中長期戦略

ヤマハ発動機の戦略方針体系

重要な社会課題（マテリアリティ）

事業環境の大きな変化やリスクと機会を踏まえ、当社が取り組むべき重要な社会課題（マテリアリティ）を特定し、その社会課題を解決す

企業価値の持続的な成長とともに社会・地球環境の持続的な発展を目指し、社会・ステークホルダーにとって重要かつ、当社にとって経るために当社が進む方向性として2030年をターゲットとした「長期ビジョン」を策定しました。2022年はマテリアリティの見直しを行い、営インパクトの大きい課題、当社の事業活動を通して解決することができる重要な課題をマテリアリティに特定しています。

長期ビジョンの実現に向けた新中期経営計画が始動しています。重要な社会課題、長期ビジョン、各施策の詳細については、該当ページをご覧ください。

特定プロセス

企業目的

感動創造企業 世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する

社会課題の整理STEP 1

SDGsやThe Global Risks Reportから抽出した幅広い社会課題のうち、当社の経営資源の利用・調達に重大な影響を与える課題やその解決が当社の企業価値向上に大きく貢献する課題を整理しました。また、当社が特に注視する外部環境• 循環型経済・脱炭素社会へのシフト• 新興国の人口増加と先進国の高齢化• 先進国から新興国へ、世界経済力のシフト

特定したマテリアリティ

ESG格付機関における評価内容を参考に、ステークホルダーの視点から当社にとっての社会課題の重要• 急速な都市化の進行および格差拡大• 技術革新の進行（IoT・AI）• 交通事故・交通渋滞の増加（特に新興国）• ラストワンマイルへの対応• 人々の価値観、消費行動の多様化• 所有からシェア／モノからコトへの移行性を評価しました。

STEP 2

社会課題の分類

環境・資源

交通・産業

事業部、機能部門、コーポレート部門との協議により、各部門における方針および活動とSTEP 1で整理した社会課題との関連性を明確化した上で、全社で取り組むべき課題として集約・分類しました。

重要な社会課題（マテリアリティ）

環境・資源

交通・産業

人材活躍推進STEP 3

人材活躍推進重要な社会課題の特定

STEP 2で分類・集約された社会課題について、経営会議および取締役会において当社の全役員が議論し、当社の強み、企業理念、当社らしさを活かして、全社で取り組むべき「重要な社会課題」を特定しました。

STEP 4

中期経営計画への組み込み特定された重要な社会課題の解決のための取り組みを中期経営計画に組み込みました。これらの活動の環境計画2050

ポートフォリオ戦略

中長期施策

人財戦略

確実な遂行をモニタリングしています。

DX戦略（コーポレート戦略）

選定した社会課題
コア事業の稼ぐ力の強化

新規・成長事業に投資

デジタルと共創の加速

重要課題エリア• 重要な経済圏における財務危機• 管理不能なインフレーション• 国家統治の失敗• 地域もしくはグローバル統治の失敗• 地域問題による国家間紛争• 深刻な社会不安• 技術進歩の弊害

ステークホルダーにとっての重要度

2030年に向けた長期ビジョン（成長戦略の方向性）

高

中期経営計画における施策3つの注力領域

Advancing Robotics

Rethinking Solution

Transforming Mobility

基盤としての知的技術、
ロボティクス技術を活用し進化させる

ヤマハらしいソリューションを発案する

モビリティを変革する• 不平等の撤廃• マルチステークホルダーへの対応• イノベーションの促進（グローバルパートナーシップの活性化）• 公平な課税の実現• 持続可能な産業化の促進• 新興国・開発途上国への支援強化• クリーン技術や資源利用効率に配慮した

産業プロセスの導入• サステナビリティ意識の強化• 公正な労働環境に基づく経済成長の促進• 廃棄物の削減• 汚職、贈賄の撲滅• 女性差別の解消／人権保護• 女性能力活用• 災害対策の強化• 強制労働、人身売買、児童労働の撲滅• 社会的弱者の雇用拡大• 陸上生態系の保護と回復の促進• 安定した住環境の提供• 森林減少の阻止• 海洋生態系の保護と回復

低
低

18

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

ヤマハ発動機にとっての重要度• エネルギー効率の改善（再生可能エネルギーの利用促進を含む）• 安価で信頼できるエネルギーの利用促進• 安全・安心な労働環境の促進• ダイバーシティとインクルージョンの推進• 水資源の有効利用と汚染防止• 衛生的な水資源の確保• 有害化学物質における汚染、被害防止• 気候変動対策の強化• 持続可能な天然資源の利用• イノベーションの促進（持続可能な産業化の促進）• イノベーションの促進（開発途上国での持続可能な消費・生産形態の促進）• 教育制度の拡充（職業訓練を含む）• 開発途上国の教育環境の充実• 社会インフラ開発の促進• 交通事故の防止• 小規模農業・漁業の保護• 持続可能な漁業の推進• 後発国における漁場・市場へのアクセス向上高Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

19

中長期戦略

重要な社会課題（マテリアリティ）

2022年にマテリアリティの見直しを実施
2021年から2022年にかけて、外部環境の変化や、当社事業および社

ら振り分けを行い、改めて「環境・資源」「交通・産業」「人材活躍推進」

また、ESG経営の指標となるマテリアリティKPIの実績は、担当役員の会への影響を再検討し、これまでの4つ掲げていた重点課題の見直しをの3つの課題に再構成しました。加えて、取り組みテーマについても社内

個人業績報酬の非財務評価の一部に、総合的な進捗は代表取締役社

行いました。従来の「交通・教育・産業」は「交通・産業」
とし、
「イノベー

外の環境変化に伴って見直しを行い、重点化して絞り込みました。

長を含む全役員の全社業績報酬の一部になっています。

前中計期間のマテリアリティの実績値等、
マテリアリティについての詳細はWebサイトをご参照ください。
https://global.yamaha-motor.com/jp/profile/csr/materiality-kpi/

ション」は「環境・資源」と「交通・産業」に含まれる要素が大きいことか

重要な
社会課題

環境
・
資源

リスクと機会＜リスク＞• 地球温暖化進行による規制強化／売上減• コスト上昇による利益減• 企業イメージ悪化• 水質汚染による開発途上国の経済自立遅れ• 海洋汚染による漁業・海洋レジャーへの影響＜機会＞• 既存モビリティのEV化拡大• 小型モビリティの需要増加

テーマ

カーボンニュートラルの実現を目指して

A R

T

当社の課題

二輪車・船外機等
CO2を排出する基幹製品の環境負荷を軽減する

SDGsの目標

2030年に目指す姿

中期目標（2022〜2024年）

生産活動から排出されるCO（売上高原単位）
2• 生産活動からのCO2排出量を2010年比で52％削減するを2010年比で80％削減する• 省エネルギー設備・再生可能エネルギー設備を10カ国以上に展開する（2035年までにネットゼロになっている）• ヤマハ発動機の国内事業所にCO2が排出されない方法で発電された電力を導入する

電動化をはじめとする環境負荷の低いヤマハら
しい製品開発・販売が推進されている• カーボンニュートラル燃料*を利用した、CO2を排出しない内燃機関の実証実験を行う• 新たに8機種以上の電動二輪車をグローバルに市場導入する• 2024年までに新たなマリン電動コンセプトモデルの試作評価を完了させる• 新たに6機種以上の電動アシスト自転車をグローバルに市場導入する* 水素、合成液体燃料、バイオ燃料など

海洋資源の保全を
目指して

A R

T

マリントップブランド企業として
海洋生態系の破壊や漁業資源枯渇のリスクを低減する

ボート製品のリサイクル性が高まっている• FRP廃材リサイクル技術研究を進めて2024年までに実現技術を獲得する• FRPの素材を自然由来素材に切り替え、2024年量産モデルから順次導入する

漁業の持続可能性に寄与する
ソリューションを確立している• 漁獲管理ソリューションについて、実証実験を経て、2024年にパイロット導入する技量

二輪車による交通死亡事故ゼロに向けた活動を推進する＜リスク＞• 交通事故の拡大• 先進国の高齢者による事故の増大• 過疎地域での移動手段の減少• 市場・ビジネス環境における競争力低下

交通
・
産業

＜機会＞
• 開発途上国における人口や所得の増加による二輪車需要の拡大• 小型自動運転モビリティのニーズ拡大• 農業・漁業・工業の担い手の高齢化や不足の補完• AI発達による自動化拡大• CASE・MaaSなどのモビリティへの新需要• ロボティクス技術を活用した農業分野へのソリューション提供• イノベーション創出による競争力の向上

すべての人に安全でやさしい移動を

A R

モビリティサービスに対するアセット提供を通じて、利便性向上と雇用創出を実現する

人材活躍
推進

20

＜機会＞
• ダイバーシティ・インクルージョンの促進による新たな能力の獲得• 各国の多様で優秀な人材の採用による活力向上

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

• YRA受講者数を前中計3年間（22万人）の1.6倍に増やす

技術• エアバッグ機能の技術研究・開発を進める（前方・後方・死角・車線逸脱）を開発し、2024年度内に市場導入する• 事故回避のための周辺リスク警報システム

低速自動走行システムの導入によって交通弱者が減少している• 2024年までに3カ所以上での実装に向け、限定された公道でのサービスカー自動運転技術を確立する

人をもっと幸せにする
新しいモビリティを提供できている• 2023年に新たな移動体験を提供するパーソナルモビリティを上市する

二輪車を購入できない人でも生活水準の向上と、安定した収入の獲得が可能なサービスを提供できている• インド・ナイジェリアにモビリティをサービスとして提供する事業を開始する• 安全な移動・物流サービスを提供するスタートアップを支援し、基礎的サービスのアクセス向上に貢献する製造• 2022年に工場間自動搬送を事業化し、2024年までに海外でのビジネス展開を図る• 2023年までに人による繰り返し作業や高負担作業を支援、自動化する協働ロボットをグローバルに販売する

ロボティクス技術で仕事を楽に快適に
精密に

A R

＜リスク＞
• 多様な人材の活躍機会の喪失による人材流失• 人材の獲得競争の激化

T

モビリティ技術を活用し、高齢者、子ども、過疎地など、交通弱者が利用できる
交通インフラを提供する

全交通死亡事故に占める二輪車運転者の割合を低減する

製造・農業・医療の分野で新技術が事業化され、効率化が促進されている

T

多様な人材で企業力強化を

A R

省人化により新たな時間を創出し、人が人らしく働ける環境を実現する

T

農業• 農林水産省事業として機体とスマート農業が連携したシステムを販売する• 米国・豪州などで果樹農耕作業・育成状況監視の省人化技術・ビジネスを確立する
医療• これまで以上に精度の高い細胞ハンドリング装置の新機種を販売する• 人それぞれに合った治療法を見出すための抗体検出サービスを提供する

グローバル視点で人材を適時適切に配置し、エンゲージメントとパフォーマンスを最大化する

性別、出身国、原籍などの個人の属性によらない適材適所を実現し、多様な価値観を尊重しながら事業を推進している• 海外子会社経営幹部のローカルタレント比率を55％以上にする（国際間異動）を2024年末時点で10件程度実施している• グローバルモビリティ• グループ全体での女性管理職比率を2024年までに13％以上にする• 本社社員エンゲージメントスコアを70％以上にする

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

21

中長期戦略

中期経営計画（2022〜2024年）
前中期経営計画（2019〜2021年）
の振り返り

成長戦略

サステナビリティへの取り組み

2018年に掲げた長期ビジョンの実現に向け、2019〜2021年の最初の3カ年では、売上高2兆円、ROS9%を目指した成長戦略と、構造改革を含めた新中期経営計画期間における成長を主に担うのは、既存事業です。CASE

