招き、全地域一体となった経営判断ができる体制に拡大し、モノづくり会議での方針展開、Technology

Meeting／Theme Meetingでの手段・施策展開、Region Meetingでの進捗・成果・課題共

Teddy Cahyadi Yacob

有、Management Review／Factory Visitによる個別成果報告のサイクルを回すことで、従来

Director, YIMM（インドネシア）

また、継続的なGMCチームの運営を見据え、リーダー人財の育成も進めていきます。これまで

サイクル材製のエンジン部品や外装部品を採用してきました。

以上にグローバルグループが一体となり、100年に一度と言われる大変革期をチャンスに変え、さまた、CE実現に向けた新たなグローバル目標として、マテリアルリサイ

らなる発展を目指すとともに、世界中のお客さまの信頼・満足・愛着の向上に貢献していきます。

クルを増やす「リサイクルの質の向上」と、リサイクル率向上を通じた*1 DCI（Demand Chain Innovation : デマンドチェーン革新）: 市場追従型生産により適正な在庫量で販売の最大化を目「埋立ゼロ実現」を設定しました。すべての廃棄物の循環利用を目指し

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022のも
2020年に発足したグローバル製造委員会（Global Manufacturing Committee（GMC））

メントに移行していきたいと考えています。

イクルされた材料（以下、リサイクル材）の活用範囲拡大に取り組み、リ

56

Global Managementのスタート

日本が中心となり進めてきた製造部門のマネジメントを、GMCが主体となるグローバルマネジ

から排出される廃棄物の削減に取り組んできました。商品開発時にリサ

た、マテリアルリサイクルシステム構築を計画しています。

Message from Management

指す取り組みリサイクル樹脂

*2 VIF（Value Innovation Factory ：価値創造工場）: 理論値思考とDXで新たな価値を創造する

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202257

競争力を生み出す機能別活動

販売〈マーケティング〉
マーケティングでは、お客さまのニーズをすべての企業活動の原点と捉え、絶えずお客さま満足を高めることで、「感動創造企業 ―世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する」という企業目的の達成を目指しています。

ヤマハ発動機の強みを意識し、さらに高めるマーケティング活動

海外市場開拓事業部（OMDO）の新たな活動スタイル
海外市場開拓事業部（OMDO）
は2021年に創設30周年を迎えましスタイル」を確立します。デジタルでのコミュニケーションや教育を通た。つねに「現場第一主義」を掲げ、アフリカをはじめとした140を超じて、マーケティング活動のスピードアップや効率化を図りつつ、現場

える国や地域に出向き、現場に密着した活動を通じて「世界の人々に密着活動ではさらにその活動を深化させ、「現場を理解し、現場と一豊かさと喜びを」というミッションの実現を目指しています。

緒に課題を解決する」「新しい需要を自らが提案し、事業を通じ社会当社では、販売におけるマーケティングの共通価値「The Global

した目的とアクションをとことん考え抜いていきます。成功事例の共有

Yamaha Way in Marketing in Sales」を定めています。この中で、に関しては、なぜ成功できたか・困難は何であったか・成功し続けるコロナ禍となり現場に出向くことが難しくなった今、デジタルを活用

生涯にわたるヤマハのお客さまをつくり続けることをビジョンとし、ためにはどうしたら良いかということを“Teach and Learn”という手法

した特約店とのコミュニケーションやアフターサービスの教育を開始
し、「現場活動」と「デジタル活用」を活動の両輪とし新たな「OMDO

全世界の販売拠点が一体になり、これまで培ってきたグローバルのナを用いて、深く議論し、成功要因を抽出していきます。議論したナレッ

レッジを教え合い、学び合いながらともに高め合う活動を推進していジを形式知化し、蓄積、グローバル共有し、そして新たな成功を生みます。お客さまのカスタマージャーニーを独自に定義した7つのStep出します。同じ場で、同じ価値観を共有したグローバルメンバーがおに分け、それぞれのStepにおいてお客さまを中心とした活動を展開し客さまを中心とした深い議論をすることで、チームワークを高め、他国ています。全世界の拠点が議論する際には共通のフレームワークを用のナレッジを活用し、グローバル競争を勝ち抜いていきます。

に貢献する」ことを実現し続ける事業部として、今後も活動を推進していきます。

い、その中で①目的を定め、②お客さまを特定し、③お客さまに整合
体験

心理
共有

認知

体験

興味

お客さま

OMDO特約店向けポータルサイト

検索
購入

訪問

決断
コロナ禍の中、活動を推進しているメンバーが19カ国から集まり「オンラインYamaha
Way Day 2022」を開催

行動

お客さまのカスタマージャーニーを独自に定義した7 Steps

ブラジルでの躍進と「Marketing in Sales」活動
ブラジルのモーターサイクル市場の2021年の成長率は26.3％でした

紹介され、ブラジル国内の他の地域にも展開し、当社のブランドと顧客が、当社は42％の成長を達成し、主要なモーターサイクルメーカーの体験価値向上につなげ、実績拡大に貢献しています。

中でも突出した成長を見せました。2021年には市場占有率が5年前より5.4ポイント上昇して17.4％に達しました。正規ディーラー網のリ
ニューアルや専門スタッフの資格制度の設定などの戦略が効果を上げているとともに、「Marketing in Sales（MiS）」活動がこの成長に寄与しています。
ブラジルでのMiS活動はセールス部門とアフターサービス部門がタッグを組み、あるチームはこれまで関与が少なかったバイクタクシーへの
メンテナンス面からのアプローチや安全運転講習への取り組みを進め、実績拡大につなげました。また、他のチームはローカルエリアでのユー
ザーコンタクトを伸ばすため、サービストラックでのモバイル店舗の展開を行いました。これらの好事例は“Teach and Learn”という手法で整備士育成用eラーニングシステムページ

Message from Management
インドネシアからオーストラリアへ
私は2022年1月にインドネシアから転身し、オーストラリアのマーケティングセールスのシニア
ゼネラルマネージャーに着任しました。まったく新しい環境に身を置くことで、今、興奮や難しさが入り混じった感情を抱いています。
オーストラリアの市場や製品、ディーラー、そして人々は、インドネシアのそれとはまったく異なります。しかし、私の経験を活かして価値を加えられる場面も多くあります。例えばインドネシアで取り組んだ3Sコンセプトの展開は、オーストラリアのCustomer for Life戦略の深化に貢献し、セールスやサービス、スペアパーツ、アクセサリー、ファイナンス、保険、カスタマートレーニングの各機能をつなげることで、シームレスに機能するようになりました。また、インドネシアでのCRM
プロジェクトは、オーストラリアのCRMビジョンの未来像を描くのに役立っています。

Hendri Wijaya
Senior General Manager ofSales & Marketing, YMA（オーストラリア）

ディーラーや社外の方と向き合う
際は、One Teamで行動することが重要です。そのためにはチームメンバーとの謙虚かつオープンで効果的なコ
ミュニケーションが必要で、繰り返し

Kurumaza（車座による議論）の場を設けて意見の交換をしています。

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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経営基盤

取締役会議長メッセージ

質の高い取締役会運営を進めてまいります。
取締役会議長代表取締役会長

一方、より幅広い意見を取り込むために、さまざまな専門性やの皆さんからは、製造業のBtoCビジネスを中心としてきた私たち

広い視野を備えた社外取締役の比率を高めていくことが重要でが持っていない視点に基づいた意見や指摘、アドバイスをできるあるとの認識のもと、今回新たに初の外国人取締役としてJin

限り引き出していきたいと考えています。また、新たに非財務的なSong Montesano氏を迎えました。これにより取締役会におけ課題を議論・評価する社外取締役とのCEO懇談会を設けました

る女性は合わせて3名となり、多様化が進みました。サステナビリ

が、CEOサクセッションプラン
（後継者計画）などについても、こう

ティにかかわる議論等をさらに深めていくためにも、社外取締役

した場も活用しながら検討を進めていきます。

渡部 克明

グローバルでのガバナンス強化に向けて
取締役会の質向上を目指す
2021年6月、コーポレートガバナンス・コードが改訂され、取締こうした議論の実効性を高めていくために、7つの評価項目によ

役会への要求事項が一段と強くなりました。この改訂は、取締役

る自己評価と、外部機関による客観評価を併用して評価・検証を

会の質をさらに高めていくことを求めているものと理解しています。

行っています。2021年は3年に一度の外部機関による評価の年

当社でも、経営課題に対する討議を深めるために各種改善を進にあたり、客観的な評価を受けました。その結果、取締役会は十めています。その一つが各議案の事前配信です。プレゼンターは分に機能していると認められましたが、改善を必要とする5つの課

議案について15分の映像にまとめ、事前に配信を行います。こう

題も浮かび上がりました。その中には、ポートフォリオ戦略やカーすることで予備学習や思考の整理が進み、結果として、取締役会

ボンニュートラルの取り組みについての課題もあり、これらについの質と効率の向上に貢献しています。また、新たに設置した経営ては2022年度の取締役会の中で解消していく考えです。

研究会も議論の質を高めるという点で大いに成果を生み出しています。

このほか、2021年度には、役員人事委員会で報酬制度を改定

当社の海外売上高比率はおよそ90％で、世界各地に100を超え（GEC）
では、毎回、コンプライアンス議題を必須のプログラムとしる拠点があります。もちろん国や地域が違えばそれぞれ法律が異て織り込んでおり、ケーススタディを用いて拠点長同士が考え、議なるため、以前からグローバルな視点を持ってガバナンスの強化論を交わしています。さらに、取締役会では「バッドニュース・ファーに注力してきました。拠点内、そして本社と拠点間におけるガバスト」という価値観を共有し、冒頭の社長トピックスではバッド

ナンス強化のための仕組みづくりや教育は、私たちにとって非常ニュースの報告から始めています。

に重要な命題だと捉えています。

このように、拠点従業員から本社経営層に至るまで、ガバナン

そのような中で、リスクに対する従業員の知識や感度を高める

ス強化のための各種取り組みを進めていますが、リスクの芽となための教育は、各拠点でかなり定着してきたと評価しています。まる事象は決して消えることはありません。ガバナンスの強化についた、高いアンテナを立てることで得た情報を拠点経営層に迅速にては、ここまで到達すれば十分というラインはないものと考え、さ伝える仕組みづくりも進んでいるほか、グループ中核拠点のリーらなる取り組みを進めていきます。

ダーによる議論の場、グローバル・エグゼクティブ・コミッティしました。ベンチマークとする25社の選定を見直し、これらグロー

このように取締役会の質向上を進める背景には、新中期経営

バルな製造業の60パーセンタイルを基準に基本となる報酬テー計画で示した成長領域や新規事業、さらに重要課題であるサスブルを策定しました。なお、この改訂による増加分についてはすべ

テナビリティに対する議論を深めていきたいという狙いがありまて業績連動領域に振り分け、業績と連動した報酬の比率を引き2022年、当社としては初めての女性執行役員を登用しました。

これは私自身の想いですが、次の世代のために取締役会を活用す。2021年度は新中期経営計画の策定年度となりましたが、上げています。同様の方針で、株式報酬もTSR評価に連動させたコアとなるポジションが現在世界におよそ430ありますが、そのうすることも意識しています。幹部候補や執行役員候補となる若手取締役会では核となるポートフォリオ戦略をまとめるための議論、ことで、株主の皆さまの利害とも連動する形となりました。

次代を支える人財を育成する

ち50％ほどのローカライズが進み、拠点の重要なポジションで現のプレゼンテーション機会を増やし、経験を積ませるとともに、社

サステナビリティに関するカーボンニュートラルの議論、さらに経地社員が活躍しています。また、拠点マネジメント人財の本社キー

外取締役の皆さんにも当社の人財について理解を深めていただ

営基盤強化のためのDXや新型コロナウイルス感染症対応の議論

ポジションへの配置や、拠点間ジョブローテーションなどの施策

けるよう努めています。

を集中して行うことができたと感じています。

も活発になってきています。このような中で、国籍や性別にとらわ「感動創造企業」として、つねに新しい感動、新しい価値を提供れることなく適材適所の人財を配置する人事を実現するためにし続ける会社であるために、議長として、今後も質の高い取締役も、まずは報酬をはじめとする各種制度を整えていく必要がある

会運営を進めてまいりますので、ステークホルダーの皆さまにおと考えています。

かれましては、引き続きご支援を賜りますようお願いいたします。

取締役会の多様化が進展
これまで当社の取締役会の構成は社内取締役6名、社外取締役を持った人財が執行役としてその一つずつを担い、これに会長職4名となっていましたが、2022年3月に開催された株主総会の承を加えた5名のバランス構成が良いと考えています。また、それぞ認を経て、社内取締役5名、社外取締役5名となりました。

れがバックグラウンドを活かして事業の執行を行いながら、その当社の機能は大きく管理・営業・製造・技術の4つの領域に区分できますので、社内取締役は、これら各領域のバックグラウンド

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

枠を超えた経営者としての判断をますます磨いてもらうことを期待しています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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経営基盤

社外役員鼎談中期経営計画の策定については、ほぼ完成に近い段階ださいますし、事前の資料も充実していますので、社外役員の関与で社外取締役に提示され、それに対して社外取締役が意見を述が深まり、取締役会が非常に深化してきていると感じています。

上釜

べるような会社もあるでしょう。しかし、ヤマハ発動機では、料理に例えれば生煮えのような段階から、私たち社外取締役への説

社外取締役

上釜 健宏

田代 祐子

社外監査役

河合 江理子「感動創造企業」の実現に向けてヤマハ発動機のガバナンスは確実に進歩しています。
社外取締役の上釜健宏氏、田代祐子氏と社外監査役の河合江理子氏で、企業も変わってきており、取締役会での議論はかなり活発になっましたので、新中計には私たちの意見も随所に反映されています。

