令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名：人間環境大学松山看護学部【令和元年度の教育改革に関わる動向】
本学部では FD・SD プロジェクトが主体となり，開設年度より学習効果を高めるための教授法や学生の学習意欲の向上につながる関わり方等に関する研修会を開催している。令和元年は，教員自身の教育内容および教育方法の改善を推進することを活動目標として研修会を開催した。また平成
30 年度から，教員相互による授業見学も継続して実施している。新たな取り組みとしては，新様式
シラバスの導入に向けて研修会を開催した。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】
・全学 FD・SD 研修会として「大学改革と教育の質向上」（講師：人間環境大学，牧山助友学長）
を 7 月 17 日に開催した。
・8 月 28 日〜30 日に愛媛大学で行われた SPOD フォーラムおよび SPOD 関連の研修会に教職員が参加した。
・SPOD 内講師派遣事業を利用した第 1 回松山看護学部 FD・SD 研修会として「ティーチング・
ポートフォリオ入門 -教育実践のリフレクション」（講師：愛媛大学，竹中喜一先生）を 9 月 9日に開催し，教職員 24 名が参加した。また第 2 回松山看護学部 FD・SD 研修会として「看護教育におけるカリキュラム評価と新カリキュラム構築に向けての基礎」(講師：愛媛大学，中井俊樹
先生)を令和 2 年 3 月 11 日に予定している。
・教員相互による授業見学を前期と後期に実施した。全科目を対象（一部演習科目を除く）に，常勤と非常勤の教員を含め前期は 31 科目に 26 名，後期は 19 科目に 26 名が授業見学を行った。授業見学後は見学者が記入したコメントを授業担当教員にフィードバックした。
・次年度からの新様式シラバス導入に向けて 6 月 12 日と 1 月 8 日に FD・SD 研修会(講師：人間環境大学，芦田宏直副学長)を行った。

【成果及び波及効果】
令和元年度は教員が自身の教育内容や方法を見直し，改善できるような内容に関する FD 研修会を開催した。授業見学については昨年度同様，見学後にコメント用紙を用いたフィードバックを行うことに加えて，授業見学に参加した教員間での意見交換やディスカッションの場を後日設けたことで，今後の授業見学のあり方について示唆を得ることができた。また SPOD フォーラムおよび
SPOD 関連の研修会に各教職員が参加することにより，教育や業務改善にフィードバックできた。
年度の活動目標を明確にし，各教員の課題に沿った研修会を行うことで，昨年度に引き続き授業
改善や学習指導についての関心が高まった。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
本年度の振り返りや本学部の特徴を踏まえた研修会の内容を検討する。また新カリキュラムの構築に向けて，継続して学部独自の研修会を開催する。

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令和元年度ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告

学校名：今治明徳短期大学【令和元年度の教育改革に関わる動向】
本学の ＦＤ／ＳＤ活動では，年度始めの新任職員研修，公開授業，ピアレビュー，学生授業アンケー
ト，ＳＰＯＤフォーラム等学外研修への参加，ＳＰＯＤ内講師派遣プログラム，卒業時アンケートを定例的に実施している。また，ＳＰＯＤフォーラム等学外研修については，職員連絡会（教職員全員参加）において報告を行い，学びの還元を行っている。
また，今年度は学修ポートフォリオを基盤とした学生生活および学修支援システムの見直しを行い，入学から卒業までの学修の過程および教育の過程を可視化し，学生一人ひとりに対しての学修支援システ
ムの強化を図った。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】
・新任教職員研修会

平成 31 年 4 月 17 日実施

対象者 1 名平成 29 年度に見直しを行った「３つのポリシー」及び学内組織，学内規程，学生便覧の内容，施設概要等について説明を行った。
・ＳＰＯＤ内講師派遣プログラム（現代学生の理解と関わり方）
愛媛大学

野本ひさ氏（受講人数・ピアレビュー（公開授業）

令和元年 9 月 5 日

教員 12 名，職員 10 名）

令和元年 7 月 1 日～7 月 12 日

多くの教員が主体的に参加できる方法として，専任教員の全授業を公開授業とし相互に参観する方法を取り入れた。加えて，振り返りの際に学生による授業評価と併せて行うこととした。
・授業評価アンケート
大学として求められている項目に加え，学生自身の取り組みを問う項目を設け，また，自由記述欄を設けた。令和元年 7 月及び令和 2 年 1 月に実施

【成果及び波及び効果】
小規模校としての特色を生かし，学内で行われる研修の多くは，教員も職員もともに参加する形で実施している。また，研修に限らず日常的に教職員共有のサーバを利用して業務を行っており，情報の共有も可能となっている。
今年度からピアレビューを公開授業とし教員が相互に参観する方法を取り入れたことにより，参加率
も 81.8％から 85.7％と上がった。さらには，授業改善のための方策として学生による授業評価と連動させたことにより，意識改革に繋がり非常に有意義だった。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
ＳＤの義務化が始まり，ＦＤとＳＤの考え方も変わりつつあると思われるが，小規模校ならではの教職員全員参加による活動をより一層推進していく。
また，ＦＤ活動においては授業改善の組織としての仕組みづくりの推進と，アクティブ・ラーニングをさらに進めていくために，各学科コースにおける科目間連携を図り学修成果の獲得に向けた授業の実践を目指す。
さらに，学生の学修成果を学生にもわかりやすく提示していくために，「教学マネジメント指針」に基づいた教育課程の見直しと，複数の情報による多元的な学修成果の把握・可視化の促進を図る。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 環太平洋大学短期大学部【令和元年度の教育改革に関わる動向】
前年度までメインテーマとしてきた「学生サポート体制の強化」について，本年度も引き続き研修会等で研鑽を積むとともに，学生支援を目的とした教職員の情報共有や学生カウンセリングの見直しを行った。また，ＳＤ・ＦＤ共同研修としてＳＰＯＤ派遣講師プログラムを利用させていただき，危機管理対応について教職員が共に考えることによって共通理解を深めた。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】【ＦＤ，ＳＤ】教育の質向上を目的とした研修会を年 3 回開催した。研修内容は授業づくりの検討，緊急時における教職員の役割，教学システムの有効活用などであった。9 月に開催したＳＤ・
ＦＤ研修会ではＳＰＯＤ講師派遣プログラムを用い，「教職員のための危機管理」をテーマにし，
吉田一恵先生にご講演いただいた。グループワークを通じて，一つのテーマについて教職員間で意見交換をすることによって，共通理解を深めることができた。

【成果及び波及効果】
本年度は「学生サポート体制の強化」を目的とした取り組みの一環として月 1 回の教職員全員参加の学科会議を行った。その結果，多方面からの視点で学生に対する気づきを述べ合うことでメンターを中心とした学生指導の修正を行うこととなった。また，各委員会活動において，教職員が業務を改善することによって，行事等への当事者意識を養成することにつながった。
ＳＰＯＤ派遣プログラムを活用したＦＤ／ＳＤ研修会では，学生の主体性を促す学生支援についてグループワークなどを通じて教職員全体で議論を交わした。教員だけでなく職員も合わせて議論をすることによって，様々な視点からの意見交換を行う良い場となった。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
次年度の事業計画はありません。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名：新居浜工業高等専門学校【令和元年度の教育改革に関わる動向】
本校主催のＦＤ活動に加え，高専機構主催のＦＤ活動にも積極的に参加した。四国地区大学教職員能力開発ネットワーク（ＳＰＯＤ）や豊橋技術科学大学，長岡技術科学大学と連携・協働したＦ
Ｄ活動を推進する。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】●ＳＰＯＤ内講師派遣プログラムとして，令和元年６月，「アクティブラーニング実践（だれでもできる！グループワークのためのファシリテーション）」と題し，愛媛大学教育・学生支援機構教育
企画室の竹中喜一先生によるＦＤ研修会を実施した。
●令和元年１１月，広島大学財務・総務室総務グループの上村信行氏による「働き方改革と労働安
全衛生」と題した安全衛生講演会を実施した。
●令和元年１１月，ＡＣＥネット研究所代表の湯城豊勝氏（阿南高専名誉教授）による「私の目指した“もの”づくり教育」と題してＦＤ講演会を実施した。
●教員が個別に参加したＦＤ研修会等については，参加した教員だけでなく周りの教員への波及を目的に，報告会を実施している。
●本校主催の新任教員研修にＳＰＯＤフォーラムへの参加を義務付けた。

