特集＝ドラッカー

コンサルタントの条件

ついて聞きたい︒あなたは世界屈指の名声をすでにお持ちだ︒

ギ ボ ン ズ ︵ 以 下Ｇ ︶ は じ め に 経 営 コ ン サ ル タ ン ト と い う 仕 事 に

私は代打ではない

かび上がらせうるものと期する次第である︒

ピーター・Ｆ・ドラッカー ／ジョン・Ｆ・ギボンズ︵聞き手︶／井坂康志訳

はじめにたのは誰もが知っている︒その世界的影響は他を圧している︒

経営コンサルタントとしてドラッカーが世界をリードしてきその認識がインタビューのスタートである︒

仕事の依頼を受けて実際にとりかかるまでどう進めるか︒生じ

ド ラ ッ カ ー ︵ 以 下Ｄ ︶ こ こ 二 年 ほ ど の 経 験 に 即 す る の が よ い だ

まずはコンサルタントとは何なのか︒いかなる役を果たすもろう︒ある老舗の大手企業と仕事をした︒経営陣が刷新され業占められているか︒

なお︑ドラッカーの知的世界はあまりに広大であって︑その績回復を目指していた︒だが今一つ軌道に乗り切れず苦闘してがちな問題はどのようなものか︒顧客の頭はどのような問題で頭脳の働きに思いを馳せるならば︑いつしか主旨からの脱線ものか︒足かけ数十年にわたるコンサルタント人生でとられた方やむなしとしない︒だが︑そのほうがかえって読者の興味を引いた︒新社長には何より片腕となる人が必要だった︒新旧人材法はいかなるものか︒そこから聞いてみることにしたい︒

くものとなりうるし︑何より彼の真実の姿と独自の思考法を浮48

の混成チームで新市場に着手しようとしていた︒それを称してもう一つ例をあげよう︒ある企業と良好な関係にあった︒異判断してもらわなければならない︒

常なほどの急成長を遂げていた︒そこはかなりの大企業で︑海﹁計画﹂と呼んでいたが︑なぜかうまくいかない︒手詰まり感があった︒老舗の大企業だ︒砂浜に打ち上げられた鯨だ︒腐臭た人だった︒五年︑遅くとも八年内には再編しうると考えてい外にも進出していた︒新任社長は会社の成長と共に昇進してき私を指名してきたのは一年ほど前だ︒幹部の話を聞いた︒何さえ漂いはじめていた︒

た︒その姿はもはや小企業ではなかった︒だが︑四半世紀前のそれでも一五億ドルもの売上げがあった︒決して悪くなかっ

創業時の姿勢が捨て切れずにいた︒何より内向きだった︒結果︑たが国内事業と国外事業の間の深刻な断裂があった︒ごく限ら

ら手ごたえがなかった︒彼らの発想は︑昨日までの仕事を幾分知のリスクを何より恐れていた︒慎重なのは結構だが︑いさされた市場からスタートした︒成長市場だったため︑新製品をど社員は目の前の仕事に忙殺されるだけになっていた︒

か慎重過ぎるのではないかと釘を刺して︑すぐ戻ると言い残しんどん投入していった︒その後他社が続々と参入してきた︒本ましに行う程度のものだった︒半世紀以上前の一九〇六年︑東てその場を後にし︑別室で検討した︒確かに問題は山ほどあっ来の市場から離れたとたんにうまくいかなくなった︒本来の市部オクラホマの工場新設断念を今もってくよくよしていた︒未た︒だが︑きちんと見れば機会もあった︒覚悟さえあれば誰にそんななか社長が言った︒﹁私にコンサルタントは必要ない︒

でも見える種類の機会だった︒だが︑同社は主戦場を限定して耳を傾けてくれる人がほしい﹂︒そこで私に白羽の矢が立った︒

もそこを離れると成果は惨憺たるものとなった︒

私は小企業と仕事するのも嫌いではない︒成果が見える︒人

私は個人営業で生身の人間だ︒耳がついている︒コンサルティ

場に強みがあるのは財務数字からも明らかだった︒だが少しでも動きやすい︒ある急成長企業の仕事を引き受けた︒成長企業

ング会社も選択肢にあったようだが︑残念なことに会社には耳いた︒機会も問題も見方一つだ︒この商売をしているとしょっの多くは︑財務的制約をわずかでも超えるとたちまちにして破がついていない︒

ちゅうである︒

営してくれないかとまで言ってきた︒もちろんお断りだ︒経営綻に瀕する︒そこも同じだった︒社長は自分に代わって私に経の代打はしない︒確かに︑経営者にも代打がありうると最初に言ったのは私だ︒だが︑できない︒第三者あっての代打である︒
打撃は得意に決まっている︒だが自らの立ち位置は別の誰かに49したためる︒三〇から四〇ページにまとめる︒そこから仕事に入る︒現在手にしうる戦略︑課題︑前提条件を示す︒何をなす

Ｄ

Ｇ

確かに

あえて言えば診断医だ︒

べきか︑その礎を明らかにする︒
なぜそうなったか︒

顧客が必要とするものは何か

Ｇ

会社にはそれなりにコスト観念がある︒なるべく若手のコ

財務責任者を呼びつけて事実関係を調査するか︒だが︑それで数字でごまかすことはない︒もしあなただったらどうするか︒

していない﹂とはっきり言わないとわかってもらえない︒

本当にまともなものがない︒﹁御社のものは報酬制度の体をな

現状見る限り︑役員報酬制度が害をなすことがあまりに多い︒に見せるまでもない︒その場で私が抜く︒│ ︒指にとげが刺さったくらいのものなら専門医Ｄ

ンサルタントをということになっていた︒実際︑若者でもこなせる︒それにあまりに報酬が高いと売上げが食いつぶされてしまう︒
コンサルティング会社などではすでにベテランが顧客と信頼ような個人営業では必ずしもそうではない︒それでもクライア関係を結んでいる︒継続的な関係がある︒だが︑あなたや私のも本質は見えないし︑後で火種になる︒

