株式会社 LIXIL
ESG 説明会
2023 年 4 月 4 日

イベント概要[企業名]

株式会社 LIXIL[企業 ID]5938[イベント言語]

JPN[イベント種類]

アナリスト説明会[イベント名]ESG 説明会

[決算期]
[日程]

2023 年 4 月 4 日[ページ数]

44[時間]

15:30 – 16:58（合計：88 分、登壇：42 分、質疑応答：46 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数][登壇者]

6名
取締役 代表執行役社長 兼 CEO

瀬戸 欣哉（以下、瀬戸）

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取締役 代表執行役専務 人事・広報・渉外・Impact 戦略担当 兼 Chief People
Officer

ジン・モンテサーノ（以下、モンテサーノ）

独立社外取締役 取締役会議長 兼 ガバナンス委員会委員長 兼 指名委員会委員
松﨑 正年（以下、松﨑）
独立社外取締役 指名委員会委員長 兼 報酬委員会委員 兼 ガバナンス委員会委員

西浦 裕二（以下、西浦）

常務役員 Chief Environmental Impact Officer 兼 Chief Standardization
Officer 兼 環境戦略委員会議長

迎 宇宙 （以下、迎）常務役員 IR 室 室長 兼 Finance & Treasury 部門 Corporate Accounting &[アナリスト名]*

Treasury/Tax リーダー

平野 華世（以下、平野）

ゴールドマン・サックス証券

岡田 さちこSMBC 日興証券

川嶋 宏樹

野村證券

福島 大輔

モルガン・スタンレーMUFG 証券

渡邉 宏樹*質疑応答の中で発言をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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登壇

司会：それでは、定刻となりましたので、株式会社 LIXIL、ESG 説明会を開始いたします。
本日は、「A POSITIVE IMPACT FOR TODAY AND TOMORROW」をテーマとして、先週 3 月 30
日に公表いたしました環境戦略の更新内容を中心に、企業価値の向上と社会や環境課題の解決によるポジティブなインパクトの創出、その両立を目指す当社のさまざまな取り組みについてご説明いたします。
本日のご説明は、登壇順に、取締役、代表執行役社長兼 CEO、瀬戸欣哉、取締役、代表執行役専務、Impact 戦略委員会委員長、ジン・モンテサーノ、常務役員、環境戦略委員会議長、迎宇宙の3 名より行います。また、後半の Q&A セッションでは、独立社外取締役、取締役会議長、松﨑正
年氏、独立社外取締役、指名委員会委員長、西浦裕二氏のお二人にもご登壇いただきます。
なお、本日の司会進行は、IR 室、平野が担当させていただきます。どうぞよろしくお願いいたし
ます。

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続きまして、本日の進行についてご説明申し上げます。
本日のアジェンダは、ただ今、投映しております説明会資料 4 ページ目に記載のとおりであり、この後、3 名の登壇者が順にご説明いたします。
ご説明後には、質疑応答のお時間を設けてございます。ご質問は説明会開催中いつでも入力可能ですので、画面下、Q&A よりご投稿ください。
なお、本日の説明会は、日本時間午後 5 時に終了を予定しております。最後まで、どうぞよろしく
お願いいたします。
それでは、早速、瀬戸さん、よろしくお願いいたします。

瀬戸：皆さん、こんにちは。LIXIL の瀬戸です。本日は当社の ESG 説明会にご参加いただき、ありがとうございます。
皆さんもよくご存じのとおり、この 1 年間は大変厳しい、難しい年でした。昨年はロシアのウクラ
イナ侵攻に始まり、それからコモディティプライスが上がり、コロナで物流が止まってしまい、物が届けられなくなってしまうようなことが起こったり、様々なことが起こりました。

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4ただ、その中でも、特に長期的にこれからわれわれの事業にインパクトを及ぼすのは、気候変動問題に対する皆さんのご興味、それと危機感ではないかと思っております。
当社は、この気候変動に伴う地球へのインパクトを含めた環境戦略を、単なるリアクティブな問題
点、チャレンジと捉えるだけではなくて、これをむしろわれわれとして自分たちのパーパスに沿った持続的な成長と価値創造を達成するための一つの手段として、この環境戦略を事業戦略に統合していこうとコミットしております。
ちょうどここで今、お出している資料は、当社の統合報告書にも掲載している LIXIL Playbook の内容で、ここに今回イノベーションというところで、新たに環境戦略の事業戦略への統合を強調させていただきました。
では、一体、その環境戦略はどんなものがあるか、いくつかご紹介したいと思います。

まず、事業・サービスを通じたインパクトの例として、昨年ご紹介いたしました循環型素材「レビア」がございます。これは、ありとあらゆるプラスチックのごみを利用して、木材のごみと融合させてつくった新しい素材です。今日、商品を実際に持ってきていますが、これは「レビアペイブ」といって、歩道に使っていただけるものです。
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5従来のプラスチックのリサイクルは、例えばポリプロピレンだったらポリプロピレン、ポリエチレ
ンだったらポリエチレン、単一の素材を選別して、そしてペレットにして再生するというのが普通でした。
「レビア」の場合は、その選別というプロセスを経ずに海洋プラスチックから PP、PE、それから塩化ビニルまで、様々な種類のプラスチックを木材と一緒に押出加工で作るという革新的な素材です。
これがわれわれの計画どおり進むと、年間 18 万 5,000 トンの廃プラの有効活用と、CO2 排出量 60万トンの削減ができるのではないかと思っています。もちろん、これはわれわれだけではなくて、政府や自治体、それから消費者の皆さんとの間で、「レビア」を更に使っていこうということがあれば、もっと大きなものになっていくと思います。
二つ目が、中央にある低炭素アルミ形材「プレミアル」です。実は私が LIXIL に入ったとき、
LIXIL のアルミ材料は、ほとんどがボーキサイトからアルミインゴットを作った、インゴットを中心とした材料でした。スクラップは一部社内のスクラップを使用していましたが、使用率は 20～
30%といったところでした。
しかし、スクラップとボーキサイト由来のアルミインゴットでは、大きく CO2 の使用量が違います。例えばボーキサイト主体で作った場合、アルミ 1 キログラムを作るのに CO2 は 10 キログラム
排出されます。ところがスクラップから作ると、同じアルミ 1 キログラムでも 0.3 キログラムで済みます。形材ベースで 97%の削減、仮にアルミサッシまで作った場合の比較でも 75%程度は削減
でき、非常に大きな削減となります。
これを昨年われわれは、70%のスクラップを使用することを保証した商品を発売いたしました。次は、今年の末には 100%を保証する「プレミアル R100」という商品の発売を予定しております。
そして、2031 年までには、全てのアルミ素材をスクラップから作ることを目指しております。これは今までわれわれの商品というと、いわゆるオペレーショナルカーボンという、実際に商品を使用しているときの CO2 削減が話題になっていましたが、これは最初に商品を組み込むところから、建設の段階から、いわばエンボディド・カーボンとして削減できるという画期的な商品になります。
それに加えて、先日政府が発表いたしました、窓のリノベーションに対する補助金が 1,000 億円という大変大きな金額が発表されましたが、窓のリフォームもわれわれにとって重要な CO2 削減のための事業になってきています。

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世の中ではどうしても、新築のゼロエナジーハウスが大きな話題になっていますが、実際に日本には既存の住宅が 6,000 万戸もあって、窓がほとんど単板ガラスを使用しています。エネルギーの56%はドアや窓から出てきます。その部分を断熱するのは非常に大きな経済効果があると思っていまして、経済効果と断熱の効果があると思っています。
そして、この断熱の効果が、日本での 2030 年度住宅からの CO2 排出量の 7 割削減に、おそらく一番大きな貢献ができるのではないかと思っております。
そういった意味で、われわれは商品を通して、われわれの普段の事業取引を通して、気候変動に対する対策を実現していこうと思っております。

