May 20155

日本経営グループ

福岡オフィス
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Communication
Letter橋本竜也「あの人は、仕事はできるんですけど、部下か職から役職者、管理職へとステップアップしていらの信頼が得られなくて、退職者が出ても“辞めくにあたっては、求められることが仕事から役割る人は辞めるから仕方がないですね”という感じに移っていくのだと思います。それぞれの組織がで・・・。こういう人はどうしたらいいものや求める管理職の役割を定め、本人に期待基準としら。」て示し、もし足りていないのであれば改善を求め

このようなご相談を頂くことが少なくありませるというマネジメントの姿勢が統一されていないん。ある病院で頂いた看護師長についてのご相談と、一見「仕事が」できる人、声の大きな人が増も上記の通りでした。担当する病棟の診療科の医長してしまいかねません。

師からの信頼が厚く、理事長からの信頼も厚い。

では、管理職の役割とは何でしょうか。業績をしかしながら、部下からの信頼がもう一つ。プ上げること、顧客満足を最大化すること、業務改

日本経営グループレーヤーとしての能力が高いことによって昇進し善をすること、新サービスを開発すること、安全

福岡オフィス責任者

た人が陥りやすい問題です。ただ、本人の問題も管理をすること、部下を育てること。こうしたこ

橋本 竜也

あるかもしれませんが、プレーヤーとしての能力とが明確になっていない場合は、まずは明確にす

明治大学卒。1999年4の高さによって昇進を決める人事をしているマネることからはじめてはどうでしょうか。仕事を洗月入社。人事コンサル

ジメントの問題と捉えることもできるかもしれま

い出すのではなくて、役割を洗い出す。例えば、ティング部門に配属させん。

病棟ラウンドは仕事ですが、その目的である患者

れ、一貫して病院の人

そもそも、管理職において「仕事ができる」と満足作りや安全管理は役割です。役割があるから

事制度改革に携わる。

いうのは、どういうことを言うのでしょうか。

仕事（行動）があるという捉え方だとすっきりす

2006年9月からの半年「仕事はできるけど、部下からの信頼が得られな

ると思います。

間、調剤薬局に出向し、 い」ということ自体になんとなく違和感を覚えま
収益改善と組織改革をした。管理職であれば、部下からの信頼を得て、ダーの役割は「組織の明るい未来を作ること」、実現。コンサルティン

能力とモチベーションを高め、定着率も高めるこ「顧客への価値を最大化すること」、「職員を幸とが仕事だと考えるからです。改めて、組織としせにすること」だと考えています。ここからさらて「仕事ができる」とはどういうことなのかを定にブレークダウンしていくという発想ですが、根義することが大事なのだと感じました。

本はこのように考えています。これが共有できるグにおいては、赤字病院や債務超過先の経営再建にも従事。2013
年1月福岡オフィス長に就任。本紙の読者限定で、病院経営に関す

さらに言えば、この「仕事」という言葉自体も管理職についてはあまりなじまない言葉かもしれるお悩みや疑問などません。管理職は仕事というよりも役割を果たし様々なご相談を無料でているかどうかが大事ではないでしょうか。管理承っております。

