特集：日本のファミリービジネス（上）特集論文Ⅰ

ファミリービジネスは
日本の経済を支える主役である

後

藤

俊

夫

本経済大学大学院特任教授（日一般社団法人100年経営研究機構代表理事
  
）

＜要 旨＞
本論は全体を通じて、ファミリービジネスが一国の経済産業を支える主役である点、及びその重要性を指摘すると共に、当面する課題の解決に向けた問題提起を行う。そのため、第1節
でファミリービジネスの概要を述べた後、第 2 節ではファミリービジネスの長寿性、及び第3 節
でファミリーマネジメントについて述べる。
具体的には、第1節では最初にファミリービジネスの定義を明らかにした後、全企業および全従業員数に占める比重、財務的業績では特に収益性及び安全性が一般企業より高い点、並びに非財務的業績も含めて優位性が示される。
第2 節ではファミリービジネスの長寿性について、まずファミリービジネスの変遷を「ファミリー所有権の衰退モデル」
を用い、過去100 年弱における上場企業の追跡調査で確認する。次に、ファミリーがビジネスに対する影響力を保持する根源としてファミリー資本、その影響力を低下させる重力、維持向上する抗力という概念を導入し、ファミリービジネスを長期間維持するには、ファミリーの意識的かつ持続的な努力が欠かせないと指摘する。日本は世界でも稀な長寿企業
大国で、創業以来100年以上継続している企業が25,321社存在し、その約90%がファミリービ
ジネスである。100年以上存続するファミリービジネスは、過去100年間に少なくとも15の大きなリスクを克服してきた。その長寿の要因は、6 つの定石と、これらを支える利他主義である。
第3 節では、喫緊の課題とされている事業承継を円滑に進める上でファミリーの内部的コミュニケーションの重要性を指摘する。ある大学の「後継者ゼミ」受講者の分析を通じて、次世代の若者は決して承継を拒んでいるのではなく、知る機会がないという事実及び親子間のコミュニケーション不足を明らかにする。最後に、ファミリービジネスと親族内承継の復権に向けた問題提起をする。
なお、冒頭の「はじめに」及び末尾の「結語にかえて」で、筆者のファミリービジネス関係者に向けた激励と期待を述べた。

2020.105目

はじめに：ファミリービジネスに寄せる想いと期待
第１節

ファミリービジネスの概要

次第３節

ファミリーマネジメント

1）ファミリー及びファミリーマネジメント
の重要性

1）定義

2）世代間コミュニケーションの現状と課題

2）全産業に占める比重3）ファミリービジネスと親族内承継の復権に向けて

3）財務的：非財務的業績の優位性
第２節

ファミリービジネスの長寿性

結語にかえて

1）ファミリービジネスの変遷
2）ファミリー資本と重力・抗力
3）ファミリービジネスの長寿性

はじめに：ファミリービジネスに寄せる想いと期待
本論では、前半でファミリービジネスの重要性を述べた後、後半では事業承継に関して世ミリービジネスが支えている。そして、この事
実が海外では常識として承認されている。しかしながら、世界の常識は日本の非常識であり、我が国ではファミリービジネスが正当に評価されていない。

代間コミュニケーションを中心に最近の研究結

海外諸国ではファミリービジネスが 1950 年

果を紹介するが、その前に私のファミリービジ

代から注目され始め、その研究も発展が大きくネスに寄せる想いと期待を述べておきたい。

期待されている。国内の研究は21世紀に入っ

私のファミリービジネス研究は2004 年、長て研究が始まったばかりで、本格化には一定の寿企業研究を含めれば今から20 年前の1999 年

年月を要するであろう。また、欧米を含む海外に始まったが、その動機は「ファミリービジネ

ではファミリービジネスの当事者が自らに誇りスは日本の経済を支える主役である」という事をもっているのに対し、日本では一般世論にお実を皆さんにお伝えし、ファミリービジネスにけるイメージも高いとはいえず、当事者がファ対する理解を深め、誇りをもって欲しいというミリービジネスであると公言する状況からは程強い想いに他ならない。海外の常識は日本の非遠いのが現状である。

常識、そして日本の常識は海外諸国の非常識だと知って欲しいという想いである。

グローバル化の時代にあって、ファミリービ
ジネスは海外諸国との温度差が今でも大きい珍ファミリービジネスが「日本の経済を支えるしい存在の一つである。
「世界の常識は日本の主役」と言えば多くの読者は驚くかも知れない非常識」の典型的な事例を紹介しておこう。

が、まさしく事実であり、それは海外諸国での「世界中からファミリービジネスが集まり、常識である。世界主要各国の経済と産業はファ

FBNサミット（ファミリービジネス・ネットワ

62020.10

ーク世界大会）が毎年開催される。その会場にる。筆者が関係する範囲に限っても、アジア、は、主催国のセレブが登場し、ホストを務める

ヨーロッパ、中南米から視察団が来日し、あるのが慣習である。ドイツではコール元首相、オいは海外での講演が目白押しである。

ランダではマキシマ皇太子妃（現王妃）、そし

また、国内マスコミの論調にも少しずつではてモナコでは王子アルベール2 世公（現国王）あるが、従来と比べて変化が見られる。例えば、が臨席した。王子は正式の開会挨拶において、先年の大塚家具に関して数多くのマスコミから「皆様方ファミリービジネスのおかげで日本のインタビューを求められたが、この問題をスキ経済が成り立っており、改めてお礼を述べたい」

ャンダル的にとらえる質問は少なく、むしろ “良と謝辞を述べた。いずれも、既に10 年以上もいファミリービジネスの事例も教えて欲しい”、昔の事実である」（後藤, 2016）。

“問題を生じないためには、どうすれば良いか”

現在直ちに同じことが日本で起きるとは想像という類いの質問が多かった。

し難いが、10 年後に実現しないと断言もできな

こうした変化は、我々研究者にとって重要ない。確かに日本と海外諸国の温度差が大きいの学会においても近年顕著である。経営学界の二は事実であるが、この温度差が永続すると考え大巨頭的存在である「日本経営学会」及び「組るのも非現実的であろう。世の中は日進月歩の織学会」において、ファミリービジネス、長寿

スピードで進化を続けており、日本だけが取り企業のビジネスモデル等に関する発表が増加し残されてよいはずがない。

ている。そして、両方の学会において、ファミ

そうした筆者の信念は確固とした根拠に裏付

リービジネスおよび長寿企業のビジネスモデル

けられている。根拠とは、我が国のファミリーが統一論題あるいはテーマセッションという主ビジネスの素晴らしさであり、ここでは二つの役の地位を獲得する状況が相次いでいる。

事実を指摘しておきたい。第一に、我が国が長更に言えば、ファミリービジネス、中でも我寿企業大国であるという事実は国内外で知られが国長寿ファミリービジネスは21世紀の世界るようになってきたが、創業以来100 年以上存が探求している21世紀型ビジネスモデルとな続する長寿企業の大半は、実はファミリービジ