当社を取り巻く事業環境は日々変化しています。そして、それぞれに対して迅速に対応していきます。先ほどからお話しておりますが、こういった様々な変化はわれわれにとってリスクでもありま
すが、チャンスでもある。そして、そのチャンスをどうやって生かしていくかということで、社会にインパクトを与える企業になれるかどうかが決まってくると思います。
この後、私の後にインパクト戦略の全体像を、インパクト戦略委員会委員長のジン・モンテサーノ
が説明します。それから、今年 3 月に更新したインパクト戦略の柱の一つである環境戦略について
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は、環境戦略委員会を統括している Chief Environmental Impact Officer 兼 Chief Standardization
Officer の迎宇宙が説明します。
そして、説明会の最後には、参会者の皆さまからのご質問に答える Q&A セッションを設けていますが、今回も当社の社外取締役である西浦さんと松﨑さんにも参加していただき、冒頭はサステナ
ビリティに関して、当社のガバナンスのあり方にについてご説明いただく予定です。
それでは、本日はよろしくお願いいたします。
司会：ありがとうございました。
続きまして、インパクト戦略委員会委員長のモンテサーノより、LIXIL のインパクト戦略概要についてご説明いたします。よろしくお願いいたします。

モンテサーノ＊：瀬戸さん、どうもありがとうございます。
皆さん、こんにちは。今日は LIXIL の新しい方向性を示すこの場にご出席を賜り、ありがとうござ
います。

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8さて、「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」をパーパスに掲げる企業として、私たちがすべきことは単に住宅を建設することにとどまりません。私たちは責任あるパーパスドリブン
企業として、社会や環境にインパクト、すなわち良い影響を与える義務があると信じています。
2015 年に私たちは CR 戦略をつくり、企業として責任を果たすために活動をしてまいりました。
これまでの成果に対して、私はとても誇りに思っています。しかし、LIXIL はパーパスの実現に向けて、既に責任の域を超えた活動をしています。熟考と研究を重ねた結果、LIXIL はこの 4 月より
CR 戦略からインパクト戦略へと移行しています。
今回の更新は、こちらにある三つのポイントを反映しています。一つ目は「世界中の誰もが願う、
豊かで快適な住まいの実現」という LIXIL のパーパスへのコミットメント、そして二つ目に、私たちの本業に沿ったかたちで、重要な社会・環境問題に取り組むというコミットメント、そして最後に、これらの取り組みに対して説明責任を果たすという私たちのコミットメントです。
私たちは世界にインパクトを与え、そのインパクト、すなわち私たちの活動の成果を測定し、ステークホルダーの皆さまへ説明する責任があります。私たちは新たに追加した環境の KPI などのよ
うに明確な目標を設定し、その達成に向けた進捗をトラッキングしています。インパクト戦略が重要視する説明責任と透明性により、ステークホルダーとの信頼関係が強化されるものと考えていま
す。

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CR 戦略で掲げていた、三つの優先取り組み分野に変更はありません。皆さん、よくご存じだと思います。LIXIL は最も大きなインパクトを与えられるこれら三つの領域に、LIXIL の能力を生かして取り組んでいきたいと考えています。
インパクト戦略では、レスポンシビリティを軸とするのではなく、より包括的なアプローチで環境や社会へインパクトを与えると同時に、LIXIL にとっての財務成果も同時に追求します。
この三つのエリアは相互に関連しており、私たちの事業と世界の長期的なサステナビリティを達成するために、一緒に対処しなければいけないと考えています。今回、インパクト戦略へ移行するわけですが、実際のところは、従業員は既にこの戦略変更よりもずっと前からインパクト戦略を実行していると感じています。
私たちの従業員はパーパスをよく理解し、受け止めています。彼らは自社の製品やサービスに信じられないほどの情熱を注いでおり、パーパス実現のために、長期的に持続可能な影響を生み出すことの重要性を理解しています。
さて、組織としてのビジョンや目標を達成するために重要な役割を果たすのは「人」です。私が今ご説明差し上げたインパクト戦略を実行していくのも、LIXIL の従業員にほかなりません。本日のサポート
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10ESG 説明会は環境に焦点を当てていますが、人的資本に関わる取り組みなどについては、また別の機会にご説明の場を設けたいと考えています。
しかし、この先、環境戦略の詳細な説明に移る前に、CPO である私から、当社の三つの優先取り
組み分野の一つである D&I の分野について、この 1 年のハイライトを簡単に紹介させていただきたいと思います。

こちらに 2030 年までのロードマップをお示ししています。この目標に向けて順調に歩みを進めています。D&I の推進をなぜ行うのか、何を行うのか、が組織全体に浸透し、この 1 年はフェーズ 2からフェーズ 3 へ移行するための活動に注力しました。管理職や従業員の理解と取り組みを深める
意味で、非常に大きな一歩を踏み出しました。
これまで D&I 促進は人事主導で進められてきましたが、フェーズ 3 では D&I の取り組みがビジネ
スリーダー主導で行われ、責任が各 PL や部門に移されます。言うは易しですが、実際に行うのはとても難しいことです。正しい行動に対するリーダーの責任を果たさないまま、かたちだけ移行しても意味がないのです。これを確実にやり遂げるために、昨年二つの重要施策を行いました。

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11まず、リーダー向けに D&I をより効果的に活性化させるためにリーダーができること、すべきことを組織のニーズに合わせて、実践例を交えて明確にしたガイドを作成しました。各チームの D&Iの進捗状況をリアルタイムで追跡することができるダッシュボードも開発しました。リーダーが定期的に D&I 目標に対する進捗状況を把握し、現状を評価するための仕組みを整えました。次のスライドで詳しく紹介したいと思います。

Qualtrics（クアルトリクス）をベースにした D&I ダッシュボードでは、LIXIL のデータを用いて組織の LIXIL VOICE インクルージョンスコア、全社の管理職の男女比率、昇進、採用、退社の男女比率という五つの主要 KPI に焦点を当てています。この五つの重要な指標を、地域、国、部門ごとに定期的に追跡することで、目標に対する進捗状況をリーダーがより明確に把握できるようになります。これらの進捗は、瀬戸社長が委員長を務める D&I 委員会で PL と部門ごとに発表、議論されます。
LIXIL は 2030 年までに、ジェンダー不均衡を是正するという具体的な目標を立てています。しかし、男女比を整えることが真の目標ではありません。多様で有能な従業員の能力を最大限に引き出すことが重要です。

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12長期的な企業価値創造の原動力となるのは、社員です。LIXIL が社員に与える真のインパクトは、
社員一人一人が個々の可能性と能力を十分に発揮することで、初めて実現できると考えています。
社員が持つ知識や視点によって実現する革新的な商品・サービスで、多様化する社会のニーズに応
えていきます。
現在、社内で進めている D&I の取り組みは、それに向けた道筋なのです。LIXIL が生み出すインパクトを語る上で、グローバルな衛生課題の解決における取り組みは欠かせません。LIXIL Public
Partners と SATO 事業のリーダーであるエリン・マッカスカーより、グローバルな衛生課題の解決における進捗をご説明いたします。
マッカスカー（映像）：（英語で説明）
司会：ありがとうございました。
続きまして、環境戦略委員会議長の迎より、環境戦略の更新についてご説明いたします。よろしく
お願いします。

