(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答
第 1 部：CEO スモールミーティング（登壇者：代表取締役社長 CEO
Q1

柴田 久）

株価のバリュエーションが他社との比較で割安に留まっている要因をどう捉えているか
また、市場の評価を高めるためにどのようなことを伝えていくか

足元の当社株価のパフォーマンスには、2 つの要因が影響していると認識している

1 つ目は、当社の利益計画が他社に比べて保守的に見えている点があげられる。
円金利上昇時の試算における金利感応度や経費の見通し等を堅めに見積もった点
は業績説明会でお伝えした通りだが、現在の経営環境を踏まえるとボトムラインの水準が少し低いのではないか、というご指摘も一部からいただいている。この点は、以降の四半期や中間期の決算をお示しする中で、計画以上の実績を着実に積み上げることで払拭していきたいと考えている

A1



2 つ目には、年度前半は我々に対する自己株式取得の期待感が低いという市場の観測も影響していると考えている。しずおか FG は、過去の実績として自己株式取得を公表するタイミングが年度後半になることが多く、中間期や年度決算の状況が見通せた段階でお示しすることが多かった。



但し、現在は決算時期に捉われずに検討する方針としており、今後も自社の株価等を踏まえて機動的に実施することを伝えていく

以上の２点になるが、まずは、トップラインを中心に利益を着実に成長させる姿をお示しすることで株価の上昇に繋げていきたい

Q2

円金利上昇局面において、他社との比較で自社株式の魅力をどのように伝えていくか

5 月の決算説明会でお話しした通り、今年度は円貨資金利益で前年度比+69 億円の増益を見込み、うち円金利上昇による要因が+31 億円、中計最終年度には当初中計比+158 億円のアップサイドを見込んでいる。但し、足元ではすでに国債 10 年利回りが1％水準まで上昇するなど、中計見直し時の金利シナリオを上回る水準で推移しており、仮に現在の金利水準をもとに再度試算を行った場合、中計最終年度の円貨資金
利益は、さらに+30 億円程度上振れるイメージとなる

加えて、７月以降の日銀金融政策の動向次第で、さらなるアップサイドも期待できると考えている。例えば、日銀による国債買入れの減額はイールドが立つ要因であり、

A2

短期調達・長期運用で収益を獲得する銀行業にはプラスに働く環境となる。我々が示している将来の数字は、あくまでも最低限のものであり、金利環境をポジティブに捉えながら、さらに利益が成長する姿を見せていく

当社の特徴は良くも悪くも厚い自己資本にあり、運用面では金利上昇局面においても有価証券を積み上げる体力がある、という強みになる。今後、円債の含み損が多少拡大したとしても、厚い自己資本と保有株式の含み益の中で十分にコントロールすることができ、キャリー収益の増加が高い配当性向のもと株主還元の充実につながることになる。この点が、他社に対する当社の優位性であると考えている

(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q3

純投資に振り替えた株式の保有意義、今後の保有方針


A3

純投資に振り替えた株式は“売らない株式”という位置付けではない。現時点では金融商品として利回りが良いため、売却せずに保有しているが、こちらの判断でいつでも売却できる銘柄であり、保有を続けるために純投資に振り替えた訳ではない

Q4

PBR 向上に向けて、地銀業界の構造的な課題である“低水準の期待成長率”についてどう考えるかPBR は「ROE（現在の収益性）×PER（将来の期待収益）」に分解できるが、各行のROE や PER を比べると、当社の PER は比較的高く、PBR が 1 倍に満たない要因は ROE
が低位な点にある


A4

ROE の向上については、今後の金利上昇等のアップサイドにより利益成長が期待できる一方で、自己資本のコントロールが当社の課題であると認識している



PER に関しては“利益の持続的成長”が将来の期待収益につながると捉えており、当社が持株会社体制のもと業務範囲を拡大することで地域課題を解決し、社会価値
創造と企業価値向上の両立を目指す中で、期待に応えていくことに尽きる。業界共通の課題であるが、旧来の預貸金を中心とした銀行ビジネスからいかに脱却できるかが、PER の向上に影響すると考えている

