Internal Auditing

内部監査 No.5
公益財団法人日本内部監査研究所
Public Interest Incorporated Foundation
Japan Internal Audit Research Foundation
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Internal Auditing

内部監査

No.

公益財団法人日本内部監査研究所

SEPTEMBER–2023

Public Interest Incorporated Foundation
Japan Internal Audit Research Foundation

■

目

次

5

■

第２回講演会「経営における非財務的要素の活用」����������������������������������������������� ２
講演１ 「非財務指標と収益性との因果連鎖
長谷川―戦略マップによる可視化―」

惠一（早稲田大学 商学学術院 教授）������������������������������������������������������������������������������������������������������������ ３

講演２ 「ＥＳＧ経営のこれから：サステナビリティ課題に対する情報開示と戦略」
馬奈木俊介（九州大学大学院工学研究院 都市システム工学講座 主幹教授・都市研究センター長）���������������������31

第３回内部監査学術研究発表大会 ※�������������������������������������������������������������������������������������������� 51●

第２部

研究助成対象者報告―論文―「監査関係者の通報への関与と法制度―米国 34 年取引所法 21F 条による通報者（Whistleblower）制度を素材に―」
金

賢仙（長野県立大学 グローバルマネジメント学部 准教授）����������������������������������������������������������������������53「統合報告書と内部監査－ TOPIX Core 30 構成企業（2022 年度）のデータによる調査－」齋藤正章（放送大学 教養学部 教養学科 准教授）��������������������������������������������������������������������������������������������62「ＣＳＡ (Control Self-Assessment) の意義を再考する」
篠田

朝也（東海国立大学機構 岐阜大学 社会システム経営学環 教授）�����������������������������������������������������������70

2023 年度「研究助成」助成金給付対象案件※ 第１部 懸賞論文授賞式及び懸賞論文受賞者報告

審査結果���������������������������������84

柳 伸之介「内部監査部門の企業グループにおける位置づけに関する考察」につきましては、報告と同内容の受賞論文を『内部監査 No. ４』に掲載しております。

内部監査 No. ５1

公益財団法人日本内部監査研究所

第２回 講演会

経営における非財務的要素の活用
後援：一般社団法人日本内部監査協会
2023 年３月 31 日～６月６日
オンデマンド配信

サステナビリティ情報をはじめとする非財務情報の開示の重要性が増している中で、我が国内部
監査のアシュアランス・アドバイザリーの提供範囲については財務情報だけでなく非財務情報へ拡大することが期待されます。また、こうした法令対応の視点だけでなく非財務的要素は企業価値を向上させるものとして、その重要性の認識がこれまで以上に高まっております。
こうした背景から、第２回講演会では「非財務指標と収益性との因果連鎖―戦略マップによる可視化―」「ＥＳＧ経営のこれから：サステナビリティ課題に対する情報開示と戦略」というテーマ
で２人の先生にご講演いただきました。
本誌では、実際のご講演内容を基に加筆・修正いただいたものを掲載いたします。

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内部監査 No. ５

講演１

非財務指標と収益性との因果連鎖―戦略マップによる可視化―

長谷川

惠一

早稲田大学 商学学術院 教授

はじめにⅠ．戦略マネジメントの意義

本日は、「非財務指標と収益性との因果連鎖」というテーマでお話をしたいと思います。
「戦略

１．戦略的経営（１）経済・社会構造の変化

マップによる可視化」という副題がついておりま

ここのところ世の中ではずっと「戦略的経営」

す。バランスト・スコアカード（The Balancedということが言われております。これは、社会や

Scorecard: ＢＳＣ）の理論で使われる戦略マップ

経済の構造が大きく変化していることが背景にあという枠組みによって、非財務指標と収益性とのるものと思われます。１つめは、まさしく今現在関係性について見ていきましょう、というお話を起きているグローバルな政治経済の変化、２つめいたします。

は既に言われていますが、日本経済の高度安定成

申し遅れましたが、私は早稲田大学商学学術院の長谷川惠一と申します。どうぞよろしくお願い

長経済が終焉し、新しい局面に入っているという変化であります。

いたします。
それでは、お手元に資料があるかと思いますが、大きく分けて３つの内容について、本日はご説明したいと思っております。まず、第Ⅰ部「戦略マネジメントの意義」はイントロということで、戦（２）企業・組織の変化
それでは、企業・組織はどのように変化してきたか（図表１）。
ここ数年間の COVID-19 の関係でますます拍

略マネジメントはどういうものかについて大まかにご説明いたします。第Ⅱ部「戦略マネジメントのステップ」では、戦略マネジメントを具体的にどのようにやっていくのかという段階、段取りについて。第Ⅲ部が、本日のメインであります「非財務指標と収益性」との関係についてご説明した

図表１①情報システムの変化―ＩＴの高度化②生産システムの変化③組織のフラット化・ネットワーク化④業務の変化
⑤取引の対象の変化
モノ→サービス・情報（経済のソフト化）

いと思っております。

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

車がかかったと思われますけれども、①情報シス
テムの変化です。ＩＴの高度化、例えばテレワー
ク等が進んでいるかと思います。②生産システム

２．戦略の失敗
次に戦略の失敗については、２つ考え方がある
かと思います。

もネットワークとつながっていて、データを取る

１つめは、戦略の遂行の仕方が間違っていた、のも容易になったということがあり得るかと思いということ。例えば、戦略は長期的な計画であるます。それから①にも関係しますが、③組織がフにも関わらず、単年度の短期の予算で遂行しよう

ラット化・ネットワーク化したということもありとしていた。３年や４年、５年かかるような戦略ます。そして、①②③に伴って④業務が変化してであるにも関らずです。一般的には、よく日本のいるということと、⑤経済的な取引の対象がモノ

企業では「中期経営計画」という言い方をするこからサービス・情報へ変化しているということで、とが多いと思います。この中期経営計画は、３年

これはもう大分前から「経済のソフト化」と説明

計画のところが多いようですが、これを遂行するされています。

のに１年度ごとの予算のみで見ていこうとするとうまくいきません。それが、戦略の遂行の仕方が（３）戦術的経営とは間違っていたということです。

このような状況を受けて戦略的経営が重要に２つめは、戦略そのものが間違っていた、といなってきたわけですが、その前の段階をよく「戦うこと。間違っていたと言うと大げさな表現なん

術的な経営」という言い方をするかと思います。

ですが、前提が変化することがあり得ます。とりこれは、意思決定や業績管理の前提が変わらない

わけここ数年で急遽、感染症が拡大したがために、安定した経営環境、特にこの高度成長期には経済一般的な言い方で申し上げれば、操業度がものすがだんだん拡大していったものですから、定型

ごく下がってしまった産業もあれば、一方で、マ的な業務で大きな失敗をしなければ売上は増え

スクや消毒液といったものについては品不足になていったという状況だったかと思われます。予るぐらいフル操業度では間に合わないという状況

算 管 理 や Ｑ Ｃ（quality control）、 Ｔ Ｑ Ｃ（totalになりました。これはやはり局面の変化だという

quality control）等といった手法を使って、計画ことが申し上げられますから、例えば、前提条件

どおりに仕事をやっていれば、経済そのものが大が変化した生産計画等は当然変更しなくてはなり

きくなっていくので、この計画を上回るような結ません。あるいは、売れると思っていたものが全果さえ見出せたという時期、これが戦術的な経営

く売れなくなってしまったり、半分ぐらいしか売だったということでご説明できます。

れなくなってしまったりということになってくると、その前提条件が変化しているわけですから、（４）戦略的経営とは

計画の見直しを余儀なくされるということになる

これに対して、戦略的な経営というのは、安定わけです。ただ、予算管理のプロセスで見ていこした経営環境から変化の激しい状況へと移行した

うとすると、単年度のプロセスでは、戦略そのもということが申し上げられるかと思います。そののを見直すというレビューのサイクルが入っていために、これまで以上に戦略を重視して、戦略をないことが問題点だと思われます。

中心に置いた戦略的経営が必要になってくる時代

したがって、例えば中期経営計画を３年ごとににもう既になっていて、現在もその状況であるこ

見ていき、必要に応じて見直す、あるいは計画をとに変わりはないかと思います。

練り直すというサイクルも必要になってきます。

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内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

予算管理のプロセスの中では、この戦略の見直し

ご説明を進めていきます。

をするというサイクルが入っていないというとこ戦略マネジメント・システムとしてのＢＳＣとろが、戦略の失敗の原因のもう１つの要素だと思いうのは、後でもう一度ご説明しますが、戦略のわれます。

ロジックをスコアカードと戦略マップの２つで示していくということです。フレームワークを示し

３．戦略マネジメントの必要性て、その戦略を遂行するための具体的な実行プロ

そこで、「戦略マネジメント・システム」といグラムにまでロジックを展開することで、どうすうものが必要になります。戦略マネジメント・

ればこの戦略がうまくいくのかということについシ ス テ ム は、 英 語 で「Strategic Managementて説明しています。

System」と言い、「strategic」という言葉は「戦略的」また、先ほど戦略と予算との関係についても申と訳すことがどうやら世の中には多いのですが、し上げましたけれども、どうしても今までの管理

実は「戦略的」というよりも「戦略の」という意

会計の教科書では、戦略あるいは中期経営計画が味のほうが正しいです。
「戦略をマネジメントす

あって、それに基づいて毎年度予算を立てる、とるシステム」、「戦略のマネジメント・システム」

いうのが伝統的な説明でした。そうすると予算がというのが直訳ですが、意味を考えてみると「戦受け身になってしまって、戦略が変わろうが、戦略をマネジメントするシステム」だということを略の前提が変化しようが関係なく、編成した予算

ご理解ください。
「戦略的マネジメント・システを執行するという感じでもありました。

ム」と言ってしまうと、「戦略的なマネジメント・

戦略と予算の間のリンク、橋渡しをするツール

システム」や「戦略的に経営を行うマネジメント・にも、戦略マネジメント・システムとしてのＢＳシステム」という意味合いになってしまうときがＣが利用できるということを、ここでもご説明しあります。そのため、戦略そのものをマネジメンておきます。そのイメージですが（図表２）、①

トするシステムという意味で、「戦略マネジメン戦略を遂行するシステムとして、先ほど申し上げ

ト・システム」と私どもは言っております。

ましたように、戦略から破線があって、予算と業務は両建ての矢印で説明しています。予算のプロ（１）戦 略マネジメント・システムとしてのＢＳＣ

セスでは、予算を立てて、それを年度計画として執行して、年度末になった時点で決算と予算とをこれから申し上げるＢＳＣの提唱者でもある

比較し、その差額を計算します。そしてその差額

Kaplan and Norton（1996）でも「manage strategies」

によって、業務上どのような問題点があったのかという言い方が英語でされていますので、戦略ということを検討する。これが予算と決算との比をマネジメントするシステムだということを改較ですね。予算と決算との差異分析とよく言われめてここで強調しておきます。なお、「Balancedます。この場合には戦略は少し遠い存在で、戦略Scorecard」の「Scorecard」は、直訳すると「成を受けて予算を立てます。これが従来のいわゆる績表」です。ＢＳＣが提唱された当初はいろいろ

マネジメント・コントロール・システムという管な業績評価システムだと紹介されていましたが、理の仕組みです。

段々と、戦略を成功裏に遂行するために「戦略をそれに対して、戦略をマネジメントする戦略マ

マネジメントするシステム」というように中身がネジメント・システムとしてのＢＳＣを加えると、変わってきておりますので、本日はその方向性でイメージ的には図表２の②のような形になり

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表２

図表３
①ミッション（存在意義、目的）①戦略を遂行するシステム
戦略
→

予算

⇔

業務

②価値観（行動原理、こだわり）

戦略を遂行するマネジメント・コントロー③ビジョン（将来像）

ル・システムだけではなく、戦略をマネジ

ＳＷＯＴ分析で現状理解メントする戦略マネジメント・システムを④戦略の策定経営プロセスに追加する⑤戦略マップとスコアカード⑥戦略的実施項目②戦略マネジメント ･ システム
戦略

⇔

ＢＳＣ

⇔

予算

⇔

業務

それでは、①から順番に少し説明を加えていきます。
ます。戦略と予算の間の部分の橋渡し役をＢＳＣの仕組みでできるのではないかと私は考えており

１．ミッション、価値観、ビジョン

ます。つまり、戦略を戦略マップとスコアカード（１）ミッションで表現する。これに基づいて予算を立てていく。

ミッションは英語で「mission」ですが、ミッ業務とのリンクはそのまま従来どおり機能します

ションスクールというものがあるように、「使命」

けれども、もしも戦略が変わったらＢＳＣも変更という直訳もあります。企業経営では「存在意義」

することになりますし、ＢＳＣのほうでロジックや「目的」のことで、何のためにその組織は存在を検討していて、何か当初の戦略の前提として置するのかといったものです。

いていた事柄が変化した場合にはまた戦略に戻っ

日本の企業でも、会社として作成する定款に、て、フィードバックして戦略そのものを見直すと「会社の目的」について書いてありますし、あるいうプロセスがあり得ます。したがって、この青いは社是・社訓や企業理念といったものが多くの色で書いた部分は、ＢＳＣを使う場合と使わない

会社でも示されています。さらに最近は病院にお場合とでは変わってくると考えております。

いても、ミッションや理念についてホームページ
やパンフレットに書いてあるのが現状です。

Ⅱ．戦略マネジメントのステップ

もう１つの例を付け加えますと、私の母校であり職場でもある早稲田大学のような私立大学の場

次に、戦略マネジメントのステップについてご説明いたします。

合は、「建学の精神」というものがあります。どういった学生を育てるのか、あるいは世の中に対大きく流れを見ますと（図表３）、①ミッション、②価値観、③ビジョン――ここでは現状を理解す

してどのような目的を果たして貢献するのかということがうたわれています。

るためにＳＷＯＴ分析が入ってきますが、それを踏まえて、④戦略を策定し、そして先ほどご説明（２）価値観したように、⑤戦略マップとスコアカードを作成

２つめは価値観。英語では「values」と書きまし、最後に⑥戦略的実施項目、となります。これ

すが、「行動原理」や「こだわり」という言い方

は具体的な実行プログラムですが、①～⑥のようをしてもよろしいかと思います。これは、何が大につなげていくことによって、一連のマネジメン

切なのか、ということです。ある企業では、「こトのプロセスを示すことができるかと思います。

ういう方向には行くけれども、こういう方向は行

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内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用かない」というようなことが代々の経営者の間でその他いろいろなトレーニングを積んで大会に出

ずっと引き継がれている場合があります。後ほど場するということになるわけですが、明確な、例

ご説明しますが、それが組織文化などにも大きくえば「金メダルを取る」というようなビジョンが影響することがあります。ですから、それが行あるからこそ、それに向かってどのように準備を動原理という意味合いともつながってくるわけでしていくのかを見て進んでいくのです。

す。場合によると、やることを明確にし、やらな
いことも明確にするということが、この価値観の２．ＳＷＯＴ分析

中には含まれているということです。

（１）外部分析

なお、（１）のミッションとこの価値観は一体

ビジョンに向かって進んでいくためには、ＳＷ化して示されている場合もあり得ます。企業理念

ＯＴ分析という形で現状を分析する必要がありま

や社是・社訓が、ミッションと価値観の両方を含す。ＳＷＯＴ分析は、ＳとＷが strength（強み）めて示されている場合もあり得ます。ミッションと weakness（弱み）であり、これは組織内部のと価値観は、その内容が組織としてしっかりと明話になります。ＯとＴは opportunity（機会・チャ

確化されて、組織を構成するメンバーに浸透してンス）と threat（脅威）であり、その組織にとっいれば、一緒に書いてあろうが、別々に分けて書て有利・不利になるような状況ということです。

いてあろうが、構わないと思います。

そうすると、このチャンスや脅威は外部の要因ですので、先に外部分析をしていくことになります。

（３）ビジョン

現状ここ２～３年で、日本国内でも世界的にも３つめがビジョンです。
（１）
ミッションと（２）

いろいろなことがありました。図表４に示す要因

価値観はやや抽象的な場合もあり得ますが、それの例は、特に注視しなければいけない項目になりに対してビジョンは具体的なものです。例えばます。

ミッションは、「このような品物を提供して世の中のために貢献する」といったように、特に世の図表４中のために貢献するというやや抽象的な表現にな・経済上の影響力

りますし、そのようなミッションや価値観を書い・社会／文化／人口統計／環境の影響力ている企業のホームページもあります。それはそ・政治／行政／法令の影響力れでよろしいかと思います。ただ、一方でこのビ・技術革新の影響力
・競争市場／競争相手の影響力

ジョンは、明確に言うと「将来像」として考えていただきたいところです。３年後や５年後、10年後にそれぞれの企業または組織はどうありたいのか、ということです。

（２）内部分析
そして、先ほど申し上げましたＳＷＯＴのＳ（強例えば、アスリートであるならば、４年に一度み）とＷ（弱み）について。これは内部分析とし開催されるオリンピックやパラリンピックにおいて、自分の組織の能力を見ていくことになります。

て、どの競技に出場し、何位を狙うのか、あるい

図表５に示した要因のキーワードを見ていただ

は金メダルを狙うのか、という目的があるかと思

くと、一般的な企業経営で使われるような用語でいます。それがビジョンです。ビジョンに向かっあると思います。

てアスリートの場合は技術的な面、体力的な面、内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

性質として申し上げられます。

図表５

それと、先ほどから戦略の前提条件が変わる場

・マーケティング能力・財務能力合があるということを申し上げていますが、環境・運営と情報ベースの能力

変化にどのように対応するかというリスク管理の・人的資源の能力
・管理能力

視点も盛り込む必要があろうかと思います。一旦

・研究開発能力

決めた戦略は３年間、とにかくそのとおりに実行

・内部資源（経済的価値を持つ／特有／代用不可）

するのだということになっている場合、非常に大きな変化があった場合に対応しきれなくなること

３．戦略の策定があり得るからです。

（１）戦略はロジック
次に、戦略の策定の段階になります。この戦略（２）顧客への価値提案というのは、現状分析、ＳＷＯＴ分析で見た現在

この戦略を考えるときには、企業の場合は顧客、の状況と、先ほど申し上げた目標とする将来像、

非営利の組織の場合にはその組織のサービスを利ビジョンとのギャップを埋めるための道筋とご理用する人たちに対して、どのような価値提案をす解ください。英語で言うと「logic」になります。

るのかということが必要になってきます。この価先ほど申し上げたアスリートの例で言うと、例

値提案は、顧客もしくはサービスの利用者が何をえばオリンピックの場合、来年パリ大会が開催さ価値として認めるのかというところ、これによっれるとなると、東京大会で金メダリストになったて企業の場合ですと顧客のセグメンテーションが人はまず、次のパリ大会に出場するのかどうかと関係してくることになります。

いうことを決めますが、そのときにほかのライバ

大きく分けると、顧客への価値提案には、図表

ル選手と比較しながら、自分の現在のポジション

６に示すとおり、３つパターンがありまして、まを見ると思います。そして、パリ大会で優勝し、ず効率的な経営をするということ。昼時に速くて金メダルを再び 取るためにはどのようなことを安くておいしいものが食べたいと思った場合にやっていったらいいのかということを、まさしくは、ファストフードに行ったりコンビニに行った

ロジカルに、道筋を考えていくと思われます。まり、あるいは職場の近くの回転率のいいお店にた、東京大会には出場したもののメダリストには行ってパッと食事をするということがあると思いならなかったオリンピアンが、今度こそメダルをます。そういったことを求めている顧客に対して取ろうというビジョンを持つとすると、ライバル

は、効率的な経営をしたほうが喜ばれるということ比較したりしながら、自分の体力なり技術力なとになるわけです。

り、あるいはメンタルの部分をどのように鍛えていくのかということを考えて練習の計画を立てる

一方で、顧客との関係性について。マーケティ
ングにおいては関係性マーケティング、リレーのだと思います。
それと似たようなことは、恐らくいろいろな企
業や組織でも起こり得ることだと思います。とな

図表６
顧客への価値提案による顧客のセグメンテーション

ると、その道筋に沿って行動をしなくてはいけな

・経営の効率性・・・・・・・安くていいものいことになりますので、組織が自己実現的に行動・顧客との関係性・・・・・・痒いところに手が届くするための規範であるということも、この戦略の・製品／サービスの革新性・・新しい／珍しいもの

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内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

ションシップ・マーケティングということがずっこれは必ずしも一度分けたらそのままというわと言われていますが、これはお客さんが求めていけではなくて、顧客にとっても、そのときのＴＰ

るもののかなりの部分を提供するというパターン

Ｏによって変わってきます。普段のお昼はファスです。いわば、痒いところに手が届くような製品

トフードでもいいかもしれませんが、例えば自分やサービスを提供するということになります。当の結婚式や披露宴の場合には、乾き物とビールだ

然こういった場合には、やや割高の製品やサービ

けというわけにはいきませんから、それなりの食スということがあり得ますし、オプションとして事を提供するレストランやホテルを利用するとい

追加的な料金がかかることもあり得えます。

うことになります。自分たちとごく親しい人たち

仕事が終わった後、あるいは大きなプロジェク

だけの小規模な披露宴にしたいということになれ

トが終わった後でおいしいものでも食べたいなとば、新しいもの・珍しいものといったことに対応思ったときには、ファストフードに駆け込むよりしてくれるような披露宴会場を選ぶ場合もあるかも少し値段の張るおいしいものを食べたいなともしれません。結婚式や披露宴となると、やはり感じることが多いと思います。
「この場合にはこ

安くていいものということではないと思いますの

ういったお店に行く」というのがお客さんのパで、それぞれのＴＰＯによって、同じ人でも選びターンとしてあるわけですから、馴染みの店など

方が変わってくる。それが、お客さんが認める価に行った場合には、「今日はお客さんが好きなメ

値ということになってくるわけです。それを見ニューがありますよ」とお店側から薦められるか

誤ってしまうと、この後お話をする戦略が非常にもしれません。これが顧客との関係性ということ

ぼやけたもの、ブレたものになってしまいます。

になってくるわけであります。
３つめが、製品やサービスの革新性です。世の４．戦略マップとスコアカード

中には新しいもの、珍しいもの、また、自分だけ次に、戦略マップとスコアカードを作る段階にのものが欲しいというお客さんが居ます。
例えば、なるわけですが、戦略というロジックを組織の昨今はあまりニュースでは見なくなりましたが、トップから最前線の従業員にまで伝達するコミュ

スマホで新しい機種が出たら誰よりも「いの一番」

ニケーション・ツールとしてＢＳＣを使うことがに使いたい人が居たりします。あるいは、ゲームできます。

などでも新しいアプリやソフトが出たら、誰より戦 略 を 行 動 に 置 き 換 え る、「translate」 とも早くプレーして、何面クリアしたということを

Kaplan and Norton（1996）は言っています。「こ競いたいという人も居るかもしれません。あるいういう戦略でいきたい場合、具体的にどう活動しは、新しいメニューを出したお店に行って早く食たらいいのか」ということを踏まえて見ていくとべたいなど、そういったことを喜ぶお客さんも居いうことです。そのために、トップだけが戦略をるわけです。

理解しているのではなくて、うちの会社は、あそうなると、今申し上げたように３つのパター

るいはうちの部門は、「こういう方向性なんだよ」

ン、①安くていいものか、②お金がかかっても痒ということを組織全体が理解し、お客さんと対面

いところに手が届くようなものがいいのか、あるするようなフロントラインの人たちまでも、それいは③とにかく新しいもの・珍しいものが好きなを踏まえた上で活動するということを促していくのか、ということによって、お客さんをセグメンことが必要になってきます。

テーションすることができると思います。

このあたり、スポーツと似たようなところかも

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用しれません。監督だけが頭の中で「こういうことリカの人たちが「initiatives」あるいは「initiative」

を頑張ろう」と思っていても、選手にそれが伝わっという言葉をよく使っていました。どうやら、例ていなければ、重大な局面に陥ったとき選手は動えば囲碁や将棋で例えると最初の一手と言うのでけないわけです。スポーツではオフェンスとディしょうか。初動の部分という意味合いもあってフェンスがありますが、試合の方向性・戦略は、「initiative」と言っているのかもしれません。具

相手によって、もちろん試合の途中で、変えるこ

体的には「実行プログラム」であるという理解をともあるかと思います。ただし、戦略を変える前しております。戦略を遂行するためには何をやらではそれなりの戦い方があるでしょうし、あるいなくてはいけないのか、どんな行動を取らなくては戦略を変えた後、例えば球技で前半と後半で戦はいけないのかということがわかってきますの

略を変えなくてはいけないというときも、それをで、それぞれについてあれをやろう、これをやろ

踏まえて途中でミーティングを行ったり、あるい

う、こういうことにしようといった、その１つひは監督が明確に指示を出したりして選手たちが動とつが実施項目ということになります。

くということになってきます。

したがって、これは単なるプロジェクトではな

企業の場合もそのような形で、トップがこうい

くて、ある意味では継続的にやっていかなくてはう戦略を考えた、場合によって方向性を変えたといけないことでしょうし、あるいは１つひとつのいったときには、それを即座にメンバーに伝えて、実施項目が必要か不必要かということを考えなけ組織全体として適切な行動を取ってもらえるようればいけない場面が多いと思います。

コミュニケーションをとる必要があります。そのさらに、戦略的実施項目、具体的な実行プログ

ときに、この戦略マップとスコアカードが利用でラムを考えたけれども、そこに予算を配分しない、きるということです。

あるいは必要な要員を配置しないということがあ

その結果、「戦略意識」を醸成します。よく「コり得ます。「現有勢力で何とかやってくれ」と言スト意識を持って仕事をしろ」という話がありまわれても、予算がなければ仕事はできませんし、

すが、コスト意識とは、コストが今いくらかかる

現有戦力がもうぎりぎりで頑張っているのに、さのかを意識してくださいということです。
一方で、らに「残業しろ」だの「日曜出勤しろ」だのと言戦略意識は「戦略を常に頭の片隅に置いて仕事をわれたのでは、メンバーのインセンティブも下してください」、「戦略を意識しながら仕事をしてがってしまいます。したがって、必要な経営資源

ください」ということになると思います。Kaplanを配分するということも忘れてはいけないと考え

and Norton（2001）は「strategic awareness」と言っます。

ていますが、これは訳してみれば、コスト意識に対応させて「戦略意識」を組織全体に醸成させることが重要ということだと思います。

７．戦略マップの構成要素
さて、ここから戦略マネジメントのステップに入ります。先ほどから申し上げている戦略マップ

６．戦略的実施項目

やスコアカードのうち、本日は戦略マップを中心

最 後 が 実 施 項 目 に つ い て で す。 英 語 で はにご説明しますけれども、これがどのような構造「initiatives」と言いますが、当初は何のことか、になっているのかということをこれからしばらく

私たちも悩みました。いろいろな場面で外国の人お話ししたいと思います。

とコミュニケーションをとっているときに、アメ10

まず、戦略マップあるいはスコアカードも

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

含 め て で す が、 戦 略 を 具 体 的 に ４ つ の 視 点

図表 7

４つの視点

（perspective）で表現しています。また、戦略を理解するときにもこの４つの視点が必要になりま
す。

財

務

顧

客

業務プロセス（１）戦略を具体的に示す４つの視点

学習・成長

４ つ の 視 点 と い う の は、 ① 財 務 の 視 点（financial perspective）、②顧客の視点（customer
perspective）、③内部業務プロセスの視点（internal

も強い視点であります。

business process perspective）、④学習と成長の視そして４つめ、学習と成長の視点は組織の土台

点（learning and growth perspective） で す。 ことでも言うような中身でありまして、従業員にどの４つの視点で戦略を表現していき、また理解しのような能力を持ってもらうのか、あるいはどのていきましょう、そして何かあった場合にはこのような組織文化を醸成するのかということに関４つの視点で点検していきましょう、というのがわってきます。

