ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察
張輝

An introductory consideration of deﬁnitions and structures of the business model
CHOH, Ki

1998 年，米連邦高裁がビジネスモデルに特はじめに許性を認めたといわれる State Street Bank &近年，日本においては，ビジネスモデルへの関心が高まり続ける

1）

一方，ビジネスモデル

Trust Co. v. Signature Financial Group, Inc. 裁
3）判

以後，「この判決を震源地とした激震の津
4）

論に関する多様な考え方が収斂されうる通説は波のようなもの」 が起き，次第にビジネスモ

なく，時に難解さを招かないかと思われるよう

デル特許はブームとなった。従来，特許は主とな状況も見える。今日のネットワーク化，デジして製造業に関係するものであったが，このビ

タル化，グローバル化が一層進行する中で，新ジネスモデル特許の出現により，金融業や流通規事業の開発や既存事業の再編などに不可欠と業などそれまで特許とは無縁であった業界もい目されるビジネスモデルは，今後もより一層追きなり特許の世界に叩き込まれる，という現象

求されることになるであろう。しかし，かようが起きた。結果的に，ビジネスモデル特許といな状況下では，ビジネスモデルに関する理論的う用語は産業界や一部の学会関係者の間に馴染な検討の深化や実務的な提案の展開に資するとんでゆき，ビジネスモデルという用語も次第には限らない。

よく知られるようになった。

そこで，本稿では，まず，1．で「ビジネス

このような経緯もあって，ビジネスモデル特モデルを巡る議論の問題点」を提起し，次に，許を素材にしながらビジネスモデルとして論じ

2．で「ビジネスモデルの定義及び構造」に関る文献や，実質的にそのような内容を扱っていする主な先行研究の状況を整理し，続けて，3．

る研究も少なくない。筆者は，ケースによってで整理した先行研究に対する筆者のコメントをは，ビジネスモデルとビジネスモデル特許とはする。そして，4．で実学的な観点から「ビジ密接な関係にあるもの，という点を認めてはいネスモデルの検討に関する一私見」を述べる。

るが，一貫してビジネスモデルとビジネスモデ

最後に，ビジネスモデルに関する今後の研究課

ル特許とは同一または類似する概念としては捉

題等に触れて，本稿を結ぶことにする。

えていない 。ビジネスモデルに関する検討は

5）

基本的に経営学に属す議論であるのに対し，ビ1．ビジネスモデルを巡る議論の問題点

ジネスモデル特許に関する検討は法学，とりわ

第一に，日本においてビジネスモデルについけ知的財産法学に属す議論が多く，学際的なアての議論が白熱したのはネットビジネスが隆盛

プローチを取らずに展開されるビジネスモデルを極めた 2000 年頃であり，いわゆる米国発の特許の議論は，ビジネスモデルの本質を見誤る

2）「ビジネスモデル特許」 が新聞，書籍，セミ

問題を内包すると指摘したい。

ナーに頻繁に登場したことに一要因がある。

第二に，ビジネスモデル特許を素材にせず，−19−

立教 DBA ジャーナル第 2 号

ビジネスモデルを論考する研究者も複数おらモデル論に取り組もうとする際，実在するさま

れ，多様な意味で貴重な示唆を与える見解も存

ざまな事例を，例えば，検討アプローチによる在する。例えば，総論的な概念にとどまらず，分類，業種または分野による分類，パターン化

実践を意識しつつビジネスモデルそのものに取による分類，有料か無料の違いによる分類，イ

り組もうとする利根川（2004）の研究や，地域

ノベーションとの関係による分類などといった企業のビジネスモデルを議論する際に必要な視多様な切り口から，どのように普遍性を抽出

点を整理するものとして，ビジネスモデル論

し，またどのような形を通じて実務に反射してを地域企業の経営者にとって有用なフレーム

いけるか，かかるテーマに関する経営学の現状ワークとして再構築することを行う金・内田が方法論不在と思われる主観的あるいは個別的（2008）の研究が挙げられよう。このような研記述にとどまっている場合に，如何にして実学究には，筆者としても同感する視点や論述が多としてのビジネスモデル論に関する体系的な構

く，独特な意義が存在すると考える。

築を論理的に行っていくべきか，このような問一方，今日，ビジネスモデルの定義無しにビジネスモデルを論述しようとするもの，ビジネ
スモデル論における位置づけの説明もないまま，ビジネスモデルの構築法を述べようとする

題も存在する。

2．ビジネスモデルの定義及び構造に関する先行研究

もの，ビジネスモデルの構築かそれとも評価か

ビジネスモデルを論じる際，ビジネスモデル

またはどのようなアプローチからかを明示せの①定義，②構造，③構築方法といったレベル

ず，ビジネスモデルを研究しようとするものはで検討するのは有益かと筆者は考えるが，本稿散在している。これらを俯瞰した場合，諸現象

では，①定義及び②構造の個別断片的な研究，多様なアプローチ等を俯

究を整理し，序説的な考察を行うことにし，③

瞰的に整理せずに行われた研究が少なくなく，構築方法に関しては別の機会に譲りたい。以下

客観性を持つ理解につながり難い問題も存在す

では先行研究を，まずは米国，次に日本というると指摘できよう。

順で整理していく。

6）を中心に，先行研

第三に，ビジネスモデルは理論的研究だけではなく，ビジネス現場にとっても重要なテーマ

2.1の一つになるのはいうまでもない。しかし，事米

国

米国におけるビジネスモデルの定義及び構造

業特性，視点，利益単位，切り口，業界業種，に関する多様な議論は以前より行われている機能などのどれに視点を置くかによって，それが，以下では，三氏の考え方を概観する。

7）に応じたビジネスモデル論もさまざまになることはいうまでもなかろう。例えば，新規事業の2.1.1

ジョアン・マグレッタ（Joan Magretta）説

立ち上げと既存事業の再編，大手企業の事業や

8）

サービス開発とベンチャー企業の設立，研究成

ジョアン・マグレッタ（2002）は，ビジネス果の事業化と事業再編の分社化，国内中心の経モデルは端的に言えば「物語」，すなわちどう

営と国際的分業を前提に設定したグローバル経すれば会社が上手くいくかを語る筋書きであ営，テクノビジネスや知財ビジネスの展開と流り，優れたビジネスモデルは，ピーター・ドラ

通や飲食サービスの展開，IT を活かした事業

ッカーの古くて新しい質問である「顧客は誰といまだに IT に縁の薄い事業など，を例示的で，顧客価値は何か」という質問に答えるものに想定できよう。

としている。また，マネジャーが避けて通れな

このような現状を念頭におきながらビジネス

い基本的な質問である「どのようにこの事業で−20−

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察

儲けるか，どのような論理に基づき，適切なコ

案可能になり，自らのビジネスが拠って立つ重ストで顧客に価値を提供するか」にも答えてく

要な前提について「もしこうなったら」と質問れるだろう，としている。さらに，健全なビジすることもできる点で，事業計画のシミュレー

ネスモデルは，素晴らしい物語に不可欠な要素ションができるという革命的な変化になったと―緻密な人物描写，説得力溢れる動機，価値いえる。同氏によるこのような指摘は，ビジネを見抜く洞察力をもって生み出された構想―

