令和 6 年度 厚生労働省委託事業
配偶者手当の見直し、職務給の導入を始めとする民間企業の賃金制度見直し促進のための広報事業

配偶者手当と賃金制度の見直しセミナーランゲート株式会社

Part1 配偶者手当の見直し ·········································································· 1
1.1 背景 ................................................................................................................. 2
1.2 配偶者手当の見直しの手順 ................................................................................. 4
1.3 年収の壁 ........................................................................................................... 6
1.4 年収の壁・支援強化パッケージ ............................................................................. 7
1.5 多様な人材が活躍できる組織で、人手不足時代を乗り越える ..................................... 8

Part2 職務給の導入メリット ········································································ 9
2.2 背景（年功序列制→職能給→職務給） ................................................................. 10
2.3 職務給（ジョブ型人事）の導入メリット .................................................................... 15
2.4 これからの日本 ................................................................................................. 17

Part3 職務給の導入手順 ·········································································· 18
3.1 全体観 ............................................................................................................ 18
3.2 職務分析......................................................................................................... 19
3.3 関係者と話してみよう ......................................................................................... 23

コラム① ········································································································· 24
コラム② ········································································································· 25

WFL5355＜01＞③

Part 1

配偶者手当の見直し～ 熾烈な人材獲得競争に向けて① ～1・ 手当を含む「賃⾦」は、従業員が働く上での最⼤の動機であるといっても過言ではありません。
・ この「賃金」について、若手を惹きつける、あるいは弾力的で多様な人材がモチベーション高く励む
ことができるものになっていますか？
・ 限られた原資を活用し、より魅力的な「賃金」制度を築くことこそ、人手不足の時代を駆け、数多の人材を惹きつける企業づくりの一助になると確信して
います。

2

1

1.1 背景1.1.1 始まり ～「生活給」としての配偶者手当～○ 基本給とは別に支給される手当の一つとして、「配偶者手当」があります。
○ この配偶者手当は、配偶者を扶養する従業員に対して、会社が支給する手当であり、家族手当の一種です。個人の能力、あるいは仕事とは関係なく支給されるこの手当は、いったい、
どういう目的で支給されているのでしょうか。
○ 配偶者手当という制度が始まったのは、戦時統制下にまで遡ります。賃金臨時措置令によって内規による定期昇給以外の賃金引上げが禁じられたことを受け、生活困難を来した労働者の生活安定を図るため、扶養家族のある労働者に対し臨時手当の支給が認められました。このような、いわば「⽣活給」としての側面も持つ配偶者手当は、敗戦後においても、全国で実施された労働争議の中で、基本給や他の諸手当と同様、引上・拡大要求の対象とされるなど、引き続き、生活を支える重要な手当として取り扱われることとなりました。
○ そして、高度経済成長期においては、家事・育児に専念する妻と仕事に専念する夫といった夫婦間の性別役割分業が⼀般的である⽇本的雇⽤慣⾏と相まって、さらなる定着が進むこととなったのです。

3

1.1.2 現在の配偶者手当を取り巻く環境○ 一方で、時代は変わります。
○ 人口増加が背景にあった高度経済成長期とは異なり、現在は合計特殊出生率※1、生産年
齢人口※2のいずれも大幅な減少がみられています。また、⽣産年齢⼈⼝にいたっては、2050
年までの30年間でさらに26%以上の減少が見込まれています。
〇 このような激しい人口減少に伴い、⼈材獲得競争も徐々に熾烈化の様相を呈してきました。
※1 15歳から49歳までの女性の、その年の年齢別出生率を合計したもの※2 15歳から64歳までの人口の合計

表１・ 完全失業率は、総務省「労働力調査」引用
・ 有効求人倍率は、厚生労働省「一般職業紹介状況」引用

表2 合計特殊出生率と生産年齢人口
資料出所：厚生労働省人口動態調査 総務省国勢調査

24中小企業の65.6%
が人手不足と回答。

資料出所：「中小企業の人手不足、賃金・最低賃金に関する調査」 （2024年2月 日本商工会議所・東京商工会議所）
5

1.1.3 家族のあり方の変化〇 このような人口の減少に加え、家族のあり方にも変化が見られるようになりました。男
女ともに未婚率が上昇しており、さらには、女性の社会進出が進み、結婚している世帯
でも共働きが７割以上※1となっています。
表3 配偶者手当の支給状況※１ 男女共同参画白書 令和4年版
60%○ これらの状況の変化を受け、法律上の既婚者のみを対象にした「配偶者手50%当」の意義は、時代の変化とともに、一40%収⼊制限あり（全体）58.6%

収⼊制限(103万円)

54.2%

49.1%

40.4%

定程度薄れてきたとも考えられます。

30%○ 実際、配偶者手当※2を支給する企

28.0%

20%

H27

業は、緩やかな減少傾向にあります。
※2 特に就業調整の要因と指摘されている
配偶者の収入制限のある配偶者手当

H31

20.6%
R5

資料出所：人事院「職種別民間給与実態調査」を基に作成

63

1.1.4 多様な人材が活躍できる組織と持続可能性○ そして、ライフスタイルが多様化した現代社会において、人材に同一性を求めることは困難であり、また、人材獲得競争が激しくなってきている中で、会社が持続的な成⻑と中⻑期的な企業価値の向上を目指すためには、多様な⼈材の活躍を促すことが必要不可欠です。
○ 就業意欲は高いにもかかわらず、その意欲を削いでしまうような伝統的な制度の転換を図る中で、配偶者手当についても、従業員のニーズを満たす公平で多様な⼈材の活躍に資する制度になっているのか、改めて検討してはいかがでしょうか。

