社会福祉法人悠遊 第 3 次長期計画（2020 年度～2024 年度）
１．はじめに‐社会情勢と悠遊の決意
・第 3 次長期計画は「2025 年問題」に備える期間です。団塊の世代が 75 歳以上となり、全国で認知症高齢者が 700 万人（65 歳以上の高齢者の 5 分の 1）となると予測されて、また、2030 年には東京都の 7 世帯に 1 世帯は独居高齢者の世帯になるともいわれています。その中で、国の社会保障関連支出が増大し、介護・医療、年金制度、生活困窮者対策など全体の枠組みの再検討が必至となっています。
・さらに、団塊ジュニア世代が後期高齢者となる「2040 年問題」もそのあとに控えています。高齢者人口はピークに達し約 4,000 万人になり、それに伴い、社会保障費は今より 1.6 倍になると推計されています。現役世代は 2040 年までに約 1,000 万人近く急減し、現役世代 1.5 人で高齢者 1 人を支える形となります。さらに、医療・介護業界では必要とされる担い手は約 1,060 万人になる見込みで、今より 200 万人以上も不足することが予測されています。生産年齢人口の減少という構造に加え、働き方改革により 1 人当たりの労働時間が削減されることによる大企業での採用増という背景のもと、今後益々人材の不足が深刻化することが予測されます。つまり、人手不足が重なり、医療や介護のサービスを受けられない人が増大する恐れがあります。
・そのような環境のもと、私たち社会福祉法人悠遊は福祉事業を展開していくこととなります。介護報酬改定のたびごとに翻弄されることのないように、予測と事前の準備が必要です。収入の 99%を占める介護保険事業収益の枠組みに制限がある中で、事業展開や加算取得など有効な手立てを考え実行すること、経費支出の約 79%を占める人件費をどこまで圧縮し、適正な人員配置と共に永く働けるしくみを創出することが重要なカギとなります。この 5 か年の前半 2 ヶ年は事業の立て直しと基盤づくりに力を注ぎ、後半の 3 ヶ年を事業伸長と展開の時期とすることを展望したいと考えます。
・また、地域に目を向けると、今後、高齢人口は大きく増加しますが、若い世代だけでなく高齢者の貧困問題が一般的なものとなることが予測されます。どのような経済状況であっても、地域に永く暮らし続けられるように、私たちがどのような貢献ができるかが問われる時代ともなります。
「地域」を理念の一つとして掲げる法人として、地域情報を丁寧に収集し、法人の事業展開や、他の法人・団体との連携による活動展開による問題解決の取組みにつなげていきます。

２．第 2 次長期計画（2015 年度～2019 年度）の振返り・第 2 次長期計画を策定した 2014 年度は、2012 年度世田谷拠点新設もあり、厳しい人員体制の中でも、事業が伸長していた時期でした。2015 年度～2017 年度は、経常収支差は黒字に推移しました。2016 年度に中野区「認知症高齢者グループホーム等整備運営事業」に応募し、選定されたことを踏まえ、3 つ目の拠点建設に向けて準備をし、2018 年度末に「安心ケアセンター・悠遊えごた」を開設しました。しかし、職員体制の整備が遅れたことが主な原因で、事業を計画通りに進めることができず、法人全体では 2018 年度以降 2 期連続赤字に転換となりました。
・また、3 年に 1 度の介護報酬改定（期中では 2015 年度、2018 年度）においては、国の社会保障費の増大に伴う歳出削減政策により、介護報酬単価の切り下げが行われ、悠遊においては、法人事業
1

