「やること地獄」を
終 わらせる入門
タスク管理「超」倉下忠憲

自分のトリセツ」で人生の舵を「や追るわことれ」てに取り戻そう!
!!

「

知的生産術の達人
が身動きの取れない

あなたに送る処方
147
箋、「タスク管理」

﹁やること地獄﹂を終わらせるタスク管理﹁超﹂入門

倉下忠憲

147

「やること」いっぱい人生への処方箋

はじめに﹁やること﹂がうまくできない私たち

現代は︑やること過剰社会です︒ひとりの人間に︑大量の﹁やること﹂が降り注いでいます︒皆さんも︑たくさんの﹁やること﹂を抱えておられるのではないでしょうか︒そして︑それに振り回されているのではないでしょうか︒うまく扱うのではなく︑それらに追い立てられている︒そんな感覚です︒

対象は︑さまざまでしょう︒仕事︑学業︑副業︑趣味︑プライベート︑ボランティア︑

ゲーム攻略︑友人とのプロジェクト︑エトセトラ︑エトセトラ︒数え始めればキリがありません︒それらは義務的な﹁やるべきこと﹂であったり︑情熱的な﹁やりたいこと﹂であったりとさまざまでしょうが︑どちらにせよ﹁やること﹂には違いありません︒その意味

で︑現代で﹁やること﹂が何一つない人など︑極めて稀でしょう︒自由に動き回っている

子どもですら︑﹁やること﹂をいっぱい抱えています︒大人ならなおさらでしょう︒

はじめに

3

ときにその数の多さに︑押しつぶされてしまうかもしれません︒あまりにも﹁やること﹂が多く︑どうしていいのかわからなくなってしまう︒そんなことも起こりえます︒

科学技術が進歩し︑物質的にも豊かになったことで︑個人の自由は格段に増えました︒

物やサービスは︑目移りがとまらないくらいたくさんあります︒また︑個人の権利が尊重され︑﹁やること﹂を自分で選べる環境も整っています︒それは人類の成果でもあり︑勝利でもあるのでしょう︒しかし︑ここまでたくさんの﹁やること﹂を人間はうまくさばけるのでしょうか︒

たしかに技術の進歩による効率化によって︑人間が達成できることは増えました︒しかし︑その効率化の速度以上に︑﹁やること﹂が増えているのではないでしょうか︒スマートな技術によって︑どこでも仕事ができるようになったことで︑逆に休みの時間がまったくなくなってしまった︑という悲しい現実もあります︒実際︑技術の進歩は︑個人に余暇を提供するのではなく︑ますます多くの﹁やること﹂を付与するようになっています︒﹁やること﹂が増える速度は︑効率化の速度をはるかに上回っているのかもしれません︒

残念ながら︑ここまで大量の﹁やること﹂を適切にさばくように︑人間の脳は最適化されていません︒一つや二つならなんとかなっても︑十や二十︑あるいははるかにそれを超4

える数を頭だけで管理していくのは不可能です︒数ヶ月かかるような大プロジェクトを管理するのも難しいでしょうし︑それが複数並行で走っていたら︑もうお手上げです︒

そのままの状態では︑どうしようもありません︒打開策が必要です︒
どこでそれを学ぶのか？

つくづく思うのです︒学校では教えてくれないけれども︑うまく生きていく上で必要な知識っていっぱいあるよな︑と︒﹁やること﹂との付き合い方もその一つです︒

よくよく思い出してみると︑﹁やること﹂への対処法は教えてもらうことがあまりありま

せん︒学校でもその機会は少ないように思います︒むしろ学校という装置は︑﹁やること﹂

を適切に選別し︑負荷になりすぎないように学生に分配するような機能があります︒たとえば︑入学したばかりの学生に︑山のような教科書と宿題を提示して︑﹁これを卒業までにやってくれれば︑どんな順番でも速度でも構いません︒ご自由にどうぞ﹂と言うことはありません︒一学期はこれをやって︑二学期はこれをやってと︑きちんと順番と速度を決めてくれます︒学生が自分で﹁やること﹂を決めなくても大丈夫なのです︒一方︑社会に出ると﹁やること﹂の雨あられが容赦なく降り注いできます︒しかも︑それを自分ですべて

はじめに

5

段取りしなければなりません︒後から振り返ってみれば︑―― 現在学生の方には信じられ―― いかに学校がありがたい存在だったのかがわかります︒学校は︑ないかもしれませんが一種の﹁やること﹂防護シェルターなのです︒

だからなのでしょう︒学校では﹁やること﹂のうまいさばき方を教えてくれませんし︑自主的に学ぶことも難しいものです︒夏休み中に宿題を終えるように指示はされますが︑どうすればそれが実行可能なのかのノウハウまでは教えてくれません︒えっ︑毎日少しず

つやればいい？ たしかに正論です︒でも︑その正論が通用しないからこそ︑大焦りする

学生は後を絶ちません︒同じことは︑社会に出てからも頻繁に起こります︒むしろ︑人生
では常に起こると言っても過言ではありません︒
そこで︑役立つのが﹁タスク管理﹂です︒﹁タスク管理﹂とは︑主にビジネスの現場で用いられるノウハウで︑簡単に言えば﹁やること﹂のさばき方です︒学問的な分野として成立しているわけではありませんが︑さまざ

まなビジネスパーソンやコンサルタントがこの分野を実地的に研究しています︒その中でも特に注目されるものは︑ノウハウ書やビジネス書の形で発表され︑それが︑ビジネスパーソンの生産性に影響を与えることもあります︒

6しかし︑タスク管理はビジネスシーンだけで有用なわけではありません︒ビジネスの現場以外でも︑十分に活躍します︒主婦 ︵主夫︶でも︑大学生でも︑熱心なゲーマーでも︑引退後の有閑者でも︑何かしらの行動は欠かせないわけで︑それはつまり﹁やること﹂と付き合っていく必要があるということです︒﹁やること﹂を扱う技術は︑どんな人にでもニーズがあります︒言い換えれば︑タスク管理の技術はいろいろな場面で役立ちます︒
本書では︑そのタスク管理の技術を紹介していきます︒
本書について本書は︑次のような構成になっています︒

まず第１章と第２章では︑タスク管理とはそもそも何なのかを摑まえていきます︒タス

ク管理という概念と効能についての入門です︒続く第３章から第６章では︑タスク管理の用語を紹介します︒基礎用語︑ツール︑ノウハウなどを分野ごとにまとめます︒それぞれの章に登場するのは︑目に見える具体的な道具ではなく︑少し抽象的な︑概念としての道具です︒具体性を欠いている分︑さまざまな環境に応用できる知見たちです︒最後の第７章から第９章では︑そうしたノウハウを実践していく上での注意点を押さえます︒タスク

