イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ「第 3 次中期経営計画ー B e y o n d S u p e r m a r k e t への挑戦へー」と未来像
当社ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス株式会社は 2015 年に誕生しました。少子高齢化が進む国内において、唯一肥沃なマーケットである首都圏では、同業他社や異業種の食品小売業をはじめとした競争環境は年々厳しさを増しており、お客さまの生活様式の変化や多様化する消費行動の中、事業子会社3 社は「融和」から「融合」へと進化し、成長に向けた変革を推進してきました。これからも持続的に地域のお客さまの豊かで健康的な食生活に貢献し続けるために、地球環境の保全やすべてのステークホルダーの皆さまのウェルビーイングを実現するために、当社はより大きな社会的貢献を果たすべく、「結び付き」を深め、多くの人々が「集う」グループへ進化し続けていきます。

中期経営計画の変遷
単位：億円
2015年度

2016年度

売上高

店舗数

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

7,189
511

516

519

518

6,704

2023年度

529

529

6,792

2025年度

2030

2040

2050

目指す姿

7,011
6,919

6,775

2024年度

521

503
494

2022年度

6,904

㈱いなげや
との経営統合6,763

2025年度〜
第4次2050年の目指す姿に向けて
関東におけるスーパーマーケット
1兆円構想を実現していきます

豊かで健康的な食生活を通じて地域の発展と繁栄を実現する（ウェルビーイングの実現）

6,495
経営統合

第1次

U.S.M.Hの誕生「融和」から「融合」へ

第2次成長に向けた変革

第3次

BeyondSupermarketへ

U.S.M.Hは首都圏No.1

次の10年の成長に向け新た

既存のビジネスモデルを新

Well-beingに対する強を目指し、質・量ともになステージとなり、事業会社

たなものとするため、成長にい信念を持ち、独自のその市場規模にふさわが自律的な経営の中で描く向けた変革に取り組みまし価値創造をし続けるこ

しい商品やサービスを成長戦略に、ホールディングた。コスト構造、フォーマッとで、地域社会に貢献提供するために連合体

スの機能発揮による成長戦

ト、ワークスタイル、デジタ

し、地域と一緒に成長を形成し、各社の総力

略との相乗効果によってゴールのそれぞれの改革を推進していく企業へと転身を結集して革新を図る

ルに到達することを目指しまするも、生 活 様 式 が 多 様 化を図ることに全力をあために実現した経営統した。そのために、事業イン

し、コストプッシュインフレ

げていきます。

合により誕生しました。

フラ共通化によるシナジー

により収益力向上やオペレーの最大化に努めました。

ションの効率化に課題を残⑧ イオングループの教育制度活用や人財交流による人的資本の活性化しました。

⑨ お客さま情報・POS情報の分析と活用によるお買物の利便性の向上

12■ 株式会社いなげやとの経営統合を踏まえた顧客提供価値の目指す姿① 価格・品質面でお値打ちなトップバリュをはじめとしたPB商品の拡大② ナショナルブランド・地域・輸入等の共同調達による商品価値の向上③ 店舗活性化ノウハウを相互利用し、地域や暮らしに合わせた店舗の展開④ 物流や製造拠点の機能整理と活用による新しい業態の展開⑤ 資材の共同調達や後方業務統合によるコスト削減効果をサービスに転換⑥ クレジットカード・電子マネー・アプリ等の共同利用やポイントへの還元⑦ ネットビジネスやeコマースの共同開発や取り組みによる利便性の向上

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

第 3 次中期経営計画（ 2023年度〜2025年度）
第 3 次中期経営計画では「私たちは社会の中でどうありたいのか」という根源的な問いに向き合い、お客さまの生活様式や消費マインドの変化、市場動向の予測などを加味し、基本戦略を設計しました。基本戦略をベースに、事業会社別に戦略を検討し、事業会社の中期経営計画と U.S.M.H の中期経営計画との一体化と連動を図り 2023 年度からスタート致しました。

■ 中期戦略 策定の背景■ 第 3 次中期経営計画の重点項目

2023年度からスタートした第3次中期経営計画は、1年以上の時間をかけて、「私たちは社
会の中でどうありたいのか」という根源的な問いに向き合い、お客さまの生活様式の変化や、日常生活における食料品価格の高騰、家計における光熱費の高騰など、市場動向の予測を加味し、事業会社ごとの議論も踏まえつつ、サステナブルな将来像を徹底的に考えてきました。
また、地球環境を保全するというエコロジーを意識した消費行動の拡大や、人権や多様性を尊重することを重視されるお客さまが増えていることから、地球環境や社会の要請にリスク

