〔平成22年度調査研究事業〕

中小企業と若年者雇用

吉

見

隆

一

商工総合研究所（（財）
主 任 研 究 員）

＜要 旨＞
○新規学卒者の就職は大学生、高校生とも厳しい環境が続いている。また、フリーターが増加するなど、若年者の雇用は量・質ともに厳しい状況にある。
○若年者の採用抑制では、特に大企業の行動が若年者雇用に大きな影響を及ぼしている。一方、中小企業は新規大卒者、高卒者ともに採用は充足されておらず、中小企業と若年者とのマッチングを進めることが、若年者の雇用状況改善に寄与する。
○大学進学率の上昇により、大学生が新規学卒者の就職者数の約7 割を占めるようになっている。このため、中小企業の新規学卒者採用においても、高校生だけでなく大学生の採用が必要な時代になっている。
○中小企業に関する情報の少なさ、知名度の低さ、処遇への不安など、中小企業と新卒者のマッチングには課題がある。各種支援機関、大学等が開催する就職説明会への参加、工場見学会やインターンシップ受入への協力、大学・高校との関係構築等、情報収集と発信に努め、機会を積極的に活用する能動的な態度が必要である。
○若年者の離職率が高いため、定着を図るための取り組みも重要である。意思疎通・コミュニケーションの改善、キャリアプランの作成・提示、教育・訓練の実施等により、待遇や将来などへの不安・不満の解消、自己の能力向上・成長への期待など、若年者の将来に対する希望を育む取り組みが必要である。

22

2011.11

目

次

はじめに

３．株式会社 兼古製作所

１．若年者雇用の状況

４．クレスコ 株式会社

２．中小企業と若年者雇用

５．株式会社 塩野製作所

３．中小企業における若年者雇用の課題と対応

６．株式会社 坂本設計技術開発研究所

４．事例

７．S 社

１．株式会社 ASフーズ

８．HS 社

２．香川シームレス 株式会社

採用、特に新規大卒者を中心に、中小企業の若はじめに年者の確保という観点からこの問題を考える。

90 年代後半以降、新卒者の就職難、離職の新卒者市場では新卒者と中小企業の需要との間増加、非正規労働者の急増など、若年者の雇用にミスマッチがあり、この縮小が問題改善に寄を巡る状況が悪化し社会問題となっている。若与すると考えられるためである。なお、本稿で年者が十分な知識と経験を積む機会を与えられは調査研究報告書をもとに、その後に公表されていなければ、高齢化が急速に進展し多くの中たデータの追加等若干の加筆を行っている。

高齢者がリタイアする将来の時点において、人材不足が顕在化し経済成長力の低下をもたらす

１．若年者雇用の状況可能性が高い。また、社会保障が世代間の扶助

１．１

若年者の就業状況に依存している現代において、ただでさえ少子（１）就職者数の推移

化により支え手である若年者が減少していく中1990 年代以降の新規学卒者の就職者数の動で、若年者が雇用の場と十分な収入を確保でき

向を卒業年次でみると、①バブルの崩壊によるないという事態は、社会的危機を深刻なものと1991 年（卒）をピークに1995 年（卒）にかけする。何よりも今後の社会の担い手である若年ての急激な減少、②アジア通貨危機、金融危機、者が就業の場、社会的な活躍の場を有すること

そしてIT不況と続く1998年（卒）から2000年

は、健全で安定的、活力ある社会に不可欠な基（卒）までの減少、③IT 不況以降の景気回復期

礎的条件である。

である2005 年（卒）から2008 年（卒）にかけ

本稿では、このような観点から若年者の雇用ての増加、④リーマンショックを契機としたの問題について検討する。若年者雇用について

2009 年（卒）以降の減少と、4 つの大きな動き

は新卒就職難、離職、フリーター、ニート等。
がある（図表1 −1）

様々な問題が発生している。若年者の雇用問題

特徴的なことは、①2005 年（卒）から2008の解決には、それぞれについて十分に研究され年（卒）にかけての増加を除いて、1991 年

る必要があるが、本稿では、それらのうち新卒（卒）以降就職者数の減少が続いていること、

2011.1123

（図表１−１）就職者数の推移（高校生、大学生）
万人

120
高校生

100
80

大学生

35

60
35
40

61

33

20

34
17

0
1
9
8
9

1
9
9
0

1
9
9
1

1
9
9
2

1
9
9
3

1
9
9
4

1
9
9
5

1
9
9
6

1
9
9
7

1
9
9
8

（出所）文部科学省「学校基本調査」（注）高等学校は全日制、
定時制

1
9
9
9

2
0
0
0

2
0
0
1

2
0
0
2

2
0
0
3

2
0
0
4

2
0
0
5

2
0
0
6

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9

2
0
1
0

卒業年

②1997 年（卒）の時点で大学卒が高卒を上回

降低下し2002 年（卒）には94.8 ％と最低を記り、以後も大学生の比率が増加し続け、新規大録した。その後2008 年（卒）まで上昇した後学卒が新卒就職市場の主体となっていることで再び低下し、2010 年（卒）では97.2 ％となっある。後者は大学進学率の上昇が要因であるがている。なお、2011 年卒について3 月末時点で（進学率は高校卒業時の就職状況にも左右されの内定率 1 をみると、政府の集中的な支援もあると言われており、就職難が大学への進学率をり、95.2%と前年同時期をやや上回る水準とな高めている面もある）、新規高卒採用が主体でっている。求人倍率についても93 年（卒）のあった中小企業においても高卒者だけでは求人3.34倍から2010年（卒）には1.32倍まで低下しを充足できず、大卒者の採用に取り組まざるを。
ている（図表1 −2、1 −3）得ない時代になっていることを示している。

大学生についてもほぼ同様に推移している。
2011年（卒）の就職率は91.1％であり2、1割近（２）就職氷河期の時代
新規学卒者の就職者数の減少は、少子化によくが就職できないという厳しい状況にある（図表1 −2）。

る若年者の減少、つまり労働供給量の減少も反

なお、高校生の就職率は大学生に比べると数映されているため、就職者数の推移だけを以っ値が高いが 3、この理由として、高校生では就て、若年者の就職状況が厳しいと判断すること職を希望する絶対数が大学生に比べて少ないこは適当ではない。そこで新規学卒者の求人倍率と、高校生の就職に関してはハローワークの協と就職率をみると、高校生の就職率は、1990

力が職業安定法により定められており、ハロー

年代初めには100 ％近かったが、93 年（卒）以ワークが求人企業の開拓や企業への斡旋等、マ

１ 東日本大震災の影響が反映されていない暫定値
２ 脚注1に同じ
３ ただし、就職率の分母は就職を希望した学生であり、調査の最終段階で就職をあきらめ進学等を選択するケースがあるため、実態より高目の数字となる。

24

2011.11

ッチングに関与していることがある。事例企業であろう。一方、大学生は就職希望者の絶対数の中には、ハローワークや学校との関係に配慮が多いことに加えて、企業と学生間の相対で就し、採用を実施している例があったが、このよ

職活動が行われていることが、不況時における

うな中小企業と地域との関係性も影響しているマッチングを難しくしている面がある。

（図表１−２）求人倍率・就職率（高校生・大学生）
求人倍率（倍）

99.7

4.00

就職率（％）

99.7

100.0
98.4

3.50
3.00
2.86

2.50

98.0

97.2

96.9

3.34

96.0

94.8

9.45

21.4

94.0

21.4

2.00
91.8
91.1

1.50

91.1

92.0

1.28

90.0

1.27
1.32

1.00
0.99

88.0

0.50
0.00

86.0
1
9
9
0

1
9
9
1

1
9
9
2

1
9
9
3

1
9
9
4

1
9
9
5

1
9
9
6

求人倍率（高校生）

1
9
9
7

1
9
9
8

1
9
9
9

2
2
0
0
0
0
0
1
卒業年

求人倍率（大学生）

2
0
0
2

2
0
0
3

2
0
0
4

2
0
0
5

2
0
0
6

就職率（高校生）

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9

2
0
1
0

2
0
1
1

200
150
100
50
0

就職率（大学生）（出所）高卒求人倍率・就職率：厚生労働省「新規学卒者（高校・中学）の職業紹介状況」各年
大卒求人倍率：（株）リクルートワークス研究所「第28回ワークス大卒求人倍率」2011年5月
高卒就職率：厚生労働省「高校・中学新卒者の就職内定状況」各年
大卒就職率：厚生労働省、文部科学省「大学等卒業予定者の就職内定状況調査」各年（注1）高卒就職率は卒業年の6月末時点（注2）高卒就職率は学校やハローワークに相談をした高校生のうち、就職が決まった生徒の比率
大卒就職率は就職を希望した大学生のうち就職が決まった学生の比率（注3）2011年の大卒就職率は東日本大震災の被災地の一部の大学を除く暫定値（注4）大卒求人倍率は当初計画の数値（各年前年2〜3月に実施）（図表１−３）内定率の推移（高校生）
（％）

101.0
98.4

99.0
97.0

97.2
95.9

95.2

97.1

95.0
93.0
91.0

93.9
92.1

89.0
最終就職率（高校生）

87.0
85.0

2004

2005

2006

2007

内定率（高校生）
2008

2009

2010

2011

（出所）厚生労働省「高校・中学新卒者の就職内定状況等」各年（注1）3月末時点における各年の内定率。2011年は東日本大震災の影響により集計できなかった岩手県、宮城県及び福島県の一部が含まれていない。
（注2）最終就職率は卒業年の6月末時点

2011.1125

（３）高い若年者の失業率

時点で178 万人がフリーターとして働いている

新規学卒者の就職の難しさに加えて若年者の。フリーターは、やりたい職業が見（図表1 −5）

離職率も高い。新規学卒者のうち入社後3 年以つかるまでの「モラトリアム型」、正規雇用を内に離職する比率は七五三といわれるように、志向しながらそれが得られない「やむをえず

中学卒7割、高校卒5割、大学卒3割という状況

型」、明確な目標を持った上で生活の糧を得るである。離職後良い就職機会に恵まれず失業す

ための「夢追求型」などに分類される。
「夢追るケースも多く、このことも若年者の失業率を求型」や束縛を嫌う生活スタイルなどの理由か高くしている。15〜24歳の失業率は全体の2倍

ら非正規の道を自ら選択する場合もあるであろ程度、9.4 ％（2010 年）に達しており、世帯をうが、正社員としての雇用機会を得られず、や支える年代である25 〜34 歳の失業率も6.2 ％むをえずフリーターとして働いている若者も多（同）と全体を上回っており、若年者の就業はいとみられる。このほかニート 5 と呼ばれる無。
厳しい状況にある（図表1 −4）

就業の若年者が63万人（2009 年）いる。

新規学卒者の就職難、離職する若者の増加に実数では、2009 年時点での15 歳以上34 歳の伴い、失業者だけでなくいわゆるフリーター 4

人々のうち、完全失業者が139 万人、フリータなどの若年非正規社員も増えている。1982 年

ー157 万人（重複を除くため完全失業者に含まに50 万人であったフリーターの数は2003 年にれる21 万人を除いたもの）、ニートが63 万人、217万人に達し、その後減少したものの2009年

計359 万人に達している。これは学生を含む同（図表１−４）完全失業率の推移
全年齢

（％）

15〜24歳25〜34歳

12.0
10.1
9.4

10.0
8.0
6.4

6.2

6.0
4.3

5.4

4.0

5.1

2.3

2.0
2.1

0.0
1
9
8
7

1
9
8
8

1
9
8
9

1
9
9
0

1
9
9
1

（資料）総務省「労働力調査」各年（出所）厚生労働省HP

1
9
9
2

1
9
9
3

1
9
9
4

1
9
9
5

1
9
9
6

1
9
9
7

1
9
9
8

1
9
9
9

2
0
0
0

2
0
0
1

2
0
0
2

2
0
0
3

2
0
0
4

2
0
0
5

2
0
0
6

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9

2
0
1
0

年

４ 総務省の労働力調査では、フリーターを「15 〜34 歳の男性又は未婚の女性（学生を除く）で、パート・アルバイトとして働く者又はこれを希望するもの」としており、完全失業者のうちパート・アルバイトを希望するものも含まれる。
５ 同じく総務省の労働力調査では、「15 〜34 歳の非労働力人口のうち、通学、家事を行っていない」若手無業者をニートとしている。非労働力人口とは、
概ね、労働力調査が行われる週間中に仕事をしておらず、また求職活動を行わなかった者が該当する。

26

2011.11

（図表１−５）
フリーター数の推移
25〜34歳万人

15〜24歳

250
208

217

214

200
151

150
101

100
50

79
50

57

17

23

29

1
9
8
2

1
9
8
7

1
9
9
2

115

104

187

181

95

89

170

83

178

87

102

72

34

0

117

119

201

91

98

99

97

92

92

87

91

2
0
0
2

2
0
0
3

2
0
0
4

2
0
0
5

2
0
0
6

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9

49

1
9
9
7

年
（資料）総務省「就業構造基本調査」労働省政策調査部で特別集計（〜1997年）
総務省「労働力調査詳細集計」（2002年〜）（出所）厚生労働省HP（注）四捨五入の関係で合計とは一致しないことがある。

年代の人口2,929 万人の12.2 ％に相当する。一を進めてきた。この結果、若年者の雇用は量・部に本人の意思によりフリーターを選択する場

質両面で悪化することとなった。

合があるとしても、これだけ多くの若者が、失これに対して玄田（2004）は、従業員の中業し、あるいは就業していても自立できる経済

高齢化という個々の企業内部の問題が、若年者的基盤を十分に持たず、職業スキル等を蓄積すの雇用悪化の主因とする。1990 年代の雇用資ることができない状態にある。これは現時点に料の統計分析に基づき、産業や規模では説明でおける雇用問題、格差問題には止まらない。若きない要因が雇用を左右する傾向が強まってい

年者への技能・スキルの継承が不十分であれること、そして90 年代に既に生じていた組織

ば、将来における生産性の向上が阻害され、所内部の高齢化、年齢構成の歪みが雇用機会の創得、社会保障、治安等多くの問題を惹起する。

出と消失に大きく影響していること、特に大企若年者の雇用状況の改善は、諸課題の中でも優業で若年者雇用の減少が大きかったことを指摘

先的に取り組まれるべき課題である。

している。
玄田は、このような中高年雇用維持の代償と１．２

若年者の雇用状況、厳しさの要因（１）企業の年齢構成と若年者雇用
このように若年者の雇用状況は厳しい。この主因はバブル崩壊以降、日本経済の成長力が低して若年の雇用機会が奪われることを、中高年と若年者間のディスプレイスメント（置換）効果と呼び、中高年雇用維持が選択された背景として以下の三点を挙げる。

