【商工総合研究所 調査研究事業】

ダイバーシティと中小企業経営

筒

井

徹

（ 商主 工任総 研合 研究究 員所）＜要 旨＞〇わが国のダイバーシティの歴史は浅く、これまでは女性差別を禁止するジェンダーに関心が集中していた。また人的資源管理については大企業目線で語られる通説が流布している。中小企業は固定観念に縛られることなくその必要性や意義、効果について熟慮することが求められる。
〇生産年齢人口の減少が続くわが国では、高齢者や女性の労働市場への参入増により人的資源量を維持してきたが限界に近づいている。労働生産性も伸び悩んでおり、量・質の両面から
人的資源はこれまで以上に希少な経営資源となる。
〇障害者の多くは労働参加しておらず、わが国固有の人的資源のなかでは残された最後のフロ
ンティアといえる。
〇外国人労働者数は180 万人を超え年々増加しているが、就業者総数に占める比率は3％にも満たず国際的にみてその比率は低い。その受入れ先の多くは中小企業である。
〇わが国の社会集団は、共通の場、タテの人間関係を基本とし、序列意識が強く組織特有の常識に縛られやすい。そのため単一思考となり柔軟性が失われ硬直化が進む。
〇中小企業のほうが大企業よりも多様な人材が集まる可能性が高く、労務人事管理態勢は柔軟である。またコミュニケーションも確保しやすく多様な意見や考え方が反映されやすい環境にあると考えられる。
〇多様な人材が活躍できる組織風土を醸成し価値創造につなげるためには、組織として一つの方針に基づき活動するための「経営姿勢・理念」が重要となる。
〇マイノリティ人材の不安を取り除きその潜在能力を引き出すためには、心理的安全性を確保
し、異文化理解力を高めることで、インクルージョンの状況に近づけることが重要となる。
そのうえでチャレンジを推奨し、失敗が許される組織文化を醸成していくことが望まれる。
〇事例先はともに明確な目的を持って外国人材を採用し、経営者主導でインクルージョンマネ
ジメントを実践している。その結果多様な知が融合され、定量的にも定性的にも大きな効果を上げている。
〇中小企業はその特性や持ち味を活かした現場での取り組みを通じて、大企業に先んじてダイ
バーシティ経営を効果的に運用していく知見やノウハウを獲得できる可能性が高いと考えられる。

2023.7

55

目

はじめに
１

次

３

ダイバーシティとわが国における現状

 イバーシティ経営と組織のパフォーマ
ダ
ンス

1.1

ダイバーシティの定義と分類

1.2

わが国の人的資源管理とダイバーシティ

1.3

わが国の人的資源の現状

ダイバーシティ経営

3.2

インクルージョンマネジメント

3.3

心理的安全性

3.4

異文化理解力3.5

小括（１） わが国固有の人的資源

3.1（２） 外国人
２

日本的集団の特徴とわが国の人的資源管理
2.1

構造面からみた日本的集団の特徴

2.2

わが国の人的資源管理（１）通説（２）企業規模別にみた人的資源管理
2.3

小括

はじめに

４

ケーススタディ
4.1 【事例 A】大和合金株式会社
4.2 【事例 B】スズキハイテック株式会社
4.3

５

事例の教え

考察

おわりに

主体である企業としては、明確な目的もなく多様な人材を集めることに腐心するのは無意味でダイバーシティはわが国においては倫理的・ある。単にデモグラフィー型（人口統計学的）

哲学的な側面やSDGs、CSRというコンテクス

人材の多様化を場当たり的に推進するだけでトから語られることが多く、今や現代の「常識」

は、組織内のマイノリティ（少数派）人材が疎と捉えられているように見受けられる。また企

外感を抱き対立や分断を惹起する恐れがある。

業経営面でも競争力低下が続く日本企業の特形だけのダイバーシティは経営の足を引っ張る徴の一つといわれる人材の同質性の高さのアン可能性が高い。

チテーゼとしてその重要性が声高に語られる風

多様な人材にその能力を如何なく発揮しても潮がある。
「時代の流れだから」というようならい企業価値創造に結び付けていくためには、

社会的な強制に押し流されて、人手不足を補う

まずもって「知の探索」につながるタスク型（能ために安易に外国人材の採用に踏み切ろうと考力や特性、知識、経験等）の人材多様性が求えている企業も少なくないのではないだろうか。

められる。彼らの能力が如何なく発揮できればもちろん企業は「社会の公器」であることか経営の「盲点」となっていた課題に気づく可能

ら、持続可能な社会の構築に貢献する義務が性が高い。さらに多様な知が融合することでシあり、ダイバーシティへの取り組みをネガティ

ナジー効果が生まれれば、組織が持つ潜在能ブに評価するつもりはない。しかしながら経営力が顕在化する。多様な視点を持つ企業は柔56

2023.7

軟な発想が可能となり、環境変化適応力も高くなる。

１ ダイバーシティとわが国における現状

しかしダイバーシティ経営が成果を上げるた

Diversityは「多様性」、「相違」という意味

めには、同質性の高い組織よりも高次なマネジの名詞で広く使われており用途に制限はない。

メントが必要となり、人的資源管理手法の見直

ただ、経営学では人的資源を研究対象とする論

しのための試行錯誤は避けられない。例えば外考で用いられることが一般的であり、人材その国人材の能力を引き出すためには言葉の壁は勿もののみならず、その働き方、組織への貢献の論のこと、それ以上に心理的安全性の確保やあり方を含む概念として捉えられている。本稿

異文化理解力が求められる。多様な人材からなにおいてもこれに倣うこととする。本章では、る組織の潜在能力を顕在化させるためには相当

その定義と分類およびわが国における状況など

な覚悟と地道な努力が求められるのではないだについて確認する。

ろうか。
同質性の高い人材をベースとした人的資源管

1.1 ダイバーシティの定義と分類

理体制を維持してきたわが国においては、ダイ

ダイバーシティの定義は一様ではなく、広義

バーシティ経営への取り組みは緒に就いたばかに捉えて個人の違いすべてを指す例もみられりで実践面での知見の蓄積は十分とはいえなる。その理由はダイバーシティ研究の課題が時い。本稿では試みとして中小企業の特性や持ち代とともに変化してきたからである。本稿では味を活かしたマネジメント面を中心に考察を試入山（2019）の論考に基づきシンプルに「デモみることとしたい。

グラフィー型」と「タスク型」の2 種類に分類

本稿の構成は第1章でダイバーシティの定義

することとする 1。前者は性別、国籍、年齢なやわが国における現状について確認する。第 2

ど人口統計学的な相違で、視覚による判別が容章で日本的集団の特徴とわが国の人的資源管易な属性である。後者は知見、能力、キャリア、理の関係について説明する。第3章ではダイバ

経験、価値観、働き方などの違いで視覚によるーシティ経営およびインクルージョン概念のフ判別は難しい。なお3 種類に分類する考え方もレームワークを紹介し、マネジメントについてある 2。

の考え方を整理する。第 4 章では外国人材を積

人間は五感による知覚の大部分を視覚に依極的に採用し経営革新を図る中小企業の取り組存している。そのためダイバーシティといえばみを紹介し、実践のなかから得られる知見を示

短絡的に前者のデモグラフィー型をイメージしす。最後に第5章ではダイバーシティ経営の運がちである。確かに国籍や民族の違いは多くの用面の課題や中小企業の可能性について考察

場合価値観や考え方の違いに直結するだろう。

を試みる。

しかしデモグラフィーの属性が相違している場

１ 入山（2019）p.365
２ 船越（2021）は、可視的な違いの「表層的ダイバーシティ」、不可視的な違いの「深層的ダイバーシティ」、可視・不可視にかかわらず集団でカルチャラ
ル・アイデンティティが形成できる「カルチャラル・ダイバーシティ」の3 つに分類している（同書 p.13）。

2023.757

合でもタスクの属性はあまり違わないというこ

明らかとなった。またグローバル化のさらなるともあり得る。企業経営という面からみたダイ進展を受けて、質の面からも顧客やユーザーのバーシティ戦略とは、どのような効果を狙い、多様なニーズに適切かつ柔軟に応えていくため

そのためにどのような属性の人的資源を調達にこれまでとは異なる視点や感性が求められるし、目的を達成するために適切にマネジメント

ようになってきた。このように量・質の両面かするということに尽きる。企業価値向上を目指

ら広く人的資源についての考え方を見直す動き

すのであれば、「知の探索」につながるタスクが広がってきた。

型を目指すべきである。

こうしたなか 2000 年8月に「日経連ダイバー
シティ・ワーク・ルール研究会」が発足し、遅1.2 わが国の人的資源管理とダイバーシティ

ればせながらわが国においても多様な人材を生

ダイバーシティ先進国の米国の歴史を紐解いかそうとする研究が本格的にスタートした。上てみると、その概念が誕生してからすでに60

記研究会の報告書ではわが国のこれまでの人

年以上が経過し、これまでに多くの識者が様々事制度の長所・短所を指摘するとともに、ダイな研究を続けてきた。しかし船越（2021）は主

バーシティの概念や方向性について以下の通り

な先行研究を俯瞰・確認したうえで、“ダイバ示しており、今見直しても示唆に富むものであーシティと、職場や組織における成果との関係る。内容を要約すると以下の通りである。

は、いまだ明確に見出されていない。
” 3 と評している。

ダイバーシティとは「多様な人材を活かす

わが国では米国でダイバーシティの研究がは戦略」であり、企業の成長と個人のしあわせ

じまった1960 年代以降も長きにわたりその概をもたらす。人は本来、多様で、変化に対応念が注目されることはなかった。その背景にはできる存在であるにもかかわらず、これまで人材の同質性の高さが組織内の協調性アップ、企業においては、日本人男性を主な対象にし意思決定の迅速性につながり、世界に類を見なた終身雇用・年功序列を中心とする人事制度

