Managers de proximité et dynamiques d’engagement :discours et réalité des pratiques

Lionel GarreauMaître de conférences
Directeur de Recherches
à l’Université Paris-Dauphine, PSL

Juillet 2019

Sommaire

Sommaire .................................................................................................................2
Préambule et méthodologie ...................................................................................3
Préambule................................................................................................................................. 3
Méthodologie ........................................................................................................................... 3

Executive summary..................................................................................................4
Synthèse de la littérature sur les managers de proximité ......................................5
Une tendance chez le manager : la tension liée au rôle d’intermédiaire ............................... 5
Évolution de l’appréhension des managers de proximité ....................................................... 6
Les études en lien avec la fonction RH ..................................................................................... 6

Les résultats de l’enquête auprès des entreprises .................................................7
Catégories et rôles des managers de proximité ...................................................................... 7
Un sujet affirmé « d’importance » ........................................................................................... 9
Des dispositifs formels d’accompagnement des managers de proximité variés .................. 12
Voies d’amélioration des dispositifs....................................................................................... 15
Du lien entre les dispositifs RH d’accompagnement et l’engagement ................................. 16

Commentaires et pistes de réflexion ................................................................... 18
Une priorité jamais traitée n’est pas une priorité…............................................................... 18
Manager de proximité et changement, ou l’œuf et la poule ................................................ 18
Managers, tous RH… ou pas ! ................................................................................................. 18
Vers une reconnaissance des spécificités du manager de proximité ? ................................. 19

Références académiques ..................................................................................... 20

Page 2Préambule et méthodologie

Méthodologie

PréambuleDans une perspective exploratoire, l’étude menéevise à appréhender les dispositifs mis en place parcertaines entreprises dans le cadre d’unepolitique dédiée aux managers de proximité. Les
entretiens ont été codés avec un logiciel d’aide àl’analyse des données qualitatives puis analysés
selon les méthodes d’analyse de contenu
inductives.

Le présent rapport est la cinquième publication del’Observatoire de l’Engagement co-créé par lessociétés Carewan et Osagan. Il s’inscrit dans lecadre d’une collaboration entre l’Observatoire del’Engagement et l’Université Paris-Dauphine,
porté par le Master recherche Politique Générale
et Stratégie des Organisations.
Ce rapport aborde une thématique dont l’acuité
grandit de jour en jour : le rôle des managers deproximité dans l’entreprise moderne et lamanière dont la fonction RH appuie cettecatégorie de salariés.
La collaboration traduit un partenariat qui vise àmobiliser trois expertises, et à croiser trois
regards sur la question de l’engagement : ceux dumonde de l’entreprise, du conseil, et de larecherche universitaire.
La collaboration précitée se fonde sur uneconviction commune, que l’engagement
constitue un levier clé de performance pour lesorganisations ainsi qu’une approche renouveléedes pratiques de management.

Les textes en italique et entre guillemets
correspondent aux propos recueillis auprès desprofessionnels interrogés.

Echantillon

Au total,10 entretiens ont été réalisés auprès demanagers représentant un panel de pratiquesvariées dans l’accompagnement des managers deproximité. L’échantillon a été réalisé dansl’optique de rendre compte de diverses situations.
Il est à noter que de nombreuses entreprises
approchées (plus de 15) ont décliné leurparticipation à cette étude au motif que, malgré
l’intérêt de la thématique, elles n’avaient rien àdire puisqu’elles ne proposent rien aux managers
de proximité. Cet état de fait est à considérer dansles résultats que nous mettons en évidence ciaprès.

Ce rapport en constitue le livrable, ayant pour but
l’analyse des entretiens réalisés par les membres
de l’Observatoire de l’Engagement (Daniel Baroin,
Geoffrey Carpentier, Fabienne Simon) etl’Université Paris-Dauphine (Lionel Garreau).

Encadré 1 : Liste des entreprises ayant participé à l’étude

-Air France
AG2R LA MONDIALE (2 entretiens)
BNP Paribas Personal Finance
COVEA (2 entretiens)-

FNAC Darty
Kaporal
Plastic Ominum
PomonaPage 3

Executive summary
Définition et catégorisation des managers de proximité

Dans cette étude, le terme de « manager de proximité » désigne les managers qui ont un seul niveau decollaborateurs sous leur responsabilité. Ceux-ci-sont se divisent en deux catégories : les managers deproximité du siège – en général plus qualifiés, qui s’inscrivent dans un parcours de montée encompétences et en responsabilité – et les managers de proximité dans les unités opérationnelles –souvent moins qualifiés, issus des équipes qu’ils ont à manager. C’est pour cette deuxième catégorie que
les dispositifs d’accompagnement apparaissent le plus important.
Une approche paradoxale des managers de proximité

Notre étude pourrait être intitulée « Le paradoxe du manager de proximité ». En effet, le manager deproximité est au cœur d’une tension qui nous semble extrêmement importante et potentiellement
dangereuse pour les organisations actuelles. D’une part, il existe un consensus extrêmement fort sur
l’importance à donner au manager de proximité. Tant la littérature académique que nos interlocuteurs
affirment que le manager de proximité est une priorité pour l’organisation. Toutefois, il semble que l’effort
effectif consacré aux managers de proximité soit bien moindre que ce qu’il ressort du discours : les talents,
les top managers ou les aspects opérationnels de la fonction RH et du pilotage de l’organisation passent
systématiquement devant l’accompagnement des managers de proximité.
Tension entre rôles managériaux et opérationnels

Les rôles attendus des managers de proximité peuvent être dissociés en deux grandes catégories : lesrôles opérationnels et les rôles managériaux. Même si les rôles managériaux sont avancés comme
importants, notre étude témoigne que les rôles opérationnels prennent souvent le pas sur les rôles
managériaux.
Des situations de dispositifs variées à rationnaliser pour une bonne efficacité.

Les dispositifs d’accompagnement des managers de proximité sont assez variés : parcours de formation à
l’entrée en fonction, formations et séminaires réguliers, entretiens avec les supérieurs hiérarchiques, lien
avec la fonction RH, etc. Il semble qu’un nombre limité de dispositifs (3-5) mais connus de tous soit plus
efficace qu’un grand nombre de dispositifs qui peut amener de la confusion dans les messages apportés.
Pistes de réflexion

Notre étude nous permet d’avancer quatre points de réflexion relatifs à la manière dont les entreprises
pensent l’accompagnement des managers de proximité :- Si le sujet est affirmé d’importance, il doit être traité comme tel. Si le discours n’est pas encohérence avec les réalisations, les managers de proximité pourraient se désengager.
- Dans les périodes de changement, les dispositifs d’accompagnement de managers deproximité sont déployés une fois la stabilité opérationnelle obtenue. Quid de penserl’accompagnement des managers dans le changement plutôt qu’après ?
- Les éléments de reconnaissance des managers de proximité semblent très peu développés.
Si leur importance est cruciale et leur position spécifique – comme le discours l’avance – ilfaudrait développer des systèmes de reconnaissance spécifique.
- Le rôle ‘RH’ des managers de proximité semble très limité : ils n’ont pas en mains lesdispositifs d’accompagnement et de développement de leurs collaborateurs.

