住 ま い の 豊 か さ を
世 界 の 人 々 に
New Phase, New Growth.

NITORI HOLDINGS
統合報告書 2023
2022.2.21 - 2023.3.31

ニトリグループのロマン（志）とビジョン

住まいの豊かさを世 界の人々に提供する。
New Phase, New Growth.

2032 年ビジョン

3,000 店舗

売上高

3 兆円

わたしたちの想い
ニトリグループは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマン（志）を、従業員一人ひとりが行動の原点としています。
そして、従業員の力を結集して長期ビジョンの達成に全力を尽くすことを活動の指針としています。
ロマン（志）を原点に、ビジョンを達成していくことで、ニトリグループはお客様をはじめとした
ステークホルダーの皆様とともに多様な豊かさを分かち合っていきたいと考えています。

01

02

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンタートップメッセージ

会長メッセージ

この数年間、世界中がコロナ禍、ウクライナ侵攻による急激な経済環境の悪化に翻弄されてきました。

の豊かさを世界の人々に提供する。」というロマン（志）とビジョンの存在だと考えています。

その間も、より多くのお客様に「住まいの豊かさ」
を提供すべく努め、海外事業展開の本格稼働に向け成長著しいアジアとともにた準備を重ねてきました。今後長期間にわたる著し

発展していく

ニトリグループの姿にご期待ください。
代表取締役会長 兼
最高経営責任者（CEO）

従業員の成長こそがニトリグループの財産

い経済成長が見込まれ、ニトリグループを支えてい会社や上司のためではなく、自分自身のロマン

るサプライチェーンの中核であるアジア地域にグ（志）とビジョンをもち、実現に向けて自ら考え、行動

ローバル販売事業の経営資源を集中し、事業展開をする人材を育てたいと、上場企業平均の約5倍の教育

本格的に加速することといたしました。2023年3月

費をかけ、多数のスペシャリストを育成してきまし期にはASEAN諸国のマレーシア、シンガポールでのたが、更に強化します。海外展開の担い手となるグ店舗展開を開始し、それらを含め海外には36店舗を

ローバル人材（P14：グローバル人材の育成）に加え、出店しました。2024年3月期には国内外計206店舗

独自の内製IT基盤を通じて成長を支えていくIT人材の出店計画を立てていますが、そのうち77店舗は、（P14：IT人材の育成）も重要であると考え、2022年

既に展開している国・地域に加え、タイ、香港、韓4月にはIT・DXの更なる加速のため、優秀なIT人材

国、ベトナム、フィリピンなど、新たな国・地域をが国内外から結集する“ベース”として、「㈱ニトリ含むアジアへ出店予定です。アジアの成長を取り込

デジタルベース」を設立しました。ビジネスとITのみ、アジアのお客様のニーズに迅速に応えるべく、双方に精通したIT人材を、現在の400名から、2032年

出店ペースを一段と加速します。

には1,000名体制へと増強していく計画です。

もちろん同時に、日本国内でもお客様の利便性向

物流機能の強化にも引き続き、注力しています。

上に向けて小型店、郊外や商圏人口の少ない地域な

国内物流網は、総額約3,500億円を投じる国内物流

どへの出店も含め、グループ内各事業の出店を積極

センターの再構築を進めています。拠点の最適配置的に続けていきます。数年のうちに年間300店舗をと機能集約を柱とし、出店加速、EC需要拡大などに超える出店ペースになると見込んでいます。社会貢よる物量増加に対応する機能拡充、CO2排出量抑制、献のバロメーターである「店舗数」と「客数」の拡効率性向上、コストの大幅な削減を目指します。ま

大に向けて邁進してまいります。

た、海外店舗展開の加速に対応すべく、海外物流へのノウハウの移転を進めています。

厳しい環境の中で従業員の成長を強く実感できた1年
2023年3月期は、コロナ禍の影響に加え、急激な円安の進行や物流費・原油価格の高騰などが重なり、今後は、出店を中心とした拡大のフェーズに入っ

かつてない厳しい収益環境でした。その中で売上高、ていきます。より多くのお客様に一層の「住まいの2007年の台湾での店舗展開開始を機に、ロマン

経常利益ともに前期を上回り、上場来33期連続増収

豊かさ」を提供する、壮大なロマン（志）とビジョン

ニトリグループの原点は1972年、偶然のように参（志）を「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。
」

増益を達成し、単独世界一となれたのは国内外従業の実現を目指し、ニトリグループ一丸となり、挑戦加したアメリカのチェーンストア視察で得た「日本に拡げ、東アジア地域を中心に海外展開を進めてき員が一丸となって、あらゆる業務の経費削減や改し続けてまいります。商品をお買い上げいただくおの人々の住まいを豊かにしたい。
」という強烈な想いました。とはいえ、30年以上前からアジアに商社など

善・改革に取り組んだ成果だと考えています。
「逆境

客様はもとより、株主の皆様やお取引先様、グルーから生まれたロマン（志）です。また、チェーンストアの拠点を構え、多くのパートナー企業と緊密な関係をこそが最大の教育の場」といいますが、従業員の成プ従業員など、全てのステークホルダーの皆様におとして成長することが、ロマン（志）を実現すること。

築き、サプライチェーンの要となる自社工場などの長を実感できた1年でした。心から感謝していますし、かれましては、引き続きご支援、ご鞭撻をいただく

そのために、ビジョンとして「30年の長期目標」を多数のグループ会社を設立・強化し、“製造物流IT小売

厳しい環境下に結果を残せたことは、大きな自信ととともに、ニトリグループのこれからの発展にご期

店舗数と売上高で定め、逆算し、短い期間毎に具体業”として、アジア地域とともに成長してまいりました。

なりました。また、それを可能としたのは、「住まい待いただきたく、よろしくお願いいたします。

アジアへの集中投資を本格化

03

ビジネスモデルを更に進化させ、
グローバルに発展していく姿にご期待ください

的な目標を定める経営手法をとっています。

04

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンタートップメッセージ

社長メッセージ

株主の皆様をはじめとしたステークホルダーの皆様

ポールに出店し、東南アジア市場での店舗展開を開のご支援の賜物であり、深く感謝申し上げます。

始しました。その結果、2023年3月期は、国内外合逆境克服に向けたさまざまな挑戦

2032年ビジョン達成に向けて

グローバル展開の加速と事業領域の拡大を促進盤としての「（株）ニトリデジタルベース」設立、親カルマーチャンダイジングの強化、物流費用削減に和性の高い商材を扱う「(株)エディオン」との資本業

繋がる内製化推進やパッケージの圧縮など、“製造物務提携の締結、コロナ禍により休止していたアメリカ

流IT小売業”のビジネスモデルを活用し、広範かつ徹セミナーの再開をはじめとした各種人材育成プログラ

底的なコスト削減と業務改革を推進しました。また、ムの強化、働きやすい環境整備などを進めました。

一部の商品価格をやむなく改定させていただくにあたり、商品の仕様変更や新規商品の導入を進め「お、白井 俊之

ねだん以上。
」の維持、向上に努め、生活応援や家電、配送料などの各種のキャンペーンを実施し、お客様からご支持をいただくことができました。

逆境下でも、 36 期連続増収増益を達成。
上場来33 期連続は、
世界上場企業ランキング単独一位
世界経済は、コロナ禍の影響から正常化に向かう中、ロシアのウクライナ侵攻を機に大きなインフレ

国内外従業員が一丸となって取り組んだ結果、決算期変更に伴い13か月と11日間の変則期間でしたが、
売 上 高 9,4 8 0 億 円（ 前 年 比 1 6.8%増 ）、経常利益1,440億円（前年比1.6%増）となり、売上高と経常利益ベースの増収増益は36期連続、上場来では33期
連続と、世界上場企業の連続増収増益年数ランキン

05

成長戦略の方向性、企業成長の考え方
ニトリグループは「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマン（志）を従業員一人ひと店舗展開では、創業以来初の100店舗以上となる

して長期ビジョン「2032年売上高3兆円、3,000店

101店舗の純増を実現しました。国内では、都心で舗」の達成に全力を尽くすことを、活動の指針としの「目黒通り店」や「池袋サンシャイン60通り店」なています。グローバルチェーンの確立により、世界ど大型店に加え、積極的な出店をデコホームやN＋のより多くのお客様に品質が維持された商品をお求

グで単独一位となることができました。一方、親会も含め続けました。海外では、著しい成長が見込まめになりやすい価格で提供すること、住空間をトー社株主に帰属する当期純利益は、賃貸等不動産に係れ、当社のサプライチェーン、人的資源が最も有効

タルコーディネートする楽しさを提案することの2

る 減 損 損 失 を 主 因 と し た 特 別 損 失 の 計 上 に よ り、に活用されるアジア市場に経営資源を集中すべく、つを基本方針に据え、5つの中長期経営戦略を策定

951億円（前年比1.6%減）となりました。これは、高い関税などが障壁だった米国事業から一旦撤退すしています。

ひとえにお買い上げいただいたお客様はもとより、ることを決定しました。既存のアジアの国と地域へ

売上高／経常利益■■ 売上高■■ 経常利益

（億円）

9,480
8,115

8,000

7,169
6,000

りの行動の原点として共有し、グループの力を結集の出店を加速するとともに、マレーシアとシンガ

中長期経営戦略（億円）

10,000

原材料価格や貿易費の高騰などにより、過去に例のない厳しい経営環境となりました。かかる環境下、

2032 年ビジョン達成に向けての戦略

グループ能力の向上に向けた、積極的な投資、体制の強化・整備

圧力に見舞われました。わが国以外の多くの国と地域で金融政策が急な引締めに転換され、急激な円安、また、IT部門強化に向けたIT人材の獲得と育成の基原材料自社購入の拡大や原価低減などのバーティ

代表取締役社長 兼 最高執行責任者（COO）

2023 年 3月期総括

わせ101店舗純増し、合計902店舗となりました。

6,081
1,030

6,422

1,384

1,418

2,000

1

事
 業領域の拡大と顧客の支持獲得

1,600

2

グ
 ローバルチェーン展開の加速

3

サ プライチェーンマネジメント･IT･

1,440
1,200

1,095

4,000

800

2,000

00

0

0

組織戦略によるビジネス基盤改革
4

アライアンスの推進
5

2019年
2月期

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
3月期

ビ
 ジネス領域拡大に向けたM&A、社
 会課題解決とロマン実現を両立する
サステナビリティ経営06

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンタートップメッセージ

社長メッセージ① 事業領域の拡大と顧客の支持獲得

伸びることが確実なASEAN主要6か国では、マレー

ど、シナジー効果の発現に繋がる戦略的なアライア

お客様の購買行動や価値観の多様化が進む中、今

シア、シンガポールに続き、タイへの出店を8月末にンスやM&Aを模索していきます。

まで以上に魅力的で幅広い品揃え、「お、ねだん以

予定しています。加えて、香港、韓国、ベトナムなど

上。
」の価格と品質、買い易さ、コーディネート提案

への店舗展開も開始します。

を実現し、進化するテクノロジーを活用してお客様に提供、提案することで、客層の拡大と客数の増加を図っていきます。個々のお客様のニーズやウォン

2023年以降の海外新規出店予定国・地域ツを把握し、「個客」に応えるビジネスに進化させる

お客様をはじめとする全てのステークホルダーの皆様と環境・社会にとって、より良い未来の実現を韓国

追い求めていきます。

ため、ニトリアプリを中核に、顧客分析機能の強化とグループのシナジー効果の最大化により、お客様

香港との継続的で強固な関係構築を進めていきます。
タイ

お客様の支持獲得⑤ 社会課題解決とロマン実現を両立するサステナビリティ経営

フィリピン

ニトリグループのサステナビリティ
7つのサステナビリティ重要課題（マテリアリティ）

ベトナム
インドネシアを特定し、環境・社会課題解決への取り組みを推進
しています。“製造物流IT小売業”の特性を活かし、お客様の快適な暮らしの実現と環境・社会課題の解決

お客様
変化する
ニーズ・ウォンツ

変化する
買い方

商品開発、
売場の変革
●

●

お客様のお困りごとの解決買いやすく、
魅力的な
売場づくり

販売方法、
販促の変革
次世代EC
● 次世代アプリ● ライブコマース● テレビショッピング
● 遠隔接客 など●③ サプライチェーンマネジメント・ IT ・
組織戦略によるビジネス基盤改革
ワークでコントロールする体制を築いてきましたが、ています。お客様が使用された後のことまでを考え、グローバル展開が進むにつれ販売拠点と製造・調達

企画・設計段階から資源の有効活用を見据えた商品

先が複雑化し、効率的・安定的なサプライチェーン開発をするとともに、回収して資源にまわせる製品

運営が益々重要になります。進化を続けるITテクノの拡大を目指しています。

ロジーを活用し、更に進化・発展させていきます。

クル回収を全国のニトリ・ニトリEXPRESS・島忠

拠点の自社化を通じて、機能の集約化と戦略的・効に拡大。お客様が、特に処分に困っていた敷き布

率的な再配置によるコストの削減と在庫水準の適正

団とカーペットは、回収・中間処理・再資源化工化、リードタイムの短縮を進めています。

程を経てセメント製品に生まれ変わらせ、再資源組織体制と人材の育成については、ビジョンから逆同時に、従業員一人ひとりの自己実現とライフイベン
トを両立させる人事制度の構築を進めています。

化する取り組みを3社協業で構築し、一部店舗で実験的な回収に取り組みました。
気候変動対応では、TCFD提言への賛同を表明し、台湾では新規フォーマットも視野に、事業を拡大し④ ビジネス領域拡大に向けたM&A 、アライアンスの推進ます。また、経済成長に伴い中間所得者層が急激にスケールメリットの実現、事業や機能の強化な

ステークホルダーの皆様へ

温室効果ガス削減目標をはじめ、TCFD提言に基づ
く情報開示を実施しています（P49-50：気候変動

出店を加速、拡大します。中国大陸では、重慶市にも07その一環として、カーテン・羽毛布団のリサイ

国内物流拠点の整備に、総額約3,500億円を投じ、より多くのアジアのお客様に「住まいの豊かさ」を

今後もエリアの拡大とドミナント化を加速します。

中でも、資源の有効活用と循環促進には積極的に取り組み、資源使用量と廃棄物排出量の削減に努め算し、その達成に必要な体制整備を計画的に進めると出店したことで、全直轄市への出店を果たしました。

リグループのサステナビリティ）。

従来からサプライチェーン全般を自社ITネット② グローバルチェーン展開の加速提供できるよう、アジアに経営資源を集中投資し、を同時に果たしたいと考えています（P29-30：ニト

問題への対応）。

ニトリグループは、ロマン（志）とビジョンの実現に向けて、ビジネスモデルを更に強化し、進化して国内外の全従業員が参画し、一丸となり、ニトリ

まいります。ステークホルダーの皆様からの期待にグループならではのサステナビリティ経営を通じ、応えるべく努力してまいりますので、引き続きご支

持続的な成長を実現していきます。

援賜りますようお願い申し上げます。

08トップメッセージ

イントロダクション

01 ニトリグループのロマン（志）とビジョン
トップメッセージ

03 会長メッセージ
05 社長メッセージ10

ニトリグループの今

ハイライト
11

海外戦略

13

ニトリグループの人的資本

15

鼎談：ロマン（志）
実現の鍵となる、人材育成について

20

財務戦略

ニトリグループの価値創造
23

ニトリグループの歴史

25

ニトリグループの価値創造モデル

27

ニトリグループの強み（ビジネスモデル）

29

ニトリグループのサステナビリティ

31

価値創造に向けたニトリグループの進化

編集方針
投資家・株主様をはじめとするス
テークホルダーの皆様に、当社の長期持続的な企業価値拡大の実現プ
ロセスと可能性をご理解いただくこ

マテリアリティとサステナビリティ戦略

45

ニトリグループが取り組む環境に配慮したものづくり・取り組み〜Nitori's ecology〜

47

廃棄物削減・資源化の拡大

48

持続可能な調達49

気候変動問題への対応

51

人材育成と組織開発の推進

53

ダイバーシティの推進

発行しました。国際統合報告評議会（IIRC）の開示フレームワークも参照と環境・社会・経済の持続可能性への貢献」の表現に力点を置き企画・構成をいたしました。

可能な限り連結決算対象の国内外ニトリグループ各社を報告対象としましたが、項目により、報告対象が異なる場合があります。

09

9,480

億円

メンバーズ
会員数

約

3 690
億

万人

902

773

7

4,240

店舗

マレーシア

日本

67

1

店舗

店舗

中国大陸

アメリカ

1

店舗

53

店舗

台湾

シンガポール

WEB
会社情報（コーポレート・ガバナンス・内部統制・
コンプライアンスなど）

年間配送件数

冊子
統合報告書

276

WEB
IR情報

（重要課題ごとの取り組み）（戦略・決算情報など）

年間取扱いコンテナ量

万件

17.3

万TEU

※日本一のコンテナ取り扱い数※TEU：20フィートコンテナ換算を表す単位

万人※うち、アプリ会員1,601万人、カード会員2,639万人

店舗本レポートの位置づけ

WEB
サステナビリティ情報

約※主な販売事業の店舗にご来店いただいたお客様の数※お買い求めいただいたお客様の数は約1億5,400万人

店舗数

ます。

グループ従業員数

53,400人※非正規雇用者を８時間換算した場合は37,329人（うち年間の平均非正規雇用者数は18,420人）※数値は2023年3月期のもの

59

CSR活動の推進

61

コーポレート・ガバナンス体制の強化が含まれています。これらの記述は63

社外取締役対談

過去の事実ではなく当社が現時点

67

取締役会の実効性確保

財務・企業データ

お客様の数

活動報告には一部直近の内容も含み

サプライヤーとの真のパートナーシップの構築

75

売上高

2022年2月21日～2023年3月31日。

57

サステナビリティデータブック

応じた商品とサービスを提供し続けてきました。ニトリグループの“今”はビジョン達成に向けた“未来”への通過点です。

対象期間

健康で安全な職場環境づくり

71

欧米のような豊かな暮らしを日本でも―創業から変わらぬこの想いを原点に、ニトリグループは常にお客様のニーズに店舗

海外拠点・自社工場における環境・社会課題への取り組みの推進

主な経営指標の推移

データセンターニトリグループの今

対象範囲

56

69

サステナビリティ

し、「当社の長期持続的な成長拡大

54

データセンターニトリグループの価値創造とを目的に「統合報告書2023」をサステナビリティ
43

ハイライト

売上高

見通しに関する注意事項
本レポートには、当社及び関係会社の将来についての計画や戦略、業（億円）

9,480 9,320

定及び所信に基づく見込みです。ま

（億円）

6,000

1,200

8,115
7,500

親会社株主に帰属する当期純利益（億円）

10,000績に関する予想及び見通しの記述で把握可能な情報から判断した仮

売上高総利益

4,781

7,169

4,500

5,004
900

4,117 4,258

5,000

3,000

600

2,500

1,500

300

921

967

951

1,000

た、経済動向や個人消費、市場需
要、税制や諸制度に関わるリスクや不確実性を含んでいます。それゆえ実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承知おき
ください。

0

0

2021/2 2022/2 2023/3 2024/3

（予想）

0

2021/2 2022/2 2023/3 2024/3（予想）

2021/2 2022/2 2023/3 2024/3

（予想）

10

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターハイライト

2024 年 3月期 各国・地域の重点施策

海外戦略

中国大陸

アジア地域への集中投資により、
グローバル展開を加速● 北京・蘇州・成都・武漢・重慶のドミナント化● ECプラットフォーム「 拼多多（ピンドウドウ）」
への新規出店● WeChat内での自社サイトのアプリ化● 将来を見据えた積極的な新卒採用（約400名）グローバル事業の強化と飛躍的な成長は、2032年ビジョン達成に向けたニトリグループの最重要課
題の一つです。そのために準備・構築してきた仕組み、ノウハウ、システムを活用し、国内外の従業員とともに、海外展開を加速させていきます。