この戦略マップ、あるいはスコアカードのフレー
ムワークです。

この４つの視点は、一般的には図表７に示していますように、上から財務の視点、顧客の視点、後ほどご説明しますけれども、それぞれの視点

業務プロセスの視点、学習と成長の視点と並べるの裏側にはいわゆるステークホルダーを、明示しことが多いです。ただ、非営利の組織の場合には、ている場合もあれば、暗示している場合もありま

財務と顧客の視点２つを上に並列で置く場合もあす。では、４つの視点それぞれについて説明してります。ある病院ではそのような形を取っていまいきます。

すが、これは Kaplan and Norton（2004）も示し

１つめ、財務の視点というのは、つまり株主のているパターンです。

視点です。アメリカン・スタイルで言うと、最終

時々、公共的な組織では、財務の視点を一番下

的には収益性というのは株主へ配当金を支払えるに示している場合もあります。パブリックセク

ようになることを意味します。日本の場合はそこターになってくるとどうしても予算が先に来るのまでではないにしても、例えば中小企業の場合はで、財務の視点を一番下に持ってくるということ株主が経営者とイコールという場合もあります。

があるようです。ただ、予算重視というのはありその場合には収益性と置き換えて考えていただいますが、やはり業務等についてはコストがかかるてもよろしいかと思います。

ので、予算どおりに支出が行われたこと自体が戦２つめが顧客の視点です。お客さんに商品や略の遂行、あるいは成功につながるのかどうかとサービスを買ってもらわなければ売上は上がりまいったところは、少し気をつけて見なくてはいけ

せんし、非営利の組織であっても、その組織が提ないポイントかもしれません。

供するサービスの利用者の観点はとても重要に（２）４つの視点のバランス

なってきます。
３つめの内部業務プロセスの視点は、どのよう先ほど申し上げました４つの視点のステークホな仕事のやり方をしていくのかということを見てルダーのほかに、どのようなデータを使うのか、いきます。これは当然、従業員との関わりがとて期間はどのようになるのかということを、図表８

内部監査 No. ５

11

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表８書いております。顧客

４つの視点のバランス

視点

財務データ／
非財務データ

短期／長期

ステークホルダー

内部／外部

ばかりが外部の関係者とは限らないわけです

財務

財務

短期

株主

外部

ね。 株 主 で は な く て、

顧客

非財務

長期

顧客／社会

外部

顧客ではない人、例え

内部プロセス

非財務

長期

従業員

内部

ばその企業が立地して

学習と成長

非財務

長期

従業員

内部

いる地域もあり得るわけです。あるいは、メディア関係も１つの社によって見ていきたいと思います。

会の構成要素です。メディアによって「この会社

まず、財務の視点です。ここではデータとしてがこういう取り組みをしていてよかったですよ」

は当然財務データを使いますから、これまでの伝と報道されてレピュテーションが上がる場合もあ

統的な会計学の範囲だと思っていただいてよろしりますが、場合によってはレピュテーションが下いかと思います。それ以外の顧客の視点、内部プ

がって、いわゆる風評被害が起こるということもロセスの視点、学習と成長の視点については、非あり得るわけです。したがって、顧客だけを見る

財務のデータを使うことが多いです。例えば顧客のではなくて、顧客と顧客以外の社会という見方の視点の場合は、マーケティングのデータで言うも必要になってくるかと思います。

ならば市場の占有率や顧客のリピーター率、これ

この社会の中には、もともと自社の製品やサーは財務にもつながると言えばつながりますが、金ビスを利用していたけれども他社に乗り換えたな

額で表すのではなくパーセンテージで表すという

ど、自社のサービスを利用しなくなったお客さん

ことから非財務のデータになります。それから、もあり得ると思います。具体的な例として、携帯内部プロセスや学習と成長の視点というのは企業電話を考えてみます。自社から別の会社に乗り換

内部のことですから、必ずしも金額表示しなくてえた、あるいは携帯電話はもう使わなくなったともわかるようなデータがあり得ます。むしろ金額いう場合があります。反対に、他社から自社に表示することによってわかりにくくなってしまう

乗り換える場合もありますし、今まで使っていなような場合には、時間で示したり、何か別の数字

かったけれども携帯電話を使ってみようかなといで示したりすることがあるかと思います。

う人も居るでしょう。そう見ると、潜在的な顧客

次に、期間はどうなるのか。財務データの場合や元顧客もあり得るわけです。

は会計年度が１年なので、会計学的な基準から短ここで言う顧客というのは「今のお客さん」と期という区分になります。それに対して、顧客、いう感じですが、今のお客さんだけではなくて元内部プロセス、学習と成長の視点については、必顧客や、あるいはこれからお客さんになってくれ

ずしも財務データではないものもありますので、そうな潜在的な顧客も含めて考えなくてはいけま

１年を超えるという意味での長期のものもあり得せん。さらに、例えば「私は携帯電話を絶対使わるとご理解いただければと思います。

ない」「とにかく携帯電話は反対だ」という人がステークホルダーは、先ほども申し上げました

いた場合には、顧客ではないとしても社会というように、財務の視点は株主です。顧客の視点には部分には入ってくるわけです。関係者と言うと変顧客が入ってきますが、ここに私は「／社会」とな言い方ですが、外部の何らかの関係性は持たな

12

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

いけれどもそのうち関係者になり得るかもしれな

図表９いということも意識しませんと、そういった人た

生産性向上①原価構造の改善

ちがオピニオンリーダーになり、マスメディアと②資産の有効活用の対応でレピュテーションを下げるようなことに収益増大なってしまうと、企業が非常にダメージを受けま③顧客価値の向上

す。そういったところにも目を配らなくてはいけ④新製品・新サービスによる革新ません。
後でお話ししますが、これはマーケティングでは「ＰＲ（Public Relations）」と言って重要視し目の財務の視点は大きく分けると２つあります（図表９）。

ている部分でもあります。図表８の顧客の視点のこれまで会計、とりわけ管理会計、原価計算が一番右側は企業外部。したがって、株主や顧客あ重要視していたのは、生産性の向上の中の①原価

るいは社会というのは、企業外部の関係者だとい構造の改善というところであります。管理会計はうことになるかと思います。

不況の申し子だというような言い方をされている

これに対して内部プロセスの視点は、実際に企ことがありました。本来は景気がいいときも無駄

業内のプロセスで仕事をしてくれる従業員やマネを省かなくてはいけないはずですが、どうしてもジャーも含めた内部の人たち。それから学習と成景気が悪くなってきたときにコスト・リダクショ

長の視点についても、こういった人たちがどのよ

ン、原価低減のための手法としていろいろな原価

うなスキルを身につけるか、こういった人たちに計算の手法や管理会計の手法が脚光を浴びるといよってどのような組織風土をつくり上げるかということがあります。これは不断――絶えずといううことになってきますので、従業員がステークホ

意味での不断に、見ていかなければいけないと思

ルダーになると私は考えております。当然この従います。

業員あるいはマネジャーも含めて組織のメンバー

さらに、②資産の有効活用ですが、これは貸借は内部の人たちですから、内部か外部かと問われ対照表の資産です。これをどのように活用していれば、図表８の一番右側では、下の２行は内部とくのか。遊休資産があった場合には、それをどのいうことになるわけであります。

ように収益性を上げるために使うのかを考えなく以上が４つの視点の区分けですが、実はこの４てはならないわけです。①が中心ですが、②も少つの視点の間にもバランスを考える必要がありまし含めて、ここまでが会計の中でも重要視されてす。あるいは、その４つの視点の中でも、データきた部分であります。

については財務と非財務のバランス、期間についこれに対して収益の増大を考えると、私の所属ては長期と短期のバランス、ステークホルダー同している商学部や経営学部の授業でも言われる、士の関係性のバランス、あるいは内部と外部のバ

マーケティングの範囲も含まれてくるわけです。

ランスということを踏まえて、戦略を考えなくて③顧客価値の向上について説明します。先ほど、はいけないということになるわけです。

お客さんがどういった価値を見出すのかについてお話ししましたが、やはりそれは関係性によって（３）財務の視点

変わってきます。
「今日はおいしいものを食べよ

これらを踏まえて、具体的にそれぞれの視点はう。たまには贅沢しようじゃないか」というお客どのように見ていくのかというお話ですが、１つさんが居る場合は、顧客価値を上げる、要するに内部監査 No. ５

13

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

客単価を上げる方向性で売上の増大を考えることと提唱しているものです。１つめは優れた業務になります。

（operational excellence）と言い、具体的に言うあるいは④新製品・新サービスによる革新では、と、速くて安くていいものを提供します。２つめ

先ほども申し上げましたように、新しいものが好は顧客関係重視（customer intimacy）。これは顧きなお客さんにはそういった方向性の商品を提供客との関係性に合わせた価値を創造するというこしていく。ということは、例えばイノベーションとです。３つめは製品リーダーシップ（productや研究開発が欠かせないということになってくる

leadership）と言い、新しいもの、珍しいものをわけです。

提供するということです。この３つをうまく提供

Kaplan の 講 演 を た ま た ま 生 で 聴 く 機 会 が あ

して、お客さんが価値を認めてくれなければ、そり、そのとき、「生産性の向上と収益の増大はシの企業の製品やサービスは売れないことになってンプルなんだよ」と言っていました。「Sell more

しまいます。

spend less」と彼は言っていましたけれども、まさしく収益・売上を増やして、コストを削減しま
しょうということです。これは、当たり前と言えば当たり前のことだという言い方をしていまし（５）業務プロセスの視点
次が業務プロセス、つまり仕事の段取りについてです。

た。ただ、この考え方につながっていくのがどう

製造部門の工程をイメージしていただくと、いうことなのか、会計だけの側面を切り取ると当Kaplan and Norton（2004） は、「 プ ロ セ ス と いたり前のことなんですが、その向こう側にある業

うのは活動の束」と言っています。組織にはいろ

務やお客さんとの関係によって、ここにどのよういろな作業があり、それが１つひとつの塊になっな影響が出てくるのかをロジックとして示していてプロセスを構成します。当然そのプロセスといくのが、戦略マップの１つの特徴です。

うのはくくり方が小さい場合もあれば大きい場合もありますから、１つのプロセスと言った中でも（４）顧客の視点

サブプロセスと言うのでしょうか、細かく区切っ

次が顧客の視点です。

たプロセスも出てくるでしょうし、その細かく区図表 10 は、先ほど申し上げた顧客が価値を切ったプロセスの中でもさらに１つひとつの活動

認める３つのパターンです。顧客が認める価値や作業があるかと思います。組織のどのあたりのを生み出さなくてはいけません。これはもともレベルでくくるかというのは、その企業の状況やと Kaplan and Norton（2001） が 言 い だ し た の部門によっても変わってくると思いますが、まずで は な く て、Treacy and Wiersema（1995） が、はプロセスというのが重要なんだということを考

お客さんが価値を認めるのは３パターンである

えていただければと思います。
このプロセスについて、先ほどのお客さんに対

図表 10・顧客が認める価値を創造しなければならない
・Treacy and Wiersema による価値提案の戦略

14する価値を生み出すときにどこのプロセスが重要になるのか、という観点から図表 11 を見ていきます。

①優れた業務（operational excellence）

まず、①主要業務のプロセス。これはオペレー②顧客関係重視（customer intimacy）

ション・プロセスという言い方をしていますが、③製品リーダーシップ（product leadership）

製品を作ったり、サービスをお客さんに提供した内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

development goals）にも関わる話でもあります

図表 11ので、重要視されると思います。一方ではコンププロセスは活動の束（＝製造部門の工程）①主要業務のプロセス

ライアンスやガバナンスという言葉もあります②顧客管理のプロセス

し、そのようなものをいろいろ見ていって、この③イノベーションのプロセス

規制と環境――環境というのは自然環境のことで④規制と環境のプロセス

すが、その企業を取り巻くいろいろな規律を守りましょうということです。そういったところをプりするというプロセスです。このプロセスは本業

ロセスの１つとしてチェックしていかなくてはいですから、しっかりやらなくてはいけないのは当けないということを Kaplan and Norton（1996;

たり前ですが、とりわけ安くて速くていいものを

2001）は言っています。

提供するという企業の場合には、このプロセス

実は Treacy and Wiersema（1995）は①から③を特にしっかり管理していかないと効率が悪く、までしか価値提案として提唱していません。プ

うまくいかないということを Kaplan and Norton

ロセスの視点で④を付け加えたのは、Kaplan and（1996）は言っております。

Norton（2001）の卓見だと、私は思っております。

②顧客管理のプロセス。これは顧客関係重視

今後そういった規制はいろいろな企業あるいは組（customer intimacy）、つまり、お客さんとの関織に対して非常に強くなっていくと思われますの係性を見ていくということです。例えば、出張で、それを抜きにして仕事をするということは、や家族旅行等で宿を予約しようと思ったときに、やはりやりづらいという状況になっていくのだと宿によっては最初に自身のプロフィールを「禁思います。

煙」と登録しておくと、その後も自動的に禁煙の部屋が選択されるということがありますね。ある（６）学習と成長の視点

チェーンホテルでは、枕を羽毛にするか、そばが

さて、最後に学習と成長の視点についてです。

らにするか、プラスチックにするか、それともコ

英語では「learning and growth」と言います。財ルクか、４～５種類の選択肢があって、一度種類務の視点や顧客の視点における課題の戦略目標をを選ぶと、泊まる度に同じ枕が用意されるという達成するためにどういった業務プロセスを構築すことがありました。これも顧客管理で、お客さん

るのか、あるいはどのように業務プロセスを改善との関係性を見ていくということの一例だと思いするのかということが不可欠になります。そのたます。

めに必要な無形資産、英語では「intangibles」と③イノベーションのプロセス。研究開発をしっ

言いますけれども、これをどのように結びつけてかりやらないと、新しいもの・珍しいものの開発

いくのかというところを議論する場であります。

にはつながらないということです。

大きく分けると３つ、①人的資本、②情報資本、以上３つが、お客さんが認める価値を提供する③組織資本があり、図表 12 に示すように、

業務プロセスですが、もう１つ、④規制と環境のプロセスがあります。昨今いろいろな企業に対図表 12する規制がありますし、あるいは最近の経営の①人的資本：戦略的コンピテンシー

テーマとして言われているＥＳＧ（environment,②情報資本：戦略的情報技術

social and governance）やＳＤＧｓ（sustainable③組織資本：組織風土

内部監査 No. ５

15

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

それぞれ、人的資本は戦略的コンピテン

図表 13

４つの視点

シー、情報資本は戦略的情報技術、組織
資本は組織風土というキーワードが出てご理解いただければと思います。
先ほど「無形資産」という言い方をし顧

客業務プロセス

企業の公共性ワードが含まれますよということを一旦務

製品・サービスの革新性いますので、今の段階ではこういうキー

財

顧客との関係性

ど、第Ⅲ部で具体的にご説明したいと思

経営の効率性きます。このキーワードについては後ほ

戦略上の最終目標

学習・成長

ましたが、これは必ずしも貸借対照表に載っているような資産のことではないです。いわゆる無形固定資産とも違うということをてはいけない。新しく珍しいものが欲しいというご注意ください。まさしく財務といいますか、会

お客さんには、「製品やサービスの革新性」とい計数値では表せないようなものをここでは「無形うものが必要になってきます。

資産」と言っております。

と い う こ と で、Treacy and Wiersema（1995）
が、いわば顧客の視点から提唱した価値提案と、（７）縦の因果連鎖

財務の視点、業務プロセスの視点および学習と成次が、この戦略マップを作成するに当たって、長の視点がどのようにつながるのかというと、図今まで申し上げてきた財務の視点、顧客の視点、

表 13 のように縦のつながりになります。詳しく

業務プロセスの視点、学習と成長の視点という４は後ほど申し上げますが、４つの視点に対してこつの視点を、上から順番に並べたものを縦に貫くの柱が出来上がるというイメージになります。そ「因果連鎖」をご紹介します。Kaplan and Norton

して、規制と環境の部分についても、一言で言う（1996; 2001）は「cause and effect chain」というと「企業の公共性」があり得ると思いますが、こ言い方をしていますが、このロジックをどのようういったところにも目を配らなくてはいけませんに作っていくのかを見ていきます。

よということになってきます。

その因果連鎖を示すものを「戦略テーマ」と言っています。基本的には顧客の視点で提供する価値
提案に基づいて、４パターンの戦略テーマを戦略（８）戦略テーマ
戦略マップでは、この戦略テーマがわかるように描いていくことになります。後でご説明します

マップに示すことになっています。
少し先走って言いますと、４つの視点についてが、特にスコアカードだと縦のロジックの因果連

縦に貫いていくようなロジックです。４つのパ鎖がわかりづらいので、戦略テーマによって、戦ターンがあり、速くて安くていいものを提供した

略マップ上に示してロジックを明確にするということに価値を見出すお客さんについては、「経営役割があります。

の効率性」を求めた組織運営の戦略テーマを考えなくてはいけない。お金がかかってもいいからか
ゆいところに手が届くような製品やサービスが欲しいというお客さんには、「関係性」を求めなく

16（９）戦略マップの基本構造
ここからは第Ⅱ部のまとめになります。図表
14 は私が独自に作成しました。

内部監査 No. ５

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経営における非財務的要素の活用

図表 14

選択した戦略テーマへの収斂

財務の視点

株主価値の増加

収益増大戦略

生産性向上戦略

原価構造の改善

資産の有効活用

顧客価値の向上（損益計算書）（貸借対照表）（損益計算書）新製品・
新サービスで革新を起こす
（損益計算書）

顧客の視点

優れた業務

顧客関係

製品リーダー

戦略

重視戦略

シップ戦略

優れた業務

顧客価値の

を行う

向上

業務プロセスの視点

オペレーション
のプロセス
・調達

新製品・
新サービス
による革新

イノベーション

顧客管理

のプロセス

のプロセス

・機会の識別・顧客の選別・生産・Ｒ＆Ｄポート・顧客の獲得・配送・リスクマネジ
メント

フォリオ

・顧客の維持・設計／開発・顧客関係強化

・市場投入

ＰＲ戦略

良き企業
市民となる

規制と環境
のプロセス
・環境
・安全と衛生
・雇用
・地域社会

人的資本

学習と成長の視点（スキル・知識・価値観）
情報資本（トランザクション処理アプリケーション・分析アプリケーション・
変革アプリケーション・ＩＴインフラ）
組織資本（組織文化・リーダーシップ・戦略との整合性・チームワーク）

戦略テーマ

財務的成果

選択した戦略

重点を置くプロセス

必要な無形資産

出所：Kaplan and Norton（2001, pp.79, 84, 91, 93）および Kaplan and Norton（2004, pp.66, 106, 136, 164, 226, 250, 276）の図をもとに作成。
内部監査 No. ５

17

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経営における非財務的要素の活用

まず、基本形として上から順に、財務の視点、ます。顧客を選別し、狙っていたお客さんを獲得

顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長のする、ということです。「こういうプロフィール

視点の４つがあります。

のお客さんにうちの商品を買ってもらいたい」と一番上に財務の視点を挙げました。生産性向上

はっきり示して、そのお客さんを取りに行って、戦略と収益増大戦略と２つの戦略がありますが、買ってくれた場合には維持して、リピーターなり、生産性向上は原価管理を中心にしていきます。こおなじみのお客さんになってもらう。さらにそのれは損益計算書の話で、資産の有効活用は貸借対お客さんと仲良くなったりすると、お客さんの本

照表の話になります。それぞれで生産性を向上さ

音を聞くことができるということもあり得ます。

せましょうという話です。それと、マーケティン

そういった意味で関係重視と言えます。そうする

グ的な話になりますが、顧客価値の向上ですね。

と、お客さんとの関係性を重視したマーケティン

より具体的に言うと、客単価を上げましょうといグをしていくために、顧客管理のプロセスがとてうことと、いっぱい売りましょうということです。

も重要になってきます。

それに対してもう１つは、新しいサービスや珍し

当然その裏側では人的資本、どういうスキルをい製品によって売上を上げましょうという形。収持った人たちが対応したらいいのか、どういう情益増大戦略で売上を上げて、生産性向上戦略でコ報やアプリが必要なのかという課題があります。

ストダウンしていくという話になります。

先ほどの例のように、ホテルで顧客のデータベー

それに対して、お客さんたちはどうするか？

ス化を進めたりするとうまくいくかもしれませというのが顧客の視点です。顧客への対応としてん。あるいは、組織風土として、お客さんにどのは、３パターンありました。

ように接したらいいのかということを含めて、プ

１つめ、先ほども申し上げた「優れた業務戦略」

ロセスを支えるような人的資本、情報資本、組織というのはどういうことでしょうか。安くて速く資本が必要だということになってきます。結果的ていいものが欲しいお客さんには、原価構造の改にはこれで売上が上がり、収益増大につながって善に関わってくる製品が好まれます。主要業務のいきます。これは実は戦略テーマであると同時に、オペレーションのプロセスで、材料等や経営資源

このロジックを示す因果連鎖ということになるわの調達、サービスや製品を生み出す、あるいは提けです。

供、そして一部リスクマネジメントも含めたオペ３つめが、「製品リーダーシップ戦略」。新しいレーションのプロセス、主要業務のプロセスを組

もの・珍しいものが好きなお客さんに対してはど織が構築していく場合、このプロセスの流れの中うするのか。やはり必要なのはイノベーションでで安くて速くていいものを提供するとお客さんたす。研究開発をしっかりやっておかなければいけちが喜んでくれて、
コストダウンにもつながって、ません。機会を常に見つけに行って、Ｒ＆Ｄの研

株主価値が増加するという流れになります。そし究開発のポートフォリオを組んで進めていく。あて、それを支えるための人的、情報、組織風土がるいは設計と開発の段階でいろいろな工夫をす必要になってきます。

る。当然市場投入も考えていくということが必要

２つめは「顧客関係重視戦略」。プレミアム価になってきます。そうすればお客さんに対して新格でもいいからいい製品が欲しい、今日は少し贅しいもの・珍しいものを提供することになります

沢したいというお客さんを、顧客管理のプロセス

ので、売上の増大にもつながっていきます。それでパターン化します。これをセグメント化と言いを下支えするためには、やはり人的資本として研18

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用究者が多く必要で、情報資本としてデータもいろとマスコミが取り上げ、広がっていってしまうと、いろと持っている必要があります。そして組織資不買運動などにつながりかねません。ここで直接、本としては、新しいものをどんどん取り入れよう

株主価値の増加に影響があったり、あるいは収益という組織風土が必要になってきます。

にマイナスの影響が発生するということがありま

ここまでが、売上を上げてコストをダウンします。そうなると、ＰＲ戦略をしっかりやっておか

しょう、そしてお客さんに対してどういう価値をないと、財務の視点に影響があるということを申提案するのか、その価値を提供する主要なプロセ

し上げておきます。

スはどこなのかという一般的なお話でした。
先ほど申し上げたように業務プロセスの視点に
お い て は、Tracy and Wiersema（1995） が お 客

８．スコアカードの作成（１）４つの視点それぞれに置く要素

さんに対する価値を３パターンで議論し、それをここまで、図表 14 で示したような戦略マップ踏襲して Kaplan and Norton（2001）が４つめのでロジックを示し、戦略をつくり込んでいくとい

規制と環境のプロセスを追加しました。
環境問題、うお話をしました。さらにもう１つ、スコアカー

従業員の安全や衛生面、雇用、地域社会とのコミュドというものがあります。スコアカードは、図表

ニケーションについて考え、いろいろな部署を置

15 に示すように、横に４つの構成要素を並べていたり、担当者を置いたりする必要があるわけで出来上がっています。

す。

①戦略目標（objectives）は課題というか、標

もちろん、やはり人的資本、情報資本、組織資

題 で す が、 場 合 に よ っ て「strategic objectives」

本もきちんと置かなくてはいけません。ところとも言われます。戦略マップなどのロジックから、が、Kaplan and Norton（2001）は実は、顧客にそれぞれどんな経営上の課題があるのかというこ

対してどんな戦略を採用するのかということは述とを見つけていきます。

べていません。図表 14 にあるＰＲ戦略は、私が続 い て ② 尺 度（measures） で す。 戦 略 目 標、

追加的に置いたものです。先ほど申し上げたよう課題がどれぐらい達成されているのかを見なけれに、マーケティングのそれなりの頁数のある教

ば、作戦、戦略がうまくいったかどうかわかりま

科書では必ずパブリック・リレーション（public

せんので、その課題の成功度合いを測る何らかの

relations: ＰＲ）について説明されていますので、物差しが必要になってきます。それが尺度という

それを私は図表 14 にも置きました。私がＰＲをことです。

考えたわけではないですけれども、ここにＰＲを③目標値（targets）は、②の尺度の目盛りによっ置くことで図表 14 の右側の太い矢印のような縦て、パーセンテージで言うと 80％達成したら成のつながりができるんです。

功と見るのか、あるいは何らかの数値、例えばＰＲ戦略は直接売上にはつながりませんが、マ200 だったら成功なのか、300 だったら成功な

イナスの要素になるときがあります。例えば携帯電話を使う使わな
いは人それぞれなんですが、「携帯
電話は世の中にあってはいけない」

図表 15①戦略目標（objectives） 戦略のロジックから展開②尺度（measures） 戦略目標の達成度を測ると言い出す人も中には居るかもし③目標値（targets） 尺度の目盛によって設定するれません。そしてその話が面白い④戦略的実施項目（ strategic initiatives)

内部監査 No. ５

具体的な実行プログラム

19

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用のか、1,000 だったら成功なのか…。ターゲットのか、難しいところがあるからです。そこで「この目標値を設定することが必要です。世の中ではの尺度だったらいいのではないか」と尺度を決め

最近よく数値目標と言っていることが多いかもしるものの、戦略目標と尺度との関係が少しずれてれません。

しまうことがよくあるんだそうです。

先ほども少し申し上げた④戦略的実施項目

先ほどの柔道選手の例では、「減量する」とい（strategic initiatives）の具体的な実行プログラム

う戦略目標を達成するために㎏を尺度とし、運動としては、①の戦略目標を達成するために、目標をして汗をかこうと考えたとします。ところが、値に到達するためには具体的にどういうことをかいた汗の量をℓで測ろうとした場合、これは直やったらいいのか、どういう活動が必要なのか。

接的な尺度にはなっていないわけです。５ℓ汗をこれを示したのが戦略的実施項目ということにな

かいたら何㎏痩せるかというのは人によって違うります。

わけですから、尺度にはなりません。目標値として、例えば 60 ㎏以下級だったら 60 ㎏に目標値を（２）横の目的手段関係

設定しなければいけないわけです。そこの部分をこれら４つの要素を、スコアカードの中で横に見ていきます。戦略目標として、先ほどもアス

直接的に測定できる尺度でなくてはいけないということがポイントです。

リートのお話をしました。
柔道選手の目標として、尺度が見つからない場合は、当面は間接的なも

例えば体の視点があったとします。柔道競技にはの、代替的なものでも構いません。段々と議論が何㎏という階級がありますので、階級に合わせな進んでいくと、この尺度なら業務の出来栄えがう

くてはいけません。これをちゃんとクリアしていまく測れるのではないかと見つかることが多いよ

ないと出場すらできませんので、体重がまずは重うです。したがって、戦略目標と尺度はペアで見大な課題、つまり戦略目標になるわけです。図つける。見つからなかった場合は代替的なものを

表 16 は、減量という戦略目標を設定したときに、踏まえながら、直接的に測定できる尺度を探して尺度、目標値、実施項目との間にどのように関係いくということがとても重要になります。

を作り上げるのかを例示したものです。

目標値を階級に合わせて 60 ㎏と決めたとしま

では、減量という戦略目標は具体的に何で測るす。では、目標値まで減量するためにはどうするのか。つまり尺度ですが、体重ですからこれは㎏でかというのが実施項目です。縄跳びをする、ある