地球温暖化対策として温室効果ガス排出量削減の取り組みは、モビリティ

やカーボンニュートラルといった社会要請や事業環境から、今後の成長期を製造・販売する当社が避けて通れない課題です。その対策として、電動車、基盤強化を2本柱として組みました。新型コロナウイルス感染症によるパンデミックで経営環境が激変し、数値目標2兆円は取り下げましたが、過去最待値は事業によって異なります。需要動向、当社の競争優位性、戦略などか水素を使った燃料電池車（FC）、カーボンニュートラル
（CN）
燃料内燃機関高の売上高・営業利益を達成しました。

ら、各事業の位置づけを明確化・層別し、それぞれにメリハリをつけて戦略

車などの開発に取り組んでいます。今後の技術イノベーションにより実用化

的に経営資源の配分を行っていきます。

が早まったり、新たな手段が出てくることも想定しながら、今見えている電動基盤強化

して進め、2050年のカーボンニュートラル目標に向けて確実に一歩を踏みDXと生産体制構造改革をさらに推進します。デジタル技術を用いた生産性・

出します。

成長戦略

基盤強化

既存事業領域の成長では、事業ごと・地域ごとに違いはあるものの、DXとグローバルな生産体制の構造改革に取り組みました。DXでは、営業・

ウィズコロナの環境になった2020年夏以降の需要回復が追い風になりま

開発・製造の各部門、そしてグローバルなERP（統合基幹業務システム）のした。パンデミックによるロックダウンや調達・生産・物流面では困難な刷新を進めました。ERPの刷新については、現行業務およびシステムを新た事業環境となりましたが、柔軟な生産や、さまざまなコストの高騰に対すな仕組みへ移行する難易度が想定以上に高く、明確になった課題に対応しるコストダウンや経費削減等、損益分岐点経営の考え方に基づいた各拠ています。また、営業部門ではパンデミックによるロックダウンに対し、スピー点・部門の変化に対する自律的な営みが結実し、企業のレジリエンスが高ディにeコマースサイトを立ち上げ、「つながるバイク」の導入とデータ分析もまりました。

始まっています。開発部門においても、NX（製品開発システム）の浸透や新規事業の開発では、モビリティサービス、低速自動走行、医療・健康、

MBSE（Model Based Systems Engineering）などのデジタル技術を活用

農業自動化の４領域に絞り、それぞれ種まきから事業化を推進してきまし

することで、生産性の向上が図られています。製造部門ではスマートファクト

た。移動制限で思うように活動ができない中でも進捗し、モビリティサー

リーを掲げ、AIを使ったデータ分析手法や自動化・省人化が進んでいます。

ビスと低速自動走行では、種まき段階から売上を立てる段階にきていグローバルな生産体制の構造改革では、欧州・台湾・インドで製造工場

車、FC・CN燃料内燃機関車の実用化開発と、新たな可能性の探索を並行効率性向上に成果を出せるようになってきましたが、DX本来の意味である「デジタル技術を用いて業務やビジネスモデルの変革」をする域には到達して財務・非財務指標

いません。前中期経営計画で構築できたベースを拡げると同時に、仕事の進

成長性・収益性・効率性・株主還元の観点からコミットする財務指標と、め方、顧客との関係性の変化による売り方などに変革を起こしていきます。

新しいモビリティ社会での価値創出を目指した非財務指標を定めました。

生産体制の構造改革について、国内工場の最適化を推進するとともに達成に向けた取り組みを通じて、環境・社会価値と経済価値を同時に向上

アセアン生産体制の最適化、米国工場の変革にも取り組んでいきます。

させ、ヤマハブランドを輝かせることで企業価値を高めていきます。

同時に、現在直面するBCP課題への対策を織り込み、生産・調達領域におけるBCPのレベルをさらに向上させていきます。

の統廃合が進み、日本の生産体制最適化に着手しました。日々の生産要求、ます。

生産変動に追われる状況ですが、先を見据えた改革も着実に進みました。

財務指標

持続的な社会への貢献

新中期経営計画の概要
企業目的「感動創造企業」のもと、長期ビジョン「ART for Human動、サステナビリティ意識の高まり、変革の必要性などの課題認識を

Possibilities」の実現に向けて、当社の変革を進める第2フェーズとし踏まえ、新中期経営計画ではこれまで進めてきた成長戦略と基盤強て2022年からの新中期経営計画を推進していきます。事業環境の変化に加え、サステナビリティ対応を強化していきます。

売上高

成長性

2024年

CAGR*1

2.2兆円以上

7％以上

基本方針

収益性

（3年平均）

（億円）

（%）

20

長期ビジョンの実現に向けて

25,00020,00016

15,00012

10,000

8

5,000

4

前中計

新中計

0

0
–4

効率性

（3年平均）

株主還元（3年間）• 多様なパワートレイン• モビリティ新領域の

の開発促進

探索開発

• 100億円規模の環境ファンドによる探索活動

社内の省エネ・
カーボンニュートラル

• 省エネ・カーボン
ニュートラル設備の導入（10カ国以上）• 国内事業所でのCO2
フリー電力の採用• サステナブルな社会に前中計貢献する新規事業の

新中計

7.5％

ROE

15％水準

加速

9％以上

資本コスト
（7％台を想定）以上のリターンの継続的創出

売上高／営業利益率

共創の加速• BEV10モデル以上• 代替燃料への対応

営業利益率「コア事業の稼ぐ力」を強め、サステナブルな社会に貢献する「新規・成長事業に投資」し、「デジタルと共創の加速」で成長性を高める

商品のカーボン
ニュートラル化

ROIC

9％水準

人とつながる、
伸びやかな企業の実現

ROA*2

10％水準

安全・安心な
移動

デジタルの
加速

社員の
活力向上

総還元性向

• 安全運転支援設備の• 社内エンゲージメント

中計期間累計• 技量向上のサポート
活動拡大（YRA*3
受講者1.6倍／3年• 世界中のお客さまとつながる（ヤマハID登録者470万人）• DX推進人財の創出（2024年：1,200人）

40％水準

拡充

の向上をグローバル
で加速• グローバル指標の導入（本社10ポイント
改善）

累計）

–8
2007
売上高

22

2008

2009

2010

2011

2012

営業利益率

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

（計画）

2024

（目標）

*1 2021年から2024年までの年平均売上高成長率*2 ROAは営業利益で算出*3 YRA：ヤマハライディングアカデミー

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

23

中長期戦略

中期経営計画（2022〜2024年）

事業ポートフォリオの方向性

戦略事業領域

2022年より売上高成長率とROICを用いて事業の位置づけを明確化・

RV事業・マリン事業・ゴルフカー事業とし、現在のキャッシュの創出源

層別し、経営資源を適正に配分するポートフォリオマネジメントを実行として収益性の向上を目指し、重要KPIを営業利益率として3年平均でします。

11％を目標とします。またこれらを支える金融サービス事業もコア事業

新規事業と成長事業を「戦略事業領域」
として、将来の主力事業にに位置づけています。構造改革事業については、新中期経営計画期間育てるために戦略的に経営資源を配分します。コア事業はMC事業・

内で規模・収益性の視点から方向性を見極めていく考えです。

戦略事業領域
新規事業

モビリティサービス／低速自動走行／医療・健康／農業自動化

モビリティ新領域事業化により売上高創出▼

2024年 300億円

成長事業

低

SPV事業
規模拡大（売上高成長率）
CAGR 2018〜2021年 14%▼規模・収益性の視点で事業の方向性を見極める

成長率は年率7%になると想定しています。デジタル社会の基盤を支に向けて生産能力の増強投資を行い、2024年には生産面積を1.8倍えるこの伸長する市場で、当社はさらに事業規模と領域を拡大し、収にする計画です。また、当社の強みである顧客現場に寄り添う技術・

益力を強化します。

営業・サービスのさらなる強化を図ります。

年間ではYRHを含めたシナジー効果によって売上高成長率は年率16％、営業利益におけるYRHの寄与率25%を含め、さらなる収益力の向上を目標とします。

現在のキャッシュの創出源であり収益性の維持・向上を目指すコア事業を支える金融サービス事業

このポートフォリオマネジメントに基づき戦略事業領域のリソース投入を拡大し、前中期経営計画期間と比較して開発経費と成長戦略経費を1.6倍、設備投資額を1.8倍にする方針です。

736

1,150

1,789億円

1,811

24

1.2倍

2,250

コア事業

973

戦略事業領域

1.8倍

244

600

2019〜2021

2022〜2024

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

その他

572
185
2019〜2021

1,400

コア事業

1.4倍

3.2倍

25％

アカウントの獲得に取り組みます。

2021

2024

600

2022〜2024

その他

YRH

2021

2024

市場規模の拡大を捉え、e-Kitのカスタマイズと新モデル投入の相乗効果で成長を図る

ティに対する需要が急増しています。さらに、環境に対する意識の高

市場ポテンシャル

日米欧総需要当社予測

まりも背景とし、e-Bikeの日本・米国・欧州での市場成長率は年率18%、2030年に向けてもこの市場成長は持続すると考えています。

CAGR
18％

2030年に向け市場成長持続（トレッ
定し、当社はe-BikeカテゴリーのTOP3であるE-CITY、E-TREKキング）、E-MTB（マウンテンバイク）に注力します。

し、販売台数成長率は年率22%を見込んでいます。市場成長以上の規模拡大については、e-Kitのカスタマイズやe-Kit顧客であるe-Bikeメー
ドライブユニットの生産を開始し、欧州の自社サービスネットワークを活用したディーラーダイレクトサービスにより、新規海外e-Kit顧客の獲得

基盤改革

10％

SPV事業

カーとの共同開発を推進します。また、市場規模が最も大きい欧州での

950

687

YRH

利益寄与率

YRH

の相乗効果により、市場成長以上の規模拡大と売上高の倍増を目指

2,800億円
戦略事業領域

営業利益

CAGR 16％

商材をまたいで顧客ベースで活動する特任営業チームにより、大手

この市場の拡大に対し、当社ではe-Kitのカスタマイズと新モデル投入
設備投資計画（3年合計）
450

1.6倍

事業売上高

し、産業用ロボットでは協働ロボット市場に参入します。販売面では、日本・米国・欧州では、2024年に1,000万台を超える市場規模を想戦略事業領域にリソースを拡大

3,234億円

ロボティクス事業売上高／営業利益構成ます。また、表面実装関連機器では高速機領域に新機種を重点投入「より近場へ」「密を避けて」に大きくシフトし、小型パーソナルモビリ

4,000億円

実現し、事業の拡大と収益力強化を目指します。

世界的な新型コロナウイルス感染症の流行により、人々の移動様式が※ 事業ポートフォリオマネジメントで位置づける既存事業の報告セグメント区分は次の通り。
ランドモビリティ事業：MC事業、RV事業、SPV事業
その他事業：ゴルフカー事業、発電機・汎用エンジン事業*1 表面実装関連機器、半導体製造装置、産業用ロボット、産業用無人ヘリコプター・ドローン
を含む*2 ROSはコーポレート費用を含んでいない数値で算出

開発経費・成長戦略経費計画（3年合計）

この2つの取り組みで、商談数増加、案件単価上昇、受注率向上を

ワンストップスマートソリューションの魅力を高めるとともに、地域・P.29、31、33

2022〜2024年 11%*2
低キャッシュの創出
規模×収益性（ROIC）（売上高）

高

安定したキャッシュの創出
ROS 2019〜2021年 9.6%▼

発電機・汎用エンジン事業2つ目が、製造・販売・技術・サービスの体制強化です。事業拡大最大化です。商品面では、プラットフォーム化を進め、商品力を強化しMC事業 RV事業 マリン事業 ゴルフカー事業
中計期間内で方向性を見極める