迎：皆さん、こんにちは。環境戦略委員会を統括しております、迎でございます。

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LIXIL では、環境問題の解決に取り組むことは企業としての存在意義を追求し、持続可能な事業を推進する上で非常に重要なことだと考えています。そのために、2019 年に環境ビジョン「ZEROCARBON AND CIRCULAR LIVING」を掲げました。
そして、これを具体的に達成するべく、ここに掲げております三つの重点領域を設定しておりま
す。すなわち、気候変動対策を通じた緩和と適応、水の持続可能性を追求、資源の循環利用を促
進、この三つでございます。

私たちは、革新的な製品・サービスの提供に加え、事業活動における環境負荷低減を通じて、環境価値の向上と環境リスクの低減を目指し、これまでも継続的に取り組んでまいりました。ただ、これをさらに進化、加速させるためには、環境関連部門のメンバーだけではなく、経営陣や事業部門が密に連携し、全社的に活動を強化することが必要だと考えました。
そこで、一昨年、環境戦略委員会を立ち上げ、グローバル、かつ部門横断的な取り組みを加速させています。
その成果の一つとして、昨年は気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に基づき、気候変動問題が当社に及ぼすリスクと機会、この特定と評価を行うとともに、CO2 排出削減に関す
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る意欲的な中期目標を発表しました。本年は、この気候変動の対応だけではなく、それ以外の環境領域も含めた環境戦略を更新し、「環境ビジョン 2050」の達成に向けて、より具体的な目標を策定いたしました。
これより詳細は説明いたしますが、私たちの環境戦略は従来の企業責任の範囲にとどまらず、より一層大きなインパクトを地球環境と人々の暮らしにもたらしていけるという考えをベースにしています。

今回の戦略更新におけるポイントを三つご説明いたします。
まず環境戦略の Scope を、事業領域とその先のインパクトを捉えた範囲として明確に示しました。事業活動や自社製品の使用に伴う環境負荷を最小限にしていくこと、これは全てのメーカーが取り組むべき責務だと考えています。これに加えまして、当社では社会や環境課題の解決におけるインパクトの最大化に取り組むことを環境戦略において明確にしました。
二つ目に、この環境ビジョンを達成するための取り組みを加速させるために、三つの重点領域において、それぞれ中期目標を設定しています。

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そして最後に、生物多様性です。これを重点課題に追加いたしました。これまでも「生物多様性の保全」への貢献という取り組みは、当社で継続して行ってまいりましたが、今回環境ビジョンの達成に向け、三つの重点領域に共通する基盤として位置づけ、当社の重要課題に追加し、取り組んでまいります。
今申し上げた環境戦略の考え方、そして環境ビジョンの達成に向けた道筋について、まとめた動画をご用意いたしました。まずはこちらをご覧ください。
映像：（音楽のみ）

迎：ただ今、動画でご説明しましたとおり、今回の更新された環境戦略では、私たちが生み出す社
会のインパクトを最大化するために、事業プロセス、自社バリューチェーン、インパクトの拡大という三つのフェーズで捉えています。
この中で事業プロセスとは、当社の生産拠点、事業所、営業活動を指し、従業員や周辺地域の住民などが関連するステークホルダーとなります。

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次に自社バリューチェーンですが、これは事業プロセスの上流と下流で、社外のステークホルダーとの接点をもって発生するプロセスを主に指しています。したがいまして、ビジネスパートナーやエンドユーザーが主なステークホルダーとなります。
そして三つ目のインパクトの拡大ですが、ここでは、私たちはこれまでの企業責任の枠にとどまらず、社会へのインパクトを拡大し、地球環境の未来に貢献していきます。
この三つのフェーズにおける取り組みを確実に進めることで、環境関連のリスクを低減すると同時に、当社の事業機会を捉え、持続可能な成長につなげていけると思っています。

今までお話ししたことをまとめたのが、この表になります。今回の戦略更新では、三つの重点領
域、それぞれの項目を三つのフェーズに分けました。すなわち、トータルで 3 かける 3 の九つの項目があるわけですが、それぞれの領域において中期目標を設定することで、私たちが取り組むアクションを明確にしました。
これらの KPI と目標は、私たちが進める環境活動の全てではございませんが、重点的に取り組む
べき項目に絞って定量的、定性的に目標を設定したものです。

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17気候変動、水の持続性、資源循環、それぞれの領域に分けて、これから詳細にご説明したいと思います。

まずは気候変動です。
気候変動は私たちが取り組むべき喫緊の課題であり、気候変動対策を通じた緩和と適応は、当社の注力分野の一つです。当社では、環境に配慮した製品やサービスの提供を通じて、この気候変動の影響を緩和することに加え、適応に資する活動に取り組んでいます。
また、当社の CO2 削減の目標は SBTi が掲げる 1.5℃水準に合致しており、先月、認定更新を完了
しております。

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では、具体的にどういうことをやっているかですが、まず事業プロセスにおいては、環境負荷の最小化に向けて、工場やオフィスで徹底した省エネ、再生可能エネルギーの活用、CO2 排出の少ない
燃料への置換、このようなものに取り組んでいます。
これらに加えて、当社では 2050 年までの長期目標の達成に向けたさまざまな検討を開始しています。昨年 12 月には、水素への燃料転換に向けた活動に進捗がございました。実際の生産工場において量産設備を活用し、水素を活用した試験を行いました。その結果、現在活用している天然ガスと同様に、問題なく水素が適用可能であることを確認いたしました。
続いて、バリューチェーンです。ここでの取り組みですが、Scope3 といわれている排出量の割合の中で多く占めるものが二つあります。一つは製品使用、二つ目は調達です。
この中で、調達に関してはサプライヤーの皆さまとの連携が不可欠となります。これまでも当社の調達活動へご理解、ご協力をいただいておりますが、これに加えて、当社が購入する製品・サービスの CO2 排出量削減に向けたエンゲージメント活動を開始しました。サプライヤーの皆さまとの連携によって、バリューチェーン全体の現状を把握し、効果的な活動が取り組めるようにコミュニ
ケーションを進めております。

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続きましてインパクトの拡大に向けては、当社の事業および製品が直接的に排出する CO2 だけにとどまらず、社会全体における排出量の削減に貢献することが重要と捉え、活動しています。
当社では、高い断熱性能、節湯・節水機能、創エネ機能など、CO2 排出量の削減に貢献する製品・サービスの普及に向けた定量的な目標を設定しており、間接的に排出削減に貢献しております。

続いて、水の持続性に関しての取り組みです。
世界では、家庭で安全な飲み水を確保するために、徒歩 30 分以上かかる人が約 8 億人いるといわれています。また、1960 年代と比較して、家庭用の水使用量が 6 倍にも増加し、資源としての重要性がますます高まっています。
水は、あらゆる生命の源です。単に消費されるものではなく、守るべき大切な資源です。水栓やトイレ、シャワーなど、日常的に使用する製品を提供する私たちは、全ての人が安全な水にアクセスできるように努めると同時に、浄水技術などを通じて付加価値を高めることで、水の持続性を追求する取り組みを推進しています。

