第11次中期経営計画の概要
第11次中期経営計画の概要「地域と共に成長するベストパートナーバンク」〜基盤強化プラン J-Cube〜
計画期間 ３年

2011年4月▶ 2014年3月

取締役頭取 鬼澤 邦夫
平成２３年５月２６日（木）目次◆第１１次中期経営計画の概要
・目指す姿
2・概要
3
・基本戦略と個別戦略
4・個別戦略①顧客基盤拡充と成長支援強化 5・個別戦略②資金運用力の強化
6・個別戦略③現場力の向上
7・個別戦略④営業チャネルの最適化
8・個別戦略⑤リスクテイク能力の向上
9・個別戦略⑥人材力の向上
101◆計数目標と戦略・経営目標（銀行単体収益計画）
・トップライン増強計画
・貸出金の増強
・預り資産の増強
・グループ会社との連携強化

12
13
14
1516

目指す姿

2

目指す姿を「地域と共に成長するベストパートナーバンク」とする。
目指す姿を「地域と共に成長するベストパートナーバンク」とする。
第１０次中計における課題

環境認識･チャネル拡大地域、新金融サービス領域での収益増強･交通インフラ整備の進展と経済活動の広域化･取引深度のさらなる追求･政府の成長戦略（環境、エネルギー、健康、観光）･チャネル最適化（チャネル連携、効率的店舗戦略）･民間の資金余剰と公的セクターの資金不足
信頼向上へ３つのCを実践･安定収益確保に向けた有価証券運用力の向上･人口減少、老年人口増加（相続、事業承継）
Consultation （ 高 い 相 談 能 力 ）･抜本的な業務改革

Convenience （ 高 い 利 便 性 ）･情報技術革新の進展･営業人員の増強、人材の育成

Compliance （ 高 い 規 範 意 識 ）･グローバルな視点での規制・制度の改正･（東日本大震災による甚大な被害）

課題と環境認識を踏まえ目指す姿

地域と共に成長するベストパートナーバンク〜総合金融サービスの提供により、お客さま・地域の復興・成長に貢献する〜

概要

3

総合金融サービスの提供により、お客さま・地域の復興・成長に貢献し、総合金融サービスの提供により、お客さま・地域の復興・成長に貢献し、引き続き信頼を得ていく。
引き続き信頼を得ていく。
経 営 目 標（25年度計数計画）

新 中 計 の 概 要◆名称

基盤強化プラン J−CUBE◆計画期間 ３年 （２３年〜２５年度）◆目指す姿 地域と共に成長する
ベストパートナーバンク
総合金融サービスの提供により、お客さま・【収益目標】
・コア業務粗利益

１，２００億円以上

・コア業務純益

５００億円以上・当期純利益（単体）

２５０億円以上

・

２７０億円以上

同（連結）

地域の復興・成長に貢献する。
◆基本戦略○顧客基盤の拡充を軸とし、地域の復興・成長に貢献する。

【効率性指標】・OHR（ｺｱ業務粗利益ﾍﾞｰｽ）

５０％台半ば

・ROE

５％台半ば

○力強い現場力を軸とし、強固な経営基盤を構築する。
○人材力の向上を軸とし、組織力を強化する。

【健全性指標】・普通株等TierⅠ比率

１２％程度

基本戦略と個別戦略

4

３つの基本戦略、これらを展開するために重要となる６つの個別戦略によ３つの基本戦略、これらを展開するために重要となる６つの個別戦略により、目指す姿を実現。
り、目指す姿を実現。

基 本 戦 略

６つの重要な個別戦略

顧客基盤の拡充
地域の復興・成長へ貢献①顧客基盤拡充と成長支援強化②資金運用力の強化

力強い現場力強固な経営基盤を構築
人材力の向上
組織力を強化

③現場力の向上④営業チャネルの最適化⑤リスクテイク能力の向上⑥人材力の向上個別戦略① 顧客基盤拡充と成長支援強化

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プレゼンス拡充と取引深掘りの推進により、顧客基盤の拡充を図る。強固
プレゼンス拡充と取引深掘りの推進により、顧客基盤の拡充を図る。強固な顧客基盤をもとに、お客さまの生活・事業活動の復興・成長に貢献。
な顧客基盤をもとに、お客さまの生活・事業活動の復興・成長に貢献。
顧客基盤拡充【いばらき圏】 地域に応じた戦略立案・戦術展開
地域戦術【都内・大阪】

取引深掘り地域

プレゼンス拡充地域

ﾘﾚｰｼｮﾝ強化・ｺｱ取引先拡大◆隙間のない顧客基盤に向けた施策の強化◆生涯取引の視点に立った個人顧客基盤の拡充◆事業ステージに応じた法人顧客基盤の拡充◆住宅ローン、事業性融資先数の増加を起点にした、顧客基盤の拡大◆中央大企業とのリレーションの・チャネル展開
・ウェブサイト強化による店舗チャネルへの来店誘導
・開拓強化地域の配置人員増強◆地元関連企業や中堅企業の取維持・強化

