有限責任中間法人

日本原子力技術協会〒108‑0014 東京都港区芝 4‑2‑
3 NOF 芝ビル 7 階TEL:03‑5440‑
3601 FAX:03‑
5440‑
3606
URL: http://www.gengikyo.jp
ＪＡＮ－Ｇ０８－００７「もんじゅ」サポートミッション報告書
対象分野：通報連絡
Rev１１

実施事業所

独立行政法人日本原子力研究開発機構
敦賀本部 高速増殖炉研究開発センター（「もんじゅ」）

実施期間

平成 20 年 7 月 16 日（水）～9 月 17 日（水）発行者

有限責任中間法人 日本原子力技術協会

要旨

平成 20 年 3 月に「もんじゅ」で発生した１次系ナトリウム漏えい検出器の警報の発報時において、地元自治体への通報に約 3 時間を要するという通報遅れが生じました。
「もんじゅ」を所有する日本原子力研究開発機構（以下、ＪＡＥＡ）はこの通報遅れを重要視し、日本原子力技術協会に対して通報連絡に関する支援活動を要請してきました。
当協会はこの要請に応えるため、通報連絡を対象としたサポートミッションを実施し、助言という形でその結果を取りまとめました。
通報連絡は社会との接点そのものであり、特に第 1 報はその後の様々な対応の出発点になります。第 1 報を的確に受け手側に伝えないと、スタート時点で躓くことになります。第 1 報を含め通報連絡を適切に実施するためには、責任を明確にした体制と規定類が必要です。その体制や規定類は実現可能なものでなければなりませんし、関係者が誤解しないように明確なものでなくてはなりません。
本サポートミッションでは、4 つの切り口（『通報遅れに関する疑問』
、
『組織
の特徴』
、
『ＪＡＥＡが立案した改善策』、『通報連絡に要する時間』）で助言を抽出しました。これらの助言を参考に体制や規定類を整備していただきたいと思います。
しかし、通報連絡の大切さが役職員に浸透していなければ、どのように立派な体制や規定類を作っても機能しません。体制や規定類を継続的に機能させる
ためには、役職員が通報連絡の重要性を認識し続けることが鍵となります。認識の継続のためには、外部の専門家や地域社会の視線を常に意識することが必要です。また、組織の経営層から現場まで、通報連絡に関する重要性への認識を共有化していない場合、同じ失敗を繰り返すことになります。これは経営の問題です。
助言は多岐にわたりますが、その内容を咀嚼していただき、機構本部を含め現場から社会までを含めた連携が円滑に図られることを望みます。
1

目

次

はじめに

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ １

１．経 緯

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ １

２．実施期間・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ２

３．対象事業所

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ２

４．メンバー構成

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ２

５．実施方法・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ２

６．ＪＡＥＡが立案した改善策 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【連絡三原則の設定･徹底】 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【体制強化】
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【意識改革】
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【再教育・訓練】・・・・・・・・・・・・・・・・・・・【マニュアル整備】
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

３
３
３
３
４
４

７．助言項目・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ４（１）通報遅れに関する疑問 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ５（２）組織の特徴
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ６（３）ＪＡＥＡが立案した改善策 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ８ⅰ）連絡三原則の設定･徹底 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ８ⅱ）体制強化・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ ８ⅲ）意識改革・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１０ⅳ）再教育・訓練
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１１ⅴ）マニュアル整備
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１２（４）通報連絡に要する時間 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・１２
８．地元の信頼回復を目指して・・・・・・・・・・・・・・・・・・１４

