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U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

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トップメッセージ
1

外部環境の認識と展望

国内経済がデフレからインフレにシフトし、物価上昇が拡大。
構造変革の加速が求められた 1 年。

規模拡大のみならず、独自の価値提供で地域社会を支える存在を流通・小売業を取り巻く事業環境を概観すると、少子高齢化の進行や消費者意識の多様化が市場の長期的なト確立していきます。

レンドとなる中、近年はコロナ禍がもたらした社会変化を経て、原材料・エネルギー価格の高騰や円安を背景に物価の上昇が拡大してきました。スーパーマーケット業界各社は今、事業の存続に向けて構造変革のさらなる加速を求められている状況にあります。

「Beyond Supermarket 」 を

私たち U.S.M.H グループは、こうした大きな社会変スローガンに掲げる第3次中期経化に対して「どうありたいのか」という根源的な問いに営計画を通じて、持続的成長への向き合い、自らのサステナブルな将来像を徹底的に考エンジンを駆動し続けるU.S.M.H

え、その実現に向けて第 3 次中期経営計画（ 2023年度〜グループ。2024年度後半には、い2025年度）を策定、始動しました。本計画は、生活者のなげやとの経営統合による「関東方々を中心とする地域社会、そして当社グループの従業1兆円SM構想」が具体化します。

員とその家族の「ウェルビーイング」を目指し、すべてのこ こ で は、グ ル ー プ が 目 指 す

ステークホルダーの皆さまとともに発展すべく、商品・未来像をお伝えし、今後の方向性店舗・収益を変革していく 3 年間の取り組みです。

をご説明申し上げます。

計画 1 年目の 2023 年度は、コロナ禍の影響が続いた前年度と比較して、人々の往来も活気を取り戻し、来日外国人によるインバウンド消費の動きもコロナ禍前の代表取締役社長

藤田 元宏水準を超えるなど、社会活動・経済活動は全般的に回復基調で推移しました。その一方で、エネルギー価格の高騰や円安を背景とする原料調達価格の高止まり、物流費・人件費などの上昇が続き、コスト環境が大きく悪化した 1 年でした。食品や生活関連商品の値上げも相次ぎ、消費者の節約志向がより顕著となりました。

05

イントロダクション

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こうした環境下当社グループの 2023 年度連結業績方を変えていく。その必要性が明らかになってきました。

イド機能付きポイントカード「Scan&Go カード」の発は、第3次中期経営計画で想定した数値を大きく下回り私たちが第3次中期経営計画（Beyond Supermarket）行枚数拡大と利用率増加に注力しました。新たなポイました。厳しい外部環境への対応において、やはりさまを通じて進めていく商品・店舗・収益の変革は、こうしたントプログラムの導入やさまざまな特典の提供、キャざまなコストや価格の上昇に抗い切れなかったと捉えて外部環境認識を踏まえたものです。これらの変革の進捗ンペーンの実施など、同カードを軸とするサービスのいます。

は着実に進み、計画2年目から具体的に実を結びはじめ、拡充と利便性向上に努めた結果、2023 年度末現在の発当社グループの持続性につながっていくものと期待して

行枚数は1 2 0万枚におよび、利用率はアプリも含めています。

5 5％に達しました。しかし新たな販促施策がお客さま言い換えれば、国内経済がデフレからインフレにシフトしていく環境を迎える中で、私たちが何を見てどのような対処をすべきかということを考えると、お客さまの家計がどうなっているか、お客さまの心配ごとは何なのかといった部分を捉えもっと細やかな対応が必要だったと思います。それを徹底することができなかった点が、2023年度の大きな反省です。
今後を展望すると、当面こうした外部環境が継続するに浸透するまでの時間を要していることなどから、客2

2023年度を振り返って厳しいコスト環境の中、マルエツとマックスバリュ関東が堅調ながらカスミが苦戦し、減収・減益。

数が前年度を下回り、また設備面の先行投資や施策関連コストの増加を受け、2 0 2 3 年度は減収・減益となりました。デジタルによる新たな領域へのシフトを目指す中で、お客さまのニーズ把握に問題があるところは、反省すべき点だと感じています。業績の早期回復を果たすべく、もう一度ビジネスの原点に立ち戻る必要がものと見られ、その中で私たちの事業が持続性を追求しあるでしょう。ていくために何が必要か、これからの取り組みが問われ