はじめに

7

管理の技術を活かすためのヒント集です︒

まったくタスク管理を知らない方は第１章から︑ある程度理解している方は第３章から︑

すでに実践されている方は第７章からの内容が役立つでしょう︒状況に合わせて読み進めてくだされば幸いです︒

ですが︑すみません︒最初に断っておくと︑タスク管理は万能薬ではありません︒銀の弾丸でも打ち出の小槌でもありません︒うまくいくこともあれば︑うまくいかないこともあります︒そして︑トラップも潜んでいます︒﹁この本を読めばバリバリ自己管理ができるようになって︑秒速で圧倒的成功を収められる﹂

なんてことは︑口が裂けても言えません︒せいぜい︑これまでよりも少しうまく﹁やること﹂と付き合えるようになるだけです︒しかし︑人生が﹁やること﹂でできている以上︑その変化は思っているよりもはるかに︑―― それこそ﹁秒速で圧倒的成功を収められる﹂―― 大きい可能性を秘めています︒そして︑その道行きは︑最後には人生の舵取り
以上にへとつながっていくでしょう︒なぜなら︑タスク管理を行うことは︑大量の﹁やること﹂を効率的にさばくことだけを意味するわけではないからです︒

人生は行動と思考でできています︒やったことと︑やらないと判断したことの総合でで8ふうきています︒どんな風に行動するのかが人生を形作っていきます︒つまり︑﹁やること﹂の
管理は︑人生の管理でもあります︒

タスク管理は仕事以外でも役立つと書きましたが︑むしろ仕事以外の領域の方が役立つでしょう︒なぜなら︑そうした領域の方が︑裁量が大きいからです︒裁量が大きいところ

ほど︑管理の技法は役立ちます︒むしろ︑裁量がなければ︑管理する余地もありません︒

義務教育の学生が自分で管理しなくていいことは︑選択できる行動が少ないことの裏返しでもあります︒

しかし︑人生は違います︒生きることは︑個々人の自由に任されています︒言い換えれば︑﹁いかに生きるか﹂についての裁量は︑それぞれの人が持っています︒昔ながらの日本

社会的価値観に沿って生きていけば︑それなりの幸福がやってきたような時代ではもうありません︒既存の構造が疲弊し︑個々人は自分の生き方を組み立てていかなければならな

い時代になっています︒そんな時代においても︑タスク管理の技術は役立ちます︒

ですので︑物事をうまく進めたい︑自分の思うように進めたい︑もっと自分で選択して生きていきたい︑という気持ちをお持ちならば︑さっそくページをめくってみてください︒
タスク管理の技法を一緒に学んでいきましょう︒

はじめに

9

第

次

3

目

１枚レシート法の特徴

レシートに仕事を置く

22

自分の方法を組み立てる

店長的困難

24

3

はじめに ﹁やること﹂いっぱい人生への処方箋﹁やること﹂がうまくできない私たち
どこでそれを学ぶのか？
本書について

5
28

27

21

7

タスク管理について

章

1

第

さまざまに異なる形でタスク管理とタスク
言葉をまとめてみること違いがわかると扱い方もわかる

やる気はどこにいった？

タスク管理の必要性

いろいろ足りない私たち
タスク管理は無駄に思えるロボットでもなければ︑ハトでもない49

行動経済学的観点の導入

ハッキングポイントとしての不合理性

51

45

33

30
42
48

43

40

38

36

34

タスク管理とは何か章

2

タスク管理の道具箱
タスク
Ｔｏｄｏ
スケジュールルーチン

プロジェクト

参考資料
リスト

タイマー

リマインダー

65

カレンダー

66

58

56
62

59

57
64
68
69

タスク管理の道具箱

基礎編

55

さまざまなリスト

73

章

第

3
章

第

4

Ｗｉｌｌ︲ｄｏリスト

74

行動を扱うためのリスト
オープンリスト・クローズリスト
タスクリストとＴｏｄｏリスト
Ｄｏｉｎｇリスト

デイリータスクリスト

Ｎｏｗリスト

いつかやることリスト
Ｎｏｔ ｔｏ ｄｏリスト

トリガーリスト

ペンディングリスト

チェックリスト

マスターリスト・フィルターリスト
この章のまとめ

96

91

75

74
81

92

89

83

77
87

80
94
98

第

コンテキスト
タグ
フォルダ
優先順位

時間管理のマトリックス︵重要・緊急︶

107

締切

計画と見積もりとスコープ
割り込みと脱線
バッファ
トリアージ

109

108
111

110

デレゲーション
集中力

113

106

やる気・モチベーション

112

周辺用語

104

103 102101

100

タスク管理の道具箱

章

5

99

第

セクション
ゴールとミッション
レビュー
記録︵ログ︶

その他のタスク◯◯化

この章のまとめ実行に関する用語について
126

126
127

５分間ダッシュ法

128

ワン・タスク法︵宣言法︶ファースト・タスク
リネーム法

128

実行のためのメソッドとワークフロー

125

115

114
122

119

117
123

121

タスク管理の道具箱章

6時間割方式セクション法

スムーズ化

129

トレーシステムインボックス・ゼロ

143

ＧＴＤ

145

ポモドーロテクニック
マニャーナの法則
タスクシュート

バレットジャーナル

156

山根式袋ファイル・システム
押出しファイリング
フォルダ

157

154

148

138
151

136

タスク管理のワークフローについて

131

141

134

131

43

デルタ状の実践
知識はＯＫ︑準備はＯＫ？

前提を転回する

タスク管理のジレンマ

デルタ状の実践
自分実験

劇薬を避け︑亀の歩みで

キーストーンハビット／﹁広がる習慣﹂と﹁つながる習慣﹂

ブライト・スポットを見つける

163

よくある失敗とそこからのリカバー失敗を構成する七つの理由

182

よくある失敗とそこからのリカバー

178

176

165

161
172

167

170

162
183

181

章

第

7
章

第

8

第

三日無双
複雑すぎるシステム
やる気の谷
レビュー・ストライキ
時間不足・肥大化
不良債権化

197

186

タスク管理幻想解決できる問題︑できない問題
非人間的な要求に従うこと
自己の誤謬

自己を確立する制度

211

210

208

人ができるのは︑舵を取ることだけ

217

214

212

207

189
200

192
202

人 生 の 舵 を 取 る タ ス ク 管 理 （あるいはタスク管理の限界）章

9

偶然を受け入れる
ポスト・タスク管理

たがためのタスク管理

言葉と行動

おわりに

220

不合理な自分と付き合う

230

225

222

﹁しなければならない﹂の解毒

231

228

225

楽しい人生とタスク管理のために

参考文献

234

第

1
章

タ ス ク 管 理 に つ い てレシートに仕事を置く

若い頃︑コンビニエンスストアでアルバイトをしていました︒働いたことがある方はご存じでしょうが︑コンビニでは仕事中に作業がわんさか湧いてきます︒納品トラックは定期的にやってきますし︑ 時間営業なので誰かしらお客さんがいます︒仕事はまったく止おけば︑あとで見返したときに︑﹁ああ︑フランクを補充しないとな﹂とか﹁ゴミ袋を交換に書き留めます︒詳細を書き込む必要はありません︒﹁フランク﹂とか﹁ゴミ箱﹂と書いて何かやるべきことが発生して︑でもそれをすぐに実行に移せないときは︑そのレシート