台湾

競争優位性

● 大規模全面改装・増床改装の実施

ロマン
（志）
とビジョン

ビジネスモデル

人的資本● TV・SNS広告の強化● アプリの機能追加（会員数135万人へ）

ロマン

住まいの豊かさを世界の人々に提供する。
2032年ビジョン

3,000 店舗
売上高 3 兆円

商品
開発

商品
企画

原材料
調達

システム
開発

製造

その他アジアの国・地域「お、
ねだん以上。」
販売
（店舗）

品質
管理

販売
（Eコマース）● 2023年以降に、
タイ・香港・韓国・ベトナム・インドネシア・

フィリピンなどへの出店

貿易
物流● 品揃えの最適化による販売効率の向上● ECプラットフォームへの新規出店

海外出店加速に向けた活動のあゆみ
テーマ

11● 新フォーマットの出店準備● 新規進出国調査

取り組み概要日本の本部による海外事業支援

日本を除く全ての国・地域の事業展開で抱えている課題をサポート。人材育成、商品開発、商品供給、店づくり、オムニチャネル構
築、店舗作業標準化、商品供給在庫管理など。

ノウハウの明文化と転写

商品をわかりやすく提案する売場や商品演出の基準づくり、販促物
設置基準、人材育成の短期化と高効率化など、日本でのノウハウを海外展開全般に活用する仕組み、各言語マニュアルを整備。

進出国・地域の暮らし調査に基づく
商品提案

売れ筋の市場調査ではなく、各国・地域の人々の暮らし方の理解を通じ、現地の方に「不平・不満・不便」を解消するニトリ商品を売場、POP・販促物でわかりやすく訴求。

グローバルオムニチャネルの推進（プラットフォーム構築・グローバル標準化）

各国・地域で展開してきたECも、グローバル共通のプラットフ
ォーム構築へと進化。顧客の「買い方」の急激な変化への迅速な対応に向け、コスト対策と拡大スピードの向上を推進。

2024年3月期以降の出店加速について
世界中のお客様へ、変わらない「豊かさ」をお届けする
2023年3月期のマレーシア、シンガポールへの新規出店に続き、8月末にはタイへの出店を果たします。また、香港、韓国、ベトナムなどへの出店も計画していると同時に、インドネシアやフィリピン、インドなどへの出店調
査、検討を進めており、今後更にアジアでの出店を加速させていきます。グ取締役
グローバル商品本部本部長兼
グローバル販売事業推進室室長
海外販売事業管掌

ローバル展開の課題は人材育成、サプライチェーン網の確立、商品共通化に

武田 政則

一丸となって確立させていきます。

よるスケールメリットの追求です。今まで日本で培ってきたノウハウ・強みを活かし、「世界中どこにでも出店できる仕組みづくり」をニトリグループ

12

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターハイライト

ニトリグループの人的資本
グローバル人材の育成

ロマン（志）の実現に向けてともに歩み、成長と進化を支える
ニトリグループは創業以来、現状否定を繰り返し、前例のないことに挑戦し続けてきました。その主「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。
」とい役は従業員であり、「個人の成長が企業の成長に繋がる」という考えのもと、多数精鋭のスペシャリスト

うロマン（志）と、チェーンストア理論に基づき、ニ人材の育成に力を入れてきました。一人ひとりが自らのなりたい姿に向けて主体的に成長を目指すこと
を促し、支援しています。

トリグループの能力を有効活用することで、各国・地域のお客様に合った商品やサービスの提供に向けた課
題解決・仕組み構築ができるグローバル人材を育成し
ています。

関連ページ

：P51-52 「人材育成と組織開発の推進」

広い視野をもち、多様性を活かし世界中の従業員とともに活躍できる人材育成に向け、まずは日本でグ
ローバル研修、ダイバーシティマネジメント研修ななりたい姿に導く教育

ど、多様な研修・勉強の機会を設けています。また、現地事業を成長させる中で自らも成長して欲しいとの想いで、積極的なグローバル配転教育を推進していま

配転教育

社内研修
会社のロマン（志）とさまざまな部署への自身のロマン（志）を配転を行い、繋げるべく、

多彩な人材を育成

ニトリグループで必要な知識・経験を習得

自己育成
なりたい姿に近づくための資格取得や知識習得のための補助や支援、す。更に、海外勤務公募制度や海外店舗への「タスクフォース」派遣など、自らチャレンジする機会も提供
しています。海外従業員には、日本の店舗、物流拠点などの現場見学やチェーンストア理論研修など、ニト
リグループの理解に繋げる研修を行っています。

コンテンツの提供

IT人材の育成
国内従業員から始まった人材育成の考え方と仕組みは、今では対象を国内外全ての従業員に拡大しています。

IT部門の内製化を進めてきたニトリグループは、

また、世界で活躍するニトリグループの従業員一人ひとりが、ロマン（志）の実現に向けて企業としても個人と2022年4月、優秀なIT人材が国内外から結集する

しても着実に前進できるよう、挑戦し続ける人を大切に育む組織づくりに取り組んでいます。

“ベース”として「㈱ニトリデジタルベース」を設立しました。2032年に社内IT人材を1,000人に増やすべく、採用活動と育成に注力しています。ニ
トリグループのIT人材には、専門スキルに加え、現場の知識、現場視点での問題解決力が不可欠。
そのため、原則全員が店舗や物流部門での勤務を経験します。非IT分野出身の社員のIT人材化も推進しており、ITの基礎から最先端技術まで段階的な教育プログラムを組んでいます。お客様の買い物・サービスにおける利便性向上から海外展開加速を支援するシステム構築、業務効率改革に至る

受講者がさまざまな部署の社員に同行し業務体験する「ジョブシャドウイング研修」

13

プロのコーディネーターから学ぶ、選抜の「インテリアコーディネート研修」

まで、IT技術の力をフル活用して成長を支えてい
きます。

14

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

ハイライト

鼎談

ロマン
（志）実現の鍵を握る海外人材育成に向け教育システムのベストプラクティスを共有し仕組み化を進めるロマン（志）から逆算して構築した教育体系が、スペシャリストを育成する
安孫子取締役

ニトリグループの人材育成の考え方や仕組み
安孫子取締役NITORI RETAIL（MALAYSIA）
SDN.BHD.

H.I

K.K

２００５年入社。７店舗を経て、２０１４

２００４年入社。４店舗を経て、２０１２

１９８４年入社。法人事業部や業務シス

７年に中国大陸へ出向。店長とエリア

発室。 ダイバーシティ推進や社内広店長となる。２００２年より商品部。２０

年より店長として２店舗を経験。２０１

マネージャーを経て、現地従業員の教育や研修に携わる。２０２１年より商品部。デリバリーを経験後、２０２２年

より現職。

15

取締役
人材教育部 ゼネラルマネジャー
サステナビリティ経営推進担当役員

商品部 HFaキッチン・ダイニングチーム
バイヤー

年に店長となる。２０１３年より組織開安孫子 尋美テム室などを経て、１９９９年女性初の報を担当。２０１６年より商品部。デリ

１５年 に 商 品 部 マ ネ ジャー と なり、１月よりマレーシアに出向し、商品部実現のための商品開発、売場提案の

バリー、バイヤーを経験後、２０２３年
業務に携わる。

コーディネートによる暮らしの豊かさ
指揮を執る。２０２１年より現職。

ニトリグループの中心には常にロマン（志）とビをもち合わせた多数精鋭のスペシャリストが育つとジョンがあります。人材育成でも、ロマン（志）と考えています。4Cをもち合わせたスペシャリストとビジョンの実現に必要な将来の組織と人材を想定し、いうのは、変化に対応し、改善・改革を繰り返しな

そこから逆算して、教育体系を構築しています。例

がら競争の中で自己成長を目指し、社内外で密な連えば、今まで以上に幅広い商品やサービスを、より携をとりつつ全体最適を追求する人材のことです。

多くの国や地域の人々に「お、ねだん以上。
」で届け高い専門性を有すると同時に、サプライチェーン上るためには、その将来時点で、業務範囲も現状よりの業務全般の理解も求められます。

広がり、進化しているということです。そのため、お二人は、ご自身の経験を通じ、ニトリグループ

米国視察をはじめ、従業員教育には非常に力を入れの人材育成の考え方や仕組みについて、どのようにてきました（P51：人材育成と組織開発の推進）。

感じていますか。海外展開を拡大する際、4Cの中で、段階を踏んだ多種多様なカリキュラムからなる教育

コミュニケーションがとりわけ重要性を増すようにと、幅広い分野での業務経験を通じ、4C（チェンジ、

思いますが、いかがでしょうか。

チャレンジ、コンペティション、コミュニケーション）

K氏
私は、ニトリグループのロマン（志）と、その実現

開発室に異動し、社内報制作などに携わる中で商品に向けて人材教育に力を注いでいる一貫性に共感し、部の方々と接する機会を多く得たことで、モノづく

入社しました。店舗で勤務していた最初の頃は、店舗りに魅力を感じ、商品部でのキャリアを目指すようでキャリアを積み、やがて店長、エリアマネジャーにになりました。2016年、念願の商品部配属となり、なりたいと漠然と考えていました。思いがけず組織

デリバリーやバイヤーの経験を積みました。今年116

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターハイライト

鼎談：ロマン（志）実現の鍵となる、人材育成について
月末からマレーシアへ出向しているのですが、このこと、なりたい姿がどんどん明確になってきたこ

配転も思いがけないものでした。現在、今までの経と、そこを目指すための教育プログラムも充実して験を活かし出店準備や人材育成など、幅広い業務にいることが、自身のキャリア形成にとてもプラスに携わっています。配転教育を通して自分のやりたいなったと感じています。

I氏
私は、ニトリグループのロマン（志）に共感する

ぶつかりました。それらの課題を解決したいとの想とともに、将来性を感じて入社しました。国内店舗

いを胸に、帰国しました。その後、商品部でデリバ勤務が長かったのですが、中国大陸で働くチャンス

リー業務に携わり、商品が生産されてから店舗に並が巡ってきた際、自らの成長のための挑戦だとも思

ぶまでの一連の流れを理解し、コントロールする技いました。いざ海外勤務を経験してみると、日本で術を習得しました。今は、バイヤーとして食器類をはすぐに手配できる什器や商品等がなかなか届かな

担当しています。いずれまた海外勤務に挑戦し、現いなど、日本では殆ど経験しなかった問題に色々と地の課題を解決する人材になりたいと思っています。

K氏
私のマレーシアにおける役割の一つは、日本で学

ロマン（志）は、現地のバイヤーの成長を支え、一人

んできたことを現地の従業員に伝えていくことだと前になることを見守ることです。彼らがニトリグルー

認識しています。日本のように6を言ったら10伝わプと出会ったことで、未来へのわくわく感を抱いた

ることはなかなかありませんので、1から10までをり、自分なりのロマンに向けて歩んでいけるよう、丁寧に伝えていくことを心がけています。とはいえ、一緒にチャレンジしていきたいと思っています。

やってみると簡単ではありません。言葉の問題な2032年ビジョンの達成に向けて、更に人材育成のか、伝え方の問題なのか、仕組みの問題なのか、のスピードを高めていかなければなりません。言葉

一つひとつを分解して考え、次に繋げていくようや文化など違う部分もありますが、価値観を共有しにしています。丁寧を意識するあまり情報過多や難ながら一つひとつ丁寧に対応することが重要だと感解になったりせず、シンプルに伝えるスキルが段々じています。

と身に付いてきたかなと感じています。私の今の安孫子取締役

海外での勤務経験が、将来のなりたい姿を明確にしてくれた

私も同様の課題意識をもっています。これまでもます。Kさんのマレーシア出店での経験の一つひと

ニトリグループは、台湾や中国大陸などに展開し、つが今後に向けた土台になることはもちろん、それ新しい店づくりや人材育成を行ってきました。そのを次の出店国でも活かせるような仕組みづくりをし活動から得たものには、ベストプラクティスとしていかなければいけませんね。また、それが当社にて、もっと共有・活用できる部分があると感じていとっての大きな財産になるわけです。

I氏

海外人材の育成についての課題及び方向性
安孫子取締役
ニトリグループは、2032年ビジョンの達成に向

一方、各々の国・地域には、特有の生活様式があけて、アジア地域への出店を加速していきます。そり、文化や考え方にも違う部分があります。現地にのため、海外人材の育成は急務です。国内の教育シ

適した方法の採用、伝え方の工夫など、柔軟な対応

ステムをグローバルに標準化した上で、浸透させ、も必要だと感じています。

価値観を共有し、ニトリグループのロマン（志）の実現を一緒に目指してくれる現地スタッフを増やし

ここは是非、お二人の海外での経験に基づく実感や意見を聞かせてください。

海外で働く仲間とともに、
日々チャレンジを続けていきたいK氏ていきたいと考えています。

17

18

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターハイライト

鼎談：ロマン（志）実現の鍵となる、人材育成について

財務戦略

高収益なビジネスモデルを維持しながら、
ビジョンの達成に向けた成長投資を加速していきます。
執行役員

財務経理部 ゼネラルマネジャー

I氏
私には、中国大陸での経験を通じて大事だと感じたことが2つあります。一つ目は「聴くこと」、二つ

善治 正臣に入れて貢献していきたいという気持ちが強くなりました。

目は「現地の言葉を使うこと」です。日本のルール

これまで情報の発信は日本から海外が中心でしたを一方的に押し付けるのではなく、現地の方々の意

が、今後は海外から日本、海外から海外、というよ

見にしっかりと耳を傾けることで、連帯感が深まり

うに情報の流れも複線化されていくと思いますし、ました。また、少しずつでも現地の言葉を使うこと更なる成長に向けて、変革を加速すべきだと思ってで、相手との距離感が縮まりました。この2つは、います。既に、海外拠点にはたくさんの優秀な現地

円滑なコミュニケーションの秘訣だと実感していま

人材がいます。彼らから発信される情報やノウハウす。中国大陸での数年間は、現地従業員とともに私をグループ全体が共有し、活用することは、現地従自身も成長することができた貴重な経験でした。

業員のモチベーションを大きく高めるでしょうし、

入社時から一貫して、私のロマン（志）は、一人

ニトリグループの成長を加速する原動力になるので

で も 多 く の 人 の 役 に 立 ち た い、 と い う も の で す。

はないでしょうか。私は、その推進役の一人になり2032年ビジョンの達成はもちろん、その先も視野たいと思っています。

1

2023年3月期業績の概要

円安、原材料高騰など厳しい環境の中で、売上高、経常利益は36期連続の増収増益を達成しました。

2023年3月期業績のポイントについて教えて下さい。
急激な円安、物流費や原材料費の高騰などさまざまな逆風を受けながらも、売上高は9,480億円、経常利
益は1,440億円と前期を上回り、36期連続の増収増益

売上高と前年比の推移
106.3

105.6

を達成しました。
経常利益増益は、変則決算期間も手伝っていますが、従業員全員がこだわり、一丸となってあらゆる業務を

売上高
（億円）

111.6

113.2

前年比
（%）

116.8
9,480

8,115
6,081

6,422

7,169

見直し、原価低減や経費削減などに取り組んだ成果だと考えています。

安孫子取締役

19

そうですね。日本では一人ひとりの人事データをにも大きく近づくことになるでしょう。似鳥会長の細かくデータベース化して、適材適所で人材をリス言葉で、私がとても共感しているものの中に、「君た

トアップする仕組みができています。海外人材にもちは家具を売るためにいるのではなく、暮らしを豊同様の仕組みが必要だと認識し、既に取り組んでいかにするために、その仕組みを作るために、ここにます。もっとも、日本を中心として、そのモデルを集まっているのだ」というものがあります。従業員

海外へどう展開していくかという考え方ではなく、一人ひとりの成長が、ニトリグループの成長のベー

海外でも拡大できる、真のグローバルスタンダード

スになります。ロマン（志）実現に向けて、自分はとなるモデルの構築が必要だと思っています。

何ができるのかと常に問いながら成長を続ける人材

したがって、情報や人材の流れもグローバルでダ為替レートや貿易費用の高騰などにより売上高総利益率が50.4％（前期は52.5%）に、発送配達費や人件費増加などにより経常利益率は15.2%（同17.5%）に

2019年2月期 2020年2月期 2021年2月期 2022年2月期 2023年3月期低下しましたが、増収効果により経常増益を確保しま

スモデルでなければ、成し得なかったと考えています。

した。収益悪化要因に対処する中で、“製造物流IT小売業”

売上高は、店舗数の拡大（前期末比101店舗純増）のビジネスモデルの強みを実証することができたと感と既存店売上高の伸び（前年比101.2%）に、EC事業

じています。商品の価格改定も一部は行いましたが、原でアプリ会員数の増加やライブコマースなどの新たな材料の自社調達の拡大や製造面での工夫、商品の仕様試みが奏功したことにより、順調に伸ばすことができ

変更・新規投入による原価低減のほか、物流や配送にました。期末店舗数は国内が773店舗（前期末比65店がたくさんいて、それを支え、活かす仕組みがある

関しても、商品の圧縮梱包の推進など、肌理細かい効舗純増）、海外が129店舗（同36店舗純増）、合計でイナミックなものにしていくことが必要ですし、そことがニトリグループの宝です。今後も更に磨きを率化に徹底的に取り組みました。サプライチェーンの全

902店舗となりました。

の仕組みが出来ればロマン（志）やビジョンの実現

かけていきたいと思います。

工程を一気通貫でコントロールしている当社のビジネ

既存店売上高は、客単価が前年比107.2%に増えたもの

20トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

ハイライト

財務戦略
の、客数では同94.4%に減少しました。新規商品の投入、財務面では、店舗数の拡大や国内物流拠点の再構築

過年度より進めている国内物流拠点の整備に係る投資

当社グループは、ロマン（志）とビジョンの実現に向

商品の仕様変更などを強力に進め、「お、ねだん以上。
」に向けた投資により、総資産は前期末比15.2％増の1兆総額は実行済みも含め約3,500億円となる見込みです。

けて、一気通貫のビジネスモデルを構築し、同時に商品の価値の向上とテレビCM、各種キャンペーンの実施、

1,337億円に拡大。自己資本は、同11.6％増の8,180億

新設予定の自社物流センター8ヶ所のうち、既に「石狩やサービスを拡張してきました。更なる成長を目指す上

アプリを活用した会員への個別提案など、お客様へのア

円となりました。その結果、自己資本比率は72.2%（前DC」、「神戸DC」が稼働を開始し、「名古屋DC」、「幸

で、M&Aやアライアンスも重要な戦略手段の一つと捉プローチを強化し、客数の増加を図っていく方針です。

期末は74.5%）とほぼ横ばいとなりました。

手DC」、「仙台DC」、「福岡DC」の建設にも着手していえ、既存事業の強化に加え、事業領域の拡大に資するます。この改革によるCO2排出量抑制効果にも期待してものも視野に入れて取り組んでいきます。

2

います。また、今後の海外事業の拡大に伴って、海外物

財務的な特徴流拠点の整備も必要になると考えています。

独自のビジネスモデルがもたらす財務的な特徴について教えて下さい。

投資のタイミングなどによっては、一時的に外部資金調

人的資本投資も重要なテーマです。グローバル人材達を行ったり収益性、経営効率性、財務の諸指標などにはもちろんのこと、2032年にIT人材を1,000名体制へ振れが生じることも想定されますが、財務規律と高収益

まずは、収益性と生産性の高さがあげられます。売上とともに総資産も拡大しましたが、財務バランスを大きくと拡大する計画でIT人材の採用・育成を強化していきまを生み出すビジネスモデルを維持することで、中長期的高総利益率50％以上、経常利益率15％以上を確保し、従変えることなく、自己資本比率70％以上、投資効率を示す。一環として、2022年4月に「㈱ニトリデジタルベース」

な財務の健全性と効率性を確保していきます。自己資本

業員一人当たり売上高総利益は国内平均の約2.5倍の水準

すROAやROEも12％を超える水準を維持してきました。

を設立しました。システム開発の内製化比率を高め、イ

比率60％以上、ROA15％以上、ROE15％以上というです。収益力の高さが大胆な投資を可能とし、事業拡大や2022年2月期以降、設備投資額は、国内物流網再ノベーションを促進していきます。