エネルギーコストの上昇
製品原料価格の上昇

OMO

チャネル
OMO※

機能性
サービス

ブランド
パートナーシップ

内部プロセスの変革
業務プロセス

顧客サービス イノベーション サステナビリティ
プロセス
プロセス
プロセス

人財資本改革（ワークスタイル・ダイバーシティ）
デジタル改革（データ・オペレーション・サービス）
組織改革（リーダーシップ・ロイヤリティ）

基本戦略をベースに事業会社別に
戦略検討

第3エンジン
ビジネス領域拡大

ignicaFor Work
For Store
For Life
For Business

第2エンジン
店舗外収益拡大・OMO

第1エンジン
店舗収益拡大U.S.M.H DX

P
B

プラットフォーム

・独自性

商品
品揃え

New Format

Sustainable Development（持続可能な発展）

商品の変革
品揃え・棚割・

提供価値およびポートフォリオの変革

将来予測シナリオエリア戦略︵危機感︶

資本効率
株主価値

品揃え・棚割・PB・独自性

D
X

エリア戦略︵金城湯池の予測シナリオ︶

市場環境・競争環境の変化
未参入領域の市場ポテンシャル

私たちは社会の中でどうありたいのか

収益力
成長力

商品の変革

New
Business

第2次中期経営計画の総括／課題

財務基盤の変革

機能拡張・刷新・デジタル

Target■ 第 3 次中期経営計画全体ストラクチャー

労働生産性 付加価値額
労働分配率 営業利益率

店舗の変革

商品・サービスの陳腐化
新たなパートナーとの連携
収益構造変革の推進※エッセンシャルインフラ：社会生活を支える基盤

第3次中期経営計画 基本戦略

アウトサイドデジタル※

店舗の変革︵フォーマット︶
機能拡張・刷新・機会

エッセンシャルインフラ※
社内人財の活性化と育成
独自性の創造と地域貢献

課題

収益の変革

■ 事業構造改革に向けた取り組み骨子

第 3 次中期経営計画を策定しました。
肥沃な首都圏に520店舗超
デジタル開発・ノウハウ
食品工場、物流のインフラ

第 3 エンジン・新規領域開拓※アウトサイドデジタル：店舗外のデジタルサービス

お応えするためにどうありたいかを考えつくし、企業と地域と社会の持続的な発展に向けて、

強み

収益の変革

柔軟な組織構造・多様性・人財育成システム

Open/Safety/Responsibility■ 売上高・営業利益・投資計画の実績と計画

事業会社
中期経営計画

売上高

目標数値設定の起点
想定以上の為替変動
エネルギーコスト上昇
物価上昇

一体化・連動U.S.M.H共通の評価軸
成果、進捗の明確化※ 2025 年売上目標⇒
既存三社の合計数値※ 投資実績と計画は PC セン
ター設立を含む

7,500億円（ 2025年度）

（億円）

6,904

投資計画

220億円

250億円

（ 2025年度）

（億円）

7,451

220

（億円）

2024

2025（年度）

328

2023

250

248

85

2023

（年度平均）

（見込）

69

13

営業利益

（見込） 7,500

U.S.M.H
中期経営計画※ OMO：Online Merges with Offline の略（オンラインとオフラインの融合）

P.24

（見込）

2024

2025（年度）

2023

2024

2025（年度）

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

第 3 次中期経営計画における 2 0 2 3 年度の取り組み
U.S.M.Hグループでは、第3次中期経営計画で設定した経営課題の解決に向けて4つの変革とそれを支える3つの実行資源は、各々が連動し、広い領域にわたる取り組みとなっています。商品・店舗・収益における3つの取り組みを20のプロジェクトに分割し、各プロジェクトの連動に基づいて6つのユニットに集約して取り組みを進めております。プロジェクト全体には、ユナイテッド・スーパー
マーケット・ホールディングス、マルエツ、カスミ、マックスバリュ関東の4社から200名を超える人員が参加し、活動の迅速化と事業会社での試行、成果物の各社への浸透などを図ってまいります。
戦略実行の背景2023年度の取り組みおよび成果

本中計目標

商品の変革（取り組みの一例）
当社の株主、お客さま、従業員が多くお住いの首都圏には、それぞれの地域や生活圏に合わせた 520 を超え

第

1エンジン

（店舗収益の拡大）

第

2エンジン

（店舗外収益の拡大）

第

3エンジン

（ビジネス領域の拡大）

る店舗を有しています。
年間 3.8 億人を超えるお客さまが来店される店舗を、その地域ごとにお住いのステークホルダーの皆さまに選ばれ、ご利用し続けられることを目指して、商品と店舗の変革を推進
していきます。

オンラインの買物体験とリアルな店舗
でのお買物との融合を本格的に取り組みます。来店後の宅配やオンライン
デリバリー、買物困難地域のお客さまへの移動スーパーの展開、さらには無人店舗の拡大を推進していきます。

これまでに蓄積してきたデジタル
サービスを知的財産として、一般のお客さまだけではなく、BtoB ビジ

ネス領域の拡大を図っていきます。

下記のデリ・ミート商品開発に加え、独自商品の開発と導入を推進および海外ワインの直輸入取引の推進などに努めました。

BEYOND MEAT®商品開発数
デリ・ミート /22SKU
フローズン /5SKU
レトルト
/3SKU
販路開拓
/8〜10
ミールキット/8SKU

売上高7,500億円（ 2025年度）

営業利益

220億円

（ 2025年度）

店舗の変革（取り組みの一例）

お客さまへのサービス向上に主眼を置き、時間と場所に捉われない従業員教育として、
動画閲覧環境の構築に努めました。
オンラインデリバリーのU.S.M.H
共通トレーニングコンテンツの完成
独自e-ラーニング環境の構築
年間動画再生数は約38,000回
独自コンテンツは約850本制作

投資計画

250億円

（ 2025年度）

収益の変革

会員数および利用件数の拡大、1 回あたりの買上点数のアップなど、既存店の取り組み
強化に努めました。
オンラインデリバリー（OD/Qコマース）

前年比 124 ％Eコマース（ignica/他社EC)

前年比 122 ％ビヨンドストア（来店宅配/移動・無人店舗）

前年比 120 ％

収益の変革
ignicaデジタルサービス事業、植物工場
ビジネスモデル事業、BEYOND MEAT ®
事業、それぞれの機能、役割を整理し、事業化計画の立案、営業領域の特定について計画し、事業としての展開を開始しました。

14

売上高
合計

69億円

ignicaデジタル
サービス事業

植物工場ビジネス
モデル事業

導入社数

2社

―

商談社数

9社

6社

売上高

（ 2025年度）

400億円規模に

ignicaTERRABASE
BEYOND MEAT®

新規事業
分野開拓

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略「しあわせいかつ。
」をブランドメッセージに掲げ、お客さまの日々の暮らしにささやかな幸せをお届けします
トップメッセージ

栃木県

1

群馬県

店舗

当社は、創業から79年になる食品スーパーマー

茨城県

ケット企業として、従業員教育、サービス・品質に裏

55

本間 正治

店舗

■営業収益

●店舗数

（単位：億円）店舗付けされたお客さまからの信頼、そして肥沃なマー
株式会社マルエツ
代表取締役社長

1

埼玉県

ケットである東京都に「マルエツ プチ」を含む149店

149

東京都

舗を展開する立地戦略等のアセットを有しています。

3,954

千葉県

店舗

49

店舗

3,858

神奈川県

2023年度を初年度とする中期経営計画策定にあ49

店舗たり、ブランドメッセージである「しあわせいかつ。
」

300店
2020

をもとに、日常の暮らしの中に、ちょっぴりしあわせな気持ちをお届けするスーパーマーケット
であることを明文化し、それを私たちの「ありたい姿」として実現していく決意を社内で共有し

302店
2021

3,756

3,901

304店

304店

2022

2023

4,059

2024
（予想）

強みと課題

ています。

2023年度は増収増益で着地、6期連続で前期割れの客数は102.9％まで改善しました。
当社の課題は、圧倒的な支持を得る商品開発ができなかった点と、選ばれる品揃え、棚割りができなかった点であり、解決策は ①商品、店舗の活性化、②生産性改革 と捉えています。

強み

人口の多い1都3県での約300店舗、260万人分のお客さま購買データ
創業79年の歴史で確立した教育体制、人財群
豊富なインフラ：常温・低温・生鮮加工センター、デリカセンター、人財派遣会社
店舗フォーマットの多様性

