特集：女性の活躍と中小企業
特集論文

中堅・中小ものづくり企業におけるジェンダー・ダイバシティ推進のマネジメント：富山県での挑戦から何を学べるか

額

田

春

華

1．はじめに

4.1.

インタビュー調査の概要

2．富山県における女性労働の概要

4.2.

研究開発型職場において

3．関連する文献の整理と本研究の視点

4.3.

ものづくりの現場型職場において

4．女性社員たちはどのような働き方をして
きたか

4.4

事務的職場において（ 日家 本政 女学 子部 大講 学師）
目

1．はじめに次

5．結びとして女性の労働市場への参加を促す法整備は、
1985年の「男女雇用機会均等法」の制定を皮本研究の目的は、中堅・中小ものづくり企業

切りに、その改正法や、「男女共同参画社会基におけるジェンダー・ダイバシティ推進の取り本法」の制定等、進められてきた。しかし、正組みが、企業と働く人の双方にとってWIN－

社員として働く女性は男性に比べ少なく、男女WINの成果へとつながっていくために、求めらの賃金格差も大きく、管理職に就く女性の割合れる課題を明らかにすることにある。本論文でが他国に比べて圧倒的に少ない状況が長らく続はサービス業よりも女性の活躍推進が遅れがちいてきた（e.g.大槻, 2015; pp.3-7；岩田・菅原,であると言われてきた製造業を対象に、富山県

2015, pp.16-19）。

を事例として取り上げ、ジェンダー・ダイバシ
ティ推進の課題を考察していきたい１。

そのようになかなか本質のところが変われなかった日本の経済界が変革に本腰で取り組み

１ 富山県は県経済の中で製造業の占める割合の高い県である。2010 年の『国勢調査』の結果によると、富山県では第 2 次産業の就業者数の全産業の就業者に占める比率が 33.4％（全国平均が 23.7％）であり、47 都道府県の中で1 位の位置にある。

22

2017.5

始めたのが、この2010 年代である。ダイバシ
ティの推進が単に社会的責任の領域の課題で

2．富山県における女性労働の概要

はなく、新たな価値創造を目指す戦略的課題と

北陸3 県は共働き率が国内他地域に比べ高してとらえられるようになり（e.g.経済産業省,

く、また育児期の女性の労働力率低下の程度が2012; 経団連出版, 2014）、国家戦略の重要な柱

相対的に小さく、女性の力を引き出す素地のあの一つとして「女性活躍推進」と「働き方改革」

る地域と言われてきた（e.g.日本政策投資銀行が位置づけられるようになった。

北陸支店, 2013）。また日本総合研究所が実施

本研究が事例として取り上げる富山県はジェしている『全 47 都道府県幸福度ランキング』

ンダー・ダイバシティ推進の課題に、他地域にの2016年度の評価でベスト5に北陸3県が入先駆けて2000 年代から本格的に取り組んだ県

り、3 県とも仕事面だけでなく、生活面、教育の1つである。特に2004 年、石井知事の就任

面等の充実でも高く評価されていて、今後のラ以来、男女共同参画社会の実現に向けて社会

イフ・スタイルのあり方を検討するにあたって的制度の充実を積極的に進めてきた。ジェンダ

注目される地域である。

ー・ダイバシティ推進は、それが組織的にきち

この北陸3 県の1つ、富山県の女性労働にはんと成果を生むようになるまでに時間がかか

どのような特徴があるだろうか。製造業に限らる。遅れて動き出した他地域に比べ、その推進ず、富山県経済全体における女性労働の特徴

プロセスでたくさんの成功と、そして失敗の経として次の6点を挙げることができる（額田,験を積み重ねてきたと考えられる。

2016; 2017）。

研究の方法は関連する文献の整理と、筆者

富山県の女性労働の特徴の第1は、日本の女独自の富山県製造業企業におけるインタビュー

性労働の問題として指摘されるM字のくぼみが調査結果の分析である。この分析を通して、富浅いことである。図表1 は2010 年の全国と富山山県での先陣的な挑戦から我々が何を学ぶこと

県の年齢階層別女性労働力率のグラフである。

ができるかを考察していきたい。

富山県の女性労働力率の一番の谷は全国のそ論文の構成は以下の通りである。まず第2 節

れよりも少し早い時期「30 ～ 34 歳」にあるが、にて富山県における女性労働の概要を説明した

そのときでも女性労働力率は77.9％にまでしか上で、第3 節で本研究に関連する文献を整理し、下がらない。

研究の視点を述べる。第 4 節で富山県のものづ

富山県の女性労働の特徴の第2は、女性の平くり企業を対象とした筆者によるインタビュー

均勤続年数の長さである。
『賃金構造基本統計

調査結果を、
職場のタイプを「研究開発型職場」

調査』2016（平成28）年で見ると、全国平均「ものづくりの現場型職場」「事務的職場」に分が 9.3年に対し富山県は11.2年であり、全国47

けて分析し、ジェンダー・ダイバシティ推進の都道府県ランキングで全国2 位となっている。

実態と課題をとらえる。第5 節では、本論文を第3の特徴は、女性の正社員比率の高さであまとめ、研究の含意を述べる。

2017.5る。
『就業構造基本調査』2012（平成24）年を

23

図表1

年齢階層別女性労働力率（富山県・全国）
富山県 2010年
全国 2010年

注）労働力率とは 15歳以上人口に占める労働力人口（就業者数と完全失業者数の合計）の割合を言う
資料出所：平成22年国勢調査のデータをもとに筆者作成

用い女性雇用者（役員を除く）に占める正社員

度の充実である。男女共同参画を推進するための割合を見ると、富山県が 51.9％であるのに対の県の施策や関連機関による支援が非常に充し全国は42.5％である。全国47 都道府県のラ実 4 し、例えば認可保育園の待機児童ゼロを達

ンキングで富山県は1位である 2。

成している。こうした制度の充実に加え、従来第4の特徴は、家計としての所得の高さであから富山県では3世代が同居、または近くに住る。
『家計調査年報』2015年で「2人以上の世み、互いに支え合い、男性だけでなく家族で働帯のうちの勤労者世帯」の実収入を都道府県くのが当たり前と考えるものの考え方が浸透し県庁所在地及び政令指定都市の市町村別ランており、家族からの大きな支援が女性労働を支キングで見たときに、全国平均が 525,669円でえてきた。

