REPORT 1
組織開 発の鍵はチームにありチーミングのダイナミズムを解き明かす
VUCAワールドと呼ばれる現在、かつてないほどチームでのコラボレーションが求められ、組織開発においてもチームへのフォーカスや関心が高まっています。
その一方で、チームワークという目に見えないものを高めていくことは難易度が高い取り組みでもあります。
そうした背景からヒューマンバリューでは、これまでの組織開発のプロジェクトから得られたデータをもとに、チームづくりのダイナミズムを指標化し、可視化することに取り組んできました。
本稿では、そのダイナミズムを紹介し、チームを基軸に置いた組織開発のあり方の提言につなげていきたいと思います。
取締役主任研究員

川口大輔 Kawaguchi Daisuke

チームこそが価値の源泉

Leadership の調査からは、「91% のとき、会社へのロイヤリティのように社員や経営層は、チームが組織の成功個人と会社との関係ではなく、自分にビジネスの現場において、チームのの中心だと信じている」との報告があとってより身近な職場やチームとの関重要性がこれまで以上に高まっていまりました。仕事の進め方がよりチーム係性で捉えていくことがより重要な要す。ケン・ブランチャード・カンパニー

単位になり、固定化された組織ではな因となってきているかもしれません。によると、働く人々の90% が、自分く、異なる職業や組織の人々が、流動こうした傾向を踏まえ、世界最大のたちの仕事で使う時間の1/3〜1/2を的にプロジェクトチームを組んで価値タレント・ディベロップメントのカンチームでの活動に割いているとのことを生み出していくといった働き方が主ファレンスである ATD-ICE で基調講です。また、Center for Creative

流になってきているといえます。

演を務めたパトリック・レンシオーニ氏

関係の質

結果の質

思考の質
行動の質

◉図1 成功の循環MIT組織学習センター協働創始者ダニエル・キム

2 O rga n i za t i o n a l D evelopm ent Insight R epor t

また、チームのあり方とは、「資本でも戦略でもテクノロジー

社員のエンゲージメントとでもなく、チームワークこそが究極のの関連への言及も増えてき競争優位性だ。なぜなら、それくらいています。5ダイナミクス

パワフルで希少なものだからである」

社の調査では、「約30% のと述べています。もちろん、これまで社員が、チームがネガティも私たちは仕事を一人ではなく、他者ブな環境にあることで仕事と協力し合いながらチームで行ってきを辞めようと考えたことがましたが、変化の時代の今、チームがある」と報告されています。

もっている自律性や潜在力をさらに解エンゲージメントを捉える放していくことが、価値を生み出す源となってきているように思います。

チームからチーミングへ生み出されるのでしょうか。明確な目標を与え、適切なメンバーをアサイン

1
2
3上がるわけではありません。言い方を4変えると、チームとは、あたかも機械を設計するかのように、静的な物体として外側からデザインできるものではありません。目まぐるしく変わる環境の中で、関わる人々が素早く信頼関係を築き、実現したいビジョンを共有し、アジャイルにチャレンジし、協働を通

5

説明

挨拶

お互いに自然な挨拶をしている度合い

声掛け誰とでも軽い世間話をしている度合い

つながり

普段から気兼ねなく話せる人の多さ

1

会話量

職場での会話量の多さ

ありがとうし、必要なリソースや学習機会を与えれば自然とチームのパフォーマンスがプロパティ

感謝の言葉が自然に出ている度合い

活気

職場の明るさやみんなの表情の柔らかさ

尊重

役職や経験にかかわらず、お互いが一人の人間として関わり合っている度合い

背景理解

相手の仕事や状況を理解し合っている度合い

率直さ

自分の考えや気持ちを素直に伝え合っている度合い

横断

違う仕事や他の部署の人たちとのつながりやコミュニケーションの度合い

一体感

仕事への想いやビジョンを共有している度合い

協働

既存の役割や立場を超えて協力し合っている度合い

信頼

お互いを信じ、受容し合っている度合い

越境

今までの習慣や活動の領域を超えて社外の人々と関わり合い、ビジョンを語り合っている度合い◉図2 関係の質の深まりしてチームワークを築き続けるような、より動的なプロセスが必要となります。

