Ken Schwaber & Jeff Sutherland

Przewodnik po Scrumie
Przewodnik po Scrumie: opis reguł

Listopad 2020

Cel Przewodnika po Scrumie
Opracowaliśmy Scruma na początku lat 90. ubiegłego wieku. Pierwszą wersję Przewodnika po Scrumie
napisaliśmy w 2010 roku po to, by pomóc ludziom na całym świecie zrozumieć Scrum. Od tamtej pory
dokonujemy aktualizacji Przewodnika poprzez wprowadzanie niewielkich, funkcjonalnych zmian.
Wspólnie go opracowaliśmy i wspólnie ponosimy za niego odpowiedzialność.
Przewodnik po Scrumie zawiera definicję Scruma. Każdy element tych ram postępowania (ang.
framework) ma określone znaczenie, konieczne do uzyskania wartości i efektów ze stosowania Scruma.
Zmiana podstawowego zamysłu czy idei Scruma, eliminacja jego elementów bądź nieprzestrzeganie
reguł powoduje maskowanie problemów i ogranicza wykorzystanie Scruma, a potencjalnie może nawet
sprawić, że stanie się on bezużyteczny.
Dostrzegamy rosnącą popularność Scruma w coraz bardziej złożonym świecie. Z dumą i pokorą
obserwujemy, jak Scrum znajduje zastosowanie w wielu dziedzinach, w których do wykonania są złożone
zadania, także poza obszarem rozwoju oprogramowania, skąd Scrum się wywodzi. Wraz z coraz szerszym
zastosowaniem Scruma, swoją pracę wykonują deweloperzy, badacze, analitycy, naukowcy i inni
specjaliści. Używamy słowa “deweloperzy” w Scrumie nie po to, by kogokolwiek wykluczać, lecz byupraszczać. Jeśli Scrum daje ci wartość, uznaj się za członka tej grupy.
Podczas stosowania Scruma mogą być odkrywane, wykorzystywane i opracowywane wzorce, procesy
czy wnioski, które wpisują się w ramy postępowania przedstawione w niniejszym dokumencie.
Opisywanie tych wzorców, procesów i wniosków nie jest celem tego Przewodnika, ponieważ są onezależne od kontekstu, istnieją także znaczne różnice wynikające z ich zastosowania w Scrumie. Istnieją
rozmaite rozwiązania nadające się do wykorzystania w ramach Scruma i zostały one omówione w
odrębnych publikacjach.
Ken Schwaber & Jeff Sutherland listopad 2020

© 2020 Ken Schwaber and Jeff Sutherland
This publication is offered for license under the Attribution Share‐Alike license of Creative Commons,accessible at http://creativecommons.org/licenses/by‐sa/4.0/legalcode and also described in summary
form at http://creativecommons.org/licenses/by‐sa/4.0/. By utilizing this Scrum Guide, you
acknowledge and agree that you have read and agree to be bound by the terms of the Attribution
Share‐Alike license of Creative Commons.

1

Cel Przewodnika po Scrumie ..................................................................................................................... 1
Definicja Scruma ....................................................................................................................................... 3
Teoria Scruma ........................................................................................................................................... 3
Przejrzystość ......................................................................................................................................... 4
Inspekcja ............................................................................................................................................... 4
Adaptacja .............................................................................................................................................. 4
Wartości Scruma ....................................................................................................................................... 4
Scrum Team .............................................................................................................................................. 5
Developerzy .......................................................................................................................................... 5
Product Owner ...................................................................................................................................... 6
Scrum Master ........................................................................................................................................ 6
Wydarzenia w Scrumie.............................................................................................................................. 7
Sprint ..................................................................................................................................................... 7
Sprint Planning ...................................................................................................................................... 8
Daily Scrum ........................................................................................................................................... 9
Sprint Review ...................................................................................................................................... 10
Sprint Retrospective............................................................................................................................ 10
Artefakty Scruma .................................................................................................................................... 10
Product Backlog .................................................................................................................................. 11
Sprint Backlog ..................................................................................................................................... 12
Increment ............................................................................................................................................ 12
Uwagi końcowe ....................................................................................................................................... 14
Podziękowania ........................................................................................................................................ 14
Zmiany w Przewodniku po Scrumie z 2020 roku w stosunku do wersji z 2017 roku.............................. 15
Glosariusz ................................................................................................................................................ 17

