INTEGRATED REPORT 2018
統合報告書
2 0 1 8 年 12 月 期

INCREASINGCORPORATE VALUE
THROUGHSUSTAINABLE
GROWTH

企業目的

感動創造企業
世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供する
人々の夢を知恵と情熱で実現し、つねに｢次の感動｣を期待される企業
それが、感動創造企業・ヤマハ発動機である
経営理念

行動指針

1. 顧客の期待を超える価値の創造

スピード

私たちは、感動を生む価値を創造するために、変化する顧客

あらゆる変化に素早く対応の夢を追求しなければならない。
顧客の期待を超える、安全で質の高い商品とサービスの提供

挑戦
失敗を恐れず、もう一段高い目標に取り組むを目指し、適正な利益を得る工夫をしなければならない。

やり抜く

2. 仕事をする自分に誇りが持てる企業風土の実現

粘り強く取り組み、成果を出し、振り返る

私たちは、個人の自主性から活力を生み出す風土をつくらなければならない。
創造性豊かな人材の育成と能力開発を重視し、公正な評価と処遇が行われる組織を実現しなければならない。

ヤマハ発動機株式会社は、約30の国と地域に約140社の連結子会社・持分法適用会社をもち、連結売上高においても約90%を海外売上高が占めている国際企業で

3. 社会的責任のグローバルな遂行
私たちは、世界的な視野と基準で行動しなければならない。
地球環境や社会との調和に努め、公正で誠実な事業活動を通じて、社会的責任を果たす企業でなければならない。

す。開発・生産・販売をグローバルに展開し、その製品は、
企業理念

180を超える国と地域で販売されています。
また、その活

ステークホルダー
お客さま

動は、世界をリードするパワートレイン技術、車体・艇体

株主・投資家

技術、制御技術、生産技術を核として、二輪車、マリン製

コミュニケーション
従業員

品、特機、サーフェスマウンター（表面実装機）など幅広

取引先

い分野にわたっています。

地域・社会

当社は、既存事業の成長と新規事業の開発に注力することで、社会課題の解決に貢献するとともに、
さらなる成

内部統制
基本方針

事業活動

地球環境

CSR
基本方針

長を実現していきます。

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 20181

統合報告書を発行するにあたって

CONTENTS

ART for Human Possibilitiesを旗印に、2030年に向統合報告書を発行するにあたって ..........................................2

情報開示体系

ヤマハ発動機の価値創造

けた変革を進めていきます。

財務情報

価値創造の軌跡 .....................................................................4

世界では、人々の価値観が多様化し、また地球環境や社会を取り巻く課
題は深刻かつ複雑になっていくと想定されます。このような社会の変化にヤマハ発動機の概要 ...............................................................6

統合報告書2018

財務・非財務ハイライト ..........................................................8

当社グループの事業活動全体をご理解いただくために、重要な社会課題の特定 ....................................................... 10

財務・非財務情報をバランスよく掲載しています。

対応するため、パリ協定やSDGs（持続可能な開発目標）の目標達成に向けヤマハ発動機の価値創造プロセス ....................................... 12た取り組みが進められており、企業には長期展望に立った事業変革や、事ヤマハ発動機の強みとなる重要な資本 ................................ 14

業を通じて社会課題の解決に貢献することが求められています。

非財務情報

事業を通じて創り出される価値 ........................................... 16• 有価証券報告書• 投資家情報

重要な社会課題への取り組み ............................................. 18

https://global.yamaha-motor.
com/jp/ir/

このような中で、ヤマハ発動機では、2030年に向けた長期ビジョン「ART

社長メッセージ ................................................................... 20• ファクトブック

for Human Possibilities」と、その実現に向けた最初の中期経営計画を策定

取締役 企画・財務本部長メッセージ .................................... 31

しました。
新中期経営計画では、
長期ビジョンの注力領域である「Advancing
Robotics（ロボティクスの活用による知的技術）」「Rethinking Solution（ヤマハらしいソリューション）」「Transforming Mobility（変革するモビリティ）」をテーマに、既存事業の成長と新規事業の開発に取り組んでいきランドモビリティ事業 ......................................................... 32
マリン事業 .......................................................................... 34• ガバナンス報告書

事業戦略

ロボティクス事業 ................................................................ 36

価値創造を支える活動
デザイン ............................................................................. 40

長期ビジョン実現に向けた取り組みをお伝えするためのコミュニケーションツールとして統合報告書を作成しました。

るステークホルダーの皆さまからの要請が高まってきたことを受け、今年から統合報告書を発行することにしました。本報告書は、IIRC（国際統合報戦略に加え、環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）への取り組みを

IT戦略 ................................................................................ 46

人材育成 ............................................................................ 52

成長を支えるガバナンス
取締役会議長メッセージ ..................................................... 54
社外取締役対談 .................................................................. 56に盛り込んで掲載しています。本冊子は、株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーの皆さまに、ヤマハ発動機の持続的な成長を多面的にご理解いただくことを主眼に編集しています。本冊子の編集にあたっては、IIRC（国際統合報告評議会）が2013年12月に公表した「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省が発行した「価値協創ガイダンス」
を参照しています。
また、本冊子に掲載していない財務、
サステナビリティ、製品情報などについては、
当社のWebサイトをご覧ください。

コーポレート・ガバナンス.................................................... 60
取締役・監査役.................................................................... 66が発行した「価値協創ガイダンス」を参考にしながら、皆さまとの対話に役

取締役・監査役の構成 ......................................................... 68

示することを心がけ、真伨かつ誠実に作成していることを表明いたします。

そのビジョンを具現化する取り組みとしての新中期経営計画の通じて今後の成長をより確かなものにするための情報を総合的

告評議会）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」、および経済産業省

立つコミュニケーションツールとすべく、当社の取り組みをわかりやすく開「統合報告書2018」は、2018年12月に発表した長期ビジョンと知財戦略 ............................................................................ 44
モノづくり .......................................................................... 48

取り組みの進捗状況をお伝えする必要性や、中長期視点の情報開示に対す

編集方針

研究開発 ............................................................................ 42

マーケティング ................................................................... 50
当社はこれまでアニュアルレポートを発行してきましたが、長期視点の• ヤマハ発動機技報
https://global.yamaha-motor.
com/jp/profile/technical/• サステナビリティ関連情報
環境関連情報https://global.yamaha-motor.
com/jp/profile/csr/

グローバル・ブランド戦略 ................................................... 38ます。

• ヤマハ発動機Webサイト
https://global.yamaha-motor.
com/jp/

執行役員 ............................................................................ 69
リスクマネジメント ............................................................. 70

サステナビリティ
地球環境 ............................................................................ 72
地域社会 ............................................................................ 74

代表取締役社長

財務・会社情報

将来の見通しに関する注意事項

社長執行役員連結財務ハイライト ............................................................ 76

当統合報告書の記述について、過去の事実以外は将来の見通しについての日髙 祥博

10年間の主要連結財務データ ............................................ 78
2018年12月期の経営成績の分析 ....................................... 80
組織図 ................................................................................ 85
インベスター・インフォメーション ....................................... 86

2

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

記述であり、これは現時点で入手可能な情報に基づき当社の経営者が合理的と判断したもので、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績は、様々な要因の変化により大きく異なることがありえますことをご承知おきください。
実際の業績に影響を及ぼす可能性がある要因には、主要市場における経済状況及び製品需要の変動、為替相場の変動などが含まれます。

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

3

売上高

16,731億円

価値創造の軌跡
設立から60年以上にわたり、モビリティをはじめとするさまざまな分野で、常に新しい2010-

価値の創造に取り組んできたヤマハ発動機。今後も時代の変化を成長のチャンスとしながら、持続的な成長の実現を目指します。

2014

大競争時代に向けた感性と合理性の追求20172018

フロント2輪の安定感が新しい
走りのスタイルを実現「TRICITY」
LMW※

研究者の負担の軽減と開発の短縮化・低コスト化に貢献※Leaning Multi Wheel細胞（塊）ピッキング&（リーニング・マルチ・ホイール）：
イメージングシステム
モーターサイクルのようにリーン
（傾斜）
して
TM
旋回する3輪以上の車両の当社での総称です。 「CELL HANDLER（セルハンドラー）」

2000-

長期不況下でグローバル化と構造改革を推進

産業用機械分野への参入と製品ラ
インアップの拡充による新市場の創造

日本楽器製造株式会社（現・ヤマハ株式会社）第4代社

2010

2002
環境にやさしい都市型
コミューターを提案
電動コミューター「Passol」

1990-

1993

安全な水で暮らしに安心を提供
小型浄水装置「ヤマハクリーン
ウォーターシステム」

1995
199

人にやさしく、
地球にやさしいパーソナルコミューターの発売
電動アシスト自転車「ヤマハPAS」

長川上源一がモーターサイクル市場への参入を決定しLMWの安定感とスポーティー
で滑らかな旋回性や自然な操舵
性を実現「NIKEN」

軽く、航続距離の長い車いす電動化
軽く
ユニ
ユニットで、
移動の負担を軽減
車い
車いす用電動ユニット「JW-I」

たわずか8カ月後の1955年1月、ヤマハモーターサイク
ルの第1号車「YA-1」
は産声を上げました。
そして同年

1970-

7月、
ヤマハ発動機株式会社が誕生しました。

世界経済不況下における企業体質の改善と事業の拡大

1975
製品ラインアップの拡充による新需要の創造
ゴルフカー「YG-292」

1960-

高度経済成長に対応した経営の近代化と独自の技術開発

1977

1978

1987

1987

女性が安心して乗ることができる“ソフトバイク”を提供「パッソル」

日本の雪質に適した除雪機を開発
6馬力ヤマハ除雪機「YT665」

農業の省人化・効率化に貢献
産業用無人ヘリコプター「R-50（L09）」

プリント基板の表面実装機分野へ新規参入
サーフェスマウンター「YM4600S」

1960
軽くて始 動 性 の良い船 外 機で、漁業の効率化とマリンレ
ジャーの楽しさを提供
船外機
「P-7」

1968
雪上移動の利便性を向上
スノーモビル「SL350」1955
ヤマハモーターサイクル
サイクル
の第1号車
「YA-1」

1955Yamaha Motor Co., Ltd.

最新・最高の技術要素を取り入れた
スポーツカーで新しい楽しさを提供「トヨタ2000GT」

1960

経済復興下でのモーターサイクル事業への挑戦

4

1967

Integrated Report 2018

軽くて強度の高い新素材を使用したボートによりマリン市場を開拓「CAT-21」

これまでも、これからも、
感動創造企業 として挑戦を続ける
Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 20185

ヤマハ発動機の概要

ランドモビリティ事業
売上高

1 1,178兆

事業別売上高金融サービス

その他

2.3% 6.2%

売上高

4.5%
2018年売上高

1 6,731億円

兆

ランドモビリティ事業

66.8%

売上高

海外売上高比率90.0%

エリア別子会社・関連会社

12

その他

北米

6

17

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

億円

社

社

日本

社

その他

13.0%

390
52

欧州

欧州

億円

ゴルフカー、発電機、除雪機、汎用エンジ
ン、
自動車用エンジン、
自動車用コンポー
ネント、車いす用電動ユニット

アジア

連結子会社・持分法適用会社を

10.0%

21.9%

1,033

主要製品

約30の国と地域に約140社のもつ国際企業です。

43.8%

億円

（2018年12月末現在）

日本

アジア

749

主要製品
サーフェスマウンター（表面実装機）、産業用ロボット、
産業用無人ヘリコプター

金融サービス 他
売上高

北米

億円

船外機、ウォータービークル（水上オートバイ）、ボート、FRP（ガラス繊維強化プラ
スチック）
プール、漁船、和船

その他事業

2017年比0.2%UP（30億円増）

11.3%

3,382

主要製品

ロボティクス事業
売上高

20.2%

億円

二輪車、海外生産用部品、中間部品、ATV（四輪バギー）、ROV（レクリエーショナ
ル・オフハイウェイ・ビークル）、スノーモ
ビル、電動アシスト自転車

マリン事業

ロボティクス事業

マリン事業

主要製品

27

35

社

社

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 20187

財務・非財務ハイライト

売上高

1 6,731
兆億円

営業利益及び
営業利益率

親会社株主に帰属する当期純利益及び親会社株主に帰属する当期純利益率

1,408 8.4

934 5.6

億円

%

億円

%

マリン事業、産業用機械・ロボット事業

二輪車事業での収益性改善が進みまし

前期比8.1%の減益となり、当期純利益の販売好調等により、前期比0.2%の増たが、先進国二輪車の売上減や、新興国率も前期比0.5ポイント減少となりま

収となりました。

の為替影響等により減益となりました。

した。

（億円）

（億円）

（億円）

16,701

16,312
15,212

16,731

15,0281,303

1,498 営業利益
1,408
9.0%
8.4%

1,016

営業
利益率
（%）

6.1%

1,086
8.0%
872

親会社株主に
帰属する
当期純利益

7.2%

2015

2016

2017

2018

2014

685
600

4.5%

円

2017

2014

2018

総資産及び
総資産当期純利益率

1株当たり当期純利益

267.352016

1 4,335 6.6
兆

億円

億円

2015

2017

2018

14.6

削減1%／年」を設定し、製品の開発、製努め、工場での冷却水循環化や回収水造など、事業活動全般における温室効（雨水など）の利用を推進し、取水量の果ガスの削減を進めています。

削減に取り組んでいます。

（万t-CO2）

（万m3）

（億円）

913

2014

949

少により、
前期を下回りました。

増加等により、
前期末比176億円の増加

末より3.0ポイント下回りました。

59.7

2015

2016

2017

2018

267

13,100

総資産

13,052 13,188

172

5.6%

498
445

438

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

統一認証進捗率

ブランドランキング

100

25

%

位

国内海外のグループ会社を対象とした

ヤマハ（株）両者のブランド価値を合算の取り組みを2012年から進めていまして算出されており、ランキング25位

す。対象は、日本･アジア・欧米・南米各（前年27位・前々年29位）
ブランド価値

地域の製造会社を中心に46社に拡大

11.95億ドル（前年9.98億ドル・前々年

（億円）

659

641

613
565

ヤマハブランドは、ヤマハ発動機（株）

し、2017年末時点で全社が統一認証に

9.0億ドル）でした。

参加しています。

※（株）インターブランドジャパンによる日本発のブランドを対象としたブランド価値ランキン
グ Japanʼs Best Global Brands Top 40(2019)

551

17.6%

16.2%

474

53.0

グローバル環境ISO14001統一認証化

14,335

総資産
当期純
利益率
（%）

4.6% 4.8%

55.3

55.2

既存事業を効率的に展開し次の成長の

6.6%
181

556
56.1

「種まき」
を進めます。

7.4%
196

2014

億円

となりました。

14,158

グローバルな水使用量の把握の継続に

1,028

992

551

%

当期純利益の減少により、ROEは前期

（億円）

万m3

グループ共通の目標として「CO2原単位

設備投資

たな卸資産の増加等による流動資産の

291

438

万t- CO2

親会社株主に帰属する当期純利益率（%）

4.2%

親会社株主に帰属する当期純利益の減

（円）

53.0

21.7%伸長しています。

自己資本利益率
（ROE）

%

取水量

5.6%

632

2016

CO2排出量前 期 比 3 . 6 % 増 加 し 、過 去 5 年 間 で

845

3.7%

2015

1,028

934

5.7%

2014

研究開発費

（社）

14.6%
12.6% 12.3%

41

44

46

33
26

海外

13
国内

2014

8

2015

Yamaha Motor Co., Ltd.

2016

2017

2018

Integrated Report 2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 20189

重要な社会課題の特定

私たちは、さまざまな社会課題をヤマハ発動機らしい方法で解決していきたいと考えています。

重要な社会課題

社会課題の解決は、ヤマハ発動機の持続可能な成長にとっても極めて重要であるため、当社の長期ビジョンおよび中期経営計画の策定にあたって、当社の強みを生かしながら解決することができる重要な社会課題を以下のステップにて特定しマテリアリティ

概要ました。
重要な社会課題の特定プロセス
STEP 1

STEP 2

STEP 3

STEP 4

社会課題の整理

社会課題の分類

重要な社会課題の特定

中期経営計画への組み込みSDGsやThe Global Risks

事業部、機能部門、コーポレー

STEP2で分類・集約された社会

特定された重要な社会課題のReportから抽出した幅広い社

ト部門との協議により、各部門

課題について、経営会議および解決のための取り組みを中期

会課題のうち、当社の経営資源における方 針および 活 動と取締役会において当社の全役

経営計画に組み込みました。今の利用・調達に重大な影響を与STEP1で整理した社会課題と員が議論し、当社の強み、企業後これらの活動の確実な遂行える課題やその解決が当社のの関連性を明確化したうえで、

理念、当社らしさを生かして、全をモニタリングしていきます。

企業価値向上に大きく貢献す全社で取り組むべき課題として社で取り組むべき「重要な社会る課題をコーポレートコミュニ

集約・分類しました。

課題」
を特定しました。

環境・資源課題• エネルギー効率の改善• 水資源の有効利用と汚染防止• クリーン技術の導入• 廃棄物の削減・汚染被害防止• 気候変動対策の強化• 持続可能な天然資源の利用• 災害対策の強化• 陸上/海洋生態系の保護

SDGs(Sustainable Development Goals)：
持続可能な開発目標
国連は2015年、貧困や不平等、不公正の撲
滅、気候変動への対応など2030年までに達成すべき17の目標として「持続可能な開発目標（SDGs）」を採択しました。SDGsは世界中の企業、政府、地域社会に対し広く協力を求め、ケーション部とリスク管理部に人類と地球の繁栄の実現を目指す具体的な行て整理しました。またESG格付

交通・教育・産業課題

機関における評価内容を参考に、ステークホルダーの視点から当社にとっての社会課題の重• 職業訓練を含む教育制度の拡充• 社会インフラ開発の促進• 交通事故の防止• 小規模農業・漁業の保護動計画です。企業においても、事業活動全体を通じて社会課題の解決に貢献することが求められています。

要性を評価しました。

ステークホルダーにとっての重要度選定した社会課題

重要課題エリア・重要な経済圏における財務危機
・管理不能なインフレーション
・国家統治の失敗
・地域もしくはグローバル統治の失敗
・地域問題による国家間紛争
・深刻な社会不安・技術進歩の弊害

・エネルギー効率の改善（再生可能エネルギー
・クリーン技術や資源利用効率に配慮したの利用促進を含む）
産業プロセスの導入・安価で信頼できるエネルギーの利用促進
・サステナビリティ意識の強化
・安全・安心な労働環境の促進
・公正な労働環境に基づく経済成長の促進
・ダイバーシティとインクルージョンの推進
・廃棄物の削減
・水資源の有効利用と汚染防止
・汚職、贈賄の減少
・衛生的な水資源の確保

・不平等の撤廃・マルチステークホルダーへの対応
・イノベーションの促進（グローバル
パートナーシップの活性化）
・公平な課税の実現
・持続可能な産業化の促進

・女性差別の解消／人権保護・女性能力活用・災害対策の強化
・強制労働、
人身売買、児童労働の撲滅
・社会的弱者の雇用拡大

・新興国・開発途上国への支援強化

・陸上生態系の保護と回復の促進
・安定した住環境の提供
・森林減少の阻止
・海洋生態系の保護と回復

・有害化学物質における汚染、被害防止
・気候変動対策の強化
・持続可能な天然資源の利用
・イノベーションの促進（持続可能な産業化の促進）
・イノベーションの促進（開発国での持続可能な消費・生産形態の促進）
・教育制度の拡充（職業訓練を含む）
・途上国の教育環境の充実
・社会インフラ開発の促進
・交通事故の防止
・小規模農業・漁業の保護
・持続可能な漁業の推進
・後発国における漁場・市場へのアクセス向上

イノベーション課題

働き方課題• イノベーションの促進• すべての国々で科学研究・技術能力を向上させる• 開発国への技術支援によるレベルアップ• 安全・安心な労働環境の促進• ダイバーシティとインクルージョンの推進• 公正な労働環境に基づく経済成長の促進• 女性差別の解消／人権保護／能力活用• 強制労働／人身売買／児童労働の撲滅• 社会的弱者の雇用拡大

ヤマハ発動機にとっての重要度

10

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201811

ヤマハ発動機の価値創造プロセス

企業目的

重要な社会課題

感動創造企業（世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供することを目指す）

価値創造の核となるヤマハブランド構造

具体的な事業活動

環境・資源
課題

技術×感性の織り成す感動

中長期成長戦略

個性的かつ高品質なの方向性

製品・サービスを

P.22

届ける
P.32

ヤマハらしさを作る5つの要素

Advancing
Robotics

発−革新に挑む
悦−悦びを生む
交通・教育・

マリン
ロボティクス技術を信−信頼を築く

産業課題

活用し進化させる

魅−魅了するイノベーション

Rethinking
Solution

P.14

ソリューションを販売

発案する

Transforming
Mobility

人材

働き方
課題
調達

生産

モビリティを

伝統的な
企業風土

変革する

Integrated Report 2018

ART for Human Possibilities（人々の可能性を拡げ、より良い社会と生活を実現）
環境・資源
課題• 2050年製品CO2排出50%削減• 安全な水を多くの人に・移動サービスの提供による安全で暮らしやすいまちづくり
交通・教育・
産業課題 ・安全運転講習や整備技術者の育成
・知的技術・制御技術を活用
イノベー ・新たなモビリティ開発
ション課題 ・農業・医療分野へのソリューション

の提供
働き方
課題

• 働きがいのある組織体制• ダイバーシティとインクルージョンによる多様性が尊重される職場づくり

自社にとっての価値
ステークホルダーからの「ヤマハ」
ブランドへの支持
持続的な成長実現と中長期的な企業価値の向上

持続的成長を

Yamaha Motor Co., Ltd.

