マニー株式会社 統合報告書2022

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マニ ー 株 式 会 社

統合報告書

企業理念

になり、
製品の開発・生産・提供を通して世界の人々のする
幸福に

社訓

科学する心で熱心に粘り強く
科学的な分析が問題の本質を正確に浮き立たせ、解決の方法を正しく示すことから、科学する心と自ら進歩しよう

グループは変革を続け、医療機器の提供を通じて全てのステークホルダーの利益の共通化に努めます。

とする心を持って、熱心に粘り強く仕事にあたることを全社員の仕事に対する取り組み姿勢としています。

行動規範「I.P.C.」
Integrity
業務の全ての局面で誠実さを持って行動すること。Integrityがあって初めて、コンプライアンスや内部統制といった不正や不祥事を未然に防ぐための仕組みが有効に機能します。このIntegrityが永続的なMANIグループの成長を支えます。

Passion
仕事に情熱を持って取り組み、目標を達成するまで諦めないで粘り強く行動すること。このPassionが業績を向上させます。

Communication
性別・年齢・宗教・国籍・人種・民族を問わず、相互に理解し信頼関係を築くために必要不可欠なこと。Communicationが意思疎通をスムーズにし会社業務を有効に機能させます。このCommunicationが組織を活性化させます。
1

CO N TE N TS
「世界一の品質」の根幹

私たちの原点�������������������������������������������� 3
マニーのあゆみ������������������������������������������ 7築いてきた強み������������������������������������������ 9
未来への進化������������������������������������������� 11
グローバルな事業展開―世界一の品質を世界のすみずみへ―������������������� 13
トップメッセージ��������������������������������������� 15

マニーの価値創造

価値創造ストーリー������������������������������������� 21
マニーの価値創造の本質��������������������������������� 23
中期経営計画������������������������������������������� 25
バリューチェーン��������������������������������������� 27
特集1：中期経営計画 重点開発製品����������������������� 32「世界一の品質」を支える基盤

MANIサステナビリティの考え方�������������������������� 33
環境��������������������������������������������������� 34
人的資本・地域社会への貢献������������������������������ 35
特集2：新人事制度��������������������������������������� 37
コーポレート・ガバナンス�������������������������������� 39

データセクション

財務・非財務データ�������������������������������������� 51
株式の状況��������������������������������������������� 53
ステークホルダーとのコミュニケーション ―マニーのIR―�� 53
会社情報����������������������������������������������� 54

統合報告書

2

「世界一の品質」の根幹

Our origin

農家の一角、“馬小屋”で創業

松谷 貫司（二代目社長）のだから、これで世界一に成れるのではないか。

松谷 正雄（創業者・初代社長）「錆びない、折れない」を実現した、
世界初オーステナイト縫合針“錆びない”ステンレス針・アイド縫合針の
開発に成功

3

品質は
であって
はじめて、患者さんのためになる
創業者・松谷正雄が、マニーの原点となる縫合針の現在約1万種存在するマニーの製品は、どれも医試作に取り掛かったのは、第二次世界大戦中の疎開師が使用することで患者の皆様の健康を改善するも先として住み移った栃木県塩谷郡高根沢町中阿久津のです。二代目社長・松谷貫司は“自社製品より良い”の“馬小屋”でした。その後、1959年にマニーの前身製品が存在するのであれば、その普及が社会幸福にとなる松谷製作所を設立し、1961年には世界で初つながると考え、「世界一」へのあくなき追求、真に患めて18－8ステンレスによる縫合針の製造に成功。

者の皆様のためになるものを追い求める姿勢を社訓・

当時主流であった“鉄製”縫合針が医療現場において営業基本方針として定め、これを自ら体現することに錆による不便を伴っていたことに着目し、錆びないス

より、経営基盤である「世界一を目指す志」と「独創テンレス素材での縫合針を作ることによって世の中技術」を磨き他社と差別化を図っていく姿勢をより強に貢献できると考えたことから生まれた発明でした。

固なものへと昇華させました。世界一へのこだわりは、

まだこの世に存在しないけれど、実現したら社会が創業時から続くマニーの原点であり、現在の企業理念

より良くなるものを創ること。松谷は「世界に無いもの「患者のためになり、医師の役に立つ製品の開発・生を創った時点で世界一なのだから、普及すれば世界産・提供を通して世界の人々の幸福に貢献する」へと一に成れるはずだ」という夢を抱くようになりました。

つながっています。
統合報告書4「世界一の品質」の根幹

Our origin
新分野・外科用替刃メスへの挑戦と撤退

主力製品となるアイド針・アイレス針を生んだ高根沢工場

つくば科学万博の開催を背景に、映像によるプレゼンテーションを積極導入

微細深穴が可能なレーザー加工技術に成功

熱心に、粘り強く。

が進化を生むリーマ・ファイルなど、歯科用根管治療器具の開発で躍進

創業から現在に至るまでの当社のビジネスモデルの土壌は松谷貫司が築き上げました。

当社のマーケットである医療業界の技術革新は、ビジネスの機会であると同時にリスクにもなり得ます。

1960年代には「ステンレス製アイレス針」で世界新分野の開拓や既存製品の性能向上に取り組み、市場へ進出し、その後、現在マニーの主力製品である

1970年代には、歯科、眼科へと事業領域を多角化し「レーザードリルド・アイレス針」の独自開発に成功しまました。新分野への挑戦として取り組んだ、「外科用す。初期のアイレス針は、“溶接”の技術によりパイプ

替刃メス」では得意分野である針金ではなく、板材のを接着したアイレス針に糸を付けるため、「折れる」リ加工であったため既存の市場に食い込むことができ

スクがゼロではありませんでした。そこで、実現困難とず、撤退を決意することとなりました。他方、針の性能されていた、針そのものに微小な穴を直接あける技術向上の研究・開発を積み重ねた結果、歯科用のクレンを追求し、当時アメリカにおいて最先端の技術だった

ザー、ブローチ、リーマ・ファイル、眼科ナイフ等の新「レーザー」に着目します。国内メーカーと共同で当社

製品での成功につながりました。

独自のレーザー技術を開発し、「レーザードリルド・アイ

当社の『科学する心で熱心に粘り強く』という社訓

レス針」を生み出しました。これは市場にもマニーにおは、持続的な進化を生み出してきたマニーを体現す

いても画期的な製品となりましたが、初期の技術である考え方であり、基礎技術の研究・開発が重要である、

る「パイプ接着針」から始まった研究・開発の積み重ねという歴史からの学びによって生まれました。

により実現したものと言えます。

5

統合報告書

6

「世界一の品質」
の根幹

2020

世界シェア

1998

マニーは創業以来、患者と医師の役に立つ製品を創り出すことを追求し、微細加工技術が必須とされる医科・歯科治療機器の領域において、ビジネスモデルを進化させグローバル展開を進めることで成長してきました。

30 ％これからも、社会の求めるニーズや事業環境の変化を細やかに捉えた事業展開により、持続的な成長を目指します。
眼科分野で大きな柱となる
眼科ナイフの開発に成功。
当社独自の針金の加工技術の活用により、高い切れ味を実現

マニーの歴史と連結売上高の推移（百万円）
20,0001976

15,0001956
10,000鉄製アイド縫合針の
生産開始

1961

世界シェア

｢ステンレス製歯科用
クレンザー、ブローチ｣を開発・発売したことをきっかけに新たにデンタル領域へ進出

1993

1979

「リーマ・ファイル」
を開発

世界で初めて、錆びない・
折れないステンレス針の製造を実現1960

30 ％GDFの買収により、コンポジットレジンの取り扱いを開始。
機能面と審美性を両軸で満たすうえ、
歯科での治療時間の短縮が可能に

ステイプラーを発売し、「針金」以外の分野での商品開発が活発化

5,000

0

2015

「経済産業省認定グローバルニッチ
トップ企業100選」に選定

世界シェア

10 ％

柔軟性の高いニッケルチタン材を用いた
エンジン用根管治療製品の販売を開始。
根管治療時の根管形成を最小限にすることができ、低侵襲治療をサポート

1970

1980

2008年度「ポーター賞」を受賞

1990

2000

2010

2020

（年）

（注）GDF：Gesellschaft für Dentale Forschung und Innovationen GmbH

委員会等設置会社（現 指名委員会等設置会社）へ移行。
早期からガバナンスを強化［2004年］

事業拡大とガバナンスの進化

創業家が経営から退任［2020年］

マニー株式会社ロゴ
株式会社松谷製作所ロゴ
1956年 創業当時の馬小屋

1959年 株式会社松谷製作所設立

1996年  「マニー株式会社」に商号変更

創業者・松谷正雄提唱「品質第一主義」を掲げる

2003年 ベトナムに現在の
主力生産工場MANI HANOICO.,LTD.を設立

2006年 本店所在地を高根沢工場
から清原工場に変更

企業理念体系の整備［1986年］

2012年 中国に馬尼（北京）貿易有限公司を設立

日本証券業協会に店頭登録［2001年6月］

中期経営計画発表［2021年］
MANIサステナビリティ策定［2021年］

東京証券取引所市場第二部上場［2011年9月］
東京証券取引所市場第一部に指定替え［2012年9月］
東京証券取引所プライム市場に移行［2022年4月］

時代背景とKOL（キーオピニオンリーダー）ニーズ
医療現場での「錆びない」「折れない」針への強い需要

医療費高騰による効率化ニーズの拡大

円高により、製品価格維持のためには海外生産が必須に

低侵襲治療の需要の拡大▼社会の変化
高度経済成長期

経済安定成長期●1973年 第1次オイルショック●1975年 ベトナム戦争終結

7

グローバル化・IT化の加速●1985年「つくば科学万博（国際科学技術博覧会）」
開催●1989年 冷戦の終結●1990年代 インターネットの普及●1993年 EUの誕生

サステナビリティの潮流●2008年 金融危機

●2019年 COVID-19発生●2015年 SDGs採択●2015年 パリ協定採択

統合報告書

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「世界一の品質」の根幹

Strengths we have built

2003年ベトナム・ハノイに、現在の主力生産
工場MANI HANOI CO.,LTD.を設立

を磨く

歯科医療分野参入の嚆矢となった「クレンザー」の製造技術「プレス 割 型 」の あくなき技 術 の追求が、後の特許裁判勝訴に繋がる

多くの特許取得を進めるな
か、「アイド針の刃型製造の方法」において、後発の類似商品に対する特許裁判で全面勝訴当社は、微細加工技術等の他社が真似することが現在では日本以外にベトナム、ミャンマー、ラオス、

困難な「独創技術」に強みを持っています。世界的にドイツの４つの海外生産拠点を有しており、海外での競争が激しい医療機器市場においては、高い技術力

生産比率は9割を超える水準まで拡大しました。日本の維持・向上こそが重要と考えています。

人以外の技術者も数多く育ち、現在では現地社員がそれを支えているのが半年に1度社内で開催している「世界一か否か会議」です。製品の要求特性ごと

9生産機械の設計や改良にも携わる等、高品質・高利益率を実現する組織体制の礎となっています。

に競合製品との性能比較評価を行い、競合製品より

ただし、技術は日々進歩しています。当社はこれか劣っている項目があれば、その改善策について開発らも豊かな開発力により将来において利益を生む新担当者および経営陣で協議し、その改善に経営資源

技術、新製品を開発し、将来利益を確保するためのを集中的に投入することで製品の性能および固有技

特許制度も重視しつつ、医療機器を通して指先に伝術に磨きをかけ、より良い治療を可能とする高品質なわる感覚の領域まで性能を突き詰めることで医療現製品の提供を追求してきました。

場での評価を高めていきます。

統合報告書

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「世界一の品質」の根幹

創業の地高根沢に新本社・R＆Dセンターの建設を予定（コンセプト図）

Our evolution

世界のすみずみまで、のを届けるためにGDF新本社・工場の完成予想図（2023年8月竣工予定）

10年後、20年後の成長に向けて、今後は創業の地

世界のKOLとの協働で、先進的な根管形成拡大器具の開発に取り組むである高根沢町（栃木）に新本社・スマートファクト
リー・R&Dセンターを建設する予定です。
スマートファクトリーの立ち上げにより高品質かつ低コストな生産を実現します。また、R&Dセンターを建設することで開発スピードの迅速化や開発力強化
当社は、さらなる飛躍的な成長を実現するため、開発・生産・営業の各機能のプラットフォームを進化させ、

MANIブランドの歯科用修復材販売で、補綴・審美領域へ浸透を図る

11を図り、未来のマニーを支える新製品を上市していく
予定です。

「真のグローバル企業」へ成長することを目指します。

当社は今後も進化し続け、「世界一の品質」を「世具体的には海外での営業拠点の設置やグローバル

界のすみずみ」までお届けすることで、「患者のためマーケティングの強化、世界のKOL（キーオピニオンになり、医師の役に立つ製品の開発・生産・提供を通しリーダー）との製品開発、ドイツ子会社における新本て世界の人々の幸福に貢献する」という企業理念の社・新工場の立ち上げ等を実施していきます。さらに実現を目指します。

硝子体・緑内障手術領域での製品開発促進へ

統合報告書12

「世界一の品質」の根幹

微細加工技術によって生み出された安全かつ高品質な医療機器を世界120カ国以上の医療現場に提供することで、世界の人々の幸福に貢献しています。特に白内障手術に使用される眼科ナイフについては日本国内のみならず、世界でも高い市場シェアを獲得しています。

世界120カ国以上で事業を展開（2022年8月期実績）■ 販売実績のある国・地域
売上高上位5カ国

販売拠点 生産拠点

GDF Gesellschaft für dentale Forschung und Innovationen GmbH

販売拠点

馬尼
（北京）
貿易有限公司マニー株式会社
その他

販売拠点 MANI MEDICAL INDIA PRIVATE LIMITED

マニー・リソーシズ株式会社

生産拠点 MANI YANGON LTD.

生産拠点 MANI VIENTIANE SOLE. CO., LTD.

生産拠点
販売拠点

地域別売上割合（2022年8月期実績）
北米・その他

17.5％
欧州

20.6％
13

MANI HANOI CO., LTD.
MANI MEDICAL HANOI CO., LTD.

日本

18.9％
アジア

43.1％

販売地域

海外売上高比率

120カ国以上 81.1％
眼科ナイフ
世界
シェア

約30％

国内
シェア

No.1
統合報告書

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「世界一の品質」の根幹

TOP Message

世 界 一 の 品 質を世 界 の す み ず み に 届 け 続 ける

トップメッセージ

マニーは創業以来、特定領域における医療機器の製造で「世界一の品質」を追求し開発・生産・営業の確かなプラットフォームを構築しました。
これらをさらに進化させることで「真のグローバル企業」を目指します。

代表執行役社長

齊藤 雅彦

私たちの使命マニーの原点は「平和で幸福な社会への思い」にあります。

いを、この短い言葉に込めています。企業理念は社員が携帯するIDカードにも明記し、日々の事業活動の拠り所としています。

創業家は戦時中に軍需産業に携わっていましたが、私たちは営業基本方針として「世界一の品質を世界

創業者の松谷正雄が平和な暮らし、人々の健康に対すのすみずみへ」という言葉を掲げています。私たちが大る思いを胸に、疎開先であった高根沢町（栃木）で医療切にする「世界一の品質」とは、まさに患者の皆様のた機器の製造を開始したのがマニーのはじまりです。
「患めになり、医師の皆様の役に立つ高品質な製品を指しま者のためになり、医師の役に立つ製品の開発・生産・提供

す。
「世界一の品質」であると胸を張って言うのはとてもを通して世界の人々の幸福に貢献する」という企業理難しいことです。そこには品質に対する開発者の強いこ念には、私たちが「患者の皆様のため」に良い治療をす

だわりとものづくりへの執念が不可欠だからです。とはいるための製品をつくる、また医師にとって使いやすい製

え、「とにかく頑張れ」というだけでは社員の心には響き品をつくり「医師の皆様の役に立つ」というマニーの存ませんし成果にもつながりません。
「科学する心で熱心在意義が示されています。良い治療を実現するには、機に粘り強く」という社訓には、確かなデータをもって正し

能の優れた製品をつくるだけでなく、医師にとって使いく現象を捉えてロジカルに思考し、熱心に粘り強く取り組

勝手の良いものにすべきというのが当社の基本的な考

むことの大切さが刻まれています。

え方です。
また「開発・生産・提供を通して」というのは、これらの工程を私たちが一貫してやり切ることを意味しています。高品質の製品をつくり続けるために、まずは製品を使っていただいたうえで、医師ときめ細かいコミュニ

15

品をつくり、世界の人々の幸福に貢献したいという思

当社の企業理念、社訓は、ともに創業家の方々の経験から生まれたものであり、それだけに意義深く、心に突き刺さるものがあります。

これまでの努力と進化

ケーションをとりながら製品に対するフィードバックを

当社は2021年4月、対外的には初めて中期経営計画

受け、品質をさらに高めなければいけません。そのため（中計）を公表しました。今後5年間を見据えたこの中計に、私たちは開発から営業に至る一連のプロセスを一の公表に踏み切った背景には、「世界一の品質を世界の貫して 進 める必 要があるので す。品 質とは「 つくりこ

すみずみへ」という思いを当社が本当に実現できるとむ」ことで初めて実現できるものであり、愚直に改良をころにまで辿り着いたことが確信できたためです。こ

繰り返すことが肝要です。こうした姿勢で高品質な製

こでは、そこに至るまでの当社の努力と進化について

統合報告書

16

「世界一の品質」の根幹

TOP Message
お話しします。

1.