プから不信感が生まれていたり、目のモンドソン氏らも、多数の実証研究を「心理的安全性」のコンセプトの推進

前の課題に忙殺されて長期的なことを通じて、チーミングが起きる要因を明者として名高い、ハーバード・ビジネ

考えられなくなったり、メンバーが他らかにする試みを行い続けています。

ス・スクールのエイミー・エドモンド

責的になって協働が生まれないといっ

ソン教授は、こうした動的なプロセスたことが多くの職場で起きています。

を「チーミング」と呼び、チームを名また、一時的にチームビルディングの詞ではなく、動詞として扱うことを推取り組みを行って、一体感を高めてもヒューマンバリューにおいても、そ奨しています。

長続きせず、元に戻ってしまうといっうした「チームの見える化」を図るべた話もよく耳にします。

く、2013年に調査・研究を行いました。

組織開発のフォーカスやアプローチ

チーミングのダイナミズムを明らかにするも、こうしたチーミングの方向性へ向このようにチーミングの難易度が高ヒューマンバリューでは、それまで約かっていると思われます。組織全体をい理由はいろいろ考えられますが、120年間にわたる組織変革のプロジェ

静的に、マスに捉えて分析し、課題につには、実際にチームのダイナミズム

クトを通して、実際に組織やチームに対して包括的な打ち手を取るといったがどう起こっているのか、目に見えな起きた変化に関する生の声を数万件のアプローチではなく、自律的・共創的いということが挙げられると思います。

データとして保持していました。詳しなチームを生み出し、それが周囲や文上述したニューロリーダーシップ・サい調査方法はここでは割愛しますが、化に影響を与えていくようなダイナミ

ミットでは、「組織のネットワークのこの数万件のデータをもとに質的調査ズムを生み出していくことが重要にな中で、実際にどのように協働が行われ（及びその後の定量的な検証）を行っってきていると考えられます。ているかを理解している経営者はた結果、チームが進化していくプロセ12% に過ぎない」といった点も報告

スには、41のプロパティ（指標）がチーミングは難易度が高い?

されていました。企業で組織開発に携存在し、これは企業や組織の違いにか

しかし、実際に企業でのチーミングわっている人たちからも、いろいろなかわらず、共通の傾向として捉えられの取り組みは、必ずしもうまくいって施策を展開してはいるが、自分たちのることがわかりました。私たちは、こいない現状もあるように思います。私取り組みが果たしてうまくいっているの41のプロパティを組織変革プロセが昨年参加したニューロリーダーシッのか不安になるという声もあります。

ス指標「Ocapi（Organizational Ch

プ・サ ミ ッ ト で は、
「経 営 者 の 中 で、今後の組織開発の1つの鍵は、このチ

ange Process Indicator）」と名付け、組織の垣根を越えてチームを形成するーミングのダイナミズムを明らかにし、組織がより良くなっていく、つまりチことに自信をもっているのは21% に自分たちで仮説検証しながら、高めてーミングがうまく進むプロセスを捉え過ぎない」といった報告がなされていいけるようにしていくことにあるといる1つの客観的な尺度として明らかにました。コミュニケーションのギャッえるかもしれません。エイミー・エド

することができました。

©2018 HUMAN VALUE Inc. all rights reserved.

3組 織 開 発 の 鍵 は チ ー ムに あ り

では、効果的なチームはどのようにレベル

REPORT泉になるだろうという考えが共通認識

ここで、その Ocapi の指標につい功の循環」（図1）にきれいに当ては成功の循環については、組織開発にて概説してみます。41のプロパティ

まることがわかりました。そこでダニ携わる人にはすでにおなじみのモデルを実際に変化が起きる順番に並べてみエル・キム氏とも相談させていただき、かと思います。職場やチームの「関係ると、ダニエル・キム氏（MIT組織学

