論文

プロフェッショナルな組織に学ぶ
中小企業の人材開発

大

木

裕

子

東
洋
大
学
（ライフデザイン学部教授）＜要 旨＞
セルフ・マネジメントとは、フラットな関係を土台とした自律的な組織を指す。近年、セルフ・
マネジメントが再び注目される契機となったティール組織は、セルフ・マネジメント、ホールネ
ス、エボリューショナリー・パーパスを特徴とする。ティール組織は理想型であり、現実には組織の発達段階や外部環境によっても最適な組織の構造は異なるが、現代社会のような予測や管理が難しいビジネス環境下での組織の対応力を考えた時、各メンバーには与えられたジョブを果たすだけではなく、全体を捉えて必要な課題の解決に向けて自ら行動することが期待されている。従って、各メンバーがプロフェッショナルとしての道具とスキルを使い、目標達成に参加するという組織としての総合力を発揮するための新しい方法論が必要となる。そこで、オーケストラとサッカーチームのセルフ・マネジメントから中小企業の人材開発への示唆を得ることにする。
オーケストラは、ヒエラルキー組織とティール組織の特徴を併せ持つ組織である。オーケス
トラは指揮者を中心としたヒエラルキーな構造というよりは、メンバー間にコミュニケーションのネットワークが生まれる組織であり、そのような状況を創り出すのが指揮者の役割である。
組織としての全体最適を実現するこうしたオーケストラにおける共創関係は、近年注目されているティール組織の理想的な形でもある。オーケストラの組織から示唆されるのは、共創関係に基づくハーモニーの構築と、自律型組織において多彩なメンバーの才能を引き出すリーダー
シップのあり方である。
一方で、サッカーは時代ごとに戦術や情報共有の方法を変化させてきた。トータルフットボールから、ゾーンディフェンスとプレッシング、多様性、ポジショナルプレーへと個と組織をつなげるキーワードも変化している。今日のような予想不可能な時代には、ビジネスにおいても成功の定義を明確にすることが難しくなっており、状況に応じたより細やかな対応が必要となる。こうした時代であるからこそ、多様性を生かした自律的な組織づくりが必要であり、中小企業には、こうしたセルフ・マネジメントが可能となる人材と組織の開発が期待される。

4

2021.12目

次４，プ ロフェッショナル組織に学ぶ中小企業の人材開発

１，はじめに２，組織のセルフ・マネジメント

５，まとめ

３，プロフェッショナルな組織（１）オーケストラの組織（２）サッカーチームの組織

好調な企業がある一方で、需要消失による休業・

１，はじめに廃業に追い込まれるケースも少なくない。
「一

VUCA（Volatility：変 動 性、Uncertainty：

人当たりの生産性の低下」（図表1）や「慢性的不確実性、Complexity：複雑性、Ambiguity：

な人手不足」「後継者不足」2 といった人材開発曖昧性）の時代と言われ、ますます先が読めなに関する課題に直面している。人材育成やビジくなる環境変化の中で、コロナ禍も相まって企ネスモデルを支える組織の維持運用が財務基

業経営は二極化の傾向を示している。その中で、盤や顧客満足度の向上に影響を与えることは理

我が国の企業全体の98.9％ 1 を占める中小企業

解されてはいるものの、経営目標の達成に注力に目を向けると、ニッチ市場において事業創造する必要がある経営陣にとって必ずしも最優先の担い手となり、コロナ禍でニーズが高まって課題と認識されていないのが実状であろう。

図表 1：企業規模別・業種別の労働生産性
中小企業

万円
1,600

1,000
800
600

大企業

1,406

1,400
1,200

中堅企業

1,209
1,009

957
698

757
560

863
613

1,215

1,145
793
550

400

938
650

715
657
506

683
542
496
420
395
256

200
0

出所：2021 年度版「中小企業白書」（財務省「令和元年度法人企業統計調査年報」再編加工、値は中央値）
１ 中小企業庁（2017）によれば 382 万社、雇用者数の70.1％（3,361 万人）
２ 清水（2021）

2021.125

本稿では、コロナ禍の中小企業の人材開発

第二のサッカー型に分類されるサッカーチーについて考える。その際、常に経営環境が変化

ムやオーケストラは、選手は固定したポジショ

する中で、未知の領域への創造的意思決定とンを持つが、チームのメンバーはチームとして成果を求められる「チーム組織」について捉え、動き、それぞれの分担について相互に調整しつ

自律型組織としてのセルフ・マネジメントに着つ仕事をする。サッカー型チームには監督や指目する。優れた技術を使っても、優れた成果を揮者が必要となり、楽譜がある。そして、より出すためのマネジメント能力がなければ、せっよい仕事のためには練習が必要となる。楽譜がかくの技術も宝の持ち腐れになってしまう。こ

明確で、まとまりさえよければ、野球型チーム

うした企業が他社に対して比較優位をもたらす

よりはるかに柔軟であり迅速である。

社内の知見を組織能力という。組織能力という第三のテニス型に分類されるテニスのダブル

概念は、そもそも各企業によって異なる特有のスチームや、少数編成のジャズ・バンドは規模能力と考えられており、他社の成功体験を真似が小さく、最大でも7人～ 9人のチームである。

してそのままトレースしても、自社の組織能力

チームのメンバーはポジションが固定しておらは向上しない 3。中小企業が時代の変化に対応ず、優先すべきポジションをもつにすぎないが、する組織能力を向上させるためには、自律的な相互の領域をカバーし、調整し合う。