職の役割は成果を挙げることだと思います。一般

ちなみに、私は管理職、言い方を変えるとリー

メンバーとチームになれたら幸せです。大きすぎるでしょうか？

1

5月号 Communication Letterとにチャレンジし続ける姿勢が、良い経営の源泉ではないでしょうか。順調な時に安心しきっていると、その瞬間にくだ松浦総太郎「せっかくいい関係が築けていたのに残念だわ。2年間ずっと来てくれてやっと始まったのに。」私が先月、転勤前に引継ぎの挨拶を行ったときに頂いた言葉です。
この方は、2年前の私が講師を務めた
セミナーにご参加頂いたお客様であり、当時は人事制度について必要性は感じていたものの、まだ早すぎると考え、具体的な取り組みは始められませんでした。
ただ、セミナーの印象だけは残っておられ、1年後、法人の状況が変わった時に、連絡を頂きました。その後、1年間フォローを行い、いよいよご支援が始まった
直後に私の転勤が決まりました。個人的にも支援を続けたかった法人でしたが、1年間、私のセミナーのフレーズを覚えて頂いていたことが、何よりも私が嬉しかったことです。内容はキャリアパスの効果的活用と運用事例でした。
ありがたいことに様々なセミナーや勉強会で講師をさせていただくことがありますが、発する言葉の重みと影響力を改めて考えさせられました。一方で、今日より明日、明後日と日々良いものをお客様に提供できるように、常に学習し、提供情報やノウハウを進化させ続けることの重要性も感じました。
そして最後にこの言葉を頂きました。
「またいつか一緒にできるといいわね」。
一期一会を大切に、継続的な関係を築く
ことが、我々コンサルタントに求められていることではないかと感じました。

松浦総太郎

高園忠助

高園忠助

り始めます。私はそのことを、この理事

現在担当させていただいているお客様

長から教えていただき、率直に感動しまに、50床未満の回復期病院があります。

した。

この病院があるのは地方ですから人は集
まりにくいですし、医療圏人口も減少の一途にあります。ですが財務基盤は実に
太田昇蔵

健全で、職員の平均年齢は若く、定着も悪くない。現理事長体制になってからは先日、人事考課者の研修を行いました。

介護分野を中心に着々と事業展開され、その法人では、人事考課制度を見直すお職員数も就任当時80名だったものが今手伝いをさせていただき、完成して初めは220名にまで成長されています。なぜての考課者研修となりました。そのため、ここまで順調なのか。ずっと疑問でした

冒頭部分では、人事考課とは何か？完成

が、先日そのことに気付かせていただく

した人事考課制度の特徴は？など、基本

機会に恵まれました。

的な説明を行いました。そのため、参加

そう気付いたのは同席させていただいた3月末の経営方針発表会でのことです。

者の皆さんは受講するという姿勢で聞いていらっしゃいました。

経営方針発表会は、理事長が2025年にしかし、後半に入り、新たな評価基準向けたビジョン・方向性と平成27年度を用いて、ケース（行動事例）を実際にの年度目標および年度計画を発表し、そ評価してみるケーススタディ形式の研修の後に各部長が部門の目標と計画を発表に入ったところ、会場の雰囲気は一変しするというものでしたが、どの内容でもました。参加していた役職者の方々が、一貫していたのは、「健全な危機意識」

熱心にディスカッションされ、行動事例と「新しい取り組みへのチャレンジ」でを見ながら「どの評価項目に該当するした。

か？」「どの評価基準に該当するか？」

過去の方針資料も拝見したのですが、を考えていらっしゃいました。このディ一つとして同じ内容はなく、その年度ごスカッションの中で、その法人の判断基とのテーマがあります。そしてそのテー

準（価値観）が形づくられていくのを感マを実現するための新しい取り組みが毎じることができました。

年あります。そのことを部長層は共有・現実の課題に直面し「どうすべき推進し、職員は目標達成に向けて協力しか？」「どう考えるべきか？」と必死にて取り組んでいました。

考える中で、その法人のあるべき行動事

理事長は「うちみたいな規模の病院は例が生まれ、価値観が形作られるのだと何かあったら消し飛んでしまうような規思います。考課者研修では、ケースを用模だから、先手でできることをやっていいた模擬の環境でしたが、参加者の熱心かないと無くなっちゃうんですよね。」

なディスカッションを目の当たりにし、とやや自嘲気味に言われます。ですが、行動事例で価値観が形作られることを感

この健全な危機意識と毎年毎年新しいこ

じました。

太田昇蔵

山本一登

馬渡美智

美濃部希生

玉利裕希

2

5月号 Communication Letter
山本一登

馬渡美智

運営を部下に任せるなど施策を実施され弊社の研修でよくご紹介する内容に

先日ある病院の理事長と、新患者数をました。そして、部下からも「医療政策「５つの基準行動」というものがありま増やすにはどうしたらいいかについて意動向について勉強会を開催したい」といす。具体的には「気づきと挨拶」「認識見交換させていただいた際、「これからうような前向きな提案がでるようになり、即行動」「約束と計画」「報告・連絡・は医療の質を高めるだけでなく、医療のどのようにしたら「職員が誇りを持って相談」「整理・整頓・清掃・清潔」を指価値を高める必要がある」というお話を働ける職場」へ近づけるかという発言がします。社会人にとってこれらの行動は伺いました。

