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11│ Info-Future® No.48 October 2015

企業や行政機関における情報戦

略立案やITマネジメントに関する調査・コンサルティングに取特集レポート
り組んでいる。情報社会学会理会長。情報処理技術者試験委員。

NTTデータ経営研究所
共著書に『ITプロフェッショナル

法人戦略コンサルティング部門
は、社会価値イノベーションを

情報戦略コンサルティングユニット長
巻き起こせ』『CIOのための情報・パートナー

三谷 慶一郎経営戦略』『CIOのITマネジメント』『攻めのIT戦略』
等がある。

個人宅において一般的な人々によってかったこれらの機器は、地域の工房やルを持った技術者にしか使われていな

までは大規模な工場において専門スキ

フ.ァブ社会の到来によるデジタルファブリケーションとデザインとの関係

プリンタ」へデ.ジタルファブリケーションとは

最近様々な場面で「３産業構造の変化

年度に総務省情報通信政策
データを（こ れ を パ ー ソ ナ ル フ ァ ブ リ ケ ー シ ョの展望に関する検討会」（以下、「展望に研 究 所 主 催 で 実 施 さ れ た「フ ァ ブ 社 会

活用することが可能になりつつある

デ ー タ を も と に 樹 脂 素 材 等 を 加 工 し、ン と 呼 ぶ ）。 さ ら に は、 ３の 注 目 が 集 ま っ て い る。 こ れ は ３

2

2
0
1
3

1

断面形状を積層していくことによってDD

タ イ ト ル で あ る「デ ジ タ ル フ ァ ブ リ

力するプリンタのことである。本稿の立体物を造形する、いわば「もの」を出

ケーションと呼ばれるものづくりも広よって行われるソーシャルファブリ

こ と を 通 じ て、 多 く の 人 々 の 参 加 にインターネット経由で交換・共有する

るかをテーマに、田中浩也慶應義塾大

おいて、産業構造がどのように変化すファブリケーションが浸透した社会に関する検討会」と記す）では、デジタル

ケ ー シ ョ ン 」と は、 こ の ３

ションに注目し、近い将来これが普及

弊社はこのデジタルファブリケー

「展望に関する検討会」ではまずファとして招聘し議論を行った。

イザーとして、各界の有識者を構成員

慶應義塾大学環境情報学部長をアドバ

学環境情報学部准教授を座長、村井純
切断・穴あけ・彫刻などの加工を施す

した新しい社会（ファブ社会）の明確化

ブ社会を「いつでも、どこでも、誰でも、工するミリングマシンや素材に対してレーザーカッター等の機器を活用しを目的とした総務省の検討会にここ数能化していること、さらに熱溶解積層

機器は、技術発展に伴い小型化、高性

従来大型かつ高価であったこれらのションとデザインとの関係について述するとともに、デジタルファブリケー

での検討会のディスカッションを紹介

ルファブリケーションによるものづくが で き る 社 会 」だ と 定 義 し た。 デ ジ タ

必要なものを必要な量だけつくることたときに、そのニーズを見いだした人

りは、ものづくりのニーズが顕在化しべていきたい。
低価格化が進んでいる。結果として今法等の関連特許の失効によって急激にする。

年参加してきている。本稿ではこれまがり始めている。

プリンタ

Dて、様々なものを作り出すことを意味

をはじめ、木材や軽金属などを切削加D01事。日本システム監査人協会副MITANI KEIICHIRO

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自身が自ら製造することを基本とする

エコな社会であるともいえる。
年代に生まれたインターネット社

ケーションの部品として活用されやす

インターフェースについて利用者自らい「キット的製品」や、最終的なユーザ会が、ネットワーク上を情報が行き来

データだけがインターネット上がデザインできる「余白のある製品」等社会である。さらに、ものの図面であするようになった環境であることに対が提供されるようになるだろう。

る３を必要とする場所に向かって飛び交して、ファブ社会はネットワーク上をの源泉は現在と大きく変わっていくに

い、３
ものが３

違いない。ファブ社会においては、
製造、また、ものづくりにおける付加価値

資源や材料は必要となった場所にある

リアル空間とデジタル空間の間を行き物流などのコストが大幅に低下し、そ来する環境だといえる。ＳＦドラマ「スタ ー ト レ ッ ク 」に 登 場 す る レ プ リ ケ ー

れ自体の付加価値は低くなる。反面、３プリンタに使われる素材そのものの化のうち最も大きいと考えられるのファブ社会の到来による産業構造変に見ても高い。あとはデザインを行う

野における日本企業のレベルは世界的える。ちなみに素材あるいは新素材分からへと価値の源What
tomake
to make
泉がシフトしていく社会」
であるとも言付加価値、あるいはどんなものを作る

が、ものの生産、流通、消費の概念が力さえつければ（それは日本にとって決ピーを作り出すことができる魔法のよ

変わることである。ファブ社会においして容易なことではないが）、来るべきかというデザインそのものの付加価値ても、製造業による生産活動が全くな

うなこの装置を、限定的ではあるがデくなってしまうわけではないが、それ

ファブ社会においても日本の国際競争現しているのがファブ社会である。

と並行して個人やコミュニティによる力は十分維持できると考える。（図１）
る。物流に関しては、必要なものを消費者自身が身近な場所で作るようにな
プリンタ用の素材・材料

るので、最終製品の形で流通するのではなく、３だけが流通するようになるだろう。３

年 度 に は「フ ァ ブ 社 会 のような、例えば、衣料品、食品、医療よりパーソナルなニーズを求められるて く る か も し れ な い。 製 品 と し て は、

中浩也慶應義塾大准教授、座長代理にし た 議 論 が 行 わ れ た（座 長 は 同 じ く 田

に関する検討会」）と名称を変え、継続

弁護士が就任）。「基盤に関する検討会」

では、前年成果を踏まえ、より具体的プリンタを介して出力されていく可能性が高い。また、二次創作を喚起にファブ社会ではどのようなものづく３

シティライツ法律事務所代表の水野祐基盤設計に関する検討会」（以下、「基盤

翌

3
器具、医薬品、肥料等のようなものは

データを活用した物々交換も登場し

2
0
1
4

D

フ.ァブ社会に必要となる基盤

生産活動も活発に行われるようになが相対的に高くなっていくだろう。「 HowD
ジタルファブリケーションによって実して、実物とほとんど変わりのないコ

ターをご存じだろうか。分子を材料とローカルなものを使うという、とても

デ ー タ と い う 形 で 巡 回 し、プリンタでの出力に使われる

90
D

D

させるようなもの、デジタルファブリ

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DDD

三谷 慶一郎

レーヤーがネットワーク等を通じてコ

格 的 な 製 造 工 程 を 担 う ）、 ⑤ 様 々 な プ

り上げたものについて、製造業者が本が新しく構想しプロトタイプとして作し な が ら も の づ く り を 行 う 形 態（個 人

後に述べる知的財産管理、製造物責任、なる。ファブカプセルが整備されれば、したかなどすべての履歴が追跡可能とがどのような素材で創作し、誰が改変

これによってデータを見るだけで、誰

パ ッ ケ ー ジ 化 す る こ と を 目 指 す べ き。

まず、オープンな形で３ データ等を自基盤の整備も必要になるかもしれない。

は現行法制度のリファインを含む制度的対応が前提となる。今後の状況によって法制度を含む様々な社会制度への理解と（２）「制度的基盤」の確立

ラボレートしながらものづくりを行う

品質保証等に対し適切な対応が可能とファブ社会を推進していくためには、形態（複数の個人や企業が融合してコ・造業者がデジタルファブリケーション化している。具体的には、①既存の製で あ る。「基 盤 に 関 す る 検 討 会 」で は、

ク リ エ ー シ ョ ン（共 創 ）を 行 う ）の ５ つ

生活者に広く使われるようになるためなる。また、素材・新素材等が創造的

つ、３ データ等の自由な利用・流通を

会では権利者の権利を適切に保護しつ

由に流通・活用することになるファブ社

ノベーションの発展と経済の活性化が.兆 円
期 待 で き る と 考 え、 新 た にに、オープンな「素材データベース」を

こ す 形 態（製 造 業 に お け る 設 計・ 施 策
工程の短縮、従来できなかった形状のン 機 器 か ら 出 力 さ れ る す べ て の「新 しる。さらに、デジタルファブリケーショ

構築し、情報共有することも重要であ直結するものとしては製造物責任というていかなければならない。ものづくりに促進させるような知的財産管理を指向しファブ社会において新しいものづくである「ファブコラボレーション基盤」

別がいつでも可能となるような仕組み）の よ う な 個 体 認 識 タ グ
IDentification
を自動的に埋め込み、出力後も個別識様に製造物責任がかかってくることに十る。この場合、個人であっても企業と同はなく、個人に近い場合が十分にあり得会においては製造業者が必ずしも企業でを求める法制度である。しかしファブ社

規模のマーケットが生まれると予測しりの中心的な役割を担うのはやはり「個も必要不可欠であろう。この基盤が社

分留意しなければならない。さらに製造

構造物の構築、多品種対応等、ドイツのように身の回りのものを構築・修理人」
だと認識し、その中心を担うプレー

会的に実装されれば、デジタルファブ

観点もある。ご存じの通りこれは、製造する活動や手芸や工作のような趣味とヤーを「基盤に関する検討会」
では「創造

リケーションによって作られるすべて対象物によっては、業界毎に整理されていもの」に

し て の 活 動 の 延 長 ）、 ③ 小 規 模 ロ ッ ト

的生活者（ファブ・シチズン）」と命名しとして管理できるようている。（図２）

で個人が作ったものを他人に無償でプている。ファブ社会の健全な発展のたのものがいる品質保証のルールを遵守する必要がるための有効な方策として、「情報基盤」

に関する検討会」
ではファブ社会を迎えな環境整備が必要だと思われる。「基盤ルな課題への解答が見つからなかったのようにして実装するかというシンプのは、製造物に対しを誰がどトがなかなか広範囲に実現しなかった形で作り上げていく必要がある。

の意欲を減退させない枠組みを何らかの

つ、ものづくりに参加する創造的生活者

いが、消費者の安全性を適切に保護しつことも理由の一つだが、ファブコラボ

デジタルファブリケーション機器によの基盤によって遠隔地の人々や異なるる方策になるかもしれない。さらにこ辺に存在する課題を見いだし、それを解までもない。創造的生活者は、自分の周会実現に向けた推進力になることは言う

創造的生活者の発掘・育成がファブ社

レーション基盤の実現は、それに応える連携が可能となり新しいものづくり（３）「人的基盤」の確保「制度的基盤」「人的基盤」の３つの観点からの整備を提言している。

データ、素材データ、加工データ、レも の に 関 す る あ ら ゆ る デ ー タ（３シ ピ（作 り 方 ）情 報、 ラ イ セ ン ス 情 報、決するものを、様々な知見を持つ人々と
プ セ ル 」と い う デ ー タ フ ォ ー マ ッ ト にのコミュニケーションを通じて考え出の推進が行われることになる。

（１）「情報基盤」の整備

R
F
I
D

D
I
Y

物による消費者被害についての賠償責任

レゼントしたり、フリーマーケット等

めにはこの個人レベルのものづくりとになる。ユビキタスコンピューティン

あることも忘れてはいけない。大変難し（ Radio Frequency

で 不 特 定 多 数 に 販 売 し た り す る 形 態、従来の製造業のものづくりとがシームといった過去のコンセプ

I
o
T

M
2
M
流 通 デ ー タ 等 ）を 標 準 化 し、「フ ァ ブ カD

す る も の を 自 ら 作 り だ す 形 態（

④個人と製造業者がコラボレーション

グや、〟に 近 い 概 念 ）、 ② 個 人の〝 Industry4.0
レベルのものづくりで、自分が必要とD

レスかつ自由に行うことができるよう

R
F
I
D

11
3

ファブ社会の到来によって、新しいイりが行われていくことになるかを類型

01

によりものづくりのプロセス変革を起D

特集レポートInfo-Future ® No.48 October 2015 │14

工場施設の一角、商店街の空き店舗等

書館等の公共施設、使われなくなったことが重要になる。例えば公民館や図

ケーション機器を使える環境を整える

ド面としては様々なデジタルファブリ

ハー
創造的生活者の育成のためには、必要だとも言えるだろう。

うすべてのプロセスに対応できる能力がのづくりにおける企画・設計・開発といできる資質を持たなければならない。もし、自らの手で実際に作り上げることが覧いただきたい。

したこれらのアウトプットを是非一度ごがっている。従来の報告書とは一線を画

め、デザインを追及したペーパーに仕上しやすいように、一部マンガの引用を含

アウトプットは読者が読みやすく、理解も併せて作成している。ちなみに全てのき、流通させるときに注意すべきこと）」

ブ社会に向けてものやデータをつくるとけての法・社会制度に関する手引き（ファ

きるマニュアルとして「ファブ社会に向行っていく人々に対して実践的に支援でイデアをごく短時間で可視化・可触化

デジタルファブリケーションの持つアと は イ ノ ベ ー シ ョ ン 創 出 に 直 結 す る。

り、試行と評価のスピードを上げるこ

我 々 の ゴ ー ル で あ る 」と 述 べ て い る 通を、 世 界 の だ れ よ り も 多 く す る の が定量の時間の中で行える試みの回数

ル の エ リ ッ ク・ シ ュ ミ ッ ト 会 長 が「一ることにつながることである。グーグ

う重要なプロセスを高速化、加速化すを得て、さらに改良を加えていくといイプとして試作し、ユーザからの評価が作りだした事例は少なくないと聞い

業ではなく難病に罹っている患者自身はしづらい領域である。これを専門企企業としてはなかなか研究投資対象にに 対 す る 新 し い 治 療 法 や 治 療 器 具 は、る こ と が で き る の で あ る（希 少 な 難 病

参加することによって初めて顕在化す

人が創造的生活者になりものづくりに動からではなかなか把握できない。本常、企業で行われるマーケティング活

問題意識に応えるようなニーズは、通消費者が自ら感じている極めて個別な

将来、企業はこの新しいデザイン・プ

たことがある。まさに当事者自身がもロセスを自らのビジネスに取り込んで（見 え る よ う に す る。 触 れ る よ う に す

そしてもうひとつは、デジタルファ

いくことを考慮していく必要がある。

のづくりに関与することの重要性が理

ブ リ ケ ー シ ョ ン に よ っ て、 個 別 の ニ ー

これからの企業にとっての主要となる ）す る 力 は、 新 し い デ ザ イ ン を 考 え

ズを潜在的に抱えているユーザが創造

る 競 争 力 の 源 泉 は、 新 し い イ ノ ベ ー

デ.ザインとの関係についてに機器を配備し、自由にものづくり活動ができる場所を数多く作る必要がある。ソフト面としては、実践的な育成

最後に、デジタルファブリケーショ

的生活者という形で、直接ものづくり

ションを生み出すためのデザインの力

解 で き る の で は な い だ ろ う か ）。 近 いンとデザインとの関係について述べてのデザイン・プロセスそのものに参加

る上で重要な要素となるのだ。

いきたい。社会が成熟していくにつれしてくることである。

カリキュラムの開発と共有が必要にな

ラムが共有されれば、それぞれの地域てユーザの求めるモノやコトはより多る。全国各地の学びの場がネットワーの特色が活かされた独自のカリキュラ

様化し、ロングテール化し、個別化しり環境となる「ファブタウン」の実現を題を見いだし解決するためのものづく

大限に活かし、身近で個別性の強い課

ルとし、日本の地方が持つ独自性を最容 と し て は、「地 方 創 生 」の 実 現 を ゴ ー

結論付けている。具体的な社会実証内し評価するための社会実証が必要だと示した内容を実際のフィールドに導入イメージしてもらうと同時に、今回提手として、ファブ社会を多くの人々に求めている理由である。

