日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化

日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化
Evolution of Third Party Logistics in Japan中谷 祐治： ロジ・ソリューション株式会社 常務取締役 戦略コンサル事業部長、プリンシパル・コンサルタント
略歴関西大学工学部管理工学科卒。センコー株式会社、コンサルティング系サー
ドパーティ・ロジスティクス事業者、商社系物流子会社を経て、2006年センコー株式会社に再入社、2008年ロジ・ソリューション株式会社設立時より所属。著書は、「間違いだらけの物流業務委託」「物流（ロジスティクス）の基本教科書」。

［要約］ 日本において1990年台後半ごろに登場してきたサードパーティ・ロジスティクス（3PL）は、「物流部門やロジスティクス部門の業務の一部を代行してくれる第三者」である。荷主にとって物流部門が行っている定常的な業務や管理・改善業務を3PLとともに行うことで、最適体制の維持や高度化と戦略立案や実行の強化がねらいである。
近年のロジスティクスを取り巻く環境の変化は大きく、労働力不足への対応、新技術・新システムの導入や応用、サプライチェーン・マネジメントの範囲拡大への対応、災害の激甚化・頻発化への対応、地球環境を意識した施策の企画や実行などが求められている。
3PLは、このような環境変化に対して、ロジスティクスの分野における活動の深さと幅が今まで以上に広がり、それに対応するための進化が求められている。同時に対応のための実力アップが喫緊の課題である。

１．はじめにサードパーティ・ロジスティクス（3PL）は、在の環境変化において求められていることを整理し、進化が求められる3PLの姿を考察する。

1997年の総合物流施策大綱に取り上げられ、2005年にはその定義も見直されているが、2021年からの総合物流施策大綱には取り上げられていない。しかしながら、ロジスティク

２．3PL とは2.1

定義

スを取り巻く環境が激変する中、対応に苦慮

3PLは、1990年代初めにアメリカで誕生しする荷主企業にとって、サプライチェーンやたとされているが、日本では1997年4月に閣ロジスティクスを支え、一緒に活動を推進す議決定された総合物流施策大綱に初めて取りる3PLはなくてはならない存在である。

上げられ、「荷主に対して物流改革を提案し、3PLの定義や今までの役割を振り返り、現160包括して物流業務を受託する業務」と定義さ日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化れている１。筆者は1999年に「クライアントい、単なる運送事業者でもない、第三者とし（荷主）が顧客満足度（CS）の向上/市場競て、アウトソーシング化の流れの中で物流部争力アップを目的としてロジスティクス業務門を代行し、高度の物流サービスを提供するを専門事業者に委託し、その事業者は、自らこと。
」と定義されている３。のノウハウを使ってクライアントの立場か以上のことから「3PLとは、物流部門やロら、提案/改革/実践する。その活動の結果とジスティクス部門の業務の一部を代行してくして両者が最終的に効果を分配する。このよれる第三者」と言える。

うな互恵的戦略同盟を組みロジスティクス業務を推進することをサードパーティ・ロジス

2.2

3PLの位置づけティクスという。
」と独自の定義を行ない、「荷2.2.1

元請物流事業者との位置づけの違い主の立場」、「パートナー」「ロジスティクス」がキーワードであると考えた２。

荷主企業は、日本の高度経済成長期において、製品を作れば売れるという状況にあり、3PLは荷主の物流部門やロジスティクス部

物流事業者は、その物量が右肩上がりに増加門の業務を代行するため、物流事業者の視点し、その物量をいかに捌くかが課題となってばかりではなく、荷主の視点も必要である。

いた。その業務は指示された内容を「安全、また、従来の荷主と物流会社の上下関係とは確実、迅速」に行うことが評価の基準であっ異なり、3PLは荷主と一緒になって業務を行たため、物流事業者はいわゆる「受け身」のう位置づけにあり、パートナーとして、メリッ体質が身についたと考えられる４。

