成果主義化の現状と今後はじめに‥‥錯綜する成果主義「成果主義」という言葉は、「年功賃金」や「終身雇用」と同じように、実に多様な使われ方をしている。そもそも「成果主義」でいう「成果」とは何なのか必ずしも合意がある
わけではない。そして、成果が上がらない場
合、企業は従業員をどうしようとするかという点についても、議論は錯綜している。
まず、成果の上がらない従業員を解雇できることが成果主義だと呼ばれることがある。

久本 憲夫（ひさもと のりお）

プロ野球選手がその代表であろう。また、有（京都大学大学院経済学研究科教授）

期契約によって、それと同様の成果主義を求略歴める場合もある。この場合、成果主義は安定

1955年

福岡県生まれ雇用を放棄することを意味し、成果主義は従

1980年

京都大学経済学部卒業

1988年

京都大学大学院経済学研究科博士後期課程修了

1988年

職業訓練大学校講師

スとして契約するということに近くなる。た1990年

京都大学経済学部助教授

とえば、ＩＢＭビジネスコンサルティングサー

1998年より現職

業員としてというよりは、一種のフリーラン

ビス社で社員に２-３年の期限を区切った有期雇用契約や業務委託契約を導入するという

学位

博士（経済学）

専門分野

労働経済、労使関係、人的資源管理

主要著書『正社員ルネサンス』（中公新書、2003年）

ケースが成果主義だとされている（日本経済『企業内労使関係と人材形成』（有斐閣、1998年）

新聞（関西版）2003 年 12 月 8 日）。とはいえ、『ドイツ企業の賃金と人材育成』（共著、日本労働研究機

現時点では多くの場合、成果主義の対象は少構、1998年）

数精鋭化する正社員に対してである。成果の『日本のリーン生産方式』（共著、中央経済社、1997年）

上がらない正社員を解雇しようとすることが成果主義だという理解は少ないといってよい

し、直接的短期的インセンティブである歩合だろう。したがって、さしあたり安定雇用を部分を拡大するケースである。

前提として話を進めることにしよう。

成果の測定が集団としてみれば明確には測まず、「成果」について考えてみよう。まず、

定できるとしても個々人に分けることがむつ

歩合、コミッションに代表されるように、個かしい場合には、職場単位や部門単位での成人に明確に帰属し、明確に測定できる成果が果を反映させることもある。この場合には、ある。これは賃金でいえば、出来高給を意味

職場間格差や部門格差がつくことを意味する。

する。営業マンなどの処遇を従来の職能資格

この場合、評価単位が大きくなればなるほどにもとづくものを減らし、極端にいえばなく成果の意味は曖昧とならざるをえない。評価
クォータリー生活福祉研究−1−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

単位が会社全体となるケースを考えれば了解るべきというと問題である。納期遅れなどのされよう。単なる一般的なボーナス水準の上

マイナス要因は評価できるであろうが、それ下ということになる。もちろん、会社業績をらを満たした場合のプラス成果の評価はむつ

ボーナスに反映することが成果主義だといっかしい。

ていえないわけではないが。

もっとも、実際には成果主義という言葉は、

現実には、個人の成果の多くは、単独で企

それだけで使われるというよりは、「年功主業収益に貢献するかどうかわからないケース

義」との対比で使われることが一般的である。

が圧倒的である。研究技術者などの場合には、

つまり、年齢や勤続をベースとして処遇する

そもそも自分の研究がまったく採用されない

年功主義に対して、成果主義はこうしたもの

ケースが多いだろう。開発技術者であってもを極端にいえば無視して、成果・能力だけでその製品が売れるかどうかは顧客ニーズにあ処遇するということである。この場合、制度ったものであるかということが重要であり、改正によって運用を変えることを意味するこ

売れなかったからといってどの程度責任をととが多い。

Ⅰ 年功主義と成果主義
私たちが、成果主義と呼ぶ場合、年功主義

い、あるいは少なくとも一定年齢以後は考慮からの決別という観点から語られることが最しないことを意味している。年功主義、能力も一般的である。つまり、安定雇用は維持し主義、成果主義はどのように区分すればよい

つつ、処遇において、年齢や勤続を考慮しなのであろうか。私はつぎのように分けたい。

年数主義 −（年功主義）− 能力主義 −（成果主義）− 結果主義
年数主義、能力主義、結果主義がそれぞれ評価し、それに基づいて処遇することをいう。

独自の考え方であり、その中間に現実として新卒の場合、入社３-５年くらいは潜在能力のの年功主義と成果主義があると考えるのであ評価の比重が高いだろうが、経験を積むにつる。まず「年数主義」とは、年数のみで処遇