これこそが企業が今、デザインを強く

ニ ー ズ を 掴 も う と 必 死 に な っ て い る。

を供給している企業側は、この個別のが望まれている。そして、モノ・コト

でどこにもない自分だけのモノ・コト

れた時代は終焉を迎えつつあり、今まのだ。安価で高性能なものであれば売だけでは誰も納得できなくなっている

ビス、大量生産される汎用製品の提供

はじめている。マスを対象としたサー

まれることになる。これはある意味でのづくりの起点となる新しい流れが生いを持っている人間がダイレクトにもブリケーションにおいては、現場で想だすことにある。しかしデジタルファ「共感」することによって、それを見いザが潜在的に感じている問題意識を費の現場に飛び込み、そこにいるユーる。この思考法の本質は、企業等が消方としてよく「デザイン思考」の話が出イノベーション創出を支援する考え

れば幸いである。

イ ン 力 」を 向 上 さ せ て い っ て い た だ け

し て い く こ と に よ っ て、 自 社 の「デ ザ分認知、理解し、これを積極的に活用

ケーションという新しいトレンドを十なのは間違いない。デジタルファブリ

クでつながり、標準的な育成カリキュ「基盤に関する検討会」では、次の一ムも続々と生まれてくるに違いない。

提言している。

ブ社会推進宣言」を取りまとめている。

書の他に、基本的な活動指針として「ファ高い。ひとつは、アイデアをプロトタ

つの意味で強力な武器になる可能性がザインを追及している企業にとって二デジタルファブリケーションは、デ

考 で イ ノ ベ ー シ ョ ン を 起 こ す 」参 照 ）。

はないだろうか（巻頭対談「デザイン思

ローチが生まれているとも言えるので「デ ザ イ ン 思 考 を 超 え る 」新 し い ア プ

では、最終報告「基盤に関する検討会」

また、実際に今後新しいものづくりを

15│ Info-Future® No.48 October 2015

4

（参考）

「ファブ社会の展望に関する検討会」

報告書（総務省,2013）「ファブ社会の基盤設計に関する検討会」

http://www.soumu.go.jp/main_sosiki/kenkyu/fab/

報告書（総務省,2014）

http://www.soumu.go.jp/main_sosiki/kenkyu/fab_kiban/index.html

国内電機メーカーの情報システ

ム部門を経て2001年よりコン

サ ル タ ン ト。 企 業 の 組 織 ミ ッ

NTTデータ経営研究所
造業を中心とした幅広い業種

法人戦略コンサルティング部門
で、IT戦略策定、法人営業の行

情報戦略コンサルティングユニット
動変革、拡販戦略策定、新会社

デジタルイノベーションコンサルティンググループの組織ミッション設計を実施。

デザイン・コンサルティングチーム
2011年より、デザイン思考をマネージャーを実施。2013年12月より現職。

くさんのアイデアを出すコトができ

新規事業検討チームを立ち上げ、たビスは売ることができないと・・・。

談すると、現場はそんな〝難しい〟サー

サービス販売。しかし、営業部門に相焦点をあてて取り組むのかがなかなかる事例も増えていた。その結果、企業

ンシンキングの理解が広がり、実践す

年はデザイ

本業で実施するためには新しい組織をは な い ）で は 稼 働 が 足 り な い。 で も、

プ ベ ー ス の 自 主 的 な 取 り 組 み（本 業 でるためには、いまのワーキンググルー

きた。しかし、そのアイデアを実現す〝本業〟にできない？
事例２│新し いことを自分たちが納得できるアイデアはでということについては、多くの人がそ動の中で、アイデアをいかにだすのかな段階に移行している。いままでの活は、実験・試行的な段階から、実践的業の中でのデザインシンキングの活用企業が増えている。２０１５年は、企の・・・」と い う 問 題 に 直 面 し て い る

し い と い う、「ア イ デ ア は で き た も の

決められない・・・。

の中で、〝創造性〟、〝共創〟といったこと作って、既存の組織から人材を異動さのノウハウ・スキルを習得した。しかとができた、しかし、そのアイデアを

２０１５年は、アイデアはつくるこた。しかし、その中のどのアイデアに企業にデザインを導入するというコト

新しいことを起こすために年から、デザインシンキ

必要なのは良いアイデアなのか

私は※１への抵抗が小さくなり、多くの企業で、せて、その許可を役員会で取る必要がし、一方で、そのアイデアを実際のサー転換期となった。

※２

企業の中で実現させることが非常に難「新しいこと」を始める機運が高まった。

ある。ということは、一度この取り組

年は年は、その動きがもう一段

みは止めるしか・・・。

ス・サービス創出のコンサルティングを階進んでいる。デザインシンキングの実施している。その中で、考え方は浸透し、取り組まれている事

ビスとして実現させる、企業の本業のビ ス も 完 成 し た。 い よ い よ 本 格 的 に候補のニーズも強く、評判も上々。サープロトタイピングも終わり、お客様のの、様々な理由でプロジェクトがそも、アイデアをつくることができたも自分たちが関わったプロジェクトで活 動 に つ な げ る こ と が で き て い な い。
事例１│たくさんのアイデアはできた。

ような話を聞く機会が増えた。

例が増えてきている。一方で、以下の

2
0
1
4

でも、どのアイデアが良いのかわからない

事例３│今の組織では早すぎた？

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ングを活用した、企業向けの新規ビジネ

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02
順
植田
活用した新規ビジネス開発支援

特集レポートション・行動変革を中心に、製UETA JUN

Info-Future ® No.48 October 2015 │16

ない。しかし、現実にそんなアイデアに消し去る力を持っているのかもしれ

せて、それを実現する壁を魔法のようい 〟ア イ デ ア は、 す べ て の 人 を 納 得 さかったからなのか。確かに、〝ものすご

そ の 原 因 は、 作 成 し た ア イ デ ア が 悪

は、既存事業の収益性を高めるだけでなる。その結果、企業価値を上げるためにれ、事業サイクルの短縮化が起こっている事業で、多くのイノベーションが生まくなっているからである。近年、あらゆをつくることに取り組まなくてはいけな

はなく、０から１を生み出す新しいこと

１を１００にする従来の事業拡大だけでそれは、企業が企業価値向上のために、広げる（発散）。それから問題記述を一な課題を発散的に調べ、問題の範囲を始め、そこに横たわるすべての根本的れた問題に疑問を投げかけることからい問題を見つける必要がある。与えらデザインを行うためには、まず正し

ロセスモデル〟で説明している。

る〝ダ ブ ル ダ イ ヤ モ ン ド・ デ ザ イ ン プ

を、２つの発散と収束のプロセスがあ

彼は著書の中でデザインのプロセス

ことを生み出す力なのである。

はない。実際には、アイデアを活かす

く、新しい事業を起こす力が求められる。

は何なのか？

仕組みがないがために、アイデアが具

高い企業価値を維持するためには、次かこで止まってしまうケースもあった。

現化されず、ましてや市場に出て評価つに絞り込む（収束）。次の問題解決のこのことは、何を意味しているのか。

をされるところまで行き着きついていら次に新しい事業を起こし続けるしかな

フェーズではまず発見した問題に対し※３ないということが起こっている。

いのである。（図２）※６

このことは、企業で新しいことを起こ

最 後 に 解 決 策 の 提 案 へ と 収 束 す る（収て 可 能 な 解 決 策 の 空 間 を 広 げ（発 散 ）、束 ）。 こ の ２ 重 の 発 散・ 収 束 パ タ ー ン

そ し て、 こ の ０ か ら １ を 生 み 出 す、
新しいことを生み出す力こそ、デザイ

すことの問題が、「いかにして良いアインの力なのである。

デアをつくる人と考えている人も多ついて、奇抜な誰も思いつかないアイ

デザイナーというのは、ある問題にロセスモデル」と呼んでいる。（図３）

を「ダ ブ ル ダ イ ヤ モ ン ド・ デ ザ イ ン プ

デアをつくるか」という〝デザイン〟の問

デザイナーとエンジニア、ビジネス

題から、「いかにしてデザインを組織に有効的に機能させるか、いかにしてデザインを活用できる環境を整えるか」
と
※４

※７

ノ. ー マンは著書の「誰のためのデザイン？」でマ ン の 違 い を、 ド ナ ル ド・てきていることを意味している。（図１）

こう述べている。

いう〝メタデザイン〟の問題にシフトしいくら質の高い、潜在ニーズの高いアれを評価する力、リソースと結びつけ決するように訓練を受けている。デザ〝技 術 者 と ビ ジ ネ ス の 人 々 は 問 題 を 解に従来の枠を外し、新しいアイデアを

正しい問題を定義することで、結果的し い 問 題 を 定 義 す る こ と な の で あ る。

い。しかし、デザイナーの本分は、正る仕組みがなければ、世の中にはでてイナーは本当の問題を発見するように生み出し、感動を生むのである。

イデアがつくれたとしても、企業にそ行かない。真摯に、新しいアイデアを訓練を受けている。間違った問題への振り返って、企業ではどうか。この使っているのか。組織として、仕組み※８

出 す 取 り 組 み を し て き た 人 ／ 組 織 は、見事な解決は、まったく解決がないよ※５

今、その壁にぶつかっている。

「問 題 発 見 」に ど れ だ け の リ ソ ー ス を今ある問題を疑い、再定義すること

続に生み出す力として問われている。

るのか。そのことが、新しいことを継

普段の仕事の中でどれだけ意識していを作り活動を行っているのか。社員がが、デザインの本質であり、デザイナー

そが、いままだどこにもない、新しい

この「正しい問題を発見する力」ことこの矜持であると定義している。そして、

正しい問題を解こう。〟

り も た ち が 悪 い も の に な り か ね な い。

企業の価値は、新しいことを生み出す力。
新しいことを生み出す力、それがデザイン。

企業が今、デザインに注目する理由

17│ Info-Future® No.48 October 2015

A

特集レポート

02

植田 順

問 題 発 見 す る こ と を 強 化 す る。
課題もソリューションも明確ではなとロジックで客観的に決める手法で取正しいのかを決める問題発見を、分析めることができなくなってしまう。

※

り組んでしまい、いつまでたっても決く、 解 く こ と が 困 難 な〝 Complexが 扱 う 問 題 は、 そ も そ も「何 が 問 題 な（複 雑 な 問 題 ）〟と い う、「答 えProblemの あ る 」問 題 な の に 対 し て、 問 題 発 見問題解決とやり方を変える

では、企業の問題発見力を強化する

うまくいっていない理由の一つにこのる。企業の新規ビジネス創出の活動がン、技術者はやり方を変える必要があ

決を訓練されてきたビジネスパーソすることを強化するためには、問題解ることはその目的がちがう。問題発見

るかもしれないが、解決することがでいけば、ものすごく時間もお金もかかつ ひ と つ 解 決 策 を 検 討 し、 積 み 上 げ ても、問題を細分化し、分析して、ひとのようにしていいかわからない問題でがたとえ〝月に行く〟というすぐにはど「答えのある」問題については、それ（厄介な問題）〟と言われる「答
Problem※
えのない」
問題という点である。

問題を発見し、解決を図れば良い。

前 の 現 象 を 捉 え、 そ の 状 況 を 分 析 し、

でていなければ何が問題かなど、目ののか。十分な利益がでているか、もしのか。もっとよい業務プロセスはない

効率的でなければ、どこに問題がある

で あ れ ば、 業 務 の や り 方 は 効 率 的 か、えるのだろうか。問題解決を考えるの

新しいことを考えるときに何から考視点を「事業」から「社会」に広げる問題がある。つまり、新規ビジネス創

きる。しかし、「答えのない」問題（例えのか」を定義することが困難な〝 Wicked

出の仕事を、ビジネスパーソン、技術

ば、自分の子供をどのような子供に育ためには、何をすればよいのか。

者が従来のやり方で行おうとして、うをするためには、①意思決定を「客観」

問題解決のスペシャリストが問題発見

自分の主観で、自分の意思として決め

え を 出 す こ と は で き な い。 最 終 的 に は

どんなに調査・分析しても、決して答人 生 を 目 指 す の か な ど ）に つ い て は、

てるか、自分が何をするのか、どんながある。視点を広げることで、「企業価から社会の視点に俯瞰的に広げる必要

るためには、その視点を、事業の視点は見つからない。新しいことを発見す

一方で、そのやり方では新しいこと

矛盾する２つを同居させる、の４つがを「細分化」から「統合的」に変える、④る必要がある。そして、何が正しいの

そのためには、何が正しいのかを決め

能 性 の 中 か ら「正 し い 問 題 」を 決 め る。

問題発見のフェーズでは、様々な可した市場では、多くのユーザーニーズ

どう貢献できるのかを考える。成熟化

問題を発見し、その解決に自分たちがではなく、「社会全体が・・・」の視点でについて考え、「自分たちの事業が・・・」

で は、 何 を 変 え る 必 要 が あ る の か。

から「主観」に変える、②視点を「事業」必要である。（図４）

かについては、答えはない。そのため、が満たされている。その中で、新しい意思決定を「客観」から

ビジネス・サービスを起こすためには、

スパーソン、技術者は問題解決のスペ「統合的」に変える

考え方を「細分化」から

そのアイデアを探す必要がある。（図５）

ま だ 解 決 さ れ て い な い 社 会 問 題 か ら、

何が正しいのかを決めるには、自分の「主観」に変えるい は、 そ の 問 題 の 性 質 の 違 い で あ る。

シ ャ リ ス ト と し て 訓 練 を 受 け て い る。

ノーマン氏の話ではないが、ビジネ問題解決で扱う問題が、課題も解決策である。そのため、自分の主観で何が問題解決にはロジックと客観性が大切も単純で解決が容易な〝 Simple（単 純 な 問 題 ）〟、 も し く は、Problem

問題発見と問題解決の一番大きな違がある。

主観で、自分の意思として決める必要値の最大化」から、「社会価値の最大化」
るしかない。

※９

まくいかないのである。

問題発見することと、問題を解決す※1

から「社会」に広げる、③検討プロセス※1

Info-Future ® No.48 October 2015 │18

タ 〟で 考 え る 必 要 が あ る。 す な わ ち、

正しい問題を発見するためには、〝メ
そのまま受け止める

対話アプローチで、

多 摩 大 学 の 紺 野 登 氏 は、Japanの効率性から非常に有効なやり方であが あ る 」問 題 を 解 決 す る と き に は、 そスがとられている。この方法は、「答えの専門家が解決するという検討プロセ

化し、個々の問題について、それぞれ

問題解決を行うためには、課題を細分て、 ゼ ロ ベ ー ス で 考 え る 必 要 が あ る。

用することで、多様な人とコミュニケー

観を理解し、その接点を探す。対話を活べての人を受け入れ、その考え方・価値を決めない。対話では、その場にいるすカッションと違い、議論により勝ち負け

ローグ）」が有効である。対話はディスる。そのような姿勢には、「対話（ダイア観をそのまま受け入れる姿勢が必要であ

統合的に考えるためには、多様な価値て部分と１階建て部分のバランスをとを組織的に実行していくこと、２階建の組織と連携しながら新規事業の創出

階 」と し て、 既 存 の 組 織 に 作 り、 既 存として、問題発見を行う専門組織を「２けてすることができない。その解決策

題 発 見 〟の 活 動 を 十 分 な リ ソ ー ス を か

ン を 負 っ て い る の で、 中 長 期 的 な〝問

は、短期的な利益を追求するミッショの 中 で、 ２ 階 建 てInnovation Networkの経営を提案している。既存の組織でる。しかし、問題発見は「答えのない」

何にも影響されず、現実をそのまま見問題。そのため、細分化して、それぞることをという考え方である。

個人の中に矛盾する２つを同居させる

もうひとつの考え方に、（ス リ ー エ ム ）で 実 施 し て い％ルールのような個人の中に２つ

代に３では社内でイノベーティブな製品をの矛盾を抱えるという方法がある。３た

年がその矛盾をマネジメントするつの矛盾（問題発見、問題解決）を持ち、この考え方は、組織全体として、２しい企業の形として提案している。

※の仕事とすることを新ションをとり、その価値観、考え方に触れることが可能になり、ものごとを統合

れの専門家を担当させる手法は利用でき な い。 問 題 発 見 で は、 む し ろ 逆 で、的に考えることが可能になる。（図７）

ことになる。

るためには、組織の中に矛盾を抱えるの活動をひとつの組織の中で共存させもまったく違う。そのため、この２つ問題の性質が違う。必要とされる手法

問 題 発 見 と 問 題 解 決 は、 そ の 目 的、

矛盾する２つを同居させる※

多様な人が、一緒に同じことを取り組統合的に考える手法として①多様なみ、統合的に考える必要がある。
人でチームをつくる、考える、②対話
アプローチでそのまま受け止める、ことが考えられる。
多様な人でチームをつくる、考える
統合的に考えるためには、様々な価
値観・視点を持っている人とチームをい。しかし、新しいことを継続的に生組織の中に矛盾を抱えるのは難し
な 視 点 で も の ご と を 見 る 必 要 が あ る。

