イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

サステナビリティ基本方針（ 2 0 2 3 年 4 月制定）
当社グループはこれまでのスーパーマーケットの在り方の変革、ビジネスモデルの変革の必要性を認識するとともに、企業と社会、両方の持続可能性を追求することが使命であると考えております。長期的な企業価値の最大化と永続的な発展を実現するために、地球環境問題への対応や、地域課題に向き合い、ステークホルダーの方々とのつながりを進化させ、新たな価値を創造する第一歩として基本的な考え方を整理したサステナビリティ基本方針を策定致しました。

■ 基本的な考え方■ サステナビリティ推進体制

私たちは、基本理念において、「お客さまの豊かで健康的な食生活」や「地域の発展と繁栄」

サステナビリティ推進の進捗管理として、管理本部内にサステナビリティ担当を配置。

に貢献し、「時代に適応する企業」として、中長期的な企業価値の最大化と永続的な発展を実

サステナビリティ担当がグループ各社と連携し、取り組み推進およびモニタリングを実施。

現していくことを掲げ、事業を通じた社会と企業の持続可能性の両立を目指しています。

取り組みの内容は経営会議にて共有し、重要事項については取締役会へ報告しています。また、

この実現のため、私たちは、お客さまや地域社会、従業員、ビジネスパートナーをはじめ

イオンのサステナビリティ所管部署とも連携し、各取り組みを効果的に推進してまいります。

とするステークホルダーの皆さまとつながりを深め、その期待や信頼にしっかりとお応えしていくとともに、持続可能な循環型社会の実現に貢献し、
「豊かさ」
「楽しさ」
「健康」など取締役会の新たな価値を提供していくことのできる、食に関する事業の創造と革新に向けて、グルー
プの総力を結集して取り組んでまいります。
経営理念・ビジョンとサステナビリティ方針の関係図

報告

監督

当社の存在意義・目的

基本
理念

私たちは お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献します
地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業となります
常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続けます

サステナビリティ
基本方針

基本理念に基づき、企業と社会の持続可能性に関する基本的な考え方を示した方針

マテリアリティ

基本方針を踏まえ、具体的に取り組む
経営の重要課題

経営会議

推進

U.S.M.H管理本部
サステナビリティ

連携

事業戦略／経営計画（中期経営計画）

イオン

理念や方針、重要課題を実現するための具体的な戦略・施策

価値創造モデル

基本理念、基本方針、マテリアリティ、事業戦略に基づく
企業の中長期的な「価値創造」の全体像を表現したもの

25

連携

連携

マルエツ
経営戦略部

カスミ
地域社会

連携

マックスバリュ関東
経営管理部

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

マテリアリティ
U.S.M.H のマテリアリティ（重要課題）
マ テリア リ テ ィ（ 重 要 課 題 ）の 解 決 は、当 社 の 目 指 す 姿 で あ る「 ウ ェ ル ビ ー イ ン グ のマテリアリティ選定のプロセス実現」において最も重要であると考えます。

STEP 1■ 当社のマテリアリティの位置づけ「経営に直結する課題」と「新たな価値を創出する取り組み」であり、価値創造モデル実現の根幹。当社のマテリアリティは現在6テーマ14項目のマテリアリティを選定しており、当面はこのマテリアリティに基づき取り組みを推進し、環境の変化や社会的な要請等を踏まえ、更新していく予定です。

STEP 2

ESG評価指標、開示
枠組み、SDGｓや社会課題から課題を抽出

価値創造にとって影響度の大きいトピックスについてさらに絞り込み

全 87 項目のロングリスト化

全 15 項目へのショートリスト化

当社のマテリアリティと進捗状況
マテリアリティテーマ

E

（環境）

脱炭素と
サーキュラー
エコノミーの実現

食の安全と安心

持続可能な
食のバリューチェーン

S

（社会）

G

（ガバナンス）

企業統治の強化

STEP 4

アンケート結果を踏
まえ、特に重要度評
価の高い項目を整理

6テーマ、14項目のマテリアリティを選定※ ○：順調に進捗、△：進捗に課題、ー：今後の取り組み

マテリアリティ

主な取り組み内容

2023年度自己評価と進捗状況

2024年以降の取り組み○

再生可能エネルギー約 30 ％導入、冷媒交換着手 ・省エネ運営の恒常化、フロンの自然冷媒化推進②廃棄物の削減と再生利用の推進 ・食品廃棄物削減、資源店頭回収の拡大○

廃棄物約 2,200 トン削減見込

・食品廃棄物削減、プラスチックの削減推進③食の安全への対応

・管理体制の構築―

既存の管理体制の強化

・新たな管理体制の構築④責任あるマーケティングとラベリング

・管理体制の構築―

既存の管理体制の強化

・新たな管理体制の構築⑤食の安定的な調達と供給

・SPF 商品の拡大○

BEYOND BEEF®発売

・SPF 商品のさらなる拡大⑥人権の尊重・人権基本方針の策定―

人権基本方針の策定を検討中

・人権基本方針の策定と全従業員への浸透⑦豊かで楽しい生活の提案

・店舗における付加価値商品の拡大―

一部店舗における鮮魚商材等のデリカ製品化

・デリカ等製造部門の強化

・健康に関する商品開発△

プラントベースフードを使用したレトルト食品
・継続的な健康に関する商品開発と販売
３種を開発

・フードドライブ活動の拡大○

フードドライブ店舗 94 店舗まで拡大

・フードバンク、フードドライブ活動のさらなる拡大⑩顧客とのつながり・地域インフラ拠点としての認知づくり○

各事業会社移動スーパー稼働と拡大

・移動スーパー、宅配便等お客さまとの接点拡大⑪働きがいとやりがい

・職場環境の整備△

連続休暇取得率などが課題

・新しい技能や知識の取得制度の整備⑫人財の多様性とインクルージョンの実現

・女性管理職比率の向上―

2030年までの女性管理職目標を設定

・女性管理職の積極的登用⑬コーポレート・ガバナンスとリスクマネジメント

・取締役会の多様性促進―

現状維持の状況・ガバナンスリスクの管理と実効性の持続的向上⑭プライバシー保護と
データセキュリティ

・IT 管理体制の強化△

経営会議等での定期的な確認を実施

・グループ情報セキュリティポリシーの制定①カーボンニュートラルの実現

食やサービスを通じた ⑧人々の健康への貢献
豊かで健やかな
暮らしの創造⑨地域との共生

多様な人財の活躍と働きがいの追求

STEP 3

社 外 有 識 者14 名 と当社社外役員 3 名にアンケートを実施。
マテリアリティ候補に対する意見や重要度についての評価を依頼

・再エネの導入・冷媒フロン漏洩防止

26

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

環境
環境マネジメント■ 基本的な考え方■ サステナビリティ・リンク・ローンの契約締結

当社は環境基本方針に則り、事業活動を通じて生じる環境負荷を低減し、次世代に持続可

当社は三井住友信託銀行株式会社と、シンジケーション方式の融資契約を締結しました。

能な循環型社会を引き継ぐことを目指すため、環境の重要課題として 2 つのマテリアリティ

本件は株式会社日本格付研究所より、サステナビリティ・リンク・ローン原則等への適合性を特定し、その課題解決に全力を注ぎます。

および設定した KPI と SPTs（サステナビリティ・パフォーマンス・ターゲット）の整合性について、第三者意見を取得しています。この融資は、当社の CO 2 削減活動等、持続可能な地■ U.S.M.H の 6 つの環境基本方針
環境配慮商品・資材の開発

廃棄物の減量化と 3R

地域環境保全活動への貢献

全従業員が環境活動に参加し取り組む

環境活動の取り組みの公表▲

省資源・省エネルギーに取り組む

域社会の実現に向けて活用してまいります。
当社リリースによる詳細
https://www.usmh.co.jp/wp-content/uploads/2023/11/us_20231128_153.pdf
サステナビリティ・リンク・ローンの概要■ 環境マネジメント体制

借入人
目標値の
設定と
検証

U.S.M.H経営会議
U.S.M.H管理本部 サステナビリティ担当
マルエツ総務部

カスミ 地域社会

第三者意見

U.S.M.H（株）（株）
日本格付研究所（JCR）

新たなビジネス創造
カーボン
ニュートラル
の実現
廃棄物の
削減と再生
利用の推進

財 務・非 財 務 資 本

再エネ導入率50％
自然冷媒化・
低GWP化の推進

自然冷媒化
完了

カーボン
ニュートラルの実現

廃棄物・
プラスチック
50％削減

80％削減

循環型
地域社会の
実現

国内金融機関

KPIおよびSPTsの概要■ 当社環境マテリアリティの解決によるインパクト循環図
2050年

三井住友信託銀行（株）

融資

全従業員での取り組み推進

2040年

貸付人

マックスバリュ関東 経営管理部

サステナビリティ推進・開発・総務等、関連部署との連携

2030年

アレンジャー兼エージェント

インパクト
脱炭素化
推進
オゾン層
保護
フードロス
排出ゼロ
廃棄物削減
意識の向上

環境ビジネスによる新たな成長エンジン

SPTs①：2025年度電気使用によるCO2排出量を2020年度比34％以上削減

SPTs②：2026年度の食品廃棄物排出量を2019年度比9％削減（トン CO2）

（トン）

8,630
276,820

カーボンニュートラルの実現

182,701

7,850

2020 年比2019 年比
9％削減

34％削減

環境負荷ゼロ
実現による地域への貢献ステークホルダーからの信頼

2020

27

2025 （年度）20192026 （年度）イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

環境

脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現■ マテリアリティと長期目標
脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現

テーマ

考え方

当社グループは営業活動における電気、ガス、冷媒フロン等の利用により、温室効果ガス

カーボンニュートラルの実現

廃棄物の削減と再生利用の推進（GHG 排出量）を年間で 2013 年時点で 31.2 万トン排出しながら、お客さまに商品・サービ

2030年： 店舗使用電力の50％を再生可能

廃棄物の削減と資源回収、リサ
イクルの取り組み継続強化

スを提供しています。

マテリアリティ

U.S.M.Hのカーボンニュートラルの実現（気候変動対応）

エネルギーに転換し政府目標のCO246％削減を達成

また、わが国では気候変動対応として、GHG 排出量を 2030 年に 2013 年比 46 ％削減、
2050年までにカーボンニュートラルを進めていく方針が示されました。イオングループ
も 2040 年をめどに「店舗で発生する CO2 をゼロにする」という目標を打ち出しています。