目標については、継続して達成を目指してまいります。

ビジネスモデルの進化をもたらす価値創造の根源です。

構築に向けた投資なども加わり、毎年1,000億円を超増え続ける店舗数とお客様の数は、チェーンストアの社

えていますが、潤沢な営業キャッシュフローを大きく超会貢献度のバロメーターであり、業績の主要な成長ドラ

えることなく推移しています。2021年に実施した島忠

イバーです。30年前比、店舗数は43倍、売上高は53倍。

との経営統合も大半は手元資金で行っています。

一方で、経常利益は107倍に成長しました。店舗数拡大

財務上のリスクには、為替リスクや、店舗資産、商品在庫などに対する減損リスクなどがあげられます。為替リス「売上高3兆円、店舗数3,000店舗」

クは、今回の反省も踏まえ、為替予約の利活用方針や手達成に向けた財務戦略のポイントの売上比率が高まるにつれ、決済通貨の分散が進み、為（2032年ビジョン）

出店

物流

人的資本

M＆A

3

今後数年のうちに年間平均300店舗程度のペースで出店法について検討していきます。もっとも、今後、海外部門
替リスクが低減するナチュラルヘッジ効果が期待できます。
一方、店舗資産や商品在庫に対する減損リスクは限定的です。最重要KPIと考えるお買い上げいただいた

国内物流拠点の改革。
投資総額は約3,500億円

お客様の数に加え、さまざまな管理指標を設定し、収2032年にはIT人材1,000名体制へと拡大する計画。
その一環として、2022年4月にリングしています。

「㈱ニトリデジタルベース」
を設立

グループの事業領域の拡大に資する
M&Aやアライアンスも視野

益性や財務比率、店舗運営の効率性などを日々モニタ
当社の店舗は、出店時の独自かつ厳格な調査と店舗運
営力などから不採算店舗は非常に少ない状況です。また、商品在庫についても、開発力や実際の回転率の安定度から大きなリスク要因としては認識していません。

今後の財務戦略2032 年ビジョン達成に向けた今後の財務戦略について教えて下さい。
成長投資が軸となります。 国内外での出店拡大はも

21

積極的な投資により、資産も拡大します。外部環境と資を加速していきます。

ちろん、物流拠点網の整備、アプリ機能の充実やEC

出店は、国内で積極的な出店を継続すると同時に、強化、グローバル人材やIT人材を含む人的資本の増

アジアの国・地域への出店を加速し、今後数年のうち強、DX推進など、事業基盤の強化や改革に向けた投に年間平均300店舗程度のペースになります。

42024年3月期の業績見通し

また、
株主還元策についてはどのようにお考えですか。
2024年3月期の業績見通しとその前提条件を教えて下さい。
売上高9,320億円、経常利益1,470億円を見込んでえ、安定的な配当を継続することを基本方針としてきいます。前期が変則決算であったことから、売上高はました。今後もその方針に変更はありません。2023年減収となるものの、経常利益は増益となる見通しです。

3月期の1株当たり年間配当金は前期比6円増配の146

業績予想の前提として、既存店前年比は104.4%、設円といたしました。2024年3月期は前期比4円増配の備投資は1,020億円を計画し、為替レートは、1ドル150円を予定しており、実現すれば20期連続の増配と130円を想定しています。

なります。

株主還元については、事業の成長性と収益性及び財2032年ビジョンの達成に向けて、成長投資を優先

務の健全性（キャッシュの創出状況、保有現金、自己すべきステージにありますが、今後も利益成長に伴う資本比率の水準）、投資の状況、資本効率などを踏ま

着実な増配を継続していきたいと考えています。

5 メッセージ
非財務情報を含む情報開示の充実など、ステークホルダーとの建設的な対話に向けた抱負をお聞かせ下さい。
ニトリグループは、ロマン（志）とビジョンの実現

ダイバーシティ、労働環境の整備など、グローバル企に向けて、成長投資を拡大します。同時に、“製造物流業として果たすべきサステナビリティへの取り組みに

IT小売業”のビジネスモデルの機能を強化し、優位性をも注力していく方針です。財務情報のみならずビジネ

更に進化させていきます。

スモデルや戦略の進捗、サステナビリティへの取り組

また、従前にもまして適切な管理指標の設定と徹底

み状況などを、わかりやすく伝えるための情報開示やしたモニタリングにより、課題の早期発見と対策をしIR活動に努める所存ですので、ステークホルダーの皆てまいります。加えて、資源の再利用や気候変動対策、様におかれましては忌憚なく、ご意見、ご質問いただグリーンロジスティックスの推進のほか、人権尊重、きますよう宜しくお願いいたします。

22

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ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリグループの歴史 ［ 価値創造のあゆみ ］

902
9,480

成長の原動力は801「 住まいの豊かさを世界の人々にというロマン（志）を実現する意思。

提供する。」

経常利益（億円）

471※数値は決算発表（2月期）のもの。創業の1967年を除く。2023年は3月期

1

1967

3

7

18

15

21

24

29

73

29
1

90
4

132
9

175
12

193
15

256
18

348
20

489
35

632
38

1973

1979

1986

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2001

1973

「似鳥家具店」
を創業「日本人の住まいを、
欧米のように豊かなものにしたい」

73

82

100

116

130

145
1,891

787
71

882
89

2002

2003

1,087
130

2004

1,294
152

2005

1,567
190

2006

231

2007

188

162
2,172

217
2,861

2,440

474

244
3,142
535

268
3,310
591

300

331

3,487
621

634

2013

2014

7,169
1,384

1,418

1,440

2022

2023

5,720
1,095
1,030
948

4,581

3,876

6,422

8,115

6,081

5,129

373

家具業界に変革をおこすビジネスモデルの確立

1967

創業の精神

875

4,172
750
679

339
265

2008

2009

2010

2011

2012

2015

国内全国展開・海外出店

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（2月期） （3月期）

グローバル化と事業領域の拡大

1994

2005

2013

2017

2021

メーカー直接仕入れ体制へ

海外自社工場の稼働

ベトナム ハノイ工場稼働

米国出店

ベトナム バリア・ブンタウ工場稼働

株式会社島忠と経営統合

家具屋からの脱却
毎日の暮らしをより楽しく便利にするための商品を一箇所で揃えられる大型店舗
トータルコーディネートの実現

日本品質の商品を低価格で実現させる
ために、
インドネシアで自社工場を立ち上げ

Aki-Home グローバル展開本格化

2018

2014

サイアムニトリ完全子会社化

●

●

2003

100店舗、売上高1,000億円達成

1986

2004

海外商品の直輸入を本格化「ニトリネット」
開設

一歩先を行く価格競争力をつける

23

50

4.2
0

経営理念の誕生420

店舗数（店）

37

611
576
523

時代の変化に柔軟に応じながら、現状を否定し、改革に取り組むことで成長を続けていきます。
売上高（億円）722

インターネット通信販売事業へも参入開始

2007
台湾出店

2008
値下げ宣言
リーマンショック後に1,000品目の値下げを実施

中国大陸出店「ニトリアプリ」
サービス開始20152019
アパレルブランドN+展開開始

2022
マレーシア出店

シンガポール出店

株式会社ニトリデジタルベース設立

百貨店内初となるプランタン銀座に出店

24

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリグループの価値創造モデル

ニトリグループだからできること

ロマン（志）の実現のため、
企画・製造から販売にいたるまでの全ての機能をグループ内で構築してきました。
これからの
「お、
ねだん以上。
」の価値と、「共有価値」を創造し、最大化していくために、

ロマン（志）実現の課程で生まれた“製造物流IT小売業”は、ニトリグループ独自の一気通貫のビジネス

これからも、
お客様を起点としたビジネスモデルの進化に挑戦していきます。

モデルです。これにより、製造から物流、販売における全てのフェーズで全体最適を考えることが可能に。
更に店舗では、日々お客様の声を直接お伺いすることができます。その中でのお困りごとや価値観の変化に、真摯に向き合い取り組んだ結果、「お客様」「環境・社会」「ニトリグループ」にとって嬉しい取り組みにつながった事例の一部をご紹介します。

「お、ねだん以上。」の価値を提供する
ニトリグループのビジネスモデル▶

例：圧縮パッケージ商品

P27-28

企画・設計段階から、全体最適を考えた商品開発

経済価値「大きな商品でも、当日に持ち帰り、使いたい」というお客様の声に応える

商品開発
コーディネート

ため、寝具商品を中心に、パッケージを圧縮。結果、環境・社会にもやさし

原材料
調達

商品企画

い以下の効果が生まれました。

その他の
圧縮パッケージ
商品はこちら

ロマン
（志）

システム
開発

製造

お客様の
利便性向上

住まいの豊かさを世界の人々に提供する。

環境価値
販売
（店舗）

社会価値
品質管理

お持ち帰り
しやすい

商品企画

製造

輸送コスト削減
CO2削減

サイズの大きさから、持ち帰り困難だった商品も当日持ち帰り可能に。

販売（Eコマース）

貿易

販売
（店舗）

物流

欠品対策・店舗作業負担軽減

IT・DX基盤

人材基盤

経営体制 コーポレートガバナンス
共有価値を創造する
ニトリグループのサステナビリティ
▶

25

物流

積載・輸送効率 UP
輸送時にコンテナやトラック1台に積陳列量 UP

載可能な商品数が増え、商品輸送効率

欠品対策になるとが大幅に向上。ドライバーの生産性向上

ともに、品出し回数がにも寄与します。更に、コンテナ本数・減り、店舗作業負担削トラック台数削減により、輸送コストだ

減につながる。

けでなく、CO2削減にもつながります。

P29-3026

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ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリグループの強み（ビジネスモデル）「お、ねだん以上。」の価値を提供する

強固な人材基盤やグローバルなパートナー企業ネットワークを活かして、“製造物流IT小売業”として全ての機能を
ニトリグループ内で構築してきました。これからの「お、ねだん以上。
」の価値を創造していくために、お客様を起点

ニトリグループ独自のビジネスモデル “製造物流IT小売業”としたビジネスモデルの進化に挑戦していきます。

暮らしを豊かにするコーディネート提案
お客様満足を生み出す商品企画「使う・買う」立場に立って、商品を調査・分析し、商品部門のスタッフが各地に足を運んでトレンドを確認するなど、徹底的な市場調査を実施。お世界各地に拡がるソーシング活動

お客様が、好みに合わせてトータル

低価格・適正な品質を実現するためコーディネートを気軽に楽しむことに 、原 材 料 ま で 遡 るバ ー ティカ ルができるよう、色・柄・スタイルを統一

マーチャンダイジングを推進していした商品をゼロから開発。自然とコーます。実際に現地に足を運んであらディネートができる、新たなライフス

ゆる産地情報を集め、供給元と直接タイルを提案しています。

交渉・契約を行っています。

自社工場・協力工場での強固な生産体制
協 力 工 場 で 調 達 する商 品 で あっても、全ての 製 造プロセスをニトリグ
ループが指導・管理。また、自社工場を設け、製造機能を強化しています。

客様にとって快適な生活を追求し、こうした生産体制がニトリグループ

オリジナル商品を開発しています。

ならではの品質・機能をもつ商品づくりを支えています。

商品開発
コーディネート

グループを支える基幹
システムの開発・運用

原材料
調達

全ての商品に対する品質責任製造

商品企画

ニトリグループの強みである

安心してご使用いただくため、ビジネスモデルを支えているのがIT部門です。基幹システ
ムの開発・運用・保守だけではなく、多岐にわたる業務の効率化、接客レベルを向上させる店舗ツールの開発なども行っています。

システム
開発

商品企画から製造・物流・販売までを一貫して、自社でプロデュース。
「お、
ねだん以上。」な
商品づくりの仕組みです。

ベルの向上に取り組んでいます。まにも店舗を展開し、より多くのお客様に豊かな暮らしを提供していきます。

27

品質管理

③ コーディネーション

貿易
物流

来店しやすく、
買い物しやすい店舗づくり

た、郊外だけではなく都心や駅周辺

格した 商 品 だ け が 商 品 化 さ
れます。

② 品質

「お、ねだん以上。」

販売（Eコマース）

買い物の楽しさを実感していただけ

品質を評価。厳しい基準に合

① 安さ

販売
（店舗）

るよう、魅力的な売場づくりや接客レ

あらゆ る角 度 から 安 全 性 や「お、ねだん以上。」の3つのこだわり

独自の通関システムを構築
より便利な買い方の提案

全国のお客様へお届けを可能とする物流網

アプリやネット注文で店舗受け取りがで商 品 の 輸 入からお 客 様 へ の 配 達まで、きるサービスなど、お客様のニーズに合独自の物流網を構築。ロボットストレー

う買い方をご提案。アプリに便利機能を

ジシステムやデバンニングアシストマシ

追加するなど、デジタルマーケティングーンなど、最先端技術をいち早く取り入を推進し、便利で快適なサービスの創出れ、作業の効率化とコスト削減を実現しに挑戦しています。

ています。

輸入に関する申請、許可、承認、契約などの貿易業務を自社で実施することで、大幅なコスト削減を実現するとともに、商品をよりスムーズに国内の物流センターへ供給する体制を整備しています。

28

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

ニトリグループのサステナビリティ～「共有価値の創造」
を支える、
ニトリグループのサステナビリティ～

サステナビリティ方針

重要課題（マテリアリティ）

ロマン（志）実現に向けた歩みとともに、● ニトリグループは、サステナビリティを重要

1

2「お、ねだん以上。」の商品・サービス提供による豊かな暮らしへの貢献

品質管理の
徹底による
製品安全・安心の提供

3

4

環境に配慮した
事業推進

サプライチェーンにおける公平公正な取引と人権尊重5

6

7

地域社会への貢献

働きがいのある環境づくりとダイバーシティの推進

実効性のある
コーポレート・
ガバナンス

な経営戦略として位置づけ、ロマン（志）と世の中の課題を解決し、より良い未来を目指します。

ビジョンを実現していくため、重要課題（マテリアリティ）を特定

ニトリグループは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマン（志）を掲げ、その● 特定においては、「ステークホルダーにとって実現に向け歩みを進めてまいりました。その中で生まれたのが“製造物流IT小売業”という一気通貫のの重要度」と「当社にとっての重要度」の2

ビジネスモデルです。このビジネスモデルにより、徹底的な効率化やコスト削減を実現し、側面から環境・社会課題を検証しました。

経済価値

お客様に「お、ねだん以上。」の商品・サービスの提供が可能になります。更に、このビジネスモデルは、サステナブルな視点から全体最適を考えたアクションを可能▶

P43 - 44にし、環境・社会課題の解決に貢献する「新しい価値」の創出につながります。
現状否定を繰り返し、改革を進めることで、常に変化する世の中の課題の一つひとつに誠実に向き合い、お客様をはじめとする全てのステーク

商品企画

ホルダーの皆様と、環境・社会にとっての「より良い未来」を同時に

原材料
調達

システム
開発

目指し、追い求め、ニトリグループらしいサステナビリティ経営を実現してまいります。

販売
（店舗）

推進体制

サステナビリティ
経営推進担当役員

取締役

サステナビリティ経営推進会議

製造

提供する。

コミュニケーション● ニトリグループは、お客様や地域社会、従業員、サプライヤー、株主・投資家といったさまざまなステークホルダーとの対話を重視しています。

貿易● ステークホルダーから寄せられた意見に対し、迅速に改善・対応するこ
社会価値

事務局

とで企業価値の向上・ロマン（志）とビジョン実現に繋げていきます。

賛同しているイニシアチブ

外部評価

SDGs
推進室

サステナビリティ経営推進分科会

29

世界の人々に

品質管理

物流

取締役会

代表取締役社長

（志）

豊かさを

環境価値

全体にかかるサステナビリティ全般の事項について協議

委員長

ロマン

住まいの

販売
（Eコマース）

ニトリホールディングス代表取締役社長が委員長を務め、グループ

サステナビリティ経営推進委員会

商品開発
コーディネート

取り組みの進捗状況に応じた助事業会社の部門責任者を構成員とし、サステナビリティに関言等を行い、ニトリグループとしする具体的な目標設定や対応策の取りまとめを実施ての方向性と対応策を決定

30

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

価値創造に向けたニトリグループの進化
圧倒的な安さや適正な品質、色やスタイルが統一された品揃えを実現し、お客様に「お、ねだん以上。
」の価値をお届けするため、独自のビジネスモデルを構築しています。製造・物流・IT・販売に至るまで一連の過程をまた、バリューチェーンの各工程で環境・社会課題の解決にも取り組むことで、ステークホルダーとの共有価値の創造とリスクと機会への対応を進め、ニトリグループと社会の持続可能性を高めていきます。

内製化することで中間コストを極力削減し、お客様へ還元する仕組み。今後も、各バリューチェーンの課題の改善や更なる強化に向けた未来への投資を進めていきます。
▶

P33 - 34▶

商品開発／コーディネート

P35

▶

製造

P36

▶

品質

P37 - 38

物流▶

P11 - 12、P39

▶

P40

▶

販売
（島忠）

販売
（国内外 ニトリ/デコホーム）

P41 - 42

販売
（Eコマース）

バリューチェーン

事業領域の拡大と顧客の支持獲得

中長期経営戦略

社会課題解決と徹底した市場調査● 

PB商品の開発、拡充● 

島忠ホームセンター商品● のPB（プライベートブラ

取り組み

ンド）化

部屋型プレゼンテーショ● 

ンの多数展開と提案力の強化

グローバルチェーン
展開の加速

サプライチェーンマネジメント･ IT ･組織戦略によるビジネス基盤改革

ベトナム、タイ工場増設：●国内外店舗数増加に向けて生産体制強化と生産性向上、商品の安定供給を担う「製造力」を強化

安心・安全に作業ができ●る仕組みの構築

品質管理のDX化●

使用制限物質リストの拡大●

新 素 材・新 機 能 を 伴う

●

商品の企画設計評価会（ 原 材 料 安 全 性、規 制・基準の遵守、工場管理体

制の監視と指導）の一層の充実

グローバルな商品評価体

事業領域の拡大と顧客の支持獲得
ロマン（志）実現を両立するサステナビリティ経営
国内物流拠点の再構築●→「体感・体験」
型の売場を化し、配送網を強化→小商圏・都市部への積極のコンテナ輸送を自社
AGV（ 無 人 搬 送 車 ：●Automatic Guided

Vehicle）導入など、物流業務のDX化●

制や品質管理体制の構築

企画・設計段階から資源●

の有効活用を見据えた商品開発（例：分別しやす

サステナビリティとの両立い構造。再資源化しやす
い原材料の使用等）

省エネにつながる機能性

●

商品を開発

31

海外自社工場における現●

地雇用の創出。地域社会の発展に貢献。女性率が高い現場でも働きやすい
機械・設備の導入

むだのない材料の使用●リサイクル原材料を使用●

し、限りある資源を守る

新規サプライヤー候補の●

採用可否監査や、既存サプライヤー評価の実施。
品質関連項目のほか、環境・社会課題への対応項

目を確認。

詳細

：P57「サプライヤーとの真のパートナーシップ
の構築」

国内：

●

港から物流センターへ

●

拡充

出店

海外：

● 

→アジア地域への出店加速、新規の国・地域への出店調査→台湾での新規フォーマットでの事業拡大検討

物流の効率化
（モーダル

●

シフト、
スワップボディコンテナ導入、圧縮パッ

ケージ商品の拡大等）に

ニトリグループの商品開●

発力でホームセンター

商品のPB（プライベート

ニトリアプリの機能拡●充。便利で快適な「お買い物」をご提案ブランド）開発を強化。

●

率の改善へ

●

価格引き下げと荒利益

ポイントプログラムの●

統合「シマホネット」による● 

ニトリポイントの利用

SNSを 活 用 。ライブコ

マースなど積極的な配信

ニトリネット内にネット限定商品だけを集めた「 ネ ット 限 定 マ ー ケ ット」をオープン

商品のリサイクル回収●

お客様から「処分に困っている」という声が多いものを中心に、販売元や状態に関わらず店頭で無料回収し、資源につなげる取り組みを推進詳細： P47「商品のリサイクル回収」

より、CO2排出量削減。

・カーテン（製品や生地素材としてリユースするとともに、自動車の断熱材等としての改善

・羽毛布団（羽毛を取り出し、洗浄・加工したのち、ニトリの羽毛製品へ）

ドライバーの労働環境

リサイクル）

・カーペット・敷布団（破砕し、熱エネルギーとして活用した上で、セメントの原材
料へ）

32トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

商品開発

コーディネート

商品開発における強み

コーディネートにおける強み

徹底した市場調査をもとに、お客様の「不平・不満・不便」を解決する独自のPB（プライベートブラン「コーディネートをみんなのものに。」をフィロソフィーとして、お客様のお部屋が自然と整い暮らしド）商品を提供。商品の企画・原材料調達・開発を自前で行い、「お、ねだん以上。」の高い品質と利益が楽しくなることで「暮らしの豊かさ」を実感してもらえるコーディネート商品の開発・提案を続け率を実現しています。

