株式会社 LIXIL
2022 年 3 ⽉期決算投資家・アナリスト向け説明会

2022 年 4 ⽉ 28 ⽇

イベント概要[企業名]

株式会社 LIXIL[企業 ID]5938[イベント⾔語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]2022 年 3 ⽉期決算投資家・アナリスト向け説明会[決算期]

2021 年度[⽇程]

2022 年 4 ⽉ 28 ⽇

[ページ数]

31[時間]

17:00 ‒ 17:56

通期（合計：56 分、登壇：26 分、質疑応答：30 分）[開催場所]

インターネット配信[会場⾯積][出席⼈数][登壇者]

3名
取締役 代表執⾏役社⻑ 兼 CEO瀬⼾

欣哉（以下、瀬⼾）取締役 代表執⾏役副社⻑ 兼 CFO

松本 佐千夫 （以下、松本）

常務役員 IR 室 室⻑

平野 華世

（以下、平野）サポート
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[アナリスト名]*

野村證券

福島 ⼤輔

SMBC ⽇興証券

川嶋 宏樹

ゴールドマン・サックス証券

岡⽥ さちこモルガン・スタンレーMUFG 証券

勝⼭ 有⾥紗シティグループ証券

三⽊ 正⼠

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券

⼋⽊ 亮*質疑応答の中で発⾔をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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登壇

司会：それでは定刻となりましたので、株式会社 LIXIL 2022 年 3 ⽉期決算説明会を始めさせていただきます。本説明会はインターネットライブ配信にて実施しております。どうぞよろしくお願い申し上げます。
それでは、まず本⽇の説明者をご紹介いたします。取締役代表執⾏役社⻑兼 CEO、瀬⼾欣哉でございます。取締役代表執⾏役副社⻑ CFO、松本佐千夫でございます。常務役員 IR 室 室⻑、平野華世でございます。本⽇の司会進⾏を担当します IR 室、福島でございます。
本説明会の資料は、当社ウェブサイト株主投資家向け情報に掲載の説明資料をご覧ください。
続いて、本⽇の進⾏についてご説明します。まず始めに、社⻑の瀬⼾より 2022 年 3 ⽉期の決算についてご説明させていただきます。その後、質疑応答のお時間を設けております。終了は 18 時を予定しておりますので、最後までよろしくお願いいたします。
それでは、瀬⼾より 2022 年 3 ⽉期決算についてご説明させていただきます。瀬⼾社⻑、よろしくお願いいたします。

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3瀬⼾：皆さん、こんにちは。ただ今より、2022 年 3 ⽉期の決算の説明をいたします。特に、最後の 3 カ⽉間のうち 2 カ⽉間は⼤変でした。コロナもありましたし、ウクライナ情勢、それからロッ
クダウン、⾊々なことがありました。
それでもなお、どうにか増収増益を確保することができました。残念ながら計画を達成することはできませんでしたが、今回⾮常に⼤変だったことに対して⼀つ⼀つ対策を積み重ねたことで、この問題が解決した時に、逆に⼤きな潜在的な利益幅になるのではないかと、⼤変だった分、逆に良かったところもあるかと思っています。
財務体質に関しましては、中期⽬標をおおむね達成することができました。それから 5 円増配、⼀株あたり 85 円を予想しています。
また今期に関しましては、後ほどご説明しますけれども事業利益 810 億円、配当に関しましては
⼀株あたり 90 円を予想しています。
また 100 億円を上限とする⾃⼰株式の取得、それからこの取得した⾃⼰株式に加えて、もともと保有していた⾦庫株の消却も含めて、株式の消却を考えております。もともと 2,300 万株ぐらい、

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4われわれは将来会社を買収したときのために持っておこう、ということで⾦庫株を持っておりまし
たが、昨今のわれわれの戦略上、そこまでのものは必要ないと判断しました。
また、こうした株を持っているということ⾃体が将来の増資への疑問を⽣んでしまう部分もあるかと思いましたので、この 2,228 万株と 100 億円の⾃⼰株式取得した部分を全て消却いたします。