Page 4Synthèse de la littérature sur les managers de proximité
Le sujet des managers de proximité est un sujet
aujourd’hui peu traité directement par lalittérature en management.
Cela n’implique pas que cette catégorie soit
totalement délaissée des recherches mais, à derares exceptions près, elle ne constitue pas un
objet de recherche en soit. Seuls trois champs leconsidèrent réellement comme un objet d’étude :- Le champ des études en sciences infirmières,où on retrouve beaucoup de travaux sur lechef de service. Si les études dans ce champsont très intéressantes, elles restent trèscontextuelles et encastrées dans descontextes économiques et culturels singuliers,
peu reproductibles sur l’ensemble desorganisations.
- Le champ de l’industrie, où le rôle desmanagers d’équipe est lui aussi analysé (voir la
synthèse de Towsend et Hutchinson, 2017).
Toutefois, le nombre de publications dédié àcette catégorie de managers reste faible bienque constant depuis de nombreuses années.
- Le champ du management du changement.
Par exemple, l’article de Oiry et Vignal (2016)qui étudie les managers de proximité ensituation de changement organisationnel
montre que les managers de proximité sontdans une situation où ils doivent faire adhérer
leuréquipeauchangement,sansnécessairement être convaincus ni aidés dansle management du changement. L’article deBollocker et Nobre (2016) montre pour sa partles techniques utilisées par les managers deproximité pour faire face à ces paradoxes (parexemple : transmettre les injonctions,exprimer l’absurdité de certaines situations,transgresser les règles, développer une
compréhension partagée des contraintes, etc.)
et dégage des pistes génériques demanagement pour améliorer la situation demanagers de proximité : considérer laconfrontation comme le témoignage d’unmalaise de l’encadrement et non comme uneremise en cause du pouvoir hiérarchique,favoriserl’empathie,reconnaître
laperformance collective.

d’un seul prisme correspondant à l’angle choisi,
par exemple le style de leadership ou lacontribution à la stratégie par les acteurs
opérationnels.
Généralement, les articles qui abordent laquestion du management ne dissocient pas lesmanagers de proximité des managers
opérationnels, des middle managers (voir la
synthèse de Korica et al. 2017 sur le rôlemanagérial au sens large). Seule la catégorie destop managers est quasi systématiquement
dissociée de celle des managers au sens large.

La tension liée au rôle d’intermédiaire
Les articles analysant le rôle du manager dans lesorganisations convergent pour souligner latension que vivent les managers du fait de leurpositionnement. En effet, étant placés dans laligne hiérarchique, les managers – et en premierlieu les managers de proximité – se voient avoir
une double position par rapport au pouvoir(Bartolomé et Laurent, 1986) :- D’une part, ils sont les serviteurs du pouvoir
car ils ont la charge de faire appliquer lastratégie de l’organisation dans leur équipe.
- D’autre part, ils sont les détenteurs dupouvoir, car ils détiennent de façon formelle
une autorité sur les membres de leur équipe.
Cette position les met en situation de double
contrainte, participant à une mauvaise
appréhension de leur rôle en pratique (Bessant etMarvin, 2016 ; Bollocker et Nobre, 2016 ; Hanes,
2005, Korica et al. 2017 ; Oiry et Vignal, 2016).
Les travaux de Floyd et Woldridge (1994) dans lechamp de la stratégie dérivent quatre rôles
stratégiques qui s’appuient d’une part sur ladistinction top-down ou bottom-up, mais aussi
sur la possibilité pour les managers d’avoir une
approche convergente ou divergente à lapolitique de leur organisation. Ce croisement
définit 4 rôles présentés dans la figure 1 qui sonttous attendus chez les managers, mais dont lapriorité est différente selon les organisations.

Par ailleurs les managers de proximité sontsouvent utilisés pour l’analyse d’objets théoriques
particuliers tels que le leadership, où la pratiquede la stratégie. Ils sont alors analysés au travers
Page 5

Image 1 : Les rôles stratégiques du manager selon Floyd et Wooldridge (1994)

Orientation

ActivitéBottom-up

Top-down

Divergente

Défendre des alternatives

Faciliter l’adaptation

Intégrative

Synthèse de l’information

Mise en œuvre de la
stratégie délibérée

collaborateurs, l’identification des voies deprogrès ;- Le développement des compétences. Le rôle
du manager de proximité est clé pourl’accompagnement de ses collaborateurs à lafois dans leur montée en qualification au seinde l’entreprise mais aussi dans ledéveloppement de leur employabilité.
- La communication. Il est classiquement
attendu du manager de proximité qu’il soit unrelais des messages clés de la direction et enmême temps à l’écoute des attentes et desinterrogations des salariés.

Évolution de l’appréhension des managers deproximité
L’article de Hales (2005) reprend la tension déjàévoquée plus haut comme fondamentale dansl’activité
dumanagerdeproximité.
Fondamentalement, en se fondant sur une étude
de plus de 100 entreprises en Angleterre, Hales
avance que la nature des activités des managers
avait peu évolué depuis qu’elles ont été
caractérisées dans les années 1980. Cependant, ilmontre que le rôle de supervision directe semble
avoir augmenté, montrant ainsi que le contrôle
direct des équipes occupe une placeprépondérante dans les rôles des managers deproximité.

Au-delà des processus, la littérature sur lafonction RH accorde une place à l’outillage formel
dont dispose les managers de proximité. Dans ce
cadre, il apparaît que quand les outils RH sontclairs et en nombre restreint, les managers deproximité se sentent mieux équipés. Par ailleurs,la littérature reconnaît un besoin d’outils
spécifiques pour les managers de proximité enparticulier :• Connaître leur rôle de management etdans le politique RH de l’entreprise• Connaître où ils peuvent trouver lesupport à leurs problématiques.

Toutefois, certains articles mettent en avant deschallenges renouvelés pour les managers deproximité. Par exemple, le fait que de plus en plus
de managers aient à gérer des employés de plus
en plus diplômés (knowledge workers) peut
modifier la relation entre le manager de proximitéet ses équipes (Edgar et al., 2015).

Les études en lien avec la fonction RH
Le rôle et la contribution des managers deproximité dans les processus RH sont décrits
abondamment dans la littérature et les manuels
sur la fonction RH (Perretti, 2012 ; Thévenet et al.,2015 ; Havard et Inhgham, 2018). La contribution
de cette catégorie de manager est
particulièrement déterminante dans trois
processus clés :- Le management de la performance. On attend
du manager de proximité une fixation habile
des objectifs, une évaluation équitable de ses

Toutefois, il est nécessaire de reconnaître que lesmanagers et la fonction RH peuvent avoir desintérêts différents. L’utilisation abusive par lesmanagers des processus RH formalisés peut
entrainer une moindre acceptation de ces
pratiques par les salariés sous la responsabilitédes managers de proximité (Gilbert et al. 2015).

