第２次グループ中期経営計画 説明会（計画期間：2019年4月1日～2022年3月31日）

2019年4月17日

目次
１. 第２次グループ中期経営計画の概要(1) 第１次グループ中期経営計画の成果・課題、外部環境(2) 第２次グループ中期経営計画の概要（目指す姿・基本戦略・経営目標）(3) ２次中計期間中の利益増減内訳

２. 個別戦略
基本戦略(1) 「地域とともに成長するビジネスモデルの構築」
基本戦略(2) 「生産性向上に向けた構造改革」
基本戦略(3) 「価値創造を担う人材の育成」

３．経営理念と価値創造プロセス＊

計数計画等の詳細は、2018年度決算発表時にお知らせいたします。

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１. 第２次グループ中期経営計画の概要

2

（１） 第１次グループ中期経営計画の成果・課題、外部環境
第２次グループ
中期経営計画 へ

第１次グループ中期経営計画 （2016年10月～2019年3月）
位置付け

新グループを軌道に乗せ成功へと導く期間

成 果(2) 総合金融サービスの拡充（貸出金利息・役務といったトップライン下振れをカバー）(3) エリア・チャネルの拡充

 総合金融サービス提供体制の強化（リース・証券のＦＧ子会社化）(4) オペレーションの革新(5) 新グループの経営管理態勢の構築＜2018年度＞

経営目標
達成状況

目標値

5％以上
純利益
470億円程度
自己資本比率10％台半ば
ＯＨＲ（銀行合算）(*1) 60％程度
ＲＯＥ

課 題

業績予想

(-)

450億円
(-)
(-)

 伝統的銀行業務の縮小に対応した事業領域の開拓・拡大
 デジタル化・データ利活用を通じたサービスレベル向上
 構造改革による生産性の向上(*1)ｺｱ業務ﾍﾞｰｽ

当社ｸﾞﾙｰﾌﾟの強み

茨城県・栃木県を中心とした広域ﾈｯﾄﾜｰｸ
強固な顧客基盤

当社ｸﾞﾙｰﾌﾟの弱み

ﾘｰｽ・証券も含めた総合金融ｻｰﾋﾞｽの提供体制

ﾈｯﾄﾜｰｸ維持ｺｽﾄを中心とした高ｺｽﾄ構造

地域の構造問題

顧客ﾆｰｽﾞ・顧客接点の多様化

異業種の金融ｻｰﾋﾞｽ参入

国内低金利の長期化

不安定な海外動向

ｻｲﾊﾞｰ攻撃・情報漏洩ﾘｽｸ

統合基本戦略経営統合

 ノウハウ共有によるコスト削減・有価証券運用の強化

(1) 地方創生への創意結集

キーワード

コ Ｉ 生ン Ｔ 産
サ サ 性
ル ー
テ ビ 向
ィ ス 上
ン ・ に
グ デ 向
機 ー け
能 タ たの の 構
強 利 造
化 活 改
用 革（Ｉ （業Ｔ 務投 ・資 組
強 織化 改） 革）

外部環境3

（２） 第２次グループ中期経営計画の概要
 第２次中計では、２０２０年１月の基幹システム統合を契機に、業務プロセス・事務システム体制の統一化を進めるとともに、チャネル・ネットワークの最適化、ＦＧ・子銀行組織の統一化といった構造改革を実行する。

 同時に、コンサルティング機能とITサービス利活用の強化を中心に、地域とともに成長するビジネスモデルを構築し、構造改革の効果の取り込みと合わせ、次なる成長への転換期間と位置づける。

第２次グループ中期経営計画 （2019年4月～2022年3月）
目指す姿

地域の未来を創造する総合金融サービスグループ

位置付け

本格的な成果の実現・次なる成長への転換期間(1) 地域とともに成長するビジネスモデルの構築
 コンサルティング機能強化
 ＩＴサービスの利活用・ＩＴ投資強化
 事業領域拡大(2) 生産性向上に向けた構造改革
基本戦略■ 第２次グループ中計の位置付け
2020年1月
基幹ｼｽﾃﾑ統合