出るようになったとのことです。

基本中の基本ですが、いざ徹底となるとそこで、「理事長がお考えになる医療

私が感じたことは「HOW」思考で考そう簡単にできるものではないと思いまの価値とは何ですか」とお尋ねしたとこ

えることの大切さやその影響力です。

す。この５つの基準行動のうち「整理・ろ、「質というのは医療を提供する側の「なぜなのか」という「WHY」思考も整頓・清掃・清潔」を業務中に完璧にさ問題であり、質を上げたところでそれを重要な考え方ですが、これからの組織のれている職員がいらっしゃいました。今患者さんが良いと思うかはまた別の問題

未来など前向きな考え方をする場合には回は、その職員の方から得た気づきをごだ。患者さんが“この病院に来てよかっ「HOW」思考が最適です。さらに、こ紹介します。

た”“スタッフによくしてもらった”と感の前向きな考えがあったことでいろいろじるところに価値がある」とおっしゃいな施策の実践実行に繋がったのだと思い

ました。

ます。

あるお客様先で、１日中特定の職員に張り付いて、その職員の業務を調査する
機会がありました。ストップウォッチを

その言葉は私に感動を与えてくれたと持ちながら、どの業務にどの程度の時間

同時に、改めて自身の仕事の価値につい思考のパターンであると学びました。今を要しているか調査していたのですが、て考えるきっかけをくれました。

回の訪問を通じて、前向きさというもの

日勤業務終了直前、私はあることに気付

私たちの仕事には専門知識が必要です

きました。その職員は、１度たりともが、お客様にその知識を提供するだけで「あれ、どこに置いたかな」と何かを探は意味がありません。お客様の課題解決

す素振りを見せていなかったのです。どにお役立ちし、「日本経営に頼んでよ

んなに多くの電話がかかってきても、どかった」と思っていただいて初めて価値

んなにタイトな時間でも一連の動作に無のある仕事といえます。

私は上司から前向きさは性格ではなく、は思考のパターンであると体感させていただきました。

美濃部希生
当社に入社する新人の最初の課題の一駄がありませんでした。これには大変驚

お客様に喜ばれるものを提供してこそ

つは、社内共通語を学ぶことです。社内かされました。なぜ、無駄のない動きが価値のある仕事だということを、改めてには、「日本経営フィロソフィ」や「社これほど完璧にできていたのでしょうか。 教えていただきました。

長からの手紙」などを通じて、社内共通

その答えは、「整理・整頓・清掃・清語が共有されています。そして、その言潔」にありました。業務内容を振り返っ

葉は、社内研修や朝礼など様々な場で何てみると、その職員は物を置く場所を予

玉利裕希

め決め、それ以外のところには一切物をあるお客様先にて事務長様とお会いし実践しているかを何度も何度も問われま

置いていませんでした。紙一枚たりとも、 た時のことです。そのお客様では「職員す。例えば、「自責で考える」という言度も使用され、新人はその意味を理解し、決めた場所から離れたところに置くことが誇りを持って働ける職場」を目指して、 葉が当社では頻繁に用いられます。これはしていませんでした。また、移動する

様々な取り組みをなさっています。周辺は、起こる課題や周囲の事象を「我が事際はどんなに急いでいても、必ず物を一に医療機関が無い地域であり、診療報酬として捉えて行動しているか」というこ箇所にまとめていました。そして移動す

