⽇経 CNBC 「トップに聞く」
当社社⻑ 瀬⼾欣哉 2022 年 9 ⽉ 2 ⽇出演分

株式会社 LIXIL
2022 年 9 ⽉ 7 ⽇⽇経 CNBC「トップに聞く」
アンカー：⽇本経済新聞 編集委員 守⽥正樹⽒（以下、「守⽥」）
登壇：LIXIL 代表執⾏役社⻑ 兼 CEO 瀬⼾欣哉（以下、「瀬⼾」）---

守⽥： ここからは「トップに聞く」をお届けします。今⽇は LIXIL の瀬⼾ 欣哉社⻑にお越しいただいています。瀬⼾社⻑、どうぞよろしくお願いいたします。
瀬⼾： 宜しくお願いします。
守⽥： さて、⼤半の⽅にとって LIXIL はおなじみの会社ですけど、改めてどんな会社か教えていただけますか。
瀬⼾： そうですね。割と新しい会社でして、2011 年に、⽇本のトステム、INAX、東洋エクステリア、それからサンウエーブ、新⽇経という、代表的な住宅設備と建材メーカーが合併してできた会社で、その時点では、国内だけの会社だったのですけど、その後、海外のGROHE やアメリカスタンダードといった会社を持って、⼤きくなってきた会社です。正直なところ、やっぱり意識として国内の⼈⼝が減っていくので、住宅市場も減っていくだろうということで、かなり積極的に、半ば強引に⼤きくしていったところもありました。会社としては結構⾮効率な部分もあったので、そこの整理を進めて、⾃分たちのコアの事業は、住1

宅周りの⽔まわりと建材の事業であるとして、そこに集中することで、落ち着いてきたかなと考えています。
守⽥： 2016 年ぐらいに 1 兆 9000 億円ぐらいの売上が⼤きかった時期があると伺っていますが、その後は選択と集中の効率化を進められたと。
瀬⼾： そうですね。2021 年の 12 ⽉末には、3,800 億円（第 3 四半期 3 カ⽉）でして 25％ぐらい売上は 2016 年 3 ⽉期の同四半期から下がったんですけど、ただ逆に利益は上がってきたということは、効率を良くしてきた効果はありますし、それから売却を進めたことで成⻑が滞っているように⾒られるところがあるかもしれないですけど、コアの部分は順調に、オーガニックに成⻑しています。
守⽥：なるほど。ここから事業環境や、収益の話を伺いたいです。ここのところ、コロナとか或いはウクライナ情勢とか、様々なことがあって、サプライチェーンが分断したり、或いは、コストインフレーションが世界的に進んだり、⼤変な時期があったと思うんですけど、振り返って、今どういうふうな収益状況になってるか教えていただけますか。

瀬⼾： そうですね。お話の通り、我々としては⽐較的順調に計画通り戦略を進めて、前期としては 800 億円ぐらいの事業利益を上げられるだろうというふうに考えてたんですけど、今まさにおっしゃったことで、三つ⼤きなことが起きたと。
⼀つはまず、コストインフレーション。例えば、我々だと、サッシやエクステリアに使うアルミ、それから、⽔栓⾦具に使う銅が⼀番よく買う材料ですけど、その例にとると、2020 年
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の 3 ⽉段階で、アルミは、トン当たり 1,500 ドルだったものが、今年の 3 ⽉は 4,000 ドルまで上がったんですね。これは今 2,500 ドルまで下がってきています。⼀⽅で、銅は同じ時期で 5,000 ドルから 1 万ドルに上がり、その後は 7,500 ドルあたりまで下がってるという状況で、特にこの急激な値上がりが今年の 1 ⽉から 3 ⽉に起こりました。
⼆つ⽬が、燃料費が上がってきて、コンテナのフレート（輸送費）などは 10 倍から 20 倍になった時期がありました。それから、そもそも動かない時期が相当あってですね、これは、コロナとかで、港湾業者や配送業者がもう動かなくて、荷物を下ろせないということで、荷物がまた戻ってくるような状況もありました。
最後はコロナだけじゃなくて、例えば電⼒不⾜で⼯場が突然⽌まってしまったり、ある町そのものが動かなくなってしまってというようなことも⼤きくあってですね、我々としてみたら、これで 500 億ぐらいは去年、特に今年の始めですね、1 ⽉から 3 ⽉に特に⼤きなコストアップがありました。
ある程度予想していた部分が 100 億ぐらい、それからその後に⽴てた対策で 250 億くらい回復しましたけど、結局予想には届かず 650 億に終わってしまったんですね。
これは⼤変残念だったですけど、⾔い換えてみるとそういう異常事態がなければ 1,050 億ぐらいまで、逆に 800 億（期初予想）もいけたであろうと思っています。
守⽥： 推移表に出ている 1,050 というのが⾔ってみれば、いけたんじゃないかという、前期の数字ですね。
瀬⼾： 今期に関しては、その 1,050 から⾒たら 200 億ぐらいまでは、実⼒ではいけるはずだと。
守⽥：上積みができるはずと。
瀬⼾： ただ、今年の 1 ⽉から 3 ⽉がとにかく厳しかったという話をしましたけど、まだ残ってますので、その⼀番⾼かった分のコストが反映されるのが今期になるので、その意味では、今期は 920 億ぐらいは多分、そういうインフレーションとか、さっき⾔った特別なことに対する対策費がかかってしまう。
守⽥： 今、お話に出ましたけれども、いろんな資材価格が若⼲下がり始めているじゃないですか。その辺の効果は、出始めるんですか。
瀬⼾： これはですね、今年いっぱいは出ないです。我々の銅とかアルミはまずヘッジしてます。それから、当然製造して在庫して、さっき申し上げたようなですね、コロナによるサプライチェーンの⼨断があったので当然在庫も厚めに持ってます。そういう意味では、⾼か3

