MIDORI モデルから OPPA モデルへ

MIDORIモデルからOPPAモデルへ−プログラム・マネージメントを応用した新しいモデルの開発の試み−
中 村 譲 治＊，岩 井梢＊＊

From MIDORI model to OPPA model−The trial of development of the new model adapting program management−
George Nakamura and Kozue Iwai
はじめに

一方、欠点としては構造や工程が複雑であり、著 者 ら は 1993 年 よ り Dr. Green ら が 開 発 し た

モデルを充分に理解するには多大な労力が必要でPRECEDE-PROCEED モデルを実践し、その有用ある。もっとも重大な欠点は政策立案の結果、計性を検証してきた 。1999 年には Dr. Green の直接画された数多くの実施プランを統括管理するためのアドバイスを受け、日本国内ではこのモデルののマネージメントシステムがモデルの中に組み込

名称を MIDORI モデルと変え 8）普及してきた 9，10）。

まれていないことである。

1-7）

また多くの市町村において MIDORI モデルを利用いいかえるなら、実施段階において、従来のした健康政策の策定・実施・評価の支援も行ってPlan Do See で述べられてきたものを上回るようなきた 11,12）。

展開方法に関する具体的な提案がなされてないことである 13）。

これらの経験を通してこのモデルの利点と欠点が見えてきた。利点としては以下の点が挙げられる。

もっとも PRECEDE-PROCEED モデルにかかわ

1）理論的基盤がしっかりしており、原因と結果らずヘルスプロモーションの実践に関する書籍にが俯瞰図的に捉えられるので効率的で効果的は計画策定のためのアセスメントと策定手法およな政策の立案ができる

び評価については多くの記述があるが実施段階の2）アセスメントのすべての段階において住民参

詳細な記述はほとんどない 14-17）。

加が可能である

これまで多くの市町村で膨大な保健計画が立案

3）政策決定のすべてのプロセスに住民が参加すされてきた。これらの計画書のほとんどが印刷、ることにより当事者と関係者との目的の共有配布された時点でその役目を終えており書架でほ化が得られやすいこりをかぶっているのが実情である 18）。

4）柔軟性が高くいろいろなかたちで応用でき、適用範囲も広い

その原因としては以下のようなことが考えられる。
1）計画策定そのものが目的化している
2）住民参加が充分でないので地域活動の活性化【著者連絡先】＊〒 810-0041 福岡県福岡市中央区大名1-15-24
NPO 法人 Well Being 常務理事 中村譲治
TEL：092-771-5712 FAX： 092-741-8037
E-mail ： g-nakamura@well-being.or.jp＊＊
九州大学大学院人間環境学府 岩井 梢に繋がってない
3）具体案が既存の事業への落とし込みにだけになってしまって保健サービスの質の転換が図られていない
4）いつまでに、何を、どれだけ変えるのか、ま― 24 ―

ヘルスサイエンス・ヘルスケア

Volume 3，No.1（2003）

たその実施主体はどこなのかが明記されていための最上位の目的（Objectives）を特定するのがない

Phase 1（図 2）である。以下の Phase はすべてこの最上位の目的に規定される。つまり登る山の頂上

5）非日常的な出来事である計画策定と日常的なはひとつである。

事業の実施が乖離している
今回、PRECEDE-PROCEED モデルの利点を活Phase 2（図 3）では特定された目的を達成する

かしながらこれらの欠点を補い、簡略で計画からために取り組むべきプログラムと達成すべき目標実施へと活動がスムースに移行し、その進行管理値を設定する。この段階ではプログラム（健康課を容易にするモデル（OPPA モデル）の開発を試題）は複数設定されることもありえる。

みたので報告する。
ちなみに OPPAとは Objectives, Program, Project,Actionの頭文字をとった略語である。
OPPA モデルの概要
モデルの構造は図 1 に示すように最上位に目的の決定（Objectives）以下順に健康課題の設定（Program）、行動目標の決定（Project）、活動計画策定（Action）の 4 段階から構成される。
図 3．PHASE 2

Phase 3（図 4）ではプログラム（健康課題）を改善するために必要な条件となるライフスタイルを実現の可能性と効果の高さを基準に優先順位をつける。上位に選ばれたものをプロジェクトとして立ち上げその目標値を設定する。
通常、ひとつのプログラムを遂行するためには複数の条件が必要となる。その結果プロジェクトチームも複数個立ち上げられることになる。
図 1．OPPA トライアングルモデル

Phase 1の社会診断から Phase 3 の行動環境診断
までの進め方は MIDORI モデルと同様である。計
画の対象となる当事者の QOL の維持向上を図る

図 4．PHASE 3

Phase 4（図 5）ではプロジェクトを達成するための具体策をMIDORIモデルの環境、準備、強化、実現の各因子を念頭に置き抽出する。各因子が抽図 2．PHASE 1