改定など外部環境の変化へ関心が強くなとを意味します。そして、実際にその実る際に持ち歩く物もルール化しているよい点や旧態依然とした組織風土を変える

践ができているかを厳しく問われる風土うでした。

ということが目的とのことでした。以前、 があります。このように、社員一人ひと

このような小さな誤差を徹底的に無く事務長様が「地域包括ケア病棟の導入をりが共通の認識を持つ言葉が多くあるこ

し、「整理・整頓・清掃・清潔」のルー

進めよう」と声をかけても現場からはとで、それぞれに専門として業務を行っルを日々徹底されているからこそ、迷い「現状では無理です。」という言葉がている当社のような職能集団型企業での全く無い効率的な業務が可能になって返ってきたそうです。

あっても、組織としてまとまって活動すいるようでした。私も今一度、自分の業

しかし、事務長様は、どのようにした務を見直すべきであると反省させられまら組織が変わっていくのかということをある人事制度構築のご支援をさせていした。

考え、これからの組織を考える勉強会のただいている法人様にて、その法人様が 3ることができるのだと考えています。

5月号 Communication Letter
独自に定義されている「患者対応」の実
践を人事評価の項目として設定しました。
そして、先日ご訪問すると、その項目で全職員がB評価以上を取ることを法人の年度目標として掲げられていました。ほ験談を語るというものでした。説明会のとんどの職員は法人が掲げる患者対応の3月22日（日）、2016年度入社に向スタイルとして初めての試みでしたが、意味は理解していますが、それを必ずしけた新卒採用の会社説明会を福岡で開催

アンケートを確認すると、学生からの評も徹底して実践出来ていないため、年度しました。今回の説明会には39人の学価は上々でした。学生が自分の働く姿を目標として掲げられたとのことでした。

生の参加があり、説明会後の座談会にもイメージするために、「成長とやりが頻繁に使われる言葉の一つひとつの意

多くの学生が残ってくれました。橋本のい」というメッセージと、「年が離れて説明に目を輝かせながら食い入るようにいない若手が語るリアルな経験」という聞いている学生の姿はとても印象的でし

実体験は効果的であったようです。

味が正しく共有されていなければ、職員
一人ひとりが異なる方向を向いて、行動
してしまいがちです。明確に定義された一つひとつの言葉に共通の認識を持ち、その実践を徹底することで、その組織をた。数年前は私も目の前にいる学生たち

また、説明会のあった日の翌日、説明と同じ立場だったのだと懐かしく感じま会に参加した学生からメールが届きましした。

た。その次の日には、また違った学生か

より強靭なものとするのではないかと気

さて、今年度の会社説明会では、私たら手書きの手紙が届きました。こうした

ち若手社員も学生の前でプレゼンする機

小さな気配りを大事にする姿勢に、1つづきました。

会がありました。若手4人が短時間で、1つの積み重ねが大切であることを再認あるテーマに沿ってプレゼンするという識させられました。

内容でした。その名も「ここがきついぞ

会社説明会はこの後も続きます。次の日本経営」。20代で成長する環境とは

説明会ではどのような学生に出会えるの楽なものではない、しかし得るものは大か、期待は膨らむばかりです。

きく、やりがいもあるという筋立てで体橋本竜也

Vol.10

連載“振り返りとフィードバック”
人材育成において大切なこととして、振り返りとフィードバックの機会を作るということがあります。
まだ何もわからない状態で入職して、新入職員は様々な経験をしてくわけですが、そう簡単に自信がつくことはありません。上司としてはそれが心配なので、励ました
り、相談に乗ったりすることがあるでしょう。
しかし、このフィードバックが一方通行になると案外
相手の心に響かないものです。そこで、フィードバックの前に、自分で振り返るという機会を新入職員に与えましょう。

(山本一登）

振り返るというのは、入職してからこれまでを振り返るということです。自分の仕事や成長についての振り返りをします。ここで注意が必要なのは、新入職員は自分ができていないことに注目してしまいがちで、そのような振り返りが中心だと、結局自信を失ってしまう可能性が高いということです。
そこで、振り返りをするにあたっては、「これまでにうまくいったこと」「少しでも成長したと思えること」
といった欄を設けて記入してもらいます。自信をつけさせるための振り返りということもできます。
その振り返りシートを記入してもらったうえで面談をします。そこで本人に振り返りシートの内容を説明してもらってから、フィードバックをします。このようにすることでフィードバックが一方通行にならず、育成のための面談になっていくことでしょう。

