競争力を生み出す基盤

Creative Branding
当社はブランド価値をさらに高め、輝かせることが、重要な企業経営目的と考えています。2020年4月に当社はブランド推進力の強化を図るためクリエイティブ本部を立ち上げ、さらなるブランド価値の向上を目指して取り組みを進めています。

当社にしかできないことを実現するために感動サイクル• 感動サイクルは、私たちヤマハ発動機の事業活動をブランド視点で表したものです。
「感動創造企業」として、感動の輪を拡げることでブランド価値と企業価値を高め、感動を生み出し続けます。
• 私たちは、当社が2019年の東京モーターショーで打ち出した「人はもっと幸せ
執行役員
クリエイティブ本部長
ブランド委員会委員長

長屋 明浩

C1

になれる」という考え方には、私たちはもっと人々の幸せのために提案をしていかなければならないという想いが込められています。長期

ヤマハらしい製品を保有することへの興奮の醸成にどうしたら、どのような価値が生まれ、どう幸せになるのか。考え方

Y4

Y3

面で活動できるように、マーケティングでは個別事業のアプローチだけ
でなく事業を横断した視点でそのために、コミュニケーションデザインの一部機能、コンテンツ制作

ヤマハとしてグローバルに何がやWeb制作・管理機能、ブランド推進機能を統合した「ブランドマー伝えられるのか。そういうこと

ケティング部」を新設し、「クリエイティブ本部」傘下に設置しました。

の「意味」を創造し、実行してクリエイティブの名のもとに新時代に価値を提案していく活動として、

いこうと考えています。

これらを一気通貫で推進していく考えです。

オートノマスブランディング（Autonomous Branding®）
一つの基盤となる当社ならではの考え方が「オートノマスブランディング（Autonomous Branding®）」、つまりブランド活動の自律化です。オートY1
社員の誇りの醸成
ヤマハらしさの体現

ヤマハらしさに対するパートナーの
愛着の醸成

私たちは、
「ヤマハらしさ」は追求する答えであると同時に、その実現方法もヤマハらしくあるべきと考えています。

B3
新規顧客の増加
入社希望者の増加

1台当たり利益の増加
販売台数の増加
利益の増大
株価の向上

C6

ヤマハらしい技術／製品／サービス
の開発

投資の拡大

Y：YAMAHA
C：Customer
B：Business

Global Branding PDCA推進• ブランド価値の分析結果を企業活動にフィードバックするため、全世界の主要拠点で共通のツールを用いて、定期的に調査を実施しブランド強度を測定しています*。
• その結果をもとに、課題の検討と活動計画の策定を行います。
共通の指標で測定
評価セグメント（国・地域、製品）

A

もとに皆が自分ごととして「多様でありながらこころを一つに」する仕組みを考え、実践する取り組みです。
ブランディングを実践、それを「ブランド強度」で測定し、地域、事業領域でのブランディングワークショップを行うことで活性化させています。

C5

Y2

ノマスブランディングとは、多様に拡がる商材群や地域ごとのブランド活動を一つに限定したり、個別最適にすることではなく、「ヤマハらしさ」を
オートノマスブランディングにおける本社の役割は、まさしくヤマハらしいツールを揃えていくことです。ブランド構築ツール「感動サイクル」でサービスを通じた
ヤマハへの絆と愛着の強化

従業員とパートナーにとっての感動

ヤマハらしさとその体験の顧客への伝達ブランディングではさらに拠点や事業部が自分ごととしてあらゆる局

デザイン、先行デザイン機能に加えて、ブランドマーケティング機能とB2C4という基盤づくりのためにクリエイティブ本部に集結しました。

ブランド強化機能の集約によるシナジーの創出を目的としています。

ヤマハらしさの伝道師となり、
第三者に発信し続ける

潜在的ファンの増加と私たちができること、私たちにしかできないことを一所懸命にやろう、

新たに歩みを始めた「クリエイティブ本部」は、旧デザイン本部の製品

B1

ヤマハに対する
永続的な愛着の醸成

ヤマハらしさの理解と体験

ビジョン「ART for Human Possibilities」を実現するために、具体的からつくり方、モノや使い方、伝え方にまで「ヤマハらしさ」を貫き、もっクリエイティブ本部の設立

C3

C2

顧客にとっての感動

B

C

D

E

F

G

H

I

J

ALL
K

L

M

N

本社：グローバル共通の課題を抽出し、対応策を立案・推進

O

Clarity
Commitment
Global Branding Workshop

Governance
Responsiveness
Authenticity

本社は枠組みとコンテンツを用意

Relevance
Differentiation
事例1：ショーブースデザイン「Boom」

Consistency
Presence
Engagement

拠点A

拠点B

拠点C

各事業・拠点はそれらを選択・活用し自律的にブランディングを展開

32

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

各地域：Global Branding Workshopにて課題抽出と活動計画策定を実施
事例2：Yamaha Day イベント

* インターブランド社のBrand ValuationTMからブランド強度の指標を活用。
Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202033

競争力を生み出す基盤

Creative Design
当社では、デザインは経営やブランディングに寄与するものと考えています。ブランディングでは、当社にしかできないこと、その「意味」「意味をデザインした東京モーターショー2019展示コンセプトモデル」を創造し実行していきます。ここではデザインの役割、そのための取り組みや成果についてご説明します。

人の感性に寄り添うモビリティ
人とモビリティの新しい関わり方を提案する次世代パーソナルモビリティ。

従来のデザインは、市場の要望や技術の進化について、色や形を通し「意味」のある価値とは何か、これからの社会にとって「意味」のあるソて、人々にその価値を訴求することが主な役割でした。現代は、デザリューションとは何かを問いながらデザインしています。

割ではなくなっています。
そのような中で、特に当社が取り組みを進めているのが「意味をデザインする」ことです。
当社にしか持ち得ない歴史や視点、未来への展望といったヤマハらしいコンテクスト（文脈）をもとに、これからの人々の幸せにとって自律ソリューションビークル

YAMAHA MW-VISION「意味」のデザイン

インの「意味」がより広義になり、もはや価値訴求だけがデザインの役AIを搭載した

具体的には、ワークショップ形式で事業部門と伴走しながら進める

Land Link Concept

渋滞、事故、悪天候などの環境や社会課題に対して、前二輪のLMWによる自律化で様々な作業に対応できる陸の「安心感」、屋根のあるコクーンボディでの「快適さ」、音と光での相互コミュニドローン。先進研究部門とともに長期