ています。それに伴って社外役員に求められることも増えています

また、その過程で、執行側の皆さんも私たちの意見から触発されので、ある意味社外役員の負荷は高まっているのですが、ヤマハることもあったようですし、一緒に計画をつくり上げていくという発動機を含め日本企業のガバナンスが良い方向に進んでいること

連帯感を持ちながら意欲高く議論に参加することができました。

を嬉しく思っています。

連帯感という観点でお話しすると、私が社外監査役に「統合報告書2020」では、私と田代さんで対談を実施

取締役の私たちが質問することで、ヤマハ発動機の皆さんに気づしましたが、今回は社外監査役の河合さんにもご参加いただきまいていただくことが大事だと思っています。今後ますます経営の透した。まずは河合さんに、1年間社外監査役を務められた感想を明性が求められる中で、投資家などの外部の人たちに伝わるようお伺いしたいと思います。いかがでしょうか。

な情報発信をすることが重要となりますので、何か疑問に思うこ

上釜

田代

ヤマハ発動機の皆さんはさまざまな機会を設けて、就任して最初のうちはコロナ禍の影響によって、監査役会や取締

私たち社外役員の意見を取り入れてくださっています。例えば、役会、またそれらの事前の打ち合わせなどもすべてWeb会議でし

社外取締役が過半数を占める役員人事委員会の機能も年々充た。しかし、私は新任で専門分野が金融や教育ということもあり、

実してきました。先ほど上釜さんがおっしゃったように私たちの負ヤマハ発動機の事業や業界についての知識不足をWeb会議だけ荷が高まってはいるものの、こちらが提言したことに対していつもで補うのは難しいと感じていました。そのあたりの懸念をご相談

真摯に対応していただけるので、前向きに取り組めています。

しましたら、コロナ禍が若干落ち着いたタイミングで工場見学をアレンジしてくださったり、事業や戦略について別途時間を設けて河合

社外役員の意見を取り入れるための独自性の高い仕組説明してくださったりしました。社内とのスムーズな連携によって、みとして、ヤマハ発動機にはCEO懇談会がありますね。初めて参私としても業務を理解した発言ができたと感じます。

加したとき、上釜さん、田代さんをはじめ、社外役員の皆さんが本

ヤマハ発動機のガバナンスへの評価や課題、また、各自が果たすべき役割について議論していただきました。

私はいくつかの会社で社外取締役を務めています。どの明がありました。それから何度も議論を重ねながら策定していき

河合

社外取締役

上釜

当に幅広い観点から、CEOの日髙さんに対してさまざまな意見をそうですね。私たち社外役員の意見を取り入れるためのぶつけていらっしゃり、驚きました。CEO懇談会は、ガバナンスの仕組みが整ってきています。取締役会も私が最初に参加した頃と実効性を高める重要な機関としての役割を果たしているように思比べて、議論の中身がかなり濃くなりました。
「議論するにあたっ

います。

田代

て、こういうことを説明してください」とお伝えすると全部答えてくとがあれば、躊躇なく聞くようにしています。このたび発表された
取締役会での議論が非常に活発ですよね。上釜さん、

ヤマハ発動機の新中期経営計画（以下、新中計）
ではポートフォリ田代さんをはじめとした社外取締役の方々はグローバル企業でのオマネジメントが実装され、各事業の位置づけが明確になりまし

経営者としての経験が豊富ですので、発言内容が極めて実践的でた。私が社外取締役を務めるようになったとき、「これほど多岐にす。また、全く忖度をせず、時には厳しい意見を述べられていて、わたる事業を世界中の国々で展開していて、一体どのようにマネ

まさに独立社外役員としての役割が機能していると感じています。

ジメントするのだろうか」と思いましたし、各事業の位置づけがよ

執行側の皆さんも社外取締役の皆さんから知見を得ることがでく理解できませんでした。今回の新中計の策定プロセスには私た

き、良い刺激になっているのではないでしょうか。

ち社外取締役も参加し、取締役会で何度も議論を交わしました。

河合

全く忖度をせず、時には厳しい意見を述べられていて、まさに独立社外役員としての役割が機能していると感じています。

そのような過程を経て、各事業の位置づけが外部の人たちにとっ田代

内部の人たちにとっては分かりきったようなことでも、外部の人たちからは理解し難いことが多々あります。それを社外

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022ても分かりやすく整理されたことは、大きな進展だと受け止めています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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経営基盤

社外役員鼎談新中計では、財務面だけではなく、を取り入れるなど、非財務面の目標数値（KPI）
サステナビリティへの対応が強化されました。

これまで予期していなかったことが次々と起こる世の中において、

どうすれば活躍できるのか、また、どうすれば意識を変えることが人財のダイバーシティを確保し、さまざまな意見や感性を持った人できるのかを、私のこれまでの経験をお伝えしながら一緒に考え、たちを経営陣に加えていくことが、ヤマハ発動機の持続的成長に

彼女たち一人ひとりが目指す方向性を明確にすることによって、とって不可欠だと考えています。最近では、外国人の執行役員へ

ヤマハ発動機の女性活躍を推進する力になれればと思います。

の登用が実現しましたし、河合さんが社外監査役になられたほか、新たに社外取締役に就任されたJin Song Montesanoさんは、外上釜

お二人ともありがとうございました。女性の活躍促進に国人で、かつ女性です。私たち社外役員の意見に対して、日髙さん

ついては、私自身が経営者として努力が足りていなかった部分では非常に前向きに、いつも真剣に受け止めてくださっています。そあると自覚していますので、お二人には大いに期待しています。

れにより、ガバナンスの改善のスピードが上がっており、私たちがまた、最後になりましたので、私からヤマハ発動機に対する想いを望んでいたことが想定以上に早く実現していると感じています。

お話しします。今、モビリティのEV化の波が世界的に押し寄せています。このような中で、ヤマハ発動機には、内燃機関（エンジン）

女性の活躍促進については、私が教授を務めているとEV（モーター）を融合したような技術を世界初で確立していた

京都大学でも、工学部などの理系の学部に入る女性の数が少なだきたいと期待しています。これは、ヤマハ発動機にしか成し得ないことから、女性の教授を採用するのに苦労しています。ヤマハ

いことであり、私の夢の一つにもなっています。そのために、私自発動機をはじめ、日本のモノづくり企業も同様の悩みを抱えてい身はモノづくり企業の経営者としての経験に照らしながら、少しでると思いますが、女性を登用したことによる効果を周りの人たちがも違和感があったり、リスクが高いと感じたりしたときには躊躇せ実感できるようにすることが大事ではないでしょうか。女性が働ずに指摘するなど、ブレーキとしての役割を果たしていく一方で、きやすくするためのサポートを田代さんは女性従業員との面談を腹落ち感があるときには、背中を押して「早く進めてください」とい通じて行っていらっしゃいますし、ヤマハ発動機としてもアンコンうアクセルの役割も果たしていきます。アクセルとブレーキを使い

シャスバイアス研修を実施をするなど努力していると評価していまながら、全体としてはスピードを上げて、是非この夢をヤマハ発動す。もちろん私自身もその一端を担い、とりわけ専門分野でもある機には実現していただきたいと思います。お二人からもお話し

人財育成などを通じて女性の活躍促進に貢献していきたいといただいたように、ヤマハ発動機のガバナンスは確実に進歩して考えています。

います。これからも引き続きそれぞれの役割を果たし、
「感動創造

河合

上釜

2020年よりCEOの業務レビューと評価に基づき再任

河合おっしゃる通りです。ヤマハ発動機は世界180カ所以上を判断するためのCEO懇談会を実施するようになりました。こので幅広い事業を行っていて、非常に多くの子会社や合弁会社を抱

場では、CEOとの対話を通じて経営者としての業務執行状況等

えていますので、監査役としてリスク管理の難しさを感じています。

を確認しており、客観性と公正性が担保されたプロセスとして、有

しかし、内部監査部門や常勤監査役の皆さんが素晴らしいネット

効に機能していると思います。また、CEO懇談会とは別に社外役

ワークを用いて情報収集を行い、バッドニュースを早めに見つけ員だけで集まって議論をする場として社外役員意見交換会もあり出してくる努力をされています。それを私たち社外監査役にも直ちます。その議論の過程で直接CEOに確認したい共通の疑問点がに共有してくださいますので、監査役としての役割を果たせていま出てきたときに、「この場所に日髙さんを呼んで話をした方がいいす。引き続き、このようなネットワークの維持・強化をお願いしたね」ということになり、社外役員意見交換会にもお呼びすることにいですね。

なった経緯があります。その後も、このようなやり方は忌憚なく会話する場として継続しています。

上釜

新中計では、財務面だけではなく、非財務面の目標数値（KPI）を取り入れるなど、サステナビリティへの対応が強化されまCEO懇談会や社外役員意見交換会などが重要な役割した。このあたりの議論でも、私たち社外役員からさまざまな提言を担っていることは確かですね。取締役会では、どうしても議題にを行いましたが、とりわけ人財のダイバーシティについては、田代

絞った発言をせざるを得ません。しかし、これらの場では議題はさんが力を入れてお話しされていたところだと思います。この点に気にせずに自由に発言することが可能です。例えば、社外役員かついては、いかがでしょうか。

田代ら「とにかく悪いニュースを最初に知らせて欲しい」ということをお願いしたのですが、今では「バッドニュース・ファースト」という考田代

女性や外国人の登用など、人財のダイバーシティの確保

え方が定着し、毎回取締役会の冒頭で日髙さんがバッドニュース

については、CEO 懇談会の場でも早くから提言していました。

を報告されるようになりました。コンプライアンスに関する問題なヤマハ発動機は、主に一般消費者向けの商品を取り扱っています

どは発生から時間が経過するほど対応が難しくなりますので、ので、お客さまの半分は女性であり、海外に住んでいらっしゃるお「バッドニュース・ファースト」の徹底により、その影響を最小限に客さまも多くいらっしゃいます。また、新型コロナウイルス感染症

抑えることができると考えています。

の拡大やロシアのウクライナ侵攻、気候変動問題の深刻化など、

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

企業」の実現に貢献していきましょう。本日は、ありがとうござい田代

今お話しいただいたように、ヤマハ発動機で働く女性たました。

ちと面談する時間をできる限り確保するように努めています。

ガバナンスの改善のスピードが上がっており、私たちが望んでいたことが想定以上に早く実現していると感じています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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経営基盤

役員一覧 （2022年3月24日現在）

取締役

代表取締役会長

取締役会出席回数
14回中14回

代表取締役社長
社長執行役員

取締役会出席回数
14 回中 14 回

渡部 克明

日髙 祥博

1982年 4月 入社
2011年 3月 上席執行役員生産本部長
2013年 4月 上席執行役員MC事業本部第1事業部長

1987年 4月 入社
2010年 7月 Yamaha Motor Corporation, U.S.A.

（兼）生産本部長
2016年 3月 取締役常務執行役員MC事業本部長
2018年 1月 代表取締役副社長執行役員
2022年 1月 代表取締役会長（現）

バイスプレジデント

2017年 3月 取締役上席執行役員企画・財務本部長
2018年 1月 代表取締役社長 社長執行役員（現）2018年 6月 ヤマハ株式会社社外取締役（現）

社外取締役

中田 卓也

取締役会出席回数
14回中14回

1981年 4月 日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）入社
2005年10月 同社PA・DMI事業部長
2006年 6月 同社執行役員
2009年 6月 同社取締役執行役員
2010年 4月 ヤマハ コーポレーション オブ アメリカ取締役社長
2010年 6月 ヤマハ株式会社上席執行役員
2013年 6月 同社代表取締役社長
2014年 3月 当社社外取締役（現）2015年 6月 一般財団法人ヤマハ音楽振興会理事長（現）2017年 6月 ヤマハ株式会社取締役代表執行役社長（現）

社外取締役

田代 祐子

取締役会出席回数
14回中14回

1986年 6月 KPMG LLP入所
1995年 7月 同社パートナー
2000年11月 ゼネラル・エレクトリック・

インターナショナル・インク

GEコーポレートジャパン ソーシングリーダー
2003年 7月 フェニックス・リゾート株式会社最高財務責任者
2005年 4月 エーオン・ホールディングス・ジャパン株式会社
取締役最高業務責任者 兼 最高財務責任者

2010年 4月 TSアソシエイツ株式会社代表取締役
2012年 6月 株式会社アコーディア・ゴルフ社外取締役
2016年 3月 日本マクドナルドホールディングス株式会社
社外監査役（現）2016年 6月 株式会社アコーディア・ゴルフ
代表取締役社長執行役員

取締役
上席執行役員丸山 平二

取締役会出席回数
11回中11回（2021年3月24日就任後）

1986年 4月 入社
2019年 3月 上席執行役員パワートレインユニット長（兼）
パワートレインユニットパワートレイン
企画統括部長
2021年 3月 取締役上席執行役員技術・研究本部長（現）取締役
上席執行役員

新任

松山 智彦
1986年 4月 入社
2019年 3月 上席執行役員生産本部長
2022年 3月 取締役上席執行役員（現）管掌分野：生産・生産技術・調達・特機

管掌分野：クリエイティブ・技術研究・パワートレイン・車両開発

社外取締役

上釜 健宏

取締役会出席回数
14回中14回

1981年 4月 東京電気化学工業株式会社（現TDK株式会社）入社
2002年 6月 同社執行役員
2003年 6月 同社常務執行役員
2004年 6月 同社取締役専務執行役員
2006年 6月 同社代表取締役社長
2016年 6月 同社代表取締役会長
2017年 6月 オムロン株式会社社外取締役（現）2018年 3月 当社社外取締役（現）2018年 6月 ソフトバンク株式会社社外取締役（現）2018年 6月 TDK株式会社ミッションエグゼクティブ
2021年 3月 コクヨ株式会社社外取締役（現）2021年 8月 株式会社Gamaエキスパート代表取締役（現）2018年 1月 同社取締役会長
2018年 4月 同社代表取締役会長 兼 社長CEO2019年 3月 当社社外取締役（現）2019年 3月 ネクスト・ゴルフ・マネジメント株式会社
代表取締役会長CEO
2021年 4月 株式会社アコーディア・ゴルフ取締役会長（現）2021年 4月 ネクスト・ゴルフ・マネジメント株式会社取締役
会長（現）

社外取締役

Jin Song Montesano

新任1995年 9月 米国韓国経済研究所（KEI）行政渉外担当
ディレクター

2001年 7月 グラクソ・スミスクライン アジア太平洋地域
広報・渉外担当ディレクター

2005年 7月 GEマネー アジア地域 コミュニケーション担当

取締役
上席執行役員

新任

社外取締役

設楽 元文

大橋 徹二

1986年 4月 入社
2018年 1月 Yamaha Motor India Pvt.Ltd. 取締役社長（兼）Yamaha Motor India Sales Pvt.Ltd.