の柱であった通所介護、訪問介護の事業に影響を及ぼしていることも、事業が低下傾向にあることの一因です。介護報酬改定に対応して、必要な加算を算定するなどの事業対応見直しが遅れていることは大きな課題であり、次期長期計画における事業計画達成に向けて重要なポイントです。
・一方で地域密着型サービスであるグループホーム、小規模多機能型居宅介護、認知症対応型通所介護、定期巡回・随時対応型訪問介護看護については、高い稼働率を確保できれば確実な事業収入が確保できる分野であり、今後の地域ニーズを鑑みても、事業の柱として強化していくべき分野であるといえます。
・この 5 年間は、生活クラブ風の村、いきいき福祉会の生活クラブ立社会福祉法人との連携、全国地域包括ケアシステム連絡会（前身は「安心システムユナイテッド」）に集う社会福祉法人、西東京市社会福祉法人連絡会の形成など、社会福祉法人間の連携が強化された期でした。この連携による情報を取り入れ、「生活クラブ安心ケアシステム」と「生活クラブ安心支援システム」を柱とする法人の事業・運営に活かしていくことが継続課題です。
・上記連携を通して、「生活クラブ 10 の基本ケア」をケア方針の主軸として位置付けることができました。
「生活クラブ 10 の基本ケア」をもとに、職員が誇りと自信をもって利用者・家族に対応し、地域への情報発信していくためにも、職員における考え方の共有と介護技術習得・向上を不断に図っていくことが重要な課題です。
・職員体制としては、3 拠点化により、150 名規模から 180 名規模となりました。しかし、年度の離職率は 18.1～27.7％と高い水準にあり、常に職員募集が必要な状況が続いています。悠遊の法人理念・ケア方針への深い共感があるかどうかが、悠遊で働き続けるための重要な要素であると考えます。しかしながら、欠員への補充を急いでいる状態で採用に十分な時間をかけられていないこと、入職後のきめ細やかなフォロー体制が不足していることは認めざるを得ません。しかも、介護人材がひっ迫している現状において、人材紹介会社の活用等採用経費が増大していることも大きな課題となっています。中期的対策として、労働環境の整備と情報発信を強化することにより、ハローワークなどの公的機関の信頼を獲得すると共に、リファラル採用（職員の縁故・紹介）を強化すると共に、入職後の職員のフォロー・育成のプランを体系化し、全事業所で統一的に展開していくことが課題です。

３．第 3 次長期計画（2020 年度～2024 年度）
・法人理念「尊厳・自立支援」「地域」「サービスの質の確保」を事業・運営の隅々にまで活かします。また、社会福祉法人悠遊のミッション（使命）を「私たちは社会福祉法人悠遊に関わる全ての人が尊厳を持って生きることを支援します。
」とし、そのための行動指針として、「私たちは全ての人に敬意と感謝の気持ちを持って業務を遂行します。」とします。全ての人とは、利用者・家族、職員、行政、関連団体、業者など悠遊を取り巻く関係者全てを指します。全ての職員が法人理念・ミッションを共有し、日々の業務に取り組む組織風土を作り上げます。
・西東京市、世田谷区、中野区の「介護保険アンケート調査報告書」に基づき、それぞれの自治体に2

おけるサービス提供対象となる層の分析と事業展開や、「生活クラブ安心支援システム」の構築につながる企画・活動・しくみの創出につなげます。
・社会福祉法人生活クラブ（風の村）、社会福祉法人いきいき福祉会と連携し、事業強化に加え、「生活クラブ安心ケアシステム」「生活クラブ安心支援システム」の推進に向けた情報共有を図ります。
（１）事業の立て直しによる財務の安定化
・2020～2021 年度の 2 年間で、中野拠点を含めた既存事業の安定化を図ります。以降、2022 年～2024 年度には、法人全体で当期資金収支差額率 3％以上の確保を図ります。
（単位：千円）
2020年度事業所
デイサービスいずみ