2

Definicja Scruma
Scrum to uproszczone ramy postępowania, które pomagają poszczególnym osobom, zespołom iorganizacjom wytwarzać wartość poprzez adaptacyjne rozwiązywanie złożonych problemów.
Najprościej rzecz ujmując, Scrum wymaga, aby Scrum Master przyczyniał się do tworzenia środowiska, w
którym:1. Product Owner porządkuje pracę potrzebną do rozwiązania złożonego problemu, tworząc
Product Backlog.
2. Scrum Team przekształca wybraną część tej pracy w wartościowy Increment w trakcie Sprintu.
3. Scrum Team oraz jego interesariusze sprawdzają efekty i dostosowują swoje działania na
potrzeby kolejnego Sprintu.
4. Powtórz
Scrum jest prosty. Wypróbuj go w takiej postaci, w jakiej został tu opisany i sprawdź, czy jego filozofia,
teoria oraz struktura pomogą ci w osiągnięciu celów i tworzeniu wartości. Scrum rozumiany jako ramypostępowania jest celowo niekompletny, definiuje jedynie elementy wymagane do wdrożenia teorii
Scruma. Scrum opiera się na inteligencji zbiorowej jego użytkowników. Zamiast dawać ludziom
szczegółowe instrukcje, reguły Scruma pozwalają kształtować wzajemne relacje i interakcje.
W Scrumie można stosować różnorodne procesy, techniki i metody. Scrum obejmuje istniejące praktyki
lub sprawia, że stają się zbędne. Scrum unaocznia względną skuteczność dotychczasowego zarządzania,środowiska, technik pracy, aby umożliwiać wprowadzanie usprawnień.

Teoria Scruma
Fundamentem Scruma jest empiryzm i koncepcja lean. Istotą empiryzmu jest to, że wiedza wynika zdoświadczenia, a decyzje podejmowane są na podstawie tego, co można zaobserwować. Koncepcja leanogranicza straty i koncentruje się na tym, co najważniejsze.
Scrum wykorzystuje iteracyjne, przyrostowe podejście w celu zwiększania przewidywalności orazkontrolowania ryzyka. Scrum polega na pracy grup osób wspólnie posiadających wszystkie umiejętności
oraz specjalistyczną wiedzę potrzebne do wykonania pracy oraz dzielą się tymi umiejętnościami bądźnabywają je w miarę potrzeby.
W Scrumie odbywają się cztery formalne wydarzenia umożliwiające inspekcję i adaptację w ramachobejmującego je wszystkie wydarzenia, jakim jest Sprint. Wydarzenia te są konstruktywne i
produktywne, ponieważ tworzą filary empiryzmu w Scrumie, czyli przejrzystość, inspekcję i adaptację.

3

Przejrzystość
Kształtujący się proces oraz praca muszą być widoczne dla osób ją wykonujących, jak również dla osób,
na rzecz których praca ta jest wykonywana. W Scrumie ważne decyzje podejmowane są na podstawie
zaobserwowanego stanu jego trzech artefaktów. Niedostateczna przejrzystość artefaktów możeprowadzić do decyzji, których wynikiem jest zmniejszona wartość bądź zwiększone ryzyko.
Przejrzystość umożliwia inspekcję. Inspekcja bez przejrzystości prowadzi do błędów i strat.

Inspekcja
Artefakty Scruma oraz postępy w dążeniu do uzgodnionych celów muszą być poddawane częstej irzetelnej inspekcji, aby możliwe było wykrycie potencjalnie niepożądanych odstępstw lub problemów.
Aby to ułatwić, Scrum zapewnia stały rytm w postaci pięciu wydarzeń.
Inspekcja umożliwia adaptację. Inspekcja bez adaptacji jest uznawana za bezcelową. Celem wydarzeń w
Scrumie jest wywoływanie zmian.

AdaptacjaJeśli jakikolwiek aspekt procesu wykracza poza dopuszczalne limity lub jeśli uzyskany produkt jest
niemożliwy do zaakceptowania, stosowany proces lub wytwarzane materiały należy odpowiednio
skorygować. Zmian tych należy dokonać jak najszybciej, aby zminimalizować dalsze odstępstwa.
Adaptacja staje się trudniejsza, kiedy osoby w nią zaangażowane nie mają odpowiednich uprawnień lub
zdolności samozarządzania. Oczekuje się, że Scrum Team wprowadzi modyfikacje natychmiast po
uzyskaniu jakiejkolwiek nowej wiedzy w wyniku inspekcji.

Wartości Scruma
Aby stosowanie Scruma mogło przynosić pożądane efekty, członkowie zespołu muszą doskonalić się wpostępowaniu według pięciu wartości, jakimi są:
Zaangażowanie, Skupienie, Otwartość, Szacunek, Odwaga
Scrum Team z zaangażowaniem podchodzi do realizacji celów oraz do zapewniania sobie wzajemnego
wsparcia. Skupia się przede wszystkim na pracy do wykonania w Sprincie, aby jak najbardziej zbliżyć się
do osiągnięcia celów. Scrum Team oraz jego interesariusze zachowują otwartość w sprawie pracy i
wyzwań z nią związanych. Członkowie Scrum Teamu szanują się wzajemnie jako kompetentne,
niezależne jednostki oraz jako takie są szanowane przez osoby z nimi współpracujące. Członkowie Scrum
Teamu mają odwagę robić to, co należy i mierzyć się z trudnymi problemami.
Powyższe wartości nadają Scrum Teamowi kierunek w odniesieniu do pracy, działań i zachowań jegoczłonków. Podejmowane decyzje, kroki oraz sposób stosowania Scruma powinny wzmacniać powyższe
wartości, zamiast je osłabiać czy podważać. Członkowie Scrum Teamu poznają i zgłębiają te wartości
4

podczas wydarzeń scrumowych i w ramach pracy nad artefaktami. Kiedy wymienione wartości sąwcielane w życie przez Scrum Team oraz osoby, które z nim współpracują, wyłaniają się filary empiryzmu
Scruma w postaci przejrzystości, inspekcji i adaptacji, co przyczynia się do budowania zaufania.

