株式会社 LIXIL
2023 年 3 月期 決算投資家・アナリスト向け説明会
2023 年 4 月 28 日

イベント概要[企業名]

株式会社 LIXIL[企業 ID]5938[イベント言語]

JPN[イベント種類]

決算説明会[イベント名]

2023 年 3 月期 決算投資家・アナリスト向け説明会[決算期]

2023 年度[日程]

2023 年 4 月 28 日

[ページ数]

31[時間]

17:00 – 17:58

通期（合計：58 分、登壇：24 分、質疑応答：34 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数][登壇者]

3名
取締役 代表執行役社長 兼 CEO

瀬戸 欣哉 （以下、瀬戸）取締役 代表執行役副社長 兼 CFO

松本 佐千夫（以下、松本）

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常務役員 IR 室 室長 兼 Finance & Treasury 部門
Corporate Accounting & Treasury/Tax リーダー
平野 華世
[アナリスト名]*

ゴールドマン・サックス証券

岡田 さちこ

野村證券

福島 大輔

SMBC 日興証券

川嶋 宏樹

CLSA 証券

望月 政広

シティグループ証券

三木 正士

三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券

八木 亮

みずほ証券

桑名 悠生

（以下、平野）*質疑応答の中で発言をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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登壇

司会：それでは、定刻になりましたので株式会社 LIXIL、2023 年 3 月期決算説明会を始めさせていただきます。
まず本日の説明者をご紹介いたします。取締役、代表執行役社長兼 CEO、瀬戸欣哉でございます。
瀬戸：よろしくお願いいたします。
司会：取締役 代表執行役副社長 CFO、松本佐千夫でございます。
常務役員 IR 室 室長兼 Finance & Treasury 部門 Corporate Accounting & Treasury/Tax リーダー、平野華世でございます。
私は本日の司会進行を担当します、IR 室、川合でございます。
本説明会の資料は当社ウェブサイト、株主投資家向け情報に記載の説明資料をご覧ください。
続いて、本日の進行についてご説明します。まず初めに、社長の瀬戸より 2023 年 3 月期決算についてご説明させていただきます。その後、質疑応答の時間を設けております。なお、ご質問については、お一人様まずは 2 問とさせていただきたくお願いいたします。終了は 18 時を予定しておりますので、最後までよろしくお願いいたします。
それでは、瀬戸より 2023 年 3 月期決算についてご説明させていただきます。瀬戸社長、よろしくお願いいたします。

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3瀬戸：皆さん、こんにちは。この 3 月に終わりました 2023 年 3 月期の決算と並びに今期 2024 年
3 月期の見通しに関して、まずお話をさせていただこうと思います。
まず、この 3 月に終わりました 2023 年 3 月期ですけども、昨年の 12 月までの 3 四半期と最後の第 4 四半期で大分様相が変わってまいりました。最初の 9 カ月間に関しましては年初来、価格を改定して、それから為替の問題もあって増収ではありましたけども、一方で原材料費、資材・部品、それから円安などがあってコストが大きく上がり、これに対して価格改定していったわけですが、価格改定との間でタイムラグがどうしても生じてしまい、非常に大きな減益になってしまいました。
これに加えて、海外ではロシアのウクライナ侵攻やアメリカの COVID-19 を主に原因とする物流の遅延によって、さらに大きく減益になってしまったというのが最初の 9 カ月間だったと思います。
この物流の混乱はほぼ解決いたしまして、一方で原材料の高かったときのコストが解消され、1 月にはここから非常にいい兆しになっていくんじゃないかと考えていましたが、残念ながら急激に、
特に日本の需要が悪くなっていきました。
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メールアドレス support@scriptsasia.com4ここに一応、最後の四半期に関しては増収増益と書いていますが、もう少し大きな増収増益を、特に増益というものを期待していたのに対し、いわゆる今申し上げました原材料を中心としたコスト増の問題が解決した一方で、生産量そのものが減ってしまったということで固定費が上昇するということが、期待した程の収益性の回復を果たせず、増益幅が少なくなった大きな原因となりました。
我々は装置産業ですので、どうしても損益分岐点が高い位置にあることから、個数としての生産量が落ちると非常に大きな影響が出ます。売上そのものは値上げや円安の関係で売上金額が増えていたとしても、一個一個つくる数量そのものが減ってしまうと、一つあたりの生産コストが上がってしまうという影響はどうしても収益性の面で悪影響として出てきてしまいます。
一方で新築着工件数が 1 月には 90 万戸弱ぐらいまで年率で見通しされたのが、2 月には一気に 85
万戸ぐらいまで見通しが下がってしまって、その中でも特に戸建の減り方が非常に厳しい状況にありました。戸建に関しては 1 年間通して見通してみると 11%以上落ちるということで、我々の主戦場である戸建、新築で大きく減ってしまったことが需要低迷の背景にあり、日本事業での影響は大きかったかなと考えています。
海外に関しましては、大体金利が上がって 6 カ月後程経った頃から住宅需要は落ちてきますが、去年、様々な企業により断続的に値上げが行われ、また金利が上昇し、今年も大体トータルで昨年
2022 年 1 月から見て 5%ぐらいまでの利上げが、もう見通しとして分かってきています。恐らく少なくともこの 5 月、6 月ぐらいからは需要は回復するだろうとは見られていますので、日本ほどひどい低迷ではありませんが、やはり利上げの影響で需要が下がってきていると言えるかなと考えています。
これらの状況により、第 4 四半期に関しては様々な意味で、需要が下がってしまったことが増収増
益の幅を小さくしてしまった、ということが、最後の 3 カ月間の一番大きなまとめになろうかと思
います。

