“天下の仕置きは、四角い重箱を、丸くかき混ぜるようにするとよい”（１） 序（１－１）指導者が、組織を運営する場合に、心得るべきとされている格言が多くある。
その中でも、徳川幕府において、家康以下の 3 代に仕えた謀臣であった、土井利勝の言とされている、つぎの言葉が、注目するべきものであると考えられる。
“天下の仕置きは、四角い重箱を、摺子木にて、洗うようにするが善し。摺子木にて、隅々までは洗えず。隅々まで善くなさんと思えば、悪し“（１－２）これを現代語にすると、ほぼ以下のようになると思われる。
“指導者が、ある組織を運営する場合には、中心になっている、重要な課題に対してのみ、目を向けるべきである。隅々まで探索をすると、害が出てくる“（１－３）私は、この言葉が、経営者の心がけるべき、最も重要なものの一つであると考えている。即ち、経営者は、組織にとっての、中心的な、重要な課題のみに集中をして、考えるべきであって、隅々の細かいことにこだわってはならない。“重箱の隅を突っつくような” ことをすると、かえって真実が隠されてしまって、トップに大切な情報が伝わらなくなることが多い。また、その経営者は、重要な課題についての、意思決定を誤って、自らの組織を、危機に陥れることがあると思われる。
（１－４）以下に、組織の運営についての、松下電池工業（株）の 2 人の社長の違いと、そのもたらせた結果について、説明をする。
（２） 東国徳社長；“ハイトップでの大成功” “亜鉛の値段など、わしは知らん”（２－１）東国徳氏は、松下電器産業（株）の、電池事業本部長として、長年君臨をして、松下電池工業（株）が分社化をされた時に、その初代社長を務めた方である。同社
長の最大の功績は、従来の 2 倍長持ちをするといって、大々的に宣伝をされた “ハイトップ乾電池” の事業化であったと思われる。
（２－２）東社長は、自分が技術者であると自認をされていた。そして、ハイトップの事業で成功をした後でも、新しい事業を模索しておられた。同社長が、目をつけられたのが、充電器とバイオマスであった。この中で、充電器の事業は成功をしたが、バイオマ
1スの事業は実らなかった。また、同社長の在任中に、リチウム１次電池や、小型２次電池などの新しい事業も、育って行った。
（２－３）東社長は、日本や中国の古典にも、割合に詳しかったが、どこかからの “聞きかじり” が多かったと思われる。土井利勝の “四角い重箱を、丸くかきまぜるようにする” という言葉も、どこかで聞いてこられたふしがあって、同社長は、この土井利勝の格言を、よく守っておられた。そして、日常の業務については、一切を事業部長たちに任せておられた。このために、各事業部長と、その部下たちは、のびのびと仕事をして、創意工夫によって、多くの成果を上げることが出来ていた。
（２－４）乾電池の主要な原材料の一つが、亜鉛であった。亜鉛の価格によって、乾電池の原価の変化をする割合が大きかったのだが、東社長は “亜鉛の値段など、わしは知らん” と言っておられた。同社長は、亜鉛の値段という “隅々のこと” を、事業部の担当者に任せて、自分は手出しをされなかったのである。
（２－５）その反面、東社長は、時々、幹部に対して、事業部の細かいことを話された。
その事業部長が驚いて “社長、なぜそんな下世話なことを知ってられるのですか？” と聞くと “ニュースソースは言えん” といってとぼけておられた。
（２－６）東社長は、７０歳になる手前で、松下電池工業（株）の社長を辞任された。文
字通り、功成り名を遂げた引退であった。然し、その後で、電池のことに全く無知であって、また “四角い重箱を、丸くかきまぜるようにする” という格言を知らずに “重箱の隅を突っつくようなことをする” 石橋氏が、社長に就任をしたことで、同社の悲劇が始まった。
（３） 石橋太郎社長；“箸の転げたようなことも知っとらんとあかん。それでないと、判断を間違えるからな”“小型 2 次電池事業についての、大きな判断の間違い”（３－１）石橋社長の前職は松下電子工業（株）の管理本部長であった。その専門は経理であって、フィリップス社から導入されたバゼットシステムを理解して、同社の三好社長の知遇を得て、管理本部長に昇進をされた。そして、松下電器産業（株）の松下正治会長が、定年になった同氏を、松下電池工業（株）の社長に送り込まれた。