い高度経済成長を続けてきたこと、労働供給面を整備してきた。企業を取り巻く経営環境がで大きな懸念が生じることがなかったことなど

安定し、経済が右肩上がりに成長していた時の要因があるものと推察される。そのためわが代にはこうした画一的な価値・発想が企業の国でダイバーシティといえば女性の差別を禁止

成長にとって非常に有効であった。しかし現するジェンダーに関心が集中していた。しかし

在は、経済成長が鈍化するとともに、マーケ

少子・高齢化が進むなか1990 年代に入りバブットの多様化・複雑化など経営環境が激動し、ル経済が崩壊、1995 年をピークに生産年齢人

労働市場も変容しつつある。新たな価値・発口は減少に転じ、労働供給量をわが国固有の人想を導入しなくてはこの状況を突破できな的資源だけに依存することの限界は誰の目にもい、という重大な危機意識が経営者に芽生え

３ 船越（2021）p.1

582023.7

ている。さらには、従来のスタンダードを個

わが国のダイバーシティ研究の歴史は浅く、人生活に当てはめることが、必ずしも個人のまた大企業の人事戦略の一環として語られるよ

しあわせにつながるものではなく、各自固有

うな印象を受ける。しかし大企業はわが国企業の価値・発想を重視したいという傾向が強まの1％にも満たず、従業者数も3 割程度のシェっている。

アにとどまる。大企業の人的資源管理やそのア

そこで、これまでの社会の風潮や仕方がな

ンチテーゼとして語られるダイバーシティが通く、または疑うことなく受け入れてきた企業説として流布しているが、果たしてわが国企業

内のさまざまな考え方を払拭し、考え方・発の最大公約数といっていいのか、少々疑問を感

想の合理性を個別具体的に検証した上で、じる。中小企業は上記のような固定観念に縛ら多様な属性や価値・発想をとり入れていくとれることなく、自社にとってのダイバーシティ

いう「戦略としてのダイバーシティ」が必要の必要性や意義、効果について熟慮することがとなる 4。

求められる。

（１）わが国固有の人的資源

1.3 わが国の人的資源の現状
持続可能な企業経営を考えた場合、人的資

総務省の「国勢調査」によれば、わが国の源量の確保と質の向上は欠かせない。ここでは15 歳から64 歳までの生産年齢人口は1995 年の統計上把握することが可能なマクロデータに基8,716 万人をピークに減少が続いており、2020

づきその現状を確認しておこう。

年には7,509 万人と、四半世紀の間に1,207 万（図表 1）労働力人口の推移

（百万人）

男性

100

80
60
40

20
0

女性

高齢者（右目盛）

（百万人）
9.2

9.3

69.0 69.0

66.7
27.0

30.6

31.0

4.5

8
6
4

39.7

1995

10

2000

2005

（出所）総務省「労働力調査」長期時系列表に基づき作成

2010

2015

38.4

38.1 2

2020

2022

0

（暦年平均）

４ 以上日経連（2002）p.2の内容を要約

2023.759

人減少した。ところが同省の「労働力調査」にの動きが加速し、
当該比率が仮に男性並み（86.7

よれば、労働者人口は1995 年以降 66百万人～％）に上昇したとしても人口減少はそれ以上の69 百万人台と横這いから微増傾向で推移してスピードで進む。

おり、これまでは人的資源の量はほぼ維持され以上みてきたようにこの四半世紀は、高齢者てきた（図表1）。年齢別にみると65歳以上の高雇用対策や男女共同参画社会基本法、女性活

齢者の増加が目立ち、25 年間で 4.5百万人から躍推進法の施行などの政策面の後押し等もあ

9.2 百万と倍増し、今や高齢者の1/4 以上が労り、労働力人口比率が上昇したことで人的資源

働市場に参入しており、国際的にみてもその比量は維持できた。しかしそれは限界に近づいて率は高い。また性別にみると、女性の労働市場いることは自明である。

への参入増（27.0 百万人→ 30.6 百万人）が労働力人口の減少を阻止している。

量の確保が難しくなるなか、企業経営を考えた場合は人的資源の質の向上は必要不可欠としかし国立社会保障・人口問題研究所のなる。しかし近年わが国の労働生産性は伸び「日本の将来推計人口（平成 29 年推計）」によ悩んでいる。1995 年度から2021年度までの労れば 5、生産年齢人口の減少は今後一段と進み

働生産性の推移をみると、就業者1人当たりで2050 年には 5,275 万人と、2020 年からさらには若干の増減はあるものの低迷が続いている

2,234 万人減少すると予想している。その一方（図表 2）。時間当たりでみると緩やかな増加傾神村（2020）が指摘しているように、“日本の向にあるが、期間中の年度平均増減率は＋0.57

高齢者の労働力率は主要国の中でも最も高い％と改善ペースは鈍い。目先の受注をこなす必水準にあり、今後もこれまでと同様のペースで要に迫られ頭数の確保に迫られる企業の事情も高齢者の労働参加が進むことは難しい” 6 とみら理解できるが、将来の成長を見据えて中長期のれる。15 歳以上 64 歳未満の女性の労働力人口

視点を持ち、潜在能力の高い人材を獲得し、地比率（労働力人口÷15 歳以上人口）も2022 年

道に育成していく取り組みが大切となる。このにはすでに74.3％に達しており、上昇の余地はように量・質の両面から人的資源は企業にとっ限られている。男女共同参画社会実現に向けててこれまで以上に希少な経営資源となる。

５ 出生中位・死亡中位仮定による推計結果
６ 神村（2020）。高齢者の労働力率＝65 歳以上の労働力人口÷65 歳以上の人口、2018 年では日本 24.7％、米国19.6％、カナダ14.0％、英国10.6％、イタリ
ア4.8％、フランス3.1％

60

2023.7

（図表 2）労働生産性の推移

（百万円）

10
9

時間当たり労働生産性（右目盛） （円）

就業者1人当たり労働生産性

4,950

4,251
4,000

8
7
6

5,000

8.14

1995

8.08

2000

05

10

15

20 21

3,000

（年度）

（出所）日本生産性本部（2022）p.2、p.4 に基づき作成

なお非労働力人口のなかには多くの障害者業を対象として実施した調査によれば 9、法定（チャレンジド）が含まれている。厚生労働省

雇用の義務のある企業のうち、法定雇用率を満によれば障害者総数は964.7 万人と総人口の約たしていない企業の割合が 50.9％と過半数を占7.6％を占めている 7。本稿執筆時点では従業員めた。また中小企業が障害者を雇用する上での（常用雇用者）を43.5人以上雇用している事業

課題をみると、「自社の業務にあった障害者を主は、従業員に占める身体障害者・知的障害者・採用できない」（36.5％）、「障害特性を踏まえた

精神障害者の割合を「法定雇用率」（2.3％）以配慮など受入れのノウハウが不足」（33.1％）、

上にする義務がある。同省が障害者の雇用義「障害者が行う業務の切り出し、設定が困難」

務のある事業主を対象として2022 年に実施し（31.4％）が上位3 項目に挙げられている（複数た調査によれば 8、民間企業の雇用障害者数は回答）。このように中小企業にとって障害者雇

61.4 万人（前年比＋2.7％）、
実雇用率は2.25％（同用のハードルは高い。

＋0.05％ポイント）となり、前者は19 年連続、

しかし女性や高齢者の労働参加が限界に近

後者は11年連続で過去最高となった。また法づくなか、障害者はわが国固有の人的資源のな

定雇用率達成企業は48.3％（同＋1.3％ポイント）

かでは残された最後のフロンティアといえる。

となった。

もちろん障害の内容やその重度を考慮すれば、このように法的な規制があることもあり、障労働市場に参入することが不可能な場合もある

害者の労働参加は徐々に進んではいるが、数字だろうが、一千万人に迫る人的資源量からみてをみる限り企業のスタンスは積極的とはいえな就労可能でそれを希望する人材も少なくないはい。日本・東京商工会議所が 2021年に中小企ずである。また障害者は、生活面では健常者が７ 厚生労働省（2022a）p.2
８ 厚生労働省（2022b）p.1。障害者の雇用義務のある事業主などに報告を求め集計
９ 日本・東京商工会議所（2021）pp.32-33。回答企業数 3,1232023.761

気づかない様々なニーズを抱えており、巨大な「30 ～ 99人」
（17.7％）「、100 ～ 499人」（10.4％）、

消費市場の担い手といえる。障害者雇用は前例「500人以上」（3.3％）と、小規模事業所ほどウが少なく試行錯誤の連続になるだろうが、中小エイトが高い（「不明」（7.2％））。外国人労働者

企業にとっても取り組むべき価値がある課題とを雇用している事業所数はいずれの規模におい考える。緻密さや根気強さなどでは抜群の能力ても増加しており、特に「30人未満」は前年同を発揮する人材も少なくないことから、彼らが期比＋5.4％と最も大きな増加率となった。

活躍できる環境を整備し、健常者と協働できる

また、雇用されている外国人労働者数を事業ようなノウハウを習得できれば企業の競争力強

所の従業員規模別にみると「30 人未満」が最化につながる可能性がある。また、彼らの視点も多く全体の35.8％を占めており、100 人未満

や感性から障害者向けの新たな商品やサービスの事業所で過半数が働いている。このように事などが誕生することも期待できる。

業所規模別にみると外国人労働者の受入れ先（２）外国人の多くは中小企業である。

日本人労働者の供給減少が確実視されるな
か、いやが上にも外国人材の活用が注目される。

２ 日本的集団の特徴とわが国の人的資源管理

厚生労働省によれば 2022 年10月末時点の外国人労働者数（特別永住者、在留資格「外交」
・「公

企業はわが国の社会集団を代表する組織と用」を除く）は182.3 万人となった 10。前年同期

いっていいだろう。そこで本章ではまず日本にと比べると5.5％の増加となり、2007 年に届出おける社会集団の構造面から導かれる特徴をが義務化されて以降過去最高を更新した。また確認する。次にわが国企業の人的資源管理の10 年前と比較するとその数は約2.7 倍となった。