長期ビジョン（2030年）による安全な交通の実現

ヤマハ発動機の強み

開発

P.16

外部への提供価値

ヤマハらしい課題

12

ロボティクスその他

結−絆をつくる

重要な資本

ランドモビリティ事業を通じて創り出される価値支えるガバナンス

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201813

ヤマハ発動機の強みとなる重要な資本

当社は二輪車事業からスタートし、これまでさまざまな挑戦を繰り返しながら多様な事業を展開し強みとなる資本を培ってきました。
これからもグローバルに広がる当社ならではの資本を活用して新たな価値を創造していきます。

開発

調達

グローバルに展開するR&D体制

グローバル5極を中心に、地域間で相互補完す

新しい技術を発想する独創力

る調達ネットワーク

創造的な先進技術力、
コア技術力

取引先総数約1,400社（グローバルパートナー

個性を表現するデザイン力250社）との強いチーム力

独自の商品開発手法

独自の理論値調達手法

生産

販売

グローバルに展開する生産体制、地域間でのグローバルに展開する販売ネットワーク

製品供給体制販売店＋地域営業拠点＋ヤマハの強いチーム力

豊富な工場経営ノウハウ、管理技術力

お客さまとライフタイムに結び付くマーケ

卓越した生産技術力、強い現場力

ティング手法

独自の理論値生産手法

人材

伝統的な企業風土ブランドを体現するグローバルタレント

ブランドの個性を大事にする

多様な専門能力、
マネジメント能力

イノベーションに挑戦する

専門分野、国籍・文化、
ジェンダーの多様性

情熱を大事にする
自由闊達

14

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201815

事業を通じて創り出される価値

前2輪のモーターサイクル「NIKEN」

イノベーション課題
フロントを2輪にすることで、コーナリングでの安 定 感と走りの爽 快 感を実 現した独自のLMW（Leaning Multi Wheel：リーニング・マ
ルチ・ホイール）技術のように、新しいスタイルのモビリティの提案を推進します。
また、外部企業とのオープンイノベーション
も加速します。

飲料水不足に悩む新興国に向けた浄水装置「ヤマハクリーンウォーターシステム」

電動バイク「E-Vino」

環境・資源課題

米国NVIDIA社と製品のインテリジェント化を目指して協業を開始

2050年までに自社製品からのCO2排出量の50%削減を目標に掲
げ、バイクの電動化をはじめ、電動製品の製造・販売を推進します。
また、新興国におけるクリーンウォーター事業を通じて安全な水をより多くの人々に提供し、衛生面の向上と、女性や子どもたちの水汲みの重労働からの解放に貢献します。

「モノ創り」
を通じた
多様な価値の創造
ヤマハらしい社会課題の交通・教育・産業課題
アジアや中南米を中心に体系的な職業訓練を実施し、生産技術者や整備士の育成を促進。進出先の人材育成や産業振興に寄与し解決により、持続的な社会の働き方課題

実現への貢献と中長期的なグローバルな視野に立ち、個人と会社が「高企業価値の向上を目指すています。
交通課題に対しては、ランドカーをベースにした低コストな移動サービスを提供することで、国内中山間部を中心とした高齢者の移動手段への課題に対する解決策を提供します。

い志を共有し、研鑽しあい、協力しあい、喜びを分かちあう」組 織 体 制を目指し、ダイバーシ
ティー、インクルージョンといった多様性が尊重される職場づくりを進めることが、付加価値の高い製品の創出と企業価値の向上につながると考えています。

アフリカなどの開発途上国向けに整備指導者育成システムを展開

16

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

ランドカーベースの低速自動運転システム

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

17

現在、
産業革命以前からの気温上昇を2℃未満に抑える「2℃シナリオ」を背景に、重要な社会課題への取り組み

取り組み分野・数値目標「2050年に50〜80%削減」「2100年に国際社会におけるCO2削減の共通認識は、についてはゼロまたはマイナス」になっています。
また、
持続可能な社会の実現を目指すSDGsな

P.72をご覧ください。

どの社会的要請も高まる一方です。
こうした中で当社は、「ヤマハ発動機グループ環境計画2020」を2018年末に前倒しで終了し、気候変動課題や地域社会課題などの解決をターゲットに策定した「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」
への取り組みを2019年から開始しました。

私たちは各国・各地域の重要な社会課題を各事業を通じて解決しています。
主な取り組み例を3つ紹介いたします。

環境課題への取り組み「環境計画2050」

低炭素社会

循環型社会

資源課題への取り組み

産業課題への取り組み「クリーンウォーター事業」「アフリカの漁業近代化」

下痢症で1年間に亡くなる5歳未満の乳幼児は全世界でアフリカの漁業は長らく木造・手漕ぎ漁船によるものでし

当社はシンプルでメンテナンスも52.5万人にものぼります※。

た。遠くへ漁に行けないため獲れる魚の種類が少なく、獲って容易な浄水装置「クリーンウォーターシステム」
を開発しアフから市場に持ち込むまで時間がかかり、保存状態も悪いため

リカやアジアの新興国・開発途上国に設置を続けています。
こ

高価で販売ができないだけでなく、廃棄せざるを得ませんでのシステムにより地域の人々だけで給水所を自主運営するこした。
また荒天時に動力が無いこと、強度・安定性が不足してとが可能となり、集落の健康改善に貢献しています。2010年

いる木造船ならではの原因により、大切な人命や機材が失わにスタートしてからアフリカで21基・アジアで15基を設置しれる事故が起きていました。
そこで当社の船外機による動力

ています。

化を進め、
さらには安全で衛生的なFRP船の導入に着手し操※2017年/WHO調べ

業・航行の安全と漁業の近代化を促進しています。
また現地の仕様に合わせた船の製造と造船業としての産ヤマハ発動機グループ環境計画2050の実現に向けて業を育成するために、当社の培ったFRP造船技術の講習・支

地球温暖化の進行、エネルギーや水の利用、生物多様性の保全など、持続可能な社会の実現を左右するさまざまな環境・資源課題が世界レベルで深刻化しています。
当社はこれまで、企業活動のすべてにおいて地球環境との調和に配慮した取り組

援による現地生産を進めています。現在アフリカを含む全世

YAMAHA MOTOR
Environmental Plan
2050

界15カ国で技術支援工場を立ち上げ、年間3,000隻を生産しています。

＜低炭素社会＞＜循環型社会＞＜自然共生社会＞の3
みを進めてきました。今後も、
つをターゲットに、環境負荷の低減を目指すとともに、当社の主要な製品フィールドである自然の保全活動を積極的に推進し、感動創造企業として持続可能な社会に貢献していきます。
自然共生社会

環境経営への取り組み
ヤマハ発動機の環境活動は、1990年に地球環境方針を示してスタートしました。1997年には環境委員会を設置して、環境経営のガバナンス体制を構築し、グ
ループ全社の取り組みとして2003年に「ヤマハ発動機グループ環境計画2010」、2009年に「ヤマハ発動機グループ環境計画2020」
を策定し、
「製品」
「生産活動」「マネジメント」「マインド」の4つの分野で環境活動を推進してきました。
2018年12月末時点での実績は「グループ売上高原単位CO2排出量12%削減（2009年比）」の目標に対し40%削減、「ヤマハ発動機単体での廃棄物量9%削減（2012年比）」の目標に対し25.4%まで削減し、2020年を待たずして目標を達成しクリーンウォーター事業・アフリカの漁業近代化は当社・海外市場開拓事業部の事業活動です。

ました。

18

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201819

社長メッセージ代表取締役社長
社長執行役員

日髙 祥博

n
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術
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る
きた
す
て
造
っ
培
を創
す。
動
ま
き
感
てい
しい
っ
ら
図
ハ
長を
ヤマ
成
な
続的
持
し
を解決

2030年までの長期ビジョンを策定
パートナーシップによるイノベーションの加速
社会課題への取り組み
新中期経営計画について
ステークホルダーの皆さまへ

20

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201821

社長メッセージ

あり、人が奏でたり操ったりしながら、成長とともに喜びが増えていきます。私たち

ART for Human Possibilities
Advancing

Rethinking

Transforming

はこれまでも、ART of Engineering、
エンジニアリングは芸術であるという考えを大切に、二輪車をはじめとするランドモビリティから船外機やボートなどのマリンへと事業の領域を拡げながら、人間の感性に訴えるモノづくりに取り組んできました。
これからも、常に人間を中心に考え、人間の可能性を拡げるモノづくり企業として、当社らしい成長を図っていきたいと考えています。

Robotics

Solution

Mobility
3つの注力領域での取り組み①

私たちはロボティクスを活用し(Advancing Robotics)

Transforming Mobility―変革するモビリティ

社会課題にヤマハらしく取り組み (Rethinking Solution)

私たちは、電動アシスト自転車PASで培った電動化技術や、バイクを操縦するロモビリティに変革をもたらすことで(Transforming Mobility)

ボットMOTOBOTの制御技術、LMW（Leaning Multi Wheel）の安心快適と楽し

人々の可能性を拡げ、より良い生活と社会の実現を目指します。

さを両 立する技 術などに、C A S E（ Co n n e c t e d・Au t o n o m o u s・S h a re d &service・Electric）
といった新領域の技術を組み合わせることで、ヤマハらしい製品で社会課題の解決に貢献していきます。例えば、「 転ばないバイク」でより多くの

ART for Human Possibilitiesを旗印に、2030年に向け
2030年までの長期ビジョンを策定

た変革を進めていきます。

方々に二輪車の爽快感を拡げることや、パワートレインの電動化による温室効果ガ
スの排出抑制、自動運転技術の開発推進による社会のラストワンマイルを担うインフラ提供に貢献することが可能になると考えています。

ヤマハ発動機は、2030年に向けた新たな長期ビジョンを策定しました。
当社は、普遍的な企業目的「感動創造企業」のもと、技術と感性で新たな価値を生3つの注力領域と成長戦略

み出すことを伝統、強み、誇りとして成長を続けてきました。私たちは、今後も変わることなく、ヤマハのブランドを輝かせ、
ブランド価値を高める活動を続けていきます。

Rethinking Solution

Transforming Mobility

一方、ITやAI技術の進化により、世界はこれまでにないスピードで変化していま

ヤマハらしいソリューション

変革するモビリティ

Advancing Robotics

ロボティクス活用 基盤としての知的技術す。人々の価値観はますます多様化し、地球環境や社会を取り巻く課題も複雑化していくでしょう。また、パリ協定やSDGs（ 持続可能な開発目標）の目標達成に向けて、長期的視点に立った世界的な取り組みも進められています。

同志との共創で拡げる

こういった事業環境の中で、私たちは、培ってきた技術と感性を適用しながら、ヤマハらしい感動を創造することで社会の課題を解決し、持続的な成長を図っていき新規技術ます。その想いを込めた言葉が「ART for Human Possibilities」
です。
「ART」は、システムサプライヤー
電動化
シェアリング

2030年に向けた3つの注力領域の頭文字を表現したものです。私たちはロボティッ
クスを活 用し（ A d v a n c i n g R o b o t i c s ）、社 会 課 題 にヤマハらしく取り組 み（ R e t h i n k i n g S o l u t i o n ）、モビリティに変 革をもたらす（ Tra n s f o r m i n g
Mobility）
ことで、人間の可能性を拡げ、より良い社会と生活の実現を目指します。
ヤマハ発動機は、楽器・オーディオ製品などのヤマハ株式会社から二輪車部門が既存技術

継続的かつ着実な成長＋
Inorganicな成長
既存市場

ファンド・M&A
で拡げる
Inorganicな
成長

農業
医療
自動運転

技術の組合せで拡げる

新規市場

独立して1955年に創業した会社です。楽器も二輪車も人間の感性に訴えるもので

22

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201823

社長メッセージ

3つの注力領域での取り組み②

Rethinking Solution―ヤマハらしいソリューション
日本の国土面積の7割を占める中山間地域においては、公共の移動サービス事

パートナーシップによるイノベーションの加速
モビリティ分野① 台湾Gogoro社

業の維持が困難になり、高齢者の移動などの社会課題が顕在化しています。私たち

電動スクーターの市場とインフラ拡大で地球は現在、
ランドカーをベースに全国各地で、高齢者・過疎地域の輸送システムや貨客温暖化防止に貢献

混載のマルチユース輸送システムの実証実験を行っています。今後は、低速自動運

台湾のGogoro Inc.（ゴゴロ、以下Gogoro）と転車両だけでなく、電動アシスト自転車や電動車いすも含め、スローモビリティを共に、バッテリー交換式電動スクーターの開発・製中心にしたまちづくりにも貢献していきます。

造委託およびバッテリーステーションの共用に関マリンビジネスにおいても、自動操舵技術の開発を進めていきます。船長は機関する協業を推進しています。

士、操舵士、見張りなどの役割を一人で担うことが多く、自らが楽しむことができな

Gogoroは、台湾においてGogoroブランドの電いという現状があります。当社は、目的地の座標をセットすれば自動でクルージング

動スクーターとバッテリーステーションによって、し、釣り場に着いたら座標を保持して釣りを楽しめる技術などにより、より安心・快電動二輪車ビジネスを展開しています。ユーザー

適なマリンライフの提供を目指していきます。

は、乗っているスクーターのバッテリー残量が少なくなると、
ステーションで交換して乗り続けられます。バッテリース
テーションは台湾の750カ所に設置されており、2019年には1,000カ所を超える予定です。当社は、台湾で年間29万

3つの注力領域での取り組み③台の二輪車を販売しており、EVの分野ではレトロポップ・ファッションスクーター「E-Vino」の製造・販売を行ってい

Advancing Robotics―ロボティクスの活用による知的技術ます。
この協業では、当社はGogoroの市販車をベースにYAMAHAブランドの電動スクーターをデザインし、Gogoro

ロボティクス分野においては、農業分野、医療分野の取り組みに注力します。

が生産、ヤマハモーター台湾が販売を行います。第一弾モデルは、2019年夏に発表の予定です。当社とGogoroは、エ

現在、先進国の果物・野菜農業においては人手不足が顕在化しており、世界の農

ネルギーインフラとなるバッテリーステーションを共用しながら、お客さまの利便性の高い電動スクーター市場を拡

業用ロボットおよびドローンの市場ポテンシャルは4兆円ともいわれています。当社

大することで、地球温暖化防止に貢献していきます。

は無人ヘリコプターの分野で、日本の農業市場においては30年以上の実績を積んでおり、米国カリフォルニア州においても農薬散布ビジネスを展開しています。今後

モビリティ分野② シンガポールGrab社

は、農業の省人化と生産性向上に向けて、より積極的にドローンや無人陸上車を市

ヤマハ発動機とGrabが二輪配車事業での戦略的業務提携に合意場投入することで、食料の安定供給に貢献していきます。

東南アジア配車サービス最大手のGrab Holdings Inc.（以下医療の分野においては、2017年に販売を開始したCELL HANDLER™によっ「Grab」）と、インドネシアを中心とした東南アジア地域における二輪て、創薬過程のさまざまなステップで研究者の負担を軽減し、生産性や創薬の成功

配車事業に関連した戦略的業務提携に合意し、同社に対して1.5億

率を向上させることに貢献していきます。CELL HANDLER™の装置販売だけでな

米ドルの出資を行うことを発表しました。

く、ベンチャー企業への出資を通じて受託サービスなどのソリューション事業の可この提携では、1）ヤマハ発動機が持つ二輪車の安全に関する技術

能性も模索し、ポテンシャル3兆円といわれる個別化医療や、抗体・創薬の市場で存やノウハウを活用することで、二輪配車サービス需要に対して安全・在感を確立していきます。

安心を見える化し、サービス利用者の満足度向上を目指す、2）二輪
配車サービス従事者（二輪タクシードライバー）
・検討者に対して、二パートナーシップによるイノベーションの加速

輪車購入のハードルを下げるスキームを構築するなどに取り組み、ビジョンを共有するパートナーとの協創・協業や、新設ファンドから

ソリューションと変革を通じて次世代のモビリティサービスを実現します。これにより、当社はGrabが持つ東南アジの支援を拡大します。

アにおける顧客基盤および二輪配車事業に関する知見を活用し、今後の製品開発に生かしていきます。

長期ビジョンの実現には、既存市場・既存技術の領域での着実な成長だけでな

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Integrated Report 2018

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Integrated Report 201825

社長メッセージ

く、新規技術を取り込み、新たな市場を創造する必要があります。

パートナーシップによるイノベーションの加速

新規技術について、
モビリティ分野では電動化やシェアリング技術の取り込みに向

ロボティクス分野① 米国NVIDIA社・国内DMP社

けて、電動バイクの開発販売を行う台湾Gogoro社、インドの自転車大手HERO

無人農業用車両やドローンなどのAIによる自動化

CYCLES、東南アジアでのGrab社など、当社の長期ビジョンに賛同いただける企業とを推進の協業を開始しました。
また、新規市場の開拓に向けて、ロボティクス分野では、製品の知能化技術（AI）が今後の制御技術の核ととらえ、パーインテリジェント化を目指して米国NVIDIA社と共同で技術開発を進めていきます。

トナーシップによるイノベーションの加速に取り組んでい長期ビジョンの実現に向けた活動を加速させるべく、
グローバル視点での戦略的ます。ロボティクス製品のインテリジェント化に向け、AI出資も加速させていきます。
当社は新規事業開発のためのテーマ探索・育成、事業化

コンピューティングのリーディングカンパニーである

推進および新たなビジネスモデル開発を目的に、2015年にシリコンバレーにYMVSVNVIDIA(エヌビディア)と協業しています。AI技術の開（Yamaha Motor Ventures & Laboratory Silicon Valley）
を設立し、
これまでに

発ステージの上流において支援を受けGPU等を用いたロボティクス分野など9社のベンチャー企業に、総額約4,700万米ドルの出資を行い

画像処理技術、開発環境の活用などについて協力を得なました。2018年11月には、総額1億米ドル、運用期間10年を想定した自社ファンド

がら進めています。

「Yamaha Motor Exploratory Fund, L.P.」を設立し、運用を開始しました。

一方、AIコンピューティング分野に強みを持つ「株式会社ディジタルメディアプロフェッショナル（DMP）」と業務資本提携を結びました。ディープラーニング、画像処理・画特定した重要な社会課題に対して、
ヤマハらしい方法で解決

像認識技術を当社製品や技術と融合することで、低速度自動・自律運転システムや農業領域でのロボット活用、各種に貢献していきます。

モビリティの先進安全技術など、新たな価値創造の可能性が拡がります。
事業を通じて社会課題の解決に貢献することは企業の使命であるという社会のロボティクス分野② オランダHubrecht Organoid Technology
メディカル・バイオ領域の技術開発を加速要請が高まっています。私たちは、取り組むべき重要課題として「環境・資源課題」、「交通・教育・産業課題」、「イノベーション課題」、「働き方課題」の4つを特定しました。

人の臓器の機能を再現する患者由来培養細「環境・資源課題」については、2050年までに製品が排出するCO 2を50%削減す胞「オルガノイド」の研究開発の加速に向けて、ることを目標に掲げました。
当社はこれまでも多くの電動製品を製造・販売してきま

ヤ マハ 発 動 機 は 、H u b r e c h t O r g a n o i d

したが、燃費向上の追求に加えさらなる電動化を推進することで目標達成を図りまTechnology（ヒューブレヒト・オルガノイド・テ

す。また、
アフリカや東南アジアで展開してきたクリーンウォーター事業についてもクノロジー、以下HUB）との共同研究に取り組

継続的に実施していきます。安全な水をより多くの人々に提供することで、女性や子んでいます。

どもたちを水汲みの重労働から解放し、子どもたちが学校で学ぶことができるよう

HUBは、オルガノイドに関する世界有数のになると考えています。

研究機関であり、2013年、ヒューブレヒト研究「交通・教育・産業課題」のうち、まず交通課題については、前述のように、ランド所、オランダ王立芸術科学アカデミー、ユトレ

モビリティをベースにした移動サービスの提供や、まちづくりの支援を行っていき

ヒト大学医療センターによって設立されました。HUBは、学術機関や製薬企業と共にオルガノイド技術を活用しながます。また、二輪車の安全運転講習、各商品の整備技術者の育成を世界各国で進めら、がんや嚢胞性繊維症などの医学研究、薬剤開発および個別化医療を発展させてきました。当社は、この共同研究ています。農業分野での人手不足に対しては、無人化技術を活用し課題の解決を目

を通じて、細胞ハンドリング装置「CELL HANDLER TM」の強みであるピッキング技術や画像処理技術を進化させ、指していきます。

オルガノイド研究の発展に寄与することで医療研究や新薬開発に貢献していきます。

社会課題への取り組み「イノベーション課題」については、環境・資源課題や交通・教育・産業課題に実効的に取り組むためのイノベーションを加速させていきます。特に知的技術や高度な

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Integrated Report 2018

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Integrated Report 201827

社長メッセージ

制御技術を活用した新たなモビリティ開発の促進や、ロボティクス技術を活用した

ドの二輪車事業とROV（レクリエーショナル・オフハイウェイ・ビークル）事業の売上

農 業・医 療 分 野へのソリューション提 供を、他 社との協 業を進めながらスピーが想定を下回ったこと、また先進国の二輪車事業とROV事業を黒字化できなかっディーに行ってまいります。

たことが課題として残りました。

「働き方課題」については、国籍・人種・性別に関わらず、個人の多様な能力の活用
やグローバル化を一層進めることでダイバーシティを推進し、働きがいを高めて企

新中期経営計画の方向性と目指す姿

業としてのパフォーマンス向上につなげていきます。安全・安心な労働環境の整備

既存事業の稼ぐ力の維持強化と、成長に向けた基盤強化を推進し、やIT基盤の刷新により生産性を高めていきます。

売上高2兆円・営業利益1,800億円に再挑戦します。

私たちは2017年、人権・労働・環境・腐敗防止に関する10原則「国連グローバ
ル・コンパクト」に署名しました。また、2018年にはSBTi（科学的根拠に基づくCO 2

2018年までの当社は、世界経済が緩やかに拡大する中、安定的利益を確保しながら新しい成長への投資を進めることに取り組んできました。

削減目標）にコミットメントしています。
このような国際的イニシアチブを視野に入れながら私たちは、サプライチェーンを含めてグループ全体でヤマハらしい社会課
題解決を強力に推進し、SDGsの達成にも貢献していきます。

中期経営計画数値目標
連結売上高

ヤマハ発動機のあり方を変えていく最初の中期経営計画
新中期経営計画についてをスタートさせました。
2 0 1 9 年からの新たな中 期 経 営 計 画 は 、長 期ビジョン「 A RT f o r Hu m a n
Possibilities」の実現に向けた変革を進める最初の3年間と位置付けています。
当社はこれまでも、二輪車やマリンといった既存事業の領域で新たな提案を行うとともに、
電動アシスト自転車やロボティクスなどの新規領域に挑戦することで成長を図ってきました。
新中期経営計画においては、
2030年に向けて私たち自身のあり方を変えてい連結営業利益2兆円

1,800億円

自己資本比率ROE（3年平均）

49.9%

連結営業利益率

9.0%

15%程度

売上高・営業利益・営業利益率
（億円）

9.0%

くために、
事業基盤・経営基盤のアップデートと、新規事業の開発推進に注力します。

前中期経営計画の総括

15,028

売上高

17,00016,731

16,701

16,312

8.4%

8.0%

7.8%

収益性、財務体質については目標を達成したものの、売上成長につ

営業利益率

いては課題を残しました。

7.2%

新中期経営計画の説明の前に、前回の中期経営計画について総括します。

1,498
1,303

2018年は、売上高1兆6,731億円、営業利益1,408億円、営業利益率8.4%、また

1,408

1,330

営業利益

1,086

主要財務指標は、ROE14.6%、
自己資本比率45.9%、1株当たり当期純利益267.35
円となりました。中期目標の為替前提（$/€ 115/130）と実勢レート（$/€ 110/130）の違いによるマイナス為替影響を除けば、収益性・財務体質については営業利益率

2015

2016

2017

2018

2019

$121/€134$109/€120$112/€127$110/€130$105/€120（予想）9%水準、ROE15%水準、自己資本比率45%超の目標を達成できたものの、売上高の成長は2015年からほぼ横ばいで目標未達成となりました。
マリン、ロボティクス、
電動アシスト自転車の各事業は着実に成長しましたが、先進国やインドネシア、イン