Q5

保有株式に関する投資規律（スチュワードシップコードへの適合等）に関して、どのような体制を整備しているか

株式の保有にあたっては、アセットオーナーとしての責任を果たす必要があると認識し、体制の整備を進めている。銘柄ごとの保有意義を都度見直すとともに、

A5

アセットマネジメント会社のガイドラインを参考に策定するチェックシートを活用し、規律のある議決権行使体制を整備していく方針であり、この点は純投資に振り替えた銘柄も同様に取り扱っていく

(2024 年 6 月 27 日開催）
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Q6

預金獲得に向けた課題感、今後の戦略の方向性


円預金の獲得に関しては、大きな課題認識を持っている。このうち、法人預金はメインバンクとしての顧客預金を引き続き堅調に伸ばすことができると思うが、個人預金の伸びは足元で年率+1.0%程度と明らかに鈍化している。個人の顧客行動
がネット銀行にシフトする動きが見られる中、当社として今後注力すべき課題だと
感じている



例えば、非対面チャネルの“しずぎんアプリ”は利便性の向上を進めているが、起動時間の長さなど課題も多く、バンキング機能以外の魅力も不足している。ポイントの付与や地域企業との連携によるクーポンの配布など、地域で生活する上での魅力

A6を高める機能について検討を進めている


相続手続にも課題があり、現在は事務処理中心になってしまっているが、相続人であるご子息が首都圏在住の場合、相続の発生により預金が県外へ流出し、手続きに躓くと他行に預金が流れるケースもある

さらには、新 NISA への取組みにもより注力し、預金をもっと置いていただくことで振替取引を厚くしていきたいと考えている。現在、当社ではライフサイクルに合わせた若年層の口座獲得や、進学の年齢に合わせた金利キャンペーン等を実施しているが、職域取引を含めた個人預金の捕捉に向けて、引き続き工夫を凝らしながら取組んでいきたい

Q7「配当性向 50%以上」の目標を 2027 年度より前倒しで達成する可能性はあるか

我々の配当政策は累進的な引上げを目指す点がポイントであり、安定的な収益が見通せる環境であることが重要。現状は、静岡県内はもとより、国内では日銀のA7

金融政策、海外では米国の政権動向や中東の地政学リスクなど様々なリスク要因がある。今後の環境変化を踏まえて、中計の達成に向けて視界良好と判断することができれば、前倒しで達成する可能性は十分あると考えている

(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q8円金利上昇など収益環境が好転する中で、財務レバレッジ改善の観点からバッファ資本の必要水準を見直す可能性はあるか

財務レバレッジに関して、大規模災害や気候変動、未認識リスクに対してバッファ資本で備えている点は従来よりご説明の通り。その上で、RORA や ROA の管理が社内で浸透し、徹底されてきたことで配賦資本の使用率は上がってきたと感じる一方、

A8

私個人としては、未配賦の資本が少し大きいのではないか、との認識も持っている。
それらを部門に配賦し、アセットを積んで収益を上げていく方向性や資本を活用した
M&A への取組み等についても、今後社内で議論を進めていきたい

Q9

新事業分野等による収益貢献に関して、見直し後の中計ではどの程度上振れ余地があるか

持株会社体制移行時に描いた収益イメージとして、目標の連結経常利益 1,000 億円のうち、銀行で 650～700 億円、その他のグループ会社や新事業分野等で 300～350 億円を獲得する姿を想定していた。後者には、山梨中央銀行や名古屋銀行とのアライアンス
を通じて取込む収益なども含めており、徐々に形になってきた印象を持っている
A9

新事業分野に関してはすぐに収益に結び付けるのは難しいが、中計のできるだけ早い時期に新会社設立等に目途を付け、中計の後半で大きく育ってくれれば良いと
考えている



既存のグループ会社についても、例えば、静銀ティーエム証券では現在 20 億円規模の経常利益を中計期間中に 50 億円まで成長させる計画を掲げており、静銀リースに関しても同業の M&A 等の検討を通じてさらなる成長を模索するなど、伸びしろは依然として大きいと認識している