スモデルの構造を明示するものではないが，顧をすべて兼ね備えたものである，と指摘した。

客価値の実現には何らかの構造を持った物語こ

同氏はまた，ビジネスモデルと戦略の関係にそが重要であり，また，そのような物語の構造

ついて，両者はしばしば混同されてはいるが，はシミュレーションしうるとのことを暗示する

決して同じではないと指摘した。ビジネスモデ

ものであるといえよう。

ルとは，事業というパズルの各片がどのように組み合わされるのかを一つの体系として説明す

2.1.2

アファー（Afuah）説

9）

るものである。しかし，ここには，売上を左右

アファー（2003）は，ビジネスモデルとは何する極めて重要な要素の一つが織り込まれていかについて，「一言でいうと，儲かる仕組みでない。その要素とは「競争」であり，これに対ある」としている。ビジネスモデルは会社の業処するのが「戦略」の役割である，と論じた。

績を決定する企業の活動であって，特定のビジ

同氏はさらに，デルコンピューターの事例を検ネスモデルが，いつ，どこで，どのように実行

討した後，「基本となるビジネスモデルは不変

されるかによって，顧客の要望や利益につながである。どこにそのモデルを適用するか―どるような便益提供が決定されるというわけであの国，どの地域，あるいはどのセグメント，どる。同氏は，ビジネスモデルは「儲かる仕組みの顧客層，あるいはどの製品―の戦略的選択である」定義から，特に収益性に着目した研究が変化するだけである」とも指摘している。

を展開し，「収益性の決定要素」を競争圧力，

ところで，同氏は，ビジネスモデルの構造に

協調圧力，マクロ環境といった外的要因に相当ついて直接明言していないが，「ビジネスモデする「産業要素」と，ポジション，会社活動，

ルの構築とは，経営における『サイエンス』と企業の経営資源といった「企業特有の要素」かもいえるだろう。まずは仮説から出発し，実験ら構成する，と指摘している。

によって検証し，必要に応じて修正するという同氏は，「企業特有の要素」に関して，例え手順である」と述べた。そして，「失敗するビば「ポジション」については，対外的な企業地

ジネスモデルは『ストーリー・テスト』（話の位が下記のような要素より構成されるとする。

筋道が通っているか）か『ナンバー・テスト』①企業が顧客に提供する価値（差別化された製（収支が合っているか）のどちらかが合格点に品や価格），②企業がその価値を提供するため達していない」とも明言し，「ビジネスモデルのセグメント（的確な市場細分化），③各々のがプランニング・ツールとして優れているのセグメントの中の利益の源泉（どの分野で儲は，『全ての構成要素が，全体としてどのようけるか），④企業間関係：供給業者，顧客，ラに機能するか』に注意を集中させるからだ」と

イバル，潜在的参入業者，代替財，補完業者，も述べている。

⑤顧客に提示する価格である。また，「会社活同氏はまた，ビジネスモデルはシミュレーシ動」については，どの分野を攻めるか，どのよョンできると指摘する。これは PC とスプレッ

うに進出するか，タイミングはいつにするか，

ド・シートの登場がそのきっかけとなり，はるターゲットを決定することが必要であるとしてかに分析的なアプローチによって事業計画が立いる。そして，「企業の経営資源」については，−21−立教 DBA ジャーナル第 2 号

会社の資産，能力をビジネスモデルが要求する

スモデルの構成要素として整理している。

活動に効果的に活用することが大事である，と
2.1.3

論述している。

マーク・ジョンソン
（Mark W. Johnson）説

また，同氏は，まず，「儲ける仕組み」に直10）結する収益性の決定要素との関係から，ビジネ

マーク・ジョンソン（2010）は，実証的なア

スモデルの構成要素はどう位置づけられるのか

プローチからビジネスモデル論を展開していについて，次のように考える。すなわち，会社る。すなわち，成功するビジネスモデルは例外の利益がもたらされるかどうか，あるいはまたなく「顧客価値提案」「利益方程式」「主要経営その利益が多いか少ないかは，前述した産業要

資源」「主要業務プロセス」という互いに関連

素と，会社の企業特有の要素によって決まってし合う四つの要素（箱）から構成されているこくるという。次に，会社では経営資源を有効活とを指摘した。そしてこの「四つの箱」の枠組用して企業活動を行い，顧客に付加価値の高いみこそが，「ビジネスモデル・イノベーション

ものを提供し，自社をその価値に見合ったとこの設計図」だとしている。

ろにポジショニングするときに最大の利益が発生する，と述べている。

同氏は，①顧客価値提案とは一定の金銭的対価と引き換えに，顧客がそれまでより有効に，同氏は，「ビジネスモデルとは当該産業におあるいは確実に，便利に，安価に，重要な懸案

いて会社が経営資源を活用し，企業活動を行うを解決したり，課題を成し遂げたりするのを助ときに，いつ，どんな事業に，どのような経営ける商品やサービスの提供であるとし，②利益活動を行うかに関する問題の集合体である。そ方程式とは，企業がどのように自社と株主のたして顧客に対してレベルの高い価値を提供し，めに価値を創り出すかという青写真として，収その価値に相応しいポジショニングを自ら設定

益モデル，コスト構造，商品やサービス一単位する」という。このように，同氏は，下図 1 のあたりの目標利益率，経営資源の回転率というように，収益性の決定要素との関係からビジネ

四つの変数で構成されるとする。また，③主要

産業要素
産業要素

経営資源
経営資源

企業活動
企業活動

コスト
コスト
出所：Afuah（2003），p.10.

図1ビジネスモデルの構成要素
−22−

ポジション
ポジション

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察

経営資源とは，顧客価値提案を実現するためにめて顧客価値提案や利益方程式と協働し，ビジ必要な人材，テクノロジー，商品，施設・設備，ネスモデルの成功につながるためである。さら納入業者，流通経路，資金，ブランドを指し，に，四つの要素が適切にかみ合うビジネスモデ④主要業務プロセスとは持続可能，再現可能，

ルの設計に辿り着くまでには，四要素の間を何拡張可能，管理可能な形で顧客価値提案を実現

度も往復して，試行錯誤を繰り返さなくてはな

するための手段を意味するものとした。

らない場合がある，と指摘している。この点は，なお，同氏が，企業が新しいチャンスを追求

前述したジョアン・マグレッタ氏がいう「仮説しそこで成功するためのプロセスとして，「ビ→ 検証 → 修正」プロセスに共通するともいえジネスモデル・イノベーション」が必要であ

