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看護における人的資源管理、その意義と課題
中 村 悦 子
新潟青陵大学看護学科

A human resources management in nursing，the significance and a problem
Etsuko Nakamura
NIIGATA SEIRYO UNIVERCITY
DEPERTMENT OF NURSINGS

Abstract
The time to regard "a man" as "social property" as corporate strategy rises. It is a human resources management.
We paid our attention to a career development as use to such a thing and started management by objectives andinduction of ability for clinical practice evaluation, a career development program.
It "brings up" the core of a career development program to do, and it is "evaluation" "treatment" "talented person
practical use", and these link. It may be said that maintenance of the place of work environment that we raise job
satisfaction as post of nursing it is made use in histology, and to make use of, and can face a career development by
oneself is a duty of a person of nursing administration. A problem of a human resources management in nursing is"construction of the new leadership in management by objectives" "placement of a specialist, a generalist ofreasonable with upbringing". "talented person practical use for globalization society"

Key words
human resources management、management by objectives、clinical practice ability evaluation、ａcarrier
development program.

要 旨
経営戦略として「人」を「社会的財産」と捉える機運が高まっている。それが人的資源管理である。こうしたことへの運用としてキャリア開発に着目し、目標管理制度や臨床実践能力評価の導入、キャリア開発プ
ログラムに着手した。
キャリア開発プログラムの中核をなすのが「育成」
「評価」
「処遇」
「人材活用」であり、これらは連動する。
組織に活かされ活かす看護職として、職務満足度を高め自らキャリア開発に臨めるような職場環境の整備は、看護管理者の責務といえる。看護における人的資源管理の課題は、「目標管理制度における新しいリーダーシップの構築」「スペシャリスト、ジェネラリストの育成と適正配置」「国際化社会に向けた人材活用」である。

キーワード
人的資源管理、目標管理制度、臨床実践能力評価、キャリア開発プログラム

新潟青陵大学紀要 第５号

2005年３月

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看護における人的資源管理、その意義と課題

はじめに
今日、保健・医療・福祉を巡る環境の変化は著しく、今までの医療界には無縁であった
１）
規制緩和や市場原理が導入され、「医療の効率化と質保証」が医療従事者の急務の課題となっている。病院組織や職員はその課題にむ
け自己変革することが期待され、管理者にとっては人的資源をいかに活用していくかが経
営戦略の手腕ともなっている。病院組織の中で大半を占めるのが看護職である。その人的資源の活用は、病院組織の目標を達成するのに大きな意味を持つ。今日、経営戦略的手法
として個人と組織を結びつける「人的資源計
２）
画開発システム」が、実践的な理論として注目されている。
筆者は、平成 7 年より臨床現場で看護職の現任教育に当たってきた。当初の目標は、全体的な看護職の質の底上げであり、そのための教育プログラムであった。経験年数別に目標を立て、その達成のために今日的課題を先取りし、集合教育によって現場の看護を理論的に整理し、そして現場へ還元することが主の目的であった｡仕事を続けながら教育を受けることのできる現任教育システムは、看護の質の向上とともに看護職員を確保するための手段でもあった。そのねらいは一定の評価を得たものの、医療市場としての厳しい経営環境の到来により、業務の効率化が優先され、施設誘導型の現任教育の在り方を見直さなけ
ればならない必然性が生じた。病院の経営管理が抱える目下の課題はコスト削減・収入増
であり、そのための組織の活性化である。
「教育」という投資は、これらの課題にどのように答えていけるのであろうか。
「組織の活性化」は成員一人ひとりの「個人の活性化」でもある。相互の共通の価値観
３）をもつことが重要とされ、その関係は目的達成の手段である。従来の人事労務管理であっ
た狭い経済的視点から見るのではなく、経営戦略として「人」を「社会的財産」と捉える
４）
機運が高まっている 。それが人的資源管理
５）（Human Resources Ｍanagement）である。こうしたことへの運用としてキャリア開発に着目し、目標管理制度や臨床実践能力評価の導入、キャリア開発プログラムに着手した。
組織に活かされ活かす看護職として、職務満足度を高め自らキャリア開発に臨めるような職場環境の整備は、看護管理者の責務といえる。本論文は、医療における看護部の人的資源活用のための取り組みとその課題について述べる。

１．今、なぜ人的資源管理か
1995年、厚生白書に｢医療サービス｣という言葉が明記され、医療がサービス業であることが初めて公に用いられた。これまでの医療には「診てやる」「看てやる」という意識が６）
強く、「顧客」という視点が欠落していた 。
病院がサービス業であるという認識は地域住民の中にも広がりつつある。技術とサービスを提供し収入を得、人的な物的原価としての支出があり、利益を得て資本を形成するといった点では、病院も一般企業における市場原
理となんら変らず、生き残りをかけた経営努
力が必要とされている。また、昨今の人権意
識の高揚や医療事故問題、医療財政の緊迫は、効率化とともに質の高い医療サービスが求められる時代となった。
サービス・マネジメントとは「サービスという財によって、どのように顧客、従業員、サービス組織における価値を高めるかという
７）
課題を、経営活動を通して実現すること」と定義されている。サービス・マネジメントにおいて、質の高いサービスを提供できる人材は財産だといわれ、「人的資源管理」は医療界ではまだ聞き慣れないが、一般企業では人材を確保するための知識、方針として使われている。かつて、「人事労務管理」という言葉が使われてきたが、この人事労務管理論は、業績評価や給与調査などの方法論に絞られ、従業員と企業との関連については明確に示さ
８）
れて来なかった。人的資源管理と呼ばれるようになったのはアメリカにおいて1980年代以降であり、日本においても1990年代以降であ９）ると言われる。人的資源の歴史的発展は、文化も含めて一定の考え方に基づき開発され普及されてきた（表１）。その中心は、その時々の労働者観による。人的資源管理は、従新潟青陵大学紀要 第５号

