一般社団法人 日本医療経営実践協会
2018 年度 （第１回）研究助成 指定題研究助成「医療経営に関する研究助成」
指定課題 ：「医師・看護師等の働き方改革」の働き方改革

報告書「看護師及び介護職の働き方改革に貢献する職場環境改善手法と組織での展開方法の開発」

栗岡 住子
桃山学院教育大学 教育学部

共同研究者
川村 尚也
大阪市立大学 都市経営研究科

1Ⅰ. はじめにわが国での看護師と介護職の年間の離職率は各々10.9％と 17.7%と高く、離職率を改善することが喫緊の課題である。また、ヒューマンサービス従事者の離職については、実際の離職行動に至らなくても離職の意思を抱くだけでも、利用者の生活の質に影響を及ぼすことが指摘されている〔Hochwarter et al. (1993)〕。離職の要因の一つに職業性ストレスがあげられる。わが国の離職を防ぐ対策としては、主に労働時間管理などの労務管理対策が展開されているが、有効な職業性ストレス対策は提案されていない。職業性ストレスと職務満足や生産性の低下は関連が強いことから、職業性ストレス対策により働き方改革に貢献できるのではないかと考えた。
離職率を高める社会心理的な要因として、高い職業性ストレスが指摘されており、看護・介護職に特徴的な職業ストレス要因として努力-報酬不均衡の状態が知られている。努力報酬不均衡の状態を改善するために、給与等の労務管理対策が検討されているが、医療保険
や介護保険制度下での早急な処遇改善は難しいと考えられる。一方、職場レベルで対応が可
能な職場環境改善による対策は、比較的容易に実行が可能である。
本研究での職場環境とは、①業務要因（労働時間、業務量と質、役割明確さなど）、②社
会心理的要因（上司・同僚の支援、ハラスメント防止など）、③物理的要因（休憩室やトイ
レの快適さ、室温など）の 3 要因を指し、これらの要因について職場ごとにミーティングを行い、課題を可視化・共有化して改善計画を立て推進することが職場環境改善である。
トップダウンで進められる組織レベルでの労務管理対策に対して、職業性ストレス対策
は職場レベルの職場環境改善としてボトムアップで進められ、欧州および我が国の一部の企業で取り入れられ効果をあげている（ILO,2009. Kobayashi et al.,2011）。英国では、
快適な職場環境による心の健康は mental well-being と呼び「個人の可能性を高め、効率
的・創造的に働き、よい人間関係を築いて、地域に貢献できる状態」として定着しており(NICE, 2009)、働き方改革の効果として期待する状態と共通している。
近年、職場環境改善の手法はわが国に導入され、ツールが作成されているため (吉川ら,2016)、職場単位で容易に推進しやすい状況である。しかし、職場単位で進める職場環境
改善を組織全体に浸透させるために、経営者の承認を得て組織全体で進める手法については検討されていない。
本研究の目的は、看護師・介護職に合わせた職場環境改善の手法を検討し、あわせて職場レベルで行う職場環境改善を経営者の承認を得て組織全体の合意形成の下に進める手法について検討する。そのうえで、看護・介護職に合った職場環境改善の手法の一般化とその評価を踏まえて、職場環境改善を進めるうえでの組織内での合意形成の手法を含めた展開方法を確立することである。

2

Ⅱ. 対象と方法
1． 対象

関西地方の約 900 床の高度急性期病院医療法人(以下、Ａ病院)に勤務する 20 歳以上の看護師約 628 名(師長 45 名と、経営側：看護部長[副院長]と副看護部長 7 名を含む)、高齢者・障害者・保育施設など約 50 施設を運営する社会福祉法人(以下、Ｂ法人)に勤務する 20
歳以上の介護職 560 名（管理職 124 名と経営側：副施設長と経営管理、人材開発課長等 4 名を含む）のうち約 1,000 名。

2． 方

法

働きやすい職場づくりのための職場環境改善策を組織で展開するための全体の流れは、
１）職業性ストレスに関する自記式質問紙調査を実施したのち、2)経営側に 1)の結果を示し、事業所の課題についてインタビューしたうえで、職場環境改善の必要性を承認してもらったうえで、3)管理職に対するフォーカス・グループ・ディスカッション（FGD）を行う。
1)～3)をもとに、4)職場環境改善のための管理職教育（管理職に対する職場環境改善のための職場ミーティング[以下、職場ミーティング]の手法を教育）の開発と実施を行い、5)管理職が自職場にて職場ミーティング実施 3 カ月後に、全職員に対して昨年と同項目にて職業
性ストレスに関する自記式質問紙調査を実施し、職場ミーティングによる職場環境改善の評価を行う(図表 1)。また、評価結果については、経営側及び管理者に報告する。以下に、詳しく説明する。
１）職業性ストレス等の自記式質問紙調査
2017 年度に全職員に対する職業性ストレスに関する自記式質問紙調査(以下、ベースライン調査)を実施して、ベースラインデータを取得しているため、各事業所の調査結果を分析し、各経営者に説明し、介入後の 2018 年に同様の調査を実施する(調査項目については付録
参照)。
2) 経営側の承認
2017 年度のベースラインデータの分析結果より、職業性ストレスに関わる職場要因等について報告し、職場における課題を提起するとともに、経営側からも働きやすい職場に改善するための課題を提起してもらい、課題を検討する中で課題解決策を練る。合わせて、職場環境改善を事業所内で展開する了承を得る。
3) 管理職に対するフォーカス・グループ・ディスカッション
経営者の承認のもと、管理者に対する、働きやすい職場を目指した職場環境改善要因に関する FGD を行い、職場環境改善の手法に役立てる。