Scrum Team
Podstawowym elementem Scruma jest niewielki zespół, czyli Scrum Team. W skład Scrum Teamu
wchodzi jeden Scrum Master, jeden Product Owner oraz Developerzy. Scrum Team nie dzieli się na
podzespoły, nie obowiązuje w nim hierarchia. To spójna grupa profesjonalistów skupionych na
pojedynczym celu określanym jako Cel Produktu.
Scrum Teamy są interdyscyplinarne, co oznacza, że ich członkowie mają wszystkie umiejętności
potrzebne do wytwarzania wartości co Sprint. Są także zespołami samozarządzającymi, co oznacza, żesamodzielnie podejmują decyzję o tym, kto będzie wykonywał określone zadania, kiedy i jak.
Scrum Team jest wystarczająco niewielki, aby pozostawać zwinnym, a jednocześnie wystarczająco liczny,
aby móc ukończyć znaczącą część pracy w Sprincie, zwykle składa się z 10 osób lub mniej. Jak wynika znaszego doświadczenia, mniejsze zespoły na ogół lepiej się komunikują i są bardziej produktywne. Jeśli
Scrum Teamy stają się zbyt liczne, powinny rozważyć przeorganizowanie się w kilka spójnych Scrum
Teamów skupionych na tym samym produkcie. Dlatego powinny mieć wspólny Cel Produktu, ProductBacklog oraz tego samego Product Ownera.
Scrum Team ponosi odpowiedzialność za wszystkie działania związane z produktem obejmujące
współpracę z interesariuszami, weryfikację, utrzymanie, obsługę, eksperymentowanie, badania i rozwój
oraz wszelkie inne działania, które mogą okazać się konieczne. Zespół ma odpowiednią strukturę oraz
uprawnienia nadane mu przez organizację, by móc zarządzać własną pracą. Równomierne tempo pracy
w Sprintach korzystnie wpływa na skupienie i przewidywalność zespołu.
Cały Scrum Team ponosi odpowiedzialność za wytworzenie wartościowego, użytecznego Incrementu co
Sprint. Scrum określa trzy konkretne zakresy odpowiedzialności w ramach Scrum Teamu: Developerów,
Product Ownera oraz Scrum Mastera.

Developerzy
Developerzy to osoby w Scrum Teamie zobowiązane do wytworzenia każdego aspektu użytecznego
Incrementu w każdym Sprincie.
Zakres konkretnych umiejętności niezbędnych Developerom często bywa szeroki i różni się w zależności
od dziedziny. Tym niemniej Developerzy zawsze ponoszą odpowiedzialność za:●●

stworzenie planu Sprintu, czyli Sprint Backlogu;ciągłe zapewnianie jakości poprzez postępowanie zgodnie z Definicją Ukończenia;

5

●
●

codzienne dostosowywanie planu tak, aby osiągnąć Cel Sprintu; orazwzajemne egzekwowanie odpowiedzialności zawodowej.

Product Owner
Product Owner ponosi odpowiedzialność za maksymalizowanie wartości produktu będącego efektem
pracy Scrum Teamu. Sposób, w jaki to robi, może znacznie się różnić w zależności od organizacji, Scrum
Teamu bądź poszczególnych osób.
Product Owner ponosi również odpowiedzialność za skuteczne zarządzanie Product Backlogiem, coobejmuje:●●●●

opracowywanie i jasne artykułowanie Celu Produktu;
tworzenie i jasne artykułowanie elementów Product Backlogu;porządkowanie elementów Product Backlogu; orazzapewnienie przejrzystości, dostępności i zrozumienia Product Backlogu.

Product Owner może wykonywać powyższe zadania samodzielnie lub zlecać je innym osobom. Niemniej
to Product Owner pozostaje za nie odpowiedzialny.
Aby praca Product Ownera mogła przynosić pożądane efekty, jego decyzje muszą być respektowane
przez całą organizację. Decyzje te uwidoczniają się w treści oraz kolejności elementów Product Backlogu
oraz w Incremencie, który może zostać poddany ocenie podczas Sprint Review.
Product Owner to jedna osoba, nie komitet. Product Owner może w Product Backlogu uwzględniać
potrzeby licznych interesariuszy. Ci, którzy chcą dokonać zmian w Product Backlogu mogą to zrobić,
próbując przekonać do tego Product Ownera.