トもリスクも双方が負担するWin-Winの関係

しかしながら、この体質から抜け出したのが求められる。さらに、対象業務は、物流業が一部の元請物流事業者である。元請物流事

務だけではなくロジスティクス業務を範囲と業者は複数の物流モードや機能を組合せて物することが特徴で、幅広い領域に対する業務流システムを構築し、荷主に提案していくとの実行とその管理、ロジスティクスやサプラいう形を取ることにより、より多くの業務をイチェーンを最適に保つための改革や改善の受託し、取引規模の拡大を指向している。つ推進といった企画業務などが含まれている。

まり「受け身」から「提案型」に体質が変化

また、2005年11月に閣議決定された総合物していると考えられる。ただし、このような流施策大綱においては、「荷主企業に代わっ変化があるとしても、元請物流事業者が3PLて、最も効率的な物流戦略の企画立案や物流となるためには前出の三つのキーワードで考システムの構築の提案を行い、かつ、それをえられることが前提となる。

包括的に受託し、実行すること。荷主でもな
1234

総合物流施策大綱（1997）P3
中谷（2015）P134
総合物流施策大綱（2005）P6
中谷（2020）P40
161

日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化

2.2.2

2.3

物流子会社との位置づけの違い

市場の伸び

物流子会社は、それぞれの企業の目的のも米国の3PL市場は、2019年が2,128億ドルでとで設立され、対象業務も異なり、実物流部

2006年の1,106億ドルから約1.9倍の伸びを示門の有無など数多くのタイプがある。物流子

している５。対前年で伸びがマイナスとなっ会社の設立に際しては、物流を一括で管理したのは、リーマンショックの影響を受けたて効率化を図り、管理レベルを向上させると2009年 と 直 近 の2019年 で あ る。 リ ー マ ン

いう目的が多いが、物流業界に合わせた賃金ショック後の2010年はその前年レベルに戻し体系の採用、コストの明確化、人材の出向先ており、2019年はほぼ横ばいであった。2011などの目的をあわせ持つことも多い。物流子

年以降は、運賃が高騰した2018年を除くとほ会社としての特徴は、重点が置かれている設ぼ一貫して伸長していると考えられる。
これに対し、日本は2020年度が3兆3,033億立の目的により変わってくる。
親会社の物流管理業務の委託先として位円で2006年度の1兆1,238億円から約2.9倍の伸置づけられ、親会社の物流部門が行っているびを示している ６。経年比較が可能な38社

業務の一部を代行している場合は3PLの機能

ベースでは、対前年の伸び率が1.9%と成長スを発揮しているように見えるが、本来の3PLピードが鈍化しているが、市場全体としてはかどうかの評価が必要である。それは、物流一貫して伸長している。

子会社は、親会社の物流費削減が物流子会社の売上減となる利害の相反が発生する場合もあり、3PLではなく物流事業者と同じ立場と考えられる場合があるためである。
図12.4

日本における3PLの形態

3PLの進化した形として、リードロジス
テ ィ ク ス・ プ ロ バ イ ダ ー（Lead Logistics

3PLの市場規模（米国）

出所: 大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』2021年9月より作成

5
6

大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』2021年9月No.246 P16
大矢昌浩「3PL白書」月刊ロジスティクスビジネス2021年9月No.246 P15
162日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化
図2

3PLの市場規模（日本）

出所: 大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』2021年9月より作成

Provider、LLPと略す）を提唱する企業もあ事業者の中にも3PLが存在していると考えらる。3PLより高度な業務を行う、3PLを束ねれるため、多様な3PLの形態を考える上ではて管理するなどがその機能とされている。

総合物流大綱の定義にある狭義の3PLより、アセット型の3PL（物流資産を持ち、実物幅広く3PLを考えるべきである。

流業務も行う3PL）は、荷主物流部門の代行業務行う機能と物流実務を行う物流事業者の機能があるが、荷主物流部門の代行業務行う機能が自社を含めた物流事業者を束ねて管理