あとがき・・・・・・・・・・・・・・・・・・１５

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はじめに
原子力施設で発生した不適切な問題、あるいは社会との間で起こっているき
しみ、歪みは、技術的な方策だけで解決できるものではありません。また、原子力問題の解決には地元と相互に問題意識を共有することが、極めて大事であることを我々はこれまでの経験から学んできました。
このような背景から、「もんじゅ」の通報連絡に関する日本原子力技術協会（以下、当協会）としての支援活動は、今回のサポートミッション１回だけでは、十分ではないかもしれません。それは、問題を解決するためには、体制や規定類のような目に見える仕組みのところから、組織の体質、職員の意識のような
目に見えないところまで、極めて対象とする範囲の奥が深いからです。一方、プラントのトラブルとは違い、時間をかければ解決できるという性格の問題でもないので、我々の知見を最大限活用して、問題解決のための方向性を助言という形で提案することとします。
１．経緯
平成 20 年 3 月 26 日に「もんじゅ」で発生した１次系ナトリウム漏えい検出
器の警報の発報時において、地元自治体への通報に約 3 時間を要するという通報遅れが生じました。
「もんじゅ」を所有する日本原子力研究開発機構（以下、ＪＡＥＡ）は原因と対策を検討し、平成 20 年 4 月 14 日に地元自治体に報告するとともにＪＡＥ
Ａの公開の外部委員会である「もんじゅ安全委員会」にも報告し、同委員会に対して 3 ヶ月を目途に実施状況を報告することとしました。
ＪＡＥＡはこの通報遅れを重要視し、当協会に対して通報連絡に関する支援
活動を要請してきました。
当協会では、原子力の研究、開発及び利用における「もんじゅ」の重要性に鑑み、どのような協力が可能なのかを検討しました。その結果、炉型等は電力会社とは違うものの、通報連絡の分野での軽水炉の知見を活かすことは可能であり、ＪＡＥＡの役職員との意見交換等を通じて、ＪＡＥＡが立案した対策が有効に浸透するための助言を行うサポートミッションを実施することとしました。

1２．実施期間
平成 20 年 7 月 16 日（水）～9 月 17 日（水）・事前調査
平成 20 年 7 月 16 日（水）場所；中部電力㈱東京支社
平成 20 年 7 月 24 日（木）場所；当協会
・本調査
平成 20 年 7 月 30 日（水）場所；ＪＡＥＡ東京事務所
平成 20 年 8 月 8 日（金）場所；ＪＡＥＡ「もんじゅ」
・その他
適宜、個別に情報収集を実施
３．対象事業所
独立行政法人 日本原子力研究開発機構（ＪＡＥＡ）
敦賀本部 高速増殖炉研究開発センター（「もんじゅ」）
４．メンバー構成
本サポートミッションは、通報連絡に特定したものなので、これまでに通報連絡に係わる業務に従事した経験を持つ職員からメンバーを選定するとともに、より広い視野で研究開発に携わってこられたアドバイザー1 名を加えたメンバー構成としました。
チームリーダー 成瀬 喜代士（当協会 理事・技術基盤部長）
アドバイザー
北村 正晴（東北大学名誉教授）
チームメンバー 北村 信行（当協会）關雅彦（当協会）
松田 晃幸（当協会）
５．実施方法平成 20 年 3 月 26 日の 1 次系ナトリウム漏えい検出器の警報の発報時における通報遅れに関して、ＪＡＥＡが行った原因究明等について説明を受け、事実関係や規定類の確認を行うとともに、ＪＡＥＡが立案した改善案について意見交換を行い、助言項目を取りまとめました。なお、今回は通報連絡の第１報を念頭において取り纏めました。

