CONTENTS

4 リーダーシップは
第1特集

誰のもの？

4

はじめに

5 Section 1

リーダーシップは全員が持つべきものである

5全員が持つことで、アウトプットの質が上がる

7 COLUMN

8

日本企業のリーダーシップ開発の「今」全員がリーダーシップを持つ組織は強い。４つの事例

8 リーダーシップを発揮してこそ最大のおもてなしができる／ザ・リッツ・カールトン東京

No.140 Feb - Mar 2017

10 「宅配」を超えるサービスを生み出す一人ひとりのリーダーシップ／ヤマト運輸12 指揮者のいないオーケストラ。全員が音楽を高める権限を持つ／東京アカデミーオーケストラ

14 リオ五輪団体優勝を支えた、個人技を磨くことよりも全員が優先させたこと／全日本男子体操チーム

15

全員がリーダーシップを発揮するために必要なこと

連載

2

No.14 0 Feb --- Mar 201736

頂点からの視座：服部幸應氏（料理研究家）

40

人事のジレンマ：ＭBA派遣で人材育成したい × 投資効果は期待できない

44

人事のリスクマネジメント新鉄則：従業員のメンタルヘルス

46

生き物のチカラに学べ：豊かな実りは、「仲間」と支え合ってこそ48

本気の健康経営：日本生命保険／禁煙への取り組み

16 Section 2

個人のリーダーシップ開発と同時に組織開発を

24

16

step 1

人事がリーダーシップの意味を捉え直す

17

step 2

リーダーシップ開発を開始する時期を決める

18

step 3

リーダーシップ開発の全体像を構築する

19

step 4

個人に自己認識、自己受容を促す

20

step 5

個人にリーダーシップ行動を促す

20

step 6全員によるリーダーシップを組織に浸透させる

21

step 7

上司の役割を再定義する

22

step 8

個人がリーダーシップを発揮しやすい文化をつくる

23

step 9リーダーシップを高め合う組織をつくる

22

COLUMN

若手が発揮するリーダーシップ

まとめ：人々の「Willingly Help You」を引き出す力をすべての人に／石 原 直 子（ 本 誌 編 集 長 ）26 CSV経営時代の人材育成
第2特集

49

みんなが早く帰れる組織の「掟」：固定デスクから社員を解放せよ

50

成功の本質：結い2101／鎌倉投信

56

女性リーダーからの手紙：計画性のあるアサインメントを

58

FROM EDITORIAL OFFICE

本誌に掲載されているデータは 2017 年 1 月 24 日現在のものです。© 株式会社リクルートホールディングス

本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Feb --- Mar 2017

No.14 03

第１特集

リーダーシップは
誰のもの？
はじめに
リーダーシップは誰のもの？

本特集において、私たちが掲げた大きな問いはこれだ。

リーダーシップとはどのような力か、と聞かれたら、
字義のとおり「率いる（リードする）力」
だと答えたくなる。
だからこそ、
リーダーシップを組織のなかのリーダーが涵養すべき力（行動特性）だ、と私たちは結論づけたがる。だが、近年の実践と研究にひもづく「リーダーシップ」の定義では、「率いる」という意味はむしろ希薄化されつつある。
リーダーシッ
プはもはやリーダーだけが持つものと限定すべきではない、という考え方が主流なのだ。
「リーダーシップ≠リーダーの持つべき力」
だとするならば、冒頭の問い、「リーダーシッ
プは誰のもの？」の答えは何か。先に言ってしまえば、それは「全員」なのだ。なぜ、リーダーシップを全員が持つべきなのか、誰もがリーダーシップを持つことは可能なのか。
そして、それはどのように実現するのか。これをひもとくのが本特集である。
Section 1では、
なぜリーダーシップは全員が持つべきかを、
リーダーシップ研究者たち
に聞いた。
そして、
リーダーではない ふつうの人 が活躍し、高い成果を出す組織の実例に迫った。続くSection 2では、組織全員のリーダーシップを開発し、全員がリーダーシップを発揮する組織をつくるためのステップを紹介している。
リーダーシップをリーダーから
組織全員のものへ。
取材を重ねた今、思うことは、
その道のりは厳しいからこそ、人事はすぐにでも取り組んだほうがいいということだ。

本誌編集／入倉由理子

は
プ
ッ
シ
ー
ダ
ー
リ
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の
も
き
べ
つ
持
が
ー
ダ
ー
リ
4

No.14 0 Feb --- Mar 2017

Section 1

リーダーシップは全員が持つべきものである
リーダーシップを全員が持つとはどういうことか。
リーダーシップ研究者と、全員がリーダーシップを持つ組織への取材を通じ、その意味を明らかにしていく。

全員が持つことで、アウトプットの質が上がる

今日的なリーダーシップの定義とは 何 か 。米 国 ペ ン シ ル ベ ニ ア 大 学

どのような方法をとってもリーダー

区別なしに、全員がリーダーシップ

シップといえるということだ。

を持つべきなのか。
「指揮者のいない

ウォートンビジネススクールの人支えるのはフォロワーの役割だ、とオーケストラ」（ 12ページ）として有

気講座「トータルリーダーシップ」をいうのが一般的な考え方であろう。

名な米国のオルフェウス室内管弦楽

教えるスチュワート・フリードマン

私たちがフォロワーという言葉を使う団のディレクターを務めたハーヴェ

氏は、「自 分 の 信 念 に 基 づ く 価 値 あのは、リーダーとフォロワーという固イ・セイフター氏は、「全員がリーダー

る ゴールに向 か っ て 、他 者 を 巻 き

定的な関係が成立しているときだ。

シップを持つほうが、圧倒的にアウ込んで突き進む力」だ と 定 義 す る 。

このときゴールを描くのはリーダー

トプットの質が上がる」と、その理由

フリードマン氏は「
、Lead
（率いる）
」

であり、
それを支えるのがフォロワーを述べる。
オルフェウス室内管弦楽団

ではなく、「 Mobilize（ 動かす）」といということになるが、フリードマン氏の人気の秘密は、指揮者がいないこう言葉を使っている。

はこの関係のありように、「“価値あるとではなく、米国一格式が高いといゴール”はすべての人が考えるべき」

われるカーネギーホールで定期演奏価値あるゴールはと異議を唱える。
「 全員が価値ある会を開けるほどの演奏の質の高さだ。

全員が考えるべき

ゴールについて考え、
大切な何かをよ「演奏者全員が自分の持ち場で責任りよくするために行動を起こすこと、を果たし、音楽をよりよくすること

つまり、全員がリーダーシップを持つについて、他人事としないで自分のことが求められているのです」

責任として向き合い、人々に提案し、フリードマン氏の定義によれば、動かすことができるのであれば、それは引っ張っても後ろから支えても、

なぜ、リーダー、フォロワーという人々の提案を聞き、ゴールに向かって

Photo＝刑部友康（6P、12P、14P、22P）、鈴木慶子（10P、11P）、平山 諭（7P、8P、9P、17P、20P）

Feb --- Mar 2017

No.14 05

最善のものは何か、真剣に考える。ここのように言うと、「ボトムアップ１つである。
「 リーダーシップとは、れが、指揮者がいなくても質の高い演型の日本の企業組織のありようこ

天から授かった素質や才能では奏ができる理由です」（セイフター氏）

そ、全員によるリーダーシップを具なく、誰もが持ち得、開発できる能

変化のスピードが加速するビジネ

現化している」という異見が出てく力です」と、強調するのは、スイスのスの現場でも、同じことがいえる。

るであろう。しかし、フィリップス エビジネススクールIM D で リ ー ダ ー

レクトロニクス ジャパンの水上雅人

シップの研究と開発に携わり、2016

全員のアイデアとスキルの氏は、「 日本企業が得意なのは、“決め年 に『 女 性 が 管 理 職 に な っ た ら 読集積が組織の成果になるられたゴールと役割”の枠組みのなかむ本』（ 日 本 経 済 新 聞 出 版 社 ）を 出

で、全員が一丸となって取り組むこ

版したギ ン カ・ト ー ゲ ル 氏である。

「厳然たるリーダー（指揮者）に常にと。これは全員が目的を持ち、決めら

リーダーシップは開発可能だ、といっ指示を仰ぎ、その人のリーダーシッ

れた枠を超えてリーダーシップを発ても、一般的にイメージされるようプだけに頼るヒエラルキー型組織

揮する組織とは違う」と指摘する。

な“リーダー”としての立 ち 居 振 るでは、刻々と変化する状況への対応

舞 い を 身 につけよう、と言っているが難しい。全員がそれぞれの持ち場

リーダーシップは

わけではない。本人の真実の姿をあでリーダーシップを発揮すること

素質 ではないりのままに見せ、心から実現したい

で、全員のアイデアとスキルの集積

6と思うことについて人に協力を請えが組織の成果となります。そのほう全員がリーダーシップを発揮すべば、周りの人々は動かされる。
これが、が１人のリーダーのアイデアとスキ

きということに違和感を持つのは、

近年さかんにいわれている「 オーセ

ルよりも量は多く、質が高くなるの「全員にリーダーシップが“ある”わンティックリーダーシップ」という概は自明でしょう」（セイフター氏）

けではない」と考えることも理由の念の基本的な考え方である。

スチュワート・フリードマン氏

ハーヴェイ・セイフター氏

ギンカ・トーゲル氏

Stewart Friedman̲ペンシルベニア大学ウォート

Harvey Seifter̲Art of Science Learning 創業者、

Ginka Toegel̲IMD Organisational Behavior andンビジネススクール教授

ディレクター

Leadership 教授

No.14 0 Feb --- Mar 2017

オーセンティックとは、「 真実の」

喜んで手を貸してくれるのは、そのバル企業では、役職者や幹部候補者「嘘偽りのない」という意味だ。この人を信頼し、共感するから。少しでもだ け で な く 、組 織 の 構 成 員 全 員 の

言 葉 に こ め ら れ て い る の は 、リ ー

偽りを感じたら、その人に協力しよリーダーシップを開発することが主

ダーシップを発揮するには、自分自うという気持ちを、人は失うのです」

流となっている。そして、全員がリー身の素のままの姿をさらけ出すこと（トーゲル氏）

ダーシップを発揮する組織は、確実が重要であるということだ。
「 その全員がリーダーシップを持つこと人が描いたゴールの達成に、他人がの重要性にいち早く気付いたグローにその成果をあげている。その実例を次ページから見ていこう。

日 本 企 業 の リ ー ダ ー シ ッ プ 開 発 の「 今 」
リーダ ー シ ッ プ は 、役 職 者 のスキルの一部？
日本企業のリーダーシップ開発のを聞いたり、文化、哲学などのリベラ

現状について、企業人向け人材育成

ルアーツを学んだり、といった内容

プログラムを提供する日本能率協会

を取り入れる企業も増えてきていま

に聞いた。

す」
（副島氏）

「多くの日本企業では、管理職候補者

また、同協会では、リーダーシップ

向け研修や初任管理職研修など、階開発には知識獲得だけでなく実践も

層別研修の一部にリーダーシップ開必要との考え方から、企業の依頼で発を組み込んでいます。
リーダーシッ

研修プログラムを開発するときには、

プ開発のみを目的とした、しかも若手

行動変容を促すフォローアップも含に向けた研修のニーズは多くありまめることを推奨している。しかし、「行せん」と話すのは、副島一隆氏だ。
「具

動変容を促すところまで熱心に取り

体的には、コミュニケーション、傾聴

組む企業は多くありません」と、石川などのスキルを磨くといったものが多忠央氏は説明する。

く、
部下マネジメント力の開発とリー日本企業にもリーダーシップは重要

ダーシップの開発をほぼ同義に捉えという意識があるのは間違いないが、ている会社もあります」（副島氏）「リーダーシップは全員に必要だ」と

このほか、役員やその手前の部長クは考えていない。また、リーダーシッ

ラスに対するリーダーシップ研修にプの捉え方についても、
欧米企業の認

ついては、「著名な経営者や学者の話

識とは差があるといえそうだ。

副島一隆 氏Soejima Kazutaka̲日本能率協会経営人
材センター

人事・マーケティングチー

ムチーム長

石川忠央 氏Ishikawa Tadao̲日本能率協会経営人
材センター

マネジャー

Feb --- Mar 2017

No.14 07

全員がリーダーシップを持つ組織は強い。４つの事例

case 1

リーダーシップを発揮してこそ最大のおもてなしができる
ザ・リッツ・カールトン東京

ザ・リッツ・カールトンの従業員が、最高のおもてなしを実現するための同社の価値観を明文化したクレドに“ツール”にすぎません。そのツールを

同ホテルのスタッフは、ハウスキー

基づいて行動しているというのは有使って、全員がその場その場でリーピング担当であっても、
バックオフィ

名な話だ。
クレドのなかでも、「お客様

ダーシップを発揮し、お客さまに感ス担当であっても、ホテルの廊下で宿への心のこもったおもてなしと快適動していただく最高のゴールを考

泊客が何かを探していたら、必ず声をさを提供することをもっとも大切なえ、それを実現するために行動する

かけ、問題解決にあたる。宿泊客の問使命とこころえています」という第一のです」と、
ザ・リッツ・カールトン東京

題を解決することに主体性と責任感条がすべての前提となっている。

の人材開発部ラーニングマネジャー

をもって取り組むオーナーシップと、「ホテルのなかにはたくさんの持ちである上島綾氏は説明する。

そう行動する権限を持っているのだ。

場、部署があります。しかし、それはことですよね」（上島氏）

こうして、ホテルのそこかしこで「小全員が、ホテルは家でありさなリーダーシップを発揮する」
従業家の主だと思え員を見かけることができる。

そのとき求められるのは、
「ホテル
あるじ

は自分の家であり、自らが家の主であ

重要なのは「自分で考える」ことる」という感覚だ。
「これは、経営トッ上島 綾 氏Ueshima Aya̲人材開発部ラーニングマネジャー

8

No.14 0 Feb --- Mar 2017

プから常に言われていること。
お客さ

問題の解決は、１人ではできないこ

まを家に迎え入れるとき、お客さまがともある。そのときは、さまざまな部

欲していることをなんとかかなえよ署に協力を仰ぐ。
「連携をことのほかうとするのは、家の主であれば当然の大事にします。
問題が自分の手に余る

現 場で発揮されているリーダーシップとは常に全体を 見 て最適な判断 を す る こ と を 心 が ける

石田真里奈 氏I s h i d a M a r i n a ̲ 宿 泊 部 コミュニケーションズ

ホテルの代表電話番号にかかってに問い合わせ、パンフレットを特定くるお客さまからの電話への、総合案

して、お手紙を添えてお送りしまし

内業務を担当しています。さまざまた。
お客さまからお礼状をいただいた

ビス。お客さまには最も速く、かつ質なお客さまからのリクエストに、
必要のはうれしかったですね。
「必ず手紙の高いサービスをご案内すべきです。

に応じて関連部署とコンタクトをを添える」というルールがあるわけでしかし、ランドリー部門がパンクしそう

取ってお応えします。
アーリーチェッ

はありません。お客さま対応におい

なとき、お客さまに最速サービスをおクインのご希望であれば客室係に、ごて、何をすべきかは自ら考えるので勧めしたら、
時間に遅れてしまったり、

予約であれば宿泊予約係に、
というよ

あって、
上司に確認を仰ぐことは特に質が低くなったりと、
結果、
お客さまに

うにです。以前、「 部屋で見たブライないのです。

迷惑がかかります。
お客さまの要望に

スーパーバイザー

ダル情報のパンフレットを手に入れルールよりも大切なことは、最高の柔軟に応え、
最高のサービスを提供したい」というご要望をいただいたこと

他部署とサービスを提供するための、ようとするほど、ホテルの全部署の状況があります。
そのときは、
ブライダル係の連携です。
たとえばランドリーサーを把握することが求められるのです。

