アサヒグループホールディングス株式会社

Integrated Report
For the Year Ended December 31, 2016

統合報告書

2016

01
Cover Story「食の感動（おいしさ・喜び・新しさ）」を通じて世界で信頼される企業グループを目指す
提供する商品やサービスにおいて、お客様の期待を超えるおいしさ・喜び・新しさを「感動」と定義し 、その「感動」を日本はもとより世界に広げていくことで信頼される企業グループを目指しています統合報告書 2016

01

02

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

Cover Story02

全てのステークホルダーの満足を追求し、「持続的な企業価値の向上」
を図る

お客様の満足を追求することはもちろん、取引先、社会、社員、株主といっ た
ステークホルダー に対するビジョンを設定し、経営戦略の判断基準を明確にすることで「持続的な企業価値の向上」を図っています

統合報告書 201603

CEOレター
経営理念を起点として“企業価値向上経営”の更なる深化を図ります「統合報告書 2016 」の発行にあたり
アサヒグループは、純粋持株会社であるアサヒグループホールディングス（株）のもと、グループ共通の経営理念を掲げて、
「 酒類」
「 飲料」
「 食品」
及び同分野の「国際」
事業を展開しています。また、企業活動を展開する上で不可欠な「持続可能な社会」の実現に向けて3 つの活動領域とマテリアリティ（重点テーマ）を定め、事業を通じて社会的課題の解決に取り組んでいます。
さらに外部環境の変化を踏まえ、2016 年に更新した『長期ビジョン』では、10年程度先を見据えた事業の将来像を付加するとともに、その実現に向けた
『中期
経営方針』
では、
「 稼ぐ力」の強化、資産・資本効率の向上、ESG への取組み強化の3 つを重点課題として、これまで推進してきた “企業価値向上経営”の更なる深化に取り組んでいます。
「統合報告書 2016」
は、こうした『長期ビジョン』や『中期経営方針』
を中心に、企業価値向上に向けたグループ全体の取組みや議論を踏まえて編集しており、その作成プロセス及び記載内容は正当であることを表明いたします。
今後も「統合報告書」
をエンゲージメント（建設的な対話）
ツールのひとつとして、株主や投資家の皆様をはじめとした全てのステークホルダーとの対話を深め、持続的な企業価値の向上を図ってまいります。
ぜひご一読の上、忌憚のないご意見やご感想をお寄せいただければ幸いです。

2017 年 5 月
代表取締役会長 兼 CEO

04

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

グルー プ経営理念

アサヒグループは、最高の品質と心のこもった行動を通じて、お客様の満足を追求し、世界の人々の健康で豊かな社会の実現に貢献します。
解決すべき社会的課題領域とマテリアリティ
責任ある飲酒
食の安全・安心

食と健康

栄養・健康

人材育成・ダイバーシティ

気候変動
環境

循環型社会

人と社会

生物多様性

安全で豊かな地域社会
持続可能な水資源
持続可能なサプライチェーン

長期ビジョ ンを通じて「食の感動（おいしさ・喜び・新しさ）」
世界で信頼される企業グループを目指す［ 事業の将来像 ］
酒類を中核とする総合飲料食品グループとして、
国内では、高付加価値化を基軸とするリーディングカンパニーを目指すとともに日本発の「強み」を活かすグローバルプレイヤーとして独自のポジションを確立する

全てのステークホルダーの満足を追求し、「持続的な企業価値の向上」を図る［ ステークホルダーに対するビジョン ］

顧客

国内で培った「強み」
を基に新たな価値創造を続け、日本をはじめとしてグローバルでもエリアNo.1 の顧客満足を獲得する。

取引先

取引先や提携先とも新たな価値創造を通じて、共に成長できる関係を構築する。

社

会

事業を通じた健全な食文化の発展など社会的課題の解決に貢献する。

社

員

社員が自身の成長と会社の成長を実感し、活き活きと働ける環境を構築する。

株

主

持続的な利益創出と株主還元により企業価値（株式価値）の向上を図る。

統合報告書 201605

アサヒグループでは 2014 年から、従来の「アニュアルレポート」と「 CSRコミュニケーションレポート」
を統合した

編集方針

「統合報告書」
を発行しております。
「統合報告書2016」
は、国際統合報告評議会（ IIRC ）が提唱する「国際統合報告フレームワーク」
を参照しつつ、“企業価値向上経営”の更なる深化を目指した価値創造ストーリーとして、財務情報と非財務情報を体系的にまとめたコミュニケーションツールとして作成しております。
株主や投資家の皆様をはじめとした幅広い読者の皆様に 、当社についてのご理解を深めていただけるよう、
今後も内容の一層の充実に努めてまいります。

CONTENTS“企業価値向上経営”の更なる深化を目指した価値創造ストーリー
Cover Story

Our BusinessMedium-Term
Management Policy

アサヒグループの目指す姿

アサヒグループの価値創造プロセス『中期経営方針』の重点課題への取組み

グループ共通の経営理念を起点とした『長期グループの事業概要と歴史の紹介に加えて 、重点課題である①「稼ぐ力」の強化、②資産・ビジョン』の考え方を中心に、アサヒグルー

培っ てきた「強み」を土台とした価値創造の

資本効率の向上、③ ESG への取組み強化につプの目指すべき姿についてその概略をお伝プロセスや成果について 、財務情報と非財務いて、社長メッセージを中心に方向性や具体えします。

情報を合わせてご説明します。

的な取組みを総括しています。

00 Cover Story

08 アサヒグループの事業ドメイン

20『中期経営方針』

04 CEOレター

10 価値創造の源泉（歴史）22 社長メッセージ

12 価値創造のプロセス
14 2016 年ハイライト
アサヒグループの１年
財務ハイライト
非財務ハイライト

06

05 グループ経営理念と長期ビジョン

28 特集：欧州ビール事業の買収

06 編集方針／目次

32 CFO メッセージASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

対象期間

対象範囲

2016年1月1日 〜 2016年12月31日

アサヒグループホールディングス株式会社及びグループ会社※一部対象期間外の情報も掲載しています。

将来見通しに関する注意事項
本資料に記載されている現在の計画、予測、戦略などには 、資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含まれています。将来の実際の業績は 、さまざまな要素により 、見通しと大きく異なる結果となり得ることをご承知おきください。業績に影響を及ぼすリスクや不確定要素の中には、当社の事業環境を取り巻く経済情勢、市場競争、為替レート、税またはその他の制度などが含まれます。

Review ofOperations

Financial andCorporate Information

セグメント別事業概況

財務・会社情報

特に③ ESG への取組み強化については 、マテ

事業セグメント別に、外部環境とリスク、そ過去 11 年度分の財務・非財務データや 2016

リアリティに基づいた具体的な取組み事例やれらを踏まえた『中期経営方針』をご説明し年の経営成績に関する解説に加えて 、株式のCEO と社外取締役との対談などを通じ 、掘ります。また 、2016 年の実績と 2017 年の方針

状況や各種情報提供ツールなどをご案内し下げています。

やトピックスをご紹介します。

ます。

35 アサヒグループの ESG

60 酒類事業76 11ヵ年財務・非財務サマリー

64 飲料事業78 2016 年の経営成績の解説と分析

CSV 戦略への発展に向けて

68 食品事業

82 連結財務諸表

SPECIAL FEATURE：持続可能な水資源の利用

72 国際事業88 会社概要／株式の状況

ESG 課題の位置付け
アサヒグループの CSR

42 人的資本の高度化に向けて

89 各種情報提供ツールのご紹介

46 アサヒグループを支える
マネジメント

48 対談：“ 企業価値向上経営”を支える
コーポレート・ガバナンス
代表取締役会長 兼 CEO 泉谷 直木
×
社外取締役 小坂 達朗

52 持続的成長を支える

アサヒグループのコーポレート・ガバナンス体制

統合報告書 201607

Our Business
アサヒグループの事業ドメイン

ALCOHOL BEVERAGES

酒類事業

52.4%

『アサヒスーパードライ』を旗艦ブランドとしたビール類に加えて、洋酒、焼酎、ワイン、RTD ※などの製造・販売を行う総合酒類事業※「 Ready to Drink 」の略。購入後、そのまま飲用可能な缶チューハイなどを指します。

主なカテゴリーと主要ブランド

ビ ール 、発泡酒 、新ジャンル 、洋酒 、ワイン、焼酎 、RTD 、ビ ールテイスト
清涼飲料 等

売上収益構成比

※

55.7%

左から

事業ドメイン

アサヒスーパードライ／アサヒスタイルフリー／クリアアサヒ／ブラックニッカクリア／アルパカ／かのか／アサヒもぎたて／アサヒドライゼロ

SOFT DRINKS
事業ドメイン『三ツ矢サイダー』『 ワンダ』『 十六茶』『 カルピス』など、歴史ある主力ブランドを中心とした総合飲料事業
主なカテゴリーと主要ブランド

炭酸飲料、コーヒー、お茶、ミネラルウォーター、乳酸菌飲料、チルド飲料、
果実飲料、スポー ツ飲料 等

飲料事業

26.4%
売上収益構成比※

20.9%

左から

08

三ツ矢サイダー／ウィルキンソン／ワンダ／十六茶／おいしい水／カルピス／お茶

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

アサヒグループの価値創造プロセス

FOOD

食品事業

6.2%

タブレット菓子、ベビーフード、フリーズドライ食品など、カテゴリートッ
プクラスのブランド・事業を展開

主なカテゴリーと主要ブランド

菓 子 、サ プリメント、指 定 医 薬 部 外 品 、育 児 用 粉 乳 、ベ ビ ー フ ード 、
介 護 食 、フリーズドライ味噌汁 等

売上収益構成比

※

6.4%

左から

事業ドメインミンティア／ディアナチュラ／エビオス錠／レーベンスミルク はいはい／グーグーキッチン／いつものおみそ汁

OVERSEAS
事業ドメイン欧州、オセアニア、東南アジア、中国などを主な市場として 、酒類・飲料の製造・販売を中心に展開
主なカテゴリーと主要ブランド

ビ ール 、低アルコール 飲 料 、サイダ ー ( りん ご 酒 ) 、ミネラルウォーター、
炭酸飲料 、コーヒー 等

国際事業

13.4%
売上収益構成比※

14.5%

左から

アサヒスーパードライ／ Peroni Nastro Azzurro ／ Pilsner Urquell ／ Vodka Cruiser ／ Somersby ／ Cool Ridge ／ Schweppes ／ WONDA Original※セグメント間売上収益を除くベースで算出しています。

統合報告書 201609

Our Business挑戦・成長とともに培ってきた「強み」
価値創造の源泉（歴史）に代表
アサヒグループは、ビール市場でのシェアを飛躍的に高めた『アサヒスーパードライ』の発売（1987 年）されるように、創業以来、挑戦の歴史を積み上げながらバリューチェーン全般のイノベーションに取り組んできました。さらに国内市場が成熟する1990 年代後半からは、海外展開を含めたM&A の強化などにより事業ポートフォリオを拡大しています。こうした歴史に培われたものは“イノベーションに挑戦する企業風土”であり、加えて「ブ
ランド力」「コスト競争力」
「 人材
（組織）
力」
「 社会共創力」
といった「強み」に磨きをかけていくことが 、アサヒグルー
プの持続的な企業価値創造の源泉となります。

STRENGTHS( 旧ロゴ )

創業と「アサヒビール」の誕生

朝日麦酒の誕生

改革の胎動

ビール市場の制覇（株）1982 年、三 ツ 矢フーズ

1987 年、日本発の辛口ビーの前身である大阪麦酒会社

1949 年、過度経済力集中排除法による2 社分割により朝（現 ア サヒ飲 料（株））を 設 立ル『アサヒスーパードライ』をは、日本人による本格的な国日麦酒（株）が誕生しました。

するなど 飲 料 事 業 の 業 容を発売。その後ビールにおける産ビールの 開 発を目 指し創

その後、新たな飲料ブランド拡大。一方で、ビール市場に“鮮 度”という品 質 基 準 の 確業。1900 年には、日本 初のの販売契約締結やニッカウヰ

おけるシェアの低迷が続く中、立や煮沸工程の新技術開発

瓶入り生ビールを発売し、国スキー（株）への 出 資など 事

経営理念の制定やコーポレー

によるCO2 排 出 量 の 削 減 な

内外の品評会や博覧会にお業領域を拡大。1958 年には、トアイデンティティ（ CI ）の導

ど、SCM 全 般 におけるイ ノ

いて多数の入選・受賞を果た

日本初の缶ビールを発売し、入などにより、企業風土の大ベーションによりブランド価

すなど、創 業 当 時 から“イノさらに生ビールの開発も強化

胆な刷新を図り、その後の急値を高め、1998 年には、ビー（株）1889 年、ア サヒビール

ベーションに挑戦する企業風するなど、一層のイノベーショ

成長を支える原動力を構築しル市場でトップシェアを獲得

土”が培われていきます。

ンを推進しました。

ました。

しました。
1987 年1889 年1949 年

1982 年

大阪麦酒会社創業

朝日麦酒（株）の誕生

三ツ矢フーズ（株）（現アサヒ飲料（株）） 『アサヒスーパードライ』の発売を設立

1892 年「アサヒビール」の発売
1900 年

日本初の瓶入り生ビールを発売
パリ万国博覧会で最優等金牌受賞
1907 年「平野シャンペンサイダー」（現「三ツ矢サイダー」）
を発売
1930 年「エビオス錠」（純粋ビール酵母製剤）を発売

1951 年

海外の飲料ブランドの販売契約を締結「バャリース・オレンヂ」「ウヰルキンソン・タンサン」
1954 年ニッカウヰスキー（株）に60% 出資

1982 年

ドイツのレーベンブロイ社との提携契約の締結
1983 年「ウヰルキンソン」の商標権を獲得

1958 年

1985 年

日本初の缶ビール「アサヒビール」
を発売

CI 導入宣言
1987 年

英国バス・エキスポート社との提携契約の締結

1992 年

アサヒビール食品（株）（現アサヒグループ食品（株））設立
1993 年

フレッシュマネジメント委員会発足
1994 年

中国市場への参入
1998 年

ビール市場でトップシェアを獲得※※国内ビールメーカー大手 5 社の課税出荷数量によります10

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

アサヒグループの価値創造プロセス

挑戦・成長とともに「強み」を醸成

ブランド力
・『アサヒスーパードライ』
や『三ツ矢サイダー』などの強いブランド資産とその育成力
・「食の安全・安心」を担保するコーポレート
ブランド

コスト競争力・ 製 造、知 的 資 本 を 活 かした、SCM 全 般 に例

おける業界トップレベルの生産性
・ 人的資本を活かした国内外のコストシナジー

グループ経営の進展

新たな成長基盤の確立に向けて2001 年、発泡酒市場に参入

2009 年 以 降、オセアニアや創出力

し、ビール・発泡酒市場でトッ

東南アジアへの本格的参入

プシェアを獲得するとともに、

やカルピス
（株）
の株式取得なニッカウヰスキー（株）の完全

ど、国内外の事業基盤を大き

子 会 社 化などにより総 合 酒

く拡大しました。また2016 年

類 化を推 進しました。また、には旧 SABMiller plc が 保有

中国飲料事業への進出や飲していた 欧 州 のビール 事 業

人材（組織）力・ “イ ノ ベ ー シ ョ ン に 挑 戦 する 企 業 風 土”を料・食品事業での積極的なMの大型買収を発表するなど、＆A により、グ ループ として

グ ローバ ル プレーヤーへの事業基盤の拡大を図りました。

挑戦が始まっています。

2001 年2009 年

ビール・発泡酒市場でトップシェアを獲得※

青島啤酒控股有限公司に出資

2001 年オセアニア市場への本格参入

ニッカウヰスキー（株）の完全子会社化
2004 年

中国の康師傳控股有限公司との合弁飲料会社を設立
2005 年（株）エルビー・埼玉、（株）
エルビー・
名古屋の株式取得

担う人材、組織、モチベーション
・ M&A などによる 多 様 な 人 材 の 獲 得、ダ イ
バーシティマネジメント

売上収益

2 兆円

2009 年

2011 年

東南アジア市場への本格参入
2012 年

社会共創力
・ 社会や事業のサステナビリティ を目指した

飲料・食品・
国際事業

カルピス
（株）
の株式取得

取組み、コミュニケーション力・全てのステークホルダー との良好な関係を構築する力2016 年

旧SABMiller 社の西欧事業を買収
旧 SABMiller 社の中東欧事業のベビーフード国内最大手の和光堂（株） 買収を発表
の株式取得

1 兆円

2006 年2008 年

フリーズドライ食品大手天野実業（株）
の株式取得

酒類事業

0
統合報告書 201611

Our Business「強み」
を土台としたビジネスモデルの進化により、持続的な価値創造に挑戦しています
ビジネスモデル

ブランド力

コスト競争力

酒類事業“イノベーションに挑戦する企業風土”

飲料事業

研究
・
開発

生産
・
物流

調達

マーケティング
・
販売

食品事業

国際事業

人材（組織）力

環境

ビジネスモデルを進化させる

中期経営方針p20 参照12

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

社会共創力

社会

コーポレート・
ガバナンス■ 国内収益基盤の盤石化と国際事業の成長エンジン化による「稼ぐ力」の強化

p28 参照■ 資本コストを踏まえた
資産・資本効率の向上

p32 参照■ サステナビリティの向上を目指した
ESG への取組み強化

p35 参照アサヒグループの価値創造プロセス

価値創造のプロセス
培ってきた企業風土や「強み」を土台とし、研究開発

また、売上収益や利益の拡大に伴う財務的価値のから販売に至るバリューチェーンを通じて、経営理念

向上だけではなく、『長期ビジョン』
や『中期経営方針』に掲げる“健康で豊かな社会の実現”に資する製品やに基づいてビジネスモデル全般を進化させていくこと

サービスを提供することが 、アサヒグループのビジネ

により、全てのステークホルダーの満足を満たす持続スモデルです。

的な価値創造に挑戦しています。

事業活動の結果提供する価値“健康で豊かな社会の実現”

売上収益
酒類事業

その他の事業

飲料事業

食品事業

国際事業
●

食の感動（おいしさ・喜び・新しさ）●全てのステークホルダーの満足（億円）

20,000
1,022
2,503

15,000

1,108
3,639

10,000

5,000

9,766

0

日本基準

2012

2013

2014

IFRS
2015

2016

事業利益
酒類事業

その他の事業

飲料事業

食品事業

国際事業

（億円）

2,000
20
123
102

1,500

323

1,000

1,208
500

0

日本基準

2012

2013

2014

IFRS
2015

2016

※
「調整額
（全社・消去）」及び「買収に伴い生じた無形資産償却費」「全社調整項目（ IFRS 調整）」を除いています。

セグメント別事業概況

p59 参照統合報告書 201613

Our Business2016 年ハイライト
アサヒグループの１年
経営関連
従業員の健康管理を経営的な視点で考え、経営革新や競争力の強化のために IT の積極的

戦略的に取り組んでいる企業として「健康活用に取り組む企業として「攻めの IT 経営銘

経営銘柄 2016」に 2 年連続で選定

柄」に 2 年連続で選定

ビール酵母細胞壁を用いた農業資材開発

株式会社日本政策投資銀行の DBJ 環の 取 組 みが「第 25 回 地 球 環 境 大 賞」の境格付にて「環境への配慮に対する「農林水産大臣賞」を受賞

取 組 みが 特 に 先 進 的」という 最 高
ランクの格付を獲得

p39 参照女性活躍推進に優れた企業を対象とする「なでしこ銘柄」に選定
p44 参照

1月

2月

3月

酒類

4月

5月

酒類

『クリアアサヒ プライムリッチ』を収穫後24 時間以内に搾汁された果汁の中味の強化と高級感を演出した缶デみを使用した『アサヒもぎたて』を発売

ザインに大幅リニューアル

p63 参照食品『ミンティア』発売 20 周年限定パッケージ
商品を発売
p71 参照飲料

飲料

食品

国内事業基盤の強化を目指し、飲料事業と食品事業を再編

全国 7 地域 ※ のご当地素材をブレンドした『アサヒ 十六茶 ご当地素材ブレンド』を発売
p67 参照※北海道、東北、関東・甲信越、中部・北陸、関西、中国・四国、
九州・沖縄の 7 地域

事業関連
14

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

6月

アサヒグループの価値創造プロセス

ブランド力
コスト競争力人材（組織）力
社会共創力

気候変動への対応に取り組む企業

AB InBev 社から同社が買収したSABMiller

として最高評価となる「 CDP 気候

社が保有していた中東欧ビール事業の株変動 A リスト」に 2 年連続で選定式売買契約を締結
p28–31 参照

AB InBev 社から同社が買収した旧
SABMiller 社が保有していた西欧
ビール事業を買収
p28–31 参照

DJSI のアジア・太平洋版「 DJSI Asia ／ Pacific 」の 2016 年
銘柄に同地域の飲料セクターにおいて唯一の企業として選定（9 年連続の選定）

7月

8月

9月

10 月

11 月

12 月

国際

酒類

『アサヒスーパードライ』
ブランド樽生 1 リッター の売上

Australian Liquor Industry Awardに対し 1 円を JOC と JPC などに寄付する「アサヒスーパーにて『ア サ ヒ スーパード ラ イ』がドライ 樽生乾杯キャンペーン」を実施

International Beer 部 門 の Winner
を 3 年連続で受賞。また、豪州限定のアサヒブランド『アサヒ爽快』が酒類

最優秀新商品賞を受賞

キリンビール（株）と北陸における共同配送センター の開設と鉄道コンテナ路線での共同配送の取組みを発表p63 参照食品

2017 年で発売 100 周年を迎える育児用ミルクを
8 年ぶりにリニューアル飲料「“ カルピス」の乳酸菌” を入れた『アサヒ おいしい水
プラス「カルピス」の乳酸菌』を発売
p67 参照統合報告書 201615

Our Business2016 年ハイライト

財務ハイライト※当社は、2015 年 12 月期までを日本基準、2016 年 12 月期より国際会計基準（ IFRS ）に基づく連結財務諸表を作成しております。
「 売上収益」
は「売上高」、「 事業利益」
は「営業利益」、「 親会社の所有者に帰属する当期利益」
は「当期純利益」、※日本基準の科目名は、「親会社の所有者に帰属する持分」
は「自己資本」となります。

売上収益／酒税額

事業利益※1 ／事業利益率

17,069億円（売上収益）

1,484億円（事業利益）

酒類事業の新ジャンルや RTD の成長に加え、飲料事業の各事業の主力ブランドの強化によるミックス改善に加え主力ブランドを中心とした「ブランド力」の強化などによりて、統合シナジーの創出などによる「コスト競争力」の強化

増収を果たすとともに、安定的に酒税を納付しました。

により増益を果たし、事業利益率も着実に向上しました。

売上収益

酒税額

事業利益（左軸）

（億円）

（億円）

20,0002,000

17,069

事業利益率(酒税込み)（右軸）

事業利益率(酒税抜き)（右軸）

11.6
1,484
8.7

（％）

12.0

15,0001,500

10,000

1,000

6.0

500

3.0

4,257

5,000
0

日本基準

2012

2013

0

IFRS

2014

2015

2016

日本基準

2012

2013

0.0

IFRS

2014

2015

9.0

2016

※ 1 事業利益は、売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した
恒常的な事業の業績を測る利益指標です。

