ON THE COVER

草 間 彌 生「南 瓜」「ベネッセアートサイト直島」は、瀬戸内海の直島、豊島、犬島を舞台に、ベネッセホール
ディングス、（ 公財）福武財団が展開するアート活動の総称。ベネッセグループの企業理念
である「Benesse＝よく生きる」
を考える場所として、活動をつづけています。

一生成長する力。
Benesse Report 2023

株式会社ベネッセホールディングス
IR部〒206-0033
東京都多摩市落合1-34
TEL: 042-357-3656
E-mail: tokyoir@mail.benesse.co.jp
URL: https://www.benesse-hd.co.jp/ja/

ベネッセグループ企業理 念

bene「よく」＋ esse「生きる」

Benesse＝『よく生きる』
B enesse。それは、「志」をもって、夢や理 想の実現に向けてbene「よく」＋ esse「生きる」

一歩一歩 近づいていく、そのプロセスをも楽しむ生き方のこと

Benesse =『よく生きる』

私たちは、一人ひとりの「よく生きる」を実現するために
人々の向上 意 欲と課 題 解決を生涯にわたって支 援します
そして、お客さまや社会・地 域から支 持されなくてはならない企業グループとして、いまと未 来の社会に貢献します※Benesseは、ラテン語のbene（良い、正しい）とesse（生きる）
を一語にした造語です

ベネッセグループ行動指針
ベネッセグループは人を軸とし、グローバルに活動する企業グループです。
私たちは、一人ひとりの行動そのものが「B enesse =よく生きる」の実現に繋がること、企業人である前によき市民・よき社会人であるべきことを自覚し、この行動 指 針に則って行動します。

私たちが大切にすること
何事にも誠実に向き合います

何よりも信用を重んじます

常に挑戦し革新し続けます

私たちが 約束すること

01

Benesse Report 2023

お客さまにすべての行動の原点はお客さまにあります。私たちは、お客さまの立場で考え抜き、お客さまの今と未来の課題解決に繋がる真の価値を創造し、期待に応え続けます。

共に働く仲間たちに

私たちは、お互いの成長とチームワークを大切にし、公正で活気に満ちた職場をつくります。

取引先の皆さまに

私たちは、お取引先を、ともに価値を生み出す大切なパートナーと考え、ともに発展することを目指し、信頼関係に基づいた適切な関係を保ちます。

地域・社会に

私たちは、事業を通して、赤ちゃんからお年寄りまですべての人々が安心して暮らせる環境づくりに貢献し、豊かな社会の実現を追求します。

株主の皆さまに私たちは、株主の皆さまから永きにわたって信頼していただけるよう、
成長し進化し続けます。

Benesse Report 2023

02

Benesse
Group
Purposeベネッセグループパーパス

誰もが一生 、成長できる。
自分らしく生きられる世界へ 。
ベネッセは目指しつづけます。
Benesse＝『よく生きる』という企業理念のもと、
これから我々が目指す経営の軸を、「グループパーパス」
として公表しました。

ベネッセグループ は 、「 人 」の 可 能 性を信じるという信 念 のもと、すべての 人に可 能 性 があることを社 会 へ 呼び かけ つ づけます。
そして、この 社 会 の 大きな変 化 の 中で、「未来」「グローバル 」「 社 会システム」をも包 含 する、
自分らしく生きられる「 世 界 」の 実 現を、粘り強く追 い つ づけていきます。

そしてその「 世 界 」の 実 現に向け、力 強く挑 戦しつ づけていきたい。
すべてのライフステージで、「 人 」にか か わる、
社 会 課 題 の 解 決に貢 献していくグループであるために。
それ が 、ベネッセグループ のパーパスに込めた 思 いです。

03

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

04

「Benesse Repor t 2023」制作にあたって「南瓜」草間彌生 ©YAYOI KUSAMA

BenesseArt Site
Naoshima

ベネッセアートサイト直島＝一生成長できる場所
私たちは 2 0 2 3 年 4 月、
「グループ パーパス」を施 行し、5 月には パーパスの 実 現に向けた「 変 革 事 業 計 画 」を発 表しました。
「 Benesse Report 2023 」は 、新たなグループ パーパスと「 B e ne s s e ＝よく生きる」という
企 業 理 念を体 現 する場 所である「 直 島 」をテーマとしています。

Inujima

Naoshima

05 Benesse Report 2023

Teshima

Benesse Report 202306

人と社会とずっと成長していく
ベネッセの「あゆみ」。
1990年代

創業（1955年〜）

創業者 福武哲彦の「教育」にかける強い信念

2000年代〜「Benesse」のもと、事業の多角化を推進

教育と介護事業を進化

1995年、商号を「株式会社ベネッセコーポレーション」に変更▶ 岡山を拠点に、高校生向けの模擬試験事業や、現在の「進研ゼミ」につながる通信講座を開講。通信教育市場が顕在化していない

教育事業がさらに拡大

介護・保育事業に進出、妊娠・出産・育児雑誌「たまごクラブ」

教育事業はデジタル活用を一層進め、1990

1962 高校生向け「関西模試」を開始

1988「進研ゼミ幼児講座」を開講

1969

1989 台湾で幼児講座を開講

教 育

高校生向け通信教育講座「通信教育セミナ」
を開講

現「こどもちゃれんじ」

個別の学びによりそう学習を追求

2010

2020

2003「進研ゼミ」学力別教材導入
2006（株）お茶の水ゼミナールを子会社化

2011「株式会社ベネッセコーポレーション」が2023 SkyHive社と業務資本2012（株）アップを子会社化
2014（株）ミネルヴァインテリジェンス

2023（株）Warisを子会社化

2006 中国で幼児向け講座を開始
2007（株）東京個別指導学院を子会社化
2008「進研ゼミ中学講座+i」開講

1972 中学生向け通信教育講座「通信教育セミナ・ジュニア」
を開講
現「進研ゼミ中学講座」

次世代化へ

1980「進研ゼミ小学講座」を開講

2009

（株）
東京教育研を設立

小五チャレンジ 創刊号

進研ゼミ幼児講座 開講時の教材セット

生活1993 妊娠・出産・育児雑誌「たまごクラブ」「ひよこクラブ」創刊

1996 生活情報誌「サンキュ！」創刊
たまごクラブ創刊号表紙

ひよこクラブ創刊号表紙

グループパーパスを公表

2000
学習塾事業への進出

現「進研ゼミ高校講座」

通信教育セミナ創刊号「変革事業計画」を発表

回復に取り組み、再発防止策を徹底

新社名のロゴとキャラクター

現「進研模試」

中期経営計画をブラッシュアップした「個人情報漏えい」により失った信頼

海外展開や語学事業を開始

右：「福武の心〜ひとすじの道〜」創業者の想いをまとめた本。
そのDNAは現在の社員にも受け継がれている。

1955 創業

大きな変化を踏まえ、介護事業は第二の柱に成長

グローバル化の進展を背景に、2023年、
グループパーパスを公表
2023年、事業環境の高齢者向けホーム事業に本格参入、「ひよこクラブ」
を創刊
左：小 学 校 教 師などを 経 て福 武 書店を創立した創業者の福武哲彦

2023年変革事業計画を発表

学校事業の拡大や、学習塾のグループインなどにより、

少 子 高 齢 化 、共 働き世 帯 の 増 加 などの 流 れを 見 据 えて、中、新たなコンセプトの商品で自ら市場を開拓し、会員数を拡大

2020年代〜

鉄緑会事業の承継

インドネシアに駐在員事務所を開設

提携契約を締結（現（株）
ベネッセビースタジオ）
を子会社化

2015
2015 米国Udemy社と包括的業務提携契約を締結（株）
EDUCOMを子会社化
2019 Classi（株）、（株）
ベネッセi-キャリアを設立

介護・保育

2002「いぬのきもち」創刊
2004「たまひよの内祝い」リリース
2004「ねこのきもち」創刊

2019（株）コドモンと業務提携契約に続き2000 介護事業の運営会社（株）ベネッセケアを設立
伸こう会（株）を子会社化

2010（株）ボンセジュールを子会社化
2012（株）ボンセジュールを（株）
ベネッセスタイルケアを設立

2013 配食サービス事業を行う

資本提携契約を締結「保育ドキュメンテーション」
スタート

サンキュ！創刊号表紙

1995「ホームヘルパー 2級養成講座」開講
1997「ベネッセホームくらら岡山」開設

2003 ベネッセの介護事業会社を統合（株）
ベネッセスタイルケアに合併

2021（株）プロトメディカルケア

（現（株）ハートメディカルケア）
を
子会社化

（株）
ベネッセパレットを設立

2014 介護相談サービス事業を行う（株）
ベネッセシニアサポートを設立

07

Benesse Report 2023

Benesse Report 202308

人と社会とずっと成長していく
ベネッセの「強み」。

Brand 知的資本
子育て・教育・介護の学ぶ力をつける

強力なブランド

教材・メソッド

模試開発・採点ノウハウ
独自の介護メソッド・仕組み

教育分野における

Material 製造・人的資本
塾・教室

高齢者向けホーム
および住宅

連結従業員数

DX人財

09 Benesse Report 2023

2,204
352
1.7
1,200
約

約

多角的な調査・研究

Network 社会・関係資本拠点

進研ゼミ延べ在籍数 ⁄
学習データ

拠点

進研模試など延べ受験者数 ⁄ テストデータ

万人

オンライン 教育プラットフォーム
Udemy国内利用者数人

高齢者向けホーム
入居者数

1,831
910
140
17,000

万人

約

約

万人

万人以上

約

人

Benesse Report 2023

10

INDEX
目次
01

グループ企業理念／行動指針

03

ベネッセグループパーパス

82

特集 ベネッセアートサイト直島

05 「Benesse Report 2023」制作にあたって

At a Glance

68

コーポレート・ガバナンス

53

国内教育事業79

株主・投資家とのコミュニケーション

58

特集 大学・社会人事業

80

投資家情報

81

グループ情報07

ベネッセの「あゆみ」

61

Kids＆Family事業

09

ベネッセの「強み」

63

介護・保育事業

11

目次

01
CHAPTER

11

51「一生成長する力」
で、新たな未来へ挑戦する。
【ビジョンと戦略】
ベネッセグループが自身の将来像をどのように描き、どのような決意で挑もうとしているのか。

02
CHAPTER「一生成長する力」
で、次の時代を創造する。
【マテリアリティ】
私たちは激 変の時 代を読 み解きながら、
マテリアリティについて、幾度も議論を重ね「一生成長する力」で、人生100年時代を支えていく。
CHAPTER

03【価値創造報告】一つひとつの活動をさらに練り上げ、磨きをかける。新たな挑戦に臆することなく前進す

04
CHAPTER「一生成長する力」
を、より強くしていくために。
【経営基盤の強化】
すべてのステークホルダーとともに成長しつづけるために。ベネッセグループは、コー

価値創造に向けた中長期的なビジョンとてきました。すべては次世代を力強く生きる。
それぞれのライフステージごとの理想のポレート・ガバナンスの実効性をより高め、戦略を、
ここにご紹介します。

抜くために 。ベ ネッセグル ープ の 新 たな

姿を叶えるべく、
ベネッセグループは、新たな経営基盤の強化に取り組みながら、企業価

取り組みは、
もう始まっています。

価値を創造しつづけています。

値のさらなる向上を追求しています。

15

ベネッセの価値創造プロセス

37

マテリアリティの改定

17

CEOメッセージ

39

パーパスの実現に向けて

23

CSOメッセージ

41

多様化、多層化する学びに対する支援と27

CFOメッセージ

30

財務ハイライト

31

CDXOメッセージ

Benesse Report 2023

意欲を高める教育の実現

42

学びを通じた企業の持続的成長と

43

ご高齢者の“その方らしさ”の追求と個人のキャリア開発支援

介護をとりまく構造課題の解決

44

変革を推進する組織と人の育成

46

持続可能な地球環境の保全

48

非財務ハイライト編集方針

本レポートは、投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまに、中期経営計画「FY2021-2025 コア事業の進化と新領域への挑戦」（2020年11月公表）と中期経営計画のアップデートである変革事業計画に基づくベネッセグループの価値創造に向けた中長期的な戦略・取り組みをご理解いただくことを目的として発行しています。編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC）、経済産業省「価値協創ガイダンス」の開示フレームワークを参照し、重要度の高い内容に絞り、簡潔でわかりやすい 構成を目指しました。
なお、Webサイトでは、より詳細なIR情報、ESG関連情報などを掲載しています。

●対象期間見通しに関する注意事項

2022年度（2022年4月〜2023年3月）の活動を中心に、一部それ以前からの取り組み
や2023年4月以降の活動も掲載しています。組織・役職名は、2023年6月24日現在のものを記載しています。

本レポートに掲載されている現在の計画、見通し、戦略などのうち、歴史的事実でないものは、将来の業績に関係する見通しであり、これらは現在入手可能な情報から得られた当社の判断に基づくものであり、リスクや不確実性を含んでいます。
実際の業績は、さまざまな要因により現在の見通しとは異なる可能性のあることをご承知おきください。

●対象範囲（株）ベネッセホールディングスおよび連結子会社の活動について報告しています。
なお、特定の報告範囲を示す場合は、各掲載ページに記載しています。

Benesse Report 2023

12

Vision & Strategy

01
CHAPTER「 一生 成長する力 」で 、新たな未 来へ挑 戦する 。
【ビジョンと戦略】
ベネッセグループが自身の将来像をどのように描き、どのような決意で挑もうとしているのか。
価値創造に向けた中長期的なビジョンと戦略を、ここにご紹介します。

13

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

14

CHAPTER

01 ビジョンと戦略

ベネッセの価値創造プロセス事 業 活 動と社 会 活 動を通じた 人々の「 B e n e s s e ＝よく生きる」の 実 現 、そして社 会 課 題の 解 決につながる
新たな価 値を創 造しつづけることで、ベネッセグループと社 会の 持 続 的な成 長を目指します。

INPUT （2022年度）
財務資本

5,415 億円
1,523 億円

総資産
株主資本

製造資本

2,204 拠点

塾・教室

変革事業計画
ポートフォリオ戦略

352 拠点

人的資本

1.7 万人
約1,200人

DX人財

知的資本

コア事業の変革（コア教育）

コア事業の変革（コア介護）

新たな成長への挑戦（新領域）

営業利益※
FY25

多様化、多層化する学びに対する

ROE
FY25

学びを通じた企業の持続的成長と320億円以上

10％以上

支援と意欲を高める教育の実現

個人のキャリア開発支援

進研ゼミ延べ在籍数／学習データ
約1,831 万人

進研模試など 延べ受験者数／テストデータ
約
Udemy国内利用者数

910 万人横断組織DIP※中心に、DXを推進

140 万人以上

高齢者向けホーム 入居者数
約

FY25時点で 2 倍+
マネジメントシステム変革
コーポレート変革

社会・関係資本

新領域売上高FY22-25

誰もが一生 、成長できる。
自分らしく生きられる世界へ。
ベネッセは目指しつづけます。

ご高齢者の“その方らしさ”の追求と介護をとりまく構造課題の解決（対FY22比）

子育て・教育・介護の強力なブランド
学ぶ力をつける教材・メソッド
模試開発・採点ノウハウ
独自の介護メソッド・仕組み
教育分野における多角的な調査・研究

Benesse Report 2023

パーパスの実現に向けて約

連結従業員数

15

財務KPI

ベネッセグループパーパスの実現

東京個別指導学院・アップ・お茶の水ゼミナール・鉄緑会・
ベネッセビースタジオ・スタディーハッカーの合計

高齢者向けホームおよび住宅

マテリアリティ（詳細は37ページ）

FY28に目指す
ポートフォリオ構造「コア教育」「コア介護」「新領域」の3本柱でバランスよく利益を創出している状態

上記の事業を支える土台として変革を推進する組織と人の育成

持続可能な地球環境の保全

誠実に社会・顧客に向き合う企業風土（2023年6月）

17,000 人※DIP：Digital Innovation Partners※今後行うM＆Aから生じるのれんは含まず

Benesse Report 2023

16

CHAPTER

CEO MESSAGE
大 胆な変 革に挑 戦し、社 員とともに成 長を目指します。

01 ビジョンと戦略社に対してグループインや出資を行いました。海外教育

生 きていくことを 応 援した いという企 業 哲 学 は 、事業については、
インド現地法人を立ち上げ、学校教育

ベネッセ（＝よく生きる）という名が示す通り、
グループ

支援事業がスタートしました。
また、長年の課題であっ内に広く根 付いていますが 、独自の教育事業の発展

た赤字事業のベルリッツの売却を実行し、収益性が改という過 去 の 成 功 体 験 に 縛られ 、さらに 個 人 情 報

善しました。
さらに、各事業発展のためにデジタル推進

漏えい 問 題への 対 応などもあり、哲 学をわかっていに力を入れて、
グループ横断の推進組織「DIP（Digital

ながら、どうしても目線が 下がり、目の前の仕 事の良Innovation Partners）」
を設置し、現在、力強く進めていし悪しに一喜一憂することが少なくありませんでした。

ます。2022年度の営業利益は、コロナ禍前の2019年

その 一 方 、コロナ禍による影 響もあって、さまざまな度に近い206億円となり、過去最高益まではまだ差が社 会 課 題が 一 気に浮き彫りとなり、当 社グループをありますが、「 進研ゼミ」や「こどもちゃれんじ」といったコ取り巻く環境は劇的に変化しつづけています。既存事

アビジネスで苦戦しながらも、200億円以上の収益を生業の 改 善ではもはや 対 応できず、築いてきたビジネ

み出す底力が当社グループにはあり、それを可能にする

スモデルを一度崩すくらいの覚悟がなければ、
この先、事業ポートフォリオが備わっています。

お 客 様 の ニーズ に お 応えできなくなると考えます。

ここまでの説明を聞くと、これまでの中期経営計画

これまでの 成 功を否 定することはとても勇 気のいるを見直さなくてもよかったのではないか、という考えもことですが、将来にわたり圧倒的に支持・信頼される出てきますが、教育事業が今、グループの収益を牽引存在でありつづけるべく、
グループパーパスを羅針盤に、しているとしても、少子化の流れの中で、市場成長性

この変革事業計画をもって、自らの進化に取り組みます。

はどうしても低くなってしまいます。稼ぐ力があるうちに、
代表取締役社長 CEO小林仁

1 0 年 先も力 強 い 収 益 基 盤をどう構 築していくか 。
これまでの延長線ではなく、新たな視点、別の角度か
ら検討を重ね、練り直すべきと判断しました。

企業哲学が仕事に結びつく瞬間
当 社グループ には 、介 護 サービス事 業を 手 掛 け

その人らしく
生きていくことを応援する

その 前 身となる（ 株 ）ベネッセケアに 2 0 0 0 年 、私 は取 締 役として関 わりました 。当 時 、グル ープ 内 外 で当社グループは、
これまで「教育のベネッセ」
として同 事 業への反 対の声が 根 強かった中でのこの異 動

広く認 知され 、独自性の高いビジネスモデルを通じ、に驚き、正 直なところ困 惑しましたが 、着 任 後 、現 場

着 実な成 長を遂げてきました。
しかし、成 長を牽 引しで 見た 光 景はとても印 象 的で、ほかの 事 業 以 上に、てきた「 進 研ゼミ」や「こどもちゃれんじ」の会 員 数や単なる仕 事という枠を超え、その 人らしく生きていく

在籍数が減少傾向にある状況を見て、当社グループことを応 援する志 が 体 現されていたことに、思 わずの成長性を懸念する声があるのも理解しています。過「すごい」という言葉が口から出たのを今でも鮮明に

去 1 0 年 間の株 価を見れば 、最 高 値のおよそ半 分の覚えています。今でこそ多くの事業者が介護ビジネス

水 準で 現 在 推 移しています。投 資 家の皆 様をはじめを 展 開していますが 、当 時 はまだ 少なく、一 般 的 にとするステークホルダーに、当社グループの長期的なサービス品質は決して高いと言えないところがあった

もともと中期経営計画では、新型コロナウイルス感

成 長にいかに期 待していただき、中 長 期 的なご支 援

時 代に、ベネッセケアのスタッフは、入 居 者ご本 人だ

2023年５月、ベネッセグループは2028年度までの

染 症の影響からのV字回復を企図し、2022年度は営をいただくか 。目の前のさまざまな課 題に向き合うグ

けでなく、ご家族の想いとも向き合い、
ご本人らしさを中 長 期 的な企 業 価 値 向 上を見 据えた「 変 革 事 業 計

業利益ベースでコロナ禍前の2019年度の営業利益

ループ社員の熱量とポテンシャルをどう解き放つか。

追 求する姿 勢を徹 底していました 。入 居 者ご本 人も画」を発表しました。2020年11月に中期経営計画を212億円を超えることを目指しました。コア事業におい数多くの議 論と自問自答を重ね 、悩みに悩み、そしてスタッフもとてもいい表情をしているのです。その方ら発表しましたが、この3月に中期経営計画で示した最ては、介護事業や中国市場における「こどもちゃれん取りまとめたのが「変革事業計画」です。主力の教育

しさを追 求するというのは、究 極のサービスだという初の2年であるフェーズ1が終了しました。
また、2022

じ」の回復の遅れがあるものの、国内教育事業でコロ事 業を軸とした従 来の経 営 戦 略の延 長 線ではなく、私の持 論は、この時の経 験から生まれました。福 祉・

年 5 月には 、中 期 経 営 計 画の 財 務 K P Iも一 部アップナ禍前の2019年の利益水準を超えるV字回復を果たし

グループパーパスを軸に、強みを活かしながら、事 業

介護サービスを立ち上げる際、業界の経験者を登用

デートして発 表しています。その 前 提に立ち、会社おたほか、新領域においては、大学・社会人カンパニーを

ドメインを拡げていく戦略となります。

するものですが、私たちが福祉や介護とは異なる業界

よび各事業を取り巻くさまざまな環境の変化を踏まえ、新設し、中でもUdemy事業が順調に拡大しています。大

中期経営計画をブラッシュアップした内容が今回の学・社会人領域での成長を加速するために、2つの会

変革事業計画を発表

17

る（ 株 ）ベネッセスタイルケアという会 社 があります。

Benesse Report 2023

変革事業計画になります。

生まれてから、最 期を 迎えるその 瞬 間まで、それで多様な経験を積んできた方を積極的に採用してきたぞれのライフステージで、一人ひとりがその人らしくのも、お客様一人ひとりに向き合った究極のサービス

Benesse Report 2023

18

CEO MESSAGE

CHAPTERを実現していくためでした。業界では異例のことだった

縮小や、端末普及に伴う校外学習市場の縮小といっと思います。

た脅威・リスクを念頭に置きつつ、教員の業務負荷軽事 業 成 長 、社 会 課 題 解 決 、そしてその 方らしさの減、地域間の教育格差の是正、端末保有率向上によ追 求 。いわば 当 社らしい「 三 方よし」をグループ 全 体る新たな機会創出といった機会点を見据え、2026年度

で 体 現 できるか 否 か 。私 は 、介 護 事 業 のように 、以降、教育事業の変革を一層推し進めることが非常に

志・企 業 哲 学と仕 事 が 結 び つくの だという自 信 を

大きなポイントとなります。
そのポイントは3つです。

グル ープ 全 社 員 に 持ってもらうことが ポイントだと考えています。

01 ビジョンと戦略

まずは「進研ゼミ」を中心としたタブレットのBYOD化です。
これを機会点に「進研ゼミ」の次世代化を図り、より多くの、
より多様なご家庭・お子様にご活用いただ
ける事 業モデルに変 革します。次に、学 校 校 務のクラ

学校教育の転換点を事業機会にウド化です。データ利 活 用による新しい 学 校 教 育のあり方に取り組み、教 員の業 務 負 荷 軽 減に貢 献して主力の教育事業は、すでに、教材の制作期間の短いきます。最後に、アセスメントのCBT化です。当社グ

縮化など、環境変化に可能な限りタイムリーに対応でループはアセスメントにおいて独自の知 見とノウハウきるようにしていますが、2025年が一つの転換点となを持ち、アセスメントを起点に学校での日常学習や進ります。学 校 教 育 の 世 界 で は 、学び に 対 する子ども

路、年内入試に対応していこうと考えていますが、これのモチベーションや保護者の価値観、教育現場の指らをCBT化することで、迅速に機会点を広げられると

導 方 針 、大 学 入 試の制 度など、あらゆる要 素が 様 変考えています。

左：社内提案制度「B-STAGE」最終審査会の様子

右上：毎月実施しているベネッセグループ変革朝礼の様子

右下:社長ラウンドテーブルの様子を伝えるWeb社内報

想 いを 持 っていることが「 B - S TA G E 」を 通じてよ

わりしてきています。教育現場へのICT導入を掲げる、

当社グループには、従来から子どもたちにとって学

2019年12月に文部科学省が発表した「GIGAスクール

びやすい教材を作るノウハウや実績が豊富にありますが、構想」
も、当初、2023年度までに整備予定だった「1人それらは紙媒体をベースにしたものです。
デジタル化が独自性の高いビジネスモデルで 成 長を牽 引してきん表に出すだけではダメで、社 員の本 気の提 案に経1台端末」が、新型コロナウイルス感染症の感染拡大を

急 速に進む中 、紙 媒 体をデジタル化させるだけではた「 進 研ゼミ」や「 進 研 模 試 」を大きく変えることは容営 陣 がどれ ほど向き合えるか が ポイントであること受けて3年前倒しとなりました。

不十分で、デジタルの特性を活かし、子どもの学ぼうと易ではありません。2 0 0 万 人を超える会 員の期 待には 言うまでもありません。
カンパニー長には、何一つム

