5PART 5: SUSTAINABILITY MANAGEMENT

WHAT IS BALNIBARBI’S COMMITMENT
TO SUSTAINABILITY MANAGEMENT?

第1章

社長メッセージ

イノベーティブシナジー戦略の推進による地方創生の実現〜今までにない新たな業態を創る〜
代表取締役社長

安藤 文豪

Question代表取締役社長に就任され、改めてこれまでの歩みと安藤社長が考えるバルニバービの強みを教えて下さい。

Answer2021年10月27日に開催されました第30期定時株主総会

第5編 サステナビリティ経営

バルニバービが取り組む
サステナビリティ経営とは？
45の事業展開スキームは全く逆の発想なのです。

を経て、2021年11月より株式会社バルニバービの代表取締「何もないから需要がないように見える。何もないから人は役社長・COOに就任致しました。

来ないし、居ない。では、そんな場所に、そこにしかないオリジナ

代表取締役就任以前、売上規模30億前後の頃は、バルニ

ルなモノ（供給）が生み出せたら自然と人々は集まってきてくれ

バービの取締役と同時に関東エリアにおけるレストラン運営子

るはずだ」という仮説を立て、その仮説を実現させる為に「この会社の代表やスイーツ事業会社の代表を兼務し、IPO準備段

場所はどんなモノが必要なのか、この場所で働きたいと思う環階で運営全般を統括する常務取締役として、事業拡大に伴う境とは何か 、
この場 所で食 事や語らい、時 間を過ごしたいと経営者育成や出店戦略を推進してまいりました。

思っていただく為にはどうするのか」というプロセスを何百回とその過程において私が客観的に感じていたバルニバービの繰り返してきたのが当社です。

強さは「従来の飲食業における事業モデルではないこと」でし

創業から30年が経過しましたが、創業当時と変わらぬ食にた。
「 誰が見ても分かる（例えば流動人口、店前通行量、駅乗

対する想いと、共に働く仲間への想い、
そして未来に対する共降客数の様なKPIを元にして）、外食の需要がある場所に店舗

感は積み上がり続け、
それと同時に事業に関するノウハウや経を作る」というのが従来の外食の事業展開の発想ですが、当社

験値が蓄積されて今に至ります。

46

第5編

サステナビリティ経営

Question

一般的な外食事業者とは違う戦略で成長されてきたバルニバービですが、新たに「イノベーティブシナジー戦略」を事業成長の軸として掲げられました。
どの様な戦略なのでしょうか？

Answer

お けるノウハウを築き上げていき、収益を安定的なものにして企業としては歪（いびつ）」に映るはずです。

いきたいと考えております。
その様な知見と経験を積み上げて一方で私たちの事業のベースは「食」であり、食においてエ

いくプロセスとしては、2019年の淡路島「Frogs FARM」の立リアの変化を生み出す事にはこれまでの事業において一定の上げからスタートしており、今後予定している島根県や石川県

経験値を持っておりますが、「 エリア開発」となるとまだまだ未といったエリアでのスタートも大きな力となるはずです。

熟です。
これまで以上に「その土地、
その風土、時にはその歴史

私たちがレストラン事業を拡大していく上で、何度となく「何

しかし裏を返せば、飲食事業とは不動産価値を上げられる

今後も積極的なEB事業の展開を図る予定であり、近い将を内包したその場所でしか出来ないエリア開発」を重ねていき故こうなってしまうのだろう？」と悔しさを噛み締めた事があり事業であるという証明をしているとも考えられました。
その様な来、EB事業の営業利益率がレストラン事業を上回り、外食企ながら、ノウハウや知見を蓄積していく事が必要だと考えておました。
それは飲食業における出店とは、所有者が別に存在す経緯の中、当社は10年程前から事業の主要収益源となり得る業としては珍しい利益率をお見せする事が出来るのではないります。
と同時に、不動産や建築、未来を見据えたエネルギーる土地や建物に対して投資を行い、借地借家法に基づき、期と判断した土地及び建物不動産を取得した上で、事業を行っかと思っております。
レストラン事業の営業利益率は従来5％

資源等に対する取り組みを強化していく為の人材採用や外部限付きで投資回収を行い、期限が切れると同時に全ての資産ていく方針を立てました。
それぞれの環境に合わせた店舗づくが水準でしたが、エネルギーコスト増、原材料コスト増、建築資アライアンスは重要になってくると思います。

を撤去しなければならない、という「飲食事業の収益性の低さ

り、スタッフたちの食とお客様への想いが詰まった独自の運営

材コスト増などのコスト高によって5％の水準をクリアする事はがもたらすイニシャル投資の限界」に基づいた事業スキームが形態である店舗運営子会社体制、店舗に関わってくださるス

容易ではない状況になりえます。

引き起こした「何故、こうなってしまうのか？」でした。

テークホルダーの皆様との多岐に渡る企画やイベント、
そしてしかし私たちは「食の力の可能性追求」の過程により、「 食は多くの価値の連鎖が生まれていく事となるでしょう。
とはいえ、結時として事業アライアンスが、少しずつ価値が低かった場所の土地やエリアの不動産価値を上げる事が出来る」という事に果を出していくのはこれからですので、当社グループ全メンバー

不動産の価値向上を創り上げてきたのです。

気付きました。
そしてEB事業の収益構造ではレストラン事業にはさることながら、多くのステークホルダーの皆様の共感とお力添えを頂きながら、事業に邁進していきたいと思います。

全く需要が無かった場所にレストラン事業を通じて適切な供給を生み出す事で人の流れが生まれ、新たな他事業も周辺に生まれ始め、結果的に「エリアが商業的な要素を持ち注目を浴びる」と当社は30期までレストラン事業の単一セグメントでの業績開おける収益と不動産売買や賃貸借における収益の2本柱が生いう状況になった時に、そのエリアの不動産価値はおのずと向上示を行ってきましたが、31期よりレストラン事業に加えてエスまれましたので、合算した時の営業利益率は良い意味で「外食していきます。
しかし皮肉なことに不動産価値が向上した結果、私テートビルドアップ事業（EB事業）という新規セグメントを作ったちはあくまでも「賃借人」
ですので、賃貸借期限が切れる時にはております。
レストラン事業で培ったノウハウと経験をもとに地方