EPS ／親会社の所有者に帰属する当期利益

ROE ／親会社の所有者に帰属する持分

194.75円

11.0%に加え、持分法適用会社の株式や遊休不動産の売却など

よる「資本効率の向上」により、ROE は『中期経営方針』の資産流動化に伴う売却益の発生により増益となり 、EPS

ガイドラインを上回って向上しました。

（ EPS ）（ ROE ）

親会社の所有者に帰属する当期利益は 、事業利益の増益

各事業の「稼ぐ力」の強化に加えて、安定的な増配などにも大きく向上しました。
EPS
（左軸）

親会社の所有者に帰属する当期利益
（右軸）

（円）

親会社の所有者に帰属する持分
（右軸）

（億円）

（%）

1,200

12.0

11.0

12,000

900

9.0

8,363

9,000

100.00

600

6.0

6,000

50.00

300

3.0

3,000

0

0.0

194.75200.00892

150.00

0

日本基準

2012

16

ROE
（左軸）

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2013

IFRS

2014

2015

2016

（億円）

日本基準

2012

2013

0

IFRS

2014

2015

2016

アサヒグループの価値創造プロセス

キャッシュ・フロー

Net Debt/EBITDA ※3／金融債務

963億円

2.52倍

キャッシュ・フロー※2 は増加し、投資キャッシュ・フロー

めた一方で、西欧ビール事業の買収により金融債務は増は、西欧ビール事業の買収により大幅に増加しました。

加し Net Debt/EBITDA は上昇しました。

（フリーキャッシュ・フロー）（ Net Debt/EBITDA ）本業のキャッシュ・フロー創出力の向上によりフリー

本業でのキャッシュ創出力の向上と資産流動化などに努※2 フリーキャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得

営業キャッシュ・フロー

フリーキャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

Net Debt/EBITDA
（左軸）

（億円）

（倍）

2,000

3.00

1,544
963

1,000

金融債務
（右軸）

（億円）

2.52
5,703

2.00

9,000
6,000

0

1.00

–1,000−2,685–3,000

日本基準

2012

2013

0

IFRS

2014

2015

3,000

2016

日本基準

2012

2013

0

IFRS

2014

2015

2016

：EBITDA ＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費※ 3 国際会計基準（ IFRS ）日本基準：EBITDA ＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費

1 株当たりの配当金／配当性向

設備投資額／減価償却費※4

27.7%

634億円

（配当性向）（設備投資額）

1 株当たりの配当金は 4 円の増配を果たしました 。また 、配当性向は IFRS 導入により 30% を下回りましたが、2018 年までに 30% に引き上げていく方針です 。
1株当たりの配当金
（左軸）

配当性向
（右軸）

酒類事業における洋酒の増産やビール類の多品種化への投資に加えて、オセアニア事業のSCM 統合などの効率化
投資により、設備投資は増加しました。
設備投資額

（円）

（%）

（億円）

60

40.0

800

30.0

600

20.0

400

10.0

200

0.0

0

54

634

27.7

40
20
0

日本基準

2012

2013

IFRS

2014

2015

2016

減価償却費

510

日本基準

2012

2013

IFRS

2014

2015

2016

※ 4 設備投資額及び減価償却費には、リース資産及び子会社取得時、商標権は含まず。

統合報告書 201617

Our Business2016 年ハイライト

非財務ハイライト

食と健康
食と健康

環境
環
境

活動領域

●重点テーマ別取組みと実績責任ある飲酒気候変動

小学生向け啓発ツールの配布数量

CO2 排出量

32,294部

アサヒビール（株）
では未成年者飲酒防止に向けた小学生向

907千トン
CO2排出量（千トン）

けの啓発ツールを制作し、希望者に無償で配布しています。
学校などで広く活用いただき、未成年者飲酒の影響について関心を持って学んでもらうための支援を行いました。

食の安全・安心「食の安全・安心」に関する学会発表件数

15件

活動領域

●重点テーマ別取組みと実績

815

855

918

原単位
（kg／百万円（売上高・売上収益）
）

924

907

507
499

491

492

488

(460)

2012

2013

2014

2015

2016

※ 2016 年は原単位の算出に
国 際 会 計 基 準（ IFRS ）に 準拠した売上収益を適用。日
本基準で算出した参考値
は 460。
※ 2013 年以降、グリーン電
力使用によるCO2 排出削減
貢献量を反映グリーン電力の活用など事業を通じたCO2 排出量削減に取り組み 、2016 年には国際的な非営利団体 CDP の調査において 2 年連続で最高評価を受けました。

アサヒグループでは、海外を含めたグループ全体の高度な品質保証体制を技術的な側面から推進しており、ビールの品質に影響を与える微生物の新たな検査方法の開発などに関して国際的な学会で発表を行いました。

循環型社会
副産物・廃棄物再資源化比率

100%

栄養・健康

循環型社会の構築を目指して副産物・廃棄物の再資源化に「和光堂栄養相談活動」の参加人数

取り組んでおり、グループ本社と国内製造拠点の再資源化

12万1千人約

アサヒグループ食品（株）
では栄養士の資格を持つ従業員が離乳食などに関する相談を受ける「和光堂栄養相談活動」を実施しています。この活動を通じて、2016 年も赤ちゃんの保護者など多くの方のご相談をお受けしました。

比率は 2016 年も 100% となりました。

生物多様性
森林保全活動の活動拠点数・活動回数・参加人数

12拠点・140回・
6,577人
工場の水源地や事業場近隣の森林の保全活動を積極的に行っており、従業員やその家族のほか、地域の皆さんにもご参加いただいて、植林や下草刈りなどを実施しました。

18

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

アサヒグループの価値創造プロセス

人と社会
人と社会

活動領域

●重点テーマ別取組みと実績

人材育成・ダイバーシティ

安全で豊かな地域社会

女性管理職比率

社会貢献支出額

15.4%

13億 9,000万円

多様な価値観を尊重し合う豊かな地域づくりをテーマに 、

女性管理職比率（%）

芸術文化活動や災害被災地の支援などの社会貢献活動に

15.4

6.3

6.5

2012

2013

取り組みました。東日本大震災の復興支援活動は 2020 年

11.8

10.6

2014

2015

まで継続する方針で進めています。

2016※ 2012 年〜 2013 年は国内主要事業会社、2014 年〜 2016 年はグループ全体の数値

主要事業会社ごとに女性活躍推進の目標を掲げ 、達成に向けて女性活躍推進の取組みを進めた結果、女性管理職

アサヒビール大山崎山荘美術館

比率が向上しました。今後も意思決定の場に女性が参加している状態の実現を目指していきます。

持続可能な水資源

持続可能なサプライチェーン

水使用量「アサヒグループ調達方針説明会」参加社数

23,889千 m

3

水使用量
（千m3）

原単位
（m3／百万円（売上高・売上収益））

23,664 23,615 23,933
19,532

23,889

13.6

12.7

12.6

(12.1)

2012

2013

2014

2015

2016

グループ取引額の 8 割強にあたる国内主要サプライヤーを対象に、調達方針などの説明会を開催しました。安全で安心な商品・サービスを提供するために、サプライヤーと

13.3

13.6

111社

の強固な信頼関係と長期的な協力関係の構築に取り組ん※ 2016 年は原単位の算出に
国 際 会 計 基 準（ IFRS ）に 準拠した売上収益を適用。日
本基準で算出した参考値
は 12.1。

でいます。

製造拠点における水使用量の削減や再利用の促進を行うことで、グループ全体での水使用量の削減を行っ ています。
また、自社だけでなくサプライチェーン全体を視野に入れた取組みも積極的に行っています。

統合報告書 201619

Medium-Term
Management
Policy『 中期経営方針』の重点課題への取組み“ 企業価値向上経営” の深化へ
外部環境の変化を見据えて更新した『長期ビジョン』の実『中期現に向けて、「中期経営計画」
については2016 年から経営方針』
として改め、従来のアクションプラン型であった
内容から、ESG への取組みを含む経営の方向性に重点を置いた形式に移行しています。
『中期経営方針』
では、期限を区切った固定的な定量目標は設定せず 、3 年程度先を想定した主要指標のガイドラインを示しつつ、3 つの重点課題を掲げて、これまで推進してきた“企業価値向上経営”の更なる深化を目指しています。

20

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

3

つの重点課題を「エンゲージメント・アジェンダ」として建設的な対話を促進する

国内収益基盤の盤石化と国際事業の成長エンジン化による「稼ぐ力」の強化

・高付加価値化・差別化を軸としたイノベーションの促進とリーダーシップの発揮

・事業統合やバリューチェーンの高度化による収益構造改革、ビジネスモデルの進化
・日本発の「強み」を活かす海外を中心とした成長基盤の獲得

資本コストを踏まえた

資産・資本効率の向上
・エクイティスプレッド（ ROE −株主資本コスト）を重視した資本効率の向上（投下資本利益率）
を活用した事業管理、事業ポートフォリオの再構築
・ROIC

サステナビリティの向上を目指した

ESG への取組み強化

・自然・社会関係資本や人材など「見えない資本」の高度化、CSV 戦略への発展

・“企業価値向上経営”の実行に資する「攻めのコーポレート・ガバナンス」の推進

統合報告書 201621

Medium-Term Management Policy

社長メッセージ

機会とリスクを踏まえ、「強み」を活かした成長戦略を推進しています
事業ポートフォリオの「強み」と外部環境

22

アサヒグループは、最大の事業ドメインである国

一方で、少子高齢化などにより国内の酒類・飲料

内酒類事業において、ビール類の市場シェアはトッ

市場が成熟する中、今後は消費税の再増税や段階プであり、特に『アサヒスーパードライ』
を旗艦ブラン

的な酒税改正が見込まれるなど、消費の多様化や多ドとしたビールのシェアは約 50%となります。また

価値化が一層進んでいくことが想定されます。また

飲料事業では、透明炭酸飲料の『三ツ矢サイダー 』

海外では、世界経済全体の不確実性が高まる中でや乳性飲料の『カルピス』、食品事業では、タブレット

グローバルな大型再編が進行するなど、多様な成長

菓子やベビーフード、フリーズドライなど、カテゴリー

機会とリスクが顕在化してきています。

トップのブランドや事業を有し、その収益性を着実に

当社はこれまでも市場の縮小やデフレによる価格

高めています。さらに海外では、オセアニアやマレー

競争などに対して、総合酒類化やM&Aによる「ブラ

シアなどにおける強い事業基盤に加えて、欧州ビー

ンド力」の強化、統合シナジーの創出などの「コスト

ル事業の買収により、グローバルで有力なネットワー

競争力」の向上により、16 期連続で最高益を更新しクを築きつつあります。

てきました。また2020 年の東京オリンピック・パラリ

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み“企業価値向上経営”の深化に向けて、経営改革のスピードを上げています2011 年の純粋持株会社制に移行後、アサヒグループは企業価値を重視した経営に舵を切り、時価総額の増加などで着実に成果を上げてきました。一方で今後数年間を見通すと、国内外ともに不確実性が高まる中、多様な「機会とリスク」がさらに顕在化してくるものと思われます。
そうした中で 2016 年は、国内 3 事業の収益性の向上に加えて、欧州ビール事業の大型買収を実行するなど、“企業価値向上経営”の深化にスピードを上げて取り組みました。ここでは、外部環境を踏まえた中長期的な経営戦略の確認とその進捗についてご説明します。

代表取締役社長 兼 COO

ンピックの開催や「和食」
がユネスコの無形文化遺産

ト競争力」などアサヒグループならではの「強み」にに登録されるなど、日本発の「強み」を活かす成長チャ

磨きをかけていくとともに、チャンスを捉えた事業投ンスは拡大しています。

資の拡大などにより成長戦略を推進しています。

こうした外部環境を踏まえ、「ブランド力」
や「コス事業ポー トフォ リオにおける主な SWOT
Strengths●

国内ビール類の市場シェアNo.1（ビールのみの市場シェアは約 50% ）

●：国内

S
O

●

国内飲料の市場シェア第 3 位●

カテゴリートップクラスの食品ブランド・事業を保有●

欧州、オセアニア、東南アジアでの有力ネットワーク

●
●

●：海外
Weaknesses

WT●

少子高齢化などによる酒類・飲料市場の成熟化●

デフレ環境下で続いた厳しい競争環境●

国際事業の売上高構成比約 15%●

グローバル大手企業による寡占化の進行

デフレ脱却や税制改正などによる消費の多価値化●

景気低迷などによる想定以上の市場縮小

健康機能性カテゴリーなど高付加価値化の進展●

各種税制改正による競争環境の悪化●

東京オリンピック開催や「和食」の文化遺産登録●

進出地域（欧州、オセアニア、東南アジア）
の景気減速

●

新興国を中心とした酒類・飲料市場の成長●

グローバル大手企業の攻勢などによる競争激化●

グローバル再編などによる進出機会の拡大

Opportunities

Threats

統合報告書 201623

Medium-Term Management Policy

社長メッセージ『長期ビジョン』と『中期経営方針』に基づき、
スピード感のある意思決定を実践しています『長期ビジョン』における事業の将来像
外部環境の変化を踏まえ、新たに更新した『長期

また海外では、プレミアム市場における『アサヒビジョン』では、10 年程度先を見据えた事業の将来

スーパードライ』のグローバルブランド化など、
「高

像として、
「 酒類を中核とする総合飲料食品グループ

品質なブランド育成力」
や「コスト競争力」
といった厳として、国内では高付加価値化を基軸とするリーディ

しいデフレ環境下で培ってきた日本発の「強み」
を活

ングカンパニーを目指すとともに、日本発の「強み」

かし、差別化された独自のポジションの確立を目指を活かすグローバルプレイヤーとして、独自のポジしています。

ションを確立する」
ことを掲げています。
国内では、市場全体が成熟する一方で、消費の多様化や付加価値に対する需要は拡大しています。そうした中で当社は、多様なトップブランドやカテゴリー（億円）を持つ強みを活かし、業界全体の「価値競争」
を主導

25,000

するリーディングカンパニーを目指しています。

20,000

グローバルプレイヤーへの挑戦

国際食品

15,000飲料

高付加価値化のリーディングカンパニー

事業別売上推移と10,000成長イメージ

5,000

酒類

2005

24

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2010

2015

2020

2025

0

『中期経営方針』の重点課題への取組み『中期経営方針』の 3 つの重点課題『長期ビジョン』の実現に向けた『中期経営方針』

えた資本効率の向上に努めています。またROE の維

では、3 つの重点課題を掲げて、これまで推進して持・向上につきましては、財務レバレッジなど資本政きた“企業価値向上経営”の更なる深化に取り組ん

策に依存するのではなく、ROIC（投下資本利益率）

でいます。

などの指標を活用し、事業や商品ポートフォリオの再

特に
「稼ぐ力」
の強化を最重点課題として、国内で構築に取り組んでいます。 CFOメッセージ p32 参照

は高付加価値を軸としたミックス改善やイノベーショ

3 つ 目 の 重 点 課 題 は、ESG への 取 組 み 強 化 でンにおいて、業界全体のリーダーシップを発揮してす。今後の事業会社は、より「持続的な成長」
や「中

いく方針です。また海外では、既存事業の成長戦略

長期的な企業価値」を重視した経営が 求められてに加えて、欧州のビール事業の買収など、「 強み」
をくる中、改めて事業活動を展開する上で必要不可

活かす新たな成長基盤の拡大により
「稼ぐ力」
を高め

欠な
「サステナビリティの向上」
を目指し、環境、社ています。 欧州ビール事業の買収 p28 参照

会、ガバナンスへの取組みを一層強化しています。

2 つ目の重点課題である資産・資本効率の向上に

アサヒグループの ESG p35 参照

おいては、エクイティスプレッドなど資本コストを踏ま2016 年の総括
2016 年は、主力ブランドの価値向上を軸として国月には、欧州において『 Peroni 』『 Grolsch 』
といった

内 3 事業の収益基盤の盤石化を図るとともに、国際有力なプレミアムブランドや広範な販売網を有する事業の成長エンジン化を推進しました。具体的には、事業を取得するなど、海外での成長基盤を拡大し、酒類事業において、新ジャンル『クリアアサヒ』
ブラン

国内外で
「稼ぐ力」
の強化を図りました。

ドや RTD ※『アサヒもぎたて』が業界平均を大幅に上

さらに、中国の持分法適用会社や政策保有株式の回って売上収益を拡大しました。また飲料事業や食売却など、保有資産の見直しに取り組み、同じく重点品事業においても、炭酸水『ウィルキンソン』やタブ課題である資産・資本効率の向上も着実に進めておレット菓子『ミンティア』など主力ブランドの持続的ります。

な成長に加えて、機能性表示食品など高付加価値

私は社長に就任以来、意思決定のスピード化と最商品の拡大展開などにより、収益性を大幅に高めて適化が今の経営に必要と考え、グループ内の各トッいます。

プにそれを求め、自らも実践してきました。2016 年

海外においては、オセアニアを中心として、『アサ

は、まさにスピード感のある意思決定により事業の「選

ヒスーパードライ』など成長カテゴリーでのブランド

択と集中」
を図り、やらなければならない経営改革を育成や統合シナジーの拡大を図りました。さらに10実践できたと考えています。

※「 Ready to Drink 」の略。購入後、そのまま飲用可能な缶チューハイなどを指します。

統合報告書 201625

Medium-Term Management Policy

社長メッセージ

主要指標は『中期経営方針』のガイドラインに対して
順調に進捗しています2017 年の取組みとガイドラインの進捗
2017 年は“企業価値向上経営”の深化に向けて、トフォリオの最適化を推進していく方針です。

さらにスピードを上げて取組みを強化していきます。

こうした2017 年の取組みを含めた業績見通しと

国内酒類事業においては、発売30 周年を迎える『ア

しては、『中期経営方針』のガイドラインに対して順

サヒスーパードライ』
を中心として、コト消費の喚起な調な進捗となっています。売上収益については、国どにより更なる「ブランド力」の向上を図ります。飲料

際会計基準（ IFRS ）に移行した影響を除いたベースで事業や食品事業においても、主力ブランドの価値向は着実な成長を見込んでいます。また事業利益につ

上と健康機能軸のイノベーションなどにより、価値

いては、西欧事業の連結効果も上乗せとなり、トータ競争を主導するリーダーシップの発揮に注力します。

ルでは年平均で10% 以上の成長を見込んでいます。

また海外では、既存事業の安定的な成長に加えて、これにより、主要指標であるEPS の年平均成長率

新たに連結する中東欧のビール事業を含め、プレミ

は 12%となり、また ROE についても11%まで向上

アム市場を軸に成長するグローバルプレイヤーへのし、ガイドラインである10%を上回る水準を達成し基盤を固めていきます。さらに、引き続き国内外のています。

あらゆる資産をゼロベースで見直し、一層の事業ポー『中期経営方針』主要指標の考え方・ガイドライン
2015 年実績

3 年程度を想定したガイドライン

18,574 億円
1,351 億円
166.3 円
8.8%

売上収益
事業利益

EPS
ROE

・主力事業の安定成長−事業再編＋新規 M&A
・既存事業（1 桁台後半の年平均成長率）＋新規 M&A 効果
・年平均 10% 程度の成長・10% 以上の水準の維持・向上※各指標は、2016 年期末の IFRS 移行の影響を加味しております。
※為替影響や一時的な特別損益等の特殊要因は除くベースとなります。

売上収益／事業利益
売上収益
（左軸）

EPS ／ ROE
EPS
（左軸）

事業利益
（右軸）

（億円）

20,000（億円）

17,142

17,854

18,57415,00010,000

1,174

1,283

1,351

17,06918,200

2,000

1,650

1,500

1,484

ROE
（右軸）

（円）

（％）

250
200

8.0

150
1,000

11.0

11.0

135.738.1
148.928.8

209.55194.75

500

0

日本基準

2013

26

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2014

IFRS

2015

2016

2017(予想)

0

10.0
8.0

166.25

6.0

100
5,000

12.0

4.0

50

2.0

0

日本基準

2013

2014

IFRS

2015

2016

2017(予想)0.0

『中期経営方針』の重点課題への取組み

欧州のビール事業の買収を通じて、真のグローバル化に挑戦します
欧州ビール事業の買収
2016 年 10 月、グ ローバ ル 最 大 手 の AnheuserBusch InBev SA/NVから、同社が買収したSABMiller
plcが保有していた西欧のビール事業を取得し、さらに2017 年 3 月には、同じくSABMiller 社の傘下にあった中東欧のビール事業の買収手続きが完了しました。
買収の目的は、『長期ビジョン』と『中期経営方針』に基づく海外成長基盤の獲得であり、このチャンスを捉えることで、当社の強みであるビール事業においUrquell 』などに『アサヒスーパードライ』を合わせ、てグローバルプレイヤーに挑戦できる権利を獲得で有力なプレミアムブランドを軸として 、強い競争力きたと考えています。これにより、当社の国際事業は、を持つグローバルなビールメーカーを目指していメインストリームの強い事業基盤をキャッシュカウとしきます。そして、日本に次ぐ事業規模となる欧州にながら、ブランドオーナーとしてプレミアム市場を軸おいて、国内で培った「強み」を融合させたシナジーに成長する、といった戦略が定まったといえます。

を創出していくことにより、海外での
「稼ぐ力」
をさ

今後は、買収した『 Peroni 』『 Grolsch 』『 Pilsner

らに高めていく方針です。欧州ビール事業の買収 p28 参照

真のグローバル化への挑戦
当社は経営理念に「世界の人々の健康で豊かな社

メントが求められてきます。
『中期経営方針』では、会の実現に貢献する」
ことを掲げ 、国内では『アサヒ

重点課題のひとつにESG への取組み強化を掲げてスーパードライ』の飛躍的成長に代表されるように、いますが 、こうしたダイバーシティの推進を含め、チャレンジャーとしてイノベーションに挑戦する企業

これから真のグローバル化に挑 戦することになり風土を培ってきました。私は、2016 年の欧州におけます。

る創業以来の大型買収により、改めて経営理念の実

欧州での大型買収をひとつの契機として、「 日本

現に向けて挑戦の DNAを発揮するステージに立った

のアサヒ」
から
「世界のアサヒ」
を目指すとともに、事ものと認識しています。

業ポートフォリオの再構築や国内収益基盤の盤石化

また、この買収によりグループの社員の約 6 割はを推進することで、持続的な成長を果たしていく方

外国人となり、今後は、世界の消費者に歓迎される針です。ステークホルダーの皆様には、引き続きごことはもちろん、世界の社員にも歓迎されるマネジ

支援をよろしくお願いいたします。

統合報告書 201627

Medium-Term Management Policy

国内収益基盤の盤石化と国際事業の成長エンジン化による「稼ぐ力」の強化

欧州ビール事業の買収

特集

世界のビールシェアトップのAnheuser-Busch InBev SA/NAが第2 位のSABMiller plcを買収する大型再編をチャンスとして、当社はSABMiller 社が保有していた西欧と中東欧のビール事業を買収しました。
両事業の取得により、当社の海外売上収益構成比は3 割程度にまで高まる見込みであり、今後の成長戦略に不可欠なグローバルプレミアムブランドや人材・ノウハウを獲得することができました。
ここでは、買収事業の概要と「稼ぐ力」の強化に向けた今後の方針をご紹介します。

Growth Engine
西欧事業
事業概要
西欧事業は、イタリア、オランダ本国での安定しム市場で No.1 ブランドであり、モダンクラフトビー

た収 益 基 盤に加えて 、『 Peroni 』や『 Grolsch 』な

ルのパイオニアである『 Meantime 』も加わり、成どグローバルブランドの英国や第三国への拡大展

長カテゴリー での存在感を高めてきました。さら開を成長ドライバーとして、マージンの上昇に伴っに第三国への展開においても、グローバルに統一て着実に収益性を高めてきた事業です。