Page 6

Les résultats de l’enquête auprès des entreprises
Nous présentons au cours de prochaines pages lespoints saillants que nous avons relevés dans lesentretiens qualitatifs menés.

l’entreprise (encadrement local, peu de postes
au niveau supérieur, etc.), dans d’autres cas ce
type de poste ne semble être qu’un passage
rapide dans l’entreprise pour évoluer versd’autres entreprises ou d’autres fonctions plus
attractives (cas par exemple des managers en
centre d’appel) et dans d’autres cas leturnover est justifié par une montée en
responsabilité rapide de personnes qui
progressent, dans des entreprises endéveloppement. Dans tous les cas, lesdispositifs d’accompagnement sont ici
nécessaires pour accompagner cettepopulation dans son rôle managérial.

Catégories et rôles des managers de proximité
Deux populations de managers de proximité

Selon les situations d’entreprise, il apparaît queles enjeux de management des managers deproximités sont très variés.
Les entreprises différencient quasiment toutes
deux types de managers de proximité : ceux qui sesituent au siège, et ceux qui développent desactivités au sein des unités opérationnelles.

« Aujourd’hui les perspectives de développement
de ces managers de proximité sont limitéessurtout dans les régions où les bassins d’emplois
sont limités pour le groupe car les gens sont peu
mobiles »« Nous ne mettons pas dans le même panier ceux
qui sont au Siège, sur des fonctions plutôt
Corporate, et ceux qui sont le plus gros de nos
effectifs, les magasins. »« Je dirais qu’on a plein de types de managers deproximité différents, parce qu’on a plein demétiers différents. Et ça dépend surtout si c’est
dans des entités opérationnelles ou des fonctions
support du siège en fait. »« Souvent les responsables sont jeunes, ce sont desbons vendeurs qui ont grandi. Le turnover dans leretail est important. On peut grandir vite, on peutvite être promu et on est formé sur le tas »Les rôles du manager de proximité

Il semble en effet que les attentes ainsi que lebesoins RH de ces deux populations de managers
de proximité soient assez différentes :- Au siège : la population des managers deproximité est plutôt qualifiée, présente un
turnover rapide qui ne pose pas de problème
car les personnes évoluent dans diverses
fonctions de l’entreprise, par montée encompétences. Il apparaît dès lors que cettepopulation a moins besoin de dispositifs
spécifiques d’accompagnement ou dereconnaissance.
- Opérationnels : la population des managers deproximité dans les unités opérationnelles desentreprises est beaucoup plus variée. Issue
principalement de la strate des collaborateurssans responsabilité managériale, il peut s’agir
de jeunes ayant une capacité à monter
rapidement en position dans l’entreprise, ou
de personnes plus âgées qui restent ou
souhaitent rester à cette position pendant untemps long (plus de 10 ans souvent). Leurhorizon est aussi divers : dans certains cas, ils
ne peuvent pas espérer progresser dans

Lorsque nous avons demandé à nos interlocuteurs
de nous présenter ce qui est attendu de la partdes managers de proximité, il apparaît clairement
qu’il existe une articulation nécessaire entre lesrôles opérationnels et les rôles managériaux.
« C’est vraiment une pièce à double face. Une
jambe expertise, une jambe leadership/
managériale. »En effet, une partie des rôles attendus du
manager de proximité, est de faire face aux
contraintes opérationnelles comme « faire
tourner le business », « pallier les problèmes
opérationnels »,« vendre »,« gérerlesapprovisionnements », « assurer les KPI ». Il
apparait que la proportion de ce type de rôles
peut être conséquente et parfois prendre
largement le pas sur les rôles managériaux dans lapratique quotidienne des managers de proximité.

« gérer le business, être sur la sphère de vente –non pas pour coacher leurs équipes, mais pourPage 7

être là aussi vis-à-vis des clients – gérer larelation client quasiment en direct, gérer du KPIs
opérationnel par rapport à des objectifs, dechiffre d’affaires, etc. Donc, vraiment, lepilotage d’activités, c’est un truc, globalement,qui les emmène entre 99 et 100 % de leurtemps ! 100 % sur de l’opérationnel business. »équipes pour leur développement, en retour deproximité des équipes, pour non plus piloter larelation client en KPIs, mais piloter la relationclient en accompagnement de leur équipe. »Les rôles managériaux attendus sont les rôlesclassiques du management : motiver, recruter,
fidéliser, accompagner les collaborateurs, être un
relai d’information, etc.

Il ressort que les entreprises sont conscientes decette tension entre les rôles opérationnels que
doivent occuper les managers de proximité, et lesrôles de management.

« Mais c’est un relais de lien avec l’entreprisequi est incontournable, puisque quand on est en
réseau décentralisé, beaucoup de choses
passent par eux, aussi bien sur la formation
basique descendante que l’informationmontante, sur l’information aussi à remettre encontexte, auquel il faut donner du sens, etc.
C’est donc une courroie d’informations, unecourroie d’engagement. »« La vraie difficulté est d’arriver à concilier
l’opérationnel et le management. Le métier deresponsable de magasin est compliqué, lemanagement n’est pas facile »Danscertainscas,
lesdispositifs
d’accompagnement des managers de proximité
prennent en compte cette tension afin deredonner du poids aux rôles managériaux dansl’activité des managers de proximité.

« Le vrai rôle du manager deproximité c’est de donner du sens
au travail de ses collaborateurs. »« On veut les shifter vers quelque chose, uneposture de « manager-coach », où ils sont plus
à revenir en proximité de leurs équipes (pournous, être en courroie de l’accompagnement duchangement), mais en accompagnement desLa cartographie ci-dessous permet de rendre
compte de la palette des rôles attendus pour lesmanagers de proximité.

Figure 2 : Cartographie des rôles du manager de proximité

Rôle opérationnel

Faire tourner le business
Vendre avec l’équipeGérer les approvisionnements
Temps court(présent)

Assurer la réussite de ses
collaborateurs

Temps long(futur)Gérer les plannings
Motiver, engager les équipes
Recruter, fidéliser
Assurer la cohérence dans un réseau
décentralisé

Anticipation des évolutions métier
Accompagnement de l’évolution descompétences collaborateurs

Donner du sens au travail des collaborateurs
Rôle managérial

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« Les années 2000 à 2015-2016, la place audéveloppement des compétences, globalement,
dans le Groupe, on ne peut pas dire que c’était lapriorité, puisqu’on était plutôt en train de resserrer
les boulons, voire, resserrer les effectifs, et que l’on
pilotait au cordeau le résultat. Car il y avait quandmême une notion de survie à ce moment-là. […]Cela ne veut pas dire que ce n’était pas importantde le gérer, mais la priorité n’était pas forcément
là. On était dans un virage stratégique énorme […],et là, tout le monde en rang. Il ne fallait pas se
poser de question. »Un sujet affirmé « d’importance »Le rôle des managers de proximité affirmé commeprimordial