いいでしょう。当たり前の話のようですが、実はいは縄跳びだけではなくて管理栄養士と相談して尺度を間違えることがあります。製造業の企業の食事でも調整するなど、いろいろな方法があると場合は、尺度として工場にいろいろな数字があり思います。実施項目は、具体的にどのような実行

ますし、財務に限らず非財務のデータの尺度もプログラムになるのかということです。

いろいろあります。ところが、スタッフ部門の場戦略目標である減量に対して何をやればいいの合は尺度の設定がなかなか難しいんです。なぜなか？

縄跳びをする、栄養管理をするということ

ら、どういった数値でその仕事の出来栄えを見るで、これが先ほど来申し上げている目的手段関係です。目的と手段という形に関係がなっていなくてはいけないということになるわけです。

図表 16
戦略目標
減量

20

→
→

尺度
キログラム

→

目標値
→

60㎏

実施項目

こういった図表 16 のような目的手段関係を掲

  → 縄跳び載して作ったのが、図表 17 のようなスコアカー→

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表 17

ＢＳＣの形式例と予算

視点

戦略目標

財務

収益性の上昇

ＲＯＩ

7％

売上の増加

売上高増加率15％

新商品／新規顧客

売上高に占める新規顧客

10%による収益増大／新商品の割合

顧客価値の向上

顧客単価

10 万円

経営効率の向上

売上高営業利益率20％

資産効率の向上

固定資産回転率

0.8 回

顧客獲得

新商品導入件数

100 件／月

顧客

成果尺度

目標値

実施項目

マーチャンダイジン

予算

200 万

グの強化
新規顧客獲得数
顧客維持70 人／月

リピータ率

35％

広告キャンペーン
ポイント制割引カー

800 万
12,000 万

ドの導入

業務

サービスの質向上

苦情件数

95％減

接客マナー徹底の研修

500 万

信頼のブランド

業界ランキング

１位

ＰＲ戦略の徹底

700 万

機会の認識

顧客情報に基づく新商品

50 件／月バイヤー機能の強化

680 万

10 件／月

商圏リサーチ

プロ

の開発数

セス

新規店舗の増加
高収益性顧客の増加

高収益性顧客の割合

20％

顧客セグメント別収1,500 万300 万益性分析
顧客との関係構築

会員顧客の増加数

100 人／月ＣＲＭプログラムの導入

6,200 万迅速な商品提供

所要時間短縮率30％

ＳＣＭシステムの導入

15,000 万

販売コスト低減

活動基準原価20％減

ＡＢＭによるムダ排除

100 万コンプライアンス顧問弁護士相談件数

100 件／月

リスク・マネジメン

580 万

ト教育
学習

顧客価値創造のスキルと成長

専門知識を持つ従業員の45％

資格取得助成制度

4,800 万95％

ペーパーレス運動

200 万

懸賞制度

500 万

割合
情報システム活用

資料のデータベース化率

知識共有の組織風土

従業員の提案件数

500 件／月ドの形式です。例えば、「顧客獲得」の戦略目標

ようにしよう」ということで、目標値と尺度が決があった場合どうするのか？

何の尺度で測るのまります。では、具体的にどうしたらいいのかと

スーパーマーケットの場合には「ひと月当いうのが実施項目。目標値が商品導入件数の場合

たり 100 件ほど新しい商品を導入しよう」
とか「ひはマーチャンダイジングを強化しなければいけなと月当たり 70 人ぐらいのお客さんに来てもらう

いし、客数の場合はクーポン付きのチラシを配っか？

内部監査 No. ５

21

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用て割引キャンペーンを行うということが考えられ

９．戦略マップとスコアカードの運用ます。

（１）戦略マップとスコアカードの関係

もう１つ、図表 17 の一番右の列ですが、実施

さて、スコアカードと戦略マップとの関係性を項目にいくらかかるのか予算を考えなければいけ

見ていくと、先ほどご覧いただいたように、戦略ません。「顧客維持」の目標値としては 35％ぐら

マップのほうは縦の因果連鎖、要するに４つの視い。１回来たお客さんには３分の１の割合でまた点の間での縦のロジックの流れを見ていくことに買い物に来てほしいとします。では、どうしたらなります。これを「４つの視点の間の因果連鎖」

いいのか？

ポイント制の割引カードを導入したと言いますが、この命名者は私の同僚である清水らどうか？

そうするとシステムを入れなければ

孝教授です（清水 , 1998）。

いけない、カードも作らなければいけないというそれに対して、スコアカードのほうは目的手段ことで、予算１億 2,000 万ほどを準備しなければ関係を、横に見ていきます。４つの視点におけるいけないということになります。

戦略目標、尺度、目標値、戦略的実施項目の目的

このようにして、目的手段関係を４つの視点の手段関係を見ていきましょうということです。

中に配置して戦略目標ごとに横に展開していき、目的、手段、プラス予算と考えていきます。

Kaplan and Norton（2004）では、戦略マップを書いて、その右側にスコアカードをくっつけてもうひとつだけ申し上げるならば、４つの視点

１枚のシートにしているものを見せています。たでどれぐらいの課題、戦略目標を置くべきなのかだ、慣れていない場合には一応分けて考えたほうということについてです。もちろん少ない場合もがいいのかもしれません。あるいは、ＩＴを活用

ありますし、多い場合もあります。全体的な話でして戦略マップのところをクリックすることに申し上げると、戦略目標から実施項目への目的手

よって横の目的手段関係がパッとポップアップの段関係が 20 ～ 30 個ぐらい置ければいいかなとように開いて見えるようになるということもありいう感じはあります。Kaplan and Norton（1996）

得るかもしれません。重要なことは、縦は戦略マッ

は「２ダース」と言っています。項目が多くなっ

プのロジックの因果連鎖、横はスコアカードの目てくると、戦略的に重要なものだけではなく、ルー的手段関係というところをご理解いただければいチンワーク的なものも交ざってきます。戦略上重いかと思います。

要なものだけをＢＳＣに載せればいいので、ルー
チンワーク的な業務は普通に行っていればいいの（２）「スコアカード」の分類ではないか。そうすると、重要なものというのは続いて図表 18 に基づいたスコアカードの分類

やはりある程度絞っていかなくてはいけないのについてお話します。縦と横の構造がちゃんとでで、20 ～ 30 個、２ダースぐらいの組み合
わせが並んでいけばいいのではないかということです。これがスコアカードの形になります。詳しくは後ほど紹介する参考文献
で、もう一度ご覧いただければと思います。

図表 18①戦略スコアカード
戦略のロジックを示し、見ただけで戦略が理解できる②利害関係者スコアカード
目的は示すが、どのように達成するかは示さない③ＫＰＩスコアカード
尺度は並べてあるが、戦略との関連が希薄である

22

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

きていればそれは戦略スコアカード、つまり、戦売るものが違えば当然戦略が変わってきますか

略のロジックを示していて、見ただけで戦略が理ら、戦略マップとスコアカードも戦略ごとに作成解できるようなものということです。そうではな

しなくてはいけません。

い場合は例えば、尺度だけ並べてあって、戦略と全社レベルか、事業本部レベルか、事業部レの関係が全然書いていない、つまりロジックが書ベルで、ビジネス・ドメインごとに、「high level

いていないＫＰＩスコアカードということです

BSC」つまり、基準ＢＳＣを作成することになりね。利害関係者スコアカードは、目的は書いてあます。必要に応じて、事業部レベルで考えた戦略

るけれども、どうやって目的を達成していけばい

テーマを部や課、係に下方展開、カスケードと言っいのか全然わからないというものであります。

ていますが、分解していくということもあり得ます。

（３）ＢＳＣによる戦略志向の組織の構築

ただ、これはあまり細かく分解していくと、個それから、この戦略マップとスコアカードに

人レベルのスコアカードもあるという議論になり

よって戦略志向の組織をつくっていくということます。ただ、個人的には、４つの視点で描けなくも述べられています。これについては後ほど参考なるレベル以下は戦略マップもスコアカードも要

文献（Kaplan and Norton, 2001）をご覧いただ

らず、１人ひとりの目標管理のような形で業務にければと思います。

ついて管理していけばいいのではないかと思っています。慣れていない場合も多いでしょうから、（４）組織とＢＳＣ

基本はビジネス・ドメインのレベルで、どこの組組織とＢＳＣのフレームワークについて、「Ｂ

織レベルで戦略を担当しているのかということをＳＣはどの組織単位で作ればいいんですか？」と踏まえて、スコアカードと戦略マップを１組つく

よくご質問いただきます。具体的には戦略１つにればよろしいのではないかなと思っております。

ついて、スコアカードと戦略マップを１組つくります。では、戦略はどこが遂行するのか。全社レⅢ

非財務指標と収益性

ベルの戦略で同じような製品を作っているような場合は会社単位でつくりますけれども、組織に

１．戦略マップにおける学習と成長の視点

よっては事業本部や事業部レベルでそれぞれの戦（１）学習と成長の視点

略が異なり、担当の各部署が遂行する場合があるかもしれません。

さて、ここからが本日の主題のお話になってきます。戦略マップを使って、学習と成長の視点に一例を申し上げると、総合商社さんの場合は、ついてどのように見ていくのか、特に非財務の指売っているものが違います。飛行機を売っている

標と収益性との関係性をどのように考えていったかと思えば、カップラーメンを売っていることもらいいのかということについて、残りの時間でごあるわけです。そうすると、カップラーメンの場

説明したいと思います。

合は安くて速くていい製品をつくる方向になりま学習と成長の視点には、①人的資本（戦略的コ

すから、それに合わせた戦略テーマを軸にして戦ンピテンシー）、②情報資本（戦略的情報技術）、略を考えなければいけませんが、飛行機は直接消③組織資本（組織風土）という３つの資本がある

費者に売るわけではなくＢ to Ｂですから、安全ということを少しおさらいしまして、無形資産性が高いほうがいいということになってきます。

（intangibles）についてどのように考えるのか、

内部監査 No. ５

23

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用②戦略との整合性で無形資産の価値が決まる

お話ししていきます。

無形資産の価値は戦略によって決まります。例（２）業務プロセスの視点との関連

えば、研究開発中心で新しいものを作っていこう

もう１つおさらいですが、学習と成長の視点でという会社よりは、安くて速くていいものをつく

は、業務プロセスの視点でどのような無形資産がり出そうという会社の従業員に品質管理のノウハ

必要なのかという観点から見ていかなくてはいけ

ウを教育したほうが効果は大きいです。つまり、ません。①それぞれの主要業務のプロセス、ルー

３パターンの戦略との整合性に関わってきます。

チンワークの場合はどうなのか、②お客さんとの無駄とは言いませんが、より戦略上重要な研修や関係性を考えるときにはどういうものが必要なの教育を従業員に施すことによって、戦略テーマのか、③研究開発がどうなのかということを考えな

価値がより増してくるということになるわけでければいけないということになります。

す。

（３）無形資産（intangibles）の特徴③無形資産が生む価値は、潜在的である

さて、第Ⅲ部のメインの話になりますが、まず無形資産が生む価値は潜在的です。無形資産に

intangibles の特徴としては、①価値の創造が間投資をしたとしても、投資額だけでは評価はでき接的である、②戦略との整合性で価値が決まる、ません。リターンと言いますか、結果がどこに出③価値が潜在的である、④他の資産と結びついててくるのかは、例えば教育・訓練を受けた従業員

価値をつくる、という４つが挙げられます。これということになるのかもしれません。従業員といを１つひとつ見ていきましょう。

うのは、その人たちの給料等の市場価値だけでは評価はできなくて、人的な部分に帰属するところ①無形資産による価値の創造が間接的もあります。具体的にどんな能力を持っているの

まず、無形資産による価値の創造が間接的といか、あるいは潜在的な価値があるというところもう の は、Kaplan and Norton（2004） の 29 頁 に踏まえて、この無形資産が生む価値を考えなけれ書いてあります。知識や技術といった無形資産はばいけません。

収益の増大や原価の低減、利益の増加といった財務面での成果に直接的には効果が出てきません。

④他の資産と結びついて価値を創造

何らかの形で、少し遠回りする形で効果が出てく

無形資産は、他の資産と結びつきます。無形資

るのだということです。例えば、製造現場で品質産だけでは価値を創造しないので、組織の状況や向上をいくらやっても、すぐに売上の増加に結び戦略との整合性があるということが必要であっつくわけではないでしょう。お客さんの間で「こて、他の有形固定資産や無形固定資産と結びついの会社の品物はいいね」「サービスがいいね」とて、無形資産の価値が発揮できるということです。

なってから、じわじわと口コミ等も含めて広がっていく、あるいはＳＮＳで展開されて売上が増加

３．人的資本の戦略目標と非財務指標

していくことになると思います。いいものを出し（１）人的資本の戦略目標

たからといってすぐ売れるかどうかはわからないという意味で、間接的ということです。

ここからは、もう少し具体的な話になります。
人的資本について、戦略目標と非財務指標はどのように見たらいいのかということですが、これは24

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用「戦略的コンピテンシー」と言っています。戦略

栄養士よりも管理栄養士のほうがより深い知識がを遂行するのに必要な活動を実行するためのスキあるということがありますから、どのようなポジ

ルや才能およびノウハウ等があるのかどうかといションが組織として重要なのかということをまずうのが戦略的コンピテンシーであり、この戦略的見極めるわけです。そして、そのポジションに必コンピテンシーがあることが戦略目標の１つにな

要な知識やスキル、価値観についての職務要件をります。

プロファイリングします。それが「コンピテン

重要なのはやはり人材です。人材の確保には２シー・プロファイル」です。

種類あって、若手の頃から育てていって良い人材にするということもあれば、あるいは今、他の組③人的資本レディネスの評価織等で活躍している人たちに来てもらうというこ

人的資本レディネスの評価は、例えば、脳外科ともあります。プロ野球で言うと、スカウトしてのお医者さんが５人必要な組織に今は４人しか育てていくのか、ドラフトで他球団からいい選手

いない場合、達成度は 80％ですねと評価します。

を取ってくるのか、ということになりますね。少あるいは３人しかいなかったら、まだ 60％の達なくともその人材には、能力やスキル、場合によっ成度だよねというわけです。このような方法で人ては資格が必要になってきます。

的資本について評価していきます。

①戦略的職群（strategic job family）の識別

４．情報資本の戦略目標と非財務指標

Kaplan and Norton(2004) は「strategic job
family」という言い方をしていますが、経営学な（１）情報資本の戦略目標①戦略上必要な情報

どでは「戦略的職群」と言い、どういった業務の情報資本の中でも、戦略上重要な、必要な情報

ポジションがあるのかという分類です。例えば病がありますね。戦略を支援するのに必要な情報シ院で言うと、医師、看護師、検査士、あるいは栄

ステムやナレッジ・マネジメント・アプリケーショ

養士などなど、いろいろな資格を持った人たちがンやインフラを整備する必要があります。

組織を形成しています。さらに医師の中でも、大きな病院だと専門医、例えば内科の胃腸専門の先（２）情報資本の非財務指標

生、肝臓専門の先生、あるいは循環器科の血管や①情報資本の定義

心臓、呼吸器官の肺専門の先生、外科の先生など、

まず情報資本は、ＩＴインフラと情報資本アプ

それぞれ専門の先生が居ます。そうすると、あるリケーションに分けられます。私はこのあたりは病院では「こういう診療科があるので、専門知識少し疎いのですが、コンピューター構造の基本的を持ったお医者さんが何人必要か」となってくるなところと、それぞれの取引処理をしてくれるアわけです。

プリケーションだと理解しています。専門の方がいらっしゃったら、そのあたりはより深く検討し②コンピテンシー・プロファイルの構築ていただいて、皆さんでいろいろと情報共有してあるいは看護師でも、最近は専門医に対して専いただければと思います。

門看護師というキーワードをどこかで聞いたこと

取引処理アプリケーションと言いましたが、具がある方も居るかと思います。ある症例に専門知

体的には、イノベーションのプロセスにはＣＡＤ識を持っている看護師ということですが、例えば／ＣＡＭ（computer-aided design / Computer-

内部監査 No. ５

25

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

aided manufacturing）やナレッジ・マネジメンしていただけるかと思います。

ト・アプリケーション、顧客管理についてはＣ
Ｒ Ｍ（customer relationship management） の③情報資本レディネスの測定

アプリケーション、主要業務についてはＳＣＭ

では、どうやって非財務指標として評価するの（supply chain management）やＭＲＰ（material

かというと、これらの状況を見ていって現状を評

requirements planning）といったものが取引処理価します。ちょうど間に合っているのか、十二分のアプリケーションとして考えられると、Kaplanに足りているのか、少し足りないのか。あるいは

and Norton（2004）は挙げています。

今、新規構築中といった場合では進捗度管理はどうなのか。あるいは新規アプリを使っていない②戦略的職群を支援するための情報資本

が、今使っているアプリだと駄目なのではない

それらＩＴインフラとアプリケーションで、先か、では新規アプリを構築する必要はあるのかどほど申し上げた戦略的職群の観点からポートフォ

うか。こういったことを評価しましょうというこリオをつくります。ポートフォリオというのは配とで、これを６段階ぐらいで見ていきます。アプ

分のことですね。全体の情報資本に関する予算がリケーションについて評価をしていくことで、こ決まっていて、そのうち何％を振り分けるのかをれが非財務指標になっていくんだと、Kaplan and

決めることが必要です。

Norton（2004）は説明しています。

これは、全体の予算が何億円だからといって、ではすべてに均等に分けましょうというわけにい

５．組織資本の戦略目標と非財務指標

かないでしょう。さらに、一般的に会社全体の情（１）組織資本の戦略目標報に関する費用がＩＴインフラに何％回って、情組織資本については、①組織文化、②リーダー

報アプリケーションの３段階それぞれについて

シップ、③戦略との整合性、④チームワークの４

何％回っているのかということの平均値を見て、つがあります。

「うちの会社でもそうしようか」と模倣するのは意味がないということを、Kaplan and Norton①組織文化（2004）は言っています。どういうことかという組織文化は、戦略の遂行に必要なミッションやと、今日は顧客に対する価値についてお話してい価値観、ビジョンを従業員が共有しているかどうますが、当然価値を提供するために業務プロセス

かということです。例えばホテルでは、胸ポケッ

や人材が必要になってくるわけです。そうする

トに入るサイズのクレドというカードがあって、と、それに必要なアプリケーション等を考えなけ

そこに価値観やミッションを書き、従業員間で共ればいけないですから、ライバル会社や同業他社有しています。あるホテルチェーンでは月に１回がやっているからと同じ割合でポートフォリオをミーティングをして、「今月はクレドの 10 番目

考えるのではなくて、自分の組織の戦略との整合のポイントを重点的に見ていきましょう」と決め性を考慮してメリハリをつけましょうということるのだそうです。だいたい 10 ～ 20 の項目があっです。

て、ルーチンで重点的に見ていきだんだんと浸透

こ れ は Kaplan and Norton（2004） の 264 ～させるらしいです。

267 頁に書かれています。訳本も含めて後ほどご

日本式に考えれば、朝礼や夕礼で情報共有をす

確認いただければ、どういうことなのかイメージ

るということでしょうか。私の大学ではここ数年

26

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

は感染症の拡大防止のために控えていましたが、とつ申し上げるのは時間的にも難しいのと、個別式典があると校歌を斉唱する習わしがあります。

のお話をしても皆さんのお仕事の現場ではフィッそれと同じように、皆さんのお勤めのところでもトしないということがあると思いますので、省略

社歌を歌うということがあるかもしれません。そさせていただきます。具体的にご覧になりたい場の中にミッションや価値観が含まれている場合に合には、Kaplan and Norton（2004）の原書もしは、それを常に反芻していくということになるわ

くは翻訳書に指標がありますので、そちらをご参けです。

考にしていただければと思います。

②リーダーシップ

非財務指標と収益性との因果連鎖

組織資本の２つめは、リーダーシップです。組

さて最後、図表 14 で、全体的なＢＳＣのフレー織を戦略に向けて動員するために、全組織を挙げムワークが理解できると思いますが、本日のメイて動くために、それぞれの組織階層に有能なリーンテーマ「非財務指標と収益性との因果連鎖」とダーを配置しているかどうかがポイントになりまいうことで言うと、図表 14 の学習と成長の視点

す。

に配置する非財務の指標がとても重要になってきますというお話をしました。特に無形の資産等が③戦略との整合性重要だと今言われていますが、それをどのように３つめが、戦略との整合性。組織全体レベルでマネジメントしていくのかというのは、本日の第目的と動機づけが戦略と整合しているのかどうか

Ⅲ部のところで、ほとんどあらましレベルではあということです。ちゃんとした戦略があり、それりましたけれどもご説明しました。

に向かって目的がブレていないか、あるいはそのそれを踏まえた上で、学習と成長の視点を何の戦略に向けて仕事ができるように動機づけがされために設定しているのかというと、仕事面、業務ているかを見ていく。これは先ほどのマネジャー

プロセスで生かすためです。業務プロセスは何のの仕事になると思います。

ために設定しているのかというと、お客さんに価値を提案するため、お客さんが認める価値を提案④チームワーク

するためです。その結果、売上が上がったり、コ

４つめに、チームワークです。戦略上重要な潜在能力がある知識とスタッフを皆で共有できているのかどうかを見ていく必要があります。

ストダウンにつながったりして収益性が上がるということです。
そうすると、図表 14 の上向きの矢印こそが実は戦略テーマであり、かつ、ロジックを示す因果（２）組織資本の非財務指標

連鎖（cause and effect chain）だということにな

そして、組織資本の非財務指標についてはどうります。それをこの全体像として、戦略を示しなするのかというと、①～④の要素について具体的

がらロジックを考えていって、これによって示し、な戦略目標と非財務指標を、Kaplan and Norton

かつ、これによって従業員の皆さんが理解してい（2004）は多くのページを割いて一覧表で示してくという形になると、戦略の成功に一歩でも近づいますので、ご確認ください。この業界にはこうくかと思います。

いう戦略目標と尺度の組み合わせがありますよと

最終的には会計的な観点で利益が上がった、収何ページにもわたって書かれているので、１つひ益性が上がったということでその企業の評価が決

内部監査 No. ５

27

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

まってくるのは、私も会計学の担当なので理解で連鎖―戦略マップによる可視化―」でした。テー

きます。ただ、そのためにはどうしたらいいのか

マだけご覧いただくと何かカチカチな感じがしまというと、収益性を上げるためにお客さんが自分すが…。中身としては、先ほどの図表 14 全体をの会社の製品やサービスを買ってくれなければ駄ご覧いただいて、儲かるためにはお客さんに喜ん目だよね、認めてくれなければ駄目だよね、といでもらわなければいけない、そのためにはいい仕うことです。そのためにどのような価値を提案し事をしなければいけない、そのためにはいい人材たらいいのか？

いい仕事をしなければ駄目だ、や組織、情報のバックアップが必要だということいい仕事をするためにはそれぞれのプロセスでどをご理解いただければ、戦略の遂行、成功につな

ういうポイントがあって、それぞれの提案する価

がっていくのではないかと思います。

値に対して、どこのプロセスを重点的にマネジメ

以上をもちまして、本日の私の講演は終了させントしていけばいいのか、ということがわかってていただきたいと思います。今後とも皆さんのおくるはずです。

役に立てるようなお話ができればと思っておりま

そうなると、いい仕事をするためには、いい人
材やいい情報システム、いい組織風土がなければすので、ご参考になれば幸いであります。本日はどうもありがとうございました。

いけないという話になってきます。だから、図表14 の下から上に上がっていくとロジックが形成

参考文献

できるのです。

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 1996, The

lanced Scorecard: Translating Strategy into

おわりにAction, Boston, MA: Harvard Business School

図表 14 をパッと見ただけではなかなかどうい

Press（ロバート・Ｓ・キャプラン，デビッド・う意味なのかわかりにくいかもしれませんが、本Ｐ・ノートン著，吉川武男訳 , 2011,『バランス・

日申し上げたご説明を踏まえつつ、参考文献の３

スコアカード―戦略経営への変革』新訳版 , 生

つめ、キャプラン＆ノートンの『戦略マップ―バ

産性出版）.

ランスト・スコアカードによる戦略策定・実行フ

Kaplan, Robert S. and David P. Norton, 2001, The

レームワーク』という本をご参照ください。こStrategy-Focused Organization: How Balanced

ちらは一度訳書が出た後、復刻版として 2014 年

Scorecard Companies Thrive in the Newに出版されています。Kindle でもご覧いただけ

Business Environment , Boston, MA: Harvard

ますので、こちらの文献を中心に本日の復習をしBusiness School Press（ロバート・Ｓ・キャプていただくとよろしいかと思います。そのほか

ラン , デビッド・Ｐ・ノートン著，櫻井通晴監

も含めて Kaplan and Norton（1996; 2001; 2006;

訳，2001，『キャプランとノートンの戦略バラ

2008）は５冊、本を書いています。

ンスト・スコアカード』東洋経済新報社）.

それから、ニヴンが書いた実務に近い内容の文

Kap lan, Robert S. and David P. Norton, 2004,

献もありますので、ご覧いただけるとご参考になStrategy Maps: Converting Intangible Assets

ると思います。あとは、同僚の清水教授とともにinto Tangible Outcomes , Boston, MA: Harvard

私が書いた、それぞれの論点に特化した論文等もBusiness School Press（ロバート・Ｓ・キャプ

ありますので、ご参考になれば幸いです。

ラン，デビッド・Ｐ・ノートン著，著櫻井通晴・

本日のテーマは「非財務指標と収益性との因果28

伊藤和憲・長谷川惠一監訳，2014，『戦略マッ

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

プ―バランスト・スコアカードによる戦略策

Maintaining Results, 2nd ed. , Hoboken, NJ:

定・実行フレームワーク』復刻版、東洋経済John Wiley & Sons（ ポ ー ル・ Ｒ． ニ ヴ ン 著，

新報社）.

清水孝監訳 , 2009，『ＢＳＣ戦略マネジメント

Kap lan, Robert S. and David P. Norton, 2006,

ハンドブック』中央経済社）.

Alignment: Using the Balanced Scorecard toTreacy, Michael and Fred Wiersema, 1995, The

Create Corporate Synergies , Harvard BusinessDiscipline of Market Leaders: Choose Your

School Press（ロバート・Ｓ．キャプラン，デビッ

Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your

ド・Ｐ．ノートン著，櫻井通晴・伊藤和憲監訳，Market , Reading, MA: Addison-Wesley（ マ イ

2007，『ＢＳＣによるシナジー戦略―組織のア

ケル・トレーシー，フレッド・ウィアセーマ著，

ラインメントに向けて』ランダムハウス講談

大原

社）.

―勝者が選んだポジショニング』（日経ビジネ

Kap lan, Robert S. and David P. Norton, 2008,

進訳，2003，『ナンバーワン企業の法則

ス人文庫）日本経済新聞社）.

The Execution Premium: Linking Strategy

清水孝 , 1998，「因果連鎖を組み込んだマネジメ

to Operations for Competitive Advantage ,ント・コントロール・システムの展開」『早稻

Boston, MA: Harvard Business Press（ ロ バ ー

田商學』第 376 号，３月，61-86 頁。

ト・Ｓ．キャプラン，デビッド・Ｐ．ノート長谷川惠一，2004，「第２章

バランスト ･ スコン著，櫻井通晴・伊藤和憲監訳，2009，『バラ

アカードの基礎理論」清水孝編著 , 2004，『戦

ンスト・スコアカードによる戦略実行のプレ

略マネジメント・システム－企業 ･ 非営利組織

ミアム―競争優位のための戦略と業務活動とのバランスト ･ スコアカード』東洋経済新報社，のリンケージ』東洋経済新報社）.

