第３章

寄稿集
スー パ ーマーケット業 界 の「現在」とこれからの「戦略」
寄 稿１

財務データでみる「現在」と「戦略」〜「高付加価値化戦略」、「企業間連携戦略」、「地域共創戦略」が鍵〜
淑徳大学

寄 稿２

教授

矢尾板俊平

食品スーパーマーケットは、二極化する市場にどう向き合うべきか
一般社団法人日本リサーチ総合研究所

寄 稿３

主任研究員

藤原裕之

成功事例から探る労働生産性の改善
エイジスリテイルサポート研究所株式会社

C h a p t e r

3

代表取締役社長

近江元

C h a p t e r

3

スーパ ーマーケット業 界 の「 現 在 」とこれからの「 戦 略 」
寄 稿１ 財 務 デ ータでみる「 現 在 」と「 戦 略 」〜「 高 付 加 価 値 化 戦 略 」、
「 企 業 間 連 携 戦 略 」、
「 地 域 共 創 戦 略 」が 鍵 〜 1
淑徳大学 教授

はじめに

矢尾板俊平2（GMS）、地域生協等」の企業のデータが掲載されていることがわかる。

近年、EBPM（Evidence-based Policy Making：『食品スーパーマーケット年鑑』に掲載されてい論拠に基づく政策立案）という言葉に注目が集る企業の 1999 年度の総売上高は約 27 兆 4454 億まっている。内閣府は、EBPM について「政策円であった。2014 年度までは、26 兆円台と 27 兆の企画をその場限りのエピソードに頼るのではな

円台を行き来している。2015 年度以降から総売

く、政策目的を明確化したうえで合理的根拠（エ

上高は増加し、2018 年度は約 29 兆 8774 億円とビデンス）に基づくものとすること」と説明して

約 30 兆円に迫っている。店舗数は、1999 年度

いる。その「論拠」のひとつに「データ」が挙げでは 14,408 店舗であったところ、2018 年度にはられる。世の中には、政府や自治体、民間団体が18,303 店舗と 20 年間で約 4,000 店舗の増加となっ公表する様々なデータがある。また、多くの企業ている。

も顧客アンケートやマーケティング調査等を通データを活用して現状を把握するためには、3

じて、様々なデータを集めている。AI や IoT 技つの「レンズ」を持つことが重要である。3 つ術の進展に伴い、ビッグデータの活用にも注目のレンズとは、経済全体の状況を見る「レンズ」、が集まっている。本稿では、『食品スーパーマー

業界の状況を見る「レンズ」、そして個別企業のケット年鑑』（株式会社流通企画）と株式会社帝状況を見る「レンズ」である。

国データバンクが提供する『企業財務データベー

ここで経済全体の状況を見る「レンズ」と業界

ス（COSMOS1）』のデータを活用しながら、スーの状況を見る「レンズ」の 2 枚のレンズを重ね合

パーマーケット業界の「現在（いま）」についてわせてみてみることにしよう。今回は、「消費者確認をするとともに、これからの「戦略」を考え物価指数」という経済全体の状況を見る「レンズ」てみたい。

を使ってみる。「消費者物価指数」とは、総務省の定義では「全国の世帯が購入する家計に係る財

1 . 『 食 品 ス ー パ ー マ ー ケット 年 鑑 』 に み る

及びサービスの価格等を総合した物価の変動を時「スーパ ーマーケット業 界 」の 状 況

系列的に測定するもの」とされている。経済の状
態、景気の状態を測る「ものさし」の１つと考えスーパ ーマーケット業 界 の 2 0 年 間
各年度の『食品スーパーマーケット年鑑』より総務省が提供する「消費者物価指数」の時系

1999 年度から 2018 年度までの 20 年間のスーパー

列データは、2015 年度基準（2015 年度の数値をマーケット業界の総売上高と店舗数の推移を図 1

100 としたときの各年度の数値）の指数である

で確認してみよう。

ので、『食品スーパーマーケット年鑑』掲載企業

株式会社流通企画の WEB ページ によると、の総売上高についても、2015 年度の数値を基準『食品スーパーマーケット年鑑』には、「年商 10（100）にして、「売上指数」を算出し、1999 年度

億円以上の全国有力食品スーパー、総合スーパーから 2018 年度までの「売上指数」、「消費者物価

3044て良いと言える。

1 本稿は、一般社団法人全国スーパーマーケット協会と淑徳大学地域連携センターによる「地域密着型スーパーマーケットの新たな競争戦略に関する共同研究」の成果物である。研究会において、研究会委員より多くの有益な示唆を得ることができた。研究会委員各位に御礼を申し上げます。
2 淑徳大学コミュニティ政策学部教授、学長特別補佐、大学地域連携センター長、博士（総合政策）
3 https://www.ryutsukikaku.co.jp/siryou/sp07.htm

図1：『食品スーパーマーケット年鑑』掲載企業の総売上高と店舗数の推移（店舗）
20,000

総売上高（百万円）

4（百万円）
31,000,000

店舗数

18,00030,000,000
29,000,000

12,00028,000,000

10,00027,000,000

8,000

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

6,000

26,000,000

4,000

25,000,000

2,000
0

寄稿集

14,000

第３章

16,000

99

00

01

年度

02

03

1999年度

総売上高（百万円）

08

09

2001年度10

11

12

2002年度

13

14

15

16

2003年度

17

2005年度

26,493,956

26,718,014

27,031,658

14,40814,721

14,586

14,54914,80915,041

2007年度

2008年度

2009年度

24,000,000
18 （年度）

2004年度

26,800,046

2010年度

27,227,141
15,227

2011年度

2012年度

26,888,290

27,437,656

27,829,373

26,411,598

26,494,695

26,733,492

26,618,961

15,31815,62016,05915,943

16,334

16,446

16,5952013年度

総売上高（百万円）

07

27,207,299

店舗数
年度

06

2000年度

2006年度

総売上高（百万円）

05

27,445,490

店舗数
年度

04

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

26,871,566

27,264,706

28,150,752

29,308,358

29,701,998

29,877,460

16,772

16,996

17,50817,987

18,20018,303

店舗数

指数（総合）」、「消費者物価指数（生鮮食品）」の

このことから、「売上指数」と「消費者物価指数」

3 つのデータを図 2 にまとめた。

の間には、強い正の相関関係があることが確認で

図 2 を見ると、3 つのデータを表す線がほぼ同きる。相関関係は、勘違いされやすいが、「因果様の傾向を見せている。ここで、3 つのデータの関係」とは異なる。そのため、「景気が良くなっ

相関関係を確認してみた。相関関係は 1 に近いほたから売上が増加する」という因果関係や「売上ど、正の相関関係が強く、-1 に近いほど負の相関が増加したから景気が良くなった」という因果関関係（逆の相関関係）が強いと説明できる。「売係を必ずしも説明しているわけではないが、2015

上指数」と「消費者物価指数（総合）」との相関

年以降の総売上高の増加の背景には、景気や物価関係は、0.856（1% 水準で有意）であった。またの上昇が影響しており、物価を考慮した実質的な「売上指数」と「消費者物価指数（生鮮食品）」と売上高が増加しているわけではないということがの相関関係は、0.871（1% 水準で有意）であった。

言える。

図2：売上指数、消費者物価指数（総合指数）、消費者物価指数（生鮮食品）の推移
110

売上指数

5

消費者物価指数（生鮮食品）

消費者物価指数（総合指数）

105
100
95
90
85
80

99

00

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

4 出所：株式会社流通企画『食品スーパーマーケット年鑑』（各年度）に基づき、筆者作成
5 出所：「売上指数」は株式会社流通企画『食品スーパーマーケット年鑑』（各年度）に基づき、作成。「消費者物価指数」は、総務省「消費者物価指数」

18
（年度）

045

売 上 高 規 模 別に分 類する

億円未満、② 50 億円以上 100 億円未満、③ 100

次に、『食品スーパーマーケット年鑑』に掲載

億円以上 500 億円未満の企業の割合は、それぞれされている企業のうち、2009 年度から 2018 年度

減少しているが、特に 50 億円以上 100 億円未満

までの 10 年分のデータを活用し、売上高規模別の企業の割合がマイナス 3.96 ポイントと大きくの企業数の割合を確認してみよう。今回は、売上減少している。一方、500 億円以上 1000 億円未高の規模は、① 50 億円未満、② 50 億円以上 100

満の企業の割合が 2009 年度と 2018 年度を比較す

億円未満、③ 100 億円以上 500 億円未満、④ 500

ると 1.56 ポイント増加している。このあたりが億円以上 1000 億円未満、⑤ 1000 億円以上 5000

スーパーマーケット業界の状況を読むヒントにな

億円未満、⑥ 5000 億円以上 1 兆円未満、⑦ 1 兆

りそうである。

円以上の 7 つに分類した。
売 上 高 規 模 別 の 売 上 高 割 合 からわかること

図 3 から、『食品スーパーマーケット年鑑』に掲載されている企業のうち、約 4 割は 50 億円未

ここで売上高規模別の売上高割合について確認

満の売上高であることがわかる。そして、500 億してみよう。図 4 では、それぞれの売上高規模に円未満の企業は、全体の約 8 割から 9 割という属する企業の総売上高を合計し、全体の総売上高ことも確認できた。2009 年度から 2018 年度まで額に対する割合を算出した。

の時系列の推移で見てみると、500 億円未満の500 億円未満の企業は、企業数では、2018 年度

割合は、2009 年度では約 89.5% であったところ、は約 8 割を占めていたが、総売上高の割合で見る

2018 年度には約 82.04% と減少している。① 50と、約 24.52% となった。1000 億円以上 5000 億

図3：『食品スーパーマーケット年鑑』掲載企業の売上高規模別企業数割合
50億円未満650億円以上100億円以上500億円以上

1000億円以上

5000億円以上100億円未満500億円未満1000億円未満

5000億円未満

1兆円未満

1兆円以上

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2009年度

2010年度

50億円未満046

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

50億円以上100億円以上500億円以上

1000億円以上

5000億円以上100億円未満500億円未満1000億円未満

5000億円未満

1兆円未満

2018年度

1兆円以上

2009年度43.80%

18.50%

27.20%

5.50%

4.50%

0.30%

0.20%

2010年度42.80%

18.50%

28.30%

5.70%

4.20%

0.30%

0.20%

2011年度43.40%

18.40%

27.30%

6.00%

4.50%

0.20%

0.20%

2012年度44.40%

18.00%

26.30%

6.40%

4.40%

0.30%

0.20%

2013年度

46.50%

16.40%

25.80%

6.40%

4.30%

0.40%

0.20%

2014年度

47.00%

15.90%

25.50%

6.60%

4.40%

0.40%

0.20%

2015年度

46.70%

15.70%

25.60%

6.50%

4.90%

0.40%

0.20%

2016年度47.40%

15.10%

25.00%

6.50%

5.40%

0.40%

0.20%

2017年度

46.81%

14.89%

25.23%

6.79%

5.57%

0.51%

0.20%

2018年度

46.94%

14.54%

25.13%

7.06%

5.61%

0.52%

0.21%

6 出所：株式会社流通企画『食品スーパーマーケット年鑑』（各年度）に基づき、筆者作成

円未満の企業は、企業数の割合では約 6% であっいる中で、500 億円未満の企業群、100 億円以上たが、総売上高の割合では、約 38% を占めてい

500 億円未満の企業が「生存」し、「成長」してることがわかる。

いくための戦略を業界全体として考えていかなけ
第３章

ればならないことがわかる。

ここで確認をしておく必要があるのは、2009年度からの 10 年間の変化では、業界の約 8 割を寄稿集

2. 財務データで見る「スーパーマーケット業界」

占める 500 億円未満の企業群の総売上高割合がマである。この点がスーパーマーケット業界全体

ここからは、3 つめの「レンズ」である個別企の大きな課題であると言える。特に、100 億円以業の状況から業界全体の状況について確認してみ上 500 億円未満の企業の総売上高割合がマイナスよう。株式会社帝国データバンクが提供する「企5.17 ポイントと大きく減少している。先ほどの企業財務データ（COSMOS1）」では、個別企業の業数割合でも 100 億円以上 500 億円未満の企業割

