参考資料：個別モデルの取組例

モデルＡ〜発注者Ａと請負事業主Ａの取組〜

発注者・請負事業主の概要
本モデルが実施された工場内では、２００８年３月時点で発注者の社員６８１名と、今回のモデル事業に参加した請負事業主Ａの請負スタッフ１６９名を含めた請負・派遣労働者約６００名が就労している。
発注者Ａは受託製造会社であり、業務領域は、企画・構想から設計・試作、部品購買、
品質保証、生産技術、表面実装、モジュール・ユニット生産、出荷、アフターサービスまでであるが、製品によっては、これらのうち一部の業務のみを取り扱っているものもある。
発注者Ａは、請負事業主Ａとの取引を２００２年の１０月に開始した。２００８年３月時点での請負事業主Ａの請負スタッフ数は１６９名であり、全員が期間の定めなく雇用されている労働者である。請負事業主Ａの請負スタッフは、エレクトロニクス製品の液晶パネルの製造業務を担当している。
発注者Ａは、請負を活用する前は、協力会社に外部委託をしていた。最大の時は８００
名規模であり、必要量を生産するための設備が工場内に収まりきらない状態であったことから、構外外注を活用していた。その後、発注者Ａの組織変更によって工場の設備規模が縮小したため、工場内に外注を取り込む形で構内外注の活用に移行した。また、製品が発注者Ａの受託元からの貸与品であるために工場外に出すことが好ましくないということも構内外注を活用する理由となっている。もとは協力会社を活用していたため、請負を活用する場合でも請負会社の技術等を重視し、単に人材を調達して業務を行えるだけではなく、製造ノウハウを持ち常駐管理のできる請負会社と取引をするようにしている。
請負事業主Ａにおいては、請負スタッフの採用時には、全事業所共通に細かい作業への適性、目利きの能力を判断するため、２つの絵を並べて、異なっている箇所を見つけさせるような比較確認テストを行っている。請負スタッフへの採用後の基礎教育としては、液晶の構造、光の三原色、不良品識別のための識別表示（色の組み合わせと出てくる色の組
み合わせに関する知識）などの液晶の基礎知識などに関する教育が行われている。また、点灯検査と外観検査のスキル認定は、品質規格の上で求められているので、これらの検査については、必ず認定を受けさせてから担当させるようにしている。なお、これらの施策
はモデル事業の開始前から行っているものである。

20

取組活動計画の概要
本モデルでは、ガイドライン中の「キャリアパスの明示」一本に絞って、発注者Ａと請負事業主Ａが協力する形で共同して取組活動計画を策定した。
「キャリアパスの明示」に当たり、「基本設計」「詳細設計」「制度運用設計」「展開資料作成」「全体レビューと他業者展開」という５つのステップを設定し、それぞれに達成時期と達成目標を立てる形で取組活動計画を策定した。
「基本設計」では、請負事業主Ａが現場オペレーション体制のあるべき姿を反映したキャリアロードマップを作成することを目標とし、２００７年１１月１日から開始して同年１１月２２日までに完了させるものとした。キャリアロードマップを作成するために、請負事業主Ａは現場の作業及びオペレーション体制（要改善事項を含む。）の調査を実施し、後者については、可能な限り、発注者Ａの人事管理体系の制度情報を確認した。
「詳細設計」では、２００７年１１月２６日から同年１２月２１日までに、請負事業主
Ａが人材スキルマトリクス、スキル要件定義書、（研修）講座情報一覧、研修ロードマップを作成することとした。
「制度運用設計」では、請負事業主Ａの制度運用マニュアルの作成が目標とされ、２０
０７年１２月２５日から着手し、２００８年１月１８日までに完了させることとした。制度運用マニュアルの作成に当たり、評価運用ツールを決定するとともに、各種評価ツールを作成することにした。
「展開資料作成」では、発注者Ａと請負事業主Ａが協力し、制度説明資料の作成と説明
会スケジュール等の計画を策定することが目標とされ、２００８年１月２１日に着手して同年２月８日までに完了させるものとした。
「全体レビュー・他業者展開」では、２００８年２月１２日から同年２月２９日までの間に、基本設計から展開資料作成に至るまでの取組の成果物の再点検をし、発注者Ａと請負事業主Ａが協力して、本モデルを実施した発注者Ａの工場において活用されている他の請負事業主と取組の成果物について意見交換をすることとし、意見交換会の結果のとりまとめと成果物の修正までを完了させることを目的とした。
本モデルでは、作成したキャリアパスを今回のモデル事業に参加した一社の請負事業主
Ａのみが使用するのではなく、現在本モデルを実施した発注者Ａの工場において活用されている他の請負事業主にも使用してもらえるようにすることを前提として、キャリアパス
を設計するものとして、取組活動計画が策定された。

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図表Ａ−１ モデルＡの取組活動計画の概要

ガイドライン項目

具体的内容

キャリアパスの明示①

取組期間：2007 年 11 月 1 日〜11 月 22 日
取組内容：

基本設計

①現場の作業及びオペレーション体制（要改善事項を含む）の調査②発注者の人事管理体系の確認（可能な限り発注者の制度情報を確認）③キャリアロードマップ作成
成果物：
現場オペレーション体制のあるべき姿を反映したキャリアロードマップ

キャリアパスの明示②

取組期間：2007 年 11 月 26 日〜2007 年 12 月 21 日
取組内容：

詳細設計

①人材スキルマトリクス作成②スキル要件定義書作成③講座情報一覧を作成④研修ロードマップを作成
成果物：上記①〜④

キャリアパスの明示③

取組期間：2007 年 12 月 25 日〜2008 年 1 月 18 日
取組内容：

制度運用設計①評価運用ルール決定②各種評価ツール作成③制度運用マニュアル作成
成果物：
制度運用マニュアル

キャリアパスの明示④

取組期間：2008 年 1 月 21 日〜2008 年 2 月 8 日
取組内容：

展開資料作成①制度説明資料作成②説明会スケジュール等の計画化
成果物：上記①・②

キャリアパスの明示⑤

取組期間：2008 年 2 月 12 日〜2008 年 2 月 29 日
取組内容：

全体レビュー①上記までの取組による成果物をレビュー（再点検）

他業者展開②他業者へ展開し意見交換をする
成果物：①意見交換会の結果②修正した成果物

22具体的な取組内容「基本設計」のキャリアロードマップの作成に当たり、請負事業主Ａの担当者が現場を視察して実際の作業内容を分析して原案をつくり、現場へのフィードバックや発注者 A との議論を通じてキャリアロードマップを作成した。現場視察によって工程の流れを把握し、現場力を向上させるためには、どの部分の管理を強化していく必要があるか等ということについて議論をしつつ作成した。
キャリアロードマップでは、請負スタッフのキャリアステージを「エントリーレベル」
からレベル１からレベル５までの６段階に区分した。最も下に位置する「エントリーレベ
ル」は、入社６ヶ月未満程度の、単一工程のみの担当が可能な「単一作業者」に該当する。
「レベル１」は入社６ヶ月以上の単一作業者に相当する。レベル２になるとキャリアは複数の職種へと複線化し、多能工作業者とラインリーダーに分かれる。レベル３では、キャリアは多能工作業者、生産技術者、生産管理者、品質管理者、人事管理者、工程管理者の６種類に分かれる。多能工作業者と工程管理者はレベル３までとなり、レベル４は生産技術者、生産管理者、品質管理者、人事管理者の４つが相当する。レベル５は事業所責任者に当たるが、今回の取組では設計の対象外とした。
「詳細設計」の成果物とされたスキル要件定義書は、レベル５を除く上記の５つのレベルについてそれぞれ作成された。キャリアが複数の職種に複線化するレベル２以上では、職種ごとにスキル要件が定められた。
同じく詳細設計段階で作成したスキルマトリクスは、請負スタッフに求められるスキルの内容とその習得状況を明らかにするために、キャリアのレベルごと、職種ごとに定めた能力項目を縦軸とし、各能力項目を必要とされる知識で分類した知識項目を横軸とするマトリクスである。能力項目ごとの達成度指標と、各達成度指標に必要な知識項目とその知
識項目のレベルを定義した。
また、知識項目の体系化は、教育プログラムの作成にも活かされている。知識は、コミュニケーションやリーダーシップなどの「ヒューマン」、ＩＥや予算管理、品質管理などの「プロセス」、電子回路の知識、電子製造工程の知識などの「テクノロジー」、安全衛生、
企業倫理などの「共通」という４つのカテゴリーに分けられ、それぞれについて「エントリーレベル」からレベル４までの各レベルに求められる知識の内容・水準が定められている。そして、その体系化された知識項目とキャリアレベルに対応させて、キャリアステー
ジごとに行うことが望ましいとされる教育研修が設定され、研修ロードマップが作成された。
「制度運用設計」については、人事評価のための評価要素の案が作成された。現場リー
ダーとの議論までは及ばなかったが、原案の作成は完了した。原案によれば、評価要素は「作業性」「保有スキル」「モラル」「勤怠」の４つが設けられている。そして、「作業性」
は「品質」「スピード」「改善」、「保有スキル」は「作業」「５Ｓ」「安全衛生」「特殊業務認23

定資格」「改善」「リーダーシップ」「マネジメント」、「モラル」は「５Ｓ（の実施）」「安全衛生への参画」、「勤怠」には「出勤率」と「稼働率」がそれぞれ評価項目として設けられている。それぞれの評価項目は文章で定義されている。今後、請負事業主 A が現場とのディスカッションを通じてこれらの評価項目を確定させていく予定である。