Q10

マネックスグループとの今後の連携方針
A10

マネックスグループとの協業や連携関係に関しては、株式の保有意義を踏まえ、その進捗状況や今後の展開について常に取締役会で議論している。現時点では、保有方針の変更など対外的に公表すべき事項は無いが、今後皆さまにお伝えすべきことがあれば IR の場などで都度報告していきたいと考えている

(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q11

足元の好環境下において、地震や地政学リスクではなく現実的に想定されるリスクは何か
また、金利上昇局面では非金利収入による差別化が難しいが、他社とどのように差別化を図っていくか



A11



Q12

最大の経営リスクは“人財”にあると考えている。新たな取組みを積極的に進めていきたいが、グループ内のプロパー社員だけでは人員が不足しており、キャリア採用
を含め採用人数を相当増やしていかなければならない。地方銀行は長らく構造不況
業種と言われ、採用環境は依然として厳しいが、その中でも新卒の採用人数はグループ全体で+80 名程度増やしている。一方で、3 年で 3 割程度の人財が退職する
現実もあり、地方銀行の取組みに魅力を感じてもらいながら、入れ替わっていく人財が活躍できる環境を整えていくことが必要。このような状況を踏まえ、質・量の両面から人財を充実させていくことが、今後の大きな課題になる
地銀同士の差別化に関しては、2 点あげられる。1 点目は預貸金のボリュームの差であり、金利のある世界においては、圧倒的な収益の差として現れることになる。
当社も貸出金が 10 兆円、預金が 12 兆円と順調に規模を拡大させており、今後はより収益性の高いバランスシートを作っていくことが他社との差別化につながると認識している2 つ目は、地域の発展性があげられる。九州や北海道など、大規模な工場が進出している地域は旺盛な設備投資による経済の成長が期待できるように、当社としても単純な自社の成長だけでなく、地域をもっとサステナブルにすることに貢献していかなければならない。「その地域にどのような金融機関があるかによって、地域の未来が変わる」と社内ではよく話しているが、静岡県を中心とした当社の地域をより素晴らしい地域にしていくことが、将来大きな差となって現れてくると考えている

短期・長期ともに円金利の上昇が見込まれる中、金利スワップをどのように活用していくか




A12




短期的には、国債を購入する際にヘッジを掛けながら取組んでいくという考え方はあるが、金利上昇にあたっては、金利スワップをどう使うかというよりバランス
シート上の金利リスクをどう捉えるか、という観点が重要になる
IRRBB では 6 つの金利シナリオが示され、大手行などはスティープ化のシナリオに基づき金利上昇時にリスクが顕在化するかたちになるが、当社では、新たなコア
預金内部モデルの導入により金利耐性が強化されることで、逆に金利の低下がリスクになる可能性もある。言い換えると、他社と比べて固定の運用ポジションを取る余力が大きくなり、円債をどの年限でどのように積むかという面で戦略の選択肢が広がることになる
また、住宅ローン分野で言えば、例えばネット銀行では変動金利で 0.5%程度の貸出金も存在するが、この金利水準のアセットがバランスシートに残り続けると、住宅ローンのお客さまは重要だが、運用資産としては非効率になる。但し、このアセットに長期の金利スワップを掛けることで、固定金利のより利回りの高い運用資産となる
新たなコア預金内部モデルの導入効果として固定のアセットを持つ余力が高まる
ことで、スワップを使いながら既存アセットの収益性を向上させることも可能になると考えている(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答
Q13

人的資本経営における外部労働市場への対応をどのように強化しているか

足元では新卒採用をグループ全体で+80 名程度増やしたが、選考の前提になる分母を増やさなければそれだけの採用人数を確保できないのが実態であり、新卒・キャリアに関わらず、外部労働市場からの評価向上に向けた取組みに注力しなければならない

具体的には、SNS や Youtube を活用した若年層へのアプローチや職業体験の機会を増やすなどの地道な取組みに加えて、当社では他の地銀に先駆けてダイバーシティ
採用を実施しており、スポーツを続けながら働くことができる“スポーツ＆アート