訪問サービス
いずみ支援サービス
いずみ

グループホーム
いずみ

デイサービス悠花

泉町地域包括支援センター

法人本部

収益事業

2022年度

2023年度

2024年度103,602

103,000

103,000

103,000103,000

支出

95,71096,00096,00096,00096,000

収支差額

7,892

7,000

7,000

7,000

7,000

収入

52,62153,00053,00053,00053,000

支出

42,67843,00043,00043,00043,000

収支差額

9,943

10,00010,00010,00010,000

収入

35,78836,00036,00036,50036,500

支出

30,36730,50030,50030,50030,500

収支差額

5,421

5,500

5,500

6,000

6,000

収入

100,134

100,776

100,776

100,776

100,776

支出

100,541

99,00099,00099,00099,000

収支差額

-407

1,776

1,776

1,776

1,776

収入

41,41941,50041,50041,50041,500

支出

33,841

34,00034,00034,00034,000

収支差額

7,578

7,500

7,500

7,500

7,500

収入

37,35337,50037,50037,50037,500

支出

37,35337,50037,50037,50037,500

0

0

000

収支差額
収入

1,913

2,000

2,000

2,000

2,000

支出

35,69536,00036,00036,00036,000

収支差額-33,782-34,000-34,000-34,000-34,000

収入

1,333

1,333

1,333

1,333

1,333

支出

1,333

1,333

1,333

1,333

1,333

0

0

0

0

0

収入

374,163375,109375,109375,609375,609支出

377,518

377,333

377,333

377,333

377,333

収支差額-3,355-2,224-2,224-1,724-1,724

収支差額
西東京拠点

2021年度収入

32020年度

事業所
グループホーム
ちとせ

小規模多機能ホーム
みんなんち支援サービス
ちとせ

世田谷拠点

グループホーム
えごた

小規模多機能ホーム
えごたの家

24時間ホームケア
えごた

訪問サービス
えごた

中野拠点

法人合計

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

収入

101,528

102,128

102,128

102,128

102,128

支出

98,573

98,773

98,973

98,973

98,973

収支差額

2,955

3,355

3,155

3,155

3,155

収入

82,62485,00086,000124,423

124,423

支出

83,40884,00084,500113,300

113,300

収支差額

-784

1,000

1,500

11,123

11,123

収入

18,14319,00019,00019,50019,500

支出

17,352

17,50017,50017,50017,500

791

1,500

1,500

2,000

2,000

収入

202,295

206,128

207,128

246,051

246,051

支出

199,333

200,273

200,973

229,773

229,773

収支差額

2,962

5,855

6,155

16,278

16,278

収入

91,777105,000

105,000

105,000

105,000

支出

88,76990,00090,00090,00090,000

収支差額

収支差額

3,008

15,00015,00015,00015,000

収入

51,03760,00070,00075,000117,203

支出

55,94760,00065,00068,00098,800

収支差額-4,910

0

5,000

7,000

18,403

収入

33,91435,00037,00039,00041,000

支出

31,25033,00034,00036,00038,000

収支差額

2,664

2,000

3,000

3,000

3,000

収入

1,483

1,500

1,500

1,500

1,500

支出

750

750

750

750

750

収支差額

733

750750750

750

収入

178,211201,500

213,500

220,500

264,703