るかも知れない。我が国長寿ファミリービジネネスである。第二に、長寿企業に限らず、我がスのビジネスモデルとは、身の丈経営を信条と国には世界中が模範とするような素晴らしいフし、資源節約志向ならびに公益志向が極めて強ァミリービジネスが数多く存在する。身の回りい。21世紀型ビジネスモデルとは、有限であるを見渡せば、自動車のトヨタ、スズキ、食品の

地球の資源を無駄遣いしない資源節約志向でキッコーマン、和菓子の虎屋、流通業のセブン

なければならない。また、Capitalism 2.0とし＆アイ・グループ等々、まさに枚挙にいとまがて公益資本主義が模索されているように、これない。

までのウォールストリート型の金融資本主義とこうした我が国ファミリービジネスの素晴ら
しさに海外諸国からの熱い注目が集まってい2020.10

決別した公益志向こそ、21世紀型ビジネスモ
デルに求められる要件であろう。

7

以下では、ファミリービジネスに対するこう

ジネス研究は1980 年代に大きく注目を集め、した確信と期待をふまえ、その健全な成長に少著名ビジネススクールに講座が設けられた。更しでも貢献したいという想いに基づき、ファミに、各地の大学がファミリービジネス研究セン

リービジネスの概要を説明したい。ファミリーターを開設し、優秀ファミリービジネスの表彰

ビジネスの当事者が自信を持って頂けるよう、

並びに経営指導を通じて地域経済の発展に大ファミリービジネスが秘める可能性を心から期きく寄与している。欧州でも約10 年遅れで研待し、一層の発展を願ってやまない。

究が始まり、スペイン等で相続税撤廃に向けた活動も活発化している。

第１節 ファミリービジネスの概要

ファミリービジネスを中小企業と同一視して1）定義はならない。わが国のトヨタ自動車が世界で最太古の昔から、大半のビジネスは親子・夫婦

大のファミリービジネスであるように、ファミなどファミリーによって始められた。そして、リービジネスは大企業も中小企業も含む。この

今日でもファミリービジネスは世界中に存在す点を最初に確認しておく必要がある。企業数でる企業全体の多数を占めている。欧米など先進はファミリービジネスの圧倒的多数は中小企業諸国でも、また株式を上場している大企業でも、であるが、企業規模の大小ではなく、ファミリ

ファミリービジネスが占める比重は大きく、まーの関与を着眼点として、その役割、影響度、さに「経済産業の主役」である。また、エルメ

そして経営における重点などを明らかにするのス、フォードなど、よく知られているブランド

がファミリービジネス研究の重点である。
さて、ファミリービジネスを説明する際、「3の多くもファミリーが代々受け継いできた。
米国で1950 年代から始まったファミリービ

図表 1

円モデル」
（Gersick et al., 1997）が用いられるファミリービジネスと 3 円モデル

特有の課題：3サブシステムの調整
非所有
経営者(NF)
非所有
経営者(F)③

オーナー
経営者(F)

ファミリー所有
非経営者(F)

所有
経営者(NF)

ビジネス
①
②

所有
所有
非経営者(NF)

ファミリービジネス経営は一般企業よりも複雑である
出所：Gersik et al（1997）に加筆して筆者作成
注：Fはファミリー、NFは非ファミリーの略

82020.10

ことが多い。一般企業を所有（株主）と経営式を保有しないが経営に関与する者」は、新任（経営者）から構成される2円モデルとすると、の役員などに見られ、場合によっては社長になファミリービジネスはファミリー、所有及び経って代表権を与えられても、株式は先代から承営の3 者で構成される3円モデルで示される。

継されていなければ、これに該当する。

そこで、ファミリービジネスを、3 円モデル

このように、ファミリー内外の利害関係者は、（図表 1）に沿って、「ファミリーの複数名が所立場によって関心事や利害が異なり、会社の円

有または経営に関与する企業」（後藤 , 2012：

滑な運営にとって個々の関心事や利害の調整がFBH, 2016）と定義する 1。ここで、気づかれた

欠かせない。しかも、3 者が交錯する状況は、読者もいると思うが、「所有または経営に関与」

それぞれのファミリービジネスによって異なるであり、「所有及び経営に関与」とは言っていだけでなく、後述するように時間の経過につれない点に注意されたい。言い換えれば、ファミて変化する。ファミリービジネスは規模の大小

リーが所有していない場合、または経営に関与にかかわらず、その経営が一般企業よりも困難

していないファミリービジネスも存在する。起とされる所以である。

業した初期には、所有・経営ともファミリーに企業の多くを占める株式会社を例にとれば、集中しているのが常であるが、時間の経過また所有への影響とはファミリーが株主として、経は企業規模の拡大と共に、ファミリー以外が所営に影響とは法律で定める役員として一定程度

有・経営に占める比率が増大する。

を占めるという意味である。なお、株式を公開

ファミリーは株主又は経営者として関与する
ので、ファミリービジネスはファミリー、所有している上場企業の場合、前者は上位10 名の株主と考えて良いだろう。

及び経営の3 者が交錯する複雑な組織である。

この定義を用いると、ファミリービジネスは

図表1 が示すように、ファミリーの中でも株式ファミリーの所有及び経営に対する影響度によを保有し経営にも関与する者（①）
、株式を保ってA, B, Cグループの3区分、詳細には6区分有するが経営に関与しない者（②）
、株式を保される（図表2）。ファミリー影響度が最も大き有しないが経営に関与する者（③）の3 種類がいのはファミリーが所有・経営とも関与してい存在する。
「株式を保有し経営にも関与する者」

るAグループである。中でも、ファミリーが筆

は、経営の責任者あるいは役員に多く見られる

頭株主で役員を出している場合をA区分、筆ので理解しやすい。次の、「株式を保有するが頭以外の10 大株主で役員を出している場合をa

経営に関与しない者」は、経営から退いた先代、区分とする。次に影響度が大きいのは、株主総

先代の配偶者、あるいは現経営者の兄弟姉妹会が経営に関わる重要事項を決定する最も重などが該当する場合が多い。あるいは、祖父の要な場であるから、ファミリーが所有している

代に兄弟で創業した場合、次の世代では、叔父・が経営に関与していない場合で、これをBグル

叔母が、これに該当するだろう。最後の、「株ープと呼ぶ。中でも、ファミリーが筆頭株主で

１ 先行研究における主な定義の説明は右記を参照：後藤（2012：3-4）。

2020.109図表 2ファミリービジネスの区分所有

所有するが経営に関 有
与せず＜Bグループ＞

所有、経営とも関与＜Aグループ＞

B：役員がおらず、筆頭株主

A：親族の役員がおり、合計して筆頭株主

b：同、主要株主

a：同、主要株主

経営
無所有せず、経営に関 有
与＜Cグループ＞
C:主要株主でなく、親族が社長又は会長
c：同、社長又は会長以外の役員

無出所：『ファミリービジネス白書 2015 年版』に基づき筆者作成

役員を出していない場合をB区分、筆頭以外の東京証券取引所第一部、第二部、マザーズ、

10 大株主で役員を出していない場合をb区分とジャスダックの他、札幌、名古屋、福岡証券取する。最も弱いのはファミリーが所有せず、経引所に上場している全企業 3,183 社のうち、上営に関与している場合で、これをCグループと記で定義したファミリービジネスが1,317 社と呼ぶ。その内で、ファミリーが社長または会長

