ロジスティクス×社会システム研究会「ロジスティクス×社会システム研究会 #6」

複雑化・不安定化する世界とデジタルサプライチェーン

An increasingly complex and unstable world and digital supply chains日時（収録日時、
オンデマンド配信）
2022年7月20日（水）
13時〜14時30分

場

所（文京区湯島）東京ガーデンパレス者長谷川 晃一氏 ボストン コンサルティング グループ会

矢野 裕児氏 流通経済大学 流通情報学部 教授

講司演

マネージング・ディレクター&パートナー

講演与えるような大きなリスクになってきていることです。例えば、直近では新型コロナウ

１．サプライチェーンを取り巻く環境の変化

イルスによるパンデミック、人権が大きなリ

1-1 サプライチェーンに影響を与えるポイント

クを考慮していかなければならないというのサプライチェーンは、事業を取り巻くマクが、現在のサプライチェーンの一つの重要な

ロ環境や需要と供給の変化によって大きな影

スク要因となってきており、このようなリス

変化点となっています。

響を受けます。私たちがご支援させていただ

また、私たちは、グローバル経済自体もリいているなかで考えると、大きく４つのポイ

スクの影響を受けやすい形になっていると考

ントがサプライチェーンに影響を与えている

えています。世界の主要国の政策の不安定性と思います。

や不確実性を、いくつかの指標を組み合わせて評価する「不確実性指標」で分析すると、

１）サプライチェーン上のリスクの高まり

2006年から2020年の間でかなり不安定感が大

一つ目のポイントですが、サプライチェー

きくなってきていることが確認されます。特ンの途絶を引き起こすようなリスクが高まっに不確実性が大きく増したのが米中関係で、ていることが挙げられます。リスク要因とそ

2019年には不確実性が過去最高レベルに到達

れがどのくらいのタイムスパンにおいて起きしています。また、ロシアとウクライナの問るのかを整理してみると、かなり多岐にわた

題も、さまざまな産業に対して直接的・間接る内容がリスクとなっていることが確認でき的に影響を与えています。こうした問題が物ます。さらに注目すべきなのは、これらのリ流や原料調達に影響を与えるようになっていスクが個々の企業に影響を与えるリスクか

るなか、それを踏まえてサプライチェーンをら、グローバルレベルで多くの企業に影響を運営していくことが重要になってきていると76ロジスティクス×社会システム研究会
いうのが直近の状況です。

り合いのように、
今までにないキャパシティ、
部材のコンフリクトが発生しています。さら２）グローバル経済の大規模な変動に産業の接点が深まり相互依存関係ができて二つ目のポイントは、グローバル経済の大くることより、一か所で起こっている影響が規模な変動です。前述のとおり、新型コロナ

広く伝播していき、ダメージが拡大するとい

感染拡大の前後ぐらいから米中対立が激化しうメカニズムも確認されるようになっていまており、主要な経済圏の間の貿易量が変化しす。

てきています。米中の貿易量が大きく減って半導体のケースは、直近では自動車の減産いる一方で、中国からASEANに向けた貿易を生じさせています。自動車向け半導体の問量は大きく増えており、米国と欧州の間の貿

題は、そもそも自動車と半導体のサプライ

易量も大きく増えています。このようにグチェーンの設計思想が異なっていることに起

ローバルで見ると、経済圏の間で貿易取引量因します。例えば自動車のサプライチェーンのシフトが発生してきています。

では市場の変化に追随しながら、柔軟に生産

経済圏のパワーバランス、および貿易の構調整を実施するといったリーンなやり方をし造がダイナミックに変わってきているなかています。その一方で、半導体のサプライ

で、企業としては、どこの市場をターゲット

チェーンでは、大量のロットを計画的に生産にするのか、どこで作るのかといったことするやり方です。このため、自動車が欲しい

を、改めて見直す必要性が生じています。半タイミングに半導体の生産キャパシティを合導体、医療品といった重要戦略物資の確保やわせることが難しく、半導体側としては自動

自国産業の振興という観点で保護主義的な政車向け供給を優先しにくいといった関係性が策をとる動きも活性化しています。各国が自できてしまいます。このようにサイクルが異国にとってより有利な産業経済圏を形成するなるサプライチェーンが接合することによっ動きを進めるなかで、日本企業は、今までのて需給のインバランス（不均衡）が生じやすくようにASEANで作ってグローバルに展開すなってきているという構造的な変化についてるモデルを維持できるのか、確認が必要な時も、理解しておく必要があります。