私ならまず人事担当者と会う︒税務のことは知らないし︑ス

ントにはきちんと聞いてくれる部外者が必要だ︒トップにいる

トック・オプションのことも知らない︒ただ人の問題を聞く︒

者にとって耳の痛いことをずけずけと言ってくれる人はどうしてもなければならない︒できる人でなくてもかまわない︒むし何をしているかを見る︒それに一月かける︒

役員報酬の泣き所は人材にある︒できる人間が他社に引き抜

ろ長期にわたり経営者のそばにいて︑付きそうだけでもいい︒

ことだ︒そうなると︑有能な人材を明日の成長分野に投入できかれるのは問題ではない︒真の問題は二流の吹きだまりになる

それだけで一つの仕事たりうる︒だが︑それだけではコンサル
タントの高給は稼げない︒会計士や弁護士︑かかりつけ医などる︒外科手術さえ必要になる︒数字で偽装されただけのいんちなくなる︒人事の新陳代謝も悪くする︒いわゆる大企業病であきな役員報酬プランはやめてしまうのが賢明だ︒

私の場合はまず耳を傾ける︒その後で助言する︒に近い専門機能もなくてはならない︒﹁マネジメントには最低限の情報収集の仕組みが必要だ︒い得られない﹂︒そんなふうに諭したりする︒相手が必要とする

くら集めても体系性がなければごみの山だ︒まともな情報一つ
ものは何か︒経営者が求めるものは何か︒その問いからメモを50

﹁経営者の先生﹂

ところで︑あのリンドールが私を﹁経営者の先生﹂というのか︒

れないだろう︒│ ︒漠然としたものに聞こえる︒

ちょっと説明してくれないだろうか︒

それはたぶん⁝⁝⁝︒

今ひとつよくわからないがＤＧ

あ な た の コ ン サ ル テ ィ ン グ は︑ あ る 種 在 野 の 精 神 科 医 の ご

Ｇ

組織はマネジメントされていないときものと言われたことがある︒自らコンサルティングに携わ三年︶などはあなたを称して﹁経営者の先生﹂とした︒精神科っ た 研 究 者 リ ン ド ー ル・ Ｆ ・ ア ー ウ ィ ッ ク ︵ 一 八 九 一 │ 一 九 八
医と教師という二つの顔を持つと理解してよいか︒

か半ば冗談であなたが言ったことだと思うのだが︑きちんとマネ

少し考える時間がほしい︒その間別のことを聞きたい︒確

まず︑コンサルタントは職業柄クライアントの来歴から問題ジメントされるアメリカ企業はせいぜい三パーセントから五パーＧ

関心まで山ほど聞く︒つい右から左に流れてしまうものもなくＤ

セント程度だと︒

Ｄ 冗談として聞いてほしい︒私は無免許精神科医と思っている︒

はないが︑一般にクライアントの語る内容の多くは傾聴に値す

そんなに高いと言ったか︒そのときは少し楽観していたのる︒経営者が孤独というのも一面の真理である︒だがそれだけ企業だけではない︒医療機関︑政府︑大学も同じくらいにマネだろう︒だが︑きちんとマネジメントされていないのは一般にジメントされていない︒人間の本来持つ力を体系化するのはそ

むしろ人間の問題である︒クライアント一人ひとりと親密なではない︒
関係を育んできたと言いたいわけではない︒しかし︑関係のま費はきわめて大きい︒

もそもが容易な仕事ではない︒摩擦も生じる︒エネルギーの浪

まず︑すぐれたマネジメントとは何かを問わなければならなとして仕事とも深く関係して来る︒

い︒名は伏せるが︑昨日ある大企業の幹部と会ってきた︒業績

ずい人と一緒に仕事はできない︒そんな人間的次元の問題が時一見複雑な構造問題が︑単に感情に発する場合さえある︒別は一億ドルに満たないのに︑五〇もの製造ラインがある︒ほと不振部門の新任幹部と話をしてほしいと言われた︒部門売上げ

んどは一製品あたり一〇〇万ドル程度しかない計算になる︒そに︑何かいつもかみ合わない︒二〇年一緒に働いてわかり合え
たためしがない︒そんなものは精神分析の仕事である︒だが︑段悪気はない︒ただ理解が足りない︒同じことを話しているのわれわれが用いる方法は本職の精神分析医はまず受け入れてく

51

れでも︑陣容は立派で︑さらに製品を出そうとしている︒
加えて︑小規模ロットのものがあった︒木靴だった︒一一種Ｇ

コンサルタントは教育者かだ︒個で活動するコンサルタントは教育者でもあるか︒言わんもあって︑全売上げは一一〇〇万ドル︑間接費の項目は二〇〇もある︒とても手に負えない︒しかも間接費の大半はそのままとしたところはそこだろうと思う︒

アーウィックに戻りたい︒あなたを経営者の先生とした件た︒今どき誰がクロム貼りの木靴を好き好んで買うだろうか︒

売り値に転嫁され利幅が大きいだけでまったく売れていなかっ

ち帰り役立ててくれたかは一つの尺度だ︒業績への直接的貢献

た ぶ ん そ ん な と こ ろ だ ろ う︒ 確 か に ク ラ イ ア ン ト が 何 を 持﹁こんなにごちゃごちゃしたなかでちゃんと利益が出ている以上の価値を持つ︒とはいえ︑私にできるのは働きかけること