立しました。

開発プラットフォームの確立

3.

1.

営業プラットフォームの確立

づくりをより高度なシステムに進化させていきます。

－世界のKOL（キーオピニオンリーダー）との製品開発－

またグループ会社のGDF（ドイツ）の新本社工場の建世界に販売拠点をつくることによって、世界のKOL設も進めており、ベトナム以外での生産拠点としての創業当初、当社の医療機器開発には「折れにくい針」

良いものをつくれば必ず売れると信じて、営業は代との関係を築くことができるようになってきていま「錆びにくい針」をつくりたいという強い思いがありま

理店任せにしていた時代もありました。しかし良いもす。 これまでは主に国内の医師とのコミュニケー

した。当時は軟らかく加工しやすいステンレス素材はのをつくれば自然に売れるというものではありませ

ションを通じて医師の医療ニーズに応えてきました

3.

沢山あったのですが、硬くて折れにくいステンレス素ん。当社はベトナム、中国、インドに販売会社を設立し、が、今後はこれを世界に広げ、世界中の医師とのコミュ－グローバルマーケティング－

材がありませんでした。そこで、世の中にないのであれ

営業プラットフォームの確立に取りかかりました。製

ニケーションを通じて世界中の医療ニーズの把握に努

サージカル、デンタルの領域では、欧州、東南アジア

ば我々がつくろうという考えに至り、線材メーカーと品の使い方について、社員が自らお客様に丁寧に説明めます。そして徹底した顧客志向のもと、世界の医師・に新たな販売拠点を設立し、ベトナム、中国、インドのともに努力に努力を重ね、硬くて折れにくいステンレ

することを地道に続けた結果、多くのお客様が当社に術式に応じた製品開発に邁進します。

販売拠点で成功した地域密着型営業を推進します。一

ス素材を開発。さらに加工の仕方についても開発しま

信頼を寄せてくださり、強固な営業プラットフォームした。このような努力を積み、当社のものづくりの原点を確立することができました。

2.

生産プラットフォームの確立

営業プラットフォームの進化

気に「世界のすみずみへ」とはいきませんが、確実に販な価値創造が行えるよう、創業の地である高根沢町（栃売地域やシェアを増やしていきます。同時に医療機器

木）に新本社およびR&Dセンターを設立します。基礎研のニーズ捕捉を行い、製品の品質改良や新製品開発に

こうした努力と進化を積み上げることで、当社は「世究から製品開発、量産研究を一貫して行うことで、開発つなげていきます。またアイレス針については、
OEM

界一の品質を世界のすみずみへ」という思いを実現すの機動性とスピードを向上し、競争力の高い新製品を先へのきめ細やかな対応と信頼関係を活かし、ビジネるための基盤を手に入れることができました。中期経市場にタイムリーに供給していきます。

スの拡大・強化を進めます。

生み出される「 世 界 一 の 品 質 」と い う 開 発 プ ラ ッ ト
フォームを手に入れました。

存在感をさらに高めます。

また、海外グループ拠点の社員が集結し、より革新的である独自のステンレス素材と微細加工技術によって営計画は、満を持してグローバルに打って出る当社の創業当初は日本国内で生産をしていましたが、1996

成長戦略を示す内容となっています。

年から海外生産を本格化し、私たちは生産拠点としてないことを最優先で考えた私たちは、国内の技術者を現地に派遣し、数十年の歳月をかけて現地への生産技

2.

世界一の品質を世界のすみずみに届ける

ベトナムを選びました。とにかく製品の品質を落とさ【中期経営計画の推進】

生産プラットフォームの進化

中計を確実に進捗させるには人の力を引き出すこと－スマートファクトリーの建設－が必要です。そのためには社員一人ひとりが、マニーグ

これまではベトナムに生産拠点を集中させてきましループがどこに向かい、何を実現しようとしているのたが、今後の生産需要の増加に備え、日本に再び、ものかを腹落ちするまで理解し、それぞれ行動につなげなづくりの拠点をつくります。具体的にはAI検査やDXをければなりません。そこで私自身が思いを直接社員に術の移管に注力しました。やがて現地では人件費の高

創業以来、今日まで整備を図ってきた開発・生産・営採り入れて生産工程の完全自動化を実現する「スマー

伝え、中計を自分ごととして捉えてもらうため、社員5

騰もあり、原価の上昇が始まりましたが、徹底した生産業の各プラットフォームをフルに活用し、「開発型ニットファクトリー」を建設し、生産能力の増強とスピード

人と対話をする「5人面談」も続けています。5人ずつ行性の改善と自動化への注力により、今日の高品質生産

チ企業の集合体」としてのマニーを、「 真のグローバル

アップを目指します。これによってベトナム工場一極

う理由は、少人数で対話をすることで、相手の意見を聞と徹底した原価低減という生産プラットフォームを確企業」とすべく、ビジネスモデルの変革を進めます。

集中というリスクを回避するのと同時に、当社のもの

きやすく、自分の意見も言いやすい雰囲気をつくるた

中期経営計画

P25〜26■中期経営計画の骨子■売上高■営業利益・営業利益率

企業理念

（百万円）
35,000（百万円）
12,000患者のためになり、医師の役に立つ製品の開発・生産・提供を通し

30,000て世界の人々の幸福に貢献する

30,000

経営方針

1 ビジネスモデルの変革
2 世界のKOLとの製品開発
3

地域密着型営業によるグローバル市場でのシェア拡大

4

20,000

高品質・低コストを実現する
グローバル生産体制の構築

5 新人事制度の導入
6

MANIサステナビリティの推進

17,190

6,000

10,000

（％）
40.0

営業利益率

10,0008,000

20,416■ROE

10,00015,000

30.2

33.3

（%）
20

35.0
15
30.0

11.3

6,163

25.0

5,348

4,000

20.0

2,000

15.0

12.5

12.0

2022年
8月期

2026年
8月期
（目標）

10

5

5,000
0

営業利益

31.1

25,00017

開発プラットフォームの進化

2021年
8月期

2022年
8月期

2026年
8月期
（目標）

0

2021年
8月期

2022年
8月期

2026年
8月期
（目標）

10.0

0

2021年
8月期

統合報告書

18

「世界一の品質」の根幹

TOP Message
から市場が回復してきた印象です。インド等の新興市

めています。

る職場環境整備に加え、新人事制度を通じて、グループ

場は前期より大きな成長を見せており、当社としては

また、2022年8月期はESG経営の強化をテーマと社員の自己成長も支援します。

これから一層市場シェアを伸ばすべく攻勢をかけていして、「MANIサステナビリティ」を推進し、国内で再生「世界一の品質」を「世界のすみずみ」に届ける当社のくつもりです。

可能エネルギーを導入しました。優秀な人材の採用・社会的責任を考えると、当社の経営もまたサステナブ

中計の主要施策である「グローバルマーケティング登用を進めながら、働き方の多様性を高めるため、東ルでなければなりません。創業家が経営から退く際、ワの推進」については、先進国および新興国のそれぞれで京にサテライトオフィスを設置するなどの取り組み

ンマン経営に陥ることを強く戒めたことが基礎とな

積極的に活動を展開することができました。前者につを進めました。

り、当社は先進的なガバナンス制度である「指名委員会等設置会社」を選択し、ガバナンスの高度化に努めてい齊藤社長が社員へ直接行う「5人面談」

いては、マニー製品の欧州における市場シェアを伸ばめです。
「5人面談」では中計への質問や、それぞれの業

すことを目的として、子会社であるGDF（ドイツ）の拠務の課題、経営への要望など自由闊達な議論ができて点を活用したマーケティング活動を開始しました。競います。

合ひしめく欧州市場ですが、当社製品の品質をアピー

当社がターゲットとする市場は、アジア圏を中心に、ルし、特にデンタルセグメントを伸ばしていきたいとまだまだ拡大を続けるものと見ています。長期的に見考えています。後者については、マレーシアに駐在員事

ると世界は高齢化社会に向かっており、治療ニーズ自

当社は「技術のマニー」として、株主・投資家の皆様か

ここからは、中計初年度に当たる2022年8月期の業務所を立ち上げており、今後は同国において販売会社

体は中国・東南アジアなどの新興国を中心に増加してらは既に高い評価をいただいていますが、我々の製品

績および中計初年度の進捗・取り組みについて振り返の設立を進め、インドネシア等の将来有望な東南アジ

いくものと見ています。一方、長期的なリスクとしてを世界中に普及させることで世界の医療に貢献するこ

りたいと思います。
2022年8月期における当社の業績

ア圏の国々への販売を増やしていきます。

は、予防医療の進化によって疾病自体が減り、治療ニーと、またそのことを広く知っていただくためにステー

は円安による恩恵を大きく受けた側面もありました「グローバル生産体制の構築」については、スマートズも減少していくことも想定していますが、そこに向クホルダーへの情報開示と真摯な対話に努める「善いが、製品需要の回復を背景に、売上・営業利益・経常利益

ファクトリー建設に向けたプロジェクトチームを組成

けて世界の医療機器市場の拡大が急速に減速すること

会社」となることを目指します。

ともに過去最高を更新することができ、順調なスターし、概ね構想が固まりました。
GDFの新本社・工場も建設はないと見ています。

トを切れたと考えています。

が順調に進んでおり、
2023年8月に予定している本格稼

4.

2022年8月期の振り返り

社会から高く評価される「善い会社」を目指す

また、今後の当社の持続的な成長を実現させていく

働後には生産能力が大幅に拡大します。

うえでは、持続可能な社会の実現に当社が積極的に貢スが世界中で猛威を振るいました。この影響により、世「世界のKOLとの製品開発」については、新製品であ献していくことが重要です。私たちが扱う製品は微細界の多くの医療機関では緊急性の低い白内障手術や歯る「JIZAI」を世界中で販売するため、日本のみならず海

であるがゆえに環境負荷も小さい点が特徴と言えますの治療等を中止・延期する動きが相次ぎました。当社の外のKOLと連携しながら開発に取り組んでいます。まが、今後は環境負荷低減型の事業活動を進めるなど、自業績はこのようなトレンドに大きく影響を受けたといた、新規事業開発グループを設置し、リサーチやマーケ社が深く関わる環境・社会課題の解決に積極的に尽力えますが、本格的なアフターコロナを見据え、2022年

ティング機能を強化して新たな開発テーマの検討を進します。また人的資本については、多様な人材が活躍す

私が社長に就任した2020年以降、新型コロナウイル

ます。社外取締役が過半数を占める取締役会のメンバーはそれぞれが頼もしく、高い意識を持って高度な議論を戦わせています。

世界一の品質を世界のすみずみに届け続けるマニーの未来に、
どうぞご期待ください。

2022年12月
マニー株式会社
代表執行役社長

齊藤 雅彦

中期経営計画■2022年8月期の振り返り

Pick UP

主要施策

2022年8月期の進捗
インド市場でのデンタル製品の拡大● マレーシアに駐在員事務所立ち上げ⇒販売会社は23年設立予定●
GDF拠点を活用したマニー製品のマーケティングを開始●

グローバルマーケティング推進

グローバル生産体制の確立●●

 DF新本社・新工場の建設着工
G
スマートファクトリー構想の策定完了、今後は具現化設計に着手

評価

新本社・R&Dセンター・スマートファクトリー構想

GDF新本社・工場の始動

創業の地である高根沢町（栃木）にR&Dセンターを設立すべく、現在建築コンセプト等の検討を進めています。
革新的な新製品開発を実現するため、技術者をはじめ海外グループ拠点の社員が集結し、蓄積された技術やノウハウに最新技術を融合させる研究開発の拠点とすること、さらに世界のKOLとの共同開発の場となることを目指します。

ドイツの子会社であるGDFではヘッセン州に新本社・工場用の土地を取得し、2023年8月竣工の予定で建設を開始しました。GDF製品の生産体制を強化していくとともに、欧州におけるマニー製品のマー
ケティング・販売推進拠点としての役割を担います。

 科領域で新製品（硝子体鑷子）の上市眼
R（リサーチ）機能を強化すべき新規事業開発グループを設置●
R＆Dセンター構想の継続検討●

世界のKOLとの製品開発●

 き方の多様性を高めるべく東京にサテライトオフィスを設置
働自主的なキャリアの選択を後押しする幅広い公募制の導入●
新たな資格等級に求められる役割を後押しする教育体系の構築●

新人事制度の導入

MANIサステナビリティの推進

19

●

●
●

 2年1月に「とちぎSDGs 推進企業登録制度」に登録
2
国内での再生可能エネルギー導入

統合報告書

20

マニーの価値創造

当社は長年培ってきた経営資本を活用し、「やらない経営」「ものづくり戦略」「世界一にこだわるDNA」の3点を強みに高品質の製品を提供してきました。今後はこれらの強みを一層強化し、付加価値の高い当社の製品を世界中に提供することで、医師・患者、社会、従業員、株主などのステークホルダー、そして世界の人々の幸福に貢献することを目指します。

価値創造ストーリー
ビジネスモデルINPUT 経営資本・社会環境の変化

成長ドライバー
セグメント

人的資本

アイレス針

多国籍かつ技術力の高い
人材の活用

知的資本

●患者の QOLの向上

P23

価値創造の本質
ものづくり
戦略

医療機器の提供

社会●海外含む地域医療の充実●地域貢献

P23〜24

高い収益性と、それによる自己資本比率の高さ

世界一の品質を
世界の
すみずみへ

品質保証

従業員
●働きやすく・働き甲斐のある

社会環境の変化により求められる重点施策

デンタル・GDF〜 MANI サステナビリティ〜●カーボンニュートラル

●医師に役立つ高品質な顧客
一人ひとりのニーズに合った
製品提供

世界一にこだわるDNA

P24

財務資本

医師・患者
●患者のためになる医療機器の提供「やらない」
経営

生産

地域社会との連携、医学生時代からの医師に対する継続的なサポート

P1

患者のためになり、医師の役に立つ製品の開発・生産・提供を通して世界の人々の幸福に貢献する

高品質生産・
徹底的な
原価低減

開発

P27〜31

営業

社会・関係資本提供価値・目指す姿“世界の人々の幸福に貢献 ”

