内部監査人協会（ＩＩＡ）情報グローバルな視点と洞察

進化する監査環境における人材管理の最適化
内部監査人協会（ＩＩＡ）
訳者：堺咲 子
内部監査人協会（ＩＩＡ）専門職資格審議会 委員
インフィニティコンサルティング 代表
ＣＩＡ，ＣＣＳＡ，ＣＦＳＡ，ＣＲＭＡ，ＣＰＡ（ＵＳＡ）

目
はじめに

15



内部監査における人材ニーズの変化

15

テクノロジーが人材市場に与える影響
人材採用対人材育成

次
教育機関の活用
人材の定着



22



23

人材の動機付け

23

15

ミレニアル世代



24

18

女性

最善を願いつつ最悪に備える

報酬と人材供給の関係

19

人材育成の様々な方法



20

最後に




26


27
28

諮問委員会
ＩＩＡアラブ首長国連邦

ＩＩＡマレーシア
CIA, CCSA, CFSA, CGAP, CRMA

CIA, CCSA, CRMA

ヌル・ハヤティ・バハルディン氏

カレム・オベイド氏

ＩＩＡ北米

ＩＩＡアフリカ地域連合
CIA, QIAL

CIA, CRMA, CPA

レセディ・レセテディ氏

キャロライン・セイント氏

ＩＩＡコロンビア

ＩＩＡオランダ
CIA, CCSA, CGAP

CIA, CCSA, CRMA

ハンス・ニューランド氏

アナ・クリスティーナ・ザンブラノ・プレシアド氏

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月刊監査研究2020. 3（No.556）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

はじめに
あなたが内部監査の求職者で、ＩＴ、デー

内部監査における人材ニーズの変化

タ・アナリティクス、または関連するテクノ

内部監査の将来に関する最近の議論には、

ロジーの専門分野の経験があるならば、おめ

少なからぬ不安がある。これは急速に進化す

でとうと言おう。あなたはユニコーン的監査

るテクノロジーが主因であり、そのために内リーダーであり、知識の広さに相応しい待遇

部監査部門自体が根本的に変わっただけでなを世界中で享受するだろう。人生は素晴らし

く、組織体が識別し、モニターし、管理する

く、いつも夢見ていた銀行口座もすぐに手にために学ぶべきリスクの性質も変わった。ど入るだろう。

ちらの問題もより詳しく議論する価値があだが、ある人の夢は別の誰かの悪夢である。

り、また、動的なリスク環境へ対応する人材

自社のステークホルダーが内部監査部門に履の確保を検討する際に内部監査リーダーが通行を期待する義務は増え続けているため、今常抱く相反する感情についても議論する価値

日の人材市場において監査リーダーは、義務がある。

を果たせるように内部監査部門の能力を最適に維持する方法を考えると心配で眠れない。

テクノロジーが人材市場に与える影響

新たなテクノロジー、マクロ経済、地政学等

内部監査の将来について話すと、話題は必によって、ビジネス・リスクの状況がますま

然的にテクノロジーと自動化に及ぶ。ＰｗＣ

す勢いを増しながら変わり続けるので、内部社が行った市場分析によると、現在の業務の監査部門は何とかして人材市場から適任者を約45%は完全自動化が可能であり、これらの見つけなければならないが、人材市場は広範

業務の大半は定型的反復作業だと考えられ

囲に分散しており、また、一部の監査部門がる２。内部監査にとってそのような業務とは、提示できる金額を遥かに越える金銭的報酬を母集団のテスト、リスク評価、一部の主要リ要求している。

スク指標の継続的モニタリング、データ分析、

しかし、乗り越えられない課題はない。こおよび実質的にあらゆる定量的な作業であの多面的な課題は、採用から育成や長期定着る。適切なテクノロジーを用いれば、前述のに至るまでの、人材のライフサイクル全体に業務は人間に比べて、より効率的かつ正確に、わたる総合的な人材管理戦略で解決できる。

より低コストで遂行できる。実際に内部監査必要なのは、人材を取り巻く不安定な環境を部門がデータ・アナリティクスの潜在能力を作り出した要因を理解して、人材管理戦略に十分に活用するためには、ロボティック・プ

何が必要かを確かな情報に基づいて評価する

ロセス・オートメーション（ＲＰＡ）の統合ことである。

が不可欠である。インターナル・オーディタ「…才能には何の意味もないが、謙虚さと勤勉さで獲得した経験がすべてだ。」
パトリック・ジュースキント１

ー誌のある記事は、この関係について、さらに組織体のリスクに対してより一層のアシュ
アランスを提供するために両者をいかに活用するかについて論じている。この記事によると、「データ・アナリティクスと監査自動化プ
ラットフォームは、初心者かベテランかを問わず内部監査人に大規模なアシュアランスを構築する手段を提供する」という３。

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

ただし、このようなテクノロジーがもたらないものを把握する方がより生産的である。

すメリットは、生産性の向上だけではない。

「人間には、将来の労働力においてコンピ

例えば、反復的で時間のかかる内部監査業務

ュータに対抗するための秘密兵器、すなわちを自動化することは、小規模で効率的なチー

共感力がある。人工知能（ＡＩ）や機械学習

ムを支援するが、これは、規模を障害と考えが肉体労働だけでなく認知作業にも大きく浸てきた小規模監査部門にとって特に有益であ透していても、離職者という砂漠の中に依然る。執筆家で未来学者でもあるジェイコブ・

としてオアシス的な職業がある。１対１のつモーガン氏は、フォーブス誌への寄稿の中ながりを必要とする仕事は、しっかりと人々

で、より小さなチームがより望ましいとするの手元に残るだろう」とモハンビル・ソーニ

考えを奨励する意見を引用している。引用しー氏はフォーブス誌への記事で述べた６。

ているのは、ジェフ・ベゾス氏の「２枚のピ

経営管理者や取締役会からＩＴなどの専門

ザ」理論（１つのチームの空腹を満たすのに的監査に不可欠な対象分野の専門家に至るま

２枚以上のピザが必要であれば、そのチームで、内部監査人が影響力の及ぶ範囲内に有意は大きすぎる）や、リンゲルマン効果（フラ義で生産的なつながりを築く必要性は、一世ンスの哲学者であるマクシミリアン・リンゲ