取締役会出席回数
14回中14回

1977年 4月 株式会社小松製作所入社
2004年 1月 コマツアメリカ株式会社社長 兼 COO
2007年 4月 株式会社小松製作所執行役員
2008年 4月 同社常務執行役員
2009年 6月 同社取締役 兼 常務執行役員
2012年 4月 同社取締役 兼 専務執行役員
2013年 4月 同社代表取締役社長 兼 CEO
2019年 4月 同社代表取締役会長（現）2019年 5月 一般社団法人日本経済団体連合会副会長（現）2020年 3月 当社社外取締役（現）2021年 6月 株式会社野村総合研究所社外取締役（現）取締役社長
2022年 1月 コーポレート担当
2022年 3月 取締役上席執行役員（現）管掌分野：人事総務・企画財務・IT・市場開拓・カスタマーエクスペリエンス

バイスプレジデント
2009年 3月 クラフトフーズ アジア太平洋地域 広報・渉外担当
バイスプレジデント
2012年 7月 GSKワクチン グローバル・パブリックアフェアーズ
担当バイスプレジデント
2014年11月 株式会社LIXILグループ 執行役専務 広報・CSR・
環境戦略担当2014年11月 株式会社LIXIL 専務執行役員 兼Chief Public Affairs Officer
2015年 2月 同社取締役 専務執行役員 兼Chief Public Affairs Officer
2017年 9月 同社取締役 専務役員
Chief Public Affairs Officer
2020年 6月 株式会社LIXILグループ 取締役 執行役専務
人事・総務・広報・IR・渉外・コーポレートレスポン
シビリティ担当 兼 Chief People Officer
2020年12月 株式会社LIXIL 取締役 執行役専務
人事・総務・広報・IR・渉外・コーポレートレスポン（現）
シビリティ担当 兼 Chief People Officer
2022年 3月 当社社外取締役（現）* 2020年12月1日 株式会社LIXILグループと株式会社LIXILが合併【新会社名：株式会社LIXIL】

監査役
常勤監査役

廣永 賢二

取締役会出席回数
14回中14回
監査役会出席回数
16回中16回

1982年 4月 入社
2010年 2月 人事総務統括部人事部長
2014年 9月 監査役室企画担当
2015年 3月 監査役（現）

常勤監査役

齋藤 順三

取締役会出席回数
14 回中 14 回
監査役会出席回数
16回中16回

1985年11月 入社
2008年 2月 法務・知財部長
2011年 4月 Yamaha Motor Espana S.A.取締役社長
2012年 5月 Yamaha Motor Europe N.V.副社長
2017年 3月 上席執行役員人事総務本部長
2019年 3月 監査役（現）

社外監査役

米 正剛

取締役会出席回数
14回中14回
監査役会出席回数
16回中16回

1981年 4月 弁護士登録
1987年 3月 ニューヨーク州弁護士登録
1987年 7月 森綜合法律事務所（現森・濱田松本法律事務所）入所

1989年 1月 同事務所パートナー
2000年 4月 一橋大学大学院国際企業戦略研究科講師
2005年 9月 株式会社バンダイナムコホールディングス
社外取締役

2008年 3月 GCAサヴィアングループ株式会社（現GCA株式会社）社外取締役
2011年 4月 第二東京弁護士会副会長
2011年 6月 株式会社バンダイナムコゲームズ（現株式会社バンダイナムコエンターテインメント）
社外監査役（現）年月2013 6 テルモ株式会社社外監査役
2015年 6月 同社社外取締役（監査等委員）（現）
2016年 3月 GCA株式会社取締役（監査等委員）
2019年 3月 当社社外監査役（現）2019年12月 スカイマーク株式会社社外取締役（現）2020年 1月 森・濱田松本法律事務所シニア・カウンセル（現）66

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

社外監査役

河合 江理子

取締役会出席回数
11回中11回
監査役会出席回数
13回中13回（2021年3月24日就任後）

1981年10月 株式会社野村総合研究所入社
1985年 9月 McKinsey & Company経営コンサルタント
1986年10月 Mercury Asset Management,
SG Warburgファンドマネージャー
1995年11月 Yamaichi Regent ABC Polska
投資担当取締役執行役員（CIO）
1998年 7月 Bank for International Settlements（国際決済銀行）年金基金運用統括官

2004年10月 OECD（経済協力開発機構）年金基金運用統括官
2008年 3月 Kawai Global Intelligence代表
2012年 4月 京都大学高等教育研究開発推進機構教授
2013年 4月 京都大学国際高等教育院教授
2014年 4月 京都大学大学院総合生存学館教授
2017年12月 シミックホールディングス株式会社社外監査役
2018年 6月 株式会社大和証券グループ本社
社外取締役（現）2019年12月 シミックホールディングス株式会社
社外取締役（現）2021年 3月 当社社外監査役（現）2021年 4月 京都大学名誉教授（現）2021年 6月 三井不動産株式会社社外取締役（現）Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

67

経営基盤

コーポレートガバナンス

役員一覧 （2022年4月1日現在）「感動創造企業 ̶世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する」という企業目的を達成するため、中長期戦略や諸施策を通じて

執行役員

持続的な成長を継続し、企業価値の向上を目指しています。その実現のため、迅速な意思決定と適切な監督・モニタリングを可能と

社長執行役員する体制や仕組みを整備し、適切に実践していきます。

日髙 祥博

コーポレートガバナンスの考え方
上席執行役員

丸山 平二

技術・研究本部長

Eric de Seynes
YMENV（ヨーロッパ）社長

松山 智彦
太田 裕之

ソリューション事業本部長

設楽 元文
大谷 到

ランドモビリティ事業本部長（兼）ランドモビリティ事業
本部MC事業部長

臼井 博文

森本 実

マリン事業本部長

YIMM（インドネシア）社長

木下 拓也

Dyonisius Beti

クリエイティブ本部長

YIMM（インドネシア）COO

パワートレインユニット長

山田 典男
IT本部長

広瀬 聡

品質保証本部長（兼）
カスタマーエクスペリ
エンス事業部長

増田 辰哉
調達本部長

ランドモビリティ事業本部副事業本部長（兼）ランドモビリティ事業本部MC事業部
グローバルブランディング統括部長

YMFUS（アメリカ）会長

小松 賢二

技術・研究本部副本部長

野田 武男

企画・財務本部長

村木 健一

生産技術本部長

鈴木 康高

YMVN（ベトナム）社長

井端 俊彰

当社は、このような迅速・果断な意思決定と適切な監督・モニタともに、株主・投資家の皆さまをはじめとするさまざまなステークホル

リングを透明・公正に行うための仕組みを当社のコーポレートガバ

ダーに対する責任の観点から、経営戦略の実行に伴う課題・リスクにナンスと捉え、コーポレートガバナンス基本方針に定め、適切に実践ついて多面的に把握し適切に監督します。それが当社の持続的成長とします。

マリン事業本部
開発統括部長

植田 孝太郎生産本部長

PF車両ユニット長（兼）PF車両ユニットMS統括部長

2010

2011

2012

2013

2014

2015

運営体制の
整備

2018

2019

2020

2021

2022

コーポレートガバナンス基本方針制定
取締役会の実効性評価開始
買収防衛策廃止

YMI（インド）社長（兼）
IYM（インド）社長（兼）
YMIS（インド）社長

YMUS（アメリカ）社長

2017

取締役会＋経営研究会の運営

知花 栄進

Michael Chrzanowski

2016

2001年〜：役員人事委員会導入（指名・報酬委員会）

2001年〜：執行役員制度導入
2007年〜：社外取締役の選任
役員体制

女性取締役および監査役の選任
執行役員の委任契約化
外国人執行役員の選任
取締役会議長・最高経営責任者（CEO）
の分離

江頭 綾子

ソリューション事業本部
ロボティクス事業部長

Ben Speciale

Olivier Prevost

Marine Business Unit
President,
YMUS（アメリカ）

Director,
PTW Manufacturing &Engineering and Parts & Accessories, YMENV（ヨーロッパ）

橋本 満

人事総務本部長

モーターサイクルMC：
モータースポーツMS：
プラットフォーム
PF：
YMUS： Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
YMFUS： Yamaha Motor Finance Corporation, U.S.A.
YMMC： Yamaha Motor Manufacturing Corporation of America

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

2009

西田 豊士

Deputy Executive Officer

68の適切なリスクテイクや果断な意思決定を支援する環境整備を行うとガバナンス強化の変遷

横溝 晋

Jeffrey Young

企業価値・ブランド価値の向上を支える役割であると認識しています。

詳細は「コーポレートガバナンス基本方針」をご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/governance/pdf/corporate_governance_guidelines-j.pdf

執行役員

野末 季宏

当社取締役会は、将来への成長戦略を確実に実行するため、経営陣

取締役の
人数

11

11

10

10

12

11

11

13

11

11

10

10

10

うち社内
取締役数

7

8

7

7

9

8

8

10

7

7

6

6

5

うち社外
取締役数

4

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

5

独立社外
取締役

3

2

2

2

2

2

2

3

4

4

4

4

5

うち
女性取締役

1

1

1

0

0

0

0

0

0

1

1

1

2

ストックオプションを株式取得型報酬に統合

役員報酬
制度

YMENV： Yamaha Motor Europe N.V.
Yamaha Motor India Pvt. Ltd.
YMI：
India Yamaha Motor Pvt. Ltd.
IYM：
YMIS： Yamaha Motor India Sales Pvt. Ltd.
YIMM： PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing
YMVN： Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd.

中期
経営計画の
骨子

全面的な制度改定（さらに業績連動・
長期インセンティブ型へ）

収益安定化（V字回復）

持続的成長へ
（事業規模・収益力向上）

ひとまわり・ふたまわり大きな個性的会社へ（ROE・CF経営）

売上高2兆円へ再挑戦

サステナ
ビリティ
対応の
強化

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

69

経営基盤

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制

取締役会
ガバナンス体制の概要

当社は、パーソナルモビリティ、マリン製品、産業用ロボット、自動車
エンジン、産業用無人ヘリコプター等、多種多様な製品・サービスを世界中の市場に提供しています。当社の連結売上高に占める海外比
率は、約90%に達しており、その事業体制は、消費地開発・消費地生産の原則的な考え方から、開発・調達・生産・営業活動等を広くグ
ローバル展開しています。
当社の事業活動を持続的に発展させるための企業統治体制としては、当社のお客さまの特性・製品・事業・機能に精通した社内取締役

形態

監査役設置会社

取締役の人数（うち社外取締役）

10名（5名）2021年度の取締役会開催数（取締役の平均出席率）

14回（100％）

監査役の人数（うち社外監査役）

4名（2名）

2021年度の監査役会開催数

当社の取締役は、株主の皆さまに対する受託者責任として、株主の当社の独立性基準

皆さまを含むさまざまなステークホルダーの視点・立場を十分に理解

社外取締役・社外監査役の独立性を客観的に判断するために、株式し、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を果たすため、会社東京証券取引所が定める独立性基準の要件に加え、当社独自の十分な情報収集を行い、関連する法令、必要な規程等を理解し、取「独立役員選定基準」を定めています。

締役会、経営研究会その他の重要な会議で積極的に意見を述べ議論を尽くし意思決定を行います。取締役会の議長は、特定の掌握領域を持たず、執行には携わっていません。原則として毎月1回開催するほか、必要に応じて随時開催されます。

16回（100％）とグローバル企業経営の豊かな知見を有する社外取締役で構成する（監査役の平均出席率）

取締役会、会計・法務・経営管理等の専門知識を有する社外監査役

取締役の任期

1年を含む監査役会から構成される体制が有効であると考えています。当

執行役員制度の採用

有社は、この企業統治体制のもとで迅速な業務執行を図るため、執行役

取締役会の任意委員会

役員人事委員会

取締役会の果たすべき役割・責務等の実効性について、経営企画部

員を選任し、取締役会は業務執行にかかわる事項を委任しています。

監査法人

EY新日本有限責任監査法人

を事務局として、取締役会全体の分析・評価を毎年実施しています。

取締役会の実効性評価

評価プロセスコーポレートガバナンス体制図（2022年3月24日現在）• 取締役会の目指す姿の7つの評価観点に基づき、第三者機関による支援を取り入れて更新したアンケートによる自己評価調査• 第三者機関による客観的な観点からの取締役会調査、調査結果分析およ

株主総会びインタビューの実施

選任／解任

選任／解任

選任／解任

役員人事委員会

取締役会
取締役10名（うち社外取締役5名）

選任／解任
監督

価・分析の実施

監査役・監査役会
監査役4名（うち社外監査役2名）

業務執行状況の報告

監査題についての審議

連携

連携

会計監査

代表取締役社長
社長執行役員

経営会議

サステナビリティ委員会
指示／報告

事業部門、機能部門、コーポレート部門、子会社

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022に開示します。
前年度の実効性評価の結果として認識された課題への対応状況
前年度は、議題として「取締役会のリスクマネジメントに関する審議充実」「取締役会の多様性の改善および後継者計画の検討」「経営環境の変化への対応および適切なリスクテイクのための審議充実」および「内部通報制度の運用状況についての監督強化」を認識しました。
これに対し、当社取締役会ではバッドニュース・ファーストの徹底を念頭に置き、コロナ禍による中長期戦略の見直しを含む経営環境の変化およびリ
スクへの対応に関する報告・議論の機会を増やすとともに、経営幹部の多様性、人材育成および従業員のエンゲージメント等に関する議論を行いました。

