住 ま い の 豊 か さ を
世 界 の 人 々 に
New Phase, New Growth.

統合報告書

2021
2020.2.21 - 2021.2.20

株式会社 ニトリホールディングス
札幌本社〒001-0907 札幌市北区新琴似7条1丁目2番39号
東京本部〒115-0043 東京都北区神谷3丁目6番20号
大阪本部〒561-0823 大阪府豊中市神州町1番1号

www.nitorihd.co.jp
2021076000

環境に配慮した
FSC®認証紙と植物油インキを使用しています。

ロマンとビジョン

住まいの豊かさをロマン

目次・編集方針

編集方針

巻頭特集

投資家・株主様をはじめとするステークホ

03
05

ルダーの皆様に、当社の長期持続的な企業① 株式会社島忠との経営統合について

価値拡大の実現プロセスと可能性をご理解いただくことを目的に「 統 合 報 告 書② グローバル販売事業推進
海外出店加速に向けて2021」を発行しました。ニトリグループ
は垂直統合型のサプライチェーンを競争力の源泉とする国際的にもユニークなビジネ

About ニトリグループ

スモデルを展開する“製造物流IT小売業”で世界の人々に提供する。

す。これからはこれまで構築してきたこのビジネスモデルを一層進化させることで、持続的な成長と企業価値向上を支える基盤を強化していく方針です。今回の統合レ
ポートでは、国際統合報告評議会（IIRC）

2032年ビジョン

2022年ビジョン

3,000店舗 売上高 3兆円

1,000店舗 売上高 1兆円の開示フレームワークを参照し、「戦略及びビジネスモデルの持続性と将来像」をお07 会長メッセージ09

伝えするために「結合性」と「ストーリー

ニトリグループの価値創造のあゆみ

性」の強化に力点を置き企画構成をいたし

11 社長メッセージ

ました。

15

ニトリグループの今

16

ロマンの実現・ビジョンの達成に向けて

対象範囲
可能な限り連結決算対象の国内外ニトリグ

ニトリグループの強み
17

価値創造のビジネスモデル

19

商品開発・コーディネート

21

製造

22

品質

23

物流

25

出店

26

店舗

27

通販・O2O

28

幅広い事業領域

ループ各社を報告対象としましたが、項目により、報告対象が異なる場合があります。

対象期間
商品開発

原材料調達

商品企画

活動報告には一部直近の内容も含みます。

「お、
ねだん以上。」

システム
開発

2020年2月21日〜2021年2月20日

製造

品質
機能

安さ

品質管理

コーディ
ネーション

本レポートの位置づけ

販売（店舗）

貿易

販売（通販）

物流

WEB
会社情報
（コーポレート・ガバナンス・内部統制・
コンプライアンスなど）

ニトリグループのサステナビリティ
29

サステナビリティ方針

31

サステナビリティフレームワーク

33

快適さと環境配慮を両立できる商品による新たな価値提供

35

資源の有効利用と再利用による環境保全と循環型社会形成への貢献

37

「正しい」
ものづくりと「責任ある調達」
による
安全・安心の提供とサプライヤーとの持続可能な成長39

輸送効率向上などあらゆる業務の効率化による
CO2排出量削減と働きやすさの実現

WEB
サステナビリティ情報

WEB
IR情報

（重要課題ごとの取り組み）（戦略・決算情報など）

41

店舗網拡大とO2O推進によるお客様の便利で楽しい買い物への貢献

見通しに関する注意事項

42

事業領域の拡大による新たな取り組み

本レポートには、当社および関係会社の将

43

人材育成

来についての計画や戦略、業績に関する46

働く環境整備／ダイバーシティ

予想および見通しの記述が含まれていま47

地域貢献活動す。これらの記述は過去の事実ではなく当48

コーポレート・ガバナンス

60

サステナビリティデータブック

財務・企業データ

01

冊子
統合報告書

社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見込みです。また、経済動向や個人消費、市場需要、税制や諸制度に関わるリスクや不確実性を含んでいます。それゆえ実際の業績は当社

63

主な経営指標等の推移の見込みとは異なる可能性のあることをご

65

財務戦略

承知おきください。

69

株式情報・会社情報02

巻頭特集 ①期待される9つのシナジー効果

株式会社島忠との経営統合について島忠が、顧客ニーズに応える店づくりと企業としての成長軌道への復帰を求め、他社との経営統合に踏み切ること、全てのステークホルダーにとって最善のパートナーを選択すべく、あらゆる提案を受け入れ、真摯に検討するという報に接し、ニトリグループは、強みである“製造物流IT小売業”の活用が両社の企業価値を最大化させると確信し、公開買付けへの参画を決定。その結果、双方が合意に至り、友好的な経営統合を実現しました。

ニトリグループの取り組むべき課題
グループ成長軌道の確立と新たな挑戦

お客様の暮らしを豊かにする
商品・店・サービスの提供

グローバルチェーンを支える組織と仕組み改革

島忠とニトリグループの経営統合による新たな可能性
より幅広い商品をお客様に展開することが可能

島忠におけるニトリグループの“製造物流IT小売業”としての経験・強みの活用

両社が強固に連携することで、シナジーの実現が可能となり、お客様に住まいに関する包括的なサービスを提供し、お客様の様々なライフスタイルに対応した事業展開が可能

公開買付けを通じた島忠との経営統合及び完全子会社化により両社の企業価値を最大化へ

株式会社島忠について

1
2
3
4
5
6
7
8
9

島忠店舗の全国展開による高品質な家具の販売機会の拡大及び幅広い顧客層の豊かな暮らしの実現への貢献
島忠のホームセンター商品とニトリホームファッション商品との相互補完による販売拡大と、PB商品開発ノウハウ共有による利益率の向上
物流機能の共同利用によるコスト削減・資産効率改善
ニトリグループの有する“製造物流IT小売業”としての各種サプライチェーン上の機能・ノウハウ提供によるコスト削減及び改善スピードの加速
ニトリモール事業、デコホーム事業とのシナジー追求

首都圏、都心部へのshop in shop型店舗の相互出店、かつより広範な出店戦略

Eコマースでの販売体制の強化

共通ポイントの導入による相互送客と新規顧客獲得

海外店舗での島忠の商品の販売、将来的な海外出店の実現

Voice

島忠は、1890年、春日部市に「島村箪笥製造所」として創業。1969年に「株式会社家具の島忠」の商号で株式会

９つのシナジーを実現させる具体的なシナリオの作成と中期事業計画を 策定するために、統合推進委員会を発足させ、その下に９つの分科会を設置して課題の洗い出しと解社として設立。1978年にホームセンター業界へ進出。お客様に「特別な日常」をお届けするため、満足・驚き・笑決を進めています。個店主義・支店経営からチェーンスト

顔があふれるお店づくりに努めるという企業理念の下、住まいと暮らしに関するお客様の要望を満たし「お客様のア理論に基づき、数字をベースとした経営に転換すること満足」を提供することを基本方針とし、１階ホームセンター用品売場・２階家具、ホームファッション用品売場を基がカギとなります。その習得のための教育・研修を進める本とした店舗で事業展開を行ってきた老舗企業です。

とともに、商品部や店舗開発をはじめとした本部組織の一シナジーに関する主要な計数

体運営に向けた組織体制づくり、人材交流も実施していま
島忠

国内店舗数
（拡大余地）
PB戦略（成長源泉）

ニトリ

備考

61店舗

590店舗

PB開発に着手

取扱商品の約90％がPB

統合により双方の既存店増収が実現可能

営業利益率（コスト削減）

6.3%

19.2%

東証1部小売業平均 5.0%

ROA
（資産効率改善）

2.5%

17.2%

東証1部小売業平均 2.5%

会員基盤
Eコマース基盤の会員数

シマホネット会員数 約5.7万人
シマホアプリ会員数 約15.1万人

海外展開

­

延べ会員数 約4,200万人
アプリ会員数 908万人

す。島忠店舗へのニトリ商品の導入も決まっており、6月には両社の良さを集めた融合型店舗のオープンを控えています。同時に進めている管理会計の整備に伴い、数値に基づく売場づくりに向けて積極的に自ら分析を進めている店
株式会社島忠 代表取締役会長

長等が増えており、シナジーの具現化に向けて着実に歩み

須藤文弘

はじめたと考えています。

22年2月期目標1,300万人

71店舗＊2021年2月末現在

0304

巻頭特集 ②

CLOSE UP

グローバル販売事業推進 海外出店加速に向けて
現在、ニトリグループは、中国・台湾・アメリカで出店を進めています。2018年12月からスタートした【日中合同】グローバル事業強化プロジェクトを全世界へ対象を拡げ、海外事業の基盤づくりを本部が主導して支援

CASE 1

中国
仕組みシステムを再構築、組織力・人材力を強化する組織としてグローバル販売事業推進室を2020年1月に立ち上げました。
2021年2月期までの2年間、新規出店を控え、事業規模

活動のあゆみ拡大を見据えた足場固め期間として位置付け、「共通化」【日中合同】グローバル事業強化プロジェクト（2018年12月〜2020年2月）「ニトリブランド」という観点で、仕組みシステムを再4つの重点課題

取り組み概要構築、組織力・人材力を強化してきました。旗艦店として上海徐家匯店、今後の標準店舗として上海七宝店

人材育成

日本本部が主導して、海外事業の成長に必要な店舗スタッフ人材を短期間に効率的に育成する各種共通教材を含む教育体制を構築。

商品開発の推進

グローバルで、商品の「共通化」と製造委託先の「共通化」を推進。グループの総合力を最大限に活用する体制に転換。

を定め、店づくり、棚割り、運営方法等の標準化を進め、標準店の拡大や売場拡縮を他の店舗へと進めました。今後は、構築してきた仕組みと育ちつつある人材
プールを活用し、再び積極的な出店を進めていくべく、供給体制の構築

中国販売単独で行っていた商品供給も日本への商品供給を担っている商社・物流部門、
NTL（似鳥（太倉）商貿物流公司）を活用し、効率的な供給体制を構築。

2022年2月期は14店舗の出店を計画しています。

店舗の魅力向上

出店地選定判断基準の総合化、明確化を実施。最適地への出店を担保する仕組みを構築。
分かりやすいPOP・販促物の設置、買いまわりのしやすい売り場レイアウト、魅力ある演出提案も標準化を推進。

CASE 2台湾
日本のプロトタイプ売場を導入「共通化」「ニトリブランド」という観点で構築した仕組
グローバル販売事業推進室（2020年1月〜）

みシステム導入の一環として、日本のプロトタイプ売

テーマ

取り組み概要場の導入を進めました。入店口の演出は全店に設置し日本本部による海外事業支援

日本を除くすべての国や地域の事業展開で抱えている課題をサポート。人材育成、商品開
発、商品供給、店づくり、オムニチャネル構築、店舗作業標準化、商品供給在庫管理等。

ています。また、桃園台茂店ではコーディネート比率を

ノウハウの明文化と転写

商品をわかりやすく提案する売場づくり、商品演出の基準づくり、POP・販促物設置基
準、人材育成の短期化と高効率化など、日本でのノウハウを海外展開全般に活用する仕組み、基準を整備。

改装を進め、収支構造の改善につながっています。こう

進出国の暮らし調査に基づく
商品提案

売れ筋の市場調査ではなく、各国、各地域の人々の暮らし方の理解を通じ、現地の方に「不平・不満・不便」を解消するニトリ商品を売り場、POP・販促物でわかりやすく訴求。

グローバルオムニチャネル推進
各国で展開してきたECも、グローバル共通のプラットフォーム構築へと進化。顧客の（プラットフォーム構築・「買い方」の急激な変化への迅速な対応に向け、コスト対策と拡大スピードの向上を推進。
グローバル標準化）

30％へと拡大しています。併せて、売り場、分類拡縮
した取り組みを活用し、今後は、台湾でも積極的な出店をしていきます。2022年2月期は7店舗の出店を計画しています。

CASE 3

アメリカ
ECへの取り組みに注力

コロナ禍の下、アメリカではECへの取り組みに注力しVoiceました。Hfa商品の展開地域の拡大やコアとなる商品のニトリグループは、事業展開している国や地域の人々の暮らし方にある「不平・不取締役グローバル商品本部本部長兼
グローバル販売事業推進室室長
海外販売事業管掌

開発、提携するECプラットフォーム、チャネルの拡張

満・不便」の解消につながる商品やサービスの提供を通じ、世界の人々の暮らしを等、オムニチャネル戦略を推進しています。こうした豊かなものにしていくことを目指しています。そのためには、日本で培ってきたノ

EC拡大サポートに特化する人材を現地へ送り込むなど

ウハウ・強みを、世界各国、どの地域でも活用できるようにする仕組み作りが大切

積極的な支援を行っています。2022年2月期は1店舗のです。グローバル販売事業推進室は、人材育成から店舗運営、物流等あらゆる面で出店を計画しています。

仕組みを作って、現地に渡していく役割を果たすことで、ニトリグループの海外展開を加速させていきます。

武田 政則
05

06

About ニトリグループ
会長メッセージ

お客様に「豊かさ」を提供し続けることこそがニトリグループの存在意義
代表取締役会長 兼 最高経営責任者（CEO）

似鳥 昭雄

新型コロナウイルス感染症でお亡くなりになられた方々、ご遺族の皆様には謹んで哀悼の意を表します。
また罹患された皆様、感染拡大により生活に影響を受けられている皆様に、心よりお見舞いを申し上げます。
一部の珪藻土製品に法令の基準を超えるアスベストが含まれていたこと、そのため自主回収にご協力をいただいておりますことにつきましては、お客様第一を掲げるニトリとしてはあってはならないことで、多大なるご心配とご迷惑をおかけいたしましたことを深くお詫びいたします。

成長の原動力は「住まいの豊かさを提供する」というロマン

これまでニトリグループは「住まいの豊かさを世界ル販売事業推進 海外出店加速に向けて）。2022年2の人々に提供する。
」というロマンを掲げ、お客様の月期は中国14店舗、台湾7店舗、アメリカ1店舗の出暮らしを良くしたいという一心で歩んできました。そ店に加え、東南アジアへの進出も計画しています。

して、改めてロマンを突き詰めた時、エクステリアをニトリグループの成長の基盤は人材です。私は一人含むホームセンター事業を展開する島忠は、ニトリグ

ひとりの社員が自己実現できる会社を目指していま

ループの家具・インテリア事業の延長線上にあり、多す。会社のためではなく、自分の成長のために働き、くのお客様へより一層の豊かさを提供するために欠自らキャリアの可能性を広げられる社員を増やしたい

2021年2月期ニトリグループは、34期連続となるておりますが、このような有事の中での「変化に対かせない存在であると確信し、この度、経営統合にのです。そのため、「配転教育」を通して好奇心を育

増収増益を達成しました。これもひとえに、商品をする対応力」こそ、ロマンの実現とビジョンの達成至りました（→P3 島忠との経営統合）。これからはてるなど、個々の能力を最大限発揮できる環境の整

お買い求めくださったお客様をはじめとするステーに向けての成長に必要不可欠だと考えています。こ共にロマンとビジョンの実現に向けて歩んでいきたい

備、教育体制や制度構築などに取り組んでいます。社

クホルダーの皆様のおかげであり、心より感謝申しの変化に対応すべく今までのやりかたを見直し、現と思っています。

員が自己実現のために成長することが結果的に、ニト上げます。
新型コロナウイルス感染拡大により「100年に一状否定と改革に取り組み、これからの成長について改めて考え直す1年となりました。

また、ニトリグループは2032年までに「3,000店

リグループの持続的な成長にも繋がることになりま舗、売上高3兆円」というビジョンの達成に向け、第す。教育という「未来投資」は今後も積極的に続けていきます。

度の危機」に直面した2021年2月期は外出自粛や移創業以来、ピンチをチャンスに変えることで、ニト

2期30年計画を実行中です。その中で重要課題は海動制限などにより経済活動が停滞し、個人消費が低

リグループは成長してまいりました。現在直面してい外事業の拡大です。わたしたちは、2007年の台湾へ

ニトリグループはこれからも「住まいの豊かさを世迷した結果、社会構造そして消費構造は大きく変わるこの未だかつて経験したことのない状況下でも、ロの海外出店を皮切りに海外進出を進めてきました。

界の人々に提供する。
」というロマンの実現、そして次りました。当社においても、4月は営業時間の短縮やマンの実現に向けて、乗り越えていくというグループ

しかし、この2年間、世界展開を見据え、足場を固めの50年、100年後の豊かな暮らしの実現に向け、グ

一部店舗の休業などを余儀なくされましたが、お客の想いは変わりません。ロマンこそが、企業行動のるため「【日中合同】
グローバル事業強化プロジェクト」

ループ一丸となり、挑戦し続けて参ります。ステーク様に安心してお買い物をしていただけるよう、感染原点であり、わたしたちの原動力となっています。こ（2018年12月〜2020年2月）を立ち上げ、独自のビホルダーの皆様におかれましては、引き続きご支援の防止対策を行った上で営業を継続してまいりました。

の先もロマンの実現に向け成長を続けて参ります。

ジネスモデルを鍛え上げることで海外出店加速に向ほどよろしくお願い申し上げます。

依然として取り巻く経営環境は不透明な状態が続い07

引き続き進化をしていく
2032 年ビジョン達成に向けて、けて事業推進体制を再構築しました（→P5 グローバ

08

About ニトリグループ
ニトリグループの価値創造のあゆみ
ロマン『お、ねだん以上。
』
を可能にする、
ニトリグループの自前主義。
商品の企画から製造、物流、販売までを自社でプロデュースしています。

「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」

現在〜● 世界各地に広がるソーシング活動で低価格を実現

ロマンの舞台を世界へ● 海外工場における製造プロセスの指導と管理、
サプライヤーとの密な協働で高品質を実現● 貿易業務を自社で実施。
商品輸入から配達までの独自物流網を構築しコストダウンを実現

時代ニーズと提供価値「欧米並みの豊かさを」―それが、創業の原点。

今では常識となった“ワンルーム
コーディネート”の先駆者。

顧客視点の商品開発で高額品の低価格化を実現。

圧倒的な安さ、お客様目線で従来のような種類別商品展示

かつては10万円以上した羽考えられた品質、色やスタイをやめ、リビング・ダイニング

毛布団。ニトリグループは原ルで 統 一 され た 品 揃 え ― 。

ルーム、ベッドルーム、キッズ

1972年のアメリカ視察で“日ルームなど、生活シーンごと

不況時に値下げを実行、“価値ある安さ”を貫く。

ものづくり・物流の効率化で経済価値と環境価値を両立。

素材まで遡り生活関連用品の“高機能化”を追求。

原油価格高騰で多くの企業が梱包サイズを小さくし、コンテ

吸湿発熱素材などを使用した

値上げに踏み切った2008年。

ナ積載率を向上させることに「Nウォーム」
シリーズ（2011年

材料から見直すことで品質は不況時こそお客様に還元した

つながる「ベッド用マットレス

発売）や、接触冷感素材などを保ちつつ1万円を切る価格をいという思いから、ニトリはの圧縮技術」
をはじめとして、使用した「Nクール」シリーズ

品質
機能

安さ

常の豊かな暮らし”を支えるにモデルルームを設置。他社

実現しました。
このほかソファ“値下げ宣言”を発表。
2012年

ニトリグループはものづくり・（2012年発売）は、次々と商品

チェーンストアから受けた「感に先駆けて“コーディネートさ

やベッドなどの家具、そしてラまでに5,000品目以上の商品

物流の効率化を追求し、経済

ラインアップを拡大しながら機動」と「決意」が、ニトリグルー

れた住空間”を体験できる売

ンドセルの低価格化にも貢献

を平均20％値下げし、大きな価値と環境価値の両立に取り能も改善。
お客様から高く評価

プの原点です。

場を創出しました。

しています。

支持を集めました。

組んでいます。

されています。

「お、
ねだん以上。」
コーディ
ネーション

巻頭特集 ①

株式会社島忠との経営統合について➡

巻頭特集 ②

グローバル
販売事業推進海外出店
加速に向けて➡

新しいビジネスモデル“製造物流IT小売業”の確立

国内全国展開・海外出店

P5

グローバル化と事業領域の拡大
722

1967

1986

2003

2007 海外2009

2014 海外2017 海外「似鳥家具店」
を創業

海外商品の直輸入を本格化

100店舗、
売上高1,000億円達成

台湾出店

200店舗、
売上高2,000億円達成

中国出店

ベトナム バリア・ブンタウ
新工場稼働

2008

2013 海外

一歩先を行く

創業の精神

2015

価格競争力をつける「日本人の住まいを、
欧米のように豊かなものにしたい」

1973

2004

値下げ宣言

米国出店

海外自社工場の稼働「ニトリネット」
開設

リーマンショック後に

Aki-Home

日本品質の商品を低価格でインターネット

1,000品目のグローバル展開本格化実現させるために、通信販売事業へもインドネシアで参入開始

家具屋からの脱却

自社工場を立ち上げ

523

420

300

トータルコーディネートの実現

217
売上高（億円）

経常利益（億円）

店舗数（店）※数値は決算発表
（2月期）
のもの

3

7

15

18

21

24

29

37

50

0
0

4.2
0

29
1

90
4

132
9

175
12

193
15

256
18

348
20

489
35

1967

1973

1979

1986

1990

1992

1994

1996

1998

2000

73

632
38
2001

73

82

787

882

71

89

2002

2003

100

116

130

145
1,891

1,087
130

2004

1,294
152

2005

162
2,172

2006

231

2007

2,440

2,861
474

3,142
535

3,310
591

4,172

5,720
1,095
948

875

3,876
3,487

1,384

750

621

634

2013

2014

679

339

1,567
190

188

244

268

7,169

1,030

4,581

331

6,422
6,081

5,129

373

毎日の暮らしをより楽しく
一箇所で揃えられる大型店舗

1471

値下げを実施便利にするための商品を
●

611
576

百貨店内初となる
プランタン銀座出店

1994 海外メーカー直接仕入れ体制へ
●

09

P3

265

2008

2009

2010

2011

2012

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（2月期）
10

About ニトリグループ
社長メッセージ

2032年ビジョン達成に向けて2032年ビジョン達成に向けての戦略

グローバル展開の加速と成長戦略の方向性、企業成長の考え方

供給が脅かされるリスクに対処すべく、ニトリグ「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。
」という事業領域の拡大を促進

が、その製造プロセスを担っています。商品の安定ループでは商品毎に生産国の見直しや産地分散を進め、複数のサプライヤーから調達が可能な生産

ロマンの実現のために、3,000店舗・売上高3兆円を体制の構築を目指していきます。わたしたちは、ど達成するという2032年ビジョンまで、概ねあと10年のような状況下でもお客様に、安心してお買い物をとなりました。海外事業の成長の飛躍的な加速、デスしていただける環境、欲しい物が欲しいときに、欲ティネーションストア化による既存国内事業の更なるしい数だけ買い物ができる環境を提供するべく、引発展を通じて達成することを目指してまいりました。

き続き商品の安定供給体制の強化に努めてまいり

34期連続増収増益を達成

そこに、2021年2月期に経営統合した島忠とのシナます。

2021年2月期は、新型コロナウイルス感染拡大にジーの早期実現による新たなフォーマットづくりを通

また、新型コロナウイルス感染症対策に長期間耐より、厳しい社会環境でございました。これまでよじたホームセンター事業が成長ドライバーとして加わ

え忍ばざるを得ない体験を経たことで、経済全般、り多くの時間を自宅で過ごす新しい生活様式の定着、り、ビジョン達成に向けた道筋が明らかになったと考

お客様の消費行動や意識はコロナ以前に戻ることはテレワークの浸透を受け、いわゆる巣ごもり消費がえています。これら１つ１つは、独立した戦略であるとなく、大きく変化したと考えています。アフターコ

伸長しました。整理収納用品やキッチン・ダイニン

同時に、相乗効果を創出することで、より強力な成長ロナを見据え、かかる経営環境の変化に対応し、引グ用品、パソコンデスクやワークチェア等のホーム戦略となります。現在の家具・ホームファッションフ

き続きロマンの実現と中長期ビジョン達成に向けて

オフィス家具の売上が伸びました。また、チャネルォーマットに加え、ホームセンターフォーマット、家グループ一丸となって取り組んでまいります。

としては、とりわけEC事業の拡大が極めて顕著に推具・ホームファッションとホームセンターの融合型フ

2021年総括
厳しい環境下でも2021年2月期の振り返り

移しました。お客様、従業員の安心・安全を確保すォーマットも可能となり、国内のみならず海外出店をるための感染予防対策を講じながら、生活関連用品

進めるにあたり、進出国のお客様のニーズに応えるメ

ニトリグループは「住まいの豊かさを世界の人々にの安定供給を担う社会的インフラとしての役割を強ニューが拡大します。これらの戦略を支え、実行する提供する。
」というロマンを実現するために、中長期ビ