45月号 Communication Letter

コンサルティングメソッドを日常に応用する
もしも、コンサルタントが〇〇〇したらシリーズ、第3弾！！

Vol,2＜現状分析＞
博多祇園山笠の加勢町における責任者の承継を控えた私は、コンサルタントとしてのマネジメントスキルを活用して、リーダーシップを発揮していくことを決意した。
そこで、コンサルティングの基礎である現状分析を行ってみることにする。まずは、一般的な分析手法であるＳＷＯ
Ｔ分析を行ってみた。
Ｓ（内部の強み）

Ｗ（内部の弱み）

・加勢町のため負荷の多い行事が少なく、気軽に参加するこ・加勢町のため「台上がり（山笠の上に乗る名誉職）」やとができるため参加者数が多い。

「役職手拭い」の数が少ない。

・約1,000人の中洲流の中で、我が町の人数は約200名で最・人数が多すぎるため、山笠のルールを守らないメンバー

大規模である。

が出てきている。

・人数が多いため過去の戦において連戦連勝で、他町から一・過去に戦を起こしすぎており、他町からは敬遠されてい目おかれている。

る。
Ｏ（外部環境の機会）

Ｔ（外部環境の脅威）

・中洲流の執行部（流委員）の多くが、我が町の責任者

・過去に戦を起こしすぎたため、警察からの視線を感じる（父）の後輩世代になり、意見を言いやすくなっている。

ことがある・・・。

ＳＷＯＴ分析を用いて、あらためて整理・分類してみると、強みと弱みは表裏一体であることが理解できる。人事コンサルティングに従事する身としては、Ｗの「参加人数が多いのに、“台上がり”や“役職手拭い”が少ない」という点が気にかかる。今の状況は、頑張りに報いる「台上がり」や「役職手拭い」が少なく、企業や病院において報いるべきポストや賞与原資が無いのと同じような状況になっている。このままでは、頑張った参加者に報いる手段が不足し、参加者のモチベーションが低下することが危惧されるのである。祭りの場合は、モチベーションだけで参加している人が大半なので、モチベーションの低下は参加者数の激減につながり、存続の危機に直結する。
企業や病院も永続性（ゴーイング・コンサーン）が求められるが、我が町も戦前に私の祖父の兄が立ち上げ、戦後は祖父が責任者となり、その後も私の親族が責任者を代々続けて、現在は父が町内の責任者となっている。この歴史を私の代で途絶えさせるわけにはいかない。我が町の永続性において、こうした頑張りに報いるための原資が必要になってくる。
再びＳＷＯＴ分析に戻るが、そもそもＳＷＯＴ分析は、単に各要素を整理・分類するフレームワークではない。以下のようにＳ・Ｗ・Ｏ・Ｔの各要素をクロスマトリクスして戦略を立案することが目的である。
Ｓ（強み）
Ｏ（機会）

Ｔ（脅威）

Ｗ（弱み）

SO戦略（積極戦略）

WO戦略（弱点強化戦略）

機会を捉えて強みを利用する発想

弱みを克服して機会を利用する発想

ST戦略（差別化戦略）

WT戦略（防衛戦略）

脅威を避けて強みを利用する発想

脅威を避けて弱みを最小化する発想

参考：松田久一「成功と失敗の事例に学ぶ戦略ケースの教科書」をもとに改編

クロスマトリクスを用いて、中長期的なビジョンを検討してみる。前述したように、Ｗの「参加人数が多いのに、“台上がり”や“役職手拭い”が少ない」が課題となっている。そこで、Ｗを克服するために弱点強化（ＷＯ）戦略を採用することにする。
Ｏの「中洲流の執行部（流委員）の多くが、我が町の責任者（父）の後輩世代になり、意見を言いやすくなっている」を活かし、ＷＯ戦略として以下を我が町の中期的なビジョンとする『中洲流の執行部（流委員）への交渉力を高め、我が町の「台上がり」や「役職手拭い」を増やす。』
それでは、この中期ビジョンを実現するために、具体的にどのような取り組みを行えばよいのだろうか？・・・（次号に続く）5

