New Stories
for the Future
バルニバービグループ 統合報告書

2022

CREATE INNOVATIVE SYNERGIES

株 式 会 社 バルニバービ
経営管理部〒550-0015 大阪市西区南堀江 1-14-26 中澤唐木ビル 6階
www.balnibarbi.com［免責事項］
本統合報告書の業績予想に関する記述および客観的事実以外の記述に関しては、当社が本統合報告書発行時点で入手可能な情報から得られた判断に基づいていますが、リスクや不確実性を含んでいます。実際の業績は、当社の事業を取り巻く経済情勢、市場の動向などに関わる様々な要因により、記述されている業績予想とは異なる可能性があることをご承知おきください。なお、本統合報告書において日付が特定されていない情報については、2022年7月
31日現在のものとなっています。

2022年10月 発行（1版） © 2022 BALNIBARBI Co.,Ltd.

Prologue of our Stories
Developing of the New Land
Creating an Atmosphere of the Town

CONTENTS
第1編

第1章
第2章
第3章
第4章
第5章

バルニバービが想う“人々と食の未来”
私たちの原点と今
私たちの歩み創出した価値と可能性
価値を生み出す力
私たちが目指す未来

3
4
5
7
9
13

第2編 トップメッセージ 〜食から始まる日本創再生〜 15
第1章
第2章
第3章

第3編

会長メッセージ
地方創生における取り組み実績
地方創生で目指す社会像

16
19
21

成長戦略と中期経営計画

25

第1章 イノベーティブシナジー戦略の推進
第2章 各事業セグメントにおける成長戦略と長期目標
第3章 成長を実現するための取り組み
第4章 中期経営計画

1

26
27
29
33

第4編

事業別の取り組み状況

第1章 レストラン事業
第2章 エステートビルドアップ事業（EB事業）（1）淡路島西海岸「Frogs FARM」
プロジェクト（2）島根県出雲市での地方創生事業（3）石川県羽咋群「宝のなぎさ交流促進事業」

第5編

サステナビリティ経営

第1章 社長メッセージ
第2章 サステナビリティへの取り組み
第3章 リスク・機会認識とマテリアリティの特定
第4章 未来をともにつくる（環境）（1）脱炭素社会へ向けての取り組み（2）資源循環への取り組み（3）環境活動の推進

35
36
39
41
43
44

第5章 未来をともにつくる（社会）（1）住みたくなる街づくり（2）健康社会をつくる（3）多様な働き方（4）インタビュー：
淡路島西海岸「Frogs FARM 」
プロジェクト
第6章 コーポレート・ガバナンス体制

59
61
62
63
65

第7章 リスクマネジメント体制
第8章 経営体制

第6編

第1章
第2章

67
69

経営データ

連結財務諸表会社概要／株式情報

71
79

45
46
49
51
53
57
58

［編集方針］
本 誌はバルニバービのビジネスモデルや成 長 戦 略を多 様なステークホル
ダーの皆さまにご説明することを目的としています。

［報告対象期間］
財務・非財務データの集計期間は2021年8月〜2022年7月です。
活動内容については2022年7月以降の事業活動も含んでいます。

1995年、人通りがほとんど無かった大阪南船場での「1軒のカフェ」から始
まり、“食の可能性”を追求してきたこれまでの歩み、そして今後、新たに“食”と“不動産”の融合を探求しながら、これまでの過程で得たノウハウをベースとして“食から始まる日本創再生”を掲げ、バルニバービが目指す姿、価値創
造ストーリーを中心に財務情報・非財務情報なども併せて掲載しています。

［参考にした基準およびガイドライン］
IIRC「国際統合フレームワーク」
ＧＲＩ「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」
経済産業省「価値協創ガイダンス」

2

1

第1編

PART 1: BALNIBARBI'S VISION FOR THE FUTURE OF PEOPLE AND FOOD

WHAT KIND OF SOCIETY DOESBALNIBARBI WANT TO REALIZE?

第1章

バルニバービが想う“人々と食の未来”

私たちの原点と今

これまでの30年、1軒のカフェから始まり、街づくり、
そして地方創生に取り組ん
でまいりました。
そこにはいつも「食を通してなりたい自分になる」という私たちの想いがあります。
私たちの根底にあるのは「お客様の笑顔や喜んでいただく姿を見たい」という気持ち。
そのためには画一的なサービスを提供するのではなく、
その瞬間、
その
場所で、
自分たちが考える最高のサービスを提供すること。
それがバルニバービの多様なサービスの源泉となっています。
私たちはお客様に喜んでいただくために様々な工夫と努力を行い、その結果、一人ひとりの個性が磨かれ「食を通してなりたい自分」になっていきます。
バルニバービの原動力は「食」と「スタッフ」のチカラなのです。

VISION

第1編 バルニバービが想う“人々と食の未来”

食から始まる日本創再生

バルニバービが実現したい社会とは？

WAY
食を通して
なりたい自分になる

そして現在、
その想いを大切にしながら、より多くの人々が楽しく豊かに暮らせる社会を目指して、「 食から始まる日本創再生」に取り組んでおります。

3

4

第1編

バルニバービが想う“人々と食の未来”

私たちの歩み第2章

1995年、人もまばらな問屋街であった大阪・南船場にて「アマーク・ド・パラディ」
をオープンし、「 食べ物屋」と2013年からは店舗運営子会社体制を確立し、経営者の視点で店舗運営を指揮できるメンバーが増えたことで、して歩み始めました。
その後「食を通してなりたい自分になる」という思いを大切に、自らがやりたいサービス・

スタッフが生き生きと働く店舗づくりを行った結果、業績は拡大し、2015年には東証マザーズ（現グロース市場）

料理を提供し、お客様に喜んでいただけるオリジナルな店づくりを行ってまいりました。

へ上場いたしました。
そして現在、淡路島西海岸を中心に地方創生への取り組みを開始しています。

BALNIBARBI’S HISTORY
売上高推移（単位：百万円）

10,00011,185

11,512

9,824

8,000

店舗運営
子会社体制移行6,000

東証マザーズ
上場

9,969
9,433

8,468

8,046

6,642
5,950

5,185

第二創業
東京進出

4,000

2,000

15

24

55

164

1994

1995

1996

1997

270
1998

613

731

1999

2000

1,679

1,858

2001

2002

1,616

1,604

1,584

1,778

2003

2004

2005

2006

創業期

2,191

2007

2,462

2008

2,655

2,729

2009

2010

迷走期

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

拡大期

深化期

（2001〜2003）

1991年創業、レストランプロデュースを手掛ける。阪神淡路大震災を2001〜2003年、株式公開を目指し、事業拡大のみを目指した経営戦

創業時の想いに立ち返り、スタッフがやりたいと思うサービスや料理

上場を機に、行政や自治体など様々な事業体との連携を加速させ、機に食の力を実感し、大阪・南船場の倉庫街を自らの手で改装し、
レ

略(マニュアル・均一化したチェーン展開)により、業績不振に陥る。
店舗を提供し、お客様に喜んでいただけるオリジナルな店づくりに回帰す

兵庫県・淡路島を舞台に、地方創生の取り組みを開始する。

ストラン・カフェをオープン。南船場の仕掛け人として脚光を浴びる。

のスクラップ＆ビルドを繰り返し、スタッフの離脱を招くこととなった。

る。2013年、店舗運営子会社体制での運営により業績が拡大し、2021年、食を通して活性化した不動産の流動化によって収益化を

2015年、東証マザーズに上場する。

図るエステートビルドアップ事業セグメントを確立した。

1995 「アマーク・ド・パラディ」
オープン
1998 「カフェ ガーブ」
オープン
2000 「モノクローム」
オープン
2000 「ガーブ ドレッシング」
オープン

カフェ ガーブ

TOPICS

2001 「エナルジア」
オープン
2004 「アマーク・ド・パラディ寒梅館」
オープン
2005 「ガーブ ピンティーノ」オープン

ガーブ ピンティーノ(2010年に閉店）（2004〜2015）

2022（1991〜2000）

TOPICS

5

3,640
3,030

TOPICSミラー2010 「グッドモーニングカフェ 千駄ヶ谷」
オープン
2010 行政機関と連携し、中之島公園に「ガーブ ウィークス」出店
2011 食とアートを創造する複合施設「ミラー」オープン（2016〜）

TOPICS2016 「ザ カレンダー」
オープン
2019 「ガーブ コスタ オレンジ」
オープン
2020 ホテル「カモメ スロー ホテル」
オープン
2022 コミュニティ施設「サキア」
オープン

カモメ スロー ホテル

6

第1編

第3章

バルニバービが想う“人々と食の未来”

創出した価値と可能性

見過ごされている地域やエリアにある本来の良さや価値を発掘し、「食のチカラ」
を活用しながら、その場所の良さを引き出す店舗開発やサービス提供を行うことで、人々が集い、人との交流を通じて一人ひとりが幸せを感じていただける場所を提案しています。

バルニバービの事業
私たちは「食のチカラ」
を核として、
レストラン事業とエステートビルドアップ事業（EB事業）を通じてステークホ
ルダーの皆様と一緒に、その街にあった、独自の空間づくり、街づくりを行っていきたいと考えています。

バッドロケーション戦略におけるバッドロケーションエリア、不動産デベロッ

レストラン事業

レストラン事業

バッドロケーション
開発
本来の良さや価値が見過ごされている
土地・エリアエステート
ビルドアップ事業（EB事業）

食のチカラ

食をベースとした
場の提案
人々が集い、人との交流を通じて幸せを感じられる場所

パー開発エリア、行政・公共機関エリア、大学・その他エリア及びその他の事
業における従来のレストラン事業として区分すべき店舗運営に付随する事業

当社所有の販売用土地及び建物等の不動産又は権利における出店、賃貸、売買、コンサルティング、株式投資等に付随する事業

事業別売上（2022年7月期）
単位：百万円■ EB事業■ その他（レストラン）
エステート
ビルドアップ事業（EB事業）

223
2.2%■ バッドロケーション

1.400
14.0%

2,706
27.2%

■ 大学・その他
290
2.9%■ 行政・公共機関

1,466
14.7%

食のチカラ

3,881
38.9%

私たちの事業の根幹は「食」です。食は生命維持や栄養摂取といった私たちにとってなくてはならないものというだけではなく、人々の五感を通じた感動や、仲間とのコミュニケーション、人間の文化形成を促し、更には■ 不動産デベロッパー

生命の広がりや繋がりを感じさせてくれるチカラを持ち合わせています。

バッドロケーション開発

食をベースとした場の提案

バッドロケーションとは、一般的な外食事業者の観点では注目してこなかった好立地とはいえない場所では

私たちはその時代にその街で生きる人々が長く必要とするカフェ、
レストランを提供しています。短期的な流行あるけれども、当社の視点でみると人々をほっとさせるような街並み、水辺、公園等、周辺環境に恵まれた絶は追わず、その地域に根ざした丁寧な店づくりを行うことで、その土地やエリアの魅力を楽しんでいただき、幅好の飲食店としてのロケーションを指します。
そこを独自の視点により見つけ出し、周辺環境に合わせた店舗

広い利用用途に合わせて活用していただくことができます。私たちは、人々が集い、コミュニケーションが生まのコンセプトやデザインを一つひとつ考え、
そのエリアにあった店舗を手作りで開発していきます。バルニバー

れ活性化し、お客様の一人ひとりが幸せを感じていただける場所を提案してまいります。

ビの開発は、人の流れの中に店舗を開発するのではなく、「 人の流れをつくる開発」
なのです。

7

8

第1編

第4章

価値を生み出す力

バルニバービが想う“人々と食の未来”

エリア開発力バルニバービの空間づくり、街づくりを進めていくための原動力は「エリア開発力、デザイン力、
オペレーション力」の３つです。
この３つの力により、
バルニバービは画一化・マニュアル化されていないバリエーションに富んだ店舗を、柔軟かつスピード感をもって展開することが可能となります。

エリア発掘にあたっては、全国に17ある店舗運営子会社が情報収集を行い、本部と連携することで候補地の選定を行っております。
また、現在は多くの開発実績により、不動産デベロッパー、大学や公共施設、地方公共団体などからの誘致や提案を依頼されることが多くなってきております。店舗のコンセプトについては専門部署が企画しますが、風通しのよい環境が整い、信頼関係が醸成されていることから、様々な提案や自由闊達な討議がなされ、スピード感をもって決めていくことができます。

1

レストラン事業 代表事例

東京スカイツリーを見渡す隅田川沿い、築40年の７階建ビルを一棟丸ごとリノベーション。
複合商業施設として、近年の蔵前エリア活性化におけるランドマークへと成長。

エリア開発力2

CREATE INNOVATIVE SYNERGIES

デザイン力

蔵前［東京］ ミラー［シエロイリオ／リバヨン／プリバード］

BEFORE

シエロ イ リオのテラス

3

シエロ イ リオ
卓球サロンバー「リバヨン」

オペレーション力

最上階のルーフトップバー「プリバード」エステートビルドアップ事業（EB事業） 代表事例

1
2
3

エリア開発力デザイン力オペレーション力9

蔵前エリアの活性化を牽引する大型複合施設

AFTER

プリバードのテラス

淡路島 西海岸 ガーブ コスタ オレンジ

放置された雑草地帯から、県外からも人が訪れる話題のレストランへ。
地方創生の足がかりとなる、淡路サンセットライン沿いの大人気のレストラン。

一般的な飲食店にとっては不向きであっても、当社にとっては絶好のロケー

何もない雑草地帯だった海岸地

BEFORE

絶景のサンセットを望むロケーション

AFTER

ションを発掘し、そのエリアの周辺環境の特徴や良さを最大限に活用した開発を進めることができる。

企 画・デザイン部 門を自社に内 製 化することにより、空 間 、ビジュアルマーチャンダイジング、Web、企画など統合的な店舗展開を可能にすると共に、整地をし、海岸沿いと調和した店舗の誕生

時代の変化に応じた継続的な店舗メンテナンスができる。
淡路素材が詰まった料理の数々

店舗運営子会社制度を生かした独自の経営組織と、マニュアルや本部に依存せず自らが考えるレストラン運営を実現することにより、それぞれの個性溢れる
想いや目指す道を邁進し、経営マネジメント層の育成強化やスタッフのモチ
ベーション向上を図ることができる。

10

第1編

第4章

バルニバービが想う“人々と食の未来”

価値を生み出す力

デザイン力

オペレーション力

グラフィックデザイナー、設計士、店舗デザイナー、建設・設備工事会社とのやりとり等を行う企画部門を社内に持マニュアルや本部に依存せず、自らが考えるレストラン運営を実現できる独自の経営組織として、「店舗運営子会社制

ち、周囲の良好な環境を取り込みながら統合的に自社でデザインすることで、外部の環境を最大限に活用した店舗

度」があります。
リーダーとスタッフの距離が近いためスタッフのモチベーション向上を図りやすく、また優秀なリーダー

デザインを行っております。
また、その場所で継続的に店舗運営ができるよう店舗の内装等の微調整を行い、メンテを子会社の代表取締役や取締役に就任させることができるため、人材育成や流出防止に大きく貢献しております。

ナンスを続けていくことで風化しない店づくりを行っています。バルニバービでは、店舗コンセプトやデザイン、
メ

2022年7月時点で店舗運営子会社17社、従業員数569名での運営体制となっています。

ニュー、
サービス、
インテリア、音楽など、全てのコンテンツが各店舗で異なります。
そのため、それぞれの店舗で生まれる雰囲気を大切に、より心地よい空間づくりを目指しております。

店舗運営子会社

店舗・空間デザイン
自社の店舗デザイナーがロケーションや周囲の良好な環境を最大限に活用した空間をデザインしています。
オープン後も継続的なデザイン調整を細部に渡って行い、店の空気感を保ち、より良いものへと変化させ続けています。

飲食人としては勿論、社会人として成長できる環境

株式会社バルニバービオーガスト
ドローイング ハウス オブ ヒビヤ［日比谷・東京］

ニューライト［渋谷・東京］

ガーブ ウィークス［中之島・大阪］

ライド［天王洲・東京］

ザ カレンダー［大津・滋賀］

カモメ スロー ホテル［淡路島・兵庫］

グラフィック・ビジュアルデザイン
バルニバービが運営するのはチェーンストアではなく、店名ロゴから、
メニュー、WEBサイト
といったビジュアルデザインはお店ごとにすべて異なります。

代表取締役社長

田中 亮平

株式会社バルニバービウィルワークス
代表取締役社長

石倉 治

個人の得意分野を活かすスペシャリスト集団

好きな事に夢中になる集団

株式会社バルニバービコンシスタンス

株式会社グローリーブス

代表取締役社長

藤波 幸生

代表取締役社長

本多 威悠 [FABIO]

株式会社バルニバービインターフェイス

株式会社BAR Backs Brand［事業子会社］

株式会社to-Compass

株式会社バルニバービ LeapTime

株式会社パティスリードパラディ

株式会社PIATTIBELLA

株式会社SUUM&Co.