枠組みである人事管理制度に関する通説を概このように外国人労働者は近年急激に増加して観するとともに企業規模別にみた相違点などをきているが、就業者総数に占める比率は3％に明らかにしたい。

も満たず 11、国際的にみてその比率は低い。わ
が国では外国人労働者はマイノリティ人材といえる。

2.1 構造面からみた日本的集団の特徴
わが国では組織の「常識」に縛られて、従外国人労働者を雇用している事業所数につ業員が自由に自分の意見を発せられない企業がいては29.9 万か所となり、前年同期と比べると少なくないように感じる。その真因を考えるに

1.4 万か所（＋4.8％）増加し、労働者数と同様あたっては、社会人類学の知見が有益となるだ

2007 年以降過去最高を更新した。当該事業所

ろう。中根（1967）は、日本の社会集団に共通数を従業員規模別にみると「30 人未満」が最する構造や、綿々と続く変わりにくい人間関係も多く、全体の 61.4％を占めている。次いでのあり方を考察し、次の通り論じている。

10 厚生労働省（2023）
11 外国人労働者数÷就業者総数（総務省「労働力調査」2022.12 月末原数値）で算出

62

2023.7

日本人の社会集団は組織や様式が異なっても、個人に全面的参加を要求する。2つ以上の論理が重要視されていない。論理に代わってここに出ているのは力関係である 14。

集団に同様なウエイトをもって属するというこ

人と人との関係のあり方については、タテととは困難で、日本人には優先的に所属しているヨコの関係の他に「契約」関係があるが、日本集団が明確にある。頼りになる所属集団はただ人はこの精神が欠如しており、感情的なタテの1つで、単一社会といっていい 12。

人間関係が重要視される。対人関係が自己を位

集団では共通する「場」が重視され閉ざされ置づける尺度となり、自己の思考を導く。
「みた世界を形成し、成員のエモーシャルな全面的

んながこういっているから」「こうしたことはす

参加により一体感が醸成され集団として強い機べきではない」「その考えは古い」といった表能を持つ。そこでは「資格」の異なる構成員を現によって考え・行動を規制する「社会的強制」

結び付ける方法として「タテ」の人間関係が形が社会の道徳とされる。こうした強制に対する成され、序列意識が強くなる。歴史のある大企反論に対しては、何ら論理的、宗教的理由づけ

業ほど社会集団としての安定性と密度が高いたがない。そして集団の結束が固く、機能が高い

め、タテの力は強い。そのためヒエラルキーにほど、集団の個人に対する社会的規制は強くなよる力関係が優先し意見統一がしやすく、リー

り、個人の自由な思考・行動を規制する。そのダーから末端成員までの伝達が迅速に行われ、結果、集団の構成員のパーソナリティが非常に動員力にも富んでいる。日本人が目覚ましい近似てくるという現象がみられる。また論理性の代化をやりとげることができた一因は、このタ

欠如は、会議などの場で論理的な反論を抑圧

テの構造を100％生かして使った、ということする 15。

に求められよう 13。

そして中根（1976）は、“日本人、日本社会、

反面このような集団は必然的に運動方向がタ

日本の文化というものが、外国人に理解できなテになっているため、同じ集団内であっても「ヨい性質を持ち、国際性がないのは、（中略）－

コ」の連絡・調整が難しい。ましてや異なる集

論理よりも感情が優先し、それが重要な社会的団で、タテのつながりがない場合は、どちらも機能を持っていること―に原因があるのではな

各々の集団の利益を最大限主張するばかりで調かろうかと思われる。
” 16 と結んでいる。

整は困難である。各々の集団の代表は、自己のこのようにわが国の社会集団は、共通の場、集団の利益を多少譲歩して調整をしようというタテの人間関係を基本とし、序列意識が強く、客観的立場に立ちにくい。他の成員によって突組織特有の常識を押し付けようとする傾向があき上げられやすいからである。日本的集団ではる。そのため組織に認められた考え方に合わな

タテの折衝においてもヨコの折衝においても、

い声はかき消されていき、潜在的にあった固定

12 中根（1976）pp.64-65
13 同書 p.26、pp.70-74、pp.127-129。なお中根のいう「資格」とは氏・素性、学歴、職業など広義の属性を表し、「資格」の共通性に基づく関係を「ヨコ」の関係と説明している。
14 同書 pp.130-133
15 同書 pp.158-178
16 同書 p.183

2023.763

観念をより強固にしてしまう。その結果、画一

さらに彼女は多くの日本企業が導入している的な見方しかできない同質性の強い集団になり職能資格制度についても言及し、“長期に雇用がちである。

されたキャリアの中断がない総合職男性を前提に考えられた制度であり、（中略）社内ルール

2.2 わが国の人的資源管理に則って、どのような状況でも仕事をやり遂げ（１）通説るという無限定性の発揮が、企業内の信頼を得

ここでは船越（2021）の論考を参考に、わがる条件と解釈できる。
” 19 と論じている。

国の人事管理制度の基本的な枠組みについて

このように職務や労働時間の無限定性が日本

みていくこととする。彼女は、“日本企業の人企業の特徴といえよう。中根（1967）が主張す

材マネジメント、特に人事管理の特徴として、るように従業員が企業という単一集団に全面的職務、勤務地、労働時間が限定されない「無に依存してしまう様が窺える。

限定性」という本質こそが重要であり、それがわが国企業のこうした人材マネジメントを彼

終身雇用制、年功賃金制、企業別組合に帰結

女は、“総合職男性という同質性が前提となっする。
” 17 と指摘している。中根（1967）が指摘ており、その意味で、ダイバーシティ・マネジ

したように企業が個人に全面参加を要求し、個メントとは対極のものと言えよう。
” 20 と評して

人は企業に全面的に依存するという両者の関係いる。

をベースとして成り立つ制度といえよう。そしEzra F. Vogelによる1979 年の著書『ジャパて船越（2021）は様々な先行研究のレビューに

ン・アズ・ナンバーワン』は、日本型経営を高基づき無限定性と上記の日本型経営の三種のく評価し、同書はベストセラーとなり一世を風神器の関係について以下の通り説明している。

靡した。日本型経営が長きにわたり企業業績の企業が職務や勤務地を自由に設定できれば、向上に寄与したことは否定できず、中根（1967）

担当していた業務がなくなっても長期雇用が可が指摘した日本的社会集団の構造がプラスに働能となる。賃金と職務が紐づいていないことが、いたといえよう。

年功賃金制につながる。企業内のすべての労

しかし今から50 年以上も前の1969 年に出版働の従事を受入れる代わりに、包括的に長期雇された日経連能力主義管理研究会の報告書で用とメンバーシップを得る。このような雇用契

は、企業の没個人・集団的人事管理に対する約はメンバーシップ型雇用契約といわれ、職務批判も述べられており、従業員のキャリアに対に紐づいて勤務地が限定され、賃金が決まる

する意思の尊重や、相互に受容し合う人間関係

欧米型のジョブ型の雇用契約との比較でその違の重要性を主張している。船越（2021）が指いが説明されてきた 18。

摘するように、そもそもわが国企業が目指して

17 船越（2021）p.67
18 同書 p.67
19 同書 p.68
20 同書 p.69

642023.7

いたのは男性など特定の属性に偏った一様な人業に比べて区分に多様性がある。前者につ事管理ではなく、経済合理性と働く人々の人間

いて定期異動の頻度についてみると、大企業尊重の両立を可能とする人事管理であったこと

では7割が年に1回以上定期異動があり、「定を忘れてはならないだろう 21。わが国の名だた

期異動はない」は2割弱である。これに対し、る企業の人事管理職はオイルショックに見舞わ中小企業では「年に1回以上ある」が 46.7％

れる前の高度成長期の時点ですでに、同質性にとどまり、「定期異動はない」が 48.6％とが強く、柔軟性に乏しい集団の持つ危険性に不半分近くを占める。後者の職種についてみる

安を覚えていたように思われる。遅まきながらと、中小企業では幅広い職種でのスペシャリ

昨今企業の人事管理制度の見直しの動きはみ

ティが許容される度合いが高い。なお、限定られるものの、報告書の公表から半世紀を経た正社員の待遇を普通の正社員と比較すると、今もその提言は十分活かされているとはいえな

中小企業のほうが基本給と昇進スピードともいのではないだろうか。

「差はない」とする割合が高く、限定正社員（２）企業規模別にみた人的資源管理

を選択することについての制約が比較的小さ巷間言われているわが国の人事管理制度については上記の通りで、制度や暗黙のルールはい。中小企業では大企業と異なり非正規雇用に基幹的業務を任せる傾向も強い。

男性総合職の働き方を前提に構築されたものとこのように中小企業の従業員は大企業にみていいだろう。しかし画一的な見方は問題を比べると多様な業務を経験する機会や統括単純化してしまう恐れがある。企業規模により的な役職に求められる俯瞰的な能力を養う機

人的資源の調達環境は大きく異なり、人材マネ会は乏しいものの、無限定性は低く働き方のジメントの手法にも違いがある。

自由度は大きい。専門分野に適性を持つ人材

江口（2022）は労働政策研究所・研修機構

がその専門性を磨き高めていくには適してい（JILPT）の調査結果を用いて、企業規模別のる。またスペシャリストとジェネラリストの人材活用について分析を行っている。彼の論考

待遇差も比較的小さいことから、専門職が仕に基づき中小企業と大企業の人的資源管理の事に対するモチベーションを維持しやすいと特徴を要約すると以下の通りである。

考えられる。ちなみに給与水準等の待遇については規模間格差があるが仕事全体への満雇用管理区分についてみると、大企業は足度の格差は小さい。これは満足度を決める「総合職」のウエイトが高い。一方、中小企業・要素として重要な「仕事の内容」において中中堅企業は「一般職」の割合が高い。中小小企業の満足度が大企業のそれと遜色ない

