株式会社 LIXIL
ESG 説明会

2022 年 5 ⽉ 17 ⽇

イベント概要[企業名]

株式会社 LIXIL[企業 ID]5938[イベント⾔語]

JPN[イベント種類]

アナリスト説明会[イベント名]ESG 説明会

[決算期]

[⽇程]

2022 年 5 ⽉ 17 ⽇

[ページ数]

52[時間]

15:30 ‒ 17:02（合計：92 分、登壇：60 分、質疑応答：32 分）[開催場所]

インターネット配信[会場⾯積][出席⼈数][登壇者]

6名
取締役 代表執⾏役社⻑ 兼 CEO瀬⼾

欣哉（以下、瀬⼾）

取締役 執⾏役専務 兼 CPO（CR 委員⻑） ジン・モンテサーノ（以下、モンテサーノ）

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独⽴社外取締役 取締役会議⻑

松﨑 正年（以下、松崎）

独⽴社外取締役 指名委員会委員⻑

⻄浦 裕⼆（以下、⻄浦）常務役員 CTO （環境戦略委員会委員⻑）迎 宇宙[アナリスト名]*（以下、迎）

常務役員 IR 室 室⻑

平野 華世（以下、平野）

ゴールドマン・サックス証券

岡⽥ さちこ

*質疑応答の中で発⾔をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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登壇

平野：それでは定刻となりましたので、株式会社 LIXIL、ESG 説明会を開始いたします。
本⽇は、TRANSFORMATION FOR IMPACT というテーマのもと、外部環境が⼤きく変化する中での様々な当社取り組みについてご説明いたします。

それでは、本⽇の説明者を登壇順にご紹介いたします。
取締役代表執⾏役社⻑兼 CEO、瀬⼾欣哉でございます。
続いて、取締役執⾏役専務コーポレート・レスポンシビリティ委員⻑、ジン・モンテサーノでございます。
続いて、独⽴社外取締役、取締役会議⻑、松﨑正年でございます。
続いて、独⽴社外取締役、指名委員会委員⻑、⻄浦裕⼆でございます。

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最後に私、本⽇の司会進⾏を担当いたします、IR 室、平野です。どうぞよろしくお願い申し上げます。

続いて、本⽇の進⾏についてご説明いたします。
本⽇のアジェンダは、画⾯にご覧いただいている通りであり、LIXIL における ESG の各取り組みの進捗について、4 名の登壇者により、ご説明いたします。
ご説明の後には、質疑応答の時間を設けております。最後までどうぞよろしくお願いいたします。
それでは瀬⼾さん、よろしくお願いいたします。

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4瀬⼾：皆さん、こんにちは。LIXIL の瀬⼾です。よろしくお願いします。
この 1 年間、本当にいろんなことがあり、その結果として、⾮常に⼤きく世の中が変わりました。
われわれよく、パラダイムシフトという⾔葉を使いますが、例えば、原材料や燃料費が上がっており、コモディティの値段が⾮常に⾼くなってしまったり、コロナ影響によるロックダウンでサプラ
イチェーンがズタズタになったり、この 2 ⽉末には、ロシアのウクライナ侵攻が起こりました。
それぞれに難しい問題で、独特の問題もあるなかで、そういった問題がわれわれの⽬をそらすような部分もありますけども、全てある意味では、環境問題の重要性というものを強調した変化ではな
いかと思っております。
本⽇のテーマは TRANSFORMATION FOR IMPACT です。LIXIL では様々な変⾰を進めています
が、これは当社の成⻑や持続的な価値創造に繋がるだけでなく、外側の環境や社会課題の解決に⼤きく貢献できるものではないかと思っています。

ESG というのは、多くの場合、事業の存続とか継続のために必要なコストと捉えられがちですけ
れども、われわれはこれを、ある意味では価値創造の機会だと思っております。このうち⾔ってみサポート
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5たら、環境問題に対してわれわれが解決をしたり、貢献することによって、むしろビジネスを創り、価値を創り、株主の皆様に貢献することができると思っております。
そして、その中⼼に⽴つのが従業員です。われわれ、このチャートにありますように、われわれが価値創造を⾏う⾏為というのは、この従業員を取り巻く６つの要素が⽅向づけをしています。明確な戦略の⽅向をまず⽰し、これは LIXIL の Strategy Playbook などで⽰しています。
そして、全社共通の LIXIL Behaviors をもって、われわれとして、どういう⾏動をしていくかということを決めていきます。それから、時代に即した職場環境、それを⽀える強固なガバナンス基盤といったものが、全て重要な要素になってきます。
⼀つには、この会社を、社会のマイクロコスモスと考えているため、ESG の中での S という部分に関して⾔うと、従業員にどう働いてもらうか、従業員がどう感じるかというのも⾮常に重要だと思っています。
外側の環境への貢献、それからマイクロコスモスとしての従業員、最後にそれを監視するガバナン
ス。こういったものを総合して考えております。

それではまず、価値創造に向けた環境戦略の話をさせてもらいます。
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6先ほどもお話した通り、われわれ、この環境対策をコストと捉えずに、事業機会とも考えております。その中で三つ、⼤きな要素を考えています。
⼀つは、気候変動対策を通じた緩和と適応。いわゆるカーボンニュートラリティ。それから、⽔の持続可能性。そして、いわゆるサーキュラリティと⾔われている資源の循環利⽤。この三つに関して焦点を持って取り組んでおります。
まず、⼀つ⽬の気候変動対策ですけれども、これは今世の中で⾔われている TCFD に代表される
ように、カーボンニュートラルを⾃分たちとして⽬指すとことは、当然の事として取り組んでいます。ただ、それだけではなく、外に対して貢献する部分として、特に⽇本においては住宅の断熱性という部分が、⼆酸化炭素の排出という意味では⾮常に⼤きな阻害要因になっています。
ここを⾼性能の窓にリフォームしていくことで、世の中に⼤きく貢献できると考えています。
そして、⽔の持続可能性という部分では、当然のことながら、われわれ⾃⾝、⼯場でどんな⽔を使うとか、われわれが使う⽔そのものを減らすことはやっていきます。これはカーボンニュートラリ
ティと同様です。
ただ、それよりももっと⼤きなこととして、例えば浄⽔技術を通じて、より多くの安全な⽔を皆さんに届ける。美味しい⽔を届ける。もしくは、SATO のような事業を通して、実際に衛⽣環境の整っていない地域において、⽔の質を悪くしないといったことも、⽔の持続可能性においては重要と思っています。
⼆酸化炭素と違って⽔の場合、どこかで⼆酸化炭素を減らせば、世界中、地球上全体の⼆酸化炭素が減るというよりは、それぞれの地域でのソリューションが⽔に関しては必要です。そこは⾮常に難しいところですね。
そして、資源の循環利⽤という部分。ここに関しても、⼯場におけるゴミをできるだけ出さない、廃棄物を減らすといったことだけではなく、例えばプラスチックの再⽣といったものを通じて、限りある資源を未来に繋げていこうと思っております。
つまり、単純に⾃分たちが出している物を減らしたり、循環させることだけではなくて、外に対しても貢献する。これをまたビジネスに繋げていこうとも考えています。

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72 番⽬の S、社会の部分です。
例えば SATO のように、直接的に安全で衛⽣的なトイレや⼿洗い環境のない⼈たちに対して貢献するという部分もありますけど。先ほど少しお話した通り、社会というものの⼀つの代表として会社、われわれ LIXIL には約 6 万⼈の従業員がおりますので、ここを変えていくことは、結果的には社会に対する貢献になると考えています。
そこで、このインクルーシブな企業⽂化を醸成していき、イノベーションと顧客志向の徹底に繋がる持続可能な多様性を実現していこうと思っております。
LIXIL ではコロナ以前から、従業員の働き⽅と従業員体験の変⾰に取り組んできましたが、コロナになって、これますます加速しています。
それから、パーパスを追求し、環境や社会化問題の解決に貢献するために、まず社内に⽬を向け、従業員ができるだけ⼒を発揮できるような、インクルーシブな環境の構築を進めています。
このなかで 4 点、ここに挙げています。

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公正と公平。これは⾮常に重要だと思っています。特に LIXIL では、インクルージョンを第⼀に考えています。
つまり、従業員が⾃分もこの企業に含まれている重要な⼈物である、重要な要素であると考えることができることによって、より貢献していくことができる。いわゆるマイノリティになると思っている⼈たちが、⾃分たちはフェアな扱いを受けていると感じることが重要だと思っております。
それから、そうするために柔軟なハイブリッドな働き⽅。体の不⾃由な⽅でも、家庭に事情がある⽅でも同様に働ける。そういった作業ができるような働き⽅を進めていこうと思っています。
そして、従業員のウェルネスはものすごく重要です。われわれコロナで、リモートで働いていて、このウェルビーイングに対して、それぞれの⼈のウェルビーイングを⾒守りサポートする難しさと重要さ、ますます感じました。
そして、それを繋いでいくツールが、われわれにとってはデジタルです。今までデジタルというと、どうしても IT の専⾨家に任せる部分がありましたけど、デジタルを⺠主化することによって、われわれ、これをよりプラクティカルに実現できているのではないかと考えております。