24

取組結果
基本設計に当たる、現場オペレーション体制のあるべき姿を反映したキャリアロードマ
ップは完了した。キャリアロードマップの作成により、現在の体制の強化ポイントを明らかにすることができ、今後の「あるべき姿」が明確になった。キャリアロードマップの作成によって、請負現場において生産性を高めていくための体制の全体像と合わせ、請負ス
タッフがキャリア形成を進めていくうえでの道筋が明確になった。
詳細設計に当たる人材スキルマトリクス、スキル要件定義書、講座情報一覧、研修ロー
ドマップの作成も完了した。これらを作成したことにより、請負スタッフが、「何をすれば自分がキャリア形成を進めていくことができるのか」が明確になり、モチベーションを高めるものとしても期待できるものとなった。また、評価基準だけでなく、キャリア形成のために必須である、技能の向上を支援する教育訓練カリキュラムも整備した。
制度運用設計に当たる制度運用マニュアルの作成は、原案作成までにとどまった。実施
時期に製造業務が繁忙となり、現場リーダー層との意見交換ができなかったため、作成完了には至らなかった。
このように、モデル事業の取組は、制度運用設計の途中段階までとなった。展開資料の作成、全体レビュー・他業者展開には着手できなかった。制度運用マニュアルは現場リーダー層との意見交換が十分にできていないため、まだ「絵に描いた餅」の段階にある。今後は、リーダー層をはじめとする現場のスタッフとの意見交換を通じて、請負スタッフがキャリア形成に向けてモチベーションを高められるような制度に作り上げていくことが課題となる。
モデル事業期間中では、取組は中途段階までしか及ばなかったが、請負事業主Ａにおいては、これまで成り行き的に行われることになっていた入社時のトレーニングの実施にとどまっていた状態から、さらに上の段階へとキャリアを形成していくための道筋の土台をつくることができたという意味では、今回の取組は一定の成果を挙げたものといえる。

25

図表Ａ−２ モデルＡの取組結果の概要

ガイドライン項目

取組後の変化・結果

キャリアパスの明示①●取組状況：100％

基本設計

現体制の問題点が明らかとなり、「あるべき姿」が明確となった。
これにより、請負現場において生産性を高めていくための体制の全体像と合わせて、キャリアアップをしていく道筋＝キャリアロードマップが明確になったので現場作業者の雇用改善へと繋がる第一歩となる。

キャリアパスの明示②●取組状況：100％

詳細設計

具体的に作業者が「何をすれば自分がキャリアアップできるのか」が明確となり、モチベーション要素となりうる。
また、評価基準だけでなく、キャリアアップに必須となるスキルアップをサポートする教育訓練カリキュラムも整備した。

キャリアパスの明示③●取組状況：50％

制度運用設計

生産繁忙のため現場リーダークラスを巻き込んだ意見交換ができず、原案作成に留まった。

キャリアパスの明示④●取組状況：0％

展開資料作成作業着手できずキャリアパスの明示⑤●取組状況：0％

全体レビュー

作業着手できず

他業者展開

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見出されたこと本モデルでは、キャリアパスの明示をモデル事業に参加した一社の請負事業主Ａが行うにとどまらず、モデル事業で作成したキャリアパスを、発注者Ａの工場で活用されている
他の７社の請負事業主にも活用してもらえるようにすることを目指した。
生産の都合上、モデル事業の進捗は計画の半分程度にとどまったが、請負スタッフのキャリアモデルを作成する上で、いくつかの課題が見出された。
まず、キャリアパスを設計するといっても、どのようなキャリアモデルを作成すればよいのかというノウハウを、当初、請負事業主Ａが持っていなかった点である。この問題は、本モデルのみならず、多くの請負事業主が直面している課題であると思われる。本モデルの場合、請負事業主Ａの担当者が、別の機会でキャリアモデル作成の専門家からアイディアを得る機会があり、それに基づいてキャリアモデルが作成された。そのときに得たアイディアが、能力項目と知識項目と達成度指標を組み合わせた「人材スキルマトリクス」の考えである。請負事業主ごとにこうしたキャリア設計のノウハウが偏在している状態であれば、製造請負業全体における請負スタッフのキャリア形成は進まない。請負スタッフのキャリア形成を業界全体として後押しするためには、キャリア設計のノウハウを業界内に普及させる必要があろう。
また、現段階で作成されているキャリアパスや能力項目は、本モデル事業に係る請負事
業主の事業所の中で仕事を続けた場合のキャリアモデルである。発注者の需要の増減が請負労働者の雇用等に大きく影響するという請負ビジネスの特性上、請負スタッフが請負事
業主の他の請負事業に係る事業所（請負先）に異動することは、当然、想定しておかなけ
ればならないことである。請負スタッフが同じ製造業務でも、異なる請負先で、異なる内容の仕事を担当することになった場合、キャリアパスの連続性、能力評価の連続性をどの程度、また、どのようにして保持していくかということが問題となる。現在請負事業主Ａ
では、他の請負先においても、その請負先での業務に合わせた人事評価制度をつくっている事例がある。その場合、発注者が発注者の社員に対して行っている人事評価の項目を参考に作成することが多い。このように、それぞれの請負先にカスタマイズされた人事評価を行っているという状況の中で、事業所間異動をする請負スタッフのキャリアの連続性をいかにして保っていくかということが課題となっている。
人材スキルマトリクスと、体系化された知識項目によって研修のロードマップが作成され、請負スタッフにキャリアパスを順調に歩んでいかせるために、どのような教育研修が必要であるかは明らかにされた。ただし、これらの研修を実際に行った場合、外部機関での受講を要するものも多いため、請負事業主が負担する教育研修のコストは相当高いものになる。そのため、発注者側でも行っている教育研修については、請負スタッフも受講できるような仕組みを一部で取り入れている事例もみられる。本モデルにおいても、発注者Ａが外部向けに有料で実施している研修の中には、請負事業主Ａの請負スタッフが無料で27

受講できるものがある。
教育研修のコストを軽減するためには、発注者側が行っている研修には請負スタッフも参加できるようにすることが望ましい。しかしそれだけではなく、請負事業主も自社で行える教育研修は自社で行うようにしていくことによって、コスト負担を削減していくことができるものと思われる。また、そうした教育研修のコストが、教育研修による請負業務の質の高い実施につながり、請負料金にも反映されていくことが望まれる。
キャリア形成を進めるためにはスキルの向上が不可欠であるが、スキルの向上には、実際の仕事の中での経験が重要である。求められる能力や知識は明らかになったものの、それらを身につけさせるために、実際の仕事においてどのような経験を積ませればよいのか
が現状では明らかになっていない。今後は、現場との情報交換によって、スキル形成のために有効な経験の内容を明確にしていくことが求められる。
その他請負事業主Ａでは、法令遵守のための取組として、通常の内部監査部門に業務監査を加え、独自の監査活動を行っている。請負事業主 A では、いくつかの支店をブロック化した営業「エリア」が設けられており、そのエリアを統括するエリア長が置かれ、各支店の支店長がその下につくという営業組織の体制となっている。エリア長は、相互に他のエリアに属する支店を内部監査として点検し、エリア間での相互チェックを行っている。
この取組は、２００７年度から開始しており、今後も継続する予定である。

28

モデルＢ
〜発注者Ｂと請負事業主Ｂの取組〜

発注者・請負事業主の概要
発注者Ｂの本モデルに係る工場は、２００６年８月に設立された。液晶テレビ用のバッ
クライトの工場内生産の受託業務を事業内容とし、２００７年１０月１９日の時点では、発注者Ｂの従業員は１，０００名が就労している。また、請負事業主Ｂの請負スタッフは
４２０名が就労しており、そのうち４０名が期間の定めなく雇用されている正社員である。
請負事業主Ｂの請負業務は、液晶テレビバックライト製造工程における、液晶テレビ用のモジュール部品の組立てとそれに付随する作業である。
発注者Ｂが請負事業主Ｂの業務請負を活用し始めたのは２００６年８月である。現在、請負事業主Ｂが担当しているラインでは、ラインの立上げ当時から継続して請負事業主Ｂの請負が活用されている。
請負事業主Ｂは、発注者Ｂの親会社の退職者を指導員として受け入れており、教育研修システムの構築を担当させている。また、請負事業主Ｂは本工場の近くに研修センターを所有しており、そこで新人の請負スタッフの基礎教育として模擬ラインによる作用実習や座学による研修を実施している。

29

取組活動計画の概要
本事業で取り組むガイドライン項目としては、「法令遵守の取組」「教育訓練に関わる協力」「キャリアパスの明示等」が選択され、発注者Ｂと請負事業主Ｂが共同して取組活動計画を策定した。
１

法令遵守の取組「法令遵守の取組」は、５段階のプロセスからなる。第１段階として、２００７年１２

月３１日までに発注者Ｂ・請負事業主Ｂから各１名ずつ法令遵守の担当者を任命する。第２段階として、２００８年１月７日までに法令遵守の担当者を各々周知する。第３段階として、２００８年１月１５日から担当者ごとに月一回の自主点検を行う。第４段階は、２
００８年１月３１日から定例会議を開催する。第５段階として、２００８年４月３０日に請負委員会を発足することとした。モデル事業期間内には第４段階までの完了を目標とした。
２

教育訓練に関わる協力「教育訓練に関わる協力」は３段階のプロセスからなる。第１段階として、２００７

年１２月３１日までに、発注者Ｂの教育システムに請負スタッフを積極的に参加させる。
第２段階は、２００８年２月２９日までに、同様の教育を請負事業主Ｂでも実施できるよう、指導員の養成を発注者Ｂが支援する体制を整えるものとする。第３段階として、２０
０８年５月３１日までに、発注者Ｂと請負事業主Ｂの双方の指導員が協力して研修システ
ムを作成する。
３

キャリアパスの明示等「キャリアパスの明示等」は、４段階のプロセスからなる。第１段階では、２００７年

７月１日までに請負事業主Ｂがスキルアップ制度を実施するものとしたが、これはモデル
事業開始前に実施済みとなる。第２段階では、２００７年１２月３１日までに、スキルア
ップ制度を充実させるために、発注者Ｂが請負事業主Ｂの教育訓練プログラムの策定の支援を実施する。第３段階では、２００８年２月２９日までに、品質管理・生産管理・労務管理などへ請負スタッフの職種が拡大できるような受託業務とすべく、発注者Ｂと請負事
業主Ｂとで協議を行う。第４段階として２００８年４月３０日から、請負事業主Ｂが請負
スタッフの職種を増やし、キャリアパス制度を実施することにした。

30

図表Ｂ−１ モデルＢの取組活動計画の概要

ガイドライン項目

具体的内容

法令遵守の取組

①法令遵守の担当者を設置する（発注者・受注者各 1 名ずつ任命）
期限：2007 年 12 月 31 日
②担当者を周知する
期限：2008 年 1 月 7 日③担当者ごとに自主点検を行う（1 回／月）
期限：2008 年 1 月 15 日
④定例会議を行う
期限：2008 年 1 月 31 日
⑤請負委員会を発足する
期限：2008 年 4 月 30 日