モスペースをレジに作ったわけです︒

り銭受けに貼りつけます︒上にするのは︑裏側の白紙部分です︒つまり︑ちょっとしたメです︒お客さんが捨てていった︑ちょうど良いサイズのレシートを選び︑それをレジの釣

私は︑レシート１枚を使って︑そんな状況に対処していました︒手法は非常にシンプル

が︑ぜんぜんできていない︒そういうことが頻繁に起きます︒て︑搬入された商品を片付ける作業が発生します︒気がつくと︑やろうと思っていたこと

先しなければなりませんし︑そんなことをしている間に新しい納品のトラックがやってき

まりません︒売り場に商品を陳列しようと思っても︑お客さんがレジに来たらそちらを優24

22

しにいかないと﹂と思い出せます︒

実行し終えたものは横線で消して﹁実行済み﹂にし︑また新しくやるべきことが発生したら︑それも余白に書き込み︑後々処理します︒基本的にはその繰り返しです︒とても単純なやり方です︒

出勤したら︑まっさきにそのレシートをセットするのが私の日課でした︒ざっと店内の―― だいたい毎日あります―― それをレシ

様子を確認し︑何か﹁やるべきこと﹂があればートに書き込みます︒あとは︑それを参照しながら仕事を進めていきます︒前シフトのス

あれやっていタッフから引き継ぎがあったときも︑レシートに書き込み︑時間が空いたら対処します︒

たったこれだけの仕組みですが︑仕事忘れは大幅に減少しました︒﹁あっ！

なかった﹂というミスが激減したのです︒そうしたミスがなくなれば︑仕事はスムーズに回るようになりますし︑お客さんからクレームが飛んでくることもなくなります ︵ その結果︑

オ ー ナ ー に怒 ら れ る こ と も少 な く な り ま す︶︒時間の無駄遣いが減るのです︒さらに︑レシートに﹁やるべきこと﹂が並んでいると︑実行する時間が得られたときに︑﹁次に何をするのか﹂を選べるようになります︒そのタイミングで一番ベストな作業が選択できるのです︒
これも効率化に貢献してくれます︒

タスク管理について

第1章

23

この﹁１枚レシート法﹂のおかげで︑仕事の進め方や時間の使い方がずいぶんとうまくなりました︒
１枚レシート法の特徴

今から振り返ってみると︑１枚レシート法には三つのポイントがあります︒

一つめのポイントは︑コンビニ店員にとって︑レジ前がホームポジションだったこと︒

売り場をメンテナンスするために店内を巡回することもありますが︑それでもお客さんが来たら即座にレジに戻りますし︑納品や補充といった作業でもレジ操作のために帰ってくることが多くあります︒そして︑一度でもレジに帰ってきたら︑貼りつけたレシートが目に入ります︒そして︑作業を思い出します︒

何かを書き込んで保存することは有益ですが︑そうして書いたものは後から見返さなけ

れば役に立ちません︒皆さんも︑後から見つけてしまった不要なメモがいくつもあるのではないでしょうか︒レジにレシートを貼る方法は︑なかば強制的にそれを突きつける効果があります︒これはタスク管理において﹁リマインダー﹂と呼ばれるものに相当します︒

二つめのポイントは︑書き込むスペースがそんなに広くないことです︒なにしろレシー

24

トの裏面などたいした大きさではありません︒普通のメモ帳と比べてもずいぶん狭いものです︒だから︑ダラダラと書き込むことはしません︒単語やフレーズだけの短い書き込みになります︒その結果︑情報のやりとり自体も端的になります︒書き込むのも︑読み返すのも素早くなる︑ということです︒

また︑スペースが限られているので︑中長期的に気になるようなことがあっても︑書き込む余地はありません︒あくまで﹁その日にやらなければいけないもの﹂だけを書き込むことになります︒これは﹁リストの純度を保つ﹂という点において効果を発揮します︒

仮に長々とした文章を書き込んでいたら︑それを目にしてもやるべきことが何だったのかをすぐに思い出すことは難しかったでしょう︒文章を一通り読み終えて︑そこからやるべきことを抽出しなければならないからです︒あるいは︑特に今日やるべきことではないことをそこに書き込んでいても︑やはりその中から﹁今日やるべきこと﹂を探し出す手間がかかることになります︒混ざると︑いろいろな手間がかかってしまうのです︒

もしそんな風にダラダラとリストを作っていたら︑あまり効率的には動けなかったでしょう︒そもそも面倒になって︑レシートを使う気になれなかったかもしれません︒狭いス

ペースだからこそ︑情報を厳選し︑表現が端的になったことで︑情報のやりとりがスムー

タスク管理について

第1章

25

ズになりました︒長々と書くのは手間も時間もかかりますし︑そうして書いた情報を利用する場合にも同様かそれ以上の手間や時間がかかります︒情報は︑多いほどよいとは限りません︒この点を強調したタスク管理がバレットジャーナルと呼ばれるノート術で︑最近人気を集めているようです︒情報が多すぎる現代だからこそ︑要点に絞ったものだけを書き込む︒そういうニーズが強まっているのかもしれません︒

三つめのポイントは︑作業の枠組みです︒コンビニでは︑何時にどんな作業をするのかとどこおというワークスケジュールが設定されていて︑基本的にはそれに沿って作業を進めていけ

ば︑業務は滞りなく進行します︒逆に言えば︑だいたいは毎日同じことの繰り返しです︒

そうした繰り返し作業は︑タスク管理では﹁ルーチン﹂と呼ばれます︒

私がレシートに書き込んでいたのは︑ルーチン以外の作業でした︒ワークスケジュールには出てこない︑あるいは出ているにしてもワークスケジュールが指示するタイミングでは実施できないものに限っていました︒何しろそれ以外の﹁やること﹂はワークスケジュールに記載されているのですから︑わざわざ記入する必要はありません︒むしろ︑ワーク

スケジュールがあるからこそ︑狭いレシート１枚で﹁やること﹂の管理ができていたと言うべきでしょう︒

26

このような特徴のおかげからか︑コンビニスタッフとしての仕事のやりくりは︑１枚レシート法でしばらくうまくいっていました︒
店長的困難

変化があったのは︑ひょんなことからそのお店の店長になったときのことです︒店員から店長になると︑名札が変わるだけでなく︑仕事環境も変わります︒すると︑１枚レシー
ト法ではうまくいかない場面も出てきました︒