く意識して営業を続けたことを、お客様にご支持いニトリグループの「人材」にも統合・融合により経験、ジョンである「2022年1,000店舗・売上高1兆円、ただいたのだと考えています。

ノウハウの厚みが増しています。ニトリグループは「企2032年3,000店舗・売上高3兆円」の達成に向けて、業の成長の鍵は人材である」という考えのもと、“多数３つの重点方針を設定しています。

これらの結果、2021年2月期の連結業績は、売上
高7,169億円（前年比11.6%増）、営業利益1,376億精鋭”の組織づくり、社員教育に力を入れてきました。

87百万円（前年比28.1%増）、経常利益1,384億26百

この人材、組織を活用し、わたしたちは2032年ビジョ万円（前年比26.4%増）となり、34期連続の増収増ンを達成すべく、邁進して参ります。

益を達成しました。増収増益が始まった1988年2月
期と比較して店舗数が45倍、売上高が69倍、経常利

Afterコロナにおけるビジョン達成に向けて益が276倍となりました。1店舗あたりの売上高の増

新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大は、国（1）グループ成長軌道の確立と新たな挑戦（2）お客様の暮らしを豊かにする商品・店・サービスの提供（3）グローバルチェーンを支える組織と仕組み改革（1）
グループ
成長軌道の確立と新たな挑戦

内外の経済活動に重大な影響を及ぼしました。同時加および利益率の向上も実現しております。

に、様々な場面に潜むリスクも浮かびあがりました。
経済活動の停滞や急回復に伴う総需要の急変リス

売上高／経常利益（億円） ■■ 売上高 ■■ 経常利益
8,000

（億円）
1,500
7,169 1,384

6,000

5,720
5,129

875

6,422

6,081
948

1,030

1,200

1,095

900
600

2,000

300

代表取締役社長 兼 最高執行責任者（COO）

11が引き起こすリスク、海外調達・生産活動、物流等、サプライチェーンの混乱から生じるリスクな

ビジョン実現への（2）
お客様の暮らしを豊かにする商品・店・サービスの提供

3つの重点方針（3）
グローバル
チェーンを支える組織と仕組み改革

ど、枚挙にいとまがないと言えます。

4,000

白井 俊之

ク、行動様式の変化に伴う顧客ニーズの急激な変化

その中でも、ニトリグループの事業活動に大きく影響するのが、海外での調達・生産活動にかかるリスクです。自社で企画するPB商品が9割を占める

この方針に基づき、毎年重点課題を定め、ビジョン達成への歩みを着実に進めています。

ニトリグループでは、それらを海外から調達してい
0

2017

2018

2019

2020

0
2021

（2月期）

ます。アジアを中心に所在する自社および協力工場

12About ニトリグループ
社長メッセージ【表1】

人となりました。2026年2月期アプリ会員2,500万人
2021年2月期 重点課題を達成すべく、引き続きアプリ機能や会員向けサー2022年2月期は中長期ビジョンの実現に向けた３つの重点方針のもと、５つの重点課題（表2）を設定しビスの拡充に注力してまいります。

1 コーディネート提案の推進とO2Oの推進

2022年2月期の重点課題について「②グローバル事業展開と事業領域の拡大」では、ました。
「②海外事業規模拡大を見据えた足場固めか

今後の海外出店加速に向けた取り組み、島忠との経らの成長再加速」では、中国、台湾で出店を加速する

3 商品開発・生産体制・品質管理体制の強化

営統合、大人の女性向けのアパレルブランドの「N+」などの施策に取り組みます（→P5 グローバル販売事

4 国内物流拠点の再構築の店舗拡大など、チャレンジの多い1年となりました。

業推進 海外出店加速に向けて）。
「③物流・IT・組織

社内役員会及び取締役会での議論を経て、特定したも「N+」はニトリ店舗のインショップとして、また、関を中心にニトリのビジネス基盤を変革」では、最適なのです。

2 グローバル事業展開と事業領域の拡大

5 全社業務の生産性向上
6 未来に向けての人材育成

要不可欠な課題として、外部有識者の意見を踏まえ、

西にも出店することで2020年2月期末の4店舗から

物流拠点網の整備を進め、店舗のローコストオペレー

7つの重要課題（マテリアリティ）に基づき、関連部

17店舗へ拡大いたしました。2022年2月期にはニトションを進化させるロジスティクスへと改革していきま

署が集まり情報共有や活動促進を目的とした“サステナ

リと島忠ホームズの融合型店舗「ニトリホームズ」やす。2025年までに総額約2,000億円を投じ、自社物流

ビリティ経営推進委員会”を定期的に開催し、話し合い「①コーディネート提案の推進とO2Oの推進」のニトリ発の飲食店「ニトリダイニング

みんなのグリセンターを全国に8ヵ所新設予定となっています。物

の場を設けています。また、本部従業員のみならず店

コーディネート提案の推進では、新たなプロトタイプ

ル」もオープンします。ロマンとビジョンの実現に向流網再構築の第一歩として、2021年5月に北海道石舗で働く従業員へも情報を共有し、活動への参画を促（標準型）店舗として位置づけているニトリ成増店やけてチャレンジしていくニトリグループの姿勢・DNA

狩市に新たな物流拠点を着工いたします。また、物流すために、各店舗に設置しているディスプレイでニトリ

草加店をはじめ、関東の複数店舗において、商品分は今後とも、グループの持続的な成長に欠かせない

コスト自体の削減施策も実施し、物流経費率の更なるグループのESG・SDGsへの取り組みについて配信する類や商品構成の整理を行い、コーディネートシリー

ものであり、将来にわたり受け継がれていくと考えて低減を目指します。
「⑤島忠との経営統合による早期など、社内啓蒙活動に力を入れています。とりわけ、近ズ別の提案をすることとしました。また、プレゼンいます。

シナジー実現」については、ニトリグループの強みで年の若い社員たちは、これらの環境・社会課題に関すテーションの強化を実施するなど、トータルコーディ➡ P3 島忠との経営統合

ある“製造物流IT小売業”を活かして、業務効率を向る関心度が高く、毎月開催している店舗従業員と経営➡ P5 グローバル販売事業推進 海外出店加速に向けて上していきます。両社の経験・強みを最大限に引き出層・幹部社員との対話会でも多くの質問が寄せられるたしました。その結果、コーディネートを魅せる売場

し、より幅広い商品をお客様へ提供し、住まいに関すようになりました。これからの企業の成長を担う若手社の比率は2020年2月期の25%から2021年2月期にはる包括的な商品・サービスを提供できるよう事業を展

員たちがサステナビリティやESG・SDGsに関する意識60%へと大きく伸長いたしました。O2O推進の取り開してまいります（→P3 島忠との経営統合）。

を持ってくれることは非常に嬉しく、また心強く思いま

ネートをより楽しんでいただける売場づくりに注力いす。ニトリグループは、経営層や本部従業員のみならず、

組みとしては、ニトリアプリ会員を対象とした商品購

ニトリグループのサステナビリティ

国内外の現場の若手社員まで、全従業員が参画し、グツール「サイズwithメモ」機能の追加などにより、ニトリグループはお客様の「不平・不満・不便」を

ループ一丸となって、これらの課題に取り組み、持続的

お 客 様 にとって一 層 便 利な「お買い物 」を提 案。

解決することを最優先に考え、行動しています。そのな成長とニトリグループらしいサステナビリティ経営を2021年2月期末時点のニトリアプリ会員数は908万

姿勢は ESG・SDGsへの取り組みにおいても同様です。

実現していきます。

入時のポイント追加付与の実施、屋内サイズ計測

世の中の環境・ 社会課題に対し、独自の“製造物流IT【表2】小売業”という一気通貫のビジネスモデルを活かして環
2022年2月期 重点課題

1

日本国内の寡占化、
デスティネーションストア化の加速

具体的な内容ニトリ、
デコホーム、通販事業の前期を上回る目標設定● ニトリ、
デコホームの積極出店●

中国2桁出店（14店舗）
台湾過去最大の7店舗出店● 東南アジアへの出店● 米国ECへの注力

境・社会・経済価値を創出する、それがニトリグルー

海外事業規模拡大を見据えた足場固めからの
成長再加速

3

物流・IT・組織を中心にニトリのビジネス基盤を変革●

4“製造物流IT小売業”を活かした
サステナビリティ活動と社内外への浸透●

5

島忠との経営統合による早期シナジー実現●

最適な物流拠点の整備と再構築
業務プロセスと生産性の改革● ECモール構築、
OMO施策など未来戦略として新たなビジネスモデル転換へ向けたDXを推進●

島忠をチェーンストア経営へと進化させ、数値の向上を目指す
統合推進委員会の設置
島忠商品のPB開発● ニトリとの融合店出店●

13

企業の持続的な成長と、
環境・社会・経済価値を創出し、ニトリグループらしいサステナビリティ経営を実現

一部珪藻土製品に法令の基準を超えるアスベストがプらしいサステナビリティ経営であると考えています。

含まれていたことで回収のご協力をいただく事態とな

2021年2月にニトリグループのサステナビリティ経営

り、お客様をはじめ多くのステークホルダーの皆様に●

2

ステークホルダーの皆様へ

推進体制をより強化するため、新たに「SDGs推進室」

多大なるご心配とご迷惑をおかけしてしまったことにを設けました。
「ロマン実現に向けた歩みとともに、世つきまして、この場を借りて改めてお詫び申し上げまの中の課題を解決し、より良い未来を目指します。
」といす。安心・安全な商品の提供を目指す当社としてはあうサステナビリティ方針のもと、時代の変化に応じた適ってはならないことであり、より一層、品質管理体制

切な情報開示の拡充と、企業として求められる社会課題を強化し、信頼の回復に努めてまいります。

を解決すべく、取り組みを推進してまいります。その第ニトリグループは、中長期ビジョンの達成に向けた一歩として、わたしたちが目指すサステナビリティ経営

成長戦略を着実に遂行してまいります。お客様、株に向けた７つの重要課題（マテリアリティ）を特定いた

主・投資家の皆様をはじめとするステークホルダーの●●しました（→P29 ニトリグループのサステナビリティ）。

皆様におかれましては引き続きご理解、ご支援を賜り

これらは当社グループが持続的に成長していくために必ますようお願い申し上げます。

14

About ニトリグループ

About ニトリグループ

ニトリグループの今
欧米のような豊かな暮らしを日本でも―創業から変わらぬこの思いを原点に、ニトリグループは常にお客様のニーズに応じた商品を提供し続けてきました。ニトリグループの“今”はビジョン達成に向けた“未来”への通過点です。

ロマンの実現・ビジョンの達成に向けてニトリグループはロマンを実現するために、2002年に策定した、

売上高

お客様の数

2032年までに3,000店舗、売上高3兆円の達成を目指す、「第2期

アプリ会員数30年計画」を現在推進しています。そして新たに2025年度までの5ヵ年計画を策定したことで、計画の確実な実行を目指します。

7,169

10,200

億円

908

万人 約

約

※お買い求めいただいたお客様の数

店舗展開

万人
ロマン

海外お取引先様数

34

2032年ビジョン

住まいの
豊かさを
世界の人々に
提供する。

店舗

中国

651

2022年ビジョン

2

店舗

店舗

日本国内

アメリカ

35

店舗

約

台湾

1,000 店舗
1兆円

770

社

3,000 店舗
3 兆円

※主に12の国・地域

年間配送件数

年間取扱いコンテナ量

310

万件

万TEU

売上総利益

6,000

6,081

50,276※就業人員数と臨時従業員数の合計（8時間換算）は36,669人（うち平均臨時雇用者18,269人）

921

4,117
3,750

3,314

3,543

750

681

1. 既存事業の成長押上げ
国内ドミナント戦略の再構築
オン／オフライン融合施策● コーディネート戦略の加速● ECモール化へ発展● 中国出店の加速
KPI：買上客数 2億人超
店舗数グローバル 1,400店舗
アプリ会員 2,500万人
EC売上 1,500億円●

親会社株主に帰属する当期純利益
1,000

7,169

2. ロジスティクス戦略713

顧客視点での最適な拠点再配置
業務プロセス改革
投資額：5年間で 2,000億円超

●
●

4,000

2,500

500

2,000

1,250

250

15

2019

2020

2021（2月期）

0

2019

2020

2021（2月期）

0

1. グローバル事業への本格展開
2. 総合的なライフスタイル提案
3. DX戦略によるビジネス基盤改革
4. ビジネス領域拡大に向けた
M&A／アライアンス

3. グループシナジー／アライアンス推進
●
●

0

中長期戦略

●

（億円）

5,000

6,422

2025年度

5カ年計画※数値は2月期のもの

（億円）

8,000

2021年度

人

17.7

売上高
（億円）

ニトリグループ2025年度までの5ヵ年計画

グループ従業員数

2019

2020

株式会社島忠とのシナジーの早期実現
Ｎ+多店舗展開2021（2月期）

16

ニトリグループの強み
価値創造のビジネスモデル「お、
ねだん以上。」の価値を提供する

強固な人材基盤やグローバルなパートナー企業ネットワークを活かして、“製造物流IT小売業”としてすべてのニトリグループ独自のビジネスモデル：“製造物流IT小売業”
コーディネート展開された商品の比率60%

機能をニトリグループ内で構築してきました。これからの「お、ねだん以上。
」の価値を創造していくために、お客様を起点としたビジネスモデルの進化に挑戦していきます。

お取引先海外メーカー数 約770社

暮らしを豊かにするコーディネート提案

世界各地に拡がるソーシング活動

お客様が好みに合わせてトータルコー

低価格・適正な品質を実現するために、

ディネートを気軽に楽しむことができる原材料まで遡るバーティカルマーチャン

お客様満足を生み出す商品企画

ように、色・柄・スタイルを統一した商品

ダイジングを推進しています。実際に現「使う・買う」立場に立って、商品を調査・をゼロから開発。自然とコーディネート

地に足を運んであらゆる産地情報を集め、強固な生産体制分析し、商品部門のスタッフが各地に足ができる、新たなライフスタイルを提案

供給元と直接交渉・契約を行っています。

協力工場で調達する商品であっても、すを運んでトレンドを確認するなど、徹底しています。

年間取扱アイテム1万点

再生資源利用のカーペット生産年間約1億本
自社工場・協力工場でのべての製造プロセスをニトリグループが的な市場調査も実施。
お客様にとって快指導・管理。また、自社工場を設け、製造適な生活を追求し、オリジナル商品を開機能を強化しています。
こうした生産体

発しています。

制がニトリグループならではの品質・機能を持つ商品づくりを支えています。

商品開発

社内エンジニア
約160人

原材料調達

商品企画

開発技術評価会
年間 約1,000回

製造

グループを支える

すべての商品に対する基幹システムの開発・運用
ニトリグループの強みであるビジネスモデルを支えているのがIT部門です。基幹システムの開発・運用・保守だけではなく、多岐にわたる業務の効率化、接客レベルを向上させる店舗ツールの開発などを行っています。

システム
開発

商品企画から製造・物流・販売までを一貫して、自社でプロデュース。
「お、
ねだん以上。」な
商品
商品づくりの仕組みです。

評価。厳しい基準に合格した商
品だけが商品化されます。

②品質

「お、
ねだん以上。」③コーディネーション

品質管理

物流

2021年2月期店舗数722店舗

年間取扱コンテナ数17.7万TEU

来店しやすく、
買い物しやすい17

らゆる角度から安全性や品質を貿易
販売（通販）

買い物の楽しさを実感していただけるよ

安心してご使用いただくため、あ①安さ

販売（店舗）

店舗づくり

品質責任

「お、
ねだん以上。」の3つのこだわり

独自の通関システムを構築

2021年2月期アプリ会員数約908万人

年間配送件数310万件

輸入に関する申請、許可、承認、契約などの貿易業務をすべて自社で実施すること

う、魅力的な売場づくりや接客レベルのより便利な買い方の提案

全国のお客様へお届けを可能とする物流網

で、大幅なコスト削減を実現するととも向上に取り組んでいます。また、郊外だ

アプリやネット注文で店舗受け取りができる商品の輸入からお客様への配達まで、独自のに、商品をよりスムーズに国内の物流セ

けではなく都心や駅周辺にも店舗を展

サービスなどお客様のニーズに合う買い方を

物流網を構築。ロボットストレージシステム

ンターへ供給する体制を整備しています。

開し、より多くのお客様に豊かな暮らし

ご提案。
アプリに便利機能を追加するなど、
デやデバンニングアシストマシーンなど、最先を提供していきます。

ジタルマーケティングを推進し、便利で快適

端技術をいち早く取り入れ、作業の効率化となサービスの創出に挑戦しています。

コスト削減を実現しています。

18

ニトリグループの強み
商品開発・コーディネート

お客様の暮らしを豊かにする商品開発に注力

新規商品の開拓と商品ラインアップの拡充

進化し続ける
ニトリのコーディネート

Case2「コーディネートをみんなのものに。」

ニトリグループはお客様の「不平・不満・不便」の解決と多様なニーズに応えることを最優先に、日々商品開発に取り組んでいます。その一環として、キッズ・

2021年2月期、わたしたちは、ニトリのロマンへのベビー用品や生活家電用品、また、リモートワーク時に活用されることを意識した想いを込めた「フィロソフィー」を新たに掲げました。

商品も早期に拡張しています。市場調査から販売まで、すべてを自前で行うことコーディネートを楽しむことで、便利になった暮らし

商品部 ゼネラルマネジャーができるからこそ、お客様の日常の暮らしを便利で豊かにする商品を手に入れやは、より一層豊かなものになります。そのことをお客

吉間 淳一

すい価格で積極的に開発できるのです。

様へお伝えしていくこと、実感していただくことこそ、ニトリの使命だと思っています。わたしたちはこれから

Case1

徹底した市場調査による商品開発でお客様の「不平・不満・不便」
を解決するも、店舗・ニトリネット・アプリなどを通じて、さまざ
まな方法でコーディネート提案を推進し続け、お客様の「住まいの豊かさ」の実現を目指していきます。

ニトリグループは、より豊かで快適な暮らしを提案していくため、適正な品質の商品を低価格で提供する「お、ねだん以上。
」の商品開発に注力していま

Case3

す。欧米、アジアの展示会や実際の店舗でデザイン

トータルコーディネートを２つの価格帯のブランドで展開

やスタイルのトレンドを調査し、商品の素材や色柄、売場の動向を徹底的に研究します。国内では競合他

トータルコーディネートの取り組みとして、特に注力しているのが「Day+Value」と「＆ Style」という２つの社の動向や自社店舗でのお客様の購買行動、ご家庭

価格帯ブランドです。
「Day+Value」では、ベーシックなデザインとカラーの商品をご提案。幅広いお客様に向けへの訪問、社内外へのアンケートなど、あらゆる角度

気軽にコーディネートにチャレンジできる価格帯ブランドです。中価格帯ブランドの「＆ Style」では、色・柄をから徹底的なリサーチを実施しています。それらの調めることでスピーディーな商品開発に繋げています。

揃えるカラーコーディネートに、形・素材・風合い・仕上げの要素を加えたスタイルコーディネートへと進化させています。さらに、家具から、カーテンなどのソフトグッズから実用品のハードグッズにいたるまで、「コーディ

査を基にバイヤーが商品構成を起案し、マーチャン

市場調査から商品開発、製造、販売まで、全ての機ダイザーが商品として具現化します。経営層と商品能をもつ強みを活かして、今後もお客様の暮らしのネートのニトリ」を実現しています。2021年2月期のコーディネート商品を魅せる売場の構成比は60％です。

部社員参加型の商品開発会議を行い、開発商品を決

ニーズに応える商品づくりに努力していきます。

2022年2月期には80％を目指しています。ニトリグループは引き続きコーディネート提案を推進していきます。

更なる強化に向けて更なる強化に向けて家にいながらニトリのコーディネート提案を体験できる

原材料の自社購入、原材料工場の集約や共通化の促進を行い、原材料調達の仕組み改善でコスト低減。
「お、
ねだん以上。
」
を実現

商品開発時のコスト削減を徹底することで荒利益率の向上に

環境・社会との共存を目指した
商品開発の促進

環境配慮型機能性商品（グリーンプロダクツ）の開発・販売繋げていく。
を通じ、お客様の利便性向上のみならず環境負荷軽減に貢献する商品を開発していく。

19

ウェブや最先端技術を活用したコーディネート提案やコンテンツの拡充
社内コーディネート教育の促進「バーチャルショールーム」を2021年3月に開始。今後もコンテンツを拡充。
ニトリカラーコーディネートスクール（NCCS）や教育動画を通じ、商品提案・接客にコーディネートの知識を活用できる人材を育成。
20

ニトリグループの強み

ニトリグループの強み

製造

品質

バーティカルマーチャンダイジングを世界規模で展開

世界を見据えた
製品安全・品質管理

安定供給を支える海外生産体制
ニトリグループは商品の約90%を海外から輸入しています。そのうち、約20％は海外自

わたしたちは「製造者責任と販売者責任は、分断できない、分断させない、人社工場が生産しています。1994年のインドネシア工場を皮切りに自社海外生産拠点も拡任せにしない」を製品安全の理念として掲げ、お取引先との一体協業により、安

大してきました。商品製造では、バーティカルマーチャンダイジングにより、製品の企画、定した品質の商品を世界中に供給できる体制づくりを目指しています。2019年2

取締役 グローバル商品本部本部長兼
グローバル販売事業推進室室長
海外販売事業管掌

原材料の調達、生産、品質管理など全ての工程を自社でコントロールしています。生産拠

月期からは、日本の品質業務改革室がグループを横断する活動の中心として、関点の複数化によるリスク分散も進めています。今後も世界中のお客様により良い商品をお品質業務改革室室長

連する規程などの決定や監査、教育を担い、グローバル品質保証体制の構築を開武田 政則

届けするため、ニトリグループのモノづくりは国境を越え、地域を超え、広がり続けます。

遠藤 誠一

始。引き続きお取引先と共に徹底した品質向上に取り組んで参ります。

Case

グローバルな品質管理体制の構築と製品評価の海外現地化

Case

バリア・ブンタウへのカーテン生産工場の建設

ニトリグループでは、低価格と高品質を両立した

これからの海外出店加速に伴い、グローバル共通

発がスピーディーに「お、ねだん以上。
」な商品を提供するため、原材料商品も増加しています。現在、品質業務改革室では、行えること②お取引先が指摘改善事項を調達から最終製品の仕上げまで一貫して計画的に行

販売国毎に異なる品質基準や試験、数値や帳票など

うバーティカルマーチャンダイジングを推進していの共通化運用を順次進めています。また、品質基準

標準仕様とし、次のます。海外自社製造拠点が商品の安定供給を支えてや検査では発見できない潜在的な不具合・故障・誤開発に反映でき、製います。ハノイ工場では主に家具を生産し、バリア・使用リスクを現物の解析から予測、摘出する事で製品安全とスピードア

ブンタウ工場では家具だけではなく、Nクールや寝具品の安全・信頼性の評価と採用可否判断を行う開発

ップにもつながる③

技術評価会を実施しております。品質活動現地化の日本で実施する場合

月よりカーテン工場が段階的に稼働開始します。まいきます。またタイのサイアムニトリは、ペットボト一環として、この開発技術評価会を生産国で開催すの輸送にかかる日

ずは日産800セットのカーテンの生産を予定し、将来ルを再利用したカーペット・ラグを製造しています。

る取組みを積極的に進めています。その大きなメリ数、コストの削減です。海外現地での評価会は、当はカーテンのみならずソファなどに用いるファブリッ

引き続き、グローバルな生産体制に適した生産拠点

ットは主に3つで、①お取引先が評価会に直接参加

社海外スタッフへの教育指導を含め、2021年2月期

ク工場としてニトリグループ海外生産体制を支えてを積極的に開拓し、自社生産化を進めていきます。

し、問題点を現物で共有できる為、適切な改善と開の実施件数は前年比127.2％となりました。

も生産しています。バリア・ブンタウには、2021年7

更なる強化に向けて
サイアムニトリの生産高の向上
ホーム・デコカーテン以外のウィンドウ
カバーリング商品の生産開始➡ 関連トピック：P36

21

独自の品質基準を設け、品質の改善・改革に取り組む

更なる強化に向けて工場の改修・増設とラグ・タイルカーペットラインを刷新。

珪藻土問題からの改革

人体に有害な物質を含む製品の市場流出防止を目的に、第三者検ホーム・デコは、オーダーメイド対応のシェードの生産を2021年5月、有害物質を含む製品の市場流出防止に向けた新体制構築

し、対象物質の使用禁止・含有規制を徹底。新素材・新機能を伴

同ロールスクリーン・ブラインドを2022年以降に生産開始予定。

査機関と連携し、使用制限物質基準（ネガティブリスト）を見直う商品は評価を経ずには商品化されない仕組みへと「企画・設計
評価会」を新設。

22

ニトリグループの強み
物流

コスト削減と作業効率化を実現する物流網“製造物流 IT 小売業”を支える物流プラットフォーム

Case 2

ホームロジスティクスはニトリグループの“製造物流IT小売業”という独自のビ

株式会社ホームロジスティクス
代表取締役社長

柳川 弘之

ジネスモデルにおいて欠かせない物流という重要な一翼を担います。しかし、ド1980年、札幌の物流センターに国内流通業では初ライバー不足、人件費の高騰、輸送コストの上昇や巣ごもり需要による通販発送