Il existe un consensus chez toutes les personnes
que nous avons interrogées ainsi que chez cellesqui ont décliné notre invitation pour affirmer que
les managers de proximité sont d’une importancemajeure pour l’entreprise en sens large.
« Ils ont un rôle critique »« Les managers de proximité sont au cœur desévolutions de notre groupe »« Maintenant que nous avons réussi à rendre lefonctionnement à peu près cohérent entre lesdifférentes entités du groupe, il va falloir voircomment on peut reprendre l’existant et lerationnaliser. »« il est le relais et le maillon essentiel de latransformation de l'entreprise »Pourtant ce discours unanime sur l’importancedes managers de proximité ne se traduit pas
nécessairement dans la réalité des pratiques. A ce
paradoxe les entreprises mettent en avant lesnombreuses priorités à satisfaire qui conduisentde facto à différer les investissements et lesactions ciblées à destination de cette catégorie demanager.

« Vu qu'on a des fusions tous les trois ans, à peine
on a fini qu’on refait un nouveau rapprochement.
Ce sont des rythmes assez denses. […] Durant ces
périodes, l'organisation ne permet pas
d’automatiser la reconnaissance ou du moins de lasimplifier – je ne mets rien d’inhumain dans lesujet – comment reconnaître ce qui est fait sur leterrain ? Sachant que ce n'est pas ça qui fait qu'on
survit. Ce sont les fusions qu’on fait, la capacitéd’aller les chercher et de les réussir. Donc il y a un
peu un déphasage. C’est mon regard qui n’est pas
politiquement correct. Je pense que c’est un
sujet. »Une priorité effective à relativiser

Réorganisations et développement opérationnel
prioritaires
Aujourd’hui, les organisations sont en constanteévolution et les périodes de stabilité se font rares,
voire inexistantes. Or, nous avons pu voir lors de
nos divers entretiens que les aspects
opérationnels liés aux changements stratégiques
et organisationnels passaient en priorité, sans que
les dispositifs d’accompagnement des managers
ne soient pensés en même temps. Ainsi, la miseen place des projets de réorganisation, de fusion,d’acquisition se fait dans un premier temps sansque les managers de proximité ne soient
accompagnés dans leurs fonctions managériales.
Une fois l’organisation stabilisée, il semble que lafonction RH se rende disponible pour proposer
des dispositifs d’accompagnement pour lesmanagers de proximité.

L’extrait d’entretien suivant caractérise très bien
l’idée que les managers ne sont pas au cœur duchangement mais doivent suivre le changement
imposé par le top management :« L'entreprise doit avancer sur beaucoup dechoses, et les salariés, les compétences, doivent
suivre derrière. »Il nous semble que ce résultat de notre recherche
est à rapprocher de celui annoncé précédemment
concernant la tension de rôles des managers deproximité : leurs responsabilités opérationnelles
prennent le pas sur les rôles managériaux et ledéveloppement de ces derniers.

« Le réseau est maintenant stabilisé, nous
devrions pouvoir construire cette démarche desoutien des managers de proximité »Page 9Priorité aux talents, middle et top managers au
sein de la DRH

Des dispositifs d’accompagnement selon lessituations des entreprises

Dans de nombreux entretiens que nous avons
eus, il est explicite que les programmes deformation et de développement concernent enpriorité les talents, les top et les middle managers.
Ces programmes pilotés souvent en central ont
une meilleure visibilité pour les DRH en central
que les actions initiées au niveau des pays et sousla responsabilité du management local.

Pour les entreprises qui ont mis en place desdispositifs à destination des managers deproximité, quatre objectifs/finalités se dégagent :- La recherche d’un gain de performance parune montée en compétences managériales ;- L’accompagnement à la prise de fonction demanager de proximité ;- Le besoin de cohérence et de référents
culturels communs dans des phases decroissance interne ou externe ;- La responsabilisation des managers deproximité
surleur
parcoursdedéveloppement.
Ces quatre situations ne sont d’ailleurs pas
mutuellement exclusives et peuvent êtrecombinées dans certaines situations.

« C’est vrai qu'historiquement ça démarrait plutôt
sur les managers de managers ; et plutôt sur lesfonctions support. Le taux de pénétration sur lesmanagers de proximité en lien avec le client reste
plus faible. En fait, ça n'est que depuis cette année
que les responsables d’agence peuvent accéder.
Avant ce n’était pas possible. »Si certaines entreprises nous ont affirmé avoir pu
assez facilement débloquer des fonds pourdévelopper des projets d’accompagnement demanagers – l’un de nos interviewés nous affirmait
par exemple avoir assez facilement obtenu unbudget de 30.000 euros pour développer une
expérimentation de. Shadow Comex – cesdispositifs semblent plus facilement mobilisables
pour les talents, que pour les managers deproximité.

Le management de proximité comme source
directe de performance
Dans certaines entreprises, le manager deproximité est directement associé à une meilleureperformance. Par exemple, on peut voir dans ungroupe d’assurance le fait que la formalisation decette fonction était associée au fait qu’avec unmanager, les collaborateurs doivent être plus
performants. Dans cet exemple, en retirant une
personne opérationnelle d’une équipe de 10
personnes afin qu’elle prenne le rôle de manager,le pari est fait que l’activité de cette personne
augmentera la productivité de l’équipe au-delà dela perte occasionnée par le fait qu’elle ne soit plus
employée sur des tâches opérationnelles pures :Contraintes budgétaires
Tout d’abord, les dispositifs d’accompagnement
sont coûteux en temps et conséquemment enargent. Les contraintes budgétaires peuvent êtreavancées comme un frein au développement desdispositifs d’accompagnement.

« L'emploi de manager de proximité en tant que
tel est né en 2004-2005. […] Le directeur de noséquipes de back office qui avait déployé cela àl’époque avait fait un postulat très fort, en disantqu'il y a un problème de ligne managériale etqu’on doit installer du management de proximité
dans la gestion. En installant une heure demanagement par jour et par personne en
moyenne, on va augmenter nos gains deproductivité de façon très forte. C'est rare enentreprise d'avoir un tel postulat. […] Et on
demande d'accompagner la création de ce nouvel
emploi par des parcours de formation qui vontvenir incarner ce qu’est le management deproximité dans le groupe. »« Peu de choses…. Une grosse lacune… nous avons
fonctionné par ordre de priorités. … Nous avons degrosses contraintes en termes de budgets, dans uncontexte du secteur en crise avec un changement
de business model avec le web donc jusqu’à cejour, nous n’avons pas mis beaucoup de moyens
pour accompagner nos managers de proximité… si
ce n’est avec la présence des directeurs régionaux
et des RH. »« D’autant plus qu’avec l’évolution de la loi, lesbudgets formations vont diminuer… pas aidant
pour les développer et les former... »Page 10

Par ailleurs, les managers de proximité sontidentifiés comme un atout pour des situations
précises comme le turnover des collaborateursqui est à la fois une source de coûts mais aussi
vecteur de perte de compétences sur des secteurs
parfois en maque de main d’œuvre.