代前と同様に重要であり、強力な仕事上の関ルマン氏の研究にちなんで名付けられたもの

係を構築する能力を発揮する人は、常に必要で、１人でロープを引っ張る場合は全力を出とされている。モーガン氏がリンクトインのすが、人数が増えるにつれて個々人が出す力

ブログで述べているように、「機械やロボット

４は減る）である 。

には、人間が持っているつながる力、共感力、「大規模な組織体がぬかるみの中を歩いてコミュニケーション能力、および同情心はな

いるように見えるのに対して、小規模な組織

い７」。

体の方が、融通が利いて俊敏な場合が多いの

マイナス面があるにもかかわらず、新たなは偶然ではない」とモーガン氏は語った。

テクノロジーが将来の人材の雇用機会に全体

他方で、より小さなチームに向かう傾向は、的にプラスの影響を与えることを示唆する証

若いスタッフがジュニアスタッフ・レベルか

拠は、十分にある。例えば、2018年に開催

らキャリアを始める気を、そぐだろうか。こされた世界経済フォーラムでは、自動化によのような矛盾は、様々な業界で感じられていって失われるよりも5,800万人以上もの雇用る不安を反映している。例えば、医療分野のが創出されるとの新たな予測が発表された８。

専門家たちは、病気や変調を彼らよりも遙か

しかし、この楽観的な見方には注意が必要でに正確に診断できる新しい知的自動プラットあり、この将来の労働者の大部分は、テクノ

フォームに脅かされていると、感じている可

ロジーとの共同作業に適したスキルを発揮し能性がある。エコノミスト誌の記事は、新興なければならない。

企業のエンリティック社を具体例にして、同「人間と機械のパートナーシップに関する社には悪性腫瘍の分類において３人の放射線

同僚の研究を含めＡＩを研究したことで、将専門医よりも５割優れていることが証明され

来はコンピュータ対人間ではなくコンピュー５

たテクノロジーがある、と述べている 。

タプラス人間になる、と私は信じている。人しかし、単に視点を変えるだけで、同じシ間は（コンピュータに）置き換えられるのでナリオから隠れた機会を見つけることができはなく、より高い認知スキルを必要とする高る。テクノロジーが内部監査や労働者全体か

次の仕事に配置転換されるだろう」とソーニら何を奪うかに注意を向ける代わりに、奪えー氏は述べた。

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このため監査リーダーは、そのようなスキするために継続的に努力している。（調査しルを内部監査部門に組み込むような人材管理

た）内部監査部門長（ＣＡＥ）の半数以上は、戦略の活用に重点を置く必要があり、これは、内部監査スタッフがサイバーセキュリティの人材管理プロセスに内在する人材不足や財源

専門知識を持っていないことが、内部監査のの制約といった多くの障害を克服するのに役

サイバーセキュリティ・リスクに対処する能立つだろう。

力に『極めて重要』または『非常に重要』な影響を与えると認めた11」。これは、2018年

リスクの変化

版の「動向調査」結果を反映しており、監査

このテクノロジー進化の多くは、内部監査

リーダーの90％が、サイバーセキュリティとの中で、ゆっくりとはいえ有機的に起きていプライバシーの能力を備えた人材を採用するる。しかし、テクノロジーの境界が広がるにことは、「極めて難しい」または「非常に難し

つれて組織体が直面するリスクも進化し、新い」と回答した12。監査リーダーにとって最しい動的なテクノロジー関連のリスクに対す大の懸念となるリスクが、内部監査部門を最る十分なアシュアランスを組織体に提供するも重要な能力ギャップに曝すリスクであるこための人材を見つけるのに苦労している内部とは偶然ではない。

監査部門は多い。

こうした人材ギャップを埋めるために、内業界を問わず、サイバーセキュリティ・リ部監査は主に次の２つのいずれかの方法で対スクの脅威は大きく立ちはだかり、世界中の応してきた。すなわち、サイバーセキュリテ

リスク管理者の注目を集めている。例えば、

ィに関する内部監査の責任を専門家や他の外内部監査人協会（ＩＩＡ）の「2019年の北米部プロバイダーにコソーシングするか、内部の内部監査の動向調査（「動向調査」）」によ

監査業務の範囲を内部監査部門が保持する能

ると、金融サービスの監査リーダーの81%は、力のみに意図的に限定するかである。どちら組織体にとってサイバー関連のリスクは「高の選択肢もリスクを伴う。

い」または「非常に高い」と回答しており、
９

この重要な業務を第三者に依存することに他のリスクよりもかなり高いと述べている 。

は、一連のリスクが伴う。2019年の「動向公共部門では、サイバー関連のリスクは「高調査」では、回答したＣＡＥのかなりの割合

い」または「非常に高い」と評価する監査リ（21%）が、組織体による第三者の選択プロセ

ーダーの割合が73%に上昇し、２年間で20%スを「暫定的、弱い、または存在しない」と10と驚異的に増加した 。また、サイバーセキ

説明する一方、48%は、組織体の第三者モニュリティに対する懸念が全体的に高まっていタリングプロセスを「暫定的、弱い、またはるのと同様に、新たなコントロールを実施す存在しない」と説明した。これらのデータは、

る経営管理者の支援はもちろん、サイバーセ

組織体による第三者の利用に関する全般的な

キュリティに対応するためのコントロールを懸念を反映しているが、ＣＡＥは内部監査部評価する能力を持つ内部監査の人材を惹きつ

門内の第三者の利用に関するリスクを認識す

けて育成する方法についても、同様の懸念がべきである。
後者の選択肢、すなわち業務範囲を既存の生じている。
2019年の「動向調査」から得たこの懸念にスキルに限定することは、さらに問題が多い。

対する洞察によると、「（サイバーセキュリテ

人材と資源の制約は常に内部監査が考慮すべ

ィの）リスクが高く格付けされたため、内部き事項であるが、内部監査業務の範囲を意図

監査はこの重要なリスク領域のスキルを強化的に限定することは、リスク・ベースで客観

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17内部監査人協会（ＩＩＡ）情報的な、アシュアランス、助言および洞察を提習熟する義務がある。

供することにより、組織体の価値を高め保全

完璧な世界では、社内人材の採用、能力開する、という内部監査の使命を著しく脅かす。

発、定着を優先する包括的な戦略がこれらのＩＩＡの「内部監査の専門職的実施の国際基落とし穴を回避し、また、ステークホルダー

準」の基準1200（熟達した専門的能力およびに対する内部監査の役割を実証するのに大い専門職としての正当な注意）では、内部監査に役立つだろう。もちろん現実の世界では、の個々の業務は、「熟達した専門的能力と専門