ケーションの「楽しさ」という企画構想のデザインから行っています。

ビジョン「Advancing Robotics」の指標でデザインしています。ともに作業する人との関係性に着目し、全方向に移動可能なレイアウト、複数台での連なる

コンサルテーションを行っています。新時代に向けて必要な「意味」を移動、アタッチメントによる拡張性等を具現化し、開発コンセプトの「呼応し読み解き、事業戦略から末端のプロダクト、そしてお客様や社会との合う・LINK」を視覚化しています。

接点までを一気通貫してデザインすることで、当社が提案する価値やソリューションに世の中のより多くの人々が共感していただけるようになると考えています。

音と光と動きによる人とのコミュニケーション
をデザイン

700mm

narrow
space

1690mmTransport

ヤマハ流思考法＝バリュー・ドリブン・シンキング
ヤマハらしい「意味」を創造するための思考法も独自に開発していま

現 在、様々な事 業 部 門とこの思 考 法を活用し始めています。

す。それは、人間のクリエイティビティを活性化することから始める

ゆくゆくは当社に携わるすべての人々のクリエイティビティがより思考法です。答えが想像できない状況を目前にしても、それを怖がる

豊かになり、次世代の幸せを実現するような新しいアイデアやソリューのではなく、逆にワクワクしてその状況を解こうというモチベーション

ションが数多く生み出されるようになることを期待しています。

sensing0mm

作業者との関連性に着目したデザインの喚起を図っています。

「イノベーションハブ東京」の設置

159「事業者や使用者の意図を見える化した製品デザイン」
プラットフォームを一新した表面実装機

アドベンチャーマインドを叶える

YRM20

Ténéré700

当社のSMT（Surface Mount Technology）事業コンセプト「UP（Unique＆アドベンチャーカテゴリーを切り拓いた「Ténéré」ブランドの新商品を、５つの海

想いを共感できる社外の企業や学術機関、クリエイターの方々と協力！」の策定から参画し、そのコンセプトをイメージした新しい製品デザ
Proven）

外デザイン拠点の中で一番市場に近いイタリア・ミラノでデザインしました。

して新しい「意味」を創造するための場、イノベーションハブを首都圏インにしています。SMTの一つの機器のデザインがスタートでしたが、他工程のに設置しました。今後は、新価値創造活動のハブ機能として、これからつながる新しい仲間とともに、より多くの人々や社会に次の時代の感動をお届けしていきたいと考えています。

機器が並んだ際の「一目で分か

バイクデザインのアプローチとしては「〇〇をモチーフに美しく」というものが多いですが、「Ténéré700」では、実際の使用シーンを想定し、様々な機能を追るヤマハらしさ」を目指したプロダ

求。極力シンプルにそれらを取り入れ

クトデザインマニュアルも作成しるアプローチで、ラリーマシンの本質ました。工場を管理される方が整を追求したツールのようなデザインに理整頓で信頼や効率を担保してしています。

いるのと同様に、SMTへの信頼へ
つなげたいと考えています。
イタリアのデザインチーム

SMTラインナップ時のデザインイメージ

34

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202035

競争力を生み出す基盤

研究開発
当社は、1993年に世界初の電動アシスト自転車「PAS」を発売して以来、スクーター、ゴルフカー、電動車いす、産業用無人ヘリコプターなど多様な製品群で電動化を推進し、エネルギーの多様化への対応に取り組んできました。当社が従来得意としてきた、環境負荷の小さい、小型・高性能モビリティを中心とした研究開発をさらに進めることで、山積する社会課題解決への貢献を目指しています。

労働人口減少を解決する自動走行技術
工場の物流現場は、高まる多品種少量生産のニーズと慢性的な人手

自動走行への取り組みは工場内物流にとどまりません。当社は不足により、作業員配置を前提とした従来型の設備・運用では、

静岡県磐田市と「磐田市内での低速自動運転技術に関する実証

需要に合わせた効率的な生産体制の維持が難しくなっています。

実験についての連携協定」を締結し、2019年7月より低速自動運転

当社は、株式会社ティアフォーとモノの自動搬送ソリューション事業

車両を用いた公道実証実験を行っています。
「自動運転システムの「めざせ、ころばないバイク。」をコンセプトに掲げ、様々な市販モデルを行う合弁会社「株式会社eve autonomy」を設立し、この課題に取

機能評価と課題把握」「低速自動運転車の社会実装に向けた、走行に展開されてきたLMWテクノロジー。モーターサイクルのようにリーン

り組んでいます。当社浜北工場（静岡県浜松市）
において自動搬送ソ環境の検討」を目的としています。

（傾斜）
して旋回するヤマハ発動機独自の技術です。そのLMWテクノ

リューションのパイロット製品の共同開発に取り組み、IoT技術を駆ロジーを応用したコンセプトモデル「YAMAHA MW-VISION」を「第使したスマートファクトリー化を目指し、2020年3月から工場内物流

46回東京モーターショー2019」に出展しました。扱いやすく、取り回

ラインでの実運用を開始しています。

挑戦し続ける「LMWテクノロジー」

しも容易なコクーンボディに、姿勢制御技術とリバース機能を搭載し、車両の自立補助機構による停車時の安心感と扱いやすさも実現しました。当社は安心と快適、そしてFUNを追求し、人に寄り添ったモノづくりで、パーソナルモビリティの需要創造にチャレンジしています。

より環境負荷の低いEVの技術開発
四半世紀にわたり、EV二輪車のパイオニアとして電動コミューターを市場に送り出しているヤマハ発動機。EV二輪車がコミューティングのヤマハ発動機の知的財産活動主役になるにはもう少し時間がかかると想定していますが、その時代に向けて、当社は全方位の準備を進めています。
「第46回東京モーターショー2019」には125㏄エンジン相当の「E01」、50㏄エンジン

成長領域ポートフォリオ

知財活動戦略

相当の都市型コミューター「E02」をコンセプトモデルとして出展し、当社は、現在および将来の市場・技術・社会環境等の動向を踏まえ、「成長領域ポートフォリオ」の考え方に基づき、当社は「IP for Business」

手軽な着脱式のバッテリーや急速充電インフラの提案など、環境も長期ビジョン「ART for Human Possibilities」および中長期成長戦を旗印とし、成長領域と、さらにはその先の潜在的な成長領域を見据含めた提案を行いました。