３．なぜ 3PL なのか
3.1

3PLに期待すべきことする形となっている。一方、ノンアセット型

月刊ロジスティクスビジネス誌で行ったの3PL（物流資産を持たない3PL）は、実物3PL荷主満足度調査において、荷主が3PLに流会社を起用して業務を行い、ここでも物流求めるものは、「安価な料金」「在庫管理精度事業者を束ねて管理する形となっている。実の高さ」「作業ミスの少なさ」が上位を占め物流会社を束ねて管理するという意味では、ていた。中でも「安価な料金」は特に重視さいずれのタイプでもLLPで言われる機能と同れていたが、逆に満足度は最も低い結果とじであり、現在3PLと定義されているものとなっていた７。期待に対して結果が十分でな大きな差はないと考えられる。したがって、

いと満足度は低下することになるため、期待LLPは、この点において3PLに含めて考えるしたほど「安価な料金」すなわち3PL委託にべきである。

よるコスト削減が実現されていないというこ

また、現在、日本においては元請物流事業とになる。

者のなかには、3PLと称している企業があるが、その業務実態は不明である。このような

7

3PL活用のねらいは、物流部門が行ってい大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』2015年8月No.173 P30-32163

日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化
図3

3PLへの期待と顧客満足

出所: 大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』2015年8月より作成

た最適体制の維持や高度化のための企画やそ理レベルがそれに見合うかどうかということの実行を3PLとともに行うことで専門的なノである。企業の物流管理レベルは、
大きく「出ウハウや技術などを活用でき、今まで以上に荷担当」「物流担当」「物流部門」「ロジスティ成果を上げやすくなることである。また、物クス部門」に分かれる。3PL活用のタイミン

流部門が行っている定常的な業務や管理・改グとして適当なのは、戦略策定実行に力を注

善業務を3PLとともに行うことで、自社メンぎたい「物流部門」や生産や販売部門と連携バーの余力を生み出し、本来行うべき戦略立した活動に力を注ぎたい「ロジスティクス部

案やサプライチェーンに関わる企画などの業門」の段階である。物流の手配とその管理を務への集中が可能になるのもねらいである。

しているレベルの「出荷担当」や日々の物流以上のことから、3PL活用は「コスト削減の計画や手配、管理を行っている「物流担当」（安価な料金）」だけに目を奪われるのではな

では、3PLを十分に活用できないためである。

く、「最適体制の維持と高度化」「本来行うべ3PLに委託する業務として、ロジスティクき業務への集中」も含めて、ロジスティクス

スや物流の企画、実物流業務の管理と改善がやサプライチェーン全体の高度化の施策の一有効である。戦略立案は自社中心で行うべきつとして考えるべきである。

であり、実物流業務自体は物流事業者に委託が可能だからである。

3.2

3PL活用のポイント

また、3PL活用で成果を上げるためには、

3PL活用のポイントは、「活用のタイミン生産・物流・販売にまたがるロジスティクス

グ」「委託範囲」「体制整備」などが挙げられ部門、もしくはそれらを総合的に見ることのる。

できる管掌役員の任命などの体制整備が有効

3PLの活用のタイミングは、現在の物流管164である。すでに物流をはじめとして各部門で日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化

は、いろいろな施策を実行して効率化が進んめられる。また、実物流事業者からの要望にでおり、横断的に施策を実行できる体制を整対して代替え案がなく、申し出に沿って要望えないと3PLに業務を委託しても効果が期待を受け入れなければならないような位置づけできないためである。になっていないかという点も同様である。これらは、3PLと称していても実力が伴っていなければ、費用面のリスクがあるためである。

3.3

3PL活用において注意すべきこと

3PLを活用する際には、3PLの特徴を理解することが重要である。

3.4

3PL選定において注意すべきこと

3PLの選定においては、3PLの強みの評価

1点目は、アセット有無による違いである。

が重要である。それは、取り扱う商品や業務アセットを持っている3PLに対しては、そのに関しての実績や経験がなければ、高度な提案が自社のアセット中心になっていないかサービスは期待できないためである。また、という点の評価が求められる。荷主物流部門