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9本⽇の説明会ですけれども、外部環境におけるパラダイムシフト。これがいろんなリスクを⽣み出しています。ただ、ここにおいてわれわれ、様々な形でこれに対応していこうと考えております。
そのなかで、ジン・モンテサーノが環境と、それから社会分野に関してご説明させていただきます。そのなかでも特に環境に関しては、先期設⽴いたしました環境戦略委員会の委員⻑である、CTO の迎からご報告します。
また、主要戦略のなかでわれわれ、いろんな意味で注⽬を浴び、また従業員、パートナーのモチベ
ーションのもとになっている SATO 事業に関しては、この責任者であるエリン・マッカスカーにアップデートしてもらいます。
それから最後に、ここも重要だと思いますけど、われわれ独りよがりにならないように、LIXIL におけるガバナンスの進化に関しましても、社会取締役の松﨑さんと⻄浦さんから、改めてご説明をしていただこうと思っております。
私からの説明は以上になります。どうもありがとうございました。
平野：ありがとうございました。

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続きまして、コーポレート・レスポンシビリティ委員⻑のモンテサーノより、環境および社会の分野に関する取り組みについて、ご説明いたします。よろしくお願いいたします。

モンテサーノ＊：瀬⼾さん、ありがとうございます。本⽇、この説明会に参加できて嬉しく思います。建設・建築業界は、現在の気候危機を解決するために、積極的リーダーとして役割を果たす必
要があります。ただ、嬉しいことに、この業界は環境により配慮するようになってきました。この
数年多くの進展があり、各国の政府はネットゼロカーボンを推進するための新しい政策を採⽤し続けています。
しかし、今⽇においても、建物は原材料や天然資源を⼤量に消費します。世界グリーンビルディン
グ協議会によると、建物は世界のエネルギー関連 CO2 排出量の約 37%を占めており、住宅部⾨だ
けでも 17%を占めています。
この統計については、LIXIL は業界のリーダーとして、特に住宅づくりに焦点を当て、積極的に削減に取り組んでいます。また、⼈⼝増加や家庭での⽔使⽤量の増加に伴い、国内における⽔の消費量は、1960 年代から 600%以上増加しています。

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11私達は、世界中の政府規制や環境にポジティブなインパクトを与える、現在の建築動向や慣⾏を評価しており、それらを私達の事業にも反映させていきます。
LIXIL は、調達から⽣産、流通、最終消費、廃棄までのバリューチェーン全体において、LIXIL の製品およびサービスで使⽤される⽔、エネルギー、その他の天然資源を節約するために、環境戦略の各柱において、前進を続けています。
私達が地球に良い影響を与えるソリューションを⽣み出し、拡⼤することで、LIXIL はより良い世の中のために貢献する⼒になれると確信しています。しかし、私達は単独で⾏動しているわけではありません。パートナーと協⼒しながら約束を⾏動に移すことで、インパクトを⽣み出す変⾰に取り組んでいます。
私達は、本⽇、⽬標達成に向けた進捗と継続的な取り組みの内容、そして環境対策のさらなる強化および進化に繋がる戦略の開発の、次のステップについて、皆さんにお伝えしたいと思っておりま
す。

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昨年の ESG 説明会で説明いたしましたように、私達は 2050 年の環境ビジョンの実現に向けて、より⼤きな⾃信を持つことができるよう、2030 年までのロードマップとなる中間⽬標の策定を進めてきました。
私達は TCFD の枠組み、SBT に基づく⽬標、およびその他のイニシアチブなどを利⽤すること
で、気候変動対策に対する進捗をモニタリングし、そして開⽰を⾏っています。私たち LIXIL の商品・サービスを通じてビジネスチャンスを捉え、社会にインパクトを与えるという視点を、さらに強調する⽬標を設定することが重要であることを理解しています。
冒頭、瀬⼾が指摘したとおり、LIXIL はビジネスオペレーションの改⾰に取り組んでいます。この変⾰は、成⻑や持続的な価値創造を確保するためだけのものではなく、私達が社会や環境に与えるインパクトをさらに強化するためのものでもあります。

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また、適切なガバナンス体制を整備することも重要です。インパクトのための変⾰の進捗状況、リ
スク、⽬標、評価指標を把握するためガバナンスと、私達の事業戦略と ESG に関する活動は、連動して進めていく必要があります。
LIXIL では、今年から新たに環境戦略委員会を⽴ち上げ、全社的な環境戦略の策定と事業への適切な浸透を図っています。
この委員会は、経営陣や事業部⾨と密接に連携しながら、CR に関する全ての活動の進捗をモニタリングし、CR 委員会に対して報告をします。また、サステナビリティの全体的なガバナンス体制
を通して、取締役による最終的な監督も担保しています。
環境戦略委員会委員⻑の迎宇宙（むかい うちゅう）より、環境に関する当社の進捗状態の詳細についてご説明いたします。

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迎：環境戦略委員会を統括しております、迎です。
次に、TCFD 提⾔に沿った当社の気候変動リスクと機会の評価概要についてお話したいと思います。
当社では、財務インパクトを緩和するために、多岐にわたるリスクを検討し、優先的に取り組むべ
き項⽬を特定しました。本⽇は、主要なリスクと機会についてご説明したいと思います。
なお、TCFD 開⽰の全体像と詳細については、来⽉、弊社 Web サイトで公開する予定です。
まず、移⾏リスクについては、炭素税などのカーボンプライシングによるエネルギーコストと、原材料や部材などの調達コストの増加が挙げられます。
このリスクのインパクトを緩和するため、エネルギー使⽤効率を改善するとともに、再⽣可能エネ
ルギーの利⽤を拡⼤すること。また、⼆酸化炭素の排出量を抑えた原材料や部材を調達するなどの対応策を実施していきます。

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物理リスクとしては、台⾵や洪⽔などで⼯場が被災した場合、売上機会を損失する可能性があることが挙げられます。対応策として、防災⾏動計画を推進するとともに、各⼯場で必要な投資を⾏っています。
当社では、事業継続性を確保するために、グローバルで⽣産拠点のバックアップ体制を築き、安定した⽣産体制の確⽴に努めており、複数の⼯場で同じ主⼒製品を⽣産することが可能です。
⼀⽅、機会としては、省エネ商品や環境負荷が低い材料を利⽤した商品、資源の環境性に配慮した商品に対する需要の⾼まりや、台⾵などに備えるための減災防災商品に対する需要の増加が考えられます。これらの機会を活⽤するため、エコ商品や低炭素型商品、また、減災防災商品を拡充するとともに、こういった商品の販売を拡⼤していく予定です。
以上のように、当社では、分析した主要なリスクと機会について⽬標を設定し、財務上のインパク
トを最低限に抑えるための取り組みを進めています。これにより、機会を最⼤限に活⽤するとともに、リスクを最⼩限に抑えることが可能となります。

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16次に、気候変動対策を通じた緩和と適応、⽔の持続可能性の追求、資源の循環利⽤の促進という、弊社の環境ビジョンにおける 3 つの重点領域の⽬標と、取り組みの進捗についてご説明したいと思います。
こちらの⽬標は、2021 年 3 ⽉期を最終年度とした 5 カ年の環境中期計画で設定したもので、当社
では、⾃社とサプライチェーン全体における⼆酸化炭素排出量の削減に努めています。
事業活動による⼆酸化炭素の排出量については、2016 年 3 ⽉期から 18.2%削減することができました。全体としては着実に前進しており、特に廃棄物の再資源化率については、全地域において改善しました。
新たな環境中期計画では、より進んだ⽬標を設定する予定です。