期に来ています。
４）新たな社会的価値の台頭
３）消費者・顧客の多様化、産業のハイテク化

四つ目のポイントは、人権・環境規制・気三つ目のポイントは、産業構造の変化です。

候変動対策などの新たな社会的価値への対応

近年、製造業においてもソフトウエア・サー

が、サプライチェーンを考えるうえで重要にビス型ビジネスへのシフト、製品のハイテクなってきていることです。人権については、化が進んでいます。これにより、例えば自動ビジネスと人権に関する考え方が世界経済

車と家電の間での半導体・電子デバイスの取フォーラムにおいて取り上げられ、企業には77

ロジスティクス×社会システム研究会
自社だけでなく取引先への監査も求められるてまだまだ遅れています。例えば、組立製造など、人権リスクを把握することの重要性は業では、多くの企業が2000年前後にITによる増しています。環境規制についても、欧州のサプライチェーン管理の高度化を図っていま

REACH規制など化学物質に対する法規制がすが、その後20年近くサプライチェーンの仕強化され、水質汚濁や大気汚染に向けた関心

組みが見直されていない企業も数多く存在しも高まってきています。

ています。リテールやアパレルの領域では、

加えて近年は、気候変動についても注目が

デジタルがサプライチェーンの在り方を大き集まっています。脱炭素化を求める流れのな

く変えているため、アップデートが必要にかで、企業はサプライチェーンのスコープ１、

なっています。
産業ごとに濃淡がありますが、

２といった自社の企業活動におけるGHG（温日本においては総じてサプライチェーンの見室効果ガス）排出量だけでなく、スコープ３直しが必要になっている企業・産業が非常にというサプライチェーンの上流、下流につい多いと見ています。

てもGHG排出量を可視化し、管理すること強調しておきたいのは、サプライチェーンが求められています。これによって従来のサの問題はまさしく経営課題、経営アジェン

プライチェーンでは主に経済性・効率性を考ダになっているということです。サプライ

えればよかったものが、脱炭素という新たなチェーンを考える時に、これまでは安定供給

変数を含めてサプライチェーンマネジメントにコストとリードタイムの視点を加えて考えを考えることが求められるようになってきてればよかったところが、現在は、新たな社会いるのです。

的価値として、気候変動対策・ESGなどの観こうした新たな社会的価値への対応において難しいのは、企業が自社のことだけわかれ

点も織り込んでサプライチェーンを考えていかなければならなくなっています。

ばよいのではないということです。ステーク

また、安定供給と、コストとリードタイム

ホルダーとなる他の企業についてもアンテナのバランス自体、従来とは違ったコスト構造を張って自社のサプライチェーンを管理してになってきているということも重要なポインいかなければならないため、サプライチェー

トです。例えば、サプライチェーンを取り巻

ンマネジメントの難易度は増しています。

く環境が不安定化するなかで安定供給を実現するためには、在庫基準量を引き上げること

２．デジタルによるサプライチェーンの強靭化
１）サプライチェーンの見直しの必要性が求められます。在庫切れを防ぐために在庫を多めに確保しなければならないサプライチェーンのコストをどのように考えるかは、経営としても非常に重要なテーマとなりま

サプライチェーンマネジメントという観点す。新型コロナへの対応でも、多くの企業はで見ると、日本企業は海外の先進企業に対し供給途絶を引き起こさないために在庫の積み78

ロジスティクス×社会システム研究会増しを実施しており、収益性が悪化していませた形で統合的に運用することが、今後のサす。しかしこの状況が常態化した場合、多くプライチェーンが目指す大きな方向になるとの在庫を抱えたサプライチェーンモデルにつ思います。