連携

評価観点

な評価が得られたものの、今後より一層高度化する余地がある論点につい① 取締役および取締役会の役割・責務ても確認され、継続的な取り組みが必要であると認識しました。

の関係② 取締役会と経営陣幹部（執行役員）③ 取締役会等の機関設計・構成

さらなる実効性向上に向けた課題④ 取締役および取締役会の資質と知見

当社取締役会は、上記の分析結果を受け、以下の点を課題として認識し、こ⑤ 取締役会における審議

れらの解決を図ることで、取締役会の実効性の向上を図っていきます。

⑥ 株主との関係・対話

課題①⑦ 株主以外のステークホルダーへの対応

課題② サステナビリティに対するより網羅的な議論の実施

事業ポートフォリオに対する議論の深化

課題③ リスク感度の現場浸透状況に対する取締役会の監督強化

諮問／答申
諮問／答申

その分析・評価は下記の観点に基づき実施し、結果の概要を適切

この結果、すべての議題につき、当社取締役会の目指す姿の観点から十分

会計監査人

業務執行

70

の観点からの評• コーポレートガバナンス・コードの改訂内容（2021年6月）• 分析結果に基づいた、取締役会での実効性評価の共有、取り組むべき課

諮問／答申
監査

「独立役員選定基準」の全文は当社Webサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/governance/pdf/independent.pdf

指示／報告

統合監査部
内部監査

2021年度の評価結果

課題④

当社取締役会は、経営環境が大きく変化する中で中長期的な企業価値の向（社外取締役と社内取締役のコミュニ
課題⑤ 取締役会運営に関する課題

上や持続的な成長の実現に向けての有効な議論および取り組みの工夫を積ケーションの場のより一層の充実、対面・Webのハイブリッドな極的かつ継続的に実施しており、2030年を見据えた長期ビジョンの実現に

会議・コミュニケーション機会のあり方、等）

向けて、十分な実効性を確保できていることが確認されました。
特に当社取締役会が、2020年度に引き続き社外取締役・監査役の発言を十分に尊重し、自由闊達で建設的な議論・意見交換が行われる風土が醸

取締役会・経営陣を含めた多様性確保のための取り組みの継続

当社は、今後も本評価を踏まえ把握した課題について継続的な改善活動を推進するとともに、評価プロセスに定期的に第三者機関による関与を取り入れつつ実効性のさらなる向上に取り組みます。

成されていることが評価されました。
また、第三者機関による評価により、当社取締役会の実効性に対する認識について、自己評価に照らして大きなかい離はないことが確認されました。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

71

経営基盤

コーポレートガバナンス

役員人事委員会

監査役会

役員の選任・解任や報酬決定等における透明性や客観性を高めるた

戦略的対話を通じて、当社のCEOとして必要な資質を有し適切に発監査役および監査役会は、株主の皆さまに対する受託者責任を踏

監査役、会計監査人、内部監査部門の連携状況

め、取締役会の指名・報酬に関する任意の諮問機関として役員人事揮しているかといった観点から、経営者としての業務執行状況等を含

まえ、取締役会から独立した機関として、法令に基づく当社および監査役（社外監査役含む）は、会計監査人との関係において、法令に委員会を設置しています。審議プロセスの透明性、取締役会への答

む非財務的評価を行いました。この結果は役員人事委員会から取締

子会社に対する事業の報告請求、業務・財産状況の調査、外部会

基づき会計監査報告を受領し、相当性についての監査を行います。

申内容の客観性・妥当性を担保するため、社外取締役が過半数とな

役会に報告され、CEOを含む執行役員の選任を決議しています。客計監査人の選解任や監査報酬に係る権限を行使すること、取締役

また、必要の都度相互に情報交換・意見交換を行うなどの連携を行る構成とし、原則年6回以上開催しています。

観性・公正性が担保されたプロセスにより、最適・最良の経営者が経会等の重要な会議に出席し、必要に応じて意見を述べることなどをい、内部監査部門との関係においても、内部監査の計画および結果に「指名」に関する役割として、将来への経営戦略およびそれを実践営執行するガバナンスを構築していきます。

通じて、取締役の職務の執行、当社および子会社の内部統制体制・ついての報告を受けることで、監査役監査の実効性と効率性の向上するための人物要件等を確認しながら、最高経営責任者
（CEO）
・取

「報酬」に関する役割としては、CEO・取締役・執行役員の評価基

業績・財務状況等について、適法性・妥当性の監査を実施します。

を目指しています。

締役・監査役・執行役員の選任・解任や、経営幹部候補者の選定お準および報酬体系について審議・決定し、中長期的な企業成長への

また、監査役の監査業務を支援するため、監査役室を設けて専任ス

よび育成プランにかかわる審議を行っています。また、ガバナンス強化

貢献、および当該年度の経営業績から、全社・個人の業績評価を行

タッフ2名を配置しています。

の一環として、CEOの業務レビュー・評価に基づき選任・解任を判断

い、株主総会で決議された報酬総額の範囲内でそれらの経営幹部のするための制度を導入しています。具体的には、CEO懇談会（社外取

業績連動報酬にかかわる審議を行います。

執行役員および経営会議等締役および社外監査役7名、座長：上釜取締役）において、CEOとの当社の執行役員（Deputy Executive Officerを含む）
は30名であり、

取締役および監査役が備えるべき専門性・経験の選定

また、当社グループ経営にかかわる重要なグローバル経営方針とそのうち4名は取締役が兼務しています。業務執行にかかわる事項を

課題を審議する機関としてグローバルエグゼクティブ委員会を設けて審議する機関として役付執行役員8名で構成される経営会議を設け、います。メンバーは代表取締役、全役付執行役員および主要グループ

当社は、取締役および監査役がその役割・責務を実効的に果たすため、社経営の観点から当社にとって重要と考えられる専門性・経験を以下

意思決定の迅速化を図っています。経営会議は原則として毎月1回以

会社現地経営幹部等で、日本人26名・外国人18名、合計44名の事業経営にかかわるそれぞれの分野について、社内外を問わず十分な分野と定め、すべての分野について適切な知見を有することに加えて、上開催するほか、必要に応じて随時開催されます。2021年度は24回構成となっています。グローバルエグゼクティブ委員会は原則として知識と経験を有する人材で構成される必要があると考えています。会

当社として特に期待する分野を定めた上で候補者を選定しています。

開催しました。

毎年1回以上開催し、2021年度は2回実施しました。

取締役および監査役の有する専門性・経験
氏名

属性

渡部 克明

役員人事委員会委員長

日髙 祥博

役員人事委員

企業経営

製造・技術・
研究開発

丸山 平二

取締役

松山 智彦

新任

設楽 元文

新任

中田 卓也

社外／独立
役員人事委員

上釜 健宏

社外／独立
役員人事委員

田代 祐子

社外／独立
役員人事委員

大橋 徹二

社外／独立
役員人事委員Jin Song
Montesano

新任
社外／独立
役員人事委員財務・
ファイナンス・

M&A

IT・
デジタル

人事・労務・
人材開発

法務・
ESG・サステナ
コンプライアンス
ビリティ

リスク管理

グローバル
経験

サステナビリティ委員会
サステナビリティを巡る課題への対応とリスクマネジメントおよびコン査部門として統合監査部（人員25名）を設置し、当社および子会社に対する監査を行っています。また主要な子会社においても、内部監査

年3回開催するほか、必要に応じて随時開催しています。

機能を設置し当社の内部監査部門と連携して、部門および子会社に対する監査を行っています。

政策保有株式当社は、中長期的な成長と企業価値の向上のために、必要かつ適切で

ヤマハ株式会社の株式保有についてあると判断した場合のみ、株式を保有します。そのため、株式の変動ま当社は、日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）の二輪車部門たは株式に係る配当によって利益を受けることのみを目的とする、純投の分社化により設立されました。現在、経営は分離していますが、資目的である投資株式は保有しておらず、保有する株式投資はすべて純ヤマハ株式会社と共通の「ヤマハ」ブランドを使用しています。ヤマハ

投資目的以外の目的である投資株式です。当社取締役会は、毎年、個株式会社と当社は「合同ブランド委員会」「ヤマハブランド憲章」「合同

別の政策保有株式について、保有意義が適切かなどの検証を行い、結ブランド規程」を設け、さまざまな取り組みを共同で実施するとともに、果の概要を適切に開示します。保有の妥当性が認められない場合には、株式の保有、取締役の派遣を通じて双方の持続的成長に向けた取り監査役て検証を行い、政策保有株式の一部について売却しました。

米 正剛

社外／独立

河合 江理子

社外／独立

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

業務活動の適正性を監査する目的で、社長執行役員直轄の内部監構成されるサステナビリティ委員会を設置しています。原則として毎2021年度は当方針に基づき、個別銘柄の保有の適否を取締役会に

齋藤 順三

内部監査

プライアンスに係る施策を審議する機関として役付執行役員8名で政策保有株式の縮減を進めていく方針です。

廣永 賢二

72

マーケティング・
営業

組みを適切にモニタリングしています。当社は、ヤマハ株式会社とこのようなモニタリング・協力関係を構築することで、共有する「ヤマハ」ブ
ランド価値の維持・向上を図ることが、当社の中長期的企業価値向上に資すると考えています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

73

経営基盤

コーポレートガバナンス

役員の報酬制度

ROA評価係数とかかわる指標

役員報酬に関する事項は、その妥当性や審議プロセスの透明性・2022年度からの中期経営計画の開始と併せて、業績連動報酬を実効性を担保するため、当社が任意に設置する役員人事委員会にお拡大し、マテリアリティ（重要な社会課題）
やTSR（株主総利回り）に係ける審議を経て、取締役会に答申しています。基本方針を踏まえた取る評価を導入するなどの取締役の報酬制度の改定を行い、当社取締締役の個別の報酬金額の決定については、役員人事委員会における役・監査役および執行役員の個別報酬等の決定方針を変更しました。

総資産営業利益率（ROA）の3年平均値に対して図のように規定。

2.0

各指標に応じて、役員人事委員会の審議を経て調整を行う。

• 連結売上高・連結営業利益の達成状況• 長期ビジョンの実現に向けた中期経営計画等の進捗度

1.0• その他企業価値・ブランド価値への影響事象等• マテリアリティ解決への取り組みの総合的な進捗度

審議・答申を経て、取締役会において決定しています。また、監査役の基本報酬の具体的な金額については、監査役の協議をもって定め

0

2.5%

6.5%

• ESG外部評価

12% ROA

ています。
基本方針

いては、客観的かつ独立した立場から経営に対して監督・監査する役割を踏•「感動創造企業」であることを目的として、経営理念・行動指針に即した職

まえ、固定的な基本報酬のみの支給としています。

TSR評価係数
当社TSR＝

150%

務の遂行を最大限に促すものとする。
基本報酬• 長期ビジョンの実現に向けて、中期経営計画等における経営目標の達成

役職ごとに年額をもって定め、その12分の1を毎月現金で支給しています。

を強く動機づけるものとする。

TSR評価期間最終年度のTSR評価期間中における

最後の月
（12月）
の株価終値平均配当金の総額100%

評価期間開始前の月（12月）の株価終値平均• 企業価値の持続的成長に向けたインセンティブとして機能させるもので、
業績連動賞与

株主の皆さまと経営者の利益を共有するものとする。

• 経営者の役割・職責にふさわしい、多様で優秀な人材を確保・維持でき代表取締役については、「全社業績連動賞与」のみとし、他の取締役につい配当込みTOPIX成長率＝50%

TSR評価期間最終年度のては「全社業績連動賞与」と「個人業績連動賞与」で構成します。

る報酬水準とする。

最後の月
（12月）
の配当込みTOPIX終値平均（重要な社会課題）解決への当社らしい取り組みを最大限• マテリアリティ

TSR評価期間開始前の業績連動型株式報酬に促すものとする。

0%

100%

150%

200%

月
（12月）
の配当込みTOPIX終値平均

当社TSR ÷ 配当込みTOPIX成長率

取締役の報酬制度の継続的な見直しの一環として、当社取締役と株主の皆
役員報酬の構成

50%

さまとのさらなる価値共有を進めるとともに、当社の中長期的企業価値の持当社の取締役の報酬は、「基本報酬（固定報酬）」「 業績連動賞与」および続的向上に向けた適切なインセンティブを付与することを目的として、従来「業績連動型株式報酬」により構成されています。2022年度より業績連動（株主総利回の業績条件のない譲渡制限付株式報酬制度から、当社のTSR

報酬の割合を拡大し、代表取締役社長については、概ね「基本報酬：業績り）
評価に連動して交付数を定める業績連動型の譲渡制限付株式報酬制度

2021年度では、総資産営業利益率（ROA）の3年平均値は8.1%と算出します。その結果、取締役に対する全社業績連動賞与の総原資

連動賞与：業績連動型株式報酬＝40％：30％：30％」とし、他の役員も代への改定を実施しました。

なりました。ただし、新型コロナウイルス感染症の影響に対応するた額は、連結当期純利益1,500億円×0.19％×ROA評価係数1.75＝

表取締役社長に準じて設定しています。なお、社外取締役および監査役につ代表取締役社長の報酬構成比率のイメージ
旧制度

業績連動報酬

基本報酬（50％）

全社業績連動賞与（30％）

株式報酬（20％）

業績連動報酬
新制度

基本報酬（40％）

全社業績連動賞与（30％）

499百万円となり、役職ごとに定める係数等に応じて各役員に配分しROA評価係数は、前年のコロナ禍の影響からの市場環境好転を受けています。

最高益であり、総合的な経営業績の評価を行い、報酬規程通りの

なお、取締役を兼務しない執行役員についても同様の算定方法

1.75としました。全社業績連動賞与の総原資額は、役員報酬規程に（連結当期純利益×0.08％×ROA評価係数）
により総原資を決定し、より連結当期純利益が1,500億円を超える場合は1,500億円として役職ごとに定める係数に応じて各執行役員に配分しています。
（百万円）