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６．ＪＡＥＡが立案した改善策（平成 20 年 4 月 14 日付けＪＡＥＡプレス文より抜粋）
ＪＡＥＡは以下のとおり改善策を取りまとめ、保安規定に基づく関係法令及び規定の遵守・安全文化の醸成に係わる活動の計画に反映し、取り組んでいくこととしています。
【連絡三原則の設定･徹底】○迷った場合は、必ず連絡○事実確認に時間がかかる場合、すぐ連絡○兆候を確認した時点で、まず連絡【体制強化】① 緊急時対応の体制強化（危機管理専門職の設置）
新たに危機管理専門職を設置し、日頃から緊急時に備えた体制･要領書のチェック、準備等を行うとともに、緊急時においては、関係職員の行動を把握し、通報連絡を含めて適切な行動を漏れなくとっているか等を確認し、タイムリーに所長に助言を行えるようにする。
② 通報連絡に係わる体制強化（常駐 2 名体制）
時間外･休日における対外通報連絡の体制については、連絡責任者を補佐する連絡補助者 1 名をセンターに常駐させ、2 名体制にする。
【意識改革】③ 通報連絡改善キャンペーン活動
役員は、職員等への通報連絡に関する意識改革を促すとともに、職員から標語募集を行い、集めた標語からスローガンを抽出し、各課室単位で行う朝の MM（モーニングミーティング）で皆で唱和するなど、これらの取り組みを今後継続的に行うことで意識高揚を図る。
④ 「安全文化討議」の実施
幹部、管理職、一般職などを混成した小グループを組織し、本事例をテーマとして討議を実施するとともに、今後、安全文化及びコンプライア
ンスに関する外部事例等について、グループによる活動を継続的に行い、通報連絡の重要性や安全文化醸成に努める。
⑤ 「さいくるミーティング」等に参加
連絡責任者等を対象として、県民との接点となる「さいくるミーティン
グ」等に参加させ、「もんじゅ」を見る地元の目線や気持ちを肌身で感じさせ、社会の安心確保に向けた意識を涵養する。

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【再教育・訓練】⑥ 幹部及び連絡責任者の再教育
ナトリウム漏えい警報発報時の対応も含め、警報発報時の対応教育を徹底する。
⑦ 職員の再教育
安全協定、規定・マニュアル等における基本的な考え方に立ち返って、再教育を実施し、その効果を確認する。教育にあたっては、通報連絡の重要性を踏まえ、行政、企業、大学等の専門家も活用する。
また、管理職の民間企業などへの研修派遣も検討する。
⑧ 通報訓練の改善
日々の訓練について、通報連絡の判断や連絡票の記載内容に迷うような事例などを織り交ぜて、実効性の高い通報訓練を行う。
【マニュアル整備】⑨ ナトリウム漏えい警報発報時の対応
誤報か否かに拘わらず情報連絡する。
⑩ 事故に直接係わる重要警報発報時の対応
ナトリウム漏えい警報をはじめとし、「排気筒モニタ放射能高」、「制御
棒駆動機構荷重異常」などの事故に直接係わる警報、約 150 項目について、警報が発報した場合の対応マニュアルを整備する。
その際、今回のような不整合が生じないよう、品質保証の観点からも入念にチェックする。
７．助言項目
4 つの切り口（『通報遅れに関する疑問』、『組織の特徴』、『ＪＡＥＡが立案した改善策』、『通報連絡に要する時間』）で助言を抽出しました。
・ 『通報遅れに関する疑問』
去る 3 月の事象を外部から見た時に、どのように感じたかという外部の視点から助言を抽出しました。
・ 『組織の特徴』
ＪＡＥＡが民間会社ではなく、研究開発を目的とした独立行政法人であるという視点や、その置かれている環境から助言を抽出しました。
・ 『ＪＡＥＡが立案した改善策』
ＪＡＥＡが公表した改善策に対して助言を抽出しました。
・ 『通報連絡に要する時間』
通報連絡に要する時間を分解して助言を抽出しました。

