新たな制度的枠組みと激変する経営環境下における消費者金融ビジネスの競争戦略の研究－消費者金融企業各社の競争戦略の比較･検証－

翁智博（早稲田大学ビジネススクール MBA

2 年）

目次
はじめに
研究目的

本論
第１章

消費者信用市場を取り巻く経営環境

第１節 消費者金融業界における合併買収、業務･出資提携動向
第 2 節 迎え撃つ消費者金融企業の取り組み

第2章

消費者金融企業各社の戦略分析

第 1 節 業界動向（再編の変遷）
第 2 節 戦略比較Ⅰ 消費者金融ビジネス周辺事業の拡大戦略及びニッチ（集中）戦略
第 3 節 戦略比較Ⅱ 銀行業との戦略的業務･資本提携による拡大戦略

第3章

戦略優位性の検証＜戦略的業務･資本提携の有効性検証＞

第 1 節 企業価値評価
第 2 節 経営分析及び財務指標分析
第 3 節 企業ブランド･イメージ
第 1 項 ブランド選考アンケート
第 2 項 ブランド優位性の検証
第 4 節 バリューチェーン革新によるビジネスモデル再構築

最終章 消費者金融企業への戦略の提言～ 新たなビジネス機会創出に関する一考察 ～参考文献･参照ホームページ

はじめに
近年の消費者信用市場においては、世界的に連鎖した金融危機によって金融機関の信用創造力が著しく低下して市場が縮小均衡に陥っている。また業界内を見渡せば、異業種、他業態及び外資系企業の市場参入に伴い競争が激化している。一方で、改正貸金業法施行に伴う上限金利規制及び総量規制の導入を控え、消費者信用市場1で事業を展開する消費者
金融企業2の収益性は、長期的に逓減している。市場が過飽和を迎えて競争が激化し、市場が縮小均衡にある消費者信用市場において、従来の消費者金融ビジネスによる競争力及び収益力向上には、必然的に限界が存在する。新たな切り口によって収益機会を創出して、既存事業と融合させ新たなビジネスモデルを構築することは、喫緊の経営課題である。
現在、消費者金融企業の一部は、市場での生き残りを賭けて銀行業との戦略的業務･資本提携や国内外の金融機関の買収などにより事業領域を拡大している。その一方で、徹底的に専業特化する企業も存在し、消費者金融市場は二極分化している状況にある。アコムは、
2004 年 3 月、当時の三菱東京フィナンシャルグループと戦略的業務資本提携を締結して、持分法適用会社となり、本年 9 月には株式譲渡により連結子会社となった。同様に、プロ
ミスは、2004 年 6 月に三井住友フィナンシャルグループと同提携契約を締結している。
両社の戦略的業務･資本提携は、銀行業と消費者金融業の垣根を急速に溶解する動向として認識され、将来的なリテール金融ひいては金融業界全体の事業再編やビジネスモデルの在り方を問うものである。
本論文は、銀行業と消費者金融ビジネスの戦略的業務･資本提携による拡大戦略の有効性
を、企業価値評価、ブランド選好分析、シナジー効果等に着眼して考察すると共に、業界の大多数の企業が選択している買収戦略、集中戦略と比較検証するものである。
消費者金融企業を取り巻く環境は日々厳しさを増しているが、それに追い討ちをかけるように昨今の世界的な金融危機により信用創造のメカニズムが逆回転を始めた。名門証券会社や多数の投資ファンドが解散を余儀なくされる中で、銀行や消費者信用に携わる金融機関は、生き残りを賭けてどのような戦略を採るべきなのか、また現在の戦略は有効なのかを中長期的な視点で分析及び検証したい。

1
2

消費者の「信用」を最大の担保として行われる信用供与サービスを行う市場。消費者金融と販売信用（販売金融）に大別され、その二つの業界で構成される市場。
本論文では消費者信用市場の中で、直接金銭を貸し付けることを業とする会社と定義する。

研究目的
本論文は、消費者金融企業の三つの戦略（提携による拡大戦略、買収戦略、集中戦略）
を比較分析することを主眼としている。また、戦略の有効性を検証すると共に、バリュー
チェーン再構築によるビジネスモデルの在り方と消費者金融企業への新たなビジネス機会創出を提言目的の一つとする。
バリューチェーンは、複数事業をシステムとして組み込んだビジネスモデルであるが、大きく二つに分類される。一つは、機能型バリューチェーン（垂直統合型）と呼ばれる、「企業が顧客に提供する価値の総和」と「価値提供に費やすコストの差」を利潤と定義し、機能間の相互作用で企業全体として提供する価値を引き上げることで競争優位を構築することを目的としたものである。もう一つは、事業型バリューチェーン（水平統合型）と呼ばれる事業間を相互に影響させあい、相乗効果を高め複合的な価値提供と利益獲得の効率を引き上げようとするものである。バリューチェーン分析（解体と再構築）に基づいた、ビジネスモデル再構築による経営効果については、マイケル･E･ポーターの競争優位戦略などに示されているように、現在数多くの先行研究が存在している。
本論文は、買収戦略、集中戦略との比較により、戦略的業務･資本提携による拡大戦略の有効性の検証に加え、バリューチェーン解体及び再統合によってビジネスモデル再構築と新たなビジネス機会（収益機会）創出に伴う相乗効果に関しても分析するものである。
バリューチェーン分析による消費者金融ビジネスの経営効果の最大化、収益拡大を図る
ためにコスト削減のみならず、収益基盤の多角化の双方から分析することに本研究の意義がある。本研究においては、基本的な考え方を上記二つの側面に拠ると共に、経営環境の時流変遷との関連性を併せて考察する。消費者金融企業並びに顧客にとって、最適のビジネススキームを確立すべく本提言を行うものである。
新たな制度的枠組みと経営環境の劇的な変化により、消費者金融業界は転換点を迎えている。多面的且つ中長期的な観点から、買収戦略、集中戦略と比較して、拡大戦略の有効性を検証し、消費者金融業界全体へ戦略の在り方と新たなビジネスモデルの示唆を試みる。
既にコモディティー化しつつあるリテール金融業界の中で、集中戦略による独自路線の継承か、買収戦略による周辺事業の拡大か、銀行との戦略的業務･資本提携に基づいた拡大戦略により収益基盤の多角化を図るのか、今後の事業ドメインを考える上でも重要な論点となる。拡大戦略がもたらすバリューチェーン再統合による将来的な消費者金融企業のビ
ジネスモデルの在り方、ビジネス機会創出までを示唆することも重要な研究目的である。

第１章 消費者信用市場を取り巻く経営環境
第1節

消費者金融業界における合併買収、業務･出資提携動向

消費者金融市場では、ここ数年にわたり外資企業や国内大手企業による買収、他業態の合弁あるいは業務･出資提携という動きが活発化している。1996 年の「金融ビック･バン」
を契機に銀行･証券･生命保険、損害保険業界を中心に、国境を越えた金融再編の波はノンバンク業界にも波及し、外資の大手金融グループ等による日本の金融市場への参入が相次いだ。中でも世界最大のノンバンク GE キャピタルや同じく米国を拠点とする総合金融機関
シティグループの 2 社は、積極的な企業の合併買収によって日本市場に大きなシェアを持
つまでになった。一方、国内での大きな動向としてはメガバンクが消費者金融大手企業との戦略的業務資本提携の締結や合弁会社設立を通じて、リテール金融やスモールビジネス
金融への積極的に参入を果たしている（図表 1-1・1-2・1-3）。