最適な人材管理戦略でさえ、様々な要素によ

職としての正当な注意とをもって遂行しなけって妨げられる可能性がある。それらの要素

ればならない」と述べているが、内部監査人には、限られた求職者、監査委員会や取締役はこれを誤解しないように注意しなければな

会からの抵抗、給与の限度、予算の制約、内らない。ＩＩＡの国際本部事務総長兼ＣＥＯ部監査業界内外における人材獲得競争の激であるリチャード・チャンバース氏は、「内部化、人材のニーズと要望の進化等がある。

監査の専門職的実施の基本原則」に関する最チャンバース氏によると、「人材に対するニ

近のブログの中で、「専門的能力と専門職としーズに対応するためには、安定した分析的なての正当な注意を実践により示すこと」といアプローチを取ることが不可欠である。合理う原則について次のように述べた。

的な人材管理戦略を策定すれば、成功の可能「この原則へのアプローチは２つある。安性が高まる。危機が起きてから人材管理を行

易な方法は、これを十分かつ有効なサービス

うのは、リスクが高すぎる」。これらの課題を提供するために必要な知識、スキル、経験は克服しなければならない15。

を持った領域を超えないための義務と見なすことである。だがその代わりに、これを自らの知識、スキル、経験を組織体の要求に見合ったものに拡げるための権限と見なすべきであるが、そのような専門知識をまだ持っていない分野においては適格な助言と支援を確実に探し求めなければならない13」。
サイバーセキュリティとＩＴリスクに関す関連するガイダンスＩＩ Ａ基準1200－熟達した専門的能力および専門職としての正当な注意
内部監査（アシュアランスおよびコンサ
ルティング）の個々の業務は、熟達した専門的能力と専門職としての正当な注意とをもって遂行しなければならない。

る一般的な懸念と絡んでいるのは、複数の業界で見られる、グローバル化の進展によってもたらされる課題である。米国労働統計局に

人材採用対人材育成

よると、「ビジネスのグローバル化が続くと、マサチューセッツ州ボストンを拠点とする

国際貿易や国際的な合併・買収に関連する会

総資産17億ドルの歯科保険会社、デンタクエ

計の専門知識とサービスへの需要が高まる可スト社の内部監査・リスク管理担当バイスプ

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能性がある 」。組織体は複雑さを増す規制

レジデントであるマーク・モンロー氏の言葉

環境の舵取りをしているので、内部監査部門

ほど、採用の難しさを見事に言い表しているに対しては、コンプライアンスの支援だけでものはない。「採用が怖い。適材を見つける

なく、ビジネスの戦略的アドバイザーとしてには長い時間がかかる16」。

積極的な役割を担うことを期待し続けるだろ「適材」を見つける際に、多くの理由からう。このような期待に応えるために、内部監期限が厄介な問題となる。簡単に是正できる

査にはそうした役割に必要なすべての能力に問題がある一方で、求職者がどこにいるか、

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

内部監査部門が公開求人市場でどのように競争できるか、適格な内部監査求職者であるこ＜図表１＞人材管理リスクに関するリスク認
識の違いとをどのように見分けるかなど、抜本的な視点の転換を要する問題もある。

興味深いことに、給与は、内部監査人が他の専門職と競える１つの要素のはずである。
グローバルな人事コンサルティング会社であるロバート・ハーフ社が発表したレポート「2020年版給与ガイド」によると、やや複雑

個人の知識︵右側の数値︶

報酬と人材供給の関係

経営幹部
37%, 67%

取締役

ＣＡＥ 50%, 65%
40%, 63%

な業務を行う中規模企業の会計組織の内部監
査マネージャーは、116,500ドルの給与を期
組織体の能力（左側の数値）

待できるが、これは、米国証券取引委員会向けの財務報告を担当するマネージャーよりも500ドル多く、ビジネスアナリストと同額であり、金融サービス業界のオペレーション・
マネージャーよりも17,000ドル多い17。

注：ＩＩＡによる「OnRisk 2020調査」。あなたの会社は、人材管理に関してどの程度の能力がありますか？ あなたは、人材管理についてどの程度の知識がありますか？ ７を最高レベルとして、６または７と回答した割合。回答数＝83。

しかし、これは両刃の剣である。競争力の能性がある。例えば、監査リーダーは、人材ある給与は従業員にとってプラスと考えるこを獲得するために予算を増やして部門内の重とができ、求職者に公正市場価格を提示した

要なスキルギャップを埋めたいという意向をいという内部監査の意向をよく反映している

強く示すかもしれないが、取締役は、そのよが、これは、全体から見れば単なる一要素でうなギャップを社内の資源で埋めることがである人材獲得のために、取締役会が承認した

きないものと捉えるかもしれない。結局、こ予算を圧迫するという不安定な立場に内部監のような不整合が存在すると少なくとも報酬査を立たせることになる。

の観点からは、公開求人市場における内部監

ＩＩＡの新しいリスクレポート「On Risk
2020: A Guide to Understanding, Aligning,

査部門の人材獲得競争がより複雑で厳しいものになる。

and Optimizing Risk（2020年のリスク：リス

人材市場に対する認識が高まると、人材獲クを理解し、調和させ、最適化するためのガ得競争には新たな一石が投じられる。人材に

イド）」では、特定のリスクを管理する組織

対する需要が高まるにつれて、人材市場にお体の能力について、取締役会、経営幹部、Ｃける求職者の立場に関する意識も高まる。ロ

ＡＥの認識がどの程度一致しているかを垣間

バート・ハーフ社によると、「平均以下の報酬見ることができる。その中で、ＩＩＡは「経を提示する企業は、気に入った求職者を雇用

営幹部とＣＡＥは、人材管理リスクに対処すする機会を失う可能性がある。最も需要の多る組織体の能力に関してかなり一致した見方

い会計と財務の専門家は複数の誘いを受けるをしているが、取締役はやや楽観的な見方をことが多く、給与交渉に自信を示している19」。

している」ことに気付いた（図表１参照）18。

この難題は、内部監査と他の専門職との競このような不整合は、たとえわずかなもので争だけに限らないことを考慮することが重要あっても、監査部門の予算に影響を及ぼす可である。このような競争の多くは、地理的に