3

4) 職場環境改善のための管理職教育の開発と実施
経営側と検討した働きやすい職場に改善するための課題解決策と、管理職に対する FGD により明確化した職場環境改善要因を取り入れた職場ミーティングの手法を開発し、介入群の管理職に実施し、その手法を各職場にて実施してもらう。実施後３カ月後に、全職員に対して昨年と同項目にて職業性ストレスに関する自記式質問紙調査を実施し、職場ミーティ
ングによる職場環境改善の評価を行う。評価結果については、経営側及び管理者に報告する。
なお、本研究は、大阪市立大学大学院経営学研究科研究計画倫理審査委員会の承認（承認
番号 002）を得て実施している。

経
営
側
及
び
管
理
職
へ
の
報
告

図表１．職場環境改善の組織での展開方法の流れ

Ⅲ． 結果
１．

経営側の承認

経営側への 2017 年度調査結果の説明および、経営者側の課題の聴取、働きやすい職場づくりのための職場環境改善の手法について検討を行った結果を、図表 2 にまとめた。働き方改革を目的とした職場環境改善を 2 事業所で展開するうえで、最初に経営者の承認を得るための説明を行った。Ａ病院に対しては看護部長 1 名及び副看護部長 6 名、合計 7 名に対して、Ｂ法人については、副施設長、総務部長、人材開発長、教育担当責任者各 1 名ずつ、合計 4 名に対して、2017 年度に実施したベースライン調査の結果に基づく事業所の課題について提案し、職場環境改善の展開方法についてディスカッションを行った。
Ａ病院については、ベースライン調査結果から、働きやすい職場づくりのための課題として「ワークライフバランス（以下、WLB）制度を活用しやすい職場風土づくり」と、そのための「職場内コミュニケーションの活性化や働きがいの向上」があげられた。経営側から事4業所側の意見も「自由で一体感のある職場風土の形成」やそのための「職場内人間関係（コミュニケーション）の改善」があげられた。それらの課題解決のための展開予定の対策は、5S（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）活動の推進とお昼のカンファレンスをとおして、職場のソーシャルキャピタルを高めることが提案された。
一方、Ｂ法人においては、ベースライン調査において、WLB 制度の重要性や、制度の利用
しやすさ、気兼ねなく帰宅できるまたは休暇が取れるなどの職場風土づくり、職場内コミュ
ニケーションの活発化、教育・研修や評価制度の充実などが課題としてあげられた。Ｂ法人側からの課題としては、まだ事業所の人材マネジメントの対策に取り組み始めたばかりであり、多くの課題があげられた。
具体的には、職種や雇用形態の複雑さによる人事制度調整の難しさや、トップダウンの風
土をボトムアップに移行していることや、それに応じてコミュニケーションの活性化、教育・研修のための制度や事業所の充実などがあげられた。それらの課題解決のための展開予定の対策は、フラット型組織風土と新しい人事・給与制度の浸透、WLB 制度の利用しやすい
風土づくり、職種間ユニット間のコミュニケーションの促進があげられえた。
図表 2．経営側との職場環境改善の展開方法についてディスカッションでの課題と対策
調査結果に基づく課題
Ａ
病
院
（
看
護
師
）

1.

WLB 制度や利用しやすさ(特に 20-

経営側の課題1.

30 代）①気兼ねなく帰宅でき、②両立支

2.

援制度が利用しやすく、③有給休
暇が取得しやすい職場風土形成
2.

3.

1. 職場のソーシャルを高めるのが難しい

キャピタルを高め

自由に発言できない職場風土る(以下のことを

がある

通して)

個々人のコミュニケーション

2. 5S（整理・整頓・清職場内コミュニケーションの活能力や相手を受容する能力の掃・清潔・しつけ）

発化

向上

活動の推進

働きがいの向上（業務負荷感の緩和）3.

職場のソーシャルキャピタル

課題解決策案＊4.

職場内人間関係改善による業
務効率化

・仕事のコントロール感と上司のリー

3. お昼のカンファレンス(13 時から 1
時間）：患者の情報ダーシップの向上

交換(30 分）＋業・キャリア教育や公正な人事制度の十務改善(30 分）

字湯・心理社会的報酬の増加（表彰制度など）・上司からの人事評価の結果説明や基準の明確化

5

Ｂ
法
人
（
介
護
職
）

1.

WLB 制度や利用しやすさ

2.

3.

職種は 20 数種類、54%が正規及

1. フラット型組織風

気兼ねなく帰宅できるなどの職

び契約職員、交替勤務の職員が土と新しい人事・場風土

多い、公休 105 日

給与制度の浸透

両立支援制度（多様な働き方）の

1.

2.

2016 年 4 月から新人事制度（民2. WLB 制度の利用し利用しやすさ間企業に近づけた、全施設公平

やすい風土づくり4.

有給休暇の取得しやすさ

な人事評価・給与制度を導入

5.

職場内コミュニケーションの活3.

発化

組織は、トップダウン型から、のコミュニケーシ

コントロール型に移行中

ョンの促進

6.

業務負荷感の緩和

7.

仕事のコントロール感（自分で決ションを促進して活性化する

められる・調整できる）の向上

能力が必要

8.

上司のリーダーシップ（業務や人

4.

5.

管理者が職場のコミュニケー

ユニットはスタッフが限定さ事評価のフォードバック）

れおり、他のユニットとのコミ

キャリア教育や公正な人事制度ュニケーションは少ない。今年の一層の充実から、1 ユニットのスタッフ数

10. 納得感のある働き方を増やして、ユニット内での

11. 心理社会的報酬の充実（表彰制度

OJT は推進できる予定

9.

など）：特に 20-30 代に対して

6.