企業では「勤務地限定」「職種限定」といっことが大きく作用しているとみられる 22。

た限定正社員の割合も大企業より高く、大企21 船越（2021）p.66
22 以上江口（2022）pp.44-65の内容を要約。同稿では従業員299 人以下を中小企業、300 ～ 999 人を中堅企業、1,000 人以上を大企業と見做している。

2023.765

また組織構造の点からみると、大企業は「事である。組織に認められた考え方に合わない声

業部制」、「カンパニー制」のようなピラミッドが発せられなくなると単一思考となり、盲点と型の多段階の階層構造を持つ大規模な官僚的なっている組織の課題に気づかなくなり柔軟性組織が一般的となっている。タテの階層が数多が失われ硬直化が進む。多様性を組織の活性

く重なっており、序列意識を醸成しやすいとい化、変革に生かしていくためには言葉や個性のえる。加えて他の事業部などヨコとの調整が難違いだけではなく、社会構造や文化の違いが及しく典型的なタテ社会といえる。職場が地理的・ぼす影響を考慮する必要がある。後述する異文

空間的に広いことはこれに拍車をかける。一方

化理解力を高めることはその一つである。

中小企業は総じて「職能別組織」のようなフラ

ただ同じ日本的集団であっても企業規模によットな構造でタテの階層は少なく、経営者と従る違いがある。総じて中小企業のほうが大企業

業員がお互いの顔を見ながら意思疎通を図りやよりもデモグラフィー、タスク両面で属性が異すい。また相対的に従業員数も少なく、職場もなる様々な人材が集まる可能性が高い。また働狭いことから自ずとヨコのつながりも構築されき方を含めた労務人事管理態勢は柔軟である。

やすい。以上から一般的に中小企業のほうが役

さらに構造上大企業ほど階級意識が強くないこ

職員間のコミュニケーションはとり易いと考えとから、コミュニケーションの面でも中小企業られる。もちろん組織構造が人的資源管理をにアドバンテージがあり、多様な人材の意見や100％左右する要素ではないが、中小企業の組考え方が反映されやすい環境にあると考えられ

織構造は大企業よりもコミュニケーションの円る。また企業の歴史の長短による違いもあるだ

滑化を図りやすく、経営者の眼が行き届きやすろう。総じて歴史の長い企業ほど、その組織独いことは間違いないであろう。

自の「常識」が堅固となり、同質性が強く一枚岩になりやすいが、反面柔軟性は失われる。

2.3 小括人的資源管理の枠組みとなる人事管理制度を見直す動きが拡がっている。しかし中根

３ ダイバーシティ経営と組織のパフォー
マンス（1976）が指摘するように、長い歴史の中で形

本章ではまずダイバーシティ経営とインクル成されてきた日本における集団内の基本的な人ージョンの概念について説明する。そして多様間関係のあり方、社会構造の本質的な部分は簡な人材が現場でその能力を如何なく発揮するた

単には変わらないだろう。日本的社会集団の構めの環境整備、マネジメントや異文化理解力に造を理解できない外国人材に日本企業でその能ついて考えてみたい。

力を如何なく発揮してもらうためには、集団が持つ特有のしきたりや社会的規制を押し付ける

3.1 ダイバーシティ経営

ことは避けなければならない。彼らの持つ潜在経済産業省（2021b）はダイバーシティ経営

能力の発揮を阻害し同質化を進めてしまうからを「多様な人材を活かし、その能力が最大限発

662023.7

揮できる機会を提供することで、イノベーショ

織風土」が醸成され、「価値創造」につながるンを生み出し、価値創造につなげている経営」と説明している 24。

と定義している。
「多様な人材」とは、既述の同省が 2020 年に実施した調査では、ダイバ

通りデモグラフィー型とタスク型双方の属性のーシティ経営を行う中堅・中小企業は、そうで多様性を含み、性別や国籍、価値観、キャリアない企業と比べて、人材の採用や定着、売上高・の違いなどを包含する。
「イノベーションを生

営業利益等調査項目すべてで、企業にとって効

み出し、価値創造につなげている経営」とは、果的な結果が出ている 25。また3 拍子の揃った

組織内の個々の人材がその特性を活かし、生き中堅・中小企業は、そうでない企業と比べてす

生きと働くことのできる環境を整えることによべての経営成果項目で、より良い結果が出てって、自由な発想が生まれ、生産性を向上し、いる 26。

自社の競争力強化につながる、といった一連の流れを生み出しうる経営である、と説明してい3.2 インクルージョンマネジメント

る。そしてその効果を、㈠プロダクト・イノベ

巷間「ダイバーシティ＆インクルージョンーション、㈡プロセス・イノベーション、㈢外（D&I）
」という用語が流布しており、ダイバー的評価の向上、㈣職場内の効果、以上 4つに分シティとインクルージョンという2つの概念が類・整理している 23。このようにダイバーシテ

セットで語られることが多い 27。経済産業省が

ィはそれ自体が目的ではなく、経営上の成果に提唱する「ダイバーシティ経営」はインクルー

つなげていくための手段の一つといえる。

ジョンを包含するものと考えられるが、2つのしかし多様な人材を採用しただけでは成果は上がらず、組織の力として顕在化させなければ概念は異なるものである。まず両概念の関係について整理しておこう。

ならない。同省ではまず「経営姿勢・理念」の船越（2021）は、インクルージョンに関する重要性について触れている。そして価値が創造

先行研究のレビューから、社会学や教育学におされるまでのプロセスを示している。第一に「経ける概念を検討し、“インクルージョンはその営理念・方針・戦略の明確化」、第二に「経営集団におけるマイノリティを区別するのではな

者の取組」、「現場管理職の取組」、「人事管理

く、どう集団の中に包含していくのかという議制度の整備」、第三が「取り組みの振り返り・論から呼び起こされている概念だと言える。
” 28

改善」である。そして第二と第三のステップをと総括している。また “多くの先行研究ではイ

繰り返していく過程で第二ステップの3 拍子がンクルージョンとダイバーシティは明確に違う揃うようになると「多様な人材が活躍できる組ものだと言及されている。
” とみている。そして23 以上経済産業省（2021b）p.4 の内容を要約
24 同資料 p.7
25 同資料 p.5。各項目について同業・同規模の他社と比較した 2019 年度時点の状況を、正社員1,000 人以下の中堅・中小企業に限定しダイバーシティ経営
企業100 選受賞企業（ダイバーシティ経営を行う企業）と非受賞企業（ダイバーシ ティ経営を行っていないと推測される企業）で分析している。
26 同資料 p.7
27 親密な関係、相互信頼という意味の Belonging が付加されたDI&B（Diversity, Inclusion ＆ Belonging）という用語も誕生している。
28 船越（2021）p.29

2023.767

“ダイバーシティとはアイデンティティを含め違を用いて、帰属の状況を示すフレームワークをいが存在することであり、インクルージョンは

考案した
（図表3）
。そしてインクルージョンを“社そのダイバーシティを活かすことだと考えられ員が仕事を共にする集団において、その個人がる。
” と論じている 29。

求める帰属感と自分らしさの発揮が、集団内の次にインクルージョンの定義について考えて扱いによって満たされ、メンバーとして尊重さみよう。船越（2021）の研究によれば（先行研れている状態”33 と定義した。経済産業省（2021b）

究をみても）まだ一般化された定義はない 30。

『【改訂版】ダイバーシティ経営診断シートの手

本稿では Brewer（1991）31 の「最適弁別性理引き』では帰属の状況を「排他」
「分化」
「同化」

論」32 に裏打ちされたShore et al.（2011）の定「インクルージョン」の4つの領域に分類・整理義を紹介したい。彼らは集団への帰属感を示すしている。

軸と、自分らしさの価値の高低を示す軸の2つ（図表 3）インクルージョン概念のフレームワーク
低職場の一員として認められている程度

独自の価値が認められている程度

排他（Exclusion）

高

同化（Assimilation）

職場の一員として認められておらず、自分の 職場の一員として認められてはいるが、自分独自性や能力も組織の成功のために必要とさ の独自性や能力は組織の成功のために必要とれていない（他者はメンバーとして扱われて されていない、あるいは自分の独自性を発揮いる）
しないことで仲間として認めてもらえる

分化（Diﬀerentiation）

インクルージョン（Inclusion）

職場の一員としては認められていないが、自 職場の一員として認められており、自分らし分の独自性や能力は組織の成功のために必要 さの発揮が許されている、または奨励されてとされているいる高（出所）Shore et al.（2011）p.1266、経済産業省（2021b）p.6、船越（2021）p.35 に基づき作成

同資料では、「分化」と「同化」について例

化的側面だけ助言を求め、その他の重要事項を挙げて説明している 34。前者は外国人材に対は日本人の社員だけで決めてしまうような状態

して「海外市場への進出」に際して言語や文である。後者はシニア社員が「昔の経験を語る

29 船越（2021）p.31
30 同書 p.35
31 Brewer, M. B.（1991）pp.475-482
32 人は集団に属するとき、他人との類似性を求める一方で、他者と違い唯一無二の存在であろうとし、集団への帰属感と自分らしさの発揮の最適のバラン
スポイントを見つけようとする。
33 Shore et al.（2011）p.1265、船越（2022）p.34-35
34 経済産業省（2021b）p.6

682023.7

と社内で疎まれる」と考えて有益な知識の共有する積極性を弱めてしまう可能性がある。
” 37 とを控えるような状態である。多様な人材の持つ分析しており、こうした「集団思考」は “まず潜在能力を発揮する機会が与えられていない、い意思決定をしてしまう一因になる。
（中略）

