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コーポレート・ガバナンス体制の強化方針

監査等委員会

ニトリグループは、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を経営上の最重要課題と位置づけており、その実現のために、コーポレート・ガバナンス体制の充実が必要であると考えております。コーポレート・ガバナンス体制の充実に向けて、いかなる経営環境の変化にも迅速に対応できる組織体制を構築し、上場企業として公正かつ透明性をもって経営を行う姿勢を貫き、全てのステークホルダーに対して適宜、正確な情報開示を行うと同時に、企業の社会的責任及び企業倫理の確立に向けた社内体制の整備を進めてまいります。

監査等委員会は、監査等委員会監査基準に従い、当期の監査方針、監査計画等に沿った公正な独立した立場からの経営監視体制をとっております。なお、当社は、監査等委員である取締役の員数を5名以内と定めております。
現在、監査等委員会は、取締役4名で構成されており、うち3名は社外取締役であります。監査等委員である社外取締役は、取締役会への出席や内部統制システムを利用した取締役の業務執行の監査・監督を実施しております。常勤の監査等委員である取締役は、取締役会や社内役員会への出席、重要な決裁書類等の閲覧、内部監査部門の報告や関係者の聴取などにより、取締役の業務執行の監査・監督を実施しております。
また、会計監査人からの監査方針及び監査計画を聴取し、随時監査に関する結果の報告を受け、相互連携を図ってコーポレート・ガバナンス体制図おります。

株主総会

なお、監査等委員会を補助する部門として監査等委員会室を設置しております。

選任・解任

選任・解任

指名・報酬委員会

会計監査人

監査・監督

監査等委員会

当社は、会計監査人として有限責任監査法人トーマツを選任しており、会計及び会計に係る内部統制の適正及び連携

監査等委員である取締役
報告・提案
指示・
報告

指示・
報告

選任・監督

指示・報告

代表取締役
報告・提案

討議部門

リスク・コンプライアンス
委員会

サステナビリティ経営推進委員会

リスク・コンプライアンス会議

サステナビリティ経営推進会議

リスク・コンプライアンス分科会

サステナビリティ経営推進分科会

報告・提案

監査等委員会室

指示・報告

報告・提案

社内役員会

リスク評価
監査

連携

内部監査部門内部統制システムに基づく監査

リスク管理部門

報告・提案

連携

適法性について第三者としての視点により助言・指導を受けております。

会計監査

連携

会計監査人︵監査法人︶（任意の諮問機関）

取締役会

選任・解任

連携

業務監査

各部門・国内外グループ会社

指名・報酬委員会
当社は、取締役候補者の指名や報酬等の「方針」及び「手続き」を決定するにあたり、その客観性や透明性を確保するため、また、コーポレート・ガバナンス体制をより一層充実させるために、取締役会の任意の諮問機関として「指名・報酬委員会」を設置しております。
「指名・報酬委員会」は、独立社外取締役3名及び代表取締役2名の計5名にて構成され、委員会構成員の過半数を独立社外取締役とすることと定めております。

内部監査部門
当社は、内部監査部門として内部統制室を設置しております。
内部統制室は、年間の監査計画に基づき各部門の業務内容が法令、定款及び社内規程等に照らして適正かつ効率的に実施されているかどうかを監査し、定期的に監査等委員会へ監査所見や関連情報について報告しております。また、重要な事項が発生した場合は、監査等委員会に加え、取締役会及び会計監査人に報告する体制としており、組織的連携を保っております。

取締役会
当社は、取締役会において建設的且つ率直な議論を効率的に実施するため、取締役の員数を17名以内と定めてお当社は、当社グループが被る損失または不利益を最小限とするためにリスク管理に関する規程及び事業継続計画ります。また、豊富な経験と高い見識を有する独立社外取締役を複数名選任することによって、取締役会における議（BCP）を策定し、「リスク・コンプライアンス委員会」を中心とするリスク管理体制を整備しております。事業継続論を一層活性化させるとともに、適切な意思決定や業務執行に対する実効性の高い監督機能が担保されるものと考え計画（BCP）に従い、様々な訓練を実施するとともに、毎月開催している「リスク・コンプライアンス会議」では、ており、原則として取締役の3分の1以上を独立社外取締役とすることとしております。

