Honda Report 2022

目次
価値創造の源泉

価値創造を支える取り組み

07 Honda フィロソフィー

54 サステナビリティの考え方・マネジメント体制

09 語り継がれる言葉たち

55 環境 〜 TCFD 提言に基づく情報開示〜

11 成長の軌跡

59 人材への取り組み

13 Honda のビジネス

63 知的資本への取り組み

15 Honda ブランド

65 品質への取り組み
66 サプライチェーンマネジメント
67 ガバナンス

価値創造ストーリー
19 CEO メッセージ
23 価値創造プロセス

データセクション

25 外部環境認識と重要テーマ

82 主要指標

27 投入資源83 10 年間の主要詳細データ

29 Honda のめざす姿

85 会社概要
86 編集方針

価値創造戦略
32 全社戦略39 CFO メッセージ
43 四輪事業
47 二輪事業
51 パワープロダクツ事業

開 示 資 料 の 位 置 付け
当社は、会社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上を図る
ために、株主・投資家の皆様との建設的な対話を促進すること中長期視点が重要と考えています。
機関投資家・アナリストをはじめとしたステークホルダーの皆様との対話の機会や情報開示の拡充を図るとともに、皆様から

Honda Report（統合報告書）財務寄せられたご意見・ご要望を経営陣へ適宜・適切にフィードバッ

非財務

有価証券報告書

サステナビリティ
レポート

実績

コーポレートサイト

https://www.honda.co.jp/corporate/

Form-20F
決算報告書

クし、
企業価値向上に向けた議論に活用しています。

コーポレートガバナンス報告書

サステナビリティサイト

https://www.honda.co.jp/sustainability/03

Honda Report 2022

統合報告書「 Honda Report 」の発行にあたって当社は、将来に向けた価値創造の取り組みの一つとして、今年より「サステナビリティレポート」に加え、統合報告書「Honda Report」を発行いたします。
「人々の生活の可能性を拡げたい」という
Honda は「人や社会の役に立ちたい」
創業期からの想いを変わらず持ち続けながら、今後も新しい価値を生み出すために進化していきたいと思っています。
を発行することで、
今回、統合報告書「Honda Report」

Honda のめざす姿や価値提供の取り組みをステークホルダーの皆様にご理解いただくとともに、コミュニケーションツールとしても活用し、持続的な企業価値の向上を図っていきたいと考えております。
今後も Honda の活動へご期待いただくとともに、ご支援の程をよろしくお願いいたします。
取締役 代表執行役社長 最高経営責任者

Honda Report 2022

04

Honda Report 2022

第1章

価値創造の源泉105

Honda Report 2022

Source ofValue Creation
価値創造の源泉
Hondaフィロソフィー

07

語り継がれる言葉たち

09

成長の軌跡

11

Hondaのビジネス

13

Hondaブランド

15

Honda Report 2022

06

第1章

Honda Report 2022

価値創造の源泉

Hondaフィロソフィー
創業者である本田宗一郎と藤澤武夫が遺した企業哲学「 Hondaフィロソフィー」は、「基本理念（人間尊重と三つの喜び）」
「社是」
「運営方
針」で構成されています。Hondaフィロソフィーは、Hondaグループで働
く従業員一人ひとりの価値観として共有されているだけでなく、行動や判断の基準となっており、まさに企業活動の基礎を成すものといえます。

Honda は「夢」を原動力とし、この価値観をベースにすべての企業活動を通じて、世界中のお客様や社会と喜びと感動を分かちあうことで、「存在を期待される企業」をめざして、チャレンジを続けていきます。

基本理念
人間尊重

自立：自立とは、既成概念にとらわれず自由に発想し、自らの信念にもとづき主体性を持って行動し、その結果について責任を持つことです。

自立

平等：平等とは、お互いに個人の違いを認めあい尊重することです。
また、意欲のある人には個人の属性（国籍、性別、学歴など）にかかわりなく、等しく機会が与えられる

人間尊重
平等

ことでもあります。

信頼

信頼：信頼とは、一人ひとりがお互いを認めあい、足らざるところを補いあい、誠意を尽くして自らの役割を果たすことから生まれます。Hondaは、ともに働く一人ひとりが常にお互いを信頼しあえる関係でありたいと考えます。

Hondaは、共通の目的の実現に向かってそれぞれが役割を担う個々人の集団です。その役割を果たす過程で、一人ひとりはその持てる特性を発揮することが期待されています。企業のどんな成果も、
こうした一人ひとりの努力の結果です。一人ひとりがその努力のゆえに尊重されなければなりません。
また人間尊重は、Hondaグループを構成する人たちのみならず、わたしたちがビジネスを行う対象やともに仕事を進める人々や企業との関係についても、適用されるべき精神です。

三つの 喜 び買う喜び：Honda の商品やサービスを通じて、お客様の満足にとどまらない、共鳴や買う
喜び

感動を覚えていただくことです。

売る喜び：価値ある商品と心のこもった応対・サービスで得られたお客様との信頼関係により、販売やサービスに携わる人が、誇りと喜びを持つことができる

三つの 喜 び
売る
喜び

創る
喜び

ということです。
創る喜び：お客様や販売店様に喜んでいただくために、
その期待を上回る価値の高い商品やサービスをつくり出すことです。

Honda の事業は、個人のモビリティを高め、価値ある商品や雇用機会を提供すると同時に、環境や地域社会に負の影響を与えます。
社会からの信頼をかち得るためには、社会への負の影響をできるだけ抑えながら、社会の求める商品や技術、サービスを提供していくことが必要です。
「三つの喜び」の理念に基づき、変化してゆく社会の要求に誠実に応えていくことが、Hondaを真に「社会から存在を認められ期待される企業」にするのだと信じます。

07

Honda Report 2022

社是
わたしたちは、地 球 的 視 野に立ち ① 、世 界 中の顧 客の満 足のために ② 、質の高い商 品を適 正な価 格で供 給する ③ことに全 力を尽くす ④ 。
①「地 球的視野に立ち」②「 世 界 中の顧 客の満 足のために」

世界中の国々で事業を行うHondaでは、一人ひとりが常に世界

Honda の仕事は商品を買ってくださるお客様が存在することに最高水準をめざして仕事の質を向上させ、世界各地域で異なる

よってのみ保障されます。
したがって、世界各地のお客様一人ひ

特性に合わせ、お客様の期待を上回る商品やサービスの提供にとりの期待に応え、さらにはそれを上回るよう、わたしたちは全員、努めなければなりません。

それぞれの持ち場で最善の努力をしなければなりません。

一 方 、世 界は、環 境 破 壊・資 源エネルギーの枯 渇・食 糧 問 題 等 、また、お客 様の 具 体 的 要 望に応えるだけではなく、社 会 、文 化 、

地球規模での課題に直面しています。Honda は、社会に対して生活様式など、時代の変化にも対応しなければなりません。

大きな負の影響を与えている

わたしたちは常に時 代を先ことを認 識し、地 球 規 模 的 課

取りし、お 客 様 の 潜 在 的 要

題解決に挑戦していきます。

望をいち早く捉える高 感 度のアンテナを持ちます。

③「質の高い商品を適正な価 格で供給する」④「わたしたちは全 力を尽くす」

わたしたちが求める「質の高い商品」は、安全・環境と性能の面

Honda の成功をつくり上げてきたのは、共通の目的に向かって

で最善の設計を行い、最も適切な原材料を使用し、最も生産性ともに努力する仲間です。
「わたしたち」という言葉は、企業を構の高い製造方法で生産され、お客様に喜ばれる販売とサービス成 する 一 人 ひとりの 重 要 性 を 認 識して 用 いら れ て います 。

を行うという一連の企業活動によってつくられます。同時に、「適

Hondaでは、全員がそれぞれの役割を持って企業活動に参画し正な価格」を実現するためには、商品の設計、製造、販売やそのています。一人ひとりが共通の目的の実現に向けて自ら考え主ほかの事業活動すべての面で最高の効果・効率を追求しなけれ体的に行動する個人であり、同時にお互いに研鑚し信頼しあう

ば なりません 。
「質の高い商

仲 間 であることを「 わ たした品」と「適正な価格」双方を満ち」という言葉は表しています。

足する新たな方法を見つける

そして「 全 力を尽くす」ことはことから、真の改善が生まれま

真の働く喜びにつながります。

す。

運営方 針
・常に夢と若さを保つこと。

・理 論とアイディアと時 間を尊 重すること。

・仕事を愛しコミュニケーションを大 切にすること。
・調和のとれた仕 事の流れをつくり上げること。
・不断の研究と努力を忘れないこと。

Honda Report 2022

08

Honda Report 2022

第1章

価値創造の源泉

語り継がれる言葉たち
Hondaの歴史のなかで、脈々と受け継がれる信念と、語り継がれる言葉たち。

世のため人のため 、自分たちが何かできることはないか
創業者 本田宗一郎が語った、「世のため人のため、自分たちが何かできることはないか」という志は、言い換えれば夢をいかに高く持つか、
いかにその実現に向けて情熱を燃やし続けるかということ。
今後も、世の中の役に立ち、たくさんのステークホルダーの皆様と喜びを共有するために、時代のニーズを先取りし、独自の技術でモビリティ社会の発展に貢献することをめざします。

差ではなく違いを活 かせ「各個人の能力に差はなく、Hondaには、違いだけが存在する」という考え方があります。
したがって、個々の能力の優劣よりも、各人が持てる力をいかに発揮するかということの方が重要。
組織として最大限の力を生み出すためには、それぞれの個性を認めあい、
その持ち味を充分に発揮できるように努めることが大切だと考えています。

09

Honda Report 2022

松 明は自分 の 手で

Hondaは創業以来、終始一貫「松明は自分の手でかかげてきた」企業です。
それはすなわち、
まだ誰も歩いたことのない新しい道、
茨の生い茂る未踏の地を自らの手で切り拓き、
大いなる志という松明 を赤々と燃やし、その松明を自分でかかげながら、これからもHonda 独自の道を進みたいと考えています。

やるからには一 番 困 難 な道を行く

常識にとらわれず、不可能だといわれることに向かっていく。
どんなに困難でも、自らの想いを達成するために挑戦を続けてきました。

Honda Report 2022

10

第1章

Honda Report 2022

価値創造の源泉

成長の軌跡「 夢」を原動力にそれぞれの「時代」の要求に応えながら、四輪、二輪、パワープロダクツ、航空機および航空機
Hondaは、エンジン、ロボット技術などの各分野で独創的な技術やアイディアでチャレンジを重ね、世界中の人々の暮らしに役立つ商品を生み出してきました。

チャレンジを
象徴する
技術や製品
もの
づくり

1947

1953

1958

1963
T360

自転車用補助エンジン H型エンジン スーパーカブC100

1964
F1参戦

1953 120%の良品をめざせ

1975 モトホンダ・ダ・アマゾニア設立

1960 鈴鹿製作所設立

1976 熊本製作所設立

1960 本田技術研究所設立

1978

1951 三つの喜び

人
・
社会

1973
CIVIC・CVCC

1970 公害対策本部設置

1952 白い作業着採用

1970 安全運転普及本部設置
1960「わたしの記録」開始

1978

1953 汎用事業（パワープロダクツ）開始

1972 低公害CVCCエンジン発表

1954 マン島TTレース出場宣言

主な
できごと

1981

1976 ホンダ・テックマチック・システム

1959 北米進出

1982

1962 鈴鹿サーキット完成

1978年度

1963 四輪事業進出開始

本田技研工業株式会社設立
1948年
従業員 34人でスタート

1948

1960年
5,000人超1960

1948〜1960年

創業〜「これができたら、みんな喜ぶだろうなぁ」〜【時代背景】

連結売上高
1兆円超

1966年
1万人超
1970

1980
1960〜1980年

めざせ世界一〜世界中のお客様へ喜びを提供〜【時代背景】

サンフランシスコ講和条約締結以前、敗戦国の日本はまだ連合国軍の占領下

世界中でモータリゼーションが進むなか、
1955年に通産省から「国民車構想」にあった。食料不足、飢えの時代が続いており、戦前より劣悪になっていた日が発表され、国内でも加速した。一方、産業保護の観点から1961年に特振法

本の交通事情のなかでは、大衆の足は自転車であり、山のような荷物を積ん案が発表された（四輪事業新規参入制限、
のち廃案）。排気ガスによる公害問で働く運搬道具でもあった。

題も浮上し、米国では1970年にマスキー法が可決された。

【Hondaの取り組み】【Hondaの取り組み】

旧陸軍が所有していた無線機の発電用エンジンと出会った本田宗一郎は、
そ自由競争であるべきという考えのもと、特振法制定に備え、四輪事業への進出を加れを自転車用補助エンジンにつくり変えて販売、
その後自社製エンジンを開発速した。
1972年には低公害CVCCエンジンを発表し、最も厳しいとされた米国マス

して製品化した。
これ以降、個性的なアイディアをかたちにして、思い切ったデキー法を世界で初めてクリアした。

ザインや誰も真似できない世界初の製品を創るという志で邁進、スーパーカブ

世界一であって初めて日本一が成り得るとして、世界一の性能とお客様視点でのの大ヒットを生む。

商品づくりをめざして世界各国に販売網・生産拠点を築き国際競争力を強化した。

11

Honda Report 2022

〜「夢」と「時代の要求」に応える。Honda のチャレンジの軌跡〜
1981

ナビゲーションシステム

1987

エアバックシステム

1990

オールアルミモノコックボディ

2000
ASIMO

2002
FCX（燃料電池）

1992 ホンダ・カーズ・マニュファクチュアリング（タイランド）設立

2013 埼玉製作所寄居工場設立

連結売上高
2006 ビーチクリーン活動開始 15兆円超

1990 フレックスタイム・育児休業制度導入

2006年度

1992 Honda環境宣言

2022 Honda 人権方針策定

連結売上高
10兆円超

「ふるさとの森」づくり運動開始

1989 VTECエンジン

2020
Honda e2017年度

ホンダ・オブ・アメリカ・マニュファクチュアリング設立

ホンダ太陽設立

2015
Honda Jet

1997 ツインリンクもてぎ（現モビリティリゾートもてぎ）完成（運転補助装置）

1999 インサイト発売

日本初 フランツシステム車

2003 世界初追突軽減ブレーキ

1996年度

2004 世界6極体制構築

連結売上高
5兆円超

1984年
5万人超

2006年
15万人超

1996年
10万人超
1990

2014年
20万人超

2000

連結売上高
連結従業員数2010

1980〜2000年

2022

2000年〜現在

新たな技術への挑戦〜夢とテクノロジー、
魅力的な商品の展開〜

存在を期待される企業へ〜すべての人に生活の可能性が拡がる喜びを〜【時代背景】【時代背景】

世界的にITをはじめとする技術の向上・浸透が進むなか、1970年代以降、自インターネットで世界がつながり、
デジタル化、
モバイル化が進行。政治的にも動車業界でもエレクトロニクス技術が急速に発達した。技術の進歩の反面、自社会的にもグローバリゼーションが進展している。米国同時多発テロやイラク

然環境の悪化、交通渋滞、交通事故の多発、欠陥車問題の発生など社会課

戦争、
リーマンショックも経て、相対的に新興国が台頭。企業へはSDGsへの取題が顕在化する。

り組みを含め、環境・社会課題の解決への期待が寄せられている。

【Hondaの取り組み】【Hondaの取り組み】

エレクトロニクス技術によって進化する自動車の姿を描き、未来を見据えた電

世界中のお客様のニーズに応えるべく、中国本部、南米本部を加えた6極体装戦略を立案し、新たな価値を創出した（ナビゲーションシステムなど）。
フラン制で事業を展開する。環境と安全のトップランナーとして、低公害、低燃費、安ツシステムなど社会課題に配慮した製品を提供する一方で、F1での活躍や高全を技術で支える商品を世界中のお客様に提供する。100年に一度の大変革

い性能とデザイン性を活かしたお客様にとって魅力ある商品も積極的に展開期において、
さらに新たな価値創出をめざす。

した。

Hondaの歴史の詳細を知りたい方はこちらをご参照ください。

WEB「語り継ぎたいこと」https://www.honda.co.jp/50years-history/
Honda Report 2022

12

第1章

Honda Report 2022

価値創造の源泉

Honda のビジネス
Honda のビジネス「自由な移動の喜び」を叶えるトータルモビリティカンパニーとして、四輪・二輪・パワープロダクツ・航空機および航空機
Honda は、
エンジン・ロボット技術の各分野で独創的なものづくりを実践。技術・ノウハウを連携することで、未来の可能性を切り拓く次世代モビ
リティや人々の暮らしに役立つ製品を生み出し続けています。

中国【地域統括会社】本田技研工業(中国)投資有限公司

1,527
1,142

e:NS1

e:NP1

648

二輪

四輪

（千台）

パワー
プロダクツ

2021年度
世界販売実績

【地域統括 会 社 】

欧州
アフリカ
中東

連結従業員数ホンダモーターヨーロッパ・リミテッド

Honda

1,249

グループ会社数

435
127
二輪

四輪

パワー
プロダクツ

（千台）

アジア
大洋州
【地域統括会社】

アジアホンダモーターカンパニー・リミテッド※主要国 タイ、インドネシア、インド、ベトナム等

13,490

HRX476XB

1,078
461

二輪

13

Honda Report 2022

四輪

パワー
プロダクツ

（千台）

Click160（タイ）グローバル展開「大事なことは、グローバルという道の先にある。」という思想のもと、1950 年代に二輪車の輸出を始めて以降、Honda は海外展開を進めてきました。現在では、日本・北米・南米・アジア / 大洋州・欧州 / アフリカ中東・中国の 6 つの地域に地域本部を構え、世界中のお客様に製品・サービスを提供しています。

CIVIC

日本
【地域統括会社】本田技研工業株式会社

572
200
二輪

四輪

352
パワー
プロダクツ

（千台）

北米
【地域統括会社】

アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド

2,739
1,587

2,730万台（2021年4月1日〜2022年3月31日）

428

204,035名

二輪（2022年3月31日 現在）

四輪

パワー
プロダクツ

（千台）

406社

（2022年3月31日 現在）

CR-V

南米
【地域統括会社】ホンダサウスアメリカ・リミターダ

1,284

二輪

CG160 TITAN

86

131

四輪

パワー
プロダクツ

（千台）

Honda Report 2022

14

Honda Report 2022

第1章

価値創造の源泉

Hondaブランド

Hondaは、1948年の創業以来、「人や社会の役に立ちたい」「人々の生活の可能性を拡げたい」という想いを原点に、自らの持つ技術・アイディア・デザインで、幅広いモビリティやパワーユニットを通じて、人々に行動する「パワー」を提供し、移動と暮らしの進化に貢献する価値提供を続けています。
「 2030 年ビジョン」では、「すべての人に、『生活の可能性が拡がる喜び』を提供する」というステートメントを掲げています。

15

Honda Report 2022

そして、この想いを共有して、従業員一人ひとりの取り組みが、

Hondaブランドを創ってきました。
根幹にあるのは、Hondaフィロソフィーです。
その基本理念である「人間尊重」と「三つの喜び」は、
わたしたちにとって単なる「言葉」ではなく、一人ひとりの価値観として共有され、行動や判断の基準となっています。
この積み重ねこそが、ブランドの財産に他なりません。これからもHondaは、意志をもって動き出そうとしている

世界中すべての人を支えるパワーとなることで、人々の可能性を拡げていきたいと考えており、その活動をリードする旗印として、

Hondaブランドの強化を進めていきます。

Honda Report 2022

16

Honda Report 2022

第2章

価値創造ストーリー

2
17

Honda Report 2022

Value Creation Story
価値創造ストーリー
CEO メッセージ

19

価値創造プロセス23

外部環境認識と重要テーマ

25

投入資源

27

Hondaのめざす姿

29

Honda Report 2022

18

Honda Report 2022

第2章

価値創造ストーリー

CEOメッセージ
創業期のような熱い想いを胸に

新しい価値創造に挑戦していきます取締役
代表執行役社長
最高経営責任者

三部 敏宏「Hondaの強み」
を活かして世界をリードする創業期から受け継がれる想い
Hondaの原点は人の役に立ちたいという想いにあります。戦後間それが創業以来のHondaの強みではないかと思っています。

もない日本に生まれた企業でしたが、創業当時から志を高く持ち、世社内に創業者 本田宗一郎の従業員向けスピーチが残されている界を視野に入れていた会社でもありました。
「世界一にならなければのですが、当時は北米カリフォルニアでの環境規制が厳しくなるタイ

日本一ではない」との志を掲げ、当時には資本や規模に勝る2,000

ミングだったことに対して、本田宗一郎は規制が大きく変わるときこ

社を超える二輪メーカーがあったなかで、自らの知恵、情熱を信じ、そチャンスであり、志高く、一致団結し勤勉に取り組めば必ずや道は

独創的な技術・アイディア・デザインによって成長を続けてきた企業

拓けると語っています。

です。独創的であってもけっして独善的にならないよう、当時から最社会・技術・Hondaの立ち位置などわたしたちを取り巻く環境は先端の技術やマネジメントを謙虚に研究し、良いものは取り入れ、自大きく変わってきましたが、わたしも当時の宗一郎と同じ想いでいまらのアイディアと結合させ、圧倒的なスピードでイノベーションに昇華す。
デジタル技術の進化によって、自動車業界は100 年に一度の大させてきました。創業間もないタイミングで、当時世界最高峰の二輪

変革期といわれていますが、創業の時代の熱量を持って取り組んでレースであったマン島TTレースへ日本企業として初めて挑戦したエ

いけば必ずや道は拓けると信じています。
このような想いから、社内でピソードなど、まさにこの姿勢が表れていると思います。わたしは、

は「第二の創業期」という言葉を使って発破をかけています。

「第二の創業期」へ 〜意志を持って動き出そうとしている人のパワーとなる〜
第二の創業期にあたってわたしたちのめざすものは何か。
やは提供するとともに、移動の時間的価値・空間的価値を高めていくこと

りHondaはモビリティの進化に貢献する企業でありたいと考えていでモビリティの進化に貢献していきたい。
また、移動によって人と人とます。人類は移動をすることによって生活圏を拡大してきた生物でがつながることで個々の生活の可能性も拡大していく。Hondaのモビあり、移動はそのDNAに刻まれた根源的欲求だといわれています。

リティによって生活の可能性を拡大した人たちが増え、そしてつながモビリティの進
Hondaは四輪・二輪・パワープロダクツ・航空機など、ることによって大きなパワーとなり、より良い社会づくりをリードしてい化によって、
その根源的欲求である移動の価値を向上し続ける会社

く、
そのような想いを込めて、社長に就任した際、Hondaは「意志をでありたいと考えます。具体的には、個々人の自由な移動の喜びを持って動き出そうとしている人のパワーとなりたい」と発信しました。

19

Honda Report 2022

環境と安全〜より良い社会づくりへの貢献〜
このようにHondaは、モビリティに軸足を置いた企業として社会に現」は絶対的に取り組まなければならない社会課題であり、それは貢献をしていきたいと考えています。
モビリティとその動力源であるパ

事業性とのトレードオフの関係で判断するものではありません。
また、これらを提供し続
ワーユニットがHondaのコアドメインとなりますが、

Honda単独で成し得るものには限りがあり、多くの企業や団体を巻けるために取り組まなければならない課題は、「地球環境負荷ゼロ」とき込んでいくこと、
いわゆるSDGsドミノといわれるような社会全体の「絶対安全」だと考えています。
これまでもHondaはモータリゼーショ

取り組みへと昇華させていくことが重要です。
この意識を全従業員にンの負の側面という課題に対して、環境・安全技術の確立や安全運

浸透させたうえで、Hondaがめざす自由な移動の喜びと人の生活の転普及活動など、率先して取り組んできましたが、まだまだ課題は存可能性を拡げていくことを、「地球環境負荷ゼロ」と「絶対安全」とい在します。

う価値を携えて達成し、より良い社会づくりへ貢献していきたいと考「カーボンニュートラルの達成」と「交通事故死者ゼロ社会の実

えています。

Hondaが提供する新たな価値
移動の価値の向上という観点では、
デジタル技術をいかに取り入

わたしは、Hondaはそういう進化ができる企業、集団であると確信れてくか、
ここが重要なチャレンジになると認識しています。
これまでを持っています。
F1の成長ストーリーはまさしくその歩みであったと思のハードウェア主体の考え方は、二輪でも四輪でも新車購入時に最います。2015 年のＦ１復帰当初は厳しいスタートでしたが、わたしがも価値が高く、経年で価値が下がっていくという考えでしたが、ソフト研究所をリードするようになって、まずやったことは、
Ｆ１で活用されてウェアの領域はむしろ逆で、バージョンアップによって価値が増幅しているあらゆる最先端の技術を技術者らしく、正確に理解すること、そしいくという考えです。ハードウェアとソフトウェアを融合させることで、て、
Ｆ１メンバーだけでなく、航空機や基礎研究所のメンバーも含めて長いライフサイクルでお客様に価値を提供し続けることが可能となり異なる知を結集させ、侃侃諤諤の議論の場を設けたこと。
そしてそこ

ます。
それだけでなくデジタル技術の活用によって、ネットワーク効果、で出されたアイディアをとにかく高速でトライし、結果を踏まえて修正

モビリティ同士だけでなく、
モビリティ
D2C効果、マッチング効果など、を加える、
いわゆる高速ＰＤＣＡを回したこと。
これによって最後はドラが社会全体とつながることでの価値が増幅される、
この点もたいへんイバーズ選手権で優勝することができました。

な可能性を秘めています。ハードを得意としノウハウを蓄積してきた

モビリティの価値を
この文化こそがHondaの強みだと思うのです。

けっしてわたしたちですが、創業期のHondaがそうであったように、

デジタル技術の進化によって向上させるチャレンジ、それを地球環境

独善的にならずに、世界最先端の技術やマネジメントを学び、自らの負荷ゼロ、絶対安全という価値を携え実現していくというチャレンジに、

アイディアと結合させる、
これをどこよりも早く実行することを強みとしわたしたちは「第二の創業期」の気概を持って取り組んでまいります。

て取り組んでいきたいと考えています。

Honda Report 2022

20

Honda Report 2022

第2章

価値創造ストーリー

CEOメッセージ
変革期はHondaにとって最大のチャンス
これまで培った経験や100年に一度といわれる現在の変革期は、きな姿勢に切り替わり、大きな成果につなげる場面に数多く立ち会っノウハウといった過去のアセットを有する既存自動車メーカーよりも、てきました。米国政府の排ガス規制基準を決める局面では、Honda

従前のやり方にとらわれない新興勢力の方が、有利な面があるのでの技術を前面に打ち出し、より高い規制基準を定めるように働きかけはないかとよくいわれます。
しかしわたしは、先ほど申し上げたようにたこともありました。

Hondaにとってとてつもないチャンスだと捉えています。変革期は、

あえて自分たちが変化を起こすことは、新たに社会の役に立つ、人あらゆる競合が同一線上に並んでスタートダッシュできる、千載一遇の生活を豊かにする機会を得ることにつながります。
そして、
それはわ