課題

店舗の活性化投資
多様な人財の活躍①商品活性化の主テーマは、食品スーパーにとって究極のプライベートブランドともいえる「デリカ」にあります。当社のデリカは、「食べたらおいしかった」と言っていただきますが、売場で「おいしそうに見える」デリカでなければ選んでいただくことはできません。2024年度は、当社初のデリカセンター「マルエツ草加デリカセンター」（埼玉県草加市）の稼働により、マルエツオリジナ
ルのタレや味付けによる商品を開発し、「これがマルエツのデリカ」という独自性を発信し、見た目も、味も選ばれるデリカを目指します。そして青果、精肉、鮮魚、惣菜、すべての生鮮部門がデリカ

2025年度に向けて目指す姿および戦略を中心に展開する「デリカシフト」の推進により、収益性を向上させます。あわせて店舗活性化は、2024年度から５ヵ年計画で優先順位を決めて原則、すべての店舗の若返りに取り組みます。
一方、②生産性改革の主軸となるデジタル施策は、セルフレジ、Scan＆Go等U.S.M.H全体

都心小型店「マルエツ プチ」の出店戦略の取り組みの効果がでていますし、リアルタイムの在庫管理が可能となったことでオンライン
デリバリーの品揃え拡充が実現しました。
そして今後のOMO戦略においては、引き続き来店宅配「らくらくクマさん宅配便」が核であ都市部に適したお買物環境をご提供する「需要予測型発注」や、「電子棚札」の導入

ため、利便性を重視したエリアにドミナント拡大により、店舗オペレーションの生産性

出店戦略を展開しています。

向上に取り組んでいます。

狭小でありながらも生鮮素材やデリカのると位置づけています。マルエツは、やはり店舗が主役です。お客さまが店舗にお越しいただき、品揃えを強みに、都心自分の目で見て、従業員との会話を通して、お買物が楽しいと感じていただける店舗を貫くために、店長経験をもつ経営トップである自分の役割として、店長のサポーターに徹して、店長がお客さま、従業員の方を見て、伸び伸びと力を発揮できる環境づくりに努めます。
そして、U.S.M.Hグループのけん引役としてさらなる成長を目指してまいります。

15

生産性向上を通して新たな価値提供へ

現場の労働力を、デリカ商品の拡充など
付加価値のあるサービでの小型店スーパースにシフトし、お客さマーケットとしての差

まのニーズにお応えし別化を図っています。

ます。

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略
重点戦略

店舗紹介

デリカ改革

板橋南町店

■ デリカセンター新設「マルエツのデリカ」を究極の PB に

■ 東京進出 1 号店である前身「池袋店」エリアを引継ぎ、2022 年 9 月オープン

マルエツでは、中期３ヵ年経営計画において、
「商品」
「生産性」
「OMO 」の改革を掲げてい

店舗概要ます。中でも軸となる「商品改革」では、デリカの商品力をさらに強化し、提供価値を最大限高めることを最重要課題と捉え、「マルエツ草加デリカセンター」の稼働準備を進めてまいりました。最新鋭の設備を整えたセンターを中心に、専門店に劣らないオリジナル商品の開発に

所 在 地：東京都板橋区南町21番1号

開

営業時間：9時〜23時

売場面積：1,319㎡

店：2022年9月

駐車台数：226台（施設共用）

年商目標：21.2億円

商圏特性

取り組み、U.S.M.Hグループ500店舗強に供給。店内加工の生産性向上につなげていきます。
「マルエツ草加デリカセンター」概要

客層：周辺には小学校から大学まで学校が点在し、ファミリー層、学生

運営会社：株式会社マルエツフレッシュフーズ

でお仕事帰りの方も多く、幅広い客層にご利用いただいています。

の皆さまが多く来店されるほか、単身世帯が64.7％を占める地域（マルエツ100％子会社）
所 在 地：埼玉県草加市柿木町宝1338-11

コンセプト／目指す姿

建物構造：鉄骨造（S造）2階建
延床面積：合計：12,205㎡

45年にわたりご愛顧をいただいた「池袋店」（ 2020年3月閉店）の跡地にオープンして2年目、地域との絆を受け継ぎながら、多様化するニーズやマーケット環境に対応し、売り上げ伸長を続けています。
「鮮度」「商品との出会い」「ストレスゼロ」「繋がり」という4つの価値提供により、お客さまが笑顔になるとともに、サステナブルな社会の実現に貢献し、「しあわせいかつ。
」をお届けするお店づくりを目指します。

供給商品：米飯をはじめ弁当類、調味料、原料加工品等
稼働開始：2024年3月

デリカセンター設置の目的
1．オリジナル商品の開発

鮮魚は豊洲市場から直送した新鮮な生魚を豊富に品揃え。また、生鮮素材を活用した、生魚の塩焼きなど、店内加工の惣菜も好評です。

お客さまのニーズに沿った商品開発と、料理専門家の知見も取り入れ、専門店にも負けない「おいしい商品」の開発、製造、供給。

2．店舗従業員の調理作業の軽減と店舗競争力強化

一次加工をセンターで実施することによる、店舗作業の軽減。店内作業の効率化による、出来立て商品の提供。

イートインスペースでは、メーカーと連携して定期的にイベントを開催。サンドウィッチ教室やお菓子の家づくりなど、食育につながる企画で地域の皆さまから大変ご好評をいただいています。

3．グループ企業への商品供給

マルエツ全店舗とカスミ、マックスバリュ関東、計 500 店舗強
への供給。

VOICE

草加デリカセンター開発商品
マルエツオリジナルブランド「まいごころ」「うまごころ」誕生「マルエツ草加デリカセンター」において、

板橋南町店
店長

素材や調理法にこだわり開発・製造した商品

後藤 寿史

を、マルエツオリジナルブランド「まいごころ」（おにぎりや巻き寿司などの米飯商品）、「うまごころ」（おかず等のお惣菜商品）とネー
ミングし、第1号商品として「自社製出汁と3種醤油の鶏唐揚げ」を発売しました。
16

当店では、商圏の特性上お客さまから多様なニーズをいただくため、バラ販売から大入りのパックまで、多彩なサイズでご提供しています。傾向として顕著なのが、客単価と買い上げ点数が高いところで、マルエツ全社平均より多くお買い上げいただいています。
オープン2年目、学校行事でご注文いただく機会が多くなり、地域に認知されつつあると感じています。また、旧池袋店で働いていた方が2年半待って今回再び応募くださった
り、昔からのお客さまが今もお店に来てくださったり、ここが昔から親しまれてきたお店だと実感しています。私自身も地元で、新店オープンの際は店長を志願し、約160名の従業員の皆さんと家族のように一丸でお店づくりを目指しています。
2年目はより高い目標を設定し、陳列の高さや見やすさを工夫して、女性や高齢のお客さまにもっとやさしい売場を目指すこと、また五感、特に嗅覚に訴求する販促にも力を入れ、ワクワクするお店でお迎えできるよう取り組んでまいります。

