シニアの活性化のために

パーソル総合研究所 上席主任研究員
小林祐児

本資料の内容は、所属する機関を代表するものではありません。

1

パーソル総合研究所 上席主任研究員

小林祐児

上智大学大学院 総合人間科学研究科 社会学専攻 博士前期課程 修了。
NHK 放送文化研究所に勤務後、総合マーケティングリサーチファームを経て、2015年よりパーソル総合研究所。労働・組織・雇用に関する多様なテーマについて調査・研究を行う。
専門分野は人的資源管理論・理論社会学。

著作に『罰ゲーム化する管理職』（集英社インターナショナル）、『リスキリングは経営課題』（光文社）、『早期退職時代のサバイバル術』（幻冬舎）、『残業学』（光文社）『転職学』（KADOKAWA）など多数。

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2

主に書いてきた本 （共著含む）
24.2月刊行

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3

結果

シニア労働者の推移
65歳以上の高齢就業者数

６６歳以上まで働ける企業

出所：総務省「労働力調査」よりJILPTまとめ
出所：厚労省「令和４年「高年齢者雇用状況等報告」よりJIL-PTまとめ

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山積する中高年課題
パーソル総合研究所
企業のシニア人材マネジメントに関する実態調査

シニア人材への課題感（％） n=800

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5定年後の人事管理の方向性
60歳以降の雇用

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シニア・マネジメントの方向性

これまでのシニアマネジメント

これからのシニアマネジメント

福祉雇用型

能力・価値発揮型「成長」は止まり、一律的な処遇で「変化」し続け、「成果」を基準として「できる範囲」で「満足」しつつ働くこうしたシニアが多いことによって、▶若年層のモチベーションも低下。

活躍に見合う「処遇」をうける

背景＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
組織高齢化と総人件費上昇▶活躍できるシニアが力を「余らせる」

70歳就業機会維持の義務化

一部のバリバリやるシニアは「外れ値」化する

同一労働同一賃金か、独立していく。
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7

60歳以上の処遇は「過去基準」から「今基準」へ

60歳定年・その後再雇用

65歳定年・その後70歳まで再雇用

60歳定年、65歳まで再雇用

65歳定年後・再雇用＆

職群 / 役割（勤務形態）選択制

60歳時点の処遇に基づく＆一律処遇（平均３割ダウン）

コース別処遇差-1年毎の契約更新で徐々に引退していく「現役」向け制度のシニア適用が少しずつ見られるように- 目標管理・評価の対象外- 目標管理・評価の対象へ- 賞与の対象外- 賞与の対象へ

参考：JEED調査

https://www.jeed.go.jp/elderly/research/report/document/q2k4vk000002ru8u-att/q2k4vk000002ruc4.pdf
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8

60歳以上の処遇は「過去基準」から「今基準」へ

6５歳以降の役割・コース別管理

60歳以降の雇用区分別管理
60歳以降、画一的な処遇

賃金

65歳以降も役割＆評価による処遇差
賃金

職能給＝実質年功雇用区分別

職能給＝実質年功

コース別

役割A
役割B
フルタイム嘱託

役割C
パートタイム嘱託

役割D
その他契約社員など（一部役職定年）

入社

50代（一部役職定年）

60歳定年

入社

50代

65歳定年

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9一般的なキャリア関連の人事施策

30代40代

60歳

50代

役職定年・出向

複線型等級制度・エキスパート職・専任職制度

職域
開発

公募制度

諸制度

70歳

65歳

転身
促進

異動希望アンケート

定年後再雇用

階層別・選抜研修

研修

入社
後
研
修

管理職初任者
研修

非研修期間

キキ

ャ

ャリリアア

研

研

修

修

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10一般的なキャリア関連の人事施策

30代

40代

60歳

50代

役職定年・出向

複線型等級制度・エキスパート職・専任職制度

職域
開発

公募制度

諸制度

シニア「以前」こそが転身
促進

異動希望アンケート

人事雇用改革の本丸。

70歳

65歳

定年後

この領域は再雇用

あくまで

階層別・選抜研修

研修

入社
後
研
修

管理職
初任者
研修

非研修期間

キキ

ャ

ャリリア

ア

研

研

修

修

「シニア対策」

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11ミドル・シニアの課題

最大課題としての「変わらなさ」「変化適応力」として測定

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補助線“心理的資本 psychological capital”■「発達についての個人のポジティブな心理的状態」
Luthans & Youssef（2007）■ 代表的な概念 “HERO”
H：Hope― 希望