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では、具体的な活動ですが、事業プロセスの取り組みにおいては、自社における責任ある水の利用をグローバルに推進しています。具体的には、中期目標として、事業所における水の効率を 2031
年 3 月期までに 20%改善することを掲げております。特に水不足拠点においては、この水の使用
効率を上げるためのソリューションに取り組んでいます。
続いて 2 番目のバリューチェーンですが、ここでは節水性能の高い製品・サービスを通じて、2025 年 3 月までに、グローバルで 20 億立方メートルの水の使用量の削減に貢献することを目指しています。
先月、グローエブランドが発表しました「Everstream（エバーストリーム）」ですが、これは水をリサイクルして活用することを可能としたシャワーシステムのコンセプトです。2024 年の春に商品化を目指して、現在開発中です。
そして、三つ目のインパクトの拡大に向けては、先ほどエリンも説明しましたように、LIXIL は事業として、水と衛生の分野に取り組んでいます。安全で衛生的な水と水へのアクセス向上を必要としているのは、開発途上国に限りません。地域に根差したソリューションの開発、提供をするのと同時に、その対象を拡大していくことで機会を創出するべく、事業を展開しています。これは今後サポート
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の人々の暮らしを変えるだけではなく、水の安全性においてもインパクトを生み出すものと考えています。
具体的な取り組みとしては、従来の下水道設備を使わない衛生管理システムや、安価で設置が容易な SATO のようなイノベーションを通じて、安全性とアクセスの向上に取り組みます。また、水道水へのアクセスのある地域においては、一歩進んで、浄水栓、浄水カートリッジによる安全性を高めた、よりおいしい水の提供を通じ、水の持続性を追求しています。

続いて、資源循環への取り組みです。
私たちの事業や生活を支え、現代の豊かな社会の礎となっている化石燃料や金属といった資源は、地球上に限られた量しかない枯渇性資源です。したがって、社会全体の持続的な成長のためには、
循環型社会を実現することが必要だと考えています。
したがって、当社では限りある資源の持続的な利用を見据えて、原材料の調達から製造、使用、廃棄、そして再利用までの製品ライフサイクル全体における、資源循環の取り組みを全社で推進して
います。

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22具体的な例として、事業プロセスにおいては、生産工程における廃棄物を減らすことが重要です。
具体的には、このリサイクル率を 2026 年 3 月までに、グローバルでは 90%に引き上げることを目標としています。
バリューチェーンにおいては、資源循環を想定した製品開発やシステム構築を推進しています。まずその第 1 歩として、製品へ投入する新規資源の最小化に向けて、アルミや樹脂、木材でリサイク
ル材の活用を促進しています。
先ほど瀬戸も説明しましたが、例えばハウジング事業で使用されるアルミ形材については、リサイ
クルアルミの使用比率を 2031 年 3 月までには 100%にすることを目標とし、その第 1 弾として昨年 12 月に「プレミアル」シリーズを発表しました。また、資源効率を高めるための製品寿命の長期化や再利用に配慮した設計、それから製品から製品への循環システムの構築にも取り組んでいます。
最後に、インパクトの拡大についてです。これも先ほど瀬戸が説明いたしましたが、これまで再資源化が非常に難しいといわれていた廃プラスチック、これと建築物の解体などから出ます廃木材を融合した新素材「レビア」を開発しました。

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今後、資源循環に取り組む自治体との連携を通じて、調達から生産、販売、使用後の回収、そして再利用に至るまでのエコシステムを構築していきたいと考えています。
このように、自社の事業プロセスによって生じる廃棄物のリサイクルや自社製品の再生利用にとど
まらず、より一歩進んで、政府や自治体、業界団体、ビジネスパートナーの皆さまなど、ステーク
ホルダーと連携し、資源循環型社会の実現に貢献していきたいと考えています。

以上述べましたように、LIXIL では気候変動、水、資源を三つの重点領域に定めて、環境ビジョン
達成に向けた取り組みを強化しておりますが、同じ目標に向けてフォーカスすべき課題が「生物多様性の保全」と考えています。
当社を含む企業は、水や鉱物などの資源に依存することで事業活動を成立させている一方で、気候変動や水質汚染、大気汚染などの影響を与えています。持続可能な事業活動へ向けて、三つの重点
領域を強化していくと同時に、「生物多様性の保全」は表裏一体で、環境課題として注力すべき領域だと考えています。
当社の重要課題とすることによって、各領域におけるこれまでの活動をさらに前進させていきたいと思います。
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24ここまで重点ごとに当社の取り組みを説明してまいりましたが、この三つの重点領域はそれぞれが独立しているわけではなく、相互に関連しています。そして、インパクトを最大化するためには、
包括的なアプローチが必要だと考えています。
例えば先ほど述べましたリサイクルアルミですが、これは資源循環に貢献することもできますが、瀬戸も申しましたように、CO2 排出量の削減にも大きくつながります。また、「レビア」においても、これまで焼却廃棄されていたプラスチックを原材料として用いることで、社会全体におけるCO2 の排出量削減と資源循環に貢献します。
このように、一つ一つの環境の側面ではなく、包括的な取り組みを通じることによって、環境戦略を着実に推進していきたいと思います。そして、私たちはこれを通じて存在意義を追求し、インパクトをさらに大きく生み出すことによって、持続可能な社会の実現に貢献していきたいと考えています。
私からの説明は以上となります。
司会：ありがとうございました。
以上で、本日予定していた当社からのご説明は終了となります。
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質疑応答

司会 [Q]：ここからは、質疑応答のお時間とさせていただきます。
会場の準備をしている間、質疑応答の流れについてご説明させていただきたいと考えております。
この後、まず投資家の皆さまからのご質問をお受けし、続いて報道関係の皆さまからのご質問をお受けする流れとなります。お時間の制約上、質問が重複すると見られる場合には割愛させていただ
く場合がございます。また、ご質問は、本日ご説明させていただいた内容に限らせていただきたいと考えております。あらかじめご了承ください。
ご質問は、ただ今ご覧いただいている画面の下、Q&A から入力することができます。会社名とお名前をご記入の上、ご質問を入力くださいますようお願い申し上げます。
間もなく会場の準備が整いますので、今少しだけお待ちください。
それでは、会場の準備が整いましたので、質疑応答に移らせていただきます。皆さまよりお寄せい
ただいたご質問には、登壇者の 5 名より回答いたします。
皆さまからのご質問をご紹介する前に、2 点ほど。特に 2021 年 6 月のコーポレートガバナンス・
コード改定以降、当社の IR 面談においてよくご質問いただくことのある、サステナビリティ課題
への取り組みを巡る取締役会による監督について、社外取締役のお二方にお話を伺いたいと考えております。
まず、松﨑議長にお伺いいたします。
本日のトピックであるサステナビリティ課題については、2021 年 6 月改定のコーポレートガバナ
ンス・コードにおいて、まず上場会社がこれに能動的、積極的に取り組むべきことが定められました。
また、取締役会は、中長期的な企業価値向上の観点から、各種戦略の実行が企業の持続的な成長に資するよう計画され、また実行されているかについて、監督を行うべきことが明示的に求められるようになりました。
ご案内のとおり、当社では従前からサステナビリティを巡る課題については非常に積極的に取り組んでまいりましたが、近年、特に 2021 年 6 月以降において、取締役会によるサステナビリティ関