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一方、2024 年 3 月期については、売上収益 1 兆 5,300 億円、事業利益 400 億円を予想しています。年間配当金は変わらず一株あたり 90 円を予想しています。
需要に関しては、特に最初の半年間は弱いと見ており、特に日本に関して厳しいと考えています。
それからもう一つ、我々は従来、様々なコストの上昇に対して価格に転嫁することで対応してきたわけですが、この価格への転嫁は LIXIL が他社に先んじて頻度も高く行ってきた結果として、もちろん他社も追随はしてくれているんですけれども、追随のスピードとの差の間で、我々だけが値上げしている状況にある期間においては他社にオーダーが集中する傾向があり、マーケットシェア的なことを考えると、特に上半期は苦戦しそうであると考えています。
特に競合、我々もそういうところはありますが、値上げしてからしばらくの期間については、旧値保証であったりと、それから数カ月間はある意味、値上げの幅を抑えましょう、といった取引をしているケースも多くあります。その間はどうしても競合他社に注文が流れる部分があるので、日本については、上半期において、需要が悪いことに加えて、シェアという部分でもやや苦戦すると考えています。

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また最後に、結局、大きな流れの中で見ていったとき、我々のビジネスというのは高付加価値化して差別化できた商品を販売し、なおかつコモディティ商品の設備に関しては、ある程度、構造改革をしていかないといけません。そういった構造改革のコスト等を前半にかけていこうと考えてます
ので、その意味で利益は圧倒的にボトムヘビー（下半期に大きく偏ること）になって、今 400 億円予想していますが、8 割以上は後半で出すという構造になるであろうと考えています。
需要が悪く、厳しい時期にありますが、厳しい時こそ、むしろそういった思い切ったことを行う必要があるのだろうなと考えています。
一方で、日本の中で例えば窓の補助金に代表されるように、断熱という需要に関して、断熱でのリフォームという需要はこれからも大きくなっていくだろうと思いますし、環境商品に対する需要というのも非常に重要な需要としてなっていくと思います。
厳しい事業環境において、価格転嫁というのも続けていく必要がありますが、昨年度、期中で行った価格転嫁は今年 1 年業績面に反映されてきますので、この点は業績面においてプラス材料になろうかと考えています。しばらく厳しい状況が続きますけれども、これ以外には、生産数量の減少に対して、その固定費負担を、早く解消することによって、よりレジリエンスな会社になろうと思っ
ています。

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7これは前期から今期へのおさらいですけれども、前々期からやはり大きく変わって、大きな材料としては先ほどお話ししたように、やはり原材料費、資材費、物流費など、様々なコストが上がってしまったのに対して価格転嫁と浸透にタイムラグがあった分の差。これに加え、アメリカやヨーロ
ッパでサプライチェーンに関して混乱した部分がさらに影響して、結果的に大変残念な結果になってしまい、257 億円という事業利益になりました。
この原材料費の高騰は今後も続くと考えていますが、一方で先ほどお話ししたとおり価格に転嫁した分は、その先 1 年間効くだろうと考えていますので、そういった意味での収益性改善効果、それからサプライチェーンの改善の部分というのが効いて、現時点での事業利益予想は 400 億円というところで考えております。
一方で、もう少し長い目で物事を考えていったときにどうであるかということについてお伝えしま
すと、我々、重要なことというのは先ほどお話ししたとおり装置産業であるので、やはり利益率を上げていくことに対し、不断の努力を行う必要があるということ。十分な利益が取れれば、ある程度の需要の変化に対して対応できますので。そうした意味で、生産粗利ではなくて販売粗利を増やサポート
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8すということは、価格の適正化を図ったり、商品・サービス自体の価値を上げることで実現できると考えています。

それから生産の基盤の部分のコストという部分は下げていきます。その方策として、このプレイブ
ックを何度も皆さんにご説明をしていますが、とにかく組織を簡素化して、基幹事業への集中、これを絶え間なくやっていく。
そして、成長の策として日本事業を最適化するだけではなくて、環境に合わせた商品を持ってくるということで、これ自身が海外事業の成長性を促進させることもでき、それが新しいイノベーショ
ンにつながっていくというようなサイクルを考えています。
一方で新たな要件として、とにかく今、何度も話しているこのインフレーションやサプライチェー
ンに関する課題に関して対応していくということもやっていく必要がある。この長期的に何をしていくかということを、幾分か簡単に表したものが次の表になります。

