2023中期経営計画

2022年5月13日
Mitsui E&S Holdings Co., Ltd.

目次
内容

ページ

１．2023中期経営計画の枠組み

内容ページ

3．成長戦略

1.1. 三井E&Sグループ 経営コンセプト

4

3.1. 成長戦略の骨子

131.2. 中期経営計画の戦略体系

53.2. 成長戦略ロードマップ

14

1.3. 事業再生計画の振り返り

615

1.4. 造船事業の再編・エンジニアリング事業のコントロール

7

3.3. 舶用エンジンの開発・生産体制強化/製品ラインナップ拡充
3.4. 舶用エンジンを軸とした成長戦略

163.5. 港湾クレーンを軸とした成長戦略

173.6. 成長投資

18

２．2023中期経営計画の骨子
2.1. 2023中期経営計画 サマリー

92.2. 2023中期経営計画 数値目標

10

4. 機能戦略2.2. 2023中期経営計画 財務見通し

11

4.1. サステナビリティ課題への取り組み

20

4.2. 人材育成・多様性への取り組み

21

4.3. 経営基盤改革の全体像22

社名変更に関して23

2

1. 2023中期経営計画の枠組み

3

1.1. 三井E&Sグループ 経営コンセプト
企業理念
エンジニアリングとサービスを通じて、人に信頼され、社会に貢献する。
注力する事業ドメインを明確に定義･共有し、軸のブレない覚悟のある経営を心掛ける。

理念

ビジョン(目指す姿)
ビジョン

2030年までに、マリンの領域を軸に、脱炭素社会の実現と、人口縮小社会の課題解決を目指す。

経営姿勢
•

新しい価値の創造を顧客と共に実現 ⇒事業推進（顧客・取引先への約束）
潜在ニーズのマーケティングと周辺技術のイノベーションで事業を推進していく。

•

健全な財務体質と堅実な利益を追求 ⇒財務企画（株主、金融機関への約束）
限界利益/固定費の適時評価を軸に、事業や子会社を堅実に管理運営していく。

•

サステナビリティの課題解決を推進 ⇒人事総務（従業員･社会への約束）
従業員の健康と安全に配慮し、気候変動/人口縮小/多様性の社会課題に取り組んでいく。

（目指す姿）

経営姿勢
行動規準Simple行動規準
シンプル、ユニーク、プラクティカルな製品やサービスに挑戦

UniquePractical

常に顧客目線で3つの価値が重なる製品やサービスを考え、堅実な事業へと育み、社会に貢献する。

持続可能社会への急速な移行や環境変化をふまえ、グループの企業理念・ビジョンを再定義
4

1.2 中期経営計画の戦略体系
2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

(年度)

環境変化：新型コロナウィルス影響の長期化
持続可能社会への急速な移行
世界の政治バランスの不安定化

2023 中期経営計画(2022～2025)
2020 中期経営計画(2020～2022)
・財務体質の改善
・事業領域の集中と協業・経営基盤の強化

事業再生計画(2019～2022)
・事業構造の変革
・財務収益体質の強化

1年前倒しスタート
2023 中期経営計画• 事業再生計画の仕上げ
PL黒字化、BS健全化• 成長戦略グリーン戦略、デジタル戦略• 機能戦略
改訂コーポレートガバナンスコード対応

事業再生計画に一定の目途がついた一方、当社を取り巻く事業環境が大きく変化
2022年度は、事業再生計画の仕上げと、成長戦略の遂行に向けた土台固めに取組む。
5

1.3. 事業再生計画の振り返り
事業再生テーマ

主な取組内容造船事業の再編

事業構造の変革

財務・収益体質の強化

不採算事業の整理、撤退

達成状況• 艦艇事業：三菱重工業に100%株式譲渡(2021年10月)• 商船事業：常石造船に49%株式譲渡し、ファブレス化

エンジニアリング事業のコントロール• エンジニアリング事業管理室によるガバナンス強化• 発電土木プロジェクトは引当金の範囲内で推移(為替影響を除く)

成長事業へのリソース集中

機械事業の製品ラインナップ拡充• 舶用エンジン、港湾クレーンを中心に製品・サービスラインナップを拡充• IHI原動機の大型舶用エンジン事業承継のMOU締結

資産の売却

1,000億円規模の事業・資産売却• 20件、1,200億円の事業・資産売却を完了

固定費の削減（人件費・経費等）

事業売却・再編によるスリム化• 連結従業員数：13千人(2019年度)→6千人*(2022年度予定)• 概算労務費：1,100億円(2019年度)→470億円*(2022年度予定)