財務情報を確認することができる。個別企業（ミ合が大きく減少していた。
『食品スーパーマーケッ

クロレベル）の情報は、当該企業の状況を把握す

ト年鑑』に掲載されている企業という限定ではあることができるだけではなく、データを積み上げるが、100 億円以上 500 億円未満の企業が業界のていくことで、業界全体の状況について把握する

趨勢に大きな影響を与えると考えられる。ドラッ

こともできるようになる。

グストア、コンビニエンスストア、E- コマース

今回、個別企業の財務データを活用して確認すとの競争等、市場そのものの競争環境が激化してるのは、「営業利益率」、「原価率」、「ROA（Return

図4：『食品スーパーマーケット年鑑』掲載企業の売上高規模別売上高割合

100%

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

イナス 8.12 ポイントと大きく減少していること

7

10億円以上50億円以上100億円以上500億円以上

1000億円以上

5000億円以上50億円未満100億円未満500億円未満1000億円未満

5000億円未満

1兆円未満

1兆円以上

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

2009年度

2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

売上高
10億円以上50億円以上100億円以上500億円以上

1000億円以上

5000億円以上50億円未満100億円未満500億円未満1000億円未満

5000億円未満

1兆円未満

1兆円以上

2009年度

4.60%

4.89%

23.14%

14.53%

33.43%

7.79%

11.61%

2010年度

4.39%

4.84%

24.30%

15.32%

32.65%

7.50%

11.00%

2011年度

4.31%

4.87%

23.09%

15.62%

34.32%

5.26%

12.54%

2012年度

4.22%

4.71%

22.04%

16.54%

33.15%

7.01%

12.33%

2013年度

4.17%

4.26%

21.27%

16.35%

33.04%

8.85%

12.06%

2014年度

4.04%

4.05%

20.74%

16.70%

34.01%

8.74%

11.70%

2015年度

3.72%

3.85%

20.12%

15.95%

36.19%

8.57%

11.53%

2016年度

3.53%

3.63%

19.10%

15.72%

38.42%

8.48%

11.01%

2017年度

3.32%

3.44%

18.36%

15.82%

37. 67%

10.37%

10.89%

2018年度

3.21%

3.34%

17.97%

16.27%

37.55%

10.77%

10.77%

7 出所：株式会社流通企画『食品スーパーマーケット年鑑』（各年度）に基づき、筆者作成

047

まず は「 利 益 率 」を確 認

On Assets: 総資産利益率）」、「自己資本比率」、「販
売費及び一般管理費対売上高比率」、「給料手当・

表 1 では、年度別で「営業利益率」、「原価率」、

賞与対販売費及び一般管理費比率」、「総資本回転「ROA」、「自己資本比率」の 4 つの指標について

率」の 7 つの指標である。これらの指標は、企業まとめた。ここで利益率に関する指標の違いにつ

財務データ（貸借対照表、損益計算書）に基づき、いて確認しておく。まずは、「営業利益率」を見算出を行った。

てみよう。図 5 でわかるように、売上高から仕入算出を行うにあたって、対象としたのは、株れによる「売上原価」を差し引くと、「売上総利式会社帝国データバンクが定義する「スーパー益」となる。事業活動には、原価だけではなく、マーケット業界」の対象となる「企業財務データ

販売費や一般管理費がかかるので、売上総利益か（COSMOS1）」のリストに収録されているデータ

ら「販売費及び一般管理費」を差し引いた「営業で、売上高が「0」と表記されている企業とデー

利益」が事業を通じて得られる「利益」と考えら

タ表記上、他の企業と比較して特異値となっていれる。この「営業利益」が「売上高」に対して、るデータを除外したうちの『食品スーパーマー

どの程度の比率を得られたのかという指標が「営

ケット年鑑』に掲載されている企業である。

業利益率」である。経済産業省の『企業活動基本調査（2018 年度）』によれば、「飲食料品小売業」

表1：年度別財務指標

8

営業利益率

原価率

ROA

自己資本比率2014年度1.21%

76.63%

3.74%

35.28%

2015年度1.53%

76.51%

4.74%

36.25%

2016年度1.42%

76.37%

4.29%

36.36%

2017年度1.10%

76.45%

3.28%

36.55%

2018年度

0.74%

76.28%

2.39%

34.63%

図5：利益に関わる財務指標

9

売上原価

売上高

販売費及び
一般管理費

売上
総利益

営業外損益
特別損益

営業利益
経常利益

048

8 出所：株式会社帝国データバンク「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成
9 出所：筆者作成

税引前
利益

租税公課
当期純利益

の 2017 年度の営業利益率は 2.0% であった。この
数字をベンチマークとすることで、「飲食料品小売業」の中での対象企業の状況を把握することが

図6：貸借対照表

10

借方

原価率が高ければ、当然ながら、利益は少なくなる。利益を高めるためには、仕入れの効率化等を（他人資本）

純資産

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」「原価率」は、売上原価と売上高との比率である。

資産

寄稿集

とがわかる。

第３章

負債できる。営業利益率を比較すると、『食品スーパーマーケット年鑑』掲載企業の営業利益率が低いこ

貸方（自己資本）

通じて、原価率をできるだけ抑えることが必要となる。そこで「共同仕入れ」等の取り組みなどを料品小売業」の 2017 年度の「自己資本比率」は考える必要がある。また、「プロセスセンター」

44.4% であった。それに比べ、『食品スーパーマーの導入等を通じた効率化も重要な選択肢となり得ケット年鑑』掲載企業の自己資本比率は低く、まる。

た 2013 年度から 2018 年度の 6 年間においても数値が低下していることがわかる。これは、徐々に「 資 本 」から経 営 状 況を見る

財務の体質が悪化してきていると言える。

「ROA」は、「総資本」に対してどの程度の利益が生み出されたのかを知るための指標であり、資財 務 指 標を売 上 高 規 模 別で 分 けてみると本がどのぐらい効率的に使われているかというこ

ここで、先ほど分類した売上高規模別で、各指とを見ることができる。総資本は、他人資本（負標を整理してみる。以下では、分類をわかりや債）と自己資本（純資産）とに分けられる。例えすくするために、50 億円未満の企業群と 50 億円

ば、借金は他人資本になり、資本金は自己資本に以上 100 億円未満の企業群を統合し、100 億円未なり、当期純利益も自己資本（純資産）となる。

満の企業群とする。また 5000 億円以上の企業は、

図 6 のように貸借対照表では、借方（左側）に資数社に限定されるため、ここでは 5000 億円未満

産を計上し、貸方（右側）に負債（他人資本）とまでの企業を対象とし、4 つの分類とした。

純資産（自己資本）を計上する。つまり、「総資本」

まず営業利益率と自己資本比率について、経済は「資産」と一致する。ここでは、営業利益から

産業省『2018 年度企業活動基本調査』の 2017 年

営業外損益を差し引いた「経常利益」を「総資本度の実績値と比較するために、2017 年度の数値（総資産）」で割ることにより、「ROA」を算出した。

を確認する。経済産業省『2018 年度企業活動基

年度別にみると、2015 年度と 2016 年度は、ROA

本調査』の「飲食料品小売業」の営業利益率（2017は 4% を超えているが、2018 年度には 3% を下回

年度実績値）は、2.0% であった。この数値より高り、2014 年度からの 5 年間で最も低い数値となっいのは、500 億円以上 1000 億円未満と 1000 億円ている。

以上 5000 億円未満の 2 つの企業群となった。

「自己資本比率」は、総資本における自己資本の図 7 を み る と、100 億 円 未 満 の 企 業 群 で は、比率を表す指標である。負債（他人資本）は、い2018 年度の営業利益率はマイナスであり、ROA

わゆる「借金」と考えることができるので、いや自己資本比率も減少傾向にあることが見て取れ

つかは返さなければいけないお金になる。しかる。100 億円以上 500 億円未満の企業群も、2018

し、「自己資本」は、自分が出資した資本、株主

年度の営業利益率は 1% を下回っており、ROAから調達した資金、さらにはこれまでの利益の積と自己資本比率は減少傾向にあることが見て取れ

み重ねで構成されるので、この割合が大きいほど、る。一方、500 億円以上 1000 億円未満の企業群

財務の体質が良いと考えられる。経済産業省のでは、営業利益率は 2% を上回っており、ROA

2018 年度『企業活動基本調査』によれば、「飲食と自己資本比率も増加傾向にあることが見て取

10 出所：筆者作成

049

表2：年度別売上高規模別財務指標

11

営業利益率

2014年度

100億円以上500億円未満

1.35%

76.90%
営業利益率76.82%

500億円以上1000億円未満

1.89%

76.78%

5.19%

75.52%

4.38%

44.90%

76.63%

3.74%

35.28%

90%

1000億円以上5000億円未満

1.980%
2%

年度平均

1.21%

70%
60%

27.81%

100億円以上500億円未満

1.56%

4.45%

37.66%

500億円以上1000億円未満

2.340%
4%76.83%
76.86%

6.33%

50.40%

1000億円以上5000億円未満

2.430%
0%75.43%

5.71%

44.82%

76.51%

4.74%

36.25%

1.53%

20%
10%

100億円以上500億円未満

1.430%%

500億円以上1000億円未満

2.0-10%2%
2.37%

0.590%
1%
90%

100億円以原価率
上500億円未
満
営業利益率
ROA
500億円以上1000億円未満

2.270%
5%
70%

年度平均

1.10%

60%
60%

70%

営業利益率50%

60%

100億円未満50%

100億円以上500億円未満

50%
40%
0.840%
0%2.13%
30%
1.930%
4%
20%
0.74%
20%
10%

1000億円以上5000億円未満
年度平均

20%

図7：売上高規模群別の推移●100億円未満-10%
2014年度

90%
90%
80%

0%
-10%

2015年度

2016年度

2017年度

営業利益率

原価率

ROA

自己資本比率

営業利益率

原価率

ROA

自己資本比率2018年度

4.29%

36.36%

76.69%

3.34%

36.20%

77.24%

6.21%

52.74%

75.55%

5.32%

48.36%

76.45%

3.28%

36.55%
自己資本比率ROA
76.10%

0.49%

24.79%

76.38%

2.71%

36.53%

77.22%

6.03%

51.27%

75.68%

4.81%

47.53%

76.28%

2.39%

34.63%

営業利益率

80%
90%
70%
80%

60%
70%

60%
70%

原価率

ROA

営業利益率

原価率

2015年度

2016年度ROA

自己資本比率
自己資本比率

50%
60%
40%
50%
30%
40%
20%
30%
10%
20%

20%
0%
2014年度
2014年度

2015年度
2015年度

2016年度
2016年度

営業利益率
原価率●100億円以上500億円未満

90%

ROA

2017年度
2017年度

2018年度
2018年度

0%
10%

2014年度
2014年度

2015年度

営業利益率
営業利益率

原価率

ROA

90%

自己資本比率2017年度

2018年度0%
2016年度●1000億円以上5000億円未満

自己資本比率

80%

80%
80%

原価率

2017年度

2018年度

自己資本比率

ROA

ROA

営業利益率

原価率

2015年度

2016年度

自己資本比率

70%
70%
60%
60%
50%
50%
40%
40%
30%
30%
20%
2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