A13採用”や海外人財の“グローバル採用”、さらにはグループ全体で毎年 50 名程度のキャリア採用も行っている。


加えて、兼業や副業、外部派遣など、希望するキャリアを役職員一人ひとりが自ら形成できる「マイキャリアデザイン制度」を運用し、毎年 200 名程度が応募するなど、多様な働き方ができることを内外にアピールすることで自社の魅力の向上に
繋げている

Q14

しずおか FG の企業文化を、今後どのように変えていきたいか

社内風土の変革には自身が頭取に就任した頃から力を入れており、従来の保守的な考え方から新たな挑戦を奨励する企業文化へと軸足を移し、大きく変革してきた。
ただし、今もまだ道半ばだと感じているA14



昨年から開始したタウンミーティングでは、若年層を中心に活発な意見が出始めており、そうした声がきちんと経営まで届き、形になるよう、中間層や管理職も含め全体で意識を変えていく必要がある

Q15

役職員が意欲的に働くことができ、特に若年層がしっかりと意見できる環境を作っていきたい

業容拡大を踏まえた将来的なグループ役職員の人員規模のイメージをどのように捉えているか

新会社設立を含む事業領域の拡大に伴い、グループの総人員は今後も増加させたいと考えているが、地方での採用ということを踏まえると、新卒者の採用規模は現在の

A15

330 名規模から、増やせても 400 名程度が最大という印象を持っている。十分な
採用人数を確保できる前提に立てば、総人員は現在の約 4,000 名から 5,000 名程度の間で推移するイメージとなる

Q16

他の地方銀行との経営統合に対する考え方
A16

他の金融機関との統合や再編に関しては、全てのステークホルダーが喜ぶものであれば検討するが、中々そのような案件がないのが実態。静岡県内で言えば、我々の持つグループ機能を活用し、非競争分野で部分的に連携するなど、我々がサポートできる点はしっかりと取組んでいきたいと考えている

(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

第 2 部：社外取締役スモールミーティング（登壇者：取締役 藤沢 久美、取締役 坪内 和人）
Q1

しずおかフィナンシャルグループの強みと今後の課題は何か（藤沢取締役）

しずおかフィナンシャルグループの強みは、戦略の着実性だと考えている

総合金融サービスを提供できるグループを目指して 10 年先を見据えた戦略を描き、その実現に向けた基盤が着実に整ってきていると感じている。細かな点では DX 戦略など、まだ道半ばな部分もあるが、インフラ面の整備等は進んでおり、あとは出来た

A1

基盤の上でどのようにイノベーションを起こしていくかということだが、柴田 CEO
を中心に着実に進めていくことができると感じている

課題は人財面であり、特にこれから経営層になる人たちがイノベーティブな事業やサービスを作り上げるために、どの程度柔軟性や広い視野を持つことが出来るか、という点があげられる

Q2

長年指摘してきたが実行されていない、または実行が不十分である点は何か（藤沢取締役）


A2

実行が不十分な点は“ダイバーシティ”であり、社外取締役に就任した時から再三指摘しているが、女性役員が全く増えてこない。「なぜ増えないのか、社内にどのような人財がいるのか」など、詳しく説明も受けているが、「人財が足りないのであれば、社外の人財を活用したらどうか」という点を含めて指摘している状況。
この点は、私から見ると不十分な点だと感じている(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q3

社外取締役としての機能を発揮するために必要なことは何か
また、役割発揮の状況を対外的にどのように示していくか（坪内取締役）

社外取締役には監督機能の発揮が求められるが、社内の方と比べて事業や人に対する情報量が圧倒的に少ないため、どのように監督機能を有効に発揮していくか、現在も模索中の段階にある

社外取締役が現場と頻繁に接点を持つわけにはいかないので、実際には現場を束ねる方、
具体的には CxO や子会社の経営陣に対してどれだけ影響力を行使できるか、言わば“間接統治”によって割り切るのが現実的と考えている

特に、私は監査等委員の立場なので、執行部門からは半歩引いた形でしっかり見ていく必要があり、有事の際に何ができるかという観点で、プロアクティブなスタンバイ
状態に身を置いておくことが必要。CxO に準じるレベルまで目を配りつつ、有事の際の緊急体制を想定しておくことを心掛けている