新製品開発
スピードの
向上

サージカル

バリューチェーン

製造資本
自社で製造設備を独自開発

OUTCOME

企業理念

成長を支える経営資本

他社に真似できない
高い技術力

OUTPUT

職場環境

新たな
事業領域の
開拓

●能力開発・成長の機会

株主●多様な人材の活躍●環境に配慮したグリーンサプライチェーン

強みの強化
グローバル
マーケティング

世界のKOLとの協働

中期経営計画 重点施策
スマートファクトリーR&D センター

P25〜26●安定的かつ継続的な株主還元●持続的な成長に向けた投資

人材育成

新たなパイプラインの創出

21

統合報告書

22

マニーの価値創造

マニーの価値創造の本質〜やらない経営、ものづくり戦略、世界一にこだわるDNA〜
製品戦略においては、
トレードオフすなわち「やらないこと」
を明確化し、実行しています。
この「やらない」
経営が極めて高い営業利益率と自己資本比率という当社の際立った強みを導き出しています。
技術の変化に合わせて戦略を変更していくことは重要なことですが、当社経営のコアとなる考え方については引き続き継承していくことで、持続的な成長を目指しています。当社が強みを持つ技術分野において、「世界一の品質」の製品を生み出し続けるこ

ものづくり
戦略

製品寿命の短い製品は扱わない
当社は製品寿命が長いベーシックな医療機器のみを開発・生産しているため、長期にわたる
品質改善とコスト低減活動の積み重ねが可能となります。
これにより医療機器に特有の要求品

質を満たす固有技術が生まれ、さらに効率的な生産技術を確立させることで、高品質と高利益率を実現する組織体制を維持しています。
当社は生産機械及び製品の品質評価機械についても自社開発しており、この自社開発の仕組みを通して固有技術に磨きをかけています。

と、それこそが当社が社会に貢献できるただ一つの方法であり、当社が存在する意義でもあると考えています。

「やらない」が生んだ独自の体制“生産機械及び製品の品質評価機械”の自社開発
自社開発の線材とそれを加工及び評価するための機械を熟知している技術者が、より良い品質を提供するための改善を日々行っています。
現在は日本国内のみならず、
海外の生産拠点でも数多くの技術者が育ち、現在は海外拠点の社員がその中心的な役割を担っています。

「やらない」
経営

医療機器以外扱わない
当社は1961年、世界で初めてステンレス素材の手術用針の製造に成功し、当時の医療機器業界の命題であった「錆びない縫合針」
を実現して以来、一貫した戦略をとっています。
それは、小物かつ消耗品で製品寿命が長い医療機器を、線材に対する微細加工技術をコアとする独創技術で「世界一の品質」にして、世界のニッチ市場で販売することです。
この戦略に至ったのは過去の失敗から学んだものです。
1970年代に外科用メスを開発しましたが、品質で他社に劣り、参入に失敗しました。当社が得意とする線材ではなく、線材とは材料技術も加工技術も全く異なる板材を使用したことが原因でした。
この経験から、
自社の得意技術で勝負することの重要性を学び、線材からつくる微細治療機器の開発に特化しています。

「やらない」が生んだ製品“メスの開発失敗から歯科治療機器領域での成功”へ
外科用メスの開発の失敗から、得意分野である線材からつくる微細治療機器に特化した結果、新ニッチ市場以外に参入しない （年間世界市場 5,000億円程度以下）

ものづくり
戦略

微細治療機器メーカーである当社は、競合である海外の大企業と比べ特別な資源を有しているわけではありません。社内の限られたリソースを最大限活用するため、大企業とは真っ向勝負せず、当社のコア技術が活かせるニッチな市場で世界一になることを目指しています。付加価値が求められる製品に特化することで無用な価格競争を避け、技術の蓄積から生まれた独創技術を特許化することで、目の前の利益だけではな
く、将来にわたる利益の確保を目指しています。

「ニッチ市場」の考え方

たに生まれた事業が歯科治療機器です。
1976年

当社は、
年間世界市場5,000億円程度以上の市場にの歯科用クレンザー、ブローチの発売以降、技術は参入しないこととしており、さらに当社製品またの深化とともに、現在の主力製品となるリーマ・

は当社の所有する技術に関連しない装置物、サイズ

ファイル、ダイヤバーの開発へとつながっていまの大きい製品の開発は行わない方針としています。

す。

医療機器市場

マニーシェアニッチ市場

ニッチ市場で局所的No.1を目指す

マニーの品質を支える
独自の検証システム

世界一の品質以外は目指さない
当社の営業基本方針は「世界一の品質を世界のすみずみへ THE BEST QUALITY IN THE

世界一に
こだわる
DNA

その製品が世界一か否かを評価するために、製品の性能だけではなく、市場価格、入手のしやすさ等を点数化し、客観データを作成したうえで、WORLD, TO THE WORLD」
であり、全てのグループ社員全員がこの方針を背にして、日々業

競合他社製品との比較・データ検証を行っています。改善が必要な特性

務に臨んでいます。
それを担保する取り組みとして「世界一か否か会議」
を半年に1度開催し、品質の要求特性ごとに世界一

に対してはアクションプログラムを策定することで、よりよい治療を可を目指すプログラムを実行しています。
1つの製品を細分化し、それぞれの特性ごとに世界一か否かを厳しい目で判断し、改善に活かしています。他社製品の方が優れているならば、その製品が売れた方が患者のため、世の中のためになります。
だからこそ可能な限り高品質を追求し、可能な限り多数のユーザーの共感を得られる製品を、世界のすみずみへ供給することで関係者すべてに利益をもたらすことを目指しています。

23「世界一か否か会議」

能とする高品質な製品の提供を目指しています。過去に世界一であった製品も「本当に今でも世界一なのか」「なぜそう言えるのか」という厳しい問いを自ら立て、健全な危機感を持ちながら製品開発を熱心に粘り強く続けています。

「世界一か否か会議」
開催の様子

統合報告書

24

マニーの価値創造

中期経営計画 〜ビジネスモデルの変革〜
グループの持続的な成長とそれを支える経営基盤の強化に向け、2021年4月に2026年8月期を最終年度とす「世界一の品質」を文字通り「世界のすみずみ」へるグループ中期経営計画を公表しました。計画の骨子は、当社の企業理念「患者のためになり、医師の役に立つ製品●の開発・生産・提供を通して世界の人々の幸福に貢献する」を達成することであり、六つの経営方針、❶ビジネスモ●「企業理念」の実現「開発型ニッチ企業の集合体」から、世界の顧客の需要に応える「真のグローバル企業」へ

デルの変革、❷世界のKOL（キーオピニオンリーダー）との製品開発、❸地域密着型営業によるグローバル市場でのシェア拡大、❹高品質・低コストを実現するグローバル生産体制の構築、❺新人事制度の導入、❻MANIサステナ
ビリティの推進を進めていきます。

2022年8月期の進捗
COVID-19感染拡大の影響からの復調や円安影響により、売上高、営業利益、経常利益ともに過去最高を達成しました。さらに、各重点施策についても着実に進捗しています。

数値目標●インド市場でのデンタル製品の拡大（市場自体が広がったのと同時に、営業人員を増やして攻めの営業を行った結果、顧客開2022年8月期（実績）

2026年8月期

2031年8月期

収益性

営業利益
ROE

61億円
12.5％

100億円
12％

150億円
16％

成長性

売上高

204億円

300億円

500億円

株主還元

1株当たり
配当金

30.0円

安定的増配

安定的増配

拓に成功し、シェアが拡大）●GDF新本社・新工場の建設着工

こ れ ま で の 進 化
営業プラットフォーム

海外販売
拠点設立

地域戦略
顧客戦略
製品戦略

生産プラットフォーム

製品戦略
技術戦略

グローバルマーケティング
・既存製品のシェア拡大
・KOL医療機器ニーズの捕捉

スマートファクトリー

海外生産
拠点設立

生産戦略
技術戦略

開発プラットフォーム

こ れ か ら の 進 化

・拠点増強 ・工程自動化推進
・AI検査 ・生産DX

世界のKOLとの製品開発

日本のKOL
との製品開発・顧客志向の製品開発
・新製品上市の加速

マーケティング
重点地域

・販 売拠点を欧州、東南アジアに増やし、「 世界一の品質を世界のすみずみへ」の実現に向けてシェアを拡大

・ベ トナム工場の一極集中を避けるため、AI検査などを取り入れた自動化された工場を新たに日本に建設
・ベトナム工場と同じ原価で製造できる生産拠点を目指す●東南アジア●欧州 ●米国

複数ライン化
スマートファクトリーでの・世 界のKOLとなる医師と連携した製品開発を行い、その国や地域に合った顧客志向の製品開発を行う
・日 本にR&Dセンターをつくり、開発のデジタル化を進めるとともに、試作から量産の自動化まで一気通
貫で行うことにより、新製品の上市を加速製造を全体の30%に

海外KOL
連携強化地域●東南アジア●欧州

グローバルな地域密着型営業の推進

成長ドライバー

高品質生産・徹底的な原価低減「世界一の品質」の追求■“これからの進化 ”における重点方針 
世界のKOLとの協働による
P31
顧客志向の追求
従来の製品開発においては、道具へのこだわ
りが強い日本の医師に焦点をあわせた開発を行ってきました。日本の医師が納得する品質の製品ができれば、世界中の医師に使用してもらえると考えていたためです。しかし、世界中で地域密着型営業を強化したところ、製品の使25

われ方やニーズが国や地域によって異なることが判明しました。そのため、本中計においては、世界のKOLとの協働により、世界各国の医師・術式に応じた製品開発をそれぞれ進めていR&Dセンターを拠点にスピーディーな新製品開発
P20
を目指す

く方針です。世界の販売拠点が構築したネット

R&Dセンターにおいては、「『世界

ワークを通して寄せられた世界の医師の多様

一 の 品 質 』の 追 求 」を キ ー ワ ー ド になニーズに応えることにより、今まで以上に世ることで、従来の開発案件の更なる推進のみでなく、新たな低侵襲治療
領域や新たな技術開発への挑戦を進め、製品開発から生産に至るものづ
くりの循環を加速させることに繋が高品質・低コストを実現する
グローバル生産体制の構築
P29にするため、各工程に自動化ラインを取り入れてまいります。
ま た、ベ ト ナ ム 工 場 に お い て も さ ら な る
原 価 低 減 を 目 指 す べ く「MANI Production

今後のさらなる成長を見据え、創業の地であSystem（MPS）」と い う 生 産 効 率 改 善 活る高根沢に新本社・R&Dセンターと併せて、ス

動 に 取 り 組 ん で い る ほ か、ド イ ツ の 子 会 社

各国の拠点の社員を集結させ、よりマートファクトリーを建設する計画です。ス

GDFで は、2023年 に 新 本 社・工 場 が 完 成 予

界のすみずみで当社の製品を使用していただ

革新的な価値創造を実現することをマートファクトリーでは、労働コストに左右さ定であり、歯科用修復材料の増産体制を構築

ける体制を目指します。

目的としています。各機能を集結す

れず高い品質を維持したまま製造できるようします。

ると考えています。

統合報告書

26

マニーの価値創造
バリューチェーン

開発

生産

品質保証

営業

世界一の品質を支える開発力

強み

当社は世界で初めて錆びにくく、靭性と硬度と切れ味を両立させたオーステナイト系ステンレス
（クローム

3

顧客満足を大切にするカルチャー

18％・ニッケル8％を含む合金）「マニー・ハードファイバー・ステンレススチール」製の縫合針の開発に成功しました。この新素材を基にミクロン単位の超微細加工技術、ナノレベルの表面処理技術を開発し、歯科、眼科、外科領域

当社では医師が使いやすい製品、そして患者さんへの体への負担を可能なで1万種類以上の医療機器を世界にお届けしています。さらに、形状記憶性を有し、高強度かつ柔軟性（しなやかさ）限り減らすことができる医療機器の開発を通じて低侵襲治療の発展を進めに優れたNiTi（ニッケルチタン）合金製の歯科治療製品、紫外線で重合硬化する（有機無機）複合材料のむし歯の修ていきたいと考えています。またハンドユースの医療機器は、医師や治療方復製品など、ナノレベルの材料工学と超微細加工技術のイノベーションに基づく新技術と新製品開発を重点戦略としております。
一方で、近年の医療技術の進歩により、内視鏡や手術用ロボットによる、安全で有効性に優れた確実な手術がで法によって多様なニーズが存在しています。
そのような製品の開発において、世界各国のKOL等から多様なニーズを細やかに吸い上げ、少量多品種の製品
マニー製品を用いた術式セミナーの様子

開発ができる体制を構築しています。

きる低侵襲治療が実現し、世界的なトレンドとなりました。
当社では次世代の革新的な金属材料や複合材料開発、超微細加工技術開発を通じて低侵襲治療を実現する治療成長戦略

機器の開発を進めていきます。

「世界一の品質の追求」をキーワードに、新たな低侵襲治療領域への挑戦を行っています。

開発における当社の特徴

世界のKOLと共同開発や産学・医工連携を深めることで、挑戦的な製品開発を通じて新たな事業領域の拡大も進めるほか、新たな材料や加工技術の研究など、それぞれの取り組みを共に強化していく方針です。

強み

1

また、R&Dセンターへの投資を進めることで、日本国内での製品開発・生産のものづくりの循環を加速させます。それらを支える開発人材の育成についても強化してまいります。

独自の材料開発■中期経営計画における位置付け
これまでの進化

これからの進化

当社は世界で初めてオーステナイト系ステンレスの医療用縫合針を開発しました。錆びない・折れない縫合針を実現するために新たな

海外販売
拠点設立

営業プラットフォーム材料を開発し、加工に不向きな材料でも独自の最適な加工法を生み出グローバルマーケティング

して、製品を具現化しています。社内ではその材料を「マニー・ハード
ファイバー・ステンレススチール」と称しています。
現在ではステンレスだけでなく、タングステン・カーバイド（超鋼）
・

高強度かつ柔軟性に優れた材料

海外生産
拠点設立

生産プラットフォーム

スマートファクトリー

ニッケルチタン材など複数の金属材料で製品を有し、さらに複合樹脂
材（コンポジットレジン）もあります。複数の材料・加工法を多様な製

捻っても折れにくい材料品群に展開しています。

開発プラットフォーム
製品戦略
技術戦略

日本のKOL
との製品開発世界のKOLとの製品開発
・顧客志向の製品開発
・新製品上市の加速

強み

2

金属の微細加工技術

70ミクロンの針金に30ミクロンの穴を開けることを可能とする超微細加工技術

重点施策
新たな開発
テーマの創出

低侵襲治療の拡大によってマニーが得意とする微細加工技術の活躍の場が広がっています。
マニーでは製造・加工装置の核心部分を独自に開発し、設計しています。
それにより

開発の
スピードアップ

製品の具現化、多品種の生産、安定した高品質、コスト競争
力と大量生産を実現しています。またマニーの製品は製品寿命が長いという特長があり、持続的なカイゼンも大きな競争力となっています。一歩先をいく先端技術を取り込む
挑戦を続け、
微細加工技術を進化させ続けています。

27

難加工材であるNiTiの形状を自由に切削可能とする加工技術

人材育成●顧客資源や技術・製品資源を保有するデンタル・眼科・医療用縫合針領域でKOLとの共同開発を拡大し、製品や事業を深化する●産学連携（アカデミア）・医工連携（臨床）・他技術を保有する企業など外部リソースをより積極的に活用し、新たな領域・技術の開発を進め、新たな製品や事業を創出する●社会や医療の変化を踏まえた事業・製品・技術のロードマップ作成●新たな要素技術の積極的導入、FEA（有限要素解析）技術などを製品設計に活用、独自の分析・評価シス

テムの開発、試作品作成や加工技術の基盤強化●製品開発プロセスのマネジメント強化●ヒューマンスキル、
専門スキル、事業化推進スキル、マネジメントスキルの強化●体系化された教育システムの構築、計画的な成長機会の提供、科学で議論できる文化で成長を加速●新本社ではR&Dセンターとスマートファクトリーを有機的に連動させ、学びと実践の場を提供する

統合報告書

28

マニーの価値創造
バリューチェーン

開発

生産

品質保証

営業

世界一の品質をかなえるものづくり
当社の生産活動における一番の特徴は、長い製品寿命を活かして、当社で開発した独自設備を継続的に改良し、生産効率を長期間にわたり向上し続けることにあります。