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10）

業員を「社会的財産」と位置付ける。企業と従業員との関係のあり方に影響を与える経営のすべてを統括する言葉が人的資源管理なのである。
病院はサービス業であるから、対人処理能力が高くなければ患者の満足は得られない。
看護職の多くは、直接的な患者との関わりを主たる業務とし、人材にはその能力が求められる。看護職を雇用する際には、人を経営資源と捉える新しい考え方が必要である。経営11）12）13）14）がある
資源には「人・物・金・情報」といわれる。看護という仕事はチームで活動し、患者のケアやニーズを満たすために、これらの資源を合理的・合目的に有効に使わなければならない。その中心をなすのが「人」である。ギリーズによれば、看護管理者の仕事は「最も有効で可能なケアを患者およびその家族の人々に与えるために、計画し、組織化し、指揮を与え、そして入手できる財政15）
的・物質的・人的資源を統制すること」と述べている。高品質のサービスを提供するためには、管理者による監督、マニュアルといった外的規制には限界があり、組織の理念・目的・ビジョンに応じた効率的・効果的な戦略的人的資源管理が必要となってきたのである。
人的資源管理を行うにあたって考えなければならないのが人事システムである。人事シ
ステムには、①採用・配置システム②評価シ
ステム③報酬システム④能力開発システムの16）
４つから構成され、これらは連動する。ここでは評価システムと能力開発システムについて述べる。

表１ 人的資源管理の発展
1880年〜

1930年〜

1950代〜

科学的管理法に基礎をおいた 人間関係に基礎をおいた労務 行動科学に基礎をおいた労務管理モデル 労務管理
管理
管理
人間は生理的欲求や安全・安 組織内の人間関係を重視
労 働 者 観 定の欲求によって合理的に行動する経済人

特自己実現が最高の動機

作業能率を促進する方法とし 組織の生産に影響を及ぼす要 自ら目標を設定し、その達成て、経済的刺激で行動をコン 素 は 、 賃 金 や 労 働 条 件 で な の喜びからより高度な目標を徴
トロールするく、仕事上で発生する人間関 設定し努力する係である
9)（奥林康司 「入門 人的資源管理」をもとに作成。）

２．目標管理制度の意義と導入

日本の人事・賃金制度は成果主義化の方向にあり、評価システムとして目標管理制度（以下、目標管理と略す）が注目され始めた。
17）
目標管理（MBO；management by objectives）とは、ひとことで言うと「組織の目標と個人の目標を一致させ、個人を動機づけながら組織の力を最大限に発揮していくための手法である」といわれる。この制度は、アメリカのドラッカー（Drucker.P.F）により「目標と自己統制による管理」として提唱され、その導入は1960年代から始まっている。日本においては、賃金制度の成果主義化が本格化した1990
18）
年代の半ばから企業での導入率が高まった。
今日この目標による管理は企業のみだけでな

く、医療機関、教育機関、官庁、非営利団体にまで使われている。
人は何によって動機づけられ意欲をもって仕事ができるのか、心理学的には欲求階層理論、内発的動機づけ、期待理論といった様々
19）20）21）
がなされていな動機づけに対する研究る。効率的に成果を達成させるための重要な課題は、組織の中で人間をどう捉えるかである。人を動かすためのキーワードは「自己実
現」
「内発性」
「不公平」
「効用の最大化」
「仕
事の中身」
「賃金額」
「報酬格差」そして「目標」であり、目標管理は人間を動機づける理論を応用し、その代表として目標設定理論とXY理論がある。
目標設定理論とは「自分で設定した目標をもつとき、それは行動に強い影響を与える。
一般的に受容される限りにおいて、容易な目標よりも困難な目標の方が動機づけ過程に大