表面実装関連機器、産業用小型ロボット、半導体後工程装置の市場注力する取り組みの1つ目が、トータルサプライヤーとしてのシナジー

2021〜2024年 19%

コア事業

デジタル社会の基盤を支え、成長事業でさらなる事業拡大、収益力強化

ディングス株式会社（YRH）
はPMIが完了しました。2022年からの3
次世代のキャッシュの創出源であり
投資を増やし、規模拡大を目指す

ROIC

構造改革事業

ロボティクス事業

前中期経営計画期間にM&Aを実施したヤマハロボティクスホール

P.25

ロボティクス事業*1

新規事業領域

売上高成長率

将来のコア事業を生み出すための体制強化と売上高の創出高P.26-27

成長事業に取り組みます。加えて、小型軽量で低騒音の高付加価値新ユニットと、中・上位クラスの完成車ラインナップの拡大により、売上高の倍増を目

2020 2021 2022 2023 2024

2030

重点テーマ

市場成長以上の規模拡大（CAGR 22％）• 新規海外e-Kit*顧客獲得

売上高の倍増• 小型軽量で低騒音の高付加価値e-Kit• 中・上位クラスの完成車のラインナップを拡充：ドライブユニットおよび周辺コンポーネント* e-Kit（e-Bike Systems）

指していきます。
Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

25

中長期戦略

中期経営計画（2022〜2024年）

新規事業

低速自動走行 移動を通じた付加価値の創出と豊かな生活の実現を目指す

新規事業に関する背景と方針
当社は1955年に製造販売を開始したモーターサイクルから始まり、そ長期ビジョンで定めた「Advancing Robotics「」Rethinking Solution」のエンジン技術を用いて水上、雪上、空中へと製品を多角化し、事業を「Transforming Mobility」のテーマに資する取り組みです。

拡大してきました。当社の製品多角化と事業拡大の背景には、いつも

また、新中期経営計画においては新規事業を戦略事業領域と位置づ「新たな楽しみを生み出したい」「お客さまの課題を解決したい」
といった

け、社会課題の解決とともに、将来のコア事業を生み出すための体制強

従業員の想いがあり、世界中の現場に足を運び、現地の仲間や多くのお化と売上の創出を目指します。具体的には、「モビリティサービス」「低速

客さまとの交流を通じて、より良い製品の開発を行ってきました。現在

自動走行」は、2024年に売上高300億円、「医療・健康」「農業自動化」

多くのシェアを獲得している「船外機」もその一つで、一時は「損害機」とは、2030年までの売上貢献を目標に、事業化に向けて取り組んでいきまで揶揄されクレームが絶えなかった事業でしたが、国内・海外の現場

ます。

共創

社会課題

コア技術

注力領域

移動のニーズ

ゴルフカーで培った車体開発技術

工場屋内外での搬送の自動化
高齢者・子ども・過疎地などの交通弱者の移動合弁会社とモノ輸送の事業化と、国・自治体とヒト輸送の事業性を検証
特定条件下での自動運転技術の確立により、物流の省人化と公共交通機関にアクセスできない地域の移動課題の解決を目指します。モノ輸送では、、
これまで株式会社ティアフォーと設立した合弁会社「株式会社eve autonomy」を通じて当社の複数工場での試
験運用を進めてきましたが、当社工場以外での初めての事例として、株式会社プライムポリマー姉崎工場にて試験導入されました。

2022年秋頃から正式なサービスの提供開始を予定しています。ヒト輸送では、電動カートなど小型の低速モビリティをラストワンマを目で見て、音も聞いて、五感で課題を感じ、現地の仲間とともに改善

当社には、世界中のさまざまな現場で、多くのパートナーとの対話を

イルの移動ソリューションとして提供することで、「スローモビリティのあるまちづくりへの貢献」「ヤマハ発動機らしい移動価値の創出」

活動を繰り返し行ってきたことが、今の地位につながっています。現在

通じて解決すべき課題を探索・察知する習慣が根づいており、こうしたを進め、交通・健康・産業振興といった重要な社会課題の解決や、楽しい移動価値の創出を目指しています。2021年は国内16カ所

新規事業開発で取り組んでいる、Yamaha Motor Ventures, Inc.を通経験を持つ人財こそが新たな価値創造の源泉です。新規事業の4領域

じた外部パートナーの探索と投資もこの思想が根底にあります。志をとも外部パートナーとの対話と共創により実現を目指すものであり、このもにしたパートナーとの協業を通じて、互いの強みを活かしながら、「世取り組みを通じて、将来のビジネス創造を持続的、継続的に生み出すこ界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する」
ことを目指し、新たなとができる人財をグローバルに育成していきます。そのためにも、新規価値創造に取り組んでいます。

事業を戦略事業領域と位置づけて積極的な経営資源配分を行うこと当社が取り組む新規事業は、マテリアリティとして掲げる「環境・資自治体での実証実験への車両提供を行いました。

医療・健康 確かな技術で研究者の負担を軽減し、医療分野の発展に寄与する

産学連携

社会課題

コア技術

注力領域

予防医療・健康の実現

表面実装関連機器の超高速・高精度なピッキング＆イメージング技術

医療・研究機器
研究・創薬オートメーション

で、上記に掲げた目標達成を目指します。

源」「 交通・産業」「 人材活躍推進」の解決に貢献する分野であり、共創

ラボラトリーオートメーション分野で機器販売ビジネスとのシナジーを創出

売上規模の獲得段階に移行

パンデミックにより細胞研究や診断分野は影響を受け、細胞医療や遺伝子治療など、個別化医療が一層進んでいます。また、先進国

モビリティサービス／低速自動走行

事業開発を加速事業化に向けた取り組みを推進

2024年度売上高 300億円を目指すの高齢化に伴い、医薬品開発業務受託や医薬品受託製造市場が拡大しています。当社は感染症と老齢化の両面を見据えたサービ
ス展開で市場の開拓と拡販を目指しています。医療・研究機器領域では、ピッキング技術とイメージング技術を融合した「CELL「CELL HANDLERTM」の市場浸透と商材の充HANDLERTM」により、従来法では成し得なかった細胞ハンドリングを実現しています。

医療・健康／農業自動化

実に加え、研究・創薬オートメーション領域でのサービスを開始し、事業化に向けた取り組みを進めます。また、装置の販売だけでな
く、抗体を検出し診断や薬剤選択に活用できる抗体プロファイリングサービスについても、医療機関と協業しながら開始していきます。

モビリティサービス 事業を通じた就労機会の創出により、人々の生活の質向上に貢献する

共創

農業自動化 産業分野における生産性の向上、省人化、自動化を実現する

共創

生産者

社会課題

コア技術

注力領域

社会課題

コア技術

注力領域

雇用創出

金融サービス事業で培ったアセットマネジメントのノウハウ
コネクテッド技術

新興国

農業の担い手不足

車体開発技術ロボティクス技術

高付加価値作物業界
労働者雇用費が高い先進国

インド・ナイジェリアに新会社を設立し、現地協業でアセットマネジメント事業を拡大

米国農業ベンチャーとの連携を強化し、バリューチェーンを俯瞰した事業開発を実施

二輪車で仕事をしている新興国のお客さまの中には、雇い主から二輪車を借りて労働力を提供している方も一定数存在します。購農業分野での省人化において、車体開発やロボティクス技術とAIを組み合わせたソリューションを提供し、栽培〜貯蔵〜流通

入せずに二輪車を使用できる環境をビジネスとして整え、スタートアップと協働で雇用の創出を行うエコシステムの構築を進めていチェーンを通して価値の最大化を目指します。当社はこれまで、CVC（Corporate Venture Capital）活動を行うグループ会社

ます。2021年にインド・ナイジェリアに新会社を設立し、現地協業でアセットマネジメント事業を開始しました。このスキームにより、

Yamaha Motor Ventures, Inc.の活動を通じ、スマート農業分野のスタートアップ企業への出資や共同開発を進めてきました。

お客さまはモビリティ獲得による生活水準の向上と安定した収入を同時に得ることができるとともに、当社としてはこれまで自己資

米国においては、次期中期経営計画期間での事業拡大に向け、出資先企業との連携を強化し、供給・サービス体制を構築し

金では二輪車を購入できなかった顧客層に対して、サービスビジネスとして売上を増やすことができます。

26

地域プラットフォーマー

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022ます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

27

中長期戦略

ランドモビリティ事業
今後の施策

MC×RV×SPVのシナジーで新たな感動を創出

強み

機会

リスク

• 世界に拡がる、ヤマハの技術と製品に信頼を寄せてくださる顧客層• 培われてきたコア技術に基づく高い性能と品質を併せ持った

2022年度については、先進国二輪車では欧州で強い需要が継続し、販売機会損失の最小化に努めます。SPV事業においても、二輪車同新興国でも需要の回復が進むと見込んでいます。当社の生産と販売

様に部品供給不足のリスクはあるものの、需要は引き続き拡大する見も増加する計画ですが、一方で原材料高騰や半導体をはじめとした通しであり、OEMおよび自社ブランド双方の拡販により、増収を見• 自動二輪車市場におけるグローバルブランドポジション• 新しいモビリティの創造によって市場を開拓し続けてきたDNA

部品の供給不足による影響リスクもあり、引き続き、安定的な供給体込んでいます。

• アセアンをはじめとした新興国における中間層市場の拡大• 環境規制対応モデルのグローバル展開• デジタルによるマーケティングの進化• アウトドア・ファミリーレジャーの活況

生産拠点を置く北米での物流課題リスクがありますが、2021年同様

リティにおける新たな感動をお届けしていきます。

多様かつグローバルで展開する製品群

制の構築とともに、価格転嫁や経費効率改善に取り組んでいきます。

中期視点では「MC×RV×SPVのシナジーを生み出す」こともテー

また、RV事業においては、注力するレクリエーショナル領域において、マの一つです。コア事業の二輪車で利益をしっかりと稼ぎ、成長事業

ブランド力の向上とシェア拡大を進めていく考えです。部品不足やのSPVで売上の倍増を目標とします。シナジーを創出することで、モビ• パンデミック・地政学的リスク等に伴う部品供給網の逼迫とその長期化• 急速かつ世界的にカーボンニュートラル規制が進展• 各国ごとの環境規制強化• 新技術、新競合による産業構造のシフト

コア事業（事業ポートフォリオにおける中期戦略）

二輪車（MC）事業：新興国プレミアム戦略による収益性向上
新中期経営計画では「需要が回復する市場に対しプレミアム戦略を実

2021年度の成果

現し、収益性を向上すること」をテーマとしています。

また、デジタルとリアルを融合し、デジタルを通してつながった「自分らしさ」「自己実現」
といった価値観を持ったお客さまに対し、一人ひとりへ

2021年度の売上高は1兆1,797億円、営業利益687億円となりましした。RV事業ではアウトドアレジャー需要の高まりに加え、レクリエー

アジアの総需要は、新型コロナウイルス感染症拡大前の2019年と比のアプローチ、「One to One マーケティング」を実現し、顧客との接点た。先進国二輪車事業では堅調な需要継続に加え、構造改革の進

ショナル領域のフラッグシップモデル「Wolverine RMAX」シリーズの較すると、まだ戻りきっていません。まずこれからの3年間は、需要回復

拡大、関係強化を図っていきます。そのためのコネクテッド車両の販売

捗により着実な損失幅の縮小が実現しています。また、新興国二輪車

効果により、黒字化を達成しました。SPV事業は、自転車の有用性がを見据えた取り組みを加速していきます。アセアン・インドでは、今後10は、2024年に250万台への拡大を目標としています。また、お客さまと事業は、2019年に比べ東南アジアやインドで需要は戻っていないも見直されている背景もあり最大市場の欧州を中心に市場が拡大する