下し雇用創出力が弱まったことにあり、企業は①賃金の年功的要素が弱まっているといって新卒者採用を抑制する一方、低成長、グローバ

も、日本の企業、特に大企業において賃金決定ル化する競争への対応策として雇用の非正規化に年功的要素は依然として色濃く残っており、

2011.1127

従業員の高齢化が人件費を大きく増加させた、後半に大企業による大量人員整理が行われるな②中高年社員の雇用調整は多額の費用を伴う。

どの変化はあった。しかし、企業が経営危機に労働者の解雇は職場訓練を通じて投下してきた陥る場合を別とすれば、早期の雇用調整により多額の人的投資の回収を不可能にする。このた

雇用の過剰を解消し、採用を拡大するという企め能力育成を重視してきた企業ほど業績が悪化

業行動には慎重な企業が多いことを考えると、したとしても雇用調整の回避に努める。また法

企業の年齢構成は若年者雇用に対して依然とし的にも人員整理には厳しい制約がある、③1997て大きな影響力を持っていると考えられる。

年頃までは他の会社が大量の従業員の整理を行

IT 不況後の2005 年頃から新卒採用等若年者っていなかったため、人員整理に伴う社会的評の雇用状況の改善がみられたが、それは景気の価の低下を考えると、当時の状況では人員整理回復に加えて2007 年問題ともいわれる団塊世が難しいという事情があった。

代の大量退職が見込まれたためでもあった。労そして、中高年の雇用維持が若年者の雇用を働政策研究・研修機構（2008）でも、2004 年

抑制させるプロセスを、次のように説明する。

以降の求人の急激な回復が景気回復と団塊世代

業績悪化の中で既存従業員の雇用維持を選択しの大量引退によってもたらされたと指摘していた場合、最適な雇用水準を実現する方法としてる。そして、労働需要の循環的変動の要因とし残されるのは、出向、配置転換等の企業間でのて、「景気変動」と共に、これとは独立に「従労働移動による雇用調整と新規採用の抑制であ

業員の年齢構成」があるとし、この組み合わせる。しかし90 年代後半の不況は受け入れ先でによって労働需要の量が決まると述べている6。

ある中小企業自体の労働需要を大きく減退させリーマンショック以降景気の先行きに不透明感ていた。この結果、大企業の雇用圧縮の手段はが残る中、企業の年齢構成の採用動向に対する

若年者の求人抑制に集中し、若年者の雇用が抑影響力が強まっているとみて間違いない7。

制された。
雇用の増減に経済の成長力が与える影響は当（２）中小企業と高齢化の状況

然大きいが、ここで指摘されているのは、①成玄田は、一方で中小企業については若年者の長力が同じ同一業種内の企業であっても、個々雇用が大企業ほど抑制されなかったことを指摘の組織の年齢構成の違いによって雇用の増減がしている 8。中小企業は一般的に大企業よりも異なること、そして②特に90 年代後半以降、高齢化が進んでいるといわれるが、その中小企

年齢構成の違いによる雇用増減に対する影響力

業で若年者雇用の抑制の程度が少なかったのはが強まった、ということである。以上は90 年

なぜだろうか。

代の雇用に関する分析であり、その後90 年代

まず、従業員規模別の男子労働者の年齢構成

６ 労働政策研究・研修機構（2008）P126、p127
７ なお、2004 年の改正高齢者雇用安定法の施行により、公的年金支給時期の引き上げに合わせて段階的な定年年齢の引き上げ、再雇用等が進められ、2007 年問題は2012 年問題に先延ばしされたとされる。この結果、高齢者の退出が進まず、リーマンショック以降の採用手控えを増幅している可能性がある。
８ 玄田（2004）P96、9728

2011.11

を見ると、「1,000 人以上」の企業と比べると、前半の賃金水準はピーク付近にあり、この層の「100 〜999 人」、「10 〜99 人」では40 歳代から比率が高いほど企業にとって業績悪化時の人件

50 歳代前半の層が少なく、50 歳代後半以降が費負担は重い。大企業と中小企業を比べると、多いという特徴がある。つまり、『1000人以下』

中小企業の人員構成ではこの年代層の比率が少の企業についての高齢化は50 歳代後半以降のないことから、高齢化による中小企業の人件費

高齢者が多く、働き盛りである40 歳代から50

負担は相対的に軽いといえよう。

歳代前半の比重は少ない。なお、「10 〜99 人」

また、三井（2006）は、「賃金管理において

では20 歳代が少なく、小規模企業での若年者

は中小企業では従来から年功的な形態が支配的。
確保の難しさが窺われる（図表1 −6）であるとはいえなかった。年功賃金というもの

図表1 −7 が示すように、40 歳代から50 歳代

自体が、新規学卒一括大量採用と長期雇用、企（図表１−６）企業規模別・男子労働者の年齢別構成（単位

1,000人以上
0.9
6.6
11.6
12.5
15.2
14.6
13.2
11.0
9.8
4.0
0.6
100

〜19歳
20〜24歳25〜29歳30〜34歳35〜39歳40〜44歳45〜49歳
50〜54歳55〜59歳
60〜64歳
65歳〜
合計

100〜999人
1.0
6.8
11.5
13.6
15.5
13.0
10.8
10.2
10.3
6.0
1.4
100

％）

10人〜99人
0.9
5.2
10.1
13.2
15.0
12.6
10.8
10.2
10.8
8.1
3.1
100

（出所）厚生労働省「賃金構造基本統計調査」2010年調査（図表１−７）規模別・年齢別時間当り賃金
10〜99人

1時間当り賃金

100〜999人

3,500

1,000人以上
3,166

3,000
2,445

2,500

2,309

1,911

2,000
1,500

1,403

1,000
500
〜
19
歳

20
〜
24
歳

25
〜
29
歳

30
〜
34
歳

35
〜
39
歳

40
〜
44
歳

45
〜
49
歳

50
〜
54
歳

55
〜
59
歳

60
〜
64
歳

65
〜
69
歳

70
歳

年齢階層
（出所）図表１−６に同じ（注）時間当たり賃金は、
男子学歴計について、「きまって支給する現金給与額」
÷「総実労働時間（所定内実労働時間数＋超過実労働時間数）」で求めた。

2011.1129

業内の訓練･育成・配転と昇進制度を基礎とすえられる。

る大企業の日本的管理制度の産物ということができるので、必要な人材をその都度採用する、

２．中小企業と若年者雇用

仕事の必要に応じて抜擢する、あるいは頻繁な

これまでの議論から、若年者雇用については転職を前提とするなどの中小企業の雇用にはな

中小企業よりも大企業の方が年齢構成の制約をじみにくく、職能的な性格が濃いものであった。

強く受け、採用を抑制していることが推測さ

年功的な賃金制度が規範として整備されていてれる。

も、必ずしもその通りには実行されていないこ

本章では、中小企業が若年者を十分に確保でとは珍しくなかったのである。
」と述べている 9。

きていない状況にあることを資料で示し、若年

また、このことの帰結でもあるが、高田（2006）

者雇用に関する企業規模間の需給ミスマッチのは、「中高年齢者の賃金水準は規模間格差が大縮小が、若年者雇用問題の改善に重要なことをきく、かつ同規模内においても、とくに高年齢確認する。

者については相対的に低賃金層であることから、中小企業の経営効率の一貫としての人件費の抑制、従業員一人当たりの給与抑制の具体的

２．１ 新規大卒者の就職における企業規模
間ミスマッチ

一手段となっている」と述べている 10 。この（１）中小企業の求人をはるかに下回る求職者数

点、つまり中小企業の賃金の年功カーブが緩や

リクルートワークス研究所の調査では、大学かであること、40 歳代から50 歳代前半の中高生と企業の間に企業規模によるミスマッチがあ

年齢者で賃金の規模間格差が大きいことなどはることが示されている。2012 年卒（予定）に

図表1−7 からも確認することができる。このこついて実数でみると、従業者数「1,000 人以上」とから、賃金水準の面からしても、中小企業のの大企業の求人数は15万人、「1,000人未満」の中高年層の人件費負担は、大企業ほど重くない

中小企業の求人数は40 万人と、中小企業の求と言える。

人数が大幅に上回っているが、求職者数では大以上を勘案すると、中小企業で若年者の雇用

企業が24 万人に対して、中小企業が22 万人にが大企業ほど抑制されなかった理由として、中過ぎない。差し引きでは「1,000 人以上」では高年齢化が新卒採用を抑える要因である、「従求職者数が求人数を8 万人も上回っているのに業員の高齢化による人件費の負担の増加」が、対して「1,000 人未満」では求職者数が求人数

大企業ほど強く作用しなかったことが考えられを19 万人も下回っている。最終的な求人倍率る。また中小企業では50 歳代後半以降が多いの状況は不明であるものの、中小企業の大卒者ことから、若年者の確保、人材育成による高齢に対する求人ニーズが充足できない状況にある層の補充に対するニーズが強いということも考。
ことは、推測できる（図表2 −1）

９ 三井（2006）P24
10 高田（2006）（P11、12）30

2011.11

求人倍率でみると、従業者数「1,000 人以上」するニーズが異なる。従ってミスマッチが発生の企業では0.65 倍であるのに対し、「1,000 人未

することは不可避だが、全体の求人倍率が1.23

満」では1.86 倍と1 倍を大幅に上回っている倍と1 倍を超えていることからみても、規模間。また、小規模企業ほど求人倍率が（図表2 −2）のミスマッチの縮小が新規大卒者の就職状況改。
高い（図表2 −3）

善に寄与することは明らかである。

求人・求職者個々に専攻、職種、待遇等に対（図表２−１）新規大卒求人総数･就職希望者数（従業員規模別）
求人総数（1000人未満）
民間企業就職希望者数（1000人未満）

求人総数（1000人以上）
民間企業就職希望者数（1000人以上）（万人）80

70
60
50
40.7

40
30
20

15.2

10
0
1
9
9
6

1
9
9
7

1
9
9
8

1
9
9
9

2
0
0
0

2
0
0
1

2
0
0
2

2
2
0
0
0
0
3
4
卒業年

2
0
0
5

2
0
0
6

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9

2
0
1
0

2
0
1
1

2
0
1
2

（出所）
（ 株）
リクルートワークス研究所「第28回ワークス大卒求人倍率」2011年5月（注）各年の数値は前年2〜3月に実施された調査での当初計画の数値（図表２−２）新規大卒求人倍率の推移（従業員規模別）
全体

求人倍率（倍）1000人未満

1000人以上

4.50

4.26

4.00
3.50
3.00
2.50
2.00

2.14

2.14

0.77

0.77

1.86

1.55

1.50

1.23
0.99

1.00
0.50

0.65

0.55

0.32

0.00
1
9
9
6

1
9
9
7

1
9
9
8

1
9
9
9

2
0
0
0

2
0
0
1

2
0
0
2

2
2
0
0
0
0
3
4
卒業年

2
0
0
5

2
0
0
6

2
0
0
7

2
0
0
8

2
0
0
9

2
0
1
0

2
0
1
1

2
0
1
2

（出所）図表２−１に同じ（注）同上

2011.1131

（図表２−３）新規大卒求人倍率（従業員規模別）
2010年3月卒

（倍）

9.00

2011年3月卒

2012年3月

8.43

8.00
7.00
6.00
5.00

4.41

4.00

3.35

3.00
2.00

1.51
1.00 0.97

1.00

0.66 0.63 0.74

0.38 0.47 0.49

1000〜4999人

5000人以上

0.00
300人未満300〜999人（出所）図表２−１に同じ（注）同上（２）大企業志向では解消しない大卒就職問題

一方、高い技術や高質のサービスを保有する

前出の図表2 −1 で、やや長期に亘って新規

優良中小企業は、数多く存在している。大学生

大卒者の求人・求職状況をみると、2000 年頃の大企業志向の就職意識には変化が表れているから大企業への求職者数が増加しているが、こといわれる11。実際2011、2012年では中小企業

れに対して大企業からの求人は2005 年（卒）

への求職者数は増加しているが、より多くの学から2008 年（卒）にかけて増加がみられたも生が早い時期から中小企業を就職先の有力な選のの、それ以外の時期については求職者数を大択肢として認識することは、大学生の就職状況

きく下回る状況にある（最も求人が多い2008の改善につながるであろう。また、発展性を持

年卒の時点でも求職者数を約6 万人下回っていつ中小企業にとって、大学生へのアクセス機会る）。一方、中小企業の求人数は一貫して求職の向上により有能な人材確保のチャンスが拡大

者数を大きく上回っている。また2000 年代にすることは、成長力の向上、一層の飛躍につな

入り求人数が増加しているにもかかわらず、就がる。

職状況が厳しかった2000 年代前半においても、
中小企業への求職数は殆ど増加していない。以２．２

新規高卒者の就職と中小企業

前は、大学への進学＝安定した大企業への就職（１）高卒採用も大企業に劣後という道筋が想定されていた。しかし、大学進新規高卒者市場においても、中小企業の求人

学者の増加に伴い、新規大卒就職者数が新規高充足状況は良くない。
「1,000 人以上」の企業で卒就職者数を上回る中で、それが不可能になっは充足率が100 ％を超えていることが多いが、ているのが現実である。

『1,000 人未満』の企業の充足率は100 ％を大き11 毎日コミュニケーションが2011 年1 月に発表した「2012 年卒マイコミ大学生就職意識調査」によると、新卒学生のうち、「やりがいのある仕事であれば中堅・中小企業でもよい」「中堅・中小企業がよい」と回答した人の合計は53.4 ％と前年比で5.8 ポイント増え、一方、大手企業志向の学生は前年比5.6％減の41.4％に落ち込んでいる（日経新聞2011 年2月11日）。

32

2011.11

く下回っている。2010年（卒）は不況による求人未満」規模の企業の構成比が増加した。実数

人数の減少から充足率が上昇しているが、それでみても同規模への就職者数は56 千人（2009

でも中小企業については100 ％を下回る状況に年卒）から63 千人（2010 年卒）へと増加して。
あり、求人数を確保できていない（図表2−4）。
いる（図表2 −5）

就職者数の規模別構成をみると、2009 年

以上のように、新規高卒者についても中小企（卒）までは景気回復を受けて、「1,000 人以上」

業、なかでも「100 人未満」規模の企業が優秀と「100 〜999 人」規模の企業の構成比が高まな人材を確保できず、量的にも必要量を充足でった。このあおりを受けて「100 人未満」規模

きていないことがわかる。また2010 年（卒）の企業の構成比は低下が続き、新規高卒者採用の状況は、新規高卒者においても中小企業とのは困難の度を増していた。2010 年（卒）は一マッチングにより事態が改善することを示して転して大企業が採用を手控えたことから、
「100