そして、第2段階として策定されたNext GIGA構想

いう意欲をどんどん膨らませるような教材を新たに作り応えながら、それ 以 外 の 声を事 業に取り入 れていく

ダにしないよう、指示しています。
３年目の「B-STAGE」

において、2025年以降、1人1台の端末のリプレイス、上げていく必要があります。当社グループがグループ内

ことはとても勇 気 がいることです。加えて、日々の 仕

では、自由演技と規定演技に分けて、提案を募ってい

校 務 支 援システムのクラウド化 、アセスメントのC B Tのリスキリングに注力するのはこのためです。
また、新た事に注力する中で、広い視点からビジネスアイデアをます。規定演技については、変革事業計画に基づき、（Computer Based Testing）化と教育データ利活用

なスキルを習得するだけでなく、既存事業の枠を超え考えるのも難しいと思 います。そのため 、私 は 仕 掛

当 社グループ の 持 続 的 成 長に向けて重 要なビジネの促進が進む見込みです。
自治体のソフトウェア予算のた視野・視点を持つ努力が不可欠となります。

けを 通じ、気 付き、考える機 会を 与えたいと考えまス領 域で の 提 案を 募ります。ビジネススケール や 社した。その一つが 、社 内 提 案 制 度「 B - S TAG E 」です。

会 的なインパクトの 大きさも意 識して、提 案を一 つエントリー数は初年度の2021年度1,782件に対し、ひとつ見ていくつもりです。

社員を巻き込み、変革を加速する

くわかりました。これはとても大きな収 穫です。もちろ

2 0 2 2 年 度 は 3 , 4 2 7 件と実に2 倍 近い 実 績となりました 。社 員の 提 案を募る制 度はどの 企 業にもありまなることはなかなかないようです。
これにはちょっとし

社員とともに成長する企業文化を作り上げたいた仕 掛けがありました 。まず 事 務 局 が 相 当 努 力して1985年に入社してから、今日に至るまで、私はこのくれたこと。もう一 つは 、カンパニーのトップが 、所 属

会 社に育ててもらいました。当 社は社 員の声を大 切する社員から出てきた提案やアイデアには、どんなににする会 社で、全 社 員の日報を次の日の午 前 中に目小さなことでもしっかりと向き合ったことです。
これにを通すのが 社 長の仕 事の一つだったほどです。
しかより、提案に対する心理的なハードルを下げたことが、も、赤ペン先生のように、コメントまで書いて戻します。

提案数が伸びた要因だと思います。

また、年末には「拝啓、社長殿」と題し、社員は新年にすが 、「 B - S TA G E 」のように提 案 数 が 2 年目に倍に19

Benesse Report 2023

当 社グループの組 織 構 造は、今でこそ、CXO 体 制

挑 戦したいことや 新しい 提 案・アイデアを提 出し、社のように横 軸を意 識した 機 能が 働いていますが 、依長は 正 月にそれをすべて読 み 込 みます。途 方もない

然として縦 割り型の組 織となっています。一 方 、現 場

労 力だったはずですが 、経 営との一 体 感を感じてい社員は所属する組織に限らず、さまざまなアイデアやた現場はとてもやりがいに満ちていました。会 社のBenesse Report 2023

20

CEO MESSAGE

CHAPTER

最後に

01 ビジョンと戦略

計 画の達 成は非 常に難しくなります。もちろんすべての取り組みで結果を出すのは容易ではありませんが、
小 手 先ではなく、思い 切った変 革に取り組む風 土をグループとして目指すべきものは、変革事業計画としっかりと作り上げたいと思います。

いう形でまとまりました。グループパーパス、事 業ごとのパーパスについても徐々に浸 透しはじめています。

株 主や 投 資 家をはじめとするステークホルダーの初年度の2 023年度は、変 革事 業計画の節目である

皆さまとは、一層充実した対話を積み重ねていく所存

2025年、2028年につながる重要な1年となります。
こです。今後とも変わらぬご支援を賜りますよう、よろしくの1年、万一、取り組みが遅れるようなことがあれば、お願い申し上げます。

▶変革事業計画が目指すことと全体構成

変革事業計画が目指すこと
成 長フェーズや 事 業 環 境の 変 化の 中で、そうした 文
化が 一 度 失われてしまったのですが 、私はこの文 化

21

自分の限界をグループの限界にしてはならない

1. 人を軸にした社 会 課 題の解 決に圧 倒 的に取り組んでいる企 業グループ
2. ポートフォリオ構 造の変 革を通して、持 続 的 利 益 成 長を目指す
3.「コア教 育 」「コア介 護 」「 新 領 域 」が “ 利 益の3 本 柱 ”となる状 態を実 現

をもう一 度 取り戻そうと考えています。日々の 仕 事に

私は 現 場とともに変 革をやり遂げる覚 悟ですが 、

おいて、収 益が 思うように伸びず、自信を失うことが一 人でグループ 全 体の変 革を実 現できるとも思ってあるかもしれませんが、当社グループがこれから反転いません。逆を言えば、私の限界をグループの限界に攻 勢を仕 掛けていくうえで、社 員には自信を持ってしてはならないということです。そこで 変 革 事 業 計 画

新たな挑 戦に踏 み出してほしいのです。現 場に勢いにおいて、マネジメント・コーポレート変革の一環としや 熱 量 が な い 時 は 、どん な に 立 派 な 経 営 計 画 をて、CXO 体 制の再 構 築・強 化を実 施しました。もとも立てても、うまくいった 試しがありません 。これ は 当と、当社グループには高い専門性を有するコーポレー

社グループの歴 史が 物 語っています。現 場の気 付き

ト部門が備わっていましたが、事業ポートフォリオを変や創意工夫、熱量を原動力に企業価値を高めていく

革させ、さらにそれぞれの事 業で 新たな挑 戦に踏 みのが 、私が学んだ文化です。経営者の言葉ではなく、出してもらうためには、コーポレート部門が経営トップ

現場社員やスタッフの言動がお客様にとってはすべてと連動し、さらに各現場が何に挑もうとしているのか、であると、役 職 員 全 員が 今 一 度 強く認 識しなければ理解しておく必要があります。都度、私に確認しているなりません。

ようでは、スピードは上がらず、変 革も時 代 遅れのもFY28に目指すポートフォリオ構造

では 、現 場は 好きなことだけをやればいいのかとのとなってしまうでしょう。
まさに、私の限界がグループ「コア教育」「コア介護」「新領域」の3本柱でバランスよく利益を創出している状態※いうと違います。お客様に喜んでいただくには、お客様の限界となってしまいます。一方、現場からすれば、特に新たな気付きや自信を持ってもらう必要があります。

定の 領 域のアドバイスやサポートではなく、もっと別

しかし、お 客 様 のニーズ は 常 に 変 化 するもので す。

の角度からのアドバイスやサポートを必要とする場面

特 に 子どもを 取り巻く環 境 の 変 化 は 非 常 に 激しいが増えてきています。
こうしたことを踏まえ、2022年度

ものがあります。自信を失う、学 ぶ 意 欲を失う子どもからコーポレート横 断 型の会 議を開 催してきました。

たちを 私たちは 放っておけるのか 。ここに 向き合う

これが 下 地となって、変 革 事 業 計 画において、CXO

ためには 、どれほど辛くても現 場 はこれまでの 成 功

体制を改めて示しました。仕組みを変えてきたことで、

体 験を捨て、変わっていかなくてはならないのです。

CXOもコーポレート部門も、自分たちがもっと変わり、そして、この 変 化こそ、現 場の 活 力そのものであるとグループの変 革をリードしなくてはならないという気役 職 員 全 員が 理 解しなければなりません。現 場が 強持ちになってきてくれていると感じています。今まで私い時が 、ベネッセが 一 番 強い 時 。私の 口 癖が 多くのが 決めていたことを周 囲で判 断する場 面が 増えてき

社 員に届くよう、これからも語り合う機 会を増 やしてており、一抹の寂しさを感じますが、
しかしこれが、私いくつもりです。

の限界を超えていくことなのだと思います。

Benesse Report 2023

誰もが一生 、成長できる。
目指す方向

グループ
パーパス

自分らしく生きられる世界へ 。
ベネッセは目指しつづけます。

財務
K PI

営業利益※
FY25

ROE
FY25

320億円以上 10％以上

新領域売上高FY22-25

FY25時点で2 倍（対FY22比）

ポートフォリオ※今後行うM＆Aから生じるのれんは含まず

変革

ポートフォリオ戦略

コア事業の変革（コア教育）

実現に向けた経営の仕組みコア事業の変革（コア介護）

新たな成長への挑戦（新領域）

マネジメントシステム変革
コーポレート変革

Benesse Report 2023

22

CHAPTERCSO MESSAGE
全社視点で経営資源を上田 浩太郎23

姿と各 事 業 領 域のポートフォリオ上のミッションを明ての理解を深めるキャリア開発会議や、人財育成・輩出

CXO体制強化を軸としたマネジメント・コーポレート変部門を正しく評価する制度を導入するなどの整備も行革をしっかりと進めることが必要です。

ポートフォリオ戦略のポイント

ら取り込んでいきます。
またCDXOがリードするコア事業

コア教育の安定収益化に向けて構造改革やコーポレート生産性向上によりリソースの捻「進研ゼミ」「進研模試」、
塾事業などからなるコア教育領出を同時進行で進めていきます。

域は、世界でも稀な顧客価値・事業モデルを構築しており、このように、変革事業計画の実行に向けては、CXO

創業から成長を牽引するとともに、今もグループ利益の大チームの連携・強化が極めて重要となっていますが、すで部分を出している領域です。
90％以上の高校が顧客となっに計画発表後の数カ月で、これまでにないような連携・ており、さらに小学生を中心に圧倒的な会員数を持つなど、▶ポートフォリオ変革のポイント▶マネジメント・コーポレート変革

全社視点・中長期視点でのリソース強化・
最適アロケーション

変革事業計画の目標達成に向け、
CXO体制再構築・強化

コア事業の主要施策ROIや低収益事業の事業性の適切な評価に基づく経営判断

経営トップ主体で全社リソースアロケーションを行う経営システム構築

変革事業計画の目標達成をドライブするための経営チームのキャパシティ・専門性・生産性の向上

コーポレートの生産性の向上

確にし、その実現に向けたマネジメント手法・体制の当社は、グループパーパスで明示されているように、

変 革を確 実に実 行することが 一つの大きなポイント

人の可能性を信じ、人を軸とした社会課題の解決にとなっています。具 体 的には 、『 “コア教 育 ” 、“コア介真摯に取り組みつづける企業グループです。教育・介護

護 ” 、“ 新 領 域 ”の3 本 柱の利 益 構 造による持 続 的 利

領 域を中 心に、お客 様に真 摯に向き合い、現 場を大益成長』を目指す姿として掲げ、その実現に向けた時

切にしながら培ってきた品 質・ノウハウ・信 頼 、そして間軸を明確にしたうえで、グループ全社視点でポート

それらを実践する志・共通価値観を持った社員の存

フォリオ構造変革を推し進めていきます。

ポートフォリオ構造変革に向けたアプローチ

一 方で、教 育・介 護 領 域を取り巻く環 境 変 化はまポートフォリオ変革に要する時間は、1年や2年ではすます加 速しています。当 社はこれまでの 中 期 計 画

済みません。取り組むべき“立地”を選択し、それごとに策定において、全社方針に基づき、各事業部門が策

適切なミッション・目標とスピード感を設定したうえで、定した 戦 略・事 業 計 画を積 み 上げ、全 社 計 画として

マネジメントチームが意思をもって複数年にわたる変革

取り纏める手 法をとっていました。その手 法は、現 場のドライブとリソースアロケーションを行っていきます。

を重視し、顧客価値の改善を数十年にわたって重ね

今回の変革事業計画では、大学・社会人、介護周辺、ていくうえで 非 常に有 効でしたが 、日本 国 内が 人 口

海外の３つからなる“新領域”のミッションを「成長牽増加時代から人口減少時代に入り、デジタル化が急引」とし、重点的にリソースを投下します。例えば人財に激に進む中、従来の前提を超えた非連続な戦略・計

ついてはC H R Oリードで 進めていますが 、新 領 域の画を打ち出しづらい手法だと言わざるをえません。

急成長に向け必要となる組織能力と人財要件をこれま

今回の変革事業計画では、
まず全社として目指す

で以上に解像度高く明示しつつ、社員側のキャリアオー

Benesse Report 2023

現に向け、事業側の変革はもちろんのこと、
このようなして特別採用プログラムや戦略投資・M&Aなど外部か

経営企画推進本部長

められる存在になれると信じています。

施します。
またマネジメントが部門を超えて社員についキー人財ポジションについては、CHROやCFOと連携

常務執行役員 CSO

課題の解決に向け、国内はもちろん、世界でも強く求協働が生まれてきています。ポートフォリオ構造変革実グ精度を高めていきます。明確に不足する組織能力・利益成長を実現します。

在は大きな財産で、これからの時代のさまざまな社会

ナーシップを高めリスキリングを支援する各種施策を実い、単純なアロケーションではない人と機会のマッチン

適切に配置し、持続的変革事業計画のポイント

01 ビジョンと戦略

CXO体制の強化

CXO体制再構築とミッション・K PIの明確化
CEO

コーポレートの
専門性向上

全体統括
ESG・サステナビリティ

CSO
変革事業計画全体の目標達成・
アップデート

CFO

CHRO

CCO

適切な利益実現

組織力強化

キャッシュ
アロケーション

人財
アロケーション

社内外
コミュニケーション

実行のスピード向上の横断連携強化進 捗モニタリングの
精度向上

CLRO

CDXO

ガバナンス

DX

コンプライアンス

構造改革▶TM C（変革〈Tr an sfor mati on 〉マネジメントコミッティ）の設置
参加者：全CXO
目的：課題・情報の密な連携、最適判断のための各CXO横断での議論● 頻度：毎週●●▶CXOモニタリング会議（月次）の実施●

毎月のCMC（カンパニーマネジメントコミッティ）直後に、事業の進捗を受けたコーポレートによる支援を議論

Benesse Report 2023

24

CSO MESSAGE

CHAPTER

築いてきた顧客基盤とお客様からの信頼は、今後のデータ・

今まで以上に病院やケアマネージャーとの関係を深め

ン、SkyHive社との戦略投資・業務提携を発表しました

AI時代においても確固たる強みとなると考えています。

るとともに、営業強化およびショートステイ等を通じ、入が、今後も自前主義にとらわれず、M&Aを含め、戦略

居率の早期改善に取り組んでいきます。中長期的に見的な資本・業務提 携を通じて成 長を加 速させていき

デジタル化や求められる力の変化はもちろん、
ワーキング

れば、85歳以上の人口は2065年まで増加しつづけます。

ます。
また、ほぼすべての高校生との接点を持つ「マナビ

マザーの増加、学習意欲の低下・多様化など、お客様のベネッセの介護の匠である「マジ神」の知見を活用した

ジョン」、
日本全国の大学支援を行っている「進研アド」、

生活や学びを取り巻く環境は確実に変化しています。
強みと「マジ神AIソリューション」などのイノベーションによる介

パーソル社とのJVで新卒向け就職支援を行っているなる顧客基盤を維持強化し、多様化するニーズに対応しつ

護の質の向上・お客様QOLの向上や生産性向上の取「 d o d aキャンパス」、そして保護者・特に母親との接点

つ、“Next GIGA構想”など社会変革の機会点を確実に捉り組みをつづけながら、安定成長の実現を目指します。

の深い「たまひよ」「こどもちゃれんじ」「 サンキュ！」など、

一方で、国内の少子化は確実に対象市場を縮小させ、当社グループが持つ強力なアセットを有効活用し、大え、人口増時代に築いた強みを人口減時代・デジタル・デー
タ時代のモデルに次世代化していく必要があります。

新領域の成長加速に向けてこうした変化や課題を踏まえ、まず直近はROIを精査し、大学・社会人、介護周辺、海外の３つを新領域として、顧客基盤維持強化やニーズ多様化に対応する有効な施FY28に向けグループ全体の成長を牽引することをミッ策・投資に取り組みつつ、組織の枠を超え生成AIなど劇的ションとしています。

に進化する技術を積極活用しながら、構造改革を推し進めます。
デジタル化がより進む中、保護者・お子様・学校現場に

01 ビジョンと戦略〈 大学・社会人事業 〉

学・社会人事業の成長に寄与させていきます。

〈 介護周辺事業 〉
介 護 施 設 業 界 のリーディング 企 業として、当 社
グループは長年にわたって、さまざまな知見・ノウハウを培ってきました。独自の強みを持つ介護周辺領域は、〈 海外事業 〉

よりフィットした商品サービスへ改訂しつつ、ニーズ多様化に大学・社会人領域では、仕事そのものや働き方、求めら

今後の重要な成長領域の一つです。介 護 市 場そのも対応した
「エベレス」「チャレンジスクール」「まるぐランド」などれるスキルが大きく変化・多様化し、学びやキャリア支援・のは中 長 期で 成 長が 見込まれていますが、日本全体

当社グループは、新型コロナウイルス感染症以前か

周辺サービスを成長させます。
そして2025年“Next GIGA”

人材マッチングなどの市場の着実な成長が見込まれる中、としての労働力不足が深刻化していく中で、サービスそら、海外でグループの利益成長の柱を作ることを目指

以降の大きな変化を見据え、「ミライシード」「C4th」などの戦

戦略的な投資とグループアセット・リソースの積極的活用にのものを提供する介護人財はもちろん、ご入居者様のし検討を進めてきました。ベネッセの手掛ける教育・介略商品やコア事業である「進研ゼミ」
や「進研模試」の次世

より、企業と個人のリスキルを支援し、“まなぶ”と“はたらく”

健康やQOLに直結する食事を高品質に安定的に供

護領域は、その国その国の文化・伝統・価値観・社会代化に取り組んでいく考えです。

をつなぐ、ベネッセらしい事業を急成長させていきます。

給するための人財不足なども大きな社会課題となって制度が色濃く反映されるものであり、国を跨いで単純

従来、当社グループは企業や社会人を対象とした強いきます。今回の変革事業計画では、
これら周辺領域

なコピー＆ペーストができる領域ではありません。一方

力な顧客基盤を持っていませんでしたが、「Udemy」
へのを初めて明確に全社の重要成長領域として設定・組

で、明確な理念や価値観の下、当社グループが数十年

コア介護領域の介護施設事業では、
コロナ禍からの戦略出資・業務提携を通じて、現在では日本国内で日経織化し、自らが実践で培ってきた業界トップレベルのノにわたり培ってきた事業ノウハウとアセットには、世界で回復に時間がかかっている入居率を早期に回復させる

225の50％を超える大手企業など1,300社以上の法人顧

ウハウや、全社デジタル人財などグループアセットも惜しも類を見ないレベルのものが多く、各国のトップ企業やことにまずは注力します。足元の入居率は着実に改善し客、140万人以上の利用者数を獲得し、さらなる成長をつ

みなく活用することで、さらなる成長加速に挑戦します。

政府関係者の方とお話しても驚かれることが少なくあてきており、見学問い合わせ件数も増加傾向にあります。

づけています。直近ではWaris社のグループイ

コア介護の安定成長に向けてりません。課題先進国であり高品質ブランドでもある“日本のトップ企業”ということもあり、強い関心を寄せていただいています。
その国の社会課題・顧客課題とのポートフォリオ構造の変革を通し持続的利益成長を実現

海外事業開発の基本方針

目指す姿（FY28〜）

現中計の目標（FY25）

3本柱の利益構造による持続的利益成長

目指す姿からのバックキャストでFY25に目指す状態「コア教育」「コア介護」「 新領域」の３領域がバランスよく利益創出している状態
成長牽引

安定利益

新領域

安定成長

コア教育

コア教育

コア介護

コア介護

新領域

※コア教育=校外学習+学校+K＆F、コア介護=介護・保育施設、新領域=大学・社会人+介護周辺+海外

25

Benesse Report 2023

構造改革・ニーズ多様化対応等で収益安定化、
さらに事業モデル変革に着手

1

強み・ノウハウのあるドメイン（教育・介護関連)で展開するる市場では大きな可能性があると考えています。
こうした考えの下、既に大きく展開している中国こども
ちゃれんじ事業に加えて、現在は特にインドでアセス
メントを軸とした学 校 支 援 事 業への挑 戦を開 始しています。
そもそもの教育入試制度の類似性もある中で、

2

コロナ禍前の入居率／利益水準へ早期回復し安定成長軌道へ
FY26以降の利益成長牽引に向けた戦略投資と売上成長

飛び地ではなく、自社に起点となる

フィット感が 高く、高い成長性と十分な規模が見込め

グローバル展開する戦略ではなく、特定の国に深くコミットする戦略をベースとする（例：インド K12教育）

3

但し、自社に土地勘はあるが組織能力が十分ない領域においては、

2020年に発表され実施が進んでいるインドの教育入試
改革は、
ベネッセのノウハウ・専門性がしっかりと活きる
方向性であり、世界でも類を見ない圧倒的な成長性を見込むインド教育市場で、ベネッセらしくお客様に向き合った事業に挑戦していきます。
また、介護領域でも、
特に人財関連分野を軸に検討を進めている中国など

M&Aを起点・ブースターとするを中心に、各国での大手パートナー候補企業との対シナリオでの戦略も検討する

話・パイロットなども通じ、施設はもちろんその周辺事業も含めた検討を加速させていきます。

Benesse Report 2023

26

CHAPTER

CFO MESSAGE
成長へ向けた投資を積極的に推進し、変革に果敢に挑みます。

常務執行役員 CFO
財 務・経 理 本 部 長

坪井 伸介

2022年度業績の総括と2023年度の見通し

2025年度と2028年度が大きな節目となる変革事業

みです。
ベルリッツ売却に伴う税効果に加え、変革事業計画に基づく着実な利益成長が果たせれば、2025年度のROE目標10％の達成は十分に可能と考えています。

計画について、既存事業の足元の状況および2025年度

2023年度から2025年度のキャッシュアロケーションで以降の成長に向けた新規事業の投資を考慮し、2025年

は、3年累計キャッシュポジション約1,240億円を、コア事業

度の営業利益目標を320億円としました。2025年度のの変革と新領域の成長に向けた投資、および株主還元なROE目標としては10％以上を目指します。
また、事業ポー

どに振り向けます。
投資計画については、
コア事業の変革に

トフォリオを変革し2028年度には「コア教育」「コア介護」

向けた枠として500億円、新領域の成長に向けた枠として「新領域」の３領域がバランスの取れた3本の柱となる構530億円を設定し、合計1,030億円を「コア教育」
30％、「コ造を目指します。
それぞれ目指す方向性として、「安定利益」

ア介護」
20％、
「新領域」
50％の割合で投じていく計画です。

「安定成長」「成長牽引」とする考えです。
具体的には、「コア

残りの210億円は株主還元と財務基盤強化に活用します。

教育」は、2025年度以降に向けた事業モデルの変革に

これまで、①既存事業へのCAPEXを中心とした投資、②新果敢に挑むとともに、足元では徹底した構造改革および規領域やM&Aへの成長投資、③株主還元、④内部留保の顧客基盤強化や多様化するニーズへの対応などに取り4つに区分していましたが、優先順位をつけ、安定成長を図組むことにより、収益基盤の安定化を目指します。安定利る「コア介護」と、市場成長が見込まれる
「新領域」
への投

益という位置付けとしていますが、現状から必要な打ち手を資の比重を高め、「コア教育」
への投資は従来に比べ、絞り実施しないと、今の利益水準の維持はままならないと考え込んだ内容となります。
必要な投資を削ることはしませんが、ています。今はグループの収益を支える屋台骨であって投資リターンについて厳しく精査し、徹底的にメリハリをつも、
少子化の影響から市場成長性はどうしても低くなってし

けていくことが、CFOの私に課せられた役割となります。

まいます。
2025年以降の「Next GIGA構想」
を見据えた投また、
バランスシートを見ると、1,500億円程度の手元現資がしばらくは先行する形となりますが、ROI評価を徹底し、預金を確保しています。
有利子負債の水準を考えれば、
現

メリハリの効いた投資を実行してまいります。

預金はかなり潤沢と言えますが、
当社グループはお客様からが数字へのコミットと危機意識をしっかりと共有すると高齢化の進展により引きつづき市場の拡大が見込ま

お預かりしている前受金が1,000億円以上あり、手元で活ともに、従来の月次損益管理に加え、通期での損益管れる「コア介護」
は、新型コロナウイルス感染症拡大の影用できる資金は400億円〜500億円となります。前受金を現 中 期 経 営 計 画フェーズ 1 の 最 終 年 度となった理についても徹底し、カンパニーごとに施策の見直しや響で下がりつづけていた入居率に何とか底打ちの兆しが

事業投資に用いる考え方もありますが、
社会インフラ事業と2022年度は、売上高が前年度比200億円（4.6％）減

コスト削減などにこれまで以上に取り組んでもらったこ

見えてきました。
また、昨今のインフレによるコスト増も値しての責務を担う当社グループは、
前受金見合いのキャッシの4,118億円、営業利益が同４億円（2.2％）増の206

とも増益を達成できた一つの要因と考えています。

上げやコスト低減努力でカバーし、大幅な増益基調にもュは保全すべしという考えで一貫しています。
当社グループの億円、当期純利益が同102億円（966.8％）増の113

2023年５月に発表した変革事業計画の１年目となっていける目処が付きつつあります。
まずは新型コロナウイ

調達余力は十分に備わっており、
また、
低金利がつづいてい億円となりました。売上高の減収については売却した

る2023年度の業績見通しについて、売上高は前年度

ルス感染症拡大前の入居率、利益水準への早期回復をる状況でもあります。
運転資金も念頭に置きつつ、
M&Aといっベルリッツ事 業の影 響が 主 因です。営 業 利 益につい

比111億円（2.7％）増の4,230億円、営業利益は同８

図り、安定成長へ向けた事業基盤を構築します。

た大型の投資を実行する際には、
財務レバレッジを一時的にては、新 型コロナウイルス感 染 症の影 響の長 期 化な億円（4.3％）増の215億円を見込みます。主に、介護・「新領域」
は2026年度以降のベネッセグループの利益高めることも視野に、資金調達をしていく考えです。