み出すためには、その２つをマネジメ組む必要がある。問題発見では、様々
一人、または同じ組織の人間ではどうントする必要がある。

％ ル ー ル 」を％を自分の好きなテーマの研究

生み出す施策として、技術者に勤務時間のの中に矛盾する２つを同居させる、②という同実施した。その結果、 Post-it
社のヒット商品が生まれた。この考えに 当 て て よ い と い う、「が あ る。 イ ノ ベ ー シ ョ ン は ビ ジ ネ ス、

個人の中に矛盾する２つを同居させの方 は、 近 年 で も Google

マネジメントの方法として、①組織しても視点が偏ってしまう。そのためテクノロジー、デザインの交点で生まる、③検討プロセスの中に矛盾する２％ ル ー ル、つを同居させる、３つの考え方がある。

※

れる。正しい問題を発見するためには、
技術者、デザイナー）
がチームで取り組※

それぞれの専門家（ビジネスパーソン、の「キックボックス」などの社内
Adobe
でイノベーションを起こす施策に引き違う視点を持つ人でチームを組む必要

C
E
O

M

15

継がれている。
める環境を整える必要がある。（図６）19│ Info-Future® No.48 October 2015

※1

1
9
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0

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E
O

15

M

※1

組織の中に矛盾する２つを同居させる

15

20

※1

※1

特集レポート02

植田 順

この考え方は、検討プロセスの中に検討プロセスを設計する必要がある。

題 発 見 〟を す る 機 能 を 組 織 の 中 に 作 る

きく見直すことを意味する。特に、〝問ロ セ ス、 評 価 ）、 人 材・ ス キ ル を、 大※

この考え方は、個人の中に２つの矛盾
２つの矛盾を同居させ、プロジェクト

検討プロセスの中にる。

マネジメントするという考え方であに参加しているメンバーでその矛盾を意思決定、視点、考え方、マネジメン

ためには、今までの問題解決とは違う、めの業務プロセス設計、サービスのプ）の 実 施 に よ る 業 務 ／ 技 術of Concept
検証システム開発、サービス提供のたなく、そのプロジェクトの立ち上げ準行ういわゆるサービスデザインだけでる必要がある。問題発見、問題解決を

セスは、非常に長く、多くの人が関わ新規ビジネス・サービス創出のプロ

せる考え方がある。

討プロセスの中に２つの矛盾を同居さ最後に新規ビジネス・サービスの検は、企業にデザインを導入するためにの 変 化 は 避 け て 通 れ な い。 そ の 意 味 でザインを企業で活用するためには、こるという大きな変化が必要になる。デ

際には、マネジメントの仕組みを変えわせるにしろ、既存の組織に導入する

メントするにしろ、その両方を組み合

ネジメントするにしろ、個人でマネジり組みが行われている。組織としてマにマネジメントするのかは、様々な取仕組みである。現在、それをどのようを持続的に生み出すためには、必要なトすることは、企業の中で新しいこと

２つの矛盾を同居させ、マネジメンを含めた大きな変革が必要になる。

は、マネジメントシステム、企業文化

しかし、具体的な効果を上げるために導入は非常に有効な手段の一つになる。

み出す仕組みとして、デザインの活用・い。その時に、企業が新しいことを生か ）に つ い て も 説 明 し な く て は な ら な

み出していくのか（ま た は い か な い の企業として新しいことをどのように生が さ ら に 強 く 求 め ら れ る。 そ の 中 で、ンス・コードにより、経営の説明責任

６月に施行されたコーポレートガバナ

たスチュワードシップ・コード、本年（ Proofロモーション・営業戦略策定など、様々

備、ビジネスモデル設計、な活動がある。その長い検討プロセス

は、企業はその仕組みを大きく変革す

プロセスを実行するためには、予算とがない。新規ビジネスを生み出す長いはない。問題発見だけ実施しても意味セスである。しかし、それはすべてでみ出すためには問題発見は重要なプロ体のバランスである。新しいコトを生

そのため、中長期的な戦略にもとづいす仕組みを組織内に持つ」ということ。

うことは、「持続的に新しいこと生み出ない。企業にデザインを導入するといいアイデアを生み出すことにとどまらとは、単にその手法を活用して、新し企業にデザインを導入するというこ

ビ ス 創 出 を 始 め た い 企 業 に 対 し て、

私たちは、企業の新規ビジネス・サーなインパクトを与えることができる。

それは現状の閉塞感のある社会に大き最後に。何から始めるか？

スケジュールを踏まえて、様々な人がて、企業文化、組織・予算、働き方（プを つ く る こ と に 貢 献 で き る。 そ し て、ことで、未来志向の新しい日本の社会性を大切にする職場を日本中に増やすにとどまらず、多様性を尊重し、創造

とつの企業価値を向上させることだけ

きな可能性を感じる。このことは、ひ仕組み・文化が組み込まれることに大企業の中に、新しいことを生み出すを進めるためには、問題発見型のプロる必要がある。

企業にデザインを導入する

ムレスにつなげる必要がある。そして、
そのプロセスを推進する適切なメン

というコト

※

セスと、問題解決型のプロセスをシー

企業経営者は、昨年２月に施行されトに変える必要がある。

矛盾する２つを同居させる

ントするという考え方である。

を同居させ、個人でその矛盾をマネジメ※1

気持ちよく関われる、バランスの良い

ここで重要なのは、検討プロセス全る必要がある。（図８）

バーを選定し、プロジェクトを設計す

※1

P
O
C

Info-Future ® No.48 October 2015 │20

※1

デザインシンキング（デザイン思考）とは、スタンフォード大学のデザインスクールである

d.schoolや、デザインコンサルティングファームIDEOが提唱しているイノベーションを起こす考え方。デザイン思考では、狭義の「デザイン」が指すプロダクトの領域にとどまらず、サービス、新規事業、戦略、政策など広義の意味での「デザイン」の領域を扱うことができる。
※2

２０１４年に知り合ったデザインファームのデザイナーの方も同じ認識だった。いままで、企

業の中で、「デザイン」「、デザインシンキング」が何かを説明することに時間をかけていたことが、劇的に減り、実際に何ができるのかを問われるケースが増えたのが２０１４年だった。
※3

以前参加した、ハードウェアスタートアップのイベントの登壇者はすべて”元メーカー”の方だった。企業の中で個人的な活動中心で新しいことを企画することはできるものの、それを自分たちの今までの活動を振り返る

共有された自分たちの歴史

歴史の中から、共通の価値観を抽出する

過去・現在をもとに自分たちの未来をつくる

具現化するためには、いくばくの予算が必要になる。登壇されていた人がおっしゃっていたのは、その”いくばくかの予算”がでないので、外に出たということだった。ちなみに、その後、彼らが、その予算をエンジェル、ベンチャーキャピタルから得て、具現化し、市場に製品を出すことに成功している。
※4

FABに 何 が 可 能 か「つ く り な が ら 生 き る 」21世 紀 の 野 生 の 思 考（フ ィ ル ム ア ー ト 社、

2013）本書の４．FABが職業を変える※5より。

もちろん、いいアイデアを真摯に作ってきたらこそぶつかる壁。そこにいたっていない企業も多い。もちろん、その壁を乗り越えて、驀進している企業もある。

様々なコンサルティングメニューを用して共有し、最後は、「共有できる未来より。

新規ビジネスを始める際に、マーケットリサーチを行う企業は多い。いま、現場で何が（コモングラウンド）」を作る。そして、※11意している。具体的な第一歩として何http://www.kansatsu.co.jp/service/kansatsu-x/column/detail/196

その結果を受けて、今後の変革プログ“新たな仮説に基づいて動き、成果が出なければすべては無駄なのか？ コラム 大阪ガス行動観察研究所株式会社”

をすべきか。そのような企業に対して※101

ラムの設計を行う。

でやり方を考えることが大切である。

日もしくは執してしまい、結果余計うまくいかない。この場合、まずはリラックスして、一度ゼロベース

ワーク
は、 私 た ち は「 Why To Make
ショップ」の開催をおすすめしている。

多くの新規ビジネス企画担当者は、上司からの期待と、そのプロジェクトにアサインされた高揚感で、高い緊張状態にある。人間、緊張をすると、自分の過去やってきたやり方に固ワークショップ
Why To Make

※9

し て 共 有 で き る 価 値 観、 未 来 へ の ビ

もちろん、優秀なエンジニア、ビジネスパーソンも同じ。その意味では、優秀な、感動を与える人は、この問題発見能力に優れていると言える。

ワ ー ク シ ョ ッ プ は、
Why To Make
企業が新しいビジネス・サービスを検※8

ジ ョ ン が そ の 基 準 に な る。 Why To―認知科学者のデザイン原論（Ｄ.Ａ.ノーマン、討する準備として、自分たちの価値観・増補・改訂版

アイデンティティを明確にするための

誰のためのデザイン？

新曜社、2015）

ワークショップである。

※7

ジョンを作る。そこでつくられた基準

しいことを生み出せる人・仕組みに高い企業価値がつく。

２日間のワークショップで、新規ビジ示されていた。事業サイクルが短くなった事業環境では、その企業の仕組み・資産よりも、新をもとに問題発見、問題解決を行う。

家が、会社を辞めて新しく起こした企業、の３つのどの企業に投資しますか？という問いが提ネ ス に 関 わ る 全 て の 人 が 一 堂 に 会 し、をマネした企業、②新進気鋭の企業家を追い出し、経営を引き継いだ企業、③新進気鋭の企業

過去の自分たちの取り組みを振り返あるネットの記事に、①新進気鋭の企業家が起こした企業を研究し、その企業の仕組み

り、その中から共通の価値観を見いだ※6

起こっているのかを考える材料としてマーケットリサーチを行うことには意味があるが、その※14ダイアローグ 対立から共生へ、議論から対話へ（デヴィッド・ボーム、英治出版、※15

経営を「1階建てから2階建てにする」、Biz/Zine※16

Adobeで実施しているイノベーションの施策。アドビでイノベーションに取り組みたい、http://bizzine.jp/article/detail/91

社員は誰でも、「キックボックス」と名付けられた赤い小箱をもらえる。その中には、アイデアをレジットカードまで）。http://www.dhbr.net/articles/-/3305※17

バランスの悪い検討プロセスの典型が、「とりあえずアイデア出しをする」やり方。アイ

デア出しをする際にも、その後のプロセスも踏まえて、誰を巻き込む必要があるのか、その後に検討を継続させるためには、アイデア出しで何を成果として残すべきか、どのくらいの時間、予算をかけることができるのかなどを全体のバランスを踏まえて、設計する必要がある。プロセスの一部だけリッチにしても検討プロセス全体はうまくいかないのである。その意味では、個別のプロセスで何をするのかを決めるのも大切だが、全体設計をどのようにするのか考える
ことがより大切。
※18

組織で対応マネジメントするのか、個人でマネジメントするのか。双方にメリット、デメリットがある。前者の場合は、本当に既存事業を知らない人が問題発見をしてもいいのか（問題が正しく定義できるか、既存組織に受け入れられるかという視点の両方の意味で）という問題が、後者は個人の負担が大きくなるのではという問題が考えられる。現実的には、その視点を踏まえて、さらに一段上のメタデザイン（組織ローテーション、業績評価指標、外部リソースの活用）を行い、ハイブリッド型になると考えている。検討プロセスで同居される方法は、ハイブ
リッド型のひとつ。
※19 WhyToMakeワークショップは、組織開発手法のフューチャーサーチをベースに設計している。関係者ができるだけ多くあつまり、その中で、過去・現在を共有することで、共通の価値観を見つけ出し、その価値観にもとづき、共有できる未来のビジョンを作る。フューチャーリサーチでは、2泊3日を推奨しているが、WhyToMakeワークショップは1日もしくは２日で実施している。
※20

ワークショップのゴールとして、組織の持つ共通の価値観、共有できる未来像（ビジョン）、新規ビジネス・サービス創造プロジェクトの設計をゴールにしている。プロジェクトは、
具体的なビジネス・サービス検討と、継続的な仕組みの構築の２本立てで行っている。実際には、
具体的なビジネス・サービス検討をまずは、というケースもある。

21│ Info-Future® No.48 October 2015

※2※

着想し、プロトタイプをつくってテストするのに必要なものが揃っている（チョコレートからク※2007）の内容を編集。

新 し い こ と を 始 め る た め に は ま ず、との親和性は高い。実際に問題発見のメソッドの中に対話の考え方を取り入れているものは多い。

問題発見を行わなくてはならず、そのIDEO website http://www.ideo.com/about/※13 問題発見の基本的なスタンスは、”そのまま見る、受け入れる”こと。その意味では、対話ためには、意思決定をするための自分※12たちの意思・価値観を明確にする必要

間を無駄にしている。

がある。組織で決める場合は、組織とれこそ答えがでない。幾つかの新規ビジネス企画部門は、この袋小路に陥って多くの予算と時

ワ ー ク シ ョ ッ プ で は、 そ の 組 織Makeとして共有できる価値観、未来へのビ

リサーチで自分たちが行く道を探し出そう（もしくは分析して導き出そう）とすることには、そ※1SIer、外資戦略ファームを経てNTTデータ経営研究所に参画。
技術の出口探し、R&D組織改革

NTTデータ経営研究所
結びつけるコンサルティングに

法人戦略コンサルティング部門強み。近年は特に、個々の事業

情報戦略コンサルティングユニット
開発にとどまらない企業全体のビジネスソリューション
変革に向けたコンサルティング

コンサルティンググループに注力。

シニアマネージャー

SHIGEMOTO MASANORI

日本の経営者のための“デザイン・マネジメント”

作る経営者のための文献は驚くほど少サルタントの分析手法や技術がコモ

う相談が増えている。これは単にコン

いかにマネジメントしていくか、とい場にぶつけて改良していくプロセスを緻密に分析することよりも、仮説を市

かつてのように自社の強みや将来像をの コ ン サ ル テ ィ ン グ が 変 化 し て い る。

新規事業・サービスを生み出すためとおりの組織運営を続けていてはなら

ザインをまったく意識せず、今までのり意味がない。かといって経営者がデザインのテクニック論を学んでもあまスにコミットできる割合は小さく、デ位置が異なる。自らが一商品・サービ

日本の経営者と米国の経営者とは立ちという状況である。当たり前の話だが、に、なぜか誰も答えを用意していないは』何をすれば良いのか？」という疑問

的 に 実 現 で き な い 」な ど の 健 全 な 壁 でと様々な壁にぶつかる。それも、「技術そのような活動を行っていこうとする

一見簡単に見えるものの、いざ自社でそ の た め の 場 と 仕 組 み づ く り で あ る。

い。経営者の役割とは、一言で言えばが 一体 と な っ て 動 か な け れ ば な ら な

ジネス、デザインそれぞれを担う職種

デザインを活用するには、技術、ビ

デザイン組織のフレームワーク

デ ィ テ ィ 化 し つ つ あ る だ け で は な く、はなく、得てして自社組織に内在するはじめにない。経営者にしてみれば「デザインが企業の変革を短期のうちに確実に成功ないことは明らかである。

重要であることは分かった。それで、『私させなければならないという背景によて、デザインを活かす組織の必要条件

いものは何か？それを考えるためのフ

その壁を除去するために足りていな

壁である。
を示したい。その上で、組織変革に成

本章ではまず日本企業を前提としそのような状況において、「デザイン・

レームワークを図るものだろう。
シンキング」などの言葉が注目を集める

功した事例を示す。後半部分についてに示す。これは過のは当然の流れと言える。多くの文献議論で使う手法と多くの部分で一致しそれは我々がサービス開発担当者とので デ ザ イ ン の 手 法 が 紹 介 さ れ て お り、織でカスタマイズする必要がある。