Scrum MasterScrum Master ponosi odpowiedzialność za to, aby Scrum był stosowany zgodnie z tym, co zostało
opisane w tym Przewodniku. Realizuje to zadanie, pomagając wszystkim w zrozumieniu teorii i praktyki
Scruma, zarówno w samym Scrum Teamie, jak i w organizacji.
Scrum Master ponosi odpowiedzialność za efektywność Scrum Teamu. Czyni to poprzez stwarzanie mu
odpowiednich warunków do poprawy stosowanych przez niego praktyk, zgodnie z regułami Scruma.
Scrum Masterzy to prawdziwi liderzy działający na rzecz Scrum Teamu, jak i szerzej rozumianej
organizacji.
Scrum Master wspiera Scrum Team na kilka sposobów, m.in.:

6

●
●
●
●

instruuje członków zespołu, na czym polega samozarządzanie i interdyscyplinarność;pomaga Scrum Teamowi skupić się na wytwarzaniu wartościowych Incrementów zgodnych z
Definicją Ukończenia;
sprawia, że przyczyny ograniczające postępy Scrum Teamu zostają usunięte; orazdba o to, aby wszystkie wydarzenia scrumowe się odbywały, były konstruktywne i produktywne
oraz by mieściły się w wyznaczonych ramach czasowych.

Scrum Master wspiera Product Ownera na kilka sposobów, m.in.:●●●●pomaga znajdować techniki pozwalające na skuteczne określenie Celu Produktu orazzarządzanie Product Backlogiem;
pomaga Scrum Teamowi zrozumieć potrzebę jasnego i zwięzłego formułowania elementów
Product Backlogu;
pomaga wprowadzać empiryczne podejście do planowania pracy nad produktem w złożonym
środowisku; oraz
wspomaga współpracę z interesariuszami, kiedy zostanie o to poproszony lub kiedy zachodzi
taka potrzeba.

Scrum Master wspiera organizację na różne sposoby, m.in.:●●●●przewodzi organizacji, szkoli i instruuje ją w procesie wdrażania Scruma;
planuje i doradza w wykorzystaniu Scruma w organizacji;pomaga pracownikom i interesariuszom w zrozumieniu oraz stosowaniu empirycznego podejścia
do złożonych problemów; oraz
usuwa bariery pomiędzy interesariuszami a Scrum Teamami.

Wydarzenia w Scrumie
Sprint jest wydarzeniem scrumowym zawierającym w sobie wszystkie pozostałe. Każde wydarzenie w
Scrumie jest formalną okazją do inspekcji i adaptacji artefaktów Scruma. Celem tych wydarzeń jest
stworzenie odpowiednich warunków do uzyskania wymaganej przejrzystości. Rezygnacja z
któregokolwiek z wydarzeń bądź przeprowadzanie ich niezgodnie z tym, co tu opisano, jest utraconą
szansą na inspekcję i adaptację. Wydarzenia są wykorzystywane w Scrumie dla wprowadzenia
regularności oraz ograniczenia konieczności organizowania innych, nieujętych w Scrumie spotkań.
Optymalnie jest, kiedy wszystkie wydarzenia odbywają się o stałej porze i w tym samym miejscu, aby
ograniczyć złożoność.

SprintSprinty są pulsem Scruma. W Sprintach pomysły są przekształcane w wartość.

7Są to wydarzenia o ustalonej długości, trwają maksymalnie miesiąc dla uzyskania regularności. Nowy
Sprint rozpoczyna się natychmiast po zakończeniu poprzedniego.
Cała praca niezbędna do osiągnięcia Celu Produktu, z uwzględnieniem zdarzeń: Sprint Planning, Daily
Scrum, Sprint Review oraz Sprint Retrospective, odbywa się w Sprintach.
W czasie trwania Sprintu:●●●●

nie dokonuje się żadnych zmian, które zagrażałyby osiągnięciu Celu Sprintu;jakość nie spada;
Product Backlog jest w razie potrzeby uszczegóławiany; orazzakres pracy może być doprecyzowywany lub renegocjowany z Product Ownerem wraz zrosnącym zrozumieniem.

Sprinty stwarzają warunki dla zaistnienia przewidywalności przez umożliwienie inspekcji i adaptacjipostępów w dążeniu do Celu Produktu przynajmniej raz w miesiącu kalendarzowym. Kiedy Sprint trwa
zbyt długo, Cel Sprintu może się zdezaktualizować, może zwiększyć się złożoność, a ryzyko możewzrosnąć. Krótsze Sprinty można wprowadzić dla uzyskania większej liczby cykli uczenia się orazograniczenia ryzyka związanego z kosztami i nakładem pracy do krótszych okresów. Każdy Sprint można
uznać za krótki projekt.
Do prognozowania postępów wykorzystywane są różne praktyki, jak chociażby wykresy: burn‐down,burn‐up, cumulative flow. Choć dowiedziono ich przydatności, nie zastępują empiryzmu. W złożonym
środowisku nie sposób przewidzieć tego, co się wydarzy. Decyzje odnoszące się do przyszłości można
podejmować jedynie w oparciu o to, co już się wydarzyło.
Sprint może zostać przerwany, jeśli Cel Sprintu staje się nieaktualny. Wyłącznie Product Owner jest
uprawniony do przerwania Sprintu.