めて自動倉庫を導入しました。以降、ニトリグルー

でを自動的に行います。東日本通販発送センターか作業の増大など、様々な課題を抱えています。それら課題の解決と一層のローコ

プはお客様へのサービス拡大や利便性の向上を目的

らの発送件数は年間約302万件(2021年2月期)です

ストオペレーションの実現、標準化への取り組みが私たちの重要な役割です。

として積極的に最新技術や設備を導入してきましが、枕やタオル、カトラリーなどの小物類は梱包機た。しかしながら、ニトリグループのグローバルなを利用することで梱包作業の生産性が10%向上する

持続的成長には、恒常的人手不足への対処が求めら見込みとなり、また適正な梱包サイズになるため発サプライチェーン全体で蓄積してきた情報資産を活用しネットワークや組み合
わせ等、全体最適で改革を進め、これからも成長し続けます。

Case 1

物流業務のDX 化

生産地とお客様をスムーズにつなぐワンストップ輸送システム

を測り、高さに合った箱を折りたたみ、封緘するまれています。その中でも、物流ネットワーク全体の送コストも削減できます。このような新たな設備投効率改善や労働環境の改善、作業の標準化を一層進資により、作業者の負担を軽減させ、人に優しく働めていくことが必要です。2016年、通販の発送作業

きやすい労働環境づくりにも注力していきます。

ニトリグループは、約90%の商品を海外から輸入在庫の最適化を図っています。2018年10月に稼働しています。世界15ヵ国、73の港から日本に輸入し、を開始した太倉の物流センターはグループ最大規模

入出庫が 可能な自動倉 庫型ピッキングシステム

コンテナ総量は20フィート換算で年間17.7万本分にの物流拠点で、海外貿易物流も含め、グローバル物「AutoStore（オートストア）」を導入しました。しも及びます（2021年2月期）。年々取り扱う物量は増流拠点として重要な役割を果たしています。国内でかし、商品のピッキング後は作業者が手作業でひとえ続け、単体企業としては日本最大の規模を誇りまは全国に12の保管型物流センター、11の発送セン

つひとつ梱包をしていたため、全体の作業効率が大す。また、独自の物流網を構築し、輸入に関する業

ター、78の家具配送センターを配置しており、全国

きく改善することはありませんでした。また、梱包を担う東日本通販発送センターに高密度保管・高速務の内製化も進めることで、大幅にコストを削減しどこにでも商品をお届けできるネットワークを構築

工程での改善が必要とされる一方で、新たな外的要ています。海外には、アジア地域で太倉とホーチミ

しています。私たちは、ニトリグループのスケール

因として発送費の高騰も課題となりました。そこで、ンの2ヵ所に大型の物流センターがあり、「必要なとメリットを活かした一貫物流を実現し、高品質なロ

新たに2021年2月、ドイツ製の自動梱包機「VARIO

きに」「必要な所へ」「必要な数だけ」供給することで、ジスティクスを担います。

558」を導入しました。商品を専用の段ボール箱に入れて、自動梱包機に投入することで、商品の高さ

海外物流

国内物流
「申請〜契約」までの一連の工程を自社で実施することでコスト削減とスムーズな供給を実現

商品の受け入れ保管を行い、受注情報に基づき商品を供給。
全国12拠点。

発送センター
全国11拠点

配送センター
全国78拠点23

更なる強化に向けて

店舗・
ニトリネットお客様

コンテナヤード

太倉、ホーチミンの2拠点

通関

海外工場

海外物流
センター

国内物流
センター

組立・設置が必要な
大型家具を専門スキルを持ったセールス
マンがお届け。

2025年までに、全国を北海道、東北、北関東、南関東、中国内物流拠点網を再構築し、部、近畿、中国四国、九州の8つのゾーンにわけ、総額約効率化によるコスト削減や2,000億円を投じ、2〜5万坪規模の自社物流センターを8ヵ所

環境負荷の軽減を実現

新設予定。その第一歩として北海道石狩市に、2021年5月新物流拠点を着工予定。

24

ニトリグループの強み

ニトリグループの強み

出店

店舗

国内外の店舗網を拡大し、より多くの人々に住まいの豊かさを提供

魅力的な売場づくりとお客様への提案力を強化

より多くの人々の暮らしを快適で便利に

店舗開発部
ゼネラルマネジャー

中村 学

新しい生活様式の中でも、楽しくて便利な買い物を

ニトリグループは、これまで「ニトリ」を始め「ニトリEXPRESS」、「デコホーム」

店舗は地域のお客様とニトリグループを繋ぐ重要な接点です。新型コロナウイルス感染症を出店し、地域の皆様へ住生活の様々な提案をして参りました。さらに近年は婦人拡大に伴い、2021年2月期は休業店舗、営業時間短縮店舗が発生、またお客様の買い物の服の「N+」、飲食の「ニトリダイニング みんなのグリル」を展開。住だけではなく、仕方にも変化がみられました。お客様と従業員の安心・安全を第一に考えながら、わたした

衣・食へも貢献していきたいと考えております。
「ニトリ」に関しましては、この15年

ちはご来店いただいたお客様に買い物の楽しさを実感していただけるよう、見やすく、買い物間で広域商圏への出店から商圏人口10万人以下の小商圏への出店もできるようになってきました。都市部だけではなく、これまで未出店であった地方都市へも出店し、ドミナント化を進めていくことであらゆる地域の人々の「住まいの豊かさ」を実現し、誰もが暮らしに必要な商品を必要なときに購入できる環境を提供していきます。

Case

小商圏・都市部への積極出店

しやすい売場づくりの促進に取り組みました。わたしたちは引き続き魅力ある売場とお客様へ

店舗運営部
ゼネラルマネジャーの提案力を強化し、お客様に「また、来たい」と思っていただけるような店づくりを目指します。

窪田 光与之Case

魅力ある売場づくりで、「また、来たい」店舗を目指す

コロナ禍の長期化に伴い、おうち時間が増えたことで家の中を整えることやコーディネートに興味を覚

今後の日本は高齢化が進み、人口の減少が進んでちろんですが、これまで出店が難しかった商圏人口の少ない地域や都市部への出店を積極的に進めていきます。2020年12月には北海道中標津に「ニトリ」
店舗をオープン。さまざまな立地条件、人口の少ない商圏にも対応できる店づくりと店舗運営のノウハ
ウが蓄積され、可能になりました。また、「ニトリ」

えるお客様が増えている中、魅力のある売場を通じ、2020年度国内出店状況

いく見込みです。そういった中で郊外型の出店はもお客様へ新たな発見や豊かな暮らしをご提案し続け2021年2月期末 店舗数
2032年

3,000

722店舗

店舗へ

い百貨店や駅近くのショッピングセンターなどの車が必要とされない都市部に出店することで、その地域の人々の利便性を向上させていきます。これから

ザインや色合いが統一され、お客様が簡単にコーデ
ィネートできるように企画されているのが特長です。
家具やファブリック、生活用品などのさまざまな品種（国内651店舗）

を含め小型フォーマットの「デコホーム」や「ニトリEXPRESS」を公共交通機関からのアクセスが良ていくことが重要です。ニトリグループの商品は、デ450店 17店 106店 17店

61店

海外71店舗の商品を組み合わせ、配置、演出した売場では、おディスペンサーやコップなどを一緒に展開し、コーデ

客様へトータルコーディネートをご提案。また、スィネートをご提案しています。ニトリグループはこれ

モールコーディネートを取り入れた売場もつくっていからもより多くのお客様が楽しんで買い物をしていたます。例えば、タオル売場に洗面台で一緒に使えるだける空間と魅力的な売場を提供していきます。

更なる強化に向けても全国のあらゆる地域でお客様の暮らしを快適で便利に、そして豊かなものにしていくため、店舗網を

台湾

米国

中国

拡大していきます。

35店

2店

34店

海外出店
加速

2021年2月期には、ニトリでエアコンの販売を開始。さらお客様の豊かな暮らしのため、にはデザインの統一されたシンプル家電を1つの売場に集新品種開拓と売場を約した売場を作成し、買いやすさを実現。今後はファミリー

進化させていく

層向けの家電の展開や、需要が高まりつつあるキッズ・ベ
ビー売場の拡大を予定。

25

26

ニトリグループの強み
通販・O2O

幅広い事業領域

店舗とECをシームレスに繋げ、お客様のニーズに合う
買い物をご提供N+
N+は、2019年に展開を開始した、ニトリグループ発の大人の女性向けアパレルブランドです。
「トータルコーディネートの大人服。
」をコンセプトに、お手頃な価格で、着心地が良く、簡単にコーディネートを楽しんでいただけるファッションをご提案しています。今後は店舗数を増やし、PB(プライベートブランド)商品を一層拡大し、お客様によりお手頃な価格で魅力的な商品をお届けしていきます。

法人＆リフォーム事業

消費動向の変化に対応

コンセプトである「豊かな品揃えとお求めやすい価た商品開発やコーディネート提案力を活かし、ご家格」を実感いただくために、お客様から支持を集めて長、ニトリアプリの会員数も900万人を超えました。通販需要が日々増大し、さらに庭のトータルリフォーム、法人のお客様の空間演出をいるアパレル、生活用品、飲食など、広域な集客力をはお客様のオフライン（実店舗）とオンライン（通販サイトやアプリ）における消費ご提案。ショールームでは、XRをはじめ数々の最新持つ各カテゴリーの大型専門店を中心にテナントを構行動のシームレス化が進む中、全国に店舗・物流網を有するニトリグループの強みを技術を導入し、DX時代のショールーム創出に取り組成。
「ニトリモール」の開発で地域のお客様の豊かな

営業企画室 室長

最大限に活かし、商品のご注文から受取りまでさまざまな選択肢をご提供していまんでいます。

暮らしに貢献していきます。

永井 弘

す。わたしたちは今後もより便利で快適な「買い物」をお客様に提案していきます｡

ニトリファシリティ

ニトリパブリック

2021年2月期のニトリグループの通販事業は売上高が前年比159.2%と大きく伸Case

進化を続けるニトリアプリ

2014年3月にサービスを開始したニトリアプリは、900万人達成

来期目標 1,300万人
単位：万人

お客様にオフライン・オンラインの境目無く、便利

1,300

でシームレスなお買い物体験を提供可能にする重要なハブ機能を果たしています。2018年には、店頭にニトリグループの廃棄物・清掃・警備等の管理業

ニトリグループ各社の広告・販促に加え、外部のお務や保険代理店として保険業務を担っています。施客様に対しても幅広い領域で活動する総合広告代理

設の維持・管理のみならず、グループ全体の最適化

店です。企業のブランディング戦略から広告・販促施ということを考えながら、経費削減・効率化に取り策の実施、イベント企画・運営等も行います。また、組むと共に、従業員の福利厚生を充実させることを

旅行業や旅館「銀鱗荘（小樽）」の運営、外食事業な目指しています。

ども展開。グループ価値向上の一翼を担っています。

908

並ぶ商品のバーコードを読み取ると買い物リストが作成され、店内で商品を持ち歩くことなく注文から350

配送まで一連の手続きができる、あるいはご自宅で2019年2月

ニトリダイニング

522

みんなのグリル『「お、ねだん以上。
」のサービスを提供し、味も価格も満足してい2020年2月

2021年2月

2022年2月

検討後にまとめて簡単に購入できる「手ぶらdeショ

ただくこと』をコンセプトに2021年3月にニトリパブリックが展開を始めた、ニトリグループ発の外食事業。食材の仕入れを厳選し、オッピング」機能をプラス。2019年には、写真から商のままお買い物までスムーズにつながるようなコン

ペレーションの効率化で高品質で低価格なメニュー開発を実現させ品を検索できる「カメラdeサーチ」を導入。2021年

テンツを追加予定。進化するテクノロジーを活用し、ています。今後も出店加速、新規メニュー開発を行い、ニトリグルーには、スタイルや部屋タイプに応じたさまざまなイ

ニトリグループは引き続きお客様への豊かな暮らし

プと共にロマンとビジョンを実現させていきます。

ンテリアコーディネートイメージを楽しみながらその提案につながるO2O戦略の推進を進めていきます。

中長期的な成長を支える第2、第3の柱へ

更なる強化に向けてDXの促進で新たな購入体験を提供

実際の店舗のコーディネートルームを3D撮影することにより、360度見渡しながらいつでもどこでも店舗にいるかのようなお買い物体験をネット上で気軽に楽しめる新たなショールーム。

2021年3月ニトリネットにバーチャルショールームを開設

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モール事業

ご家庭向けの家具・ホームファッション事業で培っもちろんニトリネットと連動しているため、そのまま購入が可能。DXの促進で新たな購入体験を提供していく。

ニトリグループはお客様に暮らしの豊かさを感じていただくために、さまざまな事業を展開しています。
今までの事業に加え、アパレルブランドの「N+」、外食事業の「ニトリダイニング みんなのグリル」を展開したことで「衣・食・住」全ての事業でお客様へのご提案を可能としました。ロマンの実現とビジョン達成に向け、グループで培ってきた強みを新事業領域にも拡大していきます。

28

ニトリグループのサステナビリティ
サステナビリティ方針

ロマン実現に向けた歩みとともに、
世の中の課題を解決し、より良い未来を目指します。

ロマン

住 まい の 豊 かさを 世 界 の人々に 提 供 する。

ニトリグループではこれまで「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。
」ことを共通の企業理念とし、お客様へ「お、ねだん以上。
」の商品・サービスを提供すべく企業努力を続けてきました。その過程で生まれたのが、ニトリグループ独自のビジネスモデル“製造物流IT小売業”です。
このビジネスモデルにより、企画から製造、物流、販売に至るまでのあらゆる段階で、これまでのやり方を否定し、改善・改革を繰り返すことで、大幅なコスト削減、適正品質の維持、お客様視点での商品・サービス開発などを実現。これまでにない安さ・品質（機能）・コーディネーションを兼ね備えた「お、ねだん以上。
」の価値を提供することで、お客様の豊かな暮らしへの貢献を追い求めています。

社会価値

環境価値

さらには、全てを自社でプロデュースするニトリグループだからこそ有する、サプライチェーン全体での統率

共有価値の創出力、情報収集力、ノウハウを活用することで、常に全体最適から考えた“あらゆる業務の効率化”、“正しいビジネスの追求”が可能です。それらはESG課題への対応や、SDGsに代表される環境・社会課題解決にも貢献できる“新しい価値”の創出に繋がっています。
これからも終わることのないロマン実現に向けた歩みの中で、お客様の「不平・不満・不便」の解決を最優先に考え、行動するとともに、外部環境や時代の変化に目を向け、自ら変化・挑戦し続けることで、企業として持続的に成長しながら、環境・社会価値の創出を拡大し、より良い未来を目指す。ニトリグループらしいサステナビリティ経営を実現します。

経済価値

商品開発

サステナビリティ経営推進体制

原材料調達

商品企画

製造

取締役会
システム
開発

社内役員会

品質管理

ガバナンス

サステナビリティ経営推進委員会
情報集約・推進

販売
（店舗）

貿易
販売
（通販）

SDGs推進室

物流

情報開示

環境・社会課題への対応

ガバナンス

広報部

関連各部署

法務室

サステナビリティ経営推進委員会の様子

ステークホルダー
天然資源の有効活用による人と自然の共生

海洋プラスチック
問題解決による
生態系保全

安くて
価値のある
商品がほしい快適で素敵な暮らしが
したい

持続可能な
成長を
していきたい未来世代のより豊かな社会の実現に貢献したい

取締役会を頂点としたサステナビリティ経営推進体制の構築
ニトリグループのサステナビリティ、ESG/SDGsへの取り組みを今後より一層強化するため、「SDGs推進室」を新設いたしました。

効率的なエネルギー使用によるCO2排出量削減

環境

安全・安心な
商品を買いたい

人や社会、環境に配慮している企業
を選びたい

お客様

働きがいと多様性が尊重される
職場環境がいい

持続可能な成長が見込める企業を応援したい

サプライヤー、
地域社会、
従業員、
株主・投資家

世界的にESG/SDGsへの取組みが加速する中、ニトリグループにおいても、グローバル展開を加速させ、持続的な成長を続けるためには、外部環境に目を向け、柔軟に対応していくことが必要不可欠であると考えています。
取締役会を頂点としたマネジメント体制の下、SDGs推進室を起点に、これまでの取組み情報の集約・整理と、適正な情報開示、企業として求められる環境・社会課題解決への取組みの拡大を推進してまいります。当社の事
業活動を通じたESG/SDGsへの取組みを体系的にコントロールし、より多くの共有価値を創造することで、サス

お客様起点による、ニトリグループ独自のビジネスモデル“製造物流IT小売業”
世の中の課題に対しても、ビジネスモデルを通じた解決へ
29

テナビリティ経営を追求し続けます。
また、グループ全体で本取組みの重要性を認識し、情報共有・活動促進のきっかけをつくる場として、2019年
度より“サステナビリティ経営推進委員会”を立ち上げ、全社横断での定期的なミーティングを開催しています。
30

ニトリグループのサステナビリティ
サステナビリティフレームワーク

サステナビリティアプローチ −ロマンとビジョン達成に向けた戦略−

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）

ニトリグループは、ロマンとビジョン(→P1、16)実現のための企業戦略の骨子として、サステナビリティ経営を推進していきます。

ニトリグループは、サステナビリティの取り組みをより一層経営戦略と結びつけ、ロマンとビジョン(→P1、16)を実現していくため、“製造物流IT小売業”の活用により、サプライチェーン全体において期待される社会課題解決に取り組み、ステークホルダーとの「ステークホルダー(→P29)にとっての重要度」と「当社にとっての重要度」の2側面から環境・社会課題を検証し、サステナビリティ
重要課題として特定しました。

“共有価値”を創造し、中長期的視野での成長戦略に進化させていくことでロマンとビジョンの実現につなげていきます。
また、不確実性が高まる経営環境のなかで持続的成長を実現するためには、ESG課題への対応による“中長期的な成長を支える経重要課題（マテリアリティ）の特定プロセス

営基盤強化”も重要です。
気候変動をはじめとする環境・社会課題に対し、“リスクと機会”の観点から、国内のみならずグローバルでのESG課題への対応を①課題の認識②優先度の設定③特定

サステナビリティ経営推進委員会を中心

SRI（社会的責任投資）評価機関から外部有識者との意見を踏まえ、社内役に環境・社会・経済側面における課題
をGRIガイドライン（サステナビリティに関する国際的なガイドライン）、SDGsなの当社の評価、ステークホルダーへのインパクト、当社事業への重要性など

員会及び取締役会での議論を経て、重要課題を特定進め、ビジネスモデルのレジリエンス強化と企業としての社会的責任を果たしていきます。

ロマン

住まいの豊かさを世界の人々に提供する。

から優先度を設定

どを参照しながら広範囲にリストアップ

サステナビリティ重要課題（マテリアリティ）
2022年ビジョン

2032年ビジョン

1,000 店舗 1兆円

3,000 店舗 3兆円

ニトリグループが目指すサステナビリティ経営に向けて、取り組むべき7つの重要課題
No.

ニトリグループのサステナビリティアプローチ
商品開発

ステーク
環境・社会
課題への ホルダーへの貢献
取組み

リスクと機会
への対応

原材料調達

商品企画

製造

品質管理

ガバナンス

ニトリグループ
の成長
販売
（店舗）

貿易
販売（通販）

リスクの低減

システム
開発

機会の拡大

共有価値の
創造

ESG課題を切り口とした組織力
・サプライチェーンの強化

ESG課題への対応によるネガ
ティブインパクトの回避

物流重要課題（マテリアリティ）

ニトリグループのアプローチ

1「お、
ねだん以上。」の商品・サービス提供による
豊かな暮らしへの貢献①安さ・適正な品質（機能）・コーディネーションの追求②お客様の「不平・不満・不便」の解決③暮らしをより豊かにできる新たな価値提供（環境・社会課題解決にも繋がる商品・サービス）2

品質管理の徹底による製品安全・安心の提供①製造者としての品質管理・製品安全対策②サプライヤーへの製品安全文化構築に向けた考え方・取り組みの共有

3

環境に配慮した事業推進①サプライチェーン全体のあらゆる業務の効率化②原材料の余すことのない有効利用③技術革新による再生素材の有効利用④事業活動によるCO2排出量の開示と削減対策

4

サプライチェーンにおける公平公正な取引と人権尊重①厳しい基準と現地調査に基づくサプライヤー契約②サプライヤーとの「真のパートナーシップ」
確立
公平公正な取引・人権尊重・労働環境整備など

5

地域社会への貢献①暮らしのインフラ企業として、店舗網拡大とお客様に支持される店づくり②グローバルな事業展開（出店と雇用創出）③災害支援・本業以外での社会貢献活動

6

働きがいのある環境づくりとダイバーシティーの推進①自己成長を実感できる教育制度②幅広い事業領域による多種多様な職種への配転③誰もが幸せに、
健康で安心して働ける環境づくり

7

実効性のある
コーポレート・ガバナンス①企業の中長期的な成長を支える基盤構築
意思決定の仕組みと活発な議論ができる土台づくり②コンプライアンスの厳守③強固なリスク管理体制の構築

双方向からのアプローチによりビジネスモデルを強化

企画・開発

快適さと環境配慮を両立できる商品による新たな価値提供

調達・製造

資源の有効利用と再利用による環境保全と循環型社会形成への貢献

P35-36調達・製造・品質「正しい」
ものづくりと「責任ある調達」による安全・安心の提供とサプライヤーとの持続可能な成長

物流・貿易

販売

P33-34

人材育成「多数精鋭」の組織づくり

主に関連するSDGs

P43-45働く環境整備すべての人々が健康で働きやすい職場環境を目指して

P46

P37-38

ダイバーシティ

人権と多様性の尊重
ワークライフバランスの充実

P46

輸送効率向上などあらゆる業務の効率化によるCO2排出量削減と働きやすさの実現

P39-40

地域貢献活動皆様とともに歩む
ニトリグループを目指して

P47

店舗網拡大とO2O推進によるお客様の便利で楽しい買い物への貢献

P41

ガバナンス

中長期的な成長を支える
基盤構築

P48-59SDGsへの取組み
ニトリグループはロマンとビジョンの実現に向けて、お客様起点のビジネスモデルで展開する事業活動を中心に、さまざまなス
テークホルダーとの価値共創を含めたあらゆる企業活動を通じてSDGsの達成に貢献していきます。

新事業領域

31

「ライフスタイル総合提案企業」を
目指して

P42

ESG情報

サステナビリティデータブック

P60-62

SDGsの17の目標の内、13の目標（3・4・5・7・8・9・10・11・12・13・15・16・17）については特に関連性・親和性が高いと判断し、貢献に向けた取り組みを推進していきます。

32

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのESG

マテリアリティ 1

ニトリグループの取り組み事例（SDGsに繋がる取り組み）「お、
ねだん以上。
」の商品・サービス提供による豊かな暮らしへの貢献

環境配慮型機能性商品

マテリアリティ 3
環境に配慮した事業推進

夏も冬も快適な生活 × 省エネ
商品開発

原材料調達

快適さと環境配慮を両立できる

製造

商品企画

システム
開発

品質管理

ガバナンス

販売（店舗）

湿発熱）」シリーズ（2011年発売）と「Nクール（接触冷感）」シリーズ（2012商品による新たな価値提供

年発売）です。原材料調達段階での糸の素材配分調整から自社で管理することで、貿易販売（通販）「夏は冷房、冬は暖房を使用しなくても、就寝時に快適に過ごせないだろう
か」―そんな声から生まれた商品が、寝具類からスタートした「Nウォーム（吸十分な機能を備えた商品を低価格かつ適正品質で開発できたことが大きな強み

物流となり、大ヒットに繋がりました。おかげさまで、Nクールシリーズは累計販
売枚数5,300万個を突破。Nウォームシリーズは累計販売枚数約3,480万個を突破しています。

課題認識と共有価値の創出

また、Nクール・Nウォームをご使用いただくことで、ご家庭での冷暖房使用を抑えることができ、エネルギー使用量の削減にも寄与します。現在では、お客様のニーズに応え、寝具以外の他品種にもシリーズを拡充中。赤ちゃんやペットに至るまで、お客社会課題