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きな影響を与える。そして自分で目標過程に参加し、それを特定化、明確化するほど効果22）は高い」と言われるものである。「本人の能力よりやや高いレベルの目標をもつとやる気が起こる」「他人から押し付けられた目標はやる気が起こらないが、自分で決定した目標
23）
ならばやる気が起こる」と言った内容である。
24）
一方XY理論とは、人間を生まれつき正反
対の捉え方をする。X理論とは、人は本来働くことを好まずできるだけ避けたいと思っており、責任をとりたがらず、また大望をもち合わせていない。従って、このような人々を働かせるには、怠けると罰則を与えるなどの脅迫や威圧が必要である。Y理論とは、適切な環境を整え、人々の可能性を引き出すように働きかけて、人は本質的に仕事をすることがごく自然な状態にある。そして、専心している仕事に対して目標を果たそうと自ら努力するものである。従って、管理職の役割は部下の能力を十分引き出させるような環境を整25）えることである。目標管理では、人をY理論に基づいて捉えている。
目標管理では、従来的な管理方式から上司・部下ともに役割が異なることになる。かつて上司は計画、統制する人、部下は実行する人という図式の理解であったのが、目標管理では、部下が「自分の目標は自分で決めて自分で統制する」という「自己管理体系」への変容ということになる。上司は部下に対して「○○を達成しろ」などの指示的な関わりから、「目標達成に向けてサポートできるこ
26）とはないか」と言うアプローチに変わる。
看護のマネジメントにおいて「目標による管理」を行うとは、部下の自己実現を満足させることであり、目標達成過程で看護職者としての成長過程になるよう支援することである。その方法については次の項で述べる。
目標管理にチャレンジしている看護部は多いが、その運用が十分活かされているかどうかについてその実態は明らかでない。目標管理の本質が十分理解されないと、形式的な方法論となり、成果目標が強調されすぎると
27）28）「ノルマ管理」に陥ってしまう 。組織として体系づけることのほかに、管理者としては部下の置かれている現場の状況を、短期ではなく長期に、結果ではなくプロセスに、個人ではなくチームに着眼しながら、一人ひとりの能力をいかに活かし支えていくかが課題である。
目標管理を成功させるには、まず、組織目標を明らかにすることである。病院の理念や方針から、看護部の目標をたて、部署目標、委員会目標、個人目標へとおりる。戦略、組織、職務からあるべき成果を期待する目標を
29）「成果目標」という。
組織の目標と個人の目標の接点に「目標管30）31）
理シート」 を用いる（資料１）。今期の到達目標に対して個人の目標（成果目標）を明らかにするために、直属の上司と面接を介し個人の目標を立てることになる。この面接を目標面接または育成面接といっている。面接時に上司が留意することとして、目標立案時の目標設定がふさわしいか、また短期目標だ
けでなく長期的な人生プランとして自己のキャリア開発をどのように考えているかを知る機会とすることである。
目標面接は、一方的な指示や命令による目標設定では高い動機づけにはならず、本人なりの自主的な工夫を取り込みながら一体感が生まれるよう関わることが大事である。問題は、組織の目標と自分自身が本当にやりたい
こととが一致するかどうかである。その期待される成果を実現するコツについて、松下は①やりたいこと、やるべきことが一致していること②自分に期待されていることが十分にわかっていること③組織目標について十分理解していること④いかにすれば組織目標の達成に貢献できるかがわかっていること⑤目標の設定に自主的、主体的に関与できること⑥
成果を実現する方法についての合意があること⑦成果について認知を受け、公正に報いられること⑧目標をベースにして情報のやりと32）りができることをあげている。
目標の評価には、中間とその年度の最終評
価として２回は行う。目標管理シートを媒体にした上司と部下の２ウェイコミュニケーシ
ョンが効果的に行われるためには、忙しい業
務の中でその時間を確保する努力をすることと、上司の熟練したコミュニケーションスキ

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資料１ 目標管理シート○○総合病院看護部目標管理シート
作 成 日：
中間評価日：
最終評価日：

氏 名

年
年
年

月
月
月

日
日
日

成果目標（私の目標） 中間評価（ 9 月〜10月） 評価 最終自己評価（ 2 〜 3 月） 評価 上司の評価（達成内容） 評価

頑張ったこと・頑張れたこと★評価基準
A:大変良く実施遂行した
B:良く実施遂行した
C:まあまあ実施遂行できた
D:あまり実施遂行せず、努力が必要

今後の課題

サイン

【研修参加状況】
・院内研修

回

・院外研修

回

（新潟県厚生連三条総合病院看護部より提供されたものから作成）

ルがそれを左右する。
リーダーシップとは、ある目的のために集まった人々がその目的を達成するまでのプロ
セスにおいて、意欲的かつ効率的に取り込む
25）
ことが出来るよう援助する役割である。リーダーとしての役割の担い手は、看護部においては病院全体の看護の統括者としての看護部長であり、病棟では看護師長（副看護師長）
であり、その日の業務におけるチームリーダーである。リーダーシップ能力には、①専門的能力―これは目的達成のために必要な実践上の知識と技術であり専門的技術や看護過程の展開能力をいう。②対人的関係能力―他人と協調して効果的に仕事ができ、チームワー
クをとることができる能力である。③概念化能力―物事の関係性を幅広く考えたり、長期計画を立てたりすることができる能力であ34）
35）
る。の３点があげられる 。組織においてどのような位置づけにあるリーダー（看護部長、看護師長、副看護師長、リーダー）かによって、求められる能力の比重は異なる。しかし、対人的関係能力だけは、いかなるリーダーにも同じ割合で求められる。
リーダーシップスタイルには５種類ある。
①独裁的リーダーシップ②協議的リーダーシップ③参加的リーダーシップ④民主的リーダ
36）
ーシップ⑤放任的リーダーシップである。これらのリーダーシップスタイルは単一に使われるのではなく、それぞれのリーダーシップの特徴を考慮し、組織内の部門により、プロ
ジェクト内容や性質により、またメンバーの性質により使い分けることが効果的・効率的に運用するコツである。リーダーシップの誤解はヘッドシップとの混同である。看護界では地位―役割関係が明確な組織であり、はっきりとした階層性がある。確かに、かつて部下を専制的に支配・統制しようとする暴君タ
イプのリーダーが多く存在したことは記憶に新しい。そういった意味では、ヘッドのリー
ダーシップのありようが部下に与える影響は大きいといわれている。
リーダーシップの最終目標は、職員一人ひとり（フォロワー）の自律である。人は自ら