E：Efficacy― 効力感

R：Resilience ― レジリエンス
O：Optimism ― 楽観性
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「変化」への効力感「社内活躍」への効力感

変化適応力：

年代別の変化適応力と社内活躍見込み

会社・ビジネス・環境の変化への変化

自己効力感の高さ
機会さえあれば今の組織以外でも活躍できると思う

適応力

3.40

変化適応力

社内活躍見込み

3.30

機会さえあれば今の会社以外でも活躍できると思う事業やビジネスの変化にうまく対応することができると思う

3.20

環境や技術の変化にうまく対応することができると思う

3.10

社内活躍見込み：

3.00

今後、今の会社で昇進・社内活躍
見込み

活躍できそうな見込み

2.90

2.80
組織の中でより中心的な役割を担うチャンスがある
目標とする職位を手に入れるチャンスがある

2.70

組織の中でより影響力を持つチャンスがあるなど

パーソル総合研究所「シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査」

2.60

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59
パーソル総合研究所「シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査」

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「変化適応力」がよりポジティブな影響
パーソル総合研究所「シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査」

標準化偏回帰係数（上段：50代 下段：60代）

個人パフォーマンス(50代|60代)

Adjust R2乗値 .317|.245.179**

n.s.

.510**.433**

組織コミットメント
n.s.
.054+

Adjust R2乗値 .340|.215.564**.416**

変化適応力.207**.213**

職域変更への積極性-.121**

Adjust R2乗値 .046|.092-.060+

社内活躍
見込み.238**.196**

学習手段の幅広さ

n.s.
.094*

Adjust R2乗値 .104|.099.199**■重回帰分析＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿.179**

統制変数｜性別・年齢・雇用形態・配偶者有無・子どもの有休日の学習時間

無Adjust R2乗値 .049|.088

サンプル数：50代 n=1829 60代 n=1171

企業規模・設立年数・役職・転職経験**1％水準で有意 *5％水準で有意 +10%水準で有意Copyright © PERSOL RESEARCH AND CONSULTING Co., Ltd. All Rights Reserved.

15ミドル・シニアほど「変化適応力」がパフォーマンスに影響
パーソル総合研究所「シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査」

個人パフォーマンスに与える影響度合い
TR
変化適応力の影響

社内活躍
社内活躍見込みの影響

.500

パフ
ォ
（標ー準マ
化ン
偏ス
回に帰対係す数る）影
響度

.400

.300

■重回帰分析＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
統制変数｜性別・年齢・雇用形態
配偶者有無・子どもの有無.200

企業規模・設立年数
役職・転職経験

Adjust R2乗値｜20代 .39 30代 .34
40代 .32 50代 .30.100

60代 .22.000

20代(n=1,000)

30代

40代

50代

60代

(n=1,000)(n=1,000)(n=1,829)(n=1,171)

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変化適応力の「背景」にある心理パーソル総合研究所「シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査」

抑制する心理促進する心理50代|60代

50代|60代（Adjust R2乗値 .227|.204）（Adjust R2乗値 .156|.170）

数値は標準化偏回帰係数（上段：50代 下段：60代）

目標達成志向

現状維持志向（利得接近型キャリア志向）.233**.278**

挑戦への意欲

.370**.261**

興味の柔軟性

.062*
.n.s.

-.059**-.069*

変化-.214**-.294**

適応力（損失回避型キャリア志向）

取り残され感-.082**

n.s.

能力経験不安■重回帰分析＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
統制変数｜性別・年齢・雇用形態・配偶者有無・子どもの有無
企業規模・設立年数・役職・転職経験
Adjust R2乗値｜ **： 1％水準で有意* ： 5％水準で有意

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どういったHRMが「変われる」シニアをつくるのか

人事施策と〈変化適応力〉の関係を解き明かす

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変化適応力と人事施策の関係性
パーソル総合研究所「シニア従業員とその同僚の就労意識に関する定量調査」

人事施策

変化適応力への影響

特徴

社内のジョブ・ポジションの見える化

目標達成志向を上げる

組織目標と個人目標のすりあわせ

目標達成志向を上げる

公募型異動

全般に＋

異動・転勤の多さ

×

シニアへの教育研修

取り残され感・能力経験不安を上げる

全般に＋

雇用の安定性×

興味の柔軟性を下げる

専門性の尊重×

現状維持志向を上げる

キャリアについての対話

全般に＋
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逆から言えば会社主導ばかりで異動が決まり、目標管理が形骸化し、安定雇用で、専門職等級だけ整備されキャリアについての対話も研修も薄い