略の中で持続的成長を促す成長領域を設定し、新たな価値創造を推えて「知財活動方針の四本柱」を掲げています。現在はその四本柱に進しています。このため、それを支える知的財産も、それぞれの成長領基づき、各事業部門と知財部門とが密にコミュニケーションを取り連域に応じて、先進的な「資産」化に取り組んでいます。

携しながら、各取り組みを進めています。

また、EV化の提案は二輪車だけでなく、当社は四輪車を含めた
モビリティ向けに業界最高クラスの出力密度を実現した電動モーター
ユニットの試作開発受託を開始しました。これまでのエンジン開発で培った技術や感性により、ヤマハらしいエモーショナルなパワーユニットの創造を目指して開発しました。エンジン開発で培った鋳造技術や、加工技術、高効率なセグメントコンダクタの採用などにより、コンパクトながら高い出力を実現します。

これらを通して当社の強みをさらに活かした新技術および新市場領域の探索、事業協業・M&A・技術提携等の検討を知財面からも行い、新たな知財創出にもつなげながら、当社グループのさらなる競争力向上と持続的成長を支えていきます。
知財活動方針の四本柱

1

36

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

2

3

4

既存事業の商品開発や技術開発

既存技術の先を見る「先取り」

さらなる「先取り」と「領域拡大」

経営の判断や戦略策定に、市場・に連動した知財創出を主とする従と、既存市場の先を見る「領域拡を狙う先進的な領域を、知財ラン

技術の成長分析に加え、知財分

来型の知財活動から一歩先へ。

大」の知財活動に取り組む。

ドスケープ分析から示す。

析の視点から貢献する。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202037

競争力を生み出す基盤

Digital Transformation
長期ビジョンの実現に向けて最新デジタル技術やデータのさらなる戦略的活用を図るため、当社のデジタルトランスフォーメーション（DX）
として「Yamaha Motor to the Next Stage」を掲げ、３つの取り組みを同時並行かつリンクさせながら推進しています。

Y-DX1：経営基盤改革
ヤマハ発動機マネジメント10の原理・原則*に基づき、マネジメント基盤を刷新し、下記3つの目的を実現します（1）徹底的な「見える化」と「一元化」によって意思決定をスピードUPさせる

Y-DX2：今を強くする
デジタル重点4領域の取り組みで、お客様に新たな感動を提供していきます

デジタルマーケティング

Interest
Search Visit

認知〜購入〜共有までの一連のカスタマージャー

Purchase
Re-purchase

ニーにおいて、一気通貫かつデジタルとリアルの（2）“間接業務”を効率化してリソースを成長領域にシフトする

両輪で、期待を超えるエクスペリエンスを提供します。また、コロナ禍後のオンラインニーズにも迅速（3）“新しい情報”を活用して「お客様を見える化」し、予知型経営を実現する
同時に、基幹業務プロセスとシステムの標準化により、シェアードサービス化を進め、コーポレート業務の生産性と質の向上を図る。
* 次世代の成長に向けて、経営陣によって定められたマネジメントシステムの原理・原則10カ条

略して“スマオペ”。市 場を起 点とした、販売、物流、製造、調達など、お客様に価値をお届けするバリューチェーン上のオペ

Awareness
Experienceに 対 応 してい きます。当 社 は、「Personalize

Share

Kando at Scale（期待を超える体験を、より多く

レーション課題を、Theory of constraints（TOC）の考え方やデータ分析、そして様々なデジタル技術の活用により解決していきの人に届けよう。
）」をキーワードとし、取り組みをます。若手中心のチームが様々な課題に推進しています。

チャレンジしていきます。

DAP

意思決定のスピードアップ
予知型経営

経営ダッシュボード

スマートオペレーション

YAMAHA MOTOR

Digital Analytics Platform

会計制管統一・予知型経営
グローバル層グローバル連結DB
経営
シミュレーション

グローバル

PSI

徹底的な「見える化」と
「一元化」

連結
モデル採算

One Fact One Place

連携基盤・グローバルマスター

シェアードサービス

拠点層

調達

生産

物流

販売

サービス

業務プロセス・コード体系標準化
会計・コーポレート

差別化
プロセス
標準化
プロセス
＜ERP＞

コーポレート子会社（YMBP*）
によるシェアードサービス化

成長領域へのリソースシフト「2030年までに、当社のすべての製品をデータ分析

コネクトすることで、お客様を知り、お客様とつながり、新しい価値を提供し続け

データ分析の「Center of Excellence」として、

る」、これが「ヤマハ発動機コネクテッドビ

データ・サイエンスのプロチームが、各種データ

ジョン2030」です。既に、モーターサイク分析手法やAI／ML等を駆使し、様々な問題の解

ル、マリンエンジンで“コネクテッド”がス

決・改善、そして予測モデルをつくり出しています。

タートしており、新たな価値提供への大同時に、社内データサイエンティストの育成を推進

きなステップを踏み出しています。

し、データ分析の社内民主化を推進していきます。

“ 間接業務 ”の効率化

シェアードサービス化によるコーポレート業務の生産性と質の向上*YMBP：Yamaha Motor Biz Partner

コネクテッドY-DX3：未来を創る
2億人のお客様とつながり、未来を創造していきます
従来の延長線上にないチャネルやコラボレーションで、新たなお客様とつながります。新たな気づきやシナジー

中長期計画

を得て、新たな価値、新たな未来を創造していきます。

取り組み分野2019-2021

2022-2024

2025-2027

Y-DX3.

探索・試行

構築・実行

拡大

Y-DX2.

重点4領域基礎、DAP

重点4領域応用・グローバル展開

進化・アップデート

Y-DX1.