この 1 年の営業状況を振り返ると、都心部を中心に展てきます。今まで常識としていた水準とは異なる効率性開するマルエツは、大型改装を含む既存店の活性化を図

マックスバリュ関東は、地域のお客さまのライフスタや収益性を求めることが、当社グループにとって非常にりつつ、お客さまへの独自価値の提供に向けて、デリカ・イルに合わせた商品・サービスの強化を打ち出し、現場大事になってくるでしょう。そうなると、従来のビジネス生鮮デリカやプライベートブランド「maruetsu365 」

で働く従業員一人ひとりの声を活かした店舗活性化施策モデルを変革することが求められてきます。既存のインの強化を進めました。同時にお客さまの利便性に応えるを実施しました。こうした取り組みを通じて、買物体験フラを変え、従業員の働き方や仕事に対する考え方、進めラストワンマイルづくりとして、オンラインデリバリー型スーパーマーケットとしての提供価値を高める一方、やクイックコマース、配送サービスの利用可能店舗を拡オンラインデリバリーの拡充に努め、さらなるお客さま大する一方、フルセルフレジの導入や棚卸・発注のデジの利便性向上を図っていきました。結果として 2023 年

タル活用などにより、業務のローコスト化を推進して度は、増収・増益の好業績を収めることができましたが、いきました。こうした取り組みが成果を上げ、2023 年

さらなる収益規模の拡大、利益率の拡大に向けて、これ度は営業収益を着実に伸ばし、前年度を大きく上回る利からの成長を描きながら、会社の健全性をもう一段高め益を確保することができました。現在のマルエツは、過なくてはなりません。

去 2 年間の厳しい経営環境を克服し、本間新社長のリー以上により当社グループの 2023 年度連結業績は、営ダーシップのもと、組織風土を含む全社的な変革を遂げ

業収益7,066億円（前期比0.3％減）、営業利益69億円

つつあります。

（前期比8 .2％増）、経常利益6 9億円（前期比6 . 0％増）
、茨城県を地盤とするカスミは、重点戦略と位置づけるデジタルブランド「i g n i c a 」の拡大に向けて、プリペ

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親会社株主に帰属する当期純利益10億円（前期比24.6％減）にとどまりました。

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3

U.S.M.Hグループの現在地

スーパーマーケットの枠を超えた価値創造と持続的成長を実現すべく、三つの「エンジン」を駆動。

無人店舗などのチャネルを統合・拡大し、OMO の実装により店舗の外に収益を求めていく取り組みです。言い換えれば、ローカルスーパーに求められる役割を拡げ、より多くのお客さまのニーズに応えていきます。

2023年度のOMO関連売上高は、目標の100億円に4関東１兆円構想に向けて生活者に寄り添い、地域を支える意識を拡大した組織に浸透させ、一人ひとりの行動を通じて体現。

対して約 70 億円の実績となっており、前年度実績の約第 3 次中期経営計画の業績目標に対し、初年度の定量50億円からは着実に伸長したものの、本来目指すところ

当社は、イオン株式会社ならびに株式会社いなげやと目標には遅れが生じましたが、定性面には一定の進捗がから半年ほど遅れた進捗状況と捉えています。市場の成の基本合意書を2023年4月に締結し、「関東における1兆見られ、今後の巻き返しが可能であると認識しています。

長は十分期待できることから、計画最終年度までに本来円のスーパーマーケット構想」の実現に向けて動き出しの目標水準へキャッチアップしていく見込みです。

ました。当社による株式会社いなげやの完全子会社化に本計画は、「Beyond Supermarket 」をスローガンに掲げ、従来のスーパーマーケットの枠を超えた価値創造