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看護における人的資源管理、その意義と課題の意思で自己決定した主体的・自律的な行為には、やりがいと責任を伴い、同時に質の高い結果を期待することができるといわれている。今日、部下がリーダーとなり、部下が上司を支えるのではなく、上司が部下を支える
37）というピラミッドの逆転現象が起きている。
指示命令型に代わりコーチングという技法を使ったリーダーシップ論が注目され、目標管理の面接時に使われている。
「コーチング」とは「相手の自発的な行動を促すコミュニケーションの技術」である。
1990年代に、米国ビジネス界で爆発的に広まり、今日では、医療経営戦略から医療スタッ
フの教育にまで普及する兆しをみせている。
「コーチ」という語源は「馬車」をさし、「大切な人をその人の望むところに届ける」という意味で使われていた。コーチングの基本的なスキルは、「質問」「傾聴」「承認」「提案」
であり、相手の目標、意欲、能力を引き出す
38）
コミュニーケーション技術である。決して命令したり、教えられたりするのでない。目標
管理の中では、特に直属の上司のリーダーシップにこうしたコミュニケーション技術が要求される。

３．クリニカルラダーとキャリア開発プ
ログラム

目標管理において、スタッフの人材育成はもう一つの課題である。松下は戦略、組織、職務からあるべき成果を期待する目標を「成果目標」といい、一方、人間的な側面に着目
し一人ひとりを動機づけて、能力・資質を伸ばし高め、かつ一人ひとりの行動を支援して行こうという目標を「能力・行動開発目標」
40）と述べている。前者が職務行動としての目標であるならば、後者は職務行動を達成させる
ための自己の成長目標ともいえる。「組織は人なり」のごとく、人は組織にとっての財産であるから、看護部が組織としてどのように人材育成に取り組むか、その現任教育のあり方が注目される。筆者は、この現任教育プロ
グラムを「キャリア開発プログラム」と位置
づけ、クリニカルラダーを取り入れた。

クリニカルラダーとは、看護師の臨床の場で必要な臨床実践能力、また管理、教育、研究の技術や能力の程度に応じて梯子（ラダー）41）42）のように等級を設定することである 。いいかえると臨床実践能力習熟段階を示している。このクリニカルラダーは1970年代、米国
において優れた看護実践を認識し、その看護職にさらに上位の機会を提供することを目的に始まった。1990年代になり看護職の昇進や、看護職を病院に留めておく手だてとして復活43）した。
筆者の所属した看護部では、北里大学病院
看護部（患者中心の看護の質の向上とエンカ
レッジをねらいとして1996年４月よりクリニ
44）
カルラダー制を導入した）におけるクリニカ
ルラダーを参考に、当所属施設の組織の理念と達成目標に合わせ改変し「臨床実践能力評
価表」として作成した（資料２）。能力とは「職務遂行能力」である。その能力の概念枠組みとして「臨床能力」「教育研究能力」「リーダーシップ能力」を抽出し、評価の視点とした。この３つの概念を大項目として、それぞれの下位に中項目をおいた。「臨床能力」には、①情報収集②問題の明確化③計画立案④実践⑤評価の５項目、「教育研究能力」は、①自己啓発②教育指導③研究の３項目、「リーダーシップ能力」は、①対人関係②問題解決能力③管理能力の３項目である。中項目の各到達レベルは１〜４の数値で表し、これを評価点とした。中項目の合計点の平均が大項目の評価点となる。中項目の評価の視点は行
動目標（全123項目）で表し、「できる」「できない」でチェックした。各中項目の行動目
標が、「できる」で全て満たされたレベルがそのまま評価点となる。
筆者は、2000年病棟勤務の看護師156名に
臨床実践能力評価の自己評価について調査した（日本看護協会第31回看護教育学会で報45）告 ）。その結果から次のことが明らかになった。
全体の自己評価の傾向として「臨床能力」「教育研究能力」「リーダーシップ能力」は、共に経験年数を経るにつれその能力は高くなっている（図１）。また、経験年数に関係なく「臨床能力」の方が「教育研究能力」「リ新潟青陵大学紀要 第５号

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資料２

臨 床 実 践 能 力 評 価 表

職場名

氏 名

年齢（

歳） 臨床経験年数（

評価年月日

1

項目

床

能

１．選択的に収集した情報より直ちに的を得た看護問題を抽出できる
２．優先度、緊急度を判断できる

計
画
立
案

１．指導を受けながら看護計画を 1．個別性を踏まえた看護計画を １．潜在する問題・予測される問題について計画を立案できる
立案できる
立案できる
２．看護基準に沿って具体的な計 ２．実践可能な計画を立案でき ２．患者・家族の指導プログラ
ムを計画に入れることができるる画を立案できる

１．複雑な問題を持つ患者においても実践可能な計画を立案できる
２．社会資源を活用し計画に入れることができる

１．指導を受けながら計画に沿ってケアが実践できる
２．看護手順やマニュアルに基づいて安全に正確に看護技術が実践できる
３．指導を受けながら実践した看護を正確に記録できる
４．緊急事態がわかり報告できる

１．計画に基づきケアが実践できる
２．未経験の看護技術を実施す
る時資料や助言を求めることができる
３．患者・家族の反応を見ながら援助できる
４．実践した看護を正確に記録できる
５．支援を受けながら緊急時に対応できる