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なお、これらの助言は、より広い視野でＪＡＥＡが自らの活動を確認する
際に、役に立つように抽出したものです。
（１）通報遅れに関する疑問
今回の通報遅れに関して、外から見ると、いくつかの素朴な疑問が生じます。ここでは、外部の視点から助言を抽出しました。
① 平成 7 年の２次系ナトリウム漏えい事故という痛恨の経験の後、実効性の高い通報基準が整備されたのではないか。それにも拘わらずなぜ機能しなかったのか。
② 平成 7 年の事象が温度計設計不適によって起こっているにも関わらず、今回も同じ計測系のナトリウム漏えい検出器でなぜトラブルが起きたのか。
③ 公開された対策についても「ナトリウム漏えいの警報発報時は誤報か否かに拘わらず情報連絡する」式でルールを決めていく場合、現場の実務負担が膨大になり、現場に不満や徒労感が蓄積しないか。
《助言》・ 上記のような疑問を外部は持つということを組織自身が認識することが大切です。去る 3 月の事象は「本当にナトリウムが漏えいしたとしても窒素雰囲気に囲まれている一次系ナトリウムの漏えいで、大気雰囲気の二次系とは違う」とか「平成 7 年の事象は設計の問題であり今回は施工の問題」というような技術的見解を言っても、受け手が同レベルの技術者である場合を除いて、理解するのは難しいものです。また、平成 7 年の事象は情報公開の不適切な対応等によって事件になったのですが、今回と同一視されがちです。自分たちの知識や理屈だけで判断するのではなく、地元の目線で自分の組織がどのように見られているかをＪＡＥＡ
自身が配慮すべきです。
・ 地元の目線ということでは「もんじゅ安全委員会」もその一つですが、そのような場でＪＡＥＡ幹部が報告する方策と現場のプラクティスとの間にギャップがある場合、どんな方策を策定しても、結局それらが無効化します。
・ もちろん、「もんじゅ安全委員会」等の公の場で約束したことは守らなけ
ればいけません。実行してみて多大な労力がかかるわりに効果が少ない
場合は、より効果的な方法に変更すべきです。直ちに変更するのは困難な場合があるのは理解できますが、技術的な意味や合理性に疑問のある場合には、きちんと説明すれば、必ず受け手側は理解してくれると信じ

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て、あきらめずに、変更の努力を継続すべきです。
（２）組織の特徴
通報連絡は地域社会との接点であり、組織風土や地域社会との関わりの歴史が色濃く反映されます。電力会社もそれぞれの地域にあった通報連絡体制
を地域社会とともに築いてきたと言えます。
ここでは、ＪＡＥＡという組織の特徴とその置かれている環境について整理し、助言を抽出しました。
① ＪＡＥＡ全体
特徴①‑
１：ＪＡＥＡは原子力の研究開発をミッションとした独立行政法
人であり、その研究範囲は原子力関連の基礎研究から「もんじゅ」のような実用化研究まで幅広い。
《助言》
・ 研究開発要素のある分野・系統・設備ばかりを重要視し、そうでない部分を軽視する傾向がありませんか。
・ プラントのトラブルは往々にして周辺設備で起きるので、決して軽視すべきではありません。プラントの安定運転の観点から全体を見るべきです。
特徴①‑
２：ＪＡＥＡの事業所所在地はその研究内容により全国に散らばっています。特に、敦賀には本部機能としての敦賀本部が設置されています。
《助言》・ 「もんじゅ」に対する機構本部と敦賀本部の責任と権限を明確にしていますか。そうなっていない場合、本社機能が有効に機能しない
恐れがあります。
・ 機構本部が定める規定類と事業所の規定類の整合は取れていますか。
整合が取れていない場合、組織的な対応に齟齬をきたすことがあり
ます。