そして「第 3 エンジン＝ビジネス領域の拡大」は、当社関する株式交換契約および経営統合契約締結のもと当社と持続的な事業成長を実現すべく、三つの「エンジン」かグループが持つ知財やノウハウを活かした新たなビジネは、2024年11月を目途にいなげやを完全子会社とするらなる戦略を推進します。このうち「第1 エンジン＝店ス領域を開発し、収益につなげていきます。

経営統合を実施し、同社をU.S.M.Hグループに迎える予舗と商品の変革による収益拡大」は、既存事業を中心と現在、スマートフォン決済アプリ・DX サービスツール

定です。これにより3社は業務提携を深め、イオンのプラする成長戦略であり、商品開発による差別化やデジタルの提供、植物工場の運営ノウハウ活用、プラントベースイベートブランド商品「トップバリュ」の導入拡大、商品を活用したサービス提供、新たな店舗フォーマット作りフードの販路開拓などを事業シーズとしており、2023の共同調達、地域の客層に合わせた店舗展開や各社業態などを通じて、事業基盤の強化を図るものです。

年度はコンソーシアムの立ち上げなどを進めつつ、他業の活性化、物流センターやプロセスセンターの機能整理・活用、発行カード類の共同利用といった連携を図ります。

今のところ「第 1 エンジン」の進捗は、特に店舗の変革界の方々にご注目いただき、商談が入ってくるようににおいてカスミが先行し、「Scan&Go 」のサービス展開なったところです。植物工場やプラントベースフードは、将来的には売上高 1 兆円・1,000 店舗体制を構築し、や新業態「BLΛN D E」のレストラン配送を開始した他、環境配慮や社会課題対応などのニーズが見込まれ、出口関東圏ナンバーワンのスーパーマーケット企業を目指す

各事業会社ともセルフレジの導入を拡大しています。ま戦略や事業展開に関しても、当社グループから幅広い提中で、当社グループによる企業価値拡大への取り組みは、た商品の変革では、マルエツの「maruetsu365 」をはじ案が可能です。2024 年度は、具体的な実績を上げたい

大きく変化していきます。現在進行中の第 3 次中期経営

め各事業会社においてプライベートブランドの商品開発と考えています。

計画も見直しが求められてきますが、詳細は経営統合にに注力し、順調に売上を伸ばしています。働き方やコスこのように第 3 次中期経営計画の成長戦略は、「第 1 エト認識を変え、スピード感を上げて新たな取り組みを進ンジン」の商品・店舗から、「第 2 エンジン」を通じた地域

経営統合後の私たちがどのような姿を目指すのか、めなければ生き残れないという危機感は、グループの従との関係づくりへ、さらに「第 3 エンジン」が志向する社

その将来像についても今後段階的にお伝えすることに業員一人ひとりに浸透しつつあり、それが計画 2 年目以会課題解決へ、価値提供の幅を拡げていくチャレンジでなりますが、現時点で申し上げられるのは、各社とも生降の展開にも活かされてくると思います。

す。各取り組みにバラツキはありますが、全体としては活者に寄り添う姿勢を重視し、地域への貢献や社会課題「第 2 エンジン＝ OMO（オンライン・オフライン融合）スタートをうまく切ることができましたので、これから解決への想いを共有しているということです。そうしたによる店舗外収益の拡大」は、オンラインデリバリーや成果の創出に向けて、グループ内の連携をより強めてま意識を拡大した組織の隅々まで浸透させ、従業員一人ひクイックコマース、マーケットプレイス、移動スーパー、いります。

とりの行動を通じて体現するための取り組みが重要に07向けた協議を踏まえ、順次発表させていただきます。

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管理本部サステナビリティ担当を配置し、当社の管理本「関東における１兆円のスーパーマーケット構想」の実現に向けて現在、当社グループは関東圏において約 4.8 ％のマーケットシェアを有しておりますが、株式会社いなげやが参画したのち、近い将来には売上高合計 1 兆円、マーケットシェアは 7 ％を想定しております。さらに新たな事業会社の参画を歓迎し、さらなる売上規模を拡大し、イオングループにおける関東食品スーパーの中心的役割を担うことで、地域のお客さまやお取引先さま、従業員や地域社会のステークホルダーの皆さまに、店舗や商品を通じて貢献し続けてまいります。