１．計画に基づき工夫を凝らした看護技術を用いてケアが実
践できる
２．看護モデルとして実践できる
３．看護技術を安楽・安全に自信をもって実践できる
４．緊急事態を予測して対応できる

１．他の医療チームと連携をとりながら多様なアプローチができる
２．看護技術を熟知して応用ができる
３．看護実践においてチームメン
バーを支援できる４．緊急時を予測しリーダーシッ
プを発揮し対応できる

１．行ったケアの結果を報告できる
２．指導を受けながら行ったケアの目標達成度を判定し妥当性を評価できる１．行ったケアの結果を優先度を考慮し簡潔・正確に報告できる
２．行ったケアの目標達成度と妥当性を評価できる

１．行ったケアが患者・家族のニーズを満たしたかチームメンバーと評価できる
２．看護技術の適否を評価できる

１．行ったケアについて質的に評価し自他共にフイードバックできる
２．チームメンバーの看護過程について評価できる

１．日々の看護を振り返りできる
事できない事を明確にし不足部分を学習する２．部署の学習会に参加する
３．院内研修に参加する
４．看護実践を通して看護とは何かを考えることができる
５．日常的にレベル１に向け努力
している

１．部署の学習会に参加する
２．院内・外の研修に積極的に参加する
３．カンファレンスの場で看護について意見を述べることができる
４．日常的にレベル2に向け自分の不足部分に気づき努力している

１．院内・外の研修に積極的に参加し自己の課題を明確にできる
２．受け持ち患者の事例について報告し評価を受けることができる
３．日常的にレベル3に向け自分の不足部分に気づき努力している

１．自己の目指す専門分野に向けて
学習課題に取り組む事ができる
２．カンファレンスの場を通して後輩の気づきから学ぶ事ができる
３．日常的にレベル4に向けた自分の不足部分に気づき努力している

１．実践を通して学んだことを伝達しメンバーと共有できる

１．後輩に基本的看護技術の指 １．実践場面を共有しながら後導ができる輩の指導ができる
２．実習場面で学生の指導がで ２．部署の学習計画に参加でき
きる
る
３．カンファレンスを計画し指導できる

１．学生の学習ニーズに即した指導と評価ができる
２．部署の研修計画・実施において中心的役割がとれる
３．様々な場面を通してメンバーの指導ができる

１．日常的な看護実践の中で疑問 １．研究の意義・目的を理解しメン１．院外の研究発表会に参加しや問題意識を持つことができる
看護実践の中で疑問や問題意バーに協力できる
２．研究に関心を持ち院内の研究識を持つことができる
発表会に参加できる
２．研究メンバーの一員となり研究に取り組む事ができる

１．研究テーマを持ち研究発表（院内・外）できる
２．メンバーの研究指導ができる
３．研究の成果を臨床で応用できる

１．自分自身の感情・思考・行動 １．自分やメンバーの立場役割 １．自分の感情をコントロール
しメンバーと良い人間関係をを理解し相互援助ができるの傾向を知り自己受容できる
保つ努力ができる
２．自分の思いや考えを他者に伝 ２．他の人の考え方や意見をよ２．リーダーとしてチームメン
く聞き尊重できるえる事ができる
バーの人間関係を調整できる

１．他の医療チームとの信頼関係を保ち支援や調整ができる

１．部署の特殊性・業務内容を理 １．問題意識をもって業務や看 １．日常業務の疑問や問題点を解し職場の状況を把握できる明確にしメンバーに指示でき
護の振り返りができる
２．チームの目標達成のために努 ２．メンバーと共に問題についる
力し活動に参加できるて情報交換し意見を述べるこ ２．問題の発生要因を明らかに
できる
とができる
３．問題解決に向けて相談・報 ３．問題解決に向けてメンバーと協力し実践評価できる
告・指示を受けることができる

１．問題の発見や解決のための方法についてメンバーに助言を与え活動に参加できる
２．問題解決の方法の妥当性・有効性を評価しチーム全体で共有できる

１．日常業務の中で職場環境の
１．部署の方針・目標を理解する
美化・物品の整理整頓に気を２．環境・物品・薬品などの管理配ることができる
方法を理解し気づいた事を報告
２．各委員会活動に協力し参加できる
できる
３．基準マニュアルに沿った安全
３．業務の効率性を考えながら対策について説明できる
時間内に終わらせることがで
４．与えられた業務を時間内に終きる
わらせるよう努力できる
５．緊急時や災害時に備え院内の ４．緊急時・災害時に対処できるよう物品の配置などに気を防災訓練に参加することができ配ることができるる
６．基本的な知識をもって事故防 ５．事故防止に常に関心を持ち防止に努めることができる
止に努めることができる
７．基本的知識をもって院内感染 ６．感染防止に常に関心を持ち防止に努めることができる防止に努めることができる

１．物品・医療材料・薬品など他部門と連携を取りながら調整し指導ができる
２．事故防止・院内感染防止について熟知しメンバーの指導ができる
３．緊急時・災害時に適切に対処できるようマニュアルに沿って物品の点検をし指導できる
４．業務の効率性を考え調整指導ができる
５．部署の方針・活動の推進役がとれる
６．部署の院内の委員会・会議などの推進役がとれる