2040年： 店舗の排出CO2を総量でゼロにする
2050年： サプライチェーン全体のCO 2排

こうした環境を踏まえ、当社はわが国のカーボンニュートラル活動と連動して、エネル

出量をゼロにする努力を継続目標

ギーの使用削減やエネルギー源の転換を行い、CO2 削減を推進していきます。2023 年度は2030年：店舗におけるCO 2排出量を2013
年比15万トン削減

2030年：廃棄物・プラスチック
2020年度比50％削減

2050年：カーボンニュートラルの実現

2050年：循環型地域社会の実現

再生可能エネルギーを9 月よりカスミ、マックスバリュ関東、11 月よりマルエツに導入し、また節電効果も合わせ、約 7 万トンの CO 2 を削減しました。当社では引き続き省エネ、創エ
ネ、冷媒フロンの漏洩防止に努め、カーボンニュートラルの実現を目指します。

■ 事業活動による環境パフォーマンス（過去の推移）

GHG排出量の推移と削減目標 ※ 対象範囲Scope1,2■電気使用量（各事業会社合計）●店舗数■ガス使用量（各事業会社合計）●店舗数

（MWh）

（千㎥）

593,000

620,950 628,784 629,476 620,907 599,397 （推定）

516
2018

519

518

2019

2020

521

529

2,866

529
516

2021

2022

2023（年度）

2018

2023年度までの実績と2030年以降の予測

3,629
3,006

2,933

519

518

2019

2020

2,817

2,500

（推定）

521

529

529

2021

2022

2023（年度）■水道使用量（各事業会社合計）●店舗数■廃棄物排出量（各事業会社合計）●店舗数

（千㎥）

（トン）

2,559

516

2,612

2,597

519

518

2019

2020

2,397

521

2,200

2,261 （推定）529

30,060 28,757
27,707 26,449

529
516

519

518

2019

2020

（トン CO2）■ガス・重油由来■フロン等冷媒由来■電力使用由来2023年度再生可能エネルギー
導入、節電等により前年比
約 7 万トンの CO2 を削減

基準年
312,324
227,962

21,500

529

529

2021

2022

2023（年度）

ペットボトルなど資源の店
頭回収、食品残さのリサイク
ル活動によるオフセットの取り組み強化

（推定）

23,714 （推定）521

気候変動対応の取り組み●❶ 省エネ運営の確立●❷ 省エネ設備の拡充と省電力店舗の実装●❸ 再生可能エネルギーの導入推進●❹ フロンの自然冷媒化推進とノンフロン機器への転換

112,150

2013年比（目標値）

約 8.4 万トン削減

63,359

（目標値）
（目標値）

2018

2021

2022

2023（年度）

2018

2013

28

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2030

2040

2050（年度）

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

環境
廃棄物の削減と再生利用の推進
2. フードロス削減の取り組み■ 基本的な考え方
サーキュラーエコノミーを目指す考え方として、❶ 廃棄物の量を削減する（リデュース）、

食品小売業においてフードロスの削減は喫緊の課題であり、フードロス削減に取り組む❷ 発生した廃棄物を再利用する（リサイクル）、この 2 つを基本として、お客さまとともに廃ことがサーキュラーエコノミー、さらにはカーボンニュートラルにつながることを意識し、棄物の焼却に伴う CO2 の削減や、環境汚染の防止に努めます。

全従業員一丸となってこの取り組みを進めています。

■ 目標・取り組み目標

1. プラスチック廃棄物削減の取り組み（お客さまとともに）
目標

実績

主要な
取り組み

2030年度：廃棄物・プラスチック50％削減（ 2020年度比）
2050年度：循環型地域社会の実現

2030年度：食品廃棄物リサイクル率50％
2050年度：食品廃棄物の完全リサイクル実現●❶ 販売、製造における食品廃棄物の削減●❷ 食品リサイクルループ認証店舗の拡大（ 2021年度カスミ群馬県店舗で構築済み）●❸ フードバンク・フードドライブの取り組み拡大

お客さまとともに推進するリサイクル活動
事業会社のカスミでは、お客さまが店頭にお持ちになった使用済みペットボトルやアルミ缶、発泡トレーなどを回収し、自社リサイクルセンターに運び、圧縮、梱包してリサイクル業者さまに引き渡すリサイクルの取り組みを推進しています。
また、リサイクルセンターでは、店内で発生したダンボールや魚箱などの発泡スチ
ロール箱、OA用紙などもリサイクルしており、お客さま、従業員が一体となって廃棄物の削減に努めています。

実績

マックスバリュエクスプレス松島店、マックスバリュエクスプレス船堀駅前店（東京都江戸川区）で分別した食品循環資源を飼料化し、その飼料を養豚場で給餌し、育てられた豚の正肉を店舗で販売取り組み店舗の事例

店舗
収集
運搬業者

卸売業者

■ U.S.M.H ペットボトル回収量 ●回収店舗数

ゆで卵
製造工場

（トン）

1,761

1,928 1,981

2,158 2,045
2,025 1,971

395
381
372

361
2017

2018

368

2019

365
2020

2021

養鶏場

お客さまからお預かりしたペットボトル
はリサイクルセンターで圧縮・梱包し、リ2023（年度）

再生利用事業者

2023年度マックスバリュ関東
東京都店舗
食品リサイクルループ

品リサイクル・ループの取り組

まれ変わります。またマルエツではペット
2022

飼料
メーカー

食品リサイクルループ

カスミ大泉店でスタートした食サイクラーさまでフルーツパックなどに生362

食品リサイクルループ
1店舗あたり年間
25トンの
食品資源を
循環

2022年度カスミ群馬県店舗

みを、マックスバリュ関東東京

ボトル自動回収機の導入を進めています。

都の店舗に拡大。

29

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
多様な人財の活躍と働きがいの追求
人財戦略■ 基本的な考え方■ 人財戦略に基づく 2023 年度の取り組み
目指す姿

は資源ではなく「資本」とみなし、従業員「全体」ではなく、従業員一人ひとりの「個」を尊重

一人ひとりの成長と幸せへとつながるスキルアップや経験を通じた育成
環境の整備することを基本的な考え方とします。
また、自律的に働く個人が集う集団である「組織」を目指していきます。

■ Beyond Supermarket を実現する人財戦略
当社グループで働く従業員は、それぞれに就学･結婚･出産･育児･介護などのライフス
テージとともに日々を生活している、地域の「生活者」です。日常の生活と仕事とを両立し、多様な人財が活躍し、働きがいとやりがいのある職場づくりを推進しています。
当社グループが目指す Beyond Supermarketは、これまでのスーパーマーケットを超える存在となることを意味しています。他社では取り扱っていない地域や産地の価値ある商品の発掘や製造、お客さまに選んでいただける挨拶や交流、接客を体現したお店が、人財確保・育成
働きがいとやりがい

人財の多様性とインクルージョンの実現

当社グループの企業価値は、一人ひとりの意識や行動によって大きく変化するため、人財家族に誇れる会社として高い従業員
エンゲージメントの実現

職場環境

事業会社ごとに人事および組織課題に基づく特色ある自律的な人的マネジメントを基本

インパクト：新しい顧客価値の創造とし、事業会社内のプロジェクトによって課題解決を推進しています。一方で、グループ共

習熟・定着

通の複雑かつ本質的な課題には、当社主導のもとでグループ横断的プロジェクトよる人的

目指す姿 ： 多 様な人 財が 活 躍し、働きが いとやりが いのある職 場
自律

情報

組織

人財

最適

活性

資本マネジメント体制としています。
公正な評価

カスミ

生き抜く
「 職 場環 境 」
を整 備します学習する風 土と成 長を実 践する
「 育 成体 系 」
を構 築します経 験を促 進する
配 置 転換と「リーダー育成」
体 系を構 築します

マルエツ
対処

人 財 戦 略 を 支 え る 4つ の 約 束
100 年 時 代を

人的投資、経営戦略、資本効率、企業価値のつながりを再確認し、これまでの人的投資取り組みを再確認●『従業員エンゲージメント向上』の重要性を再確認し、グループの全従業員に対してエンゲージメントサーベイを2025年までに実施予定●■ U.S.M.H グループの人的資本マネジメント体制

し、新しい価値をご提供できるよう『習熟』する人財の育成に取り組んでまいります。

学習と成長

当社目標「できるだけ速やかに女性の管理職比率3 0％を目標とすること」に対し、「 2 0 2 5年度までに2 0％」とする中間目標値を設定● 事業会社ごとに2025年度までのロードマップを策定し共有を図るとともに、グループ全体の進捗管理体制を構築●

多様な人財が誰でオープンな組織 も活躍できる企業
風土の醸成

Beyond Supermarket を実現する手段となります。
そのためにも、従業員一人ひとりが、長く働き続けられる環境整備による『定着』を推進

具体的アクション

中期計画の戦略を担う「戦略実行人財」を定義し、経営戦
略の達成度向上と持続的な戦略実行のベースを構築する
ためのプロジェクトを推進● 戦略実行人財の定義書策定、人財情報一覧、資格一覧の策定、人財データ可視化の仕組みづくりを推進●

U.S.M.H多 様 性と公平 性を包 摂する「 オープンな 組織 」
づくりを推進します

MV関東

30

複雑化した
本質的課題

地域に暮らす生活者のウェル
ビーイングを推進し、信頼を寄せていただける企業

目指す
企業像

良好なコミュニケーションによるオープンな組織風土があり
変革・挑戦ができる組織

目指す
組織像

役割を理解し、人とのつながりと協働により成果を出すためにチャレンジできる人財

目指す
人財像

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会人財の確保と育成

PICK UP■ 人財確保、育成に関する考え方

お客さまへの新たな価値提供へつながる人財育成の取り組み

U.S.M.H Retail Chef Academy（リテールシェフアカデミー）

当社グループではマルエツ、カスミを中心に、地域における食のインフラ機能としてのスーパーマーケット経営を創業来続けてまいりました。特に、お客さまへの安定的な商品やサー目的

ビスの提供する基盤として、教育する仕組みや施設、店舗で実践ができているかどうかのサポート体制が当社グループの強みでもあり、今後も磨き続けていきたいと考えております。