ニトリグループ

様の快適な生活と環境負荷軽減への貢献度を、さらに高め続けています。

共有価値
お客様
快適な生活に加え、電力使用低減による

Nクール・Nウォームシリーズ品種拡充のあゆみ
年度

2011

2012

2013

2014

2015

キッズ
商品へ

Nクール
Wスーパー
発売

2016

2017

2018

2019

2020

ベビー
商品へ

綿100%のNクールコットン
シリーズ発売（ベビー商品）

省コスト化で家計に貢献

喫緊の課題である気候変動への対応を受け、製品ライフサイクル
全体での環境配慮が重要「お客様の快適さ」と「環境負荷軽減」を両立できる機能をもった商品の開発、販売

販売開始（寝具のみ） ラグ・
Nクールと
リビング
Nクールスーパー 小物へ

ニトリグループ
お客様への利便性の提供と次世代消費者

ルーム
ウェアへ

ペット
商品へ

ニーズ獲得による持続的な成長
地球環境省エネルギー化による環境負荷低減

Nウォーム
販売開始
スーパー
（寝具とラグ）
発売

リビング
小物へ

キッズ
商品へ

ペット
商品へ

ベビー商品へ Nウォーム
Nウォーム Wモイスト
モイスト発売
発売

ゴムなし
敷きパッド
発売

お客様にも環境にも良いものを「お、ねだん以上。」で採光しながら、視線・紫外線・外気カット × 省エネ

そのときどきのお客様のニーズと時代背景を正しく認識し、それに応えることのできる商品をつくる―。
お客様の「不平・不満・不便」を解決するための企業努力が、結果的に環境負荷軽減や社会課題解決に繋がっていくと考えています。ニトリグループではお客様の「不平・不満・不便」を解決し、日常の暮らしを豊かにするという目的の達成と同時に、「視線や紫外線、外気は気になる、けど部屋が暗いのは嫌だ…」―プライバシー

その商品を使用することで、電力使用量の低減など、環境負荷軽減にも繋がる機能を有した商品＝「環境配慮型機能性商品（グをしっかり守り、快適な室温を保ちながらも、外からの光はしっかり取り入れた

リーンプロダクツ）」の開発を進めています。
「環境配慮型機能性商品」は、より安く、より高機能かつ、環境配慮設計に基づい。そんなお客様のニーズにお応えできるカーテンが、ニトリの機能性レースカー

き開発されていることから、「省エネ・省資源」でお客様の家計に優しいと同時に、結果的にCO2削減などの環境負荷軽減にもテン「エコナチュレ」シリーズです。新素材「遮熱採光糸」を使用し、外から室大きく貢献します。

内が見えにくく、視線をカットする一方で、外からの光は通して、お部屋の中は明るく保ちます。さらに、夏は外からの熱を、冬は外からの冷気をカット。お部

より分かりやすく、より選びやすい商品機能表示へ
商品ecoレベルの見える化。

屋の温度が外気に左右されにくくなるため、家庭の冷暖房効率が高まり、省エネにも繋がります。

ニトリグループは、お客様へ「商品の機能性」をより分かりやすくお伝えするための努力を続けています。2020年度グッドデザイン賞を受賞した「カーテンの遮熱・保温の効果表示」への取り組みもその一つです。この取当日持ち帰り可能 × CO2排出量削減

り組みは、帝人ラボとの協業により、全天候型気象室に実際に6畳の実験室を建て、日照条件などの変化によるカーテンの遮熱効果や保温効果を測定、各カーテンごとの機能を数値化するというもの。これにより、各商品「ベッドマットレスは、その大きさ故に持ち帰ることができない」―この常識を、案内POPに、これまで曖昧だったカーテン自体の機能性、省エネ効果など

私たちは変えたいと考えました。その答えが、マットレスの圧縮です。ニトリグルー

を具体的に表示することが可能に。ご購入前に、商品ごとの具体的な機能

プ独自の特殊な圧縮技術により、商品のパッケージを4分の1までダウンサイジングが分かることで、商品を使用した際の遮熱・保温効果に加え、省エネによすることで、お客様が、商品をご購入した当日にお持ち帰り可能となり、配送料もる節電効果や環境負荷軽減への貢献度などをイメージし、比較検討のうえ

不要、後日の配送日までお待ちいただくことなく、すぐにご使用いただけるようにで、ご購入いただくことができます。お客様が本当に求めている商品を正なりました。また、パッケージのダウンサイジングにより、輸送時にコンテナやトしくご提案、ご提供することで、お客様とともに環境負荷軽減への取り組

ラック1台に積載可能な商品数も最大4倍に増加。商品輸送効率が大幅に向上し、輸みを拡大していきます。
➡ 詳細：「2020年度 グッドデザイン賞」受賞 ニュースリリース

33

送コスト削減と、輸送に伴うCO2排出量の削減にも繋がっています。
全天候型気象室➡ 関連トピック：P40

34

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのマテリアリティ 1

ESG

ニトリグループの取り組み事例（SDGsに繋がる取り組み）「お、
ねだん以上。
」の商品・サービス提供による豊かな暮らしへの貢献

資源の循環・有効利用

マテリアリティ 3
環境に配慮した事業推進

ペットボトルのリサイクルによるカーペット・ラグ製造
商品開発

システム
開発

資源の有効利用と再利用による

原材料調達

商品企画

製造

品質管理

ガバナンス

販売（店舗）

ステルで、ニトリの6畳カーペット１枚分を製造することが可能。年間で約1億本のペットボトルを再利用しており、そこから製造

循環型社会形成への貢献

貿易
販売（通販）

環境保全と物流

グループ会社であるタイの自社工場サイアムニトリは、ペットボトルをリサイクルした再生ポリエステルから、特殊な技術を用いてカーペット・ラグを製造し、日本に提供している唯一の工場です。500mlのペットボトル約100本分から抽出した再生ポリエ
されるカーペットは約375万㎡（東京ドーム約80個分）にも及びます。また、その製造工程において、汚水が発生しない着色方法をとるなど、環境にも配慮した事業を行っています。さらに、この取り組みは、通常カーペットやラグを製造する際に必要な、石油由来の合成繊維を使用しないため、化石燃料といった限りある資源の使用量削減にも貢献しています。通常、再生素材を使用す
ると商品原価が上昇し売価も高くなりがちですが、ニトリグループ独自の技術と徹底したコスト削減対策により、低価格で品質に優れた商品の製造を実現しています。今後は、カーペット類以外の商品にもリサイクル繊維の利用を拡大し、更なる環境負荷軽減、

課題認識と共有価値の創出

循環型社会形成に向けた取り組みを促進していきます。
➡ 関連動画：「ペットボトルからカーペットを作っています」（ニトリ公式YouTube）

社会課題

ニトリグループ

共有価値

ペットボトルのリサイクル工程（全工程一貫生産）

お客様● 価値ある商品をより安く● エシカル消費という新しい選択
従来の「大量生産・大量消費・大量廃棄」の社会システムの影響で、有限な資源は消費され続け、廃棄量は増え続けています。
今後は、限られた資源の有効活用と、廃棄量削減への対策が求められています。

● 資源の有効活用による環境保全● 再生素材の積極的な活用による循環型社会形成への貢献● 廃棄物削減に向けた取り組み

地球環境● 環境保全（天然資源の使用量および廃棄

ペットボトルを粉砕してチップ化

チップを溶かし染色して綿状に撚って糸にしカーペットに加工

再生資源の利用実績
サイアムニトリでのペットボトル再利用本数（2018年5月グループ加入〜2021年2月度まで）

約3億本

2020年度のカーペット・ラグ出荷枚数

約93万枚

サイアムニトリを含むソフト商品における再生ポリエステル使用量（2020年度）

12,000t以上

上記のバージン素材に対する構成比（％）

31％

合計

物の削減）
● 循環型社会形成

資源の有効活用限りある資源をムダなく、余すことなく商品の製造から販売までを一貫して実施している私たちにとって、木材を木材をはじめとする天然資源を使用した多種多様な商品を製造・販売する私たちにとって、その使用量を抑え、コスト削減と環境保全に取り組むことは必須課題です。家具を製造している海外自社工場のニトリファニチャーでは、通常廃棄する木材の端材をほぼ中心とした資源の有限性を認識し、その持続可能性に配慮することは、企業

100％再利用して、商品の材料として使用しています。また、ウレタンの製造においても、ソファ及びマットレス製品の製造工程で発生の責任であり、重要な使命と考えています。資源をムダなく、余すことなくした切れ端を、ほぼ100％再利用し、再生ウレタンを生成しています。このように、限られた資源を余すことなく使用し、極限まで廃有効活用することや、資源循環の促進に取り組むことは、商品の製造コスト

棄物を発生させないことで、原材料のコスト削減のみならず、廃棄物の焼却処分量を削減し、CO2排出量の抑制にも貢献しています。

抑制による商品の低価格化のみならず、製品ライフサイクルにおける資源使
用量および廃棄物の処分量削減にも直結しています。また、商品の製造工程における徹底した品質管理と同時に、大気や水の汚染防止と低減、化学物質の管理徹底により、環境保護にも取り組んでいます。

ニトリが取り組む、環境を考えたものづくり
ニトリグループでは「未来にいいこと。みんなにいいこと。」のキャッチフレー

木材の端材

端材同士を組み上げ、部材として活用

製造工程で発生した
ウレタンの切れ端

再生ウレタンを生成

ズのもと、「つくる・はこぶ・つかう」のそれぞれの段階において、エコにつながる取り組みのうえ生産した商品を「Nitoriʼs ecology」と位置付け、開発を進めています。
「つくる」
ときにリサイクル材を活用し、限りある資源を守る。

梱包用緩衝材の素材変更によるプラスチックごみ削減「はこぶ」ときの梱包サイズを小さくし、排出CO2を減らす。
「つかう」ことが省エネルギーにつながる機能を開発する。―川上から川下までを担うニトリ

商品を輸送・配送時の衝撃から守り、品質を維持するために使用する梱包用緩衝グループだからこそ、販売者責任だけでなく、製造者責任も自らに課し、環材。ニトリグループでは、主に家具商品に使用している発泡スチロール（プラスチック）

境への配慮に関しても独自基準を設けています。今後も、環境にやさしい商の緩衝材を、リサイクル可能な紙素材を使った緩衝材へと変更することで、店舗や配品として「Nitoriʼs ecology」基準を満たす商品の拡大を目指していきます。

送センターで発生する発泡スチロール（プラスチックごみ）の廃棄量を年間約78％削減しました。また、お客様ご購入後のプラスチックごみ削減にも繋がっています。
従来の発泡
スチロール緩衝材

35

リサイクル可能な緩衝材

36

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループの

商品開発

原材料

商品企画

システム
開発

ESG
製造

品質

ガバナンス

販売（店舗）

物流
販売（通販）

貿易

マテリアリティ 2

マテリアリティ 3

品質管理の徹底による製品安全・安心の提供

環境に配慮した事業推進

マテリアリティ 4

マテリアリティ 5

サプライチェーンにおける公平公正な取引と人権尊重

地域社会への貢献「正しい」
ものづくりと「責任ある調達」
による
安全・安心の提供とサプライヤーとの持続可能な成長

課題認識と共有価値の創出
社会課題

共有価値
お客様
● 安全・安心な商品の購入
ニトリグループ● 製品安全・安心の提供● 自社工場での徹底した品質管理とな労働環境への課題● サイレントチェンジに代表されるようなサプライチェーンにおける品質問題● サプライチェーン全体における人権・労働環境問題

労働環境整備● 独自の厳しい基準と現地調査に基づくサプライヤー契約● サプライヤーへの製品安全文化構築に向けた考え方・取り組みの共有

責任ある調達

海外サプライヤーとの「一体協業体制」
による品質管理の徹底
ニトリグループは現在、約770社の海外サプライヤーと取引をしています。
ともにロマンの実現を目指すパートナーであるサプライヤーに対しても、法令遵守のみならず、製品安全文化構築に向けた考え方や管理手法を共有し、以下のプロセスにおいて、厳しい基準を設け、PDCAサイクルを回し続けています。サプライヤーと「真のパートナーシップ」を確立し、共に持続的な成長を目指します。

調査・契約／商品開発品質活動

量産品質確認活動

新規サプライヤーの選定・現地調査・契約

量産前確認／量産時立ち合い

独自の厳しい基準を設け、現地調査を行った上でサプライヤーを選定し品質保証を含む契約を締結●量産する商品の最終確認

開発技術評価会

ニトリグループ● 労働者の権利保護及び安全・安心

ニトリグループの取り組み事例（SDGsに繋がる取り組み）

商品開発時に、製品事故や不具合、
誤った使用方法によるリスク等の品
質問題を未然に防ぐため、RPN（危険度評価）を用いたFMEA（故障モー
ド影響解析）手法による評価を実施

量産前確認/量産時立ち合い

不具合品解析
●市場で発生した不具合品を回収し、QIM（Quality Improvement Meeting）

解析へ。原因と対策を明らかにした上で、製造工場への改善要求を提出

法令確認
有害物質含有、家庭用品品質表示法、食品衛生法、電気用品安全法等の確認（仕様・法令・品質）●重要工程ポイントの監視●生産工程での不具合実績共有・対策実施●指摘事項の改善確認・フォロー●上記改善対策の効果を検証し、求める品質に達するまで繰り返し

開発技術評価会

改善要求● 生産性向上● サプライヤーとの持続可能な成長

サプライヤー

継続工場監査・緊急事故対応監査（コンプライアンス監査）● 品質管理技術・生産性の向上● 安心して働ける労働環境

入荷検査/作業（軽微なもの）●不具合品の削減を目指し、品質管理体制がニトリグループの要求●入荷検査の徹底により市場へのを満たしているかを「現場」「現物」「現実」の三現主義に基づいて調査し、現場改善を提言（2020年度は合計426回の現場改善提言を実施）●事象ごとに、人的要因だけでなく、その根本原因となる検品体
制や道具の有無、仕組み等、5Sの視 点に加え、社 会 課 題（ 児童・強制労働問題等）への対応も踏まえた幅広い観点での監査
を実施

「正しい」
ものづくりと「責任ある調達」の追求
ニトリグループはものづくりにおいて『安さ・品質・コーディネーション』が最も大切であると考えています。この品質という言葉には、適正な機能や製品安全への取り組みに加え、その製造工程において正しいプロセス（誠実さ、人権尊重、法令遵守、労働安全、環境保護など）を経て作られた商品であることも含まれています。自社工場だけでなく、ともにロマンの実現を目指すパートナーであるサプライヤーに対しても、環境への配慮、社会的責任を履行することの重要性、製品安全文化の構築に

市場品質分析活動

継続した工場監査

不具合品流出防止●重篤不具合品はコンテナ返品へ（総検査本数：約75万本）

各種法令等の再確認

入荷検査

有害物質（ホルムアルデヒド等）
混入商品の流出防止対策強化のため、海外輸入品の製品安全確認
機能設備を設置（恒温恒湿庫／2室を完備し、製品段階のホルムア
ルデヒド放散量を計測）継続した工場監査

恒温恒湿庫

向けた考え方を説明・共有することで、サプライチェーン全体において持続可能な成長を目指します。

製品安全文化の構築

自社工場における品質管理徹底と労働環境向上への取り組み
ニトリグループは、国内に1拠点・海外に3拠点の「自社工場」を有するメーカーでもあり、そこで働く従業員数は合計10,000人以上にものぼります。各自社工場では、その製造工程における品質管理に注力しており、例えばベトナムの工場（ニトリファニチャー）では、現地の品質管理を専門とする独立部署が主体となり、品質管理等を中心とする自主監査を行っています。また、お客様の声を集約して改善・改革をする「製品安全・アフター※削減対策会議」への参加や、NWC（Nitori World Circle：日々の業務から問題点を発見し、改善・改革をするニトリグループ
独自の小集団活動）へも積極的に参加。品質改善と生産性向上のために、日々高いモチベーショ

梱包前、
品質管理部門による製品チェックの様子

ンで業務に取り組んでいます。またニトリグループでは、労働環境の整備・向上が、品質の安定にも繋がるという考えの下、工場内の管理を専門に担う部署が、労働安全や勤怠管理に対するモ
ニタリングを実施。事故に発展するような危険がないか、休憩時間がしっかり確保できているか等を厳しくチェックしています。また、併設された食堂では、食事を無料で提供。ボリューム満点
で美味しいと、現地従業員に好評です。その地域に自社工場があることで現地の雇用を創出し、地域社会の発展にも貢献しています。また、自社工場の品質管理徹底・労働環境向上への取り組
みは、貴重なノウハウとして、海外サプライヤーとのパートナーシップ構築にも活かされています。
※お客様からのお困りごとのお申し出のこと。

37

ニトリファニチャーの食堂で、食事を楽しむ現地従業員

サプライヤー主体の改善・改革提案

ニトリグループは、サプライヤーとの公平公正かつ透明性のニトリグループでは、日々の業務から問題点を発見し、改高いオープンな関係を築き、共に成長していくことが重要だと

善・改革へ繋げることを目的とした小集団活動＝NWC（Nitori

考えています。各サプライヤー工場において4M（人、設備、World Circle）を毎年開催しています。2020年度は、国内外

材料、方法）に変更が発生した際には必ず申請をしてもらう等、合わせて全415チームが参加。そのうち91チームが海外サプラ

サイレントチェンジ防止への取り組みを徹底。また、海外経営イヤーからのエントリーでした。その活動テーマは、二次サプ

方針説明会及び年間表彰式では、製品安全情報の共有と表彰

ライヤーも巻き込んだ品質改善や、工程能力平準化による生産

により、サプライヤーのモチベーション向上を図っています。そ

効率向上、不具合品へのアプのほか年2回の製品安全・品質会議を開催。商品・品質に関す

ローチによる廃棄率削減等、サる内容はもちろんのこと、サプライヤーとニトリグループ取引先

プライヤーが主体となり改善・

憲章・公正取引宣言書を取り交わし、真のパートナーシップ確

改革に取り組んだ事例が数多く立を目指しています。また、環境配慮・人権尊重・コンプライ

発表されました。

アンスの重要性等についても強調して伝達しています。

➡ 関連トピック：P45

NWCの様子（2020年度は新型コロナウイルスの影響でリモート開催）

38

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのESG

マテリアリティ 3

ニトリグループの取り組み事例（SDGsに繋がる取り組み）

環境に配慮した事業推進

輸送効率向上による環境負荷軽減

マテリアリティ 6
働きがいのある環境づくりとダイバーシティーの推進

商品パッケージのダウンサイジングによるCO2削減
商品開発

輸送効率向上など

原材料調達

商品企画

製造

システム
開発

品質管理

ガバナンス

販売（店舗）

あらゆる業務の効率化による

CO2排出量削減と働きやすさの実現

貿易
販売（通販）

貿易、輸送、配送などのあらゆる物流シーンで

物流

ムダを省き効率化することで、環境にやさしい「グリーン物流」の実現に取り組んでいます。商品梱
包のダウンサイジングや組立家具の構成比拡大を進め、コンテナやトラック1台あたりの積載率を増やし、物流過程におけるCO2 排出量削減に繋げています。例えばマットレスの梱包を約4分の1に圧縮することにより、コンテナやトラックの積載率

課題認識と共有価値の創出が向上し、その分商品の移動に伴う必要コンテナ数・トラック台数も削減できます。ニトリグループ独自の特殊な圧縮技術を施したマットレスの種類拡大と、販売数量増加の効果もあり、2020年度は年間約3,087tのCO2排出量を削減しました。ニトリグルー

社会課題

ニトリグループ

共有価値

サプライチェーン全体でのあらゆる業務の効率化● 輸送効率の向上による物流過程でのCO2排出量削減● 省エネ対策によるエネルギー使用量削減● あらゆる業務の省力化と、安全な労働環
境整備による誰もが働きやすい環境づくり

ニトリグループ● 輸送効率の向上により物流コスト削減● 人材の確保● 労働生産性の向上
地球環境
CO2削減による地球温暖化緩和
従業員● 安全安心な労働環境の確保● 業務負担低減による誰もが働きやすい環境の確保

プはものづくりと物流を一体で考え、全体最適を追求することで、経済価値と環境価値の創出拡大に取り組んでいます。
➡ 関連トピック：P34● 事業活動における環境負荷軽減への要請● 気候変動問題に関する移行リスク及び自然災害などによる事業継続リスクの高まり● 物流コストの高騰と物流業界全体の人材不足及び労働環境の不整備

スワップボディコンテナ導入による労働環境改善とCO2排出量削減
近年、長時間労働や高齢化によるドライバー不足が社会問題となっています。この問題は、ニトリグループの物流を担うホームロジスティクス社においても、事業継続に関わる重要課題と認識しています。その課題解決の手段として、トラックの積み荷部分を分離できるスワップボディコンテナを導入。これまでドライバーが行っていた荷物の積み下ろしを、倉庫内作業者が行えることで、ドライバーにとって最も作業負担の大きい積み下ろし作業の負担を軽減しました。加えて、長距離拠点

気候変動の緩和に向けて、ニトリグループの環境に配慮した事業推進

間のトラック輸送において、1人のドライバーが連続して走行する距離と時間を短縮

地球温暖化による気候変動は、製造・物流業において大きな損害をもたらす可能性

できることにより、労働環境の改善・働き方改革に繋がっています。また、このスがあります。豪雨や大型台風といった異常気象は、企業が事業活動を行うために欠か

ワップボディコンテナを活用し、異業種三社で共同輸送事業に取り組むことで、国せない経営資源に深刻な影響を与え、その範囲はサプライチェーン全体に及びます。

内物流全体における空輸送の削減とドライバー作業負担を低減。トラック運航台数

これらの気候変動による様々な事業継続リスクを認識し、サプライチェーンのあらゆ

50％、CO2排出量年間約880t、ドライバーの積み下ろし時間年間12,450時間の削減

る段階において全体最適を考えながら、効率化・最適化に努めることにより、CO2排を実現しました。このことが認められ、2020年12月「グリーン物流パートナーシッ

出量を削減し、気候変動への影響緩和に寄与します。また、事業活動に必要不可欠な

プ会議優良事業者表彰」において「国土交通大臣賞」を三社共同で受賞することがエネルギーの有限性を認識し、サプライチェーン全体におけるエネルギー使用の効率できました。

化および使用量の削減にも取り組みます。
➡ 関連データ：P60-61➡ 詳細：ホームロジスティクス
公式サイト

効率化により、環境負荷軽減も、働きやすさの実現もニトリグループの持続可能な成長のためには、社会課題に配慮した事業推進が必要不可欠です。企業の責任として求められる環境対策や、物流業界における恒常的なドライ
バー不足といった社会課題の解決には「あらゆる業務の効率化」
が欠かせません。例えば、トラックの積載率向上や物流拠点の最適化など、輸送効率向上に向けた取り組みは、必荷下ろし後の輸入コンテナを輸出に利用するコンテナラウ
ンドユースを拡大することで、2020年度は年間約3,200本をなり、モノの流れがよりスムーズに。お客様にスピーディー

超えるコンテナを有効利用。年間約103tのCO2排出量削減にに商品をお届けできるだ

繋がっています。
従来の方式

法（ムダ・ムラ・ムリのない最適な方法を導き出す手法）を用いた動作レベルの分析に➡ 関連トピック：P24

輸入者
空

荷

2021年5月に着工の
北海道石狩市の新物流拠点

輸出者

港湾

にも貢献します。

荷
荷

港湾

輸入者

削減という環境負荷軽減
大型天井扇を設置した物流センター

コンテナラウンドユース
空向 上、 そし てCO2 排 出 量より、新たな道具の開発や、作業上の動線短縮による身体負担低減・業務の効率化にも

39

2025年までに、全国8拠点に自社物流センターの新設を計画しています。拠点間の移動回数や移動距離の削減が可能と削減、従業員の労働環境

消費電力の削減に加え、事業に関わる方々の労働環境改善にも繋がります。また、IE手

天井扇やエアコン設置、空調服の配布など、熱中症対策にも取り組んでいます。

コンテナラウンド
ユースの拡大けでなく、物流コストの要となるトラックの台数や移動距離の削減に繋がり、それらは結果としてCO2排出量や努めています。更には、一人ひとりが安全で安心して仕事ができる環境を目指し、大型

国内物流拠点網
の最適化

荷
空

輸出者

40

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループの

商品開発

ES
SG
製造

品質管理

ガバナンス

貿易

販売（店舗）
販売（通販）

物流

マテリアリティ 5

ニトリグループの地域社会への貢献

店舗網拡大とO2O推進による

原材料調達

商品企画

システム
開発

ニトリグループのサステナビリティ

お客様の便利で楽しいや、あらゆる地域の人々のニーズへ対応することが求められている● 進む高齢化に対する小商圏化への期待● 商圏人口の少ない地域や都市部などへの出店● 誰でも気軽にコーディネートを楽しめる商品・売場づくり

住まいに関する包括的なサービスを提供するより多くの人々へ「買いたい＆住みたい」
をお届け
共有価値

● リアルとネットのシームレス化

お客様の様々なライフスタイルに対応し、「ライフスタイル総合提案企業」を目指しています。

ニトリグループ● 場所や時間にとらわれない買い方

お客様● リアル店舗とネットを相互に利用できる便利な買い物が可能● 住まいの豊かさとコーディネートの楽しさを実感
地域社会
そこに暮らす人々と地域社会がより豊かに
ニトリグループ● お客様の来店頻度向上● 買上客数増加