れて顕在能力の比重が高まるのが普通だろう。

するという考え方である。具体的には、年齢

50 代はすべて顕在能力による評価というのがや勤続年数だけによって賃金が決まる。昇給普通であろう。潜在能力と顕在能力の比重にや昇進は自動的である。これを「年功主義」

よって能力主義は細分化できる。成果主義にと呼ぶケースもあるが、現実の年功主義とは近いのは顕在能力である。

異なっており、現実には少ないこと、また査「結果主義」とは、処遇はすべて本人の業定によって「功」を評価する処遇制度を年功績のみにリンクさせるものである。結果は、主義とするので、ここではあえて「年数主義」

部門や担当の運不運の要素が大きいために、と呼ぶことにしたい。

完全な結果主義は従業員にはなじまないであ「能力主義」とは、潜在能力と顕在能力をろう。これが該当するのは役員か完全出来高
クォータリー生活福祉研究−2−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

給の社員であろう。

どはこれにあたる。これも年功主義におけるこのように人事処遇を考えると、現在問題

年数主義的要素である。しかし、年功主義はとなっている「年功主義」と「成果主義」と年数主義と同じではない。能力主義的側面もいう考えが、中間的なものであることがわかまた強い。能力のない者は一定以上に昇進するだろう。「年功主義」は、年数主義と能力主ることはないし、仮に昇進したとしても大幅義の混合物であり、多くの人事担当者になじに遅れる。

みのあるものである。つまり、年齢や勤続なもちろん、多くの企業の年功主義は年数主

どの要素をいろいろな側面で活用しながらも、義と能力主義の間で幅をもって存在している。

職務遂行能力の測定を査定を通じておこなう。

したがって、能力主義への移行が成果主義と賃金格差や昇進格差をつけることによって、されることも多い。それ自体、ドラスティッ

同期入社者間の競争を促進するとともに、ラクな場合もあれば、微温的な変化の場合もあイフサイクルにも配慮するものである。年齢･るだろう。たとえば、年齢給を廃止して、す

勤続の配慮の１つは昇給基準線（後出）の設

べてを職能給として、査定格差を拡大させる

定である。定期昇給によって、従業員の年齢

ケース、職能資格制度における滞在年数要件

構成が均一であれば、総額人件費を一定としの規定上運用上の廃止、年次を超えた昇進のつつ、個々の従業員は毎年昇給していくとい

一般化、さらには、年次別管理の廃止などはう管理手法である。その場合、人事考課によ

能力主義への純化と呼べるものであろう。こって同期入社者間に累積的な査定格差（賃のような年功主義から純粋な能力主義への移

金・昇格格差）をつける。年次を意識してい行が多くの場合、成果主義と呼ばれているのるということ、後の年次の社員が先の年次のである。しかし、これを成果主義と呼ぶのは社員のトップを追い越すことをできるだけ避

正確ではないだろう。というのは、成果主義

けるという意味で年数主義の色合いをもつ。

にはどれだけ具体的な成果をあげたかというまさしく年功主義である。

「結果主義」的側面があるからである。能力

さらに、年齢･勤続の要素を示すのが、年齢主義がしばしば成果主義と呼ばれるのは、顕給の存在である。そもそも年数主義的運用が在能力の測定が成果の測定と同一になるケー

強かった基本給を能力主義的に運用するためスが少なくないからである。たとえば、営業に、分離独立させたものであり、年数主義か

マンのコンピテンシーは優れた営業成績をあら能力主義への過渡的な制度である。そもそげた者を模範として作る。つまり、あくまでも賃金との対価としての年齢というのは論理

成果が能力の基準となる。ここに、成果と能があまりにも弱い。生活給思想を純粋な形で力の微妙な関係がある。能力主義にいう能力基本給から選りだしたものである。

は、普通一般の能力ではなく、あくまで職務

なお、昇進昇格基準として年齢・勤続を使遂行能力である。つまり、与えられた職務をっているケースが多い。たとえば、ある職能

どの程度うまく遂行するかということである。

資格からつぎの資格に昇進する場合に、最これはしばしば成果と重なる。

短・標準・最長の滞在年数を設定することな

そこで両者を区別するために時間軸をおく
クォータリー生活福祉研究−3−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

ことが多い。つまり、短期的な成果を評価対思う。そもそも査定対象期間の区分は従来か象とするのが成果主義で、中期的な成果を評らなされてきた。たとえば月例給の評価は中価するのか能力主義であるという理解である。