（令和元年６月実施，ＳＰＯＤ内講師派遣プログラム）（令和元年１１月実施，安全衛生講演会）【成果及び波及効果】
ＳＰＯＤ内講師派遣プログラムは，受講者の満足度が高く，業務への取り組みが改善できると期待している。また，ＦＤ講習会の開催及び参加により，参加した教員のその研修内に直接関係した能力の向上が図れている。
定期的にＦＤ研修会を実施することにより，ＦＤに関する意識も高まってきているため，今度も継続していく。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
ＦＤ活動は次年度も継続して実施するが，ＦＤ活動を実施したことに満足することなく，ＦＤ活動による効果を検証し，より効果的なＦＤ活動を実施する。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 弓削商船高等専門学校【令和元年度の教育改革に関わる動向】
各種研修に参加することにより，教職員の意識改革を行った。このような研修を生かしてＦＤ／Ｓ
Ｄ活動に取り組むことが必要であると考える。また，各種活動を行ったが，実施内容の検討を行い，内容がさらに充実するように取り組んでいきたい。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】＜講演会・研修＞♦四国地区高等専門学校化学教員ＦＤ会議への参加 ５月２４日
参加者 １名
１月３１日～２月１日（予定）参加者 １名♦ＳＰＯＤ講演会の実施
８月 １日
参加者２８名♦２０１９年度 中学・高校教員のための原子炉実験・研修会への参加
８月２８日～２９日
参加者 １名♦ＳＰＯＤフォーラム２０１９へスタッフを派遣
８月３０日
参加者 １名♦ティーチング・ポートフォリオ作成ワークショップへの参加
９月１１日～１３日
参加者 ２名♦海外英語研修（韓国 永進専門大学）への参加
９月１５日～２８日
参加者 １名♦大学人・社会人としての基礎力養成プログラム（レベルⅢ）への参加
９月２５日～２７日
参加者 １名♦学科学年横断型授業Ｃｏ＋ｗｏｒｋ最終報告会への参加
１月２３日（予定）
参加者 １名＜ＦＤ活動＞♦研究授業 各学科 １回♦授業参観 ４月２７日♦学生による授業評価アンケート♦答案用紙の電子ファイル化♦ＣＢＴの実施♦ＡＣＥの実施（予定）♦教員相互による授業参観の実施♦卒業生アンケートの実施
本校では，各機関が開催する会議，報告会，研修にのべ９名が参加し，他校の状況を知る貴重な機会となった。
校内においては，授業参観，学生による授業評価アンケート，教員相互による授業参観などのＦＤ活動を行い，貴重な経験を積む機会となった。

【成果及び波及効果】
上記のとおり，ＦＤ研修への参加によりＦＤに対する意識改革が行われた。また，校内でのＦＤ活動実施により教員のスキルアップを図ることができた。一昨年から教員相互による授業参観を実施することで活性化に努めている。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
ＦＤ／ＳＤへの意識高揚や講演会のテーマ・内容の検討を行い，参加者の増加に努める。また，教員相互による授業参観の機会を増やすなど，さらに改善を心がけたい。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 高知大学【令和元年度の教育改革に関わる動向】
ＦＤ
認証評価に向けた対応として，全学的にシラバスの記載チェック，成績評価基準の見直しを中心とした，
大学教育の質保証の取組が行われた。
ＡＰ事業の最終年にあたり，学修成果の可視化とそれに基づいた学生面談等，形成的評価が全学的に実施された。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】
ＦＤ
大学院の３つのポリシーの見直しを行い，シラバスの枠組みについて改善を行った。
教育の質保証に関わる取組として，各学部においてルーブリックによるパフォーマンス評価，本年度卒業
生からディプロマサプリメントを発行することなどが実施された。
ＳＤ
採用後３年目程度までの係員を対象に，「共通スキル等向上に向けた Off－JT（入門編）」を実施した。この研修は，SPOD 次世代リーダー養成ゼミナール７期生のプロジェクトの一環として平成 29 年度に実施し，各課で共通して求められる庶務的な業務遂行スキルの修得に効果があったため，平成 30 年度から学内研修と位置付け実施したものである。うち文書処理については採用時に研修を行うようにしている。

【成果及び波及効果】
ＦＤ
卒業予定者に対して，4 年間にどのような力が身についたか，それらをどのように活かしてきたかなどについてのインタビューを行い，これをもとにして，「高知大学まなビデオ」を作成してＡＰシンポジウム等で公表した。
在学生の高知大学での学びに関する満足度や授業外学修時間を調査するために「高知大学の学びに関するアンケート」を実施し，その結果を全学生にフィードバックした。
ＳＤ「共通スキル等向上に向けた Off－JT（入門編）」では，各担当部署の職員が講師を務めることで，費用の節約と講師を担当した職員のプレゼンテーション能力向上へのトレーニングとなった。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
ＦＤ
学びの質保証の前提となるシラバスの構成について全面的な見直しを行い，学習者視点のシラバスを充実させるとともに，ｅ-ポートフォリオなどに蓄積された教育成果の分析による教学マネジメントのための基礎データの構築が課題となる。
ＳＤ
より多くの希望者が受講できるよう，開催時期や研修方法の見直しを行う。また，受講生の研修成果をどのように可視化するかが課題である。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名：高知県立大学【令和元年度の教育改革に関わる動向】

一昨年前より FD 予算の削減とそれに伴う学内・学外の FD 研修会参加率の低迷が課題であった。
そこで令和元年度は，全教員に対し「FD マップ」のミクロ・ミドル・マクロレベルにおける自己評
価と課題の明確化による，主体的・計画的な FD を推進した。教員個々の主体的・計画的な FD 推進を支援するため，e ラーニング・プログラム，及び学内・学外の FD 情報データベース等の環境整備を行った。これにより「FD＝研修会」という認識から，個々のレベル自己評価に基づく主体的・計画的な FD へと，FD を捉える教員のフレームが転換しつつある。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】

FD の取り組み事例ハイライトとして，各教員のレベル自己評価に基づく主体的・計画的な FD 推進に向けて，全国私立大学 FD 連携フォーラムが運営する「実践的 FD プログラム」を開始し，FD委員が各部局／全学で本プログラムを用いた集合／個人研修を開催したことが挙げられる。また，学
内 Moodle へ「FD／SD 情報」というサイトを開設し，学内・学外の経年的な FD／SD の情報データ
ベースを提供することで，個人・部局・全学がワンストップで FD／SD の実態・実績を把握し，課題の明確化及び FD 企画ができるよう環境整備を行った。また，SPOD 研修参加者が低迷していたため，参加を促すため，研修報告書の書式を変更した。従来の研修報告書式は自由記述が大半であった
ことから，評価項目を絞り尺度化するなど記載内容を簡素化するとともに，FD 企画に有用な情報提供へと報告書式の目的を転換させた。
SD の取り組み事例ハイライトは，山梨県立大学理事長・学長の清水一彦氏をお招きし開催したＳ
Ｄ研修会「教育の質保証と教学マネジメントの確立―『2040 年に向けた高等教育のグランドデザイ
ン』答申を踏まえて―」である。教員 47 名，事務職員 32 名の参加者を得た。そのほか，昨年度に引き続き SPOD 主催の「次世代リーダー養成ゼミナール」等の事務職員向けの研修を活用し，事務職員のスキルアップを推進した。

【成果及び波及効果】

昨年度より，各教員が主体的・計画的な FD 推進に必要な資料を閲覧できるようにするため，学内
Moodle へ「FD／SD 情報」というサイトを開設し，学内・学外研修会の開催情報，学内開催の実績
情報（参加者人数・率，アンケート集計結果），授業評価アンケート結果概要と FD 委員の総括を公表した。各教員が授業評価アンケート結果概要の経年的推移を把握し，各部局の FD 成果と課題を参照して自己の教育活動を振り返られるようにした。さらに，昨年度は，研修会の報告書式が煩雑であったためか SPOD 参加者はゼロであった。そこで，報告書書式を SPOD 研修評価シートへと大幅に変更したところ，今年度の参加者は延べ 8 名に増加した。これにより，参加教員に対しては研修の振り返りと研修内容の情報提供を促し，FD 委員会は教員の FD ニーズや効果の実感，及び研修情報を把握することが可能となり，FD 企画の有用な資料となっている。
SD は，「次世代リーダー養成ゼミナール」への参加者が学内の有志を募り，業務改善にむけた取り組みを行っている。また，SPOD 主催の研修へ参加する事務職員も増えてきており，研修終了後，報告会を行うなど，知識の共有を図っている。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】

令和元年度より開始した「実践的 FD プログラム」の活用は，部局間の取り組みに差があり，全教員への浸透は十分でない。次年度は，全教員が主体的・計画的な FD を推進できるように，現状の課題を検討した上で，各部局で実用的かつ効率的な方策を打ち出していく必要がある。
SD は，引き続き，大学を取り巻く大きな流れを教職員が共に学ぶことのできる機会を設け，一層の教職協働に努めていく必要がある。また，次年度は，高知大学で SPOD フォーラムが開催されるので，事務職員の積極的な参加も促したい。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 高知工科大学【令和元年度の教育改革に関わる動向】
教員については，以前から実施している教員評価システムにより，引き続き能力の向上を図った。職員については，SPOD をはじめとする階層別研修，一般研修の他，専門研修にも積極的に参加した。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】○FD の取組
本学では，教員が果たすべき役割を明確にし，教育研究の持続的発展を図るため，教育をはじめとする諸活動を数値化し，教員評価を行っている。評価結果は年棒の改定等に反映している。
○SD の取組
SPOD 内講師派遣事業として，職員を対象に外部講師による教学 IR をテーマとした研修を実施した。また，法人独自の初任者研修，外部講師による管理職研修を実施した。
昨年に引き続き他部署の業務サポートを SD と位置づけ，SD 対象業務には複数の職員が参加した。
○FD/SD 共通の取組
教職員を対象に外部講師によるハラスメント研修を実施した。その他にも SPOD フォーラムをはじめとする各種研修に教職員が積極的に参加した。