中古住宅買取再販市場販売戸数No.1 株式会社カチタスとの資本業務提携
カチタスは、地域に根差した全国100以上の拠点で自ら調査を行い、仕入れ、リフォームし、さらに販売まで一気通貫で行うことで、良質な住宅を低価格で提供している企業です。現在はオンラインで気軽に内覧の疑似体験ができるパノラマ画像に、さらにCGでニトリの家具を設置した「バーチャルホームステージング」を導入し、より臨場感と現実感のある家選びを支援する取り組みを行っています。お客様が入居後の生活をイメージしやすくなるだけでなく、住宅購入後のスムーズな新生活ス
タートを支援します。このような中古住宅の流通促進は、空き家問題といった社会課題の解決、地域活性化に繋がるだけでな
く、環境負荷軽減にも寄与。新築住宅に比べて、中古住宅のCO2排出量は約1/4に抑制可能に、木材使用量は約1/7に抑制可能です。今後も、中古住宅市場の活性化により、持続可能なまちづくりに貢献していきます。
➡ 詳細：カチタスESGレポート

ニトリグループの取り組み事例（SDGsに繋がる取り組み）
住まいの豊かさをより多くの人々にコーディネートを
みんなのものに

日々の暮らしに必要な商品を「いつでも・どこでも・誰でも」気軽に購

私たちは「誰でも気軽に・手軽にコーディネー

入できるように―「増え続ける客数こそ、社会貢献のバロメーター」と、トを楽しめること」を目指しています。自分好みの

私たちは考えています。2021年2月期末時点で店舗数は国内外合わせてコーディネートスタイルで商品を選ぶことができる。

722店舗。これまで出店が困難だった商圏人口10万人以下の地域や、都「色・柄・カタチ」が揃っており、誰でも自然にコー

市部への出店も進めており、リアル店舗へのアクセシビリティを高めていディネートが出来る。そして買いやすい価格で、沢ます。同時に、ECサイト「ニトリネット」では、取扱商品の拡大や、ニト

山選べて楽しい。―このようにニトリの店舗・EC

リのコーディネートルームを360度観覧できるバーチャルショールームなど

サイトでは、お客様の日常生活をワントーンアップ

新サービス導入により、より便利な買い方を提案しています。お客様に支する仕掛けを、たくさん散りばめています。これか持される店づくりやサービスの充実により、コロナ禍の2020年度においてらも私たちは、お客様の大切な「おうち時間」にも買上客数は前年比112.8％となり、より多くのお客様の住まいの豊かさ寄り添っていきます。

に貢献することができました。今後も地域の「デスティネーションストア
（そこに行けば欲しいものがそろう店）」

マテリアリティ 1「お、
ねだん以上。」の商品・サービス提供による豊かな暮らしへの貢献

ニトリグループは、

事業領域の
拡大による
新たな取り組み

買い物への貢献
課題認識と共有価値の創出

社会課題

ESG

約1/4

約1/7

※1 出所：「住宅の建設・改修・解体に起因するCO2排出量の2050年までの予測」表4 床面積当たりのCO2排出量より「戸建・木造」※2 出所：林野庁「森林・林業・木材産業の現状と課題（2021年3月）」3.木材産業の現状と課題※3 出所：2018年12月に施工した当社の標準的な物件のリフォーム実績

事業を通じて社会に貢献
用土リサイクルの取り組み
島忠は、「全社員が生き生きと働き、事業を通じて社会に貢献する事」が大切だと考えています。社会・人・環境の調和と、持続可能な社会を目指し、ステークホルダーの皆様から信頼される企業であるために、法令遵守はもちろん誠実・公正でサステナビリティを重視した事業活動に取り組んでいきます。また、ESG課題の解決やSDGsに対しても様々な形で貢献します。その例として、島忠では「使用済用土」を回収し、製造元で設備している専用の機
械を通し焼成・消毒殺菌したのちリサイクル用土として新しい土に生まれ変わらせる取り組みを行っています。この取り組みは、廃棄物削減と、循環型社会形成に寄与するだけでなく、として、更なる店舗網拡大と共に、「リ「新しい土で植物を育てたいけれど、古い土の処分に困る」というお客様の「不平・不満・不アルとネットのシームレス化」により、便」の解消にも繋がります。

お客様の便利で楽しい買い物への貢献※本サービスは対象商品を購入されたお客様に限定したサービスです。

を拡大し続けます。

➡ 詳細：島忠のサステナビリティ
バーチャルショールーム

41

42

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループの

ES
SG

研修制度

マテリアリティ 6

互いに教え合い、高め合う組織へ

働きがいのある環境づくりとダイバーシティーの推進

ニトリグループの代表的な研修制度であるアメリカセミナーは、入社2年目で参加する「入門コース」から選抜式の「上級コース」まで様々なコー

人材育成

スが存在し、毎年約1,200名が参加します。長年続くこのセミナーの目的

社会に貢献する真のスペシャリストの育成を目指し、幅広い領域の配転教育により人材力を高め、「多数精鋭」の組織づくりを実現します。

は、「豊かな暮らし」を五感で体験し、会社のロマンを再認識すること。
ニトリグループのロマンの原点であるアメリカの地で、大衆の暮らしを支えるチェーンストア企業の最新の取り組みや売場、商品を視察し、従業員は多くの気づきと学びを得ます。しかし、2020年度は新型コロナウイルスの影響でアメリカセミナーの全コースが中止。長期的かつ継続的な取り組みが不可欠な人材育成において、その教育の歩みを止めることがないよ

配転教育

ニトリ型スペシャリストが持続的成長の礎を築く

う、即座に国内での研修に切り替え、様々な研修を立ち上げました。

2019年度 アメリカセミナー リーダーコースの様子

従業員に学びの機会を与え、その成長を後押しするための研修・取り組み

ニトリグループ独自のビジネスモデルである“製造物流IT小売業”を支えるのは、物事を総合的に考え、新しい価値を創造できるスペシャリストです。その育広告
宣伝

成のために、2〜3年ごとに多様な職種を経験していく「配転教育」は欠かせませ営業企画

ん。一人ひとりが豊富な知識と幅広い経験を得るために考え出された、人材育成

NCCS（ニトリカラーコーディネートスクール）

ITの基盤となる教育システムです。業界や職種の垣根を超えた課題解決を余儀なく
店舗運営

通販

される今の時代に求められるのは、広範囲にわたる領域の知見を活かし、幾多の物流

ジョブシャドウイング研修

約1年かけてインテリアコーディネーションの知識を学び、コーデ

ジョブシャドウイングとは、受講者がさまざまな企業や組織の社ィネーションのプロを目指す、わが社の社内講座。パート・アルバイ

員の ｢影｣ のように同行し、業務体験することで、将来の働き方やトを含む全従業員が受講できます。
「コーディネートはセンスではな

生き方を考えるキャリア教育のひとつ。2020年度は、入社4年目の専門性を組み合わせてイノベーションを起こせる人材。ニトリグループは、配転

い、ルールである。
」という考えのもと、受講者はコーディネートの社員70名が参加し、全10部署※が受け入れ部署として協力しまし

教育によって個人が専門性の柱を増やし、広い視野から課題を解決に導ける「ニ正しい知識を習得し、学んだ知識を「実務を想定した課題」を通した。本部部署の業務を実際に体験することで、受講者は座学では伝教育

トリ型スペシャリスト」を数多く輩出しています。この強力な“多数精鋭”の組織

商社
メーカー

を強みに、今後も持続的成長を目指します。

教育制度

二トリグループの未来を支える自律した人材を育成てアウトプットしていきながら、お客様の要望に合わせてコーディ

わりにくい業務のやりがいや楽しさを実感。さらに、実際に働く社員

ネートを提案できるスキルを身につけます。基礎知識を学ぶ「基礎のそばで業務を体感することコース」、お客様の要望を踏まえたプランの提案を身につける「アドで、その難しさや意義までもバイザーコース」など、スキルレ

理解でき、若手社員が自らのベルにあわせて4つのコースを用

キャリアプランをより明確に意。NCCSの受講が商品部や法人描くことに繋がっています。

事業部への配転に繋がる事も多※ 商品部、組織開発室、品質業
務改革室、内部統制室など

く、キャリア構築の一助を担う重従業員教育は、社内の教育機関である「ニトリ大学」が中心となり実施。
『「知の深化」と「知の探索」による「イノベーショ

要な教育機会となっています。

ン創出人材」の育成』を軸に据え、さまざまな学びの機会を従業員へ提供しています。
「知の深化」では、ニトリグループが大切にしている理念、知識、経験をより深く学びます。
「知の探索」では、社員の飽くなき知的好奇心に応えるために、時代に即した最新技術、価値観、知識を反映したカリキュラムを用意しています。

基本社員情報資格情報…他タレント情報

Workdayの導入で、個人に寄り添った人材登用を実現
ニトリグループの社員は年に2回、自身が解決したい社会課題や30年後になりた

コアコンピタンス
他社には真似できない「ニトリらしさ」

ャリア志向や学習履歴、経歴やスキルな

テクノロジー
IT技術を活用し、未来を変革する知識

どの人材情報は全て、人材プラットフ
ォーム「Workday」に集約。テクノロジーの活用により膨大な情報を一元管理する
ことで、個人に寄り添った最適な人材登用を実現しています。

グローバル
日本を飛び出して、世界で活躍する能力

安心して働ける職場環境づくりや、従業員のエンゲージメン講座です。ニトリグループの実務を想定したビジネス会話を身に付けトの向上を目指し、会社と従業員のコミュニケーションの活性ることで、社内のグローバルリテラシーの向上を目指します。講座内

化に力を入れています。その一環として、店舗で働く社員・パー

容やテキストはすべて、実際に業務に即した内容になるよう人材教育

ト・アルバイト社員の知識・満足度向上のために各店舗の従業部が一から作り上げており、グローバルで活躍できる即戦力を育成

員が視聴できる場所にモニターを設置し、会社の最新情報を配する講座となっています。特徴は、信。配信する情報は各部署● 資格取得奨励金

社内の語学堪能な社員が講師を務から常時募ることで、偏り● 教育マイレージ

めていること。これまでに26名ののないフレッシュな情報を● 社内コンテスト

社員が講師として活躍しており、配信できる体制となってい個人がスキルを活かせる場をつくます。新商品紹介動画などることで、学び合い成長し合う文は、とても参考になったと化の醸成に繋げています。

声があがっています。

「個」の成長を後押しし、会社の成長へとつなげる

パート・アルバイト社員向けの研修事業領域が拡大するなか、チェーンストア
理論を中心としたこれまでの社内での学びにススキルの重要性も高まっています。ニトリ

従業員全体の約9割を占めるパート・アルバイト社員は、ニトリグループを支える大切な人材です。
パート・アルバイト社員が、業務を通してやりがいや成長を実感できるよう、様々な研修を設けています。特に、全国の店舗で働くパート・アルバイト社員の方に向けては、コロナ禍でも教育の機会を減らさぬように、店舗運営部が中心となりオンライン研修を充実させています。研修は、専任の教育トレー

グループでは2019年から「グロービス学び

ナ―が講師を務め、録画ではなくライブで実施。双方向でのコミュニケーションを重視することで、受放題」の永年プランを全社員に付与。知的講者の学習意欲を引き出す研修となっています。本部が一括して教育を担うことで、店舗ごとの教育の好奇心の赴くままに知識を獲得できる環境

質と機会のバラつきを失くし、ニトリグループで働く全ての従業員が、成長する楽しさや業務へのやりがを整備し、個人の成長を後押ししています。

いを感じながら、安心して売場に立てるように、取り組んでいます。

2020年度の、1か月あたりの社内の総学習

研修例：新人教育/レジの操作方法/ソファの商品知識/カーテンの商品知識 など

時間は約5,000時間と、グロービス学び放題の活用が社員に浸透しつつあります。

43

店舗デジタルサイネージ導入

社員の語学力強化を目的とした、オンライン形式のビジネス会話● GLOBIS

加え、経営の理論やデジタル知識などビジネい姿から逆算した「キャリアプラン」を会社へ提出します。それら個人のもつキ

基盤

職務適性

自己育成支援受講履歴データを連携

成果・評価

テクノロジー

3

グローバル

業務経験

コアコンピタンス

受講履歴

本の柱

適切な人材登用

ニトリ大学の3本の柱

将来の目標
キャリアプラン

GCON（Global Communication Online at Nitori）➡ ニトリグループの研修時間データ：P62

44

社内表彰制度

成果を正当に評価する仕組みが、改革を生み出す

私たちは、職場の安全確保に努めるとともに、ニトリグループで働くすべての人々が健康で働きやすい職場環境を目指します。

働く環境整備個人・グループ・部署単位の取り組みや成果を会社全体で取り上げ、きちんと評価することで、従業員のモチベーションの向上とイノベーションの創出へと繋げていくため、さまざまな社内表彰制度やコンテストを開催しています。これらは、企業の活性化はもちろん、隠れた能力の発掘や優秀な人材の発見など、組織として発展していく上でも大きな役割を果たしています。

健康経営が、未来をつくる

ニトリグループの社内表彰制度・コンテスト
社長賞（年間表彰／四半期表彰）

ニトリグループでは、従業員一人ひとりの心身の健康こそが企業の成長に欠かせないと考え、従業コーディネートコンテスト

員とその家族の健康維持・増進に積極的に取り組んでいます。2013年に企業独自の「ニトリ健康保グループ全体や各部署の課

自慢の自宅写真を投稿し、こだわりのコーディネートを競う、ニ題に対し、その解決に向けた改トリグループ全従業員参加型のコンテスト。ニトリグループは、お客

善・改革活動に取り組み、経費

様へコーディネートされた暮らしの豊かさを広めていくことを目指し

削減・利益向上などの成果をあます。そのため、まずは従業員に実生活空間のなかでコーディネー

げたグループを表彰。取り組み

トを表現し、その楽しさを体感

内容や成果の大きさによって、してもらう目的で、2019年から

金賞・銀賞・銅賞・特別賞を授

年1回開催しています。2020年

与し、それぞれに応じた賞金を贈呈します。受賞グループは四半

は470件もの応募が集まり、受期ごとに開催される表彰式で発表され、特に年間表彰は経営方針

賞者は表彰式での発表とインセ説明会で授賞式を実施し、その成果を社内へと発信しています。

ンティブとしてニトリ商品券が2020年度年間表彰：総エントリー数 70件／受賞チーム 30件贈られました。

NWC（Nitori World Circle）

2020年度 トータルコーディネート部内 最優秀賞

志を同じくするメンバーで従業員のレベルアップとモチベーションアップの場として、2017年
よりスタート。従業員同士が互いに支え合い、高め合う企業を目指しから問題点を発見、改善・改革て、毎年開催しています。お客様へ感謝を伝えるための接客を身にを推進する活動で、今年15年目

つけ、洗練させていくとともに、ホスピタリティの大切さを感じてもを迎える歴史ある活動です。本

らうこともコンテストの重要な目的です。全国の社員、パート・アル

活動は世界各地のニトリグルー

バイト社員が、その垣根なく接客スキルやコミュニケーション力を披

プ拠点でおこなわれ、現場の声

露し合い、優勝者を決定します。

を直接経営陣に提言できる場として重要な役割を果たしています。

立場や環境に関わらず、全員に最優秀賞を受賞したサークルは、7日間のベトナムセミナーへの参平等にチャンスが与えられ、成長できることがニトリグループの強さへと繋がっています。

2019年NWC：エントリー 341サークル
2020年NWC：エントリー 415サークル

2020年：参加者 総勢 約18,000名

新卒採用➡ 関連トピック：P37 - 38

ハラスメント防止対策

ウェルネスの推進● ハラスメント防止規定の制定● 社内研修での健康教育プログラムの実施● 各種相談窓口の設置、自己申告制度の整備● メンタル疾患予防教育及びセルフケア対策本の制作・配布● 労務管理コンテンツの制作● 管理者向けのコミュニケーション実践型

研修実施

サークルを結成し、日頃の業務加が約束されており、成長意欲のある若手が多く参加しています。

成と従業員の自己実現のため、会社、労働組合、健康保険組合が一体となって取り組みを続けています。その結果、2021年に5回目となる「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」の認定を受けました。

ニトリグループの主な取り組み

接客コンテスト※コロナ禍の影響で2020年のベトナムセミナーは実施なし

険組合」を設立し、2016年には「健康経営宣言」を行いました。グループのロマンとビジョンの達

健康増進イベント

労務管理● 外部講師による労務管理セミナー（年4回開催）● チーム対抗方式によるウォーキングキャンペーン

● 労務管理に関わる動画学習コンテンツの配信

ニトリグループは、従業員一人ひとりの人権を尊重し、職場におけるあらゆるコミュニケーションにおいて、多様性が損なわれないように調和を図ります。

多様性を尊重する文化・
一人ひとりが輝ける環境づくり

新卒採用

オリジナル女性健康冊子を制作。女性社
員約7,100名へ配布● 健診チャレンジ

ダイバーシティ

学生に寄り添い、「夢」
への一歩を支えたい● 異業種企業6社・健康保険組合と協業し、仕事とプライベートの両立こそ生産性向上の伴ニトリグループでは、ダイバーシティ＆インクルージョ

結婚や出産、育児、介護、傷病など従業員が個人の事情にあわせて多ンを推進しています。結婚や出産、育児、介護や、国様な働き方を選択できるよう、制度の拡充に取り組んでいます。また、制ニトリグループの採用フィロソフィは「君の夢は、君を創る」。学生が自身の働く目的や将来

籍、LGBTQなどさまざまな事情や背景をもつ従業員度を活用しやすい風土づくりに向けて、両立支援制度の概要や利用方法の夢をしっかりと考えた上で、ニトリグループへの入社を決めることができるよう、入社3〜6が、互いを認め合い、尊重し合える企業文化を醸成をまとめたガイドブックを全社員へ配布し、マネジャー層を対象としたセミナーも実施しています。

年目のリクルーターが一人ひとりに寄り添い、入社までをサポートします。また、2020年度は、することで、働きがいのある環境がつくられ、企業成コロナ禍の下、オンラインを活用して採用活動を継続。会社説明会には延べ19,000名以上が参長にも繋がると考えています。特に女性の活躍支援に

私たちは、従業員の生活を充実させることで、仕事のパフォーマンス向加するなど、多くの学生と向き合い、採用人数を減らすことなく終えることができました。

は力を入れており、例えば、個々が能力を最大限発揮

上が期待できると考えており、ご家族を含めたファミリーフレンドリーな企➡「マイナビ×日経新聞2022年卒大学生対象人気企業ランキング」文系総合5位、理系総合13位

オンライン説明会には社長である白井も参加

海外採用
グローバル展開を進めるニトリグループにとって、グローバル人材は必要不可欠。世界を舞台に活躍する人材を求めて、海外採用にも力を入れています。これまで、海外の合同説明会に参加してリクルーター自ら現地で人材の発掘に努めていましたが、2020年はコロナ禍の影
響で各イベントが中止。そのため、海外の大学や学生団体との直接交渉を行うことで、オンラインの合同説明会に参加して採用活動を継続しました。また、国内でもグローバル志向の強い人材の採用を目指して、外国語大学などのイベントにも積極的に参加しています。

インターンシップ

して業務に邁進できるよう、2014年からキャリア支援業を目指しています。2016年には半日有給制度を、2017年には勤務間イ

セミナーを実施。毎回、年齢や立場の違う全国の女

ンターバル制度を導入。同時に、残業抑制に向けて、サービス残業に対し性社員が参加し、ワークライフバランスやキャリアプては企業として厳正な態度を示すとともに、月間30時間を超えるペースでランについてのディスカッションや、働き方について残業している本人・管理者に対し人事労務部から案内をおこない、また月の意見交換を行っています。この場で出た意見が、会間45時間を超えた場合にはマネジメント層へ業務改善報告書の提出を求社への提言として次の施策につながることも多く、従めるなど、会社全体で残業抑制を推進しています。
その他、ワークスタイルの変革に伴い、業務生産

業員の声を大切にし性向上を目的に2016年に短時間勤ながら、女性一人ひニトリグループのインターンシップは、「困っている就活生をゼロにする」ことを目指しています。学生が働く目的や自己分析・とりがいきいきと働

務者向けの在宅勤務制度、2018年

企業比較の方法を学ぶことで、前向きに就職活動に向き合うことができるよう、支援することが目的です。2020年度は29,000名

ける企 業を目指してにテレワーク制度を導入しました。

がニトリグループのインターンシップへ参加。就職活動を始めた学生の最初のステップとして、有益でありたいと考えています。

います。

➡ 楽天みん就インターン人気企業ランキング（22年卒学生会員対象）1位

これら継続的な取り組みが評価さ
キャリア支援セミナーの様子

れ、第5回ホワイト企業アワードにおいて、最優秀賞を受賞しました。

45

46

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループの

地域貢献活動ES
SGニトリグループのサステナビリティ

マテリアリティ 5

マテリアリティ 7
実効性のあるコーポレート・ガバナンス「ニトリがあってよかった」
そう実感していただける企業を目指して、

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を経営上の最重要課題

ニトリグループを育て、支えてくださるあらゆる国・地域・社会にと位置付けており、その実現のために、コーポレート・ガバナンス体制の充実

コーポレート・
ガバナンス

恩返しをするために、「 人づくり」「、災害対策」「、環境支援」
を重点分野とした様々な地域貢献活動を行っています。

「みらいIT人材」の育成が必要であると考えております。コーポレート・ガバナンス体制の充実に向けて、いかなる経営環境の変化にも迅速に対応できる組織体制を構築し、上場企業
として公正かつ透明性をもって経営を行う姿勢を貫き、すべてのステークホル
ダーに対して適宜、正確な情報開示を行うと同時に、企業の社会的責任及び減災対策プロジェクト・
災害支援

題を解決し、みらいのり扱う社会インフ害 発 生 時、被 災目指して、2019年7月

エリアのお客様がに札幌市、北海道大学

必 要とさ れ る 商

災害発生時
お客様のニーズ
時間の経過とともに必要とされるものも変わっていく

被災地域の
店舗

在庫輸送
配達

物流
倉庫

全国からの
応援

ノウハウの
蓄積

取締役会の実効性評価
当社取締役会は、2020年度の取締役会の実効性を本部必要とされる商品をお届け
一日も早い生活再建へとニトリホールディングスにて連携協定を締結しました。さら品をいち早くお届に、この取組みを北海道全域に拡充・強化するため、2021年

けする使命があると考えています。お客様が１日でも早く日常

3月に北海道が加わり、四者が連携して、小中学生、高校生、生活を取り戻すことができるように、過去の災害発生時に起大学・大学院生までの各段階に向けた人材育成を展開していきた問題点を多角的に分析することで、被災地域の店舗を最ます。北海道大学に設置された「ニトリみらい社会デザイン

短で復旧させるためのノウハウづくりと、被災後に需要が高ま講座」では、ニトリが提供したデータと課題を用いた公募型る商品の供給体制づくりを並行して進める“未来の減災対策プの研究や、実店舗を活用した最先端の研究が行われ、研究成

ロジェクト”を実施しています。また、実際に各地で発生した果は論文や学会で発表されるなど、実践的な人材育成も行わ

地震や豪雨などの自然災害に対して、国や地方自治体からのれています。ニトリ創業の地である北海道から未来を担う人材

要請に基づき、避難所や仮設住宅への緊急支援物資の調達・が多数輩出され、地域で活躍することでまち全体の活力を生

配送をグループ一丸となり積極的に行っています。今後も国み出し、さらには世界の架け橋ともなっていくことを目指して

内外問わず、必要に応じた支援を実施していきます。

取組みを進めていきます。

➡ これまでの災害支援：ニトリホールディングスサイト

似鳥国際奨学財団

似鳥文化財団

似鳥国際奨学財団は、「ニトリグループが描くロマンの実現

公益財団法人似鳥文化財団は、文化・芸術・伝統の発展・継に、大きな力を貸して下さったアジア諸国の方々へ恩返しをし承を支援し、新しい文化形成の架け橋となるべく、2011年4月

たい」という思いから、ニトリ創業者である似鳥昭雄が私財をに設立。ニトリとの共同事業として、これまで公共性・公益性が寄附し、2005年3月に設立。世界各国の友好親善と人材育成

高く、地域への貢献が期待できる活動や、植樹活動に対して支に寄与する為、返済不要の給付型奨学金事業を行っています。

援を行ってきました(植樹実績：累計500万本を超える植樹活動

これまでに43の国と地域、延べ7,040名の学生さんを支援してに支援)。また、ニトリで運営していた北海道小樽市の美術館群きました。また、交流会や勉強会などのイベントを開催し、奨「小樽芸術村」の事業運営を2020年10月に引き継ぎ、同財団で学生が国や年代を越えて交流できる場を多く設けています。ごの公益事業として開始（2019年度は年間25万人以上のお客様

