Integrated Report2023
統合報告書 2024 年 2 月期

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

理念体系

VISION
ビジョン
私たちは多様なライフスタイルに最適な商品やサービスを提供し、お客さまの豊かで健康的な食生活の実現に貢献しますBASIC
PHILOSOPHY
基本理念
私たちは
お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献します

従業員の能力の育成・活用や人財の交流を進め、全従業員が自らの成長を実感できる企業風土を目指します
参画事業会社の企業価値を最大化し、永続的に発展（成長）し続けます
お客さまのためにビジネスパートナー（お取引先さま）と公正な取引を通して新たな価値を創造します
各地域のニーズに応える個社それぞれの経営を尊重し、公正で透明性の高いガバナンスを通して、志を同じくする新たな参画企業を歓迎します

地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業とな
ります

MISSION
ミッション

常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続けます

私たちは参画する事業会社の自主自律経営を尊重するとともに、事業会社の枠を超えて総力を結集し、新たな価値を創造します
お客さまの信頼と期待に応え、規模と質の向上を追求し続けることで、企業価値の最大化を実現します
新たに参画する企業を歓迎し、オープンな連合体であり続けることを約束します01

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Integrated Report

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

2023

CONTENTS

編集方針

イントロダクション

サステナビリティ戦略

理念体系…………………………………………………… 01

サステナビリティ基本方針（ 2023年4月制定） ………… 25

目次・編集方針 …………………………………………… 02

マテリアリティ…………………………………………… 26

At a Glance …………………………………………… 03

環境

価値創造の軌跡…………………………………………… 04

環境マネジメント……………………………………… 27
脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現…………… 28

U.S.M.Hの価値創造ストーリー
トップメッセージ………………………………………… 05「関東における1兆円のスーパーマーケット構想」の実現 … 09
価値創造モデル…………………………………………… 10
価値創造の源泉…………………………………………… 11

価値創造戦略「第 3 次中期経営計画
ーBeyond Supermarketへの挑戦へー」と未来像 … 12
第 3 次中期経営計画（ 2023年度〜2025年度） …………… 13
価値創造ストーリーの実行戦略
マルエツ………………………………………………… 15
カスミ…………………………………………………… 17
マックスバリュ関東…………………………………… 19
インフラ戦略
商品戦略………………………………………………… 21

社会
多様な人財の活躍と働きがいの追求………………… 30
食の安全と安心………………………………………… 34
持続可能な食のバリューチェーン…………………… 35
食やサービスを通じた豊かで健やかな暮らしの創造… 36
ガバナンス
企業統治の強化
コーポレート・ガバナンス ………………………… 38
独立社外役員座談会………………………………… 41
役員一覧……………………………………………… 43
グループガバナンス／コンプライアンス………… 45
リスクマネジメント………………………………… 46「統合報告書2023 」は、国際統合報告評議会（IIRC ）が国際統合報告フレームワークの「価値創造プロセス」や、経済産業省の「サステナブルな企業価値創造に向けた対話の実質化検討会」で示された「企業と社会、両方の持続可能性の追求」を参照しつつ、中長期的な企業価値の最大化と永続的な発展を実現していくことを掲げたサ
ステナビリティ基本方針を体系的にまとめたコミュニ
ケーションツールとして作成しています。
株主や投資家の皆さま、さらには従業員を含む地域の生
活者などの幅広い読者の皆さまに、当社グループについてご理解を深めていただけるよう、今後も内容の一層の充実に努めていきます。

報告対象期間2023年3月1日〜2024年2月29日※一部対象期間外の情報も掲載しています。

報告対象範囲ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス
株式会社（以下、当社またはU.S.M.Hという）および事業
子 会 社（ 以 下、当 社、総 称し て 当 社 グ ル ープ または
U.S.M.Hグループという）および事業子会社
本冊子中の記載金額は表示単位未満を切り捨て、また、
記載比率は表示桁未満を四捨五入して、それぞれ表示しています。

将来見通しに関する注意事項

データ

9カ年ハイライト ………………………………………… 47
会社情報・株式情報 ……………………………………… 48

物流……………………………………………………… 22
デジタル戦略…………………………………………… 23
財務戦略…………………………………………………… 24

02

本冊子に記載されている現在の計画、予測、戦略などに
は、資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含まれています。将来の実際の業
績は、さまざまな要素により、見通しと大きく異なる結果となりうることをご承知おきください。業績に影響を及ぼすリスクや不確定要素の中には、当社の事業環境を取り巻く経済情勢、市場競争、為替レート、税、またはその他の制度などが含まれます。

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価値創造戦略

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データ

At a Glance
U.S.M.H グループでは、事業会社 3 社の経営ノウハウを進化・結集して新たな価値を創造・提供します。
■ 首都圏に合計 520 店舗以上を展開
U.S.M.Hグループが営業基盤とする首都圏市場は国内でも人口が多い地域にあり、このような市場の中、U.S.M.Hグループは520店舗以上を展開しています。

■ 店舗ネットワーク

1945年創業。生鮮食品を中心とした「マルエツ」、都市型
スーパーマーケット「マルエツプチ」、ハイクオリティな品揃えとサービスを揃えた「リンコス」を首都圏1 都５県に展開。

■ マルエツ

304

■ カスミ

195

■ マックスバリュ関東

スーパーマーケットのユナイテッド・スーパーマー
ケ ット・ホ ー ル デ ィン グ ス（United Super

グループ合計Markets Holdings Inc. 以下「U.S.M.H」）は、
首都圏に店舗を展開するマルエツ、カスミ、マック

4

30

4店舗

529店舗

埼玉県

91店舗

「結合」を意味する「United」を冠し、スーパー
マーケットの連合（企業集団）であることを表現55

しており、地域の発展と繁栄を願い地域に深34.7%

く根ざした企業であり続けたいとの願いを込めています。

4 , 348万人

神奈川県 49
店舗

51

1億 2,541万人

109店舗
14
40

163店舗

日本における首都圏人口の割合※

1

茨城県

149

東京都

ストッカー」を首都圏 1 都 5 県に展開。

108
12
2

2 34

デ）
」
、食の専門店「フードスクエア」、生鮮食品を中心とした「フードマーケット」、価格訴求型の「FOOD OFF

持株会社です。

1

8店舗

群馬県

※2024年2月29日現在

1946年創業。
「人」
「食」
「生活」
「文化」が商品・サービス
を通じて交じり合う新フォーマット「BL Λ NDE（ブランスバリュ関東の3社のスーパーマーケットの共同

7

栃木県

49
2

千葉県

103店舗

※令和5年1月1日住民基本台帳より引用

2009年創業。日々の食生活に最大限のバリュを提供する「マックスバリュ」、安さ・発見・毎日来たいをコンセプトとした「マックスバリュエクスプレス」を1都3県に展開。

■ 2023 年度（ 2024 年 2 月期）の実績（U.S.M.H 連結）
売上高6,904億円
投資総額

248億円

営業利益

当期純利益

69億円

7万トン

グループ合計

10億円

GHG削減量（CO2換算）
約■ 従業員数

マルエツ 15,572 人

従業員男女比率

男性

27,905人

カスミ 10,418 人※従業員は2024年2月末人員数で計算※パートタイマー（パート・アルバイト）は8時間換算・期中平均人員で計算※グループ合計はホールディングスの従業員を含む

33.7％、女性66.3％
03

マックスバリュ関東 1,772人

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造の軌跡「人生100年時代」と言われる中、人口減少、気候変動問題や国際情勢の変化などの環境変化にデジタル化の進展が加わり、
ignica̲logo̲CMYK

22

お客さまのライフスタイルや「食」に対する期待は大きく、そして想定をはるかに超えたスピードで変化しています。

45

122

#162D7A「お客さまの次」を捉えた新しい提供価値の創出を目指してまいります。
事業環境の変化の中、U.S.M.Hは「お客さまの今」

U.S.M.Hは「結び付き」を大切にします
首都圏における
スーパーマーケット連合の誕生

プライベートブランド「eatime 」

オリジナルモバイルアプリ「Scan＆Go ignica 」

商品発売開始リリース

自社運営の植物工場

プライベートブランド「THE TERRABASE 」
稼働開始「Green Growers 」のプラントベースフード商品「BEYOND BEEFⓇ」

2015 年 3 月 2 日、スーパーマーケット業界内外の競争

販売開始

激化を背景に、ユナイテッド・スーパーマーケット・
ホールディングス株式会社（U.S.M.H ）が株式会社

Supermarket 」となるべく、今後もすべてののステークホルダーに対する結び付きをさらに深め、多くの人が集うグループへ進化します。

494
140

2015

2017/10

2019/102022/62022/11●連結営業利益

503
143

2016

6,792

6,775

6,704
511

140

2017

U.S.M.Hはこれからさらに規模を拡大していウェルビーイングの実現のための「Beyond

2015/36,495

食生活の提供を通じて、地域の発展と繁栄を実現すること（ウェルビーイングの実現）です。

きますが、より大きな社会的責任を果たし、
地 域 社 会 の 人 々 や 従 業 員、そ の 家 族 のマルエツ、株式会社カスミ、マックスバリュ関東株式
会社の共同持株会社として設立されました。

■店舗数 ■連結売上高（単位：億円）

U.S.M.Hが 目 指 す 姿 は、豊 か で 健 康 的 な

516
118

2018

6,763
519

7,189

518
191

521

6,904

6,919
529

529

121

93

2019

7,011

2020

04

2021

63

69

2022

2023（年度）

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データ

トップメッセージ
1

外部環境の認識と展望

国内経済がデフレからインフレにシフトし、物価上昇が拡大。
構造変革の加速が求められた 1 年。

規模拡大のみならず、独自の価値提供で地域社会を支える存在を

流通・小売業を取り巻く事業環境を概観すると、少子高齢化の進行や消費者意識の多様化が市場の長期的なト

確立していきます。

レンドとなる中、近年はコロナ禍がもたらした社会変化を経て、原材料・エネルギー価格の高騰や円安を背景に物価の上昇が拡大してきました。スーパーマーケット業
界各社は今、事業の存続に向けて構造変革のさらなる加速を求められている状況にあります。

「Beyond Supermarket 」 を

私たち U.S.M.H グループは、こうした大きな社会変スローガンに掲げる第3次中期経化に対して「どうありたいのか」という根源的な問いに営計画を通じて、持続的成長への向き合い、自らのサステナブルな将来像を徹底的に考エンジンを駆動し続けるU.S.M.H

え、その実現に向けて第 3 次中期経営計画（ 2023年度〜グループ。2024年度後半には、い2025年度）を策定、始動しました。本計画は、生活者のなげやとの経営統合による「関東方々を中心とする地域社会、そして当社グループの従業1兆円SM構想」が具体化します。

員とその家族の「ウェルビーイング」を目指し、すべてのこ こ で は、グ ル ー プ が 目 指 す

ステークホルダーの皆さまとともに発展すべく、商品・未来像をお伝えし、今後の方向性

店舗・収益を変革していく 3 年間の取り組みです。

をご説明申し上げます。

計画 1 年目の 2023 年度は、コロナ禍の影響が続いた
前年度と比較して、人々の往来も活気を取り戻し、来日
外国人によるインバウンド消費の動きもコロナ禍前の代表取締役社長

藤田 元宏

水準を超えるなど、社会活動・経済活動は全般的に回復基調で推移しました。その一方で、エネルギー価格の高騰や円安を背景とする原料調達価格の高止まり、物流費・人件費などの上昇が続き、コスト環境が大きく悪化
した 1 年でした。食品や生活関連商品の値上げも相次
ぎ、消費者の節約志向がより顕著となりました。

05

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データ

トップメッセージ
こうした環境下当社グループの 2023 年度連結業績

方を変えていく。その必要性が明らかになってきました。

イド機能付きポイントカード「Scan&Go カード」の発は、第3次中期経営計画で想定した数値を大きく下回り

私たちが第3次中期経営計画（Beyond Supermarket）

行枚数拡大と利用率増加に注力しました。新たなポイました。厳しい外部環境への対応において、やはりさまを通じて進めていく商品・店舗・収益の変革は、こうしたントプログラムの導入やさまざまな特典の提供、キャ

ざまなコストや価格の上昇に抗い切れなかったと捉えて外部環境認識を踏まえたものです。これらの変革の進捗

ンペーンの実施など、同カードを軸とするサービスのいます。

は着実に進み、計画2年目から具体的に実を結びはじめ、拡充と利便性向上に努めた結果、2023 年度末現在の発当社グループの持続性につながっていくものと期待して

行枚数は1 2 0万枚におよび、利用率はアプリも含めています。

5 5％に達しました。しかし新たな販促施策がお客さま言い換えれば、国内経済がデフレからインフレにシフトしていく環境を迎える中で、私たちが何を見てどのような対処をすべきかということを考えると、お客さまの家計がどうなっているか、お客さまの心配ごとは何なのかといった部分を捉えもっと細やかな対応が必要だったと思います。それを徹底することができなかった点が、2023年度の大きな反省です。
今後を展望すると、当面こうした外部環境が継続するに浸透するまでの時間を要していることなどから、客2

2023年度を振り返って

厳しいコスト環境の中、マルエツとマックスバリュ関東が堅調ながらカスミが苦戦し、減収・減益。

数が前年度を下回り、また設備面の先行投資や施策関連コストの増加を受け、2 0 2 3 年度は減収・減益となりました。デジタルによる新たな領域へのシフトを目指す中で、お客さまのニーズ把握に問題があるところは、反省すべき点だと感じています。業績の早期回復を果たすべく、もう一度ビジネスの原点に立ち戻る必要がものと見られ、その中で私たちの事業が持続性を追求しあるでしょう。

ていくために何が必要か、これからの取り組みが問われ

この 1 年の営業状況を振り返ると、都心部を中心に展てきます。今まで常識としていた水準とは異なる効率性

開するマルエツは、大型改装を含む既存店の活性化を図

マックスバリュ関東は、地域のお客さまのライフスタ

や収益性を求めることが、当社グループにとって非常にりつつ、お客さまへの独自価値の提供に向けて、デリカ・イルに合わせた商品・サービスの強化を打ち出し、現場大事になってくるでしょう。そうなると、従来のビジネス

生鮮デリカやプライベートブランド「maruetsu365 」

で働く従業員一人ひとりの声を活かした店舗活性化施策

モデルを変革することが求められてきます。既存のインの強化を進めました。同時にお客さまの利便性に応えるを実施しました。こうした取り組みを通じて、買物体験

フラを変え、従業員の働き方や仕事に対する考え方、進め

ラストワンマイルづくりとして、オンラインデリバリー

型スーパーマーケットとしての提供価値を高める一方、やクイックコマース、配送サービスの利用可能店舗を拡オンラインデリバリーの拡充に努め、さらなるお客さま

大する一方、フルセルフレジの導入や棚卸・発注のデジの利便性向上を図っていきました。結果として 2023 年

タル活用などにより、業務のローコスト化を推進して度は、増収・増益の好業績を収めることができましたが、いきました。こうした取り組みが成果を上げ、2023 年

さらなる収益規模の拡大、利益率の拡大に向けて、これ度は営業収益を着実に伸ばし、前年度を大きく上回る利からの成長を描きながら、会社の健全性をもう一段高め益を確保することができました。現在のマルエツは、過なくてはなりません。

去 2 年間の厳しい経営環境を克服し、本間新社長のリー以上により当社グループの 2023 年度連結業績は、営ダーシップのもと、組織風土を含む全社的な変革を遂げ

業収益7,066億円（前期比0.3％減）、営業利益69億円

つつあります。

（前期比8 .2％増）、経常利益6 9億円（前期比6 . 0％増）、

茨城県を地盤とするカスミは、重点戦略と位置づけ
るデジタルブランド「i g n i c a 」の拡大に向けて、プリペ

06

親会社株主に帰属する当期純利益10億円（前期比24.6％減）にとどまりました。

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サステナビリティ戦略

データ

トップメッセージ
3

U.S.M.Hグループの現在地

スーパーマーケットの枠を超えた価値創造と持続的成長を実現すべく、三つの「エンジン」を駆動。

無人店舗などのチャネルを統合・拡大し、OMO の実装
により店舗の外に収益を求めていく取り組みです。言い換えれば、ローカルスーパーに求められる役割を拡げ、より多くのお客さまのニーズに応えていきます。

2023年度のOMO関連売上高は、目標の100億円に4

関東１兆円構想に向けて生活者に寄り添い、地域を支える意識を拡大した組織に浸透させ、一人ひとりの行動を通じて体現。

対して約 70 億円の実績となっており、前年度実績の約
第 3 次中期経営計画の業績目標に対し、初年度の定量50億円からは着実に伸長したものの、本来目指すところ

当社は、イオン株式会社ならびに株式会社いなげやと目標には遅れが生じましたが、定性面には一定の進捗がから半年ほど遅れた進捗状況と捉えています。市場の成の基本合意書を2023年4月に締結し、「関東における1兆見られ、今後の巻き返しが可能であると認識しています。

長は十分期待できることから、計画最終年度までに本来円のスーパーマーケット構想」の実現に向けて動き出しの目標水準へキャッチアップしていく見込みです。

ました。当社による株式会社いなげやの完全子会社化に本計画は、「Beyond Supermarket 」をスローガンに掲げ、従来のスーパーマーケットの枠を超えた価値創造

そして「第 3 エンジン＝ビジネス領域の拡大」は、当社関する株式交換契約および経営統合契約締結のもと当社と持続的な事業成長を実現すべく、三つの「エンジン」かグループが持つ知財やノウハウを活かした新たなビジネ

は、2024年11月を目途にいなげやを完全子会社とするらなる戦略を推進します。このうち「第1 エンジン＝店

ス領域を開発し、収益につなげていきます。

経営統合を実施し、同社をU.S.M.Hグループに迎える予舗と商品の変革による収益拡大」は、既存事業を中心と現在、スマートフォン決済アプリ・DX サービスツール

定です。これにより3社は業務提携を深め、イオンのプラする成長戦略であり、商品開発による差別化やデジタルの提供、植物工場の運営ノウハウ活用、プラントベース

イベートブランド商品「トップバリュ」の導入拡大、商品を活用したサービス提供、新たな店舗フォーマット作り

フードの販路開拓などを事業シーズとしており、2023の共同調達、地域の客層に合わせた店舗展開や各社業態などを通じて、事業基盤の強化を図るものです。

年度はコンソーシアムの立ち上げなどを進めつつ、他業の活性化、物流センターやプロセスセンターの機能整理・活用、発行カード類の共同利用といった連携を図ります。

今のところ「第 1 エンジン」の進捗は、特に店舗の変革

界の方々にご注目いただき、商談が入ってくるように

においてカスミが先行し、「Scan&Go 」のサービス展開

なったところです。植物工場やプラントベースフードは、

将来的には売上高 1 兆円・1,000 店舗体制を構築し、や新業態「BLΛN D E」のレストラン配送を開始した他、環境配慮や社会課題対応などのニーズが見込まれ、出口

関東圏ナンバーワンのスーパーマーケット企業を目指す

各事業会社ともセルフレジの導入を拡大しています。ま戦略や事業展開に関しても、当社グループから幅広い提中で、当社グループによる企業価値拡大への取り組みは、た商品の変革では、マルエツの「maruetsu365 」をはじ案が可能です。2024 年度は、具体的な実績を上げたい

大きく変化していきます。現在進行中の第 3 次中期経営

め各事業会社においてプライベートブランドの商品開発と考えています。

計画も見直しが求められてきますが、詳細は経営統合にに注力し、順調に売上を伸ばしています。働き方やコスこのように第 3 次中期経営計画の成長戦略は、「第 1 エト認識を変え、スピード感を上げて新たな取り組みを進ンジン」の商品・店舗から、「第 2 エンジン」を通じた地域

経営統合後の私たちがどのような姿を目指すのか、めなければ生き残れないという危機感は、グループの従との関係づくりへ、さらに「第 3 エンジン」が志向する社

その将来像についても今後段階的にお伝えすることに業員一人ひとりに浸透しつつあり、それが計画 2 年目以会課題解決へ、価値提供の幅を拡げていくチャレンジでなりますが、現時点で申し上げられるのは、各社とも生降の展開にも活かされてくると思います。

す。各取り組みにバラツキはありますが、全体としては活者に寄り添う姿勢を重視し、地域への貢献や社会課題「第 2 エンジン＝ OMO（オンライン・オフライン融合）

スタートをうまく切ることができましたので、これから解決への想いを共有しているということです。そうしたによる店舗外収益の拡大」は、オンラインデリバリーや成果の創出に向けて、グループ内の連携をより強めてま意識を拡大した組織の隅々まで浸透させ、従業員一人ひクイックコマース、マーケットプレイス、移動スーパー、いります。

とりの行動を通じて体現するための取り組みが重要に07向けた協議を踏まえ、順次発表させていただきます。

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データ

トップメッセージ
管理本部サステナビリティ担当を配置し、当社の管理本「関東における１兆円のスーパーマーケット構想」の実現に向けて現在、当社グループは関東圏において約 4.8 ％のマーケットシェアを有しておりますが、株式会社いなげやが参画したのち、近い将来には売上高合計 1 兆円、マーケットシェアは 7 ％を想定しております。さらに新たな事業会社の参画を歓迎し、さらなる売上規模を拡大し、イオングループにおける関東食品スーパーの中心的役割を担うことで、地域のお客さまやお取引先さま、従業員や地域社会のステークホルダーの皆さまに、店舗や商品を通じて貢献し続けてまいります。

