株式会社 LIXIL
ESG 説明会

2021 年 4 月 13 日

イベント概要[企業名]

株式会社 LIXIL[企業 ID]5938[イベント言語]

JPN[イベント種類]

アナリスト説明会[イベント名]ESG 説明会

[決算期]

[日程]

2021 年 4 月 13 日

[ページ数]

53[時間]

15:30 – 16:46（合計：76 分、登壇：55 分、質疑応答：21 分）[開催場所]

インターネット配信[会場面積][出席人数][登壇者]

5名
取締役 代表執行役社長 兼 CEO

瀬戸

欣哉（以下、瀬戸）取締役 執行役専務 人事・総務・広報・IR・渉外・
コーポレート・レスポンシビリティ担当 兼 Chief People Officer

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1ジン・モンテサーノ （以下、モンテサーノ）
社外取締役 兼 取締役会議長 兼 指名委員会委員 兼 ガバナンス委員会委員
松﨑

正年（以下、松﨑）社外取締役 兼 指名委員会委員長 兼 報酬委員会委員 兼[アナリスト名]*

ガバナンス委員会委員

西浦裕二（以下、西浦）

常務役員 ＩＲ室 室長

平野

華世（以下、平野）

野村證券

福島

大輔

大和証券

寺岡

秀明

*質疑応答の中で発言をしたアナリストの中で、SCRIPTS Asia が特定出来たものに限る

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登壇

MC：それでは定刻となりましたので、株式会社 LIXIL ESG 説明会、持続的な企業価値向上への取り組みを始めさせていただきます。
それでは、本日の説明者を登壇順にご紹介いたします。向かって中央左側、取締役代表執行役社長
兼 CEO、瀬戸欣哉でございます。続いて左側、取締役執行役専務、コーポレート・レスポンシビ
リティ委員長、ジン・モンテサーノでございます。続いて中央右側、社外取締役、取締役会議長、松﨑正年でございます。続いて右側、社外取締役、指名委員会委員長、西浦裕二でございます。
最後に、本日の司会進行を担当いたします、IR 室、平野でございます。どうぞよろしくお願い申し上げます。
続いて、本日の進行についてご説明申し上げます。はじめに、社長の瀬戸より LIXIL における価値
創造プロセスと、企業価値向上に向けた取り組みの基本的な考え方についてご説明させていただいた後、コーポレート・レスポンシビリティ委員長のモンテサーノより、コーポレート・レスポンシ
ビリティ戦略の概略、および同戦略における三つの重要課題に対する取り組みについてご説明させていただきます。
続いて、取締役会議長の松﨑より、LIXIL におけるコーポレート・ガバナンスについてご説明させていただき、最後に指名委員会委員長の西浦より、指名委員会によるコーポレート・ガバナンスについてご説明いたします。
その後、皆様からのご質問についてお答えさせていただく、質疑応答のお時間を設けております。
なお、質疑応答のお時間は、はじめに投資家の皆様からのご質問のお時間、続いて報道関係の皆様からのご質問のお時間と、二つのパートに分けておりますので、あらかじめご了承ください。
最後まで、何とぞよろしくお願いいたします。
それでは瀬戸より、LIXIL における価値創造プロセスと企業価値向上に向けた取り組みの、基本的な考え方についてご説明させていただきます。よろしくお願いいたします。

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3瀬戸：皆さん、こんにちは。付加価値を生み出すことのできる企業が成長します。そのため LIXIL
では、全てのステークホルダーにとって意味のある、持続可能な価値の創造に取り組んでいます。
持続的な価値創造のためには、まず土台として LIXIL を収益性が高く、持続可能な成長を実現し、社会に貢献できる企業へと変革する必要があります。
収益性を重視することで株主に対してリターンをもたらすだけでなく、外部環境の変化にも対応できます。また収益性が向上すれば、成長への再投資や市場拡大の追求も可能になり、長期的かつ持続可能な成長が図れます。
しかし持続可能な成長のためには、財務的な指標にとどまらず、様々なステークホルダーとの間におけるコミットメントを果たさなければなりません。ESG に対する取り組みの方向性を正しく定めることは、持続的な企業価値の向上と、様々なステークホルダーとの間におけるコミットメントの達成をつなぐ方程式の基本的な構成要素であり、換言すれば、私たちの成長の機会とビジネス上のリスクをどのように管理するかを説明するものです。
本日は、LIXIL の価値創造プロセス、ESG に対する取り組みがどのように価値創造プロセスに織り込まれているのか、そして起業家精神にあふれる組織への変革を通じて、どのように様々なステー

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4クホルダーにとって有意義で持続可能な価値を創造するのかについて、ご紹介したいと考えています。
この図にありますとおり、LIXIL では価値創造プロセスを循環的なものとして描いています。価値を生み出す LIXIL における固有の要素を、それぞれ示しています。
価値創造プロセスは、四つのステップで構成されており、私たちのパーパスである、「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」を起点としています。
多くの企業が伝統的にインプットと呼んでいるものを、私たちは LIXIL の資本と呼んでいます。これはパーパスを達成するための、LIXIL 固有の要素です。戦略を価値創造の源泉と考える人もいますが、私は LIXIL の価値創造の原動力は、従業員であると考えています。そこで、この取り組みの中心に従業員が入っています。
それゆえ、実際に戦略を実行する従業員が、より目的志向で、ステークホルダーに対して価値を生み出すことに対し、素早く柔軟に対応できるようになっていくことによって、自律的に私たちの戦略を実行できるようにしなければなりません。
そして、価値創造の原動力となるべく、全従業員がこうした働き方をすることで、LIXIL はステー
クホルダーに価値を生み出し、「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」という、当社のパーパスを達成することができます。これが LIXIL の価値創造プロセスです。

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5価値創造プロセスに示される明確な戦略の方向性とは、中期計画や CR 戦略といった明確な戦略を持つことです。持続的な成長や、ステークホルダーに対して価値を生み出す組織の構築を助けます。
CR 戦略は、小さな意味では、持続的成長に向けた組織を作るという部分に入っていますが、一方で、CR 戦略に示される哲学や方向性は、どのように魅力ある差別化された製品を開発するのか、
そしてどのように競争力あるコストを実現するのかといった点で、大きな中期計画全体にも織り込
まれています。
今日この後、モンテサーノからこうした点について説明してもらいますが、ここで重要なポイント
として強調しておきたいのは、私たちの CR 戦略は主要な事業戦略と整合するものであって、主要な事業戦略の中に組み込まれており、決して何か別のものではないということです。

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6それでは、優先重要課題の 3 領域に関して簡単にご説明します。
地域社会やステークホルダーからの期待を確実に捉えるために、LIXIL では定期的にマテリアル・
イシュー、重要課題を見直し、更新しています。
マテリアル・イシューは LIXIL と地域社会の双方にとって重要な課題であり、それゆえ当社の持続可能な成長と長期的な価値向上に向けて、取り組まなければならない課題です。
その中でも優先としている最重要課題は、LIXIL の専門性を活かすことで、社会課題の解決により貢献できる領域です。ほかの課題も重要ですけれども、特にこの優先重要課題に関連しているのが、LIXIL の CR 戦略の三つのピラーとなっています。