5月号 Communication Letter

平成27年3月25日

日本経営では社長が毎月給与明細に１枚の手紙を添えて社員に思いを発信しています。

社員の皆様へ
会計部門の方々は2ヶ月に渡る確定申告業務お疲れ様でした。早めの休暇取得を通じて疲れを癒し、申告期間中応援いただいたご家族の皆様に感謝する機会を創ってください。まずはじめに無事申告業務が完了しましたことに感謝申し上げます。
今月18日－20日創造経営大学校の成果発表、卒業式が行われました。東部長、横井部長の両名が無事卒業の晴れの日を迎えました。仕事をしながら、学ぶ両名の真摯な取り組みは勿論ですが、奥様の多大なご協力をはじめご家族のご支援があってこその卒業なのです。大学校では年間400時間に及び毎月の課題と向き合います。その中で主に自身のルーツを辿ることを含む自己分析を通じて自己の使命に気付き、職務・人格・健康の三大能力のさらなる開発を行い、仕事・生活の本質を高めることを目指します。これまで両名を含め当社では36名が卒業しました。当社の教育システムは創造経営理論をベースとする基礎コース、中級コース、大学校を柱とし、今日まで社員の皆様に受講いただいています。
社員皆様を樹木に例えるならば各コースの受講が進むごとに、地中の根がより深く張り、幹が太くなり枝葉が伸び、突風や豪雨、日照りなどの気象条件にもびくともしない木に育っていきます。逞しくなった樹木は、周囲の生き物たちを温かく包み込むことが出来ます。木を育てる土壌がご両親・ご家族・ご先祖であり職場の方々なのです。深く根を張ることはその方たちのことをよく知り、自身への願いに気付き、感謝し、自身の日々の行動を通じて、周囲の方々に良き影響力を発揮していくことにあります。このような機会を創ってくださったのが菱村議長、小池名誉会長です。4月から佐々木副部長、渡井副部長の両名が大学校を受講します。東部長、横井部長の提案により私（平井）が毎月受講後、面談を始める予定です。
創業者 菱村議長より前述の機会創出も含め、3月6日に皆様に「経営の原点」 日本経営の人材育成スピンオフ編）が渡されました。表装は藤澤会長が昨年11月に書かれた社長の手紙を菱村議長がご覧になり、アンダーライン、
コメントが記されたものになっています。皆様も驚かれたことと思います。時代の写真や全国にお送りしている「NKﾆｭｰｽﾚﾀｰ」の写真を含め、視覚からも当時の臨場感や現在（いま）が伝わってきます。私は、3月9日全体朝礼で、その時々の時代背景や当事者になった感覚で、手にとり読まなければそこからの気付きは中途半端になるとお伝えしました。臨場感を持って多くの気付きを感じると共に洞察する力を磨いてください。仕事の原点です。肉体化出来るか否かは自身の姿勢次第なのです。
本書を開くと3ページ最下段に「日本経営フィロソフィは、私たちが我流で創ってきたものではなく、皆様方とのご縁で教えて頂き、真率果敢に実践してきたものです。（抜粋）」とあります。小池名誉会長が「今の姿は過去の努力の結果であり、現在は未来の結果を創っているのである」常におっしゃっています。私たちの日常は過去－現在－
未来と間違いなく繋がっています。経営も全く同じです。本書35ページに「経営の原点」と題し【試練は天から与えられるものである。それを乗り越えたところに成功がある。家徳そして御徳に感謝して、その力をお借りして、与えられた困難、試練に立ち向かえば、必ず道は拓かれる。「将来世代」も含めた四方善の実践は、毎日の創意工夫と、毎日の積み重ねにある。１つの困難、試練を乗り越える力を頂けることにつながる。これが経営の原点であり、この連続が経営の本質である。】と綴られています。森信三氏（教育者・哲学者）は「人生出会うべき人には必ず出会う。
しかも一瞬遅からず、早からず。しかし、内に求むる心なくば、眼前に人ありとも縁は生じず」まさに本書はこのことを実践してきた事実の集積です。「知ることの喜び」本書を通じてその機会をいただいたことに感謝申し上げます。
平成27年3月も誠にありがとうございました。
株式会社日本経営代表取締役社長