資本対策

優先株式・新株予約権の発行• 2022年4月、新株予約権約80億円を発行• 2022年6月、Ａ種優先株式90億円発行予定• 自己資本比率：8％(2019年度)→17％*(2022年度予定)
事業再生計画（2019～2022年度）は一定の目途
2022年度には総額約170億円の資本対策を実施し、財務健全性も向上する見込み*2022年度数値は海洋開発事業の非連結化(2021年11月実施)後

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1.4. 造船事業の再編・エンジニアリング事業のコントロール【造船事業の再編】【エンジニアリング事業のコントロール】

三井E&Sホールディングス

工事進捗率
49％譲渡
(持分51%)

100％譲渡三菱重工
ﾏﾘﾀｲﾑｼｽﾃﾑｽﾞ
艦艇事業等

三井E&S造船
吸収分割

艦艇事業等

商船事業

持分100％
三菱重工業

49%出資
常石造船

<再編の内容＞
・三井E&S造船の艦艇事業等を吸収分割し、三菱重工に譲渡
・商船事業は常石造船からの出資を受入れ、ファブレス化

当社は、船舶の建造事業から撤退

プロ
ジェクト

地域

2018年度末(事業再生計画スタート時)

2021年度末

1

インドネシア

約67%

約90%

2

インドネシア

約71%

約100％

3

ベトナム

約98%

完工

<各プロジェクトの進捗状況>
1 19年度2Qに追加損失を計上した際の引当金の範囲内で推移(為替影響を除く)
2 一部残工事のみ対応中
3 2020年7月に完工、引き渡し済み

発電土木プロジェクトのうち、3件中2件はほぼ完工を迎えており、リスクは減少
7

2. 2023中期経営計画の骨子

8

2.1. 2023中期経営計画 サマリー
骨子

内容
PL黒字化

事業再生BS健全化

成長戦略

機能戦略

(2019年度） (2021年度）• 営業利益： ▲620 ⇒ ▲100 ⇒(2022年度）

50(2025年度）⇒ 190億円※2020年度に最終損益1億円の黒字を達成(2019年度） (2021年度） (2022年度） (2025年度）• 自己資本比率： 8% ⇒ 14％ ⇒ 17％ ⇒26%

グリーン戦略（GX）• M&Aによる開発・生産能力強化、製品ラインナップの拡充• 新燃料エンジン(LNG→アンモニア)、水素燃料クレーンの開発

デジタル戦略（DX）• 遠隔保守・診断サービス（舶用エンジン・港湾クレーン）• 船舶運航最適化、港湾クレーン自動化

成長投資あうぃ• 上記の実行に向けて、2022~2025年度の4年間で、300億円の成長投資を実施

改訂コーポレートガバナンス
コード（CGコード）対応• マテリアリティを、「脱炭素社会の実現」と「人口縮小社会の課題解決」に設定• これらに対する事業の成長戦略として、GX、DXに注力

事業再生計画(2019~2022年度)に一定の目途。2023中期経営計画(2022~2025年度)で成長推進に注力
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2.2. 2023中期経営計画 数値目標項目

目標値（2025年度）

考え方

連結売上高

2,800億円• 成長投資とM&Aによりコア事業を拡大• GX対応製品の市場シェアを獲得

連結営業利益率6％• コア事業への資源集中と固定費削減• DX活用による新たな収益モデル構築

自己資本比率26%• 資本対策・利益の蓄積により財務基盤を拡充• 海外エンジニアリング案件完工によるリスク低減

NET有利子負債/
EBITDA倍率

5.0倍• 創出キャッシュフローにより有利子負債を返済

設備投資・研究開発
投融資

300億円*• 資本対策により成長資金を調達• コア事業への重点的な投入により強化

財務基盤の回復を図るとともに、反転攻勢に向けた成長投資を実行*2023中期経営計画期間中(2022~2025年度)の合計額

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2.3. 2023中期経営計画 財務見通し
各事業の位置付けを明確化し、コア事業を主体に売上・利益を拡大
コア事
業