すべきボタンが異なるため、個々の組は存在しない。組織の特性に応じて押は、あらゆる企業に適用できる処方箋のである。経営者もしくはその指示をアントとの議論を通じて体系化したも織改革などのプロジェクトでのクライ

去、デザイン・シンキングや組ている。一方で、デザインする組織を

1

R
&
D

03
将憲
繁本

特集レポートや知財戦略など、技術と事業を

Info-Future ® No.48 October 2015 │22

受けてデザインする組織を作ろうとす
リーダーにそのための十分な権限を付ければならないため、現場を見ている

づいて迅速な方針変更を行っていかな

がこの段階での経営者の役割である。

に目を光らせ、チームの傘となること与しなければならない。

る人間が考えるべき全体像を示してい）Step -│測定と介入だがチームが一度走り出した後は何る。以下、順にポイントを説明する。
（図
つある。

つはその人

も し な く て い い と い う わ け で は な い。

また、リーダーの人選にあたって注意すべき点は適切な形で介入することは必要であ

この任務にあたるのか、経営幹部の合どのような成果を期待するのか、誰がに 対 す る 経 営 幹 部 の 理 解 獲 得 で あ る。

のは、デザインという新しい取り組み

域を融合させることができれば十分での専門家である必要はない。

つの領界によって異なるが、決してそれぞれである。どの程度の知見が必要かは業について十分な知見を持っていること

運 営 」に 書 か れ た 項 目 が 高 い レ ベ ル でりもプロセス（過程）である。「チームの意識すべきは、アウトカム（成果）よ実践されているかどうかを評価し、そる。では適切な介入とは何か？

意 形 成 を 図 り、 任 命 さ れ た 責 任 者 やうでなければリーダーへの指導などのある。これは決してデザインに関わる

い の は、「既 存 組 織 か ら の 切 り 離 し 」で

ここで特に気をつけなければならな

ダーに対して十分な権限付与を行う必

持 っ て い る こ と で あ る。 先 ほ ど リ ー

ニーズを拾い上げようとする資質をユーザーと接触し、貪欲にユーザーの行わなくてもそのチームがうまくいっでいる企業であれば、定量的な評価をも良い。例えば過去の成功体験を積んが、必ずしも定量的評価指標でなくて評価は定量的に行うこともできる介入を行っていく。

人を独立した部署に異動させるという要性を示したが、その妥当性を保証すているかどうか分かるだろう。

つはそのリーダー自身が自ら意 味 で は な い。「既 存 組 織 の 論 理 」にる根拠はここにある。経営層が知りえ

Step -│成果の収穫
ここではプロセスの評価を最終化すないユーザーの声を自ら聞いているかれるべきなのである。

に都度お伺いを立てることなく認めら

よってデザインが歪められることがな

画されたとき、「自社の強み技術はどこ

Step │チームの運営
この段階になると経営者が行うことに 反 映 さ れ て い る の か？」と 問 わ れ、たことはないだろうか？そうならないは少ない。むしろリーダーに任せて何

元々の企画が変わっていくのを目にしための施策はこの段階で打っておく必もしない方が良いとも言える。ただ一点だけ特に注意すべき点を挙げるとす要がある。

よって Step -の評価がより正しく行えるようになっていく。

い が、 こ れ を 繰 り 返 し て い く こ と にる。全てが形式知化できるわけではなを形式知化していくことが重要であるとともに、そこで得られたノウハウ

04
2

限 委 譲 」で あ る。 デ ザ イ ン・ シ ン キ ン

関 係 は、 一 言 で 表 す と「強 い 信 頼 と 権

Step │リーダーの任命経営者と実務を任せるリーダーとの識するようにチームに圧力をかけるなる人間が、その製品とのシナジーを意ことである。特定の製品を担当していを行おうとしたとき、それを排除する要素に対して解決策を考えていくもの

ゴールのイメージであり、一つ一つの先述のフレームワークはあくまでもデザイン組織の処方箋

グを実践に移すためには、ユーザーとど、社内で発生する様々な政治的問題

れば、他の経営幹部などが不当な介入

04
1

社内でまったく新しいアイデアが企い よ う に、 既 存 組 織 の 影 響 力 を『適 切もう3らこそ、そのリーダーの判断は経営者

ようにしなければならない。

ある。

物がビジネス、技術、デザインの

つ

04
1
3

リーダーがスムーズに任務にあたれる

Step │政治的対応
経営者がまず考えなければならない

1に』切り離さなければならない。

103の接点などから日々得られる情報に基23│ Info-Future® No.48 October 2015

2

1
01

02

特集レポート

03

ングの議論では「押すべきボタン」と表ための効果的な施策を、コンサルティのは、そのチームが部門内で一目置か失ってしまった。周りの人間が驚いた

チ ー ム に 奪 わ れ る 形 と な り、 役 割 をの結果、あるチームは研究領域を他の究部門はチームの再編成を行った。そ実現した。

企業がある。精密機器の 社と輸送機させ、研究所を代表する権限を与えたに、特定の人材に自社の全技術を把握問題である。その問題を解決するため意が得られにくいというのも現実的なかであるし、そうでなくては社内の合現する。

れる優秀な人材の宝庫だったこと、そつ、およびその複器の 社はそれぞれ別の方法でそれをの全てを把握し、事業部門とともに事社は研究専門職を設け、「自社技術生きていけない。だからこそ研究テー

業 を 作 り 出 す こ と 」と い う プ ロ デ ュ ー

サー的な役割を与えた。一方で 社はつに絞り、その中から一点突破

す。組織間の調整業務を担う部署を新組織のミッションと位置づけを見直れたテーマの中から画期的新商品が生た。チーム改編から間もなく絞り込ま

そのチ ー ム の 人 材 は 本 当 に 優 秀 だ っそれを事業の言葉に変換する力に長け解できなくても、技術の特長を見極め、えた。この所長は技術の中身までは理研究所長を事業部門の文系の人間に変を図る」と。

マを設することや、研究所を事業部付きか

ていた。

など。

両社とも、デザイン・チームに専門職
果たして研究部門長がここまで目論を研究所に持ちかえって実現方法の検討

ら自社技術の活用方法を考え、またそれ見を言った。彼らは顧客の声を聞きながのやり取りを密にして上市への道を作）人材論として解く

んで組織改編を行ったのかどうか分かを指示した。得てして遠くなりがちな顧（らない。ただ明らかなことは、追い込客と研究部門の距離を、 人の人材配置や所長が参加し、技術側の代表として意ま れ た 中 で の 活 動 だ か ら こ そ、 そ のによって解決した例である。

り出した。

チームが新しい取り組みをすることに技術とビジネスとデザインの橋渡し

目指すべき方向性の活動に対して高対して社内から何ら反対意見が出なをする人材（コアロール）を定め、そのい評価を与える。活動への支援や、成（）プロセス論として解くめの一助となることを願う。

の関与が不可欠である。本稿がそのた全体の変革に変えていくには、経営者ていない。現場での活用段階から企業

はまだ企業の中核的活動に取り込まれ多くの日本企業において、デザイン

1

人材にしかるべき権限を与える。

果が出たときの大々的な表彰など。手は必須ではない。だが自社ならではのまとめかったということである。デザイン・策になるのだろう。

状 態 に す る と い う こ と も、 一 つ の 解 決ムを「それしか生きる道がない」というよ う と す る と 難 し く て も、 既 存 の チ ーチームを作ってそこに大義名分を与え間がかからない施策だが、根本的な解決にならないことも多い。
これらを念頭にいくつかの事例を示す。

社では研究部門と事あえて優秀な人材を背水の陣に追い込む
食品メーカーが 役 に 立 た な い と 怒 り を 感 じ て い た。

要素が入っていればより良いのは明ら

デザインへの取り組みに、独自技術

自社技術の代弁者を置く市場の目を引く新商品が何年も発売さされないと嘆き、事業部門は研究部門

究部門は自分たちの技術が事業に反映

業部門との垣根が非常に高かった。研A

将憲

れない状態が続いていた中、 社の研に示すような様々な条件を考慮し、さしてそのチームのリーダーがこう宣言ではない。全体的にゴールへ近づける

らに既存の組織構造や個々の人材を意

考え方は以下のBまれた。その間、チームメンバーは自）組織論として解く合型である。

Cら の 足 で 顧 客 の 声 を 聞 き、 事 業 部 門 と

（

3

2

ら本社付きに変える（あるいはその逆）

C

3

ボタンは組織によって異なる。図

識して探していかなければならない。

したことである。「我々はこのままでは

A

B

1
2
3

繁本

Info-Future ® No.48 October 2015 │24

重工メーカの機械系エンジニ

ア、国内戦略系ファーム、シンクタンクを経て現職。事業開発

支援、組織マネジメントまで、

NTTデータ経営研究所
技術/市場/経営をソーシングし

法人戦略コンサルティング部門
ながらコンサルティング支援を事業戦略コンサルティングユニット
行う。

技術インキュベーションチーム
シニアマネージャー

アイデア創発とビジネスデザインとは、アイデアの表現であり、ビジネ

るならば、事業開発におけるデザイン

デザインをアートとしての表現と捉え少ないことと無関係ではなさそうだ。

ベーティブな商品やサービスがまだまだでであるが、この違いが、日本発のイノ考え方の違いと言ってしまえばそれま異なる２つのオープンイノベー

ンに不可欠な主体性はない。アイデア

よく語られるこの言葉にイノベーショ係であるならば、日本にはもっと技術

創発と技術シーズの活用が鶏と卵の関ション、目線は「アイデア探し」「いいアイデアがあれば持ってきな」

スの設計図である。

～事業開発におけるデザインの捉え方と意味合い～

アイデアと向き合えない「リ ー ン ス タ ー ト ア ッ プ っ て 知 っ ている？」
自 分 た ち の ア イ デ ア は 優 れ て い る、
なぜ経営にはそれが分からない？と不満を募らせる現場。聞けば、「俺たちは最新の理論を使った新規事業を考えて「アイデア」が良いかは分本音ではそのこ と に た め ら い は な い。 技 術 が な け

界 中 か ら 探 索、 外 部 の 力 を 取 り 込 む

アイデアの実現に必要な技術は世

チャーキャピタル投資規模の違いは広米国シリコンバレーと日本でのベンを基点としたアイデア創発の仕掛けとからないが、
現場がそう信じるなら、と「手く知られているが、アイデア段階でど「こんな商品、あったら売れる」

法論」の導入に予算を張る経営。事業開発

れ ば 自 ら 投 資、 研 究 開 発 に よ り 技 術のようにお金を張るべきか、参考にすいる。成功しないはずがない」と。

の現場によくあるボタンの掛け違いだ。

を生み出す。欧米型オープンイノベー

べきはそのアイデアへの向き合い方でションは共感を促進せず、「どうせ理解さイデアを、暗に「待っている」。技術がなを重んじ、自社技術を使ったビジネスア～アイデアにお金がつく瞬間～

このアイデア、事業化できますか？

はないだろうか。

実践があっても良いだろう。

問われるべきはアイデアの「筋の良さ」
でションの原型だ。

れない」という諦め感が蔓延、現場はマ

ければ外部から、企画レベルではそのよ

翻って日本企業では、技術の内部蓄積あるが、現場はそれを伝えられない。もっネジメントに不信感を抱くようになる。

も検討されるが、内部蓄積なき
うな M&A
技術への投資には容易に踏み切れない。

といえば、これまで重ねたコミュニケー

アイデアは、デザインされてはじめて他人が理解できるようになる。狭義の25│ Info-Future® No.48 October 2015

04
尚武
宇佐見

特集レポート
領域で企画開発からハンズオン

USAMI NAOTAKE

進之助
堀江

難いであろう。

である。どちらも健全な判断とは言いは神のみぞ知る）」となるかのいずれか

るか、「好きなようにやってみよ、（結果いる部門ね」「我々（事業部）が稼いだ利「あ あ、 よ く 分 か ら な い こ と を や っ てし、アイデアを頭の中に閉じ込める。

れば理解されないことを肌感覚で理解あり、その翻訳機能の優劣が事業化アと 市 場 と の 接 点 創 出 」に 向 け る こ と でで あ る。 視 点 を「技 術 力 」よ り も「技 術「提 供 価 値 」 ーに 技 術 を 翻 訳 す る こ とマーケットインかシーズアウトか

イデア創発の量質を決定付ける。

めてしまえ」

益を食いつぶすな」「儲からないなら止このようなケースで行うべきことは、技術やアイデアの価値を計ろうとするがちなのは、短期的な収益を生みにくしたほうが「筋の良いアイデア」が生まうことでしかないが、シーズから発想…、その答えは「いずれも不可欠」といそ の 技 術 の 活 用 用 途 を 丹 念 に 探 索 し、い事業開発部門や研究開発部門。外圧れ、実現性が高まることが、弊社の支かような冷ややかな視線が向けられ顧客との対話を通して潜在ニーズを探とのせめぎ合いである。

援事例から明らかになっている。

こ と で は な い。 我 々 が 行 っ た こ と は、り当て、顧客開発を行いながらビジネ「五年後に百億円の事業を」モデルの相対性の中で意味合いを持ち、た時間の中で三つのピースを揃えられ発の時間軸と規模感であるが、限られ～技術の用途探索～

隠れた名探偵、知財部の戦力化を弊社がご支援する企業に多い事業開

スモデルを組み上げたことである。ア

はじめてその「筋の良さ」
が判断できる。

るか、開発者は理解者なき孤独な事業

イデアは、シーズ、ニーズ、ビジネス「ビジネスデザイン」を通して技術とア開発を強いられる。

甘 ん じ る 知 財 部 が 未 だ 存 在 す る 一 方、

技 術 部 門 の 下 請 け、「明 細 書 書 き 」にイデアの持つ意味合いを認識したトッ

技術が生命線

プ マ ネ ジ メ ン ト は、「技 術 が 理 解 で きた 」と い っ て こ の プ ラ ン に 数 十 億 円 の「発明発掘」までをその役割とする知財り、具体的な一歩が踏み出せない。

し現実には多くの企業が「静観」に留ま入は、事業開発の王道と言える。しかたら、知財部への期待役割はどう変わ

その用途の可能性を把握しているとし

最も技術情報に触れており、誰よりもさらに目線を変えて、彼ら知財部がいと目を光らせている。

を構想する中で、発明発掘を見逃すま

末席には知財部の存在があり、新しき部が増えてきた。技術戦略会議、その～技術を基点にアイデア創発を～ロボット産業、医療・ヘルスケア産投資を決めた。
アイデアにお金がついた瞬間である。

理解者なき事業開発、…成長産業への参

ビジネスデザインとは、シーズ、ニー「成長産業」と「自社にできること」の

業、農業、ある消費財メーカの基礎研究所からズ、ビジネスモデルの三つのピースをるだろうか？

～ピースが繋がらない～

生まれた技術と事業化アイデア。本業

接点が見出せた企業のみが当該市場へ

時点で技術とアイデアの有望性判断をングを見計らっている。つながらなけ

で張り巡らせ、揃い、つながるタイミ

得る言葉ー技術が有する「機能」「用途」

性を端的に表現し、かつ市場に適用し導のアイデア創発である。

技術の事業化を実現させた。知財部主を 導 出、 そ の 用 途 の 絞 り 込 み に よ り、

特許情報を活用して二百もの用途候補ある企業では、一つの技術に対して、パズルがごとく組み合わせ、整合させとすれば、まず検討すべきことは自とは無関係、それも十年以上前の技術事業開発部や事業企画部は、胸の内社技術の棚卸であり、その中で技術特「特許情報は宝の山」との認識はあっにいくつもの事業化アイデアを温めてても、それを技術の用途探索に活かせる開発者、理解できぬマネジメントとおり、無意識に三つのピースを頭の中迫れば、取り繕う間もなく握り潰されの接点を見出さなければならない。

