持続的な成長に向けて社長メッセージ

変化を恐れずヤマハらしいチャレンジを果敢に続け、人々の可能性を拡げる新しい価値の創出を目指します。
2020年12月期の総括
代表取締役社長
社長執行役員日髙 祥博

はじめに、このたびの新型コロナウイルス感染症でお亡くなり

このような環境の中、2020年の上期はランドモビリティ事になられた方々にお悔み申し上げますとともに、感染拡大の影

業の二輪車とマリン事業で販売が減少し減収となり、同じく響を受けられたすべての方々に心よりお見舞い申し上げます。

上期に実施した工場操業停止による稼働率低下等に加え、また、医療従事者の皆さま、そして社会を支えるために働かれ為替の影響を受けたことから営業利益および純利益がともにている皆さまに、心から感謝と敬意の念を表します。

減益となりました。

中期経営計画（以下、中計）の2年目となる2020年は、当初

その一方で、需要は想定より早い段階で上向きに転じまし「『既存事業の収益性強化によりキャッシュ・フローを改善』し、た。下期からは回復基調となり、生産現場は現在フル稼働の『成長戦略・基盤強化を進める』」という基本方針の2本柱の体制で適正在庫への回復を進めています。年間を通じては

うち、既存事業の収益性強化に軸足を置き、計画の達成に道

減収・減益となったものの、経費削減やリスクコントロール、筋をつけたいと考えていました。しかし、新型コロナウイルス

サプライチェーンの平常化などに取り組みながら、困難な環境

感染症拡大により経営環境が激変したことを受け、躊躇するの中で一定の成果を残すことができたと考えています。

ことなくサバイバルモードへと切り替えました。これは、リー2021年は本中計の最終年度ですが、新型コロナウイルス

マンショックに端を発する世界金融危機の経験で得た、学び

感染症の世界的流行を受け、財務目標数値については取り下を活かした判断です。同時に、従業員、サプライヤー、お客さげることとしました（2020年8月6日公表）。しかし、成長のたまなど、ステークホルダーの皆さまの健康と安全を最優先にめの新規事業への取り組みや、収益性改善に向けた事業の構

各国行政当局の指示・要請に従い、一時休業やリモートワー

造改革に注力する基本方針に変わりはなく、これらは2020年

ク等を併用しつつ、グループで連携を図りながら事業の継続においても着実に進展したと評価しています。

に取り組んできました。

新型コロナウイルス感染症の流行による事業環境の変化
新型コロナウイルス感染症拡大は、人々の生活様式や価値観

イナンスの健全性が損なわれることはなく、また、先進国をにも大きな変化をもたらしています。

中心に政府の支援策や補助金により可処分所得が増えたこと

私は前述の世界金融危機の経験から、ロックダウン等の規制が緩和された後も、趣味やレジャー領域の回復は最後にな

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021などを背景に、当社製品の購入を検討していたお客さまが購入を取りやめるケースは少なかったと見ています。

る可能性があると考えていました。しかし、今回のケースでは、先進国のロックダウン解除後には、アウトドアレジャー需要

人の移動や流通は制限されたものの、消費者向けリテールファが急増しました。多様なラインナップを展開する当社には追いYamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202113

持続的な成長に向けて社長メッセージ

風となり、二輪車やATV／ROV、船外機、ウォータービークル

許でも乗ることができ、これまでとは異なる購買層が拡大してなどの領域で当社製品を初めて購入されるお客さまが増加しいます。さらに環境問題に対する意識が高い欧州では、電動ました。また、オフロード二輪車、ATVのエントリーモデルのアシスト自転車やe-BIKEの需要も急回復しました。

販売が大幅に増加したことや、マリン製品の新規購入者比率

一方、感染症拡大の中で、モノづくりの現場で人間が対応が増加したことも特徴的です。これらを受け、新規のお客さま

できないことも見えてきました。人手不足対策や3密回避にもにはまず楽しさを体感・実感していただけるよう、日本・米国・つながる協働ロボットのニーズは高まると認識しており、当社

欧州を中心に「bLU cRU（ブルー・クルー）*1」などのサポート

でも協働ロボットへの取り組みを加速しています。こうしたプログラムを活発にするなど、当社を選んでくださったお客さ

事業環境は、当社にとってポジティブなものであるとともに、

まに、生涯を通じてヤマハ製品を安心して楽しんでいただくた

ヤマハらしい価値提供でプレゼンスを高める機会であるとも捉

めの取り組みを進めました。

えています。

また、欧州・日本では公共交通機関回避の動きからパーソ
ナルモビリティの価値が見直されています。2020年に発売し*1 ヤマハモーターサイクルを使用するレースサポートプログラム：モーターサイクルのようにリーン（傾斜）して旋回する三*2 LMW（Leaning Multi Wheel）
輪以上の車両の当社での総称。商標登録第5646157号

たLMW*2モデル「TRICITY300」は、欧州の一部では四輪免ニーズを取り込み、新たな価値を創出するDXの推進

2021年12月期の注力方針
まだ予断は許さないものの、2021年はワクチン接種の拡大に一方、感染症への対応の中で見えてきた課題についても対より世界が新型コロナウイルス感染症流行以前の状況に徐々策を講じていきます。当社はこれまで、Quality（品質）、Costに戻っていく1年になるとみており、お客さまのもとに商品をお（コスト）、Delivery（ 納期）の観点から、グローバルサプライ

届けすることを最優先に取り組んでいく考えです。ランドモビ

チェーンの最適化に取り組んできました。その結果、現在ではリティ、マリン、ロボティクスの各事業で増産要求があるもの

インドネシアとインドが主なグローバルサプライ基地として機の、供給が追いつかず市場シェアが低下している商品や地域能しています。しかし、この両国でロックダウンが実施されるよもあります。先進国向けのランドモビリティ事業やマリン事業

うな状況になると、その影響で世界中の工場が停止してしまう

は、在庫の補充という観点から上期はフル操業を行いますが、リスクがあります。こうしたことから、グローバル生産体制や物

下期は市場の動向を見極めながら慎重に稼働状況を調整し流機能などを再度見直し、サプライチェーンの安定化と強化ていきます。また、新興国二輪市場は緩やかな回復が続くとを進めていかなければならないと考えています。

見込んでおり、ロボティクス事業では中国向けの需要が上期

世界金融危機以降、売上が急減しても耐えられる収益体質の下支えとなりつつ、下期には全業態向けの需要が回復してに転換すべく損益分岐点経営に取り組んできましたが、2020

くるとみています。

年はその真価が問われた1年でもありました。この10年間で損

この回復基調をベースに、2021年も成長戦略、基盤強化

益分岐点経営が実践できているところ、できていないところのの取り組みを進めながら、既存事業の収益体質の強化・回復

乖離が浮き彫りとなったことから、再度各社・各部門を分析した上で損益分岐点経営の徹底に取り組んでいきます。

当社では、最新デジタル技術やデータを戦略的に活用するDX品においては、IoT技術による船外機操船制御システムを提供を進め、数値計画の達成を目指す考えです。なお、構造改革を推進しています。人々の外出に制約が生じ、物理的な顧客しており、データコミュニケーションモジュール
（DCM）
をボー

に関しては、グローバル生産体制の最適化を順次進めており、従業員の働き方についても大きく変わりました。リモート接点を保つことが難しい状況の中で、顧客ニーズを迅速かつトに搭載することで、品質問題の早期発見やトラブルの未然