いる。

（図表２−４）新規高卒に対する求人充足率（規模別）
全体

1,000人以上

100〜999人

100人未満

（％）

120
100
80

73.5

60
40
20
0
2006

2007

2008
卒業年

2009

2010

（出所）厚生労働省「新規学卒者（高校・中学）の職業紹介状況」各年（図表２−５）新規高卒就職者数の構成（従業員規模別）
100人未満100〜999人

1,000人以上

（％）

100
17.6

20.5

22.2

23.6

42.7

44.5

43.4

40.2

36.8

33.4

33.1

2006

2007

2008
卒業年

2009

17.4

80
60

42.3

39.4

40
20
0

43.2

2010

（出所）厚生労働省「新規学卒者（高校・中学）の職業紹介状況」各年

2011.1133

（２）新規高卒者就職の仕組みとしても、既に大企業への就職活動を行ってい新規高卒者の職業紹介は職業安定法により、れば中小企業への就職活動を行えないし、大企

ハローワークと高校の協力の下に行われる。原

業から内定が出ていれば中小企業への就職はで則的な流れは次のようになっている。

きない。新規高卒者確保において大企業に劣後企業が求人票をハローワークに提出し、ハロし、質的・量的にも十分充足することができな

ーワークが法令違反のないことを確認し求人票

い理由は、知名度の低さや待遇への不安などのを企業に返戻、企業は返戻された求人票を希望問題があるが、この点にも1 つ問題があると考する高校に提出し、生徒は学校推薦を受けて求えられる。従って、良質の新規高卒者確保のた職活動を行う12。

めには、中小企業においても早目に人員計画を求人票の受付、返戻は6 月下旬以降日程を決建てて採用活動を開始する必要がある。

めて全国一律に行われる。また、学校からの推薦開始、採用選考・内定開始の日程は、行政がそれぞれ9 月初め、9 月半ば以降の期日を定め

３．中小企業における若年者雇用の課題と対応て実施される。高校生の就職活動には「一人一新規学卒者と中小企業間の求職、求人のミス社制」のルールがあり、一人の高校生は選考解マッチ改善は、新規学卒者の就職難の改善だけ

禁日から一定の時期までは複数の会社を応募ででなく、中小企業の人材の質・量両面での充足、

きず、1 社に応募し採用されなかった場合に、中小企業の成長力の向上にも寄与する。しかし、次の会社に応募できる 13。また内定が決まった

中小企業の情報の少なさ、知名度の低さ、処遇段階で就職活動を終えなければならない14。

への不安など、中小企業と新規学卒者のマッチ「一人一社制」は、就職活動に時間をとられングには課題がある。また中小企業の側には、勉学が疎かになることを避けるためのルールだ

採用活動にかけるコスト負担の問題、採用手法

が、中小企業が高卒者採用で立ち遅れる要因とに関するスキル・ノウハウの弱さなどのネックもなっている。通常、中小企業は地元に密着しがあり、採用後についても教育・訓練のノウハており高校生の採用では大企業よりも有利と考ウの乏しさ、それらにかかるコスト負担の問題えられる。しかし、「定期採用の見通しが持ちなどがある。また、若年者の離職が多い中、苦にくい中小企業や地方企業が採用に動き始める

労して採用した新卒者に教育・訓練を施し基幹のは秋になることが多い」15 ため、採用活動の的人材として活躍してもらうためには、定着を開始は大企業からの内定が既に出た後になる場図るための取り組みも重要である。そこで本節合が多い。従って、この時点で中小企業が募集

では、本テーマに関連して行った事例調査、他を始め、地元での就職を希望する高校生がいた

機関などの調査結果などを用い、若年者雇用に12 高卒求人減少が契機となり、求人情報共有化のため、2002 年から「高校就職支援システム」が始まった。これは各地のハローワークが受理した求人をデータベース化し、インターネットを通じてどの学校でも閲覧できるようにしたものである。このシステムでは、企業が「指定校推薦」方式（企業が求人する特定の高校を指定する方法）を希望する場合を除き、求人情報の公開が原則となっている。
13 複数応募が可能となる時期は地域によって異なる。また、地域によっては解禁日から複数応募が認められる地域もある。
14 労働政策研究・研修機構（2008）P33
15 労働政策研究・研修機構（2008）P31

34

2011.11

関する中小企業の課題と対応を考える。

毎日コミュニケーションズの「マイナビ」など、就職情報サイト（10 月にオープン）で企業の３．１

若年者の採用について情報を得てエントリーし、企業主催のセミナー（１）採用の目的に参加、エントリーシート（応募書類）を提出

事例企業では、当面の生産に必要な現場要員

し、選考・面接へと臨んでいる。従って、大卒の確保など短期的な観点からの採用のほか、数採用を考える場合、まずこのフローを把握した

年後の高齢者の退職を見据えての若年者の計画上で採用スケジュールを立て、早めに必要な手的な育成、企業の活力維持のための適正な年齢を打つことが重要である。

構成維持、後継者のための補佐要員の確保、事中堅・中小企業の採用コンサルティングを行

業展開の転換を意識した採用など、中・長期的

うクレスコ
（株）
（事例4 ）は、採用活動全般にな観点に立った採用が行われている。

わたる行動計画の策定、求める人物像の明確化、説明会や面接選考など個別活動に関するアドバ（２）採用計画の策定、早めの採用活動

イス・支援を行っている。大学生の採用には、大学生の就職活動は概ね次のような流れで行

早目の採用活動が重要であり、コンサルタント

われる。2012 年3 月卒大学生採用にかかる経団先のうち、早い企業は3 月に内定を出してい連の倫理憲章では、3 年生の10 月に企業の広報る。また、内定後は大企業等による内々定、内活動が開始され（2013 年3 月卒からは12 月）、

定が出てくるので、内定者のフォローも重要で

面接・選考開始が翌年の4 年生4 月、正式内定ある。

が10 月となっており、この間に、企業説明会、

ただ早目のアクションをとるためには、数百選考・面接が行われることになっている（図表万円が必要となる大手就職情報サイトを活用し

2 −6 ）。もっとも、外資系企業などが先行してないと難しい。また、就職情報サイトを活用し採用活動を行うため、早い時期に内々定が出さた採用活動では、単独で会社説明会を開くことれるなど実際の流れは異なるようである。

も必要になる。従って、採用活動コストは高く

大学生の殆どはリクルートの「リクナビ」やなる。このため、採用予定者数の規模、採用担（図表２−６）2012年3月卒業予定者に関する経団連倫理憲章
2010年

2011年
6月

10月

4月

10月

面接・選考
開始

正式内定

就職情報サイトオープン

就業体験の
募集・実施

広報活動
開始

就活支援・業界研究セミナー
企業研究セミナー

2011.1135

当者に割ける数、資金的余裕などを勘案したう
えで、実行の是非を判断する必要がある。

（就職情報サイトの活用）
情報発信のツールとしては、まずIT が想定される。大手情報就職サイトは大学生に良く使（３）情報発信・知名度の向上

われるため有効だが、数百万円のコストがかか（知名度の低さ）る（内容によって異なるが）。最近は新卒者の中小企業の知名度は低い。優れた技術やサー就職支援に政府も力を入れており、経済産業省

ビスを保有し、高い評価を受けている企業でも、や厚生労働省のハローワークが運営するシステ

その評判は業界内に止まり一般に知られること。この活用を考ムもある（後掲参考図表1 参照）は少ない。地域内の住民ですら、行政や金融機えてもよいだろう。ただ、このシステム、サイ関、取引関係のある企業とその関係者以外には、

トの学生への知名度は大手情報就職サイトに遠あまり知られていないことが多い。製造業を例く及ばないことから、学生に対する制度の広報にとると、多くの中小企業は一般の目に触れる周知が求められる。また、自社の魅力、特徴な完成品ではなく、表に出ることのない部品やそどがアピールできるようなWeb づくりの工夫の部品の加工を行っており、縁の下の力持ち的なども重要である。

な存在であることが多い。上場企業ですら部品（就職説明会等の活用）メーカーの知名度は低く、予定数の就職者を確

航空機用精密部品の試作・量産等を行う（株）

保するには苦労しているようであり、まして中塩野製作所（事例5 ）は、理工系を中心に大学

小企業の採用に苦労が多いのは無理からぬこと

生を採用している。大学が行う就職説明会は同である。

社の採用のメインルートであり、同社も積極的

また、イメージも良くない。ある経営者はに参加している。リーマンショック以降、大学「テレビでは不況になると中小企業の雑然としは中小企業を対象とする説明会の開催に力を入た工場を放映し、不況に苦しむ中小企業の姿をれているが、大学が声をかける企業はある程度強調する。これでは、中小企業を敬遠する若者

限定されているようである。従って、説明会のが多くなるのも当然」と語っていたが、知名度場を持つためには説明会情報の収集と大学とのの低さ、中小企業へのマイナスイメージが、有関係構築が重要である。同社は、産学連携、工能な若者を引きつけるうえで不利になっている

場見学会、インターンシップ等に協力するなど、ことは間違いない。

多くの大学との関係構築に努めている。

従って、求職者が現れるのを受身で待ってい先のクレスコ（株）（事例4 ）も、コンサルタ

たのでは人材確保に遅れをとるのは当然であ

ント先に対して就職情報サイトだけでなく、並る。できるだけ情報を発信し学生に自社の存在

行して大学との直接的なルートの開拓を勧めてを認知してもらえるよう、能動的な行動が必要いる。同社も、大学が主催する企業セミナーにである。

は大学が選定する企業が参加を許されるため、就職部への訪問等、大学との関係構築が必要だ

36

2011.11

とする。

までの量的なニーズがない。高校生の場合であ以前から、協同組合や中小企業団体、行政等っても、小規模企業では毎年採用するだけのニが中小企業の求人を支援するために、合同就職ーズがない企業も多く、このような場合には企説明会等を開催してきた。例えば、（財）大田区

業と学校の関係が希薄となり、質的のみならず

産業振興協会は、若者と企業の出会いの場であ

量的にも新卒者の確保が難しくなる。

る「若者と中小企業とのマッチングフェア」や

労働政策研究・研修機構（2008）では、高面接の一歩手前の段階を想定した「プレ就職面

校教育におけるカリキュラムレベルでの学校と談会」などのイベントを実行し、若者と中小企企業のリンケージを強めることによって、頻繁業とのマッチングを支援している 16。また、最な採用を行えない中小零細企業にとって、採用

近は就職情勢の悪化に対応するため政府の支援や就職が発生しなかったことによる、マッチンの下、就職説明会が商工会議所、中小企業団体

グレベルでの関係希薄化を避けることができる

中央会、大学等が中心となって、数多く開催さと述べている。工場見学会や、企業見学会、イ。
れるようになっている（後掲参考図表1 参照）

ンターンシップ受け入れへの協力等、学校への情報発信の機会が乏しい中小企業は、待ちの姿

継続的な情報発信と自社の認知度を高める努力

勢では優秀な学生を採用することはできない。

は、人材確保のために重要であるが、学生のキ

このような情報を収集し、説明会等の機会の積ャリア教育への協力は地域とともに生きる中小

極的な活用を考えるべきである。

企業ならではの地域貢献、社会貢献でもある。

（工場見学、企業見学会等への協力）

このような試みは生徒に対する受け入れ企業の毎年継続的に新卒を採用していれば、学校、イメージを良くし、保護者、地域内の諸機関に

特に高校の場合にはコンタクトできる関係が確

対する企業の知名度・評判向上につながる可能保できる。学校側から見れば、就職した学生の性もある。大学生の工場見学等を受け入れてい就業状況等から企業の働く環境、風土等を把握る（株）塩野製作所（事例5）では、同社の先端できるし、企業に適した生徒を選定し優先的に的な設備や仕事内容、工場内環境を目にして、推薦することができるであろう。また、企業も中小企業に対するイメージが改まったという学学校に要望を伝えることができるので、自社の生が多いというが、中小企業に対するマイナス

ニーズに合う生徒を採用できる可能性が高い。

イメージの改善にも役立つであろう。

しかし、大学生、高校生を問わず、中小企業
では毎年継続的に新卒採用を行わない企業も多３．２

定着率についてい。たとえばHS 社（事例8）は技術的な要とし定着率の低さは企業の悩みの種である。教て工学系大学生を期待しているが、専担の開発

育・訓練で人材育成を図ろうとしても、定着率部門を持たないため工学系人材を毎年採用するが悪いとそれが無駄になるだけでなく、十分に16 2006 年度から実施された「若者と中小企業とのネットワーク構築事業」（同施策自体は2008 年度に終了）により開始されたイベントであり、2009 年の同フェアには約1,000 人の若手求職者が参加（参加企業39 社）した（同振興公社HP）。また、日経新聞（2011年2 月11 日）では、「就職面談フェア」に参加する大学生の増加、これらイベントを通して採用に成功した例が紹介されている。

2011.1137

人材が育たず生産性の向上が難しくなる。そこ

年（卒）の1 年目の離職率は就職環境が再び厳で以下では、定着率向上のための取り組みにつしくなったことから低下傾向がみられるが、依いて考えてみたい。

。
然として離職率は高い（図表2 −7、2 −8）次に転職しようと考える理由をみると、（１）定着率の状況「1,000 人未満」規模の企業では「賃金の条件が高校、大学新卒者の離職状況を見ると、2007

よい会社にかわりたい」、「労働時間・休日・休

年（卒）の3年以内の離職率は高校卒が40.4％、暇の条件が良い会社にかわりたい」という待遇

大学卒が31.1 ％に達している。2008 年、2009

面での不満、「仕事が自分に合った会社にかわ（図表２−７）新規学卒者の在職期間別離職率の推移（大学卒）
（％）

1年目

2年目

3年目

40.0
36.5

30.0

9.2

35.4
8.9

34.7
8.9

36.6

35.8

35.9
34.2

9.7

9.4

9.1

31.1
8.6
7.7

20.0

11.6

21.6
11.3

10.8

11.8

11.0

11.8

11.0
10.3

9.5
11.4

10.0

15.7

15.2

15.0

15.3

15.1

15.0

14.6

13.0

12.1

11.4

2006

2007

2008

2009

0.0
2000

2001

2002

2003

2004
2005
卒業年

（出所）厚生労働省HP 職業安定局集計（注）四捨五入の関係で合計と一致しないことがある。

（図表２−８）新規学卒者の在職期間別離職率の推移（高校卒）
1年目

（％）

2年目

3年目

60.0
50.3

48.9

48.5

49.3

49.5

9.2

9.1

9.4

9.9

9.8

50.0

47.9
44.4
8.8
8.2

40.0

40.4
6.9

14.7

14.0

13.9

14.3

14.6

14.1

30.0

29.4

12.5
11.8

9.9

20.0

17.1
26.3

25.9

25.3

25.1

25.0

25.0

10.0
0.0

2000

2001

2002

2003

2004
2005
卒業年

23.8

2006

21.6

2007

19.5

2008

17.1

2009

（出所）図表２−７に同じ
（注）同上

38

2011.11

りたい」、「自分の技能・能力が活かせる会社にている」、「社会人としてのマナーやコミュニケ

かわりたい」という仕事内容と自己との適性にーション力を養成する教育を行っている」、「外

係わる不満が多い。また、「将来性のある会社

部の教育・研修機関を有効に活用している」、。
にかわりたい」も多い（図表2 −9）「長期的な視点での人材育成計画を立てている」

一方企業側では、若者を正社員として受け入などが、行われている。条件・情報の詳細な提れる場合の問題点として、「すぐにやめてしま

示による入社時のミスマッチ防止、入社後の教うなど職場定着が難しい」が第一位であり、育に力を入れている企業が多い。また、比率は「マナーやコミュニケーションなど社会人の基低いが、「若者の状況を把握するため上司と定本ができていない」、「即戦力にならない」、「仕期的な面談等を用意している」、「職場のチーム