舶用推進

舶用エンジン製造

港湾物流

港湾クレーン製作

保守・探査

アフターサービス
ロボティクス技術等

MODEC

海洋
開発

洋上ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑの建設・運営

8,000

コア事業

海洋開発

その他事業

2021年度3Q
MODEC非連結化

6,000

営業利益率 (率)
8.0%
営業利益率
6％
6.0%

2%

02019

2020

2021

2022

2.0%
コア事業
売上拡大

-2,000-4,000

船舶事業

常石造船とのｱﾗｲｱﾝｽ

ｴﾝｼﾞﾆｱﾘﾝｸﾞ事業

建設中の案件完工後に撤退

その他

(億円)

NET有利子負債

自己資本

0.0%
2025

自己資本比率

2,000

NET有利子負債/
EBITDA倍率
4倍
30%
26％

1,500

1,000

500

(率)

40%

連結売上高 4.0%
2,800億円

4,000
2,000

IT等、グループ業績を支える重要な子会社

連結自己資本および有利子負債の推移

連結売上高および営業利益率の推移(億円)

ｻﾌﾞｺｱ事業(子会社)

20%

17％

8％

10%

(年度)

-2.0%
0-8％
（2019）

-4.0%
実績

23中計

0%
2019

2020
実績

2021

2022

2025

(年度)

23中計

有利子負債は削減フェーズにシフト。資本対策・利益蓄積によって25年度末の自己資本比率目標は26%に設定
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3. 成長戦略12

3.1. 成長戦略の骨子

方針

成長戦略の柱マリン領域を軸に、中核事業である舶用推進事業・港湾物流事業を、「グリーン」と「デジタル」の切り口で発展させる。
提供価値

事業発展の方向性

グリーン戦略

カーボンニュートラル
社会の実現のため、脱炭素関連製品提供• 当社環境対応製品のエンジニアリングに注力- 大型舶用低速エンジン：
重油から、ガス（LNG）アンモニア、二元燃料エンジン- 中小型舶用発電機関：
重油から、燃料電池（FC）へ
港湾クレーン動力・陸上発電機、船舶搭載発電機へ展開

デジタル戦略

人口縮小社会への対応に必要なデジタル技術活用
サービスを提供• 当社サービス網とデジタル技術の掛け合わせによるサービス開発- 海上輸送と港湾サービスの連携- 船舶寄港のタイミングでの荷役サービス提供、各種補助サービスの展開

グリーン戦略による売上規模拡大とデジタル戦略による収益安定化
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3.2. 成長戦略ロードマップ
2025

2022
短期

2030（年度）

中期

長期

グ
リーン
戦
略

舶用エンジン・港湾クレーン

マリン周辺領域• M&Aによる開発・生産能力強化• 水素発電、水素圧縮機• 新燃料エンジン（LNG、アンモニア）• 燃料電池活用（舶用補機）• 水素燃料クレーン• 水素輸送供給サービス

デジタル
戦略

舶用エンジン・港湾クレーン

サービス・ソリューション

• 港湾クレーン自動化・遠隔保守• 船舶×港湾 最適運用提供• 船舶運航最適化・燃費改善• 海運・港湾・陸運 最適物流提供• 舶用エンジン遠隔保守• 高度予測のエネルギー最適化

中核事業製品の高度化

社会課題の目標
マリン領域の脱炭素
年間CO2削減
550万t- CO2 *人口縮小への課題解決
年間売上高
自動化製品比率40％

ストック型ビジネスへの収益モデル変革

舶用エンジン・港湾クレーンの強みをさらに強化・グリーン化を推進し、中長期にサービス・ソリューション領域を拡大*2030年出荷製品群による重油燃料製品比 CO2削減量合計

14

3.3. 舶用エンジンの開発・生産体制強化/製品ラインナップ拡充【M&Aによる開発・生産能力の強化/製品ラインナップ拡充】
 IHI 原動機の舶用大型エンジン及びその付随事業承継のMOU締結
 当社グループの中核事業である舶用推進事業の強化のため、M&Aによる開発・生産能力増強で国内シェアを拡大 MAN-ES*1とWin-GD*2とのダブルライセンス体制となる。
 舶用大型エンジン生産のリソース増強・アフターサービス強化による競争力向上と、両社の事業の継続的な発展