どによる介護・保育事業における入居率改善の遅れ

保育事業のコロナ禍からの回復が増益を牽引する見成長を牽引していく領域と位置付け、M&Aを含めた投資を積極的に行ってまいります。

や、ゼロコロナ政策実施による中国の「こどもちゃれん込みです。
「 進研ゼミ」事業は会員数が減少となります

じ」在籍数の減少などの減益要因がありましたが、ベが、価格改定とコスト削減で吸収し、増益を見込みます。

変革事業計画発表後のいくつかのミーティングで、投ルリッツ売却による赤字剥落、大学・社会人事業、特に2023年度は今後の成長に向けた投資も実施しま

資家の皆さまから、掲げた戦略の方向性に一定以上の「Udemy」
を中心とした事業拡大などの利益改善効果

す。資金を振り向ける主な領域は、2025年度の「Next

理解をいただいていると感じていますが、やはり成長性へ

株主還元については、
自己資本比率30％の回復を軸が寄与した結果、４億円の増益という結果となりました。

GIGA構想」における1人1台端末のリプレイスに向けの期待をさらに高めるためには、実績をお見せしていかとする財務基盤強化を念頭に、配当性向35％を下限に、国内教育事業をはじめ、当社グループを取り巻く事業

た小・中学校向け事業の商品・基盤強化、「 Udemy」

なければならないと考えています。

利益増による継続的な増配を図る考えです。
目下、配当

環境が厳しさを増す中、業績管理機能を一層強化しての成長加速に向けた販売費・人財投資、エリア事業推います。以前からCFO傘下の業績管理部門社員を、各進体制の強化、インド事業開発、DX人財投資などとなカンパニーに派遣し、一部兼任や人事ローテーション

ります。合計で前年度比30億円程度の投資増となる見を実施していますが、2022年度は現場から経営陣へ込みです。

の報告頻度やコミュニケーションを今まで以上に密にする施策に取り組みました。
これにより、経営陣と現場

27

CFOから見た変革事業計画のポイント

01 ビジョンと戦略

Benesse Report 2023

今後の成長に向けて積極的な投資を行いながらも、増益を維持したいと考えています。

株主価値の最大化に向けて性向は45〜50％となっていますが、その差額は将来投資本効率と稼ぐ力の持続的な向上・改善に向けて2022年度のROEは7.5％となり、前年度から6.8ポイントの大幅な改善となりました。
2023年度は7.3％となる見込資に備えた内部留保へと振り向けます。
自社株買いについては、
これまで当社グループでは実施してきた経緯もありますが、個人株主数の増加を踏まえ、顧客の株主化、株主の顧客化を推し進めるべく、配当に重点を置いた株主還元を検討していきます。
また、
リース会計の変更や収益

Benesse Report 2023

28

CFO MESSAGE

CHAPTER

やはり財務面から企業価値を高めることのできる人財をこ01 ビジョンと戦略

財務ハイライト

れまで以上に輩出していかなくてはならないと感じています。
国内教育事業では、
CFO部門の社員の兼務や異動を実施
していますが、これをグループ全体に裾野を広げ、現場の肌感覚や実態を理解したうえで、
経営企画、
投資計画、
財務戦

売上高

営業利益／売上高営業利益率

略を描く人財を育成していきたいと考えています。

営業利益（左）売上高営業利益率（右）当社グループのPERはおよそ15倍、PBRはおよそ1.1倍となっており、
市場平均並みの水準となっていますが、
過去、
PER20倍をつけていた頃と比べ、資本市場からの評価は

（億円）

5000

認識基準の導入に伴い、自己資本比率は30％を若干下決して高いとは言えません。私自身、今の株価水準に全く4000

回っています。格付け維持のポイントとして自己資本比率

満足していません。
定量情報を交えながら、
変革事業計画3000

30％台への回復は重要となるため、その観点からも配当で示した成長戦略を丁寧に説明し、理解浸透を図っていを軸とした株主還元とする考えです。

ますが、やはり実績が不可欠です。
事業ポートフォリオの変
革がうまく進展すれば、当社グループへの成長期待も高まるはずです。
積極的なIR活動を通じ、継続的に進捗を発信

最後に

親会社株主に帰属する当期純利益
1株あたり当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益（左）1株あたり当期純利益（右）

（億円）

4,394

4,485

250

4,275

4,319

4,118

（%）

（億円）

12

120

9

90

15

212

201

200

206

（円）

250

150

113

200

162

150

130

100

2000

3.7

4.7

50

1000
0

18

19

20

21

22（年度）

0

18

4.7

5.0

3.1

19

20

6
3

21

0
22（年度）

117

62

60

100

49

30

50

0

18

65

31
32

19

150

20

10

50
11

21

0
22（年度）

していくことが、
これまで以上に重要だと認識しています。

当社グループは、社会や顧客に対する想いが非常に強い

株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆さまに

企業グループです。
一方で、数字で事業を推し量る感度がやは、ぜひ忌憚のないご意見・ご提言をいただけたら幸いです。

や弱い向きもありました。
しかし、グループとしての企業哲学

引き続き、より一層のご支援を賜りますよう、よろしくお願いを事業として成立させ、かつ継続的に存続させるためには、申し上げます。

ROE／ROA

CAPEX

減価償却費及びのれんの償却額

ROE
ROA

（億円）

（%）

8

7.5

6

キャッシュアロケーションと投資配分

（億円）

250

400
300

315

235

226

4

投資計画は新領域に約50%をアロケーション、コア事業変革の投資も ROIを検証しながら実行する

2▶キャッシュアロケーション（FY23-25）
FY23-25の3年累計キャッシュポジション

約1,240 億円

0投資計画イメージ（FY23-25）

3.7

1.2

18

19

244

198

198

18

19

188

188

192

20

21

22（年度）

150

200

2.9
1.0

200

292

2.1

1.8
0.6

0.7

20

21

0.2

22（年度）

100
100
0

50

18

19

20

21

22（年度）

0（注）決算短信に記載の「有形固定資産及び無形固定資産の増加額」（注）決算短信に記載の「減価償却費」と「のれんの償却費」の合計

有利子負債／有利子負債比率

1株あたり配当金／配当性向

合計比率

使途 1 コア事業変革に向けた投資

使途 2 新領域の成長に向けた投資

事業投資

事業投資

（CAPEX等）（M&A、CAPEX等）（目安）500億円（目安）530億円※リース資産・長期前払費用等を除く

コア教育

30 %

コア介護

20

%

自己資本比率

有利子負債（左）有利子負債比率（右）（%）

【株主還元】【財務基盤強化】

配当性向35％を下限とし、税引後純利益増により継続的な増配へ

FY25 自己資本比率30％回復と将来投資に備え一部は内部保留

新領域

50 %
100 %

（%）

（億円）

40

1600

33.6

32.7

31.3

30

使途 3 株主還元と財務基盤の強化

1株あたり配当金（左）配当性向（右）

27.6

28.5

20

1200
800

1,206

68.1

1,236

72.2

1,372

77.0

1,399

86.9

1,439
93.5

120
90

（%）

（円）

100

500

452.9

400

80
60

60

60
50

50

50

50

40
10

400

30

20

300
200

98.2

76.6

154.3

100
51.0

0

18

19

20

21

22（年度）

0

18

19

20

21

0
22（年度）

0

18

19

20

21

0
22（年度）（注）有利子負債にはリース債務含む

29

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

30

CHAPTERCDXO MESSAGE
時代の変化に対応し、DX 戦略の変革と成長を一層進めていきます。

専務執行役員 CDXO
Digital Innovation Partners 本部長

橋本 英知

ベネッセグループのDX戦略の全体像と議論を交わしながら、イノベーション創出の手筈を積極的に整えるようにしています。
また、DX戦略の推

ベネッセグループの DX 戦 略の 立 案とその 実 行を進力をさらに高めるために、さまざまなプロジェクトを担うため、2 0 2 1 年にバーチャル組 織として発 足した

週次で進捗確認するほか、グループ内での具体的な

D i g i t a l I n n o v a t i o n P a r t n e r s（デジタルイノベー

事例の共有に注力しています。

ションパートナーズ、以 下 D IＰ(ディーアイピー）)は、
20 22 年にグループ横断型の実体組織となりました。

引き続き、このD I Pを軸に、グループ 全 体のDＸ能
力のさらなる向上を実現していきます。

デジタル部 門、IT部門、人事部門、DX推進のためのコンサル部 門を統 合したグループ 横 断 型の組 織として、戦 略の立 案から資 源・投 資 配 分 、具 体 的 施 策の推進まで事業部門・会社の垣根を越えて、グループのDX推進を牽引してきました。

DXの取り組みに対し、数多くの外部評価をいただきました。読み書きの発達特性に配慮したICT教材「まるぐュリティ対策を担ってきたIT機能会社の（株）ベネッセ

ランド」が2022年度の“日本e-Learning大賞”を受賞しインフォシェルを合併し、同社のサプライチェーンマネ

たほか、全社統合によるDX事業推進体制を評価された

ジメント機能を統合させたことで、DIPは800名を超「DIP組織」と「マジ神AI」の開発がIT賞を受賞しました。
の記事で取り上げられる機会は、2022年度は前年比ンバーとDIPのメンバーがプロジェクトチームとして連266％と大幅に増加しました。
また、DX戦略と推進事

携することで、ベネッセの商品・サービスのDX化は着例について研修や登壇を依頼される機会も増え、DX

実に進んでいます。

先進企業としての認知度を大きく高められたと感じて

Benesse Report 2023

DX戦略室

グループのDX戦略の立案と推進

DX人財開発部

DX人財の採用・育成・制度改定の推進

DXコンサルティング部

デジタルシフトPJの推進（PJ参画型）、ディスラプションの対策

データソリューション部

各カンパニーのデータ利活用の推進

デジタルマーケティング部

各カンパニーのデジタルマーケティングの推進

ITガバナンス部

IT戦略の立案と推進、開発・ITコスト・IT人財のQCD向上

インフラソリューション部

インフラの構築・運用、DX推進における技術支援

コーポレートシステムソリューション部

横断システム・コーポレート部門の開発・運用

校外学習カンパニーシステムソリューション本部

校外学習カンパニーの開発・運用

学校カンパニーシステムソリューション本部

学校カンパニーの開発・運用

介護・保育システムソリューション部

介護・保育カンパニーの開発・運用

こどもちゃれんじシステムソリューション部

こどもちゃれんじ事業の開発・運用

SCM部

事業を支える調達・生産・物流基盤の設計構築と運営（株）ベネッセ・ベースコム

学校事業の販売管理・物流・アセス基盤の運用構築と推進

Benesse Hong Kong Co., Ltd.

教具玩具の開発・調達におけるQCDSの実現

人 財のキャリア採 用においても、応 募 者 数は前 年 比の創出を実現するためのシナジー構築に力点を移し150％という結果に結びついています。

ていきます。力のあるベンチャー企業がもつ技術力やまた、「 既存事業・サービスのDXの推進」と「新規事

成長性には大きな価値があり、当社グループも一緒に業の共創」
を目指し、2021年11月に設立した「Digital

成長していくことで、社会に対しより大きな価値を生みInnovation Fund」（ 以下、DIF）の投資先は、この1年出せると考えています。投資先パートナーの先進的なで６社増え、2023年７月現在、9社にまで拡大しました。

技術を活用した協業プロジェクトも順調に進み始めてDIFを設立してから、積極的にベンチャー企業とのネッいます。今後も当社グループが蓄積してきた知見やノウトワークを広げたことで、ベネッセグループの門戸を開ハウといったアセットも可能な限り提供し、双方の成長くことができ、
日々さまざまなアプローチをいただいていを実現していきます。

ます。今後は、DX推進のための技術力向上や、新事業▶DIFを通じた出資・提携パートナー
Code Chrysalis Japan株式会社

Hmcomm株式会社

フォースバレー・コンシェルジュ株式会社

paiza株式会社アルサーガパートナーズ株式会社

learningBOX株式会社

株式会社LX DESIGN

株式会社ビービット

新聞・雑誌・テレビ・WebなどのメディアにDX関連

各カンパニーの事業計画に基づき、事業部門のメ

私自身も、積極的に各現場に出向き、キーパーソン▶DIPの組織体制

2021年度に引き続き2022年度も、当社グループの2023年7月には、システム開発や保守・運用、セキえる組織となりました。

31

DX戦略の足元の成果

01 ビジョンと戦略

株式会社Natee

います。
これらの影響もあり、各社苦戦しているDX

Benesse Report 2023

32

CDXO MESSAGE

CHAPTER

01 ビジョンと戦略利用できる環境を整えました。
これにより各事業部が生生成AIの活用推進

成AIをどのように活用するか検証や企画が進み、多数注目が集まる生成AIの技術革新について、当社グルーのプロジェクトが立ち上がっています。例えば、同年6月

プにとって大きな脅威にもチャンスにもなると感じていまには「次世代型コンタクトセンタープロジェクト」
がスターす。最新技術をグループ内に取り込むために、外部ナレッ

トしたほか、7月には「進研ゼミ」において小学生向けにジの取り込みやパートナー開発を急ピッチで進めていま「自由研究お助けＡＩ」の提供が始まり、
さらに
「次世代型

す。
また、経営層とDIPで生成AIをテーマにした定期的な

Webサイトプロジェクト」
も開始しました。

議論をつづけています。

前例のないイノベーティブな活動に取り組む際、まずは

具体的な取り組みの一つとして、2023年4月に、グループ社員専用のAIチャットサービス「Benesse Chat」

戦略と重点実行施策 FY23-25
事業フェイズに合わせたDX推進
1

事業別のDX推進とては、次々に登場する新技術をまずは使ってから考えて組織のDX能力向上をの運用を開始しました。業務生産性の向上と新商品みることも重要です。
自分たちで使ってこそ、事業におけサービスの検討を推進できる環境の構築を目的に、DIPる活用の可能性やリスクにおいて、本当の意味での理解

内のエンジニアがわずか2週間で開発したサービスです。

が進むと考えています。新たな技術を積極的に使える環

クローズドな環境で外部に情報が漏洩しない仕様となっ境はこの1〜2年でだいぶ整いましたが、グループ社員がているなどセキュリティ面に配慮し、安心・安全に社員がもっと自由にもっと積極的に利用する風土を醸成してい2

事業変革を加速させる

6

3

強化!

アーキテクチャ
の最適化
7

IT戦略と
ガバナンス
8

ディスラプション
のウォッチ
（DIF）

5

DX人財
の開発

データ利活用スパイラルアップさせ、
ベネッセグループの4

デジタルシフトプロジェクトDX Strategy

目的を明確にすべきという考えもありますが、DXにおい

組織のDX能力向上

強化!

コーポレート
機能のDX

インフラの刷新
セキュリティ対策
9

NEW

バリューチェーン
の刷新

きたいと考えています。
また、変革事業計画の中に位置付けられている、
コー

るだけでなく、既存の作業時間を減らし、創造性の高いを生み出すことのできる環境は、獲得競争の激しいDX人

ポレート変革とコスト構造改革についても生成ＡＩを活用

業務へシフトすることができるようになります。
また、AIの財の採用と確保において、大きな優位性となっています。

することで、イノベーションを起こせると実感しています。
こ活用と共に、ベネッセの強みである「人ならでは」のサーの実行を推進する組織として、
まずはベネッセコーポレー

ビスの強みを高めていくチャンスだとも考えています。

2023年度のDX戦略方針

ション内に「OX（オペレーショントランスフォーメーション）室」
を、2023年6月に設立しました。

DX人財の開発について

少子化・多様化が進む中、当社はこれまでのビジネス

社内利用の開始（4月〜）「DX人財の開発」
については、
まずDX人財の職種別ス

社会課題に根差した事業を展開する当社グループにとっを向上させることで仕事自体を進化させていく必要があ

キルを定義し、
アサインや育成の最適化を図るプロセスをて、社会が大きく変容している中、私たち自身が変革したります。
自動化や機械化を進めることで、お客様が必要と導入しました。具体的には、当社グループのDXに必要な姿を見せなければ、どれだけ戦略が良くても説得力があする情報や解決策をよりタイムリーに提供できるようにな

職種を7つ定義し、職種ごとのスキルマップに基づき、求りません。
その意味で、
ＤＸによる取り組みを会社業績とめられるスキルレベルを可視化しています。先々の事業計連動させていくことが極めて重要と捉えています。

Benesse Chat

Step 2

Step 3

社内業務の効率化（6月〜） 内部プロセスに活用しつつナレッジを蓄積

顧客向けサービスの提供（7月〜）

次世代型コンタクトセンター
プロジェクト（6月〜）

次世代型Webサイト
プロジェクト（7月〜）

自由研究お助けAI

進研ゼミ
グループ社員1万5,000人にBenesse Chatを提供しセキュアな環境で活用を促進

33 Benesse Report 2023

コンタクトセンター業務などにおいて生成AIを活用し顧客体
験の向上と効率化を実現に掲げた重点施策、そして組織能力の向上に注力します。

モデルを変革し、そして仕事のやり方自体を変え、生産性

生成AI活用の取り組み・サービス
Step1

リスキリングを通じたDX人財開発をはじめ、2023年度

生成AIを活用した次世代型Web
サイトプロジェクトを開始。
既存のWebサイトの業務プロセスを抜
本的に改革し、顧客体験の向上
ならびに、生産性向上を実現

社 内での生 成 A I 活 用の知 見を元に、小 学 生 向けサービス
を開発、無償提供。
「 答えを教えないA I 」で子どもの思 考 力を高める

画を見通したときに不足するであろうDX職種を洗い出し、DXにゴールはありません。世の中の環境変化に合わ

リスキリングを促進しています。時間がかかったとしても、せて、新しい技術を活用し事業・サービスを変化させ、お既存社員のリスキリング促進を軸に考え、それでも不足す

客様に新しい価値を届けつづけること、つまり変化対応

る部分については外部から専門職を採用していきます。

と成長しつづけられる組織に変えていくための方法論の2022年度の研修プログラム受講人数は、前年度比

追求がCDXOとしての私の役割だと思っています。

180％の6,504人となりました。研修プログラムの約6割

当社グループは、教育事業から徐々に事業領域を広を内製化し、社員自身が講師となり取り組んだ経験を研げてきた企業グループです。
しかし、規模が大きくなるにつ

修プログラムとして紹介しています。一般的なDX知識はれ、それに反して、世の中の変化に対応する力が低下して「Udemy」
を自学自習ツールとして活用しています。
また、いると感じています。予測不可能なVUCAの時代においこれらのDX人財開発プロセスは、Udemy事業を通じて、て、変化への対応力は、持続的に成長していくうえでます

他社にも提供していく予定です。

ます重要な力となります。変化への対応力を再び取り戻す

事業領域の裾野が広い分、DX人財にとって成長機会ことができれば、サービスの質を高めつづけることができに富んだ環境が当社グループには備わっています。
サービ

ると考えます。DIPを立ち上げ、DIFを軌道に乗せたことで、

ス提供は幼児から学生・社会人・高齢者まで幅広く、ビジグループ全体の事業変革スピードは着実に上がりました。

ネスモデルも多岐にわたります。
さまざまな角度からスキルグループ全体の事業基盤の変革と、事業成長を一層推しを磨き込むことができ、培った技術でさまざまな事業価値進めていく計画です。

Benesse Report 2023

34

Materiality

02
CHAPTER「 一生 成長する力 」で 、次の時 代を創造する 。
【マテリアリティ】
私たちは激変の時代を読み解きながら、
マテリアリティについて、幾度も議論を重ねてきました。
すべては次世代を力強く生き抜くために。
ベネッセグループの新たな取り組みは、
もう始まっています。

35

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

36

CHAPTER

02 マテリアリティ

マテリアリティの改定
ベネッセグループを取り巻く社会環境の変化を踏まえ、
マテリアリティの改定を実施。

様々な環境変化を踏まえ、2020年に発表した中期経営計画をブラッシュアップした変 革 事 業 計 画を策 定するにあたり、現 状に即したマテリアリ
ティの見直しを行いました。パーパスの実現に向けた3つの事業テーマとそれらを支える土台としてのESGの推進を新たなマテリアリティに設定しています。

常務執行役員
サステナビリティ推進本部長

パーパスの実現に向けて岡田 晴奈

子どもを取り巻く学び 支 援・社 会 人のキャリア開 発 支 援・高 齢 者 介 護において重 要な社 会 課 題の解 決に資する未 来に向けた商品・サービスを提供してまいります。
また、実現に向けた確固たる基盤を構築・保持し、社会からの信頼を得ながら、
持続的成長を目指します。

多様化、多層化する学びに対する支援と意欲を高める教育の実現
子どもたちや学校をとり巻く社会が大きく変化する中、教育機会格差や多様性に寄り添う教育を通じ、未来を生き抜く力を持つ
子どもを増やすため、顧客基盤＋専門知見＋DXによる多様なニーズの充足、多様化する進路や教員の働き方変革の支援、
アクセシブルな教育機会の提供などを行います。

学びを通じた企業の持続的成長と個人のキャリア開発支援求められる資質・能力が変化し、自律的なキャリア開発が求められている今後の社会において、自分軸をもったキャリア・人生を歩む“個”の育成が、企業が持続的に成長する力になると考えています。利用が急増する「Udemy」
で培ったネットワーク等を活かし、リ
スキリング市場をけん引するとともに、
リスキル・成長を通じたマッチング事業（採用・異動・就職・転職）を拡大していきます。

ベネッセグループは、企業哲学として「Benesse＝よく生き

このマテリアリティ制定から約３年が経過したいま、ベネッセる」
を掲げており、「 事業＝社会課題の解決」ととらえ、教育・グループを取り巻く社会環境はこれまで以上に大きく変化し、介護をはじめとした様々な事業活動を行っています。変わりつ

各事業が向き合うべき社会課題にもこれまでになかった視点

づける社会のなかで、今後の社会課題解決に向けたベネッが生まれています。2020年に発表した中期経営計画をブラッセグループらしい貢献のテーマや基本となる考え方を議論し、シュアップした変革事業計画を策定するにあたり、マテリアリ

2019年に「サステナビリティビジョン」
を策定、続く2020年にティについても改めて現状に即したものに見直しをする必要

5つのマテリアリティを制定しました。

があると考え、改定の議論を進めました。

「人を軸にした社会課題の解決に圧倒的に取り組んでいる企業グループ」の実現に向けて変革事業計画では、2028年とその先の社会からのバック踏まえたライフステージごとの社会課題、③ ①②を支える土台

キャスティングにより、社会とベネッセグループの持続的成長

としてのESGの推進、と設定しました。
その後、②と③の重要度に影響する様々な社会の変化を踏まえ、目指す企業グループを精査し、「経営会議」や「サステナビリティ推進委員会」
でのの姿のひとつを「人を軸にした社会課題の解決に圧倒的に議論を経て、新たなマテリアリティ案を作成しました。

取り組んでいる企業グループ」に再定義しました。

社内の議論を経たこの案に基づき、有識者やNPOなど

そしてこの目指す姿を実現するために、
マテリアリティ改定

外部ステークホルダーとの対話を実施し、外部観点からのにおいて重視するポイントを、① ベネッセグループ企業哲学で

ベネッセグループへの期待や要請を確認し、検討プロセスにある「Benesse＝よく生きる」とグループパーパスの実現、反映しました。

② 2028年とさらにその先の社会からのバックキャスティングをご高齢者の“その方らしさ”の追求と介護をとりまく構造課題の解決

パーパスの実現と事業を支えるマテリアリティ

要介護高齢者の増加、介護人財不足、DXの遅れなどの課題に対し、高齢者のQOLを高めながら、ロールモデルとなる介護人財

今回改定したマテリアリティは、パーパスの実現に向けて、を増やし、介護を「選ばれる仕事」にしたいと考えています。
そのために、積極的な専門人財育成や知見の社会還元を進めると子どもを取り巻く学び支援・社会人のキャリア開発支援・高齢の実現を推進するため、確固たる基盤を構築・保持していく

ともに、人×テクノロジーによる暗黙知の可視化等、介護人財不足の解消に貢献します。

者介護という、
ベネッセグループの主要事業を通じた重要なという点で重要です。
「 人を軸にした社会課題に圧倒的に取変革を推進する組織と人の育成

持続可能な
地球環境の保全誠実に社会・顧客に向き合う企業風土

変革を推進するリーダーシップおよび未来を生きる子どもたちが、安心

パーパスの実現に向けて、誠実で専門性を強化・向上させ、事業をして住みつづけられる環境の保健全な経営をグループ全体で推進し、事業を通して顧客価値を最通して社会課題の解決をけん引

全に社 員と共に取り組 みます。

する多様な人財を輩出する企業

TCFD等のイニシアチブへの賛同

大化します。
そのために、
グループを目指します。変革に必要なキー

およびシナリオ分析の実施/行動

パーパス・行動指針に基づく各社

ポジションと専門性の可視化・育/ 開 示 、G H G 排 出 量目標 設 定 、

行動基準の設定と遵守、継続的に成、ダイバーシティ推進、働きやす

SBT認証取得などのほか、教材・PDCAを用いたコンプライアンス

い環境づくり・キャリア開発支援・サービス等を通じた環境教育や活動、情報セキュリティのさらなる適正配置等を通じたエンゲージ

タブレット・玩具等のリサイクルを

徹底、人権に関する取り組みなど

メントの向上を図っていきます。

推進しています。

を実施しています。

37 Benesse Report 2023

企業風土」
に関するマテリアリティは、事業を通じたパーパス

社会課題の解決を、変革を推進する「人財育成」
・経済活動

り組んでいる企業グループ」になるためには、社会からの信頼の前提となる「地球環境保全」と「誠実な企業風土」
が土台と性及び推進力の高い企業でありつづけるための企業活動がして支える、という構成になっています。