インド北部の工場集約が完了したほか、台湾工場の集約をワークなど新たな働き方を導入しましたが、改善点も見えてき的確に取り込むにはデジタルの活用が急務であるとの認識の防止につなげています。

2020年に開始しました。2021年については、国内の生産効ています。今後も引き続きデジタル活用のレベルを上げつつ、生産現場でもDXに取り組んでいます。稼働設備の監視や率と市場追従性の向上を目的とした生産拠点構造改革の一アフターコロナに向けて業務の断捨離や新たな働き方制度の2020年はインドで二輪車のオンライン販売サイトを開設し生産データの一元管理、また、AIを用いたデータ分析によって環として、磐田本社工場（静岡県）
および周辺工場の生産機能

効果的な使い方を議論し、従業員の人生時間の価値向上とました。製品の選択から購入までオンラインで完結し、購入者従来見えていなかった課題を明確にし、生産性や品質改善での再配置を決定しており、2025年にかけて140億円の投資

企業の生産性向上の両立を模索・実践していきます。

はサイト上で製品やディーラーなどを選択することができます。

成果を上げています。ASEANを皮切りに今後はグローバル展と、移設費用など30億円弱の経費計上を見込んでいます。

納車は自宅へのデリバリーも可能で、外出を避けたい消費者開を進め、生産現場のデータをグローバルに一元管理するこのニーズに対応しています。

とでベストプラクティスを共有し、高品質かつコスト競争力のもと、スピードを上げて取り組んでいます。

また、IoTによる製品の変革も進めています。インドネシアであるモノづくりを実現していきます。

はIoT技術を用いたコネクテッド・コミューター「NMAX」を当社が新たな価値を創出していく一番の根源は、やはり人発売しました。専用スマートフォンアプリを通じて、お客さま、によるクリエイティビティです。しかし、ゆとりがなければクリ

製品、販売店さまがつながる仕組みを構築しています。利用

エイティビティを十分に発揮することはできません。DXによっ者の端末からエンジンオイルの状態や燃費の推移を確認でき、て生み出された時間的なゆとりを、新たな価値創造のための万一の故障の際も、その日時や位置を事前に登録した販売店

議論やワークライフバランスの充実に充てることで、各自がさま等にメール通知するサービスを実現しています。マリン製

クリエイティビティを十二分に発揮することを期待しています。

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202115

持続的な成長に向けて社長メッセージ

長期ビジョンの実現に向けての一つとしてぜひ世の中に送り出したいと考えています。
その他にも既存の二輪車という形態にこだわらず、当社が新規事業の開発

カーボンニュートラルへの対応

外部環境が激しく変化し、人々の価値観の多様化が加速する

脱炭素の動きが世界的に加速しています。当社は2018年12中で、ヤマハ発動機として社会に提供していきたいと考える価

月に「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」を策定し、「持続値、方向性を明確に示したものが長期ビジョン「ART for

可能な社会に積極的に取り組む企業」としての姿勢、目標、活Human Possibilities」です。

動計画を打ち出してきました。このたび「環境計画2050」を

長期ビジョンの実現に向け、本中計ではコア技術など当社更新し、2050年までに事業活動を含む製品のライフサイクルの固有資産を活用し、社会課題の解決に貢献しながら持続的全体のカーボンニュートラルを実現する新たな目標を設定しに成長していけるようなビジネス領域を見極める期間と位置ました。詳しくは本冊子の「気候変動への取り組み」をご覧

づけ、新規事業開発を進めてきました。そして、次期中計におください。

いて選択と集中を行う方針でしたが、投資資金として見込んで当社のようにエンジン技術で成長してきた会社にとっては、

いた中期のキャッシュ・フローが創出できない可能性を考慮

カーボンニュートラルへのチャレンジは大きなリスクであるとし、前倒しで選択と集中に取り組むべきと判断しました。

言わざるを得ません。しかし、「守り」として既存製品の電動化

これまで継続的に進めてきた「モビリティサービス」
「低速自
動運転」
「農業」
「医療現場の省人化」の各分野は、当社の技への置き換えを進める一方で、「攻め」として今までにない新しいモビリティの創造に取り組んでいく考えです。

術・知見を活かし、強みを発揮できる領域です。これらの中か

まず、「守り」についてです。パワートレインの電動化についら特に有望な案件を絞り込み、リソースを集中していきます。

ては、お客さまにとっての価値と、規制の強化といった社会の医療にかかわる案件は新型コロナウイルス感染症の流行によ要請の2つの視点を考慮する必要があります。電動化は技術り若干停滞していますが、それ以外については順調に進捗して的には可能であるものの、コストや航続距離などの面で現時います。

点では商品性が低く、真にお客さまのニーズを捉えた商品のモビリティサービスでは、特に新興国におけるラストワンマ実現は非常にハードルの高い課題です。現実的には日常の移

イルのデリバリーや、渋滞の解消に向けたニーズが高まってい動を支える小型コミューターから、お客さまにとっての価値をます。このようなニーズに応えるべく、アフリカのプラットフォー

見極めて既存製品の電動化に取り組む考えです。この状況をマーに出資し、当社が生産する二輪車や部品を提供するなど

今後30年で変えることは容易ではありませんが、一つひとつ協業を進めることで、デリバリーやモビリティサービスでの着実に取り組みを進めていきます。

エコシステムの構築を目指しています。国内では、ランドカー「攻め」の視点では、当社の強みである「小型パワートレイン

をベースにした電動の低速モビリティを移動ソリューションとをベースにしたモビリティの技術」と「生産技術から生まれたして提供する実証実験が各地で進められています。また、農業ロボットの技術」を組み合わせることにより、今までにない新領域は密になることが少ないフィールドで行われることから、

しいモビリティの創造を目指します。例えば小型電動立ち乗り

感染症拡大の大きな影響を受けることなく、さまざまな実験を

モビリティ「TRITOWN（トリタウン）」は、当社がラストワンマイ

実施するなど技術開発が進展しました。

ルのモビリティの領域を攻めるとどうなるか、という視点で開長年取り組んでいるLMWを発展させたモデルの開発も進めています。四輪車と二輪車の間に位置する新領域のモビリティ
で、移動に伴う1人当たりのCO2排出量のさらなる削減に取り組んでいきます。

企業価値の向上とヤマハ発動機として果たすべき使命
各国への出張の際、空港係員やタクシー運転手の方など、

新型コロナウイルス感染症の流行により、社会には停滞感

現地の人々と会話する機会が多々あります。そのようなとき、が漂っています。先行きが見えない状況ですが、その中でも話の流れで会社を聞かれ「ヤマハモーター」と答えると、そこ

人は感動や喜びを見出すことができます。世界各地の子どもから話が弾みます。そのような機会に接するたび、私はヤマハたちが当社製のキッズバイクで駆け回っている姿を目にすると、発動機という会社を心から誇らしく思います。ヤマハブランド

感動や喜びをお届けすることが最も重要な使命であると改めが誕生して130年近く、オートバイを手掛けて65年以上の年て感じます。

月が過ぎましたが、その歩みの中で私たちが創り出す「感動」

さまざまな製品やサービスを通じて、世界中の人々に喜びという価値へのこだわりが認められてきたからこそ、広く世界や高揚感、そして幸福感をお届けし続けること―。それが私たでヤマハブランドの地位を確立できているのであり、これが最ち自身の持続的な成長につながります。これからも新しい価値大の強みであると認識しています。また、当社にはあらゆる国の創造に向けて、変化を恐れずヤマハらしいチャレンジを果敢や地域に多様な社員がいますが、ヤマハブランドに対するロイに 続 け て いくことで、長 期 ビ ジョン「ART for Human