【成果及び波及効果】
本学では教員評価システムにおいて，大学として重点的に取り組む事項を明らかにし，求める
教員像を具体的に示すことにより，教員が自発的に教育・研究・地域貢献活動の向上に取り組む
風土が築かれている。評価結果は教員にフィードバックされ，一部の評価項目については学内に公開している。
SPOD 内講師派遣事業では，参加者の多くが部署内での明確なルール作りの必要性やデータの取り扱いに関する課題を確認し，業務改善への動機付けとなった。
他部署の業務サポートでは，他部署の業務を経験させることによって，日常的に行う担当業務
では得ることのできなかった経験や知識を得る機会を提供することができた。
教職員を対象としたハラスメント研修では，研修内で教職員間の意見交換が行われ，ハラスメ
ントに対する認識を改めて確認し，共有することができた。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
FD については，引き続き教員評価を実施し，教員の能力向上に取り組む。
SD については，計画的に職員を研修に派遣し，必要に応じて学内研修を計画する。また研修参加が一部の職員に偏らないよう，幅広く職員の参加を働きかける。
SD とする業務については，自部署の業務との兼ね合いも考慮しながら対象を広げ，参加者を増やしていく予定である。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 高知リハビリテーション専門職大学【令和元年度の教育改革に関わる動向】
本学は、高知リハビリテーション学院より専門職大学として、今年度開学した。本学は専門職大学第１号ということもあり、文部科学省及び全国から注目を浴びてのスタートとなり身の引き締まる思いだが、この四国地区大学教職員能力開発ネットワーク（ＳＰＯＤ）を通し、大学としての運営の在り方、教員としての資質能力アップ、大学運営の高度化に対応できる職員の育成に力を入れていく考えである。
ＦＤでは、大学としての教育改革の基礎・応用を学び、「学生支援」を基本テーマとし検討・取り組みを進めていくこととし、ＳＤではミドルリーダー育成に力を入れつつ、専門的コーディネー
ターの育成、専門家・実践的指導者の養成を目的として、運営の高度化に対応できる職員の育成を図る。これらの多くを習得実践できるよう、全職員で取り組んでいきたいと考えている。
【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】
大学としての職員の能力アップに重点を置き、レベルⅠ・レベルⅡの基礎力養成プログラムにそれぞれ参加、他校のミドルリーダーと研修を共にすることで、基礎力の大事さ、当たり前を積み重ねていく事の重要性、そして、職員の仕事は学生の育成に繋がっている（職員も教育者である）
ことを感じることができた。また、大学としての新たな取り組みとして、業務でデータ活用が求められるＩＲ関連の研修にも積極的に参加し、大学としての１年目からのデータ収集の必要性から、
活用方法までを学んだ。今年度の対策では、新任職員の能力アップ、学生募集の観点を重点においた対策を打ち立てていくこと、そして「人を集める」ことを課題とし、集客力が大事な部分である
ことの再認識をしたところである。
【成果及び波及効果】
人材育成を念頭に置いての研修だったが、経験が浅くまだ成果としては明確に表れていない。
だが、確実に職員の中に能力開発や資質向上等、研修の成果が見受けられる。これらを実践の場で発揮できているか考えながら、これからも業務に努めていく。
【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
教職員がＳＰＯＤ研修に参加する割合の増加が目標。初年度と比べてＦＤ／ＳＤ講習受講者数を倍加できるよう達成に向け進んでいく。今年度学んだ能力開発内容の実行、データ化や情報の収集など、大学として当たり前にあることが、私たちにとっては新しいチャレンジの連続になっている。これらを大学のさらなるレベルアップ、確実な一歩と出来るよう、全職員が取り組んでいく所存である。そして次年度は、大学運営の高度化に対応できる職員の育成、アドミニストレーターの育成（中堅職員の育成）を掲げていく。また、高知大学にてＳＰＯＤフォーラム２０２０が開催される為、より一層の学内での活性化を図っていきたい。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 高知学園短期大学【令和元年度の教育改革に関わる動向】
本学では，FD 活動として教員相互の授業参観，「授業参観」実施者の改善計画報告書作成，授業改善に向けた授業公開，学生による授業アンケートとその結果に対する自己分析の報告，SPOD 加
盟校内講師派遣プログラムによる研修，学生対象の短大生活調査，卒業前調査の分析を行った。さらに，第 3 回高知学園短期大学 FD・SD 活動研究発表会を開催した。以上の概要をまとめた 2019年度高知学園短期大学 FD・SD 活動報告書も発刊した。また，各部署より SPOD フォーラムに参加し，その成果を上記報告書にまとめている。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】【FD／SD 活動】FD・SD 活動にも関わる活動として SPOD 加盟校内講師派遣プログラムによる研修が挙げられる。8 月 20 日に小坂有資氏（香川大学）を招いて「現代学生の理解と関わり方」と題した研修会を開催し，当日は教職員 58 名が参加した。研修会では，
「主体的」
「対話」
「深い」学びを柱としたアクティブ・ラーニングに基づき進行され，体験型の学びとなった。グループワークでは，学科・専攻，部局の異なる教職員が，現代学生の特徴と課題を挙げ，それに対する対応について討論を行った。また，同日には第 3 回高知学園短期大学 FD・SD 活動研究発表会を開催した。本
学教員の 8 名（FD 8 件）が発表し，学内の取り組みについて検討し合うことができた。参加した教職員は 55 名であった。

【成果及び波及効果】「授業改善に向けた授業公開」とは，前年度に授業参観の授業を実施した教員が，その時に課題と感じたことを改善して授業を実施し，それを再び公開するものである。課題克服に向けて改善を試みる過程で，新たな気づきが生まれた。特に所属学科の学習成果獲得に向けた授業の役割を事後検討会で討論する科目も見られ，改善に努めたからこそ議論が発展する雰囲気も醸し出された。
本学で開催した SPOD 内講師派遣プログラムは，FD・SD に共通する課題であり，多様な学生を多様な視点で支援する重要性を共有しあうことにつながり，教職協働において成果が得られた。
また，第 3 回高知学園短期大学 FD・SD 活動研究発表会では，主に FD に関する発表であったが，学科・専攻による組織的な取り組みが多く，他学科も参考にしたり，また学生指導に当たる事務職
員との共有も図られたりする波及効果が見られた。
以上の成果を FD・SD 活動報告書にまとめて公刊し，活動の検証，学生対象の調査結果の分析，教職員が参加した学外研修内容の共有，授業アンケート結果の動向等を可視化することができた。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
シラバスへ記載する卒業認定・学位授与の方針との関連性が曖昧な科目が多い。それゆえ，カリ
キュラム・マップに基づいて当該科目で獲得する学習成果を再点検し，シラバスへ反映させることが課題である。また，アセスメント・ポリシーを確実に実現することができるよう，アセスメント
プランを確立することも課題である。また，多忙な業務においても意識して外部の情報を入手し，学内に伝えることが必要であり，SPOD を利用してその活動を拡げていきたい。

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令和元年度 ＦＤ／ＳＤ活動の取組報告
学校名： 高知工業高等専門学校【令和元年度の教育改革に関わる動向】
下記ハイライトの取り組み以外では，本校が 3 年おきに調査している卒業生アンケート，企業向け
アンケートの実施年度であるため，12 月から 2 月の期間で調査を実施した。

【ＦＤ／ＳＤの取組事例ハイライト】
9 月：SPOD 内講師派遣プログラムにより，９月に愛媛大学の仲道雅輝先生を講師として迎え「アクティブラーニング実践 ～だれでもできる！グループワークのためのファシリテーション～」を開催し，本校教員 15名が参加した。
愛媛大学で開催されたティーチング・ポートフォリオ
作成ワークショップに本校教員１名が参加した。
事務系職員の能力向上のため，「大学人・社会人としての基礎力養成プログラム研修（レベルⅢ）に１名，「次
世代リーダー養成ゼミナール（第３回）」開放講義に 3（令和元年 9 月 20 日実施，SPOD 講師派遣プログラム）

名がそれぞれ参加した。
11 月：仙台高専矢島邦昭先生，鶴岡高専武市義弘先生をお招きしてサイバーセキュリイティのリテ
ラシー教育を題材としたアクティブラーニング公開授業を実施。学内から 14 名，学外から 4 名の聴講参加があった。
12 月に井瀬潔校長が講師となり「高専の諸課題と安全安心なキャンパスの実現のために」と題した SD 講演会を実施。教員 57 名，事務系職員 24 名が参加した。
定常的な取り組みとして「学生による授業評価アンケート」（7 月期と 12 月期の二回）「教員による相互授業参観」（7 月期と 12 月期の二回）を実施した。

【成果及び波及効果】
教員に対して 10 月に実施した授業改善の取り組みに関するアンケート調査では，回答者全員が授業をよくすることを日常的に意識しており，授業改善のきっかけを問う質問（複数回答可）に対しては「自らの意思 87％」
「学生の意見 44％」
「授業評価アンケートの結果 31％」
「FD・SD 行事 23％」と回答した。教員の授業改善への意識が高く，改善への動機付けに FD・SD 行事が有効に働いている
ことがわかった。

【ＦＤ／ＳＤに関わる次年度の課題】
本年度は旧学科体制の最終年度のため，卒業生や企業へのアンケート調査結果を元にして旧学科による教育を総括し，次年度が完成年度となる新学科体制の運営に活用する。