今⽇は、このスライドが⼀番中⼼になる話でございます。⾊々なことがあった部分をどのように対応してきたかを簡単に図式化するとともに、それがわれわれにとって、どのような将来ポテンシャ
ルを持つと意味するかといったことまでをまとめさせてもらいました。
そもそも、われわれ期初計画として事業利益 800 億を考えておりました。ただ結果的に 500 億円の原材料費の⾼騰、物流費の⾼騰、それからサプライチェーンの⼨断の混乱による対応で下期の⾦額が変わりました。われわれの場合、アルミを多く使⽤していること、それから海外のビジネスにおいての⽔栓⾦具の⽐率が⾼いので、銅とアルミの価格の上昇はかなり⼤きく業績に影響しています。
それから、世界中に商品を輸出したり、部品を輸⼊していますので、いわゆるコンテナ費⽤の上昇はかなり⼤きなインパクトを持ちます。そして、さらに⼤きかったのがサプライチェーンの⼨断にサポート
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5よる影響です。それは特に第４四半期に多く起こりまして、正直⾔って第３四半期までの 270 億円のコストと同じペースで起これば 22/3 期の事業利益 800 億の達成も可能だったと思いますが、影響のほぼ半分が第４四半期に発⽣したために、どうしても計画まで届きませんでした。
ただ、そもそも 100 億円程度はリスクとして計画策定時に⾒込んでおりましたし、それから 250
億程度、価格転嫁したり構造改⾰をしたりとか、追加で販管費の削減などを⾏った結果、何とか影響をある程度少なくして、結果として 150 億⾜りない 650 億が今回の事業利益になりました。
では、今回こうしたコストの⼤きなインパクトがなければ、どの程度の業績になっていたかということで考えた結果が 400 億円を⾜した 1,050 億という⾦額です。もちろん 500 億の様々な問題があったわけですけれど、この 500 億がそのまま⾜されないのは当然のことながら、様々なコスト上昇に対して対応した結果、上がってしまったコストの⼀部は、当然コストが下がれば下げなければならない部分もあると思います。
先ほど申し上げた、例えばサプライチェーンの⼨断によるコストは、商品がないため空輸で持ってきました。それから、例えばロックダウンで、ある商品が作れないので⾦型から作りました。そして今回、ベトナムの⼯場でロックダウンがありましたが、ベトナム⼯場がロックダウンの影響を受けている間、前橋の⼯場で代替⽣産しました。
そういった費⽤は、もう同様の問題が起こらなくなれば当然そのまま利益として考えていいと思いますので、合わせて 400 億を出すと 1,050 億円。今期、もしこれができていれば、事業利益率としては 7%まで⾏けたのではないか、と思っています。
そして 23/3 期における利益成⻑分も含めますと、事業利益率 1,250 億円、そうなるともともと考えていた 7.5%を超える数字が本来なら 23/3 期において出せたと思っています。
しかしながら、今申し上げたような三つのインフラ要素である、原材料費、燃料費、サプライチェーンの⼨断によるコスト、こうしたものが、われわれ今回、これが正しいかどうかは今後⾒ていかなければなりませんが、920 億円と予想しています。かなり巨額です。
これに対して、われわれが今年対応できる分は 480 億ですので、合わせて 810 億。1,250 億から920 億のコストを引いて 480 億の対策を積んで 810 億円を予想しております。本来であれば 1,250
億ぐらいまでできるだろうなと思っていますが、そういった意味ではその差であるところの 440
億は、23/3 期以降の成⻑の余地として前向きに捉えております。
今お話ししたとおり、⼤きなコストの要素としては原材料費などの上昇、物流費の上昇、サプライチェーンの⼨断、この三つがあります。この中で、最後のサプライチェーンの⼨断は特殊なことに

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6対する対応のコストですので、そうしたことが起こらなくなれば、当然その部分は、将来、今回のようなことが本当に起こらなくなれば、ある程度利益として積み増すことができる分だと思います。
⼀⽅、原材料費の上昇は、どうしても対応までにタイムラグが⽣じますので、そのタイムラグ分、対応コストとの差が⽣じます。そして物流費に関しましては、今、コンテナのコストは 2 年前に⽐べて 5 倍〜10 倍となっています。この部分が落ち着くところと、燃料費の上がった部分のところのオフセットがありますけれど、今年いっぱいぐらいで落ち着くのではないかとは考えています。

まず原材料費の上昇、ここに対する対応は、⼀番は価格に転嫁すること。そしてもう⼀つは価格体系そのものを適正化していくこと。つまり安売りはしない。ある程度、値段の体系をきちんと適正な価格に集約していくことをすれば⾃然と平均単価は上がってきます。
それからもう⼀つ、価格を上げてもお客さまに買っていただけるような⾼付加価値、⾼品質、差別化した商品にシフトしていくこと。ここはとても重要です。

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7そして、当社としてここはかなり頑張れているのではないかと思っているところは、代替素材への転換です。特に銅です。われわれはヨーロッパ、アメリカでは通常使われている真鍮に対して亜鉛に替えていくことを、2017 年にタイのクレン⼯場を⽴ち上げてからずっと続けています。
現在 20%程度が真鍮から亜鉛に転換されていますけれども、これを将来的に 40%〜50%に引き上げていくことは可能じゃないかと考えています。真鍮のコストは、真鍮は銅と亜鉛の合⾦ですから、銅がだいたい今、１トン当たり 1 万ドルベースぐらいとすると、おそらく 7,800 ドルぐらいのコストだと思います。⼀⽅で亜鉛のコストはせいぜい⾏っても 1 トン当たり 3,000 ドル台なので、半額以下にはすることができる。それから、プラスチックと組み合わせることができれば、もっとコストは下げられます。
⽇本においては、これは従来から⻑らく努⼒を続けてきた結果、すでに半分がプラスチックに転換しています。ただ⽇本は、われわれフィッティング（⽔栓⾦具）商品の売上割合が⼩さいので、この代替素材への転換が⼀番効いてくるのはヨーロッパ、アメリカなど、海外においてとなります。
それから、先ほどお話ししたとおり、価格改定はどうしてもタイムラグができます。原材料価格が上がったからといって翌⽉から上げることができない。それも、今まで 1 年間待たされていたのを年に少なくとも 2 回はできるようにしました。
海外においては、デジタルを使って、もっとそれを頻繁に変えるようにしてきています。こうした取り組みによって、コストの上昇と価格転嫁までの間のタイムラグを減らしていくことは、恐らく今年からできてくると思います。そして、物流費の上昇に関しましては、できる限り抑えるために、それぞれの地域で作った商品をそれぞれの地域で売っていく体制を強化していく必要があります。
北⽶に関してはメキシコの⼯場、ヨーロッパに関してはヨーロッパの⼯場、それから中国に関しては中国の⼯場、⽇本に関しては⽇本の⼯場。そして東南アジアの⼯場だけがバッファとして世界中に売っていくという形を⼀応作ってはおります。
ただそうは⾔っても、最終的に、特に輸送運賃の負担が⼤きいグローエの⽔栓商品は、広く世界中に輸出されていますので、そこの部分をもう少し強靭なサプライチェーンに変えていくことで、輸送運賃の負担と物流費の上昇に関して対応していこうと思っています。
それから当然のことながら SKU（最⼩部品単位数）を少なくしていくとか、在庫⽔準を引き上げることによって、ある程度ロックダウンも含めた様々な問題に対して対応しやすくする。それから当然価格も転嫁します。