事への取り組み意欲や目標達成意欲が低い」がワーク醸成のレクリエーションなどを実施して。
多い（図表2 −10）いる」、
「不安や不満を相談できるような仕組み

また、企業がこれに対して実施している対策を用意している」など、コミュニケーション・

をみると、「業務知識のための教育を行ってい

意思疎通の円滑化を重視する企業や「管理者に、る」、「早期離職を防ぐため募集・採用時に自社若者を適切にマネジメントする力を養成するたや職種の詳細を伝えている」、「仕事に対する取めの教育を行っている」とする企業もある（図り組み方針など、意識づけのための教育を行っ

表2 −11）。

（図表２−９）転職しようと思う理由（従業員規模別）
1,000人以上

300〜999人

100〜299人

30〜99人

5〜29人

（％）

60.0
50.0
40.0
30.0
20.0
10.0
賃
金
の
条
件
が
良
い
会
社
に
か
わ
り
た
い

仕
事
が
自
分
に
合
っ
た
会
社
に
か
わ
り
た
い

労
働
会時
社間
に・
か休
わ日
り・
休
た暇
い
の
条
件
が
良
い

自
分
会の
社技
に能
か・
わ能
り力
たが
い活
か
せ
る

将
来
性
の
あ
る
会
社
に
か
わ
り
た
い

健
康
結上
婚の
等理
で由
会︑
家
社庭
をの
か事
わ
り情
た︑
い

人
間
関
係
の
よ
い
会
社
に
か
わ
り
た
い

（出所）厚生労働省「平成21年若年者雇用実態調査」平成22年9月（注）定年前に転職したいと考えている若年者を100とした場合の理由

2011.1139

（図表２−１０）若者を正社員として受け入れる際に企業が感じる問題点
（％）

0

10

20

30

40

すぐにやめてしまうなど、職場定着が難しい

37.2

マナーやコミュニケーションなど社会人の基本ができていない

37.0

即戦力にならない27.2

特に問題は感じていない

24.8

仕事への取り組み意欲や目標達成意欲が低い

24.3

自社の社風や職場への適合が難しい

9.4

その他

3.7

無回答

2.3

（資料）厚生労働省「若年者の雇用機会の確保等についての企業等からの好事例の収集に係わる調査研究報告書」平成20年9月（注）若者には、
新卒、フリーターや既卒者を含む（図表２−１１）若者を正社員として受け入れる場合の問題に対して実施している対策
0

5

10

15

20

25

30

（％）

35

40

業務知識習得のための、教育を行っている

38.4

早期離職を防ぐため募集・採用時に自社や職種の詳細を伝えている

38.3

仕事に対する取り組み方針など、意識づけのための教育を行っている

28.1

社会人としてのマナーやコミュニケーション力を養成する教育を行っている

27.8

外部の教育・研修機関を有効に活用している

22.5

長期的な視点での人材育成計画を立てている

19.5

若者の状況を把握するため上司と定期的な面談等を用意している

18.9

特に取り組みは行っていない

16.6

職場のチームワーク醸成のレクリエーションなどを実施している

15.1

不安や不満を相談できるような仕組みを用意している

12.1

トライアル雇用など自社との相性を見極める期間を設定している

11.6

管理者に、若者を適切にマネジメントする力を養成するための教育を行っている
その他
無回答

45

8.3
1.9
3.1

（出所）図表２−10に同じ（注）同上「早期離職を防ぐため募集・採用時に自社やニケーション・意思疎通の円滑化は、初めての職種の詳細を伝えている」は、文字通り待遇に

社会生活に対する不安の減少、問題が顕在化す関する期待と実際とのギャップを回避しようとる前の早目の対応で、離職を防ごうとする試み

する対応であり、教育・訓練は企業に必要な能である。次項以下では、待遇、コミュニケーシ

力を習得するための対応であると同時に、能力

ョン、教育・訓練の観点から、事例企業などのを高めることにより、仕事内容、適性との齟齬対応を紹介する。

を埋めようとする対応でもある。また、コミュ

40

2011.11

（２）待遇面での対応

かし反面、恣意的な運用とみられないような公待遇面で期待と現実の間にギャップが生じた

正性、納得性が重要であり、そのためには客観

場合、離職につながりやすい。従って、アンケ的な材料に基づく評価と、従業員との信頼関係

ート結果のように、賃金や労働時間などに関すの構築を心がける必要がある。好業績の中小企る事前の詳細な説明、職場見学等によりギャッ業は業績の従業員への公開、経営計画策定へのプが生まれないような措置を講じることは当然

従業員の参画に積極的といわれるが、このよう必要である。しかし、それでもいざ働いてみるな取り組みも信頼関係の構築につながると考えと予想より仕事がきつい、休暇が取れないなど、られる。

待遇面での不満が生じることはさけられない。

賃金水準が地域の相場並みであっても、漠然

待遇そのものに関しては、企業の収益状況がとした印象で賃金が低いという不満を持つこと関係するため効果的な対応をとることは難しも多いであろう。現場部門の若手は他の会社とい。賃金に関しては、仕事の内容や労働密度、接する機会が少ないため、このような不満を持

労働時間との相対的な関係で高低の不満を感じ

ちやすいという。外部研修、特に泊りがけの研ることが多いと考えられる。事例企業は、年功

修は、他社の同年代の社員と仕事や待遇などの制を基本としつつも技術手当てや能力給を加味

情報を交換する機会であり、他社の労働条件なして、メリハリの効いた運用を行い能力や成果どもわかるため、自社の待遇などを客観的に評に酬いる、地域内でできるだけ良い待遇となる価できるようになるという。外部研修は知識やように賞与等に配慮する、あるいは能力主義のスキルを高める機会であるが、（株）兼古製作所

賃金体系や登用を行う等で、賃金面のニーズに（事例3 ）は、他社の情報に触れ見聞を広げる貴応えようとしている（事例1（株）AS フーズ、事重な機会と位置づけ、若者への受講機会を提供

例3（株）
兼古製作所、事例5（株）塩野製作所）
。

している。

入社後数年間の時点では成果や能力にあまり差がないこと、また賃金水準も低いことから、（３）風通しの良い職場づくり

当初からこのような運用を行うことは困難であ

先のアンケート調査では比率は少ないが、上ろう。しかし、能力と働き次第で賃金が上がる

司との定期的な面談やレクリエーションの実ことが目に見えると将来の待遇への希望が生ま

施、不平や不満を相談できる仕組みなど、意思れる。このことは、特に能力と意欲がある若者

疎通・コミュニケーションの円滑化に関連するの定着に関して良い効果を生むと考えられる。

項目が挙がっていた。意思疎通・コミュニケー

中小企業は経営者のトップダウンが効きやす

ションの円滑化は、問題が大きくなる前に早目い。また従業員100 人以内であれば、経営者のに対応するために、また職場の雰囲気、仕事に眼が行き届くことから能力や成果を判断でき、早く慣れるためにも必要である。

メリハリの効いた運用を行いやすいという。し労働政策研究・研修機構（2007）17 は、①採17 労働政策研究・研修機構（2007）P86

2011.1141

用抑制によって年齢ギャップが拡がったこと、着率が80〜90％のある卸売業では、入社3ヶ月②人員削減によって管理職のプレーイングマネ

以内に総務課が新入社員の仕事や人間関係の状ージャー化が進み、若手の指導、育成体制が手況や悩みに関するアンケート調査を実施、また、薄になったこと、これらの結果若手が仕事上の

年2 回の自己申告（全社員が対象）を実施、社

悩みや転職希望について、事前に相談すること

長と役員による直接面談を行っている 18。上司なく、具体的な転職先が決まってから上司に報以外の者が新入社員の状況を知ることに役立告するケースが目立つようになったと、ある企ち、これが定着率確保に寄与していると考えら業の例を挙げ、若手を育てる指導者の育成が重れている。直接の上司との人間関係等により実要であることが窺えると指摘している。従って態が十分に把握されていない場合もあることか

コミュニケーション・意思疎通改善のためにら、このような客観性のあるセクションが状況

は、上司や相談者の時間的余裕の確保と指導・把握を行うことも考慮すべきである。

相談能力の育成等の条件整備が必要となる。また、悩み等が把握できた場合には他部門への配（４）教育･訓練、人材育成

置転換等も必要となることから、社内間の連（会社の将来性への不安）

絡・調整等の体制整備も必要であろう。アンケ

先のアンケート調査の転職したい理由では、ート調査では、意思疎通・コミュニケーション「仕事が自分に合った会社にかわりたい」、「自の円滑化に関連する項目の実施比率が少なかっ分の技能・能力が活かせる会社にかわりたい」

たが、企業としてこのような体制整備に取り組が多い。また「将来性のある会社にかわりたい」

むことが望まれる。

も多い。前二者の適性や技能・能力を活かした事例調査ではコミュニケーションの問題についという問題には、現在の会社の中に、自分にいて、相談者や指導者を制度的に定めているか

適した仕事、やりたい仕事が実際にない場合と、までは確認しなかった。ただ、仕事上の指導者

社内にあっても目に見えないという両方のケーをつけるのは当然として、周囲の人が状況を判スがある。また、後者の将来性の問題には企業別しやすいように新人の帽子の色をかえる、少自体の将来性と、会社の中での自分の将来像が集団単位でチームを編成するなど、実態的に新見えにくいという二つの問題が含まれる。

人をフォローする仕組みがとられているようで会社自体に問題がないのに、将来性に期待であった。また、従業員100 人前後の企業が多か

きないというケースへの対策として、企業の将ったためか、経営陣が新人の仕事ぶりや、新人

来ビジョンや経営理念をきちんと伝えること、とのコミュニケーションに配慮するなど、経営

業績等経営情報の公開や、経営計画策定に従業陣が新人に積極的に関与している様子がうかが員が参加する等の仕組みを導入し（入社間もなわれた。

い若手にはかえって負担となる可能性もある

また、事例企業ではないが、入社3 年間の定が）、共に企業を創るという意識を醸成するこ

18 産業社会研究センター（2008）P54

42

2011.11

とが考えられる。重要なことはこれらの活動のを経験する中で能力や適性を評価され、生産技

結果として、範となる上司、先輩社員が育ち、術者等生産の要の職務に登用される。しかし、活き活きと働く先輩社員の姿を若手社員が眼の各工程は単調な作業の反復であることも多く、辺りにできることである。これは一朝一夕には期間が長いと嫌気がさして離職する場合もある

できないが、長期的なビジョンの下、このよう（大卒者も数の増加により生産や販売現場要員

な企業づくりを進める必要がある。

として採用される、いわゆるブルーカラー化が（仕事の適性に関する不満）起きている）。HS 社（事例8 ）は将来の道筋が会社の中に、実際に自己に適した仕事が存在

見える仕組み、キャリアプランの構築が必要としない場合には会社としては手を打ちにくい。

考え、職種・職位に必要なスキルの明示、これ

しかし、この種の問題は、多くの場合、現在担と連動したジョブローテーション、登用・選別当している仕事が自分に合わないという不満

時期の目途の設定等により、将来の道筋と当面や、希望の部署に配属されなかったことからくの目標をリンクさせることを検討している。

る不満や失望の反映という側面がある。さらに、（円滑なローテーションへの工夫）

現在の職務への不満が高じて、この会社にいる

日本では配置転換を通じたキャリア形成が行限りこの種の仕事が続くと考え、これが将来へわれるが、配置転換先が希望の部署、職種と異の不安につながる可能性がある。

なる場合、不満の種となることがある。先のキ

豊かな時代に育った若者の中には、嫌なことャリアプランはこれへの対応の1 つだが、個々や辛いことは避け、楽しいことだけをやりたいの適性や能力に合わせた運用により円滑なローという気質を持つ者も多い（もちろん、そうでテーションを図っている企業もある。

ない若者も多いのだが）。かつては家庭、学校

工学系の大学生はプログラミングや生産技術において、目標に向けて努力することの重要性の職務希望が多いが、中小企業では専担者であなどが教育されてきた。しかし、現代ではそのっても自らが現場に通じている必要がある。従機能が弱くなっており、家庭、学校教育の改善って現場の技能を修得するため、中小企業ではを待つには時間を要するであろう。企業が企業

ローテーションで多くの工程を経験するのが一内部での仕事を通じて知識やノウハウを身につ般的である。
（株）塩野製作所（事例5）は、3年けることが、よりレベルの高い次の仕事、次の程度のローテーションですべての製造現場を経ステップにつながることを、教える必要がある。

験するように職務を設計しているが、個々の習（キャリアプラン等による道筋の明示）

熟度合いを観察し、性格・適性を考慮した上で、企業内での自己の将来像や適性への不安、不柔軟にメリハリをつけたローテーションを行っ満に対して、キャリアプランを導入することにている。個人により工程への適性が異なり、早よって対応しようとする企業がある。製造業のく習得できる場合、習得に時間を要する場合な場合で考えると、高卒男子は現場の生産要員とど個人差がある。同社では、個人の習得状況にして採用されることが多いが、いろいろな工程

応じてローテーションの期間を調整し、負荷の2011.1143

軽減、意欲の向上を図っている。また、担当す企業では、社員が部品の全体像を目にする機会

るセクションによっては残業時間等の関係で給が少ないため、仕事の意味、重要性を認識しづ与が減少する場合があるが、このような場合にらい。同社では、教育・訓練や工場の見学会をは会社の必要性に基づく異動であることから、通じて、部品を見たり、部品関連の話しを聞く