バリューチェーン

開発

生産

品質保証

営業

世界一の品質を支える品質保証
当社では、第三者認証機関による審査を定期的に受け、ISO13485・MDSAPなどの各種認証を取得・維持しています。

通常の製造業であれば数年ごとに新製品に合わせて製造設備の改造／更新が必要であり、オリジナルの設備を

品質保証体制としては、医療機器規制の三要素である、「製品の安全性および有効性」「品質マネジメントシステ

継続して使用することは困難です。一方、当社の場合は10年以上にわたって同じ製品をつくり続けることができム」「市販後安全管理」について、これらを社内基準に反映させ、維持・向上を図っております。これらの仕組みを運るため、自社オリジナル設備のアップデートを繰り返しながら長期にわたって使用することが可能となります。ま用することにより、安全で有効な医療機器の上市を担保していきます。そのため、各本部と協力のうえ、各国医療機

た、使用を継続することで改善の機会も多くなるため、生産効率の向上にもつながります。そのようにして効率化

器規制の最新情報の入手を心掛けています。

が進んでからのメリットを享受できる期間が長いことも、
原価低減に大きく貢献しています。
さらに、ベトナムの工場を主要な製造拠点とし、労働集約型の側面も取り入れたことで、緻密な生産／品質保証

品質安全管理本部では、設計・開発段階、製造段階、流通段階、市販後のそれぞれのプロセスにおいて、主管となる各本部の業務がスムーズに進められるようサポートをしています。

体制の維持も可能となり、高品質の維持と低コスト生産の両立につながっています。

今後の方針

今後の方針

さらなる効率化と品質の向上、また、他の部署との連携を強化するため、今後は以下の3点を主要施策として進めていき

当社の品質方針の中にも、「全員参加のQA活動
（責務）
」
として
「全員が自分自身の持ち場の品質を確保する」「、法・規格基準の順ます。

1 スマートファクトリーの建設

守
（手段）
」
として
「法・規格基準等を順守することで、お客様から世界一信頼される品質の造りこみと提供を実現する」とあります。
そのためにも、当社に適用される医療機器規制等について、それぞれの部署及び階層ごとに教育を行い、各本部間における品質保証業務の相互理解と深化を図ることで、開発・生産・営業も含め全社的な品質保証体制の強化をしていくことを目指しています。

将来的なさらなる成長を見据え、労働力コストに左右されずに高品質を維持した効率生産を可能とするため、まずは日本国内にスマートファクトリーを建設する方針です。スマートファクトリーでは、労働コストに関わらず、どの国で製造したとしても同じクオリティの製品を製造できるよう、自動化ラインを取り入れます。将来的には、販売先の地域的な広がりにも対応するため、複数の地域にスマートファクトリーを建設することも視野に入れています。
R&Dセンターとスマートファクトリーの存在により、まずは日本国内で開発と生産を一体化し、開発から生産の循環をスピーディーに回せる体制とすることを目指しています。

MANI HANOI CO., LTD.における
MPS活動
当社の主要な生産拠点であるMANI HANOI CO., LTD.に

2 MPS（MANI Production System）の推進
スマートファクトリーの構想が進む中でも、既存のベトナム工場は引き続き主力工場として機能するため、ベトナムの工場内における原価低減にも改めて注力していく方針です。
今までは生産プロセスにおける自動化を中心に原価低減を進めていましたが、全体的なロス削減活動として、
間接費用や消耗品の購買などにかかるコスト、
その他労働時間の管理においても効率化を進めています。

おいては、
一般的な生産拠点という立ち位置にとどまらず、製造設備のアップデートや自動化等による生産プロセスの見直しなど、自発的な改善活動が行われているのが特徴です。
2021年からはMPS（MANI Production System）という生産性改善活動に取り組んでおり、同社内の部長・リーダーが中心となって進めています。
各セグメントにおける課題の抽出と改善、
成果の見える化を繰り返すことで、製品の品質を担保しながらも、継続的な原価低減を実現しております。

3 サプライチェーンマネジメントの強化
当社の製品は全て小さいサイズであるため、多くの在庫を保管していても、保管にかかる費用が抑えられるという特徴があります。
そのため、保管在庫を多めに確保すれば、製造完了までのリードタイムを注視する必要がありません。
しかし、本中計において、新製品の開発スピードの向上や、さらなる生産性の向上を目指すにあたって、今後はERP（基幹システム）の更新を進め、製品化のリードタイムについても短縮していく方針です。そのためにも、営業本部と生産本部の連携を強化し、生産量と販売量のバランスの最適化を進めていきます。
さらに、将来的には、アジアや欧州などの主要な販売拠点に物流センターを導入し、最終的な商品化や配送に関しても販売エリ
アごとに最適化していく方針です。
29

統合報告書

30

マニーの価値創造
バリューチェーン

開発

生産

品質保証

特集

営業

世界一の品質を広める営業力

下の3領域での製品の開発に注力しています。

療器具の開発を実現しています。低侵襲治療とは、患者の体に対する侵襲（負担）を従来よりも軽くするものであり、治療の有効性や安全性を高めるうえで大きなトレンドとなっています。
特に、顕微鏡や内視鏡下で行われる精緻な治療においては、マイクロサイズの医療器具が用いられます。マイク
ロサイズとなると、金属材料は強度が失われ、その本来の性能・特性を活かせなくなる傾向にありますが、このような課題を解決するため、当社では専用の金属材料の開発や、特殊な設計での製造を可能とする微細加工技術を用いて、製品として実現しています。
今後も医療機器業界の潮流を踏まえながら、国・地域ごとの医師や患者のニーズを的確かつ迅速に捉えられるよ
うに地域密着型営業を世界的に展開し、売上およびシェア拡大を目指します。

事業領域の拡大による開発製品の展開

1

デンタル・根管治療／
根管形成拡大用NiTi
ロータリーファイル

製品名：JIZAI■グローバルな販売実績（2022年8月期売上高）

COVID-19により減少していたセミナーやサージカル

各地域における売上高（単位：百万円）

学会、展示会等でのマーケティング活動が再開し、既存の販売拠点においても体制の強化

アイレス

デンタル＋GDF

36.3%

北米

14.3%

欧州

アジアにおいては新たにマレーシア駐在員事

8,791

務所を設立しました。
欧州のGDFにおいても、

55.8%

29.9%

GDF製品と併せてマニー製品の販売を進め

34.4% 33.3%
1,768
32.3%

るため欧州事業推進部を設置いたしました。

2

その他

アジア

眼科・
網膜硝子体手術／硝子体鑷子

製品名：マニーマイクロ鑷子

今後の方針東南アジアおよび欧州の拠点をベースとした地域密着型営業の展開■中期経営計画における位置付け

ドに、様々な地域の医師とのコミュニケーショ

これまでの進化します。地域によって主流となる治療方法や使営業プラットフォーム

用しやすい製品等が異なることから、KOLとな

地域戦略
顧客戦略
製品戦略

る医師からのフィードバックをもとに、各地にこれからの進化

海外販売
拠点設立

グローバル人材の育成も進めていきます。

海外生産
拠点設立

生産プラットフォーム

スマートファクトリー

開発プラット
フォーム

日本の
KOLとの
製品開発

世界のKOLとの製品開発

重点施策
欧州
北米

31

日本を中心に大学病院などで採用が加速しており、治療症例の獲得によって、診療所や他国でのさらなる利用拡大につながると考えています。世界のKOLとの共同開発により、先進的な根管形成拡大器具の開発・拡充の取り組みを実施しています。

網膜剥離や糖尿病網膜症の治療などといった、眼球内部の処置に用いられる手術器具です。眼球内部の疾患は視力に甚大な影響を及ぼす恐れがあるため、これらの治療は患者様のQOV(Quality of Vision)の向上に対して非常に重要なものとなっています。手術では細径手術器具を用いて眼球内部の組織に対して処置を行うため、極めて繊細な手技が要求されます。緻密な操作に則した製品設計及び微細加工技術を駆使することで、高い剛性・高精度の組み合わせを実現しました。
これまでの領域

今後の方針

白内障手術領域での製品が中心でしたが、硝子体・緑内障などの手術領域へ展開しています。

硝子体鑷子は薬事認証を取得し、臨床評価を実施しています。特に先進国で市場拡大が見込まれる硝子体・緑内障手術領域での製品開発を促進します。

・既存製品のシェア拡大
・KOL医療機器ニーズの捕捉

また、販売拠点の拡大に伴い、地域戦略と製品戦略の両輪で自律的な運営が可能となるよう、手用の根管治療機器の取り扱いが中心でしたが、新たにモーターを用いたエンジン用の根管治療の製品へ進出しました。

グローバルマーケティング

合った製品の販売を進める方針です。その新た開設しました。

今後の方針

53.3%

31.0%

直接販売の強化を積極的に進めており、東南な一歩として、東南アジアと欧州に販売拠点を

これまでの領域

1,809

4,197

一部可能となったことから、海外においてもン機会を増やしながら、直接営業の範囲を拡大

虫歯で傷んだ歯髄を除去し感染した根管内を洗浄し根管を形成・拡大するために使用される歯科治療器具です。複雑な形状や弯曲した根管でも感染した歯髄や象牙質の除去が可能となります。NiTi材を用いた製品設計により、象牙質の切削を最小限に抑えながら、曲がった根管に追従する柔軟性の高さを実現しました。

25.1% 21.5%
32.7%

が進んだ1年となりました。また、海外出張も「グローバルな地域密着型営業」をキーワー

重点開発製品デンタル・眼科など新たな低侵襲治療等をより進化させるため、各国のKOLとの共同開発を行い、現在は特に以当社は、金属材料の開発力や金属材料の微細加工技術を強みとしており、その技術により、より低侵襲となる医2022年における活動

1 中期経営計画

3

デンタル・修復治療／
コンポジットレジン

製品名：MANI EG Composite

歯科用修復材料として最も多く利用されているのがコンポジットレジン材料を用いた修復・充填材です。環境ホルモンフリーの材料を用いて、色調や形状作りが容易なより審美性の高い製品を開発しました。治療時間の短縮だけでなく、長期的に口腔内に留まる材料に安心を付加しています。
これまでの領域●中 国の営業体制をモデルとして、GDFの新本社にマニー欧州事業推進部を設置●既存製品を中心に売上を拡大●先進医療ニーズへの本格的な参入を探索

アジア
国内●中国・インド拠点における現地医療ニーズ捕捉●東南アジアに新たな販売拠点を設立し流通整備●歯科根管治療機器、歯科用回転切削機器を拡販●新製品投入により眼科製品の売上拡大●歯科領域においてNiTiファイルの販売シェア拡大

Before

After

今後の方針

GDFにおけるコンポジットレジ 新たなコンポジットレジンの開発を進め
ンはOEM販 売を主としていま て お り、
22年12月 に 欧 州 医 療 機 器 規 則
した。
（MDR）
を取得しました。
欧州で先行販売する予定です。
アジアではベトナム、インドで順次販売開始し、薬事承認を取得し次第、
日
本・中国においても導入する計画です。

統合報告書

32

「世界一の品質」
を支える基盤「世界一の品質」
を支える基盤

─ 環境─

環境
方針
当社は環境負荷低減と事業成長の両立を基本的な取り組み姿勢としています。
創業期には田園地帯に工場が立地していたことから、地域社会との共存を図るために環境負荷低減に向けた投資を早期から実施し

MANIサステナビリティの考え方ていました。
高度経済成長期には工場排水の浄化設備を整備。
1979年に栃木県知事より「公害防止優良企業賞」を受賞しました。

2021年4月に中期経営計画を策定し、「MANIサステナビリティ」としてサステナビリティにおける重要課題（マテリアリティ）を設定いたしました。当社は「患者のためになり、医師の役に立つ製品の開発・生産・提供を通して世界の人々の幸福に貢献する」という企業理念を掲げており、付加価値の高い世界一の品質を備えた製品を開発・提供することこそが、患者・医療従事者・その他消費者における医療課題を含む、様々な社会課題解決の貢献に

当社製品はステンレスワイヤー（針金）を加工した微小なものが多く、それらを加工する加工機自体も小さいものが多いため、電力消費・切削油使用・材料廃棄も最小限に抑えることができます。製品は極めて軽量でもあるため、輸送においても環境負荷が軽微です。
このような企業文化・事業構造を背景に、製品ライフサイクルのマネジメントを通した環境配慮を進めるとともに、各拠点でのCO2排出量の見える化と削減の取り組みを加速し、持続可能な社会の実現を目指します。

つながると考えています。
当社の事業成長と、それによる社会価値の創造を持続可能なものとするため、当社として取り組むべき目標をそれぞれ設定し、サステナビリティの実現に向けた取り組みを進めてきました。特に、本中期経営計画において

Point

1

はカーボンニュートラル、多様な人材の活躍、サプライチェーン評価に関する事項を重点領域として推進してい
ます。

Point

2

拠点地域・社会への貢献

微小・軽量な製品を取り扱うため、輸送の環境負荷も軽微

環境負荷低減型事業活動

・持続可能性を考慮した
世界一の品質・世界のすみずみへ製品を販売

1

カーボンニュートラル

2

ガバナンス

・安全衛生・環境・ガバナンスを配慮した調達・指名委員会等設置会社の継続
・コンプライアンス順守

多様な人材 が企業理念のもとに活躍できる職場づくり

多様な人材が活躍する
職場環境

3

・国籍、人種、民族を超えた理解・ワーク・ライフ・バランスの推進
・柔軟な働き方の選択しています。
［シナリオ概要］ ①1.5～2℃シナリオ：政府による環境規制の強化がなされ、気候変動対応が進展する②4℃シナリオ：気候変動対応が進捗せず、災害が激化、増加する①1.5～2℃シナリオ②4℃シナリオ

当社におけるリスク・機会の概要

当社におけるリスク・機会の概要

移行リスク

温室効果ガス排出抑制政策等で調達製品コスト上昇が想定されるが、当社製品のコスト構造における材料費比率は低く、財務への影響は限定的

温室効果ガス排出抑制政策等で調達製品コスト上昇が想定されるが、当社製品のコスト構造における材料費比率は低く、財務への影響は限定的物理
リスク

・台 風、大雨による拠点損害、物流網の混乱等が増加し、財務への影響は大きい・海 面上昇や浸水等のリスクに対しては、メイン製造拠点であるベトナム工場は内陸部に位置し、影響は限定的・台風、大雨による拠点損害、物流網の混乱等がさらに増加し、財務への影響は非常に大きい
・海面上昇や浸水等のリスクに対しては、メイン製造拠点である
ベトナム工場は内陸部に位置し、影響は限定的市場

当社の製品分野における医療市場の変化は当面想定されない

当社の製品分野における医療市場の変化は当面想定されない達成に向けた
省エネルギー活動の推進

SUSTAINABILITY
労働安全衛生の確保と
健康増進

戦略 
気候変動に対応する戦略として策定した2つの将来シナリオに基づき、主要なリスク・機会・財務影響を下表のとおり整理

事業活動を通じた
社会課題解決・環境、品質両立の製品
ライフサイクルマネジメント
・再生可能エネルギーの導入

環境に配慮した

リスク

機会リスク管理 「MANIサステナビリティ」推進を全社活動目標として設定し、目標達成に向けた取り組みを月次でレビューし、その進捗を取締役会にてモニタリングする運用を2021年9月より実施しています。

グリーンサプライチェーン
評価制度の確立

環境負荷低減に向けたKPI（2022年8月末現在）

Step 2●社内外の視点から各課題の重要度を検証■再生可能エネルギー由来の電力の使用比率（国内）

当社グループ全体におけるScope1・2のMANIサステナビリティの設定プロセス 

333項の報告、各会議体における議論を行っています。

重点取り組み・地域産学官との連携
・地域の避難所
・排気・排水のクリーン化●候補となる課題のリスト化

Point

当社執行役副社長を「MANIサステナビリティ推進責任者」として、気候変動をはじめとするサステナビリティに関する重要事

持続的な成長と持続可能な社会の実現の両立

Step 1

製品自体が微小であり、加工に必要なエネルギーや材料廃棄は最小限

ガバナンス MANIサステナビリティ

・健康経営の実施
・安全を相互啓発できる文化の醸成

創業当初より環境負荷低減施策に投資、地域社会との共存を実現

温室効果ガス総排出量は右図のとおりです。
Step 3●外部有識者へのヒアリングおよ び 重 要 なESG領 域 の 絞 り込みStep 4●ESG項目の抽出●ESGで 強 化 す る 取 り 組 み を
特定●社会・事業変化に合わせて適宜見直しを実施