評
価

究

自
己
啓
発
教
育
指
導

能
力

研
究

リ
ー
ダ
ー
シ

対
人
関
係
問
題
解
決
能
力

ッ
プ
能
力

4

１．指導を受けながら情報を基に １．看護問題を明らかにするこ １．潜在する問題、予測される問題を明確にできるとができる
看護上の問題をあげることがで
２．看護問題をチームメンバー ２．他の医療チームメンバーにきる
相談する問題か否か判断できに伝達できる２．最優先の問題がわかる
る

践

研

3

問
題
の
明
確
化

力

育

師長印

１．問題の領域に焦点を絞り選択
的に情報収集できる
２．メンバーの情報収集の仕方について指導できる

実

教

2

年）

評価者氏名

１．データーベースのフォームに １．患者の状態に応じた情報を １．患者の変化を予測し家族や社会問題について意図的に情沿ってその意味・目的を理解し意図的に収集することができ
報収集できる
情報収集できるる
２．他の医療チームメンバーか
２．患者の病態と変化を把握する ２．必要な情報を選択しチームら積極的に情報を収集できることができるメンバーに伝達できる
３．情報のキーポイントをおさえチームメンバーに伝達できる

情
報
収
集

臨

339

管
理
能
力

判定基準

１．物品・医療材料・薬品など
経済性を考えながら有効活用
できる
２．患者の状態・メンバーの動きに気を配り業務内容の調整ができる
３．緊急時・災害時に適切に対処できる
４．発生した事故に対し原因を明らかにしメンバーと防止対策を立てることができる
５．感染防止対策についてメンバーに指導できる

レベル1：指導を受けながら
レベル2：援助受けなくとも一人でできる
レベル3：スタッフの指導ができる
レベル４：全体的な調整を取ることができる

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総合計点
平均点

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自己 他己 備 考

判定
レベル

340

看護における人的資源管理、その意義と課題

図１ 臨床実践能力評価・経験年数別比較
3
2.5

臨床能力

2

教育研究能力1.5
1

リーダーシップ能力

1年
目
（
n＝
10
）

0

2〜
3年
目
（
n＝
13
4〜
）
9年
目
（
n＝
47
）
10
〜
19
年
（
n＝
20
42
年
）
目
以
上
（
n＝
44
）

0.5

表２ 臨床実践能力評価・平均得点 11項目における経験年数別比較
1年（n=10）

2〜3年（n=13）

４〜９年（n=47）

10〜19年（n=42）

20年以上（n=44）

情報収集

0.9

1.5

1.9

2.4

2.9

問題の明確化

1

1.7

2

2.6

3

計画立案
実践
評価

1
1.1
1.1

1.5
1.5
1.3

1.9
1.9
1.8

2.7
2.2
2.3

2.7
2.7
2.7

自己啓発

0.5

0.8

1.3

1.7

2.4

教育指導
研究
対人関係
問題解決能力
管理能力

0.9
0.6
1.2
0.8
0.2

1.1
0.8
1.2
1.1
0.6

1.8
1.4
2
1.9
0.9

2.3
1.9
2.4
2.1
1.2

2.6
2.1
3.1
2.7
2

項目

経験年数

ーダーシップ能力」より高く、３つの大項目の能力を構成する下位の11の項目では、一番低かったのは「管理能力」で、ついで「自己啓発」「研究」であった（表２）。行動目標
123項目の内「できない」と答えた最多の内容を経験年数別にみてみると、１年は「安全対策について」「時間内に業務を終わらせる」、
２〜３年では「緊急時災害時の対処」、４〜９年では「感染防止対策についての指導」、
10年以上では「研究指導」「部署における中心的役割」であった。現場の看護師の臨床能力は、日常的に展開される看護過程であり、業務と直結し自信に繋がっている評価と考える。それに比べ教育研究能力は個人の努力による課題であり、自己の目標が明確でないと現場の忙しさに流されてしまい達成感が得られない。

自己を評価し自己の目指す目標を明らかにするという「臨床実践能力評価表」は、看護職自身が主体的に「求める教育」の始まりであった。
臨床実践能力評価が単なる看護職の熟練の段階のレッテル貼りで終わってはならない。
あくまでも、人的資源管理の意図するところを捉えて使っていく必要がある。こうした能力評価の活かし方として「個々のスタッフの理解」「各スタッフ別に目標や指導計画の立案」「院内教育プログラムの計画立案に役立つ」「院内教育プログラムの受講資格基準の設定」「適正人員配置に、個々の臨床実践能
力を考慮」「昇進する際の指標」などがあげ
46）
られている。当施設では、「自分の課題目標を明確にし自己啓発の動機づけとする」「教新潟青陵大学紀要 第５号