教育訓練に関わる協力①発注者側の教育システムに積極的に受注者の従業員を参加させる
期限：2007 年 12 月 31 日
②同様の教育が受注者側でも可能なように受注者側の指導員の養成を発
注者側が支援する
期限：2008 年 2 月 29 日
③両者の指導員が協力して研修システムを作り上げて行く
期限：2008 年 5 月 31 日

キャリアパスの明示等①スキルアップ制度の実施（受注者：実施済み）
期限：2007 年 7 月 1 日②制度の充実のため、発注者は教育訓練プログラムの策定を支援する
期限：2007 年 12 月 31 日
③品質・生産管理・労務管理等への職種拡大すべく、両者にて協議する
期限：2008 年 2 月 29 日
④職種を増やし、キャリアパス制度を実施する（受注者）
期限：2008 年 4 月 30 日

31

具体的な取組内容
１

法令遵守の取組「法令遵守の取組」において設置した法令遵守の担当者としては、発注者Ｂ、請負事

業主Ｂともに請負契約書の担当者、労働局への対応の窓口を務めていた者を任命した。法
令遵守に際しては、特に帳票類のやり取りについて綿密に点検をした。自主点検に当たり、独自のチェックリストを作成してチェックを行った。現在は担当者同士の１対１の打合わせであるが、今後はより多くの人が参加する会議にしていく予定である。
２

教育訓練に関わる協力「教育訓練に関わる協力」では、発注者Ｂから請負事業主Ｂに対して資料を提供し、研修内容に関し、請負事業主Ｂの相談を発注者Ｂが受けてアドバイスをした。研修の講師は請負事業主Ｂの請負スタッフのリーダーが指導員として務めることになった。この指導員体制をつくったこともモデル事業の 1 つの成果である。
３

キャリアパスの明示等「キャリアパスの明示等」では、具体的なキャリアパスの提示を行った。請負事業主Ｂは請負スタッフのスキルレベルを６段階に分け、どのスタッフがどのスキルレベルかわかるよう、６つのスキルレベルごとに色を変えたスキルバッジを導入した。
スキルの６段階は、入社後２週間程度までの新入社員である「新人レベル」、一人で工程作業ができる「Ｌ１レベル」、ルール遵守や協調性などヒューマンスキル面に加えて一人でトラブルに対処できる「Ｌ２レベル」、指導能力を有した多能工に相当する「Ｍレベ
ル」、工程管理ができるラインリーダー、専門技術職相当の「Ｈ１レベル」、班長・工程管
理者クラスに相当する「Ｈ２レベル」の６つである。
「Ｍレベル」より上のキャリア段階に達した請負スタッフは、「技能職」「専門職」「総合職」の３つにキャリアパスが分かれる。技能職は、班長、リーダー、サブリーダーなど
ライン業務を担う人たちであり、専門職は技術・品質にかかわる部分を担当する。総合職
は、常駐管理者、労務管理者、管理スタッフなどの管理を担当する。
これらのキャリアパスに対応させる形で、教育内容も設計された。スキルレベルは６段階に分かれるが、技能等級は７級から１級までの７段階に分かれている。７級が新人、６級がＬ１、５級がＬ２、４級がＬ２とＭ、３級がＭ、２級がＨ１、１級がＨ２という対応になっている。
各技能等級に求める役割に対応させる形で、品質ＵＰ教育、安全衛生教育、改善教育、
資格取得の項目が定められている。品質ＵＰ教育とは、ＱＣリーダー教育、作業ミス防止
教育、品質教育、５Ｓ教育などである。安全衛生教育は、一般的な安全衛生教育のほか、職長教育や雇用管理者の安全衛生教育も含む。改善教育は、雇用管理者教育の基礎編に当32

たる部分や、改善提案活動に関する教育を行う。資格取得は、フォークリフト、有機溶剤
作業主任者など、特定の業務を担うために必要な国家資格・公的資格及び免許の取得を目的とした教育である。
また、キャリア形成を実現するために、請負事業主Ｂは人事評価制度も導入している。
人事評価制度は、請負事業主Ｂの各請負事業所に共通のものではなく、本モデルに係る工場の請負業務に対応させたオリジナルのものを作成した。評価項目は出勤率、マナー、技術水準など１２項目からなる。人事評価の内容の決定に当たり、発注者Ｂの人事評価制度を参考にした部分もある。

33

取組結果
１

法令遵守の取組「法令遵守の取組」は、法令遵守のための定例会議を行う体制が整ったことで、取組

計画通りに１００％の達成度となった。定例会議において、法令遵守の確認を定期的に行うことにより、担当窓口だけでなく現場職制が、法令を遵守しながらモノづくりを行っていくということの意識が向上してきた。
２

教育訓練に関わる協力「教育訓練に関わる協力」では、発注者Ｂと請負事業主Ｂの指導員が協力して研修シス

テムを作成することを目標としたが、これも１００％達成した。２００７年３月時点で、発注側からの協力により、請負事業主Ｂが「研修センター」を設立することが決定している。設立に際し、指導員には発注者Ｂの親会社の定年退職者をあてることになった。研修センターを設立すれば、現職のベテラン技能工の視察や助言を基に、研修がシステム的に実施できるようになると考えられている。
３

キャリアパスの明示等「キャリアパスの明示等」では、品質管理・生産管理・労務管理等の職種拡大のために発注者Ｂと請負事業主Ｂで協議することが目標とされており、これも１００％達成した。
品質保持・生産管理の部分では、発注者Ｂの協力によって、請負事業主Ｂとしてどのような技術員を育成すべきなのかの方向性が明確になった。現在、技能職の請負スタッフは多いが、品質管理の部分を担う専門職は、目指す水準に比べて不足している状態にあり、こうした人材を育成することが必要となる。今後の課題は、待遇面や組織の改編を含めた具体策を決定し、実際に運用できるようにすることである。これは２００８年５月を予定している。
また、キャリアパスにしたがってキャリア形成を進めた場合、担当業務の高度化だけでなく、スキルの高度化に応じても請負スタッフの賃金を上げていく必要がある。請負スタ
ッフの昇給原資は請負料金の増額で賄うことにしており、その点は発注者Ｂも了承している。

34

図表Ｂ−２ モデルＢの取組結果の概要

ガイドライン項目

取組後の変化・結果

法令遵守の取組●取組状況：100％
法令遵守の確認を定期的に行うことにより、担当窓口だけでなく現場職制
が、モノづくりを法令遵守の中で行っていくという認識が出てきている。

教育訓練に関わる協力●取組状況：100％
現在、発注者の協力を得て「研修センター」の設立が決定している。設立に際し指導員には発注側の定年退職者を紹介した。設立後は現職のベテラ
ン技能工の視察や助言を基に研修をシステム的に実施できるようになる。

キャリアパスの明示等●取組状況：100％
・品質保持・生産管理に関わるフィールドに関しては、発注者の全面協力
により、受注者はどのような技術員を育成すべきなのかの方向性が明確になった。あとはこれに伴う待遇面や組織の改定を含めた具体的な部分を詰めて実際に運用できるようにする（2008 年 5 月開始予定）
・人件費負担の請負料金への反映は発注者も了承している35

見出されたこと
法令遵守を徹底させるためには、法令に関する知識の習得やチェック体制の整備も重要であるが、より重要なのは法令遵守に対する意識の向上であると思われる。本モデルでは、発注者、請負事業主双方の法令遵守の担当者の選任と定例会議の設置という、法令遵守のための組織的な体制を整備したことが、法令遵守に向けた意識の改革に貢献したものと思われる。
本モデルでは、ラインの立上げ当初から請負事業主Ｂが請負を行ってきているため、ラインの業務に関する知識を請負事業主Ｂが有しており、また外部機関による教育が必要とされる業務でもないために、教育訓練上のコストの問題は発生していない。重要なのは、今後の請負スタッフの職種の拡大に対応して、新たに必要性の増大する職種を担当できる人材の育成である。
請負スタッフのキャリア形成を進めるためには、平均的に見て、請負スタッフが現在よりも高いレベルの仕事を担えるようにしていかなければならない。そのためには、請負事業主が教育訓練に対して積極的な取組を行っていかなければならないのはもちろんのこと、
教育担当者の紹介など発注者も協力をしていくことが重要になる。
製造請負業務の品質・スピード・コストのいずれについても要求水準が高まっており、発注者は請負料金についても厳しい低減要請をしているのが近年の一般的傾向である。そうした中、請負スタッフのキャリア形成を支えるための昇給原資を確保していくためには、請負事業主が、請負スタッフのスキル向上を生産性の向上につなげ、請負料金に反映させることに対する発注者の理解を得られるかどうかが課題となる。請負事業主としては、発注者とも協力しながら、請負料金の上昇に見合うだけの生産性の向上につなげるために、
請負スタッフをどのように育成していけばよいのかを明らかにしていくことが必要である。

36

モデルＣ
〜発注者Ｃと請負事業主Ｃの取組〜

発注者・請負事業主の概要
本モデルに係る工場では、発注者Ｃの正社員１，４００名が就労している。請負事業主
Ｃの請負スタッフは１２０名で、そのうち男性が１１０名、女性が１０名である。発注者
Ｃは、半導体の製造及び付帯する業務における請負事業主Ｃの業務請負を２００３年８月から活用している。

取組活動計画の概要
ガイドライン項目のうち、「就業条件等の改善のための措置」の「安定的な雇用関係の確保」「安定的な雇用関係の確保に配慮した事業の運営」「キャリアパスの明示等」、と「職業能力開発」の「教育訓練等」「職業能力の評価」について、発注者Ｃが協力し、請負事業主
Ｃが主体となる形で実施することとし、請負事業主Ｃの取組活動計画が策定された。また、適正化の促進に関し、「法令遵守」について、発注者Ｃと請負事業主Ｃが共に実施することとし、双方の取組活動計画に盛り込まれた。
１

