住 ま い の 豊 か さ を
世 界 の 人 々 に
New Phase, New Growth.

NITORI HOLDINGS
統合報告書 2024
2023.4.1 - 2024.3.31

イントロダクション

01 ニトリグループのロマン（志）とビジョン

編集方針
投資家・株主様をはじめとするス
テークホルダーの皆様に、当社の長期持続的な企業価値拡大の実現プ
ロセスと可能性をご理解いただくこ

トップメッセージ

ニトリグループのロマン（志）とビジョン

住まいの豊かさを世 界の人々に提供する。
New Phase, New Growth.

03 会長メッセージ05

ニトリグループの歴史

07

ニトリグループの今08 社長メッセージとを目的に「統合報告書2024」を発行しました。国際統合報告評議会（IIRC）の開示フレームワークも参照
し、「当社の長期持続的な成長拡大と環境・社会・経済の持続可能性への貢献」の表現に力点を置き企画・構成をいたしました。

対象範囲

特集

可能な限り連結決算対象の国内外ニトリグループ各社を報告対象としま

13

グローバル戦略15

グローバル展開を支えるナショナルスタッフ座談会

21

グローバル展開を見据えたIT・DXによるビジネス基盤改革

したが、項目により、報告対象が異なる場合があります。

対象期間

ニトリグループの価値創造
23

ニトリグループの価値創造モデル

2032 年ビジョン

25

商品開発

26

コーディネート

3,000 店舗
売上高 3兆円

27

製造

30

品質管理

31

物流

33

販売

37

幅広い事業

サステナビリティ

2023年4月1日～2024年3月31日。
活動報告には一部直近の内容も含みます。

本レポートの位置づけ
WEB
会社情報

（コーポレート・ガバナンス・内部統制・
コンプライアンスなど）

冊子
統合報告書
WEB
サステナビリティ情報

WEB
IR情報

（重要課題ごとの取り組み）（戦略・決算情報など）

39

ニトリグループのサステナビリティ

41

NITORI Group Green Vision 2050

51

ニトリグループの人的資本

59

CSR活動の推進

見通しに関する注意事項

61

コーポレート・ガバナンス体制の強化

本レポートには、当社及び関係会社

65

特別座談会 ニトリグループのビジネスモデルを支えるIT・DX戦略の将来についての計画や戦略、業績に関する予想及び見通しの記述が含まれています。これらの記述は

データセンター
69

財務戦略

71

主な経営指標の推移

73

サステナビリティデータブック

77

財務・企業データ

過去の事実ではなく当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定及び所信に基づく見込みです。また、経済動向や個人消費、市場需
要、税制や諸制度に関わるリスクや不確実性を含んでいます。それゆえ実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承知おき
ください。

02

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンタートップメッセージ,000 店 舗 達 成を 節 目に ︑
1
世 界を 舞 台にした 出 店 拡 大へ︒
ロマン︵志︶の 追 求を 続 け ま す︒

会長メッセージ

代表取締役会長 兼
最高経営責任者︵CEO ︶似鳥 昭雄

更なる豊かさの提供を目指して2024年3月期は、世界で1,000店舗を達成した
節目になりました。近年のコロナ禍や、資源価格・03

います。ニトリグループの今後の飛躍に向けた大き2032年ビジョン達成に向けた鍵となる「グローバル展開」
社会貢献のバロメーターである「店舗数」と「客数」

2025年3月期の海外出店は、合計100店舗を予の拡大に向けて定めた「2032年3,000店舗、売上定しています。早期に毎年200店舗以上の出店を高3兆円」ビジョン達成の期限まで、あと8年になり実行する仕組み、体制を構築してまいります。

ました。2032年ビジョン達成には、緩やかな右肩

日本国内においてはお客様に暮らしの豊かさを上がりの成長ではなく、「非連続」的な成長を遂げる

提供する施策を強力に進めます。利便性向上のた必要があります。大きな鍵の一つが、成長著しいア

め、都市部や郊外、商圏人口の少ない地域などへ

ジアでの事業拡大です。当社は、30年以上前からアの出店をはじめ、グループ内各事業の出店を積極

ジアに商社等の拠点を構え、製造を担う多数のパー的に続けます。また、お客様のお買い物をより快トナー企業との関係を築くとともに、自社工場等を適なものにするため、店舗網とECの有機的な活用

設立し、グループのサプライチェーンを構築、強化を可能とするアプリやECサイトへと刷新します。

してきました。これらの拠点・サプライチェーン網

取扱い商品についても、開発体制を一層強化して、を効果的に活用し、アジアにおける高速出店により拡張と充実に努めます。

早期に販売事業をスケールアップしていきます。

20年かけて、一流の「スペシャリスト」を育成する
2024年4月、過去最大人数である約1,000名が専門領域においてロマン（志）とビジョンを見い出

グループに入社しました。ロマン（志）とビジョンし成長した、20年以上の経験を有するスペシャリに共感し、ともに成長を目指す同志が増えたことをストが、今では全社で700名を超え、グループを支

大変嬉しく思います。

えています。

会社や上司のためではなく、自分自身のロマン

当社が目指す成長を遂げるためには、更に広い分（志）とビジョンを有し、実現に向けて自ら考え、野で、多数のスペシャリストを必要とします。中で行動する人材を育てたいと、早くから上場企業平均

も、海外展開を担うグローバル人材（ ▶P13-20）の5倍以上の教育投資額を注ぎ、取り組んできましや独自の内製IT基盤を通じて成長を支えるIT人材

た。製造物流IT小売業である当社には様々な業務領（ ▶P21-22）の厚みがより重要になると考えていま域があります。領域毎に、業界最高水準の知識と経す。IT・DXの加速に向けて2022年4月に設立した

験をもつスペシャリストを擁する必要があります。

㈱ニトリデジタルベースは順調に拡大を続けていま

私は常々、「石の上にも3年、風雪5年、苦節10年、すが、IT人材1,000名体制へと更に増強していく計

スペシャリスト20年」と申しています。配転教育

画です。これからも多数精鋭のスペシャリスト体制やニトリ大学という独自の教育体系のもと、各々のの強化に向けて、更なる人材教育投資を続けます。

な力を得ることができたと考えています。

輸送費の高騰、円安、地政学リスクの高まり等、未お客様の暮らしをより豊かなものへと変革する存

体験の複合的逆境の中でも、1,000店舗を迎えるこ

在になるべく、現在グループでは住まいだけでなく、とができたのは、ロマン（志）とビジョンを共有す

アパレルや外食事業など、ご提案の幅を広げていま

今後は、世界を舞台にした出店拡大のフェーズにてのステークホルダーの皆様におかれましては、引る全従業員が「ピンチはチャンス」の精神でチャレす。（ ▶P37-38）ロマン（志）実現を目指す過程で入ります。壮大なロマン（志）とビジョンの実現を

き続きご支援、ご鞭撻をいただくとともに、ニトリンジを続けてきた結果だと思います。逆境を糧に、創ってきた“製造物流IT小売業”という独自のビジネス

目指し、グループ一丸となって、挑戦してまいりま

グループのこれからの発展にご期待いただきますよあらゆるムダ・ムラ・ムリを省き、無駄なコストをモデルを更に拡張、強化して、引き続きロマン（志）す。商品をお買い上げいただくお客様はもとより、う、心よりお願い申し上げます。

抑えることで、会社が筋肉質に生まれ変わってきてを追求してまいります。

株主の皆様やお取引先様、グループ従業員など、全業界の垣根を越えた、
ニトリグループの更なる成長にご期待ください04

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの歴史 ［ 価値創造のあゆみ ］

1,001
902

成長の原動力は801「 住まいの豊かさを世界の人々にというロマン（志）を実現する意志。

提供する。」

経常利益（億円）

店舗数（店）※数値は決算発表（2月期）のもの。創業の1967年を除く。2022年度・2023年度は3月期※2022年度は、決算期変更により13カ月11日決算

3

1

1967

（年度）

18

15

7

21

24

29

73

4.2
0

29
1

90
4

132
9

175
12

193
15

256
18

348
20

489
35

632
38

1972

1978

1985

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2000

経営理念の誕生523

1973「似鳥家具店」
を創業「日本人の住まいを、
欧米のように豊かなものにしたい」

73

82

100

116

130

471
420
373

145
1,891

787
71

882
89

2001

2002

1,087
130

2003

1,294
152

2004

1,567
190

2005

231

2006

家具業界に変革をおこすビジネスモデルの確立

1967

創業の精神

2005

メーカー直接仕入れ体制へ

海外自社工場の稼働

ベトナム ハノイ工場稼働

家具屋からの脱却
毎日の暮らしをより楽しく便利にするための商品を一箇所で揃えられる大型店舗
トータルコーディネートの提案

日本品質の商品を低価格で実現させる
ために、
インドネシアで自社工場を立ち上げ

●

●

2003

100店舗、売上高1,000億円達成

1986

2004

海外商品の直輸入を本格化「ニトリネット」
開設
インターネット通信販売事業への参入開始

162
2,172

188

217
2,861

2,440

474

244
3,142
535

268
3,310
591

300

331
3,876

3,487
621

634

2012

2013

2007
台湾出店

2008
値下げ宣言
リーマンショック後に1,000品目の値下げを
実施

6,422

7,169
1,384

8,115

1,418 1,440
1,323

6,081

5,720
1,095

5,129

1,030
948

4,581
875

4,172
750
679

339
265

2007

2008

2009

2010

2011

2014

国内全国展開・海外出店

1995

一歩先を行く価格競争力をつける

05

50

37

611
576

時代の変化に柔軟に対応しながら、現状を否定し、改善・改革に取り組むことで成長を続けていきます。
売上高（億円）

722

9,480 8,957

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

グローバル化と事業領域の拡大

2013

2017

2021

米国出店

ベトナム バリアブンタウ工場稼働

マレーシア出店

グローバル展開本格化

2018

2022

カーペット製造工場
サイアムニトリ完全子会社化

シンガポール出店

2019

2023

アパレルブランドN+展開開始

タイ・香港・韓国・ベトナム出店

2014
中国大陸出店「ニトリアプリ」
サービス開始2015
百貨店内初となるプランタン銀座に出店

2023

2020

株式会社ニトリデジタルベース設立

世界でグループ1,000店舗達成

株式会社島忠と経営統合

06

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

社長メッセージ

欧米のような豊かな暮らしを日本でも―創業から変わらぬこの想いを原点に、ニトリグループは常にお客様のニーズに応じた商品とサービスを提供し続けてきました。ニトリグループの“今”はビジョン達成に向けた“未来”への通過点です。

お客様の数

8,957

億円

約

2 8,530
億

万人

61

ベトナム

11

店舗

2

台湾

店舗

シンガポール

年間輸入コンテナ量

独自のビジネスモデル“製造物流IT小売業”

グループ従業員数

56,934

万TEU

人※非正規雇用者を８時間換算した場合は38,540人（うち年間の平均非正規雇用者数は19,606人）※TEU：20フィートコンテナ換算を表す単位※数値は2024年3月期のもの

売上高

売上高総利益（億円）

10,000

9,480
8,115

8,957

9,600

親会社株主に帰属する当期純利益

（億円）

5,000

3,000

ません。徹底的な効率化やコストの削減、全体最適を提供する。
」というロマン（志）を従業員一人ひとりの目指し企画・製造から販売にいたるまでの全ての機能

行動の原点として共有し、グループの力を結集してをグループ内で構築した結果、生まれたのが、“製造長期ビジョン「2032年、３,000店舗 売上高3兆円」

物流IT小売業”という一気通貫の独自のビジネスモデの達成に全力を尽くすことを活動の指針としています。

ルです。創業以来築いてきた“製造物流IT小売業”のビロマン（志）実現のためには、誰もが気軽に買える

ジネスモデルは、ロマン（志）実現に向けて、今後も価格設定と、高い品質・機能を両立させなければなり

4,258

4,559

5,088

967
900

951

865

920
商品企画

1,500

0

（予想）

原材料
調達

製造

品質管理

300

0

2022/2 2023/3 2024/3 2025/3

商品開発
コーディネート

製造・物流・IT・小売業を垂直統合した一気通貫のビジネスモデル

600
システム
開発

2,500

事業領域を拡大しながら進化し続けていきます。

1,200

4,781
4,500

ニトリグループは「住まいの豊かさを世界の人々に

（億円）

6,000

7,500

代表取締役社長 兼

タイ

13.4

韓国

店舗

マレーシア

万件（国内）

店舗

1

店舗

店舗

年間配送件数3

最高執行責任者（COO）

香港

5

白井 俊之

店舗

中国大陸

店舗

2032年ビジョンの達成へ

万人

1

店舗

822

4,464

ビジネスモデルを進化させ※うち、アプリ会員1,933万人、カード会員2,531万人（国内）※国内の主な販売事業の店舗にご来店いただいたお客様の数※世界の主な販売事業において、お買い求めいただいたお客様の数は約1億4,200万人

日本

917

約

95

店舗

創業以来築いてきた

メンバーズ
会員数

店舗数

1,001

データセンタートップメッセージ

ニトリグループの今
売上高

サステナビリティ

販売
（店舗）

0

2022/2 2023/3 2024/3 2025/3（予想）

2022/2 2023/3 2024/3 2025/3

（予想）

販売
（Eコマース）

貿易
物流※2023年3月期は決算期変更に伴い、13カ月11日の変則決算

07

08

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンタートップメッセージ

社長メッセージロマン（志）実現に向けて、挑戦を続けます2024年3月期総括

購買体験の向上施策について

世界的な金融引締めに伴う影響や中国経済の先行更に伴い13カ月と11日間の変則期間のため当連結会

より多くのお客様にご満足いただくため、特に自き懸念など、海外景気の下振れがわが国の景気を下計年度とは比較対象期間が異なりますが、グループ

信を持っておすすめできる商品を「生活応援キャン

押しするリスクとなっていますが、各種政策の効果の当期経営成績は、売上高で8,957億円と前年比

ペーン」
「創業祭」
「もうすぐ世界で、ニトリグルーもあり、景気のもち直しが期待されます。しかしなが5.5%減、経常利益は1,323億円と前年比8.1%減、当プ1,000店舗達成記念祭」といった各種キャンペー

ら、家具・インテリア業界では、業種・業態の垣根期純利益では865億円と前年比9.0%減となりました。

ン期間中において、特別価格でご提供し、お客様かを越えた販売競争の激化や原材料価格の上昇、人手

今後もお客様に「お、ねだん以上。
」の価値がある商らご支持をいただくことができました。また、2024

不足による人件費の高騰等により、依然として厳し

品・サービスを提供し、今後もお客様の豊かな暮ら

年2月には、バーコード決済を利用したいというお客い環境が続いています。前連結会計年度は決算期変しに貢献できるよう真摯に取り組んでまいります。

様の声にお応えし、「ニトリ」「デコホーム」「Ｎ＋」の店舗にて新たなお支払方法として、バーコード決済サービスの取り扱いを開始。導入後、お支払い方
法の選択肢が増えたことでお買い物がより便利にな

グローバルチェーンストア実現に向けてったと、お客様からご好評いただいております。

複合的逆境下でも、出店数において2024年3月期

デコホーム7店舗、N＋8店舗、島忠1店舗の計49店

は飛躍の年となりました。「店舗数」と「客数」が社

舗、海外では計50店舗と、国内外計99店舗の純増

会貢献のバロメーターになるという考えのもと、ロとなりました。結果として、2024年3月29日のニマン（志）・ビジョン達成までの中間目標として、

トリ敦賀店の出店によりグループ1,000店舗を達成「2026年3月期 買上客数2億人以上」を掲げていますることができました。

「もうすぐ世界で、ニトリグループ1,000店舗達成記念祭」
メディア発表会を開催

企業戦略の方向性、
企業成長の考え方
グローバルチェーンの確立により、世界のより多コーディネートする楽しさを提案すること」の2つす。より多くのお客様に豊かな暮らしを提供すべく、

また、今期初めて、海外への出店数が国内を上回

くのお客様に「品質が維持された商品をお求めになを基本方針に据え、5つの中長期経営戦略を策定し日本そして世界へと店舗展開を拡大し、グローバル

りました。グローバルチェーンストアの実現に向けりやすい価格で提供すること」「住空間をトータルています。

チェーンの整備を進めています。当連結会計年度て大きく前進した年となったと考えています。

5つの中長期経営戦略

3においては、国内ではニトリ・EXPRESS 33店舗、国内・海外店舗数推移■ 国内店舗数■ 海外店舗数

（店）

1,200

サプライチェーンマネジメント・

IT・組織戦略によるビジネス基盤改革

1,000

800

600

1

事業領域の拡大と2

グローバルチェーン

顧客の支持獲得

4

ビジネス領域拡大に向けた

M&A、アライアンスの推進

400

200

0

‘07 ‘10 ‘11 ‘12 ‘13 ‘14 ‘15 ‘16 ‘17 ‘18 ‘19 ‘20 ‘21 ‘22 ‘23 ‘24

（予想）

展開の加速

5

社会課題解決とロマン（志）実現を両立する
サステナビリティ経営

ニトリ敦賀店0910

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンタートップメッセージ

社長メッセージ

1. 事業領域の拡大と顧客の支持獲得
世界情勢における不確実性の高まりや、日本

3. サプライチェーンマネジメント・IT・
組織戦略によるビジネス基盤改革

国内の人口減少・少子高齢化・単身世帯や共働

創業以来培ってきたサプライチェーン全般を自き世帯の増加といった社会環境の変化と、テク社ネットワークでコントロールする“製造物流小売ノロジーの急速な進化により、消費に対する価業”の姿は、近年一層重要性が増してきたデジタル

値観そのものも変化し始めているなど、大きなテクノロジーの活用により“製造物流IT小売業”へ

ビジネス環境の変化に直面しています。

と進化してきましたが、長期ビジョンの実現を下

既存事業においては、今まで以上に魅力ある支えするビジネス基盤として、今後更に発展させ

価格・品揃え・品質・コーディネート提案を実てまいります。
（▶P21-22）そして、中長期経営

現し、客層の拡大と客数の増加を図ってまいり戦略に沿った組織戦略と、従業員のキャリアアッ

ます。お客様の利用頻度が高いホームセンター

プとライフイベントとを両立させる人事制度によ事業においても、グループの強みを活かして客

ニトリグループのサステナビリティ
ニトリグループ独自の循環型ビジネスモデルを活みとなっており、物流拠点も含めて順次拡大してま用し、お客様の快適な暮らしと環境・社会課題の解いります。ニトリグループは商品や廃棄物の資源循

決を両立した事業推進に努め、7つのサステナビリ

環のみならず、エネルギー資源も循環させること

ティ重要課題（マテリアリティ）に基づき、持続可で、両輪でサーキュラービジネスを推進し、2050

能な社会の実現を目指しております。

年度に⽬標としているカーボンニュートラル達成に

資源循環の取り組みでは、「つくる」「はこぶ」「つつなげてまいります。

かう」「つかいおわったあと」それぞれの段階で、環地域社会に向けた取り組み例としては、2024年1

境にやさしいものづくりや取り組みを推進していま月に発生した能登半島地震において、震災発生後直す。中でも「つかいおわったあと」の取り組みとし

ちに被災自治体と連携して布団や枕、スリッパなど

り、従業員一人ひとりの成長を企業の成長の原動てリサイクル回収に注力しており、カーテンについ

生活必需品の寄贈を行った他、被災地における仮設数の増加を図る一方、ローコストオペレーション

力とし、グループとしてロマン（志）実現と社会ては、2023年6月より常時回収を開始、同年10月

住宅向けにも生活必需品の支援を継続しておりまを一層推し進めることで利益の拡大に努めてま貢献を果たしたいと考えております。これらによから12月には全国で羽毛布団の回収・再製品化商品す。また、戦禍によって日本へ避難されているウクいります。また、お客様からご支持し続けていた

り、グループのもつ店舗網・物流網・自社EC等のの販売を実施。2024年1月から3月には一部店舗で、ライナ避難民の方々が自立した生活を送れるよう、だけるよう、商品開発やコーディネート提案の多様なチャネルの強みを最大限に活用するビジネ

ニトリ初となるタオル回収も実施いたしました。

生活支援及び就労支援を実施しております。

強化、買い物の仕方の変化に応じた販売方法へ

ス基盤を構築し、成長を加速させてまいります。

の変革を続けてまいります。

4. ビジネス領域拡大に向けたM&A、
2. グローバルチェーン展開の加速

アライアンスの推進

2024年3月期はタイ、香港、韓国、ベトナム

ビジネス領域拡大や垂直的な機能強化の両面かの4つの国・地域に初出店を果たしました。また、ら、双方にとってシナジーが見込めるM&Aも視野に中国大陸で28店舗、台湾で8店舗、マレーシアで入れ、戦略的なアライアンスを模索してまいります。

4店舗を出店し、アジア地域への出店を加速しております。2024年4月にはフィリピン、7月には

5. 社会課題解決とロマン（志）実現を

インドネシアへも進出。インドへの出店も視野に両立するサステナビリティ経営

入れています。今後も、経済成長に伴い中間所得

お客様をはじめとする全てのステークホルダー者層が急激に伸びるアジア各国・地域を中心に、の皆様と環境・社会にとって、より良い未来の実

店舗網の積極的な拡大を進めてまいります。

現を追い求めてまいります。

気候変動への対応では、一部店舗にて太陽光発電

今後も、サステナビリティを経営の重要課題と位を稼働いたしました。太陽光パネルを設置した店舗

置づけ、企業として求められる環境・社会課題解決で使用する分以上の電力を発電し、その余剰電力をへの取り組みを推進してまいります。

グループの他店舗に供給する日本初の循環型の仕組

つくる
×
資源を守る

はこぶ
×
CO2削減

つかい
おわったあと
×
資源を守る

つかう
×
省エネ
ニトリ藤枝店 屋上の太陽光パネルの様子

企業の持続的成長を支える『組織・人材・教育』
ニトリグループは創業以来、現状否定を繰り返し、前例のないことに挑戦し続けてきました。その主役は従業員であり、「個人の成長が企業の成長につながる」という考えのものと、多数精鋭のスペシャリスト人材の育成に力を入れてきました。
（▶P4、P51-58）
今後の事業領域の拡大のためには、優秀な人材の採用、改善・改革のできる人材の育成が最重要であると考えております。また、グローバルチェーン展開の加速に向けては海外現地での採用・教育（▶P14）もあわせて推進する等、ビジョン達成に向けて人的資本への積極投資を続けてまいります。