ます。

中長期戦略に対する取り組み

中長期戦略に対する取り組み

今まで以上に豊かな暮らしの実現に貢献できるよう、品揃えをコーディネートを身近に感じていただくための提案力を強化していきます。商品は、色・カタチ・スタイルが拡充しています。特に家電は家具やインテリアと併せて暮らしを「揃っている」こと、気軽に選べる「買いやすい価格」であり、「便利な機能がある」ことが前提です。そして、彩るものと考え、機能とデザインを両立した商品をお客様へ提案

これらを取り入れた暮らしがどんなに楽しく変化するかを「アイデア」として表現します。お買い物の結果、自し、トータルにコーディネートできる品揃えを目指しています。

然とお部屋が素敵に整っていると感じていただけたなら、それこそがコーディネートの楽しさの実感です。

一人暮らし用に加え、ファミリー向けの大型サイズの品揃えも拡充。ニトリグループならではの便利な機能と価格優位性を併せもった商品を開発していきます。

サステナブルなものづくりへの考え方
ニトリグループでは、「つくる・ はこぶ・つかう」それぞれのフェーズで、環境に配慮したものづくりを「Nitori's
ecology」と位置づけ、取り組みを進めています。更に「つかいおわったあと」までを考え、企画・設計段階から資源の有効活用を見据えた商品開発や、回収して資源にまわせる製品の拡大を目指しています。
P45-46 「ニトリグループが取り組む環境に配慮したものづくり・取り組み～Nitori’s ecology～」

33

34

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

製造

製造における強み

品質管理

品質管理における強み

バーティカル・マーチャンダイジング ※の一環として海外自社工場での製造を拡大。家具の約4割、寝出店地の公的規格を基にした独自の厳しいグローバル品質基準を制定し、商品の開発段階から各種試具・カーテン・カーペットの一部を製造しています。品質管理の徹底、製造コスト削減、供給量の最験などを実施。新規取引先には品質保証体制の監査、既存取引先には品質向上のための監査を行いま適化などを通じて、拡大する店舗・EC販売網への安定供給を支えています。

す。お取引先様とともに、より安心・安全な商品を提供する体制の構築を進めます。

※バーティカル・マーチャンダイジング：原材料調達から商品がお客様の手に渡るまでの全工程を自ら設計すること

中長期戦略に対する取り組み

中長期戦略に対する取り組み

家具のうち主に食器棚などの箱物やベッド、ソファを製造するハノイ工場では、2024年に第3工場が稼働予定。

海外出店の加速に伴う商品のグローバル共通化に合わせて、品質基準や試験、帳票の共通運用に向けた取り組

短納期化を進め、生産体制を強化します。バリア・ブンタウ工場では、寝具、ベッドマットレス、カーテンを一みを開始。品質管理基盤システムの導入を皮切りとした品質管理のDX化により、2025年までに国・地域間の品貫生産しています。また、タイのサイアムニトリではペットボトルなどのリサイクル原材料の使用や水を使わな質活動を連携し、業務のシームレス化を進めます。また、新規商品の安全性を確認する開発技術評価会や品質監

い着色方法を採用するなど、環境に配慮したカーペット・ラグを製造。各工場では機械の導入を進め、大型家具

査など、日本主体で行っていた業務の海外拠点移管を推進し、グローバルな商品評価体制や品質管理体制の構築

や重量のある商品を製造している工場でも、誰もが安心・安全に作業ができる仕組みを構築しています。

を目指します。

社会課題への取り組み
自社工場で働く従業員は約9,900名（女性比率約81％）。現地の雇用を創出し、地域社会の発展に貢献しています。工場では、家具などの大型製品の生産ラインの自動化・省力化を推進。常に新しい機械や設備・治具を導入し、「バキュームリフト（※右写真）」など、大型なものでも少ない力で安全に作業ができるような工夫を施しています。これにより、生産効率が向上するだけでなく、女性比率が高い現場でも働きやすい環境が整えられています。
P56 「海外拠点・自社工場における環境・社会課題への取り組みの推進」

35

36

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

物流

物流における強み

環境・社会課題への取り組み

ドレージ輸送 ※、自社物流拠点内の運営・管理、ラストワンマイル配送に至るまで、一貫物流を展開。

物流の効率化を図ることは、コスト削減につながる

全体最適化によりリードタイム短縮、コスト削減を実現。グローバル事業拡大に向けノウハウを水平だけでなく、環境・社会課題への解決にも寄与します。

展開し、海外物流基盤の構築を進めます。

ニトリグループでは、長距離輸送の効率化・積載 率 向 上 の 取り組 みとして、 物 流 拠 点 の 再 構 築、

※ドレージ輸送：海外の生産工場から日本各地の主要港に到着したコンテナを在庫保管型物流センター（DC：Distribution Center）へ運ぶこと

モーダルシフト、スワップボディコンテナの導入等

中長期戦略に対する取り組みを実施しています。例えば、車体と荷台の分離ができるトラックであるスワップボディコンテナは、長距離の中間地点で荷台交換ができるため、輸送目的

国内物流拠点の再構築として、総額約3,500億円を投資し、全国8カ所（石狩・神戸・名古屋・幸手・仙地で荷下ろし後の空(カラ)輸送が削減されるだけで

中間地点
拠点A→
中間地点

拠点B→
中間地点

台・福岡・南関東・近畿）にDCを新設。拠点の最適配ことが可能。 効率的な輸送は、CO2 排出量削減に

置と機能集約を柱に、物流網の整備、業務のDX化、オ
ペレーションの標準化をテーマに改革を推進。石狩・神戸のDCは、既に稼働を始めており、名古屋・幸手・仙台・福岡のDCも順次着工、稼働していきます。全体最適化を推し進め、在庫やリードタイムの適正化とともに、輸送効率向上によりCO2排出の抑制を図ります。

37

なく、ドライバーの荷役作業における負担を減らす
つながるとともに、ドライバーの労働環境改善にも

拠点B

拠点A
中間地点
→拠点B

中間地点
→拠点A

乗せ替え

長距離拠点間のトラック輸送において、中間地点で荷台交換可能に。

つながります。
迫りくる2024年の、ドライバー時間外労働上限規制にも柔軟に対応し、女性や高齢ドライバーでも安心して働ける労働環境の整備にも積極的に取り組
んでいきます。

38

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

販売（国内店舗 ニトリ／デコホーム）

販売における強み

販売（国内店舗 島忠）

販売における強み

より多くのお客様の暮らしを快適で便利にするために、全国で店舗網を拡大。短時間で快適にお買い

首都圏、関西の人口稠密地域に多くの店舗をもち、日用消耗品やDIY、ガーデン商材に加え、家具・イ

物をしていただくため、商品を試しやすく、買いやすい売場づくりを追求。ECで注文した商品を受けンテリアなど、住まいに関わる幅広い商品を展開。プロ向けも含め、住関連のあらゆるニーズにお応取る場としても活用され、お客様とニトリグループを繋ぐ重要な拠点です。

えする店舗づくりを進めています。

中長期戦略に対する取り組み

中長期戦略に対する取り組み

新しい暮らしやコーディネートのアイデア、商品の魅力を実感していニトリグループのシナジー効果を活用し、PB（プライ

ただくため、2022年に出店した目黒、池袋などの大型店をはじめ、「体ベートブランド）商品の開発やお買い物しやすい店舗づく

感・体験」型の売場を拡充。注力する家電では、取り扱い種類・サイズ

り、効率的な物流網の構築を重要課題として改革を進めての拡充とともに他の商品とのコーディネートを重視。種類毎に分散しています。PB商品開発は、日用消耗品をはじめDIY、自転車、いた売場を集約し、面積を拡大した家電売場の展開も開始しました。同

ガーデン商材など幅広く行っており、店舗施策として既存

時に、買い物の利便性向上のため、セルフレジの設置やニトリアプリの店の改装、新規出店に備えたレイアウトの標準化に取り組「店内モード ※」における新サービスも導入しています。

んでいます。加えて、ニトリ・島忠共通のポイントや、ア※店内モード：商品の売場や在庫状況の確認、手ぶらで商品の注文手続きやお会計ができる機能などを備える。

出店を加速するデコホーム

プリの刷新などによる利便性の向上にも努めています。

2024年 3月期 国内出店計画「ニトリから生まれたインテリア雑貨のお店」として2011年にスタートし、普段使いの日用品からお部屋のア
クセントになるようなアイテムまで、女性目線でセレクトした大人可愛い商品を展開。オリジナル商品の拡大

39

902

に注力しており、現在オリジナル商品比率（アイテム数）は約60％。2024年3月期は80％を目標にしています。

計店舗「毎日でも立ち寄れる店」をコンセプトとし、駅近やショッピングセンターなどに積極的に出店を進めています。

［ 純増数 +129店 ］

559店［+36店］

229店

60店

54店

［+62店］［+30店］ ［+1店］

40

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンターニトリグループの価値創造

幅広い事業

販売（Eコマース）

ロマン（志）とビジョン実現に向けた事業領域の拡大
ニトリグループはお客様に暮らしの豊かさを感じていただくために、さまざまな事業を展開しています。今までの事業に加え、アパレルブランドの「 N+ 」、外食事業の「ニトリダイニング みんなのグリル」を展開したことで「衣・食・住」全ての領域でお客様へのご提案を可能としました。ロマン（志）とビジョンに向け、グループで培ってきた強みを新事業領域にも拡大していきます。

N+
N+は、2019年に展開を開始した、ニトリグループ発の大人の女性向けアパレルブランドです。
「トータルコーディネートの大人服。
」をコンセプトに、お手頃な価格で、着心地が良く、簡単にコーディネー
トを楽しんでいただけるファッションをご提案しています。今後は店舗数を増やし、PB（プライベートブランド）商品を一層拡大し、お客様によりお手頃な価格で魅力的な商品をお届けしていきます。

Eコマース・OMOにおける強み
店舗ではカバーしきれない多様な顧客ニーズに対応すべく、より幅広い品揃えとお客様一人ひとりに

法人＆リフォーム事業

モール事業

向けた情報提供や提案を実現。同時に店舗網を活かした「店舗受け取り」、「全国対応のアフターサー

ご家庭向けの家具・ホームファッション事業で培っコンセプトである「豊かな品揃えとお求めやすい価格」

た商品開発やコーディネート提案力を活かし、ご家庭を実感いただくために、お客様から支持を集めているアのトータルリフォーム、法人のお客様の空間演出をご

パレル、生活用品、飲食など、広域な集客力をもつ各カ提案。リフォームオンライン相談など、今後も急速にテゴリーの大型専門店を中心にテナントを構成。ニト

進むデジタル時代へも挑戦し、お客様の不便解消を追リ・島忠のモール施設運営を通して地域のお客様の豊か求していきます。

な暮らしに貢献していきます。

ニトリファシリティ

ニトリパブリック

い物体験を提供可能にする重要なハブ機能を果たしています。アプリを通じ、カーテン・インテリアのオンライン

ニトリグループの廃棄物・清掃・警備などの管理業

総合広告会社として、外部の顧客企業に幅広い領域で相談やライブコマースなど、お客様と双方向での新たな接点・チャネルを強化。お客様との継続的な関係構築のた務や保険代理店として保険業務を担っています。施設

サービスを提供するとともに、ニトリグループのインハめの仕組みづくりを進めています。更なる利便性向上に向け、2024年にはアプリのリニューアルを予定しています。

の維持・管理のみならず、ニトリグループ全体の最適ウスとしての広告・販促事業に加え、外食チェーン事業化を考えながら、経費削減・効率化に取り組むとともや旅行業、旅館「銀鱗荘（小樽）」や美術館ショップの運に、従業員の福利厚生を充実させることを目指してい営、グループの物流ネットワークを活かした輸出事業なます。

どにも注力し、企業価値向上の一翼を担っています。

ビス」など、サービス・コンテンツ拡充でOMO※を加速、競争優位性を確立していきます。
※OMO：Online Merges with Offline（オンラインとオフラインの融合）

中長期戦略に対する取り組み
ニトリアプリは会員1,600万人を突破。お客様にオフライン・オンラインの境目なく、便利でシームレスなお買アプリ会員数

1,601万人達成

来期目標 1,900万人

単位：万人

1,900
1,601

ニトリダイニング

みんなのグリル『「お、ねだん以上。」のサービスを提供し、味も価格も満足してい1,314

ただくこと』をコンセプトに2021年3月にニトリパブリックが展開をはじめた、ニトリグループ発の外食事業。食材の仕入れを厳選し、オ

908

ペレーションの効率化で高品質で低価格なメニュー開発を実現させて522います。今後も継続して、メニューの新規開発とグレードアップを行
い、ニトリグループのロマンとビジョンを実現していきます。

2020年2月期

41

2021年2月期

2022年2月期

2023年3月期

2024年3月期

42トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

マテリアリティとサステナビリティ戦略
マテリアリティ「お、ねだん以上。」の商品・サービス提供による
豊かな暮らしへの貢献

E

S G

共有価値

ニトリグループのアプローチ1安 さ・適正な品質（機能）・コーディネーション
の追求

● ●

2

お客様の豊かな

3

お客様の「不平・不満・不便」の解決
暮 らしをより豊かにできる新たな価値提供

価値創造●

環境に配慮したものづくり・
取り組みの推進P45 - 46

（環境・社会課題解決にもつながる商品・サービス）

暮らしに向けた

品質管理の徹底による製品安全・安心の提供

サステナビリティ経営課題

1

製造者としての品質管理・製品安全対策

2

サ プライヤーへの製品安全文化構築に

廃棄物削減・資源化の拡大
P47 - 48サ
 プライチェーン全体のあらゆる業務の効率化

環境に配慮した事業推進●

2

原材料の余すことのない有効利用

3

技術革新による再生素材の有効利用

4事
 業活動による温室効果ガス排出量の経済価値の拡大と開示と削減対策

環境・社会価値の2030年度までに、（一般廃棄物・産業廃棄物）①廃棄物排出量30％削減※（国内売上高1億円あたり、
2018年度比）②産業廃棄物の資源化率95%以上※③そもそもゴミを出さない取り組みとして以下
「資源化」
を推進
● 企画
・設計段階から再資源化を見据えた商品開発（サーキュラーエコノミー）の拡大● 商品
・梱包材のリサイクル（回収・資源化）の推進※①②は国内事業対象

向けた考え方・取り組みの共有

1

目標

気候変動問題への対応
P49 - 50

持続可能な調達
P48

温室効果ガス排出量削減目標（グローバル、
スコープ1.2）
2030年度：2013年度比で50％削減（売上高1億円あたり排出量）
2050年度：カーボンニュートラル
（排出量実質ゼロ）

まずは「持続可能な木材調達」の実現に向けて、
サプライヤーとともにトレーサビリティの仕組みを構築します。

同時実現

サプライチェーンにおける公平公正な取引と人権尊重

1厳 しい基準と現地調査に基づくサプライヤー契約● ●2

ダイバーシティの推進
P53

サ プライヤーとの「真のパートナーシップ」
確立

2030年代には、
女性管理職比率を40%程度まで高めることを目指します。
外国人の管理職登用を進め、
外国人管理職比率の向上を目指します。
● スペシャ

リストのスカウトを継続し、中途採用者管理職比率の向上を目指します。
●●

公平公正な取引・人権尊重・労働環境整備など地域社会への貢献

出店・人材支援・
環境支援・文化支援に●

働きがいのある環境づくりと
ダイバーシティの推進

よる社会価値の創造

従業員の

1

暮
 らしのインフラ企業として、

2

グローバルな事業展開（出店と雇用創出）3

災害支援・本業以外での社会貢献活動

店舗網拡大とお客様に支持される店づくり

1

自己成長を実感できる教育制度2

幅 広い事業領域による多種多様な

働きがいと

●

企業成長の同時実現

経営の透明性●P51 - 52

健康で安全な職場環境づくり

P54 - 55

海外拠点・自社工場における環境・社会課題への取り組みの推進

P56

サプライヤーとの真のパートナーシップの構築

P57 - 58

CSR活動の推進

P59 - 60

コーポレート・ガバナンス体制の強化

P61 - 66

取締役会の実効性確保

P67 - 68

職種への配転3誰 もが幸せに、
健康で安心して働ける
環境づくり

実効性のある
コーポレート・ガバナンス

人材育成と組織開発の推進

1

健全性の確保企 業の中長期的な成長を支える基盤構築
意思決定の仕組みと活発な議論ができる土台づくり

スピードある意思決定2

コンプライアンスの遵守

事業遂行の実現

3

強固なリスク管理体制の構築

マテリアリティの特定プロセスについてはwebページに掲載しています43

44

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

ニトリグループが取り組む
環境に配慮したものづくり・取り組み

ニトリグループは、「未来にいいこと。みんなにいいこと。
」のキャッチフレーズのもと、「つくる・はこぶ・つかう」
それぞれのフェーズで、環境に配慮したものづくりを「 Nitoriʼ s ecology 」と位置づけ、取り組みを進めています。
更に「つかいおわったあと」までを考え、企画・設計段階から資源の有効活用を見据えた商品開発や、回収して資源にまわせる製品の拡大を目指しています。
圧縮パッケージ商品

リサイクル原材料からつくられた、
ラグ・カーペットペットボトル等を粉砕してチップ化した
リサイクル原材料を調達

チップに直接顔料をまぜて溶解・着色。
水を使わず、汚水も出ないわた状に加工し細い糸を紡ぐリサイクル原材料をつかった収納シリーズ

ラグやカーペットに加工、製品化
お客様の元へ

ニトリグループでは、独自の圧縮技術によって4分の1にまで梱包
サイズを縮めたベッドマットレスにはじまり、近年では枕・敷布団な

タイの自社工場サイアムニトリでどの寝具商品を中心に圧縮。パッケージのダウンサイジングによは、ペットボトル等のリサイクル原り、コンテナやトラックの積載効率を高め、輸送時のCO2 排出量

材料からカーペット・ラグを製造。

の削減につなげると同時に、お客様がお持ち帰りしやすくなる利

着色工程では、水を使わない着色

便性も実現しています。

方法を採用しています。

関連ページ：P26「ニトリグループだからできること」

お客様のカラーバリエーションへのご要望にお応えし、リサイ
クル原材料を約20％以上配合
したブラック色を展開しました。
「リサイクル原材料を使用すると真っ白な商品をつくることができない」という特性をポジティブに捉え、活かした収納シリー

つくる
×
資源を守る

はこぶ
×
CO2削減

ズです。

多機能レースカーテン

つかい
おわったあと
×
資源を守る

つかう
×
省エネ

新素材「遮熱採光糸」を使用する「エコナチュレ」シリーズは、レースカー
テンながら屋外の熱気や冷気をカットし、ほどよく光を採り入れる機能性に優れます。大掛かりなリフォー
ムを要せず手軽にご自宅の冷暖房効率を高め、エネルギー消費量の削減に貢献します。

廃棄時に分解しやすい「かんたん分別」
ポケットコイルマットレス

お客様から「処分に困っている」

使用後に、誰もが簡単に分解・分別できる商品の拡充という声が 多いもの（カーテNクール・Nウォーム

は、資源の有効活用促進につながります。ニトリグ

ン・羽毛布団・カーペット・敷

ループでは「かんたん分別」ポケットコイルマットレ布団等）を中心に、販売元や「冷暖房を使用せず快適に眠れる寝具がほしい」―そんな声から生まスを開発し、当社従来品よりも分解時間を約55分か状態に関わらず店頭で無料回

ら約6分へと大幅に短縮（当社調べ。2名作業時）。処

収し、資源につなげる取り組

理業者・自治体の廃棄負担軽減となるほか、お客様ごみを進めています。

自身での分解も可能になりました。

45

商品のリサイクル回収

れた接触冷感素材の「Nクール」シリーズ、吸湿発熱素材の「Nウォーム」シリーズは多くのお客様にご支持をいただき、就寝時の冷暖房使用を抑え、エネルギー消費量の削減に寄与しています。

詳細：P47「商品のリサイクル回収」

46

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ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