のチャンスでもあるからです。
このタイミングで、Hondaが新しいビジ

たしたちが進化できる絶好のチャンスであると考えられます。
このようなネスや技術を生み出していく、
これは1970 年代に世界のビッグメー「挑戦し続ける心」
こそが、Hondaの真髄であり、今日もわたしたちにカーに先んじて世界初の低公害CVCCエンジンの実現をしたように、

わたしたちはこのような企業文化を脈々と引き継がれるDNAなのです。

Hondaが繰り返し実行してきたパターンです。

と呼び、大切にしてきました。
「Honda
総称して「Hondaフィロソフィー」

わたしも元々はエンジン開発を手がけてきた技術者の一人です。
規制や技術シフトといったピンチに直面するたびに、社内の雰囲気がフィロソフィー」
は、言葉として体系化されているものだけでなく、まさに、そういったものだと思っています。
Hondaとしての生きざま、哲学、「絶好のチャンスじゃないか」「変化でリードすればいい」という前向

P.07 「Hondaフィロソフィー」

人こそ価値創造の源泉「人」で成り立つ会社である
Hondaは「技術」ではなく、Honda最大の強みは「人」であるとわたしは考えています。外部のこのような挑戦する心こそがHondaの真髄であり、DNAであるとという印象だという声も聞きますが、方からはHondaといえば「技術」

考える一方で、長く続いた右肩あがりの安定的成長と組織が巨大化技術そのものではなく、その技術を創ってきた「人」
で成り立っている会

していく過程で、少しずつ挑戦心が薄れ、守りに入っていた部分があ社です。
Hondaらしい「人」が熱い想いと魂を込めて挑戦を続けることることも否めないと感じています。
また、過去の成功体験やしがらみと受けで世に送り出せた商品が、お客様にとって「Hondaらしい商品」に縛られ、自らの手足をがんじがらめにしていた面もあるかもしれま

止めていただいているのだと思っています。
中には「こんなHondaらしせん。そのためHondaが新しく生まれ変わる第二の創業期においい人が創った商品はきっと良いものに違いない」と言っていただく声もて、わたしたちが取り組まなければならないのは「意識改革」だと考あり、それを聞くと開発時の苦労も充実感に変わっていきます。

えています。

「 Hondaらしさ」は守るべき価値であり、世界に唯一無二の企業であり続けるために必要不可欠です21

Honda Report 2022

Hondaらしさを活かす
先頃、新型コロナ感染症対策の出社制限を終了し、原則出社を旨

Hondaの企業風土は、研修や制度だけでは伝えきれないものであとする「対面（リアル）」の働き方にシフトしました。Hondaの技術をり、むしろ日々の業務、課題への取り組み、日常の会話などを通じ、挑生み出すのはあくまで「人」です。個々の人材が専門性を持ち寄るだ

戦する姿勢をじかに学び取っていくことの方が圧倒的に大きいのでけでは、革新的技術は生まれません。Hondaの数々のヒットは独自す。
もちろん働き方の多様性に応える制度は整備したうえで実施するの「ワイガヤ」、つまり強い個性同士の共鳴から生まれる「相互主観ことが前提です。

性」の構築から生まれてきました。
ワイガヤとは専門性を持つ人たち

こうした企業や組織のあり方は、欧米型の企業経営とは一線を画が集まり、それぞれの主観・主張をぶつけあう集団ミーティングです。

しているかもしれません。
しかし、「Hondaらしさ」は守るべき価値であ

わたしも開発を進める際に、数日間泊まりがけで議論した経験があり、世界に唯一無二の企業であり続けるために必要だとわたしは考りますが、さまざまな知見を持つ人が議論を戦わせることで、課題のえています。今後の変革を推進するにあたって、Hondaらしい人材の本質に深くアプローチし、驚くようなアイディアにたどりつくことがあ

育成や獲得は重要性を増しています。
「Hondaらしさ」を持った人がります。
その過程で人と人のつながりも生まれ、一体となって同じ目

内外から集まり育ってもらうためにも、今後のHondaがめざす姿を標に向かっていく土台が築かれるのです。
これはリアルに人と人が明確に示していきます。

対 面することで生まれる化 学 変 化であり、Honda の強みです。

P.59 「人材への取り組み」

Hondaモビリティで、人々が自由を獲得する未来へ
夢の実現への挑戦
Hondaの夢が実現した2050年の世界が、わたしの脳裏にはすでう名称を掲げています。
これは創業者 本田宗一郎の「人のために、に描かれています。
それは陸・海・空、
そして、宇宙にHondaのロゴ

世の中のためになる技術を生み出したい」という信念を表したもの

を冠したモリビティが行き交い、人々が移動の自由を獲得した未来です。
その情熱はいまでも、すべてのHonda 従業員に引き継がれ、です。人間が想像した世界は必ず具現化できると思っていまして、

「四輪」
「二輪」
「パワープロダクツ」の各製品、さらには「 ASIMO 」

Hondaのモビリティが人々の自由空間を創り出し、人が活躍できる「Honda eVTOL」と、未来への夢と希望にあふれた「Honda Jet」

時間や空間を広げる価値を提供していきます。
その価値は、人間の可自由な技術開発を可能にしてきました。
この技術への挑戦の旅をわ

能性をよりいっそう引き出し、社会を変えていく原動力になっていくこ

たしたちは止めることはありません。
これからわたしたちHondaが生とを想い描いています。

み出す、自由で楽しいモビリティの未来にどうぞご期待ください。

Hondaは、社名に自動車という言葉を入れずに「技研工業」といP.29 「Hondaのめざす姿」

Honda Report 2022

22

第2章

Honda Report 2022

価値創造ストーリー

価値創造プロセス

ビジネスモデル
提供価値の質の向上

価値創造の源泉ポートフォリオ変革

第 1 章「 Hondaフィロソフィー」（⇒ p.07 ）

事業体質の
強化による
原資創出

第 3 章「 CFOメッセージ」（⇒ p.39 ）財務資本
ネットキャッシュ
資本合計
有利子負債
研究開発費

重要テーマ

第2章「外部環境認識と重要テーマ」（⇒p.25）

知的資本
国内外特許保有件数
研究開発費・投資

顧客価値
の向上

製造資本

気候変動
エネルギー
資源循環

品質マネジメント体制
品質管理教育

人的資本

交通事故
死者ゼロ

創造性を発揮する組織風土
強い意志を持つ人材

外部 環 境
認識

ステーク
ホルダー
への貢献
多様性
インクルー
ジョン

従業員数

社会関係資本積み上げてきたHondaブランド

Hondaファンとの信頼関係

新価値創造に向けたパートナーシップ

自然資本
エネルギー投入量
資源投入量

第 2 章「投入資源」（⇒ p.27 ）23

Honda Report 2022

投 入資 源Hondaのめざす姿
第 2 章「 Hondaのめざす姿」（⇒ p.29 ）21 世紀の方向性

存在を期待される企業へ
2030 年ビジョン

地球環境負荷ゼロ

すべての人に、「生活の可能性が拡がる喜び」
を提供する

交通事故死者ゼロ
新たな価値創造

喜びの創造●複合型ソリューション
●新領域へのチャレンジ

第 3 章「全社戦略」（⇒ p.32 ）

喜びを
次世代へ

喜びの
拡大

取り組みの質の向上「お客様の喜びの最大化」に向けて、付加価値を高める

ブランド価値の向上

圧倒的 CSNo.1

従業員の働き方の質社会への提供価値

組織・人の活性化を図る

サステナブル経営の高度化

株主還元

事業（効率）の質

新価値創造の源泉強化（⇒ p.53 ）第 4 章「価値創造を支える取り組み」

全社経営目標ガバナンス
第 4 章「ガバナンス」（⇒ p.67 ）

気候変動
エネルギー
資源循環
電動化比率

CO2 排出量（企業）

交通事故
死者ゼロ
事故死者数

企業体質
SRI指標
従業員活性度ROS

Honda Report 2022

24

Honda Report 2022

第2章

価値創造ストーリー

外部環境認識と重要テーマ
として、課題解決に向けて取り組んでいます。
「重要テーマ」は外部環境認識
Hondaはめざす姿の実現に向けて取り組むべき課題を「重要テーマ」
また、事業活動に影響のあるを踏まえたうえで、
Hondaとステークホルダーの2つの視点に基づいて特定し、全社・各事業の戦略に反映されています。
リスクについては「全社重点リスク」
として特定し、特定したリスクへの備えを進めています。

外部
環境認識

価値創造に向けたHondaの重要テーマ
事業活動に影響のあるリスクへの備え⇒全社重点リスク（第4章 ガバナンス ⇒p.75）

外部 環 境認識

マクロ環 境環境問題

SDGs/ESG

COP26にて「1.5℃目標」へ合

持続可能な社会実現に向けて意されるなど、国際的な対応強の期待が高まるなか、環境問題化が求められているに加え、多様性、
インクルージョンなどさまざまな社会課題の解決が求められている

ステークホルダー資本主義

価値観の多様化

企業活動に関わるすべてのス

デジタル化の加速にともなうラ

テークホルダーと、金銭的利害

イフスタイルの変化などにより、だけでなく長期的な社会課題を人々の価値観が多様化している解決するための、
積極的な関係構築が求められている

COVID-19

地政学

日々の生活環境や慣習の変化

世界の分断が加速するなか、エにともなう格差拡大、
ウィズコロ

ネルギーや原材料調達への影

ナの世界におけるリアルとオン

響など、
サプライチェーン全体でラインの融合など、世の中のあ

各種リスクへの対策の必要性がり方が大きく変化している

高まっている

自動 車 業 界

CASE革命コネクテッド、
自動化、
シェアリング、電動化といった技術革新によって、自動車業界は100年に一度といわれる大変革期に直面している。
既存のバリューチェーン構造の変化にしたがい、ノ
ンアセット型の新興プレーヤー、
異業種プレーヤーの参入が加速していくなか、
ハードとソフトを融合させた商品・サービスの提供など、新たな付加価値の提供が期待される

25

Honda Report 2022

重要テーマの特定プロセス

重 要テーマは、Hondaフィロソフィーや 2030 年ビジョンをはれた重要テーマは、全社戦略や各事業活動に反映されるとともに、じめとした H o n d a のめざす姿と、外 部ステークホルダーの 皆取り組みの進捗や成果について経営層と共有することで、さらなる様との 対 話を通じて得られた意 見・期 待を踏まえて重 要 性 の改善や新たな取り組みにつなげています。

評価をしたうえで、経営層による議論を経て特定しています。特定さ価値 創造に向けた Honda の重要テーマ・取り組み

重要テーマ

考え方・取り組みの方向性

SDGsへの貢献

関連ページ
第2章「CEOメッセージ」（⇒p.19）

顧客価値の向上

意志を持って動き出そうとしている世界中の人を支える原動力となり、人々の可能性を拡げられる会社であることをめざし、
ハードとソフトを融合させた商品を通じてお客様にさまざまな新しいサービス・価値を提供します。

（⇒p.32）
第3章「全社戦略」
第3章「四輪事業」（⇒p.43）
第3章「二輪事業」（⇒p.47）
第3章「パワープロダクツ事業」（⇒p.51）

気候変動

エネルギー
資源循環

交通事故
死者ゼロ

ステークホルダー
への貢献

多様性

インクルージョングローバルで存在を期待される企業であり続けるために、地球環境の保全に徹底的に取り組んでいきます。
「カーボンニュートラル」「クリーンエネルギー」「リソース
サーキュレーション」の3つを柱として掲げ、電動製品の販売拡大等を通じて2050 年のライフサイクルでの地球環境負荷ゼロをめざします。

モビリティ社会で暮らすすべての人の安全を追求するという思想のもと、先進安全技術の進化や安全教育の拡大等
を通じ、2050 年に全世界で、Hondaの二輪車・四輪車が関与する交通事故死者ゼロの実現をめざします。

社会課題の解決を通じて世の中に貢献することが、結果として経済価値の創出につながるという考えのもと、多様な社会特性や個人に合わせて「生活を豊かにする」
ソリュー
ションを提供します。

Hondaフィロソフィーに掲げる「人間尊重」の思想に基づき、人権侵害が発生しないよう努めることはもちろん、多様な価値観の融合が新たなイノベーションの喚起につながるという考えのもと、女性活躍の拡大やLGBTの理解浸透に

第3章「全社戦略」（⇒p.32）（⇒p.43）
第3章「四輪事業」
第3章「二輪事業」（⇒p.47）
第3章「パワープロダクツ事業」（⇒p.51）
第4章「環境 〜TCFD提言に基づ
く情報開示〜」（⇒p.55）
第3章「全社戦略」（⇒p.32）
第3章「四輪事業」（⇒p.43）
第3章「二輪事業」（⇒p.47）

第3章「全社戦略」（⇒p.32）
第3章「四輪事業」（⇒p.43）
第3章「二輪事業」（⇒p.47）
第3章「パワープロダクツ事業」（⇒p.51）

第4章「人材への取り組み」（⇒p.59）

向けた取り組みなどを拡大していきます。

Honda Report 2022

26

Honda Report 2022

第2章

価値創造ストーリー

投入資源
Hondaは2030 年ビジョンの実現をめざし、現在までに築き上げてきた独自の強みを活かし、さらなる企業価値向上に向けて、下記の通り資源を投入していきます。

Honda の強み

財務資本

強固な財務基盤
四輪、二輪、
パワープロダクツなどの事業体質の強化への取り組みにより構
築した、
収益体質、
強固な財務基盤を有しています。
また、多様な資金調達を活用することで、
効率的・効果的な資源投入を可能としています。

知的資本

独創的な知的財産・無形資産
お客様の喜びの拡大にチャレンジすることにより、独創的な知的財産・無形資産を創出しています。知的資本の活用プロセスにより創出された知的財産・無形資産を事業活動に活用しています。

長期的な価値創造に向けた投入資源
2021年度末 財務基盤
●ネットキャッシュ
（金融事業を除く）…… 2.4兆円●資本合計…………………………… 10.7兆円●有利子負債（金融事業を除く）……… 0.8兆円※グリーンボンド発行 27.5億米ドル含む●研究開発費（今後10年）……………… 約8兆円

●国内外特許保有件数… … … … 43,000件以上（2022年3月31日時点）●研究開発費・投資（今後10年）

電動化 / ソフトウェア領域…………… 約5兆円
新たな成長への仕込み……………… 約1兆円

製造資本

「桁違いに高い品質」を実現する体制
企画・開発から生産、販売・サービスに至る各段階での品質向上・改善を「Hondaクォリティサイクル」
を確立
継続的に実践するHonda独自のノウハウ、●グローバルで共通な品質マネジメント体制●品質管理教育の実施および徹底し、世界中に展開しています。

人的資本

自由で個性的な人材

Hondaは、人間は「夢や希望を抱いてその実現のために思考し、創造す
る自由で個性的な存在」であると考えています。
このような内発的な意志を有する強い「個」が相互に共鳴しあい、ときにはぶつかりあいながら困難を乗り越えていくことで、本質的な価値を生み出していく。
これがHondaの強みです。

社会関係資本

ステークホルダーとの信頼関係「人や社会の役に立ちたい」「人々の生活の可能性を拡げたい」という想
ステークホルダー一人ひとりの想いが込められたHondaブランドを介して、いを喜びにつなげています。
この活動を通じ、世界中のお客様、お取引先様●積み上げてきたHondaブランド● Hondaファンとの信頼関係●新価値創造に向けたパートナーシップから信頼される企業へと成長してきました。

自然資本

環境との共存共栄

Hondaは創業当初から、環境との共存に対する変わらない想いを持ち続けています。環境負荷に配慮した製品・技術開発の歴史は長く、これまで低常に環境との共存をめざしながらHonda自身
公害CVCCエンジンをはじめ、も成長してきました。

※1 直接：自拠点で消費した燃料や自拠点の再エネ発電により投入されたエネルギー量。
※2 間接：他社から購入した電気、熱・蒸気により投入されたエネルギー量。

27●「自立・平等・信頼」で能力や持ち味、創造性をいかんなく発揮できる組織風土●「こうありたい、
こうしたい」という内発的な強い意志を持つ人材●従業員数…204,035名（2022年3月31日時点）

Honda Report 2022

2021年度末●エネルギー投入量

直接※1…… 20,400 TJ●資源投入量

取水…… 32,500 千㎥

間接※2…… 24,100 TJ

ビジョン実現に向けた取り組み
持続的な企業価値向上
将来の企業価値の向上に向けては、事業ポートフォリオの変革を支えるリ
ソースマネジメントのため、ROICを活用し資本コストを意識した経営強化を
行います。
また、
経営の方向性が正しく理解され、ステークホルダーの皆様からの共感を得ることが重要であると考え、積極的な対話を重ねていきます。

提供価値の質の向上

地球環境負荷ゼロ
交通事故死者ゼロ

第3章「CFOメッセージ」（⇒p.39）新たな価値創造

知的資本投入サイクルにより、カーボンニュートラル、交通事故死者ゼロ、事業体質の強化第3章「全社戦略」（⇒p.32）

新価値創造に向けた競争力を強化
新たな成長領域における特許ポートフォリオの拡充を図ることで、新価値創造に向けた競争力を強化していきます。

第4章「知的資本への取り組み」（⇒p.63）

取り組みの質の向上

さらなる品質の向上「Hondaクォリティサイクル」で培ったノウハウを活かし、今後は新領域も含めたサービスの品質向上に努めていきます。
第4章「品質への取り組み」（⇒p.65）

人材戦略の推進
お客様や社会の期待を超える商品やサービスを提供し続けていくために、意欲ある従業員の成長を促し、支え、後押ししていくための総合的な人材戦略を展開していきます。

「お客様の喜びの最大化」に向けて付加価値を高める

ブランド価値の向上
圧倒的

CSNo.1

また、Hondaというフィールドで「活き活きと輝く」
ことを後押ししていくための総合的な人・組織戦略を展開していきます。

従業員の働き方の質

協創による新価値創造と新領域への挑戦

組織・人の活性化を図る第4章「人材への取り組み」（⇒p.59）第４章「価値創造を支える取り組み」（⇒p.53）

今後も想いに共感しあうパートナーを増やし、協創による新価値創造に取り組んでいきます。
また、新領域へのビジネスを拡大することで提供価値を高め、さらなる喜びの拡大をめざします。
第4章「サプライチェーンマネジメント」（⇒p.66）

社会への提供価値

サステナブル
経営の高度化

Triple Action to ZEROの推進
より長期的な社会との共存共栄の
Triple Action to ZEROにコミットし、事業（効率）の質実現に向けて、新たなソリューション創出に積極的に挑戦していきます。

新価値創造の源泉強化

第4章「環境

第3章「全社戦略 〜環境〜」（⇒p.33）〜TCFD提言に基づく情報開示〜」（⇒p.55）

Honda Report 2022

28

Honda Report 2022

第2章

価値創造ストーリー

Honda のめざす姿
Hondaは将来のめざす姿として2030 年ビジョンを策定してい活が変わる・豊かになる喜びの提供」をめざして、「モビリティ」

ます。事業環境が急激に変化するなかでも自分たちのめざす社「ロボティクス」「エネルギー」の 3 つの分野に注力していきま会を実現するためには次の方向性をビジョンとして定める必要す。次に、「喜びの拡大」を実現するのが、「多様な社会・個人へがあると考え、創業 100 年を超える2050 年に「存在を期待されの対応」です。先進国や開発途上国にかかわらず多様な社会にる企業」であり続けるために、2030 年のめざす姿としてまとめ

向けて、また、多様な文化・価値観を持つすべての人に向けて、たのが「2030 年ビジョン」です。ビジョンの策定にあたっては、最適な商品・サービスを提供することで、人々の喜びを、さらに現在から将来を見据えた視点（フォアキャスト）と2050 年から現広げていくことをめざします。最後に、「喜びを次世代へ」を実現

在にさかのぼった視点（バックキャスト）、この両方の視点からするのが、「クリーンで安全・安心な社会へ」です。環境と安全検討しました。

の領域でのナンバーワンをめざして、さらに資源を投入し、カー「すべての人に、『生活の可能性が拡がる
2030 年ビジョンは、

ボンフリー社会と、交通事故ゼロ社会の実現をリードする存在と喜び』を提供するー世界中の一人ひとりの『移動』と『暮らし』

なることをめざしていきます。また 2030 年ビジョンでは、Hondaの進化をリードする」というステートメントを掲げ、このビジョン

普遍の想いに立ち返り、「量」から「質」へと大きく舵をきりましを達成するため、21世紀の方向性の活動指針である「喜びの創た。それが、我々の企業姿勢である「質の追求による成長」です。

造」「喜びの拡大」「喜びを次世代へ」の3つの視点で、取り組み「提供価値の質」と「取り組みの質」を徹底して追求していくこの方向性を定めました。

とで、喜びの輪を拡げ、より輝くHondaブランドをめざします。このビジョンの実現に向けて、限られた経営資源を有効活用し、既まず、「喜びの創造」を実現するのが、「『移動』と『暮らし』

存ビジネスの転換や進化、新価値創造を行っていきます。

の 価値 創造 」です。「自由で楽しい移動の喜びの提 供 」と「生将来のめざす姿に向けた考え方
目標
到達点

21 世紀の方向性

フォアキャスト

将来のめざす姿

バックキャスト

2030 年
ビジョン
価値創造プロセスのめざす姿

価値創造の
重要テーマ

現在

長期の価値創造に向けて取り組むべき
重要な課題

第2章「外部環境認識と重要テーマ」（⇒p.25）

Hondaフィロソフィー

29

Honda Report 2022

時間

21 世紀の方向性「存在を期待される企業」

2050
意志をもって動き出そうとする世界中の人を支えるパワーとなり続ける

2030 年ビジョン

すべての人に、「生活の可能性が拡がる喜び」
を提供するー 世界中の一人ひとりの「移動」と「暮らし」の進化をリードする ー
質の追求による成長《喜びの創造》「移動」と「暮らし」の価値創造●自由で楽しい移動の喜びの提供《喜びの拡大》多様な社会・個人への対応●社会特性や個人の状況に合わせた《喜びを次世代へ》
クリーンで安全・安心な社会へ●カーボンフリー社会の実現をリード●生活が変わる・豊かになる喜びの提供

最適な商品・サービスの提供●交通事故ゼロ社会の実現をリード注力すべき事 業 視点 : 経営資源の有効活用

Honda Report 2022

30

3

Honda Report 2022

31

第3章

Honda Report 2022

価値創造戦略

Value Creation
Strategy
価値創造戦略
全社戦略

32

CFO メッセージ

39

四輪事業

43

二輪事業

47

パワープロダクツ事業

51

全社戦略
Honda のめざす姿実現に向けて

環境・安全への徹底的な取り組みと新たな価値創造に向けて世の中に「存在を期待される企業」であり続けるため、Hondaは『すべての人に、「 生活の可能性が拡がる喜び」を提供する』ことを2030 年「環境」と「安全」に徹ビジョンとして掲げ、企業活動を行っています。年間3,000万人規模の製品を供給する世界一のパワーユニットメーカーとして底的に取り組むとともに、新たな価値創造として、複合型ソリューションや新領域へのチャレンジに全社一丸となって取り組んでいます。
またこうした事業ポートフォリオの変革に向けた投入資源を生み出すためにも、さらなる事業体質の強化を図っていきます。

21世紀の方向性「存在を期待される企業」

2030年ビジョン『すべての人に、「生活の可能性が拡がる喜び」を提供する』

全社戦略

地球環境負荷ゼロ

交通事故死者ゼロ

新たな価値創造●Triple Action to ZEROによる環境負荷ゼロの循環型社会の実現●先進安全技術の進化、安全教育の拡大等を通じた交通事故死者ゼロ社会の実現●複合型ソリューションの提供●新領域へのチャレンジ
ーHonda eVTOL、Honda アバター
宇宙領域への挑戦
ロボット、●オープンイノベーションの取り組み（⇒p.33）（⇒p.35）（⇒p.37）

事業体質の強化
四輪事業

二輪事業

事業戦略

●事業体質の強化
ー商品力と事業体質をさらに強化●四輪の電動化ーバッテリーの安定調達と次世代開発の加速
ーアーキテクチャーと生産体制の競争力を強化
ー市場変化に合わせたラインナップ展開●安全への取り組み
ー先進安全技術の展開と開発の強化（⇒p.43）パワープロダクツ事業ほか●事業体質の強化
ー環境変化に柔軟に対応できる
体質への強化●カーボンニュートラルへの取り組み
ー各国・地域の社会ニーズに合わせた多面的・多元的なアプローチ
ー電動事業の成立に向けた取り組み●安全への取り組み（⇒p.47）●「モノ売りビジネス」から、「モノ＋コト売り
ビジネス」へシフト●パワープロダクツ完成機・パワーユニットの将来戦略
ー電動製品の投入とソリューションサービスの展開●マリン事業の将来戦略
ー「水上を走るもの、水を汚すべからず」
環境への取り組み強化（⇒p.51）

財務戦略

企 業 価 値 向 上に向けた事 業ポートフォリオの変革を実行するリソースマネジメント（⇒p.39）Honda Report 2022

32

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

全社戦略〜環境〜

地 球 環 境負荷ゼロに向けた取り組み

Triple Action to ZERO
その柱となるのが、「カーボンニュートラ
Hondaは2050年に、製品だけでなく企業活動を含めたライフサイクルでの環境負荷ゼロをめざします。
この取り組みによって、可能な限り地球資源の消費
ル」「クリーンエネルギー」「リソースサーキュレーション」の3つです（Triple Action to ZERO）。
を抑制し、環境負荷ゼロの循環型社会の実現をめざします。

Triple Action to ZERO
二酸化炭素排出量実質ゼロ「気候変動問題」への対応として、企業活
動、
および、製品ライフサイクル観点から排出されるCO2に対し、産業革命以前と比較した地球の平均気温上昇を1.5℃に抑える
目標の達成をめざします。

カーボンフリーエネルギー活用率 100%

サステナブルマテリアル使用率 100%

「エネルギー問題」への対応として、
これまでのエ「資源の効率利用」への対応として、バッテリーのリ

ネルギーのリスクを減らす取り組みを超えて、企業

ユースやリサイクルをはじめとした、
マテリアル・リサイ

活動、および、製品使用において使用されるエネル

クルに関する研究を進めます。
これまでの、資源と廃ギーをすべてクリーンなエネルギーにすることをめ

棄におけるリスクを減らす取り組みを超えて、
環境負

ざします。

荷のない持続可能な資源を使用した製品開発に挑
戦します。

33

Honda Report 2022

Triple Action to ZEROの実現に向けて「環境負荷ゼロ」の循環型社会の実
Hondaは、

目標項目

2021年実績

2030年目標

製品と企業活動を通じて、
カーボンニュートラル

企業活動CO2排出総量（2019年比）

-18％

-46%

をめざしています。
その着実な実現に向けて、企

二輪車

0.01％

15％

四輪車

0.37％

30%

パワー
プロダクツ

0.52％

36%

現に向けて、2050年にHondaの関わるすべての業活動領域においてはCO2総排出量、製品領域においては電動製品の販売比率の段階的な目

電動製品の
販売比率

標を掲げ、
取り組みを加速します。

2050年めざす姿

CO2排出

実質ゼロ

企業活動でのCO2排出量削減に向けて

循環型社会実現に向けた資源の効率利用「気候変動問題」や「エネルギー問題」への対応として、企業活動「資源の効率利用」への対応としては、資源枯渇のリスクや廃棄時のCO2排出総量低減においては、2030年のCO2削減目標達成に向リの環境汚染につながるようなリスクを視野に入れ、3R（リデュース、