− 100 −

７．平成３０年度事業評価委員会
からの事業評価について− 101 −

平成３０年度ＳＰＯＤ事業評価委員会委員による評価に対する対応状況について「四国地区大学教職員能力開発ネットワーク」（以下「ＳＰＯＤ」という。）では，四国地区大学教職員能力開発ネットワーク規約（以下「規約」という。）第１１条及び事業評価委員会要項に基づき，Ｓ
ＰＯＤの実施する事業に対して評価を行い，その改善に資することを目的として，事業評価委員会を設置している。
平成２８年度までは，事業評価委員会を毎年対面で開催し，実績報告書に基づく評価をいただいてきたが，平成２８年度事業評価委員会からの指摘事項に対する対応として，平成２９年度からＳＰＯＤ
事業評価の在り方を見直した。その結果，各委員がより深くＳＰＯＤ事業について把握できるよう，Ｓ
ＰＯＤ事業視察の場を提供することとし，委員任期の最終年度である平成３０年度は，対面による事
業評価委員会を開催し，ＳＰＯＤ事業視察を踏まえた総合的な意見・評価をいただいた。各委員の特長を活かした個別の質問内容により，委員任期２年間内に実施したＳＰＯＤフォーラムの視察等を基に書面で意見をいただいた。
平成３０年度の事業評価委員会委員からは，ＳＰＯＤ事業の定量的指標達成度一覧により各事業の重み付けを視認できる点や，加盟校への波及効果が見られた点等について高い評価をいただいた。一方で，教育実践成果の累計検証や，引き続き私立大学加盟校の参加，ステークホルダーへの発信を促す取り組
みを行うことについても意見をいただいた。ネットワークコア運営協議会（以下「コア運営協議会」という。）では，ＳＰＯＤ事業改善に向けて協議し，以下のとおり対応を行った。

１．活動計画及び活動実績について
１）ＳＰＯＤ共通事項【 強 み 】・SPOD フォーラム：本年度の香川大学での開催をもって四国 4 県全てでの開催が実現された。どの県で開催しても極端な差がなく参加者を得ている状況は，今後の持続的な県をまたいでのローテーシ
ョン開催に弾みがついたものと思料する。
・講師派遣プログラム：年 1 回の講師無料派遣が誘引する形で受講者も年々増加し，複数回開催希望大学も増加する等，特に小規模校を始めとして有効に制度利用されている。可能な範囲での更なる制度の充実に期待する。
・研修プログラムガイド：冊子版からリーフレット版に変更されたが，受講者はむしろ増えている状
況であり，その一方でプログラム概要情報の早期提供，関連情報のホームページ検索機能強化，及び経費節減が実現できている。

【 指摘事項 】
・冊子版からリーフレット版に変更されたが，受講者はむしろ増えている状況であり，その一方でプログラム概要情報の早期提供，関連情報のホームページ検索機能強化，及び経費節減が実現できている。今後，SPOD 内委員会資料など，工夫次第では更なるペーパーレス化が期待できる。
【 対 応 】
［対応済］ペーパーレス：
ＳＰＯＤではネットワークコア校による「ネットワークコア運営協議会」を月１回程度開催
しているが，当会において資料は紙媒体では配付せず，プロジェクター投影及び各人のノートパソコン等にて閲覧することを原則としており，ペーパーレス化を促進している。

− 102 −

２）ＦＤ事業【 強 み 】
・新任教員研修：コア校間でのプログラム標準化が図られ年 5 回も開催されている。どの会に参加しても同様の効果が得られるとされており，他地域に類を見ない優れた取組みである。今後，参加を義務付ける大学の出現などエピソードを積み上げていけば，その波及効果は大きいのではないか。
・私立大学等：私立大学等改革総合支援事業では，ＩＲ等具体的な項目に係る取組状況がポイントとして計算される仕組みになっているため，同事業に記載されている内容をＳＰＯＤの研修プログラ
ムに組み込んでいってはどうか。このような政策動向を考慮した研修プログラムを計画することにより，需要に応じたプログラム実施ができるのではないか。
・ティーチング・ポートフォリオ（ＴＰ）：同事業における評価項目などに「ティーチング・ポート
フォリオの作成」が取り上げられているため，「ティーチング・ポートフォリオ」に対する需要が
今後ＳＰＯＤ内外で増えていくことが予想される。ただ，現在実施している２日間または３日間のワークショップスタイルではコストがかかりすぎるため，まずはＳＰＯＤフォーラムにおいて簡易版のプログラムを実施し，徐々にＳＰＯＤ加盟校全体に広げていくことを考えてみても良いのではないか。
・ＦＤ研修全般：FD 事業が，単なる SPOD の請負事業ではなく，ネットワークコア校を中心にして協働でプログラムを作成し，FD 担当者研修を行うなど，各大学での取り組みを支援する役割を果たしている点は大きな強みだと考える。事業単位でみても，多彩なプログラム，たとえば，新任教員研修やティーチング・ポートフォリオなど，現場のニーズに合わせたプログラ
ムを取り入れている点も大きな強みである。

【 指摘事項 】
・プログラム受講対象者：専任教員，嘱託講師の別に関わらず教員として授業を担当するという観点から言えば，可能な範囲で嘱託講師にもプログラムが開かれていることが望ましい。
・研修プログラム受講の累積：FD を受けた教員が，教育実践の中でどのような成果があったのか
何らかの形で累積しておく必要がないだろうか。例えば，教育活動実践報告とか学生による授業アンケートの改善報告というようなことは想定できないだろうか。

【 対 応 】
［対応済］プログラム受講対象者：
常勤，非常勤を問わず大学，高専に雇用されている教職員には，本事業において実施する研修プログラムへの参加を認めており，これまでにも参加実績がある。
［対応済］研修プログラム受講の累積：
全ての教員のフォローアップは現実的ではないと思われるが，ＳＰＯＤで開催しているティーチング・ポートフォリオ作成ワークショップでは，受講したＦＤ講習の振り返りを促している。

３）ＳＤ事業【 強 み 】
・
「大学人・社会人としての基礎力養成プログラム研修（レベルⅠ～Ⅲ）」，「次世代リーダー養成プログラム」，「SPOD-SDC の認定」と段階的なステップアップの道筋が示され，SPOD 内での講師養成，SPOD 加盟校における SD の実践的指導者の獲得が強く意識されている。
・大学コンソーシアム京都の研究公募の事例を参考にしつつ，ＳＰＯＤにおいても希望者が資金的サポートを得て調査研究を行えるように考えてみても良いのではないか。
・社会へのアプローチとしては，「四国の大学での学びの魅力」について対関東・対関西向けメッセージを発信してはどうか。例えば，以前は，次世代リーダーの修了生を中心に，「四国で学ぼうキ− 103 −

ャンペーン」を仕掛けてはどうかというアイデアを出したことがある。
「4 年間過ごすのであれば教育資源に溢れた四国で」ということで，課題が山積する四国地方の課題解決に取り組む各大学のプログラムをピックアップして発信すればよいのではないか。学生，教員と一緒に取り組めるものであり，わかりやすく四国の大学のパワーをアピールできるのではないか。
このキャンペーンには企業や行政を巻き込むのもよい。優秀な学生が四国に定着することは，企業にとっても魅力になると考えられる。スポンサーとして協賛金を出してくれる可能性もある。都心の大規模私立大学等と協定を結び，学生を相互交流させる仕組みも作れるとよい。双方にメリットがある取組みである。産業界へのアピールという点では，政策動向も踏まえつつ，今後は実務家教員育成を検討していくこともあり得る。
・事務職員としての初級・中級レベルの SD プログラムを網羅している点では大きな強み。また，
次世代リーダー養成プログラムや講師養成を同時並行して行い，事業の持続的発展が可能にしている点も大きな強みである。

【 指摘事項 】
・調査研究：例えば「次世代リーダーは本当にリーダーになったのか？」をテーマに次世代リーダー
養成ゼミナールの効果検証を実施してみてはどうか。次世代リーダー養成ゼミナール修了生がどこまで所属組織の管理運営に関与できているのか等を行動変容の観点から検証していきたい。
・次世代リーダー養成ゼミナール：次世代リーダー養成プログラムを受講した人達が，その後どのようになっていったのかを検証できないか。
・ソーシャルインパクト：参加者数やプログラム数等の目に見える指標だけでなく，社会にどういう影響を与えているか，という「ソーシャルインパクト」の観点で指標を設けておくことは，その組織の強みとして活用できる点が魅力である。例えばマスコミに取り上げられた事例や聖カタリナ大学の事例等をエピソードとして集めていってはどうか。あるいは高校教員へのヒアリングもひとつのアイデアである。組織開発の点では，何を指標にするのかが難しいところであるが，考えてみる価値はあると思われる。
・私立大学：SPOD のスケールメリットを活かした諸事業は，今や小規模加盟校にとって欠かせない事業となっており，その意味からも，今後更に私立大学からの次世代リーダー養成ゼミナール修了生や SPOD-SDC 認定者の輩出が望まれる。
【 対 応 】
［対応済］調査研究・次世代リーダー養成ゼミナール：
愛媛大学の教職員でプロジェクトチームを作り，次世代リーダー養成ゼミナール修了生（初段階として１～３期修了生２４名対象）がどのような形で所属組織の管理運営に関与できているのか等について「行動変容」の観点から対面でのヒアリングを行った。本検証活動については，９月７日（土）～８日（日）に実践女子大学で開催された大学行政管理学会「２０
１９年度第２３回定期総会」内にて『「次世代リーダー養成ゼミナール」修了生は，その「学び」を現場で活かしているのか？』を題目とし研究発表等を行った。
なお，ヒアリングを行った２４名のうち１８名については，ヒアリングの内容を文字に起こし，今後継続して検証する予定である。
［対応予定］ソーシャルインパクト：
御指摘のとおり指標を設けることは容易ではない。指標設定ではないが，ＳＰＯＤで実施しているＦＤ・ＳＤ研修プログラムの実施について，教育学術新聞では「ＳＰＯＤフォーラム
２０１９（令和元年 9 月 25 日付け）」の記事が掲載された他，経済界向けの雑誌等の広報にも努めている。
［対応予定］私立大学：
令和元年度末時点における認定及び修了者数は以下のとおりである。
・SPOD-SDC 認定者 32 名（うち私立大学 5 名）・次世代リーダー養成ゼミナール修了者 63 名（うち私立大学 21 名）
なお，令和元年 5 月 1 日現在ＳＰＯＤ加盟校常勤教職員数は 6,984 名（うち私立 1,754 名）− 104 −