減額部分を調整するよう配慮している。ドライ

機会を設け、仕事の意義確認に役立てている。

な仕事本位の結びつきではなく、社員に関心を研修や座学だけが教育・訓練ではない。若年持ち社員の成長にコミットしていくという会社

者にチャレンジの機会を与えることも良い教育の姿勢は、若年者に安心感と会社への信頼を抱となる。
（株）香川シームレス（事例2 ）は、県

かせる。

のブランド確立支援事業を利用し、若年者をプ

逆に不満を解消するためにローテーションがロジェクトに参加させている。同社にとって下必要な場合もある。一つの部署の仕事だけで悪請的仕事からの転換は、将来の発展につながるい評価がされると、意欲を低下し離職につなが重要な取り組みである。当面の仕事を優先する

りかねない。向き不向きを本人、会社がともに現場レベルでは若手の投入等を決断できない

理解し、社員の能力を活かし育成するためにロが、同社では社長が将来への投資と考え若手にーテーションが必要な場合もある。
（株）兼古製チャレンジの機会を与え、育成を図っている。

作所（事例3 ）は、営業、生産管理等職種で採（株）坂本設計技術研究所（事例6 ）は、自動車用してその分野で育成するのが基本だが、本人の金型設計の技術をロボットや医療に活かすたの仕事の状況、希望や適性により採用職種を超め産学連携に積極的に取り組んでいる。同社はえた再配置も行っている。

若年者が多くこのような仕事上の取り組み自体（教育・訓練の重視）

が、教育・訓練となっている。また、活動を通

未知の体験に不安を持つ若年者にとって、教して得られる大学関係者等幅広いネットワーク

育・訓練の存在は就業への安心感と企業への信が、自らの成長のためのスプリングボードとな

頼を高める。また自己の能力向上と成長を期待っている。

できることは、意欲ある若年者のモラールを高（指導者の育成）

め、定着率の向上に寄与すると考えられる。

企業の教育・訓練の中心はOJTである。若年（株）塩野製作所（事例5）はISO9001:2004及者が日常的に接するのは直属の管理職等の指導

び航空宇宙産業の品質マネジメントシステムで者であり、その人格、力量が若年者の定着に大あるJISQ9100:2008で、年間の教育の計画、実きく影響する。先のアンケート調査で「管理者行が求められており、同社ではそれを基に教に、若者を適切にマネジメントする力を養成す

育・訓練を熱心に行っている。内部講師によるるための教育を行っている」が挙げられている

品質等の勉強会をはじめ、航空会社や大手メーのも、この重要性が認識されているためである。

カー講師による勉強会、ミーティングなど多様

人材育成に悩む企業では、指導者の不足が理な教育を企画・実施している。また、部品加工

由として挙げられることが多い。良質の人材を

44

2011.11

採用し指導者が基幹的人材に育て、その人材が教育・訓練等の制度的な枠組みが整備されて次の人材を育成する。企業の競争力の大きな源も重要なのは実際の運用である。事例企業では、

泉は人材であり、そのサイクルの要は指導的人

経営者が賃金、ローテーション、教育・訓練等材である。良い指導者は若年者の目標となり、に積極的に関与しているケースが多い。企業の身近な指導者の姿を通じて現在の仕事の積み重規模にもよるが、経営トップの若年者の採用・ねが将来につながることを理解し、定着率を高育成への関与は、指導層や管理職に良い意味でめることになる。

の緊張感を与え、定着率の向上と人材育成に資若年者の定着に苦労しているS 社（事例 7 ）するであろう。

は、将来像への理解が浅い若年者にとって、仕事の内容、意味を理解し、モラールを維持する

３．３

学校・教育への要望

上でOJT の内容と進め方が大きな意味を持つ

先のアンケート調査で示されたように、若者と考えている。OJT の巧拙、効果は指導者にを正社員として受け入れる場合の問題点としよるところが大きく、課長、職場の長を外部研て、「すぐにやめてしまうなど職場定着が難し修に派遣するに当たり、知識の習得等と共に教い」、「マナーやコミュニケーションなど社会人

え方の習得・スキルアップを期待している。

の基本ができていない」、「仕事への取り組み意

HS 社（事例8）もリーダーの育成・強化を若年

欲や目標達成意欲が低い」を挙げる企業が多い者の教育・人材育成の上での課題と考え、力を。
（前出図表2-10）

入れている。同社は大学院のカリキュラムに、

現在はこれらについて企業側で教育している社員が講師を務めて講義・実習を行うプログラ

が、マナー・コミュニケーション、責任感など

ムを提供しているが、この狙いの一つには知識については、就職以前の段階で、家庭、学校での整理や教えるための工夫を通じてリーダーの教育して欲しいという意見が強い。2009 年3 月

資質向上を図ることがあった。

に改定された高校の学習指導要領では「勤労（経営者の積極的な関与）

観・職業観を育てるためのキャリア教育などを「採用、人材育成は企業の最重要事項であり、通じ、学習意欲を向上するとともに、学習習慣

経営トップが積極的に関与すべき仕事である」の確立を図る」ことを求めている19。将来の職「大企業と異なり中小企業では計画を立てると業選択を意識し、これとリンクした学習、躾等

却って硬直的になる。ヒトについても柔軟に対は、企業のこのような期待に応えるものとなる。

応することが現実的であり効果が高い。ただし、インターンシップ受入先の開拓等実行面で様々

現場任せにせず、経営トップ層が現場の実態把な課題があるようだが、地域内の家庭、学校、

握と判断に深く関与すべき」など、若年者の育企業が協力し、若者を育てる取り組みが期待さ成について経営トップの関与が重視されている。

れる。

19 文部科学事務次官の都道府県教育委員回答への通知。ベネッセHP −Between2009 年夏号「論説 大学での学びを高校に伝え学習意欲の向上に貢献」
藤田晃之（国立教育政策研究所総括研究官）−

2011.1145

（参考）政府による若年者の就職支援るための企業への補助金交付などが行われてい若年者の就職難が社会問題化する中、政府でる。主なものは（参考図表1 ）に掲げた通りでは状況改善に向けて様々な若年者の就職支援策ある。支援策の重複や利用の少なさ等への批判を講じている。大学等の学生、既卒者を対象ともあるが、広報・周知活動、窓口へのアクセス

して就職支援を行う新卒応援ハローワークの開等の改善により、若年者の雇用状況の改善と、設、インターネット求人サイト等を活用した中中小企業の若年人材確保に向け、企業、学生の小企業と学生のマッチング支援、合同就職説明

積極的な活用が期待される。

会開催の支援、3 年以内の既卒者採用を支援す（参考図表１）政府の主な若年者雇用対策
実施省庁

施策名

主な目的

支援の概要

開始時期

実績

大学等の学生、既卒者を対象に、就職を支援するハ
厚生 新卒応援ハロー 学 生・既 卒 者の就 職
ローワーク（求人情報の提供、求職活動に関する相談、 2010年9月24日
労働省 ワークの開設
活動支援
就職面接会、
セミナーなどの開催）

延べ228,952人が利用。30,485人
が就職決定（ 2010年9月24日〜
2011年3月末・速報値）

高卒・大卒就職ジ
新卒
厚生
学 生・既 卒 者の就 職 就職活動を支援するジョブサポーターを増員し、ョブサポーターのハローワーク、
ハローワークに配置。
労働省
活動支援
増員

就職決定59,903人（2010年9月末〜2011年3月末・速報値）、求人
開拓61,011人（同10月〜同3月末・
速報値）

2010年8月31日（増員開始）

中小企業採用力
インターネット求人サイト等を活用して中小企業と学
中小企業の採用活動
会員（学生）数49,073人、参加企
経済 強化事業（ドリー
生のマッチングを支援。企業と学生との面談設定、合 2010年5月18日
支援、中小企業と新卒業数5,570社、内定者数2,284人
産業省 ムマッチプロジェ
同企業説明会、
インターネットを活用した説明会等を （9月10日拡充決定）者等とのミスマッチ解消（2011年3月25日現在）
クト）
実施。
経済
合同就職説明会
産業省

中小企業の採用活動
地域、学校単位等で中小企業団体や地域の金融機支援、中小企業と新卒
関、大学等の連携による合同就職説明会の開催者等とのミスマッチ解消

経済ジョブカフェ事業産業省

若年求職者に対して、
キャリアカウンセリングや就職
2004年度
利用者数78.8万人、就職者数4.1
学 生・既 卒 者の就 職
相談、企業情報提供などの雇用関連サービスを１ヵ （2010年10月8日
万人（2010年度、
2月現在）
活動支援
所でまとめて提供（都道府県が設置）
拡充決定）

2009年4月

開催数431回（2010年度）

3年以内既卒者
厚生（新卒扱い）採用 既卒者の雇用促進
労働省
拡大奨励金

正規雇用で雇用した場合、6ヶ月経過後に100万円を支給。
＊2011年度までの時限措置。10年度に限り卒業予定
者で就職先未決定者も対象（2月1日から）

2010年9月24日

対象求人数46,854人
採用者数4,602人（2010年9月24日〜2011年4月30日）

3年以内既卒者ト厚生
ライアル雇用奨励 既卒者の雇用促進
労働省
金

有期雇用（原則3カ月）
した場合月額10万円、有期雇
用終了後正規雇用した場合50万円を支給＊2011年度までの時限措置。10年度に限り卒業予定
者で就職先未決定者も対象（2月1日から）

2010年9月24日

対象求人数354,744人、トライアル
雇用開始者数23,702人（2010年
9月24日〜2011年4月30日）

厚生 既卒者育成支援
既卒者の雇用促進
労働省 奨励金

成長分野の中小企業が、既卒者を6ヶ月間有期雇用
した場合月額10万円と有期雇用期間中のOFF-JTに要した経費（3ヶ月以内、月額上限5万円）、有期雇
2010年11月26日
用終了後に正規雇用した場合50万円を支給。
＊2011年度までの時限措置。10年度に限り卒業予定
者で就職先未決定者も対象（2月1日から）―（出所）週刊ダイヤモンド2011年2月12日号を参考に一部修正（注）具体的な要件、期限等についてはそれぞれの施策を参照のこと

46

2011.11あれば、というのは高校やハローワークとの関

４．事

例

事例１

株式会社

係維持も判断材料とされているためである。新AS フーズ卒正社員は製造現場に配属されるが、従業員の訪問日2010 年12月13日

約半数がパートタイマーでありパートへの依存

１．企業概要度が高い当社では、新卒採用がないと業務に支

設

立

2007年

資本金

9,000万円

障が生じるという状況にはない。また、長期的従業員

111名（うちパート約5割）

な観点からは正社員の年齢、経験の構成のバラ

所在地

山梨県

ンスを取る必要があるが、現在のところ年齢構

主要製品、サービス

ゼリー、
洋菓子、
漬物製造・販売成に偏りはないことから、この面でも新卒採用の必要性に迫られているわけではない。このよ２．事業内容とその特色
当社は前身の食品会社を会社分割し、平成19

うな状況の中で募集が行われているのは、業績、業況だけでなく、地域社会との関係も新卒採用

年に新たに設立された。山梨、長野、青森に6の要因として考慮されているためである。

工場を保有し、ゼリー、カリカリ梅、農産珍味、（新卒採用に際して重視する要素）

洋菓子を全国の量販店、外食産業向けに製造販

新卒採用は高卒が中心であるが、応募があれ売している。ファミリーレストランのお子様ラ

ば大卒をとることもある。能力主義の賃金、登ンチに使われるゼリーでは全国トップ。洋菓子用を行っていることから、学歴に対するこだわ

へと製品を拡げるなど品揃えを多角化し、取引りはない。

先への製品提案力の強化、商機の拡大を図っている。

新卒者に期待するものは知識ではない。挨拶等基本的な生活習慣を採用の判断材料として重視している。当社にはバイヤーの来社が多く、３．若年者の採用について

気持ちよい挨拶が会社のイメージを良くする。

（若年者採用の状況）

仕事は経験するうちにスキルを身につけること

平成19 年に再出発した会社であり積極的なができるが、基本的な生活習慣を変えるには時新卒採用を意図しているが、毎年あるいは数年間がかかる。挨拶ができる子は周囲の意見に素おき等のような計画的な新卒採用は行っていな直に耳を傾けるし、雰囲気に早く溶け込むことい。経営環境が厳しい中では現在の社内の雇用ができる。

を守ることが優先であり、計画的な採用ができ（ヤングハローワーク経由で募集）る状況ではないことから、仕事の繁閑、経営の新卒求人は、若年者の就職を支援するヤング見通し等を勘案して適宜採用を行っている。

ハローワークに求人票を提出する。面接は、求因みに22 年春には大卒、高卒各1 名を採用し職者が緊張していると思われる場合などには日た。このほか3 名程度を中途採用した。今年はを改めて行うなど、柔軟な対応がとられる。

応募があれば3 名程度を予定している。応募が2011.1147

４．若年者の定着について
現在は就職困難な時期でもあることから定着率は良い。

すべきだと考えられている。
（若年者雇用の問題点と対応）
今の若者は過保護で他人への依存心が強い。

新卒者は製造現場に配属するが、周囲と帽子自分で責任を持って行動する習慣や社会的な常の色をかえ、周りの人が識別し手助けできるよ

識等を、企業で教育しなければならない。それ

うに配慮している。最初は難しい仕事は与えず、らが身につき一人前になるまでの指導の負担、習得状況等を確認しながらステップアップを図

その間の賃金などコストが割高となっている。

っていく。

これは本来家庭と学校での教育に期待したいと

入社後は基本的にはローテーションにより職ころだが、企業としても仕事面での教育だけで務を経験していくが、予め定めた計画はなく、なく、人間教育、人間としての成長に取り組ま

本人の性格・適性、仕事の習得状況、会社としざるをえない時代になっている。

ての必要性を勘案しながら、配置換えを行う。
体系だった教育・訓練計画はないが、必要に応事例２

じて現場の長により講習等が行われている。

訪問日2010 年12月22日

従業員個々の状態を把握し、適切に伸ばして

香川シームレス株式会社

１.企業概要

いくことが、経営トップ層の重要な仕事である

設と認識されている。従って、管理職からの情報

従業員

約200名（うちパート等90名）

も参考にしながら、トップ層が積極的に従業員

所在地

香川県

と接して情報の把握、能力や状況に応じた適正

立

1966年

主要製品、サービス

資本金6,000万円

ストッキング、
婦人・紳士靴下等製造販売

な配置、人事考課等に努めている。予め計画されたキャリアアッププラン等はないが、現場に任せず経営陣がきめ細かに関与する中で、新卒者の育成が図られている。

２．事業内容とその特色
当社を含む関係会社4 社で企画から製造、販売までを手がけ、グループの共同出資で中国に生産拠点を保有している。当社は国内の生産拠

５．今後の課題と展望点であり、他社に先駆けて新鋭設備を導入し、（経営トップの関与を重視）

グレードの高い製品を製造している。グループ

予めプランを作りそれに則って運営するので中国に生産拠点を保有していることから、高は、大企業と異なり中小企業の場合、却って硬品質から価格訴求力の強いものまで、幅広い顧直的となりコスト高になると考えられている。