けて、生産効率向上、省エネルギー施策の導入、低炭素エネルギー

ユース、
リサイクル）活動を積極的に推進しています。

への転換、再生可能エネルギーの活用を推進していきます。
とくに工企業活動における廃棄物等発生量の削減に向けては、すべての企場の新設やリニューアルにあたっては、最新の省エネルギー技術やノ業活動からの2030年度総発生量をBAU※に対し14.5％削減する目

ウハウを導入し、エネルギー使用量を削減するとともにCO2排出量を標を設定しました。
また水資源についても、事業に影響を及ぼす供給リ低減していきます。
さらに生産拠点で使用する電力のカーボンフリー

スクや地域社会に影響を及ぼす枯渇リスクを視野に入れ、すべての企化を進めていきます。
クリーンエネルギーを積極的に活用することで、業活動における2030年度総取水量をBAUに対し14.5％削減する目

2050年のCO2排出量実質ゼロにつなげていきます。

標を設定し取り組みを加速していきます。

製品領域でのCO2排出量削減に向けて製品領域におけるリソースサーキュレーションの取り組みでは、製品を構成するすべての部品および材料を対象にリユースの仕組みと製品領域のCO2排出量削減においては、電動化をはじめとした環技術、リサイクル材料（バイオマス材料）などの研究を進めるとともに、境革新技術の投入やエネルギーの多様化対応、
トータルエネルギーマ

2050年サステナブルマテリアル使用率100%をめざした社内マイルス

ネジメントといった取り組みによって、製品使用時におけるCO2排出量

トーンを定め、達成に向けた取り組みを始めています。新たな循環型を低減していきます。
とくに製品の電動化については、各事業においてバリューチェーンの構築をめざして業界を超えた仕組みづくりにも挑戦

2030年の電動製品の販売比率目標を掲げ、商品ラインナップの拡大・

していきます。

拡充を進めながら取り組みを加速し、社会課題の解決への貢献と事※ BAU：生産計画をもとにした成り行き。

業機会の拡大を図っています。
CO2排出量実質ゼロに向けては、四輪のEV（電気自動車）、
FCV（燃料電池自動車）の販売比率を2040年

資源のさらなる効率活用による循環型社会の構築にはグローバルで100%をめざすなど2040年に発売するすべての四Triple Action to ZEROの実現に向けては、CO2排出量低減の取輪製品のカーボンフリー対応をし、2050年にはライフサイクル全体を通り組みや資源循環に向けた取り組みを、
ライフサイクルの観点で統合したカーボンニュートラルをめざします。
また、製品の電動化は、「気候

していくことが重要であると認識しています。企業活動の全領域にお変動問題」のみならず排出ガスのクリーン化による「大気汚染問題」へ

けるCO2総排出量や製品の原材料から廃棄に至るまでのライフサイクの対応にも貢献すると考え、「クリーンな大気の保全」についても対応

取り組みのCO2排出量削減効果を見える化するLCA
ルCO2を算定し、を合わせて図っていきます。

（ライフサイクルアセスメント）を推進し、環境負荷低減に幅広く活用していきます。

Honda Report 2022

34

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

全社戦略〜安全〜

交通事故 死者ゼロに向けた取り組み

交通事故死者を2030年に半減、2050年にゼロへ「2050年に全世界でHondaの二輪車、四輪車が関与する交通事故死者ゼロをめざします」と表明しました。
またマイルス
Hondaは2021年4月、これらは新車だけでなく市場に現存するすトーンとして2030年に全世界でHondaの二輪車・四輪車が関与する交通事故死者半減をめざします。
べてのHonda二輪車・四輪車を対象にしています。

Honda交通事故死者（1万台当たり）

2050年交通事故死者ゼロ実現に向けたシナリオ

50%

死者
ゼロへ

2020

交通事故
死者ゼロ
2030

2040

2050

先 進 国の交 通 事 故ゼロに向けた

新 興 国の事 故 死 者ゼロに向けた先進国においては2030年までに、全新興国においては2030年までに、二一人ひとりの能力や状態に合わせ、

方位安全運転支援システム「 Honda

輪車・四輪車双方への安全技術をすべ

運転ミスやリスクを減らし安全・安心なSENSING 360」や、歩行者保護・衝突ての機種へ展開するとともに、すべての運転へと誘導できる世界初のAI活用に性能の強化・先進事故自動通報（歩行人に安全教育の機会を提供することをよる「知能化運転支援技術」と、
すべて者事故を含む）などの死亡事故シーン

めざします。
二輪車の安全技術についての交通参加者である人とモビリティがを 100%カバーする技術を、四輪車全は、先進ブレーキ、
視認性・被視認性を備

通信でつながることで、事故が起きる手機種へ適用することをめざします。

えた灯火器を、より多くの二輪車に搭載

前でリスクの予兆・回避をサポートする

していきます。
また二輪車と四輪車の双「安全・安心ネットワーク技術」により、方を担うHondaの特長を活かした共存

Honda が目標に掲げる「 2050 年に技術である、
二輪検知機能付きHonda

全世界でHondaの二輪車・四輪車がSENSINGを、2021年の「VEZEL」以降関与する交通事故死者ゼロ」の実現をのモデルに順次投入していきます。

めざします。

対応

35

交通事故
死者半減

削減

Honda Report 2022

対応

全世界の交通事故死者ゼロに向けた対応

運転時のヒューマンエラーゼロをめざす、「知能化運転支援技術」
Hondaはこれまで「ドライバーが不安を感じるミスの根本的な原行う、世界初の技術となります。

因は何か？」を解明すべく、fMRI※を活用した独自の 人を理解する

現在研究開発を進めている次世代の運転支援機能により、一人ひ

技術 の研究開発を行ってきました。
「知能化運転支援技術」は、
これとりの運転行動や状態に合わせた「ミスがない、リスクに近寄らせなまで培ってきた人の行動や状態を理解する技術に加え、ADASセン

い」新たな安全・安心価値の提供をめざします。今後、
この「知能化サー／カメラを用いて周辺リスクを把握することでAIが運転リスクを

運転支援技術」をさらに進化させ、2020年代前半に要素技術確立、検出するとともに、最適な運転行動をリアルタイムで導き出し、それぞ2020年代後半の実用化をめざし開発を継続していきます。

れのドライバーの認知状態と交通シーンに応じた適切な運転支援を※ 磁気共鳴機能画像法（脳が機能している活動部位を、血流の変化から画像化する方法の一つ）。

次世代の運転支援技術 ※ 研究開発中

知能化運転支援技術（人×AI）
次世代の運転支援による3つの提供価値
運転操作ミスをしない

見落とし予知予測ミスをしない〜操作アシスト〜
AIによるフラつき/操作遅れを支援〜認知アシスト〜

視覚・触覚・聴覚でリスクを伝える

リスク認知AI

ドライバー状態理解AI

リスクインジケータ

立体音響

シートベルト制御

バイオフィードバック

漫然運転によるミスをしない〜覚醒アシスト〜

疲れや眠気をクルマが知らせてくれる

振動刺激

すべての交通参加者が通信でつながる、「安心・安全ネットワーク技術」
Hondaは、誰もが事故に遭わない交通社会の実現に向け、通信技

を予測、シミュレーションし、リスクを回避できる最適な支援情報を導き術の活用により、すべての交通参加者がつながり、共存できる
「協調

出します。
それら支援情報を「協調型リスクHMI（ヒューマンマシンイン

安全社会」の実現をめざしています。

ターフェース）」
により、
四輪車/二輪車運転者や歩行者へ直感的に知ら「安全安心ネットワーク技術」
では、
路側カメラ、
車載カメラやスマートせることで、事故が起こり得る手前で未然に回避行動を促します。

フォンからの情報を通じて検知した交通環境に潜むリスクをサーバー

Hondaは、2030年以降の社会実装に向け、2020年代前半にシスに集約し、仮想空間上で交通環境を再現します。仮想空間上では、人テム構築、効果検証を完了させ、2020年代後半に標準化することをの状態・特性を考慮したうえで事故リスクの高い交通参加者の行動めざし、業界・官民一体の取り組みを加速していきます。

安全安心ネットワーク技術（人×AI×コネクト）
リスクエリア

歩行者位置

注意力低下

歩行者位置

他車による
二輪車通知 リスクエリア

リスク
エリア

路側
カメラ

リスク
エリア

歩行者
端末に
通知
リスクエリア
情報

他車による
検知情報
サーバー

サーバー

歩行者端末に通知

歩行者
端末に
通知
視界低下

暴走車両
意識低下

リスクエリア 園児・児童

Honda Report 2022

36

Honda Report 2022

全社戦略

第3章

価値創造戦略〜新たな価値創造〜

新たな価値 創造

複合型ソリューションの提供
製品単体にとどまらずさまざまな製品が連鎖し、領域を超えてつなじめとした電動領域、そしてソフトウェア、
コネクテッド領域についてがることで、
より大きな価値を提供することをめざします。
そのためには、今後開発を加速するために、外部からの採用強化も含め、開発

は、電動モビリティやその他製品を「端末」と位置付け、各製品に蓄え能力の強化を図っていきます。
また、この領域については、互いにシナられたエネルギーや情報を、ユーザーや社会とつなげる技術と枠組ジーを発揮できる異業種間の連携やアライアンス、ベンチャー投資もみが重要なキーとなることから、
クロスドメインでのコネクテッドプラッ

積極的に行っていきます。

トフォーム構築に取り組み、価値を創出していきます。
バッテリーをは

コネクテッドプラットフォーム

新領域へのチャレンジ
Honda の研究開発子会社である株式会社本田技術研究所は「宇宙領域へのチャレンジ」に取り組んでおり、燃焼・電動・制御・ロ

2020年より先進技術の研究に集中しており、環境負荷ゼロ社会と事

ボティクス技術といったHondaが培ってきたコア技術を活用するこ

故のない社会の実現に向けた先行技術の研究はもちろんのこと、さとで、新領域においても人々の生活の可能性を拡げる喜びの実現にらに次の夢として、モビリティの可能性を三次元、四次元に拡大してチャレンジしています。今後も先進・先端技術へのリソースはしっかりいくべく、空、海洋、宇宙、そしてロボットなどの研究を進めています。

確保し、独創的な技術研究を進めていきます。

「Hondaアバターロボット」
具体的なテーマとして、「Honda eVTOL」

Hondaアバターロボット

37

Honda Report 2022

Honda eVTOL

オープンイノベーションの取り組み
株式会社本田技術研究所は、
従来の機械工学に加えて、脳研究やログラムを、シリコンバレーを中心に、イスラエル、欧州、中国、日本な

視覚・聴覚認識など最先端の知能化研究をさらに進化させることをどで推進してきました。
またHonda Xceleratorは、革新的なアイディ

目的に、2003年に株式会社ホンダ・リサーチ・インスティチュートを設アを持つスタートアップ企業に対し、資金やコラボレーションの場、
テ立。
ドイツ・フランクフルト、米国・シリコンバレーおよびコロンバス、日スト用車両、Hondaのメンターによるサポートなどを提供するプログ

本・埼玉県和光市に拠点を設け、先進科学研究者とのネットワークをラムです。
パーソナルモビリティ、
自動運転、
人工知能、
先進素材、
ロボ

構築し、研究領域の進化と発展に取り組んできました。
また米国・シリティクス、エネルギー、
ヒューマン・マシン・インターフェース、製造技術

革新的なコンバレーにある現地法人Honda Innovations, Inc.では、などの基礎技術の研究開発に加え、カーボンニュートラル社会や資

スタートアップ企業との共創・オープンイノベーションに取り組んでい源循環・リサイクルといったサステナブルな事業環境に向け、
事業開発「Honda Xcelerator（ホンダ・エクセラレーター）」プ
ます。
2015年よりや協業・アライアンスの構築にも取り組んでいます。

従業員のアイディア・夢を実現する新事業創出プログラム「IGNITION（イグニッション）」
すべての従業員が新事業創出にチャレンジできる社内公募型プログラムです。
本プログラムはベンチャーキャピタル
IGNITION は、と連携して進めており、審査過程では投資家視点での厳しい審査とアドバイス、
社内タスクフォースによる事業検討の支援を受けるこ
同年8月にはとができます。
これらの過程を経て、2021年6月にはIGNITION発のベンチャー企業第1号として株式会社 Ashirase、第2号となる株式会社ストリーモが設立されました。

「株式会社

Ashirase」

視覚障がい者の歩行をサポートするシューズイン型のナビ「株式会社 ストリーモ」
ストリーモは、0.1mm単位で重心バランスを計算した緻密

ゲーションシステム「あしらせ」
を開発しており、2022年度中のな設計と、独自のバランスアシスト機構により、
ゆっくり歩くよ発売を予定しています。
「あしらせ」は靴のなかに取り付ける立

うなスピードから自転車程度のスピードまで、転びづらく安定体型のモーションセンサー付き振動デバイスと、
スマートフォン

した走行を可能にしアプリで構成されたナビゲーションシステムです。
アプリで移動た1 人乗りの電動三ルートを設定し、靴のなかに取り付けたデバイスが振動してナ輪 マイクロモビリティ

ビゲーションを行います。

「 Striemo（ストリー

進行方向を直感的に理解モ）」を開発しており、できるため、ルートを常に2022 年中に日本国気にする必要がなくなり、内で、2023年に欧州より安全に、
気持ちに余裕でそれぞれ発売を予を持って歩行することが定しています。

可能になります。

「誰しもが靴を履いて出かけるよ

身内の事故をきっかけに、視覚障

うに、自然体で動き出せる、
そんながい者のより安全で自由な移動

移動手段をつくれないだろうか」を実現したいと活動を始めました。

という想いからStriemoを開発し「あしらせ」の発売に向けて、これました。Striemoが世界中で人々からたくさんの壁にぶつかること
株式会社 Ashirase

代表取締役 千野 歩の生活の中に当たり前にあるモビになると思いますが、一つひとつ
乗り越え、視覚障がい者の自由な移動の実現に向けて、全力でチャレンジしていきます。

株式会社 ストリーモ
代表取締役 森 庸太朗

リティの一つになり、人々が自由な移動を楽しめる豊かな世界をつくっていきます。

Honda Report 2022

38

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

CFOメッセージ

資源の適切な配分を通じて、事業ポートフォリオの変革を加速させ、企業価値向上を実現します

取締役 代表執行役副社長
最高財務責任者

竹内 弘平
事業ポートフォリオ変革の方向性「存在を期待される企業」であり続けるために「 世界中の一人ひとりの『移動』と『暮らし』の進化を
Hondaは、リードする」
ことで、「すべての人に生活の可能性を拡げる喜びを提ハード売り切り型のビジネスからの変革が必要です。Hondaがめざ
すのは、
お客様、
つまり人を軸とした、人につながるビジネスへの進化です。
それは、ハードを売ることに加えて、お客様にさまざまなサービ
スや価値を提供し続けるビジネスに進化することを意味します。
また
これは、創業以来持ち続けている、「 人の役に立ちたい」「生活の可能性を拡げたい」という想いの拡大につながるものです。

供する」
ことを2030年ビジョンとして掲げ、実現に向けた取り組みを

この方向性を進化させ、価値提供の範囲を「人」
2030年以降は、進めています。具体的には、「カーボンニュートラル」、「交通事故死者から「社会システム全体」に拡大します。
モビリティを通じた複合型ソゼロ」の実現をめざすとともに、
サービス・ソリューション志向のモビリ

リューションを提供し、より大きな社会課題の解決に貢献するとともティカンパニーへと変革するべく、
ハードとソフト、サービスの融合でさに、Honda eVTOL、Hondaアバターロボット、宇宙領域へのチャレンらに提供価値を高めていくことにチャレンジします。
デジタル技術のジを通じて、お客様に時間や空間の制限に縛られない新たな価値を進化などにより、社会が大きく変化するなかで、お客様のニーズに応提供することをめざします。

じた新しい価値を生み出し提供することが、Hondaが「存在を期待さ

いずれも、これまでの価値観やビジネス形態に大きな変化を生じされる企業」であり続けるために必要なことと考えています。

これまで培ってきたHondaの強みを最大せるものですが、Hondaは、「人」
そして「社会」の役に立つ

限に活用することで、事業ポートフォリオの変革を実行します。
そして、お客様へ新たな価値を提供することで、「存在を期待される企業」であり続けてまいります。

そのためには、「カーボンニュートラル」に向けた電動化を加速させるとともに、
これまでの製品の開発・製造・販売を軸に展開してきた39

Honda Report 2022

変革を支える財務基盤と資源投入

変革を支える「事業体質の強化」
こうした「事業ポートフォリオの変革」実現のために、Hondaはこれます。
また、2021年度末の事業会社におけるネットキャッシュ残高は、まで「事業体質の強化」に全社一丸となって取り組んできました。
とく

2.4兆円と事業環境が厳しいなかでも健全な水準を確保しており、事に、四輪事業は、「Honda アーキテクチャー」の導入や「生産能力の業ポートフォリオの変革に必要な投資原資を生み出す財務基盤が構適正化」などの取り組みを実行し、収益体質は確実に改善してきてい築できたと確信しております。

ます。
直近の実績である2021年度においては、収益性を示す全社ROS
は6.0%と、新型コロナウイルス感染拡大前となる2018年度4.6%とコロナ禍や半導比較して、1.4ポイント改善しています。2021年度は、体不足といった厳しい事業環境下で、四輪車のグループ販売台数がこれまでの「事業体質の強約8割に落ち込むなかではありましたが、化」に向けた取り組みと、すべての事業、すべての地域において固定費を中心に費用の削減に取り組んだ成果であり、構造的に利益創出の力が付いてきたものと捉えています。
新型コロナウイルス感染拡大や地政学的リスクの顕在化など、依然として先行きが不透明な事業環境ではあるものの、これまで構築した体質をさらに強化することで、2025年度においては、以前から中
長期的な目標として掲げていたROS7%以上の達成を見込んでおり

業績推移
営業利益：左軸

フリー・キャッシュ・フロー（金融事業を除く）：左軸
営業利益率（ROS）：右軸

（億円）

8,000
6,000
4,000

（ %）

8,712
7,263
6,135 6,336
4,706
4.6%

4.2%

6,781

6,602

6.0%

8.0

7% 以上

5.0%

6.0
4.0

3,038

2,000

2.0

0

0.0
2018
年度

2019
年度

2021 2025 年度

2020
年度

年度

（目標）

事業ポートフォリオの変革を実現するリソースマネジメント

原資創出
事業体質の強化

資源投入
資金調達

環境／安全への投資

新たな成長への仕込み

資 源 配 分 計 画（ 2021 年 度〜 2030 年 度 ） * 金 融 事 業を除く
原資

資源配分

ネットキャッシュ 2.4兆円（2021年度末）

研究開発費
設備投資

原資創出
事業体質の強化

経営数値目標2025年度ROS

7%以上

電動化／ソフトウェア領域 約5兆円
新たな成長への仕込み 約1兆円
株主還元
将来投資原資（2031年度以降）

Honda Report 2022

40

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

CFOメッセージ
新たな価値創造を加速する
資源投入
構築した財務基盤のもと、変革に向けた資源投入として、今後 10
年で約 8 兆円の研究開発費を計画しています。
その主な投入先は、「 新たな成長の仕込み」「電動化・ソフトウェア領域」に約 3.5 兆円、に約1兆円となります。電動化・ソフトウェア領域については、EV（電気自動車）専用工場の建設など、今後10年で約1.5兆円の投資を現時点で計画しており、研究開発費と合わせて総額約5兆円を資源投入していきます。
さらに、将来有望な先端技術やビジネスモデルを持つスタートアップ企業などに対しても、年間100億円規模での出資などを行います。
同時にアライアンスも活用し、独自に進めるもの、協業で進めるもの
を見極めながら、技術と事業の幅を広げ、魅力的な製品・サービスの提供、新規事業の加速につなげていきます。

グリーンボンド等を活用した多様な資金調達
2022 年 3 月には、総額27.5 億米ドルのグリーンボンドを発行しま

企業価値向上に向けた取り組み

ROICを活用し資本コストを意識した経営を強化
企業価値を財務的な視点で捉えると、企業価値の向上には、事業

ポートフォリオの変革実現によるキャッシュ・フローの持続的な成長と、資本効率の向上が必要です。事業ポートフォリオの変革を支える
リソースマネジメントのため、ROIC（投下資本利益率）を活用し、資本コストを意識した経営を強化します。
事業別には、事業構造に応じた最適な管理指標を活用し、資本コストを上回るリターンの持続的な創出に努めます。
二輪・四輪・パワープロダクツ事業などの、金融を除く事業領域では、ROICにより、変革実行のための原資創出を財務管理の面からリードします。ROICの分子である利益を最大化するとともに、保有する資産の徹底的な活用や必要投資の見極めを通じて分母の投下資本を最適化することで、資本効率を高め、変革を支える原資創出の最大化をめざします。
負債による資金調達を基本とする金融サービス事業については、ROE（自己資本利益率）を活用することで収益性と健全性のバラン
スを図りながら、
資本効率を最適化し、変革を支えていきます。

した。
この資金は、「環境負荷ゼロ社会」の実現をめざし、EVやFCV（燃料電池自動車）といったゼロエミッション車の開発・製造などの支出へ充当いたします。
このような外部からの資金調達については、今後も必要に応じて活用することで、変革への取り組みを進めてまいります。

成果の配分については、株主の皆様に対する利益還元を、経営の事業ポートフォリオの変革のためには、「事業体質の強化」によって創出した原資を活用し、新たな価値創造に全社一丸となって取り組む
ことが必要です。
これからもさらなる事業体質強化と効率的・効果的なリソースマネジメントに取り組み、変革を実現いたします。

41

株主の皆様に対する利益還元を重視した成果配分

Honda Report 2022

最重要課題の一つとして位置付けており、長期的な視点に立ち将来成長に向けた内部留保資金や連結業績などを考慮しながら決定していきます。配当は、連結配当性向30%を目安に安定的・継続的な配当に努め、
自己株式の取得も適宜実施していきます。

積極的な対話を通じ経営への信頼を高める
企業価値の向上には、
キャッシュ・フローの持続的な成長と資本効が求めていることや関心のあることを把握したうえで、情報発信する率の向上とともに、Hondaの魅力や将来性が資本市場に浸透するとともに、ステークホルダーの皆様からの貴重なフィードバックを経営よう努力を積み重ねる必要があると考えています。
そのため、株主やに活かしながら、
企業価値向上へつなげていきます。
よろしくお願いいたし
引き続き、Hondaにご期待いただけますよう、

投資家をはじめとしたステークホルダーの皆様との対話を積極的に行っていきます。事業ポートフォリオ変革実行に向けては、経営の方ます。

向性が正しく理解され評価されることがとても重要であり、資本市場

企業価値向上に向けた取り組み企 業 価 値の向 上

キャッシュ・フローの持続的成長

安定的・継続的な配当
自己株式取得理解と共感

事業ポートフォリオの株主還元を重視した

積極的な対話

資本効率の向上

変革

経営への

成果配分

資本コストを上 回るリターン
全社ROIC

事業

金融

ROIC

ROE

Honda Report 2022

42

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

四輪事業
事業 概要

魅力ある四輪商品・サービスを全世界へ「四輪の地図を塗り替えようじゃないか」。1963年、
そんな掛け声のもと始まったHondaの四輪事業は現在、年間約500万台を全世界で販売するまでに成長しました。

四輪事業の収益ハイライト
売上高（左軸）（億円）

120,000

お客様の生活を豊かにするため、「安心・ストレスフリー」で一人100,000

ひとりの自由な行動を支援する、Hondaらしい魅力を備えた四輪

80,000

商品・サービスを提供することをめざしています。

4,000

110,452 112,877
5,199

5,323

営業利益（左軸）

販売台数（右軸）（千台）

101,946
4,790

6,000

87,793
4,546

93,605
4,074

5,000
4,000

3,738
2,096

2,000

1,533

2,362
902

0
2017

2018

2019

2020

2021（年度）

めざす提 供価値「あやつる喜び」と「つかう喜び」
を、
カーボンフリーと安全とともに「あやつる喜び」「つかう喜び」

カーボンフリー社会の実現をリード交通事故ゼロ社会の実現をリードHondaの強みである、人生に活力を与え楽

カーボンフリーを達成するため、「先進国全「 2030 年に全世界でHondaの二輪車・四しくする「あやつる喜び」と、日々の生活を便体でのEV（電気自動車）、FCV（燃料電池自その輪車が関与する交通事故死者半減」※と、

ハードウェア、利にする「つかう喜び」を軸に、動車）の販売比率を2030年に40％、2035年

先の将来安全技術の早期確立による「 2050

ソフトウェアの進化とユーザーコミュニケーショ

そして「2040年には、
グローバルには80％」、

年交通事故死者ゼロ」という高い目標の達成

ンを通じ、Honda 独自のユーザーエクスペリ

をめざします。
で100％」をめざします。

エンスを提供し続けます。

※2020年比で2030年に全世界でHondaの二輪車・四輪車が関与する1万台当たりの交通事故死者数を半減。

事業環 境の変化と課 題

不透明な環境下での事業基盤づくり
デジタル化された社会のなかでさまざまなモノや体験がシームレス

進していきます。

につながり、よりフレキシブルで個々に最適化されたライフスタイルがまた、世界的に環境規制のいっそうの強化が進むなか、自動車業

実現されつつあります。自動車においても、安心で自由な移動という界においてはEV事業拡大にともない、各メーカーや国・地域間でレア

普遍的な価値に加え、統合化されたサービスやカスタマイズによる新メタル等の資源の争奪競争が激しくなることが想定されます。
このよ

たな体験が求められています。
そのような社会に対応する新しい価値

うな不透明な環境下においても「電動化」や「安全への取り組み」をを提供するために「ソフトウェア・コネクテッド領域強化」を着実に推確実に進めるために、「事業体質の強化」
を強化していきます。

43

Honda Report 2022

事業 成長の方向性

事業体質の強化
商品力と事業体質をさらに強化「ものづくり改革」に取り組んできた結果、2021 年に上市した新

また、利益改善のみならず、電動化や新たな成長領域への投資を型「VEZEL」や新型「CIVIC」で高い評価をいただいています。開放グ
生み出すためにも、事業体質の強化が重要です。2025年までに、的な空間、視界を実現するパッケージ技術や軽量化技術といったより強いモ
ローバルモデルの派生を2018年比で3分の1まで削減し、Hondaの強みをさらに進化させ、お客様に喜んでいただけるよう、商デルに集約します。
また2025年までに生産領域の費用を2018年比