グローバル連結DB、日本会計ERP

主要拠点ERP

全拠点ERP

未来を創る
今を強くする
経営基盤改革また、社内における継続的イノベーションサイクルを構築

ヤマハ発動機のお客様

ヤマハ発動機を知っているお客様

ヤマハ発動機を知らないお客様し、ヤマハ発動機らしい発想でチャレンジしていきます。

異業種コラボレーション
共創プログラム
継続的イノベーションサイクル構築

Y-DX2. 今を強くする
Y-DX3.未来を創る

38

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202039

競争力を生み出す基盤

調達

当社のユニークで高性能・高品質な製品を世界中へお届けするためには、多種多様の高品質な部品・資材などを世界的な視野で幅広く調達していくことが重要です。お取引先と積極的なコミュニケーションを通じてより良い信頼関係を築き、培った強いチーム力で感動を生み出す、当社のモノづくりを実現しています。

「理論値調達」とサプライチェーン

サプライチェーン全体でサステナビリティを推進
当社グループの「CSR基本方針」では、お取引先が方針を支持し、また、サプライヤーと個別で交わす「購買基本契約」の中で「関連すそれに基づいて行動することを期待しています。中期経営計画（2019

る法令、通達、ガイドライン等を遵守する」ことを要請し、法令遵守を〜2021年）では、全世界購入金額ベースの約9割を目標に1,000社

担保しています。

以上のサプライチェーンに展開し、そのうちの約600社から合意確認

お取引先とともに取り組む「モノづくり調達」

削減、品質向上等の改善にまで対象を拡げています。図面に基づい「理論値調達」は、お取引先と協働で展開する当社独自の取り組みです。

て必要な部品を調達するだけでなく、材料や製造も含めた最適な書を取得しています。
環境対応活動については、「グリーン調達ガイドライン」を発行し、• 安全・品質

モノづくりをお取引先とともに実現しています。

環境負荷物質の管理と削減、資源エネルギー効率活用などをサプラ

サプライヤー

姿を描いてから改善活動を行うことによって質の高いアウトプットに「理論値生産」の考え方を取り入れるサプライヤー数は、2019年

イヤーとともに進めています。2018年からは、「ヤマハ技術規程」のガイドラインチャレンジする活動を、お取引先と協働で展開しています。
「理論値調

実績でグローバル416社となり、強固な調達ネットワークが構築され中に自動車業界が統一で定めた化学物質の情報を織り込み、サプラ達」では、お取引先のトップと困りごとを共有し、経営改善に貢献するています。

イヤーへの周知と適合の徹底を図っています。

生産活動における「理論値生産」の考え方を踏襲し、先にありたい

CSR• 人権と労働環境• 環境への配慮（危機管理への対応）の実施• リスクマネジメント• コンプライアンスの徹底• 適正な情報開示

ポイントを導き出すための対話と目標合意を、活動の念頭に置くこと

チーム力醸成のための横軸展開を重視しています。
当社はこの活動を推進するため、社員を「理論値インストラクター」「グローバルサプライヤーズカンファレンス」は、年に一度、海外も含めとして育成し、サプライヤーに派遣しています。
「理論値調達」の取りた主要お取引先を集めて行っており、2019年で開催7年目となりまし

組みは、生産工程の改善のみならず、エネルギー使用量の低減、在庫た。2019年は、海外13カ国92社・国内135社と当社役員・社員・子会社総勢約600名が参加しました。当社の持つビジョンや取り組みの紹介に合わせ、各事業での優秀取引先表彰や理論値調達展開の事例共有、新商品展示等を行っています。ヤマハを知ってもらうだけ

グローバルに拡がる理論値生産活動（展開社数）

416

海外
国内

338

でなく、ヤマハファンを増やし、ブランド向上にも貢献しています。

インドネシアにおける労働環境のアセスメントを実施
当社の主要製品の調達部品は、東南アジアが金額比率で47%を占

二輪車の最大生産拠点であるインドネシアの中から、労働環境リスク

めていますが、一方でこの地域は一般的に人権リスクが高いとされての高いとされる業種のサプライヤー3社を選定し、方針等の整備浸透います。

状況、経営者インタビュー、労働慣行・実働状況・救済措置などにつ2019年、当社は人権侵害課題の観点を含む労働環境について、
第三者によるアセスメントをトライアル実施しました。具体的には、いての調査、現場視察などを行いました。該当サプライヤーにフィードバック・提案活動を行い、改善を図っています。

当社を支える情報網の構築
お取引先との強いチームワークの構築により、リスク時の対応も高度

251
185
146

13

30

44

54

67

86

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

化しています。震災や洪水、台風などの災害時など、サプライチェーンの継続に関わる被害の情報収集が迅速にできるよう、国内では一次取引先の情報だけでなく、二次、三次と上流のお取引先にまで遡り、

Message from Management

サプライチェーンの確認ができる仕組みをお取引先とともに確立しています。コロナ禍で世界的にサプライチェーンが混乱する状況下でも、独自の視点を活かし、10年先を見据えた調達戦略とサプライヤーの稼働状況の早急な把握と逐一の報告が、迅速な経営

ガバナンスの強化に貢献する

判断に貢献しています。

ヤマハ発動機グループで26年勤務していますが、そのうち3年間は本社調達本部のマネジメントを経験し、グローバルにおけるガバナンスの重要性や知見を身に付けることができました。
新型コロナウイルス感染症の流行により需要と供給に継続的な圧力がかかったことで、ヤマハ発動機全体のオペレーションに影響が出ました。私たち経営陣は急速に変化するこの事業環境の中で、調達戦略、活動管理、ガバナンス、人的資源等について、
今後10年でどのような進化を果たすべきか見極めていく責任を持っています。また、これらの課題についてはグローバルレベルで議論し、実践すべきものだと考えています。
私は、調達領域における「Global Execution Transformation（GET）」の共同責任者として、グローバル調達を次の段階に進めるため、チームを牽引していきます。

Olivier Prevost
Director,
PTW Manufacturing & Engineering,YMENV（ヨーロッパ）

インドの自動車部品メーカーFIEMに生産を依頼し、「理論値生産」の考え方のもとコストと品質をともにつくり込んだ超小型LEDヘッドライトは、2019年モデルの「MT-03」に採用され商品性を大きく向上させた。また、
この事例でFIEMは2019年の「グローバルサプライヤーズカンファレンス」で技術開発賞を受賞。

40

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202041

競争力を生み出す基盤

生産〈モノづくり〉
当社製品の付加価値を生み出すクラフトマンシップと、無駄を省いた生産工程の掛け合わせによって、技術と感性が織りなす高品質な製品を生み出しています。また、テクノロジーを活用することでさらなる生産体制の強化を図ります。

「理論値生産」と「ヤマハ発動機のクラフトマンシップ〜ヤマハの手」の両立

ヤマハ発動機流「スマートファクトリー」の取り組み
Industry 4.0、IoTやAIの活用など、生産現場を巡るテクノロジーの応により課題を明確化すると同時にマネジメント手法も効率的に変革