●

小売業の枠組みを超えて、調理師専門学校講師や料理研究家、オーナーシェフ
から調理技術や知識を学び、商品開発や売場構築ができる人財を育成する

DAY1〜10講座

学び

一方で、お客さまの価値観や生活様式が多様化している現代においては、これまで事業会

DAY 11試作会

学びのサイクル社中心に推進してきた育成にとどまらず、新しい価値（店舗・商品・サービス等）を提供して予習いくことが求められております。そのため、当社においては、各事業会社の人財育成プログ

実習

e-ラーニング サ 実 習でラ イブ 体

ラムとは重複しない、経営戦略を実践するスキルトレーニングプログラム、成長事業開発プ

イト で 予 習 テ キ
スト確認

ログラム、プロジェクトワークの推進等を企画・立案し、グループ横断で次世代人財の育成

験！ 講義を見て聞いて自ら実践を推進しております。

復習
実 習 動 画 確 認し
振 り 返 り 調 理！
巻 末 テ キ ストで学びをチェック

成果発表■「アカデミー」による新たな価値を生み出す人財育成の取り組み

受講者数（累計）

一人ひとりがテーマを決めて主食、主菜、副菜のメニューを決めて、外部講師および経営陣へ提供

第 2 次中期経営計画では、『デジタルを基盤とした構造改革を推進し、次代の礎を築く。“あらゆる人に食を届ける”を目指して、協働と創発をくりかえす』の方針のもと取り組みを進理視点と技術を身につけるリテールシェフアカデミー』と、2022 年から『アントレプレナー
み出す人財の育成が本格的に始動致しました。

当社の 20 プロジェクトには事業会社各社から参加する 200 名のメンバーが、プロジェク●

学び＜社内講師による幹部人財育成に特化した社内研修プログラム＞

DAY1 DAY2 DAY3 DAY4
DAY5
事業戦略
マーケティ
ブランディ
立案
ング戦略
ング

ト活動からの知見を自社に還元しており、イノベーション活動が促進し、参加する個人の成長機会となっております。

プログラム
マネジャー

商品開発・取引政策・物流など

５プロジェクト

店舗変革ユニット<収益の変革>第3エンジン
新規事業領域開拓

４プロジェクト3プロジェクト

デジタル開発ユニット

新規事業開発・営業展開など

能力評価・人事情報可視化など

デジタルサービス・生産性向上など

2プロジェクトハーバードビジネススクールのケーススタ
ディを用い、主要なグローバル企業の事業特徴と課題、同社の強みを整理し、将来の成長戦略を企画立案

店舗デザイン・顧客分析・サービスなど オンラインデリバリー・移動スーパーなど
人事戦略ユニット

2プロジェクトDAY6
データマーケ
ティング

DAY7
データ
サイエンス

成果発表

ビヨンドストアユニット

第3エンジンユニット

95

次なる成長事業の柱をつくるために必要となる幹部人財の発見と、当該人財のマネジメントスキル強化の場とし、各社から実務経験5年以上の若手人財を選抜● リーダーシップをもって、与えられたミッションを遂行する「幹部人財」の育成

目的■ グループ横断プロジェクトによる人財育成の取り組み

商品変革ユニット

80

U.S.M.H Business Academy（ビジネスアカデミー）

人財、幹部人財の育成の場となる、ビジネスアカデミー』の企画を検討し、新たな価値を生<収益の変革>アウトサイドデジタル
店舗外小売収益

48

64

1期 2期 3期 4期 5期 6期
21.3〜 21.9〜 22.3〜 22.9〜 23.3〜 23.9〜

キルトレーニングプログラムや、新規事業の開発が急務であったことから、2021 年から『調<店舗の変革>機能拡張・刷新
デジタルサービス

32

16

めてまいりました。お客さまの変化を捉えて新たな価値をご提供するためには、新たなス<商品の変革>品揃え・棚割・PB
商品・カテゴリー独自性

DAY 12

成果発表会➡ 1 チーム 3 〜 4 人のメンバーが協働し、経営陣へプレゼンテーションを実施

4プロジェクト31

DAY8
プロジェクトマネジメント

受講者数（累計）

27
13
1期 2期
22.6〜 23.9〜

DAY9 DAY10
管理会計イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
多様な人財が活躍できるオープンな組織づくり

PICK UP■ ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンに関する考え方

多様な人財が活躍できる職場環境整備の取り組み
女性がより活躍できる職場の取り組み

ダイバーシティの推進は社会的課題への対応だけではなく、経営戦略の一つとして捉えています。国籍・性別・年齢・心身の障がいの有無・性的指向等による差別を排し、能力と成果採用・確保に貫かれた人事を基本的な考え方とし、多様な人財の能力を十分に活かし、社会環境の変化

働き方サポート

外部人財の積極採用● 定期採用者の女性比率増大● 時間給社員から正社員への登用

女性管理職サポート体制構築● 育児・介護短時間勤務制度の活用● 女性従業員への継続就業支援●に対応し、常にお客さまのニーズに柔軟に応じ革新し続ける組織の実現を目指しています。

■ 人財の多様性確保に向けた取り組み
事業会社各社においては、ワークライフバランスの観点から育児・介護等に関する支援制●「プラチナくるみん」
を取得

度の整備と社内周知を徹底し、特に女性従業員がいきいきと働けることができる環境整備
取り組んでおります。

店長候補者：動機づけ
研修● 若手社員：キャリアデザイン研修● 知識・経験のメンター制度導入●

また、店舗および加工センターにおいては、外国人の方に配慮し、マニュアルや社内文書の多言語化に努めるなど外国人の方にも働きやすい職場環境の整備に努めております。
日給月給社員

男女比

時間給社員

男女比

外国籍従業員
男性

女性

24.0%

25.5%

マックス
バリュ関東

61人

男性

410 人

女性

マルエツ

■ 障がい者雇用率の推移

2024年2月末現在で、女性管理職比率は7.9％となり、グループ3事業会社合計で59

2023年6月1日現在で、法定障がい者雇用率は 3 社ともにクリアし、多くの障がい人の女性が管理職として活躍しています。

を持つ方が活躍しています。

女性管理職比率

障がい者雇用率

（％）

7.8

8.0
7.0

6.5

6.0
5.0

7.0

2020 2021 2022 2023

5.0

法定雇用率

2.5%

マルエツ

●

●

㈱マルエツ：
2段階目取得㈱カスミ：
3段階目取得当社グループの働き手不足の課題に対して、ベトナムから多くの技能実習生を受け入れております。祖国を離れて働くことへの不安を取り除くために、日本語の習得やスーパーマーケットの技術研修だけではなく、日常生活のサポート
体制を強化することで、20 代前半の技能実習
生の清々しい働きは、店舗や加工センターの活
気につながっています。

株式会社マーノ㈱マルエツ 特例子会社● 1992 年 3 月設立
●

2.8%
9.0

㈱カスミ

障がいを持つ方が働きがいを感じる職場の取り組み

3.0%

11.0

2018年から受入れ開始（マルエツ・カスミ）

通訳、緊急時対応や実習生フォローのベト
ナム人財を教育部署へ配置● デリカ・水産・ベーカリーなどの製造部門
で活躍中

3.2%

7.9 （％）

7.4●●■ 女性管理職比率の推移

●マルエツ
●カスミ
●マックスバリュ関東

外国人技能実習生

1,074 人

76.0%

74.5%

●

外国人の方がやりがいを感じる職場の取り組み

カスミ■U.S.M.H
3社計

子育て支援に高い水準 女 性 活 躍 推 進 法 にで取り組む企業を示す 基 づ く 厚 生 労 働 省
厚生労働省認定マーク 認定マーク

意識・動機づけに努め、女性の管理職比率 30 ％を目標とし、女性従業員を積極的に管理職に登用するよう「えるぼし」
を取得

カスミ マックスバリュ関東

32

株式会社カスミみらい㈱カスミ 特例子会社● 2018 年 9 月設立●

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
働きがいとやりがいのある健康的な職場環境づくり

PICK UP■ 基本的な考え方

心身の健康増進につながる取り組み
健康習慣改善の取り組み

役職や雇用区分に関わらずすべての働く一人ひとりが『家族に誇れる仕事をするため』には、仕事と私生活の両面で充実していることが重要だと考えています。子育てや介護と仕

U.S.M.H㈱、㈱カスミ、マックスバリュ関東㈱において、健康状態の“見える化”で生活習慣を改善する健康ポータルサイト『PepUp 』を導入しております。従業員の健康診断の結果から導き出す一人ひとりのユーザーに合わせた個別アドバイスや、日々の運動・生活習慣記録などのツールで、健康習慣の見直しをしたり、健康リテラシー向上に役立てています。

事との両立の時間を創出するためにも、生産性の高い働きによる私生活時間の拡充を推進します。
働く一人ひとりが働きがいを感じ、成長の意欲を高く持つためには、仕事における成功体

増進につながる取り組みや、お互いが支えあう社内風土の醸成を推進し、職場環境の整備を頑張った分のポイントが貯 ま る

当社グループは、より長く健康的に働き続けられることで、仕事の『習熟』が高まり、職場への『定着』が醸成される職場環境を目指します。そのためにも、一人ひとりの心身の健康

健康関連記事を読 むためにも、働く一人ひとりの体験や経験を促進します。

日々の体調を記録

健康年齢を知 る験、多様なメンバーとの協働体験、チームワークの発揮などが重要だと考えています。その●健康チャレンジイベント

継続してまいります。
全社的健康経営の取り組み■ 働き方の変革、健康経営の取り組み
事業会社各社ごとに、健康保険組合と人事、さらには食育や人事教育、労働組合と協力し健康状況の管理ながら、全社を挙げて、従業員・家族・地域社会の「健康生活」を目指して、食の提案、健康サ
ポート、働き方改革を実施しています。
育や情報発信を推進しています。従業員一人ひとりが、自分自身の健康状態を把握し、関心をもてるように、より生活と密着した健康ポータルサイトやアプリ、SNS を活用するなどの工夫を凝らしています。