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連の戦略への関与や議論に変化はあったのでしょうか。また、変化があったとすれば、どのような変化があったのかお聞かせいただけますでしょうか。
松﨑 [A]：ありがとうございます。
当社ではコーポレートガバナンス・コードの改定がある前から、サステナビリティ課題に対しては取締役会として関心を持って、取締役会に臨んできました。リスクという観点と成長へのオポチュ
ニティという二つの両面から関心を持っていました。
リスクと申しますのは、例えば気候変動への取り組みですとか、人権への取り組みは、国際社会の要請に応えていかないと、ほかの部分でいくら一生懸命やったとしても減点を食らってしまうとい
うリスクがあるわけです。そういうことにはなっていないかというところを、関心を持って確認させていただいてきました。
それから、オポチュニティですが、環境あるいは社会への取り組みが、見方を変えれば事業機会になり、当社の成長の機会になるわけなので、そういう観点で取り組んでいただいているかということを、関心を持って臨んでまいりました。
コーポレートガバナンス・コードが改定されて、取締役会に求められたこととして、サステナビリ
ティに関わる方針を策定しなさいという原則がありました。当社は指名委員会等設置会社ですので、実際には執行陣が策定した方針を取締役会として審議をした結果、承認していくというプロセ
スを踏みました。
従来から取り組んできた三つの柱をベースとして、執行陣として、その進捗をどのようにガバナン
スを利かせていくのか。その体制を確認させていただいた上で、取締役会として方針を承認しております。
改定以降、取締役会が具体的にどのように関わってきたのか。二つほど例をお示ししますと、一つは今日のインパクト戦略に関係してきますが、私がジンさんの執行役報告で、SDGs に関わる取り組みの報告を聞いた際に申し上げたのは、SDGs への取り組みが、企業がそこに参画する意義は、
企業は技術も持ち、あるいは人材も持ち、社会的な課題を解決する能力がある。
それに加えて、起業家精神を発揮して、それをビジネスにつなげることができると。そこに意義があるのだということを申し上げたのですが、今日のインパクト戦略はまさにそういった意見をうまく反映させていただいたなと思いました。先日、CR 戦略からインパクト戦略への変更という提案
が取締役会においてあったわけですが、私は今申し上げたような考えから、積極的に賛成いたしま
した。
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それから、環境戦略ですが、瀬戸 CEO から今日もご紹介がありましたが、Strategy Playbook をアップデートして、その際に環境への取り組みを成長戦略に組み込むという大きな方針を打ち出しました。
その後、事業を担当するリーダーの報告で、具体的にそれをどう実現しているのだと。今日の「レビア」の話も含めて紹介をいただきましたが、ある社外取締役から、個々の取り組みはよく分かるのだけれども、もっと LIXIL 全体として包括的な全体像が分かるようにまとめていただくとありがたいねと。そうすると、社外の人にもよく分かるのではないですかという意見がありました。
今日、迎さんから説明いただいた環境戦略、皆さんも感じておられたかと思いますが、九つの象限にうまくまとめていただいて、当社として包括的にどのような取り組みをしていくのかが、だいぶ見えるようになったかなということで、私たちが取締役会で申し上げたことも参考にしていただきながら、うまく、あるべき方向へ当社のサステナビリティへの取り組みが進んでいるのではないかとも感じております。
以上でございます。
司会 [Q]：松﨑さん、ありがとうございました。
続きまして、西浦指名委員会委員長にお伺いいたします。
同様に、コーポレートガバナンス・コードの改定以降、取締役会による監督について非常に注目されるようになっております。その意味で、取締役お一人お一人のサステナビリティ関連の知見やスキルの重要性は、以前よりも増しているのではないでしょうか。取締役会における監督機能の実効性を担保するために、指名委員会では取締役候補者の指名にあたり、サステナビリティ関連の知見、あるいはスキルをどのように考慮しているのでしょうか。ご教示いただけますと幸いです。
西浦 [A]：西浦です。
片仮名の経営用語が最近飛び交っていますが、結果的には言葉の意味について少し認識のばらつきがあるような気がします。
サステナビリティというのは、今日もお話ししましたが、持続可能性、その中でわれわれは自身の事業のみならず、周りを取り巻く環境や社会のサステナビリティの向上にも、今まで以上に深く積極的に関与していこうと申し上げました。すなわち、取締役会の立ち回り、あるいは経営チームの観点からは、サステナビリティの向上は目指すべき方向性であり、あるいはつくり上げていくべき状態であると考えております。

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28一方で、そうした目標を達成するために、取締役会、個々の取締役が持っている能力を一覧化したものが、スキルマトリックスです。その中において、いまやサステナビリティに関するスキルは全員が持たなければいけない。スキルというよりは、むしろ知見、視点、姿勢については、全員が持たなければいけないものとして、これはあえてスキルマトリックスの中には一項目としては入れておりません。従来のスキルマトリックスの中において、全員が共通して、この大きな目標に向かっていこうと考えております。
以上です。
司会 [Q]：ありがとうございました。
それでは、この間に参加者の皆さまからのご質問を頂戴しておりますので、ここからは皆さまからのご質問を紹介させていただければと思います。
三井トラスト・アセットマネジメント、竹川様より頂戴したご質問をご紹介させていただきます。
ご質問の内容は、SATO 製品の提供からかなり時間が経過していますが、これを通じてどのような新市場開拓が進んでいるのか。地域、インフラの構築まで広げ、収益機会を模索しているのか。実際にいつ頃、この取り組みで収益化、つまり PL インパクトが実現するのかについて教えてください、というご質問です。
こちらについてはジンさん、お願いします。
モンテサーノ [A]＊：ご質問ありがとうございます。
確かにかなり時間が経過しています。10 年たちました。SATO の製品が世界各国に出荷されるよ
うになって 10 年です。グローバル市場で SATO が歓迎されるようになっていることをうれしく思っています。
私たちの努力を通じて、さまざまな市場が開拓されてきました。1,000 万 US ドルの補助金をUSAID から受け取っています。パートナーシップを通じてですが、セネガルやガーナにも参入いたしました。そして、エチオピアやケニア、タンザニアなどに加えて、それらの国にも参入しています。追加的なパートナーシップを USAID と行っていることによりまして、ガーナやセネガルにおいて、市場参入する際のリスクを軽減することができるようになっています。
そして、より加速した参入ができるようになってきています。過去は参入するのが難しい状況にありました。資金やリソースが少なかったからです。そして、物流チャネルもありませんでした。

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29しかし、この 1,000 万ドルの補助金の期間を通じて、新しい市場、新しい消費者にアプローチすることができると考えています。
新しい収益機会についてですが、地域インフラを構築するというよりは、機会に対して投資していきたいと考えています。例えば、家族、世帯に対して投資をしてまいりました。さらに、地域の病院や学校、診療所といったところにアプローチをしていきたいと考えています。衛生が欠けている分野に注力していきたいと考えています。
そして、収益化するタイミングですが、SATO に関しましては、2025 年までに収益化させることをコミットしてまいりました。バングラデシュは戦略的な地域であり、コロナ前ではありますが、
既にブレークイーブンを達成していました。しかし、コロナによってお客様に対してリーチするのが難しくなってきているところがあります。その克服が課題の一つになっており、ターゲットどおりにいけるようにフォーカスしています。そして、何ができるかを探っているところです。
本事業に関連して、3,500 万のお客様が 45 カ国にいらっしゃいます。そして、野心的なターゲッ
トは 2025 年までに 1 億人ということなのですが、そこまでの野心がなければ 3,500 万にはならなかったと思います。
瀬戸 [A]：インパクトという意味でいくと、実際にこれは、仮に 1,000 万個売ったとしても、要は5,000 万ドルぐらいにしかならない。そういう意味では 60 億とか 70 億円の売上で、1,000 万個というのはものすごく大きな数で、例えばわれわれは、毎年売っているトイレの数は数百万個なわけですね。
ただ、それによって、今、言ったとおり収益そのものとしては、われわれは 1 兆 5,000 億円とか6,000 億円というのが当社売上として考えると、せいぜいどんなに頑張っても数十億円という売上でしかありませんし、頑張ってもブレークイーブンです。
しかしながら、実際問題として、そうすることによってわれわれが与えている社会的なインパクト
が、現実にビジネスに跳ね返っている部分はものすごく大きいものです。
例えば、われわれの普段お付き合いをさせて頂いている流通の皆さんにおいても、トイレについて、仮に LIXIL でも TOTO でもどちらでもいいというお客様がいらっしゃるときに、やはり LIXILを売る理由になるのが、こうしたことをしていることであるし、国によっては、はじめに SATOのようなトイレを買ったが、最終的には何十万円するトイレを買ってくれるというようにお客さまが育つといったサイレントエフェクトみたいなものが挙げられます。