職業能力開発等
現在行われている職業能力開発等の中に、ルール化・標準化されていない部分があり、長期的な育成ビジョンに沿って進められていないところがある。今後、請負スタッフの資格取得促進や上位職等への登用などを進めていくために、請負事業主Ｃは評価･処遇との連動が明確なキャリアパスの全体フレームの再構築を行うものとした。
取組は、
「評価」
「育成」
「処遇」
「その他」という４つのカテゴリーの活動で進める計画とした。
「評価」に関し、計画策定時点では、請負事業主Ｃは全員に対して年２回の面談を実施していた。この面談の内容には、職業生活設計に関する事項も含まれていた。評価シート
は全スタッフに共通のものが用いられており、一次評価はシフトリーダーが、二次評価は統括者が行っており、評価結果のフィードバックはシフトリーダーが行っていた。評価内
容は、作業姿勢・協力性・モラル（マナー）等であった。モデル事業においては、基本的な仕組みは踏襲することを前提として、育成・処遇とリンクした評価制度とするための評
価項目の見直し等を検討することにした。
「育成」に関し、計画策定時点では、人材育成は不定期に実施していたが、全体的な教37

育プログラムは整備されていなかった。受講対象者は適宜、会社側が選ぶ形であった。専任の教育担当者は、２００７年から配置されるようになっていた。教育は発注者Ｃの設備を使用して行われており、発注者Ｃからの情報提供などの協力もあった。モデル事業では、
教育内容は概ね踏襲することを前提とし、教育の企画・時期・受講者・講師・テキストなど全体のフレームワークを作成することにした。教育内容は、評価・処遇とリンクしたものにすることとし、正社員への登用基準も明確化することにした。また、発注者Ｃの設備の更なる活用と協力体制作りや、発注者ＣのＩＳＯとの連動が目標とされた。さらに、「教
育時間措置」（教育訓練の時間割）についても検討された。
「処遇」は、計画策定時点では、給与（時給）は入社時期に応じた２階層であり、評価によって９つにランク分けされた手当が付与されるというものであった。モデル事業では、全体の仕組みは踏襲しつつ、手当のランクの見直しや、評価・育成とのリンクが検討されることになった。
「その他」として、計画策定時点で行われていた希望者を対象とした、産業心理カウン
セラーによる週一回の面談や、国家技能検定取得の支援、発注者Ｃの技能競技会への参加について、今後も継続していくものとされた。
２

法令遵守
法令遵守については、発注される業務についての仕様書について、過去から同じものを使用しており、現実に合った修正がされずに来ているものや、見直しが必要なものがある。このため、発注者Ｃが主体となって、仕様書を見直し、発注全体についてのルールを標準化し、必要な書類整備を行うものとした。

38

図表Ｃ−１ モデルＣの取組活動計画の概要
ガイドライン項目

具体的内容

キャリアパスの明示等、職業

現在行われている内容の中には、多少ルール標準化出来えていないものが能力開発あり、結果的に長期的な育成ビジョンに沿っていない感がある。資格取得、上位職層への登用等を睨み、評価・処遇と連動を明確にした労働者のキャリアパス（全体フレーム）の再構築を請負事業主が行い、発注者が協力する。
【何を】評価・処遇と連動した労働者のキャリアパスを【いつまで】2008 年 2 月末まで
【どうする】全体フレームを再構築する（以下全体フレーム）
評価・・評価項目の見直し
基本的な仕組みは踏襲
育成・処遇とのリンクを検討
育成・・全体のフレームワーク作り
内容は概ね踏襲
評価・処遇とのリンクを検討
正社員登用基準の明確化
発注者施設の更なる活用協力体制作り
発注者ＩＳＯとの連動「教育時間措置」の検討
処遇・・手当のランクの見直し
全体の仕組みは概ね踏襲
評価・育成とのリンクを検討
その他
法令遵守

全ての発注業務に関しての「仕様書」の作成状況をチェックし、全体のルールを標準化し、見直しが必要なものについては見直しを行い、コンプラ
イアンスに準じた書類整備を発注者主導で行う。
【何を】「仕様書」を【いつまで】2008 年 2 月末まで
【どうする】標準化ルールを取り決め、書類整備を行う

39

具体的な取組内容
１

職業能力開発等
キャリアパスの設計と明示に当たり、請負事業主Ｃは請負事業所としての方向性を示すとともに、請負スタッフへの動機づけにつなげるため、本モデルに係る請負事業とその実施のための組織体制等の仕組みをスタッフに理解・周知させることが行われた。理解・周知させた具体的項目は、作業組織全体における職位・職責の違いとそれに応じた期待度、
業務遂行上の成果に対する評価基準、人材育成について階層別教育の内容とスケジュール、
処遇・職位・職責の違い及び連動する手当である。
本モデル事業の最終成果物として、「スタッフキャリアプラン（仮称）」制度を制度化することが目標とされた。請負事業主Ｃは、２０年以上本モデルに係る工場において継続して業務を受託し、稼働しているため、長期にわたって在籍しているスタッフも珍しくない。
このため、制度策定と新制度への移行に関して、当初から杓子定規に当てはめるのではな
く、在籍スタッフへの配慮をし、柔軟な対応をしていくという方針がとられた。
「スタッフキャリアプラン」は、育成・評価・処遇の連動を強調したキャリアプランである。育成結果に見合う評価を行い、評価の結果に見合う処遇をし、処遇の要件として育成をするという形で、育成・評価・処遇が連動して請負スタッフのキャリア形成を促進
していくというのが制度のポイントである。
現在は、同じ職場に異なる雇用形態の社員が就労しており、それぞれの職位が併存している状況にある。そして、昇格要件、昇進要件の設定は曖昧なものとなっている。そこで本事業において、請負スタッフ本人からの要望を聴取するとともに、昇進期間を明文化し、本人への課題に基づく評価を行っていくことにした。評価方法としては、目標管理制度により、改善レベルを定量的な尺度として測定し、目標達成度に応じた評価をするものとした。目標設定や評価面談については現行の面談を踏襲することとした。
２

法令遵守
法令遵守については、発注者Ｃが検討会議を設け検討を行い、仕様書に関して整備を行うこととした。また、書式のみならず、その内容や、また関連する各種資料についても整理をすることとした。

40

取組結果
１

職業能力開発（１）資格職層と職位職能
従来の請負事業主Ｃの人事制度では、資格職層は、工程長・班長に相当する正社員、指導職・技能職としての正社員、契約スタッフ（有期契約の請負スタッフ）の３段階に大きく分けられる（実際には工程長・班長クラス内、指導職・技能職内でもランクが分かれている。）。モデル事業での検討により、資格職層での昇格について、契約スタッフから正社員への登用要件が新たに設けられ、明らかにされた。その登用要件とは、①契約スタッフ
として「サブリーダー」（後述）を経験済みであり、②一定以上の人事評価を３期以上受けており、③営業所長・製造長による面談を受けており、④請負事業主Ｃの「能力開発部」
で実施する「製造リーダー研修」を受講済みであること、である。この登用基準はモデル事業に係る事業所においてのものであり、請負事業主Ｃの全社統一的な登用基準は、現在、本社の人事部にて検討中である。
職位は、従来は統括（製造長代行）、グループシフトリーダー、要素リーダー、スタッ
フの４段階であったが、グループシフトリーダーと要素リーダーの間にサブリーダーが新設された。また、職位の昇進要件も新設・改定がなされた。グループシフトリーダーから統括への昇進、及びサブリーダーからグループシフトリーダーへの昇進においては、現行
正社員に対して用いられている評価基準を用いた評価と、営業所長・製造長による面談による審査が要件とされた。発注者の意見も参考として聴取される。要素リーダーからサブ
リーダーへの昇進では、要素リーダーの職務分類にあたる各「要素」を習得済みであり、一定以上の評価を２期以上受けること、営業所長・製造長との面談による審査が要件とされた。スタッフから要素リーダーへの昇進では、一定以上の評価を２期以上受けることと、営業所長・製造長との面談による審査が要件とされた。
（２）評価
統括、グループシフトリーダーは現行の人事制度による評価を維持し、サブリーダー
以下の人事評価について、新設・改定を行った。サブリーダーは正社員であるため、当面請負事業主Ｃの現行人事制度により評価するが、新制度による参考評価を実施することにした。
新たな人事評価制度の概要は以下のとおりである。
サブリーダー、要素リーダー、スタッフの評価は、成績考課・能力考課・情意考課という３つの考課要素によって行う。サブリーダーの評価は、成績考課５０％・能力考課３
０％・情意考課２０％、要素リーダーの評価は、成績考課３０％・能力考課５０％・情意
考課２０％、スタッフの評価は、成績考課２０％・能力考課２０％・情意考課６０％で行う。
41

サブリーダーの成績考課項目は仕事の量と質、課題目標達成率であり、能力考課項目は判断力、折衝力、指導力、監督力、情意考課項目は積極性、責任性である。要素リーダーの成績考課項目は、各要素良品性、課題目標達成率、創意工夫、能力考課項目は知識・技能、判断力、表現力、指導力、情意考課は規律性、協調性、積極性、責任性である。スタッフの成果考課項目は作業習熟率、課題目標達成率、能力考課項目は作業正確性、情意考
課項目は規律性、協調性である。
サブリーダーの一次考課はグループシフトリーダーが行い、二次考課は統括と製造長が行う。要素リーダーの一次考課はサブリーダーが行い、二次考課はグループシフトリーダ
ーと統括が行う。スタッフの一次考課は要素リーダーが行い、二次考課はサブリーダーが行う。
（３）処遇への反映
上記の人事評価は、４月から９月までを対象期間とする上期評価と、１０月から翌年３月までを対象期間とする下期評価の年２回行うことにした。
評価のスタッフ給与への反映は「本給（時給・日給）」ではなく「手当」として６ヶ月に１回実施するものとした。評価に基づいて算定されたスコアによって手当の金額を決定し、それを６ヶ月間支給する。手当額は累積されず、半期単位で変動する。今後、「本給」
そのものに対しての評価反映が検討すべき課題となっている。この手当はキャリア手当（仮称）といい、２，５００円から４０，０００円までの１５等級となっている。
キャリア手当の支給対象は契約スタッフのみである。正社員に登用された請負スタッフには、正社員の給与テーブル及び賞与・昇給等で処遇される。
（４）人材育成
以前より様々な教育・訓練・資格取得が行われていたが、本事業の一環として、改めて全体の整理・ルール付けを行った。スタッフ、要素リーダー、サブリーダー、グループシ
フトリーダーという受講対象者別に、教育訓練項目と受講時期、講師、施設を定め、受講を昇進要件や人事評価での加点参考とする教育研修についても規定した。
（５）個人面談の実施
契約社員である請負スタッフ全員に対して、評価・育成・処遇・進路等について話し合
うための個人面談を定期的に実施した。進路面では、現状維持、正社員登用希望、転職希望など個々人の希望を優先して支援するものとした。そのほか、社外の専門家による全社
的な相談窓口の設置や、希望者を対象とした産業心理カウンセラーによる週１回の相談機会も設置した。