廃棄物削減・資源化の拡大
プラスチック系梱包資材の見直し

方針
ニトリグループは、自社のみならずサプライチェーン全体において、資源の有限性を認識し、その有効活用と循環促進に取り組むことで、資源使用量と廃棄物排出量の削減に努めます。具体的には、「ごみを出さない」「ごみを減らす」「ごみを資源にまわす」企業となることを目指して、廃棄物の排出自体を減らすとともに、排出後においても埋立・単純焼却処分といった資源化されない廃棄物の削減に努め、排出前・排出後の両軸で活動を進めてまいります。

材料を決める」の両軸で見直しを実施しています。
「プラごみを削減する」については、プラスチック系梱包資材を「無くす」「減らす」「（リサイクルが容易な代替素材へ）変える」といった観点で取り組みを行っています。その上で素材名を表示し、ごみではなく資源にまわしやすい状態を目指しています。

目標「 使わない材 料を決める」については、ポリ塩 化ビ ニル

2030年度までに、※廃棄物排出量 （一般廃棄物・産業廃棄物）

2

産業廃棄物の資源化率

3

そもそもゴミを出さない取り組みとして以下「資源化」を推進

95％以上

（PVC）
・発泡スチロール・異素材複合シート等を使わないこ

30％削減 （国内売上高1億円あたり、2018年度比）

1とを方針とし、まずは、配送設置する大型家具から、2015年※

より取り組みをはじめ、発泡スチロールから代替素材への切●企画・設計段階から再資源化を見据えた商品開発（サーキュラーエコノミー）の拡大●

商品・梱包材のリサイクル（回収・資源化）の推進※ 1

環境負荷の高いプラスチック系の梱包資材（緩衝材やパッケージ等）について、「プラごみを削減する」「使わない

り替えを100％完了しました。なお、一部の持ち帰り可能な組立家具やミラーについては未対応のものもあるため、引き続き代替素材への切り替えを進めてまいります。

2 は国内事業を対象とする。

従 来 の 発 泡スチロー ル
緩衝材

リサイクル可能な緩衝材

廃棄時の分別の推進■「つかいおわったあと」まで考える企業へ
ニトリグループは資源循環の取り組みとして、3つのリサイクルの仕組み（「再製品化」「素材化」「再資源化」）を構築いたしました。今後はこの仕組みを活用し、回収して資源にまわせる製品の拡大を目指してまいります。

ニトリグループは、廃棄段階での分別を推進し、ごみではなく資源にまわすことで、廃棄量や廃棄コストの削減につなげるとともに、限りある資源を有効活用したいと考えております。現在、店舗や物流拠点等では、廃棄物の資源化に向けてさまざまな検証を行っています。
例えば、一部の物流拠点では、廃棄困難な大型家具やベッドマッ

商品のリサイクル回収

トレスを手作業で解体し、金属・端材を分別。それらは処理業者によって回収され、資源や固形燃料としてリサイクルされます。更に、製品物流拠点で使用したストレッチフィルム（梱包用ラップ）は、分別

製品

素材

別の資源

後に処理業者によって回収・再資源化され、ごみ袋へと生まれ変わ

羽毛布団

カーテン

カーペット・敷布団

り、社内備品として使用。グループ内での資源循環に貢献していま

回収

セメント
熱エネルギー・
原料として再利用

す。今後もニトリグループ独自の一気通貫のビジネスモデルを最大

①回収工程

粉砕

②中間処理工程焼却③再資源化工程47限活かした廃棄フローの構築を目指していきます。

廃棄品のベッドマットレスを解体し、金属部分を分別→資源としてリサイクル

持続可能な調達
ニトリグループでは、環境・社会課題に配慮して調達することを目的とし、サプライチェーン全体で「持続可能な調達」を推進しています。中でも、「持続可能な木材調達」においては、森林破壊や違法伐採、人権侵害とは無関
係なサプライチェーンの構築を目指しており、サプライヤーとともに生物多様性にも配慮したトレーサビリティの仕組みづくりを行っています。

2021年度に一部店舗でお客様

2022年度はカーテンの回収店

一部店舗でカーペット・敷布団より回収した羽毛布団を再製品化

舗を全国に拡大し、製品や生地素を回収し、熱エネルギーやセメン

し、2022年10月にリサイクル羽材としてリユースするとともに、自ト材料として活用する仕組みを3社

毛を約30％使用した「リサイクル

動車の断熱材等としてリサイクルし協業で新たに構築しました。 今後ンが公開している「林産物調達チェックリスト」を活用し、「原産地までのトレーサビリティ」と環境・社会に配慮し羽毛布団」を一部店舗及びニトリました。なお、2023年6月より常は本取り組みにおいても、カーテた「森林管理の適正性」の確認・評価を行いました。

ネットにおいて販売開始いたしまし

時回収をスタートし、いつでもリン・羽 毛 布 団 の 回 収と同 様 に全た。また、2022年度は回収店舗

ユース・リサイクルできる仕組み

国での実施を目指しております。

を全国に拡大しました。

を構築しました。

現在、サプライヤーの協力の下、木材調達のトレーサビリティに関するトライアルが完了し、2023年度からは本番運用に移行する予定です。トライアルにあたり、客観性を確保するため、世界的な環境NGO団体であるWWFジャパ

そして、サプライチェーン全体で同じ方向をむいて推進していくため、毎年行われる海外サプライヤー向け経営方針説明会にて「持続可能な木材調達」の必要性について伝達・共有しています。

48

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ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ
リスク

気候変動問題への対応

重要な変化

台風洪水等
異常気象の激甚化（急性リスク）● 平均気温の上昇
（慢性リスク）●

ニトリグループは、気候変動の影響によるさまざまなリスクを認識し、独自のビジネスモデルを活かすことでサプライチェーン全体のあらゆる段階で全体最適を追求し、効率化・最適化を進め、温室効果ガス排出量を削+4℃シナリオ「物理リスク」の影響大減し、気候変動への影響緩和に貢献したいと考えております。ニトリグループでは、重要な経営課題である気候変動への対応を、更に実効性のあるものにするため、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に賛同を表明し、賛同企業や金融機関が議論する場である「TCFDコンソーシアム」に参画しております。また、事業活動に必要不可欠なエネルギーの有限性を認識し、独自のビジネスモデルを活かすことで、サプライチェーン全体におけるエネルギー使用の効率化を通じ、使用量の削減に取り組みます。

+2℃
（未満）
シナリオ
「移行リスク」
の
影響大

脱炭素化
政策
● 法規制強化● 技術革新●●機会■ ガバナンスめを実施。「サステナビリティ経営推進委員会」では、グループ全体にかかるサステナビリティ全般の事項について協議します。それらをもとに「取締役会」にて、取り組みの進捗状況に応じた助言等を行い、ニトリグ
ループとしての方向性と対応策等を決定します。尚、
気候変動への対応を含むニトリグループのサステナビ「物理リスク」の影響大

取締役会
サステナビリティ経営推進委員会
委員長
サステナビリティ
経営推進担当役員

事務局

台風洪水等
異常気象の激甚化（急性リスク）● 平均気温の上昇
（慢性リスク）

+2℃
（未満）
シナリオ

取締役

サステナビリティ経営推進会議（構成員：事業会社の部門責任者）

SDGs
推進室

サステナビリティ経営推進分科会

会に報告する運用としています。

■ リスク管理ニトリグループは、気候変動関連の規制や事業への影響等のリスク要因を幅広く情報収集・分析を実施しております。留意すべき重要な機会とリスクについては各事業部の部門責任者が参画する「サステナビリティ経営推進会議」
で評価・特定しております。
評価・特定されたリスク・機会については、前述のサステナビリティ経営推進体制の下で監督・モニタリング
し、リスクコンプライアンス委員会と問題を共有することで、組織の総合的リスク管理を統合しております。

■ 戦略（リスクと機会の分析）
温暖化防止の状況により、気候変動はさまざまなシナリオが考えられますが、ニトリグループでは代表とされる「+4℃」シナリオと「+2℃(未満)」シナリオについてサステナビリティ経営推進体制の下で検討いたしました。「+4℃」シナリオにおいては、十分な対策がなされずに酷暑と激甚な暴風雨が発生することが想定されるため、物理リ
スクの影響を中心に検討し、「+2℃(未満)」シナリオにおいては、温暖化抑止に向けて技術革新や規制強化が進み、社会が変化することが想定されるため、移行リスクの影響を中心に検討いたしました。

●「移行リスク」
の
影響大

脱炭素化
● 政策

● 法規制強化● 技術革新●●

再生可能エネルギーの活用拡大
エネルギー使用の効率化、低排出技術の活用● グリーンロジスティクスの推進
（共同輸送・モーダルシフト）● 原材料の脱炭素化
● 再生原材料の活用

●

●

●

主な機会

主な取り組み商品供給体制のレジリエンス（強靭性）
確保● 被災時の店舗の早期営業体制の構築
●

新たな顧客ニーズの高まり（価値観の変化）への対応（エシカル消費、省エネ・省資源化
ニーズ等）
● 生産力

・資産価値の向上と差別化● 公的支援（減税等）の活用● 市場評価や評判の向上●

代表取締役社長

リティに関わる取り組みの進捗は、年一回以上取締役

49

エネルギーコスト上昇
再生可能エネルギー・
省エネルギー対応設備投資の増加
●

「炭素税」
や
「カーボンプライシング」の導入による事業コスト増加● 原材料の高騰
● 市場評価や評判の低下


複数サプライヤーからの調達
産地分散、
グローバルマーチャン
ダイジング● 商品販売時期の適正化、
消化率向上● 事業継続計画

（BCP）
の見直し
● 安否確認システムの見直し、

定期訓練、
災害備蓄品の確保
●

●

●

「環境に配慮した事業推進」の活動の一環としてアプリティに関する具体的な目標設定や対応策の取りまと工場被災による生産停止・復旧コスト増加● 商品

・原材料供給網の寸断● 販売シーズンのズレによる
商品価値の低下● 事業継続リスクや保険料
・
運営コスト上昇● 被災時の店舗休業による機会損失● 従業員の安全に係る脅威


重要な変化

+4℃シナリオ

気候変動への対応は、マテリアリティの一つである「サステナビリティ経営推進会議」では、サステナビ

主な取り組み●方針

ローチを進めています。

主なリスク※事業領域：海外拠点含むニトリグループの主なセクター（製造・物流・小売） ※時間軸：2050年

産地分散、
グローバルマーチャン
ダイジング● サプライチェーンマネジメントの確立
● 事業継続計画

（BCP）
の見直し
●

環境配慮型機能性商品づくりの推進
循環型商品づくり（サーキュラー
エコノミー）の推進● 独自のビジネスモデルと
事業領域の拡大● 社会課題解決ノウハウの事業化●●※既存の事業ポートフォリオに対する影響を分析■ 指標と目標
温室効果ガス排出量削減目標として、スコープ1+2の排出量（海外拠点含む）削減を以下のとおり目指します。

2030年度 2013年度比で 50％削減（売上高1億円あたり排出量）
2050年度

カーボンニュートラル （排出量実質ゼロ）

今後、お客様の商品使用段階における温室効果ガス排出量削減も含めた環境に配慮した機能を有する商品の開発
や、廃棄物排出量削減・資源化への取り組みを推進し、スコープ3における排出量削減に関する開示についても検討してまいります。

■ 施策
上記の目標達成に向け、再生可能エネルギーの利活用、エネルギー効率の高い電気・ガス設備の導入、施設への熱遮断性の高い建築方法・素材の採用など、複数の施策を進めています。また、これらの設備投資を促進するため、「インターナルカーボンプライシング（ICP：社内炭素税）」の2023年度内の導入を目指し、将来的なカーボンコスト（炭素税・排出量取引等）をふまえた投資判断を行ってまいります。なお、再生可能エネルギーの利活用につきましては、施設屋上での太陽光発電の開始と拡大を予定しています。更に、2024年末までにニトリグループ約300店舗に、実質100％再生可能エネルギーによるEV充電インフラを構築してまいります。
詳 細：プレスリリース > 国内店舗におけるEV充電インフラを拡張（2023年7月時点）

50

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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

人材育成と組織開発の推進■ 教育体系方針
ニトリグループは、幅広い領域の配転教育を基盤に、個人に寄り添った教育の実施によって人材育成に取り組み、「多数精鋭」組織の実現を目指しています。そのためにも、2～3年ごとに多様な職種を経験していく「配転教育」と、
ニトリ大学におけるさまざまな研修によって、「挑戦し続ける人を大切に育む組織・企業文化づくり」を進めていきます。

社会に貢献する真のスペシャリストの育成のため、コアコンピタンスを学ぶ教育と専門スキルを学ぶ教育を、立場や職位にあわせて段階的に実施しており、社員一人ひとりがさまざまな教育機会を通して自身の可能性を探りながら、「なりたい姿」を見据えて歩んでいけるような教育体制を整えています。
基盤

Control・Manage

Operation

Management Specialist
Talent Specialist

50 代

Administration

11年目

グローバル

チェーンストア理論

コーディネート

政策セミナー/JRC派遣
イノベーティブ組織育成研修
数表分析活用セミナー

海外

チェーンⅠ 新人向け研修

海外
ストアコンパリゾン研修
チェーンⅠ
中堅育成セミナー
新入社員チェーン研修

デジタルリテラシー研修Ⅰ

アメリカセミナー（入門コース）

個人の成長

チェーンⅡ
店内作業セミナー

デジタルリテラシー研修Ⅱ

チェーンⅢ
売場と商品の基礎セミナー

コーディネート研修

海外 売場と 海外
海外商品の基礎 ビジョナリーⅠ 店内作業

チェーンⅣ
商品力強化セミナー

デジタル

デジタルリテラシー
研修Ⅲ

ASEANセミナー

コーディネートメイト

クリエイティブ
ライン
育成研修

日本研修Ⅰ

海外

アメリカセミナー（トレーニーコース）
ラインスタッフ
育成研修

ビジョナリーⅡ

少人数選抜研修

フレッシュNWC

入社1～3年目研修

海外

海外

3年目

グローバル
研修Ⅰ

ビジョナリーリーダー育成研修Ⅰ

グローバル
研修Ⅱ

年目

グローバル
研修Ⅲ

4～6

1年目

研修

マス教育

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅲ

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅱ

2年目

店舗

ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅳ
会 長・社 長・役 員 講 話（ロマン・ビジョン）

一 般・マッチングNWC

配転教育

店舗を中心に、さまざまな部署の業務体験を行う

理念

以降

年目

自分の
専門性を定め、深めていく

キャリア支援ビジョナリーリーダー育成研修 Ⅴ

6～10

広範囲な部署を配転し、専門性を増やしていく

達成指向性

国内

キャリアプラン・公募・自己育成

経営者層に
必要な
総合的スキルの習得

コミュニケーション リーダーシップ・
人材育成

データ分析
人材教育

30 代

競争成長力

グローバル研修Ⅳ

20 代

40 代

分析的思考力

コアコンピタンス

ニトリコーディネート研修（NCS ） 基礎コース／アドバイザーコース／プランニングコース／専門コース

関連ページ：P13-19「ニ
トリグループの人的資本」「鼎談：ロマン（志）実現の鍵となる、人材育成について」

海外

コンピテンシー

年次関連ページ：P74（サステナビリティデータブック「人材育成」

）

専門
教育

マス
教育

専門教育

PICK UP

アメリカセミナー（入門コース）

ニトリグループならではの教育カリキュラムの一つでもある「アメリカセミナー」。入門コースは、入社3年目の■「なりたい姿」の実現に向けたキャリア支援
ニトリグループでは年に2回、全社員が30年後までのグローバル人材育成のための、海外勤務公募制度「なりたい姿」を考え、「30年キャリアデザインシート」とや 海 外 店 舗 へ の タスクフォー ス 派 遣 を 行っており、いう形で会社へ提出する機会を設けています。そこでの希望するキャリアに自ら手を挙げる従業員の積極的回答内容や学びの状況、カウンセリング履歴などのあらな登用をすすめています。また、IT専門教育では、IT

ゆる情報をタレントマネジメントシステムへ蓄積し、個人分野出身ではない社員のIT人材化も可能となるよう、の興味・スキル・適性を見出すことで、事業計画に合わ

基礎教育はもとよ

せた配転を設計しています。

り、 ク ラ ウ ド 技 術

更に2022年度より、月1回以上の1on1ミーティング

やデータサイエン

を全社で導入。上司と部下との関係性を深め、日々の業

スなどの教育も実務から学びを取り出すことで、社員の主体的な行動や組施しています。

織全体の生産性の向上につなげています。
51■ グローバル・IT 人材育成のために社員が全員参加し、ニトリグループのロマン（志）の原点となるアメリカで、“買い物の楽しさ”や“暮らしの豊かさ”
を体感します。学びを最大化するために、入社1年目からさまざまな研修でチェーンストア理論に触れ、知識を身に付けた上でアメリカセミナーへと飛び立ち、戻った後も更なる学びを提供し続ける教育の仕組みを構築しています。
新入社員チェーン研修
チェーンⅠ中堅育成セミナー
ストアコンパリゾン研修
アメリカセミナー（入門コース）

チェーンストア理論の基礎について学ぶ
チェーンストアのあるべき方向性を理解し、自社のロマン（志）とビジョンを再確認する
国内競合調査から、自社の強み・弱みを知る
これまでの学びをもとに、アメリカで“暮らしの豊かさ”を五感で体感する

関連ページ

：P14
「グローバル人材の育成」「IT人材の育成」
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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

ダイバーシティの推進

健康で安全な職場環境づくり方針

方針

ニトリグループは、出産、育児、介護や、国籍、LGBTQなどさまざまな事情や背景をもつ従業員が、互いニトリグループは、職場の安全確保に努めるとともに、グループで働く全ての人々が健康で働きやすい職場を認め合い、尊重し合える企業文化を醸成することで、働きがいのある環境がつくられ、企業成長にもつなが環境づくりを目指します。

ると考えて、ダイバーシティ＆インクルージョンを推進しています。
ニトリグループは、企業の成長には安心して働き続けられる環境づくりと■ ワークライフバランスの推進

従業員の健康が重要であると考え、2016年に健康経営宣言を行い、会社、従業員が出産・育児、介護、傷病などに直面した場合でも、仕事と両立しながらキャリアを築いていける環境づく

労働組合、健康保険組合が一体となって、従業員とその家族の健康を支援しています。

りを進めています。

マイエリア制度常務執行役員 ニトリ健康保険組合 理事長

2023年3月、就業する地域を一部に限定し、転居なく通勤が可能な「マイエリア制度」を新たに導入しました。利用期限に制限はなく、利⽤する社員の報酬の減額もない制度であることから、従業員のエンゲージメ
ント向上のみならず、安心して働ける環境づくりに寄与しています。尚、転居する社員については手当を拡充するなど、転居のインセンティブを高める施策も合わせて実行し、従業員一人ひとりが自身のキャリアパスや
ライフステージに合わせた選択ができるよう取り組みを進めています。
制度のポイント●

対象エリア：首都圏・関西圏※今後拡大を予定●

利用期限：制限なし（いつでも申請・解除可能）●

報酬：減額なし●

役職：制限なし■ 健康経営の推進体制

大木満■ 従業員家族の健康支援とコミュニティへの参画

健康経営の推進に向け、会社とニトリ健康保険組合とニトリグループでは、従業員及び従業員の家族まが一体となった「健康経営推進委員会」を通して、コラで含めた健康支援を推進し、従業員の扶養家族の健ボヘルス事業を積極的に企画・立案・実施し、毎年改善

康診断及び婦人科検診の無料実施などに取り組んでを繰り返しています。2023年度の健康経営に関する事います。

業内容等についても、取締役の承認のもと推進し、組織と従業員のヘルスリテラシー向上に努めています。

また、一般社団法人「健康と経営を考える会」へ加盟するなど、他企業と連携した健康経営課題の検討と議論にも取り組み、より良い健康経営のあり方と具体策を模索しています。

そのほかの両立支援制度
男女分け隔てなく育児休業が取得できる風土の醸成に取り組んでおり、過去3年間の男性育児休業取得者数は大幅に増加しています。また、失効した年次有給休暇を積み立てられる私傷病特別有給休暇は、傷病時や妊娠・育児、介護だけでなく、2020年からは不妊治療を目的とニトリグループ 男性育児休業取得率の推移（%）