Ｄのは二つか三つだ︒思い切ってやめてもいいものは何か︒一年

Ｇ

だけだ︒

次のように助言した︒

で売上げが五倍になるものは何か︒聞かせてほしい﹂︒相手は次に聞きたいこととつながってくる︒成果の尺度は何か︒

馬鹿ではなかった︒現状認識と行動力に問題があることを知っＤ

独自のものはあるか︒

製造されていた︒全製造ラインなど幻想だった︒さらには上位た︒そのクライアントは私が何を言っても﹁すばらしい︑いいクライアントにいたくがっかりさせられた話をスミディにししたハロルド・スミディから教えてもらった尺度がある︒ある

しばらく前にＧＥで分権化等の組織改革プロジェクトを指揮外の予定は入れないようにする︒

はなかなかそうもいかないのだが︑三週間ほど確保してそれ以なくはない︒私は年に一度あらゆる仕事を振り返る︒現実ていた︒それでも︑五〇の製品をやめるふんぎりがつかなかっ
消費者も流通業者も名も知らない製品ばかりだった︒テンソ

た︒なお全製造ラインに執着さえした︒
ルランプがあるかと思えば︑コーヒー沸かし器がある︒いずれを占める優等生さえ不振になっていた︒誰も自ら知るところをも金属板を使用するくらいしか共通点がない︒すべて同部門で実行に移すだけの勇気がなかった︒

手の反応だけではない︒実際の意思決定も見てみるよとよい︒

ディが教えてくれた︒﹁何もがっかりしなくていい︒尺度は相ですね﹂しか返してくれない︒そのくせ何も変わらない︒スミ現在は多少ましになりつつあると言えるか︒

わない︒だが例外とする意見を変えるつもりはない︒

なかにはすぐれたマネジメントが行われる企業もないとはいＧ

まったくだめだ︒見た目ばかり立派で中身が伴わない︒

いくばくかなりともあなたの考えが反映されていれば︑役立っＤ

52

たずに私は手を引いた︒確かにその尺度は役立つと思った︒

たことになる︒そうでなければ手を引くことだ﹂︒結局一年経が助言したのは︑まず本来なすべきなのになされずにしまった

ドで伸びてはいた︒実質的に単独の経営者が支配していた︒私

同社幹部はシンプルなマネジメントを都合よく考えていた︒

事業を考え抜くこと︑そしてそのなかでの自らの果たす役割をその証拠に︑全権限を事業部から単独管理体制に移行させよう

徹底的に理解すべきことだった︒そのためだけに数日をかけよ

例を挙げよう︒ニューヨークの大銀行だ︒私の仕事を評価しとしていた︒それ自体は決して珍しくない︒だが︑誰にも責任

もう一つはクライアントの目線の変化を観察するようにしててくれていた︒だが︑何の貢献もなしていないのは誰よりも私とまで言った︒

が知っていた︒すぐに手を引いた︒以来その仕事は受けていな

それをマネジメントとは呼べない︒現在裏目に出ているのはみを持たせなかった︒社員はメッセンジャー・ボーイではない︒

いる︒何を中心的に仕事を見ているかだ︒目線は人が能力を発い︒今も彼らは私のファンといっている︒他社にも私を推薦し揮する上での鍵となる︒主観を伴う尺度だ︒てくれる︒それでも︑私は何も貢献していない︒彼らが自尊心

人に信を置くことをしなかった︒生き生きと人に成果を上げるはよい人たちだった︒だが︑事態は容赦なく悪い方に向かった︒

なそれが原因である︒決して悪気はなかった︒むしろ人間的になぜそうまで断言できるか︒そこにいた誰一人私の言うことを満たしただけだ︒に耳を傾けなかった︒それだけではない︒私ならそういうだろことだった︒まず現状ではいけない︒本来なすべきことを考え

遽新体制への移行がはかられた︒そこで私が助言したのは次の同社幹部はその結果が自ら招いたものとは考えなかった︒急ことを許さなかった︒それが成長への足かせとなった︒

雇う会社も決して少なくない︒だが︑この銀行はそうではなか抜くことだ︒そこから展開の道筋が開ける︒むろん一般論だ︒としか思っていなかった︒お墨付きがほしいだけでコンサルをうという思い込みでしか聞いていなかった︒実績と名声ある人た︒それでも︑私には役に立てる手ごたえがなかった︒原因をった︒みなが真面目だった︒人間関係には非の打ち所がなかっ私個人の意見など意味がない︒

は幸いだった︒

だけの時間的ゆとりがあった︒基本的な考え方を討議できたのした︒ようやく次の展開が始まった︒そのときは拙速を避ける

そこでもう一度腰を据えて月末までの三日間話し合いに費や見極める時間をとるのさえ無駄な場合もあるのを私は知った︒
私の仕事は人の代わりに考え抜くことにない︒何をなすべきかを引き出す助力のみである︒
最近の例である︒ある企業から依頼があった︒やはり成長企業だった︒自分たちが思うほどではないにせよ︑かなりのスピー53

できない︒何が言いたいのかわからない︒あなたは事業を手にそんな場面は私はひたすら耳を傾ける︒そして問う︒﹁理解時は断ってきた︒同社経営会議の席で︑副社長が私を全員に紹せてもらったことがある︒実際私はどんな大企業でも断るべき外もある︒公私ともに親しいクライアントがあったが︑遠慮さ介 し た︒﹁ドラッカー先生を改めて紹介するまでもない︒もはしたが︑他の者を全員放置しているという以外にない︒それでうまくいったか︒事業はいかにして手にしたのか︒なぜ社員が象づけるかのごとき含みがあった︒

私が次期社長候補として暗に彼を推挙し︑それを他の役員に印てなくなった︒ただのお世辞ならばよかった︒だがそこには︑や家族同然︑わが社の一員だ﹂︒その日が最後となった︒役立