あるいはその機会を放棄しているということ多くの人が職場で口をつぐんでいることに心かは、組織の持つ人的資源が有効活用できていな

ら不愉快な思いをしたり苛立ちを覚えたりしていということである。縦軸、横軸2つの評価双いることを私は知った。
（中略）ほかの人、と方ともに高い「インクルージョン」の状況が職りわけ力のある人たちにどう思われているかと員にとっても組織にとっても望まれる状態であいう不安を、およそ誰もがなんとなく抱いていることは明らかである。

るからなのだ。
” 38 と論じている。心理的安全性の確保は、多様な意見を封じ込めてしまう空気

3.3 心理的安全性
いくら能力が高い人間であっても職場でそのを醸成し、見せかけの一枚岩集団を作り出してしまう愚行を回避するために必要となる。

能力を発揮することができなければ組織に貢献

また彼女は、自身の心理的安全性に関する研できない。組織は人的資源の構成如何に関わら

究から明らかになったとする知見をとりまとめ

ず、まず各人が持つ潜在能力をできるだけ顕在ている。要約すると以下の通りである。

化できる環境整備が重要となる。
エドモンドソン（2014）は、心理的に安全な職場で直面するイメージリスクを「無知」

職場を作る重要性やその意義、リーダーの役割「無能」「ネガティブ」「邪魔をする人だと思などについて考察している。まず彼女は “心理われる」という4 つに分類し、こうした対人的安全は、つまり、意欲的なパフォーマンス目

不安のせいで頻繁にまずい意思決定がなさ標を達成しようとして生じた失敗や疑問のためれたり実行すべきことが実行されなかったりに罰せられたりばつの悪い思いをさせられたりしている。心理的安全は、従業員一人一人する人は一人もいない、ということだ。
” 35 と説の性質ではなく職場の特徴によって生じる。

明している。そして「心理的安全性」とは、関また序列とそれが生み出す不安は心理的安連のある考え方や感情について人々が気兼ねな全性にネガティブな影響をもたらす。グルー

く発言できる雰囲気をさす。
” 36 と定義している。

プや部署内での序列が低い人は、一般に高さらに “心理的安全性はチームに結束力がなけい人に比べて発言が抑制される場合が多くればならないということでも意見が一致しなけ

心理的に安全だとは思っていない。他方心理ればならないということでもないのである。
（中的に安全な環境では、信頼と尊敬の両方が略）チームの結束性は、異論を唱えることに対特徴になっており、人々は間違ったり支援を

35 エイミー・C・エドモンドソン（野津智子訳）（2014）p.192
36 同書 p.155
37 同書 p.155
38 同書 pp.155-156

2023.769

求めたりしても罰を受けることがないと信じ進めていくためには不可欠となる。しかし現実ることができる。その結果「率直に話すことをみると、心理的安全性が確保されている職場が奨励される」、「考えが明晰になる」、「意義はそれほど多くはないように感じる。残念ながある対立が後押しされる」、「失敗が緩和されらわが国ではSDGsやダイバーシティを標榜する」、「イノベーションが促される」などのメる上場企業などによる不正や隠蔽が後を絶たなリットがもたらされる 39。

い。取引コストという面からみれば、
菊澤（2017）のいう「組織の不条理」42 が起きているともい

またGoogleの4 年間に及ぶ研究「
『効果的な

える。

チームとは何か』を知る」（Google re:Work ）エドモンドソンが研究対象とした職場は、日によれば、チームの効果性に最も大きな影響を本に比べて多様性を認め、比較的論理が尊重与える因子は心理的安全性であると、その重要されると思われる欧米文化圏の団体である。そ性を強調している。同社のリサーチ結果によるれでも “私たちの誰もが、思っていることを職と、心理的安全性の高いチームのメンバーは、場で言わず、アイデアや疑問や懸念を表するこ

Googleからの離職率が低く、他のチームメンバとができずにいる。
” 43 と、彼女はみている。こーが発案した多様なアイデアをうまく利用するのようにわが国のようなタテの人間関係、序列ことができ、収益性が高く、「効果的に働く」

意識が強い社会構造を持つ国や地域以外でもとマネージャーから評価される機会が 2 倍多心理的安全性を確保することは容易ではない。

い、という特徴があったとしている 40。

また留意すべきは、組織内の人的資源の多様

なおエドモンドソン（2014）は、組織の心理性が高い場合は、同質性の高い組織と比べて的安全性を高めるうえでリーダーが果たす役割

文化や風習の違いなどによる無意識のバイアスが重要であると論じている。そのための行動とや、コミュニケーションにおける困難を引き起して、「直接話のできる親しみやすい人になる」、

こす可能性が圧倒的に高いという点である。マ

「現在持っている知識の限界を認める」、「参加

イノリティ（少数派）人材が感じる対人不安は、を促す」、「失敗は学習する機会であることを強マジョリティ（多数派）人材の想像をはるかに調する」、「具体的な言葉を使う」などを挙げて超えるものと思われる。ダイバーシティ経営推いる 41。

進のためには、制度面の充実を図っていくこと

以上見てきた通り組織のパフォーマンス向上のためには心理的安全性確保が重要となること

以上にまず職場の心理的安全性を確保していく
基礎固めが重要となってくる。

は明らかだろう。特に知識集約型組織が協働を
39 エイミー・C・エドモンドソン（野津智子訳）（2014）pp.153-194を要約
40 Google re:Work「『効果的なチームとは何か』を知る」（https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/#introduction）
41 エイミー・C・エドモンドソン（野津智子訳）（2014）pp.180-190
42 菊澤（2017）pp.6-7。
「組織の不条理」とは人間組織が合理的に失敗することで、彼は①全体合理性と個別合理性、②正当性と効率性、③長期的帰結と短期的帰結、が一致しない不条理があると論じている。
43 エイミー・C・エドモンドソン（野津智子訳）（2014）p.191

702023.7

3.4 異文化理解力な位置関係だということだ。この相対的な位置
関係こそが相手への認識を形作っているのであ

日本の文化や風習に馴染みのない外国人材る” 45と意思の疎通を図っていくためには異文化理解力が必要となる。エリン・メイヤー（2015）は、

なお一つの国や地域の指標がすべて左か右“あなたの仕事の成功が世界各国の人々と上手の一方に偏るということではない。例えば米国に働く力にかかっているならば、個性の違いだは下記の通りコミュニケーションではローコン

けではなく文化の違いも理解する必要がある。
”

テクストに分類されるが、ネガティブフィードと論じ、文化の見取り図を作る8つの指標を紹

バックについては中立的であり、相手に気を遣介している（図表 4）44。これは国別に各指標のいながら前向きな励ましの言葉と一緒に伝え

ポジションを示すことで、文化の特徴を可視化る。そのため受け取る側の人間がこうした文化

しようとする試みといえる。この指標を読み解的傾向を知らない場合は、その意図を正確に汲

くうえで大切なことは、文化の相対性という考み取ることができず評価されていると誤解するえ方である。“文化の違う人々との関係を測ることとなる。

とき、重要なのは指標における各文化の相対的（図表 4）カルチャー・マップ
文化の指標（主なマネジメント領域）
ローコンテクスト
直接的

コミュニケーション

ハイコンテクスト

評価（ネガティブフィードバック）

間接的原理優先（演繹法）

説得

平等主義

リード

階層主義

合意志向

決断

トップダウン

タスクベース

信頼

関係ベース

見解の相違

対立回避型

スケジュールング

柔軟な時間

対立型
直線的な時間応用優先（帰納法）（出所）エリン・メイヤー（田岡恵監修、樋口武志訳）（2015）pp.10-11 に基づき作成

彼女の論考は興味深いがここではコミュニケ

を無意識に前提とした「空気を読む」文化が日ーションとネガティブフィードバックに絞って本を代表とするハイコンテクストとなる。文化

説明しよう。まず前者については、「きちんとの異なる人々が入り混じると、円滑なコミュニ

口で伝える」文化が米国を代表とするローコン

ケーションを確保することが難しくなる。考え

テクスト、一方共通点や暗黙の了解があることられる組み合わせは、①ローコンテクスト文化

44 エリン・メイヤー（田岡恵監修、樋口武志訳）（2015）pp.29-30
45 同書 p.38

2023.771

出身者と別のローコンテクスト文化出身者、②女は、“多文化のチームではローコンテクストな

ハイコンテクスト文化出身者とローコンテクス

やり方を行うこと” を推奨している 46。

ト文化出身者、③ハイコンテクスト文化出身者

次に後者については、はっきり発言する文化と別のハイコンテクスト文化出身者、の3 通り

ではアップグレードの機能を持つ言葉を、逆にとなる。このうち③が最も行き違いが生じやす

遠回しに発言する文化ではダウングレードの機い。ハイコンテクスト文化出身者間のコミュニ

能を持つ言葉を使用する傾向にある。例えばオケーションは、同じ文化出身者同士であれば共ランダはアップグレード、イギリスはダウング

通の文化的信号を読み取れるので、ほのめかす

レードを多用する文化といわれており、同じ欧だけで相手がその意図を汲み取ってくれる。し州でも対照的である。インターネット上でも紹かしハイコンテクスト文化出身者同士であって介されている「英蘭翻訳ガイド」は、話し手のも話し手と受け手の文化が異なれば、ほのめか