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特徴①‑
３：役職員は、プロパー、国からの出向者、民間からの出向者等で構成されます。
《助言》・ 役職員の意識は統一されていますか。プロパーと国や民間からの出向者の気持ちがバラバラではパフォーマンスは良くなりません。
特徴①‑
４：ＪＡＥＡの予算は、国の一般会計と特別会計によって賄われ
ています。
《助言》
・ 国の会計は年度会計で、硬直的になりがちです。独立行政法人になったので、予算の柔軟性は向上したかもしれませんが、今後は特に保全の費用は確実に確保するべきです。
② もんじゅ特徴②‑
１：「もんじゅ」は研究開発段階にあるナトリウムを使った高速増殖原型炉です。
《助言》・ どうせ自分達にしか分からないという意識から自分達だけの技術的判断だけで行動していませんか。他の組織の専門家や地域社会の受け止め方や価値観に配慮が必要です。思い上がりやあきらめによる
独断は適切ではありません。
特徴②‑
２：「もんじゅ」は関西電力㈱や日本原子力発電㈱の原子力発電所が多数設置されている福井県に立地しています。
《助言》・ 関西電力㈱や日本原子力発電㈱と同レベルの対応が取れていますか。
地元から見れば、同じ原子力事業者なので、同じ水準のパフォーマ
ンスを求めます。

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特徴②‑
３：
「もんじゅ」は平成 7 年のナトリウム漏えい事故以来、13 年間停止しています。
《助言》・ プラントを起動した後に何らかのトラブルが起きることは否定できません。トラブルが起きてもしっかり対応できる体制を構築していることを外部に説明して理解を得るべきです。
（３）ＪＡＥＡが立案した改善策
ⅰ）連絡三原則の設定･徹底○迷った場合は、必ず連絡○事実確認に時間がかかる場合、すぐ連絡○兆候を確認した時点で、まず連絡

JAEA の改善策《助言》
・ 連絡三原則を設定して職員等に徹底させるのは、地元への連絡の重要性を認識させるために役に立つ活動です。ただ、この連絡三原則は地元への連絡が主眼になっているので、直接連絡に携わらない人が自分にはあまり関係がないと思ったのでは意味がありません。各課内で周知する場合、何かを発見したときはすみやかに連絡ルートに基づいて連絡することを付け加えてください。一人ひとりが、自分の立場で何かに遭遇した場合、何をすべきかを認識して初めてこの連絡三原則が活きます。
ⅱ）体制強化JAEA の改善策① 緊急時対応の体制強化（危機管理専門職の設置）
新たに危機管理専門職を設置し、日頃から緊急時に備えた体制･要領
書のチェック、準備等を行うとともに、緊急時においては、関係職員の行動を把握し、通報連絡を含めて適切な行動を漏れなくとっているか等を確認し、タイムリーに所長に助言を行えるようにする。
② 通報連絡に係わる体制強化（常駐 2 名体制）
時間外･休日における対外通報連絡の体制については、連絡責任者を補佐する連絡補助者 1 名をセンターに常駐させ、2 名体制にする。
《助言》・ 所長のリーダーシップが最も大切です。また、危機管理専門職は改善の旗振り役という重要な役割を担うわけであり、所長は危機管理専門

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職を全面的にバックアップするとともに適切な権限を与えることが重要です。そうしない場合、お飾りのポストになるとか、単に屋上屋を重ねることになりかねません。
・ 現在、連絡責任者は２０人程度の輪番制になっています。今後運転に入るとより複雑な事例に遭遇し、他社の事例も参考に判断することが必要となります。電力会社の経験から言って、核になる人間がどうしても必要になります。電力会社の体制を調査し参考にして下さい。
・ 平日昼間帯も輪番制の連絡責任者の体制をとっていますが、連絡責任者の重責から考えて所管業務によらない兼務体制で対応するのは困難ではないでしょうか。電力会社は平日昼間帯ではトラブルの主管部署が担当しています。上記と併せて調査し参考にして下さい。
・ 当直長は当然消防署への連絡を優先するので、その場合でも、連絡責
任者への連絡を遅滞なく行えるように当直内の業務分担を整理し訓練して下さい。
・ 休祭日もプレス対応を広報の課長と課長代理の２名で行うことになっており、どちらかが敦賀市を出ないようにしているとのことでしたが、２名では負担が大きすぎます。対応者を増やして、適切なプレス対応体制を構築して下さい。
・ 当直での出来事や保修部門の情報を所内で適切に共有する仕組みとして、電力会社は CAP(Corrective Action Program：是正措置プログラム)システムを取り入れています。電力会社を調査してＪＡＥＡが行っている MM や EM(イブニングミーティング)との違いを確認し、参考にして下さい。
・ 広報部門には技術部門が通報に消極的になるのを牽制する機能もあります。連絡責任者から発信される情報はすべてすみやかに広報部門にも確実に届くことが重要です。昨今はｅメールによる伝達方法もあるので検討して下さい。