図表 1-1

外資企業による消費者金融企業の M&A･出資

企業名

買収･出資成立年月
1998．04
1998．112000．09

CFJ（旧 Citi Financial Japan）

2000．11
2002．02
2002．05
2003．01
2008．09
2008．12
1998．01

GE Consumer Finance Loan

Roan Star（米国投資会社）

1998．112000．10
2008．09
2003．10

買収･出資先ディック･ファイナンス
日専
千代田トラスト（ディックファイナンスに統合）
ユニマット･ライフ
米国シティグループが米国 AFCC
（ Associates
First
CapitalCooperation）を買収
タイヘイ（アイクに統合）
マルフク（ディックファイナンスに統合）
ディックファイナンス･アイク･
ユニマット 3 社 CFJ として発足
ポケットカードと業務提携
新規事業計画開始（Virtual 店舗）
コーエークレジット（レイクに統合）
レイク買収
ニッセン GE クレジット設立
消費者金融事業を新生銀行に売却
アエル買収（同年 9 月に会社更生法申請、同社が支援会社に決定）【出典：各社ニュースリリース及び日本経済新聞･日経金融新聞】

図表 1-2

国内一般事業会社による消費者金融企業の M&A･出資

企業名

買収･出資
成立年月

楽天

2004．09

ライブドア

2004．10

全国保証

2004．11

GMO インターネット

2005．07

フォーサイド･ドットコム
NIS グループ

買収･出資先
あおぞらカード（現楽天クレジット）
ロイヤル信販現かざかファイナンス
商工ローンイッコー
オリエント信販（現ネットカード）

持株比率

2005．10

キャスコ

66.7％

2005．12

69.3％

債権買取

100％
100％
50.1％
94.28％

ネットカード2006．09

イコール･クレジット
アドバンテッジ･パートナーズNC ローン･クレジット
ホールディングス

2006．12

事業者ローンアプレック
ジャスト他
東北地方の 13 社を買収
プライム債権買取

2006．12

ライブドア･ファイナンス

100％

2007．07

GMO インターネット

100％【出典：各社ニュースリリース及び日本経済新聞･日経金融新聞】

更に消費者金融市場の経営環境の変化を受け、大手企業による中小消費者金融の買収、出資、株式交換、合弁会社設立、さらにはメガバンクと大手消費者金融企業との戦略的業
務･資本提携など金融業界の垣根を越えた様々な形による M&A･出資提携が急速に進展している。また 2006 年 12 月に施行された改正貸金業法で、2010 年までを目処に上限金利の引下げや総量規制等が実施されることが決定されたことにより、今後ますます消費者金融
業界の再編と合従連衡の動きが加速することが予想される。

第2節

迎え撃つ消費者金融企業の取り組み

上述の相次ぐ異業種･他業態からの市場参入を受け、寡占的市場に安穏としていた消費者金融企業各社は熾烈な競争激化に巻き込まれることになった。競争の激化に加えて、後述
する改正貸金業法の施行も相俟って、消費者金融企業の経営環境は激変した。
各社は予想以上の収益減に直面し、早急に大規模なコストダウンに取り組んだ。専業の
大手 5 社は、有人店舗を自動契約機に形態変更すると共に、サービスセンター･コールセン
ターを集約し、事務効率の改善を図った。また本社や営業及び審査部門から人員を創出し、早期希望退職を実施や他事業への配置転換をするなど、現在に至るまで粛々とコストダウ

ンが続けられている。だが、消費者金融市場の規模逓減や競争激化、上限利息の引下げ等により収益を上げることが依然困難を極めており、コストダウンによる対応にも臨界点が近づいている。その結果、消費者金融市場から次々と撤退する企業が後を絶たない。
同社は、買収による規模の追及は実施しているが、本質的に銀行との業務提携はせずに、
住友信託銀行との一部業務における合弁会社設立に留まっている。また、武富士は現時点
において銀行との提携及び合弁会社設立は実施しておらず、完全に単独経営･専業特化の道を歩んでいると言える。アコムは、買収に関心を示しつつも、買収の実現に至っていない。
だが、三菱東京 UFG フィナンシャル･グループと戦略的業務資本提携を締結すると共に、同ホールディング傘下の東京三菱 UFJ 銀行、三菱 UFJ 信託銀行、ジャックスと合弁企業東京三菱キャッシュワン（来期以降会社分割及び事業吸収合併予定）を設立して、新たな顧客層の開拓に着手した。更に、2008 年 9 月には三菱東京 UFJ フィナンシャル･G の TOB を受け、持分法適用会社から連結子会社となり、より強固な関係の構築を推進している。

図表 1-3

消費者金融と銀行等による合弁会社設立の変遷

企業名

プロミス

成約年月
2000．04
2002．022005．01
2001．08

アコム

アイフル

三洋信販

2001．01
2001．11
2002．10
2007．072007．12

合弁先企業
三菱東京 UHJ 銀行
アプラス
大衆商業銀行（台湾）
三井住友銀行
東京三菱 UFJ 銀行
三菱 UFJ 信託銀行
ジャックス
住友信託銀行
あおぞら銀行住友商事
プロミス
朝日 Enter Prize（創業家資産管理会社）

合弁会社
モビット
普羅米斯顧問（プロミス）
アットローン
東京三菱キャッシュワン（DC キャッシュワン）
ビジネクストアストライ債権回収
住商ポケットファイナンス
子会社化
株式交換：完全子会社化【出典：各社ニュースリリース及び日本経済新聞･日経金融新聞】

消費者金融市場は、買収合併や提携により業界再編が急速に進展している。本業の収益が逓減する中、消費者金融各社ではこれまでに培ってきた与信ノウハウを活用したフィー･
ビジネスの創出を狙いとして、保証業務の提携を積極的に行っている。2007 年 3 月末時点
では、消費者金融連絡会加盟社では、地方銀行、信用金庫を中心に個人向けの消費者ロー

ンで 236 金融機関、事業者ローンで 57 金融機関と保証業務提携を実施しており、保証残高
は消費者ローンで 6,321 億円、事業者ローンで 207 億円となっている。またアコムは 2007
年に、インドネシア共和国の第 4 位のバンク・ヌサンタラ・パラヒャンガン銀行（Bank BNP）
を三菱東京 UFJ 銀行と共同で買収した。買収出資比率はアコム 55.41%、BTMU20.0%である。