長期的な評価であり、ボーナスは短期的な成しかし、短期的な能力発揮による処遇が能力果を基準とするというものである。

主義でないというのはやや無理があるように

Ⅱ 年功賃金の制度的意味
年功(主義)賃金とは定期昇給制度がある

従来の定期昇給制度では、標準労働者を基ことだと理解されていることも多い。定昇

準として（学歴別に管理していたから、年齢制度の廃止が成果主義としてとりあげられ＝勤続年数＋新卒時年齢（高卒ならば 18 歳）

ることがしばしばある。定昇があれば、年となる）、昇給基準線をつくっている。図表１

齢勤続とともに賃金が上昇していくからでをみていただきたい。学歴・年齢あるいは勤ある。この制度が民間企業に一般化したの続別に昇給の平均線を引く。たとえば、高卒は日経連の活動が大きい。その意味では年のケースでいえば、18 歳（＝勤続０年）から

功賃金は企業が導入したものである。それ

60 歳(＝勤続 42 年)までの平均の昇給線を設

は「生活給」と大幅賃上げを要求する第二定する。そして、それぞれの学歴年齢グルー次大戦直後の労働運動に対する政策であっプを単位として、個々人の人事考課（査定）た。毎年の賃上げを定期昇給という形で確を最終的に位置づける。評価の高いものは基保すれば、生活給の要求にも対応できるし、準よりも多くの昇給を得、評価の低いものは従業員構成が一定ならば、企業の賃金原資基準よりも低い昇給を得るというシステムでに変化はない。最も賃金の高い従業員が定ある。この査定昇給は累積的におこなわれる

年を迎えてやめ、最も賃金の低い新卒が入から、最終的にはかなり大きな差が同期の間社するので、１人ひとりが賃金の階段を登で発生する。ただ、査定の低い者でも一定のっても、企業全体では総額人件費は変わら昇給がある。

ない。
図表１ 年功賃金モデル

図表２

賃金水準

賃金水準

成果主義賃金モデル

年齢・勤続

年齢・勤続

クォータリー生活福祉研究−4−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

こうした定期昇給システムをなくし、毎年むつかしいのは制度そのものとその運用が必の昇給基準をゼロベースにし、絶対評価によずしも同じではないということである。年功る人事考課で賃上げを決めていくというのが、的制度でも年数主義的運用もあれば、純粋能制度上の「成果主義」であろう。図表２を見

力主義的あるいは成果主義的な運用をしていていただきたい。評価されなければ昇給はな

る場合もあるだろうし、制度は完全能力主義

い。そのかわり、評価されればそれだけの昇にみえても運用が年数主義的にされることも給がある。相対評価ではなく絶対評価にする十分にあるうることである。つまり、定性的というわけである。今までのように昇給基準な研究には限界がある。他方、定量的な分析

線がなくなるために、個人にとっても企業には同期入社者間の賃金のばらつき度をみるこ

とっても人事考課の役割が一層重要になってとで捉えることができる。ただ、この間の人きている。この「成果主義」は実は、能力主事制度の変化はまだそれほどの時間がたって義である。つまり、年齢や勤続は考慮せず、

おらず、また個別企業の人事データを扱わな

本人の能力のみをベースにするからである。

い限り、検証はできない。

それに対して、昇給基準線の思想は従業員のまた、中小企業ではもともと新卒採用者の能力は全員上昇するとみて、その分布がたと比率が低く、賃金のばらつきは従来から大きえば正規分布すると仮定するのである。

いと思われるが、中小企業の人事制度を従来

成果主義を実証しようとすれば、定量的なから成果主義だといってよいかどうかは成果

分析か定性的な分析が必要となる。後者は人主義の定義にかかわる問題である。

事処遇制度の分析をするということであるが、Ⅲ データから現状をみる
年功主義の現状とはどのようなものなのでのが図表３である。100 人以上企業の９割にあろうか。つぎに、実際の状況について確認

定昇制度がある。そのうち年数主義が約１割、しておくことにしよう。年功賃金の制度上のあとの９割が年功主義であることがわかる

本質を定期昇給制度とすると、その普及率の（全額考課査定＋考課査定と自動決定）。

変化が問題となる。やや古いが、これを示す
図表３

定期昇給制度の対象者、昇給額の決め方別企業割合（1998 年、単位：％）
対象者

企業規模

定期昇給制度がある (％)

全員

一部

1000 人以上
300-999 人
100-299 人
30-99 人90.6 (100.0)
91.2 (100.0)
90.8 (100.0)
83.9 (100.0)（73.0）（85.3）（85.9）（84.5）（27.0）（14.7）（14.1）（15.5）

全額考課
査定（21.7）（32.9）（37.6）（49.8）

昇給額の決め方
全額自動
考課査定と
決定
自動決定
（10.6）（67.7）（6.5）（60.6）（10.4）（52.1）（10.7）（39.6）

注）定期昇給制度とは一定期間勤務し、一定の条件を満たした労働者の基本給額について、定期的に増額することがあらかじめ労働協約、就業規則等で定められているものをいう。
出典）労働省『平成 10 年賃金労働時間制度等総合調査』
クォータリー生活福祉研究−5−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