出されたら、それらを具体化するためツールとし― 25 ―

MIDORI モデルから OPPA モデルへ

動や環境の改善に必要な条件を準備・強化・実現の因子別に条件を抽出する。
次に第五段階の運営政策診断で運営政策上の障壁となるものを分析する。分析後に教育・組織診断の結果を基に実施計画を立てるようになっている。
この進め方は非常に分析的で手堅い方法ではあるが複雑すぎて、住民に混乱が生じやすい。また診断結果は既存事業の見直しや行政主導の健康政
図 5．PHASE 4

策には反映されやすいが、住民の主体的な活動がて開発したアクションプランカードを活用し個々起こりにくい欠点がある。また運営政策診断の各の活動計画を立てる。

実施ステップの内容 19）も日本の国情にはあまりな

この場合もひとつのプロジェクトを達成するたじまないと思われる。

めには複数の活動計画（Action）が必要となる。

そこでOPPAモデルでは第4段階と第5段階をひ段階が進む毎に抽象的なものが具体化され現実とつにまとめPHASE 4とした。

的なものへと移行していく。いわば夢を具体化す

また PRECEDE-PROCEED モデルでは、実現因るためのプロセスということもできる。

子には施設や制度などの受け皿という因子以外に1 〜 N 個のアクションプランの進行管理を行う本人に必要な技術が含まれている。また強化因子のは図 1 のプロジェクトのフェーズであり、それには周りの人々や組織の協力と本人の行動後の満らのプロジェクトの調停を行うのがプログラムの足感などの強化子等が含まれている。これらは、フェーズである。

住民にとっては複雑すぎて分類にとまどうというアクションプランカードが作成されるとそれら欠点があった。そこで、本人に関する事柄はすべは順次実行されることになる。PHASE 5（図 6）て準備因子に加えた。その上で、行動変容に必要では複数のプロジェクトの進行管理と評価・管理な 3 つの因子を住民にもイメージしやすいよう以が行われる。最終的には結果評価へと繋がってい下の3つに分類した。

く。

1）本人に必要な知識や技術とは？またそれらをどのように伝えるか？
2）本人が行動を起こし、それを持続させるために周りの人やグループにやってほしいことは何か？
3）本人が行動を起こし、それを持続させるために行政や既存の大きな組織がやるべきことは何か？
これらの 3 因子を念頭に置いて住民と行政職員とで具体的なアイデアを出す。出されたアイデアはただちにアクションプランカードに記入する。

図 6．PHASE 5

アイデアの数だけカードが作成されることにな
OPPA モデルの実際る。アクションプランカードは 3 つの様式から成このモデルの特徴は PHASE 4 にある。従来のり立っている。第一の書式（図 7）では図に示す

PRECEDE-PROCEED モデルでは第 4 段階は保健行ように目的と現状の文章化を行う。文章化するこ― 26 ―

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役割が明確となり計画策定が自然と実施へと移行していく。そのプロセスを記録するのが様式 3（図省略）であり、プロセス評価のために情報となっていく。
計画と実施は重なり合って進行していく。また経過・影響・結果の 3 つ評価は順序通りに実施されることは希であり、実際には活動のプロセスを通して交錯して行われることが多い。そこで PRECEDE-PROCEED モデルの実施から評価の第 6 〜 9
段階はPHASE 5に一括してまとめた。
PHASE 4 から PHASE 5の段階は複数のプロジェ
クトを統合管理するプログラム・マネージメントの領域（図 1）となる。プログラムの定義は「長期的な目的（Objectives）に従って戦略を実現するための活動」である。
プログラム・マネージメントは PHASE 4 の段階

図 7．アクションプランカード様式 1

で各プロジェクトチームからリーダー（住民）を選出し、行政スタッフを交えた新たに編成されたチームによって行う。
プログラム・マネージメントチームに望まれる機能は以下の5つである。
1）プロジェクト全体の一元管理と調整
2）プロジェクトの統廃合と新規プロジェクトの追加
3）適材適所を配慮したメンバーの移動、追加
4）各プロジェクトのプロセス評価
5）非日常的な活動から日常的な活動へのスムー
スな移行を図る
おわりに立案された保健計画が計画の実現へ向けての活動に結びつきにくいことは前節で述べた。このこ
図 8．アクションプランカード様式 2とは保健領域のみならずあらゆる領域において共通する問題であると思われる。
日本の企業においてなぜプロジェクトが成功しとで活動が目的からずれたり、アイデアが現実かないのかについて芝尾ら 20）は以下のように分析しら乖離しないように工夫している。
様式 2（図 8）では活動内容の欄をあまり細かくている。