ときはいつでも、
客室係、
宴会係、
ベル

いった細かいルールがないため、とにまのために動いてくれてありがとう、

スタッフなど、必要な部署に依頼しま

かく最適な解を自分で考え、やってみという言葉をまずかけるのです。
でもす。入社１カ月目の社員であっても、て、たとえ失敗したとしてもそこから

ここはこういうやり方もあったはず、“主”として問題解決のために他部署学ぶことが一番なのです」
（上島氏）

と、
クレドや行動規範という客観的なを動かそうとするし、また、他部署も喜んで協力します」（上島氏）

そのとき重要なのは、フィードバッ

基準に照らして伝えます」（上島氏）

ク文化だ。その行いは適切だったか、研修もある。たとえば新入社員に、もちろん、若手のうちは、自分より失敗の原因は何か、ほかにもっとすべ

エグゼクティブフロアのラウンジで経験が豊富な先輩に対して、どのよ

きだったことはないか。
成功も失敗も宿泊客に「Wow！」（サプライズ）を提うに依頼すればいいのかわからな

そ の 後 の 糧 に で き る の は 、適 切 な供するために何をするか、
という課題

い。
「 経験が浅いため、自分が考えた

フィードバックあってこそ、
だ。
同ホテ

を与える。
「一定の枠のなかで、自らプ問題解決のゴールが正しいかどう

ルには、
フィードバック推奨のルール

ランを考え、
それを実現するために他か、自信がないのです。それでも最初がある。
「フィードバックをするとき

者を巻き込み、結果を出す訓練です。

から答えを教えることはありません。

には、失敗や足りなかったことの指摘

早い段階から、
このような経験を積む

そもそも、
こういうときはこうすべきとから始めることはありません。
お客さことが重要なのです」（上島氏）

Feb --- Mar 2017

No.14 09

case 2「宅配」を超えるサービスを生み出す
一人ひとりのリーダーシップ
ヤマト運輸

10

手ぶらでスキー場へ、を実現した

していません」と、同社育成戦略部長

最適なサービスを提供していくとい「スキー宅急便」、
地方自治体と連携しの高橋暢晴氏は言う。
「しかし、
セール

う行動につながっているのだ。

て一人暮らしの高齢者の見守りと買スドライバーの仕事の性質上、一人ひ「社訓は毎朝唱和するが、それだけい物代行を行う「まごころ宅急便」

とりが自ずとリーダーシップを発揮

で浸透するわけではない。
自らお客さ

……。
ヤマト運輸がつくった新サービ

しています。会社や上司であっても、まの立場に立って考え、行動したこと

スの多くは
「現場発」
。
顧客接点にある

セールスドライバーが集配拠点であによって喜んでいただける。
その繰りセールスドライバーたちによって提るセンターを出た後は関与できませ返しによって、社訓が社員に浸透する案されたものだ。
日常の配達業務に対ん。会社が求めていることは1つ。
『おのだと思います」
（高橋氏）

しても、
顧客から感謝の声が送られて客さま一人ひとりに満足いただけるくる。
「 時間帯お届けを利用し、指定サービスを提供する』こと。この約束

現場発のサービスはする時間帯を間違えたとき、『いつも事を守ってもらえれば、
あとはセール

現場の意思決定で始まるのご指定の時間帯ではないが大丈夫

スドライバーに一任します」（高橋氏）ですか？』と確認してもらえた」「迷

この言葉の裏側にあるのは、セール

新しいサービスも、そうした意識の子になった子どもに携帯電話を貸し

スドライバーに対する絶大なる信頼延長である。
かつて宅急便は日中か夜てくれた」など、宅急便を運ぶ役割をである。
その信頼を生み出すのは、「社

間のどちらかでしか配達を指定でき

超えた仕事ぶりが垣間見える。

訓を全員が実践してくれているとい

なかった。
「１日中、
待っていなければ

う確信」
（高橋氏）
だという。

いけないの？」。顧客のこうした声に社訓にこめられた「ヤマトは我なり」「運送行為は委託者

応え、現在は「当たり前」となった、1日リーダーシップの意思の延長と知るべし」は、同社のを６つの時間帯に分けて指定できる社訓である。
全員がヤマトの代表者と「時間帯お届けサービス」
を開始した。

そうした仕事ぶりは社員に対してして、顧客の気持ちになって宅急便を

このサービスは同社の東北の営業所

リーダーシップを常に期待している

届けるということがセールスドライ

で提案され、
最初は東北や近隣の地域

からではないか、と問うと、「 “リーバーの意識に浸透している。
このオー

限定で始まった。
同社の新しいサービ

ダーシップ”という言葉では特に指導ナーシップが、顧客の立場に立って、スは現場発であるだけでなく、本社がNo.14 0 Feb --- Mar 2017

現 場で発揮されているリーダーシップとは
お 客 さ ま の 満足のため、全員に声 掛 けを受け取るお届け先の仕事の効率を確認するところから仕事が始まりも考えてルートを組み立てます。

石田孝之 氏Ishida Takayuki̲羽村支店羽村小作台センターます。
その日の荷物をお客さまのご希

そして、配達はチームワークでもあ望に沿って、
どのような順番でお届けります。私が所属するセンターには

今日は誰が誰をサポートすべきかをするかを自分で組み立てるのです。

12人のセールスドライバーがいます

明らかにするように心がけています。

そのとき考えるのは、やはりお客が、私が最年少で、経験30年のベテラ

毎日の仕事にそのように向き合え

さまのニーズです。たとえば、午前指

ンまで、
経験年数、
年齢はさまざま。
自るのは、きちんと仕事をすれば、お客

定の荷物のなかに、洋菓子店向けの分の担当だけではなく、お互いがサさまに喜んでもらえるからです。ごイチゴがあったとします。午前指定

ポートし合って、すべてのお客さまに高齢のお客さまだったため、重いおであったとしても、ケーキづくりの満足いただける集配をすることが米などをキッチンまで運び、感謝さ

プロセスを考えれば、できるだけ朝

日々の目標です。
配達する荷物の量はれた。このようなことが日常的に起早く届いたほうがいい。決められた

もちろん、天候やお届け先も日々変動

こるからこそ、誇りを持って仕事がことを守るだけではなく、その荷物

します。
私は毎日、
全員に声をかけて、できるのです。

追認する形で、地域の意思決定により

１人では、早朝に配達できる量は限られ、また、よりよいサービスを水平展

地域限定で始まることが多い。
「オ

れます。そこで、地域の主婦の方を中開させる仕組みもある。
これも
「自らヤ

フィス街、マンションなどの住宅街、心に短時間勤務で採用し、一斉に配マトの代表として考えよ、行動せよ」と過疎地など、
お客さまのニーズは地域

達するようにしたのです」（高橋氏）。

いう強いメッセージとなっている。

による。
全国一律のサービスを導入しこれも現場発の取り組みであり、採用たとしても、すべての地域にとってそもセールスドライバーが地域のお客れがいいとは限りません」（高橋氏）

さまに声掛けをすることもあるとい

たとえば、
マンションが立ち並ぶ地う。
「地域によってサービスが違って域では、早朝など限られた時間帯に、もいい。新しいアイデアをどんどん

地域の主婦が複数名でチームを組出してほしいし、
その地域のお客さま

み、配達を担当する。
「 こうした地域のために、自分が良いと思うことをでは共働きも多く、早朝にしか受けやってほしい、というのが会社のスタ

取れないお客さまもいます。しかし、

ンスです」
（高橋氏）

地域を担当するセールスドライバー

新しいサービスへの挑戦は表彰さ高橋暢晴 氏Takahashi Nobuharu̲育成戦略部長

Feb --- Mar 2017

No.14 011

case 3

指揮者のいないオーケストラ。
全員が音楽を高める権限を持つ
東京アカデミーオーケストラ

前述の「指揮者のいないオーケストをしますが、特徴はその人たちが常ラ」、オルフェウス室内管弦楽団の組に入れ替わることです」と説明する。

曲ごとにコンサートマスターやパー織のありようは、「オルフェウス・プロ

コアメンバーやコンサートマスター

トリーダーが変わり、
また、
演奏会の本

セス」
として知られる（右ページ図）。

が意思決定をした後も、メンバーに対番中も曲によって、奏者の席が入れ替

東京アカデミーオーケストラ（以して方針を伝えるだけではない。
「そわる。そして、全員がほかのパートを下、TAO）
はオルフェウス・プロセスをれぞれのメンバーも意見を言える“合意識することも大きな特徴だ。
全員が模範としたアマチュアオーケストラ

議制”をとっています」（堀内氏）

指揮者に注目する一般のオーケスト

見は取り入れられるのだ。

として1991年から25年の歴史を持TAOの舞台練習では、演奏者の誰ラと異なり、
視線の方向も一定ではなつ。
「演奏に指揮者がいないだけでなかが舞台を降りて客席に回り、演奏い。
「指揮者がいないところで曲を合く、選 曲 や 練 習 、組 織 運 営 に も 明 確にじっと耳を傾ける光景が頻繁に見わせるには、周囲の動きを観察する、な リ ー ダ ー が 存 在 し な い 。全 員 がられるという。舞台に戻って「この部ブレスを聞く、など全体に注意を払う

リーダーシップを発揮する組織です」

分は、こうしたほうがいい」と意見を必要があります」（室住氏）。演奏者はと話すのは、クラリネット奏者であ述べることが歓迎されている。試し

それぞれ、自らのパートの譜面だけでり、広報を担当する室住淳一氏だ。

てみて、皆がなるほどと思えばその意なく、総譜を持っている。

室住淳一氏

堀内大示 氏Murozumi Junichi̲東京アカデミーオーケストラク

Horiuchi Daiji̲東京アカデミーオーケストラ

ラリネット、広報担当

チェロ担当

曲に応じて
コアメンバーが変わる
どのように演奏が行われ、また、組織は運営されているのか。創立メンバーで、チェロ奏者の堀内大示氏は、「曲に応じて、コアメンバーやコン
サートマスターを決める。
一曲ごとの曲の完成には彼らが主要な意思決定

12

No.14 0 Feb --- Mar 2017

オルフェウス・プロセスの８つの原則①

そ の 仕 事をしている人に権限をも た せ る②

自 己 責 任を負わせる③

役 割 を 明確にする④

リ ー ダ ーシップを固定させない⑤

平 等 な チームワークを育てる⑥

話 の 聞 き方を学び、話し方を学ぶ⑦

コ ン セ ンサスを形成する⑧

職 務 へ のひたむきな献身

指揮者の役割を排除し、メンバー全員が指揮者と同じく責任を負うという組織を実現するた

TAOの演奏会の様子。中心に指揮者はいない（写真めの原則が上記の８つだ。５では、リーダーシップの役割を特定のポジションとして固定さ下）。51回目の定期演奏会（2017年6月25日、トッパ

せないことを明言している。

ンホール）の演目はバッハやメンデルスゾーンなど。
リハーサル（写真上）では、それぞれの曲について、全出典：『オルフェウス・プロセス』ハーヴェイ・セイフター、ピーター・エコノミー著（角川書店）

員が意見を言い合う。

（室住氏）
という。
「ところが、録音した「もちろん、アマチュア楽団なので、お互いが何でもものを聞き客観的になると、確かに指“クビ”になることがないからこそ、言い合える組織へ摘は正しいと思えることがあるのでオープンにものが言える、というとす。
こうした経験を積み重ねることにころは差し引いて考えなければなり

よって、全員が何でも言い合える組織ません」（ 室住氏）。とはいえ、TAOでに変わっていきました」（室住氏）

身につけたスキルを勤務先の現場でTAOも、創立当初からこのようにうまくいっていたわけではない。
「年
齢の上下や楽器ごとに必要な技術のオルフェウス・プロセスを実践す

室住氏が活用しているという事実を違いから、ストレートにものを言いるための組織の構成員のあるべき姿

聞くと、「 アマチュアだからできる」

にくい雰囲気があり、それによってについて、セイフター氏は、「 その分ということでもなさそうだとわか

妥協する組織になっていました。そ野における高い専門スキルを持ってる。仕事で約50人のチームを率いるの結果、音楽の質が落ちていってしいることが大前提。そのうえで、傾聴

室住氏は、こう話す。
「 AI（人工知能）

まったのです」（堀内氏）

力を持ち、オープンな姿勢で人の意など最新のテクノロジーを活用し、そこで、組織のルールを変えた。
「た見を取り入れる態度によって、ほか企業のデータドリブン経営を推進すとえ自分ができていなくても、異なるのメンバーとの信頼関係を構築できるコンサルタントをしています。AI

パートに対しても、
もちろん年齢が下ること。そして、他者に対して状況には類いまれな知識や才能を持つ専門でも、意見を言ってよいことにしよう

応じた適切なアドバイスや支援をす家がいる領域。たとえ若手であってということになったのです」（室住氏）

るためには、スペシャリストであるも、彼らの意見に耳を傾け、彼らが描

若手 や ほ か の パ ー ト か ら の 指 摘と同時にゼネラリストでなければな

くゴールを実現する支援を行うこと

りません」
と話す。

が私の役割だと思っています」

で、「はじめは対立することもあった」

Feb --- Mar 2017

No.14 013

case 4

リオ五輪団体優勝を支えた、個人技を磨くことよりも全員が優先させたこと
全日本男子体操チーム

技を成功させた選手を迎える選手

輪のように代表選手の人数が限られそれが一変したのです」（水鳥氏）。白

たちの喜びよう、失敗した選手への勇る場合、選考会ではお互いがライバ

井健三選手は、誰もが知る「床のスペ

気づけ……リオ五輪の全日本男子体ルにもなり得る。
「 1960年代の“体操シャリスト」で、弱冠20歳にして彼の操チームの結束は強かった。
それもそニッポン”といわれた時代には、個人名前を冠する技を床だけで３つ持っのはずである。
「リオ五輪の第１の目の技を突き詰めることに選手が力をている。
「 床は、白井に絶対かなわな