イギリス人が伝えたい真意が、聞き手のオラン

した真意は違うメッセージとして汲み取られ、ダ人には真逆に受け止められる様子を表現して行き違いが起こる可能性が大きい。そのため彼いる（図表5）。

（図表 5）英蘭翻訳ガイド
イギリス人が言うことイギリス人が意味すること

オランダ人が受け取ること

ああ、ところで…

次の批判こそがこの話し合いの目的
これはあまり重要じゃないな。
だ。

とても興味深いですね…

好きではありません。

何か他の選択肢はありませんか？

あなたの意見は良いものではありま
まだ決断しないのか。
せん。

もう少し考えてみてください、

悪いアイデアです。やめてください。

良いアイデアなんだな。もう少し掘ってみよう。

それは独創的な観点だね。

君の意見は愚かだ。

気に入ってくれた！

いい印象を与えたぞ。

（出所）エリン・メイヤー（田岡恵監修、樋口武志訳）（2015）p.93 の図 2 － 1 を抜粋（注）同図表の出典は Nannette Ripmeester

このように文化が異なる人間同士が齟齬なくはならない。

意思疎通を図っていくためには、言語が聞き取

彼女は異文化理解についての具体的な方策れて話せるだけでは十分といえず、相手の性格についてはほとんど触れていない。特効薬はな

だけではなく文化を理解する力も求められる。

いということだろう。言語や文字にのみ依存しネイティブでない限り行き違いが生じてしまう

たコミュニケーションには限界があることは明ことは避けられないが、工場内の安全管理ルー

らかであり、それを補う意味からも表情や目つルなど重要な点についてはミスリードがあってき、ジェスチャー、声の高低や大小などのノン

46 エリン・メイヤー（田岡恵監修、樋口武志訳）（2015）pp.55-78

72

2023.7

バーバルコミュニケーションが有効になってくづき、「知の探索」に寄与するだろう。さらにる。相手に関心を持ち日々の声掛け、挨拶など

組織がワンチームとなり試行錯誤を経ることでを含めたface-to-faceのコミュニケーションが大「知の深化」が起こりイノベーションにつなが切で、気になることがあれば躊躇することなく、るという仮説が立てられるだろう。人的資源は膝を突き合わせて徹底的に話し合うべきであ感情を持つ生き物であり機械などの「モノ」でろう。

はない。資源としてのパフォーマンスは人数や稼働時間に比例するものではなく、その質が重3.5 小括要となる。ダイバーシティを経営成果に結実さ企業がその価値を高めていくためには、人的せるためには、人的資源の持てる力を引き出す

資源の構成状況に関わらず彼らが持つ潜在能必要がある。チャレンジを推奨し、失敗が許さ力を可能な限り顕在化させていくよう取り組む

れる組織文化を醸成していくことが望まれる。

べきである。序列意識が強く、組織特有の常識を押し付けようとする圧力が生じる職場では、

４ ケーススタディ

自由な思考・行動が規制される。パーソナリテ

わが国企業にとっての人的資源のフロンティ

ィが異なるマイノリティ人材は委縮してしまい

ア領域は障害者と外国人と考えられる。本稿で持てる力を発揮できない。

は外国人材を積極的に受入れ、企業価値の向彼らの不安を取り除くためにはまず心理的安上に結び付けている企業の取り組みを紹介し、全性を確保することが重要となる。そのうえで上記の仮説を検証するとともに実践から得られ言語、非言語を通じたコミュニケーションの円る知見を示したい。両社とも業歴が長い企業で、滑化を図ることで、自ずと互いの文化の理解がかつては受注依存体質であったが、現在はチャ

進み、行き違いやミスリードが少なくなるはず

レンジ精神旺盛な自己変革力の高い企業に変貌である。このような職場の雰囲気が醸成できれを遂げている。ダイバーシティという視点以外

ばマイノリティ人材の帰属意識やモチベーショの面でも学ぶべき点は多いが、ここでは本稿のンも高まり、インクルージョンの帰属状況に近

主旨の範囲に限定した記述にとどめる。

2023.773

4.1 【事例 A】大和合金株式会社（関連会社：三芳合金工業株式会社）
大和合金株式会社
所在地

三芳合金工業株式会社
埼玉県

グループ総従業員数（2023/4）

166

1953年（創業1941年）

1963年

女性

28

資本金

45百万円

52.5百万円

高齢者

16

直近年商

91億円（2023/3）

69億円（2022/9）

チャレンジド3

外国人
米国、中国、ベトナム、英国、
ブラジル、フィリピン、ネパール

13

設

業

立

種

特殊銅合金製造（自動車、船舶、重電、液晶等）
海外戦略…航空機、宇宙、核融合、粒子加速器、鉄道産業

当社（以下、三芳合金工業株式会社を含む）

価値観等）重視の人選となる。

は創業以来銅合金一筋、素材の一貫生産という外国人材の採用状況をみてみよう。当社には他社にはない強みを持っている。80年を超える

現在13 名の外国籍社員が勤務している。当初技術の蓄積があり、少量多品種生産、超短納

はJETプログラム 47（語学指導等を行う外国青期にも柔軟に対応できる。こうした強みを武器

年招致事業：Japan Exchange and Teachingに三代目となる現社長は、国内のみならず海外

Programme）に参加していた留学生を採用す

市場にも進出したいと考えた。そのためにはまるケースが多かったが、最近は東京国際大学、

ず海外の企業に当社を認知してもらう必要があ

国士舘大学、国際大学の留学生や、外国人材ることから、2008 年以降国内外の航空産業関の紹介会社 48 などからも採用している。当社は連の展示会や商談会に出展・参加し、海外企日本語検定 2 級以上で日常会話に支障がなく、業向けにアプローチを続けている。当社の存在

日本での生活経験がある人材をセレクトしていを知り、その技術に関心をもってもらうためにるが、製造現場での経験の有無は一切問わなは情報発信力の強化が求められる。そして商談い。そして候補者に原則一週間のインターンシに至った際には、迅速かつ正確な意思疎通を図ップを経験してもらい、適性や性格、意欲などっていくためにコミュニケーション力が欠かせをチェックし、採用の可否を決定している。性ない。当社が海外（グローバル）人材の採用に格面については「素直さ、素朴さ」を重視して踏み切った理由はここにある。ただ目的を考えいる。筆者は今回の取材で 4 名の外国人社員とた場合、求める人材はただ外国人であればいい話をする機会を得たが、いずれも日本語力に問というわけではない。ある程度日本の文化・風

題はなく、全員フレンドリーであった。違和感

習にも馴染みがあり、自頭がよく、未知の新しなく職場に溶け込んでおり、顔を見ない限り外いことにチャレンジする意欲のある人材が望ま国人だと気づかない。なかには語彙が豊富でハれるだろう。つまりタスク（能力、キャリア、

イコンテクストな日本文化をかなり理解してい47 外務省、文部科学省、総務省が地方自治体と協力して、外国の若者を日本に招待し、日本全国の小中学校や高校で外国語やスポーツなどを教えたり、
地方自治体で国際交流のために働いたりする機会を提供する事業（一般財団法人自治体国際化協会（CLAIR）HPより）
48 当社が利用している企業は紹介した人材に毎月ヒアリングを実施し、職場で力を発揮できるよう様々なサポートを行っている。

74

2023.7

る社員もいて驚かされた。

品質保証課の主任として、通訳、海外向け提出

立場を変えて採用される側の外国人材が当書類や資料等の作成・チェックのみならず、品社に入社した理由について考えてみたい。日本

質管理、研磨、洗浄などの仕事にも意欲的に

人は会社名で就職先を決める傾向が強いといわ取り組んでいる。彼女の活躍をみて当社で働きれており、「就社」と揶揄されているが、当社たいと思った外国人材は少なくないだろう。自で働く外国人社員は、仕事の内容、成長できる分が働いている姿をイメージできるからであ可能性の高さを重視している。取材した外国人る。彼女は良いロールモデルとなっており、そ社員は皆一様に海外との仕事に興味を持っての後の外国人材の採用につながるとともに、彼

おり、チャレンジしたいという積極性が感じら

らのモチベーションの源泉になっていると推察れた。機械を扱った経験はなくても周りの社員される。

が親切に教えてくれるので不安はないと語って

外国人材の採用は日本人従業員にも良い刺いる。わからなかった場合は「もう一度説明し激を与えている。彼らの仕事に対する意欲は、てください」と抵抗なく尋ねることができると社内活性化につながっている。海外受注の増いう。心理的安全性が確保されている様子が加は当社の社員に自信を与えた。またチャレン窺える。彼らは現場を知ることで製造現場と営ジの連続が最終的に成功につながることを実感

業との関係を学ぶことができる点もプラスになし、失敗を恐れない企業文化が作られた。そのると考えている。また「社長の人柄（に惹かれ結果、宇宙産業（ロケット）、核融合分野（ダた）」と、トップとの距離が近いことも入社をイバータ）部品の開発等にも取り組んでおり、決意した重要な要因に挙げている。筆者は工場

外国からの顧客や視察団が当社を訪問する機を見学させていただいたが、社長はすれ違う従会や、マスコミ、雑誌等の取材も増えている。

業員全員に声を掛け、顔を見ながら一言二言話

従業員は「注目されている」という心地よい緊をしていた。こうした日本の中小企業に多くみ張感をもって働いているものと思われ職場に活られる家族的雰囲気の残る社風をポジティブに気が感じられる。

捉えている外国人社員が多いように感じた。

なお外国人材以外の人材の属性をみると、65

ちなみに外国人社員第1号はJETプログラム

歳以上の高齢者が1割以上を占めている点が注に参加していた米国人女性で、前職は岡山県の目される 49。87 歳を最高齢とし70 歳以上も6人英語教員であった。彼女は2016 年にドイツの勤務しており、若手に技術を伝承している。ま航空機OEM（新造機）市場参入交渉に際しコた、彼らの蓄積された経験はいざという時や急ミュニケーション力を発揮し、新規受注獲得にを要するときにものをいうことが多く、頼りに貢献した。その結果 2018 年には当社の海外航なる存在として当社を支えている。

空産業向けの出荷額は急増し、同部門は今や収会社には従業員が生活に困らない水準の賃益を支える柱に成長している。なお現在彼女は金を支払い続けていく義務があると社長は考え