チームを創造できる人材の開発が求められる。

これら3つのタイプの中で、ドラッカーはテ

ドラッカー（Drucker, P.F. 1993）は、仕事

ニスのダブルスチームが最強であるとするが、のほとんどは組織によって行われ、組織の他の優秀な人材の確保に苦労する中小企業にとってメンバーとの密接な協力関係が必要なことに言は、こうした少数精鋭チームが理想形ではあっ及し、①野球型：野球チーム、病院の手術チーても現実的ではない。そこで、本稿では第二のム、②サッカー型：サッカーチーム、オーケス

グループとしてあげられるオーケストラとサッ

トラ、③テニス型：テニスのダブルス、ジャズ・

カーチームに着目し、組織のセルフ・マネジメ

バンド、の三種のチームに分類し、その特徴をントの本質について捉えていきたい。

示している。
第一の野球型に分類される野球チームや病２，組織のセルフ・マネジメント

院の手術チームでは、各メンバーが形としてチ

フラット型の組織が注目を集め、チーム制にームをなしているが、全員が一体化して動くこ関する研究が盛んに行われるようになったのはとはなく、ポジションは固定している。それぞ1980年代以降のことである。ハマー＆チャンピ

れのポジションをしっかり守ることで、相互にー（Hammer, M. & Champy, J., 1993）は企業

直接助け合うことはできないことを特徴とす

におけるチーム制の導入について、「遂行するる。反復的な仕事やルールが固定した仕事では、タスクが複雑で熟練したスキルや判断が必要と野球型チームが理想である。

される場合には、一般的に個人よりチームの方

３ 長内・榊原（2011）

62021.12

が高い成績を上げるために、組織のリストラク

効果的な手段として捉えられている。チームのチャリングの中で、従業員の力をより活用する

民主性とは、専門的に裏付けられた同質性であ方法として注目されてきた結果である」と述べる。チームのメンバーは、意思決定と発言におている。チームの効用は、生産性の向上、品質

いて同等の権限を持ち、それらは個々の専門性の改善、従業員の職業生活の向上、コスト削減、の度合いにより評価される。

転職と欠勤の削減、コンフリクトの削減、革新

近年になってセルフ・マネジメント型の組織の増加、より良い組織の適応力と柔軟性にあが再び注目されるようになった背景には、ラルる 4。

ー（Laloux, F., 2014）が人々の可能性を十分に大木（2001）はチームがうまく機能するため引き出す組織として、ウィルバー（Wilber, K.,の条件として、①コミュニケーション、②自律

2000）のインテグラル理論を土台とした進化型

性、③民主性の3点をあげ、セルフ・マネジメ

組織であるティール組織を提案したことが大きントの重要性を指摘してきた。小集団におけるく影響している。ティール組織を考案する土台

コミュニケーション・ネットワークには、鎖型、となったインテグラル理論とは、人間・組織・輪型、全経路の3つの型がある 5。鎖型が厳格

社会・世界の全体像をより正確に掴もうとするな指揮命令系統によるものであるのに対し、輪フレームワークで、インテグラル（統合的）は型ではリーダーがコミュニケーションの中心と多様性の中にある統一性を尊重する見方であなり、全経路型ではメンバー全員が自由にコミる。インテグラル理論では、ものごとをとらえュニケーションすることができる。適切なネッる視点として、個人の内面（思考、感情、感覚

トワークは組織により異なるが、全経路型のコなど）、
個人の外面（行動、身体、脳／神経など）、ミュニケーション・ネットワークが最もセルフ・

集団の内面（文化、相互理解、場の “空気” な

マネジメントにふさわしい形態と考えられる。

ど）、集団の外面（システム、制度、物理的環

また機能するチームは、内部からイニシアテ

境など）の4 象限があり、人間の成長に関して

ィブ、責任感、創造性、問題解決の活動を起こ

質的な飛躍は子どもから成人までの間に限られすと共に、各メンバーが自ら管理し導く能力をるものではなく、適切な条件が整えば、成人し発展させ、自律的傾向を持つ。組織によって決てからもさらに起こり得るものであると考える。

定されたミッションをチームが主体的に行動す

ラルーによれば、突発的にティール組織が生るためには、ミッションの具体性・明確性が重まれるのではなく、発達段階において成長し、要であり、組織では全員が対等な権限と責任を

進化の過程で必要なものを組み込んだ結果誕

有し、組織目標はそれを達成しようとする人々生する。ティール組織へは、トップが物理的なによって設定されることが相応しい。チーム制

力で支配する衝動型組織（レッド）にはじまり、を採用する場合、マネジメント側の意向として秩序だったヒエラルキー組織（アンバー）、基

も、民主化し従業員の意欲を向上させるための本的なヒエラルキーは残しつつも柔軟性がある

４ Manz & Sims（1993）
５ Robbins（1982）

2021.127

組織（オレンジ）、ピラミッド型を残しつつもボた組織構造・ルール・定期的なミーティング・

トムアップによる意思決定プロセスを採用する

売上目標や予算といった慣例を撤廃し、意思決多元型組織（グリーン）、ピラミッド型の組織定に関する権限や責任を個々の従業員に委譲

構造は見られず一人一人が主体性をもつ進化することで、組織や人材に革新的な変化をもた型組織（ティール）の5 段階を経て進化する。

らすという点である。

ティール組織は、構造面では上下関係のない

このように外部的な環境や組織の発達段階

パラレル構造、個別契約の網構造、チームの入に応じて最適な組織構造も異なるものの、自発れ子構造（ホラクラシー）を特徴とする。ラル的なセルフ・マネジメントを促す自律型組織をーは企業の実証研究を進める中で、①セルフ・いかに構築するかは、組織論においても議論がマネジメント、②ホールネス（全体性の発揮）、続けられているところである。現代社会のよう③エボリューショナリーパーパス（進化する目