理解なくして決断はできない。このいう典型的な構図がそこに存在した。

の参入権を得られるが、外部から技術

HORIE SHINNOSUKEを調達することへの根強い抵抗感を考

シニアマネージャー

ることで生まれるビジネスの設計図で技術インキュベーションチーム
る。 弁理士資格を保有し、技あり、三つの視点からアイデアに価値事業戦略コンサルティングユニット（企画～ハンズオン）を手がけに改良を加えただけのもの。一見すれ

法人戦略コンサルティング部門
したインキュベーション支援

ば優れた技術とは思えず、有望なマー

NTTデータ経営研究所
し、現職では技術シーズを活用

宇佐見 尚武

M&Aアドバイザリー等を経験ることは意外と知られていない。

ケ テ ィ ン グ、 新 規 事 業 開 発、えると、実質的には自社技術の中にそビジネス／技術DD、技術マーを吹き込むことである。

サルティングを得意とする。

堀江 進之助術や知財分野のリサーチ・コン

04

ティングファームを経て現職。

ケットも見当たらない。可能性を信じIoT

特集レポート
大 手 シ ン ク タ ン ク、 コ ン サ ル

Info-Future ® No.48 October 2015 │26

出し、開発を成功に導く触媒となろう。

「あ の と き の 私 の ア イ デ ア は、 競 合 にが後を絶たない。

最も技術と特許情報に触れる知財部「すぐにお金にならないもの」を継続的にマネジメントし、成果に結び付け実現されてしまった…」
過去のアイデアが実現されなかった

その下地として、技術者にこそマーケていくには、マネジメント側にも相当

ティング発想が求められる。答えは市こ と を 悔 や む 発 案 者 は 意 外 に 多 い が、な覚悟と忍耐、そして既存事業とは異が、そのインプットを開発企画・事業

何 故 採 用 さ れ な か っ た か、 ど う す れ ばなる経営手腕が問われることになる。

化企画に活かす発想を持つことができ

採 用 さ れ た か を 振 り 返 り、 ア イ デ ア を事業開発やイノベーション推進の取場・顧客との対話の中にしかない。

アイデアをり組みを、ビジネスデザインを通して「現場観察」。デデザイン思考におけるを示唆している。

よる市場や顧客との直接対話の重要性を反省させられる」

らの持つ技術の陳腐さ、発想の幼稚さ

意義を再認識させられると同時に、自えば、ニーズを肌で感じ、研究開発の向く。一方で、ひとたび他流試合を行究所に閉じこもり技術の探求に意識が研究を愛している。であるがゆえに研「技術者、研究開発者は自らの技術、する。しかしながら、アイデアを具現

肉な言葉であり、開発者はそれを嫌悪ないとはある企業の技術担当役員の皮か」、マネジメントの関心はそこにしか」の世界が広がる。
& quickly、「いくら儲かるの「うちにできるのか」

ま く 行 っ た も の 勝 ち「く途絶える。そこにはビジネス的にう先を越され、実現されることではかなに」…夢を重ねたアイデアも、他人にれて終わり」「最初に考えたのは私なのを払う人はいない」「アイデアだけ取らたように感じる。…「アイデアにお金価値がないという考え方が支配的だっこれまでの日本では、アイデアにはのようにソーシングし、一連の機能を

社内の関連部門に加え、外部機関をど

は組織設計・人材配置と切り離せない。

れらのソーシング機能ーであり、それシーズ探索、ビジネスモデリングとそ

アイデア創発（着想促進）、ニーズ収集、をやる時間や自由研究」だけではなく、要な機能は、よく語られる「好きなことていく仕組みを組織に内在させる。必仕組み、インキュベーション（孵化）
させ外なく、アイデアをマネジメントする

イノベ ー テ ィ ブ と 言 わ れ る 企 業 は 例

見返す仕組みが備わっているという。

化し、過去にお蔵入りしたアイデアをるが、一方でアイデアをデータベース（やりたい）
Will

イノベーティブな企業として知られ

マネジメントする発想には至らない。

ザイナーが「声なき声」＝潜在ニーズを察化させたければ、マネジメントの理解・有機的に統合させられるか、その機能から再考したとき、その課題が浮かび上が知し、デザインによる解決を考えるイン

共感を避けて通ることはできない。そデザインと組織デザインがアイデア・イノベーションは、今や最重要の経営課題である。かような時代においても、部門を作ったが成果が出ずに解体、あるいは部門は存続しても予算供給が途絶えて飼い殺し状態となり、生まれたてのアイデアをインキュベーション
させることなく死滅させてしまう企業

くるであろう。

り、成功に向けた次なる一手が見えて％を好き（できる）へCan～ビジネスモデルが伝えること～

れば、事業化アイデア創発に有効な一手となるであろう。知財部の期待役割とスキルセットの再定義が望まれる。

自らが体感すべき潜在ニーズ

るスリーエム、業務時間のプットである。潜在ニーズは言葉では語のギャップを埋める共通言語が、ビジ

インキュベーションのカギとなる。

～開発者にとっての体験価値～％ルール」が有名であられず、現場に赴き、対話を通して体感ネスモデルであり、ビジネスモデルがビジネスデザインに必要な機能一式ー

する以外に掴み取る方法はない。さらに組めることが、そのアイデアを「自分た

デア・マネジメント「ビジネスデザイン」を通したアイ

Do more better

は、他人の体感を言葉で伝えようとすれある研究者の自省の念は、技術者にば、伝言ゲームがごとく情報がねじ曲がちが具現化できる」
ことの証左となる。

に使ってよい「

15

り、伝わらないリスクを内在させる。
顧客に対しては、モノ売りからコト
売りへ、体験価値を売る発想が根付いてきた。内をみれば、開発者への体験
価値、すなわち顧客との体験を創出することが、開発への動機・意欲を生み

27│ Info-Future® No.48 October 201515

大学卒業後NTTデータ経営研究

所 入 社。 国 内 大 手 企 業 向 け に
サービスデザイン手法や組織開NTTデータ経営研究所
出、新規サービス創出、それに法人戦略コンサルティング部門
伴う組織改革に関する研究・コ

情報戦略コンサルティングユニット
ンサルティングに従事。共著書

デジタルイノベーションコンサルティンググループに『攻めのIT戦略』。

デザイン・コンサルティングチーム
シニアコンサルタント

05
瑞希
田島

特集レポート
発手法を活用した新規事業創TAJIMA MIZUKI

イノベーションには企画担当者の情熱が必要だ「従 来 の 発 想 に と ら わ れ な い 新 規 事ベーションは起こらないのである。

法論や考え方をなぞるだけではイノというと残念ながらそうではない。方どといった現象が数々生まれているかサービスが再び脚光を浴びている、な

規 事 業 創 出 担 当、 新 規 事 業 タ ス ク

ケースが非常に多く見受けられる。新はこの点がないがしろにされているのことのように感じられるが、企業で結論のみを書いてしまえば至極当然

イノベーション不在の日本業 を 立 ち 上 げ る 」「今 ま で に な い イ ノの考え方としての「デザイン思考」が注

事業創出のため」を枕詞にした How to
本や記事、イノベーション創出のため

こ 数 年「イ ノ ベ ー シ ョ ン の た め 」「新 規の数にのぼるのではないだろうか。こことをしたいと考えている人はかなり題を課されている、もしくはそういう回生を狙って企業の中でこういった命

日本企業の勢いが低迷する中、起死プについても紹介していく。

に弊チームで行っているワークショッ

企画担当者の内的動機付けを促すためだということを述べていきたい。また、る担当者の内的モチベーションが重要めの方策の１つとして、企画を推進す

造性発揮、新規事業の創出・推進のたを 支 援 し て き た 立 場 か ら、 組 織 で の 創て企業の新規事業創出やサービス開発

やサービスデザインの考え方を活用し本稿では、ここ数年間デザイン思考

り越えていくためには企画担当者がそ要がある。このような壁を１つ１つ乗ず、根気強く粘り強く推進していく必

ト、様々なフェーズで想定通りにいかネスモデル構築、上申、ユーザーテス

んどである。顧客ニーズの探求、ビジ

しろうまくいかないケースの方がほとあり、決して一筋縄ではいかない。むだし、新規事業創出には様々な困難が編成されることがままあるだろう。た

題を解くために人が集められ、組織がフォースチームなど、最初に挙げた命目され、認知浸透もかなり進んできてベーティブなサービスを考える」

いると言えるだろう。だが、多くの人だけの情熱と企画への意義や面白さをの困難にめげずに企画を進めていける

イノベーションのためにはがこれらのイノベーションのための武器を手に入れてもなお、日本企業で新け さ れ て い る こ と が 必 要 な の で あ る。

感じていること、つまり内的に動機づ言われた仕事だからと義務感だけで進内的動機づけが必要
でにないイノベーティブな商品が生みしい事業が生み出されている、これま出 さ れ て い る、 日 本 の プ ロ ダ ク ト やInfo-Future ® No.48 October 2015 │28

めた新規事業の企画がたとえばその後もこれらは当てはまる。（図組みをする、新しい企画を考える上で）上申の段階で理解を得られず、企画担な目的に結びつけることによってよりには、関係者の内的モチベーションを組織で新しいことをやろうとした場合ながっている。このような例を見ても、に、新しい事業が生まれないことにつ

存の企業の中でアイデアが開花せずいくつか見られる。いずれにしても既功をおさめ注目を集める、という例も画を実現させるために退職し起業し成ず、諦めきれない企画担当者がその企るにもかかわらず周囲の理解を得られ対して意義を感じ、心に火がついていまた、逆に企画担当者側は取り組みに消 え て し ま っ た 例 は 枚 挙 に 暇 が な い。

言い訳にして結局企画そのものが立ち

気持ちが生まれてくる。内的に動機づ

人は仕事への挑戦意欲、仕事を楽しむと い う。 内 的 に 動 機 づ け ら れ た 時 に、的なモチベーションの方が重要である

よりも、対象への情熱や興味など、内ンは金銭などの外的なモチベーション

示している。かつ、このモチベーショだ
toけわかっていても意味がなく、当人のやる気がなければいけないことをまさに、イノベーションのためのれることなく終わってしまう。これはシ ョ ン 」が な け れ ば そ の ２ つ は 発 揮 さ

結 局 そ の 人 に 何 か を 成 す「モ チ ベ ー

れ ば 自 然 と 身 に つ い て い る も の だ が、

門 能 力 」に つ い て は、 本 人 に 意 志 が あ「創 造 的 思 考 ス キ ル 」と「専 門 性・ 専に対する答えであり、それがあることたちが何を成し遂げたいかという問いる必要がある。共有ビジョンとは自分さらに組織の共有ビジョンに昇華させ推進する場合は、個々人のビジョンを組織やチームで新しいことを企画・共有ビジョンを描く

個々人のビジョンを統合してが得られることが示されている。

な行動を生みより高いパフォーマンス

て企画を推進していくことが、自律的現にもつながる目的やビジョンに向けにとってやりがいを感じられ、自己実中で創造性を発揮するためには担当者

ションに関係する研究からも、組織のこのように、創造性や内的モチベー

高いパフォーマンスを発揮する。

うまくマネジメントすることが成功のけされている状態では、人は主体的に当者側もそれを企画を続けないことの一要素になりうることは間違いなさそ

自律的に行動できる。金銭や競争原理

究では、組織の創造性について興味深・アマビール教授の研

実際、ハーバード・ビジネススクー

いった点で優れているという研究結果

責任感、健康な行動、変化の持続性と自 分 で 自 分 を 動 機 づ け る 方 が 創 造 性、な ど で 外 か ら 動 機 づ け ら れ る よ り も、

人の内的に動機付けされる要素を統合る。この共有ビジョンは、メンバー個々で団結して仕事にあたれるようにな

で組織の活動に一貫性が加わりチーム

る「創造的思考スキル」。２つ目は取り向けてアプローチができるスキルであとなくフレキシブルに創造的に解決にあるかどうかが動機づけになると述べ（ Intrinsic内発的）」と呼び、活動における自主性、やりがい、目的意識がン』で は こ の 状 態 の こ と を「タ イ プ
3.0

ダ ニ エ ル・ ピ ン ク の『モ チ ベ ー シ ョ

実際に、企画担当者間で共有ビジョを生むことができるのである。

ジョンを描くことで「コミットメント」

れていてこそ自分ごととして心から打

ジョンは自分自身のビジョンが反映さ※１

ルのテレサ・

い報告がなされている。曰く、創造性

組 む 対 象 に 関 す る 知 識 全 般 を 指 す「専て い る。「タ イ プ 」の 行 動 は「自 律 性 」

ンを描くことによって今までにない商し て 描 く こ と が 重 要 に な る。 共 有 ビも出ている。

門 性・ 専 門 能 力 」。 そ し て 最 も 重 要 なろとし、自らの意志で行動を決め、意「熟達」「目的」という３要素をよりどこに対して今までの思考にとらわれるこのが３つ目、仕事に対する前向きな姿

品 を 生 み 出 し た 例 と し て 任 天 堂 の WiiI※３

勢 に つ な が る「モ チ ベ ー シ ョ ン 」で あ義があると感じられることに打ち込み※４があげられる。 Wiiが販売された2
0
0
6

I

ち 込 め る。 個 人 ビ ジ ョ ン か ら 共 有 ビ

る。この３つがあって、創造性は発揮

熟達を目指し、自分の欲求をより高次※２には３つの側面がある。１つ目は問題

How

うだ。

1

されるという。組織の中で新しい取り29│ Info-Future® No.48 October 2015

M

特集レポート05

み合わせて実施したりしている。こののでもあるため、商品・サービスの企様をご支援する際にも実践しているこからプレイステーション３
年は SONYが出るなどゲームが高画質、高機能に企画担当者に情熱を持ってもらう

画 か ら 開 発、 社 外 協 力 者 に 至 る ま で、フェーズはチームビルディングを兼なっていた時代だった。ゲームが高機ためのワークショップ

んなで一緒にゲームを楽しんでもらい対 す る 意 識 や 希 望 を 洗 い 出 し「家 族 み

企画チームはまず自分たちのゲームにんな中で、起死回生を狙って任天堂のは、主にデザイン思考やサービスデザ

したい。ご紹介が遅れたが、弊チーム

ワークショップについて簡単に紹介を

サルティングチームで実施している

ここからは、弊社のデザイン・コンて確認する。これは既存の組織でテー取り組まなければならないのかを改めフォーカスをあて、なぜ新しいことにワークショップ
１． Why to make
組織がこれまで行ってきたことにこのプロジェクトに関わる全ての人にた い 」と い う 共 有 ビ ジ ョ ン を 導 き 出 し

インの手法を活用して新規事業創出やマがある程度決められている中で新規

んどんボタンが増え、両手のほとんどた。そのビジョンと、子供がひとり子

新サービス開発支援を行っているチー

できる限り参加してもらっている。

供部屋にこもってゲームをやりこんでサービスを検討する際に、企画の意義している。

について納得感を醸成するために実施ムである。
一般的にデザイン思考のプロセスのプロ
d.school限に減り、家族みんなが振ったり動い

ロジェクト開始時に自分たちの目指

ム で は 先 述 の 考 え 方 を ベ ー ス に、 プ

（試 作 ）、 Test
（試 行 ）の ５
Prototype
つのステップで進んで行くが、弊チー

現在の活動実績を振り返り、自分たちはスタンフォード大学

たりしながら楽しめるようなものへとす 姿、 実 現 し た い 社 会 像 を 確 認 し、うコンセプトが生まれ、開発されたの進化した。社内では時代と逆行する商

サ ー ビ ス の 企 画・ 実 行 主 体 と な る 人

ワークショップに関し
Why to makeて は、 本 誌 内『企 業 に デ ザ イ ン を 導 入品案に対して反対の声もあったというのチームがこれまでお客様や社会に対だ っ た。 高 画 質、 高 機 能 の 時 代が Wiiを 逆 行 す る か の よ う に、 増 え る 一 方が、企画担当者間で共有ビジョンを描たちの内的モチベーションを高める