7,066億円

基づくサステナビリティ経営の実践は、グループ全体で共有化され、取り組みを強化しています。
変革を遂げ、関東圏ナンバーワンのスーパーマーケット

2024年11月 経営統合後

9,283億円

近い将来
1兆円

いなげや
マックスバリュ関東

カスミ

カスミ

マルエツ

マルエツ

当社グループシェア

当社グループシェア

なります。統合によるスケールメリットや強みを持続的な事業成長につなげていく上で、お客さまの視点に立った価値提供がベースになることは間違いありません。
その上大切なのは、人的資本の十全な活用であり、従業員目線によるオープンな組織づくりで自由闊達な企業グ
ループを実現したいと思っています。

企業を実現すべくチャレンジしていく中で、私たちはすべてのステークホルダーの皆さまとの「結び付き」を深め、さらに多くの人々が「集う」グループへと進化し、マックスバリュ関東

4.8%

体制を構築しました。本体制のもと、マテリアリティに「Beyond Supermarket 」の具現化に向けた事業の関東圏スーパーマーケット売上高シェア
2024年3月 現状

部を中心とするグループ各社との連携・モニタリング

関東圏 1 兆円
スーパーマーケット

6.6%

当社グループシェア

7.0%

パーマーケットを目指すべきです。

5

ステークホルダーの皆さまへ

より大きな社会的貢献を果たすべく、「結び付き」を深め、多くの人々が「集う」グループへ進化。

当社グループにおける経営統合に限らず、流通・小売業界では今、生き残りをかけた合従連衡の動きが加速しここに述べてきましたように、第 3 次中期経営計画のています。その中で一定規模以下の企業は、突出した独成長戦略を通じた商品・店舗から地域との関係づくり、

自性がなければ存続できない状況となっていましたが、さらに社会課題解決へと拡がっていく価値提供や、「関

さらに多くの事業体が統合を繰り返していけば、これか東における1兆円構想」の前提となる企業姿勢、お客さま

らは売上高1兆円の企業グループでも、独自性がなけれ

視点・従業員の目線に立った取り組みは、いずれも当社ば淘汰される側になる可能性があります。規模を拡大

グループのマテリアリティ（重要課題）として特定したすれば安泰ということでなく、独自の価値提供によってテーマ・項目に結び付くものです。

エリアごとに異なるニーズに応え、地域社会を支える存

当社グループは2 0 2 3年3月、サステナビリティ推進

在として商圏における足場を固めていく、そうしたスーの執行体制として、当社取締役会および経営会議の下に08

より大きな社会的貢献を果たしてまいります。
ステークホルダーの皆さまには、これからの U.S.M.H
グループの飛躍にご注目・ご期待いただき、引き続き一層のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ「関東における 1 兆円のスーパーマーケット構想」の実現
当社、株式会社いなげやおよびイオン株式会社は、今後さらなる競争激化が見込まれる関東圏において、スピード感をもってお客さまのニーズに応え続け、地域社会と共生し、ともに成長、地域の持続可能な未来を築いていくためには、すでに提携関係にあるイオン株式会社と株式会社いなげやとの関係を強化し、いなげやがイオンの連結子会社としてイオングループに参画するとともに、

U.S.M.Hといなげやの経営統合を実現し、U.S.M.Hとともに「関東における１兆円のスーパーマーケット構想」を進めることが最適と判断し、2023年4月25日に、本基本合意書の締結を致しました。
資本関係の強化と経営統合を通じ、デジタル、商品、人財、決済インフラ等イオングループのさまざまなアセットを最大限活用するとともに、1兆円のスーパーマーケットグループとして新たなビジ「株式会社いなげやとの株式交換契約および経営統合契約締結の件」を決議致しました。
ネスモデルへの進化を進め、企業価値の最大化を目指すべく、2024年4月18日に、■ スケールメリットを活かした新たなビジネスモデルへ
外部環境

食品スーパー業界への影響

消費行動の変化（内食から外食へ）

市場縮小

異業種による食品参入の増加

競争激化

団塊世代の定年
少子高齢化

人手不足

地政学リスク等によるインフレ

原材料費高騰

建設原材料
および人件費の上昇

建設費高騰

エネルギーコストの上昇

光熱費等上昇

小売業界
将来の展望

当社・いなげや・イオンの取り組み

イオン

今後はさらなる淘汰
業界再編の進展「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献する」という志を同じくする
スーパーマーケット企業の参画を歓迎

当社・いなげや・イオンの目指す姿

U.S.M.H「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献し、地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざし、常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続ける」という基本理念のもと、志を同じくする首都圏のスーパーマーケット（以下「ＳＭ」）企業の参画を歓迎し、イオンの関東ＳＭ事業の中核として、売上高１兆円、1,000 店舗体制を構築することで首都圏ナンバーワンのＳＭ企業となることを目指しております。

いなげや

経営理念であるすこやけくの実現「お客様の健康で豊かな、暖かい日常生活と、より健全な社会の実現に貢献する」、商人道の実践「お客様のお喜びを、自分自身の喜びとして感じることができる人間集団」を掲げ、“地域のお役立ち業”として社会に貢献することを目指しております。

イ オ ン「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」という基本理念に基づく経営を推進しており、消費者のライフスタイルや購買行動の変化を背景に、業態の垣根を超えた競争は、さらに激しさが増すと考えられる
中で、ますます多様化する環境変化に対応し、お客さまへより豊かな生活と便利さをご提供し続け、「最も地域に貢献する企業」となることを目指しています。

いなげや

U.S.M.H

2024年11月
経営統合■ 地域のお客さまの暮らしや食生活への持続的貢献
当社と株式会社いなげやとの経営統合は、お互いの企業理念で掲げるように、『お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献する』ことに主眼を置いております。
お客さまの暮らしや意識が多様化している中において、商品の共同調達による『価格』へのお役立ちや、デジタルサービスによる『時間』への“コスパ”へのお役立ち“タイパ”へのお役立ち“ポイ活”へのお役立ち“お買い物”へのお役立ち⃝トップバリュの販売を拡大⃝セルフレジの導入拡大⃝クレジットカード、電子マネー ⃝相互の店舗活性化⃝NBメーカー品の価格引下げ⃝Scan＆Goの利便性向上⃝ポイントカード共同利用⃝海外直輸入商品の展開⃝オンラインデリバリーの進化貢献を果たしてまいります。
また、日常のお買い物では欠かすことのできない『ポイント』の利便性向上はもちろんのこと、お客さまから選び続けられ、お買い物していただける『店舗』を磨き続けていくことが、“地域社会への持続的貢献”であり、結果として企業価値の向上に資すると考えております。

09⃝地域に合わせた店舗展開⃝多様な店舗フォーマット

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造モデル
経営資源

成長戦略

P.11

提供する価値（ビジネスモデル）

人的資本

お客さま

多様な人財と
活躍できる
組織・風土

知的資本

商品や店舗
開発経験
知財等

社会・関係資本
行政や地域のお客さまとの信頼関係

自然資本事業推進における
環境負荷の
軽減

自社独自
商品の
製造と流通

地域／コミュニティ
事業パートナー個人
顧客の創造
柔軟な組織・多様性・人財育成

国内外の
お取引先
ネットワーク

社会全体

Open／Safety／Responsibility

Beyond Supermarket︵ビヨンドスーパーマーケット︶

肥沃なマーケット（関東圏）への
展開

新たな
店舗モデル

社会へのインパクト

製造資本

資源の
配分強化

個人・地域・社会がつながる

財務資本

積極的投資を支える
財務基盤

食の安全・安心と食を通じた豊かで楽しい生活の実現

お客さま

U.S.M.H
DXプラットフォーム

企業としての持続的な成長

従業員

働きがいのある職場
ダイバーシティの実現

地域社会

地域の発展と地域の人々のつながりの実現

ビジネスパートナー

公平・公正で持続可能なサプライチェーンの実現

当社へのインパクト

さまざまな
データ分析に基づく
マーケティング

株主・投資家透明性の高い経営による企業価値の最大化

マテリアリティ（重要課題）

目指す姿

豊かで健康的な食生活を通じて地域の発展と繁栄を実現する（ウェルビーイングの実現）

P.26

脱炭素と
サーキュラーエコノミーの実現

食やサービスを通じた
豊かで健やかな暮らしの創造

食の安全と安心

多様な人財の活躍と働きがいの追求

持続可能な食のバリューチェーン

企業統治の強化地球環境

カーボンニュートラルと循環型社会の実現

外部環境 社会の変化
外部環境の変化を踏まえた、当社のリスク・機会の分析

生活者の意識・行動の変化
商品イニシアチブ世代の変化

人口減少や高齢化社会

小売業界の競争の激化

テクノロジーの変化

10

人権問題

輸入コストの上昇

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造の源泉
これまで当社が培ってきた経営資源の強みを活かし、新たな価値創造にチャレンジしていきます。
人的資本

財務資本

P.30

多様な人財と活躍できる組織・風土

女性管理職比率：7.9 ％

積極的投資を支える財務基盤
U.S.M.H 社員とパートタイマーの比率

従業員数（ 8 時間換算）：27,905 人▶社員数：7,192人▶パートタイマー：20,713人

社員数

25.8%

パート
タイマー

74.2%

男性

知的資本

54.0

総資産：2,855 億円

2023年

7.9%

66.3%

53.7

P.22

オフィス内無人店舗、移動スーパー

52.5

営業キャッシュ・フロー：214 億円
2021

2022

店舗数：関東 1 都 6 県に 520 店舗超Green Growers植物工場、
プロセスセンター（PC ）の増強・増設

2023

U.S.M.Hの植物工場

さらなる資本の進化に向けて

女性管理職比率実績と目標

女性

33.7%

売上高：6,904 億円

P.15

肥沃なマーケット（関東圏）への展開
自己資本比率の推移（％）

自己資本比率：52.5 ％さらなる資本の進化に向けて
グループ全従業員（パート含む）
男女比率

製造資本

P.24

さらなる資本の進化に向けてROE目標6％

デリカプロセスセンター等、商品開発の追求による売場の活性化

新店、既存店活性化への継続投資

自社製造における安定した物流網
の構築

2030年
30%に拡大社会関係資本P.23

商品や店舗開発経験、知財等

自然資本

P.37

行政や地域のお客さまとの信頼関係

自社オリジナルブランドの拡充「eatime 」（ 194SKU ）各事業会社のオリジナルブランドの合計
SKU数：約7,000SKU（ 2024年2月末現在）

事業推進における環境負荷の軽減

2023年度年間お客さま数：3.8億人

年間総利用お客さま数（億人）

フードドライブ実施店舗数：94 店舗

3.82

3.79

3.75

2021

2022

2023

地域包括連携自治体数：28
災害時物資供給協定自治体数：58

デジタルブランド「ignica（イグニカ）」
ignica「Scan＆Go 」

さらなる資本の進化に向けて自社製造商品の拡大

さらなる資本の進化に向けて
地域行政・団体との連携による認知の強化

自社ノウハウの社外への拡大フードバンク団体、
こども食堂との連携強化
植物由来の代替肉BEYOND MEATⓇを使用したレトルト食品（野菜カレー・ボロネーゼ）

P.27

資源店頭回収リサイクルの推進：
2023年度約4,300トン回収

グループ電力における再生可能エネルギーの割合：約 78 ％

2024年度再生可能エネルギーによる想定 CO2 削減量：16.5 万トン

さらなる資本の進化に向けて
省エネルギー実装店舗の構築
資源店頭回収の拡大
フードロスの削減強化

マルエツのフードドライブ活動

11

太陽光パネルを当社グループ
34店舗に設置

マックスバリュ関東
食品残さを飼料循環した豚の正肉販売

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ「第 3 次中期経営計画ー B e y o n d S u p e r m a r k e t への挑戦へー」と未来像
当社ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社は 2015 年に誕生しました。少子高齢化が進む国内において、唯一肥沃なマーケットである首都圏では、同業他社や異業種の食品小売業をはじめとした競争環境は年々厳しさを増しており、お客さまの生活様式の変化や多様化する消費行動の中、事業子会社3 社は「融和」から「融合」へと進化し、成長に向けた変革を推進してきました。これからも持続的に地域のお客さまの豊かで健康的な食生活に貢献し続けるために、地球環境の保全やすべてのステークホルダーの皆さまのウェルビーイングを実現するために、当社はより大きな社会的貢献を果たすべく、「結び付き」を深め、多くの人々が「集う」グループへ進化し続けていきます。

中期経営計画の変遷
単位：億円
2015年度

2016年度

売上高

店舗数

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

7,189
511

516

519

518

6,704

2023年度

529

529

6,792

2025年度

2030

2040

2050

目指す姿

7,011
6,919

6,775

2024年度

521

503
494

2022年度

6,904

㈱いなげや
との経営統合6,763

2025年度〜
第4次2050年の目指す姿に向けて
関東におけるスーパーマーケット
1兆円構想を実現していきます

豊かで健康的な食生活を通じて地域の発展と繁栄を実現する（ウェルビーイングの実現）

6,495
経営統合

第1次

U.S.M.Hの誕生「融和」から「融合」へ

第2次成長に向けた変革

第3次

BeyondSupermarketへ

U.S.M.Hは首都圏No.1

次の10年の成長に向け新た

既存のビジネスモデルを新

Well-beingに対する強を目指し、質・量ともになステージとなり、事業会社

たなものとするため、成長にい信念を持ち、独自のその市場規模にふさわが自律的な経営の中で描く向けた変革に取り組みまし価値創造をし続けるこ

しい商品やサービスを成長戦略に、ホールディングた。コスト構造、フォーマッとで、地域社会に貢献提供するために連合体

スの機能発揮による成長戦

ト、ワークスタイル、デジタ

し、地域と一緒に成長を形成し、各社の総力

略との相乗効果によってゴールのそれぞれの改革を推進していく企業へと転身を結集して革新を図る

ルに到達することを目指しまするも、生 活 様 式 が 多 様 化を図ることに全力をあために実現した経営統した。そのために、事業イン

し、コストプッシュインフレ

げていきます。

合により誕生しました。

フラ共通化によるシナジー

により収益力向上やオペレーの最大化に努めました。

ションの効率化に課題を残⑧ イオングループの教育制度活用や人財交流による人的資本の活性化しました。

⑨ お客さま情報・POS情報の分析と活用によるお買物の利便性の向上

12■ 株式会社いなげやとの経営統合を踏まえた顧客提供価値の目指す姿① 価格・品質面でお値打ちなトップバリュをはじめとしたPB商品の拡大② ナショナルブランド・地域・輸入等の共同調達による商品価値の向上③ 店舗活性化ノウハウを相互利用し、地域や暮らしに合わせた店舗の展開④ 物流や製造拠点の機能整理と活用による新しい業態の展開⑤ 資材の共同調達や後方業務統合によるコスト削減効果をサービスに転換⑥ クレジットカード・電子マネー・アプリ等の共同利用やポイントへの還元⑦ ネットビジネスやeコマースの共同開発や取り組みによる利便性の向上

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

第 3 次中期経営計画（ 2023年度〜2025年度）
第 3 次中期経営計画では「私たちは社会の中でどうありたいのか」という根源的な問いに向き合い、お客さまの生活様式や消費マインドの変化、市場動向の予測などを加味し、基本戦略を設計しました。基本戦略をベースに、事業会社別に戦略を検討し、事業会社の中期経営計画と U.S.M.H の中期経営計画との一体化と連動を図り 2023 年度からスタート致しました。

■ 中期戦略 策定の背景■ 第 3 次中期経営計画の重点項目

2023年度からスタートした第3次中期経営計画は、1年以上の時間をかけて、「私たちは社
会の中でどうありたいのか」という根源的な問いに向き合い、お客さまの生活様式の変化や、日常生活における食料品価格の高騰、家計における光熱費の高騰など、市場動向の予測を加味し、事業会社ごとの議論も踏まえつつ、サステナブルな将来像を徹底的に考えてきました。
また、地球環境を保全するというエコロジーを意識した消費行動の拡大や、人権や多様性を尊重することを重視されるお客さまが増えていることから、地球環境や社会の要請にリスク

エネルギーコストの上昇
製品原料価格の上昇

OMO

チャネル
OMO※

機能性
サービス

ブランド
パートナーシップ

内部プロセスの変革
業務プロセス

顧客サービス イノベーション サステナビリティ
プロセス
プロセス
プロセス

人財資本改革（ワークスタイル・ダイバーシティ）
デジタル改革（データ・オペレーション・サービス）
組織改革（リーダーシップ・ロイヤリティ）

基本戦略をベースに事業会社別に
戦略検討

第3エンジン
ビジネス領域拡大

ignicaFor Work
For Store
For Life
For Business

第2エンジン
店舗外収益拡大・OMO

第1エンジン
店舗収益拡大U.S.M.H DX

P
B

プラットフォーム

・独自性

商品
品揃え

New Format

Sustainable Development（持続可能な発展）

商品の変革
品揃え・棚割・

提供価値およびポートフォリオの変革

将来予測シナリオエリア戦略︵危機感︶

資本効率
株主価値

品揃え・棚割・PB・独自性

D
X

エリア戦略︵金城湯池の予測シナリオ︶

市場環境・競争環境の変化
未参入領域の市場ポテンシャル

私たちは社会の中でどうありたいのか

収益力
成長力

商品の変革

New
Business

第2次中期経営計画の総括／課題

財務基盤の変革

機能拡張・刷新・デジタル

Target■ 第 3 次中期経営計画全体ストラクチャー

労働生産性 付加価値額
労働分配率 営業利益率

店舗の変革

商品・サービスの陳腐化
新たなパートナーとの連携
収益構造変革の推進※エッセンシャルインフラ：社会生活を支える基盤

第3次中期経営計画 基本戦略

アウトサイドデジタル※

店舗の変革︵フォーマット︶
機能拡張・刷新・機会

エッセンシャルインフラ※
社内人財の活性化と育成
独自性の創造と地域貢献

課題

収益の変革

■ 事業構造改革に向けた取り組み骨子

第 3 次中期経営計画を策定しました。
肥沃な首都圏に520店舗超
デジタル開発・ノウハウ
食品工場、物流のインフラ

第 3 エンジン・新規領域開拓※アウトサイドデジタル：店舗外のデジタルサービス

お応えするためにどうありたいかを考えつくし、企業と地域と社会の持続的な発展に向けて、

強み

収益の変革

柔軟な組織構造・多様性・人財育成システム

Open/Safety/Responsibility■ 売上高・営業利益・投資計画の実績と計画

事業会社
中期経営計画

売上高

目標数値設定の起点
想定以上の為替変動
エネルギーコスト上昇
物価上昇

一体化・連動U.S.M.H共通の評価軸
成果、進捗の明確化※ 2025 年売上目標⇒
既存三社の合計数値※ 投資実績と計画は PC セン
ター設立を含む

7,500億円（ 2025年度）

（億円）

6,904

投資計画

220億円

250億円

（ 2025年度）

（億円）

7,451

220

（億円）

2024

2025（年度）

328

2023

250

248

85

2023

（年度平均）

（見込）

69

13

営業利益

（見込） 7,500

U.S.M.H
中期経営計画※ OMO：Online Merges with Offline の略（オンラインとオフラインの融合）

P.24

（見込）

2024

2025（年度）

2023

2024

2025（年度）

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

第 3 次中期経営計画における 2 0 2 3 年度の取り組み
U.S.M.Hグループでは、第3次中期経営計画で設定した経営課題の解決に向けて4つの変革とそれを支える3つの実行資源は、各々が連動し、広い領域にわたる取り組みとなっています。商品・店舗・収益における3つの取り組みを20のプロジェクトに分割し、各プロジェクトの連動に基づいて6つのユニットに集約して取り組みを進めております。プロジェクト全体には、ユナイテッド・スーパー
マーケット・ホールディングス、マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東の4社から200名を超える人員が参加し、活動の迅速化と事業会社での試行、成果物の各社への浸透などを図ってまいります。
戦略実行の背景2023年度の取り組みおよび成果

本中計目標

商品の変革（取り組みの一例）
当社の株主、お客さま、従業員が多くお住いの首都圏には、それぞれの地域や生活圏に合わせた 520 を超え

第

1エンジン

（店舗収益の拡大）

第

2エンジン

（店舗外収益の拡大）

第

3エンジン

（ビジネス領域の拡大）

る店舗を有しています。
年間 3.8 億人を超えるお客さまが来店される店舗を、その地域ごとにお住いのステークホルダーの皆さまに選ばれ、ご利用し続けられることを目指して、商品と店舗の変革を推進
していきます。

オンラインの買物体験とリアルな店舗
でのお買物との融合を本格的に取り組みます。来店後の宅配やオンライン
デリバリー、買物困難地域のお客さまへの移動スーパーの展開、さらには無人店舗の拡大を推進していきます。

これまでに蓄積してきたデジタル
サービスを知的財産として、一般のお客さまだけではなく、BtoB ビジ

ネス領域の拡大を図っていきます。

下記のデリ・ミート商品開発に加え、独自商品の開発と導入を推進および海外ワインの直輸入取引の推進などに努めました。

BEYOND MEAT®商品開発数
デリ・ミート /22SKU
フローズン /5SKU
レトルト
/3SKU
販路開拓
/8〜10
ミールキット/8SKU

売上高7,500億円（ 2025年度）

営業利益

220億円

（ 2025年度）

店舗の変革（取り組みの一例）

お客さまへのサービス向上に主眼を置き、時間と場所に捉われない従業員教育として、
動画閲覧環境の構築に努めました。
オンラインデリバリーのU.S.M.H
共通トレーニングコンテンツの完成
独自e-ラーニング環境の構築
年間動画再生数は約38,000回
独自コンテンツは約850本制作