由来の電力に切り替えており、
CO2排出量のさらなる削減を進めています。

Scope1（ガス・油関係） Scope2（電気）（t-CO2e）
20,0002022年度の数値より25%削減

15,000

また、日本国内における電力使用については2022年より全て再生可能エネルギー■CO2排出量

100.0%

2022年度の数値より85%削減

10,0005,000
02022年度

2030年度（目標）2050年度
（目標）

統合報告書

34

「世界一の品質」を支える基盤

─人的資本・地域社会への貢献─

人的資本・地域社会への貢献
方針

新人事制度 当社は、海外売上高比率の高いグローバルな事業を運営していくうえで、高度な知識・経験をもつ人材や次世代リーダーの採用と育成に向けて、魅力ある職場を提供し続けることが重要な課題であると考えています。2022年3月には東京にサテライトオ
フィスを新設し、より幅広い人材の採用を推進してきました。引き続き人材力の強化を重視し、外部競争力と企業価値の向上を目指します。
また、地域社会に対する貢献活動も近年拡充しており、当社を取り巻く全てのステークホルダーにご満足いただけるように事業活動を推進していきます。

ビジネスモデル変革を目指す中期経営計画（⇒P25）における重要方針の1つが新人事制度の実施です。グループ社員の自己成長を促進し、マニーグループの持続的成長の実現を目指します。
これまでの人事制度においては、定年までの長期的な勤務を前提としたゼネラリスト育成を行っていましたが、次世代リーダーとなる優秀な社員の採用および育成に向けて、2021年より人事制度を大きく改定しました。新人事制度においては、全社員一律での人事管理を行うのではなく、各社員の意欲やスキルに応じて希望のコースを選択し、年齢にかかわらずチャレンジできる機会を提供しています。また、チャレンジにあたって、目標管理や評価を適切に行い、成果を出した社員に対しては高い報酬で報い、積極的に登用する方針です。

D&I（ダイバーシティ&インクルージョン） 

新人事制度のポイント

人材の多様性（Diversity）、相互承認・理解・参画（Inclusion）こそが持続的イノベーションの源泉であることから、当社では、多①複線型人事制度の導入 ②年功要素の払拭⑤グローバル共通の人事制度の基盤構築

様性の推進を重要な経営施策として位置づけております。働き方の観点では、育児・介護・治療など、様々な面での両立を試みてい③職務給要素の導入

基幹職層
基幹職層

しています。また、管理職の価値観についてもD&Iの考え方に即したものとするため、既に管理職に就いている社員のみでなく、次世代リーダーとされる若手社員に対しても、ダイバーシティマネジメント研修を実施しています。近年では、男性従業員によるマネジメント

各コース・職域は、評価や社員 Pointの希望に応じて行き来が可能

スペシャリスト

長期的な育児休暇取得や時短勤務の事例も拡大しています。
■ 多様な働きやすさを促進する産休・育休制度

審査・評価が必要
相互に行き来が可能

利用者の声

マネジャーを務める傍ら、男性社員とし出産の際、産前産後休暇と育児休暇を合現在、小学生の子どもを育てており、
日々、
時間て3ヵ月間の育児休暇を取得しました。周囲

わせて12ヵ月間取得しました。復帰後は、をやり繰りしながら仕事と育児に奮闘中です。

のメンバーには、休暇中のフォローアップ

業務内容に配慮いただきながら時短勤務

出産時には、1年間の出産・育児休暇を取得後、なども快く受け入れてもらい、とても助かを利用し、育児との両立を図りました。

時短勤務で復帰しました。

りました。

さらに昇格にも挑戦し、積極的にキャ復帰当初は慣れない育児との両立に不安だ

制度の活用と周りの理解で、仕事と育児のリアプランを実行することもできましらけでしたが、職場の理解もあり仕事を続ける

両立それぞれに対して当事者意識を持ち、オた。今はマネジャーとして職責を果たしことができました。今はフルタイムで勤務し、ンオフのメリハリもつけながら、ポジティブながら小学生の子どもを育てています

マネジャーを務めていますが、フレックス勤務

なモチベーションを維持できていると感じが、フレックス勤務、在宅勤務制度を活用

制度や在宅勤務制度などを活用しながら、よりています。

し、学校行事にも効率的な職場環境の構積極的に参加して築に努めています。

社員それぞれのキャリア観、
目標に応じてコース選択

一般職層

Point

スターター（新規学卒者）
海外勤務あり報酬／教育 
当社では、各社員による経営参画の意識を高めるため、通常の賞与に加えて決算賞与を導入しています。業績と連動して賞与がなっています。

企画本部
経理グループ
マネジャー

Inye Choi

小黒 里美

公募制度の活用 
当社においては、これまでの経験を生かして新たな領域で活躍したい

採用・育成 

Pick
UP

公募制度とはと考える社員に向けて、公募制度を導入しています。社内で新たに必要な新入社員に対しては、1年間にわたって、ものづくりの現場研修を実施、そのうちの1ヵ月間はベトナムで行っています。基礎研

社員の自主性と積極性を促す仕組みとして社長

ポジションが生じる際、社外からの新規採用を試みる前に、まずは社内にを含む管理職の公募制度を実施してきました。マネ

修の後は、1人につき1つのテーマを与えられ、そのテーマに沿って開発から製造までの流れをすべて経験することになります。

おいて希望者を募り、面接などの選考を進めるという制度です。当社で現在生産の拠点は海外工場が中心となっていますが、新製品の開発にあたっては、新しい視点での考えを取り入れることで革新

は、担当者としての異動のみでなく、海外子会社の社長などの経営層につ性が生まれ、「世界一の品質」につながると当社は考えています。ものづくり現場研修を経ると、ものづくりの全体像を知ることでいても公募制度にて応募を受け付けています。この制度の存在により、意

各業務の背景を理解できるようになり、開発部門以外に配属される場合にも、より主体的な働き方が可能となります。

欲のある社員による積極的なチャレンジが可能となっています。

人的資本活性化の基礎となるKPI
様々なキャリア観やバックグラウン■外国人従業員比率（%）
9.0

ドをもつ社員が安心してチャレンジン
グに働けるよう、制度整備や教育支援など多角的な施策を継続的・積極的に行っています。

連結

91.5

単体

91.6

（%）
100.0
91.6

6.0
4.0

■女性従業員比率／女性管理職比率

4.1

4.1

89.9
3.6

90.0

90.0

4.4

0.0

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年

70.0

女性管理職比率（連結）
女性管理職比率
（単体）
71.8
71.4

45.7

44.8

43.1

42.0

26.2

27.8

27.8

27.6

40.6

■経験者採用比率

（%）
4.0

（%）
80.0

1.0

2018年

7.4

6.5

6.1

4.3

2019年

2020年

2021年

2022年

2.6
1.8

2.0

24.6

20
0

■障がい者雇用率

3.0

60
40

80.0

3.0

（%）
80

女性従業員比率（連結）
女性従業員比率
（単体）
71.3
71.1
70.6

3.7

35

テクニカルコース

また、自己研鑽を推奨しており、マネジメントや経営戦略などビジネススキルの各種講座については、会社補助で受講可能と営業本部
貿易業務グループマネジャー

辻新

ゼネラルコース決定されるため、各社員が会社の経営全体に対しても意識を向けることにつながると考えています。

います。
開発本部
アイレス開発グループ
マネジャー

Point

経営へ参画できる人材の育成を活性化執行役

る従業員からのヒアリングを行った上で、キャリアとの両立が可能となるよう、全社員の働きやすさの向上に繋がる施策を検討④目標設定および評価の運用管理

0.0

1.0

1.0

0.9

2018年

2019年

2020年

以外へも広げ、後進のロールモデルとなるリーダーの育成を目指します。

■平均在籍年数
75.0

0.0

（年）
20.0
15.0

40.0

2022年

があります。新人事制度では、公募の範囲を管理職

60.0

20.0

2021年

ジャー職をはじめ海外子会社社長への登用の実績

33.3

40.0

14.5

15.2

15.5

15.4

2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

10.0

40.0

21.4

2018年

14.6

5.0

2019年

2020年

2021年

2022年

0.0

統合報告書

36

特集

2

「世界一の品質」を支える基盤

─人的資本・地域社会への貢献─

定着支援（福利厚生）

新人事制度

多様な働き方を支える制度・環境整備 

それぞれの社員が自分らしい働き方を選ぶことで、社員の幸福とパフォーマンスの向上を実現する

する理解は企業文化として浸透しており、女性の育休後の職場復帰率は当社単体ベースで2011年以降100％を継続しています。

奨学金代理返還制度 
独立行政法人日本学生支援機構の「企業の奨学金返還支援（代理返還）制度」が2021年に開始されたことに伴い、当社においても2021年度より「社員奨学金代理返還規則」を新設、運用を開始しています。
●支給条件：奨学金の返済残額を有しかつ本人が返済を行っているもの（勤続年数および返済額の上限有）

健康向上 

CHRO
執行役／ 管理本部長

村井

働く場所を状況に応じて東京サテライトオフィスや自宅などから選択できる制度のほか、フレックス勤務制度および時差出勤
制度を導入しています。また、育児や介護との両立支援をはじめ、各種休暇制度の拡充を進めています。子育てと仕事の両立に対当社製品を通した患者のQOL向上のみならず、当社従業員の健康維持についても推進しています。気軽に相談できる社内保健師相談窓口の設置や、社員食堂では栄養バランスに配慮した食事メニューの提供、各メニューの栄養成分表示を行っています。

秀行

従業員持株会 
社員一人ひとりの経営参画意識向上のため、従業員持株会を設置し、従業員による当社株式の購入時には購入費用の20%を会社負担としています。2022年8月期末においては69％の従業員が従業員持株会に加入しています。

新人事制度導入の背景

社員の生き方や就業観、ライフステージに応じてキャリア― 従来の人事制度に対する危機意識の高まり ―を選択できる仕組みを導入すること。そして3つ目は、グ

医療機器、とりわけ医療現場の消耗品を提供するマニーとです。

ローバルな働き方を見据えた人事制度の基盤を構築するこ

地域への教育機会の提供での還元 
当社の創業家である松谷家は、「マニー松谷医療奨学財団」（代表理事 松谷貫司氏）を2019年10月に設立しました。医療の進展がこれまで重視してきたのは安全で高品質な製品の安定供

チャレンジ制度に関しては、その下地となる「公募制」とのためには医療を支える人材が重要であること、および当社が栃木県で創業したことに鑑み、医療に貢献する有用な人材を育成給です。すべての社員がそのことにこだわりを持ち、時間をいう制度が以前からありました。基幹職と呼ぶ幹部候補がし、もって世界の医療の発展と充実に寄与することを目的として、医学博士・医師・歯科医師・看護師・歯科衛生士を志す栃木県にかけてスキルを高め、世界一の品質を追求してきました。こ

就きたいポストに自ら立候補をすることができたのです。

ゆかりのある学生を応援するために奨学援助を行っております。当社としてもこの活動に賛うしたなかで、当社の人事制度は、これまでは平等を旨としもちろん全ての立候補者が望み通りのポストに就けるとは同し、活動資金等を寄付しております（2022年8月期寄付実績 2,000万円）。

て年功を重んじる制度を採用してきました。

限りませんが、私自身も20年前にこの制度を利用し海外法

また、
ベトナムのMANI MEDICAL HANOI CO., LTD.においては、
Thai Nguyen Medical

当社は2021年に中期経営計画を公表し、世界一の品質人の副社長に就かせていただき、振り返れば、そこでの経験

Universityに通う経済困難な外科分野および歯科分野の学生に奨学金の教育支援を行っていを世界のすみずみに届けることに、スピード感を持って取が自分自身のキャリア形成の大きな礎になったとも感じてます。
奨学金による支援を通じた医科大学とのネットワークが構築されることで、大学の実習にり組んでいく方針を打ち出しましたが、この計画を実行にいます。今回この制度を、全ての社員がチャレンジできる制

おけるMANI製品導入にもつながっており、将来の営業活動に向けた好循環が生まれています。

移すためには、これまでの人事制度を大きく変えることが度につくり替えました。

必要であると判断しました。高い志を持ち、大きな成果をあ

2つ目のキャリア選択制度は、高い目標を掲げ、その達成

げる社員に対して、その成果にふさわしい評価や処遇を行を目指す「ゼネラルコース」と、ワーク・ライフ・バランスをう制度となっていなかったこと、またワーク・ライフ・バラ

重視したいライフステージにある方など、限られた時間でンスを重視する働き方を選ぶことが難しい制度となって能力を発揮していただく「テクニカルコース」の2つを用意いたことが、その大きな理由です。既存の人事制度のままでしました。ゼネラルコースを選択した社員が全体の3分の1

は、多様な価値観を持つ全ての社員が、幸せに働くことがでを占めますが、高い目標に向けて、みな生き生きと自分の仕きないと考えたのです。

事に向き合うようになり、テクニカルコースを選択する社
員も、育児や介護等と働き方のより良いあり方を試すなど、社員それぞれがより良い働き方を模索しています。またこの2コースは、審査・評価を経たうえで双方行き来が可能な

新人事制度の導入によって実現したいこと

37

地域貢献

点も特徴です。さらに今後は、グループ共通の基盤として、2020年10月30日（第1回） 1,000万円
2021年11月30日

1,000万円

2022年  5月30日

1,000万円

2022年11月30日

1,000万円

宇都宮ブレックススポンサー バスケットボールBリーグ宇都宮ブレックスのオフィシャルスポン
サー契約を2019-20年シーズンより締結しております。地域社会の活性化とスポーツ振興に当社としても積極的に参画してまいります。
©TOCHIGI BREX INC.