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9まず、このインフレとサプライチェーンの課題への対応ですが、もちろん様々な取り組みが必要になります。一番簡単なことは値上げを行うことですけれども、それだけではなくて、変動するところが結構重要です。
我々の材料は、一つは大きなものとしては黄銅、それからもう一つはアルミ。これらが、二大原材料と考えております。
その中で黄銅に関しては、やはり主要成分である銅が世界の戦略商品になっていて、他の素材に比べて非常に価格の変動幅が大きい。半導体のように大きな値段の上下が起きてしまうという、一番
コモディティとしてのボラティリティが高い商品なので、これを我々としては長期的にプラスチッ
クであったりとか亜鉛に変えていくということで、コストが下がるだけではなくてコストが安定化すると考えています。
一方、アルミに関しては、アルミそのものとしては比較的安定した材料ですけれども、これも環境を配慮して、原料をボーキサイトではなく、スクラップにしていくということで付加価値を上げることができて、お客様に引き続き買っていただけることができると考えています。そうした意味
で、素材をより安定したものにしていくことができるかと思います。
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10それから仕入れに関しては、できる限り商品をつくる場所と売る場所を近接させる。アメリカを例にとると、今までアメリカというのはどうしてもアジアから買うことが多かったものを、メキシコ
で 8 割以上つくれるようにすることであったりとか、それから中国であれば中国の中で完結するよ
うに、可能な限り体制を変更していくということはやっていきます。
それから、コアの部品までをつくることはないけど、例えばノックダウンなどで、インドやサウジ
アラビアといった国では、工場を、そこで付加価値を上げるということで、我々としてサプライチ
ェーンの課題に関しては適用しやすくなっていくんじゃないかな、と考えています。
2 番目に日本事業に関して言うと、価格をようやく機動的に変えられるようになってきて、カタロ
グのデジタル化も進んでいます。それからプラットフォーム生産をすることで、より少ない投資額
で新しい商品をどんどん出していける形はできてきていると思います。また、全ての商品を環境対応商品にしていくことができてきているので、こうした意味でも付加価値は上がってきているかなと思います。
それからデジタル化推進による不断のコストダウンということでいくと、今までも RPA をやった
り、ノーコードとか導入するのがようやくマネタイズできる体制になってきたので、次は AI を入れていくことで、生産性を上げていこうと思っています。
また、海外に関してはとにかく高付加価値商品に販売商品の主軸を移していきます。特にシャワーとカラーの分野を上げていくことをやっていきますし、一方で、今まで非常にボラティリティにさらされていたコモディティビジネスを脱却していくことを中心に取り組んでいくことで、基本的に我々の戦略として集中的にもうかるところに投資していって、そこで売っていくことは、これからさらにやらなければなりません。
今回、それだけではなくて、このビジネスはグローバルビジネスで、このビジネスはリージョナル
ビジネスだという、投資に関してもめりはりをつけていこうと思います。
我々、世界 140 カ国で展開している水回りの事業としては一番広い範囲でのビジネス範囲を持っていて、それが強みでもあるし、効率という意味では弱みにもなっているところがあるので、これを全て強みにするためには、そのグローバルな商品をもっと開発していく必要があり、これを推し進めていこうと思っています。
イノベーションに関しては、思いっきり環境に課題寄せをしていっています。我々、環境の戦略に関して言うとカーボンフットプリント、CO2 を削減していくこと。それからきれいな水を保全しサポート
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て、それを環境の改善に役立てていくこと。それとサーキュラリティ（資源の循環利用）、リサイ
クルですね。この部分の三つに関して、かなり投資を片寄せしていっています。
CO2 の削減に関しては、恐らく、我々が日本で一番貢献している部分として、窓のリモデルに大きく力を入れてまいりました。窓のリモデルというのは、ポテンシャルとしては全ての窓を、今、日本で平成 28 年度で環境基準を満たしていない全ての窓を三重窓にすると、1,400 万トンの CO2 が削減できると言われています。
これは全ての産業セクターの中でも一番大きな貢献になり得る数字で、その中でも特に戸建を優先して 660 万トンの CO2 を削減というのは、これはもちろん当社だけじゃなくて業界全体で取り組
まなくてはなりませんが、これは大きな事業機会だと捉えて、この事業に対して我々は適切な商品を出していくことが重要だと思っています。
一方、CO2 の削減ではリサイクルアルミの使用比率を順次上げています。現在 70%まで到達していますが、2031 年までに 100%の達成を目指しています。実際に例えばリサイクルアルミ 100%使用
した商品に対する需要は、今、大いに、大きな引き合いを受けています。世界でもリサイクルアル
ミを 100%使用した建材というのは、当社とノルウェーの Hydro 社しかできておりません。
今、世の中の流れとして CO2 排出量を下げるときに、単純に普段使っているオペレーショナルカ
ーボンだけじゃなくて、生産するまでのエンボディードカーボン、それからリサイクルでのカーボンということで、ライフタイムでの CO2 排出量というのを見られるようになっています。そうなってくるとアルミのスクラップ 100%でつくられる当社の「PremiAL」とか、非常に大きな注目を浴びるようになってくると思います。
CO2 の削減という意味でも、アルミは建物の中で大きな部分を占めていますので、世の中の 30%、
40%というのは建設物から出る CO2 なので、そこには大きな貢献があると思います。
水の保全ということでは、単純に例えば工場の取水量を減らしていったりとか、自分たちがつくるための水を減らすということだけではなくて、例えばきれいな水を供給するためにブラックウォー
ター（排水）が出にくい環境にする。ブラックウォーターが垂れ流しにならないようにするということで、世界中の人がみんなトイレが使えるようにしようということをやってきました。これに加えて、ここから出てくる排水そのものに対しても我々、改善するという、プロジェクトに取り組ん
でいます。

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12それから「Everstream Shower」。基本的に一度温めた上をまた再利用するような仕組みであった
りとか、「KINUAMI U」のような最初から泡が出るという形で、水やそれを熱するための熱量を減らすといった商品の開発もしています。シャワーも大きな分野です。
そして最後に資源のリサイクルということでいくと、全ての廃プラスチックを使用ができるような「Revia」であったり、先ほどご紹介したアルミのリサイクル商品である「PremiAL」。こうした商品を売っていくことが、我々としてこの革新そのものが、これから長期的に見たら我々が高い利益率を取れるようになっていくという一つの根拠になるのではないかと思っています。