第2章

消費者金融企業各社の戦略分析

第1節

業界動向（再編の変遷）

与信コストが上昇しているという環境下で、消費者信用市場に身を置く各プレーヤーは、「マーケット･シェア確保」を念頭に激しいセールス活動を展開している。その結果、1999
年から業界再編が起こり始め、以降加速度的に急展開している。
これらの事例を見ると、従来型の親密企業間や系列内での再編も引き続き目立つものの、そうした形態だけではなく、多様な形態での事例が発生している。それらは、主に 3 つのパターンに分類することが出来る。また、アライアンス以外の業界再編パターンとしては、専業に特化する集中戦略を採るパターンなども見受けられる。本節では、アライアンスのパターンを中心に分類して、業界再編の動向を検証したい。
① 業界内3で他業態4に進出するパターン
消費者信用市場内のプレーヤーとして、これまで消費者金融を専業として特化してきた
消費者金融企業が、消費者金融部門の規模が縮小するなど、客観情勢が厳しく、かつ競争も激化したことから、同業界内に於いて単独あるいは他企業を買収するなどという形で、クレジット･カード事業や信販事業、保証事業などの他業態に参入する形態。具体的には、1999 年より、メガバンクが消費者金融企業と提携し、「アットローン」、「モビット」、「DCキャッシュ･ワン」などの消費者金融企業を相次いで設立。銀行が消費者金融部門に進出。
② 他業態から買収･提携などによって参入するパターン
消費者信用市場とはまったく異なる業界から、自社の商品特性や、経営資源を更に活用
し、サービス拡充を図る為に他企業と連携しながら、当業界に新規参入する形態。IT 企業
が自社の持つ豊富な会員層とインターネットのリソースを有効活用するために、当業界に参入した事例などが挙げられる。近年では、顧客囲い込みを目的とした戦略の普及により、
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ここで言う業界とは、消費者金融業界を中心とした消費者信用市場に加え、銀行及びクレジット･
カード会社を含んだ広義の金融業界を指す。
他業態とは、消費者金融企業であれば、消費者金融ビジネス以外のクレジット･カード事業、信販
事業、信用保証事業など中核事業以外のことと定義する。

CVS 業界の他、流通企業、メーカー、一般サービス業など従来金融事業とは程遠いと思われていた業界からも参入が相次いでいる。
③ これまでの系列を超えた水平展開のアライアンス
水平展開のアライアンスは、当業界で消費者金融事業、クレジット･カード事業などを行うプレーヤー同士が、相互のリソースを共有化しながらコスト削減を図り、相互のサービスを補完しながら、更なる顧客サービス向上を図る為に、系列以外の企業と業務･資本提携を実現して、水平方向に展開する形態である。ポイントプログラムを交換可能とした上で、管理システム等の非戦略分野でのリソースを共有化するケースが最近多く見受けられる。

図表 2-1

最近のアライアンス･パターン【金融業界全般】

最近のアライアンス･パターン

競合企業及び一般事業会社

競合企業および一般事業会社

系列 グ･ループ企業

個品方式

親密 系･列 グ･ループ企業

クレジット･カード（総合方式）

パターン②
他業界（異業種）からの参入

X社

Y社

消費者金融

パターン③
系列を超えたアライアンス

パターン①
他業態への参入

図表 2-2

1999 年以降の消費者信用市場全般における再編事例

企業名

公表時期

アット
ローン

1999.09

モビット

1999.12アイフル

2000.10

三洋信販

2001.03

東京三菱
キャッシュワン

2001.04

ファミマ
クレジットイトーヨーカドー、JCB

2001.11
2002.02
2002.03

新生銀行
2003.11
ポケットカード
ファミマ･
クレジット

2004.02

三菱東京 FG

2004.03アイフル

2004.06

三井住友 FG

2004.06

新生銀行

2004.09

三洋信販
JCB、日本信販
UFJ カード

2004.112005.02

アライアンス･パターン
①
②
③ その他
さくら銀行、三洋信販、日本生命、 ☆
☆
am/pm 合弁設立
三和銀行、プロミス、アプラス 3 ☆
☆
社で消費者金融合弁会社設立
更生法申請のライフカードを買収☆
子会社マイカルカードの株式を公 ☆
開買付で取得し、子会社化
三菱東京銀行、アコム、三菱信託☆
銀行、DC カード、ジャックスにて ☆
消費者金融会社を合弁設立
ファミリー･マート、伊藤忠商事、☆
JCB、トヨタファイナンス他
アイワイ･カードを設立して、☆
クレジット･カードを発行
シンキと業務･資本提携し持分法 ☆
適用会社化
帝人より帝人ファイナンスの個品 ☆
割賦事業を譲受
ポケットカードが、ファミマクレ
☆
ジットに 14.9%出資し、与信管理の
業務を受託
内容

アコムの第三者割当増資を引受け
グループ傘下に、消費者金融準大手「ワイド」の全株式を伊藤忠ファイナンス等より取得
プロミスと業務資本提携を行い、グループ傘下にアプラスの第三者割当増資引き受
けと UFJ 持分優先株の譲り受けにより子会社化
アットローン株式を SMFG に売却
JCB の次世代業務系基幹システム
をベースシステムとして採用

☆

☆
☆

☆
☆
☆

【出典：各社報道資料、HP 開示情報に基づき作成】

アライアンス･パターン①：業界内で他業態に進出するパターン②：他業界から買収･提携などによって参入するパターン③：これまでの系列を超えた水平展開のアライアンス

第 1 章の CFJ によるディック･ファイナンス、日専、千代田トラスト、ユニマット･ライ
フ、AFCC、タイヘイ、マルフク、ポケットカードへの出資及び買収は、アライアンスグル
ープ分類ですべて①の業界内の他業態に進出するパターンに該当する。
同様に、GE コンシューマー･ファイナンスによる、コーエー･クレジット、レイク、ニッ
センへの出資及び買収もパターン①に該当する。米国投資会社ローンスターのアエル買収
は、他業界からの参入を目的としたアライアンスに分類されるように見えるが、同社は米国子会社（消費者金融企業）を有することから、ここでは業界内の他業態進出に分類した。
業界内の他業態に進出するパターンは、③水平展開のアライアンス・パターンと比較して
縦方向（垂直展開）に展開し、従来サービス及び商品の補完を主な目的とするものである。
水平展開のアライアンスは、事業間の関連が比較的少ない場合に行われ、従前のコア事業の補完、シナジー効果追及、ビジネス機会の新規創出時に多く選択される。
外資系企業の買収･提携形態は、上記より業界内の他業態へ買収という手段を用いて進出する特徴が見受けられる。垂直展開することで、消費者金融事業の規模を追求し、併せてコストダウンを図ることで利益の収穫を狙う戦略である。消費者金融市場も、他の業界と同様、ある程度規模の経済効果が効くことが既に理解されている。