支出

176,716

183,750

189,750

194,750

227,550

収支差額

1,495

17,75023,75025,75037,153

収入754,669

782,737

795,737

842,160

886,363

支出

753,567

761,356

768,056

801,856

834,656

収支差額

1,102

21,381

27,68140,30451,707

0.1%

2.7%

3.5%

4.8%

5.8%

・介護報酬改定（2021 年度、2024 年度）を見据えた事業組み立てを図ることが重要課題です。国の社会保障費は 2018 年度年金・医療・介護合わせて 121.3 兆円で、その内介護 10.7 兆円ですが、2025 年度の推計では年金・医療・介護合計 140.2～140.6 兆円、介護 15.3 兆円です。年金 10％増、医療 20％増に対して、介護は 40％増と最も伸び率が高まることが予測されています。国は社
会保障費の際限なき増大を極力回避するために、介護報酬単価の調整や利用者の自己負担率アップ、ケアプランの有料化を常に検討課題としています。介護報酬改定に翻弄されることなく、事業の安定的な継続に向けては各種加算の積極的な算定を進めることが必須と考えます。また、デイサービスいずみとデイサービス悠花の併設をきっかけに、2020 年度よりデイサービスいずみは「大規模型Ⅰ」から「通常型」に変更し、事業構造を変更します。
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・また、「2040 年問題」を見越しても、住み慣れた自宅で最期まで暮らせるしくみをつくることは重要な課題です。そのためにも、小規模多機能型居宅介護、定期巡回・随時対応型訪問介護看護の事業を主軸に据えた事業構造に転換していくことが必要と考えます。
・新たな事業として、中野拠点における定期巡回・随時対応型訪問介護看護に夜間対応型訪問介護の併設（2020 年度）を検討します。また、居宅介護支援事業所の併設も検討します。また、世田谷、中野の 2 つの小規模多機能ホームは利用登録者を定員の 29 名に近づけると共に、複数の事業所で人材を活用し、利用者により身近な地域でサービス提供を可能とするサテライト事業所の設置を検討します。
・高齢者福祉事業以外の分野として、放課後等デイサービス事業や就労継続支援 B 型事業など障害者福祉事業の展開の可能性についても検討します。
・現状 70％代後半となっている人件費率を段階的な低減化を図り、5 か年で 70％前後の水準までコントロールします。
・ICT 活用を積極的に推進し、業務効率化の推進と共に利用者へのケア充実を図ります。具体的には、介護報酬算定・請求ソフトとして活用している「ほのぼの」のフル活用（音声入力、情報管理・共有、シフト表、送迎計画など）、インカムの導入、拠点をこえる会議での WEB 会議活用による移動時間削減などを検討し、実行します。
（２）適正な人材確保と配置及び労働環境の整備
・冒頭に記載した通り、人材不足が益々深刻化する時代への対応を進めることが必要です。組織風土を変えるには 3 年かかり、定着には 10 年かかるといいますが、2020 年度はそのことに着手する初年度としたいと考えます。
１）職員採用・職員の採用と適正な配置と共に、永く働き続けられる職場づくりを進めます。離職率目標をこの 5か年においては年 15％とし、特に 1 年以内の短期退職者を減らします。
・新卒者採用は大学生、福祉系専門学校生を中心に毎年 2～3 名確保します。外国人人材活用については、生活クラブ風の村、いきいき福祉会の取組みを参考に計画し、採用活動にあたっても連携した対応を検討します。
・中途採用については、人材紹介会社の活用等採用経費が増大しているという課題解決に向けて、中期的対策として、労働環境の整備と情報発信を強化することにより、ハローワークなどの公的機関の信頼を獲得すると共に、リファラル採用（職員の縁故・紹介）の強化を図ります。また、資格取得サポートを合わせて無資格者も対象として広げます。
「くらしヘルパー」を入り口にスタートする方法と、最初から「介護職員実務者研修」（e ラーニングと 7 日間のスクーリング）の資格取得の働きかけと受講費用の法人負担を計画します。その際には、3 年後の介護福祉士受験資格まで法人での就業を基本的な条件とすることとします。また、今後の事業所における加算取得計画に合わせて、作業療法士、理学療法士、言語聴覚士など資格取得者の採用も進めます。
２）職員教育・入職した職員を早期に事業所の主体に転換できるような働きかけとしての教育が必要です。
・入職前の段階で「生活クラブ 10 の基本ケア」の説明により、法人理念についての共感を図りま5す。
・入職後は定期的なフォロー面談の他、職員研修の体系化による採用者研修、年次研修、事業所交換研修、法定研修のメニュー統一化などを整備し、実行します。
・現行の人事考課制度は 2020 年度より変更します。面談を重視し、その道具として「人事評価シート」を活用します。職務基準書にある「等級の定義」「担当職務とその水準」「期待される能力」「期待される姿勢」を元に、半期ごとの始めに課題確認面談、半期ごとの終わりに評価シートへの職員自己採点記入と上司評価記入によるすり合わせるという枠組みでの評価制度とします。
