第12次中期経営計画

BEST !
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
2021.4.1～2024.3.31

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～

第11次中期経営計画の総括

基本戦略Ⅱ チャネル戦略（全体像）

第11次中期経営計画の概要

・・・・・・

1

重点施策4.店舗網の再構築

第11次中期経営計画の成果

・・・・・・

2（1）店舗網と店舗機能の最適化

・・・・・・

20

・・・・・・

21

重点施策5.非対面チャネルの拡充

第12次中期経営計画の概要
第12次中期経営計画の概要

・・・・・・

3（1）デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上

・・・・・・

22

環境認識・・・・・・

4

基本戦略Ⅲ 人材・組織戦略（全体像）

・・・・・・

23

福岡のポテンシャル・・・・・・

5

重点施策6.人材戦略

ビジョンに向けた戦略展開

・・・・・・

6（1）新人事制度の浸透

基本戦略と目標とする経営指標

・・・・・・

7（2）人材総合力の底上げ

利益計画の組み立て・・・・・・

8（3）専門性の高い人材の育成

・・・・・・

24

・・・・・・

25

・・・・・・

26（4）ダイバーシティの推進

基本戦略
基本戦略Ⅰ 構造改革（全体像）

・・・・・・

9

重点施策7.経営管理強化（1）リスク管理機能の高度化

重点施策1.営業戦略（1）顧客本位の金融商品の提供

・・・・・・

10（2）コンプライアンス（2）ソリューション営業の質的向上・・・・・・

11（3）組織力強化（3）IT技術を活用した金融サービスの提供

・・・・・・

12（4）リスクベースアプローチによる監査高度化の実践（4）顧客本位の法人向け営業体制の構築

・・・・・・

13（5）個人向けソリューション営業体制の強化

・・・・・・

14（1）筋肉質の業務運営への転換

・・・・・・

15（2）生産性の向上

・・・・・・

16（1）コストとリスクに見合った収益の確保・・・・・・

17（2）有価証券運用の高度化・・・・・・

18（3）経費コントロールの強化

・・・・・・

19

重点施策2.業務戦略

重点施策3.収益基盤の強化

第11次中期経営計画の総括

第12次中期経営計画

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～ひとりひとりのベストを大きな力に～

名 称

計画期間

行動の原点は、中小企業専門金融機関～これまでも、そしてこれからも、地域になくてはならない福岡中央銀行となるために～2018.4.1～2021.3.31
基本方針に基づいた施策を推進

概 要

地元中小企業のニーズに寄り添ったサービスを提供し、共に喜び、共に発展する営業基盤の拡大と生産性の向上により、収益力を強化する

顧客本位の金融サービスの更なる進化

顧客本位の商品、サービスの提供による顧客満足度の向上

地元中小企業に特化した営業基盤の拡充

基本方針

人材の育成と適正な評価により、活気ある組織づくりを行う

業務の合理化・効率化
による生産性の向上

主要施策

コンプライアンスの遵守とガバナンスの強化により、地元で一番信頼される銀行を目指す

顧客本位の金融サー
ビスに向けた人材育成と適正な評価体系の構築

役務収益の増強
コンプライアンス遵守のカルチャー醸成と経営管理態勢の強化

1

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～◼
◼

自己資本増強や組織・ガバナンス態勢面に関しては、長年の懸案事項の解決や将来に向けた布石など、評価すべき成果を上げた。
営業面に関しては、最終年度における新型コロナ関連融資への積極的な応需等により、結果的に業容は当初計画を大きく上回る見込みであるが、「コア業務純益」については、低金利状態の継続等もあって計画比未達となる見込み。
※Ｆ＝Follow-up
Ｎ＝Not available
基本方針

施策

地元中小企業のニーズに寄り添ったサービスの提供◼ 顧客本位の金融サービスの一段の進化
・業績査定の見直し
・顧客管理体制の見直し
・ビジネスサポート部の増員◼ 顧客ニーズに沿った取組み
・デジタル技術の活用（Big Advanceの取扱い、API連携、キャッシュレスの提供）
・ＥＳＧバランス型投資信託の発売◼ 新型コロナ対応融資の提供