必要であり、各テーマの目標は、ベネッセグループの持続的成

それぞれの社会課題の解決に資する未来に向けた商品・

長に必要不可欠な重要なものとして位置付けています。

サービスを提供することで「人を軸にした社会課題に圧倒的ベネッセグループは、今回改定した新たなマテリアリティをに取り組んでいる企業グループ」
としてさらなる持続的成長推進し、変革事業計画における目指す姿とグループパーパスを目指します。

の実現を通し、持続的な成長を図っていきます。

一方、上記を支える「人財育成」「地球環境保全」「誠実な
マテリアリティ改定のプロセス

STEP 1

目指す
企業グループの姿を再定義

STEP 2

重視する
ポイントの
整理

STEP 3
マテリアリティの仮説

STEP 4

経営
レベルでの
議論

STEP 5ステーク
ホルダーとの対話

STEP 6

STEP 7

目標の検討

取締役会
による承認

Benesse Report 2023

38

CHAPTER

02 マテリアリティ

パーパスの実現に向けて人を軸にした課題

当社グループ資本▶子育て環境の変化

多様化、多層化▶教育機会の格差する学びに対する▶学習意欲の低下

支援と意欲を高める教育の実現▶学ぶ目的や進路の多様化▶教員の働き方改革

コミットメント▶テクノロジー/技術

事業分野

教育機会格差や多様性に寄り添える▶Kids&Family事業（顧客基盤、学校・自治体、地域ネットワーク）

教育を社会に届け、▶校外教育事業

未来を生き抜く力を▶知的資本▶学校向け教育事業

持つ子どもを増やす▶社会関係資本

具体的なアプローチ

取り組み事例・目指す姿▶圧倒的な顧客基盤をベースに、教育の専門知見とDXによって、多様なニーズに応える商品を拡充▶既に多くの学校で使われているプラットフォームを基盤に、多様化する進路や教員の働き方変革を支援▶あらゆる子どもがアクセスしやすい教育の機会を提供▶学校における評価＋日常学習＋校務をつなぐ新しい価値創造のスキーム、モデルづくり▶2025年度「NextGIGA構想」
を踏まえた「進研ゼミ」次世代化によるアクセシブルな学び

関連ページ

41 ページ▶人的資本（人財強化・要員増）

学びを通じた
企業の持続的
成長と個人のキャリア開発支援▶求められる資質、
能力の変化

▶投資

▶個人の自律的なキャリア開発▶社会関係資本▶テクノロジー/技術（顧客基盤、
行政・企業ネットワーク）

自分軸をもってキャリア・人生を歩む“個”の育成を通じ、企業が持続的に▶大学・社会人事業▶新規事業開発、M&A

成長する力になる▶個人・法人・自治体利用が急増する「Udemy」で培ったネットワーク等を活かし、リスキリング市場をけん引▶世界最大級の労働市場情報データベースを有する
SkyHive社と資本業務を提携▶個人のリスキル・成長を通じたマッチング事業（採用・異動・就職・転職）を今後拡大▶日本の女性を中心とした就労支援Waris社グループイン

42 ページ▶知的資本▶人的資本（専門人財）

ご高齢者の“その方らしさ”の追求と介護をとりまく構造課題の▶要介護高齢者の増加▶テクノロジー/技術▶介護人財の不足▶知的資本（ノウハウ）▶介護業界のDX化の遅れ

解決▶社会関係資本（介護人財との多面的な繋がり）

高齢者のQOLを
ロールモデルとなる▶介護・保育事業▶高度な専門性を持つ優れた介護人財の育成を、自社として体系だてて推進するとともに、得られた知見を積極的に社会に還元

介護人財を増やし、▶介護周辺事業▶“人”とテクノロジーを掛け合わせて暗黙知を可視化高めながら、介護を「選ばれる仕事」に

当社方針

上 記 を 支 える 土 台 として変革を推進する組織と人の育成

ラーニングカルチャーをベースに
個人の自律的な成長支援を目指す
会社はその機会を提供する

企業理念・パーパスを実現する上でも、持続可能な地球環境の保全誠実に社会・顧客に向き合う企業風土39 Benesse Report 2023

「環境」
を経営の重点課題の一つと位置付け、当社グループの事業特性に合わせて積極的に推進する

コミットメント▶高齢者のQOL向上に寄与する専門人財（「マジ神」）
認定制度とその育成体系を導入（2025年度までにのべ600名以上輩出）▶介護福祉士の資格取得支援▶ＡＩ技術を取り入れたベネッセセンシングホームの拡大（2024年度までに全拠点）▶介護人財不足解消に向けた事業展開

具体的なアプローチ・目標

関連ページ

事業を通して社会課題の解決を▶デジタルおよび変革に必要なキーポジションと専門性の可視化・育成を行い、2025年度のデジタル人財充足率は85％以上を目指す

けん引する多様な人財の輩出

ジェンダーなどダイバーシティを推進し、2025年度女性業務執行取締役1名以上・女性管理職比率30％以上にする▶経験や年齢、▶エンゲージメント向上へのキャリア開発支援等の推進

未来を生きる子どもたちが、安心して住みつづけることのできる
地球環境の保全事業会社各社による自律的な成長と、

理念・パーパスのもと誠実で健全な経営監督機能のさらなる維持・向上を図るべく、経営をグループ全体で推進するとともに、経営体制の構築、運用に取り組む

事業を通した顧客価値を最大化

43 ページ44 ページ

エンゲージメントスコア目標A▶GHG排出量削減中長期目標の設定およびSBTi認証の取得●●

ベネッセグループ：スコープ1・2(1.5℃目標）2030年42.4% 2041年100%
ベネッセコーポレーション：スコープ1・2(1.5℃目標）2030年52.8%（※） 2041年100% 2050年100% (※)
スコープ3(2℃目標）2030年14.8% (※) 2050年39.4% (※)（※）はSBTi認定済み

46 ページ▶ベネッセグループパーパス・行動指針に基づく、各社行動基準を全社制定（新規グループイン会社は1年以内に実施）▶継続的にPDCAを用いたコンプライアンス活動を全事業会社において実施▶セキュリティデーの継続、定期的なセキュリティ研修の受講など、情報セキュリティのさらなる徹底77 ページ▶人権デューデリジェンスや啓発活動を通した人権に関する取り組みの向上

Benesse Report 2023

40

CHAPTER

多様化、多層化する学びに対する支援と意欲を高める教育の実現

学びを通じた企業の持続的成長と個人のキャリア開発支援

子どもを取り巻く環境の変化、勉強する気持ちがわかない子どもたち

リスキルを必要とする社会と、キャリアデザインが求められる個人

少子化が進む中で、ワーキングマザー・共働き家庭の増加など

さらに、学びに向かう先にある進路もまた一律なものではなくデジタル技術やAIの急速な進化によって、世界規模で仕事のおこすには人財こそが最も重要な資産であるとし、企業の「人的子育て環境は大きく変化しており、親の収入格差は子どもの「学び」

多様化が進む中で、目的や方向性を見出せずに「勉強する気持ちあり方や求められる資質・能力が変化しています。2020年の資本」の重要性とともに従業員のリスキリングが急務となりました。

へも影響し、
教育機会の格差へとつながっています。

がわかない」という子どもたちの割合は2019年の45.9%から2022年

ダボス会議では、働く人の2人に1人はリスキルが必要とされ、は半数を超える60.2%へと増加（東京大学社会科学研究所・ベネッセ

2030年までに10億人のリスキルが提唱※されました。

また、教育現場では発達障がいや不登校の児童・生徒など

そして、人生100年時代を生きる個人にとっては、一つの会社
で 長 年 勤めあげ 定 年を迎え引 退するという従 来のキャリア

多様な子どもたち一人ひとりの特性に応える教育や支援ニーズが教育総合研究所の共同研究プロジェクトでの調査 ※ ）するなど、日本でも少子高齢化による労働人口減少に伴い生産性の設 計で はなく、変 化 に 対 応した 新たなスキルを身 につけ、高まる一方で、長時間労働の是正など教員の働き方改革の必要性

学習意欲の低下が子どもたちに顕著に現れていることは大きな課題向上が求められる一方、持続的な成長やグローバル化に対応

より長期的なキャリアプランを自らデザインすることが求めらも指摘され、地域・自治体で学校のデジタル・ICT化に違いがあるとなっています。

するため、スキル・知識を持つ人材育成ニーズが急速に高まってれています。

など、別の教育機会格差の問題も生じています。

※「子どもの生活と学びに関する親子調査2022」

います。
こうした背 景から、競 争 力を維 持しイノベーションを※ダボス会議「The Future of Jobs Report 2020」より

ベネッセグループの強みを活かし、多様性に寄り添える教育を社会へ届ける“自分軸”をもって人生を歩む個人を支援し、企業が持続的に成長する力にこうした課題に対して、
ベネッセグループでは、「進研ゼミ」など

ニーズに応えるカスタマーサクセスの追求で、教員の業務負荷大きく変化する社会の中で、ベネッセグループは2015年から創のための外部パートナーとも連携しながら、新しい取り組みをで築きあげた圧倒的な顧客基盤をベースに、
これまでの教育事を削減しながら学力などが多層化する中での学校教育の次世

米国生まれのオンライン動画学習プラットフォーム「Udemy」と積極的に展開していくことで、より多角的なリスキル支援を一気業で培った知見やテクノロジーをもって、誰もが学べる機会を代化にも貢献できると考えています。

提 携し、日本における事 業 運 営を担いながら法 人 向けにも通貫して提供していくこができると考えています。

拡充しながら、一人ひとりにフィットする個別最適な学びをより
多くの子どもたちへと届けることができると考えています。
また、学習支援や校務支援で多くの学校現場に採択されているソフトウェアやプラットフォームの提供等を通じて深めてきた

これらベネッセグループならではの強みを活かし、多様な子どもたち誰もが意欲をもって学び、成長するための教育を幅広く届けながら、未来を生き抜く力をもつ子どもたちが社会全体で増えることを目指していきます。

自治体・学校とのネットワーク、さらに地域ごとに多様化する

41

02 マテリアリティ

サービスを拡大。
その結果、個人のみならず多くの法人向けDXやリスキリング支援においても実績を上げてきました。
これら既 存 事 業で 培ったノウハウや 強 みを元に、拡 大しつづける「社会人の学び」市場への戦略的出資を強化。今後

それによって、日本の中で生涯の学びを通じて人生を開拓する人を増やし、企業の成長力が高まり社会全体へと波及する“リスキリングを通じた社会のポジティブな価値創造サイクル創出”を力強く下支えしていきます。

は、圧倒的な顧客基盤を含めたグループ内の様々なリソース・共子どもたちを軸にした社会課題に応えるため、大きく3つのテーマを掲げ、Kids＆Family事業・校外教育事業・変化に対応する新たなスキルを習得して人生を歩む個人のキャリア開発を支援し、企業の持続的成長を実現するため

学校向け教育事業を通じて、各テーマに対応するための具体的なアプローチや取り組みを行ってまいります。

3つのテーマを掲げ、大学・社会人領域の教育事業や共創パートナーとの連携による戦略的な取り組みを実施します。

圧倒的な顧客接点を通じた教育機会格差の是正と学ぶ意欲の醸成

学校教育の変化を支援する事業・サービス

子ども・家庭の多様なニーズを充足する商品

社会人・学生のための学びとキャリア開発支援

企業の人的資本経営を支える
教育サービス提供

圧倒的な顧客基盤を支える中核のサービ

各種テストのCBT（Computer Based Test）
化

発達特性に合うICT学習支援「まるぐラン

オンライン学習プラットフォーム「Udemy」

企業の持続的成長の鍵となる人的資本

個人と企業を結ぶ支援事業の拡充
労働人口が減る中でも高い潜在労働力スにおいて、
より低価格で誰もがアクセスや、多くの学校で活用されている「ミライシード」の拡大のほか、一人ひとりの特性や課の日本における普及を図るほか、社会人強化のため、AIを使ったリスキリング支援をもつ女性に対し、2023年6月にグルーしやすい次世代モデルを開発します。
またド」「Classi」「EDUCOM マネージャーC4th」

題に合う個別最適な学びを支援するサーや学生のための教育やキャリア開発支援を世界で展開するSkyHive社との連携プインしたWaris社とともに必要な学びと「こどもちゃれんじTV」等での、無償の良質

等のデジタルサービスを強化。教員の働き方

ビスを拡充。ニーズが増える習い事や、不を強化。生涯を通じて様々な学びに出会

で、従業員個々のスキルを可視化し最適

就労・キャリア支援に力をいれていくなど、な学びのコンテンツ配信ほか様々な情報改革に寄与し、日常学習や評価の領域で一登校の児童を支える居場所作り支援にもい、成長しながら人生を切り拓く個人を多な学習を届けるなど、新たな支援を含めたマッチング事業（採用・異動、就職・転職）提供を行います。

人ひとりに寄り添った支援を行っていきます。

取り組みます。

面的に支援します。

教育サービスを提供します。

を拡大していきます。

こどもちゃれんじTV

ミライシード・Classi

まるぐランドUdemy

SkyHive社との連携

Waris社

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

42

CHAPTER

ご高齢者の“その方らしさ”の追求と介護をとりまく構造課題の解決

02 マテリアリティ変革を推進する組織と人の育成

介護人財は2040年に約69万人不足、世界に先駆け日本が直面する「超高齢社会」
少子化とともに、日本が世界に先駆け直面している「超高この問題に対し、AIやテクノロジー活用によって、サービスの齢社会」の中で、深刻な問題として浮き彫りになっているのが、質を高めながら、現 場 負 担が 軽 減されることが 期 待されて要介護の高齢者の増加に対する介護人財の圧倒的な不足でいますが、ご高齢者お一人おひとり違う身体状態やニーズに向きす。第 2 次ベビーブームの団 塊ジュニア世 代が 高 齢 者となる合い対応するための高度なスキル・知識や経験が求められる2040年には約69万人もの介護職員が不足※するとされています。

介護業務は一律的な機械化や自動化のハードルが高く、介護

そのような中で、慢 性 的に働き手が 足りず、仕 事の負 荷が業界全体でDX化が遅れ、人財不足の問題はさらに深刻化して高まり離職につながる、という悪循環となっており、介護職はいるのが実態です。

ニーズが増えているにも関わらず人財確保は難しいのが現状です。

※厚生労働省「第8期介護保険事業計画に基づく介護職員の必要数について」より

ご高齢者のQOLを高めながらロールモデルとなる人財を増やし、介護を「選ばれる仕事」にベネッセスタイルケアは「その方らしさに、深く寄りそう。」を現場ニーズに応える情報をWebサイトで公開している他、医療・事業理念に、
ご高齢者お一人おひとりへの質の高い介護を追

介護の現場を支える人財派遣・人財紹介事業も手掛け、介護求した事業を展開しています。長年の事業運営で培ったノウ

人財との多面的な繋がりを拡げてきました。
これらのインプット

ハウを元に、高度な専門性をもつ優れた人財育成を推進するを元に、介護のリーディングカンパニーとして、人とテクノロジー

ほか、介護の匠の知見とテクノロジー・技術をかけあわせた独の融合を進め、ご高齢者のQOLを高めながら、ロールモデルと自の介護DXにも注力。技術の力で暗黙知を可視化するという、なる介護人財を増やし、介護職を「選ばれる仕事」
として社会業界でも未踏の取り組みを行ってきました。

全体の深刻な介護人財不足の課題解決へとつなげていきます。

また、自社にとどまらない介護業界全体の課題解決のため、ご高齢者のQOLを追求し、高度な専門性をもつ介護人財を育成しながらより質の高い介護サービスを実現するため、3つのテーマにおいて取り組みを強化。介護人財不足という大きな社会課題の解決に貢献してまいります。

卓越したスキルを持つ介護専門
人財（マジ神）の育成、輩出「マジ神」のノウハウを生かしたAIソリューションの開発と展開

介護人財不足に向けた知見の還元と事業展開

ご入居者のQOL向上に寄与する人財育成

介 護 の 匠 の 思 考という暗 黙 知を 言 語

全国の介護スタッフや介護に携わるすべのため、質の高い介護を実践する匠である

化、テクノロジーとかけ合わせたAI活用ての人々に向けて、情報サイト「介護アン「マジ神 」を育 成する独自制 度を推 進 。

を全拠点での導入を目標に拡大。経験のテナ」で自社の知見を無償で公開。
また、理 念への共 感を軸に、社 員の力を高め、人 的 資 本を強 化します。

執行役員 CHRO 兼
人財本部長

村上 久 乃「よく生きる」への共感性の高さが特徴です
私たちベネッセグループは、創業以来、「 人を軸」とした事への共感性が高いこと。すべての事業領域で、お客様が「よ業を展開してきました。志を共にする「人」
を財産とする考え

く生きる」、「 成長する」ことに関わって役立ちたいという気持方が脈々と受け継がれています。変革事業計画を実現する

ちが、社員全員に根付いているのです。理念の成り立ちにつにあたって、社内においても「人を軸」としながら目標を実現

いても研修等で重点的にレクチャーしていますから、それができるチームになっていくべきだと考えています。ベネッセグ

社員の理念の理解・共感につながっています。

ループの社員の素晴らしいところは、「よく生きる」という理念

組織力を高める鍵は、社員一人ひとりが持っている
この度、「 変革を推進する組織と人の育成」というテーマことを明らかにして、足りない部分を満たしていくことが重がマテリアリティの一つに加わりました。
この変革事業計画

要なテーマだと思っています。今までの経験では保有できを実現するには、現在の組織力から相応のジャンプが必ていない能力、スキルなどをいかに保有するか。
その答えは要だと考えています。今後、教育事業、介護事業とともに新私たちが持っています。
「 誰もが一生、成長できる」とグルー領域という柱を築いていくのですが、変革のために必要なプパーパスで謳っている会社ですから、基本的には一人ひスキルやリーダーリップは、短時間で育成できるものではあとりの社員によるリスキルで、今の能力をアップデートしていりません。
まずは現在の自分たちはどんな組織なのかというくことになるでしょう。

目指す姿を実現するための具体的な施策
変革事業計画を実現するために、特に重要な施策となるのはなっています。
現在は、産休・育休を取るのは当たり前、
さらに子

３点です。
まず
「デジタル人財育成」
については、
すでにグループ

育てと仕事を両立しながらのキャリア支援を図っていくことに取りにおけるDX人財の可視化を進めています。
現在は充足率の目

組んでいます。
また、
女性管理職比率の高い企業ではありますが、標に向かって、各部署での充足率を高めていこうという段階にき管理職のパイプライン強化を図りながらさらに高めていく必要が

ています。
2つめの
「ダイバーシティの推進」
については、
特にジェあると考えています。
3つめは「エンゲージメントの向上」
です。
当社

介護福祉士の資格取得も支援し、腕利き

浅いスタッフに匠の視点でケアのヒントを提今後もつづく介護人財不足に対し、就労

ンダーダイバーシティに注力します。
もともと女性社員が多いこと

では、
ベネッセグループの理念への共感性が高いこともあり、エの介護士になりたい人を増やし、活躍する示し、より質の高い介護サービスへとつな者と雇用者の多様なニーズを満たす新たもあって、産休・育休の制度や男性育休制度などはいち早く導ンゲージメントスコアも非常に高くなっています。
これも当社ならサイクルを創ります。

げます。

な事業を展開していきます。

入しており、産休・育休後の女性社員の復職率も非常に高くではの強みですから、
ますます伸ばしていきたいところです。

理念への共感性の高さを活かし、社員の力で変革を実現「マジ神」制度

43 Benesse Report 2023

高齢者向けホームでのAI活用

介護アンテナ

社内提案制度である「B-STAGE」
もエンゲージメントの向上

冒頭でも申し上げましたが、ベネッセグループは
「人を軸」
として

につながっています。
「B-STAGE」には、
新規事業提案部門と業います。理念に対する共感性も想像以上に高い。
そこが私たち務改革提案部門の応募枠があり、2022年度は3,427件ものエの最大の強みです。今後は、その強みを活かし、社員一人ひとントリーがありました。現場発のアイデアや気付きから生まれた

りに、“もっと変わっていこう”というメッセージを届けながら、同提案が、実際に事業化された事例も多数あり、グループ全体を時にマネジメントの仕組みや人事制度などを変革しながら、目

イキイキと元気にしている良い取り組みだと自負しています。

標に向かって一歩一歩着実に進んでいこうと考えています。

Benesse Report 2023

44

CHAPTER

02 マテリアリティ変革を推進する組織と人の育成
ベネッセは変 革を推 進する組 織と人の 育 成に向けて、変 革に必 要なスキル 定 義と社 員のスキルを可 視 化し、持続可能な地球環境の保全

個 人の自律 的なキャリア開 発を尊 重するラーニングカルチャー作りに取り組んでいます。

ベネッセは、社 会と当 社グループの持 続 的な成 長に向けて中 長 期 的な環 境目標を策 定し、変革に必要なキーポジションと専門性の可視化
当社グループでは、中期経営計画の実現に向けて特に必要な組織能力としてデジタル人財の確保・育成を重

各職種のスキル定義を行い、全社員のスキルを確認、タレントマネジメントシステムで管理

2022年のDX職種の充足率は86％（対前年対+15％）

DXの各職種のスキル定義を行い、全社員のスキルを把握するとともに、DX 職 種の必 要 数を事 業ニーズから算各職種のエキスパートが評価

企画職

各 事 業のニーズが 高まる中 、DX 人 財の充 足に向けて、

BPR職
PMO職
開発管理職

定することで DX 人 財の充 足 状 況を可 視 化しています。

エンジニア職不足しているポジションについては既存社員のリスキル

デジタルマーケティング職

施策を通じて充足を進めています。

データ職

人財育成とキャリア支援

社員DB

職 種

配置数

必要要員数と配置数のGAP分析

必要数

要なテーマに掲げています。ITやデジタル活用に対する環 境 負 荷の削 減と環 境 活 動に対する外 部 評 価の向 上に積 極 的に取り組んでいます。

職種定義と個人特定

企画
BPR
PMO
開発管理
エンジニア
デジタル
マーケティング
データ
合 計

Lv3 Lv2 Lv1

おける気候変動対策・環境配慮の推進はもとより、気候変動対策を目的とする省エネや廃棄物の削減などやリサイクルの促進、生物多様性および水資源の保全と水資源の効率化、対前年で増 対前年で減に力をいれて取り組んでいます。現場でのOJTに加えてにプログラムの参加者はのべ6,504人※（前年度比180％）門が自由に利用できるように環境を整備。2022年度の研修

アジャイル
社内事例
WF画面要件定義●デザイン
スプリント実践
●デジタル
教材開発

WF実践
〜画面要件定義
アジャイル
開発方式●データベース●社内システム
基盤
●

●

●

DX概論
UIUX基礎●Webサイト基礎●アプリ開発基礎●

入プラットフォームである「Udemy business」
を用意し、従業員

践は21万以上のコースから成るビジネス系デジタル動画の実にする等の能力開発支援を行っています。研修プログラム

専門知識スキル研修

社内事例を豊富に含んだ研修プログラムを受講できるよう

開発管理
エンジニア

企 画

●

上ります。
また、
自身のキャリアを振り返り、学びを深める機

システム
開発基礎
●開発工程基礎〜ウォーター
フォール●開発工程基礎〜アジャイル●

データ
SSQL実践
効果検証実践
データ
分析応用●小中高ゼミ
データ利活用実践●●●

ベネッセデータ
入門●商品ログ設計●分析設計
入門・実践●データ利活用基礎●

デジタル
マーケティング
デジタル
マーケティング
社内事例
●アクセス
解析実践
●

マーケティング
概論● マーケティング
戦略の立て方、
ワークショップ●マルチデバイス
対応、SNSマー
ケティング●

会として2022年度より「リスキル休暇（年3日間）」を人事制度として設けており、初年度は522人※が利用。組織的に取得を促進することによって、
リスキル
（学び）
が当たり前のもの

デジタル基礎 ・・・・・・●グループ内のDX事例 ●ディスラプター分析 など

●

デジタル
基礎研修

テクニカル基礎 ・・・・ ●OS ●NW ●DB ●HTML/CSS ●java ●Webサーバー●

デジタル講演会 ・・・・●社外事例 ●カルチャーセッション など●

DXリテラシー基礎用語解説（動画）●となる社内風土作りを進めています。 （※ベネッセコーポレーション）

ベネッセグループは2021年3月に、2011年に策定した環境方針を改定しました。商品・サービス、営業活動などにDX研修プログラム（31種類・58回）●

温室効果ガス排出削減率実績

配置レベル内訳

リスキルを支援する研修プログラムの拡充

変革を担う人財の育成に向けて「既存社員のリスキル」

環境方針

社会に対する働きかけを実践します。

推進体制
サステナビリティ担当常務執行役員を委員長とし、代表取締役社長を含めた常勤取締役および事業部門責任者をメンバーとするサステナビリティ推進委員会を定期開催し、環境課題を含めたサステナビリティについての課題の方針・取り組みを決定し、活動状況をモニタリングしています。委員会での活動は取締役会へ報告しています。

気候変動対策図るため、次のキャリアの異動希望を提出できる「公募・青紙（希望部署への申告）」の制度や、節目でのキャリア研修・
個別面談、希望に応じて「キャリアアドバイス」
をもらう機会などを設けています。
これらの制度は、社員本人の自律的なキャリア開発を尊重する方針に基づいており、元々、
ベネッセ
グループの理念への共感性が高いことも相まって、社員から会社へのエンゲージメントを高めることにつながり、より力強く変革を推進する好循環を作り出しています。

45 Benesse Report 2023

Udemy

全社員Udemyを利用可能
セルフラーニング・社内の内製講座の基盤としても活用（学習プラットフォームサービス）

個人の
自律的な
キャリア開発
を支える
人事制度

スコープ3
（2℃目標）-2.7％ -3.9％ 5.4％ 13.8％ 26.8％（注）2023年の数値は第三者検証実施中のため、算定値の変更可能性あり（各年3月期）基準年2022年