7,066億円

基づくサステナビリティ経営の実践は、グループ全体で共有化され、取り組みを強化しています。
変革を遂げ、関東圏ナンバーワンのスーパーマーケット

2024年11月 経営統合後

9,283億円

近い将来
1兆円

いなげや
マックスバリュ関東

カスミ

カスミ

マルエツ

マルエツ

当社グループシェア

当社グループシェア

なります。統合によるスケールメリットや強みを持続的な事業成長につなげていく上で、お客さまの視点に立った価値提供がベースになることは間違いありません。
その上大切なのは、人的資本の十全な活用であり、従業員目線によるオープンな組織づくりで自由闊達な企業グループを実現したいと思っています。

企業を実現すべくチャレンジしていく中で、私たちはすべてのステークホルダーの皆さまとの「結び付き」を深め、さらに多くの人々が「集う」グループへと進化し、マックスバリュ関東4.8%体制を構築しました。本体制のもと、マテリアリティに「Beyond Supermarket 」の具現化に向けた事業の関東圏スーパーマーケット売上高シェア
2024年3月 現状部を中心とするグループ各社との連携・モニタリング

関東圏 1 兆円
スーパーマーケット

6.6%

当社グループシェア

7.0%

パーマーケットを目指すべきです。

5

ステークホルダーの皆さまへ

より大きな社会的貢献を果たすべく、「結び付き」を深め、多くの人々が「集う」グループへ進化。

当社グループにおける経営統合に限らず、流通・小売業界では今、生き残りをかけた合従連衡の動きが加速しここに述べてきましたように、第 3 次中期経営計画のています。その中で一定規模以下の企業は、突出した独成長戦略を通じた商品・店舗から地域との関係づくり、自性がなければ存続できない状況となっていましたが、さらに社会課題解決へと拡がっていく価値提供や、「関さらに多くの事業体が統合を繰り返していけば、これか東における1兆円構想」の前提となる企業姿勢、お客さまらは売上高1兆円の企業グループでも、独自性がなけれ視点・従業員の目線に立った取り組みは、いずれも当社ば淘汰される側になる可能性があります。規模を拡大グループのマテリアリティ（重要課題）として特定したすれば安泰ということでなく、独自の価値提供によってテーマ・項目に結び付くものです。

エリアごとに異なるニーズに応え、地域社会を支える存

当社グループは2 0 2 3年3月、サステナビリティ推進

在として商圏における足場を固めていく、そうしたスーの執行体制として、当社取締役会および経営会議の下に08より大きな社会的貢献を果たしてまいります。
ステークホルダーの皆さまには、これからの U.S.M.H
グループの飛躍にご注目・ご期待いただき、引き続き一層のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

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データ「関東における 1 兆円のスーパーマーケット構想」の実現
当社、株式会社いなげやおよびイオン株式会社は、今後さらなる競争激化が見込まれる関東圏において、スピード感をもってお客さまのニーズに応え続け、地域社会と共生し、ともに成長、地域の持続可能な未来を築いていくためには、すでに提携関係にあるイオン株式会社と株式会社いなげやとの関係を強化し、いなげやがイオンの連結子会社としてイオングループに参画するとともに、U.S.M.Hといなげやの経営統合を実現し、U.S.M.Hとともに「関東における１兆円のスーパーマーケット構想」を進めることが最適と判断し、2023年4月25日に、本基本合意書の締結を致しました。
資本関係の強化と経営統合を通じ、デジタル、商品、人財、決済インフラ等イオングループのさまざまなアセットを最大限活用するとともに、1兆円のスーパーマーケットグループとして新たなビジ「株式会社いなげやとの株式交換契約および経営統合契約締結の件」を決議致しました。
ネスモデルへの進化を進め、企業価値の最大化を目指すべく、2024年4月18日に、■ スケールメリットを活かした新たなビジネスモデルへ
外部環境