たとえば︑場所の問題があります︒コンビニ店長は典型的なプレイング・マネージャー

で︑お店に出てスタッフと同じように接客業務をすることもあれば︑事務室に入ってコンピュータで事務作業をすることもあります︒つまり︑レジ前がホームポジションではなくなったのです︒そうなると︑レジに貼っておいたレシートを見返せず︑忘れてしまう事態も出てきました︒

また︑仕事の量が爆発的に増えたのも問題の一つです︒スタッフ時代はワークスケジュールに従っておけば問題なかったのですが︑店長業務にそのようなものはありません︒自分の仕事の進め方は︑自分で決めなければならず︑管理しなければならない作業は︑大量タスク管理について

第1章

27

になりました︒レシート１枚に書ききれるものではありません︒

さらに︑仕事の質も変わりました︒スタッフ時代は﹁その日﹂の仕事だけを考えていればよく︑残った仕事は次の時間帯のスタッフに引き継げました︒しかし︑店長の仕事の多くは︑店長にしかできない仕事です︒やり残した仕事は︑翌日以降の自分が処理しなければ な り ま せ ん︒ さ ら に︑
﹁秋用店舗レイアウト作業﹂や﹁クリスマスケーキ予約獲得﹂な

ど︑準備段階を含めて数週間や数ヶ月かかるような仕事も出てきました︒その日を終えたらゴミ箱に直行するレシートでは対応できません︒

そんなこんなで︑店長として達成できない仕事が増え続け︑頭がいっぱいいっぱいになる状況も出てきました︒そうなるとストレスも溜まり︑全般的に良くない傾向が生まれてきます︒そんなとき︑救いを求めるようにして出合ったのが﹁タスク管理﹂でした︒
自分の方法を組み立てる

私が手にしたのは︑﹁いかに仕事を進めるのか﹂が書かれたノウハウ書たちです︒そうした本は︑ビジネス書コーナーに多く並んでいますが︑新書やコンピュータ技術書コーナー

で見かけることもあります︒インターネットなら︑仕事術やライフハックというキーワー

28

ドで同種の情報が見つけられるでしょう︒総じて言えば︑日々仕事に追われるビジネスパーソンや学者たちが︑どのようにそれを成し遂げているのかに関するノウハウです︒

私は文献や情報を読み漁り︑そうしたノウハウを集めました︒中でも有用だったのは︑﹃ストレスフリーの整理術﹄で紹介されているＧＴＤという概念で︑それを皮切りに︑﹃マ

ニャーナの法則﹄﹃７つの習慣﹄﹃仕事は楽しいかね？﹄などの本を読み込んでいきました︒

そして︑その知識を元にし︑試行錯誤を繰り返して︑一つのやり方に辿り着きました︒
その方法とは︑たとえば次のようなものです︒• その日行う作業のリストを作る• 複数の実行日が必要なものは︑別途﹁プロジェクト﹂として扱う• 繰り返し行う作業は﹁ルーチン﹂として管理する• 使える時間のうち︑優先するのは重要だと判断したプロジェクト• そうでない案件については気にせずに先送りする• 将来のビジョンは緩やかに抱き︑あまり固執しすぎない

タスク管理について

第1章

29

このような進め方のフレームが固まったことで︑店長の仕事もうまく回せるようになりました︒ミスが減り︑段取りも良くなりました︒﹁どうしたらいいのかわからない﹂という混乱と︑そこからくるストレスも激減しました︒仕事の内容はまったく変わっていないのに︑仕事にまつわる悩みは減ったのです︒まるで脳の上に乗っていたおもりがどけられて︑自由に動けるようになった感覚です︒タスク管理の面白さはここにあります︒

私自身の脳のスペックは︑タスク管理導入前後で何一つ変わっていません︒特別な訓練をしたわけでもなく︑効率性を向上させるセミナーを受講したわけでもありません︒単に使っているツールとその使い方を変えただけです︒それなのに︑仕事の結果には小さくな

い違いが生じました︒ミスやうっかり忘れが減り︑物事を段取りよく進められるようになったのです︒何が変わったのかと言えば︑頭の使い方が変わったのです︒そして︑頭を使うようなことは︑だいたいどんな領域でも顔を覗かせるでしょう︒つまり︑仕事以外においても︑この話は通じます︒
さまざまに異なる形で

ただし︑注意しておきたいことがあります︒それは︑私の店長時代のやり方が﹁最高﹂30だったからうまくいったわけではない︑という点です︒スタッフ時代には１枚レシート法

が最適な方法でしたし︑店長時代はそれとは別な方法が最適でした︒仮にスタッフ時代に複雑な管理を実践していても︑十分に機能することはなかったでしょう︒手間ばかりが増えて︑仕事がうまく進められなかったことすらありえます︒なにせコンビニのレジに立ちながら︑ノートパソコンを開くのは容易なことではありません︒つまり︑１枚レシート法

からタスク・プロジェクト法への転換は︑レベルアップではなく︑新しい環境への最適化

だと言えます︒異なる環境では︑異なるやり方がうまく機能する︒単純な話です︒

同様に︑今私はフリーランスで執筆業をやっていますが︑やはり店長時代とは違った環境にあり︑違ったノウハウを必要としています︒たとえば︑チームプレイがなくなり大半

が自分ひとりの作業になったので︑他の人と協調するための管理は不要となりましたが︑逆にモチベーションや体調の管理が重要事として浮上しています︒あるいは﹁自分の仕事とは何か？﹂といったやや哲学的な問いにも取り組まなければなりません︒さらに︑フリーランサーが集まって︑一つのプロジェクトに取り組むような場合でも︑自分ひとりの管理とは︑異なった手法が必要となります︒そうしたプロジェクトでは︑お互いの認識をすりあわせる作業が欠かせませんし︑作業をバランス良く割り振ることも必要です︒

タスク管理について

第1章

31

結局のところ︑物事を前に進めていくための︑たった一つの﹁絶対の方法﹂があるわけではありません︒状況に応じて︑あるいは実行する人に合わせて最適なやり方は変わってきます︒ときには︑不十分な環境に置かれ︑その中でやりくりしながら方法を見つけ出すことも必要でしょう︒しかし︑そうしたことも含めて︑自分なりの方法を立ち上げていくのも︑タスク管理の面白さの一つです︒

もちろん︑簡単な状況であれば︑買い物リストを作るようなやり方でよいでしょう︒１枚レシート法のように︑事前にやることをリストアップしておき︑それを上から順番にこなしていく︑というような管理手法でも十分に対応できます︒そして︑そのようなものならば︑改めて学ぶ必要はありません︒私が思いつきで１枚レシート法を実行していたように︑自己流でもなんとかなります︒同じようなことをレシートではなく︑たとえば手の甲を使ってやっている人もいるでしょうし︑それだって状況にうまく対処できているなら︑まったく問題ありません︒