な予測可能性・管理可能性が低いビジネス環

的）の3つの特徴のいずれか、あるいは組み合境での組織としての対応力を考えた時、各メンわせが存在することを発見した。こうした共通

バーには与えられたジョブ（職務）に固執する点は、従来の組織からティール組織へと進化さばかりでなく幅広い領域を網羅することが期待せるブレイクスルーと表現されている。セルフ・されており、プロフェッショナルとしての道具

マネジメントは、階層やコンセンサスに頼ることスキルを使いこなすことで、組織としての総となく、同僚との関係性のなかで働くシステム

合力を発揮するための方法論が必要となる。

である。ホールネス（全体性の発揮）とは誰もが本来の姿で職場に来ることができ、同僚・組
織・社会との一体感をもてるような風土や慣行

３，プロフェッショナルな組織（１）オーケストラの組織があることを示している。またエボリューショ

理想型ともいえるティール組織はヒエラルキ

ナリー・パーパス（進化する目的）については、ー型組織の発展型としながらも、一般には対比

組織全体が何のために存在し、将来どの方向的存在として認識されている。従来のヒエラルに向かうのかを常に追求し続ける姿勢を持つとキー組織は、指揮・統制を重んじる組織で、等いったことを特徴とする。これらの要件は、大級制度などを採用している。一方でティール組

木（2010）が指摘したセルフ・マネジメントに織では、メンバーは生命体である「組織の目的」

よりチームが機能する要件とも重なり合う。

を実現し続けることに共鳴しながら関わっていもっともティール組織は理想型であり、現実る。タスクやプロジェクトに応じて、年齢や経には組織の発達段階や外部環境によっても最験に関係なくその都度最適なリーダーを選出す

適な組織の構造は異なる。また、それぞれの段

る組織である。

階を明確に分類することは難しく、幾つものカ

オーケストラは、こうした2つのタイプをう

ラーを有する組織も存在する。ティール組織にまく取り入れて機能している組織と言える。も期待されているのは、階層的な上下関係といっっとも、「偉大なソロを集めたオーケストラが8

2021.12

最高のオーケストラではない。優れたメンバー

ストラにおける共創関係は、近年注目されていが最高の演奏をするものが最高のオーケストラ

るティール組織の理想的な形でもある。

である」とドラッカー（Drucker, P.F., 1992）

もっとも、指揮者が何のビジョンを示さないが述べているように、個々のメンバーが卓越しまま単に身を任せていては、思い描くような音たプロフェッショナルであることは絶対条件で楽は作ることはできない。従って、指揮者は古あるとしても、オーケストラが個性豊かな美し

典的なヒエラルキー型組織のリーダーという側

いアンサンブルを奏で、聴衆を魅了することは面も併せ持っている。一見華麗に見える指揮者

容易ではない。

も、陰では人一倍勉強している。膨大なスコア

オーケストラの演奏には、指揮者と演奏家（メ（総譜）を記憶するまで丹念に読み込み、当時ンバー）が存在するのが定石である。演奏者だの作曲家の意図を読み取り、これを自分なりにけが集まってアンサンブルする小オーケストラ

解釈し、そのビジョンをオーケストラのメンバ

もあるが、大規模な編成の曲になると、演奏をー一人ひとりに伝え、音として表現してもらう

とりまとめる指揮者が必要となる。指揮者は現ことで、はじめてオーケストラの音楽が成立す

場のリーダーではあるが、実際に音を出すのはる。従って、事前に目指すビジョンやイメージ

演奏家たちである。近年の多くの指揮者は、オを作り上げ、その上でリハーサルに臨む必要がーケストラのメンバーたちが自ら協調することある。さらに、指揮者は多くの場合オーケスト

で最高の音楽を創り出すことの重要性に気づい

ラの外部者（外部から招聘されてきた者）であている。即ち、メンバーの自律性を重んじるこるため、メンバーが易々と指揮者にリーダーシとの大切さである。オーケストラのメンバーはップを発揮させてくれるわけもない。だからとプライドの高いプロフェッショナルたちであり、いって安易にメンバーの主張を聞き入れたり妥

無理に手綱を引こうとしても容易には従わな

協したりすれば、オーケストラのメンバーたちい。メンバーから見れば、自由に演奏させてくは指揮者が何をしたいのかわからなくなって、れ、自己実現に導いてくれるリーダーが良い指演奏は無残な姿となってしまう。そのため「そ揮者ということになる。指揮者を中心としたヒ

こはこういう感じなんだ」6 とシャンパンの泡（のエラルキーの関係ではなく、メンバー間にコミようなもの）を手で表現することもあるし、複ュニケーションのネットワークが生まれるよう雑な新曲を演奏する際には、指揮することすらな状況を作り出すのが一流の指揮者ということ放棄して「本番では〇〇小節目になったら胸のになる。指揮者がコントロールしていない（よハンカチを出すからそこで合わせて」7 などと明うに見える）にも係わらず、メンバー全員で音らかに音楽の進行をメンバーに任せてしまうこ楽をコントロールしている状況を作り出す。組ともある。時には「ビオラはそこのところもっ織としての全体最適を実現するこうしたオーケと出して」8 といったわかりやすい具体的な指示

６ 飯守泰次郎氏談、於東京シティ・フィルハーモニック管弦楽団
７ 故山田一雄氏談、於東京フィルハーモニー交響楽団
８ 十束尚宏氏談、於東京シティ・フィルハーモニック管弦楽団