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それから、LIXIL のパーパス、要するに全ての人により良い暮らしをしてもらいたいといったものを、ある意味体現しており、従業員にとってのモチベーションにもすごくなっているわけですね。
直接的な収益インパクトでいくと、そこまで大きなものは期待していません。ただ、実際にわれわれが毎年 100 万人とか 200 万人の人のトイレを良くするよりも、仮に数百万人のトイレをものす
ごく低いコストでやることができるということに、われわれはもっと誇りを持っていいのではないかと思っています。
司会 [Q]：ありがとうございました。
竹川様より、もう 1 問ご質問を頂戴しております。
トイレの水の使用量が重要なことは言うまでもありませんが、KPI 達成に新興国ではそもそも浄水、下水道の整備も重要になってきます。政府等との連携、ODA 活用の動き、その中で LIXIL 衛
生陶器の販路を拡大するような戦略はございますでしょうか、というご質問です。
モンテサーノ [A]＊：とても良い質問です。おっしゃるとおりであって、やはりこれらの新興国における水の供給や下水道を整備することも重要です。今、世界で最も都市化が進んでいるトップ
10 の国々は、一方で、世界で最も下水道の整備が遅れています。なので、その自治体や公共事業
は、こういうような途上国において、急速な都市開発に追いつくことができておらず、これは大きな課題でもあります。
迎さんのプレゼンテーションにもありましたが、このような野心的な水の持続可能性の目標を掲げているわけですが、水の供給だけではなく、水を無駄にしないことも重要です。SATO プログラム
は、もちろん水の節約にもつながります。1 カップでトイレを流すことができるからです。
ただ、エリンさんが今 LIXIL Public Partners をやっておりまして、これは新たな事業です。野心的なプランで、公衆衛生の全体をより幅広く見ようというものです。全体的なバリューチェーンを用いて新興国の状況を改善しよう、水、水の保全、下水システム、こういったところを取り上げていこうというものです。
LIXIL Public Partners は、例えばアメリカはマーケットでいろいろなことをやっております。アラ
バマや原住民の方々など 50 万人が実際に衛生にアクセスすることができていません。なので、ローカルコミュニティと新しいソリューション、新しいプロダクト等、今日話すことはできないのですが、こういったものに今取り組んでおります。

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31今後、詳細は発表できると思うのですが、ビル＆メリンダ・ゲイツ財団や、ほかのパートナーと一緒に協力することによって、新しいイノベーションをこういった領域に展開しようとしております。実際、途上国における課題に答えようとしております。
LIXIL Public Partners は革新的な新しい取り組みで、こういった点を取り上げていく。これは政府や規制当局といった組織と協力してやっていくものであります。
瀬戸 [A]：SATO も、もともとはビル＆メリンダ・ゲイツ財団と一緒にスタートしたプロジェクトです。ビル・ゲイツさんは問題意識として、単純に、もちろん SATO は非常に衛生環境を良くするために良い商品ですが、これが都市部になってくると、いくら SATO をつくっても、その後の下水のシステムがちゃんとないと良くならないと、いうことに彼は非常に危機感を感じていて、わ
れわれをパートナーとして選んでくれて、そこを何か良いものを作っていこうと努力しています。
近い将来、きっと皆さんに喜んでいただけるようなソリューションをわれわれはつくって、社会に貢献できるチャンスをつくれるのではないかと考えています。こちらはもともとの市場規模がトイ
レよりも大きいものですから、われわれとしては、先ほどご質問の中で収益へのインパクトという話がありましたが、こちらのほうが長期的には収益へのインパクトは大きいと思います。
司会 [Q]：ありがとうございました。
もう 1 問頂戴しております。ゴールドマン・サックス証券、岡田様より頂戴しておりますご質問です。
住宅設備企業の多くは、環境性能、節水機能が付加された製品を製造、販売していると思います
が、御社の環境対応製品における、差別化できている点についてご教示ください。また、環境性能が付加された製品を展開することで、コストの上昇などにつながるケースはあるのでしょうか。
瀬戸 [A]：環境性能と節水機能に関していうと、まず環境機能に関しては二つの部分があって、一つは、水を温めるための機能でいったときの CO2 の削減という部分、それからもう一つは、現在よく使われている黄銅製品の水栓が、黄銅は鉛を使うことが非常に多いということで、鉛を含めると水の成分が悪くなるという飲み水への影響、環境というか健康に関する部分がございます。
こうしたものに対するわれわれの対策として、黄銅だけではなくて亜鉛とかプラスチックを使っていく方向で水を良くするということもしていますし、給湯の部分で、できるだけ温度をうまく保てるような設備も考えています。
特に節水機能に関していくと、われわれは特にシャワーに強みがあり、世界で一番シャワーをたくさん売っている会社ですので、単純に同じ水が来ても、より強く水圧を感じることができるようなサポート
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商品や水を再利用する方法など、さまざまな新しい製品を今後発売していく予定になっております。
司会 [Q]：ありがとうございました。
もう 1 問ご質問を頂戴しておりますので、ご紹介させてください。次の質問は、SMBC 日興証
券、川嶋様より頂戴したご質問です。
「プレミアル」や「レビア」の拡大に向けて、どのような課題があるでしょうか。
瀬戸 [A]：「プレミアル」は、販売面での課題はあまりないと思っています。現実に今、多くのゼネコンがビルを建てるにあたって、CO2 を大きく削減しなければいけない課題にあたったとき、大きな材料としては鉄とアルミとコンクリート。その中で一番 CO2 の削減の余地が大きいのは、アルミと考えています。コンクリートは非常に難しいし、鉄に関する電炉化はある程度いくところまでいっているところがあるので、どうしてもそこに大きく頼るところがあります。
先ほど言ったような、サッシベースで、例えば 70%以上 CO2 が削減できることになってくると、アルミの使用量にもよりますが、20%近く CO2 が削減できるチャンスがあるというのは、今、4 割削減しなくてはいけないといわれているゼネコンからすると、すごく大きいし、販売面では大きな課題はないと思っています。
ただ、将来的にやはりアルミのリサイクル材を使っていくと、スクラップをどう獲得するかに関して問題が出てくる可能性はあると思います。アルミは、日本のように産業が進んだ国では非常にスクラップの流通がちゃんとできてきていますし、われわれもそれをどう選別して、どう作るかに関してノウハウはためてきています。
その部分はわれわれの強みにもなりますが、将来的には、今、アルミのスクラップ材はボーキサイ
トから作った商品よりも通常は安く得られるわけですが、これが高くなってくる事態は出てくるだ
ろうと考えています。
ただ、基本的に大きなチャレンジは、技術的なものを除けばないと思いますし、技術的にも既に100%は十分実現できているので、これはわれわれとしてみたら、かなり高い確率でうまくやっていけると思います。
一方、「レビア」のほうは、まだまだ分からないことがたくさんあります。新しい素材で、それから世の中としての受け入れ態勢、特にエコシステムをつくらなくてはいけません。プラスチックのごみは集めることそのものにお金がかかってしまう、コストがかかってしまうので、それに対して
自治体がどう対応してくれるかとか、政府がどう対応してくれるかによって、その商品のコストはサポート
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大きく変わってくると思います。ですから、社会としてこの「レビア」が応援してもらえるかどう
かが、かなり大きな鍵になってくると思います。
また、技術的にはたくさんの、様々な種類のものを使っていきますので、当然のことながら物性としては幅が結構広がります。そうすると、その物性の中で求めているものが、例えば歩道のような
レビアペイブの場合は特に大きな問題はないですが、もっと違うものを作りましょうと。
例えば、いすを作りましょうとか、家具を作りましょうとか、デッキを作りましょうとか、それからフェンスを作りましょうとなってくると、成分の調整はある程度必要になってくると思います。
こういった成分の整え方とか、そのときの押出とか加工の条件はこれから課題になってくると思います。
ただ、「プレミアル」にしても「レビア」にしても、基本的にはやれないことはない。非常に大きなことに関してやれないことはなくて、ただ「レビア」の場合は、社会環境がどうなっていくかということ、その社会環境に対してどう働きかけられるかは、結構大きなチャレンジかなと思います。
司会 [Q]：ありがとうございました。
続きまして、野村證券、福島様より頂戴しておりますご質問をご紹介差し上げたいと思います。
「レビア」「プレミアル」「Everstream」の市場規模、当面の売上目標はどの程度ですか、というご質問です。
瀬戸 [A]：「レビア」は非常に答えにくいですね。実際、われわれは当面、中期なところとして1,000 億円ぐらいの売上を目指したいと言っており、現実にはその何倍というプラスチックのごみが出ているわけです。これを、例えば全ての日本の歩道に使ってくれるとか、いろいろな地面に使ってくれると言えば、いくらでも広がっていきます。従って、市場の規模はグローバルに考えると、ものすごく大きく、先ほど繰り返したとおり、ここはエコシステムという問題が入ってくることなので、容易にどのぐらいとは簡単には言えません。ただ、まずはわれわれとしてみたら、これを作って、皆さんに受け入れていただいて、広げていくということをしていく段階です。
「プレミアル」に関しては、今あるわれわれの商品は全て「プレミアル」に変えていくことができますし、おそらくそれを売っていくのは全く問題がないことだと思うので、今われわれの日本でのアルミ製品の売上は 3,000 億円とか 4,000 億円という金額があるわけなので、これを全部「プレミアル」に変えていく意味では、それだけの市場があると思います。