業績連動型株式報酬（30％）

3年間の相対TSR評価（対：配当込みTOPIX評価）* 報酬構成比率は基準額をもとに算出

業績連動賞与の構成
個人業績連動賞与
あらかじめ定める役職別基準額×0〜2倍

総原資
親会社株主に帰属する当期純利益
× 一定割合0.14％（取締役を兼務しない執行役員は0.09％）*
× 総資産営業利益率（ROA）に基づく評価係数（その他経営業績による調整を含む）0〜2倍

め緊急的に積み増した長期借入金は、計算から除外しています。

区分

評価指標：親会社株主に帰属する当期純利益、ROA（ROAによる評価
は、売上高・営業利益・中期経営計画等の進捗度、マテリアリティ解決
への取り組み、ESG外部評価等に応じて調整）

全社業績連動賞与

2021年度の実績：役員の報酬等

非財務評価
財務評価
中期経営計画等における取り組み、役員後継者・担当部門の売上高・営業利益・総資産営業利益
経営幹部候補の育成、企業価値・ブランド価値へ等の予算達成度および前期比を考慮
率（ROA）の寄与等、進捗度等を考慮
財務評価、非財務評価の割合• 取締役／1：1（執行役員／1：1）
全社業績連動賞与、個人業績連動賞与の割合• 代表取締役／1：0 • 取締役／2：1（執行役員／1：3）

対象となる
役員数（人）

基本報酬

業績連動報酬

譲渡制限付

全社業績連動賞与

個人業績連動賞与

株式報酬総額

取締役（社外取締役を除く）

8

308

483

44

110

945

社外取締役

4

66

̶

̶

̶

66

監査役（社外監査役を除く）

2

72

̶

̶

̶

72

社外監査役

3

33

̶

̶

̶

33

合計

17

479

483

44

110

1,116

（注）1. 上記「基本報酬」の額は、2021年度に支払った報酬等の合計額（全額金銭報酬）です。
2. 期中で退任した取締役3名および監査役1名を含んでいます。
3. 上記「全社業績連動賞与」の額は、2021年度の業績等の結果を踏まえて、2022年４月に支給した額（全額金銭報酬）です。
4. 上記「譲渡制限付株式報酬」の額は、2021年度に費用計上した金額の合計額です。
社外取締役を除く取締役および執行役員に対する株式報酬として、当社役員としての地位を退任するまで譲渡しないことなどを条件に、当社普通株式（譲渡制限付株式）を交付しています。

* 当社利益水準の拡大および役員体制の変更等を勘案し、2022年度から「親会社株主に帰属する当期純利益」の割合を改定しました。

74

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

75

経営基盤

リスクマネジメント

リスクマネジメントについての詳細はWebサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/risk/

当社グループにおけるリスクマネジメント、クライシスマネジメントおよび事業継続についての取り組みをご紹介します。

リスクマネジメントの基本的な考え方
リスクマネジメント対応のために適切な体制や規程を整備・運用し、リし、グループ全体で活動を行っています。重大な危機が発生した場合

スク低減活動に取り組んでいます。平常時の予防活動として、当社グには、社内規程等に基づき、社長執行役員を本部長とする緊急対策

ループが対処すべきリスクについて担当部門を明確にして対策を推進本部を設け、損害・影響を最小限にとどめています。

クライシスマネジメントの体制と活動
当社グループは、「緊急時初動対応規程」に基づき、事案発生時にそは複数の部門・会社がかかわるような重大な内容であった場合は、の被害の最小化と早期収束を図っています。

リスクマネジメント統括部門は、あらかじめ定められた対応チームをグループで災害、事故またはコンプライアンス事案などが発生した

招集し、社長を長とする緊急対策本部等を設置し、事案に係る状況

場合、当該部門はあらかじめ定められたレベル判断基準に従って、の把握、暫定対応を図ると同時に、必要に応じてお客さまおよび関係

ヤマハ発動機のリスクマネジメント統括部門またはリスク主管部門へ

機関への報告を速やかに行います。

の報告を行います。報告された事案がグループ経営にかかわる、またリスクマネジメント体制

社長執行役員

リスクマネジメント体制として、「リスクマネジメント規程」に基づき、社諮問長執行役員が委員長を務める「サステナビリティ委員会」、および下部

BCP（事業継続計画）の策定

答申

サステナビリティ委員会

組織としてリスクマネジメント統括部門とリスクの主管部門で構成される「サステナビリティ推進会議」を設置し、グループ全体のリスク状況

サステナビリティ推進会議（上記委員会の下部組織）をモニタリングしています。特に重点的に予防・対策に取り組むべきも方針の徹底
規程に基づく管理
活動モニタリングのを「グループ重要リスク」
として、グループ全体のリスク評価結果に加え、グループ事業戦略、グループ内外の法令変更、環境変化および発生事案情報などを踏まえ、総合的に判断・選定し、対策活動のチェッ

重要事項報告緊急事項報告個別問題等相談

本社各部門・グループ会社

クなどを行うことにより、グループ全体のリスク低減を図っています。

リスクマネジメント活動サイクル
リスクマネジメント活動は、右記のPDCAサイクルを回すことで推進しています。当社グループでは、必要なリスクを網羅したリスク管理台帳• 社内外情報分析• グループ重要リスクの選定• リスク管理台帳の評価• 活動方針、活動計画の策定• 対策活動の実施

Plan

Do

Act

Check

想定されるリスクの中でも特に事業継続に影響を与えることが予想さ

サプライチェーンの情報収集体制の構築など、ハード・ソフト両面にれるものへの備えとして、当社は「事業継続規程」を定め、対応に取り係る対策を網羅的、継続的に実施しています。

組んでいます。

また、世界的な発生が懸念されるパンデミックに対しても、グループ

当社はその主要拠点が静岡県に集中しており、南海トラフ巨大地

各社が感染防止対策や事業継続上の課題を洗い出し、対応する計画

震の影響が想定されます。この備えとして、行政機関による被害想定を策定しています。2020年より猛威を振るっている新型コロナウイルをもとに建物・設備などの耐震対策、津波への対応、水・食糧などのスに対しても、「事業継続要領（新型インフルエンザ編）」に沿って対応

備蓄、緊急通信手段の整備、近隣グループ会社を含む全社一斉の避し、社長が本部長を務める新型肺炎対策本部を設置し、情報の収集

難訓練（一部の部門は夜間訓練を含む）の定期実施、安否確認訓練や対応方針の決定、情報発信を実施しました。海外に対しては、感染の定期実施といった防災・減災への取り組みを行っていますが、それ者拡大状況や現地医療リスクから一部の国の駐在員・家族に帰国指らに加え、従業員の生命・安全を最優先としつつも事業継続を確実示を出したり、本社では在宅勤務・時差出勤制度を導入したほか、本にする目的で、BCPを作成しています。復旧に向けたボトルネックの洗社とグループ企業の情報共有サイトを構築するなど、引き続きグロー

い出しとその対策、復旧対応手順の明確化と対応要員の事前選定、バルでの感染状況把握とともに感染防止対策の徹底に努めています。

を作成しています。リスク項目ごとに影響度と発生可能性を判断しながらリスク評価を実施し、対策が必要な項目についてはリスク対策活動計画を策定するとともに、半年ごとに対策状況のモニタリング、年度末には対策活動の年間総括を行い、リスク低減を図っています。

• リスク管理台帳の見直し• 次年度活動への織り込み• 活動結果のレビュー

サイバーセキュリティの取り組み• 活動モニタリング

2022年度グループ重要リスク
背景／選定理由

対策

パンデミック新型コロナウイルスの影響でパンデミックを経験し、社員の健康を守りながら事業を継続するために、これまでの活動を振り返り、再度規程の有効性を見直す必要があることから選定。

今後も感染拡大のリスクに応じて対策を変化させていくとともに、各項目の定義の見直しやレベルに応じた対策の見直しを行うなど、より実効性のある規程にブラッシュアップし、当社国内・海外グループ会社でも同レベルの対応が取れるよう推進。

サイバー
セキュリティ

情報システムへの依存度とその重要性は増大しており、サイバー攻撃やコンピューター 「サイバーセキュリティ方針」を制定し、ハード・ソフト両面での対策を行うこと
ウイルスの感染による個人情報・機密情報の漏洩、情報システム障害等を未然に防止 で外部からの攻撃への防衛力を高め、万が一攻撃にあったときにも早期にこれを検出し、被害を最小化する対策に取り組む。
する必要があるため。

製品への環境負荷
物質含有

不適切な輸出入手続き

76

環境負荷物質に関する規制が各国で年々強化されており、当社グループの製造する製品における法令違反の未然防止のために、管理体制をより強化する必要があるため。

2国間・多国間での自由貿易協定の増加、また、ますます拡大するグループ間グローバル

物流の輸出入手続きに対して、協定・法令違反を未然防止する仕組みづくりをより強化する必要があるため。

対象国の法規情報の確実な把握と社内外関係部門への正確な情報伝達、階層別教育の実施、また、複雑化する法規の正しい管理体制・手順の業務標準化を推進するとともに、ITシステムを効率的に活用することにより、法令・条例違反の未然防止を実施。
自由貿易協定の制定・改正等情報を把握するとともに、グループ規程に定めた管理の仕組みに基づく、業務の標準化、関係者への適切な教育の実施、そしてこれらの運用状況を日常的および定期的にモニタリングすることで、グループ全体で違反が発生しない仕組みづくりを展開。

近年のサイバー攻撃は高度化・巧妙化しており、コンピューターウイル（Security Operation Center）による 監 視 や、CSIRT（Computer

ス感染や、個人情報・機密情報の漏洩、情報システム障害等のリスクによる対処態勢を整えて不測のSecurity Incident Response Team）

が高まっています。ヤマハ発動機グループは、お客さまにご利用いただ

事態に備えています。また、教育による社員のサイバーセキュリティ・リ

く製品やサービス、情報資産の保護を目的とした「サイバーセキュリ

テラシー向上や、アセスメントによるグループ各社の状況把握と改善

ティ方針」を定めました。

計画の策定等、継続的にサイバーリスクの低減に努めています。なお、

マルウェア対策を含めた月次の脆弱性分析など、従来の基礎的な防御対策に加えて、早期に異常を検知し対処するためにSOC

2021年度は、情報セキュリティ・サイバーセキュリティに関する違反はありませんでした。

情報管理の取り組み
ヤマハ発動機グループでは、2013年に「グループ業務指針」を制定し、ルールを定め、各国グループ会社とヤマハ発動機が協力してグローバ

機密管理・文書管理・個人情報保護・開示情報管理など情報管理

ルに対応を進めています。

全般におけるグループ全体の方針を決定し、活動を進めてきました。

また、同年「ヤマハ発動機グループプライバシーポリシー」を改定し、情報通信技術の発達やビッグデータの利活用の拡大に伴い、2018

各国における個人情報保護に関する法令遵守を掲げています。その年の欧州の個人情報保護法施行をきっかけに、各国で個人情報保護他、情報管理に関して、毎年グループ内における取り扱い状況のモニ

ソフトウェアライ
センスにかかわる
著作権法違反コンピューターソフトウェアは著作物として保護されており、適正な管理が求められる一 ソフトウェアライセンス違反を未然に防止するため、管理者および全従業員向け方、業務形態の多様化やクラウド等の環境変化に伴い、ライセンス体系は複雑化が進み、 の教育によるグループ内の意識向上およびIT資産管理の仕組みと運用の強化・意図にかかわらず法令違反を犯すリスクが高まっているため。
定着化に取り組む。

に関する厳格な法令が制定されつつあることから、2020年に「情報タリングおよびそれに基づく助言を実施するとともに、集団研修やeラー「ヤマハ発動機グループ贈賄防止方針」に基づき、贈賄防止のコミットメントと贈賄防止体制をグローバルに推進し、研修やモニタリング、リスク評価に応じた措置により効果的かつ組織的に贈賄防止に取り組む。2021年度より腐敗リ
スクの特に高い地域について対応を強化し、運用定着のための活動を推進。

管理グループ業務指針」を改定し、個人情報保護体制の整備や、ニングなどの教育・啓発活動を行うことを通じて、情報の適切な取り

贈賄行為

腐敗防止の取り組みが各国・地域で加速しており、グローバルに事業活動を行う当社グループにおいて効果的な体制整備により法令違反の未然防止を図り、贈賄防止を強化す
る必要があるため。

個人情報の取り扱い（取得における通知、同意の取得、安全管理措

扱いを徹底しています。なお、2021年度は、お客さまのプライバシー

置、本人の権利に関する請求への対応、漏洩時の対応など）に関する侵害に関して規制当局等が違反と認めた申し立てはありませんでした。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

77

経営基盤

コンプライアンス

コンプライアンス遵守の取り組みについての詳細はWebサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/compliance/

当社グループにおけるコンプライアンス遵守についての取り組みをご紹介します。

c. 法令等の専門教育

日本でのコンプライアンス研修 受講者数（延べ人数）

当社が事業活動を遂行する上で特にリスクがあると判断される法令・
ルールについては、毎年テーマを検討し、集合研修を行っています。

コンプライアンス遵守のための体制
グループ全体のコンプライアンス遵守の体制を構築する目的で、社長執行役員が委員長を務める「サステナビリティ委員会」において、コン

具体的な活動は「コンプライアンス管理規程」に従って展開し、コン
プライアンス統括部門がグループ全体の活動を管理します。

プライアンス遵守のための計画を審議し、その実行状況やコンプライ

コンプライアンス風土を測定する手段の一つとして、グループ会社

アンス遵守の風土についてモニタリングを行っています。そしてこの結共通のコンプライアンス意識調査を毎年実施し、「倫理行動規範」の果は、サステナビリティ委員会での審議事項としてESGリスクとともに理解度や規範の実践度合い、レポーティングラインやホットラインの取締役会に適宜報告されており、実効性を担保した体制を整備して利用度、教育の有効性などコンプライアンス施策の有効性を確認しています。