相手は答える︒﹁私たちは現状にふさわしい事業をしている﹂︒

そこに来てくれたのか﹂︒
私は続けて言う︒﹁なぜ社員がここにいると思うか︒ほかに行くところがないからだ︒そんな彼らを放置し続けたら︑約束すると保証はできない︒だが︑知りつつ相手を損なうのは職業てはならぬ﹂という︒コンサルタントもクライアントを常に益有名な﹁ヒポクラテスの誓い﹂に︑﹁知りながら害悪をなし

同社の幹部は憮然としていた︒現在どうなったか知らない︒の履行を怠ることになる﹂︒
このようなものをコンサルティングと呼んでよいか︒ひたすら倫理に反する︒私は同社を去った︒

だが義理もある︒友人もいる︒これが個人営業の醍醐味だ︒常むろん多忙というのも時に断らざるをえない理由の一つだ︒

耳を傾け︑結果相手が意味を手にする種類のものだ︒
コンサルを引き受ける尺度

それと︑仕事とそうでないものをなるべく区別しないように教育とは本来そのようなものではないか︒に人が相手だ︒野菜や果物を相手にするのと違う︒
Ｇ

かなりものになっている︒バランスよく進めていきたいといつしている︒報酬のないものもある︒実際のところ︑意識して私も思うのだが︑いかんせん計画というものがさほど得意でない︒

だが私は教師業のみにどっぷり浸かったことはない︒むし実際各方面から引っ張りだこだ︒

そんなこともあって︑なるべく小さな組織と付き合うようにしＤ

そのように見えるのも無理はない︒

銭を超えた何かを求めるようになる︒ここしばらくその割合はＧ

仕事はどう選別するか︒何を進んで引き受けるか︒

は無償の仕事もしてきた︒人というものは年齢を経るほどに金Ｄている︒新たな課題に挑戦できる︒現実世界が見える︒

ろ学ぶことに心惹かれてきた︒そこにコンサルタントとしてのＧ

まず︑昔なじみの義理がある︒基本的には引き受ける︒例

隠れた資質があるようにも思う︒

Ｄ54

私は学ぶことを中心に世界を見てきた︒まがりなりにも事業の発展のお役に立てたのはそのおかげと思う︒だが︑マネジメ
ントがここのところさほど関心を引かなくなった︒学ぶべきこ

しまう︒

Ｇ

理屈がないものもある︒

なるほど︒興味深い︒

若いマネジャーに必要な姿勢なものに回帰しつつある︒一五年ほど前などは︑トップマネジ

Ｄとがなくなったからではない︒むしろ近年私の関心は政治学的メント関係の仕事に意識して取り組んでいた︒学ぶ必要があっ

彼らが何を求めているか︒簡単だ︒道具箱にどんな道具が若いマネジャーに教育を行うときなどはどうか︒

あるか︑それを知りたいと思っている︒道具箱のものすべてをＤ

完璧に使いこなせる人はいない︒だが︑何があるか知っておくＧ

いずれにせよ自分を役立てられるもの︑強みが発揮できるものは必要だ︒会計やマーケティングはさして難しいものではなたからだ︒現在さほどの関心はない︒来年になればまた変わるのを探す︒私の強みは︑基本戦略の所在を探り当てることにあい︒誰もが修得すべきものだ︒そのためには講義︑書物いろいかもしれない︒

る︒意味ある意思決定を徹底的に考え抜くことにある︒現実のる︒講義から学べない人もいる︒私の知る中には講義︑書物とろある︒大切なのはいかに学ぶかだ︒書物から学べない人がいもに学べない人さえいる︒実は私もそうだ︒私は教えることに物事を前に進めるのは︑正直言えば私以外の誰かがやってくれ
たとえば︑瀕死の企業を再浮上させるのに関心がある︒野心

ればいい︒強みもないし関心もない︒
的だ︒死んだはずの人が一年後元気にぴんぴんしていたら︑誰よってしか学べない︒

らない︒若いマネジャーに私がまず聞くのはそのことだ︒﹁問次に人は自らが何者か︑強みは何かを知っておかなければなでも驚く︒どんな沈没寸前の船も浮上できる策はある︒そこをもちろん衰退企業ばかりと付き合っているわけではない︒正

題に焦点を合わせてはいけない︒ここ数年で最もうまくいった

探り当てるのが心を奮い立たせる︒
しい行動は事態を不安定なものとする︒人種も文化も違う多国は質問してみるとわかる︒質問自体が相手を驚かせる︒次に言仕事は何か﹂と問う︒多くはそんなことさえ意識せずにいるのう︒﹁それでは一週間前を思い出してみよう︒いつもよりうまてきた︒役立てるか︑学べるか︒そこが尺度である︒今まで五くできたことはないか︒なぜうまくできたのか︒何を学んだか︒

籍企業のトップマネジメントチームにここしばらく関心を寄せに立てない可能性もある︒そんなときは︑深く考えずに決めて回もやってきたことをまた頼まれたら正直うんざりである︒役