Sprint Planning
Sprint Planning rozpoczyna Sprint poprzez rozplanowanie pracy do wykonania w Sprincie. Powstały planjest efektem wspólnej pracy całego Scrum Teamu.
Product Owner gwarantuje, że uczestnicy są przygotowani do omówienia najważniejszych elementów
Product Backlogu oraz tego, jak powinien zostać sformułowany Cel Produktu. Scrum Team możezaprosić na Sprint Planning także inne osoby w charakterze doradców.
Sprint Planning to wydarzenie, podczas którego uczestnicy zajmują się następującymi tematami:

Temat pierwszy: Dlaczego ten Sprint ma wartość?

8

Product Owner proponuje, jak zwiększyć wartość produktu oraz jego użyteczność w bieżącym Sprincie.
Następnie cały Scrum Team współpracuje nad sformułowaniem Celu Sprintu, który opisuje to, dlaczego
dany Sprint jest wartościowy dla interesariuszy. Cel Sprintu musi zostać określony przed zakończeniem
Sprint Planningu.

Temat drugi: Co może zostać Ukończone w tym Sprincie?
Podczas dyskusji z Product Ownerem Developerzy wybierają elementy Product Backlogu, nad którymi
będą pracować w ramach bieżącego Sprintu. W trakcie tego procesu Scrum Team może uszczegółowić teelementy, co zwiększa ich zrozumienie oraz poczucie pewności.
Wybór ilości pracy możliwej do wykonania w Sprincie może być trudny. Jednak im większa jest wiedza
Developerów na temat przebiegu ich dotychczasowej pracy, dostępności w rozpoczynającym się Sprincie
oraz Definicji Ukończenia, z tym większą pewnością będą mogli prognozować pracę w Sprincie.

Temat trzeci: W jaki sposób zostanie wykonana praca?
Dla każdego wybranego elementu Product Backlogu Developerzy planują pracę niezbędną dowytworzenia Incrementu zgodnego z Definicją Ukończenia. Często odbywa się to w ten sposób, żeelementy Product Backlogu dzielone są na mniejsze części możliwe do wykonania w ciągu maksymalniejednego dnia. Decyzja o sposobie tego podziału należy wyłącznie do Developerów. Nikt inny nie narzuca
im, jak przekształcić elementy Product Backlogu w wartościowe Incrementy.
Cel Sprintu, elementy Product Backlogu wybrane do wykonania w ramach Sprintu oraz plan ich realizacji
razem składają się na Sprint Backlog.
Ramy czasowe Sprint Planningu to maksymalnie osiem godzin dla miesięcznego Sprintu. W przypadku
krótszych Sprintów wydarzenie to zwykle trwa krócej.

Daily Scrum
Celem Daily Scrum jest sprawdzenie postępów w dążeniu do osiągnięcia Celu Sprintu oraz w razie
konieczności adaptacja Sprint Backlogu, czyli dostosowanie zaplanowanej pracy.
Daily Scrum to 15‐minutowe wydarzenie dla Developerów danego Scrum Teamu. Aby ograniczyćzłożoność, odbywa się ono o tej samej porze i w tym samym miejscu w każdy dzień roboczy w trakcie
trwania Sprintu. Jeśli Product Owner lub Scrum Master wykonują pracę związaną z elementami Sprint
Backlogu, uczestniczą w spotkaniu jako Developerzy.
Developerzy mogą zdecydować się na dowolną strukturę oraz techniki, o ile tylko Daily Scrum dotyczypostępów w realizacji Celu Sprintu, a efektem tego wydarzenia jest możliwy do wykonania plan na
nadchodzący dzień pracy. Pozwala to osiągnąć większe skupienie i poprawia umiejętność
samozarządzania.

9Daily Scrum poprawia komunikację, ukazuje przeszkody, wspomaga szybkie podejmowanie decyzji, a coza tym idzie, eliminuje potrzebę organizowania innych spotkań.
Daily Scrum to nie jedyna możliwość dla Developerów do modyfikacji planu. Często spotykają się w
trakcie dnia pracy, aby bardziej szczegółowo omówić modyfikacje czy zaplanować na nowo pozostałą
pracę w Sprincie.

Sprint Review
Celem Sprint Review jest inspekcja efektów pracy wykonanej w Sprincie oraz wskazanie przyszłych
zmian. Scrum Team prezentuje rezultaty swojej pracy kluczowym interesariuszom, omawiane są także
postępy w dążeniu do Celu Produktu.
Podczas tego wydarzenia Scrum Team wraz z interesariuszami oceniają to, co zostało zrealizowane
podczas Sprintu oraz zmiany, jakie zaszły w ich otoczeniu. Na podstawie tych informacji uczestnicy
wspólnie ustalają, co należy robić w następnej kolejności. Product Backlog może także zostać
zmodyfikowany, aby uwzględnić nowe możliwości. Sprint Review to spotkanie robocze, a Scrum Team
powinien unikać ograniczania go jedynie do prezentacji.
Sprint Review to przedostatnie zdarzenie scrumowe w trakcie Sprintu, czas jego trwania jest ograniczony
do maksymalnie czterech godzin dla miesięcznego Sprintu. W przypadku krótszych Sprintów zdarzenie tozwykle trwa krócej.