取締役会で決定した重要リスク単位で、新たに分科会活動を推進することにより、リスク予防体制の見直しや教育体

現在、取締役の人数は12名、うち社外取締役5名により構成され、経営や業務執行の監視機能、牽制機能の整備・強化を目指しております。
業務執行上の重要な案件については、事前に討議する社内役員会を設置するとともに、経営環境の変化に迅速かつ的確に対応するために執行役員制度を導入することにより、迅速な意思決定と業務執行を図っております。

61

リスク管理部門制を強化し、新たな課題への対策を実施することで当社グループのリスク管理体制を強化しております。
また、「サステナビリティ経営推進委員会」においては、グループ全体にかかるサステナビリティ全般の事項について協議し、取締役会において取り組みの進捗状況に応じた助言等を行うことにより、サステナビリティに関するニトリグループとしての方向性と対応策等を決定しております。

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役員一覧

取締役会の実効性評価

取締役 （2024年6月20日時点）
スキルマトリクス①規模・構成各取締役が保有するスキル等のうち、主なもの最大6つに●印をつけています。

役 職

にとり あきお

似鳥 昭雄
し ら い としゆき

白井 俊之
す ど う ふみひろ

須藤 文弘

3.58

あ び こひろみ

安孫子 尋美お か の たかあき代表取締役会長
兼最高経営責任者（CEO）
指名・報酬委員●

代表取締役社長
兼最高執行責任者（COO）
指名・報酬委員●●

取締役（執行役員副社長）

●

●

取締役
（執行役員副社長）
グローバル商品本部本部長
兼グローバル販売事業推進室室長
海外事業 管掌●

取締役
人材教育部ゼネラルマネジャー

●

宮内 義彦

独立社外取締役●

よしざわ な お こ

独立社外取締役
指名・報酬委員●

みやうち よしひこ

吉澤 尚子
く ぼたかお久保 隆男
い ざ わ よしゆき

井澤 𠮷幸
あんどう ひさよし安藤 久佳
かね たか まさ ひと

金髙 雅仁

取締役
監査等委員
（常勤）
独立社外取締役
監査等委員
指名・報酬委員

●

③
商品開発

●

④
サプライ
チェーン
マネジメント

⑤

IT・DX

●

⑥
グローバル

⑦
人材開発

●

⑧
⑨
⑩
法務・リスク 内部統制・ファイナンス
マネジメント ガバナンス

3.5

⑪
サステナ
ビリティ

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

3.56

●

●

●

●

●

4. 適切
3. 一応適切
2. 不十分
1. 要改善⑤ 取締役会の資料⑤資料⑥ リスク管理3.58

2022年度
2023年度●●⑦ ステークホルダー対応⑧ 自身の取り組みない意見を踏まえ、当社取締役会は、「ニトリグループの成長戦略に関する議論の深化」を最重要課題とし、前年度からの取り組みである「重要議案に関する適切な審議時間の確保」「取締役への情報提供の充実」を継続するとともに、新たに「取締役間の円滑なコミュニケーションの促進」に取り組むことといたしました。