10%
20%

10%

0%
10%

0%

0%
2014年度

2015年度

営業利益率

2016年度

原価率

ROA

2017年度

自己資本比率2014年度
2014年度

2018年度

90%

2015年度

営業利益率

80%
80%
11 出所：株式会社帝国データバンク「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成
営業利益率

原価率

ROA

自己資本比率12 出所：株式会社帝国データバンク「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成
70%
70%
80%
60%
70%
50%

2018年度
46.98%

2014年度
2014年度 2015年度
2015年度 2016年度
2016年度 2017年度
2017年度 2018年度
2018年度

90%

50%
60%
40%
50%
30%
40%
20%
30%
10%

050

50.09%

2016年度5.78% 2017年度●500億円以上1000億円未満

70%
80%

70%
90%
60%
80%
50%
70%
40%
60%
30%
50%
20%
40%
10%
30%
0%
20%

5.24%

0%

12

0%

0%

36.68%

76.88%

10%

10%

10%
-10%

4.13%

原価率

-0.03%

500億円以上1000億円未満

30.13%

76.75%

自己資本比率
原価率
ROA
営業利益率
営業利益率 原価率
原価率 ROAROA 自己資本比率
自己資本比率76.37%
1.97%
29.46%

80%
80%
2.20%

1000億円以上5000億円未満

3.84%

76.37%

1.07%

自己資本比率

自己資本比率ROA
76.23%

2014年度 75.52015年度
1%

1.42%
営業利益率

30%

原価率

1.00%

100億円未満

2018年度

自己資本比率

ROA
4.38%

年度平均

40%

42.69%

76.55%

1000億円以上5000億円未満

80%

38.18%

50%

営業利益率

2017年度

原価率

25.84%

0.98%

100億円未満90%

2.80% 自己資本比率
ROA
4.02%

原価率

100億円未満

年度平均

2016年度

自己資本比率

ROA

0.57%

営業利益率

2015年度

原価率

100億円未満60%

原価率

2016年度ROA

2017年度
2017年度
自己資本比率2018年度
2018年度れる。1000 億円以上 5000 億円未満の企業群では、

図8：損益計算書

営業利益率は 2% を下回っているが、ROA と自13

ると、「500 億円」という売上高がひとつの区切りとなり、500 億円未満の企業群と 500 億円以上売上の企業群とでは、異なる様相となっていることがわかる。これまでに見てきたように、『食品スー

売上高
営業外収益
特別利益

当期純利益

パーマーケット年鑑』掲載企業の約 8 割は、500億円未満の企業となっていることから、スーパー
マーケット業界は、大変厳しい経営環境状況に直利益を増加させ、営業利益率を高めることができる。

面していることがデータからも見て取れる。

売上高規模別に「販売費及び一般管理費売上高「コスト」にも注 目比率（販売費及び一般管理費／売上高）」を算出

ここで、「費用」についても確認をしてみよう。

してみると、100 億円未満と 100 億円以上 500 億

注目したいのは、「販売費及び一般管理費」であ円未満の企業規模群では、販売費及び一般管理費る。図 5 で営業利益は、売上総利益から販売費及売上高比率が増加していることが見て取れる。一

び一般管理費を差し引いたものであることを示し

方、500 億円以上 1000 億円未満と 1000 億円以上た。図 8 からもわかるように、販売費及び一般管5000 億円未満の企業規模群については、若干で理費を効率化し、抑制することができれば、営業はあるが、販売費及び一般管理費売上高比率が減

表3：販売費及び一般管理費売上高比率と給料・賞与比率

14

100億円未満100億円以上500億円未満

売上高

給料手当・

売上高

給料手当・

販売管理費比率

賞与比率

販売管理費比率

賞与比率

2014年度

23.53%

41.49%

24.17%

41.91%

2015年度23.76%

42.32%

23.94%

41.56%

2016年度

23.91%

42.11%

24.27%

41.98%

2017年度

24.49%

42.04%

24.85%

42.56%

2018年度

25.27%

42.26%

25.29%

42.49%

500億円以上1000億円未満

1000億円以上5000億円未満

売上高

給料手当・

売上高

給料手当・

販売管理費比率

賞与比率

販売管理費比率

賞与比率

2014年度

24.06%

39.62%

26.15%

36.39%

2015年度

23.51%

39.58%

25.96%

36.81%

2016年度

24.05%

38.11%

25.53%

37.28%

2017年度

23.48%

39.60%

25.74%

36.62%

2018年度

23.52%

39.27%

25.88%

37.36%

13 出所：筆者作成
14 出所：株式会社帝国データバンク「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成

051

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

売上原価
販売費
一般管理費
営業外費用
特別損失

費用

財務データからスーパーマーケット業界を見てみ

寄稿集

貸方
第３章

借方

己資本比率は増加傾向にあることが見て取れる。

少していることが見て取れる。この点から、500

総資本回転率が増加傾向にあることが見て取れ

億円以上 1000 億円未満と 1000 億円以上 5000 億る。100 億円以上 500 億円未満の企業群にとって円未満の企業群では経営コストの効率化が徐々には、営業利益率や ROA は減少傾向にあるものの、進んでいることが推測される。

総資本回転率が増加傾向にあることが見て取れる。

また、「給料手当・賞与対販売費及び一般管理費売比率（給料手当・賞与／販売費及び一般管理

4 . 新たな競 争 戦 略を考える

費売比率）」を算出し、人件費を見てみると、どの企業群においても、2014 年度からの 5 年間でこれまでの各データの確認作業を通じて、スー

ほぼ変わらないか、若干の増減があることが確認

パーマーケット業界の状況が財務面から整理するできる。

ことができた。ここから「利益」を生み出していくためには、どうすれば良いか、ということを考「 資 本 」は効 率 的に使 われているか？

えてみたい。

最後に「総資本回転率（売上高／総資本）」を利益とは、売上から費用を差し引いたものであ確認する。総資本回転率は、投下した資本によるので、当たり前のことであるが、「利益」を生り、どの程度の売上高があったかを示す指標であみ出す方法は、「売上高」を増加させ、「コスト」

る。言い換えれば、投下した資本が売上高によっを減少させること、である。しかし、「売上高」て、どのぐらい回収できたかということを示す指を増加させること、「コスト」を減少させることは、標であるとも言える。例えば、1000 万円の資本

簡単なことではない。その簡単ではないことに取を投下して、5000 万円の売上高があったとする。

り組むために、「戦略」は存在する。

このとき、1000 万円の資本が回収された回数は 5回なので、1000 万円の資本が 5 回転としたと考「コスト削 減 」と新たな「 設 備 投 資 」は可 能？

える。売上高が 1 億円であれば、10 回転となる。

ここでは、まず、「コスト」を減少させること

また売上高が 5000 万円であったとしても、投下について、100 億円以上 500 億円未満の企業群をされた資本が 500 万円であれば、やはり 10 回転

対象に考えてみたい。「コスト」を削減するためとなる。回転率が高ければ高いほど、良いというには、いかに効率化するか、または「コストがかことがわかる。つまり、資本をどれだけ効果的、からないようにするか」ということを考えていく

効率的に使っているかがわかる指標なのである。

必要がある。スーパーマーケット業界を取り巻く

表 4 では、100 億円未満の企業群と 500 億円以

環境（外部環境）を考えたときに、「コスト」が上 1000 億円未満の企業群では、総資本回転率が増加する要因は多い。例えば、①人件費の増加

減少傾向にあり、100 億円以上 500 億円未満の企（最低賃金の上昇等）、②物流コストの増加、③物業群と 1000 億円以上 5000 億円未満の企業群の価や資源エネルギー価格の上昇に伴う原価や一般

表4：総資本回転率

15

100億円未満052

100億円以上500億円以上

1000億円以上500億円未満1000億円未満

5000億円未満

2014年度

3.08

2.64

2.43

2.34

2015年度

3.16

2.68

2.39

2.40

2016年度

3.04

2.66

2.36

2.46

2017年度

2.83

2.63

2.33

2.42

2018年度

2.88

2.72

2.33

2.46

15 出所：株式会社帝国データバンクが提供する「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成

16

表5：100億円以上500億円未満企業群の財務指標（再掲）
営業利益率

原価率

ROA

自己資本比率

売上高

給料手当・

販売管理費比率

賞与比率

1.35%

76.82%

4.02%

38.18%

24.17%

41.91%

1.56%

76.83%

4.45%

37.66%

23.94%

41.56%

2016年度1.43%

76.75%

4.13%

36.68%

24.27%

41.98%

1.07%

76.69%

3.34%

36.20%

24.85%

42.56%

0.80%

76.38%

2.71%

36.53%

25.29%

42.49%

寄稿集

2017年度
2018年度

第３章

2014年度
2015年度資産と流動負債の比である。つまり、借金を返済減少させることができる要因としては、AI、IoT

しなければならないときに、それを支払うために技術や無人化レジ等の技術の進化などが挙げられ

使える流動資産（現金預金、売掛金等）がどのぐる。このような設備投資は、生産性を向上させ、らいあるかという比率であり、流動資産が多く、利益率を高めていくことに貢献する可能性が高い。

流動負債が少ないほど、流動比率は高くなるので、ここで確認しておきたいのは、設備投資のため流動比率が高いほど、財務の健全性は高いというの資金に関する財務的な可能性である。表 5 では、ことになる。2014 年度からの比較では、約 6.6 ポ

100 億円以上 500 億円未満の企業群の財務指標を

イントの増加となっている。

再掲している。
「販売費及び一般管理費売上高比2018 年 度 の 固 定 比 率 は 263.0%、 流 動 比 率 は率」は、この 5 年間で 1.12 ポイント増加している。

115.7% といずれも財務の健全性という点では課

また営業利益率は 0.55 ポイント低下しているこ題がある。今後、設備投資を続けていくことを考とがわかる。

えれば、固定比率の観点からは、流動負債ではな

さらに財務状況を確認するために、「固定比率」

く、資本力の増強を通じた資金調達で、自己資本と「流動比率」を算出してみる。固定比率とは、を増加させながら設備投資を増加させていく必要

固定資産と純資産の比である。純資産は、図 6 でがある。これは流動比率から見ても同様で、流動見るように「自己資本」と考えられる。土地、建物、負債を増加させることは、流動比率を低下させる