ヤリティの高さは共通しており、それが企業風土にもなっていPossibilities」の実現を目指してまいります。

ます。
「感動創造企業」を企業目的とするヤマハ発動機の一員として、社員一 人ひとりがブランドに対して誇りを持ち、代表取締役社長
社長執行役員製品・サービスを通して「感動」をお届けし続けることができるよう、この企業風土を大切にしていきたいと考えています。

大きなリスクと言わざるを得ない
カーボンニュートラルに向けてもお客さまのニーズを見極めながら果敢にチャレンジしていきます。

発した製品です。現在は実証実験中ですが、ヤマハらしい提案

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202117

持続的な成長に向けてヤマハ発動機の戦略方針体系

重要な社会課題（マテリアリティ）

事業環境の大きな変化やリスクと機会を踏まえ、当社が取り組むべき重要な社会課題（マテリアリティ）を特定し、その社会課題を解決す

企業価値の持続的な成長とともに、社会・環境の持続的な発展を目指し、当社の強みを活かしながら解決することができる重要な社会るために当社が進む方向性として2030年をターゲットとした「長期ビジョン」を策定しました。重要な社会課題、長期ビジョン、各施策

課題を特定し、解決のための取り組みを推進しています。進捗についてはサステナビリティ委員会が中心となり、各部門でモニタリングの詳細については、該当ページをご覧ください。

および管理を行っています。またマテリアリティは、環境変化等を踏まえ定期的に見直しを行う方針です。

企業目的

世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する

特定プロセスSTEP 1

ビジネスモデルの持続性に直結する課題

社会課題の整理

SDGsやThe Global Risks Reportから抽出した幅広い社会課題のうち、当社の経営資源の利用・調達に重大な影響を与える課題やその解決が当社の企業価値向上に大きく貢献する課題を整理しま

当社が特に注視するメガトレンド• 気候変動および資源の不足（特に CO2排出量の増加）• 新興国の人口増加と先進国の高齢化• 先進国から新興国へ世界経済力のシフト• 急速な都市化の進行および格差拡大• 技術革新の進行（IoT・AI）

環境・資源

した。また、ESG格付機関における評価内容を参考に、ステークホルダーの視点から当社にとっての• 交通事故・交通渋滞の増加（特に新興国）• ラストワンマイルへの対応• 所有からシェア／モノからコトへの移行

交通・教育・産業

社会課題の重要性を評価しました。

STEP 2

社会課題の分類

基盤強化にかかわる重要課題

事業部、機能部門、コーポレート部門との協議により、各部門における方針および活動とSTEP 1で整理した社会課題との関連性を明確化した上で、全社で取り組むべき課題として集約・分類しました。

STEP 3

特定した重要な社会課題（マテリアリティ）

イノベーション

重要な社会課題の特定

人材活躍
推進

STEP 2で分類・集約された社会課題について、経営会議および取締役会において当社の全役員が議論し、当社の強み、企業理念、当社らしさを活かして、全社で取り組むべき「重要な社会課題」を特定

環境・資源

交通・教育・産業

イノベーション

人材活躍推進しました。

STEP 4

中期経営計画への組み込み特定された重要な社会課題の解決のための取り組みを中期経営計画に組み込みました。これらの活動の確実な遂行をモニタリングしています。

選定した社会課題
高

長期ビジョン

Advancing Robotics

Rethinking Solution

Transforming Mobility

基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる

ヤマハらしいソリューションを発案する

モビリティを変革する

具体的な施策

環境計画

2050

財務戦略

DX戦略

機能別戦略

• 重要な経済圏における財務危機• 管理不能なインフレーション• 国家統治の失敗• 地域もしくはグローバル統治の失敗• 地域問題による国家間紛争• 深刻な社会不安• 技術進歩の弊害

ステークホルダーにとっての重要度

3つの注力領域

重要課題エリア• 不平等の撤廃• マルチステークホルダーへの対応• イノベーションの促進（グローバルパートナーシップの活性化）• 公平な課税の実現• 持続可能な産業化の促進• 新興国・開発途上国への支援強化

事業別戦略• クリーン技術や資源利用効率に配慮した

産業プロセスの導入• サステナビリティ意識の強化• 公正な労働環境に基づく経済成長の促進• 廃棄物の削減• 汚職、贈賄の撲滅• 女性差別の解消／人権保護• 女性能力活用• 災害対策の強化• 強制労働、人身売買、児童労働の撲滅• 社会的弱者の雇用拡大• 陸上生態系の保護と回復の促進• 安定した住環境の提供• 森林減少の阻止• 海洋生態系の保護と回復• エネルギー効率の改善（再生可能エネルギーの利用促進を含む）• 安価で信頼できるエネルギーの利用促進• 安全・安心な労働環境の促進• ダイバーシティとインクルージョンの推進• 水資源の有効利用と汚染防止• 衛生的な水資源の確保• 有害化学物質における汚染、被害防止• 気候変動対策の強化• 持続可能な天然資源の利用• イノベーションの促進（持続可能な産業化の促進）• イノベーションの促進（開発国での持続可能な消費・生産形態の促進）• 教育制度の拡充（職業訓練を含む）• 開発途上国の教育環境の充実• 社会インフラ開発の促進• 交通事故の防止• 小規模農業・漁業の保護• 持続可能な漁業の推進• 後発国における漁場・市場へのアクセス向上

低
低

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

ヤマハ発動機にとっての重要度

高Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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持続的な成長に向けて重要な社会課題（マテリアリティ）

目標値と進捗
重要な社会課題

リスクと機会

課題解決へのヤマハらしい取り組み

2030年に目指す姿

中期目標（2019〜2021年）

2020年実績参照
ページ

気候変動への取り組み

製品・生産活動から排出されるCO2を25%削減（原単位 2010年比）

製品：13.75%削減（2010年比）
生産活動：17.36%削減（2010年比）

製品：15.8%削減（2010年比）
生産活動：41.2%削減（2010年比）

P.26-

SDGsの目標

電動モーターサイクルの市場投入に向けて開発継続中
日本自動車工業会の電動二輪車普及を目的とした実証実験に参画＜リスク＞• 地球温暖化進行による規制強化／売上減

環境
・資源

電動化技術基盤の構築• コスト上昇による利益減• 企業イメージ悪化• 水質汚染による開発国の経済自立遅れ• 海洋汚染による漁業・• 既存モビリティのEV化拡大• 小型モビリティの需要増加＜リスク＞• 交通事故の拡大• 先進国の高齢者による事故の増大• 過疎地域での移動手段の減少＜機会＞• 開発国における人口や所得の増加による二輪車需要の拡大• 小型自動運転モビリティのニーズ拡大• 農業・漁業・工業の担い手のモビリティへの新需要

電動操船システム「HARMO」の実証航海実施

P.22

電動アシスト自転車「YPJ-MT Pro」を日米同時発売（9月）

P.22
P.26-

26.0%削減（2010年比）※ヤマハ発動機単体

安全な水供給への貢献を通じて村落開発の一助を担う浄水装置（ヤマハクリーンウォーターシステム）の総設置数：50基※コロナ禍の影響で変更

浄水装置の設置数： 42基※コロナ禍で設置作業が大幅に遅延海が抱える環境問題の改善

海洋プラスチック問題への取り組み

国立研究開発法人海洋研究開発機構「海洋リテラシー普及活動」へ参画

海洋資源の保全

漁業分野におけるソリューション提案

漁業課題の解決策について複数企業との協議を推進

交通事故による死亡者数を低減させる

安全運転教育機会（ヤマハライディングアカデミー）：
2,000回の実施と受講者数18万人（2021年）
トレーナー設置国数：20カ国

安全運転教育機会：各国合計3,353回開催、6万7千人が受講トレーナー設置国数：15カ国※コロナ禍で各国制約を受けたものの店頭での安全教育やオンライン教育導入により開催回数は伸長