図表 2-3

国内企業による消費者金融企業の M&A･出資

アライアンス･パターン別

企業名

買収･出資
成立年月

買収･出資先新生銀行
オリックス･
クレジット
楽天

2004．10
2004．04

シンキ
オリックス倶楽部

2004．09☆

ライブドア

2004．10

GMO インターネット

2005．07

フォーサイド･ドットコム
JCB
NIS グループ
ネットカード2005．10

あおぞらカード（現楽天クレジット）
ロイヤル信販現かざかファイナンス
オリエント信販（現ネットカード）キャスコ☆

イコール･クレジット

2006．12

クレディア
事業者ローンアプレック
ジャスト他
東北地方の 13 社を買収
プライム債権買取

2005．122005．122006．09

アライアン
ス･パターン
① ② ③ 他
☆
☆

☆
☆
☆

☆
☆
☆

アドバンテッジ･パートナーズNC ローン･クレジット
ホールディングス
新生銀行

2006．12

ライブドア･ファイナンス

2007．07

GMO インターネット

2008．07

東京三菱 UFJ 銀行
三菱 UFG 信託銀行

2004．032008．09

GE コンシューマーズ Japan（レイク）
アコム 業務･資本提携
アコム 持分法連結子会社化

☆
☆
☆
☆

【出典：各社報道資料、HP 開示情報に基づき作成】

国内企業によるアライアンス･パターンは複数確認されている。消費者金融市場へ参入を図る企業には、運輸、IT 企業（インターネットやデータ配信企業含む）、投資会社等異業種からの積極的な参入が特徴と考えられる。来年度の改正貸金業法の完全施行により、参入要件が厳格化され、参入障壁が高くなるが、今後もより一層、流通業界、製造業などからの市場参入が予想され、「限られた市場のパイ」を巡って、熾烈な企業間競争が展開される。
このように多様化するアライアンス形態に、スピーディーかつ柔軟に対応することが、今後極めて重要となる。消費者信用市場に於ける業界再編が改めて加速化することにより、大手プレーヤーによる寡占化が一層進展し、中堅･中小の専門業者や、本業以外の異業種から新規参入してくるプレーヤーは、他社による吸収や、他社とのアライアンスを余儀なくされる可能性は高い。「限られたパイの奪い合い」は、これまでより熾烈化するであろう。
また、今後の業界再編の動きの中では、全面的な提携や買収という形だけではなく、これまで各プレーヤーが自前主義としてきた基幹システムや回収業務の受託･委託が本格化
し、プロセシング業務やサービサー会社への一部限定的な業務提携や資本提携など、これまでにない形のアライアンスや系列を超えたアライアンスも多様化していくと考えられ、各プレーヤーは当業界のこうした動きにスピーディーかつ柔軟に対応して行くことが求められてくるだろう。更に、いずれはこれまでの消費者金融部門に依存した収益構造を抜本的に見直す局面が来る可能性は極めて高いと考えられ、その時に備え、新しい潜在ニーズを捉えることを通じて、多面的で磐石な収益構造を構築する必要があると考える。

第2節

戦略比較Ⅰ 消費者金融ビジネス周辺事業の拡大戦略及びニッチ（集中）戦略

アイフル（周辺事業買収形式の拡大戦略）と武富士（集中戦略）の競争戦略【アイフル：消費者信用市場内での買収戦略】
アイフルは、消費者信用市場の潜在成長力や未開拓のビジネスチャンスを見込んで経営

資源を当該市場げ優先的に投下して市場深耕を推進している。同社は、消費者信用市場内で積極的な企業買収を行って、消費者金融ビジネスから消費者信用市場全体へ事業領域を拡大している。そこで、同社が 7 年前から本格的に取り組みを始めたのが、「総合金融化戦略」である。これは、無担保ローン市場の成熟化と競合激化といった状況に対応するた
めに、消費者信用市場全体を対象に、事業領域を拡げ、商品や顧客獲得チャネルを多様化しながら収益性・安定性・成長性を確保するという戦略である。既に、信販・クレジット
カード大手であるライフの買収をはじめとする M&A の結果、アイフルのビジネスラインは、
それまでの従来型消費者金融だけのシンプルな事業内容に、「クレジット・カードによるショッピング・キャッシング」、「個品割賦販売」、「銀行信用保証」等が新たに加わり、「リテール総合金融企業」へ向け大きく変貌したように見受けられる。アイフルが「総合金融化戦略」を展開するには、大きく分けて 3 つのメリットがある。1 つ目は収益源の多様化による「安定的利益成長の維持」、2 つ目は事業ポートフォリオの多様化による「事業リスクの分散」、3 つ目は高い財務レバレッジによる「資本効率の向上」である。だが、そのいずれもが競合する消費者金融企業にも応用可能なメリットである。アイフルは、自らが業態の枠組みを越えて、消費者信用市場全体の規模と成長性に着目し、「クレジット・カー
ド事業」や「事業者ローン事業」へと経営資源を優先的に投下することにより、グループ全体の経営体質、収益力強化を図っている。事業ポートフォリオの多様化は、リスク分散を図るといった面でも、非常に有効な施策である。例えば、2008 年 3 月期におけるアイフ
ル単体の無担保ローン貸倒償却率は 16.97%であるが、不動産担保ローンは 7.39%、ライフのクレジット・カード事業は 5.09%に留まっている。また、利息返還請求の大半が、無担保ローンで発生しており、無担保ローン債権の比率を引き下げることによって、利息返還金、あるいは事業関連法令の改正などさまざまなリスクのヘッジにも有効である。
アイフルは総合金融化戦略の更なる拡大によって、消費者信用市場全体を見据えながら、
企業価値向上を実現することを目的としている。具体的には、成熟化に向かいつつある消費者金融事業から、今後更なる成長を見込むクレジットカード事業、事業者向け金融事業に経営資源を優先的に投下し、無担保ローン債権の比重を中長期的に引下げることが考えられる。しかしながら、改正貸金業法の完全施行に伴う、上限金利規制や総量規制の導入
は、消費者信用市場全体が適用範囲であるから、事業リスク分散には至っていない。事業リスクを完全にヘッジするのであれば、異業種や他業態への進出も考える必要がある。

【武富士：消費者金融事業への専業特化】
アイフルの積極的な買収戦略と比較して、武富士は消費者金融ビジネスに専業特化した集中戦略を採っている。武富士は、改正貸金業法の完全施行に向けて、コア･ビジネスである消費者金融事業を顧客層の緩やかなシフトにより、従来の「ハイリスク･ハイリターン型」
から「ミドルリスク･ミドルリターン型」の事業へと変革している。既存顧客とのリレーシ
ョンを強化すると共に、新たな顧客層をターゲットとしたアプローチと金融商品の設計を重視している。また、未開拓のマーケットに於ける潜在的な資金ニーズを掘り起こし、様々な資金ニーズに対応するために、多種多様な商品を取り揃える消費者金融事業内でのフルライン戦略を進めている。同社が、ミドルリスク･ミドルリターン型事業へのシフトを目指す中で、具体的な施策は「ベネシア」ブランドを新たに創り、より属性の高い顧客層（優良顧客）を囲い込もうとする戦略である。CSR やメセナ活動を積極的に推進して、企業イ
メージ向上と一顧客の継続取引期間を長期化によって、新規顧客の獲得と既存顧客の LTVを高めて収益改善を図ろうとしている。同社では、これをベネシアカード戦略と呼んでいる。従来の「武富士」という社名を表に出さずベネシアという新規ブランドを立ち上げて、還元率の高いポイント制度を導入した。優良顧客の囲い込みにより、安定的な債権の確保
及び債権良化を図り不良債権の発生を抑制すると共に、ポイントサービスを使って企業との連携を深めて顧客層を拡大して、新たなビジネス機会を創出と最終的な収益を収穫しようとするものである。マルチブランドによる新たな顧客層の開拓と同時に、営業業務プロ
セスを再構築して有人店舗の閉鎖、コンタクト･センター、サービス･センターの統合、人員削減等一連のリストラクチャーによって継続的にコストダウンを実行している。

第3節

戦略比較Ⅱ 銀行業との戦略的業務･資本提携による拡大戦略《三菱東京 UFJ フィナンシャル G と三井住友フィナンシャル G の戦略的提携背景と意図》
三菱東京 UFJ フィナンシャル G は、アコムとの戦略的提携を発表する約 1 ヶ月前の 2004
年 2 月に、「ワープ戦略」というリテール戦略を発表した。これは、「リテール事業の一体運営による経済効果」の発揮を主目的としている。背景には、ホールセール部門の収益低下や外資系の金融機関による多様なリテールサービスへの脅威がある。アコム株式会社の株式を 12.99%取得して、持分法適用会社とすることで、短期間にグループ内に消費者金融
企業が長年培ってきた消費者金融ビジネス（Comsumer Finance）のノウハウと収益基盤を取り込もうとする狙いが伺える。