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内部監査人協会（ＩＩＡ）情報も業種的にも内部監査部門間で生じており、職者に他のスキルや特性も求めている。

既に限られている内部監査の人材プールの共

実際、2018年の「動向調査」の質問に対し食い現象をもたらしている。例えば、中国やて監査リーダーの多くは、基礎的なＩＴ知識、

インドのような市場の経済成長は雇用機会のデータマイニングとデータ・アナリティク増加を加速させており、そうでなければ米国

ス、あるいは業界特有の知識のような専門的や欧州に適切な職を求めていたかもしれないなスキルよりも、分析的・批判的思考、コミ

高度なスキルを持つ人材を、つなぎ留めていュニケーション、説得と協働といったスキル

る可能性がある。魅力的な選択肢が、今は自を、監査部門の責任を果たすために「最も重20

国内にあるためだ 。新たな市場で内部監査要」または「極めて重要」であると回答した業界が拡大し成熟し続けているので、人材採（図表２参照）22。強力な研修プログラムがあ用におけるより本質的な問題が明確になるとれば、学習意欲を示している経験の浅い求職思われる。

者は、競争の激しい人材市場において歓迎す

内部監査部門間の競争を見過ごすべきではべき代替策となる。

ない。例えば、公共部門の組織体が民間部門

内部監査専門職があまり成熟していない可のキャリアパスと競合することはよく知られ能性のある発展途上市場では、研修プログラている。公共部門の報酬は主に納税者に依存＜図表２＞スキルの重要性しているので、財政上の柔軟性はほとんどな

内部監査スキル重要性い21。倫理面の監視の強化、規制問題、民間

分析的・批判的思考

95%

部門の労働者が通常は受けない法的義務など

コミュニケーションスキル

94%の追加の要因を考慮すると、公共部門で優秀

監査プロセスの理解

85%

な人材を採用する難しさがより明らかになる。

説得と協働

83%

ビジネス感覚80%

専門職としての倫理観の理解

79%

革新的思考

77%

プロセス改善67%

内部監査の管理・監督

66%

会計と財務

65%

業界特有の知識63%

な社内研修プログラムを、監査部門の人材管

リスク・マネジメント・アシュアランス

61%

理戦略に不可欠な要素とすべきである。

基礎的なＩＴ知識

60%®

ＩＰＰＦ の理解

58%

ガバナンスとカルチャー

56%

データマイニングとデータ・アナリティ
クス

50%

サイバーセキュリティとプライバシー48%

不正調査・不正監査

41%

人材育成の様々な方法
組織体外部から完璧な求職者を見つけることは望ましいが、これが内部監査部門を向上させ拡張する唯一の方法ではない。例えば、
専門性の低い外部採用者を対象とした包括的

このような施策を優先することや、高度なスキルを持つ求職者の採用施策に少なくとも同等の焦点を当てることは、組織体と求職者の双方にとって極めて有益である。一例として、信頼できる社内研修プログラムがあると、スキルのある求職者に付き物の高額な報酬を避けつつ、監査リーダーはより幅広い網を人材プールに投入することができ、求職者は通常なら行わない「あらゆる機会の検討」をより真剣に行える。専門的なＩＴ監査スキルが注目を集めているものの、監査リーダーは求

20

月刊監査研究

注：2018年「 北 米 の 内 部 監 査 の 動 向 調 査 」、質問54：次のスキルが監査部門の責任を果たす上で 重 要 で あ る 度 合 い を 示 し て く だ さ い。「 最も重要」または「極めて重要」を選択した人の割合。回答数＝636。https://dl.theiia.org/
AECMember/2018-NA-Pulse-of-Internal-AuditThe-Internal-Audit-Transformation-Imperative.
pdf.

2020. 3（No.556）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

ムは有効であり得る。例えば、プロティビテ

うな様々な戦略を示している。

ィ社によれば、現在、世界第９位の経済規模■を誇っているブラジルには、公認内部監査

人事異動による人材補充。人事異動プロ
グラムは、他部署からの内転者に訓練の23人（ＣＩＡ）が220人しかいない 。同社が発場を提供する。また、ベストプラクティ

表している「世界の内部監査」シリーズの第スの共有を促進し、内部監査部門以外の８号「How Internal Audit Functions Develop

スタッフの間に内部監査の役割に対する意識を高める可能性もある。

Great People（いかにして内部監査機能が有能な人材を育成するか）」の中で、ブルック■

ゲスト監査人プログラム。ゲスト監査人

フィールド・ブラジル社のコーポレート・オ

プログラムは、特定の個別監査業務におーディット・サービスのディレクターである

ける能力ギャップを埋めるために利用すリチャード・マインゴット氏は、理想的とはることができ、同時に、組織体の他部門

言えない経歴の求職者を考察し訓練することの人々に対して短期的に内部監査に関わにより、基本的な能力ニーズにも対処するとる機会を与えることができる。ゲスト監

いう彼の監査部門の取り組みを説明した。
「彼

査人は通常、個別の内部監査業務に関すらに欠けていたスキルを育成しなければならる対象分野の専門家としての役割を果たなかった。そこで、監査人には厳格なプログ

し、監査部門の内外で知識の共有を促進

ラムを課し、自習型講座やブラジルで行われすることができる。このプログラムは、る現地講座を通して、ＣＩＡ試験の受験準備

特にＩＴ部門との連携において効果的でをさせた。監査人がＣＩＡ資格を取得したら、
24

他の資格を取得することを奨励している 」。

ある。
■

メンタリング・プログラム。メンタリン

また、包括的な研修・育成プログラムへのグ・プログラムは、公式な文書がない非依存度を高めることにより、監査リーダーは公式なものが多く、経験と知識のより豊内部に目を向け、自身の組織体内、さらには富な人が、新入社員や経験豊富なスタッ自部門内で利用可能な人材を検討することがフに能力向上の機会を提供する。メンタできるようになる。テキサス州エルパソ市のーは、メンタリングを受ける者の監督者

