社長メッセージ

ヤマトグループは、経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」をスタートさせました。

「運送」から「運創」へ。
お客様起点でイノベーションを生み出し、社会に新たな価値を創造します。

代表取締役社長
社長執行役員長尾裕

暇の付与など、さまざまな感染防止対策を講じながら、事急 速 な環境変化に対する当 社グループの対応業を続けてきました。
本格的な外出の自粛が始まった3月下旬以降は、巣ごもり消費の影響によりEC関連の荷量が増加し始め、さらに￨ お客様と社員の安全を最優先に事業を継続5月の「母の日」に向けた需要が加わったことで、現場は逼この度の新型コロナウイルス感染症（COVID-19）に罹迫した状況が続きました。このような、平時とは異なる環患された方々および、事 業や生活に影 響を受けている境下でありながら、今日までモノの動きを止めることなく方々に対し、心よりお見舞い申し上げます。また、昼夜を問事業を続けてこられたのは、士気を落とさずに業務に取わず最前線で健康を守る医療従事者の方々をはじめ、社り組んでくれた社員一人ひとりのおかげであると深く感謝

会基盤の維持に尽力いただいている皆様に、深く感謝をしています。

申し上げます。
当社グループにおいても、日本全国で緊急事態宣言が| 社会の変化にスピードを上げて対応し、発令された中、社会的インフラとして人々の生活を維持す成長機会に変えるるため、事業継続を選択いたしました。このような未曾有COVID-19の影響により、EC関連の荷量が増加していの環境下での事業継続に対し、迷いがなかったわけではる反面、法人向け事業や国際物流の落ち込み等、短期的ありません。社会的インフラとして社会に貢献するというには当社グループの業績にプラスとマイナスの両面でイン理念が当社グループの根底にあるものの、やはり社員とそパクトがある中、変化により生まれる新たな成長機会に目の家族、事業に協力いただいているパートナーの方々、そを向けることがより重要だと考えています。

してお客様の安全・安心を担保することが、事業を継続す

ここ数年、あらゆる産業がデジタル化し、それに伴いモノる上での大前提だからです。かかる中、お客様に対してはの売り方・買い方は大きく変化してきました。
COVID-19をご自宅での非対面でのお届けや営業所でのソーシャルきっかけに、従来は対面形式が中心であった診療や教育ディスタンスの確保、社員に対しては、感染予防に必要な等のサービスにおいてもオンライン化が普及していくなど、マスクや消毒液の調達、出勤前の検温などの健康管理のこの先、社会が変化するスピードはより一層加速するもの

徹底、重症化リスクの高い社員の出勤見合わせ、特別休とみています。
この変化は、中長期的な視点でみると個人、法人、地域の自治体など、さまざまなお客様との接点を持決算ハイライト営 業 収 益

前期

当期

増

減

（単位：億円）（単位：億円）（単位：億円）

16,253 16,301

48

伸率

つ我々にとって、強みや経営資源を活かせる領域が広がると捉えており、2020年1月に発表した経営構造改革プラン

0.3% 増「YAMATO NEXT100」
は、まさにこのような時代の中で当社グループが進むべき方向性を示しています。従って、

営 業 利 益583447136

23.4% 減我々がこの方向性に向けてやるべきことに対してスピード経 常 利 益542406136

25.1% 減長機会に変えることができると確信しています。

親会社株主に
帰 属 す る
当期純利益

2562233313.1% 減

を上げて取り組むことができれば、この環境変化を必ず成| 社内のコミュニケーションと生産性を一層向上させる会社として変化のスピードを上げるには、これまで以上

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に社内のコミュニケーションを活性化する必要があります。私は、経営層やマネージャー層からの報告だけに頼らず、当事者から直接状況を見聞きし、一次情報を得ること

経営構造改革プラン「YAMATO N EXT100」を重視しています。情報が第一線の現場だけに留まっているようでは、次なる打ち手に対する意思決定や実行が￨「運送」から「運創」へ。イノベーションを通じて遅れ、経営のスピード感は著しく低下します。急速に変化新たな「運び方」を創造するする環境にスピードを上げて対応するため、私自身を含むおかげさまで、当社は2019年11月に創業100周年を迎経営層やマネージャー層ほど積極的に社内のコミュニえました。これまでの歴史を振り返ると、当社はイノベーケーションを取り、迅速に行動し、事業に対する視野を広ションを創出するとともに、業態を変化させてきました。