営業基盤の拡大と生産性の向上による収益力の強化◼ 営業力強化によるトップライン強化
・事業性評価の推進
・新規専担者の配置◼ ソリューション営業の推進◼ 手数料率の改定◼ 業務の効率化
・債権書類等本部集中化
・BPRの推進（報告書等の削減、本部集中化等）

人の育成と適正な評価による活気ある組織づく
り◼ 人材育成・融資渉外の育成、支店長のマネジメント強化◼ 女性活躍推進・女性渉外、支店長への登用◼ 人事制度改革の推進

コンプライアンスの遵守とガバナンスの強化◼ 機関の変更
・監査等委員会設置会社への移行
・執行役員制度の導入◼ リスクベース監査への移行<参考> 健全性向上
システム移行◼ 増資による自己資本比率の引上げ◼ 新システムへの移行

アクションプランのKPI評価

数値目標
項目

2017年度
実績

目標（第11次
中期経営計画）2020年度（見込）

融資量平残3,645億円

3,850億円以上

4,150億円

資金量平残4,778億円

4,900億円以上

5,400億円

コア業務純益1,273百万円

12億円

9億円（開示予想）

自己資本比率7.28％

7.0％以上9％前後

中小企業等向け貸出残高比率92.19％

90％台

90％程度

（除く投信解約損益）2

第12次中期経営計画の概要

第12次中期経営計画

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～ひとりひとりのベストを大きな力に～

名称

計画期間
名称に込めた想いBEST !
～ひとりひとりのベストを大きな力に～
2021.4.1～2024.3.31
一人ひとりがお客さま、地域の皆さまのために全力を尽くしていきたい
小さな銀行であるが、一人ひとりが常に全力を尽くして大きな力にしていきたいという想いを込めました

経営理念

福岡県内を営業地盤に中小企業専門金融機関としての使命と役割に徹し、地域社会と共に発展する

長期ビジョン

地域になくてはならない銀行

環境認識

新中期経営計画

外部環境

基本コンセプト

景気・金融環境
競争環境

顧客本位の営業スタイルの進化

気候変動
技術革新

成長機会
当行の強み
福岡のポテンシャル

長期ビジョン

収益基盤の強化

地域社会とともに発展し、

基本戦略

これからも地域になくてはならない銀行

Ⅰ構造改革

Ⅱチャネル戦略地域になくてはならない銀行であり続けたいSDGsの理念を各施策に反映

Ⅲ人材・組織戦略3第12次中期経営計画

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～ひとりひとりのベストを大きな力に～◼ 外部環境は厳しいものの、福岡のマーケット優位性を活かし、成長機会を追求していく

外部環境

成長機会
営業地盤
都市部の
人口増加

開業率
No.1

技術革新

景気・金融環境

急速な
デジタライ
ゼーション

高齢化
人口動態
の格差

顧客ニー
ズの変化

ライフスタ
イルの変化

Withコロナ
Afterコロナ

低成長
低インフレ
低金利

福岡のポテンシャル

ブランド
事業者の
取引数が
非常に多い

Face toFaceの営
業スタイル

当行の強み

未来志向の発想

伝統的な預貸ビジネスの限界

気候変動

競争環境

ESG・SDGsへの関心の高まり

自然災害の増加

地球規模の課題への対応

異業種の
参入

金融規制、
法制度の
見直し

銀行の存在意義の変容

4

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■当行の営業地盤である福岡県、特に福岡地区のマーケットの優位性を活かし、当行の強みを最大限に発揮して成長機会を追求していく
全国

項目

北九州市
福岡市
FUKUOKA

計数（カッコ内は基準年）

九州7県

開業率大都市（注）地域比較（2019年度）

シェア

順位

シェア

順位

単位：％
6.0

9位

39.6％

1位

5.0

総人口
（2020年）

512万人（2015年比＋0.2％）

4.0％

事業所数
（2016年）

212,649事業所

4.0％

4.0

8位

37.7％

1位

3.0

5.8

5.3

福岡市

札幌市

5.2

2.0

県内総生産
（2017年）

196,792億円

3.5％

8位

41.8％

1位

就業者数
（2016年）

225万人

3.8％

9位

37.8％

1位

5.1

5.0

1.0
0.0
名古屋市 さいたま市

熊本市（注）東京23区および政令指定都市➢ アジアの玄関口で九州7県の人・物・金の約４割が集中➢ 福岡地区は官公庁、民間企業における九州の管理中枢機能や第三次産業が集積、開業率も高い➢ 北九州地区は、九州で最も高い工業・技術が集積単位：％