3. 職種間ユニット間

園内の休憩室は使われることが非常に少なく、ユニット内の台所裏などで休憩を取る＊課題解決策：インタビュー後に検討された対応策

2. 管理職に対するフォーカス・グループ・ディスカッション
職場環境改善のための手法を検討するために、経営者の課題に加えて、管理職の立場における課題や対策を情報収集するために、管理職に対する FGD を行った結果を図表 3 に示した。経営側の課題をもとに、職場の管理職の協力を得て、働きやすい職場づくりのために、どのような職場マネジメントが必要かをディスカッションしてもらった。その際に、経営側からの要望として、管理職の普段のマネジメントの不満などについての情報交換の場として欲しいという要望があり、合わせて課題とした。
その結果、Ａ病院については多忙さや職場の一体感のなさ等が働きやすい職場づくりの阻害要因となっているが、働きやすい職場形成のための対策としては、声を掛け合い、相互に支援するなどがあげられた。一方Ｂ法人ではコミュニケーション不足やスタッフ間での能力差・意欲さによる業務の偏りなど不公正に関する意見があげられた。対策としてはミー
6ティングやノートなどによる情報交換や、管理職がスタッフの意見を吸い上げたり、調整することがあげられた。また、両事業所においてチームワークを乱す（ネガティブな考えを持つ）スタッフがいることで、働きやすい職場形成が難しくなることが心配された。

図表 4.管理職による働きやすい職場形成のためのフォーカス・グループ・ディスカッションに関する主な意見
ス トレス 関連要因

働きやすい職場を形成するための課題

・話す時間もないほど多忙

・スタッフの挑戦を周囲のスタッフが支援する職場・スタッフ間の業務の偏り

・お互いに認め合う、声を掛け合うことができる職場

Ａ
病 ・スタッフがばらばらに動いてしまう（職場のまとまりがない）
院・平等、公平な職場・多忙なスタッフがいても周囲が支援しようとしない・スタッフのやる気を伸ばす

・ネガティブな考え方のスタッフがいると職場の風土が悪化

・居心地の良い（＝患者さんにも居心地が良い）病棟

・残業が多い・業務改善のための職場ノートをつくる

・コミュニケーション不足

・朝・夕・ランチミーティング、社員の誕生会を祝う

Ｂ ・就労意欲が低い人への対応
法 ・スタッフ間の業務遂行能力の差が大きい
人・他職種連携による専門職のスキルアップ
・スタッフ同士の感謝の言葉を増やす・スタッフの意見が職場のルールや制度に反映されるよう支援する
・職員間で意見が対立した時は「利用者さんのメリット」を基準に判断する・スタッフ間の業務の偏り
・チームワークを乱すスタッフがいる

3．働き方改革に貢献する職場環境改善手法についての検討・開発
先行研究で職場環境改善に効果があることが報告されている「職場環境改善ツール」（吉
川 他. 2016）をもとに、本研究で、経営側からの情報収集及び管理職への FGD から明らかになった働きやすい職場づくりの課題と対策を考慮した手法を次のように開発した。

1) 内容
本研究で利用した職場環境改善における職場ミーティングの方法は、平成 27 年度厚生労働科学研究「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメント手法の開発」（吉川 他. 2016）によって開発された職場環境の新改善ツール（汎用 3 セット：良好事例集、職場環境改善ヒント集〔以下、アクションチェックリスト〕、ワークシート類〔良い点・改善点記入シート、改善計画・報告シート〕）を基本に、看護師及び介護職の職場に適応するために一部を変更した。

7

2) 手順
最初に、事業場のメンタルヘルスの状態について、資料に基づき 30 分説明を行う。次に、
職場ミーティングの手順についてマニュアルに基づき説明した後に、良好事例集「働きやすい職場づくりに役立った職場環境改善事例」を用いて、参加者同士の価値観の共有を行った。
そのうえで、アクションチェックリストに基づき個人ワークを行った後、グループ検討を行い、職場環境の良い点と改善点を明確にした後に、グループ発表と総合討論を行う（図表 1）という流れで行った。
図表 5．職場ミーティングの流れ(90 分)
項目

内容

ツール

時間

職場の状況把握

昨年度の職業性ストレス調査結果の説明

データのスライ30 分

ド
職場ミーティン

・職場ミーティングの効果について説明

良好事例集

10 分

グの説明

・働きやすい職場づくりに必要な事項を確チェックリスト

15 分

各自が記入したチェックしリストに基づ

グループ検討用25 分

き、4 人程度のグループでディスカッショ

ワークシート及ンを行う。グループの意見の中から良い点

びホワイトボー

及び改善点をリストアップして、グループ

ド・シート

認
お互いの優先事項を可視化して情報共有
個人ワーク

チェックリストを用いて、職場環境をチェックし、良い点と改善点及びその優先順位を決める。

グループ討議内での優先順位をつける。
発表と総合討議

グループごとに、職場の良い点・改善点をホワイトボード

優先順位に沿って発表し、全員からの質問

シート

10 分

や意見を受ける。
(1) 職場の状況把握（事業所のメンタルヘルスの状態についての説明）
事業場のメンタルヘルスの状態については、ベースライン調査結果に基づき説明を行う。
その際には、参加者の興味が高いストレス反応及び職務満足について、前年度及び他事業所とのデータの比較を行う。また、ストレス反応及び職務満足に機関連が高い職場のソーシャ
ルキャピタルの説明とそれを高めるための対策として職場ミーティングの位置付けを説明した。

8(2) 職場ミーティングの説明
職場ミーティングの効果について説明後、各自、良好事例集の中から優先すべき事項に、
１～3 位の優先順位をつける。良好事例集のポスターに付箋（優先順位の高さにより色を変える：1 位=赤、2 位=黄、3 位＝緑）を貼り、お互いの優先順位を可視化して、お互いの「働きやすい職場づくりに対する意識の違い」(価値観の違い)を確認した。
なお、良好事例集の原版「4 工具の整理整頓」については、職務に合わせて「4 棚を見やすくしました」に変更し、「6 パートやアルバイトさんが休める休憩室の確保」については、「6 作業しやすく工夫しました」に変更して作成し、医療や介護の現場における改善例をマ
ニュアルの末尾に追加した（図表 6）。