います。また、調査の結果や社会の潮流も踏まえ、「倫理行動規範
ガイドブック」の毎年の更新と「倫理行動規範」の定期的な見直しを行っています。

「独禁法」「外国公務員贈賄」「輸
2021年度の法令・ルール研修では、
出入管理」「下請法関連」「インサイダー取引防止」「知的財産権」「ITリ
スク」「環境負荷物質管理」「ハラスメント」「サイバーセキュリティ」などのテーマを実施しました。オンライン研修の他、eラーニングも活用
し、さまざまな分野の教育を行っています。

創業時から受け継ぐ社訓や経営理念を踏まえ、遵守すべき行動基準

2021年度のコンプライアンス意識調査にを「倫理行動規範」として定め、グループ全体に展開しています。海外

おいて、「あなたは倫理行動規範の内容を十グループ会社では規範を現地語化して展開していますが、グループ全分に理解している」という設問へのポジティ体で共通した教育を行い、より理解を深めてもらう目的で、11カ国語

ブ 回 答は87%、ネガティブ 回 答は4%での教育用ビデオを作成し、グループ会社での受け入れ時研修などにした。

利用しています。

コンプライアンスリスク評価

131人

部門長研修

229人

職場研修

18,766人

法令・ルール研修

19,876人

eラーニング

107,617人

階層別研修（部長、基幹職、職長、
新入社員、中途・派遣 他）

2,366人「当社のコンプラ
2021年度のコンプライアンス意識調査において、イアンス教育・研修は有意義だと思う」という設問へのポジティブ回
答は82%、ネガティブ回答は4%でした。
海外グループ会社においても、新人受け入れ時の倫理行動規範研
修、法令等に関する研修を実施しており、その結果を当社がモニタリン
グしています。

倫理行動規範

役員研修

海外グループ会社でのコンプライアンス研修 受講者数（延べ人数）
北米・
欧州・豪州

中南米

アジア

中国

計

17,212人

9,472人

26,400人

1,981人

55,065人

内部通報制度（ホットライン）
ヤマハ発動機グループでは、「倫理行動規範」に違反する行為に気づ

通報者保護の観点から、「内部通報制度を利用したことを理由にいいた場合の通報先として、内部通報制度があります。ヤマハ発動機とかなる不利益な取り扱いも行ってはならない」と社内規程に明示し、国内グループ会社対象の「ヤマハ発動機グループコンプライアンスホッ

コンプライアンス研修の場などで毎年周知しています。内部通報制度

トライン」は、2020年よりハラスメントとコンプライアンスの各ホットに対する社員の理解を深め、より迅速・的確に機能する制度の実現

ラインを統合管理しています。2018年には海外グループ会社対象のを図ることにより、コンプライアンス遵守の仕組みと風土を醸成して「グローバルコンプライアンスホットライン」を導入し、2021年より通います。

報対象者や対応言語を拡張して制度を強化しています。いずれのホッ

またヤマハ発動機では、2017年に仕入先からの通報を対象にした当社グループの活動は全世界で展開されており、その事業活動にはすべきコンプライアンスリスクについては、事業部門、グループ会社のトラインも、通報の受付を社外の専門機関に設置し、匿名でも受け付「フェアビジネスホットライン」を開設し、2019年からは継続的なお取遵守すべき多くの法令等があります。当社グループが毎年行うリスク

単位でリスク評価を行い、適宜対策を実施し、その状況をモニタリン

けるなど、通報しやすい環境を整備しています。ホットラインで受け付

引先全般へと対象を拡げています。

評価において、贈収賄、カルテル、安全保障貿易など、共通で認識グしています。

けた通報は社内規程に基づき機密情報として厳正に管理し、調査のなお、2021年度のホットライン（相談含む）の受付件数は182件で、場合も、対象事案に関する秘密を保持しつつ通報者および被通報者

その内訳は下記の通りです。内部通報制度については、主要なグルーの個人情報保護にも配慮の上、調査を行います。調査による不正行

プ会社においても、所在国の法制度・当該会社の状況を踏まえて、

為等が明らかになった場合は、厳正な処分を行うとともに速やかに自社による内部通報の仕組みを整備・運用しています。

コンプライアンス・法令教育の実施
毎年、コンプライアンス活動計画を策定し、これに基づきさまざまな

こうした活動により、2021年度のコンプライアンス意識調査の結果、機会にコンプライアンス教育を実施しています。

「業務において迷ったとき、コンプライアンスを最優先する」という設問へのポジティブ回答は92%、ネガティブ回答は1%でした。

a. 階層別教育の一環としてのコンプライアンス教育
新入社員、中途入社社員、派遣社員の受け入れ時に必ず倫理行

b. 全社員対象のコンプライアンス研修

動規範の周知を中心としたコンプライアンス教育を実施しています。

当社で働くすべての人が、コンプライアンスを実践し社会から信頼

また、新たに管理・監督職、部門長、拠点長などの役職に就く社員にされ模範となる会社を目指すことを狙いとして、全社員（派遣社員等

対しては、ハラスメント等の事例や、相談を受けたときの対応方法などを含む）
に対するコンプライアンス研修を毎年実施し、受講記録を残も含め、職位・役割に応じた内容のコンプライアンス教育を、毎年おしています。加えて、事業活動の中核を担う部門長および役員に対しよび必要の都度、実施しています。

ては、
トップマネジメント自らコンプライアンスを実践すべく、毎年テーマを決めてコンプライアンス教育を行っています。

78

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

是正措置および再発防止の対策を実施します。こうした対応により、違法行為や不正行為の未然防止と早期発見に努めています。
内部通報制度（ホットライン）2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度
受付件数

108

120

159

186

182

2021年度受付内容

割合

人事労務関連64％

財務・経理関連6%

情報管理関連3%

他の規程違反14%

人権侵害関連0%

腐敗防止関連

0%

その他

13%

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

79

環境・社会関連データ

気候変動における緩和策
項目
低炭素製品の販売

単位

フューエルインジェクション二輪車の販売台数
ブルーコアエンジン搭載二輪車の販売台数千台

電動アシスト自転車の販売台数（ドライブユニット数含む）

2017年

2018年

2019年

2020年

3,524

3,564

3,554

3,363

2021年
3,993

2,538

2,800

2,901

2,245

3,184

489

569

648

670

821

SASB要求項目
SASB指標*

項目

単位

2021年

TR-AU-000.A

二輪車生産台数

千台

4,375

TR-AU-000.B

二輪車販売台数

千台

4,490

TR-AU-250a.2

安全関連の申し立ての数に対して調査した件数の割合％

TR-AU-250a.3

リコール台数台

TR-AU-310a.1

団体交渉協定の対象となった労働者の割合％

61

ストライキやロックアウトによる業務停止の件数件

0

業務停止に関与する労働者数（人）
×停止日数

人日

0

アジア

km/L

49

欧州

gCO2/
km

77

北米

mpg

70

日本

km/L

36

大洋州

km/L

26

中南米

km/L

44

その他

km/L

52

台

該当なし
（N/A）

基本データ

製品の安全性Fact Data

労働慣行

39,872※日本で実施した台数。

TR-AU-310a.2

81 環境・社会関連データ
82 11カ年主要連結財務データ
84 2021年12月期の経営成績の解説と分析

TR-AU-410a.1

88 グローバルグループネットワーク
90 会社情報／株式情報

100※日本の国土交通省から調査依頼が来た件数の全数（100%）を調査しました。

地域別
販売台数加重平均燃費

燃費と製品使用時の
排出（1）
ゼロエミッション車（ZEV）、
TR-AU-410a.2 （2）ハイブリッド車（HEV）、（3）
プラグインハイブリッド車（PHEV）の販売台数

TR-AU-410a.3

・リスクと機会の評価
・ヤマハ発動機のカーボンニュートラル戦略

モデルイヤー燃費と排出のリスクと機会の管理と戦略

https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/environmental-field/plan-2050/

原材料の調達TR-AU-440a.1

・サプライヤ―人権課題への対応
・調達リスクへの対応

重要な材料の使用に関連するリスク管理

https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/stakeholder/business-partner/

製造過程における廃棄物重量トン

49,557

上記廃棄物のうちリサイクルされた重量の割合

％

66.0

廃棄製品の重量トン―

廃棄製品からリサイクルされた材料の割合％

97.6（重量ベース）※二輪リサイクルシステム（日本）2021年度実績

製品のリサイクル可能率％

目標値：90％で設定

TR-AU-440b.1

材料効率と
リサイクル

TR-AU-440b.2

TR-AU-440b.3：輸送 AU（Automobiles）：自動車業界* SASBが要求する自動車業界の開示指標 TR（Transportation）

80

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

81Fact Data

11カ年主要連結財務データ

ヤマハ発動機株式会社および連結子会社（12月31日に終了した事業年度）

百万円

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

¥1,276,159¥1,207,675¥1,410,472¥1,521,207¥1,631,158¥1,502,834¥1,670,090¥1,673,137

事業年度：
売上高

2020

2021

¥1,664,764¥1,471,298¥1,812,496

23.2

1,119,840
350,059
75,64440,92878,292442,331
115,364
119,479
75,73699,127(79,662)
19,465(36,760)
58,05349,689946,476
328,344
83,00546,05867,412371,812
81,672
87,66853,072
110,487(43,950)
66,537
83,66853,75648,241

1,179,736
391,130
120,280
48,64372,704
506,840
182,342
189,407
155,578
141,336(51,026)
90,309(93,488)
66,96351,129

24.6
19.1
44.9
5.6
7.8
36.3
123.3
116.0
193.1
27.9
16.1
35.7
(211.7)24.6
6.0¥1,532,810
751,828
364,951¥1,640,913
749,158
466,935¥1,832,917
900,670
458,514

11.7
20.2
(1.8)

6.9
11.1
46.0
10.2
51.8

5.6
7.5
43.6
13.9
65.3

10.1
19.8
46.9
6.2
53.4

80.4
164.0
7.6
(55.0)

事業年度：

商品別売上高：二輪車
マリン
特機
産業用機械・ロボット
その他
売上総利益
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費

セグメント別売上高：

887,556
178,929
100,257
34,32675,089276,046
53,40563,49526,96033,328(46,517)(13,189)(51,927)45,04933,578

798,676
196,320
103,588
30,81378,276
235,068
18,59827,267
7,489(2,385)(51,081)(53,466)
15,761
48,78834,278928,203
243,362
126,722
32,261
79,922
318,765
55,13760,09244,057
66,976(62,679)
4,296
3,620
56,80036,407

977,580
276,367
142,204
38,942
86,113372,849
87,24997,27968,452
93,618(72,470)
21,148(8,908)65,871
37,667

1,032,560
309,337
169,495
46,501
73,262436,525
130,329
125,23160,02328,475(68,475)(40,000)
6,845
64,06444,324930,112297,216
152,310
46,871
76,322402,660
108,594
102,073
63,153
143,163(46,541)
96,622(67,627)
61,33042,434

1,045,211
323,838
151,622
67,571
81,845
458,629
149,782
154,826
101,603
126,342(53,194)
73,147(52,830)
56,53245,457

1,022,174
344,658
153,778
69,891
82,634455,173
140,787
137,969
93,36658,858(48,274)
10,584(26,423)
55,06846,405

事業年度末：
総資産
純資産
有利子負債
営業利益率（%）
自己資本比率（%）
株価収益率（倍）有利子負債自己資本比率（%）

ランドモビリティ
マリン
ロボティクス
金融サービス
その他
売上総利益
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費
事業年度末：¥900,420
309,914274,721¥962,329
341,561
326,976¥1,146,591
422,792
382,929¥1,310,040
503,224
403,652¥1,305,236
531,700
410,148¥1,318,776
575,404
364,381¥1,415,845
665,232
353,490¥1,420,854
695,743356,688

レシオ：
自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

売上高

増減率（%）

2021／2020

2019

総資産
純資産
有利子負債
レシオ：

4.2
9.7
31.2
12.6
97.8

1.5
2.5
32.0
44.2
106.2

3.9
12.7
33.5
12.5
99.7

5.7
16.2
35.1
12.5
87.8

8.0
12.6
37.6
16.0
83.6

7.2
12.3
40.5
14.2
68.2

9.0
17.6
44.0
12.7
56.8

8.4
14.6
46.3
8.1
54.3

営業利益率（%）
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
自己資本比率（%）
株価収益率（倍）有利子負債自己資本比率（%）

円

1株当たり情報：
1株当たり当期純利益
潜在株式調整後1株当たり当期純利益
1株当たり純資産
1株当たり配当金¥ 77.2377.23804.2615.50¥ 21.45̶

881.8810.00¥ 126.20
126.201,099.84
26.00¥ 196.06
196.04
1,316.58
40.00¥ 171.89
171.88
1,405.35
44.00¥ 180.84
180.83
1,529.53
60.00¥ 290.93¥ 267.35

̶̶

1,783.35
88.00

1,882.64
90.00

1株当たり情報：
1株当たり当期純利益
潜在株式調整後1株当たり当期純利益
1株当たり純資産
1株当たり配当金¥ 216.83¥ 151.89¥ 445.67

̶

̶

̶

̶

2,018.84
90.00

2,045.15
60.00

2,484.31
115.00

21.5
91.7

193.4

百万円、
ただし株価は円

株価情報（事業年度末）：株価
株式時価総額株価情報（事業年度末）：¥
974
340,018¥949
331,288¥ 1,577
550,585¥ 2,442852,683¥ 2,744958,264¥ 2,574
898,931¥
3,695
1,290,413¥ 2,159
753,989