利（益顧水
客向準

ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ提供による収益

けサービス
業
務利益額）

成長への投資ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ構築

構造改革（業務・組織改革）

 生産性の高い経営基盤構築
 グループ・ガバナンス高度化(3) 価値創造を担う人材の育成

2018 専門人材の育成
 人事・研修制度の拡充
 働き方改革・ダイバーシティ推進2019＜2018年度業績予想＞ ＜2021年度＞(-)
5.0％以上

連結ＲＯＥ
連結純利益（*1）
コアＯＨＲ（銀行合算）(*2)

450億円
(-)

(*1)親会社株主に帰属する当期純利益

2021

2022年度～■ ステークホルダーへの提供価値
お客さま・地域

経営目標

2020

生産性向上
コスト減少

470億円程度
60％程度(*2)ｼｽﾃﾑ統合費用除く

成長・課題解決に向けた支援

株主さま

持続的成長による企業価値の向上

従業員

働きがいの充実4

（３） ２次中計期間中の利益増減内訳（2018年度→2021年度）
ＦＧ連結純利益 (*1)（2021年度）

470億円（2018年度業績予想比＋20億円）（単位：億円）(*1)親会社株主に帰属する純利益「銀行チャネル・対顧部門」＋４５（税引き前利益ﾍﾞｰｽ）「銀行チャネル・対顧部門」以外増益に伴う税負担増加▲１５（税引き前利益ﾍﾞｰｽ）

▲１０

経費削減

450

預貸金
利息差

±0

対顧役務
利益

+30+15

有価証券
利鞘
グループ会社利益

▲65
有価証券
売買損益

FG
連結純利益+15

▲10

ｼｽﾃﾑ
統合費用

私募投信解約益含む▲10特損等+25

めぶきﾘｰｽ、めぶき証券、銀行子会社純利益の増加

FG連結調整等▲10470+30
有価証券ｱﾓﾁ処理額および売却調整額の改善など

FG
連結純利益
(*1)

(*1)

2018年度業績予想

2021年度計画

預貸金利息差外貨貸出金利息＋20 / 円貨貸出金利息▲20対顧役務利益

法人役務＋20 / 預り資産＋10 / 支払保険料等▲15

経費削減

人件費▲15 / 物件費▲15有価証券利鞘
有価証券売却損益
特損等円貨債券▲45 / 外貨債券▲20私募投信解約益▲100 / 株式等関係損益▲20 / 国債等債券損益＋110
2018年度の店舗減損等の剥落

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２. 個別戦略

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【基本戦略（１）】 地域とともに成長するビジネスモデルの構築
戦略目標

 コンサルティング機能の提供やＩＴサービス／データの利活用等により、お客さまの成長・課題解決を支援するとともに、当社グループが保有するリソースを活用し、事業領域の開拓・拡大にも取り組み、お客さま・地域とともに成長するビジネスモデルを構築していく。

【個別戦略①】
お客さまの成長に向けたコンサルティング機能の強化＜戦術 1-1＞ 本業支援・課題解決ニーズへの対応
 本業支援メニューの拡充
 事業承継・Ｍ＆Ａの取り組み強化 ミドルリスク、経営改善支援の取り組み強化
 事業性評価の推進態勢強化【個別戦略②】
ＩＴサービス／データの利活用・ＩＴ投資強化＜戦術 1-5＞ デジタル化に対応したサービスの拡充
 お客さまの生産性向上・デジタル化支援
 利便性向上に向けたスマホ・WEBサービスの拡充
 キャッシュレス・デジタル化社会への対応
 データ分析・マーケティング機能の強化
 公金業務の効率化＜戦術 1-2＞ 富裕層向け課題解決型営業の強化
 銀・証連携によるアセットマネジメント営業
 相続関連ニーズへの対応
 金融ジェロントロジーを踏まえたサービスの強化＜戦術 1-3＞ お客さまの資産形成支援【個別戦略③】
事業領域の開拓・拡大＜戦術 1-6＞ 事業領域の拡大による収益機会の多様化