ったコストは年末までは反映されてしまいます。ですから来年の 1 ⽉ぐらいから徐々にそこは解放されていくと。⼀⽅で、そういったものを反映する値上げが本格的に始まるのは 10⽉なので、どうしても前半は苦しいということで、さっきお話したいろんな対策で 480 億
また持ち上げて最後 810 億、今期こそ頑張ろうっていううち、ほとんど前半は厳しい。だからこの第 1 四半期も 70 億しか出なかったけど、10 ⽉以降は頑張れるということですね。
守⽥：今、事業利益についてお話しいただきましたが、EBITDA ですね、その辺の指標もご解説ください。

瀬⼾： 我々は IFRS を使っていますので、⽇本基準の営業利益は、我々の事業利益とほぼ対等です。
⼀⽅で、償却前の利益が EBITDA なんですけど、実は我々の企業は、ここで⾒ていただくとお分かりの通り、EBITDA と事業利益の差がすごく⼤きいという特徴を持っています。
これは⼀つには先ほど⾔った企業買収、GROHE とかアメリカンスタンダードを買った時の知的資産とかブランドのアモタイゼーション（償却）が⼤きい、それと同業他社に⽐べて⾮常に⼯場の数が多いということ、資産が多いということで、その償却部分が⼤きいからなんですね。
でも逆に⾔うと、稼いでいるキャッシュは業界で⾔うとトップクラスで、そこは意外と理解されていないのかなと思いますね。
事業利益に関して⾔うと、競合と⽐べて特別いいということにはならないかもしれないのですが、特に売上規模で⽐べると。
ただ EBITDA で考えてみると、トップクラスだということをご理解いただきたいのと、それと、先ほど売上の話をしましたけど、売上が売却によってずっと下がってきた割には、この数字（事業利益率・EBITDA マージン）は伸ばしてるわけですね。2022 年 3 ⽉期も4

本来であれば、今回のインフレとか、そういったことがなければ、もうちょっと純粋に増やすことができたので、利益のオーガニックな成⻑はできている、というだけではなく、EBITDA の絶対額も結構⼤きいというところは、この機会にご理解いただけたらいいなと思っています。
守⽥： なるほど。さて、もう 1 個、マーケットの最近の⾮常に注⽬される⾔葉の⼀つに「パーパス経営」という⾔葉もあってですね、御社の場合、150 カ国で展開してるとか、様々な従業員もいらっしゃる中、なかなかまとめて⼀つの⽅向に向かっていくのが⼤変だ
ろうと思ってるんですけど、その中で、LIXIL Playbook というのを持っていらっしゃいますね。