P.23

無人走行システムの販売

低速モビリティサービスの一つに事業化の見通しが立つ

地道な普及を通じて地方での認知度が上昇、課題の把握が進捗
車両提供等のさまざまな形で国内18カ所の実証実験に参画※コロナ禍で有料サービス化は遅延

P.23

国内免許返納高齢者の代替モビリティとして電動アシスト自転車の定着

国との連携により数千台レベルの電動アシスト自転車を自治体へ供給

地方自治体およびレンタル事業で合計100台を納入

確実なメンテナンスのための
デジタルデバイスの搭載

累計400万台への搭載（2024年目標）

搭載したモーターサイクルを年間20万台以上市場に供給搭載したモーターサイクルの出荷台数：合計9.2万台
・コネクテッドNMAX 7.4万台
・コネクテッドAEROX 1.8万台

新たなモビリティの開発

新たなモビリティを発売し、経営を牽引するモデルが存在している

モデルラインナップ充実によるLMW（Leaning Multi Wheel）など新価値の市場浸透「TRICITY300」市場投入（欧州7月、日本10月）

生産効率向上ロボティクス分野での高効率多機能・高速プラットフォームの開発

高効率多機能プラットフォームを適用した「YRM20」発売（4月）

P.24

工場まるごと最適化

工場内AGV（Automatic Guided Vehicle）の連携

株式会社ティアフォーとの自動搬送ソリューション事業の合弁会社「株式会社eve autonomy」を設立（2月）P.24

農業と物流のソリューション・プロバイダー

自律ドローンの発売と活用

数種類の作物における農耕作業の無人化の実現

1種類以上の作物の収穫作業で無人化の見通しが立つ

資源循環への取り組み• 安全な水を世界の人々に• 持続可能な海洋社会の実現• 環境問題の改善および海洋資源の保全

交通事故低減のための教育

低速モビリティサービスの提供・高齢者に対する
多様なモビリティの普及

競争力低下

＜機会＞

• 新たなモビリティによる経営牽引• ロボティクス技術を活用した自律化による単純労働からの解放・経済成長の促進

農業分野へのソリューション提供• イノベーション創出による競争力の向上ロボティクス技術を活用した農業分野へのソリューション提供＜リスク＞• 先進国の少子高齢化による労働力不足• 仕入れ先・お取引先の不公正労働＜機会＞• ダイバーシティ・インクルージョンの促進による新たな能力の獲得• 各国の多様で優秀な人材の採用による活力向上

20

P.22

廃棄物10.5%削減（2010年比）※ヤマハ発動機単体• 市場・ビジネス環境における推進

小型電動立ち乗りモビリティ「TRITOWN」の実証実験実施

生産活動における廃棄物を18.7%削減（2010年比）

＜リスク＞

人材活躍

電動アシスト自転車「PAS」が「技術経営・イノベーション大賞」の経済産業大臣賞を受賞

高齢化や不足の補完• AI発達による自動化拡大• CASE・MaaSなどの

イノベー
ション

ヤマハらしい電動化製品の市場投入および開発基盤の構築

海洋レジャーへの影響

＜機会＞

交通
・
教育
・
産業

各国の電動化政策、バッテリー技術革新を注視しながら、
タイムリーに市場投入できるよう電動化開発を推進

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

人材のグローバル化

海外子会社における経営幹部層のローカルタレント比率60％に向けた活動推進
グローバル採用の継続（本社新卒総合職の10%以上）

小型電動立ち乗りモビリティ「TRITOWN」の実証実験「YMR-08AP」発売（3月）

国内での概念実証など課題解決への取り組みを実施中

50%
10%

P.24

P.25

クラウド散布管理システム「YSAP」稼働開始

実際の農場・試験場で2件の試験実施

P.23

P.25

P.48

ダイバーシティ＆インクルージョン
女性社員活躍のトップランナー

女性管理職数：48名（2025年目標、2014年時点16名）

女性管理職数：38名（2021年1月時点）

国家認定制度の取得（日本国内）認定取得に向けて活動推進中

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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持続的な成長に向けて

社会課題の解決に向けたARTの実践
長期ビジョンで掲げる成長戦略の注力領域「Advancing Robotics「」Rethinking Solution「」Transforming Mobility」に取り組

交通・教育・産業課題への対応

むことで、重要な社会課題解決への貢献を目指しています。当社がこれまで培った技術やノウハウ、知見を活かしてパートナーとの協業や産学官連携を行いながら、さまざまな取り組みを積極的に進めています。

小型電動立ち乗りモビリティの提案

TAR

電動操船システムの実証実験

RT

低速モビリティサービスの推進

環境・資源課題への対応

T

AR

A

世界一の高齢社会である日本では、高齢者の移動のための交通手段の確保や都市部と地方の地域格差など、さまざまな社会課題と直面しており、今後高齢化に向かう世界各国が注目しています。当社は電動カートなど小型の低速モビリティをラストワンマイルの移動ソリュー「TRITOWN（トリタウン）」は、LMW機構を備えたフロント2輪の小型電動推進ユニットとステアリングシステムなどを統合した新しい操船ションとして提供することで、「スローモビリティのあるまちづくりへの

電動立ち乗りモビリティです。これまで、各地の園内道路や公道で実システム「HARMO（ハルモ）」の実証運航を、北海道小樽市の小樽運貢献」「ヤマハ発動機らしい移動価値の創出」を進め、交通・健康・産証実験を行っており、2020年は、神奈川県横須賀市内で公道実証

河クルーズにて開始しました。電動ならではの静粛性により、乗船者

業振興といった重要な社会課題の解決や、楽しい移動価値の創出を実験を実施しました。この実証実験を通して、利用者の意見を参考がさらに快適に過ごすことができるスマートパッケージボートの提供

目指しています。2020年は新型コロナウイルス感染症の影響により有に、公道走行におけるを目指しています。

料サービス化は遅れていますが、国内18カ所での実証実験を行いま普及の検証、ラストワン

した。

マイルを補う2次交通としての有用性、新しい
モビリティを使うことによる観光資源としての新商品の投入（コネクテッドNMAX、AEROX）

可能性等の検証を行い

RT

A

世界中に展開する安全普及活動

RT

A

ます。

ハイエンド電動アシスト自転車の投入

T

AR

モビリティ向け
電動モーターユニットの開発

TAR

モーターサイクルなどの開発で培った知見を注入した、オフロード向

四輪車を含めたモビリティ向けに業界最高クラスの出力密度を実現

けスポーツ電動アシスト自転車（e-BIKE）のニューモデル「YPJ-MT

した電動モーターユニット（35kWクラス）の試作開発受託を開始しま「YPJシリーズ」のフラッグシップモデル
Pro」の販売を開始しました。

した。エンジン開発で培った鋳造技術や、加工技術、高効率なセグとして、e-BIKE市場での販売拡大を狙います。

メントコンダクタの採用などにより、コンパクトながら高い出力を実現

コネクテッド機能を採用した二輪車の販売をインドネシアから開始し「ヤマハライディングアカデミー」は、コロナ禍においてもオンラインました。2020年は、コネクテッド対応のNMAXを7.4万台、AEROX

