アジャイル開発とスクラム
株式会社チェンジビジョン
株式会社永和システムマネジメント
平鍋健児
By Yasunobu Kawaguchi

Seeing is understanding.

自己紹介	l㈱永和システムマネジメント– 本社：福井県福井市、支社：東京(2002-)– Ruby と Agileを使ったふつうのシステム開発lSysML版あります	

株式会社チェンジビジョン– 本社: 東京
– astah*(JUDE) で見える化

l

平鍋健児
– UML、マインドマップ エディタastah*(旧：JUDE)の開発– アジャイルプロセス協議会、フェロー– 要求開発アライアンス、理事– 翻訳、XP関連書籍、『リーン開発の本質』等多数。
– 2008 Gordon Pask Award Recipient for contributions to Agile practicep.2

『アジャイル開発とスクラム』	
l 顧客・技術・経営の３者をつなぐために、	アジャイルと日本経営の接合点を探る	
（組織、リーダーシップ、マネジメント）	
l 海兵隊のフラクタル組織とアジャイル	l 知識創造プロセスとアジャイル	l 実践知リーダーシップとアジャイル	l 富士通・楽天・リクルートの事例	
l Jeff Sutherlandインタビューを含む	

平鍋健児＋野中郁次郎著	
3

組込みアジャイル?	
l “Demand Technical Excellence”

アジャイルにおける技術と品質の重要性	l

アジャイルに技術力は不必要なのでしょうか？
いや、全くその逆です。アジャイル宣言が十周年を向かえて、再発見したのは、「卓越した技術（technical excellence）」の重要性です。
10年たって今頃やっと？私たちは10年間役に立たないものを高速に作っていたというのでしょうか？「卓越した技術」とは、個々のプラクティスのことではなく、それ以上のものを意味します。2週間スプリント、バーンダウ
ンチャート、朝会、というようなアジャイルの基本な規則は、それ自身が目的ではなく、チームが自律的に新しいプラクティスを採用し、それに適応し、そして技術を洗練していくための出発点だといえます。
卓越した技術を得るには、関心を集中させる必要があります。顧客への集中、ムダな活動を発見して取り除くことへの集中、品質の高いコードへの集中。そしてこれは、継続的な学習であり、チームとして協働すること、実現可能なことについて現実的になることでもあります。
この基調講演では、なぜ卓越した技術が重要なのか、そして、私たち一人ひとりができることは何なのか、についてお話します。	
理想と現実の出会う現場へ	James Grenning
Agile Manifesto の著者の一人	

Agenda• アジャイルとは• Scrumと野中郁次郎• SECI モデル• 実践知リーダー
Seeing is understanding.

なぜ、アジャイルか?	
(スクラムはアジャイル開発の一手法= フレームワーク)
p.7

ミッション・リスク分割型ビジネスとウォーターフォール型開発（従来型）	
発注	

市場分析	

市場	

ビジネス	

納品	

リリース	
半年から３年	
p.8

IT

従来型の問題＝要求の劣化	
システムの機能の利用度

いつも使う
7%
よく使う
13%

たまに使う
16%

全く使われない45%

ほとんど使われない19%l

p.9Standish group study report in 2000 chaos report	ミッション・リスク共有型ビジネスとAgile型開発	
市場	

ビジネス	
市場	

IT

p.10

ビジネスとITが一体になった「OneTeam」を作り、ミッションとリスクを共有する。
やってみて、結果から戦略を作りながら進む。	

反復・漸進開発	
時間軸: ２週間～半年単位のリリースを繰り返す	
機
能軸

積上	
p.11

漸進(Incremental)

重要機
能反復(Iterative)

R1
機能A
機能B
機能C

開発	

R2

R3

サービス	
開発	

サービス	
開発	

サービス	

アジャイルとは何か?
スクラムとは何か?	
p.12

プロセスとしてのAgilell

短いサイクルで、分析、設計、実装、テストを並列に行う	
タイムボックス型、進化型開発	

Waterfall

要求(スコープ)

Agile

要求(スコープ)

分析	
設計	
実装	
時間	

テスト	
Royce 1970

最後に動くものができる
p.13

時間	
Beck 2000

動くものが徐々にできあがり、成長するスクラムのフレームワーク	
朝会	24 時間	製品バックログ	

スプリント
バックログ	
1-4 週	

p.14

出荷可能
ソフトウェア	アジャイルの価値、原則、実践	

p.15

価値value

まずはこれを共有すること	

原則
principle

考え方としての方針	

実践
practices

具体的に現場ごとに作る	アジャイルソフトウェア開発宣言
重要	

私たちは、ソフトウェア開発の実践あるいは実践を手助けをする活動を通じて、よりよい開発方法を見つけだそうとしている。
この活動を通して、私たちは以下の価値に至った。

超重要!