してどのような価値を提供してきたの

なぜ新規ビジネスを創出しないといか、またそのときの外部動向などを確

自社（自組織）、顧客、競合の過去～①過去の振り返り、提供価値の確認ている。

す る と い う コ ト 』で も 一 部 が 紹 介 さ れき、さらに商品コンセプトを導くこと

た め に、 オ リ ジ ナ ル の 活 動 と し て ５だったコントローラーのボタンは最小で、ぶれない軸を持ち社内調整を行い、認する。

づけされるビジョンから、組織の共有

１．

している。

する。

けないのか、自分たちの提供価値は何
ビジョンを描き、新規事業の企画を検

まえてプロジェクトの実施意義を確認

か、過去～現在の自分たちの活動を踏討することが、イノベーションの土台

ワークショップ
２． Visioning
組織の課題感・ゴールに合わせてそ②個人ビジョンを描く

ワークショップ
Why to makeとして必要である。これが現在私たち

れぞれを単体で実施したり、要素を組内容として、主に２つのワークを実施

2が大事にしている考え方であり、お客個々人が意義を感じられ内的に動機好例である。

※５

その企業ならではの商品につながった（意 義 付つ の ス テ ッ プ の 前 に「 Valueけ）」のフェーズを設けている。（図 ）（共 感 ）、
セスに従えばEmpathize（定 義 ）、 Ideate（発 想 ）、Define「お母さんに嫌われないゲーム機」といい る 現 実 と の ギ ャ ッ プ を 埋 め る べ く、の指を駆使するものになっていた。そね、プロジェクトの方向性を決めるも能になるにつれ、コントローラーもど

とである。

瑞希

進化し、一人でやりこむものが主流に

田島

Info-Future ® No.48 October 2015 │30

ら社会に対してどのような価値を提供

過去、現在を踏まえた上で、これかアイデアすべてを

ムメンバーが未来に向けて実現したい

ションデザインの結果を統合し、チー

し遂げたいかを検討する

チベーションと、自分がその仕事を任されている、という感覚を高めること
自分が社会に対して実現したいこと

ントが、組織で新しいことを実施する

し、社員のやる気を引き出すマネジメができる。統制ではなく、自律性を促ものである。ここにはチームメンバー

を自分が所属している企業・組織で実ためには求められるのである。

④企業を通じた実現方法の検討が大事にしたい価値観と、未来への意

現するとしたらどんなビジネスアイデ

枚の絵で表現した

したいか、それによってどのような社志が集約されているため、作成したビアが考えられるか検討する会を実現したいか個々人で考える。

ジョンマップは、チーム内での価値観・③ 共 有 ビ ジ ョ ン の 策 定（コ ミ ュ ニ ケ ー
問題認識の共有、関係者への説明、検る時代だからこそ、「こんな未来を創り複雑化し、課題も多く、混迷を極め

似たような将来ビジョン、ビジネス

ションデザイン）討サービスの切り出し、ロードマップ

た い 」と い う 社 員 の 前 向 き な 意 志 で 自

くこと、そしてそういった環境を企業と信じている。

ノベーションの創出につながっていく

分たちを動機づけし困難を突破していワ ー ク シ ョ ッ プ の「③※ Why to make共 有 ビ ジ ョ ン の 策 定（コ ミ ュ ニ ケ ーションデザイン）⑤ 共 有 ビ ジ ョ ン の 策 定（コ ミ ュ ニ ケ ー

アイデアを保有しているもの同士でグの作成に活用できる。

考えたアイデアがすべて実現された
ワークショップ
２． Visioning
検討メンバーそれぞれの価値観、リら、どんな社会が構築されるのか、その社会では何が起こっているのか、どソース、スキルをあぶり出し、それら⑥ビジョンマップの作成の中で整えることが、日本企業でのイんなステークホルダーがいるのかをレを踏まえて社会に対して何を実現した

ワ ー ク シ ョ ッ プ の「④※ Why to make
ビジョンマップの作成」と同様

ションデザイン）」と同様

ゴや粘土など工作用品を使って立体的いのかビジョンを描き、それを組織でダイヤモンド社 玉樹真一郎『コンセプトのつくりかた』
より

どう実現していくか検討するワーク

英治出版 ピーター・M・センゲ『学習する組織 システム思考で未来を創造する』
より

※5

に考える。

講談社 ダニエル・ピンク『モチベーション3.0』
より※4

ショップである。組織横断的な新規事

新曜社 エドワード・L・デシ、リチャード・フラスト『人を伸ばす力』
より※3

こうした活動を通じて、企画担当者

も 提 案 さ れ て い る よ う に、 組 織 を ２ 階※2

業 創 出 チ ー ム や、 組 織 の 歴 史 が 浅 い建てにし、新規事業のための組織を編

けでは独創的アイデアは生まれない―』よりに対して活動の意義を見いだしてもらうことで、最終的に組織の創造性発揮、企画推進力の持続につながるような土壌作りをしている。
あわせてマネジメントの観点からも、企画担当者の自律性を促す環境づ

社会人生活やこれまでの様々な活動

成し、そこにビジョンを持った人間を

テレサ・アマビール『あなたは組織の創造性を殺していないか ―金銭的報酬や目標設定への参画だ④ビジョンマップの作成
ビジョンマップとはコミュニケー

チームで実施するケースが多い。
①価値観の理解
自分の人生史を振り返り、これまで大切にしてきたこと、憧れていることなどから自分の価値観を探る

く り が 望 ま れ る。 例 え ば 本 誌 内『企 業を振り返り、それらを踏まえて今後のに デ ザ イ ン を 導 入 す る と い う コ ト 』で目標をどのように捉えているか、どんの ％集 め る と い う 方 法 や、 Google
ルールのように自分の仕事時間の一部②リソース・スキルの棚卸なスキルを保有しているか棚卸しするを好きな研究テーマにあてて良いというルールを設ける方法が挙げられる。
仕事の手順や方法について裁量権を成し遂げたいことの検討③将来社会に対して
価値観、リソースを生かして将来社与えられていることで、社員は内的モ

ダイヤモンド社 ハーバードビジネスレビュー 1999/5/1※1

20
会に対してどう貢献したいか、何を成31│ Info-Future® No.48 October 2015

1

ループを組み、チームメンバーの想い・

ビジョンマップ（イメージ）※プロジェクトで実際に作成したビジョンマップをぼかして掲載しています。

大手精密機器メーカーのデザイン部門を経て現職。専門である

認知科学・行動科学の知見を活NTTデータ経営研究所
サルティング業務に従事。特定情報未来研究センター
非営利活動法人 人間中心設計

ニューロイノベーションユニット
推進機構評議委員。

マネージャー

06
ン、人間中心設計に関するコン

ザーエクスペリエンスデザイ

小俣 貴宣 Ph.D.

人間の心理や行動の科学的理解を心理学を活用しユーザー
エクスペリエンスの質の向上を中心のデザインの観点が、企業の製品・目指す心理学の理論と方法論の観点に深く関連している、ＵＸ、そ心 理 学 と は「心 と は 何 か を 問 い、 心

はじめにサービス開発の実践において益々重視
魅力的で使いやすく、そして競争力して提供者が想定したＵＸを生起させのはたらきを明らかにする学問領域」

されるようになっている。これら２つの あ る 製 品 や サ ー ビ ス の 開 発 に 向 け、るための介入手段を考えるユーザーエう概念は、今日の製品・サービス開発

を、無意識的な側面も含め、科学的にる人間の心理や行動、更にはその過程であり、外界の情報に対して生起され※１

製品・サービスとの一連の相互作用を

クスペリエンスデザイン（

る「ユ ー ザ ー エ ク ス ペ リ エ ン ス（以 下、において等閑視できない領域になって）とい通じたユーザーの主観的体験に着目すＵＸ）」の関心が高まっている。その背いるのである。

難になっていることなどが挙げられた製品を創出することが以前よりも困化や、企業が技術革新によって突出し可欠であることについて解説する。

ため、心理学の知見や方法論が必要不通じ、企業が質の高いＵＸを創出する

本稿では、製品やサービスの開発を日々の暮らしや社会現象に関する心理

調 べ る よ う な 基 礎 研 究 か ら、 人 間 のを 見 る 」な ど 特 定 の 知 覚 現 象 を 詳 細 に理学の研究対象は極めて幅広く、「モノな経験によって競合との差別化を図ろ

を通じて形成されるユーザーの総合的出するために着目すべき６つの差異とか紹介し、その後、質の高いＵＸを創

最初に心理学がどのような学問分野

様な学問分野とのかかわりを持ってい方法論領域に分けられ、それぞれが多や行動を対象とする応用研究領域に至うというマーケティング戦略的な観点

心 理 学 と の 関 わ り に つ い て 解 説 す る。
して楽しく達成させることでユーザー組みについてご紹介したい。

て企画したＵＸと心理学に関する取りあり、社会学や教育学など人文・社会

は文字通り心理学の中核をなす領域でる学際的な学問である。専門知識領域

また心理学は大きく専門知識領域とるまで様々である。

や、製品・サービスの利用場面におい最後にデータ経営研究所において、ユーザーが望むことを快適に、そビス、あるいは関連する情報との接触る。こうした課題に対して、製品やサー理解することを目指す学問である。心景には、製品・サービスのコモディティ

UX
Dの満足感や愛着を高めようという人間

N
T
T

特集レポートかし、心理学の産業応用やユー

OMATA TAKANOBU

Info-Future ® No.48 October 2015 │32

はユーザーが本質的に望んでいること

提供側が想定した使い方とは別の使い

このように心理学は人間の心理や行を出来るだけ的確に理解し、提供する研究は両者の連携と発展に支えられて動、ひいては人間の経験を科学的に理価値とユーザーの本質的な要求の距離

学系の学問分野と関わりを持ちながる。もう一方の方法論領域は、アンケー

解 す る こ と を 目 指 す 学 問 分 野 で あ り、が最小化するような施策を講じる必要方をする場合がある。それ故、提供側

ト、面接、観察、生体反応計測などを

ＵＸは心理学の対象分野と極めて近接

がある。

いる。

通じた心理的な反応に関するデータのした概念であると言えよう。

そうしたユーザーの要求を知るためのら、複雑な人間の心理や行動を説明す

取得方法や、その分析を中心とする心

質の高いＵＸを創出するために有効な心理学の手法である。これらはる理論の構築と体系化を目指していあり、統計学、脳科学、生理学、情報

着目すべき６つの差異と古典的な手法であるが、調査目的や調

べたい心理的特性を明確にし、そのた

ア ン ケ ー ト 調 査 や イ ン タ ビ ュ ー は、科学などの自然科学系の学問分野と深

心理学との関わり理学特有の科学的方法に関する領域でい関わりを持っている。専門知識領域と方法論領域は不可分であり、心理学て 生 起 さ れ る Ｕ Ｘ ）の 開 発 に あ た り、や サ ー ビ ス（す な わ ち、 そ れ ら を 通 じ

使いやすく魅力的で競争優位な製品ができる。そして、こうして得られた

よって、良質なデータを取得することを踏まえつつ調査の設計をすることにげかければ良いのか、多くの先行事例

めにはどのような質問をどのように投提供する側は、ユーザー、提供者、競デ ー タ を 心 理 統 計 や 質 的 心 理 学（言 語

ユーザーの本質的な要求に迫ることが合、それぞれの特性を理解し、製品デ

ここではＵＸと心理学の多様な関連できる。とはいえ、ユーザーは必ずしなどの非数量的なデータを扱う心理学

性を説明するため、ややラフな切り口

も自分の要求を明確に語れるとは限ら

ザインやサービス開発、マーケティン

ではあるが、ユーザー、提供者、競合ないので、訓練を受けた調査員によるの 研 究 領 域 ）な ど の 分 野 に お い て 確 立に関する６つの差異（図１参照）に着目

行動観察や、脳計測や生理計測などにされた手法を用いて分析することでし、それぞれにおいて心理学の知見やよって得られるデータを分析すること

グなどにおいて適切な施策を講じる必

方 法 論 が 有 用 で あ る こ と を 解 説 す る。

により、人間の無意識的な意思決定や要がある。

以下、６つの差異の内容と心理学の関

行動を理解しようという取り組みが近年盛んに行われている。
価値の差異

あるウェブサイトを介してコンサートに 反 応・ 行 動 し て も ら う た め（例 え ばが、提供側が想定した通りにユーザー

33│ Info-Future® No.48 October 2015

わりについて説明する。

に関わる点である
提供者が良かれと思って開発した機

またこれは能やサービスが、必ずしもユーザーにの チ ケ ッ ト を 購 入 し て も ら う な ど ）、

ユ.ーザーの要求と提供する

とって便利で満足のいくものであると

提供側は基礎的な知識として関連する

U
X
D
は限らない。また時としてユーザーは

1

06

ことや、ユーザーの多様性を包含でき層に適した製品やサービスを開発する

どの施策も有効であろう。

役割が今後益々重要になるだろう。
自. 社 と 競 合 の 製 品・ サ ー ビ ス 間 に

述 す る 第 ５、６ 点 に お け る 製 品・ サ ービス間のＵＸの差異の理解においても有用である。

自. 社 の 製 品・ サ ー ビ ス 間 に お け る

に関する知見や、各々のユーザーの個

いにもかかわらず暗く見える、など―～ 20kHzで あ る と か、 晴 天 の 下
20Hzの石炭は月夜の下の雪よりも輝度が高音として聞き取れる周波数はおよそれる人間の原理―例えば、人間の耳がこうした要因に対して、普遍的に見ら化なども影響するであろう。心理学は心理的特性、更には嗜好性や育った文

特性、学習能力や記憶容量などの認知

応時間や色の識別といった知覚心理的の身体的特性、特定の刺激に対する反

フィック要因、身長や手の大きさなどと、 性 別 や 年 代 と い っ た デ モ グ ラ

影響を及ぼす。代表的なものを挙げる

は、ユーザーに関連する様々な要因がそして製品やサービスに対するＵＸに用 さ れ る こ と を 想 定 す る 必 要 が あ る。

あたり、それらが様々なユーザーに利企業が製品やサービスを開発するになるが、こうした課題の解決はまさにの差異をいかにして埋めるかが課題と学習や熟達化など、メンバー間の知識流通の分析、プロジェクトメンバーのの向上と円滑化、組織における情報のメンバー間のコミュニケーションの質

Ｕ Ｘ の 創 出 は 困 難 で あ ろ う。 そ れ 故、とができなければ、提供側が想定するその結果を正しく理解し、活用するこやサービスを開発・デザインする人がることができたとしても、実際の製品

ユーザーの本質的な要求を的確に捉え

サ ー チ ャ ー が 様 々 な 手 法 を 駆 使 し、で大きな陥穽がある。例えば優秀なリ

実はここに質の高いＵＸを創出する上ミ ュ ニ ケ ー シ ョ ン を 通 じ て 取 得 す る。

じ、担当外の情報を別の担当者とのコプロジェクトの一翼を担い、必要に応与する。各担当者は機能的に分化した

トマネージャーなど様々な担当者が関プランナー、マーケター、プロジェク

要 求 を 調 べ る リ サ ー チ ャ ー に 限 ら ず、

エンジニアやデザイナー、ユーザーの企 業 の 製 品・ サ ー ビ ス の 開 発 に は、知識の差異

サービスの質を評価する官能検査など

どを用い、人間の感覚を通して製品やティック法、質問紙や生理計測装置なされる箇所を発見するヒューリス

ザーが利用する際に問題になると予想

ユーザビリティの専門的視点からユーさ を 評 価 す る ユ ー ザ ビ リ テ ィ テ ス ト、際に使ってもらうことでその使いやすある。ユーザーに製品やサービスを実された様々な評価手法は極めて有効でべるため、心理学の知見を基盤に開発

ど の よ う に 受 け 取 ら れ て い る か 」を 調

目 指 す 必 要 が あ る。 こ の「ユ ー ザ ー に

き る よ う な ）製 品・ サ ー ビ ス の 創 出 を

わちＵＸの点において大きく差別化で間 の 差 異 が 最 大 化 さ れ る よ う な（す なに対するＵＸとの比較において、ＵＸかを把握し、競合する製品・サービス

ザーにどのように受け取られているの自社の製品・サービスが想定したユー「経験の優劣」を指している。提供側は、した結果、ユーザーの心に生起されるではなく、ある製品やサービスを利用などの製品やサービスの機能的な優劣