品力の強化を継続していきます。

で10％削減し、2025

また、
プラットフォームのレイアウト統合や部品共用化などを実現す

年までには研究開発

これをる「Hondaアーキテクチャー」をCIVICから本格導入しました。

の工数を30%削減、さらに進化させ各モデルに広く展開していくことで、良い商品を効率

その工 数を次 世 代

良く開発、生産していきます。

の先進技術開発へ

リアフロア
コックピットエンジンルーム

投入します。

Honda アーキテクチャー3つのモジュール

四輪の電動化バッテリーの安定調達と次世代開発の加速
電動化時代において、
グローバルでのバッテリー調達は重要な課題です。Hondaは現在から2020年代後半までは外部パートナーから調達し、2020年代後半からは独自研究開発を加速させ、技術を「手の内化」することをめざします。
現在〜2020年代後半：外部パートナーからの調達

2020年代後半〜：次世代電池の独自開発を加速

当面必要となる液体リチウムイオン電池については、外部パート

2020 年代後半からは、現在、独自に研究開発を進めている全固

ナーシップの強化により、安定的な調達量確保をめざします。EVの製体電池の開発を加速させます。
ラボレベルで技術・生産の検証を行

品ライフサイクルの観点でも競争力を担保するため、地産地消の考え

い、目標とする性能を定め、量産レベルでの性能や、コスト・安全面に基づき、主要市場ごとに方針を固めました。

での優位性を確保するため、生産プロセスも含めた設計に取り組め

地域ごとの液体リチウムイオン電池の調達方針
地域

方針

北米

●ゼネラルモーターズ（GM）から「アルティウム」
を調達●LGエナジーソリューションとのEV用バッテリー生産合弁会社を設立

中国●寧德時代新能源科技（CATL）との連携をさらに強化

日本●軽EV向けに、
エンビジョンAESCから調達

アーキテクチャーと生産体制の競争力を強化
EV向けプラットフォーム「Honda e:アーキテクチャー」
2026 年から、EVのハードウェアとソフトウェアの各プラットフォー
ムを組みあわせた、EV 向けプラットフォーム「 Honda e:アーキテク
チャー」の展開を始めます。
これは、
バッテリーをはじめとしたEVハー
ドウェアプラットフォームと、
クルマの機能をあとから進化させるために必要なOTAの基盤となる次世代電子プラットフォームを、組みあわる実証ラインの建設を定めました。2024年春の栃木県さくら市での立ち上げに向けて、約430億円の投資を計画しています。2020年代
後半のモデルに採用できるよう、研究を加速させていますが、量産はHondaにとってもチャレンジングであり、専門人材の獲得を強化するなど、積極的に体制強化を図ります。

せたものです。
ハードとソフトを融合させることで、商品販売後もお客様とつながり、
さまざまなサービスや価値を提供することが可能となります。四輪車のみならず、
その他のモビリティへの適用も見据えたプラットフォームとして展開していくことで、Honda
ならではの付 加 価 値 提供をめざします。

コネクテッドUpdateHonda SENSING
アプリケーションレイヤー

UpdateHonda
CONNECT
ハードウエアプラットフォーム
（E＆E アーキ
テクチャー）

ソフトウエアプラットフォーム
（ビークル OS）

EVプラットフォーム

Honda Report 2022

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Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

四輪事業
EV生産体制
Hondaの中国における四輪車生産販売合弁会社である広汽本田汽車有限公司は、今後投入を拡大するEVの生産体制構築に向け、EV 新工場の建設を開始しました。新工場の生産能力は12 万台／年を予定しており、今後広汽 Hondaが展開する幅広いEVライン
ナップを支える象徴的な生産拠点となるだけでなく、同じく2024年に稼働開始を計画する東風本田汽車有限公司のEV新工場とともに、

Hondaの中国におけるEV生産の基幹拠点となります。

広汽Honda EV専用新工場

市場変化に合わせたラインナップ展開
現在〜2020年代後半（EV拡大期）

を届けるスポーツモデル「FUN」

EV普及の拡大期にある、現在から2020年代後半にかけては、主要カーボンニュートラルや電動化に挑むなかで、常に「 FUN 」もお市場となる北米・中国・日本など、地域ごとの市場特性に合わせた商そして客様に届けていきたいと考えています。Hondaが期待され、品投入を進めます。

こだわり続けてきた「あやつる喜び」を、電動化時代にも継承する

地域ごとのEV製品投入ロードマップ

モデル。
そんなHonda不変のスポーツマインドや、際立つ個性を体現
するような、スペシャリティとフラッグシップ、2つのスポーツモデルの地域

投入する商品北米●GMと共同開発の中大型クラスEVを2024年に2機種投入（Honda
ブランド：新型SUV「プロローグ」、Acuraブランド：SUVタイプ）

中国●EV先進市場としての特性を活かし、現地独自開発でスピーディーに対応●2027年までに、合計10機種のHondaブランドEVを投入も高い目標を掲げ取り組んでいきます。 スペシャリティとフラッグシップ、

日本●2024年前半に商用の軽EVを100万円台で投入
その後、
パーソナル向けの軽EV、SUVタイプのEVを適時投入予定

ゼネラルモーターズ（GM）とのアライアンス

2020年代後半以降（EV普及期）「各地域
EVの普及期に入っていると推察される2020年代後半以降は、

グローバルへの投入を検討しています。
カーボンニュートラルへのチャレンジと、
スポーツモデルでのチャレンジ、
いずれ2つのスポーツモデル

コストや航続距離で2027年以降にはGMとのアライアンスを通じ、従来のガソリン車と同等レベルの競争力を持つ、量販価格帯EVを北米を皮切りに投入する計画です。
この共同開発により、共同購買など

ベスト」から進化し、「グローバル視点でベスト」
なEVを展開していきます。

も含めグローバルでEV普及の裾野を広げることをめざします。

グローバルラインナップ展開

ソニーとのEV合弁会社設立

グローバルで2030年までに軽商用からフラッグシップクラスまで、30機種を展開し、年間200万台を超える生産を計画しています。

2022 年 6 月、Hondaはソニーとモビリティ事業を行う新会社「ソニー・ホンダモビリティ株式会社」の設立に関する合弁契約を締結しました。新会社設立は、モビリティメーカー単体では成し得ない、新しい移動の価値を探求する、
いわば「モビリティの概念の拡張への挑戦」だと位置付けています。
2025年を目標に、両社の強みを融合させた、
ソフトウェアディファインドな、高付加価値モデルを投入します。
これは、ソニーとの共同事業であり、Hondaとしてのラインナップとは一線を画すものです。
しかし、そこから生まれた先進のソフトウェアやエンターテインメントなど、新しい価値は、Hondaの商品開発にも取り入れていきたいと考えています。

45

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安全への取り組み
先進安全技術の展開と開発の強化

二輪検知機能付き Honda SENSING

Hondaは、道を使う誰もが事故に遭わない社会の実現をめざし二輪を守るための四輪技術として、二輪検知機能付きHonda

ハード・ソフトの両面「Safety for Everyone」のスローガンのもと、

SENSINGを2021年のVEZEL以降のモデルに順次投入を開始してで安全技術の研究開発に取り組んでいます。事故に遭わない社会

います。
また、
アセアン地域の第三者安全評価機関であるASEAN-の実現に向けて、全方位安全運転支援システム「Honda SENSINGNCAPにおいて、対二輪技術評価が導入された新基準において、新360」を2030年までに先進国で販売するすべてのモデルへ展開する型CIVICが対二輪ADASを導入したクルマとして一番乗りで最高ラン

とともに、順次、二輪検知機能の適用拡大やレベル3自動運転技術

クの5★を獲得しました。今後、二輪と四輪双方を扱うHondaの特長の研究開発で培われた知見、ノウハウをADASのさらなる知能化にを活かした共存安全技術として対応シーンの拡大と普及で先駆け、活かし、事故カバー率の向上をめざします。

世の中をリーディングしていきたいと考えています。

全方位安全運転支援システムHonda SENSING 360
フロントと各コー
現行のHonda SENSINGの単眼カメラに加え、ナーに計5台のミリ波レーダーを新たに装備することで、360度センシングを実現しています。
これにより、従来の運転では目視での確認が難しかった車両周辺の死角をカバーし、他の車両や歩行者との衝突回避や運転にともなうドライバーの負荷の軽減をサポートします。

Honda SENSING 360

二輪検知機能付き Honda SENSING

ソフトバンクとのコネクテッドカーの実証実験
ソフトバンク株式会社と、研究開発子会社である株式会社本田技術研究所は、歩行者とクルマが安全で安心して移動できる社会の実現をめざして、
スタンドアローン（Stand Alone）方式による第5世代
移動通信システム（5G SA）およびセルラーV2X通信システムを活用
して、歩行者とクルマによる事故低減に向けた技術のユースケース
検証を実施しました。
今後、歩行者とクルマがつながることで生まれる
ネットワーク技術により、安全で安心して移動できる社会の実現に向けて取り組みを継続していきます。

車載カメラによる
危険歩行者特定（イメージ）

歩行者端末HMI（ヒューマン・マシン・インターフェース）

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46

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

二輪事業
事業 概要

Hondaのものづくりと事業の原点
そして事業の原点である二輪事業。各国や地
Hondaのものづくり、域に根付いたものづくりを実践し、全世界での販売店は3万店を超え、生産能力は世界で2千万台を超えるまでに成長しました。
この世界最大の量を活かした、
プラットフォーム設計やグローバル供給補完の体制により、商品魅力と高いコスト競争力を両立し、
これらすべての経営リソースで高収益体質を生み、これまでに累計４億台以上の二輪二輪事業の収益ハイライト
売上高（左軸）販売台数（右軸）（千台）

25,00020,00015,0003,000

車をお客様にお届けしています。
これからも世界中のお客様の期待2,000に応えながら二輪車市場の新しい可能性を切りひらき、
リーディング1,000

カンパニーとして世界を牽引していきます。

営業利益（左軸）（億円）

20,38721,001

20,593

19,554

20,23819,340

2,670

2,916

2,856

21,85220,00017,872
15,13225,00017,027

15,000

3,114

10,000

2,246

5,000

0
2017

2018

2019

2020

2021（年度）

0

めざす提 供価値

環境と安全をリードして「より便利に・より自由に」
二輪車は、
アジアの国々をはじめとした新興国で生活を支える欠心・安全なモビリティ社会の実現と次世代ミニマムモビリティへのかせない移動手段であり、社会インフラとしてお客様の手が届く価チャレンジで世界中のすべての人々に より便利に・より自由に を格が重要と考えています。

お届けする」
ことをめざして企業活動を行っていきます。

「安
二輪事業は、お客様の喜びの拡大を目的に、2030年に向けて

事業環 境の変化と課 題

新しい時代に即した事業へ
世界的に環境規制の強化が進むなか、先進国に続き、
インド、
タイ、

このような事業環境変化や地域特性のなかで、二輪車は多面的・

インドネシアなどの新興国でも電動化の政府目標が発信され、変化

多元的なアプローチでカーボンニュートラル実現に取り組んでいく必の兆しが出てきています。

要があると考えています。

このような状況のなかで、環境意識の高まりとガソリン価格高騰をまた、安全を巡る国際的な流れとして、国連やWHOが提唱するセ受け、世界最大の二輪車市場であるインドでは一部で電動車の人気

イフ・システムのコンセプトに基づき、事故を道路利用者だけの責任が高まってきています。

にするのではなく、交通システムに関わる全体の責任とするセイフ・シ

このような流れがある一方で、新興国での電動車需要は政府のイ

ステム・アプローチへとパラダイムが転換されてきました。

ンセンティブに依存しているため、電動車へのシフトは不透明なとこ

また、2030年交通事故死者数半減に向けては、車両単体の安全

ろもあります。
さらに、充電インフラがぜい弱な地域も多く、現実的な技術適用のみならず、
インフラとの連携や安全運転普及活動にもさ課題もあります。

らに力を入れて取り組んでいきます。

47

Honda Report 2022

事業 成長の方向性

事業体質の強化
環境変化に柔軟に対応できる体質への強化
環境と安全の目標達成に取り組んでいくためには、その基盤となる「事業体質の強化」の確実な達成が前提となります。
そのためには、環境変化に対してスピーディかつ柔軟に対応していくことと、将来の不確実性にも耐え得る体質へ強化を図っていく必要があると考えています。具体的には、中期と長期で収益体質強化に向けた取り組みを行っていきます。

中期の取り組み
中期的には、世界情勢や環境変化による収益へのインパクトを抑えるため下記の対応を行っていきます。
●部品供給リスクへの対応●材料価格変動影響への対応●グローバルでのコスト改善活動●投資管理の強化

この活動を通じて、中期的な目標として掲げている「全社ROS 7%以上」に向け、二輪車は現在の高収益体質を維持します。

長期の取り組み
長期的には、変化に強い体質の構築をめざし、下記の取り組みを柱に推進していきます。

●カテゴリー、
排気量、
車格をまたいだ仕様・部品の共通化●プラットフォーム展開によりエンジニアリング、
サプライチェーンにおける事業
効率アップ

この取り組みを通じて、ICE 領域ではバリューチェーン全体でよりコンパクトなオペレーションを可能にして、電動領域や安全領域へリソースをシフトしていきます。

カーボンニュートラルへの取り組み
2050年カーボンニュートラルの達成をめざして、二輪車も製品領やカーボンニュートラル燃料利用技術など、多面的・多元的なアプ域において電動製品の販売比率目標値を段階的に設定し、取り組

ローチでカーボンニュートラルに取り組んでいきます。

みを加速します。具体的には今後5年以内に100万台、2030年には二輪車電動車の販売比率

販売構成比の約15％にあたる年間350万台レベルの電動車販売を目標に掲げ、ICEの進化と電動化で2040年代にカーボンフリー製品

2026年

2030年

5%
100万台

15%
350万台レベル

100％をめざします。
一方で二輪車の市場は新興国が中心であり、エネルギー需給、雇用、生活の利便性など各国・地域の社会ニーズは複雑なため、二輪車の利便性とカーボンニュートラルのバランスをとることが必要と考えています。電動車の展開に加えて、ICE車の大幅な燃費改善技術

各国・地域の社会ニーズに合わせた多面的・多元的なアプローチ
ICE領域における取り組み
HondaはICE車の燃費向上の取り組みとして、熱効率向上や低フ売しているブラジルに加えて、二輪車の主要市場の一つであるインド

リクション技術によるエンジン単体の燃費向上技術のほかに、車両においても、2023年以降にまずフレックスフューエル（E20）対応モデトータルでの燃費をさらに向上させる技術を開発しています。
これらル、続く2025年にフレックスフューエル（E100）対応モデルの発売をの技術を2025年以降、順次投入していきます。

予定しています。

加えて、地域特性も考慮して、ガソリンにエタノールなどを混合した
カーボンニュートラル燃料対応技術にも取り組んでいきます。
具体的には、
フレックスフューエル（E100）※対応モデルをすでに販※ ガソリンとエタノールの混合燃料。
ガソリン100％からエタノール100％までさま
ざまな混合比率があり、E100はエタノール比率100％、E20はエタノール比率

20%を指す。

Honda Report 2022

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Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

二輪事業
電動事業の成立に向けた取り組み
バッテリーサービスの普及拡大を推進する取り組み

電動事業の取り組み方針「ハード売り切り型ビ
2022年4月に発足した事業開発本部と連携し、電動二輪車の普及のためには、
充電インフラの拡充が重要です。
充ジネス」から、「お客様にさまざまなサービスや価値を提供するビジネス」

電インフラ整備の一環として、インドネシアにモバイルパワーパックとそへ変革させていきます。

の搭載車を活用したバッテリーシェアリングを普及するための合弁会

取り組みの一つとして、
電動モビリティとエネルギーサービスをつなぎ社を設立し、
現在はバリ島で小規模バッテリーシェアリングサービス事「自由な移動の提供」と「再生可能エネルギーの利用拡大」に貢献す

業を展開しています。
またインドでは、2022年中にリキシャ向けバッテるという方針のもと、
二輪車・四輪車製品の電動化や交換式バッテリー

リーシェアリングサービス事業を開始する予定です。
さらにアジア各国

により電動製「Honda Mobile Power Pack（モバイルパワーパック）」でも同様の取り組みを計画しています。日本においても、2022年4月

品の幅を広げるとともに、インフラと連携したスマートな電力オペレーショにENEOSと国内二輪車4メーカー（Honda、
KAWASAKI、SUZUKI、ンを行うことで、再生可能エネルギーの活用を拡大します。

YAMAHA）で株式会社Gachacoを設立し、同年秋には二輪車向け

また、
これまでICE搭載車のプラットフォーム展開で培った競争力あるバッテリーシェアリングサービス事業開始を予定しています。

ものづくりのノウハウをベースに、電動車の主要3部品（バッテリー、
PCU、

さらに、
安全で利便性の高い交換式バッテリーを普及させるためのモーター）と組み合わせた電動二輪車用プラットフォームを開発、展開し規格化活動にもグローバルレベルで積極的に参加しており、
日本では

ます。
お客様のニーズに高効率なものづくりで応えることで、電動車でもJASO TP21003※1をベースに国内の二輪車メーカー4社で共通仕様

変わらず「移動の喜び」
をお求めやすい価格でお届けしていきます。

インドに合意したほか、欧州ではバッテリーのコンソーシアム※2に参加、電動車の基幹部品であるバッテリーについては、
自社リソースを積極的に活用し、
現在開発中の全固体電池の二輪車への導入をめざします。
ICE搭載車のプラットフォーム
エンジン+ECU+FI

電動車のプラットフォーム

バッテリー+PCU+モーター
バッテリー

バッテリー

PCU
エンジン

＋

フレームは地域特性・商品性で選択

ではパートナー企業とともに交換式バッテリーの規格共通化を推進しています。
※1 JASO公益社団法人 自動車技術会規格のテクニカルペーパー（TP）の21003「二輪電気自動車用交換式バッテリのガイドライン」。
※2 電動二輪車および小型電動モビリティの普及を目的とした、交換式バッテリーのコンソー
シアム「Swappable Batteries Motorcycle Consortium（SBMC）」。

インドネシアインド

日本

Pt.HPP Energy
Indonesia設立

Honda Power Pack
Energy India設立

Gachaco設立

プラットフォーム

PCU

モーター

モーター

＋

フレームは地域特性・商品性で選択

株式会社

電動車拡大に向けた商品展開①コミューターEV
近年、企業の環境意識のさらなる高まりにより、
ビジネス用電動二「Honda e: ビ
輪車の需要が高まっています。
これを受けHondaは、
ジネスバイク」シリーズを展開しており、すでに日本郵便やベトナムポ
さらに、
タイランドポスト※4との共同実証
スト※3で活用されています。
（ベンリィ イー）」の生を開始し、タイでは2022年9月に「BENLY e：
産・販売を開始するなど、ビジネス用電動二輪車の海外展開を加速しています。
これらのモデルには、小口配送などのビジネスユースへ

以外の選択肢も視野に入れ検討を進めていきます。

電動車商品のカテゴリーごとの展開
商品分類
コミューターEV

コミューター

EM/EBの親和性が高く、航続距離や充電時間といった電動車普及の課題
解決にもなるモバイルパワーパックを採用しています。今後はビジネス
ユースに加えパーソナル向け商品も追加・拡大していくほか、将来に向けては市場環境や用途、技術進化も踏まえ、交換式バッテリー

49

Honda Report 2022

FUN EV

取り組み内容●コネクテッドとBaaS（バッテリーアズアサービス）に対応したパーソナル向けコミューターEVを、2024年から2025年にアジア・欧州・日本で2モデル市販予定●手軽に電動車を利用したいというニーズに対応する、よりコンパクトでお求めやすい価格の電動車。中国に加え、
ア
ジア、欧州、日本の各市場特性に合わせて投入予定●2024年までにEM/EBを計5モデル展開予定●大型FUN EVモデルのプラットフォームの開発●2024年から2025年までに日本、米国、欧州に計3モデル投入予定●子ども向け小型電動車を2025年までに1モデル投入予定

②コミューターEM※5/EB※6
現在、電動二輪車の世界市場（約5,000万台）の約9割以上をEM/EBが占めています。最大市場の中国では、日常のより手軽な移動手段として普及しており、Hondaは現地のサプライヤーインフラとものづくり体制を活用し、商品を展開しています。
③FUN EV
コミューター領域のみならずFUN領域においても、積極
Hondaは、的に電動化を進めていきます。
コミューターとFUNモデルをあわ以上の展開により、2025年までに、せて合計10モデル以上の新規電動車の投入を計画しています。
※3
※4
※5
※6

ベトナムの郵便事業会社、
Vietnam Post Corporation。
タイの郵便事業会社、Thailand Post Company Limited。
と呼ばれる、
最高速度25km/h〜50km/hのカテゴリー。
Electric Moped（電動モペッド）と呼ばれる、
最高速度25km/h以下のカテゴリー。
Electric Bicycle（電動自転車）
電動アシスト自転車は含まない。

ソフトウェア領域の取り組み
一方、
ソフトウェア開発を強化する取り組みとして、
2019年に完全子
コネクテッド領会社化したDrivemode社※7との協業を積極的に進め、域の新価値創造を強化します。
航続可能距離を踏まえた最適ルートや充電スポットの案内、
安全運転コーチング、
アフターサービス支援など、
コネクテッドにより移動時間の質を持続的に豊かにするユーザーエク
スペリエンスを提供すべく、最先端のコネクテッドサービスを2024年に発売予定のコミューターEVから順次適用していきます。
将来的には、二輪事業にとどまらず、さまざまなHonda製品が連鎖し領域を超えてつながることで、より大きな価値を創出するコネクテッド
プラットフォームの構築に取り組んでいきます。
もっとスマートで安全に」をめざし、
モビリティのUXを変革する※7 「すべての人の運転を、
ソフトウェアの開発企業。

安全への取り組み
2050年に全世界でHondaの二輪車・四輪車が関与する交通事故死者ゼロの実現をめざします。交通事故死者ゼロへの道は、技術研究だけではありません。
とくに新興国では、交通安全の教育活動やインフラ、政策への働きかけによって防げる事故も多くあるので、その領域にも重点的に取り組みます。
Hondaは持てる力を活かし、ハード・ソフト両面で、事故のない社会の実現をリードしていきます。

二輪車安全のめざす方向性

安全運転普及活動

国連やWHOが提唱するセイフ・システムの包括的アプローチを踏

Hondaは創業当初より、二輪車の安全運転普及活動に積極的にまえ、それぞれの地域の交通環境に即しながら、
ステークホルダーを取り組んできました。日本を含む世界各国の実情に合わせ、ディー巻き込んだ取り組みを推進していきます。

ラーや交通教育センターなどを通じて幅広く活動しています。

・CBS（コンバイ
二輪車向けABS（アンチロックブレーキシステム）

交通事故死者数の増加が続く新興国においては、安全技術の適ンドブレーキシステム）
といった先進ブレーキ、被視認性を向上させる

用に加え、安全運転トレーニング等の教育活動の拡大が欠かせませより多くのお客様に提供でき
LED灯火器など、既存技術での安心を、ん。
アジア大洋州地域では7,000人を超える二輪車インストラクター

るよう、
コスト低減と適用拡大を継続していきます。

を擁し、お客様接点のディーラーとともに養成拡大を進め、ユーザー・

一方、交通弱者とされる二輪車の事故死者ゼロ達成には、個社や地域・社会と一体となった普及活動を進めています。国によって制度車両単体の技術だけでは限界があります。四輪車や他のモビリティ

環境が異なるなか、今後はライディングスキルの向上のみならず、

産業、政府機関等と連携し、より多くの道路利用者・インフラとつなが危険予知や安全意識向上の教育を、
四輪車・二輪車ユーザー双方へ

ヤり、安全を向上していく社会の実現をめざします。2020年末には、と拡大し、混合交通下での交通弱者としての二輪車ライダーの保護

マハ発動機株式会社、BMW Motorradと創設したコネクテッドモーに向けて取り組ん

ターサイクルコンソーシアムにて、二輪車向け協調型高度道路交通シ

でいきます。

ステム用車載機の基本仕様書を策定・公開しました。

Honda Report 2022

50

Honda Report 2022

第3章

価値創造戦略

パワープロダクツ事業
事業 概要

エンジンのパワーで暮らしに役立つ商品を提供

パワープロダクツ事業およびその他の事業の収益ハイライト※航空機および航空機エンジン含む

（億円）

5,000

売上高（左軸）

6,262

6,301

3,711

-33

営業利益（左軸）

5,701

5,623

3,772

3,506

3,418

-109

-250

-116

4,000
3,000

販売台数（右軸）
（千台）

6,200

6,500
6,000
5,500
5,000
4,500
4,000

4,217

パワープロダクツ事業は、動力源としてさまざまな作業機械へ搭載2,000が可能な汎用エンジンと、それを搭載した完成機（作業機械）の開1,000

発・製造と販売からスタートしました。
そして現在、電動商品に加え、0持ち運び可能なバッテリーなど汎用エンジン以外の領域まで範囲を-1,000

広げ、「移動と暮らしに新価値を提供する」パワープロダクツ事業へと

上記に含まれる航空機および航空機エンジンの営業利益可能性を広げています。

2017

2018

2019

2020

-94

2021（年度）

年度

2017

2018

2019

2020

2021

億円

-418

-402

-422

-323

-337

めざす提 供価値

人々の暮らしを技術で支え豊かさと喜びを提供し続ける「 人々の生活を少しでも楽にした
Hondaは1948 年の創業以来、想いから、Hondaは1953年、
パワープロダクツ事業を開始しました。

い、豊かにしたい、技術で人々の生活の役に立ちたい」という想いで、発電機や耕うん機、除雪機など、人々の生活に密着した製品で「これ製品開発やサービス、さまざまな活動などに取り組んできました。

ができたらどんなに楽か、どれほど役に立つか」という、思いやりの気

大切な人生の大半を重労働に費やしている農家を見た創業者本田

持ちを込めた商品を提供し続けています。
この想いは世界中の人々

宗一郎は「 Hondaの持っているエンジン技術を使って彼らの労働とつながり、「役立つ喜び」の志を軸に、社会課題への取り組みを続を軽減し日本を貧困から救えないだろうか」と考えました。
この熱いけています。

事業環 境の変化と課 題「もっと安全に」「もっと簡単に」使える作業機へ
労働人口の減少や作業者の高齢化により、「もっと安全に」「もっと

自動車だけでなく、作業機業界においても、脱炭素を求める声が簡単に」使える作業機の進化が求められています。
プロや熟練作業

大きくなっています。Hondaは、電動化などエンジンからバッテリーへ者の減少を補うには、高齢者や初心者でも扱いやすく、簡単にプロとの単純な置き換えだけでなく、お客様にとって何がベストかを考えな

同じ仕上がりになる作業機が必要となります。
そこでHondaは作業

がら、さまざまな可能性にアプローチしていきます。

機と同時に、センサーや知能化などの技術を進化させるべく、プロやこうして高齢化や環境問題への取り組みを進めながら、「 仕事の熟練作業者のノウハウを収集・データ化し、作業機と連携させて、質」
を継続進化させ、人々の「暮らしの質」向上に貢献していきます。