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略「人がおいしさと出逢うところにわたしたちカスミはいます」を掲げ、時代の変化に適応しながら、食を中心に幸せな社会に貢献します
トップメッセージ

栃木県

4

当社は、創業から 63 年、茨城県を中心とする

英明

茨城県

108

埼玉県

34

て、食 の 専 門 性 を 追 求 し た 新 業 態 の「B L Λ

塚田

店舗

店舗

地域密着型食品スーパーマーケット企業とし株式会社カスミ代表取締役社長

7

群馬県

N D E 」、お手頃な商品からプレミアムな商品

店舗

■営業収益

●店舗数

2,880

2,820

東京都

2

千葉県

店舗

40

店舗

まで幅広い品揃えの旗艦店「フードスクエア」、
神奈川県

日常の冷蔵庫代わりにお使いいただく「フード186店

マーケット」等を構え、食を中心に社会に貢献

2020

することを目指しています。

2 0 2 3 年度は、お買い物の選択肢の多様化、少子高齢社会による市場の縮小化を見据（単位：億円）

店舗

189店
2021

2,845

2,918
2,698

194店

195店

2022

2023

2024
（予想）

強みと課題

えて、
「 Scan ＆ Go 」を軸に新たなサービスを拡充し、販促施策をダイナミックに転換しました。浸透期間を要するため、買い上げ点数、来店客数ともに減少を招くことになりました。スーパーマーケットは日々の暮らしと密接であるがゆえに流動性が高く、お客さまの消費行動は商品そのものの価格と一体であることを改めて感じております。

強み

創業63年の歴史で積み上げてきた地域における信頼
豊富な人財および店舗数、お客さまとの多様な接点
店舗開発、商品開発におけるブランド力納入業者や生産者との関係性
外部環境変化への対応力

課題

店舗、アセット、売場の活性化
従業員が積極性を発揮できる職場づくり

この結果を受けて新社長として取り組むべきは、食を通じて豊かさを提供するという当社の使命に立ち返り、目に見える機能的な価値を高めることだと認識し、まずはその最重要価値である「価格」の見直しを行いました。日常的で消費頻度の高い商品を中心に全体の約 3 分の 1 を「お買い得な商品」として一貫性ある価格で品揃えした結果、短期間の実績ではありますが買い上げ点数の増加につながっています。今後は、これに加え、カスミならではの商品展開の必要性を重視し、デリカを中心にオリジナル商品の開発を

2025年度に向けて目指す姿および戦略推進します。
さらに、水産物、農産物の一大生産地である茨城県、千葉県にドミナントを形成する地域と共に価値を共創。持続可能な地域貢献

当社は生産者と近い距離にありますので、お客さまと生産者や地元の外食店を結び、「サーバント（支援型）リーダーシップ」の姿勢で地域に貢献することを目指しています。

B L Λ N D E やフードスクエアで、茨城県内などで営業するレストランなどとのコラボ

そして、生活環境の変化に合わせて、地域の皆さまとともに開発していきたいと思って商品は大変ご好評いただいています。コロナ禍、外食産業が厳しい経営を強いられる中、います。商品を「そろえる、つくる、とどける」過程で、「安全」はもちろん「安心」という地元が誇る味を届けたいという思いで協業による商品開発

価値を付加し、食品だけでなく食文化も届けることが、ローカルに徹する当社が大切にを行い、「MiiL KASUMI（ミールカスミ）」として商品化がしたい情緒的な価値であり、U . S . M . H グループで期待される役割でもあると捉えてい実現。デリカとともに冷凍の商品でもご提供しています。

ます。個店ごと、従業員一人ひとりの個性を生かして、商品の魅力や生産者の思いをお地域の魅力を丁寧に掘り起こし、ローカルに資するカスミ
ならではの方法で、地域とともに新たな価値を共創する

伝えするとともに、「 BL Λ NDE 」をモデルとして、特別な「食」を生み出す店舗やサービ

取り組みを広げています。

ス開発の挑戦をリードし、「食の豊かさ」に貢献してまいります。

17

イントロダクション

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価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略
重点戦略

店舗紹介

ブランディング戦略

フードスクエアカスミつくばスタイル店■ “ KASUMI ブランド”をタッチポイントに、多様な価値観に訴求■ カスミの新・旗艦店として2023年10月リニューアルオープン「BL Λ NDE 」をはじめさまざまな業態、商品を展開する当社では、地域の一店一店を大店舗概要

切にしながらも、あらゆる場面でカスミの提供価値をぶれずにブランディングすることが所 在 地：茨城県つくば市研究学園 5-19「選ばれるスーパー」であるために必要な戦略だと考えます。商品、店舗、インナーコミュニ

開

ケーション、という３つの視点で“カスミブランド”の追求を続け、独自のブランディングを構築し、お客さまの多様なライフスタイル、価値観に訴求していきます。

店：2008年10月。2023年10月リニューアルオープン

営業時間：9 時〜 22 時

売場面積：2,790 ㎡

駐車台数：4,300 台（施設共用）

年商目標：約 30 億円

商圏特性

商品（MiiL KASUMI ）「良い日常は、良い食生活から」をテーマに、カスミならではのオリジナリティやこだわり、地域とのつながりを大切にして開発された３つのカテゴリーの商品を「MiiL KASUMI 」として約 1,700SKU 展開しています。
オンラインでは、ブランドを象徴する 5 人のキャラクターが HP や SNS で商品の魅力をコラム発信し、茨城県を中心にフォロワー数や PV 数が伸長しています。
オンラインで構築した世界観を、今後店舗でも集合展開していく予定です。

客層：他県からの移住者が多く、特に子育て世代の割合が高い地域
自然が豊かで、農産物やこの地域ならではの商品が豊富

コンセプト／目指す姿「BL Λ NDE 」で取り組んできた新しい商品の価値提供を「フードスクエア」業態の店舗に水平展開するためのチャレンジを行い、カスミの既存店でも可能なオペレーションの構築に取り組んでいます。商品構成は、カスミの中でも最大規模の展開となる「MiiL KASUMI 」で差別化を打ち出し、
ナショナルブランドではコモディティ中心に品揃えの幅を広げ、プライベートブランド「eatime 」などグループでの調達を活かした幅広い商品の導入と、ローカルブランドの商品を展開しています。
レジは、すべてセルフレジ（ 27 台導入）で運用し、併せて Scan&Go アプリも推奨しています。