7

1.2 配偶者手当の見直しの手順
1.2.1 ゴールのイメージ○ 配偶者手当の見直しの検討に当たっては、まず、会社全体でどのような賃金制度を築きたいのか、そのゴールをイメージするところ始めましょう。
⼿当⾒直し内容の具体例••••

配偶者⼿当の廃⽌（縮⼩） ＋
配偶者⼿当の廃⽌（縮⼩） ＋
配偶者⼿当の廃⽌（縮⼩） ＋
配偶者⼿当の収⼊制限の撤廃

基本給の増額⼦ども⼿当の増額
資格⼿当の創設など

資料出所：厚生労働省 「配偶者手当見直し検討のフローチャート」○ 例えば、配偶者手当を完全に廃止した上で、従業員全員に公平になるよう、その原資を基本給に振り替えるのか、少子化の観点から⼦ども⼿当に振り替えるのか、ある
いは職員の研鑽を評価するため、その原資をもとに資格⼿当を創設するなどが考えられます。どうすれば人材確保につながるか、どうすれば従業員がモチベーション高くいられるか、会社の目指したい人事戦略について検討することが大事です。
84

1.2.2 従業員との話し合い○ 目指す方向性がある程度具体的になってきたところで、労働組合や従業員との話し合いの場を設けて、配偶者手当を見直すことで生じた原資の使い道や、調整給等の経過措置の期間や内容※について丁寧な議論を重ねて、見直し案をみんなで揉むことが必要です。
※ 例えば、調整給は、該当者が退職するまで支給し続けるのか、段階的に減額していくのかなどの検討が必要。

1.2.3 不利益変更の確認○ 議論を経て修正案が具体的になってきたところで、変更対象になる従業員について、今回の配偶者手当の見直しによる就業規則（ここでは賃金規程のこと）の変更が不利益変更となる場
合は、その変更が合理的か、検討をする必要があります。
○ 合理的かどうかは・・・①労働者の受ける不利益の程度②労働条件の変更の必要性③変更後の就業規則の内容の相当性④労働組合等との交渉の状況 などの事情を考慮して判断されます。
9

1.2.4 変更案の正式決定、および就業規則変更届、全従業員への周知○ 最終的に固まった内容は、取締役会決議などを経て正式決定となり、過半数従業員代

表、もしくは、過半数労働組合代表の意見を聞いた上で、就業規則・賃金規程を所轄の労働基準監督署に提出してください。
○ 10名以上の事業所は就業規則を変更した際には、労働基準法に従った手続きを経て労働基準監督署に届け出ることが義務付けられています。そして、就業規則は従業員に周知することによって、その効力が生じます。全従業員が理解できるような丁寧な説明が必要
です。

10

5

1.3 年収の壁
1.3.1 「年収の壁」とは働者ではなく、○ 配偶者手当の支給に収⼊要件がある場合、所得税の配偶者控除や、社会保険の被扶養者の収入要件と並んで、いわゆる「年収の壁」の一つとして、その収入を超えないように「就業調整」が行われる要因となってしまうことがあり、これもまた多様な人材の活躍を促す際の障壁の一つとなっていると考えられます。
表4

就業調整の理由

有配偶⼥性パートタイム労働者のうち、就業調整をしている⼈が就業調整をする理由には、以下のようなものがあります。
就業調整をする理由

割合（複数回答）

⼀定額(130万円）を超えると配偶者の健康保険、厚⽣年⾦保険の被扶養者からはずれ、⾃分で加⼊しなければならなくなるから

57.3％

⾃分の所得税の⾮課税限度額（103万円）を超えると税⾦を⽀払わなければならないから

49.6％

⼀定額を超えると配偶者の税制上の配偶者控除が無くなり、配偶者特別控除が少なくなるから

36.4％

⼀定額を超えると配偶者の会社の配偶者⼿当がもらえなくなるから

15.4％【厚⽣労働省「令和３年パートタイム・有期雇⽤労働者総合実態調査」より】

資料出所：「配偶者手当」の在り方の検討に向けて（実務資料編) 令和６年４月改訂版
11

1.3.2 「年収の壁」の種類○ 「年収の壁」には103万円、106万円、130万円、150万円の壁があります。103万円、150万円の壁は所得税に関するもの、106万円、130万第3号被保険者の⼿取り収⼊の変化（イメージ）
⼿
取
り
収
⼊

収⼊増により
⼿取り回復

円の壁は社会保険に関するもの、
この他に企業が支払う収⼊制限付

社会保険料負担発⽣
⼿取り減の配偶者⼿当の基準が壁になることがあります。

106万円 or 130万円○ 社会保険の壁の場合、会社員・公務員の配偶者で扶養され保険料負担がない「第３号被保険者」にお○従業員100⼈超企業 （※１）に
週20時間以上で勤務する場合調整をしている者が⼀定程度存在（※２）
「106万円の壁」

加⼊制度︓厚⽣年⾦保険・健康保険「130万円の壁」

いて、社会保険料負担等による⼿取り収⼊の減少を理由として、就業

給与収⼊

加⼊制度︓国⺠年⾦・国⺠健康保険（※１）令和6年10⽉には、従業員50⼈超の企業まで拡⼤。
（※２）所定内賃⾦が⽉額8.8万円以上であることが要件。

資料出所：厚生労働省「「年収の壁」への当面の対応策」
12

します。

6

○ 一方で、106万円の壁に関しては、これを超

表7年金のメリット

えると厚生年金保険・健康保険に加入するた
め、一時的な手取りの減少は生じますが、将来受け取る年金が老齢基礎年金に老齢厚生年金も加算され、老後の保障が充実します。
○ また、万が一障害を負った場合や死亡した場合にも障害厚生年金、遺族厚生年金が受給でき保障が充実します。さらに健康保険においてもプライベートでの病気や怪我、出産による休業の保障が受けられることになり、いざという時の備えが充実することになります。
※年金額及び年金保険料は概数であり、実際の金額とは異なります。