引開拓によるコア先の裾野拡大

・生活、事業活動の復興に向けた支援の充実
・地域に応じた戦略立案・戦術展開に向けた営業拠点・本部体制の見直し
・お客さまとの接点における品質向上

成長支援強化
【個人】【法人】◆資産形成、運用、承継ニーズへの的
確な対応◆成長分野・事業への取り組み強化◆専門的な提案スキルを持つ人材の育成◆本部体制の見直し【公共】◆パートナーシップの強化

個別戦略② 資金運用力の強化

6

顧客基盤拡充を通じた調達資金を、貸出運用力の強化、安定収益の拡大に顧客基盤拡充を通じた調達資金を、貸出運用力の強化、安定収益の拡大に向けた有価証券運用力の強化を通して、収益拡大に繋げる。
向けた有価証券運用力の強化を通して、収益拡大に繋げる。
【貸出運用力の強化】
地域【いばらき圏】

取引深掘り地域◆地域の復興に向けた円滑な【都内・大阪】プレゼンス拡充地域◆住宅関連ローンの増強

金融機能提供の徹底ﾘﾚｰｼｮﾝ強化・ｺｱ取引先拡大◆コア先の裾野拡大に向けた中堅企業の開拓強化◆法人コア先の開拓強化
戦術◆中央大企業との多面的接点確保によるリレーションの維持・強化◆住宅関連ローンの増強◆消費者ローン取り組みの拡充◆事業者向け貸出基盤の拡充【有価証券運用力の強化】
・ポートフォリオ再構築の進展により収益の拡大を図る。

○投資能力の向上○事業債等の調査能力の向上○リスク管理の充実を前提としたリスクテイクの拡大

個別戦略③ 現場力の向上

7

抜本的な業務改革により、業務効率化と本部のスリム化を推進。
抜本的な業務改革により、業務効率化と本部のスリム化を推進。
人員と時間の捻出により、現場力の向上を図る。
人員と時間の捻出により、現場力の向上を図る。
営業拠点の人員増強

業務改革プロジェクトZERO【総人員】
3 ,4 0 0 人 程 度

（人 ）
3,500
3,000

⇒営業に振り向ける力（人員と時間）を増強
・業務プロセスの見直しと業務仕分け
廃止・縮小、集中化、内製化、IT化
後方・現物取扱・特殊事務の改善

本部・業務の効率化

440その他690

本部・集中部門

250
2,000

150

1,500
1,000

1,730

業務

３年間で、３００人増加

店頭営業
渉外・融資

1,930
営業人員の増強

500
0・営業支援支援ツールの開発、システム間の連携強化
・本部のスリム化
重複業務や非効率業務の削減

570

610

2,500

業務削減、効率化と堅確化の実現

210

220

平 成 22年 度

平 成 25年 度

人材力の向上【現場力の向上へ】
現場力とは、お客さまに最も身近な存在である営業拠点の営業・事務両面から力強く業務を遂行する力。

個別戦略⑥

組織改編

営業拠点の課題解決力の向上

１．地域軸を重視した組織構築
２．総合金融サービス機能強化に向けた体制整備
コンサルティング機能の拡充、預り資産推進の強化

P10参照個別戦略④ 営業チャネルの最適化

8

営業拠点ネットワークの最適化、チャネル間の連携強化、インターネット営業拠点ネットワークの最適化、チャネル間の連携強化、インターネットバンキングの強化により、お客さまの多様なニーズに的確に対応。
バンキングの強化により、お客さまの多様なニーズに的確に対応。
営業拠点ネットワークの最適化

チャネル間の連携強化
店 舗 （渉外・店頭）【効率化】
成熟・稠密地域の店舗効率化【拡充】
新規出店・ローンプラザの拡充⇒プレゼンス拡充地域への再配置人員の確保⇒いばらき圏でのプレゼンス拡充

連携強化○ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ施策による来店・取引誘導○DM等による興味・ﾆｰｽﾞの喚起

ATM
モバイル・インターネット

最適な組み合わせホームページと機能強化
ハローセンタークイックビジネスセンター

個別戦略⑤ リスクテイク能力の向上

9

強固な経営基盤の構築に向け、リスク管理態勢の充実を土台としたリスク強固な経営基盤の構築に向け、リスク管理態勢の充実を土台としたリスクテイク能力の向上を図る。
テイク能力の向上を図る。
・リスクコミュニケーションの活性化