2021.129

も加えながら、自分の意に沿わないところはしみ、具現化されるといったニュアンスである。

っかりとダメ出しをして、全員にビジョンを伝よい指揮者というのは、演奏家が自分の限界を超えた演奏ができたと思わせるような指揮者

えていく。
メンバーたちが自ら考える必要があるようなである。即ち、オーケストラのメンバーがあり

曖昧で漠然とした指示も時には効果的で、巨匠たい姿を実現するために、交流できる場を提供と呼ばれるマエストロには、佇まい、表情、ジすることが主たる役割となる。指揮者とオーケェスチャーをはじめ、理解しにくい曖昧な表現

ストラ、メンバー同士の関係は必ずしもフラッ

で楽員の心をしっかり掴むことができる指揮者

トではなく、プロフェッショナルとしての音楽が多い。細かい指示ばかりでは、大きなスケー

性や実力が厳しく評価され、メンバー間では自ルの音楽は完成しないというのがオーケストラ

然発生的にリーダーシップが生じる。通常は、での通説でもある。音楽の全体像は具体的な言コンサートマスターや各楽器のトップが優れた葉にするには難しい。更に、指揮者のビジョン能力を持っていれば、オーケストラとしての演は、明確ではあるものの杓子定規なものではな

奏はまとまりやすく、指揮者とオーケストラのく、その都度変わる奏者の才能やそのオーケス

間には指揮者が変わるたびに、その場で上下関トラが持っているアンサンブル力や音色などに係が形成されるという組織である。こうした組

より、柔軟に変わっていくものである。それは織の構造と情報伝達・共有の方法は、クラシッ

ビジョンがブレるというよりは、互いの感性をク音楽が普及し指揮者が誕生した19 世紀半ば

インスパイアし合うことで一層イメージが膨らからほとんど変わっていない（図表2）。

図表 2：オーケストラの組織編成
管チーム
Timp

Tp

Tb

Cl

Fg

Fl

Ob

Hrn

金管打チーム

木管チーム

弦チーム
2nd Vn
1st VnVa

Cb
Vc

Conductor●コンサートマスター、〇各セクション首席
オーケストラでは、各セクション内はもちろんのこと、弦・木管・金管打の各チームの首席を中心とした双方向のコミュニケーションが、音作りの土台となる。

10

2021.12（２）サッカーチームの組織

野球は直列伝達型、サッカーは並列伝達型、バ

次にスポーツに目を向けると、スポーツ組織

スケットボールは戦略モジュール型、ラグビー

は各スポーツのルールに応じて、チームの編成

はダイバーシティ型といった特徴がある（橋本・と形態が異なる。試合において勝利を目指すこ

大木 2020）。その中でドラッカーがオーケスとは同じであっでも、チーム内でおこる意思決トラと似ていると分類したサッカーを取り上定や伝承（指示の伝達、情報の伝達、判断のげ、チームの編成と情報伝達・共有の方法につ伝達）の方法は、各々に特徴がある。例えば、

いて概観することにする（図表3）。

図表 3：サッカーの組織編成

FW

FW

MF

DF

MF

MF

MF

DF

DF

DF

GK

（4-4-2の基本的フォーメーション）
各フォーメーションを基本形としながらも、試合では常時ポジションが移動しているため、プレー
ヤー相互のコミュニケーションが、チームプレーの土台となる。

