Integrated Report 2021
統合報告書
2020 年 12月期

企業目的

感動創造企業

世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する
人々の夢を知恵と情熱で実現し、つねに｢次の感動｣を期待される企業
それが、感動創造企業・ヤマハ発動機である。

経営理念

1. 顧客の期待を超える価値の創造
私たちは、感動を生む価値を創造するために、変化する顧客の夢を追求しなければならない。

心躍る瞬間、
そして最高の経験を、
YAMAHAと出会う
すべての人へ

顧客の期待を超える、安全で質の高い商品とサービスの提供を目指し、適正な利益を得る工夫をしなければならない。

2. 仕事をする自分に誇りがもてる企業風土の実現
私たちは、個人の自主性から活力を生み出す風土をつくらなければならない。
創造性豊かな人材の育成と能力開発を重視し、公正な評価と処遇が行われる組織を実現しなければならない。

3. 社会的責任のグローバルな遂行
私たちは、世界的な視野と基準で行動しなければならない。
地球環境や社会との調和に努め、公正で誠実な事業活動を通じて、社会的責任を果たす企業でなければならない。

行動指針
スピード

感動を生み出すためのあらゆる変化に素早く対応

5つの共通価値挑戦
失敗を恐れず、もう一段高い目標に取り組む

やり抜く
粘り強く取り組み、成果を出し、振り返る

ステークホルダー

企業理念

お客さま

感動創造企業

コミュニケーション

行動指針

すべての階層にその「ヤマハらしさ」を注ぎ込むことで、ヤマハはさらにヤマハらしくなっていく。
それが、お客さまの期待に応える術であり、競争力をさらに高めていく糧になると、

従業員

お取引先
経営理念

革新に挑む

［発、悦、信、魅、結］という共通価値があります。
企業活動や事業活動のすべてのプロセス、

企業目的

発

当社には「ヤマハらしさ」を表す

地球環境

Innovation

結

悦

絆をつくる

悦びを生む

Ties

Excitement

私たちは信じています。

魅

信

魅了する

信頼を築く

EmotionConfidence

地域社会
事業活動
株主・投資家サステナビリティ基本方針

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

1

Contents
イントロダクション

4 技術を通して感動を生み出してきた歴史

52 取締役会議長メッセージ

ヤマハ発動機は、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さま

6 グローバルに展開するヤマハ発動機の事業

54 社外役員対談に、当社の中長期視点での価値創造についてご理解を深めていただくため、

8 社会・環境価値の最大化に向けて

58 役員一覧

10 財務・非財務ハイライト

61 コーポレートガバナンス「統合報告書 2021」の発行にあたって2019年から統合報告書を発行しています。当社が重要な社会課題に対してどの

68 リスクマネジメント

ように向き合い、どのような価値の提供を目指しているのか、本冊子が皆さまの持続的な成長に向けてご理解の一助となりましたら幸いです。
告フレームワーク」および経済産業省が発行した「価値協創ガイダンス」を参照

18 ヤマハ発動機の戦略方針体系

70 Business Overview

しています。当社の方針を集約した上で各部門が協力して誠実に作成しており、

19 重要な社会課題（マテリアリティ）

72 ランドモビリティ事業

統合報告書の作成プロセスおよび記載内容が正当であることを、ここに表明い

22 社会課題の解決に向けたARTの実践

74 マリン事業

26 気候変動への取り組み

76 ロボティクス事業

たします。

（TCFDに基づく情報開示）

今後もステークホルダーの皆さまとの建設的な対話を通じ、持続的な環境・

日髙 祥博

30 取締役 企画・財務担当メッセージ

社会価値の創出、および企業価値の向上に努めてまいります。ぜひご一読いた

Fact Data
競争力を生み出す基盤

上げます。

財務情報

報告対象組織対象としています（2020年12月31日時点）。なお、掲載データについて集計範囲が異なる場合は都度明示しています。
報告対象期間（2020年1〜12月）
を主たる報告対象期間2020年12月期としています。一部、2021年1月以降の情報も含みます。

82 環境・社会関連データ

38 研究開発

83 2020年12月期の経営成績の解説と分析

40 知的財産

88 グローバルグループネットワーク

42 調達

90 会社情報／株式情報

46 販売〈マーケティング〉
48 人材育成

非財務情報

50 Topics：ヤマハ発動機のスポーツ活動

また、本冊子に掲載していない財務、サステナビリティ、

ヤマハ発動機株式会社と子会社142社、関連会社29社を80 11カ年主要連結財務データ

34 Creative Branding & Design

44 生産〈モノづくり〉

情報開示体系

統合報告書は、株主・投資家をはじめとする幅広いステーい。なお、タイトル部分の年号は発行年としています。

79 その他事業

憚のないご意見をお寄せください。引き続きご支援のほど、よろしくお願い申し

クホルダーの皆さまに、ヤマハ発動機の持続的な成長を多

製品情報などについては、当社のWebサイトをご覧くださ

78 金融サービス事業

32 Digital Transformation

だき、「統合報告書 2021」に対するご感想や、ヤマハ発動機の経営に対する忌

編集方針

面的にご理解いただくことを目的として編集しています。

事業別概況

12 社長メッセージ

本冊子の編集にあたっては、IIRC（国際統合報告評議会）
による「国際統合報代表取締役社長
社長執行役員

コーポレートガバナンス

統合報告書 2021

• 株主・投資家情報
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/• ヤマハ発動機Webサイト
https://global.yamaha-motor.com/jp/• 有価証券報告書
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
library/security/• ヤマハ発動機技報
https://global.yamaha-motor.com/jp/
design_technology/technical/「ヤマハ発動機 統合報告書 2021」のポイント• ファクトブック
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
library/factbook/• サステナビリティ関連情報
https://global.yamaha-motor.com/jp/
profile/csr/

施策について、具体的な取り組みを含めてお伝えします。当社の価値創造ストーリーを深くご理解いただくためのポイントは以下の通りです。

• コーポレートガバナンス報告書
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
governance/pdf/corporate_governance.pdf「統合報告書 2021」では、長期ビジョン「ART for Human Possibilities」のもと、ビジョンの具現化に向けて推進している中長期戦略や

1

技術と感性を活かして挑戦する
社会価値の創造2

中長期計画に対する進捗およびカーボンニュートラルに対する考え方

重要な社会課題に対して、当社が培ってきたコア技術と先進技

2020年に中期経営計画の財務目標は取り下げとなった一方、基術を組み合わせ、長期ビジョンで掲げる「ART」に沿って、新たな盤の強化や成長戦略について取り組みを推進しています。また、加将来の見通しに関する注意事項

価値を生み出すための取り組みを進めています。

速する電動化に関して当社としての考え方、方向性をご説明します。

本冊子の記述について、過去の事実以外は将来の見通しについての記述であり、これは現時点で入手可能な情報に基づき当社の経営者が合理的と判断した

参照ページ

もので、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績は、さまざまな要因の変化により大きく異なることがあり得ますことをご承知おきください。
実際の業績に影響を及ぼす可能性がある要因には、主要市場における経済状況および製品需要の変動、為替相場の変動などが含まれます。

参照ページ

P.8-9

： 社会・環境価値の最大化に向けて

P.12-17 ： 社長メッセージ

P.22-25： 社会課題の解決に向けたARTの実践

P.26-29 ： 気候変動への取り組み（TCFDに基づく情報開示）
P.44-45 ： 生産〈モノづくり〉

2

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

3

イントロダクション

感動と環境の両立

技術を通して感動を生み出してきた歴史

ヤマハ発動機は、1955年7月、母体である日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）のモーターサイクル製造部門が分離独立し、設立されました。以来60年以上にわたり、母体から受け継いだ消費者視点の開発発想を起点とし、二輪車をはじめとするさまざまな分野で、つねに新しい価値の創造に取り組んでいます。

アシスト自転車「PAS」を発売しました。
「人間感覚を最優先した、
フレーズのもと、あらゆる人の生活を“アシスト”する乗り物として浸透

1955年 創業

していきました。また、その後は「PAS」で培った制御技術と最新の経済復興下、
モーターサイクル事業への参入

ヒューマンインターフェイス技術を応用し、排気ガスや騒音がない環

楽器領域以外における将来の事業発展の足掛かりとして、モーターサイクル市場への参入を決定しました。既に業界内で淘汰も始まって

1955

1993年、生活に密着した新しい乗り物として世界で初めての電動
人にやさしく、地球にやさしいパーソナルコミューター」というキャッチ

日本楽器製造株式会社第4代社長の川上源一（当社初代社長）が、ヤマハ発動機の1号車「YA-1」

人にやさしく、環境にやさしいモビリティの創造

便利で快適な移動、スポーツや健康のためなど、使う人や用途を拡げ続ける電動アシスト自転車「PAS」

境にやさしい電動コミューターを実用化し、併せて推進していた燃料
電池車の研究は、現在の新しいモビリティ開発につながっています。

1995

車いす用電動ユニット「JW-I」

1993

世界初の
電動アシスト自転車「PAS」

いた時代に後発メーカーでありながら、斬新なカラーリングやデザ
イン、軽量で容易な取り回し性、さらに当時としては極めて重要な始動性の良さで市場に大きな話題を呼びました。さらに、製品の優劣を示す二輪車レースへの出場で確かな成績を次々と残し、技術の確か

2002

さを国内外の市場に広く示しました。

電動コミューター「Passol」

1987

産業用無人ヘリコプター「R-50（L09）」

未来へ

高度経済成長期

ヤマハらしく社会課題の解決に貢献するアプローチ

顧客視点の開発で感動を追求
高度経済成長期、「生活を楽しむ」ことが「豊かさ」につながるという培ってきたコア技術と先進技術を掛け合わせ、既存の製品群の進化・思いから、水上レジャーへの挑戦が始まりました。まずは当時動力化の兆しが見えてきた漁船など業務需要を目的とし、二輪車で培ったエンジン技術を応用して市場の声を反映させながら船外機やFRP漁多様化を進めるとともに、産業用ロボットや産業用無人ヘリコプター

信頼性と高出力を誇る大型船外機「F425A」レースの最新技術をフィードバックした
フラッグシップモデル「YZF-R1」

をはじめとする無人化技術の応用で、工業や農業・林業など、さまざ船を手掛け、事業領域の拡大を果たしました。また、コア領域となる

まな分野の省人化・効率化に貢献しています。また、新興国では公的

二輪車では、既成概念にとらわれずマーケットインの発想で顧客ニー機関や国連機関との連携・協力で「ヤマハクリーンウォーターシステ

ズを分析し、女性でも乗りやすい「Passol」を発売。市場に“ソフトバイ

ム」設置のプロジェクトを推進し、きれいな水への恒久的なアクセス

ク”という新ジャンルを定着させました。

にも貢献しています。本質的な課題を探る現場主義の行動と確かな技術で、ヤマハらしく社会課題の解決に向けたアプローチを進めてい抜群の加速性能と走行フィーリング「SR330」

2020 森林計測サービスを行う産業用無人ヘリコプター「FAZER R G2」

ます。

1977

女性が安心して乗ることができる“ソフトバイク”「Passol」

1960

カタマランのFRPボート1号艇「CAT-21」

2010

小型浄水装置「ヤマハクリーン
ウォーターシステム」

1960

船外機初号機「P-7」

4

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

「ヤマハクリーンウォーターシステム」設置集落への「紙芝居」による安全な水利用啓発活動
が「第8回環境省グッドライフアワード実行委員会特別賞」を受賞

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

5

イントロダクション

グローバルに展開するヤマハ発動機の事業
ヤマハ発動機は、創業以来培われてきたパワートレイン技術、車体・艇体技術、電子制御技術、生産技術をコアとして発展させながら、当社独自の開発思想「人機官能」のもと、技術と感性で感動を生み出す多彩な製品を世界中へお届けしています。

連結業績（2020年12月期）
売上高

1 4,713
兆

億円

営業利益

817

ランドモビリティ事業

億円

マリン事業

売上高（構成比）

売上高（構成比）

9,465

億円（64.3%）

営業利益（構成比）

事業別売上高／営業利益
構成比

ロボティクス事業

3,283億円（22.3%）

営業利益（構成比）

売上高（構成比）

830

億円（5.6%）

営業利益（構成比）

その他事業

売上高（構成比）

売上高（構成比）

461

674

億円
（3.1%）

億円（4.7%）

営業利益（構成比）

営業利益（構成比）

185

506

主要製品

主要製品

主要製品

主要製品・サービス

主要製品

二輪車、LMW、四輪バギー（ATV）、レクリエー

船外機（マリンエンジン）、ウォータービークル、

サーフェスマウンター、半導体製造装置、産業用

当社製品にかかわる販売金融およびリース

ゴルフカー、発電機、汎用エンジン、除雪機、電動

ショナル・オフハイウェイ・ビークル
（ROV）
、スノー

船艇（ボート）、プール、漁船・和船

ロボット、産業用無人ヘリコプター億円（22.6%）

億円（62.0%）

33

金融サービス事業億円（4.0%）

76

17億円（9.3%）

億円（2.1%）

車いす

モビル、電動アシスト自転車、自動車用エンジン、
自動車用コンポーネント

チームで価値を創出するグローバル体制
日本
その他

従業員数（連結）10.4%

52,437

10.6%

名

地域別
売上高構成比

アジア

40.0%

海外生産比率

90

%以上

欧州

14.7%

北米

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

北米

拠点数（主機能・延べ数）
開発

17

拠点

製造

29

欧州

11社

日本

53

拠点

20社

24社

アジア

54社

拠点

販売

24.3%

6

連結子会社数 135社

オセアニア

9社

中南米

17社

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

7

イントロダクション

社会・環境価値の最大化に向けて実現するアウトカム

当社のDNAとして受け継がれてきたチャレンジスピリットと培われた技術を活かし、社会やお客さまのニーズを的確に捉えた個性的か
つ高品質な製品・サービスをご提供することが当社のビジネスモデルであり、ヤマハ発動機ならではの「技術と感性が織りなす感動」を環境価値体験していただくことが「感動創造企業」を掲げる当社の存在意義です。
人々の可能性を拡げ、感動を生み出す製品・サービスを通して、当社の持続的な成長とより良い社会と生活の実現を目指しています。

• 地球環境にやさしい

企業目的

事業展開

感動創造企業
重要な社会課題• 消費者視点の開発発想• グローバルに展開するR&D体制

競争力を生み出す基盤• グローバルに展開する販売ネットワーク• 販売店さま×地域営業拠点×ヤマハの事業活動を通じた
温室効果ガスの削減
成長戦略の方向性

ランドモビリティ事業

先進技術力、コア技術• 独自の製品開発手法

結びつくマーケティング手法

販売

二輪車

電動アシスト自転車

ATV・ROV（四輪）

Advancing

P.74

Robotics

P.38

基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる船艇（ボート）ブランド

結3 つの注力領域

信頼性と豊かなマリンライフ
海の価値をさらに高める事業へ

研究開発

発

P.46

悦

P.34

マリンエンジンプール

ロボティクス事業

P.76

自動化・省人化を促進しヒトにさらなる価値時間を

魅

• 経営や

ブランディングに寄与するデザイン• ブランドを体現する
グローバルタレント• 多様な専門能力、マネジメント能力• 専門分野、国籍・文化、
ジェンダーの多様性

産業用機械・
ロボット

信

デザイン

• 個性を表現する
デザイン力

人材活躍推進課題

消費電力の削減

ヒトの時間・移動・自己実現の価値を新たに創造する

マリン事業

イノベーション課題• 生産などにおけるP.72• 創造的な• お客さまのライフタイムに

交通・教育・産業課題• 温室効果ガス排出の低減• 新しい技術を発想する独創力

強いチーム力

環境・資源課題

パーソナルな移動手段の提供

金融サービス事業

調達・生産

人材育成

P.48

安全・安心な移動とくらし

Rethinking• すべての人にとってヤマハらしいソリューションを発案する• 高品質な製品とサービスによるSolutionTransforming

安全・快適な
移動サービスの提供
安全性・信頼性の維持と向上• 安全な水や資源の確保

Mobility

モビリティを変革する

P.78

お客さまや販売店さまとの結びつきを強めるユニークなサービスを

P.42、44

P.34

産業用
無人ヘリコプター

社会価値

金融サービス• グローバルに展開する生産体制、地域間での製品供給体制• 豊富な工場経営ノウハウ、

その他事業

P.79

お客さまに寄り添い支える独自技術を管理技術力• 卓越した生産技術力と
強い現場力

電動車いす

ゴルフカー

経済価値
ステークホルダーに対する経済的付加価値の再配分• 収益体質の強化と安定的な財務基盤• 従業員に対する報酬• 投資家に対する安定配当

8

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

9

イントロダクション

財務・非財務ハイライト
売上高

営業利益／営業利益率

研究開発費

（億円）

（億円）

20,000

1,600

24

1,200

1,200

18

900

12

14,71315,000

（%）

817

800

10,000

設備投資額

（億円）

（億円）

12

800

9

600

600

6

400

6

6

300

3

200

3

0

0

0

0

940

12
9

538

13,184
400

5,000
1,529

0
2016
日本

2017

2018

2019

5.6

0

2020

2016

海外

営業利益

2017

2018

2019

2020

2016

2017

2018

2019

2020

0
2016

2017

2018

2019

2020

営業利益率

ロボティクス事業と金融サービス事業で増収となった一方、新型コロナウ

減収に加え、為替影響や各国の工場操業停止による稼働率低下などの要

選択と集中により全体を絞りつつ、将来の成長に向けた新規分野と基幹事

既存事業の持続的な成長と効率化のための設備投資額は、前期比43億円

イルス感染症の影響により、ランドモビリティ事業の二輪車とマリン事業で因により上期は大幅な減益となりました。下期は先進国を中心に回復基調

業強化のための開発は継続し、研究開発費は940億円となりました。

減少の538億円となりました。

販売台数が減少し、前期比1,935億円減少の1兆4,713億円となりました。

となったものの、通期としての営業利益は前期比337億円減少の817億円となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益／当期純利益率

（億円）

1,200
900

総資産／総資産当期純利益率

（%）

（億円）

8

20,000

531

600

3.6

300

8,000

6

2017

2018

親会社株主に帰属する当期純利益

2019

3.3

4,000

0
2016

60

0

2020

当期純利益率

総資産

2017

2018

2019

600

9

450

12
9
359

3

40

6

300

6

20

3

150

3

0

0

0

0
2016

12

44.3

4
2

0

9

（万m3）

80

12

12,000

取水量（万t-CO2）

15
16,40916,0006

CO2排出量（スコープ1. 2.*）

（%）

2020

2016

2017

2018

2019

2020

0
2016

2017

2018

2019

2020

総資産当期純利益率

前期比227億円減少の531億円となり、当期純利益率も前期比0.9ポイント

新型コロナウイルス感染症の影響への対策としての手元資金の確保や、米グループ共通の目標として、ライフサイクルCO2削減の中長期目標を設定し、グローバルな水使用量の把握の継続に努め、工場での冷却水循環化や回減少の3.6％となりました。

国のプライム層個人顧客向けローン債権の自前化による長期販売金融債権

製造活動における温室効果ガスの削減を進めています。

収水（雨水など）の利用を推進し、取水量の削減に取り組んでいます。

の増加などにより、前期末比1,081億円増加の1兆6,409億円となりました。

* スコープ1. 2.：企業活動における自社の排出自己資本当期純利益率（ROE）

1株当たり当期純利益（%）

統一認証参加社数（円）

15,328

2014

（社）

20

12

360

12

60

15

9

270

9

45

6

180

6

30

3

90

3

15

0

0

0

0

10

7.5

5
0
2016

2017

2018

2019

2020

151.89

2016

2017

2018

2019

2020

親会社株主に帰属する当期純利益の減少により、ROEは前期末比3.6ポ
イント減少となりました。

親会社株主に帰属する当期純利益の減少により、前期を下回りました。

2016

2017

2018

2019

45

ブランドランキング*

30

位

2016
国内

2015

2017

2018

2019

2020

* 株式会社インターブランドジャパンによる日本発のブランドを対象としたブランド価値ランキング「Best Japan Brands 2021」

海外

国内海外のグループ会社を対象としたグローバル環境ISO14001統一認

ヤマハブランドは、ヤマハ発動機株式会社とヤマハ株式会社両社のブランド証化の取り組みを2012年から進めています。日本・アジア・欧米・南米各価値を合算して算出されており、ブランド価値14.80億米ドル（2020年

地域の製造会社を中心に45社（国内11社、海外34社）
が統一認証に参加

13.69億米ドル、2019年 11.95億米ドル）でした。

しています。

10

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202111

持続的な成長に向けて社長メッセージ

変化を恐れずヤマハらしいチャレンジを果敢に続け、人々の可能性を拡げる新しい価値の創出を目指します。
2020年12月期の総括
代表取締役社長
社長執行役員日髙 祥博

はじめに、このたびの新型コロナウイルス感染症でお亡くなり

このような環境の中、2020年の上期はランドモビリティ事になられた方々にお悔み申し上げますとともに、感染拡大の影

業の二輪車とマリン事業で販売が減少し減収となり、同じく響を受けられたすべての方々に心よりお見舞い申し上げます。

上期に実施した工場操業停止による稼働率低下等に加え、また、医療従事者の皆さま、そして社会を支えるために働かれ為替の影響を受けたことから営業利益および純利益がともにている皆さまに、心から感謝と敬意の念を表します。

減益となりました。

中期経営計画（以下、中計）の2年目となる2020年は、当初

その一方で、需要は想定より早い段階で上向きに転じまし「『既存事業の収益性強化によりキャッシュ・フローを改善』し、た。下期からは回復基調となり、生産現場は現在フル稼働の『成長戦略・基盤強化を進める』」という基本方針の2本柱の体制で適正在庫への回復を進めています。年間を通じては

うち、既存事業の収益性強化に軸足を置き、計画の達成に道

減収・減益となったものの、経費削減やリスクコントロール、筋をつけたいと考えていました。しかし、新型コロナウイルス

サプライチェーンの平常化などに取り組みながら、困難な環境

感染症拡大により経営環境が激変したことを受け、躊躇するの中で一定の成果を残すことができたと考えています。

ことなくサバイバルモードへと切り替えました。これは、リー2021年は本中計の最終年度ですが、新型コロナウイルス

マンショックに端を発する世界金融危機の経験で得た、学び

感染症の世界的流行を受け、財務目標数値については取り下を活かした判断です。同時に、従業員、サプライヤー、お客さげることとしました（2020年8月6日公表）。しかし、成長のたまなど、ステークホルダーの皆さまの健康と安全を最優先にめの新規事業への取り組みや、収益性改善に向けた事業の構

各国行政当局の指示・要請に従い、一時休業やリモートワー

造改革に注力する基本方針に変わりはなく、これらは2020年

ク等を併用しつつ、グループで連携を図りながら事業の継続においても着実に進展したと評価しています。

に取り組んできました。

新型コロナウイルス感染症の流行による事業環境の変化
新型コロナウイルス感染症拡大は、人々の生活様式や価値観

イナンスの健全性が損なわれることはなく、また、先進国をにも大きな変化をもたらしています。

中心に政府の支援策や補助金により可処分所得が増えたこと

私は前述の世界金融危機の経験から、ロックダウン等の規制が緩和された後も、趣味やレジャー領域の回復は最後にな

12

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021などを背景に、当社製品の購入を検討していたお客さまが購入を取りやめるケースは少なかったと見ています。

る可能性があると考えていました。しかし、今回のケースでは、先進国のロックダウン解除後には、アウトドアレジャー需要

人の移動や流通は制限されたものの、消費者向けリテールファが急増しました。多様なラインナップを展開する当社には追いYamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202113

持続的な成長に向けて社長メッセージ

風となり、二輪車やATV／ROV、船外機、ウォータービークル

許でも乗ることができ、これまでとは異なる購買層が拡大してなどの領域で当社製品を初めて購入されるお客さまが増加しいます。さらに環境問題に対する意識が高い欧州では、電動ました。また、オフロード二輪車、ATVのエントリーモデルのアシスト自転車やe-BIKEの需要も急回復しました。

販売が大幅に増加したことや、マリン製品の新規購入者比率

一方、感染症拡大の中で、モノづくりの現場で人間が対応が増加したことも特徴的です。これらを受け、新規のお客さま

できないことも見えてきました。人手不足対策や3密回避にもにはまず楽しさを体感・実感していただけるよう、日本・米国・つながる協働ロボットのニーズは高まると認識しており、当社

欧州を中心に「bLU cRU（ブルー・クルー）*1」などのサポート

でも協働ロボットへの取り組みを加速しています。こうしたプログラムを活発にするなど、当社を選んでくださったお客さ

事業環境は、当社にとってポジティブなものであるとともに、

まに、生涯を通じてヤマハ製品を安心して楽しんでいただくた

ヤマハらしい価値提供でプレゼンスを高める機会であるとも捉

めの取り組みを進めました。

えています。

また、欧州・日本では公共交通機関回避の動きからパーソ
ナルモビリティの価値が見直されています。2020年に発売し*1 ヤマハモーターサイクルを使用するレースサポートプログラム：モーターサイクルのようにリーン（傾斜）して旋回する三*2 LMW（Leaning Multi Wheel）
輪以上の車両の当社での総称。商標登録第5646157号

たLMW*2モデル「TRICITY300」は、欧州の一部では四輪免ニーズを取り込み、新たな価値を創出するDXの推進

2021年12月期の注力方針
まだ予断は許さないものの、2021年はワクチン接種の拡大に一方、感染症への対応の中で見えてきた課題についても対より世界が新型コロナウイルス感染症流行以前の状況に徐々策を講じていきます。当社はこれまで、Quality（品質）、Costに戻っていく1年になるとみており、お客さまのもとに商品をお（コスト）、Delivery（ 納期）の観点から、グローバルサプライ

届けすることを最優先に取り組んでいく考えです。ランドモビ

チェーンの最適化に取り組んできました。その結果、現在ではリティ、マリン、ロボティクスの各事業で増産要求があるもの

インドネシアとインドが主なグローバルサプライ基地として機の、供給が追いつかず市場シェアが低下している商品や地域能しています。しかし、この両国でロックダウンが実施されるよもあります。先進国向けのランドモビリティ事業やマリン事業

うな状況になると、その影響で世界中の工場が停止してしまう

は、在庫の補充という観点から上期はフル操業を行いますが、リスクがあります。こうしたことから、グローバル生産体制や物

下期は市場の動向を見極めながら慎重に稼働状況を調整し流機能などを再度見直し、サプライチェーンの安定化と強化ていきます。また、新興国二輪市場は緩やかな回復が続くとを進めていかなければならないと考えています。

見込んでおり、ロボティクス事業では中国向けの需要が上期

世界金融危機以降、売上が急減しても耐えられる収益体質の下支えとなりつつ、下期には全業態向けの需要が回復してに転換すべく損益分岐点経営に取り組んできましたが、2020

くるとみています。

年はその真価が問われた1年でもありました。この10年間で損

この回復基調をベースに、2021年も成長戦略、基盤強化

益分岐点経営が実践できているところ、できていないところのの取り組みを進めながら、既存事業の収益体質の強化・回復

乖離が浮き彫りとなったことから、再度各社・各部門を分析した上で損益分岐点経営の徹底に取り組んでいきます。

当社では、最新デジタル技術やデータを戦略的に活用するDX品においては、IoT技術による船外機操船制御システムを提供を進め、数値計画の達成を目指す考えです。なお、構造改革を推進しています。人々の外出に制約が生じ、物理的な顧客しており、データコミュニケーションモジュール
（DCM）
をボー

に関しては、グローバル生産体制の最適化を順次進めており、従業員の働き方についても大きく変わりました。リモート接点を保つことが難しい状況の中で、顧客ニーズを迅速かつトに搭載することで、品質問題の早期発見やトラブルの未然

インド北部の工場集約が完了したほか、台湾工場の集約をワークなど新たな働き方を導入しましたが、改善点も見えてき的確に取り込むにはデジタルの活用が急務であるとの認識の防止につなげています。

2020年に開始しました。2021年については、国内の生産効ています。今後も引き続きデジタル活用のレベルを上げつつ、生産現場でもDXに取り組んでいます。稼働設備の監視や率と市場追従性の向上を目的とした生産拠点構造改革の一アフターコロナに向けて業務の断捨離や新たな働き方制度の2020年はインドで二輪車のオンライン販売サイトを開設し生産データの一元管理、また、AIを用いたデータ分析によって環として、磐田本社工場（静岡県）
および周辺工場の生産機能

効果的な使い方を議論し、従業員の人生時間の価値向上とました。製品の選択から購入までオンラインで完結し、購入者従来見えていなかった課題を明確にし、生産性や品質改善での再配置を決定しており、2025年にかけて140億円の投資

企業の生産性向上の両立を模索・実践していきます。

はサイト上で製品やディーラーなどを選択することができます。

成果を上げています。ASEANを皮切りに今後はグローバル展と、移設費用など30億円弱の経費計上を見込んでいます。

納車は自宅へのデリバリーも可能で、外出を避けたい消費者開を進め、生産現場のデータをグローバルに一元管理するこのニーズに対応しています。

とでベストプラクティスを共有し、高品質かつコスト競争力のもと、スピードを上げて取り組んでいます。

また、IoTによる製品の変革も進めています。インドネシアであるモノづくりを実現していきます。

はIoT技術を用いたコネクテッド・コミューター「NMAX」を当社が新たな価値を創出していく一番の根源は、やはり人発売しました。専用スマートフォンアプリを通じて、お客さま、によるクリエイティビティです。しかし、ゆとりがなければクリ

製品、販売店さまがつながる仕組みを構築しています。利用

エイティビティを十分に発揮することはできません。DXによっ者の端末からエンジンオイルの状態や燃費の推移を確認でき、て生み出された時間的なゆとりを、新たな価値創造のための万一の故障の際も、その日時や位置を事前に登録した販売店

議論やワークライフバランスの充実に充てることで、各自がさま等にメール通知するサービスを実現しています。マリン製

クリエイティビティを十二分に発揮することを期待しています。

14

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202115

持続的な成長に向けて社長メッセージ

長期ビジョンの実現に向けての一つとしてぜひ世の中に送り出したいと考えています。
その他にも既存の二輪車という形態にこだわらず、当社が新規事業の開発

カーボンニュートラルへの対応

外部環境が激しく変化し、人々の価値観の多様化が加速する

脱炭素の動きが世界的に加速しています。当社は2018年12中で、ヤマハ発動機として社会に提供していきたいと考える価

月に「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」を策定し、「持続値、方向性を明確に示したものが長期ビジョン「ART for