契約更新または退去の判断を迫られます。
その際に数件のオーにおいての不動産取得と出店を行っていく事で周辺の不動産

ナー様から「家賃の大幅な値上げや不動産そのものの売却による価値向上につながり、レストラン収益と同時に将来的な不動産退去」を伝えられるという事が起きました。
これは飲食業にとって収益も見込めると確信しております。
その2つのセグメント成長は大きなリスクです。収益に大きく関わる家賃上昇や、イニシャルを推進するための戦略を「イノベーティブシナジー戦略」と銘打

投資分を回収したと思った矢先の退去となるからです。

ち、淡路島を皮切りに推進してまいります。

今後、食を通して私たちが作ったきっかけとなる場を通じて、
異業種、他業種が参入し、そのエリアが益々発展していくことでQuestion

レストラン事業につきましては実績を見ても分かる通りですが、エステートビルドアップ事業（以下、EB事業）においては、今後はどの様な成長性をお考えでしょうか？
また、その為に必要と考えられている課題があれば教えて下さい。

Answer
まずレストラン事業とEB事業の双方に共通している点をお話します。
それは「スタートとなる飲食店舗、時に宿泊施設といった集客装置となる事業の成功」です。私たちは成功の為に必要な

47

またどちらの事業も「施設事業」ですので、EB事業が成長してQuestion「エコ・ファースト企業」に認定されましたが、今後の環境面での取り組みを教えてください。

Answerいるという事はレストラン事業も成長しているという事の証明であ

私たちは「食」という生き物が活動をしていく上で重要なファる生ゴミ排出量の削減」、「備品変更によるプラスチック製品の削り、同様にレストラン事業が成長しているという事はEB事業も成クターを事業としている会社です。
そしてその「食」が在り続け減」、「設備什器のリユース」等の取り組みを行っており、EB事業に長していると言えると考えています。

る為には「地球、自然」の持続可能性が前提となります。

おいては再生可能エネルギーの導入等も検討しております。

店舗1軒に対する事業プランやデザイン、オペレーション力はその上で、立ち上がり始めたばかりのEB事業としては、
レス

2022年２月には環境省より「エコ・ファースト企業」に認定ししかし大切な事は「企業と個人は同じ意識で自然環境に対する

これまでのレストラン事業で培ってまいりましたので、今後も継トラン事業と比べるとノウハウや経験、知見が足りていない点もていただきましたが、この認定は企業というよりも一人ひとりの取り組みを事業と生活に組み込んでいくもの」
だと考えております。

続して「長く愛される環境づくりやデザイン」「その場所で働くスあります。土地不動産を軸とした事業に適した知見を有した人

個人が自分の生活の中に意識しなければならないものだと感〜企業も個人も、それぞれが「地球と自然」の為に出来る事〜

タッフ達の想いを重視したオペレーション」
を深化させていき、的リソースもさることながら、何度となく成功と失敗を繰り返しじています。

その取り組みの先には自分達の次の世代、これからの新しい

店舗運営子会社体制も引き続き拡大させていく事で、継続性

て得る
「経験」
という点ではまだまだ浅いので、この点に関して飲食店における取り組みとしては「地域食材を多く使用すと安定性を持った事業展開が可能だと考えています。

は着 実に一つひとつ事 業 展 開をしていきながら、E B 事 業 にる事で物流から発生するCO2の削減」、「コンポスト設置によ命に繋がります。企業としても、私個人としても、出来る事を一
つひとつ取り組んでいく事をお約束致します。

48

第2章

第5編

サステナビリティへの取り組み

サステナビリティ経営

サステナビリティ推進体制
バルニバービはSDGｓの達成、ESGなどの社会課題に対し積極的に取り組んでいくため、
サステナビリティ経営を推進いたします。
2022年2月17日に環境省より「エコ・ファースト企業」に認定され、今後環境先進企業としての地球環境保全の取り組みを推進いたします。
また、2022年10月にサステナビリティ基本方針の策定及びサステナビリティ委

サステナビリティ委員会では、サステナビリティに関する方針や目標の策定と進捗管理、推進体制の構築・整備を行い、取締役会に対して重要事項の上程及び報告を実施します。代表取締役社長 安藤文豪を委員長とし、取締役、執行役員、一部の子会社代表を主要な構成メンバーとして、年１回以上の会議を通じてサステナビリティを推進してまいります。

員会を設置いたしました。事業を通じて、重要経営課題（マテリアリティ）への対応を加速してまいります。
取締役会

サステナビリティ基本方針

答申・報告

私たちバルニバービは、「 食から始まる日本創再生」
をVISIONに掲げ、地方創生を目指して事業活動を行っております。私たちは「食」
を通してそのエリアの良さを再認識し、持続可能な循環型社会の実現に向けて、ス
テークホルダーの皆様と一緒に取り組んでまいります。

サステナビリティ委員会
委員長：代表取締役社長
委員：取締役、執行役員、子会社代表選抜

事務局

指示

サステナビリティ推進課● 方針、
目標案の策定● モニタリング

サポート

グループ経営会議

お客様
エリアや地域の良さを発掘し、指示

その特性を活かした店舗開発と報告運営を行うことで、人々が楽し

SUPPORTく、幸せを感じられる場所を提供していきます

地域の人々・お取引先グループ各社 担当者

地域社会● 各種方針の実行

地方創生の推進、環境・資源・地域の人々、取引先とのコミュ

生物多様性保護への対応、エネ

ニケーションを大切にし、相互理

ルギーや食糧問題への対応な解と積 極 的な提 案を行うこと

ど、持続可能な社会づくりにで、信頼関係を構築していき

貢献します

ます

VISION

環境省によりエコ・ファースト企業に認定
環境の分野において「先進的、独自的でかつ業界をリードす

食から始まる日本創再生る事業活動」
を行っている企業（業界における環境先進企業）であることを、認定する「エコ・ファースト制度」
において、株主・投資家スタッフ

株主の期待に応えるよう、透明

スタッフが「食を通してなりたい
自分になる」
ことを支援し、スタッ
フの想いに寄り添いながら企業活動を推進します

WAY

食を通してなりたい自分になるサス
テナビリティ基 本 方 針

49

202２年2月に「エコ・ファースト企業」として認定されました。

で 公 正な情 報 開 示を行うと共に、成長への飽くなき挑戦を続けます■当社のエコファースト取り組みについて

www.balnibarbi.com/sustainability/※2022年2月当時の写真

50

第5編

リスク・機会認識とマテリアリティの特定

第3章

サステナビリティ経営

マテリアリティの特定
バルニバービが取り組む方針・施策を設定しESGに関わる課題を抽出し、会社にとっての影響度及びステークホルダーの重要度の観点より、社会課題の解決及び環境・社会に配慮した事業運営を行います。