健康保険のメリット○ 130万円の壁に関しては、これを超えても、
国民年金・国民健康保険に加入することになり、保証は充実しません。そのため、短時間で働く方に健康保険・厚生年金保険の適用を順次拡

資料 出所：厚生労働省 従業員向けリーフレット「社会保険加入のメリット」

大しています。

13

1.4 年収の壁・支援強化パッケージ
1.4.１ 「106万円の壁」への対応○ こうした中、この「年収の壁」を意識して就業調整している方が、壁を意識せずに働けるような環境作りのため、「年収の壁・⽀援強化パッケージ」が開始されています。
○ 「106万円の壁」についての支援策としては、社会保険料の減収分を賃上げで一部または全部をカバーした場合、事業主に対して３年間で一人当たり最大50万円の助成金を支給する「キャリアアップ助成⾦」社会保険適用時処遇改善コースの創設、社会保険適用時に、従業員の手取りを減らさないように会社が手当を支給した場合、本人負担分の保険料相当額を上限として社会保険料の算定対象外とする、社会保険適用促進手当※の創設があります。
※ 新たに社会保険に加入した従業員の保険料負担を軽減するため、事業主が従業員に支給する手当。

表９ 資料出所：
厚生労働省からのお知らせ「年収の壁・支援強化パッケージ」
キャリアアップ助成金の説明に関する部分

14

7

1.4.2 「130万円の壁」への対応○ パートやアルバイトで働く人が繁忙期に労働時間を延ばすなどにより、収入が一

時的に上がり年収130万円を超えたとしても、健保組合などが被扶養者の収入を確認するタイミングで事業主がその旨を証明することで、引き続き扶養に入り続けることが可能となりました。
※ ただし、基本給が上がった場合や恒常的な手当が新設された場合など今後も引き続き収入が増えることが確実な場合は一時的な収入増加とは認められません。
表10

資料出所：厚生労働省 「年収の壁・支援強化パッケージ概要」
15

1.5 多様な人材が活躍できる組織で、人手不足時代を乗り越える。
○ 配偶者手当の見直しや年収の壁への対応は、人口減少やライフスタイルの多様化などで変容する社会において、多様なすべての⽅が活躍できる組織づくりに向けた第⼀歩となります。
○ 皆さんは是非、配偶者手当の見直しや年収の壁への対応をきっかけとして、多様な⼈材が活躍できる組織づくりに取り組み、数多の⼈材を惹きつけ、⼈⼿不⾜の時代でも、持続的な成⻑と発展を⽬指していただきたいと思います。

16

8

Part 2
個々の企業の実態に応じた職務給の導入メリット～ 熾烈な人材獲得競争に向けて② ～17

2.1 人材獲得競争の中で、何をすべきか
2.1.1 従業員の賃金はどのように決定していますか？
○ 賃金の決定に当たり、どのようなものを「基準」としていますか。
○ 年齢・勤続年数・学歴などの「人」を基準とする場合や、役職や業務内容・勤務成績・
営業成績など一定の「立場」や「結果」や基準とする場合、また、従来の慣行を踏襲しているだけであったり、経営者の胸先三寸で決めるといった、そもそもの賃金決定の基準があいまいな場合などがあります。
○ この賃金の決定基準が明確でないと、従業員に「私の賃金はどのように決まっているの？」と聞かれたときに、うまく説明できず困ることもあるかもしれません。あるいは、勤続年数や年齢のみで決めている場合、より困難な業務に従事していると感じている従業員には不満を抱かせることになる場合もあるでしょう。
○ このテキストでは、賃金の決定基準を分かりやすいものにすることや、従業員にとってより納得感のある基準とすることを紹介することで、熾烈な人材獲得競争にある現在において、賃金制度の改革を図る企業の従業員の定着や採⽤促進、各従業員の能⼒発揮に貢献できることを目指しています。

18

9

2.2 背景 （年功序列制 → 職能給 → 職務給）
2.2.1 高度経済成長期 ～年功序列制～○ 一般的な日本企業の賃金制度の特徴の一つとして「年功序列制」が挙げられます。
○ これは、労働力不足の高度経済成長下で終身雇用とともに日本経済の発展を支えたと言われています。⾼度経済成⻑期には、多くの企業が労働力不足に悩まされていましたが、地方の農山村出身の就業経験のない新卒者を大量に採用することで、それらの不足を補っていたのです。

資料出所：
JILPT「図5-1 性別、年齢階級による賃金カーブ[1976年、1995年、2022年 ] （一般労働者、所定内給与額）」○ この時期、企業は労働力の安定的な確保のため、従業員の会社に対する帰属意識を高めることに注力しました。大企業を中心に年功的賃金や終身雇用、退職金の整備など、従業員を会社に⻑期間留める体制づくりに努めました。年功的賃金や終身雇用
は、企業別の労働組合と併せて、「日本的雇用慣行」と呼ばれています。
19