株式会社アスリート食堂

バルニバービ・スピリッツ＆カンパニー株式会社

株式会社ブライトフェイス

株式会社アワエナジー

株式会社Be ONE part

株式会社ジョイパーク
（非連結子会社）

株式会社バルニバービイートライズ

株式会社OPAS（非連結子会社）

株式会社バルニバービタイムタイム

11「個」が活躍する環境、飲食の可能性を創出する（連結子会社 18社）
（非連結子会社 2社）
2022年7月現在

12

第1編

第5章

バルニバービが想う“人々と食の未来”

私たちが目指す未来

私たちが目指す地方創生は、地域の皆様、スタッフ、その他のステークホルダーの皆様と、その街に本当に必要と思えることを時間をかけて考えていくことで、住みたいと思える街をつくることです。
その積み重ねに私たちが目指す「日本創再生」があると考えます。

マテリアリティとしての地方創生

食を起点とした社会課題への取り組み

当社の最大のマテリアリティは「食を起点とした社

地方創生への取り組み強化

社会

従業員とのエンゲージメント強化

会課題への取り組み」です。中でも「地方創生への取り組み強化」を最重要課題と捉えています。
最も重要視する指標はエリアにおける居住者・訪問者の増加数です。

目標：開発エリア数
10カ所以上／10年

居住者
訪問者人数の増加

気候変動への対応

環境

資源循環の推進

ガバナンス

リスク管理の強化

地産地消・自給自足のビレッジ型エリア開発

コミュニティ機能

賛同者

住宅

農業

集う場・働く場
楽しむ場の提供

VISION

賛同者

地域
コミュニティ

観光・商業機能

食から始まる日本創再生エネルギー

食から始まる日本創再生を目指して
地方創生の開発エリア数は10年で10カ所以上を目標とします。
そして、バルニバービが推進する地方創生を日本全国に展開していくことで「食から始まる日本創再生」を実現していきます。

賛同者

レストラン 宿泊施設
（旗艦店）

エリアの活性化

賛同者

初期段階での開発はレストラン旗艦店と宿泊施設の出店を行います。
その後、地域の特性をみながら飲食店
や物販・レジャー施設等の店舗・施設を出店することでエリアの活性化を目指します。
まずは淡路島をモデルケースとして地域のコミュニティ機能を強化していきます。住居の提供、農業支援や自立型エネルギーシステムの導入等により、最低限のライフラインを確保した地産地消・自給自足のビレッジ型

地方自治体（インフラ整備）
レストラン

13

エリア開発を推進し、機能開発したサービスや仕組みを徐々に他のエリアに展開してまいります。

レストラン以外の施設、店舗（レジャー施設、売店等）

14

PART2: TOP MESSAGE — REGIONAL REVITALIZATION OF JAPAN STARTING WITH “EAT” —WHAT IS BALNIBARBI’ S GOAL FORREGIONAL REVITALIZATION OF
JAPAN STARTING WITH “EAT”？

第1章

会長メッセージ
代表取締役会長佐藤 裕久

第2編 トップメッセージ 〜食から始まる日本創再生〜

バルニバービが目指す
日本創再生とは？

30年の歩み、そして地方への思い“地方創生”を意識するきっかけとなったのは、2011年に起きた

我々の店づくりの根本は、「その土地や場所でしかできない何も

東日本大震災でした。東北エリアからの食材の流通が止まる恐のかを創出することで、そこに人が訪れ、時間を過ごして頂き、
その

れがあり、
日本全国さまざまな産地の食材を探し始めると同時に、地域に愛着をもち、さらには移り住み、地域とのコミュニケーション

地方には多くの魅力あるエリアが取り残されていることに気がつの中で街を育んでいく」ということであり、創業以来何も変わりませきました。滋賀県大津市における380坪の駅舎の全面改装、行政ん。今や淡路島も施設全体で年間25万人の来場があります。
お店

自治体との連携による様々なプロジェクトを経て、現在進めていに来てくださる方々はお客さまでもあり、またサポーターとして我々

る淡路島西海岸の「Frogs FARM ATMOSPHERE」
は「GARBの店や街での体験を通して共感し、発信してくださっています。

COSTA ORANGE」
を始めとしたレストランが９店舗、「 KAMO

淡路島を皮切りに、我々が目指す“地方創生”のカタチを全国に

ME SLOW HOTEL」等の宿泊施設が４施設と、開発面積は４ha展開していくことで、日本全土の「バッドロケーション」
を活性化さ

以上、売上は8.7億円となりました。

せ、本来の自然豊かな日本とそこに住む人々の豊かな生き方に貢献できる「日本創再生」を実現したいと考えています。

15

16

第1章

なぜ「食」から地方創再生に取り組むのか？

「地方創再生」で実現したいことを教えてください。

人が住みたくなる街づくりと豊かな心の在り方の追求を

ウェルビーイングな社会の実現に向けたバルニバービの提案

会長メッセージ“地方創生”は、各地域がそれぞれの特徴を活かして自律的る不安・・・様々な不安が漠然と人々の心にのしかかってきます。資まずはコミュニティの形成です。
日本では幸福感を感じにくいのいます。
またあえて地域にしがらみのない人間として、地域のコミュで持続可能な社会を創ること、とされていますが、“創生”という本主義経済により一つの価値観における競争社会の中で、都会にが現実となっています。2022年3月20日に発表された最新の「世ニティの交流のための企画を立案・推進することで小コミュニティと何もなかったところから新しく生み出すという感じで、
もともとヒト・モノ・カネが集まっていきました。
しかしながら、大多数の人々

界幸福度ランキング2022」
では、
日本は54位と先進国の中では低の形成や活性化に貢献したいと考えています。

お住まいの方やその街にも失礼だと僕は思うんです。

は不安を抱え、今の生活を守るために働くことが必要です。
このよい位置に甘んじています。中でも「他者への寛容さ」
に関する評価二つ目に安心安全なインフラの整備です。私が考える個人の自うな価値観に縛られ、本来人々が持つべき豊かな心の在り方がが低く、
コミュニティとの繋がりや社会参加といった精神的なよりど立に必要な要素は食糧、住居、エネルギーの3つであり、3要素が忘れられているような気がしてなりません。

ころが持てないことが大きな課題となっているのではないでしょう

満たされることにより不安が解消されます。
しかし、本当に必要な時だから我々は「地方創再生」とうたっています。真の地域活性化とは、住む人、住みたいと思う人を増やしていくことにあります。利便性の向上はもちろんではありますが、住みたくなる街と

豊かさとは何か―そう問われたときに、金銭や物質的なモノか。一方で1位のフィンランドはなぜ豊かなのか。確かに自然が豊にはお金では買えません。特に、日本の食料自給率は38％です

なったときに、はじめて「地方創再生」が成立していくのだと確ではなく、僕は不安や心配事がなく、朝陽と共に起きて日が沈むかであり福祉が充実しているという側面もありますが、「サイズ」のが、多くの家畜の餌や肥料が海外輸入品であること等を考慮すると、信しています。
そのためには、地域がコミュニケートする拠点がと寝るような、自然にあらがうことなく生活できることだと思うの問題があります。国土は33.8万平方キロメートルと日本よりやや小

食料自給率は実質10％以下になると考えます。現状では国のみに絶対的に必要です。だからこそ観光開発ではなく、食を突破口です。例えば食料。庭で野菜を栽培することで、食料を蓄えるこ

さいですが人口は551万人と約20分の1となっており、
コミュニティ

頼ることができない中で、個人や企業が自力で取り組むことで「何に人々が豊かに生活し、コミュニケートする場を創出することがとができ、心の拠り所になります。素人が農業ですべての生活をが分散しています。
コミュニティは小さい方が参加している人々のとかなる」と気づくことが大事なのです。人々が安心して住むことが必要なのです。

支えていくには難しい面もあるかもしれませんが、
「 余力」
として

繋がりが強まり、
また様々なタイプのコミュニティが発生し、その相できる住宅や自らの食料を確保することも考えた農業への取り組

自分や家族、ひょっとしたら近所におすそ分けできるくらいはつ互交流が行われることで地域が活性化します。私たちの展開するみ、エネルギーの自給自足を目指した街づくりを目指して、地方公

くれるかもしれません。

レストランは人が集い、
コミュニティの形成につながる機能を担って共団体やステークホルダーの皆様と協力して取り組んでいきます。

最後に、サービスバリエーションの提供です。気の利いたレスト方は生活に密着しているものです。
それを支えるのに生活インフ

また都会に住むと様々な不安を感じることがあります。年金受給に関する将来の不安、食料不足やエネルギー不足に関す

地方創再生を進めていくうえで「食」は大きな切り口である

17

なぜ我々のような「食」の会社が取り組むのか？をよく聞かれまコロナ禍を経て、
リモートワークが浸透したことで、地方に居ランやカフェ、お洒落な宿泊施設、レジャーやアクティビティをエリラとして食があり、食をベースに街として様々な機能と共に我々もすが、「 食」は地方創再生という切り口において、筆頭に入るコン

住したり、２拠点で生活しながら働くなど働き方の選択肢も徐々ア全体で展開し、
エリア丸ごとの開発を実施します。
その中で、お発展していくために、今淡路島を筆頭に様々な地域での開発をテンツだと僕は考えています。一つは地元食材をつかうことによに増えてきました。
自分らしさとは何か、
自分はどのように生きて客様は自らのライフスタイルにあったサービスやメニューをチョイ

進めています。未だ人々に気づかれていない宝の山が日本全国

り、生産者の方との信頼関係やコミュニケーションが生まれ、参いくのか。
そうすると今までとは違った考えが生まれてきていまスし、自分らしく過ごすことができます。都会において人々が抱えに存在します。
日本全国でこのような街づくりを進めるうえで、企入を歓迎されます。二つ目は、食べ物屋は人が必要なビジネスなす。我々バルニバービは人を引き付ける「食」を生業としていまるストレスの中で、当社は最大限のテクノロジー（再生可能エネル

業としてどのように成長を遂げていくのか、そのためのファイナン

ので、雇用及び移住を伴う採用が生まれてきます。つまりその地す。美しい自然だけでなく、遊び、住まい、生活や営みをしていく

ギー、最新式の発電システム、蓄電システム、顔認証のシステム）スやアライアンスの仕組みも構築できるようになってきました。
より域に人を増やすことができるのです。
そして何より「食」は生きてための場づくり、
それこそが本来の我々のビジネスの根本であを使い、瞑想・禅・ヨガなどウェルビーイングを体現できるような多くの人々が楽しく、豊かに暮らせる社会の実現に向け、私たちいくうえでの根源であり、まさしく「食」の施設がない場所では、り、豊かな心の在り方を感じていくための提案を行うことによっ施設も提案していきたいと考えています。

は真の意味での「食から始まる日本創再生」
を掲げ、新たな価値

人は長時間滞在することをしません。
この3つの理由により、地方て、一人ひとりにとって自分らしく過ごす場所となることを実現し創再生を進めていくうえで「食」
は大きな切り口であるのです。

ていきたいと思います。

経済成長と心の豊かさは決して比例しません。心の幸福の在りを生み出し続けてまいります。

18

第2編 トップメッセージ 〜食から始まる日本創再生〜

第2章

地方創生における取り組み実績

バルニバービは街の未来を見据え、地域の人々と融合できる地域コミュニティの活性化

食をベースとした「面白い」街づくりを重視したエリア丸ごとの開発を行っています。私たちが取り組む地方創生のコンセプ
トは、『 食から始める地方創生』であること、『 精神的な価値の提案』を重視すること、『観光・商業機能とコミュニティ機能の両立』を目指すことの３つです。

バルニバービはなぜ、地方創生を食から始めるのか。
それは「食」には喉を潤す、腹を満たすという機能だけでなく、仲間とのコミュニケーションを活性化させるという機能食から始める
地方創生

バルニバービはなぜ、地方創生を食から始めるのか。

があるからです。様々な年齢や職業の人がやってきて出会

それは、地方は一次産業が盛んであるため、食材調達やそれを活かすことい、コミュニティが活性化し、その結果として街が発展してができるレストランと親和性があるからです。
また地域の皆様の憩いの場やいくことを食を通して実現したいと考えています。地方に住話題性のあるレストランを出店することでエリア活性化に繋がります。

んでいると、大自然の景観や素晴らしい農産物、海の幸をはじめとした食材など、その土地ならではの良さを見落とし

食材仕入レストランには食材の仕入が不可欠です。当社のレストランは地元の食材をふんだんに使用し、地域経済を循環させているため、地域の農家や畜産業、水産業に関わる皆様より応援をいただくことができます。

てしまう場合があります。一方で、不足しているもの、その土
地にはないものを探し求めることがあります。
私たちは地方で街づくりを行っていくためのコツは「ないもの探しはやめて、
そして『あるもの気づき』
をすること」だと考えます。私たちはその土地にあるものに気づき、それをレストランやカフェが生まれることにより、地域の皆様が集い、交流できる場

憩いの場

訪問者の増加

みんなで楽しむ「面白い」に変えていきます。

所や空間を提供することで、地域のコミュニティ形成に寄与し、より住みたく地元の豊富な食材を使用し開発されたメニュー

なる街づくりを体感いただいています。

話題性の高いレストランのメディアや口コミによる発信はエリアの知名度アップにつながり、多くの来訪者を誘致する結果となっています。
そのため、当該
レストランのみならず、その地域全体の商業活動の活性化に寄与すること
で、地域の皆様の支持を得ております。

淡路島内で支えてくださる生産者様

1
2

五斗長 ( ごっさ ) 営農 様

北坂養鶏場 様淡路の島菜園 様

淡路麺業株式会社 様

甘みと栄養がずっしりの玉ねぎを純国産鶏をヒヨコから養鶏。はっトマトにとって相 性 の 良 い 気 候

うどん屋として始まり、麺一筋創業 110 年の淡路麺業。素材本来卸してくれている五斗長 ( ごっさ )きりと濃厚な黄身の存在を感じると、徹底的に研究を重ねた栽培は、淡路島の北西部にある集落のことができる「もみじたまご」と白をしている淡路の島菜園。甘みとのおいしさを引き出す小 麦の力名前です。昔ながらの伝統を守っ身も強い「さくらたまご」の２種を旨 みのバランスのとれたミディトを生かした昔ながらの手 打ち製

た栽培をしています。

扱っています。

マトの他、11 月〜5 月に大粒イチ法で生パスタを生産しています。

3

地域住民がその街・エリアに求める「面白い！！」
により、行きたい店を創りだせる。

その地域の特産物を使用した上質な料理により、「その町にしかないもの」地域の方々が誇れる店を創りだせる。

エリアが活性化する事により、多くの雇用を生み出せ、地域外からの人口流入により、交流が生まれ、新たなコミュニティー形成となる。

ゴも栽培しています。

19

20

第2編 トップメッセージ 〜食から始まる日本創再生〜

第3章

地方創生で目指す社会像

精神的な価値の提案

観光・商業機能とコミュニティ機能の両立「精神的な価値」とは「物質的な価値」の対義語として定義しています。

バルニバービが目指す地方創生は、食をベースに観光・商業機能とコミュニティ機能の両方の機能を保有していすなわち、物質の量やその対価に対する価値ではなく、そのサービスのみならず、それに付帯するサービス全体にることが特徴です。
この二つの機能のシナジーが、「 訪れる街」から「住みたくなる街」へと繋がることとなり、地方ついてお客様が感じられた楽しさ、嬉しさ、幸福感を含めた価値を指します。

が活性化していくと考えます。

これまでのレストラン事業では、ほっとする景色の見えるテラス席で季節を感じてリフレッシュしたり、お気に入りのスイー
ツを食べながら仲間と気ままに楽しいひと時を過ごしたりと、レストランの枠内で「精神的な価値」を提案してきました。
これからの地方創生では食をベースに人々に喜びを感じていただくことには変わりありませんが、食に掛け合わせる