ステークホルダーの皆様へ
ニトリグループは、ロマン（志）とビジョンの実現に向けて、ビジネスモデルを更に強化し、進化しに応えるべく努力してまいりますので、引き続きご支援賜りますようお願い申し上げます。

てまいります。ステークホルダーの皆様からの期待

11

12

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

特集

グローバル戦略グローバル事業の強化と飛躍的な成長は、2032年ビ

グローバル展開に向けた店舗数の増加と人材育成の加速

ジョン達成に向けた最重要課題の一つです。中でも2032年ビジョン・海外2,000店舗達成に向けて、高速出店できる体制を早期に整えるためには、グローバ

成長著しいアジアの国・地域での出店を加速し、店ルで活躍できる人材の育成が急務です。国内での教育（出向者の育成）だけではなく、現地採用のナショナ

舗網の拡大に注力しています。2024年3月期は、4つルスタッフの教育、現地新卒の積極的な採用を行うこと（タイ、香港、韓国、ベトナム）の新たな国・地域のお客で、人材育成の加速化を図っていく計画です。

様にニトリの商品やサービスをお届けできるようになり
取締役執行役員副社長
グローバル商品本部本部長
兼グローバル販売事業推進室室長
海外事業 管掌ました。構築してきた仕組み、ノウハウ、システムを活用し、更なるグローバル事業の拡大に注力していきます。
武田 政則

店舗運営スキルを有し、英語を話せて、海外で活躍したいという熱意を持った国内の人材を育成。そしてグローバルで通用する人材となった出向者がナショナルスタッフに教育を施すことで、現地での人材育成を加速させていきます。
更に、台湾、中国大陸に続いて、マレーシア、タイでも現地の新卒採用を開始。国内ニトリと同様、新卒から教育

世界中のお客様に、住まいの豊かさをお届けする。
2024年3月期は、かねてより公言してきた「グ事業の飛躍的拡大に向けて、サプライチェーン網

ローバル出店加速」の大きな一歩となりました。中の確立、商品共通化によるスケールメリットの追求、

国大陸・台湾・マレーシア・シンガポールの店舗網

各国・地域にあわせたマーケティング、人材育成な拡大に加え、タイ・香港・韓国・ベトナムへ進出。

どの課題に早急に取り組むため、2024年2月から私2024年4月中旬にはフィリピン、7月下旬にはインが海外事業専任となり、対応を進めています。

ドネシアへの初出店を果たしました。これにより、

日本や中国大陸、台湾における事業を通じて培っ日本を除くアジアの10の国と地域のお客様にニトリてきた強みやノウハウを活かし、「お、ねだん以上。
」の商品をご愛顧いただけるようになり大変嬉しくの商品・サービスの提供により、一層多くのお客様

感じています。今後はインドなどへの進出を視野の住まいの豊かさに貢献していけるよう、ニトリグに入れています。

ループ一丸となって取り組んでまいります。

し、スキルアップを目指します。
関 連ページ（P54：2032年ビジョン達成に向けて、グローバルで活躍できる人材の育成に注力）

ナショナルスタッフ向け研修（日本研修）の参加者

出向者とナショナルスタッフの人数推移イメージ

海外出店の加速イメージ（ある国に出店した場合の例）

ナショナルスタッフ数
出向者数

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030

2031

2032

出向者からの、ニトリグループのロマン（志）とビジョンの伝達と教育により、
ナショナルスタッフの育成を加速させます。

海外事業重点施策●好 立地への出店と出店ペースの加速を通じたお客様認知度の早期向上●

PICK UP!

魅 力的な価格・品質・サービスによるニトリブランド「お、ねだん以上。」の確立●

獲 得したお客様・ディベロッパーからの好評価を活用した
出店条件の改善と出店ペースの加速

13

中国大陸・台湾

中国大陸・台湾ともに出店を重ね、今では多数

継続強化しており、昨年の新卒採用は約400名。中の出店要請をいただけるまでになりました。今後

国大陸国内企業40万社の中から140社のみが受賞

も、店舗網の拡大を進めます。

した人気就職企業賞をいただくことができました。

初出店から今年で10年目を迎えた中国大陸では、グループ最初の海外進出先である台湾では、ニ各 国・地域でのECの早期本格稼働

2024年3月期は、上海・深圳をはじめとした既存

トリブランドの認知度向上を図り、2010年にオーエリアでの高速出店と新規エリア（重慶・厦門）へプンした「台北敦北店」を、旗艦店に相応しく売ス
 ケールメリットの早期実現を通じた各種コスト低減によるの進出を実現。店舗数は2024年6月末に100店舗

場面積1,197坪（従来は360坪）へと3倍以上に増収益力の強化を突破しました。2025年3月期は、上海や北京・

床し、リニューアルしました。2025年3月期には●販
 売網拡大に対応した製造・物流・IT機能の強化と全体最適化

深圳・広州など大型都市への出店を更に進める予定

DECOHOMEの出店も計画しており、ニトリグ●

人 材育成・後方支援体制の早期確立です。多店舗化対応に向けて、積極的な採用活動をループとしての更なる店舗網の拡大を進めます。

●

ド ミナントの早期形成による顧客利便性の改善●●

香港1号店「NITORI 香港九龍灣MegaBox店」

14

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

特集

グローバル展開を支える

ナショナルスタッフ座談会

グループ全員で成長を続け、
未来を拓く

ロマン(志)・ビジョン達成の大きな鍵は、アジアの国・地域

における出店加速と事業拡大です。

中国大陸・台湾・ベトナムで活躍するナショナルスタッフ

が、ロマン（志）・ビジョン達成に向けた想いや課題、人材育成について語り合いました。

現在の業務と、仕事のやりがいを教えてください
K：私はグ ル ープ の 商 社・物 流 機 能 を 担う

連携してこそ成し得るもの。時にはこれまでのやりとしての人事異動起案を行っています。私が入社しNTL ※に所属しています。商品開発部シニア

方を大きく変える必要があるため、一筋縄ではいかたのはニトリが台湾に出店して間もない頃で、初めマネジャーとして、グローバ ル商品本部やNTLメ

ないこともあります。多くの部署と一緒に改善・改ての定期採用でした。当時からOFF-JT研修は実施さ

M：私はベトナムのバリアブンタウ工場で、ンバーと一緒に、お客様に満足していただける商

革に取り組み、効率指標の数値が変化した時や、業れていましたが、グローバル化の加速に対応するた

約600名が在籍するダイニング部門の製造責品の開発に取り組んでいます。我々が開発した商務改革に参加したメンバーから感謝の気持ちを伝え

め、2022年に専門部署として組織開発室が設置され任者をしています。お客様により良い商品を届ける

品は、ニトリが出店している全ての国・地域に供てもらった時が、何より嬉しいですね。

ました。私が初めての配属者だったので、日本で使ことを使命に、従業員が一丸となって日々改善・改用されているテキストを参考にして理論を学んだり、革を進めています。私たちの活動が、工場で製造し

R：Cさんと同じニトリ台湾に所属しています。

日本の人材教育部から講師になるための教育を受けた商品を通してお客様の住まいの豊かさに貢献でき

現在は組織開発室 教育研修マネジャーとしたりと、私自身日々学びながら教育基盤を一からつていると思うと、非常にやりがいを感じます。商品

C：ニトリ台湾の店舗運営部 業務改革マネて、グループの礎であるチェーンストア理論研修やくっていきました。試行錯誤の日々でしたが、研修を製造する工場は、お客様に安くて品質が良い商品

ジャーとして、主に店舗運営効率の向上に取リーダーシップ及びコミュニケーション力などを培を通して台湾の同僚がチェーンストア理論を理解しをお届けする要であり、私はその環境にいることをり組んでいます。業務改革はあらゆる部署が協力・う研修を中心にした台湾社員への教育と、配転教育て実際に業務で活用している姿、成長していく姿を大変誇りに思います。

給されています。アジアの多くのお客様に商品をご愛顧いただいていることが、やりがいですね。

目の前で見ることができた時、やりがいを感じます。

※Nitori（Taicang）Trading & Logistics Co.,Ltd. の略

ニトリ台湾
店舗運営部
業務改革マネジャー

15

ニトリ台湾
組織開発室
教育研修マネジャー

NTL

商品開発部
シニアマネジャーニトリファニチャー
バリアブンタウ工場
ダイニング 係長

C

R

K

M

2010年入社

2008年入社

2008年入社

2017年入社16

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特集

ニトリグループの価値創造

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特集

ナショナルスタッフ座談会
湾の全ニトリスタッフの努力の賜物です。急激に変化する市場や環境に臨機応変に対応するためには、過去の経験だけでは不十分。絶えず勉強し知識や技術を取り入れること、コミュニケーション
を通じ、皆の理解を得て行動に移していくことが大切だと学びました。現在は、将来の人材不足懸念に対応するための新たな改革にも取り組んでいます。
K：本当に厳しい状況が続いています。コロナ禍のみならずドル高による仕入れ原価・資源・資材価格・輸送経費の高騰といった複合的業務で感じている課題を教えてください

逆境下、お客様がお買い求めやすい価格を維持しグローバル事業の拡大を担う人材育成のために、
つつ荒利益を確保することは、私の部署だけでな

どんな研修・プログラムが必要だと感じていますか

M：2023年に初出店したベトナムにはニト

基盤はできあがりつつありますが、部署の使命は、く、グループ全体の課題です。輸出入を担当する

リと競合する会社が数多く存在します。その社員自身のロマン（志）実現に向けた成長を支援

商社としてのNTLの立場からは、仕向け先国とのR：2018年に、台湾社員で初めて日本のペため、更に「お、ねだん以上。」の商品提供を推しする教 育 制 度を 構 築すること。従 業 員 の5 年 後・貿易や商品表示等の国・地域ごとに異なる各種規

ガサス中堅育成セミナー ※ に参加しました。

進め、競争優位を確立する必要があります。製造工

10年後の更なる活躍を支援する教育制度を目指し制に対応し、安定的かつローコストで商品を供給「理論」の難しさと同時に、その面白さを知りまし程でも、ムダ・ムラ・ムリを徹底的に省く努力をしている以上、まだまだやるべき教育や研修があるすることが課題です。SDGsもグループ全体の課題た。このような研修を実施できる環境を、早く台ています。また、誰でも同じ品質・成果をあげられと思っています。教育を担当する人材の育成も必ですが、各部署・拠点が責任感をもって取り組ん湾に整えたいと感じたのを覚えています。これかる「標準化」された仕組みづくりを進め、作業効率要です。

でいると思います。

らも大切にしていきたいと思うのは、毎年のアメ※独 自の教育体系の総称

リカ研修です。今は引率者として参加していますを上げることが課題だと感じています。
C：私は新設された現部署に約3年前に配属

M： そ れ ぞ れ の 立 場 で 課 題 が あ りま す ね。

が、他の国・地域の仲間と交流できる貴重な機会

R：「標準化」は教育でも重要課題です。こされました。店舗の各種効率指標の数値を

ニトリでは「問題がないことが問題だ」とよです。年々参加する仲間が増え、グローバル化のれまで日本で構築してきた「ニトリ大学 ※ 」

継続的に向上させる業務の改善・改革が最大の挑く言います。問題点を見つけて行動し、解決できスピードと会社の成長を実感しています。

の研修制度を、台湾でも水平展開できるよう取り戦です。そのためには、多くのデータや作業プロた時の喜びは大きいですよね。

組 ん で い ま す。 各 種 研 修 テ キ スト の 翻 訳 も 進 み、

セスを一から構築する必要がありましたが、足場 ェーンストア経営の共同研究団体「ペガサスクラブ」が実施する
※ チ
セミナー名

が固まらないうちにコロナ禍の大きな影響を受けました。店舗にお客様がご来店できず、従業員も安心して勤務できない状況になったのです。自身の業務構築に手一杯な中、店舗が直面するコロナ
禍対策を支援する日々。対面コミュニケーションが難しい環境で改革を推進するのは、本当に大変でしたね。そこで、「ピンチはチャンス」と発想を転換し、できることから始めました。大切にしたのは、「なぜ変化が必要なのか」を理解してもらうための対話です。根気強くコミュニケーションをとり、店舗メンバーからの理解、協力を得ることで、結果的に効率指標の改善も大きく進みました。台17

常に問題意識をもち、改善・改革に取り組み続けるトップメッセージ

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ニトリグループの価値創造

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特集

ナショナルスタッフ座談会
ニトリグループの一員として、

ご自身はどんな役割を果たしたいとお考えでしょうか
R：近年の急速なアジア展開を目の当たりにして、新たな 仲間が 増えたことを実 感しています。台湾はニトリが初めて出店した地域です。
他のアジアの国・地域の先輩として、先頭に立ち進化し続けていくことを、ニトリ台湾の共通目標とするべきだと気持ちを引き締めています。また、私の責務は台湾の仲間がグローバル人材へと成長するためのプログラムをつくり、他の国・地域のメンバーと積極的な交流を通して、それを共有・展開していくことだと考えています。
C： 店 舗 で 勤 務 し て い た 入 社 8 年 目 の 頃、

K：「観察・分析・判断」は問題解決に非常

MR研修 ※1に参加しました。私にとって商品に役立つため、日々の業務に取り入れると同部に関連する初めての研修であったと同時に、グ

時に、「観察・分析・判断」の実践と研修の場でもループでよく使用する「観察・分析・判断」の基

あるNWC活動※2にはNTLメンバーにも積極的に参加

礎を改めて学び、真の理解に至れたため、非常にしてもらうようにしています。NWCは、グループ

印象的でした。特に、「細部まで観察し、差異を発に根付いているとてもいい活動ですよね。スペシャ

見する」洞察力のトレーニングに衝撃を受けましリストとしてグループを更なる飛躍へ導けるような

K：アジ ア へ の 急 速 な 店 舗 展 開は、ロマンた。物事を観察する際には様々な角度と視野が存人材になるためには、業務を多角的に見る視点も大（ 志 ） 実 現 へ の 一 歩 に す ぎ ま せ ん。「 世 界 」

在することに気付き、競合店で自社との差異を探切だと考えています。配転教育だけではなく、違うの人々の住まいを豊かにすることが、グループのることに興味を抱くようになりました。人員配置や職種を一時的に経験する研修など、様々な研修を取使命です。その一翼を担っていきたいと強く感じ

業務のツール、サービス内容等、今の業務に活かり入れていけたらいいのでは、と思います。

て い ま す。 私 は 今、 商 品 開 発 部 門 に い ま す の で、せる新しいインスピレーションを得るために、研修で学んだ洞察力を活用しています。
M：「観察・分析・判断」は私も日々行って家電やアパレルなど、新しい事業を商品開発の面※1 M
 arke Researchの略。市場調査の方法を学ぶ研修※2 N itori group World Circleの略。志を同じくするメンバーでサークルを結成し、日頃の業務から問題点を発見して改善・改革に取り組む活動（▶P52）

バリアブンタウ工場（カーテン製造）

から 支 え て い き た い というの が 私 の ロ マ ン（ 志 ）です。より多くのお客様に商品やサービスを楽し
C：私が入社した当時は台湾に数店舗しかな

んでもらえるようになりたいですね。

います。業務効率を上げるためにも大切な思

く、周りにニトリへの入社を伝えても、「何考プロセスですよね。私が印象的だった研修は、日の会社？」という反応でした。しかし、入社して10

M：まさに、皆さんと同じ気持ちです。加

本研修です。日本のニトリ店舗を視察したり、リー

年経つ頃には年間10店舗をオープンするほど出店

えて、製 造 部門にいる立 場として、より安ダーシップを学んだりしました。それまで工場以外

スピードが上がり、知名度が向上していきました。

心・安全に商品をご使用いただくための保証制度を見る機会があまりなく、非常に学びが大きかった

家族や友人にも、「ニトリの商品が好きで、頻繁にの見直しや原価低減への取り組み、製造可能分類

ため、海外スタッフの日本研修を増やし、新しい世店舗に行くよ」という声をかけてもらえるようになの増加などの改革を、先陣を切って進めていく人

界を自分の目で見られる場が更に増えたらいいと思り、言葉では言い表せないほどの喜びを感じていま材になりたいと思っています。

います。また、自社工場間の研修も有意義だと思いす。自分が、ニトリの成長の一部を担っていると思ます。各工場の取り組みや設備などの良い部分をおうと、ワクワクしますね。私の経験と知識を活かし

K：私たちがニトリグループの未来を支える

互いに取り入れて標準化していけば、グループの生て、より多くの従業員をリードし、ともにグループという気持ちで、これからも取り組んでい産性向上にもつながるのではないでしょうか。

19

ベトナム

日本研修での成果発表のロマン（志）を実現するための努力を続けます。

きたいですね。

20トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

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特集

グローバル展開を見据えたDX 事例②：次世代 EC・アプリへの刷新

IT・DXによるビジネス基盤改革
独自のビジネスモデル“製造物流IT 小売業”は、ITが基盤です。30 年程前から、システムの企画・開発・導入・運用・管理に至るまで、自前主義で内製化に取り組んできました。今では、お客様のお買い物の利便性を一層高めるべく、ニトリネットやニトリアプリなどのシステムも自前で構築しています。今後はグロー常務執行役員 最高情報責任者（CIO）兼株式会社ニトリデジタルベース
代表取締役 社長

バル出店加速に向けたITシステムの構築と仕組みづく
武井直りに力を入れていきます。

2024年、ニトリネットとニトリアプリは大きないやすさを実現し、購買体験の向上を図ります。そ進化の年を迎えます。多くの人が、暮らしに関するの他、店舗とECの連携を強化し、お客様が選びやす

あらゆる商品をリアル・バーチャルの境目なく、いい受け取り方法、お届け納期や送料、店舗在庫状況

つでもどこでも気軽に購入いただける世界を目指しを提示していきます。合わせて、お客様とのコミュています。また、品揃えを拡大するだけではなく、ニティの場を開設し、お客様とニトリグループでよ

高度な検索エンジンや、AIによるパーソナルリコメ

り豊かな暮らしを共創していきます。

ンデーションなど、お客様一人ひとりに合わせた買次世代 EC・アプリの全体像
1 アプリ（モバイルファースト）4 売場（リアル＆EC店舗）

お客様と直接つながり、双方向での情報発信ができるメディア、いつでもどこでも気軽にモバイ
ルで購入が可能に。

服、日用品など単一のストアブランドで揃わなかった
商品を買うことができる。
ストアブランド間での相互送客が進むことで、客層拡大と購入頻度向上を狙う。

2 ECプラットフォーム

誰もが使いやすいシンプルなシステムづくりを目指してIT部門で内製化を進めるメリットは、大きく3つ

私 がCIOに 着 任 し た の は、2 0 2 4 年 2 月 の こ と。

挙げられます。まず、日進月歩するIT分野に対し、

店舗・物流・商品等様々な部門で培った全体最適のシステム面での対応スピードが向上すること。次

視点を活かし、「誰もが使いやすいシンプルなシスに、コストが抑えられること。最後に、社内にノテムづくり」を広げることが、私の使命だと考えてウハウが蓄積することで、あらゆる案件への対応います。グローバル出店を加速するにあたっても、能力が高まること。ニトリグループでは4C主義 ※同じです。言語関係なく、国・地域を越えて誰もがのもと、現状否定を繰り返しながら日々改善・改分かる仕組み構築に向け、取り組みを進めていま

革を進めており、「変化」が当たり前の環境です。

す。従業員やお客様、お取引先様にとってより便利

そのため内製化のメリットは、より大きくなるとで、困りごとの解決につなげられるような改善・改いえるのです。

革を、続けてまいります。

※ニトリグループでは、change（変化：現状に満足せず、常により良いものを求め続ける人）、challenge（挑戦：どんなことも前向きに考え、前人未到なことに挑戦していく人）、competition（競争：常に自分を成長させることを考えている人）、communication（対話：お客様、従業員同士の対話を大切にできる人）を従業員の指針としています。

5 店舗の役割の進化

あらゆる接点におけるデータ、
コンテンツを一箇所に集約。サービスや機能は標準化・部品化しグローバルや各ストアブランドへの展開を容易
にする。

お客様

店舗は商品を見て・触れて・買えるだけではなく、受け取り拠点となる。店員のリアルな接客のみならず、アプリを通じたオンライン接客や店内モード（セルフ接客）も選べるようになる。

6 新サービス

3 物流（BOPIS）

お 客 様 は 、全 国 の お 店 で 受 け 取りが できる。
全国の店舗をフル活用する。

ECサイトの中で新たなサービスを随時展開していく。ニトリ商材との親和性が強い「暮らしのサポート」の展開を検討。

IT 人材の育成
2022年4月、優秀なIT人材が国内外から結集す験します。非IT部門分野出身の社員のIT人材化も推る“ベース”として「㈱ニトリデジタルベース」を設進しており、ITの基礎から最先端技術まで段階的な立しました。2032年に社内IT人材を約1,000名に教育プログラムを組んでいます。お客様の買い物・増やすべく、採用活動と育成に注力しています。ニ

サービスにおける利便性向上から海外展開加速を支

トリグループのIT人材には、専門スキルに加え、現援するシステム構築、業務改革に至るまで、IT、AI

場の知識、現場視点での問題解決力が不可欠。その技術の力をフル活用して成長を支えていきます。

ため、原則全員が店舗や物流部門での現場勤務を経DX 事例①：グローバルサプライチェーンマネジメントの強化

21

2032年売上高3兆円というビジョン達成に向け、な場所へ、適切なタイミングで最適なリードタイム

現在の日本中心の発注・生産システムを、各国・地とコストで商品を供給するため、高度な在庫管理シ

域の発注・生産・輸出入に合わせて自動化し、少人

ステムやデジタル技術を活用した需要予測ツールな数で対応可能なシステムへと進化させます。グロー

どが必要です。グローバルサプライチェーンマネジ

バル出店の加速とともに、商品の出荷港と入荷地区

メント（SCM）の強化によって、コスト削減、リを結ぶレーンは、2032年に1,000本を超える見込スク管理、そしてグローバル市場への対応の迅速化みです。世界各地の生産拠点と市場をつなぎ、必要を図っていきます。