いては、経済性の観点からもう一度見直さなければならなくなります。

なお、「横の連携」という観点では、現在は販売計画・調達計画・生産計画などの計画レ

このように、安定供給、コストとリードタ

ベルでバリューチェーン横断での連携が進ん

イム、気候変動対策・ESGといった全ての観でいますが、将来的には、より現場に近いレ

点を俯瞰しつつ、バランスを取って意思決定

ベルでの連携も拡大すると予測されていましていくことが求められるなかで、サプライ

す。計画、現場それぞれのレベルにおいてバチェーンに関する意思決定は部門横断的なもリューチェーンを横断したオペレーションがのになってきています。全社視点で総合的に拡大することによって、サプライチェーンは判断する意思決定が求められるということでよりメッシュ化していく、つまり、バリュー

あり、サプライチェーンはいまやCEOが判断

チェーンが各レイヤーで相互連携して布のよすべき経営レベルでのアジェンダになってき

うに密接に連動していくというのが、未来型ているということが大きなポイントです。

のサプライチェーンになると考えられています。

２）サプライチェーンの高度化の姿現状としては、「横の連携」と「縦の連携」のでは、企業はどのようにサプライチェーン

いずれも実現できていない企業がまだ多い状を高度化すれば良いのでしょうか。ここで重況です。例えば「横の連携」という観点では、

要なのは、デジタルの活用です。デジタルをチャネルが保有しているデータが手に入らず活用することで、サプライチェーンの上流・悩んでいるメーカーもまだ多く、チャネルが下流を含めた各機能を連携させ、統合的に運持つ生の販売データを起点として販売・調達・用することが可能となります。

生産の計画を策定できている企業はまだまだ先進的なサプライチェーンを運用する企業

少ない状況です。また、「縦の連携」という観では、サプライチェーンはつながり合い、一点では、生産計画策定のサイクルが月次・隔体となって運用されています。データを使い週といった単位のために、計画を早いサイクながら、調達・製造・輸送・販売のバリュー

ルで修正しながら日次のオペレーションに落チェーンを統合的に運用していく「横の連携」とし込めている企業も少なく、横と縦をそれと、調達・製造・販売といった各機能におい

ぞれどう連携させて運用していくのかが大きて、需要計画・生産計画などの計画と現場でなテーマになっています。

の実行をシームレスにつないで運用していく

多くの企業のサプライチェーンは、まだ「縦の連携」のそれぞれが重要になってきま

サイロ化されています。データはバリュー

す。この「横の連携」と「縦の連携」を組み合わチェーンで横断的に共有されておらず、バケ79ロジスティクス×社会システム研究会
ツリレー方式で意思決定を行っているケース常に苦手で、自社の上流や下流の状況が見えが多い状況です。また、意思決定のほとんどていない企業が多い状況です。製造業でもサを人間が勘と経験に頼って行っているため、プライヤーについてはTier1、Tier2ぐらいま

需要予測、最適化の精度が上がらないといっでは見えていてもその先は全く見えていないたケースも多く見受けられます。

企業がほとんどであると考えられます。これ

これからのサプライチェーンでは、上流らの企業ではサプライチェーンをリアルタイ

から下流まで一体となってデータをつなげ、ムで端から端まで見ることができていないた

デジタルテクノロジーを活用してバリュー

め、バッファーを各所に積んだ状態で運営しチェーン全体を可視化しつつ変化を捕捉し、ているのが現状です。

早急に意思決定と実行に移すことができる、

サプライチェーンデータを一元的に管理より柔軟で迅速なオペレーションを確立する

し、横断的に可視化するコントロールタワー

ことが目指す姿となってくると考えられまには、例えば需要予測を高度化するというす。

観点では、社内の営業や販売データに加えて、その先にあるお客様のデータや競合関係

３）サプライチェーン再構築の方向性のデータも必要となってきます。このようにサプライチェーンの縦と横の連携を強化しサプライチェーンの意思決定に必要なデータ

つつ、サプライチェーンオペレーションを高セットを定義し、サプライチェーン全体から度化していくうえで、次の５つのポイントが集めるところが重要なポイントになってきま

重要になると考えています。

す。
前述のとおり、日本企業においてはサプ①End to Endでのサプライチェーンの可視化

ライチェーンの可視化ができていないケー

サプライチェーンオペレーションの高度化

スが多いのですが、その要因を分析すると、を進めるうえではまず、End to Endでのサプ「アナログ業務が残っている」「システムがサライチェーンの可視化が非常に重要になりま