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LIXIL のこの優先重要課題のうち、三つのピラー、グローバルな衛生課題の解決、水の保全と環境
保護、多様性の尊重、そしてこれに加えて後ほどお二人の社外取締役からも話をしていただく、強固なガバナンス基盤の構築があります。
グローバルな衛生課題の解決。これは誰もが共感しやすい。例えばトイレがないと屋外で排泄をする人が増える。屋外で排泄をする人が増えると、水が汚されて子供が亡くなってしまう。そんなことで 800 人の子供が毎日亡くなっています。
そうした問題を解決することは、単純に社会課題を解決するだけではなくて、われわれ従業員のプライドにもなりますし、それからわれわれの事業のパートナー、それからお客様にとってのエンゲージメントを向上させることによって、われわれは社会に貢献するだけではなくて、ビジネスに貢献することができます。
水の保全と環境保護。これも事業リスクを低減し、また環境効率の高い事業運営を推進する一方で、革新的な技術を生み、差別化し、そして消費者に価値を届けることができる。そういった意味
で、これも事業戦略の中に入ってきます。

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8また、ダイバーシティ&インクルージョンは、単純に社会正義の実現のためにやっているわけではありません。われわれはダイバーシティというものを通すことによって、いろいろなことを考えている、いろいろなステークホルダー、仮に女性であったり、それから身体の不自由な方であったりとか、それから違う民族の方、違う宗教を信じる方。
いろんな方が製品をつくるところに参加することによって、いろんなお客様、消費者に対して、いろんな需要に対して応えることができることで、競争優位に立てると考えています。
ダイバーシティの目的は、インクルージョンでもあります。インクルージョンによって、全ての従業員が、自分たちが主体的にこの事業に参加する意識が持てます。そうすることによって、会社が強くなります。
そして最後にガバナンスですが、強固なガバナンス基盤があってこそ、私たちは持続的な成長を促進し、またリスクの低減を図ることができると考えています。
本日はこの後、これら各トピックの詳細について、3 名の登壇者よりご説明させていただきます。
これらの活動全てにより、LIXIL が安定的なリターンをもたらし、株主をはじめとするステークホ
ルダーや社会に対する価値を生み出すことによる、持続可能な成長の達成を助けています。
MC：ありがとうございました。
続きまして、コーポレート・レスポンシビリティ委員長のモンテサーノより、コーポレート・レス
ポンシビリティ戦略の概略、および同戦略における三つの重要課題に対する取り組みについて、ご説明させていただきます。よろしくお願いいたします。

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9モンテサーノ＊：ありがとうございます。今日は皆さんにプレゼンテーションできることを、とても嬉しく思っております。CR 戦略について、お話しいたします。
瀬戸 CEO からもありましたけれども、LIXIL の戦略は私たちの CR 戦略によって支えられています。私たちの取り組みは、三つの重要課題に焦点を当てています。それについては瀬戸からも話がありました。
自社の核となる専門性、規模、そして事業運営を活用することで、緊急に行動を起こさなければな
らない課題の解決に取り組んでいます。
グローバルな衛生課題の解決、水の保全と環境保護、多様性の尊重。これら三つの重点取り組み分
野については、一つずつ詳しく説明していきたいと思っています。
これらの取り組みは、倫理的な事業活動を行うということが土台になっています。

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10最初の重点取り組み分野は、グローバルな衛生課題です。
私たちはこの面で成果を上げてきたことを誇りに思っていますが、これは私たち LIXIL 独自の取り組みだからということだけではなく、私たちの土台となる専門性を活かした分野だからです。
そして、それを必要とする人の人生を変えるイノベーションをもたらすことに情熱を感じているからです。
これはとても重要なグローバル課題です。地球上には、約 20 億人が、すなわち世界人口の約 4 分の 1 の人が、安全で衛生的なトイレを使えないまま、暮らしています。これは特に農村地域に顕著
で、南アジアやサハラ以南のアフリカにおいても見られます。
世界人口の 40%、すなわち 30 億人は自宅に手洗い用設備がありません。そのうち 6 億 7,300 万人
は、日常的に屋外排泄をしています。
基本的な衛生環境が欠けていることで、家庭や地域社会の健康、教育、経済的地位の改善に悪影響がおよび続けています。

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11私たちは、このグローバルな課題に直接的、かつプラスの影響をもたらせると確信しています。そして私たちは、衛生環境を改善するソリューションを提供することで、2025 年度までに 1 億人の生活を改善したいと思っています。
低所得地域の衛生問題の解決なしに、LIXIL は「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」というパーパスを成し遂げることはできません。

私たちは、パートナーシップやアドボカシー活動を含め、衛生課題に様々な方法で取り組んでいます。
1 億人の衛生環境の改善に貢献する取り組みをけん引しているのが、SATO のソーシャルビジネス
です。SATO 事業部は、水道が整備されていない農村地域や都市の周辺向けに、低価格で設置が容易で、安全な衛生ソリューションを開発、商品化しています。目標達成のために、パートナーとの力強い協力体制を構築しています。
LIXIL は、四半期ごとに会合を開く SATO アドバイザリーボード、法務、コンプライアンス、人事、ファイナンス、監査といった LIXIL のコーポレート機能を通じて、強固なガバナンスにより、SATO 事業を支え、リスク管理をしています。

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12インパクトを拡大し、加速させるために、SATO は様々なパートナーや関連団体と協働しています。これらの組織は、多国間組織や二国間組織、NGO、非営利団体、民間企業、各地の製造業
者、流通業者、小売業者、地域団体などです。
例えば UNICEF、米国国際開発庁、JICA とグローバルパートナーシップ契約を結びましたし、弊社はジュネーブに拠点を置く Toilet Board Coalition の創立メンバーでもあります。またビル&メ
リンダ・ゲイツ財団や、グランド・チャレンジ・カナダから助成金をいただきました。
市場レベルでは、SATO は共有される価値創造を支持します。持続可能な変化をもたらす上で、地域社会が重要な役割を果たす、地場の衛生市場構築に貢献しながら、長く続く行動変容の支援を目指します。
グローバルな衛生課題に対する貢献は、社員にとって誇りであるとともに、ビジネスや消費者が当社に対する愛着を深めるきっかけづくりにおいても、SATO は重要な役割を果たしています。
SATO はまた、LIXIL がほかのブランドを展開していない地域で、新たな衛生市場を開拓すると確信しております。