したマーケティング の徹 底によりプレミアムブラ

イタリアで 150 年 以 上 の 歴 史を持 つ『 Peroni 』

ンドの地 位を定 着させており、こうした戦 略を成はシェア No.1 、オランダ で 400 年 の 歴 史を持 つ功させてきた人材やノウハウが 、西欧事業の大きな『 Grolsch 』は No.2 のシェアです。また 英 国 では

「 強み」となります。

『 Peroni Nastro Azzurro 』が スーパ ープレミア

28

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

売上収益構成比率

英国

業績概要( 買収完了時レート：1 ユーロ＝115.5 円 )UKPeroni
NastroAzzurroスーパープレミアム

2016 年 3 月期

第三国

19

%

27

%

32

%

21

%

百万ユーロ

億円

売上収益

747

863

EBITDA

170

196

事業利益

128

148

販売数量

73 万 KL（約 5,700 万箱）

No.1 ブランド
ブランドシェア

（3% ）

No.10

Meantime

イタリア

モダンクラフトビールのItaly

パイオニア的存在

Peroni
150 年以上の歴史に培われたイタリアNo.1 ブランド
ブランドシェア

(13% ）

オランダ

No.1

Netherlands

Grolsch400 年の歴史を持つ
スイングトップボトルビール
ブランドシェア

(12% ）

No.2※出所：Canadean（ブランドシェアは数量ベース）

今後の方針
西欧事業では 、2016 年 10 月のクロージング以戦略のキーワードは、“グロースエンジン& ロケッ

降、統括本社である Asahi Europe Ltd のインテグト”であり、イタリア、オランダ 、英国を安定的なグレーションチームを中心に中期的な成長戦略の再

ロースエンジンにするとともに 、第三国でのプレミ構築に取り組んでいます。

アムブランドの拡大をロケットとして 、持続的な成新生 Asahi Europe Ltdとしては 、自らの強みと長を図っていきます。

これまでの 成 功モデルを活 かしながら、チャレン

また、こうしたスタンドアローンの計画に加えて、ジャーとして、グローバルなプレミアムビールのパ『アサヒスーパードライ』を含めたグローバルプレ

ワーハウスを目 指していく方 針です。3 年 程 度を

ミアムブランドの地域的な拡大展開や 、「コスト競想定した業績のガイドラインとしては 、売上収益で争力」
やイノベーションなど日本発の強みを活かしは年平均で 1 桁台後半の成長を目指し、事業利益たシナジーの創出により、戦略オプションの拡大をでは年平均で 10% 前後の成長を目指しています。

図っていく方針です。

統合報告書 201629

Medium-Term Management Policy

Growth Engine
中東欧事業
事業概要

今後の方針

2017 年 3 月にクロージングした中東欧事業の買中東欧事業を買収した目的は、西欧事業と同様に収対象は、西欧事業と同様にSABMiller 社が保有し『長期ビジョン』と『中期経営方針』に基づく海外成ていた中東欧5ヵ国（チェコ、スロバキア、ポーランド、

長基盤の獲得であり、特に本件は、同じ旧 SABMiller

ハンガリー、ルーマニア）の製造・販売会社及びピル社傘下にあった西欧事業とブランド展開や経営管理

スナービールの元祖である『 Pilsner Urquell 』などのの親和性が高く、合わせて買収することにより、欧グローバルブランドとなります。

州全体に強固な成長ネットワークを築くことが可能と各国の市場シェアは、1 人当たりのビール消費量なります。

が最も多いチェコの 44%をはじめとして、スロバキ

欧州全体の数量成長は限定的ですが 、平均単価

アを除きトップであり、トータルの販 売 数 量は2 億の上昇とプレミアム化により市場規模は安定的に成5,000 万箱と日本の約 1.5 倍の規模となります。中長しており、メインストリームの強い事業基盤をキャッ

東 欧 事 業はこうした強い 事 業 基 盤を背 景として、

シュカウとしながら、ブランドオーナーとしてプレミ

EBITDAマージン30%と高い収益性を持つ事業とな

アム市場を軸に成長を目指していく上で、戦略オプ

ります。

ションを拡大することができます。

売上収益の 73%をチェコ及びスロバキアとポー

今後は、統括会社であるAsahi Breweries Europe

ランドが占める構造の中、価格競争の激化に伴うLtdのもと、西欧事業と同様に、まずはスタンドアロー

ポーランドの減益により過去 3ヵ年の利益成長は横ンでの安定成長を最優先とした上で、当社グループ

ばいとなっていますが 、単価の上昇により業績はの「強み」との融合により、更なるバリューアップに向

回復基調にあり、スタンドアローンの課題は解決しけたシナジーを創出していきます。

つつあります。

Letters from CEOs

Asahi Europe Ltd（西欧事業）

Asahi Europe Ltdは、グローバルプレミアムビールのパワーハウスとなることを目指しています。この目標を達成するために必要なブランド、ノウハウ及び人材はそろっています。アサヒグループホールディングス（以下、ホールディングス社）
は、欧州で成功するべく、プレミアムビールブランドのリーダーになるという我々の目標の達成に協力的です。全社員が目標を共有しており、私はこの目標達成に向けた体制は盤石であると確信しています。

2016 年 10 月11 日、我々は、Asahi Europe Ltd のスタートを祝うとともに、私はアサヒグループの一員としての明確な将来像を社員に示し、連帯感を高めました。ホールディ
ングス社との統合作業は順調に進捗しており、今後は、シナジーの創出に注力していきます。また、『アサヒスーパードライ』
を欧州におけるプレミアムブランドとして成功させることにも注力しています。大きな挑戦を目の前に、我々は大きなやりがいを感じるとともに、万全な準備をしています。
ホールディングス社との関係は、非常に前向きで建設的です。最近の中東欧事業の取得はこれまで以上に大きな機会を創出することと確信しています。

30

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

Asahi Europe Ltd CEO

Hector Gorosabel

『中期経営方針』の重点課題への取組み

売上収益構成比率

ポーランド

Poland

輸出

6

業績概要

5

%

%

15

34

%

買収対象事業
シェア

35

%

39

%

%

( 買収完了時レート：1 ユーロ=120 円 )2016 年 3 月期

百万ユーロ

億円

売上収益

1,641

1,970

EBITDA

494

593

事業利益

355

426

販売数量

317 万 KL（約 2.5 億箱）

チェコ

Czech

買収対象事業
シェア

44

%

スロバキア

ハンガリー

ルーマニア

Slovakia

Hungary

Romania

買収対象事業
シェア30%

買収対象事業
シェア

買収対象事業
シェア

28

%

34

%

※出所：Canadean（市場シェアは数量ベース）

Asahi Breweries Europe Ltd（中東欧事業）Asahi Breweries Europe Ltdをアサヒグループの一員として温かく迎えていただきうれしく思います。“Powered by
Asahi”̶アサヒグループの歴史の新たな1 章のはじまりにあたり、多くの共有、学び、成長の機会があると期待しています。
今後は、長い歴史を持つ私たちのビールブランドが国内外で人気になった理由である独自性と高い品質を保ちつつ、新しいテイスト、低アルコール・ノンアルコールビール、その他特徴ある商品などを市場に提案し続けお客様に喜んでいただき、ビールというカテゴリーの裾野を広げたいと考えています。特に、今後の私たちが保有するブランドのアジアでの展開、また『アサヒスーパードライ』の欧州での展開を楽しみにしています。
私たちは社員がブランドと事業に対して持つプロ意識と情熱を常に頼りにしてきまし
た。今後は
「感動」
といった新しいコンセプトを取り入れながら、その情熱をアサヒグルー
プの皆さんと共有していけたらと思います。
ここが出発点です。ともに明るい未来を切り開いていきましょう。

Asahi Breweries Europe Ltd CEO

Paolo Lanzarotti

統合報告書 201631

Medium-Term Management Policy

持続的な企業価値の向上を目指し、資産・資本効率の向上に取り組んでいます
資本コストを踏まえた

資産・資本効率の向上

CFOメッセージ

取締役 兼 執行役員（ CFO ）国際会計基準（ IFRS ）の導入
当 社 は2016 年 の 期 末 決 算 から国 際 会 計 基 準

一般管理費を控除した利益として「事業利益」を開示（ IFRS ）を任意適用いたしました。財務情報の国際的しておりますが 、「 事業利益」
は、主に「のれん」の非な比較可能性の向上や開示内容の充実により、株主・償却化に伴い、日本基準の営業利益と比較して77 億

投資家の皆様をはじめとしたステークホルダーに対円の増益要因となっております。

して有用性の高い情報を提供するとともに、資産・なお、「 事業利益」
はIFRSで定義している指標では資本効率を重視した経営を強化することで企業価値ありませんが 、恒常的な事業の収益力を測る指標との向上を図っていく方針です。

して株主・投資家の皆様にとって有用であると考え前期決算の IFRS 移行による主な影響としては、売ており、今後も各事業の業績につきましては「事業利益」
を中心にご説明していく方針です。

上収益では、直接売上に連動するリベートを控除するため、日本基準より1,834 億円の減収要因となりました。また、売上収益から売上原価と販売費及びIFRS 導入影響（ 2016 年実績）

（億円）
日本基準

IFRS

売上収益
事業利益

※1

導入影響

17,06918,903–1,834

1,484

1,407

77

※販売奨励金等の売上控除※ 1 売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標【事業利益 IFRS 導入影響（＋ 77 億円）の内訳】
IFRS 導入影響合計

–94

–171

77

のれん等償却費

–62

–171

108

※のれんの非償却化

全社調整項目

–31

–

–31

※ IFRS 導入に伴い発生する調整

退職給付調整額

–26

–

–26

減価償却費調整額他

–5

–

–5

IFRS 導入影響の詳細 p78 参照

32

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

資本コストを踏まえた資産・資本効率の向上『中期経営方針』
では、資産・資本効率の向上を重するなど保有資産の見直しにスピードを持って取り

点課題のひとつに掲げ 、株主・投資家の皆様の期待組むことにより、着実に成果を上げております。

利回りである株主資本コストとROE の差である「エク

一方で株主資本コストの低減については、株主やイティスプレッド」
を企業価値の源泉として、その拡投資家の皆様との信頼関係を構築していくことが最大に努めております。

も大切だと考えています。引き続き適切な情報開示

具体的には、ROEをROIC（投下資本利益率）と財
務レバレッジに分けて、それぞれホールディングスとと建設的な対話を継続していくことにより、資本コストの低減に努めていく方針です。

事業会社の取組みに落とし込んでいくことで、グルー
プ全体のベクトルを合わせています。まず事業会社
は、重点課題に掲げる「稼ぐ力」の強化に最優先で取り組む一方で、商品ポートフォリオの選択と集中、収益構造改革や運転資本の圧縮などをKPIとして、ビジネスモデルの高度化に活かしています。またホー
ルディングスとしては、リターンを重視したM&Aや事業ポートフォリオの再構築に取り組むとともに、成長投資と株主還元のバランスなど、適切な資本構成を踏まえた財務戦略を遂行しています。2016 年は、欧州ビール事業において大型投資を実行する一方で、中国の持分法適用会社の株式や遊休不動産を売却

エクイティスプレッド（ＲＯＥ−株主資本コスト＝企業価値の創造）を重視した資本効率の向上
ＲＯＥの維持・向上
ＲＯＩＣの向上
売上収益利益率

資本回転率

財務レバレッジ

株主資本コストの低減

ホールディングス

各事業会社

・リターンを重視した成長投資の促進

・高付加価値化、差別化を軸としたブランド強化

・グループ横断的なSCM の効率化

・事業、商品ポートフォリオの見直し

・最適人員配置など人的生産性の向上

・事業内統合などの収益構造改革（3ヵ年の効率化効果 200 億円〜 300 億円）

・事業ポートフォリオの「選択と集中」・運転資本圧縮（ CCC 、棚卸資産の圧縮）・IFRS 適用を活かす資産効率、経営管理

・事業統合などによる設備稼働率の向上

・投資資産の見直し、圧縮・ノンコア、不稼働資産圧縮

・最適資本構成を踏まえた金融債務活用
・安定的増配などによる株主還元の充実

̶

・中長期的な経営戦略や資源配分などの非財務情報を含む、公平かつ適切な情報開示
・適切な情報開示に基づく、株主・投資家との「建設的な対話」
による信頼関係の構築

統合報告書 201633

Medium-Term Management Policy

CFO メッセージ
財務及びキャッシュ・フロー方針と進捗『中期経営方針』におけるガイドラインとしては、また株主還元につきましては、2016 年度の 1 株当

3 年間の創出キャッシュ・フローの累計として、営業たりの配当金は4 円増配の 54 円となり、2017 年度

キャッシュ・フローに加えて資産の見直しなどによりは6 円の増配を予定しております。2016 年度の配当

4,700 億円以上を目指しています。また設備投資を性向はIFRS 移行の影響もあり27.7%となりましたが、差し引いたフリーキャッシュ・フローは2,500 億円以2018 年度までには、IFRS ベースの配当性向 30%を上を見込んでおり、成長投資と株主還元のバランス

目指して段階的に増配していく方針です。

に鑑みて活用する方針としています。

今後とも外部環境の機会とリスクを踏まえ、グルー

成長投資につきましては、2016 年の西欧ビール

プの成長基盤拡大への投資と株主還元の充実を両立

事業の買収と2017 年の中東欧ビール事業の買収をしていくことにより、持続的な企業価値の向上を目合わせると、投資総額は約1 兆2,000 億円となります。

指します。

資金調達の手法としては、資本コストの高いエクイティ
ファイナンスをするつもりはなく、自己資金と金融債務で賄う予定です。これによりD/Eレシオは当初のガ

1 株当たりの配当金／配当性向

イドラインを上回る1.5 倍程度となり、またNet Debt/

EBITDAは5 倍程度となる見込みですが 、買収によるキャッシュ・フロー創出力の向上と更なる資産の効率

1株当たりの配当金
（左軸）

配当性向
（右軸）

（円）

化効果を合わせると、2020 年までにはD/Eレシオは1 倍程度、Net Debt/EBITDAは3 倍程度まで低下する見通しです。引き続き一定の健全性を保ちながら、
企業価値向上に資する財務戦略を遂行していく方針
です。

40

43

45

50

40.0
28.6

10.0
0

2013

2014

2015

2016

• 創出キャッシュ・フロー：4,700 億円以上

（営業キャッシュ・フロー＋最大化施策＋資産の見直し）• 設備投資：1,800 〜 2,200 億円

株主還元

34

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

30.0
20.0

20

2016 年〜 2018 年の累計ガイドライン

成長投資

50.0

54

『中期経営方針』の財務及びキャッシュ・フロー方針

キャッシュ・フロー

（%）

60

60

• M&Aなど成長基盤の獲得に積極投資（大型の資金需要が発生する際はD/Eレシオ1 倍程度を許容）を目指した安定的な増配• 2018 年までに配当性向 30%（ IFRS 基準）• 成長投資とのバランスに鑑みた機動的な自社株買い2017(予想)0.0

『中期経営方針』の重点課題への取組み

サステナビリティの向上を目指した

ESG への取組み強化

アサヒグループのESG
アサヒグループが 2016 年から取り組んでいる『中期経営方針』
では、3 つの重点課題のひとつとしてESG への取組み強化を掲げています。これを実現するために、2016 年にはマテリアリティの刷新を行うとともに、個別のマテリアリティ項目において具体的な目標を定めた取組みをスタートさせました。
また、『中期経営方針』
では、ESG への取組み強化の一環として「 CSV 戦略への発展」
を目指しています。社会にとっての価値とアサヒグループにとっての価値を両立できる取組みへの発展に向け、ステークホルダーの皆様と協働しながら、アサヒグループならではの CSV の取組みにチャレンジしています。

■ ESG 課題の位置付け

CSR マテリアリティである「CSR重点テーマ」の位置付け『中期経営方針』における位置付け

E
Environment

責任ある飲酒「見えない資本」の高度化と CSV戦略への発展
により、自然・社会関係資本などの「見えない資本」の高度化を目指す。

Governance

環境

循環型社会
生物多様性
人材育成・ダイバーシティ

人と社会

安全で豊かな地域社会
持続可能な水資源
持続可能なサプライチェーン

SocialG

気候変動

な成長に不可欠である人的資本の高度化を強化する。

• 上記については企業の社会的責任としての対処にとどめることなく、強 みを 活 かしたCSV（ Creating Shared
戦略への発展を目指す。
Value：共通価値の創造）

食の安全・安心栄養・健康• 環境問題への取組みやステークホルダーとの共創の拡大• 人材育成やダイバーシティの推進などを通じて、持続的

S

食と健康

「攻めのコーポレート・ガバナンス」の推進や「コーポレートガ•「コーポレートガバナンス・ガイドライン」
バナンス・コード」に基づき、更なる改革を推進する。

• 戦略機能の強化や中長期的な成長ドライバーの構築に向けてグループガバナンスを強化する。

「コーポレート・ガバナンス」を参照
p48 参照WEB http://www.asahigroup-holdings.com/company/governance/

統合報告書 201635

Medium-Term Management Policy■アサヒグループの CSR
基本的な考え方本報告書では、アサヒグループの4 つの強みのひとつとして「社会共創力」
を挙げています。これは、具体的には持続可能な社会を目指した取組み
や社会とのコミュニケーション全般と捉えており、CSR 活動においては
「社
会共創力」
を通じて
『長期ビジョン』
で掲げている「ステークホルダーの満足の追求」
を目指しています。
さらに、『中期経営方針』
でも「 CSV 戦略への発展」に言及している通り、この「社会共創力」
を通じてさまざまなステークホルダーとの協働を図り、社会課題の解決に貢献していくことを目指しています。
こういった取組み全体を通じて、社会とアサヒグループとの共通価値を生み出すことで、企業価値の向上を目指していきます。

CSR 推進体制
アサヒグループでは、CSR 活動を事業会社の個別の活動にとどめることなくグループ全体の企業価値向上に結び付けていくため、グループ横断の推進体制を敷いています。具体的には「グループCSR 推進会議」「 グルー
プ環境会議」
を定期的に開催し、施策の具体化や進捗確認を実施するとともに、決定事項については適宜アサヒグループホールディングス（株）の経営戦略会議に諮り、経営とコミットすることを重視しています。

アサヒグループ
CSR推進体制

社長
アサヒグループホールディングス（株）経営戦略会議● 取 組み施策の決定● 施策進捗確認・フィードバック

グループ C S R 推 進 会 議● 施 策の具 体 化・方 向 性 策定

● 具体化した施策の実行推進・進 捗トレース● CSR 社内啓発

グループ CSR 推 進 責 任 者（アサヒグループホールディングス（株）CSR担当取締役）

CSR 推 進 事 務 局（アサヒグループホールディングス（株）CSR部門）

アサヒグループ
ホールディングス（株）機能部門（経営企画・広報・人事・総務法務・
研究開発・生産・調達・物流）

36

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

アサヒビール
（株）

アサヒ飲料
（株）

（株）
エルビー

アサヒグループ
食品
（株）

アサヒロジ
（株）

アサヒカルピス
ウェルネス（株）ワーキング グループ

グループ 環 境 会 議● 施 策の実 行● 環境施策の実 行『中期経営方針』の重点課題への取組み

マテリアリティ刷新プロセス
アサヒグループは2016年にマテリアリティを刷新しました。背景として、社会的には「 SDGs（持続可能な開発目標）」「パリ協定」などによって世界が目指すべき方向性が示されたこと、またアサヒグループにおいてはESGへの取組
み強化を柱のひとつに設定した『中期経営方針』
がスタートしたことが挙げられます。
こういった背景のもと、以下のプロセスを通じて「 CSR 重点テーマ」
を刷新しました。現在は、達成に向けて具体的な施策を立案してグループ横断での活動を推進するとともに、「グループCSR 推進会議」などの場で適宜レビューを実施しています。

GRI ガイドライン第4版などを参照しながら、アサヒグループの課題を抽出し、従来の

STEP
課題の抽出

1

いても検討しました。

STEP

2
STEP

3

重点テーマと照合しながら精査しました。また、それらの課題が影響を及ぼす範囲につステークホルダー視点での検討

マテリアリティと具体的施策の方向性を決定

アサヒグループホールディングス（株）の役員5名と外部有識者2名によるステークホル
ダーダイアログを実施しました。STEP1で精査した課題だけでなく、これらの課題に対してアサヒグループが取るべきアプローチについても検討しました。

ステークホルダーダイアログを踏まえてマテリアリティを決定するとともに、ダイアログで議論された事項を反映させて具体的施策の方向性も定めました。

施策の実施・継続的な見直し

CSR 重点テーマと KPI
マテリアリティの刷新に伴い、CSR 重点テーマごとにKPI（キー・パフォーマンス指標）を設定し、取組みを進めています。グループ横断の「グループ CSR 推進会議」
を通じてPDCAサイクルを実践することによって、これらの取組みを着実に前進させることを目指しています。
活動領域

食と健康

重点テーマ

KPI

責任ある飲酒小学生向け啓発ツールを 2017 年年間で 35,000 部以上配布し、未成年者の飲酒防止に貢献する。

食の安全・安心栄養・健康2017 年のお客様アンケート評価で 、平均点 90 点以上（100 点満点中）を達成する（本アンケートはアサヒビール（株）の商品へのご指摘をくださったお客様の一部に対して実施しています）。

「和光堂栄養相談活動」を通じて、2017 年年間で 10 万人以上の参加者と対話する。

気候変動
環境

循環型社会

2017 年中に、科学的知見と整合した環境中長期目標を設定する。

生物多様性

人と社会

人材育成・
ダイバーシティグループ内の主要会社において、各社で設定した女性管理職比率目標を達成する。

安全で豊かな
地域社会日本経済団体連合会が設立した「 1% クラブ」の主旨に沿い、事業利益の 1% を目安に
社会貢献活動のために拠出する。

持続可能な水資源2017 年中に、科学的知見と整合した環境中長期目標を設定する。

持続可能なサプライチェーン

2015 年に実施した「サプライヤー CSR アンケート」の結果に基づき 、2017 年中に13 社のサプライヤーと直接対話を行う。

統合報告書 201637

Medium-Term Management Policy■ CSV 戦略への発展に向けて『中期経営方針』では、ESG への取組み強化の一環として「 CSV戦略への発展」を目指しています。アサヒグループには、グループ内の事業会社各社が創業以来積み重ねてきた幅広いリソースや知見があります。これらの「アサヒらしさ」
を最大限に活用することで、事業を通じて社会的課題の解決に貢献し、社会と共通の価値の創造を通じてアサヒグループの企業価値向上につなげてい
きたいと考えています。

アサヒグループの CSV の基本的な考え方「アサヒグループ CSR 基本方針」
においては、CSR 活動を「企業としての土台」「 社会からの期待への対応」「 社会的価値の創造」の 3 つの要素に分類して整理しています。このうち、「社会からの期待への対応」「 社会的価値の創造」に位置する活動を「 CSV 」と捉え、ここではアサヒグループの強みを活かした活動を積極的に推進していきたいと考えて
います。
重点テーマ