2005年３月

341

A human resources management in nursing，the significance and a problem

育支援のための資料とする」の２点を目標にあげた。実践能力強化のために弱いとされる部分を現任教育プログラムに載せた。各レベ
ル毎のねらいについて、レベル１は「専門職業人としての基本的知識・技術・態度の育成」、レベル２は「メンバーシップ育成」、レ
ベル３・４は「リーダーシップ育成」とし、これらを職業人としての成長のプロセスと捉えてその研修を企画した（表３）。
筆者がこの制度を導入するにあたっては、従来行ってきた「入職年度毎の現任教育」の反省でもある。かつての現任教育は施設誘導型で、個人の能力や意欲にあてた教育とはいえず、ステレオタイプの教育プログラムは現場の看護に還元されることが少ないなどの声が上がっていた。看護職個々のキャリアやニーズに合わせた現任教育を再構築する必要性があった。この臨床実践能力評価を用いて、院内教育計画の立案や、個々には院外研修な
どのアプローチに使った。看護職のキャリア
発達は「キャリアの選択と決定に自己責任を持つ自律した看護職個人が、ライフステージとの関連で捉えた職業生活において、自らの看護専門性の向上へ欲求と期待とを、組織の調和の過程で最適に実現していくプロセスで47）ある」と定義されている。キャリアの主体はあくまでも個人であり、その責任は個人にあることを自覚することにある。
キャリア開発プログラム（Career Development
Program、以下CDPと略す）の主要な柱は「育成」「評価」「処遇」「人材活用」で、これらは連動して活用されるトータルとしてのシス
48）
テムである。その基本的な構成要素について、
キャリア開発プログラム分科会研究は、①個
人の希望の把握②能力適性の把握と本人へのフイードバック③人的資源計画の作成④職務の明確化⑤話し合いと方向付け⑥能力発揮の場の提供⑦個人開発機会の提供⑧個人情報の49）
登録及び活用の８項目をあげている。目標管理制度、臨床実践能力評価、キャリア開発プ
ログラムは互いに連動しながら、看護職個々人を支援していく（図２）。

表３ クリニカルラダーに基づく教育プログラム
ね ら い

レベル別研修

レベル４

リーダーシップ育成

専門コース研修（院外）

レベル３

リーダーシップ育成

中堅ナースリーダーシップ研修

レベル２

メンバーシップ育成

プリセプター研修

レベル１

専門職業人としての基本的知識
・技術・態度の育成

新人研修・フォローアップ研修

＜目

標

管

理

制

課 題
看
護
研
究

度＞

病 院 の 理 念
看 護 部 の 理 念・目 標
部 署 目 標個 人 目 標・目標管理シ−ト・目標面
臨床実践能力評価（クリニカルラダー）と キャリア開発プログラム

レベル２
レベル１
研 修
研 修

レベル３
研 修

レベル４
研 修

図２ 目標管理制度・臨床実践能力評価・キャリア開発プログラムとの関連
新潟青陵大学紀要 第５号

2005年３月

342

看護における人的資源管理、その意義と課題

看護職という仕事は女性の多い職場である。女性のキャリア形成を生き方という点から分類すると、結婚や出産、育児などライフイベントによりキャリアが一時中断されることもある。そうした背景に理解を示し、人は期待され励まされる時により最高の力を発揮するのである。施設内における教育プログラ
ムには、集合教育（Off−JT）と分散教育（OJT）とに分けられ、研修内容によりその方
法や場を選ぶ必要がある。院外教育（日本看護協会・実践教育センター・厚生労働省主
催・文部科学省主催・大学等）のアプローチ
は、適正な時期を選択することにより、よりスペシャリストをめざす方法もある。また、臨床での経験を理論的に構築し現場の看護の質向上に還元するために、社会人に開かれた大学・大学院を活用する時代でもある。管理者は目標面接のなかで、個人のライフステー
ジに理解を示し選択肢を提示しながら、自己実現に向けて看護という仕事を継続していけるようサポートしていく役割がある。

４．人的資源管理の課題

我が国における医療費抑制政策は、患者の自己負担増、診療報酬の引き下げ、入院期間の短縮化など医療経済に与える影響は大きい。2004年度の診療改定では、医療安全対策、
褥創対策、院内感染防止、入院診療計画については減算評価となり、病院も今までのような収入増は望めず、材料費や労務費を削減しながら医療の質や安全対策を講じなければならないという状況におかれている。管理者の役割は、経済効率と医療の質のバランスのとれた経営管理をすることであるが、病院の経済効率が優先されると、人件費の抑制に拍車がかかる。しかし、人件費を抑制して一時的な経営効果があがっても、中長期的に人材の育成がなされなければサービスの質の低下につながり、結果的には病院経営を脅かすこと50）になる。
CDPの中核をなすのが「育成」「評価」「処遇」「人材活用」である。CDPは、一人ひとりの従業員の能力の開発・育成を図りながら、同時に組織の一連の人事処遇（昇格、昇進、異動、配置等）システムと連動させるも48）のである。最近では人事考課を「能力評価」と「業績評価」とに分類し、個人の目標達成度（結果）と、プロセスとしてのコンピテン
シーとの両者で、人事・賃金制度を行うこと
51）が検討されているという報告もある。しかし、現状では「育成」「評価」が、「処遇」にまで結びつくに至っていないというのが大半である。賃金・処遇に関する問題は、看護部組織のみで解決できるものではない。職員の公平
性は、看護職のみならず病院全職員に適用されなければならない。全職員間での処遇や給与への連動が矛盾なく行われるためには、現場の状況（業務配分・内容）を客観的にデー
タを通して把握しておくことや、看護職員の職務満足度を知る必要がある。公平性とは一律に同じということではない。公平性が失われると仕事に対する意欲の低下に繋がる。看
護職員のモチベーションを上げ、質の高いサービス提供のためにどのような人事制度が望ましいのか、キャリア開発に向けた人事制度の開発が必要である。
近年、医療技術の高度化や情報化社会、また多様化する医療の受け手のニーズなど、医療環境はめまぐるしい変化してきている。その中で、看護職者はこれまで以上に、高度で特殊な知識や技術が求められている。それだ
けでなく新たな診療報酬の改正により、施設の経済基盤を支えるためにもさまざまな領域
における看護のスペシャリストが必要となってきている。現在、政策としての動きは、安全管理体制や褥瘡対策体制そして緩和ケアチームなど、特別なチーム医療体制を組み込むことを診療報酬で評価し、患者中心の医療を推進させている。その要としてスペシャリス
52）
トナースが活躍することが期待されている。
スペシャリストといってもその範囲や領域もさまざまであり、専門看護師、認定看護師
をはじめ移植コーディネーターや治験コーディネーター、リスクマネジャー、情報管理士などがある。スペシャリストであるか否かは、ある一定の基準を満たしていることを査定し認定されることによって質を保証するという