55

│ ﹂︒

強みは何か
そうすると︑人を観察し行動様式を分析するのに強みがある︑そうだ︒似て非なるものだ︒自分を理解してもらう︑それ

コミュニケーション・スキルは成果ではないと︒

全世界が図書館

ＤＧ

人に生き生きと働いてもらうのに強みあるといったことがわかってくる︒若いマネジャーのみの問題ではない︒強みを知るとが仕事である︒

は︑誰もが人としての成長を手にするプロセスそのものである︒
同時に︑いかにして強みを現実に適用しうるかをも知らなけれ

私は物事を理解しながら前に進めていく︒それがなしうるか

は私の働きぶりいかんにかかっている︒少なくとも理解を伴わずに前に進むことはできない︒相手も不安になる︒場合によっ

第三はコミュニケーション・スキルと言いたいところだ︒だが︑ばならない︒弱みが克服可能とは考えない︒
巷で言われる意味とはだいぶ違う︒人には自分が何者かを他者

そこで私は彼らのところに行って話す︒何か言いたいからで

年ただぼんやりする私をみなが遠巻きに眺めている︒を出すことにしている︒それを理解する者はいない︒その間半

私はクライアントの想像を遙かに超える数のアイデアや分析てはいつもと異なる方法をとることもある︒

前である︒知るべきことに進んで目を向けることだ︒そのことに理解してもらう責任がある︒私の言うのはそれだ︒スキル以を若いマネジャーに伝える︒組織の理解はそこからはじまる︒
組織の真の姿は何か︒人間集団だ︒コミュニケーション・ス
キルなどではない︒そこには英語を手足のごとく使いこなせるはない︒教えてもらうためだ︒さりげなく教えてもらう︒組織

そもそも組織は理解と信頼の上に成り立つものであって︑職の感性はそうして知ることができる︒

階図の上にはない︒理解のないところに信頼はない︒若い人ほ者は一人もいないかもしれない︒そんなことは問題ではない︒
よほど大切である︒その点を若きマネジャーには理解してもら

どそんな基本を知らない︒そんなとき純粋さほど始末に負えな

英語を教えても意味はない︒誰が何を知るべきか︑そのほうがン・スキルなど必要ない︒私自身そのようなものに心動かされう必要がある︒組織の責任はそこに尽きる︒コミュニケーショ

いものはない︒ある種の純粋さ︑熱血は扇動政治家や独裁者の証だった︒今世紀最大の純粋な人物を上げろと問われれば︑私たことはない︒

はヒトラーと答えざるをえない︒だが︑若者がそれを理解するのはなかなかに難しい︒

56

少し別の視角をとってみよう︒すぐれたサッカー指導者とそうでない者と何が本質的に異なるか︒すぐれたコーチは︑
フォー

ジャーナリストは話せるし書ける︒そこに長けているほどに役立つ︒両者を混同しないことだ︒

取ってほしいのだが︑口先だけなら私は自分がさる医学の権威

有能である︒だが話し書けることを実行できない︒冗談と受けであるとその筋の専門家にさえ信じさせることもできなくはな

メーションの数以前に︑なされるべきプレーが何かを徹底的にらない︒そうでなければ選手は何をすればいいかわからなくな考え抜く︒もちろん︑フォーメーションはある程度なくてはな

では専門家のほうはどうか︒ジャーナリストの知ることを知らない︒ジャーナリストは電話三本であらゆる情報を仕入れ︑い︒だが︑いざ執刀してみろといわれればできるはずがない︒

能力の高い選手なら一を聞いて十を知るだろう︒さらに自己流

要な情報が手に入るのか知らないし︑必要性を評価できない︒

そこから必要なものを探し当てる︒だが専門家は何をすれば必る︒だが︑必要を超えたプレーは誰も求めない︒すぐれた指導に応用もしてみるはずだ︒要は新しい課題にはそれまでと違う

者は試合の状況を見て︑そこからシナリオを組み立てる︒学習

方法で考え抜くことが避けて通れない︒それは容易ではない︒

若いマネジャーは人に教える方法を習得しなければならない︒世界全体を情報システムとして利用できるようにならなけ

口先だけの人と信頼に足る人の見分け方さえ知らない︒

そのようなものは知らない︒学校ではおよそ現実を反映し経営教育の一環としてマネジメント・ゲームなどは役立つか︒

だが人が学ぶべき姿勢である︒
Ｄ

Ｇ

は︑一発目と二発目はわざと外せと教わる︒一発目は上に外し︑二発目は下に外す︒三発目で初めて的を射抜けと教わる︒無駄ればならない︒彼らは人に聞けない︒砲兵学校の射撃の授業でがなければ当てられない︒彼らが知らずにいるのはそのようなないものばかりが教えられている︒取組みとしてはそれなりにければならない︒今あるものは見かけ倒しだ︒すぐれた意思決

種類の知識である︒

おもしろいものかもしれないが︑事業の現実こそが教えられな定が自動的に促成栽培できるかのように考えられる︒すぐれたことを知らない︒ジャーナリストという人種は︑たいした腕の事例の基礎は意思決定にはない︒学ぶことにある︒
同じことは自己啓発にも言えるのでは︒

ただ闇雲に情報を探し回っている︒きちんと手順を踏むべきＧない者でも︑その技法を早く身に付ける︒決して難しくはない︒

明日には知らなければならないことなど山ほどあるのだから︑そのとおりだ︒そこで少なからずスキルが生きてくる︒

今は一呼吸置いて考えてみる︒今日の午後には数時間︑中心人

ゼネラリストとジャーナリストを同じ人種と思う人が多い︒
間違いだ︒広く浅い知識を持つからゼネラリストなのではない︒

Ｄ

広く浅い知識はジャーナリストの特性だ︒この分け方はかなり

57

にいる︒

れるかがわかるようになる︒ゼネラリストはその方法を知らず物と話してみる︒そんなことからどこに行けばいい情報が得らから用途が違う︒

間違いだ︒ハンマーを片手に家を建てようとしている︒はじめ

ぎているように感じる︒専門知識を思考の代用物としている︒

Ｇ

ちなみに私は図書館に調べにも行かない︒人に聞いてしま

学校でもそこまで教えない︒

り他者への共感を学ぶようにはできていない︒

そもそも学校は理解する力を学ぶようにはできていない︒何よ

若者が学校で学びうるのはスキルである︒理解力は学べない︒

Ｄ

み 育 ま れ︑ 人 格 は 試 練 の 内 に の み 育 ま れ る ﹂︒きわめて深い人う︒そのほうがいい情報が速く集まる︒
人がこんな本があると教えてくれる︒それを見てみる︒ジ