9ⅲ）意識改革JAEA の改善策③通報連絡改善キャンペーン活動
役員は、職員等への通報連絡に関する意識改革を促すとともに、職員から標語募集を行い、集めた標語からスローガンを抽出し、各課室単位で行う朝の MM（モーニングミーティング）で唱和するなど、これらの取り組みを今後継続的に行うことで意識高揚を図る。
④「安全文化討議」の実施
幹部、管理職、一般職などを混成した小グループを組織し、本事例をテーマとして討議を実施するとともに、今後、安全文化及びコンプ
ライアンスに関する外部事例等について、グループによる活動を継続的に行い、通報連絡の重要性や安全文化醸成に努める。
⑤「さいくるミーティング」等に参加
連絡責任者等を対象として、県民との接点となる「さいくるミーテ
ィング」等に参加させ、「もんじゅ」を見る地元の目線や気持ちを肌身で感じさせ、社会の安心確保に向けた意識を涵養する。
《助言》
・ 研究機関といえども、「もんじゅ」の運転においては、研究開発よりもプラントの運営管理が死命を制することを組織全員が強く認識すべきです。まずこの意識改革が重要で、言葉だけでは浸透しません。
年度計画作成時や人事配置時等にこの意識が反映されていない場合は組織として浸透したとは言えません。
・ トラブル情報を各課の判断で勝手にスクリーニングしないで、すべて特定の課あるいは CAP システムに集約すべきです。各課に勝手にスクリーニングをさせないことは情報の上流側で最も重要なことです。上層部特に所長は、各課の判断で勝手にスクリーニングすることによる責任が各課でとれるほど軽くないことを各課長等の責任者に認識させなければなりません。
・ 「もんじゅ」はメディアを始めとして社会からの注目度が高いことを認識し、それだけ重要な職務に携わっているという誇りを職員に持たせることが重要です。外部からの目、内部からの目(Whistleblower)があることを常に意識することが正しい判断に導きます。また、所員の意識高揚のためには外部理解者の発言を伝えることも有効です。
・ 意識改革を浸透させるためには、部下に不信感を持たれないようにしなければなりません。これには、経営層や所長自らが何度でも職員の前で表明することが効果的です。職員の意識については、当協会の安10

全文化診断も役に立つでしょう。
ⅳ）再教育・訓練
JAEA の改善策⑥ 幹部及び連絡責任者の再教育
ナトリウム漏えい警報発報時の対応も含め、警報発報時の対応教育を徹底する。
⑦ 職員の再教育
安全協定、規定・マニュアル等における基本的な考え方に立ち返って、再教育を実施し、その効果を確認する。教育にあたっては、通報連絡の重要性を踏まえ、行政、企業、大学等の専門家も活用する。
また、管理職の民間企業などへの研修派遣も検討する。
⑧ 通報訓練の改善
日々の訓練について、通報連絡の判断や連絡票の記載内容に迷うような事例などを織り交ぜて、実効性の高い通報訓練を行う。
《助言》
・ 全体訓練は定期的に行われていますが、緊急時体制における個別の班毎の訓練が行われていません。個人のレベルアップのためには個別の班毎の訓練が有効です。
・ 連絡責任者に対する訓練が毎日行われており、通報の訓練にはなりま
すが、判断の訓練として適切かは疑問です。判断については、連絡責任者が全員集合して、識別しにくいグレイな課題についてケーススタ
ディする方法が効果的と考えます。
・ 連絡責任者から緊急時（準備）体制に責任を移す際には体制の移行を明確に宣言することが重要です。所長が通報連絡の場にいるのなら、体制を移行して所長がリーダーシップをとるべきです。そうでない場
合は、責任の所在が不明確になり、通報連絡に支障が出かねません。
・ 全体訓練は機構本部やシンクタンクがレビューワーとして参加する
ようですが、国の防災専門官にも協力をお願いすることも一考です。
また、全体訓練における反省は、班毎にも実施し反省点が反映されているかを後日確認して下さい。