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

役員報酬制度
2事業年度毎の対象期間中の連結当期純利益等の会社業績目標に対する達成

独立社外取締役
監査等委員
指名・報酬委員
独立社外取締役

●

監査等委員

●

●

●

率等に応じて算出。業務執行取締役ごと●●

業績連動型報酬※① 企業経営

自ら経営者として企業経営を行った経験がある。

② 現状否定常に現状を否定し、観察・分析・判断を繰り返しながら改善・改革に臨む、
当社の経営層に必須のマインドを備えている。

③ 商品開発「お、ねだん以上。」でトータルコーディネートを実現できるような魅力的な商品を開発するスキルを備えている。

④ サプライチェーンマネジメント

当社独自のビジネスモデル「製造物流IT小売業」を発展させ、調達から販売までの仕組みを最適化するスキルを備えている。

⑤ IT・DX

ITの利活用、DXを通じて、全社的な業務プロセスの改善を推進するスキルを備えている。

⑥ グローバル

マクロな経済観やグローバル・ビジネスに関する知見を持ち、海外事業を牽引するスキルを備えている。

⑦ 人材開発人材教育・人材育成に関する経験が豊富であり、人的資本の増強を図るスキルを備えている。

⑧ 法務・リスクマネジメント

法務、コンプライアンス等に関する知識を有し、事業に潜むリスクを発見、コントロールするスキルを備えている。

⑨ 内部統制・ガバナンス

大組織の運営経験や内部統制に関する知識を有し、組織の管理・監督の仕組みを最適化するスキルを備えている。

⑩ ファイナンス

会計や金融、税務等に関する知識を有し、財務的な側面から企業経営を支えるスキルを備えている。

⑪ サステナビリティ

企業を持続的に発展・成長させるために不可欠なサステナビリティ経営の視点を備えている。

（2024年7月1日時点）

執行役員副社長

常務執行役員

上席執行役員

執行役員

須藤 文弘／武田 政則

大木 満／武井 直／
中村 学／永井 弘／
橋本 和之／吉間 淳一／
工藤 正／岡村 毅

荒井 功／村林 廣樹／
青谷 賢一郎／小田 聡一／
塚田 和哉

五十嵐 明生／杉浦 栄／沢井 晴美／櫛田 晃裕／
荒井 俊典／善治 正臣／奥田 哲也／大野 卓也／
山本 哲夫／佐野 雅俊／丸橋 雄一／田尻 寛之／
長谷 宣明／佐々木 秀樹／高橋 陵／小林 克成に決定される基準交付株式数の0%～

業績連動型株式報酬（中長期インセンティブ報酬）

各取締役が保有するスキルの概要については、下表をご覧ください。

63④ 取締役会の支援体制

3.42

取締役会の実効性評価により認識された各課題とともに、アンケートにおいて自由に回答された各取締役の忌憚の●

●

●

●

① 取締役会の規模・構成③ 取締役会の審議事項

④支援体制

3.58●

アンケートの評価カテゴリー② 取締役会の運営状況

31.8%

執行役員

況や進捗状況を確認しました。
③審議事項⑥リスク管理●●●課題について、アンケート形式でその改善状

●

●

●

●

●

●

年度に実施した実効性評価で明らかになった

3.73

3⑦ステークホルダー対応●の実効性を分析・評価するにあたり、2022

②運営状況

3.58

取締役

岡野 恭明

②現状否定

選択項目

た け だ まさのり

武田 政則

①
企業経営

4

⑧自身の取り組み

当社が取締役に期待する経験・知見
氏 名

当社の取締役会は、2023年度の取締役会3.59200%の範囲内で変動します。
各事業年度毎の連結営業利益等の会社

業績連動型金銭報酬（短期インセンティブ報酬）

業績目標に対する達成率に応じて算出。
業務執行取締役ごとに決定される基準額

基本報酬の0%～150%の範囲内で変動します。

68.2% ※※ 上記比率は、基本報酬75%、短期インセンティブ報酬25%を基準額とし、中長期インセンティブ報酬は当該単事業年度報酬の2事業年度累計額の10%を基準額としております。

基本報酬

非業務執行取締役の報酬は、原則として、定額の基本報酬で構成します。短期及び中長期インセンティブとしての業績連動型報酬の支給はいたしません。

パフォーマンス・シェア・ユニット

株式交付後の譲渡制限

中長期的な企業価値の向上との連

中長期的に株主の皆様と利益共有を不正行為または違法行為等に起因す動性を強化した報酬構成とするた

進めるという観点から、業績連動型る財務報告の重大な違反が発生した

め、2事業年度毎の会社業績目標に株式報酬として交付を受けた株式に場合、当社は、当該対象取締役に対対する達成率に応じ報酬を支給す

ついて、交付後3年間の譲渡制限をして、インセンティブ報酬の返還る業績連動型報酬制度（パフォー課す旨を当社株式保有ガイドライン（クローバック）を要求することがマンス・シェア・ユニット）を採用において規定しております。

できる旨を当社株式保有ガイドライしております。

クローバック条項

ンにおいて規定しております。
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特別座談会

ニトリグループのビジネスモデルを支えるIT・DX戦略ても同様で、現在はシステム全体の8割超を内製化しています。ニトリグループはビジネスのスピード感を非常に重視していますから、ビジネスの足かせにならないよう開発の速度を上げるには、内製化するのが最良の方法だったのです。内製化にあたって重要なのは、ソフトウェアやAIなどの技術要素に対して、きちんと自社で比較や価値判断ができるノウハウを持っておくことです。これらを外部に委託してしまうと、必然的に依存してしまうことから、安価で品質の良いものを選ぶことも難しくなります。
一番良いものをできるだけ安く実現するためには、自社で開発、研究、比較ができる力を持っておくことが重要なのです。
荒井：ニトリグループのIT内製化の歴史は、1996年に情報システム部門が店舗在庫確認システムを開発したことに始まります。事業規模の拡大に合わせる形でまずは1999年に基幹システムを自社化、2009