る

11）

。

る，と主張している点も興味深い。
同氏はまた，ビジネスモデルの構造について

2.2

日

本

は，「顧客価値提案」，「利益方程式」，「主要経日本においては，米国での関連する議論から営資源」，「主要業務プロセス」という四つの要

受けた影響もあり，ビジネスモデルの定義及び素（箱）から構成されると指摘している。

構造に関する議論は以前より多様なアプローチ

同氏は，顧客価値提案をビジネスモデルの最も中核的な要素と考え，また顧客価値提案の根から行われている。以下では，四氏の考え方を概観してみよう。

本は「顧客の未解決のジョブ」だとし，企業はまず顧客に「どのような課題をよりよくした

2.2.1

寺本・岩崎説12）

いと考えるか」を問わなければならないと説寺本・岩崎（2000）（以下，「両氏」という）く。各要素の相関関係については，顧客価値提は，ビジネスモデルは「顧客価値創造のための案，利益方程式とは異なり，主要経営資源と主ビジネスのデザインに関する基本的な枠組」で

要業務プロセスを一緒に論じている点が特徴的あり，それは視点を変えれば，企業が利益を実である。この二つの要素は非常に密接に絡んで現する仕組み，すなわち「儲かる仕組み」であおり，これらが上手くかみ合うことになって初る，という。

顧客価値提案
顧客価値提案

主要
経営資源

主要業務
プロセス

利益方程式
利益方程式

出所：マーク・ジョンソン（2011），25 ページ。

図2

ビジネスモデルの「四つの箱」−23−

立教 DBA ジャーナル第 2 号

両氏は，ビジネスモデルの概念を理解する上両氏は，具体的に，四つのサブモデルの間のでの鍵として，企業のビジネス展開において考相互関係についても触れながら次のように述べ慮が必要となる要因の中で最初に問題になるのている。すなわち，①顧客価値創造モデルにつが，そのビジネスが対象とする顧客とニーズで

いては改めて説明を要しないが，それがどのよあるとしている。企業にとって，誰が顧客であうにして自社の売上，利益，キャッシュフロー

り，彼らにどのような価値を提供しようとするにつながるかを明らかにするのが，②収益モデのか，すなわち中心的な顧客価値（コアバリ

ルであり，事業活動を持続的に成長・発展させュー）を明らかにすることが，あらゆるビジネ

る上で，必要な資金をどのように調達し，運用，スの出発点であり，最終的な目標でもある，と回収するかが，③ファイナンスモデルの役割で論述している。

ある。さらに，事業活動に必要な人材，特にコ両氏は次に，そうした顧客価値をどのように

ア人材の獲得，育成，活用をどのように実行すして実現し提供するか，言い換えれば，開発，るかを示すのが，④人材モデルである。両氏は，製造，販売チャンネルなどに関する，顧客価値「この四つのサブモデルのいずれが欠けても，創造のための基本的な活動プロセス（コアプロ

有効なビジネスモデルとして機能しないことはセス）を明らかにすべきと述べて，こうしたコ明らかである」，と強調している13）。

アプロセスにおいて求められている組織の中核的な能力（コアコンピタンス）を明確にする必

2.2.2

利根川説

14）

要があり，自社で不足する能力については，他

利根川（2004）は，まず，ビジネスモデルに社とどのようにして協力・連携するか（バリは「何を記述するべきか」という観点から，そューパートナーシップ）を明らかにしなければれまでの先行研究等で見られる定義に対し考察

ならない，と指摘した。最後に，上記に加えて，を行い，ビジネスモデルとは，「ビジネスの特組織としてのコアコンピタンスを担うべき人材

徴をモデル化し，表現したもの」であり，ビジ（コア人材）についても考える必要がある，とネス活動を，「儲けること」と捉える人もいれしている。

ば，「価値の創造活動」と捉える人もいると指両氏は，前述したように，コアバリュー，コ

摘した。次に，ビジネスモデルは「どのようなアプロセス，コアコンピタンス及びコア人材と構造で記述すべきか」まで踏み込み，ビジネスいうキー要素からビジネスモデルの概念についモデルとは「ビジネス活動をモデル化し，表現て論じ，特に，顧客価値をどのようにして実現したもの」であり，ビジネス活動とは「誰にどし提供するかについては，各種の経営資源をどのような価値を提供するのか，その価値をどののように組み合わせ，その資源をどのように調ように供給するのか，の二つを中核とするも達し，パートナーや顧客とのコミュニケーショの」であるとし，関係諸氏の考え方に存在する

ンをどのように行い，いかなる流通経路と価格

共通点をまとめた。

体系の下で届けるか，という業務フロー等をデ

同氏は，このような現状認識を元にしながザインしなければならない，と指摘している。

ら，具体的なビジネスの構造について，①「そ両氏（2007）は，ビジネスモデルの構造につのビジネスの行っている事業は何か」のみに注いて，ビジネスモデルが実際に機能するために目しビジネス活動として捉えるもの（事業モデは，少なくとも①顧客価値創造モデル，②収益ル）に加え，②「その事業をどのように遂行すモデル，③ファイナンスモデル，④人材モデル

るか（マネジメントモデル）」までも含めてビといった四つのサブモデルが明確に描かれなけ

ジネス活動と捉え，ビジネスモデルとは，「事ればならない，と説明している。

業モデルとマネジメントモデルから成る」と解−24−

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察釈した。同氏は前記した①の立場をとって，「あするものである。ガバナンスモデルは異なる組る事業がなぜ強いのか，コアコンピタンスは何

織間関係の特徴を表し，事業経営がどのようなか，なぜ儲かるのか」などを分析するには，そコントロールのもとに行われるかを表す。最後の事業の一部のみでなく総合的に捉える必要がに，収益性構造モデルは「価値相互関連モデルあるという認識を強調し，「統合的ビジネスモ

やプロセスモデルが収益性にどのようなインパデル」を提案した。

クトをもたらすか」を表わすものであり，「収同氏は，先行研究等の文献に見るビジネスモ
デル（事業モデル）の構造について検討し，複益」，「コスト」，「財務的リスク」の 3 つの要素から成り立つと論じた。

数の考え方を整理・統合し，下図 3 のように，①価値相互関連モデル，②プロセスモデル，③

2.2.3

松島説

15）

ガバナンスモデル，④収益性構造モデルの 4 つ

松島（2004）は，ビジネスは設計（デザイン）の要素から成るという「統合的ビジネスモデ

されるものであることから，一言でいえば，そル」を提案した。

の設計図がビジネスモデルであるとしている。

同氏によれば，価値相互関連モデルは，「事設計図というものはその基礎に標準的な標記方業に参加している主体は誰か」，「各主体の属性

法が定められ，それに基づいて記述されることは何か」，「誰にどのような価値を提供しているによって多くの人が共通の認識，理解を持つこのか」を記述する。プロセスモデルは「どのよとができる。もちろん，ビジネスの分野では，