 AI等の活用による利便性向上、提案の充実
 資産運用取引先の裾野拡大（啓発活動強化）

 エクイティ投資、ストラクチャードファイナンスの強化
 信託サービスの拡充＜戦術 1-4＞ 地域創生への取り組み

 有価証券運用力の強化

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【基本戦略（１）】 地域とともに成長するビジネスモデルの構築～ お客さまの成長に向けたコンサルティング機能の強化 ～ お客さまとの対話を通じて共有した課題・目的に対し、お客さま毎のライフステージや業種特性に応じたサービスやソリューションをワンストップで提供できるコンサルティング機能を強化する。
【地域と共に成長するビジネスモデル】【法人のお客さま】

 事業性評価の取組み お客さまとの接点拡充（営業店・本部スタッフなど）
 外部提携業者などの専門ｽﾀｯﾌ

メイン先 約3万社
 事業性評価先
 再生支援先
 新規先

 資産運用の専担者
 ロボ・アドバイザーの活用
 ＷＥＢ環境の充実
 ﾛｰﾝﾌﾟﾗｻﾞ・ﾛｰﾝｾﾝﾀｰ

対話・課題共有

対話・課題共有【個人のお客さま】
給振・年金先 約180万人
 富裕層
 資産形成層 各種ﾛｰﾝご利用のお客さま【めぶきＦＧ】 グループ一体での総合金融サービスの提供
ソリ
ュコ
ーンシサ
ョル
ンテのィ提ン
供グ
体・制

組織面

実現

【法人のお客さま】／【 地 域 】

実現【当社グループ】● 役務収益の増加

人材面
コンサルティング人材投入（＋100名）事業性評価の推進態勢強化（子銀行）

専門人材の育成

グループ機能ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ営業に係る組織整備・拡充（子銀行）

ＩＴ・デジタル化推進組織の新設（ＦＧ）● 課題解決 ● 業績向上 ● 雇用創出 ● 地域活性化、等● 預貸取引の拡大

リース・証券【個人のお客さま】● 資産形成 ● 資産承継

● 預り資産残高増加、等● 企業価値の向上

信託、人材紹介機能付加● 安心安全の確保、等● 働きがいの充実8

【基本戦略（１）】 地域とともに成長するビジネスモデルの構築～ ＩＴサービス／データの利活用・ＩＴ投資強化 ～ 外部知見の活用や外部連携、グループ共通の新組織立ち上げ等により、ＩＴサービスレベルを引上げ、当社グループでの利活用を進めるとともに、グループ内で実用化したツールやノウハウをお客さまへ提供していく。

外部知見の活用・連携

お取引先の課題解決やデジタル化をサポート

FinTech
AI活用
IT
リテラシー

IT人材育成業務のデジタル化

API連携
財務管理

新組織の設置
データ分析・
マーケティング高度化

お客さまの利便性・サービス向上

ＩＴ・デジタル化推進

BPR

ＩＴコンサル推進

AI-OCR

マーケティング
データ解析

スマホアプリの充実 ご要望・ニーズ・ 課題等の共有

RPA お客さまに対する深い理解
音声認識
FAQ

ＴＶ窓口・タブレット取引

WEB完結取引の拡充

AIターゲティング

 サービス・ソリューションの提供

グループ内での利活用推進

 社内で実装したツール、蓄積した知見等の展開

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【基本戦略（２）】 生産性向上に向けた構造改革
戦略目標

 チャネル・ネットワークの最適化や事務システム部門をはじめとするグループ組織の集約・合理化により、店舗・人員・投資といった経営資源の配賦先を既存分野から新たな収益分野へシフトし、将来につながる生産性の高い経営基盤を構築する。
 同時に、グループ全体の経営管理態勢の高度化およびグループガバナンス態勢の強化に取り組む。