確かに⁝⁝⁝︒

私はゲーテによる次の章句が好きだ︒﹁才能は孤独の内にのＤ

Ｇ生への洞察がある︒

はそんな場所はありえない︒不自然である︒あまりに均質であ学校は閉鎖空間である︒同世代の人間しかいない︒実社会でャーナリストのいい加減な習性だ︒やってみると悪くない︒い進するほどに知らないことも増える︒人に理解してもらわなけ

わば全世界が図書館だ︒若者が学ぶべきはこの発想である︒昇様に世の全員が同じように異性を知らないと考えがちだ︒もちって︑異質な経験のもたらす交流がない︒一七の少年は自分同

ろんそんな馬鹿な話はない︒だが︑同質的な集団ではそんな非ればならないことも増える︒少なくとも︑自分の言いたいことなどかなわない︒ならば︑情報収集法を早いうちに知っておかくらいは知っておかなければならない︒所詮すべてに通暁する常識が常識となりうる︒要は似た者同士が同じ場所をぐるぐるを教える方がずっといい︒多少の例外がないわけではないが︑で博士の学位をとらせるより先にオペレーションズ・リサーチ

専門職教育でも同じだ︒若くて優秀で意欲ある者には︑数学回っているだけだ︒どこにも行けない︒

なければならない︒
専門家の責任Ｇ

熱電灯の技術についてその道一筋で行こうとする者がいると私なら専門家が自分の専門知識にあぐらをかくのは許さない︒

若 い マ ネ ジ ャ ー の こ と を 聞 い た が︑ も う 少 し 突 っ 込 ん で みたい︒組織で働く大勢の若き専門職だ︒彼らには専門知識があますようになる︒家族や同僚の厄介者にさえなる︒しかもそのする︒その人が四五歳になるあたりには︑確実に自分をもてある︒しかるべき肩書きもある︒その際︑責任はどう考えられる
現 状 や や 問 題 だ と 思 う︒ す で に 今 日 専 門 職 の 役 割 が 行 き 過べきか︒専門職はいかに動くべきか︒
Ｄ58

わられるなど十分にありうる︒

あたりには後生大事にしてきた専門知識が別の知識に取って代望む成果は手にできなくとも︑心の高揚感は忘れることがない︒

あれば一生手ごたえは残る︒若いうち何かに真剣に取り組めば︑い︒限界もわかる︒実は今も私はそれがうまくできない︒人に三〇歳前が肝心だ︒自分のできないことを知るのも無駄ではな

何か新しいことをやるよういわれると︑やってはみるが失敗は

私もその問題には取り組んできた︒置かれた状況は実にさま問題が噴出していた︒チームにあって人は資源であるとともに火を見るよりも明らかだとつい言い訳してしまう︒守るもののざまだった︒医療機関などでは︑企業よりはるかに極端な形でメンバーでもある︒クオリティ・コントロールによる管理は万つれていくといい︒専門知識が自分が思うよりはるかに広範なしている︒マーケティング・プランの達人のところにその人を

私は高度な知識を持つ専門職の人々ほど外に連れ出すように少ないうちに経験しておくのがよい︒

ともクオリティ・コントロールのためでないことくらいは知っ

私はなぜ神が世界を創造したのかは知らない︒だが︑少なく能ではない︒ている︒経営幹部は﹁なぜクオリティ・コントロールなのか﹂用途を持つことを知ってもらうためだ︒私などは一六歳の女のていた︒新入生に希望する課程を尋ねる︒語学専攻を希望する頃のことだ︒学生には常々複数の専攻を同時履修するよう言っな世界に誘うか︑そして︑そのために人としての真摯さ︑責任絞るほどに役に立つ︒そうすることで︑道具がいかに人を新たンピュータのように何にでも応用できるものではない︒用途を感動させられる︒きわめて独創的である︒むろん専門知識はコ子が一本のヘアピンをいくつもの用途に巧みに使うのにいたくと問わなければならない︒そこが始まりである︒などと言うと︑私は美術専攻を勧めたりもした︒もともと絵心を伴わなければならないかを知る︒

私がこじんまりしたリベラル・アーツの女子大で教えていたはないわけだから︑多少でも上達すれば儲けものだ︒画家になとをやってみる︒自分自身を知る︒結局向いていなかったと知三〇歳になるまでにそんな経験を持っておくことだ︒それよになるべきとは思わない︒そうならないほうが本人のためだ︒

い︒私はマーケティング・プランナーがそのままビジネスマン

さらに物事を関連づけて理解することを学ばなければならな奏者と指揮者れるはずはない︒むしろ学ぶことに意味がある︒得意でないこるだけかもしれない︒それでいい︒せめて愉しみくらいはわか

り前に一つに限定するのは早過ぎる︒人は自らの上げうる成果

るようになる︒とそのもたらす喜びを知らなければならない︒一度でも経験が59しばしば私は専門家から常識を疑われることがある︒彼らが苦要とされながら︑ないがしろにされているのがその姿勢である︒

知識をコントロールできるようになってほしい︒現在何より必不合理なことを言っているかわかっていない︒ないのは問いの答えなどないの一点張りだった︒私は言った︒﹁自分がいかにンスの使い手を送り込んだ︒彼はあらゆる見解は仮説であって︑ことがある︒ある銀行になかなか優秀なマネジメント・サイエ