うに価値を創造し，顧客へ届けるのか」という

このような標準として確立した表記法はまだ「経営資源の組み合わせ」，及び「基幹業務のプ存在しない。しかし，同氏は，UML（Uniﬁedロセス」を示す。顧客やパートナー企業を含む

Modeling Language） と呼ばれるオブジェク

各主体の間を流れる「もの」，「情報」，「金」のト指向のシステム表記体系の中で，ビジネスモ

流れを通して事業の仕組みを明らかにしようと

デルの表記に関し活発な提案や試行がされてお16）

プロセスモデルプロセスモデルガバナンスモデル
ガバナンスモデル

収益性構造モデル
収益性構造モデル

価値相互関連モデル
価値相互関連モデル

出所：利根川（2004），12 ページ。

図3

統合的ビジネスモデル−25−

立教 DBA ジャーナル第 2 号

り，実用化の期待が持てると言及している。

方法も確立していないことに起因するものと考同氏は続いて，「ビジネスモデルの設計は企えられている。一方で，前述したように，同氏業のあるべき状態を実現する行動の組み合わせ

は，情報システムを基盤としたビジネスモデル

方，実行プロセスからなる戦略オプションのの構築には UML による表記は注視しうるツー選択であり，戦略を遂行するための組織，製ルである，と期待している。

品・サービス，生産，市場アクセスなどである」，と指摘した。「ビジネスモデルは戦略の構

2.2.4

安室説

18）

造化である。そしてそれに基づいた企業活動プ

安室（2007）は，共同研究の成果に基づいて，ロセスにより，製品・サービスが市場に提供さビジネスモデルとは「顧客満足を利益に変換れる。そして市場の評価が行われる。」と説明する仕組み」（transformational mechanisms ofする。同氏はさらに，クラスター

17）

のモデル

customer into proﬁt）であると定義する。これ

は地域経済のビジネスモデルという認識から，

は前述したアファーの定義である「儲けの仕組「ビジネスモデルの展開として，地域経済のモみ」（a framework for making money）に対し

デル化，すなわちクラスターのデザインに応用

若干の修正を行った表現であり，同氏らは，ビできる」と提起する。

ジネスの目的を「顧客満足」と考えるべく，顧同氏はまた，ビジネスモデルの構造に関し，「21 世紀において，ビジネスモデルは必須であ

客の満足をお金に変換する仕組みが「ビジネスモデル」であるとしている。

る」と指摘しながらも，「ビジネスは複雑系で同氏らによるビジネスモデル分析の対象は，モデル化が容易ではなく，機械や電気回路のよ

最小の利益単位としての「ビジネスユニット」

うな単純な表記でビジネスを表現することは難（Business Unit：BU）である。ビジネスユニ

しい」と述べている。これは，ビジネスモデル

ットは，それだけを取り出して独立させても，ではそれを構成する標準的なユニットや部品の自らの経営資源によって収益を上げることのでほか，評価方法も確立していないこと，加えてきる利益単位を意味する。ビジネスユニット

ビジネスは見えない無形な存在であることによは，自己完結した「ビジネスモデル」を持ち，るものである。

特有のビジネスプロセスを内包している。通常同氏は，近年においては情報システムが企業は一つの「営業領域」も，ビジネスモデルの観活動の基盤となるため，ビジネスモデルから情点から見ると，まったく別個の収益構造を持つ報システムの設計を始めたいという希望が強いことがある。このことから，ビジネスモデルのことから，情報システム分野でビジネスモデル

分析には，ビジネスの束の中から，特定のビジの評価，表記について活発な活動がされてきた

ネスユニットを切り出す作業が必要になる，とといい，前述した UML による表記は以下の点指摘し，意外な国や地域に新しいビジネスモデで有効であると期待している。すなわち，①モ

ルが生まれていることが分かったことも踏ま

デリング機能が IT システム構築に直接利用でえ，ビジネスモデルに関する研究はグローバル

きる，②ビジネスモデルのために拡張されていな範囲で行うのが必要だとも指摘している。

る，③表記のルール，文法が確立している技術

同氏らは，共同研究の成果に基づいて，13がある，④世界標準として確立しつつある，とのビジネスモデル構成要素を挙げ，それをビジいった点である。

ネスプロセスの観点から，流れるイメージで示

同氏は，ビジネスモデルの構造について明言した（後掲図 4 参照）。具体的には，①顧客のしていない。これは，ビジネスモデルはそれを選択 → ②顧客価値の特定 → ③顧客との接点構成する標準的なユニットや部品のほか，評価構築（ブランド構築）→ ④接客方法の選択（宣−26−ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察

利
利害関係 者 への
分配の決定

益

防
） 止

⑫

化
劣
の など
位
優
用
⑨ 競争 終身雇
（

顧
③ （

客
ブ と
ラ の
ン 接点
ド
構 構築
築）

⑪

資

金
回
収の
方法
択
資か 選
⑩ 直接投 かの
アウト
グ
ソーシン

択
の選 ル）
方法
④ 接客
タイ
のス
（宣伝広告

ン
イ
デザ
⑧サ
の
ン
プライチェー

⑦

定
特
因の
化要
⑥ 差別

製
造方
法の
選択

⑤
提
供
する
商品
の選択

⑬ 最終的な
決算と利
益の確定

② 顧客価
値の特定

①

入口

択
選
の
顧客

出所：安室（2007），250 ページ。

図4

ビジネスモデルの構成要素とその流れ

伝広告のスタイル）→ ⑤提供する商品の選択→ ⑥差別化要因の特定 → ⑦製造方法の選択

3．先行研究に対するコメント→ ⑧サプライチェーンのデザイン → ⑨競争

以上では，米国また日本において，ビジネス

優位の劣化防止（終身雇用など）→ ⑩直接投モデルの定義及び構造に関する多様な考え方の資かアウトソーシングかの選択 → ⑪資金回収整理に努めてきた。先行研究の中で，アファーの方法 → ⑫利害関係者への利益分配の決定 →氏は，ビジネスモデルとは「儲かる仕組みであ⑬最終的な決算と利益の確定，である。

る」としているのに対し，安室氏らは，アフ同氏らは，アファーの分析の枠組みの最大のァーの説を参考にしながら，ビジネスモデルと欠点は静態的分析の枠組みという点であり，肝は「顧客満足を利益に変換する仕組み」と新た心の「ビジネスプロセス」が扱われていないこに定義した。ジョアン・マグレッタ氏は「ビジと，競争優位を要素に還元してはいるが，要素ネスモデルの議論には戦略を含まない」としての結合の方法や仕組みについては詳しい分析をいるのに対し，松島氏は「ビジネスモデルは戦行っていないことを指摘したうえで，ビジネス