年で急速に拡大していく上位中間層をターゲットに、
これまで以上にプのリアルの接点の場となるプレミアムブランドショップは、インドで約2倍のの、プレミアム戦略の推進により1台当たりの平均単価が向上しま

中で、着実に当社販売を拡大することができています。

レミアム戦略を加速、ヤマハの強みを強化します。各国で戦略セグメントの店舗数を計画しています。

売上高／営業利益／営業利益率

主なカテゴリー別
売上高構成比（2021年度） SPV

をしっかりと位置づけ、魅力的な商品の提供と顧客との強い絆を生み出
（億円）

（億円）

15,0005.8%

5.1%

10,000

900

600

5,000

RV

4.3%

9.6%

先進国二輪車すブランドマーケティングを強化・創造しながら台数伸長を目指す考え

上げ、アセアン・インド上位中間層に向けたプレミアム戦略の加速によです。

り、収益性の向上を目指します。

21.1%

市場ポテンシャル

POST-COVIDの需要回復
アジア総需要（万台）

300

2.0%

売上高

2020
営業利益（右軸）

2021

2022（計画）

プレミアム戦略（インド・アセアン・台湾）

4,000

0

65.0%

フィリピン：プレミアムAT強化

1,000

2019

先進国二輪車28

主な競合

二輪車の価値が見直され、総需要は伸長。2021年は前半のロック
ダウンの影響から後半に回復し、台数増加。一方で半導体不足やコンテナ不足の影響を受け、供給の確保が課題となった。

HONDA、SUZUKI、Kawasaki、Harley-Davidson、BMW、
Ducati、Triumph、KTM、Aprilia、Piaggio、KYMCO

新型コロナウイルス感染症の再拡大による影響を受けるも、プレミアム
モデルの販売増加によるモデルミックス改善が進む。

HONDA、SUZUKI、Kawasaki、Hero、Bajaj

ATV・ROV

北米市場が需要のメイン。新型コロナウイルス感染症再拡大の中でも、旺盛なレジャー需要が継続。

Polaris、BRP、HONDA、Kawasaki

電動アシスト自転車
電動アシストユニット

通園、通学、通勤における自転車の重要性が見直されていることもあり、日本向けの完成車や欧州向けアシストユニットの販売好調が続く。

Panasonic、BOSCH、SHIMANO

新興国二輪車

2020

2021

2024

アジアにおける上位中間層*1の拡大

市場とヤマハ発動機の概況

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

富裕層

80

上位中間層

60

中間層

40

約 1.8 倍アプリ活用による来店促進・販売後サポート
インド：Blue Square店の出店強化

0

2000

コネクテッド車両の販売拡大*2
2021年 50万台 → 2024年 250万台

プレミアムブランドショップの強化

低所得層

20

デジタルツール活用による顧客接点強化
One to Oneマーケティングの実現（インド・インドネシア・フィリピン）
100

2.0倍
1.3倍
1.5倍

デジタル×リアルの融合マーケティング0

主要製品の概況と主な競合

戦略セグメントの台数伸長（2021年比）
インドネシア：プレミアムAT盤石化

2,000

新興国二輪車

営業利益率

アジア主要国で戦略セグメントに注力
インド：プレミアムスポーツ拡大

＋37%

▲20%

3,000
0

お客さまとヤマハブランドのつながりをデジタルも活用しながら築き

2021

2030

店舗数 約2倍（2021年比）*1 世帯年間可処分所得1.5万〜3万米ドル *2 インド、アセアン、台湾地域※ 上位中間層データはEuromonitor Internationalを使用

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

29

中長期戦略

マリン事業
今後の施策

信頼性と豊かなマリンライフ―海の価値をさらに高める事業へ• 統合制御技術を柱とした絶対的な商品信頼性• 幅広い事業領域と商品ラインナップによる総合事業力• グローバル市場を網羅する販売・サービス力

強み

新中期経営計画の事業方針のもと、2022年度は製品の「競争力」とのニーズに応える魅力的な商品の開発を進めています。また、堅調な事業の「稼ぐ力」の両面を強化するとともに、お客さまへの提供価値

マリン市場の需要に対しフル稼働での生産と確実な市場への供給でを拡大していきます。

応えていくとともに、引き続き生産能力の増強を推進していきます。

成長領域においては、従来の開発機能に加えて米国R&D組織の強化や買収したSiren Marine, Inc.との連携により、ボートの統合制御• 先進国を中心とした大型船外機需要の拡大• 統合制御技術向上に伴う周辺機器ビジネスの拡大• ステイケーション需要によるマリンレジャーへの価値観の変化

機会4,320億円、営業利益900億円を見込んでいます。

技術開発を加速させることでCASE関連商品の早期上市を目指しま

事業環境の激しい変化は続いていきますが、当事業が掲げる長期す。マリン事業のコアビジネスである船外機やウォータービークル等

ビジョンは変わりません。長期ビジョンを座標軸に成長戦略を進め、の既存商材については、さらなるラインナップの充実を図り、お客さま「信頼性と豊かなマリンライフ」の実現を目指していきます。

• 気候変動、急激な技術革新などを背景とした市場の劇的な変化• サプライチェーンの混乱、原材料費および物流費の高騰• 為替・規制等の急激な変化

リスク

2022年度は、過去最高益を記録した前年度をさらに上回る売上高

コア事業（事業ポートフォリオにおける中期戦略）

マリン事業：「マリン版CASE」推進による提供価値拡大と高収益体質の維持・強化
2021年度の成果
前中期経営計画の最終年度となる2021 年度は、
「高収益体質の高い大型船外機需要に応えるため、生産能力増強に継続して取り強化と持続的成長基盤の確立」のもと事業を推進してきました。

組んでいます。加えて、将来のカーボンニュートラル関連新商品展開

成長戦略として掲げたシステムサプライヤー戦略においては、「HELM MASTER® EX」の導入を本格的に開始し、周辺機器の売上の端緒として、次世代電動操船システム「HARMO」の販売を欧州で開始しました。

を拡大しました。また、さらなる事業の拡大に向けて、米国スマートテ

これらの活動を着実に実行することで、コンテナ不足や部品供給遅

クノロジー企業であるSiren Marine, Inc.を買収しました。高収益体

延などサプライチェーンの混乱はあったものの、売上高3,911億円、質の源泉である船外機ビジネスにおいては、ステイケーションによる営業利益は768億円と年間目標を達成することができました。

売上高／営業利益／営業利益率

（億円）

（億円）

6,000
4,500

20.8%
15.4%

19.6%

1,000

500

1,500

250

0
売上高

2020
営業利益（右軸）

2021

2022（計画）

2つ目は「事業競争力の強化」であり、高収益体質の維持と強化を進益体質の維持・強化、成長に向けた資源配分を両立させることを、長期めます。大型船外機のニューモデル導入により、ラインナップをさらに拡ビジョンとして掲げています。その達成に向けて、この3年間は以下の充し、大型船外機の販売比率を30%まで拡大させていく考えです。生

3つの項目を進めていきます。

産面では、大型船外機やマリンジェットの生産能力の増強を継続してい1つ目は「成長戦略」として、お客さまのマリンライフをさらに安心・

主なカテゴリー別
売上高構成比（2021年）

最後に「事業基盤の強化」です。変化の大きい時代を柔軟に勝ち抜

特に、コネクテッドでは、2021年に買収した米国Siren Marine, Inc.とくために、米国のR&D機能を拡充して、商品開発体制をさらに強化しての協業により、お客さまのボートをスマートフォンから遠隔で監視・操作いきます。

するシステムを開発。お客さまに「つながる安心」を提供し、提供価値の

30

成長戦略

WV・ボート等

45.6%

船外機

54.4%

提供価値の拡大

マリン版CASE

お客さまのマリンライフをさらに安心・快適な経験に変える

Connected

Autonomous

SharedElectric

安心

安心・快適

経験

快適

マリン長期ビジョン

事業競争力の強化

0

高収益体質の
維持・強化

営業利益率

市場とヤマハ発動機の概況

主な競合

ロックダウン後に先進国を中心としたアウトドア・ファミリーレジャー
需要が急上昇。需要増加に対応するため生産能力を増強。

MERCURY、SUZUKI、HONDA、TOHATSU

ボート

国内市場は比較的安定。より付加価値の高いプレジャーボートを提供。また、Sea-Style等のソフト事業では、顧客志向に合ったサービスの展開を強化。

YANMAR、TOYOTA、SUZUKI

ウォータービークル

北米市場が需要のメイン。用途の拡がりにより市場規模が年々拡大。
高付加価値商品の開発を強化。

BRP、Kawasaki

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

既存の強みを維持・拡大させることと将来の成長を両立させること
で、海の価値をさらに高めていく事業へ進化させていきます。

大型船外機のラインナップ強化→ 大型販売比率を30%に拡大

生産能力の増強→ 大型船外機+20%→ マリンジェット +27%

主要製品の概況と主な競合

船外機

きます。

快適な経験に変えるため、「マリン版CASE」戦略を推進していきます。

拡大を進めます。

750

3,000

当事業では「マリン版CASE」戦略の推進による、提供価値拡大と高収

信頼性と豊かな
マリンライフ
海の価値をさらに高める事業へ

事業基盤の強化

変化を成長へつなぐ組織風土
米国R&D機能の強化

高収益体質の維持と成長に向けた資源配分の両立

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

31

中長期戦略

ロボティクス事業

金融サービス事業
2021年度の成果

ロボティクスで感動を手のひらに―最適なソリューションをお届けする

市場在庫不足による卸販売金融債権の減少を小売販売金融債権の• 製販技一体で実現する高品質・低コスト・タイムリーな商品とサービス• YRHとの事業統合による技術の融合と顧客へのトータルソリューション提供• お取引先との強いパートナーシップに基づく共創力

強み

拡大でカバーするなど、事業連結の債権残高は3,762億円まで増加。
利益面では貸倒引当金の戻し入れなど一過性の影響もあり、営業利
益は191億円となりました。2020年に開始した米国でのフルライン

機会• 国内の人手不足や新興国の人件費上昇による、自動化ニーズの拡大• IoT、5G、CASEなどの新領域の発展に伴う電子化と、より高度な自動化の進行

リスク• 半導体をはじめとした部品の入手難と価格高騰• 世界情勢の変化による需要の悪化• 新興勢力の市場参入による競争激化

サービスの提供による債権残高規模の拡大を中心に、各地域におけるファイナンス事業基盤強化なども収益拡大に貢献しました。
コロナ影響による販売のオンライン化といった新たな潮流も見えてきた中、販売金融サービス事業においては販売店やお客さまとの結びつき強化にも取り組むとともに、世界各地域における事業施策・マネ
ジメント手法の相互共有や標準化・高度化についても着実に進めています。また、金融サービス事業を分離した経営成績情報の開示も2021年度の成果

今後の施策

今後の施策

開始しました。

2021年度の売上高は、前年度に比べ44.9％増加し1,203億円、営

中国向けに加え、先進国向け需要の回復が進む見通しです。さらなる2022年度は市場在庫状況の改善による卸売ファイナンスの債権規

業利益は176億円となりました。上期では特に中国で新型コロナウイ

事業成長のために、生産体制の拡充など積極的に資源を投入し、プ模回復を見込んでおり、債権残高は前期比14.3%増加となる4,300

ルス感染症の影響が落ち着いてきたことにより設備投資が活性化し、ラットフォーム戦略に基づく新商品の開発やクロスセル活動など事業億円規模までの拡大を目指します。一方で営業利益は前年度のような下期からは国内および欧米の販売が回復基調となったことで、表面実統合のシナジー創出を加速させていきます。