決算のハイライトとしては、先ほどお話してきたとおり売上収益として 1 兆 4,960 億円というのは5%増と言っていますけど、基本は為替の部分であったり値上げの部分ということで、商品としての数量としてはそこまで大きく増えてはいません。むしろ商品の数としては減っているということになります。それは今の需要の状況からすると、ある程度、致し方がないところであろうと考えて
います。

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事業利益に関しましても先ほどお話したとおり、最初の 9 カ月間に関してはコストが上がってしまったことに対する対応の遅れ、それから最後の 3 カ月間に関しては需要減ということで、十分な実力を発揮することができなかったのが残念だったと思っています。

連結業績は、第 4 四半期に関しては、そういった意味で、通常でいくと、ややビル事業の比率が上がるということで利益が多少下がっていくところがありますけど、本来であれば、第 4 四半期の 3
カ月は原価が下がった効果が大きく表すことができるので、もう少しいい結果を期待しましたが、そこはやや残念な結果になってしまいました。

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セグメント的に見ると、LHT に関してはやはり、上半期で円安が非常に大きくマイナスに響いたところからようやく回復ができていて、第 4 四半期では、前年同期比に関してもプラスです。ここは大きな利益源はエクステリアでのビジネスで、このエクステリアのビジネスに関して、競合がよ
うやくこの 4 月に値上げしてくれるということで、これが浸透すれば、我々としてまたシェアを奪回することができるので、ここで大きく利益を増やすチャンスは出てくるだろうと見ています。
一方、水回りに関しましては、やはりコスト増というところでいくと、海外は水栓が中心ですけ
ど、国内においてはキッチン、浴室というそもそも利益率が低いビジネスの中で、仕入先からの値上げ等があって非常に苦戦しているという状況が、まだ続いています。

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今回、残念ながら資産に関しましては、もっと効率的に絞っていくということをずっと方針にしてきたものの、一つには為替、それからもう一つには今回、コロナ等いろんなことがあったということで在庫を増やす必要がありました。
それから、ここに書いてあるとおりパートナーシップ構築宣言に基づくサプライヤーに対する支払い期日の短縮。これは政府からの要請ですので、この部分もあって、残念ながら有利子負債、自己資本比率に関しては一歩下がってしまったというのが今期の状況でございます。来期以降、稼ぎな
がらここは返していきたいと思います。

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キャッシュフローも同様な説明になりますけど、この四半期からわずかながらですが改善の兆しを見せていますので、ここを順調に改善させていくことで会社としてはさらに安定させていきたいなと思っています。
以上でご説明に関しましては、詳細な内容がこのあとのページに続いておりますし、またご質問の時間も十分に取りたいと思いますので、私からの説明はここで一旦終了とさせていただきます。

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質疑応答

司会 [Q]：それでは、これより質疑応答の時間とさせていただきます。
それでは、最初のご質問をご紹介させていただきます。ゴールドマン・サックス証券、岡田様より二つ頂戴しております。
1 問目、これまで事業構造改革を実施してきたかと思いますが、最近の資材価格の上昇、物流コストの上昇等でその効果が見えづらい形となっております。現状のマージンにどの程度効果が出ているのでしょうか。
瀬戸 [A]： 22 年 3 月期の第 1 四半期が、こういった資材価格が上昇したりとか、それから物流が止まったりする前の最後の期だったと思っており、このとき 6.7%まで事業利益率が上がりました。これは第 1 四半期ですので、歴史的に一番利益が少なく、売上の少ない四半期でそこまでの利益率が出せましたので、何もなかった場合はやっぱり 7%以上のマージンというのが出せている状態だったと思います。
ただ、今ここで岡田様がおっしゃっている資材価格の上昇、物流コストの上昇といったところは解決がついたと思いますけど、現実に今の我々のキャパシティに対して需要が不十分であるということで固定費部分が上がってしまって、この第 4 四半期、それから今期の最初の半年間、特に最初の3 カ月間は恐らくそこに関しては見えにくい状態になってくると思います。ここはさらに構造改革をしなければならないということで、このコロナ禍においてなかなかできなかったことも含めてやっていこうと考えています。
司会 [Q]：では、二つ目のご質問、ご紹介させていただきます。LWT の海外事業の利益率は 23 年
3 月期で 4.5%、一方で GROHE は 11%で着地しております。この差は何が原因でしょうか。また
24 年 3 月期の GROHE の利益率について、どのようにご覧になってますでしょうか。
瀬戸 [A]：LWT の海外事業は、大きく GROHE の水栓金具の事業とアメリカンスタンダード。ア
メリカンスタンダードはいわゆる衛生陶器と、それから水栓金具と両方を売っているという状況になっています。そもそも水栓金具は非常に利益率が高いビジネスであり、それがゆえに我々はポー
トフォリオとしての展開を水栓金具を中心にやっていこう、増やしていこうと考えています。