アサヒグループ
CSR 基本方針

社会的価値の
創造

責任ある
飲酒

食の安全・
安心

栄養・健康

健康価値を
提供する
商品の開発
詳細は p39

気候変動

循環型社会 生物多様性

人材育成・
ダイバー
シティ

安全で
豊かな
地域社会

持続可能な
水資源

持続可能な
サプライ
チェーン

ビール酵母を活用した
農業資材の開発
詳細は p39

新規技術の
導入による
CO2 排出量削減

希望の大麦
プロジェクト

CSV

共通価値
の創造

詳細は p39

社会からの
期待への
対応

消費者に対する
健全な食生活の提案

アルコー ル関連問題・
食育への取組み強化

環境・社会配慮商品の推進
温室効果ガスと水使用量（原単位）の削減
廃棄物の削減・再資源化の推進

ISO14001

国内グループ統合認証取得

企業としての土台

38

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

持続可能な
水資源利用と対処

業績向上に資する
人材多様化の推進

サプライチェーン上
での環境・社会・倫理面の取組みCSR
商品・事業を通じた「食の安全・安心」に向けた取組み「アサヒの森」の
保全と育成

社会貢献・
芸術文化活動企業の社会的責任『中期経営方針』の重点課題への取組み

健康価値を提供する商品の開発
食と健康

健康価値を提供する商品開発を強化

アサヒグループでは、お客様に新たな健康価値を提供する商品の開発を強化しています。
長年取り組んできた乳酸菌の研究や微生物応用技術をはじめ、アサヒグルー
プが独自で開発した素材や技術を商品開発に取り入れています。確かなエビデンスに裏付けされた「特定保健用食品」「 機能性表示食品」
といった商品はもちろん、アサヒグループのさまざまなブランドが持つ健康価値を強化し、これまでの知見を活かした新たな提案にチャレンジしていきます。
アサヒグループはこれからも、お客様の健康づくりに役立つグループになることを目指していきます。

ビール酵母を活用した農業資材の開発
環境

ビール酵母細胞壁で環境保全型農業に貢献
アサヒグループは、ビール醸造の副産物である酵母細胞壁を活用した農業資材の開発を進めています。2017 年 3 月には新会社「アサヒバイオサイクル（株）」を設立し、事業の一層の強化を図っています。
この農業資材は、ビール酵母の細胞壁が持つ植物の免疫力を高める力を活用したもので、農産物の収量の増加や品質の向上に効果があります。この農業資材を活用することにより、環境保全型農業の実現や温室効果ガスの削減などに貢献することが可能になります。
今後、この事業を広く展開することにより、社会的課題となっている水田転作地や耕作放棄地の活用などに貢献し、持続可能な社会への貢献を目指していきます。

希望の大麦プロジェクト
人と社会「麦」の知見を活かし、被災地の地域産業の発展を目指す

アサヒグループは東日本大震災復興支援活動の一環として、被災地に新たな産業や交流を生み出すことを目的とした「希望の大麦プロジェクト」
を行っています。これは、被災地で大麦を栽培し、収穫した大麦を商品に加工して販売する取組みで、一般社団法人東松島みらいとし機構とともに取り組んでいます。

2015 年に収穫した大麦からは地ビールやお菓子が商品化され、東松島市を中心に販売されました。さらに2016 年 11 月にはアサヒグループのクラフトビー
ル醸造所｢隅田川ブルーイング｣において｢希望の大麦エール｣を醸造し、外食部門で販売するなど、商品化の幅も広がっています。
アサヒグループはこのプロジェクトの地域産業としての定着を目指し、今後も活動を続けていきます。

統合報告書 201639

Medium-Term Management Policy

アサヒグループの ESG

SPECIALFEATURE

持続可能な水資源

持続可能な水資源の利用

アサヒグループは、さまざまな自然の恵みを用いて事業活動を行っています。特に水は、原料栽培や製造設備の洗浄など多くの用途で欠くことのできないもので、事業継続のためにも不可欠かつ代替困難な自然の恵みだと認識しています。
その認識に立ち、水を扱う全ての拠点において水利用の効率性の向上を追求するだけではなく、取水・排水においては環境への負荷をできる限り小さくできるよう適切な対応・管理に努めています。さらに、自社の操業範
囲にとどまらず 、事業活動を通じたサプライチェーン全体における水資源管理など、持続可能な水資源保全に積極的に取り組んでいます。

水源地保全活動

アサヒグループの水資源サイクル（株）
四国工場が水源地
2004 年にアサヒビール

水源地の森保全活動を開始して以来、アサヒグループの他の製造拠点へ取組みが広がり、現在では日本国内の製造拠点 12ヵ所で実施しています。
活動には製造拠点に勤務するグループ社員と水その家族が参加し、地域のNPO 法人や森林組合、行政などと協働して植林や下草刈り、枝打ち、間伐などを実施。また、活動に必要な林道造りや整備も行っています。この取組みは社内関係者だ

農地

けでなく地 域 住
民を招くなど、地域全体への広がりも 生 まれてい
ます。

原料
取水

消費者啓発

アサヒグループ（工場）

水資源の大切さを伝えるとともに、生活の中で何ができるかを考えてもらう環境教育を行っています。アサヒグループの取組みを発信し、排水

社会全体の活動へつなげるとともに、環境のことを考え、行 動できる人材を育むことも重 要と考えています。

40

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

消費者

『中期経営方針』の重点課題への取組み

水リスク調査概要●実施目的：アサヒグループの原材料調達過程における水リスクを分析し、グループの事業への経済的影響を評価する●分析対象：アサヒグループの製品製造において使用量が多く、かつ 、代替し難い 、海外から調達している主要原料●分析内容：調達先地域の水の希少性調査・各地域の原材料のウォーターフットプリントの調査・
自然資本コストの評価・市場価格との比較

結果

対応

世界 59 地域の原料調達先のうち、リスク対策を優先的に進めるべき調達先が明らかになりました。

サプライヤー品質監査のチェック項目として水に関する項
目を追加し、状況変化を捉えるようにしました。これにより、水リスクへの対応についてサプライヤーの皆様とともに理解を深め、取り組んでいきます。

水使用量削減水再利用

工場のタンクや配管、缶やPETボトルなどの容器の洗浄・殺缶やPETボトルなどの容器を殺菌・洗浄するために利用し菌をしっかりと行いつつ、水を出すノズルの形状や水を出すス

た水を回収し、用水処理設備できれいにした後、機械設備のピードを工夫することで、水の使用量を削減しています。

洗浄や瓶を入れるケースの洗浄など、別の用途でも再利用しています。

ビール瓶などの容器を洗浄する設備では 、水と空気を混合して噴射することで 、水使用量の削減と洗浄力の向上を同時に実現させています

データ管理

アサヒビール（株）の工場に設置されている水処理設備。
工場内で再利用される水は 、この設備によって処理され
ています

排水管理

水資源の適切な利用及び管理のために、製造拠点のみな製造工程で発生した排水を放流する前に、工場内に設置しらず 、全ての事業場における水利用の状況を把握し、アサヒている嫌気性排水処理設備などで浄化処理を行っています。

グループにおけるより良い水資源管理に活用しています。

また、一部の工場では通常の浄化処理に加えてオゾン処理と活性炭処理も行うなど環境に配慮しています。

統合報告書 201641

Medium-Term Management Policy

人的資本の高度化に向けて
アサヒグループは『長期ビジョン』
において、国内では高付加価値化を基軸とするリーディングカンパニーを、
グローバルでは日本発の強みを活かすプレイヤーとして独自のポジションを確立することを将来像として掲げています。これを実現するためには、4 つの強みのひとつである
「人材
（組織）
力」
をいかに高めるかが重要と考えており、人的資本の高度化に向けてさまざまな取組みを推進しています。

人的資本の高度化実現に向けたロジックツリー1「人材（組織）力」の強化（高度化の源泉）Key Initiatives■

個人及び組織の能力最大化■

多様性の促進3

職場環境の整備と働き方の最適化相互作用により高度化を加速■価値観の共有多様な能力の成長促進（グローバルリーダーシップディベロップメントプログラム、
武者修行研修）

ワークライフバランス推進、働き方改革（スーパーフレックスタイム、在宅勤務、各種休職・休暇制度）■

健康的な職場環境づくり（健康推進体制、ストレスチェック、組織健康度診断）■

4

ダイバーシティの推進（女性活躍、外国籍社員登用、障がい者雇用、LGBT など）

■

人的資本
の
高度化

キャリア支援（世代別キャリアセミナー、キャリア面談、キャリアアドバイザー）■

2

適材適所配置（サクセッション・プランニング、幹部育成プログラム）

トップコミュニケーション（社員向け経営報告会、社内イントラページ、現場回訪）■

各種制度への組み込みと浸透度把握（評価項目、360 度診断、組織健康度診断）

企業風土の改革( 高度化を支援 )組織力の追求と部門間シナジーの促進

4 企業風土の可視化

アサヒグループでは、人的資本の高度化に向け

社内ベストプラクティス共有（社内イントラでの事例紹介、ダイバーシティ通信、
業務改革研究活動）■■

組織健康度診断の実施
PDCA サイクルの推進の持つ能力がさらに高められると考えています。

た取組みを実施するにあたり、上のロジックツリー

また、「人材（組織）力」の強化を支援する基盤としで示した考え方に基づいて各施策の企画立案と推て、企業風土の改革に向けた取組みを継続して行う進を行っています。

ことも重要だと捉えています。事業規模の拡大に

人的資本の高度化の源泉は、
「 人材
（組織）
力」
その

伴い多くの事業会社がアサヒグループに加わる中、ものを強化していくことと考えています。従業員と価値観の共有などをはじめとした企業風土の醸成

組織の成長を促進させると同時に、多様な人材それに向けた取組みを強化し、従業員一人ひとりが成ぞれの能力を十分に発揮させ、従業員が活き活きと長に挑戦し続けられる基盤づくりを行っていきます。

した生活を送れる環境を整えることにより、従業員

42■

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

1

個人及び組織の能力最大化
キャリア支援アサヒグループでは、グループ共通の人材育成プ
ログラムと、階層や専門性に応じた個別の教育プロ

幹部社員についてはグループ横断のプログラムを通じて育成に取り組んでいます。
一方、個別の事業の成長を図るためには、それぞグラムの両輪で人材育成を捉えています。
『長期ビジョン』
で掲げた将来像の実現を見据えるれの階層や専門性に応じて強化すべき能力に特化しと、グループ全体を俯瞰する視点や経営者として必た教育プログラムを実施し、従業員の能力の最大化

要なスキルを広く身に付けていく必要があるため、を目指しています。

幹部育成プログラム
アサヒグループを取り巻く経営環境の変化は年々が必要不可欠となっています。

スピードを増しています。特にグローバルにおいては、

アサヒグループではこういった経営環境の変化に

西欧事業・中東欧事業の拡大に伴って、売上収益の迅速に対応でき、将来を見据えた次世代の幹部候補

海外比率が大幅に拡大するなど、国内外を問わず持の育成を目指しています。そのために以下のプログ

続的な成長を実現できる能力を持つ経営幹部の育成

ラムを実施しています。

■アサヒエグゼクティブリーダープログラム
アサヒグループホールディングス（株）の役員が受講者を直接指名し、次期経営者候補を育成するプログラムです。戦略構築力・リーダーシップ能力・目標達成力といった、経営に必要なスキルを養うとともに、受講後はそれを実践できる立場に配置することで、教育効果を高めています。

■アサヒネクストリーダープログラム
グループ内の管理職（35 〜 45 歳）
で将来経営者を志す人材を対象とし、中長期的な視点で経営者育成を図るプログラムです。受講後はジョブ・ローテーションを行い、実践的な経験を積むことにより、視野を広げる機会を創出しています。

■グローバルリーダーシップディベロップメントプログラム
海外の事業会社の部長クラスを対象としたプログラムです。アサヒグループの歴史や経営方針などへの理解を深めるとともに、グローバルでの視座・視野の習得も目的としており、異なる地域の従業員の理解やネットワーク
構築にも役立てています。

階層・専門性に応じた教育プログラム
個々の事業会社や部門で必要とされる専門スキル

人のスマートフォンを通じていつでもどこでも学べるや、新入社員・管理職など階層に応じた能力の開発

クイックラーニングを導入するなど、スキルアップにに向けては、求められる具体的な能力をターゲットと取り組みやすい環境の整備も進めていきます。

した教育プログラムを実施しています。今後は、個統合報告書 201643

Medium-Term Management Policy

2

多様性の促進ダイバーシティの推進

基本的な考え方アサヒグループは、多様な個性を持つ従業員一人

齢、障がいの有無などに関係なく活躍できる人材育

ひとりが自分の能力や適性を活かして成長すること

成や企業風土づくりを推進しています。グループ全

が 、企業全体の成長につながると考えています。そ体でダイバーシティを推進できるよう、グループ横のため、従業員の多様性を尊重し、国籍や性別、年断の推進体制を敷いています。

アサヒグループホールディングス（株）
人事担当役員アサヒグループホールディングス（株）
人事部門
ダイバーシティ推進グループ

アサヒビール（株）
ダイバーシティ
推進担当

アサヒ飲料
（株）
ダイバーシティ推進担当

アサヒグループ食品（株）
ダイバーシティ
推進担当

（株）
エルビー
ダイバーシティ
推進担当

アサヒカルピス
ウェルネス（株）
ダイバーシティ
推進担当

アサヒロジ
（株）
ダイバーシティ推進担当

女性活躍推進アサヒグループでは下記の 3 つの方針のもと、女ルディングス（株）
は、経済産業省と東京証券取引所が性の活躍推進を行っています。これまで、グループ

共同で女性活躍推進に優れた企業を選定する「なでし

内のさまざまな人材育成プログラムへの女性従業こ銘柄」に2016 年・2017 年と2 年連続で選ばれまし

員の積極的な参加を進めるなど、女性リーダーの育た。今後も女性が活躍できる企業を目指し、さまざま成に力を入れてきました。その結果、ここ数年で女な取組みを推進していきます。

性管理職・女性役員の人数も着実に増加しており、

2017 年にはグループ内で女性社長が新たに2 名就任しました。
こういった取組みが評価され、アサヒグループホー・意思決定の場（経営会議など）に女性が参加する状態を目指す

方針

・グループ各社の状況に応じた行動計画の立案と推進
・数値目標の設定と、目標達成に向けた取組みの実施

44

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

3

職場環境の整備と働き方の最適化
働き方改革
アサヒグループでは、従業員一人ひとりの業務がフィスを活用し、テレワークの推進も広げています。

生み出す価値を最大化することを目的に、業務の進

また、2017 年は各部門が有給休暇の取得目標を設定

め方や職場環境における「働き方改革」を進めていし、有休の取得促進にも力を入れています。金曜日のます。業務の生産性を高めて時間を創出することに有休取得を推奨する「ハッピーフライデー」
や、休日とより、従業員のワークライフバランスの向上・健康

有休を組み合わせることで連休にできる「プラスワン

管理・自己研さんにつなげ 、それらを原動力にして休暇」を設定するなど、有休を取得しやすい仕組みづ

従業員一人ひとりが持てる力を最大限発揮していく、くりを行っています。

という好循環を生み出していきたいと考えています。

アサヒビール（株）
では、休日出勤を行った際に代具体的な取組みについては、グループ会社各社

休を取得できる期間を2ヵ月から6ヵ月に拡大し、そで施策を立案しています。
アサヒグループホールディングス
（株）
では、スー
パーフレックスタイムを週 1 回・在宅勤務制度を月1 回利用することを推奨し、部門ごとに目標を定めてれぞれのライフスタイルに合わせて柔軟に運用できるようにしました。
アサヒグループは「働き方改革」
を終わりなきテーマと捉え、継続して取組みを進めていきます。

積極的な活用を進めています。さらに、外部シェアオ

4

価値観の共有と企業風土の可視化
意識調査による組織健康度診断
アサヒグループでは毎年、国内主要会社約 9,000

キャリアやワークライフバランスなどに関する意識や、

名の従業員を対象とした社員意識調査を実施していグループのビジョン・経営方針などの浸透度などをます。本調査の目的は、従業員のキャリア意識やダ把握するものとなっています。本調査によって会社

イバーシティ推進、職場環境などの状況を把握し、全体から職場単位における課題抽出や具体的な対

適切なPDCAサイクルを推進することです。具体的策の策定などを実施することにより、人的資本の高には、組織健康度診断のモデルを活用し、従業員の度化を強化しています。

統合報告書 201645

Medium-Term Management Policy

アサヒグループを支えるマネジメント（2017 年4 月1 日現在）

髙橋 勝俊

専務取締役 兼 専務執行役員

2017 年 3 月より現任

加賀美 昇

取締役 兼 執行役員

2016 年 3 月より現任

勝木 敦志

泉谷 直木

取締役 兼 執行役員

代表取締役会長 兼 CEO

2017 年 3 月より現任

2016 年 3 月より現任

武藤 章

坂東 眞理子2015 年 3 月より現任

2008 年 3 月より現任

社外取締役

常勤監査役

・学校法人昭和女子大学理事長
・昭和女子大学総長
・昭和女子大学女性文化研究所所長

小坂 達朗
社外取締役

2016 年 3 月より現任
・中外製薬（株）代表取締役社長

田中 直毅
社外取締役

2009 年 3 月より現任
・国際公共政策研究センター理事長

46

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

早稲田 祐美子
社外監査役

2015 年 3 月より現任
・東京六本木法律特許事務所パートナー

斎藤 勝利

・弁護士
その他重要な兼職

社外監査役

花王（株）社外監査役

2014 年 3 月より現任
・第一生命保険（株）特別顧問
・ 一般社団法人日本経済団体連合会副会長

川上 豊

その他重要な兼職（株）帝国ホテル社外取締役

社外監査役

東京急行電鉄（株）社外監査役

2017 年 3 月より現任・公認会計士その他重要な兼職
日本ビルファンド投資法人監督役員

奥田 好秀

専務取締役 兼 専務執行役員
2017 年 3 月より現任

濱田 賢司

取締役 兼 執行役員（ CFO ）2017 年 3 月より現任

小路 明善

角田 哲夫

2016 年 3 月より現任

2016 年 3 月より現任

代表取締役社長 兼 COO

常勤監査役

池田 史郎

杉浦 康誉

福田 行孝

神田 智正

辺見 裕

専務執行役員

常務執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

北川 亮一

朴 泰民

佐見 学

谷村 圭造

常務執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

統合報告書 201647

Medium-Term Management Policy
対 談“企業価値向上経営”を支える

コーポレート・ガバナンス
泉谷 直木

小坂 達朗

「開かれた取締役会」の実現を目指す―― 取締役会の機能と社外取締役の役割について

アサヒグループは『中期経営方針』の重点課題のひとつであるESG への取組
み強化において、具体的な取組み項目
として『 “企業価値向上経営”の実行に資する「攻めのコーポレート・ガバナンス」の推進』を掲げています。
推 進にあたっての 課 題 や 今 後 の 方
向性について 、取締役会議長を務める
泉谷直木代表取締役会長 兼 CEOと、
小坂達朗社外取締役に伺いました。

泉谷 直木
代表取締役会長 兼 CEO

48

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

アサヒグループの特徴をお聞かせください。

泉谷

アサヒグループのガバナンスは、透明性と公平性を担保しつつ、スピーディーな意思決定や適切なリスクテイクを実行していくことによる「開かれた取締役会」を目指しています。
そのためには、社外取締役と経営情報の共有化を推進していく必要があります。また、取締役会で意思決定した内容の開示を充実させるとともに、株主を含めた社会の皆様の声を経営に反映させていくことにより、双方向に開か『中期経営方針』の重点課題への取組みれたオープンな取締役会を特徴にしていきたいと考えてして株主・投資家から信頼されるガバナンスになっていくのだ

います。

と確信しています。

小坂2016 年の社外取締役就任から1 年が経過しましたが 、アサヒグループのガバナンス体制は、任意での報酬委員会や指名委員会の設置に加え、独立した社外役員の構成からも透明性・公平性は十分に担保していると思います。また、社外取締役・社外監査役のダイ
バーシティにも富んでおり、取締役会はさまざまな意見が交ざり合って機能を果たしていることからも、現在の日欧州事業の買収を機に、グローバル視点
でガバナンスを強化する―― 欧州ビール事業の M&A について、どのような議論がなされたのですか 。

泉谷

まず 、持続的成長と中長期的な企業価値の向上を実現するための事業ポートフォリオをどのよ本に合致した適切なガバナンス体制ではないかと思ってうに構築していくのか、そして、今後のグローバル戦略やいます。

経営資源の配分方針などについて議論してきました。また、

また、泉谷さんがコーポレート・ガバナンスの充実を経今回主に欧州 8ヵ国の事業を買収しましたが 、それぞれの営の最優先課題と考えていることが 、取締役会の実効性をビジネスは全てローカルで展開されていて、一つひとつの高める上で非常に重要なことだと考えています。

国によって市場や競合環境などは異なります。そのため、地政学的な問題や経済状況など、さまざまな角度から情報

泉谷

ご指摘の通りです。そのためには、取締役会のを収集し、取締役会で共有し議論しました。

実効性評価にきちんと取り組み、社外取締役と一体となってガバナンス改革について議論していくことが、結果と小坂

今 お 話 があった戦 略に関する議 論 のほか、
デューディリジェンスによるリスクと機会や企業の適正価値の分析などについて説明がありました。また、
買収完了後のガバナンスやバリューアップに向けたシナジー
創出の見通しなどを含めて、さまざまな情報に基づいて議論した結果、満場一致で承認されました。

泉谷

そうですね。買収前の情報入手には制約がありますが 、買収後のリスクを極力排除するため、「 PMI 」
を
「 Pre-Merger Integration 」に置き換える発想で、多少コストがかかっても買収前にできるだけ多くの情報を集め、買収後のリスクについても取締役会で共有することに力点を置きました。

中外製薬（株）代表取締役社長

小坂 達朗

社外取締役

統合報告書 201649

Medium-Term Management Policy

泉谷

ご指摘のように、アサヒグループは現地から見ればオーナーです。そのオーナーが具体的なビジョンや中期的な方向性を示し、具体的な指示を出さないと、頼りないオーナーに映ってしまいます。そのため、欧州
ビール事業の買収完了後から現地マネジメントとの複数回の直接会談や月次の報告会などを実施し、お互いの信頼関係をさらに強化しています。

小坂

次に重要なことは、シナジーの創出です。売上面においてお互いのブランド価値をどのように高めていくか、コスト面ではどのように効率的な経営を実現していくかという視点で取り組む必要があります。また、製造や研究開発においても双方が保有する技術やノウハウを共有することで、競争力をより一層高めていくことができると思います。
さらに 、グローバルのコンプライアンスへの対応も重要になります。日本だけの常識ではなく、欧州の法律などにも十分に注意していかなければなりません 。
今後、それらの対応を充実させる上でも欧州の政治・経済、ビール業界などへの知見が 高い人などから助言をいただく仕組みとしてアドバイザリーボードを設置することも、選択肢のひとつとして考える必要が あるかも

小坂

グループの収益源である国内の酒類事業を取しれません 。

り巻く市場環境が厳しさを増す中、私は海外事

業の成長エンジン化に向けた今回の投資を高く評価しています。
一方で 、欧州ビール事業を成功させるか否かは、今後

3 年ぐらいで最も大きな経営課題のひとつになるのも事実です。取締役会では、私自身の経験からグローバルマ
ネジメントにおいて重要なポイントをお伝えさせていただ
きました。