略の構造化である」としているように，両氏のモデルの構成要素をフローで表している。言いそれぞれの考え方の射程範囲は異なるもののよ

換えれば，組織内での価値連鎖，いわゆる「ビうに思われる。

ジネスプロセス」を図式化したものである。こまた，マーク・ジョンソン氏は「イノベーシの図では，各要素は渦巻状に配列しているが，

ョンによる新ビジネスモデルの創出」を強調し現実には，各要素は網の目状のネットワークをているのに対し，寺本＆岩崎両氏は「ビジネス構成しているだろう，と説明している。

モデルの進化プロセス」に焦点を当てた検討にも取り組んでいる。利根川氏はマネジメントモ−27−

立教 DBA ジャーナル第 2 号
表1
先行研究例

先行研究諸説から見るポイント

定義／一言

構造的要素

Joan Magretta

ビジネスの物語

未知なる価値を創造するシステムとして，すべての構成要素が，全体としてどのように機能するかに注意

Alan Afuah

儲かる仕組み①企業活動②ポジション
③経営資源
④産業要素
⑤コスト

Mark W. Johnson

密接に関係し合う四つの箱①顧客価値提案②利益方程式③主要経営資源④主要業務プロセス

寺本・岩崎

顧客価値創造のためのビジネスのデザインに関する基
本的な枠組①顧客価値創造モデル②収益モデル③ファイナンスモデル④人材モデル

利根川事業モデルとマネジメント
モデルから成る①価値相互関連モデル②プロセスモデル③ガバナンスモデル④収益性構造モデル

松

島

ビジネスの設計図

視点として，ビジネスプロセスモデル，情報モデル，
財務モデル，組織モデル，成長モデル等

安室

顧客満足を利益に変換する
仕組み①顧客の選択②顧客価値の特定③顧客との接点構築④接客方法の選択等
13 の構造的要素

米国

日本

出所：筆者作成（2011）。

デルを提起しながら，「事業モデル」に立脚し関連性を抜きにして議論するのは果たして有益た議論を展開し，安室氏らはビジネスモデルのか

研究対象を最小の利益単位であるユニットにすデル」の語感的な比較検討（後掲表参照）や，るのに対し，松島氏は「ビジネスモデルは企業

戦略的マネジメントの理論と基本的な考え方はだけではなく，産業クラスターにまでも応用可

異なるものの，極めて近い関係にあるという指能である」と提起している。

摘などが存在する19）と疑問視されている他，「システム」と「モ20）。また，こうした研究は，

このような議論の多様化になっている一因

企業の経営資源に着目した研究である「資源は，これは論者によって用いられる経営学のア

ベースの経営戦略論」との親和性が高い，とい

プローチや経営工学のアプローチ，または実学

う見解もあれば的なアプローチなどといった，アプローチの相え方は，ビジネスモデルの概念のもとで，企業違に由来するものではなかろうかと指摘した内部の経営資源に着目するリソースベースの視い。

角と外部環境の変化に着目するポジショニング

まず，経営学のアプローチにおいては，ビジ21），前述したアファー氏の考

ベースの理論との融合を目指している，とも分
22）。経営学におけるビジネスモ

ネスモデル論と，1980 年代から存在していた

析されている「事業システム論」（ビジネスシステム論）とのデルについての理論的な研究は多様に存在する−28−

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察
表2

システムとモデルの相違

比較項目

システム

モデル

定義の違い

結果として生み出されるシステム

設計思想

学問視角

現実のもの
経営学的視点に特化
個別企業の収益性

理念型
経済的視点も含む
社会的効率

競争優位

模倣困難
独自性
持続的優位を実現

模倣可能
標準性
一時的優位にも注目

カギ概念

システム
要素還元をこえて全体の設計と分析
経路依存

モデル
要素還元のアプローチ
部分の設計と分析
文脈を切り離す

出所：加護野・井上（2004），48 ページ。

一方，俯瞰的な論理の構築が期待されよう。

やキーワードを用いて，時間と空間の軸によっ

次に，経営工学のアプローチというと，イて限定されたビジネス現場のある局面を想定しンダストリアルエンジニアリング（industrial

応用できるよう，ビジネスモデル論を展開しよengineering，IE）に由来し，企業における作うとするものである。「実学」と「実務」とは業方法とその管理の客観化，合理化を図ろうと違うことであるのは言うまでもないが，その違した「科学的管理法」に端を発するが，企業のいは，誰もが一定のレベルに到達できるよう，経営資源である，人，もの，金及び情報を総合

実務を形式知化していなければ「実学」にはなしたシステムの設計・改善・確立に関する活動らないを対象に，そのシステムから得られる結果を明ルの実態，またはそうなるのであろうという想示し，予測し，評価するために，工学的な分定から，如何にして「実務」を「実学」に昇華

析・設計の原理・方法とともに，数学，物理おさせるかが問われるが，ビジネスモデルに関すよび社会科学の専門知識と経験を利用すること

る研究の実学的なアプローチはより求められるである。前述した松島氏の考え方には経営工学時代になってきている。

23）

24）

。非常に多彩で複雑なビジネスモデ。ほいずれにせよ，本稿の目的は先行研究の諸説

かにも，一般に「ビジネスモデリング」，とりのどちらが正しいか，ということを検討し判断

わけ IT 技術に重点を置いたビジネスモデル論することにあるのではなく，直近までの多様なは経営工学的なアプローチに基づいて行われる

考え方やアプローチ，また異なる時代背景や論ものが多く，また，ICT 化に伴う製品アーキ

述文脈から提示された主な諸説の現状を整理

テクチャーの変化が及ぶビジネスモデルへの影

し，より生産的なビジネスモデル論の形成に資響を考える場合でも，有益なアプローチといっすることにある。体系的なビジネスモデル論のてよかろう。

確立や展開には，多様なアプローチによる議論

的なアプローチによる部分が存在する

そして，実学的なアプローチというと，例えば，ジョアン・マグレッタ氏や利根川氏のように，経営学上の伝統的な理論（例えば，前出した事業システム論やポジショニング論）に基づの分断ではなく，議論の補完によっての論理的な構築が必要となろう。

4．ビジネスモデルの検討に関する一私見

いて論考しようとするものではなく，経営学の以下では，本稿で取り上げた先行研究の諸説

基本原理を念頭に置きながら，その重要な概念はもちろん，議論によっては，本稿では直接取−29−

立教 DBA ジャーナル第 2 号

り上げていない関連文献の存在も踏まえながる」ためのものであり，例えば，前述したマーら，実学的な観点からの筆者による未熟な私見

ク・ジョンソン氏の「四つの箱」説，とくに「イを述べてみたい。

ノベーションによる新ビジネスモデルの創出」という具体的な論述は，単なる分析用のもので4.1事業化構想の創造的検討に資する意義はなく，新たなビジネスの創出，言い換えれば今日，ビジネスモデルという言葉はさまざま「事業化構想」に直結させるものであると，筆な場合に用いられている。利根川（2004）は，