観光・商業機能

レストラン・カフェ・ホテル・宿泊施設、レジャー施設など、

コミュニティ機能

自然へのアクセス、社会参加、コミュニティとの繋がり、安心安全な住環境・食料の確保等、そこに住む人々が心豊かに暮らすために必要な機能

訪問者がそのエリアを楽しむことができる機能

機能バリエーションを増やすことで、多種多様で洗練された選択ができる場所やメニューを提案してまいります。

多様なシーンの演出リフレッシュ

楽しい
ひととき

店舗
バリエーション
景観

移住

観光・商業機能

コミュニティ機能

お洒落

食

運動

文化
アート

健康

宿泊

非日常感

訪問

自然

食

心の
豊かさ
レストラン、
ホテル、
レジャー施設など

作る・食べる、
住む・過ごす、集う

地域経済の活性化

心豊かに暮らす場所の提案

癒し

観光・商業機能とコミュニティ機能の両立で「心のままに過ごす(生きる)場」を提案

21

22

第2編 トップメッセージ 〜食から始まる日本創再生〜

地方創生で目指す社会像

第3章

観光・商業機能で大切にしていること

コミュニティ機能で大切にしていること

バルニバービの地方創生は、単に店舗を地方に出店するということではなく、当社単独で集客力がある複合的な

私たちは、人々が幸せを感じるために「自分らしく過ごす」
ことは非常に大切なことだと考えています。

施設を展開できることが強みです。
そのため、エリア丸ごとの開発が可能となります。
まず最初に、集客力のあるレ

そして、「自分らしく過ごす」とは固定概念や一般的な価値観に捕らわれることなく、自分にとって最適な環境を選択

ストランと長期滞在できる宿泊施設を展開します。
その後、エリア特性にあわせて様々な飲食店やレジャー施設をするということだと考えます。地方には人々が自分らしく過ごすためのコンテンツがたくさんあるのではないでしょう

併設していきます。
その店舗・施設では、一過性の流行りもののコンテンツを集めるということではなく、エリアの良か。私たちは地方創生の取り組みの中で、地域の人々や地方に移住したいと考える人々の基盤づくりとして、
ライフラ

さを最大限に引き出す提案を行うことで、訪問していただいた人々にその土地独自の楽しさや面白さを感じてい

インの確保と地域コミュニティの活性化を提案いたします。

ただくための多くの提案を行ってまいります。
このように長期的な開発を進め、そこに必要なピースを一つひとつ組

ライフラインの確保は、人間の尊厳の前提といえる、食・住居・エネルギーの3つの要素が重要だと考えます。地方でみ合わせていくことで、そのエリアの魅力を十分に引き出し地域を活性化させ、エリア全体の不動産価値を高めたは都心部より強固なライフラインを構築することが可能であり、今後、農業・住宅提供・エネルギー供給に関するサー

うえで、収益に繋げていくことを目指します。

ビスを提案していく予定です。
また、人との出会いやふれあいを大切にしていくため、地域コミュニティの活性化に向けて様々な企画を実施してまいります。

その地域の特性を生かした経済の活性化

心豊かに暮らす場の提案 〜地域の人々や地方に移住したいと考える人々の基盤づくり〜

エリア特性

その１

バルニバービは自給自足型の農業に取り組んでいます。淡路島

バルニバービの地方創再生

リゾートホテルの出店

ライフラインの確保
ではエリアの農地を活用し、地元農家様の支援のもと、スタッフ
一同で農業に取り組んでいます。今後移住される方や訪問される方へのサービスも検討してまいります。

単独店舗・施設

複合店舗・施設

淡路島において現地の施設をリノベーションして社宅として活用しています。今後は、スタッフや移住してくる方、セカンドハウス

飲食チェーン店の出店

や長期滞在型のシェアハウス等、人々が自分らしく過ごすことが一般的な不動産会社の
エリア開発

できる住宅の検討をしてまいります。

今後提案する住宅では、太陽光発電設備・蓄電設備等により、画一的クリーンエネルギーでの自給自足を目指します。

その 2

複合店舗・施設
単一の店舗ではなくバリエーションに富んだ複合的な店舗や施設を単独で開発する。

23

エリア特性を生かす店舗・施設
波音を楽しむレストラン、夕日を眺めながらお酒を嗜むバーなど、その土地ならではの面白さを感じることができる場所やサービスを提案する。

エリアの不動産価値の向上
人の流れがなかった場所に人の流れを作り、その土地の価値を高め、収益につなげる。

地域コミュニティの活性化 ( 参照 P.59 住みたくなる街づくり )地域でのお祭りを企画・実行することで地域の皆様に喜んでいただいています。地域の皆様が出会い、ふれあい、一緒に楽しむ場を提供することで今までなかった交流も生まれています。

24

3

PART 3: GROWTH STRATEGY AND MID-TERM MANAGEMENT PLAN

WHAT GROWTH SCENARIO DOESBALNIBARBI HAVE IN MIND?

第3編 成長戦略と中期経営計画

バルニバービはどのような成長シナリオを持っているのか？

第1章

イノベーティブシナジー戦略の推進「レストラン事業」における「バッドロケーション戦略」での出店で培ったノウハウや知見を基に、新たに食による地方創生を軸とした総合的なエリア開発を担うイノベーティブシナジー戦略を基本戦略とします。

イノベーティブシナジー戦略とはエステートビルドアップ事業（EB事業）では本来の価いく戦略です。私たちが考えるエリア活性化において値が見過ごされているエリアの不動産開発を行うこと

食が持つ力は必要不可欠であり、レストラン事業におを目的とした、「バッドロケーション・デベロッパー戦

けるエリア開発、デザイン、オペレーションの力と、エス

略」
を推進します。
これによりレストラン事業における収テートビルドアップ事業が融合する事によって、新たな益だけでなく、食を通して活性化した不動産の流動化

シナジーが生まれ、開発エリアの不動産価値を高める

によって、新たな収益を見込むことが可能となり、価値事に繋がります。

が上がった不動産の売却のほか、賃貸業や管理業などの分野でも収益が見込めます。

日本全国を対象に人々が幸せや楽しさ、そして豊かさを感じられる最高のロケーションを発掘し、 飲食店やイノベーティブシナジー戦略とはレストラン事業とエス

宿泊施設、レジャー、教育や地域交流が育まれる場づ

テートビルドアップ事業（EB事業）を融合させ、
レストラ

くりを行い、 不動産価値向上によって発展する多様なンを中心としつつ、レストラン以外の複合的な店舗やキャピタルゲインとインカムゲインを取り込むことで新機能を一体的に開発することでエリアの価値を高めてたな成長を目指します。

基本戦略「レストラン事業」と「エステートビルドアップ事業（EB事業）の融合」

イノベーティブシナジー戦略
バッドロケーション戦略

バッドロケーション・デベロッパー戦略

レストラン事業

エステートビルドアップ事業

1
2 3

不動産価値

エリア開発力

デザイン力

レスト
ラン
ホテル

オペレーション力

レストラン

運営収益

商業
観 光・

物販

レジャ
ー施

設など

農業

ニティ
コミュ

住居
エネル

ギー

S
25

E
AT I V T E G Y
VO
INN S TR A
RG Y
YN E
26

第1編

第2章

各事業セグメントにおける成長戦略と長期目標

レストラン事業の成長戦略
レストラン事業では、今後も当社の根幹をなす基幹事業として成長を目指してまいります。

エステートビルドアップ事業の収益モデル（観光・商業機能）
店舗数

エステートビルドアップ 事 業（ E B
事 業 ）では不 動 産 価 値の向 上を

140

139

行政・自治体からの出店要請は引き続き強いニーズがあると考えら

105

れ、出店エリアを厳選したうえで新規出店を続けてまいります。
今後10年間は毎年コンスタントに

85

88

93

98

103

115

108

122

129

していく目標としております。

70

2024
7 月期

2025
7 月期

2026
7 月期

2027
7 月期

2028
7 月期

2029
7 月期

2030
7 月期

2031
7 月期

2032
7 月期

なくレストラン、ホテル等が街の要

レストラン
（旗艦店）
ホテル

素として育まれていくと共に、店舗

地方物件においては、購入した土地の10倍以上を目途に売却

3〜5億円程度

現在、淡路島北西部以外のエリア

160億円、エステートビルドアップ

エリアが7ヵ所あります。
店舗収入
8.7億円規模
淡路島北西部
2022年7月期

売上規模
（億円）

240

エステートビルドアップ事業

レストラン事業

2027
7 月期

2031
7 月期

事業（EB事業）の店舗収入を70
億円規模まで拡大することを目標

180

とします。

で、2027年までに開業することを目指して開発の検討に入っている売買益契約で定められた割合で収益を分配

模を目指します。
レストラン事業を

新たな
開発エリア
（未着手）

の取り組みを拡大してまいります。

リート等に売却した際のの運営収入も見込めます。

今 後 1 0 年で 2 3 0 億 円の 売 上 規

店舗収入70億円規模

石川県など、他の地域の地方創生へ

27

0〜3億円程度

家賃収入

長期目標

観光・商業機能における目標売上規模

おける他エリアの開発や、島根県・

ア開発を行っていくことを目標とし

なお不動産売却につきましては、売却後も街の空気感を変えること

エステートビルドアップ事業（EB事業）の成長戦略

今 後 1 0 年 間で最 低 1 0ヵ所のエリ等への売却を行います。

その他
レストラン

することを前提とすることにより、

2023
7 月期

してきましたが、今後は、淡路島に0〜0.5億円程度

基本的に当社で店舗運営を継続

35

SPC配当収入

賃貸・コンサル

目指し、店 舗 運 営を当 社にて行
土 地の1 0 倍 以 上を目途にリート0

淡路島北西部のエリア開発を実施

店舗収入（フロー） ＋ 不動産売却収入 ＋い、地方物件においては購入した

新規出店を目指し、店舗網を拡大ます。

成長戦略と中期経営計画

120

新たな
開発エリア
（着手）

不動産売却収入
5億円規模

60

開発エリア

0

淡路島北西部
2032年7月期

2023
7 月期

2024
7 月期

2025
7 月期

2026
7 月期

2028
7 月期

2029
7 月期

2030
7 月期

2032
7 月期

28

第1編

第3章

成長戦略と中期経営計画

成長を実現するための取り組み

成長戦略の基本方針であるイノベーティブシナジー戦略を推進していくために特に重要な取り組みは、食に掛け合わせるバリエーションの拡大、多様なオペレーションの蓄積、共に歩むスタッフの働く環境整備、地域の皆様や当社の地方創生に賛同していただける事業者との協業の推進、資金調達能力の強化の5つです。

食に掛け合わせるバリエーションの拡大共に歩むスタッフの働く環境整備

バルニバービが考える地方創生では

今後、開発エリアの拡大に向けて「食のチカラ」が不可欠ですが、
その

非日常感

「食のチカラ」に他の要素を掛け合わレストラン事業のバリエーション

せて、そのエリアならではの楽しみ方を提案していきたいと考えています。
バルニバービは 画 一 的な 店 舗 や

食

サービスを提供するのではなく、そ

水辺の景色・音の場所にあった店舗やサービスを常に提案しています。現在でもそのバルニバービの事業フィールドの拡大

心の豊かさ

バリエーションは 多 数 存 在します

EB事業・
地方創生でのバリエーション

が 、今 後はその質と量を更に拡 大することで 、バルニバービの 事 業
フィールドを大きく広げていきます。

食文化・アート

働く環境の整備

一番大切なことは、スタッフがそのエリアで地域の皆様と一緒になっFAÇADEDININGLAUNDRYPRIVATE ROOMて活動をすることです。
そのために、
レストラン事 業に従事するスタッフを含めて、開かれた店づくりを行い、誰でもチャレン
ジできる環境を整備し、地方創生に取り組んでいるスタッフを支援しております。
淡路島では、地域で暮らすスタッ
フの社宅を準備し、自らがそのエリアを楽しんで暮らすための環境を整備いたしました。
また、今後の採用計画では開発したエリア・開発予定のエリアでの多様なオペレーションの蓄積
淡路島では、飲食店として、回転寿司、中華そば、アイスクリーム、韓国

採 用 活 動を継 続し、地 元の地 方
創 生に貢 献できる人 材の採 用と宿泊施設育成を行ってまいります。

公民館だった場所をフルリノベーションした「OSAKI BASE」。坂道を登り高台に立つ
OSAKI BASEにたどり着くと森林の気持ちいい風を感じることができます。白とレンガ調の外観はスタイリッシュながらあたたかみのあるデザインでスタッフたちを癒します。
また個人のプライバシーにも配慮したつくりとなっています。

料理と当社としては、今までにない業 態の店 舗をスピード感を持って開発エリアでの採用

出店しております。
また飲食店以外ではホテル、コテージ等の宿 泊 施 設を４カ所オープン
し、それぞれのコンセプトに基づく
効率的なオペレーションを確立して2020.7 OPEN
KAMOME SLOW HOTEL

2021.4 OPEN
KAMOME SLOW HOTEL Sustainable Cottage

おります。
今 後 は 、お 土 産 などの 物 販 やレジャー施設などの店舗開発も行い、地方開発エリア

グループの運営子会社がオペレー
ション効率化に取り組むことで、多様なオペレーション能 力の蓄 積を
図ります。

29

2021.7 OPEN
Lazy Inn.

2022.8 OPEN
KAMOME SLOW HOTEL WALLED VILLA

都市部開発エリア

開発エリアでの採用を強化し、地方創生への取り組みを推進していきます。
また、都市部で働くスタッフも自らの手で住みたい街づくりに参加することができ、都市部と地方、自分のライフスタイルに合わせた柔軟な働き方を可能とします。

2022.10 OPEN（予定）KAMOME SLOW HOTEL YUCCA

30

第3章

第1編

成長を実現するための取り組み

地域の皆様、賛同者との協業を推進

成長戦略と中期経営計画

資金調達能力の強化

地方創生を成功させるために、地域の皆様とのコミュ

私たちは、食をベースとした地方創生に取り組んでおエステートビルドアップ事業（EB事業）は不動産価値

開発後、3年〜5年で売却することで土地の売却益及ニケーションと協業が非常に重要となります。

りますので、多くの地元事業者の皆様との取引や共同の向上を目的とした事業であるため、不動産等取得の

びSPCの配当収益を見込めます。

また、コミュニティ機能を高度化していくためには、住店舗の企画・運営などを行っております。

ための資金が必要となります。

自己資金でのスキームの場合は、比較的小さな規模の宅・エネルギー・農業などに関する専門家や地方自治

今後は、エリア外の事業者との連携を深めながら、よりファイナンススキームは、SPC（特別目的会社）を活用案件が対象となりますが、土地のみならず建物について

体との協業も必要であり、私たちの地方創生のコンセ

住みたくなる街づくりを企画・提案してまいります。

したスキームや自己資金のスキーム等、いくつかパター

も自己資金で取得する場合もあります。双方ともに物件

プトに賛同いただける皆様と一緒に街づくりを行ってンがあります。例えばSPCスキームの例では、土地に売却後も施設の運営は当社が実施することで店舗のいくことが重要です。

ついては事業の進捗状況に応じて自社で購入し、建空気感を崩すことなく継続することが可能です。

物については、金融機関や不動産会社及び地方創生レストラン事業における地方公共団体との取り組み実績に取り組む会社と共同でSPCを設立し建築します。

やバルニバービが目指す地方創生のコンセプトへ賛同を

淡路島での地元事業者とのお取引例

淡路の島菜園様 .............. トマト・イチゴのお取引
北坂養鶏場様 .................. たまごのお取引
淡路麺業株式会社様 ...... 生パスタのお取引

五斗長営農様 ........ 玉ねぎのお取引
嶋本食品様 ............ 豚肉のお取引

五色の浜雫様 ........ 淡路島の海水を煮詰めて作った「自凝雫塩」のお取引地元企業との共同運営

いただける事業者との繋がりが強みとなっています。
SPCを活用したスキーム例

バルニ
バービ

出資者

淡路島の水産会社

出資「森水産」との共同運営により、

出資

SPC

「淡路島 回転すし 悦三郎」を出店
地 場の水 産 会 社だからこそできる仕 入
れ力 、熟 練した職 人の技 術 力と当 社の空間デザイン・サービス力により「海のみえる“浜直”の回転すし」
として観光客のみならず地元住民からも人気を博す

取得

リート
等

売却
取得

取得
賃料

賃料

バルニ
バービ

バルニ
バービ

運営

運営

外部企業を淡路島に誘致旅するアウトドアホテル「The Caravan」
を展開する

自然を感じるテントスペースやアウトドアホテル体験など、
株式会社Wonder Wanderersと提携し、ヴィラ「Lazy Inn.」、 様々な環境での多彩な演出、おもてなしにより実績を積んできた同社による自然共生型宿泊施設を作ることにより、クレープリー＆カフェ「RIBBIT RIBBIT」
を出店「Frogs FARM」
における新たな滞在型の楽しみを創出する。