2015年と比較し2035年の人口が多い政令指定都市
109

110

成長機会

108

108

106
105

106
104

104
102

102
100

100

◆ 特に優良なマーケットである福岡地区へ経営資源を積極的に投下することにより営業力を強化◆ 地元中小企業を中心とした法人のお客さまのライフステージに応じた
ソリューション提供

2015年 2020年 2025年 2030年 2035年 2040年 2045年
福岡市

川崎市

さいたま市

➢ 政令指定都市の中でも将来人口（推計）の伸びがトップ➢ 福岡市は特に若年層の転入超過傾向が続いている

5第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■第11次中期経営計画から継続して取り組む分野を活かしつつ、各戦略を着実に実践することで、『長期ビジョン』の実現を目指す
営業戦略
業務戦略
収益基盤の強化

地域になくてはならない銀行

2024.3

構造改革
人材戦略

当期利益

経営管理強化

自己資本比率 8.5％以上
コアOHR

第12次
中期経営計画

5億円
83％以下

基本コンセプト
顧客本位の営業スタイル
の進化

人材・組織
戦略
第11次中計2018.4～2021.3
4つの基本方針
・顧客満足
・収益性
・人材育成
・コンプライアンス遵守

収益基盤
の強化

チャネル戦略

2021.3
店舗網の再構築
非対面チャネルの拡充

6

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■3つの基本戦略、7つの重点施策

基本戦略

重点施策

Ⅰ構造改革

Ⅱチャネル戦略

Ⅲ人材・組織戦略

主な施策の内容

1.営業戦略

中小企業専門金融機関ならではのサービスの提供および営業体制の構築

2.業務戦略

全行的な業務効率化と生産性の向上

3.収益基盤の強化

強固な経営基盤の構築

4.店舗網の再構築

マーケットの特性を踏まえた店舗網と店舗機能の最適化

5.非対面チャネルの拡充

デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上

6.人材戦略

専門人材の育成による顧客対応力の向上および適正な人事評価体系の構築

7.経営管理強化

リスク管理力・経営組織力の強化およびコンプライアンス態勢の強化■目標とする経営指標

項目
収益性

当期利益

2020年度（見込）

2023年度（中計最終年度）

3億円

5億円（開示予想）

健全性

自己資本比率9％前後

8.5％以上効率性

コアOHR ※

86％

83％以下

※コアOHR ＝ 経費÷業務粗利益（国債等債券関係損益、投信解約損益を除く）

7

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■営業戦略、業務戦略、収益基盤の強化の3つの構造改革により企業価値向上を図り、当期利益5億円を目指す

当期利益の増減要因
コア業務純益（除く投信解約損益）の変動
＋210
営業戦略

業務戦略・収益基盤の強化①顧客本位の金融商品の提供①構造改革による生産性向上②ソリューション営業の質的向上②業務効率化によるコスト削減③IT技術を活用した金融サービ③店舗網の再構築（単位：百万円）
その他の変動+30

臨時損益の変動
▲40

スの提供

+ 30

+ 110
+ 250
300
+ 130

+ 290

500

新型コロナウィルス
感染症の影響を
勘案

+ 90

8

基

本

戦

略

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～

1.営業戦略

2.業務戦略

3.収益基盤の強化（1）顧客本位の金融商品の提供（1）筋肉質の業務運営への転換（1）コストとリスクに見合った収益の確保（2）ソリューション営業の質的向上（2）生産性の向上（2）有価証券運用の高度化（3）IT技術を活用した金融サービスの提供（3）経費コントロールの強化（4）顧客本位の法人向け営業体制の構築（5）個人向けソリューション営業体制の強化

中小企業専門金融機関ならではの全行的な業務効率化と生産性の向上

強固な経営基盤の構築

サービスの提供および営業体制の構築

顧客本位の営業スタイルの進化と収益基盤の強化へ
9第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■“中小企業専門金融機関ならではの商品”を通じて、取引先のニーズに沿った最適なサービスの提供を拡充していく
地域活力

