1第 章

本書を理解するための基礎固め
1-1

本書の対象者と対象企業

1-2

間違いだらけのトラブル未然抽出法

1-3

従来の失敗事例集で設計力は向上しない

1-4

間違いだらけの設計フロー

1-5

悪い設変とは / 良い設変とは

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悪い設変の要因とその解消法を４Ｍで切る

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良い設変の賢い進め方〈設計変更力・チェックポイント〉
オイ、まさお！よく聞け！
一人前の設計職人になるにはよぉ、まず、｢設変｣を押さえろ、これが肝心だぁ！
職人とはなぁ、多くのコツがある。そいつを早く把握しろ。これは命令だ！

厳さん！わかりました。
コツを掴んで、一気に「即戦力」となります！

【注意】
第１章に記載されるすべての事例は、本書のコンセプトである「若手技術者の育成」のための「フィクション」として理解してください。

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第 章 本書を理解するための基礎固め
本書の対象者と対象企業

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本書は、とくに若手設計者を対象にしています。具体的に言えば、以下の技術者です。
① 商品の設計者② 部品の設計者③ 生産ラインの設計者④ 上記③における組立て装置、組立て治工具の設計者⑤ 上記③における検査装置、検査治工具の設計者⑥ 商品企画者 注、部品企画者 注、システム企画者 注、生産企画者 注
注：企画とは、本来、設計者の仕事である。

ところで、日本国内には一体何社ぐらいの企業が存在するでしょうか？ それは、100 万社です。ここには工業界をはじめ、飲食や衣料関連などすべての業種を含んでいます。
次に 100 万社のうち、中小企業は何％でしょうか？ それは、99％が中小企業です。詳細に言えば、なんと「99.6％」です。小数点以下の数値は、浮動性があるので「99％」と表現しました。

厳さん！
円グラフにすると、こんな感じですね。

大企業：1%

日本の企業数
100 万社
中小企業：99%

おぉ……。
確かによぉ、図表にするとインパクトがあるぜぃ！

12本書は、99％の企業のために執筆しました。残念ながら、残り１％の大企業には、役に立たないかもしれません。
本書は、日本企業の 99％を占める中小企業のために執筆されている。残り１％の大企業には役に立たないかもしれない。
近年、日本を代表する大手自動車企業が、社告・リコールの損失額で世界第１位、第２位、第３位を獲得しました。社告・リコールの金・銀・銅のメダル独占です。しかも、その社告・リコールは収束する気配がありません。
一方、社告・リコールを何度も隠し続ける、許しがたい自動車企業も存在しています。どちらも、かつては優良企業ですから、その失態を放置するはずがなく対策を講じます。
しかし、その手段は、……
① 重き FMEA 注の導入
② 重き設計審査（デザインレビュー、DR）の実施③ さらなる厳しい品質管理への改善活動
注：トラブルを未然に抽出して対策を講じる開発ツール（道具、手法）。本来はシンプルなツールであるが、日本企業にだけ、複雑な「合体 FMEA」や、古くて厳格なルールの「計算尺時代の FMEA」が存在する。となっています。
①②は、開発現場の若手技術者に大きな負荷となっています。また、③ですが、設計不良品を厳しく管理するほど無駄な行為はありません。当然のことながら、社告・リコールを何度も繰り返し、前述の自動車企業だけでなく、大手電機企業も反面教師として手段の「効果なき」を実証してくれました。
従って、これらの大企業を模範にしてきた他の大企業が、まず成すべきこと
は、モチベーションの向上をはじめ、「管理者の、管理者による、管理者のためのツール」を「設計者の、設計者による、設計者のためのツール」に戻すための仕組みづくりです。
人間で言えば、何度も病院へ通うよりも、根本的な体質改善が必要です。従って、残り１％の大企業には、本書よりも大掛かりな体質改善が必要です。
優秀なコンサルタントを雇うのも、ひとつの手段でしょう。

第 1 章 本書を理解するための基礎固め

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間違いだらけのトラブル未然抽出法「○○開発手法」や「○○防止法」などを開発ツールと言います。ツールは大工のカンナ、ノコギリ、ノミ、トンカチ同様の職人が必要とする「道具」で、世の中には、多くの開発ツールが存在しています。
効率と効果を追求する場合、この開発ツールには以下に示す日本企業特有の課題があります。