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平成27年度介護報酬改定について

5月号 Communication Letter

第3回

松浦総太郎

1.キャリアパスと人事管理について
前回から引き続き、平成27年度介護報酬改定の内容についてお伝えします。今回は、介護報酬改定を踏まえた対策と活動ということでキャリアパス制度（以下キャリアパス）についてお伝えします。
キャリアパスは、処遇改善加算がまだ処遇改善交付金の時に、その交付金を受けるために必要な要件として設定されていましたが、ほとんどの法人で効果的に活用できているとは言い難い状況であると思います。私が社会福祉協議会などで、キャリアパスの運用状況について参加者に挙手を求めると、ほとんどの法人が、作っていても上手く活用できていないという回答になります。一方で、効果的に運用したいといった声が多く、ワーキングなどを実施する研修は、多くの方々に参加を頂くという状況でした。今回処遇改善加算の取得要件が見直され、新たに加算Ⅰが新設されたことにより、年間の研修制度の整備と合わせて、もう一度キャリアパスについて見直しを行う法人が増えてきています。
2.効果的なキャリアパスの運用方法とはキャリアパス制度のポイントは、一言で言えば、人事管理制度の骨格でもある等級フレームを明確に定め、それに基づき評価や人事制度が適切に組み立てられているかどうかにつきます。そのため、キャリアパスの効果的な運用には、等級フレーム、人事評価制度、処遇制度といった人事制度が整備されていることが絶対条件になります。そのため、キャリアパス構築・運用セミナーでも、等級フレームを正しく構築する方法について多くの時間と労力を割きます。その中で特に注意して説明するポイントは以下の通りです。
①非常勤の雇用形態と等級の連動はあっているか②一般職にいくつの等級を設定するか③役職者の等級に対する昇格要件と降格要件まで定めているか④複線型の人事制度を取り入れているか
まず、①については、福祉の現場において特に重要な、雇用形態別の処遇コースの検討と整備を進めることになります。非常勤職員について、労働時間の違いを基準として複数の等級を設定すると同時に、等級要件を労働時間の違いだ
けでなく、夜勤の有無や職務能力の違いなどを基準に設定する必要があります。そして、等級別に処遇の要件を変える必要があります（賞与の有無など）。また、一般職への昇格要件についても合わせて検討することになります。
②については、一般職の上限賃金の問題が重要と考えます。特に、組織が拡大しているかそうでないかによって、収入の伸びが違ってくるため、おのずと昇給の仕組みにも違いが出てきます。前者であれば組織規模が拡大しているため、大きな問題ではないですが、後者の場合、組織の規模が一定であり、昇給の原資を継続して捻出できないことから、一般職の賃金上限を高く設定できないため、上限等級と賃金の設定が非常に重要になります。
③については、役職者の育成はどの法人でも大切な問題かと思いますが、一方、役職者になりたがる人が少ないといった現状も多くの法人であるかと思います。この場合に、役職者に昇進させるときの基準と同時に“多くの人がチャ
レンジでき、場合によってはスムーズに降りられる仕組み”いわゆる降職の仕組みが必要であるとも考えます。具体的には役職任期制度を上手く活用して、役職者のハードルを良い意味で低くする取り組みも効果があるといえます。しかし本質は役職者への教育の充実や処遇の改善が重要でしょう。
最後に④については、役職者には適さないが、貴重なスキルを有している職員などが一定の昇格をするために、役職とは別のキャリアとしての専門職群というコースを設定したり、仕事よりも生活を重視するような働き方の職員に対して両立群というコースを設定したりする、キャリアの多様性を確保するための仕組みになります。これらは、職群を設定するだけでなく、それぞれの職群と等級に該当する定義や能力要件を定め、そのための評価や処遇の内容まで整備する必要があります。
キャリアパスを作りこんでいく場合、人事評価制度、処遇制度、教育制度など、人事制度全般に着手せざるを得ないことになると考えます。そのため、今回の介護報酬改定をきっかけとして、組織のキャリアパスを見直すと同時に、人事制度についても再度検討して見直しを進めることをご提案します。