2030年

2041年

スコープ1+2

42.4％

100％

※スコープ3目標設定も準備中

CDPでの評価
CDPの気候変動2022年調査において、温室効果ガス排出削減や気候変動緩和・適応活動に対して優れた活動を行う

サプライヤー・エンゲージメン（株）ベネッセコーポレーションは、従来より温室効果ガス
排出量の中長期的な削減目標を設定していましたが、さらに自社ビルの中長期修繕計画の実施などの施策を進めました。
1人10万円/年の能力開発支援
自分で計画し、実行

12.0％ 20.8％ 30.5％ 39.8％ 59.3％

昨年度に引き続き4年連続で最高評価である「CDP2022年

出社／在宅のハイブリッド勤務化によるオフィス面積の削減、能力開発ポイントスコープ1+2（1.5℃目標）

また、CDPのサプライヤー・エンゲージメント評価において、商品・サービスのデジタル化推進による紙使用量の削減や、ルや知識を身に着けた後、リスキルを活かした自己実現を

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年

企業として、
リーダーシップレベル「A-」
企業に選定されました。

削減目標に上方修正しました。
この目標の達成に向けて、社員がリスキル休暇や研修プログラムによって新たなスキ

基準年2018年からの削減率

ベネッセグループ全体の目標は以下の通り

スコープ1、2の目標をWB2℃水準から1.5℃水準に沿った

個人の自律的なキャリア開発の尊重によるエンゲージメントの向上（各年3月期）

温室効果ガス排出削減の中長期目標
基準年2018年から
の削減率

毎年

2030年

（各年3月期）

2041年

2050年

DXスキル育成
プロジェクト社 内にとって必 要なDXの学びを内製でプログラム化

リスキル休暇学習を目的とした3日間の有給休暇

スコープ1+2

4.4％ 52.8％ 100％ 100％

キャリアアドバイス

節目でのキャリア研 修・個 別 面 談に加え、希望に応じてアドバイスをもらう機会を準備

スコープ3

1.23％ 14.8％

公募・青紙

自ら手 を 挙 げ て、新 たな 仕 事 にチャレンジする機会

※

※

※

39.4％

ト・リーダー」に選出されました。
なお、過去のCDP気候変動の評価は以下の通りです。
CDP気候変動評価（各年3月期）

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

A

A

A

A-

A-

生物多様性への対応
ベネッセは、生物多様性の取り組みを進めるために、調達方針を定め、資材の調達、製品の設計、運送方法の検討、リサイクル・リユースの活動を進めています。
経団連生物多様性宣言イニシアチブへの賛同「経団連生物多様性宣言イニシアチブ」に賛同し、※削減目標はSBTi認定済

生物多様性への取り組みを進めています。

Benesse Report 2023

46

CHAPTER

02 マテリアリティ

非財務ハイライト

持続可能な地球環境の保全

事業関連

TCFD提言に沿ったシナリオ分析を実施
ベネッセグループは2019年に日本国内の教育事業者として初めてTCFDの提言に賛同を表明しました。国内教育事業について、TCFDの提言に沿ったシナリオ分析を実施し、気候変動によるリスク・機会の事業への影響分析を深化しています。

「進研ゼミ」「こどもちゃれんじ」4月会員数（国内） 「こどもちゃれんじ」4月会員数（海外）

高齢者向けホームおよび住宅数

■高校講座
■小学講座

■アリア
■まどか

■中学講座
■こどもちゃれんじ

■中国

（千人）
3,000

分 析にあたり、影 響 度 １億円以上：影響（大） 10百万円以上〜1 億円未満：影響（中） 1 0 百万円未満：影響（小）■くらら ■グラニー&グランダ■ボンセジュール ■ここち ■リレ

（千人）
400

1,500

2,620 2,710 2,720

1,270

2,490
2,210

発 生 確 率ー移 行リスクの場合 ３：すでに顕在化／将来の見通しがある ２：一部で顕在化／可能性がある １：潜在的／可能性は低い
物 理 的リスクの場 合 ３：数年に1回 ２：10年に1回 １：10 0 年に1 回と設定。以下、影響度大、発生リスク3・2を記載■台湾

1,180 1,210

1,200

1,050

322

330

339

343

352

18

19

20

21

22（年度末）

300

880

2,000

900
200

リスク・機会分析評価

600
1,000

自社に影響のあるリスクと機会について、発生確率と影響度の２軸から分析を行っています。
代替素材へ変更（再生プラスチックなど）
移行リスク

配送料の高騰（トラック便）

機

会

0

19

20

21

22

エネルギー価格の高騰
消費者の環境意識への期待に応えられない場合のレピュテーションリスク

物理リスク

100

300

サプライヤーからの調達不全

物流網の停止による発送方法の変更

物流拠点の深刻な被害

環境の変化、感染症の拡大などによる物流網の再構築

消費者の環境意識の変化

環境の技術革新による競争優位性

グローバルな環境保全活動への取り組み

レジリエンスの高い物流基盤

0

23 （年）［各年4月時点］

19

20

21

22

0

23 （年）［各年4月時点］※国および地域別に示しています。

人財連結従業員数

従業員・管理職などに占める女性比率
従業員

育児休職開始者数／復職率

管理職（役員含む）■育児休職開始者数（左）

（人）

（%）

（人）

25,00080400

20,426 20,673

19,45620,00062.4
16,515 16,637

61.7

61.8

61.5

97.4

61.8
271

300

今後の戦略・取り組み会

0

配送費の削減、省エネなどのオフィス活動などによるGHG排出量削減、再生可能エネルギー導入目標設定

18

19

20

21

22（年度末）

0

19

20

21

90

82.2

200

23 （年）［各年4月時点］（注）2021年度中にBerlitz Corporationを売却しました。

（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

生産拠点の分散化、代替輸送手段の確保、

人財

環境

物流拠点の水害対策の強化などによるリスク低減

男性育児休業取得率80

消費者の変化を踏まえた新たな環境教育の推進、
環境技術革新の商品・サービス・マーケティング活動への反映 など（%）（t-CO2）70

10,000

ベネッセでは早くから環境教育支援に取り組んでいます。
「ベネッセSTEAMフェスタ」
は全国

54.7

56.5

55.4

（千t-CO2）

229

250

8,000

190
6,595

5,929

0

気候変動への対応の詳細については、以下のWebサイトでご覧いただけます。
https://benesse-hd.disclosure.site/ja/themes/148#1002「ベネッセSTEAMフェスタ」

19

20

21

22（年度）（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

200

161
5,204

2,000

50

88

19

21

22（年度）（t）
60,00055,903 55,102

88

20

76

21

75

22

51,82345,82545,00038,25330,0003,016 100

0

20

150

4,502

4,000

の中高生の探究的な学びの交流イベントであり、なかでもSDGsは人気テーマとなって2023年3月18、25日に開催し、環境問題へ挑戦する中高生も多数参加しました。

19

スコープ3（右）50.0

40います。調査や実証研究だけでなく、
アプリ開発などを行う生徒もいます。2022年度は

18

209

50

事業での取り組み 環境教育支援

0

紙使用量

■スコープ2

226

70

（注）
ベネッセコーポレーションとベネッセスタイルケアの合計

GHG排出量6,000

Benesse Report 2023

22と取り組み推進、
タブレットBYOD検討 など

60

47

33.9

33.3

100

304

100

■スコープ1

機

33.7

20

5、000

CO 2 削減を配慮した代替素材の検討、資源循環への取り組み（リサイクル）、
デジタル教材の定着による

物理リスク

34.6

（%）

10,000気候変動によるリスク・機会分析の結果を踏まえ、以下の戦略・取り組みを推進しています。

移行リスク

34.8

387

90.7

15,000
40

377

95.7
323

60

復職率（右）

15,00073

23（年）［各年3月期］（注1）GHG排出量はベネッセコーポレーション単体（注2）2023年の数値は第三者検証実施中のため、算定値の変更可能性あり

0

19

20

21

22

23 （年）［各年3月期］（注）紙使用量は、
オフィス使用を除いて集計

ESG関連の最新データについては、以下のWebサイトでご覧いただけます
https://benesse-hd.disclosure.site/ja/themes/168

Benesse Report 2023

48

Value Creation

03
CHAPTER「 一生 成長する力 」で 、人 生10 0 年時 代を支えていく 。
【価値創造報告】一つひとつの活動をさらに練り上げ、磨きをかける。
新たな挑戦に臆することなく前進する。
それぞれのライフステージごとの理想の姿を叶えるべく、
ベネッセグループは、新たな価値を創造しつづけています。

49

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

50

CHAPTER

03 価値創造報告

At a Glance
志をもって、「 人」に関わる社会課題に向き合い、お客さまの「Benesse＝よく生きる」
を支援する企業でありつづけるために。
当 社グループは、国 内 教 育 、グローバル教 育 、介 護・保 育 、生 活の分 野で、人のライフステージに沿ったさまざまな社 会
課題の解決に取り組んでいます。

校外学習事業、学校向け教育事業、および大学・社会人事業を行っています。

校外学習事業

2023年
3月期

進研ゼミ

▶小学生から高校生を対象とした通信教育講座「進研ゼミ」や、

45.0%㈱ベネッセコーポレーション、

東京個別指導学院、鉄緑会、英語教室「BE studio」等の㈱東京個別指導学院、㈱アップ、塾・教室の運営。

㈱東京教育研（鉄緑会）、

塾・教室

21.0%

㈱ベネッセビースタジオ

学校向け教育事業

国内教育

国内教育売上構成比《主な事業会社》

連結売上高構成比50.8%

主な取り扱い商品とサービス▶高校生を対象とした大学入試模擬試験「進研模試」や、学習・進路指導
教材「スタディーサポート」「 進路マップ」、英語能力テスト「GTEC」、小・中学校のICT教育支援サービス「ミライシード」、学校教材としてのドリル
やテストなどを提供。
▶クラウド型学習支援・校務支援サービス等の提供。

学校向け教育23.2%《主な事業会社》㈱ベネッセコーポレーション、Classi ㈱、㈱ EDUCOM

大学・社会人事業

大学・社会人▶社会人向けオンライン教育プラットフォーム事業「Udemy」の運営《主な事業会社》▶留学支援サービス事業㈱ベネッセコーポレーション、▶大学支援事業㈱進研アド、▶キャリア形成支援サービス事業㈱ベネッセi-キャリア

9.6%

（注）
その他：1.2%

主な取り扱い商品とサービス

幼児向け通信教育講座「こどもちゃれんじ」
を中心に、日本、中国、台湾などで展開しています。
連結売上高構成比

16.5%

Kids &
Family

2023年
3月期

【日本】

《主な事業会社》▶幼児向け通信教育講座「こどもちゃれんじ」「こどもちゃれんじEnglish」および関連事業の運営㈱ベネッセコーポレーション、▶雑誌の出版（妊娠・出産・育児雑誌「たまごクラブ」「ひよこクラブ」、生活情報誌「サンキュ！」、

倍楽生商貿（中国）有限公司

Kids & Family売上構成比
国内こどもちゃれんじ講座
その他

30.9%

直販雑誌「いぬのきもち」「ねこのきもち」）▶「たまひよShop」「たまひよの内祝い」などの通信販売事業【中国】▶幼児向けを中心とした通信教育講座事業、及び教室事業の運営

海外こどもちゃれんじ講座【台湾】▶幼児向けを中心とした通信教育講座事業の運営

連結売上高構成比

32.2%

介 護・
保育

40.1%

主な取り扱い商品とサービス

入居介護サービス事業を中心に、在宅介護、配食、介護相談、看護師・介護士の人財紹介・派遣事業、保育園・学童の運営などを行っています。

《主な事業会社》▶在宅介護サービス事業㈱ベネッセスタイルケア、

高齢者向けホーム（「アリア」「くらら」「グラニー&▶通所介護サービス事業・介護研修事業㈱ベネッセMCM、

グランダ」
「まどか」
「ボンセジュール」「ここち」▶保育園・学童運営事業㈱ベネッセパレット、合計6シリーズの高齢者向けホーム及びサービス▶看護士・介護士の人財紹介及び派遣事業㈱ベネッセシニアサポート、付き高齢者向け住宅「リレ」）の運営▶配食サービス・介護食事業㈱ハートメディカルケア

▶入居介護サービス事業：
2023年
3月期

29.0%

介護・保育売上構成比
その他

15.0%

入居介護サービス

85.0%▶介護相談窓口事業

51

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

52

CHAPTER

03 価値創造報告

国内教育事業2022年度概況

（億円）

2,400

国内教育事業の売上高は、2,090億円と、前期比1.4%の減収となりました。減収の主な要因
は、大学・社会人事業の受注増があったものの、「進研ゼミ」
において延べ在籍数減少による減収があったことです。営業利益は、減収による減益があったものの、「 進研ゼミ」における販売費の効率化や前期に実施した教科書改訂対応のための費用の剥落等の費用減により、191億円と、前期比0.4%の増益となりました。
なお、2023年4月の国内通信教育講座「進研ゼミ」の会員数は160万人と、前年同月比14万人の減少となりました。

1,600

2,121

2,090

190

191

800

0

（億円）

250

150

50

2021年度
売上高

2022年度0

営業利益

校外学習事業事業の概況と今後の展望

子どもの学習意欲の喚起と多様な学びのニーズに応えるため
商品・サービスを強化
常務執行役員
ベネッセコーポレーション 校外学習カンパニー長

成島 由美

Market
日本国内の年間出生数は1975年に200万人を割り込んでから減少を続けており、2022年には、80万人を切る水準になっております。今後も少子化は進行し、年間出生数は年平均1.0%程度減少することが見込まれています。
校外学習市場は、
この少子化トレンドのなかでも近年横ばいで推移してきましたが、2020年度の市場規模は新型コロナウイルス感染症拡大の影響

校外学習カンパニーでは、通信教育事業や塾・教室事業を通して、子どもの学校外での学びを総合的に支援しています。

校外学習市場の推移
学習塾・予備校
通信教育（未就学児向け／小学生から高校生向け）
その他（幼児教育／学習参考書・問題集／家庭教師派遣）

通信教育のシェア

10.0%

（%）

（億円）

25,000で学習塾などの業績が落ち込みました。
2021年度においては、
コロナ禍における事業活動の継続や、オンラインの併用などによるサービス提供体制※の確立などにより、1兆4,697億円と前年度比プラス成長で推移しました。

また、少子化により、
いわゆる大学全入時代を迎え、入試形態も多様化するなか、子どもやその保護者の学習に対するニーズが多様化していること、さらに、新型コロナウイルス感染症の拡大を契機に右記の従来の校外学習市場の調査ではつかみ切れていない新たなデジタル商品・サービスも登場しており、企業間の競争が激化しています。
デジタル化の動きは学校活動においても同様であり、GIGAスクール構想を背景にその動きは

8.2%

8.5%

9.0%

9.8%

10

20,00015,00010,0005,000
014,767

14,806

14,772

14,32914,697

9,690

9,720

9,720

9,240

9,700

1,214

1,256

1,323

1,432

1,440

3,863
2017

3,830
2018

3,729
2019

3,657
2020

5

※出所：株式会社矢野経済研究所「教育産業白書2022年版」
をもとに当社算出、作成

教 育 事 業 や 学 校 事 業とは異なり、「リアルな場」
で生徒に直接教育サービスをご提供する事業です。現在グループ会社5社を通じて、学 習 塾や 英 語 教室の運営を行っています。
2022年度は年内入試拡大の影響を受け、高校生を中心に在籍者数は対前年で減少しました。校 外 学 習 市 場では 、中 学
受験ニーズが都市部を中心に高まっており、ベネッセでも2023

通信教育講座「進研ゼミ」は、160万人の会員の学習履歴や年2月に中学受験専門教室である「 進 学 館ルータス」を渋 谷に系統だった豊富なコンテンツ資産、約8,000人の赤ペン先生や

開 設しました。
また、京 都の公 立 高 校 受 験や公 立 中 高 一 貫 校

約1,500人の高校別担任コーチなどの「人」による指導・サービス

受 験 に お いて高 い 合 格 実 績を 有 する京 都 洛 西 予 備 校をグ

提 供 能 力・基 盤など、他 社にない 大きな強 みを有しています。

ループインするなど、幅広い進学ニーズへの対応を進めています。

長年にわたる事業展開で培ってきたこの強みと、近年注力してさらに、通信教育である「進研ゼミ」とリアルな場である「教室」

いるデジタルによる個別化への取り組みを掛け合わせ、会員個々の “ O M O ”（ オンラインとオフラインの 融 合 ）により、ベネッセの興味・関心や学習進度、学力レベルに応じた教材やプログラムをグループの校外学習のアセットを最大限活用し、新しい校外学習

提供することで、会員の継続利用率を高め、延べ在籍数の維持・の形を模索してまいります。

拡大を図っています。
しかし、2022年度は、少子化の加速に加え、ニーズの多様化や学校教育の転換、子どもの学習意欲の低下により、年間の延べ在籍数は減少する結果となりました。
今後、進研ゼミ事業は、教材・サービスのさらなる強化をする

3,557
2021 （年度）

一 方 、塾・教 室 事 業は通 信0ことで、子どもの学 習 意 欲を喚 起するとともに、多 様な学びのニーズに対応した商品・サービスの開発・提供をしていきます。

ますます加速しています。

53

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

54

CHAPTER

03 価値創造報告

国内教育事業

校外 学 習 事 業

学校向け教育事業

関連する事業データ

事業の概況と今後の展望「進研ゼミ」「こどもちゃれんじ」4 月会員数
高校講座
（千人）

3,000

中学講座

小学講座

2,620

2,710

「進研ゼミ」
１人当たりの月平均単価

こどもちゃれんじ ( 国内 )

2,720

2,490

小中学校におけるGIGAスクール
構想への対応と高校のニーズに合わせた商品強化により、公教育のパートナーとしてのポジションを維持・強化していく

高校講座
（円）

中学講座

小学講座

12,000

2,210

9,000

2,000
6,000
1,000

8,440
5,768
3,770

9,119

9,420

9,563

6,325

6,684

6,963

7,112

4,094

4,150

4,247

4,334

8,620

執行役員
ベネッセコーポレーション 学 校カンパニー長

0

2019

2020

2021

2022

2023

中学講座

高校講座

小学講座

20,00019,138

19,13920,70925

20,112

18,31520

15,00015

10,000

10

5,000

5

0

2019

2018

2019

2020

中学講座

（％）

（千人）

25,000

2018

2021

2022

（年度）

(注)月平均単価は、各講座の事業別売上高を延べ在籍数で除して算出しています。

「進研ゼミ」人口に占めるシェア「進研ゼミ」延べ在籍数
高校講座

0

（年）

[ 各年４月時点 ]

2020

2021

2022 （年度）

0

19.7

21.3

小学講座

22.3

20.9

19.5

10.8

10.0

12.9

13.1

12.8

4.4

4.4

4.1

3.3

3.0

2019

2020

2021

2022

2023

120

入試模擬試験「進研模試」や、学習・進路指導教材「スタディー

108

116

117

115

90
60

を高め、学校・自治体が抱えるシード」の採用校数が引き続き拡大しました。
一 方 、日本 全 国 の 約 9 割 の 学 校と取 引 のある高 校 領 域でサポート」
「 進路マップ」、英語能力テスト「GTEC」、小中学校

は、少子化や年内入試の拡大により「進研模試」等のアセスメのICT（情報通信技術）学習支援ソフト「ミライシード」、学校教ントの受 験 者 数が 減 少 傾 向にありますが 、従 来からの強みで材としてその 他 、ドリルやテスト等を、また 、C l a s s i ㈱ 及び ㈱あるアセスメント事業に加え、進路が多様な生徒たちを抱える

E D U C O M（ エデュコム）において、クラウド型 学 習 支 援・校

学 校への商 品を強 化し、各 校のニーズに合わせたサービスを

務支援サービスを提供しており、「 公教育の頼れるパートナー」

提供していくことで、競争力を維持・強化していきます。

（年）「進研模試」など延べ受験者数「ミライシード」の採用校数
（校）

9,910

9,680

10,000114の 広さ」「 解 決 策 の 多 様さ」「 提 案 の 速さ」の 面で 対 応 力

小中学校領域ではGIGAスクール構想によってPC・タブレッ

学 校 向け教 育 事 業においては 、高 校 生を対 象とした 大 学

12,500150

組 みを 加 速し、「カバ ー 分 野トの導入が進むなか、2022年度もICT学習支援ソフト
「ミライ

（千人）

（千人）

ています。デジタル化への取り関連する事業データ[ 各年４月時点 ]塾・教室 4 月在籍数

強化していくことを目標に据え

個別の課題に応えることで事業の成長を目指しています。

田村 隆憲

3,000

としての ポジションを維 持・

8,900

9,280

9,110

8,000

7,500

6,000

5,000

4,000

2,500

2,000

0

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

9,010

10,000

0

7,942
5,945

2021 年 4 月

2022 年 4 月

2023 年 4 月

30
0

2019

2020

2021

2022

2023

（年）

[ 各年４月時点 ]55

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

56

CHAPTER

国内教育事業特集

03 価値創造報告

大学・社 会人事業「Udemy」
を起点とした新たな成長への挑戦

大学・社 会 人 事 業

社会と人生を豊かに事業の概況と今後の展望

企業と個人のリスキル支援とHR事業を一気通貫で提供する事業モデルの構築を目指す

リスキリング に 対 する投 資 の常務執行役員
ベネッセコーポレーション 大学・社会人カンパニー長

方針等が後押しし、日本におけを豊かにする学び」が不足しています。大学生はもちろん、社会人

るリスキリング市場は2030年にになっても学び続けることができ、それぞれが思い描くキャリアや向 けて 大きく拡 大していくと生き方を叶える機会が生まれる、今の世の中に求められているラーニ

見込んでいます。

ング・カルチャーを根付かせたい。
そんな想いで、大学・社会人領域に

このような中、大学・社会人

山﨑 昌樹

今、
日本の「社会人」に必要なものは...

人生100年時代の中、現在の日本は欧米諸国と比べて、「人生
自律的にキャリアを拓く

スキルの習得

リスキルを評価・推奨する

組織風土の醸成

ラーニング・カルチャー＝誰もが主体的に学び続けられる文化

ある社会構造課題の解決に真正面から向き合っていくため、当社は事業の売上高は2022年度の200億円から、2 0 3 0 年 度には1 ,0 0 0 億 円まで拡 大させようと

ベネッセグループでは、新領域を長期的な利 益 成 長の牽 引

考えています。ベネッセコーポレーションが日本での販 売を手役と位置付け、拡大に力を入れています。中でも大学・社会人

掛けている学 習プラットフォーム「 U d e m y 」は順 調に拡 大して事業は最大の成長領域と位置付けています。

おり、現在日本での導入社数が1,300社超、利用者数が140万

DXやGXの進展などの社会の大きな変化に伴い、世界的に人超と、リスキリング事業を拡大していく上での強い顧客基盤と仕事の在り方や求められるスキルが大きく変容しています。
また、なっています。
「 Udemy」
を起点としながら、M＆Aや他社との提携

日本においては少子高齢化による労働力人口の減少や人生100年も進め、企業と個人のリスキル支援とマッチングを一気通貫で時代の到来もあり、“誰もが一生涯にわたり、学び・キャリアを構築

提供する事業モデルの構築を目指していきます。

2022年4月に「大学・社会人カンパニー」
を新設し、そのパーパス

最新学習歴を誇れる社会へを「一生涯の学びを通して、社会と人生を豊かに」と定義しました。

米国Udemy社との業務提携「最新学習歴を誇れる社会」
を実現するための取り組みの一つが「Udemy」です。当 社は、2015年に世 界 最 大 級のオンライン

世界最大級のオンライン教育プラットフォーム〈個人向け〉

教育プラットフォームを運営する米国Udemy社と事業提携。
日本

できる社会づくり”への要請が高まっています。持続的な成長にの社会人を対象に、世界水準の最先端スキルの提供を開始しまし

向けた企業の人材投資・育成強化の動きの広がりや、政府のた。
「Udemy」は、世界中の「教えたい人（講師）」と「学びたい人（受講者）」をオンラインでつなぐサービス（以下、CtoC（個人間取引））〈団体・組織向け〉

で、
スキマ時間にPCやスマートフォンなどからアクセスし、自分に必関連する事業データ

要な学習をすることができます。当社では、個人向けのプランの他、多岐にわたるビジネスに厳選した講座が受講できる法人向け「Udemy」の国内顧客基盤

大学・社会人事業の売上計画

サービス「Udemy Business」
を展開しています。

（単位：億円）

1,000

1,300 社以上

導入社数

企業

50

（2023年6月）% 以上

日経225に選定される企業

90 %%
人的資本経営のモデル企業 ※として選定される企業

50 % 以上

経産省選定のDX銘柄企業

国内1,300社以上の企業で導入、140万人以上の利用者数

年率

+22 %

650

400

200

利用者数

140 万人以上（2023年6月）

2022※経産省の「人的資本経営の実現に向けた報告書〜人材版伊藤レポート」の19社

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

2030 （年度）

当社が国内展開する「Udemy」の強みは、CtoCならではのコンテ

ら中小企業まで、
国内1,300社超の企業様にご利用いただいており、ンツの提供スピード、実務に直結する講座体系、そして種類の幅広さ

個人向けサービスの「Udemy」と合わせて利用者は140万人を超えです。
テクノロジーはもちろん、コーチングや1on1に関する講座、メンタルています。採択の理由の一つとしては、あらゆる業界の企業様が、DXヘルスの講座など、
ビジネスコミュニケーションから健康まで、あらゆる人材の育成という共通課題を抱えているからと分析できます。
また、分野で最先端の情報を得ることができます。例えば生成型AIに関する