さまざまな取引先のニーズに応え、地域の活力向上に貢献します

SDGs➢ 福岡のポテンシャルを活かす、活力向上商品の提供➢ SDGs・ESG関連の融資商品を提供➢ コロナ禍で時短要請を受けた飲食店等への資金繰り支援➢ 環境に配慮した取組みを支援し、SDGsの目標達成に貢献• 建設業者向けの短期特別枠やシェアオフィスへの出店希望• SDGs私募債

企業向けの小口融資商品• 地域SDGs融資促進、利子補給事業の活用• 飲食店向けの小口融資商品 など
スピード

取引先企業のSDGs・ESGへの取組みを支援します

審査のスピードアップで適時に資金繰りを支援します➢ スピーディーな資金繰り支援が可能な商品を提供• 環境に配慮した取組みを支援するプロパー商品 など
先進支援

取引先企業のIT化やカーボンニュートラルへの対応を支援します➢ 取引先のIT化やカーボンニュートラルの対応など取引先の➢ 信用保証協会との提携商品の提供

新たな取組みを後押しする提案を実施• 急な資金需要に迅速に応える事業性無担保ローンの提供• エネルギー設備投資に係る利子補給事業の活用• 信用保証協会との提携により審査のスピードをアップ など• 空調設備や社用車の入替・買替資金を提供する
プロパー商品 など

より早く、より親切に、より価値のある、お客さまに最適な商品提供を行うことで、お客さまの満足度向上を目指します10第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■お客さまのライフステージに応じた経営課題に正面から向き合い、最適な解決方法を提案■アフターコロナを見据え、お客さまの経営改善支援に積極的に取り組む
企業のライフステージに応じたソリューションの提供例
成長期
（拡大期）

創業期

成熟期
（安定期）

再構築期
（再生期）

・創業支援

・資金調達（運転・設備資金の提供）

・経営改善支援

・資金調達（創業支援ローンの提供）

・税務相談（決算対策、相続、贈与）、人事労務、福利厚生の相談

・税務相談（相続、贈与対策）・補助金、助成金の活用支援

・ビジネスマッチング（販路拡大、人材確保）、事業拡大のためのM&A支援

・事業承継、M&A、事業引き継ぎ支援

・各種セミナーの開催

・不動産の有効活用、保険の活用（退職金、企業防衛対策）

・転廃業支援「お客さま相談カード」 「事業性評価」 によるソリューション（経営課題）サポート体制

お客さま相談カード✓ お客さまのさまざまな経営課題を把握✓ 年間約6,500先からの収集を目指す
お客さまカード収集先数

約2.5倍へ

事業性評価の取組み✓ 主要取引先の約6,500先を対象に事業内容や成長可能性などを評価
主要取引先への事業性評価先数

ソリューション取扱件数✓ 2021年4月にM&A室を新設✓ ソリューション取扱件数を増加
ソリューション年間取扱件数

6,500先

250件

300件

200件

2020年度

2023年度

2020年度✓ 事業計画策定支援✓ 資本性ローン✓ 伴走型支援保証の活用による信用保証協会との協調融資⚫ 新型コロナウイルス感染症関連融資のご融資先約5,000先の事業支援

約1.7倍へ

6,500先アフターコロナの対応

2023年度

新型コロナウイルス感染症関連融資先
ご融資先

約5,000先

実行額

1,007億円※2021年2月末現在

2021年度

2022年度

2023年度しっかりサポートいたします11第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■さまざまなIT技術を活用し、お客さまのニーズの変化に対応
Fukuoka Big Advance ※AI活用による融資審査

ビジネスマッチングサービス
オープンイノベーション

トランザクションレンディング

Fukuoka Big Advance
会員企業数（預金口座の動き）➢ 審査のスピード化

3倍へ

補助金、助成金情報・メディア機能➢ 審査の効率化
2,000社

福利厚生サービス(FUKURI)
HP作成機能2020年度

2023年度※Web上で商談可能な経営支援クラウドサービス

オンラインセミナー
オンラインセミナーの開催➢ Zoomによる非対面での開催➢ お客さまが参加しやすい環境で実施

購入型クラウドファンディング
株式会社マクアケとの業務提携➢ 購入型クラウドファンディング【Makuake】を活用した資金調達➢ 各プロジェクト支援を通じた地域経済の活性化➢ 事業開始前のテストマーケティングに利用可能➢ 資金調達ができる