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一方でアメリカンスタンダードが行っている事業のうち衛生陶器に関しては、特にリテール向けに関しては非常に低い利益率になります。これはリテールのプライベートブランドと競合するようなことがあるからです。
こういった商品、先ほどプレイブックでもお示ししましたけど、コモディティ性が高くて利益率が低い商品に関しては、ある程度、撤退しながら、お客さまがちゃんと価値を認めて、値段、マージンを与えてくれる商売を増やしていこう、改善はしていこうとは思っています。が、とりあえずこの差というのは何であるかというご質問に対してお答えをしますと、商品ミックスの差です。
GROHE は水栓金具、全体の事業としては水栓金具以外の利益率の低い衛生陶器が入ってきていると。
実はこれは日本事業でも同様でして、よく TOTO さんに比べて LIXIL、日本の事業はもうかってな
いねという話がありますが、これもやはり、かなり商品構成に影響されています。日本においては逆に衛生陶器とか便座の利益率が高くて、通常、キッチンと浴室の利益率が低い。このキッチン、浴室の売上規模が大きい当社の利益率が全体としては低いけど、逆に当社は衛生陶器と水栓金具に関して国内での利益率は高いという状況になっています。
ですから、この商品ミックスの改善というのが、ある意味、我々として一つ大きな戦略になっているわけです。24 年 3 月期の GROHE の利益率に関しましては基本的に二つ要素があって、一つは素材を変えていくということを、さき程申し上げた黄銅から亜鉛に変えていくといったことを進めることで利益率が上がる部分です。
それから、これも水栓金具の中でのミックスがありまして。フラッシングと言われている、要は流すときの金具と、シャワーと、あともう一つ蛇口ですね。そういった水栓金具がありますが、今ちょっと蛇口の需要が減少傾向にあり、フラッシングの部分の需要が増加傾向にあります。そのフラッシングのほうの利益率が、この三つの中でいくと低いということがあります。一方でシャワーは利益率が高めですので、このシャワーの販売が増えてくれるかどうかにもかかってくるので、何とも言いにくいところではありますが、最終的な着地点としては、基本的には似たような線で見ております。
司会 [Q]：続いて、野村證券、福島様より二つご質問を頂戴しております。
一つ目です。窓リノベの売上、利益をどの程度、24 年 3 月期の計画に織り込んでおりますか。
瀬戸 [A]：窓リノベに関しては、今、全体として例年の売上としては年間でいくと 200 億円から300 億円の間です。今年の場合は補助金がありますので、結構、大きな金額になると見ています。

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19補助金の規模は 1,000 億円ですけど、33%から 50%ぐらいの補助金率まであるので 40%と見て、
窓リノベ全体としての補助金の幅は 2,500 億円ぐらいと試算できます。
これに対して何を商品として、例えば内窓にするのか、それとも外窓にするのかとかで比率は違い
ますが、仮に工事と指定品の値段を半々としてみると、我々の業界としての取り分は 1,250 億円。
このうち我々、シェアが 40%ぐらいなので 500 億円。このぐらいが今期の窓リノベの売上規模になると考えております。
利益に関しては、窓製品の中で比較的高い利益率ではあります。この正確な数字というのは、多分
2 カ月後ぐらいにはかなり分かってくると思います。先ほど何度もお話ししているとおり窓の組み合わせによって、この辺は大分変わってきますので、通常サッシに比べると高いものから低いもの
まで利益率が大分違います。このあたりはどうなるかというのは、またそのときお話できようかと思っています。
一方で 1,000 億円を使い切れないのではないかという話がありましたけれど、今はもう注文に関して言うと本当に足元で従来の 7、8 倍という注文をお受けしていて、なかなか対応できないという状況にありますので、恐らく秋には、今の補助金を使い切ってしまう可能性は十分あるかなと考えています。
司会 [Ｑ]：野村證券、福島様より二つ目のご質問です。23 年 3 月期に続き 24 年 3 月期もいわゆ
るタコ配、DPS が EPS を上回る状態になりますが、配当性向はどの程度が適切と考えていますか。中長期的には最終利益のターゲットはどの程度ですか。今回、減配を考えなかったのはなぜでしょうか。
瀬戸 [A]：まず我々としては、配当性向は 30%を最低と見ています。ただ、配当性向だけではなくて DOE とかいろんなことも考えながらやっていこうと思っています。
配当に関して言うと、やはり一番のポイントは、ほとんどの多くの個人投資家にとって、この金額だったらずっと安定して出てくることを期待されていることからすると、利益を元に戻すという確信と、今の自分たちの持っているキャッシュフローの状況から考えて、むしろ最終利益よりもキャッシュフロー、EBITDA の全体を考えたときのバランスで考えるものだと思っています。
EBITDA に関しては、今期、非常によくない状況でも同業他社に比べてかなり高い EBITDA となっていますので、そういった意味では 1 年、2 年間、悪い年があったからといって下げるといったことは考えるべきではないのではと考えております。

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中長期的に最終利益のターゲットがどの程度あるかということに関しては、これは我々は事業利益を基に考えていって、大体、事業利益率を 10%ぐらいと考えていますので、そこから差し引いていって考えるのが良いであろうと考えています。
司会 [Ｑ]：続いて、みずほ証券、桑名様よりご質問を頂戴しております。
北米を中心とする海外事業の成長戦略について、過去 3、4 年はコロナ禍など特殊要因を背景に非常に難しい事業環境であったと認識しているものの、北米の利益成長スピードはやや緩慢な印象を受けます。今後の成長戦略についてどのようにお考えなのか、伺わせてください。特に北米においては昨年 12 月に Basco を買収したことを踏まえ、オーガニック成長と M&A による成長についての考え方をご教示願います。
瀬戸 [A]：利益成長しなくてはならないというところが、一番重要なところだと思っていて、我々の売上の中で北米に関して言うと、かなり衛生陶器の比率が高い状況です。その衛生陶器は、先ほども少しお話ししましたけど、リテールのお客さまが中心で、そのリテールのお客さまと、場合によってはそこのストアブランドなんかと競合するような商品も販売しています。
こういった商品に関してはストアブランドの売上等によって、ある程度、在庫調整されてしまうとき、例えば全体の需要が小さかったら、当然、リテールのお店としては自分のところのブランドを優先するので、我々のブランドに対する注文を一気に減らしてしまうということが起こります。これが去年の夏、秋に起こってしまったことなのですが、そういったものは合計で考えると、非常に利益率の低いビジネスになるので、利益の高いビジネスにシフトしていくということが重要だと考えています。
その中で我々は二つ大きな柱を持っていて、一つがシャワーリング（showering）と言っています。シャワーだけじゃなくて、シャワー室全体のその商品を売っていくという戦略が重要になってくると思います。
この一環が Basco の買収です。Basco はシャワーの中でもシャワードアを主につくっている。実はシャワーに関してはシャワー室全体の中で一番初めに何を買うか、何を選ぶかというのが国や地域によって違ってきています。北米においては、これシャワードアを中心に考える。国によってはシャワーそのもの、コンシールドのシャワー（バルブや配管を露出させず、壁の内側に入れ込んだシャワー）そのものを選ぶケースもあるということからすると、アメリカにおけるシャワーリングの成長として Basco を持ってきたのは非常に重要です。