新潟青陵大学紀要 第５号

2005年３月

343

A human resources management in nursing，the significance and a problem

制度が様々な機関で作られている。その代表的なものが、日本看護協会の専門看護師制度
53）と認定看護師制度である。専門看護師は、平成16年11月現在、７分野において98人が登録している。がん看護専門看護師が一番多い。
認定看護師の登録は平成16年12月現在、17分
野において1239人である。WOC看護認定看護師が一番多く、次いで重症集中ケア認定看護師であった（表４）。こうしたスペシャリスト
をどのように配置し、どのような役割と権限をもたせるか、専門分野における効果的な人
材活用についてのシステムの構築はまだ不十分である。

一方、看護の基本的役割における能力としてのジェネラリストについても、その評価が見直されている。ジェネラリストについて明
確な定義はないが、その期待される能力について「その時代に行いうる最善の看護サービ
スが提供されることを保証するために、常に看護職としての態度、感性を洗練させ、根拠に基づく看護を実践する能力や各領域のスペ
54）
シャリストを適切に活用しうる能力」と言われる。ジェネラリストには深く、広い知識、全体をつかむ能力、物事を俯瞰して見る能力が必要である。患者の価値観の多様性に対応するためには、この人にとって何が一番大事

表４ 日本看護協会資格認定制度における資格と登録者数（2004年12月現在）
定

義

特定分野

日本看護協会専門看護師認定試験に合格し、ある特定の専門分野において卓越した看護実践能力を有することが認められた者をいい、次の各項の役割を果たす
専

１．専門看護分野において、個人・家族または集団門

２．専門看護分野において、看護職者を含むケア提に対して卓越した看護を実践する。
（実践）

登録者数

がん看護
精神看護
地域看護
老人看護

44
25
3
6

小児看護
母性看護
成人看護（慢性）

12
4
4

救急看護
WOC看護
重症集中看護
ホスピス看護
がん性疼痛看護
がん化学療法看護感染

140
308
237
100
157
68
146
―
57
―
―
―
―

供者に対しコンサルテーションを行う。
（相談）看

３．専門看護分野において、必要なケアが円滑に行われるために、保健医療福祉に携わる人々の護間のコーディネーションを行う。
（調整）
４．専門看護分野において、看護職者に対し師ケアを向上させるため教育的役割を果たす。
（教育）
５．専門看護分野において、専門知識・技術の向上・開発をはかるために実践の場における研究活
動を行う。
（研究）
認定看護師に必要な教育課程を修了し、ある特定の分野において、熟練した看護技術と知識を有することを認められた者をいい、次の各項の役割を果たす。

認

１．特定の看護分野において、個人・家族または集団に対して、熟練した看護技術を用いて水準の高定

い看護を実践する。
（実践）
２．特定の看護分野において、看護実践を通して

看

他の看護職者に対し指導を行う。
（指導）
３．特定の看護分野において、看護職者に対しコン護

サルテーションを行う。
（相談）

師

看護
訪問看護
糖尿病看護
新生児集中ケア
小児救急看護
透析看護
手術看護
乳がん看護

―

不妊看護

26

摂食・嚥下障害看護―

老人痴呆看護

―（日本看護協会公式ホームページより作成 2005．1.25）

新潟青陵大学紀要 第５号

2005年３月

344

看護における人的資源管理、その意義と課題
55）

なのかをつかむ能力が求められる。「患者本位」「患者中心」といった側面をカバーでき、患者個人を包括して査定し、あらゆるリーソースを活用して、担当した患者に提供される看護全体に責任をもつ能力がジェネラリストには期待されているのである。ジェネラリス
トのレベルアップが看護の質を向上させるともいわれ、病院で提供される看護の評価の基準ともなっている。
看護職個々人のキャリア開発に根ざした人
材活用をしていくには、看護職員がある一定のキャリアを積んだ後は、自らが専門職としての役割や領域を選択できるようアプローチ
していく組織的支援が必要性である。看護管理者はその責務をおっているともいえる。
これからの看護界が抱える問題は、新たな局面を迎えている。2004年４月、政府はフイ
リッピンとの自由貿易協定（FTA）交渉で看56）護師の派遣に合意した。国際化社会の中で、外国人看護師の就労の受け入れは時代の流れである。看護の質の確保と労働環境の整備は、ますますの絶対的な課題となる。これからの人材活用の課題は、グローバルな時代に向け、従来と違った人的資源管理の方法を模索していかなければならないであろう。

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