当社のマテリアリティを特定いたしました。

機会の評価を実施し、マテリアリティ（重要課題）の特定を行いました。

リスク・機会認識区分

メガトレンド■温暖化の懸念から脱炭素の流れが想定されるリスク

■

加速

環境

電気・ガス・炭等の資源エネルギー
価格高騰■

資源の効率的・循環利用の要請■

環境意識の高いお客様の客離れ■

脱プラスチック社会への意識変化■

プラスチック製品使用に関する規制■

地球温暖化による生物多様性保全への対応■

水資源の効率的・循環利用の要請の強化■

地方開発エリアでの生物多様性アセ

機会■

エステートビルドアップ事業（EB事業）

ステークホルダーにとっての重要性

サステナビリティ経営を推進するにあたり、ESG（環境・社会・ガバナンス）の各区分ごとにリスクとHIGH
1 気候変動への対応
2 資源循環の推進
5 リスク管理の強化

LOW

では、地方を中心に新たなエリア開発

当社にとっての重要性を行うため建物の建築や再生可能エ
ネルギーの導入など、環境対策が可能
外食業界の環境先進企業としての認

■

知度アップ

ステークホルダーからの水資源効率

環境

化の要請

❶ 気候変動への対応
都市部への人口流入、東京への一極

■

集中
■

リモートワークが定着したことによる社会

新たな世代の台頭による価値観の多■健康に対する意識の高まり■

少子高齢化の進展（特に地方）■

防災や食糧不足に対する個人の意識

感染症の流行によるレストラン事業
の売上減少

■

様化
■

輸入食品や農作物等仕入の価格高■

テイクアウトの増加など家での食事の定着による外食市場の縮小■■

上場会社としてのガバナンス強化の■■ステークホルダーとの対話の要請

ガバナンス

■

経営の透明性、公正な企業活動の要請■

象から外されるリスク■

エステートビルドアップ事業（EB事業）における不動産売買や保有に係▶ 店舗でのプラスチック製品の削減▶ 店舗での備品・什器のリユース製品の活用

コロナを契機に再認識された人との■健康的な食生活のニーズの拡大■

食料調達・作物育成やエネルギーシ■

投資家・株主や採用市場において、ス

テークホルダーとの丁 寧な対 話によ

社会❸「食」
を起点とした社会課題への取り組み▶ 地方創生への取り組み強化❹ 従業員とのエンゲージメント強化▶ スタッフの自己実現への支援▶ 豊かな食生活とライフスタイルの提案▶ 地方での採用及び都市部と地方での柔軟な働き方の推進

り、事業内容や想いを理解頂くことによる当社のファンの増加

るリスク

ガバナンス

情報セキュリティ、
その他リスク管理強化の要請

51

説明責任を果たせない場合、投資対❷ 資源循環の推進

直接的なコミュニケーション

ステムの強靭化に対するニーズの拡大

要請■

都市部と地方でバランスよく働く新たな働き方への賛同の高まり■▶ 再生可能エネルギーシステムの導入

都市部の不動産価格の高止まりなどる可能性

地方の過疎化の進展により開発エリアへの移住が進まない可能性▶ 店舗でのエネルギー、
廃棄物、仕入管理の強化により改めて地方の良さが再認識され騰

働き方の多様化■

4 従業員とのエンゲージメント強化

スメントへの対応■■

3 食を起点とした社会問題への取り組み❺ リスク管理の強化▶ EB事業での不動産にかかるリスク管理強化

52

第4章

第5編

未来をともにつくる（環境）(1) 脱炭素社会へ向けての取り組み

サステナビリティ経営

GHG排出量の算定

地方創生を推進する当社において、脱炭素社会の実現は重要な課題です。

当社グループにおけるGHG排出量の算定を行いました。外食産業では、電気・都市ガス・LPガス・ガソリン・灯

自社のみならず、取引先パートナー、地域の皆様と連携することで脱炭素社会の実現を目指してまいります。

油・軽油を多く使用します。今後、各店舗毎の排出量を可視化し、エネルギーの効率的な活用によるGHG排出量の削減のための取り組みを強化してまいります。

地産地消食材の活用

GHG排出量実績

食材の調達・輸送・廃棄といったサプライチェーン全体でのGHG排出量の削減を行っていきます。各店舗においては、地場の新鮮で栄養価の高い食材を最大限に活用したメニューの開発・提供を行っております。
また、
日替わりメニューを用意することで、食材を余すことなく利用しております。

2020年7月期

2021年7月期

2022年7月期

Scope1 ※1

2,293

2,300

2,347

Scope2 ※2

6,028

5,855

5,881
単位：t-CO2※1 Scope1排出量（エネルギー起源のみ）

国内の温室効果ガス排出量は、地球温暖化対策推進法に規定された熱量換算係数及び炭素排出係数を用いて算出しています。

※2 Scope2排出量（ロケーション基準数値）

国内における購入電力の使用に伴う温室効果ガス排出量は、地球温暖化対策推進法に規定された排出係数を用いて算出しています。

TCFD提言に基づく情報開示
当社は、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に基づき気候関連リスク・機会および対応策に［淡路島］GARB COSTA ORANGE
淡路島産サクラマスの低温コンフィ、
淡路の玉ねぎとリンゴ風味のピュレ［奈良］CAFĒ ETRANGER NARAD
奈良の旬野菜窯焼き［博多］GARB LEAVES
糸島豚の自家製ハム