げることが肝要であると考えています。

一つ目のイノベーションは、1929年に日本で初めての路また、今般のCOVID-19をきっかけに、従来型の対面線事業である定期便を開始したこと、二つ目は1976年にでのコミュニケーションに加えて、リモート形式でのコ宅急便を開発・発売したことです。三つ目として、2013年

ミュニケーションの機会が飛躍的に増えたことは、当社グより「バリュー・ネットワーキング」構想を推進し、現在もループにとって大きなプラス要因です。当社グループに法人領域への新たな価値提供を目指して取り組んでいまは、日本全国で約4,000の営業所、約70のターミナルがあすが、正直に申し上げると、当社グループの今の姿は、宅り、マネージャーを務める社員も全国各地で業務にあたっ急便というサービスの拡大フェーズの延長線上にあるにています。彼らとのコミュニケーションが取りやすくなった過ぎないと考えています。

ことで、現場の情報がよりタイムリーに把握できるように1月23日に発表した経営構造改革プラン「YA M ATOなりました。このような新たな仕組みの導入はコミュニ

NEXT100」は、当社グループが再びイノベーションを生ケーションの向上だけでなく、会議や移動に費やす時間み出すための経営のアジェンダ（課題）です。宅急便をはの削減など、生産性向上にも寄与しています。そして、いわじめ、これまで我々は自前でモノを運ぶことにこだわってゆるアフターコロナの「ニューノーマル」を見据えながら、きました。もちろん、その考えをすべて捨てるつもりはあり当社グループにとって最適な形でデジタルテクノロジーをませんが、そのことだけにこだわっていては、提供できる活用し、生産性向上と働き方改革につなげていきます。

価値は限定されてしまいます。

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」
目的

社会インフラの一員として、これからも社会の課題に正面から向き合い、お客様、社会のニーズに応える新たな物流のエコシステムを創出することで、次の時代も豊かな社会の創造に持続的な貢献を果たす企業となること

基本戦略1.

お客さま、社会のニーズに正面から向き合う経営への転換

2.

データ・ドリブン経営への転換

3つの事 業 構造改革

構造改革

3❶宅急便のデジタルトランスフォーメーション❷ECエコシステムの確立❸法人向け物流事業の強化

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3.

共創により物流のエコシステムを創出する経営への転換

3つの基 盤 構造改革
❶グループ経営体制の刷新❷データ・ドリブン経営への転換❸サステナビリティの取り組み「環境と社会を組み込んだ経営」

「YA M ATO NEXT100」の策定にあたり、「『運送』か2005年に現在の体制とした最大の目的は、ノンデリバら『運創』へ。」という言葉を掲げました。これからの物流リー事業の自立性を高め、成長を促すことにありました。

企業に求められるものは、人材、機能、ノウハウといった経しかしながら、この15年間で当社グループを取り巻く事営資源とお客様のニーズやデータを組み合わせ、これら業環境は大きく変化しています。もちろん、現在の体制とをマネジメントしながら一つの課題を解決する力です。当してのメリットはあるものの、同時にデメリットも点在して社グループにない機能や技術が必要であれば、新たに自います。例えば、本来はグループ全体でお客様のニーズを社に取り込む、あるいは外部と連携することが求められま捉え、各事業の強みや経営資源を組み合わせて最適なごす。つまり、従来の「運んで送る」ではなく、「運び方をどう提案を差し上げるべきところ、事業会社を分割して自立性創るか」、もしくは「運ぶことによってどう価値を創るか」。

を持たせたことで、組織間に壁が生まれ、サイロ化していこれが我々の目指す姿であり、そのための力を早期に身る側面があります。その結果、個別最適のご提案に終始しに付けなければいけません。てしまうほか、各事業会社を維持するためのコストや間接部門への人材配置などが事業会社ごとに必要なため、経| お客様起点のヤマトグループに立ち返るためにグループ経営体制を刷新