11ⅴ）マニュアル整備
JAEA の改善策⑨ ナトリウム漏えい警報発報時の対応
誤報か否かに拘わらず情報連絡する。
⑩ 事故に直接係わる重要警報発報時の対応
ナトリウム漏えい警報をはじめとし、「排気筒モニタ放射能高」、「制
御棒駆動機構荷重異常」などの事故に直接係わる警報、約 150 項目について、警報が発報した場合の対応マニュアルを整備する。
その際、今回のような不整合が生じないよう、品質保証の観点からも入念にチェックする。
《助言》・ 連絡責任者が約２０人いるので、判断がばらつかないようにするため、通報基準の識別しにくいグレイの部分は極力なくす必要があります。
電力会社の通報基準はかなり詳細になってきているので、調査し参考にして下さい。
・ 通報基準に基づいて通報連絡を愚直に実行することが重要であり、所長といえども勝手に変えることがないように徹底すべきです。
・ 通報基準を作る際には、地域社会における情報伝達ルートや地域社会等との約束事も反映し一本化して下さい。また、敦賀地区の他社のやり方は参考になるはずです。
（４）通報連絡に要する時間①事象の発見～当直長/担当課長までの時間《助言》・ この時間を適切化するには職員の意識と風通しの良い職場づくりがキーワードになります。事象の発見者を表彰する等ほめることが大切です。自分のミスで事象を起こしてしまった場合でも、すぐに連絡したことは評価してあげることが大切です。安全文化、コンプラ
イアンスといった人間の深層心理の形成と風通しのよい職場環境づくりが基本になります。
②当直長/担当課長～連絡責任者までの時間《助言》・ この時間は速やかでなくてはなりません。後で隠蔽工作と言われかねません。自分の部門で起きたことは自分の部門で処理をするとか、
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安全上影響ないから自分たちで判断するという古い体質から脱却しなければなりません。通報遅れの結果生じる社会的影響は、課長クラスで責任が取れるほど軽くないので、厳しく指導することが大切です。
③連絡責任者～地元等までの時間《助言》・ この時間は、通報基準、通報連絡体制、訓練・技量、通信設備等に依存することなので、努力の余地がある時間と言えます。
一般的な例ですが、通報連絡が遅れるケースとして、「通報の要否の判断に時間がかかった」、「体制移行が明確でなく通報の責任の所在が曖昧になった」、「正確さを期すあまり通報が遅れた」等が考えられますが、かなりの部分を改善することができます。
・ 通報基準の改善
電力会社における以前の通報連絡の基準は安全性に影響するかどうかが中心でしたが、現在の基準は通常保修の範囲内かどうかに変わってきています。これは、通報基準が識別しにくいグレイな記載では、こんな程度のものを本当に通報してよいのかと懐疑的になるからです。この心の堰を取り除くために通報基準に明確に書くことが必要なのです。
・ 通報連絡体制の明確化
通報連絡の責任が連絡責任者から緊急時（準備）体制に移行した場
合は、移行したことを速やかにかつ明確に宣言して下さい。責任が曖昧では適切な通報連絡は望めません。
・ 連絡責任者の訓練・技量通報連絡というのは、情報を受け、判断し、通報するという極めて単純なプロセスですが、このプロセスの中に技術的な要素、組織的な要素、心理的な要素、労務的な要素、社会的な要素等が絡まってきます。これらの要素を軽視しては、結果として適切な通報連絡は実現しません。このプロセスの中でキーになるのは「判断」です。
電力会社では判断する人間を「判断者」として固定化する傾向にあります。これは他社の事例も含め相当な知識がなければこの職務はこなせないからです。極論すれば、この「判断」する者をバックアップする体制が情報連絡体制といっても過言ではありません。
判断基準を極力定量化することは「判断」する者の負担を軽減する