一過性増益要因がなくなり相対的に減益となりますが、営業利益率は

装関連機器、産業用ロボットともに販売台数が増加しました。また、無人機分野でも、ヘリコプター、農業用ドローンの新モデルの開発

25.5%と高い水準を維持する見込みです。これにより2022〜2024

ヤマハロボティクスホールディングス株式会社も販売の好調や構造改を進めるとともに、共同開発した小型空撮ドローンの製造を開始しま

年の新中期経営計画で掲げたROA3%の確保を目指しています。

革効果により、黒字転換しました。産業用無人ヘリコプター・ドローン

す。加えて、外部との協業による技術開発も推進していきます。

は、用途拡大、特約店事業譲受により、売上が増加しています。

成長事業（中期経営計画における施策） P.25

各地域においては製品販売事業との協力体制をより一層強化して、新たなお客さまの獲得や製品・金融サービスを継続してご利用いただけるよう取り組んでいきます。また、新規市場でのファイナンス事業

売上高／営業利益／営業利益率

（億円）

14.3%

1,500

14.7%

（億円）

200
160

ヤマハロボティクス
ホールディングス

900

120

27.2%

600
300

80
4.0%

0
2020
売上高

営業利益（右軸）

2021

2022（計画）

向けた各拠点間の連携強化とグローバルな事業運営体制の確立を目指します。

0

200

25.5%
16.4%

200

100

0
2020
売上高

2021

営業利益（右軸）

2022（計画）0

営業利益率

コア事業（事業ポートフォリオにおける中期戦略）

前中期経営計画で実施した米国でのフルラインサービス開始やフランを目指します。また、多くのステークホルダーのみなさまに当事業へのスでの事業開始など事業領域や地域の拡大を踏まえ、新中期経営計画

ご理解をいただくため、経営成績の情報開示を進めていきます。

ではグローバルな事業運営基盤の強化と、それに基づく収益性確保に市場とヤマハ発動機の概況

主な競合

表面実装関連機器（SMT）

IoT、5G、CASE 対応を含め電子回路基板需要は継続的に増加。
プラットフォーム戦略によってハード・ソフトの共通化を推進し、規模拡大と収益力強化を図る。

FUJI、Panasonic、ASM、JUKI、Hanwha

産業用ロボット（FA）

人手不足、人件費高騰を背景に自動化ニーズ加速。バリエーションを強化するとともに、ハード･ソフトの共通化を推進し、規模拡大と収益力強化を図る。

EPSON、MITSUBISHI、DENSO、IAI、INOVANCE

産業用無人ヘリコプター・
ドローン

実績のある無人ヘリコプターに加えて、マルチローター機も販売し、農業の省人化に貢献。物流・計測などの農業分野以外の無人機用途拡大も推進。

DJI

進めていきます。

半導体製造装置（SEMI）

半導体不足感が拡大。シームレスな協働体制を構築し、半導体製造
工程をまたいだワンストップ型の提案を行うことで、顧客基盤のさらなる拡大を図る。

ASM、Besi、K&S、TOWA

年度には、債権残高5,000億円規模への成長、ROAは3%水準の確保

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

400

金融サービス事業：既存事業を支えるための体制を構築

営業利益率

主要製品の概況と主な競合

32

300
39.4%

表面実装関連機器・
産業用ロボット・
産業用無人
ヘリコプター・ドローン

72.8%

40

（億円）

600

立ち上げ、対象商材の拡大といった新規開拓や、事業基盤強化に

主なカテゴリー別
売上高構成比（2021年度）

1,200

売上高／営業利益／営業利益率（億円）

重点を置いて取り組んでいきます。各地域での機能や運営体制のレベ
ルアップ、新たな地域での事業展開や対象商材の拡大を推進するとともに、各グループ会社の知見やノウハウ、人財などの資源を共有・相互活
用するなど、グローバルに事業を統括し発展させる機能・体制の構築を
こうした取り組みを通じて、新中期経営計画の最終年度である2024

グローバル事業体制を構築し、ROA3％水準を目指す• 地域の拡大（南米・欧州など）• 事業領域の拡大（マリン商材）• グローバルな事業運営体制の構築• 金融サービス事業を分離した経営成績情報開示

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

33

中長期戦略取締役 企画・財務担当メッセージ
く改善しましたが、それは、将来の成長に向けた投資を想定通りに実施できなかったことも要因となっています。

事業ポートフォリオマネジメントに基づき成長投資を積極化し、長期ビジョンの実現に向けてさらに前進していきます。

Cash-In

新中計では、将来の成長への取り組みとカーボンニュートラルへの上で、株主還元については、業績の見通しや将来の成長に向けた投取締役
上席執行役員

キャッシュ・フローの規模に応じて機動的な株主還元を実施し、総還設楽 元文

後に発表した自己株式の取得は、株主還元に対する私たちマネジメン

元性向は3カ年累計で40%を目安とします。2022年3月の株主総会
トの強い意志と捉えていただければ幸いです。

前中期経営計画（2019〜2021年）（以下、前中計）の最終年度に当た

追い風に、各拠点・各部門が自律的かつ最適な判断のもとで、着実る2021年12月期の業績は、売上高が1兆8,125億円、営業利益がに需要を取り込むことができたとともに、損益分岐点の改善に向けた

1,823億円、親会社株主に帰属する当期純利益が1,556億円となり、全社的な取り組みが奏功しました。加えて、移動制限に伴う経費節

いずれも過去最高を更新しました。また、KPIとして設定した財務指標減の効果もあり、売上高、利益ともに前期から大きく伸長しました。まについても、営業利益率（2021年12月期10.1%）、ROE（3年平均

た、収益性の改善、財務的基盤の安定化という観点においても、デジ、自己資本比率（2021年12月期末46.9%）を達成しています。
12.8%）

タライゼーションによる効率化と生産性向上、グローバル生産体制の構造改革が大きく寄与しました。

それは「感動創造企業」を実現することであり、その方向性を具体化

新型コロナウイルス感染症拡大により世界全体に閉塞感が漂う中した2030年に向けた長期ビジョン「ART for Human Possibilities

で、個人の移動手段として、また、充実したライフスタイルを過ごすた〜人はもっと幸せになれる〜」への道筋をお示しするのが中期経営計

めのアイテムとして、当社の商品が注目されました。当社の商品を通画であると言えます。結果としての業績に満足するのではなく、この3

じて、世界の人々の「幸せ」に貢献できるということを改めて実感する

カ年を通じて長期ビジョンに向けて前進することができたのかを問うことができた1年であったとも言えるでしょう。それが業績にも反映さ必要があると考えています。

れたわけですが、半導体不足や原材料高、物流面での課題などもあ

この前提のもとで、2021 年 12月期業績についてご説明します。

り、お客さまからの期待に十分にはお応えできていなかったことは反2021年12月期は、前期に引き続き新型コロナウイルス感染症拡大の省点です。新中期経営計画（2022〜2024年）（以下、新中計）のも影響が世界経済に影を落とす中で、当社のメイン商材である二輪車と、この大きな追い風をしっかりと捉えることにより、長期ビジョンのや船外機等の需要が好調に推移しました。そのような外部要因を実現に向けてさらに前進していきたいと考えています。

財務戦略の方向性
新中計においては、成長性、収益性、効率性の3つの観点から、目標

水準、ROA10%水準をサステナブルに創出できる体質を目指してとする財務指標を設定しました。1つ目の成長性については、売上高いきます。

2.2兆円以上、CAGR（年平均売上高成長率）7%以上としています。

次にバランスシート・マネジメントについては、前中計では、「稼ぐ力

2つ目の収益性では、3年平均で営業利益率9%以上、3つ目の効率を維持しながら、キャッシュ・フローの範囲内で成長投資と株主還元性では、3年平均で資本コスト（7％台を想定）以上のリターンの継続のバランスを取る」という方針のもと、特に財務体質改善と併せて、創出を目標としました。これらに加え、ROE15% 水準、ROIC9%配当の安定性と継続性を重視しました。その結果、財務体質が大き

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

株主還元

1,600億円〜

略事業領域と基盤構築に4,800億円の資源配分を実施します。その前中期経営計画の総括

34

Cash-Out対応を加速するため、レバレッジを効かせながら、コア事業および戦資を勘案しつつ、安定的かつ継続的な配当を目指す方針です。そして、

しかし、当社の企業目的は利潤を最大化することではありません。

キャッシュ・フロー

純利益
4,000億円〜

成長投融資

1,000億円

運転資金

1,000億円

設備投資2,800億円

償却費
1,700億円〜

コア事業・戦略事業・基盤構築に4,800億円

事業ポートフォリオマネジメントに基づく成長投資
新中計の目玉として、事業ポートフォリオマネジメントを実装しました

強めること、2番目にサステナブルな社会づくりに貢献する新規・成長（詳細はP.24をご参照ください）。経営資源配分については、事業ポー

事業への投資を加速させること、3番目にデジタル技術の活用とパー

トフォリオマネジメントに基づき、戦略事業領域へのリソース投入を積トナーの共創を加速し成長性を高めることを3つの柱としました。これ

極化し、開発経費と成長戦略経費を前中計の1.6倍の1,150億円

までの中計でも掲げてきた「成長戦略」「 基盤強化」の軸に加えて、（414億円増）、設備投資は同1.8倍の450億円（206億円増）に拡大

今回「サステナビリティ」の軸を盛り込んでいますが、それは環境や持します。前中計における反省を活かし、実効性を上げていく仕掛けを続性なくしては、お客さまから選ばれ続ける会社として存続し得ない織り込んでいきます。

からです。社会的な貢献ができるかどうかという視点を重視し、成長

また、成長投資を行う際の基準として、長期ビジョンに合致してい投資の可否を判断していくことになります。

るかどうかを重視します。新中計では、1番目にコア事業の稼ぐ力を2022年12月期の見通しと今後の展望
2022年12月期についての展望をまとめますと、需要環境は好調な需更新を図り、効率性を高めていきたいと考えています。ここは、損益分要が継続し全事業で2021年12月期を上回る販売を計画しています。

岐点経営の定着という「果実」（財務面での成果）
で皆さまにお示しでコスト面では、2021年12月期から続いている半導体の部品不足の影きる部分です。併せて、サステナブルな社会づくりに貢献することが不響と原材料・物流費等の高騰の影響を想定して織り込んでいます。そ可欠です。前中計で一層強化された財務基盤を軸として、その成長のれに対して、商品力強化やプレミアム戦略を推進しながら、損益分岐

芽をしっかり育てることも私自身の役割であると認識しています。

点経営の継続と定着ができるかどうかが、私たちの実力が問われてい当社の商品やサービスを通じて、本当にお客さまが幸せを感じている点だと思っています。これらの取り組みを通じて、売上高、営業利益

ただけているかどうかが重要です。それが結果として、財務面の持続については2期連続となる過去最高の更新を目指します。

的な成長につながるものと考えています。そのためにも、特にアフター新型コロナウイルス感染症の拡大により、人々の価値観が大きく変コロナの世界において、よりお客さまの価値観に私たちが寄り添い、化しました。また、デジタライゼーションの加速が、お客さまの購買行

シンクロナイズしていくとともに、その事実をしっかりとステークホル

動に大きな影響を与えています。世界中で時差なく同じ情報を取得でダーの皆さまへ発信することで、長期ビジョン実現に向けた進捗を共きるようになったことで、明らかにマーケティング活動の手法も変化し有していきます。