2008 年 9 月 8 日時点
第三者割当増資概要① アコムへ MUFG グループ内のカードローン商品の債務保証事業を移管② アコムへ DCC1 ローン事業を統合③ DCC1 クレジット･カードの債務保証事業を MUN へ移管④ コールセンター運営受託会社の統合⑤ その他金融周辺事業に於いても、提携可能な分野を積極的に開拓する⑥ MUFG グループと協働で、アジアの消費者金融業務を積極的に開拓する⑦ 連結子会社化により長期安定成長に向けた経営基盤を確立する⑧ MUFG 及びその子会社の議決権を 15.77％から 40.04％に引上げ（MUFG 株式公開買付上限 38,140,000 株、アコムは最大 18,000,000 株の第三者割当増資）

次に三井住友フィナンシャル G であるが、リテール部門の一層の収益強化に向け、大手消費者金融との連携による顧客層や貸付金利帯の拡大等といった積極的な水平展開により、範囲の経済効果や資源の補完を追及していると考えられる。三菱東京 UFJ フィナンシャル
G とアコムの戦略的提携の追随的な印象は拭えないが、2004 年 11 月に両社によるアットローンの強化、2004 年 12 月には、プロミスが三井住友銀行に個人ローンの与信ノウハウを提供し、保証及び審査を実施する一方で、事前確認の済んだ三井住友銀行の口座保有者に銀行 ATM を使い融資勧誘をしていくといった具体案が発表された。アコムは、アイフル及びプロミスと並ぶ消費者金融業界のリーディング･カンパニーとして、堅実な成長を続けてきたが、2002 年度決算に於いて、1996 年の株式上場以来初の減益決算に見舞われた。同年は、厳しい雇用環境からの資産の劣化や自己破産の急増があり、貸倒費用の負担が重くのしかかり、収益構造の転換やビジネスモデルの転換を迫られた。2003 年度に於いても、減益傾向に歯止めがかからず、貸出金利の上限金利の引下げ、資金調達コストの上昇推移、利息返還請求リスクの顕在化など、今後の継続的に後退する経営環境状況に追い込まれていた。
2004 年以降も 1,000 億円を越す経常利益を上げるも将来性･成長性に翳りが見え始めていた。
2002 年 3 月からは、アコムは経営環境の悪化に対処すべく、東京三菱 UFJ 銀行、三菱 UFJ
信託銀行、DC カード、ジャックスの 4 社での共同出資により、新形態のノンバンクとして「東京三菱キャッシュ･ワン」を設立･展開し、三菱東京 UFJ フィナンシャル G との積極的な協力体制を築いてきた。本年度に入り、インドネシアのバンク･ヌサンタラ･パラヒャン
ガン（BNP）を共同買収して、アコムの本格的な海外進出が始まった。
プロミスも 2002 年度の決算以降は、断続的な減収減益に見舞われている。2004 年度 3 月決算では、株式公開以来初の営業貸付金残高の減少となった。貸倒引当金、利息返還引当金、自己破産の急増は、業界の最大の経営課題であり、コスト削減や事業の選択と集中に

よるリストラクチャーが一巡した中で、当時はゴーイング･コンサーンのターニング･ポイ
ントと位置付けられる。そのような状況の中で、2004 年 6 月の三井住友 FG との戦略的業
務･資本提携は、プロミスの「金融商品･適用金利のフルライン化戦略」という中長期ビジョン実現のための経営基盤構築への期待が込められており、金融コングロマリット内での範囲の経済や資源補完的な規模の経済効果の早期実現を図ろうとしたものである。
MUFG 及び SMFG との戦略的業務資本提携は、銀行と消費者金融両社を、戦略的パート
ナーと位置付け、それぞれが培ってきたブランド優位、マーケティング力、与信･審査管理ノウハウなどの強みを融合することで、幅広い顧客層開拓を目指す拡大戦略の一環である。
また提携ローン事業においては、両社とも銀行ローン商品の債務保証を行うと共に、与信審査から債権管理･回収に至るまでの業務を受託して、手数料収入を得ている。顧客のター
ゲティングに関しても、一般消費者のみならず銀行顧客へのアプローチも実施されており、こうした新たなチャネルやブランドを活用して、2008 年度末には 3,000 億円以上の貸付金残高を計上し、事業展開 3 年で単年度黒字化に成功している。消費者金融事業で培った与信･債権管理などのノウハウは、金融機関が販売するローン商品の保証事業でも活用されている。MUFG 及び SMFG 系列の地方銀行や信用金庫などとの保証提携事業は、加速度的に拡大し 2008 年 3 月末のプロミス連結保証残高は、4,000 億円を超えている。

図表 2-4

単位：百万円

保証事業残高一覧

アコム
プロミス

2005
1,373
569

2006
1,638
1,391

2007
1,795
1,736

2008
1,818
4,232

提携先数
145
180

【出典：アコム及びプロミスデータブックより作成】

またプロミスは、収益基盤の多角化を目指して新規事業開発を積極的に実施している。
自動車関連サービスやインターネットショッピングモールなどの運営事業会社を設立すると共に、事業領域拡大の過程で顕在化した資金決裁ニーズに対応すべく総合ファイナンス
会社5を新設した。消費者の資金決裁ニーズを創造する事業会社とファイナンス会社が密接に連携することによって、多様化する顧客ニーズに迅速かつ柔軟に対応することが可能となった。海外では普羅米斯香港、普羅米斯 Thailand を設立して消費者金融を展開している。

図表 2-5

単位：百万円プロミス海外子会社

普羅米斯香港
普 羅 米 斯Thailand

貸付残高
経常利益

2003
15,9002,300

2004
17,8003,900

2005
22,2004,900

2006
23,0005,100

2007
23,000
5,200

貸付残高

－

－

－

3,300

5,200

【出典：プロミスデータブック】

アコムも収益基盤の多角化を積極的に推進している。2004 年度の MUFG との戦略的業
務・資本提携に続き、事業再編や新たな業務提携を長期的で一層広範かつ緊密なものにする為、本年度第三者割当増資を行い MUFG 議決権比率を現行の 15.77%から 40.04%に引上げた。

図表 2-6

単位：百万円アコム事業別営業収益

ローン
事業
クレジット･
カード事業
信用販売
事業
信用保証
事業
サービサー
事業
銀行業
その他

2007．032007．09

2008．032008．09374,590

173,275

331,476

144,222

6,128

2,831

5,437

2,467

10,106

4,198

7,682

2,608

9,244

5,169

10,565

5,715

13,827

7,832

17,026

8,382

－
9,754

－
3,346

－
7,517

1,685
3,418

図表 2-7

アコム海外子会社

Easy
Buy

貸付残高
営業収益6

単位：百万円
2004
7,847
7,003

2005
23,756
10,992

2006
20,22917,657

2007
15,335
17,922

2008
10,13823,150【出典：アコムデータブック】

このように銀行と戦略的業務資本提携を締結したアコムとプロミスは、消費者金融市場を主力事業ドメインとしながらも、異業種他業態へ経営資源を優先的に投下して積極的に
ビジネス機会の創出を推進している。消費者金融ビジネスの比重を下げ、事業ポートフォ
52007 年 2 月に設立された Do Financial Service EC 市場や自動車関連市場での決裁業務を行う会社