■ 働き方データ

人時売上高（前年差）
男女賃金格差（日給月給社員）
取得率
男性育児休業

平均取得日数

定期健康診断受診率

カスミ

マックスバリュ関東

14,322円（＋803円）

14,035円（−242円）

12,693円（＋615円）

79.1%

82.2%

81.2%

7.8%

26.5%

100.0%

110.8日

77.7日

9.8日

100.0%

98.7%

98.4%

健康イベント参加者の増大● 部署対抗ウォーキングラリー●＜健康診断＞

具体的には、健康習慣改善の取り組み、健康状況の管理、健康イベントへの参画、健康教

マルエツ

健康イベントへの参画

健康診断 100 ％受診● 有所見者の二次検査受診率の向上●

店舗部署対抗ウォーキングラリー2023

年に1回は
必ず受診

毎年必ず受診！ 生活習慣を振り返るきっかけにしよう！

エントリー期間10月10日〜31日
11月1日〜11月30日

結果を確認、
改善しよう！

検査数値が基準内でも要注意⁉
異常値が近づいている数値がな
いか確認しよう！

ラリー期間
目標

チーム：平均6,000歩／日

チームメンバー

3名以上何名でも可
他店舗・部署との合流OK

達成ポイント

チーム全員に300ポイント
抽選で“Fitbit”プレゼント

自覚症状がなくても受診しま「要検査」「要精密検査」は しょう！ 正確な結果を知るこ
必ず受診！
とで早めの対処ができます！

健康教育 ･ 情報発信

当社グループでは自分自身の健康管理や女性特有の健康セミナー、介護や育児のセミナーを実施し、従業員と家族の健康教育を推進しています。
また、事業会社のカスミでは健康を意識したランチを社内 Facebook グループに投稿し合い、健康
ポータルサイトのポイントを獲得するなどの情報発信を行いました。

33

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会

食の安全と安心■ 今後に向けて■ 基本的な考え方
お客さまに安全・安心な商品をお届けすることは、食を提供する企業として、当社グルー

サプライチェーン全体にわたる安全・安心な商品提供の仕組み構築

プの重要な使命であると考えています。食の安全と安心に対し、全従業員が高い意識を持
ち、法令や規制に基づいた、安全で安心な商品の提供に取り組んでいます。

当社グループでは今後、原材料・商品の仕入れから販売まで、サプライチェーン全体にわたる安全・安心な商品提供の仕組みの確立を目指します。

■ マテリアリティと目指す姿

食の安全への対応

責任あるマーケティングとラベリング●❶ グループ全体での品質・安全管理体制の高度化●❶ マーケティング・ラベリング管理
体制の構築●❷ サプライチェーン全体における食の安全・安心の確保●❷ お客さまに有益な情報の発信とコ
ミュニケーション推進

マテリアリティアプローチ・
目指す姿

生産者・
製造メーカー

食の安全と安心テーマ

生 産 者・産 地・製 造 工場などの定期的な確認
体制の構築（トレサビリティ確認）●

プロセスセンター・
配送センター●●●

販売

品質・鮮度を追求した物
流体制の構築お客さまにわかりやすい 表 示（ 賞 味 期 限・アレルギー・食品添加物など）●

自社経営や参画の拡大（農産・水産・畜産）●

代替肉など、安定供給に資する商品の開発

お客さまへ

食の安全・安心に関する従業員への教育

P.22

当社グループでは、食の安全と安心に関わる重要課題として、自社における安全管理体制の充実「食の安全への対応」と、小売業としてお客さまに常に安全な商品をお届けする「責任あるマーケティングとラベリング」の 2 つのマテリアリティに取り組みます。

責任あるマーケティングとラベリング

食の安全への対応■ 責任あるマーケティングとラベリングの推進■ 社内品質・安全管理体制

ビスを提供することが取り組みの最優先事項であると考えます。マーケティングコミュニ

当社グループは食を提供する企業として、お客さまに対し安全な商品や安心できるサーケーションにおいては法令遵守の上、お客さまに有益な情報をわかりやすくお伝えし、ラベ事業会社各社では、国際規格のマネジメントシステム認証に基づいた品質管理を徹底し、リングは事実に基づき、正しい情報をお伝えするよう努めます。

日々、品質・安全管理の維持・向上に努めています。

■ 食の安全に関する主な取り組み●

主な取り組み●❶ マーケティング研究部門の組成

食品安全マネジメントシステム●❷ ラベリングにおける管理基準と教育体制の構築「ISO22000 」の実践（マルエツ）●

品質マネジメントシステム●❸ お客さま、従業員の声を反映したマーケ
ティングの確立「ISO9001 」の実践（カスミ）●

放射性自主検査結果の公表

34●❹ お客さまにわかりやすいラベリングの開発（特定保健用食品、機能性表示など）●❺ マイノリティ商品の展開（ハラル・ヴィー
ガンなど）●❻ 協力企業との正しい情報の共有イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会

持続可能な食のバリューチェーン■ 基本的な考え方
地政学的リスクや環境問題などにより食への影響が拡大し、将来お客さまに安定的に食を提供し続けることが難しくなることが予想されます。U.S.M.H は生産者やメーカーからの商品調達に加え、自社生産やプライベートブランドの拡大によるサプライチェーン全体の安定性や効率性の追求と維持が重要であると考えています。また、その前提となるサプラ
イチェーン全体の人権問題への対応も重要だと考えます。

U.S.M.Hの植物工場 THE TERRABASE■ マテリアリティと目指す姿

食の安定的な調達と供給

マテリアリティアプローチ・
目指す姿

人権の尊重

持続可能な食のバリューチェーンテーマ■ U.S.M.H 人権方針の策定および社内人権リスク管理体制の構築に向けて

人権の尊重

●
❶ 製造小売業化や自社物流網の再構
築による、安定的な商品の供給●❷ 持続可能性に配慮した商品の調達・販売推進

当社グループは人権尊重の重要性を認識し、全従業員が人権への理解を深めることがで
自社およびサプライチェーン全体の協働による人権尊重

きる体制を構築します。当社経営陣も外部講師を招いて、人権についての学びの場を設け、人権についての議論を深めています。
人権に関する基本的な考え方

当社グループでは、お客さまへ食を安定的にお届けすることと、商品の供給に関わるすべ

当社グループは、人権や労働に関する法およびイオングループの人権方針に則り、個人の多様な価値観・個性・プライバシーを尊重し、人種・国籍・民族・性別・年齢・出身地・宗教・学歴・心身の障がい・性的指向と性自認などを理由とした差別を一切行いません。
また、サプライチェーンにおいては、当社が関わるすべての生産者さまの人権を尊重した商取引に取り組んでいきます。

ての人々の人権が尊重されることが重要課題であると考え「食の安定的な調達と供給」「人権の尊重」の 2 つのマテリアリティに取り組みます。

食の安定的な調達と供給

P.21〜23■ 安定的・持続可能な食の供給に向けた取り組み
新しい調達方法による視点

物流改革による視点●❶ 国内外原材料調達先の開拓●❶ 1 次産業との協業●❷ プライベートブランドによる新規商品の拡大●❸ 新規調達ルートの開拓●❸ SPF 商品の拡大※

U.S.M.H八千代グロサリーセンター

U.S.M.H が進める今後の人権尊重の在り方●❶ すべての人の価値観、個性、プライバ
シー、多様性の尊重●❷ すべての人に公平公正であること●❸ すべてのお取引先さまとの公正なお取引●❹ 従業員の人権尊重●❺ 人権が尊重される企業づくり

マックスバリュ関東では2024年3月より、個性と多様性を尊重し合うこと
で笑顔と元気があふれ、より自分らしく意欲的に働ける環境づくりを目的に、身だしなみの新ルールを採用。

●❷ 新たなサプライチェーンの構築●❹ 冷凍・冷蔵技術のアップデート※ SPF（Specialty store retailer of Private label Foods ）：食品の生産・流通・販売を一体化したビジネ
スモデル

35

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会

食やサービスを通じた豊かで健やかな暮らしの創造■ 心の豊かさが感じられるスーパーマーケットを目指して■ 基本的な考え方
当社グループは基本理念に「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献すること」「地域の当社グループは当社オリジナル商品の開発を通じ、お客さまの食卓がより豊かになるよ

発展と繁栄を願い、地域に深く根ざした企業になること」を掲げています。食の提供を通しう、新しい提供価値の提案を続けます。

てお客さまの食卓を豊かにすることはもちろん、食事を楽しむことによる満足な気持ち、笑eatime chef

顔、さらには健康をも実現する、地域の皆さまの暮らしにとってなくてはならない「Well-being（ウェルビーイング）」を創造する存在になることを目指していきます。

「今日のごはんは、逸品つくろう」をコンセプトに、
有名シェフや料理家、管理栄養士が考案した主菜、副■ Ｕ . Ｓ . Ｍ . Ｈが考えるウェルビーイングとマテリアリティ

菜セットの献立メニューを約 20 分でつくれるミール

マテリアリティ

心の豊かさ（精神的ウェルビーイング）

ウェルビーイング

お客さまとの（身体的ウェルビーイング）
つながり
身体の健やかさキットです。毎日忙しい方へ料理時間の短縮により
少しでも心の豊かさを感じていただくことを目的に豊かで楽しい生活の提案

開発しました。

人々の健康への貢献

人と人とのつながり（社会的ウェルビーイング）

INNER COLOR DELI
「内面から彩り豊かに。もっと楽しく、もっと手軽

地域との共生に。」をコンセプトとしたオルビス株式会社がプロデュースする冷凍デリ「INNER COLOR DELI 」の「 Well-being（ウェルビーイング）」とは精神的・身体的・社会的に満たされている状態を指す言●葉です（WHO 憲章より）。
●製造販売を開始しました。野菜を中心とした食材を当社グループではウェルビーイング実現のため、「豊かで楽しい生活の提案」「人々の健康への貢献」

豊富に使い、ボリュームがある商品で、健康的な食「地域との共生」をマテリアリティと定めました。これらの取り組みを推進し、新たな価値をお客

生活とおいしい幸せをお届けします。

さまへお届けするための基盤として「お客さまとのつながり」もマテリアリティと位置づけました。

豊かで楽しい生活の提案

オープンイノベーションプラット
フォーム「AKIBA Runway 」（ 2022年3月スタート）■ 買い物体験を楽しむ場所としての店舗づくり
大きく変化する社会とともにお買い物に対するお客さまのニーズも変化しています。当独自でユニークな技術を持つ企業と連社グループは、目指す新しいスーパーマーケットに向けて、お客さまとの大事な接点である