営資源を最適に活用できていないという課題も生じています。

現在、基盤構造改革の一つであるグループ経営体制のそして何より、これらに起因する最大の問題点は、お客刷新に向けて準備を進めています。当初は2021年4月に様に向き合うヤマトグループの風土が損なわれつつある純粋持株会社であるヤマトホールディングスが、グループことです。イノベーションを創出するためには、商品・サー8社の吸収合併、および吸収分割を実施し、「Oneヤマト」

ビス設計、ITシステムなど、あらゆる物事をお客様起点でとしての 経 営 体 制 へ の 移 行 を 予 定していました が 、考えて実行することが必要です。しかしながら社内を見渡

COVID-19の影響で行政の許認可など諸手続きに遅れすと、当然ながらお客様と接しているセールスドライバーが出ることが見込まれるため、リスクマネジメントの観点をはじめ、第一線の現場の社員はお客様起点で物事を考から、当面は純粋持株会社を維持しつつ、ヤマト運輸がえて行動しているものの、マネージャー層以上に関しては、子会社7社を吸収合併および吸収分割するスキームに変お客様への向き合い方が決して十分ではないと私は感じ

更 することを 決 断 しました 。た だ し 、「YA M ATOています。

NEXT100」に掲げた構造改革に実質的な変更はなく、着実に遂行していく所存です。

従って、経営体制刷新の最大の目的は、当社グループの全員が、もう一度お客様起点に立ち返ることです。意識

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

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改革には、組織の風土を変える必要があり、これは研修やジスティクスおよびその他グループ各社の法人営業部門トップからのメッセージを発信するだけでは根底から変がバーチャルな形式で統合し、One team体制でのアカえていくことはできません。経営体制を刷新し、組織の仕ウントマネジメントを開始しました。2021年4月以降は、経組みから改革することで、我々は、お客様起点で考え行動営体制の刷新により法人部門を完全に統合し、新たな事するヤマトグループにもう一度生まれ変わります。

業の柱に成長させていきます。

| 新たな成長に向けた3つの事業構造改革| デジタルとアナログの両輪でデータ・ドリブン経営に「YAMATO NEXT100」では、収益基盤の安定化とお転換する客様との関係強化、EC・法人領域での新たな成長に向け2020年春に、今後の成長の基盤となるデータ・ドリブて3つの事業構造改革を推進しています。

ン経営への転換に向けて当社グループのIT機能を集約し一つ目の「宅急便のデジタルトランスフォーメーションました。先進的なオフィスを構え、約60名のIT人材が、（DX）」では、最優先課題としてITの基幹システムの刷新日々データ整 備とデータ分析基盤の構築を進めていまに取り組んでいます。基幹システムは、宅急便開始以降、す。基幹システムの刷新やデータ基盤の整備には、相応の一つのシステムを随時拡張してきたため、システムの構造時間が必要となりますが、当社グループが有する豊富なが複雑化しているのが実情です。かつては先端技術を駆顧客基盤・顧客接点による膨大なデータと、未だアナログ使したシステムでしたが、ECが主流となり、サービスやコが色濃く残るオペレーションに鑑みれば、デジタル化にミュニケーションがリアルタイムで行われる中、基幹シスよってイノベーションを創出できる可能性は極めて高いとテムの刷新が宅急便のDXには欠かせない要素になるとみています。

考えています。

データ・ドリブン経営を進めるうえでの最大の課題は、二つ目の事業構造改革である「ECエコシステムの確データを活用する我々自身がデジタルの特性を理解する立」では、6月よりＥＣ事業者向け新配送サービス「EAZYことです。私は常々、経営陣や社員に対して「ITやデジタ（イージー）」の提供を開始しました。この「EAZY」は、ECルが自動的に最適な答えを導いてくれるわけではない」とを利用するお客様、ＥＣ事業者、配送事業者の全てをリア伝えています。大切なことは、我々が主体となりお客様やルタイムにデジタル情報でつなぐことで、購入、配送、受けお客様に接する社員と向き合い、デジタルを使って何を実取りの利便性と安全性、効率性を徹底して向上させ、EC現したいのか、その道筋と仮説をしっかりと立てることでの持続的な成長を実現する新たな配送サービスです。IT