ついて、複数の気候シナリオを用いて定性的に分析・評価し、重要項目を特定し、その内容をTCFDの情報開示
フレームワークに沿ってまとめました。今後も引き続き、気候変動関連情報の開示の充実に取り組み、持続可能な社会の実現に貢献できるよう取り組んでまいります。

再生可能エネルギーの導入■ ガバナンス

使用電力について2050年までに再生可能エネルギーへの転換を目指し、店舗における太陽光発電パネルの設
置による再生可能エネルギーの利用推進や環境クレジットの活用を行ってまいります。
■ 店舗での太陽光パネルの導入

当社は、気候変動など経営上のリスクとなりうる外部環境課題に関しては、取締役会による監督体制の下、サステ
ナビリティ委員会を設置し、リスクの大きさを認識し、適切な対応を検討し、実行する意思決定を行っています。サ
ステナビリティ委員会は当社代表取締役社長を委員長として、気候変動に対するリスク・機会の認識や戦略の策定、
目標設定と進捗管理を行い、取締役会に報告します。

■ リスク管理▶ 2026年までに最大合計20店舗への導入

当社では、リスクの発現を未然に防止する活動とリスクが発現した時に対応する活動を一元的に管理するリスク
マネジメント体制を推進しており、この一元化により、組織の状況に応じて、常に変化するリスク危機に適応できる体制が構築されています。気候変動に関しては、
リスク及び機会の認識とリスクの軽減や機会への転換のために何ができるかを検討しています。取締役会にて承認された気候変動リスクが重要な外部環境リスクであるとの認識のもと、経営計画検討の際に、中長期に向けた戦略と施策を立案しております。

■ 屋上の面積上で有効的な全国3店舗に太陽光発電パネルを設置■ 使用電力100%の再生可能エネルギーへの転換▶ 2050年までに実現

年間で使用する住宅エネルギーを概ねゼロにする未来型ハウス(S-ZEHモデルハウス)
KAMOME SLOW HOTEL Sustainable Cottage

53

54

第5編

第4章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（環境）環 境(1)脱炭素社会へ向けての取り組み
TCFD提言に基づく情報開示
■ 戦略

■ リスク
シナリオ区分
1.5˚C

移行
リスク

政策・
法規制

技術

市場

気候関連のリスク

財務への潜在的な影響

炭素税の引き上げ

炭素税の引き上げによる税負担の増加

炭素排出や化石燃料の使用に関する規制

太陽光発電設備の導入等の創エネ、省エネコストの増加 短期

低炭素技術への対応

宿泊施設へのZEH導入、断熱性能向上のためのコストの増加

原材料コストの上昇

食材、包装材の仕入価格の上昇

運送事業者のコスト増加

輸送費の増加再生可能エネルギーの普及

エネルギーコストの増加

お客様の嗜好の変化

環境に配慮したレストラン、
ホテルの運営ができない場合の顧客が減少する可能性

ステークホルダーからの評価

企業の社会的責任を果たすことができない場合
ステークホルダーから評価が下がり、投資の減少や優秀な従業員が離脱する可能性

により農作物の価格高騰や品質低下、来店者数が減少する可能性がありますが、気候や食

洪水、台風等による店舗への被害や停電の可能性

エステートビルドアップ事業（EB事業）
ではエリア開発における再生可能エネルギーの導入

農家への被害や物流網の寸断による店舗運営への影響

や地産地消型のエネルギーシステムの構築など、
そのエリアの環境面や防災面での提案を

評判

4.0˚C

物理
リスク

急性的

慢性的

自然災害の頻発・激甚化

期間

評価

シナリオ分析において、産業革命前と比べ2100年までに世界の平均気温が4℃前後上昇することを想定した4℃シナリオと、上昇を1.5℃に抑える1.5℃シナリオを採用し、各シナリオにおいて政策や市場動向の移行（移行リスク・機会）に関する分析と災害などによる物理的変化（物理リスク・機会）に関する分析を実施いたしました。
［左表］ 4.0℃シナリオ：IPCC（気候変動に関する政府間パネル）RCP8.5 ／ 1.5℃シナリオ：IEA（国際エネルギー機関）NZE2050、
IPCC SSP1-1.9

移行リスクでは炭素税の引き上げによる税負担の増加、食材・輸送費・エネルギーコストの増加が大きなリスクとして挙げられますが、引き続き、その近隣地域の食材の有効活用を推進することでコストの上昇を抑えることや店舗別のエネルギー管理を強化することでコスト上昇に備えてまいります。
物理リスクでは長期的に平均気温の上昇や降水・気象パターンの変化、異常気象の激甚化
材にあわせた柔軟なメニューの開発を進めることで対応していけると考えております。

行うことでよりその地域への貢献を進めてまいります。
また地域の農家、畜産農家、漁業関係者の皆様との連携により地域の食材の活用を進めることで品質のよい食材を安定的に仕入

平均気温の上昇・降水・
気象パターンの変化

農作物の不作や品質低下による仕入価格増加

海面上昇・海水温の上昇

漁業の不漁による仕入価格上昇

気候関連の機会

財務への潜在的な影響

店舗における環境対応推進

太陽光発電設備導入、廃棄物削減、
備品リユース等
環境対応を強化することでお客様の評価を得る

店舗運営における管理強化

エネルギーの効率化や近隣の食材の活用など、
店舗別の環境対応の見える化や管理強化によるコスト削減

ホテル・宿泊施設の環境対応

ホテル・宿泊施設へのZEH導入、環境に優しいオペレーションを実施することで宿泊者に環境を意識して頂く取り組みの実施によるリピーター増加

自社の事業活動で排出するGHG排出量（Scope１・Scope2）を算定いたしました。今後はエネルギー事業の推進

地方のエリア開発における地産地消型エネルギー開発により、開発エリアの付加価値が上昇の削減、2050年には排出量実質ゼロを目指し、エネルギーの効率的な使用や太陽光発電設れることを行い、更には地域での農業に取り組んでいくことで、従業員や地域の皆様と「環境と食」の問題を考えてまいります。