全 体 の 53.1%を占 め て い る。
『 同 2018 年 版 』を出している場合をC区分、社長又は会長以外（FBH, 2018）でも、同比率は52.9％とほぼ変わの役員を出している場合をc区分とする（FBH,

らず、わが国を代表するような株式を公開して

2016）
。

いる大企業の過半数をファミリービジネスが占めている事実が明らかである。なお、同比率を

2）全産業に占める比重

証券取引所ごとに見ると、東証一部（46.9%）、

冒頭で、ファミリービジネスが世界中で注目

第二部（57.6%）、マザーズ、ジャスダック等新されていると述べた。その背景要因として、第興市場（61.5%）のように差異があるのは、上1にファミリービジネスが発展途上国・先進国

場の条件および上場している企業の歴史の違とも企業の大半を占めている実態がある。まず、いによる。

わが国の実態を上場企業、非上場大手企業、

次に、非上場大手企業について、『会社四季

そして上場・非上場を合計した全企業に占める

報 未上場版』（2015 年下期）に収録されていファミリービジネスの比重を概観しよう（図表3）。

る4,168 社を対象として分析した結果、ファミ

まず、上場企業の分析結果を『ファミリービ

リービジネスが全体の64.3%であった。収録企

ジネス白書 2015年版』（FBH, 2016）で見ると、業は、半数が注目企業（年商1,000 億円以上）、

10

2020.10図表 3ファミリービジネス占有率

全企業の内、企業数では96.9%、従業員数では77.4%を占める
全企業

96.9
64.3

非上場大手

上場企業においても、全体の52.9%を占める
61.5

新興
東証二部
東証一部

総計
52.9%

57.6
46.9

出所：
『ファミリービジネス白書 2018 年版』

残りが有力・成長企業（同 25 〜1,000 億円）、

英国（78%）、
オーストラリア（77%）
、
米国（75%）、

有力中堅・ベンチャー企業（同25 億円未満）

シンガポール（65%）
、スペイン（56%）など先であり、中堅～大企業における同比率と言え進 国 を 含 む 諸 国 で も 総 じ て 高 く（ 後 藤、よう。

2012:6）、中でも日本の数値が上位に位置して最後に、上場・非上場を合計した全企業にいることが分かる。なお、米国ではファミリー

ついて、静岡県を対象としてサンプル調査を行ビジネスが全 GDPの64％、雇用者数の62％をった。静岡県は、本社を置く上場企業も多数存占め、大企業においても、S&P500 の 35.0%、

在し、産業分布などの面でわが国を代表する県上場企業の21%を占めるように、一定の比重をとして選んだ。調査の結果、同県に存在する全占めている（同：5）。

企業のうち、ファミリービジネスが企業数で96.9%を占 め るだ け で なく、 従 業 員 数 でも

3）財務的：非財務的業績の優位性

77.4%を占めることが判明した（後藤 , 2006：

ファミリービジネスが世界中で注目を集めて

2012：FBH, 2016）。企業数だけでは、「わが国いる第 2の要因として、ファミリービジネスの経済産業の主役」とは必ずしも言えないが、従財務的業績が一般企業よりも優れており、経済業員数が全体の3/4を上回ることで、その存在を支える主役としての評価が高い。
『ファミリ感が確認できた。

ービジネス白書』（FBH, 2016：2018）によれば、

これら一連の調査結果をまとめると、対象企わが国でも上場ファミリービジネスを対象とし業の規模に反比例して、ファミリービジネスがた分析で、一般企業に対する収益性・安全性

占める比率が増大していることが分かる。なお、など優位性が指摘されている。収益性としては、

これらを海外諸国と比べると、ブラジル（86%）、

特に総資産利益率（ROA）における優位性が2020.1011

顕著であり、調査対象期間である2011〜2017

ス研究分野では日常的に用いられ、従業員、顧年を通して統計的有意差を示している。同様に、客、地域社会などの重視を意味する。売上、利安全性としても、流動比率および自己資本比率益など財務的業績と違って財務諸表に示されなにおいて同様に統計的有意差をもった優位性がいが、非財務的価値は諸利害関係者との長期確認される（図表 4）。一方、成長性についても的信頼関係を構築し、長期的に財務的業績を向

同一対象期間において優位性が確認できたが、上させる。

統計的有意差を示すには至らなかった。ファミ

近年、一般企業も企業の社会的責任（CSR）、

リービジネスが収益性および安全性を成長性よあるいは持続的成長目標（SDGs）を重視する

りも戦略的に重視し、長年の収益を社内留保す方向にある。これらは、いずれも社会的要請ある結果が安全性に示されていると考えられる。

るいは地球レベルの環境保護のための必要性と米国（Anderson & Reeb, 2003）を含む海外

して、企業に要請されている。一方、ファミリ諸国においても一般企業との業績比較は多数

ービジネスにおける非財務的価値の重視は、内行われており、基本的に、わが国同様にファミ部的な必然性に根差している点が一般企業のリービジネスが収益性における優位性を示して場合と大きく異なる。すなわち、ファミリービ

いる（後藤, 2012：20-25）。

ジネスは本来的に同一地域で代々続けて生計をファミリービジネスが近年注目される第 3の営み、従業員、顧客、取引先との長期的な関係

要因として、非財務的業績 2 の重視がある。こを基盤としており、非財務的価値を重視する必の用語は一般的ではないが、ファミリービジネ

然性が存在する。更にその背後には、代々続く

図表 4ファミリービジネス（FB）の財務的業績

収益性
（ROA）
8%

FB

安全性
（自己資本比率）
一般

7

60%

FB

一般

50

6

40

5
4

30

3

20

2
10

1

0

2011-15

2016

2017

0

2011-15

2016

2017

出所：図表 3に同じ
２ 詳細説明は右記を参照：後藤（2012：104, 198）。

12

2020.10家名の名誉を守る強い意志がある。万が一、従ミリーに存在しなければ、ファミリー以外の人

業員、顧客、取引先を疎かにすれば、信頼が材登用が進む。また、株式を公開すると一定水損なわれ、やがては業績も大きく損なわれかね

準の株式流動性が法的に求められ、ファミリーない。こうした良い意味での緊張関係の中で、の株式所有比率は低下する。
ファミリーの影響が所有及び経営の両面で失ファミリービジネスは努力を続け、評価されてわれれば、定義が示すように、もはやファミリ

きた。

ービジネスではなくなる。あるいは、ファミリ

第２節 ファミリービジネスの長寿性ーが所有株式を手放し、経営からも手を引けば、

1）ファミリービジネスの変遷

ファミリーの影響度が最も大きい段階から一気

創業当初、ほぼ全てのファミリービジネスでに非ファミリービジネス化する。この変化はフは、ファミリーが所有及び経営の全てもしくはァミリーの所有ならびに経営における影響度の大半を占める。しかし、時間の経過と共にファ低下によってもたらされる。図表 6 の「ファミミリー以外の株主や経営者の比重が増大する