イロ化・レガシー化している」といった状態

す。End to Endでのサプライチェーンの可視のために、データがそもそも存在しない、あ化というのは、バリューチェーンをまたがっ

るいは利用できない場合が多いことに気づかてサプライヤー、製造、物流、小売からデーされます。サプライヤーやチャネルとの取引タを収集し、サプライチェーン全体のモノやをFAXや電話で行っている企業も多く、このリソースの状況を中央に集めて確認できるよ

傾向は取引先に中小企業がいる場合は特に顕うな形にするということです。これは、デー著となります。大手企業でも、サイロ化・レ

タドリブンでの意思決定を支える、非常に重ガシー化しているシステムを使っているため要な施策になっています。

データを集めること自体が一手間、と回答す

日本企業はサプライチェーンの可視化が非80

る企業もまだ多い状況です。加えて、取引先

ロジスティクス×社会システム研究会に対して情報を開示してしまうと自分たちの手を用意しておくという備えも重要となりま

交渉上の優位性がなくなるといった考えにす。

立っている企業もあり、データシェアリング

実際にシミュレーション技術を活用したサを嫌う文化をどうやってクリアしていくかと

プライチェーン計画の高度化を支援させていいうところも、End to Endでのサプライチェー

ただくなかでは、サプライチェーンにおけるンの可視化を拡大するうえで重要な課題にモノとリソースの流れをモデル化してシステなっています。

ムに取り込み、ダッシュボードに実装して意思決定に活用していくというケースも、近年②サプライチェーン計画の高度化は増えてきています。

次に重要になるのは、収集したサプライ

このようなダッシュボードを活用しつつ、

チェーンデータに基づき、サプライチェーン

台湾有事やロックダウンによる消費停止へのにおける意思決定を高度化するということで対応など、マクロ経済のシナリオや疾病予測

す。サプライチェーン計画を高度化するといモデルなどを整理しながら、いくつかのシナう観点では、需要予測を起点に、サプライ

リオを立てて計画を策定していくことで、サチェーン全体をどう最適化していくかが重要

プライチェーンの強靭化を進める企業も増えな論点となります。現在は、機械学習や最適てきています。

化などの技術や、デジタルツインと呼ばれる

このように、複雑化・不安定化する事業環

シミュレーション技術を使いながらサプライ

境に対応するために、デジタル技術を活用しチェーン計画を高度化していく動きが起きててサプライチェーンの意思決定を高度化するいます。

ことは、現代の経営において非常に重要な

例えば需要予測については、機械学習など

テーマとなっています。

のAI技術を活用することにより、予測精度の向上を見込める領域が拡大してきています。

③サプライチェーンの実行力の強化

機械学習などの技術のコストは徐々に手の届サプライチェーンの意思決定を高度化してくものとなってきており、需要予測の高度化も、それを実行に移せなければ、効果を出すにフィットするかどうかを見極めながらテクことはできません。サプライチェーンの実行

ノロジーを取り入れていくことも一層容易に力を強化することも重要なポイントとなってなりつつあります。

きます。サプライチェーンの全体最適化といさらに、流動化する事業環境に対応するたう観点から商品やオペレーションまでの見直

めに、デジタルツインなどのシミュレーショ

しが求められるケースも少なくありません。

ン技術を活用して、サプライチェーンに関す

変動するサプライチェーンに追随するためるシナリオプランニングを実施し、事前に立に、より調達しやすい設計にしていく、業務てた複数のシナリオオプションに沿って打ちをシンプルにし、かつモジュール化していく、81ロジスティクス×社会システム研究会
標準化により業務を自動化・省人化していく、す。ここでは、量販店モデルと自社チャネル