標は、“団体優勝”だったのです」と、男注ぎ、チーム内で争いもあったと聞い。
内村には白井に対する尊敬があり

子体操チーム監督、水鳥寿思氏は話きます。そして私が選手として出場ました。
そして白井には生来の天真爛す。水鳥氏自身は、2004年、アテネ五したアテネ五輪のチームも、ライバ

漫さがあって、提案したり、教えを乞輪で28年ぶりに男子団体で金メダル

ルとまでは言わずとも、練習でも試うたりと、内村に自然に切り込んでを獲得したチームの一員だった。
リオ

合でも、選手それぞれが自分の世界いったのです」（水鳥氏）

での団体優勝は、北京、ロンドンと栄に入り、競技に集中することを大切

さらに、
白井選手は卓抜した床の技

光を逃した男子体操チームにあって、にしていました。ですから、リオ五輪を惜しげもなくほかの選手に教えた。

個人では常に結果を残してきたエーのような全員がお互いを応援し合う

その空気はほかの選手にも伝播し、
進ス、
内村航平選手の悲願でもあった。

チームは、新鮮でした」（水鳥氏）

んで得意技を教え合う雰囲気になっお互いが応援し合う

もともとは内村選手が希有のチームカリスマ的存在

体操は、個人演技でそれぞれが獲圧倒的に高い実力を持つ内村選手

得した点数を重ねることによって、は、ロンドン五輪のころまでほかのど団体戦の勝敗が決まる。つまり、個人の選手から見てもカリスマ的存在

が技に磨きをかけ、質を高めていけ

だった。
「皆、
口数が少ない内村の背中ば、チームとしてのありようとは関を追いかけるような雰囲気でした。
と係なく勝利をつかみ得る競技だ。五ころが、白井が代表チームに入って、水鳥寿思 氏Mizutori Hisashi̲日本体操協会 男子体操競技強化部長、日本代表監督

14

No.14 0 Feb --- Mar 2017た。
監督就任直後の水鳥氏は楽しそう

選手それぞれのリーダーシップを支という。

に笑いながら練習する彼らを見て、援することだ。
「 たとえば、“背中を見「内村がチームのメンバーに声掛け「よく集中できるなあ」と思っていた。

て学べ”というタイプの内村には、選してくれたことも奏功しましたし、「とはいえ、いくら私が金メダリスト

手へのアドバイス役や合宿の計画作

内村と白井の関係を見て、ほかの若でも、12年も経てば技は驚くほど進成を敢えて任せました。選手から信

手も“自分も意見を言っていいんだ”

化しており、
私が彼らに技を直接教え

頼の厚い内村が話したほうが、私がと思えるようになりました」（ 水鳥

られないのは当然でした。
選手の自律

話すより選手が動いてくれるからで氏）。何でも言い合い、チームの勝利性に任せたほうがいいと判断し、口をす。もっとも、白井は個人技を磨くこに対して誰もがリーダーシップを持出すのをやめたのです」（水鳥氏）とよりもチームの勝利を優先して行つチームへと変貌を遂げていった。

動してくれましたから、私が特別何

たとえ一人ひとりが「専門職」で監督は選手それぞれのかを言う必要もありませんでした」

あっても、「 個人技で勝負」するチー

リーダーシップを支援（水鳥氏）

ムから「目標に向けて他者に働きか

それによって、「 白井以外のほか
その水鳥氏がやったこと、それは、の若手も変わっていった」（ 水鳥氏）

ける」チームになれることを、全日本
男子体操チームは教えてくれる。

全員がリーダーシップを発揮するために必要なこと「リーダーシップの開発」というと、を許容する文化が、ザ・リッツ・カーているため、進んでアイデアを口にその対象は、組織に属する個人である

ルトン東京やヤマト運輸の事例からし、また、他者に対してもフィード

ように思われる。しかし、全員がリー明確に見えてきた。
「自分が良いと思

バックやアドバイスの言葉をかけら

ダーシップを発揮している４つの事

うことをやってほしい」（ ヤマト運れる。安心・安全の感覚は、リーダー

例を見ると、
個人がリーダーシップと輸・高橋氏）という言葉に象徴される

シップの発揮に欠かせないオーセンいう能力を育み、全員がそれを発揮す

ように、一定の権限を全員に与えてティシティ（自分らしくいられるこるための「文化」を組織そのものが備いることも重要である。

と）ともかかわりがある。

える必要があるとわかる。

そして、年齢や経験の多寡を問わ全員のためのリーダーシップ開発

まずは、徹底してオーナーシップ

ず、たとえそれが厳しい指摘であっは、もちろん個人の能力の伸長を目を大事にする文化である。自ら最適ても言い合える文化の存在も、すべ

指して行われるべきであるが、同時なゴールを考え、決定する。そしてたての事例に共通していた。発言するに組 織 文 化 そ の も の を 変 え て い くとえ失敗してもそれを実行することことに対する安心・安全が担保され組織開発でもあるのだ。

Feb --- Mar 2017

No.14 0

15

を
プ
ッ
シ
ー
ダ
ー
リ
全員の
？
る
す
どう開発
Section 1では、全員がリーダーシップを発揮する組織はパフォーマンスが高い、ということが見えてきた。
では、どうすればそのような組織に変われるのか。
そのためには、前述の通り、個人のリーダーシップの開発のみならず、
組織文化そのものを変える組織開発が必要である。
全員がリーダーシップを持つ組織へ。人と組織を変える9のステップを紹介する。

step

人事がリーダーシップの意味を1

捉え直す
リーダーシップ研究の初期には、

ル氏は説明する。

を委ねることの限界にぶつかっていリーダーシップとは特別な人が生ま「しかし、そうした“探す”アプローチ

るのです」（トーゲル氏）れつき持つ資質であり、それを持っには限界がありました。全部兼ね備だが、いまだ多くの企業は、特定のた人にリ ー ダ ー の 役 割 を 担 わ せ る

えた人を探そうとしても徒労に終わ

基準に照らしてリーダー候補を選抜のがよいと考えられてきた。
「この時

ります」
（トーゲル氏）する、「 リ ー ダ ー を 探 す 」マ イ ン ド

代には、そもそもリーダーシップ、あさらに、リーダーシップの有無は、セットのなかにある。
「 まず、求めら

るいはそのポテンシャルを持っていそれまであげた成果や貢献によってれるのはこのマインドセットの転る人は誰かを特定することに躍起に判断されてきた。
「ところが、
事業環境

換」（ トーゲル氏）だ。
「 誰もが持ち得なりました。その後はリーダーシッの変化のスピードが速くなったため、るリーダーシップという能力を開発

プを細分化しようという時代にな

過去の延長線上の問題解決では事足する機会を、すべての従業員に対しり、人を巻き込む力、発信力、機動力

りず、
先行きが不透明ななかでの対応て提供すること。それがベストだとなど、さまざまな“あ ら ま ほ し き 能能力が求められるようになりました。

人事が確信し、リーダーシップ開発力”が列挙され、そのリストがどんど

過去の成功を評価してリーダーに登の仕組みを再構築していくべきでん長くなっていきました」
と、トーゲ

用し、
その人のリーダーシップに組織

しょう」（トーゲル氏）→適切なリーダーを“探す”アプローチをやめる

16

No.14 0 Feb --- Mar 2017

Section 2

個人のリーダーシップ開発と同時に組織開発を
step

2

リーダーシップ開発を開始する時期を決める「リーダーシップ開発は、管理職にを発揮しようとすると、どうしても権なってからスタートするのでは遅い。

限によって人を動かそうとする。
「組織

早ければ早いほどいいと考えていま上の権限を持たない若手のうちからす」と指摘するのは、早稲田大学の日行ったほうが、リーダーシップ開発の向野幹也氏だ。日向野氏は、前職の立効果は高い」（日向野氏）というのだ。

教大学経営学部で、2006年より全学「大学で教えているリーダーシップ

部生のリーダーシップ開発に取り組は“権限によらないリーダーシップ”

ん で き た 。1 年 生 向 け の「 リ ー ダ ーです。その最小の要素を、目標設定とら受講することで、「全員が確実に変シップ入門」、2〜3年生向けの「ビジその共有、率先垂範、同僚支援というわる」（ 日向野氏）という。
「 課題を与ネスリーダーシップ（BL）」はどちら

3つに私は分解しています。ゴール達

え、数人のチームでプロジェクトを組も必修科目。延べ1000人以上が受講成のためには、目標を全員で共有し、んでその解決にあたってもらいます。

する大規模プログラムであり、卒業生

まずは自分がやってみせ、同じ方向をプロジェクトを進めるなかで、
プランから起業家や提案力のある人材が生

向いていない人や困難を感じているを立てる、リサーチする、人をモチまれるなど成果も出ている。

人の言い分を聞き、気持ちよく協力しベートするなど、それぞれ自らの強みてもらうために支援することが求めを発見し、その強みを活かしてチームられるのです」（日向野氏）の成果を最大化すべく他者にも働き

年齢と経験を重ね、組織のヒエラル
キー構造の上のほうに位置するようになってからはじめてリーダーシップ

リーダーシップの授 業 を 1年 生 か日向野幹也 氏Higano Mikinari̲早稲田大学大学総合研究センター教授かけるようになります」（日向野氏）→リーダーシップ開発は早ければ早いほどいいFeb --- Mar 2017

No.14 017

step

リーダーシップ開発の全体像を構築する

3「リーダーシップ開発には、組織やプ

は「実践」だ。
「 実践によって、自分のす」（日向野氏）

ロジェクトのなかでの実践が重要で強みはもちろん、不足する具体的な実践の場であるプロジェクトである一方で、ロジカルで批判的な思スキルが見えてきます。そのスキル

は、企業から課題を出してもらう。新考やコミュニケーション能力といっや知識を秋学期授業で獲得します。2

商品のマーケティングプラン、新卒

たベースとなるスキルも必要」と、日年生の春学期には、その知識やスキ採用の新手法の考案など、その内容

向野氏は指摘する。このような考え

ルを使ってまた実践型のプログラム

はさまざまだが、特に開講当初は日方のもと、立教大学のリーダーシッに入ります。このようにPDCAを回向野氏自身が奔走し、企業から案件

プ開発プログラムでは、実践とスキす以外に、リーダーシップを身につを獲得してきた。
「リーダーシップを

ルを交互に繰り返して学ぶ。

ける方法はありません。しかも、2年発揮せざるを得ない状況を、意図的下の図を見てほしい。新1年生とし半という長い時間をかけてようやに作り出すことも、リーダーシップて入学直後の春学期に、問題解決プ

く、です。一朝一夕に身につくもので開発を実施する人たちには求められロジェクトに半年間取り組む。これはないことを理解する必要がありまているのです」（日向野氏）

実践とスキル強化によるリーダーシップ開発プログラム （立教大学の例）
春学期：実践
３年次

秋学期：スキル強化

ＢＬ４
問題解決グループプロジェクト

ＢＬ３

２年次

ＢＬ２
問題解決グループプロジェクト

Ａ：講義とグループワーク（各自の経験をリーダーシップ理論で振り返り定着させる）
Ｂ：グループ討議やペアセッション（リーダーシップのためのコミュニケーションスキルを養う）
Ｃ：対話法と添削による文章表現改善（リーダーシップのための批判的思考力を養う）

１年次

リーダーシップ入門
問題解決グループプロジェクト

ＢＬ（ビジネスリーダーシップ）１
ディベート（論理的思考力を養う）

実践と知識・能力獲得を繰り返す、2年半のプログラム。
「現在は､早稲田大学で毎週立教の倍の授業時間で進むリーダーシップ開発プログ
ラムを立ち上げている」（日向野氏）というが、それでも1年の時間をかけ、腰を据えたリーダーシップ開発が行われている。
出典：『大学教育アントレプレナーシップ』日向野幹也著（ナカニシヤ出版）→リーダーシップ開発は実践とスキル教育の両輪で18

No.14 0 Feb --- Mar 2017

step

4

個人に自己認識、自己受容を促す
6ページで述べた通り、オーセンては、目立ちたがり屋で強引だと感じうことではなく、現時点での自分を正ティックリーダーシップという考えられてしまうことがある。
逆に外向性しく認めるスタートラインに立った方が世界の主流となっている。
「個人が低いという性質を持つ人は、ネガということを意味していました。
ありがオーセンティックであるために、
ま

ティブな見方では、冷淡、自己陶酔的のままであっていいと自己受容する

ずは“自己認識”を促さなければなりと捉えられる一方で、控えめ、思慮深

ことではじめて、“誰かのふり”をするません」と、
トーゲル氏は主張する。

いなどとポジティブに受け取られることなく振る舞えるようになるので「人は自分のことを知っているようこともある。
「強みと弱みはもろ刃のす」（トーゲル氏）に思えますが、実はそうとも限りま剣であり、自分らしい振る舞いが相手

自分の弱みも認め、さらけ出せる

せん。自分が理解する自分と、人からにどのようなインパクトを与えるかことの効果をトーゲル氏はこう話見えている自分には差があるのできちんと理解しておくことが求めらす。
「 “わからない”“間違えた”と素直す」（トーゲル氏）。それを示す実験がれます」（トーゲル氏）に伝えることで、相手も居心地のよある。アーティストがモデルの顔を「自己認識」の後には「自己受容」がさを感じます。それは、相手のオーセ

見ずに、本人から特徴の説明を受け重要だ。
「完璧なリーダーでいなけれンティシティを引き出すことにもつて描いた似顔絵と、その人をよく知ば、という呪縛を断ち切ること。自分ながります」

る第三者から説明を受けて描いた似はこういう人であり、完璧でなくてい自己認識と自己受容のために人顔絵では、まったく印象が異なるとい、と心から思えるようになることが事にできることは何か。
「アセスメン

いうのだ。

オーセンティックであることの出発

トツールを利用して、自身の特徴を「また、時と場合によって、強みが弱点です」（トーゲル氏）客観的に捉えることも助けになりま

みに、
逆に弱みが強みに転じることがトーゲル氏が教えるリーダーシッ

す し 、研 修 の 場 な ど で 他 者 か ら のあります」（トーゲル氏）。
たとえば、
外プ開 発 プ ロ グ ラ ム の な か で 、あ る

フィードバックを受けることも有効向性が高いという性質を持つ人がい

受 講 者がこう言ったという。
「Iʼmです。全員に対して、このような機会る。
この性質は、
社交的、
積極的とポジ

enough」（ 私は私で十分です）。
「そを設けることが人事の役割といえまティブな側面がある一方、場合によっ

れ は 、す べてを兼ね備えているといす」（トーゲル氏）→自己を正しく認識させ、強みと弱みはもろ刃の剣であると理解させる

Feb --- Mar 2017

No.14 0

19

step

全員による

5

リーダーシップを組織に浸透させる全員によるリーダーシップを組織に浸透させるための有効な手段の1つ

個人にリーダーシップ行動を促す

は、組織の価値観や行動指針を明文化し、行動の変容を促すことである。
前述のフィリップス エレクトロニ

次にすべきことは、
日常のなかで個

フリードマン氏は言う。

クス ジャパンは、医療機器と家電を人のリーダーシップ行動を促し、
リーやりたいことを仕事時間のうちの扱うオランダの企業フィリップスのダーシップを発揮する機会をできる