あるのに対し、富山県は629,591円で全国2 位
である 3。

第6の特徴は、低い女性管理職比率である。
図表2 は『国勢調査』のデータを利用して、管第5の特徴は、男女のWLB（ワークライフバ

理的職業従事者（事業主や役員を除く）に占めランス）と男女均等を実現するための社会的制

る女性の割合について富山県と全国の推移を示

２ 富山県の女性の正社員比率の高さは、最初の勤務先で正社員として働き続ける女性だけで構成されていない。2013 年の富山県が実施したアンケート調
査でも女性の半数弱が出産・育児を機に離職している（石黒, 2014）。家庭や個人的な事情でいったん退職した女性が中小企業で積極的に雇用され、パート社員等が正社員へ積極的に転換がなされていることが、筆者のインタビュー調査から推測される。
３ 有業人員 1 人あたりの実収入を計算すると、富山市は 334,889 円であり全国平均の 303,854 円よりは高いが上記ランキングでは全国 12 位まで落ち、特別の高水準にあるわけではない。第 1 や第 3 の特徴と合わせて考えると、共働きでありかつ女性の正社員比率が高いことにより、家計としての所得の高さが実現されていることが推測される。
４ 富山市では 2006 年に「富山市男女共同参画推進条例」が施行、2007 年に「富山市男女共同参画プラン 2007-2016」を策定、2012 年にその後期実施
計画（2012-2016）を策定し、①意識を変える・権利を守る、②能力を活かす・可能性を育てる、③家庭で支える・地域で取り組む、④配偶者等からの暴力根絶に取り組むという4 つの推進の柱を持って施策が実行されてきた。

24

2017.5

したものである。富山県は1980年に1.3％にす

年から2010 年まで富山県は一貫して全国平均

ぎなかったが、2000年には3.4％に上昇、2010よりも低い。2010 年は全国44 位という結果で年までに5.7％へ上昇しており、過去よりも女性あった。

管理職比率は上昇してきてはいる。しかし1980

図表2

M字が浅く、女性雇用者の正社員比率が高く、管理的職業従事者に占める女性の割合の推移（富山県・全国）

（全国
（全国
（全国

位）

位）

位）

全国
富山県

（年）
管理的職業従事者：事業経営方針の決定・経営方針に基づく執行関係の樹立・作業の監督・統制など、専ら経営体の全般又は課（課担当を含む）以上の内部組織の経営管理に従事するものをいうが、ここでは事業主や役員を除いた。管理的な公務員や議会議員を含む。校長や病院長などは「専門的・技術的職業従事者」に分類されるため、含まない。
資料出所：国勢調査をもとに作成した富山労働局雇用均等室（2014）の図17に一部修正を加えて作成

またWLB施策だけでなく男女均等施策を10 年

よって、企業や職場を4つの類型に分け、それ余り県の多くの関係者を巻き込んで充実させてぞれに見られる特徴を整理している（図表3 参きたのであれば、通常は女性の管理職比率は上照）。WLB支援は充実しても男女均等施策の充昇するはずである。それなのになぜ、なかなか実度が低いと、左上の象限に示すようにむしろ

女性管理職比率が上昇しなかったのだろうか。

性別役割分業を固定化する効果を示しかねな

第4 節以下では、以上のような特徴を持つ富山い。また、WLB支援が不十分なまま男女均等県について、製造業を対象として分析を進めて施策を実施すると、右下の象限に示すように、いく。その前に、第3 節で研究に関連する既存

育児や介護等のさまざまな理由で女性の離職

文献を整理しておきたい。

が進むとされている。さらに佐藤・武石（2011）

3．関連する文献の整理と本研究の視点

は、WLB支援がきちんと効果を生むためには、制度の導入とそれが活用できる人材マネジメン

ジェンダー・ダイバシティの推進のためにトだけでは不十分で、土台部分として多様な価

は、WLB支援と男女均等推進を両輪として進値観、生き方を受容できるライフスタイル・フ

めていく必要がある。佐藤・武石（2011）は、レンドリーな組織文化の形成と、従業員の「時WLB支援の充実度と男女均等施策の充実度に間制約」を前提とした仕事管理や働き方の実現

2017.525

図表3

WLB支援充実度と男女均等充実度の関係
男女均等施策の充実度
高い

低い

高い
低い

WLB支援の充実

女性の定着率が高い
男女の職域が異なる
既婚や子供を持った女性が多い
女性管理職が少ない

女性の定着率が高い
男女の職域分離がない
既婚や子供を持った女性が多い
女性管理職が多い

女性の定着率が低い
男女の職域が異なる
既婚や子供を持った女性が少ない
女性管理職が少ない

女性の定着率が低い
男女の職域分離がない
既婚や子供を持った女性が少ない
女性管理職が多い

出所）佐藤・武石（2011）p17図表序-6に筆者が修正を加えたものである。

が必要になることを指摘する。

ると指摘する。中小企業庁（2007-b）は、企業

女性が活躍する状況とは、図表3 の右上のポのWLB支援は、①従業員の定着率の上昇と採ジションが実現している状況であると考えられ用パフォーマンスの上昇によって企業に人材をるが、そもそも女性が活躍しているとはどうい

惹きつけ、②従業員のモチベーションと忠誠心う状態か。岩田・菅原（2015）は、仕事と生活を高め、③両立支援をきっかけとして組織・業が両立でき「仕事の継続」ができることと、男務体制を見直すことで組織効率が上昇し、企女ともに家庭責任を担いながらしっかり「キャ業業績を高める効果を持つ取り組みであるとしリアアップ」ができることの2点が実現されるている。男女均等も併せて推進することのメリことだとする。図表3 の右上の象限は、意欲あットについては、21世紀職業財団（2011）や経る女性にとって望ましい状況だと言えるが、企

済産業省（2012）は、上記の点に加え多様な業の持続的発展にとってもプラスの状況にある生活者の視点を活かした新製品・新サービスののかという点が、経営者がWLB支援の充実や開発や改良（すなわち、プロダクト・イノベー