可能な社会に積極的に取り組む企業」としての姿勢、目標、活Human Possibilities」です。

動計画を打ち出してきました。このたび「環境計画2050」を

長期ビジョンの実現に向け、本中計ではコア技術など当社更新し、2050年までに事業活動を含む製品のライフサイクルの固有資産を活用し、社会課題の解決に貢献しながら持続的全体のカーボンニュートラルを実現する新たな目標を設定しに成長していけるようなビジネス領域を見極める期間と位置ました。詳しくは本冊子の「気候変動への取り組み」をご覧

づけ、新規事業開発を進めてきました。そして、次期中計におください。

いて選択と集中を行う方針でしたが、投資資金として見込んで当社のようにエンジン技術で成長してきた会社にとっては、

いた中期のキャッシュ・フローが創出できない可能性を考慮

カーボンニュートラルへのチャレンジは大きなリスクであるとし、前倒しで選択と集中に取り組むべきと判断しました。

言わざるを得ません。しかし、「守り」として既存製品の電動化

これまで継続的に進めてきた「モビリティサービス」
「低速自
動運転」
「農業」
「医療現場の省人化」の各分野は、当社の技への置き換えを進める一方で、「攻め」として今までにない新しいモビリティの創造に取り組んでいく考えです。

術・知見を活かし、強みを発揮できる領域です。これらの中か

まず、「守り」についてです。パワートレインの電動化についら特に有望な案件を絞り込み、リソースを集中していきます。

ては、お客さまにとっての価値と、規制の強化といった社会の医療にかかわる案件は新型コロナウイルス感染症の流行によ要請の2つの視点を考慮する必要があります。電動化は技術り若干停滞していますが、それ以外については順調に進捗して的には可能であるものの、コストや航続距離などの面で現時います。

点では商品性が低く、真にお客さまのニーズを捉えた商品のモビリティサービスでは、特に新興国におけるラストワンマ実現は非常にハードルの高い課題です。現実的には日常の移

イルのデリバリーや、渋滞の解消に向けたニーズが高まってい動を支える小型コミューターから、お客さまにとっての価値をます。このようなニーズに応えるべく、アフリカのプラットフォー

見極めて既存製品の電動化に取り組む考えです。この状況をマーに出資し、当社が生産する二輪車や部品を提供するなど

今後30年で変えることは容易ではありませんが、一つひとつ協業を進めることで、デリバリーやモビリティサービスでの着実に取り組みを進めていきます。

エコシステムの構築を目指しています。国内では、ランドカー「攻め」の視点では、当社の強みである「小型パワートレイン

をベースにした電動の低速モビリティを移動ソリューションとをベースにしたモビリティの技術」と「生産技術から生まれたして提供する実証実験が各地で進められています。また、農業ロボットの技術」を組み合わせることにより、今までにない新領域は密になることが少ないフィールドで行われることから、

しいモビリティの創造を目指します。例えば小型電動立ち乗り

感染症拡大の大きな影響を受けることなく、さまざまな実験を

モビリティ「TRITOWN（トリタウン）」は、当社がラストワンマイ

実施するなど技術開発が進展しました。

ルのモビリティの領域を攻めるとどうなるか、という視点で開長年取り組んでいるLMWを発展させたモデルの開発も進めています。四輪車と二輪車の間に位置する新領域のモビリティ
で、移動に伴う1人当たりのCO2排出量のさらなる削減に取り組んでいきます。

企業価値の向上とヤマハ発動機として果たすべき使命
各国への出張の際、空港係員やタクシー運転手の方など、

新型コロナウイルス感染症の流行により、社会には停滞感

現地の人々と会話する機会が多々あります。そのようなとき、が漂っています。先行きが見えない状況ですが、その中でも話の流れで会社を聞かれ「ヤマハモーター」と答えると、そこ

人は感動や喜びを見出すことができます。世界各地の子どもから話が弾みます。そのような機会に接するたび、私はヤマハたちが当社製のキッズバイクで駆け回っている姿を目にすると、発動機という会社を心から誇らしく思います。ヤマハブランド

感動や喜びをお届けすることが最も重要な使命であると改めが誕生して130年近く、オートバイを手掛けて65年以上の年て感じます。

月が過ぎましたが、その歩みの中で私たちが創り出す「感動」

さまざまな製品やサービスを通じて、世界中の人々に喜びという価値へのこだわりが認められてきたからこそ、広く世界や高揚感、そして幸福感をお届けし続けること―。それが私たでヤマハブランドの地位を確立できているのであり、これが最ち自身の持続的な成長につながります。これからも新しい価値大の強みであると認識しています。また、当社にはあらゆる国の創造に向けて、変化を恐れずヤマハらしいチャレンジを果敢や地域に多様な社員がいますが、ヤマハブランドに対するロイに 続 け て いくことで、長 期 ビ ジョン「ART for Human

ヤリティの高さは共通しており、それが企業風土にもなっていPossibilities」の実現を目指してまいります。

ます。
「感動創造企業」を企業目的とするヤマハ発動機の一員として、社員一 人ひとりがブランドに対して誇りを持ち、代表取締役社長
社長執行役員製品・サービスを通して「感動」をお届けし続けることができるよう、この企業風土を大切にしていきたいと考えています。

大きなリスクと言わざるを得ない
カーボンニュートラルに向けてもお客さまのニーズを見極めながら果敢にチャレンジしていきます。

発した製品です。現在は実証実験中ですが、ヤマハらしい提案

16

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202117

持続的な成長に向けてヤマハ発動機の戦略方針体系

重要な社会課題（マテリアリティ）

事業環境の大きな変化やリスクと機会を踏まえ、当社が取り組むべき重要な社会課題（マテリアリティ）を特定し、その社会課題を解決す

企業価値の持続的な成長とともに、社会・環境の持続的な発展を目指し、当社の強みを活かしながら解決することができる重要な社会るために当社が進む方向性として2030年をターゲットとした「長期ビジョン」を策定しました。重要な社会課題、長期ビジョン、各施策

課題を特定し、解決のための取り組みを推進しています。進捗についてはサステナビリティ委員会が中心となり、各部門でモニタリングの詳細については、該当ページをご覧ください。

および管理を行っています。またマテリアリティは、環境変化等を踏まえ定期的に見直しを行う方針です。

企業目的

世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する

特定プロセスSTEP 1

ビジネスモデルの持続性に直結する課題

社会課題の整理

SDGsやThe Global Risks Reportから抽出した幅広い社会課題のうち、当社の経営資源の利用・調達に重大な影響を与える課題やその解決が当社の企業価値向上に大きく貢献する課題を整理しま

当社が特に注視するメガトレンド• 気候変動および資源の不足（特に CO2排出量の増加）• 新興国の人口増加と先進国の高齢化• 先進国から新興国へ世界経済力のシフト• 急速な都市化の進行および格差拡大• 技術革新の進行（IoT・AI）

環境・資源

した。また、ESG格付機関における評価内容を参考に、ステークホルダーの視点から当社にとっての• 交通事故・交通渋滞の増加（特に新興国）• ラストワンマイルへの対応• 所有からシェア／モノからコトへの移行

交通・教育・産業

社会課題の重要性を評価しました。

STEP 2

社会課題の分類

基盤強化にかかわる重要課題

事業部、機能部門、コーポレート部門との協議により、各部門における方針および活動とSTEP 1で整理した社会課題との関連性を明確化した上で、全社で取り組むべき課題として集約・分類しました。

STEP 3

特定した重要な社会課題（マテリアリティ）

イノベーション

重要な社会課題の特定

人材活躍
推進

STEP 2で分類・集約された社会課題について、経営会議および取締役会において当社の全役員が議論し、当社の強み、企業理念、当社らしさを活かして、全社で取り組むべき「重要な社会課題」を特定

環境・資源

交通・教育・産業

イノベーション

人材活躍推進しました。

STEP 4

中期経営計画への組み込み特定された重要な社会課題の解決のための取り組みを中期経営計画に組み込みました。これらの活動の確実な遂行をモニタリングしています。

選定した社会課題
高

長期ビジョン

Advancing Robotics

Rethinking Solution

Transforming Mobility

基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる

ヤマハらしいソリューションを発案する

モビリティを変革する

具体的な施策

環境計画

2050

財務戦略

DX戦略

機能別戦略

• 重要な経済圏における財務危機• 管理不能なインフレーション• 国家統治の失敗• 地域もしくはグローバル統治の失敗• 地域問題による国家間紛争• 深刻な社会不安• 技術進歩の弊害

ステークホルダーにとっての重要度

3つの注力領域

重要課題エリア• 不平等の撤廃• マルチステークホルダーへの対応• イノベーションの促進（グローバルパートナーシップの活性化）• 公平な課税の実現• 持続可能な産業化の促進• 新興国・開発途上国への支援強化

事業別戦略• クリーン技術や資源利用効率に配慮した

産業プロセスの導入• サステナビリティ意識の強化• 公正な労働環境に基づく経済成長の促進• 廃棄物の削減• 汚職、贈賄の撲滅• 女性差別の解消／人権保護• 女性能力活用• 災害対策の強化• 強制労働、人身売買、児童労働の撲滅• 社会的弱者の雇用拡大• 陸上生態系の保護と回復の促進• 安定した住環境の提供• 森林減少の阻止• 海洋生態系の保護と回復• エネルギー効率の改善（再生可能エネルギーの利用促進を含む）• 安価で信頼できるエネルギーの利用促進• 安全・安心な労働環境の促進• ダイバーシティとインクルージョンの推進• 水資源の有効利用と汚染防止• 衛生的な水資源の確保• 有害化学物質における汚染、被害防止• 気候変動対策の強化• 持続可能な天然資源の利用• イノベーションの促進（持続可能な産業化の促進）• イノベーションの促進（開発国での持続可能な消費・生産形態の促進）• 教育制度の拡充（職業訓練を含む）• 開発途上国の教育環境の充実• 社会インフラ開発の促進• 交通事故の防止• 小規模農業・漁業の保護• 持続可能な漁業の推進• 後発国における漁場・市場へのアクセス向上

低
低

18

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

ヤマハ発動機にとっての重要度

高Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

19

持続的な成長に向けて重要な社会課題（マテリアリティ）

目標値と進捗
重要な社会課題

リスクと機会

課題解決へのヤマハらしい取り組み

2030年に目指す姿

中期目標（2019〜2021年）

2020年実績参照
ページ

気候変動への取り組み

製品・生産活動から排出されるCO2を25%削減（原単位 2010年比）

製品：13.75%削減（2010年比）
生産活動：17.36%削減（2010年比）

製品：15.8%削減（2010年比）
生産活動：41.2%削減（2010年比）

P.26-

SDGsの目標

電動モーターサイクルの市場投入に向けて開発継続中
日本自動車工業会の電動二輪車普及を目的とした実証実験に参画＜リスク＞• 地球温暖化進行による規制強化／売上減

環境
・資源

電動化技術基盤の構築• コスト上昇による利益減• 企業イメージ悪化• 水質汚染による開発国の経済自立遅れ• 海洋汚染による漁業・• 既存モビリティのEV化拡大• 小型モビリティの需要増加＜リスク＞• 交通事故の拡大• 先進国の高齢者による事故の増大• 過疎地域での移動手段の減少＜機会＞• 開発国における人口や所得の増加による二輪車需要の拡大• 小型自動運転モビリティのニーズ拡大• 農業・漁業・工業の担い手のモビリティへの新需要

電動操船システム「HARMO」の実証航海実施

P.22

電動アシスト自転車「YPJ-MT Pro」を日米同時発売（9月）

P.22
P.26-

26.0%削減（2010年比）※ヤマハ発動機単体

安全な水供給への貢献を通じて村落開発の一助を担う浄水装置（ヤマハクリーンウォーターシステム）の総設置数：50基※コロナ禍の影響で変更

浄水装置の設置数： 42基※コロナ禍で設置作業が大幅に遅延海が抱える環境問題の改善

海洋プラスチック問題への取り組み

国立研究開発法人海洋研究開発機構「海洋リテラシー普及活動」へ参画

海洋資源の保全

漁業分野におけるソリューション提案

漁業課題の解決策について複数企業との協議を推進

交通事故による死亡者数を低減させる

安全運転教育機会（ヤマハライディングアカデミー）：
2,000回の実施と受講者数18万人（2021年）
トレーナー設置国数：20カ国

安全運転教育機会：各国合計3,353回開催、6万7千人が受講トレーナー設置国数：15カ国※コロナ禍で各国制約を受けたものの店頭での安全教育やオンライン教育導入により開催回数は伸長

P.23

無人走行システムの販売

低速モビリティサービスの一つに事業化の見通しが立つ

地道な普及を通じて地方での認知度が上昇、課題の把握が進捗
車両提供等のさまざまな形で国内18カ所の実証実験に参画※コロナ禍で有料サービス化は遅延

P.23

国内免許返納高齢者の代替モビリティとして電動アシスト自転車の定着

国との連携により数千台レベルの電動アシスト自転車を自治体へ供給

地方自治体およびレンタル事業で合計100台を納入

確実なメンテナンスのための
デジタルデバイスの搭載

累計400万台への搭載（2024年目標）

搭載したモーターサイクルを年間20万台以上市場に供給搭載したモーターサイクルの出荷台数：合計9.2万台
・コネクテッドNMAX 7.4万台
・コネクテッドAEROX 1.8万台

新たなモビリティの開発

新たなモビリティを発売し、経営を牽引するモデルが存在している

モデルラインナップ充実によるLMW（Leaning Multi Wheel）など新価値の市場浸透「TRICITY300」市場投入（欧州7月、日本10月）

生産効率向上ロボティクス分野での高効率多機能・高速プラットフォームの開発

高効率多機能プラットフォームを適用した「YRM20」発売（4月）

P.24

工場まるごと最適化

工場内AGV（Automatic Guided Vehicle）の連携

株式会社ティアフォーとの自動搬送ソリューション事業の合弁会社「株式会社eve autonomy」を設立（2月）P.24

農業と物流のソリューション・プロバイダー

自律ドローンの発売と活用

数種類の作物における農耕作業の無人化の実現

1種類以上の作物の収穫作業で無人化の見通しが立つ

資源循環への取り組み• 安全な水を世界の人々に• 持続可能な海洋社会の実現• 環境問題の改善および海洋資源の保全

交通事故低減のための教育

低速モビリティサービスの提供・高齢者に対する
多様なモビリティの普及

競争力低下

＜機会＞

• 新たなモビリティによる経営牽引• ロボティクス技術を活用した自律化による単純労働からの解放・経済成長の促進

農業分野へのソリューション提供• イノベーション創出による競争力の向上ロボティクス技術を活用した農業分野へのソリューション提供＜リスク＞• 先進国の少子高齢化による労働力不足• 仕入れ先・お取引先の不公正労働＜機会＞• ダイバーシティ・インクルージョンの促進による新たな能力の獲得• 各国の多様で優秀な人材の採用による活力向上

20

P.22

廃棄物10.5%削減（2010年比）※ヤマハ発動機単体• 市場・ビジネス環境における推進

小型電動立ち乗りモビリティ「TRITOWN」の実証実験実施

生産活動における廃棄物を18.7%削減（2010年比）

＜リスク＞

人材活躍

電動アシスト自転車「PAS」が「技術経営・イノベーション大賞」の経済産業大臣賞を受賞

高齢化や不足の補完• AI発達による自動化拡大• CASE・MaaSなどの

イノベー
ション

ヤマハらしい電動化製品の市場投入および開発基盤の構築

海洋レジャーへの影響

＜機会＞

交通
・
教育
・
産業

各国の電動化政策、バッテリー技術革新を注視しながら、
タイムリーに市場投入できるよう電動化開発を推進

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

人材のグローバル化

海外子会社における経営幹部層のローカルタレント比率60％に向けた活動推進
グローバル採用の継続（本社新卒総合職の10%以上）

小型電動立ち乗りモビリティ「TRITOWN」の実証実験「YMR-08AP」発売（3月）

国内での概念実証など課題解決への取り組みを実施中

50%
10%

P.24

P.25

クラウド散布管理システム「YSAP」稼働開始

実際の農場・試験場で2件の試験実施

P.23

P.25

P.48

ダイバーシティ＆インクルージョン
女性社員活躍のトップランナー

女性管理職数：48名（2025年目標、2014年時点16名）

女性管理職数：38名（2021年1月時点）

国家認定制度の取得（日本国内）認定取得に向けて活動推進中

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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持続的な成長に向けて

社会課題の解決に向けたARTの実践
長期ビジョンで掲げる成長戦略の注力領域「Advancing Robotics「」Rethinking Solution「」Transforming Mobility」に取り組

交通・教育・産業課題への対応

むことで、重要な社会課題解決への貢献を目指しています。当社がこれまで培った技術やノウハウ、知見を活かしてパートナーとの協業や産学官連携を行いながら、さまざまな取り組みを積極的に進めています。

小型電動立ち乗りモビリティの提案

TAR

電動操船システムの実証実験

RT

低速モビリティサービスの推進

環境・資源課題への対応

T

AR

A

世界一の高齢社会である日本では、高齢者の移動のための交通手段の確保や都市部と地方の地域格差など、さまざまな社会課題と直面しており、今後高齢化に向かう世界各国が注目しています。当社は電動カートなど小型の低速モビリティをラストワンマイルの移動ソリュー「TRITOWN（トリタウン）」は、LMW機構を備えたフロント2輪の小型電動推進ユニットとステアリングシステムなどを統合した新しい操船ションとして提供することで、「スローモビリティのあるまちづくりへの

電動立ち乗りモビリティです。これまで、各地の園内道路や公道で実システム「HARMO（ハルモ）」の実証運航を、北海道小樽市の小樽運貢献」「ヤマハ発動機らしい移動価値の創出」を進め、交通・健康・産証実験を行っており、2020年は、神奈川県横須賀市内で公道実証

河クルーズにて開始しました。電動ならではの静粛性により、乗船者

業振興といった重要な社会課題の解決や、楽しい移動価値の創出を実験を実施しました。この実証実験を通して、利用者の意見を参考がさらに快適に過ごすことができるスマートパッケージボートの提供

目指しています。2020年は新型コロナウイルス感染症の影響により有に、公道走行におけるを目指しています。

料サービス化は遅れていますが、国内18カ所での実証実験を行いま普及の検証、ラストワン

した。

マイルを補う2次交通としての有用性、新しい
モビリティを使うことによる観光資源としての新商品の投入（コネクテッドNMAX、AEROX）

可能性等の検証を行い

RT

A

世界中に展開する安全普及活動

RT

A

ます。

ハイエンド電動アシスト自転車の投入

T

AR

モビリティ向け
電動モーターユニットの開発

TAR

モーターサイクルなどの開発で培った知見を注入した、オフロード向

四輪車を含めたモビリティ向けに業界最高クラスの出力密度を実現

けスポーツ電動アシスト自転車（e-BIKE）のニューモデル「YPJ-MT

した電動モーターユニット（35kWクラス）の試作開発受託を開始しま「YPJシリーズ」のフラッグシップモデル
Pro」の販売を開始しました。

した。エンジン開発で培った鋳造技術や、加工技術、高効率なセグとして、e-BIKE市場での販売拡大を狙います。

メントコンダクタの採用などにより、コンパクトながら高い出力を実現

コネクテッド機能を採用した二輪車の販売をインドネシアから開始し「ヤマハライディングアカデミー」は、コロナ禍においてもオンラインました。2020年は、コネクテッド対応のNMAXを7.4万台、AEROX

による効果的な指導方法を展開し、2020年には世界各国で合計は1.8万台を販売しました。車両とつながることで得られるデータを

3,353回実施し、約6万7千人が受講しました。特に事故率の高い

可視化し、そのデータに基づきパーソナライズされたサービス提供を

ASEANでは、基礎からの安全教育が重要であるという観点から、行うことで、アフターサービスにおける利便性を高め、正規販売店さ

子ども向けの交通教育からプロフェッショナルライダーを対象としたまでの適切なタイミング、適正なメンテナンスを促すことができます。

ものまで幅広いコンテンツを用意し、安全教育を進めています。

今後グローバル展開も予定しています。

しています。

22

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

23

持続的な成長に向けて

社会課題の解決に向けたARTの実践

イノベーション課題への対応

T

新商品の投入（LMW）

AR

ART

自動飛行電動ドローンの発売

新 型 LMW（Leaning Multi Wheel）「TRICITY300 ABS」を欧 州・

就業人口の減少や働き手の高齢化など、多くの課題を抱える日本の農

日本で発売しました。車両の自立をアシストする「スタンディングアシ

業において、ロボット技術や情報通信技術を用いた「スマート農業」がスト」機能を当社市販モデルで初採用しています。欧州では、四輪免大きな期待を集めています。産業用マルチローターのラインナップに許保持者は二輪免許がなくても乗れるため、新しい顧客層への開拓

2020年3月から加わった「YMR-08AP」は、自動飛行で農作業の省力につながっています。2020年は欧州で2,900台、日本では9月以降の化・効率化に貢献する新商品です。オートパイロット機能による自動発売で約660台と、販売も好調です。

散布、専用ソフトによる簡単なルート作成等の特長を持ち、省力化や効率化に貢献しながら当社産業用無人ヘリコプターに匹敵する高い散布品質を実現するモデルです。

高効率多機能プラットフォームの開発

ART

自動運転工場内搬送ソリューション
合弁会社設立RT

A

農業省人化PoCの推進

RT

A

協働ロボットの共同開発

ART

インテリジェントファクトリーを体現する新開発の次世代マウンタープ

工場の物流現場は、高まる多品種少量生産のニーズと慢性的な人手農業の担い手の労働人口不足は先進国全体の課題となっており、省人間とともに作業する「協働ロボット」は、人手不足や人件費の上昇、ラットフォーム「YRMシリーズ」の第一弾として、「YRM20」を開発し不足により、作業員配置を前提とした従来型の設備・運用では、需要力化・自動化が切望される分野です。当社はロボティクス技術を応用

IoT／CASEといった新領域への高度な自動化ニーズを背景に、先進ました。
「YRM20」は、インラインヘッドを中心とする「YSMシリーズ」に合わせた効率的な生産体制の維持が難しくなっています。当社は、し、農業分野におけるソリューションを提供しています。きめ細かい制

国のみならず、新興国においても、需要が拡大しています。産業用と、ロータリーヘッドの「Σ
（シグマ）シリーズ」の、従来のヤマハテクノ

株式会社ティアフォーとモノの自動搬送ソリューション事業を行う合御技術により高度で繊細な動きを得意とする垂直多関節ロボットとロボット事業のさらなる事業規模・事業領域の拡大を図るべく、協働

ロジーを代表する2つの独自技術を掛け合わせて開発した、新型のプ弁会社「株式会社eve autonomy」を設立し、この課題に取り組んで

農業用UGV（無人走行車両）
を組み合わせることで、現在は人の手でロボット分野に強みを持つ「東京ロボティクス株式会社」と提携し、レミアム高効率モジュラーです。今後、この次世代マウンタープラット

おり、2020年3月より実運用を開始しました。

行っている果樹の収穫作業の無人化を目指しています。2020年にはお客さまにトータルソリューションを提供することを目指しています。

フォーム「YRMシリーズ」のラインナップを拡大していきます。

24

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

山梨県のワイナリーにてブドウの収穫の実証実験を行いました。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202125

持続的な成長に向けて

気候変動への取り組み（TCFDに基づく情報開示）
戦略

当社は2019年5月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、気候変動が事業に及ぼす機会とリスクを把握・管理した上で、適応策や緩和策を事業戦略へ反映しています。
世界で環境規制の強化や脱炭素化の動きが加速する中、当社は2018年に策定した「ヤマハ発動機グループ環境計画2050（」以下、「環境
計画2050」）のCO2排出量の目標見直しを行いました。カーボンニュートラルを目指した取り組みをさらに加速し進めていきます。

ヤマハ発動機グループは、2050年までに事業活動を含む製品のライ年に到達すべき目標（ターゲット）を設定し、3年ごとの中期計画を

フサイクル全体のカーボンニュートラルを目指す新たな目標を設定し策定し活動を推進していきます。目標を達成することで世界の人々にました。
「気候変動」「資源循環」「生物多様性」を重点取り組み分野

新たな感動と豊かな生活を提供し続けていきます。

として、2050年までに目指す姿（ゴール）、マイルストーンとして2030

ガバナンス
当社取締役会は、サステナビリティを巡る課題への取り組み方針を定ヤマハ発動機の対応

取締役会

め、その実施状況について定期的にレビューを行います。取締役会は1

サステナビリティを巡る課題に関して、社長執行役員が議長を務め、代表取締役社長 社長執行役員

取締役会が選任した執行役員で構成されるサステナビリティ委員会を監督する役割を担っています。
サステナビリティを巡る課題に関して、特に環境分野を重要な経営

サステナビリティ委員会

課題の一つと位置づけ、環境活動を管掌する執行役員を委員長とする環境委員会を設置しています。環境委員会は年3回開催し、環境に環境委員会かかわる方針やビジョンの審議、「環境計画2050」の策定、各事業部の目標に対する実績を毎年レビューし、少なくとも年2回取締役会へ

サステナビリティ推進会議

報告しています。

ヤマハらしいカーボンニュートラル戦略

地球環境課題の解決に向けた当社の取り組みは、1980年代から開環境負荷の小さいモビリティの提案

始しています。1993年に世界初の電動アシスト自転車「PAS」を発売

当社では、原材料から製造・使用・廃棄に至るライフサイクルCO2排

し、2002年には都市型電動コミューター「Passol」を提案しました。

出量が少なく、環境負荷の小さい小型モビリティを提案しています。

その後もゴルフカー・車いす・船外機など、さまざまなカテゴリーに電例えば四輪車に比べて二輪車は、ライフサイクル全体で、ICE*1車で動化を拡大しています。
「人間感覚を最優先した、人と地球にやさし▲70％、電動車においては▲75％のCO2排出量です。

いパーソナルコミューター」を開発コンセプトとした「PAS」は、自転車

バッテリー製造時のCO2排出量の削減や、再生可能エネルギーを利ともバイクとも異なる「新たなカテゴリー」を市場に創出しました。現用した充電設備の充実によってより効果的なCO2削減が実現可能です。

在、日本の都市部では原付や軽自動車に代わるモビリティとして成長

製品ライフサイクルCO2排出量比較を続け、欧州や米国ではスポーツレジャーとしてe-BIKEという新たな

気候関連リスクと機会ジャンルで市場が拡大しています。

シナリオ分析においては、1.5℃シナリオと2℃シナリオに基づく物理（0〜3年）
・中期（3〜6年）
・長期（6年以上）
で発生する可能性および的リスクを想定し、低炭素社会への移行に伴う当社の主な事業リスク

その結果として生じる財務的影響の推定規模に基づき、気候関連

加えてヤマハらしい新たなモビリティを提案し、「新たな価値」を提供と機会を「規制リスク」「情報開示リスク」「技術リスク」「市場リスク」

リスクの重要性を評価しています。

し続けていきます。

2050年カーボンニュートラル社会の実現に向け、当社は二輪車に

走行時エネルギー製造

▲70%

▲75%

エネルギー製造「評判リスク」「 顧客リスク」に分類・特定しています。また、短期

車両製造

車両製造

基本方針
移動に伴う1人当たりCO2排出量のさらなる低減を目指す• 水の安全保障• 気候変動対策の強化• エネルギー効率の改善• 汚染物質、廃棄物の削減• 陸上生態系の保護と回復の促進• クリーン技術や資源利用効率に• 森林減少の阻止配慮した産業プロセスの導入• 効率の良い動力源、よりCO2排出量の少ない動力源への切り替え。

• 海洋生態系の保護と回復• CO2排出量の少ない小型モビリティの活用推進。

• 持続可能な天然資源の利用

中期

長期

機会

短期
〜
中期

長期

各国・地域の二輪車の排ガス規制強化、船舶用エンジンの米国EPA／CARB規制の強化など規制対応のコストが大幅に上昇する。
インド・アフリカ諸国などの需要拡大は物流活動のCO2を増加させ、炭素税の導入により物流コストが
増加する。

短期
〜
中期

環境意識の高まりで化石燃料使用製品の販売が減長期少する。炭素税の導入により製造コストが増加する。
燃費性能向上モデルの販売が拡大する。新興国において社会的インフラコストがミニマムで低価格な移動手段として二輪車の普及が拡大する。

電動モデルの普及が拡大する。

モビリティの電動化が世界的に加速すると、蓄電バッテリーに必要なニッケル・コバルトなど
希少資源が不足し、調達コストが増加する。

Biodiversity

短期
〜
長期

気候変動により、山火事、干ばつ、極端な気温変化、嵐、降雪などの異常気象が発生し、製品使用フィールドである海・山・森などで生態系が破壊される。

新興国の経済成長に伴い資源消費が拡大し、資源不足やコストアップなどの調達リスクが高まる。

短期

軽量・コンパクトを強みに、社会インフラ資源・
コスト最小化の移動手段としてランドカーの普及が拡大する。

中期

二輪車・マリンなどのレンタル事業の普及が拡大する。

長期

モノづくりとして小型・軽量で省資源な超小型モビ
リティが社会インフラに組み込まれる。

最適な手法で効率化し、CO2削減を推進

生物多様性

Resource recycling

Climate change

短期

リスク

資源循環

気候変動

短期
〜
長期

自然環境保護の意識の高まりとともに、自然との触れ合いを求め大切にするアウトドア関連市場が拡大する。

移動により発生するCO2排出量／1人

取り組み
分野

マリン
BEV

二輪

四輪BEV*2
廃棄時
組立時

二輪BEV

廃棄時

小型モビリティの活用

FCV

四輪
BEV／
FCV*4

HEV*3

二輪ICE

〈試算前提〉
車両製造：原材料・EVバッテリー製造時・組立時・廃棄時
エネルギー製造：燃料製造・電気製造
四輪車：IEA基準／二輪車：当社125cm3、二輪BEVは左記同等出力クラス
年間走行1.5万km、使用期間10年（四輪参考データ：IEA「Global EV Outlook 2020」）

BEV

PAS

移動により発生するCO2排出量／1人

重要な
環境・
社会課題

四輪ICE

原材料
組立時
EVバッテリー製造時
原材料
EVバッテリー製造時
エネルギー製造時
走行時

マリン
新領域への挑戦 ①

二輪

PAS
車両サイズ

四輪

新領域への挑戦 ②
車両サイズ：燃料を燃焼し動力を得る*1 ICE（Internal Combustion Engine：内燃機関）：バッテリーの電力でモーターを駆動する*2 BEV（Battery Electric Vehicle）：エンジンとモーターを組み合わせ駆動する*3 HEV（Hybrid Electric Vehicle）：燃料電池で発電しモーターを駆動する*4 FCV（Fuel Cell Vehicle）

26

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202127

持続的な成長に向けて

気候変動への取り組み（TCFDに基づく情報開示）

ヤマハ発動機の対応
2

ヤマハ発動機の対応

中長期目標：ライフサイクルCO2カーボンニュートラルを目指す

当社のライフサイクルCO2排出量は、企業活動における自社の排出スコープ1.2.が1.8％、それ以外の排出スコープ3.が98.2％です。最も高い排出源はスコープ3.カテゴリー11.「製品使用時」で、82.7％を占めています。また、その製品別では二輪車が65％、次いでマリンエン
ジンが19%となっています。

3

ライフサイクル全体のCO2排出量の内訳
使用燃料
スコープ1.