もっとも、長年同じように演奏活動を続けるる。橋本・大木（2020）の分析によれば、以下

オーケストラとは異なり、その時代ごとに活躍のようにその特徴を示すことができる（図表 4するサッカーチームの特徴は大きく変化していを参照）。

2021.1211

図表 4：サッカーチームの特徴の時代的変遷

時期

チーム（監督、代表的選手）

チームの特徴個と組織の関係

1950年代ハンガリー代表チーム
優秀なペアワーク
ペアという小さな組織機能の（プスカシュ選手、ヒデグチ選手）（→個とチームの融合） 有効性

1960年代

ブラジル代表チーム（ペレ選手）

1974 年頃

オランダ代表チーム
トータルフットボール（ミケルス監督、クライフ選手） （全員参加）

1987年頃ACミラン、イタリア代表（サッキ監督、バレージ選手）

1994 年頃

バルセロナ（クライフ監督、グアルディオラ 個とチームの融合
選手）

個とチーム全体の融合

2000年頃アーセナル（ベンゲル監督）

攻守のバランス、
多様性

組織の機能性の向上と拡張

2008-16年頃

スペイン代表（シャビ選手）個と組織の連動、コンダクター型

優秀な指揮者による調和

2008年頃～

バルセロナ、バイエルンミュンヘ
ポジショナルプレー
ン、マンチェスターシティ（組織的超融合）（グアルディオラ監督）

組織の超融合（迅速な意志共有← IT 技術の活用）

2015年頃～ドルトムント、リヴァプール（クロップ監督）

組織が頑丈（相手に圧力をかけ続けることができる）

圧倒的な個人技

個人技
全員の有機的な連携

ゾーンディフェンス＆エリア内での個々の強く、プレッシング
早い連携機能の向上（個々人の連携）

ストーミング（屈強な組織）2021年頃～（withコロナ禍） イタリア代表
新たな時代を （マンチーニ監督）
むかえ

世代間の融合新人とベテランの融合 （フラットな世代的融合）

出所：橋本・大木（2020）を加筆・修正、橋本英重作

１）1950年代（ペアワーク）

混乱させるなど、前方・後方にそれぞれ Wと「マジック・マジャール（Magical Magyars）」

Mの形を作り、巧みなポジション・チェンジでと呼ばれた1954 年W 杯ハンガリー代表チーム

相手を錯乱させながら素早くパスを交換したこ

は、FWにフェレンツ・プスカシュ（Ferencとで知られている。組織全体というよりは、個Puskás）とシャーンドル・コチシュ（Sándor

人技を盾にペアを組むことで有効に機能させてKocsis）、下がった位置にナーンドル・ヒデク

いたことが特徴である。

チ（Nándor Hidegkuti）、ウィングにゾルター
ン・チボル（Zoltán Czibor）とラースロー・ブ

２）1960年代（個人技：チーム以前）

ダイ（László Budai）といった名選手を揃えて1974 年のワールドカップ以前のサッカーは、いた。53年のイングランド戦では、センターフ

ペレ（Peléは通称、Edson Arantes do Nascimento）

ォワードと思われたヒデクチがトップより下がをはじめとする個人技の宝庫で、戦術というよった位置でプレーし、イングランドの守備陣をりは個々の技術と身体性でゲームを支配し、勝12

2021.12

利するチームが優位であった。チーム力以前、間での意思疎通とマークの受け渡しが重要で、個々の技術の集団がチームとなっていた。ここ

チーム全体との共有も必要である。また、プレでは、より個人技が優先し、チームによる強み

ッシングとは、味方のプレーヤー間で、互いがが活かせない場合が多い。換言すれば、十分

カバーリングをしながらボールを取り行く際に組織戦略が機能しなくても、個人技の高い選に、決め事を設け、スムースな機能変換がおこ手がいるチームであれば、勝利することが出来なえるようにする戦術である。こうした手法をた時代であった。

用いた素早いポジションニングが、チーム内の信頼関係による戦術の共有によりなされ、リス

３）1974 年頃 オランダ代表チーム（トータルフットボール：全員参加）

クを犯すこと無く相手のボールを奪うことが出来るようになった。

ヨハン・クライフ（Johan Cruijff）の「人が動くところに、ボールも動く。君が正しい動き

５）1994 年頃 バルセロナ

さえすれば、相手のプレッシャーを逆手に取る（ドリームチーム：個とチームの融合）ことも可能だ」という言葉も表しているように、

ヨハン・クライフ（Johan Cruijff）が監督と1974 年のオランダ代表チームの試合は、サッカなったバルセロナは、優れた技術があればプレーが個人芸の集団から、より戦術的でチーム力

ッシングの網にはかからないという考え方に基を有するスポーツに大きく変貌を遂げることとづき、プレーヤーに技術を要求した。これは、なった。この年を契機に、サッカーチームは個74 年以前の個人技の時代に遡るようにも見える

人技から集団戦術へ移行していく。

が、この個人技の復活は単なる復活でなく、集団戦術と協調した「進化した復活」、即ち個と４）1987 年頃 ACミラン

集団を連動させた戦術で、バルセロナのドリー（ゾーンディフェンス＆プレッシング：個々

ムチームを出現させた。特徴はウイングプレー

人の連携）

ヤーの復活で、ドリブルで相手をかわし、クロ1987 年にACミランに就任したアリゴ・サッ

スボールを入れる攻撃は点につながりやすいこ

キ（Arrigo Sacchi）監督は斬新な戦術として、とから、1対1に強いウイングプレーヤーは、戦ゾーンでフェンスとプレッシングの2つを導入

術的にも重要な役割になる。他のプレーヤーも、した。ゾーンディフェンスとは、人に付くので有利な状態でボールが供給されることが共有さは無く、ボールに対して守備をおこない、シスれていると、相手のプレーヤーよりも先んじてテマティックに周囲のプレーヤーとカバーリン

プレーが出来るので、スピードが上がり、結果

グポジションをとる戦術である。ボールホルダ

的にゴールになりやすい。ここでは、集団戦術ーに近いプレーヤーがプレッシャーをかけて、を活かすための個人技が注目される。ドラッカ

他者がカバーリングポジションをとる。ボール

ーがオーケストラ型と捉えるサッカーは、このを中心としたそのエリア内での味方プレーヤー

時代のサッカースタイルであった。

2021.1213６）2000年頃 アーセナル

ばれた。個人技とチームプレーが連動し、より（攻守のバランス、多様性）

意識が共有化された集団戦術、即ち「チームプアーセナルは、「勝利は調和の中から生まれレー」である。優れたコンダクター（ゲームメる（Victoria Concordia Crescit）」をクラブ・ーカー）がいることで、個人技と集団戦術の融モットーとし、1996 年に就任したアーセン・ベ

合に成功し、多くの勝利をもたらした。

ンゲル（Asène Wenger）が、伝統の守備的チームから海外選手の積極的な補強により圧倒的

８）2008年頃～ ポジショナルプレーな攻撃力をもつチームへと生まれ変わらせた。

（組織的超融合）

イングランド・プレミアリーグ 2003-2004シリ

もっとも、サッカーはその後も変化を続けてーズでは無敗優勝し、洗練さと破壊力を兼ね備いく。ポジショナルプレーは、枠組みでありコえたサッカーで、ベテラン、中堅、若手がそれンパスである。概念的でありスタイルそのもの