執行役員 情報システム改革室 室長

独立社外取締役

荒井 俊典

吉澤 尚子

OA機器販売会社にて開発・購買・経営企画を経て、2001年5月に当社入社。技術部門リーダー、ICTインフラ戦 略 担 当ディレクターを担 当 後、2019年から情報システムの部門長、2022年 当1988年8月 富士通株式会社に入社。2009年9月 同社モバイルフォン事業本部統括部長、2019年11月 同社執行役員常務 兼デジタルソフトウェ

社執行役員および株式会社ニトリデジタルベース取締役を務める。

ア＆ソリューションビジネスグループエバンジェリス
トなどを歴任。2021年5月より当社社外取締役を務める。

常務執行役員 最高情報責任者（CIO）兼株式会社ニトリデジタルベース 代表取締役 社長

武井直

1993年 日本オラクル株式会社に入社。同社執行 役 員 事 業 企 画 本 部 長 兼 CIO な ど を 経 て、2006年に当社入社。情報システム改革室室長、業務システム改革室室長などを務め、2022年10月 常務執行役員デジタル販売事業推進室長を経て、2024年2月より現職。

システムの8 割超を内製化。
魅力ある開発環境で優秀な人材を確保し、ビジョン達成に貢献します
ニトリグループのスピード経営を実現する
IT 開発の内製化

65

するには過去の延長線上にとどまっていてはダメで、リープフロッグ（カエル跳び）の成長を遂げる必要があります。その鍵を握るのがITであると、私は考えて

武井：ニトリグループは今、「住まいの豊かさを世界います。
「製造物流IT小売業」というビジネスモデルにの人々に提供する。
」というロマン（志）を実現する

その名称が含まれているとおり、ITはニトリグループために、中長期ビジョンとして「2032年、3,000店舗の経営にとってきわめて重要な要素だからです。

売上高3兆円」の達成に挑戦しています。これを実現

ニトリグループが掲げている“自前主義”はITにおい

年 に は 商 品 供 給 系 の 仕 組 み が で き あ が り ま し た。
2 0 1 3 年 に は 海 外 基 幹 シ ス テ ム の 標 準 化 が 進 み、2015年にはニトリネットを刷新しました。その後、内製の顧客情報管理（CRM）をシステムへ統合。現
在約2,000万人のお客様に使っていただいている「ニトリアプリ」を2022年に内製化するなど、多くの部分で内製化がビジネススピードの向上に寄与しています。

デジタル推進の拠点会社を新設。
2026 年までにIT 人材を600 人に増員
荒井：各業界ではIT人材の不足が深刻化しており、多くの会社にとって優秀なIT人材の確保が経営上の大きな課題となっています。このような環境の中で、優秀な人材をニトリグループに集め、グループ全体のDXを推進することを目的として、2022年4月に株式会社ニトリデジタルベースを設立しました。充実した報酬や制度設計を提示していることに加え、現場と一体となって開発に取り組めることが高く評価され、優秀な人材が続々と集まっています。

ニトリグループのIT内製化の歴史

1996年

店舗在庫確認システム開発

1999年

サーバー導入 業務システム稼働

2002年

注文伝票システム導入

2009年

商品供給システム導入

2011年

デコホーム システム導入

2014年

業務システム 一部Web化

2015年

ニトリネット刷新

2020年

商品供給システム刷新

2021年

CRMシステム刷新

2022年

ニトリアプリ内製化

武井：ニトリグループにはIT採用で毎年50名以上の新入社員が入ってきますが、全員が店舗と物流センターに合計1年半配属されます。業務のことを詳しく知っていないと、ITによって業務をどう変えていけばいいかがわからないからです。また、エンジニアが業務部門の下請け的な立場にならず、業務メンバーと対等かつ密接にコミュニケーションをとるためにも、この方法は大切だと考えています。
吉澤：私は前職で、総合IT企業のエンジニアとして※一部抜粋

ソフト開発をしていました。ITはお客様がしたいこ

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特別座談会とを実現するツールですから、エンジニアは自分たて、適宜説明しています。当社取締役はITリテラシー