リー影響力の低減モデル」は、その経過を3つと、所有・経営におけるファミリーの比重は低の径路によって示している（FBH, 2016）。

下する。

第1の径路は上述したファミリー影響力が最図表 5 は3円モデルで示したファミリー、所も強いA区分から始まり、図表の下方への移動

有及び経営の相互関係の時系列的な変化を示で示されるファミリーの所有面における影響力す。この傾向は特に事業規模が拡大し、また資低下である。まず、A区分ではファミリーが筆

本金の増加による新株主の登場につれて顕著

頭株主であったが、その地位が低下して筆頭となる。経営者についても、必要な人材がファ株主以外の主要株主となり（a区分）
、更に所

図表 5

経営

ファミリー影響力の低下

創業初期
所有・経営ともファミリーが占める比重大

ファミリー

所有
規模の拡大

時間的経過
経営

時間の経過と共に所有・経営ともファミリーの比重低下

ファミリー

所有

出所：筆者作成

2020.1013

図表 6 ファミリー影響力の低減モデル

無力化
筆頭株主・
役員無
希薄化

所有

筆頭株主・
役員有

A 26.3%B 4.2%

希薄化

大株主・
役員有

大株主・
役員無

a
6.5%

b 3.0%

経営

役員有
非ファミリービジネス

役員有（社長/会長）c 1.7%

C 3.4%
無力化

注釈：数値は東証一部上場企業に占める比率
出所：『ファミリービジネス白書 2015 年版』に基づき筆者作成

有面における影響力が低下して消滅すれば C区などである。

分、そして経営面における影響力の低下により

以上 3つの径路は、ファミリーの自発的な意

c区分へと低下し、経営面における影響力も消思による選択もあるが、多くの場合はファミリ

滅すれば非ファミリービジネスとなる。

ーの影響力の低下によって引き起こされ、その第2の径路はA区分から図表の左方への移動防止は容易ではない。ある意味では、ファミリで示されるファミリーの経営面における影響力

ービジネスはファミリーの影響力低下によって低下である。まず、A区分から筆頭株主のまま、「非ファミリービジネス化する運命を背負って役員を送り込まなければ経営面の影響力消滅にいる」と言える程、このファミリーの影響力低

よってB区分となる。この経営面の影響力消滅

下は強い。

は人材不足を原因とする場合と、ファミリーが実際に、上場企業を対象として過去約100年

経営関与を選ばない場合がある。さらにその所間におけるファミリー影響力の低下を追跡した

有面の地位が低下して筆頭株主以外の主要株研究がある（FBH, 2016: Goto, 2016）。1922 年

主となり（b区分）、経営面における影響 力もに上場していた全ファミリービジネス116 社を消滅すれば非ファミリービジネスとなる。

追跡調査したところ、その地位を93 年後の第3の径路はA区分から図表の左下方への移2015 年まで保持していたのは僅か 2 社であっ動で示されるファミリーの所有と経営の両面にた。残りの半数は業績不振による清算あるいはおける影響力の同時消滅である。具体的にはフ吸収合併され、他の半数は現存していても非ファミリーによるビジネスの売却であり、MBOァミリービジネス化していた。図表 7 は、基準

142020.10図表 7ファミリービジネスの時系列的変化：1890 〜 2015

100%

80%

A
非ファミリービジネス

60%

a
40%

0%

消滅

B

20%

b
C
c

1890

1910

1930

1950

1970

1990

2010

出所：
『ファミリービジネス白書 2018 年版』年である1922 年に表示した全てファミリービ

ミリービジネス化が不可避であるため、「ファ

ジネス（区分 A ～ cに区分け表示）が右方に

ミリーの影響力を維持する上で保有株式比率移動するに連れてファミリー影響度が低下するの維持は極めて重要」と主張する。

様子を図示している 3。特に第二次大戦を経てでは、「ファミリービジネスはファミリーの影

非ファミリービジネス化及び消滅企業の増加が響力低下によって非ファミリービジネス化する顕著である。このように、ファミリーの所有及運命を背負っている」と記したが、果たしてフび経営における影響度の維持、ファミリービジァミリービジネスとしての存続は不可能だろう

ネスとしての存続は難しい 4。

か。その回答は、以下で述べるファミリーの影「ファミリー所有権の衰退モデル」は所有に響力の低下及び維持向上の原因を突き止めるこおける衰退を最も重要な要因とし、ファミリーとで明らかとなる。

の所有と経営における弱体化が相互に影響を及ぼして非ファミリービジネス化する一連のプ

2）ファミリー資本と重力・抗力

ロセスとして提示する。また、B（筆頭株主・

ファミリーがビジネスに対する影響力を保持

役員不在）→A（筆頭株主・CEO）を除けば「可する根源として、ファミリー資本（Danes et al.,

逆的方向は極めて少数」で、放置すれば非ファ

2009）の維持が重要である。ファミリー資本と３ 図表 7 の左方は1922 年から1890 年まで遡って、分かる範囲で推移を示した。
４ 事例研究は後藤（2017）等を参照。

2020.1015図表 8ファミリー資本

人的資本

感情
資本

財務的資本

社会関係
資本

文化資本
出所：筆者作成

はファミリーが有する資源の総体であり、財務的資本、人的資本、社会関係資本並びに文化資本から構成される（図表8）。

されている 5。
どのファミリービジネスも、事業を代々継承して100 年あるいはそれ以上の存続を理想とし財務的資本とはファミリーが保有する金銭、ているだろう。ファミリービジネスが 100 年、

株式、不動産などの資産であり、特にファミリ

200 年間存続するには少なくとも4 種類のリスービジネスの株式は、ファミリービジネスに対クをくぐり抜けなければならない。第1は、政する所有面の影響力の直接的根源として重要

治経済など社会的環境の変化である。政治体である。ファミリーの人材を示す人的資本は、制の変化は、事業を取り巻く経済環境を根本かファミリービジネスに対する経営面の影響力のら変えてしまう場合が少なくない。日本では、

直接的根源として重要であり、量的側面に加え、265年間続いた江戸幕府の崩壊による鎖国の廃能力や意欲など質的側面にも配慮する必要があ

止と近代化が始まった1868 年からの明治維新、る。社会関係資本とは人と人の間の関係性を資

1945年の第二次大戦敗戦などが代表例である。

本とみなす概念であり、従業員、顧客、取引先、経済面では、世界大恐慌（1929），ニクソンシ

地域社会など企業を取り巻く利害関係者などとョック（1971），オイルショック（1973, 1979），の信頼関係が重視される。文化資本は製造やバブル経済（1986-1991）と崩壊、リーマンシ

デザイン等に関する技能・技術あるいは創業者

ョック（2008）など度重なる経済危機がある。

精神といった価値観などの総称である。創業者

社会面では、第二次大戦後の高度経済発展、精神を長期にわたって伝承するうえで、創業フ

人口増加、それに伴う都市化（大都市への人ァミリーの役割は大きく、また技能・技術は工口集中）、モータリゼーションがあり、現在は芸など伝統的産業分野で重視される。なお、こ世界で最先端の少子高齢化に直面している。