作業の質を向上させます。
また、自動運転作業機にも取り組みます。

51

Honda Report 2022

事業 成長の方向性「モノ売りビジネス」から、「モノ＋コト売りビジネス」へシフト
2022

2025

●先進国をターゲットに電動製品の投入で、プレゼンス確立を推進

2030「モノ売りビジネス」から、「モノ＋コト売りビジネス」へシフト●IoT 技術や自動運転技術で、造園業や建設業などプロ事業者の経営効率向上に資するソリューション事業を開発
Hondaパワープロダクツ電動製品のプレゼンス確立
Hondaパワープロダクツ完成機、電動パワーユニット、
マリン電動推進機 導入と普及

ソリューション事業開拓

ソリューション事業基盤構築●電動化の加速と再生可能エネルギーの活用拡大に貢献する
電動製品とソリューション
ビジネスで「事業体質強化」

BaaS事業の展開●2030年に向けて電動製品＋ソリューションの事業で、社会課題を解決するリーディングカンパニーをめざす

BaaS（Battery as a Service）展開

パワープロダクツ完成機・パワーユニットの将来戦略
電動製品の投入とソリューションサービスの展開「壊れない」といっ
Hondaエンジン歩行芝刈機は「きれいに刈れる」（Mobileへの貢献をめざします。例えばHondaモバイルパワーパック

た強みを武器に、
ガーデン市場で高いプレゼンスを持っています。
今後Power Pack）を活用したBaaS事業を展開させ、IoTを活用したソは、完成機の電動化を進め、エンジン製品と変わらない強みをお客様

リューションサービスを拡大していきます。

に提供していきます。
また、
エンジン販売で高シェアを有する建設業界の法人をターゲットに、
電動パワーユニットの販売とその搭載支援を提供することで、
小型建機メーカー様の電動化を後押ししていきます。
電動商品の展開においては、従来通りの販売・アフターサービスだ
けでなく、法人様の業務効率改善、投資抑制を図ることで、事業運営

電動パワーユニット「eGX」

Hondaモバイルパワーパック（Mobile Power Pack)搭載のコマツ社のマイクロショベルPC01E-1

マリン事業の将来戦略「水上を走るもの、水を汚すべからず」環境への取り組み強化
Hondaマリン事業は、本田宗一郎の「水上を走るもの、水を汚すべ

外機BF115-150では、お客様のスムースなアクセルワークを実現する電からず」という基本理念のもと、1964年以来、一貫して環境にやさしい

子制御スロットル機構を採用しました。
この機構は将来の知能化技術とこの理念は変4ストローク船外機の製造販売にこだわり続けてきました。

の組みあわせによる操船支援システムの実現も視野に入れたものです。

わることなく、
Hondaは環境への取り組みを引き続き強化していきます。
その第一2021年にコンセプトモデルを発表した小型電動推進機は、
歩です。
推進機とバッテリーの技術構築を進めつつ、将来的には知能化技術と組みあわせて環境にやさしいサービス事業展開をめざします。
また、電動化・知能化といった技術進化を通じ、欧米で市場拡大の続く
大型船外機の進化も継続します。
2021年にモデルチェンジした大型船

小型電動推進機コンセプトモデル（左）と、その搭載例（右上）

Honda Report 2022

52

4

Honda Report 2022

第4章

価値創造を支える取り組み

Initiatives to
Support Value
Creation
価値創造を支える取り組み
サステナビリティの考え方・マネジメント体制 54

53

Honda Report 2022

環境 〜 TCFD 提言に基づく情報開示〜

55

人材への取り組み

59

知的資本への取り組み

63

品質への取り組み

65

サプライチェーンマネジメント

66

ガバナンス

67

サステナビリティの考え方・マネジメント体制
Hondaの価値創造プロセスは、

長期的にステークホルダーに対する提供価値を創造し続けることをめざしています。

そのため、Hondaはステークホルダーエンゲージメントを行い、ステークホルダーのニーズを組み込み、重要課題をマネジメントすることで、長期的な価値創造を実現します。

基 本的な考え方

社会課題解決の先にある企業の成長をめざしてあらゆる企業活動と従業員の行動や判断の基準となっている

サステナビリティの取り組み内容は、
ＳＲＩインデックスによる評価

Ｈｏｎｄａがめざす姿の実現に向け「 Hondaフィロソフィー」に加え、によって管理しており業界トップレベルを目標としています。世界のた活動を通じて、社会課題の解決をすることで、その先にある企業の代表的なＥＳＧ投資指標であるDJSI（Dow Jones Sustainability

成長を実現したいと考えています。
そのため、21世紀の方向性としてIndices）の評価を活用しており、経済・環境・社会の3つの側面から「存在を期待される企業」を掲げ、「喜びの創造」「喜びの拡大」「喜

サステナビリティを評価されるなかで、2022 年度は全世界におけるびを次世代へ」という取り組みを推進しています。

自動車セクターの上位に入り、「Dow Jones Sustainability World

Hondaのサステナビリティにとって重要なことは、ステークホルダー

Index」の構成銘柄に5年連続で選定されました。

の期待・要請を踏まえた商品・サービスを通して価値を提供するうえで、環境や社会に対する負荷の削減や社会課題の解決に貢献することだと考えています。

マネジメント体制

CEOを議長とした戦略会議体制
Hondaは、内外環境認識を踏まえた全社の方向性と、コーポレー

取締役会で決定されています。

トとして取り組むべき重要課題を合意することを目的として、「コーポ

これらの会議体はCEOが議長を務めており、検討された重要課題

レート統合戦略会議」を設定しており、そのなかでサステナビリティ課

を踏まえて、経営会議や取締役会で全社戦略を決定し、各本部・統題への方針や取り組みの議論・検討を行っています。

括部、各子会社の方針・施策として実行しています。

今後も「Hondaフィロソフィーに根ざした企業活動全体を世の中に示していくことで存在価値を高め、社会からの正当な評価につなげ

サステナビリティマネジメント体制
取締役会る」
といった活動を継続しながら、
サステナビリティ視点を反映した全社戦略を立案していきます。

経営会議

また、
モビリティカンパニーとして最重要課題である環境安全領域のさらなる推進強化として、「世界環境安全戦略会議」を設定しています。環境領域の戦略には気候変動対応も含まれており、世界環境安全戦略会議において定めたCO2排出量の削減目標については、

コーポレート
統合戦略会議重要課題

世界環境
安全戦略会議Honda Report 2022

54

Honda Report 2022

環境

第4章

価値創造を支える取り組み〜TCFD 提言に基づく情報開示〜

TCFD 提言に基づく情報開示

TCFD提言への対応
Hondaは「気候変動・エネルギー問題への対応」を環境分野におon Climate-related Financial Disclosures：気候関連財務情

ける最重要課題の一つと考え、2021 年 4 月に「 2050 年に、Honda

報開示タスクフォース）に賛同しており、TCFDが提言する情報開示フの関わるすべての製品と企業活動を通じ、カーボンニュートラル

レームワークに沿った開示を行っています。気候変動がもたらすリスをめざすこと」を表明しました。Hondaは金融安定理事会（ FSB：

クと機会について、
シナリオ分析を実施し、経営戦略に反映させるとFinancial Stability Board）により設置されたTCFD（Task Force

同時に、
気候変動に関する情報開示を推進します。

ガバナンス
取締役監視体制

経営層の役割気候変動はHonda全体の業績に重大な影響を与える可能性があ

世界環境安全戦略会議の議長はCEOが務めています。

「世界環境安全戦略会議」
を毎年継続的に開催ります。
Hondaでは、各事業・地域で推進している気候変動を含む環境に関する諸課題

しています。同会議では、気候変動を含む環境・安全に関する諸課題（戦略立案、排出削減目標の設定、目標達成のための計画立案、進への長期方針・目標・戦略・進捗状況のモニタリングを実施しており、

捗状況の確認、目標未達成時の対応等）について報告・議論され、取締役会へ報告さ設定されたCO2総排出量の削減目標については、重要事項については経営会議および取締役会に報告されます。世界

れ、監督されています。
ESG観点を考慮した役員報酬制度については

環境安全戦略会議等サステナビリティ全体にかかるマネジメント体

をご参照ください。
「役員報酬制度」（⇒p.72）制は「マネジメント体制」（⇒p.54）をご参照ください。

Hondaにとっての主要なリスク/機会
リス ク

燃費・ZEV 規制強化

●燃費規制の強化によるICE販売台数減●排出ガス規制（ZEV規制）強化によるICE販売台数減

短期・
中期・
長期

顧客価値観の変化●顧客の需要に対応できないことによる売上高減少
移動手段の変様）●消費者行動変化による売上高減少（例：シェアリングの進展、

中期・長期

エネルギー技術の普及●再生可能エネルギーおよび省エネルギー技術導入にともなう設備投資コスト増加

短期・
中期・

●自然災害による自社生産拠点の被害またはサプライチェーン寸断による生産停止を受けた、
売
上高減少

短期・
中期・
長期

1.5 ℃

4℃

自然災害の

頻発化・激甚化※ 時間軸については、短期：〜1年、中期：1〜3年、長期：3年以上とする。

55

時間軸※

Honda Report 2022

戦略
気候変動は自動車業界だけでなく、わたしたちの生活環境やライ創出することができるよう対応を進めています。
また、
自然災害による被害

フスタイルにもさまざまな影響を及ぼします。Hondaでは、気候変動や被災リスクを最小化すべく、
グローバルバリューチェーンによる安定的なによる事業への影響を評価・考察するにあたり、TCFD 提言にも推生産体質の構築を推進していきます。

奨されているシナリオ分析を活用しています。
シナリオ分析は2030年を目途に実施しており、
ネットゼロシナリオを含む複数のシナリオ
下でのHondaの気候変動に対するリスクと機会を特定し、全社戦想定する気候シナリオ
1.5 ℃シナリオ

略および各事業戦略へ反映しています。

1.5℃シナリオでは、IEAのNZE（Net Zero Emissions Scenario）、IPCCのRCP 2.6・1.9の報告内容を参考に、シナリオの世界観を整理しました。

想定する気候シナリオ●1.5℃シナリオでは世界全体で2050年カーボンニュートラルに向けた施策が推進され、
脱炭素製品が広く普及すること、再生可能エネルギーの利用が拡大することが想定されます。

リスクと機 会の特 定にあたって、国 際エネルギー機 関（ IEA：International Energy Agency）および気候変動に関する政府間パネルの報告書を（IPCC：Intergovernmental Panel on Climate Change）
将来の世界観・事業環
もとに、
1.5℃および4℃の2つのシナリオを設定し、境の変化について想定しました。
Hondaはこれまでもタイやメキシコにおける洪水被害を経験しており、今後自然災害の激甚化等、
Hondaの事業●自動車業界では、脱炭素に向けて、
燃費・ZEV規制がさらに強化されることが予想されており、先進国を中心にEV（電気自動車）やFCV（燃料電池自動車）の需要が増加する見込みです。
●また規制の強化と並行して、
EVやFCVといった脱炭素製品やサービスを好むお客様が増加するなど、
顧客価値観も変化することが想定されます。
●そのほかにも脱炭素に向けて、再生可能エネルギーや省エネルギーに向けたクリーン技術が発展・普及することが想定されます。

環境に影響を与えるさまざまなできごとが起こることが予想されます。
今
四輪・二輪・パワープロダクツ事業を対象として、それぞれの回Hondaは、「移行リスク」「物理リスク」、
機会にシナリオにおいてTCFD提言に基づく沿ったリスク・機会を特定し、財務状態に与える影響度を検討しました。
各シナリオで想定される事象に対し、適切に対応しなければ事業上のリ

4 ℃シナリオ

4℃シナリオでは、IEA STEPS（Stated Policies Scenario）、IPCC RCP
8.5の報告書を参考に、世界観を整理しました。
●4℃シナリオでは脱炭素政策が強化されず、平均気温は上昇を続け、自然災害が頻発化・激甚化することが想定されます。

スクとなりますが、技術・製品・サービスの進化により、新たな事業機会を

機会

時間軸※

対応

●電動化製品/サービスの販売拡張による売上高増加

短期・
中期・
長期

●グリーンボンド調達による資金を電動化製品の開発・製造などの支出へ充当（⇒p.41）●電動化製品ラインナップ拡充（⇒p.45、49、52）
・今後10年間で電動化・ソフトウェア関連へ約5兆円投資・GM等とのアライアンスの活用●電動化製品/サービスの販売拡張による売上高増加

中期・長期●グリーンボンド調達による資金を電動化製品の開発・製造などの支出へ充当（⇒p.41）●電動化製品ラインナップ拡充（⇒p.45、49、52）
・今後10年間で電動化・ソフトウェア関連へ約5兆円投資・GM等とのアライアンスの活用●複合型ソリューションの提供（⇒p.37）●再生可能エネルギーへの切り替えやエネルギー効率の高い生産設備への切り替えによる、事業運営コスト減少

短期・
中期・

●Triple Action to ZEROに向けた戦略の推進（⇒p.33）●災害時の給電ニーズ拡大時に非常用電源へ転用が可能な、電動化製品の売上高増加

短期・
中期・
長期

●グローバルバリューチェーンによる安定的な生産体制の構築●電動化製品ラインナップ拡充（⇒p.45、49、52）

Honda Report 2022

56

Honda Report 2022

環境

第4章

価値創造を支える取り組み〜TCFD 提言に基づく情報開示〜

リスク管理
リスクを能動
Hondaはグローバルリスクマネジメント規程を定め、認・議論を行っています。
これらのリスク管理は社内で設定されてい的にコントロールすることで、「持続的成長」や「経営の安定化」につるリスクマネジメント委員会が実施しており、実施内容については経

ながる活動を行っています。

営会議で適宜報告されています。気候変動に起因する環境規制に

全社リスクマネジメントオフィサー監督のもと、Hondaグループの関わるリスクや自然災害等リスクについてもこの管理・監視項目のな

有形・無形の資産、企業活動、
ステークホルダーに重大な被害・損失

かで把握し、組織特性を踏まえたより効果的なリスクマネジメント活を与え、企業経営に影響をもたらす可能性があるものと定義したリス

動の展開を図っています。例えば、規制リスクは、既存の規制のみなクを分類・管理・監視しています。各組織でリスクの特定・評価を実施

らず新規の規制に関しても管理を行っています。
また自然災害の発し、その評価結果（発生頻度・影響度：金額）をもとに各本部のリスク

生リスクの調査・評価・監視に関し、水リスクについてはWRI（世界資マネジメントオフィサーが「本部重点リスク」を特定しています。
また、源研究所）の「AQUEDUCTツール」、WWF（世界自然保護基金）の

社内のリスク認識に加え社外のリスクトレンドも反映し、コーポレートを用いて、評価を行っています。評価結「Water Risk Filterツール」

として重要なリスクを「全社重点リスク」
として特定し、対応状況の確

果は、リスクマネジメント委員会に定期的に報告しています。

環境マネジメント体制
Hondaでは、毎年開催している世界環境安全戦略会議にて、全社

同会議での決定事項を受け、各地域での環境施策の実行において方針や中長期経営計画に基づいた気候変動対応を含むグローバル

は、各地域本部の環境関連部門を集めた「世界6極環境事務局会議」の中長期環境方針・計画を策定しています。

を開催しています。
ここでの情報共有を経て、各地域本部の環境関連

Hondaの環境取り組みの進捗や全世界にまたがるテーマについて部門がそれぞれ具体的な行動計画を策定し、施策を展開しています。

は、各事業本部と各地域本部の間で議論・整合され、各事業本部からや「2030年マ
近年では、全社方針である「Triple Action to ZERO」

経営企画統括部へ集約され、優先順位を議論し、世界環境安全戦略

イルストーン」
について、地域事情を踏まえつつ全社一体となった環境会議で報告されます。
それらを次期中期経営計画や方針に反映し、各取り組みを推進するため、各国規制や地域における競合他社の動向

継続的事業本部や各地域本部、環境関連部門でPDCAを回すことで、共有、製品における低炭素技術の開発・展開など、各種のグローバルに環境マネジメントの強化を図っています。

会議を通じて連携を図っています。

環境マネジメント体制
取締役会

報告

経営会議
報告

世界 環 境 安 全 戦 略 会 議

世 界 6 極 環 境 事 務 局会 議事 務 局：環 境 企 画 部

報告

中国環境会議Honda Report 2022

アジア・大 洋 州 環 境 会 議

57

二輪・パワープロダクツ
事業本部

議論・整合

欧 州・アフリカ
中東地域環境会議

AC

南米環境会議事業

北米地域環境会議

P

日本地域環境会議

四輪
事業本部

D

情報共有

指示

P

D
地域

A

C

指標と目標リスク・機会の指標
Hondaは、2050年にHondaの関わるすべての製品と企業活動をては、CO2排出総量を2019年度比で46%削減する目標を設定して通じたカーボンニュートラルをめざしています。二輪車、四輪車、進めています。
この目標の実現に向けては、生産効率向上や省エネル

パワープロダクツや船外機、航空機を合わせて、年間 3,000 万台

ギー取り組みの推進、低炭素エネルギーへの転換、再生可能エネル

規模の世界一のパワーユニットメーカーとして、幅広い製品の動力源

ギーの活用を推進します。

のカーボンニュートラル化に取り組んでいます。

また気候変動の影響を受ける水資源についても、事業に影響を及2050年カーボンニュートラルの着実な実現に向けて、製品領域においては電動製品の販売比率に加え、製品使用時のCO2原単位をぼす供給リスクや、生産拠点の周辺地域に影響を及ぼす枯渇リスクを視野に入れ、取水量の削減に向けて取り組みを行っていきます。

2030年マイルストーンとして設定し推進します。企業活動領域におい
環境関連指標の掲載箇所
指標参照

電動製品の販売比率

Honda Report（⇒p.34、43、48）、サステナビリティレポート（⇒p.63、77）

再 生 可 能 エネルギー

サステナビリティレポート
（⇒p.61、
64）

G H G（スコープ 1 ＋ 2 ）サステナビリティレポート
（⇒p.61、64、72〜75）

その他の環境関連指標（水・エネルギー・廃棄物管理等）

サステナビリティレポート
（⇒p.65〜67、69、70、75、76）

HondaのGHG排出量
Hondaはモビリティに携わる会社として、責任を持ってGHG排出量

開示することが重要と考えています。
したがって、Hondaからの直接を算定・開示することが、全世界でGHG 低減に向けた取り組みを排出（スコープ1）、間接排出（スコープ2）に加えて、バリューチェーンか積極的に推進していくために必要なことだと考えています。

を、算定し開示しています。
らの排出（スコープ3）

事業の特性上、販売した製品の使用時からのGHG排出量を含む
バリューチェーンからの排出量が大きいことにより、
スコープ3を算定・

今後もデータの把握・管理を進め、GHG排出量低減施策の実践に活かしていきます。

HondaのGHG排出量（ t-CO 2 e ）バリューチェーン全体の排出2018年度
3億1,529万

2019年度
3億312万2020年度
2億5,448万

2021年度
2億8,002万

スコープ1

138万

124万

112万

116万

スコープ2

409万

379万

338万

314万

スコープ3

3億982万

2億9,809万

2億4,998万

2億7,572万※●スコープ 1・2・3は GHGプロトコルにて定義されている。

●スコープ1・2：Hondaおよび国内外の連結子会社・関連会社の企業活動からの間接

GHG排出量。一部小規模な会社は除く。
●スコープ3：カテゴリー1・2・3・4・5・6・
7・9・10・11・12・15の合計。
※2021 年度からスコープ3カテゴリー11は算定方法を変更。詳細についてはサステナビ
リティレポートp.72-73を参照。

目標と実績
この地球上で人々が持続的に生活していくため、「環境負荷ゼロ」の循環型社会の実現をめざした「Triple Action to ZERO」
を目標に
Hondaは、掲げています（⇒p.33）。

Honda Report 2022

58

Honda Report 2022

第4章

価値創造を支える取り組み

人材への取り組み
基 本的な考え方

人事管理の基本理念
Hondaは、人間は「夢や希望を抱いてその実現のために思考し、人事管理の原則

人間尊重

創造する自由で個性的な存在」であると考えています。
「より良い社
会を実現したい」という内発的な強い意志を持つ人材が集い、自立した個性を尊重しあい、平等な関係に立ち、相互に信頼し、
その能力

自立

や持ち味、創造性をいかんなく発揮するとともに、ときにはぶつかりあ

今後も「強い意志を持って動き出そうとしている人」にパワーを与え、お客様や社会の期待を超える商品やサービスを生み出し続けて

Hondaは、それぞれの個性、自由な発想、意思を尊重

主体性の尊重する

公平の原則

Hondaは、国籍、性別、年齢などに捉われることなく、誰もがハンディのない公平で自由な競争の機会をもつ

相 互 信 頼Hondaは、従業員とお互いの立場を尊重し、信頼しあ
い、認めあい、誠意を尽くして自らの役割を果たす

いくために、意欲ある従業員の成長を促し、支え、
Hondaというフィー
ルドで「活き活きと輝く」
ことを後押ししていくための総合的なヒト・組

信頼

人事管理の三原則

いながら困難を乗り越えていくことで、喜びを分かちあえる企業でありたい。
それがHondaの願いです。

平等

織戦略を展開していきます。

ヒト・組織戦略ビジョン
100年に一度といわれる大転換期を勝ち抜くために、Hondaは現在の事業環境を「第二の創業期」と位置付け、「新たな成長・価値創造を可能とする企業への変革」に向けた取り組みを進めています。
ヒト・組織戦略においても、「企業変革を加速させるヒト・カルチャーへの進化」というビジョンを掲げ、「自立した個」である従業員の強い想いや情熱、
チャレンジ精神を最大限に引き出すことで、「変化を楽しむ」
ことができるイノベーティブで魅力ある企業風土へのさらなる進化を図っていきます。

ビジョン達成に向けた戦略方向性
組織：チャレンジ・イノベーションを最大限に引き出す
組織・ヒトが先進的な会社に

Hondaらしさを発揮できる会社に遊びのある面白い会社にHondaの組織・ヒトをイノベーティブに期待され、選ばれる会社に働きたい会社に自律的に働ける会社に従業員： 自由と自己責任 のもとで 変化を楽しむ

人材に関する取り組み

事業戦略と連動した「人」
リソースマネジメント
二輪・四輪・パワープロダクツの既存事業領域、電動化および新価事業戦略と投下人的資源の連動

値領域の事業開発を中心とした新事業領域のそれぞれにおける事

事 業 戦 略（ 既 存 事 業・新 事 業 ）連動

業方針と連動し、要員ポートフォリオに基づく最適な要員戦略を策定

投下人的資源することで、全社的な「人」総合力の最大化をめざしていきます。
とくに電動化や新価値事業開発の領域を担う人材の確保に向けては、内部からの育成・登用に加え、幹部レベルを含めた外部採用を積極的に行っています。

事業ごとの要員ポートフォリオ
スキルの
重要性・
希少性

アライアンスなどで柔軟に補完

内部・外部問わず
積極的に確保

外部リソース活用（派遣・BPO など）

リスキリング等による転換・最大効率化

スキルの手の内化の必要性

59

Honda Report 2022

ヒト・組織戦略ビジョンの実現に向けた取り組みの概要
ヒト・組織戦略ビジョンの達成に向けて、さまざまなフェーズにおいて意欲ある従業員の成長を促し、支え、Hondaというフィールドで「活き活きと輝く」
ことを後押しするための取り組みを展開しています。
なお、各地域において「従業員活性度」を管理指標として設定しており、日本においては「非常に良好な状態（5段階評価で総合点平均3.5ポイ
ント以上）」
を継続して達成することを目標としています（2021年度実績：3.48ポイント）。

「多様な人材の採用」と「アプローチ＆マッチングの進化」
採用

能力 開 発●女性採用の強化（2022年度4月入社実績 19.5%）●幹部採用を含む中途採用強化（2021年度実績 297名）●インターンシップ拡大（2021年度実績 594名）●採用オウンドメディアの積極活用

オウンドメディアMe and Honda, Career※オウンドメディアリクルーティングアワード受賞

意欲ある従業員の自律的な学習を支援する取り組み●従業員に求める「共通能力」の定義とガイドブック策定●自己選択型学習プログラムの導入●学習管理システムの導入（⇒p.61）

ホームページや各SNS媒体と連携して
Hondaの「ヒトの魅力」を積極的に発信＜ 自律的なキャリア形成 のサイクル＞

キャリア
支援

「自分のために働け」
を実践する自律的なキャリア形成の支援●上司・部下間の2Wayコミュニケーションの強化●年代別キャリア研修の導入●キャリアアドバイザーとのキャリア面談の実施

Step1

自己理解
（⇒p.61）

Step4

現場実践

リソース
活用

次世代
育成・選抜

事業戦略と連動した最適配置による人的リソースの最大化●カーボンニュートラルに向けた電動化領域への人材シフト●ソフトウェア・コネクテッド領域への外部人材の獲得●リカレント・リスキリングの強化

Step3

アクション
プラン作成

企業理念を体現する次世代リーダーの選抜と育成●主要ポストに対するサクセッションプランニングの導入●グローバル・コンピテンシー・モデル（GCM）の策定●グローバル・リーダーシップ・プログラム（GLPs）の展開

Step2

自律的な
社内の仕事/
キャリア 制度の理解
形成

マネジメント層の支援（⇒p.61）「キャリアは自らが描き、掴み取るもの」
であることを前提とし、マネジメント層が積極的に後押し

処遇・就業環境
企業変革を加速させる
報酬制度への進化「すべての従業員が心身ともに健康で力一杯働くこと」への支援●管理職を対象に、組織とヒトの熱量を高め、チャレンジングな取り組みを喚起する新たな報酬制度を導入●敷地内禁煙の実施（23年4月予定）●運動の習慣化に向けた運動の「楽しさ」と「効果」の啓発●社員食堂での「健康食」の提供●社内啓発によるヘルスリテラシー向上

従 業 員と会 社の良 好な信 頼関係の維持と「活き活きと個が輝く職場づくり」
への取り組み●従業員活性度測定の実施●職制へのフィードバック充実化●組織支援活動の強化

イノベーションを喚起する多様な従業員の活躍拡大（⇒p.62）

Honda Report 2022

60

第4章

Honda Report 2022

価値創造を支える取り組み

人材への取り組み

企業理念を体現する次世代リーダーの選抜と育成
グローバル・コンピテンシー・モデルの策定

グローバル・リーダーシップ・プログラムの展開

国籍や性別などの個人の属性にかかわらず、能力と意欲ある人

グローバルコンピテンシーモデルをベースにグローバ
2021年より、材を計画的かつ永続的に育成・任用していくために、
グローバルリール・リーダーシップ・プログラム（GLP）を再設計し、3層のレベルに応

ダーに求められる行動特性「グローバルコンピテンシーモデル」を策じた、全編英語の特色あるプログラムを展開しています。部長層向け定し、人材育成の軸と位置付けています。
リーダー育成施策の設計やには、世界有数のビジネススクールIMD※の協力のもと、経営最前線

人材アセスメントの評価要素策定などに活用し、グローバルでのタレンの理解や著名なビジネスリーダーとの交流、エグゼクティブプレゼンス

ト情報整備を開始しています。主要ポジションに求められる経験や能トレーニングなど経営者としての素養に磨きをかけるプログラムを実力を定義することで、タレント情報とのマッチングを図り、より戦略的に施しています。