であり，私立：私立以外の比率はおよそ１：３である。このことを考慮すれば，次世代リー
ダー養成ゼミナールに私立大学職員が積極的に参加していると言える。ＳＤＣについては，
私立大学職員の認定者が少ないことを各加盟校へ伝えるとともに積極的な認定申請を促しており，その成果として，今年度は私立大学から３名の申請があり認定の手続きを進めている。

３）ＳＰＯＤ組織運営【 強 み 】
・文部科学省戦略的大学連携支援事業の採択を契機としてＦＤ／ＳＤに特化した四国地区大学間連携組織として設立され，平成 23 年度からの自主運営体制にもスムーズに移行でき，本年度で 10 周年を迎えている。
・四国地区という広域での大学間連携組織であるにもかかわらず，そのスケールメリットを活かした質の高い諸取組が展開され，本年度も新設 2 大学（2 学部）が加盟，1 専門職大学が申請中であるなど，着実な評価を受けている。
・総会を最高決議機関としつつ，毎月開催のネットワークコア運営協議会において SPOD 事業に関わる企画立案等が着実に議論・検討されている。加えて，必要な調査研究事項が FD・SD 両専門部会に付託され，事業評価委員会から客観的な評価を聴取する等，それぞれの会議等が連携されつつ機能している。
・第一の節目である設立１０周年を迎え，ここまでＳＰＯＤ事業を続けてこられたことに対して，関係者の皆様に敬意を表するとともに，この１０年目の年を再出発の年と位置づけ，既存事業の見直しを含めＳＰＯＤ事業をさらに推進していただくことを期待する。
・聖カタリナ大学のホビノ・サンミゲル学長による「ＳＰＯＤ設立１０周年記念講演会」での講演内
容は，正にＳＰＯＤの「Ｏ＝organizational」の部分，すなわち「組織開発」が実施できている好事例であり，こうした大学がＳＰＯＤ内に出てきたことは，ＳＰＯＤの大きな成果と言える。
・四国のほとんどすべての高等教育機関が参加し，運営についても協働して行っていることは大きな強みである。
・事務局の仕事については，単に正確な事務を行うレベルではなく，たとえば，各プログラムの講師の講義レベルの質保証をするために，講師に対いて的確な書類作成の指示やタイミングを計った督促などを行うなど，SPOD 事業全体の品質維持・向上に大きな役割を果たしていることは大きな強みです。

【 指摘事項 】
・海外への発信：ＳＰＯＤは，ＦＤとＳＤを併せて実施している貴重な取組であるため，全国に向けた発信だけでなく，是非海外に向けた発信も検討していただきたい。
・ＳＰＯＤネットワークコア校への私立大学参入：
四国地区の私立大学は，他地域に比較して相対的に少ないとは言いながら，ネットワークコア校に参加できるまでに至っていないことは，弱みになっているのではないかと考える。今後の大学を取り巻く環境を踏まえると，私立大学の経営や運営はますます困難になると考えられ，教職員の能力開発は益々必要となるため。

【 対 応 】
［対応中］海外への発信：
平成 30 年度はアメリカ合衆国イリノイ州 Grayalake 市の College of Lake County (CLC)の職員に対し，企画・実施統括者（愛媛大学小林教授）がＦＤ・ＳＤやＳＰＯＤの取組を紹介し，意見交換を行った。今後も，機会がある度にこのような発信を行っていく。
［対応済］ＳＰＯＤネットワークコア校への私立大学参入：
本事業開始時からネットワークコア校は四校の国立大学が担っているが，これは私立大学を意図的に対象外としているわけではなく，大学の規模や教職員数なども考慮している。研修への私立大学の積極的な参加に加えて私立大学を会場にした研修を実施している他，ＳＰＯ− 105 −

Ｄの監事を私立大学教職員が務めた実績もあり，連携事業であるＳＰＯＤの運営にも積極的に参画している。

２．次年度実施に向けての提案【 指摘事項 】
・SPOD の「OD=Organizational Development」の部分，即ち，学長を始めとして大学をリードする立場にあるメンバーが，「組織開発」をマネジメントしていくことに着眼したプログラムを強化すればよいのではないか。
・私立大学等改革総合支援事業の採択を得るためにポイントが付されて具体的に示されている取組の
うち，SPOD フォーラムを含む SPOD 事業として取り上げるべき項目を精査し，プログラム化することが求められているのではないか。具体的には，【タイプ１（教育の質的転換）】における「IR 機能の整備」，「カリキュラム・コーディネーターの参画」，「ティーチング・ポートフォリオの作成」に資する取組あたりが該当か？
・「SPOD フォーラム 2018」参加者からの要望からも明らかなように，開講してほしいプログラムとして，障がい学生支援，学生とのコミュニケーションの取り方，ピアサポート体制の構築など，「学生支援・学生対応」に関するニーズが大きい。
・今後，四国地区を含めて大学が直面する大学運営の厳しさにどう向き合うかの観点からは，SPOD が10 年の歴史と実績を積み重ねてきたその卓越性を，四国内外の入口段階のステークホルダー（高校生，高校教員，高校生父母，受験産業）や出口段階のステークホルダー（企業，行政等）に発信しない手はないと考える。

【 対 応 】
［対応済］
ＳＰＯＤフォーラム２０１９において，他大学の学長・理事クラスの講師によるトップリーダー
セミナーを２プログラム開催した。また，同フォーラムで実施したシンポジウムは，「大学教育の組織力を高める」をテーマとして学長・事務部長クラスをシンポジストに迎え，組織開発マネ
ジメントに資するプログラムを提供した。
［対応済］私立大学等改革総合支援事業：
ＳＰＯＤプログラムが私立大学等改革総合支援事業における得点獲得につながるとすれば私立大学にとって非常に有意義なことであり，実際に「カリキュラム・コーディネーターのための基礎知識（ＳＰＯＤフォーラム２０１９）」」や「ティーチング・ポートフォリオ作成ワー
クショップ」などのプログラムを提供した。今後も加盟校内私立大学を中心に得点に結びつけられるプログラムの実施を検討していく。
［対応済］学生支援・学生対応：
ＳＰＯＤフォーラム２０１９において「発達障害の診断・傾向のある学生の対応方法」，「教職員のための『初めての合理的配慮』講座」を開講した。また講師派遣プログラムでは「現代学
生の理解と関わり方」を，ＳＰＯＤ一般プログラムにおいては「留学生とのコミュニケーション」を開講するなど，「学生支援・学生対応」のニーズに対応している。
［対応済］広報：
広報（情報発信）はこれまでも御指摘をいただいた事項である。大学関係者への広報は，例えば教育学術新聞や経済界向けの雑誌である愛媛ジャーナルに記事を掲載するなど，積極的に行っている。一方，御指摘のステークホルダーは直接的な関係者ではないことや，発信の時期，発信方法などの理由から，ホームページでの情報公開に留めている。

− 106 −

「四国地区大学教職員能力開発ネットワーク」（ＳＰＯＤ）
事業評価委員会要項
平成２１年３月６日
ネットワークコア運営協議会決定（設置）
第１条 四国地区大学教職員能力開発ネットワーク規約第 11 条の規定に基づき、四国地区大学教
職員能力開発ネットワーク（以下「ＳＰＯＤ」という）に事業評価委員会（以下「評価委員会」という）を置く。
（目的）第２条 評価委員会は、ＳＰＯＤ実施事業に対して評価を行い、もってＳＰＯＤ実施事業の改善に資することを目的とする。
（組織及び運営）
第３条 評価委員会は、大学等におけるＦＤ／ＳＤ活動に造詣が深い者をもって組織する。ただし、委員はＳＰＯＤ加盟校以外の機関に所属する者とする。
２ 前項の委員は、ネットワークコア運営協議会（以下、「運営協議会」という。）の議を経て、会長が委嘱する。
３ 委員の任期は、２年とし、再任を妨げない。ただし、委員に欠員が生じた場合の後任者の任期は、前任者の残任期間とする。
４ 委員会に議長を置き、委員の互選により選出する。議長に事故があるときは議長が予め指名する委員が、その職務を代行する。
５ 委員会に関する事務は、代表校において処理する。
（評価方法）
第４条 評価委員会は、運営協議会が作成した実績報告書を基に、評価を行い、その結果を運営協議会に報告する。
（評価項目）
第５条 委員会は、次に掲げる事項について評価を行う。
（１）ＳＰＯＤの組織運営体制に係る事項（２）ＳＰＯＤの行うＦＤ事業に係る事項（３）ＳＰＯＤの行うＳＤ事業に係る事項（評価の公表）第６条 ＳＰＯＤは、評価結果をホームページ等を通じて公表する。
附 則
この要項は、平成２１年３月６日から施行する。
附 則
この要項は、平成２３年４月１日から施行する。
附 則
この要項は、平成２５年４月１日から施行する。