Les managers de proximité comme vecteurs de lacohérence de l’activité de l’entreprise
Enfin, la troisième situation qui génère desbesoins d’accompagnement est celle où
l’entreprise croît. La croissance de l’entreprise,génère naturellement un risque de dispersion dudiscours entre les différentes entités : soit que lacroissance interne amène à des recrutements depersonnes externes à l’entreprise qu’il fautsocialiser selon les attentes de l’organisation, soit
que la croissance externe juxtapose des entitésauparavant indépendantes qui doivent à présent
trouver leur cohérence globale.

« Et, on a fait une étude il n’y a pas très longtemps,
notamment sur tous les profils qui sont assez
rares, comme les digitaux et analytiques, etc. […]Mais, ce sont des populations qui sontexcessivement volatiles, et on a vu qu’un desfacteurs importants pour les fidéliser c’était lemanager de proximité. […] C’est-à-dire que ça
peut faire la différence en fait, ils vont
potentiellement, en tout cas ces jeunes, rester
pour leur manager ou partir à cause de leurmanager. »« La priorité des cinq, dix dernières années a été deréussir les intégrations et les rapprochements en
travaillant sur le volet managérial et culturel :comment créer une culture commune, comment
structurer une communauté managériale ».

L’accompagnement à la prise de fonction demanager de proximité« L'investissement est vraiment essentiel. On a unevéritable transformation à construire, puis on est
encore dans la construction d’une entreprise
unique et d’une culture managériale, laquelle était
à l’origine très hétérogène et très différente. »Par ailleurs, dans la plupart des situations
exprimées par nos interlocuteurs, il est notable devoir que dans les fonctions opérationnelles lesmanagers de proximité sont issus des équipes
qu’ils devront manager. Dès lors, ces personnes
qui ont souvent été choisies pour leursperformances opérationnelles, n’ont jamais eu deposte de management précédemment et doiventêtre formées sur cet aspect de leurs nouvelles
fonctions.

La responsabilisation des managers de proximité
sur leur parcours de développement
Enfin, une dernière situation relève plus d’une
vision spécifique de la situation des managers deproximité à un moment donné ; l’interprétation
est que les managers ne doivent pas rester là où
ils sont afin d’assurer du mouvement dansl’entreprise. Ainsi, même si les managers deproximité sont performants et ne le demandent
pas nécessairement, l’entreprise cherche à lesfaire évoluer et les dispositifs d’accompagnement
visent à les faire changer de position.

« Ce n’est pas leur mindset. Ce sont des gens qui
produisent, pas des gens qui prennent du recul.
Donc la posture de prise de recul avant d'agir, c’estdifficile… »Il est notable que parfois les entreprises ellesmêmes sont conscientes du besoin mais aussi desdifficultés qu’elles ont à accompagner cettemontée en responsabilité.

« Le problème qu'on peut voir très souvent dansles entreprises, et sur lequel on essaye d'agir au
maximum, c'est de garder les salariés à un niveau
de compétence X. Ils sont très bien dans ces
compétences-là, très performants dans ce qu'ils
font aujourd'hui ; sans leur donner la possibilitéd'avancer. »« On a souvent mis à des postes de managers deproximité des gens qui avaient de très bonsrésultats opérationnels, plutôt des experts qui ont
donc été promus, mais qui n’ont pas forcément été
accompagnés, ou en tout cas, sur lesquels nous
n’avons pas été très clairs sur les attendus, sur lefait qu’il y a aussi un rôle de manager d’équipe,d’accompagnement d’équipe. Donc, ils continuent
à piloter les équipes comme du business. »« Je pense qu’il y a une problématique qui est
intrinsèque à leur métier, c’est leur mobilité.
Aujourd’hui, on a, et notamment par exemple
dans les agences, on s’est rendu compte quelaisser quelqu’un dix ans sur le même poste, ce

Page 11n’est pas bouger pour bouger, mais il y a un vrai
enjeu de pouvoir faire changer de manière assez
régulière, ne serait-ce que pour qu’ils sedéveloppent. »différentes
entermesdedispositifs
d’accompagnement des middle managers.
Certaines peuvent avoir un nombre restreintd’outils qui semblent fonctionner, d’autres en ont
développé beaucoup sans nécessairement que
tous soient appliqués, d’autres encore n’ont pas
vraiment d’outils dédiés.

Cette justification du besoin de changer est
souvent présentée comme une opportunité pourle manager de proximité. Toutefois, il semble clair
aussi que cette incitation à la mobilité est denature à maintenir la pression à la performancepour les managers de proximité.

Même si notre échantillon de petite taille ne nous
permet pas de réaliser des statistiques précises, il
semble qu’un nombre restreint de dispositifs bien
appliqués aient une efficacité meilleure qu’unnombre trop élevé de dispositifs qui sedifférencient parfois trop peu les uns des autres
et qui rendent le message peu clair en termes depriorité de développement pour les managers deproximité.

Des dispositifs formels d’accompagnement desmanagers de proximité variésNotre enquête montre que les différentes
entreprises qui ont accepté de répondre à notre
sollicitation présente des situations très

Dans les paragraphes suivants, nous exposons
brièvement la palette des outils de chaqueentreprise, présentée par ordre alphabétique.

Image 2 : Efficacité déclarée du package de dispositifs selon le nombre de dispositifs proposés
Efficacité dupackage dedispositifs

Nombre d’outils
dans le dispositif formel
0

3-5+ de 7-8

2. Le Carreer Assistant : application développée
par la fonction RH qui permet de réaliser destests de compétences, de mettre son CV etde recevoir des propositions de poste pourévoluer en interne.
Par ailleurs le lien avec les RH est avancé comme
un dispositif utilisé de façon plus générique pourêtre à l’écoute et travailler au développement desmanagers de proximité.

Air France
Air France développe principalement deux
dispositifs d’accompagnement de façon formelle :1. Des séminaires de formation présentielle
pour devenir des managers-coachs « où ontravaille vraiment en profondeur sur les
Softskills. Voilà, on n’est pas sur la techniquedu management, on est vraiment sur laposture. »Page 12

1. Une formation à l’entrée dans la fonction demanager de proximité. Celle-ci dure 6 mois àraison de 2 jours par mois. Formation dédiée
à l’apprentissage des outils du manager.
2. Un cadre de référence du rôle du manager
autour de ‘leadership guidelines’ qui donne
les grandes lignes des attentes tout enlaissant une marge de manœuvre à chaqueentité locale.
BNP Paribas Personal Finance laisse ainsi
beaucoup de marge de manœuvre à l’adaptation
locale dans le périmètre d’un cadre commun
assez large qui permet de transmettre lesprincipes et grandes lignes du management danstous les pays du groupe.