次世代のリーダーを育成・輩出できるよう取り組んでいきます。

※International Institute for Management Developmentの略。

グローバルコンピテンシーモデル

グローバル・リーダーシップ・プログラムの全体像●変化をとらえる●地球的視野を持つ●チャレンジし続ける●人を信じる●未来を語る●勇気をもって決断する●最後までやり抜く●昨日の自分を超える

GLP-Transformation

部長層

エグゼクティブとしての基盤完成

課長層

次世代リーダーとしての軸の確立

係長層

グローバルリーダーとしての素養形成

GLP-Exploration
GLP-Discovery

意欲ある従業員の成長と自律的なキャリア形成を後押しする取り組み「共通能力」の策定と、自己選択型学習プログラムの導入

自律的なキャリア形成を後押しする取り組み

従業員が社内外で通用するプロフェッショナルとなるために、ビジ

従業員が作成するキャリア計画をベースに、上司とともにめざす

ネスパーソンとして求められる「共通能力」
を設定しました。共通能力

まキャリアについて考える2Wayコミュニケーションを強化しています。

ごとの伸長・研鑚のポイントを記したガイドブックや、e-Learningコ

た、将来のキャリアを考える機会として、従業員の希望するタイミング

ンテンツなどを展開し、主体的・自律的な取り組みを支援しています。

で受講できるキャリア研修やキャリア面談を導入・拡充しています。今より学びまた、2021 年度に導入した学習管理システムについては、

後は現行の社内公募制度を拡大するなど、社内におけるキャリア選の機会を広げるとともに、能力開発状況を可視化できるワンストップ

択機会の拡充に向けて取り組んでいきます。

プラットフォームへと進化させていくことを予定しています。

能力開発の体系

上司・メンバー間のコミュニケーション

個のキャリア実現

仕事での成果創出

ビジネスパーソンとして必要な能力・姿勢
リーダー層
コンピテンシー
共通能力
考動・協働・向上本人

キャリア目標の共有

上司

2Wayシート キャリア形成支援
キャリア計画作成

ビジネス
スキル

専門能力

Hondaフィロソフィー

61

キャリア形成の取り組み

Honda Report 2022

キャリア研修集合型研修

仲間とともに「自分に向きあう」
ことでありたき姿を描く

キャリア面談アドバイザーとの個別面談
本人
キャリア
アドバイザー

イノベーションを喚起する多様な従業員の活躍拡大「多様な属性・価値観を持つ個が活き活きと輝く
Hondaにおける人材多様性の進化は、Hondaフィロソフィーの基本理念「人間尊重」に基づき、ことで、企業総合力の最大発揮をめざす」というありたき姿を定義し、推進しています。

女性活躍の拡大に向けた取り組み

LGBTの理解浸透に向けた取り組み「人」
を主役とした多様な価値
2030年ビジョンの実現に向けては、

2019年から性自認・性的指向による差別をなくし、LGBTを自然な観の融合による新たなイノベーションの喚起が不可欠です。Honda

かたちで受け入れるための風土・環境整備に取り組んでいます。
経営は、2015年より「人」総合力の発揮に向け、「人材多様性の進化」を「アライ 1セミナー」
な層セミナーや全従業員を対象としたeラーニング、

全社重点課題と位置付け、取り組んでいます。

どを開催するほか、
同性パートナーを配偶者と同等に取り扱うとともに※2015年1月からは人材多様性の進化を担当する専任組織「多様性に専用相談窓口を設置するなど、さまざまな活動により「PRIDE指標 2」

推進室」
を設置し、
日本においてはまず女性活躍の拡大を加速させる

おいて、2020年から2年連続して最高位のゴールドを受賞しています。

ための取り組みを進めてきました。
2015年から3年間をHondaにおけ※1 LGBTの基礎知識を持ち、LGBTの問題を自分ごととして捉え、支援者として自発的に考え行動する従業員。
※2 任意団体work with Prideが定めた日本の職場におけるLGBTへの取り組み指標。

るダイバーシティの「意識醸成期」と位置付け、女性活躍拡大を重点
課題として「意識・風土改革」「キャリア形成支援」「制度・環境整備」
また女性活の3本の柱に基づく取り組みを強力に推進してきました。

※

LGBTに関する取り組みの全体像
2019年

躍の行動計画として、「女性役職者を2014年に対し、2020年に3倍、2021年度には行動計画における女性役職者数「3倍」の目標に到達し、さらなる目標として「女性役職者を2020年に対し、2025年に3倍、2030年に4倍にする」を設定しました。

風土釀成

という目標を設定し、社内外へ公表しました。
2030年に9倍にする」

2020年〜

啓発活動：経営層・部室長セミナー、
管理職・一般層対象eラーニング、各種研修ほか
行動宣言：方針策定、社内外発信
支援・相談体制：相談窓口設置、アライ活動2018年以降は真のダイバーシティ＆インクルージョン実現に向けたう考え方に基づき、さらに拡大したロードマップのもと、スコープを広げた取り組みを推進しています。

制度整備「進化・拡大期」と位置付け、「多様性は全従業員に関わること」
とい人材多様性の進化に向けた取り組みの全体像

意識醸成
メリハリのある働き方

環境整備：ユニバーサルトイレ・厚生施設

全従業員への取り組み強化
ダイバーシティマネジメントの推進
働き方改革の取り組みの加速
仕事と育児・介護の両立支援制度の拡充

女性活躍拡大ベテラン層の活躍機会の拡大

意識醸成

障がい者雇用への取り組み

制度・環境整備

LGBTに関する取り組み

2018年

社会貢献・渉外イベント協賛、寄付金、イベントPR
社外との連携：同性婚法制化への賛同

その他の取り組み

2018 年度以降、ダイバーシティマネジメント力の強化を目的とした「上司力研修」を全社で展開しています。
また、ベテラン層の活躍機会の拡大としてキャリア研修、転身支援制度、短日数短時間勤務を導入しました。併せて男性育児参画の促進を本格的にスタートし、

キャリア形成支援2015年

トランスジェンダーへの対応（採用活動・ワーキングネーム・健康診断等）

企業活動

女性活躍拡大の取り組みから見えた
全従業員に 風土・働き方改革
関わる課題

人事/福利厚生制度における同性パートナーの取り扱い見直し

2022 年には行動計画として「 2025 年までに男性育児目的休暇取2025年

得率100%」を公表するとともに、育児目的の特別休暇「産後パート
ナー休暇」を導入するなど、さまざまな取り組みを加速しています。

Honda Report 2022

62

Honda Report 2022

第4章

価値創造を支える取り組み

知的資本への取り組み
知的資本の活用プロセス
執行役常務が知的財産・標準化担当役員を担い、開発、事業、知的資本を投入し、新領域における特許ポートフォリオの拡充を図っ

財・標準化を一体として連携させ、価値創造ストーリーにおける知ています。構築されたポートフォリオを活用し、各種知財戦略の立的資本に関する資源投入を戦略的に行っています。知的資本の活案・実行を通じて、提供する価値の質の向上や取り組みの質向上を用プロセスでは、外部環境認識・分析および自社戦略に基づき、知めざしていきます。

価値創造ストーリー
外部環境認識重要テーマ

投入資源

提供価値の質の向上・取り組みの質の向上

知的資本の活用プロセス
知的資本の保有状況・

知的資本投入サイクル

外部動向分析を通じた戦略の把握●オープン＆クローズ戦略による市場拡大と高収益実現●模倣品等の知財権侵害に対する積極的な権利行使●自社技術を広めるための標準化活動

知的資本投入サイクルにおける具 体 的な取り組み❶ 資源投入事業体質の強化

自動運転技術 出願取り組み

電動化領域と自動運転技術を含むソフトウェア領域において、継続的な研究開発投資を実施してきました。
投資とともに発明者が増加しており、多数の特許を出願してきました。
今後も継続して取り組みを強化していきます。

「Honda SENSING Elite」を搭載し、世界初となる自動運転レベル3の型式認定を取得した「LEGEND」の開発過程
においては、
自動運転レベル３関連技術
をはじめ、約430件の特許出願や開発ノウハウなど、数多くの知的資本を蓄積。

電動化領域

累積出願数

（件数）

ソフトウェア領域（自動運転技術含む）

発明者数

20,00015,00010,000
5,000

（人数）

0

1,200
1,000
800
600
400
200
0

累積出願数

（件数）

自動運転

発明者数

将来計画 継:続強化

ハードとソフトとを組み合わせた「Honda e:
アーキテクチャー」（EVプラットフォーム）など

継続的な特許出願と発明者の増加

将来計画 継:続強化

電動化・
ソフトウェア領域
計約5兆円投入（今後10年）❷ 創出

12,00010,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0

（人数）

1,500

1,000
500
0

（年度）

20
1
20 5
1
20 6
1
20 7
1
20 8
1
20 9
2
20 0
25

20
1
20 5
16
20
1
20 7
18
20
1
20 9
2
20 0
25

（年度）

※累積出願数：2000年以降特許出願を対象

63

成長領域における特許出願について、研究開発費に対するKPIを設定し、執行部門において開発体質を強化する取り組みを推進しています。成長領域の研究開発費に対する特許出願のKPIは、二輪・四輪・パワープロダクツ事業などの事業領域より高く、2030 年に向けて高めていきたいと考えています。

Honda Report 2022

KPI=特許出願（件数）÷研究開発費（億円）
1.0
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0

2021

事業領域

将来計画 継続強化

新領域（eVTOL・
アバターロボット・宇宙領域）や
資源循環などへ
計約1兆円投入（今後10年）

成長領域出願強化

将来計画 継続強化

新たな成長への仕込み

2021 2025 2030（年度）
成長領域

これまで蓄積した知的資本を活かし、より進化させることで、
全方位安全運転支援システム「Honda SENSING 360」
安全技術のの2030年の展開をはじめ、研究開発と普及に取り組んでいきます。

全固体電池 出願強化
全固体電池の開発着手以来、継続的に特許出願に強化して取り組み、技術開発領域の広がりとともに発明者も継続して増加しています。2024年の次世代電池実証ラインの立ち上げなど、研究開発投資増加と合わせて、継続的に取り組みを強化していきます。

知的資本投入サイクル
事業体質の強化と新たな価値創造に向けた研究開発費をはじめとする資源投❶入に対して、
グローバル知財管理体制のもと、知的財産（特許・意匠・商標・ノウハウ

資源投入等）や無形資産（ブランド・デザイン・データ・企業風土や信頼等）の知的資本の創出を行い、国内外における特許等の出願および権利化を推進しています。
また、事業体質の強化・新領域への仕込みの観点から、権利活用を意識したグ
ローバル特許ポートフォリオを構築し、各地域に合わせた適切なマネジメントを実践しています。

❹

知的資本
投入
サイクル

情報分析
戦略立案

さらに、量的・質的観点から当該グローバル特許ポートフォリオに基づく競争力の

❷

創出

❸

分析を行うことで、Hondaの強みの伸長・弱みの補完を両立した戦略を立案・推進

ポートフォリオ
マネジメントすることで、事業に資する資源再投入を実施しています。
この一連の知的資本投入サイクルを回すに際しては、事業活動・研究開発活動と連携を強化した取り組みを実施しています。

❸ ポートフォリオマネジメント❹ 情報分析戦略立案 資源再投入

国内外特許保有件数
43,000 件以上

知的資本投入状況に基づく競争力分析と資源戦略

カーボンニュートラルや交通事故死者ゼロといった2030 年ビジョンの達成、お客様への新しい価値提供の実現に向けて、既存事業体質の強化と新たな成長への仕込みの両立を実現するため、特許ポートフォリオを戦略的に構築するマネジメントを実践しています。

特許ポートフォリオの構築状況を研究開発
活動の成果指標の一つとして、量的・質的観
点から分析することで、伸長・補完すべき技
術領域を抽出し、今後の成長領域における特許出願の KPI 等をアップデートするとともに、将来開発戦略の提案や協業戦略の立案を推進しています。

ポートフォリオの保有割合
既存技術領域

成長領域 – 特許価値推移（ボディ構造、電装、材料など）（電動化など）交通事故死者ゼロ（ソフトウェアなど）

全固体電池

（件数）

発明者数
将来計画 継続強化

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

累積出願数

成長領域

（人数）

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0

2017 2018 2019 2020 2025（年度）（eVTOL、
ロボット、
宇宙など）
2020

2025

2030（年）

創出した各領域の特許は、グローバルにおける製品・サービスの展開状況や計画に合わせて、必要な国に必要な数を展開しています。

第5章「国内・海外特許保有件数」（⇒p.82）

特許価値︵ Patent Asset Index︶※

カーボンニュートラル

Honda SENSING Elite（自動運転レベル3搭載）

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

バブルサイズ：特許ポートフォリオサイズ※特許件数だけでなく質の観点が加味された数字
LexisNexis 社 PatentSight ®を用いて当社作成。

Honda Report 2022

64

Honda Report 2022

第4章

価値創造を支える取り組み

品質への取り組み「1%の不合格品を許さぬために120%の良品をめざして努力する」。

この創業者の言葉は、Hondaがめざす「存在を期待される企業」の基盤となる考え方であり、常にお客様の期待を超える
製品づくりを志向してきたHondaのアイデンティティでもあります。Hondaは、「安全」を軸とする商品としての信頼性向上

はもちろん、桁違いに高い品質の商品を実現していきます。
そのために、各段階での品質向上・改善を継続的に実践する「Hondaクォリティサイクル」を構築しています。
またHondaは、すべての段階で安心して製品をお取り扱いいただけるよう、

CS向上にも努めています。
基 本的な考え方「桁違いに高い品質」を実現するために
Hondaでは「桁違いに高い品質」の商品を実現するための活動を行ってきました。

連携を行い、
オープンイノベーションを通じた「新たな価値」の創造に向けチャレンジしています。

業界を取り巻く環境は、
とくに「環境」「安全」、
そして「知能化」へ

そのため今後、Hondaはお客様に提供する製品・サービスの品質の対応を巡って、いままで以上に大きな転換期を迎えようとしていまだけでなく、「移動」と「暮らし」の進化に合わせ、お客様とのあらゆるす。Hondaは、今後パワートレインの電動化、交通事故ゼロ社会の実接点においてトラブルを減らすことをめざし、各領域で質を追求し、桁現に向けた安全運転支援技術の導入を加速します。
そしてIoTを取り違いに高い品質を実現する活動を進化させています。

入れた新たなモビリティへのチャレンジなど異業種を含む他社との品質に関する取り組み

品質向上・改善を継続的に実践する「Hondaクォリティサイクル」「Hondaクォリティサイクル」
を構築しています。
Hondaでは、企画・開発から生産、販売・サービスに至る各段階で、品質向上・改善を継続的に実践するつくりやすさを考慮した図面を作成し、バラツキを抑えるための製造管理を築きあげることにより、桁違いに高い品質の実現をめざしています。

Hondaクォリティサイクル

企画・開発

設計・製造ノウハウを活用して、つくりやすさを考慮した図面を作成し、「図面で品質保証」
を実践

品質情報の収集・解析／品質改善

世界各地のお客様や市場からの品質情報を収集・解析し、迅速に品質を改善・向上（市場品質改善体制）

販売・サービス

販売後の市場品質不具合には販売会社で対応し、お客様からの品質情報を迅速に収集65

Honda Report 2022

生産準備

グローバル
品質保証
ルール
（G-HQS）

バラツキを抑えるための製造管理を築き上げ、「工程で品質保証」を準備

生産（量産）

つくりやすさを考慮した図面を使用し、バラツキを抑える製造管理を実践し、さらに品質検査、完成車の検査、輸送
時のキズ防止を確実に実施

サプライチェーンマネジメント
世界中に存在するお取引先とともに、サステナブルな取り組みを積極的に進めていくことで、サプライチェーンの
全体像
部品

購買

「存在を期待される企業」
として、
地域社会と共存共栄する

サプライチェーンの実現をめざしています。

原材料

サプライチェーンにおけるサステナビリティ強化は、主に購買領域と物流領域で取り組んでいます。

生産
リサイクルによる資源の有効活用

物流
廃棄
販売

使用

購買に関する取り組み

世界中のサプライヤーとともにサステナビリティに関する取り組み

調達活動での環境負荷低減

Hondaは、世界中のサプライヤーとともに、環境、安全、人権、コングローバルでの部品調達活動をするなかで、全世界のHondaは、

プライアンス、社会的責任などに配慮し、サプライチェーン全体でササプライヤーとの環境負荷低減活動を通じ、各地域社会との共存共

ステナブルな社会の実現に取り組みます。
「 Hondaフィロソフィー」とし栄をめざすという考えを「Hondaグローバル購買環境ビジョン」

かつをベースとして、「購買理念」「購買3原則」を定め、公平、公正、て掲げています。
さらに、そのビジョンのもと、重点課題である低炭素

透明性の高い取引を行っています。
また、サステナビリティに対するへの取り組みステップを表した「購買環境グランドデザイン」
を策定し考え方を全世界のサプライヤーと共有し、ともに推進していくためのています。新規取引開始時にすべてのサプライヤーと共有・同意のもを発行しています。
「Hondaサプライヤーサステナビリティガイドライン」と、ともに低炭素サプライチェーンの実現に取り組んでいます。

物流に関する取り組み

さまざまな物流上の課題に対応

人権に関する取り組み

サプライヤーへのESG調査

製造工程の上流から下流まで、大量の輸送を行うHondaにとって、Hondaは、国際基準に基づいたチェックシートをサプライヤーに配物流における効率化と併せて、環境負荷の低減およびコンプライアン

布し、
ガイドライン遵守状況の確認を行っています。
チェックシートにおス・リスクマネジメントは、重要な課題と捉えています。Hondaでは、

いては、人種・民族や出身国籍・宗教・性別等を理由とした差別の撤CO2削減に関わる環境対応、輸送会社管理、法規制対応の推進、保廃をはじめ、児童労働・強制労働・人身売買の禁止や最低賃金の保険政策、
リスクマネジメントなど、さまざまな物流上の懸案や課題に対証といった人権・労働問題を網羅しています。高リスクのサプライヤー

する対応方針の策定と施策の実行、一元管理を行っています。

に対しては、
ヒアリング調査も実施します。

Honda Report 2022

66

第4章

Honda Report 2022

ガバナンス

価値創造を支える取り組み〜コーポレートガバナンス〜

基 本的な考え方「存在を期待される企業」へ向けて、
コーポレートガバナンスを充実
Hondaは、基本理念に立脚し、株主・投資家の皆様をはじめ、お客の社外取締役で構成される「指名委員会」「監査委員会」「報酬委員

様、社会からの信頼をより高めるとともに、会社の迅速・果断かつリス会」を有し、
かつ取締役会から執行役に対して大幅に業務執行権限

クを勘案した意思決定を促し、持続的な成長と中長期的な企業価値を委譲可能な指名委員会等設置会社を採用しています。

の向上を図ることで、「存在を期待される企業」となるために、経営の株主・投資家の皆様やお客様、社会からの信頼と共感をよりいっそ

最重要課題の一つとして、コーポレートガバナンスの充実に取り組ん

う高めるため、四半期ごとの決算や経営政策の迅速かつ正確な公でいます。Hondaは、経営の監督機能と執行機能を明確に分離し、表など、企業情報の適切な開示を行っており、今後も透明性の確保

監督機能の強化と迅速かつ機動的な意思決定を行うため、過半数に努めていきます。

コーポレートガバナンス体制 （2022年6月22日時点）
取締役選解任議案決定

監督
機能

取締役会室

選任・解任

株主総会

監査

選任・解任

補佐

取締役会

会計監査人

取締役11名（うち社外取締役5名）
委員の選定・解職・監督
監査

会計監査人
選解任
議案決定

報告

監督・
評価

報酬決定

指名委員会
取締役4名（うち社外取締役3名）

報酬委員会
取締役4名（うち社外取締役3名）

執行役の選解任・監督・権限委譲

執行
機能

報酬決定

監督

監査
報告

経営会議（代表執行役および執行役）
報告
企業倫理
改善提案窓口

提案

報告

コンプライアンスオフィサー

リスクマネジメントオフィサー

コンプライアンス委員会

リスクマネジメント委員会

コンプライアンス

リスクマネジメント

報告

詳細については、「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」および「コーポレートガバナンスに関する報告書」をご参照ください。

Honda Report 2022

報告

報告
監督・
権限
委譲

WEB

報告

提案・
業務監査部
報告

報告

各本部・統括部（地域・事業・機能別）／子会社

67

監査委員会
取締役5名（うち社外取締役3名）

内部監査「Hondaコーポレートガバナンス基本方針」「コーポレートガバナンスに関する報告書」
https://www.honda.co.jp/investors/policy/governance.html

業務執行の意 思決定

指名委員会等設置会社を採用
Hondaは、指名委員会等設置会社を採用し、定款の規定および取締役会の決議に従い、重要な業務執行の決定権限について、取締役

譲し、さらに経営会議は事業執行会議等に意思決定の一部を委譲しています。

会から執行役へ委任しています。
これにより、
迅速な意思決定と機動的

経営会議は、取締役会の決議事項等について事前審議を行うととな業務執行を行うとともに、経営の監督機能と執行機能を明確に分離

もに、取締役会から委譲された権限の範囲内で経営の重要事項につし、取締役会の機能を業務執行に対する監督に集中させています。

いて審議しています。
事業執行会議等は、
経営会議から委譲された権取締役会は、審議基準を定めて経営会議に意思決定の一部を委

取締役会
取締役会は、5名の社外取締役を含む11名の取締役によって構成されています。

限の範囲内で各領域における経営の重要事項を審議しています。

指名委員会
指名委員会は、株主総会に提案する取締役の選任および解任に関する議案の内容の決定、その他法令または定款に定められた職務

取締役会は、株主からの負託に応えるべく、会社の持続的成長とを行っています。指名委員会は、社外取締役3名を含む4名の取締役

中長期的な企業価値の向上に向けて、経営の基本方針その他経営で構成されています。
また、委員長は、独立社外取締役のなかから選上の重要事項の決定を行うとともに、取締役および執行役の職務執定しています。

行の監督を行います。
また、法令・定款に定められた事項のほか、取締役会規則で定めた事項を審議・決定し、それ以外の事項は代表執行役または執行役に委任しています。
上記の役割を果たすため、取締役候補者は、性別・国籍等の個人の属性に関わらず、会社経営や法律、行政、会計、教育等の分野または当社の業務に精通するとともに、人格・見識に優れた人物とし、
そ

報酬委員会
報酬委員会は、取締役および執行役の個人別の報酬等の内容の決定、その他法令または定款に定められた職務を行っています。
報酬委員会は、社外取締役 3 名を含む4 名の取締役で構成されて
います。
また、
委員長は、
独立社外取締役のなかから選定しています。

の指名にあたり指名委員会はジェンダーや国際性、各分野の経験や専門性のバランスを考慮します。

監査委員会
監査委員会は、株主からの負託に応えるべく、会社の健全で持続的な成長を確保するため、取締役および執行役の職務執行の監査その他法また、委員長は、独立社
令または定款に定められた職務を行っています。監査委員会は、社外取締役3名を含む5名の取締役で構成されています。
外取締役の中から選定しています。
なお、当社は、監査の実効性を確保するため、取締役会の決議により常勤の監査委員を選定しています。
監査委員は、監査委員会が定めた監査委員会監査基準、監査の方針、業務の分担などに従い、オンライン会議システム等のリモート手段も活用しながら、以下の主な活動を通じて取締役および執行役の職務執行の監査を行います。
「監査委員会報告基準」
を整備しています。
この基準に基づき、監査委員会にHondaでは、監査委員会への報告を適時・的確に実施するため、対して、当社や子会社などの事業の状況、内部統制システムの整備および運用の状況などを定期的に報告するほか、会社に重大な影響を及ぼす事項がある場合には、これを報告することとしています。

Hondaでは、取締役会および指名・監査・報酬の各委員会の職務を補助する専任の組織として「取締役会室」を設置しています。
取締役会室に所属する従業員は、取締役会および各委員会の指揮命令下で職務を遂行しています。
またその人事評価および人事異動等については、監査委員会の同意を必要としており、執行役からの独立性および監査委員会からの指示の実効性を確保しています。
なお、社長直轄の内部監査部門として設置された「業務監査部」が、当社各部門の内部監査を行うほか、主要な子会社に設置された内部監査部門を監視・指導するとともに、適宜子会社の直接監査を実施しています。
業務監査部は、監査委員会に対し、監査方針、監査計画および監査結果について定期的に報告を行うほか、監査結果について監査委員会からの求めがある場合には、必要に応じ、追加の報告を行っています。
また、監査委員会と業務監査部は、単独または連携して、監査を実施しています。

Honda Report 2022

68

第4章

Honda Report 2022

ガバナンス

価値創造を支える取り組み〜コーポレートガバナンス〜

委員会構成メンバー

2021年度の出席状況（出席回数／開催回数）

鈴木 麻子

1年

・取締役

・代表執行役
副社長

・取締役

・執行役専務・報酬委員
・最高財務責任者
・リスクマネジ
メントオフィサー
・事業開発本部長
・四輪事業本部長
・コーポレートブラ
ンドオフィサー

10回/

-

-

・常勤監査委員

7回

100%

100%

-

-

●

●

●

・取締役

・常勤監査委員

10回

-

-

-

●

●

●

酒井 邦彦

國分 文也

小川 陽一郎

東 和浩

永田 亮子

2年

1年

1年

・取締役

・取締役

・取締役

・取締役

・指名委員
・監査委員

・指名委員
（委員長）
・報酬委員

・監査委員
（委員長）
・報酬委員

・指名委員
・報酬委員
（委員長）

-

-

-

-

●

●

8回

-

6回

-

●

●

-

●

●

-

●

・取締役

・監査委員

10回

Honda Report 2022

●

●

●

●

●

●

●

6回

●

●

●

●

100%
7回/

6回/

7回

6回

100%

100%

100%

10回/

7回/

10回

7回

100%

100%

8回/
-

100%
8回/

7回/

8回

7回

100%

100%

8回

●

6回/
-

10回

8回

●

100%

10回/

100%

69

●

6回/

8回/
1年

●

100%

100%

3年

●

10回/

10回/
5年

●

7回/

10回

100%

鈴木 雅文

5回
100%

8回/
・取締役

・サステナビリティ

-

社長

・指名委員
・最高経営責任者

法務・リスクマネジメント

青山 真二

・代表執行役

経 理・財 務

9年

・取締役

●

人事

竹内 弘平

2年

●

E
S
G

5 回/

100%

三部 敏宏

●

新事業戦略

10回

業界経験

・取締役会議長

国際性・取締役会長

企業経営

6年

報酬委員会

監査委員会

指名委員会

取締役会

担当

地位

在任期間

氏名
倉石 誠司

10回/

スキ ル

●

5回/
-

5回

●

●

●

●

●

●

100%
6回/

5 回/

6回

5回

100%

100%

-

5回

●

●

●

●

●

●

●

5回/
●

●

100%
6回/

-

6回
100%

-

●

社外 役員の選任理由

豊富な経験と高い見識を有する、5名の社外取締役
Hondaでは、豊富な経験と高い見識を有し、社外の独立した立場

なお、現在の社外取締役5名全員は、当社の「社外取締役の独立に基づき、客観的かつ高度な視点から、広い視野に立って、当社の経性判断基準」を満たしており、いずれも当社との間に特別な利害関営全般を監督いただける方を社外取締役に選任しています。社外取係はなく、一般株主との利益相反が生じるおそれはないと考えていま