使用電力
スコープ2.

0.5%

1.3%

スコープ3.

その他

二輪車販売の85％を占めるアジア地域において小型で便利で安価

その他
発電機・
9%
除雪機・
汎用エンジン

原材料

13.1%

なモビリティを提供することで、SDGｓの観点から「モノとサービスのカテゴリー 11.
製品ごとの内訳

98.2%

2.4%

7%

2020年度ライフサイクル
CO2排出量

移動需要の充足」「生活圏の拡大」「職業や教育機会の選択肢の増加」など持続可能な成長に貢献するとともに、気候変動の課題解決

マリンエンジン

23.7百万t-CO2

19%

二輪車

65%

に対しては、より燃費効率の良い製品の開発と普及を目指します。
カテゴリー11.
製品使用時

グローバルな視点でカーボンニュートラル社会の実現を目指し、各

82.7%

国・地域のエネルギー政策や電力構成を考慮し、CO2排出削減に最も効果的な製品群（電動モデルや再生可能エネルギーを動力源とする次世代モビリティ）を提供していきます。

※ 環境省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイド「排出量原単位データベース（ver3.1）」をラインVer2.3_2017年12月」に沿って、活用し算出しています。

スコープ1.2.目標

スコープ3.目標

CO2排出原単位

CO2排出原単位

具体的な施策モーターサイクルの技術戦略

船外機の技術戦略

カーボンニュートラル社会の実現に向けたモーターサイクル技術戦略

カーボンニュートラル社会の実現に向けた船外機の技術戦略として、として、1.ICE系燃費改善、2.電動モデルのラインナップ拡充と普及

1.ICE系燃費改善、2.電動モデルの開発、3.水素や合成液体燃料な

拡大、3.再生可能エネルギーを動力源とするパワートレイン開発にど再生可能エネルギーを動力源とするモデルの開発に取り組みます。

取り組みます。

国では主に釣りやマリンスポーツといったレジャーで使用され、新興再生可能エネルギー由来の電気の普及動向や供給インフラの整備状

国・途上国では生活を支える漁業を中心に使用されており、使用環

況が製品投入の重要なポイントになります。

境も過酷になります。モデルの電動化については、各国・地域の再生

まずは、電力の再エネ率の高いエリアである欧州などから投入し、可能エネルギー供給インフラの普及動向や使用環境への適合度合い

2030〜2035年にかけて製品からのCO2排出のボリュームゾーンでを見極めながら投入していくため、先進国から順次投入、その後そのあるASEAN地域に展開することで2050年カーボンニュートラルに

他地域へ展開していくことで、信頼性No.1ブランドとしてカーボン

チャレンジします。

ニュートラルに貢献していきます。

モーターサイクルのパワートレイン構成比

船外機のパワートレイン構成比

BEV・FCV

BEV

▲16%
▲41%

船外機は、先進国と新興国・途上国で6：4の販売構成です。先進

特に電動化戦略においては、CO2削減効果を踏まえ各国・地域の▲24%▲50% ▲54%

ICE

ICE

▲38%

▲86%

▲90%
CN燃料

CN燃料*

基準年

2010年

2020年

2030年 2035年

2050年
国際的に認められた方法でオフセットする

基準年

2010年

2020年

2030年 2035年（モーターサイクル、船外機、産業用ロ※ 主に製品群
ボットなど）からの排出を合計した削減目標です。

2050年
国際的に認められた方法でオフセットする

2010年

2030年 2035年

2050年

2010年

2030年 2035年

2050年

BEV目標

2.6％

90.0％

BEV・
FCV目標

21.0％

81.0％

20.0％

CN燃料（水素・バイオ・合成液体燃料など）の技術革新を想定し、2030年2.6％・2035年20%・2050年30%の普及率を前提条件としています。
主機

各国・地域のNDCｓ取り組み強化

外部環境

ESG投資のさらなる拡大
電源構成クリーン化

ICE系燃費規制強化
外部環境炭素税など環境規制強化

具体的施策

ICE系燃費改善

再エネ導入（太陽光発電 他）

BEV商材拡充

設備更新・工程改革
熱需要設備 電化・化石レス
オフセット

28

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

ICE（内燃機関）

CN燃料普及 バイオ・水素・合成液体燃料など

理論値エナジー（省エネ活動）展開

具体的施策

技術対応

効果

エンジン＆駆動系効率向上

EV化規制拡大
電源構成クリーン化

BEVモデル拡販

CN燃料対応パワートレイン開発
オフセット

30.0％

燃料のカーボンフリー化

モーター

燃費改善

HEV（S-HEVは主機がモーター）
合成液体燃料水素

カーボンフリー

BEV
FCV（水素燃料）：水素、バイオ、合成液体燃料など再生可能エネルギー由来の燃料* CN燃料（Carbon Neutral Fuel）

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202129

持続的な成長に向けて

取締役 企画・財務担当メッセージキャッシュ・フロー（販売金融除く）

財務体質の強化を図りながら、成長戦略を推進し事業の継続と発展を支えていきます。

CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）*（日）

稼ぐ力を改善し、キャッシュを成長投資と株主還元に再分配する。
＋92億円

180

＋646億円

120

60

取締役
常務執行役員大川 達実

Cash-In Cash-out
2019年
当期利益
成長投資

Cash-In Cash-out
2020年

Cash-In Cash-out
2021年（予想）

2019年

2020年

全社
米国
欧州
* 販売金融事業は除く

運転資金増減他
償却費
株主還元
設備投資

2020年12月期の総括

0インドネシア

2021年（予想）インド

財務体質の強化と成長戦略

2020年上期は、世界的な新型コロナウイルス感染症の流行に伴う各が、ある意味“レジリエンス”につながっていることが証明できたのでは

2020年後半から現在に至るまで、強い需要に対して供給が過少な状

コンバージョン・サイクル）は大幅に改善しており、拠点経営の重要指

国のロックダウンにより、全世界で需要が一気に蒸発してしまうようないかと評価しています。

態、つまり在庫水準が低い状態が続いています。お客さまや販売店さ標としての定着を目指していきます。

な、これまで経験したことのない状況に直面しました。そこで手元流

一方で、需要の高まりを事前に捉えきれず、生産再開や増産の対応がまには多大なご迷惑をお掛けしている状況ではありますが、財務面か

現在は2020年の危機対応のために積み増したキャッシュが残って動性を確保するために、緊急対応として必要資金の調達を実施した

後手に回ったことは反省点です。未だ十分な供給ができておらず、お客ら見るとキャッシュ的にはポジティブな状況であり、在庫減少によるいる状態となっていますが、成長戦略実現のために機動的に活用してほか、徹底的な経費削減に取り組みました。それでも上期の営業利

さまのご要望に応えられていない状況が続いています。実績ベースでの運転資金の減少でキャッシュが増加し、販売促進費の抑制により収いくことも視野に入れています。なお、今回の危機対応は機動性を重益は191億円と大幅な減益となりました。しかし、先進国のロックダ

需要予測のみでは不十分であることを痛感しました。Alternative Data

益性が向上することは、PL、BS、CFすべての数字にポジティブに働い視して銀行借り入れを中心に手当てしましたが、将来的には資金調ウン解除が進んだ下期には、アウトドアレジャーやパーソナルモビリ

やBig Dataの活用など、需要予測におけるDXを一層図っていきます。

ています。2020年は、コロナ禍により在庫が少ないことによるメリッ

達手段の多様化も図っていきます。また、成長性（CAGR）と資本効率

ティへの需要が先進国を中心に急回復し、営業利益は626億円とな

また、将来の成長に向けた研究開発や投資の面では、選択と集中

トをすべての事業・拠点が否応なしに再認識することができた年とな（ROIC）を軸としたポートフォリオマネジメントの考え方については、りました。外出が制限される環境の中、「陸上・水上のアウトドアをファによりターゲットを絞りながらも、新規分野と基幹事業強化のためのりましたが、これを機に、在庫および経費の適正なマネジメントの“体次期中計策定の中で整理を進めており、2022年からの実装・実行をミリーで楽しむ」という当社が提供するコアバリューがお客さまのニー

開発や投資は継続しました。

質化”を図ります。キャッシュ・フローやバランスシートを重視した財行っていきます。

ズと合致したものと考えています。結果として通期の営業利益は817億円と減益になりましたが、当社のグローバルかつ幅広い事業展開

以上の結果、フリー・キャッシュ・フローは、在庫の減少と投資の圧務戦略を進めるため、KPIとして導入した各指標、CCC（キャッシュ・

縮が寄与し665億円のプラス、またROEは7.5%となりました。

2021年12月期の方針と見通し

持続的な成長に向けて変異株の拡大による世界的なロックダウンが起きなければという前提

還元のバランスを取る」という財務戦略の基本方針へ回帰し、既存事

中長期戦略を実行するための成長投資の対象を選定する上で、当初ヒューマンサイズの総合モビリティメーカーである当社にとっては、事とはなりますが、2021年は、先進国のアウトドアレジャーへの需要は業の稼ぐ力を改善し、株主還元とのバランスを取りながら、将来の成からサステナビリティについては意識をしていましたが、昨今の脱炭業領域を拡げるチャンスです。元々、二輪や三輪は人々が機動的に移堅調に推移し、新興国も回復に向かう見込みです。さらに、半導体関長に向けた投資やデジタル基盤の整備に注力していきます。

素へ向けた動きの加速化を背景に、モビリティ系の投資ではカーボン

動できる合理的な乗り物で、四輪と比べてコンパクトであるため、環連の需要も高止まりし続ける見通しであり、ランドモビリティ・マリン・

株主還元について、当社は配当性向としては30％を目安にしていま

ニュートラルに貢献するものでなければならないという新たな判断基

境負荷が圧倒的に小さい乗り物です。それを電動化等によってカー

ロボティクスの3つのコア事業にとっては追い風を大きく受ける環境

すが、安定的・継続的に配当を行うことを重視しています。2021年は準を加えました。また、成長戦略を実現するためには従来の組織体制

ボンニュートラルに対応していくことは、合理性を重視し環境への意になる可能性があります。ポジティブな市場環境・事業環境に加えて、「コロナ禍前の水準に戻す」という意味で年間90円を予定し、株主のでは不十分なことも痛感しており、成長戦略実現に特化した専任組

識が高い人々、特に世界中の若い世代に広く受け入れられる可能性

後述するように新型コロナウイルス感染症の流行の中で徹底してきた皆さまのご期待に応えていきたいと考えています。なお、次期中期計

織を強化すること、そして、各コア事業の中でも成長領域を明確に位があると思っています。長期ビジョン「ART for Human Possibilities」

経費削減の取り組みと在庫のコントロールを“体質化”できれば、会社画の策定にあたって、配当性向の見直しを含めて議論を進めており、

置づけ、通常の事業経営の判断を超えた意図的な資金配分ができるの実現に向けて、既存の二輪や三輪だけでなく、全く新しいカーボンとしてもう一段高いステージに上がることができます。

発表の際に具体的な方針について説明させていただく予定です。

管理体制を作ることを検討しています。

ニュートラルなモビリティも投入していきます。

30

2021年は、市場回復に伴い危機対応モードから正常モードへと移

カーボンニュートラルに取り組むにあたっては、ただ「対応」するだ

行していく考えです。
「キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主けではなく、「攻め」に回ることが重要であると私は考えています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

当社は今後も安定的な財務基盤を構築しながら、既存事業の継続とともに、新しい事業領域の拡大を目指します。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202131

持続的な成長に向けてDigital Transformation
Y-DX2：今を強くする

長期ビジョンの実現に向けて「Yamaha Motor to the Next Stage」を掲げ、当社のDX戦略を推進しています。
また、お客さまとつながることでヤマハ発動機のファンを増やし、ブランド価値の向上を目指しています。

Y-DX2では、販売後も含めた継続的かつダイレクトな顧客接点を構築・活用することで、お客さまにリアルとデジタルの両輪でパーソナ

Yamaha Motor to the Next Stage
当社の強み・資産を活かしデジタル技術とデータを活用することで、リアルとデジタルの両輪でビジネスを成長させていきます。Y-DX1・Y-DX2・

デジタル開発とデジタル重点4領域（コネクテッド、デジタルマーケ

Y-DX3を同時並行かつリンクさせて進めることで、ビジネス基盤強化とともに、ヤマハ発動機のファンになっていただけるお客さまを増やし、ブラン

ティング、スマートオペレーション、データ分析）の取り組みで、お客さ

ド価値を高めていきます。

まに新たな感動をお届けするため、3つのデータ基盤（DAP*：Yamaha

2019-2021

2022-2024

2025-2027

Y-DX3

探索・試行

構築・実行

拡大

未来を創る

Y-DX2

今を強くする

Y-DX1

経営基盤改革グローバル連結DB、日本会計ERP

コネクテッドスクーター

Ordering
Service

デジタル両輪での顧客接点づくり、顧客体験の提供を進めています。また、ヤマInterest
Search Visit

Smart
Operation

全拠点ERP

主要拠点ERP

お客さまのモビリティライフをさらに豊

インドでのECサイト開設など、リアル・データを活用してお客さまにさらなる価値を提供する

進化・アップデート

重点4領域応用・グローバル展開

順次投入を始めています。また、そこから生まれたコネクテッドデータを活用し、デジタルマーケティング

Manufacturing
Procurement
Logistics

重点4領域基礎、DAPや関連モバイルアプリを、主要市場からかにするための提案を行っていきます。 「NMAX・Y-Connect（」インドネシア）

Motor Digital Analytics Platform）を構築しています。

取り組み分野コネクテッドコネクテッド機能を搭載したモビリティ

ライズした価値の提供を目指しています。

中長期計画

取り組み状況

Purchase
Re-purchase

Awareness
Experience

コネクテッド工場の状態監視・搬送・作業・検査の自動化、データ取得・活用の自動化・高デジタル
マーケティングお届けするためデマンドチェーンマネジメントへのデジタル活用も推進しています。

データ分析
号機ナンバー

Y-DX1：経営基盤改革
マネジメント基盤を刷新し、下記3つの目的を実現します。

（インド）
ECサイト

スマートオペレーション

Share

Sales

スマート
オペレーション

ハID基盤も稼働を開始しました。

速化・高度化の取り組みを進めています。加えて、お客さまへタイムリーに商品をデータ分析
データ分析の専門チームがさまざまな問題解決・改善を進めています。また、

顧客ID

DAP-FADAP-IoT

DAP-MKTG

製造系データ基盤

コネクテッド系
データ基盤

マーケティング系
データ基盤（1）徹底的な「見える化」と「一元化」によって意思決定をスピードUPさせる

データ分析の現場駆動化を目指し、オンラインでのデータ分析講習など、社内のデータ分析官育成にも取り組んでいます。
データ基盤

DAP-MKTG／IoT／FAが稼働開始しました。

（2）“間接業務”を効率化してリソースを成長領域にシフトする* DAP：ヤマハ発動機のデジタルデータ基盤。各データ基盤が、号機ナンバーや顧客IDで連携。

（3）“新しい情報”を活用して「お客さまを見える化」し、予知型経営を実現する
同時に、基幹業務プロセスとシステムの標準化により、シェアードサービス化を進め、

Y-DX3：未来を創る

コーポレート業務の生産性と質の向上を図る。
経営ダッシュボード
会計制管統一・予知型経営

取り組み状況

グローバル連結DB
グローバル層グローバル連結DB
国内25社、海外111社の経営情報の一元管理データベースと、経営ダッシュ
ボードを準備しています。これにより経営指標や販売実績の商品軸・地域軸でのドリルダウン分析、主要商品の販売予測をベースとした予知型経営判断をス

グローバル

PSI

経営
シミュレーション

2億人のお客さまとつながり、未来を創造していきます。従来の延長

取り組み状況

線上にないチャネルやコラボレーションで、新たなお客さまとつながりクラウドファンディングプラットフォーム「Makuake」

ます。新たな気づきやシナジーを得て、新たな価値、新たな未来を創を活用し、新たなお客さまとつながり、お客さまと共創する活動を開始しています。当社の製品に限らず、造していきます。

連結

オートバイという乗り物を社会貢献につなげていけな

モデル採算

いかという課題認識を、当社のお客さまに限らず幅広

連結会計

ピーディに行うことができます。

く訴求し、お客さまと共創するとともに、今までにないビジネスの可能性を探っていく考えです。

グローバルERP導入

連携基盤・グローバルマスター

ERPグローバル展開の第1フェーズとして、ヤマハ発動機本社へのSAP会計
モジュールの導入準備を進めています。並行して、グループ会社の業務標準化
拠点層の核となる会計・販売物流・生産調達、各領域のグローバルテンプレートとシェアードサービスなる業務システムの構築に向け、欧米子会社との検討を開始しました。

調達

生産

物流

販売

業務プロセス・コード体系標準化
会計・コーポレート

サービス

サステナビリティの視点も含め、今後さまざまな発案

差別化
プロセス

標準化
プロセス
＜ERP＞

で「未来を創る」活動を拡げていきます。

ヤマハ発動機のお客さま

ヤマハ発動機を知っているお客さま

ヤマハ発動機を知らないお客さま「Makuake」第一回の試み「防災ライダー
FIST-AID」

異業種コラボレーション
共創プログラム
継続的イノベーションサイクル構築

シェアードサービス化

Y-DX2：今を強くする
Y-DX3：未来を創る

32

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

33

競争力を生み出す基盤

Creative Branding & Design
当社はブランド価値をさらに高め、輝かせることが、重要な企業経営目的と考えています。デザインは経営やブランディングに寄与するものと考え、2012年にデザイン本部を設立、2020年にはブランド推進力の強化を図るためクリエイティブ本部を立ち上げ、さらなるブランド価値の向上を目指して取り組みを進めています。

執行役員
クリエイティブ本部長
ブランド委員会委員長

長屋 明浩「モノ」デザインから「意味」のデザインへ
当社はヤマハにしか持ち得ない歴史や未来への展望といった独自の視点をもとに、人々の幸せにとって「意味」のある価値とは何か、社会にとって「意味」のある

人の幸せを実現する
ブランディングとデザイン

ソリューションとは何かを問いながらデザインしています。具体的には、ワーク

クリエイティブ本部は、製品／先行デザイン機能に加え、ブランドマーケティンてお客さまや社会との接点までを一気通貫してデザインすることで、当社が提クリエイティブ本部
副本部長

田中 聡一郎ショップ形式で事業部門と伴走しながら進めるコラボレーションを行っています。
新時代に向けて必要な「新しい意味」を読み解き、事業戦略から商品、そしグ機能とのシナジーの創出を目的とし、新時代に価値を提案していく活動を推案する価値やソリューションに世の中のより多くの人々が共感していただける

進しています。

はずです。その「意味」とは、モノやサービスの裏側にある価値の本質的な部分

長期ビジョン「ART for Human Possibilities 〜人はもっと幸せになれる〜」です。単に「かっこいい、美しい」というだけでなく、触れることや所有による誇を実現するために、経営企画から商品やサービスの開発、マーケティングなどをりや帰属感、そして社会意識までを対象にした満足感に価値があるはずです。

個別活動と捉えず、これらをブランディングとして、一気通貫にクリエイティブに

現代のお客さまの要望は変貌し高度化しています。クリエイティブの役割は具現化していく。そのことが「デザインのヤマハ」と言われてきた当社への期待値

それを満たし、お客さまを、人を、世の中を幸せにしなければならず、そのためへの回答であり、人々の幸せを実現する使命・役割でもあると認識しています。

に当社ならではのアプローチで多様な取り組みを行っています。

「ヤマハらしさ」の歴史を未来へつなぐブランディング「ヤマハらしさ」の進化の歴史から長期ビジョンにつながるストーリーま18mm

でを表現したイノベーションマップを活用して、インターナルブランディン

18mm

グを行っています。創業から未来に至る進化の過程を事象ごとに紐解き、その関係性を示すことで、当社のイノベーションの変遷を分かりやすく把握できるようにしています。社員に会社の歴史やブランドを身近に感じてもらうことで、長期ビジョンの達成へ向けたマインドセットにつなげています。

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競争力を生み出す基盤

Creative Branding & Design

多様性と一貫性を両立するアプローチ Autonomous Branding®
ブランディングの一つの基盤となる当社独自の考え方が「オートノマス

本社は枠組みとコンテンツを用意

ブランディング（Autonomous Branding®）」、つまりブランド活動の自律化です。
「ヤマハらしさ」をもとに皆が自分ごととして「多様でありながらこころを一つに」する仕組みを考え、実践する取り組みです。私たちは、「ヤマハらしさ」は追求する答えであると同時に、その実現方法もヤマハらしくあるべきと考えています。
また、デザイン領域においてもこの考え方を用い、多様な製品群でありながらも一貫性のあるデザイン開発を行い、クリエィティブに当社にしかできないことと、その「意味」を創造し実行していきます。

拠点A

拠点B

拠点C

各事業・拠点はそれらを選択・活用し、自律的にブランディングを展開

ブースデザインのモジュール「BooM」をコンテンツとして用意し、各国のイベント内容に合わせて使用することで、多様でありながら一貫したブースデザインとしています。

活動事例

コロナ禍におけるブランディング活動「意味」のデザインを生み出す産学コラボレーション活動

当社のステークホルダー、そして世界中のヤマハファンがともにこの危オンラインによるYamaha Day（社内）をグローバルに実施し、社員の企業目的である感動創造に立脚し、国内外の最先端の研究機関と産機を乗り越え、元気に笑顔で暮らせる日を取り戻すとの思いを込め、ブランド意識向上につなげています。

学共同の取り組みを進めています。人の心や社会に響く「感動」とは
何か、そして、それをどのように創造すべきかについて、当社の経験やロゴを創り、一つにまとめて発信しました。

京都大学との活動事例「二輪車での文化創造プロセス」

ART

経験・顧客とのつながり

アート思考蓄積された“ART”と“科学”を融合させて研究することで、人や社会に新しい文化の創造

とっての幸せを本質からデザインできるとともに、人が未だ気づいていない可能性から新たな価値をデザインすることも可能になります。

社会構造の変化

これらの取り組みで得られる

日本

個人が抱える
憧れや不安

ものは、お客さまにとっての「新しい意味」、そして、次世科学

代の経験価値や幸せを創造
タイ

社会学的分析

するために欠かせない要素な

京都大学

のです。

都市交通での移動の“安定感”をデザイン

当社

デザイン開発プロセスのマーケティングへの“活用法”をデザイン「TRICITY300」「Yamaha VR Marina」

フロント2輪のLMW*の大きなメリットは 、乗る人に与える“安定感”。そ製品開発でのプロセス革新「Design DX」の研究と実装を「Y-DX2.

こに躍動的な機動力を表現し、都市部で求められる意味をデザインし今を強くする」として、独自のアプローチで進めています。

たのが「TRICITY300」です。

心理学的分析

2021年4月のジャパンインターナショナルボートショーで発表した“My Right Arm（ビジネスを支えてくれる右腕）”というデザインコン

バーチャルショールーム“Yamaha VR Marina”では、その技術を活用

セプトに則り、292㎤エンジンのパワフルさとLMWの安定感を調和さして展開しました。直接会場にお越しになれない方にも、実際にその場せるため、逆台形のシルエットでデザインしています。

にいるかのような気分で当社のボートを隅々までご覧いただきました。

：モーターサイクルのようにリーン（傾斜）して旋回する三* LMW（Leaning Multi Wheel）
輪以上の車両の当社での総称。商標登録第5646157号

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競争力を生み出す基盤

研究開発
カーボンニュートラルの実現やCASEへの大きなうねり、さらには新規メーカーのEV参入など、モビリティを取り巻く環境は今、「100
年に一度の変革期」と言われています。当社ではモビリティにかかわるさまざまな社会課題の解決と変革に向けて研究開発を進めるとともに、つねにヤマハらしく、パーソナルモビリティが本来持つ価値の一つ、「楽しい移動」を実現する技術開発を目指しています。

社会課題の解決に向けた研究開発を最優先に、「人がもっと幸せになれるモビリティ」を生み出す
カーボンニュートラルに向けた当社の方向性

御の技術で自立し、二輪車のように車体を傾斜して（リーニング）の旋

当社には、自動車と二輪車の間に位置するLMW（Leaning Multi

回ができます。もちろん運転・操作に特別なスキルは必要ありません。

という製品領域があり、その技術を応用した次世代モビリティ
Wheel）

自動制御での自立やリーニングコントロールには、最新のMBSE*の開発を行っています。小型で、占有面積や環境負荷が小さく、都市の手法で開発を進めており、サーキットを高速で走行する自律ライ

部をスピーディに移動できる二輪車の優れた長所を活かしながら、ディングロボット「MOTOBOT」や、AI搭載の概念検証実験モデル

弱点である、すなわち環境変化や外乱に弱く、転倒の可能性があり、「MOTOROiD」の開発で獲得した技術が活かされています。

乗りこなすのにスキルが必要という点の改善を目指したモビリティの：モデルを活用したシステムズエンジニア* MBSE（Model Based Systems Engineering）
リング

提案です。自動車ほどではないものの簡易なキャビンを持ち、自動制

移動そのものの「楽しさ」は重要価値の一つ

各国政府や企業の多くが2030年から2060年を目途に、カーボン

LMW次世代モビリティの開発

モビリティの価値が改めて問われる今、には炭素が非常に深くかかわっており、カーボンフリー化は大変なチャ

その視点の中心は、例えばCASEに象徴

レンジになると予想されます。モビリティのカーボンニュートラルに向されるように「ラクに移動する」ことに集

けては、HEV、PHEV、BEV、FCV、合成液体燃料など多くの技術的な中しがちです。つまり、より短時間で、自手法が検討されていますが、ライフサイクルアセスメントの視点では、

動で、安全に目的地を目指すという価値

生産工程や製品使用過程におけるエネルギー源のクリーン度の影響です。しかし、私たちはパーソナルモビリ

次世代モビリティ MBSEアプローチ
取締役上席執行役員
技術・研究本部長

段階的具体化アプローチ〈VIRTUAL〉

丸山 平二

要求分析

論理設計

機能設計

物理設計

〈REAL〉MOTOBOT

も大きく簡単ではありません。加えて二輪車などの小型・軽量モビリ

ティの重要な価値の一つに、移動そのものの「楽しさ」があると考えて

ティでは、搭載性や販売価格の課題が自動車と比べて重くのしかかいます。もちろん社会課題の解決が最優先事項ですが、明るい日差し

り、最適解を導き出すのはハードルの高い課題です。現在考えられてと陽気に誘われてふらりと出掛けたくなったとき、その気分に応えられいる技術的手法では、従来の小型モビリティの提供価値を保つことはる、環境にやさしい楽しいモビリティを目指したいと考えています。当難しく、だからこそ私たちは、新しい形態、新しい提供価値を持った小社の長期ビジョンのキーフレーズは、「人はもっと幸せになれる」です。

型モビリティを生み出す必要があると考えています。

ヤマハらしく社会課題に取り組みながら、まさに「人がもっと幸せにな

段階的詳細化アプローチ

ニュートラルを実現させる目標を掲げています。しかし、私たちの生活

車両

サブシステムコンポーネントれるモビリティ」を生み出していきます。

転ばないこと

車体目標

車体コン
ポーネント
目標

車両試験

制御目標

パワートレイン
目標

サブシステム
試験

コンポ
目標

コンポーネント
試験

アクチュ
エータ
目標

MOTOROiD

次世代モビリティ創出の基盤「4つのコア技術」
成長方向性

電子制御

新技術開発の方向性

全社の事業と技術領域をつなぎ、新技術とビジネスを生み出し、領域を拡げる。

マリン
事業本部

• 各事業間の基盤技術のつなぎ役を担う。
• 新たな価値創造へ向けた、新技術とビジネスを生み出す。
新規領域に向けて技術とビジネスを拡げる。

「人がもっと幸せになれるモビリティ」を創出する基盤は、4つのコア技術。
それらすべてを駆使するとともに、

成長方向性

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車体
艇体

パワートレインソリューション
事業本部• 各事業の主軸に沿った成長の周辺領域および、

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成長方向性

ランドモビリティ
事業本部

生産高度な連携を行うことで次世代モビリティの開発を進めています。

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競争力を生み出す基盤

知的財産
グローバルな知的財産戦略を推進し、知的財産権の創造・保護・活用を行うことでさらなる企業価値・ブランド価値の向上を図っています。

事業戦略を支える知財活動
当社は、特許権・意匠権・商標権を組み合わせた「知財ミックス」のIP for Business

活用を推進しています。

当社では「IP for Business」を旗印に掲げ、「知財活動方針の四本柱」
を推進しています。
現在は主に電動化や自動運転などの新技術や農業・医療などの新規市場を、「先取り」と「領域拡大」を担う先進的な成長領域と捉え、知財ランドスケープを活用した新たな価値創造の活動を事業部門とともに推進しています。主要市場国・地域では特許ポジション分析などを通して、当社の持続的成長を支える知的財産権の創造・保護・活用に取り組んでおり、CASEなどの新技術領域においては、SWOT
分析・STP分析などを通して注力すべき分野・共創の提案を行うなど、
ヤマハ発動機の価値創造を具現化する先進的な知的財産の「資産」

当社は、これらの当社らしい製品デザインや事業活動を支える知的財産の活用に加えて、これらを侵害する行為に対しては各市場の知財

知財活動方針の四本柱

特に当社が誇るデザインが特徴的な製品は、外観に関する意匠権

当局等とも連携して毅然とした対応を行うとともに、「YAMAHA」ブ

のみでなく、その外観を技術的な視点で位置づける特許権の取得もランドをほぼ全世界で商標登録し、世界各国における当社の価値創① 既存事業の製品開発や技術開発に連動した知財創出を主積極的に進めることにより、製品デザインの総合的な保護とユニーク造を知財面からリードしています。

とする従来型の知財活動から一歩先へ。

な価値の創出に努めています。

② 既存技術の先を見る「先取り」と、既存市場の先を見る「領域拡大」の知財活動に取り組む。
③ さらなる「先取り」と「領域拡大」を狙う先進的な領域を、知財ランドスケープから示す。