用が注目を集めています。当社では「市場・設計・製造における “人・し、企業活動全体の改善に貢献します。今後ASEANへの展開も予定

設備・製品”と“情報”のデータを紐付け・一元化し、“理論値”と“実効しており、日本国内から海外拠点の製造状況を把握することで、マネ

当社は、グループ会社とお取引先で展開している独自の「理論値生産」

設計者たちから送られてくる図面通りのモノをつくるのではなく、図面値”の差異およびそのバラツキをリアルタイムに見える化する仕組み」

ジメントの効率化もグローバルに展開していきます。

に取り組んでいます。先に「ありたい姿」を描いてから改善活動を行う

以上の仕事をするというDNAがあり、部門をまたいで意見を交わし、を「スマートファクトリー」と定義し、構築を進めています。この仕組み

ことにより、従来の積み上げ式の活動とは異なる発想で、高いアウト

つねに改善活動が行われています。ヤマハブランドの感性と、モノづく

プットを実現しています。また、PLやBSと関連付けて活動を行い、経り現場の伝統、そして一人ひとりのプロフェッショナリズムによって育営貢献に結び付けることを目指しています。
「理論値生産」は、一般的まれてきた「ヤマハの手」は、ヤマハのモーターサイクルに欠かせない、な生産性の評価指標である「価値稼働時間」の中身をさらに価値・準より軽い車体、より高効率のエンジン、そして美しいデザインを極めてビッグデータ解析による鋳造工程改善

価値・無価値に分類して、価値を生まない要素を徹底的に分析していく過程で、大きな付加価値を生んでいます。

鋳造部品は型を用いて加工するため、加工点は目視できません。その具体的事例：

最小限にしようとする独自の改善手法です。また、人・設備の生産性ため品質を成熟させる方法としては、シミュレーションやベテラン技だけでなく、モノのリードタイムにも焦点を当てています。全体最適思術者の経験値に頼る側面が強い工程です。
「スマートファクトリー」の考で同期生産を進め、短いリードタイムを実現して市場追従性を改善

取り組みとして、200項目を超える鋳造工程関連データを取得し、品することを目指しています。この活動は2004年に国内でスタートし、質との相関をビッグデータ解析することで、2019年の1年間で約1億

世界のグループ会社とお取引先に展開し、大きな成果を上げ続けて円の不良ロス改善を実現しました。データ解析による品質ロス改善

きました。

だけでなく、AI画像検査などの自動化技術にも開発着手しており、今

一方で、一見「価値を生む活動」と対極にあるように思える工程、後現場での実装を進めていきます。これらを利活用することで、高品「価値ある非合理」を両立させることで、当社は競争優位性を保って

ロングセラーの「SR400」は二人一組の「セル生産」で全行程を組み上げる。

います。これを「ヤマハ発動機のクラフトマンシップ〜ヤマハの手」と呼び、今後生産ブランディング活動を強化していきます。
例えば、標準公差の範囲内ではなくど真ん中を狙うことや、機械で質でコスト競争力のあるモノづくりをグローバルに実現していきます。

作業者は製造現場の様々なデータを現場内でタイムリーに確認でき、迅速な改善に結び付けることができる。

Message from Management

は取り切れない表面のザラつきを人の手で触りながら細かくバフかけしてスムーズに仕上げることは、製品の魅力を高めるために加えられるひと手間です。
「ヤマハの手」は、モノづくりの現場風土の中で進化・継承されてきました。ハンドリングやデザイン、カラーリング等でお客様に特に高い評価をいただいているヤマハのモーターサイクルですが、モノとして形にできるのは「ヤマハの手」があってこそです。デザイナー、「モノづくりウェイ」をグローバルに浸透させることで、競争力の強化を図る

当社モーターサイクルのフラッグシップ モ デル
「YZF-R1M」のタンク
は 職 人 による 総 バフ
仕上げ。

「Global
2020年1月に経営機能・事業機能に関わるグローバル活動組織として、

Execution Transformation（GET）」が設置されました。私は製造領域におけるGETの共同責任者として、グローバル活動を推進していきます。
具体的には、毎年開催される「モノづくりカンファレンス」を通じてモノづくりの理論値生産チャート

グローバル経営の強化を推進し、当社のモノづくりのあり方（以下、「モノづくりウェ
イ」）
をグローバルに浸透させていきます。
「モノづくりカンファレンス」では、当社の「モ操縦時間価値稼働時間価値作業時間準価値作業時間

稼働ロス

無価値作業時間

注力する考えです。さらに日本以外の海外拠点が、より主体的に「モノづくりウェイ」を推進することを目指し、グローバル製造チームを設けることも見据えています。相互に情報や成功事例を共有し、ベストプラクティスを開発することでチームに参加する海Michael Chrzanowski
Deputy Executive Officer
President, YMMC（アメリカ）

外拠点の期待を高め、「モノづくりウェイ」を推進するとともに、今後の改善点を特定することができます。また、グローバル製造チームは、グローバル製造人材を掘り起こ

現場理論値

最速時間

ノづくりウェイ」を共有するだけではなく、製造業としての変革とブランド価値向上にも

技術ロス

本質機能

本質機能を見極め、それ以外のコト・モノ（ロス）を削ぎ落とし、継続的に高みを目指し続ける

し短期間で育成を行う絶好の機会にもなります。
私の目標は、世界中の当社製造工場をリードし業績に貢献しながら、お客様に提供する価値を高め、ヤマハブランド価値を向上させることです。

技術理論値

42

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202043

競争力を生み出す基盤

販売〈マーケティング〉
マーケティングでは、お客様のニーズをすべての企業活動の原点と捉え、絶えずお客様満足を高めることによって持続的な成長を追求
していきます。

マーケティングの世界大会で共有された
ブラジルにおけるデジタルマーケティング

ヤマハ発動機の強みを意識し、さらに高めるマーケティング活動

これまでに蓄積した知見をグローバルに共有する場として、2015年

当社では、販売におけるマーケティングの共通価値「The Global

アクションをとことん考え抜いていきます。成功事例の共有に関しています。既存のマーケティング手法のみならず、新たな技術や視点をYamaha Way in Marketing in Sales」を定めています。この中で、は、なぜ成功できたか・困難は何であったか・成功し続けるためには活かした取り組み事例も報告されます。例えば、ブラジルの販売拠点

生涯にわたるヤマハのお客様をつくり続けることをビジョンとし、全世どうしたら良いかということを“Teach and Learn”という手法を用いの成功事例である「Digital Marketing and Leads Management」