また、基本給の決定要素として年齢・勤続があること自体奇妙な気がする。今後、少なを用いているかどうかを見たのが図表４、図くとも管理職層については、これらの要素が表５である。まず、管理職（層）についてみ賃金を決めることはますますなくなっていく

ると、基本給の決定要因として年齢や勤続年のではないかとおもわれるが、現状はこのよ数を使うのは、全体の 72.5％の企業であり、うなものである。なお、管理職以外では、大1,000 人以上の大企業では約半数となってい企業を含めて約８割の企業で年齢・勤続年数る。成果主義の導入が最も進んでいるのが、が使われている。このようにみていくと、少大企業の管理職層であることがわかる。そもなくとも管理職層を能力主義化しようとする

そも管理職層の賃金で年齢や勤続年数の要素のが、｢成果主義｣であるといえるだろう。

図表４

企業規模別基本給の決定要素別企業数割合（管理職）
職務、職種
職務遂行
などの仕事
能力
の内容

(単位：％)

学歴、年齢
業績･成果 ・勤続年数
など

管理職

全企業

調査産業計

100.0

72.8

79.7

64.2

1,000 人以上

100.0

58.5

84.0

100〜999 人

100.0

63.8

81.1

300〜999 人

100.0

58.4

100〜299 人

100.0

30〜 99 人

100.0

学歴

年齢･勤続
年数など

73.9

31.8

72.5

78.1

52.8

19.1

50.7

71.2

73.8

34.7

71.4

83.8

76.7

68.0

29.7

65.2

65.4

80.3

69.4

75.6

36.3

73.4

76.8

79.1

61.0

74.6

31.1

73.6

出典）厚生労働省『平成 13 年就労条件総合調査』

図表５

企業規模別基本給の決定要素別企業数割合（管理職以外）
職務、職種
職務遂行
などの仕事
能力
の内容

(単位：％)

学歴、年齢
業績･成果 ・勤続年数
など

管理職以外

全企業

調査産業計

100.0

70.6

77.3

62.3

1,000 人以上

100.0

53.0

86.2

70.1

100〜999 人

100.0

60.8

79.6

300〜999 人

100.0

51.2

100〜299 人

100.0

30〜 99 人

100.0

学歴

年齢･勤続
年数など

80.6

34.2

79.0

82.4

31.8

79.7

68.2

83.5

41.3

80.9

84.8

72.6

86.8

40.3

83.0

63.7

78.0

66.9

82.5

41.6

80.3

75.0

76.2

59.7

79.3

31.5

78.2

出典）図表４と同じ。

Ⅳ ３つの成果主義化
成果主義化といっても、いくつかの次元がの企業では現状では年数主義と能力主義の間ある。おびただしく議論は錯綜しているので、にあるという意味で年功主義のもとにあるとここで整理しよう。すでにみたように、多くおもわれる。ただ、先にみた、年数主義、年
クォータリー生活福祉研究−6−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

功主義、能力主義、成果主義、結果主義が、ろうか。

すべての年齢層や職層に均一に適用されるこ（１）新入社員が 30 代、40 代、50 代となるとはむしろ少ないようにおもわれる。むしろにつれて、年数主義、年功主義、能力主義、

現実に行なわれつつある成果主義化にはつぎ

成果主義、結果主義へと進む流れ。

のようなケースが混在しているのではないだ
20 代

30 代

たとえば、

40 代

50 代

年数主義 → 年功主義 → 能力主義 → 成果主義
これは、20 代を教育訓練期間と位置づけ処

年功主義、能力主義、成果主義、結果主義へ遇格差をつけない。しかし 30 代になれば、能と進む流れである。年功昇進した場合には力格差や業績格差が明らかになる。ただ生活(１)とかなり重複する。ただ、管理職クラス

面での配慮や部分的には教育的側面も残るたとならない者は、たとえば中高年になってもめ年功主義的処遇をする。これが 40 代 50 代

年功主義である一方、若くても中間管理職とになれば、個人の能力や成果だけに対応したなれば、能力主義や成果主義の処遇をすると処遇とする、というイメージである。

いうイメージである。年齢ではなく職位によ（２）第２のケースは、職位が一般から中間って、処遇のあり方を変えるのである。

管理職、上級管理職へと昇進するにつれて、
一般＝年功主義、 中間管理職＝能力主義、 上級管理職＝成果主義（３）現在、最も一般的に言われているのが、する流れであろう。たとえば、つぎのような

全体が年功主義から成果主義の方向へと移行

イメージである。

20 代

30 代

40 代

50 代

年数主義 → 年功主義 → 年功主義 → 成果主義
から
20 代

30 代

40 代

50 代

年功主義 → 能力主義 → 成果主義 → 結果主義
従来よりも早い時点で成果あるいは結果を

単なる憶測にすぎないのかを判断することは問うということである。今では、こうした流容易ではない。それは多くの場合「リストラ」

れが強くなっているが、それがどのような帰と同時におこなわれていること、一口に「成結を生むかは必ずしも明らかではない。ふつ果主義」といっても個別企業では雑多な制度う言われていることは、個人化による職場集