しかし︑それよりも複雑な状況になってくると︑自己流での対応は難しくなります︒そこで役立つのがタスク管理の知見です︒

32

第

2
章

タ ス ク 管 理 と は 何 か

タスク管理とタスク

ここで本書が扱うタスク管理の定義を確認しておきましょう︒

タスク管理とは︑もちろんタスクを管理することです︒ 枚レシート法のように︑﹁やるておく﹂のように繰り返される行動もあります︒他にも︑﹁前年比１０５％を目指す﹂のよーパーバイザーと打ち合わせ﹂といった日付が関係する行動︑﹁毎朝駐車場のゴミを清掃しの売り場をレイアウト変更する﹂のように長期的なスパンを要する行動や︑﹁◯月◯日にス

はいきません︒﹁やること﹂は︿タスク﹀以外にもたくさんあります︒たとえば︑
﹁お菓子

とは言え︑
﹁実際に取れる具体的な行動﹂だけを管理すればうまくいくかというと︑そう際に取れる具体的な行動﹂を管理することです︒の﹁実際に取れる具体的な行動﹂を指すことが多いようです︒つまり︑タスク管理とは﹁実補充する﹂や﹁のぼりを撤去する﹂のような具体的な行動でしょう︒英語の Taskには︑﹁作業﹂﹁学業﹂﹁仕事﹂などの意味がありますが︑タスク管理で用いられる︿タスク﹀は︑こ

その﹁やること﹂には︑多様なものが含まれます︒一番わかりやすいのが︑﹁フランクをク管理です︒

こと﹂を書き留め︑その情報を利用することで︑適切に行動を生み出していく手法がタス134

うな︿目標﹀であったり︑マニュアルや地図のように実行時に参照したい情報も︑﹁行動﹂

ではありませんが﹁やること﹂と合わせて管理できるとよいでしょう︒

こうしたさまざまな行動や情報を︑それぞれの性質に合わせて︑適切に管理することが︑
タスク管理の基本となります︒

さらに︑﹁やること﹂を一つ上の視点から管理したい場合もあります︒たとえば︑﹁◯◯を実行する﹂というタスクがあったときに︑その適切な実行について考えるだけでなく︑は んち ゅ う﹁そもそも︑それは実行する必要があるのか﹂を考えたい場合です︒これも広義にはタスク管理の範疇ですが︑意識的に分ける場合は︑行動のみフォーカスする視点を︿タスク管理﹀︑

一つ上から捉える視点を︿タスクマネジメント﹀と呼び分けることもあります︒

以上のように︑タスク管理には三つの視点がありえます︒一つは︑実際に取れる具体的な行動だけを対象にした視点︒二つめは︑タスク以外の情報も含めた﹁やること﹂に関わる情報を管理する視点︒最後の一つは︑そうした﹁やること﹂が本当に﹁やるべきこと﹂なのかを考える視点です︒ノウハウのジャンルとして主に意図されるのは二つめの視点ですが︑広く捉えれば︑三つめの視点も含まれます︒

タスク管理とは何か

第2章

35

言葉をまとめてみること

このように︑タスク管理にはさまざまな対象があり︑それを扱うツールやメソッドも無数にあります︒﹁やること﹂の管理など︑一見簡単な話に思えますが︑実際︿タスク管理﹀
はかの文献に触れてみると︑たくさんの﹁用語﹂が登場することに驚かされます︒

しかし︑そうした用語は︑分野としての統一が図られていません︒私が読んできた書籍でも多数の用語が使われていましたが︑それぞれの本で使われ方が異なっているのです︒

ある本では︿タスク﹀は﹁実行できる具体的な行為﹂として使われ︑別の本では﹁やるべきこと全般﹂として使われていたりします︒これでは︑どれだけ良い内容であっても︑複数の書籍を読み進めていくと︑理解ではなく混乱が深まってしまうでしょう︒そこで次章
か以降では︑タスク管理の用語を統一的に紹介していきます︒たくさん存在する知見という島々に︑橋を架ける試みです︒とは言え︑﹁正式な用語﹂を決めようというのではありませんし︑定義について権威を振りかざすつもりもありません︒最終的には︑どんな呼び方をしようがまったくの自由です︒
ただし︑言葉の意味の違いには︑注意を向けてください︒

赤色を︑レッドと呼ぼうが︑ロッソと呼ぼうが︑ルージュと呼ぼうが大差はありません

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が︑それが指すものが青色やオレンジ色とは違うことを認識しておくのは大切でしょう︒

タスク管理に引きつけて言えば︑ルーチンと呼ぼうがルーティーンと呼ぼうがリピートと呼ぼうが大差はありませんが︑それが繰り返しの行動であり︑一回きりの行動とは違う性質を持っている︑という特徴を摑まえることは大切です︒その特徴によって︑扱い方が変わってくるからです︒

スイスの言語学者フェルディナン・ド・ソシュールは︑言葉を音声と概念とに分けて捉えました︒それぞれシニフィアン ︵ signiﬁant︶とシニフィエ ︵ signiﬁé
︶と呼ばれます︒シニフ

ィアンは︑﹁意味しているもの﹂であり︑山なら﹁山﹂という漢字そのものや︑﹁やま﹂という音の響きのことです︒対するシニフィエは︑﹁意味されているもの﹂で︑そうした漢字を目にすることで︑私たちの脳内に浮かび上がるイメージや概念のことです︒﹁用語を知る﹂とは︑このシニフィエとシニフィアンの一対一の対応を暗記することではありません︒そうではなく︑シニフィエ ︵概念︶の多様性を摑まえることです︒どのような概念が存在し︑それがどんな特徴を持って︑他の概念とどう違っているのか︒それが理解できれば︑用語を使っていけるようになります︒

タスク管理とは何か

第2章

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違いがわかると扱い方もわかる

実際︑行動管理がうまくいかない理由の一つに︑異なる性質のものを同一のアプローチ

で処理してしまうというものがあります︒たとえば︑︿タスク﹀であっても︑﹁すべきこと﹂ではない場合がありますし︑﹁すべきこと﹂であっても︿タスク﹀とは呼びづらいものもあります︒これらを同じ場所に保存したり︑あるいは同一の手順で処理しようとすれば︑どこかに無理が出てくるでしょう︒可能な限り︑分けて管理しておきたいところです︒

しかし︑違いに気がつかなければ分けることもできません︒﹁わかる﹂とは﹁分かる﹂なくのです︒だからこそ︑他愛ないことのように思えても︑言葉の違いには注意を向けたいところです︒

また︑シニフィエ ︵概念︶をたくさん知っていれば︑他の人が使っている言葉の意味も汲

み取りやすくなります︒あの人はＴｏｄｏと呼んでいるけれども︑それは自分の中ではタスクのことだな︑と推測しやすくなるのです︒それができれば︑他の人との情報交換もやりやすくなりますし︑ノウハウ書を読んだときの混乱も少なくなります︒さらに︑言葉 ︵概念︶を手中におさめることで︑それらを組み合わせて新しい言葉にアクセスできるようにもなります︒たとえば︑︿タスク﹀と︿管理﹀がわかるなら︑︿タスク管理﹀がわかります38