23-62 頁。

Niv en, Paul R., 2002, Balanced Scorecard

長谷川惠一，2011「第３章

ＢＳＣの基礎理論」

Step-by-Step: Maximizing Performance and髙橋淑郎編著，2011，『医療バランスト・スコ

Maintaining Results , NY: John Wiley & Sons

アカード研究【経営編】』生産性出版 , 109-139（ ポ ー ル・ Ｒ． ニ ー ブ ン 著， 松 原 恭 司 郎 訳 ,頁。

2004,『ステップ・バイ・ステップバランス・
スコアカード経営』中央経済社）.

長谷川惠一，2011，「バランスト・スコアカードについての疑問点」『産業經理』第 70 巻第４号，

Niv en, Paul R., 2005, Balanced Scorecard

Diagnostics: Maintaining Maximum

１月，61-72 頁。
長谷 川惠一，2011，「第 11 章戦略マップ」淺

Performance , NY: John Wiley & Sons（ ポ ー

田孝幸・伊藤嘉博責任編集『戦略管理会計（体ル・Ｒ．ニヴン著，清水孝・長谷川惠一監訳，

系現代会計学 第 11 巻）』中央経済社，297-324

2007，『バランスト・スコアカード経営―実践頁。

ガイド』中央経済社 ).

長谷川惠一，2020，「第９章

Niv en, Paul R., 2006, Balanced Scorecard

Step-by-Step: Maximizing Performance and

ＢＳＣ思考の再考」

髙橋淑郎編著『非営利組織と営利組織のマネジ
メント』中央経済社，146-158 頁。

内部監査 No. ５

29

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用長谷川惠一（はせがわ けいいち）

早稲田大学 商学学術院 教授

1989 年 4 月

早稲田大学助手

1991 年４月

高崎経済大学専任講師

1994 年４月

早稲田大学専任講師

1996 年４月

早稲田大学助教授

2001 年４月

早稲田大学教授（現在に至る）

主要研究業績
『企業連携のコスト戦略―コストダウンを実現する全体最適マネジメント』（共監訳、ダイヤモンド
社、2000 年）。
『バランスト・スコアカード

理論と導入―事例に学ぶ実践手法』（共著、ダイヤモンド社、2001 年）。

『入門原価計算』（共著、中央経済社、2001 年、第２版 2004 年）。
『ネオ・バランスト・スコアカード経営』（分担執筆、中央経済社、2001 年）。
『企業価値を創造する３つのツールＥＶＡⓇ・ＡＢＣ・ＢＳＣ』（分担執筆、中央経済社、2001 年）。
『キャプランとノートンの戦略バランスト・スコアカード』（分担訳、東洋経済新報社、2001 年）。
『スタンダード管理会計』（共著、東洋経済新報社、2009 年、第２版 2017 年）。
『戦略マップ―バランスト・スコアカードによる戦略策定・実行フレームワーク』復刻版（共監訳、
東洋経済新報社、2014）。

30

内部監査 No. ５

講演２

ＥＳＧ経営のこれから：サステナビリティ課題に対する情報開示と戦略

馬奈木

俊介

九州大学大学院工学研究院 都市システム工学講座 主幹教授・都市研究センター長の一方で、開示したくない、または本来問題があはじめにるから対処しないといけない、こういったものに九州大学の馬奈木俊介と申します。
私からは「Ｅ

関しては問題となるので、いかにそのマイナスの

ＳＧ経営のこれから：サステナビリティ課題に対面を減らす努力をすれば良いか等の議論が必要でする情報開示と戦略」についてのお話をさせていす。では、そもそもの考え方、何を図れば良いのただきます。

か？

企業にとって、ＥＳＧやサステナビリティ、持続可能性というものに対応しなければいけないとどう示したら良いのか？

戦略につなげるか？

それをどう経営というのがわからない会社が多いんです。

いうのは自明ではありながらも、対応するメリッ

大きな話に入る前に、１つ例をお話しします。

トを感じられないというのがほとんどだと思いま

会社や組織には従業員の方々、ステークホルダー

す。あるいは、メリットはあるけれども、どう対の方々がかなりの人数居ますね。その従業員の応すれば良いのかわからないというのも、よく企方々が最終的に働きやすい環境をつくれるかどう

業の方に聞かれることであります。

かというのが、そもそもこのＥＳＧにかかっていその一方で、開示したい情報に特化し過ぎるとるんです。例えば、ストレスを減らして働くこと

仕事だけが増えて、その成果がどういうふうに企ができているか？

過度なストレスがかかってい業の利益につながったかがあまり見えません。そてもうまく乗り越えて、個人個人の達成感につな

こで今回は、そもそも論に立ち返って、どういうがるものがあるのか？

情報を伝えていけばその会社の戦略とＥＳＧやサとき、いかに会社の取り組みが面白いものなのか、

ステナビリティ、持続可能性といった取り組みが次につながるものなのかといったビジョンも大事

つながっていくのかについてお話をしたいと思いだったりするわけです。これこそまさにＥＳＧで、ます。

「情報開示を求められるから開示しましょう」「Ｅ

こういうものを理解する

つまり、本来ある取り組みをされている企業が、ＳＧは必須で海外でも進んでいます」という、周自分たちの売りを明確にして、それが通常の経営りからの「やれやれ」の声に引きずられると、単指標であれば利益・売上・費用等に現れます。そ純に費用だけがかかって大変です。そうならない

内部監査 No. ５

31

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

ような仕組みのお話を今回できればと思います。

いうことにもなりますが、この企業がＥＳＧ、Ｓ

私自身は、ＥＳＧまたはサステナビリティの大ＤＧｓに取り組むことよって、地域への貢献と個

きなくくりの中で、いろいろな方々と関わってお人の方への貢献を一致するようなＥＳＧ経営がでります。持続可能性のための「新しい資本円卓会

きれば、持続的な企業の取り組みになっていくの議」という、国連にある８人の委員会で、私はそだと思います。この一致は常に必須で、片方が欠

こに学者側の代表としてメンバーに入っていまけてしまうと常にマイナスになります。

す。さらに、これからお話しいたします持続可能

そして、ＥＳＧの取り組みをきちんと利益につ性のための社会の富をどう図るかという「新国富

なげていくような仕組みにしなければ、担当者の報告書」の代表も 10 年間務めております。また、方々も実質そういう組織化はできないということ

今年（2023 年）発表される国連の「持続可能な開になります。

発目標（ＳＤＧｓ）」中間報告の評議員などをしております。専門は、都市工学と経済学です。

２．見えない価値の評価
国連の委員会として我々が取り組んでいる大き１．ＳＤＧｓ、ＥＳＧの活用方法な話から、このＥＳＧという話に落とし込んでい先ほどの繰り返しになりますが、企業がＳＤＧｓ、

きたいと思います。なぜ、企業と関係ない国連とＥＳＧを実践していこうというときに大事なのいう大きな話をするかといいますと、多くの企業

は、当たり前ですがまずは自分の会社です。そのに影響する取り組みは、最終的には世界共通には前の段階、どういう人たちと関わるかというと、ならなくても、世界中の大きな話題として影響を現場があります。工場でも良いですし、オフィス受けるからです。

でも良いですし、その取り組みに関わる場所が現その１つとして去年、アントニオ・グレーテ場です。そういった関わる相手の地域にプラスにス 国 連 事 務 総 長 が、 Ｇ Ｄ Ｐ（Gross Domestic

なるような取り組みをしないと、一緒に取り組ん

Product：国内総生産）の問題点も含めたほかのでいただく方々はメリットを感じません。事例

指標について指摘をしました。例えば、ＧＤＰがベースで、新しい取り組みの実験をどこでやるの増えれば、場合によっては環境破壊にもつながり

か、本社機能がある周辺の住みやすい場所でどうます。本来助けた人の価値も、例えば救われた人

地域に貢献するかなど、いろいろな取り組み方がの命であっても、ＧＤＰでは計算に入りません。

あると思います。一番大事なのは、この新しい取戦争が起きればＧＤＰが増えるのと同じです。大り組みを実験的に行うときには地域の存在が必須

災害が起きても、ＧＤＰではインフラが増えるだ

で、この公共性という面で、極端に言うと市長さけで、亡くなった命や壊れたインフラはマイナス

んとのつながりが大事です。

に勘定しません。こういった課題をなくすために、

そして、株主の方々、そしてお客さんその他の、

国連では新しい指標をつくっていこうということ

極端に言えば市民の幸せ度合い、「ウェルビーイ

で、我々が後押ししながら長年取り組んできましング」も大事になります。ウェルビーイングとはた。

何かと言いますと、その会社の製品やプロダクト、
サービスに伴って、その人々の幸福感を上げられ（１）気候変動対応が急務

るようなものにつなげられるか、ということです。

こういったことがなぜ大事かというと、最終的言い方を換えると、ブランディングができるかとには企業に関するものとして、「何の指標を図る

32

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用べきか？」という議論になるからです。一番伝わ伴って企業の義務も自動的に増えてきました。先りやすいのは、気候変動でしょうか。気候変動はほど国連事務総長のＧＤＰにまつわるお話をしま

かなりの確率で、人間の経済活動がゆえに影響をしたけれども、大事な点は、大きな国際案件の合受けたと言われています。昨年（2022 年）は干ば意が最終的に企業にまで伝わって、それにいかにつ・自然災害等の影響で、非常に大きな被害が世早く取り組めるかということになります。

界中で起こりました。環境保全への取り組みを無（２）各国報告書出版視することで、以前は少なくとも短期的にコストの削減できていたため、できるだけ対応したくな

こういった問題を途上国の事例で考えようとしかったというのが企業の正直なところではありまても、ほとんどの企業から見ると関係ないことのした。

ように思われがちです。例えば、こちら（図表１）

最近では、変化が起きています。例えば 2018に載せておりますパキスタンは、昨年の気候変動

年に関西に上陸した台風 21 号では、保険会社のを伴う大水害で、南部で国土の４分の１が埋まる

損失が１兆円を超えました。これは何を意味してという非常に大きな被害を受けました。その中で、いるか。保険は工場・空港その他の被害を補塡す

何とか自然災害に対抗した自然資本を増やしているための仕組みですが、台風 21 号により過去予

こうということで、かなりの努力をされています。

想した以上の損失を被りました。つまり、自然災

我々は、先進国以外の各国でもこういった取り組

害によって企業に直接的な被害が及ぶようになっみを支援する活動を長年行っております。

たということです。そのため、保険会社の第一義

後で詳しくお話ししますが、サプライチェーン

的な解決すべき課題として「気候変動」が挙がりで実際に何らかの製品をつくるときに、実はそのました。農林水産業も同じで、気象の変化によっ

取引先の一部の原産国が新興国、途上国という場て対応が変わるため、費用がかさみます。自動的

合が多々あります。そうすると、自社の国ではに放っておくと費用がかさんで今までどおりにで気候変動の影響はないけれども、間接的に影響をきないということで、ビジネスとして変えていか

受けて物が届かなくなるという影響を受けることないといけません。

があります。これもＳＤＧｓ、ＥＳＧに絡みま

20 年前までは、対策をするには費用がかかるす。この影響は、コロナ禍において経験された方からしたくないという企業が多かったです。しも多いと思います。たとえば新しい家を建てるとかし今は、対策をしない方が大きなマイナスになります。気候変動

図表１

気候変動による水害の影響（パキスタン）というのは、それぐらい企業にも関わることですよという報告書を、科学者も含めて国連でまとめ
ま し た。 こ の 報 告 書 を「 Ｉ Ｐ Ｃ
Ｃ（Intergovernmental Panel on
Climate Change： 気 候 変 動 に 関する政府間パネル）」と呼んでいますが、ＩＰＣＣが出てきたことで各国が取り組み始めて、それに

出所：九州大学

都市研究センター

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表２のですね。国別での人口資本と費用

新国富の３つの構成要素

ごとの人口資本があります。国別の人口資本は、そこにいる人口、例えば日本に住まれている方々が健康かつ教育を受けていて、社会に還元できる賃金を得ているという構造です。
そうすると、図表２の左側の物的資本と同様に経済換算できます。これを企業版にすることで、「我が社にお出所：九州大学

都市研究センター

ける人的資本は何億円です」と言えます。これも国連での勘定ベースかき、ドアノブが中国でつくられていて、それがゆらスタートしながら、企業ごとに人的資本はいくえに納品が遅れて、家ができるのが半年遅れたとらなのか、過去５年でどれぐらい増えたのか、就いう話がざらにありました。このようにサプライ

労者の平均年齢が上がったので賃金が上がるけれ

チェーンがゆえに影響する部分を、いかに適切なども、今後働く年数が減ったということをどう考ところと連携を取りながら進めるかというのが企えるかなど、最終的にいろいろな問題になるわけ

業の課題になります。

です。
これには、よく言われるダイバーシティや、特２．３つの資本別なストレス軽減なども絡みます。例えばストレ

先ほど「新国富報告書」（UN, 2022）というもスを抱えている方の影響というのは、企業で今非のを挙げましたが、構成要素は３つあります（図常に大きな問題になっています。我々の計算によ

表２）。

ると、各社が取り組んでいる企業ごとのストレス度チェックから演算すると、従業員の方が生涯当（１）物的資本たり受けるストレスのマイナスの価値は 6,000 万

１つは「物的資本」。人工資本という言葉もあ円で、年間当たりでは 150 ～ 200 万円相当になりますけれども、これが俗に「資本」と言われるります。これを人事部長の方、経営者の方に話すものです。新しい建物、パーソナルコンピューと、ストレスにはそれだけ大きな影響があるのだ

ター、携帯電話等を含めて、「物」と言います。

と認識いただけます。

物は資本勘定、資産勘定ができます。国ベースでこのような経済換算で物的資本の価値と同じよも企業ベースでも産業ベースでも、既に取り上げ

うに直すことによって、極端に言えば昔ながらのられていて、過去と比べても全く変化はありませ気合いと根性でストレスをなくして一生懸命やろん。

うというのでなく、きちんとマネジメントとしてストレスを減らす取り組みをしなければ、多くの（２）人的資本

従業員が心身を病んだり、辞めたり、会社の生産

その一方で、過去２年ぐらいから頻繁に取り上性が落ちたりということにつながります。

げられているのが、「人的資本」という言葉です。

こういうお話をすると、「あまり頑張らない社

人的資本は、教育と健康の価値から成り立つも員ばかりが育つのではないですか？」と疑問を抱

34

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

かれる方も居ます。我々のストレス研究結果としては、「そうではない」ということが言えます。

（３）自然資本会社のビジョンを共有すること、それがいかに社

３つめが、「自然資本」になります。自然資本会に貢献しているかをきちんと従業員に伝えるこというのは、環境やサステナビリティに絡むお仕とで、長期的なストレス改善にもつながります。

事をされている方はよく聞かれることがあるかもしかし、従業員のストレス改善は通常の人事案件しれませんが、そうでない方はほとんど聞いたこですから、ＥＳＧとは関係ないと思われるかもしとがない言葉だと思います。我々がつくったこのれません。

自然資本という言葉を普及させるために、物的資

ここで図表２の下側に挙げられているＳＤＧｓ

本と人的資本と比較をしながら取り組んでいく必の項目を見てください。教育、働きやすさ、健康

要があります。エネルギー集約型の企業であれば、という当たり前のことであっても、ＳＤＧｓの項

どれぐらい大きな資源を使っているのか？

目になっています。つまり、企業の従業員、株ために海外にどれぐらい依存しているのか？

主、そしてステークホルダーの方々といった社会いう重要な話につながります。

そのと全体に対してのすべての貢献が、ＳＤＧｓ、ＥＳ
Ｇ案件ということです。ということは、働きやす➀国単位・企業単位の自然資本

い環境の整備に持続的に企業が取り組むというこ

自然資本を、国単位と企業単位で分けてお話しとは、ＥＳＧに取り組んでいるということでもあしたいと思います。国単位で考えますと、日本でります。そうすると「何でもＥＳＧですね」と言使える資源は増えたか？

われてしまいそうですが、そう捉えても問題はなと、自分の国にあって企業がアクセスできる資源いんです。社会への貢献を可視化していくことがはどれぐらいなのか？

大事なわけですが、それが通常の経営指標ではさのか？

れていません。

用いながらお話しします。

企業単位で考えます

そして使える場所にあるということになります。後ほど、事例を

なぜ経営指標では可視化されていないのか。過日本における１人当たりの資本について見てみ去５年間に比べて、今の従業員の方がストレスましょう（図表３）。人工資本は物的資本と同じを抱える度合いが平均で２割減った
り、モチベーションが上がって生産

図表３

日本における１人当たりの資本性が上がったりしましたが、これを示すこと自体、過去の通常の財務会
計で見ることができないんです。それを見せる取り組みを補完するのが、ＥＳＧに関係する監査です。なので、人的資本に関連する教育、健康度合いを示していくというのは、企業にとって外への良いアピール
チャンスになります。
注：1992 年を基準とした変化
出所：UN（2022）をもとに筆者作成

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用意味で使われています。人工資本と人的資本の２り、換算案件としての対象になってくるというこ

つは上に伸びていますが、自然資本は過去 30 年とですね。なので、企業が何ヘクタールの土地をで半分以上減少しているのがわかります。世界経

守っていますとかそういう話ではなく、どれぐら

済フォーラムという、日本の経団連の世界版のよい自然に寄与した取り組みをしているかというこうな組織があります。そこで我々の「新国富報告とが、先ほどお話しした人的資本のウェルビーイ

書」を引用していただきました。世界中のＧＤＰ

ング等と同様に重要になります。

の半分以上は間接的に自然に基づいていますが、その大本である自然が減少しているため、自然資

３．大気汚染（自然資本）と健康（人的資本、健康資本）本を何とか改善しなければいけないということです。

次に、なぜ物の価値だけではなくて、見えない「ネイチャー・ポジティブ」という言葉はイギ

価値の金銭換算を載せることが大事なのかについリス発で、国連の報告書「新国富報告書」でも使てお話をしたいと思います。

われました。減っている自然（Nature）を改善
してプラスにしよう（Positive）という意味です。

（１）インドにおける大気汚染

我々はインフラの物的資本、または人工資本を見世界で一番大気汚染がひどいのはインドだと言るだけでなく、持続可能性の案件がゆえに、そこ

われています。そのインドにおいて「大気汚染へまで増えていない人的資本と、むしろ減っているの対策が大事ですよ」と言っても、インドの政治

自然資本を改善することを国、そして企業への貢見解としては「インドに大気汚染はございません」

献として数値化することで、社会への良いアピーと言われてしまいます。なぜなら、「大気汚染がルにつなげていく必要があります。

ある」と認めれば、政府がその対策をしないといけなくなるからです。しかし、実際に大気汚染は②主要国が「自然資本」活用へ

ひどく、脳、心臓、肺などに悪影響があります。

我々がその中で何をしているかといいますと、

我 々 が 国 連、 医 学 者、 環 境 科 学 者、 経 済 学

具体的には３年前、イギリス政府と連携を取りま者 を 巻 き 込 ん で、 医 学 系 の 有 名 な 雑 誌『THEした。そのとき、イギリス首相が自然資本に取LANCET Planetary Health』（January 2021,

り組んでいくと明言されました（HM Treasury，Volume 5 Number 1） に 報 告 書 を 乗 せ ま し た

2020）。さらに、アメリカのホワイトハウスで、（「Health and economic impact of air pollution in

企業のバランスシートに「自然の価値」という項

the states of India: the Global Burden of Disease

目を入れていきましょうという提言が出されましStudy 2019」）。その雑誌の表紙を飾って（図表４）、

た（UN, 2022）。アメリカはこういうのがすぐに

人的資本の点から大気汚染のマイナスの価値を計通る国ではないですが、少しずつ認知を上げなが算した結果、少なくとも毎年ＧＤＰの 1.4％以上

ら、結果的には国際案件がゆえに企業のバランスの価値があることがわかりました。そして、このシートに行き着きました。全く同じこと（Managi,

大気汚染がゆえに統計上何人亡くなっているかも2015）を昨年の中国の内部会合で、中国語に翻計算すると、2019 年で 170 万人という大きな数訳しながらお伝えしていきました。

値も出てきました。こういうわかりやすい数値と企業もだんだんと、自然資本をバランスシート

経済勘定でインドメディアの紙面を飾り、政策担に入れましょうという動きになっています。つま当者に「大気汚染対策は大事なんだ」と伝わるよ36

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

勝手なたわ言ですね」で片付けられてしまってい図表４ THELANCET Planetary Health の表紙たことが、昨年のサミットでは大事な案件として載り始めたというのは大事な点です。もう１つ大事な点として、本日の後半のお話につながりますが、サプライチェーンを含めたＥＳＧ案件も入れるべきだということも報告書に載せました。
詳しくは後ほどお話ししますけれども、大事な点は、経済や人権、環境といった多数の項目が今は伝わるようになってきた、つまり、多くの方がこれは大事なことだと思うようになってきたということです。こういう項目が、企業別で数値化できるということを、ここではご理解ください。

４．気候変動に対する日本国内での取り組
み（１）ＮＣＣＣの設立

出所：THE LANCET Planetary Health , January 2021,
Volume 5 Number 1.

その話に移る前に新しい事例を１つ、気候変動
案件でお話ししたいと思います。気候変動に対す

うに発信をしました。その結果、政策が動き始める日本国内の取り組みとして、2026 年に無償化たんです。

の気候変動の CO2 のクレジット、つまり権利のつまり、経済勘定をして「少なくともこれぐら

使用が始まります。今でも売買は既に「Ｊ - クレ

いの価値があるんです」と発信することは、このジット」という名称で行われていますが、総額問題に興味がない方からでも合意を得やすくなりがかなり少なくて、産業界として取り組む案件にます。先ほどのストレスのお話も、「１人当たりはあまりなっていないんです。なぜかというと、150 万円以上の価値があります」と言うことで興50 万円かけて 100 万円の内容が戻ってくれば良味を持ってもらえるんですね。対策をするためのいですが、実際は 50 万円かけて 50 万円程度し企業の条件として、価値を経済換算にするというか戻らないという、どうしてもボランティア精神方向に長期計画では行っていきます。

でしかできないような構造になってしまっています。そうではなく、気候変動市場で大事なのは、（２）Ｇ 20 提言書出版

産業界独自に取り組んで CO2 を削減していくと同じような話は国連だけではなくて、Ｇ 20（金いうことです。

融世界経済に関する首脳会合）でもされていま

無償が 2026 年に国内で始まると申し上げましす。昨年 11 月のバリ・サミットで我々が依頼をたが、有償は 2033 年、10 年後です。しかし、ヨー受けて提出した報告書（Managi et al., 2022）に、

ロッパ、アメリカ、オーストラリアといった先進国だけではなくて産業界の投資も指標ベースでや国だけではなくて、中国を含めた途上国でも既るべきだというお話が載りました。10 年前では、に市場になっています。日本はどうしてもこうい

こういった話は載りませんでした。
「公的機関のうことへの取り組みが遅いんです。なぜかと言う

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用と、中小企業を含めた議論と大企業の議論がごっちゃになるか

図表５ ＮＣＣＣのプラットフォームにより生まれる多彩なビジネス

らで、つまり、民間別で仕組みをつくることが大事ということですね。世界で共通のパソコンを作れば世界中どこでも売れるのと同じように、日本だけでな
く、同時にアジア太平洋から始めて国際的にも同じ仕組み、同じ市場で、同じ取り組みをしようという目的で、産業界を挙げ

出所：九州大学

都市研究センターての CO2 カーボンクレジット
市 場「Natural Capital Credit Consortium（ Ｎ Ｃ（２）ＮＣＣＣの取り組み

ＣＣ）」を立ち上げました。
カーボン市場と言うと、「太陽光を活用して

ＮＣＣＣの取り組みは、地域を活性化するため

CO2 を削減しました」「省エネしました」というの取り組み、つまり地域への貢献にもつながりまのは既にあることですね。しかし、気候変動の大す。地域への貢献はＳＤＧｓの１つにもなってい事さがゆえに、その対象地域が農林水産まで及ぶます。または、地域と企業の連携というパートナー

ようになりました。農林水産と直接関係ない企業

シップもＳＤＧｓの１つになっています。というであっても、
実はこれは大事になってきています。

ことは、それへのアクション自体がＥＳＧの貢献

後ほど事例として企業名を挙げますけれども、ソ

度合いとしても言えるわけです。

フトウェアの会社、保険の会社、銀行といった会

ＮＣＣＣのプラットフォームからは、多彩な社が電力、ガス、建設会社と同様に農林水産に関ビジネスが生まれます（図表５）。例えば新しわっています。

い仕組みづくりとしてＩＴへ、またはプラット

この新たなコンソーシアムがなぜ大事かというフォーム事業として産業界へのプラス面がありまと、先ほど言いましたように、海外には既に制度す。同時に保険業界では、CO2 関連の新しい保はあるけれども、日本にはまだこういう制度はあ険制度ができます。具体的には、損保ジャパンがりません。日本ではどうしても手続を真面目にし

昨年 12 月にアジア初の CO2 保険を発表しましすぎるがゆえに、手続きがほとんど誰もできないた。「CO2 の保険って何？」と思われる方も多い

程の複雑さになります。
気候変動案件に取り組み、と思います。例えば、自動車保険は毎年自分でおCO2 を削減する地域であっても、行政側から理金を払いますが、事故に遭わなければそのお金は解がもらえないということもあります。そして、なくなり、もし事故に遭った場合は補償金や賠償それを解決するときに、どうしても地域での耕作金としてお金が戻ってきますね。それと同じ発想

放棄地等の増加の問題、労働力不足などの問題がを CO2 保険として、植林で適応するとします。

立ちはだかります。ありきたりですけれども、そ植林して５年後に生えてきたとして、その分のれを技術で解決しようというのがＮＣＣＣの取り

CO2 削減分を「クレジット」と言います。しか組みです。

し、２年目に台風が来て木が倒れてしまったとし

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内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表６

ＮＣＣＣの参画企業・団体

出所：九州大学

都市研究センター

ます。そのときに補償をするのが CO2 保険です。

東京の大手で言いますと、例えば東京ガス、ソ

損保ジャパンがこのような新しい保険制度をつ

フトバンク、損保ジャパン、そして前田建設グルーくったことで、エネルギー産業でなくても CO2プのインフロニア、地方ですと九州電力や西部ガ

クレジットが大事なことだと伝わると思います。

スといった多様な企業が挙げられます（図表６）。

図表５には、街づくりとも書いています。駅近それぞれ関連する自治体――私がこの取り組みを

くに主要施設が集約していて郊外に住む人が生活始めましたので福岡周辺に偏っていますけれど

しにくいので、住宅地を真ん中に集めましょうとも、各自治体もオブザーバーとして参加をしながなった場合、以前からある建物や道路をそのままら進める取り組みを公開しています。

使うよりも、新しくつくったほうが全体としての CO2 が削減できるとします。例えば、前には 100 トンの CO2 を出していたところ、今は図表７ 衛星から CO2 吸収量を測定

50 トンとすると、「50 トンも出して駄目ですね」
ではなく「同じように人が住める街をつくった
のに 50 トンも減らせたんですね。その分をクレジットにしましょう」という概念がＮＣＣＣのプラットフォームです。
この発想は、国連のクリーン開発メカニズム「ＣＤＭ（Clean Development Mechanism）」と同じ発想です。ＣＤＭも、事前に比べて事後でCO2 をいくら削減できたかを比較します。こういうもので環境効率高く取り組めるならば、その経済性を評価しようということで新しいプ

出所：九州大学

都市研究センター

ラットフォームが生まれます。

内部監査 No. ５

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第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

いるかといったデータもわからなかったのです

図表８ データの精度向上：
世界一の人口密度高解像度

が、我々は既に、日本で一番の精度の人口密度マップを公開しております。それと同様に、現
在では電話の位置情報と地図情報をかけ合わせることで、どこに人が集約してどこへ移動しているか、その経済価値が大きいかどうかということもマップで出せたりします（図表８）。例
えば、図表９の緑色の丸で囲った地域に、水があって電気代が安いからという理由で、ＰＳＭ
Ｃという台湾の半導体工場が集積します。しかし、集約度合い、人がどこに移動できるかを考えたら、黄色の丸で囲った北部との連携がないと、働く人を確保できなかったりします。それ