AG2R LA MONDIALE
Chez l’entreprise AG2R LA MONDIALE, il existe 4
principaux dispositifs destinés aux managers deproximité, dont les trois premiers sont centraux etle quatrième vécu plus comme le développement
de compétences :1. Un parcours de formation des managers deproximité (voir encadré ci-après) ;2. Les rencontres du management de proximité– séminaire thématique tous les 18 mois
environ ;3. Un accompagnement individuel via ducoaching à distance, des ateliers de codéveloppement et l’approfondissement dessoft skills ;4. Un
certificat
pourcompétences
informatiques.

COVEA
Le rapprochement GMF / MAAF / MMA a généré
la juxtaposition des dispositifs envers lesmanagers de proximité. A l’heure actuelle, 42
outils d’accompagnement coexistent, que legroupe cherche à mieux articuler, voire à
rationaliser. Parmi ces dispositifs, nous pouvons
mentionner :1. Parcours primo-manager à l’entrée en
fonction de manager ; parcours de 2 ans, 9jours par mois sur la première année, 12
séances thématiques en deuxième année,approche blended présentiel/distanciel –individuel/collectif.
2. Les ateliers de co-développement (surmesure, selon les besoins du groupe) ;3. Les expérimentations, dans une logique detest and learn, mobilisant les managers
volontaires dont les managers de proximité ;4. Un outil de sondage digital et anonyme
permettant de sonder les collaborateurs sur
des idées ou outils à développer ;5. « 30 minutes de transfo » : dans un temps
très court un manager partage une pratiquequ’il a expérimentée pour lui, et la transmet
à ses pairs. Cela donne lieu ensuite à une
fiche qui sera mise à disposition des autres
managers non présents sur la partie orale ;6. L’amélioration
continue
apprenante :dispositif d’apprentissage et de résolution
des problèmes mobilisant un manager deproximité et son équipe afin de travailler surl’écosystème de travail.

Encadré 3 : Un parcours manager pour monter enautonomie« C’est en faisant qu’on apprend ». Telle est laphilosophie du parcours de formation qu’AG2R LA
MONDIALE a développé pour tout nouveau
manager de proximité. Dans ce parcours, lesmanagers de proximité se voient confiés une
problématique opérationnelle à traiter dans undélai de 6 mois. Pour ce faire, ils doivent utiliser
des indicateurs et des données tangibles. Par
ailleurs, pour sortir d’une logique d’expert
pouvant réaliser une étude ‘technique’ seul, ils
ont l’obligation de mobiliser leur équipe pour yrépondre.
Trois ateliers ponctuent ce challenge, axés autourdu leadership et de la réalisation de tableaux debord.
La restitution se fait devant un parterre demanagers n+2 dont les managers de proximité nedépendent pas hiérarchiquement afin qu’ils nesoient pas évalués sur la qualité du contenu
présenté – mais plus dans une logique debenchmark pour comprendre, tant au niveau desmanagers de proximité que des n+2 les voies
d’avancée possibles grâce aux études réalisées. La
restitution est contrainte : 10 slides en 10
minutes, afin d’obliger les managers de sortir deleur zone de confort.
BNP Paribas Personal FinanceLe groupe se déploie sur 33 pays. Deux principauxéléments structurent les dispositifs à destinationde managers de proximité :Page 13

du pilotage de la performance mais plus surla posture de manager.
2. Des ateliers de co-développement enbinômes, gérés localement par lesdifférentes entités, selon une bibliothèquede workshop (prochainement disponible).
3. Des plans de développement descompétences, gérés localement par la RH. La
volonté ici est l’adaptation locale tant sur levolume que sur le contenu des différentes
actions.
4. Un programme de mentoring au cas par cas,piloté par les différentes entités locales.

FNAC-Darty
Le groupe FNAC Darty déploie un package qui
articule différents aspects de l’accompagnement :1. Un programme de formation pour lesmanagers (durée 2 ans) avec modules deformation en présentiel, du coaching, et dela formation e-learning
2. Un dispositif formel de feedbacks via une
application où les vendeurs s’autoévaluent
et les managers de proximité peuvent
commenter. L’idée ici est d’appréhenderautant les succès que les difficultés et dedévelopper une vraie vision du managercoach.
3. La modification des critères d’évaluation
annuels selon le référentiel manager-coachpour sortir d’une vision uniquement KPI
business.
4. Le dispositif Super Mood : il s’agit d’unsystème de sondage de 3 questions par mois
pour feedback collectif : exemple : « à laplace du manager, qu’auriez-vous fait
différemment ? ». Les retours anonymes
peuvent être consolidés au niveau desmagasins permettant des améliorations
locales.

PomonaChez Pomona, les dispositifs d’accompagnement
sont fondamentalement liés au suivi opérationnel
des activités avec des temps d’échange entre
managers de proximité et collaborateurs, ainsiqu’entre managers de proximité et n+1.
1. Chaque début de semaine, un brief desmanagers de proximité avec leur n+1 permetd’aligner sur les priorités de la semaine et departager les grands indicateurs clés.
2. Chaque vendredi, un débrief est organisé surl’activité de la semaine, avec mise à jour desindicateurs clés de l’équipe et collecte desirritants à traiter dans la semaine qui suit. Ces
informations sont suivies de semaine àsemaine sur de grands tableaux veleda.
3. Chaque manager de proximité prépare cespoints de brief et débrief avec équipe enamont et restitue en aval. Chaque équipe
dispose de son propre tableau veleda, dans
une logique de subsidiarité, avec ses propres
indicateurs déclinés des indicateurs dudessus et ses propres irritants à traiter.

KaporalL’entreprise Kaporal est en pleine croissance. La
structuration de l’accompagnement envers lesmanagers de proximité ne passe actuellement pas
par des dispositifs formalisés mais par deux leviers
relationnels :1. Le lien avec les directeurs régionaux qui sedoivent d’être à l’écoute des managers deproximité
2. Le lien avec la fonction RH qui apporte uneaide ad hoc aux managers de proximité selon
les situations qu’ils rencontrent.

Les difficultés affirmées

Les entreprises interrogées mentionnent demultiples difficultés à déployer ces dispositifs, queceux-ci soient considérés comme une réussite ou
comme à améliorer.