し︑そこに︿ルーチン﹀が新たに加われば︑︿ルーチン管理﹀や︑︿ルーチンタスク﹀といった概念を想像 ︵創造︶もできます︒
せいち

言葉は︑人間にとっての道具です︒言葉をたくさん知れば︑視野が広がり︑世界に対する解像度を上げられます︒より複雑な︑より精緻な対応が可能になります︒べたっと赤１

色で塗りつぶすのではなく︑少し明るい部分にはオレンジ色を塗り分ける︒そんなことができるようになるのです︒

そもそも︑︿タスク﹀とは行動を﹁言葉﹂で表したものです︒つまり︑私たちは二重の意

味で言葉を扱います︒一つは︑ノウハウやツールなどの用語 ︵概念︶として︑もう一つは︑﹁フランクを補充する﹂や﹁本棚を整理する﹂などのタスクそのものとして︒つまり︑言葉
せいとん

が持つ意味の違いに敏感になることは︑自分の行動を表す言葉の違いに敏感になることも意味します︒たとえば︑﹁本棚を整理する﹂と﹁本棚を整頓する﹂はどう違うでしょうか︒

その違いがわかっていれば︑自分の行動をより細かく制御できるでしょう︒これは﹁やること﹂を適切に管理していく上でもたいへん有用です︒ですので︑ぜひ言葉の意味の違いに注意を向けてみてください︒

タスク管理とは何か

第2章

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タスク管理の必要性

では︑さっそくタスク管理の知見を紹介していきたいところですが︑その前に︑なぜタスク管理が必要であり︑また有用であるのかを確認しておきます︒

私たちがタスク管理を必要とする理由はなんでしょうか︒そんな面倒な手間を介入させる理由はどこにあるのでしょうか︒言い換えれば︑なぜ私たちはタスク管理の力を借りな

いと︑﹁やること﹂が実行できないのでしょうか︒答えは簡単で︑私たちが人間だからです︒

人間は︑完璧完全な存在ではありません︒その性質には不完全さや不合理さが備わっています︒だからこそ︑﹁やること﹂を実行するために︑タスク管理が必要となるのです︒

たとえば︑記憶の問題があります︒人間は記憶をうまく扱えません︒私たちは忘れゆく

生き物であり︑完全に忘却してしまう︑あるいは詳細な内容を思い出せないことが多々あります︒その日に処理し終えてしまうことが前提の１枚レシート法であれば︑﹁フランク﹂と書いておけば支障はありませんでした︒しかし︑長期間の実行が必要な店長の仕事で﹁クリスマスケーキ﹂とだけ書いてあるメモがあっても︑役には立ちません︒３日もすれば︑何をどうしようと思ってそのメモを書いたのかは不鮮明になり︑そこから行動が生まれることはなくなります︒

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忘却するだけでなく︑適切なタイミングで思い出せないこともあります︒スーパーを出てから︑牛乳を買い忘れていることに気がついたことはないでしょうか︒一応思い出せてはいますが︑思い出したかったタイミングではありません︒同様に︑朝の 時に会議があ時きっかりに思い出しても︑手遅れでしょう︒会議に準備が必要なら︑出す︑という点では不足が目につきます︒

うでしょうから︑忘れてしまうこと自体は悪いことではありません︒ただし︑行動を生み

言え︑本当にすべてのことを完璧に記憶していたら︑多すぎる情報に押しつぶされてしまん︒むしろ︑穴の空いた袋のようにポロポロ中身が溢れ落ちていくことが日常です︒とはこぼ

されるならば︑管理のような手間は必要ないのですが︑実際はそんな風にはなっていませ

人間の記憶が︑パソコンのように一度記録したら破損しない限りずっと同じ状態で保持なのです︒

完全に後の祭りです︒つまり記憶は︑詳細な内容だけでなく︑思い出すタイミングも大切る こ と を︑ 朝 の10総じて言えば︑人間には記憶がうまく思い出せないという不完全さがあり︑それが引き起こす弊害があります︒行動が生まれにくくなっているのです︒

タスク管理とは何か

第2章

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やる気はどこにいった？

では︑完璧に思い出せるようになればよいかというと︑そういうわけでもありません︒
別の問題があります︒

たとえば︑やる気の問題です︒ある瞬間に﹁これはやるべきだ﹂と思っていても︑それを実行する段になると︑まったく取りかかれないことが起こります︒それが﹁やるべきこと﹂なのは︑きちんと理解しているのです︒でも︑どうしても手をつけられないまま︑放たいだ

置してしまう︒同じことが明日も明後日も繰り返されて︑進捗はぜんぜん生まれない︒もしかしたら︑私の怠惰が原因なのかもしれませんが︑似たような悩みを抱えている人は少なくないようです︒

なあるいは︑こんなことはないでしょうか︒今から宿題に取りかかろうと思っていたのに︑あふ﹁さっさと宿題をやりなさい﹂と言われると︑途端に取りかかろうとしていた気持ちが萎えみじんてしまう︒溢れんばかりのあの﹁やる気﹂はどこにいってしまったのでしょうか︒他にも︑夏休みの初めには宿題など取りかかる気持ちは微塵も湧いてこず︑結局８月末に追い立てられるように片付けることになってしまったり︑同じ作業を頼まれるのであっても︑嫌いな上司から命令されたらいやいや取り組むのに︑かわいい後輩から頼まれたら喜んで取り42

組んでしまう︑といったこともあります︒どれも感情的な文脈が︑やる気の発生を左右しています︒

私たちは﹁やる気﹂を自由に操れません︒仮にそれができるにしても︑﹁やる気﹂を出そうとするその行為自体のやる気が起きない場合はどうしようもありません︒買い物リスト

なら︑メモにあるものをカゴに入れるだけで目標は達成されますが︑それと同じようには処理できない﹁やること﹂もたしかに存在しています︒
かたよ他にも︑バイアスの問題があります︒心理学や行動経済学が示すところによると︑私たちの認知には偏りがあり︑判断基準は一定していません︒たとえば︑緊急性が過大評価される傾向があり︑他に重要なことがあっても︑直近で発生した作業の方を重視してしまいます︒また︑ダイエットを決意したその晩に︑ショートケーキを３個も食べてしまうとい

うシチュエーションも笑えない笑い話です︒違ったパターンで︑似た経験をしている人は多いことでしょう︒ある時点の価値判断と︑別の時点の価値判断が一致していないのです︒
いろいろ足りない私たち