改革・運用改革がおこなわれていることによ団としての凝集性の低下、結果重視でプロセる。この点についてはあとで考えてみること

ス軽視の傾向、企業帰属意識の低下などであにしよう。

る。それがどの程度真実であり、どの程度がクォータリー生活福祉研究−7−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

Ⅴ 生活給思想からの離脱
以上で述べた年功主義か成果主義かという

このようにみていくと、現実におこってい議論とは次元を異にするが、年功主義がしばるのは、成果主義そのものではなく、多くは

しば生活給思想との関連で理解されているた

成果主義化への方向であることがわかる。かめ、仕事そのものとは関連しない家族手当やつて日経連が論じた「能力主義管理」が完全扶養家族手当をはじめとする従業員の生活上な能力主義への移行ではなく、多くは年功主の立場に対応した給付部分の縮小ないし廃止

義への移行であったように、今成果主義の名が成果主義として取り上げられる場合も少なのものとに起こっているのは、多くは年功主

くない。年齢給もこれに入れることができる

義から能力主義への移行であり、部分的に成かもしれない。賃金を家族生活維持のための果主義への移行である。とはいえ、長期雇用ものと考えるのではなく、企業に対する貢献を前提とするかぎり、生活への配慮が必要での対価として純化しようとする傾向である。

あることはいうまでもない。ただ、生活への

これは従業員間の公平感と深く関係している。

配慮は一般社員では必要であっても管理職でつまり、同じ企業の社員として生活の必要度は必要ないであろう。現実には、すでにみたの違いに家族手当や年齢給で対応するというように、管理職にさえ、学歴・年齢・勤続へことは、同じライフサイクルを描く従業員にの配慮が続けられているのである。いずれにとって合理的な配分である。しかし、現在でせよ、成果主義化を進めるためには、従来以は、共稼ぎか片稼ぎか、結婚するかずっと独

上に人事考課の公平性を確保しなければなら

身か、子供をつくるのかつくらないのかなどない。そこで、考課結果の公表やその結果にについて価値観の多様化が進み、標準世帯に対する苦情処理などが必要となってくる。こ

対応した手当の存在が従業員のなかで合意しれは成果主義化のコストである。

にくくなってきたのである。

さて、年功主義と成果主義の間に能力主義

そのため家族手当などが廃止の方向へと向という言葉をおいた。成果主義といっても、かっている。さらに、企業間移動を日常的な能力開発に重きをおくのか、結果としての業

ものと意識することが企業も個人も強まって績に重きをおくのかで、成果主義の幅は小さいることもこの傾向を促進させている。もちくない。この点を考えるためには、能力開発

ろん、企業の賃金コスト削減がそれを強く後に対する企業と個人の対応について確認する

押ししていることはいうまでもない。

必要がある。

クォータリー生活福祉研究−8−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

Ⅵ 能力開発を企業や個人はどのように考えているのか
企業価値を高めるために、従業員の能力開シナジー効果に依拠している。すぐに外部市発が重要となっている。極端な話、すべての場で調達できる人的資源だけで構成される企職務をアウトソーシングした場合、企業の独業には存在意義があまりない。とはいえ、厳自の価値は企画調整機能だけとなる。しかし、しい経済環境や終身雇用規範の弛緩によって、それだけで継続企業として長期的に存続でき企業も個人自身も能力開発への意識を変えてるケースは多くない。現実には、多くの企業

いるのかもしれない。その点を確認しておくは企業独自の価値を社員個人のスキルやそのことにしよう。

[企業の状況]「選抜教育」を重視する企業は 53.6％と比率が完全に逆転している（図表６）。

全体としてみれば、大企業は従業員全体の底あげから、能力・意欲のある者に対する選（注）この調査は、従来、厚生労働省が実施して別的な教育へと舵を切りつつある。『平成 14

きた『民間教育訓練実態調査』を引き継ぐも年度能力開発基本調査』(平成 15 年１月実施)

ので、平成 13 年度から日本労働研究機構が厚（注）によれば、300 人以上の企業において、生労働省の委託を受けて実施している。中小企業を含む 300 人未満と全体と 300 人以上のこれまで「全体的な底あげ教育」を重視して中堅企業以上でやや異なった結果となっていきた企業は 66.5％、「選抜教育」を重視してるが、ここでは 300 人以上の企業に着目する。