■育児休暇取得率■介護休暇取得人数■奨学金代理返還制度利用率

（%）
100.0

（名）
10

（%）
10.0

80.0

8

― 働きやすさとモチベーションの向上 ―グローバルな人事制度の構築にも取り組んでいきます。

2021年に導入した新人事制度のねらいは3つあります。

げた社員に対するきめ細かいフォローアップなど、解決す

40.0

4

1つ目はグローバル企業として、性別・年齢・宗教・国籍・人べき課題はまだまだあります。今後はこうした課題を一つ

20.0

2

種・民族にかかわらず、意欲と能力のある社員が、より大きずつクリアし、中期経営計画の実現を支える人事制度としな役割にチャレンジできる制度を導入すること。
2つ目は、て進化させていきたいと考えています。

新人事制度の導入から1年が経過しましたが、目標を掲■マニー松谷医療奨学財団への寄付実績

60.0

0.0

66.7
55.6

2018年

55.6

2019年

62.5

50.0

2020年

2021年

2022年

7
6

6

0

8.0
6.0

4

2021年より制度導入

6.0

4.0

3

2.0
0
2018年

2019年

2020年

2021年

2022年

0.0

1.2
2021年

2022年

統合報告書

38

「世界一の品質」を支える基盤

─コーポレート・ガバナンス─

コーポレート・ガバナンス
取締役（2022年11月24日現在）

取締役兼代表執行役社長
CEO、COO、CRO

役職

齊藤

氏名

主な略歴

取締役兼執行役副社長CFO
企画本部長

雅彦

髙橋

一夫

取締役
取締役会副議長
指名委員、報酬委員

髙井

壽秀

社外取締役
取締役会議長
監査委員

松田

社外取締役
指名委員会委員長
監査委員会委員長

道春

矢野

達司

1990年4月
当社入社
2010年9月
当社事業開発部長就任
2013年7月
MANI HANOI CO., LTD.取締役社長
就任
2014年11月
当社執行役就任
2016年9月
当社執行役生産本部長就任
2019年10月
当社執行役専務企画本部長就任
2020年11月
当社取締役兼代表執行役社長開発本部長就任
2021年9月
当社取締役兼代表執行役社長開発本部長兼品質安全管理本部長就任
2022年3月
当社取締役兼代表執行役社長開発本部長就任
2022年9月
当社取締役兼代表執行役社長就任（現任）

1978年3月（株）ホギ（現（株）ホギメディカル）入社
2009年6月
同社取締役経営企画部長兼製品管理部長就任
2013年8月
当社顧問就任2013年11月
MANI HANOI CO., LTD.副会長就任
2014年11月
当社執行役就任
2016年11月
当社執行役常務就任
2018年11月
当社取締役兼執行役副社長就任
2020年11月
当社取締役兼代表執行役副社長企画
本部長兼営業本部長就任
2021年11月
当社取締役兼執行役副社長企画本部
長就任
（現任）

1977年4月（株）日本不動産銀行（元（株）日本債券
信用銀行、
現（株）
あおぞら銀行）入行
2006年10月
当社顧問就任2006年11月
当社執行役常務兼経営企画部長就任
2007年11月
当社執行役常務就任
2008年11月
当社執行役専務就任
2011年11月
当社執行役副社長就任
2013年11月
当社取締役兼代表執行役社長就任
2020年11月
当社取締役兼執行役会長就任
2021年11月
当社取締役兼取締役会副議長就任（現任）

1983年4月
中小企業金融公庫（現（株）日本政策金
融公庫）入庫1992年4月
青山監査法人入所1998年1月
監査法人トーマツ（現有限責任監査法
人トーマツ）入所
2006年6月
同法人パートナー就任
2017年9月
松田公認会計士事務所開設（現任）2017年11月
当社社外取締役就任（現任）2018年11月（株）サイゼリヤ 社外取締役監査等委員就任（現任）2019年6月（株）オープンドア 社外監査役就任（現任）
2022年11月
当社取締役会議長就任（現任）

1974年4月（株）トーメン入社
2003年6月
同社執行役員 北米総支配人兼米国
トーメン社長就任
2006年4月
三洋化成工業（株）理事就任（転籍）2006年6月
同社取締役兼執行役員就任
2010年6月
同社取締役兼常務執行役員就任
2012年6月
同社取締役兼専務執行役員就任
2016年6月
同社顧問就任2019年6月
国際紙パルプ商事（株）（現KPPグルー
プホールディングス
（株））社外取締役就任（現任）
2019年11月
当社社外取締役就任（現任）
2020年11月
当社取締役会議長就任

19,60028,40051,000

300

1,400

所有株式数

社外取締役
報酬委員会委員長
監査委員

森山

社外取締役
指名委員、
報酬委員、
監査委員

裕紀子

渡部

眞也

2008年12月
1982年4月
弁護士登録 東京都内法律事務所所属（株）日立製作所入社
2010年10月
2009年3月
内閣府 参事官補佐（情報公開法改正法
日立グローバルストレージテクノロ
案準備室）
ジーズ社
（米国）
取締役チーフストラテ
2015年1月
ジスト就任
早稲田リーガルコモンズ法律事務所 2012年4月
参画 パートナー弁護士（現任）（株）日立製作所執行役常務 情報・通信
2020年7月
システム社CSO兼CIO就任
和光市個人情報保護審査会委員（現任） 2014年4月
2020年11月
同社執行役常務 日立アメリカ社（米国）
当社社外取締役就任（現任）
取締役社長兼日立コンサルティング
（米国）
会長就任
2015年4月
同社執行役常務 ヘルスケア社社長就任
2017年6月
一般社団法人医療機器産業連合会会長
就任
2020年6月
みらかホールディングス（株）（現H.U.グ
ループホールディングス
（株）
）
取締役兼
代表執行役副社長COO＆CIO就任
2021年6月
H.U.グループホールディングス
（株）
最
高顧問
（現任）
2021年7月（株）ピボタル・パートナーズ設立 代表取締役社長就任（現任）
2022年11月
当社社外取締役就任
（現任）

0

0

在籍年数

2年

4年

9年

5年

3年

2年

－

取締役会出席状況（2022年度）

100％（15回／15回）

100％（15回／15回）

100％（15回／15回）

100％（15回／15回）

100％（15回／15回）

100％（15回／15回）－

所属委員会（◆は委員長
■は委員）

取締役

指名委員会

■

報酬委員会

■
■

監査委員会
企業経営

●

●

製造・技術・研究開発

●

●

グローバル

●

●

●

営業・マーケティング

●

●

財務・会計

●

●

スキル
マトリックス法務・リスク管理

CEO：Chief Executive Officer

CFO：Chief Financial Officer●◆●
COO：Chief Operating Officer

◆

■

■

■
●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

CRO：Chief Risk Management Officer

■

●

●

人事・総務

ガバナンス

◆

●
●

●

●

■各取締役の選任理由は第63期定時株主総会招集ご通知をご参照ください。
https://ssl4.eir-parts.net/doc/7730/ir_material/193945/00.pdf■スキルの定義
企業経営
製造・技術・研究開発
グローバル
営業・マーケティング

39

企業、団体などにおける代表者、業務執行取締役・役付執行役員等としての経営経験

財務・会計

経理・財務・会計・経営管理などに関する実務・マネジメント・担当役員等としての経験、知見

技術戦略、技術・商品開発、生産・調達・物流・品質などに関する実務・マネジメント・担当役員等としての経験、知見

人事・総務

人事・労務・人材育成・ダイバーシティなどに関する実務・マネジメント・担当役員等としての経験、知見

法務・リスク管理

法務・コンプライアンス・リスク管理などに関する実務・マネジメント・担当役員等としての経験、知見

海外の法人においてマネジメントに携わった経験
国内や海外の営業・マーケティング・技術サービスなどに関する実務・マネジメント・担当役員等としての経験、知見

ガバナンス

取締役会等において、企業や組織を健全に運営するために管理または監視に携わった経験

統合報告書

40

「世界一の品質」を支える基盤

─コーポレート・ガバナンス─

執行役（2022年11月24日現在）

役職
氏名

取締役兼代表執行役社長
CEO、COO、CRO齊藤

雅彦

取締役兼執行役副社長CFO
企画本部長

髙橋

一夫

執行役常務CMO
生産本部長

神阪

知己

執行役CQO
品質安全管理本部長

松本英夫

執行役CHRO
管理本部長

執行役CNBO、
CTO
開発本部長

村井

前原

秀行

健太朗

執行役CSO
営業本部長

稲富

健太郎

※P39参照※P39参照1984年4月
本田技研工業（株）入社
2014年4月
Honda of America Mfg. Inc.
President＆CEO（本田技研工業（株）
執行役員）
就任
2017年4月
Fuel Cell System Manufacturing
LLC. Vice President（本田技研工業
（株）
執行役員）
就任
2019年4月
ホンダエンジニアリング
（株）
代表取締
役社長
（本田技研工業
（株）
執行役員）
就
任
2022年1月
当社入社
2022年3月
当社生産本部副本部長就任
2022年11月
当社執行役常務生産本部長就任（現任）

1991年4月
当社入社
2010年9月
当社管理部長就任
2016年7月
MANI HANOI CO.,LTD.社長就任
2016年9月
当社生産企画部長就任
2018年11月
当社執行役兼生産企画部長就任
2019年10月
当社執行役生産本部長就任
2022年11月
当社執行役品質安全管理本部長就任（現任）

1997年4月
当社入社
2005年1月
MANI YANGON LTD.社長就任
2016年7月
当社新規事業部長就任
2019年9月
当社開発企画部長就任
2020年5月
当社人事総務部長就任
2021年11月
当社執行役管理本部長就任
2022年3月
当社執行役管理本部長兼品質安全管
理本部長就任2022年11月
当社執行役管理本部長就任（現任）

所有株式数

19,60028,400097,80013,300

1,100

0

在籍年数

8年

8年

－

4年

1年

1年

1年

主な略歴

1999年4月
1991年4月（株）京都第一科学（現アークレイ（株）） パイオニア（株）入社
入社
2011年5月
2008年12月
Pioneer Electronics（USA）INC.
愛科国際貿易（上海）有限公司営業総Vice President, Business Planning
監就任就任
2015年2月
2015年4月
当社入社
Pioneer Electronics Australia PTY
2015年9月
LTD. Managing Director就任
馬尼（北京）貿易有限公司総経理兼執 2017年8月
行董事就任
Pioneer Electronics Asia centre
2018年1月
PTE.LTD. Senior General Manager
同社総経理兼董事兼法定代表人就任
就任（現任）
2019年11月
2021年11月
当社入社
当社執行役就任
2021年11月
2022年9月
当社執行役営業本部長就任（現任）
当社執行役開発本部長就任（現任）

CEO：Chief Executive Officer CFO：Chief Financial Officer CQO：Chief Quality Officer CSO：Chief Sales Officer CNBO：Chief New Business Officer
COO：Chief Operating Officer CMO：Chief Manufacturing Officer CHRO：Chief Human Resources Officer CTO：Chief Technical Officer
CRO：Chief Risk Management Officer

41

統合報告書

42

「世界一の品質」を支える基盤

─コーポレート・ガバナンス─

コーポレート・ガバナンス強化の取組み 

コーポレート・ガバナンス基本方針
ー全てのステークホルダーの利益の共通化ー

当社は創業家によるオーナー企業としてスタートしましたが、創業家自らが「手足を縛る」ことを強く意識したガバナンス体
制構築に早期から着手しておりました。2020年には創業家の全員が経営陣から退き、次世代の経営陣へとバトンタッチしてお当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本的な方針は「全てのステークります。

ホルダーの利益の共通化」となります。顧客に対しては良い製品を適正な価格

企業の継続的な発展には透明性の高いコーポレート・ガバナンス体制が不可欠となります。当社は、指名委員会等設置会社制度

株主満足（SS）

で提供することによる顧客満足（CS）の向上を追求し、売上・利益の増大を目を採用しています。指名委員会等の各委員である取締役が取締役会における議決権を持つことなどにより、取締役会の監査・監督

企業価値の向上指します。従業員に対しては十分な報酬及び成果の上げられる優良な環境・制機能を強化するとともに、経営の透明性・客観性を向上させています。さらに、社外取締役選任による取締役会の監督機能の強化・度を提供し、従業員満足（ES）の向上により効率的な企業活動を目指します。
取締役会は執行の方向性に誤りがないかを監督し、執行役を評価します。こ充実を図っています。また、業務執行の意思決定や事業環境の変化に迅速に対応するため、執行役に業務を委任しています。

全てのステークホルダーの利益の共通化のガバナンスを通して株主利益の増大を目指し株主満足（SS）を獲得します。
利益の共通化とは、顧客の利益は従業員・株主の利益であり、従業員の利益

顧客満足（CS）

は顧客・株主の利益であり、株主の利益は顧客・従業員の利益となることです。

従業員満足
（ES）

良い製品、
適正価格

コーポレート・ガバナンスの基本は執行役の独走を防止するとともに、一方の現在の経営体制は、取締役7名（うち社外取締役4名）、取締役のうち指名委員会等の委員が5名（うち社外取締役4名）、執行役7名（うち取締役兼任2名）で構成しています。
十分な報酬、
優良な環境（会計年度） 〜 2003

ステークホルダーの利益が他のステークホルダーの損失となることを防止す
ることにあると当社では考えております。

’04

’05

’06

’07

’08

’09

’10

’11

’12

’13

’14

’15

’16

’17

’18

’19

’20

’21

2022.9 〜

2004年11月～「委員会等設置会社」（現 指名委員会等設置会社）

経営体制■コーポレート・ガバナンス報告書（2022年11⽉25⽇）
https://www.mani.co.jp/pdf/ir_policy03_1.pdf

事業部別組織

取締役人数

取締役会および3委員会の役割 

取締役任期

6名

5名

7名

機能別組織体制へ移行

1年

役割

開催回数

社外取締役人数

4名

3名

4名

取締役会

法令の範囲内で職務権限を執行役に委任し、中期経営計画、経営方針等の経営の基本方針に関わる重要事項の決定および業務執行状況の監督に注力しております。

15 回

取締役会における社外取締役の割合

67%

60%

57%

指名委員会

株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の決定ならびに取締役会に提出する執行役の選任および解任、代表執行役・役付執行役の選定および解職に関する議案を決定します。

14 回

報酬委員会

取締役および執行役に対する個人別報酬の決定に関する方針および個人別報酬等を決定して
おります。

16 回

監査委員会

取締役および執行役の職務の執行の監査ならびに監査報告の作成、株主総会に提出する会計監査人の選任および解任ならびに会計監査人を再任しないことに関する議案の内容を決定します。

14 回

松谷正雄 1956〜1986年
当社歴代社長

創業家

松谷貫司 1986年〜
松谷正明

2007年〜髙井壽秀2013年〜

齊藤雅彦

2020年〜

コーポレート・ガバナンス体制と特徴 
株

総

会

選解任

取締役選解任議案
執行役選解任議案

主

取締役会

監督機能

社内3名、
社外4名

指名委員会

Point

3

監査委員会

Point

2

連携・報告

指示・
報告

執行機能

43

子会社

会計
監査

連携・報告

監査
指示・報告

監査室
監査

執行各部

取締役会での決定事項をもとに、執行役会で実際の執行に向けて議論しています。

役からは「リスクマネジメントが弱い」などの指摘があり、それによってリスクマネジメント対策の推進につながっています。
Point

指示・報告

報告

代表執行役、執行役

会計監査人

社外4名

監査委員会室選解任、監督

取締役会と執行部門の分掌と連携については社外取締役の意見によって方向性が変更になることや、決議事項が否認されたりすることもあり得ます。
社外取締

1

報酬委員会

指名委員会等設置会社として取締役会では、すべての報告事項・決議事項について十分な議論がなされています。例えば、報告事項の段階でもM&Aの案件

報酬決定

執行役会

選解任

監査

Point

社内1名、
社外2名

社内1名、
社外2名

会計監査人選任議案

内部監査人G

社内

社外

議長・委員長1

取締役会の独立性と経営の透明性

2004年に委員会等設置会社（現：指名委員会等設置会社）に移行
・3委員会を設置
・各委員長は社外取締役
・取締役7名のうち、4名が社外取締役
・議長は執行役を兼務しない社外取締役
・監督と執行の分離
・重 要な財産の処分および譲り受けについては取締
役会で審議

Point

2

監査の実効性・監査室（内部監査人Gを含む）および各部門による定例報告を開催
・監査委員会は会計監査人と定期的なミーティ
ン グ を 実 施 し、会 計 監
査人の監査の状況をレ
ビュー

Point

3

ガバナンス体制のアップデート・2018年 よ り 独 立 社 外
取締役が取締役会議長
を務める

統合報告書

44

「世界一の品質」を支える基盤

─コーポレート・ガバナンス─

監査委員会の実効性 

取締役会の実効性評価

当社の監査委員会は、取締役会によって選定された社外取締役4名から構成されています。また、監査の組織として監査委員会

基本的な考え方 

室（人員1名）
を設置し、監査委員会の独立性を確保するため、監査委員会の職務を補助すべき事務局の業務を執行役から独立して当社は、企業価値の向上を目指した経営を推進するため、2015年度より年1回「取締役会・委員会評価」を行っています。当社の担当させています。
監査委員会は、重要な会議の議事録の閲覧のほか、取締役および執行役等からその職務の執行に関する事項の取締役会は、客観的な立場から執行役の業務執行に対して、適切な監督を行うことを主眼に取締役会の実効性を確認するため、当報告を聴取し、重要な決裁書類等の閲覧や業務および財産の状況を調査しています。
さらに監査委員会において代表執行役に対し社の全ての取締役を対象にアンケートへの回答をもって自己評価を行い、さらに第三者の外部機関より参考意見を聴取し、そのてヒアリングを行い、業務の監査を行っています。
また、会計監査人と監査の方針・方法について打合せを行うとともに、実施状況、監査結果につき、説明・報告を受け意見交換を実施するとともに、連結計算書類、計算書類および附属明細書、事業報告につき検証