また︑脳が一度に処理できる情報量にも限界があります︒たとえば︑人間が扱える短期タスク管理とは何か

第2章

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記 憶 は ご く 限 ら れ て お り︑ そ の 数 は ７ プ ラ ス マ イ ナ ス ２ だ と 言 わ れ て い ま す ︵ マ ジ カ ル ナ ン
ふ︒学術的な証拠を持ち出さなくても︑暗算ではとても不可能な複雑な計算でも︑紙とバー︶

鉛筆を持ってくれば途端に容易になることを思えば︑すぐに腑に落ちるでしょう︒たとえ計算する能力があっても︑途中結果を覚えておけないと︑その能力は十全に発揮されません︒あるいは︑何か心配事があるといつもと同じような結果が出せないこともあります︒

私はよく移動中のバスの中で本を読むのですが︑初めて乗る路線の場合︑﹁このバス︑ちゃんと目的地に着くのかな﹂と心配してしまい︑まったく読書が手につきません︒脳にとって︑複数の情報を同時並行で処理するのは重い負担なのでしょう︒

このような不完全性・不合理性は︑枚挙にいとまがありません︒選択肢が少ないうちは選択に困らないのに︑増えすぎたら選択できなくなる傾向︒新しい選択肢が追加されると選択結果が変わってしまう傾向︒まったく同じ内容でも︑選択肢の表現で結果が変わってしまう傾向︒判断基準が複雑すぎると︑話を単純化して処理してしまう傾向︒自分の能力を過分に見積もる傾向︒時間の長さを適切に評価できない傾向︒すぐに得られるメリット

さまたを重視し︑先のメリットを軽視する傾向︒エトセトラ︑エトセトラ︒

こうしたさまざまな傾向が︑行動の実行や適切な計画の立案を妨げます︒人間は︑あり

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のままの状態では︑うまくやれないのです︒言い換えれば︑うまくやれない状態が︑私たちの﹁ありのまま﹂なのです︒特に﹁やること﹂の数が多く︑速度のある対応が求められ︑単一のわかりやすい価値基準が存在しないような現代では︑その処理の難しさは跳ね上がります︒狩猟時代なら決して問題にならなかったようなことが︑現代では問題になってしまうのです︒

補足 行 動 経 済 学の入り口

人間が持つ不合理性について詳しく知りたい方は︑ダニエル・カーネマンの﹃ファスト＆スロー﹄を紐解いてみてください︒そこで明かされる行動経済学の知見は︑私たちが持つ﹁人間﹂への幻想を︑かなりこっぴどく打ち砕いてくれます︒

タスク管理は無駄に思える﹁いや︑そんなことはちゃんとやろうとしていないから起こるのだ︒真面目にやれば先送りなど起こらないし︑自分の能力を過信したり︑不適切な選択などするはずがない︒だか
ら自分には管理の必要などない﹂

タスク管理とは何か

第2章

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と思われたかもしれません︒それこそがバイアスの可能性があります︒

面白い実験を紹介しましょう︒﹁自分の能力はどれくらいですか？﹂と質問すると︑過半数の人が﹁自分の能力は平均以上だ﹂と答えるようなのです︒しかし︑﹁過半数の人間が平均以上﹂ということは計算的に起こりえません︒少なからずの人間が︑自分の能力を高く見積もってしまっているのです︒

もう一つ︑面白い話があります︒きちんとメモを取り︑過不足なく行動している人ほど﹁自分は忘れっぽい﹂と自己申告することが多いようです︒おそらく︑メモして書き残したことをすっかり忘れている自分に気がつくからでしょう︒逆に言えば︑物忘れがひどい人ほど︑自分が何かを忘れてしまったということ自体を忘れてしまうので︑﹁自分は物忘れなどしない﹂と思い込む可能性があります︒

ゆがどちらの場合にも言えるのは︑自分のことをうまく把握できていない自分がいる︑ということです︒外部の助けがない状態の自己認識・判断・対象の把握は︑大きく歪んでおり︑正確性を欠いています︒ そのような状態では︑ 行動の実行は思うようにはいかないでしょう︒

だからこそ︑タスク管理が必要となるのですが︑しかし︑その必要性を感じにくいこと

46

もまた︑タスク管理の難しさとなります︒自分の能力を過信していればいるほど︑タスク管理のような行為は手間であり︑非生産的に感じられてしまうのです︒ですから︑物の見方を一度グルっと変える必要があります︒

もしよければ︑少し実験してみましょう︒次に何か作業するときに︑タイマーを使ってみてください︒できれば︑普段あまり乗り気がしない作業の方が効果は高いでしょう︒申請書類の記入だとか︑レシートの整理だとか︑机の上の掃除だとか︑なんでも構いません︒

５分タイマーをセットしてから︑その作業に取り組んでみてください︒ 分でも 分でも30分でもなく︑５分です︒たった５分くらいならたいしたことはありませんね︑と思えた60

ら︑しめたものです︒実際に取り組んでみると︑ずいぶん集中できることに驚かれるかも

し れ ま せ ん︒ 加 え て︑
﹁たった５分﹂だと思っていたのに︑想像よりも成果 ︵進捗︶が生まれたかもしれません︒

こんな風に︑人は置かれた環境や情報の見せ方で︑やる気や能力を発揮させたりさせなかったりします︒また︑ある時間の長さでどれだけの作業ができるのかも︑あまり把握していません︒たいていは短い時間の作業量を過小評価し ︵﹁ た っ た５分 で は何 も で き な い よ﹂︶︑

長い時間の作業量を過大評価する ︵﹁１日あればこれくらいの仕事はできるはず﹂︶傾向があります︒

タスク管理とは何か

第2章

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人間は︑バイアスに満ち溢れ︑環境の影響を受けてしまう︑不完全で不合理な生き物なのです︒
行動経済学的観点の導入

そこから言えるのは︑タスク管理を行う上で大切なのは︑人間を人間として捉えることです︒超人や英雄ではなく︑不完全さや不合理さを持った存在として捉えることです︒

てきぎ

一般的な経済学では︑契約などを行う主体は︑合理的なエージェントだと想定されています︒必要な情報をきちんと入手し︑自分にとって何が大切で何が大切でないかを適宜判断した上で︑経済活動を行う存在という前提の上に経済学のモデルは構築されています︒

しかし行動経済学以降︑そのような人のモデルが不十分であることが認識され始めました︒

実際︑現実の購買活動を眺めてみれば︑とても合理的なエージェントとは思えないようなす行動を人間が取っていることがわかります︒もし︑何かしらの理論を考えたり︑制度を作るなら︑人間が不合理な行動を取ってしまうことを前提に据えた方が︑より実際的で︑有用性の高いものが生み出せるでしょう︒