界の販売拠点が一体になり、これまで培ってきたグローバルのナレッて、深く議論し、成功要因を抽出していきます。議論したナレッジを

では、Web上から購入意欲があるお客様情報（Lead）
を獲得し、そのジを教え合い、学び合いながらともに高め合う活動を推進しています。

形式知化し、蓄積、グローバル共有し、そして新たな成功を生み出しお客様を販売店に誘引し、商談を成立させるまでの一連の流れを一

お客様のカスタマージャーニーを独自に定義した7つのStepに分け、ます。同じ場で、同じ価値観を共有したグローバルメンバーがお客様元管理する手法を確立しました。お客様の行動の見える化、販売店

それぞれのStepにおいてお客様を中心とした活動を展開しています。

を中心とした深い議論をすることで、チームワークを高め、他国のの対応と成約率の数値化を行い、お客様データに基づいた徹底した

全世界の拠点が議論する際には共通のフレームワークを用い、そのナレッジを活用し、グローバル競争を勝ち抜いていきます。

業務改善活動の結果、厳しい市場環境の中でも確実にシェアを伸ばより「Global Marketing in Sales Meeting（GMSM）」を開催して中で①目的を定め、②お客様を特定し、③お客様に整合した目的とす成功事例となっています。この事例から学びを得た複数の拠点が、自国における活動への横展開を進めています。
体験

心理
共有

認知

体験

興味

Message from Management

お客様
検索
購入
決断

訪問

Yamaha One Teamで取り組む
行動

お客様のカスタマージャーニーを独自に定義した7 Steps

メキシコの5S Value Package活動
従来の「3S（セールス・サービス・スペアパーツ）」を前提とした「Marketing in Sales」
活動に加え、カンパニーミッションである「ロイヤルカスタマーの創出」を目指して、既存のお客様のみならず新たなファンを獲得するため、「フィナンシャルサービス」「セー

販売店スタッフにも「Yamaha Way」の考え方を浸透させるインドネシアの取り組み

フティ」を新しい価値として加えた「5S」を基本軸として、販路と一体となってお客様向けのイベントや活動を展開しています。
その中でも、「セーフティ」軸のYRA（Yamaha Riding Academy）活動は、お客様

当社の強みを活かした「Marketing in Sales（MiS）」活動をさらに推といったストレスを感じさせないようにするものです。それぞれの顧客が安全かつ安心してモーターサイクルに乗り続けていただくことを目指して実施していし進めるため、各国でMiS活動を浸透させる取り組みを行っています。

接点においてお客様満足度を高め、生涯顧客の創造につなげています。

ます。新規顧客獲得のための体験会を安全講習と合わせて実施するなど、お客様に適インドネシアでは社内の営業やマーケティング担当者のみならず、お土井 有紀
YMMEX（メキシコ）社長

した乗り方教室を積極的に展開しています。

取引先である販売店のスタッフまでMiS活動を展開しています。製品

現在、メキシコでは正しい交通ルールを習得する場が無く、交通事故が多発していに興味を持っていただいたお客様が来店・購入し、継続的に購入してます。YMMEXでは、販路でのインストラクター養成に力を入れながら、より多くのおい た だ けるよう、「The Global Yamaha Way in Marketing in

客様にYRAを提供し、お客様のセーフティを高める努力を続けていきます。

Sales」に則った活動を販売店とともに行っています。特にアフターサービスにおいては「タイムコミットメント・サービス」を実践しています。
「定期点検の時間」「オイル交換の時間」をお客様に提示し、時間をあらかじめコミットすることで、お客様に「いつ終わるか分からない」

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202045

競争力を生み出す基盤

人材グローバルな視野に立ち、個人と会社が「高い志を共有し、研鑽し合い、協力し合い、喜びを分かち合う」組織体制を目指して、多様性を尊重する職場づくりを進めています。

基本的な考え方

ダイバーシティの推進
当社ではダイバーシティの一環として、本社でも2016年から海外子

社員の健康

会社籍社員を部長職以上に登用しています。現在は、適材適所適時

当社は2020年2月、経済産業省と日本健康会議が共同で実施する配置を推進するため、「本社と海外拠点」という関係を超えて、拠点同「健康経営優良法人」に３年連続で認定されました。社員の「健康」を士の「国際間異動」も、対象者を非幹部層まで拡大する形で取り組み

会社の発展に欠かせない重要な経営課題と捉え、会社・社員が一体となり、社員の健康の保持・増進に取り組んでいます。

当社は「企業活動の原点は人」という基本認識のもと、新しい感動を社員育成プログラムの開発・運用、競争力のある人材を育成・登用をスタートさせています。また、女性の管理職登用数の向上を目標に創造していくためには、異なる経験、スキル、属性を反映した多様なするためのグローバル人事制度の導入、グローバルな経験・見識を掲げ、2020年までに2014年の2倍、2025年までに3倍としています

視点や価値観が重要と考えています。そのために全世界共通の幹部

活かす組織づくりに努めています。

が、2019年は2020年目標を前倒しで達成しています。

仕事と生活の両面支援

人材育成

当社では、社員のワークライフバランスを確保した職場づくりを推進しています。育児休職・介護休職のほか、看護休暇やフレックスタイ

世界規模で事業を展開する中、当社では人材育成の軸を「自立・高グローバルタレントの育成度化」「チームワーク」「グローバル」と定め、各対象に向けた人材育成

グローバルな舞台での経験や未来に向けた知識をさらに提供すべく、プログラムを実施しています。

少数精鋭の育成プログラム「GEP（Global Executive Program）」や、階層に応じた研修だけでなく、機能面での専門スキルを磨く研修、多様性に富んだ環境のもとで行う未来の幹部社員のための研修プロ

世界で活躍できる人材を目指す入社4年目海外現場体験や海外ト

グラム「YBS-G（Yamaha Business School Global）」を設けていま

レーニーなどの制度、チーム力を高めて組織としてのパフォーマンスをす。国籍や原籍を問わず、優秀な人材の経営幹部への登用を促進し、高めるコーチング研修があり、2019年に社員の能力開発に費やされ海外子会社の経営幹部層についてはローカルタレントの割合を6割にた1人当たりの研修時間（延べ研修時間／ヤマハ発動機社員数）は引き上げることを目指しています。