次に、環境負荷を低減するための商品や、サービスに関する取り組みについてお話したいと思います。
まず、気候変動対策を通じた緩和と適応については、利⽤時に消費するエネルギーを削減する省エ
ネ型の商品に加え、冷暖房の効率を⾼める断熱窓や、給湯エネルギーを削減する節⽔商品のように、バリューチェーン全体で⼆酸化炭素の排出量を減らす商品を提供しています。
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17これにより、脱炭素社会の実現に⼤きく貢献することができます。⽔の持続可能性の追求に関して
は、快適さを保ちながら節⽔機能を向上させる商品や、当社の強みである浄⽔技術を⽣かして、安全な⽔を提供し、⽔の価値を⾼める商品を提供しています。
資源の循環利⽤の促進においては、Cradle to Cradle の認証を受けた⽔栓⾦具を展開していますが、サッシの分野でもリサイクル素材の利⽤を推進しています。
ここで、住まいの省エネ化を実現する、当社の⾼性能窓についてご説明したいと思います。
⽇本政府は、2050 年までにカーボンニュートラルを達成することを宣⾔し、家庭部⾨からの⼆酸
化炭素の排出量を 2013 年度⽐で 66%削減することを⽬指しています。これを実現するためには、窓などの断熱性を向上し、住宅エネルギー効率を⾼めなければなりません。
実際、⽇本の既存住宅のおよそ 9 割が、現⾏の省エネ基準を満たしていないのです。住宅の断熱性を向上させるために、当社が今年 1 ⽉に発表したトリプルガラス仕様のハイブリッド窓「ＴW」
は、室内側に断熱性に優れた樹脂を採⽤することで熱の出⼊りを抑制し、これに⼀般的な単板ガラ
スのおよそ 4.8 倍の断熱性能を誇る、トリプルガラスを掛け合わせています。
⽇本は、住宅の断熱化では諸外国に後れを取っており、例えばドイツのトリプルガラスの出荷率は62%であるのに対し、⽇本の出荷率はわずか 2.6%です。⾼性能窓は今後伸びしろの⼤きい商品カテゴリーであり、当社にとって⼤きな事業機会となります。
LIXIL では、新築⽤の窓における⾼性能窓の販売構成⽐を、2026 年 3 ⽉期までに 100%にまで⾼める⽬標を掲げていますが、前期に全ての窓シリーズを刷新し、これを 80%近くにまで⾼めることができました。今後も、住宅の⾼性能化を実現する⾰新的なソリューションを継続的に提供し、⾏政や⾃治体と連携を図りながら、⽇本のカーボンニュートラルの実現に貢献していきます。

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⼀⽅、事業活動においても、先ほど出た三つの重点領域に取り組んでいます。例えば、再⽣可能エ
ネルギーへの切り替えを推進するとともに、エネルギー消費量の削減に取り組み、⽔の循環利⽤を推進するなどの取り組みを⾏っています。
この⼀例として、ドイツのヘーマー⼯場で実施している⼯場排⽔の再利⽤について、次のビデオでご紹介したいと思います。
映像：（ドイツ語での説明）

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19モンテサーノ＊：迎さん、ありがとうございました。私達の製品・サービスとして、オペレーショ
ンによる環境への低減効果をもたらす詳細の説明、ありがとうございました。
まだまだ課題は多くありますが、瀬⼾さんや迎さんが話しておりましたように、私達は LIXIL にとっての価値を創造しながら、環境にも貢献できるチャンスがあります。環境領域における急速な変化、資材不⾜そしてエネルギー論争などがあるなかで、私達は正しい取り組みを進める必要があります。
そこで、今年度末に向けて環境負荷低減に向けた戦略の全容を明らかにし、中期的な戦略を⽰し、そして明確な⽅向性を提⽰することを計画しています。
SBT による検証は、われわれの基本理念の⼀つとなります。LIXIL は 2017 年 11 ⽉に SBT の認証を取得しました。先⽇ SBT は、認定企業に対して 2025 年末までの適⽤が求められる、より厳し
い CO2 排出量に関する新要件を発表しましたが、私達はこの新しい SBT の基準を満たすことに同意しました。

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LIXIL は現在、中期⽬標を刷新しており、世界の 1.5℃⽬標の達成に確実に貢献し、そしてネットゼロの達成を含む、環境ビジョン 2050 で定めた私達の⽬標の達成に向けて取り組んでいきます。
詳しくは、今年度末発表する環境戦略のなかで説明します。TCFD の枠組み、SBT の⽬標、そしてその他のイニシアチブは、環境ビジョン 2050 を実現するための指針となる枠組みとして、位置づけられています。
私達は、環境の負荷低減に向けた変⾰への道のりを歩み始めました。私達はリスクの管理や任務の遂⾏だけではなく、LIXIL の商品やサービスによってビジネスチャンスを創造しつつ、社会環境に対する価値提供に繋がるような⽬標を設定することが、いかに重要であるかをしっかりと理解しています。

環境に続いて、グローバル⼈材戦略や衛⽣課題の解決に向けた活動のアップデートを含む、社会的インパクトに向けた取り組みをご紹介していきたいと思います。
昨年、私達は D&I 戦略の紹介をし、それを遂⾏するための主要な⽬標および活動をご説明させていただきました。以降、各事業部のリーダーと共に、D&I 戦略に関連する活動を様々実施し、事業全体を変⾰させるための努⼒をしてまいりました。

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21瀬⼾からもありましたように、ここからお時間をいただいて、皆さんに、私達のグローバルな⼈事
戦略全体の最新情報をお届けします。
これは私達の ESG の道のりにおいて、重要な点です。パーパスに基づくインクルーシブな⽂化を全社的に取り⼊れることで、従業員に⼒を与え、彼らが真の意味で私達のパーパスを実⾏できるよ
うにし、現在、そして未来にわたる社会にプラスの影響を与えていきたいと考えています。
瀬⼾からもありましたように、働く場、そして企業と社員の関係は急速に変化してきています。これまでよりも早く変化していると⾔えるでしょう。⼈材が私達の最重要資産であるならば、私達の⼈材の成⻑や育成に投資をしていくことは、企業としての成功を⽬指す上で必要不可⽋です。
ここに⽰した戦略の枠組みは、複雑かつ包括的な活動やイニシアチブで、既に⾛り始めているものを要約したものです。これは、従業員の職場経験や LIXIL におけるキャリアをさらに改善していく
ことを⽬指し、私達のサポートのあり⽅を変⾰させていくためのものです。
この戦略の柱となる KPO をもとに、私達がどのような活動をしているのか、お話をしていきます。時間のこともありますので、３つお話をしたいと思います。インクルージョンを DNA に組み込むための取り組み、⼈材育成のための投資、そして従業員エクスペリエンスの向上です。

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昨年 D&I 戦略を打ち出してから、私達はよりインクルーシブな⽂化の⼟台構築に向け、⼤きく歩
みを進めてきました。LIXIL ではジェンダーの多様性が進捗を図る指標となっていますが、私達の⽬標はインクルージョンです。
真の意味でインクルーシブな組織になるために、そして私達の 2030 年に向けた全社⽬標を達成するために、私達は３つの分野に焦点を当てています。⼈事制度や、タレントマネジメントに D＆Iを組み込んでいくこと、そしてマネージャーがよりインクルーシブな職場を創り出すことができるように⽀援することです。
⼈事制度に関して⾔えば、私達は⼈材獲得ガイドラインを改定しました。ポリシーやプロセスを⾒直し、そこからバイアスを取り除き、より多様な⼈材を世界各国で採⽤できるようにしました。現在、採⽤担当のマネージャーに対し、新しいガイドラインの使い⽅を指導しているところです。
タレントマネジメントについて⾔うと、私達は⽇本でポテンシャルが⾼く、多様性に富んだ⼈材のメンタリングプログラムを始めました。このプログラムには、タレントアクセラレーションプログ
ラムに参加している⼈材の 60%、すなわち 114 ⼈を含み、メンタリングを受ける⼈材が、⾃分のキャリアの⽅向性に応じたメンターを選ぶことができます。
私も、LIXIL ウォーターテクノロジーと LIXIL ハウジングテクノロジーで働く、2 ⼈のとても能⼒の⾼い⼥性マネージャーのメンタリングを⾏っています。私達は D&I の研修を全てのマネージャ
ーに展開しています。まずは経営陣からスタートしています。
これまでに約 100 回のワークショップをグローバルに⾏っており、2,700 ⼈近くが参加しました。
私達はフィードバックに基づいてプログラムを改善していき、ワークショップを今年はさらに拡充
していきます。
よりインクルーシブな環境を創るという点では、柔軟性のある働き⽅を導⼊しました。例えば、⽇本ではコアタイムを廃⽌し、リモートワーク、在宅勤務を恒久化しました。スーパーフレックスという概念の導⼊なども⾏い、従業員のニーズに応えようとしています。育児や介護を担う従業員の多くは、この新しい働き⽅によって、ワークライフバランスの改善を図ることができたと⾔ってくれています。
こういった取り組みにより、多くの外部⼈材が、LIXIL の進歩的で柔軟な働き⽅を可能とする制度に注⽬するようになって、LIXIL で働きたいと思うようになってくれています。
私達は、５つの ERG（Employee Resource Group）を⽴ち上げました。執⾏役がそれぞれのスポンサーになっています。