プロセスやツール よりも 個人と対話を、包括的なドキュメント よりも 動くソフトウェアを、契約交渉 よりも 顧客との協調を、計画に従うこと よりも 変化への対応を、価値とする。すなわち、左記のことがらに価値があることを認めながらも、私たちは右記のことがらにより価値をおく。	
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler

James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick

Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas© 2001, 上記の著者たち
この宣言は、この注意書きも含めた形で全文を含めることを条件に自由にコピーしてよい。

p.16

アジャイルの原則	
l 顧客価値の優先	l 動くソフトウェア	

l 変化に対応	

l 持続可能なペース	

l 短期のリリース	l 技術的卓越性	

l 全員同席	l シンプル	l モチベーションと信頼	l 自己組織的チーム	
l 会話	

p.17

l ふりかえりと改善	アジャイルのプラクティス（例 XP）	l 計画ゲーム	l ペアプログラミング	l 小規模リリース	 l 共同所有権	
l メタファー	l 継続的インテグレーション	

l シンプルデザイン	
l 週40時間	
l テスティング	l オンサイト顧客	
l リファクタリング	l コーディング標準	
p.18

アジャイルのゴール

ビジネス価値、顧客満⾜足、市場創造
アジャイルのレフトウィング

ソーシャルプラクティス

p.19

技術プラクティス

⾼高速に⽯石橋を叩いて渡る「開発環境」

協働でゴールに向かう「チーム環境」

朝会
タスクかんばん
バーンダウンチャート
ふりかえり
…
その他

アジャイルのライトウィング

今日のお話の中心	

継続的インテグレーション
テスト駆動開発
リファクタリング
ペアプログラミング…
その他

タスクかんばん	l

作業の見える化	– ToDo(未実施)
Doing(実施中)
Done(完了)で管理。	
– 各自の作業を指示しなくても、毎朝自発的に作業開始。	
– フォーマットは徐々にカイゼン。	

タスクかんばんの例	
(協力：チェンジビジョンastah* チーム）	

※バーンダウンチャーなどと共に、とにかく、壁に貼る。「情報発信器」とも呼ばれる。	

POINT
p.20

作業の見える化は、「タスクかんばん」で行なう。	

バーンダウンチャート	l

進捗の見える化	– バーンダウン（下向き）	
– タスクかんばんと連動	
– 中間成果物では計測しない。	
– メールでエクセルシートを配布したり、サーバに置いたから見てね、はナシ。	
バーンダウンチャートの例	
(協力：永和システムマネジメント：チーム角谷）	

POINT
p.21

全体進捗は、「バーンダウンチャート」で見える化、繰り返しのリズムづくり	ポータブルかんばん	

(協力：CCS 佐藤竜一さん）	

POINT
p.22

「かんばん-nano」スーツにもベストフィット！	

SOMCでの朝会のヒトコマ３⼈人のリーダが集まっての朝会。移動式ホワイトボードであるNUboardを使ってます。
（写真提供：ソニーモバイルコミュニケーションズの冨⽥田）

p.23

日本からも海外へ発信	

p.24

“Kanban, Successful Evolutionary
Change for Your Technology Business”	

http://www.agilemanagement.net

p.26

http://blog.crisp.se/henrikkniberg/

Corey Ladas
http://leansoftwareengineering.com/2007/10/27/kanban-bootstrap/p.27

（協力：ヤマハモーターソリューション）	

p.28

朝会	l

作業の明確化	– 自発的なサインアップ	– 昨日やったこと、今日やること、問題点、の３点のみ。	
– かんばんの前で、行なう。	
– 朝の仕事はじめが重要！	
– スタンドアップで１５分．	 朝会の例(協力：チェンジビジョンastah* チーム）	
– 定時刻、定位置、短時間	 PF実践編：朝会ガイド