■ 機会
シナリオ区分
1.5˚C

機会
レストラン
事業

EB事業

期間

短期：現在既に顕在化している、
または概ね5年後までに顕在化する財リスク・機会
中期：概ね5年〜10年後に顕在化するリスク・機会

評価

期間

評価

■ 指標と目標

環境・社会課題を解決するための取り組みとしては、中期経営計画及び「エコ・ファーストの約束」
により指標や目標を設定、進捗管理し、実効性が向上する施策を推進しています。特定
したリスクや機会に関して、リスク低減あるいは機会獲得の進捗を評価するために、指標を設定し定期的にモニタリングしています。
GHG排出量を削減する取り組みを推進していきます。2030年には2021年を基準として42％備の導入を進めてまいります。
Scope３については現在算定中ですが、主に輸送や廃棄物、仕入食材にかかるGHG排出

長期：概ね10年後以降に顕在化するリスク・機会量を把握し、
スタッフ一人ひとりが意識を高めることにより、通常のオペレーションの中でGHG

小：連結売上の5%未満、連結経常利益の10％未満

排出量を削減してまいります。

中：連結売上の5％以上10％未満または連結経常利益の10%以上30％未満
大：連結売上の10％以上または連結経常利益の30％以上

55

56

第5編

第4章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（環境）(2)資源循環への取り組み(3)環境活動の推進

当社はレストラン事業での店舗什器の再利用や、生ごみ・プラスチックの削減など

当社は事業を通じて環境問題に積極的に取り組んでいくため、自らが環境問題を資源循環への取り組みにより、環境負荷の低減に貢献してまいります。

身近な問題と捉えていくための意識改革や教育活動に力をいれております。

店舗什器の再利用

SDGｓ学習の促進
当社は“人と人をつないで世界の課題解決をする”をミッションに、映画買付・配給・宣伝・制作を行うユナイデッドピープル株式会社が新たに2022年5月1日よりスタートした法人向けSDGｓ関連映画オンライン配信サービス「cinema.biz（シネモ・ドット・ビズ）」
を外食企業として初めて導入しました。環境、平和、食、人権、多様性、
エネルギーなど多様な作品を通じて世界の現実を深く知り、なぜ課題解決が必要なのかという理解を促進し、映画を観た社員同士が部署の垣根を越えてオンライン、
オフラインで集まり、その映画のテーマ
について、感想や解決方法についてディスカッションの場を作ることで、社内コミュニケーションの活性化に繋げてまいります。

新規出店及び既存店舗に追加購入する椅子やテーブル、照明
器具、
オブジェ、
アートといった店舗機材にリユース品を積極的に導入しております。

エントランスドアとサインを再利用しています。通常、破棄されてしまう
様々な店舗のアルファベットサインを組み合わせ店舗サインに。

［大阪 豊中］LOAF BAKERY ローフベーカリー

生ごみ排出量の削減
今後の新規出店店舗に最新の生ゴミ処理機を導入し、生ごみの排出量をゼロとします。東京、大阪、淡路島それぞれの既存店舗において、順次生ゴミ処理機を導入します。

年間合計48ｔ削減達成

目標
・東 京

20t（ 年間／日平均 54kg）

・大 阪

10t（ 年間／日平均 27kg）

環境教育活動の推進

・淡路島 18t（ 年間／日平均 50kg）■ 体験型施設における環境保全啓発活動

未来型ハウス
サスティナブルコテージが備える
6つの住宅性能と機能［兵庫 淡路島］ガーブ コスタ オレンジ

島西海岸に出店。太陽光発電、断熱材の効果、
トライブリッド蓄電池といった、
01
02
03
04
05
06

石油系プラスチック製品の削減

循環型宿泊施設「KAMOME SLOW HOTEL Sustainable Cottage」
を淡路

超高断熱

P04

創エネルギー

P06

省エネルギー＆蓄電

P08

循環空調

P10

耐震制振

P12

IoT住宅

P14

自然エネルギーを最大限に生かした施設を身近に感じてもらい、年間1000名以上の宿泊者への環境意識向上を推進します。宿泊体験談や環境への負荷を抑えた循環型設備を分かり易く説明したパンフレットを作成し、バルニバービグループ全店で配布。消費者の方々に、目に見える形で環境に優しい設備を理解してもらい、
環境への配慮の意識向上を図ります。
◀「サステナプルコテージ」
パンフレットより一部抜粋

店内で使用する消耗品を、石油系プラスチック素材から環境に優しい素材製品への転換を積極的に推進します。

■ 環境教育の推進

実施内容

現在、既存店舗が実施している親子やお子様向け料理教室に、環境教育の視点を新たに追加します。
ここでは、食材の大切さ、料理の食べ残し・廃■ 全店舗でテイクアウト商品の割り箸・プラスチック製スプーン・棄による環境への影響等、食育を通し次世代を担うお子様の環境への意

フォークの無料提供を廃止

識向上を目的とします。

■ 希望者にはバイオプラスチック製のフォーク・スプーンを有料で販売■ 2026年までに全店舗石油系プラスチック素材のストロー使用をゼロにする（生分解性／紙ストローの使用を推進）［東京 恵比寿］アンティーカ ピッツェリア ダ ミケーレ

57

◀ 薪窯で焼く本格ピッツァ作り体験教室「バンビーノピッツァニア」

58

第5章

第5編

未来をともにつくる（社会）環 境(1)住みたくなる街づくり

サステナビリティ経営

地域の皆様との交流

2014年に閉校となった淡路市立尾崎小学校の跡地を活用した「SAKIA（サキア）」は、「食・アート・学びと地域」が融合するコミュニティ施設です。食を楽しめるコンテンツはもちろんのこと、地域の方々と連携したイベントや農業体験、
こども図書館「KODOMONO」での取り組みなど、地域に暮らす方々が自分らしく過ごすことができる場を目指します。