自己資金スキーム例

バルニ
バービ
取得

取得

融資

金融
機関

取得

運営

31

32

第４章

中期経営計画第1編

成長戦略と中期経営計画

売上・利益計画
レストラン事業における新店出店とエステートビルドアップ事業（EB事業）のエリア開発を進め、2027年7月期

INNOVATIVE SYNERGY 2027
当社は、2022年10月に2027年を最終年度とする中期経営計画を策定しました。
レストラン事業では行政・公共を中心とした新規出店の再開、エステートビルドアップ事業（EB事業）では淡路島の北西エリア開発を皮切りに他エリアの開発を加速します。
また、事業拡大に伴い、リスク管理体制の構築、本社管理部門を中心とした管理
高度化・業務効率化を推進します。

EB事業

なお、本計画にはEB事業における不動産売却益を毎年3億円見込んでおります。不動産売却益については不動
産市況や開発スケジュールにより売却時期及び売却金額が計画通りに進まないリスクがあります。
（ご参考：不動産売却益を含む売上・利益計画の内訳）●出店エリアを厳選した出店（年間３〜5カ所）

イノベーティブシナジー戦略の推進
INNOVATIVE SYNERGY STRATEGY●淡路島でのエリア開発を加速し、コミュニティ機能を強化する●島根県、石川県での新たなエリア開発を実施●淡路島・北西部以外のエリアにおける開業（5カ所）

単位：百万円

2023 年 7月

2024 年 7月

2025 年 7月

2026 年 7月

2027 年 7月

11,411

13,30015,20016,30017,700レストラン事業

10,421

10,90011,30011,80012,400

既存店

10,421

10,70010,60010,60010,500

新規店

0

100

600

1,200

1,800

990

2,400

3,800

4,400

5,300

990

1,000

1,000

1,000

1,000

0

1,300

2,700

3,300

4,200

268

800

900

1,000

1,000

2.3%

6.0%

5.9%

6.1%

5.6%

266

800

900

900

1,000

2.3%

6.0%

5.9%

5.5%

5.6%

売上高

EB事業

基本方針
レストラン事業の売上高177億円、経常利益10億円を計画とします。

淡路島（北西部）
新規エリア
営業利益
営業利益率
経営利益
経営利益率

（ご参考：不動産売却益を含まない売上・利益計画の内訳）

単位：百万円

2023 年 7月

2024 年 7月

2025 年 7月

2026 年 7月

2027 年 7月

11,411

12,90014,80015,90017,300

266

500

600

600

700

2.3%

3.9%

4.1%

3.8%

4.0%

売上高
経営利益
経営利益率

重点施策
レストラン事業●本部支援体制の強化と運営子会社の事業推進体制の強化●レストラン店舗におけるサステナビリティへの取り組み強化

EB事業●多様な店舗・施設を企画・運営するための人材の採用と育成、現地採用強化●多彩なファイナンススキーム、地方自治体や有力企業とのアライアンススキームの検討●運営子会社のエステートビルドアップ事業（EB事業）への積極的な進出（レストランからEB事業へ領域拡大）

投資計画
今後5年間で投資年間10億から15億円の投資を計画しています。

レストラン事業
売上高
レストラン事業
EB事業
EB事業事業
その他
合計

新店設備投資既存店設備投資
新店設備投資不動産取得

単位：百万円

2023 年 7月

2024 年 7月

2025 年 7月

2026 年 7月

2027 年 7月

0
100
300
500
100
1,000

300
100
300
300
100
1,100

500
100
300
300
100
1,300

500
100
300
300
200
1,400

500
200
300
300
200
1,500

●不動産リスク軽減のためのガバナンス体制・仕組みの構築
本部・共通●サステナビリティへの取り組み強化●ITを活用した業務改善・効率化への取り組みの推進●店舗損益管理の高度化と各事業の管理機能の強化

株主還元について
今後5年間についても安定した配当を予定しております。
また、毎年7月末日または1月末日現在の当社株主名簿に記載された
当社株式100株以上を保有される株主様を対象に株主優待を導入しております。

33

34

4
PART 4: STATUS OF INITIATIVES BY BUSINESS

WHAT IS BALNIBARBI’S BUSINESS?

第4編 事業別の取り組み状況

バルニバービの事業とは？

35

第1章

レストラン事業

RESTAURANT BUSINESS
バッドロケーション戦略におけるバッドロケーションエリア、不動産デベロッパー開発エリア、行政・公共機関エリア、
大学・その他エリア及びその他の事業における従来のレストラン事業として区分すべき店舗運営に付随する事業

飲食店（直営）、宿泊施設等の経営・企画

ウエディングのプロデュース

店外商品（テイクアウト、デリバリー、マルシェ等）

レストランのスタジオレンタル貸し

飲食店の企画・プロデュース

EC事業（キャンドルテーブル）

スイーツ製造レストラン事業概要
直営店舗

スイーツブランド

エリアやロケーションの特性を活かした店づくりと、サービ

バルニバービのグループ会社「株式会社パティスリー ドスを強みとした一店舗ごとコンセプトの異なる店を運営しパラディ」にて、オリジナルスイーツの生産・物販事業を行ています。

い、複数のブランドを展開しております。

プロデュース

撮影スタジオレンタル

直営店で培ったノウハウにて、物件開発からインテリアデザ

バルニバービの各レストランでは、営業時間外・内にイン、メニュー開発等、お客様のご要望に沿った業務をサスタジオ貸しを行っております。

ポートしております。

36

第1章

第4編

リノベーション事例

レストラン事業

事業別の取り組み状況「人々のライフスタイルに溶け込む地域に根差した店づくり」を目指す、当社の原点となる街場のリノベーション事例

バッドロケーション戦略街［大阪・南船場］アマーク・ド・パラディ

好立地［東京・丸の内］ガーブ トーキョー

バッドロケーションとはバッドロケーションとは一般的な外食事業者の観点では注
目してこなかった好立地とはいえない場所ではあるけれども、当社の視点でみると人々をほっとさせるような街並み、水辺、公園等、周辺環境に恵まれた絶好の飲食店としての代表の佐藤が自らペンキ塗りして作り上げた、
バルニバービの1号店

三菱地所様からの選定により実現した、
バルニバービのフラッグシップブランドの東京出店

1995年のオープン当時と時を経てリニューアルしたアマーク・ド・パラディ

オープンから10年を経て、今なお愛されるオールデイユースな大人のバル・レストラン・カフェ

ロケーションを指します。
カフェガーブ［東京・千住東］

トヨタマヴィラ
［東京・練馬］

バッドロケーションの特徴
バッドロケーションの特徴として、店舗家賃等が低水準であること、競合店舗が少ないことが挙げられます。
バッドロケーション戦略とは

海外名店誘致全国に無数に存在するバッドロケーションに出店することで、競合店との競争を避けながら店舗網を拡大していく戦略です。

両国テラスカフェ［東京・両国］［東京・恵比寿／福岡・大名／神奈川・横浜］

アンティーカ ピッツェリア ダ ミケーレ

エリア活性化［東京・神田錦町］錦宴 KIN-EN

カフェガーブ［大阪・南船場］

バッドロケーション戦略の成功の結果、周辺にライフスタイルを提案する店舗の出店が増え、街が形成されていきます。

本店の雰囲気の再現にこだわった、お客様で賑わう店内

バーホッピング型の夜祭りイベントで神田錦町へ訪れるきっかけを作り出す。

ナポリ ミケーレ本店の味をバルニバービが東京、福岡、横浜にて再現

神田錦町でみんなでつくる「酒と食と音楽と出会いの宴」

環境価値の向上住宅と町工場が居並ぶ小石川の印刷工場跡にガーデンピッツェリ

成功事例

ア「青いナポリ」
をオープン。飲食店を出店するには店前通行量が少

東京都文京区小石川

AOI NAPOLI 青いナポリない場所にも関わらず、近隣の学生や主婦層などを取り込み、
ラン

37［名古屋・名城大学］ムーガーデンテラス

行政［大阪市・中之島］ソーシャル イート アウェイク

チ、
カフェ、
ディナー、パーティーと幅広い用途で利用されています。

BEFORE/AFTER

大きな木に包まれるように建つ
元印刷工場

大学

施設の象徴となる木は残してフルリノベーション

BEFORE/AFTER

改装前、室外機置き場だった２階空間

新設の「ナゴヤドーム前キャンパス」内に誕生した300席を超える大型店舗

歴史ある赤煉瓦造りの中之島のシンボル「大阪市中央公会堂」内にオープン

食をメインに「学び」や「集い」を融合させた様々なイベントや講座を定期開催

歴史ある内装を活かした店は、中之島エリアのアイコン的存在に成長

階段を上がると現れる、噴水を囲む
緑いっぱいのガーデンテラス

38

第2章

エステートビルドアップ事業 (EB事業）

ESTATE BUILD UP
BUSINESS
当社所有の販売用土地及び建物等の不動産又は権利における出店、賃貸、売買、コンサルティング、株式投資等に付随する事業

地方創生、地方活性化

不動産の開発、販売、賃貸

飲食・宿泊・レジャー・物販施設の建設、運営

有休施設などのリノベーション

農業、住宅、エネルギー事業等

各種コンサルテーション

事業展開プロセス
個性的で潜在的魅力に溢れるエリアを発掘し、取得・開発。
その後、地域の方々との連携を通じて、レストラン旗艦店と宿泊施設を中心に様々な施設を出店することで、地域内外から人が集まる、「 食」をベースとしたエリアの活性化を推進します。

Phase

1 寂れた状態

自社での情報収集、地方自治体、Phase

2 きっかけの一石

集客力のあるレストランを出店

地方銀行等からの物件の紹介

ガーブ コスタ オレンジが建つ前の様子

39

Phase

3 宿泊施設の出店

Phase

4 新たなる施設の展開

Phase

「食」
をベースとした5 エリアの活性化

滞在できる施設を出店することでエリアを楽しむためのコンテンツを地域内外から人が集まり、エリアがよりそのエリアを楽しむことができる

充実させる

活性化していくGARB COSTA ORANGE

KAMOME SLOW HOTELPICNIC GARDEN <camp site>

ローカル湯だねパン しまのねこ

淡路島 回転すし 悦三郎

KAMOME SLOW HOTEL
Sustainable Cottage

PICNIC GARDEN <BBQ site>

Awaji Blue Coast ice creamPhase

6 住みたくなる街をつくる

居住し、働き、地域と融合する

移住へのきっかけとなる施設を開設

新たな地域のお祭りを開催（サキア祭）

40

第4編

第2章

事業別の取り組み状況

エステートビルドアップ事業 (EB事業）

淡路島西海岸「Frogs FARM」
プロジェクトOver view

Location

エステートビルドアップ事業の第1弾である淡路島西海岸「Frogs FARM」
プロジェクトが2019年より本格的に始動いたしました。
「Frogs FARM」は、開発前はなんの手入れもされていない閑散とした海岸地を整地し、全長約400mのサンセットライン沿いに様々な店舗を一から開発することで地域内外から人が訪れるエリアを目指しております。

海に囲まれた島、淡路島（人口13万人、面積592㎢）。
その西海岸に位置し、瀬戸内海を目前に、晴れた日には水平線越しに小豆島を眺めることも。夕暮れ時には瀬戸内海に沈む美しい夕日を一望することができます。

2019 First Stage

BEFORE/AFTER

レストラン（旗艦店）「Frogs FARM」
プロジェクトのきっかけの一石として、当社のフラッグシップ
店舗を象徴するシグネチャーブランドである『 G A R B 』を冠 する「 G A R B
COSTA ORANGE」
を2019年4月に開業いたしました。
淡路島の特産物を使用した上質な料理により、淡路島にしか無いものを提供することで地域内外の人々が集う場所を創出し、地域内消費の活性化を目指します。

宿泊施設
その地方にせっかく魅力的なコンテンツが 豊 富にあったとしても、滞在できる手段がなければ、ゆっくりと楽し
むことができません。滞在できる場所としての宿泊施設を出店することで夕日が美しい淡路島西海岸の“食”をベースとした地方創再生プ
ロジェクト「Frogs FARM」
をさらに推進しています。

店舗バリエーション

KAMOME SLOW HOTEL

Sustainable Cottage

PICNIC GARDEN

GOOD MORNING BURGERSHIMA LEMON

ABC ICE CREAM

淡路島 回転すし 悦三郎

中華そば いのうえ

ローカル湯だねパン しまのねこ

AWAJI ISLAND COFFEE

酒場ニューライトLong

オサキ食堂 カフェテラス

きるかか

WALLED VILLA

淡路島の地域特性である海と山の豊富な食材を使用した“食”の楽しみ方を様々な形で提供するレストラン、
YUCCA

41

Lazy Inn

さらにグランピング施設やナイトライフを充実させるコンテンツなど新規店舗を続々と拡大中です。

42

第4編

第2章

事業別の取り組み状況

レストラン事業島根県出雲市での地方創生事業

石川県羽昨郡「宝のなぎさ交流促進事業」

Over view

Over view

島根県出雲市の地域活性を目的に、SBIホールディングス株式会社、株式会社島根銀行及び地元企業との間で共同設立された
不動産SPC（出雲アトラクティブ株式会社）より委託を受け、2023年4月の開業に向けレストラン及び宿泊施設の開発、運営を行うこととなりました。本プロジェクトを通じて、SBIホールディングス社、島根銀行及び地元企業とも連携しながら、島根県における地方創生の取り組みを加速化させてまいります。

石川県羽昨郡宝達志水町が主宰した「宝のなぎさ交流促進事業開発事業者募集」において、当社が事業者として選定されました。開発地は千里浜なぎさドライブウェイの能登方面への入り口にある今浜海岸の景勝地であり、アフターコロナにおける地域活性の未来に向けて、北陸地方でもバルニバービの地方創生プロジェクトをスタートいたします。

Location

Location

日本海の荒波が削った断崖絶壁の崖から日本海らしい荒々しさを眺めることができ、自然の雄大さを身近に感じることができます。

千里浜なぎさドライブウェイは金沢と能登を繋ぐ、のと里山海道沿いにあります。1968年に国定公園の指定を受けた能登半島に位置する国内で唯一砂浜をドライブできる全長約8kmの長い海岸で、石川県屈指の景勝地として知られております。

水平線や見事な夕景を眺めることができる日本海

日本海に沈む夕日が見える日没時の日本海

砂浜を車で走れる海岸、
今浜海岸

出店

開発総面積

レストラン

宿泊施設

約 270㎡

約 515㎡

面積

面積

規模・出店計画

約 15,810㎡

2024年秋の出店を目指して、開発総面積15,810㎡にわたる開発計画を進めております。
第一期として、当社のフラッグシップ店舗を象徴するシグネチャーブランド『GARB』を冠した「GARB onbrart」を出店いたします。広大な日本海と砂浜を借景に、ゆったりとした時 間を過ごすことができるカフェ&レストランとして、能登野菜や特産水産品に拘ったメニューを提供いたします。
第二期としては、「宿泊・過ごす、そしてつながり、継続す

規模・出店計画る」を形にしていくプロジェクトとして、宿泊施設を計画しております。

眼下に広がる日本海を望む新たなリゾート地として、レストラン及び宿泊施設の出店を計画しております。
image

43

44

5
PART 5: SUSTAINABILITY MANAGEMENT

WHAT IS BALNIBARBI’S COMMITMENT
TO SUSTAINABILITY MANAGEMENT?

