第1

章

BCM からBCMS への展開

BCM（事業継続マネジメント）は、事業の中断を引き起こす事象によって組織の活動が被る影響を最小化するための総合的なマネジメントプロセスです。わが国の企業等はこの BCM に一所懸命取り組んできましたが、BCM が定着した組織は多くありません。BCM を風化させずに組織の文化として定着させるためには、組織全体のマネジメントシステムの一環として事業継続に係るマネジメントシステムを構築す
る 必 要 が あ り ま す。BCM を 拡 張 し て もBCMS にはなりません。本章では事業継続に係るマネジメントシステムに取り組む前提として理解しておくべき事項をまとめてみました。

わが国では、BCP と BCM、BCM と BCMS を混同している人を多く見受けます。専門家のなかにもそうした傾向があるので、BCMS を正しく理解するためにも、用語の理解はきちんとしておきましょう。

1-1

用語の定義

用語を組織内で明確にしておかないと、BCMS や BCM を組織内に普及啓発していく際に齟齬をきたすことがあります。そこで、2012年に公表された国際規格（ISO 22301）における定義を使いこれを明確にしておきます。その定義の主なものを下記に解説します。
○事業継続（business continuity）
事業継続とは、組織の経営資源の破壊、混乱、中断などを引き起こすインシデント（事態）が発生したあとで、自組織が許容できる製品やサービスの提供レベルを予め検討・決定し、そのレベルで組織が製品やサービスを提供し続けられることを言います。
つまり、どのような巨大災害に遭遇しても、その直後から業務を休みなく続けることがもっとも厳しい「事業継続」と言えましょう。
○事業継続マネジメント（BCM：business continuitymanagement）
BCM とは、組織が直面する可能性のある脅威やその脅威が現実に発生した場合に組織の事業活動に与えるインパクト（影響等）を最小化するための総合的なマネジメントプロセスのことを言います。このプロセスは、ただ脅威やインパクトを特定するだけでなく、重要なステークホルダの利益、組織の評判、ブランドおよび企業価値を保護するために有効に対応できる組織のレジリエンスを構築する枠組みを作り上げることができるものとされています。
10 ◦ 第１章 BCM から BCMS への展開

レジリエンスとは、複雑で変化に富む環境のなかで組織が適応できることを言いますが、経営資源を破壊、混乱、中断させるようなリスクを組織がうまく管理できる能力と言い換えてもいいでしょう（ISO Guide73による）。
以下、この事業継続マネジメントのことを BCM と呼びます。
○事業継続マネジメントシステム（BCMS：business continuitymanagement system）
BCMS とは、全社的なマネジメントシステムの一部として、事業継続を確立・実践・運用し、モニタリングやレビューを行い、維持・改善するマネジメントシステムであるとされています。この事業継続マネジ
メントシステムには、組織の構造、方針、計画策定活動、責任、手続き、プロセス、経営資源が含まれます。
以下、この事業継続マネジメントシステムのことを BCMS と呼びます。
○事業継続計画（BCP：business continuity plan）
BCP とは、組織の対応、復旧、再開、および事業中断後あらかじめ決めた業務活動のレベルに復旧させるための文書化された手続きのことを指しています。この文書には、重要な業務機能の継続を確かなものにするのに必要な経営資源、サービスおよび活動が記載されるのが一般的です。

BCP

BCM、BCMS、BCP の集合関係を簡BCM

単に図示すると図表1 1のようになりまBCMSす。つまり、BCP という文書は BCM の一部であり、BCM は BCMS という組織の仕組みに関するマネジメントの一部なのです。
2005年 以 降、 中 央 官 庁 か ら 次 々 に