きた企業は 32.3％だが、今後については「全体的な底あげ教育」を重視する企業は 45.1％、
図表６

教育訓練対象者の方針
1.2%

これまで

7.3%

25.0%

47.0%

19.5%
1.2%

9.1%

今後

0%

44.5%

10%

20%

30%

33.5%

40%

50%

選抜教育を重視
社員全体の底上げ教育を重視に近い
無回答

60%

70%

11.6%

80%

90%

100%

選抜教育を重視に近い
社員全体の底上げ教育を重視出典）『平成 14 年度能力開発基本調査』

また、能力開発の責任が企業にあるのか従業責任」84.8％、「個人責任」14.0％と圧倒的

業員個人にあるのかを問うと、これまでが「企に企業責任であると企業が認識していること
クォータリー生活福祉研究−9−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

がわかる。ところが今後となると「企業責任」

現在の正社員の削減・少数精鋭化の動向と重66.5％、「個人責任」32.3％となる。３分の２

ねてみると、企業は従業員の能力開発の全面の中堅企業ないし大企業が今後も能力開発を的な責任から自己責任を問う姿勢へと重心を

企業の責任であると考えている点は重要であ明確に移行させている。では、それに対して、

るが、個人責任とする企業が倍増しているこ

個人はどのような対応をしようとしているのとも注意しなければならないだろう。能力開であろうか。自己責任による能力開発を強め発の責任を企業は相対的に個人にシフトさせているのか、それとも企業依存を維持していようとしているのである（図表７）。

るのか。また個人の能力開発は強まっている

こうした動きは成果主義と親和的である。
図表７のか弱まっているのか。

能力開発責任主体

0.0%
これまで

24.4%

60.4%

1.2%

14.0%
2.4%

18.3%

今後

0%

10%

48.2%

20%

企業の責任

30%

40%

企業の責任の近い

29.9%

50%

60%

個人の責任に近い

70%

80%

個人の責任

1.2%

90%

100%

無回答

出典）図表６と同じ。

[従業員の状況]が大きく、「45〜54 歳」で 8.6 ポイント、「55同じ『能力開発基本調査』によれば、今後歳〜」で 11.4 ポイントの減少となっている。

のキャリア形成について、従業員個人はよく

なお、過去１年間に自己啓発をおこなった人

考えなければならないと強く思っている。図に目的を問うと（複数回答）、「現在の仕事に表８をみていただきたい。

必要な知識・能力を身につけるため」が 73.2％

これは、今後の職業生活についてどうかをと最も高く、ついで「資格取得のため」38.1％、「これまで」と「今後」とに分けて聞いたも「将来の仕事やキャリアアップに備えて」のである。「自分でよく考える」が 16.1％か

37.0％となっている。前年度と比較すると、ら 50.9％へと大幅に変化している。それに対「資格取得ため」が 4.0 ポイント増加していして「会社まかせ」は大幅に低下しているのるのに対し、「現在の仕事に必要な知識・能力である。ところが、過去１年間に自己啓発をを身につけるため」は 6.3 ポイント、「将来のした者の割合は 33.2％であり、前年度調査よ

仕事やキャリアアップに備えて」は 1.8 ポイ

りも 4.1 ポイント減少している。年齢別にみント減少している。

ると、45 歳以上の中高年齢者において減少幅

クォータリー生活福祉研究−10−

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図表８ 職業生活の設計
0

10

20

30

60

％

50.9
27.9
29.5

どちらかといえば自分で考える
どちらとも言えない

会社にまかせる50

16.1

自分でよく考えるどちらかといえば会社にまかせる

40

25.9

13.4
22.3

3.3
1.9

7.4
これまで

今後

出典）図表６と同じ企業への信頼感が低下し、「資格」にすがる

減らしているのである。自己責任によるエン姿がぼんやりとみえてくる。深刻化する不況

プロイヤビリティーの確保が声高に叫ばれてのなかで、労働者の教育訓練機会あるいは投おり、企業自身が従業員の自己責任だと考え資は減少し、中高年を中心として能力開発のる傾向が強まっているだけに、こうした傾向

意欲は低下している。企業も個人もゆとりをは問題を孕んでいるといえるだろう。

Ⅶ 成果主義化への個人のスタンス
賃金がどのような原理で支払われるべきかある。これによると、「実績」と「努力」を支を聞くと、図表９ａ、９ｂのようになってい持する人が多い。「実績」は成果主義が強く主る（『勤労生活に関する調査』(日本労働研究