結果について、取締役会にて全取締役が活発に意見を述べ、議論を行っています。
当社取締役会は、
今後も定期的に評価を行い、取締役会および各委員会の実効性評価の結果およびそのプロセスの中で出た意見等を踏まえて、
継続的に取締役会および各委員会の機能向上に取り組むことで、持続的な企業価値の向上を目指してまいります。

しています。
さらに、監査室及び内部監査人グループより随時監査状況について報告を受け、監査情報の共有に努めています。
2022年度の監査委員会における主な検討事項は、監査方針・監査実施計画の策定、取締役及び執行役の職務執行の状況や内部統制システムの整備・運用状況の確認、会計監査人の監査の方法及び結果の相当性の確認、会計監査人の評価及び再任・不再任の決定、会計監査人の監査報酬等の決定に関する同意等となります。

実効性評価の概要 
構成
取締役会の規模、独立社外取締役の割合はおおむね適切であり、知識・経験・能力・性別・年齢等のバランスに配慮した人員構成となっています。多様性の観点では会社経営者、会計士、弁護士など様々な専門知識及び高度な経営判断能力を持つ社外取締役
が、それぞれ専門的な見地から活発な意見交換を行い、経営の監督機能の強化が図られています。

サクセッションプラン
（後継者育成計画）
基本的な考え方 
当社は取締役会が定める「執行役等選任解任基準」において代表執行役社長の資質および選解任等に関する要件を定めて客観

運営
取締役会の議題を十分に議論するために事前の資料提供がなされていますが、さらなる実効性の向上を図るべく、資料提供時
期の早期化や取締役会の会議資料の要点を整理し、議案を絞り込み、重要な議題に十分な審議時間がかけられるような運用面での改善にも取り組んでまいります。また、社外取締役のみをメンバーとする独立社外取締役会議などを通じて、議論の活性化に向けた取り組みがなされています。

議題・審議の状況
取締役会で取り扱われている議題や審議時間は十分な時間を割いており、各取締役は議題の事前理解や情報提供に自ら努めるとともに、その知識・経験を活かし、議論は適正に行われています。また、独立社外取締役が議長を務めており、自由闊達で建設的な議論を尊ぶ気風が醸成されています。経営上の重要な事項について、社外取締役による客観性・合理性のある意見も取り入れながら、透明性・公平性が担保された意思決定がなされています。

性・透明性を確保するとともに、代表執行役社長が退任する際には、社外取締役が過半数となる指名委員会が、かかる選任基準を基に選任議案の内容を決定し、その議案に基づき次の代表執行役社長を選任しています。さらに当社が持続的に企業価値を高め、企業としての社会的責任を果たすため、取締役会にて「次期CEO育成プラン」を策定し、後継者となるべき候補者の育成を計画的に行っています。

「次期CEO育成プラン」
における評価プロセス 

1「あるべきCEO像」の策定・見直し2「あるべきCEO像」
に対する自己評価・育成計画の策定

3

候補者による研鑚結果の報告（個別面談）

4

評価結果の承認■ 候補者の育成

評価プロセス 「あるべきCEO像」は当社の企業理念、経営戦略および後継時期等を踏まえ取締役会にて審議・決定します。また、将来のCEO候補

2022年9月

2022年10月

2022年10月

2022年11月

取締役に対するアンケートの実施

第三者の外部機関より参考意見を聴取評価結果を踏まえて取締役会において議論

議論に基づき
取り組みを開始（5段階の定量評価および自由記述）者の育成計画は、代表執行役および指名委員会での報告・助言を踏まえて、取締役会にて決定しています。それぞれの課題に応じた当人の成長に必要なチャレンジの場を付与し、実績を積ませるとともに、CEO候補者のアセスメントを踏まえ、候補者の成長に必要な助言等を行っています。
■ 候補者の評価
CEO候補者の評価は毎年実施し、候補者の育成期間における実績および成長状況については、候補者による研鑚結果報告に加■ アンケートの主な評価項目（1）総括的質問（企業価値向上への貢献、実効性の確保など）（3）
各ステークホルダー（株主・顧客・従業員）
への透明性

（2）
取
 締役会および指名・報酬・監査委員会の運営・議論（議題における議論・監督の質）（4）
取締役会・委員会の環境および支援体制

え、代表執行役による評価コメントを付したうえで、指名委員会へ提出しています。取締役会は、指名委員会からの報告および候補者との個別面談（中間・期末の2回）を通じて、候補者の評価結果を承認しています。

■ 2022年8月期評価結果
高い評価を得た項目⃝自由闊達で建設的な議論を尊ぶ気風が醸成されている。
⃝取締役会・委員会は多様性が考慮され、各専門的見地より互いに積極的に意見し、意思決定がなされている。
⃝株主に対する受託者責任を認識し、各ステークホルダー（従業員・顧客・株主）共通の利益のために透明性・公正性を担保した意思決定を行っている。

45

改善が必要と評価された項目⃝議 論が活発なことから、会議が長時間にわたって行われているが、議案を絞り込み効率化することで、重要な議案により集中できるようにすべきである。
⃝内 部統制等のリスク管理体制については、継続して整備を強化すべ
きである。

統合報告書

46

「世界一の品質」を支える基盤

─コーポレート・ガバナンス─

役員報酬

コンプライアンスとリスクマネジメント

基本的な考え方 

取締役及び執行役の経営幹部が有効な内部統制を構築し充実していくことが、経営の健全性を高めコーポレート・ガバナンスの

当社は役員の報酬等の額又はその算出方法の決定に関する方針を下記のとおり定めており、当該方針の決定権限を有する者は社外取締役が過半数となる報酬委員会であります。報酬委員会は、当該方針に基づき、取締役および執行役の基本報酬および業績連動報酬などの報酬等の制度の構築と見直し並びに個人別の報酬額につき、審議・決定しており、当事業年度に係る取締役および執行役の個人別報酬等についても当該決定方針に沿うものであると判断しています。
なお、当社の企業価値の持続的な向上を図るインセンティブを与えるとともに、株主との一層の価値共有を進めることを目的に、2022年10月26日開催の報酬委員会にて、これまで執行役に支給していたパフォーマンスユニットおよび役員退職慰労金制
度を廃し、新たに譲渡制限付株式報酬の導入を決定しました。これに伴い、2022年度からの役員の報酬等の決定方針および決定方法を下記のとおり変更しております。

法令等の順守（コンプライアンス）
体制と有効性を確認する内部監査などを重要視しています。
コンプライアンス体制については、「コンプライアンス委員会」
を設置し、「コンプライアンス・マニュアル」
を制定し、そのマニュアルについて研修を実施しています。
内部統制システムについては、「財務報告に係る内部統制システム」を構築し、日本版SOX法対応のための組織体制の整備、運用、評価のためのシステムを構築しています。
コンプライアンス体制については、代表執行役社長はじめ執行役が、当社の経営基本方針にある「順法精神」及び行動規範にある「Integrity（誠実さ）」を全社会議等で繰り返し伝えることにより、法令順守をあらゆる企業活動の前提とすることを全グルー
プ社員に徹底しています。また、「コンプライアンス委員会」を設置し、「コンプライアンス・マニュアル」を制定し、そのマニュアルについて研修を実施しています。さらに、子会社の規模及び業態等に応じて「内部通報制度運用規程」、「内部監査規程」、「職務権限

取締役報酬に関する方針 規程」を整備し、運用管理しています。

取締役報酬は、基本報酬（固定報酬）により構成しています。基本報酬は委任する仕事量相当額とし、退職慰労金制度は設けておりません。また、執行役を兼務する場合は取締役としての報酬は支給しておりません。

さらに、
IS013485（品質）、
IS014001（環境）、
IS045001（労働安全衛生）の各マネジメントシステムを構築するとともに、各外部認証機関により認証を受け、毎年外部認証機関による監査を受けるとともに、特に品質マネジメントシステムについては、各要求得意先からの外部監査を受けています。また、年1回以上の品質保証部門による内部監査を実施しています。

執行役報酬に関する方針 

リスク管理体制については、危機管理担当執行役を選任し、当社全体のリスクを網羅的・総括的に管理するため、適切な情報伝

執行役報酬は、基本報酬（固定報酬）と変動報酬により構成し、その割合は概ね65％：35％の割合（標準業績時）としています。
基本報酬（固定報酬）は、当社経営環境・他社水準などを考慮して仕事に打ち込むのに必要且つ十分な額とし、変動報酬は、業績連
動報酬（短期インセンティブ）と譲渡制限付株式報酬（長期インセンティブ、国内非居住者の場合は別の取扱いをする）により構成
しています。

達と緊急体制を整備しています。各部門所管業務に付随するリスク管理は担当部門が行います。また、「内部通報制度運用規程」、「海外子会社内部通報制度運用規程」「内部監査規程」、、
IS013485（品質）、
IS014001（環境）、
IS045001（労働安全衛生）における危機管理関係規程等により運用管理しています。
情報管理体制については、執行役の職務遂行に係る情報を文書（電磁的媒体・電子メールを含む）で保存しています。取締役は常時これらの文書を開覧できます。また、「執行役規程」、「書類管理規程」により運用管理しています。

■ 業績連動報酬の算定方法

1 月額基本報酬

体制維持と企業価値の向上につながると認識しています。
その実行のため、リスク管理を重視した体制を作り、社内規程の整備及び直近過去2期平均比
達成度係数（注1）

2 月額基本報酬

過去最高期比達成度係数（注2）（注1）「直近過去2期平均比達成度係数」
：執行役就任期の前期および前々期の連結営業利益平均額に対する当該事業年度の連結営業利益の達成率（伸び率）
から右表より算定します。
（注2）「過去最高期比達成度係数」
：直近の過去4期最高期連結営業利益に対する当該事業年度の連結営業利益の達成率（伸び率）
から右表より算定します。
（注3）上記達成率（%）が100%未満の場合は、達成度はゼロとします。

達成率
（%）

達成度係数

130≦

3.70

125

3.08

120

2.47

115

1.85

110

1.23

105

0.62

100

0.00

■ 譲渡制限付株式報酬（RS）の算定方法①中期経営計画達成要件RS
中期経営計画の初年度に、固定報酬を65％とした報酬総額（100％）の15％の額のRS株式を中期経営計画期間（5年を想定）に応じて一括して付与します。中期経営計画の最終年度に、3指標（連結売上高、連結営業利益、株価）のすべての目標を達成し、かつ、中期経営計画の最終年度に在籍要件を満たした場合、付与済み株式（RS）の譲渡制限を解除します。それ以外の場合、当社が付与済み株式（RS）の全部を無償で取得します。
②中期経営計画ラップ目標達成要件RS
中期経営計画期間の各年度において、3指標（連結売上高、連結営業利益、株価）の目標達成率の加重平均が100％を超えた部分について、200％を上限として算出された達成率に応じて、固定報酬を65％とした報酬総額（100％）の0～15％の額のRS株式を付与します。中期経営計画の最終年度に在籍要件を満たした場合、付与済み株式（RS）の譲渡制限を解除します。それ以外の場合、当社が付与済み株式（RS）の全部を無償で取得します。
■役員報酬制度に関する詳細は、コーポレート・ガバナンス報告書（2022年11月25日）をご参照ください。
https://www.mani.co.jp/pdf/ir_policy03_1.pdf

当事業年度の役員の報酬等の額の決定過程における報酬委員会の活動内容 
当事業年度内に報酬委員会を16回開催し、当事業年度に在籍した報酬委員会に属する取締役は、在任期間中に開催された報酬

当社における業務の適正を確保するための体制については、本社の監査委員会、監査室及び内部監査人グループでの監査を適時実施し、内部統制の改善策の指導、支援を行っております。また、当社間での情報の共有化・指示・伝達等は常時電子メールにより行い、子会社の財務状況その他の重要な情報については、当社へ定期的な報告を義務付けています。
内部統制の一環として、監査委員会は会計監査人と会計監査の確認の会合を設定するとともに、監視機能として監査委員会の下部組織である実行機関として、監査委員会室を設置しています。

TOPICS

コンプライアンス・マニュアルの改訂

当社は経営基本方針で定める「順法精神」を確保するため、2007年よりマニーグループの全役員・社員が日常の業務を遂行する過程
で順守すべき行動基準を定めたコンプライアンス・マニュアルを制定し、運用しています。
企業活動には、社員、顧客、取引先、株主など様々なステークホルダーが存在しており、これらのステークホルダーの要望に応えるには、
まず、当社を永続させていかなければなりません。
収益の追求はもちろん重要なことではありますが、それが健全な企業活動を通じて生み出されたものでなければ、当社の永続は望めません。
そのための前提として、当社では全役員・社員が自社に求められるコンプラ
イアンスを正しく理解することが重要であると考え、コンプライアンス・マニュアルを適時に見直していくとともに、社内研修を実施しています。
2022年11月には企業理念・各種方針との紐づけを明確にすることで、マニーグループ社員への更なる浸透が図れるよう内容・構成の刷新を行いました。
今後も法・規格基準を順守することを基礎とし、社会からの信頼を強固なものにしてまいります。
・企業理念 ・経営基本方針
・営業基本方針

・経営基本方針・環境労働安全衛生方針⒈ 順法精神を持ち将来利益を確保⒉ 法や規格基準を順守することで、お客様から世界一信頼される品質の造り込みと提供を実現する。
⒊ 世界一の品質を世界のすみずみへ～利益を確保し、将来へ持続して発展するために～

委員会全てに出席しています。
当該事業年度における基本報酬については、他社の報酬水準等を勘案し、定時株主総会後開催される報酬委員会において、取締役及び執行役の個人別の報酬額を決定しています。業績連動報酬については、毎期10月の報酬委員会において、当該事業年度の業績及び業績連動報酬算定基準に照らして支給の有無を判定し、執行役の個人別の支給金額を決定しています。
47

・医療機器の製販ルール ・業務記録
・輸出入ルール ・賄賂の禁止 ・不正競争の防止
・公正な国際ビジネス

健全な事業活動と利益確保

・情報セキュリティー ・反社との関係拒絶
・会社資産の保全 ・正しい相手との取引・税務申告 ・適正な経理処理
・環境保全 ・インサイダー取引の禁止

・環境労働安全衛生方針
・社訓

安全で効率的な職場環境～安心して粘り強く取り組むために～・個人と人権の尊重
・労働法規の遵守 ・職場環境の整備
・個人情報 ・公益通報者保護の拡充

統合報告書

48

「世界一の品質」を支える基盤

─コーポレート・ガバナンス─

Interview

社外取締役インタビュー

創業家が残した強固なガバナンスシステムに磨きをかけるInterview

社外取締役インタビュー

ガバナンスシステムを機能させること、
ダイバーシティを進めることが必要

社外取締役
取締役会議長
監査委員会委員

松田

道春

森山

裕紀子

既存のビジネスモデルを「脱皮」させることに挑戦するマニー

取締役会議長としての私の役割

ガバナンスシステムの本質を理解し、「血を巡らせる」ことが重要

ダイバーシティの推進を、マニーの基盤にマニーの社外取締役に就任し、5年が経過しました。自分自身

こうした大きな転換期を迎え、当社のガバナンスもさらなる

マニーの社外取締役に就任し、2年が経過しました。私自身は現代社会においてダイバーシティの重要性が叫ばれる背景

は監査法人の出身で、専門分野は会計・税務・監査といった領域

進化に向けて動き出す必要があります。創業家の方々がつくり法律の専門家として、これまで企業の法務に深くかかわってきには、多様な属性の者の活躍がないと社会全体が機能しなくとなりますが、政府系金融機関の職員やコンサルタントとしてあげた強固なガバナンスシステムは高く評価されるべきです

た経験・知見を生かし、取締役会では社外取締役として必要な意

なることに、多くの人々が気づき始めたことがあります。企業の経験があることもあり、これまで取締役会では専門分野にとが、同時に課題も感じています。転換期である今は、従来にも増見を述べ、監視・監督の責任を果たしていけるよう努力を続けて内においても、様々な気付きを得、さらなる発展をするため