（３－２）松下電子工業（株）は、フィリップス社から技術導入をして、それに基づいて、ブラウン管、半導体、照明器具などの生産を行なっている会社であった。そのために、生産工程を、効率的に管理をすることによって、利益を上げることが出来た。自社
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による新製品の開発は、あまり必要ではなかった。
（３－３）このために、石橋氏の管理本部は、松下電子工業（株）において、大切な役割を果たしていた。然し、松下電池工業（株）の事業形態は、それとはまったく異なっていた。管理などは、重要ではなくて、創意工夫によって、新しい付加価値の高い事業を作り出して行くことが、極めて重要であったのである。
（３－４）石橋社長は、こうした事業構造の違いについて、余り理解をしておられずに、また、理解をしようとする努力を、されなかった様子であった。同社長は、松下電池工業（株）においても、自分の専門である管理を中心に経営を行なわれた。そのために、スタッフの数が増えて、これらの人々が、各事業部の細かい数字をチェックするようになった。社内では “スタッフ亡国” という言葉がささやかれるようにさえなった。
（３－５）石橋社長の口癖は “箸の転げたようなことも知っとらんとあかん。それでないと、判断を間違えるからな” というものであった。実際には、そうではなくて、こんなことをすると、かえって真実の姿が隠されてしまうのである。
（３－６）松下電池工業（株）において、石橋社長が “重箱の隅を突っつくような” ことをされたために、各事業部の自主性が、急速に失われて行った。そして、 新製品開発の努力が、行なわれなくなってきた。また、石橋社長は、中心的な、大切な項目について、報告を得ることが出来なくなっていたと思われる。
（３－７）石橋社長の在任中に、松下電池工業（株）の事業構造が大きく変化をした。それは、従来の１次電池中心の事業から、小型２次電池中心に変化をして行ったことであった。そして、同社長は、この変化について、全く理解をすることが出来なくて、大きな間違いを犯した。
（３－８）小型２次電池事業について、石橋社長の犯した大きな誤りを、つぎの２点に要約できると思われる。
１．小型２次電池の事業では、製販が一体となって、顧客との間で “面交流”と呼ばれる、技術者が中心になった営業を行なうことが大切であったが、石橋社長は、それを無視して、製販分離を行なった。
（説明）
１－１．小型 2 次電池を担当していたアルカリ蓄電池事業部では、川内事業部長の許で3“面交流” と呼ばれる手法で、技術者と営業担当者が一体になって、顧客の新製品に用いられる電池の、仕様の打ち合わせを行なって、それを開発して、その顧客に納入をして、メーンサプライヤーになることを目指していた。こうした取り組みが、アルカリ蓄電池事業部における、最も付加価値の高い営業活動であった。
１－２．ところが、石橋社長は、小型２次電池事業が進展をしてくると、営業活動を充実させて行く必要があると考えて、営業部門をアルカリ蓄電池事業部から切り離して、特機営業部門を作って、製販分離を行なった。そして、乾電池の市販を担当していた多くの社員たちを、この部門に転籍させた。
１－３．然し、小型２次電池の営業活動では、乾電池の市販を担当していた社員たちは、必要ではなかった。技術者が中心となった “面交流” による、仕様の打ち合わせが大切であって、営業社員たちは、技術社員を助力するだけでよかったのである。
１－４．松下電池工業（株）で、市販の営業社員が中心的に活動をして、技術者を、自分たちの助手であると見做すようになってくると、業績が一気に、悪化をした。そして、技術者営業を行なったサンヨーに、大きく後れを取ることになった。
１－５．石橋社長が、製販分離をして、営業社員を増加させて、営業部門を中心にして、小型２次電池の事業を行なおうとした考えは、全く、間違っていた。
２．小型２次電池の事業では、製品が、NICD 電池から、NIMH 電池に、そして、リチウムイオン電池にと、移行して行ったが、石橋社長は、リチウムイオン電池の事業戦略を誤った。
（説明）