20％やっていい。ゴールまでのプロ

日本法人だ。同社が目指すのは「イノだけ提供することだ。しかし、フリー

セスを自分で考えていい。
「このようベーションを通じて、
世の中をより健

ドマン氏によれば、「日本企業はもちに、個人に一定の自由を与える。本人

やかで持続可能にすること」だと、人ろん、欧米企業ですらその機会を多くが自らの意思で、ゴールやそこへ向事本部長の水上氏は話す。
「 しかし、の人に与えるのは難しい」という。

かうやり方を考えてそれを実践した

それを実現するには、組織文化を変え

「個人がリーダーシップを発揮するという実感を持つのと同時に、上司ていかなければならないと考えていには、自由度の高い組織でなければも、部下に任せても大丈夫、という成ます。
技術とイノベーションに強みがなりません。ルールでがんじがらめ

功体験を積む。この積み重ねによっあり、特許出願件数では世界トップに す る の で は な く 、自 ら つ く っ たて、誰もが自らゴールを考え、その実10にランクされる当社ですが、“いいゴールを達成するためのプロセス設

現のために他者を巻き込めるようなものをつくれば売れる”というプロダ

計や意思決定の権限を渡す必要が行動をとる組織に確実に変わっていクトアウトの組織から、顧客中心、つあるのです」（フリードマン氏）

きます」（フリードマン氏）

まりユーザーであるお客さまが何にしかしながら、特に大企業では、

これを、組織に抵抗なく受け入れて「今日から全員に、意思決定もプロセもらうためには、「まずは実験です、とス設計も任せる。自由にやっていい」

いうスタンスを貫くこと」（フリードというわけにはいかない。権限を渡マン氏）だ。
失敗することがあっても、す上司も、渡された部下も、躊躇する

それが上司や本人の評価に即つながのは間違いない。
「だから、まずは“小ることではない、ということをしっか

さなステップ”から始めるといい」とりと発信することが有効だ。

→まずは小さなステップから始める

水上雅人 氏Mizukami Masato̲フィリップス エレクトリ
ニクス ジャパン 人事本部長

20

No.14 0 Feb --- Mar 2017

step

6
step

困 っているのかを理解し、有効なソリューションを提供できる組織に変
わらなければなりません。
そのためには、営業だけでなくあらゆる部門で、顧客と接する現場で働く全員がリー

7

上司の役割を再定義する

ダーシップを発揮することが重要な
若 手 に 権 限 を 持 た せ 、リ ー ダ ー

ドセットを変えなければ、
と危機感を

同社では、
「Eager to win（勝利にこシップを発揮する機会を与えるに覚えました」
（水上氏）
。
その後、
同社で

だわる）」
「Take ownership（自ら着手は、上司の役割を再定義する必要がは、“自分の成功体験を教える上司”でし責任を全うする）」「 Team up to

ある。
「 日本の多くの企業では、上司はなく、“全員に自ら考えリードさせ

excel（卓越したチームをつくる）」とはフォロワーを育てるという認識がることを組織に浸透させるリーダー”

いう3つの行動指針の浸透に注力し強いのだと思います」と、水上氏は指を育てるためのスキルと行動を学ぶている。
「明言こそしていませんが、こ摘する。方針は常に上司から部下へプログラムを導入している。

れは“全員リーダーシップを持ちなさと伝えられ、部下は、その方針に沿う

ザ・リッツ・カールトン東京では、
上い”ということと同義です」（水上氏）

ように自分で考えながら業務を遂行

司が部下に対してフィードバックをザ・リッツ・カールトン東京においする。これを上手に行える部下を優するとき、反省点の指摘よりも先に、ても、全員がリーダーシップを発揮す秀であると捉え、そんな人材を育成

宿泊客のための行動に対する感謝のるために、クレドが重要な役割を果たすることに、上司は力を注いでいる

言葉を発することを推奨している。
こ

していることは前述のとおりだ。
同ホのが現実であろう。水上氏は、「 そうのときの上司の役割は、「管理するこテルでは、その浸透のために、新入社であってはならない」
という。

と」
ではなく、
「部下のリーダーシップ

員研修で学んだ後、復習の機会を設「当社が2014年に行ったエンゲージ開発の支援」だ。ルールに則っている

けたり、朝会でクレドを取り上げてメ ン ト サ ー ベ イ で、“ 社 員 か ら 見 てかどうかを判断するだけではなく、自その意味を再確認したり、従業員用

リーダーシップを発揮している上司らゴールを考え、自らその達成のためエレベーターに掲示したりと、多大とは”という問いに、“適切な指示をしの行動をとったことを称賛し、さらにな努力を続けている。

てくれる経験豊富な人”だという回答

よくなるためのアドバイスや手助けが多かったのです。
組織全体のマインをすることが上司には求められる。

のです」
（水上氏）

→行動指針に埋め込み、行動の変容を促す→フォロワーの育成ではなく、部下のリーダーシップ開発
こそが役割

Feb --- Mar 2017

No.14 021

個人がリーダーシップを発揮しやすい文化をつくる
全員がリーダーシップを発揮する

みづけをしてしまうことになる。
これ

とです」
と、
日向野氏は言う。
前述のとにあたって、邪魔になるのは組織のヒ

では、若手や経験が浅い人ほど、「自おり、
特に日本ではリーダーシップ研

エラルキーである。ヒエラルキーを重分が何を言っても仕方がない」と思

修は、
階層別研修に組み込まれること視する組織では、「上司の意思決定は、

うし、上位者は下位の者の意見や提案がほとんどである。しかし、部署のな部下のそれよりも重みがある」「先輩を軽視するようになる。

かで上司１人、若手１人がリーダーの意見は後輩のものよりも優れてい「最も効率がいいのは、部署全員のシップの重要性を学んでも、部署のほる」と意見や提案にも階層に応じた重リーダーシップを同時に開発するこ

かの人が理解していなければ、実践に若 手が発揮するリーダーシップ
コミュニケーションの量を増やし、参加意識を醸成
武田薬品工業22

M R の 宜 保 友 佳 里 氏 は 、入 社 7 年

保氏は話す。
大切にしたのは、「問題解目。池袋営業所のMR約30名のなか決にあたっては人とのコミュニケー

では若手で、役職には就いていない。

ションを重視する」という自分らしさ

宜保友佳里 氏Gibo Yukari̲東京支店 池袋営業所

第三チー

ム（循環器・糖尿病・代謝性疾患領域担当）

それでも宜保氏は、循環器・糖尿病・だ。
「MRとして個人の目標の達成こそ

代謝性疾患領域のうち、重点品の1

大事、と考えていましたが、リーダー

つである降圧剤製品において、適正の役割を担うにあたって、組織の目標

使用情報の収集と伝達（情報活動）のをどう達成するかを意識するようにメンバーからアドバイスをもらい、リーダーを任されている。また、同社なりました。業績をあげている先輩

それを施策に反映しようと努める。

では「患者さん中心」を浸透させる組には、私やほかのメンバーの参考に「全員の参加意識の醸成が、組織とし織横断プロジェクトがあり、宜保氏

したいから何をしているか教えてほてのゴールの達成につながるのだと

は各支店に2名置かれるコミッショ

しい、と相談したりします。経験豊富

思います」
（宜保氏）

ナリーの1人として、東京支店全体のな人たちを巻き込んでいくために、

宜保氏らしいリーダーシップの発活動の中心を担う。

よりコミュニケーションの量を増や揮を助けるのは、同社の風土だ。
「い「経験が浅いこともあって、いわゆ（宜保氏）すことを心がけています」

い意味で“おせっかい”な人が多く、る人をリードするリーダーシップはエリアでの情報活動戦略を立て、自分には難しいと思いました」と、宜実行するプロセスのなかで、ほかのNo.14 0 Feb --- Mar 2017

困っている人を見ると手を差し伸べてくれるのです」
（宜保氏）

step

8

はなかなか至らない。
「 階層ごとのの参加者からの依頼で、その部の主要リーダーシップ開発よりも、組織ごとメンバーに同内容のワークショップのように、普段から同じ場にいる人た

を行った。
「その後、
興味深いことが起

ちが同時にリーダーシップを学んだ

こりました。
その部署の管理グループ

ほうが早く変化が起こる、と考えていは大変多忙で残業が多くなっていた

り、チーム内だけでなく部門を越えてます」（日向野氏）のですが、メンバーの1人が呼びかけ、周りに働きかけたとき、それを止めるフィリップス エレクトロニクス ジャ

部署全員の仕事のプロセスを見直しことなく全員が協力した。
誰もがリー

パンには、その実例がある。step7でて、時短と生産性の向上を実現したのダーシップを発揮すべきとのマイン述べた管理職向けのプログラム終了です」（ 水上氏）。地位や権限にかかわドが浸透している組織では、
このよう後、その効果を高めたいという 数 名

らず目 的 の 達 成のためにリスクをとなことが起きるのだ。

→ 組 織 全 体 で 、一 気 通 貫 で リ ー ダ ー シ ッ プ 開 発 を す る
step

リーダーシップを高め合う組織をつくる

9

全員がリーダーシップを持つといたり前になっている。
年齢の高低、経験

う組織文化ができたならば、その文化の深浅にかかわらず、「ここに課題があ化させるように努めたという。
「その

を強め、
互いにリーダーシップの能力をる」という指摘や、「もっとこうしたほ

ような文化をつくるには、
まずは上か高め合う組織づくりに取り組みたい。

うがいい」というフィードバックが飛ら“率先垂範”すべきです。フィード「そのために欠かせないのは、フィーび交う。
「全員が心を開き、たとえ目下バックをください、と上司が言う。
そし

ドバック文化です」（ トーゲル氏）の人からの指摘やアドバイスであってて、直すべきところはきちんと直しま

ザ・リッツ・カールトン東京や東京アも学ぶ姿勢が重要です」（トーゲル氏）す、と宣言して実行する。すると部下

カデミーオーケストラでは、
誰もが、
周

立教大学経営学部でも、教員が学が 、た と え 相 手 が 上 司 で あ っ て も囲の人に対して忌憚のないフィード

生からのフィードバックを常に受け、『言っていいのだ』という意識に転換

バックをすることが、組織のなかで当それによって授業内容や教え方を進していくのです」（日向野氏）→フィードバック文化をつくる

Feb --- Mar 2017

No.14 023

まとめ

人々の「Willingly Help You」を引き出す力をすべての人に
本誌編集長／石原直子「船頭多くして船山に登る」という諺なってしまった集団。これがそこかある。管理職への登用にあたって、そには、一歩“引く”ことをよしとする日

しこに見られるのが、今の日本の姿の人がこれまでにいかなるリーダー

本人的な価値観がよく表れているとなのではないだろうか。

シップを発揮したかを問われるのも思う。前に前にとしゃしゃり出る必要はない。父親の、親方の、社長のことを立て、その人をもり立てるべく
陰に日向に働くのが、ふつうの人、す問われるリーダーシップ

だが、多くの日本企業では、管理職になる人を選ぶときに、その人がど

実は、「 船頭多くして〜」と意を同のようなリーダーシップを発揮した

じくする諺は、英語圏やドイツ語圏

ことがあるかを問うのは難しいに違こうした考え方に“美”や“善”を感じに も あ る 。英 語 圏 で は「 T o o m a n y

いない。なぜならば、管理職になる前

る私たちは、
総じて自分でものを決め

cooks spoil the broth（ コックが多すの ヒ ラ 社 員 は 、そ も そ も リ ー ダ ー

ることに不慣れである。本特集では、ぎるとスープはダメになる）」というシップを発揮することを求められて私たちはこのままでいいのか、を敢えのだそうだ。皆が好き勝手に自分のいないからだ。

て問うたつもりだ。

主張をし始めると、その集団は迷走

すべての人がリーダーシップを発する、というのは世界中で共通に見揮することを求められる組織と、よきられる現象であるらしい。

フォロワーであることを求められる

なわちフォロワーの役割だ。

もちろん、人の決めたことに文句を言わず従うのも、決して楽なことで24入社したその日から

欧米では当然だ。

はない。
フォロワーにはフォロワーのだとしても、欧米と日本では「リー苦労がある。だが、フォロワーでいる

ダーシップ」の捉え方が明らかに異間は、私たちは「自分で決める」「 矢面なっている。入社したその日から、に立つ」「 責任を取る」といったことリーダーシップを発揮しろ、何をすから逃れ続けられる。あまりにも「自べきか自分で考えろ、と言われ続け分で決めない」人 た ちばかりが多くるのは欧米企業ではふつうのことで

No.14 0 Feb --- Mar 2017

組織には、大きな断絶が生まれることになるのは必定である。

「Willingly Help You」を引き出せるか
日向野氏はリーダーシップの要素

を３つとしたが、私 自 身 は リ ー ダ ー

ならぬこともある。職場の上司や同てもらえるかどうかを決めるのは、

シップとは、大きくは「自分でゴール

僚にも、何かのときには迷惑をかける

日ごろの自分自身のありようである。

を決める」ことと、「 人々の力を借りかもしれない。少し大きくなったら、

まずは普段、ほかの人のゴールの達る」ことの２つに分けられると考え

子ども自身にも協力してもらう必要

成に対して、自らが喜んで力を貸すている。よきフォロワーであれと徹があるだろう。
このときに必要なのが人であるかどうかが問われるだろ

底的に刷り込まれている私たち日本「自分の成し遂げたいことのために、う。そして、自分自身を飾らず、本音人の多くは、実は後者の「人々の力を

人々の力を借りる」力、つまりリーと真心で目の前の人に向き合えてい借りる」ことも、かなり苦手である。

ダーシップなのだ。

るかどうか。率直にあなたの協力がだが、１人では成し得ない目標の達

この状況で、夫に「なんで君のため成に向けて、人々に「Willingly Helpに自分が家事までしなくてはならな

You（喜んであなたを手伝いますよ）」

いの」と言われたり、夫の両親に「この

前者は「サーバントリーダーシッと 言 っ て も ら え る か ど う か 、リ ー

お嫁さんは、
自分の子どもがかわいくプ 」の 、後 者 は「 オ ー セ ン テ ィ ッ ク

ダーシップの肝はここにあるといっないのだろうか」と思われたりするのリーダーシップ」の概念に重なる。最ても過言ではない。

では、まったくもって幸せではない。

新のリーダーシップ理論でも、人々

たとえば、子どもを産み育てなが「君（あなた）がやりたいことを、喜んの「Willingly Help You」を引き出

ら仕事も続けたいという目標を持つで手伝うよ＝Willingly Help You」とす 力の重要性が強調されている、とワーキングマザー。この目標を成し言ってもらう必要がある。