来賓をはじめ、OB・OGからのアドバイスや、仲間のスピーチが来場)。今後も同財団に刺激を受けることで、とともに観光発展への奨学生一人ひとりが成寄与と、歴史的建造物

長できる貴重な機会とや優れた美術品など文選択項目①規模・構成データの動きラ企業として、災災害後の商品供給による減災プロジェクト

人の動き

社会を創造できる「みらいIT人材」の育成をモノの動き

ニトリグループ
は生活用品を取

企業倫理の確立に向けた社内体制の整備を進めてまいります。

お客様の声

デジタル技術やデータの力で地域社会の課

3.25⑧自身の取組み

3.78
⑦ステーク
ホルダー
対応

4
3.75
3.5
3.25
3

②運営状況

3.52

4. 適切
3. 一応適切
2. 不十分
1. 要改善分析・評価するにあたり、前年度に実施した実効性評
価で明らかになった課題について、その改善状況や進捗状況を確認いたしました。また、アンケート形式による各取締役の評価をもとに、個別のインタビューを実施の上、結果について取締役会にて、取締役会の機

2.75
2.5

能向上に向けた討議を実施致しました。

③審議事項

3.6

アンケートの評価カテゴリー3.44⑥リスク管理

④支援体制

3.75

3.73
⑤資料

3.47

① 取締役会の規模・構成⑤ 取締役会の資料② 取締役会の運営状況⑥ リスク管理2019年度③ 取締役会の審議事項⑦ ステークホルダー対応

2020年度④ 取締役会の支援体制⑧ 自身の取組み

2020年度の取組み

2021年度取締役会の優先課題

継続課題

継続課題

ニトリグループの中長期課題の議論の深化

業務執行に関する決定権限の委任の推進

取締役会資料の事前配布・事前説明の徹底

取締役会上程資料のレベル標準化及び向上

ニトリグループの中長期課題の議論の深化

業務執行に関する決定権限の委任の推進［昨年度からの継続課題］［昨年度からの継続課題］

ESG、SDGsに関する

女性取締役の登用に向けた議論の継続

議論の拡充

解決課題

なっています。今後も化資源の保護・活用を

上記の実効性評価を踏まえ、当社取締役会の現状と将来につき、

国内外問わずさまざま

目 的 とし た 活 動 を 推

当社社外取締役のインタビューを掲載しております。

なかたちで支援の輪を進・拡大していきます。

拡大していきます。

※2021年5月には「小樽芸術村」を中心とした小樽運河地区の文化観光を推進する拠点計画が、文化庁の補助事業として認定されました。

➡ 詳細：公益財団法人 似鳥国際奨学財団 公式サイト

47

ESG

ニトリグループの地域社会への貢献※2021年度 株主総会にて女性取締役登用を達成済

新設課題

48

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのESG

社外取締役対談 1

マテリアリティ 7
実効性のあるコーポレート・ガバナンス（監査等委員以外の社外取締役）

吉澤：人生で初めて、上場企業の取締役会の構成員とような体制です。2.0世代は、いわゆるコーポレート・なりました。当社の取締役会に出席させていただいて、ガバナンスやコンプライアンスを意識して経営を監視

私自身大変勉強になっています。これまで経験した国内をする体制で、今の日本社会は2.0世代であると考えて企業の取締役会では、多くの場合、事業戦略を議論すいます。そして3.0世代は、2.0世代に加えて、経営戦

る機会はあまりありませんでした。それに対して、海外略について助言をするだけでなく参画していく体制でベンチャーの取締役会は非常に戦略的で、取締役のスす。私は、自身の企業経営の経験から経営戦略につい

キルに応じて、それぞれ専門的なプロの立場から議論をて3.0世代の視点から議論できるよう発言をしていま展開しているという印象を持っています。参加する前はす。よりよい経営戦略の策定のためにも、社外取締役

正直、当社の取締役会も前者のような雰囲気なのかととしてメスを入れることを意識しています。

思っておりましたが、出席してみての印象はまさしく後

宮内：現在の業務執行取締役は、とても仕事熱心で、者です。しっかりと戦略を議論できる取締役会となって仕事が速く、理解度も高く、とてもいいチームだと感おり、とても素晴らしいと感じています。

じています。それが継続されることが大事です。その視点でモニタリングしていきたいと思っています。

株主総会において女性の取締役が2 名選任されました。
女性の視点が加わり、今後どのような変化を

ご自身の取締役会における発言により、期待しているか、
お聞かせください。

審議の結果が変化したと感じたことや、

榊原：女性取締役が2名加わったことは、大きな改革だ

ニトリグループの取締役会の特徴や、ニトリグループの持続的成長をテーマに、監査等委員以外の社外取締役である榊原定征取締役、宮内義彦取締役、吉澤尚子取締役（新任）の3名による対談を実施しました（司会進行は、

気はガラッと変わり、新たな視点の意見が出るなど、発榊原：当社の取締役会はまだ発展途上ではあるものの、執行役員法務室長の青谷賢一郎が担当いたしました）。

言の内容・質が全然違ってきます。また、当社の扱う商この2年だけでも大きく進化したと感じています。私を品のような消費財の場合、購買の決定権は多くの場合女含め社外取締役の意見も真摯に受け止められていて、※新型コロナウイルス感染拡大防止のため、対談中はマスクを着用し、写真撮影時のみマスクを外しております。

取締役会の実効性向上に向けて
当社取締役会に出席して感じていらっしゃる
当社取締役会の特徴について、
お聞かせください。

49と捉えています。女性が加わることで、取締役会の雰囲業務執行や取締役会運営が良くなったと感じたことはありますでしょうか。お聞かせください。

性にありますから（笑）
、女性目線の経営戦略は不可欠

例えば、中長期戦略については議論の時間を多く設けですね。また、ダイバーシティの意味合いでも、もう一るべきといった発言は、きちんと取り上げていただき的な目で実質的な経営戦略を考え、株主目線も加えて人ぐらい女性は加わってもいいのではないでしょうか。

ました。対応は非常に速いと感じています。

熱心に議論できる場に変わってきていると実感してい

多様性という意味では、今後、外国人の取締役が入っ

宮内：社外取締役が意見をして、それに対して業務執ます。

てもいいと思います。

行取締役が真剣に考えプランを出す。例えその内容が宮内：私は就任して1年が経過し2年目になります。コー

宮内：私は「ダイバーシティ＝バラエティ」と考えてい実現しなくても、意見を述べることで社外取締役の務

榊原：社外取締役として就任し、ちょうど2年が経過しポレート・ガバナンスの視点からお話しすると、ガバます。女性だから、女性代表として発言する、男性だかめを果たしたことになります。当社の業務執行取締役

ました。その中で感じている外形的な特徴は、非常にナンスの本質的な目的は「企業が中長期的に価値創造ら、男性代表として発言をするわけではないですよね。

に対しては、意見を述べたことは必ず真剣に議論して客観的かつ先進的な取締役会であるという点です。構をし続けることに寄与すること」と考えています。そダイバーシティと言って、性別や国籍で区切って考える

もらえるだろうという信頼感があります。そういう意

成員に占める独立社外取締役の割合は4割を超えておの担い手が業務執行取締役であり、その業務執行取締のではなく、様々な背景やスキルを持った方々がバラエ

味で、私が当社の社外取締役でいることの意味がある

り、また、スキルマトリクスにもあるように、社外取役がきちんと目的・目標に向かっているかを監督する

ティをもって議論をしていくことが、次のステップとしと感じています。

て大事だと思っています。

締役のスキルも非常にバランスの取れた構成となってのが取締役会の役割といえます。そこで私は、マーケいます。運営面に関しても、社外取締役を中心に活発ットの代表として社外視点でモニタリングすることをな意見が交わされ、本当の意味の取締役会になってい重視しています。当社の取締役会は、想像していた以ると感じています。似鳥会長はオーナー経営者ですが、上に早く良い方向に進んでいます。まだ発展途上の面

社外取締役の意見や指摘にいつも耳を傾けていて、真はあるにせよ、私自身の十数社の企業の社外取締役の摯にスピード感を持って経営に反映いただいており、経験を踏まえても、当社の取締役会は、いわば「Aク

榊原：先程も申し上げ

この点が他の創業会社にはない特徴だと感じています。

ラス」の道を歩みつつあると感じています。創業トッましたが「株主目線」「社

取締役会においてご自身がどのような観点からご指摘・ご意見しているかについて、お聞かせください。

当社の持続的な成長と企業価値向上に向けて
デジタルトランスフォーメーション（ DX ）
を中長期的に社内で推進していくための注意点について、
お聞かせください。

私は業務執行取締役を監督する立場として「株主目線」

プである似鳥会長も、社外取締役の意見に謙虚に耳を会目線」で監督・発言

榊原：DXは日本のみならず全世界共通のキーワードで「社会目線」で発言することを意識しています。それに傾けており、いつの間にか我々の意見をよく考え取りしています。社外取締す。ただ、日本社会においてはDX＝ITだと短絡的に結対し、業務執行取締役はとても真摯に受け止めて対応、入れてくれている点には、大変感銘を受けています。

役 に は 1.0 世 代、2.0 世

びつけて考えている企業が多いように思います。しか改善をしているのがよくわかります。私が就任した当企業経営者としての経験がある榊原取締役や私からす

代、3.0世代の3つの世しながら、ITやAIというのは手段であり、本質は別の時は、取締役会議題の選定も細かい執行案件が多かっると、当社の取締役会は経営戦略のような大きなテー代があります。1.0世代

ところにあります。それは「ビジネス」と「業務」のたのですが、最近は経営戦略、事業戦略といった案件

マを議論する方向へ進んでおり、今後がとても楽しみ

ニトリグループ社外取締役

は、いわゆるお友達同改革です。DX時代の当社の「ビジネス」の改革に加え、がメインになってきています。戦略性を重視し、長期

です。

榊原 定征

士の繋がりの延長線の各ビジネスを構成する店舗運営、商品構成など全ての50

「業務」の改革を行うもESG・SDGsとニトリグループの持続的成長を組織一つにしても、社内でグローバル展開に向けた専ては、市場をよく知る現地に任せることは重要ですが、のです。DXとは経営戦

どう結び付け、バランスをとっていくべきかについて、

任組織を作るべきです。海外戦略というのは高度なスニトリグループとしてグローバルに一つの方向性に持略そのものと考え、社

お聞かせください。

キルが要求される一種の専門分野であり、それに集中っていく必要が生じた場合、非常に難しいポイントとして取り組む組織と海外拠点の整備が必要です。確かなります。具体的に言うと人事評価や管理会計をどう内にDXの専門組織をつくり、ハード面の構築

榊原：ESG・SDGsというのはここ1〜2年で経営の最に海外展開は困難を伴いますので、国内から海外事業展開していくのか、検討が必要です。現地の考え方をだけではなく、どのよ

優先課題であると世界的に認識されるようになりましをコントロールしようとする考えではなく、現地で骨踏まえた制度設計が重要になってきます。もう一つは
やはり人材です。海外でのマネジメントは早期から経うに新しいニトリグ

た。今までのように漠然とした考えのもとで取り組むを埋めるくらいの人材がいてやっと芽が出てくるもの

ニトリグループ社外取締役

ループを作っていくののではなく、会社の重要課題として取り組み、そのうだと考えています。当社はグローバル展開のスタート

験を積んでいないと一朝一夕ではできません。当社が

宮内 義彦

か、社外取締役の意見えで事業が成り立つという認識を持つべきです。2050

ラインに立ったばかりです。海外戦略を考えられる専

人材育成に力を入れていることは十分理解していますも取り入れながら検討

年の「ゼロカーボン」に向けた取り組みや、人権問題

門人材を育成して、社外取締役との意見交換も含めてが、それぞれの国・地域にあったマネジメントができしていくべきだと思います。

への対応など、世界的な大きな流れの中で、企業としもっと議論しながら、先行投資をしていくべきだと思る人間をどう育てていくか、若いうちから取り組んで

宮内：当社の主要なビジネスモデルにDXをどう取り入て方針、位置づけを示していかなくては生き残れませいます。

いくことが重要です。

れていくのか、結び付けていくのかを考えるべきです。

ん。まさに分岐点であり、会社としての指針が重要に

宮内：10年先のビジョンをもとに会社全体が一つの方

DXをうまく利用することで業態をいい方向に変化させなってきます。

向に向かっているのは大変素晴らしいことです。これていけるかもしれない。そのためには、その変化を見

宮内：私も急速な変化を感じています。ESG評価機関

までの当社のビジネスモデルを見てみると、新規の商極められる経営能力を持った人材が必要で、そのようなどの評価に関しては、当面は及第点を取ることを目品・サービスには手を出さず、祖業の家具・ホーム

な人材を育成すべきだと考えています。

指すことでやむを得ないと思っていますが、将来的にファッションという商売に集中し、それで多店舗化を

当社のコーポレート・ガバナンスのさらなる強化に向けて、お考えをお聞かせください。

吉澤：DXを推進するにあたり3つの壁があると考えては実効性を伴う形で評価を上げていかなければなりま

して成功を収めてきました。そして、国内のリーディ

榊原：取締役会の重要な役割の一つは、次世代の経営います。1点目は「アイデアの壁」、2点目は「投資判せん。今後、企業活動に対して社会的にも、政治的にングカンパニーになった現時点で、新規の業態やサー者を選ぶことです。極端に言えば、経営トップの交代

断の壁」、3点目は「実行の壁」です。私自身、企業にも、ますます外部の圧力がかかってくるからです。将ビスの市場への進出と、海外という新規の地域への進を主導するのも、私たち社外取締役の重要な役目で対してDXの話をする機会が多いのですが、失敗する

来はESG・SDGsにおいてもリーディングカンパニーと出という、意欲的に難しいことを同時にやろうとしてす。当社は任意の指名・報酬委員会を設置しています

原因の多くはアイデアの質が低いことです。DX推進

してトップ群を目指すべきです。避けては通れない途います。この二つはどちらもノウハウが必要であり、が、そこでどのような議論がなされているか、取締役

においては通常まずPOC（Proof of Concept：概念

だと思います。

これを進めるにあたって当社に一番欠けているのは「人会の場できちんと共有すべきです。また、重要課題や実証）を実施しますが、これが約20％しか成功しませ吉澤：持続的成長の原資は株主の提供資金であること材」だと考えています。中核となる人材をどう育てて戦略に関しては、取締役会で議論するだけではなく、ん。もっと低いかもしれません。それを踏まえると、を考えると、現在の機関投資家等の株主の最大の関心

いくか真剣にかつ深刻に議論していくべきです。小売・別途、社外取締役のみで構成する意見交換会などがあ少なくともPOCの段階で5倍の効果が出ないと意味の事は環境問題であり、特に気候変動に対して厚く対応

サービス業で他がやったことのない前代未聞のことをってもいいのではないでしょうか。

ある投資にならないのが現実です。そう考えると最初していくことが重要だと思います。当社の統合報告書やろうとしているわけです。日本で素晴らしい小売・

宮内：日本式の会社法の中で、日本式の優等生になるに質の高いアイデアをどれだけ出すのかが重要になっを見てもわかりますが、環境課題に対する取り組みはサービス業はたくさんありますが、海外での成功例はのではなく、海外の先進的な企業を目指していくべきだと思います。また、将来的には指名委員会等設置会てきます。次の失敗パターンは、人を巻き込めないこ

大変進歩しています。ただ、事業が拡大していくと、あまりありません。そこに、ニトリ流で切り込んでいとです。企業においては、人や部署ごとに、思ってい例えば、物流拠点や店舗の数が増え、ルートの組合せ

くことは非常に楽しみであり、期待しています。その社への機関変更も視野に入れるべきではないでしょう

ることや、やりたいことが違います。しかし、DX推が膨大になるために、物流のルートの効率化が今のシためにも、スピード感を持って議論を重ね、実行に移か。執行案件は業務執行取締役への委任が進んでいますが、報告事項についても、月次報告などは業務執行進にあたっては、全社が同じ理解のもとで推進していステムでは対応できなくなる可能性があります。そのしていく必要があります。

くことが重要になります。DXは顧客に付加価値を提ために新しいテクノロジーを今から検討するなど、常吉澤：自身の経験から言うと、海外の拠点が大きくな

取締役により一層権限委譲し、中長期的な議題に対し供するためのビジネス改革であり、そして、それを継に一歩先を見据えた取り組みをしていくべきだと思いっていくと、そこに対してどうガバナンスを効かせててよりダイナミックに議論できるような体制にできれ続できる組織や企業文化をつくることですので、全社ます。

いくかという問題が発生してきます。ある部分についば素晴らしいことだと考えています。

を巻き込むことが必要であると考えています。次の失敗パターンは課題解決策の質の低さです。例えば、ある課題に対して最初に「AIを用いて解決したい」と手グローバル化に向けた課題について、お考えをお聞かせください。

段ありきで考えるなら、発想自体が間違っています。

51

AIは単なる手段であり、課題解決のためには他の要素

榊原：当社のグローバ

や選択肢が多くあります。そこを考えないことがダメル展開の姿はまだまだなのです。これらの失敗をしないために重要なことは、十 分 で な い 認 識 で す。

DXに対する経営のコミットメントと、従業員の共通

ロマン・ビジョンの達の理解です。そしてアイデアを出す際には外部の多様成のためにはグローバな意見も入れるなどダイバーシティも重要です。内部

ル事業の成長は必須でにいると当たり前じゃないことを当たり前に思ってしあり、今のままのやりニトリグループ社外取締役

まうためです。

方では間に合いません。

吉澤 尚子（新任）52

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのESG

社外取締役対談 2

マテリアリティ 7
実効性のあるコーポレート・ガバナンス（監査等委員である社外取締役）

業態への進出に関する議論や、海外への事業展開、特に近い世代）の視点が取締役会に加わったことで、議に中国・ASEAN諸国などアジアに対する展開について論が活性化することを期待しています。新任の安孫子は方向性を議論する必要性があると感じています。

取締役（社内）は、人材育成・研修・コーディネート

立岡：大きな枠組みで今後議論すべきことが4点あるとに関して、吉澤取締役（社外）は、DX・ITに関して高考えています。まず1点目は「海外戦略」です。中国にい知見と感性を持っているので、女性視点だけではな

ついては、意図的に出店スピードを落として立ち止ま

く、それぞれのお方の持つ専門的なスキルの発揮にもっていた現状から次のステップに進みつつありますが、期待しています。

他地域についても中国での学習を踏まえて、今後の戦略について議論すべきです。2点目は「従来型の業態の強化と事業領域の拡大」で、当社の強みを活かしつつ、㈱島忠のホームセンター事業やNプラスのアパレル事業
といった新たな事業領域へのアプローチの仕方について

安藤：1点目は「消費者」の視点です。多くのお客様も議論すべきです。3点目は「デジタルトランスフォーに住まいの豊かさを感じられるものを提供できている

メーション（DX）」です。O2Oをよりシームレスに推かという視点は常に持っています。絶えず新しい魅力進していくことは必須の流れであり、CRM（Customerのある商品を提供し続けているかをチェックポイント

Relationship Management：顧客関係管理）をしっかにしており、時間があれば競合他社の店舗を見て新しりやり、顧客満足度を高めるために、どのような施策をい業態はどうなっているかを参考にしています。2点講じていくのか議論すべきです。4点目は「財務戦略」
で、目は「当社がこれからもずっと成長し続けていけるか」

ニトリグループの取締役会の実効性評価や、ニトリグループの持続的成長をテーマに、監査等委員である社外取

M＆Aや大型投資をする中で、中長期的なキャッシュフ

という視点で、当社がこれまでの成功体験に寄りかか

締役の安藤隆春取締役、鈴木和宏取締役、立岡恒良取締役の3 名による対談を実施しました（司会進行は、執ローの在り方についての議論が必要だと思います。

りすぎて改革を躊躇していないかを見ています。3点目は「危機管理」の視点です。不祥事発生時等におけ

行役員法務室長の青谷賢一郎が担当いたしました）。
※新型コロナウイルス感染拡大防止のため、対談中はマスクを着用し、写真撮影時のみマスクを外しております。

株主総会において女性の取締役が2 名選任されました。
女性の視点が加わり、取締役会が取締役会の実効性向上に向けて
当社では取締役会の実効性評価において、執行案件の決定を業務執行取締役に委任する範囲を拡大し、タイルに着実に変わってきていると感じています。今います。
鈴木：当社には多様な取締役が揃っていると考えておガニックな成長のみでは限界があるので、環境変化を性の視点が加わり取締役会の議論の中で意見をいただ

り、議論も活発で取締役会の実効性は高く評価してい踏まえた中長期的な戦略の議論が必要と考えています。

けることは、良い効果があると期待しています。また、ます。それぞれの取締役からは、自身の経験や視点に今後取り上げるべき（拡大すべき）と考える

その成果を感じているか、
また、取り上げるべき議案の議案のテーマについて、お聞かせください。

安藤：業務執行取締役への委任の拡大と、中長期的ない問題点からリスク発生を予防する観点から発言して

安藤：当社の顧客層は女性が多いからこそ、経営に女シフトするという目標に取り組んできました。
テーマは適切と感じているかお聞かせください。

どう変化するかについて、お聞かせください。

る危機管理の視点はもちろんのこと、会社経営全般のリスクを絶えず考え、将来を見据え、表面化していな

後、2032年の目標達成に向けては、家具とHFAのオー

取締役会においては中長期的な戦略の議論に

53

取締役会においてご自身がどのような観点からご指摘・ご意見しているかについて、
お聞かせください。

社内の女性取締役（安孫子取締役）が誕生したことで、基づき客観的な意見が出ていますが、私自身は、コン

多くの女性社員の励みになると感じています。

プライアンスやガバナンスの観点から意見を述べたい

鈴木：社内取締役として女性のプロパー従業員を選と思っています。当社は創業会社であり、似鳥会長の任したことは非常に大きいですね。当社で働く女性

カリスマ性で成長をし続けてきた会社であるが故に、

安藤：アメリカや中国ではオンライン・オフラインの融社 員 の モ チ ベ ー ションに 繋 が ると 思 い ま す。ま た、

社内取締役からは反対意見を自由に述べづらい環境に合が日本よりはるかに進んでおり、日本国内においても当社の商品は家具を含めて家庭商品が多いので、やあるのではないかと考えています。こういった環境では社外取締役が自由に発言できることが非常に重要で戦略の議論へのシフトは段階的に進んでいる印象を持っ

他業界・業種への進出の垣根が低くなっています。また、

はり女性視点での意見が取締役会に反映されるといており、良い方向性だと感じています。ただし、注意点

色々な業態に挑戦する企業も出現し、競合するところがい効果があるのではないでしょうか。単に多様性をあり、私自身も実践しています。実際、似鳥会長にもとして、店舗などの現場で起きているちょっとした変増えています。このような中、取締役会の中で、国内外

高 め る だ け で は な く、

きっちりと意見が言える環境となっており、まさに、化・課題が、中長期的な課題を先取りしている場合があの先進的な小売業の最新動向を紹介し、対抗策を打た

当社の業態戦略にも寄実効性のある取締役会だと感じています。

るので、テーマを絞りすぎず、中長期的な戦略の議論のない場合には当社にどのようなリスクが生じるのか、与する適切な選任であ

立岡：自らの取締役会の中での特色は、経済官庁での中でも現場における変化・課題はテーマとして取り上げテーマとして議論すべきではないでしょうか。また、当ったと考えています。

職務経験なので、日本経済・産業の構造変化や企業統てほしいと感じています。また、そういう視点を忘れな社グループの一員となった㈱島忠に関しては、中長期的

立岡：女性購買層の視

治改革、エネルギー・環境の問題、中国政策などに関いでほしいですね。

にどのように融合しシナジーを出していくのか、議論に点というお二人のご指わった経験を背景に議論に参加しています。同時に、鈴木：業務執行取締役への委任の拡大により、細かい取り入れていくべきです。

摘に加えて、アフター取締役の最も大きなミッションである「企業価値の持議論から中長期的な議論へシフトできていると感じて

鈴木：当社のロマンとビジョンを達成するためにどのよ

コロナの変化を見据え続的な向上」を実現するためには、サステナビリティ

います。

うな方向性で事業展開していくのか、議論が必要です。

立岡：個々の出店などの案件を審議するマネジメント

既存の業態はもちろんのこと、Nプラスのようなアパレ

ニトリグループ社外取締役
監査等委員

スタイルから横断的な課題を議論するモニタリングス

ル業界や、ニトリダイニングのような飲食業といった新安藤 隆春て、消費者嗜好の変化（持続可能性）が鍵であると考えています。サステナビ

に対する感度の高い若リティを自分なりに言い換えると「外部環境が激しくい世代（当社の購買層変化していく中でも、常に消費者に必要とされ続ける54

存在であること」と捉

立岡：海外展開に当たって、どの地域を攻めるのかとても、社会的な役割を果たして貢献をしていくため、新当社のコーポレート・ガバナンスのさらなる強化に向けて、えており、この視点はいう方針の検討と同時に、当社のブランドイメージやたな部署として「SDGs推進室」を設置するなど、ESG・お考えをお聞かせください。