どまらず、様々な視点から、自分が気づいたことを臆せず何でして会社の中長期的な成長にかかわる重要な課題について、社

きています。

に、多様性が不可欠です。当社においても、MANIサステナビリも発言するようにしてきました。

外取締役が取締役会でしっかり意見をする機会を増やしてい当社は2004年にかつての委員会等設置会社、今でいう指名委

ティにおいて、多様な人材が活躍する職場環境の実現を掲げ

員会等設置会社に移行しました。委員会等設置会社が制度としています。具体的には、まず、育児・介護における離職を回避すの品質向上に粘り強く取り組み、世界一の品質を誇る製品を数

私は2022年11月より取締役会議長を務めていますが、議長て新設され間もなくのことで、当時の当社のガバナンスに対することを目指しました。現在マニーは、女性においては育休・多く生み出してきました。二代目社長の松谷貫司氏の言葉であ就任に際し、会社にとっての重要課題・中長期的課題についてる決意が感じられます。
またかかる機関設計の採用に加え、取締

復職率が概ね100％、男性も育児休業取得率が65％強です。

る「科学する心で熱心に粘り強く」が当社の社訓となっていまの議論を優先させていくことを取締役会で宣言しました。時間

役会議長に社外取締役が就任している点、取締役の過半数が社

男性の育児休業取得率も80％を目指しています。また、東京

すが、同氏はガバナンス強化の面でも、この言葉を実践してきを効率的に使うことを念頭に置き、執行役からこうした課題の外取締役である点、また私で2代目となる女性の社外取締役を起サテライトオフィスを構えるなどして従業員の多様性確保のたのではないかと私自身は解釈しています。同氏は自身が去っ執行状況の報告を受け、それに対し、社外取締役からの多様な用している点などでもしっかり対応をしており、その意味でも先

インフラを整備しています。

た後の当社の未来を思い、敢えて自らの手足を縛るような高度意見を伝えることにより、執行役に気づきを与えるような機会進的です。

なガバナンスの仕組みを後世のために残しました。当社が選択を増やしていきたいと考えています。

創業家の方々のたゆまぬ努力により、マニーはこれまで製品

49

社外取締役
報酬委員会委員長
監査委員会委員く必要があります。

製造業ですので、女性の製造部門・開発部門での採用は伸び

もちろん、形式を整えれば、それだけでガバナンス強化が実現

悩んでいます。しかし、管理職における女性比率10％（2022年している指名委員会等設置会社というガバナンスシステムはこうした重要課題の議論にあたっては、ただ時間を長くとるするわけではありません。言うまでもなく、そこに「血を巡らせ

12月現在・単体）
は、管理職候補者の中に女性も多くなってきて先進的で、これを選択する日本企業は今でも決して多いわけでだけではなく、より深い議論となることが重要です。このため

る」
ことができてはじめてガバナンスをしっかりと機能させるこいますので、今後あがっていくのではないかと思っています。

はなく、選択に踏み切った創業家の強い思いを窺い知ることがの具体的な工夫として、例えば、こうした課題の発表資料につとができます。
そのためには地道な努力が必要です。
特に指名委また、当社にはいくつかの海外子会社がありますが、海外子会できます。

いては取締役会の前に他の議案とは別に早めに配布し、あらか員会等設置会社は、法律上は常勤の監査委員設置が必須ではな

社からの本社登用も進んできています。

高度なガバナンス体制のもと、当社は今、これまで築いてきじめその内容に対する質問を集めて発表者である執行役の方いので、当社にふさわしい内部統制システムを常に考えてアッ

現在、当社は、スマートファクトリープロジェクトを進めてた自らのビジネスモデルからの脱皮を図ろうとしています。

に事前に伝え、取締役会ではその質問に対してスムーズかつ的

プデートを繰り返したり、取締役会の実効性を高めていく努力

おりますが、ベトナム人やキャリア採用など様々なバックグラ

2021年に当社が初めて公表した中期経営計画には、これまで確に答えていただいた上で、さらなる議論に繋がるような工夫をし続けることで、しっかりと「血を巡らせる」
ガバナンス体制をウンドを持った多様な人材によるチームで、その実現を目指しの開発主導のビジネスモデルから、グローバルマーケティングをしています。

確立できると思います。

ています。今後も多様な人材の活躍を実現させることで、よりを駆使して真のグローバル企業になるためのビジネスモデル

当社の社外取締役は、6年任期（9年間で6年を超える就任を

当社には当社の高い品質の製品を世界のすみずみに届け、
世界に変えていこうとしています。当社は足元の成長に甘んじるこ

認めない）となっており、私自身にとってはマニーの社外取締

中の患者様に「手術して本当に良かった」と思っていただきたいととなく、未来を見据えた成長戦略を打ち出し、ビジネスモデル役として最後の1年ということになります。取締役会議長としの思いがあります。
当社の質の高い製品を世界のすみずみに供給の大転換に踏み切っています。

て、先達に残していただいたガバナンスシステムの進化（深化）し続けるために、私自身は監視・監督を行う社外取締役の立場かのための端緒をつけ、中長期的な成長に向けた確かな礎としたら、当社のガバナンス、
コンプライアンスの仕組みづくりをしっかいと考えています。

りと支援し、
持続的な成長を実現させていきたいと考えています。

社会に貢献できる企業に成長していけると考えています。

統合報告書

50

データセクション

財務・非財務データ
財務・非財務ハイライト
売上高／営業利益／営業利益率
売上高

営業利益

キャッシュ・フロー

営業利益率
（％）
50.0

（百万円）
25,00020,00020,416

20,102
18,327

15,00025.3

32.0

15,200
28.6

31.1

6,000

5,865

5,080

2018年
8月期

2019年
8月期

4,340

2020年
8月期

5,348

2021年
8月期

財務活動によるキャッシュ・フロー

30.2

30.0

−2,000

6,163
10.0

2022年
8月期

0.0

（％）
20.0

15.0

△1,773

1,941

10.0

11.3

11.8

△2,232△2,173△2,444

22

20

20

23

2,000

14

5.0

2019年
8月期

2020年
8月期

2021年
8月期

2022年
8月期

0.0

10

2018年
8月期

2019年
8月期

2020年
8月期

2021年
8月期

2022年
8月期

0

3,417

3,000

1,000

△3,438

2018年
8月期

3,812
3,313

9.3

△2,133

3,810

3,653

12.5

△38
△1,146

4,000

30

30

1,903
144

（人）
5,000

（円）
40

2,946
810

従業員数（連結）

17.7

4,386

−4,000−6,000

1株当たり配当金

6,559

5,305

2,000
0

フリー・キャッシュ・フロー
（営業活動によるキャッシュ・フロー＋
投資活動によるキャッシュ・フロー）

6,384

6,115

5,713
5,569

20.0

5,000

投資活動によるキャッシュ・フロー

4,000

10,0000

40.0

17,190

営業活動によるキャッシュ・フロー
（百万円）
8,000

ROE

2018年
8月期

2019年
8月期

2020年
8月期

2021年
8月期

0

2022年
8月期

2018年
8月期

2019年
8月期

2020年
8月期

2021年
8月期

2022年
8月期

財務・非財務の変遷（11年分）
第53期

11ヵ年データ

2012年8月期

第54期

第55期

第56期

第57期

第58期

第59期

第60期

第61期

第62期

第63期

2013年8月期

2014年8月期

2015年8月期

2016年8月期

2017年8月期

2018年8月期

2019年8月期

2020年8月期

2021年8月期

2022年8月期
20,416（単位：百万円）

売上高

9,693

9,342

11,44013,833

16,555

17,167

20,102

18,327

15,20017,190

営業利益

3,480

3,017

3,900

4,178

4,245

4,261

5,080

5,865

4,340

5,348

6,163

営業利益率

35.9%

32.3%

34.1%

30.2%

25.6%

24.8%

25.3%

32.0%

28.6%

31.1%

30.2%

経常利益

3,518

3,271

4,040

4,346

4,055

4,624

5,221

5,688

4,424

5,679

7,544

親会社株主に帰属する当期純利益

2,179

2,180

2,606

2,932

3,005

3,315

3,770

6,101

3,329

4,291

5,290

ROE

11.7%

10.9%

11.8%

11.6%

11.1%

11.6%

11.8%

17.7%

9.3%

11.3%

12.5%

（単位：百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー

2,895

2,077

3,417

2,923

3,567

4,793

5,569

5,305

1,941

6,384

6,559

投資活動によるキャッシュ・フロー

△288

△614

△1,677△3,974△2,605△2,230

144

810

△38

△3,438△2,173△1,150△1,666△707△860△1,488△1,052△1,146△1,773△2,133△2,232△2,444

1株当たり当期純利益

21.3

21.7

26.2

29.5

30.4

33.7

38.3

62.0

33.8

43.6

53.8

1株当たり配当金

6.9

6.9

8.0

8.9

10.0

11.3

14.0

20.0

22.0

23.0

30.0

32.4%

31.8%

30.5%

30.1%

32.9%

33.6%

36.5%

32.3%

65.0%

52.8%

55.8%

総資産

21,24223,01926,28530,94029,922

34,542

37,68339,81339,28942,69350,113

負債

2,094

2,156

2,915

3,605

3,140

4,063

4,136

4,486

2,723

3,490

4,698

純資産

19,14820,862

23,37027,334

26,78130,47833,54635,32736,566

39,20245,414

自己資本比率

90.1%

90.6%

88.9%

88.3%

89.5%

89.0%

89.0%

88.7%

93.1%

91.8%

90.6%

2,581

2,621

2,919

3,229

3,266

3,230

3,653

3,810

3,812

3,313

3,417

財務活動によるキャッシュ・フロー
（単位：円）

配当性向（単位：百万円）（単位：名）

従業員数（連結）
従業員数（単体）

324

326

326

334

325

315

302

315

320

333

350

従業員における女性比率（単体）

56.7%

55.2%

53.1%

52.4%

50.5%

48.9%

45.7%

44.8%

43.1%

42.0%

40.6%

管理職における女性比率（単体）

0.0%

0.0%

0.0%

4.0%

4.0%

4.0%

3.7%

7.4%

6.5%

6.1%

4.3%

16.0%

18.9%

24.2%

23.1%

23.6%

24.6%

27.7%

34.0%

32.9%

33.1%

30.1%

売上高に対する研究開発費比率

9.1%

8.6%

9.3%

8.8%

7.7%

7.1%

8.0%

9.3%

10.7%

8.7%

7.6%

特許件数合計464

従業員における開発員比率（単体）（単位：件）

239

291

310

333

359

400

429

443

480

468

国内特許件数

67

82

89

87

89

90

90

90

84

78

82

国外特許件数

172

209

221

246

270

310

339

353

396

390

382

（注）当社は2015年9月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行い、さらに2019年9月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行いました。

そのため本ページにおける1株当たり当期純利益、1株当たり配当金の推移はそれぞれ2012年8月期期初（2011年9月）に当該株式分割が行われたと仮定し算定しています。

51

統合報告書

52

データセクション

株式の状況

会社情報

基本情報（2022年8月31日現在）

連結子会社

発行可能株式総数

356,400,000株

発行済株式総数

106,911,000株

株主数（単元未満株主は除く）

販売拠点 生産拠点 GDF Gesellschaft für dentale Forschung und Innovationen GmbH

14,794名（注1）2022年12月23日付で、当社は譲渡制限付株式報酬として普通株式62千株の発行を行いました。
本報告書発行日現在における発行済株式総数は106,973,000株です。

大株主（2022年8月31日現在）

株式分布状況（2022年8月31日現在）

自社除く

株主名

持株数（千株） 持株比率1位

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

13,367

13.58％

2位

マニックス株式会社

11,10011.28％

3位

松谷技研株式会社

5,084

5.17％

4位

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,334

4.40％

5位

公益財団法人マニー松谷医療奨学財団

2,700

2.74％

6位

松谷貫司

2,269

2.31％

7位

松谷正光

2,264

2.30％

8位

CEPLUX THREADNEEDLE（LUX）

2,048

2.08％

9位

株式会社正光

2,048

2.08％

10位

松谷正明

2,011

2.04％

2.94%
証券会社
28名

7.94%
自己株式
1名

MAN I

2011年
8月末

20.38%

31.30%
個人その他
16,460名

14.35%

外国法人等
262名

2013年
8月末

2014年
8月末

馬尼（北京）貿易有限公司 販売拠点
生産拠点 MANI YANGON LTD.

MANI HANOI CO., LTD. 生産拠点
MANI MEDICAL HANOI CO., LTD. 販売拠点

生産拠点 MANI VIENTIANE SOLE. CO., LTD.

23.09%
金融機関
22名

会社概要

TOP IX

2012年
8月末

販売拠点 MANI MEDICAL INDIA PRIVATE LIMITED

国内法人
126名

株価（2011年9月を100として指数化）
1,200
1,100
1,000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0

マニー株式会社
マニー・リソーシズ株式会社 その他

2015年
8月末

2016年
8月末

2017年
8月末

2018年
8月末

2019年
8月末

2020年
8月末

2021年
8月末

2022年
8月末

（注2）
当社は2015年9月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行い、さらに2019年9月1日付で普通株式1株につき3株の割合で株式分割を行いました。そのため本ページにおける株価の推移はそれぞれ2012年8月期期初（2011年9月）に当該株式分割が行われたと仮定し算定しています。

商号

マニー株式会社（英語名：MANI,INC.）

設立

1959年12月24日

代表者

代表執行役社長

資本金988百万円（2022年8月末現在）

従業員数

350名（2022年8月末現在）

URL

https://www.mani.co.jp齊藤  雅彦

上場取引所

東京証券取引所（プライム市場） 証券コード7730

事業年度

9月1日から翌年8月31日まで

事業内容

・医療機器の製造販売
・医療機器の輸入販売
・その他これに付帯する事業

ステークホルダーとのコミュニケーション ―マニーのIR―
IR活動 基本方針

本統合報告書の編集方針■ IR活動実績

当社は、株主・投資家を含めた全てのステークホルダーの皆様の投資判断に必要かつ十分な情報を適時、適切、公平に開示することで長期的な信頼関係を構築することを経営の重要事項のひとつと位置づけております。
会社法、金融商品取引法、東京証券取引所が定める適時開示規則等に準拠した情報開示のほか、これらに該当しない情報についても、当社の理解を深めていただくために積極的な開示に努め、株主・投資家の皆様との建設的な対話を通じて適切な企業評価の獲得、中長期的な企業価値の向上につなげてまいります。

●基本的な考え方

2020年8月期 2021年8月期 2022年8月期
機関投資家との面談

・適時適切な開示、
開示資料の充実化
・代表執行役社長によるアナリスト向け決算説明会開催
・決算説明動画のオンデマンド配信
・個別／スモールミーティング開催・IRサイトの充実化とタイムリーな更新

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ける当社とグループ各社（連結子会社 8社）の実績を主な

206回

172回

203回

アナリスト向け決算説明会

0回

（注）

1回

2回

報告対象としています。一部、当該期間以前、もしくは以個人投資家向け説明会

0回（注）

0回（注）

2回

後直近の内容も含まれています。

（注）

（注）
2020年8月期および2021年8月期におきましては、新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、動画での配信に変更いたしました。

■ 各投資家向けの施策

国内投資家向け施策

2022年8月期（2021年9月1日～2022年8月31日）にお●将来の見通しに関する注意事項

本統合報告書の記載内容のうち、歴史的事実でないもの

海外機関投資家向け施策
・英文開示資料の充実化
・決算説明動画オンデマンド配信（英語）・個別／スモールミーティング開催・IRサイトの充実化とタイムリーな更新（英語）

個人投資家向け施策
・適時適切な開示、開示資料の充実化
・IRサイトの充実化
・個人投資家向けイベントの参加
・日々の質問対応
展示会の様子は、マニー株式会社の将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素などの要因が含まれており、実際の成果や業績などは、記載の予測とは異なる可能性があります。
●発行年月：2023年2月

統合報告書

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