れらを支える要素として、感情資本が近年注目

第 2のリスクは大震災、大火事、伝染病など

５ 関連説明は右記を参照：後藤（2012：40-45-57-60, 105-106, 147）
、ファミリービジネス学会（2016, 34-35）。

16

2020.10

の天災地変である。1923（大正12）年の関東

びファミリー資本を増減する要素として、「重

大震災は東京を直撃し、10 万人以上の死者を力」及び「抗力」という概念を導入した（後藤,もたらし、そして全国総生産（GDP）の3 割強

2016：FBH, 2016）。
「重力」はファミリービジを失った 6。近年では1995年の阪神淡路大震災、ネスにおけるファミリー影響力を低下させる力

そして2011年の東日本大震災では津波を含むであり、それに抵抗してファミリー影響力を維

深刻な被害が記憶に新しい。2020 年の現在、持・向上させる力を「抗力」と呼ぶ。

世界が直面しているCOVID-19 感染は、1918「重力」は事業の発展ならびに時間の経過に年のスペイン風邪以来の大規模かつ深刻な伝

伴なう不可避的な力であり、自然界における引染病としてのリスクである。

力を生じる自然発生的な重力を意識して命名し第 3のリスクは業種固有のものである。主なた。それに対して、「抗力」はファミリー関係

内容として技術革新、規制や法制度の変化が者一同による意識的な努力であり、その内容は

挙 げ ら れ る。 昨 今、 デ ィ ス ラ プ シ ョ ン

既に記したように所有面ならびに経営面におけ（Disruption）という用語をよく耳にする。世のる影響力の維持強化である。ファミリー資本を中の仕組みを破壊してしまうような変化を意味

構成する財務的資本、人的資本並びに社会関し、第 3のリスクの中の人工知能やIoTといっ係資本の維持増強、すなわち抗力の発揮こそ、た大技術革新をさす場合が多い。法的側面でファミリー影響力の衰退を防ぎ、親族内承継（次は、規制緩和や新たな規制が該当する。

節で詳述）を復活させる原動力である。ファミ第 4のリスクはファミリー関連のものである。

リー影響力を衰退させる重力が言わば自然発生

ファミリーによって事情は千差万別ではある

的に生まれるのに対し、抗力の発揮にはファミリ

が、どのファミリーも周期的に直面するのが事ーの意識的かつ系統的な努力が不可欠である。

業承継である。準備不足で直面すれば大きなリ事業の発展拡大における増資は欠かせず、

スクとなり、その存亡にもかかわる反面、準備第三者割当などを必要とする場合も多い。こうすれば危機を新しい成長の大きな機会ともなる。

した経営戦略を判断するにあたり、事業強化のこれらを合計すると、ファミリービジネス固視点だけでなく、ファミリービジネスとしての有のリスクである事業承継 3回を含めて、過去地位を維持する視点も総合した判断がファミリ

100 年間に少なくとも15の大きなリスクがファーには求められる。

ミリービジネスを直撃してきたことが分かる。
その中において、各種のファミリー資本を如何に維持向上させるかが極めて大きな要素となっ

3）ファミリービジネスの長寿性
筆者の調査（後藤, 2017など）によれば、創ている。

業以来100 年以上継続している企業は日本に『ファミリービジネス白書 2015 年版』は、フ

25,321 社存在し、その内訳は200 年以上 3,937

ァミリービジネスにおけるファミリー影響力及社、300 年 以 上 1,938 社、500 年 以 上 147 社、

６ 例えば岡崎（2011）は35.4％と推定している。

2020.1017図表 9

創業 100 年超企業数：国内

3500

件
3000

江戸時代

超100年企業：総計25,321社
2500

（内数）
2000

1500

1,000年以上

21社

500年以上147社

1000

300年以上 1,938社

500

200年以上 3,937社
創業年

57
8
63
1
68
4
73
7
79
0
84
3
89
6
94
9
10
02
10
55
11
08
11
61
12
14
12
67
13
20
13
73
14
26
14
79
15
32
15
85
16
38
16
91
17
44
17
97

0

出所：後藤（2009）を更新

図表 10
企業数

創業 100 年超企業数：国際比較

010,00020,000

日本
米国
ドイツ
英国

スイス
イタリア
フランス
オーストリアオランダ

カナダ

超100年企業数

超200年企業数＜超100年企業数＞
第1位 日本
25,321 件
第2位 米国11,735 件
第3位 ドイツ 7,632 件＜超200年企業数＞
第1位 日本
3,937 件第2位 ドイツ 1,850 件
第3位 英国
467 件

出所：同上

1000 年以上 21 社で、その約90%がファミリー

日本が「長寿企業大国」である要因は、6つビジネスである（図表 9。2014 年現在、累計）。

の定石と思想的背景に要約できよう（図表11）。

また、国際比較すると、創業以来100 年及び

すなわち、極めて長期的な経営の視点、無理の200 年以上継続する企業は、世界中でそれぞれない「身の丈経営」、核心能力を重視する連続

136 か国・地域、58 か国・地域に及ぶ（ 図表的革新、利害関係者との長期信頼関係、リスク10）が、日本はその4 割前後を占めている。まマネジメント、事業承継である（後藤 , 2017：

さに、日本は世界でも稀な長寿企業大国である。

6-8）。これらを支える思想とは、三方よし、企18

2020.10

図表 11 長寿経営の定石と思想的背景

長期的
視点
承継の
決意

身の丈
経営

“社会の公器”
志向
利他経営
安全性

優位性
駆使

長期的
関係
出所：筆者作成業は社会の公器とする利他主義である 7。上述

的に非ファミリービジネスより優位であるが、の定石と思想は、上述したファミリービジネス

ファミリーがビジネスに対して効果的に関与しに共通する非財務的業績の重視と関連している。

ていれば業績優位性が高まる反面、ファミリー

この背後に、わが国に永く続いたイエ制度がとビジネスの関係性に問題があれば、非ファミあった（米村 , 1999）。イエ制度とは、戸主がリービジネスよりも業績が劣るだけでなく、事他の家族員の身分変更などに家督責任を持つ

業運営に負の影響を与え、あるいはファミリー

家族制度で、他国にはみられない独特な社会的の内部対立が深刻化する事態を招きかねない。

性格を持っていた。封建時代に始まり、1898

ファミリーマネジメントという学術用語は幼年（明治 31年）に定められた明治民法で法制

児教育分野などでは用いられるが、ファミリー

度化され、第二次大戦後の民法改正まで続いビジネス分野では海外を含めて先行研究が見た。新憲法で家族条項が消滅し、戦後 70 余年られないようである。しかし、ファミリービジが経過した今、ファミリービジネスは大きなチネスにおけるファミリーの存在の重要性を考えャレンジに直面している。

れば、ファミリーマネジメントに対する関心を

第３節 ファミリーマネジメント
1）ファミリー及びファミリーマネジメントの今後増加させる必要性は十分理解できるであろう。また、本分野におけるファミリーマネジメ
ント研究は、家族社会学や家族心理学などにお重要性ける知見を駆使（後藤, 2012）して、経営学のファミリービジネスと非ファミリービジネス

研究成果と融合させて前進させることが期待さの最大の違いは、既に述べた通りファミリーの存在である。ファミリービジネスの業績は平均れる。
この分野におけるファミリーマネジメントと７ これらの定石と思想的背景は、2020 年の新型コロナウイルスへの対応とも符合する。詳細は右記を参照：「コロナ禍対応、100 年以上の長寿企業は資金繰りに先手」日経ビジネス 2020/6/1, p.14.