IT 人材の推移グラフ 単位：人（約）

1,000

600

250

2022年

300

2023年

2026年

2032年

22

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリグループの価値創造モデル

2032年ビジョン

共有価値

価値創造ストーリー①（環境価値・経済

各バリューチェーンの課題の改善や3,000店舗
売上高 3兆円の創造

価値・社会価値）

更なる強化に向けた未来への投資「お、ねだん
価値を提供する

製造物流IT小売業ビジネスモデルの特徴と強み

価値創造ストーリー②

全体最適と持続可能性の追求以上。」のビジネスモデルニトリグループのサステナビリティの特徴と強み

商品の企画や原材料の調達から、販売に至るまで

ニトリグループ独自の「循環型ビジネスモデル」
をの一連の過程を担うことで、大幅なコストダウン

活用し、
「つくる」
「はこぶ」
「つかう」
「つかいおわっとノウハウを社内に蓄積し「業務を全て競争力」に
つなげ、誰もが気軽に買える価格設定と、高い品

商品企画

質・機能を両立

たあと」それぞれの段階で、お客様の暮らしに寄り

商品開発
コーディネート

添うと同時に、環境にやさしい取り組みを推進。
「お、ねだん以上。」を維持しながらも、よりサステ
ナブルな商品・サービスの提供に注力
原材料
調達

システム
開発

更なる進化に向けた中長期経営戦略●

事業領域の拡大と顧客の支持獲得●

グローバルチェーン展開の加速

●

●

●

ビジネスモデルの
更なる進化

販売
（店舗）

サプライチェーンマネジメント・IT・
組織戦略によるビジネス基盤改革
ビジネス領域拡大に向けたM＆A、
アライアンスの推進
社会課題解決とロマン（志）実現を両立するサステナビリティ経営

ロマン
（志）

住まいの
豊かさを

世界の人々に

はこぶ
×
CO2削減

つかい
おわったあと
×
資源を守る

つかう
×
省エネ

ニトリグループのサステナビリティ

製造

提供する。

販売
（Eコマース）

品質管理

物流

つくる
×
資源を守る

貿易

更なる進化に向けた中長期経営戦略

Focus Topic●

事業領域と地域の拡大

IT・DX基盤
経営体制

顧客中心の経営 ～商品開発・業態～

社会課題解決とロマン（志）実現を両立する
サステナビリティ経営

人材基盤
コーポレートガバナンス

Focus Topic
グローバルサプライチェーン
マネジメント戦略

価値創造ストーリー③

経営基盤強化への取り組み
加速するグローバル展開に伴い、各バリューチェーン
は複雑化・高度化傾向。
このアップデートを実現する
IT・DX基盤とこれを担う人的資本の確保は重要課題

23

Focus Topic▶

P13-20

グローバル戦略▶

▶

P41-50NITORI Group
Green Vision 2050

P21-22

IT・DXによる
ビジネス基盤改革24

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

商品開発

コーディネート

商品開発における強み

コーディネートにおける強み

徹底的に市場を調査・分析し、お客様の「不平・不満・不便」を解決するプライベートブランド（ PB ）「コーディネートをみんなのものに。」をフィロソフィーとし、買いやすい価格と便利な機能をもち合わせ商品を開発。原材料まで遡るバーティカル・マーチャンダイジング※を駆使し、「お、ねだん以上。」の高た商品を、お客様がそれぞれの好みに合わせて「色・カタチ・スタイル」を揃えていくだけで、お部屋がい品質と利益率を実現しています。

自然と整い、暮らしが豊かになるような商品・売場づくりや、コーディネート提案を目指しています。

※商品の原材料段階からお客様の手に渡るまでのサプライチェーンの全ての工程を、企業自ら設計すること

中長期戦略に対する取り組み

中長期戦略に対する取り組み

家具を祖業とするニトリは、これまで、より広い生活シーンにおいてお客様の豊かな暮らしに貢献するよう、より多くのお客様に「コーディネートのニトリ」を感じていただくため、品揃えや提案力を強化しています。

カーテンや照明・インテリア用品・収納用品など、徐々にカテゴリーを広げて商品開発を進めてきました。特に近昨年導入したLiving in Comfortシリーズでは、好みに合わせてコーディネートできるよう関連商品を幅広く展開

年力を入れて取り組んでいる家電は、便利な機能と価格優位性は当然ながら、今後は家具・インテリアとともにしています。新しく取扱いを始めた家電を含め、カテゴリーの垣根を越えて、色や素材を合わせるだけでコーディ

コーディネートを楽しんでいただけるよう商品の開発・拡充に注力していきます。

ネートが楽しめる品揃えも確立します。また、「お部屋に家具を実物大で配置したイメージを確認したい」というお客様の声にお応えして、ARサービス「スマホで簡単！3Dで試し置き」も開始しました。

店舗

物流

貿易

グローバルに向けた取り組み
トータルコーディネートを世界中へ展開
ニトリならではのトータルコーディネートを世界中のピードアップを図ります。また、原材料の自社購

お客様に実感していただくため、商品や売場提案などの入、工場の集約といった調達面のコスト削減や、

水 平 展 開 を 進 め て い ま す。 日 本 で 好 評 い た だ い て い る

消費地に近い産地開拓による物流コストの削減等

Living in Comfortも既に海外10の国・地域で展開しており、により、荒利益率の向上につなげていきます。

25

品質検査・
パッケージ

海外生産拠点の体制強化により、商品開発のス

製造

グローバル開発体制を構築

調査・原材料調達

グローバルに向けた取り組み

グローバルなバーティカル・マーチャンダイジング体制を構築

今後規模や演出内容を見直しながら拡大していきます。

26

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリファニチャー バリアブンタウ工場（カーテン・ダイニング家具・寝具）

製造

カーテンの製造
ニトリのカーテン年間生産量は約1,250万セット。その20％にあたる約250万セットを生産するバリアブンタウ
工場は、単なる縫製工場ではありません。原材料となる糸を購入後、織り・編み・染色を経て縫製し、さらに出荷までの全ての工程を一貫して行う、世界でも稀有な大規模カーテン工場です。最先端の機械を導入しており、高品質な商品を多くのお客様にお届けできる製造体制が整っています。また、お客様のお困りごとを解決する機能性に優れたカーテンの商品開発を進めるなど、今後もラインアップを拡大していきます。

製造における強み
バーティカル・マーチャンダイジングの一環として海外自社工場での製造を拡大。その核となるニトリ
ファニチャーは1995年に箱物と呼ばれる収納家具の生産を開始し、ニトリの事業拡大とともにベッドやマットレス、更に近年はカーテンや寝具までその生産領域を広げています。
従来のベトナム・ハノイ工場に加えて2017年よりバリアブンタウ工場を稼働し、両工場で家具の4割を製造しています。2018年からはタイのサイアムニトリを完全子会社化し、ラグやカーペットの製造も開始。品質管理、コスト削減、供給量の最適化などを通じて、グローバルに拡大する店舗・EC販売網への安定供給を支えています。

バリアブンタウ工場（カーテン製造 織り）

バリアブンタウ工場（カーテン製造 縫製）

ダイニング家具の製造
風合いの優しい天然木を使用し、ライフスタイルに応じてテーブルサイズや座り心地、デザインが選択できる人気のダイニングシリーズ「Nコレクション」。ダイニングチェアは2024年3月期の売上台数が約29万脚、テーブルは約6万台を突破いたしました。座り心地のよい背もたれには、高い技術を要する曲木製法を採用しており、市場では一脚5万円を超える高級家具の部類に入るチェアをバリアブンタウ工場では約2万円台というお手頃価格で商品化するな

中長期戦略に対する取り組み

ど、「お、ねだん以上。
」の商品づくりを支えています。

製造する商品群の拡張に加え、素材の自社製造、新技術の開発・導入を推進しています。また、高い品質と更なるコスト削減、環境に配慮したものづくり、安心・安全な労働環境の同時実現に取り組んでいます。

グローバルに向けた取り組み
自社工場拡張により、更なる生産能力、生産性向上へ拡大する販売網に対応すべく、自社工場の生産能力増強と需 要 の 季 節 変 動に対 応する倉 庫スペ ースの 確 保を目的に、自社工場を増設・拡張。 同じ東南アジアの店舗への供給に貢献できる製品の開発・生産を進めるとともに、グループ会
社を活用した原材料のソーシング活動を強化していきます。
バリアブンタウ工場（マットレス製造）
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バリアブンタウ工場（ダイニング家具製造）
28

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリファニチャー ハノイ工場（ベッドフレーム・ソファ・マットレス）

品質管理

ベッドフレームやソファなどの「NITORI STUDIO」シリーズや組合せ2万通り以上のキッチンボード「リガーレ」など、ニトリの主力商品を製造するハノイ工場。マットレス生産においては、日本最大級の出荷数を誇ります。更なる生産数増加に対応するべく、2024年1月にAGV※を本格導入。ソファフレームが無人で搬送可能になりました。常に新しい設備・治具を導入し、作業を自動・省力化することは働きやすい環境づくりにもつながっています。拡大するグローバル展開に合わせて家具全般用の海外対応プラグも開発いたしました。また、グループの海外拠点としては初めて
太陽光発電システム導入を正式に決定し、現在設置に向けた工事を進めており、来年発電開始を予定しています。
※ Automated Guided Vehicleの略、
無人搬送車

品質管理における強み
出店国・地域の公的規格を基に独自の厳しいグローバル品質基準を制定し、商品の開発段階から各種試験などを実施。また、新規取引先には品質保証体制の監査による取引可否判断、既存取引先には

ハノイ工場（ソファ製造）

品質向上を目的とした品質監査をしています。お取引先様とともに、より安心・安全な商品を提供す

サイアムニトリ（カーペット・ラグ・マット）る体制の構築を進めています。

カーペット・ラグ・マットを作る一貫生産工場のサイアムニトリ。ペットボトルなどのリサイクル原材料から製造・販売を行う一貫サイクルが評価され、2021年にグッドデザイン賞を受賞しました。着色工程では、水を使わない環境にやさしい方法を採用しています。2023年には、日経新聞の朝刊に掲載した当社のリサイクル活動を啓蒙した内容が、第72回日経広告賞環境部門にて最優秀賞・環境大臣賞を受賞いたしました。現在は3つの工場が稼働しており、2024年に稼働し始めた第3工場は今後も生産設備を拡大していく予定です。更に新規設備の導入を行うことで、これまで製造できなかった毛足の長いラグやタイルカーペットのみならず、新しく枕やクッションなどの生産も予定しています。

中長期戦略に対する取り組み
新たな国・地域への出店においては品質関連法規の事前調査を、出店済の国・地域では継続的に品質関連法規の情報収集を行い、グローバル品質基準への反映を進めています。また、品質管理基盤システムの導入を皮切りとした品質管理のDX化により、グローバルサプライチェーンマネジメント（

P21-22）と連動した品質活動を遂行しています。国内外の市場動向や顧客ニーズの変化に対応するため、アジャイルな組織体制の構築にも力を入れています。

グローバルに向けた取り組み
グローバル品質保証体制の構築
商品の安全性を確認する開発技術評価会や取引先に対する品質監査を生産地に近い海外拠点で行うことで、品質改善活動のスピードアップ、商品開発のリードタイム短縮につなげています。また、品質基準のグローバル対応や国・地域間の品質活動の連携による業務のシームレス化を進めています。
サイアムニトリ（カーペット製造）
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30

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

物流

物流における強み
ドレージ輸送※、自社物流拠点内の運営・管理、ラストワンマイル配送に至るまで、一貫した物流を展開。

DXの推進により、リードタイムの短縮、コスト削減を実現しています。また、グローバル事業拡大に向け、DXの取り組み現場の作業をラクにするマテハン・治具を積極的に導入
高性能なマテハン・物流治具を導入し、作業の効率化

日本国内で培ったノウハウを水平展開し、海外物流基盤の構築を進めています。

と省人化を図っています。昨年は石狩DCと神戸DCに、※海外の生産工場から日本各地の主要港に到着したコンテナを、物流センターへ運ぶこと

お客様の注文別に仕分けるなどあらゆるオーダーに対応できるマテハンを導入。倉庫内では作業者が定点で商品を集めることが可能となり、店舗では売場を歩き回って

中長期戦略に対する取り組み
国内物流網の再構築に総額約3,500億円規模の投資を行い、全国8カ所（石狩・神戸・名古屋・幸手・仙台・福岡・南関東・近畿）にDC※1 新設を計画。拠点の最適配置と機能集約を柱に、物流網の整備、業務のDX化、オペの品出し作業が軽減されました。この他にも、新たな自動倉庫やロボット等、様々なマテハンを実験・検証しながら導入を進める計画です。今後も全体最適の視点で、店舗の作業までラクになる物流改革を実現します。

レーションの標準化などの改革を推進します。石狩DC・神戸DCは既に稼働、2024年3月期は名古屋DC・幸手
DCも竣工、一部稼働を開始し、順次マテハン ※2 の工事を進めています。その他仙台DCや福岡DCについても順次竣工、稼働していきます。全体最適化を推し進め、店舗やお客様に商品を届けるリードタイムの適正化とともに、輸送効率向上により、物流2024年問題への対策やCO 2排出量の抑制を図ります。
※1 Distribution Center（在庫保管型物流センター）※2 マテリアル・ハンドリングの略。物流業務を効率化するために用いられる作業機械の総称

環境・社会課題への取り組み
自社で物流を担う一気通貫のビジネスモデルだからこ
そ、全体最適で考えることで多くの効果を生み出しています。例えば、商品の梱包サイズの小型化による積載効率の向上は、単なる輸送コストの削減ではなく、「CO2排出量の削減」や、「ドライバーや倉庫内作業の生産性向上」といった環境・社会課題の解決にもつながるうえ、「店舗の品出し回数の削減、売場の欠品防止」といった店舗オペレーショ
ンの効率化や、「お客様がお持ち帰りしやすい」ことによる買い物の利便性向上など、お客様・環境・社会・ニトリグ
ループにとって効果的な取り組みになっています。

31

32

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

販売（Eコマース・OMO ）ライブコマース

Eコマース・OMOにおける強み

2022年に始めたライブコマースは、週3回のライブ

日本全国をカバーする店舗網と、多様なお客様のニーズに応えるEコマース機能を併せもつ中、より便利で配信とアーカイブ配信により、2024年3月期時点で年

シームレスなお買い物体験をしていただくためのハブ機能として、ニトリアプリが重要な役割を果たしています。

間累計633万人を超えるお客様にご視聴いただけるメ

アプリ会員数は順調に拡大し、2,000万人※を突破。また、2024年3月期の国内ホームファニシング事業にディアへと成長しました。収納やコーディネートを学おけるEC売上構成比は約 12％になりました。更にサービス・コンテンツを拡充しOMOを加速することで、べる講座として「みんなで学ぼう！＃ニトコーデ」の競争優位性を確立します。

定期配信や「GO OUT JAMBOREE 2023」、「東京※2024年6月11日時点

ゲームショウ2023」にて生配信を実施するなど積極的なコンテンツ拡充に努めています。 また、お客様からリアルタイムでいただくコメントは、貴重なご意見

中長期戦略に対する取り組み

として、商品開発やサービスの改善に利用させていた
だいています。出演・撮影から運営まで全てを内製化

ECにおけるネット限定商品の拡大やお客様一人ひとりに向けた情報提供の強化を行うとともに、店舗網を活かしているライブコマース動画は、ニトリネットや国内した「オンライン注文の店舗受け取り」など、店舗とECの相乗効果を図ります。また、ニトリアプリの会員数が外のSNS等でも利活用しています。

増加するにつれ、お客様とつながる機会も年々拡大。店舗とECの垣根なく、より便利でシームレスなお買い物を楽しんでいただける環境をご提供します。同時に、ニトリとお客様だけでなく、お客様同士でも情報交換や交流できる場を増やし、暮らしの豊かさを共創していきます。

グローバルに向けた取り組み
出店国・地域に合わせたEC 網の構築

IT ・DX：P21-22

コミュニティサイト
2025年3月末までのオープンを目標に、お客様同士

グローバル店舗網拡大に伴い、新規進出国・地域でもECサイとニトリが双方向でやりとりできるサイトの構築を

トの整備・構築を進めています。国・地域の特性を反映した商進めています。
「おしゃれも、快適も、みんなで創る」

品のラインアップ強化や日本同様のシームレスなお買い物体をテーマに、生活の知恵や困りごとを解決するアイ

験、お客様一人ひとりに向けた情報提供・提案体制の構築を進ディア等、情報交換できる場を構築していきます。

めていきます。
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34

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

販売（国内店舗 ニトリ／デコホーム）

販売（国内店舗 島忠）

国内ニトリ店舗事業における強み

島忠事業における強み

お客様の暮らしを豊かにする「お買い物」をより便利にするため、店舗網の充実を継続。短時間で快首都圏、関西の人口稠密地域に多くの店舗をもち、日用消耗品やDIY、ガーデン商材に加え、ニトリ

適かつ、店舗ならではの楽しいお買い物環境のご提供を目指して、商品の試しやすさ、買いやすさをとは品揃えの異なる家具・インテリアなど、プロ向けも含め「住まいのことならなんでもそろう総合追求しています。また、EC注文商品の受け取り場としての活用も拡大中。店舗でいただいたお客様のセンター」として、幅広い商品を展開。更に、低価格で機能性に優れたリラックスウェア「N easy」

声や困りごとなどのニーズは、商品・サービスの開発・改善に活かしています。

の取扱いなど、お客様のニーズにより広くお応えする品揃えの拡張を進めています。

中長期戦略に対する取り組み

中長期戦略に対する取り組み

2024年3月期はお客様への日頃の感謝の気持ちを込めて、創業56周年を記念した「創業祭」、「 もうすぐ世界で、ナショナルブランド（NB）商品も含めた従来の豊富な品揃えに加え、品質対比で圧倒的に安価でありながらニトリグループ1,000店舗達成記念祭」などを開催し、商品をお値打ち価格で数多くご提供しました。「お、ね安心してご利用いただける島忠プライベートブランド（PB）商品の開発に、注力しています。昨年12月には、だん以上。」の維持・向上に努めつつ、各種キャンペーンを続けます。また、拡大・注力する商品の展示面積拡

経営統合後初の島忠単独での新規出店となる「ホームズ横浜鶴見店」をオープン。島忠PB商品をコーポレートカ

張や見やすい・試しやすい展示を推進するための店舗改装を行うことで、より便利なお買い物環境を提供する

ラーで集約した売場やコーディネートを提案する売場などを設け、現在の島忠が目指す店舗を体現しました。お他、現場の困りごとの早期解決支援システム導入など、店舗運営効率の向上に向けた取り組みも進めています。

客様にとってお買い物がしやすい店舗づくりのみならず、ニトリポイントの共通化をはじめとした島忠・ホーム
ズアプリの更なる改善、島忠初のPB商品の出荷拠点となる物流センターの稼働による効率的な物流網の構築な

デコホーム

ど、グループのシナジー効果を活用した改革を進めます。

日用品からお部屋のアクセントになるようなアイテムまで、女性向けの大人可愛い商品を展開。くすみカラーのオリジナ
ル商品に加え、季節毎に豊富に取り揃える小物、アクセサ
リーが特にご好評をいただいています。オリジナル商品比率の拡大に注力し、2025年3月期の目標80％に対し、現在は約75％。「毎日でも立ち寄れる店」として、駅近やショッピ
ングセンターなどへの積極的な出店を進めています。

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

幅広い事業

ロマン
（志）
とビジョン実現に向けた事業領域の拡大

法人 &リフォーム事業部
法人事業では、オフィス、商業施設、医療・福祉施設、宿

お客様に暮らしの豊かさを感じていただくため、様々な事業を展開しています。今までの事業に加え、アパレル

泊施設など法人のお客様の様々な困りごとやご要望にお応え

ブランドの「 N + 」、外食事業の「ニトリダイニング」を展開したことで「衣・食・住」全ての領域でお客様へのしています。また、リフォーム事業では、ニトリの家具・ご提案が可能になりました。ロマン（志）とビジョン実現に向け、ニトリグループで培ってきた強みを新事業領域

ホームファッション商品を含め、トータルにコーディネートにも拡大していきます。

された「お、ねだん以上。」のリフォームをご提案しています。
オフィス用品のネット販売や、リフォームのオンライン相談も強化し、より多くのお客様の不便の解消や、居心地の良い空間をご提案していきます。

ニトリファシリティ
ニトリグループの廃棄物処理・清掃・警備などの管理業務や保険代理店として保険業務を担っています。施設の維持・管理のみならず、ニトリグループ
全体の最適化を考えながら、経費削減・効率化に取り組むとともに、従業員の福利厚生を充実させることを目指しています。

N ＋（ N プラス）
2019年3月に展開を開始した、ニトリグループ発の大人の女性向けアパレルブランドです。
「トータル

ニトリパブリックコーディネートの大人服。
」をコンセプトに、お手頃な価格で、着心地が良く、簡単にコーディネートを楽総合広告会社として、ニトリグループのインハウ

しんでいただけるファッションをご提案しています。

スとしての広告・販促事業に加え、外部の顧客企業

今 後 は 店 舗 数 を増やし、プライベートブラ ン ドに幅広い領域でサービスを提供しています。また、（PB）商品を一層拡大し、お客様によりお手頃価格で外食事業や旅行業、旅館「銀鱗荘（北海道 小樽）」

魅力的な商品をお届けしていきます。

の運営や小樽芸術村内の西洋美術館の物販運営、グループの物流ネットワークを活かした輸出事業なども行い、企業価値向上の一翼を担っています。

ニトリダイニング
2021年3月にニトリパブリックが始めた、ニトリ
グループ発の外食事業。
「忙しいあなたにも、ちゃんとした食事をしてほしい」をコンセプトに、食材・仕入先を厳選し、つくりたての美味しさを「お、ねだん以上。
」の価格でご提供しています。今後も継続してメニューの新規開発を行い、地域のお客様に喜んでい
ただけるお店づくりを目指します。

37

モール事業部
お客様の多様なライフスタイルにお応えするモール事業を展開し、地域のお客様が求めるテナントの調査や誘致を行っています。安
全に楽しくお買い物いただけるよう、テナン
ト店舗様と一体となり、地域のお客様の豊かな暮らしに貢献していきます。

38トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

ニトリグループのサステナビリティ
サステナビリティ方針

重要課題（マテリアリティ）

ロマン（志）実現に向けた歩みとともに、マテリアリティ

世の中の課題を解決し、より良い未来を目指します。
ニトリグループは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマン（志）を掲げ、その実現に向け歩みを進めてまいりました。その中で生まれたのが“製造物流IT小売業”という一気通貫のビジネスモデルです。このビ
ジネスモデルにより、徹底的な効率化やコスト「お、ねだん以上。」の商品・サービス提供による
豊かな暮らしへの貢献