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一方で我々、シャワー製品に関しては、日本で開発した「KINUAMI U」であったり、「ボディーハグシャワー」のような、海外にはない商品を開発しているので、シャワー室を選んでもらうと、そのあと売る商品は増えてくるというところで、シャワーリングを一つの柱としています。
もう一つが、利益率の高い水栓事業に関して今まで我々が非常に弱かったところを、特に色戦略ということで色の違う水栓金具の供給を非常にスピーディーにサプライチェーンを持って行うということでメキシコに投資をし、メキシコで色をつけた水栓蛇口をアメリカ市場で販売することで、ここを広げていこうと思っています。ですから恐らくこの北米の利益成長スピードでいくと、我々がやろうとしていることは中身を変えていくということをやっていきたいなと考えています。
司会 [Ｑ]：続いて、SMBC 日興証券、川嶋様よりご質問いただいております。
一つ目、アメリカンスタンダードののれんの減損リスクについてご説明をお願いいたします。
瀬戸 [A]：今回、米国というか世界中で金利が上がったということで、のれんの減損リスクはそれなりに高止まりました。ただ、最終的には今、昨年の 10 月以降、我々の在庫が、大きく減ってきたということと、それから利益率に改善の兆しが見えてきたということで、ここのリスクに関しては現在ないと考えております。
司会 [Ｑ]：続いて、二つ目です。値上げの需要やシェアへの影響をどのように評価されていますか。
瀬戸 [A]：非常に難しい質問だと思っています。これは当然、自分たちの会社だけが値上げをした
場合、競合に対して負けてしまって、シェアに影響するということは事実だと思います。
我々のビジネスの場合、かなり装置産業だということを考えると、特にキッチンとか浴室に関しましては、値上げをすることによって、競合は TOTO だけではなくて他に何社かあるということからすると、先に値上げをすることでシェアに影響し、そのシェアに影響した結果として生産粗利が下がってしまうということは確実にあると思っています。
ただ一方で、キッチンも浴室も長期的には新築着工件数に合わせて需要が下がっていくことを考え
ると、我々は値上げをしないことによって、利益率を上げる努力をしない、生産粗利だけを守るということをしていくと、逆にデススパイラルに落ちてしまうことがある。
そこからすると、ある意味、一時的にシェアに影響があったとしても、最終的に他社がついてきている。今、ついてきている状況ですので、そういったタイムラグの間のシェア、もしくは生産粗利に対する影響は、短期的には我々にとってマイナスですけど、長期的にはこれはやらなければならサポート
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ない、ということで取り組んでいるというのが、国内の商品に関して一般的に言えることだと思います。
ただ、これは短期的な話で、長期的にはどうであるかということを考えると、値上げをしても需要やシェアが下がらないという商品をつくることのほうが重要であると考えています。それゆえに環境に対応する商品であったりとか、お客さまにとってメリットのある商品をつくっていくということが重要だろうと考えています。
司会 [Ｑ]：続いて、CLSA 証券、望月様よりご質問を頂戴しております。
CFO の松本さんに質問がございます。1Q および 3Q で業績修正がなされなかったこと、業績修正幅が非常に大きかったことを考慮すると、事業運営の情報が経営陣にタイムリーに届いてないと思えます。率直な意見としてエグゼキューションに問題を抱えているように見えます。事業管理の問題としてエグゼキューションの課題がどこにあると見ていらっしゃいますでしょうか。出荷、コスト管理、調達の点でお話をいただけますと助かります。また、その課題についてどのような対応が必要でしょうか。
松本 [A]：ご指摘ありがとうございます。おっしゃるとおり適時適切に業績修正ができなかったところについては、反省をすべきところと考えております。一方で現場の情報が経営陣に届いていな
いかというと、そうではないと考えております。我々としては、月次あるいは週次で現場の情報を収集するようにしておりますし、さらには様々なレビューも適時適切に行っております。
ただ、業績予測に対する精度の向上は、引き続き必要であると考えております。コストの上昇とか為替の変動とか、なかなか適時適切にバランスシート、PL に反映していくのが難しいという、これは製造業、装置産業の常ではありますが、そこをどのように精度を改善していくかというところ
で、まだまだ改善の余地はあると考えております。
言い換えると、原材料を仕入れて、それが港に届いて、生産して、バランスシートに乗っかって、売れると PL として原価が計上される。そのサイクルというのがやはり製造業の定めとして長い。
そこをもう少し、長いということが所与であるならば精度を上げるにはどうしていくのかという点についてさらに改善を進めていきたいと考えています。
瀬戸 [A]：少し追加させていただくと、まず他社との差として、一つ我々、非常に残念なことです
けど、そもそも他社に比べて利益率が低いという問題を抱えています。これは海外において利益率の低い衛生陶器の売上の割合が大きい、それから日本において利益率の低い浴室、キッチン、それからサッシ、こういった商品の売上比率が全体の中で非常に他社に比べて高くなっています。