2020.1019

いう概念の導入は、筆者は従来触れたことがな

2）世代間コミュニケーションの現状と課題 8

く、海外も含めて本論が初めてかも知れない。

事業承継における世代間の関係性を分析す

その定義を、暫定的に「ファミリーの内部的おる為、筆者はある大学の「後継者ゼミ」、別名

よびビジネスとの関連における外部的なマネジ「ベンチャー型事業承継ゼミ」における受講者

メント」としておこう。内部的とは世代間およの提出レポートを情報源とし、受講者のゼミ参び同世代内における親子および兄弟などの関係

加における発見及び変化を観察した。受講対を意味し、外部的とはファミリーマネジメント

象者は「全学部、全学科」の2年生以上を対象

における株主および経営者としての関係を主ととし、2 単位が授与される正式科目で、受講者するほか、従業員、地域社会など各種ステーク

数は、初年度（2012）〜 2017 年度合計 112 名

ホルダーの関係を意味する。マネジメントの範である。なお、ゼミの目的が「ファミリービジ

囲は、個々のファミリーメンバーならびにメンネスがもつ可能性と愛着を再認識してもらうこ

バー間の関係性を含み、その内容にはコミュニとで、後継者の育成ではない」と明示されていケーション、価値観の共有、対立の回避などがる点に留意しておこう。

含まれよう。

ゼミ内容は、前半では多くのベンチャー経営

本論では紙面の制約もあり、以下ではファミ者が自らの起業体験、経営観をシャワーの如く

リーの内部的コミュニケーションに焦点を当て

受講者に浴びせると共に、第三者として事業承ることとしたい。その理由は、喫緊の課題とさ継に関する問題提起や意見交換を行う。それにれている事業承継を円滑に進める上で、この課

加え、テレビディレクターや雑誌記者も取材活

題が極めて重要と考えられるためである。
『中動を通して関与する。中間地点で親世代などへ

小企業白書』（中小企業庁, 2004）が後継者難のヒヤリング作業を必須課題と位置づけて、親による事業承継問題を喫緊の課題と指摘して以世代とのコミュニケーションを半ば義務付けて来、状況は好転していない。むしろ、近年ではいる。後半では、各人のファミリービジネスの親族外承継も視野に入れて後継者を検討する

調査・発表を組み込み、グループ討議、講義を

企業の経営者が4割を超えている（中小企業庁,

組み合わせ、最終の3回で総括討議及び講師に

2014）。しかし、我が国企業全体の9 割以上をよる総括を行う。

占めるファミリービジネスでは、数世代にわた

主任講師によれば、「当初、ファミリービジって創業家などファミリーの影響力を継続しつネスに入る意思がある人は10％以下、ゼミの中つ事業を永続させる事が最も重要視され、単な程でファミリービジネスへの関心が著増するる事業の継続ではなく、ファミリーによる事業

が、ゼミ終了時、ファミリービジネスに入る意の永続こそ、最も重要とされる（Ward, 1987:

思を固めた人は10 ～ 20 パーセント程度」とのPreface）。

回答を得た。しかし、ゼミ受講者の実際の変化
は、こうした数値を遥かに超えるものであった。

８ 本項は基本的に後藤（2019）を抄録した。

20

2020.10以下では、同ゼミの3 つの特徴を骨子として、ある。

受講者の変化を可能な限り具体的に紹介する。

主任講師も「これまで同族経営は、会社であ第1の特徴は、事業承継を大学のゼミというりながら家族の問題だったので、外部がアンタ公の場で取り上げた点である。事業承継は、フッチャブルでしたが、親世代が「苦労させたくァミリー又はファミリービジネスの課題と認識ない」と子どもに遠慮し、子どももファミリー

されてきた。しかし、当該ゼミでは、正規の大ビジネスのことを考えるきっかけがなくなって学の講義プログラムの一環として、大学構内のいる現在、第三者がコミュニケーションのきっ教室で実施し、終了時には2単位が与えられるかけをつくっていくことは重要かと思います。
」

仕組みを設けている。

と評価している。

公の場という設定は、数々の利点をもたらし本音が聞けない親子関係（図表 12）が常態ている。まず、中間地点で各人のファミリービ

化する中、テレビ局や雑誌社の取材では両世代

ジネスの調査・発表を組み込み、親世代などへに順次質問するので、親子が互いの本音に近いのヒヤリング作業を必須課題と位置づけて、親思いを聞く貴重な機会が生じる。NHKの取材

世代とのコミュニケーションを半ば義務付けてに関し、「私が聞いても素直に答えてくれそういる。また、ヒヤリング作業、発表、レポートにない話の本音を（父から）間近で聞けたのは提出という一連の作業には一定の客観性が求すごく嬉しかった・・・この先進む道へのプラ

められ、受講者が自らの感情や家族との関係性

スにもなりました」と感想が残されている。次などの分析など客観化する機会が生じる。最後の感想は、テレビ取材との真摯な対峙を通じたに、第三者の存在である。第三者は主任講師の自分探しによる成長を示している。

他、主に専門家講師として招聘するベンチャー「・・何度も同じような質問を受け、その度経営者、取材で関わるマスコミ関係者などでに真 剣に考え、相手と向き合っているうち

図表 12 本音が聞けない親子の関係継ぐように頼んで断られるのが怖い
継いで欲しいなら頼めば良いのに家業が好きなのだろうか？
子供の将来を真剣に考えているの？
一体親をどう思っているのだろう？
出所：後藤（2018）2020.1021

に、・・ようやく気付いたのです。こうして将聞いてから、父に対する見方が変わり、以前よ来のことについてとことん苦悩し、答えを探しり感謝するようになりました」と新たな気付き

回るプロセス自体が、自分にとって大切なのだ

段階へと進む。また、「知らないところでしっと」かりと頑張ってくれていたのだなと知り、また青年期は自己意識や他者意識が高まり（永井,素直に話すことで仲が深まったような気がしま

1994）、親の気持を尋ねることにも抵抗感があす」と親との関係性も深まり、「祖父を尊敬・・

り、たとえば、この授業の取材が乗っている雑私学に通わせてもらえているのは祖父が若い時誌を父親に「さりげなく」見せるのが精一杯で、に頑張ったお陰で・・」と感謝あるいは尊敬の感想は聞けなかった」。受講者が、初めて「お念が明示されるようになる。

父さんと二人で飲みに行き」、居合わせた第三こうした発展を経て、20 年後の自分像として者である店主夫婦と常連客を二人の仲介役とし「親父みたいにかっこよくて皆に愛されて、仕て「私と二人きりじゃ話せない、聞けない話を事もできる頼もしい人になっている」、すなわ