E

S G

● ●
お客様の豊かな2

お客様の「不平・不満・不便」
の解決

3

暮
 らしをより豊かにできる新たな価値提供（環境・社会課題解決にもつながる商品・サービス）

暮らしに向けた

このビジネスモデルは、サステナブルな視点か

商品企画

ら全体最適を考えたアクションを可能にし、環

システム
開発

境・社会課題の解決に貢献する「共有価値」のロマン（志）

創出につながります。現状否定を繰り返し、改めとする全てのステークホルダーの皆様と、環環境価値

販売（Eコマース）1

サ
 プライヤーへの製品安全文化構築にサ プライチェーン全体のあらゆる業務の効率化

環境に配慮した事業推進●

貿易

経済価値の拡大と社会価値

テナビリティ経営を実現してまいります。

製造者としての品質管理・製品安全対策
向けた考え方・取り組みの共有

品質管理

物流

目指し、追い求め、ニトリグループらしいサス

●

2

製造

世界の人々に提供する。

の一つひとつに誠実に向き合い、お客様をはじ

1

原材料
調達

住まいの豊かさを

販売
（店舗）

価値創造

品質管理の徹底による製品安全・安心の提供

商品開発
コーディネート安 さ・適正な品質（機能）・コーディネーション
の追求

経済価値

商品・サービスの提供が可能になります。更に、境・社会にとっての「より良い未来」を同時にニトリグループのアプローチ
1削減を実現し、お客様に「お、ねだん以上。」の革を進めることで、常に変化する世の中の課題

共有価値

2

原材料の余すことのない有効利用

3

技術革新による再生素材の有効利用

4事
 業活動による温室効果ガス排出量の開示と削減対策

環境・社会価値の同時実現

サプライチェーンにおける公平公正な取引と人権尊重

推進体制

1

サプライヤー契約● ●2

全体にかかるサステナビリティ全般の事項について協議

地域社会への貢献

取締役会

委員長

代表取締役社長

サステナビリティ
経営推進担当役員

取締役

出店・人材支援・●

環境支援・文化支援による社会価値の創造事務局

サステナビリティ経営推進会議

働きがいのある環境づくりと
ダイバーシティの推進
SDGs
推進室

従業員の

1

店舗網拡大とお客様に支持される店づくり
2

グローバルな事業展開（出店と雇用創出）3

災害支援・本業以外での社会貢献活動

1

自己成長を実感できる教育制度2

幅 広い事業領域による多種多様な

働きがいと

●

企業成長の同時実現

暮 らしのインフラ企業として、職種への配転3誰 もが幸せに、
健康で安心して働ける
環境づくり

サステナビリティ経営推進分科会

取り組みの進捗状況に応じた助39

サ プライヤーとの「真のパートナーシップ」
確立
公平公正な取引・人権尊重・労働環境整備など

ニトリホールディングス代表取締役社長が委員長を務め、グループ

サステナビリティ経営推進委員会

厳 しい基準と現地調査に基づく事業会社の部門責任者を構成員とし、サステナビリティに言等を行い、ニトリグループと関する具体的な目標設定や対応策の取りまとめを実施

しての方向性と対応策を決定

実効性のある
コーポレート・ガバナンス

経営の透明性●1

健全性の確保企 業の中長期的な成長を支える基盤構築
意思決定の仕組みと活発な議論ができる土台づくり

スピードある意思決定2

コンプライアンスの遵守

事業遂行の実現

3

強固なリスク管理体制の構築

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

NITORI Group Green Vision 2050
2024年8月に策定・公開した「NITORI Group Green Vision 2050」は、ニトリグループ独自の循環型ビジネス

NITORI Group Green Vision 2050の全体像（中期目標＋長期目標）「NITORI Group Green Vision 2050」は、ニトリグループの環境に関する中長期目標です。各テーマにおいて、2030年度の中期目標と、2050年度の長期目標を設定しています。

モデルを最大限活かし、環境への配慮及び持続可能な「住まいの豊かさ」の実現に貢献するための、2050年に向けテーマた目標です。
「① サーキュラー（循環）ビジネスの推進」、「② 持続可能な調達」、「③ 気候変動への対応」の3つのテー

項目

マに基づき、ニトリグループ一丸となって目標達成に向けた取り組みを推進してまいります。

NITORI Group Green Vision 2050

サーキュラー（循環）
ビジネスの推進サーキュラー（循環）
ビジネスの推進「お、
ねだん以上。
」
を維持しながら、●資源化を前提とした商品開発

100%をめざす「つくる」段階から、「つかいおわったあと」に
ごみにしないことを考える

環境負荷低減素材への切り替え

100%をめざす「つかいおわったあと」の資源化ノウハウを、
「つくる」
に活かす

つくる
持続可能な調達●回収した商品の資源化率100%をめざす
●

つかい
おわった
あと

できている木材調達

100%をめざす

●

排出前
（分別して
資源に）

「お、

ねだん以上。」を維持できる範囲
で、商品のパッケージにおいて環境負荷低減素材への切り替えを推進する

廃棄物排出量50%以上削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）
（国内）

●

●

回
 収した商品の資源化率100%をめざす
（国内）

排出後
● 
産業廃棄物の再利用率（埋め立てに95%以上をめざす（国内）
まわさず再利用）
森林破壊・人権侵害に関与しない原材料の調達

持続可能な
調達
気候変動への対応

温室効果ガスを削減し、気候変動にポジティブに寄与

●

「お、

ねだん以上。
」
を維持しながら、資源化を前提とした商品開発100%をめざす

●

「お、

ねだん以上。」を維持しながら、商品のパッケージにおいて環境負荷低減素材への切り替え100%をめざす●

廃棄物排出量50%以上削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）（グローバル）●●回
 収した商品の資源化率100%をめざす（グローバル）

廃棄物の再利用率100%をめざす（グローバル）●

 続可能な木材調達
持
環境・社会への配慮ができている
木材調達100%をめざす●

 続可能な木材調達
持
環境・社会への配慮ができている
木材調達100%をめざす（継続）温室効果ガス排出量50%削減をめざす● 
カーボンニュートラル
（2013年度比 売上高1億円あたり排出量）（スコープ1･2）（スコープ1･2）●

サーキュラー（循環）ビジネスの推進
気候変動への対応

カーボンニュートラル
はこぶ

パッケージの資源化

廃棄物の再利用率 100%をめざす

持続可能な木材調達
環境・社会への配慮が

●

廃棄物の
削減・
再利用

2050年度目標（長期目標）「お、
ねだん以上。
」
を維持できる範囲で、資源化を考慮した商品開発を推進する

商品の資源化 棄物排出量 50%以上
廃削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）●「お、

ねだん以上。
」
を維持しながら、●

商品のパッケージにおいて●2030年度目標（中期目標）

つかう

ニトリグループは、
持続可能な「住まいの豊かさ」の実現を目指しますつくる

2050年度 定量目標と実感していただくこと、そして、それを誰もが手に取りやすい「お、ねだん以上。」の価格・品質を維持しながら実現することを目指します。
つぎの世代も豊かな暮らしをおくれるように、それが持続可能なものであるために。ニトリグループが提供できる「住まいの豊かさ」が、自分たちの世代だけではなくて、未来の世代にもずっと続いていくことを願い、私たちは本気で「NITORI Group Green Vision 2050」の実現に向け、取り組んでまいります。

廃棄物排出量「お、ねだん以上。」を維持しながら、資源化を前提とした商品開発
100%をめざす

パッケージの資源化「お、ねだん以上。」を維持しながら、商品のパッケージにおいて環境負荷低減素材への切り替え100%をめざす

50%以上削減をめざす
排出前※2018年度比 売上高1億円あたり排出量（分別して廃棄物 資源に）回収した商品の資源化率の削減・100%をめざす
再利用
排出後
廃棄物の再利用率（埋め立てにまわさず再利用） 100%をめざす

・設計段階から物流効率を考えた商品

ノウハウの
蓄積

モノづくり
に活かす

「つかいおわったあと」の資源化ノウハウを、
「つくる」
に活かす
・設計段階から分別、資源化を前提とした商品

例）

・どんな構造であれば
「分別」
できる?

・どんな素材であれば
「資源化」
できる?

例）
将来的には
カーボンニュートラルにも大きく寄与「住まいの豊かさ」の実現を目指します。
ビジネスを推進していくとともに、お客様にとっても、ニトリグループでのお買い物が環境負荷の低減につながる

2050年度 定量目標

商品の
資源化

ニトリグループは、この「NITORI Group Green Vision 2050」達成に向けた歩みを通じて、持続可能な限りある資源をつかってビジネスを行っている私たちだからこそ、「つかいおわったあと」までを考えた循環型「つくる」段階から、「つかいおわったあと」に
ごみにしないことを考える

つかい
おわった
あと

分別・資源化しやすい商品

物流効率を考えた圧縮パッケージ商品

商品の回収・資源化

分別・リサイクルの自前化（将来）「サーキュラー（循環）ビジネスの推進」では、誰もが手に取りやすい「お、ねだん以上。
」の価格と品質を維持しながら、資源化を前提とした商品開発100％を目指します。さらに、お客様から回収した商品の資源化率100％を目指すとともに、廃棄物についても、排出前にしっかりと分別をして資源にまわすことで、廃棄物排出量50％以上削減を目指します。そして致し方なく廃棄せざるを得ないものについては、埋め立てにまわさず、廃棄物の再利用率100％を目指します。そこで蓄積したノウハウは、再び「つくる」段階で、資源化を前提とした商品開発に活かします。
このような、ニトリグループだからこそできる循環の仕組みの構築を目指してまいります。また、商品のパッケージにおいても、「お、ねだん以上。
」を維持しながら、環境負荷低減素材への切り替え100％を目指します。

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

商品・パッケージの資源化

廃棄物削減・再利用の拡大

NITORI Group Green Vision 2050

NITORI Group Green Vision 2050

項目

2030年度目標（中期目標）

2050年度目標（長期目標）

商品の資源化「お、ねだん以上。」を維持できる範囲で、資源化※1を考慮した商品開発を推進する「お、ねだん以上。」を維持しながら、資源化を前提とした商品開発100%をめざす

パッケージの資源化「お、ねだん以上。」を維持できる範囲で、商品のパッケージにおいて環境負荷低減素材※2への切り替えを推進する「お、ねだん以上。」を維持しながら、商品のパッケージにおいて環境負荷低減素材への切り替え100%をめざす※1 ニトリグループが考える資源化とは、「つくる」段階から「つかいおわったあと」にごみにしないことを考慮し、以下のいずれかを実現することです。
● 次に役立つ資源につなげる● 再製品化する● 再生原材料の使用＊左記が困難な場合は、熱エネルギーとして活用※2 再生素材、再生可能素材、生分解素材、化石燃料未使用素材等

項目
排出前
（分別して
資源に）
廃棄物の
削減・再利用

2030年度目標（中期目標）

廃棄物排出量 50%以上削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）（国内）●▶2023年度実績 ： 34.5%※●

2050年度目標（長期目標）
廃棄物排出量 50%以上削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）（グローバル）●回収した商品の資源化率100%をめざす（国内） ● 回
 収した商品の資源化率100%をめざす（グローバル）

排出後● 
産業廃棄物の再利用率 95%以上をめざす（国内） ●（埋め立てに
廃棄物の再利用率100%をめざす。
（グローバル）▶2023年度実績 ： 89.6%
まわさず再利用）※2030年度に廃棄物を30%削減する目標を掲げておりましたが、2022年度から2023年度にかけて2年連続で目標達成となったため、より環境負荷の低減を目指すべく、2024年度から50%削減目標に修正しました。

廃棄物の削減・再利用 ～廃棄時の分別の推進～

商品の資源化
再資源化を見据えた商品開発（かんたん分別マットレス）や、回収製品の再製品化（再生羽毛布団）をはじめ、リサイクル原材料を使用するなど、限りある資源を守る取り組みをすすめています。

ニトリグループは、廃棄段階での分別を推進し、ごみではなく資源にまわすことで、廃棄量や廃棄コストの削減につなげるとともに、限りある資源を有効活用したいと考えています。店舗や物流拠点等では、廃棄物の資源化に向けてさまざまな取り組みを行っています。例えば、一部の物流拠点では、廃棄困難なベッドマットレスやソファを自前で解体し、分別を徹底することで、金属などの再生可能なものは資源として回収・活用され、一部、廃棄物として処理

主な取り組み事例

するものは処理業者によって回収され、資源や固形燃料として再利用されます。現在、このような分別作業を行う物流拠点をさらに拡大し、より多くの資源を有効活用しています。今後も、ニトリグループ独自の一気通貫のビジネスモデ
ルを最大限に活かした廃棄フローの構築を目指していきます。

かんたん分別マットレス

再生羽毛布団

リサイクル原材料使用のラグ・カーペットリサイクル原材料使用のオーダーカーテン

リサイクル原材料使用の収納シリーズパッケージの資源化
環境負荷の高いプラスチック系の梱包資材（緩衝材やパッケージ等）について、「プラスチック製の素材を無くす・減らす・変える」という軸で見直しを実施しています。その上で、素材名や材質記号を表示し、ごみではなく資源にまわしやすい状態を目指しています。
2030年度 目標

回収した商品の資源化 ～商品のリサイクル回収～
ニトリグループでは、お客様のお困りごとに寄り添うと同時に、限りある資源を守るため、販売元にかかわらず主な取り組み内容

リサイクル回収をする取り組みを推進しています。

主な取り組み事例

カーテン回収プラスチック製の素材について、

羽毛布団回収

タオル回収

①無くす
●

「お、
ねだん以上。」
を維持できる範囲で、●●商品のパッケージにおいて環境負荷低減
素材への切り替えを
推進する。

●

ポ
 リプロピレン（PP）など、石油由来の素材の削減

プラスチック製 個包装

紙製のヘッダーのみに変更

パ ッケージ自体の廃止
過 剰高機能パッケージの廃止、簡素化
パ ッケージサイズや厚みの縮小化、重量の軽量化②減らす

スリッパのハンガーを小型のロックスに変更し、石油由来素材の使用量削減

プ ラスチックに変わる
新素材の使用（竹・紙・植物由来・卵殻など）

●

③変える

寝具のプラスチック製パッケージ

43

紐＋紙製台紙へ切り替え

・参加客数：約 31.8 万人
・回収重量：約 1,170t

・参加客数：約6万人
・回収枚数：約8.6万枚

・参加客数：237人
・回収枚数：約4,200枚※2022年度～2023年度までの累計実績（全店舗）※2022年度～2023年度までの累計実績（全店舗）※2024年1月29日～3月3日の実績（一部店舗）

2023年度は、6月からニトリ及び島忠の2023年度は、10月から12月までの2024年1月より期間限定で、一部店舗に全店舗において、カーテンの常時回収

期間で羽毛布団の回収を実施しましおいて不要なタオルを回収する取り組みを開始し、お客様にいつでもお持ち込た。回収した羽毛布団から取り出したを実施しました。今回のタオル回収はニト

みいただける仕組みを構築しました。回「再生羽毛」使用の羽毛布団は、今年リ初となる試みです。お持ち込みいただ

収されたカーテンは、自動車の断熱材

度、1枚あたりの再生羽毛使用量を大いたタオルは、ウエス（油や汚れを拭きなどへリサイクルするほか、製品や生地幅に増やし、より一層限りある資源

取る布製品）としてリサイクルし、自社物素材としてリユースしています。

を守る取り組みへとつながりました。

流拠点等での再活用を予定しています。
44

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

気候変動への対応+ 4 ℃シナリオ 「物理リスク」の影響大
重要な変化

ライチェーン全体のあらゆる段階で全体最適を追求し、効変動への影響緩和に貢献したいと考えております。
また、事業活動に必要不可欠なエネルギーの有限性を認識し、独自のビジネスモデルを活かすことで、サプライチェーン全体におけるエネルギー使用の効率化を通じ、使賛同イニシアチブ
ニトリグループでは、重要な経営課題である気候
変動への対応を、さらに実効性のあるものにするた
め、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）

平均気温の上昇（慢性リスク）

おります。

ついて協議します。それらをもとに「取締役会」にて、取り組みの進捗状況に応じた助言等を行い、ニトリグ
ループとしての方向性と対応策等を決定します。なお、
気候変動への対応を含むニトリグループのサステナビ

安否確認システムの見直し、定期訓練、災害備蓄品の確保●

産地分散、グローバルマーチャンダイジング●

サプライチェーンマネジメントの確立●

事業継続計画（BCP）
の見直し

●

主なリスクと機会

脱炭素化●

主な取り組み再生可能エネルギーの活用拡大政策●

再生可能エネルギー・省エネルギー対応
設備投資の増加

エネルギー使用の効率化、低排出技術の活用●●

グリーンロジスティクスの推進（共同輸送・モーダルシフト）

●

「炭素税」
や
「カーボンプライシング」の導入による事業コスト増加●●

原材料の脱炭素化●

再生原材料の活用

●

法規制強化

●

サステナビリティ経営推進委員会
委員長

代表取締役社長

サステナビリティ
経営推進担当役員

取締役

サステナビリティ経営推進会議（構成員：事業会社の部門責任者）

事務局

技術革新

新たな顧客ニーズの高まり（価値観の変化）への対応（エシカル消費、省エネ・省資源化
ニーズ等）

●

●

機会

グループ全体にかかるサステナビリティ全般の事項に

被災時の店舗の早期営業体制の構築

エネルギーコスト上昇

取締役会

商品販売時期の適正化、
消化率向上

●

+ 2 ℃（未満）シナリオ 「移行リスク」
の影響大

リスク

めを実施。「サステナビリティ経営推進委員会」では、商品供給体制のレジリエンス（強靭性）確保●●

「環境に配慮した事業推進」の活動の一環としてアプリティに関する具体的な目標設定や対応策の取りまと被災時の店舗休業による機会損失

●

●

ガバナンス

「サステナビリティ経営推進会議」では、サステナビ

販売シーズンのズレによる商品価値の低下

●

重要な変化

気候変動への対応は、マテリアリティの一つである

産地分散、グローバルマーチャンダイジング●

事業継続リスクや保険料・運営コスト上昇の提言に賛同を表明し、賛同企業や金融機関が議論する場である「TCFDコンソーシアム」に参画して商品・原材料供給網の寸断

複数サプライヤーからの調達●●

用量の削減に取り組みます。

ローチを進めています。

工場被災による生産停止・復旧コスト増加

●

●

機会

率化・最適化を進め、温室効果ガス排出量を削減し、気候

台風洪水等
異常気象の激甚化（急性リスク）●

リスク

スクを認識し、独自のビジネスモデルを活かすことでサプ

主な取り組み●方針
ニトリグループは、気候変動の影響によるさまざまなリ

主なリスクと機会生産力・資産価値の向上と差別化●

公的支援（減税等）の活用

●

SDGs
推進室

サステナビリティ経営推進分科会

リティに関わる取り組みの進捗は、年一回以上取締役会に報告する運用としています。

※事業領域：海外拠点含むニトリグループの主なセクター（製造・物流・小売） ※時間軸：2050年

指標と目標

環境配慮型機能性商品づくりの推進●

循環型商品づくり（サーキュラーエコノミー）の推進●

独自のビジネスモデルと事業領域の拡大●

社会課題解決ノウハウの事業化●※既存の事業ポートフォリオに対する影響を分析

NITORI Group Green Vision 2050

温室効果ガス排出量削減目標として、スコープ1+2の排出量（海外拠点含む）削減を以下のとおり目指します。

2030年度目標
2013年度比で

リスク管理

50%削減

（売上高1億円あたり排出量）

2050年度目標

カーボンニュートラル
（排出量実質ゼロ）

ニトリグループは、気候変動関連の規制や事業への影響等のリスク要因を幅広く情報収集・分析を実施しております。留意すべき重要な機会とリスクについては各事業部の部門責任者が参画する「サステナビリティ経営推進会議」
で評価・特定しております。
評価・特定されたリスク・機会については、前述のサステナビリティ経営推進体制の下で監督・モニタリング
し、リスクコンプライアンス委員会と問題を共有することで、組織の総合的リスク管理を統合しております。

戦略（リスクと機会の分析）

上記の目標達成に向け、再生可能エネルギーの利活用、エネルギー効率の高い電気・ガス設備への入替え、熱遮断性の高い建築方法・建築素材の採用など、複数の施策を進めています。また、これらの温室効果ガス削減につながる設備投資を促進するため、「インターナルカーボンプライシング（ICP：社内炭素価格）」を2023年度から導入し、将来見込まれるカーボンコスト（炭素税・排出量取引等）を踏まえた投資判断を行っています。
再生可能エネルギーの利活用につきましては、一部ニトリ店舗にて太陽光発電の稼働を開始いたしました。太陽光

温暖化防止の状況により、気候変動はさまざまなシナリオが考えられますが、ニトリグループでは代表とされるパネルを設置した店舗で使用する分以上の電力を発電し、その余剰電力を当社グループの他店舗に供給する循環型の「+4℃」シナリオと「+2℃(未満)」シナリオについてサステナビリティ経営推進体制の下で検討いたしました。「+4仕組みとなっており、順次、物流拠点も含めて拡大してまいります。さらに、当社グループのニトリ及び島忠の約300℃」シナリオにおいては、十分な対策がなされずに酷暑と激甚な暴風雨が発生することが想定されるため、物理リ店舗に順次、実質100％再生可能エネルギーによる電気自動車用充電インフラを構築し、お客様の利便

スクの影響を中心に検討し、「+2℃(未満)」シナリオにおいては、温暖化抑止に向けて技術革新や規制強化が進み、性向上に加え、温室効果ガスの削減にも貢献してまいります。

社会が変化することが想定されるため、移行リスクの影響を中心に検討いたしました。

45

施策

プ
 レスリリース ： 太陽光発電を活用した、余剰電力活用型の再生可能エネルギー循環を実現（2024年6月時点）

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

持続可能な木材調達

サプライヤーとの真のパートナーシップの構築

ニトリグループでは、環境・社会課題に配慮して調達することを目的とし、サプライチェーン全体で「持続可能なともにロマン（志）の実現を目指す仲間であるサプライヤーに対し、法令等の遵守のみならず、ニトリグループの調達」を推進しています。中でも、「持続可能な木材調達」においては、森林破壊や違法伐採、人権侵害を排除した考える「真のパートナーシップ」の構築を求め、サプライチェーン全体において持続可能な成長をともに実現します。