49 当社は高齢化対応として65 歳まで給料の減額はない。

2023.775

ている。鎖に繋がれた象のようにエサを待ってに新しい市場を開拓していくことが当社の事業いるだけでは経営は不安定となり将来性もな

戦略の行動指針となっている。

い。鎖を切って自分の足でエサを取りに行く自（取材方法…2023.02.24訪問、2023.04.14メール）。

立・自走型の会社となり、自らの意思で能動的

4.2 【事例B】スズキハイテック株式会社
所在地
設

山形県

総従業員数（2023/4）

163

立

1914年

女性

58

資本金

69百万円

高齢者

3

直近年商

約25億円（2023/5見込）

チャレンジド5

業

表面処理（メッキ加工）業（車載部品、電子部品等）

外国人
ボリビア、中国、インドネシア、ネパール、
バングラディシュ、フィリピン

61

種

当社は100 年以上の歴史を持つメッキ加工業

しかし2人の採用を決めるなかで社長の考え者で、かつては音響・通信機器、自動車部品なが変わってくる。当初は海外拠点業務の強化をど様々な分野で大手企業から潤沢な受注を確図ることが主目的であったが、外国人を採用す保してきた。しかしリーマン・ショック、東日ることで100 年以上の老舗が抱える負の遺産、本大震災等により国内受注が減少し、これまで

すなわち「同化」が綿々と連鎖し変化できないのような受注依存型のビジネスモデルでは生き会社の体質を抜本的に変えたいと考えるように残れないと考え、海外市場へ進出する。2012なった。過去の成功体験を知り、現状維持バイ

年に中国大手メーカーと技術提携し、2014 年

アスに縛られている人材が多数を占める集団でにはメキシコに現地法人を設立したが、法制度は、先入観が固定観念を生みやすく環境変化

や文化が異なる海外での事業や取引に苦労し、に適応できない。社長は異質な人材の投入が、外国人材採用の必要性を痛感する。こうしたな

従業員のマインドセットの破壊につながり、会

か 2015 年に就任した現社長は山形大学で、メ社の組織文化や風土を抜本的に変えるレボリュ

キシコと同様にスペイン語を公用語とするボリーションを起こすきっかけになるはずだと考え

ビア出身の留学生 D 氏と出会う 50。さらに同年

るようになった。

に開催された同大学の留学生を対象とした就職

そこで社長は彼ら2 人を鍛え上げることで、セミナーで、当社のブースに中国出身のR 氏が日本人社員を刺激し覚醒を促すプロジェクトに訪れた。当社は訪日理由や働く目的などが求め着手する。この間新たな外国人材の採用はストている人物像と合致したため両名を採用した。

ップし、2人の育成に専念することとした。両50 当社は以前から山形大学と接点があったが留学生担当部署とは関りがなかった。この後担当教授とコンタクトを持つことになる。

76

2023.7

名は日本人社員とペアを組み、技術や専門知識

結果当社は特段求人活動を行わずとも、地元山などについて学ぶトレーニング期間を過ごした

形大学等から優秀で意欲ある人材を継続的に後、新規プロジェクトのメンバーの一員として確保することが可能となった。 外国人社員の技術開発を担当した。加えて経理を含めた実践

なかには、自発的に現地語のマニュアルを作成

的なビジネススキルやプロジェクトマネジメン

して後輩を指導するなど、組織の一員としてのトなども経験し、大きな戦力となった。両名は自覚を持ち、自分の独自性や能力を活かそうとやる気と能力を評価され、D氏は国内で事業をする者も出てきている。

担当した後メキシコ拠点の品質管理責任者（部なお捕捉すると情報発信は当社の取り組みを長）となっている。R 氏は中国での提携事業を外部に紹介するにとどまらず、社内にも良い影担当しつつ国内での新規事業開発に貢献し、課響をもたらしている。すなわち外国人社員の自長職へ登用された。社長の狙い通り彼らの活躍

信や、やる気に繋がると同時に、日本人社員には日本人社員の意識を大きく変えた。

外国人社員が会社に貢献し重要な存在である

このようにプロジェクトはその目的を達成しことを気づかせ、職場の意識改革が進んだ。また。成功の主因は社長が人任せにすることなくた、当社では外国人社員の活躍が取り上げられ自らが責任をもって両名を一人前の社員に育てた番組のDVD等を社員の両親に視聴してもらあげたことにある。当社にとっては初めての経うことで、家族も安心できるよう努めている。

験、新たな挑戦であったことから失敗と試行錯

ちなみに当社は2023年 4月時点で従業員の4誤の連続であったが、社長はコミュニケーショ

割近くが外国人であり人材の多国籍化は一段とンを重視し、彼らと何度も徹底的に話し合い、進んでいる。現場では国籍の異なる社員で構成

重要事項についてはニュアンスの違いなどによされるチームで仕事を行うことを鉄則とし、仕るミスリードのないよう明確に伝えた。異なる

事上の公用語は日本語に統一している。その理文化を持つ人間同士が意思疎通を図っていく道

由は同じ国籍の外国人が 2 名以上メンバーに入のりは平坦ではなかったことは想像に難くなると、母国語で会話をすることが多くなり、どい。社長は仕事の面のみならず病院など生活面

うしても他のメンバーとの間に壁ができてしまや本国の親族に関する相談にも乗ることで、両うからである。チーム内で外国人社員が日本語

名との相互理解は深まり、信頼関係を構築する

で必死に意思疎通を図ろうとし、仕事に挑戦しことができた。

続ける姿が日本人従業員に好影響を与えている当社はこのプロジェクトが戦果を上げたことようである。

から2018 年以降外国人材の採用再開に踏み切

こうした取り組みの結果、従業員の考え方が、る。先程の事例 A と同様にD 氏とR 氏は外国人「チャレンジしない」から「チャレンジしてもい

材の良いロールモデルとなった。また社長は講いよ」を経て「チャレンジして失敗するのは当

演活動や地元テレビ局等のメディアを通じて外たり前で、そこから学ぼうよ」という方向に変

国人社員の活躍を積極的にPRしてきた。そのわってきた、と社長は語り、レボリューション

2023.777

の手応えを感じている。しかしこれに満足する

図表3）に依拠して説明すれば、外国人材は、「排ことなく、社長は次のステップとしてチャレン他」されていないことはもちろんのこと、「同化」

ジド人材を導入するによるさらなる意識改革をや「分化」の領域に止まってしまうこともなく、進めていく意向で、2020 年 4月に3 名の障害者「インクルージョン」の状態に達しているとみを採用した。外国人材の場合と同様に現在社ていいだろう。

長主導で彼らを育成中である。当社は「情熱と両事例の取り組みは定量的にも定性的にも大学習」を社是としており、失敗を恐れずチャレ

きな効果を生んでいる。経済産業省のダイバーンジし続ける開発主導型企業として成長していシティ経営の効果（4 分類）に拠れば㈠「プロくために、常に従業員にマインドセットの破壊

ダクト・イノベーション」による業績の向上とを促す経営を続けている。

いう定量的効果と、㈣「職場の効果」という定（取材方法…2023.03.20オンライン、2023.04.07）。

性的効果である。多様な知が融合されシナジー効果を生んでいるといっていいだろう。定量的

4.3 事例の教え効果については、事例 A では海外部門が業績を事例先はいすれもタスク型のダイバーシティ

牽引している。航空産業部門の売上は伸長し、の好例といえる。必要とする能力を持つ外国人

欧州から核融合実験炉の炉壁用特殊銅合金の材を必要なタイミングで受入れることで、企業受注を獲得した。核融合材料の技術を活かしの活力を高めることに成功している。ともに明て粒子加速器や鉄道用モーターにも挑戦し、さ確な目的を持って外国人材を採用し、彼らが持らに国内外の企業と共同でロケット素材の開発

つ潜在能力が発揮できるようなマネジメントをにも取り組んでいる。事例B ではパワーコント

実践している。ダイバーシティのための採用はロールユニット、ハイブリット車用電池、次世一切行っていない。なお働き方については日本

代直噴インジェクターの量産化がスタートし、人社員との格差はなく原則同じ労働条件として2 年前に比べると売上は倍増している。定性的いる。

効果については、ダイバーシティが受注依存型

そもそもダイバーシティは、企業価値向上のの経営スタイルとそれに縛られた両社の組織文ための手段、戦略の一つであり、それが目的と化を変えることにつながっている。さらにマスなってしまってはその瞬間に意味を失う。両事

コミ等で度々採り上げられることで㈢「外的評

例は日本の文化・風習をある程度理解し日本語価の向上」効果も享受している。

による日常会話に不安がない外国人材を選考の

しかし両事例のように能力が高く協調性のあ母集団としている。そのなかから、自社が戦略る外国人材を獲得していくことは簡単ではなとして求めている能力を保有し、現在の職場環い。まず初めの第一歩が肝心で、中小企業の境で力を発揮できるとみた、やる気のある人材

場合は、経済産業省が掲げる価値創造に至るを選出し、OJTを通じて育成し戦力化している。

プロセスのなかでも特に第二ステップの「経営インクルージョン概念のフレームワーク（前掲者の取組」が重要となる。事例B のように経営

782023.7

トップ主導で有能な外国人材を徹底的にサポーた。しかし少子・高齢化の進行に伴いすでに男トし、良いロールモデルを作る取り組みは参考

性の労働力人口は頭打ちとなり、企業が人的資になるだろう。ここで時間と労を惜しんではな

源を日本人男性に依存し続けていくことは不可らない。外国人材が活躍する会社と評価される能となった。女性や高齢者の労働参加も限界にようになれば、その後多様な能力を持つ人材確近づいている。わが国が低成長経済に移行し保につながる好循環が生まれ、人材獲得競争