携し、小売業における新しい提供価値

店舗と商品の改革を進め、お買い物体験の進化を図っています。

を創出することを目的とし、U.S.M.H
専門チームがパートナー企業の探索と従来のスーパーマーケット

当社グループの考える新しいスーパーマーケット

関係構築を行います。今後、この取り食品から日用品までワンストップ
でお買い物ができる施設

お買い物が非日常的な体験として感じられる、心の豊かさが醸成される居心地のよい空間な価値を提供していきます。

組みをさらに加速し、お客さまに新た36

オープンイノベーションプラットフォーム

パートナー
企業

AKIBA
Runwayテクノロジー

探索・コミュニケーション

実証実験
効果検証

新たな提供価値U.S.M.H
アセット
リソースイントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

社会
人々の健康への貢献

フードバンク・フードドライブ活動の取り組み

地域との共生事業会社各社では、お客さまからご家庭で不要になった賞味■ 基本的な考え方

顧客とのつながり

フードドライブ実施店舗数

期限が充分にある食品をお預かりし、地域のフードバンク団
体や社会福祉協議会等へ寄贈するフードドライブの取り組み

社会の高齢化が進み、「人生 100 年時代」の到来ともいわれる中、健康の維持、生活習を実施しております。2024 年 2 月

慣病の予防などの健康課題への要請はます

末現在、実施店舗は当社グループ全

ます高まっています。U.S.M.H はお客さま

体で 94 店舗となり、今後もこの取や従業員の健やかな暮らしや地域の健やかり組みを拡大していく予定です。

な営みの実現を目指し、健康の源となる

94
66

2022

「食」の提供や「食」に関わるサービスの提供

地域の皆さまとの取り組み

管理栄養士、栄養士が講師を務めるマルエツのを通じ、人々の活力ある暮らしに貢献して

料理教室

いきます。

2023
地域との共生カスミは、新たにさまざまな体験学習を通じて、環境や社会貢献活動を楽しく学ぶ「イオン「食の循環」をテーマに、つくば市内の小学生と地チアーズクラブ※カスミつくば」を発足。

主な取り組み域に根ざした活動を実施。農業体験では、●❶ 健康に関する専門人財の育成

筑波大学 T-PIRC 農場ご協力のもと、学●❷ 健康に関する商品開発

内圃場で田植え・稲刈り・脱穀体験を通し

植 物 由 来 の 代 替 肉 を 使 用 し、カ ロ リ ー を1 人 前
200kcal程度に抑えたレトルト食品（キーマカ
レー・野菜カレー・ボロネーゼ）を開発●❸ ヘルスサポートサービスの拡充●❹ 健康関連企業との協業てお米作りを学び、収穫したお米「にじのきらめき」は BL Λ NDE 研究学園店にて、オリジナルイラストパッケージで販売し地域との共生／ました。

顧客とのつながり※ イオン チアーズクラブは、公益財団法人イオンワンパーセントクラブの「子どもたちの健全な育成」事業の一つで、小学生を中心とした子どもたちが店舗周辺を活動拠点として、イオン各店舗の従業員のサポートのもと、環境や社会貢献活動をテーマにさまざまな体験学習を行い、楽しく学び考える活動をしているクラブです。
イオン チアーズクラブHP■ 基本的な考え方
ウェルビーイングの実現に対し、U.S.M.H は地域に根ざした企業として地域の活性化や課題解決に貢献していきます。また、お客さまとのつながりやニーズを捉えて、さまざまなお客さまの利便性向上の取り組み

商品・サービスを変革して期待にお応えすることが重要であると考えます。U.S.M.Hがパ

顧客とのつながり

イプ役となり、お客さまが地域や社会とのつながりを深めることが、ウェルビーイングな暮

マルエツの「らくらくクマさん宅配便」はお客さまがお買上になった商品を 3 時間以内にごらし、活気のあるサステナブルな社会の実現につながると考えています。

自宅までお届けする宅配サービスです。
特に、妊娠中の方、3 歳以下のお子さまがいる方、70 歳以上の方、障がいをおもちの方およ■ 地域社会の豊かさへの貢献

び要介護者とそのご家族、ヘ ル パ ー さ ま に は

主な取り組み●❶ 地域課題解決を考える組織の組成●❹ 地域インフラ拠点としての認知づくり●❷ フードバンク・フードドライブ活動の拡大●❺ 食文化の伝承などの情報発信「生活応援パスポート」
を発行し、さらにご利用
しやすい配送料金で実施●❸ 地域資源（耕作放棄地など）の活用検討

しています。

37

イントロダクション

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サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
企業統治の強化
コーポレート・ガバナンス■ 基本方針（ 1 ）基本理念に掲げる、お客さまの豊かで健康的な食生活への貢献、地域の発展と繁栄への貢献を基本とし、事業

コーポレート・ガバナンス・ガイドライン

会社の自主・自律性を尊重します。

https://cdn.usmh.co.jp/
wp-content/themes/usmh/files/20211220/
US_governanceguide_20211213.pdf（ 2 ）株主さまをはじめとするステークホルダーとの適切な協働を実現するため、意思決定の透明性および公正性を確保します。
（ 3 ）日々のお買物を通じてご意見いただけるお客さまや、株主さまをはじめとするステークホルダーと建設的な対話を通じて経営に活かせる体制を構築します。

詳しくはこちら（ 4 ）経営の意思決定過程の合理性の確保、健全な企業家精神を発揮、会社の迅速・果断な意思決定により、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図ります。

コーポレート・ガバナンス報告書

https://cdn.usmh.co.jp/
wp-content/themes/usmh/files/20230526/
US_20230526-1.pdf■ コーポレート・ガバナンス体制図
当社は、取締役会・監査役会設置会社であり、それぞれの機関を通じてコーポレート・ガバナンスの充実に努めています。
機関

株主総会
選任・解任
監視

代表取締役
社長

連携

内部統制室

監査
報告

経営会議

報告

・内部統制
・監査

監査役
監査部門

内部監査

監督
方針確認

経営戦略推進サステナビリティ
推進

決議承認

特別委員会

監査法人

グループ
監査業務連絡協議会

執行報告
経営戦略報告サステナビリティ
推進報告

監督
選定・解職

連携

男性 女性

取締役会（取締役）

監査

人事・報酬諮問委員会

会計監査

監査役会

（監査役）

評価諮問委員会

会計監査人

連携
報告

構成

議長・委員長

目的・機能

決議承認

各部門

報告
経営指導

重要事項の承認

報告

子会社各社

38

取締役会

人事・報酬諮問委員会

取締役実効性評価諮問委員会

社外：6 名社外：3 名社外：3 名社内：8 名社内：2 名社内：3 名代表取締役社長

藤田 元宏

取締役会は、経営の効率性・透明性を高め、会社の持続的成長と中長期的な企業価値を最大化することを基本方針
として います。2016 年 5月
定時株主総会以降社外取締役、監査役構成を見直し取締役会の多様性とコーポレート・
ガバナンスの有効性を確保しております。

独立社外取締役

鳥飼 重和

独立社外取締役

鳥飼 重和

取締役会に求められる責務 取締役会に求められる責務をを適切に果たすため、取締役 適切に果たすため、取締役会
会の下に、独立社外役員を の下に、独立社外役員を主な主な構成員とし、取締役の選 構成員とし、取締役会の実効任と中長期的な業績連動制 性強化に関する協議をしてお度を検討しております。
ります。実効性評価アンケー
また業績達成率の検証、業績 トを行い、第三者分析を活用
連動支給率に基づく取締役の しながら取 締 役の課 題の特報酬基準等の妥当性を協議 定、解決に向けて取締役会にし、取締役会に答申しており 答申しております。
ます。

開催実績

12回

7回

3回

出席率

100%

100%

100%

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
■ 取締役会の実効性評価
評価プロセス

2022年度結果に基づく取締役会の課題と2023年度の対応方針

2022年12月

2023年1月

質問内容協議質問内容決定2023年2月

2023年3〜4月

アンケート実施

回収結果分析

2023年5月

2023年6月

課題特定課題

取締役会報告（今後に向けた「取締役会の実効性評価諮問委員会」からの提案）●❶ 株主との強固な関係性を構築するための施策●❷ 取締役・監査役へのトレーニング機会の提供

評価項目および結果●❸ U.S.M.Hおよび事業会社の後継者育成計画の策定（３点満点中の点数を記載）
過去 3 年実績

2022年度

3年平均
との乖離

2.6

2.7

0.1

2.6

2.8

2.8

0

2.8

2.7

2.7

2.8

0

2.7

2.8

2.8

2.8

2.7

-0.1

5．経営陣とのコミュニケーション

2.9

2.8

2.8

2.8

2.6

-0.1

6．株主・投資家との関係

2.8

2.7

2.8

2.8

2.6

-0.1

2019年度

2020年度

2021年度平均

1．取締役会の役割・機能

2.5

2.6

2.6

2．取締役会の構成・規模

2.7

2.8

3．取締役会の運営

2.6

4．監査機関との連携

対応方針（「取締役会の実効性評価諮問委員会」からの答申）●❶ 個人株主との対話・情報伝達の強化
・顧客でもある個人株主との対話や、個人株主へのわかりやすい情報伝達方法の検討
・個人株主に対する優待制度の利便性を向上●❷ 取締役・監査役へのトレーニング機会の提供
・社外役員による他役員・監査役への講義も視野にトレーニング機会を検討●❸ 後継者計画についての進捗状況を取締役会としても報告を受けフォローを継続

2023年度 対応実績
2022年3月〜2月提出議案数

決議事項件数

報告事項

取締役
業務遂行に および監査役
に関する
関する
事項
重要事項
決算に
関する事項

総務関連
子会社関連
その他重要事項

株主との関係構築の施策

監査役・ 決算関連
取締役
会計監査人

組織・人事関連

経営関連■

報告事項件数株主総会に関する事項

株主さまと対面による懇談会の開催

2023年11月、114名の株主さまにお集まりいただき、4年ぶりに対面による株主懇談会を開催することができました。それにより当社取り組みを映像でご報告するとともに、当社のプライベートブランド商品をご試食いただきながら役員との懇談を実施し、株主さまから直接、ご意見やご指摘を頂戴することができました。

