特集

ロジスティクスとリスクマネジメント

震災後に見るロジスティクスとＳＣＭの課題
The subject of the logistics and SCM seen after the Great East Japanearthquake
早川哲志：ハウス物流サービス株式会社
略代表取締役社長

歴

1948年 生 ま れ。1970年 に ハ ウ ス 食 品 入 社、1996年 物 流 部 長、2003年
ＳＣＭ部長、2007年上席執行役員ＳＣＭ部長兼情報システム部長に就任。
2008年常務執行役員。2009年ハウス物流サービス代表取締役社長に就任。
現在に至る。

１．はじめにノ」に関わっている。物流とは、「輸送・配送業務」「保管業務」「入出庫作業の荷役業務」

ロジスティクス（以下、物流）は労働集約「包装業務」「流通加工業務」の５つの機能を産業であり、この産業分野は需要を正確に読受け持ち、荷主（顧客）の要請に応じて、商み取り、適切なリソースを投下することで、品を必要とされるところに届ける役割を担っ最大限の利益が確保される産業である。だかている。
「必要な時に、必要な物を、必要ならこそ、物流に携わる経営者や物流の現場管だけ、必要なところに届ける」という物流機理においては、物流の効率化・生産性向上に能が効率的に運用できていれば、最大限の利弛まぬ努力を続けているのである。

益が担保されるが、効率的に運用なされてい一方で、荷主（主としてメーカー）は、売ない時は、販売ロスによる在庫過多、それに上に占める物流に関わる費用を少しでも低減伴う販売単価の下落など、荷主にとって経営するために、物流企業に対してコスト低減をに直接・間接的に影響を与える。

要請している。または３ＰＬ事業者にアウトソースすることで、経営資源の効率化を追求

そこで、荷主企業は物流企業に対して３つの課題の向上を期待してきた。

している。
しかし、東日本大震災以降、前述の状況に①品質の向上変化の兆しが表れている。ここでは震災後のクレーム防止、破損・汚濡損事故防止などロジスティクスやＳＣＭに求められる役割のであり、これらの事故が発生するとその対応変化について、整理していきたいと考える。

（顧客対応含む）に相当な時間と労力を取ら２．これまで物流に求められていた課題
社会は、「ヒト・モノ・金」で動いているといわれている。物流はこの中で「ヒト・モれる。またメーカーの信頼（顧客イメージ）にも多大な悪影響をあたるため重要な要素である。
②効率化の追求17

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必要なところに早く届けることが出来ると工場倉庫から幹線輸送されるエリア配送拠点

いうことは、在庫を抱える量を減らすことがでフルラインの在庫を持ち、荷主の要請に基出来るため、重要な課題である。

づき得意先への配送を実施している。そのこ③ローコスト運営とを踏まえたうえで、当社の震災時の主な影

前述の５つの物流機能をローコストで提供

響を列挙する。

できれば、物流にかかわる費用の低減と利益の向上につながり、荷主企業の売上貢献につながる。

①東北地域のエリア配送拠点（仙台）が津波の影響を受け機能不全
人的被害はなかったが、物流施設（建物）

これら３つのパフォーマンスを向上させ及び保管中の製品にダメージを受ける。

ることが出来れば荷主企業の満足度があが②各生産工場から北海道地域のエリア配送拠る。物流企業からの視点で見れば、パフォー点（札幌）への輸送手段の減少

マンスの向上は同時に他の物流事業者との優鉄道コンテナ輸送、海上コンテナ輸送、位性を生みだす結果につながる。物流事業者

航空貨物輸送など利用できる輸送インフラにとって、スケールメリットから得られる恩をすべて利用しても、必要な物量を輸送で恵は大きい。
「顧客満足度の向上きなかった。の増加→生産性の向上→→物量

利益率の向上」といういわゆる「良い循環」の図式が成立する。
このような観点から、荷主からみた物流事③燃料不足（軽油）による影響
トラックに必要な燃料（軽油）が不足し、東日本エリアでの地域配送にも支障をきたした。

業者、または物流を最適化するという点にお④計画停電による受注機能、物流機能の停止

いては、主として３つの機能が重要視されて東日本地域のすべての受注業務を首都圏いる。震災後の現在ももちろん重要視されてエリア（埼玉）でまかなっており、計画停いるが、震災発生後の復旧に向けた対応の中電により受注機能が停止した。それに伴いで、効率化ばかりを求めていたため、それが倉庫内の出荷データとの連携も遅れ、バッ復旧の足かせになった状況を鑑み、新たな視テリー式のリフトの充電にも支障をきた点が模索されてきている。