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サプライチェーンの⼨断は、先ほどお話ししたとおり様々な要因によるものです。航空運賃であったり、物をサプライヤーから買う代わりに内製したりとか、場合によってはパートナーを新たにつくって新しい⽣産体制を⽴ち上げたり、海外の⼯場で作っているものを⽇本の⼯場で作るとか、このコストが今回⾮常に⾼くかかりました。
ただ、こうした対応を⾏ったおかげで、われわれとしては他社に⽐較して、ほとんど商品の供給を切らすことなく、ほぼ全ての商品をお客さまに販売し続けることができたことが、今回かなり強みになりましたし、今後もわれわれの強みになると思っています。
ここは、もちろん当たり前の、原材料費を⻑期的な⼿当をすること。それから、例えば今年はすでにウクライナの問題でロシアからの燃料供給が、ヨーロッパに対して減る可能性が⾼くなります。
こうした問題において⼀番われわれとして脆弱なところはドイツの⼯場です。
このドイツの⼯場は、ほとんどの製品に関して、電⼒の供給が半分ぐらいになっても他の⼯場で作れるようなものにしています。また幾つか、シャワー商品とか⼀部 50%までは対応できないとこ
ろがありますけど、少なくとも電⼒供給が 25%下がっても⽣産を継続できる。今後、電⼒供給量
が現在の⽔準から 50%まで下がったときにも⽣産を継続できるようにするというところまで、これからまた努⼒を続けようと思っています。
サプライチェーンの冗⻑化、SKU の絞り込み、プラットフォーム⽣産の拡⼤、これは全てこれまでに取り組んできたことです。それから、情報システムを強化することによって、今まで以上にわれわれのベンダーのベンダーにおいて共通の部品がどこにあるかをより精緻に把握できるよう努めています。
⼀⽅で、世の中の変化は当然新しい需要、新しい市場において⾒られます。例えば環境問題に関連したところでは、今われわれが考えていることは、⽇本の既存の窓は、ほとんどが平成 28 年度の環境基準が守れていない窓ばかりです。こうした窓を、トリプルガラスに変えていくという新しい商品、「リプラス」を⽣み出しました。
それから、新しい環境対応の素材として、前回もお話しした、廃プラスチックを使⽤した「Revia（レビア）」という商品を販売していこうと思っています。
それから、特にヨーロッパ等ではお客様が配管⼯事のプロフェッショナルに依頼しなくても⾃分でも取り付けられる商品が欲しいということで、DIY 商品において、ニーズに対応した「QuickFix」というブランドを⽴ち上げています。これは⾮常に速い勢いで成⻑していまして、⼤きな柱となる商品に成⻑すると思っています。

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9また、この「QuickFix」だけでなく、今回ご紹介している「GROHE Professional」のように、配管⼯事のプロフェッショナルの⽅々にとって⽀持されやすい商品もたくさん作っております。
それから、デジタルプロモーション、「LIXIL-X」、「GROHE X」、それからオンラインショール
ーム、これらも広げていっております。
また、差別化した様々な商品。先ほどお話ししたように、差別化した商品を作ればお客様の価格感
受性は低くなります。
例えば今回、今年 5 ⽉のゴールデンウィーク明けから拡販を広げていこうと思っている「KINUAMI」という商品があります。この商品は、最初からシャワーから消⽕器のように泡がザーッと出て、その後スイッチを押すと今度はお湯が出るということで、体をゴシゴシこすらなくても体が洗えるものです。なおかつ、使うお湯の⽔量も少なくて済むという⾰新的な商品で、⾮常に⼤きな反響を受けています。
こういった商品を増やしていくことで、われわれとしては、価格競争だけではないところから利益を獲得したいこうと思っています。

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10今期の決算に関しましては、残念ながら事業環境としては、⾮常に厳しいところがありましたけれ
ども、事業利益としては約 650 億を計上し、増収増益を達成しました。
通期で⾒たときに⽇本は事業利益という⾯では、最後の最後になってアルミの価格がかなり上がった。⼀時は１トン当たり 4,000 ドルを超えるところまで上昇しましたので、そこで LHT のビジネ
スが第４四半期で苦しみましたが、それがなければかなりいい成績だったのではないかと思っています。
さすがに、あそこまで急激に上がるとわれわれとしては価格の転嫁もしようがなかったのが残念なところです。ただ、事業利益と最終利益の間が⾮常に少ないというのは構造改⾰が進んだことによるもので、これは結果として最終利益で 486 億円、対前年度 156 億円増で全ての段階で利益増ができたということは⼀つの成果ではないかと思っています。
期末配当⾦は、前回の予想から 5 円増配の 45 円に修正しております。

連結業績結果は⾒ていただいてのとおりですが、⼀つ注⽬のポイントとして、売上総利益率が 21
年 3 ⽉期に⽐べて 22 年 3 ⽉期では、ちょっと増えています。これは⾮常に頑張ったと思っていま

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11す。というのは、この時期ものすごくコストが上がって、何も⼿を打たなかったならば、⼤きな影
響を受けていたはずだからです。
この部分に関して⼀つ、例えば第 4 四半期、売上総利益率が 32%になっていますけど、第 4 四半
期は⼀番急激にコストが上がった時期です。ですから転嫁がある程度できたところで、逆にこれがなければもっと転嫁がうまくいって、売上総利益も今期⼤きく伸ばすことができたのではないかと考えています。
この環境下で、コストの上昇を価格に転嫁することが間に合わなかったにも関わらず、⼀応事業利
益も含めて増益を達成することできたということからは、逆にタイムリーに価格転嫁ができる時期が来たならば、⼤きく増益させるポテンシャルがあるとも⾔えるのではないかと思います。

