ＳＣＳＫ株式会社 【情報通信業】
主要な事業内容 ： システム開発、ＩＴインフラ構築、ＩＴマネジメント、ＢＰＯ、ＩＴハード・ソフト販売

1.6%
16.5%

従業員構成（率）0.3%

正社員（女性）

従業員数 ： 約7,500人（うち女性 約1,300人）
女性管理職比率 ： 課長級 7.9％、部長級 2.2％、役員 3.0％

正社員（男性）

契約社員（男性）
81.5%

契約社員（女性）

女性の活躍推進に向けた取組経緯等
2006年当時、約７割の女性社員が、出産一歩手前（30代前半）までに離転職していることに問題意識。
30歳前後までは「育成期間」。 1人当たり3000万円程度（人件費の一定部分+研修費用×期間）をかけて育成した結果、大半が離職する事態は、「多額の投資コストの逸失」にほかならないと、役員まで問題意識を共有。 → 充実した両立支援制度を整備「育児休業などの両立支援制度はたくさん揃っているのに、それでもなぜ大半が離職するのか？」→ 根本的課題は長時間労働体質にあるという結論に。若手職員のヒアリング等を通じ、「出産・子育てをしながらとても働き続けられない」、また、「もし働き続けられたとしても、周囲と同等に評価されるだけの成果が出せると思えない」等と若手が感じていること、また、女性だけの問題ではなく、男性も疲弊感が強く、より健康的な労働環境に改善しないと企業としてのパフォーマンスが向上しないと認識。
2012年会長のリーダーシップの下、徹底的な長時間労働是正をはじめとする「働き方改革」に着手。
【 取組の詳細 → 後述「３ 長時間労働是正など働き方の改革」 】

女性の活躍推進に向けた基本的考え方等「人＝財産」。人を大切にすることが経営理念。

（★参考資料１）

いくら両立支援制度を充実させても、長時間労働が常態化している限り、女性は活躍できない。これは男女を通じた問題。
このため、仕事の質を高める「働き方改革」を推進。社員が心身の健康を保ち、仕事にやりがいを持ち、最高のパフォーマンスを発揮してこそ、お客様の喜びと感動につながる最高のパフォーマンスが提供できる。

推進体制の整備
全社的な推進体制として2006年に「女性活躍プロジェクト」（＊）を発足し両立支援制度の拡充を提言。
（＊）メンバーは10名（男女別：男性３名・女性７名、世代：50歳代～20歳代、役職：部長～一般職）。
女性が活躍できる職場環境をつくるための施策などを経営に提言。活動期間は期間限定で４ヶ月間。
2013年より全社員による働き方改革活動「スマートワーク・チャレンジ20」を開始。

取組の成果
女性の出産一歩手前（30代前半）までの離転職者が大幅に減少（入社10年後離職率約7割⇒約3割）。
男女を通じ心身の健康確保が図られることにより、従業員全体の向上意欲・貢献意欲が向上。
→ 過去３年間(2011年度～2014年度)で、・ 残業の大幅削減（約25％減）／ 有休取得日数の大幅増（約5割増）の一方で、・ 利益の大幅増（約６割増）を達成。

（★参考資料２）

継続就業に関する取組【 若手女性社員向け 「キャリア支援プログラム」 】•

妊娠・出産より手前の世代の若手女性に対し、「ライフイベント」と「キャリア」を中長期的な視点で考え、将来に対する漠然とした不安の解消を自覚を促していくために、セミナーを開催し、先輩女性社員との交流等を実施。

【 出産・育児期の社員向け 「職場復帰支援プログラム」 】•（★参考資料３）

産休・育休により、一定期間仕事を離れる本人とその上司が、「職場復帰支援プログラム」を通して円滑な職場復帰を実現し、より信頼関係を築くことで、職場復帰後の活躍を促進。
産休前（下記➀）

産前休業

出産産後休業

育児休業
（下記➁）

職場復帰

職場復帰後（下記➂）➀ 産休前面談（産前休業１～２ヶ月前：本人・上司・人事）•

職場復帰後の働き方を考え、それを実現させるために必要な支援体制や休業中の過ごし方を考える。

•

両立支援制度の内容を理解し、職場復帰における心構えを持つことで、漠然とした不安を解消する。

•

休業中における社内手続の内容を確認する。

➁ 職場復帰セミナー（職場復帰前：本人・上司）•育休取得者：職場復帰に際し、活躍を期待される人材としての自覚を持ち、仕事と育児の両立の心構えを持つ。
同じ立場にいる社員同士でのネットワークをつくる。