2.2.2 経済成長低迷期 ～職能給の登場～○ 高度経済成長期の日本企業は、労働者の⽣活費を補償して彼らの⽣活を安定させることに重きを置いて、年齢・勤続に応じて賃金を決定する、年功序列制の賃金制度が多く採用されていました。
○ たしかに、この年功序列制は、従業員の生活の安定という点で有効に機能しましたが、その後、オイルショックやバブル経済崩壊等を契機とした約30年に渡る長期の経済成長低迷期に入ると、従来の年功序列制について、必ずしも賃⾦と業績が連動しておらず、人材活用に役立てられていない等、数々の問題が指摘されるようになりました。

？

＝○ このような賃金制度を改革するモデルとして、一度、脚光を浴びたのが、欧米で主流であった「職務給」です。これは、「仕事」の価値を評価し、賃金を支給する制度であり、当時はこのような属人的要素を完全に取り払った欧⽶型の「職務給」の導入は、会社にとって自由な人事異動がしづらくなる等の考えから、日本企業においてそのまま取り入れられることは少なかったです。
20

10

○ 一方で、代わりに、いわば⽇本型として登場した賃⾦制度が、「属人」的な職務遂行能力を中心に評価し、その個人的な能力に応じた賃金を支給する「職能給」です。
職能給は担当する職務がなくても、従業員個人の能力が向上したと言えれば昇格昇給が可能だったので、ポスト(職務)が不足していた当時の日本企業では好んで導入され、現在では日本企業の一般的な賃金制度になりました。
○ ただ、職能給においては、職能の定義や基準を定量的・客観的なものとすることが難しく、どうしても定性的で曖昧な記載になりがちでした。その結果、評価にあたって
評価者の主観が入り込んだり、時間の経過とともに運用が年功的になったりしてしま
い、結局のところ、先にあげた年功賃金の問題解消にあまり有効に機能しませんでし
た。

仕事︖

or

⼈︖
（能⼒）
21

2.2.3

様々な賃金体系

2211

2.2.4 「ジョブ型」雇用と「メンバーシップ型」雇用○ 日本の雇用慣行と海外の雇用慣行を違いを比較し、日本型雇用の仕方を「メンバーシップ型」雇用、海外の雇用の仕方を「ジョブ型」雇用と称されることがあります。
○ 高度経済成長期の年功序列型の賃金制度、あるいはその後に採用された職能給とともに、就業経験のない新卒を一括で採用した上で、入社後に会社が必要な教育を施してから現場に配置する、いわゆる「メンバーシップ型」の採用方法が取られてきました。
○ 「メンバーシップ型雇用」では、「人」の会社への帰属を軸としているため、「仕事」に人をあてはめるのではなく、まず「⼈」を採用し、その後に仕事（配置先)を決めるという採用形態がとられます。
○ 従業員をゼロから教育するわけですから、短期で退職されると、会社にとっては教育に要した費用を回収することができません。従業員が長期にわたり会社に貢献することで、はじめて費用回収ができることから、メンバーシップ型雇用においては、長期雇用が前提とされます。
○ 一方で、「人」基準で雇用するメンバーシップ型に対し、いわゆる「ジョブ型」雇用では、「仕事」基準に、仕事に人を就ける形で雇用がなされます。

資料出所：新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画2023改訂版 基礎資料集 令和５年６月16日

12

23

24

が、前回 1 月

○ 従来の我が国のメンバーシップ型の雇用制度においては、
図20 雇用不安別・兼業・副業の実施意向(2023年7月)
0%

20%

40%

60%

80%

100%

採⽤は新卒⼀括採⽤中心、異動は従業員の意向ではなく会社主導です。

10.0％へと、5

不安を感じる 11.8
38.6
49.5
的有意に増加し〇 企業から与えられた仕事を頑張るのが従業員であり、将来に向けたリ・スキリングが活きるかどうかは人事異動次第になります。
8.4

不安を感じない

23.4

業・副業を行68.2〇 このため、従業員の意思による⾃律的なキャリア形成が⾏われにくいシステムといえます。
52.8％から 59
現在、兼業・副業を行っている
将来的には兼業・副業を行ってみたい
兼業・副業を行う気はない

統計的有意に増

なお、これま「将来的には兼業・副業を行ってみたい」と考えている割合は、雇用不安と関○ 今後の日本においては、欧米の「ジョブ型」雇⽤をそのまま当てはめるのではなく、わかっている。今回調査においても関連性を確認したところ、「自身の雇用日本の実態に応じて、人事面の一部に限定する（管理職や専門職に導入する等）ことも含めた「ジョブ型」⼈事（個々の企業の実態に応じた職務給）の導入を検討（「かなり不安を感じる」と「どちらかと言えば不安を感じる」の合計）と回することが必要です。
ち、「将来的には兼業・副業を行ってみたい」は 38.6％であるのに対し、「自身〇 これにより、個々の職務に応じて必要となるスキル設定し、スキルギャップの克服にじない」（「どちらかと言えば不安を感じない」と「全く不安は感じない」の合向けた従業員と上司との相談が促進されるなど、⾃ら職務やリ・スキリングの内容を用者では 23.4％と、統計的に有意な差が生じている（図 20）。

選択していく制度に移⾏することが期待されます。

25(2) メンバーシップ型・ジョブ型と人事評価

近年、わが国の雇用システムに関して、「メンバーシップ型」「ジョブ型」のれてきた。メンバーシップ型は「人に仕事を付ける」仕組みで、会社のメンバ
2.2.5 「ジョブ型」の導入状況用という安定性と引き換えに、仕事内容、勤務地、勤務時間の変更を受け入れ○ 実際、希望する働き⽅については、ジョブ型が約７０％、メンバーシップ型が約３０％となってる。これに対し、ジョブ型は「仕事に人を付ける」仕組みであり、職務記述書います。