ぞれの持ち味を発揮した。

でもある。同時にスペースとボールを巧みに使い、ゲームを支配する戦術論でもある。ポジシ

７）2008 ～ 2016年頃 スペイン代表ョナルプレーの目的は、①数的優位性、②質的（個と組織の連動、コンダクター型）

優位性、③位置的優位性の3つの優位性を生みデル・ボスケ（Vicente Del Bosque González）

出すことにあるとされるが、実は、4 番目にあ

監督は、スペインをワールドカップ初制覇へとたる「プレーヤー間の連携における優位性」が導いた。その特徴は、バルセロナとリアルマド

重要である。これは、即効的なコンビネーショ

リードの主力選手を融合させたポゼッションとンで相手を翻弄するようなプレーを、社会感情

ゼロトップにある。ポゼッションでは、フィジ（集団共有）的な優位性で生じさせることであ

カル的な要素よりも重要なのはプレースタイル

る。それぞれのプレーヤーがチームの規律に従であり思考である。中盤は、シャビ（シャビはうことで、個々のチームメイトを助けることと

通称、
Xavier Hernández Creus）とアンドレス・なり、それが遂行できれば、機能性の高いチー

イニエスタ（Andrés Iniesta Luján）がボール

ムが出来上がる。より速く、より深く、よりプを支配し、ゼロトップでは、セスク・ファブレ

レーに対する理解が求められる。概念的な共有

ガス（Cesc Fàbregas）が役割を果たした結果、でもあるが、より知的能力が求められることに2016W 杯南アフリカ大会で優勝することが出なる。そうでなければ、個々が機能を果たすた

来た。勝利を決めるパスを決める。時には、ボめに存在するだけで、その集団としての組織力ールを中盤に下げて、対人プレーに自信のあるを高めることは出来ない、という考え方が根底ディフェンダーに仕事をさせない。その上で、にある。組織力を高めるために、サッカーにお相手チームの守備機能を無効化させる。ボール

いても意識共有が高いレベルのパフォーマンス

ポゼッション戦術は、他国のナショナルチームを発揮するための重要な指針になる。その結果を寄せ付けない強さで、スペイン無敵艦隊と呼がよりスピーディーな展開と時間密度の濃いプ

142021.12

レーに繋がり、レベルの向上と浸透により、以くれる。

前のサッカーとは違うゲームの様相を呈するようになった。

このように歴史的推移を辿ると、個人技から、トータルフットボール、ゾーンディフェンスと

９）2015年頃～ ストーミング（屈強な組織）

プレッシング、攻守のバランスと多様性、コン

ボールを奪ったら、すぐに攻撃に転じる。そダクターと調和、ポジショナルプレーといったして、絶え間なく激しく攻め続ける。ストーミ

時代のキーワードが抽出される。サッカーの戦

ングは、その激しさに特徴がある。そして、リ術の変遷はおよそ10 年単位で流行があり、そスクを冒しても攻撃に転じ、相手を圧倒する。

の戦術が定着すると、その対策として新たな戦ボールを狩るような攻撃は野戦的でもある。ス

術が生まれることが繰り返されてきたことがわ

トーミングの特徴は、縦に速い攻撃と、ボール

かる。ドラッカーが取り上げた1990 年代からを失ってもすぐに守備的な圧力をかける攻守の2000 年代にかけてのサッカーは、オーケストラ

切り替えの早さにもある。そして、セカンドボと同様に優れたコンダクターがいることで個とールを素早く奪い、波状攻撃へと流れを作る。

組織を融合させハーモニーを奏でるという特徴

特に守備の陣形が整う前にゴールをこじ開けるがあったが、サッカーはその後も意思決定と伝ような激しいプレーが特徴である。

承の方法論を変化させ、組織における個の生かし方を試行錯誤しながら、より自律的な組織を

10）2021年頃～ withコロナ禍 UEFAEURO
イタリア代表 （新人とベテランの融合）
コロナ禍で迎えたEURO2020に優勝したイ
タリアチームでは、特に新人の活躍が目立った。
フォワードは新人に任せ、経験知のあるベテラ
ンは中盤に徹するという守備型がうまく機能し模索してきていることがうかがえる。

４，プロフェッショナル組織に学ぶ中小企業の人材開発
１）オーケストラの組織マネジメントに学ぶ
自律型組織のリーダーシップていることが特徴である。こうした世代間の融

オーケストラの組織は、19 世紀から情報伝合を図るためにはフラットな関係を作ることが達や共有の方法論を変えない伝統的な長寿企必要で、新人を「教える」のではなく、自由に業と言えるが、同時に、美しいハーモニーによやらせる中で必要なところをサポートしていく

り同時代の人々を感動させ続けてきた創造的組組織である。ベテランは新人の潜在能力を引き織でもある。オーケストラにおける人材開発か出す先輩としての役割を果たす。新人だけのチら示唆されるのは、自律型組織において多彩なームでは勢いはあるものの決勝に残ることはでプレーヤーの才能を引き出しながら組織成果にきないが、経験豊かなベテランがうまく新人を導くリーダーシップの姿である。

活躍させることで、組織内の新人とベテランの

これまで社会も企業も経済を最優先に成長を融合が、より勢いのある強いチームへと導いて続けてきたが、成熟社会を迎え、ここにきて社

2021.1215

会のニーズは劇的に変化している。企業経営にが完成して共鳴を呼ぶ。企業もオーケストラ同おけるリソースも、関係性・交流の手法・価値様に、マニュアルを忠実に再現するのではなく、が大きく変化し、経済の成長や効率、成果としスコアを読み込み、さらに個性ある付加価値をてのモノの意義が相対的に薄くなっていること提供することで、顧客や社会と共鳴することがに気づかされる。ビジネスモデルの構築にも、求められている。そこで重要なのは、メンバー「ビジネスモデル＝儲かる仕組み」9 といった経同士がスキルと感性をぶつけ合い、互いにイン済効率性重視の側面ばかりでなく、個性の重視