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ERG は従業員が繋がり、⽀援し合える枠組みで、ジェンダー平等や多様性のある⽂化、働く親や介護者のサポート、LGBTQ+の従業員にとって安全で、⽀援も受けられる環境を創り出す取り組み。そして、障害を持つ同僚のエンパワーメントといったテーマでコミュニティが創られ、活動しています。約 2,000 ⼈の従業員が、⽴ち上げ 2 カ⽉間の間に、これらのグループに参加を始めました。

私達は、より多くの適切な⼈材を適所に配置することが重要です。それは変⾰を遂げるために必要
不可⽋です。このため、毎年、経営陣および各リーダーが、⼈材および後継者計画をレビューする
プロセスが⾏われます。
これは POD、People & Organizational Development と呼ばれており、チームの状況、個々の⼈
材、主要な役割のパイプラインを⾒直して、組織構造が事業戦略に合致したものであるか確認しています。
POD は私達の⼈材に関して、価値ある洞察をもたらしてくれるだけでなく、私達が重要な役割を特定し、これは毎年違いますけれども、適切な⼈材を適所に配置することを可能にしてくれています。瀬⼾と私は、全ての POD セッションに参加しています。

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24今年は 27 の POD セッションがグローバルに⾏われ、各事業部や部⾨の⼈材や、組織のレビューが実施されました。このプロセスを通じ、私達は重要な役職の後継者のパイプラインを強化しています。そして、ポテンシャルの⾼い⼈材のトラッキングを⾏っています。
加えて、私達は体系的に⼥性⼈材のトラッキングも⾏っています。ポテンシャルの⾼い⼈材や、後継者としての潜在性が⾼いとされる⼥性の可視性を⾼めています。今年は、⾼いポテンシャルがある⼈材として特定された⼈材の 29%が⼥性でした。

年次の POD レビューから得られる包括的な洞察は、その後、私達がどのように⼈材投資をして、LIXIL の持続的な成⻑を⽀えるかという議論に組み込まれていきます。
マネージャーは、このプロセスのなかで重要な役割を果たします。彼らは部⾨の専⾨性を超えて、もちろん専⾨性も重要ですが、そこを超えて、従業員を率い、⽅向性を⽰し、育成に携わりながら、チーム内の⽂化を醸成していかなければなりません。
そして、マネージャーとしての堅牢なスキルや能⼒の基盤を、5,500 ⼈のマネージャーに対して築いていくために、私達は包括的なデジタル学習プラットフォームを構築しました。これはタイムリ
ーに、かつ事象に即した、さらには⾃⽴型のコンテンツとなっています。

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シニアエグゼクティブや、ポテンシャルの⾼いリーダー300 名について、私達は、ダートマス⼤学
TUCK ビジネススクールと協⼒し、LIXIL の固有ニーズにカスタマイズされたプログラムを構築しました。TUCK イノベーションプログラムは、イノベーションついての共通⾔語をリーダー向けに構築しました。
これは、より効率的な意思決定を⾏う上で重要であり、協⼒を促す上でも⼤きな⼒を発揮します。
この共通⾔語を構築したことで、事業内部に新しい考え⽅が⽣まれ、TUCK プログラムで⽣まれたアイディアが、インキュベーションプロジェクトとなったものもあります。とてもワクワクしています。
年功序列で不⽂律によるコンセンサスを重視する⽇本型⽂化から離れ、持続可能な成⻑の礎を築く
ため、私達はタレントアクセラレーションプログラムを策定しました。これは NEXT、およびNEXT 2nd と呼ばれるプログラムで、現在ハイポテンシャルのトップタレント 200 ⼈の育成が⾏われています。
このプログラムは、次世代の経営を担うポテンシャルのある⽇本⼈⼈材を育てるために設計されたもので、中間管理職からトップマネジメントに⾄る層に、多様性と新たな視点をもたらす取り組み
を、全社的に実施しようとするものです。
⽇本以外では、既に成功している⼈材育成プログラムはありますが、⽇本全体にまたがるタレント
アクセラレーションプログラムは、これが初めてです。

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従業員中⼼の、従業員にとって最⾼のエクスペリエンスを提供できる会社になるためには、⼈材の声に⽿を傾けることが第⼀歩となります。よりよく傾聴していかなければいけません。
私達は Qualtrics と呼ばれるデータ分析プラットフォームを活⽤し、全社従業員エンゲージメント
調査である LIXIL Voice を実施しています。これまでは、エンゲージメントのみに焦点を当ててきましたが、進化版 LIXIL Voice 調査では、さらにインクルージョンおよびウェルビーイングも項⽬として含んでいます。
これらの KPI には 25 のドライバーがあり、LIXIL を素晴らしい職場にするために必要なのは何であるのか、より深い洞察が得られることになります。進化した調査はさらにダッシュボードが新しくなっており、全てのマネージャーが⾃分たちのチームをより良く理解できるよう、より堅牢なデータベースを⽤いることを可能にしています。
具体的なデータがあることで、マネージャーはそのデータを⽤いて、チームの率い⽅や指導の仕⽅、メンバーの育成⽅法などに反映させることができます。従業員への傾聴もまた、より多様化する従業員のニーズに私達が応えようとするにあたり、また急速に変化する世界のなかで、重要な役割を果たすことになります。

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27働き⽅や個別のニーズに関わらず、私達が従業員の⽀援を⼗分にできるよう、私達はアドホックで従業員パルスサーベイを⾏い、従業員のニーズを捉え、リアルタイムでそのニーズを捉え、調査から浮かび上がる洞察を⽤いて、戦略的に計画を⽴てるようにしています。

最後に、私達の⽇本における努⼒についてもお話します。⽇本はわれわれ最⼤の市場ですので、必ず⾔及する必要があります。⽇本は⼈事制度および⼈材戦略の変⾰において、リーダー的存在です。どのような進捗状況か、⼿短にお話したいと思います。
私達のフォーカスは、従来型のオペレーションモデルを変⾰し、より機動的で、実⼒主義に基づき起業家精神に富む働き⽅を取り⼊れることでした。イノベーションを実現するための成⻑マインド
セットを醸成し、実⼒主義と D&I に基づく思考を育んでいきます。
そのために私達は、⼈事制度やプログラムを改⾰し、私達の⼈材が⾃分たちの能⼒を最⼤限発揮して成⻑できるようにしていきます。年齢やジェンダー、国籍や障害の有無に関わらず、活躍できるようにしています。
歴史的に、タレントマネジメントは⽇本とそれ以外の国で異なっていました。⽇本では、タレント
マネジメントの慣習は年功序列に基づくものであり、他国と⽐べると同質性が⾼い傾向にありましサポート
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た。この慣習は、個別の事象に即したものではありましたが、私達は⽇本における変⾰の道筋を観測し、実⼒主義にフォーカスし、より多様でインクルーシブな⼈材を構築することに努めてきました。
これは基盤となる取り組みであり、異なる哲学、戦略、制度を持つ様々な企業の合併によって⽣み出された LIXIL にとっては、⾮常に重要なものです。
2020 年 4 ⽉以降、私達はコーポレート部⾨をグローバル化し、⼈材管理を調和した形できるようシフトしてきました。
2022 年 4 ⽉からは、私達は⽇本のマネージャー以上に関する⼈事制度や慣⾏を、全⾯的に改定しています。そして、タレントマネジメントをより調和させていきます。
例えば、職務等級制度は、今後グローバルに共通基準で運⽤していきます。短期インセンティブをより企業実績、個別実績にリンクさせることで、全社的および実⼒主義的な思考を促していきます。
私達は、継続的に働き⽅を進化させていきます。柔軟な働き⽅およびオフィススペースの簡素化を図ることで、コラボレーションや対⾯の繋がりを促進させ、業績管理の慣⾏についても再度評価をしているところです。ボーナスにフォーカスした⾒⽅から、真に業績に焦点を当てたフィードバッ
クや発展を遂げていくことができるようにシフトしていきます。
これは、リモートワーク環境では難しい点もありますが、今年始まるマネージャーエフェクティブ
ネス教育プログラムにおいて、フォーカスする項⽬です。

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グローバルな衛⽣課題の解決は、社会インパクトにおいて⼤変重要な点です。その点のアップデー
トをしたいと思います。
これは CR 戦略の柱であり、私達のパーパスある、「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」を有⾔実⾏する取り組みなどです。
それではここで SATO 事業の進捗を説明するビデオをお⾒せしたいと思います。
映像：（英語での説明）