者はそのように認識している。

これらの使い方を大別にすると三つあると指摘
している

25）

。

今日はさまざまな事業創出やサービス開発が強く求められる時代であり，事業開発やサービ

第 1 は，「ビジネスの特徴を一言で表わす」

ス開発にはビジネスモデルの構築，ひいては事ためのものであり，マスメディアで多用されて業化構想は不可欠なものである。また，事業化いる。例えば，24 時間開店しているスーパー構想を行ううえで，事業や企業を率いるリーマーケットが登場していることを取り上げて，ダーにとって求められるのは企業の未来を左右「24 時間開店するというビジネスモデル」といするビジョンの構築能力であるが，ビジョンはった表現が使われる。第 2 は，「ビジネスのプ予測（Forecast）でもないし，展望（Outlook）

ロセスを理解する」ためのものであり，専門的でもない。それは「いまを越えたものの見方」，

な文献，学術論文にて，ビジネスモデルの事例

すなわち未来を創造的に見ることでありとして多用されている。第 3 は，「ビジネスの仮説を創出することである。

26），

分析を行う」ためのものであり，本稿で取り上

実務上，下掲図 5 に示した事例の通り，事業

げた先行研究の諸説にこれにあたるものが多化構想検討は，①事業アイディア → ②事業性

く，これは，多くの学術文献に見られるビジネ

調査 → ③ビジネスモデル構築 → ④事業プラ

スモデルの定義に沿った考え方である。

ン作成 → ⑤事業テストへ，という流れで進め

筆者はこれらに同感しながら，第 4 を加えたるケースが少なくないが，多くの事業アイディ

いと考える。第 4 は，「ビジネスの創出に資す

アの中で，ビジネスモデル構築へと進められる

phase1phase2

事業
事業
アイディ
ア
アイディ
ア

phase3

事業性
事業性
調査
調査

起案書類

OK

phase4

ビジネスモデルビジネスモデル
構築
構築

調査レポ

OK

事業プラン
事業プラン
作成
作成

検討報告

判断
判断

判断
判断

phase5

OK

判断
判断

事業
事業
テストへ
テストへ

事業計画

OK

判断
判断

チーム内
チーム内

事業部内
事業部内

部長会
部長会

役員会
役員会

NO

NO

NO

NO

再検討か廃案

出所：技術経営創研（2008）。

図5

事業化構想検討の基本的なフロー−30−

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察

ケースはわずかに限られている

27）

。これはそ

るとしており，これらの表現の相違は確かにあれぞれのフェーズの位置づけや調査検討，各るが，アプローチ，視点や視座の違い，対象のフェーズに関わる検討メンバーによる総合判断

切り分け方，表現の外形的相違等を除いて，その結果である。その中で，ビジネスモデル構築

れぞれの説を総合的に捉えると，いずれの説というのは非常に重要で中核的なフェーズであも，「顧客のための価値作りはビジネスモデル

り，このフェーズこそ，事業の差別化，または構築の大前提である」ということに共通認識が競争的な優位性の確立に資するための，ビジネ

存在すると見られ，これはまさに実学的ビジネ

ス仮説を誕生させる「創造的検討」が強く求め

スモデル論の出発点でもある。

られる段階である。

いうまでもないが，世の中には多彩なビジネ

創造的検討には「創造的発想法」が必要であ

スモデルが存在する。例えば，具体的な事例研るが，発想にあたってまず大切なのは，自分自究は別の機会にするが，世界を驚かせる日本発身のものの見方に意識を向けるとともに，そののポッドキャストビジネスモデル，メガネ業界

視座，視点，視野がどのようなものであるかをで生まれたネットチェーンという新しいビジネ

理解し，さらに意図的にそれを変えていくとい

スモデル，1,000 円カット専門店の秀逸なビジ

28）

。特に視点

ネスモデル，スマートフォン市場における垂直というのは，ビジネスモデルのどの点，どの統合型ビジネスモデル，近年見えてきた電子書

部分，あるいは特定の側面に着目して考えるの

籍のビジネスモデル，快進撃を続ける AKB48

か，視点の置き方によって，構想しようとする

流ビジネスモデルなど，枚挙に暇がない

う思考のプロセスが重要である

30）。

ビジネスモデルの見え方または構想の仕方が大そこで，「その事業では具体的に，誰が，何きく変わるし，事業化構想の創造的検討には，を行うのか」，「そのビジネスはなぜ儲かるの

視点をずらす，動かす，入れ替える，加える，か」，「なぜ強いのか」，「何が問題か」などの分外すといった思考の操作が役に立つ。

析を行うのは確かに重要であるが，これと同時

このように，ビジネスモデル論の活性化は事に，そのような分析から解明されるのであろう

業化構想の創造的検討に資する。複眼的な思考

形式知や論理性，ひいては価値創出のあり方なを経て，「日常的に繰り返してきた活動を異などを，新たなビジネスモデルの創出につなげてる尺度や視点で見ることで，新たな理論の創造いくことも，同様に，またはそれ以上に重要で29）や理論に裏打ちされた活動を選択できる」 とあると考える。

同時に，常識に囚われない創造の意識を持続的今日において，いわゆる「価値」を捉えるもに持つことが分野横断的な事業化構想に作用のの見方に大きな変化が現れている。その中でし，ビジネスモデルに関する多様なアプローチ

も，特に発想やものの見方という観点において及びその論理的な展開は，創造的な検討に多彩

重要なのが，製品やその生産活動を中心に価値な視座または複合的な視野を示唆するものにな

創造を捉えていくプロダクトドミナント・ロジ

ると考えられる。

ック（製品優位の思考）から，サービスや顧客によるサービスの利用を中心に価値創造を追求

4.2

顧客価値の創出につなげるデザイン思考

前掲した表の通り，アファー説，ジョアン・

していくサービスドミナント・ロジック（サービス優位の思考）への転換である

31）。

マグレッタ説，マーク・ジョンソン説，寺本・新たな顧客価値を提供する事業を構想し創出

岩崎説，利根川説，松島説及び安室説は，ビジ

しようとするために，その顧客価値をどのようネスモデルとは「儲かる仕組み」か「物語」かなものにするかがまず重要であり，新たなビジ「設計図」か，あるいは「基本的な枠組」であネスとして「提供する価値」が明確化できたと−31−

立教 DBA ジャーナル第 2 号

しても，それではなぜこれまでそうした価値が示唆を踏まえながら，仮説として，ビジネスモ

提供されてこなかったのかを検討することも重デルとは「顧客満足を収益に変換し進化するビ

32）。また，「プロダクトデザイン」とジネスの構造化である」と考え，変化する顧客捉えるのではなく，顧客の活用ストーリ，とり

価値のフォロー，収支計画と違う収益モデルのわけ利用イメージを考案し，「事業戦略を前提

具現化，柔軟な事業運営の調整に着目することとする顧客経験のデザイン」あるいは「技術面を意味する。また，ビジネスモデルの構造につに限らないイノベーションのプロセス」と捉えいては，より一層の事例研究の蓄積を重ね，前