メリット➢ 無料でMakuakeへ掲載できる➢ 事業再構築・多角化に活用できる

12第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■お客さまとの深い対話時間を創出し、“お客さまをよく知る”ための「顧客本位の営業スタイル」を構築◼信頼関係の構築・強化◼お客さまの状況を的確に把握➢ お客さまとの対話を重視➢ 効率的な営業活動➢ 「財務診断書」等の提供による財務
コンサルティングの強化

約2倍へ
お客さまとの対話時間を創出

2020年度

月60時間/
営業1人当たり
2023年度◼お客さまのニーズに適した
ソリューションの提供➢ 高いコンサルティング力を持った人材の育成➢ 外部専門家との連携強化

対話

分析

・環境分析

2,000社以上のお客さまへ提供

・財務分析

提案

深堀

2021年度 2022年度 2023年度◼お客さまも気づいていない
ニーズの発掘➢ 有益な情報の蓄積・共有

適切なリレーションシップマネジメント➢ 営業1人あたりの担当顧客数の最適化➢ 事務時間の削減

お客さまとの深いコミュニケーション➢ 効率的な営業活動

13第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～◼ お客さまのライフプランの実現に向けて、最適なサービスを提供

資産形成期

資産運用期

資産承継期

長期的な資産形成に向けて
iDeCo

NISA

つみたて投信

平準払保険

ライフプランに応じて
住宅ローン

各種ローン

投資信託

一時払保険

保険見直し

高齢化社会を見据えて遺言信託 生命保険 民事信託・後見制度
家族信託型アパートローン

職域取引の拡充

預り資産営業の強化
職域従業員取引➢ 主要なお取引先との連携強化

3年間で累計9,000件へ➢ 職域従業員との取引数9,000件へ➢ 専門知識・スキルを持った人材の育成

投信月間積立金額
3年間で約1.5倍へ➢ 積立投信の月間積立金額を1.5倍へ

企業だけでなく従業員の皆さまともWin Winの関係を構築アフターフォローの充実
2021年度

2022年度

2023年度

2020年度

2023年度⚫ お客さまのライフプランの実現に向けたコンサルティングの実践⚫ 最適なサービスの提供
14第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～◼ BPRの徹底推進や事務の簡素化とともに全行的なペーパレス化や電子化に取り組むことで、筋肉質の業務運営への転換を図る
筋肉質の業務運営への転換

筋肉質の業務運営への転換
BPRの徹底推進

全行的なペーパレス化➢ 行内帳票の削減➢ 決算書等の電子化、諸会議資料のペーパーレス化➢ 電子ワークフローシステムの導入➢ RPAの導入

RPAにより定型業務を自動化し、業務プロセスの効率化を図る
導入前

集計作業など手作業だと時間がかかる…

営業店フロント事務の効率化➢ タブレットによる証券窓販事務のワンストップ化（証券取引口座の開設や積立投信の受付）➢ 電子契約導入の検討

電子契約

紙の使用枚数の削減①融資申込み仕事が終わら
ない…

お客さま

5割削減

担当者

営業店

③契約書類
アップロード導入後
煩雑な作業もロボットだとラクラク②連携

休日夜間関係なし！
人為的ミスなし！

ロボット

2020年度

2023年度④契約内容の確認・認証

本部

⑤融資実行

行内の提案制度を起点としたBPR推進活動の継続➢ お客さまの利便性向上と業務の改善・効率化について、全行員から提案を受ける制度を2020年度にリニューアル➢ 2020年4月からの11カ月間で80件以上の提案を受け、業務の改善・効率化に繋がった案件および対応している案件は41件

全行員からの自発的な提案
提案〇〇〇〇〇〇
××××××⚫ お客さまの利便性向上⚫ 業務の改善・効率化⚫ 組織の活性化

15第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■営業店事務の本部集中化や効率的な営業活動により、業務の生産性向上を図る
営業活動の効率化