ブランディング構築

インナーコミュニケーション
店舗のイメージに直結する、従業員の皆さんの笑顔、モチベーションを引き出すこともブランディングの一つと捉え、カスミブランドへの理解を深め、共感を高める社内コミュ
ニケーションに取り組んでいます。

KASUMI

ファンを醸成交流が生まれる「クッキング・コミュミニケーション」

店舗

店内で販売する旬の食材を使った料理の実演と、メニュー提案、商品選択に役立つ専門的な情報をご案内しています。
リニューアル時に売場の中心となる位置に移動し、よりお立ち寄りいただきやすくなりました。親子で楽しめる食育やランチ教室などのイベントも定期的に開催し、ゆったりとした時間をご提供しています。お客さまからは「ここでお買い物がそろうから大助かり」「いつもイベントが楽しみ」というお声をいただき、親しまれています。

業態ごとにテーマカラーや世界観を定義し、ガイドライン策定に取り組んでいます。新店、活性化の開発段階から音や香りも含めて空間デザインを設計し、統一展開していきます。

VOICE

執行役員 CBO 兼
U.S.M.H経営戦略本部
経営企画担当Jun Mardian Sugandhi

VOICE

カスミは、茨城県を中心とした店舗展開で、食を通じて地域に深く根差した企業になることを目指しています。何もしなくてもお客さまにお越しいただ
けた時代に比べて今は競争が激しく、自分たちの強みを店舗＝オフラインだ
けでなく、オンラインでもアピールしなければ、新たな接点を生み出すことはできません。受け継がれてきたカスミの DNA を守りながら、時代に合ったフフードスクエアカスミ
つくばスタイル店 店長

レッシュなデザインでオンラインの世界観を構築し、店舗への来店動機につなげる試みを続けています。そして「店舗」に来店されたお客さまが「従業員」と接し、「商品」に出会う、この３要素をオンラインとオフラインともに一貫性をもってサービスできるよう、トータルブランディング強化を進めています。

神林 哲太朗18

当店は、明るく元気で、多様な人財が多く活躍し、ここでしか買えない商品や体験を皆で考え、ファンを増やしていこうと取り組んでいます。新たにトライした売場では、お客さまや従業員の声を売場に導入し、良い売場へとつなげ、そのサクセスを他店舗にも広げる行動を続けています。リニューアルにあたり、「BL Λ NDE 」の商品を多数導入し、「つくば」「茨城県」にこだわった商品や、以前はなかった商品も多く取り揃え、内装のブランディングにも取り組んだことから、今までにないカスミの売場となり、お客さまからは「お買い物が楽しい」との声をいただいています。こうした取り組みを重ね、「フードスクエア」の旗艦店としての位置づけを確立していきたいと考えています。

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略『「おいしい」「ありがとう」があふれる買物体験を創出する』をビジョンに掲げ、日々のお買い物の中でさまざまな発見、驚き、楽しさ、感動をお届けします
トップメッセージ

栃木県
群馬県

茨城県

当社は、前中期経営計画（ 2020 − 22 年）から
「買物体験型スーパーマーケットへの転換」を掲

2

げ、大型活性化を行うと同時に提供価値の向上を
マックスバリュ関東
株式会社
代表取締役社長

島田 諭

■営業収益

埼玉県

目指してきました。U.S.M.H グループの中で商東京都

品やサービスのスケールメリットやノウハウを

12

2フットワークの軽さを武器とし、スピード感を

14

店舗

32店

店舗

もって独自取り組みを推進してきました。目指す姿の具現化として2020 年 10 月にマック型店舗 1 号店」と位置づけ大幅リ
ニューアルを行い、その知見やノ「買物体験型スーパーマーケット」が目指す
4 つの提供価値

ウハウをその後の活性化、新店の①滞在時間を楽しむ

売場展開に反映させております。

2023年 度 は 新 中 期 経 営 計 画（ 2023 − 25 年）の初年度であり、②お客さまの五感を刺激する③お客さま好み

434
31店

30店
2021

455

2022

30店
2023

2024
（予想）

強みと課題

スーパーマーケット④買物以外の来店目的がある

業績は増収増益で着地。ビジョン
実現に向け、商品、店舗、デジタル変革に取り組んできたことが成果に現れはじめた手応え

強み

小さな組織ならではの機動力、スピード感
若手が活躍し、ベテランが支える企業風土
人財の多様性
イオン／U.S.M.Hグループのノウハウ、インフラ活用
有望な関東エリアでの立地課題

店舗活性化投資出店スピードの加速化

2025年度に向けて目指す姿および戦略を感じています。
計画策定に関して最も大切にしたのは、お客さまと並び、従業員も大切であるというメッセージです。従業員の個性やアイデアを活かそうと取り組んできたことが現場で実行され、店舗活性化は 12 店舗で実施し、すべての店で成果がでています。
商品開発については、当社の特徴ある品揃え実現を目的とし、2023 年度より商品部に
商品開発と生鮮産地開拓の専任組織を配置しました。全国の産地とパイプを作り、さまざ
まな商品発掘を行い、毎月恒例の「地域のうまいもんフェア」の展開商品で独自性をだせるようになったほか、全国のイオングループ各社とも連携することで、より地元で人気のある商品展開が可能となり、お客さまと生産者の方、双方に喜ばれています。特に私たちがお客さまにお勧めしたい商品については 2023年の 9 月よりオリジナルブランド「Meets Valu

「買物体験型スーパーマーケット」の幅広い年代のお客さまから選ばれる提供価値の進化

お店づくりに挑戦

これまで取り組んできたノウハウを活か

若いお客さまにも選ばれる店舗を目指して、し、４つの提供価値を進化し続けることで多彩な切り口の販促企画を展開しています。

鮮度改善や魅力ある総菜、こだわり商品な2023年度から若手社員のアイデアを売場

どがあふれる店づくりを推進していきまに反映する「ニュートレンドプロジェクト」

す。加えて、現場の従業員のアイデアを活を発足。
「平成レトロ」「#推し色フライデー」

かすことやDXにも取り組んでいきます。

などユニークな企画を開催し、お客さまの来店動機となる試（ミーツバリュ）」（P.20 ）を誕生させ、品揃えと店舗展開を拡大しております。また新たなみを続けています。

販路開拓の一手として 2024 年 1 月千葉市との連携により、当社初となる移動スーパーの運行を開始しました。これらを含め U.S.M.H各社とも深く連携しながら、当社の強みである
若くて元気な人財の活躍によりさらなる成長を目指してまいります。