による効果的な指導方法を展開し、2020年には世界各国で合計は1.8万台を販売しました。車両とつながることで得られるデータを

3,353回実施し、約6万7千人が受講しました。特に事故率の高い

可視化し、そのデータに基づきパーソナライズされたサービス提供を

ASEANでは、基礎からの安全教育が重要であるという観点から、行うことで、アフターサービスにおける利便性を高め、正規販売店さ

子ども向けの交通教育からプロフェッショナルライダーを対象としたまでの適切なタイミング、適正なメンテナンスを促すことができます。

ものまで幅広いコンテンツを用意し、安全教育を進めています。

今後グローバル展開も予定しています。

しています。

22

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

23

持続的な成長に向けて

社会課題の解決に向けたARTの実践

イノベーション課題への対応

T

新商品の投入（LMW）

AR

ART

自動飛行電動ドローンの発売

新 型 LMW（Leaning Multi Wheel）「TRICITY300 ABS」を欧 州・

就業人口の減少や働き手の高齢化など、多くの課題を抱える日本の農

日本で発売しました。車両の自立をアシストする「スタンディングアシ

業において、ロボット技術や情報通信技術を用いた「スマート農業」がスト」機能を当社市販モデルで初採用しています。欧州では、四輪免大きな期待を集めています。産業用マルチローターのラインナップに許保持者は二輪免許がなくても乗れるため、新しい顧客層への開拓

2020年3月から加わった「YMR-08AP」は、自動飛行で農作業の省力につながっています。2020年は欧州で2,900台、日本では9月以降の化・効率化に貢献する新商品です。オートパイロット機能による自動発売で約660台と、販売も好調です。

散布、専用ソフトによる簡単なルート作成等の特長を持ち、省力化や効率化に貢献しながら当社産業用無人ヘリコプターに匹敵する高い散布品質を実現するモデルです。

高効率多機能プラットフォームの開発

ART

自動運転工場内搬送ソリューション
合弁会社設立RT

A

農業省人化PoCの推進

RT

A

協働ロボットの共同開発

ART

インテリジェントファクトリーを体現する新開発の次世代マウンタープ

工場の物流現場は、高まる多品種少量生産のニーズと慢性的な人手農業の担い手の労働人口不足は先進国全体の課題となっており、省人間とともに作業する「協働ロボット」は、人手不足や人件費の上昇、ラットフォーム「YRMシリーズ」の第一弾として、「YRM20」を開発し不足により、作業員配置を前提とした従来型の設備・運用では、需要力化・自動化が切望される分野です。当社はロボティクス技術を応用

IoT／CASEといった新領域への高度な自動化ニーズを背景に、先進ました。
「YRM20」は、インラインヘッドを中心とする「YSMシリーズ」に合わせた効率的な生産体制の維持が難しくなっています。当社は、し、農業分野におけるソリューションを提供しています。きめ細かい制

国のみならず、新興国においても、需要が拡大しています。産業用と、ロータリーヘッドの「Σ
（シグマ）シリーズ」の、従来のヤマハテクノ

株式会社ティアフォーとモノの自動搬送ソリューション事業を行う合御技術により高度で繊細な動きを得意とする垂直多関節ロボットとロボット事業のさらなる事業規模・事業領域の拡大を図るべく、協働

ロジーを代表する2つの独自技術を掛け合わせて開発した、新型のプ弁会社「株式会社eve autonomy」を設立し、この課題に取り組んで

農業用UGV（無人走行車両）
を組み合わせることで、現在は人の手でロボット分野に強みを持つ「東京ロボティクス株式会社」と提携し、レミアム高効率モジュラーです。今後、この次世代マウンタープラット

おり、2020年3月より実運用を開始しました。

行っている果樹の収穫作業の無人化を目指しています。2020年にはお客さまにトータルソリューションを提供することを目指しています。

フォーム「YRMシリーズ」のラインナップを拡大していきます。

24

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

山梨県のワイナリーにてブドウの収穫の実証実験を行いました。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202125

持続的な成長に向けて

気候変動への取り組み（TCFDに基づく情報開示）
戦略

当社は2019年5月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、気候変動が事業に及ぼす機会とリスクを把握・管理した上で、適応策や緩和策を事業戦略へ反映しています。
世界で環境規制の強化や脱炭素化の動きが加速する中、当社は2018年に策定した「ヤマハ発動機グループ環境計画2050（」以下、「環境
計画2050」）のCO2排出量の目標見直しを行いました。カーボンニュートラルを目指した取り組みをさらに加速し進めていきます。

ヤマハ発動機グループは、2050年までに事業活動を含む製品のライ年に到達すべき目標（ターゲット）を設定し、3年ごとの中期計画を

フサイクル全体のカーボンニュートラルを目指す新たな目標を設定し策定し活動を推進していきます。目標を達成することで世界の人々にました。
「気候変動」「資源循環」「生物多様性」を重点取り組み分野

新たな感動と豊かな生活を提供し続けていきます。

として、2050年までに目指す姿（ゴール）、マイルストーンとして2030

ガバナンス
当社取締役会は、サステナビリティを巡る課題への取り組み方針を定ヤマハ発動機の対応

取締役会

め、その実施状況について定期的にレビューを行います。取締役会は1

サステナビリティを巡る課題に関して、社長執行役員が議長を務め、代表取締役社長 社長執行役員

取締役会が選任した執行役員で構成されるサステナビリティ委員会を監督する役割を担っています。
サステナビリティを巡る課題に関して、特に環境分野を重要な経営

サステナビリティ委員会

課題の一つと位置づけ、環境活動を管掌する執行役員を委員長とする環境委員会を設置しています。環境委員会は年3回開催し、環境に環境委員会かかわる方針やビジョンの審議、「環境計画2050」の策定、各事業部の目標に対する実績を毎年レビューし、少なくとも年2回取締役会へ

サステナビリティ推進会議

報告しています。

ヤマハらしいカーボンニュートラル戦略

地球環境課題の解決に向けた当社の取り組みは、1980年代から開環境負荷の小さいモビリティの提案

始しています。1993年に世界初の電動アシスト自転車「PAS」を発売

当社では、原材料から製造・使用・廃棄に至るライフサイクルCO2排

し、2002年には都市型電動コミューター「Passol」を提案しました。

出量が少なく、環境負荷の小さい小型モビリティを提案しています。

その後もゴルフカー・車いす・船外機など、さまざまなカテゴリーに電例えば四輪車に比べて二輪車は、ライフサイクル全体で、ICE*1車で動化を拡大しています。
「人間感覚を最優先した、人と地球にやさし▲70％、電動車においては▲75％のCO2排出量です。

いパーソナルコミューター」を開発コンセプトとした「PAS」は、自転車

バッテリー製造時のCO2排出量の削減や、再生可能エネルギーを利ともバイクとも異なる「新たなカテゴリー」を市場に創出しました。現用した充電設備の充実によってより効果的なCO2削減が実現可能です。

在、日本の都市部では原付や軽自動車に代わるモビリティとして成長

製品ライフサイクルCO2排出量比較を続け、欧州や米国ではスポーツレジャーとしてe-BIKEという新たな

気候関連リスクと機会ジャンルで市場が拡大しています。

シナリオ分析においては、1.5℃シナリオと2℃シナリオに基づく物理（0〜3年）
・中期（3〜6年）
・長期（6年以上）
で発生する可能性および的リスクを想定し、低炭素社会への移行に伴う当社の主な事業リスク