・「キャリア段位制度」の導入を図り、アセッサーの選任と教育体系を整備・実行します。
・キャリアエントリーシート（介護現場での仕事、相談職の仕事、マネジメント分野での仕事の意向確認、新たな資格取得希望の集約）の活用と面談により、効果的な配置による次期リーダー育成と事業所の活性化につなげます。
３）労働環境整備・常勤職員の就業規則を変更し、2020 年度より常勤職員定年を段階的に延長し、2024 年度以降 65歳定年とします。また、管理監督者の位置づけを整理し、管理職手当の見直しとフレックスタイム制の導入を進めます。
・2020 年度からの「パートタイム・有期雇用労働法」施行を踏まえ、非常勤職員の手当や特別休暇を是正し、就業規則、給与規程の改定を行います。また、賞与支給のあり方についても検討を進めます。
・雇用促進の各種助成金の申請・活用を推進し、申請の条件となる労働環境整備を同時並行で進めます。
・産業医との連携による健康診断、メンタルヘルス診断後のフォローを行ないます。
・コミュニティ労働として、地域の子育て世代の就業再開の選択肢になることをめざします。そのために、柔軟な労働時間の設定を検討すると共に、相互託児による子どもを預けながら仕事ができるしくみの構築を検討します。
・103 万円、130 万円の壁があることで、特に 12 月に就業時間制限が発生する職員に対して、ライフプランに対応した個別相談を実施します。
（３）悠遊のケアの強みの最大化
・利用者の尊厳を大切にし、自立支援を目指す「生活クラブ 10 の基本ケア」を有しているというポテンシャルを、職員研修と実地での積み重ねを通して顕在化させます。なぜ、この方針を掲げたのかという原点に常に立ち返り、考え方を深く理解することと、その考えにもとづく介護技術向上をバランスよく推進することで、悠遊の職員としての総合的なスキルアップを図ります。そのためにも、採用者研修における主要テーマとすると共に、各事業所における OJT と研修（集合研修とマイクロラーニング活用による個別学習）を組み合わせて進めます。その定着を図り、「1 換気を行う」から「10 ターミナルケアをする」までのケアを実践し、利用者・家族からの信頼獲得と地域に対する悠遊の訴求力向上につなげます。また、大学や専門学校の先生へのアプローチを通して、「生活クラブ 10 の基本ケア」の優位性・有効性を第三者の目で評価してもらい、組織内外へのフィードバックを行います。
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・生活クラブ生協の食材を活用した食の提供を大きな強みとして発信します。通所介護、グループホーム、小規模多機能型居宅介護など施設での食事提供、小規模多機能型居宅介護、定期巡回・随時対応型訪問介護看護など在宅生活を支えるための訪問時の食事提供を活かし、「悠遊＝食事がおいしい」という評判を確立し、さらなる利用拡大につなげます。
（４）広報・発信力の強化
・悠遊の広報の対象は大きくは就業検討者、利用検討者の 2 つあります。ホームページが主たる情報発信の手段ですので、定期的な更新と新鮮な情報発信に努めます。また、法人としての SNS による情報発信のしくみも検討します。
・就業検討者に対しては、新卒、中途採用など採用条件情報の充実と共に、悠遊での就業以降のイメージを把握できるように職員教育のしくみや労働環境についても、職員の生の声と共に発信できるように準備します。
・利用検討者に対しては、悠遊の強みとしての「生活クラブ 10 の基本ケア」の考え方と実践、生活クラブ生協の食材を使った食事の提供を柱とした情報発信を積極的に進めます。
（５）地域との連携強化政策
・「生活クラブ安心支援システム」づくりをめざし、西東京拠点で実施している「認知症 SOS ネットワーク模擬訓練」や「地域防災訓練 in 悠遊」、世田谷拠点で実施している「Café ゆうゆう」や「秋祭り」を継続すると共に、中野拠点での地域交流のしくみも検討します。その他、認知症カフェ、夕食サロン、フレイル対策企画、地域食堂など、地域資源をつなげ、多様な世代が集まる場の創出を検討します。将来的には地域の市民のゆるやかな組織化も想定しつつ展開します。
・「生活クラブ 10 の基本ケア」を地域にも積極的に発信し、利用者以外でも高齢者の在宅での生活・自立支援に貢献する情報発信を進めます。
・それらを通して、地域密着型サービス事業の営業活動にもつなげます。
（６）その他の課題
・事業の安定化に伴い施設改修費用の積み立てを行います。後期に大規模修繕計画を策定します。
・大規模災害対策と事業継続に向けて、まずは、大震災対策に向けた法人全体及び事業業態別の事業継続計画（BCP）を策定し、いざという時にも対応できるよう定期的な訓練を実施します。また、災害に備えての必要な備蓄物品を順次整えます。災害時の地域連携の一つとして、地域の町内会や生活クラブ生協の組織である「コミュニティ」とのつながりを丁寧に作り上げます。
・2023 年 3 月 31 日は悠遊設立 30 周年となります。記念事業について検討します。
以上

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