私は一通り学んだ学生をチームに入れて︑実務体験をさせるのではない︒

労して手にした専門知識を私は粗雑に扱い過ぎるとされる︒だ何より専門知識にコントロールされてはいけない︒自ら専門が︑私はあえてこう言いたい︒﹁確かにあなたは世界最高のマー

仕事は実際はかばかしいものではなかった︒それは彼自身の方だ﹂︒

かった︒ドライバーを手にしているのに︑どのナットを固定す問題だった︒彼はオペレーション分析以外に何ら関心を持たな

彼らは専門知識自体を目的と見がちである︒だが︑どこまでケティング・プランナーかもしれない︒だからどうした﹂と︒
いっても道具だ︒目的あっての手段である︒道具の召使いになでいった︒自らが崇め奉る手法のほぼすべては誰かがどこかで次第に自らの専門知識を仕事の一部とすべきことを彼は学んべきなのかもわかっていなかった︒

るほど愚かなことはない︒道具を人の召使いとしなければならそのようなことはあまり世間では言われない︒というよりまでっち上げたものと知った︒現在はすぐれた分析が行えるようない︒そのために人は成長しなければならない︒

すべての知識に通じるゼネラリストなど存在しない︒だが︑知ったく知られていない︒専門職は今後も減少する兆しはない︒になっている︒

彼がその後銀行に行ったかは知らない︒何より本人が銀行を識の持つ意味を広い世界の文脈で理解する者はなくてはならな

望んでいなかったのではないか︒少なくとも私の目には銀行向い︒誰もができることではない︒しかし今日学びうる知識は増きでないように見えた︒彼の意識は組織内部に向けられていた︒

銀行員は組織の外に意識が行くのがふつうだ︒持って生まれたえる一方である︒道具に支配されるのではなく︑道具を支配す
残念な例もある︒おおむねビジネス・スクールがなすことは気質を変えることはできない︒それでも︑すぐれた分析ができべきということだ︒
私はどうも好きになれない︒人は数字をいじくり回す方法を覚るようになった︒

一流なのは当然である︒オーケストラでは︑テューバ奏者の仕他の専門職も事情は変わらない︒プロは担当する楽器演奏でえた︒しかも複雑で広大なこの世界を単純な方程式に従わせるなど無謀である︒それほど私の気質に合わないものはない︒見てみればほとんどが初級の数学であって︑ただの道具以上のも60

で判断する︒その意味ではモーツァルトの作品にテューバが登奏は考えない︒テューバ奏者は一つの作品をテューバのパート

事はテューバを演奏することである︒さしあたり他の楽器の演はない︒実践には向いていない︒人のマネジメントにことのほ

Ｄ

Ｇ

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やろうとも思わなかった︒私は自らマネジメントする者でなぜやってみなかったか︒

疑問だ︒できなかったと思う︒強みがない︒

人に任せられない︒みな自分でやってしまう︒そうしないとか強みがない︒自ら話したり書いたりすることを実行できない︒

気が済まない性格だ︒秘書はみな口をそろえて︑飛行機の予約なく︑モーツァルトはつまらないということになる︒
他方で︑作曲家が演奏家として一流とは限らない︒一歩引い一つさせてくれない︑信用していないと文句を言う︒信頼してい場するものは少ない︒テューバ奏者にとっては自分の出る幕がて卓越した音楽を追求しつつも︑自ら卓越した演奏をなしうる企業を自ら立ち上げることもなかった︒売り込む強みがなけ

えわかってもらえない︒私はマネジメントの実践者ではない︒

わけではない︒では指揮者はどうか︒テューバ奏者に他の楽器
確かにその通りだ︒

ないのではない︒自分でするのが嫌いでないだけだ︒そのことさＧ

音は自分でつくるものだ︒そのために︑聴けなくなる︒何の音を聴くように言う︒それに難渋する︒
Ｄはない︒できなかった﹂︒私が誰よりよく知っている︒私がマ質問を受けた︒いつも答は同じだった︒﹁したくなかったので

ネジメントの地位にいるときは︑それは惨めなものだ︒同僚かればならない︒私にはなかった︒今まで数え切れないほど同じ促す︒そうしてはじめてホルン奏者は居場所を持つ︒ヴァイオらは冷たい視線を浴びる︒指示がいつも違うと文句を言われる︒

も耳に入らなくなる︒だが︑すぐれた指揮者はホルン奏者のとリンが走り過ぎるときには︑それについて行って︑よく耳を澄

失 敗 か ら 少 な か ら ず 学 ん で き た︒ だ が ︑ ご 質 問 の 趣 旨 が 私

マネジメントの世界で影響を受けた人はいるか︒

ころに行って︑この最終部はどう聞こえたかと問う︒聴くようませる︒そうでなければ全体が早過ぎるか遅過ぎるかのいずれ

Ｄ

Ｇ

界大戦の陸軍参謀総長︑マーシャル・プランの立案者︶だ︒アメリ

まずジョージ・マーシャル ︵一八八〇│一九五九年︒第二次世を教えてくれた︒存命の方は除外することにする︒

ならば︑二人いる︒ともに異なるタイプだった︒それでも多くにマネジメントの何たるかを教えてくれたのは誰かという意味

かになる︒テンポをきちんとはかる︒ヴァイオリンが遅過ぎるなるほど︒少し話は変わる︒あなたほどの方ならコンサル

マーシャルとスローン

なら︑耳を傾ける︒そうしないと適切な指示が出せなくなる︒

Ｇ

ティング企業を自ら設立して大成功できたはずだと誰もが思う︒

61

はシンプルだった︒人に要求する人だった︒要求するのに︑徹は卓越した垂範者だった︒同時に比類なき指揮官だった︒方針

カの強みの一つに︑公私の区別なき忠誠心がある︒マーシャル

経な者には虫酸が走った︒それも苦労した理由の一つである︒

耐えられなかった︒マーシャルは誇り高き謙遜家だった︒無神サーを支えたのがマーシャルだった︒だが︑パットン将軍には

マ ッ カ ー サ ー と の 間 に さ え 友 情 は な か っ た︒ そ の マ ッ カ ーである︒マーシャルは自らの観念に縛られはしなかった︒だが︑もう一人はまったく異なる︒ＧＭのアルフレッド・スローン