いうことだ。

遂げるためには、夫、夫の両親、自分の両親といった家族の協力がまずは必要である。学校や学童保育や保育
園、近所のママ友に助けを借りねば他者を助け、
自分をさらけ出せる組織へ
人々から「 喜 ん で 手 伝 う 」と 言 っほしいと請えるかどうか。これも重要な要素である。

すべての人がリーダーシップを持つ組織とは、すべての人が他者を助け、また、素のままの自分でいられる組織でもある。

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No.14 0

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第2特集

C SV
SV経営時代の経営時代の人 材育 成社会課題解決と経済的利益を同時に追求するCSV経営。
そ の 実 現 の た め に は 、課 題 を 発 見 し 、解 決 す る 実 行 力 を 持 つ 人 材 が 欠 か せ な い 。
ど う す れ ば こ の よ う な 人 材 が 育 つ の か 。新 時 代 の 人 材 育 成 を 考 え る 。

注 目さ れ る C SV経営。
そ のと き 、人 材 育 成は変わるのか
持続可能性を高めるCSV経営。その実現には高度な能力が必要
ネスレ、GE、ダノンといったグロー
バル企業が推進することもあり、今「新自由主義のもとでは、企業の第一

CSV経営に注目が集まっている。

義的使命は利益の極大化にあり、公CSV（Creating Shared Value）は、
従来トレードオフの関係だと思われ

岡田正大 氏Okada Masahiro̲慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。早稲田大学政治経済学部政治学科卒業。
本田技研工業を経て、慶應ビジネス・スクールで経営学修士課程（MBA）を修了。アーサー・ディ・リトル・

時に追求しようとする考え方だ。

を中心に広まったCSR（企業の社会2011年にマイケル・ポーター氏らに的責任）では、事業活動を通じて社会よって提唱され、一 般 的 に は「 共 通や 環 境 に“マイナスの影響を与えな（共有）価 値 の 創 造 」などと訳される。

い”ことが、企業の社会的責任である

CSV研究を手掛ける岡田正大氏は、として、さまざまな規制や規範が整Photo＝刑部友康（31P、35P）、鈴木慶子（33P、34P）、平山 諭（26P、28P） Illust＝友田 威

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贖罪としてチャリティーや社会貢献活動が行われてきました。一方、欧州学）を取得。
2013年より現職。

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害など社会に対して悪影響を及ぼす
しょくてきた経済的価値と社会的価値を同

ジャパンを経て、オハイオ州立大学にてPh.D.（経営

Text=瀬戸友子

こう説明する。

■社会課題と企業活動の関係性
会的利益の両立を可能にできる、と

社会課題
NPOや政府の補助金などによって解決してきた領域考えるのです」（岡田氏）
企業が独自の強みを活かして、競合のいない新市場を創出することによって、社会課題を解決しながら他

Innovation
Innovation社が得られない高利益を確保する。
Innovation

可能性を高めるだけでなく、その企市場原理が適用可能な社会課題
企業が事業として解決してきた領域

CSVの実現は、社会・環境面での持続業の競争優位を持続的に維持するこInnovationとにもつながるのだ。

社会性と経済性を両立させる力を磨け
企業が独自の強みを活かしてイノベーションを起こすことによって、これまで事業として成立しないと考えられてきた領域への進出が可能になり、社会課題の解決と新市場の創出との両立が実現する。
出典：岡田氏への取材をもとに編集部作成

ただし、CSVの実現は簡単ではな
く、極めて高度な能力が必要になると岡田氏は言う。社会に資する投資

えられてきたわけです。CSVはさら

じるステークホルダーが増えてきた。

を 行 い 、そ れ が 本 業 の 利 益 と し てに進んで、企業が社会や環境に対しさらには、CSVの推進が競争力強返ってくるようなビジネスモデルをてプラスの価値を生み出すことで、利化につながるという期待もある。

デザインする能力だ。経済的な成果

益も増進させようというものです」「社会には、あまたの課題がありまだけを求める場合とは違い、社会やす。そもそも企業がやっていること

環境に対する鋭い感受性や立場が異市場が解決できていないも社会課題の解決には違いありませなる人への配慮など、繊細な感性が社会ニーズは多い

んが、企業がカバーできているのは、必要となってくる。しかし、「単に、心市場原理が成立する領域だけでしが優しいというだけでは十分ではな

CSV経営への関心の高まりには、た。CSV経営においては、これまで利

い」
（岡田氏）
というのだ。

時代背景も影響している。環境問題

益が出ないと思われていた手つかずある企業が新興国におけるCSV事の深刻化やリーマンショック後のの社会・環境上の課題領域に対して業の開発プロジェクトで、社会活動

金融危機などを経て、利益の極大化のも、企業がイノベーションを武器に経験者のグループと、
ビジネスエリーみを追求する企業の姿勢に疑問を感切り込んでいけば、経 済 的 利 益 と 社

トのグループを現地に送り込んでビ

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第2特集／CSV経営時代の人材育成

ジネスプランを立案させたところ、両方を発揮することが重要で、どちの常識が新興国など社会課題の現場

前者は実行部隊としてはいい働きをらか一方では不十分なのだ。

では通用しないこと、
日本には当然あしたが、後者のほうが優 れ た プラン「ビジネス能力の高い人を、社会課題

るものがないことを実感することは、を出してきたという。
つまり社会課題の現場にさらしてみるのが有効でしょ

CSV経営に必要な能力を磨く重要なの現場とマネーメイクのロジックのう。厳しい環境に放り込まれ、日本で第一歩となるはずです」（岡田氏）

まずは現場との接点を増やすこと経験を積むなかで必ず人が育つ
東日本大震災の復興支援や、新興国限らない」と指摘する。
「 研修で行くをして初めてうまくいくもの。
双方のの開発援助など、社会課題の現場に人という意識が強かったり、力を貸しマインドセットをしっかりと醸成す

材を送り込んでいる企業は少なくなてやる、といった上から目線で入っることが大切です」（宮城氏）

い。
その経験が個人の成長につながるたりすると、受け入れ側との軋轢がという期待から、研修の一環として取起こることも少なくありません。ますぐに成果が出なくてもり組む企業もある。

た、社会課題の現場は、人や物などの地道に投資を続けるべき

しかし、ETIC.代表の宮城治男氏

経 営 資 源 が 不 足 し 、混 乱 し た 状 態

は、「単に現場に送れば人が育つとはだったりすることもある。そんなと震災復興支援の現場でも、当初はこきに、与えられた仕事をすることにうしたギャップが多く生じていた。
し慣れた人は、何をしていいかわから

かし、当初はあまり役に立てなくてない。その場その場で、何でもできるも、企業が社会課題の現場への理解をことをやる、貢献する、と腹に落ちて深め、その後の協働につながるなど、いない人が行っても、実際には役に徐々に成功例も生まれている。
試行錯

立たないのです」（宮城氏）

誤しながらも、接点が増えることで双受け入れ側の問題もある。
送られた方が成熟し、経験値が高まるからだ。

人をお客さま扱いしているだけで、うま「数を重ねれば、CSVの本質を理解す

く協業できていないケースも見られる。

る人は増えます。だから、たとえ今は

宮城治男 氏「行く側も受け入れ側も、『 自分がや

確実な成果が見えなくても、接点を増Miyagi Haruo̲NPO法人ETIC.代表理事。1993年、早る』『 自分たちが受け入れる』と決断やすための投資は今のうちから積極し、自律的に状況を改善していく努力

的にすべきだと思います」（宮城氏）

稲田大学在学中に、学生起業家の全国ネットワーク「ETIC.学生アントレプレナー連絡会議」を創設。2000
年にNPO法人化、代表理事に就任。2011年、世界経
済フォーラム「ヤング・グローバル・リーダーズ」に選出。

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社会課 題 の 真 ん 中に人材を 派 遣 す る 企業に学ぶ
その目 的 と 効 果
アクセンチュア

幅広い課題に取り組める自己実現の場
ビジネスの 種 も生まれつつある
ここからは社会課題の現場に人を動）のグローバル共通テーマとして解決に活かしていくことで、世の中送ることの効果を、実例から考える。

「Skills to Succeed（ スキルによる発に我々の取り組みを知っていただこ

まずは、多様なプロボノ活動が行わ展）」
を掲げて取り組みを進めている。

うとしています」（武井氏）

れていることで知られるアクセン

これは同社が事業活動を通じて培っもう１つの目的は、Skills to Succeed

チュアである。2010年からは、コーポ

た「人材のスキル発揮を高めるノウハというテーマ名にも表現されている

レート・シチズンシップ（企業市民活ウ」を活かし、それぞれの国や地域の知識や技能の伝承だ。社内を見渡せ

事情に合わせて、その現場の人材スキば、多様な知識や技能を備えた社員

ル向上に取り組むというものだ。

が多くいるが、実際のプロジェクト

人事部長の武井章敏氏は、「目的はでそれを使う機会がなければ、廃れ社員の持つ知識や技能を活用した社てしまう。幅広い社会課題の解決に会的な課題の解決が第一義であっ知識や技能を活用することによって、当社社員の人材育成が最優先でて、人から人に継承され、さらなる進はない」と語る。

化を遂げることを期待している。

「日常的に課題解決に取り組んでい武井章敏 氏Takei Akitoshi̲執行役員

人事部長

るにもかかわらず、守秘義務なども強制は一切なくあり当社の事業はなかなか一般の社員が自発的に参加

人々には伝わりにくい。そこで社内にある知識やノウハウを社会課題の「2015年度までに、世界中で120万人

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第2特集／CSV経営時代の人材育成

以上に就業や起業にかかわるスキル「2010年の立ち上げ当初は、個々の参活動など、単発の取り組みにとどま構築の機会を提供してきた」（ 武井加を強く推奨することもあったが、らない。たとえば、NPOと共同で新し氏）という。現在は2020年度までに世

今はそれも皆無。それでも多くの応い事業を立ち上げたり、賛同する企

界中で300万人という目標を掲げて募があります。受け手の気持ちを考

業を巻き込んで雇用を創出したり、いる。具体的な活動内容は国や地域

えても、自発的に取り組みたいといネットワークをつなげて継続性のあによってさまざまだが、NPOや自治

う強い思いを持った人に来てもらえる仕組みを作るなど、広がりのある体、企業などと連携して、社員の持つるのがいちばんですから」（武井氏）

活動となっている。

専門知識や技能を提供していくプロ

活動への参加が強制されたり、人事「それぞれの活動に壮大なテーマが評価の対象になることは一切ない。
そあって、一つひとつのプログラムが日本においては、現在、「 次世代グれでも参加する社員は多く、年間で延よく練られている。そこに社会的なローバル人材の育成」「 若者の就業べ数千人にのぼるという。
なぜこれほ

意義を感じている人は多いと思いま力・起業力の強化」「 人材ダイバーシ

ど多くの人を惹きつけるのか。

す。単にボランティアをやりましょティの促進」「イノベーション創出型「自らの時間と知識、技能を使って課うと言っても、長く続くものではな

STEM（Science、Technology、Engineering、

題を解決するという意味では、社員い。誰かに貢献していることが実感「チェンジメーカー
Math）人材の育成」

にとってプロボノ活動も本業も変わできる魅力的な取り組みだから、皆としての行動」という５つのプログラらないのではないでしょうか。参加が参加したいと感じるのでしょう」

ムが走る。

することに義務感も特別感もなく、（武井氏）

ボノ型の貢献が中心だ。

週に約２回の頻度で、各プログラ
ムからさまざまな募集メールが全社

日常的な自己実現の場の1つになっているように思います」（武井氏）

員に届く。研修のファシリテーション

的にしてはいないが、結果として社会性を持った新規事業が立ち上がっやテキスト作成など、専門性を活かせ挑戦したいと思わせるたり、企業とのコラボレーションがる仕事もあれば、会場設営のような魅力的なプログラム

進むなど、ビジネスに結びつく“種”も地道な作業もある。希望する社員は出てきている。社員のなかにも社会自由に応募し、
フレックスタイムを活さらに言えば、プログラムの魅力

課題の現場に出て行くことによっ用したり、ボランティア休暇を取得すも大きい。いずれのプログラムも、本て、新たな気付きを得る人が生まれるなどして活動に参加する。

業でも高業績を上げているパートているようだ。特に最近では、若い世

この活動がグローバルで積極的にナークラスがリーダーとなって、高代を中心に社会貢献意欲の高い人材推進されていることは間違いないい問題意識に基づいて自発的に立ちが増えているという。プロボノ活動

が、活動への参加は、あくまでも個人上げたものばかりだ。

は、仕事と並ぶ自己実現の場としての自由意思に委ねられている。

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プロボノ活動自体はビジネスを目

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その内容は、イベント開催や募金さらに盛り上がりそうだ。

展開しています」
同社の社会貢献プログラムは、全社共通のものから社員が自主的に行うものまでさまざまあるが、そのうちの１つが「コーポレート・サービ
ス・コー（CSC）」と呼ばれる活動だ。

日本アイ・ビー・エム

世界中から選抜されたメンバーが社員の成長とビジネスの発展をチームを組み、新興国で課題解決に

社会貢献をしながら促進する

取り組むというものだ。
2008年に始まったこのプログラ「よき企業市民たれ」という創業当援ではなく、IBMが持つ技術や社員

ムの目的は３つある。第１は新興国時の言葉が今も受け継がれているの専門性、スキルを活かした課題解の社会課題を解決し、経済発展を支IBMで は 、以 前 か ら 社 会 貢 献 活 動決が中心です。より効果的な支援が援すること。第２に、参加した社員が 盛 ん に 行 わ れ て き た 。社会貢献

できるように、教育、就労、ヘルスケ

自身の成長を促すこと。そして第３部長の小川愛氏は、「企業カルチャーアなどの領域で、データアナリティに、その地域での自社の認知度の向のなかに社 会 貢 献 活 動 が 入 り 込 ん

クスやIoT、セキュリティといったビ上である。新興地域の発展を支えるでいる」と語る。
「最近ではIBMらし

ジネス戦略上重点を置いている分野

こ と は 将 来 に 向 け た 市 場 開 発 でもい社会貢献として、資金を通じた支での社会貢献プログラムを積極的にあり、地域に根差した活動を行うことにより、IBMという存在がその地域に広く認知されることにつながるからだ。

多様な背景を持つ
社員同士がチームを組む

CSCではこれまでに、ルワンダにおいて、貧困層の女性の経済活動へ

小川 愛 氏塚 本 亜紀 氏

Ogawa Ai̲マーケティング＆コミュニケーション

Tsukamoto Aki̲社会貢献

社会貢献

部長

の参画とICT活用の支援をしたり、担当部長

南アフリカで自治体のためのデータ
アーキテクチャーの定義をしたりと、

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第2特集／CSV経営時代の人材育成

多様な活動を行ってきた。

な社員が多い。
「なかにはマネジメンが必要になったが、メンバーのなか

CSCに参加するには、年に１度のトに携わる人もいます。
ハイパフォーに専門家がいない。それぞれつてを選考を通過しなければならない。勤マーが１カ月も本業を離れるのは職たどって社内を探してみると、たま