能動的なリスク管理、組織内共有態勢、・BCM態勢の検証、課題洗出しと強化

BCM態勢の強化

・バーゼルⅢ、IFRSに的確に対応するための態勢見直し 等

営業活動・審査業務・取引先管理の連動（顧客をよく知る融資業務プロセス）
経営課題の把握課題解決に向けた提案

営業活動による情報・ニーズ収集

取引先管理【取引先に対する総合的な対応方針の決定】

審査（判断）業務

個別戦略⑥ 人材力の向上

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行員の成長を支援し、適所適材により、活躍機会の拡大を図る。
行員の成長を支援し、適所適材により、活躍機会の拡大を図る。

人材力の向上行員の活躍機会の拡大

人材力とは、金融のプロとしての知識と業務の力強い遂行力を身につけることで、お客さま・地域の成長と活性化への貢献を通じ自律的成長を実現する力。

人材育成の組織風土の醸成

行員の自律的成長の支援■適所適材の人員配置■拠点・本部一体の人材育成態勢■次世代要員の確保■就業環境の改善■OJTの充実と人材育成の奨励■Off-JTの充実■グループ内の人材交流の拡大

新人事制度・新人事考課制度

11

計数目標と戦略
計数目標と戦略経営目標 （銀行単体収益計画）

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・コア業務粗利益
・コア業務粗利益1,200億円以上
1,200億円以上

・コア業務純益
・コア業務純益500億円以上500億円以上・当期純利益・当期純利益・同（連結）
・同（連結）

270億円以上270億円以上250億円以上250億円以上【経常利益の増減要因】（単位 億円）

２２年度
実績
業務粗利益

1,158

1,200億円以上

うち資金利益989

1,020億円以上

うち役務等利益113

180億円以上

1,113

1,200億円以上

経費

696

700億円以内

コア業務純益417

500億円以上

経常利益

189400億円以上

当期純利益

129

250億円以上

実質信用コスト

207

100億円以下

コア業務粗利益・コア業務粗利益1,200億円、コア業務純益500億円、経常利益400億円

２５年度
計画

その他
+19億円
信用コスト
減少
+107億円

有価証券売却損益等△13億円

H２５年度
経常利益計画
400億円+211億円
役務取引等利益増加
+67億円

H２２年度
経常利益
189億円

資金利益
増加
+31億円

トップライン増強計画

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プレゼンスの拡充と取引の深掘りにより、トップラインの増強を図る。
プレゼンスの拡充と取引の深掘りにより、トップラインの増強を図る。
（億円）
1,400
コア業務粗利益1,200

コア業務粗利益○資金利益増強

1,200億円以上

・プレゼンスの拡充と取引の深掘りにより、預貸金ボリュームの安定的拡大を図る。
<プレゼンス拡充を目指す地域>

1,113億円

住宅ローン、事業性融資先数の増加を起点にした1,000

顧客基盤拡大<取引の深掘りを目指す地域>
資金利益

800

資金利益

決済取引を切り口として、個人・法人のお客さまへの1,020億円以上クロスセルを徹底

+３１億円
資金利益

600

・有価証券ポートフォリオの再構築により、収益の拡大を図る。

989億円○役務取引等利益増強
400

・取引の深掘りや、これまでに業務拡大をした領域（証券・保険）の本格展開。
・チャネルの連携強化、営業人員の増強により、

200

0

役務取引等利益113億円

22年度実績

役務取引等利益+６７億円

役務取引等利益180億円以上

営業推進力の向上を図る。
<個人>イベントの前後を含む、アプローチ・フォローの25年度計画

強化による預り資産取引の推進力増強<法人>資金フローの取り込みと複数項目取引の推進貸出金の増強

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事業性貸出金は、顧客基盤拡大と事業ステージに応じた資金ニーズの捕捉に注力。
住宅ローンは、新規出店・人員増強と施策拡充により、更なる増強を図る。
○事業性貸出金（平残）（億 円 ）

20,00015,000○住宅関連ローン（平残）地元
都内大阪

15,07911,568

14,977
11,421

12,00015,15014,392
11,586

10,000

住宅ローン
アパートローン（億円）

地元+760億円

10,00011,050
9,991

9,564

9,204

12,500

住宅ローン

8,000

+1,060億円

6,000

都内大阪
+910億円

5,000

4,000

3,037

3,207

3,149

アパートローン

3,720+510億円

2,000

0
20年 度

21年 度

22年 度

25年 度
計画

【目標】 個人・地元事業性貸出金平残
H25年度 3.2兆円 (H22年度比+3千億円)【戦略】
・事業性融資先数の増加を起点にした顧客基盤の拡大
開拓強化地域の設定による配置人員の増強
・事業ステージに応じた資金ニーズへの的確な対応
多様な資金調達手段の提供、ビジネスマッチング、海外進出支援
・成長分野・事業への取り組み強化
アグリ、ものづくり、医療・福祉・健康、環境、エネルギー分野
・グループ会社との連携を強めた総合金融サービスの提供
リース、事業承継、IT効率化の提案、多様なｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞの提供