Plastic Ominum
L’entreprise familiale présente dans différents
pays du monde déploie différents dispositifs
d’accompagnement tant collectifs qu’individuels,
dont :
1. Un programme de formation au
management unique pour tous les pays –pour tout nouveau manager ou manager
existant n’ayant jamais reçu de formation. Ce
programme insiste peu sur l’outillage en vue

En premier lieu, la lourdeur organisationnelle dudispositif est avancée. En effet, en particulier lors
des parcours de formation lors de l’entrée en
fonction, l’organisation du temps de travail desmanagers de proximité qui ne sont pas à leurposte pendant ces formations demande un effort
particulier. Il faut ajuster les plannings, parfois
reporter la charge sur le N+1 ou sur un autre
Page 14manager de proximité afin que l’activité nesouffrepasdespériodesd’absence
opérationnelle des managers de proximité.

très particuliers, ça reste des objectifs très
business. Les objectifs très individuels, c’est
encore 100 % du business. C’est là que je trouve
qu’il y a encore une dichotomie dans le discours.
Leur variable est 100 % sur le business… »La deuxième difficulté se trouve en l’adaptation
des dispositifs aux nouveaux modes de travail. Par
exemple, le télétravail ou le flex office peuvent
nécessiter la modification des pratiques desmanagers de proximité. Ces nouvelles pratiques
ne trouvent pas encore de formalisation dans lesdispositifs. Dès lors, les managers de proximité
doivent apprendre sur le tas à faire face à ceschangements.

Pour conclure, mentionnons un risque qui nous aété cité, sans que cela ne soit une difficultéparticulière. Le risque serait ainsi que lesdispositifs d’accompagnement servent non pas àl’entreprise mais au manager qui améliore son
employabilité, et en fasse bénéficier une autre
entreprise grâce à un départ à la suite de laformation :« Comme en plus on développe de plus en plus tout
ce qui est Flex Office, Home Office, c’est lui qui est
quand même le plus impacté par toutes ces
nouvelles façons de travailler. Ce n’est pas simple,
il doit aller établir des relations qui sontdifférentes. On parle de plus en plus de managers
coachs, mais c’est vrai. Quand on travaille en Flex
Office, si on est en Flex Office, le matin, moi, je nesais pas où sont les gens de mon équipe. Donc c’est
le cas de tous les managers maintenant. C’est
encore une donnée avec laquelle le manager deproximité doit composer, de travailler avec desgens qui sont en télétravail, qui sont en Flex Office,voilà. Donc ce n’est pas du tout le même... C’est
beaucoup plus basé sur la confiance, sur ladélégation. »« La question c’est de savoir si on ne se fait paspiquer nos talents. À chaque fois que je nous
réécoute, je me dis… »Ce risque est habituellement assez bien identifié
pour des formations telles que les MBA. Il nous
semble important de voir que certaines
entreprises identifient ce risque aussi sur lapopulation des managers de proximité.

Voies d’amélioration des dispositifs
Lorsque nous nous sommes entretenus avec nos
interlocuteurs sur la manière dont ils envisagentéventuellement d’améliorer les dispositifs enplace, deux grandes voies d’amélioration sontévoquées, l’un visant à compléter les dispositifs
en place, l’autre visant à clarifier et faire connaitre
les dispositifs déjà en place.

Par ailleurs, les entreprises veulent proposer uncadre collectif tout en maintenant les spécificités
locales, qui peuvent être des spécificités pays,
région ou encore ne pas totalement annihiler laculture d’anciennes entreprises indépendantes
maintenant mises en commun et qui avaient desspécificités de management dans lesquelles lescollaborateurs évoluent et se sentent à l’aise.

Compléter les dispositifs

Enfin, si notre étude a montré que la cohérence
entre le discours et les pratiques reste à
améliorer, les entreprises elles-mêmes ne sont
pas aveugles face à ce problème. Nombre d’entre
elles voient dans cet écart une difficulté àsurmonter :Lorsque nous avons demandé à nos différents
interlocuteurs de nous mentionner les voies
d’amélioration qu’ils pourraient envisager enterme de dispositifs d’accompagnement desmanagers de proximité, il apparait que certains
mentionnent des pratiques que nous n’avons pas
identifiées par ailleurs (dans le cadre de cetteétude ou par notre connaissance de terrain),envisageant ainsi des innovations de dispositifs, etd’autres voient dans la mise en place de dispositifs
déjà existants dans d’autres organisations une
façon de « se mettre à niveau ».

« Dans l’entretien annuel, il y a cette posture« manager-coach », mais en termes d’objectifs

Les principales voies d’amélioration évoquéessont ainsi les suivantes :« Il faut trouver le juste équilibre entre
harmoniser, mais garder la dimension culturelle etles spécificités locales. Donc, ce n’est pas simple enfait. »

Page 15

- Mixer la formation en présentiel et e-learning,- Mettre en place une charte managériale,- Augmenter la fréquence de contact entre lafonction RH et les managers de proximité,- Développer l’expérimentation comme vecteurd’engagement,- Incorporer les nouveaux modes de travail dansla formation des managers de proximité,- Reconnaître la fonction de manager-coach audelà de la performance opérationnelle,- Reconnaissance au sens large des spécificitésdu manager de proximité.

difficile pour eux. Quand on n'est pas clair et que
les règles ne sont pas claires, chacun est dans sa
propre interprétation. »« Nous avons souvent fait le constat de managers
de proximité en souffrance, car ils se retrouvaient
en injonctions contradictoires, où on leurdemandait à la fois de piloter leurs équipes, sansautonomie, extrêmement directifs, et en mêmetemps, on commençait à voir un embryon devolonté de « ils ne sont pas là où on les attend nonplus ». C’est donc là où l’on a commencé à se dire :il y a un truc à structurer. »Encadré 4 : L’expérimentation comme dispositifs RH pourles managers de proximité

Par ailleurs, le second volet exprimé par nos
répondants serait que l’existant soit connu etappliqué. En effet, il apparait qu’il existe parfois
des outils d’accompagnement des managers deproximité mais que ceux-ci ne sont pas
suffisamment diffusés et donc connus desprincipaux intéressés.

L’expérimentation consiste à développer unprojet réel ad hoc mobilisant les acteurs terrain(ici, les managers de proximité). Le choix desprojets (shadow comex, réorganisation desespaces de travail, etc.) doit permettre aux
acteurs de s’impliquer dans une décision ayant un
impact sur l’organisation, tout en n’étant pas aucœur de l’activité opérationnelle de l’entreprise.
De la sorte, l’expérimentation permet dedévelopper des compétences managériales, demodifier les points de vue, tout en s’assurant quechacun déploie son activité dans une cadré
sécurisé : l’expérimentation a le statut de projet
expérimental ; à ce titre, les acteurs qui yparticipent ne doivent pas pouvoir être mis en
danger par leur participation à ce projet ni par laréussite ou l’échec de ce projet.
« Je crois à ces zones d'expérimentation. On
apprend par l'expérimentation, mais dans desterrains de jeux qui sont à peu près bordés. »« Je ne suis même pas certaine que les managers
de proximité ou leurs managers connaissent lesoutils qu’on a développés… Voire même je suiscertaine que beaucoup dans les différents pays dugroupe ne les connaissent pas ! »

Du
lien
entre
les
dispositifs
d’accompagnement et l’engagement

RH

En lien avec la mission de l’observatoire del’engagement, nous avons cherché à analyser lelien entre les dispositifs d’accompagnement desmanagers de proximité et la notiond’engagement. Il en ressort deux pistes majeures :les dispositifs d’accompagnement doivent
améliorer l’engagement des managers deproximité et améliorer l’engagement descollaborateurs sous leur responsabilité.