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モンテサーノ＊：エリンさん、ありがとうございました。このビデオはとてもパワフルなものだったと思います。私達は、SATO 事業における進捗をとても誇りに思います。そして世界各国の⼈々の⽣活を改善できていることを嬉しく思います。
しかし、私達が⾏っているのはこれだけではありません。LIXIL は、安全な衛⽣環境へのアクセスを改善するためのさまざまな取り組みを⾏っています。こうした取り組みには、３つの分野があります。⼿短にお話します。
⼀つ⽬は、アドボカシー活動とメンタリングです。LIXIL は TOILET BOARD COALITION の創設パートナーであり、様々な企業、投資家、政府と共同で、市場ベースのソリューションの拡⼤に努めています。
この団体は、ビジネスアクセラレータープログラムを⾏っており、イノベーションを巻き起こせる
ビジネスソリューションを促進させ、グローバルな衛⽣課題を解決するための策を推進し、衛⽣市場も発展させようとしています。

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TOILET BOARD COALITION には、53 ⼈の衛⽣課題の解決に向けて活動する起業家 sanipreneurs
を擁しており、彼らは皆アクセラレータープログラムの卒業⽣で、世界各国で 220 万⼈の⼈々の、⽇々の⽣活に影響を与えています。
２つ⽬は能⼒開発です。LIXIL は教育および職業訓練プログラムを拡張しています。欧州・中東・北アフリカでの GROHE GIVE トレーニングプログラムや、⽶州で⾏っているトレードアップのプ
ログラムは、衛⽣産業におけるスキルの⾼い施⼯業者の不⾜を補うためのプログラムです。
これは社会に対する貢献活動にもなり、若者に豊かな未来を提供するものでもあります。これらのプログラムは、私達のブランド認知度を⾼め、ロイヤリティも⾼めます。雇⽤創出の助けにもなりますが、同時に、地域社会の健康と安全を維持することにも繋がります。
訓練を受けた卒業⽣が、衛⽣のための施設へのアクセスを完成させ、安全で綺麗な⽔を提供することができるようになり、ヘルスケアの改善にも繋がるからです。
３つ⽬が、パートナーシップとイノベーションです。例えば、アメリカでは 200 万⼈以上の⼈が、安全な飲料⽔や衛⽣に対する基本的なアクセスを保障されていません。アラバマ州のラウデン
カウ郡では、約 80%の住居が市の下⽔システムに繋がっていません。
住居の約 35%において、未処理の下⽔が各世帯の敷地内に廃棄されています。LIXIL アメリカでは複数のパートナーとともに、この郡の、少なくとも 100 世帯に対する実⾏可能なソリューション
を、パイロットプログラムを通じて検討しているところです。
他の州政府などともパートナーシップを組んで、ソリューションの拡張ができないか探求しているところです。これらのイニシアチブや、その他のプログラムを通じて、私達はポジティブなインパクトを拡⼤させています。会社のビジネス活動を通じて、私達のパーパス、「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」を⽬指しています。
平野：ありがとうございました。
続きまして、取締役会議⻑の松﨑さんより、取締役会における監督体制・機能の進化についてご説
明いたします。よろしくお願いいたします。

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松﨑：取締役会議⻑の松﨑でございます。当社のコーポレート・ガバナンスのアップデートについてお話をさせていただきます。
まず、直近の当社実効性評価の結果について、お話いたします。
私どもが 2019 年に当社取締役会にジョインして 3 年⽬ですので、これまで取り組んできたこのガバナンスの再構築が⼀体どこまで来たのかということと、その結果として実効性がどのレベルまで来たのかということを、客観的に理解したいということです。
今回は、第三者機関を活⽤して評価を⾏いました。その結果、当社コーポレート・ガバナンス体制の再構築は確実に進捗している。それから、取締役会の実効性は、⾼⽔準で確保されているという評価を得ました。
このことから、これまで取締役会は、ガバナンス体制の再構築に最優先を置いていましたが、今後はこの取締役会運営の重点を、本来の⽬的である実効性、当社の持続的成⻑に焦点を当てる運営にシフトしていこうと、このように認識をしております。

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今回、再構築が確実に進捗している、実効性が⾼⽔準で確保されているという評価を得るに⾄った要因というのを、私なりに４つ捉えております。
まず⼀つは、当社の取締役会は、役割として、執⾏役による経営執⾏を積極的に Oversight することである。すなわち、あまり⼀挙⼀動に細かく⼊り込むのではなくて、全体を掴んで、当社に何が起こっているのかということを捉えた上で、意⾒を申し上げていく。そのことによって、執⾏側と程よい距離感を保った監督の役割を果たしてきております。
２つ⽬として、取締役会の議題の設定です。執⾏側から出てくる議題だけでなく、監督側として確認したい、あるいは議論したい議題を提案し、それらを議題として設定してきました。
３つ⽬として、当社の社外取締役が、当社流の型作りにかなりの時間とエネルギーを費やして尽⼒
してきております。その典型が指名委員会であり、ゼロからの再出発でしたので、せっかくなら理想型を⽬指そうということで、取り組んできております。
そのアップデートにつきましては、のちほど⻄浦委員⻑からご説明いただきます。
４つ⽬、これは、私は⼤事なことだと思っていますが、当社のような執⾏・監督分離型のガバナンスが機能するためには、執⾏側がそれだけの⼒量を持っていないといけません。当社のように 7 名
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も社外取締役がいて、いろいろなことを⾔いますと、⼒量がないと消化不良を起こす、あるいは翻弄されてしまうということが起こりますが、当社は決してそんなことはありません。
どういう経営をしたいかということをしっかりと持っていますので、主体的に、私達がお話をする
気づきのなかで、取り⼊れるものがあれば取り⼊れて、あるいは参考にすべきものがあれば、参考にしていただくという運営をしてきております。

今後、当社の持続的成⻑に貢献する取締役会運営をしていくと申し上げましたけども、具体的には
この三つの領域へ重点を置いていきたいと考えております。
まずは、この LIXIL Playbook、当社の中期的な戦略を記述したものですけれども、そこに四つの戦略施策、それから、それを⽀えるコーポレートの⽀援策が記述されております。これらの実⾏状
況をしっかりと確認させていただきます。
２つ⽬は、このサステナビリティ関連課題。今、世の中で関⼼があり、取締役会への期待もあるサ
ステナビリティ関連課題ですね。これが現状、必ずしも全てがこの Playbook に記述されているわ
けではないので、別のトピックとして取り上げて、取り組み状況を確認させていただこうと考えて
おります。

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35３つ⽬は、この⼆つ以外にも、当社の持続的成⻑のために⼤事な議題があるであろうと。どういう議題を設定しようか、あるいはどんな議論をしていこうかという点について、これはガバナンス委
員会を通じて検討し、その結果を取締役会に反映していこうと考えております。

もう少し詳細をお話しますと、この 1 番につきましては、実⾏状況を執⾏役の報告、あるいは担当
役員からの報告を通じて確認しております。それから、毎回の取締役会で、執⾏役会で⾏った意思決定、報告がされますが、それらの意思決定が戦略施策、あるいは⽀援策に紐づいているのか、それとも Strategy Playbook に紐づいているのかを確認させていただいております。
それから本⽇、瀬⼾さんからもお話がありましたけれども、現在、パラダイムシフトが起こっています。当社を巡る経営環境が変化しておりますので、それに伴って Playbook もアップデートしていくと聞いております。その内容を確認させていただいて、実⾏状況を確認していこうと、このように思っております。
2 番につきましては、昨年改定のコーポレートガバナンス・コードに、取締役会が、サステナビリ
ティの基本⽅針を策定せよと書かれておりますが、当社の場合には、執⾏側が策定したこの⽅針を取締役会で承認をいたしました。今後、その⽅針に則った取り組み状況を確認してまいります。

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最後、３つ⽬につきましては、先ほど述べました通り、今後、ガバナンス委員会を通じて検討して、取締役会に反映をしてまいりたいと思っております。
本⽇、私からの説明は以上でございます。ありがとうございました。
平野：松﨑さん、ありがとうございました。
続きまして、指名委員会委員⻑の⻄浦さんより、指名委員会におけるガバナンス進化の取り組みについて、ご説明いただきます。よろしくお願いいたします。

⻄浦：指名委員会の⻄浦です。本⽇はよろしくお願いいたします。
本⽇の説明会のキーワードは、もう既にお聞きいただいた通り、トランスフォーメーションです。
このトランスフォーメーションに、指名委員会としてはどのように関わっているかということについて、私からお話をいたします。
最初のスライドをご覧ください。今、考えていることを簡単な絵に表してみました。