第1章

社長メッセージ

イノベーティブシナジー戦略の推進による地方創生の実現〜今までにない新たな業態を創る〜
代表取締役社長

安藤 文豪

Question代表取締役社長に就任され、改めてこれまでの歩みと安藤社長が考えるバルニバービの強みを教えて下さい。

Answer2021年10月27日に開催されました第30期定時株主総会

第5編 サステナビリティ経営

バルニバービが取り組む
サステナビリティ経営とは？
45の事業展開スキームは全く逆の発想なのです。

を経て、2021年11月より株式会社バルニバービの代表取締「何もないから需要がないように見える。何もないから人は役社長・COOに就任致しました。

来ないし、居ない。では、そんな場所に、そこにしかないオリジナ

代表取締役就任以前、売上規模30億前後の頃は、バルニ

ルなモノ（供給）が生み出せたら自然と人々は集まってきてくれ

バービの取締役と同時に関東エリアにおけるレストラン運営子

るはずだ」という仮説を立て、その仮説を実現させる為に「この会社の代表やスイーツ事業会社の代表を兼務し、IPO準備段

場所はどんなモノが必要なのか、この場所で働きたいと思う環階で運営全般を統括する常務取締役として、事業拡大に伴う境とは何か 、
この場 所で食 事や語らい、時 間を過ごしたいと経営者育成や出店戦略を推進してまいりました。

思っていただく為にはどうするのか」というプロセスを何百回とその過程において私が客観的に感じていたバルニバービの繰り返してきたのが当社です。

強さは「従来の飲食業における事業モデルではないこと」でし

創業から30年が経過しましたが、創業当時と変わらぬ食にた。
「 誰が見ても分かる（例えば流動人口、店前通行量、駅乗

対する想いと、共に働く仲間への想い、
そして未来に対する共降客数の様なKPIを元にして）、外食の需要がある場所に店舗

感は積み上がり続け、
それと同時に事業に関するノウハウや経を作る」というのが従来の外食の事業展開の発想ですが、当社

験値が蓄積されて今に至ります。

46

第5編

サステナビリティ経営

Question

一般的な外食事業者とは違う戦略で成長されてきたバルニバービですが、新たに「イノベーティブシナジー戦略」を事業成長の軸として掲げられました。
どの様な戦略なのでしょうか？

Answer

お けるノウハウを築き上げていき、収益を安定的なものにして企業としては歪（いびつ）」に映るはずです。

いきたいと考えております。
その様な知見と経験を積み上げて一方で私たちの事業のベースは「食」であり、食においてエ

いくプロセスとしては、2019年の淡路島「Frogs FARM」の立リアの変化を生み出す事にはこれまでの事業において一定の上げからスタートしており、今後予定している島根県や石川県

経験値を持っておりますが、「 エリア開発」となるとまだまだ未といったエリアでのスタートも大きな力となるはずです。

熟です。
これまで以上に「その土地、
その風土、時にはその歴史

私たちがレストラン事業を拡大していく上で、何度となく「何

しかし裏を返せば、飲食事業とは不動産価値を上げられる

今後も積極的なEB事業の展開を図る予定であり、近い将を内包したその場所でしか出来ないエリア開発」を重ねていき故こうなってしまうのだろう？」と悔しさを噛み締めた事があり事業であるという証明をしているとも考えられました。
その様な来、EB事業の営業利益率がレストラン事業を上回り、外食企ながら、ノウハウや知見を蓄積していく事が必要だと考えておました。
それは飲食業における出店とは、所有者が別に存在す経緯の中、当社は10年程前から事業の主要収益源となり得る業としては珍しい利益率をお見せする事が出来るのではないります。
と同時に、不動産や建築、未来を見据えたエネルギーる土地や建物に対して投資を行い、借地借家法に基づき、期と判断した土地及び建物不動産を取得した上で、事業を行っかと思っております。
レストラン事業の営業利益率は従来5％

資源等に対する取り組みを強化していく為の人材採用や外部限付きで投資回収を行い、期限が切れると同時に全ての資産ていく方針を立てました。
それぞれの環境に合わせた店舗づくが水準でしたが、エネルギーコスト増、原材料コスト増、建築資アライアンスは重要になってくると思います。

を撤去しなければならない、という「飲食事業の収益性の低さ

り、スタッフたちの食とお客様への想いが詰まった独自の運営

材コスト増などのコスト高によって5％の水準をクリアする事はがもたらすイニシャル投資の限界」に基づいた事業スキームが形態である店舗運営子会社体制、店舗に関わってくださるス

容易ではない状況になりえます。

引き起こした「何故、こうなってしまうのか？」でした。

テークホルダーの皆様との多岐に渡る企画やイベント、
そしてしかし私たちは「食の力の可能性追求」の過程により、「 食は多くの価値の連鎖が生まれていく事となるでしょう。
とはいえ、結時として事業アライアンスが、少しずつ価値が低かった場所の土地やエリアの不動産価値を上げる事が出来る」という事に果を出していくのはこれからですので、当社グループ全メンバー

不動産の価値向上を創り上げてきたのです。

気付きました。
そしてEB事業の収益構造ではレストラン事業にはさることながら、多くのステークホルダーの皆様の共感とお力添えを頂きながら、事業に邁進していきたいと思います。

全く需要が無かった場所にレストラン事業を通じて適切な供給を生み出す事で人の流れが生まれ、新たな他事業も周辺に生まれ始め、結果的に「エリアが商業的な要素を持ち注目を浴びる」と当社は30期までレストラン事業の単一セグメントでの業績開おける収益と不動産売買や賃貸借における収益の2本柱が生いう状況になった時に、そのエリアの不動産価値はおのずと向上示を行ってきましたが、31期よりレストラン事業に加えてエスまれましたので、合算した時の営業利益率は良い意味で「外食していきます。
しかし皮肉なことに不動産価値が向上した結果、私テートビルドアップ事業（EB事業）という新規セグメントを作ったちはあくまでも「賃借人」
ですので、賃貸借期限が切れる時にはております。
レストラン事業で培ったノウハウと経験をもとに地方

契約更新または退去の判断を迫られます。
その際に数件のオーにおいての不動産取得と出店を行っていく事で周辺の不動産

ナー様から「家賃の大幅な値上げや不動産そのものの売却による価値向上につながり、レストラン収益と同時に将来的な不動産退去」を伝えられるという事が起きました。
これは飲食業にとって収益も見込めると確信しております。
その2つのセグメント成長は大きなリスクです。収益に大きく関わる家賃上昇や、イニシャルを推進するための戦略を「イノベーティブシナジー戦略」と銘打

投資分を回収したと思った矢先の退去となるからです。

ち、淡路島を皮切りに推進してまいります。

今後、食を通して私たちが作ったきっかけとなる場を通じて、
異業種、他業種が参入し、そのエリアが益々発展していくことでQuestion

レストラン事業につきましては実績を見ても分かる通りですが、エステートビルドアップ事業（以下、EB事業）においては、今後はどの様な成長性をお考えでしょうか？
また、その為に必要と考えられている課題があれば教えて下さい。

Answer
まずレストラン事業とEB事業の双方に共通している点をお話します。
それは「スタートとなる飲食店舗、時に宿泊施設といった集客装置となる事業の成功」です。私たちは成功の為に必要な

47

またどちらの事業も「施設事業」ですので、EB事業が成長してQuestion「エコ・ファースト企業」に認定されましたが、今後の環境面での取り組みを教えてください。

Answerいるという事はレストラン事業も成長しているという事の証明であ

私たちは「食」という生き物が活動をしていく上で重要なファる生ゴミ排出量の削減」、「備品変更によるプラスチック製品の削り、同様にレストラン事業が成長しているという事はEB事業も成クターを事業としている会社です。
そしてその「食」が在り続け減」、「設備什器のリユース」等の取り組みを行っており、EB事業に長していると言えると考えています。

る為には「地球、自然」の持続可能性が前提となります。

おいては再生可能エネルギーの導入等も検討しております。

店舗1軒に対する事業プランやデザイン、オペレーション力はその上で、立ち上がり始めたばかりのEB事業としては、
レス

2022年２月には環境省より「エコ・ファースト企業」に認定ししかし大切な事は「企業と個人は同じ意識で自然環境に対する

これまでのレストラン事業で培ってまいりましたので、今後も継トラン事業と比べるとノウハウや経験、知見が足りていない点もていただきましたが、この認定は企業というよりも一人ひとりの取り組みを事業と生活に組み込んでいくもの」
だと考えております。

続して「長く愛される環境づくりやデザイン」「その場所で働くスあります。土地不動産を軸とした事業に適した知見を有した人

個人が自分の生活の中に意識しなければならないものだと感〜企業も個人も、それぞれが「地球と自然」の為に出来る事〜

タッフ達の想いを重視したオペレーション」
を深化させていき、的リソースもさることながら、何度となく成功と失敗を繰り返しじています。

その取り組みの先には自分達の次の世代、これからの新しい

店舗運営子会社体制も引き続き拡大させていく事で、継続性

て得る
「経験」
という点ではまだまだ浅いので、この点に関して飲食店における取り組みとしては「地域食材を多く使用すと安定性を持った事業展開が可能だと考えています。

は着 実に一つひとつ事 業 展 開をしていきながら、E B 事 業 にる事で物流から発生するCO2の削減」、「コンポスト設置によ命に繋がります。企業としても、私個人としても、出来る事を一
つひとつ取り組んでいく事をお約束致します。

48

第2章

第5編

サステナビリティへの取り組み

サステナビリティ経営

サステナビリティ推進体制
バルニバービはSDGｓの達成、ESGなどの社会課題に対し積極的に取り組んでいくため、
サステナビリティ経営を推進いたします。
2022年2月17日に環境省より「エコ・ファースト企業」に認定され、今後環境先進企業としての地球環境保全の取り組みを推進いたします。
また、2022年10月にサステナビリティ基本方針の策定及びサステナビリティ委

サステナビリティ委員会では、サステナビリティに関する方針や目標の策定と進捗管理、推進体制の構築・整備を行い、取締役会に対して重要事項の上程及び報告を実施します。代表取締役社長 安藤文豪を委員長とし、取締役、執行役員、一部の子会社代表を主要な構成メンバーとして、年１回以上の会議を通じてサステナビリティを推進してまいります。

員会を設置いたしました。事業を通じて、重要経営課題（マテリアリティ）への対応を加速してまいります。
取締役会

サステナビリティ基本方針

答申・報告

私たちバルニバービは、「 食から始まる日本創再生」
をVISIONに掲げ、地方創生を目指して事業活動を行っております。私たちは「食」
を通してそのエリアの良さを再認識し、持続可能な循環型社会の実現に向けて、ス
テークホルダーの皆様と一緒に取り組んでまいります。

サステナビリティ委員会
委員長：代表取締役社長
委員：取締役、執行役員、子会社代表選抜

事務局

指示

サステナビリティ推進課● 方針、
目標案の策定● モニタリング

サポート

グループ経営会議

お客様
エリアや地域の良さを発掘し、指示

その特性を活かした店舗開発と報告運営を行うことで、人々が楽し

SUPPORTく、幸せを感じられる場所を提供していきます

地域の人々・お取引先グループ各社 担当者

地域社会● 各種方針の実行

地方創生の推進、環境・資源・地域の人々、取引先とのコミュ

生物多様性保護への対応、エネ

ニケーションを大切にし、相互理

ルギーや食糧問題への対応な解と積 極 的な提 案を行うこと

ど、持続可能な社会づくりにで、信頼関係を構築していき

貢献します

ます

VISION

環境省によりエコ・ファースト企業に認定
環境の分野において「先進的、独自的でかつ業界をリードす

食から始まる日本創再生る事業活動」
を行っている企業（業界における環境先進企業）であることを、認定する「エコ・ファースト制度」
において、株主・投資家スタッフ

株主の期待に応えるよう、透明

スタッフが「食を通してなりたい
自分になる」
ことを支援し、スタッ
フの想いに寄り添いながら企業活動を推進します

WAY

食を通してなりたい自分になるサス
テナビリティ基 本 方 針

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202２年2月に「エコ・ファースト企業」として認定されました。

で 公 正な情 報 開 示を行うと共に、成長への飽くなき挑戦を続けます■当社のエコファースト取り組みについて

www.balnibarbi.com/sustainability/※2022年2月当時の写真

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第5編

リスク・機会認識とマテリアリティの特定

第3章

サステナビリティ経営

マテリアリティの特定
バルニバービが取り組む方針・施策を設定しESGに関わる課題を抽出し、会社にとっての影響度及びステークホルダーの重要度の観点より、社会課題の解決及び環境・社会に配慮した事業運営を行います。

当社のマテリアリティを特定いたしました。

機会の評価を実施し、マテリアリティ（重要課題）の特定を行いました。

リスク・機会認識区分

メガトレンド■温暖化の懸念から脱炭素の流れが想定されるリスク

■

加速

環境

電気・ガス・炭等の資源エネルギー
価格高騰■

資源の効率的・循環利用の要請■

環境意識の高いお客様の客離れ■

脱プラスチック社会への意識変化■

プラスチック製品使用に関する規制■

地球温暖化による生物多様性保全への対応■

水資源の効率的・循環利用の要請の強化■

地方開発エリアでの生物多様性アセ

機会■

エステートビルドアップ事業（EB事業）

ステークホルダーにとっての重要性

サステナビリティ経営を推進するにあたり、ESG（環境・社会・ガバナンス）の各区分ごとにリスクとHIGH
1 気候変動への対応
2 資源循環の推進
5 リスク管理の強化

LOW

では、地方を中心に新たなエリア開発

当社にとっての重要性を行うため建物の建築や再生可能エ
ネルギーの導入など、環境対策が可能
外食業界の環境先進企業としての認

■

知度アップ

ステークホルダーからの水資源効率

環境

化の要請

❶ 気候変動への対応
都市部への人口流入、東京への一極

■

集中
■

リモートワークが定着したことによる社会

新たな世代の台頭による価値観の多■健康に対する意識の高まり■

少子高齢化の進展（特に地方）■

防災や食糧不足に対する個人の意識

感染症の流行によるレストラン事業
の売上減少

■

様化
■

輸入食品や農作物等仕入の価格高■

テイクアウトの増加など家での食事の定着による外食市場の縮小■■

上場会社としてのガバナンス強化の■■ステークホルダーとの対話の要請

ガバナンス

■

経営の透明性、公正な企業活動の要請■

象から外されるリスク■

エステートビルドアップ事業（EB事業）における不動産売買や保有に係▶ 店舗でのプラスチック製品の削減▶ 店舗での備品・什器のリユース製品の活用

コロナを契機に再認識された人との■健康的な食生活のニーズの拡大■

食料調達・作物育成やエネルギーシ■

投資家・株主や採用市場において、ス

テークホルダーとの丁 寧な対 話によ

社会❸「食」
を起点とした社会課題への取り組み▶ 地方創生への取り組み強化❹ 従業員とのエンゲージメント強化▶ スタッフの自己実現への支援▶ 豊かな食生活とライフスタイルの提案▶ 地方での採用及び都市部と地方での柔軟な働き方の推進

り、事業内容や想いを理解頂くことによる当社のファンの増加

るリスク

ガバナンス

情報セキュリティ、
その他リスク管理強化の要請

51

説明責任を果たせない場合、投資対❷ 資源循環の推進

直接的なコミュニケーション

ステムの強靭化に対するニーズの拡大

要請■

都市部と地方でバランスよく働く新たな働き方への賛同の高まり■▶ 再生可能エネルギーシステムの導入

都市部の不動産価格の高止まりなどる可能性

地方の過疎化の進展により開発エリアへの移住が進まない可能性▶ 店舗でのエネルギー、
廃棄物、仕入管理の強化により改めて地方の良さが再認識され騰

働き方の多様化■

4 従業員とのエンゲージメント強化

スメントへの対応■■

3 食を起点とした社会問題への取り組み❺ リスク管理の強化▶ EB事業での不動産にかかるリスク管理強化

52

第4章

第5編

未来をともにつくる（環境）(1) 脱炭素社会へ向けての取り組み

サステナビリティ経営

GHG排出量の算定

地方創生を推進する当社において、脱炭素社会の実現は重要な課題です。

当社グループにおけるGHG排出量の算定を行いました。外食産業では、電気・都市ガス・LPガス・ガソリン・灯

自社のみならず、取引先パートナー、地域の皆様と連携することで脱炭素社会の実現を目指してまいります。

油・軽油を多く使用します。今後、各店舗毎の排出量を可視化し、エネルギーの効率的な活用によるGHG排出量の削減のための取り組みを強化してまいります。

地産地消食材の活用

GHG排出量実績

食材の調達・輸送・廃棄といったサプライチェーン全体でのGHG排出量の削減を行っていきます。各店舗においては、地場の新鮮で栄養価の高い食材を最大限に活用したメニューの開発・提供を行っております。
また、
日替わりメニューを用意することで、食材を余すことなく利用しております。