− 107 −

「四国地区大学教職員能力開発ネットワーク」
事業評価委員会委員名簿
任 期：平成３１年４月１日～令和３年３月３１日

佐藤

浩章

大阪大学

全学教育推進機構教育学習支援部

桂良彦

大学コンソーシアム京都 事務局長

高野修

広島経済大学 教育・学習支援センター（大学行政管理学会常務理事）

准教授

センター長

（計３名 敬称略）− 108 −

８．令和２年度事業について− 109 −

令和２年３月に実施されるＳＰＯＤ総会（書面審議）において審議・決定される予定であるため，変更の可能性があります。

８．令和２年度事業について

１．ＳＰＯＤ共通事業
・ＳＰＯＤフォーラム
２０２０年８月２６日（水）～２８日（金）（３日間）
開催場所：高知大学「全体テーマ：大学力を結集させるマネジメントをめざして」
トップリーダーセミナーを併せて開催
・ＳＰＯＤ内講師派遣（加盟校単位

各１回

計２５回）

開催場所：各加盟校

原則として，１法人あたり１回とする。ただし，高等専門学校については，１校あた
り１回とする。
・ＦＤ・ＳＤに関する調査研究
・ＳＰＯＤ将来構想ワーキンググループ
・情報提供サービス
①研修プログラムガイド２０２０の発行（年１回，リーフレット及びホームページ掲載）②令和２年度ＳＰＯＤ活動報告書の発行（年１回，冊子及びホームページ掲載）③ＳＰＯＤホームページの管理・更新④ＳＰＯＤメールマガジンの発行（月１回程度）
・その他コア運営協議会で承認された事業，プログラム等

２．ＦＤ事業・ＦＤ担当者研修

開催場所：高知大学

ＳＰＯＤフォーラム２０２０において開催
・新任教員研修の実施・公開

開催場所：各コア校

・ティーチング・ポートフォリオ作成ワークショップの公開・実施
開催場所：徳島大学，愛媛大学
・各種ＦＤプログラムの開発・実施

開催場所：各加盟校

研修プログラムガイド２０２０に掲載したプログラム− 110 −

３．ＳＤ事業・大学人・社会人としての基礎力養成プログラム（年４回）
開催場所：高知県立県民文化ホール，愛媛大学
新任職員

１回（高知県立県民文化ホール）

レベルⅠ

１回（愛媛大学）

レベルⅡ

１回（愛媛大学）

レベルⅢ

１回（愛媛大学）

主担当：ＳＰＯＤ事務局

協力校：高知大学，愛媛大学

・職務別能力開発研修（年５回）
ＳＰＯＤフォーラム２０２０等において開催
主担当：ＳＰＯＤ事務局

協力校：高知大学

・次世代リーダー養成ゼミナール（年４回）
開催場所：愛媛県，徳島県，香川県
主担当：ＳＰＯＤ事務局

協力校：徳島文理大学，香川大学，愛媛大学

・各種ＳＤプログラムの開発・実施

開催場所：各加盟校

研修プログラムガイド２０２０に掲載したプログラム

４．ＳＰＯＤ運営①総会（年１回）②ネットワークコア運営協議会（月１回程度）③事業評価委員会（対面開催）（年１回）④監査（年１回）⑤その他
ⅰ．ＦＤ／ＳＤ分科会
・ＦＤ分科会（年１回）

総会と同日開催

・ＳＤ分科会（年１回）

総会と同日開催

ⅱ．ＳＰＯＤ加盟校県内会議

四国各県において必要に応じて実施− 111 −

− 112 −参考資料− 113 −

四国地区大学教職員能力開発ネットワーク規約
平成 20 年 10 月 18 日
制

定

（名称）
第１条 本 会 は ， 四 国 地 区 大 学 教 職 員 能 力 開 発 ネ ッ ト ワ ー ク （ Shikoku Professional andOrganizational Development Network in Higher Education。以下「ＳＰＯＤ」という。）と称する。
（目的）第２条 ＳＰＯＤは，四国地区の大学（四国地区に一部の学部等を置く大学を含む。）及び高等専門学校（以下「大学等」という。）の連携・協働により，地区内のＦＤ／ＳＤ事業の推進と大学等の教育力の向上を図ることを目的とする。
（事業）
第３条 ＳＰＯＤは，前条の目的を達成するため，次の各号に掲げる事業を行う。
（１）ＦＤ／ＳＤプログラム等の調査研究及び開発（２）ＦＤ／ＳＤプログラム等の共同実施及び共同利用（３）ＦＤｅｒ（ファカルティー・ディベロッパー）及びＳＤＣ（スタッフ・ディベロップメント
・コーディネーター）の養成（４）参加大学等間における職員派遣等による交流（５）その他ＳＰＯＤの目的を達成するために必要な活動
（加盟校）
第４条
２

ＳＰＯＤは，別表第１に定める加盟校をもって構成する。

四国地区の大学等で，ＳＰＯＤの目的及び事業に賛同するものは，第９条に定める総会の承認を経て，新たにＳＰＯＤ加盟校となることができる。ただし，四国地区に一部の学部等を置く大学については，当該学部等単位で加盟するものとする。
３

ＳＰＯＤを退会する場合には，総会の承認を得なければならない。ただし，原則として退会する

３ヶ月前までに会長に申し出るものとする。
（コア校）
第５条
２

加盟校のうち，別表第２に定める大学をコア校とする。

コア校は，共同でネットワークコアを形成して，第３条各号の事業を企画立案，実施するほか，各県内の加盟校からの意見の集約及び調整等を行う。

（その他の加盟校）
第６条

加盟校のうち，前条のコア校以外の大学等は，ネットワークコアの依頼に応じて，第３条各号の事業に参加する。
（代表校）
第７条

コア校のうち，１校をＳＰＯＤの代表校とする。

２

代表校は，コア校の互選により選出する。

３

代表校の任期は２年とし，再任を妨げない。

（会長，副会長，監事及び企画・実施統括者）
第８条

ＳＰＯＤに，会長（１名），副会長（３名），監事（２名）及び企画・実施統括者（１名）を置く。
２

会長及び企画・実施統括者は，代表校から選出する。

３

副会長は，代表校を除くコア校から選出する。

− 114 −

４

監事は，コア校を除く加盟校から選出する。

５

会長，副会長，監事及び企画・実施統括者の任期は，２年とする。ただし，再任を妨げない。

６

会長は，ＳＰＯＤを代表する。

７

副会長は，会長を補佐し，会長に事故があるとき又は会長が欠けたときは，その職務を代行する。

８

監事は，会計を監査する。

９

企画・実施統括者は，ＳＰＯＤ活動に係る企画及び実施を統括する。

１０

補欠による会長，副会長，監事及び企画・実施統括者の任期は，前任者の残任期間とする。

（総会）
第９条

ＳＰＯＤに，総会を置く。

２

総会は，加盟校をもって構成し，代表校が招集する。

３

総会の議長は，会長が務める。

４

議長に事故があるときは，議長があらかじめ指名する者がその職務を代行する。

５

加盟校は，当該加盟校を代表して総会に出席する者１名（以下「代表者」という。）を，事前に登録しなければならない。ただし，加盟校に所属する他の者が，事前に登録した者を代理し，又は総会に陪席することを妨げない。

６

総会は，次の事項を審議する。
（１）ＳＰＯＤの活動方針及び活動報告に関すること。
（２）ＳＰＯＤの規約に関すること。ただし，別表を除く。
（３）ＳＰＯＤの加盟及び退会に関すること。
（４）会長，副会長，監事及び企画・実施統括者の選出に関すること。
（５）ＳＰＯＤ事業契約の役割分担に関すること。
（６）ＳＰＯＤの予算及び決算に関すること。
（７）その他全加盟校による審議が望ましい事項

７

総会は，加盟校の過半数が出席しなければ，開会することができない。ただし，加盟校は，審議事項があらかじめ決定している場合においては，事前の意見提出をもって出席に代えることができる。

８

総会の議事は，出席の加盟校の過半数をもって決し，可否同数のときは，議長の決するところによる。

（ネットワークコア運営協議会）
第１０条

ＳＰＯＤに，ネットワークコア運営協議会（以下「協議会」という。）を置く。

２

協議会は，コア校をもって構成し，原則として月１回開催する。

３

協議会の議長は，企画・実施統括者が務める。

４

議長に事故があるときは，議長があらかじめ指名する者がその職務を代行する。

５

協議会は，次の事項を協議する。
（１）ＳＰＯＤの活動に係る企画立案及び実施に関すること。
（２）ＳＰＯＤの行う研究開発，人材育成等に関すること。
（３）その他ＳＰＯＤに係る重要な事項