BWʼS（ビーウィズ）における知財ミックスおよび外観に関する特許取得例（2008年〜）

商標権（2015年〜）（2020年〜）④ 経営の判断や戦略策定および価値創造に、知財の視点から貢献する。

化を進めています。
特許権

SDGsを促進する知財活動
当社は「事業を通じて社会に貢献する」という考えのもと、「交通・教

スモデルの検討段階から関与してその核となる知的財産を創出し、育・産業課題」「イノベーション課題」等を取り組むべき重要な社会課

SDGsの促進を進めています。

題として特定しました。これらの社会課題に対し、知財部門がビジネ

交通弱者のための移動支援実証実験

交通安全普及活動のDX化

意匠権

特許権

空気抵抗を考慮した
フロントデザインに関する特許権

雨水排出性を考慮した
フロントデザインに関する特許権

収納部容量を考慮した
サイドデザインに関する特許権

タンデムライダー
居住性を考慮した
サイドデザインに関する特許権

意匠権

特許権

意匠権

フロントカバーの特徴的なデザインを機能と捉え
特許出願中

Topic
知財功労賞「特許庁長官表彰」を初受賞
当社は「デザイン」は経営やブランディングに寄与するものと考え、コンセプト・技術とならぶ経営の根幹と位置づけて、組織や人づくりに取り組んできました。それらの取り

低速自動運転システムに関するPoC

低速自動運転の利便性を高める技術の特許権ライダーとのコミュニケーションを変革するデジタル技術に関する特許権（上図：姿勢×軌跡、右下
図：軌跡×加速度。日本で特許権取得済み）

組みの結果、2021年4月、知的財産権制度を有効活用する「デザイン経営企業」として、ヤマハ発動機としては初めて知財功労賞「特許庁長官表彰」を受賞しました。
これからも「感動創造企業」
として世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する

自動運転を実現する次世代のボート制御システム「HELM MASTER」

汎用性の高い農業用UGV（無人走行車両）とともに、さらなる企業価値・ブランド価値の向上を目指し取り組みを進めていきます。

表彰式の様子

受賞ポイント（抜粋）•「コンセプトとデザインは譲れない」という当時の社長（現会長）の言葉のもと、2012年にデザイン本部が発足し、事業部単位だったコンセプト・デザインの統一化を推進。

• 商品が短期間でコモディティ化する世界で、ヤマハ発動機製品を買う「意味」をお客さまに届ける必要性を強く感じ、デザイン経営に取り組んでいる。

• 経営会議にデザイン責任者が参画するとともに、デザイナーが事業戦略構築へ参画し、お客さまに届ける価値の「意味」を明確化するプロセスをサポートしている。

• 知財部門は「IP for Business」を旗印とし、ビジネスに貢献するための知財活動の実践に
船首方位制御に関する特許権（上図）
ジョイスティック操船に関する特許権（下図）40

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

汎用性を高める制御システムアーキテクチャに関する特許出願（左図）
車両システムアーキテクチャに関する特許出願（右図）

より、企業価値を高める活動を行っている。

「MOTOROiD」の意匠権

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競争力を生み出す基盤

調達
当社のユニークで高性能・高品質な製品を世界中へお届けするためには、多種多様の高品質な部品・資材などを世界的な視野で幅広く調達していくことが重要です。お取引先と積極的なコミュニケーションを通じてより良い信頼関係を築き、当社とお取引先がともに企
業価値を高める「協創*」の精神でモノづくりを実現しています。
* グローバルな競争力向上に加え、社会の共感を得て、お取引先の皆さまと相互の企業価値を高めていく活動のことを、ヤマハらしい協創と定義。

サプライチェーン全体でグローバルにサステナビリティを推進
コロナ禍による世界的なサプライチェーンの混乱、自然災害、品質問

部品が完成するまでのサプライチェーンを明らかにし、リスク要因の題、経営状況など、調達先を取り巻くさまざまな課題に対して当社グ分析と把握に努めるとともに、グローバルでの調達リスクについても

ループは「相互信頼・相互繁栄」の考えのもと、リスクの予防とリスク

有事に備えた安定調達体制の拡充を進めています。

発生時の影響の最小化に努めています。

「理論値調達」とサプライチェーン
コロナ禍で深化する「モノづくり調達」

原価低減とともに、製品価値向上アイデアを早期段階で創出することが「理論値調達」は、お取引先と協業で展開する当社独自の取り組みです。

できるようになりました。

生産活動における「理論値生産」の考え方を踏襲し、先にありたい姿「理論値生産」の考え方を取り入れるお取引先社数は、2020年実績

を描き、改善活動を行うことによって、質の高いアウトプットにチャレンジでグローバル428社となり、図面に基づいて必要な部品を調達するだけする活動をお取引先との協創で展開しています。

でなく、材料や製造も含めた最適なモノづくりを、お取引先とともに実現

コロナ禍により現地での活動に大きな制限を受ける中、手順の標準

しています。コロナ禍においてもお取引先とともに取り組む「モノづくり調化を行い、お取引先による自主活動ができる仕組みづくりを進めていま達」を進化させ、強固な調達ネットワークの構築に取り組んでいます。

す。お取引先とWeb会議システムを活用し、動画による検証や支援する

当社グループの「サステナビリティ基本方針」では、お取引先が方針

経営状況と品質問題については、本社によるモニタリングを毎年実を支持し、それに基づいて行動することを期待しています。中期経営

施し、BCP（事業継続計画）と環境負荷物質不使用と合わせて全体計画（2019〜2021年）
では、全世界購入金額ベースの約9割に当たパッケージとしてお取引先を評価しています。その上で必要に応じてる1,000社以上のお取引先へ展開を進めています。さらに各国特有是正措置を行い、進捗確認を実施しています。強固なBCP管理のたの人権課題に焦点を当て実施地域を順次拡げるとともに、実施方法

めに、サプライチェーンリスク管理システムを用いて原材料から調達にも磨きをかけていく考えです。

サプライチェーン全体での脱炭素社会に向けた取り組み

取り組みを開始しました。また上記に加えて、商品企画段階でお取引先

当社とお取引先の結びつきをもっと強固なものへ

当社グループにおけるカーボンニュートラル目標達成のために、業界積極的に進め、原材料および製品の生産段階におけるCO2排出量削と協業し、現物を用いた協創コンカレントエンジニアリング活動を開始

当社の方針をお取引先と広く共有し、ともに同じ目標に向かって進ん団体と連携し、サプライチェーン全体のCO2排出量の把握と管理体制

減の技術イノベーションをお取引先と協創していきます。

しています。これらの取り組みにより、さらなる生産性向上と品質向上、でいけるよう、さまざまな場を通してお取引先との情報共有・意見交構築を推進していきます。

換を行っています。
グローバルに拡がる理論値生産活動（展開社数）
海外
国内

428

お取引先の生産現場における省エネルギー化の取り組みを2019

その中で、年に一度、海外も含めた主要お取引先を集めて開催して年より開始し、脱炭素サプライチェーンの実現に向けたお取引先とのいる「グローバルサプライヤーズカンファレンス」では、当社の持つビ活動を広く展開するとともに、再生材の活用など資源の有効活用を

グローバルサプライヤーズカンファレンスを通して、このような当社の取り組み方針についての情報発信とお取引先との方向性の共有を行い、お取引先とともに目標の達成に向け推進していきます。

ジョンや取り組みの紹介に併せ、各事業での優秀お取引先表彰や理論値調達展開の事例共有、新商品展示等を行っています。

2020年は新型コロナウイルス感染症の影響で急遽中止となりまし
たが、2021年はWeb開催を実施しました。13カ国・250社のお取引先を招き、社会課題の解決をお取引先とARTで実現し、ともに企業価値を高める「協創」への思いをモノづくりのパートナーの皆さまと共有

Message from Management

しました。コロナ禍で、対面および集合形式での催事開催が困難になったものの、ICTを利用したバーチャルな手法の情報発信に変更し、さらにその利点を活用することで、これまで以上に多くのお取引先と2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020の相互コミュニケーションを深めています。

リスク管理と持続的な社会貢献のために調達新長期方針を策定
調達活動は、つねに変化や社会課題に対応していく必要があります。生産数量に頼った効率改善・競争力向上に依存するのではなく、お客さまへの提供価値を向上し続けなくてはなりません。また、パンデミックや物流の混乱、新しい規制など、サプライチェーンのリスクがグローバルな規模で増大しています。
グローバルな調達ネットワークの強化や競争力向上といった取り組みに加え、当社とお取引先が持続的に成長できるような取り組みが求められています。これらを実現していくために、私が共同責任者になっている「Procurement Global Executive

Web会議システムの活用

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Committee（PGEC＝海外の調達拠点長と調達本部による方針決定会議）」を通して

Olivier Prevost

新たな調達長期方針を策定し、グローバルに展開していきます。

Deputy Executive Officer
Director,
PTW Manufacturing & Engineering,YMENV（ヨーロッパ）

Web開催の「グローバルサプライヤーズカンファレンス」で取り組みを共有

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競争力を生み出す基盤

生産〈モノづくり〉
当社製品に付加価値を生み出すクラフトマンシップと、無駄を省いた生産工程の掛け合わせによって、技術と感性が織りなす高品質な製品を生み出しています。また、テクノロジーを活用することでさらなる生産体制の強化を図ります。

エネルギー価値を追求する「理論値エナジー」

ヤマハ発動機流「スマートファクトリー」の取り組み
お客さまに対して製品の付加価値を生み出す、当社の製造・生産現「データ」と「現場で培った経験」によって理論値活動につなげるプロ

場におけるクラフトマンシップ「ヤマハの手」によるモノづくりとともに、セスです。当社では、「市場・設計・製造における “人・設備・製品”と一台一台の品質を高め、価値を効率良く生み出すために製造工程の“情報”のデータを紐づけ・一元化し、“理論値”と“実効値”の差異およ

地球温暖化の深刻化を背景に、温室化の要因であるCO2の削減が重これら取り組みの成果によって、ヤマハ発動機グループ全体におけデジタル化は欠かせません。しかしデータを活用する上で、得られたびそのバラツキをリアルタイムに定量化する仕組み」を「スマートファ

要課題となっています。日本政府が2050年にカーボンニュートラル

る2020年CO2排出量は、2010年比原単位で▲41%減となっていま

データの 裏 に 隠 れ た 重 要 なメッセージ を 読 み 取 るためには、クトリー」と定義しています。この仕組みを活用し、現場では理論値思を目指すと宣言する中、脱炭素社会へ向けた企業取り組みへの関心

す。平均すると1年当たり5%であり、これまでと比較し数倍のアウト「現場経験」と「理論値思考」が必須であると考えています。

考によって解決可能な課題に落とし込み、理論値活動を通じて経営は、過去にないレベルで高まっています。

ヤマハ発動機流の「スマートファクトリー」は、人が主役となりプットを実現しています。加えてこの活動が進むにつれ、「設備音が減このような外部環境のもと、当社では「2050年カーボンニュートラ

り会話が容易になる」「設備排熱が減り涼しく快適になる」「稼働減にル」を目標に掲げ、「事業活動のエネルギーを最小化する」「再生可能

より設備メンテナンス周期が延びる」等の相乗効果が表れています。

エネルギーの導入を増やす」ことに取り組んでいます。

単に省エネだけではなく、職場に喜ばれる、「休憩時無音工場」「快適

前者の「事業活動のエネルギーを最小化する」ことを実現するため、当社では「理論値エナジー」に取り組んでいます。この「理論値エナ

職場」「長寿命設備」等の付加価値を加え、社員が自発的に参加する、魅力的な省エネ活動を目指しています。

ジー」では、製品の形質変化にかかわるエネルギーのみを「価値」、そ

私たちはこの活動を通じて、「究極の省エネ工場」「地球環境保全

れ以外をすべて改善対象とし、生産プロセスのエネルギーを理論値でへの貢献」「お取引先のモノづくり強化」「快適で働きやすい生産職場」

捉え、真に必要なエネルギーを追求します。
「ロスを見る」積み上げ式を実現していきます。

思考ではなく、「理論値を見る」絶対値思考により、「ありたい姿」を描
き、現状と理想のギャップを埋めていく手法です。当社は2013年にこの独自の活動である「理論値エナジー」をスタートし、現在では世界中のグループ会社で実践し大きな成果を上げています。また2019年

指標改善およびお客さま価値の向上に貢献していきます。

具体的事例
1

部品と製造条件が個々に紐づけられ、良品を生み出す条件管理の強化

2

人とロボットの協調作業

同じ作業エリア内において、人と協働ロボットが共存・協調して製品実現に必要な技術開発およびシステム設計とその実装も社内で対応組立を行うことで、単純作業は“ロボット”が担い、“人” はお客さまのすることで、多様化する現場の環境・目的に合わせた汎用化を実現し満足につながる付加価値工程に集中することができる環境の構築にています。社内の技術対応力

取り組んでいます。また作業を高めることで、NV事業統括の自動化においても、「ヤマハ

部や出資企業との親和力も高の手」として手作業にこだわる

めています。

工程と、ロボット作業に置き換える工程にこだわり、品質

からはお取引先への展開も始め、これまでに国内4社、海外2社を訪と製造コスト低減の両立を目問し、協業でエネルギー最小化に取り組んでいます。お取引先の会社

指しています。

を訪問し、計測器で設備を診断、理論値でロス分析し改善ポテンシャ
ルを可視化した後、計画を作成し1〜2年をかけ、協力して改善活動

今後はこれら実例を国内外へ展開することで、品質・コスト競争力のあるモノづくりをグローバルに実現していきます。

を進めています。CO2削減およびエネルギーコストの削減を通じ、お取引先のモノづくり強化に貢献していく考えです。

理論値エナジーを実践しているグループ会社（タイ）Message from Management
GETの製造部門で3つのプロジェクトをスタート

理論値エナジーの価値定義
形質変化

設備 理論効率

価値

準価値

設備ロス

運用ロス
無価値

2020年に設置された活動組織「Global Execution Transformation（GET）」の製造部門では、モノづくり会議の進化、グローバル製造人材育成、各注力テーマ（DCI*1、の活性化という3つのプロジェクトをスタートしています。
TVP*2、スマートファクトリー）
初年度の2020年は、モノづくり会議の改善と、DCIとTVPをリードするグローバル製造

現場理論値委員会の設置に重点を置いて活動しました。オンラインで開催したモノづくり会議には最小エナジー
技術理論値

技術ロス

1,000人を超える従業員が参加し、有意義な情報共有の方法であることを実感しまし

価値の本質を見極め、ロスを最小化た。2021年はこれらの活動に加え、グローバル製造人材育成と連動する計画の策定と、カーボンニュートラル、スコープ1.2.の活動をグローバルで推進していきます。
：市場追従型生産により適正な在庫量で販売の*1 DCI（Demand Chain Innovation：デマンドチェーン革新）

最大化を目指す取り組み：モノづくりの現場において顧客価値視点での本*2 TVP（Theoretical Value based Production：理論値生産）
質機能を理論値とし、現状と理論値のギャップを最小にする取り組みを全員参加でつねに行うこと

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Michael Chrzanowski
Deputy Executive Officer
Chairman, YMMC（アメリカ）

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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新技術開発の方向性
競争力を生み出す基盤

販売〈マーケティング〉

全社の事業と技術領域をつなぎ、新技術とビジネスを生みだし、領域を拡げる。
• 各事業間の基盤技術のつなぎ役を担う。
• 新たな価値創造へ向けた、新技術とビジネスを生みだす。

• 各事業の主軸に沿った成長の周辺領域および、
マーケティングでは、お客さまのニーズをすべての企業活動の原点と捉え、絶えずお客さま満足を高めることによって持続的な成長を追求していきます。

新規領域に向けて技術とビジネスを拡げる。

アフターコロナのニューノーマルを見据え、DXの推進とOne to One マーケティングを強化

ヤマハ発動機の強みを意識し、さらに高めるマーケティング活動

インドでは、アフターコロナのニューノーマルを見据え、顧客ごとに応ます。Webサイトでは、顧客のエリアやオンライン上での行動履歴にじた適切なコミュニケーションが行えるよう、デジタルデータ活用や応じて顧客情報を出し分ける機能を追加し、商品理解から来店まで

当社では、販売におけるマーケティングの共通価値「The Global

した目的とアクションをとことん考え抜いていきます。成功事例の共有

オンライン接点の場の提供を進めています。

のオンライン上での導線を明確化することが可能になりました。新たYamaha Way in Marketing in Sales」を定めています。この中で、に関しては、なぜ成功できたか・困難は何であったか・成功し続ける

具体的には、顧客データを活用したWeb広告やリードマーケティン

なコンテンツとしてバーチャルショールームを設け、販売店さまの在生涯にわたるヤマハのお客さまをつくり続けることをビジョンとし、ためにはどうしたら良いかということを“Teach and Learn”という手法

グによって従来の取り組みの精度をさらに高めるとともに、オンライン

庫状況をもとにした予約システムや顧客属性に応じた商品イメージ表

全世界の販売拠点が一体になり、これまで培ってきたグローバルのナを用いて、深く議論し、成功要因を抽出していきます。議論したナレッによる車両本体、用品・アクセサリーの販売システムを構築してい示など、ニューノーマルへの対応を進めています。

レッジを教え合い、学び合いながらともに高め合う活動を推進していジを形式知化し、蓄積、グローバル共有し、そして新たな成功を生みます。お客さまのカスタマージャーニーを独自に定義した7つのStep出します。同じ場で、同じ価値観を共有したグローバルメンバーがおに分け、それぞれのStepにおいてお客さまを中心とした活動を展開し客さまを中心とした深い議論をすることで、チームワークを高め、他国

インドでのデジタルマーケティング展開 デジタルを積極活用することで、一人ひとりの顧客の意向や状況に合ったコミュニケーションを行うています。全世界の拠点が議論する際には共通のフレームワークを用のナレッジを活用し、グローバル競争を勝ち抜いていきます。

① Web サイトリニューアルい、その中で①目的を定め、②お客さまを特定し、③お客さまに整合

YAMAHA体験

心理共有② オンライン販売

YAMAHA

エリア／行動履歴をもとに表示する情報を出し分け

サーバー

認知

体験

興味

Web

お客さま

閲覧履歴をもとに当社側から積極アプローチ

商品理解
在庫確認

1回目

予約
申し込み

決済

2回目
納車

YAMAHA検索
購入
決断

自宅にいながら、商品選択、商談がすべて可能

訪問行動

お客さまのカスタマージャーニーを独自に定義した7 Steps

販売店さま同士がお互いの経験を共有し販売店成功事例の相互共有を加速「販売の現場に浸透」するインドネシアのMiS活動

お互いから学び合うロシアでの実践活動
ロシアでは、販売店さまとともに他の販売店さまを訪問しながら他店の良い点を学び、インドネシアでは、社内の営業やマーケティング担当者のみならず、お客さまに良い体験をしていただくことを目指した「Yamaha University Bus」というお取引先である販売店さまのスタッフに至るまで「Marketing in Sales活動を行っています。ブラジルの成功事例から学んだことを活かし、お客さまを中心に（MiS）」活動が浸透しています。

考えることを販売店さままで徹底しています。

各エリアの販売店さまが共通のテーマに沿ったそれぞれの成功事例

2020年はコロナ禍の影響を受け、ロックダウンもを持ち寄り、議論を通じて互いの知見を共有し、教え合い、学び合う活あり厳しいビジネス状況となりましたが、そのような動が行われています。

状況下でも、グローバルに展開されている“Teach

この取り組みはコロナ禍においてもオンラインで継続され、市場が落

and Learn”と同じ手法で販売店さま同士がお互いち込み、活動が制限される中でもワンチームによる生涯顧客の創造に

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

YMCIS（ロシア）社長

います。販売店さまの成功事例等を共有し、「Theには各地域から選抜された販売店さまの店長1,200名による「ショップ

46

下石 京子

の経験を共有し、学び合いながら困難を乗り越えてつながっています。こうした取り組みをさらに加速させるため、2021年
マネージャーコンペティション」の開催を計画しています。

Message from Management

Global Yamaha Way in Marketing in Sales」に2020 – オンラインAMSM（Area Marketing in Sales Meeting）

基づいた実践を行っています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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競争力を生み出す基盤

人材育成
当社はダイバーシティ＆インクルージョンを推奨・推進するとともに、ヤマハらしさの源泉となる職場環境を育んできました。今後さらに、当社を現状よりも一段と高みに押し上げ、世界中の才能ある人材を惹きつけられるよう、グローバルな視点を持ってワークスタイル
変革を加速していきます。

基本的な考え方グローバルな事業展開の中、進化・変化していく市場ニーズに機敏に

長期ビジョン「ART for Human Possibilities」の実現があると当社対応できる組織体制づくりに加え、個人と会社が高い志を共有し、事は考えています。

業の発展および個人の成長の実現に向けて協力し合うことで、弛むこ

この考えを支える取り組みとして、社員育成プログラムの開発・運となく感動を提供していくことができると考えています。
「企業活動の用をグローバルに行い、業務上の必要スキルだけでなく、経営学や戦

原点は人」という基本認識のもと、社員同士が協調し、互いの異なる

略的リーダーシップについても研修を実施しています。これらの施策

視点や価値観を取り入れることは不可欠であり、各人のスキルを高によって育成された熟練社員については、地域を限定することなく、世め、多くの技術領域におけるスペシャリストを確保し、培った知見を先界各地での活躍ができるように再配置を検討・実施することとし、当進国・新興国問わず活用していく、こういった取り組みの延長線上に、社はグローバル人事の仕組みやルールづくりに努めています。

人事基盤
ヤマハらしさの体現

Global Execution Transformation for Human Resources―女性活躍推進のグローバルな取り組み
ダイバーシティ＆インクルージョンをグローバルに推進することは、当2021年の国際女性デーである3月8日に、当社における女性活躍

社の持続的な成長のためには必要不可欠なことです。この原則に則推進について、「Global Execution Transformation for Human

り、今回新たにヤマハらしさを体現する女性社員の皆さんに、新しい

Resources（GET-HR）」によってグローバルに取り組んでいくことを事業上のアイデアや考え方を積極的に発信してもらう活動を展開・

GET-HRの共同代表であるMelanie Tups 氏から宣言されました。

推進することとしました。

今後支援・開発に関する計画を順次実行していきます。

変革に向けたグローバルコミュニケーション―英語能力の昇格要件化
国際感覚に優れ、英語が堪能な社員を抱えることは、ビジネスの持続地域を超えた文化的な多様性を受け入れ、より円滑なコミュニケー

的な成長にとって不可欠な条件となっています。特に当社は長期ビションが社内で行われることを目指して、2019年に英語能力を当社のジョンにおいて国際的な協業の拡大を掲げており、グローバルなコミュ

昇格要件とすることを決定しました。社員の英語能力の開発のために、

ニケーション力を高めることは、成長の機会となるだけでなく、世界中

あらゆる層の社員への研修機会の提供を2020年より開始し、昇格要の同僚や社外とのつながりを生む重要なものと考えています。

件については2021年より運用を開始します。

チャレンジ精神

発

悦

信

魅

結

感動創造に向かって一人ひとりがそれぞれのチャレンジへ果敢に挑むワークもライフも「ワクワク」集団

プロ意識を持つ自立（律）型人材

それぞれの強みを持つ人材

あらゆるボーダーを
超えてつながる集団

Messages from Management
エンゲージメント、素早いフィードバックで変化に結びつける
当社では社内の課題をより明確にし、改善アクションに素早くつなげることを目指し、2020年に社員意識調査を一新しました。主な変更点は、1）
指標の変更（社員満足度からエンゲージメントへ）
、2）
HRテック

人事施策

グローバルな人的資本の高度化（人材系オンラインシステム）の導入、3）
職場内対話の実施（認識・思いの共有化、見える化）の3点です。
調査では、エンゲージメントの重要要素である会社や部署に貢献したいという意識が高いこと、加えエンパワーメント

研修プログラム「GEP（Global Executive
Program）」「YBS-G（Yamaha

グローバリゼーション

トランスフォーメーション

サステナビリティて人間関係の良さが非常に高いスコアにあり、一方で会社の目指す方向性への理解度が不十分という• 海外留学• グローバル選抜• グローバルグレーディング（現地化比率 60％）
• 国際間異動 & 人材公募
• グループ共通
報酬ポリシー
後継者

Business School Global）」「RDP（Regional
Development Program）」「Mentorship Program」• ブランドを体現する人づくり• 階層別・部門別研修

管理

マテリアリティ

課題点が浮き彫りになりました。この状況を改善する一つのアクションとして、社長が社員にありたい姿• 女性活躍推進（経営幹部層 10％）
「GET-HR」• 本社人材の国際化（本社新卒総合職
10%）• 障がい者雇用• エンゲージメントサーベイ• グローバル
コミュニケ―ションの向上「TOEIC スコアの昇格要件化」• 在宅／リモート勤務「デジタルトランス
フォーメーション（DX）」• ヤマハグローバルアワードを伝え、語り合う対話の場を設けており、既に効果が表れ始めています。今後も継続的に当社のエンゲー

グローバル化、ダイバーシティ＆インクルージョン
グローバル人事の基礎となるものは、1つ目に事業や統制上の枠組みをいかに開発・強化するか、2つ目に多様な文化や技術的優位性、そしてヤマハらしさをこれらの枠組みに織り込みながら刻々と変化する事業への支援を行うことにあります。すなわち、当社が競争優位性を高めていくためには、人材開発をよ仕組み／制度タレント

り短期間に、より多くの社員に展開することが必要不可欠なものであると言えます。

組織風土

Darryl Lovegrove
基盤
働き方改革／ HR システム開発

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

人事総務本部
人事部長

ジメントを高めることを目指しつつ、グローバルな展開も視野に入れていきます。

ダイバーシティ＆インクルージョン48

河合 多真美人事総務本部
グローバル人材開発部長

多様性はヤマハブランドの根幹をなすものであり、創業以来の当社のDNAの一部です。社会へ貢献
し、ダイバーシティ＆インクルージョンを体現するグローバル社員を積極的に育成・開発していくことで、進化する顧客の要望に応え、持続的な成長をなし遂げられると考えています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

49

ヤマハ発動機のスポーツ活動

公益財団法人ヤマハ発動機スポーツ振興財団（YMFS）

当社は創立以来「チャレンジ精神」を原動力に未来を切り拓き、成長の糧としてきました。受け継がれるチャレンジ精神は企業風土としヤマハ発動機スポーツ振興財団（YMFS）
は、当社の創立50周年て浸透し、組織に、そしてグループ従業員一人ひとりの心に基本的な精神として根づいています。

記念事業として設立した公益財団法人です。2006年11月の設スポーツは、する・見る・支えることにより青少年の心身の育成や社会コミュニティの形成に貢献するだけでなく、国際的な友好・

立以来、「スポーツを通じて夢・目標にチャレンジする人を応援

親善への貢献や経済発展への寄与といったさまざまな社会的価値があります。当社では自らがスポーツに取り組むことで、これら社会する」さまざまな事業活動を展開しています。当社はYMFSの出的価値に加え、夢を持つことの素晴らしさや挑戦する心の尊さを発信するとともに、世界の人々とスポーツを通じた感動の共有を目指捐企業として、同財団の事業活動を支援しています。

しています。

モーターサイクルレース

スポーツチャレンジ助成

厳格なルールのもとでライバルと競い合うレース活動は、先行技術開発の場であるとともに、当社のチャレンジの象徴とも言える存在です。世界最高峰のアスリートや指導者、審判等のチャレンジを支援する体験助成、そしMotoGPを頂点とするさまざまなカテゴリーのレースでチャンピオンシップをて、スポーツ科学等の研究者を支援する研究助成を実施しています。

争っているほか、各地域におけるレース文化の振興を目的に、若手ライダーの（助成対象者）に助成を
これまでにのべ400名を超えるチャレンジャー

育成・支援など積極的な普及活動を展開しています。

行い、それぞれの夢・目標の実現をサポートしてきました。YMFSの伊坂 忠夫（立命館大学 副学長）

YMFS理事スポーツチャレンジ助成審査委員長

助成事業の特徴は、「情熱あふれる伸びしろの大きな未来人材」を支

ラグビー
ヤマハ発動機ラグビー部「ヤマハ発動機ジュビロ」は、国内最高峰のジャパン

援することにあります。PDCAサイクルによる自己成長分析や、アスリー

YMFSの助成制度は非常にユニークです。まず、アスリートとトや研究者の交流を生む報告会など独自のカリキュラムにより「質濃研究者の交流機会を意図して設け、互いのチャレンジについてい（しつこい）
サポート」を行うことで、世界に羽ばたく未来人材の成の報告や意見交換により、日頃のトレーニングや研究活動では長を後押ししています。

生まれない刺激や気づきを促しています。また、ファミリー的な風土もYMFSならではのものです。チャレンジャーOB・OGやラグビートップリーグで活動し、2014年の日本ラグビーフットボール選手権で審査委員が時には師範代や道場主となり、「質濃い（しつこい）

は優勝を飾り、日本一となりました。また、チームOBが主体となって指導するサポート」でチャレンジャーの成長を促します。こうした支援体

小中学生対象のラグビースクールや、地域の小学校を巡回するタグラグビー

制の中で成長のきっかけをつかみ、世界トップレベルで活躍す教室など、普及活動を通じて青少年の健全な育成に貢献しています。

る選手や研究者も育ち、この分野の未来を担う存在となってい
ます。

サッカー

チャレンジ☆ユニスポ

ヤマハ発動機サッカー部を母体とする「ジュビロ磐田」は、リーグチャンピオン

スポーツチャレンジ賞

3回の実績を持つJリーグクラブです。当社サッカー部は、磐田市に本社を移転

ボッチャはパラポーツとして誕生した競技ですが、障がいの有無や年スポーツ界の縁の下の力持ちを表彰しています。スポーツ振興に貢献した1972年に「地域に愛され、地域に根差したチーム」を目指して創部し、以齢、運動能力等にかかわらず、誰もが楽しみ、交流できるユニバーサした縁の下の力持ちを称えるとともに、その実像を通して「チャレンジ

来、半世紀にわたってサッカースクールの運営やスポーツ大会の開催等、地域

ルスポーツです。YMFSでは静岡県下の小中学校で学術調査を兼ねすることの尊さ」や「努力は報われる」ことを社会に発信しています。

スポーツの振興活動を続けています。
©JUBILO IWATA

た体験授業を進めています。

セーリングスポーツ
インターナショナルクラスの470級チーム「YAMAHA Sailing Team ʻRevsʼ」が、世界選手権やセーリングワールドカップをはじめ、国内外の大会にチャレン
ジしています。
第12回スポーツチャレンジ賞奨励賞 スクラムユニゾン

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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コーポレートガバナンス

取締役会議長メッセージ

感動創造に挑戦する
企業文化を大事にしながら、さらなる企業ガバナンスの進化を目指します。

審議の過程では、社外取締役・社外監査役の皆さまから、2020年度の取締役会は、ほとんどがオンラインでの開催とそれぞれのビジネス経験や専門的知見に基づく貴重なアドバなりましたが、社外取締役の皆さまからは前年度を上回る多イスや、課題意識を促すような厳しい意見が述べられます。い