MAN B&W 8S70ME-C8.2-GI
LNG燃料ディーゼルエンジン

MAN B&W 7S50ME-B9.3-LGIM
メタノール焚きディーゼルエンジン

WinGD 6X72DF
デュアルフューエルエンジン

三井E&Sマシナリー アフターサービス拠点

S.E.M.T. 12PC2.6BV
中速4ストロークエンジン

舶用エンジンの開発・生産能力を強化し、グリーン戦略として、新燃料対応エンジンの商用化に注力*1 MAN-ES：MAN Energy Solutions *2 Win-GD : Winterthur Gas & Diesel

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3.4. 舶用エンジンを軸とした成長戦略
中核製品

製品の高度化

サービスの高度化

グリーン戦略• 産業機械分野との• 水素燃料推進機構の連携
技術開発• アンモニア燃料機関の開発• アンモニア燃料タンク・供給システムの開発

遠隔監視・診断
予防保全サービス
オンラインサポート舶用エンジン

デジタル戦略

e-GICSシリーズ
遠隔監視・診断システム• 戦略投資• 設備増強• 遠隔保守・診断サービス• 船舶運航最適化・燃費改善• 診断・予防保全サービス• 船舶自動航行・運行支援サービスとの連携• 船舶関連分野との連携

次世代燃料利用の拡大

SBM*による次世代型運航支援サービス

舶用エンジンを軸に、新燃料対応や生産能力強化など強みを更に強化
さらに、付帯サービスや周辺へと展開し事業領域を拡大* Simulation based Maintenance16

3.5. 港湾クレーンを軸とした成長戦略
中核製品

製品の高度化

サービスの高度化

グリーン戦略

ポーテーナ🄬*• 水素供給関連
サービス• 産業機械分野との連携• ゼロエミッション
トランステーナ• 燃料電池利活用• 水素利活用• 省エネルギー技術
利活用

データ
プラットフォーム
ゲート前渋滞緩和
搬出入予約
CTMS
航行データ

トランステーナ🄬*

デジタル戦略• 遠隔・自動トランステーナ
CTMS

コンテナターミナル
マネージメントシステム• 診断・予防
保全サービス• CTMSの高度化

荷役機械への燃料電池搭載
停泊船舶への電力供給

遠隔監視・診断システム

港湾クレーンを軸に、ゼロエミッションや自動化等により強みを更に強化
さらに、次世代燃料利用製品の開発・提供により、周辺へ事業領域を拡大*当社子会社である米国パセコ®社の登録商標

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3.6. 成長投資
2023中期経営計画 期間中(2022~2025年度) の成長投資
資金使途・アンモニア燃料船の研究開発
・ゼロエミ(水素)トランステーナの研究開発

関連事業

投資額

A種優先株式*2約90億円

新株予約権*2約40億円

自己資金
借入金

約170億円

国交省研究開発事業
NEDO/GI基金事業*1
NEDO助成事業

・船舶エンジン/港湾サービス連携分野のデジタルサービス開発-

・将来的なM&A・アライアンス等に係る資金-・アンモニア・LNG燃料主機関試運転用燃料供給設備増強-

・大型LNG燃料主機関の製造設備増強-

・燃料多様化対応(LPG/メタノール)主機関製造設備導入-

・水素燃料機関の技術開発の設備導入

国交省助成事業

・その他新燃料主機関の製造設備増強-

・その他DXを活用したサービス開発

-

合計

調達方法

約300億円舶用推進・港湾物流事業で約300億円規模の成長投資を実行し、2025年までに事業規模を拡大*1 グリーンイノベーション基金事業 *2 2022年3月31日当社リリース参照

18

4. 機能戦略19

4.1. サステナビリティ課題への取り組み
気候変動や人口縮小社会の到来などへの課題意識は足許加速、当社事業へのリスクと機会を踏まえ、マテリアリティを設定
マテリアリティ

脱炭素社会の実現

顧客と社会への持続的提供価値

環境負荷の低減・
優れた技術とサービス

2025年度予想• 重油焚き舶用エンジン
CO2排出量（834万t- CO2 /年*1）• 従来型トランステーナ
CO2排出量（0.4万t- CO2 /年*1）・グリーン燃料焚き舶用エンジン、ゼロエミッショントランステーナ
市場投入による CO2削減量▲90万t- CO2 /年（▲11%*3 ）・製品ライフサイクル通期*4▲1,800万t- CO2• グループ会社の生産活動
CO2排出量（5.4万t- CO2 /年*1 *2）