【個別戦略①】
生産性の高い経営基盤の構築

お客さま接点・経営基盤
お客さま・地域社会＜戦術 2-1＞ チャネル・ネットワークの最適化＜戦術 2-2＞ 事務システム部門の合理化

お客さまのニーズや地域等に応じた最適なチャネルの構築（複数チャネル）

 店舗ﾈｯﾄﾜｰｸの最適化、非対面ﾁｬﾈﾙの強化
 ﾃﾞｼﾞﾀﾙ技術・RPA等を活用したBPR推進
 基幹ｼｽﾃﾑの統合を踏まえた事務共通化、事務ｼｽﾃﾑ部門の合理化【個別戦略②】
グループ経営・ガバナンスの高度化＜お客さまとの接点＞

ｼﾝｸﾀﾝｸ/ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ ・ ITｿﾘｭｰｼｮﾝ ・ ｸﾚｼﾞｯﾄｶｰﾄﾞ・信用保証 子会社
経営資源の有効配分（統一化・共有化した経営基盤）＜戦術 2-3＞ グループ経営の高度化・効率化＜戦術 2-4＞ グループガバナンス態勢の強化＜経営基盤（本部組織・機能）＞ 本部機能・重複する子会社の統一化、集約化

銀行基幹ｼｽﾃﾑ・業務ﾌﾟﾛｾｽ RAFの導入、AML/CFTへの対応強化
 取締役会の監督機能強化
 ESG/SDGsに即した企業活動

本部企画・管理機能

共通ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ
事務・ｼｽﾃﾑ
管理体制

営業・市場運用
戦略立案機能IT開発・運営機能

ﾘｽｸ・ﾏﾈﾛﾝ
管理体制
ｸﾞﾙｰﾌﾟ・ｶﾞﾊﾞﾅﾝｽ機能
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【基本戦略（２）】 生産性向上に向けた構造改革～ 生産性の高い経営基盤の構築 ～ 顧客ニーズ・顧客接点の多様化、ＩＴデジタル技術の進展等を踏まえ、非対面チャネルおよび有人店舗の機能・役割を見直し、顧客利便性・簡便性の向上およびコンサルティング機能の強化を進めていく。
チャネル・ネットワークの最適化

非対面チャネル【方向性】 機能の拡充 ／ 投資拡大アプリ機能の拡充（決済・融資関連機能）

ダイレクトチャネルの充実（来店不要取引）店舗【方向性】 機能の見直し・多様化 ／ 店舗網の最適化

店舗の統廃合・軽量化
ＷＥＢ完結取引の拡大

新規出店・戦略的増員
有人店舗と非対面チャネルの連携強化

デジタル技術を活用したＡＴＭ機能の拡充

店舗の多様化（現行店舗の2割程度を効率化(*1)）

店頭事務の効率化(*1)機能見直しも含む

経営資源の投入（個別戦略(1)-②と重複）

経営資源の捻出

顧客利便性・簡便性の向上（非対面チャネルを活用したお客さまとの接点拡大）
効果・狙い

コンサルティング機能の強化（コンサルティング時間の増加 年間10万時間(*2)）(*2) 100人投入×4.5時間（１日あたり）×240営業日＝年間10万時間

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【基本戦略（２）】 生産性向上に向けた構造改革～ 構造改革推進による経営資源のシフト（ヒト・モノ・カネ） ～人員スリム化 ▲800名