ました。このようなさまざまな変化を捉えて、ビジネスプラクティスの

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

35

中長期戦略

カーボンニュートラル実現に向けた取り組み

気候変動リスクと機会の評価および財務影響（TCFDに基づく情報開示）

当社では、2050年カーボンニュートラルを目指す戦略を立案するにあたり、不確実性（リスク）要因に対応するために、IPCC第6次評価報告書のSSP1-1.9およびSSP1-2.6とSSP3のシナリオやNDCsシナリオを参照しています。短期・中期・長期のリスクと機会、事業・戦略・財務に及ぼす
当社は2019年5月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言への賛同を表明し、気候変動が事業に及ぼす機会とリスクを把握・管理した上で、適応策や緩和策を事業戦略へ反映しています。世界で環境規制の強化や脱炭素化の動きが加速する中、当社は2021年に「ヤマハ発動機グループ環境計画2050（」以下、「環境計画2050」）のCO2排出量の目標見直しを行いました。カーボンニュートラル実現に向けた取り組みを推進し、世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供します。

気候変動関連のガバナンス体制
当社取締役会は、サステナビリティを巡る課題への取り組み方針を定

各事業部の目標に対する進捗を毎年レビューし、少なくとも年2回取め、その実施状況について定期的にレビューを行います。取締役会は締役会へ報告します。

サステナビリティを巡る課題に関して、社長執行役員が委員長を務め、2021年の「環境計画2050」見直しに伴い、カーボンニュートラル

取締役会が選任した執行役員で構成される「サステナビリティ委員会」に向けた推進強化を図る上でサステナビリティ委員会を年2回から3（年3回開催）を監督する役割を担っています。

回に変更し、環境委員会下部組織として「環境推進会議」を新設しました。また、気候変動を含むマテリアリティのKPI実績およびESG外部課題の一つと位置づけ、環境活動を管掌する執行役員を委員長と評価を、役員など経営幹部の報酬と連動することで実効性ある取りする「環境委員会」を設置しています。環境委員会は年3回開催し、組みを推進しています。

環境にかかわる方針やビジョンの審議、「環境計画2050」の策定、

取り組み強化と、スコープ1.2.における2035年削減目標の前倒しを決定しています。
短期：直近の業績に影響を及ぼす（0〜3年の期間で顕在化する可能性を含む）
中期：当社の戦略の大幅な調整を必要とする（3〜6年の期間で顕在化する可能性を含む）
長期：長期戦略とビジネスモデルの実行可能性に根本的に影響を及ぼす（6年以上の期間で顕在化する可能性を含む）
区分

評価対象

期間

政策・
法規制

各国・各地域の排ガス規制やCO2排出
量規制対応の開発コスト増加

短期

政策・
法規制

炭素税の導入による操業コスト増加
主要事業である二輪車をアセアン地域
を中心に16カ国27の拠点で製造。鋳造
工程や塗装工程などで化石エネルギー
を利用

SSP1

SSP1

移行リスク

サステナビリティを巡る課題に関して、特に環境分野を重要な経営影響を抽出し、評価しました。この結果を踏まえ、当社の2030年目標（および2035年目標）の具体的数値目標を策定するとともに、気候変動への

技術

市場

SSP1

と機会に対する事業戦略としての具体的取り組みのゴールや目標について毎年進捗を管理し、経営会議と同じメンバーで構成される「サステナビ

責任体制
サステナビリティ委員会（3回／年）

気候変動対応の基本方針の決定
気候変動に係る重要事項の決定

委員長：社長執行役員 委員：役付執行役員8名

環境委員会（3回／年）
委員長：環境活動推進を職掌する執行役員
委員：各事業・部門の活動推進責任者17名（事業本部長3名による進捗報告）

環境推進会議（毎月）
全社推進責任者

情報管理

全社方針

環境投資

気候変動に係る基本方針や重要事項の審議・検討• シナリオ分析および気候変動リスクと機会の評価• 温室効果ガス削減目標設定と進捗管理

全社情報統合と全体推進• 全社情報統合と全社方針の検討• 環境関連予算の配分検討• 環境関連のリソース配置検討• クレジット売買の方針検討• 外部情報収集と共有• 環境対応の進捗管理 など

小型モビリティ電動化対応に伴う技術コストの増加技術・研究本部
企画・財務本部

拠点・子会社

推進責任者

推進責任者

推進責任者

推進責任者

推進体制

推進体制

推進体制

推進体制

36

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

各部門目標を達成する推進体制• 各部門の推進責任者の設定• 各部門の目標設定• 各部門の環境中期計画への織り込み• カーボンニュートラル技術検討部会の推進• 事業リスクと販売戦略の検討 など

長期

環境委員会：各事業部が各国・地域の規制動向を報告。 2021年度の二輪車事業の売上高は取締役会：各事業・機能部門は対応方法を検討・決定 1兆165億円
し具体的な販売戦略を報告。

極端な気象現象が、操業に影響を及ぼ
すリスク

中期

慢性

長期的な極端気候が、操業および販売に影響を及ぼすリスク

長期

区分

評価対象

期間

資源
効率性

生産工程におけるエネルギー効率の改善

短期

エネル
ギー源

製造拠点における
再生可能エネルギーの活用

短期

太陽光発電のグローバル導入実施。
YMCにおけるCO2フリー電気の導入。

製品／
サービス

低炭素商品の開発拡大
BEV商材の拡充と拡販

中期

低炭素商品の需要による収益増加
2024年までにBEV商材10モデル投入。
2024年までに電動化やCN燃料対応の研究・開発施設

市場

各国・地域の電源構成や政策に対応した当社製品群の需要拡大

SSP3

各国・地域のニーズに応える
ソリューション提供の機会拡大

調達本部
生産本部
生産技術本部

カーボンニュートラル技術検討部会

化石燃料使用の乗り物の市内走行禁止
によるICE系二輪車販売減少のリスク
充電インフラ整備の遅れによる電動二輪車販売機会の損失リスク

短期

小型バッテリーの調達およびコストが課題となるため、同 2021年度の当社グループ全体の研究
業他社との協業にてバッテリーの相互利用を見据えた 開発費は953億円
バッテリー規格共通化やインフラ整備のコンソーシアム
を発足し、電動モデルの普及促進に向けた活動を開始。

急性

各事業部門
ランドモビリティ
マリン
ソリューション

2021年度の化石エネルギーコストは38億円
2021年度のCO2排出量に基づく計算
では事業活動におけるCO2排出量に対する炭素税1万3,400円／トンを想定した場合67億円／年の負担増*

投資家などステークホルダーから情報開示が不十分と評価されるリスク

SSP3

機会

推進体制

物理的リスク

気候変動対応の監督

生産本部および環境施設部門：各国・各地域のエネル
ギーにかかわる規制動向の情報収集。
環境委員会：エネルギー関連の投資計画や再生可能エ
ネルギー調達方法など審議・検討。
取締役会：経営会議を経て報告。

評判

SSP1
取締役会

法規認証部門：各国・各地域の規制動向の情報収集。 2021年度の内燃機関モデルの売上高
環境法規対応委員会：規制強化対応技術の先行開発 は1兆6,435億円
およびパワートレイン開発の意思決定の迅速化。

測より

気候変動リスクの「管理」プロセス

リティ委員会」および取締役会で結果を報告しています。

財務影響* カーボン・プライシング・リーダーシップ連
合（CPLC）
報告書：2030年炭素税価格予SSP1

気候変動関連のリスク管理は、グループ全体のリスク管理の仕組みに組み込まれています。
「環境委員会」は、各事業・機能部門が特定したリスク

中期

対応状況

レジリ
エンス

中期

コーポレートコミュニケーション部 IR＆SR 担当：個人 2021年度末の株式時価総額は投資家向け会社説明会や、機関投資家向けの面談 9,542億円を実施。

IPCC報告書AR6で評価された陸域における極端な高温や陸域における大雨などの頻度と強度から、操業施設への影響評価を実施。

ー

対応状況

財務影響

理論値生産活動をグローバルに展開。

2021年度エネルギー効率投資実績：
15億円* 内部炭素価格6万円／トン

2022年度太陽光発電投資予算：
9億円
YMC CO2フリー電気：4億円／年

の増強。

短期

、
欧州向けに電動二輪車「NEOʼS」
次世代電動操船システム「HARMO」を発売。

短期

インドでMaaS事業者との協業を通じて、モビリティサー MOTO BUSINESS SERVICE INDIA
ビスビジネスを開始。
Pvt. Ltd.設立。資本金：11億円
インド二 輪 車シェアリングサービス
2025年117億円の市場規模予測

環境分野に特化した新規市場・地域へのアクセス

中期

各国・地域のエネルギー政策や多様なエネルギー源に対応した製品・サービスによる収益増加

長期

環境・資源分野に特化した自社ファンド設立。

ー（運用期間15年）
運用総額100億円

2024年までに電動化やCN燃料に対応するパワートレ 中期経営計画（2022〜2024年）投資インの研究・開発施設の増強。
予算24億円

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

37

中長期戦略
削減実績推移カーボンニュートラル実現に向けた取り組み（TCFDに基づく情報開示）

スコープ1.2．

サプライチェーンCO2カーボンニュートラルを目指す−スコープ1.2.削減目標前倒し
当社のサプライチェーン全体におけるCO2排出量は、企業活動におけサプライチェーン全体のCO2排出量の内訳

る自社の排出スコープ1.2.が1.7％、それ以外の排出スコープ3.が使用燃料
スコープ1.

98.3％です。最も高い排出源はスコープ3.カテゴリー11.「製品使用時」で、80.2％を占めています。また、その製品別では二輪車が65％、次いでマリンエンジンが19%となっています。

1.2%

スコープ3.

その他

15.9%

価なモビリティを提供することで、SDGｓの観点から「モノとサービス加」など持続可能な成長に貢献するとともに、気候変動の課題解決

マリンエンジン

19%

二輪車

カテゴリー11.
製品使用時

グローバルな視点でカーボンニュートラル社会の実現を目指し、各

スコープ1.2.目標
CO2排出原単位※ 環境省「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイド」に沿って、「排出原単位データベース（ver.3.2）」を活用し算出しライン（ver.2.4）ています。

553,923

529,513

540,105

442,533

500,903

51.2

33.2

31.6

32.4

30.1

27.6

―

35.2%

38.3%

36.7%

41.2%

46.1%

スコープ3.

*カテゴリー11.製品の使用段階

2010年度（基準年）

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

34,046,049

25,753,328

25,963,326

23,859,974

19,624,372

23,237,944

4.36

4.00

3.76

3.57

3.67

3.71

―

8.3%

13.8%

18.1%

15.8%

14.9%

削減率（2010年度比）

2050年カーボンニュートラル目標への取り組みは、2022年度を初年

トレイン
（動力源）
に対応した開発を推進します。また、それらを実現度とする中期経営計画にも組み込んでいます。

するための研究開発設備を順次増強する考えです。

企業活動における自社のCO2排出量の削減に向け、省エネ・再エ

加えて、目標達成に必要なカーボンオフセットの取り組みを加速させるため、環境資源分野に特化した自社ファンドを設立します。運用

スコープ3.目標

を国内事業所から採用していきます。お客さまや社員の製品使用・期間は15年を計画しており、サステナビリティに寄与する技術・ビジ

CO2排出原単位

原材料・輸送・廃棄などからのCO2排出量であるスコープ3.について

ネスモデルの探索活動を加速させていきます。

は、プラットフォーム戦略によるEV化の加速に加え、多様なパワー

▲15%
▲24%

▲46%
▲92%

635,071

ネ設備を10カ国以上で導入するとともに、2022年にCO2フリー電力

CN達成

▲80%

2021年度

中期経営計画における重点取り組み

80.2%

国・地域のエネルギー政策や電力構成を考慮し、CO2排出量削減にする次世代モビリティ）を提供していきます。

2020年度65%に対しては、より燃費効率の良い製品の開発と普及を目指します。

最も効果的な製品群（電動モデルや再生可能エネルギーを動力源と2019年度

排出原単位（t／販売台数）7%

2021年度
CO2排出量28.9百万t-CO2の移動需要の充足」「生活圏の拡大」「職業や教育機会の選択肢の増2018年度

排出原単位（t／売上高：億円）

排出量（t）

その他
発電機・
9%
除雪機・
汎用エンジン

原材料

二輪車販売の80％を占めるアジア地域において小型で便利かつ安カテゴリー 11.
製品ごとの内訳

98.3%

2.2%

2017年度

削減率（2010年度比）

使用電力
スコープ2.