こうした人事管理が、従業員の変化適応力を下げ続けている

上がらない流動性、進まないキャリア自律、繰り返される希望退職募集
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20

課題解決のために何が必要か「対話型」「社内ジョブマッチング」

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対話型ジョブ・マッチングシステムの構築
30代

40代

70歳

65歳
役職定年・出向

複線型等級制度・エキスパート職・専任職制度

諸制度

60歳

50代

職域開発

社内のマッチング機能 社内公募・FA・社内副業・留職など

転身促進

ポジションごとの職務情報の整理・提示

定年制度
定年後再雇用キャリアについての対話と思考の機会
従業員のキャリア履歴の可視化と整理・DB化

階層別・選抜研修

研修

入社
後研
修

管理職
初任者
研修

非研修期間

キキ

ャ

ャリリアア

研

研

修

修

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22

対話型ジョブ・マッチングシステムの構築

外部労働市場

雇用の境界

事業部

転職

応
募

外部市場
カムバック採用

応
募

募
集

異動

募
集

再雇用後
配置転換

社内副業

公募型異動

留職
参
照

社外副業

グループ
会社
出向

社内公募
システム

副業・留職
マッチング

学び直し
支援

タレント・マネジメント・システム
キャリアについての「対話」機会（研修・カウンセリング）
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23実証研究のファインディングスまとめ

外部労働市場

雇用の境界

事業部
職務ポジションが透明であること

変化適応力
外部市場

転職

カムバック採用の蓄積

応
募

募
集
応
募

公募型異動

異動

募
集

再雇用後
配置転換

社内副業

公募型異動の経験
留職

参照

社外副業

グループ
会社
出向

社内公募
システム

副業・留職
学び直し
学び直し支援マッチング
支援

タレント・マネジメント・システム

対話経験
キャリアについての「対話」機会（研修・カウンセリング）
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対話型ジョブ・マッチングシステムの構築

外部労働市場

雇用の境界

仕事の「見える化」

1．

ポジションごとの職務情報の整理・整備

事業部
キャリアパスの「見える化」

2．

資格要件の透明化・次のキャリアへのステップが見えること

従業員の変化適応力の蓄積

転職

外部市場
カムバック採用

応
募

募
集

異動

募
集

応
募

社内副業
5.公募型異動内部マッチング機能の強化
留職

再雇用後
配置転換

意思と適性に基づく流動性確保

参照

社外副業

雇用の境界の柔軟化
グループ
会社
出向

副業・留職
学び直し
社内公募
マッチング
支援
システム 個人のキャリアの「見える化」

3.

従業員の保有スキル・キャリア履歴・異動希望の可視化とDB化

タレント・マネジメント・システム

個人のキャリア意識の「自律化」
4.
キャリアについての「対話」機会（研修・カウンセリング）
キャリアについての対話機会・思考機会・発言機会

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25

鍵「キャリアについての対話」

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人と話す経験が、変化適応力を上げる

キャリアについて人と話す経験

↑

変化適応力

誰に・どのように相談するのがよいのか？

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2727

有効な相談先は、「上司」「キャリアアドバイザー」「仕事関係の友人・知人」

50-60代の平均実施率

27.3％

上司.09*

↑
20.4％

3.6％

8.6％

14.1％

同僚

キャリアアドバイザー

友人・知人（仕事関連）
友人・知人（プライベート）

.06+

.10**

↑変化適応力↑■重回帰分析＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
統制変数｜性別・年齢・雇用形態・配偶者有無・子どもの有無
企業規模・設立年数・役職・転職経験
サンプル数｜n = 542（50歳以上かつ3年以内に相談経験あり)

19.9％

家族

Adjust R2乗値｜ .083**： 1％水準で有意 * ： 5％水準で有意+ ： 10％水準で有意

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2828

どのように： 「客観的意見をもらう」＆「自己開示」

相談時の自己開示の深さ
客観的意見をもらう

↑

.17*

.29**

↑-.18**「正解」を教えてもらう-.12*

共感してもらう変化適応力↓↓n=542（相談経験のある50歳以上）
Adjust R2 ： .13■重回帰分析＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
統制変数｜性別・年齢・雇用形態・配偶者有無・子どもの有無・企業規模・設立年数・役職・転職経験
サンプル数｜n = 542（50歳以上かつ3年以内に相談経験あり)
Adjust R2乗値｜ .128**： 1％水準で有意* ： 5％水準で有意