外部機関とのデータ連携による生産性向上➢ 集金業務、遠隔地取引（近隣店舗でのお取引推奨）等の活動の見直し➢ 信用保証協会との決算書類等のやりとりを電子化

深い
対話時間

外部機関

➢ TKCモニタリング情報サービスの利用促進
信用保証協会
データ連携

深い対話時間

営業活動

決算データ等

決算データ

営業店事務の本部集中化の促進➢ 債権書類の本部集中管理 2021年8月完了予定

事務

TKC会員事務所

TKCデータセンター➢ ローン、為替や相続事務の本部集中化
営業店の相続業務

円滑な
資金調達

決算データ

営業店の為替業務

3年間で3割削減

3年間で営業店の為替業務ゼロへ✓ 相続事務センター設立（相続関係事務の本部集中化）
・3年間で営業店の相続業務を3割削減✓ 為替業務の本部集中化
・営業店の為替業務をゼロへ

2020年度

2023年度

2020年度

2023年度

16第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■付加価値の高い金融サービスを提供し、収益の増強を図る■適切なコスト・リスクとリターンにより、金融環境に左右されない収益基盤を確立

手数料

金利

付加価値の高い ➢ スピーディーなサービスの提供➢ 高度なコンサルティングサービス➢ ソリューション営業の実践

リスク・コスト

目指すビジネスモデル

地域社会への貢献

中小企業専門金融機関のあるべき姿⚫ 企業の発展⚫ 地域の活力向上➢ 信用格付・自己査定➢ 事業性評価による目利き➢ 効率的な営業活動

安定した
収益基盤

⚫ 行員のやりがいと成長

企業価値
の向上

お客さまに喜ばれることが評価される表彰制度

適正な利鞘の確保
格付モデルの見直し

中・短期ゾーンに係る貸出約定金利

非金利収入の拡大➢ 金融サービスの対価としての手数料（私募債引受、財務コンサルタント等）

（％）

15％UP
プライシング基準の見直し

コストとリスクに見合った金利設定

適正な金利設定により金利UP
割
引
手
形

手
形
貸
付

連
動
金
利
貸
出

固
定
金
利
貸
出

現在の
平均約定金利

2020年度

2023年度

17第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■当行の収益、経営体力およびリスク管理力に見合ったリスクテイクにより、最適で安定的な収益確保を実現するポートフォリオの構築
基本方針✓ 金利リスクをコントロールしながら、債券を中心に安全性を重視した運用を行う一方、収益力強化に向け経営体力の範囲内で運用の多様化を行う✓ 新規投資に関しては、種類・銘柄等の分散を図りつつ、信用力に応じて一定の投資上限額を設定する等安全性に配慮✓ バーゼルⅢ最終化を見据えて、リスクアセットに配慮✓ グリーンボンド等へのESG投資を積極的に行い、地域金融機関として、SDGs（持続可能な開発目標）達成に貢献

有価証券運用計画
有価証券残高の推移（平残）リスクカテゴリ

債券

構成比率

８０％

運用方針
⚫ 金利動向を注視しつつ、安定したインカムゲインの確保を図る

株式
その他

新規投資

新規投資

新規投資

2021年度

2022年度

2023年度⚫ 適切なリスク・コントロールを行いながら、一定の残高を維持する債券⚫ 安定的な配当収入確保を主目的として、信用力が高い銘柄を中心に小口分散投資を行う

株式

2020年度

20％

その他（投資信託等）⚫ 投資内容のルックスルーを適切に行い、リスクプロ
ファイルを適切に把握したうえで投資選定を行う

新規投資額

3年間で400億円の新規投資を実施

平均利回り

0.8％～0.9％を維持

運用益

7億円以上を確保

18

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■収益環境が厳しさを増す中で経費コントロールが求められる業務の簡素化

収益環境が厳しいことからコスト削減が喫緊の課題

業務の見直し物件費モニタリング部会の設置
部会のミッション：ＯＨＲおよび経費の利益計画達成のために活動する

コスト削減目標

減価償却費

経費合計
▲3.6億円
（％）
90.00
86.14

筋肉質の経営基盤

2020年度

2023年度

中期経営計画での方針

5.5億円

5.7億円

店舗新築・移転等戦略的な投資は積極的に行う減価償却費除く物件費

コアOHR
88.57
86

2020年度

2023年度

中期経営計画での方針

20.5億円

19.1億円

業務の簡素化、見直しを通して無駄な物件費を徹底的に削減

2020年度

2023年度

中期経営計画での方針

35.9億円

33.4億円

生産性の向上、採用抑制等で420名体制へ

人件費

85.00

83％以下へ
80.00
2018 2019 2020 2021 2022 2023 (年度)※2020年度は見込み

19

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～

4.店舗網の再構築（1）店舗網と店舗機能の最適化“Face to Face ” 営業の進化

5.非対面チャネルの拡充（1）デジタル技術の活用によるサービスレベルの向上

時代の変化とお客さまの新たなニーズに対応

対面営業の進化と非対面チャネルの拡充により、お客さまの満足度向上へ

20

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■マーケットの特性を踏まえた店舗網の再構築による経営資源の最適配分
新型コロナ