客の要望に対応することができる。

ヒトについても状況に応じて柔軟に対応する方が現実的であり効果が高いと判断している。た３．若年者の採用についてだし、計画を立てない分、現場任せにせず、経（若年者採用の状況）

営トップ層が現場の実態把握と判断に深く関与

48

2年前から大卒中心に新卒採用を行っている。

2011.11

グループ会社を含め、平成20 年が3 名、22 年6ている。500 人前後のエントリーがある。性格

名、23 年（内定）9 名を採用している。23 年はテスト、能力テストにより20 人程度に絞込ん

生産現場に派遣するために高卒4 名を採用した

だ後、3 回程度に分けて説明会を行い面接で採が、大学新卒は営業職が中心である。

用者を決定する。入社の動機付け、採用後の定（採用計画の策定）

着には、企業への理解を深めてもらうことが重

新卒採用は、当面の仕事の忙しさ、人手不足への対応という観点だけでなく、将来への投資要なことから、説明会の段階で参加者に会社・工場見学をしてもらっている。

と位置づけられている。要員的な不足が見込ま

工業高等専門学校からのエンジニアの採用実れない場合には、担当から採用を控えたいとい績もある。高専については学校主催の説明会にう意見がでるが、その場合でも収益状況、中長参加し、募集活動を行っている。高専の就職状期的な観点からの経営的判断を加味して採用が況は良好なことから、企業を絞り込んで就職説決定されている。

明会が開催されているようであるが、技術振興

2 年前から新卒採用を開始した背景には、世のための組織である高専振興会会員である当社

代交代への意識と経営環境の変化がある。従業は、高専から説明会の案内等の情報提供を受け員の平均年齢は52 歳と高く、定年が近い社員

ることができる。

が増加している。定年後の再雇用は行うが、平当社はWeb での募集が主であるが、就職説行して若手を採用・教育し、育成することが必明会等、フェイス・トゥ・フェイスの場が必要要と判断したためである。また、将来の事業承という意見もある。Web 経由には幅広く希望継に備えて、後継者を支える若手の確保・育成者を募ることができる利点がある。有名企業とが必要との思いもあった。

は異なり、中小企業の場合Web だけでは企業

経営環境の変化も新卒採用開始の理由であ内容に関する情報が十分に伝わりにくいため、る。以前は、受注したものを規格通りにきちん

エントリーシートから先の実際の応募につながと、不良率を抑えて生産することが経営の重点らないことも多い。希望者に直接働きかけるこ

課題であった。しかし、大手の海外への生産移とができるフェイス・トゥ・フェイスの場が重転、系列やこれまでの取引関係にこだわらない

要だという意見である。

発注など、経営環境は変化しており、自社で企高校生を対象とする工場見学会を行ってい

画し、生産、販売できる力、企画・販売力の強る。採用を目的とするものではないが、学校や化が重要となっている。新卒採用の本格的開始

高校生に自社を知ってもらうという意味では、には、このような変化に対応するための、デザ意義があると考えられている。なお、インター

イナー、企画、営業等、新たな人材を確保する

ンシップは実施していない。

意味がある。
（若年者採用の方法）
大学新卒は、主にリクナビを利用して募集し2011.11

４．若年者の定着について
新卒者の本格採用を開始したばかりであり、49現在のところこれといった策は講じていない。

手にチャレンジの機会を与えている。

とりあえずは、家族的で働きやすい企業風土づ
くりと円滑なコミュニケーションに配慮してい５．今後の課題と展望等る。地元のパートタイマーの人が多いことから、（賃金）

職場の情報が管理職の耳に入りやすく、新入職

賃金体系の基本は年功制であり、現状特に問員の状況が把握できる。必要な場合には状況に題は起きていない。しかし今後若年者が増加す

即した対応をとることができるため、問題を未ることを考えると、今後は職務や職能等の手当然に防止できるという。

部分の増加、技能検定資格とのリンク等、若年（職務計画、教育・訓練）者の給与を考慮した賃金制度を検討する必要が大学新卒者の主な採用職務である営業等、それぞれ募集した職務に配属している。今年からは、10 日間ほどの製造現場体験を導入した。

ある。
（教育・訓練）OJT が教育・訓練の基本だが、繁忙期には明示的な教育・訓練の計画や体系はないが、指導に手が回らない。忙しい時には教える余裕

教育の一貫として、若手にチャレンジの機会をがなく上位者が自分で作業してしまうというこ

与えるように配慮している。例えば、当社はエとが良くある。これでは部下や新人が育たない

リザベス、ピエド、モナリザの3 ブランドを保ことから、上位者に教育への意識をもってもら有しているが、昨年から県の特定地場産業ブラ

うこと、並びに余裕を確保するための条件整備

ンド確立支援事業を活用し、エリザベスブラン

が課題である。

ドの確立に向けた取り組みを行っている。この中でパンフレット、ポスター、その他の販促方

事例３法の試行等にチャレンジしているが、若手がこ

訪問日2010 年12月17日のようなプロジェクトに参加し、経験を重ねて

１．企業概要

いくことが、自己の成長、仕事への満足感、意設

欲の向上につながると期待されている。

従業員

131名（うちパート等55名）

所在地

新潟県

会社にとっても、これは下請的仕事からの転換、将来の発展につながる重要な取り組みであ

立

株式会社

兼古製作所

1954年（創業1949年） 資本金

主要製品、サービス

3,000万円

各種ドライバー、スクリュードライバー、
その他工具製造るが、このような試みは当面の利益に直結しな
いため、現場レベルではムダ、余分なコストと判断されやすい。このため、現場の判断では実２．事業内容とその特色

施に踏み切ることができず、むしろ周囲からはドライバーを主体とするハンドツールの開仕事をせずに遊んでいると白い眼でみられる懸発・製造を行う。ユーザーニーズの変化に対応念がある。当社では社長が新卒採用を将来へのし、手回しのドライバーから電動工具の交換用

投資と腹を括り、若手の教育に自ら関与し、若ドライバービットへと主分野を変えている。品50

2011.11

質・機能、デザイン力への評価は高く、製品コは原則ない）。なお、高卒については地元とのンテストや、デザインで多くの賞を受賞してい関係に配慮し、募集・面接を行った場合、少なる。また、機械化や工程改善に積極的に取り組

くとも1 名は採用するようにしている。応募者

み、低コスト・高品質の両立を追求している。

が優秀な場合には、計画人数を超えて採用することもある。

３．若年者の採用について（若年者採用の状況）（採用計画の策定）
求人は社内の要望を聞いて必要な職務と人数

最近の採用状況は、2007 年5 名（うち大卒3を募集する 21 が、最近では新卒採用について名）、2008年1名、2,009年3名、2010年1名（大は、当面の仕事の繁閑とは別に、中長期的な観卒）となっている。

点に基づく計画的な採用も行うようになった。

製造、検査、梱包は主にパートタイマーが担

3 年後程度の組織図を構想し、3 年後に不足、っている。段取り換えや機械の調整、当日の作又は必要と予想される職務、能力に対して、新業に必要な資材一式のセット等は正社員が準備卒採用で対応するようにしている。例えば、生し20、機械化を図ることにより、パートタイマ

産管理、機械製作等の技術者は、従来中途採用ーを積極的に活用している。製造現場はパートで募集してきたが、将来の定年退職に備え、現の安全性確保に配慮して設計されている。また、

在は新卒採用した人材を、時間をかけて内部養多品種小ロット化、仕掛在庫の抑制に対応する成する方針をとっている。各部門の部・課長にため、工程設計や機械を工夫し、パートタイマ

も、現時点での人手の過不足だけでなく、弱点

ーの複数工程持ち、多能工化が図られている。

の補強や強化すべきセクション等、長期的な観安全で作業のしやすい職の拡大は主婦層に働く点に立って、社内で育成を図るべき人材へのニ場を提供し、地域の雇用に貢献している。

ーズを考えるように要請している。

このように製造現場の作業は極力パートタイ（若年者採用の方法）

マー化を図る一方、正社員の業務は、営業、開大学生を対象として長岡や新潟市内で行われ発・生産技術・生産管理、製造現場では上述のる合同就職説明会に参加しており、大卒採用は作業準備や品質管理、指導、熟練技能を要する

主にこの方法で行われている。インターンシッ

作業等、付加価値の向上に重要なコア部門へのプについては、長岡高専の要請により学生を受集約が図られている。このため、新卒採用におけ入れている。インターンシップが採用につな

いても、大卒は営業、開発・生産管理要員、高がったことはない。将来的な採用のための学校

卒は事務、現場の管理要員として採用されるケとのパイプづくりという期待もあるが、現在のースが多い（製造現場の作業要員としての採用

ところ教育への協力という意味合いが強い。

20 正社員は準備作業等現場の黒子に徹することで、入社したばかりのパートタイマーでも、すぐに現場作業、ものづくりができる体制の構築を進めている。機械化と正社員による準備等の徹底化で、製造現場のパート化を進め、コストダウンと高品質を両立させるとともに、正社員が高度業務に専念することにより、さらなる高付加価値を推進することを狙いとしている。また、非正規雇用の問題は、正社員と非正規社員の間で同一労働であるにもかかわらず同一賃金が適用されないことから発生するとの認識から、正社員とパートタイマーの仕事の区分を明確にすることで、職場の公平間を保つことも、狙いに含まれている。
21 ちなみに、平成22 年の採用（平成23 年入社予定者）については、大卒6月、高卒9月にそれぞれ、面接が実施された。

2011.1151

４．若年者の定着について

強く、教育機会があることや新しい機械・ソフ（職務計画）

トウエアへのチャレンジなどを好む傾向があ

営業、生産管理等職種で募集し、その分野でる。このような欲求に対応して、教育・研修の育成するのが基本である。しかし、一つの仕事充実を図ることは、定着とモラールの向上におだけで悪い評価がされると、意欲をなくし辞めいて重要である。また、就職前、企業選択時にることにつながりかねない。いろいろな仕事をは仕事になじめるかなど不安が多いが、教育・して良い点、悪い点、向き不向きがわかるので、研修が充実していると不安感が低下するため、能力を活かすには仕事のローテーションも必要

採用にも良い効果があるものとみられる。

である。従って、本人の仕事の状況、希望や適（賃金）

性により再配置も行われる。例えば生産管理で地域内でできるだけ良い待遇となるよう賞与採用した社員が、意匠登録などの知財管理、等に配慮しているほか、能力給部分でメリハリ

Rohs22 対応のためのデータ管理で高い能力を発をつけるようにしている。また、当社は製造現揮している例がある。

場のパート化と正社員の業務高度化に積極的に高卒（女子）正社員についても、事務、開発

取り組んでいる。業務内容とリンクした賃金水の補助的業務、製造現場の準備・管理など、適準が基本方針であり、これは正社員の賃金水準性に応じて配置するよう配慮している。

向上を意図した取り組みでもある。

（教育・訓練）教育、訓練は定着という観点からも重要であ

５．今後の課題と展望等る。当社では、商工会議所、地場産業振興セン

数年後の将来を見越して新卒採用を行うため

ター、工業会などが実施する研修、中小企業大には、将来的に必要となる職務、能力を見定め

学校の短期コースなどに、社員を派遣している。

る力を強化する必要がある。また、必要な能力

当社の中でも特に製造関連の社員は、他社と接の形成に向けて計画的に育成を図る必要も高くする機会が少なく自社のことしか知らないたなることから、これまで以上に、経営陣、管め、自社の短所が目に付き、不満が蓄積されや理職の人材育成への関与が求められることにすい可能性がある。外部研修には知識の習得となる。

は別に、他社の社員との交流、得られた情報を新卒採用により、思いがけない職種と可能性

通して見聞が広がるという効果がある。他社のが生まれることがある。例えば長岡造形大学の労働条件などもわかり、自社を客観的に評価で教授からの依頼で採用したデザイン関係の学生

きるようになるため、結果的に、定着面にもよの場合、当初は社内では適当な業務がないと思い影響がある。

われたが、当社は製品開発とマーケティングに

また、技術者は技術を高めたいという欲求が力を入れていることから、ポップ広告、パンフ

22 EU が2006 年7 月から実施している規制。人や自然環境が有害物質によって悪影響を受けることを防ぐため、鉛・水銀等特定の有害物質について、基準値を超えて電気・電子機器に使用することを禁止している。

52

2011.11

レット、印刷パッケージの作成などを任せてみ３．大学新卒採用の現状た。数年を要したが、外注依存度の低下、Mac

コンサルタント先の企業は大手が運営する就で作成したデザインの印刷業者へのデジタルデ

職情報サイトを使っている。数百万円前後の費

ータでの引渡しが可能になり、作成スピードの用がかかることから、大卒採用に積極的な企業

短縮、コストの大幅な低下などの効果が現れた。

とみることができるが、これらの企業でも上位

このほか、取引先に対して行うポップ広告作成

校の大学生を採用することは容易ではない23。

支援が取引先から評価されるなど、販売促進面

2012 年採用の例で見ると、就職情報サイト
は10 年10 月にオープンする。経団連の倫理憲でも好影響が現れている。

章では10 月広報活動開始、4 年生の4 月から選

事例４

クレスコ

株式会社

考開始としている。大手企業はこれに沿って10

訪問日2011 年2月10 日

月以降、就活支援セミナー、業界研究セミナー、

１.企業概要企業研究セミナー等企業説明会を開催し、4 月

設

立

2004年

資本金

1,300万円

月以降に出されることになっている。しかし、

従業員
所在地

から選考・面接を行う。大手企業の内定は10

東京都

主要製品、サービス

採用コンサルティングほか

この憲章に拘束されない外資系や新興企業等が
1、2 月頃から内定を出しているといわれ、これに対抗するため、10 月以前の早い段階から

２．事業内容主として中堅・中小企業の大学新卒採用にか内々定等が出されている。
当社のコンサルタント先の企業は、このようかるコンサルティングを行っている。

な状況を踏まえて早目に採用活動をスタートさ

労働条件や採用活動など採用力の分析と採用力せている。10 月から就職情報サイトに掲載し、強化のための改善提言、求める人物像の明確化、求人活動を始める。2、3 月に企業説明会、3 回

採用活動・スケジュールの立案、面接等選考方

程度の選考を実施し、早い企業は3 月に内定を法の指導、内定後入社までのフォロー支援など、出す。4月以降大企業の内々定が出されるため、採用の入り口から出口までを支援している。