瀬⼾： ⼀つはですね、今もまさにおっしゃられた通りで、この会社、⼀番最初にお話しましたが、“寄せ集め”の会社であって、そうすると、会社としてのアイデンティティというものが、どうしても過去の⾃分がいた会社にあるという。そこをやはり、みんな⼀つにまとめていかなくてはならない。
我々の強みというのは、グローバルなところ。150 カ国で事業を展開している企業というのは、我々の業界では（他に）ないわけですよね。我々の競合の中でも、ヨーロッパ、アジア、アメリカの全てに展開しているのは我々だけなので、そういう意味では、企業の本当の⼒を出すためには、やはり⼀つにならなくてはいけない。One LIXIL にならなくてはいけない。
そうすると、やはり⾃分たちでまず、誰もが誇りに思えるような⽬標を作ろうと。
そういう意味で LIXIL の存在意義ですね、世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実
現、こういったものをまずは掲げましょうと。
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これを実現していくにはどうしたらいいのか、ということで、Playbook というのを作ろうとなりました。
それを具体的にやっていくにはどうしたらいいのかと。
まずは先ほどお話した通り、我々の事業として、コアの事業に対して貢献しない事業は、売却等をしていく形でコアに集中していく。これが⼀つです。これはもうほとんど終わりました。
それからもう⼀つは、我々の産業というのは、基本的に「住」に結びつく産業、つまり⾐⾷住の「住」なので、世界の⼈⼝の成⻑だけではなく、その⼈たちが豊かになっていくことによって市場が広がっていくわけですが、⽇本に関して⾔うと⼈⼝が減っているのです。⼀⽅で、我々の売上の 3 分の 2 は⽇本の事業である、ということからすると、⽇本の事業は⾮常に成熟していてシェアも⾼い。だったらそこは、きちんとキャッシュを作らなくてはいけない。そこでしっかりキャッシュを作って、海外は明らかに成⻑市場なので、海外の中でも、儲かる分野にお⾦を注いでいくということが必要です。
ただ、我々、先ほど資産が多いという話をしましたが、逆に⾔うと我々はイノベーションのためにいっぱい持ってるわけなので。そのイノベーションを強みにしていく必要があるということは、もう⼀つの「みんなでこういうシナリオでやっていこうね」という⼀体感が⼤事。それと、それだけじゃなくて⾃分たちがやってることが、やっぱり世の中に役に⽴ってるという気持ちを持ってもらうためのコーポレート・レスポンシビリティ戦略というのも徹底しなくてはいけないと。
守⽥： ここを簡単にご説明ください。

6瀬⼾： 「グローバルな衛⽣問題の解決」、それから「⽔の保全と環境保護」、「多様性の尊重」、この三つをみんなに理解してもらう、ということで、それぞれに⽬標を⽴てて、やっています。
守⽥：こういう中で、「グローバルな衛⽣課題の解決」をものすごく⼤事にしているというお話ですけども、SATO というブランドを展開しておられるんですね。
瀬⼾： はい。SATO って⼈の名前じゃなくて”Safe Toilet”なんですけどね。
瀬⼾： 実は、世界で⼤体 17 億⼈ぐらいの⼈が適切で安全なトイレを持っていないのですね。ではどうするのかというと、結局外でするわけですね。外でするとなると、普通の⼈っていうのはやっぱり⽔に近い所でするわけです。池だったり、川だったりとかですね。
そうすると何が起こるかっていうと、そこに暮らしている⼈たちは結局その⽔を使うので、⾮常に衛⽣状況が悪くなるわけですね。
特に⼦供は抵抗⼒がないので、そういった⽔で⼿を洗ったりとか、もしくは煮炊きに使ったりすると、簡単に下痢になってしまうのです。
守⽥：なるほど。
瀬⼾：こういった下痢で、1 ⽇ 800 ⼈以上の⼦供が毎⽇死んでいるのですね。
これってものすごく痛ましいこだし、我々は⽔の事業をやっている以上、トイレってもっと広めていかなくちゃいけない。
要するに、我々がきちんとしたトイレを作ることで、皆の暮らしが豊かになる。我々としては、⽬標として 2025 年までに 1 億⼈の⼈にトイレを届けようと思っているのですけ
ど、今、とりあえず 3,500 万⼈まできました。

7守⽥： こうしたソーシャルビジネスに⼒を⼊れる⼀⽅で、ここから海外ウォーター事業の話を。⽣活環境は国によってまちまちだったりします。そういうところも⼒を⼊れていくということですね。
瀬⼾： そうですね。⽔を炭酸にして⽔栓から出すという、⾮常に⾰新的な商品として「GROHE Blue」があるのですが、これは⽔を綺麗にするっていう⼀つの機能もあります。世界中でだんだん⽔は安全じゃなくなってきている中で、⽔を綺麗にするっていうのが重要ですし、もう⼀つは、こうした炭酸⽔を⽔栓から出すことによって、ペットボトルの数を減らすことができます。
世界中でプラスチックの廃棄問題が起きているので、こういった商品を出すことによって、我々⾃⾝地球にも貢献できるし、従業員もそれを誇りに思える。こういった商品に⼒をいれていきたいと思います。