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SATO の簡易式トイレは、下水道設備のない地域で水洗トイレの利便性を提供します。SATO のソ
リューションは、1,000 ミリリットル以下の少ない水で洗浄できるため、水の節約に役立ちます。
SATO のカウンターウエイト式の弁は、洗浄するたびに閉まり、悪臭や病原菌を媒介する虫を低減します。
これは非常に重要です。人々の行動変化を助長し、屋外排泄から、トイレで排泄をすることを促す上で重要です。製品ポートフォリオも一つの便器から、V トラップや I トラップシステムといった配管接続システムを含む、多岐にわたる製品ポートフォリオへと増えました。
価格は国や地域で異なりますが、全ての SATO 製品は販売される市場の中で、手ごろな価格に設定されています。
2020 年に SATO チームは SATO Tap を発売しました。これは世界中で広がった新型コロナウイル
ス予防対策として、水道設備のない家庭や集団施設向けの画期的な手洗いソリューションです。どのようなかたちのペットボトルでも SATO Tap の給水タンクとして使用できます。手を洗うのに十分で、安定的な水量を出し、接触を制限するので、感染リスクも低減します。
肘を使って、水を出したり止めたりすることができます。この新しいイノベーションは TIME 誌により、ソーシャルグッド・カテゴリーで 2020 年の最も優れた発明品に選ばれるとともに、ほかの世界レベルの賞を含め、エシカル・コーポレーションのイノベーションオブザイヤーにも選出され
ました。

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SATO の強みは、素早く効率的に実験を繰り返すことで、エンドユーザー中心のソリューションを開発できることで、これは LIXIL の価値と合致しています。
SATO は LIXIL のブランド・ポートフォリオに属し、対象地域のニーズを満たすエントリー・レベ
ルのブランドです。
SATO は衛生環境の整っていない地域の消費者が、基本的な衛生設備を使用できるように後押ししますが、これは長きにわたって続く行動の変化を促す上で、重要な第一歩です。一旦トイレを使い始めると、屋外排泄をしなくなるからです。この行動変化により、消費者は、衛生製品のピラミッドの上位製品へと移行することが可能になるのです。
SATO ブランドは、エントリー・レベル製品の市場でリーダーとしての地位を確立することで、そのユーザーが上位製品へと移行することにより、LIXIL の長期的な成長にも貢献します。
ここで SATO のリーダーである、エリン・マッカスカーの動画をお見せしたいと思います。彼女
は SATO がどのようにエントリー・レベル製品市場において、ブランドを構築し、LIXIL のグロー
バルな衛生目標達成に取り組んでいるかを説明します。
映像：（英語で説明）
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モンテサーノ＊：ビデオでご覧いただきましたように、SATO は市場を拡大し、誇れる結果を出しています。今までに 38 カ国以上に 430 万台以上の製品を出荷しており、昨年の 9 月時点で 2,100万人以上の人々の衛生環境を改善しました。
エリンがお伝えしましたように、2020 年度には年間 100 万台出荷の目標を達成し、その数は引き続き増えています。概ね同量を、この年度末にも達成できる予定です。

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2025 年までに 1 億人の生活の質を向上することを目指すロードマップは、計画どおりに進んでいます。野心的ですが、現実的な目標です。
この目標達成への道のりと SATO の持続可能性を確保する上で、3 点が重要であると考えています。
第 1 に、SATO は NGO、各国政府、二国間組織、および製造業者とのパートナーシップを活用
し、マーケティングにおけるシナジーと生産能力を拡大します。特にアフリカ、またそのほかの地域での販売量を拡大し、新市場に輸出するため、既存の製造パートナーを活用します。
第 2 に、SATO はブランド認知度を高め、基本的な衛生環境設備のグローバル・スタンダードとしての地位を確立します。インフルエンサーや主要なステークホルダーを対象に、デジタルマーケテ
ィングを含めた新たな販売チャネルを展開し、コア市場において提供する製品群を拡大します。
第 3 に、SATO はサプライチェーンの管理を最適化し、社内業務プロセスを改善し、業務効率の向上に取り組んでいきます。

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17ここで、弊社のコーポレート・レスポンシビリティの第 2 の重点取り組み分野であります、水の保
全と環境保護に関する話をさせていただきます。
ご覧いただけますように、世界ではエネルギーや水、資源の消費が年々劇的に増加傾向にあります。家庭やオフィスでのエネルギー消費は、全体の 32%を占めており、これまでの 40 年間で 2 倍以上に増加しています。そして 2050 年までには、さらに 2 倍に増加すると予測されています。また 2050 年には、水の利用に不便を感じる人が 40 億人になります。LIXIL はこういった環境問題に取り組まなければいけません。同時に天然資源の採掘量は 1970 年から 3 倍になっており、それがさらに 2050 年までに 2 倍に増えるとされています。
LIXIL のパーパスが「世界中の誰もが願う、豊かで快適な住まいの実現」であるのならば、これらの環境課題解決への責任を認識し、果たすことが必要不可欠であります。
取り組むべき課題は LIXIL に限らず多くあります。何が本当に重要で、私たちが貢献できるポイン
トがどこであるのかに焦点を当てる必要があります。

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18そして、私たちの戦略に合致するところはどこかを見極める必要もありましたので、弊社はバリューチェーン全体の CO2 排出量を分析しました。耐久材で、長いライフサイクルを持つ製品のメーカーである弊社の環境負荷の 9 割が、ご家庭でご利用いただいている製品からであると分かりました。
弊社のオペレーションの環境負荷が大きいことは認識しており、CO2 排出と原材料使用の環境負荷低減に取り組んでいますが、より環境に配慮し、サステナブルな製品を設計し、提供するアプローチを拡充し、改善することが重要です。

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LIXIL は、2050 年までに達成を目指す環境ビジョンを策定しました。事業プロセスと製品・サービスを通じて、CO2 の排出を実質ゼロにし、水の恩恵と限りある資源を次世代につなぐリーディ
ングカンパニーを目指します。
その実現に向けて重点的に取り組む、三つの領域を設定しました。気候変動対策、水の持続可能性、そして循環型社会です。

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LIXIL では、この三つの重点領域に対して、二つの視点から活動を進めています。
一つは、バリューチェーン全体の環境負荷を低減する、リスク低減の視点。もう一つは、製品・サービスによる環境価値を向上させる機会獲得の視点です。

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21そして、それぞれの活動に対して KPI を設定し、目標達成に向けた進捗管理を行っています。
LIXIL では 2021 年 3 月期までの、5 カ年の環境中期計画を設定しています。
ご覧いただいていますように、取り組みをさらに加速しなければならない領域もありますが、着実に前進しています。特に CO2 削減活動については、昨年度末時点で、2016 年 3 月期比で 14.3%改善しました。

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22さて、ここからは、弊社の製品とサービスに関する取り組みに関してお話しいたします。
気候変動対策では、住まいの省エネやネットゼロエネルギーハウスや、ネットゼロエネルギービルの普及に貢献する製品・サービスを提供しています。
住まいの断熱性において、窓が大きな役割を果たすのは明らかです。LIXIL は 2026 年までに窓の売上構成の 100%を高性能窓にします。
水の持続可能性では、住まいの節水だけではなく、水の浄化や水漏れへの早期対応といった、水の持続可能性向上につながる取り組みを行います。
循環型経済では、製品・サービスのライフサイクル全体の資源利用に配慮した製品の拡充を進めています。3 月には Cradle to Cradle ゴールド認定の製品を発売しました。