トが空けば、社内外から募集して適当な人材を充てる。欧米企業では、一般的※ メンバーシップ型を「同じ勤め先で長く働き、異動や転勤の命令があった場合は受け入れる」、 ジョブ型を「仕事内容や勤務条件を態であり、事業の改編等で当該職務が不要になれば、失職するリスクもある。

優先し、同じ勤め先にはこだわらない」働き方とした調査。

どちらの型に

図21 希望する働き方
0%2023年7月
1月
2022年10月
7月
4月
1月
2021年10月
7月
4月

20%

32.6
33.1
34.0
34.7
35.5
36.9
35.1
33.7
41.3

40%

60%

80%

67.4
66.9
66.0
65.3
64.5
63.1
64.9
66.3
58.7

同じ勤め先で長く働き、異動や転勤の命令は受け入れる
仕事内容や勤務条件を優先し、同じ勤め先にはこだわらない
資料出所：「第13回 働く人の意識に関する調査」（2023年8月7日（公財）日本生産性本部）

100%

リットがあるが

ョブ型雇用拡大ナ禍に伴うテレ契機となり、企の拡大を表明すれた。これをう

雇用者がどちらているかを、226
継続して調査している。メンバーシップ型、ジョブ型については、様々な側面

ト調査向けに一言で表すことは難しいため、本調査の選択肢では、メンバーシ
13

その後

3 割を切り、今回の調査で26.7％となっている。

非管理職層で 、職能給の導入率がここ数年約 8 割と安定的に推移していたが、今回の調査で76.5％とやや減少している。役割・職務給について 導入率が右肩上がりに増加しており、2007 年調査以降

5 割強で推移しており、今回の調査でも 57.8％となっている。一方、年齢・勤続給 調査以来ほぼ一貫して導入率○ また、役割・職務給の導入状況は、管理職層で78.5％、非管理職層で57.8％で、仕事や47.1％と 5 割を切っている。

下がっており、今回の調査で役割の重さを反映した給与（役割・職務給）の導入が進んでいます。
(％)

の

制度（

(％)

）導⼊

100
90

の
90

80.9 82.4

80

74.5

70.5

76.3
74.4

78.5

60.6 61.0
60

53.4

72.3 69.9

80.9

80
70

69.2

66.9
57.8

57.5

49.9

50

76.7
72.8

73.2

59.1

30
27.3 25.6

24.8

26.7

56.4
57.8
58.0

32.9
33.5

62.3

56.7

40

21.1

61.9

69.3

40.9

32.2

82.7
76.5

50

40
30

80.7 81.1

70.1

60

43.9

10

）導⼊

87.0
85.2

78.2

67.0

70

20

制度（

100

51.1

47.1

49.6

34.3

24.9

20

役割・職務給職能給
年齢・勤続給1017.7

役割・職務給職能給
年齢・勤続給00

99年 00年 01年 03年 05年 07年 09年 １3年 16年 18年
調査年

99年 00年 01年 03年 05年 07年 09年 13年 16年 18年
調査年

資料出所：「第16 回 日本的雇用・人事の変容に関する調査」（2019年５月（公財）日本生産性本部）
271（参考）個々の企業の実態に応じた職務給の導⼊調査では、以下のように定義したうえで、それぞれの導入状況を尋ねた。
①役割・職務給：役割・職責あるい 職務の価値を反映している部分②職能給：職務遂行能力の高さを反映している部分
・ ジョブ型導⼊を検討する際、何を「⽬的」とすべきでしょうか。その⼀例としては、優秀な外部⼈材の確③年齢・勤続給：年齢や勤続年数を反映している部分
保、⼈材育成の強化、社員の⾃律的なキャリア形成促進等というものもあります。
9- 事例①【化粧品メーカーＳ社】 ※ジョブ型を通じて優秀な外部⼈材に対するアピール
⼈材育成における専⾨性強化へのシフト
キャリアプランの選択肢の可視化を通じた社員の⾃律的なキャリア形成促進が必要。

※資料出所︓新しい資本主義のグランドデザイン及び実⾏計画 2023改訂版 令和５年６⽉16⽇

・ この例に加え、個々の企業の実態に応じた職務給の導⼊について、政府としては、令和5年の経済対策の中において、- 「ジョブの整理・括り⽅、⼈材の配置・育成・評価⽅法、ポスティング制度、リ・スキリングの⽅法、従業員のパフォーマンス改善計画（PIP）、賃⾦制度、労働条件変更と現⾏法制・判例との関係、休暇制度等について事例を整理」しつつ、その際、- 「企業の実態に合った改⾰が⾏えるよう、⾃由度を持ったものとするとともに、中⼩・⼩規模企業等の導⼊事例も紹介」するとしています。
・ このような導⼊事例が整理・公表された場合は、そちらも参照してみましょう。
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2.3 職務給（ジョブ型人事）の導入メリット
2.3.1 職務の明確化○ 職務給の重要な要素の一つとして、実際に従事している職務の明確化が挙げられます。
すなわち、どのようなことを行う職務か、その職務に必要とされるスキルは何か、言葉で明らかにするものです。
○ では、このように「明確化」することのメリットとは何でしょうか。
○ 例えば、より評価基準が明確になることで、従業員に納得感が生まれることが考えられます。また、中途採用の需要が急速に増している現状で、中途採⽤者を公正に評価できる賃⾦体系を⽤意できることにもなります。
○ さらに、職務の価値、上位職務に必要なスキルが明確化されるので、従業員はそれを参考に⾃⼰のキャリアを考え、スキルアップに取り組める環境を整えることができるようになります。
○ 加えて、管理・指導・判断業務といった基幹的な仕事を担う非正