現在いろいろな形の3PLが登場しており、その業務の代行を行う機能と物流実務を行う物の3PLルーツを知ることは効果的である。物流事業者では相反する点があり、本来荷主の流事業者出身であれば、実務運営やそのため立場で企画すべきところが物流事業者の立場の情報システムは整備されており強みであるで企画することが考えられるからである。あと考えられる。コンサルティング会社出身でる総合物流事業者では、自社のコンサルティ

あれば戦略立案や物流に関する企画などは得

ング部門を別会社化し3PLとしているが、こ意である。
その他の業界からの進出であれば、れは3PLの機能と実物流事業者を切り分けた

その業界については強みがあると考えられ形となっており、相反する面を解消する工夫る。と考えられる。

3PLの業務範囲は物流にとどまらずロジスノンアセット型の3PLの場合は、実物流事ティクスであるため、その広い対象範囲をカ業者の管理が十分できる実力があるかというバーする人材確保が求められる。同時に提案点の評価が求められる。物流実務をよく理解段階のコスト負担は3PL側になることが多し、実物流事業者の実態を管理・改善できれく、その人材を使った提案作成のコスト負担ばよいが、その管理レベルが低ければ、円滑が大きいため、その提案に必要な資金面の評な運営のリスクになるためである。

価が必要である。

2点目は、3PLの位置づけである。3PLといまた実務段階では、業務を管理し、改革／うものの元請物流事業者の域を脱することが改善を進めていくが、この効率化が3PLの利できず、荷主からの効率化要請と実物流事業益の一部であり、企画・提案力が求められる。

者からの値上げ要請の板挟みになるような位

スタート当初は改革／改善ができても、時間置づけとなっていないかという点の評価が求とともにテーマが減少したり、テーマの規模165日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化が小さくなったりしてしまうことがあり、そ人口も減少傾向にある。人手不足は深刻化しれを打ち破る企画や提案が必要だからであているがトラックドライバーも同様で、有効る。

求人倍率が全産業平均に対して2倍程度の値選定した3PLとは、継続的に業務の高度化を示し、深刻な問題となっている。現状のトや環境変化への対応をすすめていくことが効

ラックドライバーの年齢構成では、就業者に果的であり、選定時に3PLの実力を十分に評おける29歳以下の比率は全産業平均の16.6%価すべきである。これは、3PLの実力が不足に対し、道路貨物運送業は10.2%と少ない９。

で継続的に事業運営ができない場合、新たなまた、労働時間は全職業平均より中小型ト体制構築などに多くの工数が必要になるためラック運転者で20%、大型トラック運転者でである。また3PLは、企画・提案力、物流管理・24%長く、年間賃金は全産業平均より中小型改善力、情報システム力などが求められるが、トラック運転者で16%、大型トラック運転者

中でも企画・提案力が特に重要であり、選定で9%低いレベルにある。就業時間が長く年時には注意すべきである。

間賃金は低いため、このままでは今後さらにドライバー不足が加速することが考えられ４．3PL を取り巻く環境変化と求められることる。

4.1

ためには、労働時間の短縮や所得額の向上がとりまく環境トラックドライバーが魅力ある職となる

2021年6月に閣議決定された総合物流施策求められるが、それが実現すると結果として大綱において、現在の物流を取り巻く環境変現在に比べて運賃単価は上昇することにな化として「人口減少の本格化や労働力不足へり、物流費は増加につながると考えられる。の対応」「Society5.0 の実現によるデジタル

3PLはこのような状況下で、できるだけ物化・イノベーションの強化」「新型コロナウ

流コストをアップさせない施策の立案や実行

イルス感染症への対応」「災害の激甚化・頻が求められる。運賃は、運賃単価とトラック発化と国民の安全・安心の確保」「地球環境の便数や配送件数をかけて計算されるが、運の持続可能性の確保やSDGsへの対応」の5つ賃単価が上がるのであれば、トラックの便数が取り上げられている８。ここではこの環境や配送件数を見直すことが求められる。貸切