図表 6. 良好事例集
出典：平成 27 年度厚生労働科学研究「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメン
ト手法の開発」（吉川 他. 2016）を著者が一部変更

9

(3)

個人ワーク（アクションチェックリストに基づく個人ワーク）

アクションチェックリスト(図表 7)を利用して、自職場で職場環境改善が進んでいる良い点と改善が必要な点について、Ａ仕事の進め方（12 項目）、Ｂ作業環境（5 項目）、Ｃ職場の人間関係・相互支援（7 項目）、Ｄ安心できる職場のしくみ（6 項目）に加えて、その職場特有の良い点・改善点があれば追加項目を加え、合計 30～33 項目について、アクションチェ
ックリスト(図表７)を用いて個人ワークを行なった。個人ワークが終了してから、別表に良い点・改善点について 3 項目をリストアップする（図表 8）。

図表 7. アクションチェックリスト(一部)出典：平成 27 年度厚生労働科学研究「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメン
ト手法の開発」（吉川 他. 2016）10

図表 8．職場の良い点、改善点リスト
出典：平成 27 年度厚生労働科学研究「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメン
ト手法の開発」（吉川 他. 2016）

図表 9．グループ検討用シート11出典：平成 27 年度厚生労働科学研究「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメン
ト手法の開発」（吉川 他. 2016）

図表 10．改善計画・実施計画シート
出典：平成 27 年度厚生労働科学研究「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメン
ト手法の開発」（吉川 他. 2016）(4) グループ討議
個人ワーク終了後に、4-5 人 1 グループになり、各職場の良い点と改善点についてグルー
プ検討してもらい、賛同者の多い良い点を 3 つ、改善したい点を 3 つあげ、グループ検討用
ワークシート(図表 9)にリストアップして、優先順位の高い項目を選ぶ。本来の職場ミーテ
ィングは、グループワークにより、優先順位の高い 3 項目について、具体的な改善計画（誰が、何を、いつまでに、どのように）を立てるが、本研究の職場ミーティングは、各職場の管理職が対象であるため、具体的な改善計画の立案については、職場で実施する際の方法についてのみ説明を行った(図表 10)。
(5) 発表及び総合討論
各グループの職場の良い点及び改善点の発表を行い、他グループは意見や質問をして相互理解を深めるとともに、グッドプラクティスの情報共有を行った。

4. 管理職教育（職場ミーティング）の実際
本研究では、管理職に対して職場ミーティングの方法を研修し、管理職が場職場に戻り、

12

各職場において職場に合った形で職場ミーティングを実施してもらうことを目的に、管理職だけを対象に指導した。病院の看護師長 10 名、社会福祉施設の係長 18 名に実施した。
1) 職場の状況把握及ベースライン調査結果報告については、参加者にとっては初めてのことであり、関心をもって熱心に聴取した様子であり、特に職務満足やストレス反応に関する質問があった。
2) 職場ミーティングの説明
職場ミーティングについても、参加者にとっては初めてのことであり、関心をもって熱心に聴取した様子であった。説明後に行った「働きやすい職場づくり」に関する優先度の違いを確認するワークでは、働きやすい職場づくりに必要な事項の優先度の個別の差異を確認するために行った、ワークの結果は、看護師において、最も優先順位が高かった項目が「12 職場ミーティングを通じての職場の改善」であり、それ以外では「3 スケジュール表を活用したスケジュールの『見える化』」、「9 個人の生活様式に応じた勤務条件」などの項目の優先順位が高い傾向であった。一方、介護職では、最も優先順位が高かった項目が「3 スケジュール表を活用した
スケジュールの『見える化』」であり、それ以外では「12 職場ミーティングを通じての職場の改善」「8 上司に相談しやすい雰囲気」などの項目の優先順位が高い傾向であった（図表11）。

大規模病院(10 人)

社会福祉法人(18 人)

図表 11．働きやすい職場づくりに関する優先事項の比較

133) 個人ワークとグループ討議（職場ミーティングでリストアップされた良い点・改善点）
個人ワークの後、それを持ち寄ったグループ検討(図表 12)によってリストアップされた
職場の良い点と改善点を図表 7 に示す。良い点については、「個人の尊重」、「コミュニケーションが円滑」の項目は、両職種とも共通点であった。異なる項目については、看護師で「業務改善、マニュアル作成」や「キャリア支援がある」の項目であげられたが、介護師では「ワークライフバランスに応じた柔軟な勤務」の項目が良い点としてあげられた。
改善点については、「残業時間の削減」や「業務の平準化」「情報の共有化」があげられた。
異なる項目については、看護師で「全員参加で問題解決ミーティングを開催」や「整理整頓」の項目であげられたが、介護師では「休憩室の確保、喫煙室の変更」や「キャリア支援」の項目があげられた(図表 13)。

図表 12．グループ討議の様子

14

図表 13．グループ討議で抽出された職場の良い点・改善点

4) 参加者の評価

職場ミーティング終了後に実施したアンケートでは、従来のメンタルヘルス関連の研修会と比較して良かったことや、グループ討議の円滑な進捗やグループ討議・発表での情報交換は参考になったという項目は、約 8 割以上が良い評価であったが、職場の良い点・改善点のリストアップについては、他の項目と異なり「そう思う」と回答した者が25％であった。