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37本⽇の説明会の前半部分で、事業構造のトランスフォーメーションについてお伝えをしました。この絵のなかでいうと、左側の丸い⽮印ですね。そして今、直前に松﨑議⻑より、コーポレート・ガバナンスにおいても、次のフェーズを⽬指した取り組みを⾏っているとお伝えしました。
これは絵で⾔うと右側の、ガバナンスのトランスフォーメーションです。つまり、事業の成⻑を⽀えていくためには、コーポレート・ガバナンス⾃体も進化していかなければならないということだと思います。そして、この⼆つがきちんと噛み合いながら、相まって進んでいくことによって、企業の持続的成⻑が初めて可能になります。
さらには、この回転を担うのは、実際は⼈ですから、指名委員会としては、ヒトのトランスフォー
メーション、なかんずく経営チームのトランスフォーメーションに関わっています。

では、具体的に何をやってきたのか、これが⼆つ⽬のスライドです。
さきほどお話しました通り、コーポレート・ガバナンスの再構築に、これまで取り組んできました。具体的な施策はここにある三つですけれども、とりわけ真ん中。役員の選任、あるいは選定プ
ロセスの明確化、さらには透明性の向上ということに、これまでずいぶん⼒を注いでまいりました。CEO の後継者のみならず、取締役候補、執⾏役候補、いずれもそうです。

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38そのために、⼀番⽬にある規則・規程類の⾒直し、改訂を重ねてまいりました。
さらには、透明性を上げるだけではなくて、客観性を向上させるために、三つ⽬にある役員の評価制度も整えてまいりました。昨年初めて、社外取締役についても個⼈評価を実施し、そのフィード
バックも既に済ませております。こうした取り組みを通して、成⻑のための⼟台固めがようやくできてきたと感じております。

それでは、これからどんなことをやろうとしているのか。次のスライドです。
最近は、ガバナンスの進化に注⼒するようになってきました。具体的な施策は、括弧のなかに書いてあるような例です。
⼀つは、CEO 後継者計画。これについて、策定のみならず毎年⾒直しをしております。候補者リストも毎年アップデートしております。
⼆つ⽬は、社外取締役の交代計画の策定並びに推進です。ここは当社の若⼲特殊な状況があります
けれども、現在は社外取締役 7 名おりますけれども、そのうちの 5 名が、2019 年に同時に就任をしております。従って、どのように今後バトンタッチをしていくかということは、指名委員会にとって⾮常に⼤きな課題であると考えております。
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三つ⽬が、次の世代を担う経営幹部⼈材の理解をさらに深めていこうと。このような取り組みに、
時間とエネルギーを使うようになっています。
⼀⾔で⾔いますと、次の世代の経営チーム。これを、そこにどのようにバトンタッチをしていくのか。そして、それがきちんとできることによって、持続的な成⻑へのさらなる貢献を⽬指していきたいと考えております。

今申し上げたことを改めて、メッセージの形で三つほどまとめたいと思います。最後のスライドです。
1 番⽬、将来いつか発⽣するであろう CEO 後継者の選定は、企業価値の持続的な成⻑の鍵を握ると考えております。そのためには、実際に交代が表⾯化してからではなくて、それ以前の備えが必要であると思っておりまして、先ほど申し上げました通り、計画そのものの⾒直し。そして候補者リストも毎年アップデートをすると。そのような動きをしております。
⼆つ⽬です。先ほどもお話しました通り、社外取締役の円滑な交代。これはガバナンスの安定、さらに質的な向上のための、当社にとっての最重要課題の⼀つであると考えております。

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40こうした 1 番⽬、2 番⽬を睨みながら、3 に書いてありますけれども、これは指名委員会の動きとして⾮常に重要なポイントだと考えております。
われわれ取締役の任期は 1 年です。従って、委員会委員の任期も 1 年です。指名委員会の基本的な役割は、来期の取締役候補、さらには執⾏役候補の選任という仕事がありますけれども、その来期のための選任であったとしても、再来期以降、数年後どういう経営チームでありたいのか、あるいはあるべきなのか。それを考えながら、次の体制を⾒据えて、来期の取締役、あるいは執⾏役の選任に当たっております。
以上のように、次の世代へのトランスフォーメーション。これが指名委員会に課された⼤きな課題であると思いますし、今⽇お話したような観点から、考え続けていきたいと考えております。
以上です。どうもありがとうございました。
平野：⻄浦さん、ありがとうございました。
以上で、当社からの本⽇のご説明は終了となります。

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質疑応答

平野 [Q]：続きまして、質疑応答のお時間とさせていただきたいと思います。
まず、投資家の皆様からのご質問をお受けいたします。続きまして、報道関係の皆様からのご質問をお受けする流れとさせていただきたいと思います。
質問が重複する場合には、割愛させていただく場合もございます。あらかじめご了承いただけますと幸いです。なお、ご質問は、本⽇ご説明させていただいた内容に限らせていただきます。どうぞよろしくお願いいたします。
それでは、質疑応答に移らせていただきます。頂戴したご質問につきましては、本⽇の登壇者 4 名
より回答いたします。
最初に、投資家の皆様からのご質問をお受けしたいと思いますが、事前に複数の⽅より共通してお寄せいただいたご質問が 2 問ございますので、まずこちらからご紹介させていただきます。
まず⼀つ⽬ですが、LIXIL では、社会、あるいは様々なステークホルダーに対するインパクトをどのように測定しているのでしょうか、というご質問です。お願いします。
瀬⼾ [A]：実は結構いろんなことをやっているなかで、その、登壇者側として、物差しはそれぞれによってだいぶ違ってきてしまうわけですね。ただ、できる限り、皆さんのご理解を得やすいようにするためには、みんなが共通の物差しとしているものは、できるだけ使っていこうと思っています。
例えば、カーボンニュートラルに関しては当然、TCFD に基づくリスクの定量分析は、そういったものの⼀つです。⼀⽅で、今カーボンニュートラリティということでいくと、われわれは会社としてみると、住宅の断熱は、⾮常に⼤きな割合を⽇本の社会のなかで担っていますので。そのなかで⾼性能の窓を、どれだけ売上⽐率を上げていくか、その⾼性能の窓を⼊れると、どのぐらい CO2が減るかといったことも当然計測しています。
それから、いわゆる D＆I というところでいうと、管理職の⼥性の⽐率や、新⼊社員の⼥性の⽐率、取締役、執⾏役といった幹部の⽐率などについては⽬標を持ち、効果の計測も、そこは割合ですので計算しやすいので、進捗を⾒ています。

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また、⼈材育成という部分でいくと、実際にどういった⼈材育成をしていくかだけではなく、そのエンゲージメントの⽐率を毎年調査、場合によって年に数回も調査しながら、われわれが⼈材育成への声に対して応えられてきているか、についても⾒ています。
それから、先ほどビデオがあった、例えばグローバルな衛⽣課題の解決では、これも以前、⼀旦2025 年までに 1 億⼈の衛⽣環境を改善するという⽬標は出していますので、そこは当然モニターしています。それだけではなく、例えば Oxford Economics のような外部機関と⼀緒に、その劣悪な衛⽣環境がどのぐらい社会的な経済的な損失を⽣むかということをトラッキングするための数字
を、⼀緒に調べて作っている部分もあります。
ですから、われわれだけでやっているものに関しては、ある程度独⾃で作っていかなくてはいけな
い部分もあるし、みんなが使っているものに関しては、できる限りみんなが使っているものを使う。それから、社会にこれから貢献していこうというものに関しては提案していくとか、そういったことができていっているのではないか、と思います。
平野 [Q]：ありがとうございました。それではもう 1 問、事前に複数の⽅からご質問をいただいているご質問をご紹介いたします。
SATO 事業は、いつ収益化すると予想していますか。また、SATO 事業により、どのような効果が期待できるのでしょうか。
モンテサーノ [A]＊：そうですね。われわれは常に、SATO 事業について、持続可能な事業の収益化を 2025 年までに達成すると伝えてきています。それに向けて現在も努⼒しており、計画通りに進んでいます。
このマーケットにおいては、その予想よりも早い達成が期待できるところがあります。収益化という⾯ではブレイクイーブンがターゲットですが、インパクトのターゲットもあります。1 億⼈の⽣活を 2025 年までに改善させるということは、ブレイクイーブンのターゲットと同じぐらい重要だと考えております。
SATO のインパクトですけれども、その企業価値の創出においてですが、いくつか考え⽅があると思います。
根本的に、SATO は持続可能な衛⽣市場を創るということをやっております。特に存在してないよ
うな国ですとか、市場でそれをやろうとしています。多くの SATO のビジネスマーケットは、
LIXIL が参⼊しているマーケットではないことがあります。