機械装置、車両・運搬具等の有形固定資産と営業ことにつながるので、財務の健全性の観点からは権、特許権、商標権等の無形固定資産と自己資本

望ましいとは言えない。

との比率を見ることで、財務の健全性を測ること

このように「コスト」の効率化は、財務の健全ができる。固定資産が少なく、自己資本が多いほ性に大きく関わる。もちろん、実際には、個別企

ど、数値は低くなるので、固定比率は低いほど、業の財務状況を見ながら、投資判断をしていく必

自己資金で固定資産がまかなえていることになり、要がある。しかしながら、財務の健全性が安定し財務の健全性は高いということになる。2014 年ていない場合、新規の設備投資は、財務の健全性度からの比較では、約 8 ポイントの増加となってを悪化させ、経営上の「リスク」を抱える可能性いる。

があることは指摘できる。この点を経営の観点か

次に流動比率を確認する。流動比率とは、流動ら十分に見極めていく必要がある。
このように、財務の健全性の観点から「コスト」

表6：固定比率と流動比率の効率化・削減に制約が課せられてしまう環境の17中で、考えるべき、もうひとつの戦略の選択肢は

固定比率

流動比率

「売上高」の増加である。スーパーマーケット業

2014年度

255.0%

109.1%

2015年度379.7%

108.7%

2016年度

275.3%

109.6%

2017年度

259.1%

114.9%

グストア等の他業種の競合他社や E- コマース企

2018年度

263.0%

115.7%

業の存在は、競争環境を厳しくするものである。

界を取り巻く環境（外部環境）を考えると、「売上高」に対しては、コンビニエンスストア、ドラッ

16 出所：株式会社帝国データバンクが提供する「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成
17 出所：株式会社帝国データバンクが提供する「企業財務データ（COSMOS1）」に基づき、筆者作成

053

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

管理費の増加などが挙げられる。一方、コストをその中で「売上高」を増加させるためには、どの「 経 験 価 値 」が 鍵となる
また近年、注目が集まる「戦略」に、クロフォー

ような戦略が有効であろうか。

ド氏とマシューズ氏による「ファイブ・ウェイ・「競争の戦略」

ポジショニング戦略」がある。この戦略は、「価図 9 は、マイケル・ポーター氏が提唱する「競格」、「商品」、「サービス」、「経験価値」、「アクセ争の戦略」を図に整理したものである。ポータース」の 5 つの要因を挙げ、このうち 1 つの要因を氏は、競争の基本戦略について、①差別化戦略、

圧倒的に強い市場支配レベルの水準とし、もう 1②コストリーダーシップ戦略、③集中戦略の 3 つ

つの要因を他社と差別化された高いレベルの水準の戦略を提唱している。「差別化戦略」においては、とし、残り 3 つの要因を業界水準のレベルとする業界全体において、商品・サービスについて、他ことで競争優位性の獲得を目指す戦略である。こ企業との差別化を進めるという戦略である。他社

こで言う「経験価値」とは、彼らの言葉を引用すが提供できない価値を見つけ、その価値を自社がれば、「消費者が店を訪れたり買い物をする際にどのように提供するのかということを考え、実行

抱く感情（クロフォード・マシューズ（2013））」することで競争の優位性を獲得することを目指す。

である。また彼らは、「経験価値」を「外的な経「コストリーダーシップ戦略」においては、低コ

験価値」と「内的な経験価値」とに分け、「内的スト化を通じて、他社よりも価格面でのリーダー

な経験価値」とは「ある企業とのやりとりについシップ（主導権）を得ることで競争の優位性を獲て、消費者が抱く感情と結びついた、はるかに個得することを目指す。
「集中戦略」は業界全体を人的な経験（クロフォード・マシューズ（2013））」

対象にするのではなく、特定分野を対象にし、自と述べている。

社の経営資源をその特定分野に集中的に投資する「経験価値」、すなわち「消費者が抱く感情」とことで競争の優位性を獲得することを目指す。特結びつく「個人的な経験」は、従業員のささやか

定分野とは、例えば、地域であったり、世代であっな心配りや気遣いによるものかもしれないし、社たり、性別であったりする。

会的な貢献性に基づくものかもしれない。顧客が、これまで確認してきたように、財務の健全性のその企業や事業者の「ファン」になるような「思観点から考えれば、低コスト化のための投資を前い出」や「感動」を「価値」として提供すること提とする「コストリーダーシップ戦略」は、財務が「経験価値」を高めることになる。これがスー的な「リスク」を抱えることになり、財務的な安パーマーケット業界における新たな「競争戦略」

定性や資本力が強くない場合は、低コスト化によの鍵となる。

る低価格競争は、自社の経営を悪化させることにつながる。そこで、価格ではなく、商品・サービスでの差別化や特定分野の集中を基本戦略として取り組んでいくことが有力な選択肢となる。

コスト競 争ではなく、 高 付 加 価 値 化 戦 略を！
これまで見てきたことをまとめると、スーパー
図10：ク ロフォードとマシューズの「ファイブ・ウェ
19
イ・ポジショニング戦略」

18

図9：マイケル・ポーターの「競争の戦略」

業
界
全
体
特
定
分
野

054

コスト

商品・サービス

コストリーダーシップ戦略

差別化戦略

集中戦略

18 出所：Porter（1980）を参考に、筆者作成
19 出所：Crawford and Matthews（2001）を参考に、筆者作成

価格

商品

サービス

経験価値

アクセス

マーケットの新たな「競争戦略」には、おぼろげ

した「共同化」は、財務面においてもコスト効率ながらも、3 つの方向性があると言える。第一に化という点で貢献する。

持する視点から、コスト競争、低価格競争をしての連携は大きなポイントとなる。企業間の連携も、いくのではなく、商品・サービスの差別化や「経特に相互の資本関係を持たない企業間連携（アラ験価値」の向上を通じた「高付加価値化戦略」がイアンス）の場合もあるが、資本関係の構築を通重要と言える。「食品スーパー」の強みは、「生鮮じた「企業間連携（アライアンス）」もあり得る。

食品」であり、その「新鮮さ」（freshness）、「お企業間の資本関係という視点では、図 11 のいしさ」
（tastiness）、「安全・安心」（safety）でようないくつかの形式が考えられる。例えば、ある。この 3 要素から顧客からの信頼は醸成されM&A のような形で、A 社が B 社の株式を保有る。また E- コマース企業とは異なり、この 3 要することにより、経営統合し、B 社を子会社にす素を顧客が「自分の眼で確かめられる」ことも大るという方法がある。また、A 社と B 社が新たきな強みである。この 3 要素を他業態との「差別に「AB ホールディングス」という新会社を設立化」として、徹底的に維持・向上させるとともに、し、「AB ホールディングス」が A 社の株式と B顧客が高い「経験価値」を獲得できることを目指

社の株式を保有し、A 社と B 社を子会社とするすことで、顧客満足度を向上させることが「高付という方法がある。複数の企業が連合したり、対加価値戦略」となる。同時に、スーパーマーケッ等合併したりする場合は、このような会社形態もトは、地域における「生活インフラ」であること

有効な方法である。

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

も改めて認識し、「生活インフラ」としての機能

寄稿集

つまり、これからの競争戦略において、企業間

M&A やホールディングス化は、共同仕入れによる仕入先に対する「交渉力」の強化、管理部門

を維持・向上させることも重要な鍵となる。

の統合によるコストの効率化、資本力の強化に伴企 業 間 連 携 の 推 進も必 要

う財務の健全化や新規投資の可能性を高めるなど

第二に「企業間連携戦略」である。「共同仕入れ」の効果も期待できる。

や「プロセスセンター」等の機能を共同化し、原また、同業種間での連携・統合だけではなく、価率を引き下げたり、一般管理費の要素を共同化

地域内の他業種との連携・統合のケースも考えらすることも大きな方向性となる。もちろん、こうれる。例えば、地元経済の他の小売業、交通事業

図11：企業間の資本関係

20

ホールディングス

ABホールディングス

M&A

A社
B社の
株式を保有

B社の
株式を保有

A社の
株式を保有

A社

B社

株式持ち合いによる「アライアンス」

B社

A社の株式を一部保有

B社

A社
B社の株式を一部保有

20 出所：筆者作成

第３章「高付加価値化戦略」である。財務の健全性を維

055

者、観光事業者等の株式を保有したり、または地額合計の推移である。「ふるさと納税」は 2014 年

域内の有力企業に株式を譲渡するなどして、地域

度以降、急激に増加し、2018 年度では約 5,127 億

内に資本関係のある「地域企業グループ」や「地円となっている。ふるさと納税制度や急激な増加

域企業連合体」を形成していく。それにより、収の要因となった「返礼品競争」には多くの批判的

益性の高い事業を収益源としながら、生活インフな意見がある。そのため、2019 年 6 月に制度をラとしては欠かせない収益性の低い事業を持続さ

一部改正し、「返礼割合が 3 割を超える返礼品」せることを可能にしたり、管理部門の統合によるや「地場産品以外の返礼品」について、事実上の各社のコスト効率化や資本力の強化を進めていく

規制が課せられることになった。これにより、自ことも考えられる。さらに、こうしたホールディ

治体は「ふるさと納税」の受け入れを推進するた

ングスに対し、地域金融機関が資本参加すること

めには、地場産品の商品企画や開発、さらには地も選択肢としてあり得る。

元産業界と連携した取り組みを強化していくこと

また、各社を維持しながら、相互の会社の株式が鍵となった。この点で、スーパーマーケット業の一部を持ち合い、「企業間連携（アライアンス）」界においても、大きな「商機」が生まれているとを構築していくことも考えられる。相互に資本参考えられる。つまり、いわゆる「6 次産業化」の加を行うことにより、強い連携関係を構築するこ