0%

20%

40%

60%

78.1

1.知識習得中心の研修会と比較して良かった

2.職場の良い点・改善点のリストアップは容易であっ
た

25.0

80%

100%

15.6 6.3
56.2

18.8

3.グループ討議は円滑に進められた

100

0

4.グループ討議や発表での情報交換は参考になった

93.7

6.30

そう思う

どちらでもない

そう思わない

図表 14．職場ミーティング参加者の職場ミーティングの内容についての評価

15

5) 職場ミーティング実施後の評価(ベースライン調査と 2018 年調査結果の比較)
職場ミーティング実施後の評価として、2018 年 11 月に職業性ストレスの自記式質問紙調査を行い、その結果を職場ミーティング実施前（介入前）のベースライン調査の 2017 年 11月のデータ(図表 15)と比較した。その結果、職場のソーシャルキャピタルの上昇だけでなく、努力―報酬不均衡の得点及び割合やストレス反応の得点は有意に低下し、仕事のコント
ロールや組織的公正、公正な人事評価、職務満足が有意に上昇した（図表 16）。
ベースライン調査では、2017 年には 846 人（Ａ病院 571 人、Ｂ法人 275 人）、2018 年の調査では 747 人（Ａ病院 562 人、Ｂ法人 185 人）からアンケートを回収した。このうち、欠損値がなく、個人情報があり 2 年のデータが揃った参加者 370 人を、職場ミーティングを実施した介入群、職場ミーティングを実施しなかった対照群に分けて、ベースライン調査での2 群での特性の差異を確認した(図表 15)うえで、2017 年から 2018 年の 1 年間の職業性スト
レスの関連要因の変化について、介入群と対照群の比較を行った（図表 16）。
その結果、職業性ストレス関連要因のうち職務要因については、「努力-報酬不均衡」と「仕事のコントロール」が、職場環境要因については「組織的公正」、「公正な人事評価」、「職場のソーシャルキャピタル」が、心身の状態については「ストレス反応」と「職務満足」が、対照群と比較して介入群の方が改善した(図表 16)。

16

図表 15.ベースライン調査における対象者の特性
介入群(n=89)
Variables

Mean

SD

1.11

0.38

職
努力- 報酬不均衡比対照群 (n=281)n

務要

努力-報酬不均衡者の割合
仕事のコントロール

0.56
8.90
12.81

職場のソーシ ャルサポート

2.55
3.31
2.18
2.72
3.57
2.53

0.62
0.49
0.58
0.71
0.53
0.54

ス トレス 反応7.03

労働時間/ 週

Mean

SD

1.29

0.39

2.28
2.30
42.86

0.61
7.90
8.97

2.71
3.51
2.26
2.82
3.76
2.65

0.68
0.64
0.67
0.69
0.68
0.63

7.44

6.11

3.20
2.42
2.40
2.42
2.01
5.56

0.98
0.82
0.71
0.82
0.73
1.56

n

%

因

24
2.35
2.40
45.00

ア ブセンテ ィズ ム

%

27.0

81

28.8

102

35.3

216
73

74.7
25.3

104
76
71
30

37.0
27.0
25.3
10.7

職 場 環 境 要 因
上司のリ ーダーシ ッ プ
組織的公正
公正な 人事評価
キャリ ア 形成の支援
職場のソーシ ャルキャピタル

心

身

の

状

高ストレス者の割合
主観的健康観ワーク・ エ ンゲイジ メント
職務満足
ワークライフバランス （ ネガテ ィブ）
ワークライフバランス （ ポジ テ ィブ）
生産性

態

6.04
23

3.06
2.27
2.43
2.24
2.06
5.80

25.8

0.87
0.75
0.57
0.88
0.65
1.59
個

人

要

因

性別
女性
男性
年齢

40.8

188
54

77.7
22.3

20
19
30
20

22.5
21.3
33.7
22.5

11.5

35.2

20 - 29歳
30 - 39 歳
40 - 49 歳
50 歳以上10.1

勤務年数
現職種としての勤務年数
現センターでの勤務年数

6.5
8.9

2.7
7.4

6.6
10.3

2.7
9.0

雇用形態
正規職員
非正規職員

84
5

94.4
5.6

276
5

98.2
1.8

22
67

24.7
75.3

46
235

16.4
83.6

4
242
33

1.4
86.1
11.7

職位
管理職
非管理職

睡眠時間

6.1

1.0

6.2

2.8

学歴
高等学校卒業16
48
24

短大及び専門学校卒業
大学卒業以上

17

18.0
53.9
27.0

図表 16.職場ミーティング前後における介入群及び対照群の職業性ストレス関連要因の差異
介入群(n=89)
Variables

Mean

SD
職

努力- 報酬不均衡比対照群 (n=281)