http://www.ObjectClub.jp/community/pf/

POINT
p.29

毎朝、「かんばん」の前で全員で短い会議を行ない、リズムをとる。	

あんどん	l

異常の見える化	– 受け入れテストを自動化。	
– 毎時バッチで流す。
失敗があれば、即時表示。
原因追及。	
– 欠陥のムダを排除。	
– 自働化とあんどんに対応	– 欠陥の長期滞在を排除。	
あんどんの例(協力：永和システムマネジメント：チーム角谷、芦沢さん）	

※ 欠陥のムダ＝欠陥の大きさ×プロセス中の滞在時間	

POINT
p.30

異常の見える化は、「ソフトウェアあんどん」で行なう。（受け入れテストを回帰）	

ふりかえり(1)	
l

カイゼンの気づき	– Keep(良い点)
Problem(悪い点)
Try(次回挑戦)を出す。	
– 全員で意見を出し、暗黙知の共同化と形式知化を行なう。「名前付け」	
– 「課題－解決リスト」、とは違う。	
– とにかく、カジュアルな雰囲気で全員発言することで、チームの安全性を確保する。	

ふりかえりシートの例	

実践編：ふりかえりガイド
http://www.ObjectClub.jp/community/pf/– 「問題vs私たち」の構図になるように。	
POINT
p.31

カイゼンの「気づき」を「ふりかえり」で得る。	

ふりかえり(2)	
l

Keep/Problem/Try（KPT）	
– Keepは定着する。	
– ProblemはTryを生み出す。	
– Tryは、KeepかProblemに移動する。	
– 定着したものには、「名前づけ」を。	

やってみて	うまく行った	
Keep

Try
定着	

Problem
うまく行かない	新しい問題！	

解決法	

新しいアイディア！	
ふりかえりがカイゼンを導く	

POINT
p.32

イテレーション毎に「ふりかえり」を繰り返すことでプロセスが改善される。	

astah* 開発チーム例	

p.33

Scrumと野中郁次郎	

Seeing is understanding.

最初のスクラムの本	
• “Agile Software Development with Scrum” (byKen Schwaber, Mike Beedle) の最初の一行は次の引用で始まっている。	
今日では新製品開発の動きが速く、競争率の高い世界では、速度と柔軟性がとても重要である。企業は、新製品開発に直線的な開発手法は古く、この方法では簡単に仕事を成し遂げることができないことを徐々に認識し始めている。日本やアメリカの企業では、ラグビーにおいて、チーム内でボールがパスされながらフィールド上を一群となって移動するかのように、全体論的な方法を用いている。
-- “The New New Product Development Game”	

Copyright © 2005-2007 Kenji
HIRANABE, Some rights
reserved37

Agile and LeanPatterns
The New New ProductDevelopment Game

Manufacturing Industry in Japan
Toyota ProductionSystemXPScrum

Lean SoftwareDevelopment

Lean

AgileKanban
Lean Startup

2013 Yasunobu Kawaguchi

Startup

Four steps
to the epiphany

Innovation Sprint 2011

meJeff Sutherland

Ikujiro Nonaka

http://www.publickey1.jp/blog/11/10_innovation_sprint_2011.html

Agile/Scrum (Software)

Nonakaʼ’s Text
“The New New Product Development Game”
1986“Scrum”	

“The Knowledge Creating Company”(HBR)
1991
1993

SECI-modelOrg. Patterns(by Jim Coplien) (at PLoP)

1994/1 First Sprint of Scrum by Jeff Sutherland
1994/2 Second Sprint of Scrum (with Cope’s Ideas)

FractalOrganization アメリカ海兵隊(U.S. Marine) 1995

PhroneticLeadership

Scrum Master

Daily Scrum

2001“Agile Software Development with Scrum”(by Ken Schwaber, Mike Beedle)

2001“The Agile Manifesto”	

“Managing Flow”

2008“Wise Leadership”(HBR)

2010
2012

“Software in 30 days”	

2013“アジャイル開発とスクラム-顧客・技術・経営をつなぐ協調的ソフトウェエア開発”
Collaborative Software Development That Connects Customers, Engineers, and Management

野中郁次郎	
The New New Product Development Game(HBR)

1

Scrum
リレーからラグビーへ	

The Knowledge Creating Company
2

U.S. Marine

暗黙知と形式知のスパイラルな変換活動が、知識創造過程である	

4
3

フラクタル組織
どの階層においても、自己相似形	

SECIモデルManaging Flow, The Wise Leadership(HBR)

実践知フロネシス
形式知と暗黙知を繋ぐ、実践知。	

SECI モデル	Seeing is understanding.