WCWC

私たちが目指す地方創生は、地域の皆様との交流が不可欠です。
食を通じた交流機会の企画・提供により、地域の一員としてコミュニティの活性化を促進します。

▶ サキア祭りを通じた交流機会の提案▶ 食を通じたコミュニティの活動拠点の創出

西海岸エリア全体のイベントとして地域外出身の当社が主体となることで、今までにはなかった交 流を生み、新たなコミュニティ形成のきっかけとなる場を提案しています。

地域の皆様に面白い・行きたいと思ってもらえる店をつくりだ
すことにより、
コミュニティの活動拠点となる空間を目指します。

WC

WC

EVENT FLOOR

食＋αの提案（食に掛け合わせるバリエーション）
食と文化・アートを融合することで、食を楽しみながら文化やアートとのふれあいを通じた学びを提案しています。

WC▶ こども図書館「KODOMONO」での読書体験を生み出す場の創出

WCWC

全国から寄贈いただいた書籍から、デジタルだけでは得られない
読書体験を生み出す場として、子どもたちの学びの場を支えます。

▶ アートと触れ合う学びの場の創出
インテリアにアート作品を数多く取り入れることで、見て考え・実践できる学びを提案しています。

ー無 料 施 設ー旧尾崎小学校の面影を残した外観

SAKIAでの主な取組み

59

農業体験

地域の皆様との交流

食＋αの提案

農業体験

地域内における食を通じた交流機会の創出

食をベースに幅広い分野の学びを提案

農業を通じた食の素晴らしさを提案

地域の事業者様との協業により、農業PROJECT「Vege FARM」を始動いたしました。

▶ 自家菜園による地産地消の推進▶ 自給自足型のライフスタイルの提案

スタッフ主体で自家菜園を実施することで、作物を育成し、収穫し、そして食することの喜びを体験しています。

弊社がデザインを手がけた新しい農園施設を創出いたしました。
今後、
レンタル農園の導入なども検討しております。

60

第5編

第5章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（社会）(2)健康社会をつくる(3)多様な生き方

地域の食材の魅力を広く伝えながら、将来有望なアスリートの育成をサポートできる仕組みづくりをするべく、

当社では、2019年12月より、かぐらスキー場(新潟県南魚沼郡湯沢町)にて国立大学や地方自治体と連携し「アスリート食堂」が生まれました。
アスリート食堂では、食(食材・メニュー開発)

地元の食材を活用したゲレンデ食を提供する「ぶなキッチン」を冬季期間限定で出店しております。

に留まらず、運動やくつろぎの場を提供し、健康社会に貢献しています。

閑散期となる冬季の人件費コントロールを実現する施策としてだけではなく、
普段は都心で働くスタッフの趣味と仕事を両立する新たな働きの場として活用しております。
▶ 地元食材を活用したゲレンデ食定番メニューに魚沼産コシヒカリを使 用 、日本 酒などお酒も充 実 。心も体も満 たされる居 酒 屋レストラン

産学官連携プロジェクトから生まれた「ぶなキッチン」。
ちょっと休憩は1F、健康で豊かな食生活とゆっくりお食事は2Fへ。心地いい空

明日へのスポーツ

間と楽しいひと時をお届けします。

そして、アスリートサポートへ向けて

アスリート食堂での主な取り組み
新たな食材の活用
美味しさと健康を兼ね備えた
新たな食材の追究と活用▶ 趣味と仕事を両立

栄養学に基づく
健康メニュー開発

地域と融合する(OSAKI BASE:社員寮)

食と運動と寛ぎの融合

地方創再生プロジェクトにおいては、実際にエリアで暮らし、地域で生活することが重要となります。
バルニバービでは働くスタッフが安心かつ楽しく暮らせる環境を提供するべく社員寮や社宅を設けております。
▶ 安心かつ楽しく暮らせる環境を提供

各店に常駐している管理栄養士による運動と食の両面からオリジナルレシピ提供
人々の美と健康を支える複合施設
都心でアクティブに活動する人をワンストップでサポートする３つの「R」

RESTAURANT × RUNCUBE ×
食事

運動

REST

寛ぐ

社宅・寮を完備し、続々と移住が進む
淡 路 島 。海が 印 象 的な淡 路 島です
が、森林も多く自然豊かな場所で澄んだ空気が魅力です。休みには、ス▶ 淡路島ライフを満喫！

タッフ同士で遊びにいくことも多く、楽しい淡路島ライフを満喫しています。

61

62

第5編

第5章

サステナビリティ経営

未来をともにつくる（社会）環 境(4) インタビュー

淡路島西海岸「 Frogs FARM 」プロジェクト「こんな場所で働きたい、
自然の美しさに魅入られてはじめた淡路島での暮らし」
今や年間 25 万人が来場する淡路島西海岸「Frogs FARM」の誕生から 3 年。
開発責任者の井上が今、思うこと。

「食」
を通して地域の人や観光客、そして働いている僕たちを始めたくさんの人が集う場をつくりたい
僕がこの3年間、ここで暮らし、働き、改めて思う地方創生といあうのが「コミュニティ」
なのだと淡路島で実体験を通して気は、「その地域の店になること」。世界遺産や予約のとれないレ付かされました。喫茶店に顔を出すと朝食に誘っていただいた

ストランがあるような観光地ではないけれど、飲食店は本来人り、ガソリンをいれにスタンドにいけば顔なじみの人たちと始まが集い食を共にする場所です。だからこそ僕らの店は「単に外るとりとめもない会話や週末に参加させてもらう町内のイベン

食する場所」ではなく「島内の人が集う場」でありたいと考えてトやスポーツ大会・・・僕が幼稚園や小学生だった30数年前はいます。僕自身、今までは飲食店で働くことは“仕事”でしたが、あった原風景そのものです。
もともと淡路島でもあったかもし

ここで暮らすようになってからは“生き方”にかわっていった感

れないし、今もあるかもしれません。

覚があります。観光にきてその土地を知る、文化にふれることはけれどそれが僕たちのような飲食店ができることで働くスタッ

もちろん素晴らしいことですが、やはりその土地や人の魅力は

フや地域の皆さん、そして来店するお客様、たくさんの人たち

そこで“生活”しないことには、本質的にはわかりません。
そしてが入りまじり、
そのコミュニティはこれからもどんどん進化するし住む人の数だけ暮らしや生き方が存在しますし、それを支え補広がっていくと思います。
しかもそれは雑な言い方にきこえますが、「 勝手に」です。人が集まり、自然と声をかけあいコミュニ
ティが生まれていく、
それが「食から始まる地方創再生」
なのだと僕は思います。
しかしながらまだまだ働き手は不足しています。人口減により人 が 少ないという根 本 的な 課 題もありますが 、「Frogs