28

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

ROE

12.6%

12.3%

17.6%

14.6%

12.3%

自己資本比率

37.6%

40.5%

44.0%

45.9%

46.5%

1株当たり当期純利益

171.89円

180.84円

290.93円

267.35円

243.39円

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201829

社長メッセージ

取締役 企画・財務本部長メッセージ

2019年は、Brexitに揺れる欧州の景気減速、米中の貿易摩擦、アセアン等の新興国の景気変動耐性の向上といった、まだら模様の世界経済が想定されます。
こう

既 存 事 業 の稼ぐ力を維 持 強 化しながら、いった経営環境の中、私たちは、既存事業の稼ぐ力を維持するとともに、成長に向けキャッシュ・フローの範囲内で、新しい成長

た基盤強化を推進していきます。2019年の業績は、売上高1兆7,000億円（前期比269億円・1.6%増加）、営業利益1,330億円（同78億円・5.5%減少）、営業利益率
7.8%を見込んでいます。

への投資と株主さまへの還元をバランスを取りながら増やします。

2020年にはランドモビリティにおいて、環境新規制に対応した商品群を投入し、取締役

2021年には前回中期目標である売上高2兆円、営業利益1,800億円、営業利益率

上席執行役員
企画・財務本部長

9%に再挑戦します。これは、2018年比で売上高3,300億円増（20%増）、営業利益

大川 達実

400億円増（28%増）となる数字です。
事業セグメント別の目標については次のとおりです。
ランドモビリティ事業は、売上高1兆3,500億円、営業利益920億円、営業利益率
6.8%を目指します。このセグメントには、従来からの先進国・新興国の二輪車事業に加え、ROV事業、そして今後のモビリティ電動化におけるシナジーとして電動ア
シスト自転車事業を組み込んでいます。先進国二輪車とROVについては販売体制一本化と生産体制の構造改革による黒字化を目指します。新興国ではプラット
フォーム戦略をフィリピンやインドのプレミアムセグメントに展開します。SPV事業（スマートパワービークル・電動アシスト自転車など）においてもヤマハブランドが開拓した市場それぞれに適した市場アプローチを行います。
マリンビジネスは、売上高3,740億円、営業利益760億円、営業利益率20%超を目標に、エンジンサプライヤーからシステムサプライヤーへと進化し、高収益体質の強化と持続的成長基盤の確立に取り組みます。
ロボティクス事業は、事業規模とドメインの拡大を図りながら、さらなる収益力の強化を狙います。
目標は売上高1,015億円、営業利益260億円、営業利益率26%です。

財務戦略の基本方針

究開発費、投資枠に上乗せしました。

当社は今中期経営計画において、既存事業の継続的な成株主還元については、安定的かつ継続的な配当を維持

長および新規事業開発を進めながら売上高2兆円へ再挑戦

し、連結配当性向30%を目安としますが、今後は総還元性します。安定的な財務基盤の目安として自己資本比率40%

向や株主総利回り（TSR）といった指標も積極的に検討して以上を維持しながら、営業利益率は9%水準を目指します。

いきます。
また株主資本の有効活用を図る観点から、株主資「キャッシュ・フローの範囲内で成長への投資と株主さま

本利益率（ROE）を重要な経営指標とし、資本コストを上回への還元のバランスを図る」という大きな財務方針は変わりる15%程度の水準を引き続き目安としていきます。

ません。
ただ、
前回の中期でも「成長戦略の推進」
を掲げ、その金融サービス事業も積極的に拡大していきますが、レバための原資を準備していたものの、経費・投資共に十分な執レッジを効かせた資金戦略で対応していきます。現在、米行ができなかったという反省があります。当社として目指す

国、
カナダ、
オーストラリア、
ブラジルを中心に展開しており、べき成長領域を絞りきれていなかったことが主な原因です

全体の債権残高は3,000億円規模に成長しています。今回が、積極的に新しい分野を探索・開拓していたのも事実です。

の中 計では 欧 州やその他 の地 域でも展 開し、債 権 残 高

実際、2015年にシリコンバレーに設立したベンチャー投資・

4,500億円規模を目指します。

探索会社を軸として、各事業部でも多くの案件を検討する中キャッシュ・フローの戦略投資でさまざまな学びがあり、投資の実績も増えてきました。
当社は、株主の皆さまの利益向上を重要な経営課題と位置付け、企業価値の向

ステークホルダーの皆さまへ上に努めています。配当につきましては「安定的財務基盤を維持・強化し、新しい成長投資・株主還元を増やす」ことを主眼に、親会社株主に帰属する当期純利益の30%を配当性向の目安としています。2018年の配当金につきましては、年間90円（中間45円、期末45円）とさせていただきました。また、2019年の配当につきまして
は、年間90円（中間45円、期末45円）を予定しています。
私たちは、ヤマハらしい新たな感動で長期ビジョンの実現を図るとともに、ヤマハらしい方法で社会課題の解決に貢献することで、持続的な成長を目指していきます。ステークホルダーの皆さまにおかれましては、中長期的な視点から、当社へのごそして、今回、長期ビジョンを策定する過程ではグローバ

2016‒2018年

ルレベルでディスカッションを展開し、目指す姿をクリアに2019‒2021年借入増しました。M&A含めた投資をスピーディーに実行するための組織やファンドもグローバルレベルで活動を始めました。今まで以上に具体的かつ積極的に成長への資源配分を

成長投資
当期利益
当期利益
株主還元
成長投資

行います。
また、成長の土台となる経営基盤の強化とデジタ
ル・トランスフォーメーションも併せて推進していきます。
それらの遂行を裏付ける原資として、3年間累計で研究開発費700億円、M&Aを含む投資1,400億円を、通常の研

金融
サービス
債権

含む
成長経費

株主還元
(配当)
運転資金

運転資金
償却費

キャッシュ
イン

設備投資

償却費

設備投資

キャッシュ
アウト

キャッシュ
イン

キャッシュ
アウト

理解・ご支援をいただきますようお願い申し上げます。

30

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

31

事業戦略

ランドモビリティ事業

売上高・営業利益
売上高

モーターサイクル、ROV、電動アシスト自転車の各分野
で、モビリティ新時代に向けた基盤強化に取り組んで
いきます。

SPV
RV

1. 現能力のアップデート

13,540

売上高

売上高

2. アジャイル経営

11,29011,178

営業利益
新興国
二輪車

営業利益

920

営業利益

487

MC事業本部長

機会リスク‌アセアン、新興国の中間層市場の拡大‌各国ごとの環境規制強化‌デジタルによるマーケティングの進化‌新技術、新競合による産業構造のシフト

新中期経営計画における重点取り組み
先進国の二輪車事業はヤマハらしい新技術開発でブランド

ROVのシェア獲得に向けて、新たなプラットフォームモデル

を牽引。

を投入。

1兆3,500億円

営業利益

920億円

営業利益率
2018

木下 拓也

3. 新領域へのシフト
売上高

530

先進国
二輪車

執行役員

2019

6.8%

2021

（実績）

（予想）

（中期目標）$110/€130$105/€120$110/€130

ランドモビリティ：主要製品の状況と主な競合市場とヤマハ発動機の概況
新技術開発によって価値をアップデートし、先進国MC・コミューター
成熟市場の中新たなビジネスに挑戦する。
成長期を迎える開発国市場では、
プラットフォーム化
開発国MC・コミューター
やグローバルモデルの生産拡大を図る。
先進国で伸長するROV市場に向けて
ROV・ATV新プラットフォームモデルを投入する。
電動アシスト自転車
新技術による新商品開発・戦略的パートナー
電動アシストユニット
シップによりグローバルに事業を拡大する。

主な競合
ホンダ、スズキ、カワサキ、ハーレーダビッドソン、BMW、
ドゥカティ、
トライアンフ、KTM、アプリリア、ピアジオ、キムコ
ホンダ、
スズキ、
カワサキ、
ヒーロー、
バジャジ
ポラリス、BRP、
ホンダ、
カワサキ
パナソニック、
ブリヂストン、BOSCH、
シマノ

2018年の実績と2019年の見込み

EVやIoTなどの新技術や新たなモビリティシステムへのROV（レクリエーショナル・オフハイウェイ・ビークル）事

期待が高まる中、二輪車の市場ではブランドと商品が結び業は、商品企画・開発、コスト競争力の強化に向けて、モー企画・開発・生産力の再編とアジャイルな意思決定で、新たについては、為替影響を最大限に織り込み、先進国二輪車

付き、
グローバルに広がっています。
こういった市場環境に

ターサイクル事業本部の傘下としました。先進国市場で伸な価値創造へのシフトを図る。

事業は売上高2,240億円、利益率△4.9%、新興国二輪車事

おいて、当社が先進国で開発・販売する商品には、次の3つ長するROV市場でのシェア拡大に向けて、顧客価値に合わ

前回の中期経営計画において、二輪車事業は先進国ではの使命があります。①新技術開発によって価値をアップデー

せた新プラットフォームモデルの投入を目指していきます。

低調であったものの、成熟期に移行するアセアン全域では今後の成長に向けて、企画・開発・生産力の再編や外部か

大きく伸長し、また、成長期にあるフィリピンではスクーらの強化を行い、アジャイル（機敏）に意思決定を行うシステ

ター商品が伸長しました。2018年の先進国二輪車事業は

ムのもとで運営することで、新たな価値創造へとシフトして

売上高2,283億円、利益率△8.0%、新興国二輪車事業は売いきます。

トする、②成熟市場で新たなビジネスに挑戦する、③ヤマハ
ブランドのDNAを体現することでグローバルなシナジーを

電動アシスト自転車事業では、ブランドと収益基盤の再構つくる。今後も、二輪車およびLMWの分野でヤマハらしい築をグローバルに推進。

提案を行うことで、モビリティの未来に貢献していきます。

電動アシスト自転車の分野では、新技術による新商品開発と戦略的パートナーシップにより総合的な価値提案を行

アセアンの二輪車事業は、ヤマハらしい成長領域で収益基うことで、グローバルに事業を拡大していきます。注力地域

盤を構築。

は、欧州、
日本、
そして米国であり、特に新たな市場となる米成熟期を迎えるアセアン市場では、新中間層に強い当社

国においてはビジネスモデルの創出から取り組みをスター

業は売上高7,900億円、利益率8.1%を予定しています。

上高7,752億円、利益率8.6%となりました。2019年の業績

社会課題の解決に向けて変革する小型モビリティの提案と安全への取り組み
ヤマハ発動機は重要な社会課題の解決を目指し、注力す

今後も電動車や電動アシスト自転車などによる環境への取り組みや渋滞の緩和などに展開を進めていきます。

る技術領域の研究開発を進め、これまで培った「ひろがるモ

世界各国で安全普及に取り組み、
特にヤマハライディングます。
また、
アセアンにおける生産に関しては、
これまでに進ビリティ」「小型電動製品」「ユニークな技術開発」と組み合アカデミーの開催による新興国・開発途上国での交通事故

めてきたプラットフォーム化や、アセアンにおけるグローバ

わせることで、新しい形態の「ヤマハらしい」変革する小型モの低減を進めています。現在世界15カ国にトレーナーを配ルモデルの生産拡大が成功していることを受け、生産体制

ビリティの提案を目指します。
これまでも環境インパクトが置し年間1,400回・10万人の参加がありますが、これをの全体最適化を進めていきます。

少ないさまざまな電動化商品を販売し社会に役立っていま

2021年には20カ国に拡大し、2,000回の開催と18万人のす。
その代表例として電動アシスト自転車を世界で初めて市参加を目指します。
また他メーカーと連携し二輪・四輪の安販し、累計生産ユニット数は500万台に達しています。

全通信システム構築にも取り組んでいます。

のブランドと商品によって、強固な収益基盤を構築していき

32

中期重点テーマと目標（億円）

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

トさせます。

Yamaha Motor Co., Ltd.

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33

事業戦略

売上高・営業利益

マリン事業

中期重点テーマと目標

（億円）

売上高
売上高

3,382

豊かなマリンライフの提供に向けて、グローバル生産体制の再編成とシステムサプライヤー戦略を推進し高収益体質の強化と持続的成長
基盤の確立

3,740

売上高

3,380

• 船外機グローバル生産レイアウト
マリンその他

生産能力とフレキシビリティ向上

営業利益
営業利益

営業利益

608

ます。

760

• 総合マリンビジネス戦略の拡がり

540

システムサプライヤーとして進化• 商品開発戦略

船外機

魅力ある商品・サービスの提供

上席執行役員
マリン事業本部長

2018

臼井 博文

2019

2021

（実績）

（予想）

（中期目標）$110/€130$105/€120$110/€130• マリン長期ビジョン
信頼性と豊かなマリンライフ
海の価値をさらに高める事業へ

マリン：主要製品の状況と主な競合

機会

リスク
船外機

先進国を中心とした大型船外機需要の拡大

大型船外機需要への生産／供給体制の構築

統合制御技術向上に伴う周辺機器ビジネスの拡大

統合制御分野におけるスピーディーな開発の実現

ボート

為替・規制等の変化に強い事業体質の構築
ウォーター
ビークル

新中期経営計画における重点取り組み

市場とヤマハ発動機の概況
北米・欧州を中心としたプレジャーボート需要の拡大に伴い、船外機の需要増加にフレキシブルに追従するグローバルな生産体制を構築する。
比較的安定した国内ボート市場では、引き続き、より付加価値の高いプレ
ジャーボートを提供していく。
また、Sea-Style等のソフト事業では、顧客志向に合ったサービスの展開を強化していく。
最大需要地である北米に生産拠点を構え、高付加価値なモデルの投入により、競争力強化を図る。

主な競合
マーキュリー、
スズキ、
ホンダ、
トーハツ、
エビンルード
ヤンマー、
トヨタ、
スズキ、
トーハツ
BRP、
カワサキ

2018年の実績と2019年の見込み

大型船外機の好調な販売を受け、船外機のグローバル生産

た。
これは、より信頼性の高いボートの提供に向けて、船外スマートパッケージボートの提供を目指して。

体制を再編成。

機中心の事業から、操船システムなどの周辺システムへ事

2018年は、船外機においては、従来型の船外機としては最船外機の主要市場である北米・欧州において、100馬力

業を拡大していく取り組みです。
新中期経営計画においては大馬力となる425馬力の船外機を導入しました。
また、
ボート

今後は、次世代操船システムや電動推進機の開発を進超・200馬力超の大型船外機の需要が大きく伸長していま

システムサプライヤー戦略を進化させるとともに、長期的にの分野ではフラッグシップモデルとなる大型サロンクルー

め、提携ボートビルダーの皆さんとともに、より操船しやすす。これは、インボード、スタンドライブといった推進機がは信頼性と付加価値の高い自動操船システムなどを導入す

ザー「EXULT 43」の販売を開始しました。
こういった取り組

く、
より環境にやさしいスマートパッケージボートの提供を船外機に置き換わっているためです。この傾向は今後も継ることで、モノからコトへとビジネスを進化させ、豊かなマみの結果、売上高は3,382億円、利益率18.0%となりました。

目指していきます。

続し、大型船外機の需要は堅調に拡大していくと考えていリンライフの提供を目指します。

また、
2019年の業績については、
為替影響を最大限に織り込
み、
売上高3,380億円、利益率16.0%を予定しています。

社会課題の解決に向けてます。
これに伴い当社では、船外機のグローバル生産体制の再編を推進します。現在稼働しているヤマハ発動機本社工場、
ヤマハ熊本プロダクツ、
タイヤマハモーターの3工場を、それ商品開発戦略
技術力

スマートパッケージボート

魅力ある商品・サービスの提供を継続

ぞれ大型、中型、小型の船外機工場と位置付け、さらに3工場での並行生産や相互補完による生産フレキシビリティを信頼性と豊かなマリンライフ

大型船外機
425馬力

次世代操船システム

強化することで、市場の変化に迅速かつ柔軟に対応していソリューション
IoT

きます。

エンジンサプライヤーからシステムサプライヤーへ。

大型クルーザー EXULT 43

・世界の海を知り尽くし、人類の発展に貢献する価値を生みを提供」
し、海の価値をさらに高める事業へ進化してまいり出していきます。

ます。
その内容は次のとおりです。

これまでも開発途上国の漁業において漁法を伝え、船外「マリン文化を変える、日常が変わる」

機やFRP船などの技術を提供することで食料の安定供給を

・人々の感動の時間・空間・体験を創造し、日常の喜びとして図りながら経済の発展を支えるよう進めています。また、浸透させていきます。

「ちゅらサンゴ」の取り組みに代表される環境と調和し共存「海・人・社会を結ぶ」

する活動を推進していきます。
こうした社会課題を改善する

・世界中の人々とマリンの価値をつなぐプラットフォームと新しい技術の提供と豊かで美しい海を未来につなぐ環境保して、社会に必要不可欠な存在になります。

全活動を他分野のステークホルダーの皆さまとともに共創「今日よりもっと素晴らしい海を、未来へ贈る」

しながら、持続可能な社会の実現に向けて活動を進めてい・マリンライフに関わるすべての人が望む“豊かな海”の恩恵

きます。

電動推進機

モノからコトへとビジネスを進化。
前回の中期経営計画では、エンジンサプライヤーからシステムサプライヤーへ、「総合マリン戦略」を推進してきまし

マリン事業はお客さまに「信頼性と豊かなマリンライフ「海の秘めたポテンシャルを解放する」

提供価値を永続させていきます。

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Yamaha Motor Co., Ltd.

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事業戦略

売上高・営業利益

ロボティクス事業

中期重点テーマと目標

（億円）

売上高

事業規模・事業領域の拡大と収益力の強化（売上1,000億円超、ROS26%）

1,015

売上高

売上高

ロボティクスの研究開発および生産体制の強化を進

810

749

営業利益

め、ものづくり、農業、医療研究などの分野で省人化・

260

営業利益

自律化に貢献します。

営業利益

167

155

執行役員
ソリューション事業本部長

太田 裕之

2018

2019

2021

（実績）

（予想）

（中期目標）$110/€130$105/€120$110/€130

2021年目標 （2018年比）• SMT 128%
• FA
196%
• UMS 160%
工場内の自動化加速＋新分野の省人化に貢献ロボティクス：主要製品の状況と主な競合

機会

リスク

国内の人手不足や新興国の人件費上昇による、自動化

世界情勢の変化による需要の悪化

ニーズの拡大新興勢力の市場参入による競争激化

IoT、CASEなどの新領域の発展に合わせたより高度な市場とヤマハ発動機の概況
主な競合
プラットフォーム戦略によってハード・ソフトの共通化を推進し規模拡大と収SMT
パナソニック、FUJI、ASM、JUKI
益力強化を図る。
バリエーションを強化するとともに、ハード･ソフトの共通化を推進し規模拡
産業用ロボット
EPSON、
MITSUBISHI、DENSO、IAI
大と収益力強化を図る。
※
マルチローターを発売。精密農業を実現する。 DJI
UMS ・ドローン 実績の無人ヘリコプターに加えて、※UMS: Unmanned System（アンマンドシステム）

自動化の進行

新中期経営計画における重点取り組み
幅広い顧客基盤を持つ既存市場では、
ソリューションの強

の担保」
といった、
お客さま現場で鍛えられた強みを提供す

農業、医療研究、物流など、新規市場でもロボティクス技術

スをスピーディーに投入していくために、内製技術および組で貢献。

織体制の強化を推進していきます。

新規市場においては、産業用無人ヘリコプターで培った内製技術の強化に関しては、一例としてAIとマシンビジョ

農業の知見とネットワークを生かしながら精密農業分野でンの融合によるAIピッキング、
リニアモーターおよびその制TMるとともに、新たな成長が期待できる表面実装機周辺事業の貢献を拡大していきます。
また、CELL HANDLER など

御技術の向上、無人ヘリで培った自律飛行技術のドローン、既存市場においては、
プラットフォーム戦略によってハーの拡大に注力します。
また、市場の伸びが大きく適用範囲もによる医療研究分野へのロボティクス技術の導入や、無人

無人陸上車、
無人水上艇への応用などを進めていきます。

ド・ソフトの共通化を推進するとともに、設備性能に磨きをか

広い産業用ロボット（FA）事業では、協働ロボットを含めた陸上車などによる物流領域へのソリューション提供にも注

組織体制の強化については、新横浜にオープンしたYMAT

けることで、
ものづくりの強化とともに、お客さまの設備維持

バリエーション強化を図り、SMT事業同様トータルソリュー

力していきます。

コストの低減、作業の共通化、
コストパフォーマンス向上に貢ションを提供します。

化により、お客さまへの提供価値を拡大。

献し、
ビジネス規模の拡大と収益力の強化を図っていきます。
幅広い顧客基盤を持つ表面実装機(SMT)事業では、車（Yamaha Motor Advanced Technology Center）に代表されるようなR&D拠点の拡充および人材強化を推進しさらに、M2M連携、遠隔支援、自律制御などの機能を組
み入れ、工場全体の最適化に貢献します。

幅広い分野での貢献に向けて、開発人材や調達・生産体制ます。
また、調達・生産体制の強化とともに、外部とのアライを強化。

アンスも積極的に推進していきます。

既存市場・新規市場に向けて、差別化できる商品・サービ

載分野を中心に「変種変量生産」、「品質・トレーサビリティ

新規

新規事業領域挑戦• コア技術との融合• 物流(ドローン・無人ヘリ・UGV)2018年の実績と2019年の見込み
省人化・自律化をコアバリューに生産性向上に貢献。
前回の中期経営計画の3年間は、売上高、営業利益ともに

省人化・自律化
既存

製品・サービス

工場まるごと最適化• バリエーション強化（協働ロボ）• M2M連携、遠隔支援• 自律制御ソリューション強化

新分野自動化• PF戦略• 車載向け拡大• SMT周辺事業拡大• 精密農業• 医療分野既存

順調に拡大し、2018年の売上高は749億円、利益率22.3%となりました。
また、2019年の業績については、為替影響を

新規

最大限に織り込み、売上高810億円、研究開発費の投入により利益率19.1%を予定しています。
今後も、省人化・自律化をコアバリューとして、人手不足が顕在化する分野での生産性向上に貢献していきます。

社会課題の解決に向けて市場・顧客

社会の困りごとへソリューションを提供
事業基盤強化• 内製技術• 体制

ロボティクス技術を応用し、ものづくり、農業、医療研究

まの新たな時間を創出することで、長期ビジョンの実現を目指します。

などの分野での困りごとへソリューションを提供し、お客さ

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Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201837

価値創造を支える活動

グローバル・ブランド戦略

ヤマハ発動機グループは、
ヤマハブランドのさらなる価値向上を重要な経営課題の一つとしてとらえ、2017年1月に組織したブランド委員会を主体として、企業価値・ブランド強度の向上を目的とした「グローバル・ブランド戦略」を推進しています。
グ
ローバル共通の指標を使ってブランド価値の測定と分析を実施し、事業活動へのフィードバックを進めているほか、
ブランド
基本構造を定めてインターナルブランディングの強化にも注力しています。
2019年からは、「Autonomous BrandingTM」
という考え方の下、Yamaha Dayなどのブランド浸透活動やブランディングワークショップを継続し、個々の事業や地域の個性を生かしつつ、
グローバルな統一性のあるブランド戦略を推進していきます。