定量的に分析して業務パフォーマンスをメン向けのモデルが競合しないようにSKUレベル

テナンスしていく、といった取り組みは非常での差をつけるなどの工夫もされています。

に有効です。

ここまでくると、「 モノを作って落とし込

特に、日本企業は製造拠点ごとに個別最適

む」従来の経営モデルではなく、「全体を見な化している傾向がありますので、サプライ

がらレバーを組み合わせて引く」という、よチェーン全体を俯瞰して自らがどうあるべきり高度な経営モデルとなってきます。よりかを検討する視点が抜けているケースは少な

データドリブンな経営モデルの高度化が進展からず存在しています。これらは各工場長レするなかで、このようなモデルは今後拡大しベルで対応できるものではなく、製造・販売・てくると考えられます。

調達が一体となって対応すべきものであり、経営層として検討すべきテーマとなってきています。

④ステークホルダーとの連携強化
ここまでEnd to Endのサプライチェーン可先進企業の中には、サプライチェーンの特視化から、データドリブンでの意思決定と実性を踏まえてオペレーションの最適化を徹底

行力の強化について触れてきましたが、これしている企業も現れています。ベストプラ

らの高度化は自社単独では実現できません。

クティスとなっている企業の例では、End to

サプライチェーンの上流・下流とデータやオ

Endでサプライチェーンの可視化を実現し、ペレーションについて連携することが非常に実需の動向を理解しつつ、配送手段について重要になってきているなか、自社の取引構造

は船便か航空便かをきちんと使い分けながらを理解したうえでステークホルダーと連携を配送を最適化しています。また、生産につい強化することの重要性は一層高まっていまても、SKU（ストック・キーピング・ユニッ

す。その一方で、外部のステークホルダーとト、最小の管理単位）レベルで変動性の高いの連携は必ずしも容易ではありません。そのプロダクトについては半完成品で出荷し、最なかで特に難しいのがデータの連携です。日

終市場の近くで組み立てることで、最終需要

本企業は系列会社のような関係性のなかではトレンドに合わせてパーツやスペックを組みデータや情報連携を実施してきましたが、全換え、SKUを変えて展開するようなオペレー

く知らないステークホルダーと、より深い関ションを実施しています。さらに販売につい係を結ぶのはあまり得意ではないケースが多ても、実需の動向を見ながら、量販店・代理

いように見受けられます。系列外のステーク店のようなチャネルでロットを稼ぎつつ、在ホルダーとどのようにして戦略的に関係を築庫が過剰になるリスクが高い場合には、よりいていくかというのは、非常に重要な論点と価格コントロールがしやすい自社チャネルになります。

流すといったオペレーションをとっていま82

外部のステークホルダーとのデータ共有をロジスティクス×社会システム研究会
拡大するうえでは、いくつかやり方があると

ところが重要なポイントになってきていま

考えています。
例えば危機的状況を活用して、す。

パンデミック・災害時などのBCP（事業継続計画）という形で協力を仰いだり、脱炭素の⑤戦略的冗長性ような「大義」の下で連携を促したりすること最後に重要となるのが戦略的冗長性です。

も一案となります。また、海外で多く見られ

これは生産や調達に冗長性を持たせるというるように契約条件に織り込むことも重要であもので、産業によってやりやすさが全く異なり、自社の方からインセンティブを提示してります。短期的に実現できる打ち手がない産

コミットメントを示しつつ、データ取得の業も存在すると思いますが、中長期的な視点

バーターとするといったモデルも考えられまで検討することは有用です。

す。社内のIT化が遅れ共有するデータが不足

調達・生産・チャネル・顧客については、しているプレーヤーについては、IT化の支援

戦略的なバッファーの持ち方がさまざまにあを含める方法もあります。自分たちにどのよります。調達でみれば、サプライヤーを多元うなレバーがあるのかを見極めながら取り組

化する、在庫をもう少し厚くするといった方

んでいくことが非常に重要になってきます。

法があります。生産についても、バックアッ

このような観点からは、サプライヤーなどプとなる製造企業を持ったり、代替の生産拠のステークホルダーに対してアメとムチを使点への移行に備えたりするといった方法があい分けながら、うまくコントロールしていくります。