数の発言をいただいています。社内からの視点、社外からの視ずれのテーマについても、執行役員の皆さんがヤマハらしい将点、異なる経験・専門性からの視点等、多様な評価や意見を来像をつくり込んで、どういう姿になりたいのかという大局的ぶつけ合って最良の意思決定に辿り着くことが肝要です。

シナリオと具体的計画を描けるよう支援する場にしたいと考え

時々、枠にはまらない議論にしたり、執行役員の皆さんの果敢ています。

な決断を促すような議論にしたりすることが議長の役割だと

取締役会議長
取締役会長

考えています。

柳 弘之

役員人事委員会における取り組み

2020年度は、世界市場におけるコロナ禍の影響を受けましたが、最小限の減収・減益で決算しました。まず、グループ全社員の皆さん

当取締役会の諮問機関である役員人事委員会も、活発な議開発プログラムは進んでいるものの、女性活躍という面ではまの一丸となった努力に感謝します。また、株主の皆さまにもさまざまなご支援をいただき、誠にありがとうございました。

論の場になりました。

だまだ課題が残っています。女性基幹職の登用は、目標以上

リーマンショック・東日本大震災に続くコロナ禍等、外部環境による大きな圧力の経験は、経営のレジリエンスを高めることに取り組
む機会になります。取締役会としては、引き続き企業体質改革の後押しをしながら、社会やお客さまとの関係性の中で、ヤマハブランドの価値を高めることを促していきたいと考えています。

2020年度における取締役会の取り組み

指名にかかわる事項としては、CEOの業務レビュー・評価に基づき選退任を判断することを目的とした、CEO懇談会に進んでいるものの絶対数が少ないという課題に対して、長期的な採用・育成を含めた取り組みを促しています。

（座長：上釜取締役、評価者：社外取締役＋社外監査役 6名）

2021年度の取締役会構成は、社内取締役6名（1名減員）を制度化して実行しました。その主旨は、各年度における執行＋社外取締役4名としました。また、社外監査役に河合江理子

役員の選退任の大前提として、まず最高執行責任者の選退任氏を迎え、社外取締役の田代祐子氏とともに取締役会の場で当社の取締役会では、事業ライン（縦）の議案、横断的機能ラ

には審議の時間・深みがさらに増して、2022年度からの次期を判断し、最適・最良の経営者が経営執行するガバナンスを多様性が拡がると同時に、今後の重要課題の一つであるサスイン（横）の議案を織り交ぜて、企業経営の全体観が俯瞰でき

中期経営計画につながるものと考えています。

構築することです。特に、CEOの経営・業務状況に関わる

テナビリティにかかわる議論が深まっていくような構成にしま

非財務的評価を意図して、CEO自身による業務総括、それにした。2022年度に向けては、社外取締役の比率をさらに上げるように議案を組み立てています。まず事業ラインに関しては成長戦略やビジネスモデル改革等の取り組み、一方で横断的• 社会のサステナビリティへの貢献：特に、カーボンニュ−ト

対する6名の社外役員による忌憚のない評価・意見交換およること、経験・専門性や国籍等の多様性を拡げることに取り機能ラインに関しては、構造改革や経営機能としての競争力向

ラルに向けた構想づくり・可能性検証・技術開発や、将来

びアドバイスを行う場にしていただきました。今後も、運営に組む考えです。

上等の取り組みを確認しています。また、横断的機能ラインにのモビリティ社会のあり方について。

ついては改良を重ねていく考えです。

コロナ禍のグローバル市場において、社会やお客さまの価

ついては、本社の機能本部としての取り組みだけではなく、• 事業ポートフォリオマネジメント：各ビジネスモデルの、成長報酬にかかわる事項としては、まず役員報酬水準の妥当性

値観の変化や特定の価値観の顕在化がみられる中、ヤマハブ

グローバルな機能ラインとしての取り組み（Global Execution

性・投下資本効率性および新しいお客さま価値づくりを尺を確認した上で、コロナ禍の影響を受けた2020年度の経営

ランドの価値が信頼される場面が多々ありました。このことは、Transformation）も進んできました。特に、生産、調達、金融度にした目指す姿について。

業績について財務的・非財務的評価を行い、役員賞与につい当社の企業経営を変革させる方向性を一段と明確にしましサービス、人事については、グローバルリーダーがアサインされ（DX）：各分野におけるデ• デジタルトランスフォーメーションて審議して取締役会で承認しました。具体的内容については、た。経営のレジリエンスを高めながら、社会のサステナビリティてネットワークを強固にしながら取り組みが進んでいます。各分

ジタル化の取り組み、デジタル化が点から面になっていく成

新しい制度の時期を待たずに12月決算の当社は先行開示とに貢献する、イノベーションを生み出す経営を構築することが野において、目的・目標が明確になり、取り組み手法が標準化

果としてのビジネスモデル高付加価値化について。

なるタイミングで、まず株主総会の招集通知に開示しました。

不可欠です。ヤマハ発動機は、「技術×感性」で感動創造に挑加えて役員人事委員会の重要な取り扱い事項として、将来戦する企業文化を大事にしながら、企業ガバナンスの一層のされると同時に成果や知見が共有されるようになっています。

2020年度の取締役会における主要テーマには、以下のようなものがありました。これらのテーマについては、2021年度

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

• 人事戦略：多様性、働き方、人材育成、雇用形態等の進化について。

の経営人材育成および取締役会構成の最適化に関する議論

進化に努めてまいります。

が進んでいます。人材育成については、グローバル人事・人材

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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コーポレートガバナンス

社外役員対談米私は他の企業で社外取締役も務めていますが、当社では社外監査役という立場ですので、コンプライアンスなど「守り」のための「CEO懇談会」を、日髙社長と社外役員で行いましたが、その中でも日髙社長のそのような姿勢がよく表れていました。

領域に焦点を当てた指摘・進言に軸足を置くようにしています。
ただし、ヤマハ発動機はグローバルに幅広い事業活動をしてお

社外取締役

社外監査役

大橋 徹二

米 正剛

大橋

普段の取締役会では議題に全く関係がないことを聞く機

り、例えば、コンプライアンス上で留意することも国や地域、また会はなかなか多くはありませんので、「CEO懇談会」は非常に面白事業内容によって異なります。
「守り」の領域といっても、その守い試みだと感じました。ヤマハ発動機の社外役員の皆さまのバッ

備範囲は非常に広く、監査役としての役割を果たす上での難しさ

クグラウンドは多様で、さまざまな角度から質問や意見が飛び交を感じています。しかし、監査役室の方たちから広範囲かつ適時いましたが、日髙社長にとってはまさに株主との直接的な対話のに情報共有をいただいているほか、事業内容を深く理解されていような時間になったのではないでしょうか。

る常勤監査役のお二人ともしっかりと連携が取れていますので、大変助かっています。

米CEO懇談会を経て、取締役会の運営にも改善が見られました。2020年の途中から取締役会の冒頭で、日髙社長が経営上取締役会での監査役の方々の発言を聞いていますと、普注視している点であるとか、前回の取締役会から変化したことや段から非常に深く議論されていることが分かりますし、ヤマハ発動トピックを10分くらい話す時間を設けるようになったのです。これ機の監査役会はよく機能しているように思います。しかし、コンプ

により、これまで以上に意見が出やすくなったと思います。また、ライアンスの問題や不祥事というのは、それだけで防げるものでバッドニュース・ファーストということで、良い話だけではなく、悪はありません。一人ひとりが意識高くコンプライアンスに取り組む

い話についても包み隠さずご報告いただけるので、ますます透明

企業風土が根づいていることが重要であり、それは日髙社長をは性が高まっている印象を受けています。なお、この取り組み自体はじめとした役員の皆さまの発言内容にもにじみ出るものです。私

大橋さんからのご意見で取り入れられることになりました。

大橋

激しい外部環境変化の中でさらなる成長を実現するためガバナンスにおいても進化を図ります。
新型コロナウイルス感染症の流行や脱炭素化などの環境変化の中で、ヤマハ発動機が長期ビジョンを実現するためにガバナンスをどのように進化させていく必要があるのか。

たち社外役員が取締役会の場でコンプライアンスに関する質問を投げかけたときには、皆さまが根拠を示しながら自信を持ってお代に取り組んでいたことで、社外役員の方々からも「それがあるか

土づくりがしっかりとできているのではないかと評価しています。

らオープンに話しやすい」とご評価いただいていました。社内事情などを含め、社外役員からは見えないことが数多くありますので、

日髙社長は非常に率直な方で、私たち社外役員の発言の日髙社長がその時点でどのような事業環境認識を持っていて、ど中には耳の痛い意見もあるだろうと思いますが、それを真摯に受のような変化が気になっているかなどを少しお話しいただくだけ

け止めてオープンに話ができる方ですね。2020年は初めての取でも、非常に助かるのです。CEO懇談会の場で提案し、すぐさまり組みとしてCEOの業務レビュー・評価に基づき再任を判断する「やってみましょう」と取り入れていただき、大変感謝しています。

米

まず、取締役会の場での議論についてお話をさせていただ

社外取締役の基本的な役割は経営・執行の監督にありますが、

きますと、私はヤマハ発動機の社外監査役に就任して2021年で企業の持続的な成長と企業価値向上をどのように後押ししていく

3年目となりますが、毎回腹蔵なく活発な議論がなされていて、非かも重要な役割の一つであると考えています。私自身が社長を常に活性化された取締役会であるという印象を持っています。

していた際に、執行部が考えている成長シナリオや戦略に対して

米社外役員の方からいただいた多角的なご意見が非常に参考にな

私自身が小松製作所の代表取締役社長を務めていた時答えいただいていますので、ヤマハ発動機ではそういった企業風

当社社外取締役の大橋徹二氏、社外監査役の米正剛氏による対談を行いました。

ガバナンスに対する全体的な評価

大橋

新型コロナウイルス感染症の流行への対応
米

新型コロナウイルス感染症の流行が大きな社会問題へと大橋

当時、私は取締役に就任して日が浅かったのですが、4月

そうですね。私を含めて社外役員にとっても発言しやすいりました。同様に、私がBtoBビジネスの中で培ってきた視点や発展していく中で、ヤマハ発動機の役員の方々は迅速かつ果敢にの取締役会で3月の実績および5月の見込みの報告がありました。

雰囲気があり、透明性が高い運営ができていると思います。質問

切り口が、BtoCのヤマハ発動機にとってプラスアルファでお役にを実行に移されました。その結果が2020年
BCP（事業継続計画）

その中身から大きな変化の兆しを見出すと、日髙社長が躊躇するをした際には、その場でも答えていただいていますが、次の取締役立つこともあるかと思いますので、ヤマハ発動機のより大きな成長の数値にも表れています。企業の存続自体にかかわる最悪の状況

ことなくBCPの実行を判断したことが印象に残っています。外部会までの間に資料を準備し、より詳しくご説明いただけることもあと、企業価値向上のために引き続き積極的に意見を述べていきたも想定された中で、ここまで業績が持ち直していることは、高く評に対しても、投資家や株主の皆さまに向けて2月に発表した年度

り、私どもの意見を真正面から受け止めていただいていることがよ

いと考えています。

価できます。

計画を取り下げるなど、そのアクションは非常にスピーディでした。

大橋

く伝わってきます。

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

他社と比べても、特に12月決算の会社の中では対応が早かった

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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コーポレートガバナンス

社外役員対談のではないでしょうか。ヤマハ発動機の経営陣には危機管理能力だけでなく全社をまとめる力があると思いました。
米同感です。脱炭素化に関する世の中の動きを踏まえると、とが議論として出てくると思います。ただし、長期ビジョンの実現

ヤマハ発動機が描いている2030年、2050年の目標を達成するたに向けて多くの種まきができていますので、それらを拡げていくこ

めに、現在考えているやり方とスピードでいいのかどうかということによって、対応していけるのではないかと私は期待しています。

大橋

一方、ヤマハ発動機がグローバルにオペレーションを行う

中で、本社と海外の拠点がどれだけ緊密な協力関係を構築できているかどうかといった課題が、新型コロナウイルス感染症の流行

持続的な企業価値向上に向けてへの対応の中で浮き彫りになった面もあるのではないでしょうか。
法務の観点から言うと、世界中のどこかで何か重大なコンプライ

先ほど米さんもコンプライアンスに関するところで触れてい米最後になりますので、「守り」の領域を超えてお話しさせてアンス上の問題が生じたときに迅速かつ的確に対応するためにらっしゃいましたが、グローバルでオペレーションをする難しさといただきます。私たち社外役員も、新製品に試乗させていただくは、各地にいる従業員が常日頃からグローバル企業の一員としていうのは私自身も小松製作所での経験で身に染みています。コン機会がありますが、ヤマハらしい、お客さまに夢を与えるものを次々の責任感と自覚を持ち、行動している必要があると考えています。

プライアンス以外のことについても、例えば、日本国内では気候変に考えていらっしゃることが伝わり、非常にワクワクさせていただ

そういったことの重要性を、世界中の従業員に発信していくことに動への関心が非常に高まってきていますが、地域によっては未だいています。脱炭素化など、直面する課題は大変なものがあると

もっと磨きをかけていってほしいですね。例えば、現地の法律上関心が低いところもあります。このように同じ事象に対しても国や思いますが、技術のヤマハとして、世界中の人々がワクワクするよ

は問題のないことが、グローバルスタンダードに照らすと大きな問

地域ごとに重要度が異なることを認識しながらも、世界中の従業

うな製品を今後もぜひ出し続けてほしいと思っています。そのた題になることを、従業員一人ひとりにしっかりと理解していただき

員と同じ方向を向いて進んでいくことが重要であり、大切なことでめに、例えば取締役会や監査役会の構成についても、ジェンダーたいと思っています。

あるというのが私の実感です。それには時間がかかりますが、グだけでなく、さまざまな意味での多様性をどんどん取り入れていっローバルでオペレーションをしている会社にとって避けることがでた方がいいのではないでしょうか。これは一案に過ぎませんが、2020年は現中期経営計画の2年目でしたが、緊急事態のきない課題です。大きなリスクにもなり得ることですので、今後もヤマハ発動機のBtoCのCは日本人だけではありませんので、そう中で経営としては非常にうまくバランスを取りながら、成長戦略に

どんどんレベルを上げていただきたいと思いますし、私も自分自身いう多様性の中で「感動創造企業」という企業目的を引き続きグ

ついての取り組みも進めることができた印象があります。2030年の経験を踏まえながら、取締役会の場などで積極的に提言し、少ローバルで実践していくことを期待しています。

をターゲットとした長期ビジョンの実現に向けて、経営基盤の強しでもヤマハ発動機の企業価値向上に貢献していきたいと考えて化や構造改革、DXなどにおいても実直に進めています。もちろん

います。

大橋

グローバルなオペレーションを行う上では、世界中の従業員と同じ方向を向いて進んでいくことが重要です。

大橋

新型コロナウイルス感染症の流行への対策の影響で、若干スローダウンしたところもありますが、そのあたりを含め2022年からの次期中期経営計画でどのようにキャッチアップしていくのかを現在議論しているところです。
米

一点気になるのは、新型コロナウイルス感染症の流行による影響が社会全体のさまざまなところに波及し、かつSDGsなどが注目される中で、世界全体が従来とは違う方向に向けて急速に変化している状況であり、例えばCO2の削減といったサステナビリ
ティに向けた取り組みをさらに加速する必要があると個人的にはコンプライアンス強化において重要なのは、従業員一人ひとりの意識に浸透させることです。

感じています。そのあたりをどのように成長戦略とマッチングさせていくかを、引き続き注視していきます。

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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コーポレートガバナンス

役員一覧 （2021年3月25日現在）

取締役
取締役会長

代表取締役社長
社長執行役員

柳 弘之

日髙 祥博

1978年 4月 入社
2009年 3月 上席執行役員生産本部長
2009年11月 上席執行役員MC事業本部MC統括部長
2010年 3月 代表取締役社長 社長執行役員
2011年 6月 ヤマハ株式会社社外取締役
2012年 1月 代表取締役社長 社長執行役員MC事業本部長
2018年 1月 代表取締役会長
2019年 3月 AGC株式会社社外取締役（現）2019年 3月 キリンホールディングス株式会社社外取締役（現）2021年 3月 取締役会長（現）1987年 4月 入社
2010年 7月 Yamaha Motor Corporation, U.S.A.

代表取締役
副社長執行役員

取締役
常務執行役員

バイスプレジデント

2017年 3月 取締役上席執行役員企画・財務本部長
2018年 1月 代表取締役社長 社長執行役員（現）2018年 6月 ヤマハ株式会社社外取締役（現）

渡部 克明

山地 勝仁

1982年 4月 入社
2011年 3月 上席執行役員生産本部長
2013年 4月 上席執行役員MC事業本部第1事業部長

1982年 4月 入社
2003年 4月 Yamaha Motor da Amazonia Ltda.取締役
2015年 3月 上席執行役員生産本部長
2017年 3月 取締役上席執行役員生産本部長
2019年 3月 取締役常務執行役員（現）（兼）生産本部長

2015年 1月 取締役上席執行役員MC事業本部長（兼）MC事業本部第1事業部長
2016年 3月 取締役常務執行役員MC事業本部長
2018年 1月 代表取締役副社長執行役員（現）取締役
常務執行役員

取締役
上席執行役員

1986年 4月 入社
2015年 1月 Yamaha Motor Corporation, U.S.A.

1986年 4月 入社
2019年 3月 上席執行役員パワートレインユニット長

大川 達実
取締役社長

2018年 3月 取締役上席執行役員企画・財務本部長
2021年 3月 取締役常務執行役員（現）

丸山 平二

社外取締役

社外取締役

1981年 4月 日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）入社
2005年10月 同社PA・DMI事業部長
2006年 6月 同社執行役員
2009年 6月 同社取締役執行役員
2010年 4月 ヤマハ コーポレーション オブ アメリカ取締役社長
2010年 6月 ヤマハ株式会社上席執行役員
2013年 6月 同社代表取締役社長
2014年 3月 当社社外取締役（現）2015年 6月 一般財団法人ヤマハ音楽振興会理事長（現）2017年 6月 ヤマハ株式会社取締役代表執行役社長（現）1981年 4月 東京電気化学工業株式会社（現TDK株式会社）入社
2002年 6月 同社執行役員
2003年 6月 同社常務執行役員
2004年 6月 同社取締役専務執行役員
2006年 6月 同社代表取締役社長
2016年 6月 同社代表取締役会長
2017年 6月 オムロン株式会社社外取締役（現）2018年 3月 当社社外取締役（現）2018年 6月 ソフトバンク株式会社社外取締役（現）2018年 6月 TDK株式会社ミッションエグゼクティブ（現）

社外取締役

社外取締役

1986年 6月 KPMG LLP入所
1995年 7月 同社パートナー
2000年11月 ゼネラル・エレクトリック・
インターナショナル・インク
GEコーポレートジャパン ソーシングリーダー
2003年 7月 フェニックス・リゾート株式会社最高財務責任者
2005年 4月 エーオン・ホールディングス・ジャパン株式会社
取締役最高業務責任者 兼 最高財務責任者
2010年 4月 TSアソシエイツ株式会社代表取締役
2012年 6月 株式会社アコーディア・ゴルフ社外取締役
2016年 3月 日本マクドナルドホールディングス株式会社
社外監査役（現）2016年 6月 株式会社アコーディア・ゴルフ
代表取締役社長執行役員
2018年 1月 同社取締役会長
2018年 4月 同社代表取締役会長 兼 社長CEO（現）2019年 3月 当社社外取締役（現）2019年 3月 ネクスト・ゴルフ・マネジメント株式会社
代表取締役会長CEO（現）

1977年 4月 株式会社小松製作所入社
2004年 1月 コマツアメリカ株式会社社長 兼 COO
2007年 4月 株式会社小松製作所執行役員
2008年 4月 同社常務執行役員
2009年 6月 同社取締役 兼 常務執行役員
2012年 4月 同社取締役 兼 専務執行役員
2013年 4月 同社代表取締役社長 兼 CEO
2019年 4月 同社代表取締役会長（現）2019年 5月 一般社団法人日本経済団体連合会副会長（現）2020年 3月 当社社外取締役（現）

中田 卓也

田代 祐子

上釜 健宏

大橋 徹二

（兼）
パワートレインユニットパワートレイン
企画統括部長

2021年 1月 上席執行役員技術・研究本部長
2021年 3月 取締役上席執行役員技術・研究本部長（現）

監査役
常勤監査役

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

1982年 4月 入社
2010年 2月 人事総務統括部人事部長
2014年 9月 監査役室企画担当
2015年 3月 監査役（現）1985年11月 入社
2008年 2月 法務・知財部長
2011年 4月 Yamaha Motor Espana S.A.取締役社長
2012年 5月 Yamaha Motor Europe N.V.副社長
2017年 3月 上席執行役員人事総務本部長
2019年 3月 監査役（現）1981年 4月 弁護士登録
1987年 3月 ニューヨーク州弁護士登録
1987年 7月 森綜合法律事務所

1981年10月 株式会社野村総合研究所入社
1985年 9月 McKinsey & Company経営コンサルタント
1986年10月 Mercury Asset Management,
SG Warburgファンドマネージャー
1995年11月 Yamaichi Regent ABC Polska
投資担当取締役執行役員（CIO）
1998年 7月 Bank for International Settlements

廣永 賢二

齋藤 順三

米 正剛

（現森・濱田松本法律事務所）入所

1989年 1月 同事務所パートナー弁護士（現）2000年 4月 一橋大学大学院国際企業戦略研究科講師
2005年 9月 株式会社バンダイナムコホールディングス
社外取締役

2008年 3月 GCAサヴィアングループ株式会社（現GCA株式会社）社外取締役
2011年 4月 第二東京弁護士会副会長
2011年 6月 株式会社バンダイナムコゲームズ（現株式会社バンダイナムコエンターテインメント）
社外監査役（現）2013年 6月 テルモ株式会社社外監査役
2015年 6月 テルモ株式会社社外取締役（監査等委員）（現）
2016年 3月 GCA株式会社取締役（監査等委員）
2019年 3月 当社社外監査役（現）年月
スカイマーク株式会社社外取締役（現）2019 122020年 1月 森・濱田松本法律事務所シニア・カウンセル（現）58

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

河合 江理子（国際決済銀行）年金基金運用統括官

2004年10月 OECD（経済協力開発機構）年金基金運用統括官
2008年 3月 Kawai Global Intelligence代表
2012年 4月 京都大学高等教育研究開発推進機構教授
2013年 4月 京都大学国際高等教育院教授
2014年 4月 京都大学大学院総合生存学館教授（現）2017年12月 シミックホールディングス株式会社社外監査役
2018年 6月 株式会社大和証券グループ本社
社外取締役（現）2019年12月 シミックホールディングス株式会社
社外取締役（現）2021年 3月 当社社外監査役（現）Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

59

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス

役員一覧 （2021年3月25日現在）「感動創造企業 ̶世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する」という企業目的を達成するため、中長期戦略や諸施策を通じて

執行役員
社長執行役員

副社長執行役員

常務執行役員

日髙 祥博

渡部 克明

山地 勝仁

持続的な成長を継続し、企業価値の向上を目指しています。その実現のため、迅速な意思決定と適切な監督・モニタリングを可能とする体制や仕組みを整備し、適切に実践していきます。

大川 達実

コーポレートガバナンスの考え方
上席執行役員

丸山 平二

技術・研究本部長

Eric de Seynes
YMENV（ヨーロッパ）社長

桑田 一宏

臼井 博文

YMUS（アメリカ）社長

マリン事業本部長

太田 裕之

大谷 到

ソリューション事業本部長

人事総務本部長

松山 智彦
生産本部長

森本 実

YIMM（インドネシア）社長

木下 拓也

ランドモビリティ事業本部長（兼）ランドモビリティ事業本部MC事業部長

当社取締役会は、将来への成長戦略を確実に実行するため、経営陣

企業価値・ブランド価値の向上を支える役割であると認識しています。

の適切なリスクテイクや果断な意思決定を支援する環境整備を行うと

当社は、このような迅速・果断な意思決定と適切な監督・モニタともに、株主・投資家の皆さまをはじめとするさまざまなステークホル

リングを透明・公正に行うための仕組みを当社のコーポレートガバ

ダーに対する責任の観点から、経営戦略の実行に伴う課題・リスクにナンスと捉え、コーポレートガバナンス基本方針に定め、適切に実践ついて多面的に把握し適切に監督します。それが当社の持続的成長とします。

詳細は「コーポレートガバナンス基本方針」をご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/governance/pdf/corporate_governance_guidelines-j.pdf

執行役員

長屋 明浩

クリエイティブ本部長
クリエイティブ本部(兼）
ブランドマーケティング部長

広瀬 聡

品質保証本部長（兼）
カスタマーエクスペリエンス
事業部長

増田 辰哉
調達本部長

設楽 元文

Dyonisius Beti

YMI（インド）社長（兼）
IYM（インド）社長（兼）
YMIS（インド）社長

YIMM（インドネシア）
COO

野田 武男

井端 俊彰

企画・財務本部長

村木 健一

生産技術本部長

マリン事業本部
開発統括部長

植田 孝太郎生産本部副本部長（兼）生産本部製造統括部長

横溝 晋

野末 季宏

パワートレインユニット長（兼）
パワートレインユニットパワートレイン企画統括部長

西田 豊士

PF車両ユニット長（兼）PF車両ユニット
MS統括部長

山田 典男

2001

2007

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2020

コーポレートガバナンス基本方針制定
取締役会の実効性評価開始

IT本部長

買収防衛策廃止
執行役員制度導入
社外取締役の選任

ランドモビリティ事業本部副事業本部長（兼）ランドモビリティ事業本部MC事業部3Sアセアン統括部長（兼）ランドモビリティ事業本部MC事業部3S先進国統括部長

女性取締役および監査役の選任
執行役員の委任契約化

役員体制

外国人執行役員の選任
取締役会議長・最高経営責任者（CEO）の分離

YMVN（ベトナム）社長

Deputy Executive Officer

Ben Speciale

Jeffrey Young

Michael Chrzanowski

Olivier Prevost

U.S. Marine Business Unit
President,
Senior Vice President,
YMUS（アメリカ）

President,
YMFUS（アメリカ）

Chairman,
YMMC（アメリカ）

Director,
PTW Manufacturing &Engineering, YMENV（ヨーロッパ）

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 20212019

取締役会＋経営研究会の運営

運営体制
の整備

知花 栄進

モーターサイクルMC：
モータースポーツMS：：
プラットフォーム
PF
YMUS： Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
YMFUS： Yamaha Motor Finance Corporation, U.S.A.
YMMC： Yamaha Motor Manufacturing Corporation of America

2018

役員人事委員会導入（指名・報酬委員会）

鈴木 康高

PF車両ユニット副ユニット長（兼）PF車両ユニットPF車両開発統括部長

60

ガバナンス強化の変遷

YMENV： Yamaha Motor Europe N.V.
Yamaha Motor India Pvt. Ltd.
YMI：
India Yamaha Motor Pvt. Ltd.
IYM：
YMIS： Yamaha Motor India Sales Pvt. Ltd.
YIMM： PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing
YMVN： Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd.