グローバル
世界各地でYamaha Dayを実施

Two Yamahas, One Passion

グローバルなインターナルブランディングの強化を目的

ヤマハとヤマハ発動機は楽器・オーディオ製品などのヤマに、創立記念日にあたる7月1日を「Yamaha Day」と定め、

ハ、
バイク・マリン製品などのヤマハ発動機と、二つの異なる全世界でグループ社員が自社ブランドについての理解や愛

企業ながら、
お客さまとともに「感動を創り出す」という共通情を深め、製品やサービスを通じてヤマハらしさの発揮にの信念のもと、同じ“Yamaha”ブランドを使用する企業同つなげる活動を実施。各地の活動は社員向けのグローバル

士として「Two Yamahas, One Passion」
をテーマに共同でブランドサイトで共有しています。

ブランド価値向上を目指した取り組みを続けています。

世界各地でBranding Workshop を実施
ビジネスにおける「ヤマハらしさ」を考え、それを具現化してブランド価値をさらに高めるための課題とアクション
プランを検討するワークショップを、世界各地で実施しています。2016年後半から2018年の2年半で、18の国と地域を対象に28回実施し、延べ1,300人余りが参加。今後も活動を継続します。

感動サイクル• 感動サイクルは、
私たちヤマハ発動機の事業活動をブランド視点で表したものです。

「ヤマハらしさ」
を5つのワードで定義
ブランド・スローガン“Revs your Heart”は、企業目的で• 私たちは「感動創造企業」
として、感動の輪を拡げることでブランド価値と企業価値を高め、感動を生み出し続けます。

す。2017年には、「ヤマハらしさ」を表す5つのワード「発、C3ある「感動創造企業」を実現するために2013年に制定しま

悦、信、魅、結」を定義し、企業目的、
スローガン、
ヤマハらし顧客にとっての感動した。“Revs”には「エンジン回転を上げる」「 わくわくさせ

さのブランド基本構造をグループ全体で共有して、企業価

C1る、昂らせる」という意味があり、“Revs your Heart”とは、値とブランド強度の向上に取り組んでいます。

ヤマハがさまざまなイノベーションや商品を通じて、
お客さ

Y4※P.12: ヤマハ発動機の価値創造プロセスをご参照ください

ヤマハらしさとその体験の顧客への伝達

まの心を昂らせ、感動を与えたいという意思を表していまC2

B1

ヤマハに対する
永続的な愛着の醸成

ヤマハらしさの理解と体験

ヤマハらしい製品を保有することへの興奮の醸成

ヤマハらしさの伝道師となり、第3者に発信し続ける

C4

B2

サービスを通じた
ヤマハへの絆と愛着の強化

潜在的ファンの増加

従業員とパートナーにとっての感動Y1
TM

Autonomous Branding「個性ある多様性」を旨とする当社は、さまざまな事業やをアクティベートするブランディングの考え方を、私たちは地域の特性・個性を生かしつつ、グローバルに統一された「Autonomous BrandingTM」と呼びます。

ブランディングを目指しています。この事業や地域の活動

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Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Y3

ヤマハらしさに対するパートナーの
愛着の醸成

B3

社員の誇りの醸成
ヤマハらしさの体現

新規顧客の増加
入社希望者の増加

C5

Y2

ヤマハらしい技術／製品／
サービスの開発

C6台あたり利益の増加
販売台数の増加
利益の増大
株価の向上

投資の拡大

Yamaha Motor Co., Ltd.

Y: YAMAHA
C: Customer
B: Business

Integrated Report 201839

価値創造を支える活動

デザイン

ヤマハ発動機は、デザインは経営やブランディングに寄与するという考えのもと、

MOTOROiD「05GEN」「コンセプト・技術・デザイン」
を経営の根幹と位置付けています。デザインの役割とは何か、また、そのための取り組みや成果について、デザイン本部長の長屋明浩が産業用マルチローター「YMR-08」

ご説明します。

執行役員
デザイン本部長

長屋 明浩

組織や人をデザインする共創で新たな価値を提案する

デザインの意味は広義になってきており、もはや製品をス

をつくり、共同で新しい価値を提案する教育活動も行っていタイリッシュに見せることだけがデザインの役割ではなくます。
また、社会貢献活動の視点も含めた人づくりの一環と私たちは、「プロダクト・イン」という考え方でデザインに取とスタイリングが評価され、世界3大デザイン賞（IDEA、red

なっています。私たちは、組織や人づくり、仕事の仕組みを含して、デザイン学生がチームを組み、課題に沿った未来の乗り組んでいます。
これは、作り手側の理論に基づく「プロダク

dot award、iF DESIGN AWARD）
を受賞しました。
このほ

めてデザインすることが、ヤマハブランドをデザインするこり物をコンセプトから考え、段ボールなどで実際にモノを作

ト・アウト」
でも、
ユーザーニーズに基づく「マーケット・イン」

かにも、愛媛県・大三島の島づくりプロジェクトに提案したとにつながると考え、取り組みを進めてきました。

り上げてプレゼンテーションを行う「ヤマハ・クリエイティ

でもなく、私たちが考える新しい価値を、製品やコンセプトモ

モビリティ「05GEN」や、2018年に市場に投入した産業用

ブ・ハッカソン」という活動も開催しています。

デルに落とし込んで世の中に問う提案型のスタイルです。

マルチローター「YMR-08」など、新たな価値を問うコンセプ

特に注力してきたのが「デザインの仕方をデザインする」
ことです。デザインは企画やコーポレートデザイン、ブラン

組織や人、仕事の仕組みを変え、デザインや開発、製造とディングなど広範囲な機能をもつという私たちの考えは、
デいった部門を超えた共創を強化することを目的にイノベー

ザイン本部の人員構成がデザイナーと非デザイナーの半々ションセンターを設立しました。
ここから生まれた成果のひとなっていることにも表れています。

とつとして、2 0 1 7 年の東 京モーターショーで発 表した

人材育成においても新たな取り組みを進めており、デザ

トモデルや製品を開発しています。

「MOTOROiD」があげられます。
「MOTOROiD」
は、設計構

イン本部内の異なる部門や異なる役割のメンバーでチーム
ヤマハ・クリエイティブ・ハッカソン

想の段階からデザインと技術が共創することによって作り上げられた「プロダクト・イン」の提案であり、高次元の機能
イノベーションセンター

社会との接点でヤマハブランドを体現する
展示会や販売拠点も、ヤマハブランドを醸成するためのお扱っています。私たちは「ヤマハらしさ」を定義づけ、さまざ

客さまとの重要な接点であるととらえています。そのため、当社は長期ビジョンに「ART for Human Possibilities」

させたりする力があります。
「ART for Human Possibilities」

まな製品デザインに活用することで、モーターサイクルを見ショーブースや店舗の空間デザインもデザイン本部が担うを掲げていますが、当社の製品やサービスにはARTにつなのビジョンのもと、お客さまを幸せにする価値を生み出すても、ボートやその他のヤマハ製品を見ても「ヤマハらしさ」

ことで、一貫性のある「ヤマハらしさ」のイメージを発信してがるFUNの要素が必ず入っています。人間の可能性を拡大ことによって成長を続ける。それこそが、ヤマハらしさだとを感じていただける製品づくりにつなげています。

います。

するものには、科学のように論理的に説明できるものもあり考えます。

また、製品デザインだけでなく、国内外における各製品の40

長期ビジョンの実現に向けて当社はモーターサイクルをはじめ、多岐にわたる製品を

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

ますが、ARTには、理屈抜きに人を楽しませたり幸せを感じ

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201841

価値創造を支える活動

研究開発

ヤマハ発動機のコア技術
パワートレイン、電子制御、車体・艇体、生産の4つのコア技術を軸に、事業と製品、そしてお客さまを拡げていきます。
ここでは代表的な事例を紹介いたします。

パワートレイン技術

車体・艇体技術

制御技術

高出力・高効率EV

LMW

Autonomous Navigation Unit

コンポーネントの高出力小型軽量化・「意のままに操れる運独創的機構で、安心・快適・FUNの提供と、新たなモビリ

AIを活用した汎用自動運転コアユニットで各種モビリティ・

転のしやすさ」を具現化すべく、競技用トライアルモデル開ティを提案します。LMWテクノロジーは、新しい挑戦であロボティクスの自動運転を実現します。

発で実証します。

り、
もうひとつの進化の道です。

MANAGEMENT INTERVIEWMANAGEMENT INTERVIEW
2018年の成果

2018年の成果

・エンジンとモーターを組み合わせ、燃費性能の向上を実現するハイブリッドパワー

グローバル・プラットフォーム（PF）戦略に基づく第1世代のバリエーション展開をトレイン、SMG付きのユニットをʻGRAND FILANOʼに搭載。

完遂し、中期目標である270機種のニューモデル展開に貢献しました。また「ひろが・コミューターでの“走りの楽しさ”と“燃費・環境性能”の両立を高次元で具現化する

るモビリティの世界」のフラッグシップモデルとして世界初のスポーツタイプLMWでBLUE COREエンジン搭載モデルの拡大。

ある“NIKEN”を先進国向けに発売し好評を得ています。

今後の方向性

今後の方向性

パワートレインユニットは、
ヤマハ発動機の製品の動力源、いわば心臓を担う部署

グローバルな環境規制の変化に対応しつつ、ヤマハらしい操る喜び、快適で便利なです。技術が多様化した現在においては、従来の内燃機関、駆動系に加えて電動や電移動を体現するPFの刷新を順次進めていきます。伴となるのは軽量化・小型化技術

上席執行役員

池の技術を目的に合わせて使い分ける、あるいは組み合わせて使うことが重要であ

執行役員

と、
ライダーのストレスを最小化し、操る悦びと信頼感を最大化する車両統合制御技

パワートレインユニット長り、開発においては出力と燃費向上のために常に効率を追求し続けています。

PF車両ユニット長術の応用となります。小型化技術によりライダーの負担を軽減する運転支援システ

丸山 平二

特に脱炭素社会実現に向けてのCO2排出量削減は、社会的責務として急務であり開発に力を入れています。

西田 豊士

ムのデバイス搭載を容易にし、ライディングをより安心して楽しめる車両統合制御技術を搭載したPFを展開していきます。ひろがるモビリティの世界では、
より高度な自提供価値

立制御を実現しLMWの革新を図るとともに、より多くの運転免許保有者にリーニン

ヤマハ製品の動力源としては社会の要請に応えるだけでは充分ではなく、お客さまとともに感動を創り出すことが大切です。社内でヤマハらしさを語るときに、人と機械を高次元で一体化させることにより、人の悦び・興奮を創り出す「人

グモビリティの楽しさを提供できる商品の展開を加速してまいります。
提供価値

機官能」
や
「高性能」
とともに必ず出てくるキーワードが、「軽量、
コンパクト」です。
お客さまに寄り添い、共に実現したい

長期ビジョンの具現化のため、先進的な制御技術を活用し、革新的なリーニングことを達成するためには、主役のお客さまを力強くサポートしつつも、逆に負担や邪魔にならないように軽量コンパクト

モビリティを実現することで、ヤマハらしい感性に訴えるデザインとともに、右脳をであることが重要だからです。人に寄り添い思いをかなえるためにサポートする、私たちは、そのために常に幅広い技術

刺激する感動を提供し、世界中に熱狂的なヤマハファンを創造し続けることに取り開発を行い最適な技術の使い分けを目指しています。

組みます。
※人機官能：ヤマハ発動機独自の開発思想

42

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

※PF: プラットフォーム

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201843

価値創造を支える活動

知財戦略

グローバル・ポートフォリオ

成長領域ポートフォリオ

ヤマハ発動機は、グローバルに展開している企業活動のしてではなく、さまざまな国・地域における当社の事業活動

ヤマハ発動機は、現在および将来の市場・技術・社会環境

促す成長領域を設定し、新たな価値創造を推進しています。

持続的成長を促進するため、知的財産の創造・保護・活用をや成長戦略を支える「資産」
としてとらえ、「感動創造企業」

等の動 向を踏まえ、長 期ビジョン「 A RT f o r Hu m a n

このため、それを支える知的財産も、それぞれの成長領域に積極的に推進しています。特に、知的財産を単なる「権利」ととしての新たな価値創造に活用しています。

Possibilities」
および中長期成長戦略の中で持続的成長を応じて、先進的な「資産」化に取り組んでいます。

北アメリカ

欧州

アジア

特許、
意匠登録件数：2,176

特許、意匠登録件数：7,923

特許、意匠登録件数：7,162

TRITOWN
新しい走行フィーリング
を生み出す車両機構に関
する発明

新規技術

次世代操船システム
船舶を水上で自在に操ることができる制御に関する発明

システムサプライヤー
電動化
シェアリング

同志との共創で拡げる

既存技術

MWC-4
新しい走行フィーリング
を生み出す姿勢制御に関する発明

Inorganicな
成長

既存市場

ラテンアメリカ・カリブ海
特許、意匠登録件数：229

アフリカ
特許、
意匠登録件数：507

アジア
特許
意匠

アフリカ

オセアニア
特許、
意匠登録件数：20

オセアニア ラテンアメリカ

欧州

北アメリカ

船外機
内蔵型電動ステアリング
システムに関する発明

MOTOBOT
転倒を回避しながら最適化する制御に関する発明ファンド・M&A
で拡げる

継続的かつ着実な成長＋
Inorganicな成長

NIKEN
新 ス テアリング 機 構“LMWアッカーマン･ジオ
メトリ”に関する発明

MOTOROiD
止まっても倒れない自立制御に関する発明

農業
技術の組合せで拡げる
医療
自動運転
新規市場

Public Personal Mobility
フリートコントロールに関する発明

CELL HANDLERTM
目的の細胞（塊）を高速・高精度に選択・移動する装置に関する発明

YMR-08
農薬散布を効率化するドローンに関する発明

合計

6,468

364

8

148

4,289

2,018

13,295

登録国/地域数

18

36

1

4

16

2

77

登録件数

694

143

12

81

3,634

158

4,722

登録国/地域数

20

37

3

5

29

2

96

ヤマハ発動機の知財活動は、以上のようなグローバルかによる模倣品摘発対応などの活動も、広く展開しています。

※2019/02/15現在

つ先進的な拡がりを持つ知的財産を「資産」として創造・保

当社は今後とも知的財産を「感動創造企業」
を掲げる当社

護・活用することを通じて、さまざまな国・地域における企業の持続的成長と新たな価値創造を支える重要な「資産」とし活動の展開や、中長期成長戦略に基づく新たな価値創造をて位置付け、
グローバルかつ先進的な拡がりをもって、知的支え、当社の持続的成長を促進しています。
さらに、
これらの

財産の一層の創造・保護・活用とその価値向上を図ってまい知財活動を加速化するために、各国特許庁の出願審査促進

ります。

登録件数

なお、商標権については、計258の国・地域で権利を保有しております。
ヤマハ発動機は、現在および将来の市場・技術・社会環境

欧などの知財成熟国のみに留まらず、
アジア、
アフリカ、
中南

等の動向を踏まえ、グローバルな拡がりをもって企業活動

米などの成長が著しい国・地域を含めて、
グローバルな「資を展開しています。
このため、それを支える知的財産も、日米産」化に取り組んでいます。

活動への協力、各国税関・エンフォースメント機関との連携

44

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Integrated Report 201845

価値創造を支える活動

IT戦略

デジタル技術とデータ活用による新たな価値提供、売上・利益への貢献

Accelerate the Yamaha Growth Strategy by IT, Digital, and Data.
ヤマハ発動機グループの成長戦略をIT・デジタル技術・データの戦略的活用で加速させるべく、2019年1月に新たにIT本部

ネットワークやモバイルデバイスの普及、それらに伴うおな競争環境への対応と同時に、それらをチャンスととらえ、が発足しました。IT本部では、新中期計画において下記5つのテーマ領域に注力して取り組み、
グローバルでデジタルトランス

客さまの行動様式の変化、あらゆるものがインターネットに

デジタル技術とデータ活用によるカスタマーエクスペリエ

フォーメーションを推進します。

つながるIoT(Internet of Things）
やAI等のデジタル技術

ンスの向上、
そして売上・利益に貢献すべく、
下記のような取の進展により、
ビジネス環境も大きく変化しています。新たり組みを行っていきます。

グローバル連結データベース構築と基幹系ITシステムの刷新〜

・製品のネットワークコネクテッド化とデータ活用によるお客さまへの新たな価値提供

迅速意思決定・予知型経営を実現、同時にリソースを差別化領域にシフト

・オムニチャネルによるデジタルマーケティング

これまで、
ヤマハ発動機グループのオペレーションを支え

りかねません。
こういった状況を踏まえ、2024年末までの6

・スマートオペレーション

る基幹系ITシステムは、地域や業務プロセスごとに最適化

カ年で、グローバルの基幹系IT基盤システムを刷新してい・データ分析のCenter of Excellence 機能構築

されていました。一方で、グループ連結での迅速な経営・事きます。
これより、迅速意思決定・予知型経営の実現と、社内業判断を行うためには、個別最適のシステムは足かせにな

リソースの差別化領域へのシフトを加速していきます。

IoT
G/W

• 各拠点基幹系ITシステムの刷新（ERPパッケージの最大活用）

オペレーション

【経営ダッシュボード】

製品

マーケティンググローバルSCM

ClientApplication

Operation
Systems
IoT Device /Telecom Network

グローバル共通マスタ

WEB顧客

Web訪問

Application
DB

見込み
顧客

来店

顧客

購入

サービス

In-Store
成約率の向上Customers
Dealers

Pre/In/Post
統合
マーケティング

YamahaPre-Store
送客率の向上IoT Application
Platform

連結経営管理

【第一層】
連結経営
管理基盤

IoT
DB

API

ヤマハグローバル機能

デジタルデータ活用

Data
Store

新規

MQTT

• 各拠点ITシステムと連結データベースを結ぶコードの標準化とデータ連携基盤の構築【第二層】
デジタルデータ基盤

IoT Data
Platform

LTE
Network• グローバル連結データベース構築（第1層：連結経営管理、第2層：デジタルデータ基盤）

データサイエンティスト育成製品のコネクテッド化を支えるIT基盤

Post-Store
代替離脱率の低減

包括的デジタルマーケティング

連結経営DB
ヤマハ子会社機能統合インターフェース【拠点層】

サイバーセキュリティへの取り組み

統合インターフェース
日本
北米
欧州
アジア
中・台
中南米

会計

調達

生産

販売・物流

補修部品

サービス

マーケット

独自性不要なプロセス：ERPパッケージ
独自性必要なプロセス：専用の仕組み

IoTやデジタル活用の進展とともに、企業システムやクラす。ヤマハ発動機グループではITとOT(Operational

イアント端末におけるサイバーセキュリティに加え、工場設

Technology）、
そして製品を含めたサイバーセキュリティ対備や、ヤマハ発動機が提供するさまざまな製品やサービス策組織を整え、
着実に対応を進めていきます。

に対するサイバーセキュリティ対策も重要度が増していま
基幹系ITシステム刷新全体イメージ

グローバル連結ITリソースの機動的活用とグローバルITガバナンス
デジタルトランスフォーメーションを支える次世代IT・デジタルインフラの構築

46

ヤマハ発動機グループは情報子会社であるヤマハモー

また外部パートナーとも適切に連携しながらヤマハ発動機

ヤマハ発動機グループのデジタルトランスフォーメーショ

デバイスを接続するインフラが必要となります。
それに向けターソリューショングループ（日、中、印）、各拠点のIT部門、グループグローバルでデジタルトランスフォーメーションをンを推進するうえで、本社と各拠点はもとより、世界中の工て、新たな技術を採用した次世代ITインフラの設計と構築

および契約社員を含め、グローバル約1,800名のITリソース

推進していきます。

場設備や、ネットワーク接続された製品、そしてさまざまなに取り組んでいきます。

を保有しています。
これらのITリソースを機動的に活用し、

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Integrated Report 201847

価値創造を支える活動

モノづくり

ヤマハ独自の理論値生産
理論値生産は、グループ会社とお取引先様で展開してい理論値調達性を改善することを目指しています。

理論値生産を取り入れ展開する取引先はグローバルに拡る、
ヤマハ発動機独自の取り組みです。先に「ありたい姿」
を

この活動は2004年に国内でスタートし、翌年には海外の描いてから改善活動を行うことにより、従来からの積み上げ

グループ会社にも活動を展開、社内での成果に結び付きま式の活動とは異なる発想で、高いアウトプットにチャレンジした。2009年にはお取引先へも活動を展開、
リーマンショッ

します。またPLやBSと関連付けて活動し、経営貢献に結びクの影響が出ていた取引先の業務改善に役立ちました。

つけることを目指しています。

現在ヤマハ発動機の海外製造拠点34拠点のうち18拠点

具体的には一般的な生産性の評価指標である「価値稼働に展開されています。
モーターサイクルの生産から始まった活動は船外機・ロ

値を生まない要素を徹底的に分析して最小限にしようとす

ボティクス・プール・ボートといった事業の生産へも拡大さ

く、モノのリードタイムにも視点を当てます。全体最適思考

大し、約330社となりました。
また改善内容の深化により収322

益力も大幅に拡大しています。
取引先＋ヤマハの強いチームワークが構築されています。

251

グローバルサプライヤーズカンファレンス（GSC）
・2013年より開催・今年で開催7年目

183
海外・モノ創りのパートナーであるサプライヤーと“次のヤマハ”

時間」の中身をさらに価値・準価値・無価値に分解して、価る独自の改善手法です。また、人・設備の生産性だけでな

理論値生産展開社数

れています。
またその内容も工程改善から総合改善、技術理論値の追求へ深化も進んでいます。

で同期生産を進め、短いリードタイムを実現して市場追従

146を共有することが目的
・海外13カ国88社・国内133社とヤマハ発動機役員・社員・

86

子会社総勢約630名が参加
30

44

54

67

・モノ創り研修会やカンファレンスでの長期ビジョンの説明

13

・各事業の展開紹介・優秀取引先表彰

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

日本

理論値生産チャート
操業時間
価値稼働時間価値作業時間準価値作業時間MANAGEMENT INTERVIEW

稼働ロス
無価値作業時間

理論値生産（Theoretical-Value-based Production=TVP）の基本概念は、“目現場理論値

標達成のために理論上絶対的な最良は何か”を考えるものです。
これは、主に製造業（ロス）を
技術ロス 本質機能を見極め、それ以外のコト・モノ
削ぎ落とし、継続的に高みを目指し続ける

最速時間
本質機能
技術理論値

務における考え方ですが、物流、設計、
エネルギー利用、さらにはプロセス設計にも適用することができます。
ロスを減らすことは確かに有効な改善活動ですが、ロスだけに焦点を当てるので理論値物流・理論値エネルギーへの発展

は全体が見えません。TVPはもっと全体の最適化、絶対的な最良を考えるものです。
理論値物流

これまでの5年間で、自社内への取り組みと、併せて米国のサプライヤーとの間で売上高が増加基調の中、年々エネルギー量を削減

理論値生産と同じく価値の定義を行い、関連部門と協業
し、デマンドチェーン思考による全体最適視点で理論値を

100%

基準年より
36%削減

追求します。工場搬送物流や梱包物流でのロスを削減し、グ
ローバル標準の梱包・物流を推進していきます。

64%

理論値エネルギー
理論上必要なエネルギーを価値エネルギーと定め、価値500

以外の部分を、設備、運用両面の改善により徹底的に削ぎPresident of YMMC※

Michael (Mike) Chrzanowski

つもりです。
一緒に活動をしながら彼らを助け、改善を進めていくのです。
TVPの最終目標は、その考え方と理解がグローバルの製造現場だけでなく、製品
設計、品質保証、品質設計など、会社のさまざまな面で適用することだと思います。

原単位（エネコスト/売上高）

572

改善活動を行ってきました。今年は12のコアサプライヤーに対し、TVPを浸透させる※YMMC: Yamaha Motor Manufacturing Corporation of America

エネルギー量（千t-CO2）

落とし、エネルギー最小化を追求します。
国内外のグループ会社に加え、サプライヤーへの展開を進めています。

48

Yamaha Motor Co., Ltd.