投資計画

250億円

（ 2025年度）

収益の変革

会員数および利用件数の拡大、1 回あたりの買上点数のアップなど、既存店の取り組み
強化に努めました。
オンラインデリバリー（OD/Qコマース）

前年比 124 ％Eコマース（ignica/他社EC)

前年比 122 ％ビヨンドストア（来店宅配/移動・無人店舗）

前年比 120 ％

収益の変革
ignicaデジタルサービス事業、植物工場
ビジネスモデル事業、BEYOND MEAT ®
事業、それぞれの機能、役割を整理し、事業化計画の立案、営業領域の特定について計画し、事業としての展開を開始しました。

14

売上高
合計

69億円

ignicaデジタル
サービス事業

植物工場ビジネス
モデル事業

導入社数

2社

―

商談社数

9社

6社

売上高

（ 2025年度）

400億円規模に

ignicaTERRABASE
BEYOND MEAT®

新規事業
分野開拓

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略「しあわせいかつ。
」をブランドメッセージに掲げ、お客さまの日々の暮らしにささやかな幸せをお届けします
トップメッセージ

栃木県

1

群馬県

店舗

当社は、創業から79年になる食品スーパーマー

茨城県

ケット企業として、従業員教育、サービス・品質に裏

55

本間 正治

店舗

■営業収益

●店舗数

（単位：億円）店舗付けされたお客さまからの信頼、そして肥沃なマー
株式会社マルエツ
代表取締役社長

1

埼玉県

ケットである東京都に「マルエツ プチ」を含む149店

149

東京都

舗を展開する立地戦略等のアセットを有しています。

3,954

千葉県

店舗

49

店舗

3,858

神奈川県

2023年度を初年度とする中期経営計画策定にあ49

店舗たり、ブランドメッセージである「しあわせいかつ。
」

300店
2020

をもとに、日常の暮らしの中に、ちょっぴりしあわせな気持ちをお届けするスーパーマーケット
であることを明文化し、それを私たちの「ありたい姿」として実現していく決意を社内で共有し

302店
2021

3,756

3,901

304店

304店

2022

2023

4,059

2024
（予想）

強みと課題

ています。

2023年度は増収増益で着地、6期連続で前期割れの客数は102.9％まで改善しました。
当社の課題は、圧倒的な支持を得る商品開発ができなかった点と、選ばれる品揃え、棚割りができなかった点であり、解決策は ①商品、店舗の活性化、②生産性改革 と捉えています。

強み

人口の多い1都3県での約300店舗、260万人分のお客さま購買データ
創業79年の歴史で確立した教育体制、人財群
豊富なインフラ：常温・低温・生鮮加工センター、デリカセンター、人財派遣会社
店舗フォーマットの多様性

課題

店舗の活性化投資
多様な人財の活躍①商品活性化の主テーマは、食品スーパーにとって究極のプライベートブランドともいえる「デリカ」にあります。当社のデリカは、「食べたらおいしかった」と言っていただきますが、売場で「おいしそうに見える」デリカでなければ選んでいただくことはできません。2024年度は、当社初のデリカセンター「マルエツ草加デリカセンター」（埼玉県草加市）の稼働により、マルエツオリジナ
ルのタレや味付けによる商品を開発し、「これがマルエツのデリカ」という独自性を発信し、見た目も、味も選ばれるデリカを目指します。そして青果、精肉、鮮魚、惣菜、すべての生鮮部門がデリカ

2025年度に向けて目指す姿および戦略を中心に展開する「デリカシフト」の推進により、収益性を向上させます。あわせて店舗活性化は、2024年度から５ヵ年計画で優先順位を決めて原則、すべての店舗の若返りに取り組みます。
一方、②生産性改革の主軸となるデジタル施策は、セルフレジ、Scan＆Go等U.S.M.H全体

都心小型店「マルエツ プチ」の出店戦略の取り組みの効果がでていますし、リアルタイムの在庫管理が可能となったことでオンライン
デリバリーの品揃え拡充が実現しました。
そして今後のOMO戦略においては、引き続き来店宅配「らくらくクマさん宅配便」が核であ都市部に適したお買物環境をご提供する「需要予測型発注」や、「電子棚札」の導入

ため、利便性を重視したエリアにドミナント拡大により、店舗オペレーションの生産性

出店戦略を展開しています。

向上に取り組んでいます。

狭小でありながらも生鮮素材やデリカのると位置づけています。マルエツは、やはり店舗が主役です。お客さまが店舗にお越しいただき、品揃えを強みに、都心自分の目で見て、従業員との会話を通して、お買物が楽しいと感じていただける店舗を貫くために、店長経験をもつ経営トップである自分の役割として、店長のサポーターに徹して、店長がお客さま、従業員の方を見て、伸び伸びと力を発揮できる環境づくりに努めます。
そして、U.S.M.Hグループのけん引役としてさらなる成長を目指してまいります。

15

生産性向上を通して新たな価値提供へ

現場の労働力を、デリカ商品の拡充など
付加価値のあるサービでの小型店スーパースにシフトし、お客さマーケットとしての差

まのニーズにお応えし別化を図っています。

ます。

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略
重点戦略

店舗紹介

デリカ改革

板橋南町店

■ デリカセンター新設「マルエツのデリカ」を究極の PB に

■ 東京進出 1 号店である前身「池袋店」エリアを引継ぎ、2022 年 9 月オープン

マルエツでは、中期３ヵ年経営計画において、
「商品」
「生産性」
「OMO 」の改革を掲げてい

店舗概要ます。中でも軸となる「商品改革」では、デリカの商品力をさらに強化し、提供価値を最大限高めることを最重要課題と捉え、「マルエツ草加デリカセンター」の稼働準備を進めてまいりました。最新鋭の設備を整えたセンターを中心に、専門店に劣らないオリジナル商品の開発に

所 在 地：東京都板橋区南町21番1号

開

営業時間：9時〜23時

売場面積：1,319㎡

店：2022年9月

駐車台数：226台（施設共用）

年商目標：21.2億円

商圏特性

取り組み、U.S.M.Hグループ500店舗強に供給。店内加工の生産性向上につなげていきます。
「マルエツ草加デリカセンター」概要

客層：周辺には小学校から大学まで学校が点在し、ファミリー層、学生

運営会社：株式会社マルエツフレッシュフーズ

でお仕事帰りの方も多く、幅広い客層にご利用いただいています。

の皆さまが多く来店されるほか、単身世帯が64.7％を占める地域（マルエツ100％子会社）
所 在 地：埼玉県草加市柿木町宝1338-11

コンセプト／目指す姿

建物構造：鉄骨造（S造）2階建
延床面積：合計：12,205㎡

45年にわたりご愛顧をいただいた「池袋店」（ 2020年3月閉店）の跡地にオープンして2年目、地域との絆を受け継ぎながら、多様化するニーズやマーケット環境に対応し、売り上げ伸長を続けています。
「鮮度」「商品との出会い」「ストレスゼロ」「繋がり」という4つの価値提供により、お客さまが笑顔になるとともに、サステナブルな社会の実現に貢献し、「しあわせいかつ。
」をお届けするお店づくりを目指します。

供給商品：米飯をはじめ弁当類、調味料、原料加工品等
稼働開始：2024年3月

デリカセンター設置の目的
1．オリジナル商品の開発

鮮魚は豊洲市場から直送した新鮮な生魚を豊富に品揃え。また、生鮮素材を活用した、生魚の塩焼きなど、店内加工の惣菜も好評です。

お客さまのニーズに沿った商品開発と、料理専門家の知見も取り入れ、専門店にも負けない「おいしい商品」の開発、製造、供給。

2．店舗従業員の調理作業の軽減と店舗競争力強化

一次加工をセンターで実施することによる、店舗作業の軽減。店内作業の効率化による、出来立て商品の提供。

イートインスペースでは、メーカーと連携して定期的にイベントを開催。サンドウィッチ教室やお菓子の家づくりなど、食育につながる企画で地域の皆さまから大変ご好評をいただいています。

3．グループ企業への商品供給

マルエツ全店舗とカスミ、マックスバリュ関東、計 500 店舗強
への供給。

VOICE

草加デリカセンター開発商品
マルエツオリジナルブランド「まいごころ」「うまごころ」誕生「マルエツ草加デリカセンター」において、

板橋南町店
店長

素材や調理法にこだわり開発・製造した商品

後藤 寿史

を、マルエツオリジナルブランド「まいごころ」（おにぎりや巻き寿司などの米飯商品）、「うまごころ」（おかず等のお惣菜商品）とネー
ミングし、第1号商品として「自社製出汁と3種醤油の鶏唐揚げ」を発売しました。
16

当店では、商圏の特性上お客さまから多様なニーズをいただくため、バラ販売から大入りのパックまで、多彩なサイズでご提供しています。傾向として顕著なのが、客単価と買い上げ点数が高いところで、マルエツ全社平均より多くお買い上げいただいています。
オープン2年目、学校行事でご注文いただく機会が多くなり、地域に認知されつつあると感じています。また、旧池袋店で働いていた方が2年半待って今回再び応募くださった
り、昔からのお客さまが今もお店に来てくださったり、ここが昔から親しまれてきたお店だと実感しています。私自身も地元で、新店オープンの際は店長を志願し、約160名の従業員の皆さんと家族のように一丸でお店づくりを目指しています。
2年目はより高い目標を設定し、陳列の高さや見やすさを工夫して、女性や高齢のお客さまにもっとやさしい売場を目指すこと、また五感、特に嗅覚に訴求する販促にも力を入れ、ワクワクするお店でお迎えできるよう取り組んでまいります。

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略「人がおいしさと出逢うところにわたしたちカスミはいます」を掲げ、時代の変化に適応しながら、食を中心に幸せな社会に貢献します
トップメッセージ

栃木県

4

当社は、創業から 63 年、茨城県を中心とする

英明

茨城県

108

埼玉県

34

て、食 の 専 門 性 を 追 求 し た 新 業 態 の「B L Λ

塚田

店舗

店舗

地域密着型食品スーパーマーケット企業とし株式会社カスミ代表取締役社長

7

群馬県

N D E 」、お手頃な商品からプレミアムな商品

店舗

■営業収益

●店舗数

2,880

2,820

東京都

2

千葉県

店舗

40

店舗

まで幅広い品揃えの旗艦店「フードスクエア」、
神奈川県

日常の冷蔵庫代わりにお使いいただく「フード186店

マーケット」等を構え、食を中心に社会に貢献

2020

することを目指しています。

2 0 2 3 年度は、お買い物の選択肢の多様化、少子高齢社会による市場の縮小化を見据（単位：億円）

店舗

189店
2021

2,845

2,918
2,698

194店

195店

2022

2023

2024
（予想）

強みと課題

えて、
「 Scan ＆ Go 」を軸に新たなサービスを拡充し、販促施策をダイナミックに転換しました。浸透期間を要するため、買い上げ点数、来店客数ともに減少を招くことになりました。スーパーマーケットは日々の暮らしと密接であるがゆえに流動性が高く、お客さまの消費行動は商品そのものの価格と一体であることを改めて感じております。

強み

創業63年の歴史で積み上げてきた地域における信頼
豊富な人財および店舗数、お客さまとの多様な接点
店舗開発、商品開発におけるブランド力納入業者や生産者との関係性
外部環境変化への対応力

課題

店舗、アセット、売場の活性化
従業員が積極性を発揮できる職場づくり

この結果を受けて新社長として取り組むべきは、食を通じて豊かさを提供するという当社の使命に立ち返り、目に見える機能的な価値を高めることだと認識し、まずはその最重要価値である「価格」の見直しを行いました。日常的で消費頻度の高い商品を中心に全体の約 3 分の 1 を「お買い得な商品」として一貫性ある価格で品揃えした結果、短期間の実績ではありますが買い上げ点数の増加につながっています。今後は、これに加え、カスミならではの商品展開の必要性を重視し、デリカを中心にオリジナル商品の開発を

2025年度に向けて目指す姿および戦略推進します。
さらに、水産物、農産物の一大生産地である茨城県、千葉県にドミナントを形成する地域と共に価値を共創。持続可能な地域貢献

当社は生産者と近い距離にありますので、お客さまと生産者や地元の外食店を結び、「サーバント（支援型）リーダーシップ」の姿勢で地域に貢献することを目指しています。

B L Λ N D E やフードスクエアで、茨城県内などで営業するレストランなどとのコラボ

そして、生活環境の変化に合わせて、地域の皆さまとともに開発していきたいと思って商品は大変ご好評いただいています。コロナ禍、外食産業が厳しい経営を強いられる中、います。商品を「そろえる、つくる、とどける」過程で、「安全」はもちろん「安心」という地元が誇る味を届けたいという思いで協業による商品開発

価値を付加し、食品だけでなく食文化も届けることが、ローカルに徹する当社が大切にを行い、「MiiL KASUMI（ミールカスミ）」として商品化がしたい情緒的な価値であり、U . S . M . H グループで期待される役割でもあると捉えてい実現。デリカとともに冷凍の商品でもご提供しています。

ます。個店ごと、従業員一人ひとりの個性を生かして、商品の魅力や生産者の思いをお地域の魅力を丁寧に掘り起こし、ローカルに資するカスミ
ならではの方法で、地域とともに新たな価値を共創する

伝えするとともに、「 BL Λ NDE 」をモデルとして、特別な「食」を生み出す店舗やサービ

取り組みを広げています。

ス開発の挑戦をリードし、「食の豊かさ」に貢献してまいります。

17

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略
重点戦略

店舗紹介

ブランディング戦略

フードスクエアカスミつくばスタイル店■ “ KASUMI ブランド”をタッチポイントに、多様な価値観に訴求■ カスミの新・旗艦店として2023年10月リニューアルオープン「BL Λ NDE 」をはじめさまざまな業態、商品を展開する当社では、地域の一店一店を大店舗概要

切にしながらも、あらゆる場面でカスミの提供価値をぶれずにブランディングすることが所 在 地：茨城県つくば市研究学園 5-19「選ばれるスーパー」であるために必要な戦略だと考えます。商品、店舗、インナーコミュニ

開

ケーション、という３つの視点で“カスミブランド”の追求を続け、独自のブランディングを構築し、お客さまの多様なライフスタイル、価値観に訴求していきます。

店：2008年10月。2023年10月リニューアルオープン

営業時間：9 時〜 22 時

売場面積：2,790 ㎡

駐車台数：4,300 台（施設共用）

年商目標：約 30 億円

商圏特性

商品（MiiL KASUMI ）「良い日常は、良い食生活から」をテーマに、カスミならではのオリジナリティやこだわり、地域とのつながりを大切にして開発された３つのカテゴリーの商品を「MiiL KASUMI 」として約 1,700SKU 展開しています。
オンラインでは、ブランドを象徴する 5 人のキャラクターが HP や SNS で商品の魅力をコラム発信し、茨城県を中心にフォロワー数や PV 数が伸長しています。
オンラインで構築した世界観を、今後店舗でも集合展開していく予定です。

客層：他県からの移住者が多く、特に子育て世代の割合が高い地域
自然が豊かで、農産物やこの地域ならではの商品が豊富

コンセプト／目指す姿「BL Λ NDE 」で取り組んできた新しい商品の価値提供を「フードスクエア」業態の店舗に水平展開するためのチャレンジを行い、カスミの既存店でも可能なオペレーションの構築に取り組んでいます。商品構成は、カスミの中でも最大規模の展開となる「MiiL KASUMI 」で差別化を打ち出し、
ナショナルブランドではコモディティ中心に品揃えの幅を広げ、プライベートブランド「eatime 」などグループでの調達を活かした幅広い商品の導入と、ローカルブランドの商品を展開しています。
レジは、すべてセルフレジ（ 27 台導入）で運用し、併せて Scan&Go アプリも推奨しています。

ブランディング構築

インナーコミュニケーション
店舗のイメージに直結する、従業員の皆さんの笑顔、モチベーションを引き出すこともブランディングの一つと捉え、カスミブランドへの理解を深め、共感を高める社内コミュ
ニケーションに取り組んでいます。

KASUMI

ファンを醸成交流が生まれる「クッキング・コミュミニケーション」

店舗

店内で販売する旬の食材を使った料理の実演と、メニュー提案、商品選択に役立つ専門的な情報をご案内しています。
リニューアル時に売場の中心となる位置に移動し、よりお立ち寄りいただきやすくなりました。親子で楽しめる食育やランチ教室などのイベントも定期的に開催し、ゆったりとした時間をご提供しています。お客さまからは「ここでお買い物がそろうから大助かり」「いつもイベントが楽しみ」というお声をいただき、親しまれています。

業態ごとにテーマカラーや世界観を定義し、ガイドライン策定に取り組んでいます。新店、活性化の開発段階から音や香りも含めて空間デザインを設計し、統一展開していきます。

VOICE

執行役員 CBO 兼
U.S.M.H経営戦略本部
経営企画担当Jun Mardian Sugandhi

VOICE

カスミは、茨城県を中心とした店舗展開で、食を通じて地域に深く根差した企業になることを目指しています。何もしなくてもお客さまにお越しいただ
けた時代に比べて今は競争が激しく、自分たちの強みを店舗＝オフラインだ
けでなく、オンラインでもアピールしなければ、新たな接点を生み出すことはできません。受け継がれてきたカスミの DNA を守りながら、時代に合ったフフードスクエアカスミ
つくばスタイル店 店長

レッシュなデザインでオンラインの世界観を構築し、店舗への来店動機につなげる試みを続けています。そして「店舗」に来店されたお客さまが「従業員」と接し、「商品」に出会う、この３要素をオンラインとオフラインともに一貫性をもってサービスできるよう、トータルブランディング強化を進めています。

神林 哲太朗18

当店は、明るく元気で、多様な人財が多く活躍し、ここでしか買えない商品や体験を皆で考え、ファンを増やしていこうと取り組んでいます。新たにトライした売場では、お客さまや従業員の声を売場に導入し、良い売場へとつなげ、そのサクセスを他店舗にも広げる行動を続けています。リニューアルにあたり、「BL Λ NDE 」の商品を多数導入し、「つくば」「茨城県」にこだわった商品や、以前はなかった商品も多く取り揃え、内装のブランディングにも取り組んだことから、今までにないカスミの売場となり、お客さまからは「お買い物が楽しい」との声をいただいています。こうした取り組みを重ね、「フードスクエア」の旗艦店としての位置づけを確立していきたいと考えています。

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略『「おいしい」「ありがとう」があふれる買物体験を創出する』をビジョンに掲げ、日々のお買い物の中でさまざまな発見、驚き、楽しさ、感動をお届けします
トップメッセージ

栃木県
群馬県

茨城県

当社は、前中期経営計画（ 2020 − 22 年）から
「買物体験型スーパーマーケットへの転換」を掲

2

げ、大型活性化を行うと同時に提供価値の向上を
マックスバリュ関東
株式会社
代表取締役社長

島田 諭

■営業収益

埼玉県

目指してきました。U.S.M.H グループの中で商東京都

品やサービスのスケールメリットやノウハウを

12

2フットワークの軽さを武器とし、スピード感を

14

店舗

32店

店舗

もって独自取り組みを推進してきました。目指す姿の具現化として2020 年 10 月にマック型店舗 1 号店」と位置づけ大幅リ
ニューアルを行い、その知見やノ「買物体験型スーパーマーケット」が目指す
4 つの提供価値

ウハウをその後の活性化、新店の①滞在時間を楽しむ

売場展開に反映させております。

2023年 度 は 新 中 期 経 営 計 画（ 2023 − 25 年）の初年度であり、②お客さまの五感を刺激する③お客さま好み

434
31店

30店
2021

455

2022

30店
2023

2024
（予想）

強みと課題

スーパーマーケット④買物以外の来店目的がある

業績は増収増益で着地。ビジョン
実現に向け、商品、店舗、デジタル変革に取り組んできたことが成果に現れはじめた手応え

強み

小さな組織ならではの機動力、スピード感
若手が活躍し、ベテランが支える企業風土
人財の多様性
イオン／U.S.M.Hグループのノウハウ、インフラ活用
有望な関東エリアでの立地課題

店舗活性化投資出店スピードの加速化

2025年度に向けて目指す姿および戦略を感じています。
計画策定に関して最も大切にしたのは、お客さまと並び、従業員も大切であるというメッセージです。従業員の個性やアイデアを活かそうと取り組んできたことが現場で実行され、店舗活性化は 12 店舗で実施し、すべての店で成果がでています。
商品開発については、当社の特徴ある品揃え実現を目的とし、2023 年度より商品部に
商品開発と生鮮産地開拓の専任組織を配置しました。全国の産地とパイプを作り、さまざ
まな商品発掘を行い、毎月恒例の「地域のうまいもんフェア」の展開商品で独自性をだせるようになったほか、全国のイオングループ各社とも連携することで、より地元で人気のある商品展開が可能となり、お客さまと生産者の方、双方に喜ばれています。特に私たちがお客さまにお勧めしたい商品については 2023年の 9 月よりオリジナルブランド「Meets Valu