人材育成やダイバーシティがグローバル化を発展させる―― 更なるグローバル化を推進する上での課題は何でしょうか 。

小坂

今回の欧州ビール事業買収により一気にグ
ローバル 化 が 進 みます。今 後 、更なるグ ロー

まず今回買収した事業会社の経営は 、現地に任せてバル化を推進するためには、次の世代を担うグローバル

いくべきというのが 私の基 本 的な考え方です。その上人材の育成が 喫緊の課題です。特にさまざまな文化やで重要なことは 、信頼でき、リーダ ーシップのある現地歴史を持つ欧州では 、現地とのコミュニケーションにおマネジメント人材を確保することや 、その現地マネジメン

いて語学力はもちろんですが 、異文化の理解と対応力

トとの緊密なコミュニケーションを取れる関係を構築し、やリーダ ーシップを習得することが非常に重要となってお互いにサプライズを避けることです。また 、ガバナン

きます。

スと決裁基準を明確化し、本社と現地の責任と権限を共有することが重要になってきます。さらには 、グループ全体の舵を取る本社が 、中期経営計画や単年度の業績、50

泉谷

その通りです。現在、社内でグローバルな人材を育てるとともに、外部からも外国人や女性を含

特に事業利益についての決定権を持つことも重要だとむ新たな戦力を獲得しています。それにより、ダイバーシティ

思います。

の更なる推進にもつなげ、よりチャレンジ意欲の高い組織

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組みに変化させていくことでグローバル人材の育成レベルの向上を目指しています。

例えば 、個別に取締役の方との打ち合わせに加え、工場や事業所など現場の従業員の方との会話の機会の拡大を通じて深い部分を理解していくことも一案かと思います。

ダイバーシティの究極の目的は、多様な人材

小坂

ぜひそういう機会をいただきたいと思います。

がイノベーションを起こし、企業価値向上に貢献してくれるようになることだと考えます。そのためにもアサヒグループは、ナショナリティのダイバーシティをも

泉谷

確かに大事なポイントです。今後、さらにグローバル化を進めていく中、意思決定に至るプロセス

う少し追求すべきなのではないかと思っています。
「異質を通じ一定のリスクを取りながら成長に挑戦していくために触れて己を磨け」という言葉がありますが 、多様性を許には、意思決定までのプロセス全体の質を高めていく必要

容し、切磋琢磨できる環境をつくっていくことが重要です。

があります。

例えば、中堅・若手を少なくとも3 年から5 年は駐在させ、それには 、これまで 以 上 にさまざまな 違った 視 点 か

OJT で現地の社員と一緒になって仕事をする機会を創出

らの議論や客観的な第三者の現場の生の情報が重要にするなど 、積極的に人材育成に投資していくべきだと思なってきます。今後 、小坂さんにご指摘いただいたよういます。

な社外取締役にアサヒグループの理解をさらに深めていただくための日常 的な取 組みの充 実など 、更なる改「攻めのガバナンス」により更なる企業価値向上を目指す―― 今後、アサヒグループが目指すガバナンスの方向

革を進めていくことで 、株主・投資家と経営の共通の利益である企業価値向上の実現を目指していきたいと考えています。

性についてお聞かせください 。
今後、ガバナンスに対する資本市場や社会の泉谷

要求は高まっていきます。それに適応できる、あるいはそれを超えた特徴のあるガバナンスを構築していく必要があります。
取締役会の最終目標は、「 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上」を実現していくことだと考えています。
そのためには 、今後、積極的にリスクを取り企業価値向上に向けたエンジンを吹かしていく「攻めのガバナンス」を実践していくとともに 、経営機能を監督する
「守りのガ
バナンス」
と車の両輪のように回していかなければなりません。
それには、これまで以上に社外取締役の経験や知見を経営に活かし、「 透明性と積極性」
で成長できる体制を強化することにより、一歩進んだガバナンスを目指していきたいと思います。

小坂

そうですね。ただし社外取締役は、アサヒグ
ループでの業務経験もなく、取締役会の時間にも制約があるため、アサヒグループの歴史やその裏にある背景などの少し深い部分までを理解するのは難しいのが現状です。

統合報告書 201651

Medium-Term Management Policy

持続的成長を支えるアサヒグループのコーポレート・ガバナンス体制
基本方針
当社は、株主や投資家をはじめとする全てのステー
クホルダーの満足を追求する企業活動を実現するた
めに、アサヒグループのコーポレート・ガバナンスの充実を経営の最優先課題と考え、グループ経営の強え方に賛同し、コーポレート・ガバナンスの一層の強化に取り組んでいます。
WEB コーポレートガバナンス・ガイドライン
http://www.asahigroup-holdings.com/company/governance/pdf/170328_guidelines.pdf

化、社会との信頼関係の強化、企業の社会性・透明性の向上に積極的に取り組んでいます。
また、その考えのもと“企業価値向上経営”の更なる深化を目指すためには、透明・公正かつ迅速・果断な意思決定を行う「攻めのガバナンス」
が必要不可

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取組み
執行役員制度を導入

2000 年「経営戦略会議」を設置欠であると考えます。
当社は、国内の取引所に上場する会社を対象とす2007 年

経営環境の変化に迅速に対応するため、取締役の任期を 1 年以内に短縮
役員退職慰労金制度の廃止

る「コーポレートガバナンス・コード」の適用を踏まえ、

52「指名委員会」と「報酬委員会」を設置

本コードを適切に実践するとともに、持続的な成長と2011 年

純粋持株会社制へ移行

中長期的な企業価値の向上が 、全てのステークホル

2013 年

買収防衛策を廃止

ダーひいては経済全体の発展にも寄与するという考2015 年「コーポレートガバナンス・ガイドライン」を策定

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

ガバナンス体制の特徴
当社は、監査役会設置会社として、監査役の独立性・独任制、常勤監査役といった監査役制度の特長

クホルダーの期待に応えるべく企業活動の実現に向けたガバナンス体制の構築を行っています。

を活かしつつ 、過半数を独立社外監査役で構成する監査役会により取締役の職務の執行を監査しています。
また、取締役会の諮問機関として、その半数を独立社外取締役とする指名委員会及び報酬委員会を早見表（2017 年 3 月 28 日現在）

任意に設置しており、これらの体制により独立社外役員が高い実効性をもって経営陣をモニタリングで

機関設計

監査役会設置会社

取締役の人数10 名きる仕組みを構築しています。
そのほか、業務執行における重要事項に関する代表取締役会長または代表取締役社長の諮問に対うち、独立社外取締役の人数

3名

うち、女性の人数

1名

取締役の任期1年

監査役の人数5名して、その適法性、客観性、合理性の評価について

うち、独立社外監査役の人数3名

答申を行う、社内取締役、執行役員及び常勤監査役

うち、女性の人数

1名で構成される経営戦略会議を設置するなど 、ステー

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
選 任・解任 選任・解任

選任・解任

報告
監査

連携

監査役会

報告

会
計
監
査
人

取締役会
選定・解職・監督

監査
連携

提案・報告

権限委譲・監督

付議・報告

執行役員
監査
連携

監査部門

内部監査

諮問・答申

重要事項の諮問・答申

経営戦略会議
報告

指名委員会
報酬委員会

付議・報告

代表取締役

報告

監査

諮問・答申

委員会
情報開示
リスクマネジメント

酒類事業 飲料事業 食品事業 国際事業

社内規定

統合報告書 201653

Medium-Term Management Policy

コーポレート・ガバナンス
取締役と取締役会
当社の取締役会は、10 名の取締役により構成され、そのうち3 名は当社で定める独立役員の要件を満たす社外取締役としています。

よるリスクテイクを適切に支えています。
取締役会全体としての知識・経験・能力のバラン
ス、多様性を確保するため、社外取締役は、経験・見取締役会では、株主に対する受託者責任・説明責

識・専門性を考慮し、企業経営者や有識者などから任を踏まえ、当社の持続的成長と中長期的な企業価選任しています。社内取締役については、「アサヒグ

値の向上、収益力・資本効率などの改善を図るため、

ループ経営理念」
や「アサヒグループ企業行動指針」、『長期ビジョン』や『中期経営方針』などの重要な企

当社の経営戦略から導いた取締役に求める要件に照業戦略を定め、その実行を推進しています。また、内らし、その経験・見識・専門性などを総合的に評価・部統制システムやリスク管理体制を整備し、経営陣に判断し、選任しています。

監査役と監査役会
当社の監査役会は、5 名の監査役により構成され、社外監査役は、豊富な経験と幅広い見識を有する、

そのうち3 名は当社で定める独立役員の要件を満た

会社経営者、弁護士及び会計に関する専門家から選す社外監査役としています。

任しています。

常勤監査役は、経営戦略会議などの重要な会議へ

常勤監査役の有する情報と社外監査役の有するの出席及び重要な決裁書類の閲覧並びに取締役・内

高い専門性とを合わせることで、独立した客観的な部監査部門などからの情報収集を行い、その情報を立場で能動的・積極的に権限を行使し、適切に判断

監査役会にて報告し、社外監査役と議論を行うことで、して行動することができる体制を確保しています。

経営に対する適切な監査を実施しています。

指名委員会と報酬委員会
当社は、役員人事や役員報酬の決定における公正性・透明性を徹底するために、取締役会の諮問機関として、社外取締役を含む取締役から構成される
「指名
委員会」
と
「報酬委員会」を設置しています。
指名委員会は、社外取締役 2 名及び社内取締役 2入などの答申を行いました。委員の出席率は100%となっています。
委員会メンバー一覧
区分

氏名

名で構成され、委員長は互選により社内取締役が務めています。2016 年度は5 回開催され、主に役員人事、重要な子会社の代表者人事、サクセッション・プ
ランなどの答申を行いました。委員の出席率は100%

取締役
★
★
★

となっています。
報酬委員会は、社外取締役 2 名及び社内取締役 2名で構成され、委員長は互選により社外取締役が務めています。2016 年度は5 回開催され、主に役員賞
与、役員報酬制度改定、業績連動型株式報酬制度導54

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

監査役

★
★
★

泉谷 直木
小路 明善
髙橋 勝俊
奥田 好秀
加賀美 昇
濱田 賢司
勝木 敦志
坂東 眞理子
田中 直毅
小坂 達朗
武藤 章
角田 哲夫
斎藤 勝利
早稲田 祐美子
川上 豊

指名委員会

◎
○

○
○

報酬委員会

○
○

○
◎

※★は社外役員、◎は委員長
（議長）
、○は委員
（メンバー）を示しています。

『中期経営方針』の重点課題への取組み

独立役員の選任理由
当社が定める「社外取締役及び社外監査役の独立

京証券取引所が定める独立役員の要件を満たしてい性の基準」
により、当社の社外取締役及び社外監査るため、同取引所に対して独立役員として届け出て役は、一般株主と利益相反の生じるおそれがなく十います。

分な独立性を有していると判断しています。また、東社外取締役及び社外監査役の選任理由
氏名

出席回数
取締役会
監査役会

選任理由

坂東 眞理子

行政分野における国内外での多様な経験に加え、教育者としての幅広い見識を有していることから、
13 回／ 13 回
適切な人材と判断したため。

̶

田中 直毅

政府審議会等における豊富な経験に加え、国内外の経済政策に精通する専門家としての幅広い見識を有していることから、適切な人材と判断したため。

12 回／ 13 回

̶

小坂 達朗

グローバル企業の最高執行責任者を務め、中期経営計画をはじめとするさまざまな経営改革に取り
10 回／ 11 回組むなど、経営者として豊富な経験と幅広い見識を有していることから、適切な人材と判断したため。

̶

斎藤 勝利

グローバル企業の業務執行者を長年務めており、経営者としての豊富な経験と幅広い見識を有していることから、適切な人材と判断したため。

早稲田 祐美子
川上 豊

13 回／ 13 回

7 回／ 7 回弁護士として長年活動しており、豊富な経験と企業法務に関する専門的な知識を有していることから、
13 回／ 13 回
適切な人材と判断したため。

7 回／ 7 回

公認会計士としての会計に関する専門的知見と国内・海外での豊富な監査経験を有していることから、適切な人材と判断したため。

̶

̶

（注 1）
取締役会及び監査役会の出席回数は、2016 年度のものです。
取締役小坂達朗氏は、2016 年 3 月24 日開催の第 92 回定時株主総会において新たに選任されたため、上記取締役会の開催回数が他の役員と異なっています。
（注 2）
監査役川上豊氏は、2017 年 3 月28 日開催の第 93 回定時株主総会において新たに選任されました。
（注 3）

社外取締役及び社外監査役の独立性の基準
当社は、社外取締役及び社外監査役（以下「社外役員」という。）の独立性を客観的に判断するため、以下のとおり社外役員の独立性の基準を定め、社外役員が以下のいずれかの項目に該当する場合には、当社にとって十分な独立性を有していないとみなす。

1. 当社及び当社の子会社（以下、総称して「当社グループ」という。）の業務執行者※1 又は過去において業務執行者であった者
2
2. 当社グループを主要な取引先とする者※（当該取引先が法人である場合には当該法人の業務執行者）
3
3. 当社グループの主要な取引先である者※（当該取引先が法人である場合には当該法人の業務執行者）
4. 当社グループから役員報酬以外に多額の金銭その他の財産※4を得ているコンサルタント、公認会計士等の会計専門家又は弁護士等の法律専門家（当該財産を得ている者が法人、組合等の団体である場合は、当該団体に所属する者）

5. 当社グループの会計監査人である監査法人に所属する公認会計士
5
6. 当社グループの主要株主※（当該主要株主が法人である場合には当該法人の業務執行者）
7. 当社グループが主要株主である法人の業務執行者
8. 社外役員の相互就任の関係※6 にある他の会社の業務執行者
9. 当社グループから多額の寄附※7を受けている者（当該寄附を受けている者が法人、組合等の団体である場合には、当該団体の業務執行者）
10. 上記第 1 項から第 9 項までのいずれかに該当する者（第 1 項を除き、重要な者※8に限る。）の近親者※9
11. 過去 5 年間において、上記第 2 項から第 10 項までのいずれかに該当していた者
12. 当社が定める社外役員としての在任年数※10を超える者
13. 前各項の定めにかかわらず、一般株主と利益相反の生じるおそれがあると判断される特段の事由が認められる者※ 1 業務執行者とは、会社法施行規則第 2 条第 3 項第 6 号に規定する業務執行者をいい、業務執行取締役のみならず使用人を含むが、監査役は含まれない。
※ 2 当社グループを主要な取引先とする者とは、直近事業年度における取引額が 、当該事業年度における当該取引先グループの連結売上収益の 2% 以上の者をいう。
※ 3 当社グループの主要な取引先である者とは、直近事業年度における取引額が 、当社の連結
売上収益の 2% 以上の者又は直近事業年度末における当社の連結総資産の 2% 以上の額を当社グループに融資している者をいう。
※ 4 多額の金銭その他の財産とは、直近事業年度における、役員報酬以外の年間 1,000 万円以
上の金銭その他の財産上の利益をいう（当該財産を得ている者が法人、組合等の団体である場合は、当該団体の直近事業年度における総収入額の2% 以上の金銭その他の財産上の利益をいう。）。
※ 5 主要株主とは、総議決権の 10% 以上の議決権を直接又は間接的に保有する者又は保有する法人をいう。

※ 6 社外役員の相互就任の関係とは、当社グループの業務執行者が他の会社の社外役員であり、かつ、当該他の会社の業務執行者が当社の社外役員である関係をいう。
※ 7 多額の寄附とは、直近事業年度における、年間 1,000 万円以上の寄附をいう。
※ 8 重要な者とは、取締役（社外取締役を除く。）、執行役、執行役員及び部長職以上の業務執行者並びに監査法人又は会計事務所に所属する者のうち公認会計士、法律事務所に所属する者のうち弁護士、財団法人・社団法人・学校法人その他の法人に所属する者のうち評議員、理事及び監事等の役員、その他同等の重要性を持つと客観的・合理的に判断される者をいう。
※ 9 近親者とは、配偶者及び二親等内の親族をいう。
※ 10 当社が定める社外役員としての在任年数とは、取締役は10 年、監査役は12 年をいう。

統合報告書 201655

Medium-Term Management Policy

コーポレート・ガバナンス
役員報酬及び会計監査人の監査報酬● 基本方針て設定しています。

当社は、以下の役員報酬の基本方針に基づき、報基本報酬は、役位と役割の大きさに基づき決定し、酬委員会で内容を検討し、取締役会の決議により決

賞与は連結当期純利益を指標とし、期首に定めた目

定しています。

標の達成度合いに応じて支給額を決定します。また、
業績連動型株式報酬は、「 中期経営方針」
における業・優秀な人材の確保に資すること
・役位ごとの役割の大きさや責任の範囲に相応しいものである
こと
・企業価値向上と持続的成長に向けた動機付けとなること
・報酬決定の手続きに透明性と客観性が担保されていること

取締役の報酬等は、基本報酬（月次、定額）と賞与（年次、短期の業績連動）に加え、業績連動型株式報
酬（長期の業績連動）で構成され、企業業績や企業価
値の持続的な向上に対する動機付けに配慮した体系となっています。各項目の水準は、外部専門機関の調査データを活用し、職責や社内・社外の別に応じ績指標のひとつである1 株当たり当期純利益の目標
達成度に応じたポイントを付与し、取締役の退任時に、付与されたポイント数に相当する数の当社株式を交付します。
なお、賞与と業績連動型株式報酬は、社内取締役のみが支給対象となります。
監査役については2009 年 4 月より賞与制度を廃止したため、基本報酬のみとなっています。
また、退職慰労金制度及びストックオプション制度については2007 年に廃止しています。

取締役及び監査役会の報酬額（2016 年）
区分

取締役（うち社外取締役）
監査役（うち社外監査役）

（百万円）

基本報酬
支払人員

13 名
（4 名）
6名
（3 名）

賞与
支払総額

334.1

（44.4）

99.3（33.7）

支払人員

10 名
（1 名）
̶名
（̶ 名）

支払総額

131.1
（1.2）

̶
（̶）

総額

465.2

（45.6）

99.3（33.7）（注）
上記には、2016 年 3 月24 日開催の第 92 回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役川面克行、池田史郎及び伊藤一郎並びに監査役殿塚宜弘氏を含めています。

● 会計監査人への監査報酬2016 年において、当社が会計監査人に支払うべき監査報酬等は、監査契約に基づく監査証明に係る報酬等が 229 百万円であり、当社及び子会社が会計監査人に支払うべき金銭その他の財産上の利益の合計額は、711 百万円となりました。

サクセッション・プラン

56

当社は、企業を取り巻く環境がより速いスピード

諮問を経て最高経営責任者などを対象として、人材

かつこれまでにない変化を見せていくことが考えら要件と選任基準に加え、透明で公正なガバナンス、れる中、経営陣のサクセッション（後継者の育成）とパ

質・量ともに充実したパイプライン構築を加味した枠

イプライン（後継者の人材確保）の充実は当社が持続組みで承継プランを策定しています。取締役会は、的成長を続ける上での最重要課題と位置付けていま

最高経営責任者などの承継プランにつき、必要に応す。そのため、経営理念や行動指針、経営戦略からじて経営陣から報告を受けることにより、適切に監導いた役員に求める要件に基づき、指名委員会への督を行っています。

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

『中期経営方針』の重点課題への取組み

取締役会評価当社取締役会は2016 年度の実効性評価につき、第三者である外部アドバイザーの意見を参考にして作成した自己評価調査票により、各取締役及び監査役が評価を行うとともに、その結果に基づき、2017 年 3 月の取締
役会において2 回に亘り議論を行い、評価の内容を決定いたしました。結果の概要と今後の取組みについては
以下の通りです。分析・評価方法や評価項目などの詳細は、下記 Webサイトをご覧ください。
WEB

http://www.asahigroup-holdings.com/company/governance/

分析・評価結果の概要
自己評価票による各取締役及び監査役による取各取締役から提言された、「 社外取締役に対して当締役会の実効性にかかる評価の結果は、大多数の社の事業環境の理解を促進する機会や情報提供を

質問項目につき、問題なくできているとの回答が高より充実すること」
及び「社外取締役のアドバイスをい割合を占めました。

より一層経営に反映するための方策を講じること」

一方、当社は、持続的な成長と中長期的な企業価については、重要議案について検討段階から具体値の向上を目指して、『中期経営方針』に基づいて的な説明を重ねるなどの取組みの結果、問題なしと“企業価値向上経営”の更なる深化に取り組んでお認識する取締役が多くを占めました。
「各取締役のり、取締役及び監査役は、その取組みを推進するた知識・経験・能力のバランスや多様性の更なる強化

め、取締役会の一層の充実が不可欠と認識していまを図ること」、「 社内取締役が 担当のみならず高いす。このため、各役員から取締役会の改善に向けた視点からグループ全体の経営に関与すること」
及び提言が多数なされました。

「 ESG への取組み強化について取締役会で一層の「サ
また、2015 年度評価において課題とされた、
クセッション・プランの監督を行うこと」
については、議論を図ること」
に関する評価についても改善が見られました。

同プランを指名委員会での議論を経て策定し、取締

当社取締役会は、上記を踏まえ議論した結果、役会で報告を受けるなどの取組みの結果、大幅に「お2016 年度の取締役会の実効性は、昨年と同じく評価結果が改善されました。また、同評価においておむね有効であった」と結論付けました。

今後の取組み上記の評価の結果に基づき取締役会で議論した結果、当社取締役会は 、各取締役及び監査役からの提言を受けて、以下の 3 点を課題として認識し、取締役会の実効性の向上を図ってまいります。
ⅰ）取締役会の議論をより充実させるための工夫
取締役会で審議すべき事項についてより適切に情報を提供することや、取締役会の外に討議・議論を自由に行う場を整備することなどに取り組みます。
ⅱ）当社事業の急速なグローバル化に対応するガバナンスの推進
グローバル化に対応する内部統制システムやリスク管理体制のより一層の整備推進や、グローバル化に対応した取締役会のありかたの更なる向上などに取り組みます。
ⅲ）企業の社会的価値向上・ESG への取組みの推進
経営環境の変化に応じた、当社の社会的価値に関するより一層の議論の推進などに取り組みます。

統合報告書 201657

Medium-Term Management Policy

コーポレート・ガバナンス

IR 活動によるエンゲージメントの促進
当社は、会社の経営成績などの財務情報や経営

今後も『 中期経営方針』で掲げている重点課題を戦略・経営課題、リスクやガバナンスなどの非財務「エンゲージメント・アジェンダ（建設的な対話の議

情報について、公平かつ広範な情報開示を行うとと題）」として、中長期的な視点での IR 活動を推進する

もに、株主・投資家との積極的な対話やその声を反ことにより、持続的な企業価値の向上を目指してい映した経営改革に取り組んでいます。

きます。

2016 年の主なIR 活動
活動

回数

内容

アナリスト・機関投資家向け決算説明会

4回

四半期ごとに説明会を開催（第 2・4 四半期は社長・担当役員による説明会、第 1・。
3 四半期は IR・財務担当者による電話会議での説明会）

アナリスト・機関投資家向け事業説明会

1回

事業トップによる説明会を開催（2016 年はオセアニア事業説明会）。

アナリスト・機関投資家向け施設見学会

1回

施設見学と合わせた説明会を開催（2016 年はアサヒビール（株）茨城工場見学会）。

アナリスト・機関投資家 IR 取材

約 300 回

アナリスト・機関投資家の IR 取材・電話会議。

国内機関投資家向け個別訪問

2回

社長による国内株主・投資家訪問（第 2・4 四半期）
。延べ 20 件。

海外機関投資家向け個別訪問

3回

社長による海外株主・投資家訪問（北米、欧州、アジア）。延べ 50 件。

個人投資家向け説明会

17 回

社長による説明会を開催（ Web にも掲載）。
IR 担当による全国のビール工場での会社説明会を開催。

IR 活動関連の受賞
2014

2015

2016

・第 20 回 証券アナリストによる・第 3 回

・第 22 回 証券アナリストによるディスクロージャー優良企業選定「 WICIジャパン統合報告表彰」

優秀企業賞

食品部門第 1 位

（2003 年〜 2014 年 12 年連続受賞）（公益社団法人日本証券アナリスト協会主催）（第 19 回）IR 優良企業表彰
・2014 年度

「 IR 優良企業大賞」受賞

ディスクロージャー優良企業選定
個人投資家向け情報提供

優良企業

・第 18 回

日経アニュアルリポートアウォード

優秀賞（公益社団法人

日本証券アナリスト協会主催）（一般社団法人日本 IR 協議会主催）

アサヒグループは、財務的な観点だけではなく環境保全への配慮や社会貢献

SRIインデックスへの組み入れ状況

Dow Jones Sustainability
Indicesは、米国ダウ・ジョーン
ズ社とスイスのRobecoSAM 社が共同で開発した指標です。

58

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

といった社会的な観点を投資判断の評価基準とする投資手法「社会的責任投資（ Socially Responsible Investment ）」において、複数の SRIインデックス、SRIファンドに組み入れられています。