６

協議会における協議概要及び配付資料は，原則として加盟校に配付する。

（事業評価委員会）
第１１条

ＳＰＯＤに，協議会が作成した実績報告書を基に事業評価を行う事業評価委員会（以下，「委員会」という。）を置く。
２

委員会に関し必要な事項は，別に定める。

（事務局）
第１２条

ＳＰＯＤの事務局は，代表校に置き，加盟校の協力を得て運営にあたる。

− 115 −

（会計）
第１３条
２

ＳＰＯＤの事業経費は，加盟校からのネットワーク年会費及びその他収入をもって充てる。

監事は年１回の監査を行う。

（その他）
第１４条

本規約に定めるもののほか，ＳＰＯＤの運営に関し必要な事項は，総会又は協議会が別に

定める。
附

則

１

この規約は，平成２０年１０月１８日から施行する。

２

この規約の施行後，最初に任命される第７条第１項の代表校の任期は，同条第３項の規定にかかわらず，平成２３年３月３１日までとする。

３

別表は，新たな加盟校があった場合等に適宜改訂を行うものとする。
附則

この規約は，平成２３年４月１日から施行する。
附則

この規約は，平成２４年４月１日から施行する。
附則

この規約は，平成２５年４月１日から施行する。
附則

この規約は，平成３０年３月２９日から施行する。

− 116 −

平成３１年４月１日現在
別表第１ 加盟校
徳島大学
鳴門教育大学
香川大学
愛媛大学
高知大学
香川県立保健医療大学
愛媛県立医療技術大学
高知県立大学
高知工科大学
四国大学
徳島文理大学
高松大学
聖カタリナ大学
松山大学
松山東雲女子大学

高知リハビリテーション専門職大学
高知短期大学
四国大学短期大学部
徳島工業短期大学
徳島文理大学短期大学部
香川短期大学
高松短期大学
今治明徳短期大学
環太平洋大学短期大学部
聖カタリナ大学短期大学部
松山東雲短期大学
松山短期大学高知学園短期大学
岡山理科大学獣医学部
人間環境大学松山看護学部
阿南工業高等専門学校
香川高等専門学校
新居浜工業高等専門学校
弓削商船高等専門学校
高知工業高等専門学校
別表第２ コア校
徳島大学
香川大学
愛媛大学
高知大学

− 117 −

「四国地区大学教職員能力開発ネットワーク」役員名簿
任期：

平成３１年４月１日～令和３年３月３１日（平成３１年４月１日現在）

会

長

大 橋 裕 一

愛媛大学長

副 会 長

野 地 澄 晴

徳島大学長

副 会 長

筧

善 行

香川大学長

副 会 長

櫻 井 克 年

高知大学長

監

事

井 伊 久美子

香川県立保健医療大学長

監事

溝 上 達 也

松山大学長・松山短期大学長

小 林 直 人

愛媛大学学長特別補佐

企画･実施統括者

教育・学生支援機構 教育企画室長− 118 −ＳＰＯＤフォーラム２０１９シンポジウム「大学教育の組織力を考える」
日時：令和元年８月２９日（木）１５：３０～１８：００
会場：愛媛大学城北キャンパス

南加記念ホール（パネリスト略歴紹介）
濱名 篤（学校法人濱名学院 理事長／関西国際大学 学長／関西国際大学基盤教育機構 教授）
1987 年に上智大学大学院文学研究科社会学専攻博士後期課程単位取得満期退学後，2004 年博士（社会学）の学位を取得。1998 年より関西国際大学教授。主な兼職として，文部科学省学校法人運営調査委員，同大学設置・学校法人審議会（大学設置分科会）特別委員，一般社団法人大学教育学会常務理事，初年次教育学会理事，日本高等教育学会理事などを務める。専門は高等教育論，教育社会学。
嶌田敏行（茨城大学 全学教育機構 准教授）

平成 15 年４月に金沢大学大学院自然科学研究科地球環境科学専攻博士後期課程を単位取得退学し，茨城大学総務部総務課に文部科学事務官（一般係員）として着任。平成 17 年３月から同大学評価室（Office of Institutional
Research）の専任教員として評価業務とＩＲ業務に従事。平成 28 年８月から全学教育機構総合教育企画部門に異動し，質保証（ＩＥ）を中心に，ＩＲ及びアセスメント関連業務を担当している。
井上

真琴（同志社大学 学生支援機構事務部長）

1986 年同志社大学文学部を卒業，大学職員として教務事務，システム開発，図書館，企画業務に従事して現在に至る。その間，大学コンソーシアム京都・副事務局長を務めた。企画業務では，高等教育政策調査およびラーニ
ング・コモンズの設計・運営に携わる。著書として，ちくま新書『図書館に訊け！』（2006 年私立大学図書館協会賞受賞）を刊行し，同大学嘱託講師（学術情報利用教育論）を務める。
（指定討論者略歴紹介）
弓削 俊洋（愛媛大学 理事・副学長／教育・学生支援機構長）
1978 年３月立命館大学大学院文学研究科修士課程修了，文学修士を取得。2000 年４月より愛媛大学法文学部教授。その後，国際交流センター長，ミュージアム館長等を歴任。理事・副学長(教育担当；2009 年４月～2012 年
３月，2015 年４月～)に就任し，現在に至る。
司会：小林直人（愛媛大学学長特別補佐／教育・学生支援機構教育企画室長／教授）− 119 −

――シンポジウム開始――
修成果」，これは私も中教審委員を 3 期やってきた中
小林：それでは，シンポジストによる講演を開始いた

で一番強調していたところの一つではあるのです。学します。お 1 人目は，濱名篤先生です。
濱名先生は 1987

修成果の把握方法というとどんな方法があるのか。

年に上智大学大学院文学研究科社会学専攻博士後期「テストを使っています」というのが 3 分の 2，それ課程を単位取得退学された後，2004 年に社会学の博と間接評価ですが，「学修行動調査」，「学生の意識調査」

士号を取得されました。学校法人濱名学院理事長，関というのが 4 割，この 2 つ以外は私もお勧めしている

西国際大学長，同大学教授としてご活躍される一方で，質的評価である「ルーブリック」が 14％，「ポートフ文部科学省学校法人運営調査委員，あるいは大学設

ォリオ」も 4 分の 1 程度ということで，定性的な直接置・学校法人審議会の特別委員，さらに学会活動とい評価がなかなか取り入れられていないということと，たしまして，一般社団法人大学教育学会の常務理事，

測定としている中身は何かというと，テストで測りや初年次教育学会の理事，日本高等教育学会の理事など

すい英語とか PROG のような汎用的能力テストといも務められておられます。それでは濱名先生，よろしったものです。専門知識，これは大学の教員の得意な

くお願いいたします。

分野で知識理解ということでしょう。要するに測りや
すいもの，定量的に数値化しやすいものに還元した評

濱名：皆さま，こんにちは。ご紹介いただきました濱

価を行っているということなのです。ところが翻って名でございます。SPOD とのつながりというか愛媛大

考えてみましょう。人間の能力を 100 点満点で評価す

学とのつながりは，教育関係共同利用機関の審査を中る自信のある方，手を挙げていただけますでしょうか。

教審の委員としてさせていただいて，そのときに SD

誰もいないですね。ところが，学校教員だけが人間のの義務化よりはるか昔に，コンセプトとして SD とい

能力を 100 点満点で評価するということを信じ，やっうところを入れていらっしゃるという。これは絶対とてきたわけです。その結果どういう事態が起きているいうので，採択の決議に入らせていただいたご縁があかというと，日本人の青年の国際比較調査をやると，りました。その当時採択された大学がほとんど続いて

自己効力感が世界の主要国の中で最低だと出てくるいないのですが，3 度も更新されているというのはしわけです。私も授業を持っていますけれども，授業をぶといというか情熱的というか，ここにこうして集まやっている中で，面接が好きな人と手を挙げる学生はられる皆さまのお力もあって続いているのだと思いほとんどいない。じゃあ皆さんに聞いてみましょう。

ます。

面接は得意だという方。面接は嫌だ，嫌いだという方。

まず，今日の構成はこのような話なのですが，これ多いですね。これは要するに学生に限ったことではな

は皆さんご覧になられたことがあると思います。中教い。なぜかというところが，実は我々大学教員が抱え審へグランドデザイン答申の中で，教学マネジメントている課題なのかなというふうに思っています。後ほとして何をやっていくのかというのははっきりしな

ど考えていきたいと思います。

いです。各大学の状況を文科省の調査結果を見ると、

関西国際大学の歩みは，実は歴史は浅い。短期大学

DP に基づく教育課程ということは 66％の大学がやっをつくってから 30 年余り。大学になってから，関西ていると答えています，学長中心のガバナンス体制も国際大学は 1998 年にできて，まだ 21 年目。新聞紙上

67％が整っていると答えています，教育改善についてにも取り上げていただきましたが，来年，近隣の神戸の認識の共有は 62.7％ができていると答えています。

山手大学と設置者変更，学部譲渡方式というので合併

私はこれが非常に怪しいのではないかと危惧していをする，統合する形になりました。現在 2,000 人規模

るところです。これらのデータから、教学マネジメンの関西国際大学は 5 学部体制ですが，来年は 6 学部，

トというのが，実はまだかなり混沌とした状態である

3,000 人体制でキャンパスが 3 つという，学生数の割ということを知っていただきたかったわけです。「学にキャンパスが多い大学になるというところをご覧− 120 −

のかということを考えていったときに，まず一つは当いただければと思います。
関西国際大学というと，私も学長を 14 年やってお然のことですが，目標の明確化ということで，私はアりまして，理事長を 13 年やっております。運営はどセスメント・ポリシーの主唱者でございます。極めてのような体制でやっているか。

評判の悪い，外国人に伝えてもそのままではなかなか

濱名学院という法人名を見てもお分かりのように，伝わらない。でも検索すると全部，4 つのポリシーは

オーナー系私学です。大学のマネジメントトップのほ

全部英語でもヒットします。どのぐらいポピュラーかうは執行部会議と常務会というものがあって，教授会，という違いはありますが，ＤＰ，ＣＰ，ＡＰ，そして複数学部の教授会の上に大学協議会というのがあり