出所：九州大学

都市研究センターを集めて議論する際に、データが役立ちます。
こういう取り組みを進めながら、空間情報における取り組みが最終的な大きな指標となる新

さらに、各現場でセンサー技術を普及させれば、国富指標の概念についてお話しします。地域に還この取り組みの精度を確かめることができ、現在元するという意味でのコミュニティへの価値、そでは衛星画像でどれぐらい CO2 を吸収している

して個々人へのウェルビーイングの価値に取り組かもわかったりします（図表７）。こういう見方

んでいく――京都の日本テレネットという会社でというのが比較的大きな案件になってきているわ

は、これを始めています。個々人のステークホル

けです。

ダーに関与する新しい取り組みを提案して外に発こういった多くの企業の取り組みの源は、データの精度の高さです。以前は、誰がどこに住んで信しますよということです。
これまでの通常の経済だけを見る取り組みですと、地域に貢献するといっても、「ボ

図表９

ランティアでごみ拾いをしました」

地域価値マップ「新しい保険制度の説明をしました」「植林をしました」といったもので、どれぐらいの価値がある還元なのかわかりませんでした。しかし、個人と地域とより広範囲な地域への貢献度合いで企業が取り組むようになった現実において、そしてＥＳＧが大事になってきている現状において、数値化するということが重要な課題
出所：九州大学

40になります。

都市研究センター

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

イエスジー）の取り組みについて。なぜ特定の取５．ＥＳＧ経営について

り組みについてお話しするかというと、これには

Ｅ Ｓ Ｇ の 案 件 で 大 事 な の は、 環 境

私が関わっているということもありますけれど（Environment）、 社 会（Social）、ガバナンスも、最新のＥＳＧをするための良い事例だと思う（Governance） で す。 取 り 組 ん で い る 案 件 のからであります。この取り組みはＥＳＧをさらにCO2 量を開示しましょうと言っても、ただ開示深掘りして、どこまで取り組んでいくのかというしただけでは「それは売上の代替ですよね」「売話につながります。開示をすることによってその上が増えたら CO2 は増えるからしようがないでリターンが出せるような仕組みにすることで、外すね」で終わってしまいます。

部の監査が入ったときに、最先端の取り組みで非

そうではなく、先ほどのコンソーシアムや、生常に良いと評価されることになります。

物多様性保全を経済価値にして、自分たちは何をしかし、経営の根幹を考えると、取引相手を今守って、何を減らして、どの価値を上げたと数値

後ＥＳＧがゆえに変える必要まで出てくるかもし化することが、ＥＳＧのＥ（環境）の案件では重れません。この課題を解決するために、ａｉＥＳ要です。１億円分の貢献をクレジット市場に持っＧメンバーとともに進めている取り組みがありまていくことができれば、それはもう自明に社会へす。

の貢献です。ただ「１億円分の貢献をしました」

企業の方の立場に立ってみると、企業全体の評と言うよりも、クレジットとして本当に１億の価

価は常に大事です。それは株価にも反映されます

値を開示したほうがわかりやすいですよね。

し、評判にも関係します。でも、一番の企業の根次に、Ｓ（社会）について。これは先ほどのス

幹は、出している製品・サービス・ソフトウェア

トレスの事例を思い出してください。会社にとっです。ブランディングにつながるものでもありまて一番大事な社員の方々がどういう価値を生み出すが、この取り組み自体が評価をきちんとされるしていくのか、さらに働きやすい環境にして、やことができるならば、直接その製品・サービスのる気を持ってもらって、次につなげるための人材売上が上がりますよね。結果的に企業の評価も上を育成する。このような取り組みをすること自体がります。
「企業全体のＥＳＧをしっかりしましょは企業の当たり前の戦略ではありますが、ストレう」ということではなくて、製品・サービスごと

スやウェルビーイングなどを数値化して経済価値の取り組みにまで進めていかないと、単純に関係に直すことで、ＥＳＧのＳの部分にも該当してき者の皆さんの仕事を増やすだけです。

ます。
最後にＧ（ガバナンス）です。次にするお話に（２）世 界初・製品サービス単位のＥＳＧ評
価ができるＡＩサービス

つながりますけれども、ガバナンスを考える際にいかにサプライチェーンまで含めた議論にするかというのが大事な点です。

先ほど、ＥＳＧの取り組みをいかに経済価値に直すかが大事だと申し上げましたが、これは最初のステップです。次のステップで、製品ごとの評

６．ａｉＥＳＧの取り組み

価を行っていきます。評価を国内で閉じている産業であっても、国際的にしている産業であっても、（１）ＥＳＧを深掘りする

同様に比較評価できるような仕組みをａｉＥＳＧ

次にお話しするのは、株式会社ａｉＥＳＧ（アで開発しましたので、その内容をお伝えしたいと

内部監査 No. ５

41

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表 10

製品・サービスレベルでのＥＳＧ評価の重要性

出所：株式会社ａｉＥＳＧ思います。

響が及ぶということがこの事例によってわかりました（図表 10）
。批判される前に、その対策をし大手アパレル企業の事例ていく方向に企業を持っていくことがＥＳＧとし最初に、サプライチェーンにおいて、取引相手ても長期戦略上、大事になってきています。このが大事だという事例を紹介したいと思います。米

良い見方を伝えることができれば、マイナス面や国の大手アパレル企業において、強制労働や児童リスクを軽減することにもつながります。

労働がＮＧＯに一時期指摘されました。これにより不買運動が起きて、１兆 4,000 億円の売上を失（３）なぜ製品・サービスのＥＳＧ評価が必要なのか？

うということがありました。これはかなりの影響で、１年では終わらずに数年続いていきました。

こういった取り組みが国内、海外でどれぐらい

今まではＮＧＯは批判をする団体としてただ見ら大事だと言われているのか？

れていたのですが、その批判を受け止めて対応しを通した低賃金問題、外国人雇用問題、ハラスメていかないと、企業に数年にもわたって直接の影

ント問題、環境問題等をサプライチェーンで見ま

図表 11

日本版ガイドライン

出所：株式会社ａｉＥＳＧ

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内部監査 No. ５

サプライチェーン

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表 12

業界状況

出所：株式会社ａｉＥＳＧ

しょうという海外のガイドラインの日本版「責任国内では日経や東洋経済の指標もありますが、製あるサプライチェーン等における人権尊重のため品・サービスレベルでの評価ではありません。国のガイドライン」が、2022 年９月に公表されま内でもガイドラインができたことによって、今後した（図表 11）
。しかし、これをどう見ていくのＥＳＧとしての内容が進んでいくと思います。

かというのが大きな課題としてあり、試行錯誤し（４）ａｉＥＳＧスコア

ながら取り組んでいるのが現状です。
例えば、「人権デューデリジェンス」への取り

我々ａｉＥＳＧが取り組んでいる仕組みによっ組みとして、ヒアリングを関係会社に行ったとして、15,979 の産業セクター、3,290 の指標の中かます。しかしヒアリングだけでは、問題のある部

ら、投資家、消費者、ＮＧＯが企業の製品・サー分を見つけることが究極的にはできません。
「取

ビスをＥＳＧ上どう判断するか？

引相手を全部教えてください」とか「取引先から最も重要な判断材料を提示します。3,000 を超え製品をいくら買っていますか」と聞いても、よほる指標の一例を図表 13 の真ん中に載せています。

どの強い上下関係があれば別ですけれども、通常

例えば、一緒に取り組む企業との対話から、実ははわからないですよね。ヒアリングを行ったとし一部のサウジアラビアの建設業界と取引があるがても、結果的にリスク軽減は一部しかできないのゆえに人権問題のリスクが大きいことがわかったが現状です。

とします。また、国内への経済還元は大きかったという経営上

ここに比較の表（図表 12）を載せております。

けれども、思っていた以上に CO2 だけではなく

例えば CO2 に限れば、左下のように組織レベル

資源採掘を課題に出していたなど、良い点と悪いでの CO2 量を把握する取り組みが既にあること点を挙げていきます。良い点があるならば、それがわかりますし、左上を見ると製品・サービスレ

をどんどん開示することで企業の評価を高めていベルでもあることがわかります。
さらに、
インター

きます。悪い点があるならば、きちんと軽減してフェイスインデックス（ifIndex）のように、国いく取り組みを見せ、改善点を見出します。通常

際的にもこういった取り組みがあります。右側、の財務会計上ではわかりにくいサプライチェーン

Ｅ Ｓ Ｇ 評 価 に 限 る と、 Ｍ Ｓ Ｃ Ｉ や Bloomberg、のＥＳＧ関係という視点から、この取引相手を別

内部監査 No. ５

43

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表 13

ａｉＥＳＧスコア

出所：株式会社ａｉＥＳＧの国に変えていこう、よりリスクが削減できると

く、自社の取り組みの良い点をアピールして、悪ころと連携を取ろうなど、そういうことをマップ

い点を改善する、サプライチェーン絡みで取り組化していく仕組みがａｉＥＳＧスコアです。

める仕組みができていれば良いわけです。

ＥＳＧの受け身の経営というのは、後々になってかなり疲弊する業務になってしまうというのが➀サプライチェーン上の差別化

現状です。そうではなく、攻めの姿勢として、新しい次の改善点を見つける指標としての取り

図表 14

サプライチェーン上の差別化

組みができれば、非常に大事で面白い取り組みになると思います。
こういう取り組みを進めようとするとき、海外案件ではどんどん要件が増えてきて、企業の責務も増えていきます。乱立するいろいろな規制――ＧＨＧプ
ロトコル、ＴＣＦＤ、ＣＤＰに対して、「これもやらないといけないから今年はやりました」「他社もやっているから来年はうちでもこれに取り組みます」と い う 姿 勢 だ と、 何 度 も 繰 り
返しますけれども、結果的にコストだけが増えるＥＳＧ案件に

出所：株式会社ａｉＥＳＧ

なってしまいます。そうではな

44

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表 14 をご覧ください。
左から原材料、中間財、最図表 15

インパクト分析

終製品と製品ができるまでの流れがあり、取り扱っている企業が既にたくさんあるとします。こういった図でＥＳＧをしっかり見ることによって、「中間財１の段
階では、事業者２でなく１にしたほうが、全体としてもう少しお客さんの獲得を上げることができるな」などと気づくことができます。
それは自分たちのリスクを

出所：株式会社ａｉＥＳＧ軽減するだけでなく、全体の評価も上げることができます。こういうサプラほうが第三者認証的です。

イチェーン、言い方を換えるとネットワークの流

こういった指標が学術面からできたことによっれを確立させることによって、企業全体の可能性て、それを活用しようということで、我々ａｉＥもステークホルダーに伝わるわけです。

ＳＧはスタートしたわけです。

ほかの多様な取り組みにおいても、このような分析を長期的に行っていくことは必須だと思いま②インパクト分析

す。ＥＳＧとの連携で一番重要なのは、業界平均

インパクト分析を行うことによって、図表 15値と比べて自社の製品やプロダクトがどう違うか

右上の青文字の経済指標、下の緑文字の健康安全を見せることです。

面、左上の黒文字の環境面と、さらに業界平均と

例えば、自分たちのジーンズ会社の取り組みがも比較しながら自社製品の良い点、悪い点を伝え

他社よりも人権面で優れている場合。なぜ優れてやすくなります。こういう取り組みまで進めば、いるかと言うと、人権侵害や児童労働の問題がな

その地域の特徴を見せることができます。

く、安全に規制を担保しているインドネシアから

例えば、１つの企業で複数の取り組みをしてい輸入して製品をつくっているからですが、それはる場合があるとします。図表 16 のとおり、緑と言葉だけだとなかなか伝わりませんね。
「それに青の線が自社の製品で、オレンジの線が業界平均

よってどれぐらい効果があるんですか？」「他社

値とします。グラフの項目は先ほどの図表 15 とも同じ取り組みをしているのではないですか？」

同じです。比較の仕方としては、自社製品と業界と聞かれても答えられないわけです。また、何々

平均値の線に色をつけ、他社の競合製品は黒い線の雑誌に取り上げられたというケーススタディもとします。こうすることで、自社製品は何に秀でありますが、これだと説得力が少ないです。「こていて、何に秀でていないかということがわかっの人権問題の影響はマイナス 19％で良いです」て、さらにそれを外向けにどう発信していけば良あるいは「悪いです」というように、数値にした

いかもわかります。

内部監査 No. ５45

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

図表 16

業界平均値と企業の製品とのＥＳＧ影響相対比較のイメージ

出所：株式会社ａｉＥＳＧ薬の事例を挙げましょう。例えばテレビショッピ③ミッドポイント分析結果

ングなどでは、「健康に良いです」「鬱に効果があ

どこまで詳細なことができるかという可能性のります」「ダイエットの効果があります」「元気にお話ですので、ここは聞いていただくだけで大丈なります」といった薬を紹介するとき、画面の右夫です。図表 17 の下の項目は、コミュニティや下に「個人の感想です」と書いてあることが多い

ガバナンス、人権といったものになります。このと思います。結果的にそういう証明ができないも

例では一番右側の労働環境についての取り組みがのは、発展性がないから普及しないんです。「特一番数値が大きいので、ここを見ていきましょう。

許申請中」と書かれていることもありますが、こ英語で申し訳ないですけれども、児童労働、差別、れも申請するだけだからあまり関係ないです。そ過度な働き、強制労働、自由のなさ、移民の問題、うではなく、第三者にきちんとわかるように数値

賃金の低さ…このような個々の取り組みというのを出して、その良い点を改善していくこと、悪いが、労働環境の問題１つとっても多様にあるわけ

点は可能ならば減らしていくことまで取り組めるです。

かどうかというのが、大事になるわけです。

図表 17

インパクト分析指標を直接用いる活用例

出所：株式会社ａｉＥＳＧ

46

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用④数値化の重要性

しかし、実際は逆でした。

「我が社は労働環境が良いです」と伝えたいと

インドという競争が激しい国の中で、利益率やき、「児童労働がないことが良い点です」と具体

売上がトップ 10 位、100 位以内に入るのは至難的に言えるかどうか、個人の感想にならずに数値の業です。メディアで取り上げられた指標は、Ｃで言えるかというのが行き着く先です。それに取ＳＲに使った額÷売上額でした。つまり、ＣＳＲ

り組むことでどう改善するかというのは、通常のに使った額が大きい企業ほど、相対的にランキン

企業における工場管理と全く同じです。

グが高くなるというわけです。その後多くの企業

工場管理において、例えば物を滞りなく連携でが、「トップ 10 位、トップ 100 位には入れなかっきて、サプライチェーンが止まらずに製品ができたけれど、ＣＳＲ根底の指標だと入れるから、Ｃる仕組みをつくるということを、皆さんは何十年

ＳＲメインでブランディングをしていこう」と取もかけて行ってきたわけです。その取り組みの成り組み始めました。その結果、ＣＳＲの取り組み

果として、「あそこの製品は毎回ちゃんと届けてはインドで少しずつ進んでいます。

くれるから安心ですね」「製品の質が良いですね」

それは数字のまやかしだと言われるかもしれまと評価されます。その「安心ですね、製品の質がせん。ただ、内部の合意で大事なのは、政策がそ良いですね」を、ＥＳＧの文脈に置き換えるとどのルールをつくり、企業がそれに対して熱心に取う変わるか。
「安心ですね」は、サプライチェー

り組んで、結果的に自社から少し話を広げて地域

ン上適切な国と付き合っているかどうか、対応をの課題として取り組むことです。例えば、ごみをしっかりしているかどうかになります。
「質が良捨てる場所がなく、ごみが埋まってかなり悪臭がいですね」は、ＥＳＧを改善し続けているかどうしているのというのもインドの課題です。その対かということです。

策をＩＴ会社がやり始めました。ＩＴとごみ問題「こういうことを厳密に行っても評価されないは関係ないと思われるかもしれませんが、廃棄物のではないですか？」と言われたりします。しかのマネジメント、または住んでいる人たちの人的し、世の中にはＥＳＧランキングという指標も管理という点に長期的に絡む問題です。そこで評あったりします。メディアで取り上げられるもの

価が上がり、面白い取り組みをしている企業があはバイアスがあるので、そこまで重要ではないか

るということで、さらに仕事が増えたりしたそうもしれません。しかし、こういった評価はその後です。

の評価にもつながるので、新規事業においていか

このように、途上国・新興国であっても、新しに最初に取り組むかという議論と同じことと思っいルールができて、事例ができて、逆輸入的に日ています。

本でも取り入れていこうということもあります。

もう１つ、途上国の企業では詳細な数値化はで国際的にサプライチェーンの仕組みをつくるときないのではないかという議論もありますが、違きに、よく勝手な義務をつくられて困るという日います。例えばインドの企業において、あるとき

本企業の大変さがアピールされます。例えば飛行からＣＳＲ（企業の社会的責任）として、CO2

機は、環境面のルールを守っていない企業はヨー対策にかけた費用の開示義務が入りました。そのロッパへは輸出できません。Apple では、ＥＳＧときに多くの外部の方から「こういう指標ができの証明をできていない会社は取引相手から外されても意味ないですよ」「そこにお金をかけても直ます。今後こういう取り組みが、国際ルール案件

接利益につながらない」という声がありました。

がゆえに、または大企業がゆえに入ってくること

内部監査 No. ５

47

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用になるでしょう。そういうものを改善して解決す

ただけるということです。

るためにも、数値化が必須になってくるんです。

「我が社では、皆さんが一生懸命働いてくれています」「すごくやりがいがある会社です」「環境（５）ａｉＥＳＧ評価

３つのニーズ対応、ガバナンス対応を世界最先端でしっかり取

ＥＳＧに取り組むという最終的なゴールは、ブり組んでいます」と言うときに、事例としてよくランディングを数字で出して消費者にアピールす「何々の国の役所の賞を取りました」というのがることです。消費者にアピールすると言っても、ありますね。最初はそれでも良いですが、大体そ難しい話はわかってもらえませんよと思われるか

ういう賞はだんだん増えていくので形骸化してしもしれません。しかし、消費者にアピールする

まいます。さらに他国では、別の国の賞のことはときにすべてを網羅して伝える必要はないです。

知りませんという状況になりますよね。

10 項目良い点があって、20 項目悪い点があった

そうではなく、きちんとサプライチェーンを含として、「この２点が自分たちの強みだから取りめた全体の取り組みまで数値化しましょうという組んでいます。今後の課題はこの１つに絞っていのが、本日の後半の話です。現実では一気に一足ます」と話せますよね。今までだったら何となく飛びに後半お話ししたことに取り組んでいくのは決めていたものを、きちんと正しく決めるという難しいかもしれませんが、まずは自分たちの製品ことは、良い製品をつくるのと同じことです。この面白い取り組みは何だろうと考えていくこと

れが図表 18 の右下にある消費者へのアピールでが、最終的な競争力にもつながると思っています。

す。

ぜひ企業の方々は、競争力につながるような取り

次に、投資家へのリスク開示について。ＥＳＧの債券やＩＲ、国内で言いますとＧＸ移行債など、組みを守りながらではなく、積極的に進めていただけると良いと思います。

こういう取り組みが、自社がいかに優れているか

そして、CO2 のコンソーシアムのお話をしまを明示化していくことは、投資家への対応としてした。CO2 のコンソーシアムとして、自社の製必須になっていくと思います。

品をどうアピールするかというセンサー技術、まそして、包括性を持っているＥＳＧ改善ツール

たは CO2 削減技術というのも直接的にはもちろとして、サプライチェーンを見ながら取り組んでんあります。でも、その自社がある地域、またはいくのが面白いのではないかと思っています。

それ以外の地域であっても、何らかの外部への取り組みをすることによって、自社で CO2 を削減

おわりにするときに 100 万円かかるけれども、他で買え

講演の最初で、国際案件で数値化をしていくこ

ば 50 万円で済むということがあれば、残りの 50とがいかに今後のＥＳＧ戦略として大事かという万円をほかのことに使えます。我が社でこの部品お話をさせていただきました。先ほどから数字、をつくれば 500 万円かかるけれど、他社から買数字と言っていますが、数字のために取り組んでえば 50 万円で済むということなら買ったほうがいるわけではないんですね。企業のビジョン、Ｅ

良いですよね。普通のサプライチェーン対応と同

ＳＧ、
持続可能性の案件とのつながりというのは、じことが今、CO2 の案件で出てきたということ

先ほどのストレスの例を１つとってもかなり深いなんです。

です。それを見せるツールとして、数字があるほ

そのうち CO2 だけでなく、ＥＳＧの他の案件

うが、ないよりも皆さんに共感・理解を持っていでもこのような仕組みが出てくると思います。い48

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

ろいろな企業が率先してやるからこそ、取り組みが普及して、規制化されて、取り組んでいる企業の評価がさらに上がります。最近でもＥＳＧ案件

参考文献
HM T
 reasury, 2020, Interim Report - The

で、障害者雇用をしている会社の評価が上がった

Dasgupta Review: Independent Review on

りしました。こういう取り組みは率先してやって

the Economics of Biodiversity.

も後から評価されるということが多いですが、取〔https://seea.un.org/sites/seea.un.org/

り組む理由は何であれ、その事例を増やすことがfiles/the_economics_of_biodiversity_the_

できるかというのが大事です。

dasgupta_review_interim_report.pdf〕

このように全体をまとめますと、新しい指標がMana gi, Shunsuke, 2015, The Economics of

出てきて開示に使えるようになってきていること

Green Growth : New Indicater for Sustainable

がわかります。いろいろなコンソーシアム、またSocieties.

はサプライチェーンがわかるようなツールも出てMana gi, Shunsuke, Alexander Ryota Keeley

きて、
もっと深掘りして理解することもできます。

and Shutaro Takeda, 2022, An inclusive

ＥＳＧというのは、開示の義務に皆が合意したもevaluation framework for sustainableのをそのままやろうとすると、最後はなかなか大investment.

変な仕事になると思います。ＥＳＧについて毎日

United Nations（UN）, 2022, Inclusive Wealth

勉強して、
来月はこれに取り組もうとするのでは、Report 2022.（国連，2022，「新国富報告書

現実では他社から後れを取ります。
そうではなく、2022」）

他社よりも秀でてそれを率先してアピールする場鶴見哲也・藤井秀道・馬奈木俊介『幸福の測定 =として、ＥＳＧをぜひ戦略的に使っていただくこ

Measurement of Happiness： ウ ェ ル ビ ー イとを考えていただければと思っております。

ングを理解する』中央経済社。

それでは、時間になりましたので、私からのお馬奈木俊介・中村寛樹・ 松永千晶，2019，『持続話はこれで終わりたいと思います。ありがとうご

可能なまちづくり : データで見る豊かさ』中

ざいました。

央経済社。
馬奈木俊介編著，2021，『ＥＳＧ経営の実践 : 新
国富指標による非財務価値の評価』先端教育機構事業構想大学院大学出版部。

内部監査 No. ５49

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

馬奈木俊介（まなぎ しゅんすけ）

九州大学大学院工学研究院 都市システム工学講座 主幹教授・都市研究センター長

九州大学主幹教授、都市研究センター長、総長補佐
九州大学工学研究院教授、経済産業研究所ファカルティフェロー、農林水産政策研究所客員研究員を兼任。第 16 回日本学術振興会賞受賞。第 25 期日本学術会議会員。
国連「新国富報告書」代表、国連・ＳＤＧｓ報告 2023 評議員、国連・持続可能性のための新しい
資本円卓会議委員、経産省産業構造審議会臨時委員、環境省中央環境審議会臨時委員、日本学術会
議会員（サステナブル投資小委員会委員長）などを歴任。

50

内部監査 No. ５

第２回 講演会
経営における非財務的要素の活用

公益財団法人日本内部監査研究所

第３回 内部監査学術研究発表大会
後援：一般社団法人日本内部監査協会
2022 年 3 月 25 日（土）14:00 ～ 16:35

オンデマンド配信

オンライン（Zoom）開催

4 月 5 日（水）10:00 ～ 4 月 14 日（金）16:00

当研究所では、内部監査に関する学術研究の推進を目的とした事業の一環として、一般社団法人
日本内部監査協会が 2008 年以来実施してきた研究助成制度を 2021 年度から引き継いで実施しております。また 2021 年度から新たに懸賞論文制度を実施しております。
両制度の対象者の皆様から研究成果を発表いただく大会として、このたび「第３回内部監査学術
研究発表大会」を開催いたしました。
本大会のうち、第２部 研究助成対象者報告内容についてご執筆いただいた論文を掲載いたします。
第１部の内容については、前号『内部監査 No. ４』をご参照ください。

内部監査 No. ５

51

大会プログラム（敬称略）
2023 年 3 月 25 日（土）14:00 ～ 16:35

オンライン（Zoom）開催

4 月 5 日（水）10:00 ～ 4 月 14 日（金）16:00
開会挨拶

14:00-14:10

公益財団法人日本内部監査研究所
伏屋
第１部

オンデマンド配信

所長

和彦
懸賞論文授賞式及び懸賞論文受賞者報告

14:10-14:45
内部監査部門の企業グループにおける位置づけに関する考察柳伸之介（大阪ガスオートサービス株式会社

常勤監査役）

休憩（14:45-14:55）
第２部

研究助成対象者報告

14:55-15:25
監査部門等による外部通報と法制度―米国 34 年取引所法 21F 条による Whistleblower 制度を素材に―
金賢仙（長野県立大学 グローバルマネジメント学部

准教授）

15:30-16:00
統合報告書と内部監査齋藤

正章（放送大学 教養学部 教養学科

准教授）

16:05-16:35
CSA（Control Self-Assessment）の意義を再考する
篠田

52

朝也（東海国立大学機構 岐阜大学 社会システム経営学環

内部監査 No. ５

教授）

報告論文

監査関係者の通報への関与と法制度―米国 34 年取引所法 21F 条による通報者（Whistleblower）制度を素材に―
金賢仙

長野県立大学 グローバルマネジメント学部 准教授

１1-1

法 21 条 1 項 4 号に基づき、賠償責任を負い得る

はじめに

ほか、自身の評判の低下ももたらすので、特に「投問題意識の所在書」のような危険信号（Red Flag）に対しては注

エフオーアイ社事件１では、内部監査担当者による２通の会計不正を告発する投書が引受証券会

意深く行動することが経済合理性に適うはずであるが、そのような行動を採らなかった。

社等に届いていたにも関わらず、信憑性のあるも本研究２では、通報を受け取る側がなぜそのよのと受け止められないままＩＰＯ（Initial Public

うな行動を採ったのか、（当事者の過失はいった

Offering）を果たし、最終的には投資家に損害をん措き、）通報を受ける側を取り巻く構造や仕組

及ぼし、同証券会社の投資家への賠償責任が認め

みに原因の一端はないか、通報を受ける側は真のられた。そもそも引受証券会社は、金融商品取引

危険信号となる情報とそうでないものとをどのよ

図 1：ＳＥＣの通報者制度の開始以降の年度別通報件数の推移

出典：SEC Whistleblower Office Announces Results for FY 2022, 2022, p.5. ３

内部監査 No. ５

53

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

うに見分ければよいのかという問題意識の下、通報を受ける側をめぐる法制度設計および内部監査との関係性を検討することとしている。

２

ＳＥＣ通報者制度の概要

2-1

制度のあらましそ の 考 察 の 土 台 と し て、 本 論 文 で は、 米 国

ＳＥＣは、その司法・行政上の法執行 (Covered

1934 年証券取引所法（The Securities Exchange

Judicial and Administrative Action) の 成 功（100Act of 1934。以下、34 年法。
）４, ５の 21F 条に基万米ドルの制裁金）に繋がる独自の情報を自発的づく証券関係の通報者へのインセンティブ付与とに委員会に提供した１人以上の通報者に対し、当保護制度（以下、ＳＥＣ通報者制度。
）を検討対