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

（基準年）

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201849

価値創造を支える活動

マーケティング

The Global Yamaha Way in Marketing in Sales
成功事例紹介「bLU cRU」

マーケティングとは、お客さまのニーズをすべての企業活動の原点ととらえ、絶えずお客さま満足を高めることによって持続的な成長を追求する活動です。その中でも、販売・アフターセールスに携わるメンバーが取り組むべきマーケティングをYMUS（アメリカ）
から共有された「bLU cRU（ブルー・クルー）」（アマチュアのレーシングライダーを対象としたロイ「Marketing in Sales(MiS)」と呼び、その活動のベースには、
ヤマハブランドを背負い、
ヤマハファンを育ててきた先人たちのヤリティ向上のためのサポートプログラム）
は、現在オーストラリア、
カナダ、
ヨーロッパ、日本、
メキシコ等、多くの市場で知見や、ヤマハらしさを支えるために大切にされてきた考え方が存在します。それらを共通価値として明文化したものが、それぞれの市場環境に合わせて横展開されており、ヤマハ生涯顧客育成のグローバルな取り組みに発展しています。

「The Global Yamaha Way in Marketing in Sales」
です。

目的
ディーラー、
ディストリビューター、
ヤマハ発動機が共になり、チームヤマハとしてヤマハのお客さまを増やしていく。
共通価値とノウハウを後世に引き継ぎ、チームヤマハの人材を育成していく。

原理原則［Vision］
生涯にわたるヤマハのお客さまをつくり続ける。

MANAGEMENT INTERVIEW［Mission］
お客さま中心、既存の枠にとらわれない発想で結果にこだわる。

私は2015年の第1回よりタイ・ヤマハ・モーターのマーケティング責任者としてGMSMに参加してきました。このプログラムへの参加を通して大変恵まれた時期を過ごし、自国に人材/チームの目指す姿
チームヤマハの人材／チームはヤマハを愛し、
チームプレーで取り組み、専門性を高め、やり抜く。

戻ってから取り入れることが可能な素晴らしいアイデアの数々に触発されました。2015年にヤマハ・モーター・カナダが発表した販路評価のコンセプトを採用し、タイにおけるディー
ラーの業務効率向上につなげるための独自の制度を開発し、現在に至っています。
また、ヤ
マハ・モーター・ブラジルのデジタルマーケティングに関するアイデアも成果が出ています。
あたり

これらは
「グローバル思考、
ローカル実行」の実践例です。
今年、私はヤマハ発動機本社のマーケティングアドバイザーの任を受け、グローバルマー

GMSM＜Global Marketing in Sales Meeting＞
Marketing in Salesにおける知見は個人に依存しやすとしています。
そのためには成功事例をマニュアル化して世く、暗黙知として伝承されがちです。GMSMは、これらの暗界展開するのではなく、参加者が共通フレームワークを使っ黙知を形式知化してグローバルに共有し活用していく場とて成功事例の事実整理を行い、成功要因を分析することで、して2015年にスタートしました。

事例の背景にある考え方を教え合い、学び合う議論形式

The Global Yamaha Way Marketing in Salesに沿っ（Teach & Learn）
を取っています。GMSMはこれまで6回て実践された世界各国の成功事例が共有され、そこから得開催され、54の成功事例が共有され、35の事例に横展開さられた学びが各々の顧客接点の現場で実践されることで、れています。

世界におけるヤマハの市場競争力を高めていくことを目的

ケティングおよびブランド強化を担当し、GMSMではこれまでの経験を基にアドバイスを行っています。
このプログラムは新しい世代の新しいメンバーを巻き込む形で、ネットワー

Corporate Executive
Advisor of TYM※

Jintana Udomsub

クが他の国々へと広がっています。何よりも興味深いのは、若い世代がヤマハのグローバル
ネットワークを通じて新しいアイデアを学び、共有し合う姿です。
参加メンバーは顧客満足度の改善を中心に取り組み、
お客さまとの深いつながりをどのように構築していくかといった内容が話し合われています。
私はこうした機会はGMSM参加メンバーの間でヤマハブランドを育むための良い機会であると確信しています。
このプ
ログラムにより営業マーケティングを通してグローバル・ヤマハ・ウェイをさらに向上させることができることは明白です。
さあ、これからも共に取り組んでいきましょう。
※TYM: Thai Yamaha Motor Co., Ltd.

50

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201851

価値創造を支える活動

人材育成

グローバル人材の育成と配置の仕組み
ヤマハ発動機の売上の9割は海外です。海外にあるグルー
プ会社は90社を超え、世界では約7万人の従業員が働いています（正社員・正社員以外を含む）。
このような状況の中、全世界共通の幹部および社員育成
プログラムの開発・運用、競争力ある人材を育成・登用するためのグローバル人事ポリシーの導入、
グローバルな経験・
見識を生かす組織づくりを進めています。

Global）という、多様性に富んだ環境のもとで、未来の幹部
社員のための研修プログラムも開設しました。
国籍や原籍を問わず、優秀な人材の経営幹部への登用を促進し、海外子会社の経営幹部層についてはローカルタレ
ントの割合を6割に引き上げることを目指します。
2015年にはグローバル人材開発部を設置し、ヤマハブランドを体現するグローバルタレントの育成に当たっていま

2016年には「YEP」（Yamaha Exchange Program）
制度

また、
グローバルな舞台での経験や未来に向けた知識をす。同部は、世界のグループ会社に適切な人材を適時かつ適を導入し、海外子会社の人材を本社の部長級以上の管理職

さらに提供するべく、「GEP」（Global Executive Program）

切なポジションに配置するという役割も担っています。
そのに配置しています。
グローバル人材開発部の現職部長は、
ヤという育成プログラムを立ち上げました。これまでに延べために世界各国のグループ会社の経営幹部職の職務をグ

15カ国・56名の参加者がこの少数精鋭プログラムに参加しローバル共通の基準・プロセスを用いて評価し、一元的に把ています。最近では、「YBS-G」（Yamaha Business School

握することができるようにしました。

MANAGEMENT INTERVIEW
グローバル人事活動の原形は、第1回GEPが行われた2012年に始まりました。翌年7月にマハモーターヨーロッパから本社に派遣された外国籍の社員です。

多様性を生かした組織づくり
当社では「企業活動の原点は人」という基本認識のもと、［仕事と生活の両面支援］

人権に対する考え方を「CSR基本方針」「倫理行動規範」の

当社では社員のワークライフバランスを確保した職場づ中で明示しています。
その上で、持続的な成長を確保するたくりを目指しています。育児休職・介護休職のほか、看護休

めに異なる経験、
スキル、属性を反映した多様な視点や価値

暇やフレックスタイム制度、短時間勤務制度、配偶者の海外は、本社にて第1回の年次グローバル人事ミーティングを開催。
その席で、グローバル人事の観が重要と考え、多様な人材の確保を目指しています。

駐在赴任帯同に伴う退職者の再雇用制度など、各自の状況

枠組みが設定され、活動内容が特定されました。

［女性の活躍促進］に適した働き方ができるように制度の充実を図っています。

2014年には、
グローバルの幹部職位について標準化されたグローバルグレーディング（職

女性の管理職登用数を2020年までに2014年の2倍、務評価方法）を開始。状況に合わせた後継者育成活動が実施されました。以来、これらの活動2025年までに3倍とする目標を掲げ、活動を推進しています。

は微調整が行われ、現在、HRIS（人事情報システム）
内で見える化されています。

［障がい者の能力活用］育成に関しては、2014年にRDP（地域育成プログラム）が開始。
これは各地域のタレントを能力と適性に応じて活躍できる場の提供と社会的自立の対象にしたもので、将来的にYBS-GやGEPに有能な人材を供給するための準備を行うことを目的としています。
これら3つの育成プログラムを組み合わせ、有意義かつ体系的なグローバ
ル人材育成ピラミッドを形成しています。
このほか、「ヤマハブランドを体現する人づくり」のため、当社固有のコンピテンシーに基づ

ヤマハ発動機・促進を目指し、「ヤマハモーターMIRAI株式会社」を2015［職場の安全衛生］
労働安全衛生マネジメントシステムに基づいてリスクアセ
スメントを行い、職場の潜在的な危険性や有害性を発見する
ことで、労働災害の予防に努めています。
［社員の健康］

グローバル

年10月に設立。部品包装から社屋清掃、データの入力対応

社員の健康の維持・増進のためにさまざまな取り組みを

人材開発部長などへと業務分野を拡げ、社員の働きがいやモチベーション

行っています。海外駐在者の多い当社では予定者へ感染症の向上を図っています。

や健康管理全般について赴任前研修を実施しています。

Melanie Tups

いた、育成サイクルモデルがあります。また、YEPは現在、地域・階層共に拡大中。当社は、グローバル化の機会をとらえ、これをさらに強化するとともに、より多くの社員に、他のグループ会社での挑戦や、やりがいのある職に就く機会を与えています。
これにより、
社員個人、
そして会社の双方が利益を享受することになります。
最後に、グローバル人材開発部は、グローバルコミュニケーション強化と銘打ったプロジェクトを開始。本社およびグループ会社にてグローバルなコミュニケーションを推進するため、英語および異文化スキルの改善を計画しています。変

［多方面からの人材育成］
当社ではさまざまな人材育成プログラムを充実させています。階層別・機能別・海外現場体験・トレーニー・留学支援

ヤマハ発動機は、特に優良な健康経営を実践している企業や団体として経済産業省から2018年に「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」の認定を受けています。

などのほか、
コーチング研修ではチーム力を高め組織としてのパフォーマンスを高めています。

革に向けたグローバルコミュニケーションは成功への伴であり、当社の長期ビジョンにも一致しています。

52

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201853

取締役会議長メッセージ

ヤマハ発動機らしさを発展させ、お客さまの期待を超える感動を創造するためのガバナンスを展開していきます。

ヤマハ発動機のガバナンスは進化を続けています。

役員からのものであることから、第三者視点からの取締役会への牽制機能は十分に発揮されていると考えています。
社外取締役4名と代表取締役3名が参画する役員人事委

ヤマハ発動機の海外売上高比率は現在、約90%を占めて

私たちヤマハ発動機は、「 感動創造企業」を企業目的と員会も、十分に機能を果たしています。2018年は、最高経います。グローバルな経営力の強化に向けて、主要国の経して、お客さまの期待を超える感動の創造に挑戦し続けて営責任者の交代を行い、本年は役員報酬に関する制度の全営トップが一堂に会する拡大経営会議「グローバルエグゼ

きました。それにともない、ガバナンスも進化を続けてい面改訂を行いました。中長期で株主との利益を共有できる

クティブ委員会」
で理念と理想の共有を図るとともに、各分ます。

よう、今後も取り組んでまいります。

野の手法を標準化・高度化するために12の機能別グロー

2018年は、より実効性のあるガバナンスを実現するため、取締役会議長と社長執行役員を分離しました。
また、従来以上に社外の意見を取り入れることを目的に、取締役会

バル・ミーティングを開催しています。また、柔軟かつ最適

翔ぶためのガバナンス〜チャレンジする場づくり、人づくりの構成を独立社外取締役4名・社内取締役7名として、社外な意思決定を行うことを目的に、専門分野や国籍・文化、
ジェンダーなどに関するダイバーシティの推進にも取り組んでいます。

取締役の比率が3分の1以上となりました。また、経営の実

当社が持続的な成長を図っていくためには、価値創造の社会が今までにないスピードで変化する中、CASE、AI、効性を高めるため、スキルマップで明確にしているように、プロセスをより活性化していく必要があります。そのためデジタルの進化などへの対応が求められています。私たち

取締役の経験・専門性をバランスの良い構成にしています。

に、監督と執行の分離を行うとともに、執行者へのスピー

は、顧客価値・社会価値の実現に向けたソリューション提案

取締役会では本質的な議論を徹底的に行えるよう、事前

ディーな権限移譲を進めています。執行者がチャレンジするの促進に向けて、「技術×感性」
で感動を創造する企業文化に議題内容を共有する体制を構築しています。
また、社外取場づくりもガバナンスの重要な役割であり、新中期経営計

を大切に、グローバルな求心力と多様性を高めるために、締役への十分な情報提供や体験機会を提供しているほか、画の3年間では研究開発費700億円・M&Aを含む投資

ガバナンス体制の強化を進めていきます。

より知識を深めるためのテーマ別経営研究会も月次で開催

1,400億円の成長投資枠を設定しています。

しています。

54

さらなるガバナンスの進化に向けて

また、経営層人材の育成に向けた取り組みにも注力して当社の自由闊達な社風は取締役会および経営研究会にいます。現在の経営幹部は、多分野経験者が約80%、海外も反映されています。2018年は127の議案について活発な勤務経験者が約90%、子会社社長経験者が約50%となって取締役会議長議論が行われましたが、議案の報告者は役員が約60%、執おり、今後も階層別育成プログラムや後継者育成プログラ

代表取締役会長

行役員が約30%、その他の管理職が約10%となっていま

ムの充実を図ることで、ヤマハ発動機のブランドを体現す

す。550件を上回る意見が交換され、その半数以上は社外

るグローバル・タレントの育成を進めていきます。

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

柳 弘之

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201855

社外取締役対談

ヤマハ発動機の持続的成長を支える
コーポレート・ガバナンスのあり方

ヤマハ発動機の社外取締役として果たす役割について社外取締役の上佂健宏氏、玉塚元一氏に、ヤマハ発動機の長期ビジョン、社会課題の解決に向けた取り組み、取締役会の実効性、持続的な成長に対する課題について、また、ご自身が果たしたい役割について、忌憚のない意見や抱負を伺いました。

上佂 私はモノづくり企業での技術・製造の経験が長く、社

玉塚 製造業はプロダクトアウト的な発想に陥ることも多い

長経験も10年、海外経験も18年、そういった経験から経営ことから、アパレル製造小売業やコンビニエンスストアなどに対するアドバイスを行う役割を果たしていきたいと考え

消費者に近い領域に携わってきた私に対しては、マーケッています。モノづくりは、興味があって楽しくないとできな

ト起点の提案が期待されていると考えています。また私自い仕事です。ヤマハ発動機は性能や機能を追求する優秀な身、スタートアップ企業への関わりも多いことから、今後、ヤ

エンジニアが集結した、モノづくり意識の高い会社だと感マハ発動機がイノベーションを起こしていくときに、スター

じています。

トアップやベンチャーの視点からもアドバイスができると考えています。

2030年に向けた長期ビジョンに対して上佂 長期ビジョンについて最初に説明を受けたときには、ちしやすいと思います。ヤマハ発動機には製造ノウハウ、品社外取締役から活発な意見が出されました。私からは、EV

質管理、ブランド価値など、多くの強みがあります。EVや化やシェアリングの推進を前面に出したり、AIをキーワー

シェアリングなど、
これまでにない変化が起きている中で、ドに入れたりすることで、具体性を持たせた方がいいとア市場の期待がどのように変化するかを見極め、重点領域にドバイスしました。

集中投資を行い、市場に評価される商品を作りながら、
ヤマ

玉塚 私も上佂さんも経営者なので、抽象的な話ではピンとハ発動機自身がスピード感を持ってトランスフォームして来ないのです。市場がこのように変化し、こんな人たちに感いく必要があります。

動を届け、こんな事業体になるといった物語があると腹落「環境・資源」、「交通・教育・産業」、「イノベーション」、「働き方」、
ヤマハ発動機が取り組むべき4つの社会課題を特定したことについて

56

Yamaha Motor Co., Ltd.

上佂 多くの企業が社会課題に取り組んでいますが、私は、不足、気候変動といった社会課題に貢献していくことがで当社の場合はまだまだ可能性があると思います。
また、社会きます。さらに社会課題の解決に向けて、何をいつまでに、

課題と事業戦略を紐付けていく必要もあります。
まず、経営どれだけのリソースを投入してやりきる、といったコミット

理念を起点として、
この社会課題を選定した、従ってこういメントが求められている時期だと思います。現在は、
スター

う製品を開発し世の中に提案していく、それによってどう

トアップ企業が新しい市場を独占するような時代ですから、いった効果が期待できるというストーリーが描けて初めて

スピード感のある取り組みは重要です。

経営戦略になるのです。

上佂 ESGを推進するには、
トップダウンで全世界、全従業

玉塚 事業を通じて社会課題を解決する企業への評価が高員に浸透させていく必要があります。これは結構大変なこ
とです。

社外取締役

社外取締役

まっています。
当社の場合は、Revs your Heartで感動を与

上佂 健宏

玉塚 元一

えるだけでなく、創意工夫をすることで、高齢化社会、人手Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201857

社外取締役対談

取締役会では自由闊達な議論が行われており、十分な議論ができるよう工夫されています。
̶̶上佂 健宏

玉塚 モノづくりに社会課題の視点を取り入れることは大ことが求められます。

事だと思います。ヤマハ発動機の高性能な製品を求めてい玉塚 私もそう思います。現在の当社の状況ならば、投資する人は世界中にいるでしょうが、当社にできるのはそれだ

べきところ、撤退すべきところにメリハリをつけていくこと

けではないはずです。社会課題や消費者視点で具体的かつができます。
ディスカッションや調和を大事にする文化は素

現実的に考え、
モノづくりと結び付けていくことが大事だと晴らしいと思いますが、
トップダウンではないにせよ、
リー

思います。

ダーシップが発揮される局面がもっとあっていいのではないかと思います。

取締役会の実効性に対する評価

上佂 トップダウンで、「ここにもっとリソースを集中しなさい」ということは言えると思うのです。
私はそうしていました。

上佂 取締役会では自由闊達な議論が行われています。
ヤマ
ハ発動機の場合は、社外取締役から質問を受けた人だけでなく、他の方々も積極的な意見を出され、活発な議論が行
われています。取締役会の運営に関しては、柳会長のファシリテーションにより、十分な議論ができるよう設計・工夫がなされています。
玉塚 決議事項の議論をする会、次世代モビリティなど少し先の議論をする研究会のような会など、取締役会の年間計
画と討議項目の設定がよく考えられていると思います。また、役員人事委員会では次期幹部の方々の面接をさせていただいたり、それぞれの候補者に対して現在の経営陣がどのような評価をしているかといった情報を共有してもらうことで、企業の持続可能性を議論する場をいただくなど、オープンな文化は素晴らしいと思います。
上佂 一般的な取締役会では、
スケジュールがタイトな状況で議案上程がなされ、「 決議案を承認してください」というケースが発生し、議論が紛糾することもあるのですが、当社
では事前に何回か議論をしたことに対しての承認というス
テップを踏む議論を行っており、
サプライズがなくて非常にいいですね。従って、取締役会の判断も速い。

玉塚 リーマン・ショック後、トップダウンで実施したプラットフォーム戦略や理論値生産などによるモノづくりやオペ
レーションのイノベーションはすごいと思います。
しかし今後は、トップダウンのモノづくり改革とは違い、新たな市場開拓や新しいタイプの製品開発など、新たなイノベーションを起こすためのリーダーシップが必要になってくると思います。ランドモビリティ、マリン、ロボティクス、それぞれの柱をさらに成長させることや、第4の柱づくりに向けた仕込みを進めていくタイミングだと思うのです。新しいイノ
ベーションを起こすことに関しては、私も経営チームの一員として責任を果たしていきたいと考えています。
上佂 ロボティクスやシェアリングを伸ばしていくには、社
内のリソースだけでは難しいと思います。ですから、M&A
は、ぜひ実施してほしいと思います。いい案件があったら積極的に進めてほしいし、リスクに関しては当然私たちが指摘するわけですが、リスクを分析し、対応可能なリスクを認識したうえでM&Aを推進するのであれば、私は背中を押す役割も担っていると考えています。
玉塚 ヤマハ発動機にはブランドも、社風も、優秀な人材も、

新規市場開拓や新製品開発など
イノベーションを起こすためには
リーダーシップが必要です。
̶̶玉塚 元一

世界の拠点もあります。こういう変化が激しい時代に大切なのはスピードであり、スピードを上げるのは外部要因でヤマハ発動機の持続的成長に対する課題はなく自分たち自身なのです。
そのために今できることを全力でやらなくてはならない。それを私たちは徹底的に支援

上佂 ヤマハ発動機は、先進国、新興国両面でのビジネスモ

していきます。

デルの見直しなど、さまざまな取り組みを進めていますが、今後は新しい取り組みに対してスピーディーな決断をする

58

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201859

コーポレート・ガバナンス

ガバナンス体制強化の変遷

コーポレート・ガバナンスおよび内部統制に関する体制の模式図（2019年3月28日現在）

2000 2001 2007 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

株主総会

役員人事委員会導入（指名・報酬委員会）
取締役会＋経営研究会の運営

選任／解任
コーポレートガバナンス基本方針制定
取締役会の実効性評価開始
買収防衛策廃止

運営体制の整備

選任／解任

取締役会
取締役11名（うち社外取締役4名）

諮問／答申

監査

選任／解任

監査役・監査役会
監査役4名（うち社外監査役2名）

連携

会計監査人

執行役員制度導入
社外取締役の選任

役員人事委員会
執行役員の委任契約化

選任／解任
監督

業務執行状況
の報告

役員体制

外国人執行役員の選任

取締役の人数

11

11

10

10

12

11

11

13

11

11

社内取締役数

7

8

7

7

9

8

8

10

7

7

社外取締役数

4

3

3

3

3

3

3

4

4

4

独立社外取締役

3

2

2

2

2

2

2

3

4

4

うち女性取締役

1

1

1

0

0

0

0

0

0

1

代表取締役社長
社長執行役員

諮問／答申

経営会議

会計監査

諮問／答申

指示／報告

リスク・コンプライアンス委員会

連携

内部監査

事業部門、機能部門、
コーポレート部門、子会社
全面的な制度改定（ 更 に業 績 連 動・
長期インセンティ
ブ型へ）

役員報酬制度

収益安定化（V字回復）

中期経営計画の骨子

コーポレートガバナンスの基本的な考え方

持続的成長へ
（事業規模・収益力向上）

ひとまわり・ふたまわり大きな個性的会社へ（ROE・CF経営）

売上高2兆円へ再挑戦

品・サービスを提供します。

ら（Advancing Robotics）、ヤマハらしい社会問題解決

ら、経営戦略の実行に伴う課題・リスクについて多面的に把（Rethinking Solution）とモビリティの変革（Transforming

握し適切に監督します。

Mobility）
への取り組み等に成長戦略投資を実行し、人々の当社は、このような迅速・果断な意思決定と適切な監督・可能性を拡げ、
より良い生活と社会の実現（ART for Human

モニタリングを透明・公正に行うための仕組みを当社のPossibilities）に貢献していきます。

コーポレートガバナンスと捉え、コーポレートガバナンス基

中期的な経営目標としては、既存事業の継続的成長及び

当社は、
こうした
「ヤマハ発動機らしさ」
が「ヤマハ」
ブラン

新規事業開発を進めることで、売上高2兆円に再挑戦し、営ドとして様々なステークホルダーの皆さまに認識され、生涯業利益率9%水準を目指します。同時に、株主の皆さまへの

当社は、「感動創造企業」
を企業目的とし、世界の人々に新にわたって当社の製品・サービスを選んでいただけるよう、還元を充実させていきます。

たな感動と豊かな生活を提供することを目指しています。
そ努力を続けることが当社の持続的な成長を実現するとともの実現のために、「新しく独創性ある発想・発信」「お客様のに中長期的な企業価値を高めるものと考えます。

当社の経営理念・経営戦略

当社は、2030年を見据えた長期ビジョン並びに2019年

当社取締役会は、将来への成長戦略を確実に実行するた力あるデザイン」「お客様と生涯にわたり結びつく力」
を目指

からの3カ年における中期経営計画において、持続的成長とめ、経営陣の適切なリスクテイクや果断な意思決定を支援

す「ヤマハ発動機らしいモノ創り」に挑戦し続け、
人間の論理

企業価値向上を実現するための施策に取り組みます。

する環境整備を行うとともに、株主・投資家の皆さまをはじIntegrated Report 2018

具体的には、
ロボティクスを基盤技術として進化させなが本方針に定め、
適切に実践します。

コーポレートガバナンス基本方針
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/governance/pdf/corporate_
governance_guidelines-j.pdf

コーポレートガバナンスの考え方

悦び・信頼感を得る技術」「洗練された躍動感を表現する魅と感性を織り合わせる技術により、個性的かつ高品質な製

統合監査部

指示／報告

ストックオプションを株式取得型報酬に統合

Yamaha Motor Co., Ltd.