ヒト （総人員）▲1,000人相当＜人材“捻出”領域＞＜人材“投入”領域＞ ＋200人

ｳﾁ行員▲500人（削減業務量の人数換算）（表1）人員の見通し

10,800人

事務・ｼｽﾃﾑ部門の統一化・合理化

業務共通化・片寄せAI導入・RPA▲450人

本部・子会社の集約、業務効率化

機能集約
業務統一

▲130人

営業店業務のBPR・ﾃﾞｼﾞﾀﾙ化

ﾘｱﾙ店舗ﾈｯﾄﾜｰｸのｽﾘﾑ化

事務・書類の簡素化
ｵﾝﾗｲﾝ取引へのｼﾌﾄ
ｵﾝ・ｵﾌﾗｲﾝのリﾊﾞﾗﾝｽ・融合 構造改革推進により、更なる総人員の適正化を進める

ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ機能の強化＋100人

ＩＴ企画・ITｺﾝｻﾙの強化
（新組織）

＋40人

10,000人

行員

▲200人

行員

6,800人
▲220人

市場運用・ｽﾄﾌｧｲ
新分野等

6,500人(▲300人)＋60人
2018年度

IT投資額

モノ （投資額）（表2）IT投資・店舗等投資額実績・計画150億円(*1)（常陽・足利銀行単体合算ﾍﾞｰｽ）

150

2015-2018年度

年額 ▲50億円以上（*2)（表3）経費実績・見通し<単位：億円>(*2) 「2022年度以降経費」－「2018年度経費」（いずれもｼｽﾃﾑ統合費用除く）構造改革の効果

ｼｽﾃﾑ統合費用含む経費

1,153

11070

構造改革によるコスト削減額（常陽・足利銀行単体合算ﾍﾞｰｽ）(*1)3年間累計<単位：億円>カネ （経費）

2021年度

1,150（20程度）
1,130程度

1,130（30程度）
1,100程度

IT投資額

60

第2次中計（2019-2021年度）▲50億円以上

店舗等投資額経営統合

2015年度人員のｽﾘﾑ化▲30億円程度
店舗網の見直し ▲10億円程度
事務体制等の統合・BPR

1,110（30程度）
1,080程度▲10億円程度（ｼｽﾃﾑ統合費用）

ｼｽﾃﾑ統合費用除く経費
ｼｽﾃﾑ統合2018年度
業績予想

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度以降

12【基本戦略（３）】 価値創造を担う人材の育成
 外部知見の活用を通じたスキルアップの支援強化等により、専門人材の育成を進め、第2次中計の遂行に必要な人材集団を構築する。

 スキルアップの支援強化とともに、ワークライフバランスの推進に向けた勤務制度の拡充を進めるほか、

戦略目標

コンサルティング機能の発揮等を通じたお客さま・地域への貢献を実感する仕組みづくりも進め、“従業員の働きがい充実”へとつなげていく。
個別戦略

主な戦術
＜戦術 3-1＞ コンサルティング・IT分野の専門人材の育成・確保

専門人材の育成・確保＜戦術 3-2＞ 外部知見や人事交流・OJT等を活用した研修体系の構築
 外部派遣等も活用した人材育成・研修体制の2行共同構築
 より専門性の高い人材の確保（中途採用など）＜戦術 3-3＞ 継続的なスキルアップを促進するスキル認定制度の導入・拡充＜戦術 3-4＞ モチベーション向上を促進する人事制度の導入・拡充
 担当業務・キャリアプランの見える化・キャリア形成の支援態勢構築

 子銀行におけるコース区分の見直し

働き方改革・ダイバーシティの推進＜戦術 3-5＞ ワークライフバランスを促進する勤務体制・環境の整備
 在宅勤務・テレワーク・フレックス制度等の拡充
 生産性向上による総労働時間の短縮

4・6】

 基本戦略（１）（２）（３）を通じた“働きがいの充実”
働きがいの充実
仕事への誇り

組織への信頼感グループの一体感（お客さま・地域への貢献の実感）（働き方改革・意欲の醸成）（人事交流・共同研修など）

基本戦略（１）（２）（３）の遂行-＜戦術 3-6＞ 女性・シニアのキャリア・スキルアップの支援強化

専門人材育成・確保

スキル高度化支援-

人事・研修制度の拡充

キャリアアップの支援【戦術3ス
キル
アップの支援【戦術3
1・2・
3

新たな取組みへの挑戦意欲醸成】
女性・シニアのキャリア・アップ支援

若手層の底上げ

制度面の拡充・見直し【戦術3-4・5】
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３. 経営理念と価値創造プロセス

14

経営理念と価値創造プロセス
 めぶきフィナンシャルグループは、グループ経営理念のもと、質の高い総合金融サービスの提供を実践するとともに、自らの企業価値向上を通じて、社会の持続的成長へ貢献してまいります。