ということが非常に重要になってきていま

ポイントは、これらを可視化して費用対効す。必要な支援を提供しながら、協力的では果を考慮しながら戦略的に管理していくことない取引先については優遇しないといった姿です。冗長性を持たせることによって追加に勢も必要になってきます。先進企業では、サなったコストがどれだけ自分たちの収益を圧

プライヤーからデータを供給してもらうため迫しているのか、そのリスクが起こる確率に、業務システムやデータ供給の仕組み自体と、影響が及ぶボリューム、インパクトの大を無償で提供して使ってもらうという動きがきさとを比較考量して、戦略的なバッファー

見られます。データ協力をしてくれる相手にによってカバーするものと、リスクの発生を

は取引量を増やしたり、キャンセルの条件を割り切って許容するものとを分け、きちんと緩和したりする一方で、協力してくれない相

管理していくことが非常に重要になってきて手は高リスクな取引先として調達量を減らしいます。

たり、場合によっては取引停止といった対応をしているケースもあります。

以上のような５つのポイントを踏まえつ

こういったレバーを使いながら、ステーク

つ、デジタルを活用したサプライチェーンのホルダーとの関係を深化させていくといった高度化を進めることは、企業にとってかなり83ロジスティクス×社会システム研究会
大きなインパクトがあります。私たちが支援

ローチです。

したケースでは、サプライチェーンのデジタ

まず一つ目のトップマネジメントのコミッ

ル化によって、機会損失を抑制することによ

トメントですが、サプライチェーンの変革にる収益増や、サービス改善による顧客満足度

おいては、組織・業務横断的に意思決定をすの向上、サプライチェーンの見直しによる製べき事案が多く発生します。ここでしっかり造・倉庫・流通コストの改善、運転資金の効とCEOがコミットして意思決定を実施しつ率化による在庫削除などの経営改善インパク

つ、戦略的イニシアチブとして実行していく

トを創出している実績があります。これらのことが必要です。

取り組みについては、一度に全部を手掛けな

二つ目がコーポレート・事業部門が連携しければならないわけではありません。できるた推進体制です。取り組みが部門横断的にところから着手しつつ、実施レベルを引き上なってくるなかで、それぞれがきちんと連携

げていき、最終的に大きなインパクトの実現しながら動いていくことが重要になります。

を狙うというアプローチも有用です。

コーポレート部門が音頭を取りつつ、各部門がやることを明確化しながら、横断的に協働

３．サプライチェーン実現の要諦

して取り組める体制を組んでいくことが必要になってきます。

デジタルによるサプライチェーンの高度化

三つ目がアジャイルなアプローチです。全を実現するうえで重要なのは、デジタル化とての取り組みについて、いきなり100点を取は、アルゴリズムやテクノロジー、データのるのは難しいので、全体の目指す方向性と問題ではなく、根本的にはビジネスのやり方

ロードマップを明確にしたうえで、優先度のをどうやって変革するかという問題であるこ

高いところから、または、動かしやすいとことを理解することです。テクノロジーやデー

ろから動かしていくという工夫が必要になっタを活用してサプライチェーンをデジタル化てきます。そこでは足元で成果をしっかり創しましょう、という話はIT関係者からよく聞出して、その成果を投資に回しつつ予算を確きますが、実際のところはテクノロジーや保し、必要に応じて方向性を修正しながらドデータよりも、サプライチェーンモデルやオライブしていくというアジャイルなアプロー

ペレーションの変革が求められているケース

チが重要になってきます。

が多いのが実情です。

いずれにせよ、まずはスタートラインとしこのようなサプライチェーンの変革を進めて、自分たちのサプライチェーンがどういうるうえで、要諦は３つほどあります。その一状況なのか、他社と比較してどのぐらいの達