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事業運営についてですが、私たちは世界各国の工場における水リスクを分析しています。そして、
水供給リスクが中から高の工場をターゲットにしています。
私たちはまた、水利用効率の改善の取り組みを行い、水循環システムの導入を進めています。
循環型経済の分野においては、私たちは昨年、プラスチック行動宣言を発表しました。製品パッケージに使われているプラスチックを削減し、全て環境に優しい素材に置き換える取り組みです。
EMENA 地域では、この目標を 2021 年中に達成する見込みです。
ここで LIXIL International のフィッティング事業部を率いる、ドイツのトーマス・ファーを紹介します。私たちの取り組みの詳細について、説明してもらいたいと思います。
映像：（英語で説明）

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モンテサーノ＊：もちろん、私たちはさらに改善の取り組みを進めなければなりません。私たちは現在、中間目標を立てようとしているところで、それは 2030 年に向けたロードマップとなります。これを行うことで、2050 年に向けた環境ビジョンの達成をより確かなものにしていきます。
私たちは、TCFD の枠組みを使って、気候変動に関する進捗をモニタリングし、情報開示しています。
リスクと機会を分析し、的確な戦略を策定し、それを私たちの事業計画や開示情報に反映させていきます。
私たちは、ビジネス機会をつかむための視点を強化するための目標をつくり、LIXIL の製品・サービスを通じて、社会に価値を提供することの重要性を理解しており、現在取り組んでいるところで
す。

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私たちのコーポレート・レスポンシビリティ戦略の三つ目の柱は、多様性の尊重です。
私たちは最近になって、多様性の尊重に関するビジョン、および戦略のアップデートを行っています。そして今回、初めてその内容を皆様に公表いたします。
多様性の尊重は、LIXIL の変革の基盤となるものです。長きにわたり、私たちの多様性の尊重の取り組みは、野心的で、事業の実情に沿ったものではありませんでした。
持続的な成長を実現し、私たちのパーパスを達成できる企業になるためには、私たちは真の顧客志向の組織にならなければなりません。多様性の尊重は、その取り組みに欠かせないものです。
水まわりおよび住宅に関する製品の先駆者的メーカーとして、私たちは実社会と同じくらい多様な消費者にサービスを提供しています。つまり私たちは、消費者の置かれている状況やニーズを理解し、予測するため、消費者に対する理解を深めねばなりません。
新しいアイディアやテクノロジーは、多様な視点が共有され、それに耳が傾けられる職場環境でなければ、実現しないものです。つまり私たちは、真にインクルーシブな職場環境を構築しなければならないのです。

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個人個人がオープンに、そして自由にお互いの意見を交換し、ためらうこともなく、また無理やり
意見を合わせる必要もなく対話できることが必要なのです。
私たちの D&I 戦略は、適切な人材を獲得し、維持することを可能にします。同時に既存社員も育成し、その才能を強化することができます。
D&I の基盤に基づいて、私たちは LIXIL に必要なイノベーションと目的主導の文化を築けると考えています。それにより、消費者や社会そのものに対して、意味のある価値をつくり出せると信じています。

過去数年にわたり、私たちは多様性の尊重を組織の DNA に組みこみ、グローバル戦略に織り込む努力を払ってきました。2018 年 3 月期に、私たちは D&I 宣言を発表しました。これは、インクルーシブな環境をつくっていこうというコミットメントであり、私たちの多様性から生まれる強みを実現し、D&I を製品およびサービスに統合する試みでもありました。
以降、私たちは D&I を LIXIL の文化の変革に統合するための、グローバルな体制づくりに取り組んできました。その中には、瀬戸 CEO が委員長を務める D&I 委員会の設立も含まれています。そして私たちは D&I ビジョンと 2030 年の目標を定めました。

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簡単に言えば、インクルージョンこそが私たちが LIXIL で目指す最終目標であり、解決すべき基本的な課題なのです。これを達成できれば、多様性が結果としてついてくるでしょう。

全社的ターゲットとして、私たちはジェンダーの不均衡の是正にフォーカスすることにしました。
これは唯一の目標ということではありませんが、ジェンダーは私たちがよりインクルーシブな組織として歩みを遂げる上で、モニタリングするのに適した指標であると考えました。
このアプローチは、ビジネス上も筋が通っています。女性は LIXIL 製品をお客様が購入する上での決定権のある存在です。女性は、グローバルに見れば世界の富の 40%をコントロールしています。そして購入決定権に影響を与える割合は、直接、間接を含め、全ての買い物の 80%に上っています。
この視点からすれば、全ての部門において女性の人材は LIXIL で必要な、イノベーションに必要な視点やアイディアを提供してくれることになるでしょう。
私たちが女性にとってインクルーシブな環境をつくり出すことができれば、すべての従業員にとって、インクルーシブな環境を構築できると考えています。それにより、様々な意味で LIXIL を強化することができるのです。

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これを基盤として、私たちはジェンダーの不均衡を 2030 年までに改善したいと考えています。その目標には、管理職の女性を全社的に 2030 年までに 30%とすることや、取締役、執行役の女性比
率を 50％にすることを目指す、ということが含まれています。
加えて地域別の目標もあります。例えばアメリカでは、人種の人口割合を反映させた組織のあり方に、2025 年までに変えていくことや、日本の新卒採用は男女比 50 対 50 を維持することなどです。日本の男女比半々は、今年初めて達成することができました。
これらの目標を設定する際、私たちは D&I の分野で過去に得た教訓を活かしました。これらの目
標は無作為に、トップダウンでつくられたものではありません。これらの目標は野心的ですが現実的で、詳細なボトムアップモデルとシミュレーションに基づいてつくられています。
もちろんまだ道のりは長いですが、重要なのは私たちが向かう方向性であり、その計画の達成のために経営陣がコミットしているということです。
今年度以降のアクションプランは既に策定しており、まず D&I の概念を組織に浸透させるため、人事関連の全てのポリシーや慣行を見直すことから始め、人材獲得や昇進、育成プロセスなどに反映し、これを継続的に見直すことで、この戦略をさらに強化していきます。

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D&I の取り組みが LIXIL の変革の中核に据えられるよう、私たちは D&I を促進し、管理するための枠組みを確立しました。
まず挙げられるのが、D&I 委員会です。この委員会は CEO の瀬戸欣哉が委員長を務めています。
事業部のリーダー、および経営陣からなる委員会です。委員会は、D&I 文化を強化していくための戦略に対する責任を持ちます。LIXIL では、D&I は人事の取り組みではなく、事業施策であり、事業の優先事項なのです。
このような複雑なトピックには、一つの解決策では足りません。ですから、各事業部が各々の施策を策定することを助けることで、意義のある変化を生み出すことにつながるのです。同時にグロー
バルな戦略を持つことで、全社的な目標を達成することが可能になります。