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そのため、実際にその地域に訪れてみて、そして安全な衛⽣のための⾏動や、マーケットを創ることは、その企業価値、将来の LIXIL の企業価値を、将来に向け創造することにおいて、とても重要です。
われわれは、世界でも難しい衛⽣課題の解決に取り組んでいます。そして、そこの住⺠の⽣活を改善させ、取り組みを通じて、それら地域経済を発展させています。それによって、われわれのパー
パスの達成に繋がります。
なので、SATO 事業をやることによって、パーパスの実現に繋がるのであれば、こうした活動は、
当社の企業価値にも繋がります。
最後の点ですけれども、強⼒です。SATO のチームは LIXIL 社内の各部署と、本当に強い、緊密な関係協⼒を展開しております。繋がり、ロイヤルティ、ビジネスのパートナーシップ、ビジネスパートナーとも、そのような関係を築いております。
例としますと、CRM のキャンペーン。これは⽇本でも実施しましたし、ヨーロッパでも実施しました。GROHE のブランドで⾏った「Energy for Life」キャンペーンでは、⼤きな成功を収め、120 万ユーロを直近 1 年間で寄付することができました。
これは SATO と協⼒したものですが、事業におけるお客さまと協⼒して、世界に安全な衛⽣を⽣み出すことに繋げてまいりました。SATO はこういった形をとることで、LIXIL の企業価値を⾼めることに繋がっています。
ありがとうございました。たくさん⾔いたいことがあったので、⻑くなってしまいました。
平野 [M]：事前にいただいたご質問については、全てご紹介差し上げました。まだお時間もございますので、その他ご質問ある⽅は、ぜひお寄せください。
ご質問の⼊⼒をお待ちしている間、私 IR 担当の平野が普段、投資家の皆さまと対話をさせていた
だいているなかで、よく受けるご質問の⼀つについて、お伺いしても差し⽀えございませんでしょうか。
話者 [M]：はい。ありがとうございます。
平野 [Q]：⻄浦さん、指名委員会での議論についてのご質問となります。本⽇のプレゼンテーショ
ン資料 37 ページにもございました、役員の評価制度といったところにつきましては、相互投票というお話が、確か、2、3 年前にもございまして。ちょっとした驚きの声をお寄せいただいたことがございました。

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今回、ご記載いただいている役員の評価制度の導⼊といったところでは、具体的にどのようなことをされたのでしょうか。
⻄浦 [A]：はい。先ほどお話したことと⼀部重なりますけれども、役員の選任、あるいは選定は、客観的なものでなければいけないし、透明性の上がったものでなければいけないと。そうしたその客観性を担保するために、評価制度をいろんな形で試みてきました。
社外取締役の構成を⼤きく変えようというときには、実際に今後、さらに続けていただきたい⼈は誰なのかと。これは投票というよりは、推薦ですね。それを試みたことがあります。そして CEOの再任に関しても、きちんといろんな意⾒を聞いております。さらには執⾏役に関しても、外部の専⾨機関によって、アセスメントをやってもらいました。
そうしたなかで、つい最近、うまくいくかなと思いつつ試みたのは、社外取締役の個⼈の評価です。この個⼈評価を導⼊している企業は⾮常に少ないとは思いますけれども、結果的にはやってみて良かったと思います。それは 1 ⼈ずつ、1 枚のシートにコメントをまとめてフィードバックしま
したけれども、⾮常によく受け⽌めていただいたと思っております。
以上のようなことを、やってまいりました。
平野 [Q]：ありがとうございます。そうしたお話以前も、以前と今回の制度ではまた違うと思うのですが、お話いただいたときに、聞いたことがないということで、かなり先進的であるとコメントいただいたものですから、改めてお伺いをしました次第です。ありがとうございます。
それでは、もう 1 問。こちらは松崎さんに、私が普段対話させていただくなかから、よくいただく
お問い合わせということで、ご質問をさせてください。
先ほどもプレゼンテーションのなかでお話いただきましたが、コーポレートガバナンス・コードの改訂がございまして、取締役会による、取締役によるサステナビリティの問題の、より積極的な関与が求められるようになりました。
こうしたなかで、コーポレートガバナンス・コードの改訂を受けて、あるいはそれ以前から、松﨑さんとしては、議⻑としてどのように積極的な議題をお出しになり、どのように議論を進めてこられようとしたのかについて、少しお話が伺えればと思っています。
松﨑 [A]：ありがとうございます。私が意識してきましたのは、取締役会の議題として、議題の設定を監督側からも提案すると申し上げましたけれども、まさにこのサステナビリティに絡む課題、
E と S ですね。それからヒトの活躍に関しては、やはり当社の企業価値に繋がる課題ですので、具体的にどのような取り組みをしているのか。
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これは昨年のコーポレートガバナンス・コードが改訂される前から、やはり取締役会として確認すべき議題だろうということで、確認をさせていただいてきました。
昨年コーポレートガバナンス・コードが改訂されて、改めて⽅針を策定するべしと、コンプライしましたのでね。これまでも報告を受けているけれども、当社としての⽅針を、改めて確認させてく
ださいというお願いをして、モンテサーノさんから説明を受けて、その内容でよしと、推進していこうと、この承認を⾏ったということでございます。
やはり、これまで以上に具体的な課題の共有化、あるいは取締役会としても執⾏側の説明に対して、その取り組みはよくわかるけれども、さらにこうするともっといいのではないか、という具体的なこのポリシーのアドバイス、これがやっぱり根っこの課題に対しても、できるようにしていく
べきじゃないかと。このように課題認識を持っております。以上でございます。
平野 [Q]：ありがとうございます。それでは、1 問、参加者の⽅よりご質問をいただいております
ので、ご紹介をさせてください。ゴールドマン・サックス証券、岡⽥様より頂戴したご質問です。
家庭部⾨の CO2 削減のため、業界として様々な製品を出していらっしゃいますが、⼀⽅で、住宅のうち 9 割が環境対応していないとなると、既存住宅にも⾼性能な窓を導⼊する必要があると思います。導⼊時のコスト問題、各家庭の CO2 に対する意識が⾼まることが条件となると思います
が、政府等との協⼒、業界団体としての今後の取り組みについて、どのようにお考えでしょうか。
瀬⼾ [A]：これ私だと思いますので、お答えします。まず本当に、おっしゃる通りなのです。実際に今、新築着⼯は年間 80 万⼾ぐらいありますが、既存住宅が 6,200 万⼾あるので、新築は⽐較的政府としても規制しやすかったり、いろんな業界に対して協⼒をお願いしやすいわけですけど、既存の 6,200 万⼾に関しては、個々の住宅の、住んでいる⼈たちの意識にかなりかかっているわけです。
⼀⽅で、⽇本の場合、消費者が住宅にあまりお⾦をかける発想が、既に買ってしまった住宅にお⾦をかける発想が⾮常に少なく、20 年ぐらい経つともう建て替えるから、家を良くしようというのが少なかった部分が、結構⼤きな、まず根本的な問題としてあります。
それから、もう⼀つは窓を変えるというのは、⽬に⾒えた効果が少なくとも外観的にはないわけです。そのときに、じゃあ何が起こるかというと、具体的に個⼈としてのベネフィットは電⼒代が安くなるということになります。電⼒代が安くなるという効果だけだと、費⽤の回収期間としては、どうしても 20 年以上かかってしまいますので、個⼈として経済的なインセンティブは⾮常に低い
です。

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ただ実際には、健康のことを考えると、例えば、ヒートショックで亡くなられる⽅は交通事故で亡くなる⽅よりも多いということや、⼤きくて⾒栄えのいい窓はたくさんの光を取り⼊れますので、精神的にも健康にも⾮常に良いという、そういうデータは出ています。
ですから、社会全体として考えていったとき、CO2 の削減も含めて、社会はこれを変えていくべ
きだけど、個々にしてみたら、どうしても経済的な理由からそこに来ないとなると、補助⾦や制度がやっぱり必要になってくると思います。
ただ、過去のことを考えていくと、どうしてもそこは政府の対策、それから業界で持っていく対策というのが、環境対策というよりは経済対策に傾きがちでした。経済対策に傾くと、どうしてもそ
こは新築が中⼼になったり、全ての商品やっていきましょう、といった話になりがちなのですが、環境対策に限るのであれば、かなり窓っていうのは中⼼に考えるべきじゃないかと思っています。
その部分は今、かなり政府の皆さん、省庁の皆さんといろいろ話をして、少しずつコンセンサスができてきていますし、今回環境省の⽅から、今まで窓を変えるための補助⾦は全ての窓を変えなけ
ればなかなか取れなかったようなものが、単体の窓のリフォームでも補助⾦を出せるようになった
りしています。だいぶ政府の⽅も協⼒的になってきてくれましたので、もう少し頑張ってみたいと考えています。
特にわれわれは、⽇本のいわゆる単層ガラスと⾔われている窓が 3 枚に変わるだけで、1,400 万ト
ン以上の CO2 が削減できるのは、これだけの余地を持っている国は他にはありません。逆を⾔えば、⽇本では今まで、窓の断熱性があまり良くないものが中⼼であっただけに、これを変えるだけで相当良くなることは、政府も理解をしてきて下さっていますし、業界としてももっとアピールしていかなくてはいけないだろうと思っています。
平野 [Q]：ありがとうございます。もう 1 問、ご質問を頂戴しております。産業新聞社、増岡様より頂戴しているご質問です。
業界を挙げて取り組むとしていた、樹脂のリサイクルシステムの進捗について教えてください。また、アルミと樹脂の、今後のリサイクルの⽬標などあれば教えてください、というご質問です。
瀬⼾ [A]：樹脂のリサイクルの場合、樹脂サッシのリサイクルということと、その樹脂のリサイク
ルは、違う話になりますが、いずれの質問かちょっと確認できませんでしたので、それぞれについてお答えさせていただきます。
まず樹脂のリサイクルという意味では、われわれ、全ての種類のプラスチックをリサイクルできるという、夢のような素材を開発しました。これを、今年⼯場を作って広げていくことで、⽇本全体