該法執行行為で課される制裁金の 10％から 30％

象としたい。ＳＥＣ通報者制度は、法執行の成功を超えない額の報奨金を通報者に支払う（34 年に繋がる通報をした者に対して、①報奨金の付与

法 21F 条 (b)）ほか、報復からの保護を行う（34と②報復からの保護を行うものである。
同制度は、

年法 21F 条 (h)）
。以下では、報奨金支払いの制

報奨金という金銭的インセンティブを付す規制手度を中心に検討を行う。

法であるという点等において特徴的であり、賛同制度は、2011 年のドット・フランク法 13992

否両論の中スタートしたが（本稿 2-2 にて後述）、

条に基づき改正された 34 年法 21F 条を根拠とす

近年は、件数（図 1）・金額 とも増加しているほる。証券諸法上、通報者に報奨金を支払うというか、会計不正の抑止効果を認める研究も示されて規制手法自体は、インサイダー取引等に関して既おり、定着しつつある一方で、通報の量の増加へに導入されていた 14, 15。また、サーベンス・オッの対処という新たな課題にも面している。

クスリー法 16（以下、ＳＯＸ法）17 が通報者保護

６と内部での報告（internal reporting）体制の構築

1-2

規制との関係で通報をどう見るかを義務付けていたが、報復からの保護規定が不十

資料 によれば、企業等での不正発覚のきっか分であったとの評価があった 18。ＳＥＣ通報者制

けの多くが通報８によってもたらされているとさ

度は、ＳＯＸ法があるにも関わらず「…不正の前れる。従来、規制との関係で通報をどう見るに沈黙する人があまりにも多い…」19 という反省

かに関しては、歴史や文化的な背景から慎重な視点を改善し、不正等に近い人々に対してＳＥＣに点も見られたが 、近時、通報は、規制当局と規情報を提供するインセンティブを付与すること制対象者との間における情報の非対称性を解消す

で、ＳＥＣによる法執行の照準を合わせやすくす

る仲介者としての役割を果たすものとする視点もることが目的とされている。

７

９, 10

11

あり 、各国での取組みも広がりを見せ、重要性122-2を増しているようにも思われる。

制度を巡る議論

以下では、前述の問題意識の下、まず、ＳＥＣ

先行研究 20 でも示されているように、同制度は、通報者制度の概要と評価を確認し、
次に、
エフオー

賛否両論の下、スタートした。ＳＥＣが同制度をアイ社事件のような企業の監査関係部門が通報主導入する規則案につき初めてコメントを募集した体である場合をどう扱っているか、また、有益な際、240 件以上のコメントと約 1,300 通の書簡が通報の選別のための仕組み等について検討を行い寄せられ、また、ＳＥＣの委員内でも３対２の割たい。

合で意見が割れたままであったとされる 21。特に問題視された論点は、通報者が不正を発見してから、外部者であるＳＥＣに通報する前に、先に社54

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

内での解決を図る（いわゆる社内通報前置主義）

3-2 報奨金の支払い対象となる情報－「独自の情報」

ことを義務付けまではしていない点であった 。
22

そのような中でも、ＳＥＣは、「ＳＥＣのように

3-2-1 「独自の情報」の基本要件

リソースが限られている機関にとって、潜在的な前 述 の と お り（ 本 稿 2-1）
、 Ｓ Ｅ Ｃ は、 法違反行為について直接情報を持っている人々のリ

執 行 の 成 功 に 繋 が る「 独 自 の 情 報（original

ソースを活用できることは非常に重要」23 としてinformation）」を自発的に委員会に提供した通報制度の導入に至った。開始後も、金銭的なインセ者に対して報奨金を支払う。

ンティブに過度に依存していることを問題視し、ここでいう「独自の情報」とは、①通報者の独「いつ社内通報を義務付け、いつ外部への通報を

自の知識または分析に由来するものであり 26、②

奨励し、通報者の道徳性を犠牲にすることなく企通報者が情報の最初の提供者とならない限り、他業自身による規律を最大化するかについて、規制の情報源から委員会に知られることのないもので当局を導く首尾一貫した規制哲学」24 が必要とのあり、かつ、③通報者が情報源とならない限り、指摘もなされた。

司法または行政の審問、政府の報告、聴聞、監査

近時では、同制度の適用を受けると、企業の（audit）、調査、または報道機関によってもたら

会計不正の可能性が対照企業に比べて 12％からされるものではないことを要する（34 年法 21F

22％低下することを示す研究結果 25 も示され、

条 (a)(3)）。

不正の抑止効果が認められるともされている。最近の新たな論点としては、通報件数の顕著な増加

3-2-2 「独自の情報」とみなさない場合①

をどのように捉えるべきか、というものがある（本―財務諸表の監査

稿４にて後述）。

上記の「独自の情報」の要件③でも触れられているほかに、財務諸表の監査に関しては、別段の３ ＳＥＣ通報制度における監査関係者による通報の扱い
3-1

規定が設けられている。すなわち、証券諸法の下で要求される財務諸表の監査を通じて情報を得た通報者で、その通報が、監査の要件を定める34 年法第 10A 条 27 に反することとなる者による監査関係者による通報請求についてＳＥＣは支払を拒否する（34 年法

同制度上、例えば、エフオーアイ社事件で見る

21F 条 (c)(2)(C)）とされており、公認会計士等

ような内部監査担当者をはじめとする監査関係者のいわゆる外部監査人を報奨金支払対象から除外

による通報は、どのような扱いを受けるのであろしたものと考えられる。

うか。結論を先取ると、監査関係者からの通報は、原則として、ＳＥＣの報奨金制度の対象にはなら

3-2-3 「独自の情報」とみなさない場合②ず、通常の通報とは異なる取扱いを受けることと―弁護士なる。ただし、一定の場合については、報奨金支

弁護士特権の対象となる意思疎通を通じて同者払の対象とするための適用除外規定（本稿 3-3 にが情報を得た場合には、それを「独自の情報」とて後述）が設けられており、内部監査部門等によみなさない。ただし、その情報の提供が証券弁護

るＳＥＣへの通報が報奨金付与の対象となる場合

士の行動基準規則、弁護士の行動に係る州のルーもある。以下、規定を確認する。

ルその他によって認められているときにはその限内部監査 No. ５55

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

りではない。
（ＳＥＣ規則 21F-4 条 (b)(4)( ⅰ )）に重大な損害を与える可能性のある行為を関連企業が行うことを防止するために、ＳＥＣへの情報

3-2-4 「独自の情報」とみなさない場合③

開示が必要であると信じる合理的な根拠があるこ－内部監査従事者ほかと、②企業が不正行為の調査を妨げる行為を行っ

また、①事業体の役員、取締役等が不正行為のていると信じる合理的な根拠がある場合、③通報

疑惑を通報者に知らせたとき、もしくは違反を特者が監査委員会、最高法務担当役員（chief legal

定、報告および対処するプロセスに関連してそのofficer）、最高コンプライアンス担当役員（chief

情報を知ったとき、②通報者がコンプライアンス

compliance officer）若しくはこれらに準じる者ままたは内部監査を主な職務とする従業員またはそたは上司に報告をした場合およびこれらの者が既のためのサービスを提供する事業者に雇用されたに情報を認識している場合において、通報者が情者であるとき 28, 29、③法令違反の可能性に関する報を得た時点から少なくとも 120 日経過したと調査等を行うために依頼された会社に雇用されてきには、前項で確認した条項（ＳＥＣ規則 21F-4

いる、または関係しているとき、④連邦証券諸法条 (b)(4)( ⅲ ) の「独自の情報」とならない場合に基づき、独立した会計士に要求される業務の③（本稿 3-2-4））につき、適用を除外している（Ｓ遂行を通じて情報を入手した場合において、そのＥＣ規則 21F-4 条 (b)(4)( ⅴ )）。

情報が業務上の顧客またはその取締役、役員そのつまり、これらの場合には、内部監査関係者等

他の従業員の違反に関連するときにおける、当該による通報が報奨金支払の対象となり得るという会計士の事務所の従業員もしくは関係者による通ことである。（なお、推測にはなるが、エフオー

報は、「独自の情報」とみなさない。
（ＳＥＣ規則アイ社事件のような事情は、上記適用除外のケー

21F-4 条 (b)(4)( ⅲ )）スに該当し得るかもしれない。）

このように、ＳＥＣは、内部監査担当者のほか、職業専門家、役員等による通報を「独自の情報」
としてみなさないが、これは、社内通報前置（本４

有益な通報を見極めるための施策

4-1

著しく低い報奨金の付与率

稿 2-2）を尊重しているものと考えられる。職務

本稿 1-1（図 1）で触れたとおり、ＳＥＣ通報

上、不正の是正等を担当する者が、その職務上で者制度の通報件数は、制度の開始以降、右肩上が得た情報については、
ＳＥＣに通報する前にまず、りの状況にある。増え続ける通報にどのように対企業内部で是正を行うよう推奨していると見るこ処するかという点は、制度の新たな課題といえる。

とができる。

近時の文献 30 によれば、通報件数全体に占める報奨金支払い件数の割合は著しく低く、膨大な3-3 適用除外－投資家等への重大な損害の量の通報の殆どは報奨金支払対象にはならないとおそれのあるときいう状況があるという。左記割合は、2013 年に

ただし、ＳＥＣは、特定の場合には、内部監査

は 0.12％（最低値）で、2016 年には 0.81％（最従事者を含む監査関係者等による通報を「独自の高値）と若干の増加が見られたものの、2013 年

情報」として扱う。前項で確認した条項の適用除から 2020 年までの平均は 0.33％である 31。この外である。

状況からは、ＳＥＣに寄せられる通報には多くのすなわち、①企業や投資家の財務的利益や財産

56

無益な情報（いわゆるノイズ）が数多く含まれて内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

いる可能性 32 のほか、同時に、ＳＥＣが有益なある場合、通報者から再考の要請（Requests for

情報を見逃している可能性もあることが示唆されReconsideration）のある場合、複雑な法的問題

よう。

が存在する場合、または他者からの情報提供が必

ＳＥＣはどのようにこれらの問題に対処をして要な場合には、追加の時間が必要となる。

いるのであろうか。以下では、まず、通報の審査

4-2-3体制とプロセスを確認したい。

分析を担当する部署－市場インテリ

ジェンス局

4-2
4-2-1

審査体制とプロセス

通報で寄せられた情報は、さらに市場インテリ

資格の審査－専属の弁護士の配置

ジェンス局（Office of Market Intelligence（ＯＭ

ＳＥＣの通報に係るすべての申請と請求者のＩ））による審査を経る。その際、⼀般的には、資格の審査は、まず、通報者事務局（Office of①具体的で信憑性が⾼く、②タイムリーであり、Whistleblower) の 専 属 の 弁 護 ⼠ に よ っ て 行 わ③裏付けとなる証拠書類が添付されている場合にれる。優先的に処理すべき有益と目される請求は、分析や調査のために法執行の担当者に回送さ（meritorious claims）に⼤多数の弁護⼠を割り当れる可能性が上がる。例えば、不正⾏為に関与して、有益でないと目される請求の審査には２名のた個⼈の特定、特定の不正取引の例⽰、不正⾏為

弁護⼠のみを充てることとなっている。2011 年を証明する⾮公開の資料のあるときである。他方

５ ⽉には、通報者とのホットラインが開設され、で、市場でのある特定の出来事を根拠とする包括

通常、３営業⽇以内に弁護⼠が応答することと的な主張や⼀般的な推論にも基づく通報は上記になっている 33。

該当しない 35。

4-2-2

4-3

審査プロセス－２つの段階 34

根拠薄弱な請求の排除

申請については、まず、初期の選別と優先順位

4-3-1 ＳＥＣ規則の改正－ 21F-8 条 (e) の新設

付け（triage and prioritization）が、次に実質的ＳＥＣは、根拠薄弱（frivolous）な情報に基づな分析および勧告がなされる。

く通報の排除のために、2020 年にＳＥＣ規則を

初期の選別では、特に、請求者の申請書の情改正し、21F-8 条 (e) を新設した。同規則 21F-8

報、 通 報 情 報 の 内 容、 請 求 者 が Ｓ Ｅ Ｃ の 執 行

条 (e) (i) および同 (ii) では、①ＳＥＣが根拠薄部と連絡を取ったことがあればその内容を検討

弱と判断した申請または通報内容とＳＥＣの法執することとなる。その後、請求の実質的な分析

行との間に正当な関連性がないとＳＥＣが判断しを先入れ先出し方式で開始する。その際、①根た申請を３回以上行った場合、②通報者が故意に拠に乏しいと思われる請求や否定されるであろ重大な虚偽、架空もしくは詐欺的な陳述または表う（straightforward denials） の 請 求、 ② 金 銭 的明を行い、またはそうであることを知りながら、制裁が課されない事案、③同じ通報者から提出

虚偽の文書または書類を使用したとＳＥＣまたはされた２つ以上の前後の請求らの間で事実上の裁判所が認定した場合には、当該通報者がＳＥ

重複がある場合に対しては、まとめての検討がＣによる永久的な申請禁止措置（permanent bar)

なされる。他方で、④通報者の生命に危険があの対象となり得ることを定めている。

る場合や深刻な健康状態に直面している場合に規則改正の背景には、少数の通報者が、その情は、優先して検討がなされ得る。請求者が複数で報が法執行と合理的な関連がないにもかかわら内部監査 No. ５

57

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文ず、何⼗、時には何百回も報奨⾦を申請する事態が生じていたこと、また、一旦否認された通報に

５

むすびにかえてついての異議申立てが認められているところ、そＳＥＣ通報制度は、賛否両論の中で運用を開始の制度が濫用されると多くのリソースを取られるしたが、近年、通報件数は右肩上がりの状態にこととなり、結果として、効率が低下し、正当なある（本稿 1-1 の図１参照）。近時の評価は本稿

通報者への報奨⾦付与に遅れが出かねないという2-1 で触れたとおりであり、制度は手直しを繰り事情があった。ＳＥＣは、長年にわたり法執行と返しながら運用がなされている。

関連性のない通報を繰り返し、かつ、警告を無視

数多くの通報の中でどのように有益な情報を見した２人の個人について禁止措置を適用した事例

極め、根拠薄弱な情報を排除して、法執行の効率（後述）に言及したリリースを公表し、同事例がを上げるかという点が目下の課題となっており、「スタッフの時間とリソースを大幅に消費し、制不正の通報を受ける側の制度設計に関しては、特度の効率的な運営を妨げ、執行措置の成功に貢献に、審査体制や選別の手法と要点（本稿 4-2）のしなかった」ことのほか、「〔同〕禁止措置は、根ほか、根拠薄弱な情報の通報者の排除のための永拠薄弱な報奨金申請者は容認されないという重要久的な申請禁止措置（本稿 4-3）の施策は一定のなメッセージを送るもの」と言及している 。

参考価値があるように思われる。ただ、実際に抑36止あるいは排除の効果がどれほどあるのかは定か

4-3-2

禁止措置の事例

ではなく、今後の運用を注視する必要がありそう

上述の禁止措置の具体例として、2021 年にＳだ。

ＥＣは、個人的な住宅ローンの差押えに関わる情

また、エフオーアイ事件のような内部監査関係

報を報奨金支払請求の根拠とし、数百件の報奨金者による通報は、原則として、報奨金支払の対象

支払申請をした通報者Ａに対して、ＳＥＣ規則として扱われないが、投資家等への重大な損害を

21F-8 条 (e) に基づき、その通報が根拠薄弱なも与える可能性のある場合、企業自体が不正行為ののであると通知し、取り下げるよう勧告をした。

調査を妨げる行為を行っている場合、企業内で通Ａは、一旦、進行中の請求を取り下げたものの、報をしたにも関わらず放置されて 120 日を経過

後日、翻意し、すべての請求を取り下げない旨のした場合には、適用除外の対象となり、報奨金支書簡をＳＥＣに提出した。ＳＥＣは、まず、Ａが払の対象となり得る。この点は、米国の特徴的な

34 年法 21 条 F(b)(1) およびＳＥＣ規則 21 F-3

制度といえ、今後、企業内での不正と内部監査と条 (1) でいう法執行を成功に導く情報を提供しての関係性を考える上でも一定の参考になるものといないため、報奨金を受ける資格のないこと、次考えられる。

に、Ａによる報奨金申請は根拠薄弱であり、通報の情報と法執行との間に明白な関連性がない（Ｓ注

ＥＣ規則 21F-8 条 (e)）こと、さらに、Ａが３件

１最小判令和２年 12 月 22 日民集 74 巻９号 2277

以上の通報と報奨金請求をしたが、いずれも内容

頁、 東 京 高 裁 平 成 30 年 ３ 月 23 日 判 時 2401

が根拠薄弱であり、法執行との明白な関連性がな

号 32 頁、東京地判平成 28 年 12 月 20 日判タいことをそれぞれ認定し、最終的に、Ａにつき、
永久的な申請禁止を命じた 。
37

1442 号 136 頁。
２

日 本内部監査研究所 2022 年度「研究助成」助
成金採択課題「外部通報に係る法制度と内部監

58

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

３

査－エフオーアイ社事件の「投書」を素材とし報を委員会に提供する個人または２人以上が共て－」同で提供する場合の当該個人を指す（34 年法S.E.C., SEC Whistleblower Office Announces

21F(a) 定義規定の (6)）。

Results for FY 2022, at 5.
４

５

９

The Securities Exchange Act of 1934. 15 U.S.C.

月までの 2,110 件の職業上の不正（occupational§ 78a.

fraud）の事例のうち、42％が通報により発覚

同 条に基づく下位法令として、ＳＥＣによるしており、その半数が従業員からのものとされ証券関係の通報者へのインセンティブと保護る。ACFE・日本公認不正検査士協会、前掲注

規 則（Securities Whistleblower Incentives andProtections. 17 C.F.R. 240 § 240.21F-1） が あ

６

調 査対象とされた 2020 年１月から 2021 年９(7)4、21-22、66 頁。
10

Paul Andon, et al., The Impact of Financial

り、2011 年に施行後、数度の改正（2018 年、Incentives and Perceptions of Seriousness on2020 年、2022 年）がなされている。文中では、Whistleblowing Intention , 151 JOURNAL OF

ＳＥＣ規則としている。

BUSINESS ETHICS 165(2016).

制度の開始以来、ＳＥＣは、328 件につき総計11そもそも通報を巡っては、歴史・文化的経緯か

13 億ドル以上の報奨金を支払ってきた。2022

らの様々な捉え方があり、各国でのアプローチ

年は歴代２番目に高い金額の総計約２億 2,900が異なり得る。例えば、ドイツ、ＥＵについて。

万ドル（103 件）であった。2021 年度は歴代

奥山俊宏『内部告発のケーススタディから読み

最 高 額 を 記 録 し、 約 ５ 億 6400 万 ド ル（108

解く組織の現実：改正公益通報者保護法で何が件 ） で あ っ た。S.E.C., 2021 Annual Report toCongress on the Dodd-Frank Whistleblower

変わるのか』（朝日新聞出版、2022、60-65 頁）。
12Ioannis Kampourakis, Whistleblowers as regulatory

Program (2021), at 1. S.E.C., supra note 3 at 1.

intermediaries: Instrumental and reflexive

A ssociation of Certified Fraud Examiners

considerations in decentralizing regulation , 15

（ACFE）・ 日 本 公 認 不 正 検 査 士 協 会『2022

REGULATION & GOVERNANCE 745-746

７

年度版 職業上の不正に関する国民への報告（2021）.

書 』(2022), https://www.acfe.jp/wp-content/

13

uploads/2023/01/RTTN-2022_JP02.pdf（2023.
8. 31）。
８

Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer
Protection Act, 124 Stat. 1376, 2010.

14

LOUIS LOSS; JOEL SELIGMAN; TROY

通 報（whistleblowing, tips）には様々な形態おPAREDES, SECURITIES REGULATION §よび呼称（内部通報、内部告発、外部告発等）

Ⅷ , Aspen Publishers, 2012, 278-279.

があるが、本稿では、該当情報を有する内部者

1988 年に制定された「インサイダー取引およが他者（内外、属性を問わない）にその情報をび証券詐欺執行法」。

伝達する行為とし、必要に応じて文中で他者の15

なお、他の法領域にも通報者に報奨金付与をす

属性を示すこととする（例：社内での通報、外る制度が存在する。キィタム（qui tam）訴訟

部への通報）。なお、ＳＥＣ通報者制度におけを含む。例えば、連邦及び州の不正請求防止る 法 令 上 の「 通 報 者（whistleblower）」 と は、

法 (False Claim Act）のほか、米国内国歳入庁

ＳＥＣが規則または規制 (rule or regulation) に（Internal Revenue Service）による租税に関すよって定めた方法で、証券諸法違反に関する情るもの、米国商品先物取引委員会（Commodity

内部監査 No. ５

59

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

16

17

Futures Trading Commission）によるもの、マ

21F-4 条 (b)(2))。独自の分析とは、単独で又ネーロンダリング関係がある。

は他者との共同で行われる通報者自身による分Sarbanes-Oxley act of 2002, Pub. L. No. 107-

析であり、一般に公開されている情報であって204, 116 Stat. 745.

も、一般に知られていない、又は一般に入手で

ＳＯＸ法に基づく制度について、柿崎

環「公きない情報を明らかにするための情報の調査お益通報者保護法の見直しに向けて：資本市場規よび評価を意味する（ＳＥＣ規則 21F-4 条 (b)制からのアプローチ」『法律時報』第 83 巻第12 号（2011）3 頁。
18

企業の監査委員会等に情報提供するよう求める

Dodd–Frank Whistleblower Provision Deterという内容等が含まれた規定。

21

28

原文は、
「An employee whose principal duties involve

ACCOUNTING RESEARCH 8（2022）.

compliance or internal audit responsibilities, or you

S .E.C., Opening Statement at SEC Open

were employed by or otherwise associated with a

Meeting: Item 2 - Whistleblower Program, May

firm retained to perform compliance or internal audit

25, 2011, available at https://www.sec.gov/

functions for an entity;….」。

news/speech/2011/spch052511mls-item2.htm.
20監査人が違法行為を発見した場合には、被監査P hilip G. Berger & Heemin Lee, Did theA c c o u n t i n g Fr a u d ? , 6 0 J O U R N A L O F
19

(3)）
27

柿﨑

29

ＳＥＣの年次報告書（2022 年会計年度）では、

環「米国ドッド・フランク法における内

上述の 120 日経過の適用除外を用いて、コンプ部告発者報奨金プログラムの展開と課題」『法ライアンス担当役員（compliance officer）によ

律論叢』第 88 巻第 4-5 号（2016）3-5 頁。

る通報を受理したことに言及している。SEC,M att A Vega, Beyond incentives: Making

corporate whistleblowing moral in the new era

SEC 2022 Report, supra note 3, at 2.
30

of Dodd-Frank Act bounty hunting , 45 CONN.

Usha R Rodrigues, Optimizing Whistleblowing ,94 TEMP. L. REV. (2021).

L. REV. 501（2012）.

31

Id
 . at 285.

22

Id.

32

Id.


23

S.E.C., supra note 19.

33

開 設以降、2022 年度までにおいて、29,500 件

24

Vega, supra note 21, at 507.

25

Philip G. Berger and Heemin Lee, supra note

以上を受けている。S.E.C., supra note 6, at 8.
34

18. キィタム訴訟制度を擁する州の不正請求防26

S.E.C., Office of the Whistleblower Approach toProcessing Whistleblower Award Claims（2019）.

止法（False Claim Act）の適用を受けていない

35

S.E.C., supra note 6, at 33.

企業がドット・フランク法の通報者制度の適36

S . E . C . , S E C B a r s Tw o I n d i v i d u a l s f r o m

用を受けることになった後にどう変化するかを

Whistleblower Award Program（2021）,

F-score を用いて検証したもの。

available at https://www.sec.gov/news/press-

独自の知識とは、公に入手可能な情報源から得

release/2021-199.

たものではない情報であり、通報者の事業や社

37

S .E.C., Order Determining Whistleblower

会的な交流での経験、コミュニケーション、観Award, Exchange Act Release , No.92969, File

察から得た独立した知識を指す（ＳＥＣ規則

No. 2021-90, Sep. 14, 2021.