2020年7月期

2021年7月期

2022年7月期

Scope1 ※1

2,293

2,300

2,347

Scope2 ※2

6,028

5,855

5,881
単位：t-CO2※1 Scope1排出量（エネルギー起源のみ）

国内の温室効果ガス排出量は、地球温暖化対策推進法に規定された熱量換算係数及び炭素排出係数を用いて算出しています。

※2 Scope2排出量（ロケーション基準数値）

国内における購入電力の使用に伴う温室効果ガス排出量は、地球温暖化対策推進法に規定された排出係数を用いて算出しています。

TCFD提言に基づく情報開示
当社は、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に基づき気候関連リスク・機会および対応策に［淡路島］GARB COSTA ORANGE
淡路島産サクラマスの低温コンフィ、
淡路の玉ねぎとリンゴ風味のピュレ［奈良］CAFĒ ETRANGER NARAD
奈良の旬野菜窯焼き［博多］GARB LEAVES
糸島豚の自家製ハム

ついて、複数の気候シナリオを用いて定性的に分析・評価し、重要項目を特定し、その内容をTCFDの情報開示
フレームワークに沿ってまとめました。今後も引き続き、気候変動関連情報の開示の充実に取り組み、持続可能な社会の実現に貢献できるよう取り組んでまいります。

再生可能エネルギーの導入■ ガバナンス

使用電力について2050年までに再生可能エネルギーへの転換を目指し、店舗における太陽光発電パネルの設
置による再生可能エネルギーの利用推進や環境クレジットの活用を行ってまいります。
■ 店舗での太陽光パネルの導入

当社は、気候変動など経営上のリスクとなりうる外部環境課題に関しては、取締役会による監督体制の下、サステ
ナビリティ委員会を設置し、リスクの大きさを認識し、適切な対応を検討し、実行する意思決定を行っています。サ
ステナビリティ委員会は当社代表取締役社長を委員長として、気候変動に対するリスク・機会の認識や戦略の策定、
目標設定と進捗管理を行い、取締役会に報告します。

■ リスク管理▶ 2026年までに最大合計20店舗への導入

当社では、リスクの発現を未然に防止する活動とリスクが発現した時に対応する活動を一元的に管理するリスク
マネジメント体制を推進しており、この一元化により、組織の状況に応じて、常に変化するリスク危機に適応できる体制が構築されています。気候変動に関しては、
リスク及び機会の認識とリスクの軽減や機会への転換のために何ができるかを検討しています。取締役会にて承認された気候変動リスクが重要な外部環境リスクであるとの認識のもと、経営計画検討の際に、中長期に向けた戦略と施策を立案しております。

■ 屋上の面積上で有効的な全国3店舗に太陽光発電パネルを設置■ 使用電力100%の再生可能エネルギーへの転換▶ 2050年までに実現

年間で使用する住宅エネルギーを概ねゼロにする未来型ハウス(S-ZEHモデルハウス)
KAMOME SLOW HOTEL Sustainable Cottage

53

54

第5編

第4章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（環境）環 境(1)脱炭素社会へ向けての取り組み
TCFD提言に基づく情報開示
■ 戦略

■ リスク
シナリオ区分
1.5˚C

移行
リスク

政策・
法規制

技術

市場

気候関連のリスク

財務への潜在的な影響

炭素税の引き上げ

炭素税の引き上げによる税負担の増加

炭素排出や化石燃料の使用に関する規制

太陽光発電設備の導入等の創エネ、省エネコストの増加 短期

低炭素技術への対応

宿泊施設へのZEH導入、断熱性能向上のためのコストの増加

原材料コストの上昇

食材、包装材の仕入価格の上昇

運送事業者のコスト増加

輸送費の増加再生可能エネルギーの普及

エネルギーコストの増加

お客様の嗜好の変化

環境に配慮したレストラン、
ホテルの運営ができない場合の顧客が減少する可能性

ステークホルダーからの評価

企業の社会的責任を果たすことができない場合
ステークホルダーから評価が下がり、投資の減少や優秀な従業員が離脱する可能性

により農作物の価格高騰や品質低下、来店者数が減少する可能性がありますが、気候や食

洪水、台風等による店舗への被害や停電の可能性

エステートビルドアップ事業（EB事業）
ではエリア開発における再生可能エネルギーの導入

農家への被害や物流網の寸断による店舗運営への影響

や地産地消型のエネルギーシステムの構築など、
そのエリアの環境面や防災面での提案を

評判

4.0˚C

物理
リスク

急性的

慢性的

自然災害の頻発・激甚化

期間

評価

シナリオ分析において、産業革命前と比べ2100年までに世界の平均気温が4℃前後上昇することを想定した4℃シナリオと、上昇を1.5℃に抑える1.5℃シナリオを採用し、各シナリオにおいて政策や市場動向の移行（移行リスク・機会）に関する分析と災害などによる物理的変化（物理リスク・機会）に関する分析を実施いたしました。
［左表］ 4.0℃シナリオ：IPCC（気候変動に関する政府間パネル）RCP8.5 ／ 1.5℃シナリオ：IEA（国際エネルギー機関）NZE2050、
IPCC SSP1-1.9

移行リスクでは炭素税の引き上げによる税負担の増加、食材・輸送費・エネルギーコストの増加が大きなリスクとして挙げられますが、引き続き、その近隣地域の食材の有効活用を推進することでコストの上昇を抑えることや店舗別のエネルギー管理を強化することでコスト上昇に備えてまいります。
物理リスクでは長期的に平均気温の上昇や降水・気象パターンの変化、異常気象の激甚化
材にあわせた柔軟なメニューの開発を進めることで対応していけると考えております。

行うことでよりその地域への貢献を進めてまいります。
また地域の農家、畜産農家、漁業関係者の皆様との連携により地域の食材の活用を進めることで品質のよい食材を安定的に仕入

平均気温の上昇・降水・
気象パターンの変化

農作物の不作や品質低下による仕入価格増加

海面上昇・海水温の上昇

漁業の不漁による仕入価格上昇

気候関連の機会

財務への潜在的な影響

店舗における環境対応推進

太陽光発電設備導入、廃棄物削減、
備品リユース等
環境対応を強化することでお客様の評価を得る

店舗運営における管理強化

エネルギーの効率化や近隣の食材の活用など、
店舗別の環境対応の見える化や管理強化によるコスト削減

ホテル・宿泊施設の環境対応

ホテル・宿泊施設へのZEH導入、環境に優しいオペレーションを実施することで宿泊者に環境を意識して頂く取り組みの実施によるリピーター増加

自社の事業活動で排出するGHG排出量（Scope１・Scope2）を算定いたしました。今後はエネルギー事業の推進

地方のエリア開発における地産地消型エネルギー開発により、開発エリアの付加価値が上昇の削減、2050年には排出量実質ゼロを目指し、エネルギーの効率的な使用や太陽光発電設れることを行い、更には地域での農業に取り組んでいくことで、従業員や地域の皆様と「環境と食」の問題を考えてまいります。

■ 機会
シナリオ区分
1.5˚C

機会
レストラン
事業

EB事業

期間

短期：現在既に顕在化している、
または概ね5年後までに顕在化する財リスク・機会
中期：概ね5年〜10年後に顕在化するリスク・機会

評価

期間

評価

■ 指標と目標

環境・社会課題を解決するための取り組みとしては、中期経営計画及び「エコ・ファーストの約束」
により指標や目標を設定、進捗管理し、実効性が向上する施策を推進しています。特定
したリスクや機会に関して、リスク低減あるいは機会獲得の進捗を評価するために、指標を設定し定期的にモニタリングしています。
GHG排出量を削減する取り組みを推進していきます。2030年には2021年を基準として42％備の導入を進めてまいります。
Scope３については現在算定中ですが、主に輸送や廃棄物、仕入食材にかかるGHG排出

長期：概ね10年後以降に顕在化するリスク・機会量を把握し、
スタッフ一人ひとりが意識を高めることにより、通常のオペレーションの中でGHG

小：連結売上の5%未満、連結経常利益の10％未満

排出量を削減してまいります。

中：連結売上の5％以上10％未満または連結経常利益の10%以上30％未満
大：連結売上の10％以上または連結経常利益の30％以上

55

56

第5編

第4章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（環境）(2)資源循環への取り組み(3)環境活動の推進

当社はレストラン事業での店舗什器の再利用や、生ごみ・プラスチックの削減など

当社は事業を通じて環境問題に積極的に取り組んでいくため、自らが環境問題を資源循環への取り組みにより、環境負荷の低減に貢献してまいります。

身近な問題と捉えていくための意識改革や教育活動に力をいれております。

店舗什器の再利用

SDGｓ学習の促進
当社は“人と人をつないで世界の課題解決をする”をミッションに、映画買付・配給・宣伝・制作を行うユナイデッドピープル株式会社が新たに2022年5月1日よりスタートした法人向けSDGｓ関連映画オンライン配信サービス「cinema.biz（シネモ・ドット・ビズ）」
を外食企業として初めて導入しました。環境、平和、食、人権、多様性、
エネルギーなど多様な作品を通じて世界の現実を深く知り、なぜ課題解決が必要なのかという理解を促進し、映画を観た社員同士が部署の垣根を越えてオンライン、
オフラインで集まり、その映画のテーマ
について、感想や解決方法についてディスカッションの場を作ることで、社内コミュニケーションの活性化に繋げてまいります。

新規出店及び既存店舗に追加購入する椅子やテーブル、照明
器具、
オブジェ、
アートといった店舗機材にリユース品を積極的に導入しております。

エントランスドアとサインを再利用しています。通常、破棄されてしまう
様々な店舗のアルファベットサインを組み合わせ店舗サインに。

［大阪 豊中］LOAF BAKERY ローフベーカリー

生ごみ排出量の削減
今後の新規出店店舗に最新の生ゴミ処理機を導入し、生ごみの排出量をゼロとします。東京、大阪、淡路島それぞれの既存店舗において、順次生ゴミ処理機を導入します。

年間合計48ｔ削減達成

目標
・東 京

20t（ 年間／日平均 54kg）

・大 阪

10t（ 年間／日平均 27kg）

環境教育活動の推進

・淡路島 18t（ 年間／日平均 50kg）■ 体験型施設における環境保全啓発活動

未来型ハウス
サスティナブルコテージが備える
6つの住宅性能と機能［兵庫 淡路島］ガーブ コスタ オレンジ

島西海岸に出店。太陽光発電、断熱材の効果、
トライブリッド蓄電池といった、
01
02
03
04
05
06

石油系プラスチック製品の削減

循環型宿泊施設「KAMOME SLOW HOTEL Sustainable Cottage」
を淡路

超高断熱

P04

創エネルギー

P06

省エネルギー＆蓄電

P08

循環空調

P10

耐震制振

P12

IoT住宅

P14

自然エネルギーを最大限に生かした施設を身近に感じてもらい、年間1000名以上の宿泊者への環境意識向上を推進します。宿泊体験談や環境への負荷を抑えた循環型設備を分かり易く説明したパンフレットを作成し、バルニバービグループ全店で配布。消費者の方々に、目に見える形で環境に優しい設備を理解してもらい、
環境への配慮の意識向上を図ります。
◀「サステナプルコテージ」
パンフレットより一部抜粋

店内で使用する消耗品を、石油系プラスチック素材から環境に優しい素材製品への転換を積極的に推進します。

■ 環境教育の推進

実施内容

現在、既存店舗が実施している親子やお子様向け料理教室に、環境教育の視点を新たに追加します。
ここでは、食材の大切さ、料理の食べ残し・廃■ 全店舗でテイクアウト商品の割り箸・プラスチック製スプーン・棄による環境への影響等、食育を通し次世代を担うお子様の環境への意

フォークの無料提供を廃止

識向上を目的とします。

■ 希望者にはバイオプラスチック製のフォーク・スプーンを有料で販売■ 2026年までに全店舗石油系プラスチック素材のストロー使用をゼロにする（生分解性／紙ストローの使用を推進）［東京 恵比寿］アンティーカ ピッツェリア ダ ミケーレ

57

◀ 薪窯で焼く本格ピッツァ作り体験教室「バンビーノピッツァニア」

58

第5章

第5編

未来をともにつくる（社会）環 境(1)住みたくなる街づくり

サステナビリティ経営

地域の皆様との交流

2014年に閉校となった淡路市立尾崎小学校の跡地を活用した「SAKIA（サキア）」は、「食・アート・学びと地域」が融合するコミュニティ施設です。食を楽しめるコンテンツはもちろんのこと、地域の方々と連携したイベントや農業体験、
こども図書館「KODOMONO」での取り組みなど、地域に暮らす方々が自分らしく過ごすことができる場を目指します。

WCWC

私たちが目指す地方創生は、地域の皆様との交流が不可欠です。
食を通じた交流機会の企画・提供により、地域の一員としてコミュニティの活性化を促進します。

▶ サキア祭りを通じた交流機会の提案▶ 食を通じたコミュニティの活動拠点の創出

西海岸エリア全体のイベントとして地域外出身の当社が主体となることで、今までにはなかった交 流を生み、新たなコミュニティ形成のきっかけとなる場を提案しています。

地域の皆様に面白い・行きたいと思ってもらえる店をつくりだ
すことにより、
コミュニティの活動拠点となる空間を目指します。

WC

WC

EVENT FLOOR

食＋αの提案（食に掛け合わせるバリエーション）
食と文化・アートを融合することで、食を楽しみながら文化やアートとのふれあいを通じた学びを提案しています。

WC▶ こども図書館「KODOMONO」での読書体験を生み出す場の創出

WCWC

全国から寄贈いただいた書籍から、デジタルだけでは得られない
読書体験を生み出す場として、子どもたちの学びの場を支えます。

▶ アートと触れ合う学びの場の創出
インテリアにアート作品を数多く取り入れることで、見て考え・実践できる学びを提案しています。

ー無 料 施 設ー旧尾崎小学校の面影を残した外観

SAKIAでの主な取組み

59

農業体験

地域の皆様との交流

食＋αの提案

農業体験

地域内における食を通じた交流機会の創出

食をベースに幅広い分野の学びを提案

農業を通じた食の素晴らしさを提案

地域の事業者様との協業により、農業PROJECT「Vege FARM」を始動いたしました。

▶ 自家菜園による地産地消の推進▶ 自給自足型のライフスタイルの提案

スタッフ主体で自家菜園を実施することで、作物を育成し、収穫し、そして食することの喜びを体験しています。

弊社がデザインを手がけた新しい農園施設を創出いたしました。
今後、
レンタル農園の導入なども検討しております。

60

第5編

第5章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（社会）(2)健康社会をつくる(3)多様な生き方

地域の食材の魅力を広く伝えながら、将来有望なアスリートの育成をサポートできる仕組みづくりをするべく、

当社では、2019年12月より、かぐらスキー場(新潟県南魚沼郡湯沢町)にて国立大学や地方自治体と連携し「アスリート食堂」が生まれました。
アスリート食堂では、食(食材・メニュー開発)

地元の食材を活用したゲレンデ食を提供する「ぶなキッチン」を冬季期間限定で出店しております。

に留まらず、運動やくつろぎの場を提供し、健康社会に貢献しています。

閑散期となる冬季の人件費コントロールを実現する施策としてだけではなく、
普段は都心で働くスタッフの趣味と仕事を両立する新たな働きの場として活用しております。
▶ 地元食材を活用したゲレンデ食定番メニューに魚沼産コシヒカリを使 用 、日本 酒などお酒も充 実 。心も体も満 たされる居 酒 屋レストラン

産学官連携プロジェクトから生まれた「ぶなキッチン」。
ちょっと休憩は1F、健康で豊かな食生活とゆっくりお食事は2Fへ。心地いい空

明日へのスポーツ

間と楽しいひと時をお届けします。

そして、アスリートサポートへ向けて

アスリート食堂での主な取り組み
新たな食材の活用
美味しさと健康を兼ね備えた
新たな食材の追究と活用▶ 趣味と仕事を両立

栄養学に基づく
健康メニュー開発

地域と融合する(OSAKI BASE:社員寮)

食と運動と寛ぎの融合

地方創再生プロジェクトにおいては、実際にエリアで暮らし、地域で生活することが重要となります。
バルニバービでは働くスタッフが安心かつ楽しく暮らせる環境を提供するべく社員寮や社宅を設けております。
▶ 安心かつ楽しく暮らせる環境を提供

各店に常駐している管理栄養士による運動と食の両面からオリジナルレシピ提供
人々の美と健康を支える複合施設
都心でアクティブに活動する人をワンストップでサポートする３つの「R」

RESTAURANT × RUNCUBE ×
食事

運動

REST

寛ぐ

社宅・寮を完備し、続々と移住が進む
淡 路 島 。海が 印 象 的な淡 路 島です
が、森林も多く自然豊かな場所で澄んだ空気が魅力です。休みには、ス▶ 淡路島ライフを満喫！