男女均等施策の充実に積極的にわが社が取りション）による取引拡大や、女性の視点や能力組むべきか判断するにあたって気になるところを活かしたマーケティング手法の開発や販路開であろう。

拓、業務手順の見直しといったプロセスの変革

Baughman・DiNardi・Holtz-Eakin（2003）は、や改善（すなわち、プロセス・イノベーション）

企業のWLB施策は①従業員の定着率の上昇、による生産性の向上も期待できるとしている。

②従業員の採用パフォーマンスの上昇、③従業WLB施策の推進と企業業績の関係について員のモチベーションの向上、④従業員の欠勤のは、多くの実証研究により各種のWLB施策と減少という4つのチャネルで企業業績を高めう

企業業績の間に正の相関があることが示されて

26

2017.5きた（e.g.坂本, 2002; 川口, 2007; 武石, 2006）。

営資源の制約の大きい中小企業にとっては特にまた図表3 と同種の枠組みでWLBと男女均等の重要な問題となる。

推進状況と企業業績の関係を整理した脇坂

中小企業においてジェンダー・ダイバシティ（2006, 2007）は、WLBと男女均等の度合いの推進プロセスで発生している課題については、高い象限に位置する企業群が、他のどの象限よ

日本政策金融公庫総合研究所（2011）が主にりも高い業績を示す関係にあることを示した 5。

小企業を調査対象として、また日本政策金融公

この相関関係は、ジェンダー・ダイバシティ

庫総合研究所（2012）が小企業に加えて中規を推進した結果として企業業績が高まった因果

模企業も調査対象としてアンケート調査を実施

を示すのか、それとも企業業績のよい企業だか

し、女性従業員活躍推進の阻害要因について

らこそWLB施策等の推進策を積極的に進める

分析している。さらに中企業を他規模と比較し、ことができたという逆の因果を示すものなの

中企業ならではの課題が存在することが指摘さか。この因果関係の特定のためには、パネル・れている。中小企業庁（2006, pp.221-226）やデータを活用した検証が試みられている。例え

中小企業庁（2007-a, pp.17-23）は、WLB支援

ばWLB施策導入後の業績の変化を比較した山において従業員規模が大きいほど制度の整備

本・松浦（2011）の研究では、一般的には前により対応し、規模が小さいほど制度は設けず者の因果関係は支持されず、後者の逆の因果に個別事例に柔軟に対応する傾向があること、関係によって相関関係がもたらされていること

そして大企業と小企業の間に挟まれた中企業にが示唆された。また一般的には前者の因果関係おける従業員満足が低下するU字型の傾向が観は支持されなくても、「従業員300人以上の中察されることを指摘する。また、中企業ならで

堅大企業」
「製造業」
「労働の固定費が大きい」

はの課題については松井（2013）が、日本政策「均等施策を併せてとっている」「IT化を積極的

金融公庫中小企業事業の融資先に対して実施に進めている」のいずれかの条件を満たす企業

したアンケート調査の結果を用いて女性活躍推では、WLB施策が企業の生産性を中長期的に進の阻害要因を、小企業と比較しながら整理し上昇させる傾向にあることが示された（山本,

ている。

2014）
。

以上ここまで述べてきた既存研究は、中長期

また阿部正浩と黒澤晶子の共同研究では、的には働く女性にとってだけでなく企業にとっWLBに配慮した制度を導入すると短期的にはてもメリットがあるので、WLB支援も男女均等

企業業績が減少する方向に働くが、長期的には推進もできる限り積極的に充実させていくこと

業 績 が 伸 び ること が 示 さ れ て い る（ 阿 部,がよいことだという共通の意識・無意識の視点

2014）。WLB施策導入が短期的にはむしろマイの上にあると考えられる。これに対して、WLB

ナスの効果を与えることがあるというのは、経推進と男女均等推進の間には、女性活躍推進

５ しかしこの相関関係が、従業者規模 300 人以下のデータサンプルの分析では、それ以上の規模のときに比べて明確でなくなる結果が出ている（脇坂,2009-a, 2009-b）。

2017.527

に関する微妙な矛盾関係があるとするユニークな取組が「労働条件のフレキシビリティ化」であな視点に立って見解を述べているのが、岩田・る。
（岩田・菅原, 2015. pp.25-26）

菅原（2015）である。積極的なWLB支援は、

従来の視点では、女性活躍実現のためには

育児や介護等の家庭責任にも関わる個人が仕WLB支援策が法定よりもより手厚いほどよい、事を継続することを促進するが、手厚すぎる支またその利用実績が高い方がよいととらえられ援策の導入は、逆に女性から大きな仕事を担うがちであったが、この新しい視点のもとでは、機会を奪い、男女間の能力やキャリアの差を生

従業員個々人の状況に応じて、不足でもなく手み、女性のキャリアアップにマイナスの効果を厚すぎでもなくジャストフィットで利用できる

与える矛盾を指摘した上で、キリン㈱やダイキ

配慮がきちんとなされていることが重要であン工業㈱等での方向転換を例にとりながら、次る。配慮すべき内容は個々人によって違うし、のような見解を述べている。

また同じ人でも去年と今では異なる配慮が求め

現在では、仕事の免除として子育てを支援するやられたりするので、管理職が従業員とコミュニ

り方は、両立のためのセーフティネットとして最ケーションを日頃からよく取り、状況をしっか小限にし、フルタイムで働きながらも子育てと両り把握することが大事であるとする。このよう立できるような仕事のやり方を支援することへのなWLB支援の視点の転換は、富山県の事例で方向転換、つまり、仕事を免除する「育児支援」

観察された矛盾の一部を理解するのを助けてくから、育児をしながらも普通に働くことができるれる。この新しい視点も取り入れて分析を行っ「仕事支援」へと方向転換すべきだと考えられるていきたい。
以上の関連文献の整理を踏まえ、本論文は、ようになった。…「仕事支援」への転換の代表的