セグメント別に関しましては、やはり最後の四半期で LHT が苦戦しましたけれども、LWT のビジネスは特に海外が頑張ってくれたと思います。

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12ここも、バランスシートに関しては多少、こういった時期でサプライチェーンに問題があったので、やはり在庫を増やさなくちゃいけなかったところで、運転資本を積みました。有利⼦負債は順調に減らすことができて通期計画の⾃⼰資本⽐率 34%を達成しましたので、ここはわれわれとしては計画どおりいっているのではないかと思います。

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キャッシュフローも、今申し上げたように、やや在庫を増やした影響はありますけれども、順調にわれわれの戦略どおりにキャッシュを⽣み出す会社に変わってきていることを⽰しているのではな
いかと思います。

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14経営戦略に関しては、これまでもお話しているとおりですが、基本はプラットフォーム化してデジタルにすることによって⽣産性を良くしてコストを下げて、⼀⽅で組織カルチャーを変えていって
もっと元気な会社にしていきます。そして、今回かなりいろんな外部環境の影響を受けたわけです
けれども、その中で善戦をある程度したということは、今までの努⼒の⼀つの結果なんじゃないかと思っています。
ROIC10%の前提は事業利益率 10%なのですけれども、実は近いところまでもう来たのではないかと思っています。コストを⾒て、今の表⾯の数字から⾒ると半分しかできていませんけれども、先ほどお話ししたとおり、仮に前期何もなかったとしたら 7%に近い事業利益率が達成できたと考えています。
また今期、今起こっている⼤きなコスト上昇による影響とか、地政学上の問題などがなければ、今期、中期経営計画でもともと持っていた事業利益率⽬標の 7.5%を⼤きく超えることができました
ので、先ほどお話ししたとおり、サプライチェーンの⼨断による受けた影響の部分は悪いは悪いな
りに平準化していくと思います。

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それから輸送運賃に関しても、ここは今年いっぱいか来年の初めぐらいである程度落ち着いた数字になると思います。4 倍、5 倍、10 倍というペースで上がり続けるとは考えにくいです。それから
コモディティに関しても、もちろんエネルギーコストが上がっていけば順番に上がっていきますけ
ど、ある程度ギャップ、タイムラグを減らすことができていけば、今回逆に⾊々なことに対応したコストをある意味で試算のベースとできましたので、2〜3 年の間にはこの 10%という数字は⼗分
現実的になるのではないかと考えています。
そういった意味で、この四つのことを全て順番にやってくることができて、成果として定性的には
この四つはほぼ計画どおりいっていると考えております。

2023 年 3 ⽉期の重点領域に関しては、これはある意味 2022 年 3 ⽉期と⼤きく変わるところなくデジタルを活⽤する。先ほどお話ししたプラットフォーム、デジタルで⽣産性を良くする。
それから魅⼒ある差別化された商品を開発していく。これが、ある意味価格感受性を下げる、われわれとして値段を上げられる環境を作っている⼀つのベースになるのではないかと思います。
外部環境の変化に柔軟に対応できる。インフレーションであろうが、サプライチェーンの問題が起
ころうが商品を安定供給していくということは、今回、コストはかかりましたけれども結果としてサポート
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商品の供給を切らさなかったというところではわれわれとしては⾮常にレジリエンスを⽰すことができたのではないかと思います。
そして固定費を下げて、新しいビジネスとして今のニューノーマル、それから環境問題に対して対応できる商品を今次々と⽣み出しています。これがわれわれにとっては⼤きな成⻑の要素になってくるのだと思います。

業績の予想に関しましては、先ほどのお話をもとに⾒ていただいたとおりです。
今回、事業利益 810 億という数字は私としては正直⾔ってちょっと不本意ですけれども、ただ、今起きている状況に対する対応のコストを考えると今回はやむを得ないのかと考えています。配当は 90 円に増配することを予定しております。

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ビジネスの前提条件。これは、今回ぐらい前提条件を考えるのが⾮常に難しかった時は、なかなかないように思います。⼤きな流れとして考えていくと、やはり今のこの 1 ⽉から 3 ⽉に起きたことは当⾯続くだろうと考えております。
⽇本においてここまでコストが上がってきたときに、ある程度、新築は難しい、特にローコストの新築に関して難しい状況下では、リフォームに転換していくという可能性は⼗分あると思っています。
当社は、先ほど⾔ったとおり価格の適正化というところで、ローコストの住宅に対する⽐率は下がっていますので、リフォームが増えていくことはいいことだと思っています。
⼀⽅で、海外に関しましては本当に⾊々なことが起きていくだろうと思っています。ヨーロッパ、
確かに不安材料がないわけじゃありません。ただ、⼀⽅で中近東に関しましては、今燃料価格が上がっていることを背景として、様々なプロジェクトが戻ってきております。
北⽶も、⾦利が上がることでちょっと需要が減退するのではないかという⼼配はありますけれど
も、当⾯の間、リフォーム事業に関しては⾮常に堅調な注⽂をいただいています。

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中国は多少、今後に不安材料を持っています。⼀⽅、アジア太平洋地域に関しましては、過去 2 年
間ロックダウンがあちらこちらで起こりましたので、ペントアップデマンドは⼗分あるのではないかと考えています。

構造的な投資に関しましては、先ほどもお話ししましたが、従来どおり、知的財産、デザイン、IT、こういったものに対しては投資していくが、逆に旧来的な設備に対する投資はある程度絞っていこうと考えており、そのストラテジープレーブック（当社の経営の⽅向性）に沿ってここは動いております。
ご説明は以上にさせていただきます。残りは皆さんの質問にお答えする形でご説明を続けたいと思
います。