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34それだけではなくて、アジアでも非常に興味を持ってもらっているので、アジアも大きくやっていくことができると思います。そういう意味では、ここも売上目標というよりは、どう早く全ての商品を「プレミアル」にしていくかというスピードの問題かなと思っています。
アジアに関していうと、別にスクラップは「プレミアル」でなくてもいいわけですが、「プレミアル」のほうが高く売れるというところで、われわれとしては、むしろ利益をどう考えるかということだと思います。
それから最後、「Everstream」、これは分かりません。「Everstream」は、基本的にはシャワーをどれだけ再利用するかに関する、環境的なプラスの側面と、それに対するお客様の受け止め方によって変わってくると思います。
ただ、われわれのシャワー全体の経験を含めた商品としては、われわれにとって一番差別化ができて、ほかの会社に対して誇れる商品がたくさんあります。「Everstream」だけではなく、「KINUAMI U」や「エコアクアシャワーSPA」、「ボディハグシャワー」、こういったものは、
おそらく、これからわれわれの商売の柱になっていくのではないかと考えています。ただ、「Everstream」は、特定の売上目標は今のところつくっていません。

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司会 [Q]：ありがとうございます。
同じく野村證券、福島様より、もう 1 問ご質問を頂戴しております。資料の 32 ページに関連するご質問です。
事業所から排出される廃棄物等のリサイクル率は、北米を除けば既に 90%を超えています。北米が低いのはなぜですか。どのような課題がありますか。北米以外では、今後注力することは何ですか、というご質問です。
瀬戸 [M]：迎さん、お願いします。
迎 [A]：北米の比率が低いのは、社会のインフラがまだ育っていないというところです。私どもの事業所はメキシコとかにございますが、その周囲にこの廃棄物を受け入れてくれる、それをまた活用してくれるインフラがまだなく、一部は埋立せざるを得ないのが今の状況です。
それでもこの数年間で、大きくここのリサイクル率は向上しています。そういう意味では、北米も今後、各ほかの地域と同じようなかたちで、100%に近いところまでいくのではないかと考えています。
それから、どのような課題があとは残っているかですが、この北米を除くと 95%を超えています。したがいまして、その中で今残っているところは、それぞれ特定の工場であるとか事業所に課
題がありますが、そういうことに関して、やはり周辺のステークホルダーというか、エコシステムにどう乗っかっていけるかを今、模索して、それで活動しているところでございます。
司会 [Q]：ありがとうございました。
続きまして、モルガン・スタンレーMUFG 証券、渡邉様よりご質問を頂戴しておりますので、ご紹介します。
一般消費者の意識について伺いたく存じます。節水型製品というと、実際に水道代の削減、高断熱
窓だと電気代の削減といった、目に見えるかたちで消費者はベネフィットを感じられるわけですが、リサイクル材の利用促進分野について、消費者の意識は高まっているのでしょうか。もちろん、廃プラスチックを利用できることに越したことはないと思うのですが、消費者は御社の先進的な取り組みについてこられるのか、見通しを伺いたく存じます、というご質問です。
瀬戸 [A]：なかなか難しい質問ですが、例えばヨーロッパでは明らかに廃プラスチックの利用が、消費者にとって大きな興味になってきていることは間違いないと思います。