「買物体験型スーパーマーケット」の幅広い年代のお客さまから選ばれる提供価値の進化

お店づくりに挑戦

これまで取り組んできたノウハウを活か

若いお客さまにも選ばれる店舗を目指して、し、４つの提供価値を進化し続けることで多彩な切り口の販促企画を展開しています。

鮮度改善や魅力ある総菜、こだわり商品な2023年度から若手社員のアイデアを売場

どがあふれる店づくりを推進していきまに反映する「ニュートレンドプロジェクト」

す。加えて、現場の従業員のアイデアを活を発足。
「平成レトロ」「#推し色フライデー」

かすことやDXにも取り組んでいきます。

などユニークな企画を開催し、お客さまの来店動機となる試（ミーツバリュ）」（P.20 ）を誕生させ、品揃えと店舗展開を拡大しております。また新たなみを続けています。

販路開拓の一手として 2024 年 1 月千葉市との連携により、当社初となる移動スーパーの運行を開始しました。これらを含め U.S.M.H各社とも深く連携しながら、当社の強みである
若くて元気な人財の活躍によりさらなる成長を目指してまいります。

451

445

2020

スバリュおゆみ野店を「買物体験（単位：億円）

467

千葉県

店舗

神奈川県

最大限活用できること、併せて自社の特徴である

●店舗数

店舗

2024年2月リニューアル

マックスバリュ蕨店

19

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略
重点戦略

店舗紹介

バイヤー厳選商品「Meets Valu（ミーツバリュ）」誕生

マックスバリュおゆみ野店■ 生産者の思いを受け継ぎ、お客さまにお届けします■ 買物体験型スーパーマーケット1号店としてチャレンジ推進中「じもの・地元」「各地域の銘産品」「マックスバリュオリジナル」をコンセプトに、2023 年

店舗概要

9月にマックスバリュ関東オリジナルブランド「Meets Valu 」が誕生しました。これまで

所 在 地：千葉県千葉市緑区おゆみ野南 5 丁目 37 番地 1

全国各地の「ご当地うまいもんフェア」で発掘してきた商品や、地元・千葉の企業や生産者（イオンタウンおゆみ野店内）
開とのつながりから発掘した逸品を、より魅力的にご提案し、お客さまに「新しい商品との出会い」や「選ぶ楽しさ」をご提供する役割を担っています。売上、荒利高ともに計画通り進捗しており、2025 年度は 3,500 品目、売上構成比 7 ％を計画しています。

店：2008年5月。2020年10月リニューアルオープン

営業時間：8 時〜 24 時

売場面積：3,006 ㎡

駐車台数：1,549 台（施設共用）

年商目標：40 億円

商圏特性

また、売場ではイオングループのプライベートブランド「TOPVALU 」も取り揃えており、規模のメリットを活かした商品調達により、多彩な提供価値を備えた品揃えに取り組んで

客層：平日は近隣から若いファミリー層と 50、60 代のミドル世代が多く来店。週末は、車移動で遠方からの来店も多く、幅広い客います。

層でにぎわうコンセプト／目指す姿

コンセプト／目指す姿

売場では独自のPOPを効果的に配置
し、「地域別」「カテゴリー別」等、店舗ごとに工夫を凝らしてコンセプトを明確に訴求しています。おゆみ野店で立ち上げた「おでんコーナー」は、全国各地のご当地おでんを集合展開し、「これまで関東のおでんばかりだったのでうれしい」「買ってみたらとてもおいしかった」と大変ご好評いただきました。春夏はご当地の涼味コー
ナーを展開します。

競合店が林立する立地ながら、マックスバリュ関東が掲げる「買物体験型スーパーマーケット」の提供価値を貫き売上伸長を続けています。地域に愛され、選ばれるお店づくりを目指します。
青果と鮮魚では対面販売を重視し、お客さまと積極的にコミュニケーションさせていただいています。
鮮魚では「マグロの解体ショー」など、定期的にイ
ベ ン ト を 開 催。青 果
では、新幹線で当日届いた採れたて野菜を対面販売でご案内し
ています。

VOICE

VOICE

商品部
ステープル商品開発
グループマネージャー「Meets Valu」開発
担当

籠田 亮

イートインスペース「Cafe＆Dine（カフェアンドダイン）」
は、地域のお客さまが自然と集うコミュニティの場としてご利用いただき、定期的にイベントを開催し、にぎわっています。喫茶コーナーでは、季節のフルーツをたっぷり使用したオリジナル
ラテが人気で、ご好評い
ただいております。

当店の傾向として平日は近隣のお客さまが、週末は車で遠方のお客さまが多くご来店されるため、平日は日常品をお買得な価格で提供し、週末は少しぜいたくな商品やフェアを展開することでお客さまがいつ来ても楽しめる売場づくりを心掛けています。

これまで、素材、製法、生産者にこだわった商品をフェアとして展開していまし
たが、ここでしか出会えない商品を、もっと魅力的にご提案したいという課題感がありました。そこで、私たちが本当におすすめしたい商品価値とは何か再定義し、その価値を体現するブランドネーミング「Meets Valu 」が誕生。また、並行して行われた組織変更により、商品開拓専任のバイヤーが配置され、「じもの・地元」と「各地域の銘産品」の軸で発掘力を強化できる体制になりました。3 軸目のマックスバリュ
おゆみ野店
店長「マックスバリュオリジナル」の商品開発は2024 年度の課題であり、現在複数の商品開発が進行しています。
導入からここまで、お客さまから想像以上の反響があり、価格以上の価値を感じていただいている手ごたえがあります。引き続き魅力的な商品展開を追求し、この石井 軌圭

POPがついていれば間違いない、とさらに信頼されるブランドに育ててまいります。

20

2020年のリニューアルオープン時に鮮度を強化したのですが、2023年の改装時の従業員アンケートで、より新鮮な商品をお客さまにお届けしたいという声があり、鮮魚と青果で対面販売を行うようにしました。入荷商品は当日売切ると決めてお勧めし、鮮度がさらに良くなると、社会行事の際に圧倒的な支持をいただけるようになりました。
当店の従業員はご自身の仕事に自信をもっていて、楽しみながら商売をしています。
お客さまや地域、またお店が好きだという従業員の気持ちはお客さまにも伝わり、とても良い循環が生まれています。これからも、お客さまや従業員の声を聴きながら、うまくいかない時は立ち止まって改善し、年商目標40億円達成を目指してまいります。

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

インフラ戦略
商品戦略〜多様なニーズに訴求するオリジナルブランドを展開■ 当社グループが目指す姿と考え方■ U.S.M.H が取り扱うオリジナルブランド一覧

お客さまのライフスタイル、嗜好の多様化、物価高、商品不足等の社会課題に対処する

U.S.M.Hのプライベートブランド。高い品質とお手頃価格を目指し、

eatimeため、当社グループでは、品質・こだわりにあわせた幅広い価格帯のオリジナル商品を多数

新しい価値を提供

開発しています。

eatime chef

「eatime 」のミールキットシリーズ。必要な食材とレシピが入り、簡便性を追求したキット

強みと課題Green Growers

U.S.M.Hのサステナブルプライベートブランド。サステナビリティに配慮した商品を展開

GREEN GROWERS Meal

「Green Growers 」のミール食品を展開。BEYOND MEAT ®を使用したレトルト食品3種を販売

ブランド比率の拡大と、お客さまに認知いただくための発信の向上に努めていきます。

INNER COLOR DELI

スキンケアを中心とするビューティーブランドを展開するオルビス
株式会社と共同開発の冷凍デリ■ オリジナルブランドの拡大で目指す新しい提供価値

maruetsu365

マルエツのオリジナルブランド。マルエツが自信をもっておすすめする商品を幅広く展開

MiiL KASUMI

カスミのオリジナルブランド。
「オリジナル」「こだわり」「地域とのつながり」のカテゴリーを展開する

Meets Valu

マックスバリュ関東のオリジナルブランド。
「じもの・地元」「各地
域の銘産品」「マックスバリュオリジナル」がコンセプト

TOPVALU

イオングループのプライベートブランド

BESTPRICE

イオングループのプライベートブランドで、TOPVALUの価格訴求
ブランド

コルドンヴェール

イオンと酒類販売「やまや」の合同出資専門輸入商社の輸入ワイン

当社グループはイオングループとしての強みを活かし、イオンのオリジナルブランド「TOPVALU 」なども全店で展開しています。今後はお客さまの声をさらに反映したオリジナル

当社グループは高品質、おいしさ、地域素材、環境に配慮した商品にこだわり、お客さまが手に取りやすいオリジナルブランドづくりを今後さらに進めていきます。

お値ごろ価格で手軽さを追求するブランド価格

TOP VALU

eatimemaruetsu 365■ オリジナルブランドの推移
オリジナルブランド売上高（億円）

高品質、おいしさ、健康、
地域、環境配慮などのオリジナルブランド売上高構成比
（％）

656
570

こだわりブランド2022

品質・こだわり
21

9.5
8.2

2023

（年度）

2022

2023

（年度）

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

インフラ戦略物 流■ U.S.M.H の考え方

八千代グロサリーセンターにおける省人化、自動化の例
省人化、自動化ツールの積極的な活用により、労働力不足への対応が可能となり、持続可能

物流現場の労働力不足やコスト上昇への対応などを目的に、構内作業や店舗への共同配送な業務体制の構築を推進しています。

など業務の効率化を進め、U.S.M.Hグループ全体で持続可能な物流体制の構築に向けた取り組みにチャレンジします。

P.35 ：持続可能な食のバリューチェーン参照■ U.S.M.H の取り組み
グループ内における共同配送体制を構築

無人搬送フォークリフト

し、物流車両の効率活用に取り組みます。構

デパレタイズロボット商品ピッキング

内作業、店舗配送業務、店舗オペレーションの最適化を進めていき、業務プロセスを可視「U.S.M.H 八千代グロサリーセンター」概要化し、物流情報の分析、物流DXの取り組みを推進します。

U.S.M.Hの考え方、取り組みの先駆けとなる
U.S.M.H八千代グロサリーセンターを2023年9月に稼働

自動仕分け・搬送

名称：U.S.M.H 八千代グロサリーセンター
所在地：千葉県八千代市保品 1809 番地 1 号「プロロジスパーク八千代１」3 階
賃借面積：6,170 坪
センター運営：国分首都圏株式会社
取扱商品（在庫対応）：加工食品、菓子、飲料、酒中心に 8,500SKU を予定
取扱商品（通過型）：お米、日用品、衣料品、事務消耗品等
稼働日：2023 年 9 月 7 日マルエツ、9 月 21 日カスミ
稼働時間：24 時間
カバー店舗数：74 店舗（マルエツ 36 店、カスミ 38 店）※ 2023 年 9 月時点■ 2024 年問題への対応
U.S.M.Hでは物流ドライバーの労働時間に上限が課されることで生じるさまざまな問題に対し、各事業会社における個社ごとの対応も含めて、さまざまな角度から問題解決に向け

八千代グロサリーセンターを含む
U.S.M.Hの物流網

1
2
4
9 5
10
6
8
7 13 3
11

12

U.S.M.H

八千代グロサリーセンターての取り組みを進めています。

1

カスミ岩瀬流通センター

2

カスミ中央流通センター

3

カスミ佐倉流通センター

4

イオンさいたま XD

物流課題の解決に向けて、小売業界では「首都圏SM物流研究会」が発足し、物流の効率化に向けた研究

5

イオン北関東 RDCを進め、行政や関連団体、メーカー・卸とも連携し、持続可能な食品物流の構築に取り組んでいます。

6

イオンフードサプライ南関東センター

U.S.M.Hからはマルエツ・カスミがこの研究会に参加し、同業他社と協調して問題解決に取り組みます。

7

イオン関東 RDC センター

具体的取り組み課題8

マルエツ八潮常温物流センター① 加工食品における定番発注時間の見直し

物流課題における他社との協働

9

マルエツ三郷複合センター② 特売・新商品の発注・納品リードタイムの確保

10

マルエツ三郷小型店物流センター③ 納品期限の緩和（1/2ルールの採用・統一）

11

マルエツ横浜常温物流センター④ 流通BMSによる業務効率化 等

12

マルエツ川崎複合センター※ 流通BMS：流通ビジネス標準の略称で、経済産業省が推進する電子デー
タ交換の新標準

13

U.S.M.H八千代グロサリーセンター
22

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

インフラ戦略デジタル戦略■ テクノロジーを活用し、食を通じてお客さま・従業員を笑顔にお客さま

当社は、あらゆる人に食を届け、地域社会に欠かすことのできないスーパーマーケットと

スマートフォンをパーソナルレジにする、決済サービス「Scan&Go 」

なることを目指して、デジタルを基盤とした独自の価値創造に取り組んでいます。

好きな時間に買い物ができる「Online Delivery 」「ignica ストア」

自社開発のデジタルブランド「ignica（イグニカ）」を軸に、お客さまがお買い物を楽しめる
新たなサービス、従業員が成長を感じられる生産性、お取引先さまがより飛躍できるデータ

2019年の「Scan＆Go 」サービス開始以降、ご利用環境を順次拡

ドリブン※等、すべてのステークホルダーに価値提供できるサービスを構築し、多様な選択肢充するとともに、新たなお買い物体験創出に向けたさまざまなをご提案するとともに、さらなる「Beyond Supermarket」の可能性を追求してまいります。
ignica-store̲logo̲CMYK

チャレンジを続けています。現在「Scanc ＆ Go 」は３社計 525 店、※ さまざまなデータ分析に基づくマーケティング
22

45「Online Delivery 」は３社計 137 店舗で導入しているほか、「ignica122#162D7A

ストア」へは専門店 20 店舗が出店し、多彩な商品を展開しています。

デジタルで目指す新しい価値創造

店舗での AI デジタルサイネージを活用した

外部（顧客・ステークホルダー・社会）「ignicaサイネージ」導入店舗数（店）

広告配信サービス「ignica サイネージ」
移動スーパー「ignicaサイネージ」

無人店舗（リテールメディア事業）
ignica̲logo̲CMYK

22

452020 年の開始以降、導入店舗を拡充し、現在
3 社 319 店舗で 2,500 台以上導入しています。自

302

316

2022

2023

214

社商品のプロモーションとともに、ご出稿元の広122

告コンテンツを配信し、AI による高度な視聴効果#162D7A

分析レポートをご提供しています。

2021

お取引先さま 店舗・従業員
既存ビジネスの深化

需要予測型自動発注
電子棚札
セルフレジ導入により生産性向上

新たなビジネスの探索

サプライチェーン管理の高度化により、商品補充の省力化や物流問題に対応します

オープンソース基幹システムの全 社 導 入 に より高い商品管理水準
でのプロセス改革を推進

作業の自動化・省力化により従業員満足度を向上、笑顔あふれる職場環境を醸成します
お客さまとの最初の接点となる店舗では、従業員がお客さまと対話できる環境を整えることで、笑顔があふれるお店づくりを推進しています。
従業員の生産性向上に寄与する店舗のデジタルシフトでは、全社において、リアルタイ
ム在庫管理による商品補充の自動化・最適化を行っていきます。店頭の需要予測に加えて内部（社内）

物流ネットワーク全体の最適化を目的とする発注〜納品のシステムを、物流センターの再配置を含む製造、卸売、小売での協働で進めていきます。

オフショア開発ベトナムVTI社と業務提携

ユーザー目線での使い勝手を追求した「ignicaPOS 」は、誰でも迷わず使いやすいシン
プルなデザインで、多言語にも対応。当社グループ 424 店舗で導入し、便利で待ち時間が2023年12月、ITサ ー ビ ス を 中 心 に 事 業 を 展 開 す るVTI JOINT STOCK「ignica 」をはじめとするCOMPANY（本社：ベトナムハノイ）と業務提携契約を締結しました。
デジタルサービスのスピーディーかつ安定したサービス提供を実現し、顧客価値向上および RaaS
（Retail-as-a-Service ）事業の拡大を目指します。

なく、従業員にも優しいチェックアウトシステムの開発を継続中です。さらに「ignica 」で得られるお客さまの購買データをもとに、個々のお客さまに対応したプロモーションや商品推奨を行うことで、便利で購入しやすい売場を実現してまいります。

23

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

財務戦略
■ 環境認識■ 成長投資戦略

当社は、関東を基盤としたスーパーマーケット（以下、SMといいます）として商圏的にも2023年度からスタートする第3次中期経営計画では、お客さまへの新たな提供価値の創出

恵まれた環境にありますが、生活者の価値観の多様化や、市場環境の変化（異業種も含めた競を目指しております。このため、新たな店舗フォーマットの開発や、独自のサプライチェーン、争や商圏の変化等）に遅れをとると、顧客からの支持と市場シェアを逸失する厳しい競争環

あるいはDXへの投資配分を高め、商品の開発やデジタル技術を駆使したOMOのサービスを境にも置かれております。

お客さまに提供し、コロナ禍で大きく変化したお客さまのニーズや価値観にアジャストするこ

このような環境の下、SMとしての持続的な成長を実現するために、成長投資を継続的にとで、新たな顧客の創造を実現していきます。
また、中長期的な戦略として、①IT・デジタル開発投資、②新規事業投資（サプライチェーン

強化し、グループ各社の企業価値の向上を図りながら、それらを実現する最適資本構成を追求してまいります。

等を含む）、③グリーン推進投資など投資配分を拡大し、ポートフォリオの変革を推進します。

■ 財務基本方針

営業キャッシュ・フローの配分

当社は設立時より自己資本比率50％以上を堅持し安全性を担保しつつ、中長期的な視点で資金調達を行っております。今後も財務基盤の安全性を

第 3 次中計予定

第 3 次中期経営計画の主な指標

3ヵ年平均値

第 2 次中計（百万円、％）

その他

第 3 次中計

15〜20%

実績

当初計画

実績＋計画※

鑑みながら、オーガニックな投資（店営業収益

714,079

729,114

724,455

舗等）に加え、新たな分野への投資を

営業利益

12,554

17,24915,397

強化し、成長のための投資と株主還元

D/Eレシオ

0.3

0.3

0.3

のバランスを取りながら財務の健全

配当性向

79.1

37.2

89.8

性を両立させ、目標とするROE6％を

ROE

3.5

6.0

3.2

達成してまいります。

新規事業／
GX投資
10〜15%

配当

配当性向30%（安定配当が基本）

配当金の推移
（円）

配当

15

5

営業
キャッシュ・
フロー

設備投資 年間200〜250億円■ 1株あたり配当金（左軸） ● 配当性向
（右軸）

20

の整備や新規事業への先行投資も

設備投資

0

しております。

14
34.6

14
25.1

16

16

16

18

16

18

203.8

（%）

16

172.9
27.9

38.7

125.4

26.1

210
160
110

38.2

60
10

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）-40■ 投資家・株主との対話方針

今後も、営業キャッシュ・フローをションに努めてまいります。

デジタル投資21〜25%

今後も企業価値の向上を図りながら、配当政策の強化を目指してまいります。

キャッシュ・アロケーションイメージ図

10

企業価値向上に向けた投資アロケー

新規事業／
GX投資
8〜15%

当社では、株主に対する利益還元を重要政策の一つとしており、将来の事業展開ならびに経さらには、事業変革に向けたDX 基盤

長投資と株主還元のバランスを鑑み、活性化

19〜25%

20〜25%

営環境を考慮し、収益力の向上と内部留保の充実による財務基盤の強化を図りながら、配当性資および株主還元に充当しています。

原資とした投資を基本としながら、成デジタル投資20〜25%

新店

向30％を基本にしながらも、安定的な配当を行うことを方針としております。

の出店や既存店活性化などの成長投

ローを上回る場合は、借入等で充当

その他

20〜25% 20〜25%■ 株主還元方針※ 2023 年度実績 +2024、2025 年度計画

フローを、事業のドメインである店舗

必要なことから、営業キャッシュ・フ

PC／DC
センター
8〜15%

新店

20〜25%
活性化■ キャッシュ・アロケーション
当社では、創出した営業キャッシュ・

第 3 次中計（実績＋計画）

当社では、株主総会での株主との対話や、半期ごとの決算説明会、株主懇談会等を通じて、新規投資 環境投資等［基本方針］

株主や投資家との対話を重視し、定期的な実施を行っております。

新規投資※投資増加時引き続き、これらを強化していくとともに、株主や投資家との対話機会の拡大を図りながら、＋借入金そこでいただいたご意見等を、経営に活かす仕組みを構築してまいります。

24

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

サステナビリティ基本方針（ 2 0 2 3 年 4 月制定）
当社グループはこれまでのスーパーマーケットの在り方の変革、ビジネスモデルの変革の必要性を認識するとともに、企業と社会、両方の持続可能性を追求することが使命であると考えております。長期的な企業価値の最大化と永続的な発展を実現するために、地球環境問題への対応や、地域課題に向き合い、ステークホルダーの方々とのつながりを進化させ、新たな価値を創造する第一歩として基本的な考え方を整理したサステナビリティ基本方針を策定致しました。