11.3時間*でした。
* コンプライアンス教育・安全衛生等、法令に関する研修や新入社員研修を除く。

ム制度、短時間勤務制度、配偶者の海外駐在赴任帯同に伴う退職者の再雇用制度など、各自の状況に適した働き方ができるように制度の充実を図っています。

新型コロナウイルス流行に伴う新しい働き方
2020年上半期は新型コロナウイルス感染症の流行に伴い、オフィスとが分かりました。今後、新型コロナウイルス感染症との共存を前提

系職場においてはリモートワークに代表される、新しい働き方を積極的に、社員の安全・健康・ワークライフバランスを最大限配慮しながら、に取り入れました。通勤時間や隙間時間を価値のある時間に変える

企業価値向上につながる新しい働き方を恒常的な制度として定めてことができ、生産性向上やワークライフバランス推進につながるなどいく計画です。

メリットがある一方、コミュニケーション希薄化といった課題があるこ

ヤマハ発動機の人材育成プログラム
セルフバリューデザイン

関係会社
新任役員研修主務チーム
マネジメント研修

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2020

Message from Management
外国人材の採用強化により社内に変化を起こし、当社のさらなる成長を図る
当社では、女性の活躍や障がい者雇用といったダイバーシティ＆インクルージョンに関する活動の一つに、外国人材の採用を位置付けています。当社は海外シェアが高く、売上高の9割は海外であるグローバル企業です。その特徴を踏まえ、幅広く多様な価値観を得ることは当社の持続的な成長に不可欠です。

海外留学

外国人社員が日本人社員に刺激を与えてくれているのは間違いありません。会社がヤマハビジネススクール

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ヤマハビジネススクールグローバル（YBS-G）

入社４年目海外現場体験

新入社員研修研修

海外トレーニー

事務職
スキルアップ研修

選抜

グローバルエグゼク
ティブプログラム
（GEP）

コーチング

国内実務研修主事チーム
リーダーシップ研修

グローバル

海外赴任前研修

新任監督職研修製造︵テクニカルトレーニングセンター︶

新任基幹職研修

技術︵技術人材育成部会︶

新任部長研修チームワーク

機能別専門スキル管理︵管理系人材育成プログラム事務局︶

一般職

社内公募︶

︶

S
V
C

自立化・高度化

マーケティング︵マーケティング＆セールス委員会︶

セルフバリューチャレンジ︵

セルフバリューデザイン研修︵

財務・経理・パソコン研修

語学自己啓発講座

ヤマハフレックススクール︵通信教育︶

人材育成計画︵キャリアサーベイ︶

基幹職

S
V
D

階層別

グローバルな方向に向かっていることを肌で感じてもらい、“内なるグローバル化”も徐々に進展しているように思います。昇格の要件に「グローバル」の項目が入るなど、会社の制度としても動きが出てきています。世界中の優秀な外国人社員とともに真のグローバル企業を目指していきたい、その志を持ってこの活動を続けていきたいと考

河合 多真美人事総務本部
人事部長

えています。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202047

競争力を生み出す基盤

従業員エンゲージメント向上のための取り組み
当社では、社内コミュニケーションを活性化し、従業員同士だけではなく、経営層と従業員、また、従業員と組織のエンゲージメントを高めることが、持続的な企業価値の向上を実現するための重要な要素の一つであると捉えており、社内報の発行を中心に、インター
ナルコミュニケーションツールの充実を図っています。

インターナルコミュニケーションツールの充実
製造職は、業務でインターネットを使用しないため、イントラネットの情報を目にすることができません。また、社内報の紙面には限りがあり、伝えられる情報量が絞られます。そこで、工場内や食堂にデジタル

ヤマハ発動機のインターナルコミュニケーションツール

サイネージを設置し、そこに世界各地のグループ会社の情報や新商

1964年より月次で発行している紙の社内報に加えて、そのWeb版やより、社内コミュニケーションの活性化を図っています。いずれのツー

社内向けの動画、デジタルサイネージといった4つのインターナルコ

ルにおいても編集方針は共通しており、「経営ビジョンや経営方針のミュニケーションツールを軸に、それぞれの特性に応じた使い分けに共有と理解」と「ブランド意識の向上」の2つを主な目的としています。

品情報、経営方針関連動画等を流すことにより、日常動線上で社内情報に自然に触れる環境づくりを行ってきました。現在では、製造現場で9割以上の従業員から高評価を獲得するとともに、他の職場からの要望を受けて、全社的に設置を進めています。また、海外従業員向

動画配信「Revs+TV」

けの社内コミュニケーションの強化にも取り組み、英語を共通言語としたイントラネットを通じて、主要拠点にいる通信員から寄稿されるトピックス中心に、社長のブログや各種動画を随時更新しています。

従業員から好評を得ている社内報

2019年は、通信員とのグローバルミーティングを実施し、各国の社
内コミュニケーション状況や好事例の情報交換を行いました。

紙の社内報は日本国内で2万部を配布しています。経営層からのメッ

Web版グループ報「Revs+」

セージなど、経営に関する情報に加えて、従業員がお客様視点、
ステークホルダー視点を持つことを意識した「お客様とヤマハ」「外から見たヤマハ」といったコンテンツを設けており、従業員からも好評を外部評価得ています。若手の活字離れが進む中、社内報の閲読率と満足度は全体では9割を超え、20代でも7割以上となっています。流行を取り入れたレイアウトやデザインの工夫に加え、「中から見たヤマハ」や製造現場のリアルな姿を伝える「ゲンバのチカラ」「ゲンバのチカラ」といった若手従業員が登場するコンテンツを掲載する「社内報アワード2019」の「特別部門」でゴールド賞を受賞「ゲンバのチカラ」のこれまでの連載を一冊にまとめた社内報の号外ようにした結果、以前は低かった20代従業員や製造職の閲読率が高版が、ウィズワークス株式会社が主催する社内報の全国規模のコン

まりました。

クールである「社内報アワード2019」の「特別部門」でゴールド賞を受賞しました。企画やテーマの取り上げ方、また、文章、デザインの完「ゲンバのチカラ」は、品質の維持向上に取り組む製造現場従業員に焦点を当て、代々受け継ぐ知恵や工夫、生産技術・技能を習得する

成度の高さが受賞につながりました。

社内報「Revs」

成長の過程、仕事に向き合う気持ちなど、等身大の姿を伝えるコン

なお、同冊子は、当社の採用活動にも利用されており、就職活動をテンツです。モノづくりの現場の様子を伝えることで、製造現場社員行っている学生の皆様からも「会社に興味が湧いた」「思わず手に取っのモチベーションの維持・向上につながるとともに、製造職以外の従て読んだ」「働くイメージが湧いた」といった高い評価を得ています。