張するところである。また、「必要」や「平等」

機構、2001 年)）。数字は「そう思う」＋「どは生活給的な考えであり年功主義に親和的でちらかといえばそう思う」をあわせたもので

ある。

図表９ａ

望ましい分配原理（男性）

20-29
30-39
年
齢

実績

40-49

努力

50-59

必要

60-69

平等

70歳以上
0

20

40

60

80

100 ％
クォータリー生活福祉研究−11−

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図表９ｂ望ましい分配原理（女性）

20-29
30-39
年
齢

実績

40-49

努力

50-59

必要

60-69

平等

70歳以上
0

図表 10

20

40

60

80

100 ％

年功賃金は望ましいか

男性
女性

20-29 歳
47.4
59.6

30-39 歳
56.3
55.4

（％）

40-49 歳
58.9
63.4

50-59 歳
59.2
64.0

60-69 歳
62.7
72.2

70 歳以上70.2
73.9

ところが、年功賃金が望ましいという考えには厳しい目を向ける。がんばる人についてが、20 代男性を除けば基本的に支持されていは、それなりの評価を要求するのである。

る(「そう思う」＋「どちらかといえばそう思

この「努力」は具体的にはモラール（労働う」)。図表 10 をみていただきたい。これは意欲）やチームワークに対する報酬を意味し一体何を意味しているのであろうか。おそらているようにおもえる。これは広い意味でのく、「年功賃金」が人々の公平観に合致してい「能力」である。「能力」とは職務遂行能力でるからなのであろう。その公平観とは、まずあり、それは集団で職務を遂行するために必最低限の「必要」と定期昇給に代表される「安要不可欠の能力だからである。「能力」を単に心」を前提としつつ（生活給的意識）、それを個人作業のみに限定しては理解を誤る。もち

超えた部分については、実績と努力によってろん「能力」が実績にも反映することはいう

配分されるべきであるという考えである。

までもない。

「実績」は成果主義的要素そのものである。

公平観という観点からすれば、日本で最も問題は「努力」という要素である。職場では、評価されるのは、努力してかつ高い実績をあ結果である「実績」とならんで、プロセスにげている人である。つぎが努力の姿勢はともおいて一生懸命がんばっている人には、それ

かく高い実績をあげている人と、業績はともなりに報いるべきであるということである。

かく一所懸命努力している人ということにな

がんばりへの評価は、モラールの維持・向上

る。この二番手のうち、前者をより高く評価にもつながる。ここに「年功主義」の本質がし、後者をより低く評価するというのが、結ある。つまり、年功主義は「がんばらない人」

果主義的「成果主義」である。一見すると、クォータリー生活福祉研究−12−

通巻 48 号 Vol.12 No.4

企業は成果・業績だけを判断すればよいと思

業績が低下しては意味がない。

われるかもしれないが、こうした実現した成では、成果主義化が大胆に進むと、どのよ

果・業績だけを評価すると、評価しにくい仕うなことがおこるだろうか。最後にこの点に事を誰もやりたがらなくなってしまう。それ

ついて考えてみたい。少数精鋭化やインセンでは企業全体の業績が悪化してしまうおそれ

ティブ強化、業績による処遇格差拡大、人件がある。またモラールを示す「努力」が企業費の節約など経営者が通常考えられること以にとって必要不可欠なのはいうまでもないこ

外の点について考えてみることにしよう。

とである。個人の業績だけが上がっても企業

Ⅷ 成果主義化の帰結・・・おわりにかえて
１ 成果主義化が競争を弱める
一般に、成果主義化は個人間競争を強める主義にもとづく制度であるが、運用次第では、ための手段であると理解されている。私はそ「年功的」になる場合もあった。とくに大卒の側面があることは否定しないが、従業員全

ホワイトカラーではこの傾向がみられた。多体についてみると、むしろ昇進競争を弱める

くの場合、それは同期入社者間競争を中長期可能性は低くないとおもう。職能資格制度は、的に維持するために必要な運用でもあった。

多数の人が昇進するシステムを作ってきた。

高い競争心は、今までの企業のなかで獲得さこの制度の特徴は、従業員を職務によってでれたものであった。まず会社は新入社員教育

はなく、能力によって処遇しようとする点にをおこなう。この教育は企業に慣れるというある。長期安定雇用を前提として、新卒同期

よりも、今後長く続くであろう、自らの競争

入社者の昇進競争メカニズムをベースにおい集団を確認するという意味をもっていた。こてきたといってよいだろう。「年功システム」の同期入社者間の競争は、普通の職場内競争による右肩上がりの賃金モデルは、企業にとよりも、はるかに優れている。なぜならば、って、さしあたりは年齢の低い従業員たちを職場内競争は、同僚の間での足の引っ張り合

安く、モラール高く、競争させるというシス

いとなりがちであり、職場内協力を痛めつけテムであった。1980年代は徐々に平均年齢がてしまう可能性が強いが、職場をこえた競争

上昇しつつあったが、基幹労働力となる大卒であれば、個人のがんばりが企業活動に支障はまだ若かった。高度経済成長末期に大量採をきたすことはないからである。

用された従業員はだんだん年齢が上がり、か

職能資格制度による管理の方法は、学歴別

つて大幅賃上げを防ぐ手段として経営側が導に年齢あるいは勤続年数を同じくする人々を入した定期昇給制度は、今や従業員構成の逆競争集団として、査定による格差をつけるもピラミッドを生み出してしまったのである。