連携

業務執行

取締役会議長・最高経営
責任者
（CEO）
の分離

60

監査

女性取締役および監査役の選任めとする様々なステークホルダーに対する責任の観点か

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201861

コーポレート・ガバナンス

ガバナンス体制の概要

取締役および取締役会

主な項目

内容

機関設計の形態

監査役設置会社

役員人事委員会

当社の取締役会は11名（うち社外取締役4名）で構成され当社は、役員の選任・解任や報酬決定等における透明性等の重要な会議に出席し、必要に応じて意見を述べることており、原則として毎月1回開催するほか、必要に応じて随や妥当性を高めるため、取締役会の指名・報酬に関する任意等を通じて、取締役の職務の執行、当社および子会社の内取締役の人数（うち社外取締役）

11名（4名）監査役の人数（うち社外監査役）

4名（2名）

時開催されます。取締役会の議長は、特定の管掌領域を持の諮問機関として役員人事委員会を設置します。役員人事

部統制体制・業績・財務状況等について、適法性・妥当性の取締役会の開催回数（2018年12月期）
取締役・監査役全体の平均出席率
全取締役の平均出席率
社外取締役の平均出席率
全監査役の平均出席率
社外監査役の平均出席率

13回
96.5%
96.0%
94.2%
98.1%
96.2%

たず、執行には携わっておりません。

委員会にて審議された内容は取締役会へ答申します。

監査を実施します。また、監査役の監査業務を支援するた

当社の取締役は、株主の皆さまに対する受託者責任とし「指名」に関する役割としては、将来への経営戦略およびめ、監査役室を設けて専任スタッフ2名を配置しています。

て、株主の皆さまを含む様々なステークホルダーの視点・立

それを実践するための人物要件等を確認しながら、最高経場を十分に理解し、当社の持続的な成長と中長期的な企業

営責任者・取締役・監査役・執行役員の選任・解任や、それら監査役会の開催回数（2018年12月期）
全監査役の平均出席率
社外監査役の平均出席率

12回
97.9%
（47/48）95.8%（23/24）

価値の向上を果たすため、十分な情報収集を行い、関連すの経営幹部の候補者層の選定および育成プランに関わる審る法令、必要な規程等を理解し、取締役会、経営研究会その議を行います。

兼務しています。
業務執行に関わる事項を審議する機関とし執行役員および経営会議等
当社の執行役員は28名であり、そのうち6名は取締役が取締役の任期

1年

他の重要な会議で積極的に意見を述べ議論を尽くし意思「報酬」に関する役割としては、最高経営責任者・取締役・て役付執行役員10名で構成される経営会議を設け、意思決

執行役員制度の採用

有決定を行います。2018年度は月例経営研究会を7回、役員執行役員の評価基準および報酬体系について審議・決定定の迅速化を図っています。経営会議は原則として毎月1回研究会を1回開催しています。

し、中・長期的な企業成長への貢献、および当該年度の経営以上開催するほか、必要に応じて随時開催されます。2018

業績から、全社・個人の業績評価を行い、株主総会で決議さ年度は23回開催しています。

取締役会の任意委員会

役員人事委員会

監査法人

EY新日本有限責任監査法人

れた報酬総額の範囲内でそれらの経営幹部の業績連動報酬に関わる審議を行います。
社外取締役および社外監査役の選任状況
区

分

氏

名

選任の理由

中田 卓也

ヤマハ株式会社の取締役代表執行役社長としての経営全般に関する豊富な経験と幅広い見識に基づき、当社の経営に対する助言・監督をいただくことに加え、共通に使用するヤマハブランドの価値向上をはかるため、社外取締役として選任しております。
なお、株式会社東京証券取引所が定める独立性基準および当社の「独立役員選定基準」に照らし、独立役員として指定し届出をしています。

玉塚 元一

複数の企業で代表取締役を歴任するなど、経営全般に関する豊富な経験と幅広い見識に基づき、
当社経営に対する助言・監督をいただくため、社外取締役として選任しております。
なお、株式会社東京証券取引所が定める独立性基準および当社の「独立役員選定基準」に照らし、独立役員として指定し届出をしてい
ます。

社外取締役
上佂 健宏

田代 祐子

グローバル企業で代表取締役を歴任するなど、経営全般と技術分野に関する豊富な経験と幅広い見識に基づき、当社経営に対する助言・監督をいただくため、社外取締役として選任しております。
なお、
株式会社
東京証券取引所が定める独立性基準および当社の「独立役員選定基準」に照らし、独立役員として指定し届出をしています。
複数の企業の財務責任者、代表取締役を歴任するなど、経営全般に関する豊富な経験と幅広い見識に基づき、当社経営に対する助言・監督をいただくため、社外取締役として選任しております。
なお、
株式会社東
京証券取引所が定める独立性基準および当社の「独立役員選定基準」に照らし、独立役員として指定し届出をしています。

伊香賀 正彦公認会計士としての高い専門性並びに企業経営者・事業法人の社外役員としての豊富な知識と経験を、当社の監査業務に活かしていただくため、社外監査役として選任しております。なお、株式会社東京証券取引所が定める独立性基準および当社の「独立役員選定基準」に照らし、独立役員として指定し届出をし
ています。

米 正剛

弁護士としての高い専門性並びに事業法人の社外役員としての豊富な知識と経験を、当社の監査業務に活かしていただくため、社外監査役として選任しております。
なお、
株式会社東京証券取引所が定める独立性基準および当社の「独立役員選定基準」に照らし、独立役員として指定し届出をしています。

社外監査役

62

の選解任や監査報酬に係る権限を行使すること、取締役会

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

また、当社グループ経営に関わる重要なグローバル経営
方針と課題を審議する機関としてグローバルエグゼクティ

なお、役員人事委員会の設置の目的である審議プロセス

ブ委員会を設けています。メンバーは社長執行役員及び全の透明性や実効性、および取締役会への答申内容の妥当性

役付執行役員、主要グループ会社現地経営幹部で、日本人を担保するため、社外取締役が過半数となる構成とし、原則27名・外国人16名合計43名の構成となっています。
グロー

年6回以上開催します。
現在の委員は、以下の通りです。

バルエグゼクティブ委員会は原則として毎年1回以上開催

委員長：代表取締役会長 柳 弘之

するほか、必要に応じて随時開催されます。2018年度は2回

委 員：代表取締役社長 日髙 祥博

開催しています。

委 員：代表取締役 渡部 克明
委 員：社外取締役（独立）中田 卓也

独立社外取締役・社外監査役

委 員：社外取締役（独立）玉塚 元一

当社は、当社の独立社外取締役を当社の定める独立役員

委 員：社外取締役（独立）上佂 健宏

選定基準に基づき選定し、その基準を外部に開示します。

委 員：社外取締役（独立）田代 祐子

当社は、当社の独立社外取締役に、社会的見地や株主・投資家の皆さまをはじめとする様々なステークホルダーの視監査役および監査役会

点に立脚し、独立した客観的な立場から、当社経営陣と株主

当社の監査役は、常勤監査役2名、独立社外監査役2名での皆さま等との利益相反の監督を行うことに加え、経営の構成され、監査役会は原則として毎月1回開催するほか、必方針や経営改善について積極的に助言を行うことを期待し要に応じて随時開催されます。監査役および監査役会は、株ます。

主の皆さまに対する受託者責任を踏まえ、取締役会から独当社の独立社外取締役・社外監査役は、経営会議等重要立した機関として、法令に基づく当社および子会社に対す会議の議事録、資料の閲覧や全世界に展開している当社のる事業の報告請求、業務・財産状況の調査、外部会計監査人

開発・調達・製造・営業拠点や市場の視察等を通じ、当社事

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201863

コーポレート・ガバナンス

業の理解・把握に努めるとともに、取締役会の後に定期的にを、対外的に説明することを条件に、当該人物を当社の開催する経営研究会、年1回以上開催する役員研究会に参独立役員とすることができるものとする。

加し、
当社の中長期経営戦略や重要経営課題に関する率直

なお、「独立役員選定基準」の全文は当社ウェブサイトにな意見交換を行っています。

取締役・執行役員の報酬制度
取締役・執行役員の報酬は、「基本報酬（固定報酬）」、「業④取締役および取締役会の資質と知見⑤取締役会における審議績連動報酬」
および「株式報酬」により構成することとし、代⑥株主との関係・対話

掲載しております。

表取締役社長については、基本報酬：業績連動報酬：株式報⑦株主以外のステークホルダーへの対応

https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/governance/pdf/independent.pdf

酬の割合が、基準額で概ね50%:30%:20%となるように設定（評価プロセス）「独立役員選定基準」
概要

し、他の取締役・執行役員については、代表取締役社長に準リスク・コンプライアンス委員会

経営企画部を事務局として、以下のプロセスで取締役会

じて、職責や報酬水準等を考慮して決定します。社外取締役の実効性の評価を実施しました。

当社は、
リスクマネジメントの対応施策およびコンプライ

および監査役については、客観的かつ独立した立場から経当社取締役会の目指す姿の7つの評価観点及び過去の評

1. 当社の従業員および出身者でないこと。

アンスに係る施策を審議する機関として役付執行役員10名

営に対して監督および助言を行う役割を踏まえ、固定的な価結果を踏まえて更新した質問票による自己評価調査

2. 主要な株主でないこと。

で構成されるリスク・コンプライアンス委員会を設置してい基本報酬のみを支給します。

第三者機関による取締役会調査、調査結果分析及びイン

3. 主要な取引先の関係にないこと。

ます。
リスク・コンプライアンス委員会は原則として毎年2回

4.「取締役の相互兼任」の関係にないこと。

開催するほか、必要に応じて随時開催されます。

Ⅰ．以下の基準を全て満たす場合、当社に対する独立性を有していると判断する。

自己評価及び第三者評価結果分析、前年評価との対比に

動賞与」と「個人業績連動賞与」
で構成します。
取締役の全社よる改善状況の確認

業績連動賞与の総額については、前連結会計年度の親会社分析結果に基づいた、取締役会での実効性評価の共有、取業務活動の適正性を監査する目的で、社長執行役員直轄

株主に帰属する当期純利益の0.5%の範囲内で支給します。

り組むべき課題についての審議の内部監査部門として統合監査部（人員29名）
を設置し、
当

個人業績連動賞与は、予め定める各評価指標の達成度等を

社および子会社に対する監査を行っています。また主要な考慮して、役職ごとに定める基準額の0〜2倍の範囲内で決

子会社においても、内部監査機能を設置し当社の内部監査

定します。

内部監査

7. 在任期間が8年間を超えないこと。
また、1から5において、その二親等内の親族または同居の親族に該当する者ではないこと。

部門と連携して、部門および子会社に対する監査を行ってⅡ．
上記2から5までのいずれかに該当する者であっても、当います。

該人物の人格、識見等に照らし、当社の独立役員としてタビューの実施

与」のみとし、他の取締役・執行役員については「全社業績連5. その他、利害関係がないこと。
6. その他、一般株主との間で利益相反が生じないこと。

業績連動報酬は、代表取締役については「全社業績連動賞

株式報酬は、毎年1回、役職ごとに定める基準額に応じた譲渡制限付株式を交付するものです。

（評価結果）
当社取締役会は、
中長期的な企業価値の向上や持続的な成長の実現に向けての有効な議論及び取り組みの工夫を積極的かつ継続的に実施しており、2030年を見据えた長期ビ

ふさわしいと当社が考える場合には、当社は、当該人物

役員報酬に関する事項は、その妥当性や審議プロセスのジョンならびに2019年からの中期経営計画の達成に向けが会社法上の社外取締役の要件を充足しており、かつ、

透明性・実効性を担保するため、当社が任意に設置する役て、十分な実効性を確保できている事が確認されました。

当該人物が当社の独立役員として選任されるべき理由

員人事委員会における審議・答申を経て、取締役会で決定します。

特に当社取締役会が、社外取締役・監査役の発言を十分に尊重し、建設的な議論・意見交換が行われる風土が醸成されていること、取締役及び取締役会の役割が明確化・共有

役員の報酬等の額

取締役会実効性評価

2018年度の取締役・監査役の報酬等の額は、以下のとおりです。
区

分

取締役
（15名）
うち社外取締役
（5名）
監査役
（4名）
うち社外監査役
（2名）
合計

（百万円）

業績連動報酬
取締役賞与

個人業績連動報酬

株式取得型
報酬

359

268

41

50

721

(36)

―

―

―

基本報酬

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

課題が適切に議論されている事が確認されました。

を踏まえ、取締役会の果たすべき役割・責務等の実効性につまた、第三者機関による評価により、当社取締役会の実効いて、取締役会全体としての分析・評価を毎年実施します。

性に対する認識について、従前の自己評価に照らして大き(36)

その分析・評価は下記の観点に基づき実施し、結果の概要

なかい離はないことが確認されました。

額

77

―

―

―

77

を適切に開示します。

(18)

―

―

―

(18)

（評価観点）

続的な改善活動を推進するとともに、評価プロセスに定期

437

268

41

50

799

①取締役および取締役会の役割・責務

的に第三者機関による関与を取り入れつつ実効性の更なる②取締役会と経営陣幹部（執行役員）の関係向上に取り組みます。

（注）1 取締役賞与を除く取締役報酬額は年額540百万円以内（うち社外取締役分50百万円以内）、監査役報酬額は年額90百万円以内です。
2 上記の業績連動報酬の取締役賞与は、支払予定のものです。
3 上記には2018年開催の第83期定時株主総会終結の時をもって退任した取締役4名を含んでいます。
4 上記のほか、使用人兼務取締役の使用人給与相当額46百万円を支払っています。

64

総

当社取締役会は、当社コーポレートガバナンス基本方針

化されていることが評価され、当社の経営戦略上の重要な当社は、今後も本評価を踏まえ把握した課題について継③取締役会等の機関設計・構成

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201865

取締役・監査役
2019年4月1日現在

代表取締役会長

代表取締役社長
社長執行役員柳 弘之
1978年 4月
2009年 3月
2009年11月
2010年 3月
2011年 6月
2012年 1月
2015年 1月
2018年 1月
2019年 3月
2019年 3月

入社
上席執行役員生産本部長
上席執行役員MC事業本部MC統括部長
代表取締役社長 社長執行役員
ヤマハ株式会社社外取締役
代表取締役社長社長執行役員MC事業本部長
代表取締役社長 社長執行役員
代表取締役会長（現）AGC株式会社社外取締役（現）キリンホールディングス株式会社社外取締役（現）代表取締役副社長執行役員

日髙 祥博

渡部 克明

1987年 4月
2010年 7月

1982年 4月
2011年 3月
2013年 4月

2017年 3月
2018年 1月
2018年 6月

入社
Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
バイスプレジデント
取締役上席執行役員企画・財務本部長
代表取締役社長 社長執行役員（現）
ヤマハ株式会社社外取締役（現）入社
上席執行役員生産本部長
上席執行役員MC事業本部第1事業部長（兼）生産本部長
2015年 1月 取締役上席執行役員MC事業本部長（兼）MC事業本部第1事業部長
2016年 3月 取締役常務執行役員MC事業本部長
2018年 1月 代表取締役副社長執行役員（現）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

取締役
（社外）

中田 卓也

玉塚 元一

上佂 健宏

田代 祐子

1981年 4月

1985年 4月

1981年 4月

1986年 6月
1995年 7月
2000年11月

日本楽器製造株式会社（現ヤマハ株式会社）入社
2005年 10月 同社PA・DMI事業部長
2006年 6月 同社執行役員
2009年 6月 同社取締役執行役員
2010年 4月 ヤマハ コーポレーション オブ
アメリカ取締役社長
2010年 6月 ヤマハ株式会社上席執行役員
2013年 6月 同社代表取締役社長
2014年 3月 当社社外取締役（現）2017年 6月 ヤマハ株式会社取締役
代表執行役社長（現）1998年 7月
1998年12月
2002年11月
2005年 9月
2010年11月
2011年 3月
2012年 5月
2013年 5月
2014年 5月
2015年 6月
2016年 6月
2017年 3月
2017年 3月
2017年 6月

2017年 9月
2017年10月

取締役
常務執行役員

取締役
常務執行役員

加藤 敏純

山地 勝仁

1986年 6月
2011年 1月
2012年 3月
2014年 3月
2016年 1月

1982年 4月
2003年 4月
2015年 3月
2017年 3月
2018年 1月
2019年 3月

2016年 3月
2018年 1月

入社
Yamaha Motor Corporation, U.S.A.取締役社長
上席執行役員
取締役上席執行役員
取締役上席執行役員ビークル&
ソリューション事業本部長
取締役常務執行役員ビークル&
ソリューション事業本部長
取締役常務執行役員（現）取締役
上席執行役員

取締役
上席執行役員

島本 誠

大川 達実

1983年 4月
2015年 3月

1986年 4月
2015年 1月
2018年 3月

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 20182018年 6月

2003年 7月
2005年 4月

2010年 4月
2012年 6月
2016年 3月
2016年 6月
2018年 1月
2018年 4月
2019年 3月

KPMG LLP入所
同社パートナーゼネラル・エレクトリック・インターナショナル・インク GEコーポレート
ジャパン ソーシングリーダー
フェニックス・リゾート株式会社最高財務責任者
エーオン・ホールディングス・ジャパン
株式会社取締役最高業務責任者兼最高財務責任者
TSアソシエイツ株式会社代表取締役
株式会社アコーディア・ゴルフ
社外取締役
日本マクドナルドホールディングス
株式会社社外監査役（現）株式会社アコーディア・ゴルフ
代表取締役社長執行役員
同社取締役会長
同社代表取締役会長兼社長CEO（現）当社社外取締役（現）

常勤監査役

常勤監査役

監査役
（社外）

監査役
（社外）

廣永 賢二

齋藤 順三

伊香賀 正彦米 正剛

1982年 4月
2010年 2月
2014年 9月
2015年 3月

1985年11月
2008年 2月
2011年 4月

1979年10月

1981年 4月
1987年 3月
1987年 7月

入社
人事総務統括部人事部長
監査役室企画担当
監査役（現）

2017年 3月
2019年 3月

66

2002年 6月
2003年 6月
2004年 6月
2006年 6月
2016年 6月
2017年 6月
2018年 3月
2018年 6月

東京電気化学工業（現TDK株式会社）入社
同社執行役員
同社常務執行役員
同社取締役専務執行役員
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
オムロン株式会社社外取締役（現）
当社社外取締役（現）
ソフトバンク株式会社社外
取締役（現）
TDK株式会社ミッション
エグゼクティブ（現）入社
Yamaha Motor da Amazonia Ltda.取締役
上席執行役員生産本部長
取締役上席執行役員生産本部長（現）
取締役上席執行役員
取締役常務執行役員（現）2012年 5月

入社
上席執行役員PF車両ユニット長（兼）PF車両ユニットPF車両開発統括部長
2017年 1月 上席執行役員技術本部長（兼）PF車両ユニット長
2017年 3月 取締役上席執行役員技術本部長（兼）PF車両ユニット長
2018年 1月 取締役上席執行役員モビリティ技術本部長（現）

旭硝子株式会社（現AGC株式会社）
入社
日本アイ・ビー・エム株式会社入社
株式会社ファーストリテイリング入社
同社代表取締役社長兼COO
株式会社リヴァンプ設立代表取締役
株式会社ローソン顧問
同社副社長執行役員COO
同社取締役副社長執行役員COO
同社取締役代表執行役員COO
同社代表取締役社長
AIGジャパン・ホールディングス株
式会社社外取締役（現）株式会社ローソン代表取締役会長
CEO
株式会社ローソン代表取締役会長
当社社外取締役（現）株式会社ハーツユナイテッドグループ（現株式会社デジタルハーツホール
ディングス）代表取締役社長CEO（現）株式会社エードット社外取締役（現）ラクスル株式会社社外取締役（現）入社
Yamaha Motor Corporation, U.S.A.取締役社長
取締役上席執行役員企画・財務本部長（現）入社
法務・知財部長
Yamaha Motor Espana
S.A.取締役社長
Yamaha Motor Europe
N.V.副社長
上席執行役員
監査役（現）