取締役の
人数

11

11

10

10

12

11

11

13

11

11

10

社内
取締役数

7

8

7

7

9

8

8

10

7

7

6

社外
取締役数

4

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

独立社外
取締役

3

2

2

2

2

2

2

3

4

4

4

うち
女性取締役

1

1

1

0

0

0

0

0

0

1

1

ストックオプションを株式取得型報酬に統合

全面的な制度改定（さらに業績連動・
長期インセン
ティブ型へ）

役員報酬
制度

中期
経営計画
の骨子

収益安定化（V字回復）

持続的成長へ
（事業規模・収益力向上）

ひとまわり・ふたまわり大きな
個性的会社へ
（ROE・CF経営）

売上高2兆円へ再挑戦

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

61

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス体制
ガバナンス体制の概要

当社は、パーソナルモビリティ、マリン製品、産業用ロボット、自動車
エンジン、産業用無人ヘリコプター等、多種多様な製品・サービスを取締役および監査役の有する専門性・経験

形態

監査役設置会社

取締役の人数（うち社外取締役）

10名（4名）2020年度の取締役会開催数（取締役の平均出席率）

13回（100%）

監査役の人数（うち社外監査役）

4名（2名）

2020年度の監査役会開催数（監査役の平均出席率）

12回（97.9%）

取締役会、会計・法務・経営管理等の専門知識を有する社外監査役

取締役の任期

1年を含む監査役会から構成される体制が有効であると考えています。当

執行役員制度の採用

有社は、この企業統治体制のもとで迅速な業務執行を図るため、執行役

取締役会の任意委員会

役員人事委員会員を選任し、取締役会は業務執行にかかわる事項を委任しています。

監査法人

EY新日本有限責任監査法人

世界中の市場に提供しています。当社の連結売上高に占める海外比
率は、約90%に達しており、その事業体制は、消費地開発・消費地生産の原則的な考え方から、開発・調達・生産・営業活動等を広くグローバル展開しています。
当社の事業活動を持続的に発展させるための企業統治体制としては、当社のお客さまの特性・製品・事業・機能に精通した社内取締役とグローバル企業経営の豊かな知見を有する社外取締役で構成する

氏名

選任／解任

選任／解任

役員人事委員会

取締役会
取締役10名（うち社外取締役4名）

選任／解任
監督

監査役・監査役会
監査役4名（うち社外監査役2名）

業務執行状況の
報告

監査

渡部 克明

品質保証・ランドモビリ
ティ・市場開拓・カスタ
マーエクスペリエンス

取締役会：
13回／13回

山地 勝仁

生産・生産技術・調達・
ソリューション・特機

取締役会：
13回／13回

大川 達実

人事総務・企画財務・
IT・デジタル・クリエイ
ティブ・マリン

（新任）
丸山 平二

パワートレインユニット・
車両開発・技術・研究

社外
独立役員
中田 卓也

̶

取締役会：
13回／13回

社外
独立役員
上釜 健宏

̶

取締役会：
13回／13回

社外
独立役員
田代 祐子

̶

取締役会：
13回／13回

連携

代表取締役社長
社長執行役員

指示／報告

事業部門、機能部門、コーポレート部門、子会社

62

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

統合監査部
内部監査

2021年3月
就任

取締役会：
10回／10回

̶

廣永 賢二

̶

取締役会：
13回／13回
監査役会：
12回／12回

齋藤 順三

̶

取締役会：
13回／13回
監査役会：
12回／12回

社外
独立役員
米 正剛

̶

取締役会：
13回／13回
監査役会：
12回／12回

社外（新任）
独立役員
河合 江理子̶（2020年3月25日
就任後）

指示／報告

監査役

サステナビリティ委員会

取締役会：

13回／13回

社外
独立役員
大橋 徹二

諮問／答申

経営会議

おける
取締役会および
監査役会の
出席状況

取締役会：
13回／13回

業務執行

諮問／答申

2020年度に

グローバル
経験

̶

会計監査人

会計監査

法務・
サステナ
リスク
ビリティ・
マネジメント
ESG

日髙 祥博

連携

連携

デジタル

人事・
労務・
人材開発

取締役会：
13回／13回

諮問／答申
監査

IT・

̶

取締役

選任／解任

企業経営

マーケ
財務・
ティング・ ファイナンス・
営業
M&A

柳 弘之

コーポレートガバナンス体制図（2021年3月25日現在）
株主総会

管掌領域

製造・
技術・
研究開発

2021年3月就任

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

63

コーポレートガバナンス

取締役会
当社の取締役会は10名（うち社外取締役4名）で構成されており、当社の独立性基準

原則として毎月1回開催するほか、必要に応じて随時開催されます。

社外取締役・社外監査役の独立性を客観的に判断するために、株式取締役会の議長は、特定の管掌領域を持たず、執行には携わってい会社東京証券取引所が定める独立性基準の要件に加え、当社独自のません。

「独立役員選定基準」を定めています。

当社の取締役は、株主の皆さまに対する受託者責任として、株主の皆さまを含むさまざまなステークホルダーの視点・立場を十分に理解し、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を果たすため、「独立役員選定基準」の全文は当社Webサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/governance/pdf/independent.pdf

十分な情報収集を行い、関連する法令、必要な規程等を理解し、「指名」に関する役割としては、将来への経営戦略およびそれを実ました。この結果は役員人事委員会から取締役会に報告され、CEO践するための人物要件等を確認しながら、最高経営責任者（CEO）・を含む執行役員の選任が決議されました。客観性・公正性が担保さ

取締役・監査役・執行役員の選任・解任や、それらの経営幹部の候れたプロセスにより、最適・最良の経営者が経営執行するガバナンス

補者層の選定および育成プランにかかわる審議を行います。

を構築していきます。

2020年度はガバナンス強化の一環として、CEOの業務レビュー・「報酬」に関する役割としては、CEO・取締役・執行役員の評価基

評価に基づき選任・解任を判断するための制度であるCEO懇談会を

準および報酬体系について審議・決定し、中長期的な企業成長への導入し、実施しました。CEO懇談会（社外取締役および社外監査役

貢献、および当該年度の経営業績から、全社・個人の業績評価を行

6名、座長：上釜取締役）では日髙祥博との戦略的対話を通じて、同い、株主総会で決議された報酬総額の範囲内でそれらの経営幹部の氏が当社のCEOとして必要な資質を有し適切に発揮しているかといっ

業績連動報酬にかかわる審議を行います。

た観点から、経営者としての業務状況等を含む非財務的評価を行い取締役会、経営研究会その他の重要な会議で積極的に意見を述べ議論を尽くし意思決定を行います。2020年度は月例経営研究会を3回、役員研究会を1回開催しています。

監査役会

取締役会の実効性評価
取締役会の果たすべき役割・責務等の実効性について、経営企画部
を事務局として、取締役会全体の分析・評価を毎年実施しています。

その分析・評価は下記の観点に基づき実施し、結果の概要を適切に開示します。

評価プロセス

2020年度の評価結果• 当社取締役会の目指す姿の7つの評価観点および過去の評価結果

当社取締役会は、経営環境が大きく変化する中で中長期的な企業価を踏まえて更新した質問票による自己評価調査

値の向上や持続的な成長の実現に向けての有効な議論および取り• 2019年度に実施した評価結果との対比による改善状況の確認

組みの工夫を積極的かつ継続的に実施しており、2030年を見据えた• 分析結果に基づいた、取締役会での実効性評価の共有、取り組む

長期ビジョンならびに2019年度からの中期経営計画の達成に向けべき課題についての審議て、十分な実効性を確保できていることが確認されました。

当社の監査役は、常勤監査役2名、独立社外監査役2名で構成され、監査役、会計監査人、内部監査部門の連携状況

監査役会は原則として毎月1回開催するほか、必要に応じて随時開催

監査役（社外監査役含む）は、会計監査人との関係において、法令にされます。監査役および監査役会は、株主の皆さまに対する受託者

基づき会計監査報告を受領し、相当性についての監査を行います。

責任を踏まえ、取締役会から独立した機関として、法令に基づく当社

また、必要の都度相互に情報交換・意見交換を行うなどの連携を行および子会社に対する事業の報告請求、業務・財産状況の調査、外い、内部監査部門との関係においても、内部監査の計画および結果に部会計監査人の選解任や監査報酬に係る権限を行使すること、取締ついての報告を受けることで、監査役監査の実効性と効率性の向上

役会等の重要な会議に出席し、必要に応じて意見を述べることなどを目指しています。

を通じて、取締役の職務の執行、当社および子会社の内部統制
体制・業績・財務状況等について、適法性・妥当性の監査を実施します。また、監査役の監査業務を支援するため、監査役室を設けて専任スタッフ2名を配置しています。

2019年度に引き続き当社取締役会が、社外取締役・監査役の発評価観点言を十分に尊重し、建設的な議論・意見交換が行われる風土が醸成① 取締役および取締役会の役割・責務されていること、取締役および取締役会の役割が明確化・共有化され② 取締役会と経営陣幹部（執行役員）の関係ていることが評価され、当社の経営戦略上の重要な課題が適切に議③ 取締役会等の機関設計・構成

論されていることが確認されました。

④ 取締役および取締役会の資質と知見

当社は、今後も本評価を踏まえ把握した課題について継続的な⑤ 取締役会における審議

改善活動を推進するとともに、評価プロセスに定期的に第三者機関⑥ 株主との関係・対話

による関与を取り入れつつ実効性のさらなる向上に取り組みます。

⑦ 株主以外のステークホルダーへの対応

執行役員および経営会議等
当社の執行役員（Deputy Executive Officerを含む）
は32名であり、

また、当社グループ経営にかかわる重要なグローバル経営方針とそのうち5名は取締役が兼務しています。業務執行にかかわる事項を

課題を審議する機関としてグローバルエグゼクティブ委員会を設けて審議する機関として役付執行役員10名で構成される経営会議を設います。メンバーは代表取締役、全役付執行役員および主要グループ

け、意思決定の迅速化を図っています。経営会議は原則として毎月1

会社現地経営幹部等で、日本人28名・外国人18名合計46名の構成

回以上開催するほか、必要に応じて随時開催されます。2020年度はとなっています。グローバルエグゼクティブ委員会は原則として毎年126回開催しました。

回以上開催するほか、必要に応じて随時開催されます。2020年度は2回開催しています。

役員人事委員会

サステナビリティ委員会

内部監査

役員の選任・解任や報酬決定等における透明性や妥当性を高めるた

なお、役員人事委員会の設置の目的である審議プロセスの透明性

め、取締役会の指名・報酬に関する任意の諮問機関として役員人事や実効性、および取締役会への答申内容の妥当性を担保するため、社

サステナビリティを巡る課題への対応とリスクマネジメントおよびコン業務活動の適正性を監査する目的で、社長執行役員直轄の内部監

外取締役が過半数となる構成とし、原則年6回以上開催しています。

プライアンスに係る施策を審議する機関として役付執行役員10名で査部門として統合監査部（人員27名）を設置し、当社および子会社に構成されるサステナビリティ委員会を設置しています。原則として毎対する監査を行っています。また主要な子会社においても、内部監査

年2回開催するほか、必要に応じて随時開催しています。

機能を設置し当社の内部監査部門と連携して、部門および子会社に委員会を設置しています。役員人事委員会にて審議された内容は取締役会へ答申します。

対する監査を行っています。
64

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

65

コーポレートガバナンス

政策保有株式
当社は、開発・調達・生産・販売をグローバルに展開しており、今後

ヤマハ株式会社の株式保有についても持続的に成長していくため、お取引先との事業の関係強化を図ると当社は、日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）の二輪車部門のともに、金融機関等との安定的な関係を継続させることが必要と考え分社化により設立されました。現在、経営は分離していますが、ヤマハます。事業戦略、お取引先との事業上の関係や財務基盤強化などを株式会社と共通の「ヤマハ」ブランドを使用しています。ヤマハ株式会

勘案し、中長期的な視点から企業価値を向上させるために、必要かつ社と当社は「合同ブランド委員会」「ヤマハブランド憲章」「合同ブラン

適切であると判断した場合のみ、株式を保有します。

ド規程」を設け、さまざまな取り組みを共同で実施するとともに、株式

当社取締役会は、毎年個別の政策保有株式について、保有目的がの保有、取締役の派遣を通じて双方の持続的成長に向けた取り組み

適切か、保有に伴う便益やリスクが資本コストに見合っているかなどを適切にモニタリングしています。当社は、ヤマハ株式会社とこのようの検証を行い、結果の概要を適切に開示します。また、この検証の結なモニタリング・協力関係を構築することで、共有する「ヤマハ」ブラン

果、保有の妥当性が認められない場合には、政策保有株式の縮減を

ド価値の維持・向上を図ることが、当社の中長期的企業価値向上に進めていく方針です。

資すると考えています。

ROA評価係数とかかわる指標の3年平均値に対して図のように規定。
総資産営業利益率（ROA）

2.0

各指標に応じて、役員人事委員会の審議を経て調整を行う。

• 連結売上高・連結営業利益の達成状況• 長期ビジョンの実現に向けた中期経営計画等の進捗度

1.0• その他企業価値・ブランド価値への影響事象 等
0

2.5%

6.5%

12% ROA

業績連動報酬の構成

個人業績連動賞与
あらかじめ定める役職別基準額×0〜2倍

全社業績連動賞与

2020年度は当方針に基づき、個別銘柄の保有の適否を取締役会

総原資
親会社株主に帰属する当期純利益

にて検証し、政策保有株式の一部について売却しました。

（取締役を兼務しない執行役員は0.08％）
× 一定割合0.19％

財務評価

非財務評価

担当部門の売上高・営業利益・総資産営業利益率（ROA）
等の予算達成度および前期比を考慮

中期経営計画等における取り組み、
役員後継者・経営幹部候補の育成、
企業価値・ブランド価値への寄与等、進捗度等を考慮に基づく評価係数
× 総資産営業利益率（ROA）（その他経営業績による調整を含む）0〜2倍

財務評価、非財務評価の割合

役員の報酬制度• 取締役／1：1（執行役員／1：1）

取締役・執行役員の報酬は、「基本報酬（月額固定報酬）
「業績連動
」

動報酬）
と中長期的な成果や企業価値に連動する報酬（株式報酬）

報酬」および「株式報酬」により構成することとし、代表取締役社長にの割合を適切に設定する。

ついては、基本報酬：業績連動報酬：株式報酬の割合が、基準額で概ね50%：30%：20%となるように設定しています。他の取締役・• 当社の役員が担う役割と責務を遂行するにふさわしい優秀な人材を確保・維持できる報酬水準とする。

執行役員については、代表取締役社長に準じて職責や報酬水準等を考慮して決定し、基本報酬の割合は60%を上限としています。社外

役員報酬の構成

取締役および監査役については、客観的かつ独立した立場から経営基本報酬に対して監督および助言を行う役割を踏まえ、固定的な基本報酬の役職ごとに年額をもって定め、その12分の1を毎月現金で支給していみを支給します。

ます。

役員報酬に関する事項は、その妥当性や審議プロセスの透明性・実効性を担保するため、当社が任意に設置する役員人事委員会にお

業績連動報酬

ける審議を経て、取締役会に答申しています。取締役等の報酬金額に

代表取締役については「全社業績連動賞与」のみとし、他の取締役・

ついては、その答申を踏まえ取締役会で決定していますが、全社業績

執行役員については「全社業績連動賞与」と「個人業績連動賞与」で連動賞与の配分については役職ごとに定める係数に応じて代表取締構成します。取締役の全社業績連動賞与の総額については、前期の役にて決定しています。また、監査役の基本報酬の具体的な金額につ親会社株主に帰属する当期純利益の0.5%の範囲内で支給します。

いては、監査役の協議をもって定めています。

個人業績連動賞与は、あらかじめ定める各評価指標の達成度等を考指針に即した職務の遂行を最大限に促すものとする。

• 当社の長期ビジョンの実現に向けて、中期経営計画等における経営目標の達成を強く動機づけるものとする。

• 当社の持続的成長に向けた健全なインセンティブとして機能させる
ため、短期的な成果や職務遂行の状況等に連動する報酬（業績連66Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

2020年度の実績：役員の報酬等の3年平均値は7.7％とな
2020年度では、総資産営業利益率（ROA）

その結果、全社業績連動賞与の総原資額は、親会社株主に帰属りました。ただし、新型コロナウイルス感染症の影響に対応するためする当期純利益 53,072 百万円 × 一定割合 0.19％ × 評価係数

緊急的に積み増した長期借入金は、計算から除外しています。ROA

1.25 ＝ 126百万円となり、役職ごとに定める係数等に応じて各役員

評価係数は、世界市場における新型コロナウイルス感染症の影響下に配分しています。

での経営努力を含めて総合的な経営業績の評価を行い、報酬規程通りの1.25としました。

区分

株式報酬

監査役（4名）とを目的として、毎年1回、役職ごとに定める基準額に応じた譲渡制限付株式を交付します。交付する株式は、取締役等の地位を退任するま
での間、譲渡や担保権の設定等の処分をできないものとしています。

価指標および非財務評価指標を考慮して、取締役ごとに総合評価を（百万円）

取締役（12名）

株主の皆さまとの価値共有を促進し企業価値の持続的向上を図るこ

また、個人業績連動賞与につきましては、あらかじめ定める財務評行い決定しました。

慮して、役職ごとに定める基準額の0〜2倍の範囲内で決定します。
基本方針• 当社が「感動創造企業」であることを目的として、経営理念・行動

全社業績連動賞与、個人業績連動賞与の割合• 代表取締役／1：0 • 取締役／2：1（執行役員／1：3）

うち社外取締役（5名）

うち社外監査役（2名）
合計

基本報酬

業績連動報酬

譲渡制限付

総額

全社業績連動賞与

個人業績連動賞与

株式報酬

318

126

23

61

529

（62）

̶

̶

̶

（62）

98

̶

̶

̶

98

（31）

̶

̶

̶

（31）

417

126

23

61

628

（注）1. 業績連動報酬の全社業績連動賞与は、支払い予定のものです。
2. 2020年3月25日付で退任した取締役1名を含んでいます。
3. 取締役の報酬限度額（2019年3月27日開催の第84期定時株主総会決議）は、基本報酬は年額5億円以内（うち社外取締役分は年額1億円以内）、全社業績連動賞与は親会社株主に帰属する当期純利益の0.5%の範囲内、個人業績連動賞与は年額1億円以内、譲渡制限付株式の付与のための報酬は年額2億円以内です。
4. 監査役の報酬限度額（同じく第84期定時株主総会決議）は、年額1億2,000万円以内です。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

67

コーポレートガバナンス

リスクマネジメント

リスクマネジメントについての詳細はWebサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/risk/

当社グループにおけるリスクマネジメント、クライシスマネジメントおよび事業継続についての取り組みをご紹介します。

リスクマネジメント体制

社長執行役員

リスクマネジメント体制として、「リスクマネジメント規程」に基づき、諮問

社長執行役員が委員長を務める「サステナビリティ委員会」、および

答申

サステナビリティ委員会

下部組織としてリスクマネジメント統括部門とリスクの主管部門で構成される「サステナビリティ推進会議」を設置し、グループ全体のリス

サステナビリティ推進会議（上記委員会の下部組織）

ク状況をモニタリングすると同時に、重点的に取り組む「グループ重方針の徹底
規程に基づく管理
活動モニタリング

要リスク」の選定、対策活動のチェックなどを行い、グループ全体のリスク低減を図っています。

重要事項報告緊急事項報告個別問題等相談

本社各部門・グループ会社

リスクマネジメント活動は、右記のPDCAサイクルを回すことで推進しています。当社グループでは、必要なリスクを網羅したリスク管理台帳• 社内外情報分析• グループ重要リスクの選定• リスク管理台帳の評価• 活動方針、活動計画の策定• 対策活動の実施

Plan

Do

複数の部門・会社がかかわるような重大な内容であった場合は、リス
クマネジメント統括部門は、あらかじめ定められた対応チームを招集

グループで災害、事故またはコンプライアンス事案などが発生した

し、社長を長とする緊急対策本部等を設置し、事案に係る状況の把場合、当該部門はあらかじめ定められたレベル判断基準に従って、ヤ握、暫定対応を図ると同時に、必要に応じてお客さまおよび関係機関

マハ発動機のリスクマネジメント統括部門またはリスク主管部門へのへの報告を速やかに行います。

報告を行います。報告された事案がグループ経営にかかわる、またはBCP（事業継続計画）の策定想定されるリスクの中でも特に事業継続に影響を与えることが予想さ

また、世界的な発生が懸念されるパンデミックに対しても、グルーれるものへの備えとして、当社は「事業継続規程」を定め、対応に取り

プ各社が感染防止対策や事業継続上の課題を洗い出し、対応する計

組んでいます。

画を策定しています。パンデミック発生を想定したシミュレーション訓低減を図っています。

• リスク管理台帳の見直し• 次年度活動への織り込み• 活動結果のレビュー

Act

Check
• 活動モニタリング

2021年度グループ重要リスク
毎年、リスクの中でも特に重点的に予防・対策に取り組むべきものをに加え、グループ事業戦略、グループ内外の法令変更、環境変化およ

グループ重要リスクに定めています。グループ全体のリスク評価結果

び発生事案情報などを踏まえ、総合的に判断・選定しています。

背景／選定理由対策

自然災害による
被害

日本の製造拠点の多くが南海トラフ巨大地震震源域近傍に集中していること、かつ従来 南海トラフ巨大地震による被害や豪雨による浸水被害を防ぐための対策、およの想定をはるかに上回る台風・集中豪雨等による自然災害への備えが必要であるため。 び防災意識向上の取り組みを推進。

重大な製品事故の発生

大規模リコール等の市場措置の原因の一つである重大な製品事故ゼロに向けた継続的な取り組みが必要であるため。

製品事故につながる情報収集活動や社員一人ひとりの品質への意識向上に向けた取り組みを推進。

サイバーセキュリティ

情報システムへの依存度とその重要性が増大し、サイバー攻撃やコンピューターウイルスの感染による個人情報・機密情報の漏洩、情報システム障害等を未然に防止するため。

サイバーセキュリティ方針を制定し、ハード・ソフト両面の対策により外部からの攻撃への防衛力を高め、万が一攻撃にあったときにも早期にこれを検出し被害を最小化するための対策を推進。

製品品質に関する
法令違反

メーカーにとって基本的かつ重要な事柄であり、法令違反の未然防止に向けた体制整備
をより強化するため。

製品品質関連の法令の制定・変更等の情報を把握し、その内容を社内規程・基準に適切に反映させるための仕組みづくり、改善活動等を推進。

製品への環境負荷
物質含有

環境負荷物質に関する規制が各国で年々強化されており、当社グループの製造する製品における法令・条例違反の未然防止のため管理体制のさらなる強化を図るため。

対象国の法規情報の確実な把握と社内外関係部門への正確な情報伝達、階層
別教育の実施、複雑化する法規の正しい管理体制・手順の業務標準化を推進するとともに、ITシステムを効率的に活用し法令・条例違反の未然防止を実施。

2国間・多国間での自由貿易協定の拡大や、ますます拡大する当社グループ間のグロー

バル物流の輸出入手続きに対して、法令・条例違反の未然防止の仕組みづくりをより強化する必要があるため。

2020年に猛威を振るった新型コロナウイルス感染症に対しても、をもとに、従業員の生命・安全を最優先として、事業継続を確実にす「事業継続要領（新型インフルエンザ編）」に沿って対応し、社長が本部長を務める新型肺炎対策本部を設置し、情報の収集や対応方針

具体的には、建物・設備などの耐震対策、津波への対応、水・食糧の決定、情報発信を実施しました。海外に対しては、感染者拡大状況などの備蓄、緊急通信手段の整備、近隣グループ会社を含む全社一や現地医療リスクから一部の国の駐在員・家族に帰国指示を出し、斉の避難訓練（夜間訓練を含む）の定期実施、安否確認訓練の定期

本社では在宅勤務・時差出勤制度を導入しました。また、本社とグ実施、本社および事業所単位での初動対応訓練の定期実施、復旧対

ループ企業の情報共有サイトを構築し、感染防止対策の徹底を図っ

応手順の明確化、サプライチェーンの情報収集体制の構築など、ハーています。

ド・ソフト両面に係る対策を網羅的、継続的に実施しています。

サイバーセキュリティの取り組み
近年のサイバー攻撃は高度化・巧妙化しており、コンピューターウイ（Security Operation Center）による監 視や、CSIRT（Computer

ルス感染や、個人情報・機密情報の漏洩、情報システム障害等のリス

Security Incident Response Team）による対処態勢を整えて不測クが高まっています。当社グループは、お客さまにご利用いただく製品の事態に備えています。また、教育による社員のサイバーセキュリティ・

やサービス、情報資産の保護を目的とした「サイバーセキュリティ方リテラシー向上や、アセスメントによるグループ各社の状況把握と改針」を定めました。

善計画の策定等、継続的にサイバーリスクの低減に努めています。

マルウェア対策を含めた月次の脆弱性分析など、従来の基礎的な防御対策に加えて、早期に異常を検知し対処するためにSOC

情報管理の取り組み

自由貿易協定の制定・改正等情報を把握するとともに、グループ規程に定めた管理の仕組みに基づき、業務の標準化、関係者への適切な教育を実施し、これらの運用状況を日常的および定期的にモニタリングすることで、グループ全体で違反が発生しない仕組みづくりを展開。

当社グループでは2013年に「グループ業務指針」を制定し、機密管す。また、同年「ヤマハ発動機グループプライバシーポリシー」を改定

感染拡大のリスクに応じて対策を変化させるとともに、各項目の定義の見直しやレベルに応じた対策の見直しを行うなど、より実効性のある規程にブラッシュ
アップし、国内外グループ会社で同レベルの対応が取れるよう推進。

理・文書管理・個人情報保護・開示情報管理など情報管理全般におし、各国における個人情報保護に関する法令遵守を掲げています。

けるグループ全体の方針を決定し、活動を進めてきました。情報通信

その他、情報管理に関して、毎年グループ内における取り扱い状況

技術の発達やビッグデータの利活用の拡大に伴い、2018年の欧州ののモニタリングおよびそれに基づく助言を実施するとともに、集団研

個人情報保護法施行をきっかけに、各国で個人情報保護に関する厳修やeラーニングなどの教育・啓発活動を行うことを通じて、情報の格な法令が制定されつつあることから、2020年に「情報管理グルー

適切な取り扱いを徹底しています。

パンデミック新型コロナウイルス感染症の影響でパンデミックを経験し、社員の健康を守りながら事業を継続するために、これまでの活動を振り返り改めて規程の有効性を見直す必要があるため。

ソフトウェアライセンスにかかわる
著作権法違反コンピュータソフトウェアは著作物として保護されており適正な管理が求められるが、 ソフトウェアライセンス違反を未然に防止するため、教育による従業員の意識
業務形態の多様化やクラウド等の環境変化に伴い、ライセンス体系の複雑化が進み、 の向上およびIT資産管理の仕組みと運用を強化することによってリスクの最小化に取り組む。
意図にかかわらず法令違反を犯すリスクが高まっているため。

贈賄行為

腐敗防止の取り組みが各国・地域で加速しており、グローバルに事業活動を行う当社グループにおいて効果的な体制整備により法令違反の未然防止を図り、贈賄防止を強化す
る必要があるため。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

練も実施し、確実に事業継続を行える体制を構築しています。

震の影響が想定されます。この備えとして、行政機関による被害想定る目的で、BCPを作成しています。

を作成しており、同台帳を適切に管理・運用することにより、リスク68

当社グループは、「緊急時初動対応規程」に基づき、事案発生時にその被害の最小化と早期収束を図っています。

当社はその主要拠点が静岡県に集中しており、南海トラフ巨大地

リスクマネジメント活動サイクル

不適切な輸出入手続きクライシスマネジメントの体制と活動

ヤマハ発動機グループ贈賄防止方針に基づき、贈賄防止のコミットメントと贈賄防止体制をグローバルに推進し、研修やモニタリング、リスク評価に応じた措置により効果的かつ組織的に贈賄防止に取り組む。

プ業務指針」を改定し、特に個人情報の取り扱いや体制役割を定め、各国グループ会社と当社が協力してグローバルに対応を進めていま

なお、2020年度は、お客さまのプライバシー侵害に関して規制当局等が違反と認めた申し立てはありませんでした。
Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

69

事業別概況

Business Overview

ランドモビリティ事業
主に二輪車事業、RV事業、SPV事業で構成され、実用的な日常の移動手段となる製品をはじめ、レジャーや業務用、またはスポーツ用など、多岐にわたる製品を各市場特性に合わせて展開しています。モビリティ新時代に対応する事

中期重点テーマ

売上高／営業利益／営業利益率

モビリティ新時代化に対応する事業基盤構築• 現能力の刷新により、製造・販売機能を効率化する。

（億円）

15,000

（億円）

600

3.7%

RV

3.3%

10,000• 判断スピードの向上により、アジャイル経営を推進する。

主なカテゴリー別
売上高構成比（2020年）

SPV

4.6%

8.4%

400

先進国二輪車

23.2%

2.0%

• 新領域へのシフトを加速する。

5,000

200

業基盤の構築を目指します。
0
売上高

マリン事業
マリンエンジンやボート、ウォータービークル、プールなどを展開しており、マリン市場では世界トップレベルのプレ
ゼンスを構築しています。高収益体質の強化と持続的成長
基盤の確立を目指しています。

中期重点テーマ

高収益体質の強化と持続的成長基盤の確立

製造に使われるSMT関連機器、半導体製造装置、コア技
術の制御技術を活用した産業用無人ヘリコプターや産業用• 船外機グローバル生産レイアウトを推進する。

2,000

400

1,000

200

中期重点テーマ

2019年
営業利益（右軸）

2020年

2021年（計画）

売上高／営業利益／営業利益率

150

800

10.2%

• 内製技術および体制強化により、盤石な事業基盤の構築を目指す。

400

60

売上高

売上高／営業利益／営業利益率

（億円）

600

事業運営基盤強化として、お客さまや販売店さまを対象と

（億円）

19.6%

19.6%

400

営業利益（右軸）

2020年

2021年（計画）

50

UMS

76.4%

営業利益率

その他事業
するゴルフカー、小型エンジン技術を応用した発電機や汎います。

産業用ロボット・

0用エンジン、雪国で活躍する除雪機などを製造・販売して200

SMT関連機器・30

生活を支える電動車いす、ゴルフ場やレジャー施設で活躍
100

16.4%

提供しています。お客さまとの結びつきを強め、安定した収

150

4.0%

主なカテゴリー別
売上高構成比（2020年）

23.6%

10.0%
90

ます。

54.4%

ヤマハロボティクス
ホールディングス

600

2019年

45.6%

120

• 新分野における省人化に貢献する。

0

船外機

0

（億円）

1,000

• 工場内の自動化を加速する。

WV・ボート等

営業利益率

（億円）

事業規模・事業領域の拡大と収益力の強化

主なカテゴリー別
売上高構成比（2020年）

600• 総合マリンビジネス戦略により、システムサプライヤーとしての大と 収 益 力 の 強 化 に 向 けて 取 り組 み を 推 進 してい益確保を目指します。

15.4%

14.5%

3,000

ドローンなどを展開しています。事業規模・事業領域の拡した金融サービス（小売金融、卸売金融、リース、保険等）
を（億円）• マリン長期ビジョンの実現。

0

新興国二輪車

63.8%

800
16.7%

200

金融サービス事業

0

営業利益率

4,000

売上高

場の自動化に使われる産業用ロボットや電子回路基板の2021年（計画）

売上高／営業利益／営業利益率• より魅力ある商品・サービス提供のため、商品開発戦略に取り組む。

二輪車生産における技術から派生し、現在はさまざまな工

営業利益（右軸）

2020年

（億円）

進化を図る。

ロボティクス事業

2019年

売上高／営業利益（損失）／営業利益率

（億円）

（億円）

1,200

20

900

15

2.5%

600

10

300

1.4%

0
0
売上高

70

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

2019年
営業利益（右軸）

2020年
営業利益率

2021年（計画）

0

–300
売上高

5
0

-0.4%
2019年

2020年

営業利益（損失）（右軸）

2021年（計画）

–5

営業利益率

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

71

事業別概況

ランドモビリティ事業

2020年度の総括

モビリティの価値を再定義し、移動の枠を超えた感動の創出に挑む
新型コロナウイルス感染症の影響を受けた2020年は減収・減益の厳しい結果になりましたが、リスク管理をしながら市場トレンドへの対応と経費削減の両立に取り組んだことで、コロナ禍の影響を踏まえて想定し新型コロナウイルス感染症拡大による販売規模の減少に合わせて、経が追い風となり、減収・減益ではあるもののダメージを最小限に抑え費・在庫も減少しました。また、先進国ではロックダウン解除後にアられました。在庫はほとんどの地域で低水準となっており、2021年はウトドアレジャー需要や、パーソナルモビリティ需要が急回復したこと急増した需要に対して生産計画を調整し対応していく考えです。

重点

取り組みに
おける
進捗

た2020年4月時点のシナリオと比較すると最悪の事態は避けられまし• 生産効率と市場追従性の向上を目的とした生産拠点構造改革の一環として、イタリア二輪車エンジン製造子会社の株式譲渡、磐田本社工場および周辺工場の生産機能の再配置を実施。

• ROVプラットフォームを採用したモデル「Wolverine RMAX 1000」を開発・販売開始。
• モーターサイクル等の開発で培った知見を注入したオフロード向けスポーツ電動アシスト自転車（e-BIKE）のフラッグシップモデル販売。
• EV向け電動モーターユニットの試作開発受託を開始。

た。一方で、需要に即した在庫を最小化したデマンドチェーンマネジメン
トを進める当社にとって、今回のような激しい需要変化への対応は非常に難しいものとなりました。その中で明確になった生産計画や供給能力
における足元の課題については、今後真摯に取り組んでいく考えです。
テクノロジーの進化や環境規制、コロナ禍も相まって生活や人生に対する価値観がますます多様化しており、モビリティのあり方も大きく
上席執行役員
ランドモビリティ事業本部長（兼）ランドモビリティ事業本部MC事業部長

木下 拓也

変化しています。このような状況下でユーザーが何を求めているのか、でいえば、単なる移動具以上の価値を再定義することが不可欠である
面白さとユーザーの多幸感があります。モノとしての消費を超えた併せ持った多様かつグローバルで展開する製品群