かつ取締役会の3分の1以上は、当社の「独立締役は2名以上とし、す。
これを踏まえ、当社は、この5名全員を東京証券取引所の規程に性判断基準」
を満たす独立社外取締役で構成することとしています。

定める独立役員として、同取引所に届け出ています。

氏名

選任理由

酒井 邦彦

検察官、弁護士としての職務経験を有し、2014年7月から2017年3月まで高等検察庁検事長を務めるなど、法律の専門家としての高い専門性と豊富な経験を有しています。

國分 文也

2013年4月から丸紅株式会社の社長・会長を務めるなど、企業経営に関する豊富な経験と高い見識を有しています。

小川 陽一郎
東 和浩
永田 亮子

長年にわたる公認会計士としての職務経験を有し、2015年7月から2018年5月までデロイト トーマツ グループのCEOを務めるなど、会計の専門家としての高い専門性と豊富な経験を有しています。

2013年4月から株式会社りそなホールディングスの社長・会長を務めるなど、企業経営に関する豊富な経験と高い見識を有しています。

2008年から日本たばこ産業株式会社の執行役員・監査役を務めるなど、企業経営および監査に関する豊富な経験と高い見識を有しています。

社外取 締 役のサポート体制

取締役会室が適宜必要なサポートを実施
Hondaでは、社外取締役に対しては、取締役会室が、適宜必要なサポートを行うこととしています。社外取締役には、取締役会議案に関する資料の事前配布および事前説明を行うとともに、就任時を含め、継続的に経営の監督に資する情報を提供しています。
関連データ

2022年 6月22日時点

社外取締役比率45.5％（5 名 /11名）

女性取締役比率18.2％（2名 /11名）

Honda Report 2022

70

Honda Report 2022

ガバナンス

第4章

価値創造を支える取り組み〜コーポレートガバナンス〜

取 締 役会の実効性評価

実効性向上を目的に毎年度アンケートやヒアリングを実施
当社は取締役会の機能の現状を確認し、さらなる「取締役会の実

今回課題として抽出された、社外取締役に対するよりタイムリーな

効性の向上」と「株主・ステークホルダーの理解促進」につなげること

情報共有や事業所視察機会の充実および取締役会における議論の

を目的に、
毎年度、
取締役会全体の実効性の評価を実施しています。

さらなる活性化を通じて、モニタリング型取締役会としての実効性を実効性評価の結果、指名委員会等設置会社への移行を契機とした

さらに高めていきます。

運営のアップデートを経て、中長期的視点での経営方針の議論や情評価のプロセス

報提供の充実、審議の質の向上および三委員会の適切な運営によ

全取締役にアンケートを実施（自己評価）

り、
取締役会の実効性が適切に確保されていることを確認しました。

外部弁護士により、ヒアリングと結果の集計を実施

議長の監督の下、事務局が取りまとめた評価結果に基づき、取締役会で審議・決定

評価結果

構
成
情
報
提
供
審
議
項
目
当
日
審
議

前年度の課題2021年度の主な取り組み

2021年度の評価

今後の課題／取り組み方針

取締役会の専門性・多様性に関する議論の充実

指名委員会において、
スキ
ルマトリックスを議論・決議

規模については適切で、ス
キル、専 門 性 、ダイバーシ
ティ等の観点からバランスのとれた構成となっている

さらなる機能強化に向けた
取締役会の構成の継続検討

・取 締 役 会の 審 議の質向上に向けた社外
取 締 役への 事 前 説
明の充実と当日説明の効率化
・経営の関心事項に関する社外取締役への情報提供と執行側との対話・議論の充実

・四半期決算の審議とより連動するかたちで業務執行状況を報告・本部長・統括部長等による事前説明の実施
・当日説明を簡略化し、審議に集中する運営へ移行
・経営上の関心事項に対する意見交換会を開催
・社外取締役間のコミュニ
ケーションの場を設定
・戦略・ガバナンス等に関する情報共有を実施

質・量ともに適切である

社外取締役に対するよりタイ
ムリーな情報共有や事業所視察の機会のさらなる充実

審議項目がある程度厳選され、各議案についてしっかり議論できている

中期経営計画の進捗状況
や次期計画の方向性について情報共有・意見交換す
る機会のさらなる充実

・事前説明の充実により、取締役会の審議の質が向上
・当日の説明もポイントが絞られている

取締役会における議論のさらなる活性化・指名・報酬決定プロセスの客観性・透明性が向上
・三委員会とも良好にその機能を発揮している委員会と取締役会の連携の維持・強化

委
員
会

取締役会

指名委員会

監査委員会

報酬委員会

在任期間

メンバー構成メンバー構成メンバー構成平均在任期間社外取締役比率社外取締役比率社外取締役比率％（3 名 /4 名）％（3 名 /5 名）％（3 名 /4 名）

出席率（2021 年度）

出席率（2021 年度）

出席率（2021 年度）

出席率（2021 年度）％（10回開催）％（7回開催）％（6回開催）％（5回開催）

3.2

年■0〜4 年■5〜9年■10 年以上

8名
3名
0名

100

71

Honda Report 2022

75

100

60

100

（2021年 4月から6月における監査等委員会の開催実績：計4回・出席率 100 ％）

75

100

役員報酬制度

中長期の業績と連動した役員報酬制度
当社の役員報酬制度は、企業価値の継続的な向上を可能とするよう、短期のみでなく中長期的な業績向上への貢
献意欲を高める目的で設計され、職務執行の対価として毎提出会社の役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別総額および対象となる役員の員数
指名委員会等設置会社移行前（2021年4月から2021年6月まで）

月固定額を支給する月度報酬と、当該事業年度の業績に役員区分連動した STI（Short Term Incentive）および中長期の業績と連動した LTI（Long Term Incentive）によって構成されています。
月度報酬は、報酬委員会で決議された報酬基準に基づいて毎月固定額を支給しています。

STIは、各事業年度の業績を勘案して、報酬委員会の決議によって決定し、支給しています。

LTIは、持続的な成長に向けた健全なインセンティブとして機能するよう、報酬委員会で決議された基準および手続きに基づいて中長期の業績と連動して自社株式および金銭を支給しています。
執行役を兼務する取締役および執行役の報酬は、月度報
酬、STI およびLTIによって構成され、報酬委員会によって決議された報酬基準に基づいて構成比率を定めています。構
成比率は、役位ごとの経営責任の重さに応じて変動報酬の比率を高めています。
社外取締役その他執行役を兼務しない取締役の報酬は、報酬等の種類別の総額（百万円）
固定
報酬

STI

LTI

対象
となる
役員の
員数（名）

業績連動報酬

取締役（監査等委員を除く）（社外取締役を除く）

139

113

-

26

6

社外取締役
（監査等委員を除く）

8

8

-

-

2

取締役
（監査等委員）（社外取締役を除く）

36

36

-

-

2

社外取締役
（監査等委員）

12

12

-

-

3

（合計）

195

169

-

26

13

●当社は2021年6月23日開催の第97回定時株主総会の決議により監査等委員会設置会社から指名委員会等設置会社に移行しました。上記は当社が指名委員会等設置会社に移行する前に在籍した各役員区分の報酬および合計人数です。
●役員報酬限度額は、取締役（監査等委員を除く）分年額1,160百万円以内、取締役（監査等委員）分
年額270百万円以内です。
●上記については、当事業年度において、当社が当社役員に対して支給した報酬等の金額を記載しており、2021年6月23日開催の第97回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役（監査等委員を除く）2名、社外取締役（監査等委員を除く）1名および社外取締役（監査等委員）2名に対する支給額を含んでいます。
●取締役（監査等委員を除く）のSTIは、前述の取締役（監査等委員を除く）分役員報酬限度額に含まれており、2022年5月17日開催の報酬委員会にて決議された支給金額を記載しています。
●LTIの総額は、役員報酬BIP（Board Incentive Plan）信託に関して当事業年度中に付与した株式
交付ポイントに係る費用計上額であり、非金銭報酬等に該当します。

指名委員会等設置会社移行後（2021年7月から2022年3月まで）

月度報酬のみで構成されています。

役員区分

LTIの対象とならない取締役および執行役においても、自社株式の保有を通じて株主目線に立った経営を実現し、会

報酬等
の
総額
（百万円）

報酬等
の
総額
（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
固定
報酬

STI

LTI

対象
となる
役員の
員数（名）

業績連動報酬

社の持続的成長と中長期的な企業価値の向上を促進する

取締役（社外取締役を除く）

181

181

-

-

3

ため、報酬のうち一定程度を役員持株会に拠出し、自社株

社外取締役

66

66

-

-

5

執行役

586

265

188

133

8

（合計）

833

512

188

133

16

式を取得することとしています。
取締役および執行役は、LTIとして取得した自社株式および役員持株会を通じて取得した自社株式を、在任期間に加えて退任後１年間は継続して保有することとしています。

●上記の取締役には執行役を兼務する取締役3名は含まれていません。
●執行役のSTIは、
2022年5月17日開催の報酬委員会にて決議された支給金額を記載しています。
●LTIの総額は、
役員報酬BIP（Board Incentive Plan）信託に関して当事業年度中に付与した株式交付ポイントに係る費用計上額であり、非金銭報酬等に該当します。

監査報酬

独立性を保つため、事前同意をもとに監査報酬を決定
当社は、有限責任あずさ監査法人による会社法、金融商品取引

当社の監査公認会計士などに対する監査報酬の決定にあたっ

法および米国証券取引法に基づく会計監査を受けています。有限ては、会計監査人と協議のうえ、当社の規模・特性、監査日程など

責任あずさ監査法人においては、会計監査業務を執行した公認の諸要素を勘案しています。
また、当社は、会計監査人の独立性

会計士 3 名（知野雅彦、神塚勲および鎌田健志）とその他補助者を保つため、監査報酬については、監査委員会による事前同意を72 名（公認会計士 26 名、その他 46 名）の計 75 名が監査業務に従得ることとしています。

事しました。
Honda Report 2022

72

Honda Report 2022

ガバナンス

第4章

価値創造を支える取り組み〜コンプライアンス〜

コンプライアンス委員会

取締役会・経営会議と連携した、
コンプライアンス委員会
グループのコンプライアンス向上を目的に、取締役会がHondaは、

コンプライアンス体制

委嘱したコンプライアンスオフィサーを委員長とし、コンプライアンスオ

取締役会

フィサーならびに経営会議により指名された執行役その他業務執行

経営会議
委託

責任者で構成する「コンプライアンス委員会」を設置しています。同委
員会は、コンプライアンス方針の策定・変更を含む内部統制システム
上の重要施策の決定、内部統制システムの整備・運用状況の確認、「企業倫理改善提案窓口」の適切な運営の監督およびコンプライア

コンプライアンス委員会
コンプライアンスオフィサー（委員長）

ンスに関する重要案件が発生した場合の再発防止策の決定などを経営会議により指名された執行役
その他業務執行責任者

行っています。
なお、
コンプライアンスに関するとくに重要度の高い案件が発生した場合には、その内容に応じて経営会議または取締役会での審議または報告が行われることとなっています。
コンプライアンス委員会は2021年度に4回（定期委員会4回）開催
され、内部統制システムの整備・運用状況、企業倫理改善提案窓口の運用状況などが報告されました。
なお、2021年度において、重大なとくに重要度の高い案件が発生した場合、審議または報告●コンプライアンス方針の策定・変更を含む内部統制システム上の重要施策の決定●内部統制システムの整備・運用状況の確認●「企業倫理改善提案窓口」の適切な運用の監督●コンプライアンスに関する重要案件が発生した場合の再発防止策の決定

法令違反の発生はありませんでした。

Honda 行動規 範

従業員が実践すべき誠実な行動を、
グループ全体で共有
お客様や社会からの信頼を得て持続的に成長していくためには、を従業員一人ひとりに浸透させていくことを目「Honda行動規範」

法令を遵守することはもちろん、誠実で倫理的な行動を実践していく

的に、
リーフレットの配布やポスターの掲示、社内報の発行、啓発動必要があります。

画の配信、イントラネット上で事例解説等の紹介を行うとともに、研修

こうした認識のもと、Hondaは、世界中のHondaで働く人々が実を実施するなどの周知活動を行っています。
これら周知活動の状況

践すべき誠実な行動をまとめた「Honda行動規範」を制定し、国内については、定期的に当社の各部門および子会社において確認のう

外の子会社を含むグループ全体で共有しています。

えコンプライアンス委員会に報告されます。

Honda行動規範

73

Honda Report 2022

社内報

企業倫理改善 提 案窓口

国内外の子会社・取引先から、提案・相談を受け付ける
Hondaは、企業倫理問題の改善を図る仕組みとして「企業倫理改また窓口の社内認知度向上に向け、
イントラネットへの案内掲載、

善提案窓口」を設けています。本窓口では、職場で法令違反や社内周知用カードの配布（全役職員を対象とし期間従業員・派遣労働者規則などに反する行為が生じた場合、何らかの理由で上司に相談がなどを含む）、各職場での周知用ポスターの掲示などを行っていましづらいなど職場内での改善や解決が難しいものについて、公平かす。
これらのツールには通報者の保護を明記しています。
このほか、全つ中立な立場で提案（相談などを含む）を受け付けています。

従業員を対象に年に一度行う「従業員活性度測定」で窓口の認知

さらに、明確な法令違反や社内規則違反があった場合のほか、疑わしい行為があった場合の相談および社内規則の内容に関しての問いあわせなども受け付けており、事実関係の確認を行っています。
提案は、eメール、手紙、電話、FAXが活用でき、当社だけでなく国内外のすべての子会社およびお取引先から受け付けています。提案者

状況を定点観測し、認知率が低い部門にはさらなる周知強化を図っています。

「企業倫理改善提案窓口」（社外窓口を含む）への提案・相談
（件数）

500

については、不利益な取り扱いがないよう保護を図るとともに、匿名400での提案も受け付けています。

300

また、
より提案しやすい環境を整えるため、外部の弁護士事務所に200

よる窓口も設置するとともに、海外各地域には地域の提案窓口を設100置しているほか、独自の提案窓口を設置している子会社もあります。

0「企業倫理改善提案窓口」（社外窓口を含む）への提2021年度、案・相談は358 件（当社に関するもの 158 件、子会社に関するもの
その他19件）でした。
181件、当社に関するもの

386

2017年

445

2018 年

子会社に関するもの

その他

429

2019 年

350

358

2020 年

2021年

窓口に提案された案件を調査した結果、懲戒処分となった件数（件数）

窓口に提案された案件を調査した結果、懲戒処分となった件数

20

は、2021年度では当社に関する案件で4件、子会社に関する案件で1513件あり、そのうち当社に関する案件における懲戒解雇処分はあり10ませんでした。
なお、当社グループの贈賄防止方針に違反していると5いう内容の提案はありませんでした。

0

当社に関するもの
懲戒解
雇処分

1

13

8

2017年

子会社に関するもの
懲戒解
雇処分

1

懲戒解
雇処分

1

17

11
5

2018 年

2019 年

2020 年

2021年

贈収 賄防止の取り組み

政治や行政と健全な関係を保つことを周知
Hondaは、贈収賄行為を禁止しています。

防止方針」と、具体的な遵守・禁止事項を定めた「Honda贈収賄防「自立し「Honda行動規範」において、法令遵守を定めるとともに、止ガイドライン」も策定し、従業員向けのイントラネット上に掲示するとた私企業として、政治（政治団体・政治家）や行政（官公庁・その職ともに関連する啓発コンテンツを掲載しています。

員）と健全な関係を保ち」「法令や社内規則に従い、政治や行政と健これらの方針やガイドラインなどをはじめとする贈収賄
Hondaは、全に接するとともに、政治家や公務員に対して法令や社内規則で禁防止に関する知識を、海外赴任者向け研修および新認定管理職向止されている金銭・物品や接待などの利益の提供を行いません」と定

け研修に取り入れて啓発するとともに、本田技研工業株式会社のめています。
また、「お取引先との間で社会通念を超えて、金銭・物品

全従業員に対して職位に応じた内容の動画研修を実施しています。

や接待などの利益を受領したり提供したりしません」と定めています。

なお、子会社においても、各社の状況に応じた研修プログラムを整備

上記に加えて、贈収賄に関する基本方針を定めた「Honda贈収賄

し、啓発に取り組んでいます。

Honda Report 2022

74

第4章

Honda Report 2022

ガバナンス

価値創造を支える取り組み〜リスクマネジメント〜

リスクマネジメント体制

各組織で自立したリスクマネジメント体制を構築
Hondaは、グループ子会社までを適用範囲として含む「 Honda

自立したリスクマネジメント体制を構築することで、自らの責任におグローバルリスクマネジメント規程」を制定しています。
この規程は、

いてリスクマネジメント活動を推進しています。主な取り組みとして、

Hondaフィロソフィーに基づく企業の持続的成長や経営の安定化を

Hondaのリスクを全社横断的な観点で議論・モニタリングを行う「リ図ることを目的とし、グローバルレベルで事業に影響のあるすべてのスクマネジメント委員会」を設置しています。
この全社レベルでの取リスクを対象としています。活動の推進にあたっては、取締役会で選り組みと並行して、各組織では共通の手法を用いてリスクを特定・評出された全社リスクマネジメントオフィサーが中心となって、その仕価・対応する「リスクアセスメント活動」を全社的に行っています。
ま組みづくりや定着に向けたフォローを実施しています。
また、各組織た、危機が発生した際には、影響度に応じて「グローバル危機対策本

は、規程の基本方針に基づいて、
リスクマネジメント事務局を設置し、

部」
を設置し、
危機対応にあたっています。

リスクアセスメント活動

事業を取り巻く潜在リスクを予見し、事前に対応を行う
リスクアセスメント取り組み図経営者のリスク認識
社内外リスクトレンド

Hondaでは、各事業本部・地域本部・統括部でリスクアセスメント
経営
営会
会議
議
経

活動を展開しています。
この活動は、事業を取り巻く潜在リスクを予リスクマネジメント委員会

見し、事前に対応を行うことでリスクを極小化することが目的です。各

全 社 重 点リスク

グループ共通のリスク項目、評価基準に基づきリス
部門では年1回、

リスクマネジメント委員会での議論・判断

ク評価を行い「部門重点リスク」を特定しています。各本部・統括部

各事業本部

各地域本部

各統括部

では、各部門のリスク評価結果をベースに議論を重ね、本部リスクマ

本部重点リスク

本部
重点リスク

統括部
重点リスク

ネジメントオフィサーの判断のもと「本部重点リスク」を特定し対応を

本部リスクマネジメントオフィサー判断

リスク対応

リスク対応

・
・
・

重点リスク特定部門重点リスク
リスク特定・評価

部門重点リスク
重点リスク特定部門

リスク特定・評価部門

行っています。
また、これらの本部・統括部のリスク認識に基づく「本
部重点リスク」の状況は、
リスクマネジメント委員会に報告しており、社内外のリスクトレンドと突きあわせて「全社重点リスク」の特定、議〈リスク項目〉〈共通評価基準〉●経営リスク
●対策状況＋ ●発生頻度●環境リスク●法務リスク 等●影響度論につなげています。
こうした活動を通じ、各本部・統括部内でのリス
クマネジメント活動を定着させ、グループ全体のリスク低減を図るとともに、従業員一人ひとりのリスク意識向上につなげていきます。

全社重点リスク

全社重点リスクを特定し、主管部門で対応
2021年度も全社重点リスクを特定しており、特定した全社重点リスクは、主管部門
を中心に対応を行うとともに、その進捗状況はリスクマ
ネジメント委員会の場で確認、議論を行っています。

全社重点リスク項目

感染症のパンデミック発生による事業影響、従業員の健康/生活への影響

地域リスク

各国の現地法令・制度・商習慣の変化等による事業影響（個人情報保護規則、
経済安全保障政策など）

購買・調達リスク

Honda Report 2022

取引先からの部品供給を受けられない場合、原材料および部品の価格が上昇した場合等による生産活動の停滞や遅延

情報セキュリティリスク

サイバー攻撃等による重要な業務・サービスの停止および、
情報資産の漏えい

環境に関わるリスク

各国の気候変動に関する規制および燃費・排出規制の見直しにともなう対応費用の発生等の影響

知的財産リスク

または、他社への高額賠償金やライセンス料の支払いによる事業影響
Hondaの知的財産権が侵害される、

自然災害等リスク

自然災害（地震、水害等）での事業活動停止による生産・研究・販売等への影響

金融経済リスク
ブランドイメージに関するリスク

75

リスク観点

感染症リスク

経済悪化による市場規模の縮小、為替変動による事業影響
ブランドイメージの棄損にともなう事業影響危機対応

危機の兆候を監視・報告し、迅速に対応
Hondaでは、危機の兆候を監視・報告するリスクセンシング活動を直近の危機対応事例では、新型コロナウイルスへの対応として、行い、Hondaに影響を及ぼす可能性のある危機情報を広く収集す

Hondaでもグローバル危機対策本部を立ち上げ、全社横断的な対るとともに、危機が顕在化した場合に備えた情報連携体制を構築し応の推進および、その対応ノウハウの振り返りを行うことで、機能強ています。

化を図っています。

また、危機発生時には、危機の影響に応じてグローバル危機対策本部

各国で社会経済活動の維持と感染対策の両立が進みつつあるもを立ち上げ、事態の拡大防止と早期収束を図る体制を整備しています。

のの、新型コロナウイルス感染症の収束時期は、不透明な状況が続

Hondaのグローバル危機対策本部の活動では、過去に経験した危機事いています。今後もウイルスの変異株発生や各国での感染拡大の動象等への取り組みを踏まえて、機能強化に努めています。
まずは、
情報共

向を注視し、
お客様・従業員の安全確保を最優先に、感染拡大防止

有・活動の議論の場として、
危機対応の要となる班長を招集した班長会に取り組んだうえで、事業活動を継続していきます。

議を日常から開催しています。
この会議を通じて、活動のレベルアップを

また、
いまなお、全世界的に影響が顕在化している半導体部品の図るとともに、危機発生時に効果的な連携を行うための風土醸成に取り供給課題については、Hondaにおいても影響を最小化するために全組んでいます。
次に、
危機対応活動の検証として危機対策本部訓練を定社横断的な対応を推進しています。

期的に開催しています。
これまで、首都直下地震や南海トラフ地震を想定した訓練を開催し、複数拠点にまたがって危機対応を行うケースや、
危グローバル危機対策本部体制図
グローバル危 機 対 策 本 部 長機対応における基本行動の再確認（各班の連携確認）を行いました。

全社リスクマネジメントオフィサー

事務局長

防災訓練においても、人命の安全確保、安否確認に加え、BCPのリスクマネージャー

観点から、ビジネスに対する影響の早期把握を目的とした情報連携訓練に、継続して取り組んでいます。

操業
対応班

従業員
対応班

資金
対応班

被災地域
対応班

広報
対応班

関係部門

情報管理

グループ全体で、機密情報や個人情報などの情報資産を保護
Hondaは、機密情報や個人情報などの情報資産を保護することを目て発生する情報を安全に取り扱うための活動を推進しています。

的に、グループ子会社までを適用範囲とした「Global Confidentiality

また日々、巧妙化・複雑化しているサイバー攻撃に対しては、情報「Global IT Security Policy（GITSP）」
を制定し、組織
Policy（GCP）」

セキュリティの継続的な強化活動に加え、日々モニタリングを行いな的な対応体制、機密情報や個人情報を取り扱うにあたっての遵守事

がら、対処が必要な事象に対しては即座に対応できる体制を整備し項、
情報システムやネットワークにおけるセキュリティ基準、
情報漏えい

ています。

発生時のレポートラインなどを規定しています。
これらポリシーを効果的に運用するとともに、情報流などの変化にグローバル情報管理体制図
グローバル機 密 委 員 会

対してタイムリーに対応するために人事・コーポレートガバナンス統
括部長を委員長とした「グローバル機密委員会」を設置しています。
グローバル機密委員会ではグローバル共通の中期方針および年度の活動計画を決定し、その計画に基づき「各地域機密委員会」が中心となって、個人情報を含む機密情報など、Hondaの事業活動におい（委員長：人事・コーポレートガバナンス統括部長）
地域
機密委員会

日本

北米

事業所 /
現地法人
機密委員会

事業所

子会社

南米

欧州・
アフリカ中東

アジア・
大洋州

中国

現地法人

Honda Report 2022

76

Honda Report 2022

ガバナンス

第4章

価値創造を支える取り組み〜社外取締役メッセージ〜

各委員会を率いる社外取締役に、
ガバナンスの実効性やHondaの強み、各委員会の取り組みなどについてうかがいました。
指名委員会委員長

社外取締役

國分 文也
Hondaの進化を見届けたい。挑戦的な経営に期待する
わたしがHondaの社外取締役に就くことを決めた理由は、個人的
わたしは若い頃HondaにHondaという会社に興味があったからです。
のクルマに衝撃を受けた一人です。その後、時代を経て「最近のHondaは普通の会社になりかけているのでは」と感じた時期もありましたが、新しい体制のもと、経営の強いリーダーシップで、EV（電気自自前技術主義から積動車）
・FCV（燃料電池自動車）シフトを決断し、極的な社外連携にも乗り出そうとしています。
「ここから先が面白そう

Hondaを担うリーダー像を明確にしていく
成長する企業にふさわしいリーダーの存在は不可欠です。実行力
だけでなく、時代に合わせてブレーキとアクセルを適切に操作できるリーダーが求められます。指名委員会では、リーダーの条件を明確にする議論を重ねています。
その条件に合致する人物であれば、長期的にリーダーを務めていただく判断もあるかと思います。変革を実行し、新規事業を育てていくにはリーダーシップに継続性を持たせることも必要です。
といわれる価値観のなかには、創業者の起業家精「Hondaらしさ」
神が根付いています。
しかし、「第二の創業」というからには、自分たちで新たなHondaらしさを生み出していく挑戦も不可欠です。社外取締役として、
これからのHondaが実行する健全なリスクへの挑戦を後押ししていきたいと考えています。

だ」という、さらなる成長への期待をおおいに感じているところです。

「掛けあわせ」の経営で、爆発的な成長を生み出せる

Hondaは二輪、四輪、パワープロダクツ、航空と、事業を確立してきましたが、事業の枠を超えてアセットを掛けあわせることで爆発的な成長が期待できます。
クルマから宇宙までこれだけ豊富なアセットを有する企業は少なく、
ポテンシャルの高さは抜きんでています。
その起爆剤となり得るのが、これからのHondaが仕掛ける知的な戦いです。
ここで外してはならないのは、ミレニアル世代、Z世代の取り込みと、「マーケットイン」の発想でユーザーが本当に求める製品をつくり出すことです。
従来型の「選択と集中」の経営ではなく、「掛けあわせ」による経営を通じて、Hondaはいままでとまったく異なる次元のステージへ成長できると思います。