行動管理︑あるいはセルフマネジメントの領域でも同じことが言えます︒管理の対象を︑

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合理的なエージェントとして捉えるのではなく︑不完全さ・不合理さを持つ主体だと捉え
あ直すのです︒なにせ︑人間は全般的にそういう生き物なのですから︑そう捉えるのが自然かいりでしょう︒たとえ合理的なエージェントが理想的な在り方だとしても︑それを前提にしてしまえば現実との乖離が生じてしまい︑その乖離から強い負荷や無理な行動が導かれてしまう怖さがあります︒それは人を苦しめる考え方です︒

それよりも︑人間が持つ不合理性・不完全性を前提に据えたほうが︑うまく実行される可能性は高まります︒だからこそ︑人間の不合理性を前提とした行動管理が必要なのです︒
ロボットでもなければ︑ハトでもない

世紀初頭︑フレデリック・テイラーという技術者が科学的管理法を提唱し︑工場での生産効率を劇的に向上させました︒しかし︑そのテイラーの手つきは︑人間をまるでロボやゆットであるかのように扱うものでした︒機械がうまく働けるように︑人間の動き方を調整するのですから︑それが﹁機械的﹂だと揶揄されてもしかたがないでしょう︒

あるいは︑バラス・スキナーという行動主義の心理学者もいます︒スキナーボックス ︵箱の中 にスイッチがあり︑ それを押 すとエサが出 てくる︶で有名な彼は︑適切に報酬を与えれば︑ど

タスク管理とは何か

第2章

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20

んな行動でもハトに取らせることができると説きました︒たしかにその通りなのでしょう︒

しかし︑人間は感情を持ち︑それに行動が左右される生き物です︒もし︑ハトがスキナーのことを﹁あの人︑気持ち悪い﹂と毛嫌いしていたら︑ボックスに入ってもらうことすら難しかったでしょう︒行動において報酬 ︵彼 が言 う報酬 は︑金銭的報酬 を含 む非常 に広大 な対象 を指 します︶が重要であることは間違いないにせよ︑ハトとまったく同じ方法が人間に使えるかというと︑いささか怪しい側面があります︒

人間は︑動作をプログラミングできるロボットではありませんし︑実験に使われるハトでもありません︒スイッチを押したら︑毎回同じ行動を取るわけでもありませんし︑強い

自我や感情に影響されて行動が変わることすらあります︒ロボットは︑誰がスイッチを押しても同じように動きますが︑人間は嫌な人間に命令されると途端に意欲を失うものです︒

逆に︑なかなか取りかかれなかった作業でも︑締切が目の前に迫ってくると途端にモチベーションが湧き︑一気に仕上げてしまうことも珍しくありません︒

もちろん︑人間にもハトやロボット ︵ アルゴリズム︶と似た性質はあります︒しかし︑似た性質があるからといってまったく同じものとして扱うのは無理があるでしょう︒動物的な行動︑アルゴリズム的な反応︑そして感情や理性︒それらが複雑に絡み合って生まれる

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のが人間の行動です︒

人間は︑もともとそうした性質を持っています︒言い換えれば︑人間として﹁あたりまえ﹂の状態です︒ロボットのように機械的に振る舞えなくても︑ハトのように従順になれなくても︑別段それは弱さではありません︒それがごくノーマルな状態です︒もし︑その性質が弱さなのだとしたら︑それを克服することに意義があり︑克服できている人間が﹁普通﹂だということになるでしょう︒しかし︑それは誤った認識です︒弱さを標準的に備えているのが︑人間なのです︒

本書の冒頭で︑タスク管理が﹁すごい人になるための方法ではない﹂と書いたのも︑この意味においてです︒人間には弱さがあって︑それを補佐するのがタスク管理であり︑何かすごいことを成し遂げるための方法ではありません︒後者のように考えてしまうと︑どんどん現実から乖離してしまいます︒
ハッキングポイントとしての不合理性

こうして見てみると︑タスク管理は半分では情報処理の話であり︑もう半分では人間の話でもあることがわかります︒行動に関する情報を適切に管理できるノウハウさえあれば︑タスク管理とは何か

第2章

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それだけでうまくいくものではありません︒人間が持つ感情や思考の働きを考慮すること
ごびゅうも大切です︒それを無視するのは︑人間を合理的なエージェント ︵ あ る い は ロ ボ ッ ト や ハ ト︶とまったく同じに扱う︑ということです︒そのような誤謬に陥らないためにも︑人間の不
合理性・不完全性を前提に組み込まなければなりません︒

これは一見面倒な手続きにも思えますが︑不完全性や不合理性があることが︑タスク管理の面白さにもつながっています︒何が面白いのかと言えば︑その性質を逆に利用できるのです︒つまり︑人が持つ不合理性は厄介な問題を引き起こす原因でもあり︑行動を変えるためのハッキングポイント ︵悪 い言 い方 をすればセキュリティホール︶にもなりえます︒私たちが︑完璧完全な人間ならば︑少しの力で大きな変化を生み出すのは難しかったでしょう︒

じゅばく

しかし︑ 人間がある種の傾向を持つならば︑ それをより良き方向に利用することもできます︒

たとえば︑人間の不合理性の一つにサンクコストの呪縛があります︒サンクコスト ︵埋没 した費用︶とは︑その後どのような行動を取ろうとも取り返せないコストのことです︒もはや取り返せないのですから気にしても仕方がないのですが︑人間はついそのサンクコス
トを計算に入れて︑判断してしまう傾向があるのです︒

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その性質を利用して︑私は禁煙を実行しました︒貧乏な大学生の頃のことです︒それま箱︶でタバコを買い︑それをそのままゴミ箱に捨てました︒そのときの値段で３０００

でことごとく ︵ そう︑ ことごとくです︶禁煙に失敗していた私は︑今回はとばかりにカートン︵円ほど︑今だったら５０００円くらいでしょうか︒アルバイト１日分がふっとぶ金額です︒

そして︑その金額が私にとってのサンクコストになりました︒タバコを吸いたい気持ちになったときに︑ふと捨てたカートンのことが頭に思い浮かぶのです︒今この１本を吸ってしまったら︑あのとき捨てた３０００円がまるで無駄になってしまう︑と︒もちろん︑吸

おうが吸うまいが︑その３０００円が私の手もとに返ってくることはありませんが︑それでも私の心の計算機には︑その３０００円が映り続けていました︒それで私の禁煙はばっ
ちり成功したというわけです︒

まとめておきましょう︒タスク管理は自分の﹁やること﹂を管理することであり︑一つにはうまく情報を扱うこと︑もう一つは人間の不完全性とうまく付き合うことの二つのアプローチを持ちます︒一番望ましいのは︑どうすれば自分がうまく行動できるのかを知り︑それに合わせた手法を選択することです︒言い換えれば﹁自分のトリセツ﹂を作ることで︑タスク管理とは何か

第2章

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10

望ましい行動を少しでも増やしていくことです︒それを実践していく上で役立つタスク管理の知見を︑次章以降では紹介していきます︒

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君 は、

何 と 闘 う か？
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