コロナ禍以降オンラインによる研修方法を希望される場合が多く、カリキュラムは、海外で話題になっているときからすでに講座がありま

柔軟な使い方ができる「Udemy」
をお選びいただくことにつながってした。加えて常に新鮮な情報へとアップデートされており、一歩先をいます。全国のどんな場所からも、高いクオリティのカリキュラムを学ぶ

学べる機会を提供しつづけることができます。
これは、コンテンツを自ことができるという「Udemy」の魅力の証でもあります。今後も業界ら企画して発信するというCtoCならではの特長でもあります。

や企業規模問わず、企業様にとってより使いやすい機能を整備する

2023年6月時点で、法人向けサービス「Udemy Business」
は大手か

57

Benesse Report 2023

ことで、利用者様のニーズにお応えしてまいります。

Benesse Report 2023

58

CHAPTER

特集

03 価値創造報告

大学・社 会人事業「Udemy」から発展した自治体リスキリングネットワーク「最新学習歴を誇れる社会」を

当 社では、自治 体 様のリスキリングにも注目し、2023年5月

具体的な活動としては、
リスキリングを行なっている自治体様「全国自治体リスキリングネットワーク」を設立しました。以前よりの挑戦事例や成功事例などを自社発行の情報冊子で積極的に自治体様にも「Udemy Business」
を導入いただいていましたが、発信しています。
また、著名人や専門家によるウェビナーを通じた

その際に企 業 様とはまた 異なる、自治 体 様ならではの 課 題が情報提供や、自治体様同士のネットワーク強化に寄与する意見

社会人教育事業本部 本部長

顕在化しました。
それらへの対応策として、
リスキリングにチャレンジ

交換会なども実 施しています。今 後、このような取り組みはよりする自治体様の知見やノウハウを共有し合うことができればとニーズが高まってくるでしょう。当社がその仕組みをご提供する

飯田 智紀

いう発想から始めたものです。

架け橋となれればと考えています。

大学・社会人事業として目指す姿は、「 Udemy」によって企業・

出資、Waris社のグループインを実現することで事業を拡大して個人のラーニング部分を担い、リスキル支援を行うことで、企業います。SkyHive社 は、世 界 最 大 級 の 労 働 市 場 情 報 のデータや個人のニーズをマッチングしていくことです。
これは企業（To B）

ベースを保 有する企 業で、スキルの可 視 化の事 業を担います。

や個人（To C）に限らず、行政（To G）や学校（To S）においてもWaris 社は、女 性のリスキルを通じたマッチング ( 採 用・異 動、需要が伸びている分野であり、当社が蓄積してきた豊富なノウハウ

就職・転職)へと事業を拡大させる重要なポイントとなる企業です。

を活かすことで 確 実にお応えできる事 業です。
さらに、現 在はこれにより、人的資本経営に必要なすべてのリスキル支援を一気「Udemy」を中心としたラーニングを起点に、SkyHive社への通貫で提供可能となります。

マッチング

マッチングへの事業拡大
ラーニングに留まらず、

ラーニングを起点として、リスキルを通じたマッチング

現状／スキルの可視化へと事業を拡大（採用・異動、就職・転職）へと

ラーニング
事業拡大

Udemy日本事業責任者「Udemy」はグローバルパートナーとの新規事業開発たプロジェクトの一つです。
その後、実際に多くの企業様であり、一般的には多くの日系企業が苦戦しているビジ

や個人様に採択いただけるプラットフォームへと成長しまネスモデルでもありました。
もちろん私たちも「Udemy」のした。結果的に、新しい連携によるイノベーションを可能

立ち上げまでには時間も労力もかかり、試行錯誤をしてにする能力、かつそれを新規事業で立ち上げられる能力

いた時期が１年弱ほどありました。当初は「Udemy」の国がベネッセにあるということを立証できたと思います。

内展開を含めて13件ほどの新規事業プロジェクトに取り組んでいましたが、その中でも「Udemy」は手応えを感じ

私たちは社会的な価値創造を担っていく企業

目指す姿の
明確化

現状／スキルの可視化

ベネッセコーポレーション

ベネッセの底力を証明した「Udemy」の立ち上げ

リスキル支援を一気通貫で提供することが可能に

現状／スキルの可視化への事業拡大

叶えるために。

事業を拡大
事業拡大

おかげさまで変 革 事 業 計 画を発 表して以 来、多くの意味では「最新学習歴を誇れる社会」という理想が結実

企業様からお問い合わせをいただいています。
この度の

した時、
それをベネッセの功績だと言われなくても良いと

変革事業計画によって、どういうビジョンをどう実現して思っています。つまり、世の中の理想を実現するための下

いこうとしているのかを示すことができたと思っています。

支え的存在や、社会全体のウェルビーイングの実現をサ

今 後、複 数 の 企 業 様との 連 携 が 実 現した 場 合 には、ポートする役割を、私たちベネッセが担っていく。
それも一ベネッセがどんな役割を担っていくかをさらに突き詰めてつのベネッセの在り方ではないかとも思うのです。
もちろ

考えていきたいです。
「Udemy」の場合は、コブランディング

ん企業体ですから、社会的な価 値 創 造を果たしつつ経というスタイルで、ベネッセと「Udemy」を併記しています。

済的な価値がついてくるのが理想です。

時には黒子として、時には前に出てと、使い分けながら対応していくことが大事であると考えています。
そういった

人的資本経営の実現をワンストップで支えていきたい
私たちは今、「最新学習歴を誇れる社会」を目指すため理想的なラーニングカルチャーの先の可能性

59に、学びのインフラを構築していこうと取り組んでいます。
「Udemy」
を起点に、大学・社会人事業の基盤をつくり、2022年10月、政府がリスキリングに対して5年で1兆円の投資「Udemy」を 通して、築き上 げ ていきます。
また、その 先 に は、領域を次第に広げていく。
これによって多くの企業様が抱をすると表 明しました。これは「Udemy」を起 点とした当 社の「Udemy」を通じて得られるデータを活かしたビジネスモデルもえる課題「人的資本経営の実現」についても、当社がワン事業の追い風となることでしょう。大人の方々が学びたいと思った

考えられます。
どんな人が、
どんな学びに関心を示し、実際にどうストップでご支援できると考えています。
これからの私たち

時に、気軽に、手軽に、しかも実践的で実用的な学びが手の届く

行 動したか。そのデータから展 開できる事 業の可 能 性は計りにぜひご期待いただきたいです。

ところにある。
そんな理想的なラーニングカルチャーを、私たちは知れないものがあると考えています。

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

60

CHAPTER

03 価値創造報告

Kids ＆ Family事業
2022年度概況

（億円）

（億円）

900

Kids & Family事業の売上高は、678億円と、前期比4.7%の減収となりました。減収の主な要因は、円安による為替換算時のプラス影響があったものの、中国のゼロコロナ政策により事業活動を一時停止したこと等により中国の「こどもちゃれんじ」
において延べ在籍数減少に

712

600

300

0

益があったものの、減収による減益等により、7干万円と、前期比95.9%の減益となりました。

150

100

17

よる減収があったこと、及び国内の「こどもちゃれんじ」において延べ在籍数減少による減収があったことです。営業利益は、国内教育事業との間で販売費の負担額の見直し等による増678

2021年度
売上高

50

0.7
2022年度0

営業利益

事業の概況と今後の展望
営業利益は増加しました。今後多様化するニーズに対応し、LT V向上を目指します。

も顧客ロイヤリティの獲得による継続利用率向上を軸に、商品を価値・価格で複層化し、多様化

執行役員
ベネッセコーポレーション Kids & Family カンパニー長するニーズに応えるとともに複数

西村 俊彦

Market日本
少 子 化の 進 行 やコロナ禍を経て、子どもの 教 育に対する親 のニーズは大きな変化を見せています。
従 来 、日本 国 内 の 幼 児 教 育 市 場においては 紙 の 教 材 が 重 視される傾向がありましたが、親世代の価値観・社会の変化とともに、

中国においても、2022年度は、急激な少子化に加え、新型

Kids＆Family事業は、子どもたちの発達段階に応じた生活

コロナウイルス感染症の拡大に伴うロックダウンの影響を販売、習慣や知識の習得に役立つ通信教育講座「こどもちゃれんじ」

配送などで受けたことにより、延べ在籍数が減少しましたが、足を 事 業 の 柱としており、この 事 業を日本 、中 国 、台 湾 で 展 開

元は双減政策による競争環境の緩和も見られます。
これらの環しています。

境変化を受けた幼児教育に対する顧客ニーズの多様化、個別

2022年度は、
日本においては、加速する少子化、経済環境の化に対応する商品の進化とともに、素養教育である「こどもちゃ変化、ニーズの多様化を受けて、延べ在籍数は減少した一方で、れんじ」の会員数の回復とLTV(顧客生涯価値)の向上を目指し

価格改定による1人当たり単価の上昇やコスト削減等により、てまいります。

関連する事業データ

中国
中国においても、少子化が急速に進んでいます。2022年には年間 出 生 数が 6 年 連 続で 前 年を下 回り、1 , 0 0 0 万 人の 大 台を割り
9 5 6 万 人と、直 近のピークである2016年の1,786万人から約5割減少し、2023年もさらなる減少が見込まれています。

タブレット学 習を中 心にデジタルツールを活 用した教 材の普 及が少子化の要因の一つとして、過大な教育費の負担が挙げられて進んでいます。
また、女 性の就 業 率や4 年 制 大 学 卒 比 率の上 昇をおり、2021年7月に、義務教育段階における学生の宿題と校外教背景に幼児期の子どもへの学習ニーズは多様化、個別化し、英語育の負担の軽減を目的とした「双減政策」が発表されました。

教育やSTEAM等へのニーズも高まっています。

利用を促進し、少子化が進むなかでも成長を目指します。

当政策には義務教育段階における塾などの教育事業者の規制が 盛り込まれており、コロナ禍による外 出 規 制による影 響も合わ
せ、事業規模縮小や撤退が相次いでいます。
一方で消費者の教育熱は引き続き高く、幼児向けの素養教育などのニーズは維持されると想定されます。
これらの影響により、中国においても、幼児期の子どもへの教育
ニーズは多様化、個別化するとともに大きな変化を見せています。

「こどもちゃれんじ」延べ在籍数「こどもちゃれんじ」4 月会員数
国内
（千人）
2,500

中国

2,080

2,000

国内

台湾

1,990

2,020

1,800

1,490

1,500
1,000

24,39024,25924,20423,232

2018

2019

2020

2021

20,00019,82910,000

0

2019

2020

2021

2022

2023 （年）「こどもちゃれんじ」1 人当たりの月平均単価（国内）
（円）
2,500
2,000

0

[ 各年４月時点 ]

1,882

1,961

2,006

2,204

2,376

1,500

2022 （年度）「こどもちゃれんじ」人口に占めるシェア（国内）
（%）
20
15

13.9

14.1

14.2

13.9

2019

2020

2021

2022

11.7

10

1,000
500

5
2018

2019

2020

2021

（注）月平均単価は、講座の売上高を延べ在籍数で除して算出しています。

Benesse Report 2023

海外

500

0

61

（千人）
30,0002022 （年度）

02023 （年）[ 各年４月時点 ]Benesse Report 2023

62

CHAPTER

03 価値創造報告

介護・保育事業
2022年度概況（億円）

介護・保育事業の売上高は、1,326億円と、前期比4.2％の増収となりました。増収の主

（億円）

1,326

1,273

1,500

150

1,000

な要因は、高齢者向けホーム及び住宅数を前期比9ホーム拡大したこと、及び保育園・学

100

80

童クラブを前 期 比 6 拠 点 拡 大したことによる顧 客 増があったことです。営 業 利益は、天

66

500

然資源価格等の高騰による光熱費、及び営業施策の強化に伴う販促費等の増加により、66億円と、前期比17.0%の減益となりました。

0

2021年度
売上高

50

2022年度0

営業利益

事業の概況と今後の展望

新型コロナウイルス影響からの回復と、周辺領域の拡大により、さらなる成長を目指します

や、営業力強化等により、2024年度末までにコロナの影響を受けを採用した介護保険制度をスタートし、これ以降、国内の介護市場※1は急速に拡大してきました。

居宅サービス

地域密着型サービス

543

593（+2.0％）※

581

400

366

378

384

399

408（+2.2％）※

年4月時点の介護保険サービスの受給者数は、前年比2.0ポイント増加

200の593万人となりました。65歳以上の高齢者が全人口に占める割合※2

84
93

87
95

84
95

87
95

89（+2.9％）※
96（+0.6％）※

0

2020年度の介護給付費は、前年度比2.6％増加の10.2兆円、2022

は、2022年9月15日時点で前年比0.3ポイント増加の29.1％となってお

2018

2019

少子高齢化や人生100年時代を迎えるなか、高齢者のQOL向上やその他

介護サービスの担い手不足という社会課題の解決のため、介護業界にも6.2％

デジタル技術を活用したサービスの質向上や効率化が求められています。
※1 出所：厚生労働省「介護保険事業状況報告」※2 出所：総務省統計局「統計からみた我が国の高齢者（2022 年 9 月 15 日現在）」

2020

介護給付費内訳2022

地域密着型サービス

16.1％
その他居宅サービス

12.9％

一方で、新たなエリア展開を含む戦略的なホーム数の拡大や、等の事業を行っています。
ご高齢者、そしてお子さま一人ひとりに深人的投資・ＤＸ推進等の介護の質向上への取り組みを、着々と進く寄りそう質の高いサービスを基本に、スタッフのノウハウを言語めています。また、今後は介護ＨＲや介護食等、市場成長性が高く化した独自のメソッドや先進的なデジタル技術を活用し、介護・保当社の強みが活かせる周辺領域の拡大にも注力し、さらなる成長

育それぞれの領域において確かなポジションを確立しています。

を目指してまいります。

2020 年度
合計

10.2兆円

5.3％
出所：厚生労働省「介護保険事業状況報告」

関連する事業データ
高齢者向けホーム入居率

ベネッセが展開するホーム分布

（％）
100

（2023年3月現在）

96

95

93

90

90

80
施設サービス30.9％

特定施設入居者生活介護（介護付き老人ホーム等）

63 Benesse Report 2023

2021

出所：厚生労働省「介護保険事業状況報告」 ※（ ）内は前年比 [ 各年４月サービス分 ]り、2040年には高齢化率が35.3％に達する見込みです。

介護相談、介護・医療の人財派遣・人財紹介、保育園・学童の運営

施設サービス

564

559

る前のレベルまで入居率を回復させることを目指しています。

2022年度は、新型コロナウイルス感染症の影響で高価格帯

介護保険サービス受給者の推移
（万人）
600

課題であり、新型コロナウイル

ステイによる体 験 利用の拡 大

介護・保育事業では、施設介護事業を中心に、在宅介護、配食、しています。政府は、介護問題の解決に向けて2000年に社会保険方式

足元は入居率の回復が最大のが落ち着きを見せる中、ショート

滝山 真也

日本国内では、高齢者人口の増加にともない介護ニーズが年々増加

居率が引き続き低下しました。

スの経済・社会活動への影響

取締役 兼 専務執行役員
ベネッセスタイルケア 介護・保育カンパニー長Market

中心に高齢 者向けホームの入60

居宅サービス

46.7％

40

愛知

22

京都

4

大阪

19

兵庫

24

0

宮城

5

埼玉

24

千葉

14

神奈川 6520

通所サービス

15.1％

2

東京 164

訪問サービス

13.5％

北海道

2018

2019

2020

2021

2022 （年度末）

奈良

2

岡山

4

福岡

3

Benesse Report 2023

64

CHAPTER

03 価値創造報告

介護・保育事業

関連する事業データ

施設介護事業：介護の質向上への取り組み

高齢者向けホームおよび住宅数

保育園および学童施設数

■アリア
■まどか

■保育園

■くらら ■グラニー&グランダ■ボンセジュール ■ここち ■リレ

400

330

322

343

339

352

■学童

介護の匠「マジ神」人財の育成と、

120

80

のQOL向上を目指し、介護の匠である
「マジ神」
の育成と、
マジ神の知
見・観点を教師データとする「マジ神AI」の開発を進めています。

40

100

27

0

19

18

20

21

22 （年度末）

0

18

19

34

マジ神とは社内資格制度の通称で、高い専門性と実践力を持つ

22 （年度末）

スタッフのことであり、これまでに延べ220名超が認定されています。

31

28

27
20

21

QOL最重視のサービス品質

ベネッセスタイルケアでは、高齢者向けホームにおけるご入居者

65

62

60

57

53

200

ベネッセ版介護DXの特徴「マジ神AI」による介護の質向上

99

93

88

84

80

300

ご入 居者のQ O Lを高めるベネッセならではの介 護 DX

マジ神AIは、
マジ神の気付きや行動を教師データとして開発して認知症
ケア

新たな成長への挑戦：介護周辺事業の拡大

人とテクノロジーの融合により、経験の浅いスタッフでもマジ神に近い、質の高いケアを提供できるようになることを目指しています。

介護HR・介護食事業に注力

ベネッセグループの介護事業
市場成長率5%超※

ベネッセグループでは、施設介護事業を軸としながら、介護に関連する多様な事業を展開しています。

AI

高齢者人口が増加する中、介護に関わる人財需要が増加する四谷」
をオープンしました。
また、既存ホームのセンシングホーム化を進め、魅力の向上を図っています。2023年度中に累計56拠点
までセンシング導入ホームを増やす予定です。
これらのホームでは、

施設介護/
在宅介護

顧客紹介

労働力不足によりニーズが拡大する調理済介護食は市場成長性が「睡眠センサー」
や「排泄センサー」などの各種センサーを居室に設置

介護食し、センサーが収集した情報を集約してご入居者のお身体の状態を高く、またベネッセの強みが活かせる分野と考えており、今後拡大を可視化。
そのデータとマジ神のノウハウによって、QOL最重視のサービス

はかっていきます。

介護
DX

福祉用具

事業化
検討中

品質を実現するAIソリューションの開発をさらに加速していきます。
2022年3月にベネッセ版センシングホーム第1号として開設した「グランダ四谷」※市場成長率はいずれも2022年から2028年までの想定値

介護 HR・介護食事業の市場成長性と戦略
市場成長性(FY22⇒FY28）

現在の
事業展開

介 護 HR

ベネッセMCMで派

年率

+5%

※1

介護食

年率

+10%

※2

当社の強み
▶施設事業で培った顧客への加え、就労者と雇用

ディカルケアで人材

深い理解

者のより多様なニー紹介、およびメディ▶既存介護HRズを満たすための事業で得た知見（単位：億円）「介護アンテナ」による介護知見の還元

300

介護HR

年率

+35%

新たなＨＲ事 業に

調理済介護食事業

在宅高齢者向け配への介護食提供をBtoB形式で他社

食事業及びベネッ

で磨き上げた調理施設向けにも提供

セスタイルケアホーの技術力

ムの介護食を提供（味・安全性）

その一環として、全国の介護スタッフが必要とする情報を網羅的にお届けするためのポータルサイト「介護アンテナ」
を運営しています。
「介護アンテナ」
ではベネッセスタイルケアが28年間のホーム運営※2：調理済介護食市場は、介護食ニーズに加え現場調理から工場調理への移行分を加味して算出した想定値

65 Benesse Report 2023

介護食

50

で培ったノウハウや知見をもとに、それまで社外秘だった介護技術などのノウハウやベネッセメソッドを無償公開。
また、セミナー等の情

2022※1：介護HR市場は、介護サービスを必要とする人員数をベースに算出

とどまらず、培った知見を社会に還元することで、広く業界全体に貢献したいと考えています。

取り組み予定ベネッセパレットで、 ▶自社施設利用者28年間で培った実践知の一部を無料で情報提供

ベネッセスタイルケアでは、
自社の介護の質向上に取り組むことに既存事業の拡大に

遣 事 業 、ハ ートメ

ア事業を実施介 護 人 財を支え、増やす

売上高計画
今後の
拡大の方向性介護事業28年のノウハウ、教育のベネッセを起点とする人財育成力

2022年3月に第1号ベネッセ版センシングホームとして
「グランダ

介護
HR

一方で、労働力不足の深刻化が見込まれています。
このような中、求職者と介護事業者をマッチングする介護HRや介護の匠
介護ノウハウを学習「マジ神AI」
により、（マジ神）のノウハウ （マジ神AI） マジ神ではないスタッフの介護スキルが向上

ベネッセ版センシングホームの拡大

市場成長率5%以下 ※高齢者
住宅

いつもと違う予兆の分析

人×テクノロジーによる、サービス基盤の圧倒的強化

います。
高い専門性と実践力を持つスタッフの無形のノウハウを教師データにすることで、ご入居者のQOL向上につながる要素を定量化。

睡眠の質

2023

2024

2025

2026

2027

2028 (年度)

報や介護スタッフからのニーズが高いアクティビティやレクリエーショ
ンの素材、高齢者の病気や薬に関する情報も提供しています。
登録者数は、2023年7月現在、約12万人規模まで拡大しています。

介護技術

お出かけスポット

介護レク素材

ベネッセの介護技術

車椅子でいける

介護技術
ガイドライン

人気スポットバリアフリー情報

介護レクリエーション
素材

ベネッセメソッド

予防・災害対策

イラスト素材

ベネッセの介護の知見
各メソッドを無償公開

感染症予防対策

無料・商用利用OKの（動画あり）

排泄ケア・
認知症ケア

防災対応

5,000点以上

介護イラスト1,000点以上

etc.

Benesse Report 2023

66

Corporate Governance

CHAPTER

04 経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス
経営会議

コーポレート・ガバナンス体制

CEOを議長とし、カンパニー長および当社の管理部門責任

当社は、持株会社として、グループ全体の適切なガバナンスを者およびCEOの指名者などが出席し、当社グループの経営幹行うべく、取締役会と監査役会を設置し、取締役会は自らを構 成

部間で重要な課題、情報を共有するとともに、当社グループにする取 締 役の半 数 以 上を社 外 取 締 役とするとともに、3 分の1

とっての重要事項について審議を行っています。

以 上を独 立 社 外 取 締 役とすることを方 針としています。当 社
は 、業 務 執 行 取 締 役と、独 立 性 の 高 い 複 数 の 社 外 取 締 役 、監査役会

創 業の理 念を伝えるとともに株 主 視 点を生かして経 営を監 督

監査役監査基準に従い、予防監査に重点を置いて、社会的する非業務執行取締役を継続的に選任しており、取締役会に信頼に応える良質な企業統治体制の確立に責務を負うことをおいて複眼的で内部の事情にとらわれない活発な議論を行う

監査方針として掲げています。社内の事情に詳しい常勤監査役と、ことを保証し、取締役会の監督機能の維持、向上と、
これに基

弁護士、公認会計士資格を有する社外監査役による、実効的づく執 行を担 保しています。
また、社 内の事 情に詳しい常 勤 監

な監査を実施しています。

査役と、弁護士、公認会計士資格を有する独立社外監査役に原 則として毎月1 回 開 催する監 査 役 会のほか 、各 監 査 役の取 締 役 会 、指 名・報 酬 委 員 会 、経 営 会 議などの重 要な会 議 体

よる、実効的な監査を行っています。

への出席や経営トップとの定期的な意見交換により、経営陣と

取締役会

04
CHAPTER

重要経営課題に関する問題意識を共有しています。
また、常勤

取締役会は、業務執行取締役3名、非業務執行取締役1名、監査役2名と非常勤監査役1名は、重要な子会社の監査役を

独 立 性 の 高い 社 外 取 締 役 4 名（ 全 員 が 独 立 社 外 取 締 役 ）で兼務しており、事業会社の責任者などからの事業報告の聴取

構 成されています。非 業 務 執 行 取 締 役を議 長として原 則 毎 月や業務状況の調査なども積極的に行っています。

1回開催し、経営の重要な意思決定を行うとともに、当社および

専 任の監 査 役スタッフ2 名を設 置し監 査 機 能の充 実を図る

当 社グループ 会 社の業 務 執 行を監 督しています。社 外 取 締 役

とともに、グループでの 監 査 体 制 の 連 携を図るため、子 会 社

については 、2 0 0 3 年 から継 続して複 数 選 任し、取 締 役 会 の常 勤 監 査 役を加えたベネッセグループ 監 査 役 協 議 会も設 置

監督機能の確保と適切な業務執行を実現しています。

しています。

指名・報酬委員会

その他任意の委員会

取 締 役 会の諮 問 委 員 会として、指 名・報 酬 委 員 会を設 置し

任 意 の 委 員 会としてサステナビリティ推 進 委 員 会 、情 報ています。同 委 員 会は 、委 員 長は 社 外 取 締 役が 務めるととも

セキュリティ監視委員会、
リスク・コンプライアンス委員会などをに、委 員の過 半 数を社 外 取 締 役が 占めています。取 締 役およ設置しています。

び取締役社長の選解任は、同委員会で審議し、取締役会に意見 提 出したうえで、取 締 役 会で決 議します。
また、取 締 役 報 酬「 一生 成長する力 」を 、より強くしていくために 。
【経営基盤の強化】

制 度の審 議 、取 締 役 会への意 見 提 出 、取 締 役 会の委 任に基づく取締役の個別報酬についての決議を行います。

コーポレート・ガバナンス体制図 （2023年3月31日時点）
株主総会・・・独立社外

選任

選任

監査役（会）

取締役会

選任
指名・報酬委員会

会計監査人

・・・社内

すべてのステークホルダーとともに成長しつづけるために。
ベネッセグループは、コーポレート・ガバナンスの

報告
内部監査部

社長 CEO（株）ベネッセコーポレーション（株）ベネッセスタイルケア

管理部門

子会社

子会社

子会社

実効性をより高め、経営基盤の強化に取り組みながら、

経営会議／ CMC（Company Management Committee）
管理部門責任者横断会議／サステナビリティ推進委員会
グループ人事委員会／ DXガバナンスボード
情報セキュリティ監視委員会／リスク・コンプライアンス委員会

企業価値のさらなる向上を追求しています。

67

Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

68

CHAPTER

04 経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役の専門性および経験、活動状況 2023年6月現在