常に意識するようにし

コーポレートアイデンティティーをどう構築していく

SDGsへの意識が育ってきています。一方で、経営者の安藤：当社の取締役会は他社と比べても非常に活発にています。また、議 論のかを考える必要があります。アジアに留まっている

みならず、従業員全体がESG・SDGsの考え方を持って議論がなされており、評価しています。その上でさらに際しては「理解と緊限りは今の延長線でもいいかもしれませんが、価値観いないと効果は出ないと思っています。働きがいのあるなる強化に向けては、より取締役会の資料のレベルア

張感」を心掛けており、が大きく違う欧米への進出の際には議論が必要になる

職場という観点では、当社はパートタイム従業員が非常ップを図っていただきたいです。部署による資料作成

当社の企業文化やユと思います。また、商品の標準化・共通化は効率化にに多い職場なので、処遇を考えしっかり整えていく必要

レベルのバラツキをなくし、問題の所在・背景・対処・効果などを簡潔にまとめていただけると議論の活ニトリグループ社外取締役
監査等委員

ニークなビジネスモデ

つながりますが、地域によってテイストやマーケットがあります。パートタイム従業員が本当に働きがいを感ル で あ る“製 造 物 流ITの違いがあるためローカライズが必要な部分もあり、じているのか、きちんと意識調査をした上で、問題点を性化にもつながります。更に、重要な議題については、

鈴木 和宏

小売業”の実態を深く理

標準化・共通化とローカライズのバランスを試行錯誤洗い出し解決していくことが大切だと考えます。

取締役会案件の事前審議機関である「社内役員会」に解すると同時に、案件していく必要があります。皆さんが指摘されるように、

立岡：当社の最大のアセットは「人」に尽きると思いおいて意見が分かれた案件について、論点を取締役会

や事象に対して、自分の常識に照らして感じる違和感

最大の課題は「人材」です。特に中国での経験で学習ます。私が当社の企業文化の中で感銘を受けているこに明示していただけると、取締役会上程に至るまでのを大事にしています。当社に対する理解を深めることしたように、高速出店のフェーズに入る際に、人材のとは「高めだと思う目標でも、そこからバックキャス

意思決定プロセスが理解しやすくなります。また、リと、経営に対して一定の緊張感を保つことのバランス

能力と出店計画のミスマッチを起こさない仕組みが必トして挑戦すること」が、言葉だけでなく、従業員のスク管理の観点からは、発生した事案の報告のみならが大事だという心構えで臨んでいます。

要だと考えます。また、新たな地域へ展開する際には、隅々にまで浸透していることです。それと同時に会社ず、中長期的な会社の経営全般に関するリスクやその標準化されたITインフラ・業務インフラなどの業務基側も、アメリカ研修など相当な人的投資をしているこ予兆があるときには、その時点で取締役会へ報告いた

盤があることが重要ですので、出店と並行してしっかとから、人材を大事にしている会社だと感じます。働

だければ、さまざまな分野で経験豊富な社外取締役のりと戦略を立てていく必要があります。各地域におけ

きがいのある環境に関しては「職場での自己実現、自有益な意見・指摘を受けることで、リスクを未然に防るサプライチェーンの構築については、各国・地域の分が成長している実感」「会社の業績・成長に繋がっぐことが可能になると考えています。

当社の持続的な成長と企業価値向上に向けて
グローバル化を推進、海外へ進出していくにあたっての
リスクについて、お考えをお聞かせください。

ている実感」「世界の人々に豊かな暮らしを提供する

鈴木：取締役会の資料については過不足がなく、改善を確保することが重要です。地政学リスクや情勢に対ことで社会貢献に繋がっているという実感」の3つのされていますが、なお一層努力してほしいですね。安安藤：グローバル進出は黒字化まで時間がかかる上、する感度を、システマティックに、常態的に把握する実感が同時に達成されることが、モチベーションを保藤取締役も述べたとおり「社内役員会」で意見が割れ

過去の投資額がもったいなく感じて撤退しづらくなる体制を構築すべきです。

ち、いきいきと働けることに繋がると考えています。

た論点など、社内の意思形成の過程についても共有が企業が多いです。そうならないように、撤退または一ベースとなる企業文化や研修を含めたインフラは既に必要でしょうし、「監査等委員会」で議論された内容も、度立ち止まるといった方針を見直すタイミングを予め整っていますので、更に進めていくべきだと思いま

毎回である必要はないが、取締役会にて報告すべきです。ダイバーシティに関しては、性別や国籍といったはないでしょうか。

決めておいたほうが良いかと思います。また、今後の進出予定に合わせて、戦略的にグローバルに通用する人材の育成を準備しておくべきです。更に重要なこと

55

リスクを踏まえて、チェーンの強靭さ（レジリエンス）

ESG 、SDGsの観点から、
働きがいのある職場環境づくりとダイバーシティの推進について、お考えをお聞かせください。

形式的な枠組みでの議論ではなく「色々なタイプの人

立岡：取締役のスキル・視点が多様化することはプラ間が接触することにより化学反応を起こしていく」過スになる一方で、数年前に比して員数が増えたことで、は、事前に、徹底的に現地のマーケティングをするこ

安藤：働 き が い の あ る 職 場 環 境 づ くりに つ い て は、

程が、現状を変えたり、イノベーションにつながるの議論が拡散しないよう、今後の審議方法の検証も必要とですね。

ハードの側面でいえば、DXを推進してテレワークをではないかと思います。
「三人寄れば文殊の知恵」とと考えます。複雑な案件に関しては、事前説明を充実させ、議案の説明時間を極力減らし、実質的な議論を鈴木：当社の国内における成長余地はまだあるもの

拡大したり、サテライトオフィスが利用できる環境の同じで、色々な属性・背景を持った人が接触する中での、今後の海外進出は不可避であり、特に中国並び整備が必要だと思いますが、本質的には、ソフトの反応し合うことが大事です。撹拌反応を絶えず起こし、するための時間をより多く確保することが望まれます。

にASEAN諸 国 へ の 進 出 は 重 要 で あ る と 考 え て い ま

面、すなわち、「人」が大切です。幹部の教育をさら

自分の考え方をぶつけ合うことが許容される企業文化多様化したことによるメリットを最大化するためには、す。中国や台湾は出店経験がありノウハウが蓄積さに充実させて、部下の士気を高められる人望のある幹の基礎は既に存在していると思いますので、今後更に従来の延長線上での運営ではなく、更なる改革が必要

れているものの、ASEAN諸国や欧州などの出店した部を養成することが、物理的な環境を整えるよりも働磨いていくべきです。

だと考えています。

ことのない新しい地域に関しては、進出国の国内事

きがいに繋がると考えています。

情・政治経済・生活状況・対日感情などを十分把握

鈴 木：ESG・SDGsの取しつつ対策を立てることが重要であり、物流網やITり組みは、当初は内在の構築なども含めて総合的に進出計画を立てるべき的なものではなく、欧で す。 例 え ば、中 国 の 出 店 を 加 速 さ せ ると き に は、

米からの一種の外圧的中 堅 幹 部 の 人 材 育 成 が 鍵 を 握 り ま す し、 欧 州 ・な側面が色濃かったよ

ASEAN諸国に出店する際には、まずは必要なスキル

うに感じています。しかの把握や現地従業員の育成など、人材教育のシステ

し最近では、企業としムを確立しないと十分な成果を得ることは難しくなてESG・SDGsは 当 た りってきます。現地サプライヤーとの取引も、SDGsの前にやらないといけな

観点を鑑みながら、各国・地域の情勢の情報収集をいという考え方が広まニトリグループ社外取締役
監査等委員

していく必要があると感じています。

っています。当社におい

立岡 恒良

56

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのESG

マテリアリティ 7

新任役員の抱負

実効性のあるコーポレート・ガバナンス

取締役一覧 （2021年5月13日時点）
取締役

安孫子 尋美

岡野 恭明

吉澤 尚子

（あびこ ひろみ）（おかの たかあき）（よしざわ なおこ）

取締役
人材教育部
ゼネラルマネジャー

取締役

取締役※独立社外取締役

このたび取締役に就任いたしました安孫子

このたび取締役に就任いたしました岡

このたび社外取締役に就任いたしましです。これまで、30年以上にわたり、コー野です。これまで、18年にわたり、家た吉澤です。30年以上に渡り、データ
ベースや携帯電話・スマートフォンの

似鳥 昭雄

白井 俊之

須藤 文弘

ディネート商品開発とコーディネート教育

具及びホームセンターの小売りに携わ（にとり あきお）（しらい としゆき）（すどう ふみひろ）のしくみづくり、さらにチェーンストア理論ってきました。また、この7年ほどは株開発、AI事業等のエリアで国内外の代表取締役会長
兼最高経営責任者（CEO）

代表取締役社長
兼最高執行責任者（COO）

取締役（執行役員副社長）の社内研修のしくみづくりに携わって参り

式 会 社 島 忠 の取 締 役として人 事 部、ITベンダとのプロジェクトを担当し、

松元 史明

武田 政則

安孫子 尋美（まつもと ふみあき）（たけだ まさのり）（あびこ ひろみ）

取締役（執行役員副社長）

取締役
グローバル商品本部本部長
兼グローバル販売事業推進室室長
海外販売事業 管掌

取締役
人材教育部ゼネラルマネジャー

岡野 恭明

久保 隆男

（おかの たかあき）（くぼ たかお）取締役

取締役

ました。また、この5年ほどは、コーディ

総務部といった管理部門を担当すると

特にここ数年は、海外での新規IT事

ネート商品開発の分野で「商品ブランディ

ともに、営業本部長を経て代表取締

業の立ち上げや国内ベンチャーへのアング」
を担当し、商品部プランニンググルー

役を務めさせていただいておりました。

ドバイザリーサービスの提供等を通し

プMGRを務めさせていただいておりましこれまでの知見と経験をもとに、ホーて視野を広げるチャレンジをして参りた。 そして、今年、ニトリ大学学長 兼 人

ムセンター分野を含むニトリグループ

ました。これまでの知見と経験をもと

材教育部GMを拝命し、これまでの知見とにおける総合的な住まいの提案を推進に、ニトリグループのDXの具現化へ

経験をもとに、人材育成の分野で、社員のしていくことで、企業価値を持続的に貢献し、企業価値を持続的に向上してなりたい姿に導く教育を推進していくとと向上していけるよう、取締役会の一員

いけるよう、取締役会の一員として力もに、ニトリの良い社風（ニトリウエイ）をとして力を尽くしたいと思っています。

を尽くしたいと思っています。どうぞよ

言語化し、教育につなげていくことで、企

どうぞよろしくお願いいたします。

ろしくお願いいたします。

業価値を持続的に向上していけるよう、取締役会の一員として力を尽くしたいと思っています。どうぞよろしくお願いいたします。

監査等委員（常勤）スキルマトリクス
独立社外取締役

各取締役が保有するスキル等のうち、主なもの最大7つに●印をつけています。

榊原 定征

宮内 義彦

吉澤 尚子

（さかきばら さだゆき）（みやうち よしひこ）（よしざわ なおこ）

取締役
※独立社外取締役

取締役※独立社外取締役

取締役※独立社外取締役

氏 名

役 職

独立
役員

●

にとり あきお

似鳥 昭雄 代表取締役会長（委員長）

し ら い としゆき●

白井 俊之 代表取締役社長
す ど う ふみひろ

当社が取締役に期待する知見・経験
指名
報酬 企業経営 商品開発
製造
物流・貿易 DX推進 営業企画 マクロ経済 海外事業 現状否定 組織・人事
法務
財務会計 内部統制 サステナビリティ
委員会 経営戦略 コーディネート 品質管理
・
情報通信
調達
出店政策
国際情勢
戦略
変化・挑戦 人材開発 リスクマネジメント
税務
ガバナンス
IT
SDGs

取締役

須藤 文弘 執行役員副社長

安藤 隆春

鈴木 和宏

立岡 恒良

（あんどう たかはる）（すずき かずひろ）（たつおか つねよし）取締役※独立社外取締役

取締役※独立社外取締役

取締役※独立社外取締役

監査等委員

監査等委員

監査等委員

まつもと ふみあき

取締役

た け だ まさのり

ひろみ

さかきばらさだゆき

●

●

社外取締役

●

●

吉澤 尚子 社外取締役●●

みやうち よしひこ

宮内 義彦
よしざわ な お こ

上席執行役員須藤 文弘／松元 史明

武井 直／中村 学／永井 弘／
橋本 和之／荒井 功／岡村 毅／
吉間 淳一

久保 隆男

取締役
常勤監査等委員

五十嵐 明生／小林 秀利／工藤 正／小田 聡一／英利 アブライティ／
村林 廣樹／高橋 邦彦／佐藤 昌久／富井 伸行／松島 俊直／杉浦 栄／
沢井 晴美／櫛田 晃裕／青谷 賢一郎／櫛田 茂幸／大島 浩一郎／
細川 忠祐／折本 和也

あんどう たかはる

社外取締役

たかお

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す ず き かずひろ

鈴木 和宏
立岡 恒良

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社外取締役
監査等委員

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社外取締役
監査等委員

●

●

安藤 隆春 監査等委員（委員長）

たつおか つねよし

57

●

●

●

執行役員
く ぼ

常務執行役員
大木 満

●

●

取締役

榊原 定征 社外取締役

執行役員副社長●●●

武田 政則 取締役

岡野 恭明

執行役員

●
●

安孫子 尋美 取締役
お か の たかあき●●

松元 史明 執行役員副社長

あ び こ

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58

ニトリグループのサステナビリティ

ニトリグループのESG

サステナビリティデータブック

マテリアリティ 7

マテリアリティ 1 「お、ねだん以上。」の商品・サービス提供による豊かな暮らしへの貢献

実効性のあるコーポレート・ガバナンス

ニトリグループは、お客様の「不平・不満・不便」の解決を最優先に考え、常にお客様の立場に立って、何が有益かを追求し続けています。一気通貫のビジネスモデル“製造物流IT小売業”を活かし、安さと適正な品質の維持に加え、誰もがコーディネートを楽しむことができる、「お、ねだん以上。
」の商品・サービスを提供します。そして、それらの商品・サービスを通じて、お客様の利便

役員報酬制度

性や快適な暮らしへ寄与すると同時に、環境・社会課題の解決にも繋がるような、これまでにない“新しい価値”を創造、提供する
ことで、お客様の豊かな暮らしにより一層貢献していきたいと考えています。

2事業年度毎の対象期間中の連結当期純利益等の会社業績目標に対する達成率等に応業績連動型報酬

じて算出。業務執行取締役ごとに決定され業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ報酬）

る基準交付株式数の0%〜200%の範囲内で変動します。

品質管理の徹底による製品安全・安心の提供

ニトリグループは、常に、商品をお使いいただくお客様の立場に立ち、品質が維持された商品を、お求め易い価格でご提供する事は勿論の事、安全、安心な暮らしに貢献するという社会的責任を認識しています。ニトリグループの商品を安全に、安心してお使いいただける様、常に品質向上と安全確保に向けて取り組んでいます。

31.8% ※
業績連動型金銭報酬（短期インセンティブ報酬）

マテリアリティ 2

各事業年度毎の連結営業利益等の会社業
績目標に対する達成率等に応じて算出。業

マテリアリティ 3

環境に配慮した事業推進

務執行取締役ごとに決定される標準額の基本報酬0%〜150%の範囲内で変動します。

68.2% ※

常に省資源・省エネなどへの取り組みによる環境配慮に努めます。加えて、事業を通じて環境保全・改善に寄与できるような取り組みを推進し、良好な環境づくりに貢献したいと考えています。

基本報酬※ 上記比率は、基本報酬75%、短期インセンティブ報酬25%を基準額とし、中長期インセンティブ報酬を当該単事業年度報酬の2事業年度累計額の10%を基準額としております。

ニトリグループは、自社のみならずサプライヤーも含むサプライチェーン全体において、事業拡大が環境負荷拡大に繋がらないよう、

非業務執行取締役の報酬は、原則として、定額の基本報酬で構成します。
短期及び中長期インセンティブとしての業績連動型報酬の支給はいたしません。

気候変動への対応

資源の有効利用

気候変動の影響による様々なリスクを認識し、独自のビジネスモ
デルを活かすことでサプライチェーン全体のあらゆる段階において全体最適でものごとを考え、効率化・最適化に取り組むことにより、CO2排出量を削減し、気候変動への影響緩和に寄与します。

大型家具から、寝具・カーテンなどのファブリック商品、金属やプラス
チック等を使用したハード商品、食器など小物雑貨に至るまで幅広い商品を製造・販売する私たちにとって、木材を中心とした資源の有限性を認識し、その持続可能性に対してアプローチすることは、企業の責任であり、重要な使命です。ムダのない、余すことのない資源の有効活用と、再生素材の有効利用による資源循環促進に取り組むことで、製品ライフ
サイクルにおける資源使用量および廃棄処分量の削減に努めています。

今後は、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に沿った開示に向けて取り組んでいきます。

業績連動型株式報酬制度

エネルギー使用+更に3年間の継続保有期間

中長期2事業年度毎の対象期間

目標達成に向けて努力達成
最大200%

サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドラインに基づき、国内事業所における温室効果ガス排出量を算出
国内事業所：店舗（ニトリ・デコホーム）、本社（札幌本社（麻生店含む）
・東京本部（赤羽店含む））、物流拠点（DC・営業所）

100%

未達
最小0%

単位：t-CO2e

株価（企業価値）の向上に向けて
更なる努力を促す★

国内事業所でのCO2排出量

当社は、中長期的な企業価値向上との連動性を強化した報酬構成とするため、中長期の業績目標に対する達成率に応じ報酬を支給する業績連動型報酬制度（パフォーマンス・シェア・ユニット）を採用して
おります。

59

当社は、中長期的に株主と利益共有を進めるという観点から、業績連動型株式報酬で交付を受けた株式について、交付後3年間の譲渡制限を課す旨を当社株式保有ガ
イドラインにおいて規定しております。

クローバック条項
不正行為または違法行為等に起因する財務報告の重大な違反が発生した場合、当社は、当該対象取締役に対して、 インセ
ンティブ報酬の返還(クローバック)を要求することができる旨を当社株式保有ガイド
ラインにおいて規定しております。

2020年度 ※3

合 計

50,60550,192

57,567

店 舗

49,341

48,80756,294

本社その他

665

757

676

物流拠点

599

628

597

合 計

107,651

101,858

110,336
95,432

電気使用による間接排出株式交付後の譲渡制限

2019年度

ガス・灯油・ガソリン軽油の使用による直接排出「エネルギー（ガス・灯油・ガソリン）
使用量」「エネルギーごとCO2排出原単位」②普通株式を交付

2018年度

スコープ1（t-CO2e）

スコープ2（t-CO2e）※1

パフォーマンス・シェア・ユニット

大気・水の汚染防止
自社工場のみならずサプライヤーにおいても、商品製造工程における徹底した品質管理と同時に、大気や水の汚染防止と低減、化学物質の管理徹底により、環境保護に取り組みます。

ニトリグループの国内事業所におけるCO2排出量
目標通り①数値目標を設定

事業活動に必要不可欠なエネルギーの有限性を認識し、独自のビジネスモデルを活かすことでサプライチェーン全体におけるエネルギー使用の効率化および使用量の削減に取り組みます。また、
環境配慮型機能性商品の開発・販売により、お客様の日常生活におけるエネルギー使用量削減にも貢献します。

「電気使用量（kWh）」 「電力事業者別排出係数」

エネルギー使用にともなうCO2排出量合計※2
国内売上高1億円あたりCO2排出量

店 舗

93,58187,854

本社その他

3,232

3,241

3,144

物流拠点

10,838

10,763

11,760158,256

152,051

167,903

34.5

29.6

29.4

※1 スコープ2は、温対法に基づき、他社から購入した電気によるCO2排出量を、電気事業者別排出係数（調整後排出係数）を使用して算出※2 エネルギー使用にともなうCO2排出量は、スコープ1・2の合計※3 2020年度：新型コロナウイルスへの対応により店内換気＋快適な室温維持のため、夏季冬季のエネルギー使用量が一時的に増加

60

サステナビリティデータブック

ニトリグループの国内事業所におけるエネルギー使用量（ガス・灯油・ガソリン・軽油・電気）
2018年度

2019年度

2020年度 ※

合 計
店 舗
本社その他
物流拠点

10,798,550
10,407,555
220,929
170,066
2,357

10,425,022
10,083,236
182,575
159,2112,075

14,614,443
14,258,976
203,780
151,687
2,120

合 計
店 舗
本社その他
物流拠点

612,514493,570
19,276
99,668134

616,443
491,646
20,952
103,845120

571,443436,21232,514
102,717
100

合 計
店 舗
本社その他
物流拠点

223,576,423
194,765,535
6,505,895
22,304,993
48,805

227,178,208
196,247,241
6,912,682
24,018,285
44,293248,878,442
215,045,734
6,807,994
27,024,714
43,510

国内事業所でのエネルギー使用量
ガス使用量（㎥）

国内売上高1億円あたりガス使用量（㎥）
灯油・ガソリン・軽油使用量（ℓ）

国内売上高1億円あたり灯油・ガソリン・軽油使用量（ℓ）
電気使用量（kWh）

国内売上高1億円あたり電気使用量（kWh）

国内拠点のCO2排出量及びエネルギー使用量削減に向けたこれまでの取り組み
2013年度：新規出店時の照明にLEDを導入 既存店もLED照明への入れ替え開始かつデマンド制御による電気使用量抑制開始
2015年度：4つの物流拠点でLED化完了
2018年度：店舗で使用する社用車の小型化（安全性・燃費効率改善・店舗オペレーション改善による省エネルギー化）※2020年度：新型コロナウイルスへの対応により店内換気＋快適な室温維持のため、夏季冬季のエネルギー使用量が一時的に増加

廃棄物量（t）

合 計
廃プラスチック
発泡スチロール
段ボール ※
一般廃棄物・その他

国内売上高1億円あたり廃棄物量（t）

2018年度

2019年度

2020年度

85,0994,945
605
39,72039,82918.6

88,823
5,248
522
40,83542,21817.3

90,0285,119
350
42,64841,911
15.7

国内事業所の廃棄物排出量削減に向けたこれまでの取り組み
2013年度：商品ダウンサイジングによる梱包材使用量抑制2017年度：商品梱包材変更による発泡スチロール使用量削減
2020年度：輸送後に発生する使用済ストレッチフィルムを業者によってゴミ袋に再利用し一部拠点で使用

働きがいのある環境づくりとダイバーシティー推進

ニトリグループでは、社会に貢献する真のスペシャリストの育成を目指し、幅広い事業領域の中での配転教育により人材力を高め、「多数精鋭」の組織づくりを実現します。また、ニトリグループで働くすべての人々が働きがいを感じられると同時に、人権尊重（強制労働・児童労働・差別の禁止など）、適正な労働環境（過剰労働防止・法令で定められる以上の休暇確保・法令で定められた最
低賃金の支払い・職場の安全確保及び健康で働きやすい職場環境づくりなど）の維持に努め、一人ひとりの個性を尊重し合える、
働きやすい職場環境を目指します。
差別の禁止
ニトリグループは、関わる全ての人の基本的人権と多様性を尊重し、人種、民族、肌の色、信条、宗教、性的指向、性別、妊娠の有無、国籍、
社会的身分、年齢、出身地、家柄、心身の障害、軍役の有無、その他法令や各国・地域の規則で保護される個性・特性に対し、差別的評価や
人権侵害を一切行わず、また、これを助長もしません。

従業員の結社・団体交渉に関する自由
ニトリグループでは、国際的な規範に基づき、結社の自由や団体交渉権をはじめとする従業員の基本的権利を尊重します。

人事データ
従業員データ2018年度 2019年度 2020年度

正社員数
（名）
女性比率
（％）

4,688
27.2

4,965
31.8

5,300
29.5

従業員数
（名）
女性比率
（％）

31,031
63.1

33,055
63.4

34,56464.1

4,688
26,343

4,965
28,0905,300
29,264

正規雇用
（名）
非正規雇用
（名）

形態

ニトリグループの国内事業所における廃棄物排出量
国内事業所での廃棄物処分量

マテリアリティ 6

グローバル人材戦略性別

2018年度 2019年度 2020年度
1,169

1,134

−

男性
（名）

740

728

−

女性
（名）

429

406

−

アメリカセミナー参加者数（名）※2020年度は新型コロナウイルスの影響で中止

ダイバーシティー＆インクルージョン 2018年度 2019年度 2020年度
育児休業・配偶者出産休暇
（名）

139

152

152

短時間勤務
（妊娠・育児・介護）
（名）

145

144

190

8

10

7

有給休暇取得率
（％）

85.1

87.5

84.3

介護休暇
（名）
平均残業時間（時間/月）

20.4

16.7

16.2

女性管理職比率
（％）
数
（名）

12.8
286

13.4
305

13.7
344

新卒女性採用比率
（％）
数
（名）

42.2
227

47.8
277

45.1
233

障がい者雇用率
（％）

2.52

2.85

2.7

※ニトリホールディングス、ニトリ、ホームロジスティクス、ニトリファシリティ、
N+の合計数値

研修時間データ
2020年度
総研修時間（時間）59,124※1回あたり研修時間 研修開催回数にて算出※ 発生する段ボールに関しては、業者様と連携して再生資源へのリサイクルに繋げています。