２－１．NICD 電池と、NIMH 電池を担当していたのは、アルカリ蓄電池事業部であった。そして、つぎの小型２次電池として、リチウムイオン電池が出てきた時に、この事業部や、生産技術部門の担当者は、この電池を、アルカリ蓄電池事業部で生産することを、石橋社長に進言をした。
２－２．その理由は、リチウムイオン電池は、負極に、コバルト酸リチウムという化合物を用いていて、その製造方法は、NICD 電池や NIMH 電池のそれと、全く同じであって、リチウムイオン電池では、正極と負極の短絡を避けるために、細かな製造技術が必要であった。そして、アルカリ蓄電池事業部には、それに必要な多くの専門知識が蓄えられていて、また、多数の専門家たちが育っていたからであった。
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２－３．然し、石橋社長は、これらの人々の提言を聴き入れずに、リチウムイオン電池を、リチウム１次電池事業部に担当させるという決定をした。同社長は、この電池の生産に必要な、製造技術の専門知識の重要性について、全く、理解することが出来ていなかった。同社長は、どちらの電池もリチウムを扱うので、リチウム１次電池事業部で生産をすることが適切であると、考えられたのかもしれなかった。
２－４．石橋社長の決定は、結果的に、大失敗であった。リチウムイオン電池を生産するために、新しくできたリチウム２次電池事業部では、小型２次電池を生産して、品質管理をする専門知識を持っている社員たちが、少なくて、大量の不良製品を作って、内部短絡による火災事故を起こして、大赤字を出した。
２－５．そして、石橋社長が退任をしてから間もなく、松下電池工業（株）自体も、赤字事業に転落をしたのであった。石橋社長が “天上天下唯我独尊” で、社員たちの意見を聞かずに、大切な事項で判断を誤ったことが、この悲惨な結果を招いたと、云えると思われる。
（４）その後の松下電池工業（株）（４－１）松下電器産業（株）は、その後、サンヨーを買収した。サンヨーの電池部門には、リチウム２次電池について、生産技術の専門知識を持っている、多くの社員たちがいた。そのためもあって、松下電池工業（株）（現；パナソニック・エナージ社）も、赤字体質を抜け出すことが出来た様子であった。
（４－２）近年になって、リチウムイオン電池は、電気自動車（EV）用に、大量に使用されるようになってきている。パナソニック・エナージ社の主な顧客は、米国のテスラである。今後、同社の業績が、どのように推移をして行くのかが、注目をされる。
（５）結び
松下電池工業（株）の、東社長と、石橋社長の場合を例にとって、経営者が “四角い重箱を、丸くかきまぜるようにする” という言葉を実践した場合と、そうでない場合の違いを説明した。この記述で見られるように、この格言は、経営者が第一に心がけるべき、最も重要なものの一つであると考えられる。
２０２４－０７－１５日（月） 古見良平
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（追）甲南アセットの小林社長の場合
小林社長は、土井利勝の “四角い重箱を、丸くかきまぜるようにする” という言葉を、甲南アセットの日常の経営において、よく実践をされているのではないかと思われる。説明は、つぎの通りである。
（１）小林社長は、甲南アセットの経営において、標準になる経営手法と指標を作成されていて、その指標に基づいて、本社で各ビルの経営を管理されていて、一方で、日常の細々としたことを、すべて、各ビルの管理責任者に、任せておられると思われる。
（２）小林社長は、あるビルにおいて、そのビルの稼働率などで、好成績が得られた場合には、それを、他のビルの管理責任者たちに紹介をされて、彼らが、その手法を取り入れて、自分たちの業績を、向上させる努力をすることを、推奨されているのではないかと思われる。
（３）小林社長は、それぞれのビルの管理責任者たちに対して、毎月 “小林通信” を送って、自分の考えを伝えられて、彼らとの間で、良好なコミュニケーションを、保っておられるのではないかと思われる。
小林社長は、１００歳まで現役を目指されるとのことである。私は、出来るだけ長い間、同社長の後を追って行って、自分にできる役割を、果たしたいと考えている。

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