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質疑応答

司会 [Q]：それでは、これより質疑応答の時間とさせていただきます。
それでは最初のご質問をご紹介させていただきます。野村證券、福島様より。4 ⽉の受注分からの値上げでは不⼗分だと思いますので、どこかで 2 度⽬の値上げを検討していることかと思います。
決算説明資料の 3 ページ⽬で、23 年 3 ⽉期の価格戦略、構造改⾰効果を 480 億円と計画していますが、このうちほぼ確定しているものと、これからやらなければいけないもの、それらを⾦額で分けると、どのようになりますか。これからやるべきことは何でしょうか。
瀬⼾ [A]：当然、先ほどお話ししたとおり、原材料費の上昇等で 500 億円の影響があったうち、
230 億円が 1〜3 ⽉にあったということは、逆に⾔うと 4 ⽉で値上げするのは不可能なわけなので、この分の値上げに関してはほとんど 10 ⽉の値上げになります。
そういう意味では、効果が 6 カ⽉分になってしまいます。その関係もあって、先ほど 920 億円のコスト上昇予想に対する⽅策として、480 億円程度しか積み上げられなかったというのは、そうしたタイムラグが⼀つの要因となります。
逆に⾔うと、10 ⽉からの価格転嫁が 1 年分ということになれば、もう少しコスト上昇予想額と⽅策による効果⾒込み額の差は縮まっていきます。ですから、ある意味 4 ⽉から 9 ⽉よりも 10 ⽉から 3 ⽉のほうが、今の状況が続くとしたら、われわれとしては、利益性は⾼いということにはなります。
480 億円の戦略に関しましては、もうこれはほとんどできています。ほぼ確定しています。というのは、例えば 10 ⽉の値上げはすでにほとんど確定していないと、今からだと間に合わないわけです。ですから、逆にここから何かあったときに積み上げるかどうかという差だと思います。今の段階で⾏くと、これはもう⼗分できるところまで、すでに終わっています。
司会 [Q]：福島様より、もう 1 問頂戴しておりますのでご紹介いたします。中期的な⽬標の財務体
質の強化が達成したとして、⾃社株買いを公表しています。今後、株主還元に⾃社株買いをどう位
置付けていきますか。配当⽅針を含めて、改めて株主還元⽅針について教えてください。
瀬⼾ [A]：これは執⾏だけで答えることはできないので、あくまで私の考えということでお聞きい
ただきたいと思います。取締役の中には、もちろんいろんな意⾒があるかと思いますので。ただ⼀つ⾔えることは、配当に関しましては、以前より安定配当を⽬指していますので、だんだんとわれ

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20われの利益レベルを上げていけば、配当を中⼼にそこは株主の皆さまに還元していこうと考えています。
⼀⽅、⾃社株買いに関しましては、通常⼆つ⽬的があると思います。⼀つは、⾃分たちが持っているキャッシュに関してある程度計画を⽴てて、この部分は今株主の皆さんにお返ししても⼤丈夫でしょうという部分を返すというもの。もう⼀つは、⾃分たちの会社の株価が、⾃分たちが本来評価している分に⽐べてあまりにも低すぎるときに、市場に対してメッセージを送る。
ただ、後者に関しては、⽇本ではあまり⼀般的な⽅法ではないですし、逆に⾃社株買いをできる現
⾦が⼗分にないときにそれをすることは、ある意味ミスリードになってしまうので、主に⾃社株買いについては前者の考え⽅によるものとし、われわれとしては、配当をある程度安定していかなけ
ればならないと考えています。
つまり保守的に設定するものであるという⼀⽅で、その保守的に設定した中でいったならば、逆にわれわれとしては、今後考えている投資の⾦額に⽐べてキャッシュが残るのであれば、それは株主に返すのが筋だろうという使い⽅をするので、⾃社株買いに関しましては、いつ⾏うか計画することはなかなか難しいかと考えています。
計画的に出せる部分は配当、それ以外の部分のところは⾃社株買いというのが、恐らく普通のやり⽅だと思います。ただ、繰り返しになりますけれど、これはあくまでも私の考えで、取締役会を通して議論した⽅針として決まったものではありません。
司会 [Q]：それでは、三井住友トラストアセットマネジメント、⽵川様からのご質問になります。
1 問⽬、終わった期、こちらの海外の事業利益の期初の計画⽐について、若⼲未達であったという背景について教えてください。2 問⽬、国内値上に⼯務店はついてこられていますか？3 問⽬、今期の国内売上⾼伸⻑の背景は何でしょうか。
瀬⼾ [A]：海外もそうですし、国内も、基本的には第４四半期の急激なコストの上昇がわれわれにとっては⼀番、計画に⽐べてという意味では未達になってしまった要因と思います。ざっとの話ですが、500 億コストが上がりました、そのうち 270 億が最初の 9 カ⽉間での発⽣です。ですから普通に考えれば、最後の 3 カ⽉間は 90 億であると。
⼀⽅、実際発⽣したのが 230 億でしたので、その差額は 140 億。事業利益期初予想 800 億と実績
650 億の差が 150 億なので、かなりこの部分で説明できると思います。これは⽇本・海外、ほぼ同じ状況ですが、むしろ⽇本の⼤きな未達要因、特にハウジング部⾨に関しての未達要因はこの部分が⼤きかったと思います。