成功の循環のフレームで Ocapi の指の質」が高まると、「思考の質」が集習センター共同創始者）が提唱する「成標を整理することにしました。

合的に高まり、それが人々の「行動の質」を高め、それが成果としての「結果の質」につながり、結果が良くなる

レベル

12

345

プロパティ

説明
目の前の出来事の背景や相手の意図に関心を寄せている度合い

循環を表しています。この成功の循環

共同思考

話し合ったり、一緒に考えている度合い

は、働く人々にも体験的・直観的に理受け止め関心の広がり今の状況や、困難・不確実なことを受け入れている度合い

解しやすく、多くの組織で用いられてポジティブ思考

今の状況や出来事の、良い側面や可能性に着目している度合い

います。

行動意欲

可能性に目を向け、まず行動を起こしてみようという意欲の高さ

未来感受

未来のありたい姿や実現したい状態を日々の中でお互いに意識している度合い

当事者意識

周囲や組織で起きていることを自分事として考えている度合い

システム思考複雑さを受け止めて、柔軟に物事を捉えている度合い

1
2

4

しかし、たとえば「関係の質」と一言でいっても、そこには様々な要素が自らの行いと、その背景にある考え方や動機を振り返り、見直している度合い

発想

今までの仕事のやり方や枠組みを超えて、新しいアイデアや方法を生み出している度合い

探求

自分たちが生み出したい価値を問い続けている度合い

確信

いま起きていることに意味があり、未来は必ず良くなると信じている度合い

互恵

自分が成長すれば組織が成長し、組織が成長すれば自分が成長すると確信している度合いです。組織のメンバーが儀礼的ではな視座

自分たちの影響範囲を、より広く、より長期的にイメージし、さまざまな視点から物事を考えている度合い

誰とでも軽い世間話をしたり、「どう、意味創造

人々や社会にとって、より望ましいビジョンを生み出し、業務を通して、自分たちが存在する意味を進化させ続けている度合い

笑顔あります。私たちが明らかにしたプロパティを当てはめると、図2に示すよ
うに、関係の質が深まる進化の段階（レベル）があることがわかりました。
レ ベ ル 1 は、「挨 拶」と「声 掛 け」
く、お互いに自然な挨拶を行ったり、うまくいってる ?」といった声掛けが行われます。組織開発の取り組みを行っていくと、最初に高まってくる基本となる先行指標といえます。

プロパティ

説明
自然な笑顔が見られる度合い

フレンドリー

雰囲気が明るく開放的で、居心地が良い度合い

アジャイル

アイデアが出たときの、共有や相談、取り掛かりなどが起きる速さ

行動変容

今までの考え方や習慣にとらわれずに行動を変化させている度合い

支援3

関係の質の深まり

内省◉図3 思考の質の深まりレベルとますます関係の質が高まるといった周囲の人々を支援しようとする行動を皆が取っている度合い

そして、レベル1が高まると、次第にレベル2の「つながり」が生まれ、相談できるネットワークができたり、職場での「会話量」が増え、少しずつ熱量が高まってきます。
するとレベル3では、「ありがとう」という感謝の言葉が頻繁に聞かれるよ

新たな習慣

今までの枠組みを超え、新たな規範や習慣づくりに挑戦している度合い

主体的行動

ありたい姿に向けて、自分ができることを見つけて行動している人の多さうになったり、「活気」が生まれて職

誠心誠意

目の前の一つひとつのことに誠実に向き合い、ひたむきに取り組んでいる人の多さなってきます。そうなると、皆がお互

ボランティア・チーム

ありたい姿に向けて、自然と必要な人が集まり、質の高い検討や実践が自主的に行われている度合い

洞察・配慮

微細なことが周囲に重要な影響を及ぼしていることを理解して、深い配慮のある行動をする人の多さ

自己組織化

自然にできたチームによる取り組みの成果が、組織の戦略や重要な施策になっている度合い

共創行動

人々の知識や経験・思考が融合し、全体が一つとなって新しいものが創造される度合い

5◉図4 行動の質の深まり

4 O rga n i za t i o n a l D evelopm ent Insight R epor t

場が明るくなり、皆の表情が柔らかくいを一人の人間として「尊重」するようになってきます。私自身の経験を振り返ってみても、このレベルぐらいになると、肌感覚で「何かチームの雰囲気が変わったな〜」ということが実感できます。
そして、さらに関係の質が深まると、レベル4の「背景理解」「率直さ」「横断」が高まります。これは、お互いの背景率直に語り、組織の壁を越えて異なる部署の人たちともつながっている状態