タッフ同士で遊びにいくことも多く、楽しい淡路島ライフを満喫しています。

61

62

第5編

第5章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（社会）環 境(4) インタビュー

淡路島西海岸「 Frogs FARM 」プロジェクト「こんな場所で働きたい、
自然の美しさに魅入られてはじめた淡路島での暮らし」
今や年間 25 万人が来場する淡路島西海岸「Frogs FARM」の誕生から 3 年。
開発責任者の井上が今、思うこと。

「食」
を通して地域の人や観光客、そして働いている僕たちを始めたくさんの人が集う場をつくりたい
僕がこの3年間、ここで暮らし、働き、改めて思う地方創生といあうのが「コミュニティ」
なのだと淡路島で実体験を通して気は、「その地域の店になること」。世界遺産や予約のとれないレ付かされました。喫茶店に顔を出すと朝食に誘っていただいた

ストランがあるような観光地ではないけれど、飲食店は本来人り、ガソリンをいれにスタンドにいけば顔なじみの人たちと始まが集い食を共にする場所です。だからこそ僕らの店は「単に外るとりとめもない会話や週末に参加させてもらう町内のイベン

食する場所」ではなく「島内の人が集う場」でありたいと考えてトやスポーツ大会・・・僕が幼稚園や小学生だった30数年前はいます。僕自身、今までは飲食店で働くことは“仕事”でしたが、あった原風景そのものです。
もともと淡路島でもあったかもし

ここで暮らすようになってからは“生き方”にかわっていった感

れないし、今もあるかもしれません。

覚があります。観光にきてその土地を知る、文化にふれることはけれどそれが僕たちのような飲食店ができることで働くスタッ

もちろん素晴らしいことですが、やはりその土地や人の魅力は

フや地域の皆さん、そして来店するお客様、たくさんの人たち

そこで“生活”しないことには、本質的にはわかりません。
そしてが入りまじり、
そのコミュニティはこれからもどんどん進化するし住む人の数だけ暮らしや生き方が存在しますし、それを支え補広がっていくと思います。
しかもそれは雑な言い方にきこえますが、「 勝手に」です。人が集まり、自然と声をかけあいコミュニ
ティが生まれていく、
それが「食から始まる地方創再生」
なのだと僕は思います。
しかしながらまだまだ働き手は不足しています。人口減により人 が 少ないという根 本 的な 課 題もありますが 、「Frogs

株式会社バルニバービオーガスト 取締役

FARM」ができたことにより当社のスタッフだけでも15人が移「Frogs FARM」
プロジェクト責任者

住し働いています。実は最初は僕も抵抗がありましたが、今は

井上 隆文

すっかり島人です（笑）。だってこんなにご飯が美味しくて、海も山も自然に囲まれている場 所 、贅 沢でしかないですよ！僕にとってはここが第二の故郷ですし、島に戻る道中、高速を降りたくらいに「あぁ帰ってきた〜」という感覚があるくらいです。

毎日変わる夕日を目の前に、自然の中で過ごし働くという贅沢な時間
僕はもともと滋賀県の彦根出身で、ずっと飲食畑の人間で63

今でも鮮明に残っています。

「 暮らすように働く」そんな居心地のいい場を目指して
僕自身、ガーブ コスタ オレンジから始まり、ホテルやラーメて無かった景色、エリアが変わっていくということを目の当たりす。入社してから色々な店舗に配属されましたが、同志社大学「エリア開発」というと、ときに自然を壊し、おしゃれという名

ン、回転すし等色々な店の立ち上げを経験してきた中で、生産にしてきました。
その土地の魅力を、食を通して島内、さらにはの学食の店長を８年勤めていました。
それから地方創生の足の無機質な建物を立てていくイメージがあるかもしれません

者の方だけでなく、地元の事業者や行政の方とも繋がることが島外の方にも知っていただくこと、そして集う場づくり。
そのため掛かりとなった2016年の滋賀県・JR大津駅リニューアルプロ

が、「 Frogs FARM」はどの店も美しい自然の景色と一体となりできました。今や11店舗となり、「 酒場ニューライト」ではたまりにこれからもうまい飯と笑顔と元気でお迎えし、僕らや街もま

ジェクトで400坪のレストランとカプセルホテルの立ち上げも経楽しめる店となっています。西 海 岸なので朝日はみえません

場のような、「あのね実はね」という秘密話もたまにでてきます

たお客さまが来ることでまた元気になるような、
そんな開発をこ験させていただき、「もうここでは十分やりきった！」と地元に帰が、波音と鳶の鳴き声で目覚める朝を体感するホテル、太陽のし、「 集う場所」があるからこそ人が入り混じる、そんな形ができれからも続けていきます。

り、小さな定食屋をやろうと思っていたところ、会長から淡路島

エネルギーを感じながら地産地消の恵みを味わう個性豊かなてきました。僕の「なりたい自分」は、時間と共に形は変化する

でのレストラン出店の立ち上げにいかないかと話をいただきま

飲食店、そして毎日変わる美しいサンセットを目の前に大切なかもしれませんが、「 淡路島で暮らしながら働きたい」
その思い

した。
「ここに店をつくる」とまだ更地の状態だった場所に足を踏人と過ごす時間・・・どれもその土地ならでは、ここだからこそ目だけは変わりません。当社の施設だけでも年間25万人の方がみ入れたとき、
目の前に広がる美しい夕日に心奪われた感覚がにすることのできる贅沢な体験です。

訪れてくださるようにまで成長してきました。
この3年で想像し

64

第6章

第5編

コーポレート・ガバナンス体制

サステナビリティ経営

当社におけるコーポレートガバナンス体制図
基本的な考え方
株主総会
当社は、コーポレート・ガバナンスを、重要な経営の仕組みとして認識し、健全で透明度が高く、収益力のある効率的な経営を推進しております。
コーポレート・ガバナンス体制の整備・推進においては、経営監督機

選任・解任

選任・解任

選任・解任

能の強化を図るとともに、全てのステークホルダーからの信頼に応えるべく、経営の健全性及び透明性の担保に努めることを基本としています。
答申・報告

コーポレート・ガバナンス体制を支える主な組織

取締役会

必要な案件について決議を行います。原則、
月 1 回開催しており、取締役 6 名（うち社外取締役 1 名）に加えて監査役も出席することとしています。
2022 年 7 月期取締役会：12 回開催

出席

取締役 6 名選定・解職

取締役会は、法律上定められた案件及び会社として重要な意思決定が

監査

取締役会

会計監査人

監査役 3 名

報告

各委員会

連携

報告

連携

代表取締役社長

報酬委員会
リスク管理委員会
サステナビリティ委員会

指示
指示

報告

グループ経営会議
監査役会は、監査役３名（うち社外監査役２名）で構成され、

監査役会

連携

監査役会

内部監査室

報告

原則として月 1 回開催し、取締役などの職務執行とグループ全体の業務、

会計監査

内部監査

業務執行部門財政状況を監査しています。
2022 年 7 月期監査役会：12 回開催

グループ経営会議は、取締役及び子会社役員により構成され、取締役会・監査役会の内容

取締役会で決定した経営基本方針や重要な事項を全社的に迅速かつ機動的にグループ経営会議遂行するために設置しております。
原則として月１回開催する他、必要に応じて臨時開催しております。
2022 年 7 月期グループ経営会議：12 回開催

その他委員会等

サステナビリティ委員会

リスク管理委員会

65

サステナビリティに関する重要事項の審議及び基本方針を決定するため、代表取締役社長、取締役、執行役員及び一部の子会社の社長を主要なメンバーとして、
年 1 回以上開催します。

事業リスクを管理するため、リスク課題の抽出・把握や対応策の立案を行っています。
代表取締役社長、子会社社長を主要なメンバーとして、年 1 回開催しております。

氏名

役位

性別

2022 年 7月期の出席状況
取締役会

監査役会

在任年数

佐藤裕久

代表取締役会長

男性

12/12 回

31 年

安藤文豪

代表取締役社長

男性

12/12 回

9年

中島邦子

常務取締役

女性

12/12 回

22 年

田中亮平

取締役

男性

12/12 回

9年

水澤完昭

取締役

男性

12/12 回

9年

山中哲男

取締役 (社外 /独立役員)

男性

9/12 回

10/12 回

1年

柴田政義

監査役

男性

12/12 回

12/12 回

9年

青木巌

監査役 (社外)男性

11/12 回

12/12 回

8年

佐藤亭樹

監査役 (社外)男性

10/12 回

12/12 回

2年

66

第7章

第5編

リスクマネジメント体制

全社的なリスクの特定と、顕在化を防止するため、社内で多面的な角度から分析をする管理体制を整えています。各部門が現場で各種施策を立案する際にリスクを含めた検討を実施するとともに、リスク管理担当部

サステナビリティ経営

リスク管理手法

門が全社的・網羅的リスクの把握と対策状況のチェックを定期的に実施し、リスク管理委員会（代表取締役
社長が委員長）に報告しています。
リスク管理委員会では、リスクの重要度や対応する責任者を定め、方針指示等を行い、状況を取締役会に報告します。内部監査室はこれら全体のリスク管理体制・状況を独立した立場から検証します。

毎年リスクアセスメントを実施し、潜在リスクを網羅
リスク
アセスメント

的に洗い出したうえで、リスク管理委員会において、重点リスクや管理方針を決定し、管理方針に基づき対策を実施、リスク管理委員会が対策状況をモニタ
リング、対策の改善を実施する形の PDCA サイクルを回すことにより、リスクの全体管理を行います。

リスクマネジメント体制図

対策実施

取 締役会・監査役会
報告
報告

重点リスク
決定

モニタリング

リスクアセスメント対象項目

リスク管理委員会

事業環境のあらゆる変化にも柔軟に対応できるよう、事業目的に対する不確実性の影響（リスク）について、
環境、社会、ガバナンス、事業に分類し、リスクアセスメントを実施しています。

報告

内部監査室

（以下、
リスク項目の例となります）

チェック

リスク分析

回答

リスクアセスメント

ヒアリング

リスク管理担当部門

報告

インシデント対応

調査

本 社各部門・子会社

モニタリング

チェック

環境

社会

ガバナンス

事業

気候変動、天候人種

企業倫理

不動産賃貸借契約

自然災害

多様性

贈収賄、不正行為

ライセンス契約

CO2 排出量差別法・規制・許認可

食材調達、安全性

プラスチック使用量

労働慣行

知的財産権

新型コロナ

生態系への影響

労働安全

コンプライアンス

ウイルス感染症

水の効率的活用

従業員の健康会計・財務・税務

金利の動向

情報管理
仕入先
地域コミュニティ
品質・安全安心
事故・トラブル

67

68

第8章

第5編

経営体制
監査役

取締役

69

サステナビリティ経営代表取締役会長

代表取締役社長

常務取締役

監査役

監査役（社外）監査役（社外）

佐藤 裕久

安藤 文豪

中島 邦子

柴田 政義

青木 巌

佐藤 亨樹

1991年 ㈲バルニバービ総合研究所（現 当社）
代表取締役社長
2013年 ㈱ＨＵＭＯ代表取締役（現任）2016年 ㈱バルニバービタイムタイム
代表取締役
2018年 ㈱アワエナジー代表取締役
2019年 ㈱ネクシィーズグループ社外取締役
監査等委員（現任）2021年 当社代表取締役会長（現任）

2009年 ㈱パティスリードパラディ入社
2012年 当社入社 執行役員
2012年 ㈱パティスリードパラディ代表取締役
2013年 当社取締役
2014年 当社常務取締役営業本部長
2021年 当社代表取締役社長（現任）㈱バルニバービタイムタイム代表取締役（現任）
2021年 バルニバービ・スピリッツ＆カンパニー㈱（現任）

1997年 当社入社
2000年 当社取締役
2013年 当社取締役企画本部長
2014年 当社常務取締役企画本部長（現任）

1995年 M/S oﬃce 開業
2004年 柴田商店開業
2013年 当社監査役（現任）2000年 アセット・マネジャーズ㈱（現 いちご㈱）設立
2004年 同社代表取締役
2009年 キャピタル・アドバイザリー㈱代表取締役社長（現任）2010年 ㈱ネクシィーズ（現 ㈱ネクシィーズグループ）社外監査役
2014年 当社監査役（現任）2017年 エリアリンク㈱社外監査役（現任）2019年 ㈱ネクシィーズグループ
社外取締役監査等委員（現任）2017年 ㈱Orchestra Investment
代表取締役(現任)2018年 ㈱ライフテクノロジー(現 ㈱Sharing Innovations)代表取締役
2018年 ㈱Sharing Innovations
代表取締役COO
2018年 ㈱ネクシィーズグループ社外取締役(現任)2019年 ㈱Sharing Innovations取締役副会長
2019年 ㈱Orchestra Holdings代表取締役(現任)
2020年 当社社外監査役(現任)

取締役

取締役

取締役（社外）

水澤 完昭

田中 亮平

山中 哲男

2000年 当社入社
2010年 当社執行役員
2013年 当社取締役管理本部長
2014年 当社取締役管理本部副本部長
2016年 当社取締役営業開発部長
2018年 ㈱アワエナジー取締役（現任）
2021年 当社取締役事業開発部長（現任）

2004年 当社入社
2010年 ㈱ワナビー（現 ㈱to-Compass）
代表取締役
2013年 当社取締役（現任）
2014年 ㈱ワナビー（現 ㈱to-Compass）
取締役㈱バルニバービインターフェイス代表取締役
2014年 当社取締役営業本部副本部長
2016年 当社取締役関西営業部長、社長室長
2017年 ㈱バルニバービオーガスト代表取締役（現任）

2008年 ㈱インプレス(現 ㈱トイトマ)
代表取締役(現任)2019年 ヒューマンライフコード㈱社外取締役(現任)2019年 ㈱クラフィット代表取締役(現任)
2020年 一般社団法人
ジャパン・グローバル・リサーチセンター
理事(現任)
2020年 ㈱ダイブ社外取締役(現任)
2020年 トモリアホールディングス㈱取締役(現任)
2021年 ㈱ミナデイン社外取締役(現任)
2021年 当社取締役（現任）

C R E A T E I N N O V A T I V E S Y N E R G I E S.