続年数やパフォーマンスなど一定の場にとってはつらいところでもあり

たま出張で現地に来ていた他国の専基準をクリアした希望者は、上司のますが、人材投資として余りある効

門家とつながり、協力してもらうこ

推薦状を添えて、エッセイを提出。こ果を得られることを理解してくれてとができたという。社会貢献担当部

れをまず国内で審査し、各国の候補

います」
（小川氏）

長の塚本亜紀氏はこう語る。
「15人の者が確定する。その年の参加者が固メンバーだけでなく、その後ろにつまると、プロジェクトに応じて米国会社の豊富なリソースにながっている人たちがいる。ネット

本社がメンバーをアサインし、10〜

あらためて気付く

ワークを駆使して、知識とスキルを15人の多国籍チームが編成される。

総動員するわけです。あらためてIBM

渡航前の約３カ月は、事前準備の

参加者の感想として、「 IBMのダイの持つスケール感に気付いたという期間となる。電話会議システムなど

ナミクスを感じた」「 会社が持つリ若手も多いですね。日本のオフィスを駆使してメンバー同士で連絡を取

ソースの価値に気付いた」といったにいたら得られない経験と人脈を築り合い、現地の事情やプロジェクト

声がよく聞かれる。

く、
またとない機会となっています」の背景について学習を進める。現地

たとえばそれは、170カ国の社員をまた、十分なリソースもそろわな

つなぐグローバルネットワークだ。

い厳しい環境で、多様なバックグラ

参加者の年齢や経験はさまざまだ

実際、あるプロジェクトを進めるう

ウンドを持つ人々と、複雑な課題にが、本業でも実績を上げている優秀

えで、データアナリティクスの知識

取り組むことで、社会的な関心がさでの活動は約１カ月だ。

らに高まり、より積極的に社会貢献活動に取り組む人が多いという。
CSCのほかにも、高度な専門知識を持つエグゼクティブが都市の抱える 課 題 の 解 決 策 を 提 言 するスマー
ター・シティーズ・チャレンジ、本業で培ったヘルスケアの知見を社会貢献に活かすヘルス・コーなど、新しいプ
ログラムが続々と生まれている同社。
事業を通じた社会課題解決の可能性
これまで、日本からも約120名が世界各地に派遣されてきた。写真は、2015年にルワンダでのプロジェクトに日本人社員が参加したときのもの。

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No.14 0 Feb --- Mar 2017に気付く人が、確実に増えている。

プログラムを提供するプロに聞く
社会課 題 の 現 場 で人を育 て る 要 諦 と は100％課題にコミットすれば成長は後からついてくる

社会課題の現場を経験すること

表の小沼大地氏に聞いた。

と変わらない。どう稼ぐかではなく、は、人にどんな変化をもたらすのか。

クロスフィールズの留職プログラ

目の前の社会課題をどう解決する

どんな条件が整えば、より大きな成ムとは、企業の社員が社会課題の現か。市場の論理から抜け出し、社会課長を遂げられるのか。
「 留職」プログ

場に飛び込み、新興国の社会的企業

題を起点に発想することによって、
こ

ラムを提供するクロスフィールズ代

やNPOとともに、本業のスキルを活れまでビジネスがフォローできなかっ

かして課題解決に挑むというものた領域でイノベーションが起きる可だ。これまでにアジアを中心に100人

能性が高まっていく。

以上を送り出している。
「このプログラムの目的は人材育成

社会課題の現場でと現地貢献ですが、派遣する本人に得られる効果とはは現地貢献とのみ伝えています。過小沼大地 氏Konuma Daichi̲NPO法人クロスフィールズ代表理事。一橋大学社会学部・同大学院社会学研究科修了。
青年海外協力隊に参加後、マッキンゼー・アンド・カン
パニーを経て、2011年、NPO法人クロスフィールズを創業。
国際協力NGOセンター（JANIC）の常任理事、
新去の100人の例を見ても、自分の成長

現地貢献のみを目的に置いて発想のことなど考えず、社会課題の解決や行動を切り替えていくと、本人ののために100％の力を注いで、初めて成長も加速していくという。

現地に貢献できる。現地に貢献してこそ成長があるのです」（小沼氏）
そもそも自分や自社の利益のために動くのであれば、既存の市場の論理

大きな成果の１つは、自分の殻を破れること。これまでの経験やスキルが通用しない場に身を置くと、自分の枠を超えた挑戦をせざるを得な

公益連盟の理事も務める。著書に『働く意義の見つけ
方ー仕事を
「志事」
にする流儀』（ダイヤモンド社）。

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第2特集／CSV経営時代の人材育成

い。経験者からは、「 自分の領域から決めるというのは、リーダーを目指一歩踏み出して、挑戦する姿勢を見していくうえでも貴重な経験だ。

本業への落とし込みをせたら周囲の信頼を勝ち得た」「得「そして最も重要なのが、自社の理念

円滑に行うために

意分野に閉じこもっていると、逆にを手触りで感じられるようになるこ

自分の成長を妨げることに気付いとです。普段は日常の業務に忙殺さこうした効果を得られるのは、普た」といった声が上がっている。

れて見失いがちですが、社会課題の段の職場とはまったく異なるタフな

また、自分でゴールを設定する姿

現場では自分たちの活動によって環境に飛び込んでいくからこそでは勢が培われる。日常の仕事では、個人

人々が笑顔になるのを目の当たりにあるが、体験が強烈であればあるほの目標も会社や事業のKPIに基づいするのです。自分たちのビジネスのど、日常とのギャップも大きい。

て設定されるが、社会課題の現場で意義を知り、情熱と誇りを持って仕重要なのは、現地で得た気付きやは、誰も自分の仕事や目標を用意し事に取り組めるようになるのは、本学びを、本業で活かしていくことだ。

てくれない。何をどこまでどのよう人の成長はもちろん、周囲に与える

留 職 プ ロ グ ラ ム の 場 合 、派 遣中、にやるか、１から自分で考え自分で影響も大きいと思います」（小沼氏）

参加企業に聞く01

専属のプ ロ ジ ェ ク ト マ ネ ジ ャ ーが日本たばこ産業と こ と ん結果 に こ だ わ る ことを学んだ

34

日本たばこ産業では、リーダー候とを叱られた。そこから、目 標 を 売

補の若手を対象に留職プログラムをり上げアップに切り替えました」

導入。人事部次長の藤内省吾氏も、残すはわずか1カ月。結果を出すた

2014年、カンボジアに3カ月間派遣

め、営業同行などできることは何で

藤内省吾 氏さ れ た 経 験 を 持 つ 。派 遣 先 は コ ーもやった。それまでは職場の和を大Fujiuchi Shogo̲人事部

ヒーマシンの販売を通じて現地の雇切にしてポジティブな態度を保って用創出を目指す団体だった。
「スタッ

いたが、スタッフに対しても率直にも、泥臭い言葉や行動が人を動かす

フの意識向上を目標に、トレーニン

思いをぶつけるようになった。

ことを知った。

次長

グやワークショップを立ち上げまし派遣先で学んだのは、どんな状況「言い訳抜きで、自分自身が泥臭くたが、途中、視察にやってきた上司でも結果を出すことへの強いこだわ邁進していく。そうしなければ、高邁に、無難に終えようとしている姿勢りだ。
そのためには強い思いが必要にな理想は決して実現できないことをや、本質 的 な 課 題への執着がないこなる。時にはスマートなロジックより痛感する機会になりました」

No.14 0 Feb --- Mar 2017

毎週本人とテレビ会議を行い、現地長 を促す重要なポイントといえる。

で経験したことを本業でどう活かるべき社会の姿を描き、実現に向けた行動を始めている。
「ダボス会議なすかを話し合っている。最終的には経営者の意識改革をどで、欧米企業の経営者とソーシャ

総括として本業への落とし込みを明早急に進めるべき

ルセクターのリーダーが熱い議論を

確 に す る と と も に 、帰 国 後 も フ ォ

交わしているのを見ると、そこに日ローアップ研修を実施して今後の業

また、C S V 経 営 時 代 の 人 材 育 成

務につなげる機会を設けている。

の課題として、小沼氏は「若手社員だ

本企業がいないことのリスクを感じる」と、
小沼氏は強調する。

貴重な経験を一過性のイベントでけでなく幹部層の意識改革も重要」
だ

社会課題起点で自社の事業を語れ

終わらせないためには、会社側のサと指摘する。CSV経営を実践するグる経営者は、今後ますます必要になポートも必要になる。
きめ細かなコー

ローバル企業の経営者は、規制に対る。そうした人材を数多く生み出す

チングやフォローアップを通 じ て 、応するのではなく、自らルールを作るためにも、若手はもちろん、経営者や社 会 課 題 と 自 社 の 事 業 との結びつ側に立っている。国 際 機 関 や 政 府 、幹部にも社会課題の現場に行き、貢きを常に意識させていくことも、成NPOなどと議論しながら、今後のあ献する経験が求められるだろう。

参加企業に聞く02

アステラス製薬

自 分 の 仕 事 の 意 義 を 再確認できた
入社9年目の2016年、ヘルスケア

与えられるわけではなく、自らメン活動を手掛けるインドネシアのNGO

バーに働きかけなければ何も動かなに派遣された大津友美子氏。自ら手いという経験はとても貴重だった」とを挙げた。
「 日常からは実感しにく振り返る。
「 地道な対話を重ねて、メ

大津友美子 氏い、自分の会社、自分の仕事が社会にンバーを巻き込んだ経験は大きな自Otsu Yumiko̲人事部

貢献しているということを確かめた
いと考え、応募しました」

信につながったと思います」

ループ

組織人事グ

採用・研修企画チーム

帰国後は人事部に異動となり、新現地では、医療というものの存在がしい領域でのチャレンジが始まってこそできること。派遣者には多様な

いかに人の役に立っているかを目のいる。
以前からの希望通り育成にかか

価値観に触れて視野を広げ、心に火当たりにした。また、派遣された団体

わる仕事に就き、今は派遣者を送りをつけて戻ってほしい。
その火が大きの経営を安定させるための薬局の事

出す側になった。
「ゼロからイチを作

く点るように、今度は私自身がきめ細業プラン策定に携わるなか、「仕事をる経験は、社会課題の現場にあってかくサポートしていきたいです」

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Feb --- Mar 2017

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に

は、家
を一

健全な心身を育む“ 共食 ” の重要性
の

38

く

それが法

を囲

大切さを

けてきたのは、１つには、
キトンの有用性をしているからです。
ところが社会は複雑になり、

「

大人も

どももストレスを抱えてい

での有

」

A

を

けた有

結

る。とかく「仕事が忙しい」「時間がの割合は、 産全体の0 2

しか

ない」と、

を囲

ないのが現状ですから。 ーッず、現代人は

キ

せる

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会をわ

ことのみならトっている。 ら

ンを分

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め、世

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ているところです。

ない

ジ

ンを策

に
す

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をやっていると、あれもこれもと全部つながってきちうんですよ。大変なんだけれど、追え

ずかしく

ば追う

ど

く、今動い

だけ面

くもある。間

がるこの世

は、それ

いなく、

のライフワークだといえますね。

にあるのも事実です。だからといって、 きばかりしていてもに進めないので、現状に
った部分を

対し、

めていくというのかな

今後は、より実
めていきたいと的な策を進えています。

にいことは2020年の東ド・国のジ

After Interviewに向けた「フーン」策です。

にどのような

するかという “時に、事をの方針 ” 決め。 々のロンドン大会でも、

19 9 0年代に人気を博したテレビ

年東京五輪のフード・ビジョン策定

番組『料理の鉄人』をはじめ、服部に向けては、オーガニックの普及の氏はメディアでの露出が多い。あるために奔走するなど、地味で息の長

年齢以上の人ならば、黒のスタンド

い活動こそが、実は氏の活動の中

カラーのスーツを着て料理を評論心なのだ。70歳を超えた今なお、国する服部氏の姿を、容易に思い浮内外を飛び回り、関係者をつなぎ、かべることができるだろう。華やか現場を見て歩く日々だという。本願な舞台で、盤石な地位を保ってきは、個人的な願いを超えて、人々のた実力者というイメージは強い。

安寧のために起こすもの。服部氏のだが、今回お目にかかって、服部

活力の源も、自身を超えた日本人へのリ氏の「本願」を初めて垣間見た。本大会でも方針のになったのは願とは仏教用語で、仏が人々を救う

仕事を通じていつか「本願」を持全なー

ために起こした誓願を指す。服部氏

ち得るか。そしてその成 就のための本願とは、豊かで安全な食とそのに全 力を注ぐことができるか。服場を通じて、人々が幸福になること。

部氏からの問いは、私たち働くす

食育の重要さを提唱し続け、2020

べての人に向けられている。

、つまり当然、日本もそれを

ックです。
げる

きなの

ですが、実はハードルが高い。日本の思い、環境への思いにある。

Feb --- Mar 2017

No.14 039

今号 の「

」

は

き

人事のジ
ンマ

Endo Isao_ ローランド・ベルガー東京オフィス会長。三菱電Shibata Hidetoshi_ 日立製作所在職中にワシントン大学オ

機在職中にボストンカレッジで MBAを取得。米系戦略コンサ

ーリンビジネススクールで M B A を取得。2 0 16 年に退職し、ルティング会社を経て現職。著書に『結論を言おう、日本人に

現在は I T ／ I oT コンサルタント。アントレプレナーシップ論

MBA はいらない』（角川新書）など。

講座主催やビジネス書執筆など多彩な活動を展開。

ル

の

の
を

と
に

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を求め

の

職

に

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Text ＝40

No.14 0 Feb --- Mar 2017

して

と

は

と

Photo ＝部康

ジネススクールに

こい」と

で入社した

社

り

してくれました。

は2のときに同じくでしましたが、人生を変えるような
た。

って

重な経

、 わった

でし
は本を

んでも

る

のもので

職中、20代で社

したが、世

中から

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力と情

れた人々と交よりもし ま し た。
外をしていたのですが、会社が「ま

に

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き を

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と

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は

に

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は
の

の

な

に

することは、日本で働いていたら難しかったでしょう。

MBA派遣の目的は、「経営の体系的な知識の獲得」ではない。
ぶっ壊して新たに創造する

パッションに点火すること。
かに、世

中の

で上

向のある人たちとともに
分のパッ

ンに

では、

柴田英寿 氏、自をつけるという

する意義は大きいです

よね。
当時、

でよく言われました。
「自分たちの

で

しいもの

を

り

た

の

、 のパッ

う

」と（

）。とにかく「自分が動をすんだ。それはここに来こさなければ経営トップに40代で就くとしたら、その10年前、20年前から連続的なキャリアプランを考えるべき。
遠藤 功 氏