A3（藤沢取締役）


私は監査等委員ではなく、どちらかというと攻めの部分を見る立場なので、会社を牽引する経営陣の視野をどれだけ広げるか、見えていない部分をどこまで見えるようにするか、という観点で重要な役割を担っていると認識している。監査等委員がグループ内のリスクを細かく監督し、監査等委員でない社外取締役は、外の知見を
どんどん入れていく、外に連れ出していくような動きが期待される役割だと思っている

私たちの役割発揮の状況を外部の皆さまに評価していただくためには、会社の評価が向上し、株価が上がれば分かりやすいが、このような場で市場の皆さまとコミュニケーションさせていただき、対話の中で確認していただくのも一つの有効な形ではないかと思う(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q4

役員報酬制度にサステナビリティ指標を取り入れる検討を社内で行っているか。
また、現行の役員報酬制度をどのように評価しているか（藤沢取締役）

役員報酬にサステナビリティの観点を入れる必要性は随分前から認識しており、第 1 次中計の KPI にサステナビリティ指標を導入したことも踏まえ、そろそろ導入
したらどうか、と足元でも議論を行っている。この KPI が機能するということが確認できれば、導入する方向性が見えてくるかもしれない

A4（坪内取締役）

現行の役員報酬制度は、株式報酬制度を取締役だけでなく執行役員など下の層まで組み込んでおり、経営に対する参画度合いが高まるよう良く工夫されている。外部
環境やサステナビリティの観点をどう織り込んでいくかは、数値として評価できるのかという点を含めて検討している。第１次中計サステナビリティ指標により、グループ内の取組みをマッピングしやすくなったので、KPI の有効性を見ながら段階的に取り入れていく方向性になるのではないか、と考えている

Q5

地域のお客さまからの評価をどのようにモニタリングし、監督していくか（藤沢取締役）

地域からの評価をどう考えるかに関しては、中計を作る前から社内役員と議論を重ねていて、われわれは何のために存在するのかということを突き詰めると、地域

A5

経済の成長や地域の皆さまの豊かさを作ることにある。こうした議論を踏まえて
中計の KPI を設定し、地域の皆さまの反応を見るようにした。社外役員として私が個人的に行っていることは、静岡県内に訪れる都度、飲食店などで「静岡銀行はどんな銀行なのか」などをさりげなく聞くようにして、社内の報告と現実の空気感との乖離が無いかを意識するようにしている(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q6

社内のカルチャー変革の進展をどのように評価しているか（藤沢取締役）

社内のカルチャー変革は、着実に進んでいる。例えば、しずおか FG の若手が発信している SNS を見ると、かつての「しぶぎん」とは思えない、インフルエンサーのような発信を自由に行っていて、採用系の動画などは、およそ地域金融機関とは思えない、枠から外れたものを出している



こうした取組みについて、カルチャー変革のもとで経営層が従業員に対し、信頼感をもって任せている部分が感じられ、そのメッセージが若い社員たちにも伝わり始めて
いると思う



ただ、やはり管理職のレベルでは古いものを背負っている方々も少なからずいて、多少壁になっている部分もあるが、若い世代でも責任ある役職を持てるようにもなってきているので、その世代が上がってくるときには、大きく変化を感じることができると思う

A6（坪内取締役）


若手が従来と違う新たな発想で仕事に取組んでいる様子が見てとれ、カルチャー変革に関しては楽観的に捉えている。中堅層がまだ堅いところはあるが、若い力がじわじわ上がってくることで文化はいずれ変わる。私も NTT グループに属していた際に、実際に堅い会社が変わっていく姿を見てきた



今は銀行が 9 割以上だが、徐々に銀行以外の部分が大きくなり、人財交流も増える。
若い世代がグループ会社で新しいことを始め、成功する循環が生まれることで、数年先にはなるが、売上や利益などの業績面でも銀行以外の比重が大きくなり、
カルチャー変革が加速する

私は、カルチャー変革の仕上げはしずおか FG のロゴが変わる時だと思っており、それは、上から変えるのではなく、社内から変えようという声が自然と出て、それが実現した時には対外的に大きなアピールになると思う。そこまで到達するには 10 年掛かるかもしれないが、私は期待している(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q7