スパイアされながらアンサンブルを完成させるや感性の開放といった「人間中心とした社会のことであり、こうしたチームこそ付加価値の高復興」に比肩する「経済の文化的側面の復興」

い個性豊かな事業を実行できる。

も必要となる。そこで重要となるのは、共通の

このような創造的組織においてリーダーの役

目標を達成させるための人と人のハーモニー

割は、チームの業務遂行に関わるあらゆる情報（＝信頼関係）であり、場の共有は、今後さらを受信し、それを分析・発展させて新たな情報に重要となり、そこには、職人的な目に見えなとしてメンバーに向けて発信することである。

い付加価値の増大が起きると考えられる。

即ち、リーダーはチームの情報を循環させるサこうした意味からも、多様な音色を持つ楽器

ーキュレーターとして機能すべきである。優れ奏者が集まって組織としての一つのハーモニー

たリーダーの存在があってこそ組織の創造性はを作り出すオーケストラは、企業組織の変革へ

いっそう高まり、パフォーマンスは異次元の領の示唆を与えてくれる。個人の道具とスキルを域へ昇華することができるのである。一流の指使いこなす感性を持ち寄り、他者と調和させて揮者によるオーケストラの演奏は、まさにメン組織としてのパフォーマンスにつなげていくこ

バーにこの異次元への昇華を体験させるだけでとが、チームで全く新しいビジネスモデルを構なく、聴衆の心も深く揺さぶり、感動を与えて築するというイノベーティブな創造的組織の鍵くれる。更に、超一流のオーケストラを見ると、となるからである。

訓練されたプロフェッショナル組織は、卓越し作曲家の意図を現時代の演奏につなげる時

たリーダーが不在であれば自律的に全体最適の空を超えた芸術のクラシック音楽では、指揮者状態を作り出す能力をさえ身につけることがでは短いリハーサルの中で自分の思い描く音楽をきることが伺える。中小企業にも、時空を超え奏者に伝え、奏者は指揮者の指示を汲み取り、た多様なリソースを有機的に結びつけ、新たな音に命を吹き込んでいく。オーケストラの演奏

ハーモニーを創造して社会を共鳴させる創造的にはマニュアルを熟読して再現する以上に、個な組織づくりが求められており、そこにはオー性が求められることになる。こうしたプロセス

ケストラの指揮者のような創造的リーダーシッ

は極めてスピーディーに進められ、ハーモニープが必要とされる。

９ Afuah（2004）

16

2021.12２）サッカーチームに学ぶ新たな時代への示唆
サッカーにおいては、ある戦術が出てくると多くあり、効果や成果についても応用して考える事が出来るからである。

その対策が出てくるということが繰り返されて

現代サッカーの戦術において、主流となりつきた。チームはその対策によって進化していく。

つあるポジショナルプレーの戦術スタイルは、

しかし、その戦術が飽和すると、同じような戦

ポジション・チェンジで特定の役割を与えられ術で戦うことになるため潰し合う戦いになる。

ながら、ディフェンスをしながらも攻撃していそうなれば成長や進歩からは遠ざかり、何よりくという意識と、仲間との情報と意識の共有がも勝負する集団として「勝つ」ことから縁遠く非常に大切である。サッカーは、プレーヤーのなる。これは、ビジネスにおいてマーケットが特性をもって切り開き、組織で展開するという飽和すると、儲けを分かち合うというよりも、

スポーツでもある。戦術・ルール・現場の判断、効率性が悪く利益が出にくい状況に陥るのと似更に試合の流れといったものを、個々が判断している。こうして戦術が効かなくなってくるのながらも全員が共有していくといった仕組みがと同様に、ビジネスの組織も根腐れを起こし、機能しなければ、強いチームにはならない。ま

機能性が著しく落ちる。マーケティングにおいさに「セルフ・マネジメント」を前提とした組ても、その方法が模倣されるようになると、新織である。特定の課題を与えられた企業のプロ

たな方向に舵を切る必要が出てくる。そこで、ジェクト・チームでも、プロフェッショナルのそのような状況をどのように打開していくのか

寄せ集めチームとして機能させるだけでは、必を考案する上で、最終的に利益を出すことが求

要な機能性を担保できない。あるポジションのめられることを考慮しつつ、限られた資源を使役割を果たしながら、概念を共有し、その目的っていかに成果や効果を出すのかが課題となを予定調和というよりは結果として導いている。あるいは事業創造のように、決められた条く。これが、より複雑で難解な時代において、件下において新たな領域での効果や成果を求有効なメソッドになるのではないかと思われめられる組織においては、チームで活動し成果る。意思表示と共に、相手に任せることは重要をあげることが大きな意義を持つ。ここで言うである。フィジカルや技術的な要素は常に要求

チームの成果とは、想像以上の結果をもたらし、されるが、それ以上に「意識」や「概念」の共かつ、一定の期間その有効性を保つことが出来有など、より抽象度が高い要因がこれまで以上ることを指す。こうした中で、サッカーというに重要になってきていると思われる。

ゲーム性に着目するのは、Giant Killing（番狂本稿では、サッカーの戦術は十年の単位で時わせ、弱者が強者を倒すの意）、即ち弱いチー

代の変遷を迎えてきたことを提示したが、新型ムが強いチームに勝つことが頻繁に起こるとこ

コロナウイルス感染症は、この時代の振り子運ろにある。組織を考える上で、チームの戦術の動に大きな衝撃を与え、百年の計に大きな陰を進化がメタファーとして参考になるのは、企業落としている。それは、これまでの進歩発展を組織にもサッカーチームにも、その共通性が数基盤とした文明や人々の生き方に、大きな方向