60

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

金

賢仙（キム ヒョンソン）長野県立大学 グローバルマネジメント学部 准教授

長野県立大学 グローバルマネジメント学部 准教授
博士（法学）（早稲田大学）
日本学術振興会 特別研究員、早稲田大学グローバルＣＯＥ《企業法制と法創造》総合研究所研究助
手、常葉大学法学部専任講師その他を経て、現職。
所属学会：日本私法学会
研究領域：企業会計法、会社法、金融商品取引法

内部監査 No. ５

61

報告論文

統合報告書と内部監査－ TOPIX Core 30 構成企業（2022 年度）のデータによる調査－

齋藤正章

放送大学 教養学部 教養学科 准教授

１．内部監査部門の業績評価という課題

ストセンター視されてしまうという課題を抱えている。内部監査部門の役立ちを企業がどう認識し、上場企業に対する内部統制報告制度の導入を契評価するのか、それは外部に公表する資料に現れ機として「内部監査」が再注目され、内部監査部

るのではないかという仮説のもとに、統合報告書門を設置し内部監査を実施するというのがコーポ

における内部監査の記述に焦点を当ててみたい。

レートガバナンスの重要な柱の１つになっているのは論をまたないであろう。その一方で、三様監査の一翼を担いつつも内部監査は任意監査であ

２．統合報告書と内部監査り、何を監査対象とするか、どのような監査手続

統合報告書は、国際統合報告評議会（IIRC：

を採用するか、監査の結果を誰にどのように報告International Integrated Reporting Council）によっするかは基本的に組織が任意に決定すればよいとて 2013 年に公表された「国際統合報告フレームされている。しかし、任意監査といえども監査でワーク」に基づいて作成される。フレームワーク

ある以上、一般的な監査の論理と矛盾するような公表当時は、学界では財務情報と「統合」される内容であってはならない。そこで、内部監査人協

非財務情報の内容についての議論が盛んに行われ会（ＩＩＡ）が策定・公表する「フレームワーク」

たが、実務では試行錯誤を重ねながら年々内容をや日本内部監査協会による「内部監査基準」や「内充実させ、発行する企業数も年々増加している。

部監査基準実践要綱」が内部監査体制を整備する

この事実は、統合報告書が企業の情報公開の有力１つの指針となっている。

な手段として認識されてきたこと、またそれを利こうして社内の内部監査体制を整備した後に残用する人が増加していることの証左であろう。

るのが、内部監査部門（もしくは内部監査人）のフレームワークには、統合報告書の構成内容は

成果をどう評価するかという問題である。問題を８つあると記述されているものの、決められた未然に防止する、モニタリングといった内部監査

フォーマットはない。そこに任意監査である内部部門の仕事は他の部署からは分かりづらい、それ

監査がどう記述されているかで、企業における内と相まって間接部門であることから経営陣からコ

部監査の捉え方の方向性がある程度得られるので

62

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文はないかと考えた次第である。

た。ちなみに、30 社中この一社のみ内部監査協

次 に 調 査 対 象 と す る 統 合 報 告 書 で あ る が、会の会員企業ではなかった。ただし、「内部監査」

2022 年度版の TOPIX Core 30 構成企業を対象との文言が見られないから内部監査をしていないとする。その理由は、統合報告書を発行する企業がいうことにはならない点は注意が必要である。

数百社に及びサンプリングが必要なこと、サンプ
リングのフィルターとして巷間行われている「統③統合報告書の名称

合報告書アワード」や内部監査に関する記載が充統合報告書の名称を用いている会社（integrated

実している企業などを対象とすることも考えられ

report 含む）は、26 社中 16 社（61.5％）であっ

るが、金融市場での影響が大きい企業の統合報告

た。他は、「統合レポート」２社（7.7％）、「バ

書という、統合報告書については無作為なサンプ

リューレポート」２社（7.7％）、「サステナビリリングが TOPIX Core 30 構成企業では可能にな

ティレポート」２社（7.7％）、「サステナビリティると考える。以下、データの内容と傾向について

統合レポート」１社（3.8％）、「グループレポート」列挙する。

１社（3.8％）、「group profile」１社（3.8％）、「ア
ニュアルレポート」１社（3.8％）であった。名①対象企業

称が違えば、統合報告書といえないという考え方

対象企業は以下のとおりである（五十音順）。

もあるが、内容を読む限り、統合報告書にグルー
プ化しても差し支えないと判断した。既述のよう②統合報告書を発行しているかに特に決まりごとがあるわけではないので、名称

対象企業 30 社のうち、統合報告書に相当するについても比較的自由で、カタカナや英字が使わものを発行している企業は 26 社（90.0％）であっ

れていることからも、柔らかいイメージを出そうた。

という意図の表れとも考えることができよう。

統合報告書を発行する企業が増えていると上述
したが、発行していない企業も当然存在する。発④統合報告書の頁数

行していない４社のコーポレートガバナンス関係

一番少ないものが 46 頁、一番多いものが 211の資料を調べると、「内部統制」はあるものの「内頁と 4.5 倍強の開きがある。内訳は、100 頁未満

部監査」の文言が見られなかった会社が一社あっが 26 社中 10 社（38.5%）、100 頁以上 200 頁未

表１：TOPIX Core 30 構成企業（2022 年度）
アステラス製薬

第一三共グループ

ファナック

伊藤忠商事

ダイキン工業

ＨＯＹＡ

ＳＭＣ

武田薬品工業

本田技研工業キーエンス

東京エレクトロン

みずほフィナンシャルグループ

ＫＤＤＩ

東京海上ホールディングス

三井住友フィナンシャルグループ

信越化学工業

トヨタ自動車

三井物産

セブン＆アイ・ホールディングス

ニデック

三菱商事

ソニーグループ

日本電信電話

三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ

ソフトバンク

任天堂

村田製作所

日立製作所

リクルートホールディングス

ソフトバンクグループ
出所：五十音順

筆者作成

内部監査 No. ５

63

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

満が 15 社（57.7%）、200 頁以上が１社（3.8%）

たがって、この３社については内部監査の見えるとなっている。サンプル企業の平均頁数は 110.0化については積極的には行われていないというこ

頁、標準偏差は 36.6 頁である。

とである。
上記の３社を除く 23 社については「内部監査」⑤コーポレートガバナンスの体制の記述があるが、そのうち２社についてはどの部

会社法上の監査機関については、監査役会設

署が（あるいは誰が）内部監査をしているのか内

置 会 社 26 社 中 15 社（57.7%）、指名委員会等

部監査の主体が読み取れないので、これも考察か

設置会社６社（23.1%）、監査等委員会設置会社

ら外すことにした。

（19.2%）であり、監査役会設置会社が大半を占３．統合報告書から読み取れる内部監査のめることが分かった。

実態⑥内部監査の見える化について

これまでの考察により、TOPIX Core 30 構成

有価証券報告書においてはコーポレートガバナ

企業のうち内部監査に関する記述が充実しているンスの体制として、図式化したものを掲載するこ企業は 21 社に絞られた。その会社は以下のとおとが慣例になっている。これに倣って、統合報告りである（五十音順）。

書でもそのままその図を使ったり、アレンジしこれら 21 社について、(1) 内部監査部門の名称、たものを掲載する企業が多い。ここでは、「監査」(2) 内部監査部門の独立性、(3) 三様監査の連携の部分で「内部監査」がどのように扱われているについて統合報告書にどう記述されているかまとかに注目したい。

めてみたい。

まず、26 社中３社の統合報告書にはそもそも「内部監査」の文字が見当たらない。３社中１社（1）内部監査を行う部門の名称

はｗｅｂサイトでの閲覧を前提としているのか、

日本内部監査協会による「内部監査基準」では、コーポレートガバナンスの項にリンクを貼り、そ「内部監査機能を独立した部門として組織化する

こへ移動すると詳細な記事が読めるようになってことは、内部監査人が内部監査の遂行にあたっているが、統合報告書そのものには記載がないため、不可欠な公正不偏な判断を堅持し、自律的な内部

上記の扱いとしている。

監査活動を行うための前提要件である。」とある。

また、「内部監査」の文言が見られない２社に任意監査である内部監査であるが、その重要性ついても、前述のように内部監査をしていないとから上述の 21 社は内部監査を担う部門を設置しいうことにはならない点は注意が必要である。して内部監査を行っている。しかし、その名称はま

表２：内部監査の記述が充実している企業
アステラス製薬東京エレクトロン

本田技研工業ＫＤＤＩ

東京海上ホールディングス

みずほフィナンシャルグループ

セブン＆アイ・ホールディングス

トヨタ自動車

三井住友フィナンシャルグループ

ソニーグループ

ニデック

三井物産

ソフトバンク

日本電信電話三菱商事

ソフトバンクグループ

日立製作所

三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ

第一三共グループ

ファナック

村田製作所

出所：五十音順

64

筆者作成

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

ちまちである。コーポレートガバナンスの体制図

ルディングス、p.99］の記述は、他部門からは独立しに記載されている内部監査を担う部署の名称は、ているが、監査室からは独立していないとも読み「内部監査部門」が 21 社中５社（23.8％）、「内部取れる。また、「監査委員会の下で、各事業部門、監査室」が３社（14.3％）、「内部監査部」が２社

リスク管理・コンプライアンス担当部署等から独（23.8％）「内部監査グループ」１社となっており、、［三立した内部監査担当部署として監査部を設置」「内部監査」とつく部署は 11 社（52.3％）ある。

井住友フィナンシャルグループ、p.48］という記述もあり、他は「監査部」３社、「監査部門」、「監査室」がこの場合も上に監査委員会があることが読み取れ

各２社、
「監査部」
「監査センター」、「業務監査部」、、る。内部監査部門といえども組織の一機関である「経営管理監査部」がそれぞれ１社となっている。

ので、その独立性については今後も議論を重ねて「内部監査」と記載のない企業も監査部等のなかいく必要がある。

に内部監査部門等を設けていると別途記載していまた、内部監査機能の進化の方向性の１つとしる企業も多く、こうした会社は「監査部（室）＝て、「経営者のための監査」から「経営者の監査」

内部監査」と捉えているようである。また、「内へとコーポレートガバナンスの展開と合わせて語部監査部門等」と記載している会社でも、内部監られることがある。この点については、「社長直査部門等は内部統制部門やリスクマネジメント部

轄の内部監査部門として設置された「業務監査門の一部門であることが示されている。
この点は、

部」
」［本田技研工業、p.68］、「社長直轄の組織である次の内部監査部門の独立性に関連してくる。

内部監査部は、経営者が承認する計画に基づき、内部統制の設計の適合性および運用の状況を、独（2）内部監査部門の独立性

立性を持って検証する役割と責任を負います。」「内部監査基準」では、内部監査部門もしくは［三井物産、p.58］、「内部監査室は、社長直下の独立

内部監査人の独立性について「内部監査が効果的した組織として、当社の業務全般を対象に内部監にその目的を達成するためには、検討・評価の結査を実施しているほか、主に子会社を対象に監査果としての助言・勧告が、公正不偏かつ客観的なを実施しています。
」［ソフトバンク、p.48］ とあるよ

ものでなければならない。また内部監査活動そのうに、現状は「経営者のための監査」を実施してものについても、他からの制約を受けることなくいることが読み取れる。

自由に、かつ、公正不偏な態度で客観的に遂行し得る環境になければならない。このため内部監査(3) 三様監査の連携

機能は、その対象となる諸活動についていかなる三様監査の連携については、各社とも力を入れ是正権限や責任も負うことなく、組織的に独立し、ており、コーポレートガバナンスの体制図の他にまた、精神的にも客観的である必要がある。」と内部統制の体制として、別に図を設けている企業している。

もある。とりわけ、「近年、監査役会と内部監査

この内部監査の独立性については様々な解釈が機能が、それぞれの監査結果を共有する機会を増あり、上述の組織上の位置づけとも深く関連する

やすなど、監査の実効性を上げるために連携を強ところである。事実、「当社は、内部監査機能の化しています。」［トヨタ自動車、p.36］ のように、監充実、強化を図るため、独立した内部監査部門と査役会等との連携の充実に努めようとする会社がして、監査室内に「業務監査担当」と「内部統制多いことが挙げられる。いずれにしても、三様監

評価担当」を設置しています。
」［セブン＆アイ・ホー

査における内部監査の重みを示しているといえよ

内部監査 No. ５

65

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

う。

うでもあるが、間接部門の内部監査人の評価につ

ただし、三様監査の具体的な内容については、

いて触れられている点について評価したい。

それぞれが守備範囲を定めて網羅的に監査するの次に、統合報告書における内部監査の進化につか、重点項目についてそれぞれの立場から監査しいてであるが、大切なのは内部監査の実践が企業た結果をもちよるのか等は不明である。また、リの価値創造に結びついていることを明確に示すこ

スクアプローチが一般的になるなかで、リスクへとである。内部監査体制の整備や三様監査の様子の対処についてリスクマネジメント委員会が担うがどの企業の統合報告書にも描かれるようになる

場合と内部監査部門が担う場合とがあり、リスクと、１つのフォーマットが出来てくるように思わ

マネジメントと内部監査についての運用は各社それる。それが開示面で一定の効果があるのは否定

れぞれであった。

しないが、実践面での充実をどのように示せるかが重要となってくる。そのために、企業における４．統合報告書における内部監査の深化と進化

内部監査の役割に関する理解とコミットメントをさらに深めることが必要である。

内部監査の記述が充実している企業 21 社にお今回の調査では、統合報告書を発行する企業・

ける内部監査の記述内容を概観したが、各企業にしない企業、また、統合報告書を発行する企業で内部監査が根づき、機能していることをうかがわ

も内部監査の記述が充実している企業とそうでなせるものであった。これは社内における内部監査い企業があることがわかった。各企業の情報開示部門の立ち位置に対する理解の深まりを示すもの

戦略が読み取れるとともに、その内容の信頼性やであり、企業が内部監査の役割を理解し、活用し統合報告書作成に関わる内部監査部門のコミットていることを外部に示すチャンスを最大限に生かメントが重要であることを改めて実感した。発行

しているともいえる。

が義務づけられていない統合報告書に任意監査で統合報告書における内部監査の深化の例として、みずほフィナンシャルグループを挙げたい。

ある内部監査がどう描かれていくのか、今後も注視したい。

当社の統合報告書の資料編になるが、内部監査部
門の職員の業績評価（査定）について触れられて参考文献いる。「リスク管理部門 ･ コンプライアンス部門（統合報告書）※最終閲覧日はいずれも 2023 年９月 20 日

･ 内部監査部門の職員の報酬は給与 ･ 賞与制度に

ＫＤＤＩ「サステナビリティ統合レポート 2022」

基づき決定され、具体的な支給額は、当該部門とhttps://www.kddi.com/corporate/ir/ir-library/

人事部門の人事査定に基づき確定されることによsustainability-integrated-report/2022-online/

り、業務推進部門から独立して報酬の決定がなさ

ＨＯＹＡ「INTEGRATED REPORT 2022」

れています。また、人事査定の評価項目は、リス

https://www.hoya.com/ir/2022/ja/common/files/

ク管理部門 ･ コンプライアンス部門・内部監査部

online_report2022_jp.pdf

門の各職員が上司の承認の下、目標を設定したうアステラス製薬「統合報告書 2022 Changing

えで、その達成度を評価しており、リスク管理態

tomorrow」

勢 ･ 遵法態勢や内部監査態勢構築への貢献度を反https://www.astellas.com/en/system/files/

映する仕組みとなっています。
」［みずほフィナンシャ

astellas_ir2022_jp_20221031.pdf

ルグループ（資料編）、p.302］一般的な査定と同様のよ66

伊藤忠商事「統合レポート 2022 Brand-new Deal」

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

https://www.itochu.co.jp/ja/files/ar2022J.pdf

東京海上ホールディングス「2022 統合レポート」

セブン＆アイ・ホールディングス「セブン＆アイ

https://www.tokiomarinehd.com/ir/download/

経営レポート（統合報告書）」（2022 年１月 12l6guv3000000fubw-att/Integrated_Report_2022_

日版 一部補訂版）

J.pdf

https://www.7andi.com/ir/file/library/mr/トヨタ自動車「統合報告書 2022」

pdf/202203_all_a.pdf

https://global.toyota/pages/global_toyota/ir/

ソニーグループ「Sustainability Report 2022」
https://csr-toshokan.net/ln_book/sonyj-2022/
download.pdf

library/annual/2022_001_integrated_jp.pdf
ニデック「統合報告書 2022」
https://www.nidec.com/jp/ir/library/integrated_

ソフトバンク「統合報告書 2022」

report/-/media/www-nidec-com/sustainability/

https://www.softbank.jp/corp/set/data/ir/

integrated_report/IntegratedReport2022_jp.pd

documents/integrated_reports/pdf/sbkk_

日本電信電話「ANNUAL REPORT 2022 YOUR

integrated_report_2022.pdf

VALUE PARTNER」

ソフトバンクグループ「アニュアルレポート

https://group.ntt/jp/ir/library/annual/pdf/

2022」

annual_report_22j.pdf

https://group.softbank/system/files/pdf/ir/

日立製作所「統合報告書 2022」

financials/annual_reports/annual-report_

https://www.hitachi.co.jp/IR/library/integrated/2022/

fy2022_ja.pdf

ar2022j.pdf

第一三共グループ「バリューレポート 2022」

ファナック「統合報告書 2022」

https://www.daiichisankyo.co.jp/files/investors/

https://fanuc.co.jp/ja/ir/annualreport/pdf/

library/annual_report/index/VR2022/VR2022_

integratedeport2022_a3.pdf

JP_full.pdf

本田技研工業「統合報告書 Honda Report 2022」

ダイキン工業「Sustainability Report 2022」

https://www.honda.co.jp/sustainability/

https://www.daikin.co.jp/-/media/Project/Daikin/integratedreport/pdf/Honda_Report_2022-jp-

daikin_co_jp/csr/new/pdf/report/2022_web-

all-m.pdf

pdf.pdf?rev=8a5030bd86844d78896db5b6ea67

みずほフィナンシャルグループ「2022 統合報告

fb9d&hash=3D66D8C78D046980CAC3F7992

書 ディスクロージャー誌 資料編」

5950FFFhttps://www.mizuho-fg.co.jp/investors/financial/

武田薬品工業「2022 年 統合報告書」

disclosure/pdf/data22d_shiryo_all.pdf

https://assets-dam.takeda.com/raw/upload/

三井住友フィナンシャルグループ「2022 統合報v1666347105/legacy-dotcom/siteassets/jp/

告書 ディスクロージャー誌 本編」

home/corporate-responsibility/reporting-https://www.smfg.co.jp/investor/financial/

on-sustainability/annual-integrated-report/

disclosure/fy2021_f01_pdf/fy2021_f01_00.pdf

Takeda_2022_annual_integrated_report_jp.pdf

三井物産「統合報告書 2022」

東京エレクトロン「統合報告書 2022」

https://www.mitsui.com/jp/ja/ir/library/https://www.tel.co.jp/ir/library/ar/report/__icsFiles/afieldfile/2022/09/01/ja_

hq95qj00000006ur-att/IR2022_all.pdf

ar2022_all_web.pdf

内部監査 No. ５

67

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

三菱商事「統合報告書 2022」

リクルートホールディングス「Recruit Grouphttps://www.mitsubishicorp.com/jp/ja/ir/

Profile 2022」

library/ar/online2022/

https://csr-toshokan.net/ln_book/recruit-2022/

三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループ「統合報告download.pdf

書 2022 ディスクロージャー誌 2022 本編」
https://www.mufg.jp/dam/ir/report/（論文・書籍）disclosure/pdf/ir2022_all_ja_print.pdf

蟹江

村田製作所「Murata value report 2022」

監査』No.32、pp.91-100、2022 年。

https://corporate.murata.com/-/media/

齋藤corporate/ir/library/murata-value-report/2022_
j/murata-value-report2022-a3-j.ashx?la=jajp&cvid=20220930010137000000

68

章「統合報告書とアシュアランス」『現代
正章・蟹江章『現代の内部監査 改訂版（放送大学教材）』放送大学教育振興会、2022 年。
堀江

正之「統合報告に対する内部監査の関わり方」『商学研究』第 36 号、pp.47-58、2020 年。

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

齋藤

正章（さいとう まさあき）

放送大学 教養学部 教養学科 准教授

平成７年６月放送大学教養学部専任講師

平成９年４月放送大学教養学部助教授

平成 23 年１月より現職。早稲田大学商学部兼任講師、国税庁税務大学校講師

内部監査 No. ５

69

報告論文

ＣＳＡ (Control Self-Assessment) の意義を再考する

篠田朝也

東海国立大学機構 岐阜大学 社会システム経営学環 教授が必要とされるのかについて検討を進めていきた

１．はじめにい。

本稿は統制自己評価（Control Self-Assessment：

以下、まずはじめに、ＣＳＡの実態を改めて把以下ＣＳＡとする）の実施のありようについて検握していくことから始めたい。ただし、本稿にお討を試みようとするものである。ＣＳＡについてける実態把握に際しては、通常よくある内部監査

は、特に 2000 年以降 2015 年くらいの期間にお部門や内部統制関連部門等への調査とは異なるア

いて、日本内部監査協会の特別研究会などでＣＳ

プローチをとることとしたい。代わりに現業部門

Ａの実施状況の調査や研究などが行われたり、そで働く一般従業員にとって、ＣＳＡがどのようにの他にもＣＳＡの実務家向けに体系化された解受け取られているのかについての実態把握を試み説書なども刊行されてきた１。しかしその後、Ｃる。ＣＳＡをうまく活用するためには、実施者やＳＡに焦点を当てた調査研究や議論などは活発

設計者の視点からではなく、組織を実際に動かしに行われてはいない。本稿では、このように近ている現場の従業員にどのように認知され、受容年、議論に停滞感が見られるＣＳＡについて、そされているかにフォーカスする必要があると考えの意義を再考することとしたい。ただし、筆者はるからである。そのために、インターネット調査

管理会計を専門としており、特にマネジメント・を通じて、上場企業に勤務する正社員に広く調査

コントロール・システム（Management Control

を行い、その結果に基づいて分析をするという、

System：以下ＭＣＳとする）に関心を有している。

この領域においてこれまで実施されてこなかった

ＭＣＳは、端的に言えば、組織経営をうまく機能調査方法に基づいて分析を進めることとしたい。

させるための経営管理の仕組みである。
内部統制・

なお、その際には、経営管理のありようともいえリスク管理等をうまく機能させようとするＣＳＡるＭＣＳの実態とＣＳＡのあいだにある関連性にとＭＣＳには、類似あるいはオーバラップする側ついても注視したい。これらの分析を通じて、Ｃ面がある。そのような視座から、内部統制やリスＳＡを実施するうえで留意すべき点を提示する。

ク・コントロールをうまく機能させるためのＣＳ

上記のような論点について、本調査から得られたＡがうまく活用されるためには、どのようなこと

データを用いて「探索的」に分析しようと試みる。

70

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

以下、次節（第２節）では、ＣＳＡに関するレ
ビューを簡単に行い、第３節では、本調査の概要を紹介する。第４節では、ＣＳＡの実施の実態などに関する調査の集計結果を紹介し、第５節では、

２－２．ＣＳＡの具体的な実施形式
ＣＳＡの具体的な実施形式には、アンケート形
式とワークショップ形式の２つがある。

集計結果を用いてＣＳＡの実施に際して必要とさ

ワークショップ形式とは、現業部門の関係者に、れることに関する探索的分析を行う。以上を踏ま当該部門のリスクの識別、リスク・コントロール

えて、第６節で本稿の結論を示したい。

の状況、適切なリスク・コントロールのあり方などを議論してもらう方法である。この取り組みに
内部監査人が関わる場合、ファシリテーターとし

２．ＣＳＡに関するレビューて参加することが求められる。ワークショップ形

２－１．ＣＳＡの萌芽と特徴

式には、現業部門の関係者において意見交換や議ＣＳＡは、1980 年代後半に Gulf CANADA の論ができるというメリットがあるが、この開催に内部監査部門が開発した手法として知られてい当たっては手間や負担などがかかってしまう点がる。同社は、
従来のインタビュー形式とは異なる、

デメリットとなる。一方で、アンケート形式は、

ワークショップ形式による内部統制評価を実施

現業部門の関係者に質問書を配布し、回答してもし、この手法により組織の業務プロセスをより正らう取り組みである。主に内部監査部門が質問書確に把握するなど成果を上げた。この成果などをを作成し、現業部門によるリスク・コントロール

踏まえ、ＣＳＡは、1990 年代には、欧米企業のの状況を評価して、その結果をフィードバックす

内部監査部門で普及した（谷口・牧（2015, 8-9 頁）、

る。この方法では、詳細な意見交換や議論は難し

ＣＩＡフォーラム研究会 No. ６（2004）などをいが、小さな負担で実施可能というメリットもあ参照）。

る ( 谷口・牧（2015, 53-57 頁）などを参照 )。

その後、ＣＳＡの有効性はＩＩＡにおいても
認 め ら れ、 Ｉ Ｉ Ａ に よ る Ｃ Ｓ Ａ 実 施 者 の 資 格

２－３．日本での実施状況

制 度（ Ｃ Ｃ Ｓ Ａ：Certification in Control Self-

ＣＳＡの日本での実施状況を調査したものとしAssessment）も確立した。ＣＳＡは、現業部門のて、ＣＩＡフォーラム研究会 No. ６－Ｃ（2011）

関係者（管理者・従業員等）が、内部統制状況を「企業の自己評価（ＣＳＡ）活動に関する実施状

自ら評価する取り組みであるため、内部監査の取況調査結果（2010 年 10 月）」がある。この調査

り組みとは別に実施されるものとなる。したがっは、日本内部監査協会法人会員を対象にしたものて、あくまで現業の状況に詳しい現業部門の関係

で、194 社から有効回答があった。この調査によ者が主役となるため、内部監査部門は、必ずしもると、ＣＳＡを実施している企業は、全回答企業参加したり、推進担当をする必要はないが、現業のうち 52％（101 社／ 194 社）であった。また、部門に対して、リスクとコントロールの概念や考ＣＳＡの実施形式として、アンケートのみの企業

え方の理解を促して、ＣＳＡ活動の促進を図るこが 77％、ワークショップのみの企業が 12％、両とで、内部監査部門にとっても有益な情報が得ら方実施している企業が 11％であった。また、これる（IIA (1998)、Gilbert and Terry (2005) など

れらの推進担当部署は内部監査部門が 48％、内を参照）。

部統制推進部門が 22％であった。

内部監査 No. ５71

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

２－４．ＣＳＡの意義

項目に関するインターネット調査を行った。次節

また、ＣＳＡに関するレビューのまとめとして、以降では、調査の概要、および、その集計結果とＣＳＡの意義を心理学的な側面からも確認してお分析結果について順に提示していくこととする。

きたい。
心理学的には、内発的動機付けは、
モチベーショ

３．本調査の概要

ン、努力量・パフォーマンスを高めることが明らかにされている（Patall et al.（2008））。内発的動

本調査は、インターネット調査会社（アイブ

機付けには程度があり、それが高くなるに至るま

リッジ株式会社）のｗｅｂ調査システム（Freeasy）

でには段階があり、何かしらのキッカケが重要とを利用して実施した。同調査会社の登録モニター

なる（Ryan and Deci（2000））。さらに、些細なを対象に、スクリーニング調査で、上場企業またことでも自主的選択下（自分たちで選択しているはその子会社等の「製造業」、「サービス業」、「商という条件下）にあるだけで、強制的選択下にあ社・卸売・小売業」に正社員として勤務する人をる場合よりも、パフォーマンスが高まることも明抽出し、２回にわたり、有効回答数 321 名分のらかにされている（Murayama et al.（2015））。

回答を得た。業種を上記の３種に絞ったのは、ス

つまり、心理学的な側面からみても、内部統制

クリーニング時に回答者の多い上位３業種であっやリスクマネジメントについても、「やらされ」

たこと、および、金融業、保険業、医薬品、電力・ではなく、自分事として取り組む姿勢を持つこと

ガス業等の監督官庁などから規制を受けやすく、が望ましい。このような自己統制的な取り組み

結果的に内部監査の先進業種となる業種とは異なによって、内部統制やリスクマネジメントのパる一般事業会社におけるＣＳＡの状況を確認した

フォーマンスを向上させることが期待できる。Ｃ

かったことによる。

ＳＡの活用は、従業員個人レベルにおいて、内部

回答者の属性の詳細は表１および表２の通りで統制を自分事として取り組むきっかけとなり、内ある２。

部統制の有効性を高めるうえで理にかなった方法であるといえる。そのため、ＣＳＡの活用は広く普及され

表１：回答者の属性：勤務先会社の業種
業種

度数（人）

割合（％）

ることが望ましいということになる

製造業

200

62.3

が、前述の 2010 年の先行調査による

サービス業

54

16.8

と、日本内部監査協会の会員企業を商社・卸売・小売

67

20.9

合計

321

100

対象とした調査でさえ、約 50％強の企業でしかＣＳＡは普及していない。
そこで以下では、ＣＳＡをより普表２：回答者の属性：勤務先会社の上場区分
上場区分

度数（人）

割合（％）

及させていくため、また、ＣＳＡを

東証プライム184

57.3

うまく活用するうえでの留意すべき

東証スタンダード

31

9.7

東証グロース

6

1.9

地方上場

16

5.0

海外上場

8

2.5

重要な要素を検討していくこととしたい。検討を進めるために、上場企業に勤務する広く一般従業員を対象

上場子会社等76

23.7にしたＣＳＡに関連する各種の関連

合計

321

100

72

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

ここから分かるように、製造業に勤務する東証

なお、本調査の回答者において、所属部署で内プライムの会社に勤務する者が多くなっている。

部監査を受けたことがないという層が約 20％で調査会社の登録モニターにも依存するため避けらあった。また、社内アンケートは約半数、社内ワー

れないところもあるが、回答者の属性にやや偏り

クショップは約 40％弱の回答者が受けたことががあることには注意されたい。

あるということであった。前述の 2010 年の先行

また、質問項目に関しては、内部監査等の領域調査によると、日本内部監査協会の会員企業を対を専門としない不特定多数の一般従業員に対する象とした調査では、約 50％強の企業でＣＳＡが調査として設計をしたため、分かりやすさを重視実施されていたという結果であったことと比較すしてハードコントロール（マニュアル／作業手順

ると、実施企業が増えているとは解釈しにくいが、書／業務手順書）の有効性に主に焦点を当てたも今回の調査対象が広く一般の従業員を対象としたのとなっている。具体的な質問項目については、調査結果であると考えると若干程度は実施企業に

次節にて集計結果とともに示すこととする。

広がりが見られるのかもしれない。また、社内ワー
クショップについては 2010 年の先行調査時よりも普及しているものと考えられる。とはいえ、や４．内部監査／ＣＳＡの実施の実態