42

２

法令遵守
法令遵守の取組については、発注者Ｃが仕様書に関する整備を実施中である。なお、作業標準書置き場につき整理をし、発注者Ｃエリアから請負事業主Ｃエリアに全て移動した。

図表Ｃ−２ モデルＣの取組結果の概要
ガイドライン項目

取組後の変化・結果

キャリアパスの明示等、職業●取組状況：90％

能力開発・下記の内容に関してマニュアル化を目指してマスタープランを作成。
活動を踏まえての「べき姿」
仮称「スタッフキャリアプラン」のポイント
対象作業所概要
資格職層と職位職能評価に関して処遇に関して育成に関して
個人面談の実施・策定途中において各職層から活発な意見が出て、課題となっていたテーマが見えてきた。

法令遵守検討会議にて仕様書に関する整備実施中。作業標準書置き場につき整理をし、発注者エリアから請負事業主エリアに全て移動した。

43

見出されたこと請負事業主Ｃは、従来から正社員として多くの請負スタッフを雇用しており、処遇制度・評価制度を既に有していたため、有期契約の請負スタッフの処遇・育成・評価のための制度設計もそれを拡張する形で進めることができた。最終成果物として、評価シート、教育プログラムなどの整備が行えた。
より重要なことは、これらのツールや制度を整備していくための活動によって、現場で活発な意見交換がされるようになったことである。モデル事業の中で面談・ヒアリングを行い、それを制度設計につなげていく過程で、各職層のスタッフから意見が活発に出されるようになった。このように、現場を巻き込みながら仕組みづくりを進めていくことは、実態に沿った制度設計が円滑に行えるというだけでなく、組織を活性化させる効果を持つものと思われる。
モデルＣでは、今回のモデル事業の取組を、イベント的なものに終わらせず、発注者、請負事業主が協力し、今後も継続実施していくことが課題であると考えている。

44

モデルＤ
〜発注者Ｄと請負事業主Ｄの取組〜

発注者・請負事業主の概要
本モデルに係る発注者Ｄの工場においては、建設車両の製造が行われている。発注者Ｄの従業員数は８７８名である。請負事業主Ｄの請負は、２００６年２月から行われており、ホイールショベルの組立てとそれに付随する業務で活用されている。
請負事業主Ｄの請負スタッフは全部で５８名である。請負事業主Ｄの組織体制は、１名の統括者の下に、管理６名、事務２名、組立３８名、配膳７名、製缶２名、フロント２名が配置される形となっている。工程管理を行うラインリーダー１名の下には３つのチームが置かれており、それぞれにチームリーダーが１名いる。各チームには１〜２名のサブリーダーが配置されており、全部で５名のサブリーダーがいる。

取組活動計画の概要
モデルＤの取組活動計画は、「キャリアパスの明示」「職業能力の評価」「法令部門の取組」という３つの柱で構成される。
１

キャリアパスの明示
第一の「キャリアパスの明示」は、２００７年１２月末までに、請負事業主Ｄが工程ごとの習得すべき技能項目及びその訓練計画を策定し、２００８年１月から実施し、それに基づいて２００８年２月末には将来のキャリアパスモデルを策定するというものである。この「キャリアパスの明示」については、主として請負事業主Ｄが実施するものであるが、発注者Ｄが必要となる作業標準書、手順書など管理書類作成などに対して積極的な協力を行うものとした。
２

職業能力の評価
第二の「職業能力の評価」は、「キャリアパスの明示」で策定した訓練計画の達成度に応じて、請負事業主Ｄが賃金等処遇への反映をするための評価基準を策定するものであり、
２００８年２月末を目標期日とした。「職業能力の評価」は、主として請負事業主Ｄが実施し、職業能力の評価基準の策定等の際に、発注者Ｄと請負事業主Ｄが積極的な意見交換を行うこととした。
45

３

法令部門の取組
第三の「法令部門の取組」では、本モデルに係る請負現場で対象となる関係法令を遵守するために、自主点検表を発注者Ｄと請負事業主Ｄが共同で２００８年１月末までに策定する。そして、２００８年２月には共同で自主点検を実施し、自主点検の結果から改善策を検討し、相互協力のもと、改善取組を行うというものである。安全衛生管理体制を確立するため、相互で積極的に連絡を取り合い、必要な安全衛生上の措置を講ずるものである。この「法令部門の取組」は、発注者Ｄと請負事業主Ｄが共同で実施するものとした。

図表Ｄ−１ モデルＤの取組活動計画の概要
ガイドライン項目

具体的内容

キャリアパスの明示

・ステージ（工程）毎に、取得すべき技能項目及びその訓練計画を策定し（2007 年 12 月末）実施する（2008 年 1 月）。
・将来のキャリアパスモデルを策定する（2008 年 2 月）。
⇒主に請負事業主により実施。発注者は作業標準書、手順書など管理書類作成などに対して積極的な協力を行う。

職業能力の評価・上記１訓練計画の達成度に応じ、賃金等処遇へフィードバックする為の評価基準を策定する（2008 年 2 月末）。
⇒主に請負事業主により実施。発注者は職業能力の評価基準の策定等の際に、請負事業主へ積極的な意見交換を行う。

法令部門の取組・当請負現場で対象となる関係法令を遵守する為に、自主点検表を発注者
及び請負事業主共同で策定する（2008 年 1 月末）。
・共同で自主点検を実施する（2008 年 2 月）。
・自主点検の結果から改善策を検討、相互協力のもと、改善取組を行う。
安全衛生管理体制の確立の為、相互で積極的に連絡を取り合い、必要な安全衛生上の措置を講ずる。
⇒発注者・請負事業主双方が実施

46

具体的な取組内容
１

キャリアパスの明示
キャリアパスの明示につなげる具体策として、請負事業主Ｄは、まずは作業内容を客観的に把握することから始めることにした。まず、個々人の担当作業の分析を行い、その分析結果を元に、改善担当者を選任し、「作業標準書」と「作業手順書」の作成に取りかかった。
また、現状に基づいて作業を分析し、そのままキャリアパスとして設定するのではなく、作業の効率の向上も図るための改善を実施するとともに、作業標準書を用いてリーダーが新人に対するＯＪＴを行った。現状を分析しての改善を奨励し、習熟度合いを考慮した作
業配置の見直しが行われた。作業そのものについても、共同作業をなくし、個人の作業内容を決めて確実に「１人１台ずつ」の生産体系にすること、ＳＴバランスの調整による効率化も図られた。さらに、作業日報の実績に基づいて工数の実態を把握し、今後の改善を検討するとともに、管理部門を含めた現場組織図の素案を作成し、以後の内容確認と充実を図るものとした。
さらに、作業チームの強化のために、請負事業主Ｄは、勤怠の悪い人、服務規律に反する人を主たる対象として作業者への面談を行った。勤怠状況は、ラインの生産性にも大きく影響を与えるため、勤怠状況の改善は急務であったことから、これにより勤怠の改善に注力した。
２

職業能力の評価
職業能力評価のための取組として、請負事業主Ｄは個人評価を開始した。評価として、まずは勤怠の評価を明確化することにした。請負事業主Ｄの常駐事務所に、毎日の勤怠と生産進捗状況を、２００８年１月から掲示し、目で見える管理とした。
また、多くの工程の仕事に習熟させることを目的として、多工程マスター表の作成、掲示を２００８年から開始した。請負スタッフの多能工化によって作業チームの強化につなげることが目的である。
改善とムダの排除を徹底させるため、組立品質管理、重大仕損の再発防止、改善専任者の決定、改善提案報奨制度の創設、時間外表による分析を行うことにした。
組立品質管理では、２００８年１月後半からインライン検査作業をリーダー長から選ばれた請負スタッフが実施し、作業者へはダブルチェックを再認識させ、実施させた。重
大仕損の再発防止策としては、ミスの報告用紙の案を作成した。時間外表については、２
００７年９月分から同年１１月分までを分析し、今後の時間外労働についての考え方を決めるものとした。

47

３

法令部門の取組
法令部門への取組内容は、本モデルに係る請負現場で適用される関係法令の遵守を徹底できるようにすることで、発注者Ｄ、請負事業主Ｄ共同で自主点検を行い、法令教育への取組、安全活動、リスクアセスメントなど、改善すべき点について、請負事業主Ｄが実施主体として取り組むこととした。
法令教育関係の取組としては、雇入れ教育の記録を継続して保管すること、安全管理者教育の修了証の駐在事務所への掲示、職長教育の実施、有資格者の掲示とワッペン・バ
ッジなどによる作業者への表示を行うこととした。
安全活動については、毎日実施しているＫＹＴ活動の実施記録のない日があったため、その実施記録を作成すること、また不定期に実施していたヒヤリハット活動を、テーマを決めて月に一度実施することにし、またその記録も残すことにした。日常点検に関わるものについては、保護具（安全靴、手袋、帽子）や天井クレーン等の日常点検について、その徹底と点検結果を記録することとした。また、２００７年９月以降未実施であった安全巡視を２００７年１１月２８日から毎月一度実施し、記録を保管すること、作成されていなかった緊急連絡網を整備し、周知することとした。
リスクアセスメントについては、モデル事業前からリスク評価基準の案があったため、それを評価基準として決定し、評価シートを作成する。そして、評価基準に関する教育を、
リーダークラスにまで行う。リーダークラスへの教育実施後、回収したヒヤリハットを参考にリスクアセスメントを実施した。
安全衛生方針については、本社においても、また、本モデルに係る請負事業においても策定していなかったことから、これをそれぞれ策定することにした。
安全衛生委員会については、特段改善が必要な点はなかったことから、現在の活動を継続して実施するものとした。