サプライチェーンの構築を目指しており、サプライヤーとともに生物多様性にも配慮したトレーサビリティを行ってサプライヤーとともに、環境破壊・人権侵害を排除したサプライチェーンを持続的に構築していくために、2024

います。2024年1月にはニトリグループ木材調達方針を制定し、木材調達トレーサビリティの本番運用を開始しました。

持続可能な調達

ニトリグループ調達方針

NITORI Group Green Vision 2050
項目
森林破壊・人権侵害に関与しない原材料の調達

年1月に「ニトリグループ調達方針」を制定いたしました。

2030年度目標（中期目標）
持続可能な木材調達。環境・社会への配慮ができている木材※調達100%をめざす▶2023年度実績 ： 73.1%

2050年度目標（長期目標）
持続可能な木材調達。環境・社会への（継続）配慮ができている木材※調達100%をめざす「認証木材以外でトレーサビリティに加え、環境・社会に配慮した森林管理の適切性が検証済の木材」※「FSC®・PEFCなどの認証木材」または、

木材調達方針 （ニトリグループ調達方針から抜粋）

1. 適用範囲
2. 法令の遵守と国際規範の尊重
3. 人権・労働環境・安全衛生への配慮
4. 環境課題への対応
5. 公正取引と倫理の尊重

6. 品質と安全性の確保
7. 適正な情報管理
8. トレーサビリティへの対応
9. 分野別方針（木材※・その他自然由来素材）※木材調達方針（▶P47）

ニ トリグループ
調達方針

私たちは、調達方針に基づき、森林破壊や違法伐採、人権侵害を排除したサプライチェーン構築を目指します。

1. 伐採国・地域における法令を遵守します。
2. 原産地までのトレーサビリティが確保された原材料（認証材または認証材以外で環境に配慮された木材と証明されたもの）の調達に努めます。
3. 保護価値の高い森林（HCV※1）の毀損に加担しません。
先住民の人権侵害を避け、地域住民の慣習的な権利に十分配慮がされているか確認します。
4. 伐採や取引の過程において、5. 伐採や取引の過程において、原産地の環境影響に配慮しているか確認します。
に関しては、
通常廃棄する端材等※2を無駄なく有効活用することで環境に配慮します。
さらに
6. 繊維板（MDF・パーチクルボード等）

サイズ統一された繊維板を積極的に利用することで材料ロスを低減し、お求めやすい価格と環境負荷低減の両立を目指しています。

※1 HCV：High Conservation Valueの略。社会的、文化的、環境的に重要な場所を特定し、その生態的、社会的価値を維持しながら持続可能な原材料生産を行うための概念 参照：FSCジャパン／高い保護価値（HCV）https://jp.fsc.org/jp-ja/HCVs※2 製品や製材にならない枝や木片等 例：植林木を伐採した際に林地に放置される枝や木片、製造過程において発生する端材等

新規サプライヤー候補の採用可否監査

ニトリグループ調達方針への誓約

お客様に安全・安心な商品をお届けするため、本方針は、ニトリグループの従業員だけでなく新規サプライヤー候補の採用可否監査を実施して全てのサプライヤーに理解と遵守を求めています。

います。品質保証項目のほか、環境・社会課題への対応項目を含む、全244項目にわたる厳しい現地調査の評価をクリアしたサプライヤーとのみ、契約を結んでいます。
関 連ページ（P76：新規海外サプライヤー監査実施状況）

現在、お取引のある全てのサプライヤーに明示し、ご誓約いただくようお願いしています。本方針に抵触する事態が判明した場合には、サプライヤーの皆様に対し、改善を促すとともに、必要に応じて指導を行い、事態の改善を求めていきます。

木材調達トレーサビリティ
調査対象

真のパートナーシップ構築のための取り組み
ニトリグループ家具プライベートブランド商品
木材調達サプライヤー

ニトリグループの家具プライベートブ
ランド商品の仕入れ先のうち、木材調達
量全体（体積）の80%以上を占めている
サプライヤーを「重点調査対象」として選定し、調査しています。

〈トレーサビリティ対象〉
調達量全体の80%以上のサプライヤー

サプライヤーへの伝達と対話

サプライヤー評価〈トレーサビリティ対象外〉
調達量全体の20%以下のサプライヤー

2023年度の海外サプライヤー向け経営方針説

既存サプライヤーの実態把握やリスク特定を目

明会では、現状や今後の課題に加えて、環境・的とし、既存サプライヤーを対象とした評価を年2

社会課題に配慮した商品開発の方向性※を共有し回実施しています。評価項目は、都度見直しをしてました。

おり、主に「開発」「品質」「物流・貿易」「企業姿勢」（重点調査の対象ではないが、国別リスクなどを調査）

調査方法

評価基準と実績

客観性を確保するため、世界的な環境「原産地までのトレーサビリティ」と「森林管理の適切性」についNGO団体であるWWFジャパンが公開て、下記3レベルに分けて評価しています。

資源にまわすことを前提

レベル

状態

23年度調査結果

をニトリグループ基準におきかえて活用

レベルA

トレーサビリティに加え、環境・社会に配慮ができている木材

73.1%

レベルB

トレーサビリティが確保されている木材

21.1%

レベルC

トレーサビリティの確保が不十分な木材

5.8%と環境・社会に配慮した「森林管理の適切性」の確認・評価を実施しました。

レベルA ：

使用後に分別することや●している「林産物調達チェックリスト」
し、「 原 産 地 ま で のトレーサビリティ」※ ● 圧縮パッケージ化の推進

FSC®、PEFCなどによる認証木材または認証木材以外で、トレーサビリティに加え、環境・社会に配慮した森林管理の適切性が検証済の木材

これからも、2030年度までに「環境・社会への配慮ができている木材調達（レベルA）100%をめざす」といとした商品開発
・資源化しやすい原材料の使用
・再生原材料使用の推奨
・環境負荷を低減する生産
方法の継続 等

「サステナビリティ（環境課題・人権侵害を含む社会課題への対応項目）」の5つのカテゴリで評価をしています。2023年度は、評価項目の「サステナビリ
ティ」のカテゴリにおいて新たに7項目を追加し、合計53項目に。2023年度の下期には、443社のサプライヤーに対し評価を実施しました。
関 連ページ（P76：既存海外サプライヤー評価実施状況）

う目標に向けて、サプライヤーとともに持続可能な木材調達を推進してまいります。
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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

海外拠点・自社工場における環境・社会課題への取り組みの推進

サプライヤーインタビュー
ニトリグループが回収した羽毛布団を再製品化した「再生羽毛布団」をはじめ、寝具商品の製造を担う海外サプライ

世界に広がる現地従業員

ヤー。経営理念として「誠実・信用・品質」や、「エコな商ニトリグループは、海外に店舗や事業所・自社工場を有しており、そこで働く現地従業員は、13,662名にのぼり品の提供」、「組織と人材の育成」を掲げるなどサステナビます（※2024年3月期）。多くの現地従業員が、ニトリグループの海外拠点として商品の安定供給を支えるだけでな

リティの意識が高く、多くの国際認証を取得しています。

く、現地の住まいの豊かさにも貢献しています。また、その地域に店舗や自社工場等があることで現地の雇用を創出し、地域社会の発展にも貢献しています。

Q ニトリグループとの関わりの中で、会社として成長できたことを教えてください。
A ニトリグループと直接取引するようになり、さまざまな場面で成長することができたと考えています。当社は従来「つくる・売る立場」であるという考え方でしたが、ニトリグループの研修に参加して「つかう・買う立場」という考え方を知りました。これはとてもよい言葉だと思います。今では商品の企画・開発はもちろん、全ての業
務でお客様の立場に立ち、お客様の悩みを解決できるよう行動するようになりました。

海外自社工場における環境課題への取り組み
ベトナムのニトリファニチャー バリアブンタウ工場では、資源の有効活用に力を入れています。環境・社会課題解決につながる取り組みを現地従業員自ら提案し、主体となって進めております。例えば、製造過程で発生する木材やカーテン生地の端材の再活用、水資源の適切な管理や効率的な利用など、さまざまな観点から取り組みを実施しております。

Q ものづくりをする上で心がけていることを教えてください。
A 具体的な生産目標を設定し、達成を目指すことで効率化を図っているほか、不良品の発生原因の分析・改善により品質向上に努めています。また、省エネ・CO2削減・廃棄物削減などの目標を設定し、定期的に把握・改善に取り組むことで持続可能な社会への貢献も目指しています。
さらに、ニトリグループとの関わりの中で、人材育成や働きやすい環境づくりの重要性を再認識し、OJT教育や配転教育を定期的に実施するとともに、福利厚生の充実により従業員満足度の向上に努めています。

今後も加速するグローバル展開に向け、ニトリグループ一丸となり「環境・社会課題の解決」と「お、ねだん以上。の商品の提供」の両立が実現できるよう挑戦を続けてまいります。

木材の端材の再活用

カーテン生地の再活用

本来なら捨てられてしまう端材を加工し、木材をつ製造段階でキズや色むらにより製品化できなかった

なぎ合わせるためのダボとして再活用。

カーテン生地を、一部の折りたたみマットレスの側生地や、店頭のお試し用マットレスの足置きカバーとして再活用。

Q ニトリグループと「再生羽毛布団」を製造する上で、工夫した点を教えてください。
A ニトリグループの羽毛布団回収では、他社製も含め回収をしているため、当然ながら羽毛の種類、ダウン率もバラバラです。しかし、そんな状況の中でもバージンの羽毛と同じクオリティーを目指し、「回収⇒解体⇒洗浄⇒
選別⇒再製品化」の全てのプロセスで最も効率的な方法を検討し、実験を重ねることで安心・快適な「再生羽毛布

製品化できないカーテン生地を加工団」が誕生しました。
生産開始後も更なる品質・効率の向上を目指し、貿易の流れを変革することで、再製品化までのリードタイムの短縮、作業効率の改善、製造コストの削減を実現しています。

Q ニトリグループとともにサステナブルな取り組みを進めていく中での、将来の展望を教えてください。
A 企業によるリサイクルをはじめとするサステナビリティに関する取り組みは、今後も世界的に拡大していくと洗浄水の再利用

廃水処理方法の改善

染色前の洗浄工程で発生する洗浄水に対し、アルカ染色に使用する薬剤のレシピを変更することで、染リ処理を行い不純物を溶解。その水を再度洗浄工程に色後の廃水処理にかかる時間を短縮。廃水処理に使用利用することで、水の総使用量を削減。

されるモーターは多くのエネルギーを必要とするため、稼働時間を短縮することでCO2排出量・エネルギー使

4度の洗浄を経て染色へ用量の削減に寄与。

考えています。ニトリグループは現時点では日本でリサイクル回収を行っていますが、近い将来には対象地域を海外まで拡大していく可能性もあるでしょう。その時に備え、体制整備に努め、技術を磨き続けることで、いつでもお客様が喜ぶ商品を開発できるよう取り組んでいます。
ニトリグループは最初、北海道の小さな店舗からスタートし、創業当初から変わらずロマン（志）とビジョンを持

①

②

③

④

ちながら行動する非常に素晴らしい企業だと思います。私たちも、そのようなロマン（志）とビジョンに一緒についていき、成長を続け、世界のNo.1になれるよう頑張っていきたいと考えています。

49

汚れの少ない4番目の洗浄水をアルカリ処理し、1番目の洗浄水へ再利用

廃水処理に使用されるモーター

50

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特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

ニトリグループの人的資本

人材教育の一例

ニトリグループが考える人的資本経営は、「未来を担う人材が長く働き続けられること。そしてそれが、企業のアメリカセミナー

成長につながること。
」だと考えています。その起点となる人材教育では、上場企業平均の5倍以上に相当する教育投

ニトリグループならではの教育カリキュラムの一つでもある「ア資を実施。そして配転教育を通して、全体最適の視点からさらに幅広い事業フィールドの中で活躍していきます。

メリカセミナー」は1981年にスタート。2023年度まで延べ14,000

ここで培った能力は、労働生産性の向上につながるだけでなく、将来のグローバル事業の展開やグローバルで活躍

名以上が参加しました。入門コースは、入社3年目の社員が全員参加できる人材の育成にも寄与します。ニトリグループでは、このような未来を創っていく人材がより長く働き続けら

し、ニトリグループのロマン（志）の原点となる、アメリカでの“買れるよう、男女分け隔てなく全ての人が働きやすい環境づくりを推進。そして、ニトリグループのロマン（志）とい物の楽しさ”や“暮らしの豊かさ”を体感します。学びを最大化する

ビジョンに共感し、新たな未来を担う同志を募るため、採用活動にも注力しています。これら一連の人的資本経営

ために、入社1年目からさまざまな研修でチェーンストア理論に触が、当社の従業員エンゲージメントの向上につながっています。

れ、知識を身に付けた上でアメリカセミナーへと飛び立ち、戻った後も更なる学びを提供し続ける教育の仕組みを構築しています。

ニトリグループの人的資本の根幹となる、人材教育
STEP 1

週報
ニトリグループでは、「週」単位で予算と実績のコントロールを行っており、業務の進捗状況や課題、改善点などを「週報」として部署全体に共有し、学びと成長を促進するためのツールとして活用しています。週報には、ニトリの企

OFF-JTとOJTの両側面から、問題を発見し、解決できる人材を育成

ニトリグループの教育投資額は、上場企業平均の5倍以上。

業文化である「観察・分析・判断」というあらゆる領域において活用できる問題解決、改善・改革のためのフレームワークを用いています。さらに2022年度より、店舗運営部にて「ベスト週報」という新たな取り組みがスタートいた

従業員一人当たりの年間教育投資額

従業員一人当たりの年間教育投資額は約31万円。教育の中では、問題点を発見し、「なぜ」を繰り返し、実際に改善・改革を繰り約返すことができる能力を、理論と現場の両輪で徹底的に養います。

31万円しました。全店の週報の提出先を一元化し、各ゾーンより毎週「ベスト週報」が選出されます。他店舗従業員の週報を閲覧できるため、良い週報やフィードバックの内容から「観察・分析・判断」のスキルを学び合うことができます。

※上場企業平均の5倍以上

1on1
教育体系

従業員のモチベーション向上のため、定期的に上司と部下の1on1を推奨しています。直属の上司と関係性を構築
基盤

海外

分析的
思考力

競争成長力

コミュニ
ケーション

リーダーシップ・
人材育成

達成指向性

キャリア支援

理念

グローバル

国内

新入社員チェーン研修

IT パスポート

海外
新人向け研修チェーンⅠ
中堅育成セミナー

デジタルリテラシー研修Ⅰ

海外
チェーンⅠ

ストアコンパリゾン研修

コーディネート研修

海外
店内作業

アメリカセミナー（入門コース）動 画コンテンツ

チェーンⅡ
店内作業セミナー

キャリア形 成チェーンⅢ
売場と商品の基礎セミナー

デジタルリテラシー研修Ⅱ

海外 売場と 海外商品の基礎 ビジョナリーⅠ

チェーンⅣ
商品力強化セミナー

5

教 育マイレージ（ 社 内 研 修 参 加・社 外セミナー 受 講・資 格 試 験 補 助・ライフイベント補 助など ）ASEANセミナー

ます。従業員一人ひとりが組織・チームの関係性を通じて、学び、活躍できる環境づくりを行っています。

教育マイレージ制度とは、社員一人ひとりが“なりたい姿”を描き、その姿に近づくための自己育成支援制度です。自職 種 別カリキュラム

クリエイティブ
ライン
育成研修

コーディネートメイト

海外
日本研修Ⅰ

ラインスタッフ育成研修

Eラーニング マイレージ

することで、部下の主体性を引き出すとともに、不安や悩みの解消につなげ、また上司にとっても成長の機会になり

教育マイレージ

デジタルリテラシー研修Ⅲ

アメリカセミナー（トレーニーコース）

デジタル

データ分析
人材教育

数表分析活用セミナー
ビジョナリ ーⅡ

51

入社1～3年目研修

少人数選抜研修1年目

フレッシュNWC

2年目

政策セミナー/JRC派遣

イノベーティブ組織育成研修

海外

3年目

グローバル
研修Ⅰ

ビジョナリーリーダー育成研修Ⅰ

グローバル
研修Ⅱ

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅲ

グローバル
研修Ⅲ

会 長・社 長・役 員 講 話（ロマン・ビジョン）

一 般・マッチングNWC

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅳ

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅱ年目

海外コーディネート

ニトリコーディネート研修（NCS ） 基礎コース／アドバイザーコース／プランニングコース／専門コース

以降

4～6

チェーンストア理論

グローバル研修Ⅳ

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅴ

11年目

年目

個人の成長

コンピテンシー

年次

6～10

コアコンピタンスら積極的に挑戦・行動し、出した成果に対して「マイレージ」と呼ばれるポイントが付与されます。貯めた「マイレージ」
を利用して、社内研修参加・社外セミナー受講・資格試験補助・ライフイベント補助などを受けることができます。

STEP 2

現場で改善・改革を繰り返す

NWC（Nitori group World Circle）
NWCとは小集団活動として、日々の業務の中で問題点を発見し、原因を推定、対策案を考え、実験と検証を繰り返して成果を出す活動です。海外を含む全社で行われ、現場主導の改善・改革を経営陣に直接提言することができる場として重要な役割を果たしています。
2019年度からは新入社員全員参加の「フレッシュNWC」が、さらに2020年度からは個人でエントリーして活動テーマごとにサークルを結成する「マッチングNWC」がスタートし、部署横断での改善活動の促進につながっています。従業員一人ひとりの力で、会社をより良い方向に変えていくきっかけとなっている活動です。

NWC活動での発表の様子

52トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

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サステナビリティ

STEP 3

幅広い事業領域の中で、全体最適を考え活躍する ～配転教育×幅広い事業領域～「配転教育」とは、数年おきにさまざまな部署・職種への配転を行う教育制度のこと。一人ひとりが、ニトリグルー
プ独自の“製造物流IT小売業”というつながったビジネスモデルのなかで、幅広い経験と多様な知識を得ることで、常2032年ビジョン達成に向けて、グローバルで活躍できる人材の育成に注力
2032年ビジョン・海外2,000店舗達成に向けて、高速出店できる体制を早期に整えるためには、グローバルで活躍できる人材の育成、なかでも現地採用のナショナルスタッフの育成が急務です。

に組織が活性化されるように考え出された仕組みです。事業拡大を続けるニトリグループでは、多様なビジネスにナショナルスタッフ育成における最重要課題は、ニトリグループの特徴であり、最大の強みである「ロマン（志）」携わるチャンスがあり、社員が選択できるキャリアの幅も年々広がっています。社員一人ひとりが、さまざまな教を共有し、ナショナルスタッフ一人ひとりと確実な目線合わせを行うことです。ロマン（志）共有のための取り組

育機会を通して自身の可能性を探りながら、得意なことや実現したいことを見つけ、“なりたい姿”を見据えて歩んでみの代表例として、会長である似鳥が創業当初に感じた感動や衝撃をアメリカの現地で全社員に体感してもらうア

いけるように教育体制を整えています。

メリカセミナーがあります。ナショナルスタッフに向けても同セミナーの実施などを盛り込んだ独自の教育体系を確立することで、同じロマン（志）を持ったグローバルで活躍できる人材を多数輩出することができています。

ニトリグループの配転教育
ナショナルスタッフ教育体系

なりたい姿・成し遂げたいこと「専門性」を身に着け、「スペシャリスト」として活躍する
経営
財務

広報

CSR

代以 降

ジョブ型

仕組み

サプライチェーン
法務
物流
コンプライアンス

IT

人事
組織

店舗
開発

商品
品質

チェーンストア理論教育

販売
営業
サービス

入社
10年

「 専門性」を増やしていく
63 部署 100 職種の幅広いフィールドを経験し、
商品開発

経営・管理

配転教育

入社
4年
（店長）

IT

入社
2年
（FM）

店舗を中心に自身の「強み」を増やしていく

代

20

提案力

課題
発見

コーディ
ネート

マネジ
メント

デジタル

リーダー
シップ

問題
解決

語学

入社
1年

キャリア伴走型
教育投資

配転教育

スペシャリスト人 材としての 活 躍を期 待し、半期に一度、全社員がキャリアプランを提出。

スペシャリスト像に近づくための教育・研修

を長期的に実施。

1on1やカウンセリングを通じて、どんな人物になりたいのか、何を成し遂げたいのか、将来のくための教育・研修も併せて実施。

を見つけ出す。

を描き実現に向けて挑戦。専門性を磨いてい夢を一緒に明確化。一人ひとりのスペシャリティ

ニトリグループの人的資本経営の取り組みは結果として、労働生産性の向上を実現しており、ニトリの労働生産性
は国内平均の約2.5倍に達する2,094万円（2022年度実績）となっております。また、21年連続のベースアップにより、賃金指数は国内主要企業平均の1.31倍（2023年度実績）の高水準を実現しています。国内主要企業の平均と比較して約8歳平均年齢が低く、同年齢での比較ではさらにアドバンテージを有していると推察されます。ニトリグ
ループでは、こうした指標も生産性の向上に伴う好事例の一つと捉えています。

日本

アメリカ

1,568万円
833万円

53

日本主要企業（39.9歳）※1995年を1とした時の指数。民間の主要企業348社平均と比較※主要企業：資本金10億円以上かつ、従業員1,000人以上

（年度）

上級

チェーンストア理論Ⅱ［店内作業］

チェーンストア理論概要［新人訓練テキスト］

内製模試 ➡ 弱点対策
N3相当

ビジョナリーリーダー研修 Ⅲ［タイムマネジメント・企画提案力］

観察・分析・判断

ビジョナリーリーダー研修 Ⅱ

タイムマネジメント［内発的動機・フィードバック］

フォロワーシップ

ビジョナリーリーダー研修Ⅰ

キャリアプラン構築［自己（他己）分析・タイムマネジメント］

コミュニケーション（アサーション）ビジョナリーリーダー研修基礎

企業理念［問題解決・リーダーシップ］

日本語上級コース
対象：N2相当
内容：読解／N1対策

NCS
中級

NCS
基礎

日本語中級コース
対象：N3-N4相当
内容：文法・日常会話
内製模試 ➡ 弱点対策
N5相当
日本語初級コース
対象：初学習者
内容：文字・挨拶・時間

出向希望者向け研修（海外実務研修）ナショナルスタッフ向け研修（日本研修）

グローバルでの活躍を希望する若手社員を海外の現地で活躍するナショナルスタッフが、実際に日本オープン予定店舗に約1カ月間派遣する海外研修です。

の店舗・物流拠点などを訪れ、ニトリグループへの理

参加者たちは現地スタッフとともにオープンに向けた売解を深める研修です。参加者は、ニトリグループがお場づくりとその後の営業運営を行います。これまでの知客様の日々の暮らしにどのように豊かさを提供してい識やスキルを活かして現地スタッフの教育に携わりながるのかを学びます。また座学だけではなく、実際に規ら、海外で店舗を一からつくっていく経験は「住まいの模の異なる店舗を視察し、ニトリグループの企業文化