その結果として生じる財務的影響の推定規模に基づき、気候関連

加えてヤマハらしい新たなモビリティを提案し、「新たな価値」を提供と機会を「規制リスク」「情報開示リスク」「技術リスク」「市場リスク」

リスクの重要性を評価しています。

し続けていきます。

2050年カーボンニュートラル社会の実現に向け、当社は二輪車に

走行時エネルギー製造

▲70%

▲75%

エネルギー製造「評判リスク」「 顧客リスク」に分類・特定しています。また、短期

車両製造

車両製造

基本方針
移動に伴う1人当たりCO2排出量のさらなる低減を目指す• 水の安全保障• 気候変動対策の強化• エネルギー効率の改善• 汚染物質、廃棄物の削減• 陸上生態系の保護と回復の促進• クリーン技術や資源利用効率に• 森林減少の阻止配慮した産業プロセスの導入• 効率の良い動力源、よりCO2排出量の少ない動力源への切り替え。

• 海洋生態系の保護と回復• CO2排出量の少ない小型モビリティの活用推進。

• 持続可能な天然資源の利用

中期

長期

機会

短期
〜
中期

長期

各国・地域の二輪車の排ガス規制強化、船舶用エンジンの米国EPA／CARB規制の強化など規制対応のコストが大幅に上昇する。
インド・アフリカ諸国などの需要拡大は物流活動のCO2を増加させ、炭素税の導入により物流コストが
増加する。

短期
〜
中期

環境意識の高まりで化石燃料使用製品の販売が減長期少する。炭素税の導入により製造コストが増加する。
燃費性能向上モデルの販売が拡大する。新興国において社会的インフラコストがミニマムで低価格な移動手段として二輪車の普及が拡大する。

電動モデルの普及が拡大する。

モビリティの電動化が世界的に加速すると、蓄電バッテリーに必要なニッケル・コバルトなど
希少資源が不足し、調達コストが増加する。

Biodiversity

短期
〜
長期

気候変動により、山火事、干ばつ、極端な気温変化、嵐、降雪などの異常気象が発生し、製品使用フィールドである海・山・森などで生態系が破壊される。

新興国の経済成長に伴い資源消費が拡大し、資源不足やコストアップなどの調達リスクが高まる。

短期

軽量・コンパクトを強みに、社会インフラ資源・
コスト最小化の移動手段としてランドカーの普及が拡大する。

中期

二輪車・マリンなどのレンタル事業の普及が拡大する。

長期

モノづくりとして小型・軽量で省資源な超小型モビ
リティが社会インフラに組み込まれる。

最適な手法で効率化し、CO2削減を推進

生物多様性

Resource recycling

Climate change

短期

リスク

資源循環

気候変動

短期
〜
長期

自然環境保護の意識の高まりとともに、自然との触れ合いを求め大切にするアウトドア関連市場が拡大する。

移動により発生するCO2排出量／1人

取り組み
分野

マリン
BEV

二輪

四輪BEV*2
廃棄時
組立時

二輪BEV

廃棄時

小型モビリティの活用

FCV

四輪
BEV／
FCV*4

HEV*3

二輪ICE

〈試算前提〉
車両製造：原材料・EVバッテリー製造時・組立時・廃棄時
エネルギー製造：燃料製造・電気製造
四輪車：IEA基準／二輪車：当社125cm3、二輪BEVは左記同等出力クラス
年間走行1.5万km、使用期間10年（四輪参考データ：IEA「Global EV Outlook 2020」）

BEV

PAS

移動により発生するCO2排出量／1人

重要な
環境・
社会課題

四輪ICE

原材料
組立時
EVバッテリー製造時
原材料
EVバッテリー製造時
エネルギー製造時
走行時

マリン
新領域への挑戦 ①

二輪

PAS
車両サイズ

四輪

新領域への挑戦 ②
車両サイズ：燃料を燃焼し動力を得る*1 ICE（Internal Combustion Engine：内燃機関）：バッテリーの電力でモーターを駆動する*2 BEV（Battery Electric Vehicle）：エンジンとモーターを組み合わせ駆動する*3 HEV（Hybrid Electric Vehicle）：燃料電池で発電しモーターを駆動する*4 FCV（Fuel Cell Vehicle）

26

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202127

持続的な成長に向けて

気候変動への取り組み（TCFDに基づく情報開示）

ヤマハ発動機の対応
2

ヤマハ発動機の対応

中長期目標：ライフサイクルCO2カーボンニュートラルを目指す

当社のライフサイクルCO2排出量は、企業活動における自社の排出スコープ1.2.が1.8％、それ以外の排出スコープ3.が98.2％です。最も高い排出源はスコープ3.カテゴリー11.「製品使用時」で、82.7％を占めています。また、その製品別では二輪車が65％、次いでマリンエン
ジンが19%となっています。

3

ライフサイクル全体のCO2排出量の内訳
使用燃料
スコープ1.

使用電力
スコープ2.

0.5%

1.3%

スコープ3.

その他

二輪車販売の85％を占めるアジア地域において小型で便利で安価

その他
発電機・
9%
除雪機・
汎用エンジン

原材料

13.1%

なモビリティを提供することで、SDGｓの観点から「モノとサービスのカテゴリー 11.
製品ごとの内訳

98.2%

2.4%

7%

2020年度ライフサイクル
CO2排出量

移動需要の充足」「生活圏の拡大」「職業や教育機会の選択肢の増加」など持続可能な成長に貢献するとともに、気候変動の課題解決

マリンエンジン

23.7百万t-CO2

19%

二輪車

65%

に対しては、より燃費効率の良い製品の開発と普及を目指します。
カテゴリー11.
製品使用時

グローバルな視点でカーボンニュートラル社会の実現を目指し、各

82.7%

国・地域のエネルギー政策や電力構成を考慮し、CO2排出削減に最も効果的な製品群（電動モデルや再生可能エネルギーを動力源とする次世代モビリティ）を提供していきます。

※ 環境省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイド「排出量原単位データベース（ver3.1）」をラインVer2.3_2017年12月」に沿って、活用し算出しています。

スコープ1.2.目標

スコープ3.目標

CO2排出原単位

CO2排出原単位

具体的な施策モーターサイクルの技術戦略

船外機の技術戦略

カーボンニュートラル社会の実現に向けたモーターサイクル技術戦略

カーボンニュートラル社会の実現に向けた船外機の技術戦略として、として、1.ICE系燃費改善、2.電動モデルのラインナップ拡充と普及

1.ICE系燃費改善、2.電動モデルの開発、3.水素や合成液体燃料な

拡大、3.再生可能エネルギーを動力源とするパワートレイン開発にど再生可能エネルギーを動力源とするモデルの開発に取り組みます。

取り組みます。

国では主に釣りやマリンスポーツといったレジャーで使用され、新興再生可能エネルギー由来の電気の普及動向や供給インフラの整備状

国・途上国では生活を支える漁業を中心に使用されており、使用環

況が製品投入の重要なポイントになります。

境も過酷になります。モデルの電動化については、各国・地域の再生

まずは、電力の再エネ率の高いエリアである欧州などから投入し、可能エネルギー供給インフラの普及動向や使用環境への適合度合い

2030〜2035年にかけて製品からのCO2排出のボリュームゾーンでを見極めながら投入していくため、先進国から順次投入、その後そのあるASEAN地域に展開することで2050年カーボンニュートラルに