451

445

2020

スバリュおゆみ野店を「買物体験（単位：億円）

467

千葉県

店舗

神奈川県

最大限活用できること、併せて自社の特徴である

●店舗数

店舗

2024年2月リニューアル

マックスバリュ蕨店

19

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

価値創造ストーリーの実行戦略
重点戦略

店舗紹介

バイヤー厳選商品「Meets Valu（ミーツバリュ）」誕生

マックスバリュおゆみ野店■ 生産者の思いを受け継ぎ、お客さまにお届けします■ 買物体験型スーパーマーケット1号店としてチャレンジ推進中「じもの・地元」「各地域の銘産品」「マックスバリュオリジナル」をコンセプトに、2023 年

店舗概要

9月にマックスバリュ関東オリジナルブランド「Meets Valu 」が誕生しました。これまで

所 在 地：千葉県千葉市緑区おゆみ野南 5 丁目 37 番地 1

全国各地の「ご当地うまいもんフェア」で発掘してきた商品や、地元・千葉の企業や生産者（イオンタウンおゆみ野店内）
開とのつながりから発掘した逸品を、より魅力的にご提案し、お客さまに「新しい商品との出会い」や「選ぶ楽しさ」をご提供する役割を担っています。売上、荒利高ともに計画通り進捗しており、2025 年度は 3,500 品目、売上構成比 7 ％を計画しています。

店：2008年5月。2020年10月リニューアルオープン

営業時間：8 時〜 24 時

売場面積：3,006 ㎡

駐車台数：1,549 台（施設共用）

年商目標：40 億円

商圏特性

また、売場ではイオングループのプライベートブランド「TOPVALU 」も取り揃えており、規模のメリットを活かした商品調達により、多彩な提供価値を備えた品揃えに取り組んで

客層：平日は近隣から若いファミリー層と 50、60 代のミドル世代が多く来店。週末は、車移動で遠方からの来店も多く、幅広い客います。

層でにぎわうコンセプト／目指す姿

コンセプト／目指す姿

売場では独自のPOPを効果的に配置
し、「地域別」「カテゴリー別」等、店舗ごとに工夫を凝らしてコンセプトを明確に訴求しています。おゆみ野店で立ち上げた「おでんコーナー」は、全国各地のご当地おでんを集合展開し、「これまで関東のおでんばかりだったのでうれしい」「買ってみたらとてもおいしかった」と大変ご好評いただきました。春夏はご当地の涼味コー
ナーを展開します。

競合店が林立する立地ながら、マックスバリュ関東が掲げる「買物体験型スーパーマーケット」の提供価値を貫き売上伸長を続けています。地域に愛され、選ばれるお店づくりを目指します。
青果と鮮魚では対面販売を重視し、お客さまと積極的にコミュニケーションさせていただいています。
鮮魚では「マグロの解体ショー」など、定期的にイ
ベ ン ト を 開 催。青 果
では、新幹線で当日届いた採れたて野菜を対面販売でご案内し
ています。

VOICE

VOICE

商品部
ステープル商品開発
グループマネージャー「Meets Valu」開発
担当

籠田 亮

イートインスペース「Cafe＆Dine（カフェアンドダイン）」
は、地域のお客さまが自然と集うコミュニティの場としてご利用いただき、定期的にイベントを開催し、にぎわっています。喫茶コーナーでは、季節のフルーツをたっぷり使用したオリジナル
ラテが人気で、ご好評い
ただいております。

当店の傾向として平日は近隣のお客さまが、週末は車で遠方のお客さまが多くご来店されるため、平日は日常品をお買得な価格で提供し、週末は少しぜいたくな商品やフェアを展開することでお客さまがいつ来ても楽しめる売場づくりを心掛けています。

これまで、素材、製法、生産者にこだわった商品をフェアとして展開していまし
たが、ここでしか出会えない商品を、もっと魅力的にご提案したいという課題感がありました。そこで、私たちが本当におすすめしたい商品価値とは何か再定義し、その価値を体現するブランドネーミング「Meets Valu 」が誕生。また、並行して行われた組織変更により、商品開拓専任のバイヤーが配置され、「じもの・地元」と「各地域の銘産品」の軸で発掘力を強化できる体制になりました。3 軸目のマックスバリュ
おゆみ野店
店長「マックスバリュオリジナル」の商品開発は2024 年度の課題であり、現在複数の商品開発が進行しています。
導入からここまで、お客さまから想像以上の反響があり、価格以上の価値を感じていただいている手ごたえがあります。引き続き魅力的な商品展開を追求し、この石井 軌圭

POPがついていれば間違いない、とさらに信頼されるブランドに育ててまいります。

20

2020年のリニューアルオープン時に鮮度を強化したのですが、2023年の改装時の従業員アンケートで、より新鮮な商品をお客さまにお届けしたいという声があり、鮮魚と青果で対面販売を行うようにしました。入荷商品は当日売切ると決めてお勧めし、鮮度がさらに良くなると、社会行事の際に圧倒的な支持をいただけるようになりました。
当店の従業員はご自身の仕事に自信をもっていて、楽しみながら商売をしています。
お客さまや地域、またお店が好きだという従業員の気持ちはお客さまにも伝わり、とても良い循環が生まれています。これからも、お客さまや従業員の声を聴きながら、うまくいかない時は立ち止まって改善し、年商目標40億円達成を目指してまいります。

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

インフラ戦略
商品戦略〜多様なニーズに訴求するオリジナルブランドを展開■ 当社グループが目指す姿と考え方■ U.S.M.H が取り扱うオリジナルブランド一覧

お客さまのライフスタイル、嗜好の多様化、物価高、商品不足等の社会課題に対処する

U.S.M.Hのプライベートブランド。高い品質とお手頃価格を目指し、

eatimeため、当社グループでは、品質・こだわりにあわせた幅広い価格帯のオリジナル商品を多数

新しい価値を提供

開発しています。

eatime chef

「eatime 」のミールキットシリーズ。必要な食材とレシピが入り、簡便性を追求したキット

強みと課題Green Growers

U.S.M.Hのサステナブルプライベートブランド。サステナビリティに配慮した商品を展開

GREEN GROWERS Meal

「Green Growers 」のミール食品を展開。BEYOND MEAT ®を使用したレトルト食品3種を販売

ブランド比率の拡大と、お客さまに認知いただくための発信の向上に努めていきます。

INNER COLOR DELI

スキンケアを中心とするビューティーブランドを展開するオルビス
株式会社と共同開発の冷凍デリ■ オリジナルブランドの拡大で目指す新しい提供価値

maruetsu365

マルエツのオリジナルブランド。マルエツが自信をもっておすすめする商品を幅広く展開

MiiL KASUMI

カスミのオリジナルブランド。
「オリジナル」「こだわり」「地域とのつながり」のカテゴリーを展開する

Meets Valu

マックスバリュ関東のオリジナルブランド。
「じもの・地元」「各地
域の銘産品」「マックスバリュオリジナル」がコンセプト

TOPVALU

イオングループのプライベートブランド

BESTPRICE

イオングループのプライベートブランドで、TOPVALUの価格訴求
ブランド

コルドンヴェール

イオンと酒類販売「やまや」の合同出資専門輸入商社の輸入ワイン

当社グループはイオングループとしての強みを活かし、イオンのオリジナルブランド「TOPVALU 」なども全店で展開しています。今後はお客さまの声をさらに反映したオリジナル