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よりインクルーシブな文化を生み出すためには、より柔軟性に富んだ働き方を可能にし、社員に裁量を与えることが必要です。この点では特に日本において、大きな進歩を遂げることができています。スーパーフレックス制を導入し、個人のライフスタイルに合った働き方を促進しています。
これは特にコロナ禍で休校期間中、子供たちの世話と仕事を両立しなければならなかった、働く親にとって、助けとなりました。私たちはまた、完全なリモートワークに移行しやすいよう、人事方針を緩和しました。デジタルチームが基盤をつくり上げてくれたおかげで、社員がリモートワーク
をしやすくするための様々なデジタルツールがそろいました。その結果、私たちはオフィスの役割を再定義しつつあります。
また私たちは、社員が自分たちのキャリアパスを設計できるよう、社員の主体性を尊重しています。社員は積極的に、自分が持つ仕事上の興味や目標を検討し、マネージャーや人事部のサポートを得ながら、キャリア開発を行っています。

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D&I は仕事の仕方だけを意味するものではありません。顧客志向の商品コンセプトの裏側にある、
インサイトやクリエイティビティの源になるものなのです。その一例が、国内の LIXIL ハウジング
テクノロジーのビジネスインキュベーションセンターです。2019 年 4 月に市場にはまだ存在しない、ユニークな製品やソリューションを迅速に上市するために設立されました。
DOAC はオートメーションシステムで、車いすやベビーカーを使っている人たちがボタンを押せば家のドアを開閉できる仕組みです。SSAP の協力を得て、障がいのある人たちから生の声を集め、車いすユーザー1,000 人に家のドアの利用状況を確認しました。DOAC が発売されたのは 2020 年の夏ですが、普通のドアに 1 日で取り付けることができる商品で、大きな改装も必要なく、車いすユーザーだけにとどまらない使用ケースが期待できるものです。
私たちは、顧客志向のイノベーションを LIXIL 内で多く目にするようになりました。例えば、日本のオンラインショールームサービスや、アメリカの Walk-In Tubs などです。
猫壁（にゃんぺき）では、猫のために設計された壁製品の開発を若い人材がけん引しました。このコンセプトは 24 時間内にクラウドファンディングの目標を達成し、アイディアの着想から 10 カ
月ほどで発売にいたりました。

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D&I は、私たちのパーパス達成接近に一役買ってくれています。顧客志向のイノベーションを開発
し、私たちのパーパスを達成する人材を引きつけるためには、D&I は私たちの文化改革の中心に置
かなければなりません。
そして私たちは、それを実現するために歩みを進めているのです。以上です。ありがとうございました。
MC：続きまして、取締役会議長の松﨑より、LIXIL におけるコーポレート・ガバナンスについてご説明させていただきます。よろしくお願いいたします。

松﨑：それでは、私から、LIXIL のコーポレート・ガバナンスについてご説明させていただきます。
本日はこの二つのポイント、どのような考えで LIXIL の取締役会を運営しているのか。それから、実際にどのような運営をしているのか。この 2 点についてお話をさせていただきます。

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33まず、どのような考えで運営をしているのか、ですけれども、LIXIL の場合には一度、取締役会メンバーがリセットされて、多くの社外取締役が集まりましたから、運営をしていく上での考え方が大事だろうということでやってまいりました。
まずは、このコーポレート・ガバナンスは、持続的成長を支えるものであるという考えに基づいてやってきました。すなわち、多様な社外取締役によるチェック機能が働くことによって、軌道を外しそうになったときに注意が喚起され、変化が必要なときに変化が促され、経営執行陣が気がつかないリスクを指摘してあげられると。このようなことで持続的成長を支えるものであると、このような考えでやってまいりました。
二つ目は、LIXIL の場合、指名委員会等設置会社ですから、取締役会の役割は経営執行の監督です
けれども、それでは監督とは何かということですよね。私どもは、この積極的に Oversight することであると考えていました。
言い換えますと、決してこの経営執行の一挙一動を監視カメラで監視するかのごとく、モニタリン
グすることではないという考えでございます。

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34具体的に申しますと、この経営執行陣と適度な距離感を保って、何が起こっているか、何が上手くいって、何が上手くいっていないのか。それからリスクはどこにあって、可能性はどこにあるのか。こういったことを理解することに努めた上で、積極的に建設的な意見を述べていくと。決して経営執行の邪魔をしないと。権限を踏み込むことはしない。こういうことをやってまいりました。
大事なことは、一体何を監督するのかですけれども、三つあります。
一つは、CEO をはじめとする執行役、誰に経営を任せるのか。そしてその報酬体系を整える。二つ目は、経営の基本方針、すなわち経営の目的ですとか中期的な方向性やゴール、こういったものを承認する。三つ目は、内部統制システム、すなわち経営執行陣が結果を出すためのマネジメント
システム、これを承認していく。
この三つを押さえた上で、その実行状況を監督していく。これが LIXIL の取締役会の役割であると、こういう認識の下でやってまいりました。

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では、実際にどういう運営をしてきたのか。今日は時間の関係で、三つについてお話をいたします。
まずは、取締役会の議題の設定です。これについては、執行側のニーズで設定をするだけでなくて、監督側の関心事、あるいは確認をしたい事柄がありますから、そういうものを加味して設定してまいりました。
例えば、経営戦略の取り組み状況について確認をさせてもらいたい。あるいは今日のテーマにも関係しますけれども、環境も含めた SDGs への取り組み。今日はモンテサーノさんからお話しいただ
いたようなことを、取締役会としても関心を持って確認させていただきました。
それから、これは大事なことですけれども、資本コストを意識したキャピタルアロケーションの考え方。これについて配当政策を議論する際にも、その上位にあるキャピタルアロケーションの考え方を確認させていただきました。
こういったリクエストを出して、議題として設定してまいりました。
それから二つ目は、瀬戸さんが復帰後、大きな意思決定をいくつかしてまいりましたけれども、取締役会としてそのような大きな意思決定に、どうかかわってきたのかということでございます。
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36これについては、この大きな意思決定に際しては、執行側が事前に前広に、検討状況を情報提供してくれます。この論点について説明をしてくれます。
それに対して、社外取締役がそれぞれの視点でいろいろな質問をして、説明をしてもらうと。こういうことを繰り返して審議をしながら、最終的には大事なことは大きな判断を誤らないように留意
しつつ、意思決定をしてまいりました。
例えば、このペルマスティリーザの売却。大きな売却損を出してまで売却するのがいいのかどうかが、当然論点になりましたけれども。この当社の将来の業績のフラクチュエーション、不確定要素
をなくすことが当社にとってプラスであろうという判断の下に、意思決定をしております。
それから、旧株式会社 LIXIL と株式会社 LIXIL グループの経営統合。これにつきましても、統合ということは定款も変えなければいけないし、いろいろな事務方には負担をかけるわけですけれども、基本的にやっぱり会社の基本的な組織体系は、シンプルなほうがいい。そのほうが効率的な経営執行ができるし、リスクも低減できると。そういう基本的な考え方に従って、承認をしております。
それから三つ目は、人事施策であるところの、ニューライフですね。これはさすがにこのコロナ禍
に、希望退職を募っていいものかという異論も出ました。しかしながらこの執行陣の考え方、若い世代が活躍できる会社にしたいんだと、この起業家精神に基づいたイノベーションで価値を創造していく会社にしたいんだと。この考え方を取締役会としても応援していこうということで、この承認をしております。
三つ目、現在私どもは LIXIL 流の新たなガバナンスの型作りを進めています。この型作りは、社外取締役が主導して案を出して、それを取締役会で報告するかたちで進めております。
なんといっても、この型作りの中心は指名委員会関係になりますので、この後、西浦委員長からこの CEO の後継者計画を中心に、その辺の型作りの状況についてお話をしていただきます。
それから型作りのもう一つは、当社のユニークなところとして、委任のガバナンス委員会を設置しました。
この主たる目的は、当社の過去を振り返ったときに特定の人、あるいは特定の委員会に権限があまり集中しないようにすると。お互いけん制が利くようにしようということを目的としておりまして、そういったことから、この取締役会の実効性評価も、これの実行、実施はこのガバナンス委員会を通じて行っております。
今日は時間の関係で、この三つについてご説明をいたしました。ご清聴ありがとうございました。
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37MC：ありがとうございました。
続きまして、指名委員会委員長の西浦より、指名委員会によるコーポレート・ガバナンスについてご説明させていただきます。よろしくお願いいたします。