変化に対して、3PLが求められるものを考えトラックでは、積載効率や稼働率、実車率なる。

どを切り口に改善を進めるが、3PLに求められているのは、このような改善とともに拠点

4.2 人口減少の本格化や労働力不足への対応

立地や輸配送ネットワークの見直し、無駄な日本の人口は減少に転じており、生産年齢物流をしない仕組みの導入など企業のロジス

89

総合物流施策大綱（2021）P1-P3
国土交通省「最近の物流政策について」2021年1月22日P4166

日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化

ティクス全体にかかわる施策の立案と実行でローバルサプライチェーンの構築」を上げてある。そのためにはシミュレーション技術ないる。

どを活用して、最適な輸配送ネットワークをInternet of Things（IoT）、ビッグデータ、設計し、運用していくなど専門的な能力が求人工知能（AI）をはじめとした優れた先端められている。

技術を積極的に導入し、サプライチェーン全体の効率化・高度化を図る視点は欠かせない

4.3

Society5.0 の実現によるデジタル化・イノベーションの強化

が、労働集約型産業である物流産業が大規模装置産業に変貌していくとしている点には注

2016年1月に閣議決定された「科学技術基目すべきである。すでに今までなかった省力本計画」に狩猟社会、農耕社会、⼯業社会、化・省人化機器が登場し、効率的に業務の行情報社会に続く超スマート社会としてえる新システムなども登場しており、物流はSociety5.0が取り上げられている10。超スマー

この方向に向かって変革の時期を迎えている

ト社会は、「必要なもの・サービスを、必要ことは明らかである。

な人に、必要な時に、必要なだけ提供し、社

このような時代の到来に際して、3PLは今会の様々なニーズにきめ細かに対応でき、あまで以上に新技術・新システムの動向をタイらゆる人が質の高いサービスを受けられ、年ムリーに把握し、業務への導入や応用を継続

齢、性別、地域、言語といった様々な違いを的に企画し導入することや資金的なサポート乗り越え、活き活きと快適に暮らすことのでするなど業務範囲の拡大が求められている。

きる社会」と定義されている。また、
超スマー

また、将来の方向性を十分に理解した上で、ト社会では、サイバー空間と現実世界とが高変革を進めていくことが求められている。

度に融合した社会とも表現されており、現実世界でモノを取り扱うロジスティクスや物流と密接な関係があると考えられる。
一般社団法人4.4

新型コロナウイルス感染症への対応

新型コロナウイルス感染症は、新型コロナ

経済団体連合会は「Societyウイルスである「SARS-CoV2」による感染5.0時代の物流」として提言を公表している症のことで、世界保健機関はこのウイルスにが、ここでも物流はSociety 5.0の先端技術とよる感染症のことを「COVID-19」と名付け親和性が高く、データ利活用による変革が最ている。これは、2019年12月以降、中国湖北も期待される産業の１つとしている11。また、省武漢市を中心に発生したとされ、短期間で2030年の物流の姿として、「労働環境の改善全世界に広がり、人々の生活を大きく変えた。

を通じた魅力ある産業への転換」「物流業のまた同時に、サプライチェーンやロジスティ大規模装置産業への変貌」「シームレスなグクス面にも大きな影響があった。

10 「科学技術基本計画」P10-P11
11 一般社団法人 経済団体連合会「Society 5.0時代の物流」2018年10月16日 P1167

日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化

公益社団法人 日本ロジスティクスシステ
ム協会による2020年6月のアンケート調査に

4.5

災害の激甚化・頻発化と国民の安全・安心の確保

よると、感染症の拡大により物流面の課題は世界経済フォーラムのグローバルリスク59%で発生し、海外からの調達の遅れは51%

報告書2021年版によると、発生の可能性の高で発生したとの結果である12。また、海外へいリスクは「異常気象」、「気候変動への適応の納品の遅れが24%という結果もあった。