食品スーパー業界への影響

消費行動の変化（内食から外食へ）

市場縮小

異業種による食品参入の増加

競争激化

団塊世代の定年
少子高齢化

人手不足

地政学リスク等によるインフレ

原材料費高騰

建設原材料および人件費の上昇

建設費高騰

エネルギーコストの上昇

光熱費等上昇小売業界将来の展望

当社・いなげや・イオンの取り組み

イオン

今後はさらなる淘汰
業界再編の進展「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献する」という志を同じくするスーパーマーケット企業の参画を歓迎

当社・いなげや・イオンの目指す姿

U.S.M.H「お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献し、地域の発展と繁栄を願い、地域に深く根ざし、常に革新と挑戦を続け、時代に適応する企業であり続ける」という基本理念のもと、志を同じくする首都圏のスーパーマーケット（以下「ＳＭ」）企業の参画を歓迎し、イオンの関東ＳＭ事業の中核として、売上高１兆円、1,000 店舗体制を構築することで首都圏ナンバーワンのＳＭ企業となることを目指しております。

いなげや

経営理念であるすこやけくの実現「お客様の健康で豊かな、暖かい日常生活と、より健全な社会の実現に貢献する」、商人道の実践「お客様のお喜びを、自分自身の喜びとして感じることができる人間集団」を掲げ、“地域のお役立ち業”として社会に貢献することを目指しております。

イ オ ン「お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する」という基本理念に基づく経営を推進しており、消費者のライフスタイルや購買行動の変化を背景に、業態の垣根を超えた競争は、さらに激しさが増すと考えられる中で、ますます多様化する環境変化に対応し、お客さまへより豊かな生活と便利さをご提供し続け、「最も地域に貢献する企業」となることを目指しています。

いなげや

U.S.M.H

2024年11月
経営統合■ 地域のお客さまの暮らしや食生活への持続的貢献
当社と株式会社いなげやとの経営統合は、お互いの企業理念で掲げるように、『お客さまの豊かで健康的な食生活に貢献する』ことに主眼を置いております。
お客さまの暮らしや意識が多様化している中において、商品の共同調達による『価格』へのお役立ちや、デジタルサービスによる『時間』への“コスパ”へのお役立ち“タイパ”へのお役立ち“ポイ活”へのお役立ち“お買い物”へのお役立ち⃝トップバリュの販売を拡大⃝セルフレジの導入拡大⃝クレジットカード、電子マネー ⃝相互の店舗活性化⃝NBメーカー品の価格引下げ⃝Scan＆Goの利便性向上⃝ポイントカード共同利用⃝海外直輸入商品の展開⃝オンラインデリバリーの進化貢献を果たしてまいります。
また、日常のお買い物では欠かすことのできない『ポイント』の利便性向上はもちろんのこと、お客さまから選び続けられ、お買い物していただける『店舗』を磨き続けていくことが、“地域社会への持続的貢献”であり、結果として企業価値の向上に資すると考えております。