Sprint Retrospective
Celem Sprint Retrospective jest planowanie sposobów na podniesienie jakości i efektywności.
Scrum Team sprawdza, jak przebiegał ostatni Sprint w odniesieniu do osób, interakcji, procesów,narzędzi oraz Definicji Ukończenia. Sprawdzane elementy często różnią się w zależności od specyfiki
pracy. Ujawnia się założenia, które doprowadziły zespół do błędnych wniosków, bada się także ich
pierwotną przyczynę. Scrum Team omawia to, co poszło dobrze w trakcie Sprintu, jakie problemy się
pojawiły, a także w jaki sposób te problemy zostały (lub nie zostały) rozwiązane.
Scrum Team określa zmiany najbardziej pożądane pod kątem poprawy swojej efektywności. Najbardziej
znaczące usprawnienia wprowadza się jak najszybciej. Można je wręcz włączyć do Sprint Backlogu na
kolejny Sprint.
Sprint Retrospective kończy Sprint. Czas trwania tego zdarzenia scrumowego to maksymalnie trzy
godziny dla miesięcznego Sprintu. W przypadku krótszych Sprintów zwykle trwa krócej.

Artefakty Scruma
10Artefakty Scruma odzwierciedlają pracę bądź wartość. Zostały opracowane po to, aby maksymalizować
przejrzystość kluczowych informacji. Tym samym każdy, kto dokonuje ich inspekcji uzyskuje tę samąpodstawę do adaptacji.
Każdy artefakt wiąże się ze zobowiązaniem, które zapewnia dostępność informacji poprawiających
przejrzystość i skupienie, w odniesieniu do których można mierzyć postępy:●●●Dla Product Backlogu to Cel Produktu.
Dla Sprint Backlogu to Cel Sprintu.
Dla Incrementu to Definicja Ukończenia.

Powyższe zobowiązania istnieją po to, aby wzmocnić empiryzm oraz wartości scrumowe w samym
Scrum Teamie, jak i u jego interesariuszy.

Product Backlog
Product Backlog to ewoluująca, uporządkowana lista tego, co jest konieczne do ulepszenia produktu. To
jedyne źródło pracy podejmowanej przez Scrum Team.
Elementy Product Backlogu, które mogą zostać Ukończone przez Scrum Team w trakcie jednego Sprintu,
zostają uznane za gotowe do wybrania podczas Sprint Planningu. Zwykle osiągają ten stopień
przejrzystości w procesie ich doskonalenia. Doskonalenie (ang. refinement) Product Backlogu todziałanie polegające na dzieleniu elementów Product Backlogu na mniejsze, bardziej precyzyjnie
zdefiniowane jednostki oraz na ich dookreślaniu. To ciągły proces, którego celem jest dodawanie
szczegółów, takich jak opis, kolejność czy rozmiar. Właściwości te często są różne w zależności od
specyfiki pracy.
Developerzy, którzy będą wykonywać pracę, są odpowiedzialni za określenie wielkości elementów
Product Backlogu. Product Owner może wpływać na Developerów, pomagając im w zrozumieniu oraz w
dokonywaniu wyborów.

Zobowiązanie: Cel Produktu
Cel Produktu opisuje przyszły stan produktu, który może posłużyć Scrum Teamowi jako punkt
odniesienia w procesie planowania. Cel Produktu jest odzwierciedlony w Product Backlogu. Pozostałaczęść Product Backlogu ewoluuje, aby określić „co” przyczyni się do osiągnięcia Celu Produktu.
Produkt to sposób na dostarczenie wartości. Ma jasno określone granice, znanych interesariuszy,dobrze zdefiniowanych użytkowników lub klientów. Produkt może być usługą, fizycznym
produktem bądź czymś bardziej abstrakcyjnym.
Cel Produktu to długoterminowe zamierzenie Scrum Teamu. Zespół musi zrealizować jeden cel (lub z
niego zrezygnować), zanim przystąpi do realizacji kolejnego.

11

Sprint Backlog
Na Sprint Backlog składają się: Cel Sprintu (po co), elementy Product Backlogu wybrane do realizacji w
Sprincie (co) oraz wykonalny plan dostarczenia Incrementu (jak).
Sprint Backlog to plan przygotowany przez Developerów dla nich samych. Jest dobrze widoczną, nabieżąco aktualizowaną reprezentacją pracy, którą Developerzy planują wykonać w trakcie Sprintu, aby
zrealizować Cel Sprintu. Dlatego Sprint Backlog jest uaktualniany przez cały Sprint wraz z rosnącym
zrozumieniem. Powinien być dostatecznie szczegółowy, aby Developerzy mogli na jego podstawie
sprawdzić swoje postępy podczas Daily Scrum.

Zobowiązanie: Cel Sprintu
Cel Sprintu jest jedynym celem w Sprincie. Choć Cel Sprintu jest zobowiązaniem Developerów,
pozostawia swobodę pod względem tego, co dokładnie należy zrobić, aby go osiągnąć. Cel Sprintu
zapewnia także spójność i skupienie, zachęcając Scrum Team do wspólnego wykonywania pracy, a nie do
podejmowania odrębnych przedsięwzięć.
Cel Sprintu formułuje się podczas Sprint Planningu, a następnie uwzględnia go w Sprint Backlogu.
Pracując w Sprincie Developerzy mają na uwadze to, jaki jest Cel Sprintu. Jeśli okazuje się, że praca dowykonania nie pokrywa się z ich przewidywaniami, współpracują z Product Ownerem, aby
wynegocjować zakres Sprint Backlogu w trakcie Sprintu, nie zmieniając przy tym Celu Sprintu.