図表4

女性の職域拡大

本論文の視点

人材育成

役職登用

女性活躍を伴いながらの経営効率の追求
新しい価値の創造
WLB支援

・制度の使いやすさと個別対応
・「時間制約」を前提とした仕事管理と働き方改革
・WLB支援の視点の転換

組織文化の変革・ライフスタイル・フレンドリーな職場へ
・性別役割分担意識の解消
出所）筆者（2017）の図表2-6より引用

28

2017.5

図表4 の視点（額田, 2017）に立って、富山県の向上を可能にするという正のスパイラルを生事例の分析を行っていく。WLB支援は、男女む。しかし、WLB支援も人材育成も効果がで均等促進と両輪で進められることにより、経営るまでに時間がかかり、経営資源の制約が相対効率を高め新しい価値創造を可能にする。男女的に大きいことが特徴である中小企業にとっ均等促進については、「女性の職域拡大」「役職て、その時間のギャップの解消が課題になるは登用」とともに、「人材育成」についても併せずである。だからこそ、ジェンダー・ダイバシて見ていきたい。また取り組みの土台部分にあティ推進のプロセスで組織や従業員が直面してたる組織文化の変容についても取り上げていく。

いる矛盾や課題を丁寧に分析することが求めら

WLB支援や男女均等への取り組みはその実れる。このような視点を持って、富山県製造業

施にコストがかかるわけであるが、そこを覚悟の現状について次節で分析していくことにする。

して腰を据えて取り組み続けると、改革の成果として利益が生まれる。しかし、図の中央部分に左から右への破線の矢印で示した因果の流れの実現は、特に中小企業については実現がた

4．女性社員たちはどのような働き方をしてきたか
4.1. インタビュー調査の概要

やすくないことが先の実証研究の結果から推測

筆者は、富山県製造業の中堅・中小の地場される。図表4 のポイントの一つは、一番後ろ

企業 25 社（常用従業者規模 999 名以下）におのボックスから、人材育成とWLB支援へのフいて、女性従業員80 名、各社の人材活用に関ィードバックの矢印も書きこまれている点であわる責任者または経営者 33名への半構造的イる。もし中小企業でも直面しやすい課題を克服

ンタビューを2014 年3月から2016年3月にかけし、新しい付加価値の実現に企業が成功できて実施した 6。25 社の業種、従業者規模、地域

れば、そこで生まれる利益をベースとして、は図表5 に示す内訳であり、また女性従業員80

WLB支援と人材育成の充実を進めることがで名の業種、年代、子供の数、役職等の立場は、

き、それがさらに女性活躍を伴いながらの業績

図表6 に示す内訳であった。

図表 5

インタビュー企業の概要

図表 6

インタビューした女性人材の概要

業種

化学 2 社、金属製品8 社、非鉄金属1社、電子部品・デバイス・電子回路 5 社、プラスチ
ック1社、生産用機械器具 5 社、はん用機械器具1社、繊維1社、食品1社

業種

化学 6人、金属製品28人、非鉄金属3人、電子部品・デバイス・電子回路17人、プラス
チック2人、生産用機械器具14人、はん用機
械器具 3人、繊維 3人、食品4人

従業者
規模

20人以下2 社、20 ～ 50人 7 社、51 ～ 100人
7 社、101 ～ 300人 4 社、 301 ～ 1,000人 5 社

年代

20 代9人、30 代26人、40 代20人、50 代13人、60 代6人、不明6人

地域

富山市14 社、富山市以外の東部地域 6 社、西部地域 5 社

子供の数

子供0 名31人、1名14人、2名27人、3名6人、1人目を妊娠中1人、不明1人

役職

管理職7人、非管理職正社員70人、定年後の嘱託社員2人、パート1人

出所）筆者作成

出所）筆者作成
６ なおインタビュー先は、富山県経営者協会の会員企業の中から選定した。製造業ならではの課題をとらえるために、女性が「事務的職場」だけにしか配置されていない企業はインタビュー候補から外して選定した。

2017.529

以下では、女性従業員の職場を、「研究開発

う問題を抱えていた。I社のように＜男女均等型職場」（＝製品開発、技術開発、品質保証、

大＞と＜WLB配慮小＞の組み合わせの職場で情報システム等の特定の理系的な専門知識がは、女性管理職を育てるということ以前に女性求められる職場）、「ものづくりの現場型職場」

はそもそも就業を継続することが困難になって（＝加工、組立、検査、生産管理、包装・出荷

いた。すなわち図表3 の右下のポジションに位など、ものづくりに直接関わる業務が担われる置していた 9。

職場）、
「事務的職場」（＝経理、財務、人事、

研究開発型職場では＜男女均等＞を支える資材調達、営業事務など、事務的な業務が担＜WLB配慮充実＞が重要になっている。男女

われる職場）の3つに分けて、女性がどのよう均等の役割を支えるWLBへの配慮の充実を進な働き方をしてきたのかインタビュー内容を整めてきたF社では、子供のいる女性社員の中か理していくことにする 7。

らf－①氏が初の女性課長となった。男女とも

なお、女性の職域拡大については、女性のに働きやすい職場へと改善を進めるためにF社

仕事が支援的業務に限定されているか、またはでは有給休暇取得率向上の推進、半日単位の主軸的業務も任されているかでとらえた 8。

有休取得の仕組みづくり、コアタイム10：00

4.2. 研究開発型職場において～ 15：00のフレックスタイムの導入等を進め

研究開発型職場において、納期責任だけでてきた。また、f－①氏によると開発の部署ではなく業務に関わる意思決定の質的な面でも＜男自分の裁量で仕事を進めやすいことも、柔軟な女均等＞の役割分担が担われ、インタビューし働き方の実現にプラスに利いているという。

たすべての女性に主軸的業務も任されていた。
研究開発型職場に配置されている女性の大部先のI社では常態化していた長時間労働をいかに削減するかに取り組み始めた。

分は、理系の学部卒や院卒としての専門知識の仕事の密度をいかにつめるか。顧客を相手にすバックグラウンドを持って入社してきている。

る仕事は納期があるわけで、それを押さえつつ長

職場で男性と均等の役割を期待されるだけ

時間労働を減らすことはつらいことであるわけに、＜WLBへの配慮＞が不足する職場では女です。

性の離職率が大変高くなっている。例えばI社

上記はI社総務課課長の言葉だが、「働き方改では「長時間残業が当たり前」「有給休暇の制革」という言葉を中小企業経営者が耳にしたと度はあってもその取得を上司に伝えにくい」等