業員が当社のアイデンティティを再確認することにも役立っています。
製造現場では最も好きなコンテンツに選ばれており、管理部門や幅広い世代の社員からも高い評価を得ています。

Message from Management
今回受賞した企画については、製造の最前線で働いている従業員のモチベーションを上げるため、各々の仕事に対する想いや誇り、日々地道に努力する姿にフォーカスし、当社らしさを見出していきました。これが従業社内報における
従業員アンケート「読んでいる」「興味があるところだけ読んでいる」と答えた割合は

91.1％

員の皆さんから好意的に受け入れられただけでなく、ご家族や就職活動をしている方々などにも共感を覚えていただき、かつ客観的な審査で高い評価をいただけたことは大きな励みになりました。
これからも、従業員同士、部門間、普段の仕事では接点の少ない関係をコミュニケーションでつなげる役割を果たしていきたいと思います。

倉辺 祐子
企画・財務本部
コーポレートコミュニケーション部
インターナルコミュニケーショングループリーダー

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 202049

競争力を生み出す基盤

ヤマハ発動機のスポーツ活動
創成期から途切れることなく続くレースやセーリング活動、そして公益財団法人ヤマハ発動機スポーツ振興財団の活動など幅広い
スポーツへの参加と振興は、「世界の人々と感動を共有する」ことを目指す当社が長期的に取り組んでいる代表的な企業活動の一つです。
中でも、当社が企業スポーツとして取り組むラグビーは、スポーツに情熱を持つ企業文化を強く表しており、その活動は地域社会への貢献にとどまらず、社内の一体感の醸成や企業価値の向上に大きく寄与しています。

「YAMAHA Style」にこだわり選手の可能性を最大限に引き出す
ヤマハ発動機ジュビロの「YAMAHA Style」は、「ラグビーを通して
ヤマハを体現する存在になる」ことを目標とし、革新と情熱で新たな感動をつくり出すことをミッションとしています。選手に対しては「守「挑戦するこころ」を体現する
ヤマハ発動機ジュビロ

破離」のコーチング哲学をもって接し、個の能力を最大限に引き出せるよう取り組んでいます。
これは今シーズンのチームスローガンとして掲げる「Maximize」がラグビーはスポーツに情熱を持つ企業文化の中で、「経営に活きる

堀川 隆延

示すように、チームに携わる一人ひとりがいかなる状況においても自らスポーツ」「社員のモチベーション向上につながるスポーツ」として位GM 兼 監督の意思で最大限の力を発揮し続けることにより、結果的にチーム力の置付けられています。

最大化につながると確信しているためです。

ヤマハ発動機ジュビロは1982年に「ヤマハ発動機ラグビー同好会」
としてスタートし、幾多の困難を乗り越えながら2002年に関西Ａリー
グ優勝、2003年よりトップリーグ参戦、2014年にはトップリーグ準優勝・日本選手権初優勝を果たしました。その後もつねにトップ争い

YAMAHA Style「YAMAHA Style」の進化とは、「守破離」の連鎖を起こしていくこ

科学（サイエンス）と非科学（ノンサイエンス）、アートの融合とです。私たちはヤマハの歴史を継承し、さらなる成長を目指してあたり前という固定観念に惑わされないいきます。

革新と情熱をもって新しいものを創造して形にしていくものを繰り広げる活躍を続けています。
トップリーグの他チームとの企業規模の差はありながらも、選手のヤマハ発動機ジュビロのチームビジョン

潜在能力を見極め、突出した能力を持つ選手同士を掛け合わせてそ• 日本一・世界の一流に挑む強いチーム• 社内・地域に愛され支持されるチーム• 心躍る最高の瞬間を共有できるチーム

れぞれの長所を活かすラグビー戦術と、ローカルという地理的な特徴も活かした地域密着の活動によって築き上げた、グループ社員や地域失敗を恐れない勇気
失敗を成功に変える工夫と努力
ひとりじゃできないから、全員で考え、協力する
ヤマハにしかできないことにチャレンジする社会の人々、ファンの方々との強固なつながり・大きな声援が、挑戦選手を支える職場の仲間たちを続けるヤマハ発動機ジュビロの強みとなっています。

ラグビー選手は、日々の厳しい練習とヤマハ発動機社員としての業務

普及・地域貢献活動

を両立しています。
「業務に必要な知識の習得や資格取得は、同僚に学校訪問によるラグビー授業多い。後輩社員の面倒も見て、慕われている」というように評価は高

負けずきちんと習得している」「職場で人気者、応援してくれる社員がく、多くの職場の仲間たちが選手を支えています。

ラグビーやタグラグビーを通して児童・生徒たちにスポーツの楽しさ

当社にはラグビー部OBが現在80名在籍しており、そのうち4割をや、夢や目標を持つことの大切さを伝えることを目的として、本社があ超える37名が海外駐在を経験しています。現在も19名が海外の市場る静岡県磐田市内・近隣地域の学校を対象としたプログラムを展開

や生産現場で活躍しており、また、36名が管理職としてリーダーシッ

しています。2019年は静岡県のRWC（ラグビーワールドカップ）
レガプを発揮し、部長級にも7名が名を連ねています。

シー事業への協力として、県内72校の小中学校に選手が訪問し、ラグビーの魅力を伝えました。子どもたちとの交流は活力となり、選手自身の成長にもつながっています。

ラグビースクール運営
2020年で19年目を迎えるトップリーグチーム唯一の直轄で運営に携わるスクール活動です。実際にトップチームが活動するグラウンドで子どもから大人まで約300名が活動し、ラグビー部のOB・現役選手、地元のクラブチーム員などがコーチとして指導を行っています。

セカンドキャリアの挑戦
2016年に現役を退いた後、海外実務研修の機会を得て、世界最大の二輪車市場であるインドの現地法人
YMISで南部エリアの営業を担当しています。現役時代の経験が、環境変化への順応性やコミュニケーション
能力、体力やチームワークなどに活かされていると感じています。現在は多くのヤマハファンを創出するという活動目標のもと、現地社員とチームになって様々なマーケティング活動に取り組んでおり、私自身のチャレンジの場となっています。

曽我部 佳憲YMIS（インド）

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