豊かさを世界の人々に提供する。
」というニトリグルー

である「観察・分析・判断」を繰り返すことで、日本プの企業理念を身をもって体感できる研修となっていとの違いを知り、現地に戻って改善・改革を進められます。海外特有の環境や現地で発生する課題を通して、る人材へと成長していきます。

若手社員が自らの課題に気付き、今後の業務レベルを

1.41

1.31倍

ニトリは
国内平均の
約2.5倍

1972 1982 1992 2002 2015 2020 2021 2022 2023

NCS ※向上することを目的としています。

賃金指数推移（月例給）組合員平均（幹部社員を除く）
ニトリ（平均年齢31.9歳）

2,094万円 2,056万円［フォローワーシップ・ロジカルシンキング・企画力向上］

チェーンストア理論Ⅲ［売場と商品の基礎］

チェーンストア理論Ⅰ［中堅育成］

日本語能力検定N1受験

ビジョナリーリーダー研修 Ⅳ

チェーンストア理論Ⅳ［商品力強化］

語学教育※Nitori Coordinate School

労働生産性の向上で21年連続のベースアップを実現

ニトリ

アメリカセミナー

コーディネート教育

キャリア面談多様な選択肢から一人ひとりが“なりたい姿”

労働生産性 ＝ 従業員一人当たりの荒利益高（ニトリ パートアルバイト社員を含む）

コアコンピタンス教育（ニトリらしさ）

日本研修［ストアコンパリゾン］

人事・教育

店舗・物流

メンバーシップ型

グローバルに広がるキャリア

30

データ
市場調査

1.07
1995

2000

2005

2010

2015

2023 （年度）

出向希望者向け研修 オープンに向けて売場づくりをしている様子

ナショナルスタッフ向け研修

グループワークの様子54トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

長く働き続けられる環境づくり ～ダイバーシティの推進～方針

定年後再雇用制度目標

ニトリグループは、出産、育児、介護や、国籍、LGBTQ

2030年代には、女性管理職比率を40%程度まで●

高めることを目指します。

などさまざまな事情や背景をもつ従業員が、互いを認め外国人の管理職登用を進め、外国人管理職比率の合い、尊重し合える企業文化を醸成することで、働きがい●向上を目指します。

のある環境がつくられ、企業成長にもつながると考えて、スペシャリストのスカウトを継続し、中途採用者管

ダイバーシティ＆インクルージョンを推進しています。

●

理職比率の向上を目指します。

ニトリグループでは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」ため豊富な経験と知見を持ったシニア人材の活躍は不可欠と考え、再雇用制度の拡充及び処遇の見直しを実施いたしました。再雇用制度の拡充では、従来65歳と定めていた継続雇用期間を、当社の基準を満たす場合は70歳へ拡大いたしました。また再雇用者の報酬水準の見直しでは、一定以上の職位においては基本給・一部手当を定年前と同一の金額とし、報酬水準を定年前と比較して最大9割維持するよう改定いたしました。

ワークライフバランスの推進プ レスリリース：再雇用制度の拡充および処遇見直し（2024年5月時点）

従業員が出産・育児、介護、傷病などに直面した場合でも、仕事と両立しながらキャリアを築いていける環境づくりを進めています。

長く働き続けられる環境づくり ～健康で安全な職場環境～

自己申告制度「自己申告制度」とは、働きやすい環境づくりの推進のため、全社員を対象に年に2回、社員自ら将来のキャリア
プランや勤務希望地域、働きやすさなどについて会社に申告する制度です。さらに月に1回、働く環境のモチベーションを申告する「モチベル」という申告制度も運用しています。このように定期的に社員の声を集めることで、さまざまな制度設計へ反映し、働きやすい環境づくりを行っています。

方針
ニトリグループは、職場の安全確保に努めるとともに、グループで働く全ての人々が健康で働きやすい職場環境づくりを目指します。

ニトリグループの健康経営体制

マイエリア制度ロマン（志）とビジョンの実現には、ニトリグルー

従業員のエンゲージメント向上と安心して働ける環境

人ひとりが自身のキャリアパスやライフステージに合づくりのため、就業する地域を一部に限定し、転居なわせた選択ができるように取り組みを進めています。

プ従業員の健康が不可欠であると考えております。
2016年4月1日に健康経営宣言を行い、会社・労働

グループ

ロマン
（志）
とビジョンの実現

組合・健康保険組合・各部との連携により、健康経営

く通勤が可能で利用期限や報酬の減額もない「マイエリア制度」を2023年3月に導入。さらに2024年4月

マイエリア制度・マイゾーン制度のポイント

推進に向けた対応を行っております。特に、2023年度

健康増進に新たに作成した「ニトリグループ健康白書2023」でこころとからだの健康対策には、ホームロジスティクス総合職社員を対象とした●「マイゾーン制度」も新設いたしました。なお、制度対象地域：首都圏・関西圏●

利用期限：制限なし（いつでも申請・解除可能）

を利用しない社員については手当を拡充するなど、転●報酬：減額なし

居のインセンティブを高める施策も実行し、従業員一●

役職：制限なし※今後拡大を予定

は、健康経営推進に向けた取り組みの紹介、従業員の生活習慣改善への目標と実績などを掲載しております。
従業員と家族が健康的で幸せな生活を営めるよう、

グループ従業員・家族の健康（経営資源の一つ）

これからも支援してまいります。

そのほかの両立支援制度
男女分け隔てなく育児休業が取得できる風土の醸成に取り組んでおり、店舗従業員を含む男性育児休業者

60（%）

数は年々増加しています。さらに柔軟な働き方を可能50にするため、2023年9月には全社員を対象に、一日の40

労働時間の下限を6時間から4時間に引き下げました。

30

その結果、例えば子育てなどで突発的な事情が発生し20た場合でも、仕事を休まずに勤務時間を調整して働く

10

ことができるようになり、これまで以上に家庭と仕事0との両立がしやすい環境となりました。

55

ニトリグループ 男性育児休業取得率の推移

55.8%（平均取得日数103日）

働きやすい職場づくり

ヘルスリテラシーの向上

ワークライフバランスの充実

健康情報理解・活用へ

45.3%

ニトリグループ健康経営宣言
19.1%
11.7%
2020年度

日本平均 46.2%（平均取得日数46.5日）※1,000名以上の企業を対象とした厚生労働省調査より2021年度

2022年度

2023年度※ニトリホールディングス、ニトリ、ホームロジスティクス、
ホームカーゴ、ニトリファシリティ、N+の6社数値

ニ トリグループ
健康白書2023

56

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

ゾーンカウンセラー制度

海外採用

ニトリグループでは、社員一人ひとりが健全に活躍するためのキャリ

海外での事業展開を今後さらに加速させるため、グローバルで活躍

ア形成のサポート役として、地域毎の「ゾーンカウンセラー制度」を導できる人材の採用を積極的に行っています。留学している日本人学生

入し、個々人の悩みに寄り添ったきめ細やかな対応ができるよう努めて

向け就活イベント“ボストンキャリアフォーラム”に出展し、現地でのいます。社員一人ひとりに貸与している個人用iPhoneから、気軽に相採用活動に加え、近年では国内の外国人留学生の採用も強化。社内グ談ができる環境を整備することで、大企業では個々人の悩みが埋もれてローバル化を推し進めています。

しまいがちな中でも、従業員からタイムリーにヒアリングを行い、働く環境の改善につながるよう体制を整えています。

ハラスメント防止対策
ハラスメントの正しい理解と防止に向け、ニトリグループでは強化月

インターンシップ「みん就インターン人気企業ランキング」
総合部門1位（2019年度から5年連続）間の設定や管理者向けのコミュニケーション実践型研修の実施※ など、ニトリグループのインターンシップでは「困っている就活生をゼロに「ハラスメントを発生させない、許さない職場づくり」を推進しています。

する」ことを目指し、学生が自らの「働く目的」を考え、前向きに就職

また、ハラスメント相談窓口を設け、社内報やポスターで周知するなど、活動のスタートを切れるようサポートを行っています。2023年度は、

内部通報環境も整備しています。

約30,000名もの学生に参加いただきました。大学1・2年生向けインター※管理者を含む全従業員を対象とした全社コンプライアンス研修の中では、「ハラスメント防止」に関すンシップも好調で、700名を超える学生と「働くこと」について、ともる動画・確認テストを配信。また、個々人がハラスメントへの正しい理解と予防策について、具体例や丁寧な解説を通して学べる「これってパワハラ？もしかしてパワハラ？」というオリジナル動画コに考えました。

ンテンツも配信しています。

適正な労働時間の確保
ニトリグループでは、ワークライフバランスを推進しており、長時間労働が発生しないような仕組みづくりをしています。例えば、勤務間イ

従業員エンゲージメント調査

ンターバルの導入や、本社・本部一斉消灯等の実施により、従業員の健康確保・ワークライフバランスの充実・時間を意識した仕事による生産性の向上を目指しています。こうした取り組みが評価され、2018年より「ホワイト企業認定」を取得し、2021年からは最高位のプラチナに認定されています。また、2023年度には、健康経営部門でホワイト企業アワー
ドを受賞いたしました。

従業員一人ひとりがニトリグループのロマン（志）とビジョンに共感し、自発的に力を発揮することで、グループ全体の活性化と成長につなげるため、全社員を対象とした「従業員エンゲージメント調査」を半年に1回実施しています。
2023年度下半期の調査結果では、全体満足度81.4％（回答人数は5,398名、回答率98.3％）となりました。本結果は、昨年度同時期の調査と比較し、＋1.6ポイント向上しております。理由としては、昨年度より「マイエリア制度※」を導入したことにより、特に「働き方の柔軟性」項目における満足度が向上したためと分析されます。

未来へつながる、採用活動

引き続き、調査結果については、エンゲージメントの視点で課題を発見・分析し、その改善・改革へとつなげて
いくと同時に、調査を継続してまいります。
※就業する地域を一部に限定し、転居なく通勤が可能な制度（詳細 P55）

新卒採用「マイナビ・日経大学生就職企業人気ランキング」文系総合1位（2024年卒・2025年卒で2年連続）

100（%）

1. 仕事の達成感

7. 働き方の柔軟性

80

2. 適切な裁量

8. ロマン（志）・ビジョンへの共感

60

3. 挑戦や成長のチャンス

9. 事業・サービスへの誇り40に基づき、学生が自身の働く目的や夢をしっかり描いた状態で入社を決

4. 自身の成長実感

10. 変革・挑戦できる職場環境

めることができるよう、一人ひとりに専属リクルーターが寄り添い、学

5. 発言や意見の多様性

11. 部署間の風通しの良さ

20

生の立場に立ったサポートを行っています。

6. 成果に対するフィードバック

ニトリグループでは「君の夢は、君を創る。
」という採用フィロソフィー

57

調査項目

従業員エンゲージメント調査 全体満足度

79.8%

81.4%

2022年度冬期

2023年度冬期

058トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

CSR活動の推進

脱炭素チャレンジカップ
ニトリグループは、2015年度より「脱炭素チャレンジカップ」を応援しています。本大会は、脱炭素社会に向けた活動を実施している学校や企業、NPO方針「ニトリがあってよかった」そう実感していただける企業を目指して、ニトリグループを育て、支えてくださる
国・地域・社会に恩返しをするために、「人材支援」・「環境支援」・「文化支援」を重点分野とした、さまざまな地域貢献活動を行っています。

などの団体が一堂に会し、その活動を競い合うコンテストです。取り組みのノ
ウハウや情報を共有し、脱炭素社会の未来を創造する「場」となることを目指しています。ニトリグループでは、この取り組みを通して夢や希望に満ちた輝
かしい未来をみんなで築いていきたいという想いを込め「ニトリ最優秀 夢・未来賞」を創設し、賞の趣旨に相応しい取り組みを選出・表彰しています。

「令和6年能登半島地震」への支援

2023年度は、「小さなことから積み重ねていきたい」という想いのもと、「自然のむげんループ」に着目し、資源循環や生物多様性にもつながる「食品ロス削減と脱炭素社会実現のためのミミズコンポスト」に取り組んだニトリグループでは、被災地域の一刻も早い復興の力に

杉並区立西田小学校様に授与しました。

なるべく、令和6年能登半島地震において、被災者の方々のご要望をお伺いしながら、発災後から継続した支援を行「みらいIT人材」の育成っております。

2021年より、北海道・札幌市・北海道大学と連携協定を締結し、デジ株式会社クレディセゾンと協同し、業界の垣根を越え、タル技術やデータの力で地域社会の課題を解決し、みらいの社会を創造で総額1.2億円分の被災地支援の枠組みを構築。避難所や仮

きる「みらいIT人材」の育成に取り組んでいます。2024年3月には、こ設住宅等に向けて、国や県の災害救助法の適用とならないの取り組みをより一層加速させることを四者で改めて認識し合い、連携協

生活必需品を中心に、被災自治体と連携し、暮らしに寄り定を再締結しました。創業の地である北海道からみらいを担う人材が多数

添うニトリの商品を提供することで支援を行っています。

輩出され、地域で活躍することで街全体の活力を生み出し、さらには世界支援内容（2024年6月末時点）
2024年1月●●●

2024年2月
2024年3月●●

奥 能登地域へ
枕・枕カバー 各1,000点を寄贈
石 川県へ
洗濯ロープ 1,000点を寄贈
珠 洲市へ
タオル・スリッパ等 16,000点を寄贈
穴
 水町、
七尾市、
珠洲市へ
敷布団・布団セット 360点を寄贈

2024年4月●

2024年5月●

2024年6月

●

●

七
 尾市へ
調理器具・キッチン用品等 850点を寄贈
●

穴
 水町へ
二段ベッド・布団セット・食器類 223点を寄贈
七尾市へ ランドセル等 57点を寄贈

公益財団法人 似鳥国際奨学財団

輪 島市仮設住宅8か所へ
布団セット 1,087点、
電子レンジ 113点を寄贈さったアジア諸国の方々への恩返しとして、2005年3月に「似鳥国際珠 洲市仮設住宅2か所へ
集会所の家具・家電 141点を寄贈を支援してきました。今後も世界各国の友好親善と人材育成に寄与す

生活費支援・就労支援

また、全国の店舗や物流拠点（一部を除く）で就労支援も実施し、日本語が話せなくても業務可能な体制を整備しています。生活費・就労の2つの支援を実施し、日本で自立し安定した生活を送るための一助となれるよう、取り組んでいます。

生 活費支援：114名●

就 労支援：118名

奨学財団」を設立。学生向けの返済不要の給付型奨学金による支援のほか、2023年度からは、奨学生向け学生寮の運営、被災者等への支4万円／月）の生活費支援金を、公益財団法人 似鳥国際奨学財団を通じて毎月支給しています。

支援実績（2024年6月末時点）

ニトリグループが描くロマン（志）の実現に大きな力を貸してくだ輪 島市避難所15か所へ
冷蔵庫 35点、掃除機 43点、敷パッド・肌掛け布団 各1,000点を寄贈

2023年3月1日以降に日本に入国した、ウクライナ避難民の方々を対象に、大人一人当たり8万円／月（20歳未満は●人材育成支援／文化・芸術・伝統支援輪 島市仮設住宅4か所へ
布団セット 302点、
電子レンジ 72点を寄贈

以降、
継続支援中

日本国内のウクライナ避難民との懸け橋となっていくことを目指して取り組みを進めていきます。

援事業を開始し、これまでに、国内外47の国と地域、延べ10,732名
るため、未来を担う若い世代への支援を広げてまいります。

支援実績（2023年度までの累計支給人数）

50.4

日本

4,690名

ヨーロッパ8か国・地域

134名

中国大陸

2,845名北米2か国・地域

90名

ベトナム

1,653名

アフリカ・中東11か国・地域

25名

中南米5か国・地域

13名

その他アジア・オセアニア
17か国・地域
累計支給金額（億円）

1,282名

合計

42.2
34.6

10,732名

16.3
12.0■ 累計支給人数（人）

5.1

7.2

3,177

19.8

21.6

3,955

4,245

23.4
4,634

25.7
5,142

28.5

31.6

10,732

9,254

7,999

7,040
5,850

2,023

0.9
80
2006

1.5
130
2007

2.1
180
2008

2.7
236
2009

3.6
350
2010

516
2011

1,010

年度

0.4
40
2005

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

支給人数
（名）

40

40

50

50

56

114

166

494

1,013

1,154

778

290

389

508

708

1,190

959

1,255

1,478

公益財団法人 似鳥文化財団
公益財団法人似鳥文化財団は、文化・芸術・伝統の発展と継承を支援し、新しい文化形成の架け橋となるべく、2011年4月に設立。同財団が運営している北海道小樽市の美術館群「小樽芸術村」では、2022年に4館目となる「西洋美術館」がオープン。2023年度の年間来場者は約85万人を超え、小樽の観光スポットとして注目を集めています。

59

60

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

コーポレート・ガバナンス体制の強化方針

監査等委員会

ニトリグループは、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を経営上の最重要課題と位置づけており、その実現のために、コーポレート・ガバナンス体制の充実が必要であると考えております。コーポレート・ガバナンス体制の充実に向けて、いかなる経営環境の変化にも迅速に対応できる組織体制を構築し、上場企業として公正かつ透明性をもって経営を行う姿勢を貫き、全てのステークホルダーに対して適宜、正確な情報開示を行うと同時に、企業の社会的責任及び企業倫理の確立に向けた社内体制の整備を進めてまいります。

監査等委員会は、監査等委員会監査基準に従い、当期の監査方針、監査計画等に沿った公正な独立した立場からの経営監視体制をとっております。なお、当社は、監査等委員である取締役の員数を5名以内と定めております。
現在、監査等委員会は、取締役4名で構成されており、うち3名は社外取締役であります。監査等委員である社外
取締役は、取締役会への出席や内部統制システムを利用した取締役の業務執行の監査・監督を実施しております。常勤の監査等委員である取締役は、取締役会や社内役員会への出席、重要な決裁書類等の閲覧、内部監査部門の報告や関係者の聴取などにより、取締役の業務執行の監査・監督を実施しております。
また、会計監査人からの監査方針及び監査計画を聴取し、随時監査に関する結果の報告を受け、相互連携を図ってコーポレート・ガバナンス体制図

おります。

株主総会

なお、監査等委員会を補助する部門として監査等委員会室を設置しております。

選任・解任

選任・解任

指名・報酬委員会

会計監査人

監査・監督

監査等委員会

当社は、会計監査人として有限責任監査法人トーマツを選任しており、会計及び会計に係る内部統制の適正及び連携監査等委員である取締役
報告・提案
指示・
報告

指示・
報告

選任・監督

指示・報告

代表取締役
報告・提案

討議部門

リスク・コンプライアンス
委員会

サステナビリティ経営推進委員会

リスク・コンプライアンス会議

サステナビリティ経営推進会議

リスク・コンプライアンス分科会

サステナビリティ経営推進分科会

報告・提案

監査等
委員会室

指示・報告

報告・提案

社内役員会

リスク評価
監査

連携

内部監査
部門

内部統制システムに基づく監査

リスク管理部門

報告・提案

連携

適法性について第三者としての視点により助言・指導を受けております。

会計
監査

連携

会計監査人︵監査法人︶（任意の諮問機関）

取締役会

選任・解任

連携

業務監査

各部門・国内外グループ会社

指名・報酬委員会
当社は、取締役候補者の指名や報酬等の「方針」及び「手続き」を決定するにあたり、その客観性や透明性を確保するため、また、コーポレート・ガバナンス体制をより一層充実させるために、取締役会の任意の諮問機関として「指名・報酬委員会」を設置しております。
「指名・報酬委員会」は、独立社外取締役3名及び代表取締役2名の計5名にて構成され、委員会構成員の過半数を独立社外取締役とすることと定めております。

内部監査部門
当社は、内部監査部門として内部統制室を設置しております。
内部統制室は、年間の監査計画に基づき各部門の業務内容が法令、定款及び社内規程等に照らして適正かつ効率的に実施されているかどうかを監査し、定期的に監査等委員会へ監査所見や関連情報について報告しております。また、重要な事項が発生した場合は、監査等委員会に加え、取締役会及び会計監査人に報告する体制としており、組織的連携を保っております。

取締役会
当社は、取締役会において建設的且つ率直な議論を効率的に実施するため、取締役の員数を17名以内と定めてお当社は、当社グループが被る損失または不利益を最小限とするためにリスク管理に関する規程及び事業継続計画

ります。また、豊富な経験と高い見識を有する独立社外取締役を複数名選任することによって、取締役会における議（BCP）を策定し、「リスク・コンプライアンス委員会」を中心とするリスク管理体制を整備しております。事業継続論を一層活性化させるとともに、適切な意思決定や業務執行に対する実効性の高い監督機能が担保されるものと考え計画（BCP）に従い、様々な訓練を実施するとともに、毎月開催している「リスク・コンプライアンス会議」では、ており、原則として取締役の3分の1以上を独立社外取締役とすることとしております。

取締役会で決定した重要リスク単位で、新たに分科会活動を推進することにより、リスク予防体制の見直しや教育体

現在、取締役の人数は12名、うち社外取締役5名により構成され、経営や業務執行の監視機能、牽制機能の整備・強化を目指しております。
業務執行上の重要な案件については、事前に討議する社内役員会を設置するとともに、経営環境の変化に迅速かつ的確に対応するために執行役員制度を導入することにより、迅速な意思決定と業務執行を図っております。