•上司：円滑な職場復帰、復帰後時間制約のある中で能力を発揮してもらうための育成・支援について理解する。

➂ 職場復帰面談（職場復帰時：本人・上司）•

産休前面談で話し合った内容を振り返り、職場復帰後のキャリアや働き方について共有する。

•本人の意欲や覚悟、上司が期待していることなどを共有する。

•

仕事と育児の両立を実践するにあたっての制約事項、不安事項を共有する。

長時間労働是正など働き方の改革に関する取組（★参考資料４、５）【 明確な数値目標の設定 】•「有休取得日数２０日（当年度付与年休100％消化）」「平均月間残業時間２０時間未満」を目標に。
（「スマートワーク・チャレンジ２０」）【 トップの強いコミットメント／徹底的なPDCA 】•

働き方改革の責任者を部門長・本部長（役員クラス）に。
← 働き方改革のためには、多忙なプロジェクトに対する人材投入など、部署横断的な不断の人員配置の見直しが不可欠。一方で、そうした見直しは小さな組織単位では困難。このため、部門長・本部長が、課・部を超えて、業績向上と長時間労働是正をセットで管理・責任を持つ体制へ。

•毎週の役員会議において、人事グループより、各本部ごとの平均残業時間及び平均年休取得日数を報告。
これを元に会長が残業実績やマネジメントのあり方にコメント。（コメントは社内ポータルにアップ、全社員が閲覧。）•さらに、サービス残業が発生することのないよう、人事が下記の取組を実施し、徹底的にチェック。
➀無記名アンケートの実施➁➀のアンケートを元に、残業時間の多い特定の部署から無作為に抽出し、ヒアリングを実施➂勤怠システムの勤務時間とオフィスの入退館記録を照合し、30分以上の乖離が見られる社員については、上司にフィードバックを行い改善を指示【 「残業削減」と「有休取得促進」をセットで推進 】•「残業削減」のアプローチは、ともすれば「個人」の生産性に責任を帰しがち。一方で、「有休取得促進」は、属人的な仕事の仕方を改革し、チームで仕事をするよう組織変革を行わなければ達成しがたい。
→ このため、「残業削減」と「有休取得促進」の両方を達成することを求めながら、組織変革を推進。

•また、有休の計画付与日を年度単位で決定。あらかじめ顧客企業へ伝達し理解と協力を求めている。

【 属人的な業務体制の排除（ワークシェアの実現） 】•社員が休んでも仕事が滞ることのないよう、１つの仕事を複数人で担当するワークシェアを徹底。

•「１人で１つの仕事」ではなく、「２人で２つの仕事」をすることで、組織全体を「休める体質」へと変革。

【 チーム単位での業務状況の情報共有と上司によるマネジメントの徹底 】•朝と夜に、課単位で一日の業務を確認。

•上司による業務の優先順位付け、業務分担の見直し等のマネジメントを徹底。

【 マネジメントが機能しうる「課」の規模への見直し 】•

組織規模が大きすぎては、上司によるマネジメントが機能しえない。このため、30人を超えることがないよう「課」の規模を見直し。

【 管理職まで徹底した勤務時間管理 】•管理職自らが健康を意識して早く帰り、十分に休まなければ、帰りやすく休みやすい職場風土にはならない。また、管理職層の長時間労働は、子育て等で時間制約を持つ女性社員等の昇進意欲を妨げることにもつながる。
→ このため、役員・理事以外は、管理職を含め、全員の勤務時間を記録・管理。
また、年度初めには、役員・管理職から率先して、年休取得予定表を作成・公表することとしている。

【 経営トップによる顧客企業の理解醸成 】•（★参考資料６）

全社員の３分の１は、顧客企業で勤務するエンジニア。このため、顧客企業の理解なくして、長時間労働是正・有休取得促進は達成不可能。

•このため、役員・部長層が顧客企業を訪問し、経営トップからの「お願い状」を持参・説明を行う活動を展開。その中で、「残業削減や有休取得促進は、社員が生産性の高い創造性豊かな仕事を行い、顧客企業への貢献を高めるものである」ことを説明。
→ 顧客企業の経営層の理解を得ることにより、現場の理解醸成へ。
近年は、顧客企業としての働き方改革の参考にしたいという問い合わせも多数寄せられるまでに。

【 削減された残業代を社員への特別ボーナスへ 】•

残業削減は、短期的なコスト削減を目的としたものではないというメッセージを社員に伝えるため、削減した残業代を原資として、社員に特別ボーナスを支給する仕組みを導入。

•

特別ボーナスが支給されるか否かは、部門単位の残業時間と有休取得率によって決定。課単位で残業時間を削減できない場合は他課に迷惑がかかることになることから、良いプレッシャーとなっている。