0.5%

排出量（t）

2010年度（基準年）

▲38%

2035年
CN達成を

▲90%

スコープ1. 2.

前倒し

2024年度CO2排出量52％*1削減（2010年度比）• 省エネ・再エネ設備の導入を2024年までに10カ国以上に展開• CO2フリー電力を2022年に国内事業所から採用

プラットフォーム戦略によるEV化の加速
基準年

2010

2021

2030

2035

2050

2010

プラットフォーム戦略

主要コンポーネントタイプの絞り込みにより、モノづくり効率を向上させ幅広い出力領域*2に対応

2050
国際的に認められた方法でオフセットする

モーター

外部環境

炭素税など環境規制強化

スコープ3.

EV化規制拡大

他パワートレイン

電源構成クリーン化

〜2024

具体的施策

ICE系燃費改善

再エネ導入（太陽光発電 他）

BEV商材拡充

設備更新・工程改革
熱需要設備 電化・化石レス
カーボンオフセット

38

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

具体的施策

BEVモデル拡販

BEV

さらに拡大

CN燃料普及 バイオ・水素・合成液体燃料など

理論値エナジー（省エネ活動）展開

バッテリー

MCU*3

2024年までにBEV10モデル以上に対応

ICE系燃費規制強化

2025〜

エネルギー源の多様化に対応

BEV
FCV
HEV

内燃機関

電源構成クリーン化

2035

パワートレイン

外部環境

2030

※ 主に製品群（モーターサイクル、船外機、産業用ロボットなど）からの排出を合計した削減目標

各国・地域のNDCｓ取り組み強化

ESG投資のさらなる拡大

2021

電動化

国際的に認められた方法でオフセットする

基準年

多様なパワートレインに対応した開発の促進（CN技術の研究・開発設備増強）

水素燃料

石油

合成燃料

2010

2030

2050

シリコンバレーに100億円規模の環境ファンドを設立し、サステナビリティに寄与する技術、ビジネスモデルを探索
調達部品について、調達先と協業しCO2排出量定量化、カーボンニュートラルへの施策を推進

CN燃料対応パワートレイン開発
カーボンオフセット*1 2022年2月発表時点の目標値44％より見直しを実施*2 定格2.5〜35kW、および350kW超*3 モーターコントロールユニット

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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中長期戦略

Digital Transformation戦略

新中期での活動

企業目的である「感動創造企業」、そしてその方向性を具体化した2030年の長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸せになれる〜」の実現に向けて「Yamaha Motor to the Next Stage」を掲げ、当社のDX戦略を推進しています。また、

中長期計画「Yamaha Motor to the Next Stage」
2019-2021

2022-2024

2025-2027

Y-DX3

探索・試行

構築・実行

拡大

Y-DX2

重点4領域基礎、DAP*

重点4領域応用・グローバル展開

進化・アップデート

Y-DX1

グローバル連結DB、日本会計ERP

主要拠点ERP

全拠点ERP

経営基盤改革：ヤマハ発動機のデジタルデータ基盤* DAP（Yamaha Motor Digital Analytics Platform）

Y-DX３：未来を創る

Y-DX2：今を強くする

Y-DX1：経営基盤改革

クラウドファンディングプラットフォームを活用

コロナ禍の中、デジタルマーケティング、eコマー

グローバル連結データベース（DB）、連結会計、し、モーターサイクルという乗り物を社会貢献

ス等、デジタルでの顧客接点強化を加速しまし経営ダッシュボードが2022年より稼働開始しにつなげられないかという課題認識を幅広くた。また、船外機やモーターサイクルのコネクました。また、予知型経営に向けた需要予測

訴求し、新たなお客さまとつながり、お客さま

テッド製品の市場投入を進め、特にモーターサ

モデルの活用もスタートしました。ERP導入にと共創するトライを開始しました。また、継続

イクルについてはグローバル展開が進みました

ついては、会計を中心とした標準業務プロセス

的イノベーションに向けたデジタル技術を専門（2021年末時点約80万台）。社内プロセスでを組み込んだテンプレートの構築、および本社とするR&D体制／機能の企画を進めました。

は、製造現場における監視・搬送・作業・検査への会計システムの導入を進めました。周辺の自動化、そしてそれらを通じたデジタル技術

システムとの連携を含め、想定よりも作業量がの手の内化、およびデジタル開発基盤の構築

大きく、計画のアップデートを行いました。

ヤマハ発動機本社では、SAP会計モジュールの導入準備を進め、販売物
流モジュールの導入準備を開始します。また、グループ会社の業務標準化

追加等、経営基盤DBの機能拡大を行い、さらなる予知型経営のためののためのグローバルテンプレートの構築を完了し、それを活用しながら欧州子会社・米州子会社をはじめとする海外子会社へのSAP導入を順次進めます。

Y-DX2：今を強くする
コネクテッドスマートファクトリー

「コネクテッドビジョン2030」に向けて、コネクテッド機能を搭載した商材

デジタルを活用することで理論値生産活動の質を向上させる活動を現場

ラインナップ拡充、モバイルアプリ展開を加速します。また、コネクテッド

主導で積極的に推進し、手の内化を拡大するとともに、サプライチェーンやデータを、顧客体験サービスや製品開発、品質向上に活用していきます。

開発との連携も強化し、お客さまへお届けする価値の変革を推進します。

デジタルマーケティング

前中期（2019-2021）の取り組み状況

グローバルERP導入

深化、需要予測商品の拡大・需要予測単位の詳細化、予算管理機能
ツールとして充実を図ります。

取り組み分野今を強くするグローバル連結データベース
経営ダッシュボード活用を継続して進めるとともに、ドリルダウン分析のお客さまとつながることでブランド価値を高め、生涯を通じたヤマハファンを創造していきます。

未来を創る

Y-DX1：経営基盤改革

その他の現業強化

顧客データ基盤整備やデータの取得、ECサイトの実装などをさらに充実・

デジタル開発、デマンドチェーン革新などについてもデジタルを活用した変拡大していきます。加えて、顧客データを活用しながらデジタルとリアルの革を進めていきます。

施策を組み合わせ、カスタマージャーニーに沿った新しい体験を提供して
いきます。

データ分析
データ分析の現場駆動化を目指し、データのセキュリティやガバナンスを強化するとともに活用しやすいデータマネジメントを推進します。また、各事業・機能部門の目的・レベルに合わせたデータ分析講習（2021年教育実績600人以上）を継続し、現場でデータ活用できる社内データサイエン
ティスト育成を推進します。

が進みました。

新中期DX戦略

Y-DX3：未来を創る
データ連携

Y-DX3

未来を創る

次世代価値創造への対応

デジタル技術を専門とするR&D体制、社会・お客さまと共創するプロセスの構築

新たなデジタル技術の適応や、外部サービスとの連携を推進するデジタル

ニアリングチェーン、マーケティングの新しい形を築いていきます。

技術を専門とするR&D体制を構築します。

外部エコシステムとの連携
ヤマハのコネクテッド製品を他のサービスやIoTデバイスと接続できる準備

Y-DX2

今を強くする

Y-DX1

経営基盤改革

DX人財育成顧客とつながる・新しい体験提供

デジタルマーケティング、コネクテッド商材の積極展開、顧客中心ビジネスの変革

経営判断の迅速化・業務標準化

グローバル連結DB・経営ダッシュボードによる迅速な意思決定の実現

全社でデジタル活用推進

誰もがデジタルを活用できる会社を目指し、実践的教育と積極的人財シフトの実施

デジタル技術を専門とするR&D体制の構築

取得したデータを社内で循環し活用することで、サプライチェーン、エンジを進めます。API*1による他業種との連携やお客さまとの共創などを通し

外部
サービス

YAMAHAアプリ
API／
SDK*2

API／
SDK

て、個社では対応できない社会課題の解決や新しいお客さま価値の創造

YAMAHAサービス
プラットフォーム・
ゲートウェイYAMAHA製品にチャレンジします。
*1 API（Application Programming Interface）*2 SDK（Software Development Kit）

他社アプリ

DX人財育成「誰もがデータ活用できる会社」を目指し、既存社員の実践的教育やOJT、期間ではKPIとして取り組んでいます（2022年度時点：550人）。並行し人財シフトなどを積極的に行うとともに、専門知識を有した人財を積極的て、マネージャー層がデジタルを活用したビジネスや社内活動を適切にに採用しています。これらの活動によりテックリードやプログラマ、エンジニ判断・推進し手の内化できるよう、Y-DX2の各種活動を現場主導で進め

ア、データサイエンティストなど、データの利活用、実装、運用スキルを持っ経験値を積むとともに、ITリテラシーを全社的に強化していきます。

た人財を2024年までに1,200人規模に増やすことを新中期経営計画

40

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

41

中長期戦略人財戦略

GET-HR：グローバルなダイバーシティへの取り組み

企業目的である「感動創造企業」の実現のためには、人財の活力が重要です。そのために社員エンゲージメントを重要な指標として取り入れるとともに、エンゲージメントの向上に向けた取り組みとして、ダイバーシティ＆インクルージョンと人財育成を進めます。

基本的な考え方

グループ全体でダイバーシティへ取り組むために、グローバルなタス

タスクフォースがまず取り組んでいる女性活躍は、ダイバーシティ&

クフォース：GET-HR（Global Execution Transformation – Human

インクルージョンの枠組みの中の一要素です。本社のグローバル人

Resources）AXELイニシアティブを立ち上げています。このタスク

事部は、ヤマハ発動機グループのダイバーシティ、エクイティ、インク

フォースでは、性別の多様性、女性活躍を起点として取り組みを開始

ルージョンに関する取り組みの主管部門として、世界中のグループ会

し、さまざまな違いを受容する文化づくりと、ヤマハらしさを体現する社と積極的に連携して多様性を受け容れる風土づくりを推進してい人財を育成し続ける基盤づくりに取り組んでいます。

きます。

GET-HR Chairperson：

グローバルな事業展開の中、進化・変化していく市場ニーズに機敏に人事総務本部長対応できる組織体制づくりに加え、個人と会社が高い志を共有し、

橋本 満

Co-Chairperson：
Corporate Director, YMENV*
Melanie Tups

事業の発展および個人の成長の実現に向けて協力し合うことで、感動を創造し続けることができると考えています。
「企業活動の原点
は人」という基本認識のもと、社員同士が協調し、互いの異なる視点：* YMENV（Yamaha Motor Europe N.V.）や価値観を取り入れることは不可欠であり、各人のスキルを高め、多くの技術領域におけるスペシャリストを確保し、培った知見を先進