50を拡大しています。

10

助制度／在宅勤務制度／配偶者出産休暇■ 健康教育30
20

出産・育児支援休暇／短時間勤務制度／日祝託児費用補

45.3

40

した利用も可能に。従業員のニーズに合わせ、適用範囲〈そのほかの主な制度〉

19.1
11.7

0

2020年

2021年

2022年

※ニトリホールディングス、ニトリ、ホームロジスティクス、
ホームカーゴ、ニトリファシリティ、N+の6社数値■ アルムナイネットワークの構築
新たなフィールドで活躍するアルムナイ（退職者）同士や、アルムナイと現役社員とが持続的に友好な関係性を築

53

経済産業省と日本健康会議が実施する「健康経営優良法人2023（大規模法人
部門）」に、ニトリグループは7年連続で認定されました。

■ イベントを通じた健康意識向上

従業員のヘルスリテラシーと健康意識向上に向け、ニトリグループとニトリ健康保険組合の協業によるコラボ

オリジナル冊子やeラーニングを活用した健康教育に

ヘルス事業の一環として、各種の健康イベントをグループ取り組んでいます。オリジナル冊子では、生活習慣や内で毎年実施しています。一例として、昨年の健康診断結更年期、女性特有のがんなどの健康課題に着目した

果からの改善に挑戦するイベント「健診チャレンジ」のほか、『女性の健康応援BOOK』、心と体のコンディションを

チーム対抗方式で従業員同士が楽しみながら1日8,000歩

整え、パフォーマンスの向上を目指す「ウォーキングキャンペーン」、今すぐ禁煙に取りを図るセルフケアを紹介する

組みたい従業員をサポートする「禁煙マラソン」などを開催。

『ニトリ こころのサプリ』を

今 後も従 業 員 が制作・配布しています。

積 極 的に参 加 でけるよう、アルムナイネットワークを導入し、定期的に双方向の情報交換やイベント等の交流の場を設けています。

き、 意 識 変 容 のアルムナイと継続して繋がることで、優秀な人材確保の場として、再雇用制度（ジョブ・リターン制度）の利用活性きっかけとなるイ

化へとつなげるだけでなく、お客様に新たな付加価値を提供するアイデアや機会を創出する場となることを期待してベントの企画に努います。

めてまいります。

54

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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ■ ハラスメント防止対策
ハラスメントの正しい理解と防止に向け、ニトリグループでは強化月間の制定や管理者向けのコミュニケーション実践型研修の実施 ※ など、海外拠点・自社工場における環境・社会課題への取り組みの推進■ 世界に広がる現地従業員「ハラスメントを発生させない、許さない職場づくり」を推進していまニトリグループは、海外に店舗や事業所・自社工場を有しており、そこで働く現地従業員は、12,869名にのぼります。また、ハラスメント相談窓口を設け、社内報やポスターで周知するす（※2023年3月期）。多くの現地従業員が、ニトリグループの海外拠点として商品の安定供給を支えるだけでなく、など、内部通報環境も整備しています。

現地の住まいの豊かさにも貢献しています。また、その地域に店舗や自社工場等があることで現地の雇用を創出し、※管理者を含む全従業員を対象とした全社コンプライアンス研修の中では、「ハラスメント防止」に関する

地域社会の発展にも貢献しています。

動画・確認テストを配信。また、個々人がハラスメントへの正しい理解と予防策について、具体例や丁寧

合計現地従業員数 ：な解説を通して学べる「これってパワハラ？もしかしてパワハラ？」というオリジナル動画コンテンツも配信しています。

■ 適正な労働時間の確保

12,869 名

中国大陸

1,755 名

ニトリグループでは、ワークライフバランスを推進しており、長時間労働が発生しな

アメリカ

いような仕組みづくりをしています。例えば、勤務間インターバルの導入や、本社・本

17 名

台湾

部一斉消灯等の実施により、従業員の健康確保・ワークライフバランスの充実・時間を917名意識した仕事による生産性の向上を目指しています。こうした取り組みが評価され、2018年より「ホワイト企業認定」を取得し、2021年からは最高位のプラチナを取得し
ました。

採用活動
■ 新卒採用

東南アジア

10,180 名
海外自社工場における環境・社会課題への取り組み
環境課題への取り組み

ニトリグループでは「君の夢は、君を創る。
」という採用フィロソフィーに基づき、学生が自身の働く目的や夢をしっかり考えた上で入社を決めることができるよう、一人ひとりにリクルーターが寄り添い、学生の立場に立ったサポートを行っています。
➡「マイナビ・日経2024年卒大学生就職企業人気ランキング」でニトリが文系総合1位に選ばれました。

ベトナム

ニトリファニチャー
ハノイ工場
バリア・ブンタウ
工場■ 海外採用海外での事業展開を今後更に加速させるためのグローバル人材の獲得も積極的に行っています。留学している日本人学生向け就活イベン
ト“ボストンキャリアフォーラム”に出展し現地での採用活動に加え、近年では国内の外国人留学生への採用強化にも取り組み、社内グローバ
ル化を推し進めています。

「かんたん分別」
ポケットコイルマットレスの部材同士の接合方法を見直し、更に分解しやすい仕様へ●

塗装方法の見直しによる、
むだのない塗料使用●

廃棄塗料をリサイクルし、設備や部品の清掃用洗剤として再利用●●

端材の有効活用
（木材、
ウレタン、
生地）
ペットボトル等のリサイクル原材料を使用※し、水を使わない着色方法によるカーペット・ラグ製造●

タイ

サイアムニトリ

再生素材のビニール袋を使用（商品梱包用）●

社会課題への取り組み（従業員の働きやすさ／福利厚生）
工場内部に食堂を完備（食事を無料で提供）

● 

寮の完備
（寮費無料。
遠方から通勤する従業員支援のため）● 

安全・安心に働くことができる労働環境の整備● ※安 全管理（事故防止等）
・勤怠管理（休憩時間確保等）のモニタリング実施など

元々日本国内で働いていたベトナム人の方（日本語対応可能な方や、技能実習生を含む）を広く募集し、積極的に雇用● 

食堂の改装、新たに自社内調理室の完備（食事を無料で提供）●労務環境・教育体制の見直し（残業抑制等の取り組み）●

EVフォークリフトへ切替えによる、排気ガスの削減●

遮熱効果の高い省エネ構造の新工場建設●※ペットボトルに換算すると年間約6.6千万本分相当*をリサイクルしています。
* PETボトルリサイクル推進協議会公表のPET回収量等から算出。ペットボトル500ml1本（23g）として換算した本数■ インターンシップ
ニトリグループのインターンシップでは「困っている就活生をゼロにする」ことを目指し、学生が自らの「働く目的」を考え、前向きに就職活動のスタートを切れるようサポートを行っています。2022年度は参加者が約24,000名となり、新たに開始した大学1・2年生向けインターンシップ
では、500名を超える学生と「働くこと」についてともに考えました。
➡「楽天みん就 インターン人気企業ランキング」でニトリが総合部門1位に4年連続で選ばれました。

55

廃棄塗料のリサイクル設備

工場内部の食堂施設

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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ■ サプライヤーインタビュー

サプライヤーとの真のパートナーシップの構築

ニトリのつっぱり壁面収納「Nポルダ」を中心に、多くの商品

方針製造を担っている海外のサプライヤーで、10年以上のお取引がともにロマン（志）の実現を目指す仲間であるサプライヤーに対し、法令等の遵守のみならず、ニトリグあります。品質への意識が高く、「不良率ゼロ」を究極の目標とし、ループの考える「真のパートナーシップ」の構築を求め、サプライチェーン全体において持続可能な成長をニトリグループのNWC活動にも2015年よりご参加。品質管理、ともに実現します。

環境配慮において、常に積極的な改善と進化を続ける企業です。

「真のパートナーシップ」

ニトリグループとの関わりの中で、会社として成長できたと感じたことを教えてください。

1

経営に及ぶようなテーマも含め、それぞれが最先端を学び、共有し、お互いが切磋琢磨していけるような関係。

2

常に公平公正で透明性が高く、かつ自由に意見が言い合えるようなオープンな関係。

3

ニトリグループの製品安全文化の構築に向けた考え方・管理手法に加え、環境への配慮 、
人権尊重 、
適正な労働技術の向上につなげてきました。特に当社の主力製品であるニトリの「Nポルダ」シリーズでは、周辺製品の提案、※1※2

環境維持 など、社会的責任を履行することの重要性を共有し、ともにロマン（志）の実現に向けて成長できる関係。
※3※1 ニ
 トリグループの環境方針に準じた配慮※2 強制労働、児童労働、差別の禁止 など

ニトリは品質に対する意識と開発意欲が高く、協業を通じて当社もまた品質管理の意識とレベルを更に高め、生産※3 過剰労働防止、法令で定められている以上の休暇確保、法令で定められた最低賃金の支払い、職場の安全確保、健康で働きやすい職場環境維持など

品質改善、製造設備の研究と高度化、生産効率向上などに取り組む機会を得ることができ、当社が経営理念とする「品質＋納期＝信用、信用＋革新＝発展」を体現することで、競争力の向上につなげることができました。

ものづくりをする上で、心がけていることを教えてください。
製品開発においては、安全性はもちろんのこと、環境・社会課題への対応も心がけています。環境負荷の低減への取り組みとしては、製造過程における廃棄物の削減、CO2の削減につながる天然ガスへの転換、リサイクル原材料の新規サプライヤー候補の採用可否監査

サプライヤー行動規範への賛同・署名

お客様に安全・安心な商品をお届けするため、サプライヤーの皆様とともに社会的責任を果た

新規サプライヤー候補の採用可否監査を実施してすべく、サプライヤー行動規範を制定していまいます。品質保証項目のほか、環境・社会課題への対応項目を含む、全244項目にわたる厳しい現地調査の評価をクリアしたサプライヤーとのみ、契約を結んでいます。
関 連ページ：P74（サステナビリティデータブック「新規海外サプライヤー監査実施状況」）

す。本規範は、全てのサプライヤーに対し明示しており、賛同をいただき、署名を得ています。なお、本規範に抵触する事態が判明した場合には、サプライヤーの皆様に対し、改善を促すとともに、必要に応じて指導を行い、事態の改善を求めています。

活用に努めています。また、社員が安心して働けるよう、生活の安定に留意し、安全な職場環境の実現に努めています。その成果として、社員の8割以上が10年以上の在籍者であり、そのうち3割は20年以上の在籍と、定着率が向上
しています。高いエンゲージメントと団結力を維持し、企業と社員が互いに努力し成長していける企業であることは、重要な社会的責任であると考えています。

NWC 活動に参加した理由を教えてください。
当社は創業から30年以上が経ち、今後の更なる成長のためには常に新しい考え方や事例に触れるべきだと考え、2015年よりNWCに参加しました。NWCでは、表面的な問題解決ではなく、「現状の品質を検証」し、「問題点の発見・分析」、「解決策の検討」の3ステップを実直に継続する重要性を学びました。

NWC 参加を通じて得た変化について教えてください。
真のパートナーシップ構築のための取り組み

第一に社員の意識変容です。経営層が率先して製造現場に赴き、現場社員と改善策の議論・検証を行うことで、社員一人ひとりの品質に対する意識と責任感が高まっていきました。第二に、分析スキルの向上です。分析を毎日行い、週次でまとめ、月次でチェックし、絶えずPDCAサイクルを回すことで、現場社員の、製造工程における課題抽出と解決策検討の精度が向上しました。結果、生産効率も売上も大幅に向上し、2022年度のNWCでは金賞を獲得。社

サプライヤーへの伝達と対話

サプライヤー評価

2022年度の海外サプライヤー向け経営方針説

既存サプライヤーの実態把握やリスク特定を目

明会では、現状や今後の課題に加えて、環境・的とし、既存サプライヤーを対象とした評価を年2

社会課題に配慮した商品開発の方向性※を共有し回実施しています。評価項目は、都度見直しをしてました。

おり、主に「開発」「品質」「物流・貿易」「企業姿勢」※ ● 使用後に分別することや資源にまわすことを前提とした商品開発●

圧縮パッケージ化の推進●

環境認証取得の推進等「サステナビリティ（環境・社会課題への対応項目）」の5つのカテゴリ（全46項目）で評価をしています。
2022年度下期は431社のサプライヤーに対し、評価を実施しました。
関連ページ：P74（サステナビリティデータブック
「既存海外サプライヤー評価実施状況」）

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員たちは更なる自信を持って品質改善活動に取り組み、現場の活性化につながっています。現在、当社ではNWCでの学びを全ての仕入れ先にも波及させ、更なる品質改善にチャレンジしています。

NWC（Nitori World Circle ）活動とはニトリグループ国内外問わず、志を同じくするメンバーでサークルを結成。日頃の業務から問題点を発見し、改善・改革を推進する活動で、現場の声を直接経営陣に提言できます。2022年度は、全371チームが参加。そのうち33チームが海外サプ
ライヤーからのエントリーで、サプライヤーが主体となり改善・改革に取り組んだ事例が数多く発表されました。

58

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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

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サステナビリティ

CSR 活動の推進
脱炭素チャレンジカップ

方針「ニトリがあってよかった」そう実感していただける企業を目指して、ニトリグループを育て、支えてく
ださるあらゆる国・地域・社会に恩返しをするために、「人材支援」・「環境支援」・「文化支援」を重点分野とした、さまざまな地域貢献活動を行っています。

ニトリグループは、2015年度より「脱炭素チャレンジカップ」を応援しています。本大会では、全国の幅広い世代の多種多様な団体（学校・企業・自治体・NPOなど）が日々取り組んでいる脱炭素社
会の構築につながる活動を発表。取り組みのノウハウや情報を共有・発信し、更なる連携や意欲を創出することで、豊かな脱炭素社会の「みらいIT 人材」の育成

未来を創造する「場」となることを目指しています。最終選考に残

北海道・札幌市・北海道大学と連携協定を締結し、デジタル技術やデータの力で地域社会の課題を解決し、みらいの社会を創造できる「みらいIT人材」の育成に取り組んでいます。創業の地である北海道から未来を担う人材が多数輩出され、地域で活躍することでまち全体の活力を生み出し、更には世界との架け橋となっていくことを目指
して取り組みを進めていきます。

【取り組み事例】
IT人材育成の取り組みを展開て、夢や希望に満ちた輝かしい未来をみんなで築いていきたいという想いが込められています。

ニトリグループは、さまざまなスポーツを通じて、心身ともに健康で豊かなライフスタイルを提案し、地域・社会に貢献してまいります。

● 北 海道大学「ニトリみらい社会デザイン講座」

実店舗を活用して最先端の研究を実施


研究成果は論文で発表。一部は特許出願。
●に輝く団体を選出し、表彰。本賞には、脱炭素への取り組みを通し

スポーツ支援小中学生から高校生、大学生・大学院生など各段階に向けて幅広い●った約30団体から、ニトリグループでは「ニトリ最優秀 夢・未来賞」● ニトリレディスゴルフトーナメント● ニトリ女子ランニングチーム

ゴルフトーナメントを開催しています。現在10大きな目標を掲げ、活動をスタートしました。2020年からは、名の女子ゴルフ選手と契約、支援しています。

マラソンだけでなく、2010年から毎年北海道を拠点とした女子プロ

ニトリのデータと課題で研究を公募● 高 校生による探究活動（北海道教育委員会事業）

ニトリが講義などを通して、
より実践的なIT活用をはじめとする● ● ニトリJD. LEAGUE

さまざまな知見を提供

2022年～2024年の3年契約で、日本女子ソフトボールリーグ「ニトリJD. LEAGUE」のタ

LEARN with NITORI

2015年4月に発足。
「オリンピックでのメダル獲得」という全日本実業団駅伝入賞
を目標に選手育成に注力しています。

イトルパートナーとして、日本のソフトボール

2021年から、東京大学先端科学技術研究センターとニトリグループが共同し、新たな教育支援プロジェクトの普及と発展を応援しています。
※2023年3月末時点「LEARN with NITORI」を始動しました。
「LEARN」は、子どもたちがさまざまな活動や体験を通し、それぞれの個性を発揮しながら学びの楽しさを発見できるプログラムで、「個別最適な学び研究」寄付研究部門（代表 中邑賢龍シニア
リサーチフェロー）が運営しています。
本プロジェクトでは、ニトリグループの施設なども活用し、グループならではの「学び」のプログラムを提供しています。2022年の1年間で、全国11都市にて14回開催し、339名の子どもたち、343名の保護者の方が参加しました。
会長自身もプログラムに積極的に参加し、講話や質問会などでは自身の経験談を交えながら、子どもたちやその親御様
しょくもんと交流を深めております。この活動が評価され、会長である似鳥が令和4年度「東京大学稷門賞」を受賞しました。

【取り組み事例】●「美術館でハンティング 君が歴史の証拠をつかむ」

小樽芸術村 西洋美術館（北海道）●「果樹園で1番のさくらんぼを探せ」
ニトリ観光果樹園（北海道）●「大分県の山の中で虫三昧」
湯布院保養所（大分県）●「たけのこの秘密に迫れ」
熱海銀山
（静岡県）
●「アルバイトって何？ ～不安に感じる前にまずは体験してみよう～」

ニトリ店舗
（宮城県）
●「お屋敷の秘密を探せ! ～日本文化を学ぶ～」
志髙荘
（東京都）

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人材育成支援／文化・芸術・伝統支援
ニトリグループは、以下両財団の活動を応援しています。
● 公益財団法人 似鳥国際奨学財団

ニトリグループが描くロマン（志）の実現に大きな力を貸してくださったアジア諸国の方々への恩返しとして、2005年
3月に「似鳥国際奨学財団」を設立。これまでに、国内外46の国と地域、延べ9,254名を返済不要の給付型奨学金で支援してきました。また、2023年度からは、新たに奨学生向け「学生寮」の運営を開始。世界各国の友好親善と人材育成に寄与するため、未来を担う若い世代への支援を広げてまいります。
● 公益財団法人 似鳥文化財団

公益財団法人似鳥文化財団は、文化・芸術・伝統の発展と継承を支援し、新しい文化形成の架け橋となるべく、2011年4月に設立。同財団が運営している北海道小樽市の美術館群「小樽芸術村」では、2022年に4館目となる「西洋美術館」がオープン。年間の来場者が40万人を記録し、小樽の観光スポットとして注目を集めています。
60

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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

コーポレート・ガバナンス体制の強化■ 新任役員の抱負

方針

このたび社外取締役に就任いたしました金髙でございます。

ニトリグループは、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を経営上の最重要課題と位置づけており、そ1978年に警察庁に入庁し、2016年に警察庁長官を退官するまで40年近く警察行政に携わり、の実現のために、コーポレート・ガバナンス体制の充実が必要であると考えております。コーポレート・ガバ

全ての国民の皆様が安全・安心に暮らせるよう取り組んでまいりました。警察庁長官時代には、

ナンス体制の充実に向けて、いかなる経営環境の変化にも迅速に対応できる組織体制を構築し、上場企業とし

日本警察の責任者として、犯罪の国際化やIT化に対処し、全国の警察を指揮して世界一の治安て公正かつ透明性をもって経営を行う姿勢を貫き、全てのステークホルダーに対して適宜、正確な情報開示をの実現に貢献しました。2016年からは、警察共済組合理事長として、全国の警察関係者とその行うと同時に、企業の社会的責任及び企業倫理の確立に向けた社内体制の整備を進めてまいります。

家族約100万人の社会保障を司りました。それらを通じて、刑事司法はもとより、組織マネジメ
ントやさまざまな事態での危機管理等の経験や知見を深めてまいりました。企業経営に従事した

金髙 雅仁■ 役員一覧

（かねたか まさひと）

経験はありませんが、これまでに培ってきた経験や知見を元に、ニトリホールディングスの社外取締役取締役として、グループのロマンやビジョンの実現に貢献するとともに、持続的な企業価値の※独立社外取締役