影 響

環境の変化

ライフスタイルや金融サービスの変化
・インターネット取引の増加
・コンビニATMの定着
・決済手段の多様化

来店客は約10年間で半減56％減少

人口減少・少子高齢化
・福岡エリアを除くエリアで人口減少
・県内の高齢化率が上昇

今後の対応

非対面コミュニケーションの浸透
・新しい生活様式の定着
・対面コミュニケーションの減少

店舗内店舗、機能特化型店舗の導入による営業効率、店舗生産性の追求
2008年度

2020年度

店舗内店舗
A支店
A支店・B支店

福岡県のマーケット動向➢ 人口動態に合わせた店舗戦略と営業人員の再配置による営業力強化

福岡地区

北九州市

＋3.5％

▲2.4％

福岡市

北九州地区

＋4.6％

▲2.6％
筑豊地区
▲4.9％

⚫ 郡部の減少幅が非常に大きい
久留米市
0.0％

▲2.8％

ポテンシャルの高い福岡地区に経営資源を投下し、営業力を強化⚫ 南部地域の減少幅が大きい※計数は2015年～2020年の人口増減率（人口移動調査より）

機能特化型店舗
フルバンキング

機能特化型

B支店

✓ A支店とB支店が同じ店舗にて営業を行う⚫ 北九州市は全区で人口減少⚫ 福岡市の近郊でも人口増加

筑後地区

チャネル再構築の必要性
・店舗ネットワークの再編
・店舗営業体制の見直し✓ 従来のフルバンキング店舗を一部軽量化✓ マーケットの特性に見合った機能に特化

店舗運営の効率化⚫ 窓口営業時間の変更⚫ 予約制の導入
人員の再配置による営業力強化
営業効率、
店舗生産性
の向上

有望なマーケットへの人員の再配置

・お客さまとの対面営業の充実
・攻めの営業体制へ

21

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■急速なデジタライゼーションに加え、新型コロナ感染症の拡大により非対面チャネルの需要が急加速■デジタル技術の活用により、非対面チャネルを拡充し、対面営業との融合を図っていく
これまでの営業スタイルに非対面チャネルを融合
当行の強み

Face to Faceの訪問活動

Face to Face の対面営業
・中小企業の身近な相談相手
・温かみのあるサービスの提供
・対話を通じた課題解決✓ お客さまとの接点拡充

対話を通じたコンサルティング

スマホ取引の拡充

Face to Face×
Digitalization

対応すべきニーズ✓ お客さまの利便性向上✓ 新たなお客さまへのアプローチ

デジタルチャネルの非対面営業
・いつでもどこでも可能な取引・簡単でスピーディーな取引
・新たな金融ニーズへの対応

ビジネスネット利用先数

身近な相談相手

インターネット取引の拡充

1,000社UP

3,500社4,500社2020年度 2023年度

Web完結融資商品の推進継続

来店不要取引の拡充

非対面による
コンサルティング業務

資産運用業務のオンライン化を検討➢Web完結ローンの促進➢オンライン本人確認システム（eKYC）の導入➢オンライン相談業務➢投資信託のネット取引22

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～

6.人材戦略

7.経営管理強化（1）新人事制度の浸透（1）リスク管理機能の高度化（2）人材総合力の底上げ（2）コンプライアンス（3）専門性の高い人材の育成（3）組織力強化（4）ダイバーシティの推進（4）リスクベースアプローチによる監査高度化の実践

一人ひとりのモチベーションを高め、強い組織と人づくりを目指す

リスクを未然に防止する経営管理態勢の強化

お客さまに信頼される、地域になくてはならない銀行へ

23

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～■適正な人事評価や人材育成により一人ひとりの働きがいを高め、強い組織と人づくりを目指す◼新人事制度の浸透◼ダイバーシティの推進