西浦：指名委員会委員長の西浦と申します。よろしくお願いいたします。
直前の松﨑議長の説明の中において、コーポレート・ガバナンスは企業の持続的な成長を支えるという説明がありました。これは、私はきわめて重要なメッセージとして、皆様にお伝えしたいと思います。
そのことは、言葉を変えれば企業価値の持続的な向上のためには、コーポレート・ガバナンスをしっかりと土台づくりをしなければいけないと、そういう考え方に立っております。例えるならば、建築で土台をしっかりすればこそ、その上に高い建物を建てることができるという考え方です。
そして指名委員会としては、こうしたコーポレート・ガバナンスの安定、ならびに質的な向上のために、ヒトの面からずっと取り組んでまいりました。
主な役割は三つです。取締役候補者の選任、執行役候補者の選任、そして CEO 候補者の選定。

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38本日はこの中で三つ目の点、CEO の選解任について少し詳しくお話をさせていただきます。
これこそ企業価値の持続的な向上のための、成功の鍵を握ると考えております。実際、当社も過去ありましたけれども、こうした選任ないしは交代で大きな問題が出ると、企業価値を大きく損ねる
ようなことが発生してまいります。

具体的にどんなことに取り組んできたか、次のスライドをお願いいたします。
大きく分けると、二つの観点です。
一つは、指名委員会も含めた規則類の改定、ならびに整備です。この中には選定のみならず、解職、再任の是非等も含まれております。指名委員会での審議結果については、取締役会へ答申案を上程します。
さらに一言だけ付け加えますと、再任の是非。これは毎年審議をしておりますけれども、業績ならびに株価の推移、打ち出した施策の進捗状況、ならびに周りの取締役、執行役の意見。この三つの観点から審議をしております。

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39一方で、こうした規則類を補完する目的で、昨年の 10 月に CEO の後継者計画を策定いたしました。これは最初のバージョンです。
今後の当社における CEO の交代に関して、考え方、ルールならびにプロセスについて明確にしました。加えて候補者のパイプライン、候補者リストについても最初のバージョンを策定いたしました。とにかく徹底的な、透明性ある仕組みづくりを目指してきたということです。

この CEO の後継者計画について、少しだけ補足させてください。
五つのポイントがあるかと思います。
一つは、もちろん、いざとなって選ぶときのプロセスを明確にすることも大切ですけれども、それに向かって備えること。これがきわめて重要だと考えております。それは先ほど申し上げた候補者
パイプラインの整備、更新。さらには候補者への育成機会の提供といった点が含まれます。
さらに LIXIL にとってのあるべき CEO 像、これを徹底的に議論しました。
さらに今回お伝えしたいのは、CEO の後継者は社内の後継候補者パイプラインから選ぶことを原則にいたしております。

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さらには CEO のみならず、常務役員も含めた、あるいは部長クラスも含めた経営幹部全体の育成、ならびに後継者計画と、両にらみの中で考えていくようにしております。
さらに、後ほどもう少し触れますけれども、CEO の選定プロセスはいざというときの緊急時、ならびに通常時に分けて考えております。

2 点についてのみ、少し補足させてください。
あるべき CEO 像、ここについては詳しくは説明いたしませんけれども、与えられた状況をそつなくこなしていくタイプではなくて、自ら新たな状況を作り出すタイプ。これを求め続けていこうと考えております。
具体的な資質ならびに要件を 5 点、ここでは挙げております。とりわけコミュニケーション能力。
LIXIL のように複数の企業が統合されてできあがったグローバルカンパニーにおいては、自らの考えを自らの言葉で伝える力。これはきわめて重要だと考えております。
もう一つだけ申し上げますと、3 番ないしは 4 番に書いてある点です。倫理観、さらには誠実さ。
これを選定プロセスにおいては、今後もきわめて重要な要件であるとして、審議していきたいと考
えております。
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実際、CEO の選定、交代が必要になったとき。これはいろんなケースに分かれますけれども、基本的には緊急時と通常時、有事と平時と言ってもいいと思いますけれども、この二つに分けて考えております。
緊急時、これは予期せぬ交代が必要となった場合。病気とか事故とか、いろんなことがあり得ます
けれども、この場合は指名委員会が主導して決めてまいります。
当社の場合は特徴として、代表執行役を 2 名置いております。現在、1 名は CFO の松本ですけれども、この代表執行役を暫定 CEO とした上で、恒久、パーマネント CEO を選んでいくプロセスを
今はとっております。
通常時。これは現在の CEO からそろそろ退任の時期だと思うという提案、あるいは指名委員会での議論を出発点として選定プロセスを開始します。
この点については、先ほど申し上げましたとおり、社内の候補者を優先して選んでいくような考え方をとっております。
以上が大体、こうした CEO の選定プロセス、緊急時ならびに通常時における考え方、プロセスということです。
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42この後、もしまたご質問があれば、ご質問にお答えするかたちで補足をさせていただこうと思っております。ご清聴ありがとうございました。
MC：ありがとうございました。
以上で、当社からの本日のご説明は終了となります。

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質疑応答

MC：続きまして、皆様からのご質問にお答えする、質疑応答のお時間とさせていただきます。
質疑応答のお時間は、はじめに投資家の皆様からのご質問のお時間、続いて報道関係の皆様からのご質問のお時間と、二つのパートに分けております。最初に投資家の皆様からのご質問をご紹介し、続いて報道関係の皆様のご質問をご紹介する流れとなります。
なお、ご質問の内容は、本日ご説明させていただいた内容に限らせていただきます。あらかじめご
了承いただけますと幸いです。
ご質問へは、本日ご説明をさせていただきました、松﨑、西浦、瀬戸、モンテサーノから回答させていただきます。
それでは最初に、投資家の皆様からのご質問のお時間とさせていただきます。
本日は事前に複数の方からメールでいただいたご質問がございましたので、まず一つ、こちらをご紹介させてください。
1 問目です。LIXIL では女性の活躍推進を推しているが、管理職比率はここ 2～3 年のトレンドを見ると上がっていない。なぜですか。
瀬戸さん、お願いします。
瀬戸：そもそも LIXIL という会社は 2011 年にできたのですが、その時点で女性の比率は非常に低い会社だったんですね。そもそも女性をあまり採っていなかった。総合職をあまり採っていなかっただけではなくて、伝統的な日本の会社なので、結婚とか出産を機会に辞める方も多かったということで、そもそも少なかったんです。
一方で、2015 年ぐらいのときに、結構無理をして女性管理職の昇進比率を 30%にする目標を立てたんですね。ところがこれは、あまり現実的な目標ではなくて、要は 2 年ぐらいでほとんどその全ての候補者が枯渇してしまったと。その時点で管理職にできる人はみんな管理職に、2 年間でしてしまったので、そこからあとは管理職にしたくてもプールがなかったのが実態でした。
私が来てから、これは根本的に変えないとどうしようもないなと思って、いくつかのことをしまし
た。