はりワークショップよりも手軽に実施可能なアン

４－１．内部監査とＣＳＡの実施実態

ケートのほうを受けたことがあると回答した者が本調査では、まず、内部監査およびＣＳＡの実多かった。

施の実態について、上記の回答者に質問をした。

４－２．ハードコントロールについて

その結果の詳細は、表３の通りである。
上場会社やその子会社等では、内部監査が実施

続いて、マニュアル／作業手順書／業務手順書されているはずであるが、内部監査の実施を認識等のハードコントロールに関する認識について質していない層がわずかに（約 6.5％）存在してい問した結果は、表４の通りである。なお、表４は、た。詳細は不明であるが、内部監査に関する周知回答者が勤務する会社におけるマニュアル／作業が不足しているか、勤続年数や所属部署などの関

手順書／業務手順書等について、どのように認識係で、内部監査に触れてこなかった者がいたのかしているかという観点から、表内の質問内容につもしれない。とはいえ、回答者の約 94％についいて、「当てはまらない」を１、「当てはまる」をては、内部監査の実施を認識していた。

５とした５段階のリッカート尺度に基づいて回答

表３：内部監査／ＣＳＡの実施の実態

n=321, 単位 : ％

質問項目

いいえ

はい

合計

会社で内部監査が実施されている

6.5

93.5

100

所属部署で内部監査を受けたことがある

19.9

80.1

100

マニュアル／作業手順書／業務手順書等の内容や運用に関する社内アンケートを受けたことがある

49.2

50.8

100

マニュアル／作業手順書／業務手順書等の内容や運用に関する社内ワークショップを受けたことがある

61.1

38.9

100

＊社内ワークショップについては、単なる研修などとは違う旨、注釈を付けている。

内部監査 No. ５73

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表４：ハードコントロールについて
質問内容←当てはまらない  当てはまる→

合計

平均

中央値

54.8

100

4.3

5.0

35.2

43.3

100

4.1

4.0

27.1

37.4

23.1

100

3.7

4.0

19.6

41.1

22.4

10.3

100

3.1

3.0

5.9

24.6

36.1

26.5

6.9

100

3.0

3.0

⑥無 駄な内容も含まれていると感じている

6.9

17.4

30.8

35.5

9.3

100

3.2

3.0

⑦内 容を理解するための勉強会（社内研修等）が十分に実施されている

14.6

23.1

30.5

22.7

9.0

100

2.9

3.0

⑧遵 守するように部署のリー
ダーは徹底している

5.0

16.5

27.7

37.1

13.7

100

3.4

4.0

1

2

3

4

5

2.2

5.0

10.6

27.4

②い つも遵守されるべきであると認識している

1.9

4.4

15.3

③種類が多すぎると感じている

3.4

9.0

④詳細すぎると感じている

6.5⑤現 場の業務に適合していな
いと感じている①業 務上重要なものであると認識している

してもらった結果をまとめたものとなっている。

果は表５の通りである。表５は、社内アンケート

表４から分かるように、これらのハードコント

についてどのように認識しているかという観点かロールは、業務上重要なものであり、遵守されるら、表内の質問内容について、「当てはまらない」

べきものであるとおおむね認識されていることがを１、「当てはまる」を５とした５段階のリッカー

分かる。
また、
業務を適切に実施することに役立っ

ト尺度に基づいて回答してもらった結果をまとめていると感じている人も多い。ただし、ハードコたものである。

ントロールの種類が多すぎると感じている人、お表５から分かるように、ＣＳＡの社内アンケー

よび、内容を理解するための社内研修等が十分でト調査の認識に関する傾向は、以下のようにまとないと感じている人も多い。また、ハードコント

められる。まず、多数の回答者から社内アンケー

ロールの内容が、詳細すぎる、現場業務に適合しトは必要な取り組みであると認識されている。まていない、
無駄な内容も含まれている、などといっ

た、社内アンケートが、遵守意識を高めるもので、た点については、そう感じる人と、感じない人の業務を適切かつ効率的に実施することへの理解が認識が割れていることが分かる。

深まるものであったと認識している回答者が多かった。さらに、ハードコントロールの改善・改

４－３．社内アンケート調査について定に役立つものとなっていると感じた回答者も多

さらに、ＣＳＡの社内アンケート調査を受けた

かった。

ことがあるとする回答者（163 名）に対して、社その一方で、これらの回答と比較すると、フィー内アンケートについてどのように認識しているか

ドバックが十分でないと感じている回答者は相対について、いくつかの質問を行った。その回答結的にやや多く、アンケートへの回答が面倒である

74

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表５：社内アンケート調査について
n=163, 単位：％〔除：平均、中央値〕

質問内容①社 内アンケートを必要な取り組みであると感じた②遵守意識が高まった③業務を適切に実施することへの理解が深まった④業 務を効率的に実施することへの理解が深まった←当てはまらない      当てはまる→

合計

平均

中央値

23.9

100

3.8

4.0

36.2

17.8

100

3.6

4.0

28.8

41.1

18.4

100

3.6

4.0

8.0

27.6

40.5

19.6

100

3.6

4.0

3.7

9.2

30.7

38.7

17.8

100

3.6

4.0

4.3

9.2

32.5

38.7

15.3

100

3.5

4.0

6.7

12.9

35.0

30.7

14.7

100

3.3

3.0

10.4

22.1

36.8

20.9

9.8

100

3.0

3.0

4.3

13.5

31.9

34.4

16.0

100

3.4

4.0

1

2

3

4

5

2.5

4.3

25.8

43.6

3.1

8.0

35.0

3.1

8.6

4.3

⑤マ ニュアル／作業手順書／
業務手順書等の改定や改善に必要な現場の意見を収集するものとなっていた⑥マ ニュアル／作業手順書／
業務手順書等の改定や改善につながった⑦フ ィードバックは適切に行われた⑧回 答することに、やりがいを感じた⑨回答することは、面倒であったと感じている回答者は多く見られている。

表６から分かるように、社内ワークショップに関する認識の傾向は、以下のようにまとめられる。

４－４．社内ワークショップについて

まず、社内ワークショップは必要な取り組み

さらに、ＣＳＡの社内ワークショップを受けたであると多くの回答者から認識されていた。まことがあるとする回答者（125 名）に対して、社

た、社内ワークショップが遵守意識を高めるもの

内ワークショップに関する認識について、いくつであったとも認識されている。加えて、社内ワー

かの質問を行った。その回答結果は、表６の通り

クショップにより、業務を適切かつ効率的に実施である。表６は、社内ワークショップをどのようすることへの理解が深まった、あるいは、マニュに認識しているかという観点から、表内の質問内

アル／作業手順書／業務手順書の改善・改定に役容について、「当てはまらない」
を１、「当てはまる」立ったとも、多くの回答者から認識されている。

を 5 とした 5 段階のリッカート尺度に基づいてこのような認識を持つ者は、社内アンケート調査

回答してもらった結果をまとめたものである。

と比較すると、わずかに多い。さらに、社内ワー

内部監査 No. ５

75

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表６：社内ワークショップについて
n=125, 単位：％〔除：平均、中央値〕

質問内容←当てはまらない①社 内ワークショップを必要な取り組みであると感じた②遵守意識が高まった③業務を適切に実施することへの理解が深まった④業 務を効率的に実施することへの理解が深まった      当てはまる→

合計

平均

中央値

20.0

100

3.8

4.0

46.4

18.4

100

3.7

4.0

21.6

50.4

20.8

100

3.8

4.0

7.2

23.2

46.4

20.0

100

3.7

4.0

2.4

6.4

34.4

39.2

17.6

100

3.6

4.0

2.4

8.0

22.4

50.4

16.8

100

3.7

4.0

2.4

13.6

35.2

31.2

17.6

100

3.5

3.0

2.4

16.0

38.4

28.0

15.2

100

3.4

3.0

8.0

14.4

33.6

32.0

12.0

100

3.3

3.0

1

2

3

4

5

3.2

4.8

22.4

49.6

3.2

7.2

24.8

3.2

4.0

3.2

⑤マ ニュアル／作業手順書／
業務手順書等の改定や改善に必要な現場の意見を収集するものとなっていた⑥マ ニュアル／作業手順書／
業務手順書等の改定や改善につながった⑦フ ィードバックは適切に行われた⑧参 加することに、やりがいを感じた⑨参加することは、面倒であった

クショップについては、アンケート調査よりも、問内容について、「当てはまらない」を１、「当てフィードバックが適切に行われていると感じる人

はまる」を 5 とした、5 段階のリッカート尺度にや、参加にやりがいを感じる人がやや多いという基づいて回答してもらった結果をまとめたものでことも分かる。社内ワークショップのほうが、手ある。

間はかかるものの、アンケート調査よりも一般従
業員の反応は良いと考えられる。

表７に提示された質問項目①と②の目標水準の難度と目標達成へのプレッシャーに関する設問
は、Simons のいう「診断型コントロール」、つま４－５．ＭＣＳについて

り、数値目標に基づく評価によって組織をコント

最後に、すべての回答者（321 名）に対して、

ロールしようとするやり方の程度について測定し勤務先のＭＣＳのありように関する認識についようとしたものであり、質問項目③と④のコミュて、２つの視点から４つの質問を行った。その回

ニケーションに関する設問は、Simons のいう「対答結果は、表７の通りである。表７は、表内の質

話型コントロール」、つまり、対話により組織を76

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表７：ＭＣＳについて

質問内容

n=321, 単位：％〔除：平均、中央値〕←当てはまらない①目標水準の難度が高い②目 標達成へのプレッシャーが強い③上司とのコミュニケーションは良好である④同 僚とのコミュニケーショ
ンは良好である      当てはまる→

合計

平均

中央値

10.9

100

3.3

3.0

29.3

13.7

100

3.3

3.0

31.8

34.0

13.7

100

3.3

3.0

25.5

46.7

14.6

100

3.6

4.0

1

2

3

4

5

5.9

15.9

35.8

31.5

6.5

16.2

34.3

6.5

14.0

4.4

8.7

コントロールしようとするやり方の程度について

５－１．ハードコントロールへのコミットメ
ントを高める要因について測定しようとしたものである３。
表７から分かるように、ＭＣＳに関する認識のまず、マニュアル／作業手順書／業務手順書等

傾向としては、診断型コントロール、対話型コンのハードコントロールに対するコミットメントをトロールのいずれも、リッカート尺度の３または高めるために必要なことは何かについて、探索的

４付近の回答が多く、平均値が３を超えているこに分析を行うこととする。

とからも、総じて用いられている傾向にあること分析のために、ハードコントロールへのコミッが認められる。ただし、個別に見ていくと、２以トメントの程度については、表４の①と②の質問

下の回答も見られており、ある程度のバラツキが項目の合成変数として、両者の尺度点数の単純和確認できる。また、すべての設問において平均値を用いることとする。同様に、内容の詳細さとしが３を超えていることからも、診断型コントローて、表４の③と④の合成変数、業務との非適合性

ルと対話型コントロールについては、併用されてとして、表４の⑤と⑥の合成変数、運用サポートいる場合があるということが推察される。

として、表４の⑦と⑧の合成変数を、それぞれ各
尺度点数の単純和を用いることとする。
そのうえで、被説明変数にコミットメントの程５．分析結果度、説明変数に、内容の詳細さ、業務との非適合

本節からは、(1) ハードコントロールのコミッ

性、運用サポートの各変数に加えて、各説明変数

トメントを高めるための要因、および、(2) ＣＳの交互作用を入れた重回帰分析を行った結果をまＡを必要であると感じるための要因について、ことめたものが表８である。

れまでの収集データに基づいて、探索的に分析す

表８から分かるように、ハードコントロールのることとしたい。(2) のＣＳＡを必要であると感

内容が詳細で、運用サポートがしっかりされていじるための要因については、社内アンケートと社

ると、ハードコントロールへのコミットメントは内ワークショップのそれぞれについて分解して分高まる傾向にある。ただし、内容が詳細で、かつ、析することとする。

業務との非適合性が高くなると、コミットメントは低下する傾向にある。また、業務との非適合性

内部監査 No. ５

77

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表８：ハードコントロールへのコミットメント
変数

重回帰分析の結果

Model 1

内容の詳細さ.213

業務との非適合性-.064

運用サポート

.276

n=321

Model 2**.221

成変数を用いることとする。さらに、ＭＣＳのあり方として、診断型コン**トロール（診断型ＣＳ）の強さについては表７の

-.064
.298

**

①と②の合成変数を、対内容の詳細さ×業務との非適合性

-.089

+

話型コントロール（対話

内容の詳細さ×運用サポート.022

業務との非適合性×運用サポート

-.189

*

.180

**

R2

.136

**

**

型ＣＳ）の強さについて** p < .01,  * p < .05,  + p < .10

は表７の③と④の合成変数を用いることとする。
いずれの合成変数も、各尺度得点の単純和を用いる。

が高く、かつ、運用サポートが強化されると、コ
ミットメントは低下する傾向にある。

そのうえで、被説明変数に社内アンケートの必要性の程度、説明変数に、理解の深化、改善への以上から示唆されることは、交互作用を考慮し役立ち、診断型ＣＳ、対話型ＣＳの各変数に加えたとき、業務との適合性が重要な要素になるといて、各説明変数の交互作用を入れた重回帰分析をうことである。つまり、業務と非適合であると、行った結果をまとめたものが表９である。

内容が詳細であることや、運用サポートを強化す

表９から分かるように、内部統制への理解が深るというハードコントロールへのコミットメント

まるような社内アンケート、あるいは、改善に役にプラスの効果を生み出す要素が、逆効果をもた立つような社内アンケートが実施されていれば、らしてしまう可能性があるということである。

社内アンケートは必要と感じてもらえる。
また、交互作用を見ると、内部統制への理解が

５－２．ＣＳＡを必要であると感じるために：
社内アンケート

深化するような社内アンケートが実施され、かつ、
対話型ＣＳが機能している場合は、社内アンケー

つぎに、ＣＳＡにおける「社内アンケート」をトへの必要性は低下する傾向がみられる。さらに、必要であると感じるために必要なことは何かにつ同様に内部統制への理解が深まる社内アンケート

いて、探索的に分析を行うこととする。これらのが実施され、かつ、診断型ＣＳが機能している場分析に際しては、経営管理のあり方との関係につ合であっても、社内アンケートへの必要性は低下

いても合わせて分析するため、ＭＣＳに関する設する傾向が見られる。

問の結果も合わせて取り入れることとする。

同じく、交互作用を見ると、改善に役立つ社内分析のために、社内アンケートの必要性の程度

アンケートが実施され、かつ、対話型ＣＳが機能については、表５の①の質問項目の尺度点数を用している場合は、社内アンケートへの必要性は向いることとする。また、内部統制への理解の深化

上する傾向にある。

をもたらすアンケートのあり方については表５のこれらの結果から示唆されることは、まず、社③と④の合成変数を、改善への役立ちをもたらす

内アンケートは、特に改善に役立つものであるこ

アンケートのあり方については表５の⑤と⑥の合とが重要であるということである。ただし、診断

78

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表９：社内アンケートへの必要性を感じる要因
変数

重回帰分析の結果

Model 1n=163

Model 2５－３．ＣＳＡを必要であると感じるために：社内ワークショップ

内部統制への理解の深化

.321

**

.322

**

最後に、ＣＳＡにおけ改善への役立ち

.300

**

.310

**

る「社内ワークショップ」

診断型ＣＳ

.023

対話型ＣＳ

.162

を必要であると感じるた

.014
.115

+

理解の深化×改善への役立ち

.165

+

理解の深化×診断型ＣＳ

-.215

+

理解の深化×対話型ＣＳ

-.538

**

改善への役立ち×診断型ＣＳ.069

改善への役立ち×対話型ＣＳ.368

診断型ＣＳ×対話型ＣＳ

.089

R

2

.465

*

**

.543

めに必要なことは何かについて、探索的に分析を行うこととする。これらの分析に際しては、社内
アンケートの分析と同様に、経営管理のあり方と**の関係についても合わせて分析するため、ＭＣＳ**** p < .01,  * p < .05,  + p < .10

に関する設問の結果も取り入れることとする。
分 析 の た め に、 社 内型ＣＳ、対話型ＣＳのいずれであっても、ＭＣＳ

ワークショップの必要性の程度については、表６が機能している場合は、内部統制への理解が深まの①の質問項目の尺度点数を用いることとする。

るだけの社内アンケートはあまり必要とされない

また、内部統制への理解の深化をもたらすワーク

ようである。この点に関する解釈は難しいが、Ｍ

ショップのあり方については表６の③と④の合成ＣＳが機能していることが、すでに内部統制への変数を、改善への役立ちをもたらすワークショッ

理解を促すことに寄与しているのかもしれず、そプのあり方については表６の⑤と⑥の合成変数をこに内部統制への理解を促すためだけの社内アン用いることとする。さらに、ＭＣＳのあり方としケートを実施するということであれば、不要と捉て、診断型コントロール（診断型ＣＳ）の強さにえられるのかもしれない。

ついては、社内アンケートの分析の際と同じ変数

さらに、対話型ＣＳが強い経営管理が実践されている場合、改善に役立つ社内アンケートは必要を用いることとする。いずれの合成変数も、各尺
度得点の単純和を用いる。

とされる傾向が見られた。この点の解釈も難しい

そのうえで、被説明変数に社内ワークショップ

ところではあるが、改善に役立つアンケート調査の必要性の程度、説明変数に、理解の深化、改善の実施が、対話型ＣＳというコミュニケーションへの役立ち、診断型ＣＳ、対話型ＣＳの各変数にが図られるＭＣＳが機能する組織において、より加えて、各説明変数の交互作用を入れた重回帰分

成果をもたらすものと受け止められているのかも析を行った結果をまとめたものが表 10 である。

しれない。

表 10 から分かるように、内部統制への理解が深まり、改善に役立つ社内ワークショップであれ
ば、社内ワークショップは必要と感じてもらえる傾向が見られる。また、内部統制への理解が深ま

内部監査 No. ５

79

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

表 10：社内ワークショップへの必要性を感じる要因
変数

重回帰分析の結果

Model 1n=125

善に役立つ社内ワークショップが実施されるこ

Model 2とは必要とされている。

内部統制への理解の深化

.428

**

.389

**

改善への役立ち

.372

**

.414

**

診断型ＣＳ

.064

.058

めて必要性が認められる

対話型ＣＳ

-.029

-.038

ようになるようである。

理解の深化×改善への役立ち-.009

理解の深化×診断型ＣＳ-.406

理解の深化×対話型ＣＳ-.037

改善への役立ち×診断型ＣＳ.287

改善への役立ち×対話型ＣＳ.013

診断型ＣＳ×対話型ＣＳ

.118

R2

.575

**

.611

**

*

改善に役立つ社内ワークショップとなることで初６．結論
本稿の目的は、ＭＣＳの視点も加えたうえで、ＣＳＡを実施するに当**** p < .01,  * p < .05,  + p < .10

たって留意すべき点を提示するための探索的分析を行うことであった。本節ではまとめにかえて、る社内ワークショップが実施され、かつ、診断型

いくつかの発見事項とその示唆について、改めてＣＳが機能している場合は、社内ワークショップ

整理しておこう。

への必要性は低下する。あるいは、改善に役立つ

まず、ハードコントロールについては、おおむ

社内ワークショップが実施され、かつ、診断型Ｃ

ね重要なものであると受け入れられていたが、社Ｓが機能している場合は、社内ワークショップへ

内研修が不十分と感じている人もいた。また、ハーの必要性は向上する。

ドコントロールへのコミットメントについては、

これらの結果から示唆されることは、まず、社その内容と業務との適合性がもっとも重要な要素

内ワークショップについても、社内アンケートのであり、そこが不適合であるのに、コントロール

場合と同様に改善に役立つものであることが重要を促進しようとすると、マイナスの影響が出るこである。また、交互作用を見る限り、診断型ＣＳとなどが判明した。これらのことを実務に活かすによる経営管理が実践されている場合、内部統制

ように敷衍すれば、ハードコントロールについてへの理解の深化は促されているのかもしれない。

は、業務内容と適合した内容のものを丁寧に仕立あるいは、診断型ＣＳが実施されている場合、余てあげて、そのうえで、社内研修などを通じてハー分な仕事は忌避される傾向が強いのかもしれな

ドコントロールの運用を支援することが重要であい。そのため、診断型ＣＳによる経営管理が実践るということである。

されている場合には、内部統制への理解の深化が次に、ＣＳＡの一形態である社内アンケートに促されるような社内ワークショップを追加的に実ついては、内部統制への理解が深まるだけの社内施することにはあまり意義が認められないと解釈

アンケートでは、必要だと感じてもらえないことすることができよう。

が明らかになった。つまり、改善に役立つような一方で、診断型ＣＳが実践されていても、改80

社内アンケートにする必要がある。特に、対話型

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

ＣＳが強い組織の場合であれば、改善に役立つア

現業部門の従業員が主役となるべき取り組みにつンケートを実施することで、社内アンケートへのいて、現業部門の従業員に焦点を当てた分析を行必要性が高まることが期待される。

うことの意義を提示した点には、学術的、実務的

最後に、内部統制への理解が深まるだけの社内な一定の意義が認められるものと考えられる。Ｃ

ワークショップであれば、これも社内アンケート

ＳＡの今後の展開を見据えるうえで、本稿での分の場合と同様に、必要だと感じてもらえないこと

析結果が、現業部門の従業員にＣＳＡの必要性をが判明した。改善に役立つような内容の社内ワー認識してもらえるようなＣＳＡの導入・継続のあクショップに仕立てあげる必要がある。特に、診り方を検討していくための手がかりを、わずかで断型ＣＳが強い組織の場合は、内部統制の理解がも提示できていれば幸いである。

深まるだけの社内ワークショップは、かえって逆効果を生むようである。無駄な業務が増えただけ

注と捉えられるのかもしれない。しかし、診断型コ

１日本内部監査協会によるＣＳＡに関する資料やントロールが強い場合であっても、改善に役立つ

情報については次のｗｅｂサイトに詳しく整

社内ワークショップであれば、必要と感じてもら

理 さ れ て い る（https://www.iiajapan.com/leg/

えることも判明した。

data/CSA_TOP.html〔2023/07/01 最終閲覧〕）。

ここまで議論してきたとおり、ＣＳＡは、自主

また、わが国におけるＣＳＡに関する実務家向的／自発的コントロールとして内部統制の有効性

けの代表的な解説書としては谷口・牧（2015）

を高めるきっかけとなりうる重要な取り組みであなどがある。

ると考えられる。しかし、本稿の分析が明らか

２

本稿の表はすべて筆者作成である。

にしたように、単に闇雲にＣＳＡを実施すればよ３

ＭＣＳにおける「診断型コントロール」と「対いという訳ではない。ＣＳＡの実施のありように話型コントロール」の詳細については、Simons

よっては、ＣＳＡの主役となるべき現業部門の従（1995）の第４- ５章、Simons（2000）の第 10業員におけるＣＳＡの必要性への認識が低下して章などを参照されたい。

可能性がある。また、ＭＣＳのタイプによっても、ＣＳＡを実施するうえで考慮すべき項目に違いが参考文献見られることが判明した。
特に、社内ワークショッＣＩＡフォーラム研究会 No. ６（ＣＳＡ研究会）

プの実施には手間もコストもかかるが、診断型Ｃ（2004）「コントロール・セルフアセスメント

Ｓが強く機能している組織において、社内ワーク（ＣＳＡ）に関する研究報告」『月刊監査研究』ショップを実施する際にはより一層注意が必要で6 月号（第 355 号），60-70 頁。

あることが判明した。このような場合、単に内部ＣＩ Ａフォーラム研究会 No. ６－Ｃ（企業活動統制への理解を深めるためだけのワークショップにおけるＣＳＡ活用研究分科会）（2011）「企であれば不要と見なされてしまう可能性がある。

業の自己評価（ＣＳＡ）活動に関する実施状況

改善に役立つワークショップに仕立てあげて実施

調査結果（2010 年 10 月）」『月刊監査研究』６

することが求められる。

月号（第 448 号），53-64 頁。

本稿は、ｗｅｂ調査による回答データに基づい谷口靖美・牧正人（2015）『リスク・コントロー

た分析を行っているという点で、限界があること

ル・セルフアセスメント：組織を強くするリスにも注意が必要である。しかし、ＣＳＡのような

クマネジメントと内部統制浸透の推進ツール』

内部監査 No. ５

81

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

同文舘出版。

School Press.（ロバート・サイモンズ著、中村The Institute of Internal Auditors（IIA）(1998),

元一・黒田哲彦・浦島史恵訳『ハーバード流「21A Perspective on Control Self-Assessment.

世紀経営」４つのコントロール・レバー』産能Gilbert W, Joseph, and Terry J, Engle. (2005) The

大学出版部、1998 年。）

Use of Control Self-Assessment by IndependentSimons, R. (2000) Performance Measurement &Auditors, The CPA Journal , 75(12), pp.38-43.

Control Systems for Implementing Strategy Text

Patall, E., Cooper, H., and Robinson, J. C. (2008)

and Cases , Prentice Hall.（ロバート・サイモン

The Effects of Choice on Intrinsic Motivation

ズ著、伊藤邦雄監訳『戦略評価の経営学：戦略and Related Outcomes: A Meta-Analysis ofの実行を支える業績評価と会計システム』ダイ

Research Findings, Psychological Bulletin ,ヤモンド社、2003 年。）

134(2), pp.270-300.

Mur ayama, K., Matsumoto, M. Izuma, K.,

Rya n , R . M . , a n d D e c i , E . L . ( 2 0 0 0 ) S e l f -Sugiura, A., Ryan, R.M., Deci, E.L., andDetermination Theory and the Facilitation of

Matsumoto, K. (2015) How Self-Determined

Intrinsic Motivation, Social Development, andChoice Facilitates Performance: A Key Role ofWell-Being, American Psychologist , 55(1),the Ventromedial Prefrontal Cortex, Cerebral

pp.68–78.

Cortex , 25(5), pp.1241-1251.

Sim ons, R. (1995) Levers of Control: How

Managers Use Innovative Control Systems to（謝辞）本研究は一般社団法人日本内部監査協会

Drive Strategic Renewal , Harvard Business2017 年度研究助成に関連した研究成果です。

82

内部監査 No. ５

第２回 内部監査学術研究発表大会
報告論文

篠田

朝也（しのだ ともなり）

東海国立大学機構 岐阜大学 社会システム経営学環 教授

京都大学大学院経済学研究科博士後期課程修了。博士（経済学）〔京都大学〕。滋賀大学経済学部 講師、同助教授、同准教授、北海道大学大学院経済学研究院 准教授を経て、2021 年 4 月より現職。岐阜
県出身。専門は管理会計論。日本原価計算研究学会学会賞（論文賞）受賞（2010 年）。

内部監査 No. ５

83

2023 年度「研究助成」
助成金給付対象案件（研究課題及び申請者）

審査結果

2023 年度の「研究助成」助成金給付対象は下記の２件に決定いたしました。

１「内部統制の問題開示の監査報酬への影響－開示後の趨勢分析を中心に－」
上野学氏（金沢学院大学 経済学部 講師）
２「内部監査人における独立性・客観性の測定に関する研究」
湯下薫氏（岡山理科大学 経営学部経営学科 助教）

当法人は、内部監査及び関連諸分野に関する調査研究を行っている研究者（准教授、助教等〈特任教員を含む〉）に対し、その研究を奨励し、もって内部監査の理論及び実務の研究を推進することを目的として、研究助成制度を実施いたします。
本研究助成制度は、2008 年より一般社団法人日本内部監査協会によって実施されてきたものですが、2021 年度より当研究所が引き継ぎ実施しております。

内部監査 No. ５（通巻第５号）

2023 年９月 29 日発行

編集・発行：
公益財団法人日本内部監査研究所 【URL】https://jiarf.org/〒 104-0044

東京都中央区明石町１－３

明石町ツインクロス 404

電話（03）3548-8708※無断転載を禁じます

内部監査

No. ５

2023 年９月 29 日発行

第５号

公益財団法人日本内部監査研究所
Public Interest Incorporated Foundation
Japan Internal Audit Research Foundation

https://jiarf.org/