61

リスク管理部門制を強化し、新たな課題への対策を実施することで当社グループのリスク管理体制を強化しております。
また、「サステナビリティ経営推進委員会」においては、グループ全体にかかるサステナビリティ全般の事項について協議し、取締役会において取り組みの進捗状況に応じた助言等を行うことにより、サステナビリティに関する
ニトリグループとしての方向性と対応策等を決定しております。

62トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

役員一覧

取締役会の実効性評価

取締役 （2024年6月20日時点）
スキルマトリクス①規模・構成各取締役が保有するスキル等のうち、主なもの最大6つに●印をつけています。

役 職

にとり あきお

似鳥 昭雄
し ら い としゆき

白井 俊之
す ど う ふみひろ

須藤 文弘

3.58

あ び こ

ひろみ

安孫子 尋美お か の たかあき

代表取締役会長
兼最高経営責任者（CEO）
指名・報酬委員●

代表取締役社長
兼最高執行責任者（COO）
指名・報酬委員●●

取締役（執行役員副社長）

●

●

取締役
（執行役員副社長）
グローバル商品本部本部長
兼グローバル販売事業推進室室長
海外事業 管掌●

取締役
人材教育部ゼネラルマネジャー

●

宮内 義彦

独立社外取締役●

よしざわ な お こ

独立社外取締役
指名・報酬委員●

みやうち よしひこ

吉澤 尚子
く ぼ

たかお

久保 隆男
い ざ わ よしゆき

井澤 𠮷幸
あんどう ひさよし安藤 久佳
かね たか まさ ひと

金髙 雅仁

取締役
監査等委員
（常勤）
独立社外取締役
監査等委員
指名・報酬委員

●

③
商品開発

●

④
サプライ
チェーン
マネジメント

⑤

IT・DX

●

⑥
グローバル

⑦
人材開発

●

⑧
⑨
⑩
法務・リスク 内部統制・
ファイナンス
マネジメント ガバナンス

3.5

⑪
サステナ
ビリティ

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

3.56

●

●

●

●

●

4. 適切
3. 一応適切
2. 不十分
1. 要改善⑤ 取締役会の資料⑤資料⑥ リスク管理3.58

2022年度
2023年度●●⑦ ステークホルダー対応⑧ 自身の取り組みない意見を踏まえ、当社取締役会は、「ニトリグループの成長戦略に関する議論の深化」を最重要課題とし、前年度からの取り組みである「重要議案に関する適切な審議時間の確保」「取締役への情報提供の充実」を継続するとともに、新たに「取締役間の円滑なコミュニケーションの促進」に取り組むことといたしました。

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

役員報酬制度
2事業年度毎の対象期間中の連結当期純利益等の会社業績目標に対する達成

独立社外取締役
監査等委員
指名・報酬委員
独立社外取締役

●

監査等委員

●

●

●

率等に応じて算出。業務執行取締役ごと●●

業績連動型報酬※① 企業経営

自ら経営者として企業経営を行った経験がある。

② 現状否定常に現状を否定し、観察・分析・判断を繰り返しながら改善・改革に臨む、
当社の経営層に必須のマインドを備えている。

③ 商品開発「お、ねだん以上。」でトータルコーディネートを実現できるような魅力的な商品を開発するスキルを備えている。

④ サプライチェーンマネジメント

当社独自のビジネスモデル「製造物流IT小売業」
を発展させ、調達から販売までの仕組みを最適化するスキルを備えている。

⑤ IT・DX

ITの利活用、DXを通じて、全社的な業務プロセスの改善を推進するスキルを備えている。

⑥ グローバル

マクロな経済観やグローバル・ビジネスに関する知見を持ち、海外事業を牽引するスキルを備えている。

⑦ 人材開発人材教育・人材育成に関する経験が豊富であり、人的資本の増強を図るスキルを備えている。

⑧ 法務・リスクマネジメント

法務、コンプライアンス等に関する知識を有し、事業に潜むリスクを発見、コントロールするスキルを備えている。

⑨ 内部統制・ガバナンス

大組織の運営経験や内部統制に関する知識を有し、組織の管理・監督の仕組みを最適化するスキルを備えている。

⑩ ファイナンス

会計や金融、税務等に関する知識を有し、財務的な側面から企業経営を支えるスキルを備えている。

⑪ サステナビリティ

企業を持続的に発展・成長させるために不可欠なサステナビリティ経営の視点を備えている。

（2024年7月1日時点）

執行役員副社長

常務執行役員

上席執行役員

執行役員

須藤 文弘／武田 政則

大木 満／武井 直／
中村 学／永井 弘／
橋本 和之／吉間 淳一／
工藤 正／岡村 毅

荒井 功／村林 廣樹／
青谷 賢一郎／小田 聡一／
塚田 和哉

五十嵐 明生／杉浦 栄／沢井 晴美／櫛田 晃裕／
荒井 俊典／善治 正臣／奥田 哲也／大野 卓也／
山本 哲夫／佐野 雅俊／丸橋 雄一／田尻 寛之／
長谷 宣明／佐々木 秀樹／高橋 陵／小林 克成に決定される基準交付株式数の0%～

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ報酬）

各取締役が保有するスキルの概要については、下表をご覧ください。

63④ 取締役会の支援体制

3.42

取締役会の実効性評価により認識された各課題とともに、アンケートにおいて自由に回答された各取締役の忌憚の

●

●

●

●

① 取締役会の規模・構成③ 取締役会の審議事項

④支援体制

3.58

●

アンケートの評価カテゴリー② 取締役会の運営状況

31.8%

執行役員

況や進捗状況を確認しました。
③審議事項⑥リスク管理●●●課題について、アンケート形式でその改善状

●

●

●

●

●

●

年度に実施した実効性評価で明らかになった

3.73

3

⑦ステーク
ホルダー対応●の実効性を分析・評価するにあたり、2022

②運営状況

3.58

取締役

岡野 恭明

②
現状否定

選択項目

た け だ まさのり

武田 政則

①
企業経営

4

⑧自身の取り組み

当社が取締役に期待する経験・知見
氏 名

当社の取締役会は、2023年度の取締役会

3.59

200%の範囲内で変動します。
各事業年度毎の連結営業利益等の会社

業績連動型金銭報酬（短期インセンティブ報酬）

業績目標に対する達成率に応じて算出。
業務執行取締役ごとに決定される基準額

基本報酬の0%～150%の範囲内で変動します。

68.2% ※※ 上記比率は、基本報酬75%、短期インセンティブ報酬25%を基準額とし、中長期インセンティブ報酬は当該単事業年度報酬の2事業年度累計額の10%を基準額としております。

基本報酬

非業務執行取締役の報酬は、原則として、定額の基本報酬で構成します。短期及び中長期インセ
ンティブとしての業績連動型報酬の支給はいたしません。

パフォーマンス・シェア・ユニット

株式交付後の譲渡制限

中長期的な企業価値の向上との連

中長期的に株主の皆様と利益共有を不正行為または違法行為等に起因す

動性を強化した報酬構成とするた

進めるという観点から、業績連動型

る財務報告の重大な違反が発生した

め、2事業年度毎の会社業績目標に株式報酬として交付を受けた株式に場合、当社は、当該対象取締役に対対する達成率に応じ報酬を支給す

ついて、交付後3年間の譲渡制限をして、インセンティブ報酬の返還

る業績連動型報酬制度（パフォー

課す旨を当社株式保有ガイドライン（クローバック）を要求することがマンス・シェア・ユニット）を採用

において規定しております。

できる旨を当社株式保有ガイドライ

しております。

クローバック条項

ンにおいて規定しております。
64トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

特別座談会

ニトリグループのビジネスモデルを支えるIT・DX戦略ても同様で、現在はシステム全体の8割超を内製化しています。ニトリグループはビジネスのスピード
感を非常に重視していますから、ビジネスの足かせにならないよう開発の速度を上げるには、内製化するのが最良の方法だったのです。内製化にあたって重要なのは、ソフトウェアやAIなどの技術要素に対して、きちんと自社で比較や価値判断ができるノウ
ハウを持っておくことです。これらを外部に委託してしまうと、必然的に依存してしまうことから、安価で品質の良いものを選ぶことも難しくなります。
一番良いものをできるだけ安く実現するためには、自社で開発、研究、比較ができる力を持っておくことが重要なのです。
荒井：ニトリグループのIT内製化の歴史は、1996年に情報システム部門が店舗在庫確認システムを開発したことに始まります。事業規模の拡大に合わせる
形でまずは1999年に基幹システムを自社化、2009

執行役員 情報システム改革室 室長

独立社外取締役

荒井 俊典

吉澤 尚子

OA機器販売会社にて開発・購買・経営企画を経て、2001年5月に当社入社。技術部門リーダー、
ICTインフラ戦 略 担 当ディレクターを担 当 後、2019年から情報システムの部門長、2022年 当1988年8月 富士通株式会社に入社。2009年9月 同社モバイルフォン事業本部統括部長、2019
年11月 同社執行役員常務 兼デジタルソフトウェ

社執行役員および株式会社ニトリデジタルベース
取締役を務める。

ア＆ソリューションビジネスグループエバンジェリス
トなどを歴任。2021年5月より当社社外取締役を務める。

常務執行役員 最高情報責任者（CIO）兼株式会社ニトリデジタルベース 代表取締役 社長

武井直

1993年 日本オラクル株式会社に入社。同社執行 役 員 事 業 企 画 本 部 長 兼 CIO な ど を 経 て、
2006年に当社入社。情報システム改革室室長、
業務システム改革室室長などを務め、2022年
10月 常務執行役員デジタル販売事業推進室長
を経て、2024年2月より現職。

システムの8 割超を内製化。
魅力ある開発環境で優秀な人材を確保し、ビジョン達成に貢献します
ニトリグループのスピード経営を実現する
IT 開発の内製化

65

するには過去の延長線上にとどまっていてはダメで、
リープフロッグ（カエル跳び）の成長を遂げる必要があります。その鍵を握るのがITであると、私は考えて

武井：ニトリグループは今、「住まいの豊かさを世界います。
「製造物流IT小売業」というビジネスモデルにの人々に提供する。
」というロマン（志）を実現する

その名称が含まれているとおり、ITはニトリグループ

ために、中長期ビジョンとして「2032年、3,000店舗の経営にとってきわめて重要な要素だからです。

売上高3兆円」の達成に挑戦しています。これを実現

ニトリグループが掲げている“自前主義”はITにおい

年 に は 商 品 供 給 系 の 仕 組 み が で き あ が り ま し た。
2 0 1 3 年 に は 海 外 基 幹 シ ス テ ム の 標 準 化 が 進 み、
2015年にはニトリネットを刷新しました。その後、内製の顧客情報管理（CRM）をシステムへ統合。現
在約2,000万人のお客様に使っていただいている「ニトリアプリ」を2022年に内製化するなど、多くの部分で内製化がビジネススピードの向上に寄与しています。

デジタル推進の拠点会社を新設。
2026 年までにIT 人材を600 人に増員
荒井：各業界ではIT人材の不足が深刻化しており、多くの会社にとって優秀なIT人材の確保が経営上の大きな課題となっています。このような環境の中で、優秀な人材をニトリグループに集め、グループ全体のDXを推進することを目的として、2022年4月に株式会社ニトリデジタルベースを設立しました。充実した報酬や制度設計を提示していることに加え、現場と一体となって開発に取り組めることが高く評価され、優秀な人材が続々と集まっています。

ニトリグループのIT内製化の歴史

1996年

店舗在庫確認システム開発

1999年

サーバー導入 業務システム稼働

2002年

注文伝票システム導入

2009年

商品供給システム導入

2011年

デコホーム システム導入

2014年

業務システム 一部Web化

2015年

ニトリネット刷新

2020年

商品供給システム刷新

2021年

CRMシステム刷新

2022年

ニトリアプリ内製化

武井：ニトリグループにはIT採用で毎年50名以上の新入社員が入ってきますが、全員が店舗と物流セン
ターに合計1年半配属されます。業務のことを詳し
く知っていないと、ITによって業務をどう変えていけばいいかがわからないからです。また、エンジニアが業務部門の下請け的な立場にならず、業務メンバーと対等かつ密接にコミュニケーションをとるた
めにも、この方法は大切だと考えています。
吉澤：私は前職で、総合IT企業のエンジニアとして※一部抜粋

ソフト開発をしていました。ITはお客様がしたいこ

66トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

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サステナビリティ

特別座談会とを実現するツールですから、エンジニアは自分たて、適宜説明しています。当社取締役はITリテラシー

武井：そのための人材確保は戦略の大事な部分で、ちの技術で最終ユーザーに喜んでもらいたいというと関心がとても高いと受け止めています。

社内のIT人材を2032年までに1,000人以上に増や強い希望を持っています。開発から実際に使うとこす計画を進めています。また、業務部門との連携のろまで関われるというニトリグループの環境は、エ

吉澤：取締役会でのIT関連の議論は活発で、内製化中でこそ良いシステムが生まれると考えているた

ンジニアにとって非常に魅力的に映ると思います。

についても具体的に考えられていると感じています。

め、一般社員のITリテラシーを高めることも非常に

ただ、サイバーセキュリティに関しては、今後海外展重視しています。現在進行中のプロジェクトでは、

武井：現在ニトリデジタルベースの社員は約300人

開が進む中で、リスクは複雑かつ大きくなっていくこ

選抜制・挙手制・全員で取り組むものなど、それぞで、協力会社と合わせると約700人という体制です。

とが想定されるので、さらに議論を深める必要があ

れのプロジェクトの特性に合わせて様々なアプロー

2024年から2026年の3年間で100人以上の採用をるでしょう。あらかじめ様々なリスクを想定し、対応

チで要員を集め、多くの従業員がITやDXに対して積予定しているほか、中途採用や配置転換などによっを準備しておかねばなりません。また、ニトリグルー

極的に関われるよう配慮しています。

てグループのIT人材を現在の倍の約600人に増やし、プのITにはコーポレートIT、実業を支えるIT、ECをグループの成長に対応していく計画です。

支えるITと大きく3つありますが、それぞれの優先順

吉澤：ニトリグループは早くからDXに取り組み続け

位や、内製化するのかパートナーと連携するのかなていると同時に、DXが自然と企業活動に組み込まれ監視とイノベーションを両立させ、様々なリスクにも備える

ど、今から切り分けていくことも重要かと思います。

ている稀有な企業であると感じています。3年前に私日本シーサート協議会に加盟し、他社と連携してサが社外取締役になった頃、情報システム改革室の方

イバーセキュリティ対応体制を整えようと取り組んとお話する機会がありました。開発状況を伺ったと

武井：私は最高情報責任者（CIO）として、監視とイでいることは高く評価しています。また、CISO※ やころ、その年間の開発規模の大きさと開発効率の高

ノベーションの両立を健全に機能させるためのマネジ

情報セキュリティ室を設置して、情報システム改革

関連の取り組みを、私たちは「中長期案件」と呼んさに大変驚きました。

メントを担当しています。役員の皆さんには頻繁かつ室と協力しながらセキュリティを監視する専門部隊

でいます。現在非常に大きな15の案件に、同時並行

ニトリグループはロマン（志）とビジョンを具現化し、密に報告をしているほか、大きな案件については別途を作ったことも、正しい方向性だと思います。これで取り組んでいます。AIを使ってお客様とのコミュ

昨年36期連続増収増益を達成しましたが、その一翼をに個別報告もしています。取締役会では、全体の組織らを正しく機能させ、末端まで浸透させていくこと

ニケーションを進化させるといった「改革」的なも担っているのがニトリグループのITであることは間違における人材の登用の仕方やIT活用の方針などについも、これからの大切な課題ですね。

のも含まれます。もう少し小規模な「改善」的なもいないと思います。いわゆる「改革レベルのDX」では※Chief Information Security Officerのを含めると、毎年100件を超えるIT案件をこなしなく、経営に多大な影響を与えてきた「真のIT・DX」ています。

を実践している企業なので、この点はもっと投資家の海外拠点のIT活用やDX推進も支援

方々に向けてPRしても良いのではないでしょうか。

武井：今後はグローバル社員の比率を高めるべく、オ
ペレーティングの簡略化に資するシステムの検討や、ECアプリの刷新による海外展開も予定しています。
2024年6月にはニトリデジタルベースベトナム社を設立しました。我々の工場がベトナムにあることもあり、今後はベトナムを中心にアジア全般の店舗のIT活用やDX推進を支援していきます。海外では、どの商品が売れるかを読み、在庫をコントロールすることに苦労していますので、工場の生産管理の基幹
システムも作り変えて、サプライチェーンを最適化していければと考えております。
荒井：こうした2032年に向けて取り組んでいるIT

67

68

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ニトリグループの価値創造

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財務戦略

海外事業

ニトリグループの成長戦略

及び2032年ビジョン達成の可能性についてQ

競合店に比べ「お、ねだん以上。」の価格と品質で商品を展開し、お手頃価格で便利なものを購入できる店として現地のお客様のご支持を確実に得ていきたいと考えています。

Q

執行役員
財務経理部
ゼネラルマネジャー

善治 正 臣ビジョン達成を目指す」というものです。経営陣は、目指す姿に着実に近づいている実感を得ていますが、低価格で高収益モデルを維持できるのでしょうか？
アジアを中心に多くのパートナー企業、自社の製造

また、収益力の更なる向上にはスケールメリットを工場を有しており、生産地と店舗網の距離が近いため効かせていくことが不可欠です。新規出店を加速する

物流コストを低く抑えられることから、低価格での販ことに加え、国内同様KPIとして既存店の売上、来店売が可能です。今後更に物流網の整備・構築を進め、客数、買上客数を重視し、その安定した増加を図るこ

国内同様の高収益モデルを実現します。

とで、早期の事業拡大に向けた取り組みを進めます。

Q

ニトリグループの成長戦略は、「国内事業で創出した潤沢なキャッシュを海外投資に振り向けることで、海外における価格戦略は？

海外出店のペースは？
まずは集客力に優れた好立地に出店し、かつ、おを拡大していく計画で、現状では2～3年後以降は毎客様に満足いただける商品やサービス、価格で繁盛

年年間200店程度店舗数が純増していく想定です。

店を実現する──地道な活動の積み重ねによる実績
が、お客様とともにディベロッパーに対しての強力

株主・投資家の皆様からは達成可能性についてご質問やご意見をいただくことがございます。ここでは、なアピールとなり、好出店条件での高速出店につな

皆様からお寄せいただくことの多いテーマを取り上げてまいります。

がります。そして、繁盛店の近隣に出店してドミナ

海外出店数の推移

ントを形成していきます。お客様の利便性を高める
とともに、物流コスト低減をはじめ収益性が向上す

国内事業
Q

69

る効果もあります。これらのサイクルを回し店舗網

国内では成長余力がなくなっている、という見方もありますが？

Q

5
2021/2200

単位：店（年間）

3622
2022/22023/350

2024/32027/3（予想）

出店加速に伴い投資規模も膨らんでいくのでは？

国内は一定程度の店舗網が構築されてきたことの連携や、品揃え・価格帯の拡張等の施策により、もあり、あくまで、海外に比べれば出店余地が小4年前と比較して約1,200円増加しています。また、

さくなってきたということです。国内でも引き続

地域別に見ると、最も高い地域は約7,000円である

き成長を目指しています。出店余地の可能性が大のに対し、低い地域では約4,000円にとどまるなど、

きい海外に対し、国内では2,000坪を超えるようその差は約3,000円もあります。低い地域の金額をな大型店を出店する機会が以前に比べ少なくなっ

伸ばし地域間格差を縮め、更には購買金額全体を引てきているのは事実です。しかしながら、小商圏

き上げる取り組みを続けることで、売上伸張の余地

対応の小型店舗には利便性を求めるお客様のニーは非常に大きいと捉えています。例えば、ジャガーズが多くあり、出店した地域ではお客様のご支持

ドカーテンなど高級品とされる商品を「お、ねだんをいただいています。

以上。」の価格で提供することや、ニトリよりも低価

2007年に海外初進出した台湾では、既に十分な店舗網のみならず、人口一人当たりの年間購入金

格な品揃えを進めるデコホームの出店、そして中高収益力を確立しています。これまでの経験をベース

IR・SR活動には、従前にもまして取り組んでまい額にも成長余地があります。当社では国内売上高を級家具であれば島忠と、グループ全体としてご提供に、改善・改革を続けてきたことで海外での成功へりますので、ステークホルダーの皆様におかれまし

人口で割った数値を地域別に分析し指標としていまする品揃えや価格帯を差別化しつつ拡張し、国内事の道筋が見えています。まずは、計画に沿って出店ては忌憚ないご意見、ご要望、ご質問をいただきます。全国平均購入金額においても、店舗とEコマース

業についても安定的に成長させてまいります。

を進めていくことで、店舗網を早期に構築してまいすようお願いいたします。

将来の成長を見据えた先行投資は惜しみなく実施する方針です。

設備投資額はそこまで大きくなりません。今後数年間でDC建設への大型投資を見込んでいますが、国海外では現在SCのテナントへの出店が基本で、店内事業から生まれる潤沢なキャッシュフローで十分

舗面積は国内に比べ小規模となります。そのため、に賄える額であり、財務戦略上の問題が生じること

仮に将来出店数が年間500店規模になったとしてもはないと考えています。

株主・投資家の方々への一言
ります。

70

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サステナビリティ

データセンター

データセンター

主な経営指標の推移（百万円）（千米ドル）

2014年度（2015年2月期）

2015年度（2016年2月期）

2016年度（2017年2月期）

2017年度（2018年2月期）

2018年度（2019年2月期）

2019年度（2020年2月期）

2020年度（2021年2月期）

2021年度（2022年2月期）

2022年度（2023年3月期）

2023年度（2024年3月期）

2023年度（2024年3月期）

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

895,799$ 5,916,775

損益状況
売上高

417,285

458,140

512,958

572,060

608,131642,273

716,900

811,581

948,094

売上高総利益218,337

243,543

278,274

314,778

331,421354,364

411,791

425,897478,106

455,949

3,011,556

販売費及び一般管理費

152,029

170,503

192,497

221,400

230,642

246,886

274,104

287,627

338,029

328,223

2,167,923

営業利益

66,30773,03985,776

93,378100,779

107,478

137,687

138,270

140,076

127,725

843,632

経常利益

67,92975,00787,563

94,860103,053

109,522

138,426

141,847

144,085

132,377

874,354

親会社株主に帰属する当期純利益

41,45046,96959,99964,21968,18071,395

92,11496,724

95,12986,523

571,490

営業活動によるキャッシュ・フロー

52,92357,34377,93076,84081,664

99,337150,879

85,56591,398

143,593

948,437

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 43,023△ 35,899△ 42,047△ 82,751△ 30,424△ 44,486△ 195,985△ 119,980△ 132,538△ 131,824