女性の積極登用・評価に関する取組（★参考資料７）【 数値目標の設定 】•2018年にライン管理職を100名登用することを目標に掲げ、各世代の女性社員の育成課題に応じた研修等を実施。（詳細は後述）【 課長候補者の女性向け 「マネジメント力養成プログラム」「マネジメント力フォローアッププログラム」 】•

管理職への動機づけとリーダーシップ力の向上を目的として、リーダーシップ研修やマネジメント基礎研修、キャリアデザイン研修や先輩女性管理職との交流を実施。

【 新任課長の女性向け 「新任女性ライン職支援プログラム」 】•

管理職としての早期育成と実力発揮を支援するため、スキル面を磨くリーダーシップ研修やマネジメント基礎研修を実施したり、マインド面を支える上司によるキャリアサポートや先輩女性管理職との交流の場を設けている。

【 中堅課長以上の女性向け 「エグゼクティブ・ダイバーシティプログラム」 】•（★参考資料８）

経営視点の醸成と部長以上の候補者育成のため、経営全般の基礎知識を習得するための研修や、経営幹部との交流、事業戦略研修を実施。

女性が活躍しやすい職場風土改革に関する取組（性別役割分担意識の見直し等）【 全管理職を対象にしたマネジメント研修（必修） 】•

役員まで含めた全管理職に加え、課長候補者までを対象とし、ワーク・ライフ・バランスの意義や、人材育成やマネジメントの重要性等に関する研修を計50回程度実施。

•

多忙な部署の管理職を含め、必ず受講するよう、人事グループが全対象者の受講状況をチェックし、受講を徹底。

参考資料１

参考資料２

参考資料３参考資料４

参考資料５

参考資料６

参考資料７

参考資料８

日本電信電話株式会社 【情報・通信業】
主要な事業内容：地域通信事業、長距離・国際通信事業、移動通信事業、従業員構成（人）17400

データ通信事業など
従業員数：約122,400人（うち女性総合職（男性）

約17,400人）※1

女性管理職比率：課長3.8 ％（794人）※1、部長2.7 ％（125人）※1
役員2.7％（18人） ※2

採用に関する取組

総合職（女性）

122400※1：日本国内の持株会社、直接帰属会社及び各社の事業分担会社 （2015年3末時点）※2：日本国内の持株会社、直接帰属会社及び各社の事業分担会社 （2015年6末時点）【 数値目標の設定 】•

2014年度の採用活動から、グループ全体において「新卒採用女性比率30％以上」の数値目標を設定

育児・介護等と仕事の両立に向けた取組【法定を大きく上回る育児・介護等と仕事の両立支援制度の整備・充実】•育児休職制度：法定内1年6ヶ月＋子が満３歳となるまで•

育児短時間勤務制度：法定内3歳＋子が小学校３年生以下まで（4・5・6時間から選択可）•

介護休職制度：法定内９３日＋法定外９か月•

介護短時間勤務制度：法定内９３日＋法定外２年９か月（4・5・6時間から選択可）•

産前産後期間における休暇：有給（産前6週産後8週）

育児・介護等と仕事の両立に向けた取組•

ライフプラン休暇：失効する年次有給休暇及び勤続年数の節目に付与される積立休暇であり、育児や介護等を事由に取得可•

育児・介護と仕事の両立に向けた勤務時間シフトのトライアル実施＜参考＞
・Ｈ26年度 育児・介護に伴う休職・短時間勤務利用者数：約3,700名※3・Ｈ26年度 ライフプラン休暇（育児・介護）：約6,400名※3【 再採用制度 】•

育児又は介護に専念するために退職した社員及び配偶者の転勤等によりやむを得ず退職した社員を対象に、一定の条件の下、再採用を実施＜参考＞
・H27年３月末時点における制度登録者数：約250名※3
・再採用実績：約20名※3※3：日本国内の持株会社、直接帰属会社及び各社の事業分担会社

育児・介護等と仕事の両立に向けた取組【 上司や先輩社員等とのコミュニケーション機会の提供 】•

女性社員のキャリア開発やマインド向上を支援するための「女性社員対話会*」の開催＊「仕事と家庭を両立している社員」や「女性管理職」などとの座談会•

ワーク･ライフ・マネジメントを実現するためのコミュニケーションハンドブック*配布＊結婚や育児・介護と仕事を両立させるうえで、本人および上司がとるべき社内外への対応や行動についての具体的な事例および制度の詳細解説を掲載した冊子•