内部監査責任者であるエドムンド・カルデロ

でないに越したことはない。

ン氏は、ＩＩＡのインタビューで、このやり■

ＯＪＴ（実地訓練）。ＯＪＴは、新入社方のメリットを直接目にしたと説明した。
「エ

員が内部監査の実務経験をするための効

ルパソ市のＩＴ部門は７万ドルの予算を組ん

果的な方法である。新入社員は、中核的でいたが、その給与ではサイバーの専門家をな業務プロセス、およびリスク管理やコ雇えないとすぐに気付いた。財源不足が大き

ンプライアンスのような第２のディフェな課題である。市にとってはアウトソーシン

ンスライン部門が行う業務も学ぶこともグやコソーシングだけが選択肢となることができる。

多く、そのためには財源を確保する必要があ■

集合研修・ワークショップ（体験型研る。
」と述べた。だがその代わりに、エルパ

修）。職務の役割、責任、さらにはデータ・

ソ市は既存のＩＴスタッフ向けにサイバーセ

アナリティクスや不正コントロールなど

25

キュリティの研修を始めた 。

の技術的能力に基づいて、特定の研修をＩＩＡの人材管理に関するプラクティス・提供するための正式な社内研修プログラ

ガイドは、監査リーダーが研修・育成プログ

ムがある組織体は多い。外部の第三者も、ラムを強化するために実施できる、以下のよ

このような形式の研修を提供する場合が

月刊監査研究2020. 3（No.556）

21

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報■ある。例えば、ＩＩＡの支部や国別代表

込まれ、今後も大規模な労働力格差が生じる

機関は、会員に対して技術的な研修を提ことから、新しい労働力世代に対して内部監供することが多い。

査専門職を積極的に奨励することによる内部

ｅラーニング。ｅラーニングは、組織体監査部門にとっての付加的なメリットを軽視

内、および組織体外のプロバイダーからすべきではない。ピュー・リサーチセンターａも提供される。ｅラーニングはスケジュによると、2029年までは毎日１万人というーリングの柔軟性を高め、出張したりオ

信じ難い数の団塊世代が従来の引退年齢に達26

フィスを不在にしたりする必要がない 。

するという29。ミレニアル世代やＺ世代が団塊世代の後任となるので、内部監査はあらゆ

教育機関の活用

る機会を活用して、彼らに内部監査専門職を特筆に値するが見過ごされがちなもう１つ

奨励し、内部監査における長期的キャリアがの戦略は、地元の大学と既に関係があり得る

いかにやり甲斐のあるものかを示すべきであ

ＩＩＡの支部や国別代表機関の学術関係委員る。

会と連携することである。内部監査プログラ

ＩＩＡの支部や国別代表機関の学術関係委

ムを導入している大学は多く、ＣＩＡの試験

員会とのこのような連携を最大限に活用する

準備と資格取得から学部・大学院の学位取得には、監査リーダーは、組織体が責任を果たまでを用意している。このような連携は、す

して、少なくとも教育機関がもたらすのと同べての関係者にとって有益である。すなわち、等の価値を提供するようにしなければならな

内部監査部門は、人材の採用、研修、定着のい。組織体は、インターンシップ・プログラ

ための資源を手に入れ、学生は、インターン

ムを創造的に利用する機会を得ることができ

シップや内部監査で正規雇用される機会が増るが、考慮すべき優れた戦略には次のようなえ、教育機関は、企業との接触機会を得るとものがある。

27

同時に学生の就職先が増える 。

■

選ばれた学生を招待する夏のリーダーシ

オレゴン州務長官のＩＴ監査マネージャー

ップ・プログラムを策定して、調査プロであるテレサ・ファーニッシュ氏は、公共部

ジェクト、シミュレーション、企業訪問、門が財政的な制約に直面した場合に、このピア・アウトリーチ活動、さらには取締戦略は特に価値があると気付いた。「私のチ役会へのプレゼンテーションに参加させームの半数は業績監査や会計監査から始めたる。

が、彼らにＩＴの訓練をした。しかし、それ■学生を対象とした事例コンテストを開催に加えて、公認情報システム監査人（ＣＩＳする。学生チームは要約書を提出し、実Ａ）の規準に沿ったプログラムがある地元の務家と共に作業をして、内部監査へ解決

州立大学の１校とも良好な関係があり、それ策を提示することができる。

が非常に有用であると気付き、政府機関とい■う環境での働き方を理解してもらえるように大学側を啓発することもできる」と、ＩＩＡ

す。
■

28

のインタビューで述べた 。

学生の意識向上イベントを開催する、または、幅広い啓発イベントや地元でのスポンサーを支援する。

また、より高いレベルでは、特に団塊世代の高齢化により労働力の流出が続くことが見ａ

大学の就職説明会で積極的に存在感を示■

奨学金、アウトリーチ活動、およびメン

訳注：米国の世論調査機関。

22

月刊監査研究2020. 3（No.556）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報■

ターシップの機会を宣伝するために、地提示しても、あるいは、高度なスキルを持つ

元大学の学生団体や教授とのコミュニケ

内部監査人をゼロから育成するためにどれだーション手段を作る。

けの資源を費やしても、最高の人材が流出す

教育機関との研修イベントを主催またはるのを目にすることがよくある。

共催し、参加する学生やメンターに無料
30

確かに、適切な人材定着戦略に相当な注意を払わなければ、人材管理戦略の可能性を十または安価で提供する 。
大学レベルでの人材の採用は重要である

分に実現することはできない。ただし、そうが、それを低予算で賄える唯一の人材供給源

して生産的な結果を得るためには、監査リーと考えるのは賢明ではない。人材プールの対

ダーは、スキルのある内部監査人が定着する

極でも、監査リーダーは大きな価値を見つけか離職するかを判断する要素を理解しなけれることができる。

ばならない。

バージニア大学の監査・コンプライアンス
室の内部監査責任者であるキャロライン・デ

人材の動機付けィバイン・セント氏は、「私が利用した効果的金銭よりも従業員を幸せにするものがあな戦略は、ＩＴ部門、ＩＴセキュリティ部門、る。個人や特定のグループによって大きく異および経理部門から、時にはパートタイムで、なる要素はあるものの、人材定着戦略の策定