社外役員の事業理解と社内役員へのトレーニング
従来より大幅に省力化を実現した八千代グロサリーセンターの視察を行い、社外役員の事業理解を深めました。また、社外役員講師によるグループ役員コンプライアンス研修
では『ステークホルダー視点のリスク管理』を学びました。

■

取締役・監査役
トレーニング

業務遂行
月次業績

U.S.M.H（株）および各社社長を交えた本質的議論を開始
後継者育成計画を策定する前提として、人財、組織の社内実態の把握、課題の共有を図りました。特に女性の活躍推進、従業員エンゲージメント向上について継続的に協議を進めております。

■

後継者育成計画
の進捗

株式関連

39

イントロダクション

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サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
■ 役員の指名・報酬■ 取締役（社外役員を除く）報酬制度の概要

取締役・監査役候補の指名方針および手続
当社では、取締役・監査役候補の指名を行うにあたっての方針・手続を現在、社内規程等で定めてはいませんが、当社の経営理念に当社グループ全体のさらなる発展に貢献することが期待できる人物等の観点から総合的に判断しています。
（詳細は、「コーポレート・ガバナンス報告書」原則3-1．
情報開示の充実欄をご参照ください）
なお、株主総会への解任案提出については、法令および定款に違反する行為またはその恐れ

役員別

概要

取締役

人事・報酬諮問委員会の答申に基づき株主総会の決議によって決定された報酬限度額の範囲内において、取締役会の決議により決定

社外取締役

月例報酬のみで構成し、報酬の水準は、第三者による国内企業の報酬水準を参考に、人事・報酬諮問委員会の答申に基づき株主総会の決議によって決定された報酬限度額の範囲内において、取締役会の決議により決定

監査役

月例報酬のみで構成し、報酬の水準は、第三者による国内企業の報酬水準を参考に、株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役の協議により決定のある行為があった場合やその他、職務を適正に遂行することが困難と認められる事由が生じた場合に、人事・報酬諮問委員会が、解任基準の該当有無を協議し、取締役会に答申するこ

報酬ととしています。
月例報酬

役員報酬に関する考え方

月額報酬

当社では、中長期的な業績等を反映させ、取締役による健全な企業家精神の発揮を通じて、

エクイティ
報酬

役員報酬の決定プロセス
当社では、右表の通り、役割別に報酬額を決定。取締役会の下に独立社外役員を主たる構成員とする「人事・報酬諮問委員会」を継続的に開催し、毎年 4 月に事業会社ごとの前年業

業績連動
の有無

基本報酬
役割報酬

取締役の役位に応じて設定する
固定額を毎月支給する金銭報酬

固定

年次業績報酬
（月次反映）

前年度の業績達成率および取締役個人の評価によって支給額が決定される業績連動金銭報酬

譲渡制限付株式報酬（RS ）

中期経営計画に連動し、対象期間の 1 年ごとに付与する事前確
定届出型の株式報酬

株式報酬型
ストックオプション（SO ）前年度の業績達成率に応じて付与される当社の株式報酬

当社の持続的な成長と企業価値の向上を促進させることを基本方針とし、業績連動の割合を高めた役員報酬体系としています。

内容

プラン

績結果を確認し、報酬水準の妥当性を検証することにより、客観性、透明性に配慮してい
固定報酬
金銭報酬

役位別報酬基準表で定められた①固定金銭報酬、②業績連動金銭報酬、および業績連動非金
銭報酬の株式報酬（③譲渡制限付株式報酬、④株式報酬型ストックオプション）にて構成。

■ 特別委員会の設置にあたって公正性および妥当性を確保す
るため、個別に独立した第三者算定機関および法務アドバイザーを選定し、お互い公正性を確保するための措置を講じた上で交渉する体制を整備しました。

特別委員会
構成委員

委員長 鳥飼重和（独立社外取締役）
牧野直子（同上）
岡本忍（独立社外監査役）

法務
アドバイザー

弁護士法人
淀屋橋・山上合同

フィナンシャル
アドバイザー

みずほ証券株式会社

̶
金銭
短期

業績
連動

株式

中長期

新株
予約権

̶

業績連動報酬

役位別報酬

取締役の個人別の役員報酬の算定結に向けて、本株式交換の交換比率の決定

評価
対象

割合（% ）ます。

当社といなげやとの株式交換契約の締

交付物

40

株式報酬型
ストック
オプション
（SO ）

譲渡制限付き株式報酬（RS ）（代表取締役）会長・社長

45

40

10

5

（代表取締役）副社長

45

40

10

5

（代表権なし）会長・副社長

50

35

10

5

専務取締役

55

30

10

5

常務取締役

58

27

10

5

兼務取締役

60

25

10

5

合計

100

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
独立社外役員座談会に関わったり、職務犯罪を未然防止する監察官なども務めましたので、そこで培った税務会計やコンプライアン
スに関する知識と経験をもとに、社外監査役としての役割を果たしていく考えです。
牧野：取締役会の中で私は、管理栄養士と料理研究家としての意見を求められ、プレゼンテーションの形で情報を提供することもありますが、一方スキルマトリックス上では「消費者視点」の項目を埋めさせていただいているよ
うに、スーパーマーケットの主要顧客である主婦層の感覚をもって、経営に有効な助言を行うことが期待されている立場にあります。女性向け情報誌や料理本、料理番組
独立社外監査役

岡本 忍

独立社外取締役

独立社外取締役

牧野 直子

鳥飼 重和

など媒体との関わりを通じて、さまざまな家庭の「食」に関するニーズを把握しており、それらを「消費者視点」として活かすつもりです。
鳥飼：これからのスーパーマーケットは、牧野さんのご専

グループの未来づくりを支える経営監視
U.S.M.Hグループでは多様な経験と知見を有する社外役員を招聘し、持続的な成長と地域貢献を実現するための議論を行っています。設立 10 年の節目を前にいなげやの経営統合も控える中、どのような変革や課題に取り組んでいくべきか、外部視点から経営をチェックする独立社外役員 3 名に意見を述べていただきました。

外部の視点で捉えるＵ . Ｓ . Ｍ . Ｈの経営成の機会にもなっていると言えるでしょう。
その中で私自身は、タックスロイヤー（税務を手掛ける

鳥飼：社外取締役を務めて10期目に入りましたが、あら弁護士）としての知見を活かし、特に専門分野である IT 業

ためて外部の視点で取締役会や経営会議の様子を見ると、務やビジネスモデル特許に関する助言などを通じて、役非常に闊達な意見交換が特徴的で、その内容も年々深まっ立っていきたいと思っています。

ていると感じます。執行サイドに対し、岡田相談役から率

岡本：昨年の取締役会でデジタルサイネージの活用に関直な意見が提案されるなど、建設的な議論の場としてオーする話があった時には、鳥飼さんの方から知的財産権のプンかつフラットな関係が築かれています。また当社の業登録に関する指摘や助言をされましたね。

務執行取締役は、各事業会社のトップですので、経営者育

私は、国税庁や国税局で長年仕事をしてきて、立法作業

41

門である健康やウェルネスといったテーマを成長の伸びしろとするような、新しい発想が必要でしょう。
岡本： 2023 年度の取締役会は、いなげやとの経営統合に関する検討が大きな議題としてありました。当社グルー

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
方々との情報交換の場が設けられるようになりました。

ディングスおよび事業会社の後継者育成計画の策定」が課

私たちにとっては、事業会社の実態について理解を深め、題に挙げられました。現在、人事諮問委員会の答申を受け、より詳細な情報を把握した上で経営への助言を行うこと

執行体制の中で各事業会社を含むサクセッションプランづくが可能になりましたので、非常に有用で効果的な解決がりを進めています。ただし、今後いなげやが入ってきますの図られたと評価しています。

で、プランの見直しが必要になるでしょう。また、取締役候

鳥飼：コミュニケーションを重視するオープンマインド

補者の選任について、スキルマトリックスを踏まえた議論をな社風は、議論を有意義なものとし、グループ内の意識共行っていますが、事業会社の経営者が候補者となると、スキ有を図る点でも強みになっていると思います。また、オールが「企業経営」「人事・組織開発」といった項目に偏りがちプンであることは、一種の牽制機能としてコーポレート・で、現在はそれを社外取締役が補完するバランスになっていガバナンスの強化にもつながるのではないでしょうか。

ます。こうした部分も今後は、少しずつ変わっていくでしょう。

プにとって極めて大きな変化を伴う決断に向き合ったわ

これからグループに加わるいなげやとの間にも、そうし

鳥飼：スキルマトリックスに関する個人的見解ですが、当けですが、経営統合そのものの是非については、「売上高

た緊密な関係を築いていきたいですね。

社グループの事業規模ならば、「財務・会計・投資戦略」「ビ

1 兆円、1,000店舗体制を構築することで首都圏ナンバー

岡本：グループ経営を行う持株会社のモニタリング体制

ジネス変革」の部分をもっと強化すべきだと思いますし、

ワンのスーパーマーケット企業となることを目指す」ととして、各事業会社の実態を把握する仕組みづくりは非

CFOの役割を重視した経営戦略をアニマルスピリットをいうグループ創生期からの目的に合致した流れですので、常に重要です。私たち社外役員は、従前より新業態店舗やもって実行していく体制が求められるのではないでしょ特に異論が生じることはありませんでした。

物流センター、植物工場といった現場を視察し、各社が発うか。それが当社グループの未来を拓く新しい発想を生牧野：私たち社外役員も十分な説明を受け、納得すること行する社内報などからの情報収集も行ってきました。今

み出すことにもつながるはずです。

ができました。あとはお客さまからどういう評価を受け後は、業績面の情報共有などにおいてもタイムリーな連

牧野：私自身も取締役会の一員として、「消費者視点」か

るか、お客さまにどのようなメリットが生まれるかとい

携を図ることが課題だと考えます。

らの補完を中心としながらも、さらなる貢献を果たすべう部分ですね。今後その点を注視していきます。

取締役会の実効性強化に向けた対応

Ｕ . Ｓ . Ｍ . Ｈに求められるスキルマトリックス
鳥飼：指名・報酬機能について 2023年度は、人事諮問委

岡本：取締役会の実効性について、当社は「評価諮問委員

員会を 3 回、報酬諮問委員会を 4 回実施しました。なお、両会」を設置し、取締役・監査役全員を対象とする「実効性委員会への諮問が行われる前には、私たち独立社外役員 3