Ethibel Excellence Investment
Registerはベルギーに拠点を置

く非 営 利 組 織であるフォーラ
ム・エティベルが運営する投資
ユニバースです。

FTSE4Good Global Indexは、
英国フィナンシャルタイムズ社とロンドン証券取引所が設立したFTSE 社が開発した株価指標です。

モーニングスター社会的責任
投資株価指数は、モーニングス
ター（株）
が国内上場企業の中から社会性に優れた企業と評価する150 社を選定し、その株価を指数化した国内初の社会的責任投資株価指数です。

Review ofOperations
セグメント別事業概況

ALCOHOL BEVERAGES

酒類事業

SOFT DRINKS●アサヒビール（株）●アサヒ飲料（株）●ニッカウヰスキー（株）

●カルピス
（株）

●サントネージュワイン
（株）

●（株）
エルビ−

●さつま司酒造（株）

など

など

FOOD

食品事業

●アサヒグループ食品（株）

OVERSEAS● Asahi Europe Ltd●和光堂（株）● Asahi Breweries Europe Ltd
など

国際事業

欧州

●アサヒフードアンドヘルスケア（株）●天野実業（株）

飲料事業

オセアニア
● Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd
東南アジア● Etika Beverages Sdn. Bhd.
中国
●朝日啤酒（中国）投資有限公司など

統合報告書 2016

59

Review of Operations
酒類事業

ALCOHOL BEVERAGES『 中期経営方針 』（重点課題）● 総合酒類 No.1 企業として、高付加価値化や業界収益向上に向けたリーダーシップの発揮● 各カテゴリーでの強い中核ブランドの育成とイノベーションによる新価値創造型提案の強化● バリューチェーンの高度化・協業などによる収益構造改革、Eコマースなどビジネスモデルの進化

売上収益と事業利益率推移

カテゴリー別売上収益構成比

（億円）

9,828

10,000

（%）

2.8

20.0

2.5

(%)

3.2
3.8
4.1

15.0

7,500
12.4

5.6
10.0

5,000

2016年
14.6

57.4

5.0

2,500

6.1
0

日本基準

2012

売上収益
（左軸）

2013

2014

IFRS

2015

0.0

2016 2017（予想）

事業利益率
（右軸）

ビール

発泡酒

新ジャンル

RTD ※

焼酎

アルコールテイスト清涼飲料

洋酒

ワイン
その他

※「 Ready to Drink 」の略。購入後、そのまま飲用可能な缶チューハイなどを指します。

60

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

セグメント別事業概況

事業環境（機会とリスク）
少子高齢化やアルコール消費の多様化などにより、ルカテゴリーへの回帰の流れが徐々に進むことが予想されます。

国内のビール類市場は1994 年をピークに減少しており、今後も数量ベースで年率 1% 程度の減少リス

ビール類以外の酒類では、ライフスタイルの多様クが想定されます。一方、消費の多様化や多価値化

化や新たな飲み方提案などにより、洋酒やワイン、低などにより、プレミアムビールやクラフトビール市場

アルコール市場などが成長しています。さらに東京が活性化していることや、健康志向の高まりなどに「和食」の2020オリンピック・パラリンピックの開催やより、糖質やプリン体を抑えた機能性市場も拡大しユネスコ無形文化遺産の登録など、日本の酒文化にています。また、2026 年までに、ビール類の酒税をおける強みの展開や訪日外国人需要の増加といった段階的に一本化する方針が固まったことを受け、ビー

多様な成長機会が広がっています。

マーケット・データ

酒税改正の流れ（350ml 当たりの税額）

ビール、発泡酒、新ジャンルの市場構成比推移
（％）

77

ビール
77 円

100.0

70
63.35

75.0

54.25 円

50.0

46.99

発泡酒
46.99 円

37.8

25.0

新
ジャンル
28 円

28

0.0
1996

2001

2006

2011

2016

2017年

ビールカテゴリー 50.8%
プレミアムビール

ビール

発泡酒

新ジャンル

7.3%

43.5%

13.8%

35.4%

2020年
10月

2023年
10月

2026年
10月

出所：国税庁※プレミアムビー ル市場構成比はアサヒ推定※国内ビー ル大手 5 社の課税出荷数量に基づく（重点課題）『中期経営方針』
こうした機会とリスクを踏まえ、グループ最大のに挑戦する企業風土”を土台として、ファーストエント

キャッシュカウビジネスである酒類事業は、その高いリーを目指した新価値・新需要の創造に挑戦してい収益性の維持・拡大を図っていくことが最大のミッきます。

ションとなります。

さらに、業界トップクラスの「コスト競争力」（酒税

ビール類はもちろん、多様なトップブランドやカテ抜き事業利益率 21% ）をバリューチェーン全般にわゴリーを持つ総合酒類 No.1 企業として、高付加価値

たり高めながら、競合他社との協業などによる収益化や業界全体の収益性向上に向けてリーダーシップ

構造改革やEコマースなどを活用したビジネスモデを発揮していく方針です。培ってきた「ブランド育成

ルの進化に取り組んでいく方針です。

力」に基づく中核ブランドの強化や、“イノベーション

統合報告書 2016

61

Review of Operations

2016 年の実績
ビール類については、『アサヒスーパードライ』に以上の結果、売上収益は前期比 0.6% 増の 9,766

おいて、季節のイベントに合わせた販売促進活動を億円となりました。事業利益については、広告販促中心にブランド価値の強化に取り組みました。また、費が増加しましたが 、増収効果のほか、缶蓋の軽量『クリアアサヒプライムリッチ』などの既存商品のリ化などの製造原価低減の取組みにより、前期比0.9%

ニューアルや期間限定商品の発売などにより、『クリ

増の 1,208 億円となりました。

アアサヒ』
ブランドの存在感を大きく高めました。
ビール類以外の酒類については、『アサヒもぎたて』を発売したRTDに加えて、『サンタ・ヘレナ・アルパカ』
を中心としたワインの販売促進活動を強化しました。
アルコールテイスト清涼飲料については、『アサヒドライゼロ』のリニューアルなどにより市場の活性化にスーパードライスペシャルパッケージ

努めました。

クリアアサヒプライムリッチ

アサヒ
ヘルシースタイル2017 年の取組み「 No.1ブランドの育成と構造改革を通2017 年は、こうした取組みにより、売上収益は前期比0.6% 増

じて“国内酒類のリーディングカンパニー”を目指す！」の9,828 億円、事業利益については、広告販促費のをスローガンに、イノベーションによる新価値・新需抑制や原材料のコストダウンなどにより、前期比1.0%

要の創造と「コスト競争力」の向上に取り組みます。

増の1,220 億円を目指します。

ビール類では、『アサヒスーパードライ』の発売 30
周年を記念した限定商品や糖質ゼロ商品『クリアアサヒ 贅沢ゼロ』の発売など、新価値提案を強化します。
ビール類以外では、RTD『アサヒもぎたて』のリニュー
アルに加え、ワイン『サンタ・ヘレナ・アルパカ』のポー
トフォリオ拡充などにより、主力ブランドの育成と強化
アサヒスーパードライ
エクストラハードを図ります。

2016 年会社別市場シェア
0.9

0.9

(%)

ビール類

(%)

11.2
14.5

39.0

ビールのみ 49.0
24.3

32.4

（億円）

2,000

A社

B社

C社

その他

※国内ビールメーカー大手 5 社の課税出荷数量に基づく

62

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

12%

1,600

10%

10%

1,200

211

224

800

327

316

400

288
115
298

274
120

0
アサヒ

アサヒもぎたてまるごと搾りレモン

サンタ・ヘレナ・
アルパカ・
ピノ・ノワール

ビール類以外の売上収益と事業利益率推移

15.7
12.0

クリアアサヒ
贅沢ゼロ

2012

洋酒
事業利益率

13%
293

14%

14%

（%）

316

318

12

274

283

10

372

395

8

254

288

307

283

277
144

339

401

420

378

447

579

543

524

2013

2014

2015

2016

2017（予想）

ワイン

RTD

焼酎

ノンアル他

14

6
4
2
0

セグメント別事業概況

Topic 1
新価値提案商品 RTD『アサヒもぎたて』を展開
アサヒビール（株）
は、8 年連続で拡大しているRTDすることにより、市場において2016 年 4 月に『アサヒもぎたて』を発果実本来の新売し、当社の新商品の初年度の売上としては過去最

鮮 な 味 わいを

高の 706 万箱※を販売しました。

維持する製法を実現しました。

約 3 年かけて開発した『アサヒもぎたて』
は、『アサ2017 年は、果汁や果実の香

ヒスーパードライ』の開発時に匹敵する5,000 人規模

味バランスの見直しなどによりの消費者調査の結果から、搾りたての果汁にある「新

自然な果実の味わいを高め、付鮮」という価値に焦点を当て、競合商品との差別化

加価値をさらに磨くことで、ブラを図りました。

ンド価値の向上を図っていきます。

その「新鮮」
な味わいを実現するため、調達面では果実を収穫してから24 時間以内に搾汁された果汁を供給できるサプライヤーと提携しました。また
生産面では、果実本来の香味成分の劣化を抑制する技術を開発したことに加え、通常よりも低温で殺菌※ 1 箱＝250ml×24 本換算

Topic 2
物流分野での協業拡大に向けてキリンビール（株）との共同配送を開始
アサヒビール（株）
は、環境負荷の低減やトラック

今後も、競合他社との「協調」
が可能な分野では積ドライバー不足などの社会的課題の解決を目的に、極的に取り組んでいくことにより、更なる環境負荷（株）と北陸エリアへの鉄道
2017 年からキリンビールの低減に努め、持続可能な社会の実現に貢献していコンテナによる共同輸送を開始しました。

きます。

両社は、これまで単独で中部・関西エリアの工場から長距離トラック輸送を行ってきました。今回、関西から同じ貨物列車で商品を輸送し、現地に新設した共同配送センターを経由して、届け先までトラック
で短距離輸送する仕組みを構築しました。1 月から
石川県内までのルートで鉄道輸送を導入し、秋には富山県内までエリアを拡大する計画です。
今回の取組みにより、両社で年間の CO2 排出量を従来比で約 56%（2,700t ）
削減できる見込みです。

アサヒビール・キリンビール共同輸送列車出発式

統合報告書 2016

63

Review of Operations
飲料事業

SOFT DRINKS『 中期経営方針 』（重点課題）● 主力商品の「ブランド力」
強化を軸とした個性的で際立ったポジションの確立● 健康志向に対応した高付加価値化やチルド飲料を含むイノベーションによる新価値提案● 統合シナジーの最大化、販売チャネル・容器構成比の改善、SKU 削減などの収益構造改革

売上収益と事業利益率推移

アサヒ飲料（株）
カテゴリー別販売箱数構成比

（億円）

（%）

5,000

9.0

4,000

3,663

10.0

(%)

7.4

8.0

3,000

6.0

2,000

4.0

1,000

2.0

9.3
10.2

22.9

2016年
17.3

0

日本基準

2012

売上収益
（左軸）

64

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2013

2014

IFRS

2015

16.3
16.6

0.0

2016 2017（予想）

事業利益率
（右軸）

炭酸飲料

コーヒー飲料

お茶飲料

ミネラルウォーター

果実飲料

その他

乳性飲料

セグメント別事業概況

事業環境（機会とリスク）
国内飲料市場は、過去 5 年間の年平均成長率がと想定しています。

1% 程度で推移していますが 、今後も数量ベースの

また、飲料業界では多数の大手メーカーが存在し大幅な成長は期待できない見通しです。一方、健康ており、厳しい競争環境が続くリスクもありますが 、志向や安全・安心志向の高まりなどを受けて、無糖

昨今は業界全体として収益性を重視した「価値競争」

茶やミネラルウォーター市場などが拡大傾向となっへのシフトが進みつつあります。一方で、カテゴリーています。さらに、特定保健用食品や機能性表示食別に上位ブランドへの集中化が進む中、業界内の再品の飲料市場は拡大しており、各カテゴリーの高付編の可能性も見据えた成長機会も捉えておく必要が加価値化による成長機会はさらに拡大していくものあります。

マーケット・データ

会社別市場シェア

国内飲料市場規模推移（万箱）

200,000(%)

15.3

46,650150,000

3,450
20,00027.1
11.1

27,900100,000

2016年

38,80012.2

50,00020.8
52,800

0

2012

2013

2014

2015

お茶飲料

コーヒー飲料

炭酸飲料

野菜・果実飲料

乳性飲料

その他飲料

13.4

2016

A社

B社

D社

その他

出所：
（有）飲料総研

アサヒ

C社
出所：
（有）飲料総研（重点課題）『中期経営方針』
こうした機会とリスクを踏まえ、飲料事業では、差別化されたポジションを確立することにより、利益あよる高付加価値化や乳酸菌技術などを活かした更なるイノベーションに挑戦していきます。

る成長を目指します。販売シェアのみを重視して価さらに、最適生産・物流体制の構築など完全統合

格競争に陥るのではなく、透明炭酸飲料の No.1 ブラ

したアサヒ飲料（株）及びカルピス（株）とのシナジー

ンドである『三ツ矢サイダー 』
をはじめ、これまで培っの最大化に加えて、販売チャネルや容器構成などのてきた「ブランド育成力」
を軸にして、個性的で際立っ

ミックス改善、SKU（ stock keeping unit：在庫管理

たポジションを確立していきます。また、健康機能に単位）の削減などにより、強靭な収益構造の確立に強みを持つ会社を目指し、「 特定保健用食品」などに努めていきます。

統合報告書 2016

65

Review of Operations

2016 年の実績
主力ブランドにおいては、透明果汁※を使用した『三

3.9% 増の 3,639 億円となりました。事業利益につツ矢澄みきるサイダー 』や老舗珈琲店監修の缶コー

いては、小型 PETボトルを中心に品種・容器構成比がヒー『ワンダ極』、コーラの香りの無糖炭酸水『ウィル改善したことに加え、最適生産・物流体制の構築に

キンソンタンサンドライコーラ』の発売によるブランド

向けた取組みにより、前期比 28.0% 増の 323 億円と価値向上に加え、天然水に『カルピス』の乳酸菌を加なりました。

えた『アサヒ おいしい水プラス「カルピス」の乳酸菌』を発売し、ブランド資産を活用した新価値提案に取り組みました。
また、特定保健用食品や機能性表示食品における商品提案などを通じて、健康機能領域における存在感の向上に努めました。チルド飲料では、市場ニーズに対応し小容量の商品の販路を拡大しました。
以 上の結 果、飲 料 事 業の売 上 収 益は、前 期 比三ツ矢 澄みきる
グレープサイダーワンダ
極 ブラックウィルキンソン
タンサン
ドライコーラアサヒ 食事と一緒に十六茶 W
（ダブル）

（混濁果汁）
から、※透明果汁とは、固形分が残って濁った状態の搾汁後の果汁
液中の固形分を分解しさらにろ過した、固形分がない果汁のことです。

2017 年の計画
2017 年は、重点ブランドへの経営資源の集中やについては、販売チャネル・容器構成などのミックス

健康を軸とした商品力強化による成長に加えて、生改善に加えて、最適生産・物流体制の構築などによ

産効率の最大化と操業度の向上などにより、更なるり、前期比 1.7% 増の 329 億円を目指します。

収益構造の改革に取り組みます。
『三ツ矢サイダー 』『 ワンダ』『 カルピス』など、重点ブランドの商品ラインアップの拡充に加えて、特定保健用食品や機能性表示食品の拡大など健康価値の訴求を強化し、高付加価値化を軸とした強いブランドの創出を図ります。
以上の取組みにより、飲料事業の売上収益は、前

三ツ矢 新搾りぶどう

主力 6 ブランドの販売数量と売上収益構成比推移

アサヒ飲料（株）
容器別販売実績構成比推移

（万箱）

（%）

（%）

70.0

30

60.0

20

50.0

10

0.0

0

25,00074.9%

20,0003,540
15,000

2,907
2,500

10,000

4,350

5,000
0

66

ワンダ 極
芳醇ブレンド期比 0.7% 増の 3,663 億円を目指します。事業利益

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

1,800
4,000
2012

2013

2014

2015

2016

三ツ矢

ウィルキンソン

ワンダ

十六茶

ミネラルウォーター

カルピス

2017（予想）

80.0

売上収益構成比

カラダ
カルピス

アサヒ
おいしい水プラス「カルピス」
の乳酸菌

40

2012

瓶

小型 PET2013

2014

大型 PET

2015

缶

2016

紙・その他

セグメント別事業概況

Topic 1
アサヒ飲料とカルピスブランドの活用による新たな価値提案『カルピス』のブラ2016 年 7 月に『おいしい水』と2017 年も中味とパッケージをリニューアルする

ンド資産を活用した健康フレーバーウォーターとして、ことにより健康価値をさらに訴求し、健康フレーバー『アサヒ おいしい水プラス「カルピス」の乳酸菌』をウォーターとしてのブランド価値の向上を図ってい発売し、新たな需要の創出を図りました。

きます。

今回、
『おいしい水』の「最も自然のままにこだわった水」というブランドイメージを礎にしつつ、当社独
自の健康素材である“『 カルピス』の乳酸菌”を加えたことにより、「 自然」「 健康」
といったニーズを持つミネ
ラルウォーターを飲用するお客様に対して健康的な水分補給の習慣を新しい形で提案しました。
その結果、2016 年の販売数量は123 万箱となり、ミネラルウォーターにおける小型 PETボトルの容器構成比が上昇し、容器ミックスの改善にも貢献しました。

Topic 2
『アサヒ 十六茶』の「地産地消」による更なる地域活性への貢献『アサヒ 十六茶』から初の地域限定商品『アサヒ「ご当地素材ブレ2017 年も新たな素材を採用して十六茶 ご当地素材ブレンド』
を数量限定で発売し、

ンド」
を展開し、
『アサヒ 十六茶』の素材に対するこだ

ブランド資産を活用した新価値提案を強化しました。

わりの理解を促進することにより、ブランド価値の向

これまで『アサヒ 十六茶』
は2013 年からご当地キャ上を図るとともに、各地域の活性化に貢献していきラクターを活用するなど、地域活性の活動に取り組ます。

んできました。2016 年は、『アサヒ 十六茶』の商品特性である16 種類の素材に全国 7 地域の地元の特産品を使用し、地域ごとの消費を掘り起こすことによる「地産地消」を促進しました。
ご当地素材ブレンドの展開による話題喚起もあり、2016 年の『アサヒ 十六茶』の販売数量は2,405 万箱と、1993 年の発売以降、過去最高の売上となりました。

北海道

東北

関東
・
甲信越

中部
・
北陸

関西

中国
・
四国

九州
・
沖縄

統合報告書 2016

67

Review of Operations
食品事業

FOOD

『 中期経営方針 』（重点課題）● 強い既存カテゴリーへの集中によるブランド価値向上と高付加価値商品の提案強化● 事業統合を梃にした、機能性表示食品などイノベーションによる新価値・新需要の創出● 事業の選択や統合シナジーの創出、バリューチェーンの最適化による収益構造改革

売上収益と事業利益率推移

事業別売上収益構成比

（億円）

（%）

1,400

1.2

12.0

1,110
9.7

1,200
1,000

10.0

12.4
30.2

8.0

800

6.0

600

(%)

16.1

2016年

4.0

400

2.0

200
0

日本基準

2012

2013

2014

IFRS

2015

16.9

23.2

0.0

2016 2017（予想）

食品菓子事業（タブレット菓子など）
売上収益
（左軸）

68

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

事業利益率
（右軸）

ベビー＆シニア事業（ベビーフード、粉ミルクなど）
アマノ事業（フリーズドライ食品など）

BtoB 事業

ヘルスケア事業（サプリメントなど）

その他

セグメント別事業概況

事業環境（機会とリスク）
国内の食品市場全体は、少子高齢化に伴い縮小

品市場などは、主力ブランドの価値向上と「ブランド傾向が続く中、家族構成やライフスタイルの変化など力」を活かした新価値提案などの推進により安定的により、多種多様な成長カテゴリーが生まれていまに成長しています。

す。酒類・飲料市場同様に、消費の多価値化や食のカテゴリーの細分化が進む中、競争環境の激化な

安全・安心志向の高まりを受けて、高品質や健康機

どにより収益性が低下するリスクもありますが 、品能を訴求する高付加価値カテゴリーが拡大していま

質や技術力などの「強み」を活かす成長機会は拡大しす。また、当社の主力事業であるタブレット菓子やサていくものと想定しています。

プリメントに加えて、ベビーフード、フリーズドライ食

マーケット・データ

会社別市場シェア
タブレット菓子ベビーフード

(%)

2.7

(%)

6.9

10.2
3.9

8.2

2016年
25.6

16.9

2016年

56.6

52.0

16.9

アサヒ

A社

B社

C社

その他

アサヒ

A社

出典：INTAGE 食品 SRI/ キャ ンディ（錠菓市場）/ 全国（沖縄除く）/ 全業態

B社

C社

その他

出典：SDI デー タ、全業態

2016.1–2016.12（重点課題）『中期経営方針』
こうした機会とリスクを踏まえ、食品事業では、「強能の強化を軸として、機能性表示食品などのイノベー

み」への集中と食品3 社の事業統合を梃にして、グルーションによる新価値・新需要の創出を目指します。

プの次世代の成長基盤を育成していきます。

食品 3 社の事業統合による事業の「選択と集中」にタブレット菓子のNo.1 ブランドである『ミンティア』

加えて、製造・販売の一体化によるバリューチェーン

をはじめとして、ベビーフード、フリーズドライ食品

全般の「コスト競争力」の強化や事業ガバナンスの強など、強みを持つ既存ブランドやカテゴリーに経営化に伴う経営の効率化などにより、収益性をさらに資源を集中することにより、ブランド価値の向上と高高めていく方針です。