2021年4月スタート➢一人ひとりに応じた目標設定によるやりがいの醸成➢女性活躍推進➢考課規定・マニュアルに基づく行動・プロセスを重視する適正な評価➢年齢や性別を問わない適材適所の人員配置➢フィードバックの徹底による成長の後押し➢働き方改革（労働時間削減、子育てサポート企業認定取得）

制度➢行内手続きの電子化によるきめ細かい目標管理

環境

新人事制度の浸透により、従業員のモチベーション向上を目指していく

多様な人材がライフスタイルに合わせて活躍する組織を目指していく育成■専門性の高い人材の育成

底上げ◼人材総合力の底上げ➢審査目利き力の向上➢支店長マネジメント力の強化➢コンサルティング力の向上（資産形成、ソリューション）➢若手育成プログラムの拡充➢IT人材の育成

顧客ニーズに則した最適な金融サービスを提供していく

一人ひとりが高いモチベー
ションを持ち、ベストを尽くす
企業風土の醸成

柔軟で多様な働き方の実現

支店長の組織管理力、人材育成力の向上と、若手行員の体系的な人材の育成に取り組んでいく

一人ひとりの専門知識・スキルの向上

中小企業専門金融機関としてお客さまの期待と信頼に応える人材の育成

24第12次中期経営計画（1）リスク管理機能の高度化（2）コンプライアンス（3）組織力強化

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～◼ 銀行を取り巻くリスクを未然に防止する管理機能と組織力を構築◼ 不祥事を生じさせないコンプライアンスマインドの醸成と組織風土❶リスク管理体制
経済状況や市場動向の変動マネーロンダリングや金融犯罪の巧妙化

社会環境の変化⚫ 信用リスク

リ
ス
ク
を
未
然
に
防
止
す
る
態
勢

➢ 信用格付制度の高度化➢ 内部格付手法へのチャレンジ⚫ 市場リスク➢ ALM委員会による管理徹底➢ 金利リスク対策⚫ システムリスク❷不祥事を生じさせない組織風土⚫ コンプライアンスプログラムの着実な実施➢ コンプライアンス体制の確立➢ コンプライアンスマインドの醸成❸感染症・BCP対応⚫ 業務継続体制の強化➢ コロナ対策の継続実施➢ 災害時の業務継続のためのバックアップ体制の強化➢ 勘定系システム➢ サイバーセキュリティの強化❹広報・説明責任⚫ 金融犯罪リスク➢ マネロン、テロ資金供与対策➢ 金融犯罪の抑止対策の強化⚫ 広報の充実➢ 中期経営計画の進捗状況の開示

25

第12次中期経営計画

BEST!

～ひとりひとりのベストを大きな力に～◼ 「中期監査計画」のステップⅠ（2019年度から2020年度）では、リスクベース監査が一巡し定着が図られた◼ 第12次中期経営計画にあたるステップⅡ（2021年度から2023年度）においては、リスクベース監査の実効性向上および監査経験を通じた人材育成と監査品質の向上を目指して中長期目線で継続的に取組む
リスクカルチャーの醸成を図り、より良い銀行を目指す

目指す姿

業務運営上重要なリスクに着目

問題の根本原因の見極め

経営目標達成に向けた助言・提言

内外の環境変化への対応

監査高度化の継続的実践×

中期監査計画に基づく人材育成の継続実施

具体的施策

・リスクベース監査の実効性向上
・業務改善につながる提言機能の強化

フォワードルッキングな観点(未然防止)・監査経験を通じた人材育成と監査品質の向上

目的
リスクベースかつフォワードルッキングな観点から、組織活動の有効性等についての客観的・独立的な保証、アドバイス、見識を提供することにより、組織体の価値を高め保全するという内部監査の使命を適切に果たす

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本資料についてのお問い合わせ先株式会社 福岡中央銀行 総合企画部
TEL：092-751-4431（代表） 092-751-4429（直通）FAX：092-751-4469
E-mail：kikaku03@fukuokachuo-bank.co.jp
URL：https://www.fukuokachuo-bank.co.jp◼ 本資料は、情報の提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買を勧誘するものではありません。
◼ 本資料の全部または一部を、事前に当行の許可を得ずに、転写・複製し、又は第三者に配付することを禁止いたします。
◼ 本資料に記載されている将来の業績等につきましては、経営環境の変化等により、実際の数値と異なる可能性があります。