のである。ただ、上位職務は限られているた職能資格制度そのものは、このように能力めに、これに処遇を直結させれば、少数しかクォータリー生活福祉研究−13−

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昇進しない。これでは、多くの人は早期に昇者は「野心的な人材を求める」というが、リー進競争を断念するだろう。これを防ぐのが職ダーしかいない組織、経営者しかいない組織、

能資格制度なのである。しばしば、大卒ホワ

野心的な人しかいない組織は、持続的な企業

イトカラーは「年功的」昇進をしてきたといとしては成立しないだろう。あるとすれば、われるが、それはまったく昇進できない人を起業家を輩出する組織、組織というよりも出早期に多数つくってしまえば、同期入社者間会いの場であろう。

競争はそのエネルギーを失うからである。同さほど野心的ではない多くの人は、成果主

期10人のうち８人が昇進する場合、人は昇進

義のなかで、競争の準拠集団としての同期入しない２人に入らないように、人並みである

社組を見失い、出世競争するインセンティブ

ために昇進したいと思うだろう。
「人並み」での一部を無くしてしまう。つまり、経営者のあるためには、がんばらねばならない。しか思いとはちがって個人間競争を弱める可能性

し、もし同期10人のうち、昇進するのが１人があるわけである。もちろん、多くの会社員

か２人止まりだとしたらどうだろうか。誰がが「会社人間」として批判されることの多い

みても優秀な者はいる。とても彼らを超えて状況をみれば、これが良いことなのか悪いこ昇進できるとは思わないであろう。また、「人となのかは個人の価値意識によるが。

並み」とは昇進しないことになる。昇進や賃

なお、成果主義でも、みんなが成果をあ

金上昇がほとんど認められないとしたら、解げれば、結果として８割、あるいは全員が昇雇されない程度に仕事をすることである。

進することはありうる。ただ、それでは現在

もちろん、野心あふれる人はいつでもいるの多くの企業を動かしている人件費削減は目し、そうした人は成果主義化でやる気も出る。

的ではなくなる。こうした優良企業も存在すだが、社員全員が野心的な人であるわけでは

るが、しばしば成果主義は人件費削減を目的

ないし、またそういう人だけを集めては、企とするために、こうした可能性が発生するの業としては非効率になる場合が多い。個人がである。

野心ばかりを追求するからである。よく経営

２ 専門職制度の実質化の可能性
専門職制度はうまく運用できないといわれ専門的に優れた能力・スキルをもっていないてきた。専門職になるということは社員にと人は純粋な能力主義的な職能資格制度のもとってはしばしば昇進から外れたことを意味しでもはや資格昇進できなくなる。つまり、処ていた。どのようにしたら専門職制度がうま遇として専門職となる人は減少する。真に優くいくのか今まで議論されてきた。しかし、れた能力・スキルをもった人たちが専門職と成果主義化と長期不況の結果、専門職制度がしての処遇を受ける。それによって専門職の本来の機能を持つ制度として再生する可能性

ステイタスが上がるだろう。

が強まっている。まず、成果主義化によって、つぎに、個人の方でも専門職への期待は高クォータリー生活福祉研究−14−

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まっている。今までは企業内昇進こそが目指につけたほうが職業人生にとってはプラスですものであったが、相次ぐ企業の倒産によっあるという人が増えている。その意味でも、て、企業内だけのキャリアに対する不信感は管理職昇進よりも専門職のステイタスが上昇

かつてなく高まっている。他社で通用しないする。つまり、今後専門職制度が本格的に機管理職よりも「つぶしのきく」専門技能を身能する可能性が高いのである。

３ 企業裁量権の縮小
成果主義化は、個人に自分の職業能力しかである。つまり、異動や職務に関しての企業頼りにならないという感覚を強める。１.や２.

の裁量権は実質的に縮小すると考えられるのの状況とともに、それは企業が個人のキャリである。企業は、そうした従業員と今後対応

アを軽視した形で自由に異動させることを困しなければならないのである。

難とするであろう。個人は自分のキャリアに成果主義化へ向けた制度改革はすでに多く

プラスなのかマイナスなのかを日常的に判断の企業でおこなわれた。今後はどのように運するようになる。確かに、異動命令に反する用するかである。すべては運用にかかっていことはできないが、それは無言の圧力を企業る。企業は、成果主義化による新たな課題にに及ぼすであろう。企業全体にとって最適な対応しなければならないのである。

人員配置を自由につくることが困難となるのクォータリー生活福祉研究−15−

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