要である

33）

る「デザイン思考（Design Thinking）」 がこ

提条件の明示に留意しながら提示すべきであろの顧客価値の創出に資するプロセスとして求めうと考えるが，現時点では，ビジネスモデルのられよう。

「構造」というより，ビジネスモデルの「構造さらに，「現代は，暖簾や知的資産など将来化」についての研究のほうが重要である，とのキャッシュフローを生み出す源泉や権利が企業議論を提起する。具体的には，ビジネスモデル

34）

競争優位を左右する」 と言われ，「今後は伝の構造化検討の重要な視点として，①持続的な統的な『ものづくり』から，『ことづくり』へ，

顧客満足，②連鎖的な収益方策，及び③協働的さらに『ものがたり』への基本的な価値の転換な実施枠組，といった 3 点を示す。

35）が不可欠である」 と指摘されている。前述し実学的なアプローチを述べた際に明言したよ

たような転換を重視し，デザイン思考といううに，実学と実務とは違うものであり，もちろ

チームによる創造プロセスを認識し，デザイン

ん理論と実務とも違うものである。常に「結論」思考に着目した実学的なビジネスモデル論は，が求められる学問に対し，実務でよく求められビジネスモデルの出発点となりうる顧客価値のるのは「決断」（意思決定）である。ロジック

発見や創出に直結する考え方の一つとなろう。

なしでは「理論的な構築」が普通有り得ないというのに対し，明確なロジックが見えずに「実4.3

活きるビジネスモデルの構造化の視点

務的な対策」がよく効いている場合も時に存在

筆者は，先行研究の整理を通じて得た多様なする。現実に存在する本質的な問題点の抽出も持続的顧客満足持続的顧客満足↓↓バリエーション

プロセス

経営資源
ビジネスモデルの構造化検討の視点の視点
ビジネスモデルの構造化検討

協働的実施枠組
協働 実施枠
実施枠組
施枠組
施枠
枠
↑
↑
リレーション
リレーション

連鎖的収益方策
連鎖
連鎖的
鎖的収益方策連鎖的収益方策↑↑シミュレーションイノベーション
出所：筆者作成（2011）。

図6

ビジネスモデルの構造化検討の視点−32−

ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察

重要な成果として評価されうるに対し，最終する際に組み込むように，形式知に表現してい的なソリューションを提案しなければ実質的にくことは非常に重要であり，活きるビジネスモ

評価されないのが実務である。精緻な事業化構

デルの構築，ひいては実学的なビジネスモデル

想ができた場合でも綺麗な「設計図」に止まざ論の漸進的な形成には必要であると指摘しておるをえないのに対し，実施してはじめて顕在化く。

となってくるさまざまな経営問題は時に「解剖学」的に対処しなければならない。

5．おわりに

いわば「ビジネス現場はすべて個別一回性の本稿は，まず，ビジネスモデルを巡る議論の事象であり，経営は決して理論通り，戦略通り，問題点を提起し，次に，ビジネスモデルの定義

36）

思惑通りには進まない」 のである。また，前及び構造についての主な先行研究の整理を試述したように，事業特性，視点，利益単位，切み，コメントし，続いて，実学的な観点からビり口，業界業種，機能などへの着眼点によってジネスモデルの検討に関する一私見を述べたもは，既存するまたは創出されるのであろうビジのである。

ネスモデルは多種多様になる。このようなこと

ビジネスモデルとは何か，ビジネスモデルにから，ビジネスモデルの構造を論述する先行研はどのような構造を持つべきか，普遍性を追求

究の意義を否定する意味はわずかもないが，普する理論的な観点から考えた場合，ビジネスモ

遍性を持つビジネスモデルの「構造論」を追求

デルについての議論が一層求められているのがするというよりは，多様性を持つビジネスモデ

現状であろうと認識すると同時に，具体性を重ルの「構造化」に光を当てたほうが実学的に有視する実務的な観点から考えた場合，本稿で取37）。

り上げた諸説にも示されているように，多様なまた，決断から結論へ，実務的な対策から理なアプローチ，視点，視野および視座が存在す論的な構築へ，実質的な評価から本質的な追求るという点を踏まえたうえで，物事を立体的にへ，解剖学的な対処から設計図的なビジョンへ

捉えながら，ケース・バイ・ケースで探求し，というように，実務から実学へと上昇させる試

価値づくりの思考や構造化検討の視点から事業みの一つとして，筆者はビジネスモデルの構造を定義し，「物語」を構想，すなわち事業化構化検討にあたって，その重要な視点として，①

想を展開していくことが必要である，と言ってバリエーションを持つ持続的な顧客満足，②シ

よかろう。

益であるように考える

ミュレーションを経た連鎖的な収益方策，及び③リレーションを強化する協働的な実施枠組，

注といった 3 点を示したわけである。
「持続」，
「連

１）日本において，2011 月 8 月現在，ビジネスモデ
ル関連科目を開設した大学院等は 40 を超えている（その一覧はビジネスモデル学会運営委員会
編集「ビジネスモデルの輪」http://www.jctbf.
org/C̲BM/link.8.1106.htm を参照されたい）。また，2010 年 11 月に改訂発刊された『「新版」グロービス MBA ビジネスプラン』は，それまで「ビジネスシステム」として説明していた内容
を「ビジネスモデル」として置き換えると同時に，内容を大幅に増やした。さらに，同 12 月にはビジネスモデル学会が創立 10 周年記念出版として学会初の電子書籍『ビジネスモデル論考集』を発刊した他，日本デザイン振興会は 2011 年度

鎖」，「協働」のいずれも「動態的」という点を強調するように表現しており，これは活きるビ
ジネスモデルの構築が求められている実感によ
る認識である。
言うまでもなく，ビジネスデザイン，すなわ
ちビジネスモデルの構築段階では，デザインした後のことを完全に予測するのは不可能である。しかし，可能な限りデザインした後の展開を予測し，アクションプランの骨子案を策定し，そこで得られるのであろう知見をデザイン−33−