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23利益率が低い商品が多数あると、売上が大きくて利益が少ないという当然の結論になるわけですけ
ど、そうすると装置産業ですから生産量が少し変わるだけで、突如大きく利益が変わってしまうということが起こります。要は損益分岐点が高すぎるがゆえに利益変動の幅が大きい会社としての問題が、まず他社に比較した場合の一つ目の問題としてあります。
二つ目が、我々はグローバルに、先ほど 140 カ国で事業をしているという話がありましたが、そこでのグローバルのサプライチェーンの問題に関して影響を受けやすいということは、グローバル
で事業をやっているがゆえにサプライチェーンが長いために、起きてしまうということがあると思います。
1 点目に関しては、明らかに我々としては利益率の高い商品に変えていくということで、長期的にボラティリティを防ぐということはできるかなと思っています。それから 2 点目に関しては、今回
リージョナルにしていくということで、そこの変動もある程度防ごうと思っています。
そして最後に、今まで事業利益のベースの話でしたけど、最後の最終利益のボラティリティに関して言うと、我々はまだまだ、非常に大きな図体の会社ですので、絞る必要がある箇所がたくさんあります。絞る場合には、様々な手段があるわけですが、売却であったりとか、それから会社を統合するであるとか、様々なステップが必要になり、その場合タイムラインは非常に読みにくいところがあり、予想しにくいというところも、これは言い訳になりますけれど、事業利益より下のところ
はやや見通しがずれやすいという構造もあります。
だからこそ、会社として最善を尽くしているつもりではありますが、会社の構造として利益が非常に読みにくいところが、繰り返しになりますけど、一つは利益が低いがゆえに、損益分岐点が高いがゆえに、一つの要素で大きく変わってしまいます。利益率が 15%の会社が 5%変わっても 10%ですけど、利益率 5%の会社が 5%変わるとゼロになってしまう。つまり 15%が 10%だったら 33%の違いですけど、5%がゼロだったら 100%の違いになってしまうという違いが一つ目の違い。
二つ目の違いは、今回のようなコロナとか、それからサプライチェーンの問題とかというのは、サプライチェーンが長ければ長いほどやられやすいという問題。
それから最後に、いろんな会社の合併でできた会社で、そこで合理化を進めているということにな
るとタイムラインがうまく読めていないというところはあります。三つ目は、明らかに我々の経営陣の問題として捉えています。
司会 [Ｑ]：続いて、三井住友トラスト・アセットマネジメント、竹川様より二つご質問を頂戴して
おります。

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24まず一つ目です。瀬戸社長が復帰されてから外部環境が急速に変化し、なかなか新中計公表まで至らなかったと思いますが、そろそろこの先の見通し、戦略、キャッシュフローアロケーションを含めた新中計を出されたらと思いますが、いかがでしょうか。
瀬戸 [A]：そうですね。落ち着いたらと思いながら、なかなか落ち着くような状況は来なかったのが事実ですので、おっしゃっているアドバイスを十分検討させていただこうと思います。
司会 [Q]：2 問目です。値上げ以降、消費者の消費行動にどのような変化が見られますか。不要不急のリモデルの需要減少の動向等、国内外でどのような状況でしょうか。
瀬戸 [A]：明らかに日本で起きていることで一番大きな現象というのが、ローコストの住宅である
地方の工務店の需要が減ってきている、新築の戸建需要が減っているということが起きています。
これはいろんな商品が値上げした結果として、坪単価として安い家を売るということが難しくなってしまったということが起きています。
この結果としてシェアとしては大手への集中ということと、それから全体のうち、高性能住宅が占める割合が増えたり、集合住宅が増えるという傾向の他に、今、起きていることとしては新築ではなくてリモデルするということで、断熱のための工事の需要ということが増えてきていることも事実です。
ここは日本の中でいくと、我々としてはプラスの部分になっているところが、さきほどの新築がリモデルに変わっているところです。マイナスになっているところが地方の中小工務店という我々にとって一番強いお客さんのところの需要が減ってきてしまっているところが影響しています。
一方、海外は値上げをしていることで大きく需要が下がるということは今のところあまり見られていません。これは海外の場合はリモデルが中心になってきて、主にリモデルの場合は水栓とかが壊れたりとか調子が悪くなったときなので、これは他社の値段が低くならない限りは需要を失うということはあまりないということが背景です。基本的には過去の 2 年間ぐらいに起きてきたことは、
コモディティ価格が非常に大きく上昇したので、皆さん、商品価格についても上げてらっしゃるので、そこでは大きな問題はなかったと思います。
我々が海外の競合上で一番残念だったことは、冒頭でもお話しましたサプライチェーンでつまずいてしまったということで、昨年の前半の強い需要があったときに十分な対応ができなかったところ
は失策だったと思っています。