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それから 2 問⽬の、国内値上げに⼯務店がついてこられるかどうかですが、基本はついてきてもら
うしかないという状況です。おそらくここまでのコストの上昇となると、ここで価格を上げずにシ
ェアを取りに⾏くというのは⾮常に難しいのではないかと考えます。
端的に⾔うと、ほとんどの⼯務店の⽅は、コスト上昇分の全てを価格に転嫁された場合、そのまま施主の⽅に転嫁するという形になると思います。多少、今動きが違ってきていると思うのが、いわゆるハウスメーカーの皆さんは、こうした状況下で、⾼級化路線、ある程度値段の⾼い、坪単価が⾼い家に集中していく⽅向に向かっていっています。
⼀⽅で、パワービルダーの皆さんは、すでに分譲⽤に⼟地を買っている分に関しては続けていく形になってきていますけど、ここでもう彼らも無理な値段を要求することはなかなか難しいということになってくるので、これからどういう判断をされるかですけど、ここを取るという判断をするメーカーはそんなにはいないのかなと思います。
そこでどうしても、そこに値段に合わせるところが逆にあるとすれば、⻑期的に⾔うとサステナブ
ルなビジネスではなくなってしまうので、そこは許容しても、もし値段を変えないという要求のもとに、われわれとしても付き合わなくてはいけないと迫られれば、そこは無理に取らなくてもよいと思っています。逆にそこは、最終的には戻ってくると思いますので。
それから最後が、いわゆる地⽅の中⼩⼯務店の⽅々ですけど、ここは逆に、⼟地とかは先に買っていないですし、ある程度変動費部分は⼤きいので、彼らは、⾔ってみればさっきのハウスメーカーに近いのですが、やらないという判断をしていくことはあると思います。そうすると、彼らはリフ
ォームを進めていく⽅向に変わっていく可能性は⾼いだろうなと考えています。
どの部分がティッピングポイントになるか分かりませんけれども、⼀つ⾔えることは、⽇本の今の新築着⼯⼾数の年間 80 万⼾台は、かつての数字から⾒ると⾮常に低いように⾒えますけれども、⽇本の⼈⼝と、それからアメリカ・ヨーロッパの⼈⼝に対する新築の⽐を考えると、むしろ多すぎると⾔えます。逆に⾔うと、それはリフォームを前提としない家を⼤量に造ってきたからだと思います。
これが今後、市場として変わるティッピングポイントになるかどうかが、われわれのビジネスにとって重要になってきます。ただ、われわれのビジネスの中では、やはり差別化されて、⾼品質の商
品を売っていこうとなってくると、⾮常に安い家に対して⾮常に安い商品を提供するというビジネ
スモデルからは離れたいと考えています。

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22そうした意味では、これはご質問の趣旨が、シェアを取るために安い値段を出すかということになれば、そこはしないだろうし、それが許容できるようにプラットフォーム化も進めてきて、われわれとして会社の構造改⾰をしてきました。固定費を下げた理由もそこにあります。⼯場をある程度整理したのもそこにあります。
それから 3 問⽬、国内の売上⾼の伸⻑に関しては、先ほどお話ししたリフォームという部分と、今⾮常に⼤きく注⽬されている部分として、国策的に環境対策で、窓に対する投資をしましょうとい
う動きは出てきています。こうした部分や、われわれとして地道にやってきた⾼級品・差別化商品が売れるだろうということは、われわれとしては⼗分蓋然性がある予測をしております。
司会 [Q]：続いて、⽵川様からもう 1 問頂戴しておりますのでご紹介いたします。住宅サービス事
業の今期の急回復の打ち⼿について教えてください。
瀬⼾ [A]：これも今までどちらかというと、われわれローコストのシェアがすごく⾼かったのです
が、⼆つ変えていこうとしています。⼀つは、OB 客の皆さんに対して、ある程度リフォームの商品を、新しく建て替えてコストをかけるぐらいだったら、例えば外壁をカバー⼯法で変えましょう
とか、もうちょっといいキッチンを⼊れましょうとかいう取り組みをしていく。それともう⼀つは、⾼級住宅に少し変えていこうと思います。
それから、われわれアセットライトを推進すると⾔っているので、LIXIL リアルティに関しましては、あまりアセットを持たずに、サービスビジネスに変えていくことが結構、重要だと考えております。
司会 [Q]：次に、SMBC ⽇興証券、川嶋様より⼆つご質問を頂戴しておりますので、ご紹介いたします。⼀つ⽬です。アルミ価格と銅価格の今の価格は、23 年 3 ⽉期前提を超えていますが、ヘッジ効果が薄れる 24 年 3 ⽉期も値上がり影響が続くのか、あるいは 10 ⽉の価格改定でこうした影響もカバーできるのか。
そして 2 問⽬ですが、エディオンの株式を売却しますが、リフォーム販売ルートの戦略上、どのように理解すればよいでしょうか。また住宅会社の株式など、さらに保有株式を売却していくのでしょうか。
瀬⼾ [A]：今の価格に関しましては、当然、先ほどのご質問にも関係しますけど、10 ⽉にかなり価格を改定することでカバーをしていこうと思っています。10 ⽉の改定だと、当然、今期に関しては 6 カ⽉しか効果がないので、そういった意味では、不⼗分であることは事実です。そのため、24 年 3 ⽉期も追加で値上げというのは⼗分、この状況が続けばありますけれども、23 年 3 ⽉期、

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23今年の 10 ⽉での価格改定に関しては、⼤きな幅での改定を考えていますので、かなりできるのではないかと思っています。
⼀⽅で、銅価格に関しては、少し落ち着いてはいます。銅価格に関しましては、先ほどお話したとおり、急いで亜鉛化をしていく、プラスチック化をしていくのも、われわれとしては⼤きな効果を期待できるところだと考えております。
エディオン株式に関しましては、エディオンさんの株を買わせていただいた時、リフォーム販売を⼀緒に頑張って広げていきましょうと互いに話して始めたわけですけど、もうこれはかなり数字が出るようになってきました。ですので、これならば、わざわざ株を持っていなくてもお互いちゃんとやっていけるという同意ができた上で、業務提携は続けることを合意しています。
⼤きくこれが変わるということではないですけれども、われわれとしてはリテールに対して商品を販売していくことは、エンドユーザーの皆さまに理解を得やすい⾮常に重要な戦略なので、これはエディオンさんだけではなくて、様々なリテールの皆さんに対してわれわれの商品を売っていく形を取っていこうと思っています。
⼀⽅で、保有株式の売却ですけれども、ここは、政策保有株式を減らしていくのは、淡々とやってきたつもりです。ただ、当然のことながら、過去の⾊々な歴史とか、お客さまとその時約束したこと等がありますから、⼀律に、こうなるということを今ここでお約束することはできないと思います。
ただ、実績を⾒ていただければ分かると思いますけれど、ここ数年間、淡々とこういった政策保有株式という、株主の皆さまからしたらあまり理解を得られないものに関しては、少しずつ変えていっております。
司会 [Q]：次に、ゴールドマン・サックス証券、岡⽥様より 2 問頂戴しておりますのでご紹介いたします。1 問⽬です。アメリカ事業では、過去の原材料の上昇などを価格転嫁してきているかと思いますが、今後も価格の引き上げが受け⼊れられる状況なのかどうか。また、住宅ローン⾦利上昇による住宅市場への影響についてのご⾒解についてお聞かせください。
2 問⽬です。中国事業については、不動産市況悪化の中で⽐較的健闘したかと思いますが、その要因についてご教⽰ください。
瀬⼾ [A]：⽶国事業が⼀番回数としては多くの価格転嫁を⾏ってきました。そうした意味では、競合も同様にやってきてくれているので、価格転嫁そのものが需要に影響することはないと思いま
す。