枠組みの中で、地場産品の生産者と連携し、加とができる

工・流通・販売の事業を担うことができるのではないか、ということである。さらに、その連携に、

地 方 創 生 2 . 0 の 発 想で 地 域 貢 献

地元の高校生や大学生等も参加し、「地域ぐるみ」

最後に述べておきたいのは、外部環境の大きで地場産品の商品企画・開発、販売を行う体制がな「追い風」でもある「地方創生」の流れである。

構築されれば、ふるさと納税の返礼品だけではな

そこで考えられるのは、「地域共創戦略」である。

く、観光地であれば「お土産品」などの提供も可

この大きな「追い風」のひとつに「ふるさと納税」

能になる。また、他地域のスーパーマーケットとの納税受入額の増加が挙げられる。

連携することにより、地元産品を大規模消費地に

図 12 は、2008 年度以降の各自治体の納税受入販売することが可能になるかもしれない。スー21

図12：ふるさと納税の納税受入額（単位：千円）（千円）
600,000,000

500,000,000

400,000,000

300,000,000

200,000,000

100,000,000

0

2008年度

2008年度
8,139,573千円
2014年度
38,852,167千円

056

2009年度

2010年度

2009年度7,697,723千円

2011年度

2012年度

2010年度
10,217,708千円

2013年度

2014年度

2011年度
12,162,570千円

2015年度

2016年度

2012年度
10,410,020千円

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

165,291,021千円

284,408,875千円

365,316,666千円

512,706,361千円

21 出所：総務省『ふるさと納税に関する現況調査等』に基づき、著者作成

2017年度

2018年度

2013年度
14,563,583千円

パーマーケットが「地域の中核企業」となり、地争優位を実現するファイブ・ウェイ・ポジショニ

元経済の好循環を支える企業になっていくこともング戦略』、イーストプレス）

考えられる。近年、注目される言葉のひとつに「共経済産業省『企業活動基本調査』を創造することであると言える。産学官連携を通総務省『消費者物価指数』

じた地元経済への貢献は、顧客に「経験価値」を

総務省『ふるさと納税に関する現況調査等』

提供することにつながっていくし、将来的な高校

株式会社帝国データバンク『企業財務データベー

生や大学生などの採用にも好影響を及ぼすものとス（COSMOS1）』考えられる。

株式会社流通企画『食品スーパーマーケット年鑑』

結 びに代えて著者紹介
矢尾板俊平（やおいたしゅんぺい）

本稿では、スーパーマーケット業界の「これま淑徳大学学長特別補佐、大学地域連携センター長、で」についてデータを活用しながら確認するとと

コミュニティ政策学部教授。ちば産学官連携プ

もに、スーパーマーケット業界の「これから」にラットフォーム運営委員長。中央大学国際情報学

ついて、いくつかの戦略を提案した。その戦略は、部兼任講師。

「高付加価値化戦略」、「企業間連携戦略」、「地域

2008 年に中央大学大学院総合政策研究科博士後共創戦略」の 3 つである。こうした戦略について、期課程修了。博士（総合政策）。三重中京大学現

すでに取り組んでいる事業者も見受けられる。市代法経学部専任講師を経て、現在に至る。また現場環境が厳しくなる中で、経営戦略への「創意工在、自治体コンシェルジュ協議会共同代表、一般

夫」がますます必要になってくる。そうした「創社団法人総合政策フォーラム理事、静岡県榛原郡

意工夫」が業界内で共有され、さらなる「創意工

川根本町総合計画策定委員会委員長として、川根夫」が生まれていくといったサイクルが生まれる

本町の「まち・ひと・しごと創生総合戦略」や第ことが重要である。

2 次総合計画の策定に係るほか、2018 年 3 月まで、
川根本町行政改革推進委員会委員長を 3 期 6 年務

参考文献

める。

Porter Michael, Competitive strategy: Techniques

専門は、総合政策論、公共選択論、地域政策論。

for Analyzing Industries and Competitors , Free

主な著書に『地方創生の総合政策論』（勁草書房、

Press, 1980.（土岐坤・中辻萬治・服部照夫訳（19952017 年）がある。

年）『競争の戦略』、ダイヤモンド社）
Crowford Fred and Mathews Ryan, The Mythof Excellence: Why Great Companies Never Try
to Be the Best at Everything , Cap Gemini Ernst& Young U.S. LLC, 2001（星野佳路監修（2013）『競057

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

体が連携・協働を通じて、共に新たな「付加価値」

寄稿集

デ ータ出 所

第３章

創」という言葉がある。「共創」とは、複数の主寄 稿２
食 品スーパ ーマーケットは、二 極 化する市 場にどう向き合うべきか
一 般 社 団 法 人 日 本リサーチ総 合 研 究 所 主 任 研 究 員

機 能 の 市 場と意 味 の 市 場

藤原裕之

る。消費者一人ひとりにとって意味は異なるため、
かつてのような大量生産したものを巨額の広告を

飽 和 化するモノ～ 意 味で 差 別 化する時 代 へ

半世紀前の 1960 年代では、「三種の神器」（テかけて広範な流通網で売り切るビジネスモデルは通用しなくなっている。

レビ、洗濯機、冷蔵庫）に象徴されるように、「憧

人々の欲求をマズローの欲求５段階でみると、れの対象」を手に入れることが豊かな生活の代名

生理的欲求（①）⇒安全の欲求（②）⇒所属と愛詞とされていた。ビジネスの世界では、いかに「役の欲求（③）⇒承認の欲求（④）⇒自己実現の欲に立つか」という機能面のニーズを満たすことに求（⑤）となる。これをビジネス目線で捉えると、力点が置かれた。そこでは巨大な資金によって垂①と②はいかに役に立つかどうかという「機能の直統合型のビジネスモデルを構築し、大量生産し市場」、③～⑤は商品・サービスが持つストーリー

たものを巨額の広告費をかけてメディアと流通網に価値を置く「意味の市場」と対応付けることがに乗せて売り切る戦術パターンが優位性を持った。

できる。

マーケティングでは、市場調査で大きな市場セグ
メントを発見し、彼らの好みにフィットするような製品やサービスを開発するスタイルが定石とさ

食 品スーパ ー業 界も例 外ではない
現在、ビジネスシーンでは、役に立つかどうかに価値を置く「機能の市場」と商品・サービスのれてきた。
今日では、三種の神器をはじめ、日常を安全か持つストーリー性や売場空間に価値を置く「意味つ快適に暮らすために必要とされるほぼありとあの市場」の二極化が進みつつある。多様な欲求をらゆるモノを手に入れることができる。しかし一持つようになった消費者が二極化の背景にあるた方で、憧れの対象が行きわたる恵まれた状況にあめ、「機能の市場」と「意味の市場」の棲み分けりながら、多くの人々はなんとも言い難い欠落

現象は今後あらゆる業界に浸透していく可能性が感・喪失感を抱えながら生きているのも事実であ高い。当然のことながら、食品小売業界も例外でる。物質的な欠乏が解消された後で浮上した課題、はない。食品小売業界は今後、機能と意味の２つ

それがどのようにして生きる意味を見出していけばよいかという「意味への渇望」ということにな

図表2：二極化が進む市場構造
機能の市場

意味の市場

図表1：機能の市場と意味の市場

058

機能の市場

意味の市場

役に立つ

意味がある

機能的便益

情緒的便益

効率性重視

ストーリー性重視

商品・サービス

空間・ストーリー

説得

共感

時間節約

時間消費

勝者総取り

多様な主体

競争

共創

図表1 出所：著者作成
図表2 出所：著者作成

弱い

強い
意味

を意識しながら差別化を図っていく努力が必要とカフェ（意味の市場）でコーヒーの魅力を存分になる。

楽しむなど、シチュエーションに合わせてお店の選択を行っている。機能の市場と意味の市場が共音楽業界を例に取りながら、「機能の市場」「意味存共栄しているのが今のカフェ業界の特徴である。

の市場」が企業活動や業界の発展にどう影響を及寄稿集ぼしているのかを検証する。

苦 境に立たされる昔ながらの 喫 茶 店

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

コーヒー豆の国内消費量は右肩上がりで伸びて
明 暗 分 ける２つ の 業 界

おり、2017 年はわずかに減少したものの 18 年は増加に転じ過去最高の 48 万トンに達しそうな勢「 機 能 の 市 場 」と「 意 味 の 市 場 」 が 共 存 する
カフェ業 界いである。
コーヒー市場が順調に拡大を続ける一方、コー2019 年版スーパーマーケット白書でも取り上ヒー業界の競争環境は激しさを増している。中でげたように、カフェ業界はここ数年で大きく変貌

も苦境に立たされているのがかつての喫茶店ブーを遂げている業界の一つである。手軽さ・便利さ

ム時に開業された個人経営の喫茶店である。国内を売りとするコンビニ・コーヒーが台頭する一方、では 70 年代にインスタントコーヒーの普及ととサードウェーブ系と呼ばれるカフェは、コーヒー

もに喫茶店ブームが起きたが、喫茶店の数は 81

豆の産地や淹れ方にこだわり、コーヒーの持つ魅年をピークに減少の一途をたどっている。

力を最大限に顧客に伝えようとしている。前者は「機能の市場」、後者は「意味の市場」と区分でき

新たな業 態 の 出 現

る。消費者は日常の忙しいときはコンビニ・コー（コンビニ・コーヒーからサードウェーブ系まで）

ヒー（機能の市場）、休日はサードウェーブ系の

個人経営の喫茶店と入れ替わるように店舗数を伸ばしてきたのがスターバックスやドトール

図表3：コーヒー豆消費量の推移
（万トン）
50
48

コーヒーに代表される大手コーヒーチェーンである。立地や生活シーンに合わせた店舗形態で出店、リーズナブルな価格設定とテイクアウトなど多様なサービスを織り交ぜながら従来の喫茶店にはな

46
44

い利便性を提供してきた。さらに安さと手軽さを42
40

武器にコーヒーをより身近なものにしたのが、1338

年頃から普及したコンビニ・コーヒーである。コ

36
34

ンビニ・コーヒーは 100 円で淹れたてコーヒーと32

いう新たなジャンルを生み出した。

30

96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18（年）

図表4：喫茶店数の推移
160,000

こうして大手コーヒーチェーンとコンビニ・コー
ヒーによってリーズナブルで手軽なコーヒーという「機能の市場」が拡大する一方、コーヒー豆の個性や産地のストーリー性を伝える「意味の市場」

140,000

でプレゼンスを発揮する店舗が増えてきた。若者

120,000を中心にファン層を広げるブルーボトルコーヒー

100,000
80,000などサードウェーブ系と呼ばれるカフェは、豆の60,000

産地と個性を最大限に引き出す淹れ方を追求し、

40,000

顧客と密にコミュニケーションを図りながらコー

20,000ヒーの持つストーリー性を伝えようとしている。星01966 1975 1981 1986 1991 1996 1999 2001 2004 2006 2009 2012 2014（年）

図表3 出所：全日本コーヒー協会
図表4 出所：総務省「経済センサス基礎調査・活動調査」「事業所統計」

第３章

そこで以下では、カフェ業界・アパレル業界・

乃珈琲や椿屋珈琲などは落ち着いたインテリアで059

図表5：カ フェ業界の「機能の市場」と「意味の市場」
コンビニ
コーヒー

コーヒー
チェーン
（ドトール
など）

図表6：アパレル業界の市場規模と購入単価（婦人服）の
推移
（億円）

フル
サービス店

年間商品販売額（左目盛）

婦人服の購入単価（右目盛）（円）

160,000

25,000150,000
サード
ウェーブ系

140,000

20,000130,000
120,000

高級喫茶店

15,000110,000
100,000

10,00090,0005,000

80,000
自宅で
焙煎珈琲

求めない

70,00060,000

91

94

97

99

02

04

07

12

14

0
16（年）

求める

消費者が、意味やストーリーを

アパレル業界の「機能の市場」と「意味の市場」
居心地のいい空間を目指す。コーヒー一杯の値段

洋服には「身を守るもの」と「表現するもの（orは 1000 円近くするが、古き良き喫茶店文化の持つ情報を伝えるもの）」の２つの側面がある。前者

居心地の良さが高価格帯の提供を可能にしている。

が「機能」、後者が「意味」となる。近年のアパ

このように今のコーヒー市場は 100 円のコンビ

レル業界不振の一因は「意味」の市場が育っていニ・コーヒーから 1000 円近くする本格コーヒー

ないことにある。では、アパレル業界にとって「意まで、シチュエーションや気分で飲み方や場所が味の市場」とはなんだろうか。

変わる成熟と多様性を持った市場となっている。
平日の忙しい合間はコンビニ・コーヒーを手に取安定の高級ブランドと伸びるファストファッション

り、休日は本格コーヒーを提供するお店で豆の違

アパレル市場は価格帯別に、高級ブランドを取いを味わい、落ち着いた照明のお店で読書を楽しり扱うラグジュアリー市場、総合アパレル企業やむ。自宅では気になっていた産地のコーヒー豆をセレクトショップを中心とするトレンド市場、ユ焙煎して本格コーヒーを淹れるといった具合でニクロや H&M などのファストファッション市ある。