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司会 [Q]：続いて、シティグループ証券、三木様よりご質問を頂戴しております。
決算資料 20 ページ。今期アメリカで現地通貨ベース 8%の増収を見込まれていますが、M&A 効果
を除くとどの程度の成長になりますでしょうか。米国の競合他社は 2023 年の売上見通しを 10%減
あたりで見ていると思いますが、LIXIL 独自の成長ドライバーはありますでしょうか。
瀬戸 [A]：8%の増収のうち 5%ぐらいが M&A 効果です。ですから M&A 効果を除いた売上増は 3%ぐらいで見ています。逆に言うと LIXIL は 23 年 3 月期に流通の問題、サプライチェーンでモノが目詰まりして商品が届けられず、その後、在庫調整が行われたということで、本来の売上よりも低いところで、結果的に 6 カ月ぐらい着地し続けたので、その分、当期の売上は増えるだろうと見ています。
ただ、LIXIL 独自の成長ドライバーという面でいくと、Basco を買ったことで、先ほどもお話ししたとおり、シャワーの一番初めの入口ができたのでシャワー製品が売れるだろうということと、それからメキシコに蛇口のカラー付けをするという工場をつくったことで、今まで他社に比べてサプ
ライチェーンがちょっと長くて負けていたところに関しては、戦えるようになったというのが二つ
大きなドライバーかなと思います。
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司会 [Q]：続いて、Alma Capital、Grew 様より二つご質問を頂戴しております。
まず一つ目です。事業利益の連結調整の見通しについて、ここ数年の 400 億円から 460 億円に変更したことについて内容をご説明ください。
松本 [A]：ご質問ありがとうございます。各事業の中でリスクを見ているところ以上に、例えば下請法等のリスク等あるということも考えて、こちら連結調整というところに入れております。それと先ほど瀬戸のほうからありましたけれども、構造改革ということで、このあとの質問に関係してきますけれども、経費部分で発生するものについては、ここで手当てをしているというところになります。
瀬戸 [A]：今の下請法の関係というのは、今、日本全体として政府も音頭を取って、とにかく小さい会社への取引状況をよくしてあげてくださいという要請を受けています。
一方で我々、それを全部、転嫁できているかというと、できてないところもありますが、それでも先に、とにかく規模の小さいサプライヤーからの値上げ要請については積極的に受けてあげてくだ
さいと言われています。例えば人件費であったりとか、原材料費が下請けで上がったところには積極的に受けるようにと言われていますので、そういう意味では我々もそこは協力すべきところは、協力していこうと考えています。
司会 [Q]：二つ目のご質問です。事業利益と営業利益の見通しの差、120 億円の内訳について教えてください。
松本 [A]：このあと別の方から同様のご質問を受けております。昨年と今年、いずれも事業利益と営業利益の差が大きくなっているのはなぜかというご質問ですが、この二つの質問につきまして、同時にお答えしたいと思います。
まず、昨年は海外の資産を売却したということで、一時的な利益が出たということが一つございます。それと先ほどのお答えの関連でもありますけれども、構造改革の中で経費ではなく、その他収益費用として認識されるものについてはこの事業利益と営業利益の間に入っているということになります。
以上、このあとも同様なご質問がありましたので、まとめて回答させていただきました。
司会 [Q]：続いて、三菱 UFJ モルガン・スタンレー証券、八木様より二つご質問を頂戴しております。
一つ目です。アメリカンスタンダードの 24 年 3 月期の利益の考え方について教えてください。

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瀬戸 [A]：開示はしてないのでお答えしにくいところではありますけれども、今回、ASB に関しては 23 年 3 月期は先ほどの物流の問題等で、例えば倉庫の費用が非常に大きくかかってしまった
り、在庫調整で十分な売上を上げられませんでしたので、今期は、その部分に関しては、まず戻ってくると考えています。それから Basco を中心としたシャワーリングとか、水栓金具のビジネスに関して力を入れるということで増やしていくことを考えています。
司会 [Q]：二つ目です。増減要因の 2024 年 3 月期の購買市況の LWT、LHT のマイナスはそれぞ
れ何が影響するか教えてください。
瀬戸 [A]：基本は、昨年の間に値上げされたもの、昨年度は 1 年丸々影響を及ぼしていなかったものが、今回は 1 年間効くというのが一番大きな要因です。
それと先ほど、松本さんが少しお話しした下請けの方から来る値上げというのも、部品等に関する値上げに関しても、ある程度、従来の年よりも広め、高めに見ております。
司会 [Q]：SILQ キャピタル、曽田様よりご質問を頂戴しておりましたが、先ほど松本からご説明のとおり事業利益と営業利益の差ということでございましたので、こちらは割愛させていただきます。
松本 [A]：もう一点、すみません。先ほど答え切れていなかった点がありました。営業利益から当期純利益までの差、こちらの税金のところが一つは大きな要因になっています。終わった期の税率が、ご覧いただくとお分かりのように低かったということです。
こちらは開示をしました決算短信の 17 ページに注記がございますので、こちらをご覧いただければと思います。
税金、費用が終わった期で低かったのは、過去に認識していた損失の税効果部分、これが過去、認識できなかった。すなわち損失に対して税効果の戻りというのが、その当時は認識できなかったのですが、これが認識できるようになったので、23 年 3 月期で税金の戻りとして計上したというところで、一過性で税率が低くなりました。
司会 [M]：ここまでいただいたご質問につきましては、全てご回答させていただきました。
ご質問が以上のようでございますので、これにて質疑応答は終了とさせていただきます。
これをもちまして株式会社 LIXIL、2023 年 3 月期決算説明会を終了とさせていただきます。今後
とも LIXIL をどうぞよろしくお願い申し上げます。ありがとうございました。
［了］
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______________

脚注

1. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を示す

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