70

第6編

経営データ

第1章

連結財務諸表連結貸借対照表
単位：千円

2018年7月期

2019年7月期

2020年7月期

2021年7月期

2018年7月期

2019年7月期

2020年7月期

2021年7月期

2022年7月期

302,670

295,732

229,788

194,348

272,804

負債

資産

流動負債

流動資産
現金及び預金1,624,117

1,776,356

2,301,529

売掛金

344,910

371,752

321,405

330,639

483,936

短期借入金

−

−

800,000

1,250,000

1,850,000

商品及び製品104,673

125,117

143,589

144,242

147,784

1年以内返済予定の長期借入金

479,892

524,084

601,062

741,175

779,699

原材料及び貯蔵品

32,80722,85325,092

29,55430,923

リース債務

122,908

136,993

115,345

84,47460,701
611,767

販売用不動産流動資産合計

2,681,246

買掛金

1,406,205

その他

−

−

−

1,051,056

1,488,023

未払金

496,163526,600

474,886

513,979

174,253

199,948272,706

240,381405,000

未払法人税等

62,198161,891

4,479

158,996

399,819

2,062,850

2,343,790

2,539,149

4,097,403

5,236,916

未払消費税等

109,165

98,42964,229144,620

102,269

前受金

9,285

10,605

261,341

10,124

13,983

賞与引当金

2,836

2,960

2,960

2,960

4,255

固定資産
有形固定資産建物及び構築物

4,095,628

4,835,771

4,879,478

3,426,984

2,122.726

減価償却累計額△1,793,617△2,077,550△2,272,128△1,703,485△902.995

2,302,010

2,758,221

2,607,350

1,723,499

1,219,731

機械装置及び運搬具

79,68392,82690,97597,374

107,617

減価償却累計額△58,273△69,309△75,171△82,025△87,437

21,40923,51715,803

15,34920,180

工具、器具及び備品

1,013,553

1,257,494

1,309,298

1,206,637

1,068,327

減価償却累計額△628,469△793,727△891,720△862,762△683,276

385,083

463,767

417,577

343,875

385,051

土地

1,331,460

1,363,624

1,494,675

447,449

191,720

リース資産773,863884,366

885,563

800,976

706,531

減価償却累計額△463,068△570,098△643,827△669,405△650,878

リース資産（純額）

310,794314,268

241,735

131,571

55,652

297,725

202,683

238,294

125,751

6,578

4,648,484

5,126,082

5,015,437

2,787,496

1,878,914

のれん

81,21072,431

63,651−−

借地権

362,964

382,852

380,963

363,828

346,693

建物及び構築物（純額）

機械装置及び運搬額（純額）

工具、器具及び備品（純額）

建設仮勘定
有形固定資産合計
無形固定資産その他
無形固定資産合計

7,639

9,331

18,227

14,42914,554

451,814464,614462,842378,258

361,247

投資その他の資産投資有価証券

17,35017,350

2,550

3,450

3,450

−

−

−

50,00050,000

差入保証金

498,949

597,971

621,096

619,548

630,510

繰延税金資産108,982

121,087

419,002386,852

669,554

その他

154,344

81,56476,18943,90762,372
1,415,887

長期預金

投資その他の資産合計
固定資産合計
資産合計

71

単位：千円

2022年7月期

779,625

817,972

1,118,838

1,103,758

5,879,925

6,408,669

6,597,118

4,269,512

3,656,050

7,942,775

8,752,459

9,136,267

8,366,916

8,892,967

その他

155,398

145,703

137,780

154,149

135,007

1,740,518

1,903,003

2,691,875

3,254,830

4,230,309

長期借入金

3,019,884

3,350,799

3,909,736

2,374,972

1,422,816

リース債務

219,117

211,668

181,192

115,379

54,678

資産除去債務216,345

263,018

286,399

300,843714,950

その他

38,78745,07874,166

98,371

102,630

流動負債合計固定負債

固定負債合計3,494,134

3,870,564

4,451,495

2,889,567

2,295,075

5,234,652

5,773,568

7,143,370

6,144,397

6,525,384

資本金414,960

419,195

422,770425,135

466,825

資本剰余金763,223

767,458

761,033

773,398

815,088

利益剰余金

1,530,152

1,768,997

784,378

1,077,846

1,137,385

負債合計

純資産
株主資本

自己株式
株主資本合計非支配株主持分△212△92,573△92,644△172,573△ 172,596

2,708,123

2,863,077

1,875,537

2,103,806

2,246,701−

115,813

117,358

118,712120,880

純資産合計

2,708,123

2,978,891

1,992,896

2,222,518

2,367,582

負債純資産合計

7,942,775

8,752,459

9,136,267

8,366,916

8,892,967

72

第6編

第1章

経営データ

連結財務諸表連結損益計算書

連結包括利益計算書
単位：千円

2018年7月期

2019年7月期

2020年7月期

2021年7月期

2022年7月期

売上高

11,185,181

11,512,186

9,433,679

8,046,014

9,969,720

売上原価

3,166,279

3,129,273

2,578,041

2,280,348

3,029,014

売上総利益

8,018,901

8,382,913

6,855,638

5,765,665

6,940,705

販売及び一般管理費

7,593,678

7,874,294

7,749,027

6,978,486

7,388,027

425,223

508,618△893,388△1,212,820△447,322
440

営業利益又は営業損失（△）

単位：千円

2018年7月期

2019年7月期

2020年7月期

2021年7月期

2022年7月期

当期純利益224,095

302,910△918,607

359,262

125,952

包括利益

224,095

302,910△918,607

359,262

125,952

親会社株主に係る包括利益

225,962

303,717△920,152

357,908

123,784

非支配株主に係る包括利益△1,866

△806

1,545

1,353

2,168

営業外収益
190

15

27

235

受取配当金

受取利息

12,000

−

−

−

−

受取保険金

3,574

11,347

6,701

5,579

8,001

消費税差額

9,972

13,76538,232

20,865

9,029

助成金収入

−

−

30,174604,084

1,648,053

違約金収入

2,419

5,037

15,746

13,463

4,380

その他

7,698

2,950

6,877

10,2137,341

営業外収益合計

35,854

33,11597,759654,442

1,677,246
17,673

営業外費用
支払利息

19,835

17,28617,99917,954

シンジケートローン手数料

9,425

12,30912,89834,11913,706

その他

6,163

7,370

14,76011,687

13,211

営業外費用合計
経常利益又は計上損失（△）

35,42436,96545,65863,76044,591

425,653504,768△841,287△622,138

1,185,333235

特別利益
固定資産売却益

3,448

−

−

1,671,993

子会社株式売却益

18,170

−

−

−

−

−

92,815

−

4,076

−

保険解約益
その他
特別利益合計−−−−85,966

21,61892,815−

1,676,070

86,201
939,935

特別損失
減損損失

−

55,639337,234

385,191

固定資産除却損

3,049

1,374

16,035

1,323

896

店舗閉鎖損失20,85727,263

7,486

49,2607,849

関係会社株式売却損−−−

82,479

−

その他

−

−

1,899

68

73,39623,907

84,277

362,656

518,323

1,022,077

税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）

423,364

513,306△1,203,944

535,608

249,458

法人税、住民税及び事業税

特別損失合計194,769

222,536

12,026142,339

408,616

法人税等調整額

4,498△12,141△297,363

34,006△285,110

法人税等合計199,268

210,395△285,337

176,346

123,505

当期純利益又は当期純損失（△）

73

224,095

302,910△918,607

359,262

125,952

非支配株主に帰属する当期純利益又は非支配株主に帰属する当期純損失（△）△1,866

△806

1,545

1,353

2,168

親会社株主に帰属する当期純利益又は親会社株主に帰属する当期純損失（△）

225,962

303,717△920,152

357,908

123,784

74

第6編

第1章

経営データ

連結財務諸表連結株主資本等変動計算書
2022年7月期

2021年8月1日〜2022年7月31日

単位：千円

株主資本

当期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計425,135

773,398

1,077,846△172,573

2,103,806

非支配株主
持分
118,7122020年7月期

2019年8月1日〜2020年7月31日
株主資本

純資産
合計
2,222,518

当期変動額

当期首残高

△64,245

新株の発行

41,69041,690

親会社株主に帰属する
当期純利益

123,784

自己株式の取得△22△64,245△64,245

剰余金の配当83,38083,380

新株の発行

123,784

123,784

親会社株主に帰属する
当期純損失（△）△22△22

自己株式の取得

2,168

2,168

連結子会社株式の取得による持分の増減

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

41,69041,69059,538△22

142,895

2,168

145,064

当期末残高

466,825

815,088

1,137,385△172,596

2,246,701

120,880

2,367,582

2020年8月1日〜2021年7月31日

単位：千円

株主資本

当期首残高

資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計422,770761,033

784,378△92,644

1,875,537

非支配株主
持分

純資産
合計

117,358

1,992,896

当期変動額

新株の発行

△64,440
2,365

2,365

親会社株主に帰属する
当期純利益

357,908

自己株式の取得△79,929

連結子会社株式の売却による持分の増減

自己株式

株主資本合計419,195

767,458

1,768,997△92,5732,863,077

3,575

3,575
△920,152△71

115,813

2,978,891△10,000△64,466△64,466

7,150

7,150

△920,152△920,152△71△71△10,000△10,000

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計

2019年7月期

1,545

1,545

3,575

△6,425△984,618△71△987,540

1,545△985,994

422,770761,033

784,378△92,644

1,875,537

117,358

1,992,896

2018年8月1日〜2019年7月31日

単位：千円

株主資本

当期首残高

10,000△64,440△64,440

4,730

4,730

357,908

357,908

親会社株主に帰属する
当期純利益△79,929△79,929

自己株式の取得

10,00010,000

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）

75

利益剰余金

純資産
合計

資本金

資本剰余金

利益剰余金

414,960

763,223

1,530,152

自己株式

株主資本合計△212

2,708,123

非支配株主
持分
ー

純資産
合計
2,708,123

当期変動額

剰余金の配当

当期末残高

資本剰余金

△64,466

当期末残高

当期変動額合計

資本金

非支配株主
持分

当期変動額

剰余金の配当2021年7月期

単位：千円

1,353

1,353

2,365

12,365

293,467△79,929

228,268

1,353

229,621425,135

773,398

1,077,846△172,573

2,103,806

118,7122,222,518

剰余金の配当
新株の発行△64,872
4,235

4,235
303,717△92,360△64,872△64,872

8,470

8,470

303,717

303,717△92,360△92,360

株主資本以外の項目の
当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高

115,813

115,813

4,235

4,235

238,844△92,360

154,954

115,813

270,768

419,195

767,458

1,768,997△92,5732,863,077

115,813

2,978,891

76

第6編

第1章

経営データ

連結財務諸表連結キャッシュ・フロー計算書
単位：千円

2018年7月期

2019年7月期

2020年7月期

2021年7月期

2022年7月期

営業活動によるキャッシュ・フロー
423,364

513,306△1,203,944

535,608

249,458

減価償却費

568,262

659,855

699,807569,359454,723−

55,155337,234

385,191

939,935

固定資産売却益△3,448−−△1,671,993△235

固定資産除却損

3,049

1,374

15,880

1,079

896

店舗閉鎖損失20,85727,263

176

49,260

7,849

−

−

−

82,479−22,729

8,779

8,779

731

−

受取利息及び受取配当金△12,190

△15

△27

△235

△440

子会社株式売却損益（△は益）△18,170

−

−

−

−

19,814

17,28617,99917,954

17,673−△92,815−△4,076−

売上債権の増減額（△は増加）△62,720△26,842

50,347△22,922△153,296

棚卸資産の増減額（△は増加）△6,963△10,490△20,709△8,164△4,911

関係会社株式売却損益（△は益）のれん償却額

支払利息
保険解約益

販売用不動産の増減額（△は増加）

2018年7月期

定期預金の預入による支出−−△50,000−△1,096,852△815,237△436,293△437,527

有形固定資産の売却による収入

5,592

−

250,000

2,353,776

13,294

無形固定資産に取得による支出△73,061△40,275△27,433△1,660△6,743

差入保証金の回収による収入

17,486

19,764

17,74940,6538,705

差入保証金の差入による支出△75,600△ 119,107△40,757△46,644△19,379

投資有価証券の取得による支出△7−△1,100△900−

投資有価証券の売却による収入−−

14,000−−連結の範囲の変更を伴う
子会社株式の売却による収入

286,689

−

−

−

−

長期前払費用の取得による支出△36,775△15,632△10,333

△626

△626

保険解約による収入−

185,498

−

9,480

−

資産除去債務の履行による支出−−△1,314△31,552△6,506△100,000−△1,000−△500

新規連結子会社の取得による収入

23,256−−−−

事業譲渡による収入

53,420

−

−

−

−

20

146

235

△7,040466△1,487,728△1,066,458△615,191

1,829,192△448,816

リース債務の返済による支出△133,954△148,350△149,739△116,371△85,160

割賦債務の返済による支出△15,372△173△2,226△2,502−−−800,000

450,000

600,000

長期借入れによる収入

1,707,000

850,000

1,160,000

452,000−

長期借入金の返済による支出△527,116△474,892△524,084△1,846,651△913,631

社債の償還による支出△20,000

−

−

−

−

株式の発行による収入

15,620

8,470

7,150

4,730

83,380△63,439△64,872△64,466△64,440△64,245△212△92,360△71△79,929△22

非支配株式からの払込みによる収入−

116,620−−−

連結範囲の変更を伴わない
子会社株式の取得による支出−−△10,000−−

財務活動によるキャッシュ・フロー

962,524

194,441

1,216,561△1,203,164△379,681

現金及び現金同等物に係る換算差額△670△1,453

524

451

835

215,504

217,912152,239

525,173

379,717

1,180,754

1,406,205

1,624,117

1,776,356

2,301,529

貸付けによる支出−−△264,249△139,891△6,937△65,944△30,374

78,456

その他

未払金の増減額（△は減少）

42,87628,384△51,632

50,63997,787

投資活動によるキャッシュ・フロー

6,662

3,726

1,303

△9,568

11,424

預り金の増減額（△は減少）△11,377

3,854△2,963△1,917

11,100

未払消費税等の増減額（△は減少）△2,025△10,736△34,199

81,438△42,351

未収消費税等の増減額（△は増加）△2,744△11,373

10,215

6,063△52,406

前受収益の増減額（△は減少）△20,542△8,089△1,08324,713△42,299−−△30,174△604,084△1,648,053

19,73740,43961,26549,721△30,6141,014,859

1,192,125△207,668△763,344△245,195

12,190

15

27

235

440

△16,580△15,529△16,686△16,620△17,284

補助金の受取額−

48,900−−13,396

助成金の受取額−−

30,174577,469

1,670,111

法人税等の還付額−−−

100,955−

法人税等の支払額△269,091△134,127△255,502ー△214,088

741,378

1,091,383△449,655△101,305

1,207,379

小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額営業活動によるキャッシュ・フロー

財務活動によるキャッシュ・フロー

短期借入金の純増減額（△は減少）

配当金の支払額
自己株式の取得による支出

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
株式交換に伴う現金及び現金同等額の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

77

2022年7月期

△600

−

その他

2021年7月期△1,588,148

27,687

助成金収入

2020年7月期

有形固定資産の取得による支出

仕入債務の増減額（△は減少）
未払費用の増減額（△は減少）

2019年7月期

投資活動によるキャッシュ・フロー

税金等調整前当期純利益又は税金等調整前当期純損失（△）
減損損失

単位：千円

9,946

−

−

−

−

1,406,205

1,624,117

1,776,356

2,301,529

2,681,246

78

第6編

第2章

会社概要／株式情報

会社概要 ［2022年7月31日現在］
会
所

資

社
在

本

経営データ

名
地

金

設
立
事 業 年 度従 業 員 数事 業 子 会 社

運 営 子 会 社

株式状況 ［2022年7月31日現在］

株式会社バルニバービ
本店
大阪市中央区南船場4-12-21

発行可能株式総数

29,112,000株

東京本部 東京都台東区蔵前2-15-5 MIRRORビル
大阪本部 大阪市西区南堀江1-14-26 中澤唐木ビル
4億6,682万円

発行済株式の総数

9,023,880株

株主数

7,789名1991年9月
8月1日から翌年7月31日まで
連結569名大株主
順位

株式会社アスリート食堂
株式会社パティスリードパラディ
株式会社アワエナジー
株式会社バルニバービインターフェイス
株式会社to-Compass
株式会社バルニバービコンシスタンス
株式会社バルニバービウィルワークス
株式会社バルニバービタイムタイム
株式会社バルニバービオーガスト
株式会社バルニバービイートライズ
バルニバービ・スピリッツ＆カンパニー株式会社
株式会社バルニバービ LeapTime
株式会社グローリーブス
株式会社BAR Backs Brand
株式会社SUUM&Co.

株主名

持株数［株］

持株比率

１ 株式会社HUMO

2,886,000

32.59％

２ 佐藤裕久

1,846,900

20.85％

３ BBH/SUMITOMO MITSUI TRUST BANK. LIMITED(LONDON BRANCH)/SMTTIL/JAPAN SMALL CAP FUND CLT AC
常任代理人 株式会社三井住友銀行

193,500

2.18％

４ 麒麟麦酒株式会社

188,000

2.12％

５ 中島邦子

173,300

1.96%

６ 日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

168,400

1.90％

7

NOMURA PB NOMINEES LIMITED OMNIBUS-MARGIN（CASHPB）
常任代理人 野村證券株式会社

101,800

1.15％

8

田中亮平

93,900

1.06％

9

CITIBANK（SWITZERLAND）AG
常任代理人 シティバンク、エヌ・アイ東京支店

75,0000.8５%

73,７000.8３%

1０ MSIP CLIENT SECURITIES
常任代理人 モルガン・スタンレーMUFG証券株式会社

株式会社ブライトフェイス
株式会社Be ONE part
株式会社PIATTIBELLA
株式会社OPAS（非連結子会社）（注）1．当社は、自己株式を167,405株保有しておりますが、上記大株主からは除外しております。
2．持株比率は自己株式を控除して計算しております。

株式会社ジョイパーク
（非連結子会社）

所有者別分布状況

役員 ［2022年10月26日現在］
代表取締役会長

佐藤 裕久

常 勤 監 査 役

柴田 政義

代表取締役社長

安藤 文豪

監

査

役

青木

常 務 取 締 役

中島 邦子

監

査

役

佐藤 亨樹

取

締

役

田中 亮平

取

締

役

水澤 完昭

取

締

役

山中 哲男

巌

個人・その他
7,667名5,004,535株[55.46%]

金融機関
3名 260,200株[2.88%]
金融商品取引業者
13名 75,639株[0.84%]

その他の法人
76名 3,135,305株[34.74%]

外国法人等
30名 548,201株[6.08%]（注）所有者別分布状況は自己株式を「個人・その他」に含めて表示しております。

7980