場の３つに分けられる。服はかつて身分や階級など社会的情報を伝えるものであった。その流れを「 意 味 の 市 場 」が 弱 いアパレル 業 界

今日まで引き継いでいるのが高級ブランドであり、熟練の職人が心を込めて作りあげる商品は「意味不 振 が 続くアパレル 業 界
先のようにカフェ業界は、利便性を提供する機能の市場とストーリー性で楽しませる意味の市場の両方が市場に厚みをもたらしている。これに対し、機能の市場と比較して意味の市場が育っておの市場」をとしての価値を持つ。一方、近年急図表7：アパレル業界の「機能の市場」と「意味の市場」
ファスト
ファッション（ユニクロ、H&M等）

らず、市場の先行きが懸念されるのがアパレル業界である。

総合アパレル
セレクトショップ

国内アパレル業界は長期にわたって深刻な不振が続いている。衣料品市場はこの 30 年近くの間

高級ブランドに 3 割以上消滅し、購入単価（婦人服）は半分以下になった。大手アパレルメーカーの大量閉店な
ど、業界不振を伝えるニュースには事欠かない。

求めない

求める
消費者が、意味を060

図表5 出所：著者作成
図表6 出所：総務省「経済センサス活動調査」「家計調査年報」
図表7 出所：著者作成

速にシェアを伸ばしてきたのがユニクロや H&M

図表8：アパレルブランド各社の自社EC化率と売上の関係などのファストファッションである。同業界は製90%

造小売業という形態をとり、最新の流行を取り入

80%

量に生産・販売する。代表格のユニクロは素材へしている。
苦 戦 強 いられる総 合アパレル

50%

シップス

40%
30%
20%
10%

TSIホールディングス

0%
-10%
-10%

高級ブランドが意味の市場を牽引し、ファスト-5%

ユナイテッドアローズ
ビームス

アダストリア

0%
5%
売上伸び率

10%

15%

ファッションが機能の市場で威力を発揮する中、せた買い物体験を提供するオムニチャネル化の導両者に挟まれて苦しい状況にあるのが総合アパレ

入などが考えられる。会社帰りにスマホで興味のルなどのトレンド市場である。総合アパレルは機あるブランドの商品をながめ、時間にゆとりのあ能の市場としても意味の市場としても存在感を発る休日に実店舗まで足を運んで店員と会話しなが揮できずにいる。

ら商品を眼で見て触れて購入を決めるといった具低迷の大きな理由はファストファッションの普ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

ション業界は「機能の市場」として存在感を発揮

60%

寄稿集

のこだわりで差別化を図るなど、ファストファッ

70%

第３章

れながら低価格に抑えた商品を短いサイクルで大ベイクルーズ
グループ

オンワード

合である。

及である。消費者が低価格の衣料品に慣れたこと

ＥＣモールに過度に依存せず自社ＥＣサイトをで、総合アパレルの商品も価格低下を余儀なくさ強化し、顧客・在庫データの統合化によって売上れている。

拡大につなげるアパレル企業も出始めている。セ

販売力の低いアパレルメーカーが行き着く先はレクトショップ大手のベイクルーズは 2014 年よ百貨店だが、坪効率に伴う売り場縮小、海外ビッりオムニチャネル化を強化している。自社ＥＣサ

グブランドの重視等により、ブランドの世界観をイトで利便性の高い体験を提供する一方、実店舗十分提示できていないことも競争力を落とす一因

では face to face の接客でブランドの世界観を体となっている。

感してもらう。同社のＥＣ販売に占める自社ＥＣの割合は６割に達し、売上は他社と比較して圧倒「 機 能 の 市 場 」へ の 偏りは危 険的に高い伸びをみせている。

アパレル業界が利便性・機能性を追求する機能価値エリアだけになったらどうなるのだろう

音楽業界か。そこに待ち構えているのは家電業界等でお馴染みのコモディティ化である。アマゾンや楽天な便利さを求める消費者と意味やストーリー性をどのＥＣモールは消費者にとって利便性が高いた

求める消費者に対し、音楽業界もそれぞれの消費

め、商品に差別性がなければ消費者はＥＣモール

者に対応した商品・サービスを提供している。

で安い方を購入するだろう。ＥＣモール側は安売りすればするほど売上げは上がって手数料が増え「 機 能 の 市 場 」ではストリーミング が 音 楽 市 場

るが、アパレル企業側は仕入れコストを吸収できを牽 引ず業績は悪化していく。コモディティ化する市場は縮小・衰退が運命づけられている。

21 世紀初頭までの音楽市場はＣＤを中心とするパッケージ売上のみであり、2000 年以降は CD

アパレルブランドに求められるのは自社ブランの売上急減とともに市場は縮小傾向となった。そドの世界観を積極的に発信し自らの手で売り切るの流れを変えたのが、どこからでも気軽に音楽に姿勢である。自社ＥＣサイト、ＳＮＳ、実店舗がアクセスできるストリーミングサービスの存在でシームレスにつながることで顧客のモードに合わある。音楽を大量に浴びることで思いもよらない

図表8 出所：各社決算報告書061

り上げているのが「ライブ」である。インターネッ

図表9：音楽の媒体別売上高の推移（米国）

トが発達・浸透したといっても、ファンが生のアー（億ドル） デジタル（ストリーミング、ダウンロード）
200

150

100

その他

ティストと直接触れ合える機会はライブ以外になＣＤ、Music Videoい。一緒に行く友人らと盛り上がったり、会場とカセット等の一体感を味わうなど、非日常空間を満喫できる。

アナログレコードミュージシャンにとってもアルバムに入っていない曲を披露したり自身の音楽性や技術を伝える大切な空間でもある。

50

0CD がストリーミングサービスに置き換わって
73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 07 09 11 13 15 17（年）

図表10：音楽業界の「機能の市場」と「意味の市場」

浴びているのが「アナログレコード」である。ア
ナログレコードにはジャケットのカッコよさ、好きなアーティストの楽曲をデータではなくモノとストリーミングサービス

ダウンロードサービス

いく中、あえて所有すべきモノとして再び脚光をして手にすることの所有感がある。アナログレ
コードを購入しても再生しないレコードファンも多い。日本のレコード生産は 80 年をピークに減

CD
アナログ
レコード

少の一途を辿り、１億枚以上あった生産枚数は2009 年に 10 万枚まで落ち込んだ。その後アナロ

ライブ
ファン
交流会

グレコードが再注目されるに従い、レコード生産も回復をみせ、2018 年の生産量は 111 万枚と約10 年で 10 倍以上の増加をみせている。

求めない

求める

消費者が、意味・ストーリーをストリーミングとライブ の 相 乗 効 果
ストリーミング（機能の市場）とライブやアナ音楽に出会う驚き（セレンディピティ）もストリー

ログレコード（意味の市場）は相乗効果で音楽市

ミング人気を支えている。スマートスピーカーの場を盛り上げている。

普及によって、ユーザーの趣味嗜好や生活スタイ

例えば中高齢層の場合、ストリーミングで音楽

ルに合わせて膨大な楽曲データの中から最適な一をシャワーのように浴びている中で学生時代の懐曲がチョイスされる。

かしい曲が流れてハッとする人も多いだろう。こストリーミングサービスを中心とするデジタルのアーティストは今どうしてるのかという想いが配信の普及により、2015 年頃から音楽市場は再頭をかすめ、そのアーティストについてネットでび成長軌道に乗る勢いをみせている。米国の音楽市場の売上構成の推移をみると、アナログレコー
ド⇒カセット⇒ CD ⇒デジタル配信という移り変
わりがよくわかる。こうした移り変わりは音楽を身近に気軽に楽しむという「機能の市場」の変化と捉えることができる。
「 意 味 の 市 場 」 の 中 心 はライブ

（億円）
40
35
30
25

～アナログ

レコードも復 活062

図表11：日本のアナログレコード生産の推移

20
15
10

機能の市場で音楽市場を牽引するのがストリー

5

ミングサービスであるのに対し、意味の市場を盛

0

図表9 出所：アメリカレコード協会
図表10 出所：著者作成
図表11 出所：日本レコード協会

金額（左軸）

数量（右軸）（10万枚）
35
30
25
20
15
10
5
0

95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18（年）とを確認し、大学時代の友人に声をかけてライブ

食 品スーパ ー業 界 が 寡 占 化しない 理 由に出かける。ライブを観て改めてそのアーティス「機能の市場」が拡大すると少数企業による寡占

トの素晴らしさに気づかされ、ファン心理に火が化が進みやすい。商品・サービスの機能を強化す

ついてアナログレコードを買いに走る、といった

るには規模を拡大して効率性を高める必要がある具合である。

からである。IT 業界では GAFA に代表されるグ
ローバルプレイヤーが資本力と技術力で他社を圧応するようにアナログレコードの売上が伸びてい倒し、勝者総取りの様相を強めている。利用者がるのは決して偶然でないことがわかる。ストリー

グーグルやアマゾンに求めるのは機能的便益（役ミングが生み出すセレンディピティがアナログレに立つ）であり、「イタリアの職人が丹精込めて

コードやライブ市場へトリクルダウンしながら音作っている」といった情緒的な価値ではない。

楽市場全体を活性化している。ストリーミングででは食品スーパー業界はどうだろうか。チェー

音楽をシャワーのように浴びるほど、アナログレンストア理論は規模の経済性を追求する経営モデ

コードやライブで音楽の深みを知る機会も増えてルであるため、自ずとトップ企業による寡占化がいくのである。

進みやすいと考えられる。実際、イギリスのスー

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

このように考えると、ストリーミング人気に呼寄稿集

食 品 の 持 つ「 意 味 」の 強さ

第３章調べる。まだ積極的にライブ活動を行っているこ

パー業界では、テスコ、セインズベリー、ウォル
食 品 小 売 業 界にとっての 二 極 化 現 象

マート傘下のアズダの３強が寡占化を主導している。

コーヒー業界の例にみられるように、業界が持続的に成長していくには、機能的便益（役に立つ

しかし興味深いことに、日本の食品スーパー業

か）を担う「機能の市場」と情緒的便益（意味が界をみると、グローバルにみられる大手主導型のあるか）を担う「意味の市場」の２つの市場がバ寡占化という傾向はみられない。寡占化の傾向をランスよく発展していく必要がある。

表すハーフィンダール指数をみると、日本の食品

食品小売業界はこれまでチェーンストア理論を

スーパー業界は総売上ベースで寡占化はむしろ低もとに規模の経済性を目指して発展してきたが、下している。食品売上ベースでみても、寡占化を消費者の胃袋を満たすためだけの時代は終わった

示唆する動きはみられない。

と言っていい。他業界と同様、食品小売業界も機
地 域 の 大 手スーパ ーのシェアが 拡 大能と意味の両方の市場をバランスさせながら発展

食品売上高を売上規模別に分布にしてみると別していくフェーズにきている。

の興味深い傾向が出てくる。日本の食品スーパー
では欧米チェーンストアのようなトップ企業によるシェア拡大はみられない。トップ５社のシェア
図表12：食品スーパー業界の寡占化指数
食品売上0.01800