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のプラスチックのリサイクルを⼤きく、もしくは場合によっては世界全体で進めることができるのではないかと思っています。
樹脂サッシのリサイクルという部分では、これは業界挙げてということですので、多分こっちの質問かなと思っていますが、実は、樹脂サッシのリサイクルとなりますと、今は出回っている樹脂サッシには、ガラスと樹脂が溶着したものが多いです。
そうしますと、この回収が⾮常に困難な状況です。そのため、ここは分かれているものを広げていってもらう必要があると思っています。当社の樹脂サッシは簡単に分けられますので、リサイクル可能です。⼀⽅、こうした既に使われていた樹脂を⾃分たちの商品に取り込んでいくことは、可能なのですが、⾔ってみれば⼗分なアウトプットが今のところありません。
要するに、寿命が終わってしまった樹脂が、まだ⼗分回収できる状況にはなっていないことがあります。ただ、そこはわれわれとしては、既に技術的に可能ですし、われわれの商品を使って頂ければ、樹脂のリサイクルは⾮常に、前に進むと思っています。
もう⼀つ、アルミの⽅ですけれども、アルミのリサイクルの場合は、これは樹脂よりもっと簡単です。アルミのスクラップの⽐率を上げる努⼒はずっとしてきています。これはおそらく、⽇本だけ
ではなく世界全体で⾒ても、当社のアルミサッシは⼀番リサイクルのスクラップをたくさん使っている、グリーンなアルミサッシだと考えています。
平野 [Q]：ありがとうございます。これまでに頂戴しているご質問については、全てご紹介差し上げました。まだ少し、わずかながら時間もございますので、追加のご質問ある⽅は、ぜひお寄せく
ださい。
それでは、もう 1 問。お時間の関係もございますので、こちらで最後のご質問とさせていただきた
いと思いますが、⽇本経済新聞の⼭⼝様より、ご質問頂戴いたしました。
⼆酸化炭素の排出量削減を進めるため、再⽣可能エネルギーの使⽤⽐率は、今後どのように⾼めていきたいと考えていますか。外部調達や⾃社発電など中⻑期的には様々な⽅法があるかと思いますが、現時点の⾒通し、有効と考えている⽅法はありますか。
瀬⼾ [A]：基本的には⾼めていきたいと思っていますし、⾼めていけると思っています。そのため、TCFD の計算のなかにもしっかり⼊れており、そういう意味ではやれると思っています。⽇本
全体の問題からいくと、まず⽇本は、そもそも再⽣可能エネルギーのアベイラビリティが⾮常に低い状況です。

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ですので、われわれ単独としては、正直なところ全部できると思っています。特に、海外に関しては、既に、ほぼ再⽣可能エネルギーに変えてくという⽅向性で、年数を決めて転換を進めています。⽇本に関しても、⽔回りに関しては、もうほぼ再⽣可能エネルギーに変えられる⽬処は⽴っています。
⾦属部⾨に関しても、変えていくことはできるのですが、現実問題として、⽇本は世界に⽐べて⼀番、再⽣可能エネルギーのコストが⾼い。ドイツに⽐べると何倍という世界です。そうすると、ここのプレミアムをわれわれとして、どのように考えるか、ということになってくるように思います。
ただ、もう⼀つ少し違った視点で考えますと、そうした⽇本全体で再⽣可能エネルギーの⽐率が上
がっていかないなかで、個々の企業が再⽣可能エネルギーの⽐率を上げれば、他の⼈が再⽣可能じゃないエネルギーを使うだけということになってしまいます。
その問題は今あんまり話題になっていない気がします。ですから、今のスコープ 1、スコープ 2、スコープ 3 の、そのスコープ 2 の部分で、それぞれの企業が、いやもう全部われわれは再⽣可能エ
ネルギーにするから、そこ OK です、というような話をしていますが、これはかなり、私⾃⾝は疑問のある考え⽅だと思っています。
これは、社内でもいろいろ議論しているのですが、当社もできるが、でもやった場合には、⽇本全体としては他の⼈が結局、再⽣可能エネルギーではないエネルギーを使わざるを得ないということになってしまう。これはエネルギー調達そのものの問題よりも、むしろエネルギーをどう作っていくかということなのだと思います。
今ここで頂いたご質問のように、例えば、⾃社発電しますかっていうことに関しては、現時点においてわれわれの⽅でできることは既に全部していますし、外部調達でも、できるだけグリーンなものを、コストがかかってもやろうとはしています。ただ、⽇本全体がグリーンエネルギーの⽐率を⾼めていくというのは、かなり⻑い話になってくるのだろうというのが印象であり、そこは⼤きな
疑問として感じています。
平野 [M]：ありがとうございます。まだたくさんのご質問いただいているのですが、お時間がかな
り迫ってまいりました。そのため、⼤変恐縮ではございますが、本⽇はこちらで質疑応答を終了とさせていただきたいと思います。

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49お時間の関係で、この場で紹介できなかったご質問につきましては、誠に申し訳なく感じております。本件につきましては後⽇、IR 室または広報からご回答させていただければと考えております。何卒ご理解のほど、お願い申し上げます。
それでは、ご多忙のなか、本⽇はご参加くださいまして、また、たくさんのご質問をお寄せくださ
いまして、本当にありがとうございました。
本⽇の予定はこれで全て終了となります。これをもちまして、株式会社 LIXIL、ESG 説明会を終了させていただきます。
本⽇はご参加いただき、改めまして、誠にありがとうございました。
［了］______________

脚注
1. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を⽰す
2. 本トランスクリプトは企業の同時通訳⾳源を書き起こした内容を含む
3. ＊は企業の同時通訳の書き起こしを⽰す

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ご紹介できなかったご質問への回答
平野 [Q]：ゴールドマン・サックス証券 岡⽥様より、ご質問頂戴いたしました。
御社のように短い期間でグローバル化を遂げた会社は他に例がないと思います。⼈事制度の改⾰はかなり⼤変だったかと思いますが、これまでボトルネックとなった点、現在の⼈事制度が全体に浸透した時に、事業上メリットとなる点、今後強化したい点があればよろしくお願いします。
モンテサーノ [A]：⼈事制度改⾰の過程は困難なものでした。⽇本における前例も少ないため、マネージャーから聞いた話をもとに、当社の施策で取り⼊れられそうな内容かを判断し、範囲や導⼊のスピードを調整しながら改⾰を進めています。
グローバルで社員の⼒を引き出すためには、主要な制度や業務をグローバルで統⼀し、変化を加速することが重要です。
例えば、これまでのボトルネックのひとつは、社員の声を聞くためのシステムがグローバルに統⼀されていなかったことです。従業員の声をしっかりと聞き、必要なニーズを理解することは、従業員満⾜度を向上させるための第⼀歩です。現在では、LIXIL Voice 調査や Qualtrics を⽤いた効果的なデータ分析が可能になりました。同様に、グローバルな等級制度も、幅広い層を対象としたものに移⾏しています。POD (People & Organizational Development)のシステムをグローバルに導⼊・強化し、⼈材と組織のニーズをグローバルに、格段に⾼いレベルで可視化できるようになりま
した。以前は M&A による事業拡⼤で統合されたシステムがありませんでしたが、今ではこれらの統合されたシステムによって、より効果的に⼈材育成計画が可能となりました。
これらの施策は、グローバルで事業に多⼤な利益をもたらすと考えています。本⽇ご紹介した全ての KPO を今後も強化していきます。

以上

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