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ことに繋がります。平日夜間や休祭日に連絡責任者を置くのも「判断」する者の負担軽減になります。また、「判断」する者の判断に基づいて速やかに通報連絡を行えるような体制（設備、人数等）を確保し、適切な訓練を行うことが必要であることは言うまでもありません。
８．地元の信頼回復を目指して
平成 7 年の２次系ナトリウム漏えい事故も、去る３月の 1 次系ナトリウム漏
えい検出器の警報の件も技術的に見れば、原子炉の安全性に影響する事象ではありませんが、社会的に大きな問題になってしまうということは極めて残念です。いずれも社会との接点への対応に問題があると言わざるを得ません。
社会との接点のひとつが「もんじゅ安全委員会」です。同委員会でＪＡＥＡ幹部が説明したことや、決められたことは現場に浸透しなければなりません。
そのためには現場が納得することが大切です。命令的なトップダウンだけでは浸透しません。浸透しなければいずれ同じ問題が発生するかもしれません。現場が納得するためには、同委員会に現場の気持ちを伝えることも重要です。同委員会の委員に対して、実情を納得してもらえるように十分説明することが非
常に大切です。理不尽に現場が重い負担を背負わされると、そのために本質安全のところに悪影響が出る恐れもないわけではありません。安全の本質の根幹にかかわる部分と違う議論にならないようにすべきです。
このことは、地元自治体等への対外説明においても同様です。現場の実情を理解してもらわないと、要求がさらに多様化したり、深くなったりし、現場に過重な負担を強いることになりかねません。外部の要求が現場にとって技術的に必ずしも意味を持たず、いたずらに労力だけがかかるように認識される場合には、本質的な対応について、外部に説明していくことが望ましいと考えます。
一方、メディアや地元と直接対応するのは広報を含む渉外部門です。渉外部
門は「もんじゅ」の状況を常時把握できる状況にあるべきです。その意味でも情報をタイムリーに渉外部門に集約することは重要です。また、渉外部門は「もんじゅ」に地元の反応を常日頃から伝えなければなりません。プラントの運営と渉外は一体物です。常日頃から、渉外部門が「もんじゅ」と一体で意思の疎通がとれるような体制が必要です。
電力会社は電気を社会に送り出すことが仕事で、社会と隣り合わせです。一
方、ＪＡＥＡは「研究開発」が使命であるため、社会との間にどうしてもワンクッションあります。それが職員の社会に対する意識の中にまであってはいけ14

ません。社会、特に立地地域から見れば、商業炉、原型炉の区別なく、同様に扱われるのは自明であり、ＪＡＥＡの経営層は自らが社会との接点の重要性を強く意識し、その意識を職員にも植え付ける努力が必要です。
通報連絡は社会との接点そのものであり、その大切さが職員に浸透していな
ければ、どのように立派な体制や規定類を作っても機能しません。これは経営層の努力に係る問題となります。
あとがき
上記のとおり、限られた時間でのサポートミッションでしたが、気の付いた点を助言という形でとりまとめました。今回のサポートミッションを通じて、我々自身も、経営層や所長のリーダーシップがいかに重要であるかを再認識しました。
今後我々の助言を咀嚼していただき、機構本部を含め現場から社会までを含めた連携が円滑に図られることを望みます。
また、時期をおいて、フォローアップもさせていただきますので、よろしくご配慮願います。
以 上15