関係の質

1

ルが高いといえます。

2

そうした過程を経て、仕事への想い声掛け

1

つながり会話量

行動の質

関心の広がり
共同思考

1

受け止め2

ポジティブ思考笑顔フレンドリー2

行動変容

ありがとう

行動意欲

支援

活気

未来感受

新たな習慣

「協働」が進んだり、お互いを「信頼」尊重

当事者意識し、受容し合う関係が生まれ、社内に背景理解やビジョンを共有する「一体感」が高まったり、既存の役割や立場を超えて閉じずに社外の人々とも「越境」して関わり合うといった段階へと進んでい

3

4

きます。
ここでポイントとなるのは、多くの場合、レベル1から段階的に質が高まっていくということです。たとえば、今、
職 場 の「ト ラ ス ト（信 頼）」を 高 め、

5

内省

横断

発想

一体感

探求

協働

確信

信頼いますが、チームの中で「挨拶」や「声4越境

3システム思考率直さ

皆がチャレンジしやすいカルチャーを創ることを目指している企業が増えて

3

1

アジャイル

組 織 開 発 の 鍵 は チ ー ムに あ りであり、関係の質としてはかなりレベ

挨拶

思考の質

REPORTを理解し合い、自分の考えや気持ちを主体的行動
誠心誠意45

ボランティア・チーム
洞察・配慮
自己組織化
共創行動

互恵視座

5

意味創造

◉図5 横方向の連鎖掛け」も行われていないのに、「信頼」は生まれないということが、ここからわかります。逆に言うと、こうした段階を一歩ずつでもよいので高めていくといった高次のチーミングが実現してヒューマンバリューでは、このプロパことができれば、目指したい状態にたいくことがわかります。

ティに基づいたアンケートに回答する

また、関係の質・思考の質・行動のことで、自分たちのチームが今どのレ質は、レベル1からレベル5に向けて、ベルにあるのかを気軽に見える化できそれぞれ縦に進化していくだけでなく、るようにしています（https://ocapi.

同じことが「思考の質」（図３）や「行お互いに連鎖し合いながら横にも進化jp/）。すでに自分たちのチームの状態動の質」（図４）でもいえます。詳ししていくこともわかりました。たとえを可視化し、そこからチーミングに取くは図表を確認いただければと思いまば、図5に示すように、関係の質のレり組んで、実際に成果を上げている企

すが、思考の質では、最初に関心が広

ベル2は、縦方向では関係の質のレベ

業、組織、チームがたくさん生まれてがったり、皆で一緒に考える意識が高ル3に影響をし、同時に横方向では思います。

まってきます。そこから物事の受け止考の質のレベル1に影響します。こう

組織開発においても、チームというめ方が柔軟で、ポジティブになったり、した横方向のつながりがわかることで、ものを漠然と捉えるのではなく、その自身のあり方を内省するとともに未来たとえば思考の質のレベル1にある「関ダイナミズムを言語化・可視化し、何のありたい姿を志向するようになりま心の広がり」や「共同思考」を生み出を高めていけばより良いチームづくりす。そうすると、少しずつ視座が高ましていきたいと思ったら、その手前ににつながるのかの洞察を生み出しやす

り、探求の姿勢が生まれ、自分たちのある「つながり」や「会話量」をチーい環境を創っていくことが重要になっビジネスの目的や存在意義を進化させムの中に増やしていくことが大切だな、てくるように思います。Ocapiの指標ていくといった「意味創造」の段階にといった仮説を立てやすくなります。

やモデルがその1つのきっかけになれどり着くことができるのです。

思考、行動の質の深まり至ります。
行動の質も同様に、「笑顔」「フレンドリー」といった初期の段階からスタ可視化できることで、自分たちでチームのダイナミズムを生み出すば幸いです。そこで、この後に続くインサイトレポート「Ocapiを生かした組織開発の実践」では、ここで明らかートし、「アジャイル」や「支援」のここまで、私たちの調査・研究を通にした組織変革のプロセス指標を高め行動、主体性などが高まっていき、最して明らかにしてきた組織変革プロセていくためのポイントについて考察し終的に「自己組織化」や「共創行動」ス指標（Ocapi）を紹介してきました。ていきたいと思います。

©2018 HUMAN VALUE Inc. all rights reserved.

5