経験豊富な退職前や退職後の従業員を雇い、に役立つ金銭的補償を超えた明確な傾向と特

仕事と価値の付加を続けてもらうことです」

性がある。

と述べた。

ある特定のグループに焦点を合わせる前

人材プールは非常に広範囲に及ぶので、効に、より広い意味で人材のニーズと要望を俯

果的な人材管理戦略では、学生やインターン

瞰して考慮することも有益である。研究といから退職者まで、あらゆる場所から包括的でうものは、細分化や特異性を好む傾向がある

多面的かつ柔軟なアプローチで価値を追求す

が、人材管理戦略は、全体像を理解しないとるという方針を強調すべきである。

あまりにも狭くなり実行不可能になるリスクがある。時には、人々の違いに焦点を絞りす
ぎて、実際には人々がどれほど似ているかを人材の定着忘れがちである。

ユーモアは、困難な状況や不快な状況を和

例えば、従業員全体の満足度と生産性の重らげるために用いられることが多いが、ある

要な要因は、従業員の動機付けのレベルであジョークがＩＴ人材について内部監査が抱える。動機付けという言葉にはほぼ無数の意味

る不安を捉えている。

合いがあるが、多くの場合、マズローの欲求「米国には、優れたＩＴ監査リーダーが10の階層に基づいて、基本的または「生理的欲人しかいない。彼らは数週間ごとに仕事を変求」から「自己実現」の欲求に至るまで、５31

つのカテゴリーのうちの１つに分けることがえ続けている 。」
このジョークは、今日の監査リーダーが直できる32。基本的なニーズが満たされると、面している最大の２つの難題に関係してい人間はマズローが「自己実現」と呼ぶ状態にる。それは、高度なスキルを持つ監査人の採到達しようとする傾向が常にある。マズロー

用が難しいことと、そのような監査人の定着は一般的な意味で人間の欲求に関心があったが難しいことである。残酷で皮肉なことに、が、このフレームワークは人材管理にも容易

専門職に提示すべき金額を内部監査がうまくに適応できる。経験則として、将来有望な人

月刊監査研究2020. 3（No.556）

23

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

材は、その仕事が自己実現の状態に到達する

人材は、自分の仕事が重要であることや、意のに役立つと信じるほど、チームに参加して味のある何かに貢献することを求めている。

留まる意欲が高まる。これらの欲求は、雇用

人材は、自らの成功に挑戦して適切に認識さに関連する例とともに図表３に示されていれるとともに、期待を満たさない場合には経る。報酬は「生理的」カテゴリーに分類され営陣から適切なフィードバックを受けることる。報酬だけで人材の定着を促すことは、ほを求めている。人材は、組織体内での出世をとんどない。

可能にする明確な道筋を求めている。人材は「従業員に競争力のある給与とボーナスを専門職としての安定性を求めているが、私生提供することは常に必須であるが、高給なら活での柔軟性も求めている。

ば従業員がより長く定着すると考えるような

これらの要素はすべて文化に関連するもの

過ちを犯さないこと。金銭は、提示した職をであり、採用プロセスにおいても雇用の定着

求職者が受け入れるための動機付けだったか

プロセスにおいても重要である。「2020年版

もしれないが、パフォーマンス面での長期的給与ガイド」によれば、「調査対象の労働者のな動機付けではない」と、グロート社のイン３分の１以上が、職務が完全に自分に合ってナーモビリティの主任コミュニケーション戦

いても組織文化が合っていなければ就職を辞略家であるメラニー・ホリー・パッシュ氏は退する」と回答した。同レポートによると、

33「組織文化は、求職者にとって最も重要な考述べた 。
より強力な動機付けと見なされるものの多慮事項であるため、採用と定着の成功要因とくは、一般的な企業文化と結びついている。

して中心的な位置付けにある」という34。価＜図表３＞雇用に関連する欲求

値ある人材を採用・維持し、社内に定着する

自己実現の欲求やりがいのある仕事
自己責任
創造性の機会
仕事の達成
表彰や称賛
昇進や賞与

よう動機付けたい内部監査は、内部監査部門の人材管理戦略、および実際には組織体の人材管理戦略において、この新たな現実に適切に対処しなければならない。

承認（尊重）の
欲求

社会的認知
肩書
仕事の高い地位仕事からのフィードバック

ミレニアル世代

社会的欲求

作業グループ／チーム
監督
専門職団体

年から1996年の間に生まれた人と定義）は、

安全の欲求

生理的欲求

健康や安全
雇用の安定
雇用契約

と、ミレニアル世代（米国心理学会は、1981
今後10年間で世界の労働者の75％を占めるよ
うになり、人材の採用と定着を担当するリー
ダー達は、自らの職業を魅力的にすることを最優先事項にしている35。内部監査も同様だ

報酬
諸手当
就業環境

が、これまでの結果は様々である。
一方で、内部監査専門職がリスクを重視す

注：“Talent Management: Recruiting, Developing,
Motivating, and Retaining Great Team
Members,”Supplemental Guidance: Practice
Guide , The IIA, 2015, https://global.theiia.org/
standards-guidance/recommended-guidance/
practice-guides/Pages/Talent-ManagementPractice-Guide.aspx.

24

頻繁に引用されるデロイト社の調査による

月刊監査研究ることは、ミレニアル世代に対するアピールになり得る。リスクは、少なくとも基本的な概念としては、ミレニアル世代が本質的に理解しているものである。デジタリスト・マガ
ジン誌のダニエル・モーフィン氏は、「この2020. 3（No.556）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

世代が、リスク、コンプライアンス、および査人による評価が新たな洞察を提供し、将来内部監査の問題に興味を持たないとは想像でへの影響に注意を払っている場合には、内部きない」と述べた。「この世代と次の世代は、監査の信頼性と価値は高まる」（下線は筆者

以前に比べてより多くのリスクに曝されていによる強調）。しかし、先見性をもって内部る。ほんの数例を挙げると、不正と取引の検監査を行うためには、ＲＰＡやデータ・アナ

出、第三者のリスク管理、データセキュリテ

リティクスを含む新たなテクノロジーの導入

ィ、ＩＤとアクセス管理、クラウドセキュリを推進して、他の部門が羨み見習うような組

ティ、データの制御と権限、データ保護など

織体内のリーダーとしての役割を果たすべき36である。内部監査がテクノロジー革命の最先がある 」。
他方で、内部監査には、ミレニアル世代の労働者が魅力を感じない側面もある。例えば、端を担うリーダーとしての地位を確立できれば、ミレニアル世代は確実に注目する。

デロイト社の研究によれば、「ミレニアル世代

ウォルターズ・クルワー社の市場開発シニの78%は、その会社で働きたいかを決める際

ア・コンサルタントであるトビー・デロッシに、その会社の革新性に強く影響を受けたが、ュ氏は、テクノロジー投資と導入に対して取大部分の者は、現在の雇用主は創造的に考え締役会からの賛同を促すために、内部監査人