ンだろも性もがるし、企業、ひょっとす

まらな

ると日本社会にとっても意えるのではないでしょうか。

い」というメンタリティがけられましたね。

があ

は、

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の目

的として、
「経

の体

的な

を

える必要があるでしょう。 自

も

伝する

や、

そうでしたが、このままでは

国後者がいます。これはが大事だと思うこととずい

ん

います。
体

的な

だけを

すが、会社としてはもっとにめていく社員は後をなね。 も、そんなことを言う人や会

多様性のなかで自らの価社はすることは、 来の経同です。ただ、それでも

らず、その

しい価

観を

ち込もうとしたとき、 来の企業

うがいいと思いますし、世中の化とーとのネットワークはとても重要です。本人の

来の

を

を

し

み

せ」

が

ジネスス

クールで言われてきたことです。
から１をできるのは、

しいものを生みしていくとなれる人は多くはいません。
いたてしまうようなを、会社がしをしたら、 めてしまうのは当然のことです。
藤さんは、な

会社をめたのですか。
でつかってしまうからです。
日本でを的に伝えています。これはまさに

観を組織に

った

来のリー

ていますが、
「まずは一

せっかく

ーに

したいと思う人はは、ップにできる人はたくさんいても、まっ

の１つは、

リー

ー

まさにそういう人ですよね。１を10とって必要なことであるにもかかわ気がしてなりません。

生向けのアントたくめてしまう理いしているすからね。 はちません。

とても、 動にはつながりませんから

A の目的をにのにつけり込まれていまということを

ところが最

本気で言う

をすると

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日本の国としてはその通りでにつけるため」と

ると

けて、

な

めてきた人は、 る

にな

々で

を

けて意

ってきましたが、 外どころか、 応えのある仕事もなか

Feb --- Mar 2017

No.14 041

なか してもらえない。会社から
「そんなに
てば

るな。あと20年もきなようにできるから」と言われました。
「さすがに
20年も

てない」と思ったのが職のき金でした。多くの日本企業の場合、
うな仕事に
職に

と同じよ

いて、責任ある役

けるわけでも、が上がるわけでもない。これが、
めていく理

の

つ目です。

も、 めていく人の気
ちはわかります。 業したり、外にえ、日本でも年間5000人のル

人事のジはそもそも、 とんどの日

ンのをA は必要ない、とンマ

リアのも、10年に一
を生み
いいという

きたい、外

、

を

らしい

してくれれば気があるんです。

くりから

に

産

ジネス

しつつある時代でした

から、

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人は、 少性もあってそれなりされました。
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ル ー

いて実
が

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企業でキ

る人であれば、

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を勝ち

き、ハー

ードやスタンフ ードのプログラムに入らしいA を取 する

価 は大いにあるでしょう。

Aのえることが重要です。

社内の

外で働

してい

きでしょうか。

まず、あらためてにキリアってきたあと、めないようにするために企業がります。

いていきたいと

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を

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されて、

めて

を

できる人は、そもそもなのです。その後もするの会ではありませんし、日本の企

は当たり

A を取

業では入社時以外はったから日本はそこまで

き社

を重

が

のこと。

しているわけではないのです。

しませんね。

とりあえずAがですから、日本人でもんでいるようで

また、ちょうど事業も、 な
る

な

のような

A を取 していれば、そのもあって相当自はで す。そ れ で は 時 間 と お 金 のき社会では、トップスクールの者が多いしていることーが生まれています。

本人には

にや

が

でしかありません。

によって

ので、

いう

A

ただ、 の場合は、会社のNo.14 0 Feb --- Mar 2017

ジ ネ ス ス ク ー ル も増えています。

をすと な といっ て い ま し た。

42

や国内

性がある

はずだろう、と えるのでしょう。

に重少性が高かった。
ところが今職したり、自分には

もっといろいろななのしているのは、
A を取すればなんとかなるかもしれない、とその因果関係を客観的に見
つめ

すことから

でしょう。

める

き

もう１つは、人の全体をすることです。日本のトッ
プはくても50代。果たしてこのも、そのようなスピードのか。 だたるグロー

でいい

ル企業の

トップには、 0代がたくさんいます。
今後、日本企業で、 しいことを生みす

場に 0代でそ の10年
経、20年

くとしたら、にどのようなをさせるのか、

アプランを

える

的なキ

リ
になってきているのは間

きです。

その１つの

としてなら、

せん。コーポレートデ

るといて、 しい１つのジうことですね。もちろん、 のためてくると思います。

A プログラムもあり

に

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く

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ード大

の

会を

ることはできるけれど、リーなキ

リア支援が必要です。

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もありますよね。最

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スクールに

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く人も増えています。

日本ではまだデ
ば

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業経

においてデ

をしてみたいからと

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が

めていく

国では強くあって、「マー

れはもったいないと。実

ップスクールに変わっていく

き」

ると、本人も異なる世てきました。

インといえインですが、 年、企インの力が重要にしい業が少ないから

い人がかわいそうですよね。
「

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生

が

がるし、意

な社員が

やってみ
に

のある

れて
い人が

来てくれればかる会社にとって

もポジティ

が大きい。

な

ジネススクールに限らず、たら」と、ちょっと 生の背中を しいろいろな人てあげると、 長方をに乗るのです。

をがあったのですが、そネジメントスクールからリー

え方が

で入社

と、このあたりで事業会社の経すことができるのかという問

日本の場合、大

そのときに

ーを

生み

という

に

かってもらったりする

し、数年間コンサルタントの経

長の

的

社員を

かったり、 にて事でをさせようといった、長トから１年間人をー、管理者をることでマネジた経方法もあります。当社はクライアン

取り組みをしています。

そう、 国後はこの仕ングでは、こうしそうですね。あるいは、こんな

え

り

のタイ

んだ企業人が

を

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ー

も

的なもの、 理的なもの

いうちに

え、マネジ

を

たくさんいるのですから、企業人がというか、いを増やしている。経

めています。日本には、える場をもっとつくる きです。

なこの人を

になる

A プログ

インを含め

ジネススクールも変わそうですが、人間
ん

では

ンルとして

ってきています。ハー

く

って、

では

いありま

の

て方、 用の仕えて、 しい場をもっとたく

実は、日本ならではの仕組みがさんつくっていく。それがこれからで、 のアントレプレの人事の役割だと思います。

ーップ

Feb --- Mar 2017

No.14 043

今 号 の「 リ ス ク 」

従業 員 の メ ン タ ル ヘ ル ス

予防に加えて整備すべきケア体制とは人事のリスクマネジメント新鉄則

働く人のメンタルヘルスは

このような傾向が見られるとい囲への調査を重ねた結果、彼が数年来、社会的にも大きくクロ

われています。しかし、全体の長時間労働を強いられていたこーズアップされている問題だ。

傾向と比較して、雇用されていとがわかったとする。すると、2015年12月にはストレスチェ

る人の自殺の減少は緩やか。い次ページの図の左側に示したよ

ックも義務化された。

っそうの取り組みが求められる

うに、目に見えるその要因のみ状況といえます」に絞って、「問題解決」を図ろう

過重労働や職場のいじめによってうつなどの病気になった場

としてしまいがちだ。

合、日本では労災として扱われ、義務化されている内容以上に項自殺にまで至った場合は賠償金

目数を増やし、予防や組織改革

が１億円超となることもある。

につなげていく動きがある。し同時に企業評価の低下も招く。

かし、どれだけ予防に力を入れ「心の問題というのは個別性が企業は厚生労働省の指針に従い、ても、従業員がメンタル不調に高く、また、背景にはプライベ予防の取り組みを進めてきたが、陥る事態を完全に防ぐことはでートも含めた多様な要因が絡み今のところ効果は不透明だ。

きない。だから、人事にとって合っていることが多いのです。

EAP（ 従 業 員 支 援 プ ロ グ ラ

は、予防と同時に事後対応も非

そのため、客観的に問題をとらム）を通じて企業をサポートす常に大きな課題となる。そして、

えて最大の要因と思えるものをるピースマインド・イープの代

この事後対応によって問題をこ取り除いたとしても、必ずしも

表 取 締 役 社 長、西 川 あ ゆ み 氏

じらせてしまうケースが、実はメンタル不調の改善につながるはこう指摘する。

少なくないのだ。

とは限りません」

根本原因追求型対応はメンタル問題に不向き「実は東日本大震災以降、日本

たとえば、ある従業員にメン

ストレスのありようも、解決

国内の自殺者総数は減少していタル不調の兆候が見られたとし

策 も 一 人 ひ と り 異 な る。大 切ます。一般的に、大災害後にはよう。本人へのヒアリングや周なのは、問題解決のフレームワ

Text ＝ 伊藤敬太郎

44

ストレスチェックに関しては、

No.14 0 Feb --- Mar 2017

Photo = 勝尾 仁

個々の従業員のメンタルヘルス問題

仕事上の
トラブル
職場の
人間関係

借金

人事

上司

連携
人事

長時間
労働

ストレスにはレスに必ず多様な要因がある
様な要因

自身の
健康問題

産業医

家族・
パートナー
との関係

上司による
パワハラ
将来への
不安

目に見える要因に絞り込ん

一人ひとりのストレスの背景に潜む多様だ「 根 本 原 因 追 求 型 」対 応 のな 要 因 を ひ も 解 く「 コ ン サ ル テ ィ ン グ 型 」

効果は限定的対応が求められるークを一様に当てはめることでは面の変化を把握、上司が現場での働なく、問題を抱えた従業員としっかき方に関する相談に乗り、人事が会

ただでさえ忙しい管理職の負荷やりと向き合うことだと西川氏は言社としてのサポート体制を伝える

責任を高めすぎることは、彼らを精う。そこで求められる方法が、図のといった役割を、相互に情報交換を神的に追い詰めることになってしま

右側に示した「コンサルティング型」

しながら担うことが求められる。

う。自殺者が最も多いのは、まさにの対応だ。
長時間労働だけでなく、上司によるパワハラや、職場の人間関係の問題もあるかもしれない。また、家族

管理職の負荷を高めすぎないことと西川氏。

管理職世代である中高年の男性。彼
らへのケアも、人事にとって重要な
リスクマネジメントの１つである。

問題が発生したらすぐに人事にや健康などプライベートな面で問題届く仕組み作りも必要だろう。

を抱えているかもしれない。本人の「産業医が個々の健診データの経年話を聞きながら、このように多様で変化を分析し、課題があれば人事に複雑な背景をひも解いていくことで伝えるという取り組みも有効です」

しかメンタルの問題は解決できない。

なお、当然ながら現場の上司もキもちろん、人事だけで抱え込めるーパーソンだが、注意が必要だ。

問題ではない。内部または外部の「上司が “ よく見る ” ことだけで部下

心理専門職が心理的なカウンセリのメンタルの状態を完全に把握すングを担当し、産業医は本人の体調るのは現実的には難しいでしょう」

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社長。
会
タル

i_
社

ース

ンド・

。EA コンサルタント
ルス

ープ

取

人 EA コンサルティング

などに取

して

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ン

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Feb --- Mar 2017

No.14 045

今号 の「

ス」

は
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と

生き

くため、

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みな仕組みをえている。こう解
生理
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の

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キスパートでとしのように動き

動
く

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る必要がな

いのです。あのンプルな体の

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ズムが

を

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は

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また、

でもって必要なを自分でつくれる。
「体を

るとい

う

においては、に合のてし さ を し の い で い る。

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る有害な
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によって発生す性をっています」
（

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、

大学

多

著書、講
ど

学
会、

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を し や
い

／

大学

（
』

新書）

所

などを経て現職。
ラジオ
』などを
。 著に
『
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『
て、

46

No.14 0 Feb --- Mar 2017にす に し て も、どばれるかはわからない。
い仕組みはここか
ける。
「１

つには、

につくる。

を大

の
く

になると周りが

る

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ど、

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間と一

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ても、あるいは）中氏）

るも、 という生

Text ＝ 内

ばし、らだと、 中氏は中氏）

動き る必要がないのである。

しまで用意している

本当にす

最後の「生 の相 を求めて」
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かせ、 有

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く

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などの

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を

を

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は

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というわけです」（

るので、 外saをては、 ってのとおり、

つより背を高く

の

化

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し

せるために

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を

力 し て い る の で す。自 家しないよう、多くのすため、るため、そして、えて、 タTana aになる自家を 求 め て 動 く の で あ る。対 し合しているから」と言う。

る理
を

から体を

が、そもそも動き

なかで、す

が動き

つ。

と見る向きも多いのです

じ性は、 どもが同け、 の多様性をさ・ さなどといったることができないから、下

「それでも

る

の

するのは

氏だ。まず
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Photo =す。そ し てく ” です。せをんでいっんできても、

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自家受粉（花粉が同じ個体にある雌しべの柱頭に つ く こ と ）に な ら な い よ う 、多 く の 花 の 雌 しべ は 雄 し べ よ り 背 が 高 い 。ま た 、よ り 多 く の 花
粉をつくるため、雄しべのほうが本数が多い。

植物は、ビタミン
ミンＣ やＥのミンやＥのほかにほか
か に も強力も強力な抗酸な 酸化物質を備えている。そ の１の１つがアンがア
ア ン トシア
トシ ニン（ポリリフ ェ ノ ー ル の 一 種 ）で 、こ れ は 赤 い 花 、青 い 花 の 色
素。花の色がきれいな理由
理 由 は、花粉を運
理由
花 粉を
を 運ん
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虫を引き寄せるためだけで
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かで まれ
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た めでもある。
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自分と

間が一

の時

いないと、 実に

に

が

いて

分の

せませ

に

んからね」
とは、日

のかなり

、時

的なもの。たとえば、キン

クセイは

いっても、

するのは10月上ののとは10日間。また、１日でしおれるようなの場合、アサ

に、 キ
くという

なら

ソウなら
合に、時

くる。
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まで合わせて状にしつらえた時ってあるでしょう。あれは本来、
時
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の異なる

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て時間を

るようにした

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よ。
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い

の針は必要ないんです

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って、

かせているのです」
（

中氏）

は、太
るさ・

を

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かせてこそ

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めて

の

やりとりができ、 かな実りをここでいう時
間

間が一

さを

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変化、明

にして、時をっているそうだ。 中氏はこう解
る。
「

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の上

や

に

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っているのである。

応す「それも、 み分けながらね。

の

の

時

は

かの

るものがある一方で、 くにはいっさい応しないグループもあります。そのがアサで、からもわかるように、とは少しずつ後、 10時間経過したのを合図るために、 やにくのです。 をするのはフ有のですが、時の生