-0.04

n

務

要

ア ブセンテ ィズ ム
労働時間/ 週

SD

0.07

0.36

n

-9
0.07
-0.03
1.88

p

因

0.39

努力-報酬不均衡者の割合
仕事のコントロール

Mean

0.57

.012

81
-0.09
1.75
2.54

0.58

.024

-0.09
-0.24
-0.15
-0.17
-0.24
-0.14

0.67
0.60
0.68
0.69
0.59
0.59

.191

0.57

5.59

職 場 環 境 要 因
上司のリーダーシ ッ プ
組織的公正
公正な人事評価
キャリア 形成の支援
職場のソーシ ャルキャピタル
職場のソーシ ャルサポート

0.02
0.07
0.04
0.00
0.09
0.01

0.68
0.64
0.57
0.83
0.76
0.62
心

ストレス反応

-1.49

身

の

ワーク・ エ ンゲイジ メント
職務満足
ワークライフバランス（ ネガテ ィブ）
ワークライフバランス（ ポジ テ ィブ）
生産性

-3
0.53
-0.11
0.08
0.15
0.10
0.42

1.16
0.66
0.64
0.90
0.61
1.68

.020
.047
.000
.039

態

4.44

高ストレス者の割合
主観的健康観

状

.000

.002
3

0.32
-0.21
-0.13
2.42
0.47
0.08

1.31
0.81
0.72
0.82
0.94
1.47

.171
.308
.000
.433
.061
.068

Ⅲ．考察
本研究は、看護師及び介護職の働き方改革に貢献する職場環境改善の手法を検討し、あわせて職場レベルで行う職場環境改善を経営者の承認を得て組織全体の合意形成の下に進める手法について検討した。その結果、第 1 に経営側の承認を得る手法が効果的であったこと、第 2 に管理職を対象とした FGD により、働きやすい職場づくりのために必要な事項と、看護師と介護職では優先順位の違うことや職場環境における改善点と、看護師と介護職の改善点の違いがあることが明確化した。第 3 に職場ミーティングに利用するアクションチェックリストに基づく職場の良い点と改善点を挙げることが難しいことが明らかになった。
4 点目に介入後に一定の効果が見られたことについての考察を以下に述べる。

第 1 に経営側の承認を得ることができたのは、2 事業所ともに職員の離職率やストレスの高さを感じてはいるものの、職業性ストレスやその関連要因について具体的な調査を実施していなかったために、2017 年のベースライン調査の結果の報告は、経営側にとりインパクトが大きかったと考えられる。
特に、職員のストレスなどの課題がありながらも具体的な対策を実施できなかった経緯があったため、ベースライン調査の結果に基づく対策について、経営側が興味を持っ18

てもらえたことが実施に結び付いたと考えられる。
第 2 に、管理職に対する FGD により、次の 2 点が明らかになったことである。最初に、働きやすい職場づくりのために必要な事項が、看護師と介護職では優先順位の違うことについて考察を述べる。
「働きやすい職場づくり」に関する事項では、看護師が「話し合いにおける職場の改善」が最も優先順位が高かったが、介護職では「スケジュールの見える化」であった。看護師の場合、ある程度確立された業務の更なる改善が働きやすい職場づくりに関連するのに対して、介護職の場合、「スケジュールの情報共有」という作業をするうえでの基本事項であった。
この違いの一つの要因として、2 つの職種の歴史的な経緯の違いが考えられる。歴史が長く業務の手順やある程度明確化している看護師と比較して、職種としての歴史が浅い介護職の業務の手順等については発展途上である。そのため、「スケジュールの見える化」」は、複数で業務を進めるうえでの基本的な事項でありながら、介護職では十分確立していない可能性があることが考えられる。介護職においては、他の保健・医療の専門職業務や製造業などの業務手順を取り入れることで、ある程度の業務の負荷の軽減ができる可能性が示唆される。
次に職場環境における改善点と、看護師と介護職の改善点の違いがあることについての考察を述べる。職場ミーティングでリストアップされた職場の良い点については、「個人の尊重」、「コミュニケーションが円滑」の項目が、看護師・介護師の共通点であったことは、職場のソーシャルキャピタルを高める要因となり、効果的に働くと考えられる。
一方で、看護師は「業務改善、マニュアル作成」が良い点で挙げられていることから、業務のシステム化が進んでいることが考えられる。また、「キャリア支援がある」もよい項目としてあげられており、看護師という確立した職種では、他の医療関係職種と比較してキャ
リア支援策が確立されており、特に大規模病院については、その傾向が強く表れていると考えられる。
職場の改善点については、看護師・介護師ともに「残業時間の削減」があげられ、両職ともに人員不足や長時間労働の傾向があった。改善点として「キャリア支援」の項目があげられたことについては、看護師と異なり介護職の現状は、キャリア支援策が不十分である可能性が考えられる。
「休憩室の確保、喫煙室の変更」については、事業所特有の改善点であることが推測されるが、本研究対象である社会福祉法人は、設備等が整っている地域でも人気がある大規模な事業所であるにもかかわらず、介護職の「休憩室の確保」が改善点としてあげられている。このことから、高齢事業に関わる事業所の場合、職員のための施設（休憩室など）が、どの程度整備されているかは調査されておらず、今後の課題であると考えられる。
第 3 に職場ミーティングに利用するアクションチェックリストに基づく職場の良い点と19

改善点を挙げることが難しいことについて考察を述べる。職場ミーティングの方法については、アンケート結果から、従来の対策よりも比較的興味や関心が高かったことが考えられる。その理由として、グループ討議の円滑な進捗やグループ討議・発表での情報交換は参考になったという項目は、約 8 割以上が良い評価であった。
一方、職場の良い点・改善点のリストアップは容易であったと回答した者の割合が低い
結果であったことから、個人ワークで利用するアクションチェックリストを医療福祉の件
場に合わせて変更したが、製造現場の労働者を対象とした作成されたアクションチェック
リストを基本に変更したため、変更が不十分であり看護師と介護職の業務の特性に合ったものでなかったことが考えられる。今後は一層の変更・修正が必要だと考えられる。
今後、看護師及び介護職の業務の特性に合わせたアクションチェックリストを作成する
ことにより、各人が現職場の環境を明確に分析し把握することができることから、職場の良い点と改善点のリストアップも容易になると考えられる。