取締役 （2023年6月22日時点）

向上に力を尽くしたいと考えております。どうぞよろしくお願い申し上げます。

監査等委員

似鳥 昭雄

白井 俊之

須藤 文弘

（にとり あきお）（しらい としゆき）（すどう ふみひろ）

代表取締役会長
兼最高経営責任者（CEO）

代表取締役社長
兼最高執行責任者（COO）

取締役（執行役員副社長）

指名・報酬委員

指名・報酬委員■ スキルマトリクス
各取締役が保有するスキル等のうち、主なもの最大6つに●印をつけています。
当社が取締役に期待する経験・知見
氏 名

松元 史明

武田 政則

安孫子 尋美にとり あきお②現状否定

代表取締役会長●●●（たけだ まさのり）（あびこ ひろみ）

取締役（執行役員副社長）

取締役
グローバル商品本部本部長
兼グローバル販売事業推進室室長
海外販売事業 管掌

似鳥 昭雄

取締役
人材教育部ゼネラルマネジャー

白井 俊之

代表取締役社長●●

す ど う ふみひろ

取締役
執行役員副社長●●

まつもと ふみあき

取締役
執行役員副社長

●

●

取締役

●

●

●

●

●

松元 史明

久保 隆男

（おかの たかあき）（くぼ たかお）取締役

取締役

し ら い としゆき

須藤 文弘

た け だ まさのり

武田 政則
あ び こ

ひろみ

安孫子 尋美監査等委員（常勤）

お か の たかあき

●

社外取締役

●

吉澤 尚子

社外取締役

●

く ぼ

取締役
常勤監査等委員

みやうち よしひこ

社外取締役

宮内 義彦

（2023年6月22日時点）

宮内 義彦

よしざわ な お こ

吉澤 尚子（よしざわ なおこ）

（みやうち よしひこ）

取締役

取締役

※独立社外取締役※独立社外取締役

指名・報酬委員

井澤 𠮷 幸（いざわ よしゆき）

取締役※独立社外取締役

監査等委員
指名・報酬委員

安藤 久佳（あんどう ひさよし）（かねたか まさひと）

取締役

取締役

※独立社外取締役※独立社外取締役

監査等委員

監査等委員

指名・報酬委員

執行役員副社長

上席執行役員

執行役員

須藤 文弘／松元 史明

荒井 功／岡村 毅／村林 廣樹／
佐藤 昌久／青谷 賢一郎／
小田 聡一／塚田 和哉

工藤 正／五十嵐 明生／松島 俊直／杉浦 栄／沢井 晴美／
櫛田 晃裕／荒井 俊典／善治 正臣／奥田 哲也／
大野 卓也／山本 哲夫／佐野 雅俊／丸橋 雄一／
田尻 寛之／長谷 宣明／佐々木 秀樹／高橋 陵／小林 克成

大木 満／武井 直／中村 学／
永井 弘／橋本 和之／吉間 淳一

い ざ わ よしゆき

社外取締役
監査等委員
（委員長）

あんどう ひさよし

社外取締役
監査等委員

かね たか まさ ひと

社外取締役
監査等委員

井澤 𠮷幸
安藤 久佳

●

●

●
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⑥グローバル

⑦人材開発

●

●

⑧法務
⑨ファイナンス ⑩サステナビリティ
リスクマネジメント

●

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⑤IT・DX

●
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●

各取締役が保有するスキルの概要については、下表をご覧ください。
①企業経営

自ら経営者として企業経営を行った経験がある。

②現状否定

常に現状を否定し、観察・分析・判断を繰り返しながら改善・改革に臨む、
当社の経営層に必須のマインドを備えている。

③商品開発

「お、
ねだん以上。
」
でトータルコーディネートを実現できるような魅力的な商品を開発するスキルを備えている。

「製造物流IT小売業」
を発展させ、調達から販売までの仕組みを最適化するスキルを備えている。
④サプライチェーンマネジメント 当社独自のビジネスモデル（2023年7月1日時点）

常務執行役員

たかお

久保 隆男

金髙 雅仁

金髙 雅仁

取締役
取締役

岡野 恭明

61

①企業経営

④サプライチェーン③商品開発
マネジメント（まつもと ふみあき）

岡野 恭明

執行役員

役 職

⑤IT・DX

ITの利活用、DXを通じて、全社的な業務プロセスの改善を推進するスキルを備えている。

⑥グローバル

マクロな経済観やグローバル・ビジネスに関する知見を持ち、海外事業を牽引するスキルを備えている。

⑦人材開発

組織開発や人材教育・人材育成に関する経験が豊富であり、人的資本の増強を図るスキルを備えている。

⑧法務・リスクマネジメント

法務やガバナンス、
コンプライアンス等に関する知識を有し、事業に潜むリスクを発見、コントロールするスキルを備えている。

⑨ファイナンス

会計や金融、
税務等に関する知識を有し、財務的な側面から企業経営を支えるスキルを備えている。

⑩サステナビリティ

企業を持続的に発展・成長させるために不可欠なサステナビリティ経営の視点を備えている。

62

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サステナビリティ

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サステナビリティ

社外取締役対談
安藤：私の場合、当社の社外取締役として期待されているのは、長く行政に従事してきた経験に基づ

ニトリホールディングスに対する評価

き、社内の皆さんが気づきにくいような可能性・リ
スクについて「良質なおせっかい」を提供すること、

井澤：当社は、いわゆる独裁企業ではありません

具体的にはカーボンニュートラル、デジタル化などね。似鳥会長が創業者としてのカリスマ性、強い

産業構造の変化をもたらすマクロ環境を業務執行取リーダーシップによってグループをけん引している

締役の皆さんが俯瞰・認識できるよう伝えていくこのは事実ですが、その一方で、似鳥会長は常に社内とだと考えています。

の意見に耳を傾け、また社内取締役の皆さんも積極的に自らの意見を進言しています。他にはないタイ

井澤：確かに、安藤さんは他のメンバーとは全く別プの会社で、非常にユニークと言えるのではないでの角度から、しかも非常にわかりやすい言葉で説明しょうか。

されますね。
安藤：私も、取締役を含め社内の誰もが忖度なく独立社外取締役（監査等委員）

独立社外取締役（監査等委員）

1983 年 通商産業省（現・経済産業省）入省。
2009年 内閣総理大臣秘書官。2010年 経済産業
省資源エネルギー庁資源・燃料部長。2017年 同省
中小企業庁長官。2019年 同省経済産業事務次官。
。
2022年 当社社外取締役（現任）1970年 三井物産株式会社入社。2008年 同社代表
取締役副社長執行役員。2009年 株式会社ゆうちょ銀行取締役兼代表執行役社長（CEO）。2015 年

井澤 𠮷幸

安藤 久佳

ブラックロック・ジャパン株式会社代表取締役会長。
CEO。2022年 当社社外取締役（現任）安藤：取締役会の実効性ということでは、常に議論

堂々と自分の意見を表明し、それがカルチャーとしの口火を切り、メンバーの発言を引き出しているのて末端まで浸透している組織だと感じます。社内のは井澤さんです。

会議に出席してメンバーの皆さんの表情を見ると、上からの指示待ちではなく自ら主体的に動いている

井澤：私は決議の前には良質な討論を経ることが重ことが明確に伝わってきます。

要との考えから、全ての議題で活発な議論を促すよう心がけています。例えば、昨年の米国市場からの

井澤：ガバナンスについても、非常に効いていると撤退に関しては、取締役会の中で激しい議論の応酬思います。取締役会はかなり実効性があり、取締役となりましたが、最終的には全員が納得して決議にの選定、取締役会の運営はもちろん、議題の選定に至り、取締役としての機能を発揮することができた

ついても非常に的を射ていると思います。

と考えています。議論をそのような方向に導くことは取締役として果たすべき役割の一つでしょう。

2032 年ビジョン実現に向けグループ全体をカバーする

リスクマネジメント体制の構築を

どのような状況になったら決議するのか、その決め
安藤：現実に会社経営の中で実務を展開するのが業方を高く評価しています。当社では、議論がまとま

務執行取締役である以上、社外取締役には議論を通らず生煮えだと判断すれば差し戻しになることも少して自らの意見について業務執行取締役の十分な理なくありません。しっかりと地に足のついた話し合解を得ること、そして、その後も実際のアクションいが行われているといえます。

までを見届けていくことが求められますね。そのような役割に沿った動きとして、当期は社外取締役と井澤：もう一つ、評価できると考えるのが財務規律視点から執行部門に影響を与えることによって、企してサプライチェーンのサイバーセキュリティ対策です。減損についての会計の考え方が非常に保守的業価値の向上に寄与することだと認識しています。

について検証作業の必要性を提言し、社内で丁寧にで、こうした会計方針の中でも36期連続で増収増

特に海外事業については今後、グローバル展開の加議論を重ねたことから業務執行取締役の皆さんと認益を達成しているのは素晴らしいと思います。

井澤：社外取締役としての私の役割は、過去7年に速に伴い当社が直面するであろうリスク認識と対応識を共有することができました。すでにプロジェク

わたり世界最大の資産運用会社に在籍した経験を活について、必要と思われる提言・助言を行っていき

トはスタートしていますが、今後も継続的に進捗を安藤：確かに、2032年3兆円というチャレンジング

かし、投資家、またグローバル経営者という2つのたいと考えております。

見守っていきたいと考えています。

な目標を追求する一方、いい意味で実務に携わる現社外取締役としての役割

63

安藤：議題の選定と同時に、私は取締役会で議論が64

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サステナビリティ

社外取締役対談

社外取締役に求められるのは、他にはないタイプの会社で、執行役が気づきにくい可能性・リスクについて非常にユニークと言えるのでは「良質なおせっかい」を提供することです。

ないでしょうか。

場の皆さんは非常に手堅く、規律を持って取り組ん

また、今後は日本に続きアジア諸国においても急能なのか、あるいはどこかの段階で外注も検討する

リサイクルでも、ペットボトル等のリサイクル原でいるという印象がありますね。目標達成のプレッ

速な少子高齢化が見込まれています。国内で成立す必要があるのか、早めに検証し、見定めていかなけ

材料を使ったカーペットの製造・販売などさまざま

シャーの下で規律を保つのは難しいことですが、こるシニア向け製品・サービスを確立することができればなりません。

な取り組みを積極的に進めていますね。

のビジョンと手堅さの絶妙なバランスが、当社グれば、それはグローバルに展開できる余地が生まれ

ループの強みの一つとなっており、トップの強い意

るのではないでしょうか。

井澤：必要なのは、海外・国内に限らずグループ全

安藤：「製造物流IT小売業」という独自のビジネス体を対象にあらゆるリスクを認識し、それらの最小モデルの特性を活用し、3R（リサイクル・リユー

井澤：ビジョン達成に向け海外事業の拡大は必須に化を図るとともに、当社としてどこまで対応可能な

ス・リデュース）をビルトインした商品を提供してなりますが、個別のリスクが数多く存在する海外はのかを判断することです。外部機関も活用しながら、いるほか、「お客様とともに取り組む資源循環」な

非常に攻略が難しい市場です。まず喫緊の課題とし早急にグローバルなリスクマネジメント体制の構築

ど消費者との共創をテーマに商品の環境特性を効果て、どこにリスクがあるか、リスクの洗い出し・特を図っていただきたいと考えています。

的にPRしていると思います。

識が働いていると感じます。

環境変化への対応（リスクと機会）
井澤：今後の課題としては、まず国内における人口定を進める必要があります。

減少への対応があると思います。どんなに優れたビ

65

サステナビリティ

井澤：この辺りはPRに限らず、TCFD、IRも含め

ジネスモデルも市場の変化に伴い、やがて陳腐化し安藤：グローバルも含め、私が考える当社の最優先ます。当社も例外ではなく、国内市場での生き残り

課題はサイバー・レジリエンスの確保です。当社はを図り、生活者の価値観や購買行動の変化に対応し全体の機能を内製化する独自のビジネスモデルを構

井澤：サステナビリティについてはESGのE（環たビジネスモデルの見直し・再構築を検討する必要

築し、「リスクは全部自分の内に」という姿勢を貫境）、特にCO2削減、リサイクルにおける取り組み

安藤：SDGs、ESGへの対応が企業価値向上に不可があります。

くことで成功体験を積み上げてきました。しかしこ

が他社に比べ明らかに進んでいます。

欠となる流れの中で、環境対応に関するオープンな

今後も環境に関する情報開示を強化していくべきでしょうね。

のモデルを今後も継続することは、事業拡大に伴い

CO2 削減では、自社店舗・物流倉庫に太陽光パ

情報開示は、すでに企業にとって販売戦略の一環と

安藤：少子高齢化では、全体の人口が減る一方で取り込むリスクが異次元の規模になっていくことを

ネルを設置する計画に着手したところですが、低コいえます。今後もよりアグレッシブに自社の「環境シニアの需要は拡大していくわけですから、それを意味します。その中でも最たるものがサイバーセキ

ストながら安定的に再エネ調達が可能な仕組みを構に配慮した事業推進」についてステークホルダーにチャンスと捉えてシニアマーケティングにより新し

ュリティでしょう。自前主義を止めるべきだとは言築しており、その斬新さが投資家の間でも高く評価向け発信して欲しいですね。

いニーズに応えていくことが重要だと思います。

いませんが、どこまで内製化による規模の拡大が可されています。

66トップメッセージ

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ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

サステナビリティ

取締役会の実効性確保■ 取締役会の実効性評価■ 役員報酬制度
ニトリグループの取締役会は、2022年度①規模・構成の取締役会の実効性を分析・評価するにあた

3.47

4

⑧自身の取り組み

3.68

②運営状況

3.74

況を確認しました。また、アンケート形式による各取締役の評価や忌憚なき意見をまとめ

3

③審議事項

3.51

3.47

期純利益等の会社業績目標に対するなった課題について、その改善状況や進捗状

3.5

⑦ステーク
ホルダー対応2事業年度毎の対象期間中の連結当り、前年度に実施した実効性評価で明らかに

業績連動型報酬

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ報酬）達成率等に応じて算出。業務執行取締

業績連動型金銭報酬（短期インセンティブ報酬）

各事業年度毎の連結営業利益等の会

た上で、その結果をもとに取締役会にて取締役会の機能向上に向けた分析及び各課題に対アンケートの評価カテゴリー

④支援体制

3.49

3.50

選択項目

⑤資料

3.64

4. 適切
3. 一応適切
2. 不十分
1. 要改善③ 取締役会の審議事項④ 取締役会の支援体制
2021年度
2022年度⑤ 取締役会の資料

社業績目標に対する達成率に応じて算出。業務執行取締役ごとに決定される

基本報酬基準額の0%～150%の範囲内で変動

68.2% ※

① 取締役会の規模・構成② 取締役会の運営状況

0%～200%の範囲内で変動します。

31.8% ※

する討議を実施しました。
⑥リスク管理役ごとに決定される基準交付株式数の※ 上記比率は、基本報酬75%、短期インセンティブ報酬25%を基準額とし、中長期インセンティブ報酬は当該単事業年度報酬の2事業年度累計額の10%を基準額としております。

します。

基本報酬

非業務執行取締役の報酬は、原則として、定額の基本報酬で構成します。短期及び中長期イ
ンセンティブとしての業績連動型報酬の支給はいたしません。

⑥ リスク管理
⑦ ステークホルダー対応⑧ 自身の取り組み■ 業績連動型株式報酬制度■ 2022 年度における取締役会の実効性評価の結果及び 2023 年度取締役会の優先課題

2事業年度毎の対象期間

更に3年間の継続保有期間

ニトリグループ取締役会による分析の結果、ニトリグループ取締役会は、多様な知識、経験を有する者でバランスよく構成されており、取締役会では社外取締役も含めて全ての出席取締役による活発かつ自由な議論が行われていること、開催頻度は妥当であり取締役会の議事運営も適切に行われていることから、取締役会による意思決定及び業

目標達成に向けて努力

務執行の監督の実効性は、当社のコーポレート・ガバナンス基本方針に沿って相応に確保されていると評価いたしま

達成
最大200%

した。

目標通り
100%

一方で、現状の取締役会構成について大きな課題を抱えているとまでは言えないものの、前年度に比べて社外取締役の構成比が低下している点などを踏まえ、多様性の拡充や構成の適正性に関する議論をより深めるべきであると

未達
最小0%

言えること、前年度の実効性評価において課題とした「リスク管理に係る議論の充実」や「社外取締役に対する重要情報の提供の充実」等においては依然として改善の余地があること、並びにそれらの課題の解決を通じて、「ニトリ
グループの成長戦略に関する議論の深化」をより一層進めていくことが強く求められるものと評価いたしました。
上記のように取締役会の実効性評価により認識された各課題及び各取締役からの意見を踏まえて「ニトリグルー
プの成長戦略に関する議論の充実」を最重要課題と定め、それに向けた各課題に取り組むことで、更なる改善を図る
ことといたしました。
（下図）ニトリグループの成長戦略に関する議論の充実［最重要課題］
社外取締役への情報提供の充実［継続課題］

67

重要議案に関する
適切な審議時間の確保［新規課題］

取締役会の適切な規模・構成に関する検討［新規課題］★

①数値目標を設定

株価（企業価値）の向上に向けて
更なる努力を促す②普通株式を交付

パフォーマンス・シェア・ユニット

株式交付後の譲渡制限

クローバック条項

中長期的な企業価値の向上との連

中長期的に株主の皆様と利益共有

不正行為または違法行為等に起因す

動性を強化した報酬構成とするたを進めるという観点から、業績連る財務報告の重大な違反が発生した

め、2事業年度毎の会社業績目標に

動型株式報酬として交付を受けた

場合、当社は、当該対象取締役に対対する達成率に応じ報酬を支給す

株式について、交付後3年間の譲渡

して、インセンティブ報酬の返還

る業績連動型報酬制度（パフォー

制限を課す旨を当社株式保有ガイ（クローバック）を要求することがマンス・シェア・ユニット）を採用

ドラインにおいて規定しておりできる旨を当社株式保有ガイドライ

しております。

ます。

ンにおいて規定しております。
68トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

データセンター

主な経営指標の推移（百万円）（千米ドル）

2013年度（2014年2月期）

2014年度（2015年2月期）

2015年度（2016年2月期）

2016年度（2017年2月期）

2017年度（2018年2月期）

2018年度（2019年2月期）

2019年度（2020年2月期）

2020年度（2021年2月期）

2021年度（2022年2月期）

2022年度（2023年3月期）

2022年度（2023年3月期）

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

948,094$ 7,099,706

損益状況
売上高

387,605

417,285

458,140

512,958

572,060

608,131642,273

716,900

811,581

売上高総利益201,656

218,337

243,543

278,274

314,778

331,421354,364

411,791

425,897478,106

3,580,247

販売費及び一般管理費

138,583

152,029

170,503

192,497

221,400

230,642

246,886

274,104

287,627

338,029

2,531,300

営業利益

63,073

66,30773,03985,776

93,378100,779

107,478

137,687

138,270

140,076

1,048,946

経常利益

63,47467,92975,00787,563

94,860103,053

109,522

138,426

141,847

144,085

1,078,966

親会社株主に帰属する当期純利益

38,42541,45046,96959,99964,21968,18071,395

92,11496,724

95,129712,367

営業活動によるキャッシュ・フロー

46,15452,92357,34377,93076,84081,664

99,337150,879

85,56591,398684,425

投資活動によるキャッシュ・フロー

△ 32,376△ 43,023△ 35,899△ 42,047△ 82,751△ 30,424△ 44,486△ 195,985△ 119,980△132,538△ 992,499

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 10,540△ 6,654△ 9,943△ 6,414655△ 11,340△ 13,862

30,30917,72936,903276,347

現金及び現金同等物の期末残高

21,17925,71336,794

66,03560,923100,053

140,791

125,487

127,076

125,115

936,916

減価償却費

8,850

8,921

9,398

10,406

11,357

12,311

14,57516,024

20,407

22,272

166,784

設備投資

30,08345,033

26,60542,82864,172

32,237

26,191

22,323

101,454

117,328

878,598

総資産321,703404,793414,541

487,814550,507619,286

683,247

930,884

983,840

1,133,771

8,490,125

純資産

247,898

310,531

330,968

394,778441,668

500,192

560,861

685,392

732,813

818,096

6,126,230

自己資本247,099

309,413329,695

393,693

440,991

499,721560,571642,096

732,813

818,096

6,126,230

売上高総利益率（％）

52.0

52.3

53.2

54.2

55.0

54.5

55.2

57.4

52.5

50.4

50.4

売上高販管費率（％）

35.8

36.4

37.2

37.5

38.7

37.9

38.4

38.2

35.4

35.7

35.7

売上高営業利益率
（％）

16.3

15.9

15.9

16.7

16.3

16.6

16.7

19.2

17.0

14.8

14.8

自己資本当期純利益率
（ROE）
（％）

16.8

14.9

14.7

16.6

15.4

14.5

13.5

15.3

14.1

12.3

12.3

自己資本比率（％）

76.8

76.4

79.5

80.7

80.1

80.7

82.0

69.0

74.5

72.2

72.2

総資産経常利益率
（ROA）
（％）

20.9

18.7

18.3

19.4

18.3

17.6

16.8

17.2

14.8

13.6

13.6

配当性向（連結）
（％）

14.3

14.6

15.3

15.2

16.0

16.0

17.0

15.1

16.3

17.3

17.3

株価収益率（PER）
（倍）

13.3

20.2

19.4

22.7

30.7

23.1

26.1

25.7

19.1

18.9

18.9

1株当たり当期純利益（EPS）（円、米ドル）350.27376.14425.10540.93574.49608.05635.42817.01856.71841.906.30