図表1 1 BCP/BCM/BCMS の集合関係
1︲1

用語の定義 ◦ 11

BCP（事業継続計画）に関する策定ガイドラインが公表されましたが、その指針のなかには、BCP の策定プロセスのすべてを BCP と称しているものがあります。本書では BCP は BCM というマネジメントプロセスから生み出される手続き文書とします。
以下、この事業継続計画のことを BCP と呼びます。
この他、後述する ISO の BCMS の規格は、リスクマネジメントの考え方が導入されています。本書の3−4節に述べるリスクマネジメントについても、国際規格での定義を知っておきましょう。
○リスクマネジメント（risk management）
リスクマネジメントとは、リスクについて、組織を指揮統制するための調整された活動のことをいいます。ここでいうリスクは、一般の社会で言われているものより範囲が広く、「目的に対する不確かさの影響」と定義されています。損失も利益も含め未来の「不確かさ」こそがリスクの本質というわけです。この定義は、旧来のリスクの概念とは顕著な相違点です。
もう一つ注意すべきことがあります。
「事業継続マネジメント」は、マネジメントプロセスと定義されるように プロセス であるのに対し、同じ“マネジメント”が最後につく「リスクマネジメント」は 活動 であるという点です。
“プロセス”と“活動”は、似たような言葉ではありますが、前者は定型的でかつ順序が重視されるものあるのに対し、後者はもう少し上位の概念の行為を指しているととらえることができます。どちらかというと、後者は一般に用いられるマネジメントの概念に近いものでしょう。逆に「事業継続マネジメント」が“プロセス”であるという定義は、一般的な語感とはやや異なっているというべきかもしれません。

12 ◦ 第１章 BCM から BCMS への展開

1-2

BCM ではなぜ駄目なのか⑴日本企業の欠点
わが国では、中央官庁の BCP の策定

無回答
0.2％

指針が公表されて以来、企業の BCP 策定の取り組みが大変進みました。
未策定
31.3％

東日本大震災後にインターリスク総研が公表した「第五回事業継続マネジメント（BCM）に関する日本企業の実態調策定済み
30.3％

策定中38.1％

査 報 告 書（2011.12）」 に よ る と、図表
1‑2のように一部上場企業の BCP 策定
率は30.3％、計画中および策定中を含め図表1 2

企業の BCP 策定率

ると、68.4％に達しています。法令等の強制でない計画策定において 6 割を超えるのは驚異的なことです。
行政指導等で強要または半ば強要されている業界では更に策定率が上がっています。たとえば、金融庁から BCP の策定が求められている金融業界では BCP 策定率が100％となっています。
⑵ BCM に必要な要素
BCP を策定する企業が増えているのは大変喜ばしいことですが、BCM には実行すべき重要な要素があります。英国の BCM 規格である
BS 25999のパート 1 「事業継続マネジメントの実践基準：2006」では、次の 5 つの要素を含む BCM サイクルを明示しています。

1︲2

BCM ではなぜ駄目なのか ◦ 13

①

組織の理解
このステップでは、組織にとって重要な製品・サービスを見極め、その提供のために必要な活動および経営資源を見極め、優先順位をつけることを行います。また、事業活動ならびにその依存関係に対する脅威の評価を行います。

②

BCM 戦略の決定③

BCM 対応策の策定および実行
このステップでは、インシデント発生後に事業活動を再開するための適切な対策を整備します。

④

BCM 文化を構築し埋め込むこと⑤

訓練、維持、レビュー
このステップでは、対策がどのような状況下でも有効であることを確認します。

BCP だけを策定していると、この 5 つの要素のうち、BCM 文化の構築等と訓練・維持・レビューを忘れてしまいがちです。実際、BCM に関する教育の実施について先の調査結果を見ると、図表1 3のようにおよそ 4 分の 3 の企業が実施してい未実施

69.4％

実施

13.2％

配布

14.1％

その他

2.5％

無回答

3.9％
0％

図表1 3ないと回答しています。
特 徴 的 な の は、BCP の「配 布のみ」という回答が約14％もある点です。つまり、策定した BCPを従業員に配布するだけですましているというわけです。
訓練についても図表1 4に示す

50％

100％

BCM 教育の実施状況

14 ◦ 第１章 BCM から BCMS への展開

ように、約 3 分の 2 の企業で実施されていません。