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2929

認知科学： 対話とは「建設的相互作用」である
モノローグ（独白）「個」に閉じた思考
気が付かない見落とし捨象された情報

ダイアローグ（対話）
自己開示の「返報性」
自己開示は自己開示をする
規範を発生させる

モニター効果
聞き手は、話し手の意図が完全にはわからない「からこそ」、別の提案ができるWill？

共同の語り手としての聞き手

やりたいこと？

聞き手の反応によってWill

語り手の語りは大きく変わる

やりたいこと言語化・客体化
Miyake,N.(1986).Constructive interaction and the iterative process of understanding.Cognitive Science,10(2),151-177.
Jourard, S. M. 1959 Self-disclosure and other cathexis. Journal of abnormal and Social Psy chology, 59, 423-431.

J. B. Bavelas et al., "Listeners as Co-Narrators," Journal of Personality and Social Psychology 79 (2000): 941-52.

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30臨床医学・社会学： ナラティブ・アプローチ
やりたいことは、「対話」によってつくられる／再構築される

指示・伝達 ： 伝える

対話 ： 語る≒創る

伝えることがあって、それを伝える

語ることによって、語るべきことが「創られる」Will
やりたいこと意思

やりたいこと意思

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31

現状のキャリア研修・キャリア対話の課題

年齢別のキャリア自律度
（平均値）

3.40

自律度が下がり切った50代でいきなり・断片的に実施される

自律意識

3.30

「キャリア研修」 「キャリア面談」
3.20

弊害
3.10

キャリア行動✓行動変化も意識変化も起こりにくい
3.00✓ハードルが上がりすぎて手が上がりにくい
年齢✓カウンセラーが相談者の「満足度」を追いかけて

2.90「正解」を渡し始める
20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59

パーソル総合研究所「従業員のキャリア自律に関する定量調査」尺度参考：堀内 泰利 , 岡田 昌毅.”キャリア自律を促進する要因の実証的研究” 産業・組織心理学研究 29(2),73-86, 2016.よりキャリア自律心理尺度およびキャリア自律行動尺度を一部改変して使用

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32

シークエンシャル・ダイアログ Sequential Dialogue

キャリア自律度を「下げない」発想
Sequential Dialogue

定常的・連続的に行われるキャリアについての対話
3.40

自律意識
3.30

✓ キャリア・1on1

キャリア行動業務進捗会議になりがちな1on1に
3.20

キャリア1on1月間を✓ ピアカウンセリング・イベント

3.10

自分のキャリアについて社内の他部署と話し合う場✓ カウンセリング外部サービス

3.00

連続的なカウンセリング・1on1サービスの利用
年齢

2.90

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33

企業が可能な「対話機会」の広げ方【前提】- 手上げ式キャリア・カウンセリングの限界 （リソース問題）- 「上司による対話」の限界 （年齢逆転問題、管理職負荷が高すぎる問題）

・ 外部サービス活用 （1on1、キャリアカウンセリングのアウトソーシング）

・ ポストオフ後のベテラン活用
・ 越境学習支援 （NPOサポート、プロボノ支援、CSR活動参加…）
・ 社外副業支援・ ピア・カウンセリング/ 横断型キャリアイベントの開催 （ex. タニモク）

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まとめとして：人材マネジメント上のポイント

１． 企業主導キャリアか／個人主導キャリアかの二元論ではない
配置転換の機能が企業主導に偏りすぎている現状だが、一方で、従業員が好き勝手に配転するようなことは非現実的。
そもそもキャリアへの意思を引き出す機会が欠けている限り、キャリアへの主体性を引き出すことはできない。

２. 「対話」が持つ創発性を活かす仕組みをいかにビルトインできるか
日本企業のリソース配分が最も欠如しているのはこの領域。キャリア・カウンセリング・対話を促す施策は積極的に導入したい。
「意思の創発」や「キャリアへの対話」を、従業員の自主性に期待するのは難しい。

３. 公募制・社内FA・副業などの「流行施策のパッチワーク」状態を脱せられるか他社事例をつなぎ合わせるのではなく、全体のグランドデザインを描いて実行する

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