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今月の B o o k R ev i e w「タレント」の時代
世界で勝ち続ける企業の人材戦略論
著：酒井 崇男
出版社:講談社
ISBN-10:4062883031
発売日: 2015/2「いま、ものつくりにせよ、サービスにせよ、人々の求めるものはどう生み出されているのだろうか。例
えば、なぜアップルやグーグルやトヨタは成功し、なぜ日本の電気・半導体・通信・ＩＴは完敗してしまったのか。それは、まさに、売れるモノやサービスを生み出す“タレント”とは何かを理解し、価値を生み、利益を生むとはどういうことかを理解していたか否かの違いだけである。」本書の著者、酒井崇男氏の言葉である。
日本中から優秀な人材を集めれば、知識を生み出すことはできたとしても、人々に求められるような価値を生み出せるとは限らない。知識や才能を元に価値を生み出す人達、つまり「タレント」を育成し、そうした人達を組み合わせてさらに大きな価値を生み出す組
織にしていかなければ、今後勝ち残っていくことはできない。
それでは、「タレント」とはどのような人達を指すのだろうか。
本書ではタレントとは、「目的志向で知識を獲得し、組み合わせて活用し、創造的知識労働をする人達」と定義されている。また、知識労働をする人たちを「タレント」「プロフェッショナル」「スペシャリスト」に分類して定義している。では、優秀なタレントと一般的なプロフェショナル・スペシャリストとの違いは何だろうか。最大の違いは、知識に対するアイデン
ティティである。単なるスペシャリストは、知識を活用する「目的」よりも「知識そのもの」にアイデンティティを持っている人が多い。プロフェッショナル
も同様である。一方、優れたタレントは、知識にせよ、「目的」を達成するための「手段」だと考えているところに、際立った特徴がある。そのため、タレントは目的として知識を獲得し、獲得した知識を手段として使う。同じ知識労働をする人達でも、知識が「目的」
なのか、それとも「手段」なのか、といった知識に対する価値観の違いは、決定的に重要である。同じ知識労働でも、そもそも任せられる仕事の質が変わってくるからである。
皆さんの病院にもこのような人はいないだろうか。
診療点数には詳しい医事課の職員。病気をみて人をみずの医師。
仕事をする上でもちろん知識は必要だが、優れたタ
レントは、単なる物知りやウォーキング・ディクショ
ナリータイプの人達ではない。優れたタレントの仕事は、必要な知識を獲得し、あらゆる階層の知識を総動員し、組み合わせ、目的を達成するような人である。
では具体的にタレントを生かす仕組みとはどのような仕組みなのか？そこはぜひ本書をご一読いただきたい。
（馬渡 美智）

弊社に届いた「4月号読者アンケート」の一部をご紹介させていただきます。
貴重なコメント誠にありがとうございました。

読者の声

医療法人伴帥会

介護老人保健施設ガイアの里

池永孝幸 様

当施設においても、平成27年度のスタートにあたり、4／7(火)に理事長をお迎えし、H27年度事業計画に基づく全体会議を開催しました。又、先週より、目標シートに基づく個人面談を開始したところです。
面談時においても、リーダー、管理者として職員に対し「何を語るか」ではなく「どう語るか」を徹底していきたいと考えます。
Communication Letterをご覧いただきまして、ありがとうございます。本紙へのご感想などをお寄せいただ
けましたら幸いです。同封のアンケートにお答えいただいた皆様の中から毎月抽選で5名の方に、「今月のBook Review」でご紹介した書籍をプレゼントしております。
発行所 日本経営グループ 福岡オフィス〒812-0013
福岡市博多区博多駅東1-11-5 アサコ博多ビル７Ｆ
発行責任者：橋本 竜也
TEL 092-409-4466
FAX 092-409-4588
Ｅ-ＭＡＩＬ： tatsuya.hashimoto@nkgr.co.jp

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