他地域へ展開していくことで、信頼性No.1ブランドとしてカーボン

チャレンジします。

ニュートラルに貢献していきます。

モーターサイクルのパワートレイン構成比

船外機のパワートレイン構成比

BEV・FCV

BEV

▲16%
▲41%

船外機は、先進国と新興国・途上国で6：4の販売構成です。先進

特に電動化戦略においては、CO2削減効果を踏まえ各国・地域の▲24%▲50% ▲54%

ICE

ICE

▲38%

▲86%

▲90%
CN燃料

CN燃料*

基準年

2010年

2020年

2030年 2035年

2050年
国際的に認められた方法でオフセットする

基準年

2010年

2020年

2030年 2035年（モーターサイクル、船外機、産業用ロ※ 主に製品群
ボットなど）からの排出を合計した削減目標です。

2050年
国際的に認められた方法でオフセットする

2010年

2030年 2035年

2050年

2010年

2030年 2035年

2050年

BEV目標

2.6％

90.0％

BEV・
FCV目標

21.0％

81.0％

20.0％

CN燃料（水素・バイオ・合成液体燃料など）の技術革新を想定し、2030年2.6％・2035年20%・2050年30%の普及率を前提条件としています。
主機

各国・地域のNDCｓ取り組み強化

外部環境

ESG投資のさらなる拡大
電源構成クリーン化

ICE系燃費規制強化
外部環境炭素税など環境規制強化

具体的施策

ICE系燃費改善

再エネ導入（太陽光発電 他）

BEV商材拡充

設備更新・工程改革
熱需要設備 電化・化石レス
オフセット

28

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

ICE（内燃機関）

CN燃料普及 バイオ・水素・合成液体燃料など

理論値エナジー（省エネ活動）展開

具体的施策

技術対応

効果

エンジン＆駆動系効率向上

EV化規制拡大
電源構成クリーン化

BEVモデル拡販

CN燃料対応パワートレイン開発
オフセット

30.0％

燃料のカーボンフリー化

モーター

燃費改善

HEV（S-HEVは主機がモーター）
合成液体燃料水素

カーボンフリー

BEV
FCV（水素燃料）：水素、バイオ、合成液体燃料など再生可能エネルギー由来の燃料* CN燃料（Carbon Neutral Fuel）

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202129

持続的な成長に向けて

取締役 企画・財務担当メッセージキャッシュ・フロー（販売金融除く）

財務体質の強化を図りながら、成長戦略を推進し事業の継続と発展を支えていきます。

CCC（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）*（日）

稼ぐ力を改善し、キャッシュを成長投資と株主還元に再分配する。
＋92億円

180

＋646億円

120

60

取締役
常務執行役員大川 達実

Cash-In Cash-out
2019年
当期利益
成長投資

Cash-In Cash-out
2020年

Cash-In Cash-out
2021年（予想）

2019年

2020年

全社
米国
欧州
* 販売金融事業は除く

運転資金増減他
償却費
株主還元
設備投資

2020年12月期の総括

0インドネシア

2021年（予想）インド

財務体質の強化と成長戦略

2020年上期は、世界的な新型コロナウイルス感染症の流行に伴う各が、ある意味“レジリエンス”につながっていることが証明できたのでは

2020年後半から現在に至るまで、強い需要に対して供給が過少な状

コンバージョン・サイクル）は大幅に改善しており、拠点経営の重要指

国のロックダウンにより、全世界で需要が一気に蒸発してしまうようないかと評価しています。

態、つまり在庫水準が低い状態が続いています。お客さまや販売店さ標としての定着を目指していきます。

な、これまで経験したことのない状況に直面しました。そこで手元流

一方で、需要の高まりを事前に捉えきれず、生産再開や増産の対応がまには多大なご迷惑をお掛けしている状況ではありますが、財務面か

現在は2020年の危機対応のために積み増したキャッシュが残って動性を確保するために、緊急対応として必要資金の調達を実施した

後手に回ったことは反省点です。未だ十分な供給ができておらず、お客ら見るとキャッシュ的にはポジティブな状況であり、在庫減少によるいる状態となっていますが、成長戦略実現のために機動的に活用してほか、徹底的な経費削減に取り組みました。それでも上期の営業利

さまのご要望に応えられていない状況が続いています。実績ベースでの運転資金の減少でキャッシュが増加し、販売促進費の抑制により収いくことも視野に入れています。なお、今回の危機対応は機動性を重益は191億円と大幅な減益となりました。しかし、先進国のロックダ

需要予測のみでは不十分であることを痛感しました。Alternative Data

益性が向上することは、PL、BS、CFすべての数字にポジティブに働い視して銀行借り入れを中心に手当てしましたが、将来的には資金調ウン解除が進んだ下期には、アウトドアレジャーやパーソナルモビリ

やBig Dataの活用など、需要予測におけるDXを一層図っていきます。

ています。2020年は、コロナ禍により在庫が少ないことによるメリッ

達手段の多様化も図っていきます。また、成長性（CAGR）と資本効率

ティへの需要が先進国を中心に急回復し、営業利益は626億円とな

また、将来の成長に向けた研究開発や投資の面では、選択と集中

トをすべての事業・拠点が否応なしに再認識することができた年とな（ROIC）を軸としたポートフォリオマネジメントの考え方については、りました。外出が制限される環境の中、「陸上・水上のアウトドアをファによりターゲットを絞りながらも、新規分野と基幹事業強化のためのりましたが、これを機に、在庫および経費の適正なマネジメントの“体次期中計策定の中で整理を進めており、2022年からの実装・実行をミリーで楽しむ」という当社が提供するコアバリューがお客さまのニー

開発や投資は継続しました。

質化”を図ります。キャッシュ・フローやバランスシートを重視した財行っていきます。

ズと合致したものと考えています。結果として通期の営業利益は817億円と減益になりましたが、当社のグローバルかつ幅広い事業展開

以上の結果、フリー・キャッシュ・フローは、在庫の減少と投資の圧務戦略を進めるため、KPIとして導入した各指標、CCC（キャッシュ・

縮が寄与し665億円のプラス、またROEは7.5%となりました。

2021年12月期の方針と見通し

持続的な成長に向けて変異株の拡大による世界的なロックダウンが起きなければという前提

還元のバランスを取る」という財務戦略の基本方針へ回帰し、既存事

中長期戦略を実行するための成長投資の対象を選定する上で、当初ヒューマンサイズの総合モビリティメーカーである当社にとっては、事とはなりますが、2021年は、先進国のアウトドアレジャーへの需要は業の稼ぐ力を改善し、株主還元とのバランスを取りながら、将来の成からサステナビリティについては意識をしていましたが、昨今の脱炭業領域を拡げるチャンスです。元々、二輪や三輪は人々が機動的に移堅調に推移し、新興国も回復に向かう見込みです。さらに、半導体関長に向けた投資やデジタル基盤の整備に注力していきます。

素へ向けた動きの加速化を背景に、モビリティ系の投資ではカーボン

動できる合理的な乗り物で、四輪と比べてコンパクトであるため、環連の需要も高止まりし続ける見通しであり、ランドモビリティ・マリン・

株主還元について、当社は配当性向としては30％を目安にしていま

ニュートラルに貢献するものでなければならないという新たな判断基

境負荷が圧倒的に小さい乗り物です。それを電動化等によってカー

ロボティクスの3つのコア事業にとっては追い風を大きく受ける環境

すが、安定的・継続的に配当を行うことを重視しています。2021年は準を加えました。また、成長戦略を実現するためには従来の組織体制

ボンニュートラルに対応していくことは、合理性を重視し環境への意になる可能性があります。ポジティブな市場環境・事業環境に加えて、「コロナ禍前の水準に戻す」という意味で年間90円を予定し、株主のでは不十分なことも痛感しており、成長戦略実現に特化した専任組