知識創造は暗黙知と形式知の相互変換運動である	
暗黙知 （Tacit Knowledge）	

形式知 （Explicit Knowledge）	

言語・文章で表現するのが難しい
主観的・身体的な経験知

言語・文章で表現できる
客観的・理性的な言語知

特定の文脈ごとの経験の反覆によって体化される思考スキル（思い･メンタル･モデル）や行動スキル（熟練･ノウハウ）	

特定の文脈に依存しない一般的な概念や論理（理論・問題解決手法・マニュアル・データベース）	

相互作用のスパイラルアップ
アナログ知－デジタル知の動的綜合	© Nonaka I.

暗黙知l ⾔言語・⽂文章で表現するのが難し
いl 主観的・⾝身体的な経験知l 特定の⽂文脈ごとの経験の反覆によって体化される思考スキル（思い･メンタル･モデル）や⾏行行動スキル（熟練･http://www.flickr.com/photos/visitabudhabi/6708954439/ノウハウ）• 形式知l ⾔言語・⽂文章で表現できるl 客観的・理理性的な⾔言語知l 特定の⽂文脈に依存しない⼀一般的な概念念や論論理理（理理論論・問題解決⼿手法・マニュアル・データベース）
http://www.flickr.com/photos/stuartpilbrow/4264302708/

暗黙知と形式知－ 氷山のメタファー －	
１． メタファーの本質とは、ある種類のことがらを別の種類のことがらの見地から理解し経験することである。	
（レイコフ Ｇ. ＆ Ｍ. ジョンソン 『レトリックと人生』 ）	

２． 本来まったく異なる領域にあるものどうしを重ね合わせることで、その領域にはなかったイメージを導入し、新たな関係（連想・仮説）を作り出す。 		 （井崎正敏 『＜考える＞とはどういうことか？』 洋泉社 2008）	

例: 暗黙知のイメージ → 氷山のメタファー	

形式知	～～～～～～	

暗黙知	
水面下の領域には、膨大な感覚・イメージ的な経験知がある。	
それを共感し、共有し、変換して、新しい知をつくりだす。	

© Nonaka I.

“Sticky” Information

一般に、製品開発に必要なナレッジは大きく2つに分けられる。
1つはシーズ・ナレッジ、もう1つはニーズ・ナレッジ。…
これまでの手法では、ニーズ・ナレッジをメーカー主導で「収集」しようとしていた。…紙に書かれた情報としてメーカーに持ち帰ろうとしていたのである。
しかし、ニーズ・ナレッジは非常に「スティッキー（sticky）」である（移動しにくい）ことが分かってきた。ニーズ・ナレッジには暗黙知の部分が多く、文書化した段階で多くの情報が抜け落ちる。イノベーションに必要なのは、形式知化できない情報であり、紙に書かれたものではない。
-- “Democratizing Innovation” (by Eric Von Hippel)	

組織的知識創造の行為- SECIモデル 「どう知るか」 暗黙知	

暗黙知	共同化(S)	

表出化(E)	

Environment

EIOI

IndividualIIGroupIII

対話・思索･比喩による概念・図像・仮説の創造(概念化）	

形式知	

1.組織内外の活動による現実直感	
2.感情移入・気づき・予知の獲得	
3.暗黙知の伝授、移転

暗黙知	

身体・五感を駆使、直接経験を通じた暗黙知の獲得、共有、創出（共感）	

9.反省的実践を通じた形式知の体化	
10.目標-成果の持続的追求、自己超越	内面化( I )	GOIE

連結化(C)	
EGG Org.