評価アンケート」を通じて、評価と課題の把握を行ってい名と経営側が意見交換し、各委員会が採り上げる課題にます。取締役会は、同諮問委員会の答申を受け、執行サイついて検討する機会を設けました。

ドが課題解決に向けた取り組みを実施することで、実効

岡本：報酬に関しては、株式報酬における譲渡制限付株式性の強化を図っています。2022 年度のアンケート結果かへの対応が主な課題となりました。しかし、業績が厳しい

らは、改善項目として「社外役員と事業会社幹部の情報交

状況なので、インセンティブ効果につなげるための設計換」が課題の一つに挙げられました。

を引き続き検討していく必要があります。

牧野：これについては、2023 年度より事業会社幹部の人事に関しては、先ほどの実効性評価をもとに「ホール42

くスキルの幅を拡げ、当社グループの未来づくりを応援していきたいと考えています。

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
役員一覧

氏名

藤田 元宏

山本 慎一郎

本間 正治

島田 諭

齊藤 浩

岡田 元也

三木 智之

役職

代表取締役社長

代表取締役副社長

代表取締役副社長

取締役副社長取締役

取締役相談役

取締役（社外）2013年 3月 ㈱カスミ入社顧問
2014年 5月 同社常務取締役

1992年 3月 ㈱マルエツ入社
2010年 3月 同社経営企画本部

1978年 3月 ㈱カスミ入社
2000年 5月 同社取締役
2004年 5月 同社常務取締役
2005年 3月 同社上席執行役員

2006年
2007年
2009年
2010年
2011年

略歴

2012年
2015年
2017年

2017年
2019年
2020年
2021年
2022年
2024年

任期

業務サービス本部
マネジャー兼コンプライ
アンス統括室マネジャー
5月 同社開発本部マネジャー
5月 同社専務取締役
2月 同社店舗開発・サービス
本部マネジャー
9月 同社販売統括本部マネジャー兼フードマーケット
運営事業本部マネジャー
9月 同社営業統括本部マネジャー兼フードマーケット
運営事業本部マネジャー
3月 同社代表取締役社長
3月 当社取締役副社長
3月 当社代表取締役社長（現任）
イオン㈱執行役
スーパーマーケット事業担当㈱カスミ取締役
5月 マックスバリュ関東㈱取締役（現任）3月 イオン㈱代表執行役副社長スーパーマーケット
事業担当
3月 同社代表執行役副社長
スーパーマーケット・
商品物流担当3月 同社代表執行役副社長
スーパーマーケット担当
3月 同社執行役副会長
3月 ㈱カスミ取締役会長
（現任）

2017年
2018年
2019年

2020年
2020年
2022年
2024年
2024年

上席執行役員ロジスティック本部
マネジャー
3月 同社専務取締役
上席執行役員3月 当社ICT本部長
3月 ㈱カスミ専務取締役
上席執行役員ビジネス
変革室マネジャー兼ビジネスリモデル
マネジャー
3月 同社代表取締役社長
当社デジタル本部長
5月 当社取締役
デジタル本部長
3月 当社代表取締役副社長
兼デジタル本部長
3月 ㈱カスミ取締役（現任）
3月 当社代表取締役副社長
兼デジタル本部長兼経営戦略本部長（現任）

2013年
2015年
2017年
2019年
2019年
2020年
2021年
2023年
2023年

経営計画部長
5月 同社執行役員経営企画
本部経営計画部長
5月 マックスバリュ関東㈱取締役
3月 ㈱マルエツ執行役員
管理統括経営企画
本部長
3月 同社執行役員
経営企画本部長
5月 同社常務執行役員
経営企画本部長
5月 同社取締役
常務執行役員
経営企画本部長
5月 当社取締役
3月 ㈱マルエツ代表取締役社長（現任）
5月 当社代表取締役副社長（現任）

1995年 4月 ジャスコ㈱（現イオン㈱） 1985年 4月 ㈱マルエツ入社
入社
2008年10月 同社東京販売本部
西東京エリア部長
2002年 9月 同社農産商品部
2011年 3月 イオン㈱戦略部
2009年 3月 同社販売統括
トレーナー部部長
2015年 4月 同社グループCOO付
2019年 5月 イオンライフ㈱2010年 3月 同社LCO推進本部
代表取締役社長

2021年 2月 マックスバリュ関東㈱取締役
2021年 3月 同社代表取締役社長（現任）
2022年 5月 当社取締役副社長（現任）

トレーニング部部長

2011年 9月 同社営業統括小型店
事業部部長

2012年 9月 同社営業統括東神奈川
2013年

2015年
2016年

2017年
2019年
2022年
2022年
2023年

2023年

エリア担当部長
4月 同社店舗運営本部
小型店・都心店
統括部部長（副本部長待遇）
3月 同社店舗運営本部
標準店統括部部長（副本部長待遇）
5月 同社執行役員
店舗運営本部
大型店統括部部長（副本部長待遇）
3月 同社執行役員管理統括
営業改革本部長
5月 同社取締役執行役員
店舗運営本部長
3月 同社取締役執行役員
教育人事本部長
5月 同社取締役常務執行役員
教育人事本部長
3月 同社取締役常務執行役員
教育人事本部本部長兼ビジネスデザイン管掌兼経営企画管掌（現任）5月 当社取締役（現任）1979年 3月 ジャスコ㈱（現イオン㈱） 1988年 4月 丸紅㈱入社
入社
2013年 4月 同社水産部長
1990年 5月 同社取締役
2016年 4月 同社食品流通部長
1992年 2月 同社常務取締役
2017年 8月 Eastern Fish
1995年 5月 同社専務取締役
Company LLC
1997年 6月 同社代表取締役社長（出向）
2002年 5月 イオンモール㈱取締役
Chairman&CEO
相談役（現任）2020年 4月 丸紅㈱食料本部
副本部長
2003年 5月 イオン㈱取締役兼代表執行役社長
2021年 4月 同社食料第一本部長
2004年 5月 ㈱カスミ取締役相談役
2022年 4月 同社執行役員
食料第一本部長
2005年11月 ㈱ツルハホールディング
ス社外取締役相談役
2023年 5月 当社取締役（現任）2012年 3月 イオン㈱取締役兼2024年 4月 丸紅㈱理事（現任）
代表執行役社長

グループCEO
2014年 8月 ㈱クスリのアオキホール
ディングス社外取締役（現任）

2014年11月 ウエルシアホールディン
グス㈱取締役（現任）2015年 3月 当社取締役相談役（現任）
2020年 3月 イオン㈱取締役兼代表執行役会長（現任）

1年
12／12回

1年
12／12回

1年
12／12回

1年
12／12回

1年
10／10回

1年
12／12回

1年
10／10回

企業経営

●

●

●

●

●

●

●

人事組織開発

●

●

●

●

●

取締役会出席状況
所属委員会
スキルマトリックス●

財務・会計投資戦略●

法律・ガバナンス
ビジネス変革●●●●グローバル視点●

消費者視点※2023年5月株主総会にて選任承認いただいた役員の取締役会出席回数は10回となります。

43

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス

氏名

鳥飼 重和

牧野 直子

代々城 忠義

根本 健

竹島 智春

石本 博文

岡本 忍

役職

取締役（独立社外）

取締役（独立社外）

常勤監査役

常勤監査役

監査役（社外）監査役（社外）監査役（独立社外）

1975年 4月 税理士事務所入所
1990年 4月 弁護士登録
1994年 4月 鳥飼経営法律事務所

1990年 4月 ㈱荒牧麻子事務所入社
1995年12月 同事務所退社
1996年 1月 フリーランスとして活動

1981年 3月 ㈱カスミ入社
2002年 9月 同社第10販売部

1984年 4月 ㈱マルエツ入社
2008年 3月 同社神奈川販売本部

1992年 4月 丸紅㈱入社
2013年 4月 丸紅泰国会社副社長兼

2005年

2009年

2015年
2017年
2018年

2004年

2007年
2007年

2018年
2022年

2023年

（現鳥飼総合法律
事務所）代表（現任）3月 当社取締役（現任）
6月 栗田工業㈱社外監査役
6月 理想科学工業㈱社外取締役
1月 ㈱ムラコシホールディン
グス社外取締役（現任）

2007年
2013年
2016年
2016年
2022年

略歴

（中野区フリー活動栄養士会所属）
3月 ㈲スタジオ食（くう）
代表取締役（現任）5月 日本食育学会評議員
同学会編集委員会委員
4月 一般社団法人
日本食育学会代議員
同学会編集委員会委員
1月 同学会企画委員会委員（現任）
5月 当社取締役（現任）
1月 一般社団法人
日本食育学会代議員
（現任）

2013年
2014年
2019年

マネジャー
3月 同社フードマーケット
第 3 販売本部マネジャー
5月 同社執行役員
6月 同社コンプライアンス
統括室副室マネジャー
兼監査マネジャー
3月 同社コンプライアンス
統括室マネジャー兼
監査マネジャー
5月 同社常勤監査役
5月 同社監査役（現任）
当社常勤監査役（現任）

2010年
2011年
2013年
2014年
2015年
2019年
2020年
2020年
2023年

任期
取締役会出席状況
所属委員会
スキルマトリックス

企業経営1年
12／12回

1年
12／12回

指名・報酬
取締役会諮問
人事諮問

指名・報酬
取締役会諮問人事諮問

4年
12／12回

東神奈川エリア部長
3月 同社都心販売本部
都心店サポート部長
3月 同社営業統括部
西神奈川エリア統括部長
3月 同社営業統括
トレーニング部長
4月 同社教育人事本部
人材開発教育部長
3月 同社経営企画本部店舗
損益改善プロジェクト
リーダー（部長待遇）
3月 同社営業サポート本部
トレーニング部長
3月 同社ローコスト
オペレーション推進本部
トレーニング部長
3月 同社社長付部長
5月 同社常勤監査役
5月 当社常勤監査役（現任）4年
10／10回

2023年

2023年
2024年

食料部長
4月 丸紅㈱食品原料部長
4月 同社食料第一戦略企画室長兼食料第二戦略
企画室長
4月 同社食料第一本部
副本部長兼
食料第一戦略企画室長兼
食料第二戦略企画室長（現任）
5月 当社監査役（現任）
4月 丸紅㈱食料第一本部
副本部長兼食料関連事業室長（現任）