総売上高

0.01600

寡占化低下

0.01400
0.01200
0.01000
0.00800
0.00600

1998

1999

2000

2001

2002 2003

2004 2005 2006 2007 2008

図表12 出所：各種資料をもとに作成。寡占化指数はハーフィンダール指数を採用

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018
（年）

063

図表13：食品スーパー業界の累積売上分布（食品売上高）
2000年度

100%

2010年度

2018年度

90%
80%
70%
60%

地域の有力スーパーや

50%

中堅スーパーが寡占化を主導

40%
30%
20%

上位企業はシェア低下

10%

1
18
35
52
69
86
103
120
137
154
171
188
205
222
239
256
273
290
307
324
341
358
375
392
409
426
443
460
477
494
511
528
545
562
579
596
613
630
647
664
681
698
715
732
749
766
783
800
817
834
851
868
885
902
919

0%
企業数

は 2000 年で 53％だったが、2018 年には 45％に

食 品 の 多 様な地 域 性 が 「 意 味 の 市 場 」を創る

シェアを落としている。地方の中小スーパーも地域ごとの大手スーパーがシェアを伸ばす構図

シェア低下に苦しんでいる。人口減・高齢化によから示唆されるのは、食品の持つ地域性の強さでる市場縮小をダイレクトに受けた格好である。一方、ある。食品の持つ地域性はそのまま「意味の市場」

トップ企業と中小スーパーがシェアを落とす中でにつながる。食品に対する「意味」が地域によっシェアを伸ばし続けているのが地域の大手スーて異なることが「機能の市場」による寡占化を阻パーをはじめとする中堅クラスのスーパーである。

止し、地域の食文化をベースとした豊かな「意味欧米でみられる寡占化は少数のトップ企業によの市場」を形成している。10 年以上続く長寿番

る富士山型であるのに対し、日本の食品スーパー

組「秘密のケンミン SHOW」は地域の食がいかに

は地域ごとの有力大手スーパーによる連峰型とい多様なコンテンツを内包しているかを示している。
食品スーパーの「意味の市場」で大きな役割をえる。
図表14：地域別にみた魚介類の家計支出額
カツオ

マグロ

（円）
10,000（円）
16,000高知市

14,0008,000

12,000

6,000

10,000

4,000

6,000

8,000
4,000

2,000

熊本市

鹿児島市

福岡市

高松市

広島市

鳥取市

神戸市

大津市

静岡市

甲府市

富山市

前橋市

3,000
2,500

1,500

2,000

水戸市

1,000

1,500
1,000

500

064

福島市

（円）
3,500

松江市

2,000

図表13 出所：各種資料をもとに作成
図表14 出所：総務省「家計調査」

鹿児島市

熊本市

福岡市

高松市

広島市

鳥取市

神戸市

大津市

静岡市

甲府市

富山市

東京都区部

前橋市

福島市

仙台市

0
札幌市

鹿児島市

熊本市

福岡市

高松市

広島市

鳥取市

神戸市

大津市

静岡市

甲府市

富山市

東京都区部

前橋市

福島市

仙台市

500
札幌市

0

仙台市

タイ

（円）
2,500

東京都区部

シジミ

0
札幌市

熊本市

鹿児島市

福岡市

高松市

広島市

鳥取市

神戸市

大津市

静岡市

甲府市

富山市

前橋市

東京都区部

福島市

仙台市

2,000
札幌市

0

果たしているのが「生鮮品」である。生鮮品は図表15：食品小売業界の「機能の市場」と「意味の市場」

地域の食文化という意味の強さを表す商品である。生鮮品に対する家計の支出額を地域別にみる

コンビニと、品目ごとに支出額に大きなばらつきがみられる。カツオの支出額は圧倒的に高知県（高知食品スーパー

寄稿集市）が高く、他の都道府県の約 5 倍も多く支出し

ドラッグ
ストア

第３章

目指すべき
フィールド

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」ている。タイとマグロも地域差が大きい品目だが、タイは西日本、マグロは東日本というコントラス
道の駅

トがみられて興味深い。シジミ漁獲量 1 位の宍道湖がある鳥取県（松江市）はシジミ支出額もトッ
プだが、茨城県（水戸市）なども多く消費している。
このように高知のカツオのように１つの地域が飛びぬけて多く支出している品目もあれば、マグ

求めない

求める

消費者が、意味やストーリーをロやタイのように東と西で大きく分かれる品目もある。さらにシジミのように地域性が特定しにく

域や世の中にこういうものを打ち出したい」といい品目もある。魚介類だけみても多様で複雑な地う想い（What）を起点とし、その想いを実現す

域性がみられる。地域の大手スーパーはこうしたるためにどのように売るか（How）という How

地域の食が持つ特徴（意味）を深く理解すること

型から What 型への転換である。

で売上を拡大している。
コンビ ニ・ドラッグストアとの 共 存を探る
～ H o w から W h a t へ の 転 換
現在、食品スーパーはコンビニやドラッグスト
アなど他業態からの厳しい競争圧力に晒されている。コンビニやドラッグストアは利便性の提供を目指す「機能の市場」で成長を遂げてきた。食品
スーパーが他業態の圧力を受けているのは同じ機能の市場での戦いを強いられているからでもある。
先にみたように、食品スーパー業界は地域の食文化を反映した連峰型の業界構図になっている。
地域の食文化という「意味の市場」において食品
スーパーは他業態にはない強みを持っている。これは、利便性に基づく「機能の市場」と情緒性を持つ「意味の市場」の両方のフィールドを目指す
ことが可能な位置にあるということである。
食品スーパーはこれまで、何を売るか（What）
は市場調査やメディアを見ながら決め、どのように売るか（How）に注力してきた。しかし市場調査やメディアを参考にしたスタイルは「機能の市場」の戦いとなり、必然的にコンビニなど他業態の圧力を受けることになる。いま食品スーパー
業界に必要なのは「意味の市場」の開拓である。
「地

図表15 出所：筆者作成

065

寄 稿３
成 功 事 例 から探る労 働 生 産 性 の 改 善

エイジスリテイルサポート研 究 所 株 式 会 社 代 表 取 締 役 社 長

近江元

日本のスーパーマーケットを取り巻く外部環境化でなくてはならない。2000 店舗以上を運営すの変化は速く、様々な要因に対処する必要がある。

るアメリカ最大手のスーパーマーケットチェーン

一部では店舗運営に支障が出るほど人手不足が深のクローガー社はどんな取り組みをしているのだ

刻となる中、同一労働同一賃金ガイドラインはろうか。ここにその一部を紹介したい。

2020 年 4 月より改正法の施行時期に合わせて適用される予定となっている。当然予想されるのは人件費率の上昇であり、収益確保のためには、労働生産性の向上は必須となる。

（１）エッジシェルフ
米国最大手のスーパーマーケットチェーンであるクローガー社は 2012 年から試作開発を始めた

労働生産性の向上は、なんでも自動化すればよ

エッジシェルフで標準化と個別化の両立を図ろう

いという発想では実現できない。何を人間が行うとしている。一昨年 11 月に筆者は、シンシナティのか、それとも自動化や省人化によって人間がや

でその実物を見る機会を得た。エッジシェルフとらないのか。その作業プロセスそのものをなくしは Enhanced Display for Grocery Environmentsてしまうのか、あるいは、店舗以外の場所で集中

Digital Shelves が正式名称で、略称 EDGE のこ的に行うのか、アウトソーシング（外部化）するとである。エッジシェルフは商品棚の前面部分にのか、選択肢は多い。その中でどれをどう組み合

リアプロジェクションスクリーンを搭載して、一わせて最適化を図るのかの違いによって企業間格

瞬のうちにプライスカード（棚割）の切り替えが差は大きくなるだろう。

できるだけでなく、店舗側で個別に変更も可能な

また、2020 年 6 月に HACCP の考え方を取りシステムである。棚前面のスクリーンには、必要入れた衛生管理が法制化され、猶予期間の一年をに応じて、顧客向けの情報伝達や購入促進の効果

経て 2021 年には完全施行となり、HACCP の考えを高めることができるとある。実際、動画まで表方を取り入れた衛生管理を行わないと食品衛生法

示できる。

違反となる。生鮮食品を主力部門として提供販売

このシステムを使えばチェーン本部から指示さしているスーパーマーケットにとっては、クリアれた売場が実現するわけだから、売場の標準化のしなくてはならない課題ではあるが、一方で、高実現に大きく貢献できることは理解できるだろう。

いレベルの衛生管理、品質管理を実現し、多くの現状はどうだろうか。チェーン本部から指示さ消費者に対して強調することができれば、ブランれた売場（棚割）になっていないことが多くあ

ディング戦略のひとつとして、食品を販売提供する。その原因はさまざま存在するが、その最大のる他の業態との差異化の武器となるはずである。

理由のひとつは、売場の現状をチェーン本部では把握できないことである。本部の担当バイヤーや売 場 の 標 準 化と個 別 化 のため のツール

066

マーチャンダイザーが店舗を巡回することで一チェーンストアであれば売場の標準化は金科玉部の店舗で確認することはできたとしても、3 桁、条といえる。しかし、同一チェーンでも立地や客

4 桁の店舗数のチェーンでそれを行うことは、事層が異なることもあって、100％同じとはいかな

実上不可能であろう。当然、現状把握できなけれいものだ。まず、標準化された店舗や統一された

ば修正改善の指示も出せない。このシステムでは、コンセプトがある上での個別化と、最初から標準

チェーン本部が設定した棚割を個別の店舗側で変化ができていないものとは全く異質のものである。

更することが可能であり、その情報をチェーン本

標準化か個別化ではなく、標準化した上での個別部がほぼリアルタイムで知ることができるのである。個別の店舗の立地や客層の違いによってよく

図表1：「欠品ではない欠品」ヴォイド

売れる商品は異なることがある。そのような場合、店舗側が判断して売場を変更できることが必要と第３章なる。しかし、その情報は今のしくみの中では、チェーン本部がもれなく知ることは相当なコスト

寄稿集と困難が伴うことになるが、エッジシェルフではス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

それが可能になる。
（２） 欠 品とヴォイド
顧客の購買行動には、計画購買と非計画購買がある。計画購買とは、店に入る前に「この商品を買おう」と決めていることだ。だから、その商品がないと、失望が大きい。我々は日々、ひとつでだけではない。それ以上にその顧客を失うことのも多く商品を買ってもらおうと必死で努力をして損失、すなわち顧客生涯価値（ライフタイムバ

いる。そのためにチラシ特売、エンド大量陳列なリュー）はとてつもなく大きいものだ。

ど様々な販売促進活動に取り組んでいる。一方で、これを日本のスーパーマーケット関係者に指摘

主たる計画購買の対象となる定番商品への取り組

すると「担当バイヤーが悪い。店舗別の SKU の

みはあまり目立たないようだ。欠品による機会損

売上げデータを見ればわかるはずだ。」という回失は、単に売り上げの損失だけではなく、顧客に答が返ってきた。それでは、そのような帳票もし失望感を与えてしまい、その店舗に対するロイヤ