株式会社バルニバービオーガスト 取締役

FARM」ができたことにより当社のスタッフだけでも15人が移「Frogs FARM」
プロジェクト責任者

住し働いています。実は最初は僕も抵抗がありましたが、今は

井上 隆文

すっかり島人です（笑）。だってこんなにご飯が美味しくて、海も山も自然に囲まれている場 所 、贅 沢でしかないですよ！僕にとってはここが第二の故郷ですし、島に戻る道中、高速を降りたくらいに「あぁ帰ってきた〜」という感覚があるくらいです。

毎日変わる夕日を目の前に、自然の中で過ごし働くという贅沢な時間
僕はもともと滋賀県の彦根出身で、ずっと飲食畑の人間で63

今でも鮮明に残っています。

「 暮らすように働く」そんな居心地のいい場を目指して
僕自身、ガーブ コスタ オレンジから始まり、ホテルやラーメて無かった景色、エリアが変わっていくということを目の当たりす。入社してから色々な店舗に配属されましたが、同志社大学「エリア開発」というと、ときに自然を壊し、おしゃれという名

ン、回転すし等色々な店の立ち上げを経験してきた中で、生産にしてきました。
その土地の魅力を、食を通して島内、さらにはの学食の店長を８年勤めていました。
それから地方創生の足の無機質な建物を立てていくイメージがあるかもしれません

者の方だけでなく、地元の事業者や行政の方とも繋がることが島外の方にも知っていただくこと、そして集う場づくり。
そのため掛かりとなった2016年の滋賀県・JR大津駅リニューアルプロ

が、「 Frogs FARM」はどの店も美しい自然の景色と一体となりできました。今や11店舗となり、「 酒場ニューライト」ではたまりにこれからもうまい飯と笑顔と元気でお迎えし、僕らや街もま

ジェクトで400坪のレストランとカプセルホテルの立ち上げも経楽しめる店となっています。西 海 岸なので朝日はみえません

場のような、「あのね実はね」という秘密話もたまにでてきます

たお客さまが来ることでまた元気になるような、
そんな開発をこ験させていただき、「もうここでは十分やりきった！」と地元に帰が、波音と鳶の鳴き声で目覚める朝を体感するホテル、太陽のし、「 集う場所」があるからこそ人が入り混じる、そんな形ができれからも続けていきます。

り、小さな定食屋をやろうと思っていたところ、会長から淡路島

エネルギーを感じながら地産地消の恵みを味わう個性豊かなてきました。僕の「なりたい自分」は、時間と共に形は変化する

でのレストラン出店の立ち上げにいかないかと話をいただきま

飲食店、そして毎日変わる美しいサンセットを目の前に大切なかもしれませんが、「 淡路島で暮らしながら働きたい」
その思い

した。
「ここに店をつくる」とまだ更地の状態だった場所に足を踏人と過ごす時間・・・どれもその土地ならでは、ここだからこそ目だけは変わりません。当社の施設だけでも年間25万人の方がみ入れたとき、
目の前に広がる美しい夕日に心奪われた感覚がにすることのできる贅沢な体験です。

訪れてくださるようにまで成長してきました。
この3年で想像し

64

第6章

第5編

コーポレート・ガバナンス体制

サステナビリティ経営

当社におけるコーポレートガバナンス体制図
基本的な考え方
株主総会
当社は、コーポレート・ガバナンスを、重要な経営の仕組みとして認識し、健全で透明度が高く、収益力のある効率的な経営を推進しております。
コーポレート・ガバナンス体制の整備・推進においては、経営監督機

選任・解任

選任・解任

選任・解任

能の強化を図るとともに、全てのステークホルダーからの信頼に応えるべく、経営の健全性及び透明性の担保に努めることを基本としています。
答申・報告

コーポレート・ガバナンス体制を支える主な組織

取締役会

必要な案件について決議を行います。原則、
月 1 回開催しており、取締役 6 名（うち社外取締役 1 名）に加えて監査役も出席することとしています。
2022 年 7 月期取締役会：12 回開催

出席

取締役 6 名選定・解職

取締役会は、法律上定められた案件及び会社として重要な意思決定が

監査

取締役会

会計監査人

監査役 3 名

報告

各委員会

連携

報告

連携

代表取締役社長

報酬委員会
リスク管理委員会
サステナビリティ委員会

指示
指示

報告

グループ経営会議
監査役会は、監査役３名（うち社外監査役２名）で構成され、

監査役会

連携

監査役会

内部監査室

報告

原則として月 1 回開催し、取締役などの職務執行とグループ全体の業務、

会計監査

内部監査

業務執行部門財政状況を監査しています。
2022 年 7 月期監査役会：12 回開催

グループ経営会議は、取締役及び子会社役員により構成され、取締役会・監査役会の内容

取締役会で決定した経営基本方針や重要な事項を全社的に迅速かつ機動的にグループ経営会議遂行するために設置しております。
原則として月１回開催する他、必要に応じて臨時開催しております。
2022 年 7 月期グループ経営会議：12 回開催

その他委員会等

サステナビリティ委員会

リスク管理委員会

65

サステナビリティに関する重要事項の審議及び基本方針を決定するため、代表取締役社長、取締役、執行役員及び一部の子会社の社長を主要なメンバーとして、
年 1 回以上開催します。

事業リスクを管理するため、リスク課題の抽出・把握や対応策の立案を行っています。
代表取締役社長、子会社社長を主要なメンバーとして、年 1 回開催しております。

氏名

役位

性別

2022 年 7月期の出席状況
取締役会

監査役会

在任年数

佐藤裕久

代表取締役会長

男性

12/12 回

31 年

安藤文豪

代表取締役社長

男性

12/12 回

9年

中島邦子

常務取締役

女性

12/12 回

22 年

田中亮平

取締役

男性

12/12 回

9年

水澤完昭

取締役

男性

12/12 回

9年

山中哲男

取締役 (社外 /独立役員)