09⃝地域に合わせた店舗展開⃝多様な店舗フォーマット

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価値創造モデル
経営資源

成長戦略

P.11

提供する価値（ビジネスモデル）

人的資本

お客さま

多様な人財と活躍できる組織・風土

知的資本

商品や店舗開発経験
知財等

社会・関係資本
行政や地域のお客さまとの信頼関係

自然資本

事業推進における環境負荷の軽減

自社独自商品の製造と流通

地域／コミュニティ
事業パートナー個人
顧客の創造
柔軟な組織・多様性・人財育成

国内外のお取引先
ネットワーク

社会全体

Open／Safety／Responsibility

Beyond Supermarket︵ビヨンドスーパーマーケット︶

肥沃なマーケット（関東圏）への展開

新たな店舗モデル

社会へのインパクト

製造資本

資源の配分強化

個人・地域・社会がつながる

財務資本

積極的投資を支える
財務基盤

食の安全・安心と食を通じた豊かで楽しい生活の実現

お客さま

U.S.M.H
DXプラットフォーム

企業としての持続的な成長

従業員

働きがいのある職場
ダイバーシティの実現

地域社会

地域の発展と地域の人々のつながりの実現

ビジネスパートナー

公平・公正で持続可能なサプライチェーンの実現

当社へのインパクト

さまざまなデータ分析に基づく
マーケティング

株主・投資家透明性の高い経営による企業価値の最大化

マテリアリティ（重要課題）

目指す姿

豊かで健康的な食生活を通じて地域の発展と繁栄を実現する（ウェルビーイングの実現）

P.26

脱炭素とサーキュラーエコノミーの実現

食やサービスを通じた豊かで健やかな暮らしの創造

食の安全と安心

多様な人財の活躍と働きがいの追求

持続可能な食のバリューチェーン

企業統治の強化地球環境

カーボンニュートラルと循環型社会の実現

外部環境 社会の変化
外部環境の変化を踏まえた、当社のリスク・機会の分析

生活者の意識・行動の変化
商品イニシアチブ世代の変化

人口減少や高齢化社会

小売業界の競争の激化

テクノロジーの変化

10

人権問題

輸入コストの上昇

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データ

価値創造の源泉
これまで当社が培ってきた経営資源の強みを活かし、新たな価値創造にチャレンジしていきます。
人的資本

財務資本

P.30

多様な人財と活躍できる組織・風土

女性管理職比率：7.9 ％

積極的投資を支える財務基盤
U.S.M.H 社員とパートタイマーの比率

従業員数（ 8 時間換算）：27,905 人▶社員数：7,192人▶パートタイマー：20,713人

社員数

25.8%

パートタイマー

74.2%

男性

知的資本

54.0

総資産：2,855 億円

2023年

7.9%

66.3%

53.7

P.22

オフィス内無人店舗、移動スーパー

52.5

営業キャッシュ・フロー：214 億円
2021

2022

店舗数：関東 1 都 6 県に 520 店舗超Green Growers植物工場、プロセスセンター（PC ）の増強・増設

2023

U.S.M.Hの植物工場

さらなる資本の進化に向けて

女性管理職比率実績と目標

女性

33.7%

売上高：6,904 億円

P.15

肥沃なマーケット（関東圏）への展開
自己資本比率の推移（％）

自己資本比率：52.5 ％さらなる資本の進化に向けて
グループ全従業員（パート含む）
男女比率

製造資本

P.24

さらなる資本の進化に向けてROE目標6％

デリカプロセスセンター等、商品開発の追求による売場の活性化

新店、既存店活性化への継続投資

自社製造における安定した物流網の構築

2030年
30%に拡大社会関係資本P.23

商品や店舗開発経験、知財等

自然資本

P.37

行政や地域のお客さまとの信頼関係

自社オリジナルブランドの拡充「eatime 」（ 194SKU ）各事業会社のオリジナルブランドの合計
SKU数：約7,000SKU（ 2024年2月末現在）

事業推進における環境負荷の軽減

2023年度年間お客さま数：3.8億人

年間総利用お客さま数（億人）

フードドライブ実施店舗数：94 店舗

3.82

3.79

3.75

2021

2022

2023

地域包括連携自治体数：28
災害時物資供給協定自治体数：58

デジタルブランド「ignica（イグニカ）」
ignica「Scan＆Go 」

さらなる資本の進化に向けて自社製造商品の拡大

さらなる資本の進化に向けて
地域行政・団体との連携による認知の強化

自社ノウハウの社外への拡大

フードバンク団体、こども食堂との連携強化
植物由来の代替肉BEYOND MEATⓇを使用したレトルト食品（野菜カレー・ボロネーゼ）

P.27

資源店頭回収リサイクルの推進：
2023年度約4,300トン回収

グループ電力における再生可能エネルギーの割合：約 78 ％

2024年度再生可能エネルギーによる想定 CO2 削減量：16.5 万トン

さらなる資本の進化に向けて省エネルギー実装店舗の構築
資源店頭回収の拡大
フードロスの削減強化

マルエツのフードドライブ活動

11

太陽光パネルを当社グループ34店舗に設置

マックスバリュ関東
食品残さを飼料循環した豚の正肉販売