つ目はトップマネジメントのコミットメン

成水準にあるのかをきちんと見極めることがト、二つ目はコーポレート・事業部門が連携肝要になってきます。サプライチェーンのベした推進体制、三つ目はアジャイルなアプ

ンチマーキングを実施し、競合と比較するこ84

ロジスティクス×社会システム研究会とは非常に重要です。サプライチェーンの変的なところを変えること、サプライチェーン

革は難易度が高く、段階的に取り組むことがを強靭化することがまさしく DX の本質だと求められますので、上記３つのような要諦を言ってらっしゃる気がしたのですが、いかが押さえながら検討を進めることが有用と考えでしょうか。

ています。

長谷川）ビジネスモデルを変えるところまで踏み込まないと、デジタルで経営インパクト

ディスカッションを創出することは難しいと思います。小手先ではなく、本質の DX をやろうとすると、ま矢野）サプライチェーンというものをもう１ずはどうやって作ってお客様に届けていくの

回きちんと見直さないといけないということ

か、お客様から最も求められることをどうですね。これまでもサプライチェーンの重要

やって DX で再構成していくのか、というこ性は盛んに言われてきましたが、新技術の話とが重要になります。そのうえで、どこをデが中心のところがあったのですが、サプライ

ジタル化していくか。その順番で議論ができチェーンを変革する、全く違ったものにする

ないといけないと思います。先ほど紹介したというところの議論が重要だと考えなくては

先進企業のモデルを例に挙げても、量販店でいけないと、
理解させていただいたのですが、大量に作って販売するというモデル自体を見この点について、どのようにお考えですか。

直し、全体としてサプライチェーンを再構成長谷川）まさしくサプライチェーン自体を見してから、何をどうするか。そこまで踏み込

直さなくてはいけないタイミングに来ていまんでいかないと小手先の取り組みになってしす。例えばグローバルで集中的な大量生産をまう。

前提にしているサプライチェーンモデルを矢野）End to End という言葉も多く出てくる

取っている企業では、サプライチェーンの脱わけですが、サプライチェーン全体を可視化

炭素化や安定供給を実現するために、生産拠するという議論は、今までもいくらでもあり点や調達先の分散化、地産地消型モデルへのましたが、この中ではあえてその End to End

移行を考える必要が生じています。このようという言葉を使っていることの真意を説明しに、サプライチェーンで何が重要かをもう一ていただきたい。

度検討しなければならないと考えています。

長谷川）サプライチェーンを俯瞰する、可視矢野）盛んに DX という言葉が言われていま化するという議論は以前からありますが、本

すが、一般に言われている内容は少しふわふ

当に端から端まで見るということはできていわしたような話のように感じます。お話をおないケースがほとんどで、上流の一次サプラ聞きしていると、サプライチェーンを強靭化

イヤー、
二次サプライヤー程度、下流はリテー

するというのは、ビジネスモデル変革の大き

ラーレベルしか見えていないケースがほとんな柱だと言ってらっしゃいます。もっと本質

どです。End to End という言葉を使っている85

ロジスティクス×社会システム研究会のは、サプライヤーのさらに上流に連なるサ

わってくるし、サプライチェーンと言った時

プライヤーから末端の消費者までを含めて、に、その企業の役割自体が変わることも含め全体として大きく捉えることが必要であるとて、その中で自分は何をするのか、そして何いう思いを込めています。単なる可視化ではをコントロールするのかも含めて考えないとなくて全体を見渡すということです。

いけない。

矢野）End to End の End のところは決まって長谷川）例えば製造業は、「売る」というといても、その間はある意味フリーな状態で、ころまで延びてきています。逆にリテーラー

さまざまな環境変化に合わせてデザインしなも、中国のアリババのようにデータを提供しくてはいけないということを意味しているよてモノづくりの企画まで入り込んできたり、うにも感じたのですが、その辺いかがでしょ

メーカー化してきたりしています。このよううか。

にさまざまなプレーヤーが参入できるように長谷川）戦略的な視点で考えると、サプライなってくると、メーカーの立場からは自社しチェーン全体をうまく管理できている企業がかできないことが見えづらくなってしまう場