37が講じ得る措置を挙げている。

ることを奨励していないと言う 」。
業界としての内部監査は、新たなテクノロ■

ジーの採用やプロセスの更新にやや保守的であったが、これはミレニアル世代には理想的組織体の現在のテクノロジー利用状況の批判的評価を行う。

■

内部監査のテクノロジー・ツールの一覧と思われない可能性がある。例えば、2018年

表を作成し、監査活動と結び付けるマッの「動向調査」によれば、調査対象のＣＡＥ

プを作成する。

のうち、「内部監査部門は新たなテクノロジー■

内部監査人のために、テクノロジーを活の採用に迅速に対応している」に「強く同意」

用してテクノロジーの進歩についていく

したのはわずか13%であった。さらに、ＣＡための計画と戦略を策定する。

Ｅの62％が、内部監査部門は定型業務の自動■組織体のＩＴ部門と密接な関係を築き、化（ＲＰＡなど）をしておらず、その計画も双方が補完的な戦略を追求し、利用可能なかったと回答したと同時に、ＣＡＥの71%

なテクノロジー資源やプロトコルを活用

が、監査証拠の自動化による分析（例えば、できるようにする。

人工知能による分析）をしておらず、その計38

画もなかったと回答した 。
内部監査はイノベーションの活用が比較的遅い、という認識は変えなければならず、監査リーダーは取締役会や経営陣と協調して、努力して認識を変える立場にある。内部監査
は、ステークホルダーのためにリスクのアシュアランス業務とコンサルティング業務の能力向上に努めているので、組織体内のイノベーションのリーダーになることを優先すべきである。基準2100（業務（work）の内容）によれば、「内部監査人に先見性があり、内部監

月刊監査研究■長期的なテクノロジー戦略を策定する。

■

現在および長期のテクノロジー利用を支援するための包括的な研修プログラムを策定する39。

関連するガイダンス
ＩＩＡ基準2100－業務（Work）の内容
内部監査部門は、専門職として規律ある
姿勢で、体系的な、かつリスク・ベースの手法を用いて、組織体のガバナンス、リス
ク・マネジメントおよびコントロールの各プロセスを評価し、各々の改善に貢献しな

2020. 3（No.556）

25

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

ければならない。内部監査人に先見性があり、内部監査人による評価が新たな洞察を提供し、将来への影響に注意を払っている
場合には、内部監査の信頼性と価値は高まる。

にくくなる可能性がある。女性は女性特有の雇用問題に直面しているという主張を裏付けるデータがあるが、女性の価値について切り離して議論をすると、女性が働くことで達成した多くの進歩に対して逆効果になる可能性がある。これには内部監査も含まれる。例
えば、ＩＩＡが2016年に発行したレポート

女性「Women in Internal Auditing: Perspectives

人材の定着について評価する際に考慮すべfrom Around the World（内部監査におけるきもう１つのグループは、女性である。
「What

女性 ─世界の全体像─）」によると、障害はWomen Want - And Why You Want Women

存在し続けるものの、性差は徐々に縮まって- In the Workplace（職場で女性が望むもの、いる。特に北米では、ＣＡＥ以外の内部監査

そして職場に女性が必要な理由）」というテ人の51％、および教育サービス業界のＣＡＥーマでウォーターマーク社とクリエイティの52％が女性である42。これらは小さなステ

ブ・リーダーシップ・センターが共同で行っップであり大きな障害は残っているが、人材た研究では、560人の女性に現在の職場に留に関する議論から女性を切り離すのではなくまりたい理由を尋ねた 。16の回答項目のう

含めることによって、このような進展が見ら

ち、「仕事が自分に向いている」が最も多く、

れた。

40

僅差で「仕事が楽しい」が続いた。このレポリーダーとしての能力と意欲を持ち、組織ートによると、「統計上、女性は、給与、福利体に留まるか他の機会を追求するかという選

厚生、または上司など、より具体的で従来か択肢を持つ立場に相応しい女性は、特別な待らある理由よりも、向いている、楽しい、と遇を望んではいない。対等な次元で平等と配いう理由で職場に留まる傾向がある」という。

慮を望んでいる。したがって、監査リーダー

さらに、いくつかの福利厚生の重要性に関にとっての課題は、人材の採用・育成戦略だ

する女性からの回答を２から４の尺度（「やけでなく定着戦略を評価して、性別、宗教、や重要」から「非常に重要」）で測定し、同および性的指向など、いかなる状況でも偏見

じ福利厚生に対する男性からの回答と比較しがなく中立的な立場を保ちつつ、思考の多様たところ、柔軟なスケジュール、在宅勤務、性が何よりも優先されるようにすることであおよび有給育児休暇のような福利厚生は、男る。

41

性よりも女性の方が一貫して重視している 。

サミ・バリー氏はコンストラクション・エ

これは、新たな職を求めることのメリットとグゼクティブ誌への寄稿の中で、多様性と平デメリットを検討する際、監査リーダーは柔等を促進するやり方でスキルのある女性を採軟なスケジュールが監査部門の人材定着率を用し定着させるのに有益な、組織体が開発しどれだけ改善するかを検討すると良い、と示実施できる実務と手順のリストを示した。こ唆している。

れは内部監査向けに作成されたものではない

ただし、このような調査結果を参考にすると、人材管理戦略の評価を試みる際に価値をが、内部監査にも応用できる。
■

もたらす可能性があるものの、内部監査リー
ダーが考慮すべき危険性もある。前述のように、違いに過度に依存すると、全体像が見え

26

月刊監査研究男女が等しく尊重される、開放的な職場風土をつくる。

■

多様性を尊重する雇用主として、組織体をブランド化する。例えば、ウェブサイ

2020. 3（No.556）

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

トやソーシャルメディア・プラットフォー

ニーズおよび候補者のキャリア目標、能力、ムに、男女労働者の写真を同量掲載する。

成長可能性を考慮して、既存の職位に対応す

社内採用担当者の意識下の偏見を取り除る候補者を特定していく」べきである。

■

インドのニューデリーに拠点を置くアディ

く。
職務記述書や求人広告から不公平な扱い

ティア・ビルラ社のコーポレート監査担当プをなくす。ジップ・リクルーター社の調レジデントであるＮ・Ｇ・シャンカー氏は、査によると、性差別用語を職位から削除

望ましい人材を失った経験をプロティビティ

することで、求職者を42%増やすことが社に語った45。「インドは素晴らしい成長市場

できることが分かった43。企業文化やリーであり、仕事がたくさんある。有能な若い専

ダーシップに関する情報を広告で伝える。

門職が他の組織体から魅力的な転職条件を提多様性や女性に優しい風土を面接時に強示されたら、恐らく当社を去るだろう。それ調し、採用プロセスに女性社員を関与さがまさに現状だ」。実際、彼の監査部門の状せる。