きに感じる気持ちを代弁していらっしゃるようの組織文化があり、苦労して採用した理系学部に思う。改革のプロセスでは、「働き方改革」

卒・院卒の女性社員が 4、5年で退職してしまを社内でディスカッションする時間を設けたた

７ 80 名の女性従業員の現在従事している職場の分布は、「研究開発型職場」が 10 名、「ものづくりの現場型職場」が 42 名、「事務的職場」が 28 名であった。
８「主軸的業務」とは、製品開発や設計の仕事や、自らの知的熟練が求められる加工・組立・特殊検査・生産管理等の仕事、顧客との関係構築のために顧客と直接接触する仕事、経理・財務・人事・資材調達での主たる意思決定者としての仕事など、自らの知的判断が必要でかつそれに応じた責任と権限を与えられている仕事を指す。一方の「支援的業務」とは、主軸的業務の担い手を支援する仕事のことを指し、主軸的業務の遂行を支援する連絡・調整・
書類作成の仕事、他者が設定した段取りや指示に従って行う加工・組立・検査・プログラミングの仕事、製品の包装・梱包の仕事等を指す。
９ 一般的には日本の高学歴女性が仕事を辞める主たる理由は、結婚や出産などの生活面での理由ではなく、近い将来辞めるかもしれない状況を想定して重要度の高い仕事を女性に任せてもらえない仕事面での理由にあることが指摘されている（e.g.大沢, 2015, 第１章）ことを、この富山の事例を位置づける場合には注意されたい。

30

2017.5めに、その分仕事の時間が後ろに押して残業を5日取得することができる 11。このように男女としたというような矛盾も起きる。I社では、週にもに働きやすい環境を整備し、女性にも均等の1回の「ノー残業デー」を設定し、まずは社員人材育成の機会を提供することで、J社で女性の時間意識の変革に取り組んでいる。しかし社管理職がまとまった数で登用されるようになっ

員の時間意識の変革だけでは不十分で、経営たのはここ数年のことであり、成果が出るまでレベル、人事レベル、各職場レベルで全社的にに10 年ほどの時間がかかった。

「業務の廃止」（仕事の棚卸し、選択と集中等）、

また、WLBを充実させつつも、男女均等で「業務プロセスの簡素化」（権限委譲、IT化、の仕事機会にマイナスの影響を与え過ぎないよ

アウトソーシング、会議の持ち方、資料作成の

うに、WLBに関する配慮がジャストフィットで簡素化等）、「仕事の配分や社員の配置の見直あることも大事になっている。先述の変革に取し」「社員一人一人の能力アップ」に取り組む（岩り組み始めたI社で出産後も仕事を継続してい田・菅原, 2015, pp.29-34）ことが必要になってるi－①氏は、現在の彼女の職場について次のいる。また、この組織的マネジメントをいかにように語っている。

進めていくかが、推進プロセスで重要な課題の一つとなっている。

職場が女子にがんばってほしい、でも周囲の配慮もあり必要な甘えも許してくれるところが非常WLB支援不足だけでなく、かつては研究開に良いところです。昨年、長年携わってきた部品

発型職場も含めて男女不均等の組織文化にあメーカーでトラブルが発生したときに、職場の上ったというJ社では、制度改革を進める中で管司も推薦してくれ、家庭にも了解をもらい、部品理職に女性社員7人 10 が登用されるまでに変わメーカーのベトナム工場へ2回行かせてもらいまった。＜男女均等＞の面では、それまで本人のした。本当に感謝しています。

希望を確認することなく男性は総合職、女性は家庭の大変な場面での仕事への配慮と、ここ

一般職と振り分けていた制度を止め、一般職かぞという仕事ではときに重要な仕事を任せてもら総合職への転換制度、契約社員・パート社員

らう機会をきちんと与えてもらえることのバラからの正社員への転換制度を整え、OJTとOff-

ンスが、意欲ある女性社員の満足度を上げ、キJTを組み合わせた体系的な人材育成を男女関ャリアアップの土台をつくりあげる。

係なく実施した。また、職能資格等級制度を軸注意すべきは、＜男女均等＞かつ＜WLB配として能力主義の人事評価をおこなうようにな

慮充実＞の組織づくりができ、女性管理職が育った。＜WLB支援＞の面では、有給休暇をとってきている企業でも、ジェンダー・ダイバシ

りやすい社内の雰囲気が形成され、また育児休ティの推進が成果をあげていくにあたり、次の業明けの短時間勤務制度も整えてきた。看護休

2点の課題が観察される点である。第1は、チ暇については、通常の有給休暇に加えてさらにームリーダーや係長クラスの女性リーダーは多10 2016 年時点の数である。この中には、研究開発型職場以外の職場から登用された管理職女性の数も含まれる。
11 夫婦ともにJ社の社員というカップルもいるが、女性だけでなく男性の方も状況を見て看護休暇を利用しているという。

2017.531

数職場で育ってきているが、管理職になること

矛盾・不均衡を、職場・家庭・地域の周囲の人々については消極的な意見である女性社員が多へ支援を依頼しつつ、優先順位をつけながら解い点である。例えば＜男女均等＞かつ＜WLB