武井：そのための人材確保は戦略の大事な部分で、ちの技術で最終ユーザーに喜んでもらいたいというと関心がとても高いと受け止めています。

社内のIT人材を2032年までに1,000人以上に増や強い希望を持っています。開発から実際に使うとこす計画を進めています。また、業務部門との連携のろまで関われるというニトリグループの環境は、エ吉澤：取締役会でのIT関連の議論は活発で、内製化中でこそ良いシステムが生まれると考えているたンジニアにとって非常に魅力的に映ると思います。

についても具体的に考えられていると感じています。

め、一般社員のITリテラシーを高めることも非常にただ、サイバーセキュリティに関しては、今後海外展重視しています。現在進行中のプロジェクトでは、

武井：現在ニトリデジタルベースの社員は約300人

開が進む中で、リスクは複雑かつ大きくなっていくこ

選抜制・挙手制・全員で取り組むものなど、それぞで、協力会社と合わせると約700人という体制です。とが想定されるので、さらに議論を深める必要があ

れのプロジェクトの特性に合わせて様々なアプロー

2024年から2026年の3年間で100人以上の採用をるでしょう。あらかじめ様々なリスクを想定し、対応チで要員を集め、多くの従業員がITやDXに対して積予定しているほか、中途採用や配置転換などによっを準備しておかねばなりません。また、ニトリグルー極的に関われるよう配慮しています。てグループのIT人材を現在の倍の約600人に増やし、プのITにはコーポレートIT、実業を支えるIT、ECをグループの成長に対応していく計画です。

支えるITと大きく3つありますが、それぞれの優先順

吉澤：ニトリグループは早くからDXに取り組み続け位や、内製化するのかパートナーと連携するのかなていると同時に、DXが自然と企業活動に組み込まれ監視とイノベーションを両立させ、様々なリスクにも備える

ど、今から切り分けていくことも重要かと思います。ている稀有な企業であると感じています。3年前に私日本シーサート協議会に加盟し、他社と連携してサが社外取締役になった頃、情報システム改革室の方イバーセキュリティ対応体制を整えようと取り組んとお話する機会がありました。開発状況を伺ったと

武井：私は最高情報責任者（CIO）として、監視とイでいることは高く評価しています。また、CISO※ やころ、その年間の開発規模の大きさと開発効率の高ノベーションの両立を健全に機能させるためのマネジ情報セキュリティ室を設置して、情報システム改革関連の取り組みを、私たちは「中長期案件」と呼んさに大変驚きました。

メントを担当しています。役員の皆さんには頻繁かつ室と協力しながらセキュリティを監視する専門部隊でいます。現在非常に大きな15の案件に、同時並行ニトリグループはロマン（志）とビジョンを具現化し、密に報告をしているほか、大きな案件については別途を作ったことも、正しい方向性だと思います。これで取り組んでいます。AIを使ってお客様とのコミュ

昨年36期連続増収増益を達成しましたが、その一翼をに個別報告もしています。取締役会では、全体の組織らを正しく機能させ、末端まで浸透させていくことニケーションを進化させるといった「改革」的なも担っているのがニトリグループのITであることは間違における人材の登用の仕方やIT活用の方針などについも、これからの大切な課題ですね。のも含まれます。もう少し小規模な「改善」的なもいないと思います。いわゆる「改革レベルのDX」では※Chief Information Security Officerのを含めると、毎年100件を超えるIT案件をこなしなく、経営に多大な影響を与えてきた「真のIT・DX」ています。

を実践している企業なので、この点はもっと投資家の海外拠点のIT活用やDX推進も支援方々に向けてPRしても良いのではないでしょうか。

武井：今後はグローバル社員の比率を高めるべく、オペレーティングの簡略化に資するシステムの検討や、ECアプリの刷新による海外展開も予定しています。
2024年6月にはニトリデジタルベースベトナム社を設立しました。我々の工場がベトナムにあることもあり、今後はベトナムを中心にアジア全般の店舗のIT活用やDX推進を支援していきます。海外では、どの商品が売れるかを読み、在庫をコントロールすることに苦労していますので、工場の生産管理の基幹システムも作り変えて、サプライチェーンを最適化していければと考えております。
荒井：こうした2032年に向けて取り組んでいるIT

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