（あるいは対応）の失敗」、「人的な環境災害」

さらに2020年12月のアンケートでは、感染が上位に位置している14。一方影響が大きい症の拡大により調達面でリードタイムが伸びリスクとしては、「感染症の広がり」、「気候た77%、条件に制約・変更が生じている27%、変動への適応（あるいは対応）の失敗」、「大調達できなくなったものがある18%、相手先量破壊兵器」が上位に位置している。これらが変更になったものが18%との結果で、サプを合わせて考えると最も重要なリスクは「気ライチェーンやロジスティクス面において大候変動への適応（あるいは対応）の失敗」ときな影響を受けていることがわかる13。

なっている。

今までのサプライチェーン・マネジメント

日本でも異常気象による災害も各地で発は、サプライヤーから消費者までのプロセス生し、サプライチェーンの分断を引き起こし全体の効率化と最適化を実現するものであっている。さらに近年は、その災害の発生頻度たが、感染症の拡大により、その対象は範囲が高まり、また災害の規模や範囲が以前よりが広がっていると考えられる。それは、思いも大きく激しくなってきている。

通りに調達や販売ができない状況下で事業をこのような災害に対して、事業継続計画継続するため、柔軟な取引関係の構築や最適（Business Continuity Plan 、BCP）の策定がな取引先の選定を行う動きがあるためであ求められるが、BCPは「企業が緊急事態（自る。これにより、サプライチェーン・マネジ

然災害、大火災、感染症…）に遭遇した場合メントから、サプライネットワーク・マネジにおいて、事業資産の損害を最小限にとどめメントへさらに範囲を広げる動きが今後進む

つつ、中核となる事業の継続あるいは早期復と考えられる。

旧を可能とするために、平時に行うべき活動

これに対して3PLは、これらに柔軟に対応や、当該緊急非常時における事業継続のためして荷主とともに最適体制を維持することがの方法、手段などをあらかじめ取り決め、そ重要であり、今まで以上に幅広い提案力や実れを文書化したもの。
」と定義されており、自行力が求められるている。

然災害への準備だけでなく、それ以外の災害

12 「新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大による物流・サプライチェーンへの影響について」公
益社団法人日本ロジスティクスシステム協会、2020年6月30日
13 「新型コロナウイルス（COVID 19 ）の感染拡大による物流・サプライチェーンへの影響」公益社団法人
日本ロジスティクスシステム協会、2021年1月20日
14 「グローバルリスク報告書2021年版」世界経済フォーラム168

日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化に対しても準備することが求められている15。

かけ声となった「Leave no one behind（誰この策定においては、リスクを発見して評一人取り残さない）」という言葉に、その理価し、対策を検討していくことになるが、サ念が凝縮されている。

プライチェーンやロジスティクス面の検討

SDGsの目標に向かって活動する企業におは、専門家である3PLが荷主とともに進めるいて、今までの財務的視点とは別にESGと呼べきである。また、実物流業務を担当する物ばれる非財務的視点の活動に注目が集まって流事業者のBCP策定は遅れているといわれて

い る。ESGは、 環 境（Environment）、社会いるが、それらの活動に対する支援も求めら（Social）、ガバナンス（Governance）の頭文れている。そのために3PLは、BCPの知識を字を取ったもので、注目されているのは、中持ち、顧客のBCP策定プロジェクトを支援す

長期的に環境問題や社会課題を解決していかる力が求められている。災害が起こったときなければ、回り回って自らの活動を阻害するに対応することに加えて、リスクや災害への要因になると考えられているためである。ま準備をするという役割も増えてきている。