マテリアリティ 4

サプライチェーンにおける公平公正な取引と人権尊重

ニトリグループのものづくりにおいて最も大切だと考えている『安さ・品質・コーディネーション』。この品質という言葉には、お客様視点
での適正な機能や、製品安全への徹底した取り組みに加え、その製造工程において正しいプロセス（誠実さ、人権尊重、法令遵守、労働安全、環境保護など）を経て作られた商品であることも含まれています。ともにロマンの実現を目指す仲間であるサプライヤーに対しても、法令等を遵守するだけでなく、ニトリグループの考える「真のパートナーシップ」の確立を求め、サプライチェーン全体において持続可能な成長を共に実現します。
真のパートナーシップ①経営に及ぶようなテーマも含め、それぞれが最先端を学び、共有し、お互いが切磋琢磨していけるような関係。
②常に公平公正で透明性が高く、かつ自由に意見が言い合えるようなオープンな関係。
③ニトリグループの製品安全文化の構築に向けた考え方・管理手法に加え、自然環境への配慮※1、人権尊重※2、適正な労働環境維持※3など、社会的責任を履行することの重要性を共有し、ともにロマンの実現に向けて成長できる関係。尚、それらの共有手段として、「商品製造及び業務委託基本契約書」及び「取引先品質保証マニュアル」に遵守した契約を締結。
※1 ニトリグループの環境方針に準じた配慮 ※2 強制労働、児童労働、差別の禁止 など※3 過剰労働防止、法令で定められている以上の休暇確保、法令で定められた最低賃金の支払い、職場の安全確保、健康で働きやすい職場環境維持など

サプライヤーへの団結の自由に対する権利
労働組合の設置など、基本的権利を尊重し、協議や対話を通じた課題解決に努めます。
➡ 関連リンク：取引先憲章（ニトリホールディングスサイト）

マテリアリティ 5

地域社会への貢献

マテリアリティ 7

実効性のあるコーポレート・ガバナンス

ニトリグループの掲げる壮大なロマンとビジョンを実現する為に、事業活動に関わる全ての人々のさまざまなご要望に対応するべく、信頼関係を構築しながら、コンプライアンス体制を充実し、相互繁栄を図ります。
信頼関係
株主・IR：株主、投資家の皆様の期待と信頼に応えるべく、安定的な成長、企業価値の向上を目指します。また、適正なIR活動を通じて、企業経営、事業活動への理解促進に努めます。さらに、社外取締役会による、経営チェックを積極的に取り入れる事で、健全経営に努めてまいります。また、法令等で定められている企業情報の開示はもちろん、ニトリグループを知っていただくために必要な情報を、正確に分かりやすく、積極的に発信します。

取引先お客様からご支持を得ながら グローバルな販売戦略を展開するにあたり、全てのお取引先様とは常に対等な関係を維持し、公正な取引に努める
事で、相互に信頼関係を構築しながら、よきパートナーとしてお互いの事業の発展を図ります。

地域・次世代世界中の国と地域の現地法を遵守する事はもとより、現地の習慣や文化を尊重しながら信頼を得る事で、健康、医療、食料、環境・気候変動、
エネルギー、安全、防災、人やジェンダーの平等など、世界が直面する様々な社会的課題を、国際社会の一員として、SDGｓを定め、その達成に向け、持続的な経済成長と社会的課題の解決に努めます。
● チェーンストア企業の使命として、雇用の創出や、環境への配慮等、その地域に貢献する事で、地域のお客様にとって無くてはならない存在となるべく行動します。
● グローバルな事業展開をする上で、環境、文化や慣習に配慮しつつ、各国・各地域の発展に寄与します。
● 各国･地域の法律の遵守のみならず、環境や文化・慣習、ニトリグループの事業活動に関わる全ての人々の利益に配慮しながら、企業理念である『住まいの豊かさを世界の人々に提供する 』事を実現します。
➡ 関連リンク：腐敗防止ポリシー、グローバルタックスポリシー（ニトリホールディングスサイト）

ニトリグループは、チェーンストア企業の使命として、日常の暮らしにおいて必要不可欠な商品の安価で安定した供給、現地での雇用創出、環境へ配慮等、その地域に貢献する事で、地域のお客様にとって無くてはならない存在となるべく、行動します。
61

62

財務・企業データ
主な経営指標等の推移
（百万円）

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

（千米ドル）

2020年度（2012年2月期）

年度（2013年2月期）

年度（2014年2月期）

年度（2015年2月期）

年度（2016年2月期）

年度（2017年2月期）

年度（2018年2月期）

年度（2019年2月期）

年度（2020年2月期）

年度（2021年2月期）

年度（2021年2月期）

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

損益状況

716,900$ 6,780,481

売上総利益

183,938

192,616

201,656

218,337

243,543

278,274

314,778

331,421354,364

411,791

3,894,743

販売費及び一般管理費

125,987

131,066

138,583

152,029

170,503

192,497

221,400

230,642

246,886

274,104

2,592,491

営業利益

57,951

61,55063,073

66,30773,03985,776

93,378100,779

107,478

137,687

1,302,251

経常利益

59,151

62,19563,47467,92975,00787,563

94,860103,053

109,522

138,426

1,309,240

親会社株主に帰属する当期純利益

33,54835,811

38,42541,45046,96959,99964,21968,18071,395

92,114

871,225

営業活動によるキャッシュ・フロー

43,90841,98946,15452,92357,34377,93076,84081,664

99,337150,879

1,427,022

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 22,925△ 21,937△ 32,376△ 43,023△ 35,899△ 42,047△ 82,751△ 30,424△ 44,486△ 195,985△ 1,853,643

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 16,099△ 22,047△ 10,540△ 6,654△ 9,943△ 6,414655△ 11,340△ 13,862

30,309286,672

18,41016,816

21,17925,71336,794

66,03560,923100,053

140,791

125,487

1,186,865

売上高

現金及び現金同等物の期末残高

331,016

348,789

387,605

417,285

458,140

512,958

572,060

608,131642,273

減価償却費

8,456

8,227

8,850

8,921

9,398

10,406

11,357

12,311

14,57516,024

151,556

設備投資

22,34825,70830,08345,033

26,60542,82864,172

32,237

26,191

22,323

211,136

総資産267,153284,290

321,703404,793414,541

487,814550,507619,286

683,247

927,048

8,768,070

純資産

174,949

209,764

247,898

310,531

330,968

394,778441,668

500,192

560,861

681,857

6,449,045

自己資本

174,527

209,125

247,099

309,413329,695

393,693

440,991

499,721560,571642,096

6,072,984

売上高総利益率（％）

55.6

55.2

52.0

52.3

53.2

54.2

55.0

54.5

55.2

57.4

57.4

売上高販管費率（％）

38.1

37.6

35.8

36.4

37.2

37.5

38.7

37.9

38.4

38.2

38.2

売上高営業利益率（％）

17.5

17.6

16.3

15.9

15.9

16.7

16.3

16.6

16.7

19.2

19.2

自己資本当期純利益率（ROE）
（％）

20.9

18.7

16.8

14.9

14.7

16.6

15.4

14.5

13.5

15.3

15.3

自己資本比率（％）

65.3

73.6

76.8

76.4

79.5

80.7

80.1

80.7

82.0

69.3

69.3

総資産経常利益率（ROA）
（％）

23.0

22.6

20.9

18.7

18.3

19.4

18.3

17.6

16.8

17.2

17.2

配当性向（連結）
（％）

13.1

13.8

14.3

14.6

15.3

15.2

16.0

16.0

17.0

15.1

15.1

株価収益率（PER）
（倍）

11.2

10.6

13.3

20.2

19.4

22.7

30.7

23.1

26.1

25.7

25.7

財務状況

主な経営指標1株当たり情報
1株当たり当期純利益（EPS）（円、米ドル）305.95325.83350.27376.14425.10540.93574.49608.05635.42817.017.73

1株当たり純資産額
（BPS）
（円、
米ドル）

1,591.64

1,906.91

2,248.80

2,806.99

2,981.27

3,530.51

3,938.89

4,452.99

4,984.29

5,691.11

53.83

40

45

50

55

65

82

92

97

108

123

1.16

57,221,748

57,221,748

57,221,748

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

6,850

6,890

9,340

7,600

8,260

12,25017,625

14,05016,56020,970198.34

391,968

394,258

534,451

869,771945,3031,401,933

2,017,067

1,607,931

1,895,184

2,399,880

22,698,194

国内店舗数
（店）

258

286

312

346

383

428

467

505

545

651

651

海外店舗数
（店）

10

14

19

27

37

43

56

71

66

71

71

純増数
（店）

24

32

31

42

47

51

52

53

31

111

111

総売場面積
（㎡）

1,275,121

1,390,711

1,478,205

1,568,596

1,678,835

1,806,666

1,928,461

2,037,213

2,099,373

2,173,090

2,173,090

総従業員数
（人）

14,35815,272

16,88419,092

20,75922,111

24,81627,50629,936

36,66936,6691株当たり配当金（円、米ドル）

その他データ
期末株式数
（株）
期末株価
（円、
米ドル）
時価総額

（注）
1. 当社は、2014 年2月21日付で普通株式1株当たり2株の割合で株式分割を行いましたが、2011年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり情報を計算しています。
2. 米ドル換算は1ドル=105.73円で計算しています。
3. 総従業員数には、平均臨時雇用者数を含んでいます。
（1日8時間換算）

6364

財務・企業データ
財務戦略

適切な資本配分により、事業の成長と企業価値最大化を実現させる物の期末残高は1,254億円と目安となる月商2〜3ヶいる60％を上回る水準を維持しており、今後も安月分の適正水準を維持し、安定したキャッシュポジ

定した手元流動性の確保に留意しつつ、機動的なションを確保しています。有利子負債は439億円増

成長投資が実施できるよう、強固な財務基盤を構加しましたが、自己資本比率は69.3％と目標として築・維持し続けることが重要だと考えています。

既存店 発生売上高前年比の推移

国内外の当期出店数、
期末店舗数

110.0（%）

（店）

71
108.0

722
651

106.0

2

17

104.0

財務経理部

ゼネラルマネジャー

34

善治 正臣
102.0

海外

35

台湾

61

中国

106 国内

米国

2017

2018

2019

2020

2021（2月期）

450

ニトリ
DECOHOME
島忠
N+
EXPRESS

1. 当期業績および財務の方針

Q

コロナ禍にあっても34期連続の増収増益を成し遂げた要因は何でしょうか。
また、当期は大型のM&Aを実施されましたが、財務方針に変更はありませんか。

2021年2月期は、世界中で猛威を振るっているョンストアとしての認知が浸透したこと、長期ビジ

新型コロナウイルス感染症(以下、感染症)が、当社

ョンの達成へ向け、当社グループが一丸となって成グループの経営に大きな影響を与えました。緊急事

長に向けて進んでいることの結果であると考えてい態宣言が発出され、一部店舗の臨時休業や営業時ます。

間の短縮を行うなど、厳しい経営環境のなか、感染

65

2. 2022年ビジョン、2032年ビジョン達成に向けた出店計画

Q

2022年の1,000店舗、売上高1兆円、2032年の3,000店舗、売上高3兆円に向けた
今後の出店計画と財務の関わり方について教えてください。

2021年2月期に関しては、ニトリで20店舗、デコを目標として、積極的な出店を行っていきます。

ホームで12店舗、N+で13店舗、台湾で5店舗増加し、これら国内、海外の出店資金について、来期は引利益面においては、経常利益率が前期より2.2ポ

合計で50店舗増加致しました。また、島忠を連結子

き続き内部資金を充てる予定をしています。当期の実績ベースで年間約1,500億円の営業CFがあり、当症に対して様々な感染拡大防止策を講じながら、イント改善し、19.3%となりました。その要因とし会社としてグループに加えた為、ニトリグループ全

生活関連用品の安定供給を担う社会的なインフラては、売上増に加え原材料の統一、海外サプライ

体では111店舗増加し、722店舗となりました。

としての役割を強く認識し、営業を継続しました。

ヤーとの共同による生産工程の改善等の原価低減

出店計画に関して、まず国内の出店に関しては、

社はCCCも比較的短いビジネスモデルである為、手元資金で賄うことが可能です。

その結果、巣ごもり消費や、これまでより多くの時へ継続して取り組んでいることが寄与しています。

ここ数年間は建築コストの上昇トレンドを鑑みて出店

2032年の目標3,000店舗に向けては、引き続き衣間を自宅で過ごす新しい生活様式の定着により増加

また、当社グループは、仕入れの大半が米ドル建を抑制していましたが、来期は出店を加速させます。

食住領域でのM&Aもオプションの1つとして検討しした家具・インテリア商品に対する需要を取り込むての輸入であり、ドル円為替相場の変動は利益の変ニトリ、デコホーム、N+合計で85店舗の出店を予定ていきます。その際には、規模によっては外部資金のことができ、大きく売上が伸長しました。また、

動リスクとなります。今期については、為替予約をしています。次に中国に関しては、過去2年間の足場調達が必要になってきます。資金調達に関しては、安EC事業についても、お客様のニーズに合わせた利用した為替ヘッジを適切に実施できたことも増益固めの時期を経て、仕組み・システムを再構築し、定的な資金調達と調達コストの抑制を両立させ、資サービスの強化に努めたことで売上が大きく伸長の要因となっています。

組織力・人材力を強化してきました。足元の業績は本構成への適合性にも配慮し、長期資金と短期資金、順調に推移しており、来期は14店舗の出店を予定し間接調達と直接調達のバランスを図りながら、金利情勢の変動にも柔軟に対応できるよう様々な調達手し、前期比159.2%となりました。通期の既存店前

当社グループでは、成長投資、株主還元のバラ

年 比 は 1 1 0.4%、2 0 2 1 年 2 月 期 の 連 結 売 上 高 はンスを鑑みながら、安定した手元流動性の確保にています。また、台湾に関しても過去最大の7店舗の7,169億円となり、第2四半期に上方修正した業績

努めることを財務戦略の基本方針としています。当

出店、東南アジアの新規地域への出店も2店舗予定し段を検討していきます。資本構成へ配慮しながら、よ予想7,026億円をも上回る実績となりました。34期期に関しては、大型M&Aを実施したことで投資CFており、米国・島忠の出店も含め来期は合計で110店

り財務レバレッジを利かせた財務戦略を構築するこ

連続の増収増益達成は、お客様のデスティネーシ

は△1,959億円となりましたが、現金及び現金同等

舗の出店を計画しています。2025年には1,400店舗

とも場合によっては必要であると考えています。

66

財務・企業データ
財務戦略

3. 成長投資が、当期は15.3%、過去5年平均は15.1%であり、ストは4〜5%の水準で安定的に推移していると捉Q

目標を達成しております。ROEを高水準で維持でえています。収益のボラティリティを低い状態で維島忠の連結子会社化の財務インパクトおよび収益貢献に向けた
ポスト・マージャー・インテグレーション（PMI）についてお教えください。

今回の企業結合により、当期は約1,650億円の支出

島忠との経営統合に関しては、早期シナジーの実が発生しましたが、2020年2月期末時点で1,400億円

現へ向けて統合推進委員会を設置しています。具を超えるキャッシュを保持していた為、金融機関か体的な課題としては、組織体制の見直し、ニトリ商

ら460億円の短期資金を借入れるのみで、安定した品の島忠への導入、島忠商品のPB開発、物流機能きている理由の1つとして、荒利益率の改善へ継続

持できており、34期連続増収増益を達成し、事業して取り組んでいることがあげられます。段階利益の成長を継続できていることが、リスクプレミアムの最上段である荒利益に対して継続して改善・改を押し下げる要因になっていると考えています。今革を行っている事が、安定的に高い資本効率を実後も、この水準を維持できるよう、継続して改善・現している要因です。また、当社グループの資本コ改革へ取組んでいきます。

手元流動性を確保した状態で、盤石な財務基盤を維統合による運営一元化、商品供給と店舗運営のシ

5. 株主還元

持することができています。また、来期は島忠を完ステム化、ニトリとの融合店舗の出店等、多々あり

全子会社とする手続きで約500億円の支出を予定しますが、既に一部実現している内容もあり、今後もていますが、1,000億円程度の資金調達を実施するこ

スピード感をもって取り組んでいきます。

Qとで、感染症の終息が見通せない中、事業環境の急変に備えてより財務基盤を強化していく予定です。

その他、出店関連以外の投資計画としては、以下のような計画を進めています。

生産拠点の強化（ベトナム）

株主還元について、成長投資とのバランスをとりつつ、安定した配当を行うという基本方針に変わりはありませんか。

株主還元については、今後の事業の成長性と収益ていくことが重要だと考えております。

性および、財務の健全性(キャッシュの創出状況、

今後もステークホルダーの皆様に信頼される企業

保有現預金、自己資本比率の水準)、投資の状況、を目指して、継続的に社会の発展へ貢献すると共資本効率等を踏まえ、安定的な配当を継続することに、企業価値の向上を図っていきます。引き続き、既存の家具事業に加え、ファブリック事業開始に向けて工場の拡張を行いました。2020年2月期からを基本方針としています。2021年2月期の年間1株ご支援賜りますようお願い申し上げます。

2021年2月期にかけて約50億円の投資を実施し、最終的な投資総額は約60億円となる予定です。すでに当たり配当金は、利益還元の一環として直近の配当

1株当たり配当額、配当性向の推移

工場は稼働を開始しており、来期中には製品が出荷できる予定となっています。低価格・適正な品質を予想115円から8円増配し、123円と致しました。こ実現するために、このような投資を通じ、バーティカルマーチャンダイジングを推進しています。

れにより、前期に比べ15円増加し、17期連続の増配となっております。また、2022年2月期には年間最適な物流拠点網構築（日本）当社グループは、2021年2月時点で20の物流拠点を使用しています。これらの拠点が最適な位置に配置できていないことで、拠点間の物流等が発生し、コストの増加要因となっています。これらの物流施設を最適な位置へと再配置することで、物流経費を削減することが可能です。また、現状は賃借物件が多く、大規模なマテハン機器等を導入することが困難ですが、これらの物件を自社化することで、必要なマテハ
ン機器を導入することが可能となり、作業効率の改善により物流経費削減、営業利益率の向上にもつながります。既に計画には着手しており、2025年までの間に、投資総額約2,000億円超をかけて実現させる予1株当たり配当額

配当性向

（円）

（%）

100

17.0

80

16.5

60

16.0

40

15.5

120

17.5

1株当たり140円の配当を予定しており、実現しますと18期連続の増配となります。
未だ成長期の途上である当社グループとしては、成長投資を優先的に実施していくことで、EPSを増大し、持続的な企業価値向上を実現することで、トータルな視点でTSR（株主総利回り）を向上させ

20

2017

2018

2019

2020

15.0

2021（2月期）

定です。これらの資金に関しては、基本的には内部資金の活用で済む範囲だと考えております。

6. 資本市場との対話

Q

4. 資本効率Q

取り組みについてお聞かせください。

成長投資の実施と資本効率の向上を併せて実現できた理由を「株主との対話」については、経営方針や中長期的

お聞かせください。

当社グループは未だ成長期の途上であり、キャ67

ステークホルダーとの対話についてのお考え、資本効率を見るKPIの一つであるROEは収益性、のステークホルダーの皆様へ公正かつ平等に情報発な企業価値向上に向けた取組みについて、適切な情信することを基本方針とし、決算内容等については、報を適時に提供すると共に、分かりやすい説明の継英語資料も含め速やかに当社WEBサイトにて公表しッシュアロケーションは成長投資に重点をおいてい

資産効率、財務レバレッジをカバーした総合指標で続的な実施、および株主・投資家の皆様の意見を経ています。また、当社グループのロマンとビジョン、ます。2032年の3,000店、売上高3兆円の目標へ向あり、これを経営指標の1つとして資本コストを意

営陣へ報告・反映することを通じて、株主・投資家

ビジネスモデルについて理解を深めて頂けるよう統

け、持続的な企業価値向上に資する成長戦略へ積識 し な が ら 分 析 し て い ま す。 当 社 グ ル ー プ は、の皆様と双方向のコミュニケーションをとり、建設的合報告書の発行や、決算説明会・スモールミーティ

極的に投資していくことが重要だと考えています。

ROE15%以上を目標として継続して掲げています

な対話を行うことが重要だと考えております。全てングの実施など積極的な情報開示を行っています。

68

財務・企業データ
株式情報・会社情報

会社情報 （2021年2月20日現在）

株式情報 （2021年2月20日現在）■ 大株主■ 株式の概要（2021年2月20日現在）

発行可能株式総数：288,000,000株

業

1967（昭和42）年12月

立1972（昭和47）年3月

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

4,857

4.30

設

公益財団法人似鳥国際奨学財団

4,000

3.54

連 結 売 上 高

716,900百万円

株式会社北洋銀行

3,860

3.41

連 結 経 常 利 益

138,426百万円

似鳥 昭雄

3,410

3.02

資

13,370百万円

似鳥 百百代

3,078

2.72

日本生命保険相互会社

2,056

1.82

全国共済農業協同組合連合会

2,007

1.78

ジェーピー モルガン チェース
バンク 385632

1,897

1.68

金融機関

28.28%

個人・その他

12.49%

33.55%

創

6.21■ 所有者別株式分布状況

外国法人等

札幌本社 〒001-0907 札幌市北区新琴似7条1丁目2番39号 TEL（011）330-6200
東京本部 〒115-0043 東京都北区神谷3丁目6番20号 TEL（03）6741-1235

7,020

株主名簿管理人：三井住友信託銀行株式会社

その他
国内法人

所

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

札幌証券取引所

1.08%

住

18.40

証券コード：9843

証券会社

代表取締役会長 兼 最高経営責任者（CEO） 似鳥 昭雄
代表取締役社長 兼 最高執行責任者（COO） 白井 俊之

20,799上場証券取引所：東京証券取引所市場第一部

1.20%

者

株式会社ニトリ商事

株主総数：24,877名

自己株式

株式会社ニトリホールディングス

発行済株式総数
に対する所有株
式数の割合（％）

氏名または名称

定時株主総会：5月

名

所有
株式数
（千株）

発行済株式の総数：114,443,496株

事業年度：毎年2月21日から翌年2月20日まで

社
代

表

本

金

連 結 従 業員数

36,669人（うち平均臨時雇用者18,269人）

ニトリグループ一覧 （2021年2月20日現在）（注）1. 上記の持株数は株主名簿に基づき記載しております。
2. 自己株式1,378,337株は上記大株主からは除外しております。
3. 持株比率は自己株式を控除して計算しております。
4. 日本マスタートラスト信託銀行株式会社及び株式会社日本カストディ
銀行の所有株式数は、証券投資信託及び退職給付信託を受けている株式であります。

23.40%

カーテン製造会社
株式会社ホーム・デコ
海外製造会社
NITORI FURNITURE
VIETNAM EPE
NITORI FURNITURE
Ba Ria-Vung Tau Co., Ltd.

輸入代行会社
似鳥（中国）
采購有限公司似鳥（太倉）
商貿物流有限公司
NITORI TRADING VIETNAM COMPANY LIMITEDNITORI TRADING (MALAYSIA)SDN.BHD.
NITORI TRADING THAILAND CO., LTD.
NITORI INDIA PRIVATE LIMITED

商社・企画開発・物流機能

物流会社
株式会社ホームロジスティクス
広告代理店
株式会社ニトリパブリック■ 株価・出来高の推移

ファシリティマネジメント
保険代理事業株式会社ニトリファシリティ

株価（円）24,000メーカー機能22,00020,000株式会社
ニトリ
ホールディングス［持株会社］

18,00016,000

施設管理機能14,00012,00010,000

販売機能

出来高
（千株）

15,0005,000

2018/3

2018/62018/92018/122019/3

2019/6

2019/92019/122020/32020/62020/92020/122021/30

店舗運営会社
株式会社ニトリ・ホームファニシングストア
・ホームファッションストア
・ニトリモール・デコホーム・通販事業
・リフォーム事業
・法人事業 など
株式会社島忠・島忠・島忠ホームズ・ニトリホームズ
衣類販売会社
株式会社Nプラス

10,00069

広告・宣伝機能

カーペット・ラグ製造会社
サイアムニトリ株式会社

海外販売会社宜得利家居股份有限公司
似鳥（中国）
投資有限公司
明応商貿
（上海）
有限公司
似鳥
（上海）
家居有限公司似鳥（上海）
家居銷售有限公司
NITORI USA, INC.

70