内定辞退を防止するために内定者のフォローの（コンサルティング企業の特性）作業が行われる。

当社が支援する企業は、将来の幹部候補要員
として大学新卒を採用している。採用活動のメ
インツールとして、マイナビ等の新卒学生向け
就職情報サイトを活用している。

４．中堅・中小企業の採用活動における課題、支援のポイント（採用スケジュールの策定）
中堅・中小企業では毎年経常的に大卒採用を23 週間ダイヤモンド2011年2月12日号によれば、2010年の学部卒就職者数は33万人、うち偏差値60以上の高学歴層が5万2千人と推定されている。一方、（株）リクルートワークスの調査によると、同年の従業員数1,000 人規模以上の企業の求人数は16 万人前後と推計されており、このことからみても上位校出身者の採用は難しいことがわかる。

2011.1153

行わず、採用のノウハウを持たない企業も多い。

とが多い。このため、選考プロセス等への指導

そこで採用活動全般にわたる行動計画の策定、も行われる。

個々の具体的な活動内容の策定支援が必要となる。

面接に不慣れな企業には面接担当者の教育が必要となる。また、採用に多くの人手を割けな

ナビでのエントリーを実際の応募に結びつけいことから、一次選考に対応できる人員を用意るためには、中小企業ならではの苦労がある。

できない場合には、グループ討論等の導入、運大企業と違い学生は事前に事業内容等のイメー

営方法等、選考方法についてアドバイスが必要

ジを持たない。また、Web だけではイメージとなる。

や魅力が伝わりにくい。従って、アナログでは（内定後のフォロー）

あるが説明会等、フェイストゥフェイスの場は、内定辞退を防止するため、内定者とのコンタ

応募への重要なステップであり、自社の経営理

クト状況、コンタクトの方法等について、適宜念、事業内容等のアピール方法、説明ぶり等の点検、アドバイスが必要となる。

工夫が必要となる。
（求める人物像の明確化）
中小企業に限ったことではないが、一般的に求める人物像が抽象的なことが多い。

５．大卒採用にかかる課題（大学との関係構築）
経団連の13 年卒採用活動方針では、これま

理系の学生には専門分野の知識、能力の高さ

でより広報活動開始を2 ヶ月遅らせて11 年12が望まれるが、これを別にすると、一般的にコ

月、面接などの選考開始を12 年4月としている。

ミュニケーション力、考える力、問題解決能力

就職情報サイトについても開設時期が数ヶ月

等、ポテンシャリティ、潜在的な能力の高さを後倒しになる可能性がある。ナビによる採用活

挙げる企業が多い。しかし、このような抽象的動開始時期が遅くなるとコンサル先の採用活動な人物像だけではニーズが明らかになっている

開始がずれ込む。そうすると大企業の選考開始とは言えないため、印象に頼った採用となり、時期と接近することになり、大企業との競合が面接者によるバラツキが生じる懸念がある。ま強まり採用が一層厳しくなる可能性がある。こた本来、企業の特徴、風土、業種等によってものような事態に備えて、当社はコンサル先に対求める人物像は異なるはずである。そこで、自してナビに頼る採用活動から、ナビ以外のルー社が求める人物の要素を社員が共同作業で抽出

ト開拓、多様化を指導している。具体的には大し、それを採用関係者が共有することが必要と学との関係構築であり、アナログ的で手間がかなり、アドバイスが求められる。

かるが大学訪問を強化することが有効策の一つ（面接選考に関する指導）であると考えている。理系の学生採用の場合は中小企業では採用に多くの人手を割くことが研究室、文系学生の場合は就職部への訪問を勧できない。また採用人数も少ないことから専任めている。大学が開催する企業セミナーには、者を置くこともできず、選考の経験も少ないこ

大学が選定する企業が参加を許される。そこで

54

2011.11

今から関係構築に向けて行動する必要があるといる。しかし、民間の有料サービスはサイト作考えている。

りと情報の作りこみなど工夫されており、登録（指導者のレベル向上）

企業数が多く、知名度も高い。このため大学生

一般的に七五三といわれるが、大学生の3 割の多くは大手の就職情報サイト以外への関心がが入社3 年後に離職する世の中である。社長自低いのが現状である。IT の活用は広範な学生らがリクルート活動を行い新卒採用に成功してと中小企業の第一次の出会いの場を提供する。

も、入社後社内で育てられない、そうするうち

掲載情報、使い勝手、コスト等の面で今後の改に嫌気がさして離職するケースがある。教えら善が望まれる。

れることに慣れ自ら学ぼうとしない、マニュア
ルがないと行動できないなど、受身、依存型の

事例５

行動パターン、考え方、根気等、本人に起因す

訪問日2010 年12 月9日

る問題もあるが、管理職、現場の指導者の側に

１．企業概要問題がある場合も多い。

設

立

株式会社

1960年

多くの企業で行われる教育・訓練の中心は

従業員

73名

OJT であり、OJT の指導方法は管理職、現場

所在地

東京都

の指導者に任されることが多い。従ってOJT

主要製品、サービスが上手く機能するか否かはこれらの人の能力に

塩野製作所

資本金

3,500万円

航空機用精密加工部品、
宇宙開発・人工衛星搭載用機器、コンピュータ機器用機械
加工部品等製造依存することが大きい。この点を理解し、中間管理職をヘッドハンティングして中間層の強化

２．事業内容とその特色を図る企業もあるという。従って、これらの指当社のコアの競争力は、高精度かつ複雑な形

導者が教育・訓練の重要性を認識し行動するよ状・構造の部品を、短時間で安定した品質で切うな評価体系の構築、人的余裕、指導時間確保

削加工する能力にあり、航空機用精密加工部品のための環境整備、指導方法向上へのサポートの試作・量産を始めとして、各種分野の部品のが、定着率の向上、人材育成を図る上で重要で精密加工を行っている。取引先への提言・提案ある。

を積極的に行っており、加工技術の高さととも（求人・求職者情報のマッチング）に、経験・ノウハウ・知見に基づく的確な提言

中小企業が大学新卒にアクセスすることは容により、高い信頼を得ている。

易ではない。先に述べたような事情からナビ以外の採用ルートも開拓する必要はあるが、現在

３．若年者の採用についてのところ大手の就職ナビへの登録が学生にアク（若年者採用の状況）

セスするための最も有効な手段である。ハロー

ここ15 年ほど、毎年継続して理工系を中心

ワークや商工会議所ほか公的機関による就職説に大学新卒者を採用している。多い時には3 名、明会、ネットを活用した求人情報等も行われてリーマンショックで受注が大幅に減少した年に2011.1155

も1 名採用しており、現在の年齢構成は20 代が社からは社長が参加しているが、企業のトップ

約40 ％、30 代が10 ％と若年層が主体となってが学生に、経営理念、夢、方針、仕事内容等を、いる。現場の熟練技能の継承、企業の活力維持

直接語りかけることができるのが中小企業の良には適正な年齢構成を維持することが望ましいさであり、学生にもインパクトがあると感じてため、毎年1 人は新卒者を採用したいと考えている。中小企業は待ちの姿勢では優秀な人材をいる。

確保することはできない。自ら積極的に行動し、若年者を中心に中途採用も行っている。補充

学生への情報発信機会を開拓することが重要でが中心だが、技術力強化の観点から実施するこある。就職説明会は当社の大卒採用のメインルともある。周辺地域からの募集では応募者が限ートであり、説明会の場を持つためには、目的定されるため、Web を活用して全国から募集に即した多くの大学の説明会情報を収集するこしており、航空機部品関連の切削加工に興味をとが重要である。産学連携、工場見学会、イン持ち、意欲のある優秀な人材を採用することがターンシップの受入等は、多くの大学との関係できている。

を構築し、大学との情報受発信を円滑にすると（若年者採用の問題点と対応）いう意味でも重要だと考えている。

理工系の大学生は設計者を志向する人が多

当社の新卒採用は社長自らが行っており、中く、製造現場が中心の中小企業は敬遠される傾途採用に関しても社長が直接、応募者とのメー向がある。また、マスコミも、不況期には中小ルのやりとりを行っている。将来の基幹となる企業の厳しさに焦点を当てて報道することが多人材の採用は、余人に任せることができない重く、中小企業全般のイメージを悪くしている。

要なトップの仕事だと考えている。

中小企業の情報が求職者に届きにくいことも、
大卒採用のネックである。
ただ、最近は不況、就職難もあり、大学側も４．若年者の定着について（職務計画）

工場見学やインターンシップなど、学生と中小仕事への満足感と向上への意欲は、企業の成企業の接点増加を図るようになっている。当社

長及び社員自身の成長、充実した人生を実現すもこれらを受入れているが、先端的な設備や仕ることになる。このような観点から、当社では事内容、工場内環境等を見て、学生が中小企業

社員一人ひとりのきめ細かな観察と担当職務をに対して抱くマイナスイメージが改まるとい含めた処遇を重視している。これには、社長がう。百聞は一見に如かずであり、このような機自ら関与している。

会を積極的に提供することが重要だと考えている。

入社時には希望を聞いて配属する。プログラ
ミングや生産技術の職務希望が多いが、すべてまた、リーマンショック以前にはあまりなかの工程、機械操作を経験することが好ましいた

ったが、最近は大学が中小企業を対象とする就

め、3 年程度のローテーションですべての製造

職説明会の開催に力を入れるようになった。当

現場を経験するよう職務を設計している。これ

56

2011.11

は、多能工制が最も効率的であると考えている

終評価・査定を行っている。なお、職務のローこと、また、コストや品質の要となる生産技術

テーションに伴いセクションによっては給与がの職務には、現場の知見、現場との意思疎通が減少する場合がある。しかし会社として必要な重要不可欠と考えるためである。

能力を取得してもらうための異動なので、減額

個々の習熟度合いを観察、性格・適性を考慮したうえで、柔軟にメリハリをつけてローテー部分は調整するような配慮が行われる。
（モラールアップ）

ションを行っている。個人によって習得状況が

当社は切削加工の企業であり関与する部品の異なるため、実態に合わせてローテーションす

全体像を目にすることができない。そこで教ることで、仕事についていけない、あるいは物育・訓練や工場等の見学会を通じて、部品を見足りなさを感じる等の問題を避けることができたり、関連する話しを聞く機会を作っている。

る。キャリア・アップに関する計画を制度化す

これは、仕事の意味、重要性の理解につながり、

るよりも、実態を見て判断する方が適正な運用

仕事への励みとなっている。年1 回行っていると処遇ができると考えている。

旅行会の初日にはこのような見学会を設けて製造現場は1 人の主任に最大でも4 人という小集団制がとられ、新人をきめ細かくフォローいる。
当社は、小惑星イトカワ探査に成功した はできる体制となっている。

やぶさ プロジェクト支援企業の1 社であり、（教育・訓練）文部科学大臣、経済財政担当大臣から表彰を受

教育・訓練は若年者の意欲と向上心を高める
ためにも重要である。当社が取得する

けている。このようなことも、社員の誇りと励みになっている。

ISO9001:2004、さらに航空宇宙産業の品質マ
ネジメントシステムであるJISQ9100:2008では５．今後の課題と展望

より厳格に、年間の教育の計画、実行が求めら（経営トップの関与）れており、当社ではそれを基に教育・訓練が熱採用、配置、異動、賃金決定等には、社長が心に行われている。内部講師による品質等の勉関与し決定している。100 人前後の企業であれ

強会をはじめ、航空会社や大手メーカー講師にば、社長が一人一人を観察し判断を下すことがよる勉強会、ミーティングなど多様な教育が企できるし、その方が柔軟かつ適正に企業を運営

画、実施されている。

できる。また、従業員の側も時々の力、能力に（賃金体系）

合わせて実力を発揮できる。

賃金体系は年功制を基本に技術手当てや能力給が加味されている。仕事の対価として能力給（新たな取り組みで従業員にチャレンジの機会を与える）

部分が重視されている。かつて各セクションで当社は切削加工に優れているが、海外の航空考課査定を行ったこともあるが、評価が中間に機部品メーカーとの取引を増やしたいと考え、固まってしまったことから、今は社長自身が最板金、プレス、熱処理、表面処理等の企業10

2011.1157

社と、航空機部品の一貫生産のためのコンソー関連の金型設計をメインとしているが、将来のシアムを立ち上げた。語学や航空機法の知識が電気自動車の普及による部品点数減少、金型需必要となり、このような新たな取り組みは従業要の減少等を見越して、金型設計で蓄積してき員の刺激となり、人間個人としての成長につなた技術を医療、ロボット等の新用途に応用すべがるものと期待されている。

く、大学等との連携を積極的に進めている。

（メンタル面での問題はあるが、若年者は将来を担う基幹的人材）

３．若年者の採用について

最近の若年者の問題としては、意思表示が苦（若年者採用の状況）

手、厳しい言葉に対する耐性が低いことなどが今年度入社1 名（大卒）、前年度は2 名（高ある。製造現場では、意思表示がはっきりしな

卒）採用している。当社は若い社員が多く、経いと危険につながる場合がある、また、現場で験豊富な社員も必要であったことから、それ以は言葉がきつくなることがあるが、それに極端前には50歳台、30歳台の人を各1名、中途採用に落ち込むなど、メンタル面で問題がある。としている。

はいえ、若年者は他社の風潮に染まっていない（採用計画の策定、採用方法）

ことから、当社の風土や仕事への適応性が高い、採用計画は特に立てていない。経営環境等はやる気になった時の意欲の高さなど、良い点が勘案するが短期的な見通しにとらわれず、良いたくさんある。仕事の中で自信をつけ、5 年、人材が現れた時には採用できる範囲内で採用し10 年後に基幹的人材として育つことが期待さている。
自ら募集活動を行うことはない。当社は大学れている。

との連携や地域振興の活動などに熱心に取り組

事例６ 株式会社

坂本設計技術開発

研究所

んでいることから大学研究室、商工会議所、知人などのネットワークが広く、こういう人が欲

訪問日2011 年2月4日

しいというニーズ情報を発信していると、適当

１．企業概要な人を紹介してもらえることが多い。なお、前

設

立

1978年

資本金

1,000万円

年度に採用した高校新卒者のうち1 名は、社長

従業員14名（うちパート1名）が出演したテレビ放送を見て、金型設計を一生

所在地

大阪府

の仕事にしたいと思い、応募し採用されている。

主要製品、サービス

プレス・モールド金型設計製作、研究開発等

４．若年者の定着について
２．事業内容とその特色
プレス金型から樹脂成型金型、大きなものから小型部品の超精密金型まで、多様なニーズに対応できる金型設計技術を持っている。自動車

58（定着状況）
金型需要の減少から賃金面での待遇は、現状
決して良くはないが定着状況は良い。
金型設計は黒子的な仕事であり表舞台に立つ

2011.11ことはない。金型を使う現場の人が楽に、安全ーズと意義を直接的に実感させる。これが仕事でピッタリと合うものを作ることができる金型への満足感となり、教育・訓練による自己の成をいかに設計するかに喜びを感じ、泥臭く、粘長の実感と合わせて、定着率の良さにつながっ