Clarifier les outils et les attentes

La clarification des outils et des attentes se décline
en deux volets. Tout d’abord, il semble queclarifier les attentes de l’organisation envers lesmanagers soit un incontournable. En effet, lemétier de manager de proximité est complexe etle message qui leur est porté n’est pas toujours
très clair. Nous avons déjà exprimé plus haut lefait que les rôles opérationnels et les rôles
managériaux entrent en tension. Ce n’est qu’undes aspects que les organisations doivent clarifier.

Sur le premier volet, il semble que les dispositifs
d’accompagnement soient considérés en tant quetels comme des vecteurs d’engagement. Ainsi, lefait par exemple d’offrir une formation aux
managers de proximité doit générer del’engagement dans la mesure où le manager sesent reconnu et aidé par son entreprise dans son
développement. Son niveau d’engagement
devrait ainsi augmenter.

« On demande tellement de choses différentes desmanagers, qu’au bout d'un moment, on n'est pas
vraiment clair sur ce qu'on demande et quel est lerôle. Nous, on n'est pas clair et c’est encore plus

Sur le second volet, il semble tout à fait naturel à
nosinterlocuteursquelesdispositifs

Page 16

d’accompagnement des managers de proximité
améliorent l’engagement de leurs collaborateurs.
Les formations au rôle de manager, les dispositifsd’écoute et de dialogue participeraient ainsi à unmeilleur engagement des collaborateurs.

les managers de proximité peuvent améliorer lamotivation de leur collaborateur, leurengagement est lié à beaucoup d’autres variables
en dehors du rôle du management de proximité.
Il nous semble ainsi que cette précaution est
bienvenue, afin de ne pas faire peser sur lesépaules des managers de proximité des attentes
dont ils ne sont que partiellement, voire
indirectement responsables.

Ces perceptions sont en phase avec lesrecommandations issues de travaux de Oiry et
Vignal (2016) ou de Bollecker et Nobre (2016).
Toutefois, certains de nos interlocuteurs ajoutent
un bémol à cette perception, en soulignant que si

Page 17

Commentaires et pistes de réflexion
Il ressort de notre étude deux principaux
commentaires sur lesquels nous invitons leslecteurs à réfléchir. Ceux-ci-sont relatifs à lapriorité réelle accordée aux managers deproximité ainsi qu’à la place du manager deproximité dans le changement.

opérationnelle avant de penser les dispositifs
d’accompagnement des managers de proximité
1/ risque de perdre l’engagement des managers
de proximité à qui on demande d’être le relai local
du changement sans qu’ils aient les dispositifs àdisposition ;2/ perd du temps dans la mise en œuvre efficiente
du changement puisque les managers deproximité n’auront dans un premier temps pas lesoutils pour être pleinement efficace dans leurrôle ;
3/ se prive d’un levier de mise en cohérence
globale du changement que permettent les
dispositifs d’accompagnement des managers deproximité destinés au collectif.
Une autre voie serait d’accompagner dès l’amont
les managers de proximité afin qu’ils aient tous lesoutils pour mettre en œuvre le changement. Les
périodes de changement étant par naturedéstabilisantes,
penserlesdispositifs
d’accompagnement en amont permet de mieux
poser le cadre attendu, de donner les moyens aux
managers de s’approprier le changement, et
finalement d’accompagner le changement plus en
douceur et donc d’augmenter les chances deréussite de ces changements.

Une priorité jamais traitée n’est pas une
priorité…
Il existe un consensus parmi les personnes que
nous avons contactées – qu’elles nous aientrépondu favorablement ou non pour cette étude
– pour affirmer que les managers de proximité
sont une priorité pour leur organisation.
Toutefois, dans les entretiens réalisés et surtout
dans les entretiens non réalisés (sic) il apparait
que la place ‘prioritaire’ des managers deproximité est à relativiser. En effet, il nous asemblé que malgré le discours porté par lesorganisations, les dispositifs d’accompagnementdes managers de proximité passaient souvent
après ceux dédiés aux middle et top managers,ceux dédiés aux talents ou encore après les
aspects opérationnels.
Nous voyons ici un risque fort de découplage
entre le discours tenu par les organisations et lespratiques réellement mises en œuvre. Ce risquepourrait entraîner une défiance de la part despopulations ciblées, pouvant entrainer undésengagement et/ou un turnover important si
les promesses du discours n’étaient pas tenues.

Managers, tous RH… ou pas !
Il y a quelques années, un courant de penséelaissait entendre que les managers pourraient
prendre une grande partie de la place des RH dansles organisations modernes. Or, si ce constat a
depuis été relativisé, en particulier par le fait que
beaucoup d’acteurs se créent leur propre
parcours par le biais de changement de poste
plutôt que d’accompagnement interne, il apparait
dans notre étude que les dispositifs à destination
des managers incluent peu de ressorts RH.

Manager de proximité et changement, ou l’œuf
et la poule
Nous avons été interpellés d’identifier que danstoutes les entreprises interrogées le changement
opérationnel est mis en œuvre avant de penser
les logiques d’accompagnement des managers deproximité. En effet, si on estime, comme nosrépondants l’affirment, que le rôle des managers
de proximité est crucial dans la réussite dufonctionnement de leurs organisations, tant d’unpoint de vue opérationnel que managérial, il nous
semble important d’incorporer les méthodesd’accompagnement des managers DANS leschangements opérés, et non APRES.
Une entreprise qui met en œuvre le changement
et qui attend d’avoir finalisé sa mise en œuvre

« Par exemple, on a posé la question sur laformation, mais je n’ai pas la main sur laformation, donc je n’ai pas de solution à leurapporter. Qu’est-ce que je peux faire ? Donc, ils sesentent un peu entre l’enclume et le marteau, unpeu mis à défaut »Page 18

Vers une reconnaissance des spécificités dumanager de proximité ?
La quatrième piste de réflexion tient au fait dereconnaître la spécificité du manager de proximité
dans ses différentes dimensions. En effet, cettecatégorie de managers (particulièrement dans lesentités opérationnelles) est soumise à desinjonctions fortes et parfois contradictoires.
Les systèmes de reconnaissance actuels oscillent
entre deux mouvements : d’une part, ils sontconsidérés dans le discours et dans leur formationcomme des managers à part entière. Toutefois,leur évaluation semble principalement reposer
sur des mesures de KPI opérationnels, et ils n’ont
souvent pas, comme nous l’avons mentionné plus
haut, les moyens RH d’agir pour les collaborateursde leur équipe.
Certaines entreprises ont mentionné qu’elles
travaillaient à éclaircir les attentes envers lemanager de proximité. Cette voie nous semble
effectivement être une priorité afin que lesystème de reconnaissance soit aligné avec laclarification de leur rôle, qu’il soit plus tourné versl’opérationnel, le managérial, ou adoptant un mix
entre les deux.

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