付加価値化を推進していきます。また、研究開発機

統合報告書 2016

69

Review of Operations

2016 年の実績
タブレット菓子『ミンティア』
においては、積極的なオの見直しの影響により、前期比 0.4% 減の 1,108

販売促進活動や大粒タイプ『ミンティアブリーズ』の億円となりました。事業利益については、主力ブラン

ラインアップの拡充などにより、ブランド価値の向上

ドが好調に推移したことや、原材料を中心とした製を図りました。サプリメントについては、『ディアナチュ

造原価の低減などにより、前期比 21.4% 増の 102

ラゴールド』のラインアップの拡充や『シュワーベギ

億円となりました。

ンコイチョウ葉エキス』の発売など、機能性表示食品の展開を強化しました。また、ベビーフードでは、粉末タイプ『手作り応援』において新商品を発売し、フリーズドライ食品では『いつものおみそ汁』の量販店における取扱店舗の拡大などを推進しました。
以上の結果、食品事業の売上収益は、主力ブランドを中心に好調に推移したものの、事業ポートフォリ

シュワーベギンコ
イチョウ葉エキス

ミンティア
ブリーズ
クリスタルシルバー

手作り応援

いつもの
おみそ汁

2017 年の取組み「 強みへの集中」の推進と事業統合に2017 年は、こうした取組みにより、売上収益については前期

よるシナジーの創出に加えて、お客様ニーズに基づ

比 0.2% 増の 1,110 億円を目指します。事業利益にいたブランドの育成などにより、持続的成長に向け

ついては、ミックス改善や製造原価の低減などにより、た事業基盤の構築に取り組みます。

前期比 5.3% 増の 108 億円を目指します。

『ミンティア』やベビーフード、フリーズドライなど
トップブランドの強化と商品ラインアップの拡充に加え、発売 100 周年を迎える育児用ミルクの積極的なマーケティング活動を展開します。また、B to B 事業
における低採算商品の整理などに加え、通信販売事業における高付加価値商品に特化したビジネスモデ
ルへの変革を図ります。

主力ブランドの売上収益と売上収益構成比推移
（億円）

600

38.8%

39.8%

42.3%

42.6%

44.9%

48.5%

ディアナチュラ
ゴールド

ミンティア
ワイルド&クール

おやこdeごはん

レーベンスミルク
はいはい『ミンティア』
ブランドの売上収益と市場シェア推移
（%）

50.0

（億円）

200

52.8%

51.1%

54.5%

54.0%

56.6%

58.0%

（%）

60.0

40.0

400

40.0

30.0
100
20.0

200

20.0

10.0
0

70

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2012

2013

2014

2015

2016

2017（予想）

ミンティア

ディアナチュラ

ベビーフード

粉ミルク

フリーズドライ味噌汁

売上収益構成比

0.0

0

2012

2013

2014

『ミンティア』
ブランド売上収益
（左軸）

2015

2016

2017（予想）

市場シェア
（右軸）

0.0

セグメント別事業概況

Topic 1
『ミンティア』
ブランドの価値向上への取組み
2016 年の『ミンティア』ブランドは、発売 20 周年をランド価値の向上を追求しています。

記念した限定パッケージ商品や消費者キャンペーン

これらの取組みにより錠菓子市場の拡大に貢献すの展開などにより、16 年連続で売上を伸ばし、過去

るとともに、2007 年には売上金額でトップシェアを最高を更新しました。

獲得し、以降、市場シェアを着実に高めています。

『ミンティア』は、1996 年に日本メーカーとして初のミントタブレットとして誕生しました。2003 年に当社グループがブランドを取得し、容器や味の改良に加え、ミント系からフルーツ系までさまざまなライフスタ
イルに対応した商品ラインアップの拡充により、「ブランド力」の向上に努めてきました。

2013 年のカルピスブランドとの共同開発商品『カルピス®×ミンティア』
や2014 年の大粒タイプ『ミンティ
アブリーズ』の発売など、ブランド資産を活用した新価値提案や高付加価値化を強化することにより、ブTopic 2
事業再編により食品事業の基盤強化を推進
アサヒグループ食品（株）は、2016 年1 月よりグルー

コスト面では、スケールメリットを活用した調達コスト

プの国内食品事業3 社から製造機能以外の営業部門、の低減や物流拠点の統合による共同配送、内製化のマーケティング部門、研究開発部門、SCM 部門、管推進といった最適生産・物流体制の構築により、シ

理部門などの機能を承継し、事業を開始しました。

ナジーの創出に努めています。

事業再編に伴い、「 選択と集中」
による主力ブラン

さらに、2017 年 7 月には、3 つの製造会社をアサヒドへの経営資源の投入に加えて、各社の得意先の一

グループ食品（株）に統合する予定であり、製造・販元管理による流通チャネルへの共同提案などにより、売体制の一体化により事業ガバナンスの強化を図る

強固な事業基盤の構築に取り組んでいます。また、とともに、統合シナジーの最大化を目指していきます。

統合報告書 2016

71

Review of Operations
国際事業

OVERSEAS『 中期経営方針 』（重点課題）● オセアニア、東南アジアなど、既存事業のブランド強化・育成を軸とした成長戦略の推進● 統合シナジーの拡大展開などによる収益構造改革、地域別事業ポートフォリオの再構築●「ブランド力」
や「コスト競争力」など、日本発の「強み」
を活かす新たな成長基盤の獲得

売上収益と事業利益率推移『アサヒ』
ブランドの海外販売数量

（億円）

8.9

4,000

（%）

9.0

（万箱）

1,200

3,546

985

3,000

864

900
6.0

2,000

1,030

676

752

600
3.0

1,000

300

0

日本基準

2012

売上収益
（左軸）

72

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2013

2014

IFRS

2015

0.0

0

2016 2017（予想）

事業利益率
（右軸）

2013

アジア

2014

2015

オセアニア

中国

2016

欧州

2017（予想）北米

セグメント別事業概況

事業環境（機会とリスク）
世界の酒類・飲料市場全体は、地域によってバラるものの、プレミアムビールやフレーバービールな

つきはあるものの新興国を中心に拡大しています。

どが拡大しています。また、オセアニアの飲料ではミ

また、各地域の経済成長などに応じて、日本同様に

ネラルウォーター、酒類ではサイダー（りんご酒）
や輸消費の多様化や多価値化が進んでいます。特に先進入ビールなどへの需要シフトが続いています。一方、国を中心として、プレミアムビールや機能性を訴求し東南アジアや中国市場の成長鈍化に加えて、グロー

た飲料など、高付加価値カテゴリーへの需要シフト

バル大手企業の寡占化などにより競争が激化するリは継続するものと想定しています。

スクもありますが 、業界再編の進行などにより成長

当社の進出地域では、欧州市場全体は成熟してい投資の機会は拡大しています。

マーケット・データ

グローバル市場規模と構成比推移（数量）グローバル市場規模と構成比推移（金額）（百万箱）（百万米ドル）

16,0006%700,000

14,00014%600,000

12,00020%

500,000

10,00066%

8,000

400,000
300,000

6,000

59%

200,000

4,000
2,000
0

12%

14%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

エコノミー
メインストリーム
スーパープレミアム

プレミアム

100,000
0

9%2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

エコノミー
メインストリーム
スーパープレミアム

プレミアム
出典：Canadean（重点課題）『中期経営方針』
こうした機会とリスクを踏まえ、国際事業では「強

さらに、グローバルな合従連衡をチャンスと捉え、み」を活かすグローバルな成長基盤を拡大し、グルー

西欧と中東欧のビール事業を取得しました。この買プの持続的な成長を牽引していく方針です。

収を契機として、国内で培った「ブランド力」「コスト

既存事業では、オセアニアを中心として、市場構

競争力」などの強みを活かしたシナジーの創出を目造の変化に対応した主力ブランドの強化・育成や統指し、グローバルな成長基盤の再構築に取り組んで合シナジーの拡大展開で収益性を高めていきます。

います。引き続き、既存事業の収益性向上と新たなまた、東南アジアや中国を含め、地域別に事業ポート

事業基盤の拡大により、国際事業の成長エンジン化

フォリオを再構築し、「 強み」を活かした成長戦略を加を図っていきます。

速していきます。

統合報告書 2016

73

Review of Operations

2016 年の実績
オセアニア事業については、ミネラルウォーターブ

のの、各地域の事業が堅調に推移したほか、欧州ビーランド『 Cool Ridge 』に加えて、『アサヒスーパードラ

ル事業の業績の上乗せもあり、前年並みの 2,503 億イ』
やサイダー（りんご酒）など成長カテゴリーを中心

円となりました。事業利益については、豪州などのにブランド価値の向上に努めました。

通貨安の影響や西欧ビール事業買収に伴う一時的

東南アジア事業では、マレーシアでの『 CALPIS 』の発売など自社ブランドの拡大展開を図り、中国事

な費用の発生などにより、前期比 11.5% 減の 123億円となりました。

業では、飲食店における樽生ビール取扱店の新規開
拓や提案型営業を強化しました。
また、10 月に西欧ビール事業の取得が完了し、現地のグローバルブランドと『アサヒスーパードライ』の欧州での事業基盤の拡大に向けて、幅広い分野でのシナジー創出に取り組みました。
以上の結果、売上収益は、円高の影響があったもアサヒ
スー パー ドライ
（豪州）

Cool Ridge

WONDA Kopi Tarik（豪州）（マレー シア）CALPIS Grape（マレー シア）2017 年の取組み
2017 年は、主力ブランドの強化やシナジー創出にこうした取組みにより、売上収益は前期比 41.7%

よる既存事業の収益性向上に加えて、欧州事業の統増の3,546 億円、事業利益には、増収効果やシナジー

合を含め、プレミアム市場を軸に成長するグローバの創出などにより、前期比 155.9% 増の 316 億円をルプレーヤーを目指した事業基盤の構築に取り組み目指します。

ます。
オセアニアや東南アジアを中心に成長カテゴリー
でのブランド強化を図るとともに、SCM 全般のシナジー創出により、収益基盤の強化を図ります。また、

3 月に買収が完了した中東欧事業を含め、欧州では現地統括会社のもと、グローバルブランドの拡大展
開やシナジーの創出に向けた取組みを強化します。

Peroni Nastro Azzurro（英国）

Pilsner Urquell（チェ コ）

Frantelle（豪州）

WONDA Extra Presso（マレー シア）※2017 年3 月31 日に買収が完了した中東欧ビール事業の業績は、上記の計画には含まれていません。

西欧事業の売上収益（酒税抜き）と事業利益率推移

オセアニア事業の売上収益（酒税抜き）と事業利益率推移（百万ユーロ）

（%）

1,000

15.5%
750

11.7%

17.1%

18.1%

20.0

10.0

250

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

1,000

10.0

6.3%

7.0%

7.4%

7.9%

4.7%

5.0

500

2013

売上収益
（左軸）

74

（%）

2,000

1,500

11.3%

500

0

（百万豪ドル）

2014

2015

事業利益率
（右軸）

2016

2017（予想）

0.0

0

2013

売上収益
（左軸）

2014

2015

事業利益率
（右軸）

2016

2017（予想）0.0

セグメント別事業概況

Topic 1
豪州：
『アサヒスーパードライ』の飛躍的な成長
豪州での『アサヒスーパードライ』の展開は1992 年、こうした取組みの結果、2012 年以降は年平均成旧Fosterʼs Group Ltdへの販売委託から始まりました。

長率３０％※1 で急拡大し、輸入プレミアムビール市場

その後、Independent Liquorグループの買収に伴い、において第 4 位のポジションを確立しました。

2012 年4 月から自社での販売をスタートしました。
業務用市場においては各地のアイコニックな中高※ 1 数量ベース級飲食店を中心に、「 辛口」のロゴを配した特製グラ『アサヒスーパードライ』の販売数量と市場シェア※2 推移

スや販促品の展開などにより、『アサヒスーパードラ

（万箱）

イ』が持つ
「洗練されたスタイル」「リフレッシングな、キレのある味わい」の商品特性を訴求しました。

100
80

らも高級感のあるパッケージに見直すなど、一貫し60

アムビールのブランドイメージの定着を最優先に取り組んできました。

5.0

120

また小売店では、プレミアム価格帯を維持しながてブランド価値に重点を置いた戦略を徹底し、プレミ

5.7

140

4.0

3.0

3.0
2.0

40

1.0

20
0

6.0
5.0

3.7
2.7

（%）

2012

2013

箱数
（9L 換算）（左軸）

出典：Aztec

2014

2015

2016

0.0

市場シェア
（右軸）

※ 2 輸入プレミアムビール市場内シェア

Topic 2マレーシア：「強み」の融合によりアサヒブランドを拡大
マレーシア事業では、アサヒ飲料
（株）
が保有する
ブランド資産を活用し、現地での新たな成長ドライ
バーとなるブランドの確立に取り組んでいます。

確立するまでに成長しました。
また『 CALPIS 』は、大容量での展開などの差別化
や市場特性に合わせたフレーバーの追加などにより2013 年から缶コーヒーの『 WONDA 』ブランド、売上は順調に拡大しており、今後も市場ニーズを捉2015 年からは乳酸菌飲料『 CALPIS 』ブランドを展開

えた商品ポートフォリオの拡充により、更なる「ブランしています。開発段階ではアサヒ飲料
（株）
の持つ製

ド力」
の向上を図っていきます。

造技術などを活用しつつ、マレーシア市場に合わせて味わいなどの設計をアレンジするなど、両社が持つノウハウや知見などの「強み」を融合して開発されたブランドとなります。
特に『 WONDA 』については、商品ポートフォリオの拡充に加え、“五感に訴える”イノベーティブな新聞広告やタクシーアプリを活用した販促の展開など
により、コーヒー市場において第 2 位のポジションを統合報告書 201675

Financial and Corporate Information

11ヵ年財務・非財務サマリー

アサヒグループホールディングス及び連結子会社
12 月31 日に終了した各会計年度※当社は、2015 年 12 月期までを日本基準、2016 年 12 月期より国際会計基準（ IFRS ）に基づく連結財務諸表を作成しております。
項目については国際会計基準（ IFRS ）に基づき連結財務諸表を作成しています。

日本基準
単位：億円

経営成績（会計年度）
：

売上収益
売上原価
販売費及び一般管理費
事業利益※1
親会社の所有者に帰属する当期利益

EBITDA ※2

設備投資額
減価償却費
研究開発費

財政状態（会計年度末）
：
総資産
金融債務
資本合計

2006

2007

2008

2009

2010

¥14,463
9,501
4,075
887
447
1,396
368
487
84

¥14,640
9,611
4,159
869
447
1,346
444
452
86

¥14,627
9,534
4,147
945
450
1,458
361
473
90

¥14,724
9,584
4,312
827
476
1,457
325
559
93

¥14,894
9,433
4,507
953
530
1,576
278
546
93

¥12,885
2,901
5,097

¥13,243
3,324
5,297

¥12,990
3,022
5,346

¥14,336
3,918
5,777

¥14,053
3,114
6,126

¥1,058
(822)
(222)
237

¥ 695
(1,178)361
117¥1,060
(582)
(463)
126

¥ 1,063(1,806)785
180¥1,256
(417)
(908)
108

96.31
96.14
20.00
1,122.13¥ 102.49
102.4221.00
1,233.25¥ 114.10
114.0023.00
1,315.51

キャッシュ・フロー：

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高：
1 株当たり情報（円）

親会社の所有者に帰属する当期利益−基本的
−希薄化後
配当金
親会社所有者帰属持分

¥

94.02
93.85
19.00
1,012.77

財務指標：

事業利益率
（%）
（%）
ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）（%）
ROA（資産合計税引前利益率）
総資産回転率（倍）
親会社の所有者に帰属する持分比率（%）
Net Debt/EBITDA（倍）ESG 指標：期末連結従業員数
（名）
取締役人数
（合計）
（名）
（会計年度末）
取締役人数
（社外）
（名）
（会計年度末）※3
水使用量（千 m3）
CO2 排出量（千トン）※3、4
社会貢献支出額
（百万円）

¥

94.94
94.74
19.00
1,089.33

¥

6.1
9.6
7.2
1.15
37.0
1.96

5.9
9.0
6.9
1.12
38.9
2.38

6.5
8.7
7.4
1.12
40.2
1.99

5.6
8.7
6.6
1.08
40.0
2.55

6.4
9.0
7.1
1.05
43.6
1.90

15,28012
321,649400
1,360

15,59911
2
20,974376
1,436

16,35711
2
20,211845
1,428

17,31613
319,828756
2,421

16,71213
219,130740
1,990※日本基準の科目名は、「 売上収益」
は「売上高」「、事業利益」
は「営業利益」「、親会社の所有者に帰属する当期利益」
は「当期純利益」「、親会社の所有者に帰属する持分」
は「自己資本」となります。
※ 1 事業利益は、売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
（ IFRS ）：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費 日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費※ 2 国際会計基準※ 3 対象組織：水使用量…2010 年〜2012 年：12 社、2013 年：29 社、2014 年〜2015 年：30 社、2016 年：31 社
CO2 排出量…2008 年〜2012 年：28 社、2013 年：29 社、2014 年〜2015 年：30 社、2016 年：31 社※ 4 2013 年〜 2016 年の CO2 排出量は、グリーン電力証書によるCO2 削減貢献量を反映した数値

売上収益推移事業利益推移（億円）（億円）

20,00017,06915,000

1,484

1,500
1,000

10,000
500

5,000
0

日本基準

2006

2007 2008

2009

2010

2011

IFRS

2012

2013 2014

11.0

76

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2015

2015

2016

0

日本基準

2006

2007 2008

2009

2010

2011

IFRS

2012

2013 2014

11.0

2015

2015

2016

財務・会社情報

IFRS
単位：億円

単位：億円

2011

2012

2013

2014

2015

2015

2016

単位：％
増減率
（2016/2015）¥14,627
9,072
4,483
1,071
550
1,668
306
507
89

¥15,790
9,747
4,959
1,084
571
1,709
411
485
96

¥17,142
10,328
5,639
1,174
617
1,836
484
477
108

¥17,854
10,734
5,837
1,283
691
1,923
598
445
107

¥18,574
11,005
6,217
1,351
764
1,979
520
466
103

¥16,895
11,028
4,459
1,406
757
1,972
535
508
103

¥17,069
10,981
4,602
1,484
892
2,058
634
510
95

1.0
–0.4
3.2
5.5
17.8
4.3
18.5
0.3
–8.2

¥15,299
3,900
6,437

¥17,321
4,562
7,268

¥17,915
4,037
8,274

¥19,366
4,347
8,965

¥19,015
4,149
8,918

¥18,046
4,144
8,036

¥20,863
5,703
8,461

15.6
37.6
5.3

¥ 1,085(1,712)670
161¥ 1,092(1,343)430
343¥1,572
(657)
(849)
411

¥1,467
(921)
(358)
622

¥1,127
(755)
(730)
432

¥1,164
(770)
(752)
432

¥ 1,544(2,685)
1,195
484

32.6
–
–
11.9

¥ 118.36
118.2825.00
1,378.19¥ 122.75
122.6728.00
1,553.35¥ 135.73
126.2643.00
1,772.47¥ 148.92
148.8045.00
1,904.64¥ 166.25
166.1850.00
1,916.69¥ 164.82
164.7550.00
1,723.97¥ 194.75
194.7554.00
1,825.57

18.2
18.2
8.0
5.9

7.3
8.8
7.6
1.00
41.9
2.24

6.9
8.4
7.0
0.97
41.8
2.47

6.9
8.0
7.0
0.97
45.7
1.97

7.2
8.1
7.1
0.96
45.5
1.92

7.3
8.8
7.6
0.97
46.2
1.85

8.3
9.7
6.5
0.93
43.7
1.86

8.7
11.0
7.7
0.88
40.1
2.52

16,75911
318,966728
1,998

17,95610
3
19,532815
1,515

18,00111
3
23,664855
1,836

21,1779
323,615918
1,456

22,1949
323,933924
1,210

23,61910
323,889
907
1,390

総資産推移

期末連結従業員数推移

（億円）

（名）

25,00020,86320,00020,00015,00015,00010,00010,0005,000

23,61925,000

5,000

0

日本基準

2006

2007 2008

2009

2010

2011

IFRS

2012

2013 2014

11.0

2015

2015

2016

0
2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

11.0
統合報告書 201677

Financial and Corporate Information

2016 年の経営成績の解説と分析
経営成績に関する分析
国際会計基準（ IFRS ）の任意適用
当社グループは、財務情報の国際的な比較可能性の向上や開示内容の充実を目的として、当年度から国際会
計基準（ IFRS ）を任意適用しました。主な変更点と影響額は、以下の通りです。

IFRS 導入による変更点と影響額の一覧

日本基準

IFRS

売上収益
影響額：▲ 1,834 億円

売上高

売上収益

・売上に連動する販売奨励金（リベート）
等を控除しております。

売上高・酒税を含んでおります。
（一部の海外子会社は酒税を含んでおりません）△ 販売奨励金（リベート）
等

売上原価

78

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

売上原価

売上総利益

売上総利益

販売奨励金
（リベート）
等

販売費及び一般管理費

販売費及び一般管理費

事業利益

営業利益

その他営業外損益

持分法損益

特別損益

その他営業外損益

営業利益

経常利益

金融収支・為替差損益特別損益持分法による投資損益

当期純利益

親会社の所有者に帰属する
当期利益

事業利益
影響額：＋77 億円
・売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した、恒常的な事業の業績を測る当社独自の利益指標です。

営業利益
影響額：▲ 39 億円
・日本基準での特別損益やその他営業外損益を含んでおります（金融収支や持分法による投資損益は含んでおりません）。
（商標権・買収によ・のれんは非償却です
り生じた無形資産は償却をしております）。

経常利益
・IFRSでは、「 経常利益」の利益指標はありません。

親会社の所有者に帰属する
当期利益
影響額：＋74 億円
・日本基準での「当期純利益」に相当します。

財務・会社情報

業績概況

せなどにより、増収となりました。その他の事業にお当年度における世界経済は、中国をはじめとした

いては、主に、飲料事業における炭酸飲料やコーヒー

新興国の景気減速や、英国の EU 離脱問題などに伴飲料の販売数量の増加や、国際事業の各地域の堅調

い不透明感が高まりましたが 、米国経済の回復が続業績に加え、欧州事業の業績の上乗せなどにより、いたことなどにより、全体としては緩やかな回復と連結全体では、前期比 1.0% 増、173 億円増収の 1なりました。日本経済におきましては、輸出・生産面

兆 7,069 億円となりました。

に鈍さがみられたものの、雇用・所得環境の改善を背景にした個人消費の持ち直しなどにより、景気は事業利益
国際事業において豪州などの通貨安の影響や欧緩やかな回復基調が続きました。
こうした状況の中、アサヒグループは『中期経営方州事業買収に伴う一時的な費用の発生により減益と針』の3つの重点課題を基軸に、これまで推進してきたなったものの、酒類事業や食品事業の製造原価の低“企業価値向上経営”の更なる深化に取り組みました。

減に加えて飲料事業の品種・容器構成比の改善、生

特に
「稼ぐ力」
の強化においては、国内では、高付産物流体制の最適化などにより、国内事業が増益と加価値化、差別化を基軸とした収益基盤の盤石化を図るとともに、海外では、既存事業のブランド強化・育成を軸とした成長戦略の推進や日本発の「強み」
をなりました。
その結果、連結全体では、前期比 5.5% 増、77億円増益の 1,484 億円となりました。

活かす新たな成長基盤の獲得などに取り組みました。
その結果、アサヒグループの当年度の売上収益は営業利益となりました。また、
1 兆7,069 億円（前期比1.0% 増）