社会の課題

投入資本

人口減少
高齢化

経営理念・目指す姿（戦略目標）

グループ

経営理念

質の高い総合金融サービスの提供を通じ、地域とともに、ゆたかな未来を創り続けます。

目指す姿

地域の未来を創造する総合金融サービスグループ

資産形成
資産承継
人的資本
企業成長
事業承継

ダイバーシティコンプライアンス

常陽銀行・足利銀行が培ってきたお客さま、地域とのリレーション、地域への深い理解を維持・深化しつつ、広域ネットワークを活用した経済交流圏域の広がりの追求、総合金融サービスの規模・範囲の拡大を図り、「地域産業の掘り起し、地域経済の活性化や新たな市場創造」に取り組み、地域とともに成長を目指します。

知的資本

財務資本

価値創造の循環による持続的な企業価値向上

総合金融サービスの提供

ステークホルダーへの提供価値
デジタライ
ゼーション

地域社会

お客さま

株主さま

従業員

• 地域活性化• 環境保全• 金融サーﾋﾞｽ• 安心・利便性• 企業価値向上• 株主還元• 働き方改革• 働きがい充実

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経営理念と価値創造プロセス～ ＳＤＧs・ＥＳＧへの取り組み ～ めぶきフィナンシャルグループは、お客さま、株主、従業員、ビジネスパートナーといったすべてのステークホルダーと協同して、ゆたかな地域社会の創造に取り組み、ともに持続的に成長することを目指しています。

社会
地域と共生し、ゆたかな「地域社会」を創造する取り組みを行っていきます。
 子供たちの自立する力の育成支援 （金融教育支援）
 自治体と連携した地元就職支援 （茨城県、栃木県との連携／教育ローンを通じた支援） 若手経営者・後継者等の育成支援 （未来協創塾／ニューリーダー養成道場）
 ダイバーシティーへの取り組み （働き方改革の推進／女性の活躍推進）

経済総合金融サービスの拡充と広域ネットワークを活用した「地域経済活性化」への取り組みを行っていきます。
 地域産業の掘り起こしと新事業創出支援 （ビジネスプランコンテストの実施／地域創生ファンドによる支援） 新たな市場開拓・経済交流の拡大 （ものづくり企業支援／アグリビジネス支援）
 事業承継・Ｍ＆Ａ支援、人材不足解消への取り組み （人材紹介／人材育成支援／IT利活用による生産性向上支援）
 地域の持続的成長を支える取り組み （古民家再生支援／自治体と連携した地方創生推進）

環境
自然環境の健全な維持を目指し、ゆたかで美しい「環境」を未来につなげる取り組みを行っていきます。
お客さま（金融サービス） クリーンエネルギーを利用した発電事業等への環境関連融資を通じた再生可能エネルギーの普及・発展 環境配慮型私募債、太陽光発電設備等の導入に向けた環境関連ローンの取り扱い
 環境に配慮した店舗づくり （太陽光発電システムの設置・ＬＥＤ電球への切替えを通じた消費エネルギー削減）
 環境保全活動 （常陽ふるさとの森づくり／あしぎんの森づくり）

ガバナンス
ステークホルダーの皆さまからの信頼をより確かなものとするため、コーポレート・ガバナンスの強化・充実に努めていきます。
平和で公正な社会に向け、反社会的勢力との関係遮断やマネーローンダリング・テロ資金供与防止等に取り組んでいきます。

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本件に関するお問合せ先

株式会社 めぶきフィナンシャルグループ 経営企画部
TEL

029-300-2869

E-mailir@mebuki-fg.co.jp

URL

https://www.mebuki-fg.co.jp/【ご注意】
本資料は情報提供のみを目的として作成されたものであり、特定の有価証券等の売買を勧誘するものではありません。
本資料に記載された事項の全部または一部は予告なしに修正または変更されることがあります。
本資料には、将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、経営を取巻く環境の変化などより実際の数値と異なる可能性があります。

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