1株当たり純資産額（BPS）（円、米ドル）2,248.80

2,806.99

2,981.27

3,530.51

3,938.89

4,452.99

4,984.29

5,691.11

6,489.57

7,239.04

54.21

50

55

65

82

92

97

108

123

140

146

1.09

57,221,748

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

114,443,496

9,340

7,600

8,260

12,25017,625

14,05016,56020,97016,35015,930119.29534,451

869,771945,3031,401,933

2,017,067

1,607,931

1,895,184

2,399,880

1,871,151

1,823,084

13,651,976

国内店舗数（店）

312

346

383

428

467

505

545

651

708

773

773

海外店舗数（店）

19

27

37

43

56

71

66

71

93

129

129

純増数（店）

31

42

47

51

52

53

31

111

79

101

101

総売場面積（㎡）

1,478,205

1,568,596

1,678,835

1,806,666

1,928,461

2,037,213

2,099,997

2,726,935

2,828,992

2,961,391

2,961,391

総従業員数（人）16,88419,092

20,75922,111

24,81627,50629,936

36,66937,22937,32937,329財務状況

主な経営指標1株当たり情報

1株当たり配当金（円、米ドル）

その他データ
期末株式数（株）
期末株価（円、米ドル）
時価総額

（注）
1
 . 当社は、2014年2月21日付で普通株式1株当たり2株の割合で株式分割を行いましたが、
2011年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり情報を計算しています。
2. 米ドル換算は1ドル=133.54円で計算しています。
3. 総従業員数には、平均臨時雇用者数を含んでいます。
（1日8時間換算）
4. 2023年３月期は決算期変更に伴い、2022年２月21日から2023年３月31日までの13か月11日決算となっております。

69

70

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ニトリグループの価値創造

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ニトリグループの国内事業所における廃棄物排出量

環境● 目標①：2030年度

ニトリグループにおける温室効果ガス排出量● 中間目標：2030年度

廃棄物排出量（一般廃棄物・産業廃棄物）（国内売上高1億円あたり排出量）
2018年度比で30%削減を目指します。
産業廃棄物の資源化率95%以上を目指します。
● 2022年度進捗：目標① 2018年度（売上高1億円あたり排出量 7.6t）比で32.0%削減※
目標② 産業廃棄物の資源化率 88.8%● 目標②：2030年度

2013年度比で50％削減（売上高1億円あたり排出量）● 2022年度進捗：2013年度（売上高1億円あたり排出量原単位33.60t-CO2）比で29.0%削減※目標①②は国内事業対象

2013年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

温室効果ガス排出量単位

グループ合計t-CO2

183,904

224,778

226,478

238,433

215,014226,082

国内

t-CO2

33,98036,01435,38939,92523,66026,166

海外

t-CO2

244

3,780

2,783

2,102

4,472

5,831

国内

t-CO2

143,533

151,347

149,736

154,000

138,454

141,133

海外

t-CO2

6,147

33,637

38,57042,40648,42852,952t-CO2/億円

33.60

29.80

28.72

27.39

26.49

23.85

スコープ1
スコープ2
原単位

（基準年）

※廃棄物削減に向けた継続的な取り組みにより、前倒しでの目標達成となりました。今後、この水準を維持するため、更なる削減に取り組んでまいります。

300,000

29.80

33.60

250,000
200,000
150,000

27.39
238,433

226,478
38,172

39,794

183,904
34,224

原単位（売上高1億円あたり）

28.72

224,778

42,027

30

26.49
23.85
226,082
31,997215,014
28,132

196,406

188,306

184,984

149,680

186,882

194,085

0

2013

2018

2019

2013年度

2020

2018年度

2019年度

2021

2020年度

20

2021年度

2022年度t103,061

106,686

107,825

94,19396,599有価その他

ｔ47,09048,06349,85946,66549,216

一般廃棄物・産業廃棄物合計ｔ55,971

58,62357,96647,52847,383

一般廃棄物

ｔ

4,110

4,213

4,139

4,333

4,610

産業廃棄物

ｔ

51,861

54,41053,82743,19542,773※単純焼却・埋立処分量
（内数）

ｔ

−

−

−

5,010

4,778

※資源化率

%

−

−

−

88.4

88.8

7.60

7.62

6.81

6.03

5.17

国内グループ
合計

一般廃棄物・産業廃棄物 原単位

ｔ/億円※国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮）
・ホームデコ※自らが排出事業者になっている廃棄物を対象とします。
※産業廃棄物には、ソファ・箱物家具等の混合廃棄物・廃プラスチック・発泡スチロールなどを含みます。
※有価その他には、段ボール・金属（有価）・ミックスペーパー類等を含み、段ボールは100％リサイクルしています。

廃棄物排出量推移 （単位：トン）
80,000■ 産業廃棄物■ 一般廃棄物

60,000550,000040,000

8.00

6.81
58,623
4,213

55,971
4,110

30,0002022年度

20,000

売上高原単位削減率（2013年度比）−-11.3%-14.5%-18.5%-21.2%-29.0%

10,000排出量総量削減率（2013年度比）−+22.2%+23.2%+29.7%+16.9%+22.9%

054,41051,861

エネルギー使用量
グループ合計
国内

海外
原単位

単位

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度（熱量換算）

TJ

4,692.5

4,742.1

5,088.9

4,404.8

4,727.6（熱量換算）

TJ

3,951.5

3,986.3

4,321.5

3,542.1

3,735.1

電気

Mwh

303,004

307,138

327,597

310,297

325,640

ガス

1,000㎥

11,750

11,58313,063

7,876

8,383

ガソリン・軽油

kℓ

575

588

552

507

623

燃料油
（灯油など）

kℓ

139

170

211

336

366

（熱量換算）

TJ

741.0

755.8

767.4

862.7

992.5

（熱量換算）

TJ/億円

0.62

0.60

0.58

0.54

0.50

※国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮）
・ホームデコ※海外：店舗（中国大陸・台湾・マレーシア等）
・事務所（NTI・NTL）
・倉庫・製造工場（ニトリファニチャー・サイアムニトリ）

71

7.00

57,966
4,139

53,827

6.03

6.00

5.17
47,3834,610

47,528
4,333

5.00
4.00
3.00

43,19542,773

2.00
1.00
0.00

2018

2019

2020

2018年度ニトリグループにおけるエネルギー使用量

原単位（売上高1億円あたり）

7.62

7.60

70,00010

2022

2021年度

2020年度

（基準年）

25

15

100,000
50,000■ スコープ1

2019年度単位※国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮）
・ホームデコ※海外：店舗（中国大陸・台湾・マレーシア等）
・事務所（NTI・NTL）
・倉庫・製造工場（ニトリファニチャー・サイアムニトリ）※温室効果ガス排出量「グループ合計」：スコープ1+2の排出量合計（海外拠点含む）※国内における電力使用に伴う温室効果ガス排出量は、
地球温暖化対策推進法に規定された電気事業者ごとの調整後排出係数を用いて算出しています。
※海外における電力使用に伴う2022年度の温室効果ガス排出量は、
国際エネルギー機関
（IEA）
が発行する
「IEA Emission Factors 2022」
における国ごとの最新（2020年）の排出係数を用いて算出しています。
※対象拠点の見直しやエネルギー種別の修正を行ったことにより、2016年度以降の排出量を再算定しています。

温室効果ガス排出量推移 （単位：t-CO2） ■ スコープ2

2018年度

廃棄物排出量2021

売上高原単位削減率（2018年度比）−

2019年度+0.3%

廃棄物総量削減率（2018年度比）

−

+4.7%

2022

2020年度

2021年度

2022年度-10.4%-20.7%-32.0%+3.6%-15.1%-15.3%

ニトリグループにおける水使用量
水使用量

単位

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度グループ合計㎥

1,369,647

1,341,571

1,399,167

1,393,469

国内㎥

911,642923,444857,824

712,861

海外㎥

458,005

418,127

541,343

680,608㎥/億円

173.67154.13172.40146.98

原単位※国内：店舗（ニトリ・デコホーム・N＋・島忠・みんなのグリル）
・ホームロジスティクス・本社本部（札幌・東京・大阪・大宮）
・ホームデコ※海外：店舗（台湾・マレーシア等）
・事務所（NTI・NTL）
・倉庫・製造工場（ニトリファニチャー・サイアムニトリ）

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社会

従業員データ2022年度

対象範囲

348,508

745,802

一人当たりの平均教育時間（時間）

50.7

115.4

一人当たりの平均教育日数（日）

6.3

14.4

ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・ホームカーゴ・
ファシリティ・N＋・島忠
正社員

総研修時間（時間）2021年度

2022年度

総従業員数（名）※実人数ベース

52,69553,400※非正規雇用者数は時間換算ベース
総従業員数（名）37,22937,329

正社員数（名）

18,98418,90918,245

18,420

非正規雇用者数（名）※年間の平均人員（1日8時間換算）

対象範囲

ニトリグループ全体

健康と安全
2021年度

2022年度

対象範囲

ニトリHD・ニトリ・ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・ファシリティ・N＋・島忠

従業員女性比率（％）

65.3

65.9

新卒採用数（名）635

461

新卒女性採用比率（％）

47.7

46.2

障がい者雇用率（％）

2.75

2.99

女性管理職者数（名）

395

481

女性管理職比率（％）※1

15.0

16.8

外国人管理職者数（名）4158

育児休業取得者数（名）

165

226

男性の育児休業取得者数（名）

43

105

男性の育児休業取得率（％）※2※4※7

−

46.3

配偶者出産休暇取得者数（名）

50

105

介護休暇・休業取得者数（名）55

時短（妊娠・育児・介護）勤務者数（名）

258

294

平均有給休暇取得日数（日）

9.6

12.3

平均有給休暇取得率（％）

57.7

71.9

平均残業時間（時間/月）

9.5

12.4

※5
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 合計
（％）

−

61.8

※6
（％）
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 正規雇用

−

73.6

−

93.3

−

51.3

−

73.0

−

105.2

※1※3※7

労働者の男女の賃金の差異※1※3※7

労働者の男女の賃金の差異

非正規雇用
（％）
※5

合計
（％）

※6
労働者の男女の賃金の差異※1※3※7 正規雇用（％）
※1※3※7

労働者の男女の賃金の差異※上 記時間に該当する研修の種類：入社1～3年目研修、ビジョナリーリーダー育成研修、グローバル研修、アメリカセミナー、チェーンストア理論研修、コーディネート研修、デジタルリテラシー研修 等

詳細：P52「教育体系」


ダイバーシティ&インクルージョン

非正規雇用
（％）

ニトリ・ホームロジスティクス・
ニトリパブリック・島忠
正社員
ニトリHD・ニトリ・ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・ファシリティ・N＋・島忠

2021年度

2022年度

対象範囲

1,656

1,768

420

354

ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・ホームカーゴ・
ファシリティ・N＋・島忠

2020年度

2021年度

2022年度

対象範囲

2.20

2.62

3.18

ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・ホームカーゴ・
ファシリティ・N＋・島忠

衛生管理者資格者数（名）
昨年中に健康と安全基準に関する訓練を受けた
スタッフの数（名）

休業災害度数率（％）※4日以上の休業※ 計算式：度数率＝年間累計発生件数÷年間総人時×1,000,000

新規海外サプライヤー監査実施状況（※品質保証項目のほか、
環境・社会課題への対応項目も含む）
ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・
ファシリティ・N＋・島忠
正社員

実施件数

2021年度
構成比

合格

条件付き合格（改善要求）

不合格（取引不可）

99

12

76

11

100.0%

12.1%

76.8%

11.1%

234

18

189

27

100.0%

7.7%

80.8%

11.5%

2022年度
構成比

新規海外サプライヤー候補監査項目（※一部抜粋）●

ニトリHD・ニトリ・
ホームロジスティクス・
ホームカーゴ・ファシリティ・N＋

島忠※1「女性の職業生活における活躍の推進に関する法律」（平成27年法律第64号）の規定に基づき算出したものであります。
※2「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律（以下、育児・介護休業法）」（平成3年法律第76号）の規定に基づき、「育児休業、介護休業等育児又は家族介護を行う労働者の福祉に関する法律施行規則」（平成3年労働省令第25号）第71条の4第1号における育児休業等の取得割合を算出したもので
あります。
※3 労
 働者の人員数について労働時間を基に換算し算出しております。
※4 2
 022年４月の育児・介護休業法改正による取得の意向確認をした従業員のうち、取得を希望した全従業員（希望取得時期が到来する前の従業員を除く）が育児休業を取得しております。
 労働者に占める非正規雇用労働者割合が高く、かつ、その女性の割合が高くなっております。
※5 全
※6 正
 規雇用労働者の中には、有期労働契約から無期転換した従業員が含まれており、その女性の割合が高くなっております。また、正規雇用労働者の中には、短時間勤務制度等の多様な働き方を選択した従業員が含まれており、その女性の割合が高くなっております。
 022年度より開示を開始いたしました。
※7 2

73

2021年度

汚染防止対策（大気・水質・土壌汚染に関する法令遵守を含む） ● 有害物質処理の法令遵守●

法令で定められた安全訓練の定期実施●

事故発生時の応急処置体制●

規定時間内の残業時間／法令で定められた残業代の支払●法令で定められた福利への加入●●

消火設備の設置

労働環境の改善●●

労働組合の設置●

危険物取扱訓練の実施

法令以上の休暇／休憩の確保
●

●

●

●

●

資源の再利用の推進

危険を伴う作業時の安全対策

法令で定められた最低賃金の確保

食堂／トイレ設備の設置・維持・管理

児童労働／強制労働／差別の禁止●

環境認証／労働認証の取得状況

既存海外サプライヤー評価実施状況
実施件数

2021年度上期

2021年度下期

2022年度上期

2022年度下期

441

460

415

431

「品質」
「物流・貿易」「企業姿勢」「サステナビリティ（環境・社会課題への対応項目）」の5つのカテゴリ 全46項目より一部抜粋）
既存海外サプライヤー評価項目（※「開発」●

工場停止リスクの有無●

二次サプライヤー管理の状況

●

人権の尊重

●

安全な労働環境の整備

就労環境評価の国際規格の遵守状況（児童労働・強制労働・差別の禁止／健康と安全の確保／適当な労働時間の遵守／公正な報酬●

／結社の自由及び団体交渉権の所持等） ● 持続可能な森林活用・保全●

化学物質の可視化●

環境認証の取得状況●●

CO2排出量の把握●

リサイクル材使用量（率）の把握

その他国際認証の取得状況

74

トップメッセージ

ハイライト

ニトリグループの価値創造

サステナビリティ

データセンター

データセンター

財務・企業データ
株式情報 （2023年3月31日現在）

会社情報■ 株式の概要■ 大株主（2023年3月31日現在）

発行可能株式総数：288,000,000株

事業年度：毎年4月1日から翌年3月31日まで※ 2023年３月期は2022年２月21日から2023年３月31日までとなります。

定時株主総会：事業年度末日の翌日から3ヶ月以内
株主名簿管理人：三井住友信託銀行株式会社■ 所有者別株式分布状況
自己株式

金融機関

0.91%

31.61%

個人・その他

12.39%

証券会社

1.20%

その他
国内法人

外国法人等

30.41%

23.48%者

代表取締役会長 兼 最高経営責任者（CEO） 似鳥 昭雄
代表取締役社長 兼 最高執行責任者（COO） 白井 俊之

株式会社ニトリ商事

20,799

18.34

住

所

札幌本社 〒001-0907 札幌市北区新琴似7条1丁目2番39号 TEL（011）330-6200
東京本部 〒115-0043 東京都北区神谷3丁目6番20号 TEL（03）6741-1235

日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

15,518

13.68

創

業

1967
（昭和42）
年12月

株式会社日本カストディ銀行
（信託口）

5.81

立

1972
（昭和47）
年3月

6,593

設

公益財団法人似鳥国際奨学財団

4,000

株式会社北洋銀行

株主総数：27,464名

証券コード：9843

株式会社ニトリホールディングス

発行済株式総数
に対する所有株
式数の割合（％）

氏名または名称

札幌証券取引所

名

所有
株式数
（千株）

発行済株式の総数：114,443,496株
上場証券取引所：東京証券取引所プライム市場

社（2023年3月31日現在）

代

表連 結 売 上 高

948,094百万円

3.53

連結経常利益144,085百万円

3,860

3.40

資

13,370百万円

似鳥 昭雄

3,410

3.01

連結従業員数

似鳥 百百代

3,078

2.71

全国共済農業協同組合連合会

2,411

2.13

日本生命保険相互会社

2,056

1.81

ニトリグループ一覧

STATE STREET BANK WEST
CLIENT−TREATY 505234

1,844

1.63

カーテン製造会社

輸入代行会社

海外製造会社
NITORI FURNITURE
VIETNAM EPE

NITORI TRADING VIETNAM COMPANY LIMITEDNITORI TRADING（MALAYSIA）SDN.BHD.
NITORI TRADING THAILAND CO., LTD.
NITORI INDIA PRIVATE LIMITED（注）1. 上記の持株数は株主名簿に基づき記載しております。
2. 自己株式1,044,307株は上記大株主からは除外しております。
3. 持株比率は自己株式を控除して計算しております。
 本マスタートラスト信託銀行株式会社及び株式会社日本カストディ
4. 日
銀行の所有株式数は、証券投資信託及び退職給付信託を受けている株式であります。

本

金37,329人（うち平均臨時雇用者18,420人）

株式会社ホーム・デコ

似鳥（中国）采購有限公司
似鳥（太倉）商貿物流有限公司

商社・企画開発・物流機能

物流会社

株式会社ホームロジスティクス
株式会社ホームカーゴ

広告代理店

株式会社ニトリパブリック■ 株価・出来高の推移
株価（円）

ファシリティマネジメント
保険代理事業

出来高（株）
3,500,000

18,000メーカー機能3,000,000

17,000

株式会社ニトリファシリティ

株式会社
ニトリ
ホールディングス

広告・宣伝機能［持株会社］

16,0002,500,000

15,0002,000,000

14,0001,500,000

施設管理機能

IT機能

販売機能

店舗運営会社

株式会社ニトリ・ホームファニシングストア
・ホームファッションストア
・ニトリモール・デコホーム・通販事業
・リフォーム事業
・法人事業 など
株式会社島忠・島忠・島忠ホームズ・ニトリホームズ

衣類販売会社
株式会社Nプラス
1,000,000

13,00012,00011,00075

500,000

2022/42022/52022/62022/72022/82022/92022/102022/112022/122023/12023/22023/30

海外販売会社

ITデジタル事業会社

株式会社ニトリデジタルベース

カーペット・ラグ製造会社
SIAM NITORI CO., LTD.

宜得利家居股 有限公司
似鳥（中国）投資有限公司
明応商貿（上海）有限公司
似鳥（上海）家居有限公司
似鳥（上海）家居銷售有限公司

NITORI USA, INC.
NITORI RETAIL（MALAYSIA）SDN.BHD.
NITORI RETAIL SINGAPORE PTE.LTD.

76

株式会社 ニトリホールディングス
札幌本社〒001-0907 札幌市北区新琴似7条1丁目2番39号
東京本部〒115-0043 東京都北区神谷3丁目6番20号
大阪本部〒561-0823 大阪府豊中市神州町1番1号

www.nitorihd.co.jp
2023086200

環境に配慮した
FSC®認証紙と植物油インキを使用しています。