ある一方で、それができていない企業も多く、合もあります。

End to End の間で何に取り組むのかが大事に矢野）S&OP は昔から言われている言葉です

なってきます。

が、改めて日本企業はここが弱いと言われて矢野）その時に、それを誰が見て判断するのいて、事例などを見ると頷けます。同様にロか。例えば SPA みたいにサプライチェーン

ジスティクスも最終的に価値を与える、そこ全体を管理しているような企業だったらできで何をもたらすかを考えたり、セールスと結るかもしれないが、普通はそうではないため

びつけたりすることが、日本企業は特に弱いプレーヤーとして誰がやるのかは難しいと思といわれます。なぜ、日本企業はその辺りがうのですか、その辺はいかがですか。

弱いのでしょうか。

長谷川）メーカーなりリテールなりが自社

長谷川）ポイントは二つあると思っていて、だけではなく、他社にまたがってサプライ

一つ目はデマンドドリブンのモデルへの移行

チェーンをコントロールしようとすることはが遅れているということです。
「作って落と難しいですが、一部のプレーヤーはデータドし込んでいく」という従来のサプライチェー

リブンでインセンティブをうまく使いながンから、デマンドを確認しながら回していく

ら、周辺プレーヤーに対して巻き込みをかけという方向に変化することが求められていまていると思います。

す。多くの製造業において、リアルタイムの矢野）メーカーはものを作ることで終わってデマンドを管理しつつ意思決定するモデルはしまったら、そういう形に発展できないわけ

なかなか実現できていません。二つ目は意思ですね。だから関わり方をどう変えていくか

決定の問題で、調達、生産、販売がサイロ化が非常に重要で、当然付加価値の付け方も変していて、横断的な意思決定ができていない86

ロジスティクス×社会システム研究会ということがあります。従来は部門やプロセ

くというところまで落とし込んでいます。日

スごとにそれぞれ意思決定をしてきた背景が本の多くの企業はそこまでできていないのがあるので、横断的に解くべき問題が出てきて実情です。この辺りも、まずは簡易的なもの

も誰が意思決定をするのか、そこがネックにを作成して、サイクルを回していくことが必なるケースもあります。意思決定の最終責任要になっていくと思います。

者を設定したうえで、少なくとも２週間に１矢野）環境面では、物流の世界ではまさしく回程度の頻度で、調達部門、製造部門、販売

スコープ３の議論は非常に重要になってきて部門のヘッドが同席して意思決定を行うよういて、特に海外まで含めると、可視化がものな会社がもっと増えてこないと、よりリアル

すごく難しく、そんなことができるのか。まタイムに近い意思決定はできないのではない

だまだ課題ですが、そういうことを積み重ねかと考えます。

ることによって、みんながサプライチェーン矢野）戦略的な冗長性では、冗長性を持つかに対してデータを取り、判断することをして

あるいはリーンにするかというところはいついかないと、結局は全ての意味で企業としても議論になりますが、実際に冗長性を持った勝てないという所に行くのかなと思いましことによってどれだけコストがかかるか、そた。

こをきちんと分析しなくてはいけない。しか改めて多くの視点でサプライチェーンを考し、現実に目に見えないリスクがあって、そえなくてはいけないということ。今までやっれに対する冗長性の持ち方は、トレードオフてきたサプライチェーンを本当に見直す必要

で、なかなか定量的に難しいと思うのですが、がある。その時にはデータが必要で、それをどのように考えられますか。

やらない限りは判断できないので、データド長谷川）直近では、供給途絶を警戒して、在リブンの考え方はとても重要だということを

庫基準量を引き上げている企業も多いです

改めて今日話を聞かせていただいて認識しま

が、部品調達が途絶えた場合の機会損失やした。今日はありがとうございました。

マーケットシェアを維持できない場合のリスクの程度を定量的に試算したことがない企業も少なくありません。ラフにでも試算して、本当に在庫基準量を引き上げることが得策なのか、社内的に議論できるように鍛えていかなければいけません。海外の先進企業では、
リスクマネジメントの一環として自社のサプ
ライチェーンが抱えるリスクインパクトを定
量的に可視化したうえで管理ができていて、それを役員会議で判断して対応策を考えてい87