資料出所：日本経済新聞電子版
2024年4月19日記事

規雇用労働者の公正な処遇の効果も期待されます。

29○ 総務省労働力調査によると、非正規雇用労働者の割合は1990年の18.7%に対し、2022年には34.7%と２倍近くに増えています。
○ 一方で、正社員と同じ業務内容・責任を担っている非正規雇用労働者で賃金水準に納得していない者が半数を超えています。多様な人材が活躍できる組織と言うには、基幹的な仕事を担う⾮正規雇⽤労働者の処遇を公正なものにする必要があるでしょう。

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○ メリットがある反面、下記のようなデメリットも挙げられるかもしれません。
① 職務給は従業員の職務の幅を限定する側面があるので、会社主導による「職務」を超えた異動に、一定の制限が生じる場合もあります。
② 職務経験年数を勘案する運用を完全に排除した場合、現在の「職務」による賃金では満足できないときは、より賃金の高い「職務」へ就くチャレンジが必須となります。能力向上をしても、賃金引上げがないことで、従業員の不満が高まる可能性もあります。
○ したがって、職務給を活用する際には、どのような⽬的のもと、賃⾦・⼈事制度を構築していきたいかについて、検討することが大事です。
〇 例えば、導入する範囲について、全面的に導入するだけでなく、入社から一定期間は会社主導による職務を超えた異動も行うことも選択肢であり、「管理職のみ導入するのか」「一部専門職に導入するのか」といった検討や、職務給に全面的に切り替えるのではなく、経験年数や能力の向上を勘案できるように、「職務給」＋「職能給」として、同じ職務でも能力上昇を反映させるといった検討も考えられます。
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2.3.2 職能給・職務給の組み合わせによる賃金制度○ このように、それぞれの賃金体系には一長一短がありますが、実際には一つの体系のみを採用して設計するのではなく、様々な体系を組み合わせて設計されているのが現状です。
「職能給」と「職務給」も相反するものではなく、これらを組み合わせてよりよい効果が発揮できる場合もあります。
○ 例えば、職務給を新たに導入する場合、職能給を基本として⼀部の職種に職務給を導⼊するケースがあります。この場合、職務分析の範囲が狭くなり負担が軽減されます。

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○ あるいは職務を広く捉えて役割とし、本来であれば一職務につき単一賃金のところに⼀定の幅をもたせて職能給的要素を取り⼊れているケースもあります。そうすることで、会社による自由な人事の制限を緩和でき、かつ年功的運用の利益を享受していた従業員の不満を緩和できます。

○ 企業ではそれぞれのデメリットを解消しつつ、メリットを最大限引き出すため様々な検討がなされており、職能給・職務給をフレキシブルに組み合わせたパターンが実に多く見られます。

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2.4 これからの日本○ 1973年のオイルショック、1990年代のバブル経済崩壊により、日本の実質GDP成長
率は著しく鈍化し、今後も当時のような高い成長率を見込むことは難しくなっています。
技術革新や顧客ニーズの変化の期間が短くなったことで、製品寿命がどんどん短命化しており、またグローバル化も進み、企業にとっての「これまで」はどんどん廃れていきます。少子高齢化、人口減少、東京一極集中、未婚者や経済的に自立した女性の増加なども、大きな環境変化の一つです。
○ このように、⽇本は今、激変の時を迎えており、各企業においては荒波の中、「これから」を創るための舵取りが求められているとも考えられます。
○ 「賃⾦」は従業員にとって最も⼤切な動機づけであり、会社のエンジンたる従業員のパフォーマンスを高めるため、力強い賃金制度を設計することが大切です。
○ 今ある賃金制度が社会変化に適応したものになっているのか、従業員にとって公正で納得性のあるものになっているのか、この機会に一度見直しを検討してみてはいかがでしょうか。
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Part 3

職務給の導入手順

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3.1 全体観○ 「職務給」といっても、何か専門的で、複雑な制度の検討が必要、というわけではありません。また、必ずしも会社全体で導入する必要はなく、例えば、事業開発や法務などの特定の競争⼒の⾼い職務や管理職などに限定して導入してみることも十分に考えられます。
○ 職務給の導入は、簡単に言えば、今ある仕事を正確に知り、限られた原資（賃⾦）を適切に分配することで、限りある⼈材（従業員）が効果的にパフォーマンスを発揮できるようにする、というものです。
○ 全体観は次のとおりです。
賃金制度を変える⽬的の確認＜職務分析＞STEP① ： 「 職種 」・「 等級 」でグルーピング（仕分け）
職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）の作成
STEP② ： 職務の「 評価 」
STEP③ ： 「 賃⾦ 」の当てはめ（職種間バランスや相場の確認）○ この順番を絶対に守らなければいけない、というわけではありません。
個々の企業の状況に応じて、ご検討ください。

従業員への説明、話し合い、就業規則の改正
3618（参考）⼿順の説明の前に・ 職務給の導⼊といっても、部分的に導⼊する場合は、当該部分に特化した情報を参考にした⽅がよい場合もあると思います。
・ 例えば、次のような場合は、厚⽣労働省の「多様な働き⽅実現の応援サイト」に掲載された、職務評価の⼿法や導⼊事例などが参考になります。
- パートタイム・有期雇⽤労働者を中⼼に公正な待遇となる職務給にしたい- 職務・勤務地・時間を限定した多様な正社員の導⼊をしたい
参考サイト︓多様な働き⽅の実現応援サイト（厚⽣労働省HP）