現状の CxO 制度に対する評価と今後への期待（坪内取締役）CxO が機能しているかという点で評価すると、CxO は部門の仕事をただ統括するだけではなく、判断が経営に直結する、経営の視点が入らなければ CxO とは呼べない。
そういった意味では、まだ道半ばの状況。社内には複数の CxO がいて、レベル感にばらつきがあるが、いずれ八ヶ岳型に各 CxO が経営の視点を持ちながら、自らの仕事を回すかたちになるだろうと期待している。また、そのポテンシャルは持っている

A7と感じている（藤沢取締役）CxO 制度はまだ始まったばかりであり、評価に関しては坪内取締役と同意見。柴田 CEOと同じレベルでグループ全体が見えなければいけないが、その点はまだこれからであり、今後どのように作っていくか、という段階にある

Q8

異業種による銀行業参入の動きに対し、しずおか FG が変わるべき点は何か（藤沢取締役）


A8

異業種による銀行業参入に関しては、危機感がある反面、われわれには長年しっかりと作り上げてきたインフラがある。異業種がフロントを担う際に、バック部分をわれわれが対応できるといった強みを活かせる場面も想定される。現状はリスクの取り方や判断基準などで、慎重な銀行の文化も残っているが、今後の事業展開を考えるうえ
では、さまざまなリテール事業者と協働できる文化や柔軟性を持っておく必要がある(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q9

しずおか FG の実力に対して株式市場の評価が追い付いていないように感じるが、株式市場への情報発信に関してどのように評価しているか（藤沢取締役）

現在の体制になり、情報発信のかたちは明らかに変わったと感じている

柴田社長にバトンが渡される前の中西頭取時代は、次のステップに向けた仕組みやシステム、文化の基盤を作る段階であったため、当時の IR は着実性を伝えるかたち
で良かった



一方で、柴田社長に交代してからは築いた基盤の上に新たな事業を広げていく段階に移っているため、市場にこれからの伸びしろに期待してもらう、株価に期待感を乗せてもらうための IR になってきた

情報発信の仕方や IR の重要性が増している点は実感しており、私たち社外役員も、取締役会の席上で柴田 CEO に対し「IR の場でどんなことを言われましたか」と聞くようにしている。本日ミーティングに参加させていただいた理由も、「どのように情報を発信すれば、さらにしずおか FG の魅力が効果的に伝わるのか」を知りたいA9と考えたため。市場の皆さまからいただいた意見を参考にしながら、今後も議論を続けていきたい（坪内取締役）

足元では IR 活動が随分前向きになったし、以前と比べて表現の仕方や資料の構成も進歩したと評価している。一方で、実力の割に市場からの評価が追い付いていないのであれば、引き続き工夫の余地もあるということ。例えば、配当に関して言えば「減配せず、累進的な引上げを行う」「市場に対して裏切らない」というメッセージをもっと強く出しても良いのかもしれない

計数的な部分で市場への訴求が弱い部分も一部にあるかもしれないが、グループ全体の取組みで捉えればマーケットに与えるインパクトはしっかり出していると思う
ので、ぜひご理解をいただきたい(2024 年 6 月 27 日開催）
IR スモールミーティングにおける主な質疑応答

Q10

監査等委員会が有事に備えるための仕組みとして、しずおか FG に対する要望はあるか（坪内取締役）

有事に対してプロアクティブに備えるためには、日々の管理や組織運営が滞りなく動いていることを確認するセンサーを常に持っていなければならない。しずおか FGの監査等委員は、4 名のうち 3 名が社外取締役で常勤は 1 名のため、常勤の社内A10

取締役としっかり連携し、グループ内の監査状況を都度把握していることが必要

そのうえで、監査等委員会の役割は、例えて言うならゴルフの“白杭”であり、「ここから先は OB だ」ということを取締役会に対して常に見せておくことが重要で、様々な議論の中でイメージを共有するようにしている。加えて、有事にあたってのコンティンジェンシープランを自分なりに持っておくことも求められると考えている