たくさんしました。
・・お父さんが何を考えてち親をロールモデルとする考えが芽生える。そいるのか、どんな未来を描いているのか、たくして、「今、私にとって「向き合う」とは、父

さん聞けました」と親子対話が進んでいる。

にまず自分の考えを話すことだと思います」と、コミュニケーションが軌道に乗り始めると、「家に帰り、講義の事を話すと親もファミリー

第三者を介さず親世代との直接対話を決意するに到る。

ビジネスについて色々話してもらう機会が増え

もちろん、この発展プロセスを全ての受講者

た」と親子対話の回数も増えるだけでなく、会がたどるわけではなく、中途停止あるいは紆余話の内容も質的な深まりを見せる。最初は、「父

曲折もあろうが、親世代との直接対話を始めたの会社の仕事内容や従業員数、年収から問題

受講者もおり、「親との会話が受講前後で大き点まで詳しく知ったのも初めてで、本当にこのく変化した」（主任講師）。そして、「ゼミ終了

授業を履修してよかった」という知識の吸収段

時には「ファミリービジネスを継ぐことも人生階から、「この授業を受けてから私はやっと、（今の選択肢になった」という学生はほぼ全員」（同）迄聞いた話に込められていた）父の気持ちが分であり、「受講を通じて「自らの立ち位置」にかった」」など、親世代の心の奥に達し始める

自信を持つようになった」（同）。

者が現れる。

第2の特徴は、事業承継に関する制約を可能

大学のゼミという公の場で第三者の介在などな限り外して議論できるようにしたゼミ設計でを経て生じた受講者の変化を、やや模式的ではある。まず、ゼミの目的から後継者育成を外しあるが、最終レポートを引用して綴ってみよう。

たことで、受講者の心理的制約がなくなっていまず「ディレクターさんの「継がないで後悔はる点が大きい。次に、先代以前からの事業内容

しないか」という言葉が心に残り」というようなどの伝統を引き継ぐのが事業承継だとする制に問題意識が生まれ、「（講義で経営の厳しさを）約を排除している。
「ベンチャー型事業承継」

22

2020.10という別名が示す通り、後継者ゼミでは伝統のらの悩みが多くの後継者候補と同じである事は継続を事業承継の前提としていない。
「業界イ

知らない。

メージだけで斜陽産業だと思い込んでいたり、「同じ環境で育った学生たちと話す」ことに親と同じことをやることが継ぐことだと思い込

魅力を感じてゼミに入り、「同じ境遇の仲間とんでいるので。その意識を取っ払うのがこの授知り合えた・・感謝」し、仲間の輪を広げ孤独業です・・「事業承継」っていうと、受け身のから脱出し、自らの悩みや疑問が仲間と共通でイメージですよね。それを「ベンチャー型」とある事を発見する。また、ファミリービジネス

言うと自分が主体になります。
」（主任講師）に関心を持ちながら、深く知る機会も親世代と企業は存続のため常に自己変革を続けておの深い意思疎通もないまま今に至り、「継いでり 9、経営環境の変化に対応するため、次世代

欲しいと親から言われていない人が殆どだっは現経営者が実行できなかった自己変革を実現た。しかし、「ゼミ終了時には “ファミリービジ

する位置にいる（ファミリービジネス学会 ,ネスを継ぐことも人生の選択肢になった” とい2016；91）。変革に関する誤解を正すため、制

う学生はほぼ全員です」（主任講師）と大きな約を取り外して次世代の自由な発想を促すこと

変化が生まれている。

は極めて有益である。
こうした制約排除による受講者の変化は、下受講者はファミリービジネスの家に生まれ、現経営者を親としており、自らとファミリービ

記のように著しい。

ジネスの関係、そして現経営者である親との関「後継者による経営は、自分が思っていたよ

係は重要な関心事の一つである。ただし、そのりもずっと自由なものだ・・会社を継ぐという関心度は、「親を尊敬している」から「軽蔑し選択肢に対する関心は、起業することへの関心ている」まで温度差が大きい。また、親子間コと同等、あるいはそれ以上の割合を占めるまで

ミュニケーションについても、普段から何でもに至っている」、「自分の考え方がとても大きく話す関係から、それほどでもない関係まで多様変わった・・一回一回の授業で、確実に自分自である。

身成長することができた」。

約4か月の多様な仲間との接触を通じ、自ら第3の特徴は、同じ課題に直面する学生達がを客観視する機会を得て、他の仲間をファミリ

仲間意識をもてるようにした場の設計である。

ービジネスの家に生まれた者としてのロールモ

受講者は、親をはじめとする周囲から後継者候デルとする受講者も生まれ、他の受講者の発言補と期待され、「聞き相手を必要としている・・

や親世代との関係に触れているレポートも散見

心を開いて相談できる相手がいるか」が示すよされる。

うに、ファミリービジネスの家に生まれた者と以上、後継者ゼミの3つの特徴があいまって、して共通の多くの悩みや疑問を抱えている。し受講前後における受講者の顕著な変化が生じ、かし、相談相手がいない孤独な存在であり、自ファミリービジネス、自己の将来、経営（者）

９ ファミリービジネスが大部分を占める100 年以上続く企業においても、「現在の事業が創業時と同じ比率は19%に過ぎない」（横澤 , 2000：53）。

2020.1023

について、いずれも受動から能動へ大幅な前進

間コミュニケーションを実態分析し、両世代間を示している。また並行して、親との会話につでファミリービジネスの沿革、将来展望そしていても「話すようになった」「真剣に向き合い

最も重要な事業承継に関する真摯な会話が少たい」など能動的変化が多い。ファミリービジないことを指摘した。

ネス調査を契機として親・祖父などと話す機会

図表13 は、これらをモデル化したものである。

並びにファミリービジネスを知る機会を得たこ

すなわち、次世代のファミリービジネスに対すとへの感謝が高まると共に、ファミリービジネ

る問題意識が「受動」から「能動」そして「行スについて今迄知る機会がなかった、ここまで動」レベルへと高まるにつれて、事業承継を自深い話をしたことがなかった事に気づき、親をらのキャリア選択肢に加える方向へと進む（各

再評価し、じっくり向き合いたいなどの文言がレベルの説明は図表13 参照）。親とのコミュニ

最終レポートに並ぶ。

ケーションは、ファミリービジネスへの問題意
識が一定レベルに達すると生まれ、それを契機

3）ファミリービジネスと親族内承継の復権にとしてファミリービジネスへの問題意識が大き向けてく高まる。次世代の問題意識を高め、親とのコ

以上、「後継者ゼミ」受講者の分析を通して、

ミュニケーションを実現する全プロセスを通じ

本論は次世代の若者が早期にファミリービジネて、第三者の果たす仲介機能は大きい。

スを知るとファミリービジネス並びに親世代のアイデンティティ確立や個別化が進む中，親積極的評価が生まれ、親族内承継を復活する

子間コミュニケーションで父親が担う役割が重有効性を確認してきた。一方、ファミリービジ

要になってくると示唆される（小野島, 2016）。

ネス並びに親世代を知る重要な手段である世代

中学、高校へと高学年化するにつれ、親子間コ

図表 13

事業承継に向けた行動モデル
計画を練る

問題意識

仲間を大切にする
考える
仲間と話す

活用する

承継

親と深く話す

質問する
親と話す

関心がある

行動

能動

受動

0

時間

出所：後藤（2019）24

2020.10

ミュニケーションが複雑化し親子間での葛藤がた次世代の変化と熱意が親世代側の変化を触生じやすくなる一方、『子供・若者白書（旧青発するというプロセスが現実的かも知れない。