リオを再構築しながら、事業リスクの分散を推進している。

第3章

戦略優位性の検証＜戦略的業務･資本提携の有効性検証＞

第1節

企業価値評価本節で推論するのは、戦略的業務提携及び資本提携の公表に於ける株価への影響と公表
後の中長期的な一定期間経過後の株価の趨勢を分析することで、現在の消費者金融企業の企業価値を推定することである。

図表 3-1

戦略的提携の公表に関する株価反応

三菱東京 FG･アコム
2004.03.22
2004.03.23
2004.03.24

三井住友 FG・プロミス
2004.06.18
2004.06.21
2004.06.22

9,650
（－）

9,730
（+8.3）

10,500（+7.9）

9,630
（－）

9,890
（+2.7）

9,780（▲1.1）

7,710
（－）

7,630
（▲1.0）

7,780（+2.0）

7,030
（－）

7,070
（+0.6）

6,980（▲1.3）

7020
（－）

7,180
（+2.3）

7,520（+4.7）

7,610
（－）

7,480
（▲1.7）

7,350（▲1.7）

プロミス

7180
（－）

7,370
（+2.6）

7,450（+1.1）

7,360
（－）

7,450
（+1.2）

7,290（▲2.2）

アイフル

11,020（－）

10,700（▲2.9）

10,620（▲0.7）

11,320（－）

11,500（+1.6）

11,290（▲1.8）

武富士

7,740
（－）

7,430
（▲4.0）

7,490（+0.8）

7,740
（－）

7,550
（▲2.5）

7430（▲1.6）

三菱東京
FG
アコム

三井住友
FG

【出典：日本経済新聞に基づき作成】

上表は、三菱東京 FG とアコム、三井住友 FG とプロミスの戦略的業務資本提携の締結が公表された前後の短期的な実際の株価の反応である。
2004 年 3 月 23 日に三菱東京 FG とアコムの戦略的提携が公表された両社の株価は、23 日
から 24 日にかけて、三菱東京 FG が 7.9％急騰し、アコムは 2.0％の上昇に留まった。
また、三菱東京 FG に続いて金融コングロマリットの形成が予測された三井住友 FG も
4.7％急騰し、プロミスも 1.1％の上昇を示した。これは、当事者であるアコム･プロミスと
6

EasyBuy 社の営業収益には、ローン事業の他信販事業などを含む

いった消費者金融企業ではなく、銀行の株価に強い反応があり、株式市場が金融コングロ
マリットを進めるメガバンクの戦略を評価したと言える。
一方、追随する格好で 6 月 21 日に戦略的提携を公表した三井住友 FG とプロミスの株価
は 6 月 21 日から 22 日にかけて、それぞれ▲1.7、▲2.1 と値を下げる結果であった。

図表 3-2

株価推移表

株価推移表
12000
実 9000質
6000
株
価 3000
0
04
20

1Q

2Q

3Q

4 Q 1Q
05
20

2Q

3Q

アコム

4 Q 1Q
06
20

2Q

3Q

プロミス

4Q

07
20

1Q

2Q

3Q

4 Q 1Q
08
20

アイフル

2Q

3Q

月 1月 2月
10
1
1

4 会計期間武富士【出典：各社開示情報に基づいて作成】

上記株価推移表は、2004 年度 3 月から 2008 年 12 月 12 日までの各会計期間の平均株価を時系列に記載したものである。消費者金融企業の株価は、中長期的に見ると驚愕するほど下落していることが判る。
参考だが、掲載範囲以前の 2001～2002 年には各社の株価は 14,000
円台を越えていた。これは消費者金融を取り巻く経営環境が激変したことに起因する。
上表から考えられる特筆事項は、東京三菱 FG や三井住友 FG と戦略的提携を行って、収益基盤の多角化と事業リスク分散を推進している拡大戦略を選択したアコムとプロミスの株価下落率が、集中戦略を選択した武富士及びアイフルよりも低水準であることである。
各社ともに大幅な下落に見舞われているのは明らかであるが、2004 年の 3 月期と 2008 年
12 月期を比較すると、アコムの下落率は▲54.6％、プロミス▲72.3％、アイフル▲97.8％、武富士▲89.8％となっている。昨年 12 月 12 日時点の株価と株式時価総額はアコム@3410、
544,332 百万、プロミス@2,110、284,569 百万、アイフル@275、46,056 百万（前日@176、29,476
百万）、武富士@755、108,943 百万であることから考察して拡大戦略の有効性が検証される。

図表 3-3

株式時価総額

12/12 時点株価
@2,110@3,420
@ 275
@ 775

プロミス
アコム
アイフル
武富士

第2節

経営分析及び財務指標分析

図表 3-4

営業貸付金残高（連結）
2001

プロミス
アコム
アイフル
武富士
三洋信販（参考）2002

1,418,656 1,543,288+8.8－
1,720,616 1,888,413+9.8－
1,821,875 2,002,499+9.9－
1,645,059 1,766,655+7.4－
299,429
449,513

発行済株式総数
134,866,665
159,628,280
167,475,000
144,295,200

時価総額（百万円）
284,569
544,332
46,056108,943

2003

2004

2005

2006

2007

2008

1,614,523▲4.6
1,941,244+2.8
2,210,889+10.4
1,675,625▲5.2
516,980

1,529,054▲5.3
1,857,536▲4.3
2,298,444+3.9
1,578,729▲5.8
545,026

1,599,635+4.6
1,869,685+6.5
2,522,579+9.8
1,568,725▲0.1
552,744

1,580,982▲1.2
1,852,053▲0.1
2,681,746+6.3
1,540,046▲1.8
567,329

1,491,835▲5.6
1,759,927▲5.0
2,369,585▲11.6
1,431,848▲7.0
540,283

1,747,736+17.2
1,612,556▲8.4
1,999,414▲15.6
1,195,328▲16.5
439,872

上表は、消費者金融専業大手企業の営業貸付金残高の推移である。独自の買収戦略に基づいて、積極的に M&A 攻勢を仕掛けたアイフルは、2006 年度までは急拡大しているが、その後債権の質的悪化や貸倒償却額が嵩み、2007 年以降急速に減少している。