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44まずは、女性の採用の比率を増やさなくちゃいけない、総合職の採用の比率を増やさなくちゃいけない。そのときにせっかく増やしても、結局辞めてしまってはどうしようもないので、やっぱり女
性が働きやすい職場をつくらなくちゃいけないと、いろんな制度を変えていきました。
例えば、最近やっているスーパーフレックスであったりとか、それから女性、在宅勤務の比率を増やすとか。それからメリトクラシーにして、外からの女性も入りやすいようなかたちにすること
で、入りやすく、そして出にくいまず会社をつくることで、管理職の候補者になる人を増やすことを、まずしなくちゃいけなかったです。
もう一つ、総合職を本格的に採用し始めたのが 2011 年ぐらい。そしてだんだん増やして、ようや
く今年の春でそのうち 50%が女性の比率になったんですけれども、要は女性の総合職で、管理職になろうという人の一番上の人でも 30 台前半なんです。
一方でわれわれは古くからある年功序列の会社を変えていこうとはしたものの、今でも 50 代の管理職比率が 60%ぐらいあることから考えると、年代の交代もしないと女性が管理職として選ばれないことになる。
そうすると、会社自身の働き方を変えるだけではなくて、年功序列からメリトクラシー、実力主義に変えていかなくちゃいけない。このための制度変更も、力を入れてきました。
ようやく、そういった意味で制度面、それからパイプラインがそろってきて。おそらくそれでも、
この 1～2 年はまだ候補者が少ない状況です。それを今度はまだ若くて、通常であれば管理職の候補にならないような年齢の女性も、積極的に訓練する。トレーニングの機会、ディベロップメントの機会を与えることで、早くしていくことをすると、多分この 2～3 年後ぐらいから急速に増やすことができると思っています。
そういう意味で、2030 年という目標を立てて、それまでにもっと増やしていこうということをしています。
一言で言えば、この会社は世の中のデモグラフィーを代表しない女性比率になっているので、それを変えないといけないということは、結構大変なことなので。この 2～3 年ができなかったのは、逆にいうと既に、それが先に用意できないままに始めちゃったので枯渇したやつを、もう一度やり直しているといったことが多分、正解に近いと思いますね。
MC：ありがとうございます。
もう 1 問、メールでご質問を頂戴しております。

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UNICEF とのパートナーシップという話があったが、具体的にはどのようなものでしょうか。
こちらはモンテサーノさん、お願いできますでしょうか。
モンテサーノ＊：UNICEF とのパートナーシップは、2018 年に締結されました。実は UNICEF のシェアードバリューパートナーシップの最初のものでありました。
多くの方がご存じのとおり、UNICEF は、数十年にわたり、現場で、CLTS（Community-Led
Total Sanitation）というプログラムを導入してきました。これは、屋外排泄からトイレ使用への、行動変化を促す取り組みです。世界中の農村地域で、行動変化を実現し、安全な衛生環境をつくる取り組みであります。
しかしながら、UNICEF が、トイレ利用へと行動変化を促すことができても、安全な簡易トイレを提供するメーカーが少なかったのです。それゆえ、LIXIL が SATO の簡易トイレなど安全な衛生設備を製造して提供するという、素晴らしいパートナーシップを UNICEF と結ぶことができ、協働が始まったのです。」
私たちが供給をし、そして UNICEF が安全な簡易トイレに対する需要を創出してくれています。
エチオピア、タンザニア、ウガンダでまずこの取り組みを始めまして、それ以降はほかの市場にも拡大していきました。
それと同時に、このサプライチェーンの課題を解決するために共に取り組み、この製品を市場に届
けようとしています。中には、私たちが「最後の 1 マイル・コミュニティ」と呼んでいる、製品を届けるのが難しい地域も含まれます。
そして、私たちが展開している主要国において、各国政府主導の衛生改善施策の推進に貢献するた
め、UNICEF と協働しています。以上が、パートナーシップの概要です。そしてちょうど、3 年目の中間点を越えたところです。目標は、持続的な行動変化を実現するために、地域の衛生市場を構築することです。
MC：では、動画配信のプラットフォーム上で、ご質問をいただいておりますので、こちらをご紹介させていただきたいと思います。野村證券、福島様より頂戴しております。
CEO、後継者のパイプラインの話がありました。現在、何名程度いるのでしょうか。御社が考えるありたい企業カルチャーからすると、CEO は必ずしも日本人でなくてもよいのではないかと思いますが、外国の方が CEO となる可能性もありますか。
西浦：私からお答えします。

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現在のパイプライン、候補者リストは大体、今 12～13 名ですね。当然、その中に外国人も含まれております。
このパイプラインについては、固定して考えるつもりはありません。今後、経営幹部のいろんな育成機会を見守りながら、新たにより若い層から候補者を加味していくことも十分あると考えております。以上です。
MC：ありがとうございました。
もう 1 問、いただいております。同じく野村證券、福島様より頂戴しているご質問です。
本日の資料 21 ページ、およびコーポレート・レスポンシビリティ報告のデータブックを見ました。CO2 排出削減目標を持っていると思います。カテゴリー3 のスコープ 11 を 30 年度までに 15
年度比 15%削減するとのことですが、CO2 排出量は 20 年 3 月期では 1 億 1,693 万トンととても多いのですが、特にどのような製品の CO2 の排出量が多いのでしょうか。どのように削減するおつもりですか。環境関連売上高はどの程度ありますか。
瀬戸：まず、われわれがやっている中で、金属製品と水まわりの製品がありますけれども、金属製品に関しては、例えばアルミを溶解するプロセスが入っていまして。これはかなり環境負荷の高い、アルミサッシのところです。
これはいろんな、例えば下げ方があって、一つは今、いったんインゴットを買って地金からつくっている部分に関して、例えばビレットを買うことでつくること、汎用性の高いものに関しては変えるとか。
それから、インゴットからではなくて、スクラップから買う方法をとることによって、普通の地金からやるのに比べて、電炉での溶解の時間が短くなるので、そういった CO2 の削減が、具体的には金属製品なんかは非常に大きな要素があります。
それからもう一つ大きいのは、われわれ水まわりの製品で言うと、衛生陶器は非常に大きなガスを使うプロセスがあります。セラミックを硬くすることに関しては、いろんな技術がこれからできてくると考えていますので。そこの部分に関しても、下げていくことができる。
それともっと長期的な見方をすると、そもそも製品の寿命が今、日本は非常に短い問題があるんですね。これはやっぱり新築をすると大体 20 年ぐらいしたら、スクラップダウンして、また新築するという、そういう世の中で製品をつくっていくこと自身がサイクルとして良くないんじゃないか
なと。