し、出荷業務が大幅に遅れる結果になった。

３．東日本大震災時（後）の当社の影響①については、倉庫建屋自体の損傷は大き当社及び当社の最大荷主（親会社）である

くなく、倉庫機能の復旧を早期に実現できる

ハウス食品の物流の特色として、アイテム毎ことを目指した。具体的には倉庫内の商品をに生産工場が決まっており、各工場で全商品すべて特損処理扱いとする決定がなされ、すの生産（保管）は実施していない。よって、べての商品を早期に倉庫内から搬出し、早い18

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段階で倉庫建屋の修理等が実施できた。

ロジスティクスとリスクマネジメント回復を目指す一方で、東日本エリアの日本海②については、安定的な輸送手段が確保で側を受け持つエリア配送拠点（栃木）に東北きなかったため、荷主に対してリードタイムのエリア配送拠点の機能を移管し、更に、東の延長を申請して対応することが出来た。ま北圏の地域配送事業者と連携を取ることで早た、平時より様々な輸送手段を用いた輸送を期に配送ネットワークを再構築できたこと

行っていないと、非常時だけの利用は難しい

は、これからの物流の経営戦略の一考となるのが実際である。鉄道・海上・航空輸送を平のではないかと考える。

時から利用しておくことの必要性を痛感した。

倉庫の拠点戦略について、在庫量を圧縮する上で倉庫拠点の集約は効果がある。
しかし、③については、インタンクの有無で状況は集約を推し進めすぎると、万が一の事態の時変わったかもしれないが、具体的な対応はとに、対応の手段が限定的になってしまう。Ｂれなかった。

ＣＰ策定の段階で、どれだけの災害を想定す④計画停電により受注機能を首都圏エリアるかがポイントにはなるが、対応方法の多様（埼玉）から関西エリア（大阪）に機能移管さを持つことは、危機管理の中で有効なアドを実施し対応出来たが、倉庫の運営には非常バンテージとなるはずである。

な混乱を来たした。また、納品先で長時間のまた倉庫の効率化を狙い自動ラック倉庫の待機が発生し、車輛確保が難しい状況に更な導入が進んでいるが、震災後復旧までに大変る拍車をかけた。

な労力を必要とした。

４．これからの物流に求められる課題

幹線輸送については、鉄道コンテナの輸送量は限界に近づいており、輸送量の大幅な増震災の教訓を活かすため各社はＢＣＰ加は期待できない。また、輸送トンキロベー（business continuity plan）の見直しを余儀

スで６割前後の分担率を占めるトラック輸送なくされている。危機管理対応マニュアルなも、環境への影響、高齢社会を迎えるにあた

どで一定の条件下での災害についての対応はり運転手の確保困難な時代が到来しており、とれていたが、今回は各社想定をはるかに超製品を大量かつ長距離輸送を担うモデルは、える影響のため、計画通りに復旧が進まな劇的な変化を求められるはずである。

かったのが実態であった。

地域配送については、やはりその地域に根また、これまでの物流には、５つの機能を差した物流事業者の力は大切である。地域の高めるための、３つのパフォーマンスの向上

物流専業者とどのように関わりを持っていくを求められて来ていたことも、影響を大きくかも、忘れてはいけないポイントである。

したのではないかと考える。

効率化を求めることが悪だと言っているわ

当社が震災時の物流機能の回復を目指すなけではない。効率化ばかりを求めている中でかで、東北地区のエリア配送拠点の早期機能の大震災の発生や日本の人口動向を鑑みる
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ロジスティクスとリスクマネジメントと、これまでの効率一辺倒の経営では行き詰まりを見せることは必至である。
ＳＣＭの分野でも、一か所で大量に商品を生産して、物流ネットワークを駆使して、各地域に輸送を行うスタイルからの脱却を考えているメーカーも出始めているようである。
生産拠点の分散化、在庫の持ち方や原材料の確保の方法など、まさに今が新しい仕組みを実現する上での転換期にあるのではないだろうか、震災後の復旧が新しいパラダイムの転換を生みだすはずである。

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