少年白書）平成 27 年版』によれば、父親との親族内承継とファミリービジネス概念の復権こ会話する時間は母親の場合の4 割で、父親とのそ、直面する事業承継の危機を克服する根本

接触不足が懸念される。

に据えなければならない。今こそ、事業承継の親子間コミュニケーションの改善は、一義的原点に立ち戻り、親族内承継の重要性並びにには家族間の課題ではあるが、既に述べたよう

親族外承継に対する優越性（後藤, 2015）を踏に家族だけでは改善に限度がある。義務教育

まえた施策が吃緊に求められる。

から始まる学校教育に期待したいところであるが、学校教育ではファミリービジネスの尊さを結語にかえて教える授業の少なさが危惧される。精神分析家

2008 年 8月29日付の日本経済新聞「経済教の小此木（1983）は、「今や先進諸国の社会では、室」欄に、筆者の拙文が本論とほぼ同じ見出し

健全な核家族が解体の道をたどっている」と述で掲載された。副題を「ファミリービジネスはべている。わが国における家族解体は、こうし“時代遅れか”」と付したのは、当時の日本におた先進諸国同様の核家族化と戦後に公布されけるファミリービジネスは前近代的という否定

た憲法および民法における家族制度の変質を併的な見方が主流だったからで、それに対する反せて論じる必要があろう。

発であり、異端の意見の表明であった。

本論が取り上げた後継者ゼミの成功は、公あれから既に12 年が経過したが、時代は変的な場を設定して第三者の介在を通じ、可能な化したであろうか。ファミリービジネスに対す限り制約を取り外せば、ファミリービジネスへる評価が必ずしも否定的ではなくなったのは事の認識と関心を高める可能性が十分ある事実を実である。また、ファミリービジネス学会が示している。義務教育から始まる各種教育プロ2009 年、そしてファミリービジネスアドバイザ

グラムにおいて制約条件はあるものの、当該ゼー協会が 2012 年に発足した。特に後者は日本

ミに学んで可能な限りの方法と機会を駆使した経済の根幹をなすファミリービジネスの永続的円滑な親族内事業承継への前進が求められる。

発展支援を通し、地域社会の発展に寄与する

並行して、家庭内においてもファミリービジネことを目的として設立され、既に100 名を超えスへの関心を高めるためのあらゆる努力と試みるファミリービジネスアドバイザーを生み出しが求められるのは言うまでもない。

ている。弁護士や会計士などの専門家が経営、経営者ゼミの主任講師は、「子どものほうを心理学など多面的な知識を習得するだけでな刺激するほうが、結果的に親世代に好影響を与く、信頼されるファミリービジネス専門家ネッえます」と述べている。家庭内コミュニケーシ

トワークの核として成長しており、着実かつ大ョンも、まず次世代のファミリービジネスへのきな前進と評価できよう。

関心を高め、親世代への接触を主導し、そうし2020.10

やや楽観的かも知れないが、敢えて予言すれ

25

ば、我が国におけるファミリービジネスの位置を眼目とした大企業の経営が変調を来たし、大付けは、今後10 年以内に劇的な変貌を遂げる

きな蹉跌を重ねる中で、それに代わる新しい経であろう。この予言も、実は一定の根拠に根ざ

営モデルの探求は、まさに1980 年代の米国にしている。それは約30年前の米国である。

とって喫緊の課題であった。

「1986 年 6月、米国のニューヨークタイムス

筆者の眼前には、今日の日本が1986 年の米紙が「ファミリービジネスの再発見」と題する

国と二重写しになって存在する。1991年のバ大きな記事を掲載した。その書き出しは「米国

ブル経済崩壊以来、我が国はアングロサクソン

経済の問題点及びその解決策をめぐる10 年来型の経営論に揺さぶられつつ、新しい経営形態の議論が、ファミリービジネスという驚くべきを模索し、苦悩してきた。米国は、1986年にフ成功モデルを生み出した」で始まっている。米ァミリービジネスを新しい経営モデルとして再

国経済を復活させるために必要な経営手法と経発見し、そこから再起してきた。いずれ日本も営価値観を体現する存在として、ファミリービ

ファミリービジネスを再発見するに違いない 10。

ジネスが再発見されたという。その特長を製品

国際的にも、ファミリービジネス研究は米国・の高い品質、従業員の重視、長期的視点と指欧州など先進諸国において、今や経営学の主摘したうえで、「これらはまさに日本が培って要分野の一つを占めるに至っている。また、経きた一方、米国が無視してきた大切な価値観で営学の主流に位置づけられる学術誌で 2001年はなかったか」と鋭く指摘している」（後藤 ,頃から当分野の論文掲載が増え、ベンチャービ

2012）
。

ジネス分野の主な学術誌でも2003 年に特集が1980年代の米国がファミリービジネスを新し組まれてきた。わが国におけるファミリービジ

い経営モデルとして再発見したという指摘は、ネス研究の本格的な立ち上がり、そして何より

1991年以来のバブル経済崩壊後、長い経済不もファミリービジネスの一層の発展を強く祈念振に直面してきた日本に対する深長な問題提起

して本稿を閉じたい。

でもある。従来の規模拡大と株主利益最大化

10 実は「株主価値経営」も、米国では1980年代中葉から重視され始め、その後、国内へも大きな影響が押し寄せた。しかし、既に2019年にラウンド・テー
ブル（米国大企業経営者の団体）がステークホルダー重視への復帰を宣言しており、その行き過ぎた導入には、国内でも揺り戻しが今後予想される。この是正にもファミリービジネスの視点が重要な役割を担う旨をここでは指摘するにとどめ、詳細の説明は別の機会に譲りたい。

26

2020.10

【参考文献】⃝Anderson, R. C., & Reeb, D. M.（2003）Founding‐family ownership and firm performance: evidence
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害と産業の空間分 布変化」RIETI BBL セミナー

⃝ファミリービジネス学会（編）奥村昭博・加護野忠男

700 回 https://www.riet i.go. jp/ jp/events/

編著（2016）『日本のファミリービジネスその永続

bbl/11051201.html⃝小此木啓吾（1983）『家庭のない家族の時代』ABC
出版 .
⃝小野島萌（2016）「青年期の親子間コミュニケーショ
ンのあり方：青年の発達とOlsonの円環モデルの視性を探る』中央経済社.
⃝横澤利昌編著（2000）『老舗企業の研究：100 年企業に学ぶ伝統と革新』生産性出版 .
⃝米村千代（1999）『「家」の存続戦略：歴史社会学的考察』勁草書房 .

点から」『お茶の水女子大学心理臨床相談センター
紀要』18, 37-45.

2020.1027