当社グループは高品質、おいしさ、地域素材、環境に配慮した商品にこだわり、お客さまが手に取りやすいオリジナルブランドづくりを今後さらに進めていきます。

お値ごろ価格で手軽さを追求するブランド価格

TOP VALU

eatimemaruetsu 365■ オリジナルブランドの推移
オリジナルブランド売上高（億円）

高品質、おいしさ、健康、
地域、環境配慮などのオリジナルブランド売上高構成比
（％）

656
570

こだわりブランド2022

品質・こだわり
21

9.5
8.2

2023

（年度）

2022

2023

（年度）

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

インフラ戦略物 流■ U.S.M.H の考え方

八千代グロサリーセンターにおける省人化、自動化の例
省人化、自動化ツールの積極的な活用により、労働力不足への対応が可能となり、持続可能

物流現場の労働力不足やコスト上昇への対応などを目的に、構内作業や店舗への共同配送な業務体制の構築を推進しています。

など業務の効率化を進め、U.S.M.Hグループ全体で持続可能な物流体制の構築に向けた取り組みにチャレンジします。

P.35 ：持続可能な食のバリューチェーン参照■ U.S.M.H の取り組み
グループ内における共同配送体制を構築

無人搬送フォークリフト

し、物流車両の効率活用に取り組みます。構

デパレタイズロボット商品ピッキング

内作業、店舗配送業務、店舗オペレーションの最適化を進めていき、業務プロセスを可視「U.S.M.H 八千代グロサリーセンター」概要化し、物流情報の分析、物流DXの取り組みを推進します。

U.S.M.Hの考え方、取り組みの先駆けとなる
U.S.M.H八千代グロサリーセンターを2023年9月に稼働

自動仕分け・搬送

名称：U.S.M.H 八千代グロサリーセンター
所在地：千葉県八千代市保品 1809 番地 1 号「プロロジスパーク八千代１」3 階
賃借面積：6,170 坪
センター運営：国分首都圏株式会社
取扱商品（在庫対応）：加工食品、菓子、飲料、酒中心に 8,500SKU を予定
取扱商品（通過型）：お米、日用品、衣料品、事務消耗品等
稼働日：2023 年 9 月 7 日マルエツ、9 月 21 日カスミ
稼働時間：24 時間
カバー店舗数：74 店舗（マルエツ 36 店、カスミ 38 店）※ 2023 年 9 月時点■ 2024 年問題への対応
U.S.M.Hでは物流ドライバーの労働時間に上限が課されることで生じるさまざまな問題に対し、各事業会社における個社ごとの対応も含めて、さまざまな角度から問題解決に向け

八千代グロサリーセンターを含む
U.S.M.Hの物流網

1
2
4
9 5
10
6
8
7 13 3
11

12

U.S.M.H

八千代グロサリーセンターての取り組みを進めています。

1

カスミ岩瀬流通センター

2

カスミ中央流通センター

3

カスミ佐倉流通センター

4

イオンさいたま XD

物流課題の解決に向けて、小売業界では「首都圏SM物流研究会」が発足し、物流の効率化に向けた研究

5

イオン北関東 RDCを進め、行政や関連団体、メーカー・卸とも連携し、持続可能な食品物流の構築に取り組んでいます。

6

イオンフードサプライ南関東センター

U.S.M.Hからはマルエツ・カスミがこの研究会に参加し、同業他社と協調して問題解決に取り組みます。

7

イオン関東 RDC センター

具体的取り組み課題8

マルエツ八潮常温物流センター① 加工食品における定番発注時間の見直し

物流課題における他社との協働

9

マルエツ三郷複合センター② 特売・新商品の発注・納品リードタイムの確保

10

マルエツ三郷小型店物流センター③ 納品期限の緩和（1/2ルールの採用・統一）

11

マルエツ横浜常温物流センター④ 流通BMSによる業務効率化 等

12

マルエツ川崎複合センター※ 流通BMS：流通ビジネス標準の略称で、経済産業省が推進する電子デー
タ交換の新標準

13

U.S.M.H八千代グロサリーセンター
22

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

インフラ戦略デジタル戦略■ テクノロジーを活用し、食を通じてお客さま・従業員を笑顔にお客さま

当社は、あらゆる人に食を届け、地域社会に欠かすことのできないスーパーマーケットと

スマートフォンをパーソナルレジにする、決済サービス「Scan&Go 」

なることを目指して、デジタルを基盤とした独自の価値創造に取り組んでいます。

好きな時間に買い物ができる「Online Delivery 」「ignica ストア」

自社開発のデジタルブランド「ignica（イグニカ）」を軸に、お客さまがお買い物を楽しめる
新たなサービス、従業員が成長を感じられる生産性、お取引先さまがより飛躍できるデータ

2019年の「Scan＆Go 」サービス開始以降、ご利用環境を順次拡

ドリブン※等、すべてのステークホルダーに価値提供できるサービスを構築し、多様な選択肢充するとともに、新たなお買い物体験創出に向けたさまざまなをご提案するとともに、さらなる「Beyond Supermarket」の可能性を追求してまいります。
ignica-store̲logo̲CMYK