株価
株式時価総額¥2,203
771,079¥2,104
735,207¥2,759
954,229

31.1
29.8
人

その他の情報（事業年度末）
：
株主数
従業員数

その他の情報（事業年度末）：

32,25954,67732,873
53,95829,47453,38230,416
52,662

34,21453,30642,031
53,15034,56653,57951,11353,977

株主数
従業員数

67,741
55,25582,73052,437

79,112
51,243

(4.4)
(2.3)

• 各事業年度は、表示年の1月1日から12月31日までの12カ月になっています。事業年度以外の年表示はすべて暦年となっています。
• 百万円単位で表示されている金額につきましては、百万円未満は切り捨て処理されています。
「販売費及び一般管理費」、「営業外収益」および「営業外費用」に計上していた販売金融関係の収益および費用を「売上高」、「売上原価」および「販売費及び• 2016年12月期より、従来、
一般管理費」に計上することに変更しました。この表示方法の変更を反映させるため、2015年12月期の連結財務諸表の組み替えを行っています。
「マリン」
「特機」
「産業用機械・ロボット」から「ランドモビリティ」「マリン」「ロボティクス」「金融サービス」に変更しています。
• 2019年12月期より、報告セグメントを従来の「二輪車」•「その他」に含めていた「自動車用エンジン・自動車用コンポーネント」を2020年12月期より「ランドモビリティ」に変更したため、2019年12月期の数値を組み替えています。

82

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

83

Fact Data

2021年12月期の経営成績の解説と分析
概況
当期における世界経済は、新型コロナウイルスの変異株による感染再この結果、当期の売上高は1兆8,125億円（前期比3,412億円・拡大や経済活動の再開に伴う需要増加に対する物流・供給の混乱、23.2％増加）、営業利益は1,823億円（同1,007億円・123.3％増

労働力不足などにより景気の回復ペースが減速したものの、各国でワ

加）、経常利益は1,894億円（同1,017億円・116.0％増加）、親会社

クチン接種が進み、特に欧米では、各国で経済活動の制限が段階的株主に帰属する当期純利益は1,556億円（同1,025億円・193.1％に緩和され、個人消費の持ち直しや設備投資の拡大により、景気は増加）となり過去最高の売上高・利益を達成しました。なお、年間の順調に回復に向かいました。当社事業においても、半導体をはじめと為替換算レートは米ドル110円（前期比3円の円安）、ユーロ130円

した部品不足の状況が継続していますが、各国におけるロックダウン（前期比8円の円安）でした。

の解除やウィズコロナといった経済政策とともに、各セグメントの需要

売上高は、半導体をはじめとした部品供給不足を受けた生産減少は回復してきました。

や人員不足などの影響を受けたものの、販売台数や販売単価の増加

このような経営環境の中、当社は損益分岐点経営・アジャイル経営

により、増収となりました。営業利益は売上高の増加に加え、リモーの考え方のもと、新興国二輪車市場でのプレミアム戦略や、製造拠点

トワークなどのデジタル活用による固定費率の抑制、為替影響などで、の構造改革を進めるとともに、物流の課題や部品不足についてもつね

物流費や原材料費高騰の影響を吸収し、大幅な増益となりました。

にグローバルで情報共有し、各拠点の状況に応じて対応していくこと
で生産台数の減少影響などを最小化することができました。
営業利益変化要因

成長戦略費用および為替影響を除く（十億円）

ランドモビリティ事業

マリン事業

ロボティクス
事業

+14.1

+18.5

成長戦略
費用減少

金融サービス
事業

その他事業

182.3

▲0.9

+11.1

+45.0

+1.7

為替影響

+11.2

マリン事業

ヤマハロボティクスホールディングス株式会社も販売が好調に推移し（前期比628億円・19.1%増加）、営業利益768
売上高3,911億円

たことや構造改革効果により、黒字転換しました。その結果、増収・億円（同262億円・51.7%増加）となりました。

増益となりました。

船外機では、先進国での大型モデル需要が堅調に推移し、新興国での需要も回復しました。世界的なコンテナ不足による船積み遅れ

金融サービス事業の影響はありますが、生産台数の増加により供給量が改善し、販売台

売上高486億円（前期比26億円・5.6%増加）、営業利益191億円

数が増加しました。ウォータービークルでも、部品調達遅れへの対応（同116億円・153.1%増加）となりました。

が進み販売台数が増加しました。その結果、マリン事業全体では、増収・増益となりました。

売ファイナンスの増加や一過性要因としての貸倒引当費用減少により、増収・増益となりました。

ロボティクス事業
売上高1,203億円（前期比373億円・44.9%増加）、営業利益176

その他事業

億円
（前期：営業利益33億円）となりました。

（前期比53億円・7.8%増加）、営業利益0億円（同
売上高727億円（中国・台湾・韓国含む）
で新型コロ
2021年上期では、特にアジア
ナウイルス感染症の影響が収まったことで設備投資が活発化しまし

ゴルフカー、汎用エンジンの販売台数が増加し、増収となりました。
前年の一過性要因の影響および経費の増加により、営業利益は前期

関連機器、産業用ロボットの販売台数がともに増加しました。また、比で減益となりました。

研究開発費
当連結会計年度における当社グループ全体の研究開発費は、953億

新興国二輪車

+37.2

RV

先進国
二輪車

+7.1

SPV

+0.3

となりました。
17億円・97.6%減少）

た。下期からは、国内および欧米の販売が好調に推移し、表面実装

円となりました。

81.7

市場在庫が縮小した結果、卸販売金融債権は減少しましたが、小より、個性的かつ高品質な製品・サービスを提供し続けることが当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上を実現させると考えます。

世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する「感動創造企業」

サステナブルな社会に貢献する新規・成長事業への研究開発投資のを目指し、「新しく独創性ある発想・発信」「お客さまの悦び・信頼感

拡大、多様なエネルギー源に対応したパワートレインの開発を推進を得る技術」「洗練された躍動感を表現する魅力あるデザイン」「お客し、デジタル技術の活用と共創の加速によりヤマハ発動機らしい新価さまと生涯にわたり結びつく力」を併せ持つ「ヤマハ発動機らしいモノ

値創造を進めていきます。

づくり」に挑戦し続けます。人間の論理と感性を織り合わせる技術に

+0.4

2020

2021

研究開発費／売上高研究開発費率

セグメント別概況
ランドモビリティ事業

よる工場・販売店稼働率の低下がありましたが、プレミアムモデルの売上高1兆1,797億円（前期比2,333億円・24.6%増加）、営業利益

販売増加によるモデルミックス改善が進み、増収・増益となりました。

となりました。
687億円（同503億円・272.4%増加）

RV（四輪バギー、レクリエーショナル・オフハイウェイ・ビークル

先進国二輪車では、アウトドア・ファミリーレジャーの活況により、（ROV）、スノーモビル）
では、新型コロナウイルス感染症再拡大の中当社の販売台数もすべての地域で前期比増加し、増収・増益となりまでも、旺盛なレジャー需要が継続しました。部品供給不足などによした。一方で、半導体等の部品不足とコンテナ不足による物流の遅れ

る生産遅延の影響はあるものの、「Wolverine RMAX」シリーズので市場在庫不足が継続しました。黒字化は未達となりましたが、赤字好調により販売台数が増加した結果、増収・増益となり黒字化を達

幅が大幅に縮小しました。

成しました。

新興国二輪車では、フィリピン、インドネシア、タイなどでは、感染対

電動アシスト自転車では、通園、通学、通勤における自転車の有用策と経済活動の両立へ戦略転換したことにより需要が前期比増加し性が見直されていることもあり、日本向けの完成車や欧州向けe-Kit

ました。当社においては、新型コロナウイルス感染症の再拡大影響にの販売好調が続き、増収・増益となりました。

84

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

ロボティクス事業
88億円（9.2%）

マリン事業
138億円（14.5%）

その他事業
23億円（2.4%）

（十億円）

（%）

105

9.0

100

8.0

セグメント別
研究開発費

95

953億円

90

95

6.0
5.3

85

ランドモビリティ事業
704億円（73.9％）

7.0

0

5.0

0
2017

研究開発費

2018

2019

2020

2021

売上高研究開発費率

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

85

Fact Data

2021年12月期の経営成績の解説と分析

財政状態に関する分析

資本の財源および資金の流動性

総資産は、前期末比1,920億円増加し、1兆8,329億円となりました。

純資産合計は、配当金の支払384億円はあったものの、親会社株

当社グループにおける主な資金需要は、製品製造のための材料・部

当連結会計年度においては、たな卸資産の増加による運転資金の流動資産は、主に部品不足に起因する生産遅延や物流の遅れによる主に帰属する当期純利益1,556 億円、為替換算調整勘定の増加

品等の購入費、製造費用、製品・商品の仕入、販売費及び一般管理増加はあったものの、各国での旺盛な需要を背景にした好調な販売

たな卸資産の増加、世界各地での販売増加による受取手形及び売掛

377億円などにより同1,515億円増加し、9,007億円となりました。

費、運転資金および設備投資資金です。

や、ヤマハ株式会社等の株式売却による収入などにより前年を上回る金の増加などにより同1,231億円増加しました。固定資産は、小売

また、株主還元と資本効率の向上を図るため110億円の自己株式

ファイナンスの増加に伴う長期販売金融債権の増加などにより同689
億円の増加となりました。

取得を行いました。

各々の会社が運転資金として使用する現地の通貨で調達しています。

これらの結果、自己資本比率は46.9%（前期末：43.6%）、D/Eレ

負債合計は、支払手形及び買掛金などの増加により同405億円増

運転資金については返済期限が1年以内の短期借入金で、通常

シオ
（ネット）
は0.21倍（同：0.27倍）となりました。

設備投資資金については原則として資本金、内部留保といった自己資金でまかなうこととしています。

加し、9,322億円となりました。

フリー・キャッシュ・フローを確保しました。また、株主還元と資本効率の向上を図るために自己株式の取得を行いました。
当社は株主の皆さまの利益向上を重要な経営課題と位置づけ、企業価値の向上に努めています。

資金の流動性管理にあたっては、適時に資金繰り計画を作成・更新するとともに、手元流動性を適度に維持することで、必要な流動性を確保しています。

キャッシュ・フローの状況
営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

税金等調整前当期純利益1,997億円（前期：850億円）
や減価償却

配当金の支払、借入金の返済、自己株式の取得などにより935億円

費511億円（同：482億円）、仕入債務の増加145億円（同：115億円の支出（前期：837億円の収入）となりました。

の増加）、販売金融債権の減少50億円（同：683億円の増加）
などの

設備投資
当社グループは、当連結会計年度において、合計670億円の投資を実業では、船外機を中心とした新商品、生産設備の更新等に130億円。

施しました。

ロボティクス事業では、表面実装関連機器、産業用ロボットの研究開収入に対して、たな卸資産の増加762億円（同：327億円の減少）、売これらの結果、当期のフリー・キャッシュ・フローは903億円のプラ

ランドモビリティ事業では、本社生産体制改善、生産設備の更新、発や産業用無人ヘリコプター・ドローンの新商品等に36億円。その他

上債権の増加86億円（同：173億円の減少）などの支出により、全体ス（前期：665億円のプラス）、現金及び現金同等物は2,749億円（前

二輪車の海外での新商品、台湾の工場集約等に458億円。マリン事事業では、ゴルフカーの設備更新等に45億円の投資を実施しました。

では1,413億円の収入（同：1,105億円の収入）となりました。

期末比：78億円の増加）となりました。当期末の有利子負債は4,585
億円（同：84億円の減少）となりました。

配当金

投資活動によるキャッシュ・フロー

当社は、株主の皆さまの利益向上を重要な経営課題と位置づけ、企

固定資産の取得による支出668億円（前期：514億円の支出）などに業価値の向上に努めています。

より、510億円の支出（同：440億円の支出）となりました。

当の決定機関は、中間配当については取締役会、期末配当について

配当につきましては、「稼ぐ力を維持しながら、キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主還元のバランスを取る」ことを主眼に、親会社株主に帰属する当期純利益の30%を配当性向の目安とし、安定的・持続的に配当することに努めています。

1株当たり純資産／自己資本比率

（円）

(%）
2,484

2,500

総資産回転率

50

1.3

2,000

40

1.2

1,500

30

1.1

は株主総会としています。また、中間配当は毎年6月30日、期末配当
は12月31日を配当の基準日として定款に定めています。
当事業年度の配当金につきましては、1株につき115円（うち、中間配当金50円）とさせていただきました。

有利子負債／有利子負債自己資本比率（回）

また、当社は、中間配当と期末配当を行うことを基本としており、配

（十億円）

(%）

1株当たり配当金／配当性向

（円）

(%）

100

120

450

75

90

45

400

53.4 50

60

32.8*
30

350

25

30

15

0

0

500

60

115

46.9
459

1.04
1,000

20

1.0

500

10

0.9

0

0

0
2017
1 株当たり純資産

2018

2019

2020

自己資本比率

2021

0
2017

2018

2019

2020

2021

2017
有利子負債

2018

2019

有利子負債自己資本比率

2020

2021

0
2017

2018

1 株当たり配当金

配当性向

2019

2020

2021

* 総還元性向（自己株式取得含む）

86

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

87

Fact Data

グローバルグループネットワーク（2022年1月1日現在）
約30の国と地域に連結子会社・持分法適用会社を持つ当社の多様な製品は、180を超える国と地域で販売されています。
グローバルに事業を展開する当社の主な子会社・関連会社をご紹介します。

欧州（ ）内は略称表記

オランダ

フランス

Yamaha Motor Europe N.V. (YMENV)MBK Industrie
YAMAHA MOTOR FINANCE FRANCE SAS

ドイツ

スペイン

Yamaha Motor Deutschland GmbH. (YMG)

イタリア

Yamaha Motor Research &Development Europe S.r.l. (YMRE)Yamaha Motor Racing S.r.l. (YMR)

北米（ ）内は略称表記

アメリカ

フィンランド

Inhan Tehtaat Oy Ab

ロシア

LLC Yamaha Motor CIS (YMCIS)

Motor Center BCN S.A.