・ 例えば、次のような場合は、厚⽣労働省の「職業能⼒評価基準」のHPに掲載された、職務の洗い出し、キャリア形成の例を含めた「職務概要書」作成などが参考になります。
- 職員の評価・キャリア形成を中⼼に公正な待遇を実現したい。
（厚⽣労働省が整備した、業種横断的な経理・⼈事等の事務系９職種、電気機械器具製造業、ホテル業、在宅介護業等の56業種の場合）
参考サイト︓職業能⼒評価基準（厚⽣労働省HP）

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3.2 職務分析
3.2.1 STEP① 「職種」・「等級」でグルーピング（仕分け）○

従業員に割り当てられた職務は人によって異なりますので、一人一人を比較すると、相互に類似した職務もあれば、全く違う職務まで様々です。従ってこれらの職務一つ一つに賃金を値付けすることは簡単ではありません。
○ そこで、「職種」と「等級」の２つの視点で、似通った職務にグルーピング（仕分け）する方法があります。（役割等級制度）
・ 「職種」は、従業員が担当する職務の種類を意味します。典型的なものとして事務職、販売職、⽣産職がありますが、総合職、一般職、現業職のような雇用管理コースの別を職種とする場合もあります。
・ 「等級」は、従業員に割り当てられた職務に係る階層区分を意味します。グレードやランクと言われるものです。階層区分は、困難度や責任の重さといった様々な要素に基づいて区分され、１等級、２等級、３等級のように数字で表されます。
○ なお、この区分を細分化し過ぎると、制度の維持管理が大変になりますので、中小企業におかれては職種・等級ともに４〜７つ程度で設定することが望ましいです。
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資料出所：「中小企業のモデル賃金」（平成23年厚生労働省委託事業）
P939

3.2.2 職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）の作成○ 次に、重点的に人材を登用したいポストや、会社の中で重要な地位を占めるポストなど、その会社において優先すべきポジションについて、職務記述書（ジョブ・ディスク
リプションを作成してみましょう。（例えば「職務」ごと）○ 職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）では、個別のポストについて、地位や業務内容を明確にした上で、職務遂⾏のために必要なスキルなどを記載します。例えば、職務の目的、職務の責任範囲、内容、必要な知識・スキルなどが挙げられます。
○ そのポジションに必要なスキルを明確化し、従業員に公開することができれば、①社
員⾃らが必要なスキル・経験と現状とのギャップに気づき、②上司と相談しながらそのギャップを埋めるためのリ・スキリングの計画を策定し、③本人の意思でリ・スキリングを実行するなどの従業員本⼈が継続的に学ぶ意識を醸成することが期待できます。また、
特に中途採⽤などでの活⽤もできます。

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（参考）職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）の例
・ 職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）について、決まった様式はありません。
・ また、職務記述書という⽤語は使っていないが、活⽤できるものもあります。例えば、厚⽣労働省の職業情報提供サイト（⽇本版O-NET）（愛称︓job tag）では、「職務の⾒える化をしたい」「⾃部署の職務内容を整理する」際に、
job tagを活⽤した職務定義表の作成⽅法を紹介しています。
・ 項⽬も決まっていませんが、個々の企業の状況に応じた記載の仕⽅をご検討ください。

例︓電⾞運転⼠の職務定義表

※やりとり
する指揮
命令系統
のこと

←資料出所：「job tag 企業での活用例」（厚生労働省HP）P6

その他、job tag全般についてはこちら→

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（参考）

資料出所：「job tag 企業での活用例」（厚生労働省HP）P5

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3.2.3 STEP② ～職務の「評価」～○ 職務のグルーピング（仕分け）が終わったら、それぞれの職務について、責任の重さ
や業務の困難さ、重要度などを検討した上で、社内の他の職務と⽐較し、その価値を「評価」してみましょう。
○ 主な評価方法としては、人材の代替性、専門性、経営の影響等の観点から、それぞれの項目に点数を付けて比較するのが一般的です。
○ 具体的な点数の付け方は、下のQRコード
先のページ12～15をご参考ください。
参考：「中小企業のモデル賃金」
平成23年厚生労働省委託事業
P12～15○ こちらは一例です。必ずここまで細かくやる必要がある、というわけではなく、個々の企業の状況に応じて、ご検討ください。

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3.2.4 STEP③ 「賃金」の当てはめ （職種間バランスや相場の確認）○ それでは、こうして評価されたそれぞれの職務について、実際に「賃金」を決めていきましょう。
○ 職務の評価をもとに、支払い金額を設定していきますが、その際には、社内の職種
間バランス全体をみることや、中途採用が多い職種など特に労働市場の相場を確認することが必要な職種では、同一職務の⼀般的な「相場」（賃⾦⽔準）を調べることも重要です。民間の求人サイトや調査レポート、国の統計調査を調べたりすることにより、
この「相場」を知ることができますが、ここでは特に、厚生労働省が作成している「賃⾦構造基本統計調査」を使用して確認する方法を紹介します。
○ 賃金構造基本統計調査は、労働者の賃金の実態を明らかにするもので、雇用形態、職種、性、学歴、勤続年数など、労働者の属性ごとに、賃金の状況の調査がなされています。