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 6,654△ 9,943△ 6,414655△ 11,340△ 13,862

30,30917,72936,903△ 20,606△ 870,700

現金及び現金同等物の期末残高

25,71336,794

66,03560,923100,053

140,791

125,487

127,076

125,115

117,313774,860

減価償却費

8,921

9,398

10,406

11,357

12,311

14,57516,024

20,407

22,272

22,078145,830

設備投資

45,033

26,60542,82864,172

32,237

26,191

22,323

101,454

117,328

132,146872,832

総資産404,793414,541

487,814550,507619,286

683,247

930,884

983,840

1,133,771

1,238,679

8,181,500

純資産

310,531

330,968

394,778441,668

500,192

560,861

685,392

732,813

818,096896,308

5,920,136

自己資本309,413329,695

393,693

440,991

499,721560,571642,096

732,813

818,096896,308

5,920,136

売上高総利益率（％）

52.3

53.2

54.2

55.0

54.5

55.2

57.4

52.5

50.4

50.9

50.9

売上高販管費率（％）

36.4

37.2

37.5

38.7

37.9

38.4

38.2

35.4

35.7

36.6

36.6

売上高営業利益率
（％）

15.9

15.9

16.7

16.3

16.6

16.7

19.2

17.0

14.8

14.3

14.3

自己資本当期純利益率
（ROE）
（％）

14.9

14.7

16.6

15.4

14.5

13.5

15.3

14.1

12.3

10.1

10.1

自己資本比率（％）

76.4

79.5

80.7

80.1

80.7

82.0

69.0

74.5

72.2

72.4

72.4

総資産経常利益率
（ROA）
（％）

18.7

18.3

19.4

18.3

17.6

16.8

17.2

14.8

13.6

11.2

11.2

配当性向（連結）
（％）

14.6

15.3

15.2

16.0

16.0

17.0

15.1

16.3

17.3

19.2

19.2

株価収益率（PER）
（倍）

20.2

19.4

22.7

30.7

23.1

26.1

25.7

19.1

18.9

30.8

30.8

1株当たり当期純利益（EPS）（円、米ドル）376.14425.10540.93574.49608.05635.42817.01856.71841.90765.625.06

1株当たり純資産額（BPS）（円、米ドル）

2,806.99

2,981.27

3,530.51

3,938.89

4,452.99

4,984.29

5,691.11

6,489.57

7,239.04

7,931.07

52.39

55

65

82

92

97

108

123

140

146

147

0.97

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

7,600

8,260

12,25017,625

14,05016,56020,97016,35015,93023,600155.88869,771945,3031,401,933

2,017,067

1,607,931

1,895,184

2,399,880

1,871,151

1,823,084

2,700,866

17,839,276

国内店舗数（店）

346

383

428

467

505

545

651

708

773

822

822

海外店舗数（店）

27

37

43

56

71

66

71

93

129

179

179

純増数（店）

42

47

51

52

53

31

111

79

101

99

99

総売場面積（㎡）

1,568,596

1,678,835

1,806,666

1,928,461

2,037,213

2,099,997

2,726,935

2,828,992

2,961,391

3,148,905

3,148,905

総従業員数（人）19,092

20,75922,111

24,81627,50629,936

36,66937,22937,32938,54038,540△ 136,106

財務状況

主な経営指標1株当たり情報

1株当たり配当金（円、米ドル）

その他データ
期末株式数（株）
期末株価（円、米ドル）
時価総額

（注）
1
 . 米ドル換算は1ドル=151.4円で計算しています。
2. 総従業員数には、平均臨時雇用者数を含んでいます。
（1日8時間換算）
3. 2023年３月期は決算期変更に伴い、2022年２月21日から2023年３月31日までの13か月11日決算となっております。

71

72

トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

データセンター

サステナビリティデータブック

ニトリグループの国内事業所における廃棄物排出量

環境

NITORI Group Green Vision 2050

ニトリグループにおける温室効果ガス排出量

項目

2030年度目標（中期目標）

2050年度目標（長期目標）

 室効果ガス排出量50%削減をめざす
温（2013年度比 売上高1億円あたり排出量）（スコープ1･2）●

温室効果ガスを削減し、気候変動にポジティブに寄与▶2023年度実績 ： 32.8%

 ーボンニュートラル
カ（スコープ1･2）●

2013年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

温室効果ガス排出量単位

グループ合計t-CO2

183,904

226,478

238,433

215,014226,082

202,223

国内

t-CO2

33,98035,38939,92523,66026,16622,451

海外

t-CO2

244

2,783

2,102

4,472

5,831

4,499

国内

t-CO2

143,533

149,736

154,000

138,454

141,133

128,942

t-CO2

6,147

38,57042,40648,42852,952

46,331

t-CO2/億円

33.60

28.72

27.39

26.49

23.85

22.57

スコープ1
スコープ2

海外
原単位

（基準年）

（単位：t-CO2）

300,000■ スコープ1

33.60

28.72

250,000
200,000
150,000■ スコープ2

183,904
34,224215,014
28,13242,02750,000188,306

149,680

186,88223.85
226,082
31,99722.57
202,223
26,95025
20

2021年度

2022年度

2023年度t103,061

107,825

94,19396,59985,852

有価その他

ｔ47,09049,85946,66549,216

43,125

一般廃棄物・産業廃棄物合計ｔ55,971

57,96647,52847,38342,727

一般廃棄物

ｔ

4,110

4,139

4,333

4,610

4,711

産業廃棄物

ｔ

51,86153,82743,19542,77338,016※単純焼却・埋立処分量（内数）

ｔ

−

−

5,010

4,778

3,966

※資源化率

%

−

−

88.4

88.8

89.6

7.60

6.81

6.03

5.17

4.98

単位

国内グループ
合計

一般廃棄物・産業廃棄物

原単位

194,085

175,2730100廃棄物排出量推移
80,000

2019

2020

2021

2022

2023

50,000ｔ/億円■ 一般廃棄物■ 産業廃棄物

2013年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

8.00

7.60
6.81

10,0000－-14.5%-18.5%-21.2%-29.0%-32.8%

排出量総量削減率（2013年度比）－+23.2%+29.7%+16.9%+22.9%+10.0%

57,966
4,139

55,971
4,110

ニトリグループにおけるエネルギー使用量
エネルギー使用量

原単位

単位

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度（熱量換算）

TJ

4,742.1

5,088.9

4,404.8

4,727.6

3,782.9（熱量換算）

TJ

3,986.3

4,321.5

3,542.1

3,735.1

2,984.4

電気

Mwh

307,138

327,597

310,297

325,640

300,509ガス

1,000㎥

11,58313,063

7,876

8,383

7,259

ガソリン・軽油

kℓ

588

552

507

623

516

燃料油
（灯油など）

kℓ

170

211

336

366

260

（熱量換算）

TJ

755.8

767.4

862.7

992.5

798.5

（熱量換算）

TJ/億円

0.60

0.58

0.54

0.50

0.42

※当社及び連結子会社が対象範囲
国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮・目黒）
・ホームデコ等
海外：店舗（中国大陸・台湾・韓国・香港・マレーシア・タイ・シンガポール・ベトナム・アメリカ）
・事務所・倉庫・製造工場（ニトリファニチャー・サイアムニトリ）

73

6.00

5.17
47,3834,610

47,528
4,333

4.98

5.00

42,727
4,711

4.00
3.00

53,82751,861

43,19542,77338,016

2.00
1.00
0.00

2018

2020

2018年度

海外

7.00

6.03

30,0002023年度

売上高原単位削減率（2013年度比）

国内

原単位（国内売上高1億円あたり）

40,00020,000

グループ合計（基準年）（単位：トン）

70,00052013

廃棄物の再利用率100%をめざす。
（グローバル）2020年度

60,000196,406●

2018年度

廃棄物排出量15

100,000

回収した商品の資源化率100%をめざす（グローバル）30

26.49

238,433

226,478
38,172●※国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮・目黒）
・ホームデコ等※自らが排出事業者になっている廃棄物を対象とします。
※産業廃棄物には、ソファ・箱物家具等の混合廃棄物・廃プラスチック・発泡スチロールなどを含みます。
※有価その他には、段ボール・金属（有価）・ミックスペーパー類等を含み、段ボールは100％リサイクルしています。

原単位（売上高1億円あたり）

27.39

廃棄物排出量50%以上削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）（グローバル）●※2030年度に廃棄物を30%削減する目標を掲げておりましたが、2022年度から2023年度にかけて2年連続で目標達成となったため、より環境負荷の低減を目指すべく、
2024年度から50%削減目標に修正しました。

※当社及び連結子会社が対象範囲
国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮・目黒）
・ホームデコ等
海外：店舗（中国大陸・台湾・韓国・香港・マレーシア・タイ・シンガポール・ベトナム・アメリカ）
・事務所・倉庫・製造工場（ニトリファニチャー・サイアムニトリ）※温室効果ガス排出量「グループ合計」：スコープ1+2の排出量合計（海外拠点含む）※国内における電力使用に伴う温室効果ガス排出量は、
地球温暖化対策推進法に規定された電気事業者ごとの調整後排出係数を用いて算出しています。
※海外における電力使用に伴う2023年度の温室効果ガス排出量は、
国際エネルギー機関
（IEA）
が発行する
「IEA Emission Factors 2023」
における国ごとの最新（2021年）の排出係数を用いて算出しています。

温室効果ガス排出量推移

2050年度目標（長期目標）● 
廃棄物排出量50%以上削減をめざす（2018年度比 売上高1億円あたり排出量）
（国内）
排出前
廃棄物の
※
（分別して資源に） ▶2023年度実績：34.5%
削減・● 
回収した商品の資源化率100%をめざす
（国内）
再利用
●
排出後
（埋め立てに
産業廃棄物の再利用率95%以上をめざす（国内）▶2023年度実績：89.6%
まわさず再利用）

NITORI Group Green Vision 2050
項目

2030年度目標（中期目標）

2021

2022

2023

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

売上高原単位削減率（2018年度比）－-10.4%-20.7%-32.0%-34.5%

廃棄物総量削減率（2018年度比）

－

+3.6%

-15.1%-15.3%-23.7%

ニトリグループにおける水使用量
水使用量

単位

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度グループ合計㎥

1,369,647

1,341,571

1,399,167

1,393,469

1,462,854

国内㎥

911,642923,444857,824

712,861

816,674

海外㎥

458,005

418,127

541,343

680,608

646,180㎥/億円

173.67154.13172.40146.98163.30原単位※当社及び連結子会社が対象範囲
国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮・目黒）
・ホームデコ等
海外：店舗（中国大陸・台湾・韓国・香港・マレーシア・タイ・シンガポール・ベトナム・アメリカ）
・事務所・倉庫・製造工場（ニトリファニチャー・サイアムニトリ）

74トップメッセージ

特集

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

データセンター

サステナビリティデータブック

健康と安全

社会

従業員データ

衛生管理者資格者数（名）2021年度

2022年度

2023年度

総従業員数（名）※実人数ベース

52,69553,40056,934

総従業員数（名）※非正規雇用者数は時間換算ベース

37,22937,32938,540

正社員数（名）

18,98418,90918,934

非正規雇用者数（名）※年間の平均人員（1日8時間換算）

18,245

18,42019,606

対象範囲

2021年度

2022年度

2023年度

対象範囲

1,656

1,768

1,823

420

354

315

ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・ホームカーゴ・
ニトリファシリティ・N＋・島忠

2021年度

2022年度

2023年度

対象範囲

2.62

3.18

2.77

ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・ホームカーゴ・
ニトリファシリティ・N＋・島忠

昨年中に健康と安全基準に関する訓練を受けたスタッフの数（名）ニトリグループ全体
休業災害度数率（％）※4日以上の休業※ 計算式：度数率＝年間累計発生件数÷年間総人時×1,000,000

ダイバーシティ&インクルージョン
2021年度

2022年度

2023年度

対象範囲
ニトリHD・ニトリ・ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・ニトリファシリティ・N＋・島忠

新規海外サプライヤー監査実施状況（※品質保証項目のほか、
環境・社会課題への対応項目も含む）

従業員女性比率（％）

65.3

65.9

65.8

新卒採用数（名）

635

461

1,045

新卒女性採用比率（％）

47.7

46.2

41.1

障がい者雇用率（％）

2.75

2.99

2.95

女性管理職者数（名）

395

481

534

女性管理職比率（％）※1

2023年度

15.0

16.8

17.5

外国人管理職者数（名）

構成比

41

58

70

育児休業取得者数（名）

165

226

191

男性の育児休業取得者数（名）

43

105

108

男性の育児休業取得率（％）

−

46.3

52.7

配偶者出産休暇取得者数（名）

50

105

89

※2※4※7

介護休暇・休業取得者数（名）

5

5

6

時短（妊娠・育児・介護）勤務者数（名）

258

294

342

平均有給休暇取得日数（日）

9.6

12.3

12.1

平均有給休暇取得率（％）

57.7

71.9

72.3

平均残業時間（時間/月）

9.5

12.4

11.0

※5
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 合計
（％）

−

61.8

61.9

※6
（％）
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 正規雇用

−

73.6

73.3

労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 非正規雇用
（％）

−

93.3

94.2

※5
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 合計
（％）

−

51.3

50.0

※6
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 正規雇用
（％）

−

73.0

69.6

労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 非正規雇用
（％）

−

105.2

100.7

ニトリ・ホームロジスティクス・
ニトリパブリック・島忠
正社員
ニトリHD・ニトリ・ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・ニトリファシリティ・N＋・島忠

実施件数
2021年度
構成比

条件付き合格（改善要求）

不合格（取引不可）

99

12

76

11

100.0%

12.1%

76.8%

11.1%

234

18

189

27

100.0%

7.7%

80.8%

11.5%

2022年度
構成比

合格

297

26

206

65

100.0%

9.0%

69.0%

22.0%

新規海外サプライヤー候補監査項目（※一部抜粋）
ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・
ニトリファシリティ・N＋・島忠
正社員●

汚染防止対策（大気・水質・土壌汚染に関する法令遵守を含む） ● 有害物質処理の法令遵守●

法令で定められた安全訓練の定期実施●

事故発生時の応急処置体制●

規定時間内の残業時間／法令で定められた残業代の支払●法令で定められた福利への加入●●

消火設備の設置

労働環境の改善●●

労働組合の設置●

危険物取扱訓練の実施

法令以上の休暇／休憩の確保
●

●

●

●

●

資源の再利用の推進

危険を伴う作業時の安全対策

法令で定められた最低賃金の確保

食堂／トイレ設備の設置・維持・管理

児童労働／強制労働／差別の禁止●

環境認証／労働認証の取得状況

既存海外サプライヤー評価実施状況
ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・ニトリファシリティ・N＋

島忠※1「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。
※2「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律（以下、育児・介護休業法）」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等
育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の4第1号における育児休業等の取得割合を算出したものであります。
 働者の人員数について労働時間を基に換算し算出しております。
※3 労
※4 2
 022年４月の育児・介護休業法改正による取得の意向確認をした従業員のうち、取得を希望した全従業員（希望取得時期が到来する前の従業員を除く）
が育児休業を取得しております。
※5 全
 労働者に占める非正規雇用労働者割合が高く、かつ、その女性の割合が高くなっております。
※6 正 規雇用労働者の中には、有期労働契約から無期転換した従業員が含まれており、その女性の割合が高くなっております。また、正規雇用労働者の中には、短時間勤務制
度等の多様な働き方を選択した従業員が含まれており、その女性の割合が高くなっております。
 022年度より開示を開始いたしました。
※7 2

2021年度上期

2021年度下期

2022年度上期

2022年度下期

2023年度上期

2023年度下期

441

460

415

431

451

443

実施件数

「品質」
「貿易」
「企業姿勢」「サステナビリティ（環境課題・人権侵害を含む社会課題への対応項目）」の5つのカテゴリ全53項目より一部抜粋）
既存海外サプライヤー評価項目（※「開発」●

工場停止リスクの有無●

二次サプライヤー管理の状況

●

人権の尊重

●

安全な労働環境の整備

就労環境評価の国際規格の遵守状況（児童労働・強制労働・差別の禁止／健康と安全の確保／適当な労働時間の遵守／●

公正な報酬／結社の自由及び団体交渉権の所持等） ● 持続可能な森林活用・保全●

化学物質の可視化

賛同イニシアチブ●

環境認証の取得状況●●

温室効果ガス排出量（Scope1.2.3）の把握

その他国際認証の取得状況

外部評価

人材育成
総研修時間（時間）2021年度

2022年度

2023年度

対象範囲
ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・ホームカーゴ・
ニトリファシリティ・N＋・島忠
正社員

348,508

745,802889,971

一人当たりの平均教育時間（時間）

50.7

115.4

162.0

一人当たりの平均教育日数（日）

6.3

14.4

20.2

※上
 記時間に該当する研修のタイプ：入社1～3年目研修、ビジョナリーリーダー育成研修、グローバル研修、アメリカセミナー、チェーンストア理論研修、コーディネート
研修、デジタルリテラシー研修、各部OJT教育 等

関連ページ（P51：教育体系）
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財務・企業データ
株式情報 （2024年3月31日現在）

会社情報■ 株式の概要■ 大株主（2024年3月31日現在）

発行可能株式総数：288,000,000株
発行済株式の総数：114,443,496株

証券コード：9843
事業年度：毎年4月1日から翌年3月31日まで
定時株主総会：事業年度末日の翌日から3ヶ月以内
株主名簿管理人：三井住友信託銀行株式会社■ 所有者別株式分布状況
自己株式

金融機関

0.91%

34.93%

個人・その他

11.65%

証券会社

1.26%

その他
国内法人

外国法人等

27.89%

株式会社ニトリホールディングス者

代表取締役会長 兼 最高経営責任者（CEO） 似鳥 昭雄
代表取締役社長 兼 最高執行責任者（COO） 白井 俊之

住所

札幌本社 〒001-0907 札幌市北区新琴似七条一丁目2番39号 TEL（011）330-6200
東京本部 〒115-0043 東京都北区神谷三丁目6番20号 TEL（03）6741-1235

創

業

1967
（昭和42）
年12月

立

1972
（昭和47）
年3月

代

表

持株比率
（％）

株式会社ニトリ商事

20,79918.34

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

17,76815.66

設株式会社日本カストディ銀行（信託口）

8,637

7.61

連 結 売 上 高

895,799百万円

公益財団法人似鳥国際奨学財団

4,000

3.52

連結経常利益132,377百万円

株式会社北洋銀行

3,860

3.40

資

13,370百万円

似鳥 昭雄

3,410

3.00

似鳥 百百代

3,078

2.71

全国共済農業協同組合連合会

2,411

2.12

JP MORGAN CHASE BANK 385632

2,351

2.07

日本生命保険相互会社

2,056

1.81

株主総数：25,899名
札幌証券取引所

名

社

持株数
（千株）

氏名または名称

上場証券取引所：東京証券取引所プライム市場（2024年3月31日現在）（注）1. 上記の持株数は株主名簿に基づき記載しております。
2. 自己株式1,044,184株は上記大株主からは除外しております。
3. 持株比率は自己株式を控除して計算しております。
 本マスタートラスト信託銀行株式会社及び株式会社日本カストディ
4. 日
銀行の持株数は、証券投資信託及び退職給付信託を受けている株式であります。

本金

連結従業員数

38,540人（うち平均臨時雇用者19,606人）

ニトリグループ一覧
カーテン製造会社

輸入代行会社

海外製造会社

NITORI TRADING VIETNAM COMPANY LIMITEDNITORI（MALAYSIA）SDN.BHD.
NITORI TRADING（THAILAND）CO., LTD.
NITORI LOGISTICS（THAILAND）CO., LTD.
NITORI INDIA PRIVATE LIMITED
P.T. NITORI TRADING INDONESIA

株式会社ホーム・デコ
株式会社維研似鳥（中国）采購有限公司
恵州似鳥物流有限公司
似鳥（太倉）商貿物流有限公司

株式会社ニトリファニチャーNITORI FURNITURE
VIETNAM EPE

商社・企画開発・物流機能

物流会社

23.36%

株式会社ホームロジスティクス
株式会社ホームカーゴ

広告代理店■ 株価・出来高の推移

株式会社ニトリパブリック

株価（円）

出来高（株）
7,000,000

24,000メーカー機能6,000,000

22,00020,0005,000,000

18,0004,000,000

16,0003,000,000

14,0002,000,000

10,00077

100,000

2023/42023/62023/82023/102023/122023/22024/30

広告・宣伝機能

施設管理機能IT機能

ファシリティマネジメント
保険代理事業株式会社ニトリファシリティ

店舗運営会社［持株会社］

販売機能

株式会社ニトリ・ホームファニシングストア
・ホームファッションストア
・ニトリモール・デコホーム・通販事業
・リフォーム事業
・法人事業 など
株式会社島忠・島忠・島忠ホームズ・ニトリホームズ

衣類販売会社
株式会社Nプラス

ITデジタル事業会社
12,000株式会社
ニトリ
ホールディングス

株式会社ニトリデジタルベース

カーペット・ラグ製造会社
SIAM NITORI CO., LTD.

海外販売会社宜得利家居股 有限公司
宜得利家居（香港）有限公司
似鳥（中国）投資有限公司
似鳥（太倉）商 咨 有限公司
明応商貿（上海）有限公司
似鳥（上海）家居有限公司
似鳥（上海）家居銷售有限公司

NITORI USA, INC.
NITORI RETAIL（MALAYSIA）SDN.BHD.
NITORI RETAIL SINGAPORE PTE.LTD.
NITORI PHILIPPINES INC.
NITORI RETAIL（THAILAND）CO., LTD.
P.T. NITORI RETAIL INDONESIANITORI KOREA CO., LTD.

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株式会社 ニトリホールディングス
札幌本社〒001-0907 札幌市北区新琴似七条一丁目2番39号
東京本部〒115-0043 東京都北区神谷三丁目6番20号
大阪本部〒561-0823 大阪府豊中市神州町1番1号

www.nitorihd.co.jp
2023086200

環境に配慮した
FSC®認証紙と植物油インキを使用しています。