況は非常に予測しやすくなり、監査部門自体

女性社員の好みに合わせた職業能力開発

が人材の継承と育成の継続的なサイクルを中の機会を提供する。

心に構築されている。

女性にアピールする福利厚生や特典（家「（監査人は）当社の監査部門から転出する族に優しい柔軟な就労方針、女性のためことを奨励されているが、もちろん、適切なの専門能力開発とメンタリング、妊娠・機会が与えられなければならない」と彼は述出産手当）を設ける。

べた。そして、「３～５年間、監査部門に在籍

多様性という観点から離職率を測定してして、その後はキャリア監査人になりたいと

■

■

■

■

■

44

思う場合を除き、グループ内の他の事業や職報告する 。

務に転出させる方針だ」と付け加えた。

最善を願いつつ最悪に備える

人材の転出は、後継者計画を実施する唯一

堅実な人材定着戦略が、たとえそれが市場の方法ではないが、望ましい人材の選択が常価格を上回る多額の報酬を含む戦略であってにうまくいくとは限らないことを受け入れるも、貴重な従業員の流出に至る場合は常にあ責任が監査リーダーにあることを浮き彫りにる。このような場合監査リーダーは、結論にしている。監査リーダーは、人材の転出を失飛びついたりうろたえたりすべきではない。

敗と考えるのではなく、監査部門の進化におそのような出来事が、必ずしも既存の人材管ける自然な一歩と考えれば有益であり、監査

理戦略の失敗ではないことを忘れてはならな

部門の人材管理戦略では、人材の転出を織りい。

込んだ詳細な後継者育成計画を策定すべきで人材管理戦略が失敗するのは、予期せぬ変ある。

化に適応できないからである。基準1210（熟ＩＩＡのプラクティス・ガイド「人材マネ達した専門的能力）を遵守し続けるためには、ジメント」は、監査リーダーが堅実な後継者

監査リーダーは、監査部門の突発的なギャッ計画を立案するのに役立つシンプルな概念のプが埋められるような先見性のある後継者計

要点を説明している。これにより、監査リー

画を人材管理戦略に含め、新たに採用、育成、

ダーは健全な後継者計画が作成できるように

および定着のサイクルを開始すべきである。

なり、内部監査部門は妨げられることなく前ＩＩＡのプラクティス・ガイド「人材マネジ

進し、ＩＩＡの「基準」に従って職務を遂行メント」によると、後継者計画は「組織体のできる。

月刊監査研究2020. 3（No.556）

27

内部監査人協会（ＩＩＡ）情報

了をすべきではなく、組織体に価値を提供し関連するガイダンス
ＩＩＡ基準1210−熟達した専門的能力
内部監査人は、自らの職責を果たすために必要な「知識、技能およびその他の能力」を備えていなければならない。内部監
査部門は、部門の責任を果たすために必要な「知識、技能およびその他の能力」を、部門総体として備えているか、または備えるようにしなければならない。

たいと願うすべての参加者が協力して行う、
継続的かつ開放的で前向きな対話とすべきである。この考え方は、本レポートで強調している戦略を実施することと併せて、人材管理がもたらす威圧感を軽減するはずである。内部監査が現在直面しているような状況においても、監査リーダーは、監査部門と組織体を成功に導くためのツールを既に備えているのである。

関連するガイダンス

最後にＩＩ Ａ基準1300−品質のアシュアランス
と改善のプログラム

改善の余地は常にある。この自明の理は、私生活にも職業人生にも、事実上すべての面に当てはまる。監査リーダーの人材管理戦略
も例外ではなく、現行の戦略が有効であると思われる場合でも改善の余地がある。実際、内部監査部門長は、内部監査部門を取り巻くすべての要素を網羅する、品質のアシュアランスと改善のプログラムを作成し維持しなければならない。

基準1300（品質のアシュアランスと改善のプ
ログラム）へ適合することは、ＣＡＥに「内注部監査部門を取り巻くすべての要素を網羅す

１．“Quotable Quote,” Goodreads, accessed

る、品質のアシュアランスと改善のプログラ

September 27, 2019, https://www.goodreads.

ムを作成し維持する」ことを求めている。取com/quotes/460208-talent-means-nothing

締役会によって承認され監査部門内で実施さ-while-experience-acquired-in-humility-and

れたあらゆる人材管理プログラムは、その基-with.

準に該当する。

２．“Robotic process automation: A primer for

本レポートの大部分は、人材管理戦略の策internal audit professionals,”PwC, 2017, https:

定と維持における監査リーダーの役割に焦点//www.pwc.com/us/en/risk-assurance/を当てているが、監査リーダーは、人材管理

publications/assets/pwc-robotics-process

プロセスが自分だけのものではないと自覚す-automation-a-primer-for-internal-audit

ることが重要である。そのプロセスは、取締-professionals-october-2017.pdf.

役会や経営陣に加えて、会社に定着すること

３．James Bone, “Transforming Assurance,”

で暗黙のうちに人材管理戦略を承認する人材Internal Auditor , September 12, 2019, https://

自身のものでもある。内部監査リーダーは人

iaonline.theiia.org/2019/Pages/Transforming

材管理戦略の策定と実施の機会を利用して、-Assurance.aspx.

従業員の声に耳を傾け、従業員独自の視点を

４．Jacob Morgan,“Why Smaller Teams Are

検討し、従業員の提言を取り入れ、さらに、

Better Than Larger Ones,”Forbes , April

取締役会と経営陣の両方が自らの発言を認識

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していることを確認すべきである。

jacobmorgan/2015/04/15/why-smaller-teams

人材管理戦略は、単一の当事者で開始や終28

月刊監査研究-are-better-than-larger-ones/#62cca3151e68.

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