決していくマネジメント能力鍛錬の場にもなっ配慮充実＞が進んでいる企業でも、次のようなている。

声が研究開発型職場の非管理職女性社員から聞かれている。

第2は、女性活躍の効果としてプロダクト・
イノベーションやプロセス・イノベーションをぎりぎりの選択が必要な状況ではやはり子供が一

自社の文脈で実際に実現していくことは難しい番であり、管理職になることについては自分は消と感じている企業が多かった点である。例えば

極的。何事もなく最後まできちんと勤めあげたい

某社では、女性販売員が顧客と会話している中というのが自分の希望です（グループ長代理、で得たアイデアをもとに、旅行に携帯しやすい

40代女性）。

新商品の企画開発に取り組んだが、結局は具体的な販売が実現しなかったという。経営幹部

キャリアアップしていくのはうれしいことだが、の男性は、女性の視点を活かした新製品開発の今もまだ100％こなせておらず反省しています。

実現の大変さについて、次のような感想を述べ

保育園時代よりも子供が小学生になって両立がたていた。

いへんになっています。自分の将来を考えるにあそういったアイデアも、工場での製造のしやすさ

たって、身近なロールモデルは社内には特にいまへの配慮のない提案だから、具体的な販売まで残せん（グループリーダー、40代女性）。

念ながら行きつかないんです。

またある管理職女性は、管理職を引き受ける

特定の職場の中で解決できる小さな改善活ことによってより大きくなるワーク・ライフ・

動に女性社員が貢献した例は、多数の企業にコンフリクトについて次のように語っている。

おいて聞くことができた。しかし、アイデアの女性が管理職になるのは確かにたいへんだと思実現のために研究開発、製造、販売の各部署います。家庭や体調への負担は以前よりも増大しの境界を越えた情報交流や調整が必要となるよました。家庭の理解が必要だし、本人の気持ちのうな、大きさと深さを持った提案になると、女切り替えも必要になります。親の介護をどうする

性社員の提案はしばしばアイデア倒れになってか、子供たちをどうするか、自分の体調管理をどいるという。

うするかなど、さまざまなことに対する気持ちの以上 2点の課題の解決を考えるにあたって、切り替えが必要になります。会社にいる時間も管D社は興味深い事例である。D社は「女性だか

理職になり、増えました。例えば、土・日も、課ら活用は逆差別」「女性だから、男性だからこの人たちが仕事をしているときには短時間でも顔んなキャリア形成、というのはおかしい」「社を見に来るようにしています（課長、50代女性）。

内にイクメンはたくさんいる」といった声が聞このように女性が仕事を続け管理職に育ってかれた、本格的なダイバシティ・マネジメント

いくプロセスは、生活と仕事の間に日々生じるが実現されている企業である。D社は、「男女

32

2017.5均等の日常業務の振り分け・職場異動・教育機れる職場において、女性たちはどのような働き会」「個々の状況をしっかりと把握してのジャ方をしてきたのかについて見ていきたい。

スト・フィットのWLB配慮」に加え、「職場内ものづくりの現場型職場では、従来、女性だだけでなく職場の境界を越えた情報交流が活ということで任せてもらえる仕事の質に制限が発」という面でも優れている点が、他のインタかかったり、評価・昇進が男性優位でおこなわ

ビュー企業の事例と比べて特徴的である。社員れがちで、＜男女不均等＞が色濃い状況であが交流する行事や同好会が大変盛んであり、まった。インタビューでは、下記のような女性たた会社の助成を受けながらの社内旅行も行われちの苦労を示す声が聞かれた。

ている。
社内旅行を部署内だけで組むと私が女性1人になったりします。そうすると私も参加しづらいし、地域でも職場でも男尊女卑の文化は強い。意見を述べて、「姉ちゃんたち、だまっとれよ」と言われたこともある。

相手の男性たちも気を使ってたいへんだと思います。だから、部署をまたいで女性だけの社内旅行

かつては男性社員から上から目線で接せられ、男を企画し、温泉等に出かけて楽しんでいます。こに生まれてきたらよかったなと夜、眠れない思い

ういった活動を通して弊社では、社内の部署を越をしたこともありました。

えた協力をしやすい、人と人のつながりのようなものを作り出してきました。

女性が「出張に行きたい」と言っても、部署が止女性も男性も部署の境界を越えた人脈を形

まるからダメだと相手にしてもらえない。

成していて、子育てと仕事を両立するための知給与についても男性正社員と女性正社員の恵や情報の交換が活発になされている。全員間で格差があるケースが多く、むしろ、優秀な参加型の社内行事や社内旅行は、若い世代に人材を比較的安い給与で雇用できるメリットをは好まれなくなったという声もいくつかの企業

経営者側は利用させてもらってきた。また、女で聞かれたが、D社のように自発性・提案性・性社員の多くは、機械を自分で動かしてものの参加の自由度を伴ったコト消費を楽しむ企画な

加工・処理に関わる工程ではなく、主軸的業務

ら参加しやすいだろう。また日常の業務活動のの担い手を支援する仕事、例えばプログラミン

進め方の工夫、人事異動のパターンの工夫等、グ、工具等のセッティング、品質検査、包装・仕事のさまざまな場面で、職場の境界を越えた出荷等に関わってきた。

情報交流を促進していくこともできる。組織の一方の＜WLB支援＞の側面については、も中の風通しのよさが、女性活躍推進によって大のづくりの現場型職場では早くから積極的に取きな経営効果をあげるために必要となっている。

り組まれてきた。例えばものづくりの現場型職

4.3. ものづくりの現場型職場において場の女性社員比率が高いA社では、優秀な女性

次に加工、組立、検査、生産管理、包装・に定着してもらうために早い時期から＜WLB

出荷など、ものづくりに直接関わる業務が担わ

配慮充実＞に取り組んできた。社内に託児所を2017.533

設置し、0 歳児から無料で預けることができる

レーでの仕事のやり方を採っている企業でも、仕組みをつくったのは1990年代前半である。

働き方への満足が相対的に低くなりがちであっものづくり現場型の女性従業員のWLBへのた。複数の人の間で仕事をシェアしながらまわ

満足度を分析すると、相対的に満足度が非常していく仕組みを作っていくことが求められてに高かったのは次の2つのケースであった。第いた。第3として、WLB支援に加えて男女均等

1のケースは、WLBに関する制度が使いやすい推進に取り組み始めてからの歴史が浅く、新し場合である 12。第2のケースは、一般的な富山い人材マネジメントのあり方の模索途中で社内県でのライフ・スタイルのモデルを想定してつで課題が噴出している状況にある場合に、働きくられている制度の枠組みからはみだす特殊状方への満足度が下がった。第4として、現場か況に個人が直面したときに、柔軟な個別対応にら要望が出ているのにそれを反映した制度変更よる配慮がおこなわれた場合である。特殊状況