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実際に今までと違う種類のペットボトルを受け取ることに関しても積極的ですし、ペットボトルを使わない方法に関してもかなり協力的になってきています。消費者の成熟度が上がっていくことに関してその部分は出てくるし、あとはやはり国による規制がそういったものを感じさせるようにもなってくると考えています。
ですから、みんな分かっていることですが、このまま放っておいたら大変なことになってしまうと。例えば、今、海洋に漏れ出しているプラスチックを一つの例にとれば、1 週間われわれ日本人が平均的な日本人の魚の消費量を取って食べると、1 週間に 1 枚クレジットカードを食べているのと既に同じ状況なんですね。そういった状況をみんな知れば、当然これは変えなくてはいけないというところにはなってくる。
ただ、それはほかの人の問題でしょうと。自分の問題ではないでしょうということになっている部
分がまだあると思います。ですから、そこに関するところは、われわれだけではなくて、政府の力も借りなくてはいけないと思いますし、メディアの力も借りなくてはいけない部分があるのではな
いかと思っています。
司会 [Q]：ありがとうございました。
これまでに投資家の皆さまより頂戴しているご質問については、全てご紹介差し上げました。
続きまして、報道関係の皆さまからのご質問をご紹介するお時間とさせていただきます。
最初のご質問をご紹介させていただきます。産業新聞、増田様より頂戴しているご質問でございます。
アルミリサイクル 100%に向けて、原料アルミスクラップの調達戦略を教えてくださいというご質問です。
瀬戸 [A]：すみません、これは秘密です。既にわれわれは、この調達戦略は策定が終わっていて、当面というか、最終的に 2031 年には全て原料をアルミスクラップにするということに関して既にめどを立てています。
司会 [Q]：ありがとうございました。
もう 1 問頂戴しております。日本経済新聞、山口様より頂戴しているご質問です。
新築戸建て向けの窓サッシを 2025 年度に全て高断熱化するとありますが、現在は何割で、どのような点を訴求して 100%まで高めていきたいですか。これに伴う CO2 排出量削減のインパクトはどれぐらいになるのでしょうか、というご質問です。
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瀬戸 [A]：基本的には 90%ぐらいまでは高まっています。CO2 排出量削減のインパクトは、既に、ある意味高まったという結果だけからすると、そんなに大きなものではないですが、これは実際にどうやって売られているかということでいくと、一番大きいのは実は新築ではなくて、これからリフォームになってくるんですね。
というのは、新築の着工戸数は年間 80 万戸に対して、全体で今 6,200 万戸の既存住宅があって、その 8 割ぐらいは単層窓、シングルガラスの窓です。これをどれだけ変えていけるかが大きな鍵になってくると。
今、われわれは国からの補助金もあって急速に、実は今日時点では 7 倍ぐらいリフォームの窓の注文は受けているので、われわれも驚いているのですが、これをやっていくと、1,000 万戸ぐらいを単層窓から 3 層窓に変えることがもし仮にできたら、大雑把に言って 400 万トンぐらいの CO2 の排出量削減になります。これはかなり大きな数字になります。
そういう意味では、まだまだやることはいっぱいあって、今の段階でわれわれが、例えば今回の３層窓にしていくことをやっていくということで、おそらくできるのは 10 万トン、20 万トンという単位が、われわれが貢献する部分かなとは思っていますが、もっとやっていかなくてはいけないと思っています。
司会 [Q]：ありがとうございました。
これまでに報道関係の皆さまより頂戴しているご質問については、全てご紹介差し上げました。この間に投資家の皆さまから 2 問ほど、ご質問を新たにいただいておりますので、戻りまして投資家の皆さまからのご質問をお受けしたいと思います。
三井トラスト・アセットマネジメント、竹川様より頂戴しておりますご質問です。
バリューチェーンにおける川中、川下、どの辺りまでモニタリングされていますか。どのような課
題が浮き彫りになり、どのような改善策を行い、その結果、どのような効果が得られておりますでしょうかというご質問です。
瀬戸 [A]：なかなか難しい質問ですね。
まず、われわれの中で一番大きい商品はアルミ商品で、このアルミ商品に関しては動脈と静脈が完全にできていて、先ほどスクラップの調達に関するご質問がありましたが、ほとんど売ったものに関しては最終的に回収することができていますし、工場の中で使っていないものも、スクラップとかも回収することができるということで、やはりアルミとか黄銅のような、既に長い期間スクラッ
プが使用されてきた商品に関しては、完全なエコシステムができていると思います。
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38一方、一番の問題はプラスチックで、樹脂、特に PVC に関してはスクラップの単価が非常に安いので、あまり実際にそれがリサイクルされて使われていることがほとんどない。なおかつ、非常にリサイクルが難しいし、特ににおいという問題が結構残る商品なので、そもそも PVC みたいなものを使っていくかは、結構これから社会全体として考えなくてはいけない部分ではないかと思っています。
PVC 以外にも、われわれの使っている樹脂商品の中には、SMC 商品という比較的、ほとんどリサ
イクルが不可能なもの、それから先ほど迎さんが答えてくれた北米の話がありましたが、衛生陶器も基本的にはリサイクルは非常に困難な商品となります。こういった商品をどう変えていくかをチャレンジとしてわれわれは考えていて、それなりに方向性は今見いだしつつあると思っています。
迎 [A]：加えて、今、瀬戸が申し上げましたように、まず樹脂に関しては現在の当社の商品では、
なかなかリサイクルというか、ループに乗っていないのが正直なところです。それに関しましては、われわれはそういうループに乗せる、サーキュラー（資源の循環）に乗せることを前提とした開発をしておりません。
ですから、例えばお客様が商品を使い終わった後に分解しやすくして、例えばポリエチレンとポリスチレンを分けるとか、そういうかたちにできれば、もっとこれはループに乗っていくのではないかと考えています。したがいまして、今、そういうかたちの開発を始めたところです。
また、一部のファイバーで補強したような、例えばお風呂などは、さらにチャレンジングなものです。現時点では、ここもほとんどが再生利用されていませんが、ここは新しく素材を変えるとか、
あるいは今、既に出ているお風呂に対しては、どういうかたちでこれを再活用できるかは、長期間にはなるかもしれませんが、今、開発を進めているところでございます。
瀬戸 [A]：長期的には三つぐらい考えなくてはいけないことがあり、一つは、例えば衛生陶器みた
いなものに関して、今後も大量に作り続けるかどうかは、やはり社会的に考えていかなくてはいけないのではないかと思います。衛生陶器、セラミックは結局 100 年でももつものですから、それをどうリサイクルしていくかに関しても、われわれは挑戦だと思っています。
二つ目は、SMC のような、今まではリサイクル不可能だった素材をどう変えていくか。これも実はいろいろ考えています。
それから最後に、安易に使ってしまっている PVC みたいなものは、考え直さなくてはいけないのではないかと深く感じているところではあります。

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ヨーロッパだと PVC は使っているだけで、Cradle to Cradle の認証は取れません。そういうとこ
ろが、もっと厳しく、われわれはグローエから学ぶことがものすごくあって、ものすごくグローエ
は Cradle to Cradle の商品が多いですが、そういったリサイクルを最初から考えたデザインと開発をしていかなくてはいけないと思います。
司会 [Q]：たくさんのご質問をお寄せいただいておりますが、終了のお時間が近づいておりますので、次のご質問をいったん最後とさせていただければと思います。
同じく竹川様より頂戴したご質問です。
地域に根差した水の実現、同業他社が行っているものと比べて、優れている効果があると分析している点を教えてください。
瀬戸 [A]：地域に根差した水の実現ということですと、水をきれいにすることは結構必要だと考えています。水というのは、国と地域によって、非常に豊かなところもあれば貧しいところもある状
況の中で、それぞれの国にある水をきれいにしたり、飲みやすいものにする、衛生的にするという意味での、われわれはフィルターのテクノロジーを、恐らく他社よりも非常に進んだものを持っていると思いますので、こういったもので、より安全、よりおいしい水を届ける。それから、場合によってはペットボトルの使用に代わるような、おいしい水をつくっていくことは、かなり進んできていると考えております。
ですから、それぞれの土地で、そういった使用可能な、特に飲むことが可能な水をつくり、おいし
い水をつくることによってペットボトルの使用を減らすといったことは、恐らく他社よりも大きく進んでいるのではないかと考えます。
また、先ほど節水のシャワーなどの話もしましたが、節水のシャワーであったり、水を再利用したシャワーであったりという部分に関しても、われわれは恐らくほかの会社がやっていないことをやっているという自信があります。
司会 [M]：ありがとうございました。
たくさんのご質問をお寄せいただき、本日は誠にありがとうございます。ただ、残念ながら終了の時刻が近づいてまいりました。そこで、質疑応答のお時間は、これをもちまして終了とさせていただければと思います。追加のご質問等がございます場合には、ぜひ IR 室、広報までご連絡ください。責任を持ってご回答させていただきます。
それでは、本日予定したお時間となりましたので、これで全て終了とさせていただきたいと思いま
す。
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40これをもちまして、株式会社 LIXIL、ESG 説明会を終了させていただきます。
本日はご参加いただき、誠にありがとうございました。
［了］______________

脚注

1. 会話は[Q]は質問、[A]は回答、[M]はそのどちらでもない場合を示す

2. 本トランスクリプトは企業の同時通訳音源を書き起こした内容を含む
3. ＊は企業の同時通訳の書き起こしを示す

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