事業利益の増益に加え、遊休不動産の売却による事業利益は1,484 億円（前期比 5.5% 増）、営業利益

資産の流動化や減損損失の減少などにより、連結全は1,368 億円（前期比 41.7% 増）となりました。親会体では前期比 41.7% 増、402 億円増益の 1,368 億社の所有者に帰属する当期利益は892 億円（前期比円となりました。

となりました。
17.8% 増）売上収益
酒類事業においては、ビール類の販売数量の増
加や、ビール類以外の酒類とアルコールテイスト清涼飲料の増収に加え、新規連結子会社の業績の上乗

売上収益推移

815

837

744

15,000972
972 1,022

2,347 2,504
1,928
2,503
1,579 1,081 1,119 1,172 2,504
1,113 1,108
1,034
4,765 4,773
3,754 4,662
3,502 3,639

10,0005,000

0

した、恒常的な事業の業績を測る利益指標です。

事業利益推移（億円）

20,000※ 事業利益は、売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除

酒類事業

（億円）

飲料事業

2,000

酒類事業
飲料事業

食品事業
国際事業
その他の事業

1,500

調整額（全社・消去）6
69
39 102

6
83
52
206

2
127
64
264

24
139
84
252

24
139
84
252

20
123
102
323

日本基準

IFRS

1,133 1,137 1,169 1,197 1,197 1,208
500

0−762 −832 −861 −907 −907 −970

−5,000

その他の事業
調整額（全社・消去）買収に伴い生じた無形資産償却費

1,000
9,440 9,485 9,646 10,058 9,709 9,766

食品事業
国際事業

日本基準

全社調整項目（IFRS調整）

IFRS−126 −127 −149 −184 −184 −199
−139 −184 −194
−162 −57 −62−49 −31−500
2012 2013

2014

2015

2016

2012 2013

2014

2015

2016

統合報告書 201679

Financial and Corporate Information

親会社の所有者に帰属する当期利益
法人所得税費用は増加したものの、持分法適用会社の株式売却益の計上などにより、親会社の所有者に帰属する当期利益は、前期比 17.8% 増、134 億円
増益の 892 億円となり、16 期連続で過去最高を更新しました。

財政状態に関する分析
総資産

資本

投資有価証券及び関係会社株式売却などの資産

配当金支出による利益剰余金の減少があったもキャッシュ化を推進したことで資産の減少があったのの、親会社の所有者に帰属する当期利益の計上に一方、国外において買収した企業を新たに新規連結より利益剰余金が増加したことなどにより、前期末範囲に含めたことにより各資産の増加があり、総資

比 424 億円増加の 8,461 億円となりました。この結産は前期末比 2,817 億円増加の 2 兆 863 億円となり果、親会社所有者帰属持分比率は40.1%となりま

ました。

した。

負債

Net Debt/EBITDA ※／金融債務

主に金融債務
（短期借入金、1 年内返済予定の長期借入金、1 年内償還予定の社債、コマーシャル・
ペーパー、社債、長期借入金の合計）が増加したこと
により、前期末比 2,392 億円増加の 1 兆 2,402 億円となりました。

Net Debt/EBITDA
（左軸）
（倍）

（億円）

3.00

5,703

2.00

売上債権等の運転資金増減による法人所得税等の支払いによる減少があった一方で、減価償却費や減損

6,000

1.00

3,000

日本基準

2012

営業活動によるキャッシュ・フロー

9,000

2.52

0.00

キャッシュ・フロー分析

金融債務
（右軸）

2013

0

IFRS

2014

2015

2016

※ 国際会計基準（ IFRS ）：EBITDA ＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費
日本基準：EBITDA ＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費以上の結果、当年度末の現金及び現金同等物の残高は、前年度末と比較して51 億円増加し、484 億円となりました。

損失などの非キャッシュ項目による増加があり、1,544億円（前期比379 億円の収入増）の収入となりました。

投資活動によるキャッシュ・フロー
投資有価証券や持分法適用会社の株式などの売却による収入はあったものの 、欧州における子会 社 株 式の取 得などにより、2,685 億 円（前 期 比1,914 億円の支出増）の支出となりました。

財務活動によるキャッシュ・フロー
主に長期借入金の借入による金融債務の増加があり、1,195 億円（前期比 1,948 億円の収入増）の収
入となりました。

80

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

キャッシュ・フロー営業キャッシュ・フロー

フリーキャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

（億円）

2,000

1,544
963

1,000
0
–1,000−2,685–3,000

日本基準

2012

2013

IFRS

2014

2015

2016

※ フリーキャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得

財務・会社情報

流動性と資金の源泉
アサヒグループの資金の源泉は、主として営業活ています。一方、運転資金需要については、短期借動からのキャッシュ・フローと金融機関からの借入、入金及びコマーシャル・ペーパーで賄うことを基本

社債の発行からなりますが 、経営方針として有利子としています。

負債残高の圧縮を基本として掲げています。しかし

また、資金の流動性においては、当社及び主要なながら、事業基盤強化・効率化を目指した設備投資

連結子会社はCMS（キャッシュマネジメントシステム）とM&Aを含む戦略的事業投資については資金需要を導入しており、各社における余剰資金を当社へ集に応じて金融債務を柔軟に活用することとしています。

中し、一元管理を行うことにより、資金効率の向上と資金需要の発生した時点で、金利コストの最小化を

金融費用の極小化を図っています。

図れるような調達方法を熟慮し、資金需要に対応し設備投資当年度における設備投資額は、634 億円となりました。酒類事業においては、主に既存設備の更新工事や収益改善のための戦略投資を実施しました。
飲料事業においては、主に事業統合に伴う物流及び生産体制の効率化を図るため設備投資を実施しまし

事業別設備投資推移
酒類事業
飲料事業
調整額
（全社・消去）

700

2

600
500

6

400

制の拡充及び継続的な収益改善のための戦略的投

200

99
52
71

100

181

収益改善戦略を軸に、効率化を図るための設備投資を実施しました。

その他の事業

国際事業（億円）

た。食品事業においては、売上拡大に向けた生産体資を実施しました。国際事業においては、継続的な

食品事業

300

0

4
2

146
29
151
153

2

170
34

42
2

6

197

54
123

193

193

日本基準

2012

2013

3

157

4
179
36
130
244

IFRS

2014

2015

2016

※ リース資産及び子会社取得時、商標権は含まず。

研究開発
当年度におけるグループ全体の研究開発費は、研究開発も行っています。さらに、国内外の社外研

95 億円となりました。各事業における革新的で差究機関を活用し、研究開発のスピードアップを図っ別化された商品の開発やそのベースとなる技術開ています。

発に加え、次世代を担う新たな事業の創出のための利益配分に関する方針と配当金
当社は、『中期経営方針』に基づいて創出されるフ投資とのバランスに鑑みた機動的な自己株式の取得

リーキャッシュ・フローは、国内外の M&Aなど成長も検討し、株主還元の充実に努めていく方針です。

基盤の獲得を最優先に活用する一方で、株主還元に当年度の配当金は、年間で4 円増配の54 円の普通

ついては、2018 年までに配当性向 30%（ IFRS ）を目配当を実施しました。また、次期の配当金については、処とした安定的な増配を目指しています。また、成長

1 株当たり年間で6 円増配の60 円を計画しています。

統合報告書 201681

Financial and Corporate Information

連結財政状態計算書（単位：百万円）

移行日（2015 年 1 月 1 日）

前年度
（2015 年 12 月 31 日）

当年度（2016 年 12 月 31 日）＜ 資産 ＞

流動資産

現金及び現金同等物

営業債権及びその他の債権
棚卸資産

未収法人所得税等

その他の金融資産
その他の流動資産
小計

売却目的で保有する資産
流動資産合計¥62,236365,239
122,207
10,2795,299
18,992584,254¥

43,290372,043
129,494
4,525
6,360
21,832577,547¥−−

584,254

577,547

48,459397,340
136,460
14,161
3,428
31,934
631,784
3,241
635,026

541,067
240,046
225,158
173,364
30,184
19,412
12,5901,241,825¥1,826,080

518,576
223,485
190,563
236,110
21,93225,354
11,103
1,227,126¥1,804,673

570,771
491,538
141,398
198,586
18,825
18,942
11,293
1,451,355¥2,086,381

非流動資産

有形固定資産のれん及び無形資産持分法で会計処理されている投資

その他の金融資産
繰延税金資産確定給付資産その他の非流動資産
非流動資産合計

資産合計

82

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

財務・会社情報（単位：百万円）

移行日（2015 年 1 月 1 日）

前年度
（2015 年 12 月 31 日）

当年度（2016 年 12 月 31 日）¥ 274,956
280,856
27,43028,066
147,420758,731¥ 273,092
249,20923,47627,038
143,770
716,588

流動負債合計−−758,731

716,588¥ 332,639
281,870
34,957
26,352
142,828
818,649907
819,556

社債及び借入金

153,435
24,073
41,16855,753
2,964
277,395
1,036,126

165,231
23,391
37,24555,746
2,787
284,4021,000,991

288,490
25,78949,302
54,127
3,009
420,719
1,240,276

182,531
120,895
493,129△ 58,176
36,154
774,534
15,419789,953¥1,826,080

182,531
120,524
549,084△ 77,377
14,657789,420
14,261
803,682¥1,804,673

182,531
118,668
589,935△ 76,709
21,927
836,3549,750
846,105¥2,086,381＜ 負債及び資本 ＞
流動負債

営業債務及びその他の債務社債及び借入金

未払法人所得税等

その他の金融負債
その他の流動負債
小計

売却目的で保有する資産に直接関連する負債
非流動負債

確定給付負債
繰延税金負債

その他の金融負債

その他の非流動負債
非流動負債合計
負債合計

資本

資本金

資本剰余金
利益剰余金

自己株式

その他の資本の構成要素

親会社の所有者に帰属する持分合計
非支配持分
資本合計

負債及び資本合計

統合報告書 201683

Financial and Corporate Information

連結損益計算書（単位：百万円）

売上収益
売上原価
売上総利益
販売費及び一般管理費
その他の営業収益
その他の営業費用
営業利益
金融収益
金融費用
持分法による投資損益持分法で会計処理されている投資の売却益
企業結合に伴う再測定益
税引前利益
法人所得税費用
当期利益
当期利益の帰属：
親会社の所有者
非支配持分
合計
基本的 1 株当たり利益（円）
希薄化後 1 株当たり利益（円）

前年度（自 2015 年 1 月 1 日）
（至 2015 年 12 月 31 日）¥

1,689,527△ 1,102,839

当年度（自 2016 年 1 月 1 日）
（至 2016 年 12 月 31 日）¥

586,688

1,706,901△ 1,098,173

608,728△ 460,241△ 445,996

3,514

8,004

△ 47,580△ 19,600

96,6263,011△ 5,095
17,627−

136,889
3,106△ 4,066
1,974
12,163

5,394
117,563△ 42,962
74,600¥150,068△ 62,952
87,11575,770¥¥74,600¥87,115¥164.82164.75¥194.75194.75¥¥△ 1,170−

89,221△ 2,105

連結包括利益計算書（単位：百万円）

当期利益
その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
その他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動
確定給付制度に係る再測定
持分法適用会社に対する持分相当額
純損益に振り替えられる可能性のある項目
キャッシュ・フロー・ヘッジ
在外営業活動体の換算差額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
当期包括利益合計
当期包括利益合計の帰属：
親会社の所有者
非支配持分

84

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

前年度
（自 2015 年 1 月 1 日）
（至 2015 年 12 月 31 日）¥

74,600

当年度（自 2016 年 1 月 1 日）
（至 2016 年 12 月 31 日）¥△ 3,010△ 6,333△ 1,073

2,992
△4

30
△ 7,628△ 197△ 29,759

10,137△ 18,683△ 25,488

6,532△ 21,509¥ 53,090¥¥¥

55,722△ 2,631

87,11561,62764,366△ 2,738

財務・会社情報

連結持分変動計算書
前年度（自 2015 年 1 月 1 日 至 2015 年 12 月 31 日）（単位：百万円）
親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素

2015 年 1 月 1 日現在の残高
当期包括利益
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
非金融資産等への振替
所有者との取引
剰余金の配当
自己株式の取得
自己株式の処分
企業結合による変動
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
その他の増減所有者からの拠出及び所有者への分配合計
支配の変動を伴わない非支配持分の取得
子会社所有持分の変動合計
所有者との取引合計2015 年 12 月 31 日現在の残高

資本金¥182,531

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

¥120,895¥ 493,129¥ △ 58,176

75,770−−75,770△ 21,629
△ 370

−

その他の
包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動¥ 36,460

確定給付制度に
係る再測定

−

¥

△ 1,074△ 1,074

3,024
3,024

1,210

△ 3,024△ 20,031

831

1,813
−

△ 370

△ 19,815△ 19,200

1,210△ 3,024

−
−

−
△ 370

−
△ 19,815−¥182,531¥120,524¥ 549,084−△ 19,200¥ △ 77,377

1,210¥ 36,596−△ 3,024−¥

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素

2015 年 1 月 1 日現在の残高

当期包括利益
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
非金融資産等への振替
所有者との取引
剰余金の配当
自己株式の取得
自己株式の処分
企業結合による変動
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
その他の増減所有者からの拠出及び所有者への分配合計
支配の変動を伴わない非支配持分の取得
子会社所有持分の変動合計
所有者との取引合計2015 年 12 月 31 日現在の残高キャッシュ・フロー・ 在外営業活動体の
ヘッジ
換算差額

¥ △ 305
△ 197
△ 197

¥

−

その他の資本の構成要素合計¥△ 21,800△ 21,800

364

−

−
−

−
−

¥ △ 138¥ △ 21,800

¥

非支配持分

資本合計

36,154¥ 774,534¥ 15,419¥ 789,953−△ 20,048△ 20,048△ 20,048

75,770△ 1,170△ 1,461△ 2,631△ 21,509

364

−

親会社の
所有者に帰属する持分合計

55,722
364

−
−
−
−
−

△ 21,629△ 20,031△ 1,813−△ 1,813−−△ 1,813−−△ 41,201−−△ 41,201

14,657¥ 789,420

△ 475

460

−
−

1,949

74,60053,090364△ 22,104△ 20,031

460
1,949

−
−
−

1,474
−

1,474
¥ 14,261△ 39,726−−△ 39,726¥ 803,682

統合報告書 201685

Financial and Corporate Information

当年度（自 2016 年 1 月 1 日 至 2016 年 12 月 31 日）（単位：百万円）
親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素

2016 年 1 月 1 日現在の残高
当期包括利益
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
非金融資産等への振替
所有者との取引
剰余金の配当
自己株式の取得
自己株式の処分
企業結合による変動
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
その他の増減所有者からの拠出及び所有者への分配合計
支配の変動を伴わない非支配持分の取得
子会社所有持分の変動合計
所有者との取引合計
2016 年 12 月 31 日現在の残高

資本金¥182,531

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

¥120,524¥ 549,084¥ △ 77,377

89,221−−

89,221△ 23,817
△ 302

−

その他の
包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動¥ 36,596

確定給付制度に
係る再測定

−

¥

△ 2,967△ 2,967△ 6,301△ 6,301

18,252

6,301

18,252

6,301

△ 21

689

44
△ 24,553△ 48,370

−
−

△ 258
△ 1,597△ 1,597△ 1,855¥182,531¥118,668¥ 589,935−−△ 48,370

668
−

−

−

668
¥ △ 76,709

18,252¥ 51,881

6,301

−

¥

親会社の所有者に帰属する持分
その他の資本の構成要素

2016 年 1 月 1 日現在の残高

当期包括利益
当期利益
その他の包括利益
当期包括利益合計
非金融資産等への振替
所有者との取引
剰余金の配当
自己株式の取得
自己株式の処分
企業結合による変動
株式報酬取引
その他の資本の構成要素から利益剰余金への振替
その他の増減所有者からの拠出及び所有者への分配合計
支配の変動を伴わない非支配持分の取得
子会社所有持分の変動合計
所有者との取引合計
2016 年 12 月 31 日現在の残高

86

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

キャッシュ・フロー・ 在外営業活動体の
ヘッジ
換算差額

¥ △ 138¥ △ 21,800△ 7,652△ 7,652△ 7,933△ 7,933

その他の資本の構成要素合計

¥

7,571

−

−
−

−
−

¥ △ 219¥ △ 29,734

資本合計¥ 789,420¥ 14,261¥ 803,682−△ 24,854△ 24,854△ 24,854

89,221△ 2,105△ 633△ 2,738△ 25,488

64,366
7,571

−
−
−
−
−

△ 23,817△ 21

24,553−−−24,553

−
−

¥

非支配持分

14,657

7,571

−

親会社の
所有者に帰属する持分合計

24,55321,927

△ 489

386

−

¥ 836,354

61,627
7,571△ 24,306
△ 21

155

386
155
44

312
△ 21
△ 1,750△ 1,750△ 1,771¥ 9,750312△ 23,428△ 3,347△ 3,347△ 26,776¥ 846,10544△ 23,406△ 1,597△ 1,597△ 25,004

87,115−

財務・会社情報

連結キャッシュ・フロー計算書（単位：百万円）

営業活動によるキャッシュ・フロー
税引前利益
減価償却費及び償却費
減損損失
受取利息及び受取配当金
支払利息
持分法による投資損益（△は益）持分法で会計処理されている投資の売却益
固定資産除売却損益（△は益）企業結合に伴う再測定益
営業債権の増減額（△は増加）
棚卸資産の増減額（△は増加）
営業債務の増減額（△は減少）
未払酒税の増減額（△は減少）
確定給付資産負債の増減額（△は減少）
その他
小計
利息及び配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入
無形資産の取得による支出
投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却による収入持分法で会計処理されている投資の売却による収入連結の範囲の変更を伴う子会社株式等の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の増減額（△は減少）
リース債務の返済による支出
長期借入による収入
長期借入金の返済による支出
社債の発行による収入社債の償還による支出
自己株式の取得による支出
配当金の支払
非支配株主からの払込
連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る為替変動による影響
現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
現金及び現金同等物の期首残高
連結の範囲の変更に伴う現金及び現金同等物の増減額（△は減少）
売却目的で保有する資産に含まれる現金及び現金同等物
現金及び現金同等物の期末残高

前年度（自 2015 年 1 月 1 日）
（至 2015 年 12 月 31 日）¥ 117,563
70,74527,099△ 2,698
3,875△ 17,627

当年度（自 2016 年 1 月 1 日）
（至 2016 年 12 月 31 日）

¥

3,766

150,068
71,131
6,336△ 2,836
3,763△ 1,974△ 12,163△ 1,324

6,441
180,123
8,801△ 3,776△ 68,677
116,471

6,369
497△ 2,096△ 2,623
204,718
5,546△ 3,658△ 52,153
154,452△ 47,975△ 50,357

5,239△ 10,573△ 3,8222,279△ 7,791△ 2,286−−△ 9,821△ 607△ 5,394△ 13,387△ 4,242△ 3,032△ 173△ 2,811

11,923△ 21,257△ 975△ 77,083

30,87036,440△ 290,893
3,587△ 268,507△ 36,328△ 11,220△ 10,793△ 10,765

13,828205,310△ 7,479−△ 14,113−△ 30,000△ 21△ 23,817

34,815△ 20,000△ 20,031△ 21,629−−△ 571△ 75,250△ 4,558△ 40,422

312△ 2,773△ 418

119,554642
6,141
43,29062,236
21,476

−
△ 972

−

¥

43,290¥48,459統合報告書 201687

Financial and Corporate Information

会社概要／株式の状況■ 会社概要(2016 年 12 月31 日現在）

■ 大株主

設立

1949 年（昭和 24 年）9 月1 日

株主名

資本金

182,531 百万円

従業員数

285 名（連結従業員数 23,619 名）

グループ会社数

連結子会社数 137 社
持分法適用関連会社数 138 社

発行済株式総数

持株数（百株） 持株比率（％）

日本マスタートラスト
信託銀行株式会社（信託口）

318,7857.0

日本トラスティ・サービス
信託銀行株式会社（信託口）

234,6545.1

483,585,862 株

第一生命保険株式会社

169,200

3.7

単元株式数

100 株

富国生命保険相互会社

155,000

3.4

当期末株主数

115,017 名

旭化成株式会社

137,8533.0

上場証券取引所

東京

株式会社三井住友銀行

90,280

2.0

証券コード

2502

1.8

12 月31 日

三井住友信託銀行株式会社

81,260決算期
定時株主総会

3月

JPモルガン証券株式会社

74,3991.6

株主名簿管理人

三井住友信託銀行株式会社

STATE STREET BANK WEST CLIENT– TREATY 505234

61,716

1.3

会計監査人

有限責任 あずさ監査法人

THE BANK OF NEW YORKMELLON SA/NV 10

61,173

1.3

1,384,320

30.2

合計

※ 当社は、自己株式 254,535 百株を保有しておりますが、上記大株主からは除いております。
※ 持株比率は発行済株式の総数から自己株式数を控除して計算しております。

■ 所有者別株式分布■ 所有株式数別株式分布
証券会社

自己株式

5.3%

500万株以上

10万株以上

40.4%

13.8%

0.1%

4.2%

金融機関

その他の法人

1百株未満

1万株以上

0.0%

10.0%

2.8%

5.9%

政府・地方公共団体

個人・その他

1百株以上

1千株以上

3.9%

37.2%

17.5%

100万株以上

外国法人等

32.3%

26.6%

■ 株価推移（index）

250

200

TSR（株主総利回り）

保有期間1年
アサヒグループ −0.1%
−0.3%
TOPIX
−2.6%
TOPIX 食料品

アサヒグループ
TOPIX

3年
5年
2.5% 112.8%
10.2%
82.4%
23.8% 102.7%

TOPIX食料品

出典：東京証券取引所

150

100

2012/122013/12※ 2012 年 12 月28 日の終値を100としています。
※ TSR の保有期間は2016 年 12 月末の終値を基準としています。

88

ASAHI GROUP HOLDINGS, LTD.

2014/122015/122016/12

財務・会社情報

各種情報提供ツールのご紹介■ 株主・投資家向け情報サイト http://www.asahigroup-holdings.com/ir/
株主・投資家の皆様に対する適時かつ公平な情報提供を目的に、Webサイトを活用したIR 活動も積極的に展開しています。

主な掲載コンテンツ
最新の決算短信・説明会※最新の説明会は動画でも配信しています

適時開示などの IRニュース

経営方針

財務・業績情報

トップメッセージ▶ 長期ビジョン▶ 中期経営方針▶

ほか

IRイベント▶

IRライブラリー

直近の業績▶ 財務ハイライト▶ セグメント情報▶

決算短信
ファクトブック▶ 統合報告書／
アニュアルレポート
▶
▶

ほか

ほか

株式・債券情報

IRカレンダー

株式基本情報株式の状況▶ 配当情報▶

決算説明会▶ 個人投資家向け
説明会
▶

▶

ほか

ほか

■ その他
アサヒグループの CSR・環境活動や研究開発といった非財務情報についても、タイムリーな最新情報の提供に努めています。

CSR・環境活動

研究開発

http://www.asahigroup-holdings.com/csr/

http://www.asahigroup-holdings.com/research/

主な掲載コンテンツ

主な掲載コンテンツ

トップメッセージ

グループ研究開発レポート

アサヒグループの CSR

研究成果のご紹介

ステークホルダーとの対話■ お問い合わせアサヒグループホールディングス株式会社
http://www.asahigroup-holdings.com/〒130-8602

東京都墨田区吾妻橋一丁目 23 番 1 号

IR 部門
TEL：03-5608-5126

CSR 部門
TEL：03-5608-5218

統合報告書 201689

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