1988年 3月
1988年 5月

1990年 5月
1993年 4月

2000年 3月
2010年10月
2013年11月
2016年 4月
2016年 5月
2016年 6月
2017年 3月
2017年 6月

等松青木監査法人（現有限責任監
査法人トーマツ）入所
公認会計士登録
等松トウシュロスコンサルティング
株式会社（現アビームコンサルティング株式会社）取締役
等松青木監査法人パートナー
トーマツコンサルティング株式会社（現デロイトトーマツコンサルティ
ング合同会社）取締役
同社代表取締役社長
同社取締役会長
有限責任監査法人トーマツCSO
伊香賀正彦公認会計士事務所開所
プラジュナリンク株式会社
代表取締役（現）
森永乳業株式会社社外監査役（現）当社社外監査役（現）リョービ株式会社社外取締役（現）1989年 1月
2000年 4月
2008年 3月
2011年 4月
2011年 6月

2013年 6月
2015年 6月
2016年 3月
2019年 3月

弁護士登録
ニューヨーク州弁護士登録
森綜合法律事務所（現森・濱田松本法律事務所）入所
同事務所パートナー弁護士（現）一橋大学大学院国際企業戦略研究科講師
GCAサヴィアングループ株式会社（現GCA株式会社）社外取締役
第二東京弁護士会副会長
株式会社バンダイナムコゲームズ（現株式会社バンダイナムコエンター
テインメント）社外監査役（現）テルモ株式会社社外監査役
テルモ株式会社社外取締役（監査等委員）（現）
GCA株式会社取締役（監査等委員）（現）
当社社外監査役（現）MC: モーターサイクル
PF: プラットフォーム

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201867

取締役・監査役の構成

執行役員

2019年4月1日現在

2019年4月1日現在

管掌
分野

企業経営・
製造・技術・
専門的
研究開発
知見

柳 弘之

○

マリン・
人事

○

渡部 克明

ニ輪車・
先進技術

○

加藤 敏純

ソリュー
ション

日髙 祥博

取締役

営業・
マーケ
ティング

財務・
ファイ
ナンス・
M&A

IT・
デジタル

人事・
労務・
人材開発

法務・
リスク
マネジ
メント

○

執行役員
グローバル
経験

○

○

○

○

田代 祐子
社外
（新任）

○

○

○

○

臼井 博文

○

上席執行役員

上席執行役員

丸山 平二

松山 智彦

パワートレインユニット長（兼）
パワートレインユニットパワートレイン企画統括部長（兼）AM事業担当（兼）
モビリティ技術本部モビリティ企画推進担当

生産本部長

○

○

○

○

○

○

○

○

○

齋藤 順三
（新任）

○

○

○

監査役

68

○

米 正剛
社外
（新任）

○

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

○

○

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

長屋 明浩

森本 実

田中 康夫

設楽 元文

Eric de Seynes

デザイン本部長

YIMM（インドネシア）
社長

CS本部長

YMI
（インド）社長
（兼）
IYM社長
（兼）
YMIS（インド）社長

YMENV（ヨーロッパ）
社長

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

Dyonisius Beti

野末 季宏

広瀬 聡

太田 裕之

大谷 到

YIMM
（インドネシア）
COO

マリン事業本部
ME統括部長

生産本部副本部長（兼）生産本部製造
統括部長

ソリューション事業本部長

人事総務本部長

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

野田 武男

井端 俊彰

西田 豊士

木下 拓也

山田 典男

企画・財務本部
副本部長

マリン事業本部ボート統括部長

PF車両ユニット長MC事業本部長

IT本部長

執行役員

執行役員

増田 辰哉

村木 健一

調達本部長

生産技術本部長○

廣永 賢二

伊香賀 正彦
社外

上席執行役員
マリン事業本部長

大川 達実

上佂 健宏
社外

上席執行役員
YMUS（アメリカ）
社長

企画・
財務・IT

○

上席執行役員

桑田 一宏

○

○

上席執行役員

先進技術本部長

○

玉塚 元一
社外

上席執行役員

藤田 宏昭

車両開発・
デザイン

○

山地 勝仁

企画・財務本部長

島本 誠

○

加藤 敏純

大川 達実

○

○

常務執行役員

島本 誠

○

中田 卓也
社外

常務執行役員

モビリティ技術本部長

生産・
調達

○

渡部 克明

○

山地 勝仁

○

副社長執行役員○○○

社長執行役員

日髙 祥博

○

○

○

○

AM: 自動車用エンジン
CS: カスタマーサービス
ME: マリンエンジン
PF: プラットフォーム
MC: モーターサイクル

YMUS: Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
YIMM: PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing
YMI: Yamaha Motor India Pvt. Ltd.
IYM: India Yamaha Motor Pvt. Ltd.
YMIS: Yamaha Motor India Sales Pvt. Ltd.
YMENV: Yamaha Motor Europe N.V.

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201869

2019年度グループ重要リスク

リスクマネジメント

背景

情報管理の取り組み
対策

当社グループの日本にお 南海トラフ巨大地震を想ける主力製造拠点は、予 定した対策、その他の地

ヤマハ発動機グループにおけるリスクマネジメント、クライシスマネジメントおよび事業継続についての取り組みを紹介し

自然災害

ます。

リスクマネジメント体制

リスクマネジメント活動サイクル

リスクマネジメント体制として、「リスクマネジメント規

リスクマネジメント活動は、以下のPDCAサイクルを回す程」に基づき、社長執行役員が委員長を務める「リスク・コン

ことで推進しています。ヤマハ発動機グループでは、必要なプライアンス委員会」、および下部組織としてリスクマネジ

リスクを網羅したリスク管理台帳を作成しており、リスク管メント統括部門とリスクの主管部門で構成される「リスク・理台帳を適切に管理・運用することにより、リスク低減を

コンプライアンス推進会議」を設置し、グループ全体のリス図っています。

製品品質に
関する法令
違反

ク状況をモニタリングすると同時に、重点的に取り組む「グループ重要リスク」の選定、対策活動のチェックなどを行い、グループ全体のリスク低減を図っています。
またリスクの主管部門は、主管リスクについて対応方針、• 社内外情報分析• リスク評価• リスク管理台帳の見直し

規程等を定めるとともに、本社各部門およびグループ会社• グループ重要リ
スク選定• 活動方針策定• 活動計画表作成

Plan

Do

Act

Check

重大な製品
事故の発生

に対して対応方針等に基づく対策活動の推進、活動モニタ
リングなどを行います。

リスクマネジメント体制図
社長執行役員諮問• 活動結果のレビュー• 次年度活動への織込み

サイバー
セキュリティ
• 対策活動• 活動モニタリング

想される南海トラフ巨大 震・台風等の自然災害へ
地震の震源域近傍に集 の対策を進めています。
中しており、また台風等
その他の自然災害への備えも必要であることか
ら選定しています。
製品品質に関するコンプ 製品品質関連の法令のライアンスは、メーカー 制定・変更等の情報を把にとって基本的かつ重要 握するとともに、その内な事柄であり、法令違反 容を社内規定・基準に適の未然防止に向けた体 切に反 映させるための制 整 備をより強 化する 仕組みづくり、改善活動必要があることから選定 等に取り組んでいます。
しています。
大規模リコール等の市 製品事故に繋がる情報
場処置の原因の一つで 収集活動や社員一人ひある重大な製品事故撲 とりの品 質への意 識 向
滅に向けた継続的な取 上 に 向 け た 取 り 組 みり組みが必要であること （「私がヤマハ。活動」）をから選定しています。
進めています。
情報システムへの依存度 ハード・ソフト両面でのとその重要性は増大して 対策を行うことで外部かおり、サイバー攻撃やコ らの攻撃への防衛力を高ンピューターウィルスの め、万が一攻撃にあった感染による個人情報・機 時にも早期にこれを検出
密情報の漏洩、情報シス し被害を最小化する対テム障害等を未然に防 策に取り組んでいます。
止する必要があることか
ら選定しています。

グループ重要リスク
毎年、リスクの中でも特に重点的に予防・対策に取り組む
べきものをグループ重要リスクに定めています。
グループ重要リスクは、
グループ全体のリスク評価結果に加え、グルー
リスク・コンプライアンス推進会議（上記委員会の下部組織）

プ事業戦略、グループ内外の法令変更、環境変化および発生事案情報などを踏まえ、総合的に判断・選定されます。

クライシスマネジメントの体制と活動
ヤマハ発動機グループは、「緊急時初動対応規程」に基づき、事案発生時にその被害の最小化と早期収束を図っています。
グループで災害、事故またはコンプライアンス事案などが発生した場合、当該部門はあらかじめ定められたレベル判
断基準に従って、
ヤマハ発動機のリスクマネジメント統括部
門またはリスク主管部門への報告を行います。報告された方針の徹底
規程に基づく管理
活動モニタリング

重要事項報告緊急事項報告個別問題等相談

事案がグループ経営にかかわる、または複数の部門・会社がかかわるような重大な内容であった場合は、
リスクマネジメント統括部門は、あらかじめ定められた対応チームを招集し、社長を長とする緊急対策本部等を設置し、事案に係る状

本社各部門・グループ会社

況の把握、暫定対応を図ると同時に、必要に応じてお客様および関係機関への報告を速やかに行います。

70

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

ループ

個人情報保護方針」を制定して、各国における個人情報保護に関する法令遵守を掲げています。日本では、2016年から運用が始まったマイナンバーへ対応するために「特定個人情報の保護に関するグループ業務指針細則」を2015年に制定して対応しました。また2017年に改正施行された個人情報保護法へ対応するため従前から運用していた「個人情報保護グループ業務指針」に改正内容を織り込
み、
日本国内の子会社を含めて対応しました。2018年に欧州で施 行されたG DP R（ G e n e ra l Da t a Pro t e c t i o nRegulation）に対しては、欧州統括会社とヤマハ発動機が協力してグローバルに対応しています。
個人情報を取扱う担当者に対しては、
リスクマネジメント
統括部門が主催するコンプライアンス研修やe-ラーニング
を通じて教育・啓発活動を行うことに加え、リスク主管部門が直接的に指導・助言するなどの取り組みを通じて、お客さ
ま情報の適切な取扱いを徹底しています。

BCP（事業継続計画）の策定想定されるリスクの中でも特に事業継続に影響を与える
ことが予想されるものへの備えとして、
当社は「事業継続規程」
を定め、対応に取り組んでいます。
当社はその主要拠点が静岡県に集中しており、南海トラフ巨大地震の影響が想定されます。
この備えとして、行政機

答申

リスク・コンプライアンス委員会

ヤマハ発動機グループでは2003年に「ヤマハ発動機グ

関による被害想定を元に、従業員の生命・安全を最優先として、事業継続を確実にする目的で、BCPを作成しています。
具体的には、建物・設備などの耐震対策、津波への対応、
水・食糧などの備蓄、緊急通信手段の整備、近隣グループ会
社を含む全社一斉の避難訓練(夜間訓練を含む)の定期実
施、安否確認訓練の定期的実施、本社および事業所単位での初動対応訓練の定期実施、復旧対応手順の明確化、サプ
ライチェーンの情報収集体制の構築など、ハード・ソフト両面に係る対策を網羅的、継続的に実施しています。
また世界的な発生が懸念されるパンデミックに対しても、グループ各社が事業継続上の課題を洗い出し、対応する計画を策定しています。
パンデミック発生前の各段階において実施すべき事項をシミュレーションする訓練も定期的に実施し、確実に事業継続を行える体制を構築しています。

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

71

地球環境

ヤマハ発動機グループ環境計画2050

持続可能な社会の実現に貢献する当社製品

ヤマハ発動機株式会社は2018年12月、「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」を発表しました。
この計画は、製品使用時のCO2排出量が極めて少ないモビリティ

CO2排出量、生産や物流におけるCO2排出量、資源利用のそれぞれについて2050年までに2010年比で50%削減を目指し、同時にグローバル視点で環境保全と生物多様性に取り組むものです。
取り組み分野荷が少ない乗り物です。

2050年目標

重点取り組み項目（製品）
地球にやさしいパーソナルモビリティを提供する製品からのCO2緋出量を2050年に50%削減する（2010年度比）
低炭素社会

2016年の世界のCO2排出量は323億トンです。
このうち二輪車は、排出源として占める割合が全体の0.3%で、極めて環境負1 製品から排出されるCO2を削減（t-CO2/販売台数）

燃費性能向上の開発を推進

2 次世代モビリティの開発推進と普及推進

エネルギーの多様化に対応する製品開発と普及を推進

さらに二輪車は、都市移動の交通手段としては最速で燃費も良く、乗用車と比べて1人あたり1km移動におけるCO2排出量のインパクトは1/3です。
排出源別 世界のCO 2排出量
家庭部門
6%

都市走行時 1人あたり1km移動におけるCO2排出量インパクト

商業・公共サービス
4%

CO2排出量
1/3

二輪車
0.3%

（事業活動）
ライフサイクル全体からのCO2排出量を50%削減する（2010年度比）
3 生産活動で排出されるCO2を削減（t-CO2/売上高）
4 物流活動で排出されるCO2を低減

循環型社会

グローバル工場売上あたりのCO2削減
輸送単位あたりのCO2削減

四輪車
17.7%

2016年度世界のCO2排出量

323億t-CO2

エネルギー産業
42%

航空・船舶・鉄道
6%
製造業・建設業19%

その他エネルギー産業
5%

出典： 自動車工業会「乗用車JC08平均燃費」「乗り物別平均車速」/

出典： IEA「CO2 Emissions from Fuel Combustion 2018 Highlights」

5 再生可能な資源活用による新規資源利用の削減

限りある資源の省資源化（3R開発/製造）を推進

6 生産活動における廃棄物の低減

廃棄物の削減を推進

7 生産活動における水使用量の低減

水ストレスシナリオに基づき水使用量低減活動を推進

62
g-CO2/km人※数値は当社調べ※二輪車の数値は当社調べ（資源）
資源利用を50%削減する（2010年度比）

189
g-CO2/km人

EEA「平均乗車人数」/NILIM「走行速度とCO2排出原単位」

ライフサイクルでも環境負荷極小

8 物流活動における梱包資材の低減
自然共生社会

梱包機材のリターナブル化を拡大

二輪車は、資源採掘から廃棄までのライフサイ

製品ライフサイクルCO2排出量比較

クルCO2排出量が乗用車の1/26、資源利用量においては1/40と、地球にやさしい持続可能なモビリティです。

各国・各地域で環境保全・生物多様性の活動を強化する
9 製品を使用するフィールド（陸・海・空）を守る活動

各国・各地域で自然保全の活動を推進

10 陸上/海洋の生態系保護の取り組み

生物多様性の取り組み姿勢に沿った活動を推進

11 各国・各地域の環境課題解決に貢献する活動

社員一人ひとりが持続可能な地球に貢献する活動を実施
する

原材料

製造

使用時

廃棄

計（kg-CO2）

4,200

952

20,072

25

25,2601/40
107

12 環境法令遵守と製品化学物質管理の強化

749

970

ヤマハ発動機グループCO 2削減目標
CO2排出インパクト1.00

る企業としてSBTi（科学と整合した目標設定）のSBTシナリオにおける自動車業界目標▲80%

考え方に基づいて目標を策定しました。策定にあ13 各国・各地域の大気汚染改善への貢献

各国・各地域の排ガス規制に適合したモビリティの導入

14 生産活動におけるVOC排出の低減

塗装面積あたりのVOC削減を推進

自動車セクターで要求されている到達目標を上回

15 サプライヤーと連携した環境活動の推進

環境サーベイを通じたサプライヤーとのエンゲージメントの推進と負荷低減の促進

る削減シナリオとしています。

16 グローバルで環境教育による環境保全意識の啓発

各国・各地域の環境課題に沿った環境教育の実施

マネジメント3

目標設定の考え方「2℃シナリオ」のCO2削減目標に積極的に貢献す各国・各地域の事業活動に伴う環境コンプライアンス
遵守の徹底

111

※数値は当社調べ「ヤマハ発動機グループ環境計画2050」
では、
マネジメント

1/26

たっては、パーソナルモビリティの特長を生かし、CO2排出量
1/3

0.30

▲50%

0.20
0.15

ヤマハ発動機グループ目標

72

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

2010

2020

2030

2040

2050

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

73

地域社会

地域社会の課題解決

企業と地域社会との共存共栄
ヤマハ発動機グループの活動拠点は世界各地に所在し、地域社会の人々に支えられて事業活動を行っています。
また、私たちの製品が世界各地の人々に利用され、より豊かな生活に役立つよう願っています。私たちは企業と地域社会との共存共栄を図り、持続可能な関係が重要であるとの認識に立ち、そのためには地域のステークホルダーの皆さまと日常的なコミュニケー
ションを通じて信頼関係を維持・向上することが大切であると考えています。

重点領域
グローバル課題
取り組みテーマ

将来を担う人たちの育成

活動内容

・スポーツを通じた心身の育成・モノ創りを通じた創造性の育成、など

インドネシア ロンボク島地震支援

ヤマハモーターインドネシアは、ロンボク島を担当する
ディーラーSurya Timur Sakti Jatim 社（スラバヤ市）と共

2018年8月、インドネシアのロンボク島でマグニチュードに、被災地での救済・復旧に尽力するインドネシア軍に対し7を超える大きな地震が発生し、その後も何度も大きな地震て発電機を寄贈しました。
ロンボク島では停電が続き、道路が起き、同国の国家防災庁は死者が515人に達したと発表にはがれきが山積みになっていましたが、寄贈された発電機しました。また、負傷者は7千人を超え、43万人超が避難生「ET-1」
は道なき道を進み、照明やバッテリー充電など、さま活を余儀なくされました。

ざまな用途で活躍しました。

ローカル課題地球環境の保全

交通安全普及地域社会の課題解決

スポーツで挑戦の尊さを社会に発信
・地域社会への環境教育
・生物多様性の尊重、など・社会への交通安全教育
・啓発活動、など

・当社製品や人材、ノウハウを使った地域支援、など

ヤマハ発動機は創立以来、チャレンジスピリットを原動力に未来を切り開いてきました。
その「挑戦するこころ」
は企業風土としてしみわたり、グループ社員1人1人の基本的精神として深く刻み込まれています。
私たちは、挑戦する姿を分かりやすい形で伝えることのできるスポーツ推進活動を通じて、夢を持つことの素晴らしさや挑戦の尊

将来を担う人たちの育成

4年間累計で2,500人の参加となりました。
このイベントは

ヤマハと共同で子ども「モノづくり講座」
を開催

役員、従業員とその家族が夏休みを利用して早朝からビー

さを社会に発信していきたいと考えています。

レース活動

公益財団法人ヤマハ発動機スポーツ振興財団

同じブランドを使用する楽器のヤマハとヤマハ発動機は、

チを歩きながらビンやプラスチック、
ビニール袋などを集め｢ふたつのヤマハ。ひとつの思い。｣のテーマを実現するイベるもので、地球環境保全活動の重要性を地域住民や観光客ントとして子ども向け「モノづくり講座」を共同で開催しまに気付いてもらう効果もあり、社会活動を通して環境や地

活動は、自分たちのレベ

団は、スポーツ分野で夢した。

域社会へ貢献し感動を与え続けています。

ル把握や先行技術開発の実現にチャレンジするの場だけではなく、チャ

人を応援することを理念に活動を行っています。

楽器の製造工程で厳格なルールのもとでライバルと同条件で競い合うレース

出る端材・廃材を使っ交通安全普及レンジの象徴として世界てアフリカ民 族 楽 器専門学校をパートナーにして若年層交通死亡事故削減へ中の人々に感動を与えを作り、音の出る仕組

ヤマハ発動機グループでは、世界各地で二輪車の交通事みを学ぶヤマハの「♪

故減少を目的とするさまざまな安全運転プログラムを実施

親指ピアノ『カリンバ』

しています。

ヤマハ発動機創立50周年事業の1つとして設立した同財

続けています。

ジャパンラグビートップリーグ
ヤマハ発動機ラグビー部「ヤマハ発動機ジュビロ」
は、
日本

ヤマハセーリングチーム「YAMAHA Sailing TeamʻRevsʼ（ヤマハセーリングチーを作ろう」と、釘が磁石になる電磁石の実験やモーターコア

タイ・ヤマハ・モーターでは、2018年にタイ国内6カ所の部にニクロム線を巻いてモーターを作り模型自動車に取り専門学校と安全教育に関する包括契約を締結し、若年層の国内最高峰社会人ラグムʻレヴズʼ）」は、
セーリン

付けて電気自動車を走らせる当社の「モーター工作教室」
を

交通死亡事故削減に向けた活動を開始しました。今後は11ビーリーグ「ジャパンラググワールドカップや世界

ヤマハコミュニケーションプラザで開催しました。

カ所まで提携拡大のビートップリーグ」に参画

選手権大会をはじめとす予定で進めています。

し、常にハイレベルな戦る国内外の主要大会でいを展開しています。

の上 位 入 賞を目指して

地球環境の保全
青い海のためのビーチクリーン活動

活動を行っています。

ヤマハモーターベトナムでは、青い海のためのビーチク
リーン活動を2015年から場所を変えながら継続していて

74

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201875

連結財務ハイライト
ヤマハ発動機株式会社および連結子会社
12月31日に終了した各事業年度

売上高は、マリン事業、特機事業、産業用機械・ロボット事業、その他事業で増収となったも市場別二輪車売上高

市場別二輪車販売台数

市場別マリン売上高

（十億円）

（千台）

（十億円）

のの、二輪車事業で減収となった結果、前年並みの1兆6,731億円

POINT

1,045

1,033

978

930

149

150

345

1,022

136

その他

132

120

309

5,799
587

利益面では、増収効果や収益性改善が進んだものの、先進国二輪車の売上減や為替差損等を629

吸収しきれず、各利益とも前期比減

612

672

580

5,218

5,154

524

452

5,390

5,374

461

463

276
その他

アジア

668

アジア
4,819

4,307

4,286

4,558

47
16

44
19

事業別売上高比率

事業別売上高市場別売上高（2018年12月期）

（十億円）

（十億円）

産業用機械・ロボット その他
4.9%

4.2%

1,631
1,521

特機

86
39
142

9.2%
マリン 20.6%

二輪車

276

61.1%

73
47
169

1,503
76
47
152

309

1,670

1,673

その他

82
68
152

83
70
154

産業用
機械・
ロボット

324

345

1,670

1,631
1,521

139

131

56
47

53
46

50
41

2014

2015

2016

2017

2018

北米
日本

41

181

172

1,033

市場別売上高比率

930

総資産及び総資産当期純利益率

マリン

1,045

1,022

1,465

1,339

1,500

1,506

海外

（%）

1,416
1,310

1,305

209
89
110

208
77
110

199
70
103

176
67
93

2014

2015

2016

2017

2018

北米
日本

2015

2016

2017

2018

196

206

北米

日本

27

27

28

27

28

2014

2015

2016

2017

2018

現金及び現金同等物の期末残高
（十億円）

（%）

696

665

156
137

532

503

163

166

164

170

167

2014

2015

2016

2017

2018

日本

総資産当期

5.6

純利益率（%）

4.8

4.6

138

136

17.6

6.6

2014

欧州

純資産及び自己資本当期純利益率

1,433

7.4

（2018年12月期）

10.0%

51

（十億円）

1,319

二輪車

日本

43

アジア

欧州
191
79
123

575
978

17

その他

19

1,673

（十億円）

1,358

39
17

41

1,503

特機

297

128

72
46

41

42

4,576

欧州

136

53
46

297

39

145
116

324

108

14.6
自己資本当期16.2

純利益率（%）

12.6

12.3

総資産

純資産

海外

90.0%
2014

営業利益及び営業利益率
（十億円）

（%）

149.8

2015

2016

2017

フリー・キャッシュ・フロー

101.6
6.1

潜在株式調整後

93.4
5.6

63.2

97

72

143
267

68

73

126

親会社株主に53
196 196172 172

純利益率（%）

1株当たり

181 181

48

47

94

21

11

当期純利益

4.2
59
親会社株主

–40

に帰属する

2014

2018

当期純利益
帰属する当期

60.0

291

1株当たり

28

当期純利益

2018

2014

（十億円）

68.5

2017

2018

投資活動によるキャッシュ・フロー

3.7

2016

2017

（十億円）

4.5

2015

2016

営業活動によるキャッシュ・フロー

営業利益

2014

2015

（十億円）

140.8

87.2

2014

1株当たり当期純利益

営業利益率（%）

108.6

2018

（円）

（%）

130.3
5.7

2017

（十億円）

8.4
7.2

2016

親会社株主に帰属する当期純利益及び親会社株主に帰属する当期純利益率

9.0
8.0

2015

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

注 2017年および2018年の潜在株式調整後1株当たり当期純利益は、潜在株式が存在しないため記載していません。

76

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201877

10年間の主要連結財務データ
ヤマハ発動機株式会社および連結子会社
12月31日に終了した事業年度

百万円

増減率
（%）

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2018/2017¥1,153,642¥1,294,131¥1,276,159¥1,207,675¥1,410,472¥1,521,207¥1,631,158¥1,502,834¥1,670,090¥1,673,137