た、ESG の観点を意識して経営している企業は、将来的なリスクを排除し、長期的に成4.6

地球環境の持続可能性の確保やSDGsへの対応長できる企業であり、投資対象として有望という考え方もあるからである。

SDGs（ 持 続 可 能 な 開 発 目 標 ） と は、今まで日本の企業は、企業の社会的責任

Sustainable Development Goals の 略 で、（Corporate Social Responsibility、CSR） と2015年9月に国連本部で開催された「国連持していろいろな活動を行ってきたが、寄付活続可能な開発サミット」において、193の加動や慈善活動などのボランティア的な取り組盟国の全会一致で「持続可能な開発のためのみとして解釈されることが多く、企業の利益2030アジェンダ」として採択されたものであ追求の事業とは異なる利益を生まないものとる。SDGsは、持続可能な社会をつくること考えられることが多かった。しかしながら、を目指し、世界が抱える問題を17の目標とESGは社会課題解決を通して企業も成長して169のターゲットに整理されている。17の目いくという異なる視点を持つものである。

標には貧困問題、気候変動や資源エネルギー、サプライチェーンの重要な役割を担う3PL都市問題、地域間・国内格差など、2030年まは、その実務においてSDGsやESGを意識しでの達成に向けて世界が一致して取り組むべた顧客からの要求にこたえる必要がある。すきビジョンと課題が網羅されている。また、

なわち、従来からの役割はそのままに、顧客

SDGsは、途上国も先進国も含めた世界中の1のESG活動推進のため、財務的な視点を重視人ひとりに関わる取り組みであり、SDGsのした施策とともに非財務的な視点も含めた施

15

中小企業庁「中小企業BCPの策定促進に向けて」2012年11月
169日本におけるサードパーティ・ロジスティクスの進化策の企画や実行が求められる。ここでも3PLいくことが必要である。すなわち3PLには、に求められる役割が深化したり、広がったり取り巻く環境変化に対応した進化が求められしていることがわかる。ているということであり、同時にその対応のための実力アップが喫緊の課題である。

５．今後の 3PL に求められること今までの3PLは、荷主企業の物流部門やロジスティクス部門の業務代行を通じてロジスティクスのコスト削減、最適体制の維持や高度化、荷主が本来行うべき業務への集中を支援することが役割であった。しかしながら、取り巻く環境が激変している現在、3PLに対してこれらに加え新たなニーズが発生している。
それは、従来の活動の延長として、労働力不足に対する安定的でコストアップ抑制するロジスティクス体制の構築である。また、Society5.0といわれる超スマート社会への対応であり、ロジスティクス面では将来の方向性を十分理解した上での省力化・省人化や新システムの導入の推進による高度化である。
さらに求められることとして、新型コロナウイルス感染症の拡大に端を発するサプライチェーンから幅広いサプライネットワークへの考え方の変化に対する対応、災害の激甚化・頻発化に対するためのBCPの策定や体制整備、SDGsやESG経営に対応した財務的な視点と非財務的な視点でのバランスの取れた企画の立案と実行がある。
3PLは今まで業務に加えて、将来を予測して施策の先取りをしていくことが求められているが、そのために今まで以上にロジスティクスの分野における活動の深さと幅を広げて
170

参考文献
一般社団法人経済団体連合会「Society 5.0時代の物流」2018年10月16日
大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』
2015年8月No.173 P30-32
大矢昌浩「3PL白書」『月刊ロジスティクスビジネス』
2021年9月No.246 P15,16「科学技術基本計画」（2016）
公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会「新型コロナウイルス感染症 COVID 19 の拡大による物流・サプライチェーンへの影響について」2020年6月30日
公益社団法人日本ロジスティクスシステム協会「新型コロナウイルス（COVID 19 ）の感染拡大による物流・サプライチェーンへの影響」2021年1月20日
国土交通省「最近の物流政策について」2021年1月
22日
世界経済フォーラム「グローバルリスク報告書2021年版」（2021）「総合物流施策大綱」（1997）「総合物流施策大綱」（2005）「総合物流施策大綱」（2021）
中 小 企 業 庁「 中 小 企 業BCPの 策 定 促 進 に 向 け て 」
2012年11月
中谷祐治（2015）「間違いだらけの物流業務委託」日刊工業新聞社中谷祐治（2020）「基本がわかる実践できる 物流（ロジスティクス）の基本教科書」日本能率協会マネジ
メントセンター