48

取組結果
１

キャリアパスの明示「キャリアパスの明示」の目標達成度は８０％程度である。
取組の成果として、請負スタッフの定着率が向上したことが挙げられる。請負スタッ

フの定着率は、２００７年１１月は６４．２％であったが、２００８年２月には９４．１％に上昇した。
具体的な請負事業主Ｄの活動結果は以下のとおりである。個人作業分析は１００%完成
し、改善担当者を選任し、各種標準書類を作成・改訂中である。モデル事業期間終了時点
において、作業手順３５件、作業標準２６件、ワンポイントシート７件の作成が完了しており、これらは、必要に応じて現場にも掲示している。そのほか、勤怠フォロー・勤怠状
況の悪いスタッフへの面談も随時実施中である。
また、現場組織図の改善・更新を実施中である。
現在、リーダーは作業標準書を用いて新人への教育をＯＪＴにより行っているところであり、リーダーのうち２名は工程管理を実施している。
今後の継続課題としては、定着率の向上を目的として、入社前テスト、勤怠フォロー、面談、作業手順書・標準書、ワンポイントシートの作成と改訂を継続して実施することが挙げられる。
キャリアパスの明示に関する取組では、作業分析から各作業者の能力評価へとつなげていくための仕組みづくりを行う段階に至った。この仕組みづくりに関わるリーダー層では、改善担当者や指導者としてキャリア形成をしていくための道筋を自ら見出し、モチベーシ
ョンが向上している。また、キャリアパスの明示の準備作業である作業分析を進めるに当たって、リーダーが従来以上に作業者との面談やＯＪＴを重点的に実施したことにより、職場におけるコミュニケーションの活発化、意思の統一化という波及効果が得られた。請負スタッフの定着率の上昇は、この波及効果によるものと考えられる。
２

職業能力の評価「職業能力の評価」の目標達成度は７０％程度である。
取組の成果としては、工程マスター表で把握している、請負スタッフの工程習熟度が向上したことが挙げられる。２００７年１１月時点で在籍していた１１名の新人は、２０
０８年２月の時点では、ほぼライン業務に習熟した。２００７年１１月時点では８つの工程について「ベテラン」と評価されていたリーダーは、２００８年２月には、さらに２つの工程の業務にほぼ習熟した。２００７年１１月時点で２つの工程で「ベテラン」と評価されていたサブリーダーは、２００８年２月にはさらに４つの工程にほぼ習熟した。
具体的な活動成果は、以下の４点にまとめられる。第一に、作業者との面談を必要に応じて実施している。第二に、工程マスター表は、作成後、２００８年３月に第一回目の49

改定を実施する予定としている。第三に、改善提案については制度設計を完了し、今後実施していく予定にある。第四に、能力評価制度を設計中であり、本モデルに係る請負事業についての評価制度と全社の人事制度との整合性を図ることが今後の課題となっている。
評価基準は、工程マスター表、勤怠、服務、不具合率、改善提案等を考慮したものとする
予定である。
今後の継続課題は、改善提案と評価基準を本格的に導入することである。「改善提案報
奨制度」は、請負事業主Ｄが請負スタッフによる工程改善の提案を積極的に受け入れ、その提案が採用された際に当該スタッフを表彰する制度であり、これを評価の一つの形として、今後本格導入する予定である。また、評価基準については、現在、作業分析からそれを工程マスター表へと発展させ、「目で見える評価基準」の仕組みを策定している段階にある。今後はこれを完成させ、具体的に各作業者への処遇へ反映させることが課題である。
３

法令遵守の取組「法令遵守の取組」の目標達成度は９０％程度である。
取組の成果としては、請負事業主Ｄの業務上災害発生件数が、４ヶ月当たり２件から４ヶ月当たり１件にまで減少したことが挙げられる。モデル事業期間中に発生した１件の業務災害は、ライン外作業（ラインと全く関係のない作業）で発生したものであり、従来、
業務災害が発生していたライン作業での発生件数は、モデル事業開始以来、０件である。
また、進捗が目に見える形にしたことによって、請負事業主Ｄの法令担当者の法令遵守への意識が高くなった。安全管理に対する意識が、担当者から各工程へと伝わっていき、
作業者自身も安全を意識する姿勢が見受けられはじめた。
具体的な活動成果は次のとおりである。所轄労働基準監督署への届出は、必要なものが全て届出完了となったことを確認した。行政への届出事項等については、その担当者への教育等、基本に戻り点検を行い、改善を進めた。法令教育は、安全管理者２名、職長３名に対して実施済みである。安全活動は、毎日のＫＹＴ活動の実施、月１回のヒヤリハット
活動の実施、毎日の各種日常点検の実施・記録を継続中である。リスクアセスメントについては、評価基準を作成し、必要な教育を行った後、２００８年１月から月１回実施した。
アセスメントに基づいて、更に改善計画を立てて改善を進めていくこととしている。
また、これまでから取り組んでいることではあるが、衛生活動の一環として、専任カウンセラーによるカウンセリングを、新人を中心に、２００８年１月から月１回実施した。
これにより、問題の早期発見に役立てるとともに、問題があれば、その解決のために発注
者Ｄと請負事業主Ｄが協力して解決に当たることとしている。
安全衛生委員会の活動は従来どおり継続しており、安全パトロールを発注者Ｄ、請負事
業主Ｄ相互協力して行い、またその結果を安全衛生委員会で相互に議論をするようにできた。そのため、発注者Ｄと請負事業主Ｄとの間で、安全に関する様々な情報の共有や問題の相互把握が可能となった。これらの取組の結果が、この取組期間４ヶ月間の請負事業主
50

Ｄの業務上災害の発生が、取組前４ヶ月と比較し半減したことにつながった。
今後の継続課題は、リスクアセスメント、ＫＹＴ活動、ヒヤリハット活動、安全衛生委
員会、各種日常点検などを遅滞なく、継続して実施していくことである。
４

その他付帯する取組モデル事業の活動に付帯して取り組んだことの成果として、請負事業主Ｄの生産達成率が向上したことが挙げられる。達成率は、２００８年１１月には７９．７６％であった
が、２００８年２月には８７．８６％にまで上昇した。改善活動として、工程内作業の改善案を請負事業主Ｄから発注者Ｄに出し、協議を行った。協議結果に基づいて発注者Ｄが部品メーカーに改善を要請したことにより、１工程の削減が実現し、フロアー取付け工程とキャビン取付け工程の一体化改善ができた。また、グリース給脂作業工程時間を、グリースポンプの改善によって１台当たり所要時間を２０分から３分にまで短縮した。
具体的な活動として、現在、請負事業主Ｄでは、請負スタッフの定着度・習熟度に合わ
せ、作業内容のバランス取りを検討している。リーダー２名、工程管理者２名で欠勤対応を実施中である。また、リーダー及び管理者７名が、市販書籍を用いてムダ取りに関する勉強会を週２回実施している。
今後の継続課題は、スタッフの定着度・習熟度に合わせた作業内容のバランス取りと、
リーダー・管理者７名によるムダ取りの勉強会を継続して実施していくことである。

51

図表Ｄ−２ モデルＤの取組結果の概要
ガイドライン項目

取組後の変化・結果

キャリアパスの明示(1)成果・定着率の向上：2007 年 11 月

64.2％

⇒

2008 年 2 月

94.1％(2）活動内容①改善担当者を選任し、各種標準類を改訂中（必要に応じて現場にも掲示）。
勤怠フォロー・面談随時実施中。
②個人作業分析 100%完成、現場組織図の改善更新実施中。
（ピラミッド式）③現在リーダーは新人への教育を OJT で指導実施中、内２名工程管理実施。
(3）継続課題①入社前テスト、勤怠フォロー、面談、作業手順･標準、ワンポイントシート、
継続して実施すること。
職業能力の評価(1）成果・工程マスター表工程習熟度向上(2）活動内容①作業者との面談：都度実施中。
②工程マスター表：作成後、３月に第１回目の見直しを実施予定。
③改善提案：制度設計完了。実施予定。
④評価基準：設計中(3)継続課題
・改善提案及び評価基準を本格的に導入すること。

法令部門の取組(1)成果
請負事業主の業務上災害発生件数が減少（２件／４ヶ月⇒

１件／４ヶ月）(2)活動内容①所轄労働基準監督署への届出・・済み。
②法令教育・・安全管理者（２名）、職長教育（３名）実施済み。
③安全活動・・ＫＹＴ活動（毎日）、ヒヤリハット（月１回）、各種日常点検（毎日）④安全衛生委員会・・安全パトロールと委員会を毎月実施。
⑤リスクアセスメント・・評価基準作成、教育後、１月･２月に実施済み。
⑥カウンセラーによるカウンセリング・・１月･２月と実施済み。
(3)継続課題
リスクアセスメント、ＫＹＴ活動、ヒヤリハット、安衛委員会、各種日常点検などを遅滞なく、継続して実施すること。

52

見出されたこと
モデルＤにおける取組は、請負事業主を主とした実施者とした徹底的な「見える化」による改善が基礎となっている。勤怠状況の掲示や各種届出状況の一覧化などは文字通り「見える化」であるし、作業分析に基づいて作成した作業手順書・標準書も、個々の作業者の担当業務を可視的なものとする効果がある。このように問題を可視化することによって、現状がどの段階にあり、どこに問題点があるかということが明確になるとともに、多くの人に共有されやすいものとなる。
キャリアパスを設計するための準備的な作業として本モデルでは、請負事業主が徹底した作業分析を行い、作業者の仕事内容を明確にした。仕事内容が明確にならなければ、仕事のレベルも必要なスキルも明らかにならない。必要なスキルや仕事のレベルが不明のままでは、人材育成の目標を立てることもできない。このような理由から、作業分析はキャ
リアパスの基盤となるものといえる。作業分析を丹念に行ったことが、モデルＤにおけるキャリアパスの設計を可能にしたといえる。
また、仕事内容とレベル、必要なスキルを明らかにすることによって、人事評価や人材育成は実態の伴ったものとなる。つまり、仕事を明らかにするということは、人材マネジ
メントの根幹となるものといえよう。
さらに、法令遵守の取組においては、それまで徹底されていなかった活動について、実施頻度・記録の作成など定量的・定性的な目標を定めて、進捗が目に見える形にして取り組んだことが、実施状況の改善につながった。また、これにより、発注者、請負事業主の責任分掌がより明確化され、各々担当者の法令遵守への意識が向上したといえる。取組の内容を問わず、達成目標を明確化することが重要といえよう。