り強く取り組める性格の人が適している。定着ているものと考えられる。

率の良さの一因は、紹介による採用が多いことから仕事の内容への理解と適性を持つ人が事前

５．今後の課題と展望等に絞り込まれていること、先の高校生の例のよ（グローバル化への対応力）

うに仕事に関心を持つ人が応募していることな

金型では海外への発注が増加している。レベ

どが、ミスマッチのリスクを低くしていること

ルは問わず、手直し等様々なコストが必要になにあるとみられる。

り最終的には割高となっても、当初の見積もり（教育・訓練）コストが低い海外勢に発注されることが多い。

当社は金型設計で蓄積してきた技術の新用途

そのような経験を重ねるうちに海外の技術レベへの応用を目指し、ソーラーカー・電気自動車、ルが向上し、一方、日本ではベテランが少なく

自律走行ロボット、医療分野等で積極的に大学なっていく。金型設計においても蓄積された膨との連携に取り組んでいる。社員は、これらの大なデータ量の中から適切なデータを選定し、活動を通して様々な異分野の知識とニーズに触設計していくには相当な経験が必要である。当れている。金型設計自体が定型的とは対極の仕社が年代別に採用したのもそのためだが、若手事だが、さらに未知の分野で何が必要とされての成長には製造現場との連携による経験の積みいるのかを知り、どこに金型設計の技術を応用

重ねも重要である。経験の場確保のためにも、できるのかを考え、あるいはこういうものがで

今後は海外の金型企業と連携を進める必要があきないかというニーズを受け、常に刺激と好奇り、若年者には言語力を含め、グローバル化に心を持って仕事に取り組んでいる。医療では、対応する力も求められるようになってくる。

例えばMRI、CT 等の画像データを3 次元のモ（インターンシップ）

ノに変換することがテーマの一つであり、個人

大学生のインターンシップへの協力を求めらによって形状が異なる人工関節の製作、手術関れることが多いが、大学生は既に進路選択プロ

係者間での部位情報等の共有化（手術の安全性

セスの中で、大企業への就職志向が形成されてが向上し、手術時間の短縮が可能となる）など

しまっている。社長は、インターンシップが、による、医療のサポートを目指している。

就業体験を通して自己の適性、努力すべき方向

このように仕事自体が教育・訓練の機会となを見出すための教育の一環であるならば、将来っているが、活動を通して得られる大学関係者の進路選択の決定的基準となる中学3 年生以前

等幅広い知己が、自らのさらなる成長のためのの段階に行われるべきと考えている。このため、スプリングボードとなっている。また、ニーズ

現在は大学生のインターンシップに替えて、中を持つ他者との連携は、自らの仕事に対するニ

学生の就業体験を受け入れている。

2011.11

59

事例７

S

４．若年者の定着について

社（定着状況、職務計画）

訪問日2011 年2月3日

職種はすべて製造で募集しており、高校生、

１．企業概要
設

立

1955年

資本金

3,300万円

大学生とも原則としてダイカスト製造の現場に従業員136名（うち契約社員、
パート80名）配属される。ダイカスト部門では加工品の検査

所在地

大阪府

から始まり、製造、金型交換の補助、機械のプ

主要製品、サービス

アルミダイカスト品製造、
ダイカスト用金型
設計制作

ログラミング等を経験する。ダイカスト部門でのステップアップ、生産技術、CAD、品質管

２．事業内容とその特色
鋳巣の少ないダイカスト製品、薄肉もの、精理、営業など他部門への配置換えは、入社3、4
年後に適性を見て行われることが多い。

密鋳造等多様な技術を有する。鋳巣の少ないダ

ダイカスト部門に配置するのは、製造現場のイカストは焼入れにより強度を増すことができ作業要員として必要なためであるが、将来どのるため、二輪車、自動車の重要保安部品等に強部署を担当するにしてもダイカストの知識が不みを持っている。

可欠なことから、ダイカストを熟知してもらいたいという狙いもある。

３．若年者の採用について（若年者採用の状況）

10 年で4 分の3 の従業員が辞めるとのことであり、中途採用で補完している。当初は単純で最近の新卒採用実績は、2011 年7 名、10 年7

単調な仕事が多いことや、夏場の工場内の暑さ

名、09 年1 名、08 年2 名、07 年2 名、06 年4 名

（作業環境の改善は進められているが、炉を使となっている。新卒採用は高校生が基本である。

うため暑くなることが避けられない）だけが理

工業高校以外に普通科等の生徒も採用してい由ではないが、比較的短期間のうちに辞める若る。文系大学生の採用も時々行うが、能力的に者が多い。しかし、他部門への配置換えやダイ

高卒生と大きな違いがないため、積極的な採用カスト部門の中でも単純な仕事を経て次の段階

活動は行っていない。

に移るなど、ステップアップすると定着率が高

年3、4 名、中途採用を行っているが、40 歳前後の人が中心である。
（採用計画の策定、採用方法）

くなるとのことである。
（教育・訓練）入社後の研修は、以前は2、3 日をかけて座

毎年7 月頃予定を決め、高校を9 校指定して学で行っていたが、疲れる、苦痛といった様子

求人票を提出する。7 校程度から推薦があり面がみられた。そこで現場での実践的な訓練の方

接等を経て採用する。採用に際しては、成績はが良いと判断し、現在は半日を座学とし会社の良いに越したことはないが、欠席日数の少なさ

組織・就業規則、ダイカストや安全性等に関す（生活習慣）、クラブ活動への参加（積極性）なる講義を行った後、午後からは職場に配属してどを判断材料としている。

いる。

60

2011.11最初のうちの教育は現場での指導により行わある。特に将来像への理解が浅い新入社員にとれ、本格的な教育･訓練は、入社3、4 年後からっては、仕事の内容、意味を理解し、モラール施されている。予め意図されたものではないが、を維持する上でOJT の内容、進め方が大きな

この時期からは定着率が高まることから、結果意味を持つ。OJT の巧拙、効果は指導者によとして定着が期待でき将来の中核的人材となるるところが大きく、指導者の責務は大きい。当

社員を対象として、重点的な教育訓練が行われ社では課長、職場の長を外部研修に派遣するにている。3 年後程度からはポリテクセンター、5当たり、知識の習得、自己のレベルの確認と向年後程度からは座学主体の外部研修に派遣す上への動機付けとともに、教え方の習得・スキる。前者は技術中心であり、後者はマネジメン

ルアップを期待している。

トが中心である。このほか、安全衛生教育に関する各種技能講習にも積極的に派遣している。

事例８

受講実績はパソコンで管理しており、各職場の訪問日2011 年1月27日

責任者が受講実績と必要性等を勘案して人選

１．企業概要し、1 年間の研修スケジュールを建て、それに設基づいて研修（派遣）が行われる。

従業員

入社4、5 年後からは、ダイカストの技能士
資格取得を奨励している。正社員の約5割、
（30

立

HS 社

1964年

資本金

2,400万円

約110名（うちパート等約30名）

所在地
主要製品、サービス

精密板金加工、
特殊機械製作名程度）が2 級を取得しており、約10 名が1 級を取得している。社内で勉強会の機会を設け、取得者に対しては一時金を支給するなど、資格取得を支援している。

２．事業内容とその特色±10 μの精度が可能なレーザー加工の技術力がコアであり、医療、情報、運輸等多様な業
種の取引先から精密板金加工を受注している。

５．今後の課題と展望等

三次元CAD を活用し、板金設計段階からユー「会社や仕事が人に合わせてくれるわけでは

ザーの開発支援を行うほか、工場内LAN の構ない、今の若者は仕事に自分を合わせようとす

築、3 次元CAD データによる受注等により製る努力が足りないように思われる。
」とよく言

品加工の短縮化、自動化・省力化を推進するな

われる。

ど、幅広くユーザーのニーズに応え、高い評価

確かに、現場の仕事の中で知識やノウハウをを得ている。

吸収し、蓄積することが次のステップにつながるのだが、そこに至らず、耐え切れずに辞める

３．若年者の採用について若者が多い。

（若年者採用の状況）

一般的に企業の教育･訓練の中心はOJT であ

最近の新卒採用実績は2011 年春4 人、10 年4る。当社においても教育･訓練はOJT が中心で人、09 年2 人、08 年7 人であり、大学生（4 年制）

2011.1161

とそれ以外の比率は概ね1：3となっている。
高技術のモノづくり企業を志向する当社とし状況に応じて中途採用も活用している。
（若年者採用の方法）ては、大学の工学系、または工業高校からの新業界での評価は高いが一般的な知名度が低い

卒採用が望ましい。地元工業高校はレベルが高ことから、求人には苦労している。3 年前まで

く良質の人材を期待でき、当社の中核的人材のは接点を多くし、幅広く求人活動を行っていた。

中にも同高卒業者が多い。しかし最近は進学率

しかし、採用活動のコスト、定着率等を考慮し、が高く就職者数が少ないこと、地元の大手企最近は対象等を絞り込んで採用活動を行ってい業・同系列企業との競合等から、良質の人材確る。大学生については地元地域での合同会社説

保に苦労している。

明会、採用実績のある学校の就職担当者との懇

工学系大学生には将来の技術の要としての期談会に積極的に参加している。また工業高校か待があり、積極的に採用したいが中小企業なららの採用が難しくなっているため、技術系専門ではの問題がある。彼らは一般的に開発、生産学校に在籍する工業高校卒業者をターゲットと技術志向が強いが、当社では専担の開発部門をした採用活動も行っている。地域外の専門学校有していない。このため工学系の人材を毎年採も対象としているが、定着率を考え地元へのU用するまでの量的なニーズはない。また、製造

ターン志向者をターゲットにしている。また、現場の業務との兼務となる場合が多いことも、高校については過去の採用実績などから当社に

工学系大学生の採用に対する制約となってい適した学生が多いと判断される学校がいくつかる。結果的に工学系大学生は2、3 年に一人のあり、それらの学校に限定して（いわゆる指定

ペースで採用している。

校制）、求人を行っている。

このほか、技術系の短大、専門学校からの採新卒採用で重視するポイントについては、能用のほか、購買・営業要員等として文系大学新力は高いレベルが望ましいが事前に的確に測定卒を採用している。

するのが難しいため、それよりも意欲、健康、

毎年3 名程度、中途採用を行っているが、退明朗さを重視している。また、受身の態度では、職者の補充や業容拡大への対応であり、即戦力

製造現場の仕事に必要な知識・技術を十分習得としてのスキルが必要なことから、若年者に対することが難しい。早く職場になじみ成長する

するニーズは小さい。

ためにも疑問点を自分で質問・確認し、自分の（採用計画の策定）

意思を伝えることができるコミュニケーション

基本的には経営計画をベースに、経営環境を能力を重視している。

勘案して採用を行う。計画では中期的な正社員の要員数を100 人程度としている。退職者や協4．若年者の定着について力会社から預かっている2 世社員の退職等を見（職務計画）

込むと毎年7、8 人の新卒採用が望ましいが、当社はいくつかの工程をジョブローテーショ

雇用情勢によっては確保できないことも多く、ンさせ、多能工として育成することを基本方針

62

2011.11

としている。担当工程では図面を見てどの機械

OJT の要は現場のリーダーである。当社はこを組み合せ、どのように加工するかをマスター

こ10 年程度の間に従業員が2 倍に増えたこともすることが求められる。勢い一つの工程の担当あり、現場のリーダークラスの層が薄い。リー

期間は3 〜5 年と長くなり、単調な繰り返しにダーの育成・強化は若年者の教育・人材育成の思われる毎日に倦んで意欲を低下させたり、将上でも課題であり、最も力を入れているところ

来への不安を抱く懸念もある。

でもある。

文系大学生等も当初の数年は現場要員として

例えば、当社はS 大学大学院工学系研究科専

働くことになる。将来的には適性を見て営業、門職コースのカリキュラムに、社員が講師を勤

調達等の職に配置するが、ものづくり未経験者

めて講義・実習を行うプログラムを提供していの場合作業になじめない人もいる。提案を重視る。このプログラムは40 時間で2 単位を取得でする当社の営業では現場の知識、経験が不可欠

きる講座として認定されている。プログラムはであり、将来への重要なプロセスなのだが、こ当社のリーダークラスの社員が中心になって作れらのことが離職の契機となる場合がある。

成し毎年改定されるが、知識の整理、統合、教現在は、ジョブローテーションを経験した後、えるための工夫等が必要となることから、リー技能職等のプロフェッショナル、さらには管理ダー層の資質向上にもなる。これもカリキュラ

監督、マネジメント等へと登用され、これらはムに組み込んでもらった狙いの一つであった。

実態観察に基づいて運用されている。しかし現リーダーの育成は若年者への指導の質の向上と代の若者にとって、職場での将来像を結べない

ともに、身近に存在する目標という若年者への中で、現場の一工程を長く担当し、その間モラ教育上の効果もある。

ールを維持することは難しい。将来への展望の見えにくさが離職の一因とも考えられており、

５．今後の課題と展望等

若年者の定着、能力育成という観点から、道筋

ジョブローテーションにしろ、登用にしろ、が見えるような仕組み、キャリアプランの構築

制度が適切に運用されるためには、管理監督者が必要と考えられている。このため、生産技術が重要となる。管理監督者には、これまで以上等の職種、職位に必要なスキルを明示し、これに個人の資質と適性への適切な判断力と、部下と連動したジョブローテーションを行うこと、の指導・教育力が求められる。これまで当社は、登用・選別時期の目途を明示し、将来の道筋とどちらかといえば画一的な教育訓練を行ってき当面の目標とをリンクさせることが検討されてたが、このような観点から、今後は対象を絞りいる。

込んだ階層別教育により、それぞれの職位、役（教育・訓練）割に必要な実践的な能力形成に力を入れる方向

当社の教育・訓練の中心は O J T であり、2011.11

で検討を進めている。

63

【参考文献】
1．玄田有史（2004）『ジョブクリエイション』日本経済
新聞社
2．労働政策研究・研修機構（2008）『「日本的高卒就職システム」の変容と模索』（独）労働政策研究・研修
機構 労働政策研究報告書No97
3．三井逸友（2006）「中小企業の労働問題の今日的様相」（財）商工総合研究所『商工金融』2006 年1 月号

5．労働政策研究・研修機構（2007）『若年者の離職理由と職場定着に関する調査』（独）労働政策研究・研修
機構 JILPT調査シリーズNo36
6．産業社会研究センター（2008）『若年者の雇用機会の確保等についての企業等からの好事例の収集に係わる調査研究報告書』（株）産業社会研究センター 平
成20 年9 月

4．高田亮爾（2006）「中小企業における雇用構造と人的資源」（財）商工総合研究所『商工金融』2006年2月号

642011.11