チャレンジを続けています。現在「Scanc ＆ Go 」は３社計 525 店、※ さまざまなデータ分析に基づくマーケティング
22

45「Online Delivery 」は３社計 137 店舗で導入しているほか、「ignica122#162D7A

ストア」へは専門店 20 店舗が出店し、多彩な商品を展開しています。

デジタルで目指す新しい価値創造

店舗での AI デジタルサイネージを活用した

外部（顧客・ステークホルダー・社会）「ignicaサイネージ」導入店舗数（店）

広告配信サービス「ignica サイネージ」
移動スーパー「ignicaサイネージ」

無人店舗（リテールメディア事業）
ignica̲logo̲CMYK

22

452020 年の開始以降、導入店舗を拡充し、現在
3 社 319 店舗で 2,500 台以上導入しています。自

302

316

2022

2023

214

社商品のプロモーションとともに、ご出稿元の広122

告コンテンツを配信し、AI による高度な視聴効果#162D7A

分析レポートをご提供しています。

2021

お取引先さま 店舗・従業員
既存ビジネスの深化

需要予測型自動発注
電子棚札
セルフレジ導入により生産性向上

新たなビジネスの探索

サプライチェーン管理の高度化により、商品補充の省力化や物流問題に対応します

オープンソース基幹システムの全 社 導 入 に より高い商品管理水準
でのプロセス改革を推進

作業の自動化・省力化により従業員満足度を向上、笑顔あふれる職場環境を醸成します
お客さまとの最初の接点となる店舗では、従業員がお客さまと対話できる環境を整えることで、笑顔があふれるお店づくりを推進しています。
従業員の生産性向上に寄与する店舗のデジタルシフトでは、全社において、リアルタイ
ム在庫管理による商品補充の自動化・最適化を行っていきます。店頭の需要予測に加えて内部（社内）

物流ネットワーク全体の最適化を目的とする発注〜納品のシステムを、物流センターの再配置を含む製造、卸売、小売での協働で進めていきます。

オフショア開発ベトナムVTI社と業務提携

ユーザー目線での使い勝手を追求した「ignicaPOS 」は、誰でも迷わず使いやすいシン
プルなデザインで、多言語にも対応。当社グループ 424 店舗で導入し、便利で待ち時間が2023年12月、ITサ ー ビ ス を 中 心 に 事 業 を 展 開 す るVTI JOINT STOCK「ignica 」をはじめとするCOMPANY（本社：ベトナムハノイ）と業務提携契約を締結しました。
デジタルサービスのスピーディーかつ安定したサービス提供を実現し、顧客価値向上および RaaS
（Retail-as-a-Service ）事業の拡大を目指します。

なく、従業員にも優しいチェックアウトシステムの開発を継続中です。さらに「ignica 」で得られるお客さまの購買データをもとに、個々のお客さまに対応したプロモーションや商品推奨を行うことで、便利で購入しやすい売場を実現してまいります。

23

イントロダクション

U.S.M.Hの価値創造ストーリー

価値創造戦略

サステナビリティ戦略

データ

財務戦略
■ 環境認識■ 成長投資戦略

当社は、関東を基盤としたスーパーマーケット（以下、SMといいます）として商圏的にも2023年度からスタートする第3次中期経営計画では、お客さまへの新たな提供価値の創出

恵まれた環境にありますが、生活者の価値観の多様化や、市場環境の変化（異業種も含めた競を目指しております。このため、新たな店舗フォーマットの開発や、独自のサプライチェーン、争や商圏の変化等）に遅れをとると、顧客からの支持と市場シェアを逸失する厳しい競争環

あるいはDXへの投資配分を高め、商品の開発やデジタル技術を駆使したOMOのサービスを境にも置かれております。

お客さまに提供し、コロナ禍で大きく変化したお客さまのニーズや価値観にアジャストするこ

このような環境の下、SMとしての持続的な成長を実現するために、成長投資を継続的にとで、新たな顧客の創造を実現していきます。
また、中長期的な戦略として、①IT・デジタル開発投資、②新規事業投資（サプライチェーン

強化し、グループ各社の企業価値の向上を図りながら、それらを実現する最適資本構成を追求してまいります。

等を含む）、③グリーン推進投資など投資配分を拡大し、ポートフォリオの変革を推進します。

■ 財務基本方針

営業キャッシュ・フローの配分

当社は設立時より自己資本比率50％以上を堅持し安全性を担保しつつ、中長期的な視点で資金調達を行っております。今後も財務基盤の安全性を

第 3 次中計予定

第 3 次中期経営計画の主な指標

3ヵ年平均値

第 2 次中計（百万円、％）

その他

第 3 次中計

15〜20%

実績

当初計画

実績＋計画※

鑑みながら、オーガニックな投資（店営業収益

714,079

729,114

724,455

舗等）に加え、新たな分野への投資を

営業利益

12,554

17,24915,397

強化し、成長のための投資と株主還元

D/Eレシオ

0.3

0.3

0.3

のバランスを取りながら財務の健全

配当性向

79.1

37.2

89.8

性を両立させ、目標とするROE6％を

ROE

3.5

6.0

3.2

達成してまいります。

新規事業／
GX投資
10〜15%

配当

配当性向30%（安定配当が基本）

配当金の推移
（円）

配当

15

5

営業
キャッシュ・
フロー

設備投資 年間200〜250億円■ 1株あたり配当金（左軸） ● 配当性向
（右軸）

20

の整備や新規事業への先行投資も

設備投資

0

しております。

14
34.6

14
25.1

16

16

16

18

16

18

203.8

（%）

16

172.9
27.9

38.7

125.4

26.1

210
160
110

38.2

60
10

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023 （年度）-40■ 投資家・株主との対話方針

今後も、営業キャッシュ・フローをションに努めてまいります。

デジタル投資21〜25%

今後も企業価値の向上を図りながら、配当政策の強化を目指してまいります。

キャッシュ・アロケーションイメージ図

10

企業価値向上に向けた投資アロケー

新規事業／
GX投資
8〜15%

当社では、株主に対する利益還元を重要政策の一つとしており、将来の事業展開ならびに経さらには、事業変革に向けたDX 基盤

長投資と株主還元のバランスを鑑み、活性化

19〜25%

20〜25%

営環境を考慮し、収益力の向上と内部留保の充実による財務基盤の強化を図りながら、配当性資および株主還元に充当しています。

原資とした投資を基本としながら、成デジタル投資20〜25%

新店

向30％を基本にしながらも、安定的な配当を行うことを方針としております。

の出店や既存店活性化などの成長投

ローを上回る場合は、借入等で充当

その他

20〜25% 20〜25%■ 株主還元方針※ 2023 年度実績 +2024、2025 年度計画

フローを、事業のドメインである店舗

必要なことから、営業キャッシュ・フ

PC／DC
センター
8〜15%

新店

20〜25%
活性化■ キャッシュ・アロケーション
当社では、創出した営業キャッシュ・

第 3 次中計（実績＋計画）

当社では、株主総会での株主との対話や、半期ごとの決算説明会、株主懇談会等を通じて、新規投資 環境投資等［基本方針］

株主や投資家との対話を重視し、定期的な実施を行っております。

新規投資※投資増加時引き続き、これらを強化していくとともに、株主や投資家との対話機会の拡大を図りながら、＋借入金そこでいただいたご意見等を、経営に活かす仕組みを構築してまいります。

24