53

モデルＥ
〜発注者Ｅと請負事業主Ｅの取組〜

発注者・請負事業主の概要
モデルＥに係る工場においては、発注者Ｅは電子機器の製造を行っている。
発注者Ｅは、部品加工工程と総合組立工程で、請負事業主Ｅの請負を活用しており、請負事業は２００５年１１月から行われている。
この請負業務に従事する請負事業主Ｅの請負スタッフは３８６名で、男性２９８名、女性８８名である。ここでの請負事業主Ｅの組織体制は、１３名の管理者の下にラインリー
ダーが置かれ、その下に一般作業者が配置されるという形である。１３名の管理社員は、生産、技術、労務に役割が分担されている。また、管理社員１３名のうち８名が請負事業
主Ｅの一般作業者からの昇進者である。
請負事業主Ｅのここでの組織においては、リーダーには、経験１年以上のスタッフが任命される。少なくとも１年の経験がないと、リーダー業務を担うことは難しいと考えられているためである。リーダーは正社員とは限らず、適任と判断された人が、正社員である
か契約社員であるかを問わず任命されている。

54

取組活動計画の概要
本モデルにおいては、発注者Ｅがガイドライン項目のうち、「請負事業主の選定と取引関係の継続」と「職業能力開発」に関しての取組活動計画を策定し、請負事業主Ｅが、「定着の促進」、「キャリアパスの明示等」、「雇用契約」と「教育訓練等」、「職業能力の評価」を内容とする取組活動計画を策定した。
１「請負事業主の選定と取引関係の継続」及び「定着の促進」「請負事業主の選定と取引関係の継続」では、発注者Ｅは、生産計画会議を月一回実施

し、請負業務に関する詳細情報や生産計画を明確にすることで、請負事業主Ｅが適正な人
員配置やキャリア形成のための計画を早期に立案できるようにすることとした。そのために、２００７年度中に体制を整備し、会議出席者の選定や進行方法を請負事業主Ｅとも協議・検討し、以後は継続して実施していくことにした。
これについては、請負事業主Ｅの「定着の促進」に該当する取組であり、両者が共同して取り組むものである。
２

キャリアパスの明示等「キャリアパスの明示等」では、請負事業主Ｅは、労働者個々の能力開発を軸に広く職場の提供が可能なキャリア形成と、それに伴う昇給・昇格制度を構築することとした。キャリアパス制度の原案は２００７年１１月中に策定し、構築した制度を同年１２月中に試験的に開始し、進捗状況の確認･管理・修正を２００８年１月から同年２月にかけて行う計画とした。
３「職業能力開発」及び「雇用契約」「教育訓練等」「雇用契約」「教育訓練等」では、「モノづくり」の現場においての必要な常識や知識を学習する機会を幅広く設け、一般的な５Ｓや作業手順の遵守などを教育することで、製造業における最低限の知識を身につけることが可能となり、就業しながら他の事業所でも通用する能力が取得できるような仕組みを実現することを目標とした。その実践として、請負事業主Ｅでは、管理社員教育を２００７年１１月中、リーダー教育を２００７年１２月
中、スタッフ教育を２００８年１月から同年２月にかけて実施する計画とした。
発注者Ｅは、「職業能力開発」の項目で、請負事業主Ｅが実行する教育訓練プログラムへの協力・支援を行うことにし、随時支援するものとした。
４

職業能力の評価
請負事業主Ｅは、２００８年１月から２月にかけて、キャリアパス制度にて構築した基盤により職業能力評価を実施することとした。
55

図表Ｅ−１ モデルＥの取組活動計画の概要
ガイドライン項目

具体的内容

発注者：請負事業主

Ｎ＋３ 生産計画会議の月一回実施（Ｎ＝当月）（発注者）の選定と取引関係の・請負業務に関する詳細情報や生産計画を明確にすることで、請負事業者が適正な継続

人員配置やキャリア形成のための計画を、早期に立案できるようにする。

請負事業主：定着の・そのために、11 月度中に体制を整備し、会議出席者の選定や進行方法を発注者・促進

請負事業主双方で協議・検討し、以後は、継続して実施して行く。

請負事業主：キャリ

労働者個々の能力開発を軸に広く職場の提供が可能なキャリア形成と、それに伴うアパスの明示等昇給・昇格の制度を構築する。
（請負事業主）キャリアパス制度の原案を策定⇒2007 年 11 月度中構築した制度のトライアル開始⇒2007 年 12 月度中⇒2008 年 1〜2 月度

進捗の確認・管理・修正
発注者：職業能力開「モノづくり」の現場においての必要な常識や知識を学習する機会を幅広く設け、発

一般的な５Ｓや作業手順の遵守などを教育することで、製造業における最低限の知請負事業主：雇用契

識を身に付けることが可能となり、就業しながら他事業所でも通用する能力が取得

約、教育訓練等できる仕組みを実現する。
（発注者の協力・支援を受けて請負事業主実施）
管理社員教育⇒2007 年 11 月度中
リーダー教育⇒2007 年 12 月度中
スタッフ教育⇒2008 年 1〜2 月度中
発注者の支援⇒随時実施

請負事業主：職業能力の評価

キャリアパス制度にて構築した基盤を基に職業能力評価の実施（請負事業主）⇒2008 年 1〜2 月度

56具体的な取組内容
１「請負事業主の選定と取引関係の継続」及び「定着の促進」「請負事業主の選定と取引関係の継続」では、発注者Ｅは、２００７年１１月から毎月１回、生産計画会議を実施し、請負業務に関する詳細情報や生産計画を明確にし、請負事
業主Ｅに対して生産数を提示することで、請負事業主Ｅが適正な人員配置やキャリア形成のための計画を早期に立案できるようにした。請負事業主Ｅにおいては、発注者Ｅから生産情報を入手し、人員配置計画等の精緻化に努めた。
２

キャリアパスの明示等「キャリアパスの明示等」では、請負事業主Ｅは、キャリアパスに関する規程と運用マ

ニュアルを作成した。その他、段階別賃金設定に関する確認、この２００８年４月からの導入について、請負スタッフへの周知を行った。
３「職業能力開発」及び「雇用契約」「教育訓練等」発注者Ｅは「受注に対する社内展開方法」と「法務教育」をテーマとして、２００７年

１１月には管理者研修を行った。「受注に対する社内展開方法」としては、人員配置や雇用確保のための受注プランについて教育を、「法務教育」としては、以前から行っている
労働安全衛生法に関する教育や、情報セキュリティー、個人情報保護法についての教育を行った。さらに、２００８年１月、２月には、工数設定と工程管理、収支管理についても教育を行った。
また、２００７年１１月には、リーダー３１名（請負事業主Ｅの参加者含む。）を対象に発注者Ｅがリーダー研修を実施した。リーダー研修では、リーダーの役割と必要条件、作業管理、仕事の教え方、５Ｓ、品質への取組について教育を行った。なお、研修の講師
は、発注者Ｅ、請負事業主Ｅの双方が務めた。
請負事業主Ｅは、これら管理者研修とリーダー研修について、対象者を参加させ、教育訓練を行った。さらに、請負事業主Ｅが実施主体となり、２００８年１月には、リーダー
１５名に対して工数目標と対策、ライン別進捗管理に関する教育を行った。また、責任者
研修として同年１月には問題発掘と解決についての教育を、同年２月には、他工場の構内
見学と管理運営に関する教育研修を行った。
４

職業能力の評価
請負事業主Ｅは、キャリアパス制度の策定・実施に伴う評価制度について、その原案を作成した。評価制度は２００８年４月から始動させる予定である。人事評価の実施により不公平感が出ることも想定されるので、初めは出勤率など、誰の目から見ても客観的に判断できることのみを評価項目として評価をしていく予定である。
57

取組結果
１

「請負事業主の選定と取引関係の継続」及び「定着の促進」
モデル事業期間終了時の取組達成状況は、両者とも９０％程度であった。
発注者Ｅは、生産計画会議を通じて、中期的な生産数の増減に合わせ、請負事業主Ｅに対する受注業務の調整を、請負事業主Ｅとも連携して実施することができた。それによって、請負事業主Ｅの請負スタッフの雇用の確保や、事業運営戦略立案に対する発注者としての支援を以前と比較して実施しやすい環境が整備されることが期待されている。
また、請負事業主Ｅにとっては、生産計画会議により、２００８年４月までの発注者Ｅの生産概要を確認することができ、自らの人員配置計画を精緻に実施することができた。
また、生産計画を把握することにより、稼動日の調整についても、より精度の高い検討や設定を行うことができたため、休業等を防止することができた。
２

キャリアパスの明示等「キャリアパスの明示等」の取組達成状況は９０％程度である。モデル事業期間終了時

点では新賃金制度への移行が済んでいないため、請負スタッフからは、個別に処遇の確認が来ている段階にとどまっている。新賃金制度の施行後に、各スタッフが周囲のスタッフの賃金水準を知る段階になってから、スタッフの意識への影響が出てくると思われる。今後は、いかに賃金制度や個別賃金水準に妥当性を持たせるかが課題となる
３「職業能力開発」及び「雇用契約」「教育訓練等」「職業能力開発」の発注者Ｅの取組達成状況は９０％である。能力開発の場面では、製造現場における基本的な知識・モノの見方を伝達した。また、請負部署は小さな工場であり、責任者は工場長・経営者であるという意識を請負会社に持ってもらうことを支援してきた。研修項目として教育を実施した工数管理や収支管理については、発注者と請負会社が共存していくうえで必要不可欠な部分であり、今後もいっそう強化していくべきであると認識された。今後、発注者Ｅにおいて、請負会社への教育を支援する担当者を選任・育成し、請負会社に不足している機能を適宜把握し、請負会社と協力し合いながら適切な支援が展開できるよう体制を整備していく予定である。
「雇用契約」と「教育訓練等」の請負事業主Ｅの取組達成状況は６０％程度である。今回の取組により、管理社員及び現場管理リーダーに対して、これまで実施できなかった、
知識・情報の教育を行うことができた。これらの教育を実施したことにより、管理社員やリーダーの活躍の機会を広げるための土台作りに着手することができたが、一般の請負ス
タッフに対する教育の機会が提供できなかった。このことは、教育訓練等に関する現時点での最大の課題である。
一般の請負スタッフへの教育に関する問題点は、個々人の責任感や向上心の問題でも58