■ 基本的な考え方■ サステナビリティ推進体制

私たちは、基本理念において、「お客さまの豊かで健康的な食生活」や「地域の発展と繁栄」

サステナビリティ推進の進捗管理として、管理本部内にサステナビリティ担当を配置。

に貢献し、「時代に適応する企業」として、中長期的な企業価値の最大化と永続的な発展を実

サステナビリティ担当がグループ各社と連携し、取り組み推進およびモニタリングを実施。

現していくことを掲げ、事業を通じた社会と企業の持続可能性の両立を目指しています。

取り組みの内容は経営会議にて共有し、重要事項については取締役会へ報告しています。また、

この実現のため、私たちは、お客さまや地域社会、従業員、ビジネスパートナーをはじめ

イオンのサステナビリティ所管部署とも連携し、各取り組みを効果的に推進してまいります。

とするステークホルダーの皆さまとつながりを深め、その期待や信頼にしっかりとお応えしていくとともに、持続可能な循環型社会の実現に貢献し、
「豊かさ」
「楽しさ」
「健康」など取締役会の新たな価値を提供していくことのできる、食に関する事業の創造と革新に向けて、グルー
プの総力を結集して取り組んでまいります。
経営理念・ビジョンとサステナビリティ方針の関係図

報告

監督

当社の存在意義・目的

基本
理念

私たちは お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献します
地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業となります
常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続けます

サステナビリティ
基本方針

基本理念に基づき、企業と社会の持続可能性に関する基本的な考え方を示した方針

マテリアリティ

基本方針を踏まえ、具体的に取り組む
経営の重要課題

経営会議

推進

U.S.M.H管理本部
サステナビリティ

連携

事業戦略／経営計画（中期経営計画）

イオン

理念や方針、重要課題を実現するための具体的な戦略・施策

価値創造モデル

基本理念、基本方針、マテリアリティ、事業戦略に基づく
企業の中長期的な「価値創造」の全体像を表現したもの

25

連携

連携

マルエツ
経営戦略部

カスミ
地域社会

連携

マックスバリュ関東
経営管理部

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

マテリアリティ
U.S.M.H のマテリアリティ（重要課題）
マ テリア リ テ ィ（ 重 要 課 題 ）の 解 決 は、当 社 の 目 指 す 姿 で あ る「 ウ ェ ル ビ ー イ ン グ のマテリアリティ選定のプロセス実現」において最も重要であると考えます。

STEP 1■ 当社のマテリアリティの位置づけ「経営に直結する課題」と「新たな価値を創出する取り組み」であり、価値創造モデル実現の根幹。当社のマテリアリティは現在6テーマ14項目のマテリアリティを選定しており、当面はこのマテリアリティに基づき取り組みを推進し、環境の変化や社会的な要請等を踏まえ、更新していく予定です。

STEP 2

ESG評価指標、開示
枠組み、SDGｓや社会課題から課題を抽出

価値創造にとって影響度の大きいトピックスについてさらに絞り込み

全 87 項目のロングリスト化

全 15 項目へのショートリスト化

当社のマテリアリティと進捗状況
マテリアリティテーマ

E

（環境）

脱炭素と
サーキュラー
エコノミーの実現

食の安全と安心

持続可能な
食のバリューチェーン

S

（社会）

G

（ガバナンス）

企業統治の強化

STEP 4

アンケート結果を踏
まえ、特に重要度評
価の高い項目を整理

6テーマ、14項目のマテリアリティを選定※ ○：順調に進捗、△：進捗に課題、ー：今後の取り組み

マテリアリティ

主な取り組み内容

2023年度自己評価と進捗状況

2024年以降の取り組み○

再生可能エネルギー約 30 ％導入、冷媒交換着手 ・省エネ運営の恒常化、フロンの自然冷媒化推進②廃棄物の削減と再生利用の推進 ・食品廃棄物削減、資源店頭回収の拡大○

廃棄物約 2,200 トン削減見込

・食品廃棄物削減、プラスチックの削減推進③食の安全への対応

・管理体制の構築―

既存の管理体制の強化

・新たな管理体制の構築④責任あるマーケティングとラベリング

・管理体制の構築―

既存の管理体制の強化

・新たな管理体制の構築⑤食の安定的な調達と供給

・SPF 商品の拡大○

BEYOND BEEF®発売

・SPF 商品のさらなる拡大⑥人権の尊重・人権基本方針の策定―

人権基本方針の策定を検討中

・人権基本方針の策定と全従業員への浸透⑦豊かで楽しい生活の提案

・店舗における付加価値商品の拡大―

一部店舗における鮮魚商材等のデリカ製品化

・デリカ等製造部門の強化

・健康に関する商品開発△

プラントベースフードを使用したレトルト食品
・継続的な健康に関する商品開発と販売
３種を開発

・フードドライブ活動の拡大○

フードドライブ店舗 94 店舗まで拡大

・フードバンク、フードドライブ活動のさらなる拡大⑩顧客とのつながり・地域インフラ拠点としての認知づくり○

各事業会社移動スーパー稼働と拡大

・移動スーパー、宅配便等お客さまとの接点拡大⑪働きがいとやりがい

・職場環境の整備△

連続休暇取得率などが課題

・新しい技能や知識の取得制度の整備⑫人財の多様性とインクルージョンの実現

・女性管理職比率の向上―

2030年までの女性管理職目標を設定

・女性管理職の積極的登用⑬コーポレート・ガバナンスとリスクマネジメント

・取締役会の多様性促進―

現状維持の状況・ガバナンスリスクの管理と実効性の持続的向上⑭プライバシー保護と
データセキュリティ

・IT 管理体制の強化△

経営会議等での定期的な確認を実施

・グループ情報セキュリティポリシーの制定①カーボンニュートラルの実現

食やサービスを通じた ⑧人々の健康への貢献
豊かで健やかな
暮らしの創造⑨地域との共生

多様な人財の活躍と働きがいの追求

STEP 3

社 外 有 識 者14 名 と当社社外役員 3 名にアンケートを実施。
マテリアリティ候補に対する意見や重要度についての評価を依頼

・再エネの導入・冷媒フロン漏洩防止

26

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

環境
環境マネジメント■ 基本的な考え方■ サステナビリティ・リンク・ローンの契約締結

当社は環境基本方針に則り、事業活動を通じて生じる環境負荷を低減し、次世代に持続可

当社は三井住友信託銀行株式会社と、シンジケーション方式の融資契約を締結しました。

能な循環型社会を引き継ぐことを目指すため、環境の重要課題として 2 つのマテリアリティ

本件は株式会社日本格付研究所より、サステナビリティ・リンク・ローン原則等への適合性を特定し、その課題解決に全力を注ぎます。

および設定した KPI と SPTs（サステナビリティ・パフォーマンス・ターゲット）の整合性について、第三者意見を取得しています。この融資は、当社の CO 2 削減活動等、持続可能な地■ U.S.M.H の 6 つの環境基本方針
環境配慮商品・資材の開発

廃棄物の減量化と 3R

地域環境保全活動への貢献

全従業員が環境活動に参加し取り組む

環境活動の取り組みの公表▲

省資源・省エネルギーに取り組む

域社会の実現に向けて活用してまいります。
当社リリースによる詳細
https://www.usmh.co.jp/wp-content/uploads/2023/11/us_20231128_153.pdf
サステナビリティ・リンク・ローンの概要■ 環境マネジメント体制

借入人
目標値の
設定と
検証

U.S.M.H経営会議
U.S.M.H管理本部 サステナビリティ担当
マルエツ総務部

カスミ 地域社会

第三者意見

U.S.M.H（株）（株）
日本格付研究所（JCR）

新たなビジネス創造
カーボン
ニュートラル
の実現
廃棄物の
削減と再生
利用の推進

財 務・非 財 務 資 本

再エネ導入率50％
自然冷媒化・
低GWP化の推進

自然冷媒化
完了

カーボン
ニュートラルの実現

廃棄物・
プラスチック
50％削減

80％削減

循環型
地域社会の
実現

国内金融機関

KPIおよびSPTsの概要■ 当社環境マテリアリティの解決によるインパクト循環図
2050年

三井住友信託銀行（株）

融資

全従業員での取り組み推進

2040年

貸付人

マックスバリュ関東 経営管理部

サステナビリティ推進・開発・総務等、関連部署との連携

2030年

アレンジャー兼エージェント

インパクト
脱炭素化
推進
オゾン層
保護
フードロス
排出ゼロ
廃棄物削減
意識の向上

環境ビジネスによる新たな成長エンジン

SPTs①：2025年度電気使用によるCO2排出量を2020年度比34％以上削減

SPTs②：2026年度の食品廃棄物排出量を2019年度比9％削減（トン CO2）

（トン）

8,630
276,820

カーボンニュートラルの実現

182,701

7,850

2020 年比2019 年比
9％削減

34％削減

環境負荷ゼロ
実現による地域への貢献ステークホルダーからの信頼

2020

27

2025 （年度）20192026 （年度）イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

環境

脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現■ マテリアリティと長期目標
脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現

テーマ

考え方

当社グループは営業活動における電気、ガス、冷媒フロン等の利用により、温室効果ガス

カーボンニュートラルの実現

廃棄物の削減と再生利用の推進（GHG 排出量）を年間で 2013 年時点で 31.2 万トン排出しながら、お客さまに商品・サービ

2030年： 店舗使用電力の50％を再生可能

廃棄物の削減と資源回収、リサ
イクルの取り組み継続強化

スを提供しています。

マテリアリティ

U.S.M.Hのカーボンニュートラルの実現（気候変動対応）

エネルギーに転換し政府目標のCO246％削減を達成

また、わが国では気候変動対応として、GHG 排出量を 2030 年に 2013 年比 46 ％削減、
2050年までにカーボンニュートラルを進めていく方針が示されました。イオングループ
も 2040 年をめどに「店舗で発生する CO2 をゼロにする」という目標を打ち出しています。

2040年： 店舗の排出CO2を総量でゼロにする
2050年： サプライチェーン全体のCO 2排

こうした環境を踏まえ、当社はわが国のカーボンニュートラル活動と連動して、エネル

出量をゼロにする努力を継続目標

ギーの使用削減やエネルギー源の転換を行い、CO2 削減を推進していきます。2023 年度は2030年：店舗におけるCO 2排出量を2013
年比15万トン削減

2030年：廃棄物・プラスチック
2020年度比50％削減

2050年：カーボンニュートラルの実現

2050年：循環型地域社会の実現

再生可能エネルギーを9 月よりカスミ、マックスバリュ関東、11 月よりマルエツに導入し、また節電効果も合わせ、約 7 万トンの CO 2 を削減しました。当社では引き続き省エネ、創エ
ネ、冷媒フロンの漏洩防止に努め、カーボンニュートラルの実現を目指します。

■ 事業活動による環境パフォーマンス（過去の推移）

GHG排出量の推移と削減目標 ※ 対象範囲Scope1,2■電気使用量（各事業会社合計）●店舗数■ガス使用量（各事業会社合計）●店舗数

（MWh）

（千㎥）

593,000

620,950 628,784 629,476 620,907 599,397 （推定）

516
2018

519

518

2019

2020

521

529

2,866

529
516

2021

2022

2023（年度）

2018

2023年度までの実績と2030年以降の予測

3,629
3,006

2,933

519

518

2019

2020

2,817

2,500

（推定）

521

529

529

2021

2022

2023（年度）■水道使用量（各事業会社合計）●店舗数■廃棄物排出量（各事業会社合計）●店舗数

（千㎥）

（トン）

2,559

516

2,612

2,597

519

518

2019

2020

2,397

521

2,200

2,261 （推定）529

30,060 28,757
27,707 26,449

529
516

519

518

2019

2020

（トン CO2）■ガス・重油由来■フロン等冷媒由来■電力使用由来2023年度再生可能エネルギー
導入、節電等により前年比
約 7 万トンの CO2 を削減

基準年
312,324
227,962

21,500

529

529

2021

2022

2023（年度）

ペットボトルなど資源の店
頭回収、食品残さのリサイク
ル活動によるオフセットの取り組み強化

（推定）

23,714 （推定）521

気候変動対応の取り組み●❶ 省エネ運営の確立●❷ 省エネ設備の拡充と省電力店舗の実装●❸ 再生可能エネルギーの導入推進●❹ フロンの自然冷媒化推進とノンフロン機器への転換

112,150

2013年比（目標値）

約 8.4 万トン削減

63,359

（目標値）
（目標値）

2018

2021

2022

2023（年度）

2018

2013

28

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2030

2040

2050（年度）

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

環境
廃棄物の削減と再生利用の推進
2. フードロス削減の取り組み■ 基本的な考え方
サーキュラーエコノミーを目指す考え方として、❶ 廃棄物の量を削減する（リデュース）、

食品小売業においてフードロスの削減は喫緊の課題であり、フードロス削減に取り組む❷ 発生した廃棄物を再利用する（リサイクル）、この 2 つを基本として、お客さまとともに廃ことがサーキュラーエコノミー、さらにはカーボンニュートラルにつながることを意識し、棄物の焼却に伴う CO2 の削減や、環境汚染の防止に努めます。

全従業員一丸となってこの取り組みを進めています。

■ 目標・取り組み目標

1. プラスチック廃棄物削減の取り組み（お客さまとともに）
目標

実績

主要な
取り組み

2030年度：廃棄物・プラスチック50％削減（ 2020年度比）
2050年度：循環型地域社会の実現

2030年度：食品廃棄物リサイクル率50％
2050年度：食品廃棄物の完全リサイクル実現●❶ 販売、製造における食品廃棄物の削減●❷ 食品リサイクルループ認証店舗の拡大（ 2021年度カスミ群馬県店舗で構築済み）●❸ フードバンク・フードドライブの取り組み拡大

お客さまとともに推進するリサイクル活動
事業会社のカスミでは、お客さまが店頭にお持ちになった使用済みペットボトルやアルミ缶、発泡トレーなどを回収し、自社リサイクルセンターに運び、圧縮、梱包してリサイクル業者さまに引き渡すリサイクルの取り組みを推進しています。
また、リサイクルセンターでは、店内で発生したダンボールや魚箱などの発泡スチ
ロール箱、OA用紙などもリサイクルしており、お客さま、従業員が一体となって廃棄物の削減に努めています。

実績

マックスバリュエクスプレス松島店、マックスバリュエクスプレス船堀駅前店（東京都江戸川区）で分別した食品循環資源を飼料化し、その飼料を養豚場で給餌し、育てられた豚の正肉を店舗で販売取り組み店舗の事例

店舗
収集
運搬業者

卸売業者

■ U.S.M.H ペットボトル回収量 ●回収店舗数

ゆで卵
製造工場

（トン）

1,761

1,928 1,981

2,158 2,045
2,025 1,971

395
381
372

361
2017

2018

368

2019

365
2020

2021

養鶏場

お客さまからお預かりしたペットボトル
はリサイクルセンターで圧縮・梱包し、リ2023（年度）

再生利用事業者

2023年度マックスバリュ関東
東京都店舗
食品リサイクルループ

品リサイクル・ループの取り組

まれ変わります。またマルエツではペット
2022

飼料
メーカー

食品リサイクルループ

カスミ大泉店でスタートした食サイクラーさまでフルーツパックなどに生362

食品リサイクルループ
1店舗あたり年間
25トンの
食品資源を
循環

2022年度カスミ群馬県店舗

みを、マックスバリュ関東東京

ボトル自動回収機の導入を進めています。

都の店舗に拡大。

29

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
多様な人財の活躍と働きがいの追求
人財戦略■ 基本的な考え方■ 人財戦略に基づく 2023 年度の取り組み
目指す姿

は資源ではなく「資本」とみなし、従業員「全体」ではなく、従業員一人ひとりの「個」を尊重

一人ひとりの成長と幸せへとつながるスキルアップや経験を通じた育成
環境の整備することを基本的な考え方とします。
また、自律的に働く個人が集う集団である「組織」を目指していきます。

■ Beyond Supermarket を実現する人財戦略
当社グループで働く従業員は、それぞれに就学･結婚･出産･育児･介護などのライフス
テージとともに日々を生活している、地域の「生活者」です。日常の生活と仕事とを両立し、多様な人財が活躍し、働きがいとやりがいのある職場づくりを推進しています。
当社グループが目指す Beyond Supermarketは、これまでのスーパーマーケットを超える存在となることを意味しています。他社では取り扱っていない地域や産地の価値ある商品の発掘や製造、お客さまに選んでいただける挨拶や交流、接客を体現したお店が、人財確保・育成
働きがいとやりがい

人財の多様性とインクルージョンの実現

当社グループの企業価値は、一人ひとりの意識や行動によって大きく変化するため、人財家族に誇れる会社として高い従業員
エンゲージメントの実現

職場環境

事業会社ごとに人事および組織課題に基づく特色ある自律的な人的マネジメントを基本

インパクト：新しい顧客価値の創造とし、事業会社内のプロジェクトによって課題解決を推進しています。一方で、グループ共

習熟・定着

通の複雑かつ本質的な課題には、当社主導のもとでグループ横断的プロジェクトよる人的

目指す姿 ： 多 様な人 財が 活 躍し、働きが いとやりが いのある職 場
自律

情報

組織

人財

最適

活性

資本マネジメント体制としています。
公正な評価

カスミ

生き抜く
「 職 場環 境 」
を整 備します学習する風 土と成 長を実 践する
「 育 成体 系 」
を構 築します経 験を促 進する
配 置 転換と「リーダー育成」
体 系を構 築します

マルエツ
対処

人 財 戦 略 を 支 え る 4つ の 約 束
100 年 時 代を

人的投資、経営戦略、資本効率、企業価値のつながりを再確認し、これまでの人的投資取り組みを再確認●『従業員エンゲージメント向上』の重要性を再確認し、グループの全従業員に対してエンゲージメントサーベイを2025年までに実施予定●■ U.S.M.H グループの人的資本マネジメント体制

し、新しい価値をご提供できるよう『習熟』する人財の育成に取り組んでまいります。

学習と成長

当社目標「できるだけ速やかに女性の管理職比率3 0％を目標とすること」に対し、「 2 0 2 5年度までに2 0％」とする中間目標値を設定● 事業会社ごとに2025年度までのロードマップを策定し共有を図るとともに、グループ全体の進捗管理体制を構築●

多様な人財が誰でオープンな組織 も活躍できる企業
風土の醸成

Beyond Supermarket を実現する手段となります。
そのためにも、従業員一人ひとりが、長く働き続けられる環境整備による『定着』を推進

具体的アクション

中期計画の戦略を担う「戦略実行人財」を定義し、経営戦
略の達成度向上と持続的な戦略実行のベースを構築する
ためのプロジェクトを推進● 戦略実行人財の定義書策定、人財情報一覧、資格一覧の策定、人財データ可視化の仕組みづくりを推進●

U.S.M.H多 様 性と公平 性を包 摂する「 オープンな 組織 」
づくりを推進します

MV関東

30

複雑化した
本質的課題

地域に暮らす生活者のウェル
ビーイングを推進し、信頼を寄せていただける企業

目指す
企業像

良好なコミュニケーションによるオープンな組織風土があり
変革・挑戦ができる組織

目指す
組織像

役割を理解し、人とのつながりと協働により成果を出すためにチャレンジできる人財

目指す
人財像

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会人財の確保と育成

PICK UP■ 人財確保、育成に関する考え方

お客さまへの新たな価値提供へつながる人財育成の取り組み

U.S.M.H Retail Chef Academy（リテールシェフアカデミー）

当社グループではマルエツ、カスミを中心に、地域における食のインフラ機能としてのスーパーマーケット経営を創業来続けてまいりました。特に、お客さまへの安定的な商品やサー目的

ビスの提供する基盤として、教育する仕組みや施設、店舗で実践ができているかどうかのサポート体制が当社グループの強みでもあり、今後も磨き続けていきたいと考えております。

●

小売業の枠組みを超えて、調理師専門学校講師や料理研究家、オーナーシェフ
から調理技術や知識を学び、商品開発や売場構築ができる人財を育成する

DAY1〜10講座

学び

一方で、お客さまの価値観や生活様式が多様化している現代においては、これまで事業会

DAY 11試作会

学びのサイクル社中心に推進してきた育成にとどまらず、新しい価値（店舗・商品・サービス等）を提供して予習いくことが求められております。そのため、当社においては、各事業会社の人財育成プログ

実習

e-ラーニング サ 実 習でラ イブ 体

ラムとは重複しない、経営戦略を実践するスキルトレーニングプログラム、成長事業開発プ

イト で 予 習 テ キ
スト確認

ログラム、プロジェクトワークの推進等を企画・立案し、グループ横断で次世代人財の育成

験！ 講義を見て聞いて自ら実践を推進しております。

復習
実 習 動 画 確 認し
振 り 返 り 調 理！
巻 末 テ キ ストで学びをチェック

成果発表■「アカデミー」による新たな価値を生み出す人財育成の取り組み

受講者数（累計）

一人ひとりがテーマを決めて主食、主菜、副菜のメニューを決めて、外部講師および経営陣へ提供

第 2 次中期経営計画では、『デジタルを基盤とした構造改革を推進し、次代の礎を築く。“あらゆる人に食を届ける”を目指して、協働と創発をくりかえす』の方針のもと取り組みを進理視点と技術を身につけるリテールシェフアカデミー』と、2022 年から『アントレプレナー
み出す人財の育成が本格的に始動致しました。