① 開発ツールを使わない。実は使えない。
② 「管理者の、管理者による、管理者のためのツール」が氾濫③ 大企業の社員、またはその OB に開発ツールオタクが出現

簡単に解説すると、……
① 開発ツール：開発ツールを使わない体制を長年に渡り継続したため、いつの間にか「使えない」にまでレベルが低下した企業が存在する。
ツールを使えない企業は、例えば、ステーキをナイフとフォークというツール（道具）を使って食するのではなく、手で引き裂き、歯で食いちぎって食すのに相当する。道具がない分時間がかかり、食事後の清掃にも時間がかかる。
②

管理者用ツール：日本企業独特の複雑な開発ツールが数多く存在。
それを実際に使用する現場の技術者が選択せず、管理側の者や管理職が選択するため、「重くて役立たず」と若手技術者が苦言を呈している。
そして、この不具合を責任者がヒアリングしていない、気づいていない。

③ ツールのオタク：QC オタク、品質工学オタク、FMEA オタク、DR オ
タクなどが大企業の社員や OB に出現している。
彼らの共通点は実直。実直すぎて、「担当するツールが開発のすべて」と教え込み、現場の若手技術者を混乱させている。
また、ツールの普及を外から眺め、決して中に入ってこない。つまり、普及先の現場で活動せず、傍観者が多い。
14最適なツール選び、最適なツールの指導者選びを怠ると、どんなにすばらしいツールでも、「豚に真珠」、「猫に小判」となってしまいます。
最適なツール選びや最適な指導者選びを怠ると、優れたツールも「豚に真珠」、「猫に小判」となってしまう。

厳さん！そうなんです。
うちの会社でも、ツールのオタク族が多いんです。
とくに多いのが、QC オタクと品質工学オタクです。
ツールがすべてという感じで困っています。

オイ、まさお！
そんじゃよぉ、立派な QC や品質工学が、恨まれちまうじゃねぇかい。
オメェら、日本の技術者ってよぉ、ちょいと考えすぎじゃねぇかい、あん？

厳さんの言う通りかもしれません。
筆者は隣国大企業のコンサルテーションを受託して数年が経過しますが、QC、品質工学、FMEA などの単語を一度も聞いたことがありません。開発ツールは重要ですが、開発ツールで商品ができるわけではありません。商品というのは、研究、企画、設計、製造、検査、品質管理、営業など、人と人とのコミュニケーションでできあがるものです。

1 - 2 - 1．3H はマーケティング用語日本を代表する大手自動車企業が、トラブル未然抽出の概念として「3H」を唱えています。その 3H とは、……
第 1 章 本書を理解するための基礎固め

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① 初めて（Hajimete）② 久しぶり （Hisashi - buri）③ 変化点（Hennka - tenn）

この自動車企業が、これら「3H」の要素を含む技術の採用に注意しなさいと、社内、および関連会社の技術者に呼びかけているそうです。残念ですが、設計工学から派生した「トラブル三兄弟注 1」の内、「トレードオフ注 2」が存在していません。
「トレードオフ」は、設計工学の専門用語です。
注１、注２：項目 1 - 2 - 4 で解説する。

世界的な規模で発生したハイブリッド車の社告・リコールを例にとると、「トレードオフ」が存在しない前述の「3H」では、おそらく、低速で滑りやすい条
件下の道路でも、油圧ブレーキよりも回生ブレーキを優先し、追突事故が発生しても仕方がありません。
また、「変化点」とは、……
トラブル要因で捕らえるのではなく、顧客ニーズの「変化点」と捉えるべきです。
従って、変化点とは、マーケティングや経営上の用語です。顧客要望の変化、経済の変化、環境の変化など、技術よりも経営上の重要な単語（キーワード）です。
本書のコンセプトは、「はじめに」でも記載しましたが、「QCDPa を上手に設計変更してグローバルで戦える設計力を養う」です。これに関連したトラブル撲滅と品質向上をテーマにした書籍は、……
・ついてきなぁ！失われた『匠のワザ』で設計トラブルを撲滅する！
・ついてきなぁ！設計トラブル潰しに『匠の道具』を使え！
以上の二書で自己研鑽してください。

日本の自動車企業などで使われている「3H」は、トラブル未然抽出よりも、マーケティングや経営用語である。
注意：本項に記載されるすべての事例は、本書のコンセプトである「技術者の育成」のための「フィクション」として理解してください。事実とは異なる部分があります。
また筆者は、「３H」を否定はしません。トラブル未然抽出に３H を有効活用している企業が存在します。

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