す。この課題を着実にクリアすることができれば、当社グのシステムとお客様に提供する情報が、リアルタイムで連ループの新たな強みになると期待しています。

動しなければ成立しないため、ここでも基幹システムが重要な役割を果たします。COVID-19の影響を踏まえ、EC| 経営戦略としてのサステナビリティの取組み

エコシステムの確立に向けてスピードを上げて取り組んで「YAMATO NEXT100」では、基盤構造改革の一つにおり、順次新たな付加価値の提供を進めていきます。

サステナビリティの取組みを位置づけ、初めて経営戦略に三つ目の「法人向け物流事業の強化」においては、法人組み込みました。この背景には、当社グループのサステナ領域にグループの営業機能と経営資源を集約してアカウビリティの取組みに対する二つの課題認識がありました。

ントマネジメントを推進しています。2019年10月より、ヤ

一つ目は、取組みの状況を定量的に示せていないというマト運輸の法人営業部門、法人領域を専門とするヤマトロことです。例えば、自動車を使用して事業を行っている当

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YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

社グループは、化石燃料を利用するなど、環境に負荷を与ESGやサステナビリティは、これから大手の物流企業がえている一方で、台車や自転車など、GHG（温室効果ガス）生き残るために欠かせない基本的な要素であり、持続的を排出しない集配方法を早くから導入することで環境に成長を遂げるために必要な差別化要因や付加価値の源対して貢献してきたという自負もあります。しかしながら、泉にもなると考えています。また、日本全国、および海外にこれらの取組みを裏付ける定量的な実績が十分な形で計ネットワークを有する当社にとって、お客様や地域住民、測できておらず、課題が明確になっていませんでした。

および22万人のグループ社員の生活を守ることは、大手もう一つの課題認識は、いわゆるESG（環境・社会・企企業としての責任でもあります。サステナビリティに対して業統治）の観点において、この先の世界に対して我々のビ

これまで以上に強くコミットし、策定したビジョンの実現にジョンやコミットメントが十分に発信できていないというこ向けて取組みを進めることで、社会および当社グループのとです。サステナビリティを経営戦略に組み込むにあた持続的な成長につなげていきます。

り、ESG戦略を担当する部門を中心に検討を進め、ステークホルダー・ダイアログを開催し、外部の専門家の意見も得ながら徹底的に議論を行いました。さらに、サステナビリティで先行するヨーロッパの物流企業に学ぶため、チー「運ぶ」のその先の価値を創造す る
ヤマトグループへムメンバーが現地に赴き、ヒヤリングや議論の場を設け、様々なものを吸収してきました。

当社グループは「運ぶ」ことを中心とした事業を展開しそして、2つのビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーンていますが、「運ぶ」ことだけに囚われていては、次の時代物流」、「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない” 社を支える新しい「運び方」は創造できないと思います。大会の実現への貢献」を策定し、併せて当社グループが取り切なのは、お客様に向き合い、お客様や社会が何を求め組むべきマテリアリティ（重要課題）を特定しました。サスているのかを正しく理解することです。私が思い描くヤマ

テナビリティを経営戦略として位置付けることで、今後は、トの未来の姿は、我々の強みや日々の顧客接点を活かすKPIや具体的なアクションプランを設定し、より目に見えることでお客様の新たなビジネスや生活スタイルを創出す形で施策を推進していきます。

る、いわばコーディネーターのような存在です。その延長線上として、世間の方々から「ヤマトの業態って何？」「な世界的なESG投資指数「FTSE4Good Index Series」「FTSE Blossom Japan Index」の構成銘柄に選定されました。

ぜ社名に『運輸』が付くのか？」などと疑問に思っていただ

・FTSE4Good Index Series

員全員がお客様と真に向き合う、お客様起点の会社にもFTSE Russell社が開発した指数で、世界の企業を対象にESG（環境、社会、ガバナンス）の対応に優れた企業を選定。

・FTSE Blossom Japan Index
ESG（環境、社会、ガバナンス）の対応に優れた日本企業のパフォーマンスを測定するために設計された指数。

けるくらい、さまざまな価値を提供できる企業に姿を変えていきたいと考えています。
そのためには、経営層やマネージャー層はもちろん、社う一度立ち返らなければいけません。次なるイノベーションにつながる価値を生み出せるヤマトに生まれ変わるために、グループ一丸となって経営構造改革を推し進めていきます。
株主の皆様におかれましては、今後もヤマトグループに、ご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。

YAMATO HOLDINGS Co., Ltd.

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