あるが、所定労働時間外に研修を設定しても参加者が集まらないという問題があり、いかに参加しやすい日程を設定ができるかが課題となる。
今回の取組でそれぞれの研修を受講したスタッフを講師とし、他の請負スタッフ等への知識・情報の伝達役を担わせることによって、知識・情報の伝達経路を増やしていくことも今後は必要である。また、リーダーやスタッフが、教育研修によって習得した知識・技能を活かして活躍する場、また本人が誇りを持って就業できる場面や職務を確保・創出するために、近隣などに事業所を複数確保し、就業機会を増加させていくことも急務となっている。
４

職業能力の評価「職業能力の評価」の取組達成状況は８０％程度である。２００８年４月からキャリア

パス制度を導入することを周知させたことによって、請負スタッフの間に『見られている』という意識が芽生えたようである。モデル事業期間の終了時点では評価項目を整備している段階にとどまっているが、今後は、被評価者の人数が増加していくことを踏まえて評価制度のあり方を考えていかなければならない。

59

図表Ｅ−２ モデルＥの取組結果の概要
ガイドライン項目

取組後の変化・結果

発注者：請負事業主●取組状況：90％程度の選定と取引関係の

（発注者）

継続

・中期的な生産数の増減に合わせ、請負事業主における受注業務の調整を、請負事

請負事業主：定着の業主と連携して実施。

促進

・これにより、請負事業主スタッフの雇用の確保や、請負事業主における事業運営
戦略立案の支援が、以前と比較して実施しやすい環境となる。
（請負事業主）・本年４月までの生産概要を確認することができ、人員配置計画を精緻に実施することができた。また、先の計画を把握することにより稼動日の調整も、より精度高
く検討、設定することができたため、休業や人員余剰等といったロスを防止できた。

請負事業主：キャリ●取組状況：90％

アパスの明示等・新賃金体系へ移行していないため、スタッフからは個別に処遇確認がきている段階。
・具体的な意識への影響は、施行後周囲の賃金レベルが見えてきてからではないか。
今後はいかに制度に妥当性を持たせるかが課題となる。

発注者：職業能力開●取組状況：90％程度

発・製造現場における基本的な知識・モノの見方の伝達から、請負部署は小さな工場であり、責任者は工場長・経営者であるという意識向上を支援してきた。
・今回も実施した工数管理や収支管理については、発注者と請負会社が共存していく上で必要不可欠な部分であり、今後も一層互いに強化していくべきであると認識している。
・今後、社内で請負会社への教育を支援する担当者を選任・育成し、請負会社の不足している機能をタイムリーに捉え、協力し合いながら適切な支援が展開できるよう体制を整備していく。

請負事業主：雇用契●取組状況 60％

約、教育訓練等

・管理社員、現場管理リーダーに対して、今まで実施できなかった各知識・情報の落としこみを実現できた。
・各人材の活躍機会を広げる土台作りを始められたと実感しているが、一般スタッフに対する教育の場を設定できない、できなかったことが現時点での最大課題とも認識している。
・責任感、向上心の問題にもなるが、所定時間外での研修設定では参加者数が厳しくなる等の問題があることから、いかに参加しやすい日程設定ができるかが課題である。
・今回各研修を受講したものを講師とし、他スタッフ、関係者へ落とし込むことに60

より、知識情報の伝達経路を増やしていく。
・教育実施にて一定の知識・技能を有したスタッフやリーダーを活かす、本人が誇りを持って就業できる場面や職務を創出するために、近隣他事業所を複数確保し、業務機会の母数を上げていくことも急務である。
請負事業主：職業能●取組状況：80％

力の評価

・4 月からのキャリアパス制度導入周知に伴い、スタッフ個々に『見られている』という意識が芽生えたと感じる（質問等の増加）。

評価項目の整備中であるが、今後被評価者の増加を睨んだ形を視野に入れなければならない。

61

見出されたこと発注者による生産計画会議の開催と、それらの会議への請負会社の参加によって、請負業務の「仕事量」を請負会社に対して明確にしたことが、請負会社の雇用管理の改善と、請負の適正化に向けた根幹として機能し始めた。生産計画の中に見出される仕事量の増減にあわせて、請負事業主は請負スタッフの人員調整をする必要があるが、それだけではな
く、請負スタッフのキャリアパス制度や教育制度を実施・運営していくに当たっても、仕事量の明確化は、そうした制度を企画・計画・実施・検証という形で推進していくための基盤となる。
このモデルでは、発注者と請負事業主との請負取引が７年以上継続しているため、相互に信頼関係ができている他、発注者の製造ラインについて請負事業主が知識・技能や情報を有している。そのため、業務改善活動やＱＣサークルの実施などへの請負スタッフの参加も可能であり、請負スタッフが創意工夫を行う機会は用意されている。また、長期間の取引によって醸成された発注者と請負事業主との間の信頼関係が、今回のモデル事業の取組における協力体制が推進された一つの要因となっている。
本モデルに係る工場での請負業務の実施が長期間に及んでいるため、ここで一般の請負
スタッフから仕事を進め、現在は管理社員となっている者もいる。実際に、請負事業主の１３名の管理社員のうち８名が一般スタッフからの昇格者である。このように、ひとつの請負先で一般スタッフから管理社員に昇格したスタッフが実際にいることによって、キャリアパス制度も具体性を持ったものになり、また、一般のスタッフから見ても、キャリアモデルが存在することになり、キャリアパスのイメージを持ちやすい。モデル事業開始前からの取組であるが、請負事業主は、本事業所で就労する請負スタッフに対し、必要に応じて管理社員の公募を行っている。公募の仕組みをとることで、一般のスタッフから管理社員に昇進できるというキャリアパスを提供している。
ただし、請負会社として自ら製造業務の管理を行っていくためには、個々の請負スタッ
フは、技能者としての視点のみではなく、管理者の視点を持たねばならない。つまり、ラインの技能の熟練度を高めて職人化するだけではなく、バランスの取れた判断能力が求められる。
キャリアパスや賃金制度、評価制度を設計する場合の課題として、部署ごとに仕事の性質が違うため、規程類も部署ごとに異なるものにしなければならないことがある。また、同じ内容の仕事であっても、管理者によって評価の判断基準が違うので、基準をどのように定めるかということも課題となる。
また、キャリアパスとしてリーダーへの昇進を１つの到達点として定めても、リーダーになりたがらない請負スタッフもいるということが課題になる。また、多能工になりたがらない人さえいる状態である。ただし、最近はそうした人は減りつつある。個々の請負ス
タッフが就業を開始する際に、将来、幅広い業務を担当するようになりうることや、配置
62

転換がありうることなどを、本人に伝えて了解を得るようにしたことが、リーダーになることや多能工になることに対する抵抗感の軽減につながっている。リーダーになることに対するインセンティブとしては、リーダー手当の支給のほか、リーダーを集めた懇親会も開催している。
発注者にとっては、同じく製造業務の外注であっても、二次加工メーカーのような下請会社と構内外注としての請負会社とでは、企業として備わっている組織の機能や技術が異なっているものと認識している。請負会社も認識していることではあるが、いわゆる請負
会社は、人材の調達という面で優れている「人材ビジネス業」としての性質が強く、「ものづくり企業」として製造業務の管理運営をする能力が二次加工メーカーの水準に及んでいない。今後、ガイドラインに沿った形で雇用管理改善や適正化を進めていくためには、請負会社も「ものづくり企業」として、組織的な能力を備えていく必要がある。
製造業務の組織的能力に関する、下請会社と請負会社との主な違いは、下請会社は自ら製造ラインの構造を分解してラインを組み、収支のシミュレーションや品質の分析、トレンドの理解をすることができるが、請負会社の能力はまだその段階に及んでいない。また、そうした製造業務の分析に関する理論的なコミュニケーションをとることも、下請会社はできるが請負会社はできていないところが多い。
これらの能力は、教育研修で習得させることは難しい。日々の仕事において問題が発生した時、課題が見出された時に、請負会社が発注者に協力して取り組んでいくことによって獲得できるものであると考えられている。いわゆる経験と、それに基づく理論的分析・
直感的分析の能力である。今後は、そうした能力を請負会社の管理社員に習得させていく
ことが、ガイドラインの趣旨に沿った請負を実現していくための課題となる。
当面は、評価制度は客観的な評価が容易な項目に限定して行っていく予定であるが、いずれは作業能力、勤務態度など、ある程度評価者の主観的判断によって評価しなければな
らない事柄も評価項目に加えていくことにしている。そうした評価制度の精緻化に向けて、評価の実施が原因となって請負スタッフのモチベーションが低下するという事態を防止しなければならない。そのために現在は一次評価をリーダーが務め、二次評価と評価結果のフィードバックを管理社員が行うことにし、直接的に現場で接するリーダーに最終的な評
価責任を負わせないようにしている。
しかし、評価を職業能力開発につなげるためには、単に最終評価者と被評価者との距離を保つことによって軋轢を防ぐのではなく、評価者と被評価者との間に信頼関係を確立することによって評価の納得性を高め、被評価者にとって、人事評価が自らの能力開発につながるものになるように努力をしていくことが必要である。今後は、評価者の評価能力の向上のほか、人材教育能力の向上、及び日ごろからの評価者と被評価者の間のコミュニケーションの活性化が必要となろう。
また、現在の管理社員の多くが一般スタッフからの昇格者であることによって、請負ス
タッフにはある程度キャリアパスが予想できる状態にあるが、先に述べたように、今後は63

請負会社全体に求められる役割も従来よりも高いレベルのものとなる。このような、請負会社への期待役割の高度化は、請負スタッフの期待役割の高度化につながるものである。
今後は請負会社としての役割の高度化も踏まえたキャリアパスを設計するとともに、請負会社としての役割レベルの向上と請負スタッフのキャリアとの連動についても、請負スタッフの間に周知をすることが、請負スタッフにとって魅力あるキャリアパスを示すことにつながるものと思われる。

64