当社の 20 プロジェクトには事業会社各社から参加する 200 名のメンバーが、プロジェク●

学び＜社内講師による幹部人財育成に特化した社内研修プログラム＞

DAY1 DAY2 DAY3 DAY4
DAY5
事業戦略
マーケティ
ブランディ
立案
ング戦略
ング

ト活動からの知見を自社に還元しており、イノベーション活動が促進し、参加する個人の成長機会となっております。

プログラム
マネジャー

商品開発・取引政策・物流など

５プロジェクト

店舗変革ユニット<収益の変革>第3エンジン
新規事業領域開拓

４プロジェクト3プロジェクト

デジタル開発ユニット

新規事業開発・営業展開など

能力評価・人事情報可視化など

デジタルサービス・生産性向上など

2プロジェクトハーバードビジネススクールのケーススタ
ディを用い、主要なグローバル企業の事業特徴と課題、同社の強みを整理し、将来の成長戦略を企画立案

店舗デザイン・顧客分析・サービスなど オンラインデリバリー・移動スーパーなど
人事戦略ユニット

2プロジェクトDAY6
データマーケ
ティング

DAY7
データ
サイエンス

成果発表

ビヨンドストアユニット

第3エンジンユニット

95

次なる成長事業の柱をつくるために必要となる幹部人財の発見と、当該人財のマネジメントスキル強化の場とし、各社から実務経験5年以上の若手人財を選抜● リーダーシップをもって、与えられたミッションを遂行する「幹部人財」の育成

目的■ グループ横断プロジェクトによる人財育成の取り組み

商品変革ユニット

80

U.S.M.H Business Academy（ビジネスアカデミー）

人財、幹部人財の育成の場となる、ビジネスアカデミー』の企画を検討し、新たな価値を生<収益の変革>アウトサイドデジタル
店舗外小売収益

48

64

1期 2期 3期 4期 5期 6期
21.3〜 21.9〜 22.3〜 22.9〜 23.3〜 23.9〜

キルトレーニングプログラムや、新規事業の開発が急務であったことから、2021 年から『調<店舗の変革>機能拡張・刷新
デジタルサービス

32

16

めてまいりました。お客さまの変化を捉えて新たな価値をご提供するためには、新たなス<商品の変革>品揃え・棚割・PB
商品・カテゴリー独自性

DAY 12

成果発表会➡ 1 チーム 3 〜 4 人のメンバーが協働し、経営陣へプレゼンテーションを実施

4プロジェクト31

DAY8
プロジェクトマネジメント

受講者数（累計）

27
13
1期 2期
22.6〜 23.9〜

DAY9 DAY10
管理会計イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
多様な人財が活躍できるオープンな組織づくり

PICK UP■ ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンに関する考え方

多様な人財が活躍できる職場環境整備の取り組み
女性がより活躍できる職場の取り組み

ダイバーシティの推進は社会的課題への対応だけではなく、経営戦略の一つとして捉えています。国籍・性別・年齢・心身の障がいの有無・性的指向等による差別を排し、能力と成果採用・確保に貫かれた人事を基本的な考え方とし、多様な人財の能力を十分に活かし、社会環境の変化

働き方サポート

外部人財の積極採用● 定期採用者の女性比率増大● 時間給社員から正社員への登用

女性管理職サポート体制構築● 育児・介護短時間勤務制度の活用● 女性従業員への継続就業支援●に対応し、常にお客さまのニーズに柔軟に応じ革新し続ける組織の実現を目指しています。

■ 人財の多様性確保に向けた取り組み
事業会社各社においては、ワークライフバランスの観点から育児・介護等に関する支援制●「プラチナくるみん」
を取得

度の整備と社内周知を徹底し、特に女性従業員がいきいきと働けることができる環境整備
取り組んでおります。

店長候補者：動機づけ
研修● 若手社員：キャリアデザイン研修● 知識・経験のメンター制度導入●

また、店舗および加工センターにおいては、外国人の方に配慮し、マニュアルや社内文書の多言語化に努めるなど外国人の方にも働きやすい職場環境の整備に努めております。
日給月給社員

男女比

時間給社員

男女比

外国籍従業員
男性

女性

24.0%

25.5%

マックス
バリュ関東

61人

男性

410 人

女性

マルエツ

■ 障がい者雇用率の推移

2024年2月末現在で、女性管理職比率は7.9％となり、グループ3事業会社合計で59

2023年6月1日現在で、法定障がい者雇用率は 3 社ともにクリアし、多くの障がい人の女性が管理職として活躍しています。

を持つ方が活躍しています。

女性管理職比率

障がい者雇用率

（％）

7.8

8.0
7.0

6.5

6.0
5.0

7.0

2020 2021 2022 2023

5.0

法定雇用率

2.5%

マルエツ

●

●

㈱マルエツ：
2段階目取得㈱カスミ：
3段階目取得当社グループの働き手不足の課題に対して、ベトナムから多くの技能実習生を受け入れております。祖国を離れて働くことへの不安を取り除くために、日本語の習得やスーパーマーケットの技術研修だけではなく、日常生活のサポート
体制を強化することで、20 代前半の技能実習
生の清々しい働きは、店舗や加工センターの活
気につながっています。

株式会社マーノ㈱マルエツ 特例子会社● 1992 年 3 月設立
●

2.8%
9.0

㈱カスミ

障がいを持つ方が働きがいを感じる職場の取り組み

3.0%

11.0

2018年から受入れ開始（マルエツ・カスミ）

通訳、緊急時対応や実習生フォローのベト
ナム人財を教育部署へ配置● デリカ・水産・ベーカリーなどの製造部門
で活躍中

3.2%

7.9 （％）

7.4●●■ 女性管理職比率の推移

●マルエツ
●カスミ
●マックスバリュ関東

外国人技能実習生

1,074 人

76.0%

74.5%

●

外国人の方がやりがいを感じる職場の取り組み

カスミ■U.S.M.H
3社計

子育て支援に高い水準 女 性 活 躍 推 進 法 にで取り組む企業を示す 基 づ く 厚 生 労 働 省
厚生労働省認定マーク 認定マーク

意識・動機づけに努め、女性の管理職比率 30 ％を目標とし、女性従業員を積極的に管理職に登用するよう「えるぼし」
を取得

カスミ マックスバリュ関東

32

株式会社カスミみらい㈱カスミ 特例子会社● 2018 年 9 月設立●

イントロダクション

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サステナビリティ戦略

データ

社会
働きがいとやりがいのある健康的な職場環境づくり

PICK UP■ 基本的な考え方

心身の健康増進につながる取り組み
健康習慣改善の取り組み

役職や雇用区分に関わらずすべての働く一人ひとりが『家族に誇れる仕事をするため』には、仕事と私生活の両面で充実していることが重要だと考えています。子育てや介護と仕

U.S.M.H㈱、㈱カスミ、マックスバリュ関東㈱において、健康状態の“見える化”で生活習慣を改善する健康ポータルサイト『PepUp 』を導入しております。従業員の健康診断の結果から導き出す一人ひとりのユーザーに合わせた個別アドバイスや、日々の運動・生活習慣記録などのツールで、健康習慣の見直しをしたり、健康リテラシー向上に役立てています。

事との両立の時間を創出するためにも、生産性の高い働きによる私生活時間の拡充を推進します。
働く一人ひとりが働きがいを感じ、成長の意欲を高く持つためには、仕事における成功体

増進につながる取り組みや、お互いが支えあう社内風土の醸成を推進し、職場環境の整備を頑張った分のポイントが貯 ま る

当社グループは、より長く健康的に働き続けられることで、仕事の『習熟』が高まり、職場への『定着』が醸成される職場環境を目指します。そのためにも、一人ひとりの心身の健康

健康関連記事を読 むためにも、働く一人ひとりの体験や経験を促進します。

日々の体調を記録

健康年齢を知 る験、多様なメンバーとの協働体験、チームワークの発揮などが重要だと考えています。その●健康チャレンジイベント

継続してまいります。
全社的健康経営の取り組み■ 働き方の変革、健康経営の取り組み
事業会社各社ごとに、健康保険組合と人事、さらには食育や人事教育、労働組合と協力し健康状況の管理ながら、全社を挙げて、従業員・家族・地域社会の「健康生活」を目指して、食の提案、健康サ
ポート、働き方改革を実施しています。
育や情報発信を推進しています。従業員一人ひとりが、自分自身の健康状態を把握し、関心をもてるように、より生活と密着した健康ポータルサイトやアプリ、SNS を活用するなどの工夫を凝らしています。

■ 働き方データ

人時売上高（前年差）
男女賃金格差（日給月給社員）
取得率
男性育児休業

平均取得日数

定期健康診断受診率

カスミ

マックスバリュ関東

14,322円（＋803円）

14,035円（−242円）

12,693円（＋615円）

79.1%

82.2%

81.2%

7.8%

26.5%

100.0%

110.8日

77.7日

9.8日

100.0%

98.7%

98.4%

健康イベント参加者の増大● 部署対抗ウォーキングラリー●＜健康診断＞

具体的には、健康習慣改善の取り組み、健康状況の管理、健康イベントへの参画、健康教

マルエツ

健康イベントへの参画

健康診断 100 ％受診● 有所見者の二次検査受診率の向上●

店舗部署対抗ウォーキングラリー2023

年に1回は
必ず受診

毎年必ず受診！ 生活習慣を振り返るきっかけにしよう！

エントリー期間10月10日〜31日
11月1日〜11月30日

結果を確認、
改善しよう！

検査数値が基準内でも要注意⁉
異常値が近づいている数値がな
いか確認しよう！

ラリー期間
目標

チーム：平均6,000歩／日

チームメンバー

3名以上何名でも可
他店舗・部署との合流OK

達成ポイント

チーム全員に300ポイント
抽選で“Fitbit”プレゼント

自覚症状がなくても受診しま「要検査」「要精密検査」は しょう！ 正確な結果を知るこ
必ず受診！
とで早めの対処ができます！

健康教育 ･ 情報発信

当社グループでは自分自身の健康管理や女性特有の健康セミナー、介護や育児のセミナーを実施し、従業員と家族の健康教育を推進しています。
また、事業会社のカスミでは健康を意識したランチを社内 Facebook グループに投稿し合い、健康
ポータルサイトのポイントを獲得するなどの情報発信を行いました。

33

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会

食の安全と安心■ 今後に向けて■ 基本的な考え方
お客さまに安全・安心な商品をお届けすることは、食を提供する企業として、当社グルー

サプライチェーン全体にわたる安全・安心な商品提供の仕組み構築

プの重要な使命であると考えています。食の安全と安心に対し、全従業員が高い意識を持
ち、法令や規制に基づいた、安全で安心な商品の提供に取り組んでいます。

当社グループでは今後、原材料・商品の仕入れから販売まで、サプライチェーン全体にわたる安全・安心な商品提供の仕組みの確立を目指します。

■ マテリアリティと目指す姿

食の安全への対応

責任あるマーケティングとラベリング●❶ グループ全体での品質・安全管理体制の高度化●❶ マーケティング・ラベリング管理
体制の構築●❷ サプライチェーン全体における食の安全・安心の確保●❷ お客さまに有益な情報の発信とコ
ミュニケーション推進

マテリアリティアプローチ・
目指す姿

生産者・
製造メーカー

食の安全と安心テーマ

生 産 者・産 地・製 造 工場などの定期的な確認
体制の構築（トレサビリティ確認）●

プロセスセンター・
配送センター●●●

販売

品質・鮮度を追求した物
流体制の構築お客さまにわかりやすい 表 示（ 賞 味 期 限・アレルギー・食品添加物など）●

自社経営や参画の拡大（農産・水産・畜産）●

代替肉など、安定供給に資する商品の開発

お客さまへ

食の安全・安心に関する従業員への教育

P.22

当社グループでは、食の安全と安心に関わる重要課題として、自社における安全管理体制の充実「食の安全への対応」と、小売業としてお客さまに常に安全な商品をお届けする「責任あるマーケティングとラベリング」の 2 つのマテリアリティに取り組みます。

責任あるマーケティングとラベリング

食の安全への対応■ 責任あるマーケティングとラベリングの推進■ 社内品質・安全管理体制

ビスを提供することが取り組みの最優先事項であると考えます。マーケティングコミュニ

当社グループは食を提供する企業として、お客さまに対し安全な商品や安心できるサーケーションにおいては法令遵守の上、お客さまに有益な情報をわかりやすくお伝えし、ラベ事業会社各社では、国際規格のマネジメントシステム認証に基づいた品質管理を徹底し、リングは事実に基づき、正しい情報をお伝えするよう努めます。

日々、品質・安全管理の維持・向上に努めています。

■ 食の安全に関する主な取り組み●

主な取り組み●❶ マーケティング研究部門の組成

食品安全マネジメントシステム●❷ ラベリングにおける管理基準と教育体制の構築「ISO22000 」の実践（マルエツ）●

品質マネジメントシステム●❸ お客さま、従業員の声を反映したマーケ
ティングの確立「ISO9001 」の実践（カスミ）●

放射性自主検査結果の公表

34●❹ お客さまにわかりやすいラベリングの開発（特定保健用食品、機能性表示など）●❺ マイノリティ商品の展開（ハラル・ヴィー
ガンなど）●❻ 協力企業との正しい情報の共有イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会

持続可能な食のバリューチェーン■ 基本的な考え方
地政学的リスクや環境問題などにより食への影響が拡大し、将来お客さまに安定的に食を提供し続けることが難しくなることが予想されます。U.S.M.H は生産者やメーカーからの商品調達に加え、自社生産やプライベートブランドの拡大によるサプライチェーン全体の安定性や効率性の追求と維持が重要であると考えています。また、その前提となるサプラ
イチェーン全体の人権問題への対応も重要だと考えます。

U.S.M.Hの植物工場 THE TERRABASE■ マテリアリティと目指す姿

食の安定的な調達と供給

マテリアリティアプローチ・
目指す姿

人権の尊重

持続可能な食のバリューチェーンテーマ■ U.S.M.H 人権方針の策定および社内人権リスク管理体制の構築に向けて

人権の尊重

●
❶ 製造小売業化や自社物流網の再構
築による、安定的な商品の供給●❷ 持続可能性に配慮した商品の調達・販売推進

当社グループは人権尊重の重要性を認識し、全従業員が人権への理解を深めることがで
自社およびサプライチェーン全体の協働による人権尊重

きる体制を構築します。当社経営陣も外部講師を招いて、人権についての学びの場を設け、人権についての議論を深めています。
人権に関する基本的な考え方

当社グループでは、お客さまへ食を安定的にお届けすることと、商品の供給に関わるすべ

当社グループは、人権や労働に関する法およびイオングループの人権方針に則り、個人の多様な価値観・個性・プライバシーを尊重し、人種・国籍・民族・性別・年齢・出身地・宗教・学歴・心身の障がい・性的指向と性自認などを理由とした差別を一切行いません。
また、サプライチェーンにおいては、当社が関わるすべての生産者さまの人権を尊重した商取引に取り組んでいきます。

ての人々の人権が尊重されることが重要課題であると考え「食の安定的な調達と供給」「人権の尊重」の 2 つのマテリアリティに取り組みます。

食の安定的な調達と供給

P.21〜23■ 安定的・持続可能な食の供給に向けた取り組み
新しい調達方法による視点

物流改革による視点●❶ 国内外原材料調達先の開拓●❶ 1 次産業との協業●❷ プライベートブランドによる新規商品の拡大●❸ 新規調達ルートの開拓●❸ SPF 商品の拡大※

U.S.M.H八千代グロサリーセンター

U.S.M.H が進める今後の人権尊重の在り方●❶ すべての人の価値観、個性、プライバ
シー、多様性の尊重●❷ すべての人に公平公正であること●❸ すべてのお取引先さまとの公正なお取引●❹ 従業員の人権尊重●❺ 人権が尊重される企業づくり

マックスバリュ関東では2024年3月より、個性と多様性を尊重し合うこと
で笑顔と元気があふれ、より自分らしく意欲的に働ける環境づくりを目的に、身だしなみの新ルールを採用。

●❷ 新たなサプライチェーンの構築●❹ 冷凍・冷蔵技術のアップデート※ SPF（Specialty store retailer of Private label Foods ）：食品の生産・流通・販売を一体化したビジネ
スモデル

35

イントロダクション

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サステナビリティ戦略

データ

社会

食やサービスを通じた豊かで健やかな暮らしの創造■ 心の豊かさが感じられるスーパーマーケットを目指して■ 基本的な考え方
当社グループは基本理念に「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献すること」「地域の当社グループは当社オリジナル商品の開発を通じ、お客さまの食卓がより豊かになるよ

発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業になること」を掲げています。食の提供を通しう、新しい提供価値の提案を続けます。

てお客さまの食卓を豊かにすることはもちろん、食事を楽しむことによる満足な気持ち、笑eatime chef

顔、さらには健康をも実現する、地域の皆さまの暮らしにとってなくてはならない「Well-being（ウェルビーイング）」を創造する存在になることを目指していきます。

「今日のごはんは、逸品つくろう」をコンセプトに、
有名シェフや料理家、管理栄養士が考案した主菜、副■ Ｕ . Ｓ . Ｍ . Ｈが考えるウェルビーイングとマテリアリティ

菜セットの献立メニューを約 20 分でつくれるミール

マテリアリティ

心の豊かさ（精神的ウェルビーイング）

ウェルビーイング

お客さまとの（身体的ウェルビーイング）
つながり
身体の健やかさキットです。毎日忙しい方へ料理時間の短縮により
少しでも心の豊かさを感じていただくことを目的に豊かで楽しい生活の提案

開発しました。

人々の健康への貢献

人と人とのつながり（社会的ウェルビーイング）

INNER COLOR DELI
「内面から彩り豊かに。もっと楽しく、もっと手軽

地域との共生に。」をコンセプトとしたオルビス株式会社がプロデュースする冷凍デリ「INNER COLOR DELI 」の「 Well-being（ウェルビーイング）」とは精神的・身体的・社会的に満たされている状態を指す言●葉です（WHO 憲章より）。
●製造販売を開始しました。野菜を中心とした食材を当社グループではウェルビーイング実現のため、「豊かで楽しい生活の提案」「人々の健康への貢献」

豊富に使い、ボリュームがある商品で、健康的な食「地域との共生」をマテリアリティと定めました。これらの取り組みを推進し、新たな価値をお客

生活とおいしい幸せをお届けします。

さまへお届けするための基盤として「お客さまとのつながり」もマテリアリティと位置づけました。

豊かで楽しい生活の提案

オープンイノベーションプラット
フォーム「AKIBA Runway 」（ 2022年3月スタート）■ 買い物体験を楽しむ場所としての店舗づくり
大きく変化する社会とともにお買い物に対するお客さまのニーズも変化しています。当独自でユニークな技術を持つ企業と連社グループは、目指す新しいスーパーマーケットに向けて、お客さまとの大事な接点である

携し、小売業における新しい提供価値

店舗と商品の改革を進め、お買い物体験の進化を図っています。

を創出することを目的とし、U.S.M.H
専門チームがパートナー企業の探索と従来のスーパーマーケット

当社グループの考える新しいスーパーマーケット

関係構築を行います。今後、この取り食品から日用品までワンストップ
でお買い物ができる施設

お買い物が非日常的な体験として感じられる、心の豊かさが醸成される居心地のよい空間な価値を提供していきます。

組みをさらに加速し、お客さまに新た36

オープンイノベーションプラットフォーム

パートナー
企業

AKIBA
Runwayテクノロジー

探索・コミュニケーション

実証実験
効果検証

新たな提供価値U.S.M.H
アセット
リソースイントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
人々の健康への貢献

フードバンク・フードドライブ活動の取り組み

地域との共生事業会社各社では、お客さまからご家庭で不要になった賞味■ 基本的な考え方

顧客とのつながり

フードドライブ実施店舗数

期限が充分にある食品をお預かりし、地域のフードバンク団
体や社会福祉協議会等へ寄贈するフードドライブの取り組み

社会の高齢化が進み、「人生 100 年時代」の到来ともいわれる中、健康の維持、生活習を実施しております。2024 年 2 月

慣病の予防などの健康課題への要請はます

末現在、実施店舗は当社グループ全

ます高まっています。U.S.M.H はお客さま

体で 94 店舗となり、今後もこの取や従業員の健やかな暮らしや地域の健やかり組みを拡大していく予定です。

な営みの実現を目指し、健康の源となる

94
66

2022

「食」の提供や「食」に関わるサービスの提供

地域の皆さまとの取り組み

管理栄養士、栄養士が講師を務めるマルエツのを通じ、人々の活力ある暮らしに貢献して

料理教室

いきます。

2023
地域との共生カスミは、新たにさまざまな体験学習を通じて、環境や社会貢献活動を楽しく学ぶ「イオン「食の循環」をテーマに、つくば市内の小学生と地チアーズクラブ※カスミつくば」を発足。

主な取り組み域に根ざした活動を実施。農業体験では、●❶ 健康に関する専門人財の育成

筑波大学 T-PIRC 農場ご協力のもと、学●❷ 健康に関する商品開発

内圃場で田植え・稲刈り・脱穀体験を通し

植 物 由 来 の 代 替 肉 を 使 用 し、カ ロ リ ー を1 人 前
200kcal程度に抑えたレトルト食品（キーマカ
レー・野菜カレー・ボロネーゼ）を開発●❸ ヘルスサポートサービスの拡充●❹ 健康関連企業との協業てお米作りを学び、収穫したお米「にじのきらめき」は BL Λ NDE 研究学園店にて、オリジナルイラストパッケージで販売し地域との共生／ました。

顧客とのつながり※ イオン チアーズクラブは、公益財団法人イオンワンパーセントクラブの「子どもたちの健全な育成」事業の一つで、小学生を中心とした子どもたちが店舗周辺を活動拠点として、イオン各店舗の従業員のサポートのもと、環境や社会貢献活動をテーマにさまざまな体験学習を行い、楽しく学び考える活動をしているクラブです。
イオン チアーズクラブHP■ 基本的な考え方
ウェルビーイングの実現に対し、U.S.M.H は地域に根ざした企業として地域の活性化や課題解決に貢献していきます。また、お客さまとのつながりやニーズを捉えて、さまざまなお客さまの利便性向上の取り組み