0
20年度

21年度

22年度

25年度
計画

【目標】 住宅関連ローン獲得額
中計3年間 5,500億円獲得
【戦略】
・新規出店
ローンプラザの新規出店による県外の需要取り込みを強化
・人員増強
業務効率化により捻出した人員を戦略的に配置
業者ハウスメーカー持込みルート拡充と人材育成により推進力を強化
・施策拡充
商品性の拡充、HPによる来店・取引誘導の強化、借換え推進の徹底

預り資産の増強 （投資信託、年金保険・終身保険等）

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現場力の強化とチャネルの連携強化により、収益の増強を図る。
○預り資産販売額
1200（億円）

投資信託
年金保険・終身保険等○預り資産残高
1,100

1000

6,000910

800

投資信託
年金保険・終身保険等

5,000

5,000

5,370

4,000

600
400（億円）476
342 367

473
354

276

投資信託

3,000+750億円

21年度

22年度

25年度
計画

○預り資産販売手数料（億円）

投資信託
年金保険・終身保険等

50

3,139
2,830

投資信託
+2,170億円
保険+2,230億円

1,000

0
20年度

3,113
2,666

2,000

保険+440億円

200

2,735
2,189

0
21/3末

22/3末

23/3末

26/3末
計画

【目標】 グループ預り資産（※）残高
H25年度末 1.6兆円 (H22年度末比+5千億円)

48※外貨預金、国債等を含む

40
30

30
26

20

17

投資信託

23

22
15

17+24億円
保険+14億円

100
20年度

21年度

22年度

25年度
計画

【戦略】
・現場力の強化
業務効率化により捻出した人員を渉外・店頭営業に配置
人材育成と営業支援ツールの活用
・チャネルの連携強化
各チャネルを効果的に組み合わせたマーケティング施策の強化
チャネル間の連携による来店・取引誘導の強化
・グループ会社との連携強化
銀行と証券の連携による提案力の強化

グループ会社との連携強化

16

銀行とグループ会社の更なる連携強化を図る。
銀行とグループ会社の更なる連携強化を図る。
基本戦略

個別戦略

グループ会社の主要戦略
リース：ものづくり、医療・介護、環境など成長分野への取り組み強化○顧客基盤拡充と顧客基盤の拡充を軸とし、 成長支援強化
地域の復興・成長へ貢献○資金運用力の強化

証券 ：ポートフォリオ提案営業の充実、証券取引ニーズの開拓：事業承継、M&Aなど投資銀行業務の取扱い拡大
産研 ：情報発信力の強化、成長事業・分野へのコンサルティング強化
JCS ：ITを活用した決済関連サービスの提供○現場力の向上
力強い現場力を軸とし、強固な経営基盤を構築○営業チャネルの最適化

JCS ：IT活用による業務効率化、グループのBPR促進（数社） 受託範囲の拡大による営業拠点の事務を削減
JSK ：営業拠点ネットワークの見直し、老朽化店舗・施設更新への的確対応
JBS,JOC：電話受付センター等との情報連携強化による顧客利便性の向上○リスクテイク能力の向上

人材力の向上を軸とし、○人材力の向上
組織力を強化常信 ：保証エリアの拡大、保証対象の拡大によるプレゼンス拡充
ｸﾚｼﾞｯﾄ：ｸﾚｼﾞｯﾄｶｰﾄﾞ保証業務の拡大と改善による収益性向上
グループ内での人材交流や情報発信を活性化
各社の専門領域にかかる知識・ノウハウの共有を推進することにより、グループによる総合金融サービスの提供力を強化※リース：常陽リース、証券：常陽証券、産研：常陽産業研究所、JCS：常陽コンピュータサービス、クレジット：常陽クレジット、常信：常陽信用保証、JBS：常陽ビジネスサービス
JOC：常陽キャッシュサービス、JSK：常陽施設管理• 本資料には、将来の業績に関わる記述が含まれています。
こうした記述は将来の業績を保証するものではなく、経営を取り巻く環境の変化などによるリスクや、不確実性を内包しておりますことにご留意ください。

＜本件に係る照会先＞＜本件に係る照会先＞
株式会社
株式会社 常陽銀行
常陽銀行 経営企画部
経営企画部
ＴＴＥＥＬＬ：： ０２９−３００−２６０３
０２９−３００−２６０３
ＦＦＡＡＸＸ：： ０２９−３００−２６０２
０２９−３００−２６０２
Ｅ-mail：Ｅ-mail： ir@joyobank.co.jp
ir@joyobank.co.jp
UURRLL：： http://www.joyobank.co.jp/
http://www.joyobank.co.jp/