男性

9/12 回

10/12 回

1年

柴田政義

監査役

男性

12/12 回

12/12 回

9年

青木巌

監査役 (社外)男性

11/12 回

12/12 回

8年

佐藤亭樹

監査役 (社外)男性

10/12 回

12/12 回

2年

66

第7章

第5編

リスクマネジメント体制

全社的なリスクの特定と、顕在化を防止するため、社内で多面的な角度から分析をする管理体制を整えています。各部門が現場で各種施策を立案する際にリスクを含めた検討を実施するとともに、リスク管理担当部

サステナビリティ経営

リスク管理手法

門が全社的・網羅的リスクの把握と対策状況のチェックを定期的に実施し、リスク管理委員会（代表取締役
社長が委員長）に報告しています。
リスク管理委員会では、リスクの重要度や対応する責任者を定め、方針指示等を行い、状況を取締役会に報告します。内部監査室はこれら全体のリスク管理体制・状況を独立した立場から検証します。

毎年リスクアセスメントを実施し、潜在リスクを網羅
リスク
アセスメント

的に洗い出したうえで、リスク管理委員会において、重点リスクや管理方針を決定し、管理方針に基づき対策を実施、リスク管理委員会が対策状況をモニタ
リング、対策の改善を実施する形の PDCA サイクルを回すことにより、リスクの全体管理を行います。

リスクマネジメント体制図

対策実施

取 締役会・監査役会
報告
報告

重点リスク
決定

モニタリング

リスクアセスメント対象項目

リスク管理委員会

事業環境のあらゆる変化にも柔軟に対応できるよう、事業目的に対する不確実性の影響（リスク）について、
環境、社会、ガバナンス、事業に分類し、リスクアセスメントを実施しています。

報告

内部監査室

（以下、
リスク項目の例となります）

チェック

リスク分析

回答

リスクアセスメント

ヒアリング

リスク管理担当部門

報告

インシデント対応

調査

本 社各部門・子会社

モニタリング

チェック

環境

社会

ガバナンス

事業

気候変動、天候人種

企業倫理

不動産賃貸借契約

自然災害

多様性

贈収賄、不正行為

ライセンス契約

CO2 排出量差別法・規制・許認可

食材調達、安全性

プラスチック使用量

労働慣行

知的財産権

新型コロナ

生態系への影響

労働安全

コンプライアンス

ウイルス感染症

水の効率的活用

従業員の健康会計・財務・税務

金利の動向

情報管理
仕入先
地域コミュニティ
品質・安全安心
事故・トラブル

67

68

第8章

第5編

経営体制
監査役

取締役

69

サステナビリティ経営代表取締役会長

代表取締役社長

常務取締役

監査役

監査役（社外）監査役（社外）

佐藤 裕久

安藤 文豪

中島 邦子

柴田 政義

青木 巌

佐藤 亨樹

1991年 ㈲バルニバービ総合研究所（現 当社）
代表取締役社長
2013年 ㈱ＨＵＭＯ代表取締役（現任）2016年 ㈱バルニバービタイムタイム
代表取締役
2018年 ㈱アワエナジー代表取締役
2019年 ㈱ネクシィーズグループ社外取締役
監査等委員（現任）2021年 当社代表取締役会長（現任）

2009年 ㈱パティスリードパラディ入社
2012年 当社入社 執行役員
2012年 ㈱パティスリードパラディ代表取締役
2013年 当社取締役
2014年 当社常務取締役営業本部長
2021年 当社代表取締役社長（現任）㈱バルニバービタイムタイム代表取締役（現任）
2021年 バルニバービ・スピリッツ＆カンパニー㈱（現任）

1997年 当社入社
2000年 当社取締役
2013年 当社取締役企画本部長
2014年 当社常務取締役企画本部長（現任）

1995年 M/S oﬃce 開業
2004年 柴田商店開業
2013年 当社監査役（現任）2000年 アセット・マネジャーズ㈱（現 いちご㈱）設立
2004年 同社代表取締役
2009年 キャピタル・アドバイザリー㈱代表取締役社長（現任）2010年 ㈱ネクシィーズ（現 ㈱ネクシィーズグループ）社外監査役
2014年 当社監査役（現任）2017年 エリアリンク㈱社外監査役（現任）2019年 ㈱ネクシィーズグループ
社外取締役監査等委員（現任）2017年 ㈱Orchestra Investment
代表取締役(現任)2018年 ㈱ライフテクノロジー(現 ㈱Sharing Innovations)代表取締役
2018年 ㈱Sharing Innovations
代表取締役COO
2018年 ㈱ネクシィーズグループ社外取締役(現任)2019年 ㈱Sharing Innovations取締役副会長
2019年 ㈱Orchestra Holdings代表取締役(現任)
2020年 当社社外監査役(現任)

取締役

取締役

取締役（社外）

水澤 完昭

田中 亮平

山中 哲男

2000年 当社入社
2010年 当社執行役員
2013年 当社取締役管理本部長
2014年 当社取締役管理本部副本部長
2016年 当社取締役営業開発部長
2018年 ㈱アワエナジー取締役（現任）
2021年 当社取締役事業開発部長（現任）

2004年 当社入社
2010年 ㈱ワナビー（現 ㈱to-Compass）
代表取締役
2013年 当社取締役（現任）
2014年 ㈱ワナビー（現 ㈱to-Compass）
取締役㈱バルニバービインターフェイス代表取締役
2014年 当社取締役営業本部副本部長
2016年 当社取締役関西営業部長、社長室長
2017年 ㈱バルニバービオーガスト代表取締役（現任）

2008年 ㈱インプレス(現 ㈱トイトマ)
代表取締役(現任)2019年 ヒューマンライフコード㈱社外取締役(現任)2019年 ㈱クラフィット代表取締役(現任)
2020年 一般社団法人
ジャパン・グローバル・リサーチセンター
理事(現任)
2020年 ㈱ダイブ社外取締役(現任)
2020年 トモリアホールディングス㈱取締役(現任)
2021年 ㈱ミナデイン社外取締役(現任)
2021年 当社取締役（現任）

C R E A T E I N N O V A T I V E S Y N E R G I E S.

70