立教 DBA ジャーナル第 2 号
よりグッドデザイン賞に「ビジネスモデル部門」を新設し，第 1 回目の賞をヤマハ発動機に与えた。
２）ビジネスモデル特許とは知的財産法上の用語ではなく，いわゆるメディア用語であるように思われる。もともと米国では「ビジネスメソッド（Business Method）」の特許と呼んでいるが，わが国特許庁が公式に用いる用語は「ビジネス関
連発明」または「ビジネス方法特許」である。
３）State Street Bank & Trust Co., v. Signature
Financial Group Inc., 149 F. 3d 1368 (Fed. Cir.
1988) cert. denied 119 S.Ct.851 (1999).
４）中山（2000），24 ページ。
５）この点について関心を持たれる方は，張（2002），
168 ページ，張（2003），44 ページ，張（2012）を参照されたい。
６）実際に以下で述べる諸説の中では，もともとの用語としては「構造」のほか，「構成要素」や「構造的要素」などといった複数の用語が用いられていることを付記する。
７）例 え ば， ビ ジ ネ ス モ デ ル を「 ビ ジ ネ ス の 理論」とみなす論法もあれば（Drucker（1994），
pp.95-104），財務の側面だけに限定した枠組みを示した論法もあり（Chesbrough（2006）），またビジネス戦略と組織の複数の側面を射程に収める枠組みを示した論法も存在する（Chesbrough（2003））。なお，例えば Prof. Micheal Rappa の次の言葉もよく紹介されている。 Business models are perhaps the most discussed and least
understood aspect of the web. There is so muchtalk about how the web changes traditional
business models. But there is little clear-cut evidence of exactly what this means.
８） Magretta（2002）．
９） Afuah（2004），pp.2-9.
10）Johnson（2011）pp.52-73. 厳密に補足すると，これは Mark W. Johnson，の単独的な見解ではな
く，Prof. Christensen 等との共同研究の成果の発展形である。
11）本文で述べた諸説以外，ビジネスモデルの作り方を解説したガイドブックとして，Osterwalder& Pigneur（2010）も存在するが，本稿ではビジネスモデルの構築方法に関しては別の機会に譲るという設定から，本稿での引用は行っていない。
12）寺本・岩崎（2000），39 〜 43 ページ。
13）寺本・岩崎・近藤（2007），31 ページ。
14）利根川（2004），9 〜 12 ページ。
15）松島（2004），23 〜 31 ページ。
16）統一モデリング言語（Uniﬁed Modeling Language）

はソフトウェア工学におけるオブジェクトモデ
リングのために標準化した仕様記述言語であり，グラフィカルな記述で抽象化したシステムのモデル（UML モデル）を生成する汎用モデリング言語である。
17）「クラスター」（cluster）とは，本来ぶどうの房を意味し，転じて群や集団を意味する言葉として用いられるが，地域において，競争優位を持つ産業が核となって広域的な「産業・知的集積」
が進む状態が「産業クラスター」と呼ばれる。
18）安 室・ ビ ジ ネ ス モ デ ル 研 究 会（2007），249 〜
252 ページ。なお，ここまで紹介した諸説以外，
根来龍之・木村誠（1999）『ネットビジネスの経営戦略』日科技連出版，国領二郎（1999）『オープン・アーキテクチャ戦略』ダイヤモンド社，
高橋敏朗（2001）「ビジネス・モデルに関する研究」『オフィスオートメーション』Vol. 22, No.1などがある。
19）金・内田（2008），131 ページ。
20）前掲注 18，安室・ビジネスモデル研究会（2007），
2 ページ，前掲注 19，128 〜 129 ページ参照。
21）前掲注 19 参照，121 ページ。
22）前掲注 18，安室・ビジネスモデル研究会（2007），
2 ページ，前掲注 19 参照。
23）経営工学については，米国及び日本における諸定義を紹介し，経営工学と他の工学（例えば，機械工学や環境工学など）との違いを説明し，さらに経営工学の一般的なアプローチにも触れる文献の一例として，古殿幸雄（2000）『経営科学・経営工学』中央経済社を挙げる。また，松島氏の考え方は経営工学というアプローチ以外，同氏によって提唱される俯瞰工学のアプローチ
も大きく影響していると思われる。この点についての詳細は，同氏が所長を務められる「俯瞰
工学研究所」の公式サイトを参照されたい。
24）米国で始まった MBA（Master of Business Administration）コースが良い例で，従来の大陸的発想では，このような分野は学問にならないと考えられてきた。それをアメリカ的プラグマティズム
で学問に昇華させた，と考えることができよう（林（2009），19 ページ）。また，「経営学という学問上の知識も，現実の企業経営という実践の知識とは基本的に異なる種類の知識である」（大平浩二（2009）「科学と実践の関係について」『ビ
ジネスクリエーター研究』Vol.2, 3 ページ）を踏
まえて，「実学」の意味を考えるのが有益であろう。
25）前掲注 14 参照，18 ページ。
26）妹尾（2010）はこれを「ビジネスモデル開発競争」と言い，「ビジネスモデル開発競争や知財マ−34−ビジネスモデルの定義及び構造化に関する序説的考察
ネジメント開発競争こそが，技術開発と同様に我々がこれから踏み込むべき開発領域ではないか」と指摘。一条（2002），51 〜 52 ページ。
27）事業化構想とビジネスモデルの構築との関係については，本稿で示した図 5，すなわち事業化
構想はビジネスモデルの構築を含む意味で用いる以外，事業化構想＝ビジネスモデルの構築という意味合いや，逆にビジネスモデルは事業化構想を含む意味で用いられる見解も存在する。
なお，筆者は 20 年近く，宇宙利用，情報通信，
バイオ・アグリ，省エネ・新エネ，コンテンツ
といった分野での，サービス開発や事業立ち上げなどに関する多様な案件に取り組む機会を有難く得ているが，これらの経験も踏まえていうと，①事業アイディアから，②事業性調査を経て，③ビジネスモデル構築へと進むケースは少なかった。
28）武山（2010），872 ページ。
29）亀川（2001）http://www.rikkyo.ac.jp/
sindaigakuin/bizsite/about/chairperson.html .
30）ビジネスモデル学会運営委員会編集「ビジネスモデルの輪」の「事例広場」http://www.jctbf.
org/C̲BM/link.5.1.htm を参照されたい。
31）藤 川（2010），144 ペ ー ジ。 な お，「 顧 客 価 値 」
に関する先行研究は古くから多様に行われているが，最近の文献の一例として，「ものづくり」と「価値づくり」を区別して論じている研究は，
延岡（2011）に興味深い示唆が示されている。
32）庄司（2006），164 〜 165 ページ。
33）鈴 木（2011），55 〜 57 ペ ー ジ。 同 氏 に よ っ て
紹 介 さ れ た デ ザ イ ン 思 考 の プ ロ セ ス（Kelleyand Littman, 2001） と し て は， ① 理 解， ② 観察， ③ ブ レ ー ン ス ト ー ミ ン グ， ④ ラ ピ ッ ト・
プロトタイピング，⑤ブラッシュアップ，⑥
実現といったものである。詳細は，Kelley, T.
and J. Littman（2001），, America’s
Leading Design Firm, Crown Business（鈴木主税・秀岡尚子訳（2002）『発想する会社―世界最高のデザイン・ファーム IDEO に学ぶイノベー
ションの技法』早川書房）を参照。
34）亀川（2008），118 ページ。
35）寺本・岩崎・近藤（2010），38 ページ。
36）野中・徳岡（2011）。
37）実際，考え方によっては，前述したビジネスモ
デルの構造に関する先行研究の一部は構造化検討の視点として捉えてもありうるものと理解す
るし，安室氏らの「構造的要素」は構造化検討の視点そのものになりうるのではないかと，筆者はそのように考える。

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