執行役員
人事総務本部長

国・新興国問わず活用していく、こういった取り組みの延長線上に、

橋本 満

長期ビジョン「ART for Human Possibilities〜人はもっと幸せにな層の育成、本社人事制度の刷新、キャリア採用の強化などにより、多れる〜」の実現があると当社は考えています。

当社製品の輸入・販売および欧州内でのマーケ
ティング・商品開発・ファイナンス事業などを行うオランダ所在の会社

当社が考えるダイバーシティ＆インクルージョンの枠組み
共通の
マインドセット

学び続ける組織文化

感動創造企業

受容する
違いの例

性別

注力する
領域

マネジメント
アカウンタ
ビリティ

LGBTQ+（性的指向・性自認等）

人種

グループ社員
共通言語化

文化

採用改革

共通体験としてのヤマハDNA

障がい

宗教

タレント
マネジメント

年齢PDCA

自己啓発支援制度のリニューアル

新中期経営計画ではこの基本的な考え方に則り、社員エンゲージ

様な人財が集い、活躍できる環境を整えていきます。人財育成では、社員が活き活きと情熱を持って挑戦し続けるためには、働き方やキャこのために教育・研修手段の選択肢を増やし、一人ひとりのキャリ

メントスコアをKPIとし、社員エンゲージメントの継続的なフォローアッ

成長を望めば誰しも機会が与えられる仕組みの構築を目指します。まリアの選択肢を増やす取り組みが必要です。また、VUCAの時代を生ア志向に沿ったオンデマンド型教育を整備していきます。具体的には

プを実施します。エンゲージメントスコア向上に向けた取り組みとした、仕事の効率を高め、オフタイムを豊かにする社員のRev Up時間をき抜くためには、社員も自らキャリアを考え、デザインすることが求め英会話や、DXやIT等先端技術に関する講座、マーケティングや会計、て、ダイバーシティ＆インクルージョンでは、働き方の選択肢を増やし、向上させるため、ワークライフバランスを考えた新しい働き方を推進られてきています。当社の人財育成はこれまでも個人の自主性を重ん

マネジメント等のビジネススキルに関する講座等のオンラインでの受多様な人財が活躍する会社を目指します。世界各国にいるリーダー

します。

じることを軸としてきましたが、キャリアをより自律的にデザインでき講を開始しており、今後も社員のニーズに応じたカリキュラムの拡充

るよう、一人ひとりが必要なタイミングに、必要な知識を得られるようを図っていきます。

な教育・研修体系の構築を目指します。

コアポジション現地化比率

新中期経営計画期間のKPI
ダイバーシティ＆インクルージョン
働き方の選択肢を増やし、

2024年

％

2024年

成を目指します。

与えられる仕組みの構築を目指す

女性管理職比率*255

枠組みを強化して新中期経営計画のKPI達

成長を望めば誰しも機会が多様な人財が活躍する会社を目指す
コアポジション
現地化比率*1

2021年の実績50.8%から、後継者管理の

人財育成

13

70

約5倍

60

弛むことなく感動を提供する企業を目指す*3％• グローバル・リージョナルのリーダーシップ研修の推進• 本社人事制度の刷新• キャリア採用の強化

多様性がもたらす視点を活かし当社の基盤を強化することで、（%）

自己啓発講座受講者数• オンライン・オンデマンド型の学習プラットフォーム• 社員のRev Up*4時間の向上

グローバル人事部のメンバーは、さまざまな国・文化をバックグラウンドとし、それぞれが多様な経験と専門性を持って前向きに仕事に取り組んでいます。このようなダイバーシティによるアプローチは、多様な事業を50

グローバルに展開するヤマハ発動機グループのビジネスと社員のニーズ

社員エンゲージメントの向上

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Fu

Ne

23

22

24
20

20

Next：次期後継者の計画
Future：将来後継者の計画を支える基礎になっていると考えています。
私たちグローバル人事部は、出身国・経歴などのバックグラウンドを問わず人財を育成し適材・適所・適時に配置するというミッションを達成するために、グローバル人事フレームワークの確立と展開に注力しています。
国内外のヤマハ発動機グループ各社の仲間たちと“One Yamaha”としてグローバル共通のエンゲージメント指標を導入し、ともに働き、多様性の中でもチームとしての一体感を醸成し、共通体験を

社員エンゲージメントの継続的なフォローアップを実施

重ねています。私たちは、ヤマハ発動機の文化とDNAに欠かせない要素（参考）本社エンゲージメントスコア*5
2021年 59％ 2024年 70％

42

20

20

21

40

ヤマハブランドに集う多様な人財の活力を高める

Message from Global HR

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

*1 海外子会社のコアポジションに占めるローカル人財比率（2024年）*2 本社・海外子会社の管理職に占める女性比率（2024年）*3 2019年比*4 仕事の効率を高めオフタイムを豊かにすること*5 エンゲージメント指標に好意的な回答をしている社員の割合

Roper Ashley

Revati Upasani

Yury Panteleev

としてダイバーシティを体現できる未来のリーダー育成に、これからも取り組んでいきます。

Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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中長期戦略

サステナビリティ「感動創造企業」を目指した事業活動を通じて、社会の持続可能な発展に貢献することが、私たちに期待されているサステナビリティ（持続可能性への取り組み）と考えています。当社はサステナビリティを経営の柱に位置づけ、持続可能な社会の構築に向けて、取り組みを推進しています。

ヤマハ発動機グループサステナビリティ基本方針
当社グループは「感動創造企業」を企業目的に、社会や地球環境との調和を図りながら、製品やサービスを通じて世界の人々に喜びや驚

お客さま

誰もが安全・安心に使用できる高品質の製品やサービスを提供し、正しい使い方の教育・普及と使用環境づくりに努
めます。

従業員

従業員の健康・安全を企業成長の基盤と考え、労働環境の向上に努め、多様性を重視し、人材活躍推進に積極的に取り組みます。また、結社の自由、および団体交渉の権利を尊
重します。

取引先

国籍や規模にかかわらず広く門戸を開き、長期的視野で相互繁栄の実現に取り組みます。

地球環境

地球温暖化防止に向けた技術開発を進め、環境負荷の最小化に努めます。また、生物多様性の保全とその持続可能な利用に取り組みます。

地域社会

各国・地域の文化・慣習を尊重し、地域社会との調和に努めます。

株主・投資家相互対話に基づき、長期安定的な成長を通じた企業価値向上を目指します。

き、高揚感、そして豊かさや幸福感を提供し続けていくことを目指しています。これを実現するために私たちは、人と人とのつながりから生まれる共感を新しい価値を生む原動力とし、適正な企業統治のもと、社会から信頼される企業として、革新的で多様な製品やサービスを通じ、ヤマハらしい形で社会の課題解決と持続的発展に貢献していきます。また、取引先においても、この方針を支持し、それに基づいて行
動することを要請します。

• 私たちは、国際ルール・法令を遵守するとともに腐敗防止に取り組
み、公正・誠実に業務を遂行します。

• 私たちは、人権を尊重し、差別をせず、いかなる形であれ児童労働・強制労働は行いません。

• 私たちは、ステークホルダーとの関係を大切にし、適時かつ適正な情報開示を行います。

サステナビリティ推進体制
社長執行役員が委員長を務め、役付執行役員が委員となる「サステク・コンプライアンスに係る課題への対応を協議・決定しています。
その下部委員会として、環境担当執行役員が委員長を務める「環代表取締役社長

資やモニタリングを専門視点で審議・検討しています。

社長執行役員

委員長：社長執行役員 委員：役付執行役員

環境以外のサステナビリティ課題については、「サステナビリティ

指示／上程

部会」
「サステナビリティ部会」「グローバル・コンパクト部会」を組織し、それぞれの関連部門が部会メンバーとなって各課題への対応を行っています。

指示／上程る人事や調達などが部門の垣根を越えて一堂に会し、課題の洗いトに署名しました。国連グローバル・コンパクトには人権、労働に関出しや活動の検討、成果の進捗確認などを行っています。また、国連する原則があり、当社は署名によって人権に対する当社の姿勢を社内

グローバル・コンパクトの日本支部にあたるグローバル・コンパクト・

外に表明するだけでなく、原則遵守の実効性を高めるためにさまざま

ネットワーク・ジャパンが運営する分科会にも積極的に参加し、人権な活動を行っています。その一つが、サステナビリティ推進会議のもと教育分科会などの人権に関連する勉強会を通じて自社の活動のレベに設置した「グローバル・コンパクト部会」です。人権や労働に関連すルアップを図っています。

社員、グループ企業への取り組み
当社は2021年6月に制定した「サステナビリティ基本方針」の中で、じめとしたすべてのハラスメント行為の禁止を明記し、eラーニングや人権をすべてのステークホルダーに共通する最重要課題の一つと位研修などを通じて人権に対する従業員の意識向上に努めています。

置づけています。そして、基本方針のグループ全体への周知と理解促

また、グループすべての事業部門および子会社を網羅するリスクマ

進のため、各社の経営陣から合意確認書を取得するとともに17言語

ネジメント・システムにサプライチェーンも含む人権関連のリスクを組を用意しました。さらに、それぞれの項目の解説文を作成し、グループ

み入れ、モニタリング、評価、対策の対象としています。さらに、従業員従業員への浸透を図っています。

の人権に対する認識度合いを測定するためのコンプライアンス意識

グループ従業員の倫理に関するガイドライン「倫理行動規範」では、調査をグループ全体で毎年実施しています。そして、問題発生時に速人種・国籍・思想・生活信条・身体・性格・親族等についての誹謗中

やかに報告ができるようレポートラインの整備を行うとともに内部通傷、人格を否定するような言動の禁止、セクシャル・ハラスメントをは

報制度の整備・運用を図っています。

づいて行動することを要請しています。また、「サプライヤー サステナ
ビリティ ガイドライン」の中に「人権と労働」の項目を設けて人権の尊重、児童労働の禁止、強制労働の禁止、適正な賃金、従業員との対サステナビリティ委員会推進会議」を設置するとともに、課題ごとに「リスク・コンプライアンス

当社グループは2017年、国連が提唱する国連グローバル・コンパク

当社は、取引先にも「サステナビリティ基本方針」を支持し、それに基諮問／答申

境委員会」が、環境についての方針やビジョン、中・長期環境計画、投国連グローバル・コンパクトへの署名

サプライヤーへの取り組み

取締役会

ナビリティ委員会」を設置し、サステナビリティを巡る課題およびリス

人権への取り組み

環境委員会
委員長：環境活動推進を管掌する執行役員
委員：事業・部門の活動推進責任者

話と協議などについて明記しています。こうした要請の実効性を高めるために各取引先から合意確認書を取得するとともにセルフチェック
アセスメントシートの配布・回収を行っています。
また2019年に、当社のメイン市場であるインドネシアで、人権侵害
課題の観点を含む労働環境について第三者によるアセスメントを実施しました。2021年には、当社の本社所在地が日本であること、近年サステナビリティ推進会議
議長：サステナビリティ推進部長

リスク・コンプライアンス部会
メンバー：リスク主管部門長

サステナビリティ部会
メンバー：サステナビリティ関連部門長

グローバル・コンパクト部会

日本の課題として注目されていることなどから外国人技能実習生に焦点を当て、アセスメントを実施しました。第三者機関と連携して日本国内のサプライヤーに2段階でのアンケート調査を行い、3社の外国人技能実習生に対してインタビューを行いました。大きな問題はなく
良好な雇用関係や人間関係を確立できていることを確認できましたが、第三者機関からの報告書をもとに調査のフィードバック・提案
活動を行い、さらなる改善の参考としていただきました。

メンバー：人権・労働・腐敗防止関連部門長

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Yamaha Motor Co., Ltd. Integrated Report 2022

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