人口縮小
社会の課題解決

省力化と経済合理性
・
効率的、効果的なサービス

CO2削減量*2▲0.6万t-CO2/年(▲11 % *3)

2030年度目標

関連するSDGs

・CO2削減量▲550万t- CO2 /年（▲66% *3 ）・製品ライフサイクル通期*4▲1.1億t- CO2

参考：2030年度 一国のCO2排出量
・日本：7.6億 t- CO2 /年
・ドイツ：4.4億 t- CO2 /年

CO2削減量*2▲0.9万t-CO2/年(▲17 ％ *3)• 各領域で、デジタル技術・サービス開発・普及を目指す- 船舶エンジンと港湾クレーンの稼働に係るリアルタイム監視- 各機器の運用・保守の支援• トランステーナ年間売上高比- 自動化製品率40%- 舶用エンジンと港湾サービスが連携する
ストック型デジタルサービス

脱炭素社会の実現と人口縮小社会の課題解決に向け中長期の目標を掲げ、取り組みを推進*1 2019年度CO2排出量 *2 集計対象：機械事業におけるScope1及び2 *3 2019年度比 *4 製品ライフサイクル20年間とした通期20

4.2. 人材育成・多様性確保への取り組み
現状

目指す姿

組織風土

• 縦割り意識が強く、全社課題への当事者意識が薄い。
• 過去を基準とした相対評価に基づく改善志向• 自分達視点での「モノ造り」を重視• 組織の一体感があり、全社最適の視点が浸透• 未来の姿を目標とした絶対評価に基づく改革志向• 顧客の細かなニーズを捉え、素早い対応を重視

人材像• 既存の業務範囲で顧客の明示的な要求に対応• 担当業務遂行に必要な知識・経験獲得に終始• 関心が、自身の業務・ビジネス周辺に限定• 既存の枠組みを超え、隠れた顧客のニーズを捉えて対応• 会社の成長につなげる新しい知識と経験を自ら学び続ける。
• 社会動向に幅広く関心を持ち、環境変化を適切に認識

現状*1

多様性

2030年度目標

女性比率

外国人比率

女性比率

外国人比率

管理職*2

3.1%

0.0%

5%

3%

従業員
全体*2

6.8%

2.6%

10%

5%

技術職
新卒採用*3

4.1%

18.5%

10%

20%

成長へ向け人材の多様化を進め、組織風土を変え、社員の意識改革を促進*1 集計対象：2023年4月統合予定の三井E&Sﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ、三井E&Sﾏｼﾅﾘｰ、三井E&Sﾋﾞｼﾞﾈｽｻｰﾋﾞｽの3社 *2 2022年4月実績 *3 2018～22年度平均

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4.3. 経営基盤改革の全体像
項目テーマ

組織構造

• ホールディングス制解消• コンパクトな経営体制構築• 意思決定の迅速化（2重管理の解消）

ガバナンス• 受け身の管理でなく、グループ全体のリスク管理と成長戦略を両立• 将来的には機関設計の見直しも視野

財務経理• 限界利益/固定費の適時評価• 製品毎の経営分析のリアルタイム把握• 事業や子会社を堅実に管理運営

人事制度• 能力主義(年功制度の廃止)、ジョブ型雇用の一部導入と柔軟なキャリアパスの用意、多様性確保の仕組み構築• 全従業員の人事評価に、英語能力、会計、ITリテラシーを追加• 経営・財務・契約・法務等の高度専門人材を外部から登用• 経営人材の育成（ローテーション）推進ITシステム• IT組織の縦割り、サイロ化の廃止• システム乱立を整理しグループ共通化、効率化推進• 事業規模に見合ったシンプルで効率的なシステム導入

持続的発展と企業価値向上を目指し成長軌道にのせる経営基盤へ改革
改革テーマとして、シンプル・ユニーク・プラクティカルな仕組みを踏襲
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社名変更に関して「E&S」は、「Engineering & Services for Evolution & Sustainability」の意味
社会の進化と持続を目指し、エンジニアリングとサービスに注力し、企業価値の持続的向上を図る。

新社名 株式会社三井E&S

当社は、2023年4月に純粋持株会社体制を解消し新生 三井E&Sとして強く生まれ変わり、成長していく企業へ

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