強み• 自動二輪車市場におけるグローバルブランドポジション• 新しいモビリティの創造によって市場を開拓し続けてきたDNA

モビリティの価値を再定義することが、長期ビジョン「ART for Human

Possibilities」で示す「人の幸せ」につながる価値をお届けする鍵になると考えています。製品の性能アップデートだけでなく、どういう感動をお客さまに届けられるかという点においても、「今後の感動は何に由来するのか」をモビリティの再定義とともに考えることが必要です。
世界初の電動アシスト自転車の開発や、ならんで座れるROVを世に• ASEANをはじめとした新興国における

機会

リスク

中間層市場の拡大• 環境規制対応モデルのグローバル展開• デジタルによるマーケティングの進化• 各国ごとの環境規制強化• 新技術、新競合による産業構造のシフト• 日本国内における若年層のモビリティ離れ

パーソナルコミューターとして二輪車が再評価される中、増加する需指すとともに、電動アシスト自転車では、新技術による新商品開発と要を取り込むために、各国の市場特性に合わせた製品の投入を拡大

戦略的パートナーシップにより総合的な価値提案を行い、グローバル

し、ヤマハらしい成長領域で収益基盤を構築していきます。先進国二に事業を拡大していく考えです。

輪車とRV事業では、構造改革や新モデル投入により収益性改善を目

その根底の意味を考えることが当社のアジェンダであり、当社の製品と考えています。楽器もモビリティもヤマハの製品は所有の先に• 培われてきたコア技術に基づく高い性能と品質を2021年度の取り組み

送り出し、ユーザーの体験価値をアップデートしてきた当社は、新しいモビリティの創造によって市場開拓してきたDNAを有し、各分野で確固たるポジションを確立しています。電動アシストから低速移動、そして高速移動まで広範囲なモビリティを展開するからこその優位性・技術・知見を活かし、社内外との連携も行いながら、当社の価値観を落とし込んだ新しいモビリティを創造することによって、オポチュニティの長期ビジョンの実現に向けた今後の施策
MC事業とSPV事業のシナジー創出に取り組む
当事業の強みはグローバルにあらゆるモビリティをフルラインナップで中計から、シナジー創出を目指し取り組みを進めていく考えです。ビジネ

展開していることです。2020年にランドモビリティ事業の競争力強化をスシステムの異なる事業を統合する難しさはありますが、当事業の強み目的に､ SPV事業部をMC事業本部に統合する組織変更を行いました。

をさらに強化することにより、EV化および新しいモビリティ創出の推進

2021年は中計最終年度のため目標数値等は据え置きますが、次の新を図ります。

DX戦略を加速し、お客さまとつながる製品およびマーケティングにおけるDX戦略を進めています。製品〜おハード面については順次取り組みを進めており、現在世界各国で行っ客さま〜交通環境のつながりを実現し、下記に挙げる価値の提供を目ている安全普及教育活動「YRA（ヤマハライディングアカデミー）」やレー指しています。

ス参戦サポートプログラム「bLU cRU（ブルー・クルー）」等の活動と連1. さらなるモビリティの利便性と価値の向上

動させるようなソフト面については、時間軸を含め検討しつつ推進して

2. 交通環境とのつながりを構築することによる安全・安心の実現

いく考えです。

3. 操作情報のフィードバックによる自己実現のサポート
4. 顧客との関係性を強化するコミュニティの創出

確実な獲得を目指していきます。

Message from Management
主要製品の概況と主な競合

先進国MC・コミューター

72

当社は以前から欧州市場で高い認知度を誇り、一部の国やカテゴリーでは市場を牽引しているほか、YMENVが管轄する市場とヤマハ発動機の概況

主な競合

総需要はリーマンショックからほぼ横ばい。2020年前半はロックダ
ウンの影響があり需要は減少したが、後半はアウトドアレジャー・パー
ソナルモビリティ需要が追い風となった。

HONDA、SUZUKI、Kawasaki、Harley-Davidson、BMW、
Ducati、Triumph、KTM、Aprilia、Piaggio、KYMCO

新興国MC・コミューター

新型コロナウイルス感染症拡大による影響を受けた。主力市場のインドネシアを中心に各国での販売台数の減少があった。

HONDA、SUZUKI、Kawasaki、Hero、Bajaj

ROV・ATV

北米市場が需要のメイン。サマーシーズン前から需要が上昇した。

Polaris、BRP、HONDA、Kawasaki

電動アシスト自転車
電動アシストユニット

当社が世界初の製品を展開。環境問題の意識が高い欧州では、電動アシスト自転車・e-BIKEの需要が回復。

Panasonic、BOSCH、SHIMANO

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

41カ国すべてで二輪車ブランドのトップ3に入る存在でもあります。このブランド力と競争力で専売店ネットワークが整備され、これらの販売網による売上は各国で80％以上を占めています。また、お客さまの生活の質を高めるソリューションとして当社製品はますます期待を高め、新規顧客も生み出しています。当社製品は「電動を含めた、新たな低排出ガス（EURO5）
モビリティ」「アフターコロナで新たな自由を手に入れるためのモビリティ」「お客さまが望むより良い世界を実現

Eric de Seynes

するモビリティ」など、未来の期待に応えるものでありながら、同時に現在の市場を支えています。
競争力のあるラインナップはもちろん、物流のネットワークや高い整備技術まで当社に対する市場の信頼はとても厚

上席執行役員YMENV（ヨーロッパ）社長

く、欧州における当社の明るい未来は私たちの努力次第であると考えています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

73

事業別概況

マリン事業

2020年度の総括と2021年度の取り組み

劇的な市場変化をチャンスと捉え、付加価値の高いエクスペリエンスの提供を目指す
2020年は新型コロナウイルス感染症の影響を大きく受け厳しい結果

2020年上期は新型コロナウイルス感染症の影響を受け、北米ボート

た。2021年は、アウトドア需要の高まりによる船外機やウォータービルダーの操業停止やディーラーの休業、本社工場や米国工場を一ビークルの需要増加を捉え、需要の変動に対する生産・販売調整を定期間操業停止したことにより、販売は減少しました。ロックダウン

迅速かつ柔軟に実施していくとともに、システムサプライヤー戦略をさ解除後はアウトドア需要が急増し、生産稼働率を引き上げたことで下らに進化させるべく、商品・技術戦略を遂行し、総合マリンビジネス期の北米・欧州向けの船外機の販売台数は増加したものの、通期でを拡大していきます。

は上期の影響を挽回することができず全体では減収・減益となりましとなりましたが、新操船システム「HELM MASTER EX」の先進国市場への導入などシステムサプライヤーとしての進化や、北米のR&Dを活用した開発体制の強化、IoTを活用した予防・予見サービスの取り組みなど、現中計における重点テーマについては着実に計画を進めました。
また、先進国でアウトドア需要が増加する中で、遠距離の移動を伴

重点

取り組みに
おける
進捗

わない身近なレジャーとしてマリンレジャーが見直されるなど、ポジティ
ブな変化も表れています。初めてマリン製品を購入される方が増え、将来の代替需要も見込めるため、事業の裾野が拡がる傾向を感じています。2021年はこれらの需要を正確に捉えて商品供給体制を強化するとともに、今後の事業方針として新たに「マリン版CASE」を推進して上席執行役員 マリン事業本部長

いく考えです。

臼井 博文「マリン版CASE」は、事業ビジョン「信頼性と豊かなマリンライフ」の実現に向け、従来取り組んできた重点取り組みを統合した戦略であり、お客さまのマリンライフをさらに安心で快適な経験に変えていくことを目的としています。気候変動への対応や技術の革新などを背景とした

強み• 統合制御技術を柱とした絶対的な商品信頼性• 幅広い事業領域と商品ラインナップによる総合事業力• グローバル市場を網羅する販売・サービス力

市場の劇的な変化への対応と、マリン製品が有する「高額商品」
「高額
な維持費」
「運転スキル」などのハードルを下げるための挑戦をCASEに沿って実践していくことで、脅威を機会に変え、当社の強みを活かしながらマリン需要のさらなる底上げを図ります。CASEを通して、より付加価値の高いエクスペリエンスを創出し、お客さまの自己実現をサポート

機会• 先進国を中心とした大型船外機需要の拡大• 統合制御技術向上に伴う周辺機器ビジネスの拡大• ステイケーション需要によるできる事業モデルへと変革を行いながら、豊かなマリンライフの提供を• 電動推進ユニットとステアリングシステムなどを統合した新しい操船システム「HARMO」の実証運航を北海道小樽市で実施。
• 米国で高い評価を受けるヤマハ最大の425馬力4ストロークモデルの船外機「F/FL425A」を国内市場導入。
• フルモデルチェンジで走行性能や環境性能の向上とともに走る楽しさを追求した、一人乗りスタンドアップモデル「MJ-SuperJet」の開発。

長期ビジョンの実現に向けた今後の施策
マリン版CASE戦略の推進
これまで成長戦略として推進してきた各取り組みを掛け合わせた「マリン来のシステムサプライヤー戦略の上に成り立っており、将来的に一つの版CASE」戦略を推進しつつ、2022年以降の次期中計で中心に据えてシステムに統合することを見据えて取り組みを進めています。さらに、前いく考えです。

述の進化を活かした製品を会員制レンタルクラブ「Sea-Style」で展開し、

コネクテッドでは、エンジン情報を活用し水上のつながりを実現する

シェアリングを通してマリンライフを体験する機会の提供を拡大していことによって強い安心感の提供を、自動化ではスムーズかつ直感的な操きます。
「安心・快適・経験」の提供をキーワードに、先端の技術を駆使船を可能にするシステムで安心と快適性を実現します。そして、電動化

して、お客さまのマリンライフをさらに安心、快適な経験に変えることでは静粛性の向上が図れるため、快適さの提供につなげます。これらは従お客さまにとってさらに豊かなマリンライフの実現を目指します。

マリンCASE戦略

Connected

つながる安心感

Siren Marine出資
IoT対応・コネクテッドボート対Autonomous

安心・快適、身近なマリンレジャー

新操船システム
先進国市場投入完了

応に向けた技術開発推進

目指していきます。

Sharedマリンレジャーへの価値観の変化

経験から自己実現へ

Sea-Style入会者
2018年比＋13％• 気候変動、急激な技術革新などを背景とした市場の劇的な変化

リスク• 大型船外機の生産能力増強への投資が概ね完了。

免許教室受講者
2018年比＋12％• 新型コロナウイルス感染症の影響等によるElectric

静粛な時間・空間

小樽運河
クルーズサービス実証運航

直近の需要変動への製造・販売体制の柔軟な調整• 為替・規制等の変化に強い事業体質の構築

Message from Management
2020年のマリン業界は、たとえ厳しい事業環境でも力強く成長できることを示しました。既存のお客さまによる商品のアップグレードや買い替えが活発だったことに加え、新規のお客さまも倍増し、販売量はコロナ禍以前の状態まで戻り

主要製品の概況と主な競合

74

市場とヤマハ発動機の概況

主な競合

船外機

ロックダウン後に北米を中心としたアウトドア・ファミリーレジャー需要が急上昇。需要増加にフレキシブルに追従するグローバルな生産体制を構築。

MERCURY、SUZUKI、HONDA、TOHATSU、Evinrude

ボート

国内市場は比較的安定。より付加価値の高いプレジャーボートを提供。また、Sea-Style等のソフト事業では、顧客志向に合ったサービスの展開を強化。

YANMAR、TOYOTA、SUZUKI

ウォータービークル

北米市場が需要のメイン。用途の拡がりにより市場規模が年々拡大。

BRP、Kawasaki

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

ました。その成長は2021年も続いており、米国内の各生産拠点では生産能力と対応力のさらなる強化に取り組んでいます。製品のラインナップも拡充し、「XTO Offshore（F425A）」の大型船外機用統合プラットフォームを250〜300馬力の「V6 Offshore」シリーズにも展開したほか、船外機用操船制御システムの新製品「HELM MASTER EX」を市場

Ben Speciale

投入し、お客さまに新たな価値と心躍る豊かな時間を提供しています。
今後は統合戦略にCASEを加えることで、お客さまの体験をさらに豊かにするとともに、当社への信頼感をますます高めることができると考えています。市場の期待に応えつつ、未来のヤマハブランドを切り拓いていくために、さらに注力
していきます。

Deputy Executive Officer
U.S. Marine Business Unit
President,
Senior Vice President,
YMUS（アメリカ）

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

75

事業別概況

ロボティクス事業

2020年度の総括

事業シナジーの拡大を進めながらお客さまへ最適なソリューションの提供を目指す

日本をはじめとした自動車領域の投資が抑制されたため、主力のサージア（中国・台湾・韓国含む）
でのサーフェスマウンターの販売台数がフェスマウンターのモデルミックスが悪化したことに加え、ヤマハロボ

年間を通して増加し、さらに下期からは欧米での販売台数も回復し、

ティクスホールディングス株式会社（2021年1月1日にヤマハモーター

利益率は改善方向に進んでいます。また、YRHの構造改革も順調に

ロボティクスホールディングス株式会社から社名変更。以下、YRH）

進んでおり、黒字化の目途が立っています。

を完全子会社化した影響により、増収・減益となりました。一方で、ア

当事業では2021年までの中期重点テーマとして「事業規模・事業領
域の拡大と収益力の強化」を掲げ、工場内の自動化を加速する製品･サービスを拡充するとともに、工場以外の新分野を含めた省人化への貢献を目指しています。長期ビジョンと通じますが、当事業の最大の使命は、ロボティクス技術を活用したソリューションによって省人化を図り、お客さまの新たな時間を創出し、人が人らしく働ける環境を

重点

取り組みに
おける
進捗

・FA
（産業用ロボット）
・SEMI• 事業拡大および基盤構築のため、中国華南地区における拠点整備・拡充を行い、SMT（実装関連機器）（半導体製造装置）の3分野トータルでの販売・サービス体制を強化。

• 東京ロボティクス株式会社と技術提携し、"協働ロボット分野"へ参入。産業用ロボット事業のさらなる拡大を目指す。
• 次世代型マウンタープラットフォームの開発を進め、プレミアム高効率モジュラー「YRM20」を発売。
• 自動飛行で農作業の省力化・効率化に貢献する、産業用ドローン「YMR-08AP」の販売。

提供することです。
近年の自動化ニーズの拡大を背景とし、当事業ではワンストップス

上席執行役員 ソリューション事業本部長

太田 裕之

マートソリューションの提供に向け、コア技術の内製化とプラットフォー

事業統合によるシナジー効果を活かした製品の一括提案や相互販路

また、無人機システム事業の成長戦略をより強固に推進することを目ム戦略に取り組んでいます。コア技術を内製化していることでお客さ活用を加速させていくため、ロボティクス事業部では、地域軸と商品軸

的に、2021年1月に組織変更を行いました。ソリューション事業本部のまニーズへの迅速な対応を可能とし、特に実装機器関連で、当社の設のクロスセル戦略によって新規顧客の開拓を図るとともに、次期中計を直下にUMS事業推進部を置くことで、市場が求める無人機システムを備間における高機能なM2M通信を実現し、より付加価値の高い自動見据えた商品開発を推進していきます。また、東京ロボティクス株式会

スピーディに提供できる体制のもと、さらなる商品力の向上を図りなが化・自律化を図っています。

社と共同開発を進める「協働ロボット分野」においても、将来的な市場ら国内外への展開を進めます。

2020年は、農業分野における海外展開は新型コロナウイルス感染症の影響により難しさがありましたが、国内における取り組みは着実• 高品質・低コスト・タイムリーな供給を実現する技術力・生産力

強み• YRHとの事業統合による技術の融合と顧客へのトータルソリューション提供• お取引先との強いパートナーシップに基づく共創力

2021年度の取り組み

シェア目標10％を見据えつつ、まずは2022年の製品市場投入に向け着実に取り組む考えです。

YRHでは財務力回復のための構造改革に概ね目途が立ち、今後は経営の一体化を通じて成長速度を上げていきます。半導体市場の回復基に進捗しました。これまで国内で培った知見や経験を活かして、今後調を捉え、通期黒字化を目指すとともに、新機種開発に注力していく考さらに農業の省人化と生産性向上に向けて、積極的にドローンなど新えです。

製品を市場投入する考えです。また、新型コロナウイルス感染症の状況を踏まえながら海外展開も拡大していきます。

長期ビジョンの実現に向けた今後の施策「プラットフォーム戦略」の推進• 国内の人手不足や新興国の人件費上昇による、機会自動化ニーズの拡大• IoT、5G、CASEなどの新領域の発展に合わせたより高度な自動化の進行

ソリューション事業本部が開発・調達・生産から営業・アフターサービ

ソフトウェアの共通化により、開発期間の低減や部品の共用化を実現

スまで、すべての機能を一つの体制として有していることは、当社の中にすると同時に、お客さまにとっては維持コストの低減、作業の共通化、

おいても特徴的となっています。その体制を活かし、お客さまへ最適な

設備納期の短縮といった価値を提供します。

ソリューションを提案および提供するため、モノづくりの共通化・効率化を目指した「プラットフォーム戦略」を推進しています。ハードウェア・
リスク

プラットフォーム戦略を通して実効性の高い製品を展開し、あらゆるお客さまにとって全体最適な省人化・自律化を実現していきます。

• 世界情勢の変化による需要の悪化• 新興勢力の市場参入による競争激化

Message from Management
主要製品の概況と主な競合

ロボティクス事業部では、「Yamaha One-Stop Smart Solution」をコンセプトに、SMT（実装関連機器）、FA（産業用
市場とヤマハ発動機の概況

実装関連機器（SMT）

76

IoT、5G、CASE対応含め電子回路基板需要は継続的に増加。プラッ

トフォーム戦略によってハード・ソフトの共通化を推進し、規模拡大と収益力強化を図る。

主な競合

ロボット）
、SEMI
（半導体製造装置）、各商材の豊富なラインナップで、お客さまの生産現場の自動化・自律化を支援し、FUJI、Panasonic、ASM、JUKI、Hanwha

中長期的な労働者不足や人件費高騰といった社会課題を解決します。そして、人が人らしく、もっと幸せになるための製品・サービスを提供し続けるために、ロボティクスグループ内での共通要素技術・知識のリユース・進化、部品共通

産業用ロボット（FA）

人手不足、人件費高騰を背景に自動化ニーズ加速。バリエーションを強化するとともに、ハード･ソフトの共通化を推進し、規模拡大と収益力強化を図る。

産業用無人ヘリコプター・
ドローン

実績のある無人ヘリコプターに加えて、マルチローターを発売。精密農業を実現する。

DJI

半導体製造装置（SEMI）

半導体不足感が拡大。シームレスな協働体制を構築し、半導体製造
工程をまたいだワンストップ型の提案を行うことで、顧客基盤のさらなる拡大を図る。

ASM、Besi、K&S、TOWA

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

EPSON、MITSUBISHI、DENSO、IAI化を加速すると同時に、新技術開発への体制強化により、盤石な事業基盤の構築と持続的な成長の実現を目指します。

江頭 綾子
ソリューション事業本部
ロボティクス事業部長

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

77

事業戦略

事業別概況

金融サービス事業

その他事業
概要

その他事業では、ゴルフカー、発電機、除雪機、汎用エンジン、電動車いすなどを展開しています。

金融サービス事業では、販売店さまが当社製品を販売しやすく、お客

ここでは当事業で手掛ける一部製品をご紹介します。

さまが当社製品を購入しやすい環境を整えるため、米国、カナダ、オーストラリア、フランス、メキシコ、ブラジル等にある販売金融子会社を通じて、お客さまや販売店さまに対する金融サービス（小売金融、卸
売金融、リース、保険等）
を提供しています。地域の事業環境や規制等に応じて、自社だけでなく、現地のパートナーと提携するなど、各地域に合わせた方法で事業を展開しています。
当事業の取り組みは、二輪車、四輪バギー、レクリエーショナル・オ
フハイウェイ・ビークル、マリン製品をはじめとしたあらゆる事業や製パワープロダクツ製品

品とかかわります。そのため、当社は金融サービス事業を中長期的な小型エンジン技術を応用して生まれた発電機は、キャンプなどの重要戦略と位置づけ、お客さまや販売店さまとの結びつきを強めながレジャーだけでなく、停電時などの緊急・非常用電源や災害現場のら、安定した収益の確保を目指しています。

電源としても活躍しています。また、雪国で活躍する除雪機や、汎用エンジンなども製造・販売し、当たり前の安心と豊かな生活を提供しています。

2020年度の概要

リゾート施設向けのランドカー開発から生まれた当社のゴルフカー

今後の施策

は、国内に加えて米国・タイで生産しています。特に北米は世界の

Yamaha Motor Finance Corporation, U.S.A.（YMFUS）は、20202021年については、債権残高は卸・小売向けがともに拡大し、4,160

75％以上の需要がある主要マーケットとなっており、当社における

年1月にこれまで米国金融機関と提携していたプライム層向け金融プ

億円までの増加を見込んでおり、営業利益も2019年レベルを超える

販売の中心地です。近年は、ゴルフ場やリゾート施設だけでなく過疎

ログラムを自社サービスに切り替えました。この自社化により、コスト見込みです。

地や道幅の狭い集落において、移動手段として注目され活用用途がを抑えながらすべての製品をすべてのお客さまにフルラインでサービス

今後も当社は魅力あるファイナンスプログラムの提案を行うことで、を提供できる体制が整いました。この自社化もあり債権残高は増加しお客さまが当社製品を購入しやすい環境を整え、販売拡大につなげて2020年末は3,504億円（前期末比14.9％増加）、売上高は461億円ていくとともに金融サービス事業の持続的な成長を目指します。

高まっており、拡がるモビリティ文化に貢献しています。

（前期比12.5％増加）と増収となりました。一方で、為替影響や貸倒引
当金の増加、卸販売向け債権の減少により営業利益は76億円（前期比5.9％減少）、営業利益率は16.4％となりました。

Message from Management
電動車いす

当社は金融サービス事業の成熟や、新型コロナウイルス感染症の世界的な流行による金融業界の変化を注視しながら、当社の制御技術や駆動技術などを応用した「手動車いすを電動化す

以下3つのキーエリアで取り組みを加速していきます。

るユニット」を開発し、折り畳めて持ち運びが便利な「簡易電動型車

1. 顧客：DXの活動拡大でトレンドになりつつある「複数チャンネル購買パターン」との連動を図ります。販売店さまの店

いす」という新しい市場を生み出しました。現在ではフル電動タイプ

頭で行う金融モデル（当社中心）からモバイルのモデル（顧客中心）に順応することで、当社金融サービス事業の強みである価値提案力を維持し、事業部パートナー、ディーラーおよびお客さまへ提供し続けます。また、長期成長戦略を視野にビジネスモデルの変革も実施しています。ARTの一環として、金融サービス事業もヤマハ発動機全体の長期的ビジネスサポートを担保するために、私たち自身のソリューションも再考していきます。

2. 投資家：効率的でしっかりとしたガバナンスを行うために、統合型リスク管理体制を磨き、強化し続けています。よりに加え、電動アシスト自転車の技術を応用したアシストタイプの電動

Jeffrey Young
Deputy Executive Officer
President, YMFUS（アメリカ）化ユニットおよび電動車いすを製造・販売しています。
高齢者や障がいのある人の移動をサポートし、使用者の快適性・利便性を追求するとともに、介助者の負担軽減などにも貢献しています。

連携が整ったグローバルリスク審査が本事業のビジネス・マネジメントにおいて重要な柱となります。

3. 従業員：つながりの強いグローバルな金融サービスコミュニティを構築しています。当社の最も重要な戦略的資産である「人材」を最大限に活かせる人材管理システム、そして展開中の「Global Execution Transformation（GET）」活動で、将来の取り組みすべてを実現可能にすべく活動を推進していきます。
78

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated
IntegratedReport
Report2019
2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

79

Fact Data

11カ年主要連結財務データ

ヤマハ発動機株式会社および連結子会社（12月31日に終了した事業年度）

百万円

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

¥1,294,131¥1,276,159¥1,207,675¥1,410,472¥1,521,207¥1,631,158¥1,502,834¥1,670,090¥1,673,137

事業年度：
売上高

2020

¥1,664,764¥1,471,298(11.6)

1,119,840
350,059
75,64440,92878,292442,331
115,364
119,479
75,73699,127(79,662)
19,465(36,760)
58,05349,689946,476
328,344
83,00546,05867,412371,812
81,672
87,66853,072
110,487(43,950)
66,537
83,66853,75648,241（15.5)¥1,532,810
751,828
364,951¥1,640,913
749,158
466,935

7.1
(0.0)
27.9

6.9
11.1
46.0
10.2
51.8

5.6
7.5
43.6
13.9
65.3

事業年度：

商品別売上高：二輪車
マリン
特機
産業用機械・ロボット
その他
売上総利益
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費

セグメント別売上高：

914,211167,141
102,968
34,75875,051
295,565
51,30866,142
18,300104,531(37,632)
66,8995,296
33,93936,594

887,556
178,929
100,257
34,32675,089276,046
53,40563,49526,96033,328(46,517)(13,189)(51,927)45,04933,578

798,676
196,320
103,588
30,81378,276
235,068
18,59827,267
7,489(2,385)(51,081)(53,466)
15,761
48,78834,278928,203
243,362
126,722
32,261
79,922
318,765
55,13760,09244,057
66,976(62,679)
4,296
3,620
56,80036,407

977,580
276,367
142,204
38,942
86,113372,849
87,24997,27968,452
93,618(72,470)
21,148(8,908)65,871
37,667

1,032,560
309,337
169,495
46,501
73,262436,525
130,329
125,23160,02328,475(68,475)(40,000)
6,845
64,06444,324930,112297,216
152,310
46,871
76,322402,660
108,594
102,073
63,153
143,163(46,541)
96,622(67,627)
61,33042,434

1,045,211
323,838
151,622
67,571
81,845
458,629
149,782
154,826
101,603
126,342(53,194)
73,147(52,830)
56,53245,457

1,022,174
344,658
153,778
69,891
82,634455,173
140,787
137,969
93,36658,858(48,274)
10,584(26,423)
55,06846,405

事業年度末：
総資産
純資産
有利子負債
営業利益率（%）
自己資本比率（%）
株価収益率（倍）有利子負債自己資本比率（%）

ランドモビリティ
マリン
ロボティクス
金融サービス
その他
売上総利益
営業利益
経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
設備投資額
減価償却費

（6.2)

9.7
12.5
(13.9)(15.9)(29.2)(26.6)(29.9)
11.5(44.8)
241.8(327.6)
(7.4)
(2.9)

事業年度末：¥978,343
310,809322,443¥900,420
309,914274,721¥962,329
341,561
326,976¥1,146,591
422,792
382,929¥1,310,040
503,224
403,652¥1,305,236
531,700
410,148¥1,318,776
575,404
364,381¥1,415,845
665,232
353,490¥1,420,854
695,743356,688

レシオ：
自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

売上高

増減率（%）

2020／2019

2019

総資産
純資産
有利子負債
レシオ：

4.0
7.5
28.0
23.8
117.6

4.2
9.7
31.2
12.6
97.8

1.5
2.5
32.0
44.2
106.2

3.9
12.7
33.5
12.5
99.7

5.7
16.2
35.1
12.5
87.8

8.0
12.6
37.6
16.0
83.6

7.2
12.3
40.5
14.2
68.2

9.0
17.6
44.0
12.7
56.8

8.4
14.6
46.3
8.1
54.3

営業利益率（%）
自己資本当期純利益率（ROE）（%）
自己資本比率（%）
株価収益率（倍）有利子負債自己資本比率（%）

円

1株当たり情報：
1株当たり当期純利益
潜在株式調整後1株当たり当期純利益
1株当たり純資産
1株当たり配当金¥ 55.5055.50
785.610.00¥ 77.2377.23804.2615.50¥ 21.45̶

881.8810.00¥ 126.20
126.201,099.84
26.00¥ 196.06
196.04
1,316.58
40.00¥ 171.89
171.88
1,405.35
44.00¥ 180.84
180.83
1,529.53
60.00¥ 290.93¥ 267.35

̶̶

1,783.35
88.00

1,882.64
90.00

1株当たり情報：
1株当たり当期純利益
潜在株式調整後1株当たり当期純利益
1株当たり純資産
1株当たり配当金¥ 216.83¥ 151.89̶̶̶

2,018.84
90.00

2,045.15
60.00

1.3(33.3)(29.9)

百万円、
ただし株価は円

株価情報（事業年度末）：株価
株式時価総額株価情報（事業年度末）：¥ 1,323
461,855¥974
340,018¥949
331,288¥ 1,577
550,585¥ 2,442852,683¥ 2,744958,264¥ 2,574
898,931¥
3,695
1,290,413¥ 2,159
753,989

株価
株式時価総額¥2,203
771,079¥2,104
735,207

(4.5)
(4.7)
人

その他の情報（事業年度末）
：
株主数
従業員数

その他の情報（事業年度末）：

31,61552,18432,25954,67732,873
53,95829,47453,38230,416
52,662

34,21453,30642,031
53,15034,56653,57951,11353,977

株主数
従業員数

67,741
55,25582,73052,43722.1(5.1)• 各事業年度は、表示年の1月1日から12月31日までの12カ月になっています。事業年度以外の年表示はすべて暦年となっています。
• 百万円単位で表示されている金額につきましては、百万円未満は切り捨て処理されています。
「販売費及び一般管理費」、「営業外収益」および「営業外費用」に計上していた販売金融関係の収益および費用を「売上高」、「売上原価」および「販売費及び• 2016年12月期より、従来、
一般管理費」に計上することに変更しました。この表示方法の変更を反映させるため、2015年12月期の連結財務諸表の組替えを行っています。
「マリン」
「特機」
「産業用機械・ロボット」から「ランドモビリティ」「マリン」「ロボティクス」「金融サービス」に変更しています。
• 2019年12月期より、報告セグメントを従来の「二輪車」•「その他」に含めていた「自動車用エンジン・自動車用コンポーネント」を2020年12月期より「ランドモビリティ」に変更したため、2019年12月期の数値を組替えています。

80

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

81Fact Data

環境・社会関連データ

2020年12月期の経営成績の解説と分析
概況

気候変動における緩和策
項目
低炭素製品の販売

単位

フューエルインジェクション二輪車の販売台数
ブルーコアエンジン搭載二輪車の販売台数千台

電動アシスト自転車の販売台数（ドライブユニット数含む）

2016年

2017年

2018年

2019年

2020年

3,203

3,524

3,564

3,554

3,363

1,994

2,538

2,800

2,901

448

489

569

648

当期においては、前年から続いている米中貿易摩擦に加え、年初に発してきました。また、新しい排ガス規制が導入された欧州やインド、台湾

2,245

生した新型コロナウイルス感染症が世界各国へ拡がり、経済にも深においては、新モデルを投入することでラインナップを拡充しました。

670

刻な影響を及ぼしました。当社グループにおいても、依然として業績

この結果、当期の売上高は1兆4,713億円（前期比1,935億円・に影響を受けていますが、第2四半期（4〜6月）を底に回復基調となっ

11.6％減少）、営業利益は817億円（同337億円・29.2％減少）、経SASB要求項目
SASB指標*項目ています。第2四半期以降、先進国では、パーソナルコミューターやア