看護師と介護職の職業性ストレス対策のひとつに、職場のソーシャルキャピタルを高める働きやすい職場環境改善があるが、本研究は、既存の職場環境改善の手法
を、看護師と介護職に合わせて変更することを目的として検討した。働きやすい職場づくりのために必要な事項として、看護師という確立された職種では、職場全体のチームとしてより良い改善を目指しているのに対して、歴史の浅い介護職という職種では、スケジュールの見える化など基本的な作業方法を積み上げていくことから、働きやすい(効率的な)職場づくりができることが考えられた。
また、職場ミーティング実施後の評価については、両職種ともに「残業時間の制限」が改善事項の第 1 位であったことから、アクションチェックリストについても作業効率を高めるための要因（業務要因）を中心に、看護師と介護職に合ったチェック
リストの改善が課題である。
第 4 に、職場ミーティング効果が、職場のソーシャルキャピタルの上昇だけでなく、
努力―報酬不均衡の得点及び割合やストレス反応の得点は有意に低下し、仕事のコントロールや組織的公正、公正な人事評価、職務満足が有意に上昇した。これは、管理者がベース
ライン調査結果を把握したうえで、職場ミーティングを含めた職場のマネジメントについての教育を受けることによって、管理者自身のマネジメント認識やマネジメントが変化した可能性が示唆される。

Ⅴ 本研究の限界と今後の課題
本研究の限界は 3 点ある。1 点目は関西という限定された都市部の事業所を対象とした研究であるため、選択バイアスがあると考えられる。2 点目は、本研究は 1 回だ
けの介入研究であることから、調査時点の保険制度や行政動向等の影響を受けていると考えられる。働きやすい職場に関連要因を検討するうえでは、今後は縦断研究が必要だと考えられる。
20

3 点目に、本研究は自記式調査表によるデータの分析結果から導き出したものであり、職場のソーシャルキャピタルの醸成に関する対策が、必ずしも分析結果どおりに
職業性ストレスの低減に影響を与えるとはいえない。
最後に、今後の課題として 3 点述べる。第 1 に、調査対象を全国に広げ、地方も含めた
バイアスの少ないデータによる精度の高い分析をする必要がある。第 2 に、本研究結果から働き方改革の具体的な施策を検討するうえで、職場環境要因とそのマネジメントに関する調査項目をより詳しく調査し、具体的な離職予防対策の開発や管理職のマネジメントについての汎用性のあるマニュアルを作成することが必要だと思われる。第 3 に、業務の特性に合わせた職場のマネジメントを検討するためにも、今後は対象の組織や業務の特性を調査項目に加えることや、経営側や管理職に対する継続したインタビュー調査などの研究が必要だと考えられる。

謝辞
本研究は、医療経営実践協会 2018 年度 （第１回）研究助成 指定題研究助成「医療経営に関する研究助成」指定課題 ：「医師・看護師等の働き方改革」の働き方改革「看護師と介護職の職場のソーシャルキャピタルを高める管理者向け教育プログラムの開発」（研
究代表者 栗岡 住子）の支援を得て行われた成果の一部である。

引用文献
Hochwater WA, Perrewé PL, Kent RL (1993)“The impact of persistence on the
stressor-strain and strain-intentions to leave relationships: A field
examination”, Journal of Social Behavior & Personality, Vol.8, No.3, pp.389404.
International Labour Organization (ILO) “Stress Prevention at Work Checkpoints.
Practical improvements for stress prevention in the workplace”, (2012)
Kobayashi Y, Kaneyoshi A, Yokota A, Kawakami N (2008)“Effects of a worker
participatory program for improving work environments on job stressors andmental health among workers: a controlled trial”, J Occup Health, Vol.50,
No.6, pp.455-70.
吉川徹、吉川悦子、小木和孝、森口次郎、武内由利子、佐野友美（2016）職業性ストレスの改善ツールの改善と開発．平成 27 年度厚生労働科学研究費補助金労働安全衛生総合研究事業「事業場におけるメンタルヘルス対策を促進させるリスクアセスメント手法の研究」総括・分担研究報告書, 76-159.
21

【付録 1】
本研究における職業性ストレス自記式質問紙調査の内容と分析方法
調査内容については、離職意思、職務要因、職場環境要因、個人及び組織要因の 4 項目について調査を行った。本研究では、職務要因を「求められる知識・技術、精神的なおよび物質的な要求、労働条件」、職場環境要因を「個人内、個人間、または仕事の結果や活動に影響し、課業ではない仕事の要因〔Strong et al.(1999)〕」と定義した。

（1)離職意思
離職意思の尺度については、Geurts et al. (1998)が開発し信頼性・妥当性が検討された尺度の日本語版〔津野ら（2014）〕を用いた。離職意思は、離職を最も強く予測する心理的要因であり〔Tett ＆ Meyer (1993)〕、上司と同僚のインシビリティ（礼節の欠如、無礼者、配慮のなさ）が離職意思と関連していること〔津野ら（2014）〕、組織的公正が離職意思を低下させること〔Ducharme et al. (2008)〕が報告されている。
質問項目は「他の組織で働くのも構わない」など 4 項目であり、回答は「全く違う、ほとんど違う、どちらとも言えない、まあそうだ、全くその通りだ」の 5 件法で、4 項目の平均値（離職意思の合計得点/4）が離職意思の得点となり、得点が高いほど離職意思が強いことを示す。

（2)職務要因① 努力-報酬不均衡
努力-報酬不均衡は、職業生活における「努力(要求度，責任，負担等)」と、「報酬(経済的、心理的、キャリアに関する報酬)」の比率により慢性的なストレス状況を把握する努力-報酬不均衡モデル〔Siegrist (1996)〕を用いた。努力-報酬不均衡調査票の短縮版〔Siegrist
et al.(2009)〕信頼性・妥当性が確認された日本語版〔Tsutsumi et al.(2012)〕を用いた。
努力-報酬不均衡の状態は、心臓・血管疾患〔Siegrist (1996)〕や、抑うつ状態のリスクであること〔Tsutsumi et al. (2001)〕が報告されている。
質問項目は、努力項目として「仕事の負担が重く、常に時間に追われている」など 3 項目、報酬項目として「私は、上司もしくはそれに相当する人からふさわしい評価を受けている」など 7 項目の合計 10 項目からなり、回答は「ちがう、ややちがう、まあそうだ、そうだ」