Increment
Increment to konkretny krok w kierunku osiągnięcia Celu Produktu. Każdy kolejny Increment
rozbudowuje wszystkie wcześniejsze, jest też skrupulatnie weryfikowany po to, aby zapewnić, że
wszystkie Incrementy są do siebie dopasowane. Aby dostarczyć wartość, Increment musi być użyteczny.
W trakcie Sprintu może zostać wytworzonych wiele Incrementów. Przedstawienie sumy Incrementów
podczas Sprint Review wspiera podejście empiryczne. Jednakże Increment może zostać dostarczony
interesariuszom przed zakończeniem Sprintu. Nigdy nie należy traktować Sprint Review jako jedynego
punktu decyzyjnego dopuszczającego dostarczenie wartości.
Praca nie może zostać uznana za część Incrementu, jeśli nie jest zgodna z Definicją Ukończenia.

Zobowiązanie: Definicja Ukończenia
Definicja Ukończenia to formalny opis stanu Incrementu, w którym spełnia on kryteria jakościowe
wymagane dla produktu.
Kiedy element Product Backlogu osiąga zgodność z Definicją Ukończenia, powstaje Increment.

12

Definicja Ukończenia tworzy przejrzystość, zapewniając, że każdy tak samo rozumie, jaką pracę
wykonano w trakcie tworzenia Incrementu. Jeśli jakiś element Product Backlogu nie jest zgodny z
Definicją Ukończenia, nie może zostać wydany ani nawet przedstawiony podczas Sprint Review. Powraca
do Product Backlogu do rozważenia w przyszłości.
Jeśli Definicja Ukończenia dla danego Incrementu stanowi element standardów obowiązujących w
organizacji, Scrum Team musi ich przestrzegać jako minimalnego kryterium. Jeśli jest inaczej, Scrum
Team musi sformułować Definicję Ukończenia właściwą dla danego produktu.
Wymagane jest, aby Developerzy zachowywali zgodność z Definicją Ukończenia. Jeśli w prace nadjednym produktem zaangażowanych jest kilka Scrum Teamów, muszą one wspólnie opracować Definicję
Ukończenia i się do niej stosować.

13

Uwagi końcowe
Scrum jest dostępny bezpłatnie i został opisany w niniejszym Przewodniku. Scruma rozumianego jakoramy postępowania, zgodnie z tym jak zostały tu opisane, nie należy zmieniać. Choć stosowanie
wybranych elementów Scruma jest możliwe, wynikiem takiego postępowania nie jest Scrum. Scrum
istnieje tylko jako całość i dobrze się sprawdza jako szkielet dla innych technik, metodyk oraz praktyk.

Podziękowania
Osoby
Z tysięcy osób, jakie przyczyniły się do opracowania Scruma, powinniśmy wymienić te, których udział byłkluczowy na samym początku: z Jeffem Sutherlandem współpracowali Jeff McKenna oraz John
Scumniotales, a z Kenem Schwaberem Mike Smith oraz Chris Martin, a wszyscy oni współpracowali zesobą nawzajem. Wiele innych osób zaangażowało się w pracę w kolejnych latach i bez ich pomocy Scrum
nie byłby tak precyzyjnie opisany, jak jest obecnie.

Historia Przewodnika po Scrumie
Ken Schwaber i Jeff Sutherland po raz pierwszy zaprezentowali Scrum na konferencji OOPSLA w 1995
roku. Wystąpienie to było podsumowaniem wniosków zebranych przez Kena i Jeffa w poprzednich
latach, po raz pierwszy została wówczas publicznie przedstawiona oficjalna definicja Scruma.
Przewodnik po Scrumie dokumentuje Scruma w takiej postaci, w jakiej został opracowany, to, jakąprzeszedł ewolucję oraz jak jest utrzymywany od ponad 30 lat przez Jeffa Sutherlanda i Kena Schwabera.
Inne źródła zawierają schematy, procesy i wnioski będące uzupełnieniem Scruma. Korzystanie z nichmoże zwiększać produktywność, wartość, kreatywność oraz satysfakcję z rezultatów.
Pełna historia Scruma została opisana w innych publikacjach. Aby uhonorować pierwsze instytucje iorganizacje, w których został przetestowany i sprawdzony, chcielibyśmy wymienić Individual Inc.,
Newspage, Fidelity Investments oraz IDX (obecnie GE Medical).