8守⽥： だんだん駆け⾜になりますが、⽇本事業の収益性改善についてご説明ください。
瀬⼾： ⽇本事業に関しては、先ほどお話しした通り、成熟していて、成⻑がある程度減、もしくは、実際には下がっていく市場の中で、重要なことは、我々としてあまり⼤きなアセットを持たないようにする。それから、ちゃんと儲けられるようにしていく。デザインに⼒を⼊れて、例えばこういった⽔まわりの製品のような。

守⽥： リフォームもそうですね。
9瀬⼾： ⽇本がこれからは新築が減ってく中で、家を⼤事にしていくっていう意味でのリフォームの市場は重要です。デジタルで儲けていくのも重要です。
守⽥： 次の絵をちょっと簡単に⾒ておきましょう。（「インプラス for Renovation」を指して）これですね。
瀬⼾： そうです。
守⽥： これから少⼦⾼齢化が進み、いろいろなことが起きます。新しい価値の提供をされるということで、「KINUAMI U」とか。
瀬⼾： そうですね。さっき⾔った通りイノベーションってものすごく重要だと思うのですけど、我々「KINUAMI U」という商品を作りました。この「KINUAMI U」という商品は、シャワーすると直接泡が出るのですね。
普通はお湯を出して、⽯鹸を⼿で取って洗う訳ですけど、最初から泡が出るわけです。そうすると肌を擦らなくてよいので、例えば年をとっている⽅や、⼿の不⾃由な⽅、⽪膚にアトピーがある⽅とか、そういった⽅々にとってみれば、ものすごく⼤きな、⽣活の改善に繋がる資材になってくる。
守⽥： 例えば介護施設なんかにも使えるということですね。

10守⽥： さてこれからは、脱炭素化とか省エネルギーが⾮常にテーマになってくるわけですけれども、そういうところへの取り組みに関して教えてください。
瀬⼾： 窓のメーカーとして、⼀次エネルギーの消費の⼤体 40％ぐらいが建物で、窓から出ていくエネルギーって 58％なのですね。⼀⽅で、⽇本の約 90％の住宅は平成 28 年の省エネルギー基準が守れてない。1 枚ガラスの窓が多いわけです。これを 3 枚ガラスの窓にするだけで、⽇本全体で年間約 1,500 万トンの CO2 が減らせます。
これに我々が⼒を⼊れていかなくてはならないし、おそらく⼀つの産業で⾒たら最⼤規模の CO2 の削減になると思います。

11守⽥： プラスチックもこれから⼤事になると。
瀬⼾： そうですね。プラスチックも⼤きな問題で、ペットボトルを減らさなくてはならないのですけど、我々はそれだけじゃなくてプラスチックのごみそのものを資源として使って新しい商品にする。この秋に発表する予定ですので、ぜひ楽しみにしていただきたいと思います。

守⽥： 30 秒ぐらいで株主還元についてお話しください。

12瀬⼾： 配当性向としては 30％以上と⾔っておりまして、今期も 85 円から 90 円に増やす予定であることを発表しています。EBITDA のレベルは⾮常に⾼いレベルにありますので、株主の皆さんに返していける原資は⼗分に作っていけると思います。
守⽥： わかりました。株価がこういう株価になっているのですけども、ここについて、コメントは結構です。さて最後に、視聴者に向けてメッセージを 30 秒ほどでお話しいただけますでしょうか。
瀬⼾： なんとか良い会社に、つまり LIXIL という会社があることが、世界にとってもいいこと、従業員にとっても誇りに思える、そういった会社にしていきたいと思っています。例えば SATO や窓の取り組みなど、皆さんの応援が必要だと思っています。
ですから、この会社に投資すること⾃体が、⽇本にとっても世界にとっても良いことであるという状態にしたいと思っていますので、ぜひ応援をよろしくお願いいたします。
守⽥： 今⽇は LIXIL の瀬⼾ 欣哉社⻑にお話を伺いました。瀬⼾さん、どうもありがとうございました。
瀬⼾： どうもありがとうございます。
以上

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免責事項
この資料には、株式会社 LIXIL の将来についての計画と予測の記述が含まれています。
これらの計画と予測は、リスクや不確定要素を含んだものであり、実際の業績は様々な重要な要素により当社の計画・予測と⼤きく異なる結果となる可能性があります。

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