くは、パソコンの画面で見られるしくみになって

リティは低下してしまう。

いるのだろうか。

しかし、もっと問題なのは、「欠品ではない欠品」

もちろん、エッジシェルフは、大きな投資を必である。日本語として広く認知されていないので要とするのではないかと想像できる。だから、必英語で述べるが「distribution void（ディストリ

ず導入すべきだとは思わない。だが、売場の維持

ビューション・ヴォイド）」という。いずれにせ管理にどれだけのコストをかけているのか、また、よ説明が必要であろう。あるべき品揃えが欠落し現状での売場での計画の実現度合いはどの程度なているのである。これでも何のことかわからないのかは、確認しなくてはならない。

かもしれない。該当商品が売場にないのは欠品とエッジシェルフのように商品の陳列位置やフェ同様だが、売場（陳列場所）が存在しないのであイシングをより簡便に管理するツールとしては、る。本来品揃えしなくてはならない商品なのに売アメリカ第二位のディスカウントストアのター場がないと、買物客は、「この店では自分が買お

ゲットでよく見られるのがシェルフ・ラベル・ス

うと思っていた〇〇〇は品揃えしていないのね。」

トリップである。棚の幅（90 センチや 120 センチ）と理解する。どうしてもその商品が欲しければ別の帯状のものに売価を含む商品情報が印刷されての店に行くしかない。該当商品が欠品で陳列棚がいるものである。これを使用すれば、どの店の売

空っぽであれば、「次に来た時に買おう」と思っ

場でも陳列位置が同じにできる。帯状のシェルフ・てくれるかもしれないのだが、陳列場所そのもの

ラベル・ストリップには、陳列什器の番号、何段が設定されていないのである。いやそんなことは目の棚なのか、位置を特定できる情報が端に印刷ないはずだと考える向きも多いことだろう。

されている。

特定の店舗で半年間 1 個も販売していないにもこの表に示された 20SKU の数値から計算するかかわらず、同じチェーンの他の店舗でよく売れと 1 店舗あたり 1SKU あたりの半年間の平均販ている商品が存在する。買物客が購入しようとし売個数が 100 個から 250 個である。もし A 店でて該当商品がヴォイドの場合、直接的な売上損失

それらを販売し、他の店と同じ程度売れていたと

067

すると 20SKU で半年間に 3000 個程度の売上を確さ」は必須条件である。実際に調べてみると売失ったと考えることができる。しかし、繰り返す

場での表示売価とレジで登録される売価の不一致

がそれ以上に顧客を失うことによる損失（ライフは全体の SKU のうち一般に 2 ～ 3% 存在していタイムバリュー）がはるかに大きいことを再認識る。結果として、売場での表示売価よりもレジでしなくてはならない。

の登録売価が高いときはお客の不信を買い、信頼

類似の目的で使用されるものに電子棚札（ESL）を損ね、クレームにつながる。一方、その逆にレがある。日本でも以前から実験的に導入されていジ登録売価が売場表示よりも安ければ、クレーム

たが、本格的な導入も始まりつつある。ただし、をつけるお客はほとんどいないだろう。その結果、

電子棚札の主たる目的は、販売価格のミスをなく

無駄に安く販売することで売上と利益を失っていすことであり、ダイナミックプライシングと呼ばるのである。

れるように、リアルタイムで売場表示価格とレジ「わが店には売価間違いが 2 ～ 3％もあるはず

登録価格が同時に変更できるといったもので、こがない」と思われる方は多数いるだろう。しかれはエッジシェルフの機能に含まれる。電子棚札

し、我々が行った最近の調査では、多数の店舗では、商品ひとつひとつに取り付けられるために、

1000 万件以上スキャンして、レジでの登録売価

商品の陳列位置やフェイシングまでは管理できなと売場での表示売価が一致しない件数は 30 万件い。ここは、人間がやらなくてはならないのだ。

を超える。不一致率の平均は 3.1% で、店舗ごとに序列をつけ比較した中央値では 2.5% であった。

その 作 業をやめよ！作 業 のやり方を変えよ！

それでは根本的な解決策はないのだろうか。電子棚札は、レジに登録された商品売価情報と自動

当然売場の標準化と作業そのものの標準化は不的に電子棚札表示がリンクするために、このよう可分である。そして、作業の標準化によって労働な問題は発生しないはずである。しかし、それも生産性を改善させることこそが日本のスーパー

電子棚札が正しく商品の陳列位置に存在すること

マーケットに課された大きな課題のはずだ。

が前提である。現時点では、このチェックは行う

しかし、作業を標準化する前に、本当にその作必要がある。また、前述したクローガー社のエッ業は必要なのだろうか、立ち止まって考えてみよ

ジシェルフは、さらに一歩進んだソリューション

う。また、今までの作業方法でいいのか、別によといえるだろう。

り効率的な方法があるのではないかも考える必要があるだろう。ここでは、具体的な例として、売価変更管理、商品の日付管理、冷蔵冷凍ケースの温度管理について述べる。

（２） 商 品 の 日 付 管 理 の 在り方
スーパーマーケットで扱っている商品のう
ち、生鮮食品や冷蔵ケースで販売している商品は、
日々鮮度を維持するために製造日付や時間を高頻（１） 売 価 変 更 管 理

068

度でチェックし、値引き処分や場合によっては廃売価変更も作業としては負担となる。最も多い

棄処分を行っている。一方常温の陳列棚にある加のが折り込みチラシによる特売である。また、例

工食品、菓子類、ペットフードなどにも賞味期限

えば月間で価格を下げる期間特売もスーパーマーが存在し、その管理も欠かすことのできない重要ケットでは一般的な販促方法のひとつである。顧な業務である。しかし、売場に数千アイテムはあ

客の購買動機を喚起するための低価格販売は否定

る、製造後に半年、1 年以上も販売できる商品のされるべきものとは思わないが、確実に作業は増

日付管理は難題である。人時に糸目をつけず（つえるということは理解する必要がある。ウォル

まりお金に糸目をつけず）管理頻度を上げれば、マートに代表される EDLP が必ずしもすべてでコスト増で事業としては成り立たない。こういっはないが、作業の効率と正確性は担保されなけれた作業は無駄に多頻度で実施するのではなく、必ばいけない。作業効率はともかく、販売価格の「正要最小限な作業量にしなくてはならない。そして

中で「2 飢餓をゼロに」「3 すべての人に健康と福限を超えている商品がないかどうか適切な頻度で祉を」といったものに大きく寄与できる。企業の確認できる日付チェックシステムの例が図表 2 で社会的責任を果たすとともに、チェーンとしてのある。

ブランドイメージを高めることにもつながるはず

このシステムでは、初期のデータベースづくり

第３章

そのための作業方法を変える必要がある。販売期

である。

寄稿集

にはそれなりの作業人時を投入しなくてはならな（３） 冷 蔵 冷 凍ケースの 温 度 管 理

チェックは非常に簡素化されるのである。もし、人間がやらずに自動的に効率よくできる作業は販売可能期間が 1 年の設定で、製造後 1 カ月の商自動化を進めていくべきである。もちろんそのた品であれば、11 カ月はチェックされることはな

めの設備投資やシステム投資は必要となる。ここい。
また、初期のデータベースづくりはアウトソー

で一般的な例を示す。スーパーマーケットチェー

シングも可能である。すでに一部の有力スーパーンの主力部門である生鮮品やデイリー食品の多くマーケットチェーンでは、実際にこのシステムを

は冷蔵、冷凍ケースで販売されている。これらの導入しており、日付管理のための人時を大幅に削ケースには定期的に従業員が目視して記入するた

減できている。

めの温度管理表が付けられていることが多く、大さらに表中にある通り、販売可能期間を超過し型の店舗になると 100 カ所以上につけられている。

て売場から撤去した商品のデータが得られるため

1 日の温度チェックの回数は 2 ～ 4 回であった。

に、品揃えすべきかどうか、陳列位置や関連商品

24 時間営業のドラッグストアでは 5 回のチェッとの関係、発注、物流を含む商品管理の問題点、クが行われることになっていた。（実際には、空価格の妥当性など様々な視点から分析し、改善に白が多く、決められた回数の温度チェックは行わ

つなげることができる。

れていなかった。）スーパーマーケットにおけるまた、設定される販売可能期間と賞味期限は通

実施状況はほぼできているといえるものの、やは常異なり、賞味期限をある程度残して売場から撤り漏れが見つかる。冷ケースのデジタル表示の温去することになる。そのように撤去された商品を度計の数値を表に転記する（チェーンによってはフードバンクへの寄付をしているチェーンも存在捺印も）という作業である。人手によるものとなする。SDGs（持続的開発目標）への取り組みのると閉店時間から翌朝までの店舗が無人となる時

流れは世界的なもので、具体的には 17 の目標の間帯は温度異常が発生してもすぐに対処はできな

図表2：商品の日付チェックシステムの例

069

ス ー パーマー ケット 業 界 の「 現 在 」とこ れ か ら の「 戦 略 」

いものの、一度データベース化するとそれ以降のい。実際、冷凍食品や氷菓などが溶けて廃棄しなの、チェーン全体となると古い設備にも対応が必

くてはならないといった事故も発生している。損要になるため、このような外付け型の温度セン

害保険に加入してカバーしているといった話も聞サーが用いられているのである。

くことがあるが、保険会社は当然事故の発生率やまた、このシステムを使用することにより本部

損害額などのデータを基に保険料を設定しているで冷ケースの温度を 24 時間一元管理できるようはずだ。事故が多くなれば保険料は高額になるのになれば、自動的に記録データも蓄積保存できるは当たり前だろう。

ことにより HACCP の考え方を取り入れた衛生ではどうするか。人間にやらせないのである。

管理の一つの課題は容易にクリアできる。

クローガー社では、店舗での温度チェック作業は行わない。温度管理は、本部の役割であり、それ「 食 」の 最 強フォーマットを目 指しても 24 時間管理が自動化されている。図表 3 の写
真にあるような温度センサーから店内 wifi でデー「食べる」という人間にとって最も基本的な欲求タを中継し、クラウド上にデータを集め管理するのひとつを満たす最強のフォーマットがスーパーのだ。異常があれば、すぐに必要なところに自動マーケットである。しかし、コンビニエンススト

的に連絡されるようになっている。

アやファストフードに代表されるフードサービス

最近製造された冷ケースには、温度を遠隔管理できるシステムが内蔵されているものもあるもの
図表3：クローガー社の冷蔵冷凍ケースの温度管理自動化システム

チェーンも、その牙城を切り崩そうと日々努力している。
また、ここ数年はドラッグストアチェーンが積
極出店と M&A で規模を急速に拡大しているだ
けではなく、食品の品揃えや売場を拡大しているチェーンが目立つ。すでに食品の売上構成比が40% を超えるドラッグストアチェーンもある。
そうした中でスーパーマーケットは、内外の競争の中で自らの存在意義を再定義し、その価値を改めて多くの消費者に知らしめる努力が求められている。
厳しい環境であることは間違いない。スーパー
マーケットで働く我々は、自らを信じて、「おいしさ」と「えがお」を提供できることを無上の喜びとして、更なる革新で未来を切り開こうではな
いか。

070