監査委員会委員長

社外取締役

小川 陽一郎社内外に「共感」
を広げる力強いリーダーシップを三部社長が宣言した EV・FCV 化を軸とする「第二の創業」で、

Hondaの進む方向性は明確に示されました。次なる課題はその道筋です。巨大な組織と事業を継続しながら、新たなものを生み出していくには、ときには経済面のマイナスや痛みを生じる決断も覚悟しなけ
ればなりません。目標に向けてマイルストーンをどう定め、どう突き進んでいくか。
ブレのない力強いリーダーシップが求められています。
そのカギとなるのは「共感」です。世の中に役立つ技術を生み出していくことがHonda 従業員の矜持であり、成長エネルギーの源泉です。
改革のスピードは必須ですが、経営陣の独りよがりになってはいけない。従業員の納得を得るプロセスをしっかり踏んで、内側から意識改
革や行動変容を起こしていくことが肝要です。

77

Honda Report 2022

報酬委員会委員長

社外取締役

東 和浩
「夢を正直に語れる企業」であり続けるために「Hondaの製品には魂が入っている」。
そう語られる企業は、数少ないと思います。自動車産業は変革期に突入していますが、独創的な技術開発を得意とするHondaにとってチャンスです。2022 年度
は事業開発本部が発足し、新しいクルマづくりを加速させています。
多様なモビリティを育ててきたHondaですから、
わたしたち社外取締とワクワクする局面がたびたびあ役も「次は何を生み出すのだろう?」
これからも「夢ります。Hondaに関わる株主・顧客・従業員に対して、を正直に語れる企業」であるために、いますべきことを議論するとともに、執行側が迅速に行動するために必要な権限の委譲とモニタリン
グを行うのが取締役会であり、執行側の背中を押すのが社外取締役の役割だと考えています。

早く行動し、
失敗しても次の挑戦や改善へつなげる

スピード感ある改革を変革期にあるHondaに必要なのは、多様性と柔軟性です。企業においては既存事業をベースに組織が形成されますが、変革期には組織を柔軟に再編し、人材や技術の多様性を広げることが重要です。
幸いHondaでは、創業者の築いた「 Hondaフィロソフィー」が従業員に浸透しています。
カーボンニュートラル・安全・サステナビリティといった社会的要請は、むしろHondaが率先して取り組んできた領域
であり、その大義のもとに一致団結しやすい企業風土が醸成されて敗しても、次の挑戦や改善に向けて取り組んでいくスピード感と実行
力は、
これからのHondaが強化していくべき部分です。

未来志向の従業員を評価する報酬制度の確立へ
おおいに夢を語って
Hondaの経営に携わるリーダー一人ひとりに、もらうためにも、昨年度発足した報酬委員会では、リーダーの貢献を多角的に評価する報酬制度の確立に向け、徹底した議論を行っています。昨年度はとりわけ、長期インセンティブの比重を高めた新たな報酬体系の導入に取り組みました。
それが今後、Hondaの企業価値を高める原動力となるはずです。
企業経営において、他社と違うことは利益の源泉です。Hondaには、航空や宇宙など、
まだ財務価値になっていない、
いわゆる「 未財務価値」が新しい種としてたくさんあります。
それらをステークホ
ルダーに適正に理解してもらいながらビジネスに育て上げていく。

Hondaが世界市場で圧倒的存在感を持ち続けるために、そんな環います。ただし、変革はスピードが不可欠です。早く行動し、たとえ失境と発信力を高めていければと考えています。

Hondaを中心としたエコシステムを構築する「人間尊重」を軸にした正しいガバナンスを求める

さらには、
この「共感」を社内にとどめず、
ステークホルダーや協業

監査委員会では、経営の健全性および効率性の向上といった観点とする異業種にまで及ぼしていくべきです。
そうすることでHondaは、から、
内部統制領域および組織再編を含めた事業領域について、監査

てつもないパワーを集結できるはずです。Hondaの強みは「独創性」

を行っています。
その対象は、執行側の権限と責任を明確にしたガバにありますが、変化のスピードが速い現代、技術力など自らのリソー

ナンスや、サプライチェーンを含めた児童労働や強制労働などの人権スだけに固執していると変革が失速しかねません。技術や投資人材問題、人材育成、
コンプライアンスといった、「ESG経営」にまでおよびを外から積極的に取り入れて、Hondaを中心としたエコシステムをます。
Hondaが指名委員会等設置会社へ移行したのは、正しく確実に構築していくことが不可欠です。
すでにソニーとの協業や、GMとの提改革を進めていく強い意思表示だと我々は受け止めています。
経営やその歩は着実に携が結ばれ、ESG債（グリーンボンド）発行が始まり、事業における核となるのは、
Hondaフィロソフィーの「人間尊重」です。

進みつつあります。

ここから目をそらさず、正しいことを正しく実行していくことで、Honda
はさらに飛躍的な成長を遂げるものと、
わたしは確信しています。

Honda Report 2022

78

Honda Report 2022

ガバナンス

第4章

価値創造を支える取り組み〜役員紹介〜

取締役・執行役（2022年6月22日現在）
取締役会長

倉石 誠司

●取締役会議長

取締役 代表執行役社長

三部 敏宏●最高経営責任者

取締役 代表執行役副社長

竹内 弘平●最高財務責任者●リスクマネジメント
オフィサー

取締役 執行役専務

青山 真二●事業開発本部長●四輪事業本部長●コーポレートブランド
オフィサー

取締役

鈴木 麻子

取締役

鈴木 雅文

79

Honda Report 2022

1982年 4月 当社入社
2011年 6月 同 執行役員
2013年 11月 本田技研科技（中国）有限公司総経理
2014年 4月 当社常務執行役員
2016年 4月 同 専務執行役員
2016年 6月 同 代表取締役副社長 執行役員
2016年 6月 同 リスクマネジメントオフィサー
2016年 6月 同 コーポレートブランドオフィサー
2017年 4月 同 最高執行責任者

2017年
2017年
2019年
2019年
2021年
2021年
2022年
2022年

4月 同 戦略・事業・地域担当
6月 同 代表取締役副社長
4月 同 戦略・事業・地域担当取締役
4月 同 四輪事業本部長
6月 同 取締役 代表執行役副社長
6月 同 報酬委員
4月 同 取締役会長（現在）4月 同 取締役会議長（現在）

1987年
2012年
2014年
2014年
2014年

4月 当社入社
4月（株）本田技術研究所常務執行役員
4月 当社執行役員
4月 同 四輪事業本部パワートレイン事業統括
4月 同 四輪事業本部生産統括部

2019年
2020年
2020年

4月 当社知的財産・標準化担当
4月 同 専務執行役員
4月 同 ものづくり担当（研究開発、生産、

2015年

4月 同 四輪事業本部

2015年

4月 同 四輪事業本部生産統括部

2016年
2018年
2018年
2019年

4月（株）本田技術研究所取締役専務執行役員
4月 当社常務執行役員
4月（株）本田技術研究所取締役副社長
4月 同 代表取締役社長

2021年
2021年
2021年
2021年

1982年
2011年
2013年
2013年
2015年
2016年
2016年
2017年

4月 当社入社
4月 同 執行役員
4月 同 事業管理本部長
6月 同 取締役 執行役員
4月 同 取締役 常務執行役員
4月 同 取締役 専務執行役員
4月 同 安全運転普及本部長
4月 同 財務・管理担当（経理、財務、人事、

2019年

2017年

6月 同 専務取締役

1986年
2012年
2013年
2013年
2017年
2017年

4月 当社入社
4月 同 執行役員
4月 同 二輪事業本部長
6月 同 取締役 執行役員
4月 同 アジア・大洋州本部長
4月 アジアホンダモーターカンパニー・

2017年
2018年
2018年
2018年

6月 当社執行役員（取締役を退任）
4月 同 常務執行役員
4月 同 北米地域本部副本部長
4月 ホンダノースアメリカ・インコーポレーテッド

1987年
2014年
2016年
2018年
2019年

4月 当社入社
4月 東風本田汽車有限公司総経理
4月 当社執行役員
4月 同 日本本部副本部長
4月 同 人事・コーポレートガバナンス本部長

2020年
2021年
2021年

4月 同 執行職
6月 同 取締役（現在）6月 同 常勤監査委員（現在）

1987年
2012年

4月 当社入社
4月 同 欧州地域・ＣＩＳ中近東アフリカ本部

2021年
2021年

6月 同 取締役（現在）6月 同 常勤監査委員（現在）

2013年
2017年

4月 同 事業管理本部経理部長
6月 同 取締役（常勤監査等委員）

パワートレイン生産企画統括部長
パワートレイン・駆動系事業統括
駆動系統括部長

コーポレートガバナンス、ＩＴ）

リミテッド取締役社長

2020年
2020年
2020年

2019年
2020年

4月 同 財務・管理担当取締役（経理、財務、人事、コーポレートガバナンス、IT）
4月 同 コンプライアンスオフィサー
4月 同 財務・管理担当取締役（経理、財務、

2021年
2021年
2022年
2022年
2022年

4月 同 最高財務責任者（現在）6月 同 取締役 執行役専務
4月 同 取締役 代表執行役副社長（現在）4月 同 報酬委員（現在）4月 同 リスクマネジメントオフィサー（現在）人事、コーポレートガバナンス）

2018年 11月 アメリカンホンダモーターカンパニー・
2019年
2019年
2019年

2021年
2021年
取締役上級副社長 最高執行責任者
2022年
2018年 4月 アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポ 2022年
レーテッド取締役上級副社長 最高執行責任者 2022年
2018年 11月 ホンダノースアメリカ・インコーポレーテッド 2022年
取締役社長 最高執行責任者
2022年

地域事業企画室長

購買、品質、パーツ、サービス、知的財
産、標準化、
IT）
4月 同 リスクマネジメントオフィサー
6月 同 専務取締役
6月 同 ものづくり担当取締役（研究開発、生産、購買、品質、パーツ、サービス、知的財産、標準化、IT）
4月 同 代表取締役社長
4月 同 最高経営責任者（現在）6月 同 取締役 代表執行役社長（現在）6月 同 指名委員（現在）

インコーポレーテッド取締役社長 最高執行責任者
4月 当社北米地域本部長
4月 ホンダノースアメリカ・インコーポレーテッド
取締役社長 最高経営責任者
4月 アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポレーテッド取締役社長 最高
経営責任者
7月 当社電動化担当
10月 同 執行役常務
4月 同 執行役専務
4月 同 事業開発本部長（現在）4月 同 コーポレートブランドオフィサー（現在）6月 同 四輪事業本部長（現在）6月 同 取締役 執行役専務（現在）

取締役

酒井 邦彦

取締役

國分 文也

取締役

小川 陽一郎

1979年
2012年
2014年
2016年

6月 古河電気工業（株）社外監査役

2017年
2017年

4月 東京地方検察庁検事
2018年
6月 法務総合研究所長
7月 高松高等検察庁検事長
2019年
9月 広島高等検察庁検事長
2021年（2017年3月 退官）
2021年
4月 第一東京弁護士会登録
2021年
4月 TMI総合法律事務所顧問弁護士（現在）

1975年
2012年
2012年
2013年
2019年

4月 丸紅（株）入社
4月 同 副社長執行役員
6月 同 代表取締役副社長執行役員
4月 同 代表取締役社長
4月 同 取締役会長（現在）6月 大成建設（株）社外取締役（現在）6月 当社社外取締役（現在）（現在）
6月 同 指名委員（委員長）
6月 同 報酬委員（現在）1980年 10月 等松・青木監査法人
1984年
2013年
2013年

取締役

永田 亮子

6月 同 シニアアドバイザー（2018年10月 退任）
2018年 11月 小川陽一郎公認会計士事務所長（現在）

リクルートホールディングス
6月（株）

2021年
2021年
2021年

6月 当社社外取締役（現在）（現在）
6月 同 監査委員（委員長）
6月 同 報酬委員（現在）

2017年
2018年
2018年
2018年
2020年

6月 一般社団法人大阪銀行協会会長（2018年6月 退任）
4月（株）りそな銀行取締役会長
4月 同 代表取締役社長
4月 同 執行役員
4月（株）りそなホールディングス

2020年
2020年

4月（株）りそな銀行取締役会長（現在）6月 SOMPOホールディングス（株）

2017年
2017年

4月 りそなグループ入社
4月（株）りそなホールディングス取締役
4月 同 代表執行役副社長
4月（株）りそな銀行執行役員
4月 同 代表取締役副社長
4月 同 執行役員
4月（株）りそなホールディングス取締役
4月 同 代表執行役社長
4月（株）りそな銀行代表取締役社長
4月 同 執行役員
6月 一般社団法人大阪銀行協会会長（2014年6月 退任）
4月（株）りそな銀行取締役会長
4月 同 代表取締役社長

2021年
2021年
2021年

6月 当社社外取締役（現在）6月 同 指名委員（現在）（現在）6月 同 報酬委員（委員長）

1987年
2008年
2018年

4月 日本たばこ産業（株）入社
6月 同 執行役員
3月 同 常勤監査役（現在）

2021年
2021年

6月 当社社外取締役（現在）6月 同 監査委員（現在）

2015年

東 和浩

2018年

2020年

2015年

取締役

（現有限責任監査法人トーマツ）入社
3月 公認会計士登録
10月 有限責任監査法人トーマツ Deputy CEO
10月 トーマツ グループ（現デロイト トーマツグループ）Deputy CEO
6月 デロイトトウシュトーマツ リミテッド（英国）
アジア 太平洋地域 代表（2018年5月 退任）
7月 デロイトトーマツ グループ CEO

2019年
2020年
2021年
2021年

（現在）

6月 当社社外取締役（監査等委員）
6月 同 社外取締役（現在）6月 同 指名委員（現在）6月 同 監査委員（現在）

1982年
2011年
2011年
2011年
2012年
2012年
2013年
2013年
2013年
2013年
2013年

社外監査役（現在）取締役会長（現在）社外取締役（現在）

執行役・執行役員（2022年6月1日現在）
執行役常務

安部 典明

●日本本部長
●安全運転普及本部長●コンプライアンスオフィサー
執行役常務

大津 啓司

●（株）本田技術研究所代表取締役社長
専務執行役員

常務執行役員貝原 典也●北米地域本部長●アメリカンホンダモーターカンパニー・インコーポ
レーテッド取締役社長（最高経営責任者）
常務執行役員松川 貢●ホンダディベロップメントアンドマニュファクチュア
リングオブ アメリカ・エル・エル・シー取締役社長

水野 泰秀

常務執行役員

専務執行役員●中国本部長
●本田技研工業（中国）投資有限公司総経理●本田技研科技（中国）有限公司総経理●ソニーJV 準備室

高橋 尚男

井上 勝史

常務執行役員野村 欣滋●二輪・パワープロダクツ事業本部長
常務執行役員五十嵐 雅行●アジア・大洋州本部長●アジアホンダモーターカンパニー・リミテッド
取締役社長
常務執行役員大江 健介●四輪事業本部 生産統括部長●四輪事業本部 ものづくりセンター所長●（株）本田技術研究所取締役

Honda Report 2022

80

5

Honda Report 2022

81

第 5 章 データセクション

Honda Report 2022

Data Section
データセクション主要指標

82

10年間の主要詳細データ

83

会社概要

85

編集方針

86

主要指標

ESG情報

財務情報
売上収益

環境

（億円）

GHG排出総量の推移

150,000

153,611 158,886 149,310
131,705（t-CO2e）
3億833万3億

3億1,529万

120,000

3億312万
2億5,448万 2億5,419万

2億8,002万

2億
1億スコープ 3
その他のカテゴリー

90,000スコープ 3
カテゴリー1160,000スコープ 230,000

スコープ1

2017

2018

145,526

2019

2020

2021

※1
（換算値）

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

2021（年度）※1 2021年度（換算値）は 2020 年度までの条件を用い、自社算出。

営業利益／売上高営業利益率

社会

営業利益（左軸）2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度
連結
従業員数

215,638 219,722 218,674

211,374 204,035

女性比率

13.8%

13.9%

13.8%

14.0%

15.1%

日本におけ
る従業員
活性度※2

-

3.46

3.48

3.55

3.48

（億円）

8,712

8,335
7,263

8,000

6,336

（ %）

12

6,602

9

6,000

6

4,000

5.4

※2 6要件全24設問、5点満点の平均点（目標値: 3.50 ポイント以上）。

売上高営業利益率（右軸）

4.6

4.2

5.0

6.0
3

2,000

ガバナンス

0
2017

2018

2019

8,200

8,214

2020

2021（年度）

2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度
取締役数

14名

13名

13名

11名

11名

社外取締役
比率

35.7%

38.5%

38.5%

45.5%

45.5%

国内・海外特許保有件数
（千件）

30

25

27.2
21.3

28.0
21.6

20

研究開発支出（億円）

8,500
国内特許保有件数

25.5
18.8

海外特許保有件数

25.2
17.9

26.6
17.0

15

8,000
7,500

7,800

8,040

7,307

7,000
6,500
6,000

10

5,500

5

5,000

0
2017

2018

2019

2020

2021 （年度）

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

Honda Report 2022

82

Honda Report 2022

第 5 章 データセクション

10 年間の主要詳細データ
米国会計基準（単位：百万円）

2012

2013

¥7,948,095¥9,877,947

売上収益

営業利益

231,364

544,810

営業利益

営業利益率

2.9%

5.5%

営業利益率

税引前利益

257,403

488,891

持分法による投資利益

法人税等

135,735

178,976

税引前利益

関連会社持分利益

100,406

82,723

法人所得税費用（10,592）（25,489）

当社株主に帰属する当期純利益

211,482

367,149

親会社の所有者に帰属する当期利益

支払配当金

108,138

129,765

支払配当金

研究開発費

519,818

560,270

研究開発支出支払利息

10,37812,157

売上、利益および配当
売上高およびその他の営業収入

非支配持分損益（控除）売上、利益および配当

資産、長期債務および資本合計

当期利益

支払利息
資産、負債および資本総資産¥11,787,599¥13,635,357

長期債務

2,235,001

2,710,845

当社株主に帰属する株主資本4,398,249

5,043,500

資本的支出（オペレーティング・リース除く）

424,413

630,408

有形固定資産の取得

減価償却費（オペレーティング・リース除く）

345,105

335,536

減価償却費

営業活動によるキャッシュフロー

761,538

800,744

営業活動によるキャッシュフロー

投資活動によるキャッシュフロー（673,069）

財務活動によるキャッシュフロー（68,230）

総資産
資金調達に係る債務（非流動負債）
親会社の所有者に帰属する持分（1,069,756） 投資活動によるキャッシュフロー

119,567

財務活動によるキャッシュフロー

米国会計基準（単位：円）

1株当たり

1株当たり

当社株主に帰属する当期純利益

当期利益（親会社の所有者に帰属）

基本的¥117.34¥203.71

基本的希薄化後

117.34203.71

希薄化後

配当金
当社株主に帰属する株主資本60762,440.35

2,798.37

配当金
親会社の所有者に帰属する持分（単位：百万円）

売上推移

売上推移

売上高※
日本
海外
合計

売上収益※
¥1,517,927¥1,652,995

19%

17%

6,430,168

8,224,952

81%

83%

¥7,948,095¥9,877,947

100%

100%

日本
海外
合計

（単位：千台）

売上台数

売上台数

二輪事業

15,061

15,494

四輪事業

3,108

4,014

四輪事業

ライフクリエーション事業

5,819

6,071

ライフクリエーション事業

187,094

190,338

期末

¥82

¥94

期末

期中平均

79

83

期中平均

従業員数（単位：名）
為替レート（対米ドル）（単位：円）※ 地域区分は、外部顧客の所在地に基づいています。

83

Honda Report 2022

二輪事業

従業員数（単位：名）
為替レート（対米ドル）（単位：円）

3月31日に終了した各年度

IFRS（単位：百万円）

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

¥12,506,091¥13,328,099¥14,601,151¥13,999,200¥15,361,146¥15,888,617¥14,931,009¥13,170,519¥14,552,696

823,864

670,603503,376

840,711

833,558

726,370

633,637

660,208

871,232

6.6%

5.0%

3.4%

6.0%

5.4%

4.6%

4.2%

5.0%

6.0%

130,916

96,097126,001

164,793247,643

228,827

164,203272,734

202,512

933,903806,237

635,450

1,006,986

1,114,973

979,375

789,918

914,053

1,070,190

267,992

245,139

229,092

327,592（13,666）

303,089

279,986

218,609309,489

665,911561,098

406,358

679,394

1,128,639

676,286

509,932

695,444760,701

624,703509,435

344,531

616,569

1,059,337

610,316455,746

657,425

707,067

142,381

158,601

158,601

162,205

174,221

194,271

196,795

145,090

188,402625,698

670,331

719,810

659,918

730,734

820,037

821,478780,065

804,025

12,80318,194

18,146

12,471

12,97013,217

24,68913,877

16,867¥16,048,438¥18,425,837¥18,229,294¥18,958,123¥19,349,164¥20,419,122¥20,461,465¥21,921,030¥23,973,153

3,224,512

3,926,276

3,736,628

4,022,190

3,881,749

4,142,338

4,221,229

4,715,361

4,984,252

6,335,534

7,108,627

6,761,433

7,295,296

7,933,538

8,267,720

8,012,259

9,082,306

10,472,824

803,231703,920

687,306

588,360

484,778

466,657

455,169

390,081366,829

419,022451,052

486,410484,133

513,455

499,036

470,320

428,063438,269

449,108

1,020,404

1,390,995

885,073

987,671775,988979,415

1,072,379

1,679,622（921,023）（840,496）（875,077）（650,618）（615,113）（577,555）（619,481）（ 796,881）（376,056）

355,458

12,488（95,299）

115,423（174,334）

22,924（87,411）（ 283,980）（615,718）

IFRS（単位：円）¥346.62¥282.66¥191.16¥342.10¥590.79¥345.99¥260.13¥380.75¥411.09346.62282.66191.16342.10590.79345.99260.13380.75411.09

82

88

88

92

100

111

112

110

120

3,515.27

3,944.23

3,751.59

4,047.81

4,461.36

4,698.74

4,640.46

5,260.06

6,122.31（単位：百万円）¥1,943,649¥1,920,114¥1,800,439¥1,754,167¥1,799,772¥1,919,130¥2,042,891¥1,985,945¥1,849,268

15%

14%

12%

13%

12%

13%

13%

14%

13%

10,585,977

11,527,660

12,846,984

12,199,428

13,442,016

13,845,726

12,945,064

11,321,251

12,609,047

85%

86%

88%

87%

88%

87%

87%

86%

87%

¥12,506,091¥13,328,099¥14,601,151¥13,999,200¥15,361,146¥15,888,617¥14,931,009¥13,170,519¥14,552,696

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%
（単位：千台）17,00817,592

17,055

17,661

19,554

20,23819,34015,132

17,027

4,340

4,367

4,743

5,028

5,199

5,323

4,790

4,546

4,074

6,018

5,983

5,965

6,121

6,262

6,301

5,701

5,623

6,200

199,368

204,730

208,399

211,915

215,638

219,722

218,674

211,374

204,035

¥103

¥120

¥113

¥112

¥106

¥111

¥109

¥111

¥122

100

110

120

108

111

111

109

106

112

Honda Report 2022

84

Honda Report 2022

第 5 章 データセクション

会社概要
会社概要（2022年3月31日現在）
会社名

本田技研工業株式会社

従業員数

連結204,035名/単独36,111名

本社所在地

東京都港区南青山2-1-1

連結子会社

339社

設立

1948年9月

持分法適用会社

67社

資本金

860億円

株式情報
上場証券会社

株式の状況（2022年3月31日現在）
国内：東京証券取引所

発行可能株式総数

7,086,000,000株

海外：ニューヨーク証券取引所

発行済株式総数

1,811,428,430株

証券コード

7267

単元株式数

100株

株主名簿管理人

東京都千代田区丸の内一丁目４番５号
三菱UFJ信託銀行株式会社

個人・その他

8.5％

金融機関

37.1％

証券会社

2.7％

その他国内法人

6.5％

外国人

39.7％

自己名義

5.5％

大株主（2022年3月31日現在）
持株数
（千株）

出資比率
（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

269,361

15.7

モックスレイ・アンド・カンパニー・エルエルシー

107,517

6.3

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

107,250

6.3

エスエスビーティシー クライアント オムニバス アカウント

59,665

3.5

明治安田生命保険相互会社

51,1993.0

東京海上日動火災保険株式会社

35,461

2.1

日本生命保険相互会社

28,666

1.7

ステート ストリート バンク ウェスト クライアント トリーティー 505234

28,3201.7

株式会社三菱ＵＦＪ銀行

23,234

1.4

ジェーピー モルガン チェース バンク 385781

22,491

1.3

氏名または名称※1 株数は千株未満を切り捨てて表示しております。
※2 出資比率は、発行済株式の総数から自己株式（99,789千株）を控除して算出しております。
※3 モックスレイ・アンド・カンパニー・エルエルシーは、ADR（米国預託証券）の預託機関であるジェーピー モルガン チェース バンクの株式名義人です。

85

Honda Report 2022

編集方針
制作体制
経営企画統括部が主体となり、統合報告書の企画立案と全体構成の策定を行っています。

■編集委員会委員長

取締役

代表執行役副社長
竹内

社内の各部門を交えて価値創造図・コンセプト・構成・コンテンツ・
デザインについて検討し、経営陣の承認を得て発行を行いました。
本報告書はHondaのさらなる企業価値向上に向けた取り組みと、

事務局長

経営企画統括部

べてのステークホルダーの皆様へお伝えすることをめざして編集にあサステナビリティ企画部
部長

どのようにして社会に「喜び」を提供し続けていくのかを、社内外のす
制作事務局

経営企画統括部

たりました。

弘平

内藤浩

サステナビリティ企画部
課長

高橋

純洋

勝田

淳平

大桃

彩花

参考フレームワーク「国際統合報本報告書の編集にあたっては、2022年8月1日にIFRS財団へ統合されたValue Reporting Foundationから公表されている
告フレームワーク」および経済産業省「価値協創ガイダンス」を参照しています。

対象組織
本田技研工業株式会社および国内外406社の関係会社（連結子会社339社、持分法適用会社67社）により構成されたHondaグループ全体を個々に対象範囲を記載しています。
報告対象組織としています。Hondaグループ全体を対象にしていない場合は、報告期間2021年度（2021年4月1日〜2022年3月31日）の活動を中心に、一部に過去の経緯や発行時期までに行った活動、将来の見通し･予定などについて記載しています。

免責事項
本レポートには、
本田技研工業株式会社の過去と現在の事実だけでなく、発行日時点における計画や見通し、
経営方針・経営戦略に基づいた将来予測が含まれています。
この将来予測は、
記述した時点で入手できた情報に基づいた仮定ないし判断であり、諸与件の変化によって、将来の事業活動の結果や事象が予測とは異なったものとなる可能性があります。
過去の報告書で提供した情報を修正、再記述する場合
や、重要な変更がある場合は、その内容を本レポートに記載します。
読者の皆様には、以上をご了解いただきますようお願いいたします。

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