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24⼀⽅で、アメリカの事業は、われわれの海外の事業の中で⼀番⽔栓が弱い事業です。われわれアメ
リカの事業はセラミックが⾮常に強いので、⽔栓を強化したいと考えています。特にシャワーを。
この部分に関して⾔うと、今、真鍮と銅を中⼼としてきているわれわれの競合に対して、亜鉛を持ってくることができるというのは、逆に⾔うとコストメリットが出せるところではあるので、むしろチャンスかもしれないと捉えています。
セラミックに関しては、価格を上げていくことは、他とあまり変わらずやっていくことになろうかと思っています。
⼀⽅で、ご指摘の住宅ローン⾦利上昇による住宅市場への影響は、恐らく確実にあるだろうと思っています。ただ、すぐにそれが起こるかというと、必ずしもそうではない。また、家を買い替えた
ときに、そこをリフォームするのがアメリカの中では⼤きな需要ですけど、そうでなくても、結局新しい家に買い替えなかった分のお⾦を何に使うかというと、中を良くすることで変えていくのは万国共通です。
住宅市場そのものが 100%減ったならば、100%われわれのビジネスに影響するかというと、そこは必ずしもそうでもないと思っています。
今のところ、われわれが得ている受注からすると堅調な状況にあると考えています。もちろん将来に関して、分からないところは、アメリカで今後も⾦利を上げていくことになれば、状況が変わる
ことは当然あり得ると思います。
中国事業に関しましては、まだ危険なことはたくさんあると思っていますので、プロジェクト向けのビジネスからリテール向けのビジネスに変えていく、それからプロジェクトから e コマースに変
えていくことで、商売の⼀つあたりの単位を⼩さくする取り組みを進めています。結果的に、鮮やかな成⻑はしないかもしれないけれども、レジリエントなビジネスになっていくと思っています。
今、CFO からも指摘されましたが、もう⼀つ、グローエが中国事業に関しては、好調だということは⾔えます。グローエが⽐較的、中国でエンドユーザーに対していい商品、いいブランドであるという、デザインとブランドの認識は広がっているところかと思います。⼀⽅で、プロジェクト系に⽐較的強かったアメリカンスタンダードは、やや苦戦しています。
司会 [Q]：次の質問です。モルガン・スタンレーMUFG 証券、勝⼭様より。欧州における地政学リスクにつきまして、消費センチメントやリフォーム需要への影響が出ているか教えていただければと思います。

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瀬⼾ [A]：少なくとも東欧、それからわれわれ当然のことながら、ウクライナとロシアの業績に関しては、今年は諦めています。ロシアに関しては、すでに諦めていましたが、ウクライナとか東ヨーロッパに関しても、やはり厳しいだろうと思っています。
⼀⽅で、中欧、ドイツとかオーストリアといった地域に関しては、全体としてのセンチメントは悪くなっていますが、他⽅で、先ほどお話しした⾃分で直すという DIY 需要、ここは結構、⼤きく
伸びつつあります。ここを捉える商品として、ブランドとして、「QuickFix」という商品が出せた
ことは、⼤きいと思っています。
今のところ東ヨーロッパが悪くなった部分を、EMEA（欧州、中東、アフリカ地域）という形で、ちょうど湾岸のエネルギー価格が上がってプロジェクトの需要が伸びているところをカバーして、
ドイツ、オーストリア、スイスといったところの中央ヨーロッパの辺り、この辺りが⽐較的良くなってきていることは⾔えると思います。
確かに全体として、勝⼭さんもご指摘されているとおり、これは欧州だけじゃなくて、消費センチ
メントそのものが悪くなっていく可能性は⼗分あると思いますが、⼀つ注⽬することは、エネルギ
ー価格が上昇していくことがプラスかマイナスかというところです。
⼀般論として、エネルギーコスト上昇していくことが、今多くの景気の後退や⾦利が上がることによる住宅の不動産の購買が減るということでマイナスになっていますが、窓のメーカーとして⾒ると、エネルギー価格が上昇しいくというのは、⼤きくビジネスを伸ばす機会にもなると思っています。
⽇本の場合、今、だいたい、6,200 万⼾分の窓があると⾔われていますが、その 9 割が平成 28 年度の環境基準が守られていない。8 割ぐらいはシングルガラスの窓の家になっています。このシン
グルガラスの家というのを、トリプルガラスに替えるだけで、CO2 の効果として、年間 1,400 万
トン削減できると⾔われています。単⼀の商品でここまでエネルギーコストを下げるところはなか
なかありません。
住宅セクターが、⽇本の場合だったら 4 割ぐらいの熱のエネルギーの消費になっていて、そのうちの 58%は窓から出ていきます。そのため、窓の断熱性能を向上しないと、とてもじゃないけど燃料が⾜りなくなってしまいます、ということになってくると、われわれのビジネスにとっては、こ
こは追い⾵になり得ると思っていますし、そこはうまく⽣かさなくちゃいけないだろうと思ってい
ます。