2021.1217変換をはかり、経済や政治を変え、スポーツのルが明確であった時代と異なり、今日ではそう

戦術や会社組織を大きく変えているのではない

いう明確なゴールがわからなくなっている。そかとも捉えられる。コロナ禍で実 施されたのような時代であるからこそ、組織においてもEURO2020で見せたベテランと新人の融合は、個のゴールというものがより大切となっており、新たな方向性へ向かうチームであり、組織の在自分自身がゴールを作り上げ、決めたことを達り方なのかもしれない。

成していくようなプロフェッショナルな組織づDXの進展により、人と人のつながり以外はくりをするしかない。だからこそ、中小企業にAI が代替できるようになっている。人や組織

とってもセルフ・マネジメントを踏まえた人材の重要性は、新たな局面を迎えているといって開発が必要となるのである。

よいだろう。テクノロジー、重要な知識・知恵といったものは世相によって変わっていく。今

５，まとめ

日のような急速な技術革新が伴う時代には、過変化の時代において人材開発は企業経営の去の成功体験に導かれたベテランは潔く前線か要でもある。これからの企業経営では、これまら退き、若手にバトンを渡すことも必要なのかでに経験したことのない全く新しいことをやりもしれない。ベテランが若手のサポートに周り、遂げなければならない。端的に言えば、「不確

若手が自由に活躍する場づくりもしていくこと

定な未来」に対しては「多様性」で対応するしで新たな価値が創られ、勝つ試合ができること

かない。そこに必要とされるのはビジョンといもある。中小企業からは人材不足、優秀な人材

うよりアーキテクトでもある。

が採用できないと嘆く声も聞かれるが、サッカ

本稿では、組織の対応力を「セルフ・マネジ

ーチームでも常に世界中から優秀な人材の発掘

メント」の視点から議論してきた。オーケストに奮闘している。待っていても来ない人材は自ラの組織マネジメントからは、共創的関係によら探しに行く、といった攻めの姿勢も必要となるハーモニーづくりの重要性を指摘した。そこ

ろう。

でのリーダーシップとは、自律的な組織をまとコロナ禍は、社会におけるこれまでの十年単

め、ボトムアップの組織を作り、アンサンブル

位の時代の変遷、百年単位の時代の変遷というが崩壊してカオスと化してしまわないように見2つの二十世紀的な進歩の変遷のルールを変え守ることでもある。人と人とをつなぎ、あらゆてしまったようにも思われる。今日のような何る視点をまとめる役で、決して独裁者ではない。

が起こるか予想不可能な時代には、何が成功な

大切なのは共創であり、主役はあくまでも現場のかという判断も難しくなっており、長期的なの人々である。多様な専門性や視点を持つ人々

目標というものがかつてほど意味をなさなくなが集まり、妥協や同調をせずに、才能や情熱をっている。EURO2021では、優秀な監督が前生かしながら共に取り組む協働的な問題解決を

半戦と後半戦の対応を大きく変えており、状況試行錯誤していく組織こそ、新たな関係性に基に対する細やかな対応が窺えた。かつてはゴー

づく時代のイノベーティブな事業を展開し、持182021.12

続的な競争優位を構築することができる。

しくなっている。組織とは、人と人とのつながまた、サッカーチームの組織マネジメントかりで成り立ち、人の仕事が AIに代替されるこらは、サッカーのチーム編成原理が、わずか数とはあっても、組織というものが AIに代替さ十年の間に大きな変貌を遂げてきたことを概観れることはない。従って、今存在するものとのする中で、セルフ・マネジメントに示唆を与えつながりを大切にすることが重要である。オーてくれるキーワードを抽出し、組織における「セケストラの演奏はこれまで数百年続いてきた

ルフ・マネジメント」の意義を明らかにしようが、その時代、時代において100 年後のことをとした。サッカーにおいても、勝ち負けを争う

考えて弾き方を変えてきたわけではない。その意識だけでは相手に勝つことが出来ない時とな時の音作りに集中することで、結果的に何世紀り、より優勢にゲームを主導できるか、相手主もオーケストラの演奏というものが続いてきて導のゲーム展開の中でどのように先んじ征するいる。長寿企業は目指すものではなく結果でかといった戦術が必要になった。それは、企業ある。

組織においても自己利益だけを強調するばかり

更に、中小企業ならではのメリットを生かし

でなく、他社との共存を踏まえて全体最適を考ていくことも重要である。時代に応じた事業転える必要があることと相似する。つまり、昨今

換も加速度的に進んでいる。中小企業は幸いにの時代は競争戦略というよりは相手とも協調しもオーナー企業が多く、小回りが利く。こうしながら征するという、より洗練された経営品質

た中小企業の強みは「変えられる」ことにある。

の向上が求められている。

コロナ禍での大きな社会変化に対応する能力がこうした組織の特徴や変遷を踏まえた上で、高い。21世紀の社会やビジネスのルールの大

本稿ではセルフ・マネジメントの意義と実践上きな変革の契機ともなるコロナ禍は、まさに転の手がかりを提示した。進歩や発展ということ換のために優秀な人材を発掘・開発し、多様性が幻想にもなっている時代において、成長は結を生かした自律的組織をアーキテクトするチャ

果でしかなく、コントロールすること自体が難ンスでもある。

2021.1219

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謝辞：本稿の執筆にあたり、ミッドメディア代表橋本英重氏にはサッカー組織について多くの情報をご提供いただきました。この場をお借りして、心より感謝申し上げます。

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