キャリアプラン策定や復職後の不安払拭のための育児休暇前後の上司およびダイバーシティ推進室長との面談•

休職者同士の情報交換やネットワーキング、会社との繋がりを確認する育児休職者セミナーの開催【 事業所内託児所の設置 】•

育児との両立・仕事への早期復帰を支援するための、事業所内託児所の設置-DAI★KIDS初台（ＮＴＴ東日本）、エッグガーデン（ＮＴＴデータ）

働き方の改革に関する取組【効率的な業務遂行に向けた取組】（勤務制度）••

自ら時間配分や仕事の進め方の決定が可能となる裁量労働制やフレックスタイム制の導入・活用
働く時間や場所等に制約のある社員の活躍促進に資する在宅勤務やテレワークの活用＜参考＞・Ｈ26年度在宅勤務利用者：約1,902名※4（適正な勤務時間管理）• 朝型勤務等の取り組みによる業務効率とワーク・ライフ・バランスの向上• 時間外勤務の可視化による適切な労働時間管理の意識向上• 労働時間管理の適正化に向けた推進委員会の設置• ノー残業デーの設定や不要不急の時間外勤務の原則禁止＜参考＞Ｈ26年度制度利用者数等
・平成26年度年間総実労働時間：1,835時間※5（休暇取得に向けた取組）• 年次有給休暇の取得促進• 時節に合わせた長期休暇の取得促進＜参考＞・Ｈ26年度年次有給休暇平均取得日数：１８．９日※4※4：持株会社、東日本、西日本、コミュニケーションズ、データ、ドコモ、ファシリティーズ、コムウェアと各社のの事業分担会社※5：日本国内の持株会社、直接帰属会社及び各社の事業分担会社

働き方の改革に関する取組【 会議時間の制限／労働生産性向上に向けた自社技術の活用 】•「説明中心」から「議論中心」の会議へシフトするための会議の更なる効率化-会議の目的や決定事項の明確化、資料の事前共有ルールの制定•

遠隔地間の会議における移動時間等を削減のためのWEB会議の活用-資料共有システム、チャットツール等•

コスト意識を高め、時間管理を意識したメリハリのある業務を実現する会議タイマー*の活用＊タイマーを画面上に表示•

業務効率化を実現するペーパーレス会議*の開催＊自身のパソコンを会議室に設置しているパソコンに接続、タイムリーな資料作成等•

生産性向上に向けたトップメッセージの発信女性の積極登用・評価に関する取組【 女性管理者倍増計画について 】•

2020年度までに国内の女性管理者（課長相当職以上）比率倍増 （2012年度末実績2.9％→2020年度6.0％）-多様な人材の受容と活用によるイノベーション創発と企業力強化を目的に、ダイバーシティ・マネジメントを重要な経営戦略と位置づけ、グローバル・クラウド時代において競争力を高めるためのダイバーシティ・マネジメント推進の一環として、NTTグループにおける女性社員の管理者への育成と登用を促進【 女性社員を対象とする階層別研修およびネットワーキング 】•

課長候補の女性社員に対する研修-管理者として必要となるスキル付与および意識醸成-キャリアとライフのデザインを考えることにより、今後のキャリアについての糸口を模索する契機の提供•

部長層、課長層等、管理者に対する階層別研修やネットワーキング【 管理職に対するメンタリング 】•

経営幹部を育成するための、（男女）上位管理職に対する副社長や、役員によるメンタリングプログラム

誰もが活躍しやすい職場風土改革に関する取組（性別役割分担意識の見直し等）【 NTTグループ ワーク・ライフ・マネジメントフォーラムの開催 】•

仕事と育児の両立に向けた柔軟な働き方と生産性の向上について、組織としての意識を高めるためのフォーラム-育児中の社員を部下に持つ上司および育児中の社員を対象
参加者の2/3が男性、そのうちの約８割が管理職-時間に制約のある社員や休職者を含むチームマネジメント*についてディスカッション＊マニュアルの明文化、３人一組で仕事をする体制、職場のコミュニケーション、チーム全員の理解醸成等-メインメッセージ：“多様な働き方をする社員の活躍を最大化し、組織全体の生産性を上げることが、管理職にとって、今後欠かせないマネジメントスキルとなる“【 上司等、組織全体のダイバーシティ寛容意識向上】• 組織の代表者によるダイバーシティ・カウンシル活動-女性のみならず、様々なダイバーシティを寛容するネットワーク活動の推進• 組織全体のダイバーシティ意識の向上のための講演会の実施-新入社員研修、管理者研修等、各種研修機会を捉えたダイバーシティに関する学習機会の提供• 上司の意識変革のための女性部下を持つ管理者を対象とした研修-女性部下の成長を積極的に支援-女性社員への成長機会の提供促進、コミュニケーションの取り方の学習•

例：女性の部下に遠慮して仕事を与えないのは機会不均衡、成長を阻害する要因となる、等
イントラネット上に、さまざまな働き方をしている社員のインタビュー記事掲載-育児中の男女社員、各種制度利用者、女性管理者等、多様なモデルの提示