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26⼀⽅で、海外においては⽔まわりの事業が中⼼になりますけど、⽔まわりの事業においても、効率よく⽔を使わなくてはいけません。⽔を温めて使うわけですから、寒い地域においては特にそうです。ですから、新しい⽔栓に替えていかなければいけない。特にシャワー商品に関する需要は、エ
ネルギー価格が上がると増加する傾向があります。
ですからわれわれとしては、どの商品が今の世の中に要求されているか、お客様に求められているかを判断して、それを集中的に、できる限り少ない SKU で供給していく努⼒をしていけば、うまく対応できるし、先ほどお話ししたように、銅から亜鉛に替えていくことも、もっと早く進めてい
くことによって、インフレに対する対応もうまくできるのではないかと考えています。
何でもつながることだと思いますけれど、危機は当然、機会につながり得る。今回、コスト⾯での危機がわれわれの採算に対して圧迫したことは事実ですけれど、中⻑期的には、これはわれわれにとって⼤きな機会をつくってくれたのではないかと思っています。
司会 [Q]：それではご質問を頂戴しておりますのでご紹介いたします。シティグループ証券、三⽊様からのご質問です。本社ビル売却の進捗状況はいかがでしょうか。今期の予想にどう織り込んでいるのか、今期中に売却できるのか、売却で得られた資⾦の使い道についての考え⽅などを教えてください。
瀬⼾ [A]：売却はほぼ合意できました。ですから、まだ契約という形では最後の詰めがありますけ
ど、ほぼ今期中には全く問題なく売却を完了できます。資⾦に関しましては、この資⾦はこれに使うということはありませんが、ご信頼いただければ、先ほどご説明させていただいたとおり、当然使わなくてはいけない知財やデザインといったものに投資していきますし、使わない分に関しては還元していくという⽅針は⼀貫して持っております。
司会 [Q]：次に、ゴールドマン・サックス証券、岡⽥様より。本社経費の削減に対する⽅針についてです。今期の会社予想は 450 億円の本社経費を⾒込んでいらっしゃいますが、前年⽐増加しています。この要因と、今後の本社経費の削減⽅針についてご教⽰ください。
瀬⼾ [A]：⼀部は、先ほどのお話であった本社の売却に関係しまして、コストを⼆重に持たなければならない時期があります。ここの今いる本社分と、新しい所に移り発⽣するコスト。そこから本社移転の経費も当然あります。あと⼤きいところとしては、IT の経費として、クラウドベースにどんどん変えていくための投資をしています。

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それから従業員に対するデジタルの教育。要は、われわれ、シチズンデベロッパーという話をしていますけれども、基本的に全ての従業員が IT の素養を持ち、⾃分たちの業務を改善していくことができるようにしていこうという⽅針を⽴てています。こういった経費を現在⾒込んでいます。
松本 [A]：本社の経費にグルーピングされている中には、もちろん⼈事、経理、法務等の通常の本社部⾨と、今お伝えしたような戦略的に使う部分も⼊っています。通常の本社部⾨経費について
は、前年⽐で減っているのが内訳です。過去からのいろいろな施策、シェアードサービスとかオフ
ショアとかで減らしていっているのが現状です。
瀬⼾ [A]：そうした意味では本社経費もそうですし、先ほど⾔ったような IT とかの経費であった
り、シェアードサービスにする部分は、今期増えている部分は逆に来期以降は経常的に減っていくという経費になります。
司会 [Q]：次のご質問です。三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券、⼋⽊様より。LHT、LWT の国
内リフォームの需要に対する考え⽅を教えてください。今後需要が減退する可能性はあるでしょうか。
瀬⼾ [A]：LHT は確実に増えると思います。ただ、今、LHT のリフォーム需要は、先ほどちょっとお話しした海外と⽐較したときには少ないと考えていいと思います。
まずエネルギーの問題、それから環境の問題から、窓のリフォームは確実に増えます。それから、
例えば今、⾃然災害が⾮常に増えていますのでシャッターや、また夏の間のシェード等。ドアそのもののリフォームも、コロナをきっかけに換気ができるドアなど、ここは⾮常に増えています。
それから、エクステリアに関しては、当然コロナ禍もあって、外で⾊々なことを楽しみたいということもあり、これも年々増えていっております。
またインテリアに関しては、ここは市場全体としては必ずしも伸びてはいませんが、われわれから⾒ると、全ての商品を⾃分たちでデザインしている強みから少しずつ伸びていっていますので、LHT に関してはリフォーム全体として⼤きく伸びていると思います。
LWT、⽔まわりに関しましても、今の状況でおそらくローコストで作る家が、なかなかローコス
トで作れなくなってくるといったときに、ここはリフォームに変わっていくことは⼗分想定できる話だと思っています。
現実に⽔まわりのリフォームの需要は底固いものがあります。今、⽔まわりのリフォームの需要が当社競合も含めて⼗分伸びていない最⼤の理由はサプライチェーンの⼨断にあると思います。多く

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の商品を⼤量に作るための、半導体とか、コネクタとか、そういったさまざまな商品があちこちで⾜りなくなっている影響があると思っています。
司会 [M]：それでは、ご質問が以上のようでございますので、これにて質疑応答は終了とさせていただきます。
これをもちまして、株式会社 LIXIL2022 年 3 ⽉期決算説明会を終了とさせていただきます。今後
とも LIXIL をどうぞよろしくお願い申し上げます。ありがとうございました。
［了］______________

脚注
1. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を⽰す

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