商品・サービスを変革して期待にお応えすることが重要であると考えます。U.S.M.Hがパ

顧客とのつながり

イプ役となり、お客さまが地域や社会とのつながりを深めることが、ウェルビーイングな暮

マルエツの「らくらくクマさん宅配便」はお客さまがお買上になった商品を 3 時間以内にごらし、活気のあるサステナブルな社会の実現につながると考えています。

自宅までお届けする宅配サービスです。
特に、妊娠中の方、3 歳以下のお子さまがいる方、70 歳以上の方、障がいをおもちの方およ■ 地域社会の豊かさへの貢献

び要介護者とそのご家族、ヘ ル パ ー さ ま に は

主な取り組み●❶ 地域課題解決を考える組織の組成●❹ 地域インフラ拠点としての認知づくり●❷ フードバンク・フードドライブ活動の拡大●❺ 食文化の伝承などの情報発信「生活応援パスポート」
を発行し、さらにご利用
しやすい配送料金で実施●❸ 地域資源（耕作放棄地など）の活用検討

しています。

37

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
企業統治の強化
コーポレート・ガバナンス■ 基本方針（ 1 ）基本理念に掲げる、お客さまの豊かで健康的な食生活への貢献、地域の発展と繁栄への貢献を基本とし、事業

コーポレート・ガバナンス・ガイドライン

会社の自主・自律性を尊重します。

https://cdn.usmh.co.jp/
wp-content/themes/usmh/files/20211220/
US_governanceguide_20211213.pdf（ 2 ）株主さまをはじめとするステークホルダーとの適切な協働を実現するため、意思決定の透明性および公正性を確保します。
（ 3 ）日々のお買物を通じてご意見いただけるお客さまや、株主さまをはじめとするステークホルダーと建設的な対話を通じて経営に活かせる体制を構築します。

詳しくはこちら（ 4 ）経営の意思決定過程の合理性の確保、健全な企業家精神を発揮、会社の迅速・果断な意思決定により、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ります。

コーポレート・ガバナンス報告書

https://cdn.usmh.co.jp/
wp-content/themes/usmh/files/20230526/
US_20230526-1.pdf■ コーポレート・ガバナンス体制図
当社は、取締役会・監査役会設置会社であり、それぞれの機関を通じてコーポレート・ガバナンスの充実に努めています。
機関

株主総会
選任・解任
監視

代表取締役
社長

連携

内部統制室

監査
報告

経営会議

報告

・内部統制
・監査

監査役
監査部門

内部監査

監督
方針確認

経営戦略推進サステナビリティ
推進

決議承認

特別委員会

監査法人

グループ
監査業務連絡協議会

執行報告
経営戦略報告サステナビリティ
推進報告

監督
選定・解職

連携

男性 女性

取締役会（取締役）

監査

人事・報酬諮問委員会

会計監査

監査役会

（監査役）

評価諮問委員会

会計監査人

連携
報告

構成

議長・委員長

目的・機能

決議承認

各部門

報告
経営指導

重要事項の承認

報告

子会社各社

38

取締役会

人事・報酬諮問委員会

取締役実効性評価諮問委員会

社外：6 名社外：3 名社外：3 名社内：8 名社内：2 名社内：3 名代表取締役社長

藤田 元宏

取締役会は、経営の効率性・透明性を高め、会社の持続的成長と中長期的な企業価値を最大化することを基本方針
として います。2016 年 5月
定時株主総会以降社外取締役、監査役構成を見直し取締役会の多様性とコーポレート・
ガバナンスの有効性を確保しております。

独立社外取締役

鳥飼 重和

独立社外取締役

鳥飼 重和

取締役会に求められる責務 取締役会に求められる責務をを適切に果たすため、取締役 適切に果たすため、取締役会
会の下に、独立社外役員を の下に、独立社外役員を主な主な構成員とし、取締役の選 構成員とし、取締役会の実効任と中長期的な業績連動制 性強化に関する協議をしてお度を検討しております。
ります。実効性評価アンケー
また業績達成率の検証、業績 トを行い、第三者分析を活用
連動支給率に基づく取締役の しながら取 締 役の課 題の特報酬基準等の妥当性を協議 定、解決に向けて取締役会にし、取締役会に答申しており 答申しております。
ます。

開催実績

12回

7回

3回

出席率

100%

100%

100%

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
■ 取締役会の実効性評価
評価プロセス

2022年度結果に基づく取締役会の課題と2023年度の対応方針

2022年12月

2023年1月

質問内容協議質問内容決定2023年2月

2023年3〜4月

アンケート実施

回収結果分析

2023年5月

2023年6月

課題特定課題

取締役会報告（今後に向けた「取締役会の実効性評価諮問委員会」からの提案）●❶ 株主との強固な関係性を構築するための施策●❷ 取締役・監査役へのトレーニング機会の提供

評価項目および結果●❸ U.S.M.Hおよび事業会社の後継者育成計画の策定（３点満点中の点数を記載）
過去 3 年実績

2022年度

3年平均
との乖離

2.6

2.7

0.1

2.6

2.8

2.8

0

2.8

2.7

2.7

2.8

0

2.7

2.8

2.8

2.8

2.7

-0.1

5．経営陣とのコミュニケーション

2.9

2.8

2.8

2.8

2.6

-0.1

6．株主・投資家との関係

2.8

2.7

2.8

2.8

2.6

-0.1

2019年度

2020年度

2021年度平均

1．取締役会の役割・機能

2.5

2.6

2.6

2．取締役会の構成・規模

2.7

2.8

3．取締役会の運営

2.6

4．監査機関との連携

対応方針（「取締役会の実効性評価諮問委員会」からの答申）●❶ 個人株主との対話・情報伝達の強化
・顧客でもある個人株主との対話や、個人株主へのわかりやすい情報伝達方法の検討
・個人株主に対する優待制度の利便性を向上●❷ 取締役・監査役へのトレーニング機会の提供
・社外役員による他役員・監査役への講義も視野にトレーニング機会を検討●❸ 後継者計画についての進捗状況を取締役会としても報告を受けフォローを継続

2023年度 対応実績
2022年3月〜2月提出議案数

決議事項件数

報告事項

取締役
業務遂行に および監査役
に関する
関する
事項
重要事項
決算に
関する事項

総務関連
子会社関連
その他重要事項

株主との関係構築の施策

監査役・ 決算関連
取締役
会計監査人

組織・人事関連

経営関連■

報告事項件数株主総会に関する事項

株主さまと対面による懇談会の開催

2023年11月、114名の株主さまにお集まりいただき、4年ぶりに対面による株主懇談会を開催することができました。それにより当社取り組みを映像でご報告するとともに、当社のプライベートブランド商品をご試食いただきながら役員との懇談を実施し、株主さまから直接、ご意見やご指摘を頂戴することができました。

社外役員の事業理解と社内役員へのトレーニング
従来より大幅に省力化を実現した八千代グロサリーセンターの視察を行い、社外役員の事業理解を深めました。また、社外役員講師によるグループ役員コンプライアンス研修
では『ステークホルダー視点のリスク管理』を学びました。

■

取締役・監査役
トレーニング

業務遂行
月次業績

U.S.M.H（株）および各社社長を交えた本質的議論を開始
後継者育成計画を策定する前提として、人財、組織の社内実態の把握、課題の共有を図りました。特に女性の活躍推進、従業員エンゲージメント向上について継続的に協議を進めております。

■

後継者育成計画
の進捗

株式関連

39

イントロダクション

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データ

ガバナンス
■ 役員の指名・報酬■ 取締役（社外役員を除く）報酬制度の概要

取締役・監査役候補の指名方針および手続
当社では、取締役・監査役候補の指名を行うにあたっての方針・手続を現在、社内規程等で定めてはいませんが、当社の経営理念に当社グループ全体のさらなる発展に貢献することが期待できる人物等の観点から総合的に判断しています。
（詳細は、「コーポレート・ガバナンス報告書」原則3-1．
情報開示の充実欄をご参照ください）
なお、株主総会への解任案提出については、法令および定款に違反する行為またはその恐れ

役員別

概要

取締役

人事・報酬諮問委員会の答申に基づき株主総会の決議によって決定された報酬限度額の範囲内において、取締役会の決議により決定

社外取締役

月例報酬のみで構成し、報酬の水準は、第三者による国内企業の報酬水準を参考に、人事・報酬諮問委員会の答申に基づき株主総会の決議によって決定された報酬限度額の範囲内において、取締役会の決議により決定

監査役

月例報酬のみで構成し、報酬の水準は、第三者による国内企業の報酬水準を参考に、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役の協議により決定のある行為があった場合やその他、職務を適正に遂行することが困難と認められる事由が生じた場合に、人事・報酬諮問委員会が、解任基準の該当有無を協議し、取締役会に答申するこ

報酬ととしています。
月例報酬

役員報酬に関する考え方

月額報酬

当社では、中長期的な業績等を反映させ、取締役による健全な企業家精神の発揮を通じて、

エクイティ
報酬

役員報酬の決定プロセス
当社では、右表の通り、役割別に報酬額を決定。取締役会の下に独立社外役員を主たる構成員とする「人事・報酬諮問委員会」を継続的に開催し、毎年 4 月に事業会社ごとの前年業

業績連動
の有無

基本報酬
役割報酬

取締役の役位に応じて設定する
固定額を毎月支給する金銭報酬

固定

年次業績報酬
（月次反映）

前年度の業績達成率および取締役個人の評価によって支給額が決定される業績連動金銭報酬

譲渡制限付株式報酬（RS ）

中期経営計画に連動し、対象期間の 1 年ごとに付与する事前確
定届出型の株式報酬

株式報酬型
ストックオプション（SO ）前年度の業績達成率に応じて付与される当社の株式報酬

当社の持続的な成長と企業価値の向上を促進させることを基本方針とし、業績連動の割合を高めた役員報酬体系としています。

内容

プラン

績結果を確認し、報酬水準の妥当性を検証することにより、客観性、透明性に配慮してい
固定報酬
金銭報酬

役位別報酬基準表で定められた①固定金銭報酬、②業績連動金銭報酬、および業績連動非金
銭報酬の株式報酬（③譲渡制限付株式報酬、④株式報酬型ストックオプション）にて構成。

■ 特別委員会の設置にあたって公正性および妥当性を確保す
るため、個別に独立した第三者算定機関および法務アドバイザーを選定し、お互い公正性を確保するための措置を講じた上で交渉する体制を整備しました。

特別委員会
構成委員

委員長 鳥飼重和（独立社外取締役）
牧野直子（同上）
岡本忍（独立社外監査役）

法務
アドバイザー

弁護士法人
淀屋橋・山上合同

フィナンシャル
アドバイザー

みずほ証券株式会社

̶
金銭
短期

業績
連動

株式

中長期

新株
予約権

̶

業績連動報酬

役位別報酬

取締役の個人別の役員報酬の算定結に向けて、本株式交換の交換比率の決定

評価
対象

割合（% ）ます。

当社といなげやとの株式交換契約の締

交付物

40

株式報酬型
ストック
オプション
（SO ）

譲渡制限付き株式報酬（RS ）（代表取締役）会長・社長

45

40

10

5

（代表取締役）副社長

45

40

10

5

（代表権なし）会長・副社長

50

35

10

5

専務取締役

55

30

10

5

常務取締役

58

27

10

5

兼務取締役

60

25

10

5

合計

100

イントロダクション

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データ

ガバナンス
独立社外役員座談会に関わったり、職務犯罪を未然防止する監察官なども務めましたので、そこで培った税務会計やコンプライアン
スに関する知識と経験をもとに、社外監査役としての役割を果たしていく考えです。
牧野：取締役会の中で私は、管理栄養士と料理研究家としての意見を求められ、プレゼンテーションの形で情報を提供することもありますが、一方スキルマトリックス上では「消費者視点」の項目を埋めさせていただいているよ
うに、スーパーマーケットの主要顧客である主婦層の感覚をもって、経営に有効な助言を行うことが期待されている立場にあります。女性向け情報誌や料理本、料理番組
独立社外監査役

岡本 忍

独立社外取締役

独立社外取締役

牧野 直子

鳥飼 重和

など媒体との関わりを通じて、さまざまな家庭の「食」に関するニーズを把握しており、それらを「消費者視点」として活かすつもりです。
鳥飼：これからのスーパーマーケットは、牧野さんのご専

グループの未来づくりを支える経営監視
U.S.M.Hグループでは多様な経験と知見を有する社外役員を招聘し、持続的な成長と地域貢献を実現するための議論を行っています。設立 10 年の節目を前にいなげやの経営統合も控える中、どのような変革や課題に取り組んでいくべきか、外部視点から経営をチェックする独立社外役員 3 名に意見を述べていただきました。

外部の視点で捉えるＵ . Ｓ . Ｍ . Ｈの経営成の機会にもなっていると言えるでしょう。
その中で私自身は、タックスロイヤー（税務を手掛ける

鳥飼：社外取締役を務めて10期目に入りましたが、あら弁護士）としての知見を活かし、特に専門分野である IT 業

ためて外部の視点で取締役会や経営会議の様子を見ると、務やビジネスモデル特許に関する助言などを通じて、役非常に闊達な意見交換が特徴的で、その内容も年々深まっ立っていきたいと思っています。

ていると感じます。執行サイドに対し、岡田相談役から率

岡本：昨年の取締役会でデジタルサイネージの活用に関直な意見が提案されるなど、建設的な議論の場としてオーする話があった時には、鳥飼さんの方から知的財産権のプンかつフラットな関係が築かれています。また当社の業登録に関する指摘や助言をされましたね。

務執行取締役は、各事業会社のトップですので、経営者育

私は、国税庁や国税局で長年仕事をしてきて、立法作業

41

門である健康やウェルネスといったテーマを成長の伸びしろとするような、新しい発想が必要でしょう。
岡本： 2023 年度の取締役会は、いなげやとの経営統合に関する検討が大きな議題としてありました。当社グルー

イントロダクション

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データ

ガバナンス
方々との情報交換の場が設けられるようになりました。

ディングスおよび事業会社の後継者育成計画の策定」が課

私たちにとっては、事業会社の実態について理解を深め、題に挙げられました。現在、人事諮問委員会の答申を受け、より詳細な情報を把握した上で経営への助言を行うこと

執行体制の中で各事業会社を含むサクセッションプランづくが可能になりましたので、非常に有用で効果的な解決がりを進めています。ただし、今後いなげやが入ってきますの図られたと評価しています。

で、プランの見直しが必要になるでしょう。また、取締役候

鳥飼：コミュニケーションを重視するオープンマインド

補者の選任について、スキルマトリックスを踏まえた議論をな社風は、議論を有意義なものとし、グループ内の意識共行っていますが、事業会社の経営者が候補者となると、スキ有を図る点でも強みになっていると思います。また、オールが「企業経営」「人事・組織開発」といった項目に偏りがちプンであることは、一種の牽制機能としてコーポレート・で、現在はそれを社外取締役が補完するバランスになっていガバナンスの強化にもつながるのではないでしょうか。

ます。こうした部分も今後は、少しずつ変わっていくでしょう。

プにとって極めて大きな変化を伴う決断に向き合ったわ

これからグループに加わるいなげやとの間にも、そうし

鳥飼：スキルマトリックスに関する個人的見解ですが、当けですが、経営統合そのものの是非については、「売上高

た緊密な関係を築いていきたいですね。

社グループの事業規模ならば、「財務・会計・投資戦略」「ビ

1 兆円、1,000店舗体制を構築することで首都圏ナンバー

岡本：グループ経営を行う持株会社のモニタリング体制

ジネス変革」の部分をもっと強化すべきだと思いますし、

ワンのスーパーマーケット企業となることを目指す」ととして、各事業会社の実態を把握する仕組みづくりは非

CFOの役割を重視した経営戦略をアニマルスピリットをいうグループ創生期からの目的に合致した流れですので、常に重要です。私たち社外役員は、従前より新業態店舗やもって実行していく体制が求められるのではないでしょ特に異論が生じることはありませんでした。

物流センター、植物工場といった現場を視察し、各社が発うか。それが当社グループの未来を拓く新しい発想を生牧野：私たち社外役員も十分な説明を受け、納得すること行する社内報などからの情報収集も行ってきました。今

み出すことにもつながるはずです。

ができました。あとはお客さまからどういう評価を受け後は、業績面の情報共有などにおいてもタイムリーな連

牧野：私自身も取締役会の一員として、「消費者視点」か

るか、お客さまにどのようなメリットが生まれるかとい

携を図ることが課題だと考えます。

らの補完を中心としながらも、さらなる貢献を果たすべう部分ですね。今後その点を注視していきます。

取締役会の実効性強化に向けた対応

Ｕ . Ｓ . Ｍ . Ｈに求められるスキルマトリックス
鳥飼：指名・報酬機能について 2023年度は、人事諮問委

岡本：取締役会の実効性について、当社は「評価諮問委員

員会を 3 回、報酬諮問委員会を 4 回実施しました。なお、両会」を設置し、取締役・監査役全員を対象とする「実効性委員会への諮問が行われる前には、私たち独立社外役員 3

評価アンケート」を通じて、評価と課題の把握を行ってい名と経営側が意見交換し、各委員会が採り上げる課題にます。取締役会は、同諮問委員会の答申を受け、執行サイついて検討する機会を設けました。

ドが課題解決に向けた取り組みを実施することで、実効

岡本：報酬に関しては、株式報酬における譲渡制限付株式性の強化を図っています。2022 年度のアンケート結果かへの対応が主な課題となりました。しかし、業績が厳しい

らは、改善項目として「社外役員と事業会社幹部の情報交

状況なので、インセンティブ効果につなげるための設計換」が課題の一つに挙げられました。

を引き続き検討していく必要があります。

牧野：これについては、2023 年度より事業会社幹部の人事に関しては、先ほどの実効性評価をもとに「ホール42

くスキルの幅を拡げ、当社グループの未来づくりを応援していきたいと考えています。

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
役員一覧

氏名

藤田 元宏

山本 慎一郎

本間 正治

島田 諭

齊藤 浩

岡田 元也

三木 智之

役職

代表取締役社長

代表取締役副社長

代表取締役副社長

取締役副社長取締役

取締役相談役

取締役（社外）2013年 3月 ㈱カスミ入社顧問
2014年 5月 同社常務取締役

1992年 3月 ㈱マルエツ入社
2010年 3月 同社経営企画本部

1978年 3月 ㈱カスミ入社
2000年 5月 同社取締役
2004年 5月 同社常務取締役
2005年 3月 同社上席執行役員

2006年
2007年
2009年
2010年
2011年

略歴

2012年
2015年
2017年

2017年
2019年
2020年
2021年
2022年
2024年

任期

業務サービス本部
マネジャー兼コンプライ
アンス統括室マネジャー
5月 同社開発本部マネジャー
5月 同社専務取締役
2月 同社店舗開発・サービス
本部マネジャー
9月 同社販売統括本部マネジャー兼フードマーケット
運営事業本部マネジャー
9月 同社営業統括本部マネジャー兼フードマーケット
運営事業本部マネジャー
3月 同社代表取締役社長
3月 当社取締役副社長
3月 当社代表取締役社長（現任）
イオン㈱執行役
スーパーマーケット事業担当㈱カスミ取締役
5月 マックスバリュ関東㈱取締役（現任）3月 イオン㈱代表執行役副社長スーパーマーケット
事業担当
3月 同社代表執行役副社長
スーパーマーケット・
商品物流担当3月 同社代表執行役副社長
スーパーマーケット担当
3月 同社執行役副会長
3月 ㈱カスミ取締役会長
（現任）

2017年
2018年
2019年

2020年
2020年
2022年
2024年
2024年

上席執行役員ロジスティック本部
マネジャー
3月 同社専務取締役
上席執行役員3月 当社ICT本部長
3月 ㈱カスミ専務取締役
上席執行役員ビジネス
変革室マネジャー兼ビジネスリモデル
マネジャー
3月 同社代表取締役社長
当社デジタル本部長
5月 当社取締役
デジタル本部長
3月 当社代表取締役副社長
兼デジタル本部長
3月 ㈱カスミ取締役（現任）
3月 当社代表取締役副社長
兼デジタル本部長兼経営戦略本部長（現任）

2013年
2015年
2017年
2019年
2019年
2020年
2021年
2023年
2023年

経営計画部長
5月 同社執行役員経営企画
本部経営計画部長
5月 マックスバリュ関東㈱取締役
3月 ㈱マルエツ執行役員
管理統括経営企画
本部長
3月 同社執行役員
経営企画本部長
5月 同社常務執行役員
経営企画本部長
5月 同社取締役
常務執行役員
経営企画本部長
5月 当社取締役
3月 ㈱マルエツ代表取締役社長（現任）
5月 当社代表取締役副社長（現任）

1995年 4月 ジャスコ㈱（現イオン㈱） 1985年 4月 ㈱マルエツ入社
入社
2008年10月 同社東京販売本部
西東京エリア部長
2002年 9月 同社農産商品部
2011年 3月 イオン㈱戦略部
2009年 3月 同社販売統括
トレーナー部部長
2015年 4月 同社グループCOO付
2019年 5月 イオンライフ㈱2010年 3月 同社LCO推進本部
代表取締役社長