様々な課題が明るみになるなか、人材の調達を上大きなアドバンテージとなる。事例B では社含めたこれまでの人的資源管理の考え方のアン

長が試行錯誤のなかで得られた知見やノウハウ

チテーゼとしてダイバーシティ経営が注目さを現場の管理職に引き継ぎ、組織の財産としてれ、その重要性が語られるようになってきてい

活かしている。

る。加えて企業は「社会の公器」として持続可

有能な外国人材のなかには会社の知名度や能かつ多様な人材が活躍する社会を構築して規模よりも職務の内容やチャレンジできる環境

いくための社会的責任を果たすことが求められを重視する者も少なくない。休日、給与などのおり、ダイバーシティの推進は社会の大きな潮

勤務条件よりも職場の風通しが良く、心理的安流となっている。

全性が確保されている職務環境を重視する者

しかし企業経営という面では、多様性が高いもいる。些細なことかもしれないが事例 A ではほうが同質性の高い企業よりも優れていると考社長による挨拶や声掛けなどによる日々の何気えるのは短絡的である。人的資源の構成が優劣ないface-to-faceのコミュニケーションが、マイを決めるわけではない。VUCAといわれるよう

ノリティ人材に自分が組織の一員として認めらに、変化が激しく先行きが不透明な時代に突入れているという安心感を与えている。異国の地している状況に鑑みれば、日本人とは異なる感で働く外国人社員にとっては身近で頼りがいの性、多様な知を包含する企業が指向されるかもある経営者の存在も大きな魅力の1つになるだしれない。しかし多様な人材の持てる能力を引ろう。事例B では社長が日本における外国人社

き出していくためのマネジメントは簡単ではな

員の保護者の役割を果たしている。両事例のよい。単に個々人の個性を尊重するだけでは不十うな対応は大企業では不可能だろう。インクル

分で、マイノリティ人材の心理的安全性を確保

ージョンマネジメントについては、中小企業のし、異文化を理解するためのコミュニケーショ

アドバンテージを活かせる余地は十分にある。

ンの強化を通じて信頼関係を築き上げていくこ

５ 考察とが求められる。不幸にも信頼を損ない関係を悪化させることになると、「排他」状況となり

わが国企業の多くは同質性の高い人材から成組織内に対立や分断が生じる恐れがある。中途る組織である。国籍・性別からみると日本人男

半端な取り組みでは、「分化」や「同化」レベ性中心で、長きにわたり職務、勤務地、労働時

ルにとどまり、多様な知を十分に活かすことが間が限定されない「無限定性」を特徴としてきできない。
「インクルージョン」の領域に至っ

2023.779

てはじめて知の融合による様々なシナジー効果

みると、大企業のようなタテの力が強くヨコのが得られると考える（前掲図表3）。米国ではす調整が難しい官僚型組織と異なり、フラットなでに1960 年代からダイバーシティ経営の研究形状となっており経営者と従業員の意思疎通をに着手しており法整備など等が進められてきた

図りやすい。こうした利点を活かし、経営者がが、有益なマネジメント手法が確立されたとい異質な人材の採用・育成に積極的に関与し良い

う話は聞こえてこない。わが国の取り組みは緒ロールモデルを作り出すことができれば外的評に就いたばかりで制度の整備の途上にある。運価が向上し、多様な人材の継続的確保も可能と用や現場でのマネジメントについての知見の蓄なる。2つの事例はそれを物語っている。また

積はこれからとなるだろう。

中小企業では従業員間のヨコのつながりも構築

企業規模別にダイバーシティ経営の取り組み

されやすい。face-to-faceのコミュニケーション

状況をみると、大企業ではすでに取り組んでいがとりやすく、外国人などのマイノリティ人材ると宣言している企業が多い。だがその内容をが戸惑い孤立してしまうことを防ぎやすい環境

みると、女性の採用強化や、組織内のマイノリにある。つまり中小企業は現場での取り組みをティ人材に対する積極的格差是正措置が中心

通じて、大企業に先んじてダイバーシティ経営

で、多様性を経営成果に結び付けていくためのを効果的に運用していく知見やノウハウを獲得

取り組みは手探り状態にある。制度を変更してできる可能性が高いと考えられる。

も長期にわたる男性総合職を中心に据えた人的資源管理の呪縛から解放されるには今しばらく時間を要するだろう。

おわりにダイバーシティを経営成果に結びつけるため

一方中小企業では、恒常的な人手不足に直には、明確な目的のもとに人材を採用し、その面しており、大企業のように採用側の考え方に育成に経営者が全面的に関与することが重要と基づき人材を選別し、新卒一括採用という形でなる。実践の場では試行錯誤の連続となるだろ

定期的に人的資源を確保することが難しかっ

うが、経営者が本気になって「取り組みの振りた。そのため以前から中途採用などにより性別、返り・改善」を繰り返すことで多様性を認める

年齢等の異なる様々な人材を不定期に受入れ

柔軟性のある組織文化が育まれ知の融合がもてきている。日々の業務をこなしていく必要にたらされる。大企業では中小企業のように経営迫られ結果的にそうなったということかもしれ

陣が日常的にマイノリティ人材と密なコミュニない。故に大企業と比べると相対的には多様なケーションを図ることは不可能に近い。またそ

人材が集まっている。また様々な雇用形態でマの構造上経営者の想いとその熱量を社員全員

ンパワーを確保しており、総じて労務人事管理にダイレクトに伝え続けることは難しく、組織

態勢は柔軟である。この点で多様な人材のマネ

文化を変えるためにはかなりの時間を要するこ

ジメントノウハウを蓄積してきた中小企業も少とになるだろう。

なくないとみられる。また、組織構造の点から80

なおケーススタディを通じたチャレンジド人

2023.7

材のインクルージョンマネジメントについての

わが国経済のダイナミズムの源泉である中小

実践的な知見を示すことができなかった点は今企業が、ダイバーシティ経営の面でもフロント

後の研究課題としたい。

ランナーとして新たな道を切り開いていくことを期待したい。

【取材先】
取材先

面談者

取材方法

取材日

事例A

大和合金株式会社

萩野社長

訪問、メール

2023.02.24、2023.04.14

事例B

スズキハイテック株式会社

鈴木社長

ZOOM、メール

2023.03.20、2023.04.07【参考文献】⃝入山章栄（2019）『世界標準の経営理論』ダイヤモン
ド社 20章、28章⃝エイミー・C・エドモンドソン（野津智子訳）（2014）『チームが機能するのはどういうことか』英治出版⃝江口政宏（2022）「中小企業の人材活用－企業データを用いた大企業との比較分析－」『商工金融2022年1月号』pp.54-65⃝エズラ・F．
ヴォーゲル（広中和歌子、
本木彰子訳）（2004）⃝経済産業省（2021a）「令和2 年度新・ダイバーシティ
経営企業100選」⃝経済産業省（2021b）『【改訂版】ダイバーシティ経営診断シートの手引き』⃝国立社会保障・人口問題研究所（2017）「日本の将来
推計人口（平成29年推計）」⃝総務省「国勢調査」⃝総務省「労働力調査」『ジャパン アズ ナンバーワン』阪急コミュニケーシ

⃝総務省（2023）「労働力調査」2022年12月分結果

ョンズ⃝内閣府（2022）「令和4 年版高齢社会白書」⃝エリン・メイヤー（田岡恵監修、樋口武志訳）（2015）『異文化理解力』英治出版⃝神村玲緒奈（2020）「生産年齢人口が減っても労働力人口が増えているのはなぜ？」『第一生命経済総研
レポート2020.10』p.13⃝菊澤研宗（2017）『組織の不条理』中公文庫⃝厚生労働省（2022a）「障害福祉分野の最近の動向」⃝厚生労働省（2022b）「令和 4 年障害者雇用状況の集計結果」⃝厚生労働省（2023）「『外国人雇用状況』の届出状況まとめ（令和4 年10月末現在）」⃝経済産業省（2018）『ダイバーシティ 2.0 行動ガイド
ライン 多様な個を活かす経営へ～ダイバーシティ
経営への第一歩～』⃝経済産業省（2020）「多様な人材の確保と育成に必要な人材マネジメントに関する調査」（2020 年10 ～⃝中根千枝（1967）『タテ社会の人間関係』講談社現代新書⃝日経連能力研究会（2001）『能力主義管理：その理論と実践』日経連出版部⃝日経連（2002）「『日経連ダイバーシティ・ワーク・
ルール研究会』報告書の概要」⃝日本・東京商工会議所（2021）『「多様な人材の活躍に関する調査」調査結果』⃝日本生産性本部（2022）「日本の労働生産性の動向
2022」⃝船越多枝（2021）『インクルージョン・マネジメント』
白桃書房⃝マーシュ・サイド（2021）『多様性の科学』ディスカ
ヴァー・トゥエンティワン⃝文部科学省「日経連ダイバーシティ・ワーク・ルール
研究会」報告書の概要

11月実施）

2023.781

⃝Brewer, M. B.（1991）, “The Social Self: On Being theThrough the Invisible Boundaries of Global

Same and Different at the Same Time”. Personality

Business”, PublicAffairs

and Social Psychology Bulletin, 17（5）, pp.475-482⃝Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A.,⃝Amy C. Edmondson（2012）, “Teaming: How

Holcombe Ehrhart, K., & Singh, G.（2011）,

Organizations Learn, Innovate, and Compete in“Inclusion and Diversity in Work Groups: A

the Knowledge Economy”, Wiley

Review and Model for Future Research”. Journal⃝Erin Meyer（2014）, “The Culture Map: Breakingof Management, 37（4）, pp.1262-1289【参考URL】⃝Google re:Work「『効果的なチームとは何か』を知る」（https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/#introduction）2023.01.16閲覧⃝一般財団法人自治体国際化協会（CLAIR）JET（https://jetprogramme.org/ja/about-jet/）2023.03.31閲覧⃝テレ東 BIZ「SDGsが変える未来」（2022.09.25 放送）（https://txbiz.tv-tokyo.co.jp/sdgs/vod/post_259773）

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