図表 3-5

新規顧客数（単体）
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

プロミス
アコム
アイフル
武富士

473,000

410,000

339,000

300,000

317,000

321,000

250,000

164,000

443,100

443,538

406,146

359,311340,033

330,385

268,885

175,864

453,437

496,065

440,254

388,036

376,024

370,593

156,350

115,629

457,159444,944356,947

279,543

247,908

263,303

220,525

143,115

図表 3-6

既存顧客数（連結）

プロミス
アコム
アイフル
武富士

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

3,129,000

3,233,000

3,227,000

2,941,000

3,024,000

2,950,000

2,775,000

3,343,000

2,898,760

3,058,274

3,161,304

3,161,894

3,406,054

3,450,636

3,435,586

3,208,872

3,043,000

3,336,000

3,521,000

3,520,000

3,796,000

3,898,000

3,547,000

3,067,000

2,909,014

2,937,953

2,816,217

2,602,964

2,442,560

2,322,917

2,125,599

1,833,316

新規顧客数（新規契約）については、各社とも市場競争の激化や少子高齢化、与信厳格化などの要因で大幅な減少に転じている。特に 2007 年度以降は、各社が与信基準の見直しをしたことで、新規契約数が激減している。貸倒償却額の増加などによるこれ以上の与信コストの上昇を抑制して、債権の質的良化を推進しているためである。
既存顧客数の推移では、銀行業との戦略的業務･資本提携による拡大戦略を採るアコム、
プロミスが顧客数を増加させている。同様に、独自の買収戦略を採るアイフルは、買収直後に顧客数が増加するものの、2008 年度は約 500,000 万人が減少している。これは貸倒償
却件数の増加や利息返還請求による退会、完済解約、借換えなどによるものである。
ここ 2 年間で、800,000 万人以上の既存顧客が失われたことになり競合他社と比較しても、既存顧客の減少率が非常に高いことが理解される。武富士は、専業特化による集中戦略を採っていることから、与信基準を緩和しない限り既存顧客数は増加せず、既存顧客離れに歯止めが効かず営業貸付金残高を大幅に減少させている。

図表 3-7

プロミス
アコム
アイフル
武富士

営業利益（連結）
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

127,418

114,517106,957

87,869128,301

67,351 ▲203,323

62,974160,310

171,248

146,696

120,391

144,361

110,392▲85,10281,651

104,333

111,329

115,995

112,566

134,716

125,116 ▲163,801

31,725

220,187

213,212161,074

123,226

116,437

87,785 ▲165,030

44,781

2007 年度は、新たな監査指針の適用を受け、巨額の利息返還引当金を積み立てたことで、全社大規模な営業赤字となっている。プロミスの減収減益は、利息返還引当金以外に、子会社のアットローンやクオークののれん減損処理の影響である。アコム･プロミスは、消費者金融ビジネスの他に、保証事業や事業者向けローン、銀行との合弁会社の業績が好調で連結営業利益に貢献した。アコムは、営業収益が 440 億円減少したが、利息返還引当金、貸倒引当金繰入額、管理費用が 2,100 億円減少したことで約 1,600 億円の営業利益が増加。

図表 3-8

プロミス
アコム
アイフル
武富士

経常利益（連結）
2001

2002

2003

2004

2005

2006

128,135

112,091

108,030

89,858130,82170,013 ▲201,502

2007

2008
64,325

160,811

171,836

144,244

118,773

143,347

113,011▲81,944

83,120103,533

105,067

111,797

112,446

135,294

126,964 ▲163,092

32,065

241,498

231,602183,255

138,601

119,256

92,248 ▲163,764

42,285

経常利益推移も営業利益推移に準拠している。アコム･プロミスは、貸倒償却額が大幅に減少したことに伴い、貸倒引当金繰入額の計上が軽減された。また、利息返還引当金の計
上負担も少なくなり、営業利益が増加した結果、経常利益の増加にも大きく貢献した。
両社はリストラクチャリング（営業業務プロセスの再構築など）を一巡させており、経営改革に関わる費用計上も減額され、競合企業と比較しても高い経常利益を確保出来た。

第3節

企業ブランド･イメージ第1項

ブランド選考アンケート（付録参照）

図表 3-92009 年以降の無担保ローン市場

2009年以降： 原則、同一価値市場

現在： 棲み分けられた市場

高金利市場 通常金利

高金利市場 通常金利
厳格な審査基準 手軽さ･親近感

低金利市場

低金利市場

銀行

市場消滅

銀行

同一価値市場では、原則競争要因の（審査基準、債権管理･回収、金利）差別化はなくなり、競争条件は同一第2項

ブランド優位性の検証

銀行業との提携による拡大戦略を採るアコム及びプロミスの企業認知率は、ほぼ全認知であり、利用率は消費者金融の中では最も高い水準に位置付けられている。銀行、銀行系
無担保ローン会社及びクレジット･カード会社と比較しても認知率は高いことが判明した。
これは、消費者金融各社が全国展開をしており、且つ大規模な広告戦略を展開しているためと考えられる。一方で企業イメージの好感度分析では、高水準の認知率とは裏腹に消費者金融は、最も低い水準に位置付けられ銀行及び銀行系無担保ローン会社の優位性が確認された。消費者金融各社には、依然としてネガティブなイメージが植え付けられており、負のイメージを払拭することが新たな制度的枠組みと激変経営環境の下で生き残るための重大な経営課題となることが推測される。アコム･プロミスの現利用者は、銀行系無担保ローン会社と同程度の好感度が持たれており、消費者金融業界の中では最上位にブランドがポジショニングされている。しかし、全カテゴリーと比較すると、消費者金融業界において優良ブランドと認識されている両社であっても、劣後していることが判明した。無担保ローン市場において、企業イメージはカテゴリー毎に認識されており、会社固有イメージは見受けられない。消費者金融企業の最多イメージは「目立つ」であり、機能イメージに関しては審査･手続きの簡易性、24 時間利用の利便性、秘匿性などであった。だが一方で、自由連想では、高金利、怖い、返済が大変などネガティブなワードが多く挙がっている。
対する銀行系イメージは、楽しい、フレンドリーが多く確認された。機能イメージに関しては、ネットで申込みが出来るなどである。自由連想では「高金利」の他に安心･信頼などのキーワードも多く挙げられていた。特に利用経験者に限れば、「低金利」、「信頼性」のイ
メージも比較的強いことが判明した。利用意向分析では、消費者金融企業が最も低い水準であり、銀行及び銀行系無担保ローン会社、クレジット･カード会社が上位に位置付けられている。アコム･プロミス利用者は、消費者金融業界の中では利用意向が高いものの、可能な限り利用はしたくないと考えている。利用意向分析の結果でも企業イメージ分析と同様に、ほぼカテゴリー毎に利用意向が顕れており、各会社固有の利用意向は、ほとんど確認されなかった。これにより、銀行及び銀行系無担保ローン会社、クレジット･カード会社、
消費者金融のカテゴリー別に根付いた既存イメージがどれほど強いかが明らかとなった。
今後各社の異なる戦略により、ブランド優位が差別化されることが予測されるが、同時に消費者金融全体のイメージ改善にも注力する必要がある。今後他のカテゴリーと競合する
中で消費者金融の負のイメージを払拭しなければ、新たな成長戦略を描くことは難しい。

第4節

バリューチェーン革新によるビジネスモデル再構築

本節では、消費者金融ビジネスにおけるバリューチェーンの解体と再統合による、ビジネスモデル再構築の在り方について考察する。まず、主活動及び支援活動に関わる調達であるが、消費者金融では、営業貸付金確保を目的とする資金調達に該当する。

図表 3-10

消費者金融各社の資金調達内訳

調達合計
間接調達
直接調達
短期調達
長期調達
固定金利調達平均調達金利アコム
金額
構成888,587
100.0
580,62765.3
307,960
34.7
60,0006.8
828,587
93.2
762,560
85.8
1.53

プロミス
金額
構成
759,216100.0
519,21668.4
240,000
31.6
5,000
0.7
754,216
99.3
623,526
82.1
1.58

アイフル
金額
構成
1,190,960
100.0
600,97850.5
589,982
49.5
16,0001.3
1,174,960
98.7
1,130,960
95.0
1.80

武富士
金額
構成
613,840100.0
455,361
74.2
158,479
25.8
16,0002.6
597,840
97.4
551,128
89.8
2.77【出典：各社データブックより作成】