長さをれるのは、動

いわゆる体内時

えられています」

に

の

なが

て「一

し、ち

は

の

けるという、実にかせている」。しかも、自

が生きる場

果”を

実にあげ

かさは、

からではなく、自分
で、ともにある

支え合ってこそはい生き間とのつながりが大切だと

いたずらな

っ

な

中氏）

いうことだ。そして、その

”

んと目的を

力をしています。

方をしているのです」（

るにはは気まぐれにではなく、外部
を

力を高める

実り、つまり “をの“やいなどといった

をしつつも

と同じく、

があるためと時

時間を変えている。また、 別化す

日ィトクロムというら間とられることを、えてくれている。

Feb --- Mar 2017

No.14 0

47

本

の

社

ー

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社

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、
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／

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人

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社

ーを大

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を

は、全社
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制

の

の
支

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ある。同制

では、 ントリーろう」と思えるのだろう。

する

な同

を

では、201 年からし、 カ月間

言し、

や上司に
後の

が必要だ。 中、同や上司に経過を報
「

には

するが、

社内報では、組織でする支社や、
こうした

談を

動で、

1

し、
2

が

の全社

の場

きの、
「

って」の一言が大き。当日は全社にをなない

今、周囲を気

が

され

は

いながら

日も、

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。
が

した。

けている」
と伝えたと

みとなる。

を

体

を

用した場合は 0 0 0 円が上限だ。

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、

彼らの

金を

仕組みで、通合は5 0 0 0 円、No.14 0 Feb --- Mar 2017する人も多い。そのため、応援されることで「つらくても

方

内

ンを支

や組織の支援でし て い る。個 人 がText ＝

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えるのは、同

に対して

法を

ージ。

てい

がいつもと

デーのポスターだ。

を実

トップ

に取

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ラスで囲まれた明るい。ただし、様

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48

ントラネット

社

の

て

し

デーは、月
され、

さ れ る。こ う し たのになるはずだ。

今 号 の「

」

ス

員
本
社内でも

えば、 動時間を業が多かった「調と本部」。その本部では、限られた人員で高い

えました」
そこで調

ためにワークスタイルの改革
を

全面

った。

フィスは、 業的な業務にあてられる

と

果を上げる

減してもっ

リアを除いてされる。 くまで業する社員が見える化されたため、
の

ラ

ラ働かずに

化 と、デ ス ク ト ッ プ

う

囲気が生まれた。

ろうとい

。ま

「調

指して最 に がけたのは、業務

た、フリーアドレス制を入す

業時間は減少し、時間あたりののム を い すことだったと、ることで、社員の「デスクから生産性が大きく向上。 時

社

調 本部の 金の解が実現でき、変革

だ

を目

氏は る。

「社員がどれくらい・会 ・

お客さま 問を うのかしました。すると
を

く

お客さまに

るため、 フィスに」を目指した。さらに、

時

社も

。

「

時になったら、10分以内に業する場合は、

って

る場合は

の
リアは

か

れ以外の

上がったのです。自分の以りにしました」

用 などのム

外でも仕事をできる

角 に は、6 人
、

日

で、 ン
を

Text ＝う などをし た こ と で、日 本は「職場に長くいる人が

い」と

いう

する決ま

と

時に

を

実させられる労働

い価

観から

し、 々

ってプライベートを実現できたのだ。

フリーアドレス。自分の仕事に合わせて働く場所を選ぶ
スク

社

ー

以外でも働ける

定時以前

残業する人は全員が移動する

リアは

自

動し、そ

時から 0分以上過ぎたが定 時 以降

フロア

に

も、 2

の

が

話を

は 22

まで高まっています」

長の事が必要です。また、 業す

話す

本部の１人あたりのった社員の職場社するのがルール。それ以上で会えた後、 社してレポー

トを

話の

く

を実

従来の働き方からの

P ・

本部では、

に
な取

リア

。

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を

を

本

職

1

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グループ長

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Feb --- Mar 2017

No.14 049

結い2 1 0 1／鎌倉投信

Vol. 88「 い い 会 社 」に 投 資して「 資 産 × 社 会 × 心 」の形成を目指す

の
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本社。
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それは

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気

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家から
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Text ＝ 勝見 明

No.14 0 Feb --- Mar 2017

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入できる。
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めたお金を
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2 1 0 1 」は明会だった。
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ける限り長く

し

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長

産を増やしていくことを目指します」「日本は多くの社会課題を抱えています。いい会
社とは、

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スを増やして価をするのではなく、本業を通じて課題を解き、社会に明会。スPhoto ＝ 勝尾 仁（50P、52P、5 P）

ールが

（5 P）

価

を

していく会社だとえています」

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『

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に
』など著書多

のプロだ。

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は み ん な で 力 を 合 わ せ て い く こ と、なっているのか」と2101 は22世につながる価長職をす。

でお金を増やす過

つくる。

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をつくるためです」（
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）

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でも、お金を増やすことだけが目的ではどこかされになった。

われればと思って、

しました」

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げ、

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めた。

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けた。
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を

じてから、 問を因の難病を発いをな用をろが、 会社の意向で、 客に人と人で 200 年11月に間を経て2010年月から結いした。この間、リーマン

ックに

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に、

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用会社には「じてをと目する。そしてをもたらすとからするなかっている人や組織、性にく数理のいい会社が社でをがあった。人間のての問題は１つの

日、改めて

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」の

」という理

同じ会社にいたのけた。200 年1月、 社

をかけた。

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産だけでなく、

関は社会のためにには別の事情があった。外のこの会社を支えるのは、そんな個人のかけ企業を応援する金し、金しい。自分たちのお金が世の中をよくするために問を抱きした後、社会決意。

だった。 明会のの金で、「社会をよりよくするために

明会で最も多く聞かれたのは「つながり」という言

。

われた。
き

くという。

法の効

が

によると、す化やリスク分

かく切り分けられ、な合わされ、 用者でさえそれれの関係性が見えなくなってしまった。結果、お金の

も、お金の

させる

き金

し

関も分

け

も、お金を

されてしまったのです」

Feb --- Mar 2017

No.14 051

「分」から「つながり」へ。

い る の は、金が目指してをめぐる関係性のる。まず、 用会社と企業とのつながりだ。

一般的に

を

ときは、業

目する。す

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別に

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価の評価などに。
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は

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ると、どんな会社がどんな取り

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てでハイスコアをせるねます。総じて上のでも、いい会社であれば

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はその

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結い2101のNo.14 0 Feb --- Mar 2017っているであるのに対し、われわれが見るのはす。それでも

52

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ルベンチ

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ため、調査項目のす的な社長

生社会を目指（社会的責任者げ、0社。 とんどを上場して

め、ソー

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は

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）。

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かれた総会には、全国

ー ス も 用 意 さ れ、家 族

を

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かすリサイクル事業でするためが実は効果的なのです。 通の

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されたこともある。

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きは、リスク

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多角

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も 多 い。総 会
わる。こうした関係性が話す。

Feb --- Mar 2017

No.14 053

「お客さまもいい会社とするなかで、今分も社会のためにできることはないかと動をされるようになる。そんな価
る同

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われは、

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の

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のつながりも生まれた。

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を

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しません

でした」
2010年

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を

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、

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っていない」と

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は話す。

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はありえないというでもあるのです」
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億円

１年の

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を

にも

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とき、いい会社とはどんな強になるかと思いまして」」は、そんなが現実に来を目指しているのだろう。課題
ばれる日本。

れてがこんな話をしていた。

への関心もありますが、らの「社会実なるは）へと0代で、全体の

（

の

です。その

それから 年、結い2101の来、 職で会社を

No.14 0 Feb --- Mar 2017

きました。日本だけです。

このことからわれわれが

「

54

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一方で、日本は多くの社会課題にしていた 0代の

長

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大学

Feb --- Mar 2017

No.14 0

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一方で、「

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別なアサインメント」にはポジティのンメン
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大学

ガ

No.14 0 Feb --- Mar 2017

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56

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め、入社 1 年目にセールスマネジ

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にもつながったように思います。たとえば、や性は企じましたし、経は管理職になった時の場合、現場の数会が多かったよ

性もアサインされ、意見を求められました。一方、同性だからということで性にを担当する傾向がありました。また、全の企

別なアサインメント」

だった大りは見られませんが、当時は、大発など現場から少し性への「には課題もありました。

るの当社では仕事の割り

ると、

のフ

うに思います。
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に

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りました。

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短期間での異動に戸惑いを感じたこともあったが、長に。

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ただ、日本企業の多くはまだまだリー

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することも、時として必要
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ーとしての仕事

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間とえないのが現実です。

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になったと

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けるのは大変でしたが、企てからもったからだと思います。

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えたのは、

され、

力が身につき、視野や人脈も広がった。

長に。

でした。フロアコーディネータ

ーとは、フロア全体の数のをを果たす」という経験を繰り返すことで変化対応能

長に。

されたことです。ちょうど、部

ロジェクトでを大型新店の開発を担当。入社 23 年目の管理職就任

長に。

年目にフロアコーディネーターという職にの後も店舗のほかに営業企画や広報・IR、総務・人事、な側面も多くあったことをお伝えしておきたいです。なかでもの入社 10 年目までに販売、フロアコーディネーター、ィネーターに。

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執

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Feb --- Mar 2017

No.14 057

FROM EDITORIAL OFFICE

No.140 Feb - Mar 2017
特集『働く人の新しい 安心 を求めて』に関するご意見、ご感想●働くこと＝収入を得ること＝生活を成り立たせること、という意識に大半の勤労者

編集後記

は立っていると思います。やりたいことや有意義な人生を送ることを考えていくう
えでは、ベーシックインカムという考え方は、より挑戦的に人間的になれる方向性の１つではないでしょうか（繊維）●「安心してチャレンジできる環境」を社会・企業内のエコシステムとして考えていくことが大切だと改めて感じました。課題をポイントで押さえるだけでなく、さま

多様性について語るときに、私が強調したいのはざまな課題の関連性を考えて、システム全体の改善を進めることが必要と思いま

インクルージョンの大切さです。すべての人が、自す（電気機器）分はこの場に100%受け入れられていると思える●日本に古くからある運命共同体的考え方の払拭が大事。
企業と労働者ともに変わっていく必要があると感じました（水産）状態。これなしには、多様性が増した組織には無理
解や不信ばかりが増えかねません。インクルージョンの実現には、実はオーセンティシティが必要です。
素のままの自分を、
まずは自分が許し、それ読者の声

前号『Works』139 号（2016.12−2017.01）に寄せられた読者の声です。

を他者にもさらけ出さねば、100%の受容を感じることも叶わないからです。
いろいろなものが次第につながってきているのを感じています。

連載に関するご意見、ご感想（石原）

第１特集でご登場いただいたフリードマン教授は、リーダーシップを「仕事だけでなく自分の人生全体●本気の健康経営：65歳以上の働き方を考えるには、健康であるほど選択肢が増えます。給与にまで反映させるのは、経営の意思表示であり、ユーモアも兼ね、興味深い取り組みでした（電子部品）●女性リーダーからの手紙：大塚製薬が常に従業員の能力をはるかに超えたハードで発揮すべきもの」と定義し、仕事、家庭、地域社
会、自分自身という４つの領域に調和をもたらすことが重要だとおっしゃっています。幸せなことに、若手のころ、仕事を任せてくれる会社にいまし

ルの高い仕事に挑戦する機会を与えてきたということは、非常に重要。日本では、

たが、やりたいことをやり続けた結果、長時間労働

女性を男性の部下よりも甘やかす管理職がまだまだ多いと思います（人材）が常態化しました。リーダーシップ開発と同時に、社員の人生全体の調和を意識するという、難しい
舵取りを人事は担わなければなりません。
（ 入倉）

NEXT
組織心理研究の出発点は、1924年､E.Mayoらが『Works』次号（141号）のテーマはシリーズ雇用再興４

正社員システムにかわるもの（仮題）
機能不全に陥る日本型雇用。
その内側にいるのは無限定で働かざるを得ない正社員たちであり、外側にいる非正規社員の 安心 は失われている。
このシステムにかわる新しい社会、雇用の近未来像と、実現のためにすべきことを提言する。
発行は、2 0 1 7 年 4月 10日（ 月 ）で す 。

58

No.14 0 Feb --- Mar 2017

行ったホーソン実験に遡ります。米W.Electric社
ホーソン工場で行われた照明実験では、当初の仮説を裏切り、照度を下げても作業効率は逆に上昇。彼らはその理由を「非公式な人間関係」に求めました。人々の行動を支配するのは、上司の命令といったフォーマルな規制力ではなく、職場のインフォーマルな集団規範である。
その教訓はリーダーの在り方を問う契機となりました。リーダー
は集団の無意識にたゆたっています。

（藤井）

BACK NUMBERS
No.1392016.12-2017.01

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働く人の新しい 安心 を求めて人事評価なんてもういらない

No.137

No.1362016.08-09

2016.06-07

0120-223-223 （通話料無料 年中無休 24 時間）※ご利用に際して、富士山マガジンサービスの利用規約に準じます。

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Works 編集アドバイザー
有沢正人（カゴメ 執行役員 経営企画本部 人事部長）
大谷友樹（ヤマトホールディングス 上席執行役員）
同僚は、人工知能

人事は日本型雇用を

古寺猛生（ソニー健康組合 理事長）

守りたいのか菅原明彦（日立キャピタル 執行役常務 CHRO（兼）人財統括 本部長）
曽山哲人（サイバーエージェント 執行役員 人事統括本部長）

No.1352016.04-05

No.1342016.02-03

二宮大祐（イオンリテール 執行役員 人事・総務本部長）
三浦卓広（エイベックス・グループ・ホールディングス 執行役員 総務人事本部 本部長）
和光貴俊（三菱商事 人事部 部付部長）※50 音順・敬称略

STAFF
発行人／大久保幸夫
編集長／石原直子
組織開発の底力

転勤のゆくえ編集／ 入倉由理子、池内由里、泉 彩子、伊藤敬太郎、内田丘子（TANK）、
荻野進介、白谷輝英、藤井 薫、金井あかり

No.1332015.12-2016.01

No.132

2015.10-11

執筆／勝見 明、瀬戸友子
アートディレクター／相田俊一（／A）
デザイナー／相田俊一、寺嶋智教
表紙アートディレクター／永井雄二（デザインホース）
表紙ディレクター／友田光亮
表紙デザイナー／中村理絵、伊藤雅美（デザインホース）
表紙フォトグラファー／舛田豊明
フォトグラファー／ 刑部友康、勝尾 仁、鈴木慶子、橋本裕貴、平山 諭、
宮田昌彦、和久六蔵
イラストレーター／寺嶋智教、友田 威
校正／ディクション

人事部の、今、あるべき形

日本型雇用によって

印刷／北斗社

失われたもの［お問い合わせ先］株式会社リクルートホールディングス リクルートワークス研究所 http://www.works-i.com e-mail：works@r.recruit.co.jp TEL：03-6835-9256 FAX：03-3575-5229

Feb --- Mar 2017

No.14 059