分類せず活動内容の多様性に対応できるような様

1）ビジョンや戦略とプロジェクトの関係性が不式にしている。以上のような様式で記入していく明確であると自ずと次回の策定会議までにやるべき事やその

2）無秩序にプロジェクトが立ち上がっている― 27 ―

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参考文献

3）実施されている複数のプロジェクトの優先順

01）杷木町： MIDORI モデル応用した杷木町歯科保健事
業報告書，200002）藤好未陶，他：地域で MIDORI モデルを応用した事
例− PRECEDE から PRECEED まで一巡−，健康教育学会学会誌，10 ； 58-159，2002
03）中村譲治，他：成人歯科保健におけるヘルスプロモーションの実践−第 1 報 MIDORI モデルによる歯周病予防事業の企画と実施−，口腔衛生学会投稿中，
04）森下真行，他：成人歯科保健におけるヘルスプロモーションの実践−第 2 報 MIDORI モデルによる歯周病予防事業の評価−，口腔衛生学会投稿中05）中村譲治，他：歯周疾患の総合的診断プログラ（FSPD34 型）の信頼性と妥当性の検討（1）−歯周疾
患自己評価尺度と口腔内診査結果の関連妥当性について−，口腔衛生会誌，49 ； 310-317，199906）堀口逸子，他：歯周疾患の総合的診断プログラム（FSPD34 型）の信頼性と妥当性の検討（2）−内的整合性と時間的再現性による信頼性の検討−，口腔衛生会誌，50 ； 254-267，200007）歯周疾患の総合的診断プログラム（FSPD34 型）の信頼性と妥当性の検討（3）−構成概念妥当性の検討−，口腔衛生会誌，50 ； 334-340，200008）筒井昭仁，他： PRECEDE-PROCEED model「みどり理論」に変わります，健康教育学会誌，6 ； 38，199909）藤内修二編：「総合的な地域保健サービスの提供体制に関する研究報告書，2000
10）中村譲治，他： PRECEDE-PROCEED model（MIDORI 理論）の演習プログラムの開発とその評価，
日本健康教育学会誌，7 ； 158-159，1999
11）中村譲治：ヘルスプロモーションを担う NPO の役
割と問題点：公衆衛生，66 ： 825-826，2002
12）岩井梢，他：「健康日本 21」地方計画の策定プロ
セス，健康教育学会誌，10 ： 152-153，2002
13）L.W.グリーン，他：ヘルスプロモーション，医学書
院，東京，1997
14）国際開発高等教育機構： PCM 開発援助のためのプロジェクト・サイクル・マネジメント，1999
15）岩永俊博：地域づくり型保健活動のすすめ，医歯薬出版，東京，1995
16）藤内修二，岩室紳也：藤内＆岩室の新版保健計画設
定マニュアル ヘルスプロモーションの実践のために，ライフ・サイエンス・センター，横浜，2001
17）星旦二：あなたのまちの健康づくり−みんなで進める「健康日本 21」−，新企画出版社，東京，2001
18）平野かよ子，他：事例から学ぶ保健活動の評価，医学書院，東京，2001
19）L.W.グリーン，他：前掲書，1997，211-242
20）芝尾芳昭，他：プログラム・マネージメントの時代，
Harvard Business Review VOL.28 No.2； 90-94，2003

位がつけられていない
4）他のプロジェクトの関係性が曖昧である
5）プロジェクトの期待効果やリスクが計測されていない
6）しかるべきスキルを有する人材や予算などが確保されていない
7）プロジェクト・マネージャーの責任と権限が不明確である
8）プロジェクト・チームの支援体制が整備されていない
9）プロジェクトに関する情報を瞬時に把握できない
10）プロジェクトの利害関係者からコミットメントが得られていない
これらの状況を打破する上でプログラム・マネージメントの必要性を説いている。プログラム・マネージメントは「ビジョンや戦略とプロジェクトを有機的の結びつけ統合管理すること」と定義されている。
PRECEDE-PROCEED モデルにこのプログラムマネージメントの考え方を導入した結果生まれたのがOPPAモデルである。
すでに、複数の市町村において OPPA モデルを利用した支援を行っている。アクションプランカードを活用することで種々の地域活動が主体的に立ち上がることが観察されている。幾つかの市町
村ではプロクラム・マネージメントを住民と共に実施する段階に入りつつある。
今後、OPPA モデルを完成させるには以下のような課題があると考えている。
1）必要とされるマネージメント能力をどのようにチームに付与するか
2）複数のプログラムが立ち上がった複雑なケースの場合のマネージメントの在り方
3）プログラム・マネージメントを実施する上で必要なワークシートの開発
4）OPPA モデルそのものを評価する研究手法の検討― 28 ―

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Volume 3，No.1（2003）

From MIDORI model to OPPA model− The trial of development of the new model adapting program management−
George Nakamura ＊ and Kozue Iwai ＊＊（＊ NPO Well-Being，＊＊ Kyushu University）

Since 1993 many activities have been follows by us using PRECEDE-PROCEED model. Some features of this model
were observed through these experiences.
1）Planning of an efficient and effective policy can be performed, because the theoretical base is solid.
2）In all the stages of assessment, peoples' participation is possible.
3）The persons concerned can share each other the purpose by people' participation.
4）This model has a high pliability, therefore can be used in the large range.
5）Since structure and the process are complicated, in order for a person in charge to fully understand a model, manylabors are required.
6）The management system for carrying out generalization management of the planned enforcement plan is notincorporated in the model.
Development of the simple model (OPPA model) with which these faults are compensated was tried harnessing theadvantage of PRECEDE-PROCEED model.
Incidentally OPPA is the abbreviation which took the initial of Objectives, Program, Project, and Action.
In two or more areas, the OPPA model is already used for support of a healthy policy.
The movement toward active local activity is observed by utilizing OPPA model.

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