2021年 2月 マックスバリュ関東㈱取締役
2021年 3月 同社代表取締役社長（現任）
2022年 5月 当社取締役副社長（現任）

トレーニング部部長

2011年 9月 同社営業統括小型店
事業部部長

2012年 9月 同社営業統括東神奈川
2013年

2015年
2016年

2017年
2019年
2022年
2022年
2023年

2023年

エリア担当部長
4月 同社店舗運営本部
小型店・都心店
統括部部長（副本部長待遇）
3月 同社店舗運営本部
標準店統括部部長（副本部長待遇）
5月 同社執行役員
店舗運営本部
大型店統括部部長（副本部長待遇）
3月 同社執行役員管理統括
営業改革本部長
5月 同社取締役執行役員
店舗運営本部長
3月 同社取締役執行役員
教育人事本部長
5月 同社取締役常務執行役員
教育人事本部長
3月 同社取締役常務執行役員
教育人事本部本部長兼ビジネスデザイン管掌兼経営企画管掌（現任）5月 当社取締役（現任）1979年 3月 ジャスコ㈱（現イオン㈱） 1988年 4月 丸紅㈱入社
入社
2013年 4月 同社水産部長
1990年 5月 同社取締役
2016年 4月 同社食品流通部長
1992年 2月 同社常務取締役
2017年 8月 Eastern Fish
1995年 5月 同社専務取締役
Company LLC
1997年 6月 同社代表取締役社長（出向）
2002年 5月 イオンモール㈱取締役
Chairman&CEO
相談役（現任）2020年 4月 丸紅㈱食料本部
副本部長
2003年 5月 イオン㈱取締役兼代表執行役社長
2021年 4月 同社食料第一本部長
2004年 5月 ㈱カスミ取締役相談役
2022年 4月 同社執行役員
食料第一本部長
2005年11月 ㈱ツルハホールディング
ス社外取締役相談役
2023年 5月 当社取締役（現任）2012年 3月 イオン㈱取締役兼2024年 4月 丸紅㈱理事（現任）
代表執行役社長

グループCEO
2014年 8月 ㈱クスリのアオキホール
ディングス社外取締役（現任）

2014年11月 ウエルシアホールディン
グス㈱取締役（現任）2015年 3月 当社取締役相談役（現任）
2020年 3月 イオン㈱取締役兼代表執行役会長（現任）

1年
12／12回

1年
12／12回

1年
12／12回

1年
12／12回

1年
10／10回

1年
12／12回

1年
10／10回

企業経営

●

●

●

●

●

●

●

人事組織開発

●

●

●

●

●

取締役会出席状況
所属委員会
スキルマトリックス●

財務・会計投資戦略●

法律・ガバナンス
ビジネス変革●●●●グローバル視点●

消費者視点※2023年5月株主総会にて選任承認いただいた役員の取締役会出席回数は10回となります。

43

イントロダクション

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サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス

氏名

鳥飼 重和

牧野 直子

代々城 忠義

根本 健

竹島 智春

石本 博文

岡本 忍

役職

取締役（独立社外）

取締役（独立社外）

常勤監査役

常勤監査役

監査役（社外）監査役（社外）監査役（独立社外）

1975年 4月 税理士事務所入所
1990年 4月 弁護士登録
1994年 4月 鳥飼経営法律事務所

1990年 4月 ㈱荒牧麻子事務所入社
1995年12月 同事務所退社
1996年 1月 フリーランスとして活動

1981年 3月 ㈱カスミ入社
2002年 9月 同社第10販売部

1984年 4月 ㈱マルエツ入社
2008年 3月 同社神奈川販売本部

1992年 4月 丸紅㈱入社
2013年 4月 丸紅泰国会社副社長兼

2005年

2009年

2015年
2017年
2018年

2004年

2007年
2007年

2018年
2022年

2023年

（現鳥飼総合法律
事務所）代表（現任）3月 当社取締役（現任）
6月 栗田工業㈱社外監査役
6月 理想科学工業㈱社外取締役
1月 ㈱ムラコシホールディン
グス社外取締役（現任）

2007年
2013年
2016年
2016年
2022年

略歴

（中野区フリー活動栄養士会所属）
3月 ㈲スタジオ食（くう）
代表取締役（現任）5月 日本食育学会評議員
同学会編集委員会委員
4月 一般社団法人
日本食育学会代議員
同学会編集委員会委員
1月 同学会企画委員会委員（現任）
5月 当社取締役（現任）
1月 一般社団法人
日本食育学会代議員
（現任）

2013年
2014年
2019年

マネジャー
3月 同社フードマーケット
第 3 販売本部マネジャー
5月 同社執行役員
6月 同社コンプライアンス
統括室副室マネジャー
兼監査マネジャー
3月 同社コンプライアンス
統括室マネジャー兼
監査マネジャー
5月 同社常勤監査役
5月 同社監査役（現任）
当社常勤監査役（現任）

2010年
2011年
2013年
2014年
2015年
2019年
2020年
2020年
2023年

任期
取締役会出席状況
所属委員会
スキルマトリックス

企業経営1年
12／12回

1年
12／12回

指名・報酬
取締役会諮問
人事諮問

指名・報酬
取締役会諮問人事諮問

4年
12／12回

東神奈川エリア部長
3月 同社都心販売本部
都心店サポート部長
3月 同社営業統括部
西神奈川エリア統括部長
3月 同社営業統括
トレーニング部長
4月 同社教育人事本部
人材開発教育部長
3月 同社経営企画本部店舗
損益改善プロジェクト
リーダー（部長待遇）
3月 同社営業サポート本部
トレーニング部長
3月 同社ローコスト
オペレーション推進本部
トレーニング部長
3月 同社社長付部長
5月 同社常勤監査役
5月 当社常勤監査役（現任）4年
10／10回

2023年

2023年
2024年

食料部長
4月 丸紅㈱食品原料部長
4月 同社食料第一戦略企画室長兼食料第二戦略
企画室長
4月 同社食料第一本部
副本部長兼
食料第一戦略企画室長兼
食料第二戦略企画室長（現任）
5月 当社監査役（現任）
4月 丸紅㈱食料第一本部
副本部長兼食料関連事業室長（現任）

1986年 8月 ジャスコ㈱（現イオン㈱） 1977年 4月 東京国税局総務部
入社

2002年 2月 イオン㈱コーポレート・
2005年
2011年

2015年
2016年
2020年
2021年

4年
10／10回

ブランディング部
マネージャー
3月 同社戦略部
5月 ㈱イオンイーハート
取締役マーケティング
本部長兼新規事業本部長
3月 イオンリテール㈱経営企画部
マネージャー
9月 同社関連企業部
マネージャー
5月 イオンビッグ㈱常勤監査役（現任）5月 当社監査役（現任）4年
12／12回●法律・ガバナンス●

川島税務署長（徳島県）
2007年 7月 東京国税局調査第3部
統括国税調査官
2008年 7月 同局総務部企画課長
2009年 7月 同局総務部
人事第 1 課長
2012年 7月 国税庁長官官房
首席国税庁監察官
2013年 6月 名古屋国税局総務部長
2014年 7月 熊本国税局長
2015年10月 岡本忍税理士事務所
代表（現任）
2016年 5月 当社監査役（現任）2016年 6月 ㈱理研グリーン監査役
2019年 6月 山一電機㈱社外監査役
2022年 6月 同社社外取締役（監査等委員）（現任）

4年
12／12回

●
●

●

企画調査官

2006年 7月 高松国税局

指名・報酬
取締役会諮問人事諮問

人事組織開発財務・会計投資戦略総務課

2005年 7月 東京国税局課税第1部

●

●

●

●

●

●

●

ビジネス変革●グローバル視点
消費者視点●※2023年5月株主総会にて選任承認いただいた役員の取締役会出席回数は10回となります。

44

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
グループガバナンス

コンプライアンス■ グループガバナンスに関する考え方■ コンプライアンスの基本的考え方

当社は、グループ全体の企業価値を最大化するという観点からグループガバナンスの継

当社は、お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献すること、地域の発展・繁栄を願い地域続的な強化に取り組んでおり、その基本的な指針として「関係会社管理規程」を作成・運用に深く根ざした企業となることを経営理念としております。
「U.S.M.H 行動規範」の周知しています。当社の関係会社を適切に管理することにより、関係会社への指導と支援を円を図ることや、コンプライアンスの意識向上や基本理念共有を目的とした各種研修を通じ滑に遂行し、グループの安定成長、経営の効率化および内部統制に資することを目的としてて責任者への教育を継続して実施しています。

おります。当社の取締役のうち一部は、主要なグループ会社の役員を兼任し、ガバナンスを

人権保護の視点からも内部通報窓口として「イオンコンプライアンスホットライン」を設効かせるとともに、円滑な連携に努めています。

置し、子会社には当社グループの仕組みに応じたヘルプラインや人事を主管とする相談窓口を設置しています。利用者が不利益な扱いを受けることのないよう周知徹底するととも■ 親会社との関係に、違反行為があれば社内規定に基づき必要な処置をした上で、再発防止策を自ら策定、または策定させ全社的に実施しています。

当社の親会社であるイオン株式会社の役員2名が、当社の取締役を兼任しています。しかしながら当社グループは事業運営にあたっては、独自の経営判断に基づき遂行し、イオン株
式会社とは相互に自主・自律性を尊重しつつ連携を保ち、持続的な成長、発展および業績の向上につながるような組織体制を重視したコーポレート・ガ
バナンス体制を有しており、イオン株式会社からの独立性を確保しています。
その上で、当社がイオングループの一社としてグループ各社との連携お■ 内部通報制度

イオン株式会社のコーポ
レート・ガバナンス

当社は、内部通報制度を実効的に機能させるため、「通報者保護規程」を定め、違法行為、企業倫理に反する行為やお客さまの利益を侵害する行為などの内部通報者が処遇上不利益なよびシナジーの最大化を図ることは、少数株主の利益にもつながるものと取り扱いを受けることを禁じています。また、研修等を通じグ認識しています。

ループ役職員へ本制度の定期的な周知・啓発も図っています。

併せて、イオン株式会社の「親子上場に関する考え方」もご参照ください。

内部通報件数推移

183

178

185

内部通報の実績は、半期ごとに事業会社の代表取締役社長
を含む当社経営会議に報告され、件数推移・通報内容・対応■ グループガバナンスの発揮結果について確認した上で、コンプライアンス体制の有効性や課題について共有しています。

当社の主要なグループ事業会社である、（株）マルエツ、（株）カスミ、マックスバリュ関東（株）の 3 社については、次のような体制・施策を取ることで、各グループ会社の自律的かつ

ʼ22年上期 ʼ22年下期 ʼ23年上期■ 不正・不祥事防止に向けた取り組み

迅速な経営遂行と、グループとしての円滑な連携および実効的な内部統制・監督体制の確立を図っています。

当社グループは「U.S.M.H 行動規範」に基づき、いかなる場合でも賄賂などの不正な手段
によって利益を求めることはないことを、すべての従業員に共有するため、ハンドブックの❶ 出資比率：3 社の全株式は U.S.M.H が所有し、議決権はすべて持株会社が有します。
●

配布や同意書の提出など、定期的な周知・啓発の機会を設けています。

❷ 役員の兼任：U.S.M.H の一部役職員が事業会社の役員を兼任し、各社経営のモニタ●（株）カスミ：6
リング・監督を行っています。
【（株）マルエツ：7 名中 3 名 42.8 ％、名中 2 名 33.3 ％、マックスバリュ関東（株）：6 名中 2 名 33.3 ％】〈役職員への周知・啓発活動の一例〉
グループ役員コンプライアンス研修（ 2023 年度 61 人参加）：不正行為や不祥事についての具体的な事例を題材に、発生した原因の追究、再発防止策の検証を行い、自らが考え、判断し、行動することの重要性について学習●❸ 子会社管理規程による管理：同規程により、連結子会社・関連会社の経営成績や財●政状態、その他の重要な情報について当社へ定期的な報告を義務付けています。
❹ 資金貸付：主要グループ会社 3 社については、その事業資金等について、U.S.M.H●からの貸付けを行っています。

グループ管理職向け研修（ 2023 年度 600 人参加）
：当社管理本部企画のもと、外部の専門家（公認会計士）との連携により、財務報告の信頼性に及ぼす影響の重要性に鑑みた法令遵守の対応および周知徹底の重要性について学習●45

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
リスクマネジメント■ リスク管理体制と取り組み■ 災害リスクに対応する BCP の取り組み

当社グループにおいては、リスク管理を経営の重要課題と位置づけ、リスクの把握、評価

首都圏で大規模な地震や災害が発生した場合においては、策定している「事業継続基本計

および対策の検討を実施することにより、経営資源の保全を図ります。また、災害などの画書（BCP ）」に基づき、各事業会社と連携し、お客さま・従業員の安全・安心の確保を最優

緊急事態が発生した場合には、お客さま、従業員、家族の安全・健康維持に十分に配慮し、先し、被災店舗営業の早期再開・非被災店舗の営業に影響が生じないよう対応を実施してい社会的人道的責任を果たします。また、首都圏特性を踏まえ、帰宅困難者対応等の地域支援を行政と連携して実施してます。ならびに、事件・事故等が発生した場合においても、事業活動の中断に伴うリスクを極小化する体制を構築し、全従業員への徹底を図ります。さらに「U.S.M.H 行
動規範」を全対象者に周知徹
底するとともに、内部監査・内部統制の状況について、定期的に経営会議に報告してリスク管理体制います。

レベル３
グループ リスク対策本部
情報一元管理

設置決定・管理本部長が招集■ 行政との災害対策に関する連携協定について

対策
立案
遂行
報告

事業会社
関与

報告

U.S.M.H

リスク
管理責任者

U.S.M.H

管理本部長

や生活物資を優先的に提供する協定を各自治体などと結び、地域にお住いの方々が被災した際に、迅速かつ適切に自治体と連携できる体制を整備しています。

設置判断・
人事総務担当者の派遣

レベル２
事業会社 リスク対策本部

います。

関与

当社グループにおいては、地域の活性化等幅広い分野で連携する「包括連携協定」を各都
道府県の自治体と締結しています。また、大規模災害の発生時には、行政の要請により食料■ IT ガバナンスおよび情報セキュリティ

情報集約

当社グループでは、多方面への DX 推進とともに、イオング

主要なリスク
リスク分類

商品事故・欠陥商品
店内事故
人的トラブルループ共通指針として IT ガバナ

主なリスク項目

食中毒発生、表示違い、日付改ざん、表示義務違反、異物混入、賞味期限切れ

ンスガイドラインを制定し、管店内事故発生、強盗発生、お客さまの転倒
セクハラの発生、パワハラの発生、従業員の自殺、労災事故の発生、過労死の発生

企業の過失火災発生、食中毒発生、異物混入、インサイダー発覚、個人情報の流出、重大な環境
汚染

企業の犯罪

偽装・隠ぺい行為、脱税、粉飾決算、違法行為（独禁法・公取法・インサイダー取引・廃棄物処理）、贈収賄、インターネットによる告発内容

企業への脅迫・犯罪

針混入などによる脅迫、特殊クレームによる脅迫、毒物混入、強盗・窃盗、反社会的勢力などからの恐喝、不審者の侵入、爆破予告、ソーシャルメディアの不適切利用、
ランサムウェアによる身代金要求

自然災害

地震・台風・洪水、竜巻、ゲリラ豪雨、大雨による河川の氾濫、断水、大雪による入荷の遅れ、台風・大雨による市場の商品取引不能、送電線の倒壊等による停電

取引先の信用不安、倒産

デベロッパー倒産、取引先倒産、テナント倒産

企業に対する訴訟、係争など

告訴、告発事件および各種損害賠償請求事案、株主代表訴訟

U.S.M.H
IT内部監査責任者（内部統制室長）

理強化に努めています。IT にお役職員の犯罪・逮捕、役職員の不正、役職員の飲酒事故

労務上のトラブル

ITガバナンス管理体制
U.S.M.H
IT責任者（デジタル本部長）

U.S.M.H
IT推進者

U.S.M.H
IT管理者

ける投資や調達等を含めて管理するにあたり、セルフチェックによる監査事項を定め、定期的なモニタリングと経営会議報告を実施しています。

46

事業会社

IT内部監査責任者

IT責任者
IT管理者

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

9 カ年ハイライト

（百万円）

第1期
2016年2月期

第2期
2017年2月期

第3期
2018年2月期

第4期
2019年2月期

第5期
2020年2月期

第6期
2021年2月期

第7期
2022年2月期

第8期
2023年2月期

第9期
2024年2月期

営業収益663,799

684,806

692,248

694,323

691,660

733,850

716,407708,690706,657

営業利益

14,024

14,32014,068

11,811

9,357

19,124

12,155

6,384

6,907

経常利益

13,862

14,185

14,18812,253

9,627

19,433

12,474

6,536

6,929

親会社株主に帰属する当期純利益

5,329

7,350

7,452

5,308

1,636

8,845

5,374

1,336

1,008

純資産

131,664

137,518

139,539

142,326

141,695

148,797

152,238

150,022150,250

総資産

254,006

256,043

262,047

258,315

261,478

285,090

280,741

278,729

285,505

損益情報

財政情報

自己資本比率（％）

51.6

53.6

53.1

54.9

54.0

52.0

54.0

53.7

52.5

30,81432,03633,727

31,163

29,63535,82840,564

43,24644,876

営業活動によるキャッシュ・フロー

16,107

16,682

21,06018,30916,29029,91916,016

15,21021,496

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 16,897△ 20,294△ 16,238△ 13,153△ 18,476△ 15,935△ 24,324△ 22,805△ 25,552

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 3,910△ 608△ 4,270△ 4,561△ 4,007

4,137

2,391

495

△ 442

現金および現金同等物の期末残高

29,47025,16925,70826,23820,018

38,11832,49825,632

21,134

有利子負債残高キャッシュ・フロー状況

株式・株価情報
１株当たり当期純利益（円）

40.47

55.82

57.32

41.38

12.76

68.97

41.89

10.41

7.85

１株当たり純資産（円）996.17

1,041.49

1,084.53

1,105.74

1,100.33

1,155.18

1,180.56

1,167.15

1,168.73

１株当たり配当金（円）

14

14

16

16

16

18

16

18

16

配当性向（％）

34.6

25.1

27.9

38.7

125.4

26.1

38.2

172.9

203.8

株価収益率：PER（倍）

23.6

18.2

19.2

28.7

67.0

15.4

25.3

107.6

127.3

株価終値

956

1,014

1,100

1,187

855

1,064

1,060

1,120

999

株価純資産倍率：PBR（倍）

0.96

0.97

1.01

1.07

0.78

0.92

0.90

0.96

0.85

4.1

5.5

5.4

3.8

1.2

6.1

3.6

0.9

0.7

経営指標
自己資本当期純利益率：ROE（％）
総資産経常利益率：ROA（％）

5.5

5.6

5.5

4.7

3.7

7.1

4.4

2.3

2.5

投下資本利益率：ROIC（％）

5.61

5.49

5.28

4.43

3.55

6.73

4.10

2.15

2.30

期末発行済み株式総数（千株）

131,681

131,681

131,681

131,681

131,681

131,681

131,681

131,681

131,681

総従業員（名）

その他※

27,86429,192

29,597

29,23728,90529,18429,52728,37527,905

新規出店数（店）

30

22

15

13

10

9

8

15

5

期末店舗数（店）

494

503

511

516

519

518

521

529

529

※パートタイマー（パート・アルバイト）は8H換算・期中人員平均で計算

47イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

会社情報・株式情報（ 2024年2月29日現在）

概 要
設

所有者別株式保有状況
立2015年3月

資 本 金

100億円

事業内容

スーパーマーケット事業の管理

本

東京都千代田区神田相生町1番地

社

株価推移

外国法人等 2.9%

証券会社 0.5%

金融機関 6.3%

自己名義株式 2.5%

（円）

●日経平均

（円）

45,000●U.S.M.H

3,000

39,16640,0002,500
35,00028,96630,00022,06821,38525,000

個人・
その他

株式の状況
発行可能株式総数………………………… 500,000,000株

その他
国内法人

24.7%

63.1%

19,11920,00016,027
15,00010,000956 1,014

2,000

27,446

26,5271,500

21,143
1,100 1,187

999
1,064 1,060 1,120

1,000

855
500

発行済み株式の総数……………………… 131,681,356株

5,000
0

株主数…………………………………………… 119,390名

大株主

02015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023（年度）

株主総利回り（配当込）
（%）

持株数
（千株）

持株比率
（% ）

イオンマーケットインベストメント株式会社

67,15952.31

160

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

5,673

4.41

140

Ｕ . Ｓ . Ｍ . Ｈグループ取引先持株会

2,854

2.22

公益財団法人神林留学生奨学会

2,300

1.79

イオン株式会社

1,629

1.26

株式会社日本アクセス

1,528

1.19

80

国分グループ本社株式会社

1,099

0.85

60

三菱食品株式会社

1,091

0.84

40

興和株式會社

1,010

0.78

846

0.65

株主名

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

180

120

48

134.0
113.0

117.6

125.8
117.1

113.1
100.5

100

20
0

※持株比率は自己株式（ 3,311,059株）を控除して計算しています。

156.8

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023（年度）

ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社〒 101-0029 東京都千代田区神田相生町 1 番地

TEL：03-3526-4761（代表）https://www.usmh.co.jp/