1986年 8月 ジャスコ㈱（現イオン㈱） 1977年 4月 東京国税局総務部
入社

2002年 2月 イオン㈱コーポレート・
2005年
2011年

2015年
2016年
2020年
2021年

4年
10／10回

ブランディング部
マネージャー
3月 同社戦略部
5月 ㈱イオンイーハート
取締役マーケティング
本部長兼新規事業本部長
3月 イオンリテール㈱経営企画部
マネージャー
9月 同社関連企業部
マネージャー
5月 イオンビッグ㈱常勤監査役（現任）5月 当社監査役（現任）4年
12／12回●法律・ガバナンス●

川島税務署長（徳島県）
2007年 7月 東京国税局調査第3部
統括国税調査官
2008年 7月 同局総務部企画課長
2009年 7月 同局総務部
人事第 1 課長
2012年 7月 国税庁長官官房
首席国税庁監察官
2013年 6月 名古屋国税局総務部長
2014年 7月 熊本国税局長
2015年10月 岡本忍税理士事務所
代表（現任）
2016年 5月 当社監査役（現任）2016年 6月 ㈱理研グリーン監査役
2019年 6月 山一電機㈱社外監査役
2022年 6月 同社社外取締役（監査等委員）（現任）

4年
12／12回

●
●

●

企画調査官

2006年 7月 高松国税局

指名・報酬
取締役会諮問人事諮問

人事組織開発財務・会計投資戦略総務課

2005年 7月 東京国税局課税第1部

●

●

●

●

●

●

●

ビジネス変革●グローバル視点
消費者視点●※2023年5月株主総会にて選任承認いただいた役員の取締役会出席回数は10回となります。

44

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
グループガバナンス

コンプライアンス■ グループガバナンスに関する考え方■ コンプライアンスの基本的考え方

当社は、グループ全体の企業価値を最大化するという観点からグループガバナンスの継

当社は、お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献すること、地域の発展・繁栄を願い地域続的な強化に取り組んでおり、その基本的な指針として「関係会社管理規程」を作成・運用に深く根ざした企業となることを経営理念としております。
「U.S.M.H 行動規範」の周知しています。当社の関係会社を適切に管理することにより、関係会社への指導と支援を円を図ることや、コンプライアンスの意識向上や基本理念共有を目的とした各種研修を通じ滑に遂行し、グループの安定成長、経営の効率化および内部統制に資することを目的としてて責任者への教育を継続して実施しています。

おります。当社の取締役のうち一部は、主要なグループ会社の役員を兼任し、ガバナンスを

人権保護の視点からも内部通報窓口として「イオンコンプライアンスホットライン」を設効かせるとともに、円滑な連携に努めています。

置し、子会社には当社グループの仕組みに応じたヘルプラインや人事を主管とする相談窓口を設置しています。利用者が不利益な扱いを受けることのないよう周知徹底するととも■ 親会社との関係に、違反行為があれば社内規定に基づき必要な処置をした上で、再発防止策を自ら策定、または策定させ全社的に実施しています。

当社の親会社であるイオン株式会社の役員2名が、当社の取締役を兼任しています。しかしながら当社グループは事業運営にあたっては、独自の経営判断に基づき遂行し、イオン株
式会社とは相互に自主・自律性を尊重しつつ連携を保ち、持続的な成長、発展および業績の向上につながるような組織体制を重視したコーポレート・ガ
バナンス体制を有しており、イオン株式会社からの独立性を確保しています。
その上で、当社がイオングループの一社としてグループ各社との連携お■ 内部通報制度

イオン株式会社のコーポ
レート・ガバナンス

当社は、内部通報制度を実効的に機能させるため、「通報者保護規程」を定め、違法行為、企業倫理に反する行為やお客さまの利益を侵害する行為などの内部通報者が処遇上不利益なよびシナジーの最大化を図ることは、少数株主の利益にもつながるものと取り扱いを受けることを禁じています。また、研修等を通じグ認識しています。

ループ役職員へ本制度の定期的な周知・啓発も図っています。

併せて、イオン株式会社の「親子上場に関する考え方」もご参照ください。

内部通報件数推移

183

178

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内部通報の実績は、半期ごとに事業会社の代表取締役社長
を含む当社経営会議に報告され、件数推移・通報内容・対応■ グループガバナンスの発揮結果について確認した上で、コンプライアンス体制の有効性や課題について共有しています。

当社の主要なグループ事業会社である、（株）マルエツ、（株）カスミ、マックスバリュ関東（株）の 3 社については、次のような体制・施策を取ることで、各グループ会社の自律的かつ

ʼ22年上期 ʼ22年下期 ʼ23年上期■ 不正・不祥事防止に向けた取り組み

迅速な経営遂行と、グループとしての円滑な連携および実効的な内部統制・監督体制の確立を図っています。

当社グループは「U.S.M.H 行動規範」に基づき、いかなる場合でも賄賂などの不正な手段
によって利益を求めることはないことを、すべての従業員に共有するため、ハンドブックの❶ 出資比率：3 社の全株式は U.S.M.H が所有し、議決権はすべて持株会社が有します。
●

配布や同意書の提出など、定期的な周知・啓発の機会を設けています。

❷ 役員の兼任：U.S.M.H の一部役職員が事業会社の役員を兼任し、各社経営のモニタ●（株）カスミ：6
リング・監督を行っています。
【（株）マルエツ：7 名中 3 名 42.8 ％、名中 2 名 33.3 ％、マックスバリュ関東（株）：6 名中 2 名 33.3 ％】〈役職員への周知・啓発活動の一例〉
グループ役員コンプライアンス研修（ 2023 年度 61 人参加）：不正行為や不祥事についての具体的な事例を題材に、発生した原因の追究、再発防止策の検証を行い、自らが考え、判断し、行動することの重要性について学習●❸ 子会社管理規程による管理：同規程により、連結子会社・関連会社の経営成績や財●政状態、その他の重要な情報について当社へ定期的な報告を義務付けています。
❹ 資金貸付：主要グループ会社 3 社については、その事業資金等について、U.S.M.H●からの貸付けを行っています。

グループ管理職向け研修（ 2023 年度 600 人参加）
：当社管理本部企画のもと、外部の専門家（公認会計士）との連携により、財務報告の信頼性に及ぼす影響の重要性に鑑みた法令遵守の対応および周知徹底の重要性について学習●45

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

ガバナンス
リスクマネジメント■ リスク管理体制と取り組み■ 災害リスクに対応する BCP の取り組み

当社グループにおいては、リスク管理を経営の重要課題と位置づけ、リスクの把握、評価

首都圏で大規模な地震や災害が発生した場合においては、策定している「事業継続基本計

および対策の検討を実施することにより、経営資源の保全を図ります。また、災害などの画書（BCP ）」に基づき、各事業会社と連携し、お客さま・従業員の安全・安心の確保を最優

緊急事態が発生した場合には、お客さま、従業員、家族の安全・健康維持に十分に配慮し、先し、被災店舗営業の早期再開・非被災店舗の営業に影響が生じないよう対応を実施してい社会的人道的責任を果たします。また、首都圏特性を踏まえ、帰宅困難者対応等の地域支援を行政と連携して実施してます。ならびに、事件・事故等が発生した場合においても、事業活動の中断に伴うリスクを極小化する体制を構築し、全従業員への徹底を図ります。さらに「U.S.M.H 行
動規範」を全対象者に周知徹
底するとともに、内部監査・内部統制の状況について、定期的に経営会議に報告してリスク管理体制います。

レベル３
グループ リスク対策本部
情報一元管理

設置決定・管理本部長が招集■ 行政との災害対策に関する連携協定について

対策
立案
遂行
報告

事業会社
関与

報告

U.S.M.H

リスク
管理責任者

U.S.M.H

管理本部長

や生活物資を優先的に提供する協定を各自治体などと結び、地域にお住いの方々が被災した際に、迅速かつ適切に自治体と連携できる体制を整備しています。

設置判断・
人事総務担当者の派遣

レベル２
事業会社 リスク対策本部

います。

関与

当社グループにおいては、地域の活性化等幅広い分野で連携する「包括連携協定」を各都
道府県の自治体と締結しています。また、大規模災害の発生時には、行政の要請により食料■ IT ガバナンスおよび情報セキュリティ

情報集約

当社グループでは、多方面への DX 推進とともに、イオング

主要なリスク
リスク分類

商品事故・欠陥商品
店内事故
人的トラブルループ共通指針として IT ガバナ

主なリスク項目

食中毒発生、表示違い、日付改ざん、表示義務違反、異物混入、賞味期限切れ

ンスガイドラインを制定し、管店内事故発生、強盗発生、お客さまの転倒
セクハラの発生、パワハラの発生、従業員の自殺、労災事故の発生、過労死の発生

企業の過失火災発生、食中毒発生、異物混入、インサイダー発覚、個人情報の流出、重大な環境
汚染

企業の犯罪

偽装・隠ぺい行為、脱税、粉飾決算、違法行為（独禁法・公取法・インサイダー取引・廃棄物処理）、贈収賄、インターネットによる告発内容

企業への脅迫・犯罪

針混入などによる脅迫、特殊クレームによる脅迫、毒物混入、強盗・窃盗、反社会的勢力などからの恐喝、不審者の侵入、爆破予告、ソーシャルメディアの不適切利用、
ランサムウェアによる身代金要求

自然災害

地震・台風・洪水、竜巻、ゲリラ豪雨、大雨による河川の氾濫、断水、大雪による入荷の遅れ、台風・大雨による市場の商品取引不能、送電線の倒壊等による停電

取引先の信用不安、倒産

デベロッパー倒産、取引先倒産、テナント倒産

企業に対する訴訟、係争など

告訴、告発事件および各種損害賠償請求事案、株主代表訴訟

U.S.M.H
IT内部監査責任者（内部統制室長）

理強化に努めています。IT にお役職員の犯罪・逮捕、役職員の不正、役職員の飲酒事故

労務上のトラブル

ITガバナンス管理体制
U.S.M.H
IT責任者（デジタル本部長）

U.S.M.H
IT推進者

U.S.M.H
IT管理者

ける投資や調達等を含めて管理するにあたり、セルフチェックによる監査事項を定め、定期的なモニタリングと経営会議報告を実施しています。

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事業会社

IT内部監査責任者

IT責任者
IT管理者