こで言う「優れている」とは、スペック

ザーに利用してもらえないだろう。こんなに苦労して開発したとしてもユー

サービスを考えるにあたり、競合になどに重要な観点となる。新しい製品やおけるＵＸの差異位の構築につながるだろう。

上させ、市場における持続的な競争優でなく、企業のブランドイメージを向できれば、個々の製品・サービスだけ一感のある総合的なＵＸの創出が実現

製品・サービスが有機的に連携し、統ている本質的な価値が類似した複数の

海 外 旅 行 サ ー ビ ス 」と い っ た、 提 供 しサービス」、「外国語教室、教材の出版、

ブ 上 の 写 真 共 有 サ ー ビ ス、 写 真 印 刷

健康増進支援サービス」、「カメラ、ウェし い。 加 え て、「食 品、 レ ス ト ラ ン、

適切に差別化できていることが望まい っ た よ う に、 想 定 す る Ｕ Ｘ の 質 が応 じ た Ｕ Ｘ、 効 率 性 に 応 じ た Ｕ Ｘ と

サ ー ビ ス 同 士 で、 例 え ば 利 用 目 的 にか も し れ な い。 そ れ 故、 自 社 の 製 品・

さ せ、 満 足 感 や 愛 着 を 損 ね て し ま う

ら れ て い な け れ ば、 ユ ー ザ ー を 困 惑品・ サ ー ビ ス 間 に お い て 差 異 化 が 図

た と し て も、 自 社 が 提 供 し て い る 製

ＵＸの差異

人差を科学的に捉えるための方法論を心理学が長年取り組んできた研究領域

は、企業の製品・サービスの評価におでおくべきであるのような知見を有し、プロジェクトメ手法である。このような評価手法は後いて実際に適用されている有効な評価ることは勿論重要なプロセスである

ると予想される製品やサービスを調べ

この点は新規に市場に参入する際なる市場をユーザーの特性や要求に基づンバー間の知識の差異を埋める人材のユ.ーザー間における特性の差異

仮にＵＸの点で競合と差別化でき提供する。企業はこうした人間に共通を効果的に推進する上で、こである。製品・サービスの開発におい※３に見られる点と多様性を理解し、施策てきセグメンテーションし、それぞれのU
X
D

競.合する製品・サービス間にを考える必要がある。例えば、想定すが競合と比較し優れていなければ、ど自分たちが開発した製品やサービス

おけるＵＸの差異

4

6

3

るよう、カスタマイズの幅を拡げるな

貴宣

プ. ロ ジ ェ ク ト メ ン バ ー 間 に お け る

5

小俣

心理学の理論（認知心理学など）を学ん

特集レポート2

Info-Future ® No.48 October 2015 │34

の研究

じる人間の心理的特性や行動変化を応は、外部刺激との相互作用を通じて生

以上、企業が製品やサービスの開発

理・行動特性を踏まえたる。 筆 者 は、 こ う し た 有 効 な 施 策 をえるデザイン、あるいはそのための手を通じて質の高いＵＸを創出する上行 動 制 御 研 究 会 」で あ る。 こ の 研 究 会

創造するために役立つ心理学の知見観点から言えば、提供側が想定するＵ

効な施策につなげることが肝要であから製品・サービスを捉えた場合、競（Ｕ Ｘ 心や方法論を
Psychology
理 学 ）と 呼 ぶ。 近 い 将 来、 実 践 に 役 立

Ｘを、その想定通りに経験してもらうが、ここで強調したいのはＵＸの観点合する製品・サービスは必ずしも同一の 方 法 論 の 開 発、
つ UX Psychology
理 論 の 構 築 や 体 系 化、 教 育 機 会 の 増な変化を設計するシークエンスデザイ

行空間を対象に時間軸に沿って漸次的工科大学の韓亜由美教授は、道路の走する。この具体的な事例として、前橋ないように思える。しかし本稿で解説

おいて活躍するケースがそれほど多く学んだ人材が製品・サービスの開発にる偏見があるためか、大学で心理学を）が 必 要 不 可 欠 で あ る こ とPsychologyを解説した。我が国では心理学に対すおわりにンという考えを提唱している。高速道

したように、心理学の知見や方法論は法の開発を目指すものである。ＵＸの路において、カーブ・速度感・急勾配

今日注目されているＵＸの質の向上に

カフェでコーヒーを飲むことと足湯にに取り組む。

のカテゴリであるとは限らないという加などが社会的要請として顕在化す

用し、人の心理や行動をさりげなく変

つ か る こ と は、 そ の 人 が 感 じ る ベ ネ

で、 心 理 学 の 知 見 や 方 法 論（ことである。例えば、ある人にとってフィットの点で同質かもしれない。裏ための仕掛けやデザインについて研究に関する感覚が視覚的に強調されるよUXるであろう。

うドットの間隔を配置することで、ドや方法論を学ぶ機会が少ないという問スの開発の実践に役立つ心理学の知識

このワークショップは、製品やサービ

ス デ ザ イ ン ワ ー ク シ ョ ッ プ 」で あ る。

１ つ 目 は「ユ ー ザ ー エ ク ス ペ リ エ ン

ごみ箱にはペットボトルのキャップ大る。例えば駅などでしばしば見かけるなく変える仕掛けについて研究してい唱しており、人の意識や行動をさりげ

宏准教授は仕掛学という研究分野を提る（図２参照）。また大阪大学の松村真

速度制御させるデザインを考案していことを期待する。

用してみたいという経営者が増加するいという企業の方や心理学の人材を雇きっかけとなり、心理学を学んでみた究会では、こちらのお二人の先生方に

外部刺激デザインによる行動制御研(2014). 大学教育の分野別質保証のための教育課程編成上の参照基準 心理学分野.

http://www.scj.go.jp/ja/info/kohyo/pdf/kohyo-22-h140930-4.pdf※2 Knowles, J. (2005). In Search of a Reliable Measure of Brand Equity.

MarketingNPV, 2(3), pp.16-19.

Expanded. MIT Press.

http://www.studio-han-design.com/※5 松村真宏. (2013). 仕掛学概論，人工知能学会論文誌 第28巻5号, pp.

ＵＸを創出することも可能である。

題意識から、質の高いＵＸの創出に役の 穴 が 空 け ら れ て い る が、 こ の 穴 が あ

データ経営研究所が事立つ心理学の知見や方法論を学ぶためることにより、ペットボトルを捨てる

ここでの場として設定した。心理学、ユーザー

人はわざわざキャップを外し分別収集

学 ）と 伊 東 昌 子 教 授（常 磐 大 学 ）を 講 師

ご参画して頂き、シークエンスデザイ※1 日本学術会議 心理学・教育学委員会 心理学分野の参照基準検討分科会.

以 上 の よ う に、 企 業 が 製 品 や サ ー

エクスペリエンス、人間中心設計に関に協力してくれる。

にお招きし、企業においてＵＸに関す

ンや仕掛学の実践的応用を志す企業の584-589.

する専門的な知識と企業における実践

る製品・サービスの開発を推進する上経 験 を お 持 ち の 黒 須 正 明 教 授（放 送 大で役立つ心理学の知見や方法論、そし皆さまと共に、企業の製品開発に関す

Studio Han Designホームページ.

※4

Norman, D. A. (2013). Design of Everyday Things: Revised and※3て課題についてご紹介して頂く。

る課題と外部刺激に対応する人間の心

参考文献の手段は色々考えられるため、提供側

務局として運営している応用脳科学コ

極めて有益な研究領域である。本稿が応用脳科学コンソーシアムにおけるビ ス の 開 発 を 通 じ、 企 業 が 質 の 高 いライバーに過度なストレスをかけずには自社の持つリソースを上手に活用す

Ｕ Ｘ を 創 出 す る た め に は、 ユ ー ザ ー、ンソーシアムにおける UX Psychology
に関する取り組みを２つご紹介させてることにより、少ない投資で質の高い

提 供 者、 競 合 の 特 性 や 差 異 を 心 理 学
頂きたい。

に関する取り組み
UX Psychologyの 観 点 か ら 理 解 し、 そ れ を 踏 ま え 有

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２ つ 目 は「外 部 刺 激 デ ザ イ ン に よ る

35│ Info-Future® No.48 October 2015

U
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を返せば、あるＵＸを生起させるため

出所│Studio Han Designホームページより
図２│シークエンスデザインの例

公共系大規模システムの開発部門を経て、2001年より情報シ
ステムにおけるユニバーサルデ
ンスに関する営業・開発支援に

公共・社会基盤事業推進部
プロジェクト推進統括部
技術戦略担当宇津木 希

企.業情報システム開発の特徴

企業情報システム開発
におけるUXデザイン

企.業情報システム開発へのデザインの浸透点 が い く つ か 存 在 す る。 企 業 情 報 シ

企 業 情 報 シ ス テ ム 開 発 に は、 B2Cのサービス開発とは異なる特徴的なの情報システムや企業内で主にB2B
従業員が利用する企業情報システムにデザインを適用すステム開発にデザインと言えば、

デ ザ イ ン が 導 入 さ れ 始 め て い る。

お い て、 日 本 で も 数 年 前 か ら 徐 々 に
情報システムのる 際 は、 こ れ ら の 点 に つ い て 考 慮 する必要がある。

に盛り込まれていをデザインについて検討する余地がなくなってしまう。従って、作成する前の企画の段階で調査をデザインについて検討すること実施するなどして、できるだけ上流からが、成功への大きなカギとなる。

.開発プロセス

日本でもアジャイル開発が普及しつつあるものの、企業情報システム開発

デザインの際によく利.用の状況の理解と明示

心設計）」では、※２用いられる「人間中心設計（ユーザー中

U
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サ

業.者決定

開.発
デザインに関する要という流れで行われるのが一般的である。従って、
求がきちんとな い と、 業 者 決 定 以 降 は 予 算 や ス ケ
ジュールが決まってしまっているため、い。一方で、

では、今でもウォーターフォール型のRequest

開発プロセスが採用されることが多.調達の慣習U
X R
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企業情報システム開発に関わる調達は、（）を作成
For Proposal
ベンダーが提案
等のユ. ー ザ ー 企 業 が
.

R
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従来はコーポレート・サイトや※１が主な導入先であったが、イト等の B2C

デザ

ベ

や 米 Salesforce.comといっ
今 や 独 SAP
た大企業向けの企業情報システム・ソ

リューションを取り扱っているンダーも、製品やサービスにがインに投資を始めている。米 Gartner
年に提唱した「 Consumerization

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ユ.ーザー要求の明示

1

ユ.ーザー要求を満たす解決策の策定

2

要.求に対する設計の評価（プロトタイピング等）

3

-参照）。

を、適切に反復すべきとされている（図4のように、企業情報システムの世of 」
ITデザインが浸透しつつある。
界にデザインの特徴、実践、お

本稿では、企業情報システム開発におけるよび今後について紹介する。

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07
NTTデータ従事。人間中心設計専門家。

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特集レポート
ザインやユーザーエクスペリエ

UTSUGI NOZOMI

Info-Future ® No.48 October 2015 │36

UX/UIデ ザ イ ン を 担 当。2005
年にNTTデータに入社。公共関係の情報システムの技術支援に携わった後、2007年頃からユニバーサル・デザイン関連の業

企 業 情 報 シ ス テ ム 開 発 で は、 ウ ォ ーを社内に抱えている企業はまだ少な

テム開発においていが生じることがある。企業情報シス

デザインを円滑い。従って、企業情報システム開発に
デ ザ イ ン に 取 り 組 む 場 合、に進めるためには、ビジネスと技術とデザインの役

ベンダーに委託せざ

デザインのインテグレーショ

や使っている言葉や観点は、クライア

デザインファームのワークスタイル

デザインに関するケーパビリティを上要となる。海外ではここ数年、企業が異なるため、委託の際にコミュニケー

したり傘下に取り込んだりする動きが-参照）。

デザイナーやエスノグラファーといった、目立っている（図ント企業やげるために、デザインファームを買収ンを出来る人材が、プロジェクトに必れる

解し、これらをうまくつなぎ合わせら

デザインのそれぞれの言葉や立場を理UX

ベンダーとはしばしばるを得ないことが多い。

等の務 を、 デ ザ イ ン フ ァ ー ム も し く は少なくとも現状ではおいてターフォール型の開発プロセスと人間中心設計のプロセスを何らかの形で調和させる必要がある。
.組織の在り様日本では、車や家電といったプロダ
クトを設計・製造している企業や、ネットを介して自社サービスを提供していI
T

ションに注意しないと、思わぬすれ違

リサーチャーやSIer

デザインを推進できる専門家

る企業を除けば、

U
X.業務の特殊性2
2

デザ

デザインに取り組む場合は、業務の専門家とUX

デ ザ イ ン の 過 程 で「ペ

U
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3
1

N
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U
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- は、

データにおいてデザインの実際

企.業情報システム開発におけるすいという面もある。

用者の類型が、自明で合意が得られやル ソ ナ 」と い う 形 で モ デ ル 化 さ れ る 利

る が 故 に、肝要である。一方で、業務が特殊であに、プロジェクトの体制を組むことがインの専門家がうまく連携できるよう

U
X

テム開発においてる場合が多い。従って、企業情報シス

仕様の妥当性を判断できなかったりす

門家でなければ、理解できなかったり、にも渡ってその分野の経験を積んだ専

殊かつ専門的であることが多い。何年のサービ
企業情報システムは、 B2Cスに比べて、対象の業務がしばしば特24

図37│ Info-Future® No.48 October 2015

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3

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3

NTTデータ
務に従事し、現職に至る。

公共・社会基盤事業推進部
プロジェクト推進統括部
技術戦略担当原田 保

HARADA TAMOTSU

UX

特集レポート07

しておくと、そうした承認プロセスを

ザインの根拠をきちんと成果物に明記

デ

ザインのプロセスを実践していくため

企業情報システムにおいて、のコツをいくつか紹介する。

デザ

インに取り組む場合のプロセスの一企 業 情 報 シ ス テ ム 開 発 に、
例 で あ る。 ウ ォ ー タ ー フ ォ ー ル 型 のUX.クライアントの言葉に寄り添う効率化することもできる。

プ ロ セ ス で も、 要 件 定 義 か ら 設 計 ま

企業情報システム開発に限った話

4.
1て い る。 そ の 際、 プ ロ ジ ェ ク ト を 円ンの仮説と検証を繰り返すようにし算 と ス ケ ジ ュ ー ル の 範 囲 で、 デ ザ イ

込 み、 プ ロ ジ ェ ク ト が 許 容 可 能 な 予

タッフ等と一緒にインタビューや現

務 部 門・ コ ー ル セ ン タ ー・ 店 舗 の スの 利 用 者 は も と よ り、

き 込 む こ と が 肝 要 で あ る。 シ ス テ ム

クホルダーをではないが、出来る限り多様なステー

顧客の言葉で

あ ま り 強 調 さ れ な い こ と で は あ る が、ケ ー シ ョ ン の 障 害 と な る 場 合 が あ る。

文 字 が 不 用 意 に 使 わ れ る こ と が 多 く、

タマー・ジャーニーマップ」
といった横部 門・ 業デザインの品質を効率的に高めることができる。
. デザインの根拠を明示する
デ ザ イ ン の 成 果 物 を 作 る 際 は、デザインの結果として出来上がった画面のデザインだけではなく、そのデザインの根拠を明示するようにする
デザインの結果整理されこれがステークホルダーとのコミュニ

デザインを進めると.ワイヤーフレームに注意

デ ザ イ ン で は、 デ ザ イ ン の 判断を本質的なところから段階的に進め て い く た め に、 画 面 の 主 な 要 素 と意 で き た 後 で、 よ り 精 緻 な 画 面 デ ザ

そ の 配 置 を 描 い た 線 画 ワ( イ ヤ ー フ
レ ー ム を) ま ず 描 き、 そ れ に つ い て 合

各画面のデザイン等について、その根たコンセプト・機能リスト・画面遷移・

レームの存在やその目的が認知され

テ ム の 開 発 の 現 場 で は、 ワ イ ヤ ー フ

こ と が 多 い。 し か し、 企 業 情 報 シ ス

イ ン（デ ザ イ ン・ カ ン プ ）を 制 作 す る

拠を文書できちんと明示する。具体的て い な い こ と が 多 い た め、 そ の 中 途に は、なった課題やアイデアとデザイン上のスの障害になることがある。

ワイヤーフレームをどこまで詳しく

判 断 を 紐 付 け て 表 現 す る（図書いてどこを省略するかや、クライア照 ）。 こ う す る こ と に よ り、

インの専門家でなくてもデザインの合

ントとのコミュニケーションにワイ
円滑にすることができる。
企業情報システムの場合、デザインの結果をいろいろなところでエスカ
レーションし、承認プロセスを踏む必要 が あ る 場 合 が 多 い た め、 こ う し て デ重に判断した方がよい。

ジェクトやクライアントにあわせて慎ヤーフレームを使うかどうかを、プロ

理性を判断できるようになり、議論を-参デザ

半端な存在がデザインの合意プロセ

リサーチの結果明らかに

とよい。

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デザインの場に巻滑に進めるために以下のような点に

場 観 察 を 実 施 し た り、 ワ ー ク シ ョ ッ配慮している。

いうことも、実践では重要である。

●企業情報システムの場合、画面の数が膨大であることが多いため、画面の量産に入る前までに、幹となる部
分のデザインとデザインの実装の準の 制 作 等 ）を 概 ね 完 了 さ せ
備（ CSS
るようにする●出 来 る だ け 効 率 的 に 進 め る た め に、
画面設計ガイドライン、
標準 複(
数パターンの
標 準 の 雛 形 、) デ
ザイン・パターンといった、実証済

みのノウハウを活用する
めに、リモート・ユーザー・テスト●評価のプロセスを簡易に実践するた等 の サ ー ビ ス を 利 用 し て、 評 価 検/

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4
4

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1

証を効率化する

デザインを●プロジェクトに人間中心設計認定専門家が参画し、プロジェクトのメン
バーと一体となって推進する

企.業情報システム開発で

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デザインに取り組むコツ
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と で、

プでアイデアを出しあったりするこデザインでは、「ペルソナ」「カス

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多様なステークホルダーを巻き込む

保での間に人間中心設計の要領を組み

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原田

4

希
宇津木

Info-Future ® No.48 October 2015 │38

企.業情報システム開発のデザインの今後進め方を工夫することで、企業情報デザインを開同時に見えてきた壁として、以下のよの評価・検証うな点にも配慮が必要である。
.