がなされないことへの不満が聞かれた。例えばに対応してもらっているので、強烈なエピソー

時間単位での有給休暇の取得がないことへのドとして個人の記憶に残り、会社への感謝の気

不満が多くの女性から聞かれた。家族の急病へ持ちやロイヤリティが高い。

の対応のための早退や遅刻、子供の学校行事

ものづくりの現場型職場は他の2つの類型のやPTAの係の仕事、夕方の子供の塾の送迎な職場に比べ、WLBへの不満の高い女性社員のど、時間単位で仕事を抜けることさえできれば割合が低く相対的に仕事と生活の両立がしや仕事の責任を果たせるのに、半日または一日単

すい状況にあったが、その一方でWLBに関し位の有給休暇の取得しか選択肢がない、しかて改善してほしいこととして指摘されたこと

し仕事責任を果たすために無給になる部分でもは、次の4つである。第1に、採用活動がうま

出勤し、実際は仕事をしているというようなこ

くいかず人手不足のために問題が生じている場とが起きている 13。

合、働き方への満足が下がりやすかった。人手＜もの づくり現 場 型 ＞ の 職 場 に お い て、不足のために短期的な視野で目の前の仕事をこ＜WLB配慮充実＞の面だけでなく、遅れてきなしていく働き方をせざるを得なくなっていた

た＜男女均等＞の面での改革に積極的に取り組り、経営者側が育児休業者や短時間勤務者がんでいる事例がある。例えばC社では、＜男女いる職場に代替要員を確保したくても十分に確均等＞の大切さをトップが語り続ける中で、職保できない状況にあったりした。第2として、場のチームをまとめるリーダーやサブリーダー

人手不足では必ずしもなくても、職場が個人プの女性たちが多数育ってきている。その1人で12 家族の急な病気になり保育園や介護施設からお迎えの連絡が入ったときに職場の上司や仲間が温かい言葉がけといっしょに気持ちよく帰してくれたり、有給休暇のとりやすい雰囲気があったり、看護休暇制度など中小企業で認知度が低くなりやすい制度の周知に力を入れていたり、また社内の制度や地域の支援制度の詳細の情報交換が部署を越えて社内で活発におこなわれていたりする場合に、女性たちの評価が高かった。
13 第 4 の点について、従来、ものづくりの現場型職場では勤務時間のフレキシビリティの実現は他の職場よりも難しいと言われてきた。しかし、富山県のような地方でも、多品種少量化へものづくりはシフトし、また多能工化が進んできている。以前よりも、だれかが 1時間抜けるとライン全体が止まる、ということが生じにくくなっている。規模が 100 名に満たない規模では、個別事情への柔軟な対応で女性従業員のこのようなニーズに応えていた。しかしそれを超える規模になると、社員間の公平性がより重視され個別事情への柔軟な対応がしづらく、仕事への責任を果たしたい女性の意志と制度の間のミスマッチが生じていた。
「仕事支援」の視点でのWLB支援の実現のためには、ITを利用して中小企業でもコストをかけずフレキシビリティが今より高い勤務時間管理ができるシステムづくりが求められていると考える。

34

2017.5あるc-①氏は、もと所属していた検査部門からの管理職5名が生き生きと活動している事例も未経験の品質管理部門へ異動になり同時に係登場してきている。女性管理職の1人として活長に抜擢となった。c-①氏は、地域の女性リー躍しているh-①氏は次のように語っている。

ダー育成事業の研修への参加を踏み台にして、一皮むける心の成長を経験した。

よい上司と出会い、上司がよく評価してくださって本当にうれしかった！… 10年ほど前から会

未経験の新しい部署で、リーダーに登用されて社が男女関係なく評価する方針に変わり、班長にも実質的には（その部署の実務の知識が不足する抜擢になりました。ちょうど子供も手がかからなために）突然、上から下になった感じで、しかしくなっていて、また姑も理解してくれよいめぐり

職場を仕切らなければならず、自分は葛藤の渦中

あわせだったと思います。

にありました。しかし子供から「今のお母はんの

この項の最後に、「ものづくり現場型職場」

立場は研修で学んだことそのままやな」と言われおける「職域拡大」に関して述べておきたい重てはっとしました。
（異動前に参加していた）「煌

要な点は、従業者規模100 名以上の規模よりも、めく女性塾」での研修で学んだこと、すなわち自従業者規模100 名に満たない規模の企業の方分ができることで貢献すればよいことにはっと気で、高い技能を持って機械を自分で動かし加工

づきました。…塾の講師の方の「自分が先頭に立に携わる女性社員に数多く出会ったことである

たなくてよい。次を育てなさい」という言葉を思（図表7 の写真参照）。富山県の労働市場が逼迫

い出し、気持ちがとても楽になりました。

している中で、100 名未満の規模の会社になる

社内にキャリア・モデルがなく、また若い時と、新卒の男性社員を採用することが非常に難代に小さな単位のリーダーから徐々にリーダー

しい状況にある。だからこそ主婦や異業種からシップ経験を積んでステップ・アップする機会

転職してきた女性にも期待し、教育訓練し、難がなかった女性が、変革プロセスでいきなり職しい仕事を任せている企業がある。そこでは女場のリーダーへ登用されると、なおさら葛藤や性たちが、比較的規模が小さいからこそやりや

矛盾にさらされやすい。例えば某社では、リー

すい、人生の節目、節目でのジャスト・フィッ

ダーに抜擢された女性が葛藤の末、退職してしトのWLB配慮を受けながら、自分に任された

まった苦い経験を持つ。また別の企業での「（男

難しい仕事を生き生きとこなしているのであ性）中間管理職が私たちの意見をにぎりつぶしる。最近、地域の中で徐々にこのような評判がてしまう」という女性社員の声が示すように、広まるようになり、県内の技術専門学院やポリ

中間管理職が変革の壁となり矛盾を増幅してしテクセンターで学ぶ未経験女性の数が急増してまっている場合もある。

きているという 14。

しかしH社のように、ものづくりの現場的職

4.4. 事務的職場において場も含めた組織変革に10 年取り組み続けるこ

事務的職場では、従来は、女性社員比率がとにより、男性優位だった組織文化を変え女性

高くても女性の仕事は支援的業務に限定され、14 富山県経営者協会で 2017 年1月まで事務局長をされたM氏によるメールでのご回答（2017 年 3 月6日）を参考にしている。