22

の 4 件法である。努力/報酬比＝(努力合計得点)/(報酬合計得点*(3/7))を計算し、努力が報酬を上回る（努力/報酬比>1）ほど、努力-報酬不均衡の状態を示す。本研究では短縮版を用いたので短縮版の基準値（努力/報酬比>1.4）〔Kurioka et al. (2013)〕を用いて努力-報酬不均衡を評価した。

② 仕事のコントロール
仕事のコントロールは、仕事の裁量度や自分の技能を発揮できる程度を示す。尺度は、仕事の要求度-コントロール-サポートモデル〔Johnson ＆ Hall (1988)〕を基に作成され、信頼性・妥当性が確認された新職業性ストレス調査票〔Inoue et al.(2014)〕から、仕事のコントロールの項目を用いた。高い仕事のコントロールは、ジョブ・クラフティング（仕事への積極的な改善工夫）〔Eguchi et al.(2016)〕を高めることが報告されている。
質問項目は「自分のペースで仕事ができる」などの 3 項目からなり、回答は「ちがう、ややちがう、まあそうだ、そうだ」の 4 件法で、3 項目の平均値（仕事のコントロールの合計
得点/3）を得点として、得点が高いほうが仕事のコントロールの程度が高いことを示す。
④ 労働時間
労働時間は、自己申告の 1 週間の平均労働時間の実数を用いた。

(3)職場環境要因① 上司のリーダーシップ
本尺度の上司のリーダーシップは、上司から仕事の出来について適切なフィードバックを行い、部下の能力発揮を助け自ら問題解決できるような指導であり、信頼性・妥当性が検証された新職業性ストレス調査票〔Inoue et al.(2014)〕から、リーダーシップの項目を用いた。宮中＆湯佐 (2014)は、日本人労働者に本尺度を用いて調査し、上司のリーダーシッ
プが高いと組織的公正が高まることを報告している。質問項目は「仕事の出来ばえについて、上司からフィードバックをもらっている」のほか 4 項目で「そうだ、まあそうだ、ややちがう、ちがう」の 4 件法で、4 項目の平均値（リーダーシップの合計得点/4）を得点として、得点が高いほど上司のリーダーシップが強いことを示す。

② 組織的公正23

組織的公正は，組織内での公正なあり方に注目した概念〔Cohen ＆ Spector (2001)〕をもとに作成され、信頼性・妥当性が確認された調査票〔Colquitt(2001)〕の日本語版〔Inoueet al.（2009）〕を用いた。組織的公正が低いと作業能力が低下すること〔Cohen ＆ Specter(2001)〕、ストレス反応が高いこと〔Oshio et al. (2015)〕が報告されている。質問項目
は、「上司は私たちの考え方を考慮してくれる」など 14 項目で、回答は「全く当てはまらな
い、あまり当てはまらない、どちらともいえない、やや当てはまる、非常に当てはまる」の5 件法で、14 項目の平均値（組織的公正の合計得点/14）を得点として、得点が高いほど組織的公正性が高いことを示す。

③ 職場のソーシャルキャピタル
職場のソーシャルキャピタルは、職場における人々の間の信頼、お互いの利益の尊重、助け合いという人間関係を捉えた「集団の資源(特性)」〔McKenzie et al. (2002)〕」として、
職場におけるソーシャルサポート、つまり“個人の特性”とは区別した。ソーシャルキャピ
タルの理論は、当初、地域やコミュニティーを前提にしたものであったが、Kouvonen et al.
(2006)が職場にも適用できることを確認した。この理論を基に作成され、信頼性・妥当性が検証された尺度〔Kouvonen et al. (2006)〕の日本語版〔小田切ら (2010)〕を用いた。本尺度を用いた先行研究において、職場のソーシャルキャピタルが高い職場はワーク・エンゲ
イジメントが高いこと〔Fujita et al.(2016)〕、職場のソーシャルキャピタルは雇用の不安定さによる心理的ストレスを緩和すること〔Inoue et al.(2016)〕が報告されている。
質問項目は「私たちの部署では，仕事に関連した情報の共有ができている」などの 8 項目からなり、回答は「全くそう思わない、そう思わない、どちらともいえない、そう思う、
とてもそう思う」の 5 件法で、8 項目の平均値（職場のソーシャルキャピタルの合計得点/8）
を得点として、得点が高いほど職場のソーシャルキャピタルが高いことを示す。
④ 職場のソーシャルサポート
職場のソーシャルサポートは、職場において、個人が人々から与えられる物質的・心理的支援(個人の特性)と定義して、仕事の要求度-コントロール-サポートモデル〔Johnson ＆Hall (1988)〕を基に作成され、信頼性妥当性が確認された職業性ストレス簡易調査票〔下光ら（1998）〕から、職場のソーシャルサポートの項目を用いた。本尺度を用いた先行研究
では、上司や同僚のサポートが業務負荷によるストレス反応を緩和すること〔Ito et24

al.(2014)〕が報告されている。
質問項目は、「上司（または同僚）に、どれくらい気軽に話ができますか」など 6 項目で、回答は「全くない、多少、かなり、非常に」の 4 件法で、6 項目の平均値（職場のソーシャ
ルサポートの合計得点/6）を得点として得点が高いほど職場のソーシャルサポートが高いことを示す。

(4)個人及び組織要因
個人要因として性別、年齢、勤務年数（現職種及び現センターでの勤務年数）、雇用形態、
職位、職種、学歴を調査した。

データ分析は、最初に、2017 年度の調査結果における介入群と対照群の記述統計を算出
し、介入後における、職務要因、職場環境要因、個人要因、組織要因の平均値または割合の差を t 検定またはカイ 2 乗検定で比較した。統計解析には SPSS.Ver.24.0 を使用し、有意水準は p＜0.05 とした。

25