デザインは二の次にされる場

企業情報システムの場合、使いやすさやら れ て い る 場 合 も 少 な く な い た め、

投資のをきちんと評価するような風土

デザインの観点でもづくりが必要である。

.効率化

U
X

システムにおいてもPart 210: Human-centred design for interactive systems

デザイン

人間中心設計(HCD)専門家とは(人間中心設計推進機構)

合が多い。しかし、悪いの 分 野 で は 既 に、（株 ）グ ッ ド
B2C
や、 UXPin、 Facebook
パ ッ チ の Prott

※3

デザイン

のために従業員が非効率な作業を強い

ISO 9241-210 / Ergonomics of human-system interaction

発プロセスに組み込み、に取り組むことは可能である。しかし、の Origami
等のプロトタイピング・ツー
ルが用いられることが多い。企業情報システムの開発においても、今後はこデザインの生

うした生産性を向上させるためのツールをうまく活用し、デザインの取り組みは、進以上のように、企業情報システム開発

におけるている状況である。今後はこれらも踏ま

デザインのえ、企業情報システムを提供する側も受け入れやすい進め方で、

SAP User Experience Community

※2

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産性を上げていく必要がある。

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め方や課題感が少しずつ見えはじめてきUX

http://www.hcdnet.org/certified/about/

導入を進めていくことが望まれる。

39│ Info-Future® No.48 October 2015

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https://experience.sap.com/

※1

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5

前回の本欄で、戦略検討の不十分さ／情報リテラシーがラシーが具備されていることを意味しるはずである。顧客についての理解やの 参 入 戦 略 ）を 検 討 す る こ と を 意 味 すた。例えば共通的な戦略課題の抽出・に取り込まれにくい状況について論じたりしている現状を見ると、敢えて戦あったり、形式的な戦略計画が跋扈し

普 遍 化 す る 一 方 で、 戦 略 が「不 在 」での「知」が活かされると共に、個人的な構築することが可能であれば、組織内て顧客にアプローチする「理」や「策」を共通的な論理検討をもって、組織としない。むしろ設定の欠如もあるし、それらも含めて

略リテラシーを問うことには意味があや、柔らかい戦略計画がマネジメント

こ と を 変 え て い く に は、「戦 略 リ テ ラ

進化するであろう。

営業を超えた組織的な営業へと活動が戦略リテラシーについて、筆者としるのではないかと考えている。

ら す 意 味 を 読 み 取 る こ と、 そ し て 組 織気づき（センシング）とその事象のもたと定義しておきたい。それは事象への抽出し、対応する戦略を創造する能力」

いる。

織にも適用されるものであると考えてため、マネージする対象として自社組

な も の の 見 方 と 業 務 の 回 し 方 」を 指 す

対 応 だ け で は な く 本 来 的 に は「戦 略 的

このような戦略リテラシーは、顧客ご存じのように、しばらく前から情への課題を推察していく論理性や課題て は 一 旦「事 象 か ら 課 題 や そ の 構 造 をリテラシーという構造に対応した戦略案を考える創造性

報リテラシーや言葉が出されて、情報システムへの知という一連の戦略に関する能力を指し

リテラシーを向ある。そして特に親和性が高くない中

ツールになってきたことなどが背景に項というよりも普遍的に活用すべきが該当部署の専管事やネットワークが普及

トや業務そのものと不即不離になっての底上げに必須のものであると提起さプリケーションの利活用などが、組織を 出 し、 そ れ を 解 決 す る よ う な ア プ

分析し、それに基づいて仮説的な課題の間で顧客の環境を（様々な事象から）まってしまうであろう。一方、上長と引き寄せてファクトを確認するにとどないか、精々過去の自身の経験事例にの状況を理解し追認することしかできが欠如している場合、上長はその顧客あろう。これに対して戦略リテラシー

固有性を現場のファクトとして語るでる も の の ）、 多 く の 営 業 担 当 は 顧 客 の企業がある顧客に入り込
例えば B2B
む こ と を 考 え た 場 合（財 の 種 類 に も よ

ている。

できる。

の固有性のままで対応し続けることが変化に晒されていなければ、従来から安定的な基盤を有しているなど、環境きている。顧客との関係性においても業の組織固有性が連綿と受け継がれて移してきたような組織であるほど、企いであろう。これまで経営がうまく推上は実態としては未だ十分とは言えな

るが、少なくとも戦略リテラシーの向会社によって相違は大きいと思われ

識、透に伴ってそのリテラシーが問われる

実態を取り上げてみよう。自社の営業きたこと、したことで、高年層を中心に、上させることが主張されてきた。
部門以外にとっては、

ITに基づく課題について共通の土俵で語は、現場現状の確認ではなく、それら

ネジャー層における戦略リテラシー

実績主義によって昇進昇格が決められある。しかし組織においては、（過去の）たいといった変化を求められることがかけがなかったようである。
経営の業務サイクルが成り立っていり、 そ し て 顧 客 へ の 取 組 み 方（顧 客 へずであるものの、改めて問われるきっは、の浸がマネジメン形になったわけである。しかし、こと

ローチを提示することに取り組めたられてきた。ちょうど

マネジメントに係る戦略のリテラシー

どうであろうか。マネジメント層やマ

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るとしても、それは必ずしも戦略リテ

先述のように、例えば営業における以前から取り組まれてきたはス タ イ ル 方( 法 が) 強 み と な っ て い る 一方で、更に科学的なアプローチを取り戦略リテラシーの欠如の技術面における可能性やア

戦略リテラシーとは何かないかと考えている。

シ ー」の 組 織 的 な 育 成 が 必 要 な の で は

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回
マネジメントの復権 │ 第03
戦略リテラシーを育成
していこう

Info-Future ® No.48 October 2015 │40

生産財、サービス財を中心とする戦略的マーケティングが専門領域。企業ビジョンや戦略策定、

亨
四條

ティ戦略』
（同文舘出版）。
アソシエイトパートナー

して安定的な環境や顧客関係が変化し

ネジメント能力が必要であろうし、まう。営業管理のためには、当該職のマ内に押し進めていくことが生じてしまを経験主義的に肯定してしまい、組織の（場合によっては個人的な）取組み方

ない場合もある。そのため、組織固有

相応する見方や考え方が育成されていを縦覧する機会があったのだが、組織る文書を作成している。筆者はこれら件についての分析検討が整理されてい顧客個別についてのプロフィールや案

企業ではインダストられる。別の B2B
リ ー 区 分 で 営 業 が 組 織 化 さ れ て お り、

くそれらが取り込まれている場合も見も、業務のコミュニケーションでうまリテラシーが高くなっていないとして一方で、必ずしも組織全体では戦略

どちらにあるかは、明白であろう。

的、戦略的に考え行動していく基盤が織目的の違いがあったりするから、一の安定性といった相違があったり、組ん業界や顧客との関係性の深さや取引動を行う場合との差は大きい。もちろを埋めることだけに汲々とする場合

つつある時下、従前の経験主義の意義ごとの記述レベルの差の大きさに驚か

いことになる。それでは個人的な経験は限定的にならざるを得ないはずであされたことがある。

てきたことが殆どであって、売上成果る。

境分析を踏まえ個別顧客の課題を導出と、このような文書作成をトリガーと企業では重要な案件にまたある B2B
ついて、所管役員と担当マネジャーのし、自社の事業機会や他社との競合にして戦略的な検討を行う土俵づくりを間 で「ニ コ ポ ン 」の や り 取 り を も っ て、

ついて分析検討がなされており、概ね

トップマネジメント、ミドルマネ
ジメント、現場といった階層に関わ主義が進められるだけであり、組織と案件営業の進捗が大丈夫であるとの確妥当感がある内容であった。一方でそら ず、 ま た 個 別 組 織（例 え ば 対 象 業しての戦略リテラシーには寄与しない

認が交わされていた場面に遭遇したこの内容が何年も更新されず、通り一遍界の相違など）のジャーゴン（仲間うを大きく上げたセールスパーソンが営とがある。営業担当から進捗がスムーのファクトが記述されているだけで分

ちだけに通じる用語）に煩わされず、

業 の 管 理 職 と な っ て い る こ と が 多 い。

ズであることは伝わるとしても、なぜ析がなされていないものや、顧客に関考え、組織の戦略的な思考を高める活大丈夫であると言えるのか。顧客に関しても既存の取引のリプレースだけにのである。

して何らかの影響がありそうな気づき

組織内でユニバーサルな共通言語をその結果、営業組織のマネジメントにの有無などは、言語化されていないこ

焦点があてられているような内容も持ち、共通理解を可能にする。その※１ないだろうか。そのようにコンテンツとを言語化していく必要があるのではどのような状態にあるのかといったこ進捗に応じて顧客の意思決定や課題がは素晴らしいかもしれないが、営業ののコミュニケーションが成立することを上げるといった数字のインパクトがの課題を正しく導くことよりも、売上見受けられた。一般的に言えば、顧客いうマネジメントの姿勢によるものとライバとしてどのように取り組むかとうな業務内容を導入しつつもそれをド

このような内容の幅広さは、同じよ

分析的な見方や結果をスムーズに共時 適 確 に 利 活 用 す る こ と を 通 じ て、

共通言語に関わり、マネジメント
に関するフレームワークについて適①共通
 言語を持つている。

う意義は、主に４点あると筆者は考え

戦略リテラシーを意識した活動を行戦略リテラシーの意義

概に良否は言い難いものの、組織が知とで捨象されているように見受けられあった。

を明確にしなければ、コンテクストを

求 め ら れ る こ と の 方 が 強 い で あ ろ う。

有化するとともに、課題の抽出や対あるインダストリーでは、業種の環た。コンテクストが共有された暗黙裡

共有した方々以外には、ことの成否もそのような状態であったとしても文書②戦略枠組みを共有する討議が可能になる。

※２

土俵の上で活動や取組内容について

その内容や理由さえも一切理解できな

41│ Info-Future® No.48 October 2015

NTTデータ経営研究所

CS経 営、 営 業 マ ネ ジ メ ン ト、
ナレッジマネジメント、組織とグループ事業推進センター

IT等のテーマは、消費財メーカ
マネジメントトランスフォーメーション・

や金融機関等にも広く経験を持
コンサルティンググループ長

つ。主な共著は、『顧客ロイヤルSHIJO TORU

マネジメントの復権応に傾注していくことができる。こ④戦略的な視点や可能になる。

※４の場合、特にフレームワークに関す※３味する。かつて筆者が営業マネジメン

企業
B2B
では、感覚的に活動していた担当者が、いくかを理解した途端に、顧客の状況

トの仕組みづくりを手伝った

個々人と組織の両方において、戦略に関するセンサーの感度が上がるを観察し課題を挙げられるようになっ組織内には多様な個人がいて、各々していくかということは、まさにマネるものをどのように提供するか、形成

顧客の意思決定にどのように寄与してようになっていくことは、組織能力た例もある。そのようなきっかけにな同じ事実と共通言語をもとに、例
えば仮説と検証のサイクルを回すこの 観 点 を 持 っ て い る と す る な ら ば、要であり、また考え方の独自性と汎用性を狙うという点からすれば、まさに「ストラテジック・マとができれば、その理路を複数の異ングや仮説思考のトレーニングなどの方が近い。しかし科目にあるようなフレームワークも必ジメントに課されているのである。

らも、必要な理路を押さえることは有意義である

それらの集合知の活用が可能になる

様々なマネジメントの科目相当の内容（人、組織、資金など）をブリッジして見ていくという点かなる視点や背景を持つ方々で確認

読み解くことなく図案のように用いてしまっていることが少なくないのではないかと考えている。

と考えられる。

筆者はマネジメントスクールでも受講生の誤用を多く見かけてきたことから、元々の軸の意味を

組織での戦略リテラシーの育成の必要性を一覧するものではなく、単なる自社の製品位置付け図になっているものがあった。

戦略リテラシーは、基本的なフレー

リオマネジメント）の縦軸や横軸を変えて分析しているものを見たところ、キャッシュ（資源）分配ムワークの理解と論理性がもとになっ理に対して、内実を伴うマネジメントを成立させる要素となるている。（図１）※５でそ の点からすると、まずは Off-JTの知識情報の装備が、ベース習得のため に 効 率 的 と い え る か も し れ な い。 一方で経験知、現場知などを昇華させた思考も有効な面がある。そして業務における様々な局面で利活用されることが、リテラシー向上として望ましい点にからすれば、業務（オペレーション）の中で取り組まれているようなよる育成の意義も大きい。現状の組織がそれに相応しくなければ、コンサル
タントなど外部を活用して弾み車を回し、組織内にそれらを醸成していくこ
このように戦略リテラシーを育成しとが望まれる。

しているかということがそもそも問われる

し、レベルアップさせていくことが③理路をただすを 向 上 さ せ て い く こ と に つ な が る。

センサーの感度を上げる

る。

る 誤 解（誤 用 ）に は 注 意 が 必 要 に な亨

根付かせていくことは、組織としてのインド」の醸成といえるのかもしれない。

四條インテリジェンスが問われることを意

Off-JTではいわゆるMBA科目のような設定が多く、当該テーマについてはロジカルシンキ※5

これはインダストリー単位の営業組織のみならず管理間接部門の業務専門性を含めて、※4フレームワークの誤用については、従前も触れたことがある。例えばPPM（製品ポートフォ※3

共通言語をもとに討議されることは、担当と予算を小分け分担させていくというお任せ管※2

記述の仕方だけではなく、それをもとにミドルマネジメントとの間で具体的な討議が成立

※1

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Info-Future ® No.48 October 2015 │42

No.48
発行日

2015年10月20日

発

株式会社NTTデータ経営研究所〒102-0093 東京都千代田区平河町2-7-9
JA共済ビル 10階

行

発行人

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編集人

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編

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集

デザイン 株式会社ziba tokyo／小俣 貴宣

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