Tłumaczenie
Niniejszy Przewodnik został przetłumaczony z wersji oryginalnej, opracowanej przez Kena Schwabera i
Jeffa Sutherlanda. Do opracowania tłumaczenia aktualnej wersji przyczynili się: Tomek Włodarek(tomek@poddrzewem.pl), Monika Malcherek (malmon@protonmail.com), Andrzej Zińczuk
(azinczuk@gmail.com), Adam Michalczyk (tashisenge@gmail.com). Dziękujemy wszystkim osobom,
które brały udział w tłumaczeniu wersji poprzednich, a także wszystkim którzy je komentowali. Nie
sposób wszystkich Was wymienić, ale bez Was obecne tłumaczenie na pewno byłoby mniej dojrzałe.
Dziękujemy!

14

Zmiany w Przewodniku po Scrumie z 2020 roku w stosunku dowersji z 2017 roku
Jeszcze mniej normatywny
Z czasem Przewodnik po Scrumie stawał się coraz bardziej normatywny. Wersja z 2020 roku miała na
celu przywrócenie Scruma jako minimalnie wystarczających ram postępowania, a uczyniono to poprzez
rezygnację z nakazów bądź ich złagodzenie, usunięto między innymi pytania z Daily Scrum,sformułowania odnoszące się do elementów Product Backlogu zostały złagodzone, mniej nakazowe stały
się też sformułowania dotyczące włączania wniosków ze Sprint Retrospective do Sprint Backlogu,
skrócono część mówiącą o przerywaniu Sprintu.

Jeden zespół skupiony na jednym produkcie
Celem było wyeliminowanie koncepcji odrębnego zespołu w ramach całego zespołu, co powodowało brakbezpośredniej wymiany informacji lub zachowania typu „my i oni” pomiędzy Product Ownerem a
Zespołem Deweloperskim. Obecnie mamy tylko Scrum Team skupiony na jednym celu, a w jego ramach
trzy różne zakresy odpowiedzialności: Product Ownera, Scrum Mastera oraz Developerów.

Wprowadzenie Celu Produktu
W Przewodniku po Scrumie z 2020 roku wprowadzono koncepcję Celu Produktu, aby zapewnić, że
Scrum Team skupia się na większym, wartościowym zamierzeniu. Każdy Sprint powinien przybliżać
produkt do osiągnięcia Celu Produktu.

Nowe miejsce dla Celu Sprintu, Definicji Ukończenia oraz Celu Produktu
Poprzednie wersje Przewodnika po Scrumie opisywały Cel Sprintu, Definicję Ukończenia, nie precyzując,czym tak naprawdę są. Nie były wprawdzie artefaktami, ale w pewien sposób były z nimi powiązane.
Dzięki dodaniu Celu Produktu wersja z 2020 roku bardziej to porządkuje. Każdy z trzech artefaktów maobecnie przypisane “zobowiązanie”. Dla Product Backlogu to Cel Produktu, dla Sprint Backlogu to Cel
Sprintu, a dla Incrementu to Definicja Ukończenia (teraz już bez cudzysłowu). Istnieją po to, by
zapewniać przejrzystość i skupienie na postępach dla każdego z artefaktów.

Samozarządzanie ponad samoorganizacją
Poprzednie wersje Przewodnika po Scrumie określały Zespoły Deweloperskie jako samoorganizujące się
w takim sensie, że samodzielnie decydowały o tym, kto i jak wykonuje pracę. Jako że w wersji z 2020
roku większy nacisk położono na cały Scrum Team, podkreślona została cecha samozarządzania
zespołu, który decyduje o tym, kto i jak wykona pracę oraz o tym, nad czym pracować.

Trzy tematy na Sprint PlanningDo tematów odnoszących się do tego, “co” oraz “jak” wykonać poruszanych na Sprint Planningu, w wersji
Przewodnika po Scrumie z 2020 roku dodano także trzeci temat, czyli pytanie „po co” wykonywać pracę,dotyczące Celu Sprintu.

15

Uproszczenie języka dla szerszego grona odbiorców
W Przewodniku po Scrumie z 2020 roku położono nacisk na wyeliminowanie zbędnych lub złożonych
zdań, jak również o usunięcie jakichkolwiek odniesień do sektora IT (np. testowanie, system, projekt,wymaganie itd.). Obecnie Przewodnik po Scrumie liczy niespełna 13 stron.

16

Glosariusz
Obecna wersja Przewodnika po Scrumie została przetłumaczona z uwzględnieniem specyficznych regułnarzuconych tłumaczom. Jedną z nich był wymóg utrzymania oryginalnego brzmienia nazw własnych
elementów Scruma. Poniżej zestawiamy zastosowane w tej wersji Przewodnika nazwy własne z
wykorzystanymi w wersjach wcześniejszych ich polskimi odpowiednikami.
EventsSprintSprint Planning
Daily Scrum
Sprint Review
Sprint Retrospective
Roles
Scrum Team
Scrum Master
Product Owner
Developers
Artifacts
Product Backlog
Sprint Backlog
Increment

Wydarzenia
SprintPlanowanie Sprintu
Codzienny Scrum
Przegląd Sprintu
Retrospektywa Sprintu
Role
Zespół Scrumowy
Scrum MasterWłaściciel Produktu
Deweloperzy
Artefakty
Backlog Produktu
Backlog Sprintu
Przyrost

17