0.2 %

817,058
150,113
100,577—
85,893202,292(62,580)(68,340)(216,148)
74,096(45,285)
28,810(32,022)46,03553,701

914,211167,141
102,968
34,75875,051
295,565
51,30866,142
18,300104,531(37,632)
66,8995,296
33,93936,594

887,556
178,929
100,257
34,32675,089276,046
53,40563,49526,96033,328(46,517)(13,189)(51,927)45,04933,578

798,676
196,320
103,588
30,81378,276
235,068
18,59827,267
7,489(2,385)(51,081)(53,466)
15,761
48,78834,278928,203
243,362
126,722
32,261
79,922
318,765
55,13760,09244,057
66,976(62,679)
4,296
3,620
56,80036,407

977,580
276,367
142,204
38,942
86,113372,849
87,24997,27968,452
93,618(72,470)
21,148(8,908)65,871
37,667

1,032,560
309,337
169,495
46,501
73,262436,525
130,329
125,23160,02328,475(68,475)(40,000)
6,845
64,06444,324930,112297,216
152,310
46,871
76,322402,660
108,594
102,073
63,153
143,163(46,541)
96,622(67,627)
61,33042,434

1,045,211
323,838
151,622
67,571
81,845
458,629
149,782
154,826
101,603
126,342(53,194)
73,147(52,830)
56,53245,457

1,022,174
344,658
153,778
69,891
82,634455,173
140,787
137,969
93,36658,858(48,274)
10,584(26,423)
55,06846,405

(2.2)
6.4
1.4
3.4
1.0
(0.8)
(6.0)
(10.9)(8.1)(53.4)(9.3)(85.5)(50.0)(2.6)
2.1¥ 987,077
249,266
399,942¥ 978,343
310,809322,443¥ 900,420
309,914274,721¥ 962,329
341,561
326,976¥1,146,591
422,792
382,929¥1,310,040
503,224
403,652¥1,305,236
531,700
410,148¥1,318,776
575,404
364,381¥1,415,845
665,232
353,490¥1,433,458
695,743356,688

1.2 %
4.6
0.9

(5.4)
(71.2)
21.5
—
188.3

4.0
7.5
28.0
23.8
117.6

4.2
9.7
31.2
12.6
97.8

1.5
2.5
32.0
44.2
106.2

3.9
12.7
33.5
12.5
99.7

5.7
16.2
35.1
12.5
87.8

8.0
12.6
37.6
16.0
83.6

7.2
12.3
40.5
14.2
68.2

9.0
17.6
44.0
12.7
56.8

8.4
14.6
45.9
8.1
54.3

事業年度:
売上高
商品別売上高:二輪車
マリン
特機
産業用機械・ロボット
その他
売上総利益
営業利益
（損失）
経常利益
（損失）
親会社株主に帰属する当期純利益（純損失）
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
資本的支出
減価償却費
事業年度末:
総資産
純資産
有利子負債
レシオ:
営業利益率
（%）
自己資本当期純利益率（%）
自己資本比率
（%）
株価収益率
（倍）
有利子負債自己資本比率（%）

円

増減率（%）

1株当たり情報:
1株当たり当期純利益（純損失）¥

潜在株式調整後1株当たり当期純利益
1株当たり純資産
1株当たり配当金(755.92)—743.04
0.00

¥

55.50
55.50
785.61
0.00

¥

77.23
77.23
804.26
15.50

¥

21.45
—
881.8810.00¥

126.20126.201,099.84
26.00¥

196.06
196.04
1,316.58
40.00¥

171.89171.88
1,405.35
44.00¥

180.84180.83
1,529.53
60.00¥

290.93—
1,783.35
88.00¥

267.35—
1,882.64
90.00

百万円、但し株価は円(8.1)%—
5.6
2.3
増減率（%）

株価情報（事業年度末）:¥株価
株式時価総額1,166
333,300¥

1,323
461,855¥974
340,018¥949
331,288¥1,577
550,585¥2,442
852,683¥2,744
958,264¥

2,574
898,931¥

3,695
1,290,413¥

2,159
753,989人(41.6)%(41.6)
増減率（%）

その他の情報（事業年度末）:

30,01349,994

株主数
従業員数

31,61552,18432,25954,67732,873
53,95829,47453,38230,416
52,662

34,21453,30642,031
53,15034,56653,57951,11353,97747.9 %
0.7

各事業年度は、表示年の1月1日から12月31日までの12カ月になっています。
事業年度以外の年表示はすべて暦年となっています。
百万円単位で表示されている金額につきましては、
百万円未満は切り捨て処理されています。
一億円もしくは十億円単位で表示されている金額につきましては四捨五入処理されています。
● 2016年より、従来、「販売費及び一般管理費」「営業外収益」及び、「営業外費用」に計上していた販売金融関係の収益及び費用を「売上高」、「売上原価」及び「販売費及び一般管理費」に計上することに変更しました。
この表示方法の変更を反映させるため、2015年の連結財務諸表の組替を行っています。
● 2009年の数値はセグメント変更前の数値を記載しています。
●●

78

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201879

2018年12月期の経営成績の分析

概況

マリン事業

事業部門別売上高・営業利益

2018年12月期（以下「2018年」）における世界経済環境
は、総じて回復傾向となりましたが、貿易摩擦や米国の金利引き上げに伴う新興国通貨下落などの影響が、年の後半に二輪車事業

売上高3,447億円（前期比208億円・6.4%増加）、営業利

売上高1兆222億円（前期比230億円・2.2%減少）、営業利益545億円（同143億円・20.8%減少）となりました。

益637億円（同42億円・7.1%増加）となりました。

その他の事業
売上高826億円（前期比8億円・1.0%増加）、営業利益59億円（同14億円・19.3%減少）となりました。

販売台数は、船外機・ウォータービークル・スポーツボー

電動アシスト自転車では、欧州向けE-kit（電動アシスト自顕在化しました。先進国では、米国は雇用者数の増加や企販売台数は、
フィリピン・インドネシア・ブラジルなどで増トで増加しました。更に、北米での大型船外機の販売台数

転車用ドライブユニット）の輸出が増加しましたが、日本で業収益の改善などにより経済成長が拡大しました。
日本は加しましたが、先進国・ベトナム・台湾などで減少しました。

増加による商品ミックスの改善もあり、増収・増益となりまの完成車の販売台数減少や商品ミックスの悪化により、増緩やかに景気が回復し、欧州は景気が減速しました。新興国

その結果、事業全体では537万台（前期比0.3%減少）となした。

収・減益となりました。

では、ベトナムやインドは経済成長が続き、ブラジルは緩やり、減収・減益となりました。

船外機の需要の伸びに柔軟に対応できるようグローバル

かに景気が回復しました。
インドネシアは内需堅調により景アセアンでは高価格商品、インドではスポーツモデルの気が拡大しましたが、通貨下落や天災により経済は不安定

販売強化により収益性を高めます。先進国においては、製造な状態となりました。

販売機能の構造改革を進めています。

生産レイアウトの見直しなどを含む生産能力の向上を進め

電動アシスト自転車の欧州向けE-kitや日本での販売強化と、米国での新市場開拓を進めています。

ています。

損益の状況
特機事業

このような経 営 環 境のもと、2 0 1 8 年の売 上 高は1 兆

売上高1,538億円（前期比22億円・1.4%増加）、営業利益

6,731億円（前期比30億円・0.2%増加）、営業利益は1,408

2億円（前期：営業損失15億円）となりました。

億円（同90億円・6.0%減少）、経常利益は1,380億円（同169
億円・10.9%減少）、親会社株主に帰属する当期純利益は934億円（同82億円・8.1%減少）となりました。

営業利益変化要因
（十億円）

研究開発費
当社グループは、「感動創造企業」
を企業目的とし、世界の人々に新たな感動と豊かな生活を提供することを目指して

ゴルフカーや汎用エンジンの販売台数増加やレクリエー

います。その実現のために、「新しく独創性ある発想・発信」

ショナル・オフハイウェイ・ビークル（ROV）の経費削減によ「お客様の悦び・信頼感を得る技術」「 洗練された躍動感をり、増収・増益となりました。

表現する魅力あるデザイン」「お客様と生涯にわたり結びつ

ROVでは、
マーケティング機能の強化に取り組み、市場のく力」を目指す「ヤマハ発動機らしいモノ創り」に挑戦し続ニーズに合った新しいプラットフォームモデルの投入準備をけ、人間の論理と感性を織り合わせる技術により、個性的か

進めています。

つ高品質な製品・サービスを提供します。
当社グループは、こうした「ヤマハ発動機らしさ」が「ヤマ

収益性改善

180

販管費増加等

増収効果
営業利益

+9.0

135

原材料価格変動

+13.8

–7.0

–10.4

成長戦略費用含む
開発費増加

– 6.0

産業用機械・ロボット事業
為替影響

売上高699億円（前期比23億円・3.4%増加）、営業利益

– 8.3

164億円
（同8億円・5.4%増加）となりました。
車載向けのサーフェスマウンターの販売好調により、増90+149.8+140.845

080

2017年実績

Yamaha Motor Co., Ltd.

収・増益となりました。

ハ」
ブランドとして様々なステークホルダーの皆様に認識され、生涯にわたって当社の製品・サービスを選んでいただけ
るよう、努力を続けることが当社の持続的な成長を実現するとともに中長期的な企業価値を高めるものと考えます。
当社グループは、2030年を見据えた長期ビジョンならび工場全体を最適化する新商品や新サービスのソリューに2019年からの3ヵ年における中期経営計画において、持ション提案を強化してお客様への提供価値を高めていき

続的成長と企業価値向上を実現するための施策に取り組んます。

でおります。

2018年実績

Integrated Report 2018

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201881

2018年12月期の経営成績の分析

具体的には、ロボティクスを基盤技術として進化させな

純資産合計は、親会社株主に帰属する当期純利益934億

がら（Advancing Robotics）、ヤマハらしい社会問題解決円、配当金の支払328億円などにより同305億円増加し2018年のキャッシュ・フローの概況につきましては、営業（ R e t h i n k i n g S o l u t i o n ）と モ ビ リ テ ィ の 変 革

6,957億円となりました。
これらの結果、当期末の自己資本活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当期純利益（Transforming Mobility）への取り組み等に成長戦略投比率は45.9%（前期末比1.9ポイント増加）、D／Eレシオ

1,369億円（前期：1,523億円）や減価償却費464億円（同：資を実行し、人々の可能性を拡げ、より良い生活と社会の（ネット）
は0.3倍（前期末：0.3倍）となりました。

455億円）などの収入に対して、
たな卸資産の増加366億円

当社グループにおける主な資金需要は、製品製造のため実現（ART for Human Possibilities）に貢献してまいり

注1 自己資本比率：（自己資本+その他の包括利益累計額）/総資産×100（%）（同：112億円の増加）、売上債権及び販売金融債権の増加の材料・部品等の購入費、製造費用、製品・商品の仕入、販売

額合わせて350億円（同：503億円の増加）、仕入債務の減少

費及び一般管理費、運転資金及び設備投資資金です。

ます。
そのような中、当社グループ全体の研究開発費は、1,028

設備投資億円となりました。

キャッシュ・フローの状況

有利子負債には販売金融に係る借入金が2,628億円（同：141億円の増加）含まれています。

資金需要

83億円
（同：104億円の増加）などの支出により、589億円の2018年は、合計551億円の投資を実施しました。

収入（同：1,263億円の収入）となりました。

配当金

二輪車事業では、国内・海外での新商品、生産設備の維投資活動によるキャッシュ・フローは、
固定資産の取得によ

資本の財源及び資金の流動性

持・保全、インドの生産能力拡張等に292億円。
マリン事業

る支出540億円（前期：644億円）などにより、483億円の支出

資産及び負債・純資産の状況

では、加工ライン等の老朽化更新、船外機を中心とした生産（前期：532億円の支出）となりました。

当社は、株主の皆様の利益向上を重要な経営課題と位置付け、
企業価値の向上に努めております。
配当につきましては、「安定的財務基盤を維持・強化し、新総資産は、前期末比176億円増加し1兆4,335億円となり能力増強等に118億円。特機事業では、レクリエーショナ

財務活動によるキャッシュ・フローは、配当金の支払や借しい成長投資・株主還元を増やす」
ことを主眼に、親会社株ました。流動資産は、
たな卸資産、短期販売金融債権の増加

ル・オフハイウェイ・ビークル
（ROV）
の新商品、
ゴルフカーの入金の返済などにより、264億円のマイナス（前期：528億円

主に帰属する当期純利益の30%を配当性向の目安としておなどにより同192億円増加し、固定資産は、長期販売金融債

新商品生産設備等に91億円。産業用機械・ロボット事業でのマイナス）となりました。

ります。

権が増加する一方で有形及び無形固定資産が減少し、同16

は、産業用機械の新商品研究開発等に10億円。
その他事業

これらの結果、当期のフリー・キャッシュ・フローは106億

また、
当社は、中間配当と期末配当を行うことを基本とし億円減少しました。

では、自動車用エンジン、電動アシスト自転車の研究開発、円のプラス（前期：731億円のプラス）、
当期末の有利子負債ており、配当の決定機関は、中間配当については取締役会、

産業用マルチローター生産設備等に39億円の投資を実施

は3,567億円（前期末比：32億円の増加）、現金及び現金同期末配当については株主総会としています。
また、中間配当しました。

等物は1,382億円（同：175億円の減少）となりました。
なお、は毎年6月30日、期末配当は12月31日を配当の基準日とし負債合計は、電子記録債務や支払手形及び買掛金の減少などにより同129億円減少し、7,377億円となりました。

研究開発費及び研究開発費率
（十億円）

（%）

91

95

99

資本的支出及び減価償却費

1株当たり純資産及び自己資本比率注1

総資産回転率

有利子負債及び有利子負債自己資本比率

（十億円）

（円）

（回）

（十億円）

1,783

103

66

64

6.3
5.6

5.9

6.1

57

55
資本的支出

研究
開発費率
（%）

44
38

（%）

1,883
404

410

1,530

61

84
5.6

（%）

42

45

1,317

46
35.1

364

1,405

37.6

40.5

44.0

45.9

1.2

1.2

1.2

353

357

1.2

1.1

自己資本

有利子負債

比率（%）

87.8

83.6
68.2
56.8

研究開発費

減価償却費

54.3
有利子負債

1株当たり

自己資本比率

純資産

2014

82

2015

2016

Yamaha Motor Co., Ltd.

2017

2018

Integrated Report 2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

（%）

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

Yamaha Motor Co., Ltd.

2017

2018

Integrated Report 201883

2018年12月期の経営成績の分析

組織図
2019年4月1日現在て定款に定めています。

株主総会

株式の状況

2018年の期末配当につきましては、1株につき45円とさ

株価は、前期末の3,695円から、当期末には2,159円になせていただきました。
これにより、
中間配当金（1株につき45りました。自己株式を除く発行済株式総数は、前期末の

取締役会

円）
を加えた年間配当金は90円となりました。

349,232,466株から、当期末には349,230,730株になりま会長した。
これらにより、株式時価総額は、前期末の1兆2,904億資金調達の状況

統合監査部

監査役会

社長

監査役室

経営会議
リスク・コンプライアンス委員会

人事総務本部
人事部
グローバル人材開発部
総務部
リスク管理部
法務・知財部
渉外部
企画・財務本部
経営企画部
財務部
経営管理部
ビジネスプロセス革新部
コーポレートコミュニケーション部
フィナンシャルサービス推進部

円から当期末には7,540億円になりました。

運転資金については返済期限が一年以内の短期借入金
で、通常各々の会社が運転資金として使用する現地の通貨

2019年12月期の見通し

IT本部で調達しています。設備投資資金については原則として資本

次期は欧州の景気減速や米中通商問題など、
引き続き不

金、
内部留保といった自己資金でまかなうこととしています。

透明な経営環境となることが予想されます。各市場の景気・

デジタル戦略部
プロセス・IT部
デザイン本部
モビリティ技術本部

需要の動向を見極めながら、既存事業での成長と安定的利NPM事業統括部
EM開発統括部
MS統括部
デジタル開発統括部

益を維持するとともに、新規事業開発を進めます。連結業績

有利子負債の年度別返済額は下記のとおりです。
単位: 億円
1年超
2年超
3年超
4年超
1年以内 2年以内 3年以内 4年以内 5年以内

区分

合計

5年超

短期借入金

1,630 1,630

̶

̶

̶

̶

̶

長期借入金

1,937 1,243

331

257

102

4

̶

の予想は以下のとおりです。

先進技術本部

売上高

1兆7,000億円（269億円・1.6%増加）

営業利益

1,330億円（78億円・5.5%減少）

経常利益1,350億円（30億円・2.2%減少）

親会社株主に帰属する当期純利益

850億円（84億円・9.0%減少）

NV事業統括部
研究開発統括部
生産本部

注2 長期借入金には、1年内返済予定の長期借入金を含んでいます。

生産戦略統括部
製造統括部
製造技術統括部
生産技術本部
調達本部
戦略統括部
調達統括部
パワートレインユニット

注3 （ ）
は対前期増減です。

パワートレイン企画統括部
パワートレイン開発統括部

為替レートについては、米ドル105円（前期比5円の円

PF車両ユニット
技術統括部
電子技術統括部
PF車両開発統括部

高）、
ユーロ120円（同10円の円高）
を前提としています。
CS本部

株式時価総額

1株当たり配当金及び配当性向

（十億円）

（円）

株価収益率
（%）

88.00

第1事業部
第2事業部

90.00

33.7
30.2

IT: インフォメーションテクノロジー

14.2
配当性向

12.7

12.5

NPM: ニューパーソナルモビリティ

（%）

899
754

25.6

EM: エレクトリックモビリティ

60.00

MS: モータースポーツ

20.4
40.00

8.1

44.00

NV: ニューベンチャー
PF: プラットフォーム

1株当たり

CS: カスタマーサービス

配当金

MC: モーターサイクル
AM: 自動車用エンジン
SMT: サーフェスマウントテクノロジー

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

2014

2015

2016

2017

2018

FA: ファクトリーオートメーション
UMS: Unmanned System（アンマンドシステム）
SPV: スマートパワービークル（電動アシスト自転車など）
YMPC: ヤマハモーターパワープロダクツ株式会社

84

Yamaha Motor Co., Ltd.

戦略統括部
品質保証統括部

16.0
33.2

853

MC事業本部

（倍）

1,290

958

お客様品質統括部
アフターセールス統括部
部品統括部

Integrated Report 2018

マリン事業本部
企画統括部
マリンエンジン統括部
ボート統括部
プール事業推進部
マーケティング統括部
品質保証統括部
AM事業部
海外市場開拓事業部
ソリューション事業本部
ロボティクス事業部
SMT統括部
FA統括部
UMS統括部
SPV事業部
特機事業統括会社（YMPC）

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201885

インベスター・インフォメーション
2018年12月31日現在

東京証券取引所における株価及び売買高

ヤマハ発動機株式会社

株価

本社〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500
TEL: 0538-37-0134
FAX: 0538-37-4250

（円）

4,500

3,000

設立
1955年7月1日
主な連結子会社
ヤマハ発動機販売株式会社
ヤマハモーターパワープロダクツ株式会社
Yamaha Motor Corporation, U.S.A.
Yamaha Motor Manufacturing Corporation of America
Yamaha Motor Europe N.V.
PT. Yamaha Indonesia Motor Manufacturing
India Yamaha Motor Pvt. Ltd.
Yamaha Motor Vietnam Co., Ltd.
Thai Yamaha Motor Co., Ltd.
Yamaha Motor Philippines, Inc.
Yamaha Motor do Brasil Ltda.

1,500

0
2014

2015

2016

2017

株式売買高

2018
（百万株）

450

300

株式の状況
発行する株式の総数: 900,000,000株（普通株式）
発行済株式総数: 349,914,284株
株主数: 51,113名

150

大株主
日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）
ヤマハ株式会社
日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）
ステート ストリート バンク アンド トラスト カンパニー
トヨタ自動車株式会社
三井物産株式会社
株式会社みずほ銀行
日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口9）
資産管理サービス信託銀行株式会社（証券投資信託口）
SMBC日興証券株式会社

11.21%
9.92
6.74
5.01
3.58
2.46
2.37
2.26
1.78
1.64

0

2014

2015

上場証券取引所
東京証券取引所
株式名義書換代理人
三井住友信託銀行株式会社〒100-8233 東京都千代田区丸の内1丁目4番1号
監査法人
EY新日本有限責任監査法人

86

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 2018

2017

2018

所有者別株式分布状況
証券会社

4.7%

個人・その他

8.6%
外国人

定時株主総会
定時株主総会は3月に静岡県磐田市又は浜松市において開催さ
れます。

2016

26.5%

41.6%

金融機関

18.6%
その他国内法人より詳しい情報をご希望の方は下記までご連絡ください。
ヤマハ発動機株式会社
コーポレートコミュニケーション部
IR・SRグループ〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500
TEL: 0538-37-0134
FAX: 0538-37-4250
https://global.yamaha-motor.com/jp/ir/
ヤマハ発動機ホームページで、ファクトブック、
ファイナンシャルデータをご覧いただけます。
https://global.yamaha-motor.com/jp/

Yamaha Motor Co., Ltd.

Integrated Report 201887

ヤマハ発動機株式会社〒438-8501 静岡県磐田市新貝2500

https://global.yamaha-motor.com/jp/

Printed in Japan