（参考）最新の賃金構造基本統計調査については、こちら →（厚生労働省HP）
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○ 例えば、職種別 - 経験年数別の表では、145の職種について、経験年数、年齢階
級、企業規模別の調査結果が確認できます。ソフトウェア技術者で経験年数10年程度の労働者の令和５年度所定内給与額は、約38万円です。

※ 所定内給与額を表示しています。
※ 所定内給与には、基本給、職務手当、精皆勤手当、通勤手当、家族手当などが含まれ、超過労働給与や賞与、期末手当等は含まれません。

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3.3 関係者と話してみよう
3.3.1 従業員への説明、話し合い○ 職務給導入の動きが具体化してくれば、会社で検討してきた新たな賃金制度の内容を従業員に説明する必要があります。会社に労働組合が複数あれば、それら組合に対しても説明が必要です。
○ 労働組合から新たな賃金制度の内容について、団体交渉の申し入れがあれば話し合いに応じる義務があります。労働組合等から職務評価の結果についての修正や経過措置などの提案があれば、それらについて真摯に検討することも必要です。
○ 実際に相手がいるものなので、ここのプロセスが一番大変かもしれません。その中でも、会社が直面している現実と、それに合わせて変えていかなければならない制度について丁寧に説明し、相手方の納得を得る必要があります。
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3.3.2 就業規則変更、対象の全従業員への周知○ 賃金制度を変更するには、労働組合もしくは労働者の過半数代表者に意見聴取をした上で賃⾦規程（就業規則）を改訂し、労働者に周知する必要があります。なお、10人以上の事業所の場合は、労働基準監督署へ改訂した賃金規程（就業規則）の届出が必要です。
○ さらに、賃金が従前よりも減額となってしまう従業員が多くいる場合、就業規則の不利益変更と判断されるかもしれません。その場合は変更内容、手続きを含めて合理性が認められな
いと、就業規則の変更自体が無効とされる場合もあるので注意が必要です。
○ なお、賃金制度の改訂に関する裁判例としてノイズ研究所事件(平成18年 6月22日東京
高等裁判所判決)があります。その中で、賃⾦原資総額を減少させるものではない、賃金額を直接的，現実的に減少させるものではない、昇格昇給の機会が平等に与えられている、賃金減額を緩和する経過措置がある、などを合理性の判断材料にしています。
○ ちなみに、この事例による経過措置は１年目については差額の全額、２年目は差額の50％を支給、３年目には経過措置がなくなるというものでしたが、裁判所は「それなりの緩和措置としての意義を有することを否定することはできない」と判断しました。
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コラム①

〜 職務給と職能給のハイブリッド 〜・ 賃⾦制度を設計していく上で、意識しなければならないのが、パート・有期雇⽤労働者に対する不合理な待遇を禁⽌した、改正パートタイム・有期雇⽤労働法です。2020年4⽉に施⾏され、2021年4⽉1⽇に中⼩企業も含
めたすべての事業所に適⽤されました。
・ 厚⽣労働省は、正社員とパート・有期雇⽤労働者の基本給において、公正な待遇を確保(いわゆる同⼀労働同⼀賃⾦)することに有効な⼿法として、職務分析・職務評価の実施を事業者に奨めてきました。職務給の導⼊を検討するきっかけとなったのではないでしょうか。
・ ここでは、⼩規模の福祉施設の事例をピックアップします。この会社では、従業員満⾜度を向上させるために、賃⾦制度の⾒直しに着⼿しました。
・ その過程で、正社員とパートタイマーの間で均等・均衡待遇を確保（いわゆる同⼀労働同⼀賃⾦）するため、「職務分析・職務評価」を実施し、その結果を基に、「職務等級制度」の構築と「職務給制度」の導⼊について検討しました。併せて⼈事評価も実施していたため、職務給をベースにしながら、評価を基に昇給する職能部分も残しつつ、等級での賃⾦幅を検討したそうです。
・ このように、各企業の実情に合わせた賃⾦制度を考えつつ、従業員の採⽤・定着・育成に繋がる仕組みを考えられると良いのではないでしょうか。

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コラム②

〜 賃⾦制度以外の取り組み 〜

・ 従業員の⼒を如何なく発揮してもらうという観点では、賃⾦制度のみならず、⼈事戦略や経営戦略も併せ、様々な⾓度から、「⼈材」に焦点を当て、取り組むことが必要です。
・ 例えば、職務給を導⼊し、⼈材を必要とするポストが明確になったので、同時に社内公募（ポスティング）制度を開始し、従業員⾃らの積極的なキャリア形成を後押ししたケースもあります。
・ また、⼈事権を中央の⼈事部⼀局集中とするのではなく、各事業部⾨にも移管し、それぞれの事業戦略と密接に連動した⼈事戦略を展開できるようにするところもありました。
・ さらに、新たな賃⾦制度の改⾰をした場合でも、適切に運⽤されているか、企業の戦略にマッチしたものになっているかなどの⽇頃の「点検」は必要です。このため、従業員などの関係者と⽇常的にコミュニケーションを図り、みんなでよい環境を創っていきましょう。
・ 繰り返しになってしまいますが、職務給を導⼊することは「⽬的」ではなく、「⼿段」です。社会の荒波を駆け抜け、持続可能な企業へと変貌していくため、それぞれの企業の状況に応じた「進化」が必要なのです。ぜひ、何を実現した
いかという⽬的を踏まえ、それぞれの職務給の在り⽅を検討してみてください。

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厚生労働省委託事業

事務局：ランゲート株式会社〒600 -8005 京都市下京区立売東町 28 -2 大和証券京都ビル 6 階
TEL ：075-366-5900（平日 9 時～18 時）
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WEB

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