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これは経済と環境の中でいくと、ちょっと矛盾する部分ではあるんだけれども、でも長期的にはやっぱり良い商品、長持ちする商品をつくってやっていくことは、もっと大きいと思うし。
それから、つくるだけじゃなくて、実際われわれの製品がどう世の中に対して貢献していくかということでいくと、例えばさっきジンが説明していたみたいに、世の中のエネルギーの消費量のうち32%が建築関係なんですよね。
この建築関係が一番、世の中でエネルギーを使っていて、その中で一番多いところって、実は開口部なんです。窓。窓からのエネルギーのロスがすごく多いわけです。日本の場合、平成 28 年度の環境基準さえ守れていない窓がほとんど、何千万戸とあるわけです。これを例えば単層ガラスのものをトリプルガラスに変えるだけで、約 90%のエネルギーがセーブできる。
そういう、われわれとしてみて素晴らしい製品をつくって、それを断熱性の高い製品をつくることによって、世界的に環境を良くしていく部分も、大きな使命だと思っているんですね。
要するに CO2 の削減を会社としてどう捉えるかですけれども、それだけじゃないとわれわれは思っています。CO2 を削減することに関しては、われわれは製造のプロセスとか、例えば先ほど水洗の工場に関しては CO2 をゼロにしたというのは、一つには太陽光の発電を使ってやるとか、そういったことをしてきたことも事実ですけれども。
もっと重要なことは、われわれがつくっている商品は長い期間、世の中の CO2 の排出とかエネル
ギーの消費に関して影響する商品なので。より良い商品をつくってまいるために、どう世の中に対して貢献するかというところが、実はものすごく大きいことだと思っています。
MC：ありがとうございました。
それでは、もう 1 問、メール経由で頂戴しているご質問についてご紹介させていただきます。
ご質問です。取締役の人数について、お伺いさせてください。現在の人数において過不足はないのか否か、というものです。
松﨑：お答えいたします。
取締役の全体の人数につきましては、2019 年度に新しいメンバーになって 1 年経つときに、適正な人数は何人だろうということをかなり執行側、瀬戸さんのご意見も伺って、この指名委員会で議論をしました。その結果として、9 名程度がいいだろうと。

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9 名に固定するわけではないけれども、あまり多過ぎては、やはり今日、私が説明したような中身のある議論はできないということで、今、現状に至ってございます。ですので、今ぐらいの人数が実際、1 年やってきてみていいのかなと。
それから社内と社外の割合、これも少なくともこの 3 委員会を、過半数を社外取締役と、当社の場
合には社外取締役で委員会を回していますので、そうなると最低やはり 5 名、6 名は必要になると。そういう要素も考えると、今のこの比率、比率的にも全体の人数、それから比率的にもかなり
指名委員会としても議論しましたけれども、良い結論に至っているのかなと考えております。
MC：ありがとうございました。
もう 1 問、プラットフォーム経由でいただいております。大和証券、寺岡様より頂戴したご質問です。
CEO 後継者は、社内のパイプラインから選ぶことを原則するとした理由は、どのようなものでしょうか。
西浦：西浦から説明いたします。
ここも随分、議論しました。これまで当社としては、社外から CEO 候補を見つけてくることが結構、多かったと思いますけれども、事業について熟知するという観点からは、まずは社内で候補者がいるか、いないかを検討したと。そうした検討をした結果、社内で十分いると判断し、後継者リストは社内候補者のみで現時点ではつくっております。
ただ、先ほどお伝えしたとおり、このリストは毎年見直しますし、さらには若い層も加えていこうと思います。若い層まで見渡したときに、十分社内候補者で選ぶ対象になり得ると考えております。以上です。
MC：ありがとうございました。
それでは、ここからは、報道関係の方からのご質問をご紹介するお時間とさせていただきたいと思います。現状、書き込み等はいただいていないようですが、ご質問があれば、ぜひ報道関係の方、ご質問をいただければ幸いです。
瀬戸：西浦さんのさっきの件ですけれども、現実問題としてわれわれは一緒に、いろんな仕事をしていきたいとか、している中でいったら、そもそも社外から選ぶのって、探すって大変ですよね。

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本当に社外で実績がある人が、この会社でやっていけるかどうかと。自分も社外からきて言うのもあれですけれども、私ももし仮に西浦さんの立場で、社外から探してこいっていわれると、かなり苦労すると思うんです。
西浦：大変なリスクがあり得ると考えています。何よりも、社内で十分候補者がいるにもかかわらず、社外から探そうとすることは、社内のモチベーションを下げることになりますから。したがって、いろんな観点から見て、社内を優先して考えるのは、私はきわめて妥当な考え方だと考えております。
瀬戸：そこは海外と違うところですよね。プールが少ないんですよね、社外の。
松﨑：そのとおりですね。
松﨑：私が付け加えると、ですので後継者計画は、セットで経営人材の育成をセットで考える。だからある期間考えて、CEO に足る人材を育成していく。これが重要なテーマになって、それを今、執行陣のほうが瀬戸さん、ジンさんでプログラムをつくってやってくれようとしています。そのセットで考えることが大事だと思います。
瀬戸：私、前の会社、モノタロウという会社で、やっぱり社内から選んだわけですけれども、これはほかの国だったら、もしかしたら社外はかなり強い選択肢としては考えなくちゃいけないけれど
も、やっぱり経営者として見たときに、自分が経営者の立場で言うと、後継者を育てないで辞めるのは、やっぱりちょっと無責任だなと思いますよね。
だから私が辞めさせられる事態であれば別ですけれども、自分から辞めることを選ぶときには、やっぱりきちんと後継者を。少なくとも、指名委員会の人に選んでもらえるような後継者を何人か育てるのも、私の仕事だと思います。
MC：ありがとうございます。
ほかにご質問はございませんでしょうか。以上のようですので、様々なご質問、たくさんのご質問をいただき、ありがとうございました。
お時間前ですが、このほかの質問がないようですので、これで質疑応答は終了とさせていただきた
いと思います。
そのほか、本日の説明会に関する内容についてご質問がございます場合には、ぜひ IR 室、広報までご連絡いただければ、改めてご回答、ご対応させていただきますので、どうぞよろしくお願いい
たします。

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50それでは、これで「株式会社 LIXIL、ESG 説明会、持続的な企業価値向上への取り組み」を終了させていただきます。今後とも、LIXIL をどうぞよろしくお願い申し上げます。
［了］______________

脚注
1. 音声が不明瞭な箇所に付いては[音声不明瞭]と記載
2. 本トランスクリプトは企業の同時通訳音源を書き起こした内容を含む
3. ＊は企業の同時通訳の書き起こしを示す

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