取締役・監査役 2023年6月現在
代 表取 締役社 長 C EO

小林 仁

1985年当社入社。(株)ベネッセスタイルケア代表取締役社長を経て2012年当社取締役。経営企画、海外事業開発、ゼミカンパニーなどの責任者を歴任。2016年（株）ベネッセコー
ポレーション代 表 取 締 役 社 長（現 任）。2021年 当 社 代 表 取締役社長COO。2022年から当社代表取締役社長CEO（現
任）。

取 締役

氏名／属性

滝山 真也
1996 年当社入社。2013 年から( 株 )ベネッセスタイルケア
代 表 取 締 役 社 長（現 任）。2016 年 当 社 取 締 役（現 任）。
2021 年 当 社グループ 執 行 役 員。2022 年 から当 社 専 務
執行役員（現任）。

代表取締役社長CEO

小林 仁

取 締役

1986 年 当 社 入 社。2012 年 ( 株 )ベネッセコーポレーション
取 締 役。2016年(株)東 京 個 別 指 導 学 院 取 締 役。2020年（株）ベネッセコーポレーション取締役副社長（現任）。2021年
当 社グループ 執 行 役 員。2022 年 当 社 取 締 役 兼 専 務 執 行
役員（現任）。2023年から（株）ベネッセコーポレーションエリア
事業推進本部長（現任）。

2000年（株）キーエンス入社。2006年（株）エス・エム・エス
入社後、介護医療メディア事業部長。2009年efu Investment
Limited Director（ 現 任）。
（ 株）ベネッセコーポレーション
社 外 取 締 役を 経 て、2014 年 当 社 取 締 役。2021 年（株）
南方ホールディングス代表取締役（現任）、当社非業務執行取 締 役（ 現 任 ）。2 0 2 3 年 か ら（ 公 財 ）福 武 財 団 代 表
理 事（理事長）（ 現任）、（ 株）
フーディソン社外取締役（現任）。

岩井 睦雄
1983年日本専売公社入社。日本たばこ産業（株）取締役常務 執 行 役 員、JT International S.A.副 社 長、日本たばこ産業（株）代表取締役副社長を歴任。2020年日本たばこ産業（株）取締役副会長、当社取締役（現任）。2021年TDK（株）
社外取締役（現任）。2022年日本たばこ産業(株)取締役会長（現任）。2023年から（公社）経済同友会副代表幹事（現任）。

福武 英明

取 締役

野田 由美子
1982年バンク・オブ・アメリカ東京支店入社。日本長期信用
銀行ロンドン支店次長、横浜市副市長、PwCアドバイザリー
パートナー、清華大学日本研究センターシニアフェローなどを経 て、2017年ヴェオリア・ジャパン（株）代 表 取 締 役 社 長、2020年代表取締役会長（現任）。2021年当社取締役（現任）。
2 0 2 3 年 から（ 一 社 ）日本 経 済 団 体 連 合 会 副 会 長・理 事（現任）（、株）みずほフィナンシャルグループ社外取締役（現任）
。

取 締役

取 締役

1998年マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク・ジャパン入社。
2000年オイシックス（株）（現 オイシックス・ラ・大地（株））代表取締役社長（現任）。2018年(一社)日本車いすラグビー連盟理事 長（現 任）。2020年（株）CARTA HOLDINGS社 外 取 締 役。
2021年（公社）経済同友会副代表幹事（現任）、当社取締役（現任）。2022年（一社）Data for Social Transformation 共同代表理事（現任）。2023年からシダックス（株）社外取締役（現任）。

1978年日本航空（株）入社。2007年（株）JAL航空機整備成 田 代 表 取 締 役 社 長。2009年日本エアコミューター（株）
代表取締役社長。2011年（株）日本航空インターナショナル（現 日 本 航 空（株））代 表 取 締 役 社 長。2012年 日 本 航 空（株）代 表 取 締 役 会 長。2018年日本 航 空（株）特 別 理 事。
2022年から当社取締役（現任）。

常勤監査役

常勤監査役

1977年大王製紙(株)入社。1991年当社入社。本社総務部長、人財部長などを経て、2003年当社執行役員常務、人事・総務本部長、法務・コンプライアンス部担当。2005年（株）ベ
ネッセビジネスメイト代表取締役社長。2008年から当社常勤監査役（現任）。

1986年当社入社。当社グループの財務・経理、監査・経営
管 理 部 門を担 当し、当 社 経 理 部 長、財 務・経 理 本 部 長、内部監査担当本部長、経営管理本部長を歴任。2015年（株）
東京個別指導学院監査役（現任）、2017年当社上席執行役員、2019年から当社常勤監査役（現任）。

髙島 宏平

松本 芳範

大西 賢

滝山 真也
取締役

山河 健二
取締役 非業務執行取 締役

福武 英明

取締役 独立社外取締役

業界の専門性戦略

BtoC
グローバル デジタル
ビジネス

企業経営

教育

介護

●

●

●

●

●

●

ファイ
ナンス

13回／ 13回 ー

7年

岩井 睦雄

(株)ベネッセスタイルケア●

13回／ 13回 ー代表取締役社長

1年(株)ベネッセコーポレーション●

11回／ 11回 ー取締役副社長9年(公財)福武財団代表理事

●

齋藤 直人

監査役

1995年監査法人トーマツ（現 有限責任監査法人トーマツ）
入社。1998年公認会計士登録。2010年有限責任監査法人
トーマツパートナーを経て、2015年出雲公認会計士事務所
代表（現任）。2015年当社監査役（現任）。2016年鳥居薬品（株）社外監査役（現任）、（株）
インテージホールディングス社外
取締役（監査等委員）、2020年からレーザーテック（株）社外
監査役（現任）。

1991年弁護士登録、常松簗瀬関根法律事務所（現 長島・大野・常松法律事務所）入所。1999年常松簗瀬関根法律事
務所（現 長島・大野・常松法律事務所）パートナー（現任）。
2017年当社監査役（現任）。2018年東京弁護士会副会長。
2022年 環 太 平 洋 法 曹 協 会（IBPA）次 期 会 長（現 任）。
2023年から野村ホールディングス（株）社外取締役（現任）。

石黒 美幸

●

●

13回／ 13回 ー（理事長）、efu Investment●

Limited Director、(株)南方●

ホールディングス代表取締役

3年

日本たばこ産業(株)取締役会

13回／ 13回 ー長、TDK(株)社外取締役●

取締役 独立社外取締役

野田 由美子

2年

●

●

髙島 宏平
大西 賢

●

外 取 締 役、（株）みずほフィナン

オイシックス・ラ・大地(株)代
社外取締役

1年

帝人 ( 株 ) 社外取締役、

●

●

●

●

●

●

かどや製油 ( 株 ) 社外取締役

常勤監査役

齋藤 直人

監査役 独立社外監査役

石黒 美幸

15年

ー

●

10回／ 11回 ー( 株 ) 商船三井社外取締役、

会計

松本 芳範

●

12回／ 13回 ー

表取締役社長、シダックス（株）・指名・報酬委員会委員

常勤監査役

●

シャルグループ社外取締役

2年

・指名・報酬委員会委員

取締役 独立社外取締役

13回／ 13回 ー取締役会長、出光興産(株)社

・指名・報酬委員会委員

取締役 独立社外取締役

ヴェオリア・ジャパン(株)代表

監査役

監査役

Benesse Report 2023

(株)ベネッセコーポレーション

リーダー
シップ

・指名・報酬委員会委員長

出雲 栄一

69

監査役会

代表取締役社長

・取締役会議長
・指名・報酬委員会委員

監査役 独立社外監査役

出雲 栄一

11年

求める専門性および経験

2022年度の出席状況
取締役会

・指名・報酬委員会委員

取 締役

取 締役

主な兼職の状況

取締役

取締役

山河 健二

在籍
年数

法務

13回／ 13回 16回／ 16回●

4年（株）東京個別指導学院監査役

13回／ 13回 16回／ 16回●

8年

公認会計士、鳥居薬品（株）

13回／ 13回 16回／ 16回

社外監査役、
レーザーテック
（株）

●

社外監査役

6年

弁護士、
レーザーテック（株）13回／ 13回 16回／ 16回

社外監査役、野村ホールディングス（株）社外取締役●

主な兼職の状況の詳細はWebサイトをご覧ください
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/about/management/executive.html

Benesse Report 2023

70

CHAPTER

04 経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

取締役に求める専門性および経験の選定理由

取締役会の実効性向上
当社は、取締役会に求められる役割である戦略・監督機能の審 議しました。アンケートの 結 果 、取 締 役 会の 実 効 性が 高い

充実を果たすため、取締役会の実効性に関する評価を2015年度

レベルで維 持されており、取 締 役 会において本 質 的な議 論がから毎年実施し、翌年度およびそれ以降の改善につなげています。

行われていることが確認されました。一方、取締役会の実効性を2022 年度についても計 12 名の全取締役・監査役を対象に高め、企 業 価 値を向 上し続けるために、さらに 取り組 むべき①経営の監督機能をより実効的に発揮するために、実際に経営に携わった経験が重要であると判断し、企業経営経験を求めアンケートを実施しました。
これらの結果を踏まえ、取締役会で課 題 に つ いても確 認しました 。今 後 、取 締 役 会 で の 議 論をています。

実 効 性 に 関 する分 析 および自己 評 価を 行 い 、その結果を重ねて解決していきます。

当社は、中期経営計画の実現に向けて、質の高い議論を行い、経営の重要な意思決 定 及び監督を行う取 締役会としての機能を維持、向上するため以下の視点から取締役会が備えるべきスキルを特定しています。

②当社のすべての行動の原点である顧客視点を持ちながら取締役会の機能を発揮するためにB to Cビジネスの経験を、また、
特に業務執行取締役には当社事業の重要な2本柱である教育・介護事業の知見・経験を求めています。

実効性向上に向けた2022年度の取り組みと今後の対応

2021年度の主な課題に対する2022年度の取り組み③中期経営計画の実現に向けて事業のデジタル化、新領域・海外展開及びポートフォリオ経営を推進していくために、戦略的な観点としてグローバル、デジタル及びファイナンスのスキルを重視しています。

社外取締役・社外監査役の選任理由
社外取締役
岩井 睦雄

グローバルに展開するBtoCビジネス企業における豊富な経営経験や深い専門的知見を有しています。これらの豊富な経験、専門的知見を生かし、取締役及び指名・報酬委員会委員長として、中長期的な企業価値向上のための経営の監督及び当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

野田 由美子グローバルに展 開する企 業における豊 富な経 営 経 験、ファイナンスの深い専 門 的 知 見を有しています。これらの課題に対する取り組み

取り組みの主な進捗①役員研究会の活用、並びに状況に応じ役員合宿を開催すること▶役 員 研 究 会 、役 員 合 宿を開 催し、事 業 ポートフォリオのにより、グループ全体での事業ポートフォリオのあり方、
経営資源のあり方、経 営 資 源の配 分に関する議 論を進 展させ、既 存の配分に関して、
必要情報を整理の上、引き続き議論を深化。

中期経営計画をブラッシュアップした変革事業計画を策定。

②サステナビリティ・ESG 推 進 委 員会における検 討 結果を▶ESG・サステナビリティに関する議 論を深 化させ、2023 年

踏まえ、取 締役会におけるESG・サステナビリティに関する

2 月に株 主・投 資 家 向けにESG・サステナビリティ説 明 会を議論を深化。

開催。説明会内容について、当社Webサイトに公開。

③指名・報酬委員会におけるダイバーシティ＆インクルージョン
に関する議論の内容につき、取 締役会において報告及び 議論を実施。
④オンラインによる各種社内行事への参加、現場視察の再開、事業現場関係者との交流会等を通じた事業理解の促進。

豊富な経験、専門的知見を生かし、取締役会及び指名・報酬委員会において、中長期的な企業価値向上のための経営の監督及び当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

髙島 宏平

経験、専門的知見を生かし、取締役会及び指名・報酬委員会において、中長期的な企業価値向上のための経営の監督及び当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

大西 賢

2022年度の評価

豊 富な B to Cビジネスの企 業 経 営 経 験 、Eコマース事 業における専 門 的な知 見を有しています。これらの豊 富なグローバルに展開するBtoCビジネス企業における豊富な経営経験、他社の社外取締役等の幅広い経験や深い専門的知見を有しています。
これらの豊富な経験、専門的知見を生かし、取締役会及び指名・報酬委員会において、中長期的な企業価値向上のための経営の監督及び当社経営における意思決定プロセスの透明性向上に貢献しています。

高レベル維持分析・評価結果を踏まえた今後の重点的に取り組むべき課題▶取締役・監査役が経験や専門性を生かした建設的な議論が▶事業ごとの目標と課 題に関連する主要KPI、競合の状況、なされている。

リスク等を把握した上で、資本コストの把握や事業ポートフォリオ▶企業価値向上に向け、中期的なグループ戦略に関する議論がのあり方、資源配分等についての議論を一層深める。

活発になされている。

▶コロナ禍 以 前に実 施していた 各 種 社 内 行 事 へ の 参 加 、
現 場 視 察、事 業 現 場 関 係 者との 交 流 会 等を再 開し 、事 業
理 解を深める。

社外監査役
出雲 栄一

公認会計士としての専門的知見と、会計監査及びコンサルティング業務を通じて多くの企業に関わってきた経験を有しており、取締役会及び監査役会において、これらの経験、知見を生かし、当社経営の重要な事項に関して、積極的に意見、提言をしています。

石黒 美幸

大手法律事務所のパートナー弁護士として、企業法務における豊富な実務経験と高度な見識、他社での社外役
員の経験を有しており、取締役会及び監査役会において、これらの経験、知見を生かし、当社経営の重要な事項

取締役会の審議内容
経営戦略に関する事項

46％に関して、積極的に意見、提言をしています。

71

ガバナンスに関する事項

17％

業務執行状況報告

37％▶ 予算及び事業計画の審議、
決算承認▶ 経営体制、
組織変更・人事に関する事項▶ コーポレート・ガバナンス・コードに関する事項

社外取締役および社外監査役の独立性に関する基準についてはWebサイトをご覧ください▶ 資本政策に関する事項▶ 指名・報酬委員会の活動状況報告▶ 事業上のリスクに関する事項

https://www.benesse-hd.co.jp/ja/about/management/corp̲governance.html▶ M＆Aに関する事項▶ 取締役会の実効性評価に関する事項▶ 内部監査に関する事項

Benesse Report 2023

等

等

Benesse Report 2023

72

CHAPTER

04 経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス▶取締役に求める要件

取締役・監査役のトレーニング
新 任の社 外 取 締 役および 社 外 監 査 役には、就 任にあたり、会 社 概 要、企 業 理 念、経 営 状 況、コーポレート・ガバナンスに関する事 項 および 各 種 規 則などの 説 明を行っています。さらに、就任後は当社への理解を深めることを目的に、当社の事業活動、業界の特徴や動向、当社の経営環境などについて説明するとともに、定期的に各事業現場における成功事例発表会、その他各種社内イベントなどに招聘しています。2022 年度は、以下を実施しました。
形 式

テーマ

当 社 の 取 締 役として適 切な 役 割を果たすため、取 締 役 に求める要件を以下のように定めています。

1．ベネッセグループの企業理念に深い理解と共感を持つ。

所要時間

取締役会における経営陣幹部の選解任と取締役候補の指名

原則、取締役、監査役に、取締役会

取締役会にあたっては、取締役に求める要件、取締役の構成などに関する議案の内容を事前説明

1週間前に方針を踏まえて、社外取締役が過半数を占め、社外取締役が取締役、監査役全員を対象に、 役員研究会：委員長を務める指名・報酬委員会が審議したうえで取締役会
役員研究会：

2023年5月に発表した

取締役会終了 60分〜 90分

変革事業計画立案に向けて、後実施（5回） 程度

ポートフォリオ、サステナビリティ、 役員合宿：
コーポレート・ガバナンスなど

2022年10月

につき検討

実施

に 意 見 提 出を行 い、取 締 役 会 が 決 議を行う形でプロセスの透明性・公平性・客観性を担保することとします。

役員合宿：
2日間

サクセッションプラン
当社は、代表取締役社長の後継者計画・育成を重要課題と位置付けており、代表取締役社長の後継者計画の策定・運用を実施しています。具体的には、候補者の要件整理、候補者の取締役の構成と選解任方針・プロセス
当 社は、当 社グループの持 続 的 成 長を図る観 点から、取 締役 会が 経 営の監 督機能を適 切に発 揮できる体 制とするため、以下の方針を定めています。

▶取締役の員数
10 名以内とします。

▶多様性
当社は、持続的成長の実現に向けて、質の高い議論を行い、経営の重要な意思決定及び監督を行う取締役会としての機能を知識を有する取 締 役をバランスよく選 任 することで 監 督 機 能や育成に取り組んでいます。代表取締役社長の後継者計画の策 定・運 用にあたっては、社 外 取 締 役が 過 半 数を占め、社 外を構 成する取 締 役の半 数 以 上を社 外 取 締 役とするとともに、3 分の 1 以上を独立社外取締役とすることとします。

Benesse Report 2023

能力および責任に見合った競争力のある報酬水準としています。
基本報酬については、各期の役割期待に基づいて設定して賞与については、3つのパートで構成されており、各取締役の▶元代表取締役との顧問契約に関する事項

担当領域などを踏まえ、個別に比重を設定しています。①全社業績【報酬に関する事項】

部分は、連結業績予想に対する実績の達成率に連動、②担当▶取締役会の委任に基づく取締役個別報酬についての決議

領域業績部分は、各取締役の担当領域の業績目標の達成率に連動、③定性評価部分は、後継者育成や組織風土改革などの組 織 貢 献 やブランド向 上へ の 貢 献といった 定 性 的な目標 の

役員報酬

達成度に連動しています。譲渡制限付株式報酬は、取締役報酬

当社では、社外取締役が委員長を務める指名・報酬委員会をと中長期的な業績の連動性をより高め、企業価値の持続的な向上

設置し、役員報酬決定における透明性・公平性・客観性を確保

をいっそう図るインセンティブを取締役に与えるとともに、株主のしています。
また、当社グループは、中長期的、継続的な企業価値の皆さまとのさらなる価値共有を進めるために2017 年度に導入向上を目指し、業務執行取締役の報酬は、継続的な企業価値しました。社外取締役を含む非業務執行取締役の報酬は、経営の向上へと動機付けるために短期の業績だけではなく、中長期的な監督機能の発揮を阻害することがないように基本報酬のみで成果をも重視した報酬体系を設定しています。

構 成しています。また、監 査 役の報 酬は監 査 役の協 議で 決 定しており、基本報酬のみで構成しています。

代表取締役の報酬に関しては、ESG・サステナビリティへの取り

業務執行取締役の報酬体系
固定報酬

代表取締役

業績連動報酬

基本報酬

50％

譲渡制限付
株式報酬

35％

15％

① 全社 業 績、② 担当領域の業 績、③定性目標への評価

役割期待に基づいて設定担保しています。

固定報酬

最高経営責任者の決定プロセス
指名・報酬委員会

その他の取締役

株価に連動する報酬

業績連動報酬

基本報酬

55％

非金銭報酬

賞与

譲渡制限付
株式報酬

① 全社 業 績、② 担当領域の業 績、③定性目標への評価

株価に連動する報酬

35％
役割期待に基づいて設定▶ 候補者の要件整理▶ 候補者リストアップ

非金銭報酬

賞与

おり、後継者育成計画の策定・運用における透明性・客観性を10％

報酬体系の各要素の詳細については、コーポレート・ガバナンス報告書をご覧ください
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/about/management/corp̲governance.html▶ 候補者の個人別評価▶ 候補者の配置検討・育成▶ 最高経営責任者候補の

役員区分ごとの報酬等の総額（2022年度）

取 締 役会▶ 最高経営責任者の決定

報酬等の種類別の総額（百万円）

役員区分

報酬等の総額
（百万円）

基本報酬

賞与

譲渡制限付株式報酬

対象となる
役員の員数（名）取締役（社外取締役を除く）

105

63

15

26

5

社外取締役

50

50

ー

ー

5

監査役（社外監査役を除く）

64

64

ー

ー

2

社外監査役

20

20

ー

ー

2

意見提出

▶社外取締役／独立性
取締役会による経営の監督機能を担保するため、取締役会います。

取 締 役 が 委 員 長を務める指 名・報 酬 委 員 会にて審 議をしての 実 効 性を高めています。
また、当社は、女性取締役を選任し、ジェンダーの面においても多様性を確保しています。

【指名に関する事項】

リストアップや 個 人 別 評 価を実 施し、個 別 候 補 者の配 置 検 討

維 持、向 上するため、取 締 役 会が 備えるべきスキルを特 定し、（P71 求める専門性および経験の選 定 理 由 参照）
スキルや専門としており、グループ経営を推進する取締役として求められる役割、▶役員報酬制度の検討

業務執行を担当していない

実施

73

議事テーマ

▶選解任プロセス

事前説明会

90分程度

2022 年：6月3日、6月25日、7月8日、8月5日、9月2日、10月7日、12 月9日
2023 年：2 月8日、3月31日▶サクセッションプランニング（後継者育成計画）
に関する事項

4．法令上求められる取締役としての適格性を満たしている。
開催時期

参考に、国内の同規模の企業群の中央値をベースに設定すること▶当社取締役等の選解任等に関する事項

2．経営を担うものとしてのリーダーシップに優れている。

取締役会・

役員研究会

開催日

参照）を持ち、3．人格に優れ、見識があり、心身ともに健康である。

なお、業務執行取締役の報酬額は、外部の報酬サーベイを2022年度の活動状況

中 長 期 経 営 課 題 の 解 決 、社 会 的 課 題 に 対しての 必 要な
専 門 性・知 見（ P 7 1 求 める専 門 性 および 経 験 の 選 定 理 由

組みについても業績連動報酬の指標に反映するようにしています。

指名・報酬委員会の活動

Benesse Report 2023

74

CHAPTER

04 経営基盤の強化

社外取締役対談

さらなる持続的成長のため、外部の目線を活かしながら、企業価値向上に貢献していきます。

私たちにぶつけてほしいと思っています。事前に何が悩みか先に頭に入れておいたうえで、当日、資料の説明をお聞きできれば十分であり、時間を有効活用できます。
野田

経営陣も社員もとても真面目に仕事に向き合う方々ばかりで、私たちの発言に素直に耳を傾けてくれるのはとてもうれしいです。一方で、取締役会での議論をより深めるには、時間という制約があるのは承知しながらも、より建設的に議論し合いたいと思っています。社外取締役の質問や意見に対し、それを受け入れるだけ
でなく、執行側ももっと意見をぶつけるべきだと思います。ベネッセ
グループの真の顧客は誰か。B to Cビジネスでありながら、ベネッセグループの顧客は実はわかりにくいと思います。
目の前の人に寄追求すべきか、誰の喜びをやりがいと捉えるか、なかなか難しい。

Q

満足している人は何も言わず、不満を感じている人はすぐに言う。

野田 グループパーパスがベネッセグループの企業価値向上にり添っていても、意思決定は別の人である場合が多く、誰の満足をしかし、この意見を取り入れると、本当は満足してくれている人に
社外取 締役

社外取 締役

野田 由美子大西 賢

とって改悪になってしまう恐れがある。
これは私が常に懸念していることであり、
いつも意識して議論に臨んでいます。教育事業のター
ゲットは子どもですが、やはり親の悩みにどう向き合い続けるかがポイントです。
これは介護事業も同様で、高齢者ご本人だけでなく、ご家族の想いにどう向き合うかも重視されます。限られた時間で分

Q
大西

取締役会の
率直な印象をお聞かせください。
ベネッセグループには、私たち社外取締役が参加する議まるはずです。一人ひとりのニーズにいかにきめ細かく対応して顧客についてもっと議論を重ねたいと考えています。

いくかがますます重要になります。その意味でも、ビジネスモデ

どうつながるか、
どんな新しい価値を生み出すのかは、まだ明確とはいえません。パーパスやミッションをパフォーマンスにつなぐためのKPIは何か。
どうインプリメンテーションするのか。
その結果もたらされる社会的な価値のインパクトはどれほどか。
この点をもっと明確にしていくことが次の課題になると思います。例えば、介護事業であれば、ベテランの技やノウハウをAI化させ、スタッフ全体のスキルアップを図る「マジ神AI」がありますが、これを武器として業界トップとなるために、この技術をどう活用していくのか。価値創造や外部評価にまだ十分に寄与しておらず、とても歯がゆいのです。

ルの転換を図っていかなくてはいけないと思います。

現場の皆さんがお客様に寄り添い、もっと喜んでいただきたい論の場として、取締役会のほか、諮問委員会と役員研究会という

大西

中期経営計画フェーズ1が終わるところで、着実に業績も一心で努力されている姿を見ているからです。
また、ベネッセコー

場があります。取締役会のスキルセットはうまく分散されており、そ進捗していた中、この変革事業計画の発表をどれだけの人が予

ポレーションは、女性管理職比率もおよそ30％と、他の上場企業

れぞれ自らの意見をしっかりと言い合える場となっていることはと想していたでしょうか。
しかも、これまでの経営戦略と大きく異なる

よりはるかに上の水準にあります。
しかし、ボードメンバーに名を連ても評価できます。
また、他社と比べると監査役の方も比較的よく内容に驚いた人もいたと思います。
それほど、社会は大きく変容

ねる女性は生え抜きの社員ではまだゼロ。本当に現場を知ってい意見を言われる印象です。

し、今やらずにどうするのだ、という経営陣の健全な危機感の表れる女性を意思決定していく経営人財としてもっと輩出していいはです。今回、事業を３つに大きく区分けしていますが、やはり最も危ずです。
目標があるのはいいことですが、ESGはもはや当たり前の機感を持っているのが、コア教育です。残念ながら、今後の道筋を