GG

形式知	

形式知を行動を通じて具現化、新たな暗黙知として理解・学習（実践）	

暗黙知		

4.自己の暗黙知の言語化
5.言語から概念・仮説･原型の 創造	

形式知の組み合わせによる情報活用と知識の体系化（分析）	
6.概念間の関係生成とモデル化
7.形式知の伝達、普及・共有
8.形式知の編集・操作化、IT化	

形式知	

形式知	
© Nonaka I. & H. Takeuchi

I = 個人G = 集団O = 組織E = 環境	松下ホームベーカリの物語	
http://panasonic.co.jp/ism/bakery/vol01/index.html 参照	

SECI モデルとアジャイルプラクティス
Tacit

Sprint Demo

Story Writing

Visit Users

Coding Standard

Pair Programming

Daily Standup

Sit Together

Retrospectives

Everything about
Learning…

Explicit

Combination
Sprint Planning

Explicit

Explicit

Internalization
Tacit

Externalization
Explicit

Tacit

Socialization

Tacit

知識識創造マシンとしてのスクラム創造された２つの知識識

S E
I C
E

要求とユーザに関する知識識

ソフトウェアの作り⽅方に関する知識識成⻑⾧長する
ソフトウェア製品

成⻑⾧長する
スクラムチーム

E

TT

T

E

T

TE

実践知リーダー	Seeing is understanding.

実践知リーダーシップ(Phronetic Leadership)
スクラムのSECIをまわすのは誰か？	
知識はどこから来るのか？	

© Nonaka I.

アリストテレスの３つの知	n エピステーメー（Episteme）＝  科学や哲学。
普遍的で⽂文脈依存せず、再現可能。⾔言葉葉で表現できる、客観的な形式知	n テクネー（Techne）＝  技術、スキル、⼯工芸。
⽂文脈依存で実践的なノウハウ知。これは、⼈人に属する暗黙知	n フロネシス（Phronesis）＝  実践からの知恵。
賢慮。⽂文脈依存の決定を共通善の価値観、倫倫理理観から⾏行行うことができる、実践知

実践知リーダーシップの６能力	
① 「善い」目的をつくる能力	
② 場をタイムリーにつくる能力	
③ ありのままの現実を直観する能力	
④ 直観の本質を概念に変換する能力	
⑤ 概念を実現する能力	
⑥ 実践知を組織化する能力	
© Nonaka I., Toyama Rいま・ここ	＜ Here-Now	＞の経験の共有が場の基盤	
相互主観性/intersubjectivity	

開放	

閉鎖	

生きた文脈の共有	

閉鎖	

開放	

Ba	
＜いま・ここ＞の経験が共有されると、共創に向けて知が創発される	
© Nonaka I.

対象に棲み込む－Indwelling－		
あらゆる状況の手がかりを統合して対象に住み込み、ライダーの視点(内側)から切開していく暗黙的な知り方	

提供：本田技研工業	

「マシンを見ていると、いろんなことがわかります。あのカーブを切るには、ああやれば、こうすればと･･･。
そして次の製作過程へ自然に入っているんです。」	

その場で概念（コンセプト）を紡ぎ合う
言葉と動作	
言語化によって	初めて自己の考えが	明確になる	

床の上の	設計図	

提供：本田技研工業		

プロダクトオーナの仕事。
企画をした人が最後まで、体で「思い」を伝えよ。	

実践知のリーダー「動きながら考え抜く」(Contemplation in Action)
頭 Brain
思索家 Deep Thinker

体 Brawn
実践家 Doer

知的体育会系	
“Intellectual Muscle”

共通善に向けた	「よりよい」の無限追求	

© Nonaka I., Toyama R.

野中郁次郎	
The New New Product Development Game(HBR)

1Scrum
リレーからラグビーへ	The Knowledge Creating Company
2

U.S. Marine

暗黙知と形式知のスパイラルな変換活動が、知識創造過程である	

43

フラクタル組織
どの階層においても、自己相似形	

SECIモデルManaging Flow, The Wise Leadership(HBR)

実践知フロネシス
形式知と暗黙知を繋ぐ、実践知。	

副題「顧客・技術・経営をつなぐ」とは？

出所：Page, T. & J. Pimlott, eds., NAM(1988) P.10	63

ご清聴ありがとうございました。	

Seeing is understanding.