営業貸付金の源泉である消費者金融企業の調達活動は、各社毎に相違はあるが資金調達の約 50～70％は、銀行や生命保険会社などの大手金融機関を中心とした間接調達であり、残りの 30～50％が社債を中心とした資本市場からの直接調達となっている。また、1995 年にノンバンク社債法が成立し、営業資金に使用可能な社債発行が認められ、調達の多様化が推進されている。銀行業との提携によって、アコム及びプロミスの調達金利は、非常に低く、またコミットメント･ライン上限額も高額に設定されている。資金調達においては、
提携により極めて高い効果が得られている。
バリューチェーンの製造にあたる金融商品開発においても、銀行業との提携に伴い、従来の無担保ローンに加えて、地方銀行債権の信用保証事業、クレジット・カード会社との信用販売事業、中小･零細企業への法人融資、海外での銀行業参入など既存の消費者金融の中核商品であった無担保ローンのみならず、金融商品のラインナップが大幅に拡充された。製造過程以降の物流、販売及びマーケティング、サービスにおいても、銀行の約数百にも及ぶ有人店舗や数十万台規模の ATM ネットワークの活用、優良な「銀行ブランド」を活用した事業の拡大展開、合弁会社の設立、銀行業と消費者金融ビジネスのノウ
ハウ共有、新たな金融商品の開発、流通チャネルの相互補完、銀行名を前面に打ち出したプロモーション戦略の実施など消費者金融ビジネスのバリューチェーンの主活動は、銀行業との戦略的提携により革新された。これに伴い、金融ビジネスの入り口から出口に至る
まで、付加価値連鎖は有機的に統合することが可能となった。主活動に加えて、それを支援する支援活動でも提携による効果が顕れている。法人･個人与信審査能力や営業スキル、本社の中核的機能の共有を推進するために、相互の人材活用を可能とした。また、事業活動の全般管理においても銀行業と消費者金融ビジネスの事業整理･統合、管理･監督を可能とし、提携前と比較してバリューチェーン分解と再統合によって、既存ビジネスモデルからの脱却と新たなビジネスモデルの再構築が加速化されている。
アコム・プロミスは、戦略的提携に基づいて、抜本的かつ大規模なリストラクチャーによりバリューチェーンを再編成すると共に、「収益基盤の多角化」と「事業リスクの分散」
を積極的に推進している。一般的なリストラクチャーだけでは新たな制度的な枠組み及び激変する経営環境の下において、既存の消費者金融ビジネスにより収益を上げることは、困難を極めることが想像に難くない。戦略的提携による拡大戦略は業務を拡大させ、業務内容の「幅」を広げることを可能とした。また、アジア諸国に打って出るというように、業務の規模拡大、業務内容の増幅に加え「業務エリア」の拡大も考慮する必要がある。

最終章

消費者金融企業への戦略の提言～新たなビジネス機会創出に関する一考察～

各社は今こそ事業ポートフォリオを見直し、関連事業への積極的な進出を図り、新たなビジネスモデルの構築を実現させるべきである。収益構造の抜本的な転換を図る為に収益基盤及び事業の多角化を進めて、リスクを抑制することが求められている。
新たなビジネスモデルを構築するために、戦略的提携や M&A を推進することは、消費者金融企業にとって、新たなビジネス機会を創出する上で非常に有効な手段であると言える。
その為には、消費者金融ビジネスの特徴でもある「規模の経済効果」を十分に活かすことが重要となる。消費者金融ビジネスは、事業規模があれば、その分コストが薄まることになり、規模が大きいことがプラスに作用する。海外を見渡せば、GECC などは GE がバックについているという信用力がある。そうした意味でも、今後はより一層規模のメリットを考えていくことが重要となる。また今後、戦略的提携や M&A を推進する際には、消費者金融業界を越えたクロスボーダーに行う必要がある。既存事業のノウハウが直接活用することを重視すれば業界内での提携や M&A も考えられるが、その際顧客ベースが同じになることに留意する必要がある。業界を越えたクロスボーダー的提携や M&A を実現させれば、消費者金融であれば、銀行やクレジット･カード業界など、既存顧客とは別の顧客層を獲得することが可能となる。消費者金融企業と銀行の合弁企業である DC キャッシュ･ワン、アットローン、アイフルによるライフ買収などはその好例である。また、同様に銀行やクレジット･カード会社にとっても、クロスボーダーの再編はメリットをもたらすと言える。海外でも HSBC が消費者金融のハウスホールドを、シティがアソシエイツを買収するなどといった、様々な前例がある。最近では、サブプライム･モーゲージ問題が取り沙汰されているが、顧客基盤の拡大という観点では明らかに有意義である。クロスボーダーな戦略的提携
や M&A のメリットは、事業規模の拡大、事業内容の拡大、事業エリアの拡大以外にも企業イメージ、ブランド効果をも含む。銀行やクレジット･カード会社の優良なブランドの活用、また大企業の信用力を活用することも可能とする。先述した GECC においても、金融ではないが GE という世界有数の優良企業が背後にあることで事業展開の選択肢は多様化して、収益やビジネス機会を獲得しやすくなる。一度の戦略的提携や M&A により、事業規模を獲得してブランド的な BuckGround も取り込めるという観点では、ブランド力のある企業と一緒になるということは、極めて大きな意義があると言える。消費者金融企業は、クロスボーダーの戦略的提携や M&A を実現させることで、新たなビジネス機会の創出が可能となる。

参考文献
社団法人クレジット産業協会（2007）．“日本の消費者信用統計 平成 18 年度版”，
社団法人クレジット産業協会．
消費者金融連絡会（2008）．“TAPALS 白書 2007”，消費者金融連絡会．
全国貸金業協会連合会企画調査委員会（2007）．“貸金業白書 平成 18 年版”，
全国貸金業協会連合会．
日本消費者金融協会（2007）．“消費者金融白書”，日本消費者金融協会．
日本消費者金融協会（2007）．“Credit Age 2008 増刊号”，日本消費者金融協会．
相葉宏二（1999）．“MBA 経営戦略”，ダイヤモンド社．
堂下 浩（2005）．“消費者金融市場の研究－競争市場化での参入と撤退に関する考察－”，文眞堂．
西村吉正（1999）．“金融行政の敗因”，文春新書．
西村吉正（2003）．“日本の金融制度改革”，東洋経済新報社．
藤沢久美（2008）．“理解されないビジネスモデル消費者金融”，時事通信社．

参照ホームページ
金融庁．“金融制度･検査･監督の枠組み”，http://www.fsa.go.jp/policy/br/index.html
東京三菱 UFJ 銀行．“ホームページ IR 情報”，http://www.mufg.jp/ir/
三井住友銀行．“ホームページ IR 情報”，http://www.smbc.co.jp/investment/index.html
アコム株式会社．“ホームページ IR 情報”，http://www.acom.co.jp/ir/index.html
プロミス株式会社．“ホームページ IR 情報”，http://www.promise.co.jp/ir/
アイフル株式会社．“ホームページ IR 情報”，http://www.ir-aiful.com/
株式会社武富士．“ホームページ財務情報”，
http://www.takefuji.co.jp/corp/fncldt/index.html
三洋信販株式会社．“ホームページ IR 情報”，http://www.sanyo-shinpan.co.jp/ir_jp/ir