経営の優先事項の１つです。
目標達成への道筋を明確にするのは十分に示したとは言い切れないところもありますが、今後も不確

もとより、非財務面での取り組みが財務パフォーマンス、ひいては野田私は就任して２年経ったところですが、違う業種で経営をしてきた社外取締役がそれぞれ違う立場で意見を言うことで活性化した議論が進んでいると感じています。就任１年目よりもさらにオープンな雰囲気になってきたと思います。

Q
野田

変革事業計画策定までの経緯を踏まえて、率直なご評価をお聞かせください。
変革事業計画策定にあたり、取締役会においても、長期的な視点から社会の変化を踏まえたうえで、あるべき事業ポート

実な要素が多い事業環境を見据えて、探索し、かつ変革も推し進

企業価値向上にどうつながるのか、
もっと議論を深めていきたい

めていくために必要な仕組みや組織をしっかりと整えたという点と思います。社会や事業環境が大きく変わってきていることを外部

が、変革事業計画で見るべきポイントです。
目指す事業ポートフォ
リオを見ても、まったくの飛び地ではなく、既存事業とも親和性があり、自らの強みを活かして成長を図る新領域に注目しています。

大西

B to Cビジネスにおいて捉えたいニーズはますます多様化の目線からできるだけ伝えていくつもりです。

し、複雑化しています。求めていることを明確に言える人はごくわず

大西

真に変革を進め、持続的な成長につなげていくためには、

かで、多くの人が自分のニーズに気づかないことのほうが大半でポートフォリオやビジネスモデルを変えていくことに加え、文化や風す。
しかも、そのサービスに不満を持っても、何も言わずに二度と土といった内面的な変革も同時に必要です。小林社長が陣頭指使っていただけない場合も少なくありません。ベネッセグループの揮を取り、グループパーパスの下、現場に志や哲学を浸透させる

商品やサービスをいかにしてもっと輝かせるか。
アンオフィシャル

取り組みを進めていますが、これはとても素晴らしい取り組みでQ

取締役会の実効性をさらに高めるためには何が必要でしょうか。

たビジネスチャンスを捉えてきましたが、今後は少子高齢化とい大西

実効性をさらに高めるための課題としては、議論に費やすルートでの情報は極めて重要で、オフィスではわからず、外に出なす。私の経験則上、B to C企業にとって、現場がパーパスやミッ

う社会課題に向き合い、ビジネスチャンスを探っていかなくては

時間の捻出が挙げられます。必要な決議に集中する取締役会はければその答えは絶対に見つかりません。私は、航空業界におけションに共感することは極めて重要で、いくら形を整えても、この共なりません。リスキリング支援事業はまさにそのチャンスに合致別にして、集中的に議論する場として機能している諮問委員会やるこれまでの経験を活かし、顧客に接している現場の方々ともっと感がなければ、変革は中途半端に終わります。自律的に動き始めしたビジネスです。介護事業については、市場も広がると思いま

役員研究会においては、充実した資料が共有されることは良いの

直接コミュニケーションを取りながら、商品やサービスをより魅力

たら、変革は目に見えて一気に進むはずです。パーパスの一層のすが、経済格差が広がる中、ニーズはますます多様化する傾向にですが、報告会用の資料ではなく、現場が何に迷い、悩んでいる的なものにするお手伝いをしたいと考えています。
こうした議論を

浸透につながる取り組みについて議論していくとともに、自分自あり、画一的で最大公約数的な介護サービスではいずれ行き詰のか、箇条書きでもいいので、執行側が議論したいポイントをぜひ取締役会や役員研究会でもっと時間をかけて交わしたいですね。

身、貢献できることをしていきたいと思います。

フォリオについてしっかりと議論できたと思います。これまでのベネッセグループの事業は、高度経済成長下の人口増を背景とし75

析結果を説明してくれるのは大変ありがたいのですが、私は真のベネッセグループの持続的成長に向けた
課題は何でしょうか。

Benesse Report 2023

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CHAPTER

04 経営基盤の強化

コーポレート・ガバナンス

内部統制の推進います。これらの 窓 口は 社 外に設 置され、匿 名での 利 用を可

当社は、会社法および会社法施行規則に定める業務の適正実効性を確保しています。

能とするなど、安 心して利 用できる運 用を徹 底し、監 視 機 能のを確保するための体制（内部統制システム）の整備について、取締役会で決議を行っており、2006年5月に決議を行った後、同決議の最終改訂は 2022 年 4 月1日付となっています。その他、
金 融 商 品 取 引 法に基づく財 務 報 告にかかる内 部 統 制の構 築と運 用については、当 社の内 部 監 査 部 門が、当 社グループ 全体の対応を一元的に推進しています。

リスク管理
当 社は、それぞれのリスクを主 管する当 社 管 理 本 部 および子 会 社が 事 業 計 画に盛り込んだ重 要リスク対 策をモニタリン
グすることによりグループの重 要リスクを可 視 化し、業 務 執 行
取 締 役、各 管 理 本 部 長および 戦 略 的 事 業 領 域の事 業 責 任 者

コンプライアンスの徹底

が 出 席する「リスク・コンプライアンス委 員 会」において、毎 年

当社は、当社グループの業務が、法令遵守にとどまらず適正かつ倫理性を持って遂行されることを確保するため、企業理念に根ざし、グループの役員・従業員一人ひとりがとるべき行動の指針を示した「ベネッセグループ行動指針」を制定しています。
また、
リスクマネジメントとコンプライアンス推進のため、グルー
プ 共 通 規 程として「ベネッセグループリスクマネジメント・コンプ
ライアンス規程」を制定し、グループ各社は行 動 指 針に示されている行動を実行するため、法令などを遵守すること、それぞれの業態、事業特性、事業規模などに応じて、より具 体 的な各 社 固
有の行 動 基 準や規 程を定め、業務の適切性を確保し、コンプライアンスの徹底を行うこととしています。

度グループにおける重 要リスクとその対 応 方 針を決 定します。
その結 果を定 期 的に取 締 役 会に報 告したうえで、当社内および子会社に周知し、改善活動その他の重要なリスク対策を推進
するPDCA サイクルを運 用するとともに、ネガティブ 情 報を共有し、平時のリスクマネジメントを推進しています。
緊急危機の発生時は、緊急危機が即座に経営に報告される
ように、「 緊急事案通報窓口」の設置を行い、発生時は重要度に応じて「緊 急 危 機 対 策 本 部」を立ち上げ、緊 急 危 機 対 応を推進する体制を構築しています。

情報セキュリティ
当社は、お客さまから信頼を得られるよう「ベネッセグループ

さらに、ベネッセホールディングスおよびベネッセコーポレー

情報セキュリティ・個人情報保護方針」を制定し、情報セキュリティ

ションでは、
アルバイトスタッフを含めベネッセで仕事をするすべて

および 個 人 情 報 保 護マネジメントの 維 持・向 上に取り組んでの者を対 象にWeb 研 修の受 講を義 務 付け、個 人 情 報 保 護をいます。

中心に情報セキュリティに関して守るべきルール・行動と基本的

具体的には、執行役員CLRO（Chief Legal ＆ Risk Oﬃcer）
兼 コンプライアンス・セキュリティ本 部 長を任 命するとともに、

また、当社グループのシステムの開発や管理、保守・運用などを同本部長を長とするコンプライアンス・セキュリティ本部が各事業担う部門においては、専用プログラムにより、さらに厳しい研修を責任者を通じて情報セキュリティと個人情報保護に関する事業

受 講しています。対 象 者 全 員が 受 講 修 了するまで受 講 状 況を会社の計画や執行状況を管理しています。各事業会社は、情報

確認し、つねに受講率 100%を維持しています。

セキュリティ責任者を任命し、情報セキュリティ推進体制を構築しており、緊急時の対応計画とインシデント対応の手順も定めています。また、社 外 有 識 者による情 報セキュリティ監 視 委 員 会
ついて定期的に確認し、同委員会の提言を受け、取締役会に報告、社内検討を進めることで、世界トップクラスの情報セキュ

リスク対策実行

モニタリングスを主管する管理本部と密に連携し、状況に応じて担 当 者を派
遣 するなど 現 場 の 体 制 強 化を 図っています。また、グループ

当社各管理本部・
各戦略的事業領域・
子会社リスク評価と対策推進

リスク対策立案

社員の意識向上のため各種研修も実施しています。事業現場のコンプライアンスの徹底状況は、内部監査部門がモニタリン
グしています。
また、違 法または 不 正な行 為、定 款、社 内 規 程に違 反する行為を発見した場合の内部通報窓口として「ベネッセグループス

モニタリング報告（RC委員会 ※）重要リスク案・対応
方針案検討・決定（RC委員会※）性がある場合のために「監査役直通ホットライン」を設置して情報セキュリティ監視委員会のメンバー（敬称略）

プライバシーマーク付与事業者登録（2016 年 11 月）と個人情報保護活動の継続
ベネッセコーポレーションは一般財団法人日本情報経済社会

大阪大学情報セキュリティ本部教授

維持・向上に取り組み、お客さまの信頼を、
よりいっそう高める

委員立命館大学情報理工学部教授
上原 哲太郎委員
湯淺 墾道

明治大学公共政策大学院ガバナンス研究科教授

推進協会（JIPDEC）の審査を受け、2016年11月、プライバシー
マーク付与事業者として登録されました。
引き続き、情報セキュリティおよび個人情報保護マネジメントのことができるよう取り組んでいきます。
2016 年11月2日

初回登録2024 年11月1日

有効期限

ISMS認証取得（2016年3月）とISMS活動の継続▶システム運用におけるセキュリティ対策／
セキュリティ環境の強化※リスク・コンプライアンス委員会

お客さまが安心・信頼して個人情報を預けていただけるよう、
システム運用・監視の強化、最新情報に基づく技術対策の実施などによりシステムセキュリティを強化しています。社外有識者の監査・アドバイスも踏まえ、つねに情報セキュリティレベルの維持・強化に努めています。

内部通報窓口
（外部に窓口設置：匿名可能）

緊急危機対応体制

監査役直通ホットライン

緊急事案通報窓口（ベネッセグループホットライン）
上長

従業員（察知者）

Benesse Report 2023

東京電機大学名誉教授兼同大学サイバーセキュリティ研究所
客員教授／一般社団法人日本セキュリティマネジメント学会
名誉会長／特 定 非 営 利 活 動 法 人デジタル・フォレンジック研究会理事兼顧問／一般社団法人情報処理学会フェロー／
会計検査院最高情報セキュリティアドバイザー

リスクアセスメント

内部通報の仕組みと緊急危機発生時の対応

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情 報 セキュリティおよび 個 人情 報 保 護 マネジメントの 維

経営報告

重要リスク
対応方針報告（取締役会）

ピークアップライン」を、それらに当社経営層の関与などの可能

ベネッセグループ
スピークアップライン▶第三者認証の取得
持・向上のため、第三者認証の取得を進めています。

委員
猪俣 敦夫

推進しています。この活動にあたっては、当社のコンプライアン

https://benesse-hd.disclosure.site/ja/themes/175

リティ体制の構築を目指しています。

各社または重要事業部門にコンプライアンス責任者を設置し、それぞれの事 業に固 有のリスクを抽 出のうえ、その対 策を

情報セキュリティに関する詳細は Web サイトをご覧くださいを設け、グループ 内 のデ ータ・システムの 管 理、保 守・運 用 に委員長
佐々木 良一平時のリスクマネジメント

な知識を再確認しています。

2015年5月のベネッセコーポレーション学校本部およびベネッセ・
ベースコムのISO27001（ISMS）取得に続き、2016年3月にベネッセ
ホールディングスおよびベネッセコーポレーション（一部の拠点を除く）、
ベネッセインフォシェル（2023年7月1日付でベネッセコーポレーション
により吸収合併）
で取得が完了しました。
2015 年5月25日

初回登録2024 年5月24日

有効期限▶従業員の啓発と教育
ベネッセコーポレーションでは、2014 年に発覚したお客さま

2 0 1 9 年 1 2 月に は 、ベ ネッセスタイル ケア、ベ ネッセ M C M 、

情報漏えい事故を契機に、漏えいが発覚した7月7日を「セキュリベネッセパレット、
ベネッセシニアサポートでも取得が完了しました。

ティデー」と定めています。毎年このセキュリティデーの前後には（登録番号 IC19J0497）

朝礼や取り組み事例の発表、外部専門家の講演などを行い、全2019 年 12 月26日

初回登録

役員・従業員で情報セキュリティの重要性を確認し合っています。

2025 年 10 月31日

有効期限

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CHAPTER

04 経営基盤の強化

株主・投資家とのコミュニケーション

投資家情報 2023年3月31日現在

ベネッセは、株 主・投 資 家の皆さまに対する情報開示を積 極 的に行い、IR 開 示ツールの充 実はもとより、発行済株 式総数

102,604,773 株

単元株 式数100 株

双方 向のコミュニケーションを重 視し、「 顔の見える」IR 活 動を実 施しています。

上場日1995 年10月26日

会計監査 人

有限責任監査法人トーマツ

上場証券取引所（普通株 式）

東京証券取引所 プライム市場

株 主名簿管理 人

三菱UFJ 信託銀行株式会社

証券コード

9783

株 主数

93,785 名

ISINコード

JP3835620000

株 主・投 資家の皆さまとの対 話を通じて、企業価 値の向上を図る

投資家やアナリストとの対話の成果を経営に反映

当 社では、株 主・投 資 家 、証 券アナリストの 皆さまへ 、経 営

株主・投資家の皆さまとの対話を通じて、認識したギャップを方針や事業戦略、将来の見通しなどについて、正確かつ迅速に把握し、IR 活動に活かすとともに、いただいた知見については、

情 報 開 示・説 明 することにより、また、皆さまからのご 意 見 や

取締役会にて報告・共有・議論しており、経営の取り組み改善

ご要 望を経 営へ 反 映することによって、企 業 価 値の最 大 化ににつなげています。

努めています。
経 営トップ で ある代 表 取 締 役 社 長 C E O が、決 算 説 明 会（年 2回開催）やスモールミーティング、個別ミーティングなどを通じて
株主・投資家・証券アナリストとの対話を積極的に行っています。
また、社外取締役と大株主との面談も実施しています。
これらを含め、年間約200 件のIR 面談を実施しています。
定 時 株 主 総 会の 開 催にあたっては、開かれた 株 主 総 会を目指し、書 面（郵 送）またはインターネットによる事 前の議 決 権
行使、事前に質問を受け付けるとともに、総会の模様をご自宅などからでも視 聴いただけるよう、ライブ 配 信を行っています。
また、当日の模様やプレゼンテーションの資料、質疑応答要旨

主なIR 活動
年間を通じて、以下の活動を行っています。
● 株主総会

大株主（上位10名）
株主名

所有者別株式分布状況
持株数（千株） 持株比率（%）

自己名義株式日本マスタートラスト信託銀行（株）

19,46320.18

efu Investment Limited

7,858

8.14

6.00 ％（公財）福武財団

7,758

8.04

その他法人

（株）日本カストディ銀行

5,510

5.71

（株）中国銀行

2,787

2.89

（公財）福武教育文化振 興財団

1,919

1.98

（株）南方ホールディングス

1,836

1.90

みずほ信託銀行（株）退職給付信託 中国銀行口

1,600

1.65

松浦俊明

1,396

1.44

福武美津子

1,375

1.42

金融商品取引業者

1.83 ％

12.71％

金融機関

31.01％
個人・その他

23.39 ％

外国法人等

25.03 ％

（注1） 日本マスタートラスト信 託 銀 行（株）の持 株 数には、福武 英明氏が 代 表を務める● 決算説明会：年 2 回（中間・期末）● 取材対応：年間約 200 件（うちSRミーティング約 10件）
● IR関係冊子の発行 ： 統合報告書、
株主通信、DATA BOOKなど

資 産管理および投 資活動目的の法人であるefu Investment Limitedが信託財産として拠出している当社株 式 6, 8 0 9 千株（持 株 比 率 7.0 6%）を含み、委 託された（注）百分率は少数第３位以下を切り捨てて記載しています

信託財産の議決権行使に関する指図者は､efu Investment Limitedです（注 2） 当社は自己株 式 6,16 3 千株を保 有しています。当該 株 式には 議 決 権 がないため
上記大株 主からは除外するとともに、持 株比率の算出についても、当該株 式数を● IRサイトの企画・運営

控除していますなどは、Webサイトで公開しています。

（注3） 持株比率は小数点第3位以下を切り捨てて記載しています

ESGインデックスの組み入れ状況

IR サイトを通じた情 報 開 示
フェアディスクロージャーの 観 点から、Web サイトの 充 実に取り組んでおり、Web サイトを通じて決 算 説 明 会や 株 主 総 会の模 様に加え、各 種 IR 資 料や 財 務データ、プレスリリースなどを即時開示しています。また、個人投資家向けのサイトを設け、
ベ ネッセの 強 み や 戦 略 、業 績 が 一目で わ かるコンテンツを掲載するなど、当社のことをよく知らない方々にもご理解いただ
けるように工夫しています。

MSCI ESG インデックス※

SOMPOサステナビリティ・
インデックスISS ESG Corporate Rating「Prime」認定

IRサイトへの外部評価（2022年度）● Gomez「 IR サイト総合ランキング」優秀企業 金賞 12 位
● 日興アイ・アール「全上場企業ホームページ充実度ランキング」

最優秀サイト● 大和インベスター・
リレーションズ「インターネットIR」優秀賞※ MSCIインデックスへのベネッセホールディングスの組み入れ、および本ページにおけるMSCIのロゴ、商標、サービスマークまたはインデックス
名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるベネッセホールディン
グスへの後援、保証、販促には該当しません。MSCIの独占的所有権：
MSCI、MSCIインデックス名およびロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標もしくはサービスマークです。

Web「投資家（IR）情報」
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/
Web「個人投資家の皆様へ」
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/individual/index.html

2022

F TSE4Good Index Series/F TSE Blossom Japan Index /F TSE Blossom Japan Sector Relative Index

S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数

Morningstar 日本株式
ジェンダー・ダイバーシティ・（ GenDi J）
ティルト指数（除くREIT）

Web「IR基本方針」
https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/strategy/ir̲policy.html

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Benesse Report 2023

Benesse Report 2023

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グループ情報会社情報2023 年 3月31日現在

社名（商号）

株式会社ベネッセホールディングス（英文社名）Benesse Holdings, Inc.

設立

1955 年1月28日

本社所在地〒700-0807

従業員数（連結）

16,637人

資本金13,817百万円

決算日

3月31日

特集

「 よく生きる 」を体 現し 、
一生 成 長する力に出会う 。

岡山市北区南方3-7-17

TEL：086-225-1165（代表）代表者

代表取締役社長 CEO 小林 仁
（2023年6月24日現在）

連結子会社一覧

2023 年 3月31日現在

資本金または出資金（百万円）

名称（株）ベネッセコーポレーション（株）東京個別指導学院

議決権の所有割合（%）

主な事業内容

3,000

100.0

通信教育「進研ゼミ」、模擬試験、雑誌

642

61.9

個別指導教育を中心とした教育事業（株）ベネッセi -キャリア

261

51.0

大学生・社会人向けキャリア教育、キャリア形成支援サービスの提供（株）アップ100

100.0

進学指導、科学実験教室、英会話指導等の教室運営

Classi（株）

100

67.3

教育プラットフォームの開発・運営（株）進研アド

65

100.0

高等教育機関専門の広告事業（株）プランディット

40

100.0

教科教材編集の総合プロダクション（株）EDUCOM

33

100.0 ※1

「学校支援システム」の開発・販売・サポート（株）ベネッセビースタジオ

10

100.0

英語教室の運営、インターナショナルプリスクールの運営（株）ラーンズ

10

100.0

学校向け教材や生徒手帳の企画・編集・販売（株）東京教育研

10

100.0

難関大学受験指導専門塾「鉄緑会」事業の運営
教具、玩具の調達、出版物の販売

倍楽生商貿（中国）有限公司

125,000 千人民元

100.0（株）ベネッセスタイルケア

100

100.0

（株）ベネッセシニアサポート

100

100.0

（株）ベネッセパレット

100

80.0 ※1

高齢者向け配食サービス事業（株）ハートメディカルケア

80

100.0

医療・介護・福祉業界における人材紹介サービス業（株）ベネッセMCM

80

100.0 ※1

医療・介護の人材紹介派遣サービス業

272,700百万
インドネシアルピア

100.0 ※2

インドネシアにおける学習塾事業

PT. Benesse Indonesia「ベネッセアートサイト直 島 」は 、直 島・豊 島（ 香 川 県 ）、犬 島（ 岡 山 県 ）を舞 台に
株 式 会 社ベネッセホールディングスと公 益 財 団 法 人 福 武 財 団が 展 開しているアート活 動の総 称です。
「ベネッセアートサイト直 島 」が 見 せてくれるのは 、自 然・アート・人々の共 生 。
企 業 理 念「よく生きる」を体 現し、一 生 成 長する力に出 会える場でもあります。
スタートから3 0 余 年 。積 み重ねられてきた活 動の数々や、そこに込められた想いをご紹 介します。

高齢者介護サービス事業、保育・学童事業※1

有料老人ホームの紹介・案内サービス、介護相談窓口の運営（株）ベネッセインフォシェル ※3

150

100.0

情報システムの保守運用業および情報処理サービス業（株）ベネッセビジネスメイト

50

100.0 ※4

クリーン・メール・OA・総務経理業務代行（株）直島文化村

20

100.0

ホテル運営

（株）ベネッセ・ベースコム

20

100.0

学校向けテスト教材の販売管理およびデータ作成処理

3,600 千香港ドル

100.0

教具販売

Benesse Hong Kong Co., Ltd.

ベ ネッセアートサイト直 島（注）その他14社の連結子会社があります※1子会社を通しての間接所有※2子会社を通しての0.1%の間接所有を含む※3（株）ベネッセインフォシェルは2023年7月1日付で（株）ベネッセコーポレーションにより吸収合併されました※4子会社を通しての2.0%の間接所有を含む「南瓜」草間彌生 ©YAYOI KUSAMA

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Benesse Report 2023

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特集

ベ ネッセアートサイト直 島“SDGs”がなかった時代から、持続的な成長の意義を発信。
自 然・アート・人 が 共 生 する 特 別 な 場 所「ベネッセアートサイト直島」の始まりは、1980年代。SDGsという言葉が生まれるずっと以前のことでした。基本方針は、直島・豊島（香川県）、犬島（岡山県）を中心とした瀬戸内海を舞台に、時間をかけてアートをつくりあげていくこと。島の自然や文化の中にアートや建築を溶け込ませることで、特別な場所を生み出していくことです。アート活動を通して、本当の豊かさ
や持続性とは何かを発信し続けてきました。訪れる方が自然や島民と触れ合い、アートに向き合うことで、自分自身の「よく生きる」とは何かについて考えていただくきっかけになることを願っています。

アートによる地 域 の 再 生・問 題 解 決
受け継がれてきた歴 史と、日 本の原 風 景ともいえる自 然を備える直 島・豊島・犬島。
「 歴史や自然が存在しないところに『人間』は存在し得ないのではないか」、「よく生きるとはどういうことなのか」という問いへの答えにつながる場所でもあります。日本で最初の国立公園に指定されながらも、日本の近代化や戦後の高度成長を支え、かつ様々な環境問題などの負の遺産を背負わされていた場所でもありました。私たちは 、アート活 動
を通して問題解決を図りながら、自然や歴史、文化など、島本来の美しい姿を次世代へと継承しています。
（上）豊島美術館 写真：鈴木研一（下）犬島精錬所美術館 写真：阿野太一

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写真：宮脇慎太郎

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特集

ベ ネッセアートサイト直 島

在 る も の を 活 か し ︑無いも の を 創 る ︒

今まで に 無 い 価 値 の 創 造 で、持 続 、成 長 へ「ベネッセアートサイト直島」のアート作品の根底に流れるのは、「在るものを活かし、無いものを創っていく」というコンセプト。
この地が備える自然や歴史、文化などの在るものを活かし、今までにない価値を創造していくことは、持続し成長することにつながります。
たとえばここにご紹介する作品たちも、
サステナブルという思想から生まれた結晶です。

写真：森川昇豊島美術館

棚 田とアート、建 築 の 調 和
棚田が広がる豊島唐櫃（からと）の小高い丘の中腹にある、水滴のような佇まいの豊島美術館。天井にある開口部から周囲の風や音、光を取り込み、
アート・建築・自然の限りない融合を体現している。
また周辺の棚田は島民とともに再生。棚田の風
景と食を楽しめる「収穫祭」など、来島者と地域住民が触れ合える機会を創出し、地域活性化にもつなげている。

写真：阿野太一

犬島精錬所美術館

環 境・遺 産・建 築・アートによる 地 域 創 造 モデル
近代化産業遺産である犬島の銅製錬所跡を、
カラミ煉瓦造りの工場や煙突などの遺The Naoshima Plan「水」

構を活かしながら保存・再生。
また、太陽や地中熱などの自然エネルギーを活用するとともに植物の力を借りた高度な水質浄化システムを導入。犬島の風土に合わせた植栽
も含め、環境・遺産・建築・アートによる循環型社会を意識したプロジェクトとしている。

直 島・本 村 地 区 の自然 や 歴 史を再 認 識
直島での風の吹き方や、集落に張り巡らされた地下水脈を活かして旧家を改修。井戸水を湛えた水盤が設けられ、風と水を感じられる場に。暮らしの知恵や自然の豊かさ、美しさを再認識する試みとなっている。
「The Naoshima Plan」とは2011年から建築家の三分一博志とともに取り組んでいるプロジェクト。
2013年には「風と水のコクピット」、2015年には多目的施設「直島ホール」と個人住宅「直島の家-またべえ」を発表。2019年のThe Naoshima Plan
「水」
に続いて、
2022年にはThe Naoshima Plan「住」を発表。
三分一博志建築設計事務所

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写真：新建築社写真部

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