2017.535

職場をまとめるリーダーは男性というパターン

たことである。また、同じ時期に管理職に登用が多かったが、最近の傾向として、チームのリになった他の部署の女性との交流も、大切な助ーダーやサブリーダーへの女性登用が積極的にけになったという。ここでもジャスト・フィッ

おこなわれるようになった 15。一方で、事務的トのWLB配慮と社内の組織の境界を越えた情

職場を中心に経験を積み、現在管理職である

報交流が、女性活躍推進に伴って生じた葛藤・

女性の数はまだ限られる現状にあるが、女性が矛盾を解決するための鍵となった。

家庭責任を負いながら事務的職場の管理職ともう1つの事務的職場での女性管理職登用のなっている2つのケースを紹介しておきたい。

例として、
G社のケースを紹介したい。g-①氏は、先述のH社では、営業部営業課課長を女性の隣県の異業種でキャリアを積んできた女性だ

h-②氏が担っている。全国区で顧客を持つ企業

が、家庭の事情のため富山へ引っ越してきて、であるので、営業部の半数を占める男性は全国G社に中途採用で入社した。数年後、g-①氏はに営業活動に出かけ、週の半分は富山にいない

その仕事ぶりが評価されて業務部部長へと抜ことも多い。h-②氏は課長に抜擢された当初、擢された。G社は急成長のプロセスの一方で従週に2、3日出張で遠方に出向き、従来の男性

業員満足をうまく実現できず高い離職率の課題

課長と同様の仕事の仕方をしようとした。しかを抱えていたが、g-①氏は職場の働き方改革をし、大きなライフ・ワーク・コンフリクトを感じ、進めてきた。

仕事を続けられるか悩むようになった。大事な「職場の雰囲気をつくること」は、職場のリー

点は、h-②氏が1人で問題を抱え込まずに部長

ダーの大切な役割だと思っています。以前は自分に相談し、出張は大事な用件に絞り、内勤中心の仕事は自分の仕事、他人の仕事は他人の仕事でありつつも課長として等身大の会社への貢献というような雰囲気があったように思います。そができる仕事の仕方を工夫する方向へ舵を切れ

れをチームの人間がまわりの人がやっている仕事

図表 7

ものづくりの現場で活躍する富山女性

15 例えば前項で紹介したC社では、事務的職場でも総務の女性社員c-②氏を作業リーダーに任用した。c-②氏は第1 種衛生管理者として安全衛生委員会の事務局を担い、また派遣社員の管理を任されている。

36

2017.5

を理解している体制に変えてきました。

線部分の実現が必要であるが、経営資源の制

g-①氏は、自らの過去のワーク・ライフ・コ

約のある中小企業にとって難しくなっている可ンフリクトに対処した経験を今の業務部のマネ能性があることを示した。そこをきちんとサポジメントに生かしている。時間制約社員の混じートして好循環を生み出せるところまで前進さる職場のマネジメントは、ワーク・ファースト

せていくことが求められる。また好循環が生ま

社員ばかりで構成される職場のマネジメントよれ変革が成果を生むようになるまで、10年単位

りも、
マネジメントの高い技量を要する。
しかし、の腰を据えた取り組みが必要になることも指摘

日々自らもそのマネジメントに奮闘してきた女された。

性だからこその、会社への貢献が可能になっている。

5．結びとして本研究のまとめとして、次の 4 点を指摘したい。

第3として、上記の右向きの太い破線部分の実現のために、各職場で直面している課題を整理した。仕事の密度を高めるための「働き方改革」を組織的にいかに進めていくかという組織のマネジメントの難しさが重要な障害になっていること、WLBに関する配慮は不足しても大第1に、富山県の女性労働の実態のポジショ

きすぎてもダメで、「仕事支援」の面からWLB

ニングが整理された。全体的な状況としては県の体制を整備していく必要があること、職場内全体の統計データから、図表3 の左上の象限、だけでなく職場の境界を越えた情報交流の促

すなわちWLB支援は充実しているが、男女均進が重要であること、社内に初めてのロール・等推進状況に課題があることが読み取れた。さモデルとしての女性を役職に登用する場面でらに製造業を対象として職場のタイプ別に詳しは、該当女性が葛藤や矛盾を特に抱えやすく、

く見ると、「ものづくりの現場型職場」と「事その人らしい解を見出だしていくための組織

務的職場」では、統計データでとらえたのと同内・地域内での支援が必要であること、また時様の傾向、すなわち左上の象限のポジションに

間制約社員の混じる職場のマネジメントは高い従来あったことが課題となっていた。一方、「研技量を要するがそのマネジメントの担い手とし究開発型職場」では、図表3 の右下の象限、すて葛藤を乗り越えてきた女性の活躍が期待されなわち男女均等の役割分担や教育機会は与えること等が指摘された。

られているが、男女均等の働き方を支える第4として、主婦や異業種から転職してきたWLB支援が不足している状況にあったことが女性が、正社員として「ものづくり現場型職場」

課題となっていた。

で主軸的業務の担い手として活躍する事例が第2として、既存研究を整理した図表 4 によ出ていることを示した。国内の製造業は、地方

り、ジェンダー・ダイバシティ推進が働く女性であっても多品種少量で付加価値の高いものづにとっても企業にとってもきちんとメリットをくりが求められている。次々と変わる段取り替

生んでいくためには、真ん中の右向きの太い破えに知恵をもって対応することにものづくりの2017.537

眼目がシフトしている中で、ものづくりそのもものづくり現場での女性人材の育成が、日本のは未経験であった女性にも活躍のチャンスがの製造業の新しい未来をつくり出していく可能ある。多品種少量のものづくりへの転換によっ性に期待したい。

て成長してきたU社の社長は次のように語った。
未経験者の方が育てやすい面がある。よそで同＊本研究は、科学研究費助成事業（基盤研究C）の種の仕事を経験して入ってきた職人さんたちは、助成を受けておこなわれた。また富山県経営者協

しばしば技術についていけない。彼らはスピード会、富山県庁、インタビューにご協力を頂戴したが速すぎると言って辞めていった。…考えてみる

各社の皆様に多大なご協力を頂戴した。ここに記と、（未経験者の多い）女性の方が辞めておらんわ。

して感謝申し上げる。

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2017.539