底的に考え抜いた︒その人に何ができるか︑それが最重要の問
人を育てる天才だった︒第二次世界大戦に突入したとき︑マーいだった︒それについてきわめて有能だった︒にあったのはたかだか五年に過ぎない︒おそらく五年というのた︒あまりに権力を掌中に収め過ぎた︒マーシャルが権力の座が最高位にある者の理想的な在位期間だ︒スローンが自らの成スローンは結局自らの観念から逃れられることができなかっ

界大戦は知識こそが力たることを証明した戦争だった︒司令官

功に溺れたのは否定できない︒築き上げた帝国の防衛にあけく

経験がなかった︒それでも︑ほぼすべてに成功した︒第二次世
はみなマーシャルによってその地位に引き上げられた︒三〇年シャルを筆頭に司令官はみな六〇を越えていた︒一人とて実戦

代に陸軍幼年学校での指揮官補佐時代に知遇を得ていた人々だ

れた︒三〇年もの間権力の座に居続けたためと思う︒

らないのを知っていた︒強みを見るべき一方で︑弱みを見ては意思決定には十分な時間と情報のフィードバックがなければなていた︒真の理解には意見の対立が不可欠なのを知っていた︒

それでも︑ものごとをじっくり考え抜くことの大切さを知っった︒彼らがなしうることをマーシャルは考え抜いた︒人間的な欠点も︑指揮官としての強みを発揮する妨げとはなりえなか
他方完璧主義の一面もあった︒だからといって︑即時に人をった︒しかもマーシャルは功績をことごとく本人に帰した︒
切り捨てはしなかった︒マーシャルは任命した者の過誤を自らいけないのを知っていた︒に徳があったとは思わない︒もちろん私個人の意見だ︒いずれマーシャルは有徳だった︒スローンは有能だった︒スローンの過誤とした︒そんなところから私は学んだ︒要求水準はありがら︑軍に一人の友人もなかった︒自伝にも書かれている︒孤は間違いない︒人間的にはどちらかというと偏屈だった︒マーがいいということではない︒だが︑私がスローンから学んだのえないほどに高いものだった︒そんなところから温順でありな
独の人だった︒だが︑孤独さえ仕事の一部だった︒マーシャル

マーシャルは広大無辺の世界を意識し続けた︒だが︑ことマ

シャルとは異なるタイプだった︒二人は見ているものが違った︒の発言を私はよく思い出す︒﹁友を持つ者は敵も持つ︒どちらか一方というのはない﹂︒だが私自身は友敵いずれでもなかっ
たと思う︒

62

マネジメントなるものの存在を知るにいたったのはスローンのネジメントについて言えば︑スローンからのほうが学びは多い︒

立て︑学ぶことを目的とした︒

くこと︑教えること︑相談に乗ること︑いずれもが自らを世の役に

音楽家を多く輩出したという︒そんなところにもさりげなくウィーに登場するのはいかにもドラッカーらしい︒ドラッカー家は医師とコンサルタントの役割を説明するのに︑音楽や医学の比喩が巧み

特許を申請していたら︑あるいは受理されていたかもしれ

職業としてのマネジメントの発明者はスローンか︒

おかげだ︒
Ｄ

Ｇ

ンの豊穣な文化的土壌が垣間見られる︒︵﹃すでに起こった未来﹄︶︒ だ が︑ コ ン サ ル タ ン ト と し て の 自 ら の 思 惑

ドラッカー自身は自らの執筆姿勢を比較的明瞭に表明しているない︒だがスローンは法律を編纂するのには向いていたかもし
それにマネジメントには先覚者が存在した︒アンリ・ファヨー

ビューではその基本コンセプトが明瞭となっている︒ちなみにインはさほど明確にしてこなかった︒一九七〇年になされたこのインタ

れないが︑発明者ではなかった︒

ンはリーダーシップというものを企業の地位と権力に伴うもの

︵

Tony

︶
., 1970, New York University Press

Author : Peter F. Drucker and John F. Gibbons

Title : An Interview with Drucker in the Role of a Consultant︵訳・解題＝いさか やすし・編集者／マネジメント研究者︶の一章として収載されたものである︒

H. Bonaparte and John E. Fraherty

念論文集

ドラッカーがニューヨーク市立大学教授時代に刊行された還暦記

したなかにも質問は本質を突いているように思う︒

大学で教鞭を執った︒ドラッカーと似た立ち位置なだけに︑飄々とタビュアーのギボンズは自らコンサルタントに従事しつつ︑ペースルがいた︒彼はマネジメントを一つの仕事とした︒他方︑
スローというより︑一つの機能と見た最初の人だった︒
スローンは心に潜む地位や権力への意志にはあきれるほど鈍感だった︒人間としては慎み深い好人物といってよかったが︑地位のもたらす名声に執着があった︒むしろその被害者だった︒
マネジメントについて私に影響を与えたのはこの二人である︒実際に親しい間柄でもあったし︑多くを学んだ︒
訳者解題

ドラッカーの活動領域は主として三つあった︒執筆︑教育︑コン
サルティングである︒いずれも密接な補完関係を持ちその独自の世第一の主眼に置くのはその知的姿勢をきわめてよく表している︒書界を展開していった︒そのなかで︑ドラッカーが学ぶことを物事の63