常利益は877億円（同318億円・26.6％減少）、親会社株主に帰属す

単位

2020年

ウトドア・ファミリーレジャーの需要が急回復しました。また、新興国

る当期純利益は531億円（同227億円・29.9％減少）となりました。

ではASEAN・インド・南米を中心に緩やかに回復しました。

TR-AU-000.A

二輪車生産台数

千台

3,657

TR-AU-000.B

二輪車販売台数

千台

3,802

TR-AU-250a.2

安全関連の申し立ての数に対して調査した件数の割合％

100

TR-AU-250a.3

リコール台数台

TR-AU-310a.1

団体交渉協定の対象となった労働者の割合

％

基本データ

※日本の国土交通省から調査依頼が来た件数の全数（100%）を調査しました。

製品の安全性

労働慣行

106,983※日本で実施した台数。

このような中、新型コロナウイルス感染症の拡大防止、ステークホ比67億円・1.7％増加）、営業利益253億円（同99億円・64.5％増

ルダーの安全と健康、そして、各国法規制への適切な対応を第一に経加）となり、上期の新型コロナウイルス感染症のマイナス影響を一部営を進めました。リーマンショック後の世界金融危機の経験を踏まえ、挽回することができました。なお、年間の為替換算レートは米ドル107

徹底的な経費削減と必要資金調達により手元流動性を確保しまし円（前期比2円の円高）、ユーロ122円（前期比±0円）でした。

た。研究開発・投資面では、選択と集中により全体を絞りつつ、将来

売上高は、ロボティクス事業と金融サービス事業で増収となりの成長に向けた新規分野と基幹事業強化のための開発や投資は継ましたが、新型コロナウイルス感染症の影響により、ランドモビリティ

63

続しました。生産面では、新型コロナウイルス感染症の拡大で予想さ事業の二輪車とマリン事業で販売台数が減少し、全体では減収となれる需要減少に対応するため、早い段階で工場を操業停止しました。

りました。営業利益は、減収に加え、為替影響や上期に実施した各国

販売面では、新型コロナウイルス感染症により販売活動が制限されたの工場操業停止による稼働率低下などの要因により、全体で減益とことから、デジタル技術を活用したマーケティング活動をいち早く展開なりました。

ストライキやロックアウトによる業務停止の件数件

0

業務停止に関与する労働者数（人）
×停止日数

人日

0

アジア

km/L

49

欧州

gCO2/
km

86

TR-AU-310a.2

営業利益変化要因（十億円）

TR-AU-410a.1

地域別
販売台数加重平均燃費

燃費と製品使用時の
排出

北米

mpg

56

日本

km/L

41

大洋州

km/L

23

中南米

km/L

43

その他

km/L

52

（1）
ゼロエミッション車（ZEV）、
TR-AU-410a.2 （2）ハイブリッド車（HEV）、（3）
プラグインハイブリッド車（PHEV）の販売台数

TR-AU-410a.3
原材料の調達TR-AU-440a.1

成長戦略費用および為替影響を除く

115.4

ランドモビリティ
事業
マリン事業

–20.6

台

当第4四半期（10〜12月）の業績は、売上高4,042億円
（前年同期

–5.2

ロボティクス
事業

金融サービス
事業製造過程における廃棄物重量トン

30,929

上記廃棄物のうちリサイクルされた重量の割合

％

86.6

廃棄製品の重量トン

̶

廃棄製品からリサイクルされた材料の割合％

97.8（重量ベース）

製品のリサイクル可能率％

目標値：90％で設定

+2.1

為替影響

–7.5

81.7

6.2

該当なし

低炭素社会への移行に伴う主なリスク >

成長戦略
費用減少

先進国
二輪車

RV

短期・中期・長期的なリスクおよび機会 > 短期的リスク（0〜3年）

重要な材料の使用に関連するリスク管理

+1.3

+0.3

–4.1

+2.7

モデルイヤー燃費と排出のリスクと機会の管理と戦略

その他事業

技術リスク

2019

新興国
二輪車

SPV

+0.6

2020

–30.1

TR-AU-440b.1

材料効率と
リサイクル

TR-AU-440b.2

TR-AU-440b.3：輸送 AU（Automobiles）：自動車業界* SASBが要求する自動車業界の開示指標 TR（Transportation）

82

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

83

Fact Data

2020年12月期の経営成績の解説と分析

セグメント別概況

各セグメントの主要な製品およびサービス

ランドモビリティ事業

マリン事業

売上高 9,465 億円（前期比1,734 億円・15.5％減少）、営業利益（前期比217億円・6.2％減少）、営業利益506億
売上高3,283億円となりました。部門別の概況に185億円（同232億円・55.7%減少）円（同77億円・13.3％減少）となりました。

ついては以下の通りです。

ダーの操業停止やディーラーの休業、本社工場や米国工場を一定期

少）、営業利益率△3.9％（前期比2.4ポイント改善）となりました。足間操業停止したことにより当社販売は減少しました。ロックダウン解

元での総需要は回復しましたが、総需要の急回復に生産が追いつか除後は、アウトドア需要の急増により、船外機・ウォータービークルのず、販売台数が減少しました。また、本社とフランスの工場を一定期

需要が増加したことに加え、工場操業停止後に生産稼働率を引き上間操業停止し稼働率が低下しましたが、経費減少の効果が大きく営げたことにより、下期の北米・欧州向けの船外機の販売台数は増加

業利益率は改善しました。

しました。コロナ禍でも大型船外機の販売拡大は継続しているものとなりま
21.9％減少）、営業利益率3.4％（前期比3.3ポイント低下）

主要な製品およびサービス

ランドモビリティ

二輪車、中間部品、海外生産用部品、四輪バギー、レクリエーショナル・オフハイウェイ・ビークル、スノーモビル、
電動アシスト自転車、自動車用エンジン、自動車用コンポーネント

マリン

船外機、ウォータービークル、ボート、プール、漁船・和船

ロボティクス

サーフェスマウンター、半導体製造装置、産業用ロボット、産業用無人ヘリコプター

金融サービス

当社製品にかかわる販売金融およびリース

その他

ゴルフカー、発電機、汎用エンジン、除雪機、電動車いす

上期は新型コロナウイルス感染症の影響を受け、北米ボートビル

先進国二輪車では、売上高2,195億円（前期比36億円・1.6％減

新 興 国 二 輪 車では、売 上 高 6,040 億円（ 前 期比 1,698 億円・セグメントの、通期では上期の影響を挽回することができず事業全体では減収・減益となりました。

した。総需要は回復基調ですが、新型コロナウイルス感染症の影響に研究開発費よるロックダウンや社会活動制限による景気低迷、消費者心理の低下

ロボティクス事業などにより、減収・減益となりました。インドネシアでは、景気悪化に

売上高 830 億円（前期比74 億円・9.7％増加）、営業利益 33 億円

当期における当社グループ全体の研究開発費は、940 億円となり社の持続的な成長を実現するとともに中長期的な企業価値を高める

伴う販売金融の審査厳格化や大規模社会制限が続き、需要が大きく（同44億円・57.4％減少）となりました。

ました。

ものと考えます。

アジア（中国・台湾・韓国含む）
でサーフェスマウンターの販売台数

当社グループは、「感動創造企業」を企業目的とし、世界の人々に2030年を見据えた長期ビジョンならびに2019年からの3カ年におが遅れ、販売台数が減少しました。ベトナムでは、総需要は緩やかに

は年間を通して増加し、さらに下期からは欧米での販売台数も回復し新たな感動と豊かな生活を提供することを目指しています。その実現

ける中期経営計画において、持続的成長と企業価値向上を実現する

回復していますが、景気後退を受けて低価格モデルの販売台数が増ましたが、日本をはじめとした自動車領域の投資が抑制されたため、のために、「新しく独創性ある発想・発信」「お客さまの悦び・信頼感ための施策の取り組みを行っています。

加した結果、モデルミックスが悪化しました。一方で、インドでは、足元サーフェスマウンターのモデルミックスは悪化しました。これに加え、を得る技術」「洗練された躍動感を表現する魅力あるデザイン」「お客

具 体 的には、ロボティクスを基 盤 技 術として進 化させながらの総需要は回復し、新モデルの販売好調により8月以降、前期を上回

2019年第2四半期会計期間末よりヤマハモーターロボティクスホー

さまと生涯にわたり結びつく力」を目指す「ヤマハ発動機らしいモノづ（Advancing Robotics）、ヤマハらしい社会問題解決（Rethinking

る販売が続いています。台湾では、政府によるエンジン車への補助金

ルディングス株式会社（現ヤマハロボティクスホールディングス株式会くり」に挑戦し続け、人間の論理と感性を織り合わせる技術により、Solution）とモビリティの変革（Transforming Mobility）への取り制度が追い風となり、総需要・卸販売とも前期を上回るまで回復しま社。以下、YRH）
を子会社化した影響もあり、増収・減益となりました。

個性的かつ高品質な製品・サービスを提供します。

組み等に成長戦略投資を実行し、人々の可能性を拡げ、より良い生活

落ち込みました。フィリピンでは、足元の総需要の急回復に対し供給

当社は、こうした「ヤマハ発動機らしさ」が「ヤマハ」ブランドとしてした。
金融サービス事業

さまざまなステークホルダーの皆さまに認識され、生涯にわたって当した。在庫はほとんどの地域で低水準となっており、特に先進国で市売上高461億円（前期比51億円・12.5％増加）、営業利益76億円

社の製品・サービスを選んでいただけるよう、努力を続けることが当

場在庫が不足しています。

（同5億円・5.9％減少）となりました。

二輪車全体の販売台数は380万台（前期比24.8％減少）となりま

RV（四輪バギー、レクリエーショナル・オフハイウェイ・ビークル（ROV）、スノーモビル）
では、売上高798億円（前期比9億円・1.1％
増加）、営業利益率△0.5％（前期比2.8ポイント改善）となりました。
アウトドア需要が急増し、最大市場の北米をはじめ、主要地域で販売

その他事業が増加し増収・増益となりました。

売上高674億円（前期比109億円・13.9％減少）、営業利益17億円

電動アシスト自転車では、売上高432億円（前期比9億円・2.0％減（前期：営業損失4億円）となりました。

少）、営業利益率16.2％（前期比1.6ポイント改善）となりました。新

ゴルフカーや発電機の販売台数が減少し減収となりました。前期型コロナウイルス感染症の影響による生産遅延や営業活動の自粛には市場対策費用が発生していたため、営業利益は前期比で増益となより、日本での完成車の販売台数が減少し減収となりましたが、E-kit

りました。

の販売増加によりモデルミックスが改善したことから増益となりまし
た。

います。

研究開発費／売上高研究開発費率

先進国事業好調により増収となりましたが、為替影響や貸倒引当金の増加、卸販売向け債権の減少により減益となりました。

と社会の実現（ART for Human Possibilities）
への貢献を目指して

ロボティクス事業
78億円（8.3%）

マリン事業
137億円（14.6%）

その他事業
27億円（2.9%）

（十億円）

10.0

100

9.0

セグメント別
研究開発費

95

940億円

90

7.0
6.4

85

ランドモビリティ事業
698億円（74.2％）

6.0

0

0

研究開発費

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

8.0

94

2016

84

（%）

105

2017

2018

2019

2020

売上高研究開発費率

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

85

Fact Data

2020年12月期の経営成績の解説と分析

財政状態に関する分析

資本の財源および資金の流動性

当期末は、総資産が前期末に比べ1,081億円増加し、1兆6,409億円となりました。流動資産は、主に先進国の販売回復に供給が追い

負債合計は、有利子負債などの増加により同1,108億円増加し、8,918億円となりました。

当社グループにおける主な資金需要は、製品製造のための材料・部想定し、本社で金融機関から1,700億円の借入を行うなどの危機対品等の購入費、製造費用、製品・商品の仕入、販売費及び一般管理応を実施しました。しかし、工場の一時操業停止や先進国を中心とし費、運転資金および設備投資資金です。

た需要の急回復などにより在庫が減少したこと、また、優先順位を定つかなかったことによるたな卸資産の減少、販売店在庫の減少に伴う純資産合計は、親会社株主に帰属する当期純利益531億円はあっ

短期販売金融債権の減少、ASEAN地域における販売減少による受たものの、配当金の支払157億円、為替換算調整勘定の減少217億運転資金については返済期限が1年以内の短期借入金で、通常

めた先送りや凍結により投資が減少したことなどにより、フリー・キャッ

取手形及び売掛金の減少などはあったものの、新型コロナウイルス感

円、非支配株主持分の減少121億円などにより同27億円減少し、各々の会社が運転資金として使用する現地の通貨で調達しています。

シュ・フローを確保することができました。このため、返済期限が到来

染症の影響への対策としての手元資金確保などにより、同468億円

7,492億円となりました。

設備投資資金については原則として資本金、内部留保といった自己した短期借入金は当期中に返済しています。

増加しました。固定資産は、米国のプライム層個人顧客向けローン債
権の自前化による長期販売金融債権の増加などにより、同613億円

これらの結果、自己資本比率は43.6％（前期末46.0％）、D/Eレシオ（ネット）
は0.27倍（同0.34倍）となりました。

の増加となりました。

資金でまかなうこととしています。

当社は「稼ぐ力を維持しながら、キャッシュ・フローの範囲内で成長

資金の流動性管理にあたっては、適時に資金繰り計画を作成・更投資と株主還元のバランスを取る」ことを財務戦略として掲げていま新するとともに、手元流動性を適度に維持することで、必要な流動性す。次期のキャッシュ・フローの計画においては、危機対応から正常時を確保しています。

のバランスシートに変化していく中で運転資金の増加を見込んでい当期は、新型コロナウイルス感染症の影響を踏まえた資金需要をキャッシュ・フローの状況ます。

営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

税金等調整前当期純利益850億円（前期1,206億円）
や減価償却費

配当金の支払や、YRH株式の追加取得による支出などがありました

482億円（同497億円）、たな卸資産の減少327億円（同174億円のが、長短借入金による資金調達等により、837億円の収入（前期368

当期において、合計538億円（前期比43億円・7.4％減少）の投資を

マリン事業では、船外機を中心とした新商品、生産設備の更新、ヤマハ

増加）、売上債権の減少173億円（同27億円の減少）、仕入債務の増億円の支出）となりました。

実施しました。

マリーナ浜名湖リニューアル等に128億円、またロボティクス事業では、

加115億円（同71億円の減少）などの収入に対して、販売金融債権の増加 683 億円（同 322 億円の増加）などの支出により、全体ではとなりました。
1,105億円の収入（同991億円の収入）

以上の結果、当期のフリー・キャッシュ・フローは665億円のプラス

設備投資

ランドモビリティ事業では、二輪車の海外での新商品、生産設備のサーフェスマウンター、産業用ロボットの研究開発等に19億円、その更新、フィリピンの生産能力増強、本社生産体制改善等に330億円、他事業では、ゴルフカーの新商品等に60億円の投資を実施しました。

（前期195億円のプラス）、当期末の有利子負債は4,669億円（前期末比1,020 億円の増加）、現金及び現金同等物は2,672 億円（同

投資活動によるキャッシュ・フロー

となりました。
1,445億円の増加）

固定資産の取得による支出514億円（前期587億円の支出）などにより、440億円の支出（同797億円の支出）となりました。

配当金
当社は、株主の皆さまの利益向上を重要な経営課題と位置づけ、

また、当社は中間配当と期末配当を行うことを基本とし、配当の企業価値の向上に努めています。配当につきましては、「稼ぐ力を維持

決定機関は、中間配当については取締役会、期末配当については株しながら、キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主還元のバラン主総会としています。中間配当は毎年6月30日、期末配当は12月31

スを取る」ことを主眼に、親会社株主に帰属する当期純利益の30％日を配当の基準日として定款に定めています。

を配当性向の目安とし、安定的・持続的に配当することに努めています。

1株当たり純資産／自己資本比率

総資産回転率

（円）

(%）

2,500

50

1.3

40

1.2

30

1.1

有利子負債／有利子負債自己資本比率（回）

当期の配当金につきましては、1株につき60円とさせていただきま
した。

（十億円）

(%）

480

100

467

1株当たり配当金／配当性向

（円）

(%）
50

100

43.6
2,000

2,045

1,500

75

435
65.3
390

1,000

20

1.0

500

10

0.9

0

0

0
2016
1 株当たり純資産

86

2017

2018

2019

自己資本比率Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

2020

25

0

0
2018

2019

2020

60

40

30

50

345

2017

39.5

60

0.93

2016

80

2016
有利子負債

2017

2018

有利子負債自己資本比率

2019

2020

40

20

20

10

0

0
2016

2017

1 株当たり配当金

配当性向

2018

2019

2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

87

Fact Data

グローバルグループネットワーク（2020年12月31日現在）
約30の国と地域に連結子会社・持分法適用会社を持つ当社の多様な製品は、180を超える国と地域で販売されています。
グローバルに事業を展開する当社の主な子会社・関連会社をご紹介します。

欧州（ ）内は略称表記

オランダ

フランス

Yamaha Motor Europe N.V. (YMENV)MBK Industrie
YAMAHA MOTOR FINANCE FRANCE SAS（YMFF）

ドイツ

スペイン

Yamaha Motor Deutschland GmbH. (YMG)

イタリア

Yamaha Motor Research &Development Europe S.r.l. (YMRE)Yamaha Motor Racing S.r.l. (YMR)

北米（ ）内は略称表記

アメリカ

ロシア

LLC Yamaha Motor CIS (YMCIS)

ギリシャ

Motodynamics S.A.

Motor Center BCN S.A.

トルコ

Yamaha Motor Sanayi ve Ticaret Limited Sirketi

Yamaha Motor Corporation, U.S.A. (YMUS)
Yamaha Motor Manufacturing Corporation ofAmerica (YMMC)
Yamaha Marine Systems Company Inc.
Skeeter Products, Inc.
Yamaha Jet Boat Manufacturing U.S.A., Inc.
(YJBM)
Yamaha Golf-Car Company (YGC)
INDUSTRIAL POWER PRODUCTS OF
AMERICA, INC.
Yamaha Motor Finance Corporation, U.S.A.
(YMFUS)日本
Yamaha Motor Ventures & Laboratory Silicon
Valley, Inc. (YMVSV)Yamaha Motor Exploratory Fund GP, L.L.C.
Yamaha Motor Distribution Latin America, Inc.
(YDLA)
Yamaha Motor Installment Receivables
Corporation (YMIR)
Shinkawa U.S.A., Inc.
カナダ

Yamaha Motor Canada Ltd. (YMCA)
Yamaha Motor Finance Canada Ltd.

フィンランド

Inhan Tehtaat Oy Ab

アフリカ（ ）内は略称表記
ナイジェリアCFAO Yamaha Motor Nigeria Ltd. (CYMNG)

アジア（ ）内は略称表記
インドネシアPT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing (YIMM)
PT. Yamaha Motor Parts Manufacturing Indonesia(YPMI)
PT. Yamaha Motor Nuansa Indonesia (YMNI)PT. Toyo Besq Precision Parts Indonesia (TBI)
PT. Yamaha Motor Electronics Indonesia (YEID)
PT. Yamaha Motor Mold Indonesia (YMMID)
PT. Yamaha Motor R&D Indonesia (YMRID)
PT. Sakura Java Indonesia
PT. Kyowa Indonesia
PT. Bussan Auto Finance (BAF Indonesia)

フィリピン

Yamaha Motor Philippines, Inc. (YMPH)
LIYAM Property, Inc.
Shinkawa Philippines, Inc.

タイ

Thai Yamaha Motor Co., Ltd. (TYM)
Yamaha Motor Parts Manufacturing(Thailand) Co.,Ltd. (YPMT)TYMA Co., Ltd.
Yamaha Motor Electronics Thailand Co., Ltd. (YETH)
Yamaha Motor Asian Center Co., Ltd. (YMAC)
Siam Yamaha Motor Robotics Co., Ltd.
Shinkawa Thailand Co., Ltd.
Shinkawa Manufacturing Asia Co., Ltd. (SMAC)
Apic Yamada (Thailand) Co., Ltd. (AYT)
Apic Yamada Precision (Thailand) Co., Ltd. (AYPT)マレーシア

HL Yamaha Motor Research Centre Sdn. Bhd. (HLYR)
Shinkawa Malaysia Sdn. Bhd.
Hong Leong Yamaha Motor Sdn. Bhd. (HLYM)

ベトナム

Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd. (YMVN)
Yamaha Motor Parts Manufacturing Vietnam Co., Ltd.
(YPMV)
Yamaha Motor Electronics Vietnam Co., Ltd. (YEVN)
Shinkawa Vietnam Co., Ltd.

インド

Yamaha Motor India Pvt. Ltd. (YMI)
India Yamaha Motor Pvt. Ltd. (IYM)
Yamaha Motor India Sales Pvt. Ltd. (YMIS)Yamaha Motor Electronics India PVT. Ltd. (YEIN)

88

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Research andDevelopment India Pvt.Ltd. (YMRI)
Yamaha Motor Solutions India Pvt. Ltd. (YMSLI)KYB Motorcycle Suspension India Pvt. Ltd. (KMSI)
Bussan Auto Finance India Pvt. Ltd. (BAF India)

ヤマハ発動機販売（株）
ヤマハモーターエンジニアリング
（株）
（株）菅生
ヤマハ熊本プロダクツ（株）ヤマハマリン北海道製造（株）
ヤマハ天草製造（株）
ヤマハマリーナ
（株）
（株）
ワイズギア
ヤマハモーターパワープロダクツ（株）西日本スカイテック（株）ヤマハモーターエレクトロニクス
（株）
（株）
サンワード
ヤマハモーター精密部品製造（株）
浜北工業（株）ヤマハモーターハイドロリックシステム（株）ヤマハ発動機ビズパートナー（株）
ヤマハモーターMIRAI（株）
ヤマハモーターソリューション
（株）
ヤマハロボティクスホールディングス
（株）
（株）新川
アピックヤマダ（株）（株）PFA（株）新川テクノロジーズ
アピックヤマダ販売（株）（株）
エコールとよはし
あまがさき健康の森（株）
サクラ工業（株）
A.I.S（株）（株）
ジュビロ
三笠運輸（株）
KYBモーターサイクルサスペンション（株）
（株）
イーベック
（株）eve autonomy
コパル・ヤマダ（株）泉佐野ウォーターフロント（株）（株）マリンウェーブ小樽（株）銚子マリーナ（株）マリーナ秋田（株）葉山マリーナー
横浜ベイサイドマリーナ
（株）

パキスタン

Yamaha Motor Pakistan (Private) Limited (YMPK)

シンガポール

Yamaha Motor Asia Pte. Ltd. (YMAP)
Yamaha Motor Distribution Singapore Pte. Ltd. (YDS)
Shinkawa Singapore Pte. Ltd.
Apic Yamada Singapore Pte. Ltd. (AYS)

中南米（ ）内は略称表記

ブラジル

台湾

Yamaha Motor Taiwan Co., Ltd. (YMT)
Topmost Consulting Co., Ltd. (TCC)
Yamaha Motor R&D Taiwan Co., Ltd. (YMRT)Yamaha Motor Taiwan Trading Co., Ltd. (YMTT)Yamaha Motor Electronics Taiwan Co., Ltd. (YETW)
Shinkawa Taiwan Co., Ltd.
中国

Yamaha Motor (China) Co., Ltd. (YMCN)
Shanghai Yamaha Jianshe Motor Marketing Co., Ltd.
(YMSM)
Zhuzhou Yamaha Motor Shock-absorber Co., Ltd.
(ZYS)
Yamaha Motor R&D Shanghai Co., Ltd. (YMRS)Yamaha Motor Powered Products Jiangsu Co., Ltd.
(YMPJ)
Yamaha Motor Electronics Suzhou Co., Ltd. (YESZ)
Yamaha Motor Solutions Co., Ltd. Xiamen (YMSLX)
Yamaha Motor IM (Suzhou) Co., Ltd. (YIMS)
Shinkawa (Shanghai) Co., Ltd.
Apic Yamada Technology (Shanghai) Co., Ltd. (ATS)Shanghai Yamada Machinery Manufacturing Co., Ltd.
(SYM)
Shanghai Apic Yamada Co., Ltd. (SYC)
Chongqing Jianshe Yamaha Motor Co., Ltd. (CJYM)
Zhuzhou Jianshe Yamaha Motor Co., Ltd. (ZJYM)
Jiangsu Linhai Yamaha Motor Co., Ltd. (LYM)
Sichuan Huachuan Yamaha Motor Parts
Manufacturing Co., Ltd. (SHY)
Tongling Sanjia Yamada Technology Co., Ltd. (TSY)韓国

Shinkawa Korea Co., Ltd.

オセアニア（ ）内は略称表記
オーストラリア

Yamaha Motor Australia Pty Limited (YMA)
Ficeda Pty Limited
Yamaha Motor Finance Australia Pty Limited(YMFA)
Australian Motorcycle and Marine Finance Pty Ltd.
Yamaha Motor Insurance Australia Pty. Ltd.

ニュージーランド

Yamaha Motor New Zealand Limited (YMNZ)
Yamaha Motor Finance New Zealand Limited(YMFNZ)
Yamaha Motor Insurance New Zealand Limited

ミクロネシアTriFork Reinsurance Corporation

Yamaha Motor do Brasil Ltda. (YMDB)Yamaha Motor da Amazonia Ltda. (YMDA)
Yamaha Motor Componentes da Amazonia Ltda.
(YMCDA)
Yamaha Motor Electronics do Brasil Ltda. (YEBR)
Yamaha Administradora de Consorcio Ltda. (YAC)
Yamaha Motor do Brasil Servicos Financeiros
Participacoes Ltda.
Banco Yamaha Motor do Brasil S.A. (BYMD)
Yamaha Motor do Brasil Corretora de Seguros Ltda.
(YMDCS)
Yamaha Motor do Brasil Logistica Ltda. (YMBL)

アルゼンチン

Yamaha Motor Argentina S.A. (YMARG)

ウルグアイ

Yamaha Motor Uruguay S.A. (YMUY)

ペルー

Yamaha Motor del Peru S.A. (YMDP)
Yamaha Motor Selva del Peru S.A. (YMSP)

コロンビア

Industria Colombiana de Motocicletas Yamaha S.A.
(Incolmotos Yamaha)

メキシコ

Yamaha Motor de Mexico, S.A. de C.V. (YMMEX)
Yamaha Motor Consorcio Mexico, S.A. de C.V.
Yamaha Motor Personnel Service Mexico, S.A. de C.V.
(YMPSMX)

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

89

Fact Data

会社情報／株式情報 （2020年12月31日現在）
社名

ヤマハ発動機株式会社（英語名：Yamaha Motor Co., Ltd.）

本社〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500
TEL ： 0538-37-0134 FAX： 0538-37-4250

外部評価

株式の状況

FTSE4Good Index Series
FTSE Blossom Japan Index

大株主

発行する株式の総数

900,000,000株（普通株式）

株主名

発行済株式総数

350,122,835株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

持株比率（%）

11.82

株主数

82,730人

ヤマハ株式会社

9.91

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

5.90

設立

1955年7月1日

Dow Jones Sustainability Asia Pacific Index

資本金859億73百万円

S&P Japan 500 ESG

3.58

従業員数

トヨタ自動車株式会社

ヤマハ発動機株式会社連結 52,437人
ヤマハ発動機株式会社単体 10,359人

SNAMサステナビリティ・インデックス

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

3.58

SMBC日興証券株式会社

2.78

株式会社みずほ銀行

2.37

株式会社静岡銀行

1.62

外国人

株式会社日本カストディ銀行（信託口9）

1.59

27.9%

三井物産株式会社

1.56

上場証券取引所

東京証券取引所

証券コード

7272

株式名義書換代理人

三井住友信託銀行株式会社〒100-8233 東京都千代田区丸の内1丁目4番1号

証券会社

5.1%

デジタルトランスフォーメーション銘柄（DX銘柄）2021
健康経営優良法人2021（大規模法人部門（ホワイト500））

監査法人

EY新日本有限責任監査法人

主な採用指数日経225、JPX日経400

主な連結子会社

ヤマハ発動機販売株式会社

個人・その他

11.3%

所有者別
株式分布状況

金融機関

37.8%

（注）持株比率は自己株式を控除して計算しています。

株式メモ

ヤマハモーターパワープロダクツ株式会社

事業年度

1月1日から12月31日まで

Yamaha Motor Corporation, U.S.A.

その他の国内法人

剰余金の配当の基準日

Yamaha Motor Manufacturing
Corporation of America

17.9%

期末配当：12月31日
中間配当：6月30日

定時株主総会3月

Yamaha Motor Europe N.V.
PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing

単元株式数

100株

公告の方法

電子公告によります。ただし、やむを得ない事由
によって電子公告ができない場合は日本経済新聞に掲載します。

India Yamaha Motor Pvt. Ltd.
Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd.
経済産業省と東京証券取引所が共同で主催する「デジタルトランスフォー
メーション銘 柄（DX 銘 柄 ）2021」に2020年に引き続き選定されました。

Thai Yamaha Motor Co., Ltd.
Yamaha Motor Philippines, Inc.
Yamaha Motor do Brasil Ltda.

東京証券取引所における株価および出来高
（円）

（百万株）

4,000

400

3,000

300

2,000

200

1,000

100

Yamaha Motor Australlia Pty. Ltd.

2020年デザインアワード受賞歴
モーターサイクル

産業用ドローン

低速モビリティ（コンセプトモデル）

Ténéré700

YMR-08YNF-01• Red Dot Award 2020 [Winner]• iF Design Award 2020
• JIDAデザインミュージアム
セレクション Vol.22• Red Dot Award 2020 [Winner]• International Design
Excellence Awards 2020
[Finalist]• iF Design Award 2020

0

0

2016
モーターサイクル

コミュータービークル（コンセプトモデル）

モーターサイクル

TRICITY300

TRITOWN

MT-15• Good Design Award 2020

• German Design Award 2021
［Winner］

株価

2017

2018

2019

2020

出来高

• India Design
Mark 2020より詳しい情報をご希望の方は下記までご連絡ください。
FZS-FI

ヤマハ発動機株式会社
コーポレートコミュニケーション部 IR・SRグループ〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500
TEL： 0538-37-0134 FAX： 0538-37-4250

https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
90

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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ヤマハ発動機株式会社〒438-8501 静岡県磐田市新貝 2500
https://global.yamaha-motor.com/jp/

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