トルコ

Yamaha Motor Sanayi ve Ticaret Limited Sirketi

Yamaha Motor Corporation, U.S.A. (YMUS)
Yamaha Motor Manufacturing Corporation ofAmerica (YMMC)
Yamaha Marine Systems Company Inc.
Siren Marine, Inc.
Skeeter Products, Inc.
Yamaha Jet Boat Manufacturing U.S.A., Inc.
(YJBM)
Yamaha Golf-Car Company (YGC)
INDUSTRIAL POWER PRODUCTS OF
AMERICA, INC.
Yamaha Motor Finance Corporation, U.S.A.
(YMFUS)

アフリカ（ ）内は略称表記
ナイジェリアCFAO Yamaha Motor Nigeria Ltd. (CYMNG)

アジア（ ）内は略称表記
インドネシアPT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing (YIMM)
PT. Yamaha Motor Parts Manufacturing Indonesia(YPMI)
PT. Yamaha Motor Nuansa Indonesia (YMNI)PT. Yamaha Motor Electronics Indonesia (YEID)
PT. Yamaha Motor Mold Indonesia (YMMID)
PT. Yamaha Motor R&D Indonesia (YMRID)
PT. Sakura Java Indonesia
PT. Kyowa Indonesia
PT. Bussan Auto Finance (BAF Indonesia)

フィリピン

Yamaha Motor Philippines, Inc. (YMPH)
LIYAM Property, Inc.
Yamaha Robotics Philippines, Inc.

タイ

Thai Yamaha Motor Co., Ltd. (TYM)
Yamaha Motor Parts Manufacturing(Thailand) Co., Ltd. (YPMT)TYMA Co., Ltd.
Yamaha Motor Electronics Thailand Co., Ltd. (YETH)
Yamaha Motor Asian Center Co., Ltd. (YMAC)
Siam Yamaha Motor Robotics Co., Ltd.
Yamaha Robotics (Thailand) Co., Ltd.
Yamaha Robotics Manufacturing Asia Co., Ltd.
Apic Yamada Precision (Thailand) Co., Ltd.

マレーシア

HL Yamaha Motor Research Centre Sdn. Bhd. (HLYR)
Yamaha Robotics (Malaysia) Sdn. Bhd.
Hong Leong Yamaha Motor Sdn. Bhd. (HLYM)

ベトナム

Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd. (YMVN)
Yamaha Motor Parts Manufacturing Vietnam Co., Ltd.
(YPMV)
Yamaha Motor Electronics Vietnam Co., Ltd. (YEVN)
Yamaha Robotics Engineering Asia Co., Ltd.

インド

Yamaha Motor India Pvt. Ltd. (YMI)
India Yamaha Motor Pvt. Ltd. (IYM)
Yamaha Motor India Sales Pvt. Ltd. (YMIS)Yamaha Motor Electronics India PVT. Ltd. (YEIN)

Yamaha Motor Research andDevelopment India Pvt. Ltd. (YMRI)
Yamaha Motor Solutions India Pvt. Ltd. (YMSLI)
MOTO BUSINESS SERVICE INDIA PRIVATE LIMITEDKYB Motorcycle Suspension India Pvt. Ltd. (KMSI)
Bussan Auto Finance India Pvt. Ltd. (BAF India)

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

カナダ

Yamaha Motor Canada Ltd. (YMCA)
Yamaha Motor Finance Canada Ltd.

ヤマハ発動機販売（株）
ヤマハモーターエンジニアリング
（株）
（株）菅生
ヤマハ熊本プロダクツ（株）ヤマハマリン北海道製造（株）
ヤマハ天草製造（株）
ヤマハマリーナ
（株）
（株）
ワイズギア
ヤマハモーターパワープロダクツ（株）西日本スカイテック（株）ヤマハモーターエレクトロニクス（株）ヤマハモーター精密部品製造（株）
浜北工業（株）ヤマハモーターハイドロリックシステム（株）ヤマハ発動機ビズパートナー（株）
ヤマハモーターMIRAI（株）
ヤマハモーターソリューション
（株）
ヤマハロボティクスホールディングス
（株）
（株）新川
アピックヤマダ（株）（株）
PFA
静岡ブルーレヴズ（株）（株）
エコールとよはし
あまがさき健康の森（株）
サクラ工業（株）
A.I.S（株）（株）
ジュビロ
KYBモーターサイクルサスペンション（株）
（株）
イーベック
（株）eve autonomy
コパル・ヤマダ（株）（株）
ノースセール・ジャパン
泉佐野ウォーターフロント（株）（株）マリンウェーブ小樽（株）銚子マリーナ（株）マリーナ秋田（株）葉山マリーナー
横浜ベイサイドマリーナ
（株）

パキスタン

Yamaha Motor Pakistan (Private) Limited (YMPK)

シンガポール中南米（ ）内は略称表記

Yamaha Motor Asia Pte. Ltd. (YMAP)
Yamaha Motor Distribution Singapore Pte. Ltd. (YDS)
Yamaha Robotics Asia Pte. Ltd.

ブラジル

台湾

Yamaha Motor Taiwan Co., Ltd. (YMT)
Topmost Consulting Co., Ltd. (TCC)
Yamaha Motor R&D Taiwan Co., Ltd. (YMRT)Yamaha Motor Taiwan Trading Co., Ltd. (YMTT)Yamaha Motor Electronics Taiwan Co., Ltd. (YETW)
Yamaha Robotics Taiwan Co., Ltd.
中国

Yamaha Motor (China) Co., Ltd. (YMCN)
Shanghai Yamaha Jianshe Motor Marketing Co., Ltd.
(YMSM)
Zhuzhou Yamaha Motor Shock-absorber Co., Ltd.
(ZYS)
Yamaha Motor R&D Shanghai Co., Ltd. (YMRS)Yamaha Motor Powered Products Jiangsu Co., Ltd.
(YMPJ)
Yamaha Motor Electronics Suzhou Co., Ltd. (YESZ)
Yamaha Motor Solutions Co., Ltd. Xiamen (YMSLX)
Yamaha Motor IM (Suzhou) Co., Ltd. (YIMS)
Shinkawa (Shanghai) Co., Ltd.
Apic Yamada Technology (Shanghai) Co., Ltd.
Shanghai Yamada Machinery Manufacturing Co., Ltd.
Shanghai Apic Yamada Co., Ltd.
Chongqing Jianshe Yamaha Motor Co., Ltd. (CJYM)
Zhuzhou Jianshe Yamaha Motor Co., Ltd. (ZJYM)
Jiangsu Linhai Yamaha Motor Co., Ltd. (LYM)
Sichuan Huachuan Yamaha Motor Parts
Manufacturing Co., Ltd. (SHY)
Tongling Sanjia Yamada Technology Co., Ltd.
韓国

Yamaha Robotics Korea Co., Ltd.

88

日本
Yamaha Motor Ventures & Laboratory Silicon
Valley, Inc. (YMVSV)Yamaha Motor Exploratory Fund GP, L.L.C.
Yamaha Motor Distribution Latin America, Inc.
(YDLA)
Yamaha Motor Installment Receivables
Corporation
Shinkawa U.S.A., Inc.

オセアニア（ ）内は略称表記
オーストラリア

Yamaha Motor Australia Pty Limited (YMA)
Ficeda Pty Limited
Yamaha Motor Finance Australia Pty Limited(YMFA)
Australian Motorcycle and Marine Finance Pty Ltd.
Yamaha Motor Insurance Australia Pty. Ltd.

ニュージーランド

Yamaha Motor New Zealand Limited (YMNZ)
Yamaha Motor Finance New Zealand Limited(YMFNZ)
Yamaha Motor Insurance New Zealand Limited

ミクロネシアTriFork Reinsurance Corporation

Yamaha Motor do Brasil Ltda. (YMDB)Yamaha Motor da Amazonia Ltda. (YMDA)
Yamaha Motor Componentes da Amazonia Ltda.
(YMCDA)
Yamaha Motor Electronics do Brasil Ltda. (YEBR)
Yamaha Administradora de Consorcio Ltda. (YAC)
Yamaha Motor do Brasil Servicos Financeiros
Participacoes Ltda.
Banco Yamaha Motor do Brasil S.A. (BYMD)
Yamaha Motor do Brasil Corretora de Seguros Ltda.
(YMDCS)
Yamaha Motor do Brasil Logistica Ltda. (YMBL)

アルゼンチン

Yamaha Motor Argentina S.A. (YMARG)
Yamaha Motor Plan Argentina S.A. de Ahorro para
Fines Determinados

ウルグアイ

Yamaha Motor Uruguay S.A. (YMUY)

ペルー

Yamaha Motor del Peru S.A. (YMDP)
Yamaha Motor Selva del Peru S.A. (YMSP)

コロンビア

Industria Colombiana de Motocicletas Yamaha S.A.
(Incolmotos Yamaha)

メキシコ

Yamaha Motor de Mexico, S.A. de C.V. (YMMEX)
Yamaha Motor Consorcio Mexico, S.A. de C.V.

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

89

Fact Data

会社情報／株式情報 （2021年12月31日現在）
社名
本社

ヤマハ発動機株式会社（英語名：Yamaha Motor Co., Ltd.）〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500
TEL ： 0538-32-1115 FAX： 0538-37-4250

設立

1955年7月1日

資本金

861億円

従業員数

ヤマハ発動機株式会社連結 51,243人
ヤマハ発動機株式会社単体 10,154人

外部評価

株式の状況

大株主

FTSE4Good Index Series

発行可能株式の総数

900,000,000株（普通株式）

株主名

FTSE Blossom Japan Index

発行済株式総数

350,217,467株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

16.21

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index

株主数79,112人

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

5.14

ヤマハ株式会社

4.52

トヨタ自動車株式会社

3.61

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

2.84

SMBC日興証券株式会社

2.79

株式会社みずほ銀行

2.39

JPモルガン証券株式会社

1.88

外国人

株式会社静岡銀行

1.63

33.7%

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント
トリーティー 505234

1.57

MSCI ESG RATINGS（AAA評価）*1

上場証券取引所

東京証券取引所

証券コード

7272

株式名義書換代理人

三井住友信託銀行株式会社〒100-8233 東京都千代田区丸の内1丁目4番1号

MSCI ESG Leaders Indexes／
MSCI ジャパン ESG セレクト・リーダーズ指数*2

証券会社

CDP（気候変動レポート分野 B）

7.3%

S&P Japan 500 ESG

監査法人

EY新日本有限責任監査法人

主な採用指数日経225、JPX日経400

主な連結子会社

ヤマハ発動機販売株式会社

SNAMサステナビリティ・インデックス2022
健康経営優良法人2022（大規模法人部門）

個人・その他

11.5%

所有者別
株式分布状況

金融機関

35.9%

（注）持株比率は自己株式を控除して計算しています。

株式メモ

ヤマハモーターエレクトロニクス株式会社

Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
Yamaha Motor Manufacturing
Corporation of America
Yamaha Motor Europe N.V.
PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing
India Yamaha Motor Pvt. Ltd.
Thai Yamaha Motor Co., Ltd.
Yamaha Motor Philippines, Inc.
Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd.
台湾山葉機車工業股份有限公司

Yamaha Motor do Brasil Ltda.

持株比率（%）

その他の国内法人*1 THE USE BY YAMAHA MOTOR OFANY MSCI ESGRESEARCH LLC OR ITS AFFILIATES (“MSCI”) DATA,AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS,SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT,RECOMMENDATION, OR PROMOTION OF YAMAHA
MOTOR BY MSCI. MSCI SERVICES AND DATA ARE
THE PROPERTY OF MSCI OR ITS INFORMATIONPROVIDERS, AND ARE PROVIDED ʻAS-ISʼ AND
WITHOUT WARRANTY. MSCI NAMES AND LOGOSARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF MSCI.

*2 THE INCLUSION OF YAMAHA MOTOR IN ANY MSCIINDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS,
TRADEMARKS, SERVICE MARKS OR INDEX NAMESHEREIN, DO NOT CONSTITUTE A SPONSORSHIP,
ENDORSEMENT OR PROMOTION OF YAMAHA
MOTOR BY MSCI OR ANY OF ITS AFFILIATES. THE
MSCI INDEXES ARE THE EXCLUSIVE PROPERTY OF
MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEX NAMES AND
LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKS OF
MSCI OR ITS AFFILIATES.

2021年デザインアワード受賞歴
モーターサイクル

産業用ロボット

スポーツ電動アシスト自転車

TRICITY300

LCMR200

YDX-MORO Pro（国内商品名：YPJ-MT Pro）

• Red Dot Award 2021
［Winner］• iF Design Award 2021

• Red Dot Award 2021
［Winner］• iF Design Award 2021

• International Design ExcellenceAwards 2021［Finalist］• Good Design Award 2021

11.6%

事業年度

1月1日から12月31日まで

剰余金の配当の基準日

期末配当：12月31日
中間配当：6月30日

定時株主総会

3月

単元株式数

100株

公告の方法

電子公告によります。ただし、やむを得ない事由
によって電子公告ができない場合は日本経済新聞に掲載します。

東京証券取引所における株価および出来高
（円）

（百万株）

4,000

400

3,000

300

2,000

200

1,000

100

0

0

2017
モーターサイクル

無人システムマリーナクラブハウス

YZF-R7

森林計測サービス

ヤマハマリーナ浜名湖「新クラブハウス」• Good Design Award 2021

• Good Design Award 2021

• Good Design Award 2021

株価

2018

2019

2020

2021

出来高

より詳しい情報をご希望の方は下記までご連絡ください。
ヤマハ発動機株式会社
コーポレートコミュニケーション部〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500
TEL： 0538-32-1145 FAX： 0538-37-4250

https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
90

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

91

ヤマハ発動機株式会社〒438-8501 静岡県磐田市新貝 2500
https://global.yamaha-motor.com/jp/