識が高い人々、特に世界中の若い世代に広く受け入れられる可能性

後述するように新型コロナウイルス感染症の流行の中で徹底してきた皆さまのご期待に応えていきたいと考えています。なお、次期中期計

織を強化すること、そして、各コア事業の中でも成長領域を明確に位があると思っています。長期ビジョン「ART for Human Possibilities」

経費削減の取り組みと在庫のコントロールを“体質化”できれば、会社画の策定にあたって、配当性向の見直しを含めて議論を進めており、

置づけ、通常の事業経営の判断を超えた意図的な資金配分ができるの実現に向けて、既存の二輪や三輪だけでなく、全く新しいカーボンとしてもう一段高いステージに上がることができます。

発表の際に具体的な方針について説明させていただく予定です。

管理体制を作ることを検討しています。

ニュートラルなモビリティも投入していきます。

30

2021年は、市場回復に伴い危機対応モードから正常モードへと移

カーボンニュートラルに取り組むにあたっては、ただ「対応」するだ

行していく考えです。
「キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主けではなく、「攻め」に回ることが重要であると私は考えています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

当社は今後も安定的な財務基盤を構築しながら、既存事業の継続とともに、新しい事業領域の拡大を目指します。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202131

持続的な成長に向けてDigital Transformation
Y-DX2：今を強くする

長期ビジョンの実現に向けて「Yamaha Motor to the Next Stage」を掲げ、当社のDX戦略を推進しています。
また、お客さまとつながることでヤマハ発動機のファンを増やし、ブランド価値の向上を目指しています。

Y-DX2では、販売後も含めた継続的かつダイレクトな顧客接点を構築・活用することで、お客さまにリアルとデジタルの両輪でパーソナ

Yamaha Motor to the Next Stage
当社の強み・資産を活かしデジタル技術とデータを活用することで、リアルとデジタルの両輪でビジネスを成長させていきます。Y-DX1・Y-DX2・

デジタル開発とデジタル重点4領域（コネクテッド、デジタルマーケ

Y-DX3を同時並行かつリンクさせて進めることで、ビジネス基盤強化とともに、ヤマハ発動機のファンになっていただけるお客さまを増やし、ブラン

ティング、スマートオペレーション、データ分析）の取り組みで、お客さ

ド価値を高めていきます。

まに新たな感動をお届けするため、3つのデータ基盤（DAP*：Yamaha

2019-2021

2022-2024

2025-2027

Y-DX3

探索・試行

構築・実行

拡大

未来を創る

Y-DX2

今を強くする

Y-DX1

経営基盤改革グローバル連結DB、日本会計ERP

コネクテッドスクーター

Ordering
Service

デジタル両輪での顧客接点づくり、顧客体験の提供を進めています。また、ヤマInterest
Search Visit

Smart
Operation

全拠点ERP

主要拠点ERP

お客さまのモビリティライフをさらに豊

インドでのECサイト開設など、リアル・データを活用してお客さまにさらなる価値を提供する

進化・アップデート

重点4領域応用・グローバル展開

順次投入を始めています。また、そこから生まれたコネクテッドデータを活用し、デジタルマーケティング

Manufacturing
Procurement
Logistics

重点4領域基礎、DAPや関連モバイルアプリを、主要市場からかにするための提案を行っていきます。 「NMAX・Y-Connect（」インドネシア）

Motor Digital Analytics Platform）を構築しています。

取り組み分野コネクテッドコネクテッド機能を搭載したモビリティ

ライズした価値の提供を目指しています。

中長期計画

取り組み状況

Purchase
Re-purchase

Awareness
Experience

コネクテッド工場の状態監視・搬送・作業・検査の自動化、データ取得・活用の自動化・高デジタル
マーケティングお届けするためデマンドチェーンマネジメントへのデジタル活用も推進しています。

データ分析
号機ナンバー

Y-DX1：経営基盤改革
マネジメント基盤を刷新し、下記3つの目的を実現します。

（インド）
ECサイト

スマートオペレーション

Share

Sales

スマート
オペレーション

ハID基盤も稼働を開始しました。

速化・高度化の取り組みを進めています。加えて、お客さまへタイムリーに商品をデータ分析
データ分析の専門チームがさまざまな問題解決・改善を進めています。また、

顧客ID

DAP-FADAP-IoT

DAP-MKTG

製造系データ基盤

コネクテッド系
データ基盤

マーケティング系
データ基盤（1）徹底的な「見える化」と「一元化」によって意思決定をスピードUPさせる

データ分析の現場駆動化を目指し、オンラインでのデータ分析講習など、社内のデータ分析官育成にも取り組んでいます。
データ基盤

DAP-MKTG／IoT／FAが稼働開始しました。

（2）“間接業務”を効率化してリソースを成長領域にシフトする* DAP：ヤマハ発動機のデジタルデータ基盤。各データ基盤が、号機ナンバーや顧客IDで連携。

（3）“新しい情報”を活用して「お客さまを見える化」し、予知型経営を実現する
同時に、基幹業務プロセスとシステムの標準化により、シェアードサービス化を進め、

Y-DX3：未来を創る

コーポレート業務の生産性と質の向上を図る。
経営ダッシュボード
会計制管統一・予知型経営

取り組み状況

グローバル連結DB
グローバル層グローバル連結DB
国内25社、海外111社の経営情報の一元管理データベースと、経営ダッシュ
ボードを準備しています。これにより経営指標や販売実績の商品軸・地域軸でのドリルダウン分析、主要商品の販売予測をベースとした予知型経営判断をス

グローバル

PSI

経営
シミュレーション

2億人のお客さまとつながり、未来を創造していきます。従来の延長

取り組み状況

線上にないチャネルやコラボレーションで、新たなお客さまとつながりクラウドファンディングプラットフォーム「Makuake」

ます。新たな気づきやシナジーを得て、新たな価値、新たな未来を創を活用し、新たなお客さまとつながり、お客さまと共創する活動を開始しています。当社の製品に限らず、造していきます。

連結

オートバイという乗り物を社会貢献につなげていけな

モデル採算

いかという課題認識を、当社のお客さまに限らず幅広

連結会計

ピーディに行うことができます。

く訴求し、お客さまと共創するとともに、今までにないビジネスの可能性を探っていく考えです。

グローバルERP導入

連携基盤・グローバルマスター

ERPグローバル展開の第1フェーズとして、ヤマハ発動機本社へのSAP会計
モジュールの導入準備を進めています。並行して、グループ会社の業務標準化
拠点層の核となる会計・販売物流・生産調達、各領域のグローバルテンプレートとシェアードサービスなる業務システムの構築に向け、欧米子会社との検討を開始しました。

調達

生産

物流

販売

業務プロセス・コード体系標準化
会計・コーポレート

サービス

サステナビリティの視点も含め、今後さまざまな発案

差別化
プロセス

標準化
プロセス
＜ERP＞

で「未来を創る」活動を拡げていきます。

ヤマハ発動機のお客さま

ヤマハ発動機を知っているお客さま

ヤマハ発動機を知らないお客さま「Makuake」第一回の試み「防災ライダー
FIST-AID」

異業種コラボレーション
共創プログラム
継続的イノベーションサイクル構築

シェアードサービス化

Y-DX2：今を強くする
Y-DX3：未来を創る

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2021

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