アセスメント・ポリシー。これが私は肝だと思っています。特徴としては，学長は月 1 回主要部局の部局長，ます。なぜかというと，できているかできていないか

これは教員の部局長と事務の課長級と一緒にやりまは，「頑張っています」では仕方ないわけで，何がどこ

すが，ブリーフィング（部局打合せ）というのをやっまでできていて，何が課題なのかという点検評価の基ています。それと，年次目標体制は部局単位と教職員

準と方法を明確にしないで評価を始めると，ルールが各自に作ってもらっています。

なくてゲームを始めるスポーツみたいなものですか

評価制度は賞与，昇給と結びつけて取り入れています。部局目標については、その進捗度と結果を，中間ら混沌とした説得力のない結果になる，そういうわけにはいかないというのが私の主張です。

と期末の合同報告会というので共有しています。最近

2 つ目が，部局別の計画のマネジメント。年間計画，

はポスターセッション方式で部局ごとにやっていた

工程表というのを全部局に作ってもらって，事業をどだいております。学長に怒られないために行動する傾のようなペースでやってもらうか。それと一つ，自己向が否めないところもありますが，そうではなく，部点検における現状分析と課題発見という観点です。こ局がお互いに意識していただこうということでやっれらがポイントなのだろうと思います。

ております。教育組織については 1 学部 1 学科の体制

それともう一つ，本学では FD と言わないのです。

にして，2 年次に専攻を選ぶというやり方にしていま

私どもはプロフェッショナル・ディベロップメント

す。

（PD）。教職員，FD，SD 合わせたものを PD とここ常務会とはどんなメンバーかというと，副学長と学数年呼んでいます。アメリカでもこれはよく使ってい内理事と，教授のトップと，非常勤の学長特別補佐がるのですけれども，問題，課題についての認識の共有

1 人入っています。その外側の執行部会議には，これのためなのです。そこで，よく皆様方が聞かれるのは，らのメンバーに学部長と事務局の部長級が入るといなかなか教員の意識が変わらない。これは私の友人とう構成でやっています。それ以外には，副学長が規模

最近議論した結論でございますが、意識を変えようなの割には 3 人いることや，学長補佐は任期で交代してんてことを安易に考えない方がいい。意識は簡単にはいく中堅・若手であること，それと学長プロジェクト，

変わらない。しかし，行動を変えることはできる。行

これが特徴的かもしれません。委員会とは違って，学動を変えるにはどうしたらいいか。まず，認識を持っ長指名で教職員を指名して，学長が依頼する課題，一てもらうことだろうと思うのです。認識というのは，応任期は 1 年以内，それで直接学長にフィードバック

私の知り合いの研究者の方もこの場におられますけ

してもらうような仕組み。あとは学長室と評価センタ

れども，大学の教員はどんな教員でも，どんな頑固なー，これが，センター長はうちの理事ですけれども，教員でも，エビデンスベースで語ったときには，これ

これは名誉の理事ではなくて，本当にセンター長は実には反証可能性という世界で生きている人たちです

働の教員がいて，あとこういう教員が兼務の併任でやから議論になり得るわけです。だから認識の共有のたっている部門長と事務局スタッフで回している。こんめの方法が必要になってきます。その現状分析と課題

な動かし方でございます。

発見で，それに基づく認識の共有が要件になります。

「大学の教育力を組織的に高めるため」に何をする

私どもの大学は，その PD を年に 3 回，8 月に 2 日− 121 −

間，9 月に丸一日，2 月に丸二日というのをずっとやをやってまいりました。アセスメント・ポリシーもり続けています。朝 10 時から夕方 5 時まで，ほとん2016 年に作っているという，こんな流れでございま

ど学内の人間が登壇をしているのですが，例外的に愛す。

媛大学の中井先生に 2 年連続登場していただいて，学

それで，大学としての目標は自大学のウェブページ
に出ておりますので，この建学の精神から来ているの内では大変ポピュラーな方でございます。
こうした活動をやっていることが非常に大きいでが上の 3 つです。簡単に言えば建学の精神から「自律す。慶應義塾大学を定年後着任したある学部長が，「な性」と「社会的貢献性」と「多様性理解」。これに，問ぜこんなに時間をかけてやらなきゃいけないのだ。慶

題発見解決力とコミュニケーションスキルを加え，最應ではもっと短くやっている」と言われました。
「とに後の仕上げは専門知識，技能、それぞれの学ぶディシ

かく出てみてください」ということで参加してもらう

プリンの活用力と、この 6 つが到達目標になっていまと，分かったと思うのです。そこに参加しないとなかす。

なか分からない。それと，適切な評価と処遇というこ

それで，この 3 つのポリシーの経緯，それはもともとで，評価が適切になされるということは学生もそうと別々に存在していたのです。DP は教育目標としてですし，教職員も同じだと思います。我々はよく言う学則等でも書いていました。CP，AP は各学科で定めわけです。アクティブ・ラーニングだ，課題発見解決ていたのを，3 ポリシーの見直しをちょうど私は中教力だ，身に付けさせる。では本当にどの程度身に付い審で議論に参加していましたので，やっぱりこれは議ているのだろうかということの可視化が必要なので論の分かれるところでありますけど，共有するためにすよね。それは我々自身が取り組むということと並行はしっかり可視化するべきだというふうに全学方針

していかなければ，学生に提供できるはずがない。そに基づいて学科のものを見直しました。これは恐らく

れとあとは，学生に対する思いを持って、学生のこと

全国で最初に 3 ポリシーをセットで公表した大学になをどこまで考えていただけるかという，そこの話が鍵りました。受験生にはほとんど見てもらえなかったよです。これは事業報告会の写真ですが，こういうポス

うですが，大学関係者の方にはたくさん見ていただい

ター1 枚にまとめています。

たようでございます。それで，2017 年に AP の区分改

私どもの IR，これが一つのポイントではあるのです

定をいたしまして，2019 年の 4 月に，5 学科体制になが，2004 年から IR 評価室をつくってずっとやってきったときにまた見直しをいたしました。構造は，大学ております。我々の IR は，非常に特色がありますのレベルと学部，学科レベルと，学生個人レベルの三層は，当初の段階からパネルデータを用いた分析をして構造になっています。それに，卒業研究到達確認試験。

いることです。各種データを学生個人の学籍番号に紐これは専門知識の修得の確認。残りの 5 項目の，付ける形でやっていました。それはなぜかというと，「KUIS 学修ベンチマーク」とい 5 項目についての学

私が教育社会学の研究をしていたときには，パネルデ期末の自己評価，専門知識については，どこの大学でータ分析という方法は社会階層研究では，最も有効なもやっている成績や単位取得状況などの点検・評価。

手法だというふうに言われていたことを思い出し、個それを学生個人レベルと，学部，学科，学位プログラ人を特定して変化をとらえていかないと，平均と分散

ムそれぞれで点検評価する。要するに 124 単位ワンパ

だけではものは見えない。誰がどう変化したのかといッケージの学位プログラムというユニットで見た場うことが分かる分析で，学生の変化を捉えていかない

合の評価をどうしていくか。大学全体をどうやっていといけない。本学は決して偏差値的に高く、学生のレ

うかという概念図でございます。それをどういうアセ

ベルが綺麗に揃っている大学でもありませんので，多スメントプランというか，どういう方法でチェックを様な学生に対しては，誰がどう伸びたか，どういうタするのかということを網羅して整理させていただい

イプの学生に何が相応しかったのかというようなこておりますが，ご参考にしていただければと思います。

とを蓄積していく必要があると。こういう思想で IR

我々は，私が先ほど言いましたルーブリック，定性− 122 −

的なものを評価するのにルーブリックが一番効果的せん。2 年生の修了段階で到達確認試験というのをやである。私も今でも授業を持っていますが，ライティ

ります。それは専門基礎知識が身に付いているかどう

ングのルーブリックをレポートに添付させて，それに，かのテストをやって，ほとんどは選択式，一部記述式

観点ごとにチェックをして，それを学生に返却をしてのものを入れています。それで，1 回で通れば，4 年います。皆さんの大学でどうでしょうか。実は，学生になるときに卒業研究を取れますよという要件にしが大学教育に対する不満で一番大きいのはそれなのました。落としたら再試を受けて，通るまで卒業研究です。これをやらないと，点数だけもらって一喜一憂が受けられませんよというふうにして，年に数回最初していた自分の学生時代となんら変わっていないとはやるのです。学科によって違うのです。不合格だっするなら，これでは残念です。高校までは，答えが一たらもう一回勉強し直してもらわなければいけない。

つしかない問題を出しているので，丸を付けて答え合その指導はそれぞれの学科が責任を持って復習してわせも，隣の人と交換して，とやれるわけです。大学

いってもらうということです。

では、学生たちはなぜ成績がいいのか，何がどこまで

我々の IR ではいろんなことが分かります。これはできているのか分からなくて，ラーニング・アウトカ

実はベンチマークの中項目でというので聞いている

ムを語れるのかというところがあります。私どもがこのですけど，自己評価をさせて，その上で学生と教員れを始めたきっかけはこれでございます。最初はレポが面談して確認していくのですけれども，1 年生と 3ートや答案を袋に入れて，年に 2 回，成績を返すとき

年生でどういう力が付いているかを比較しています。

に，「リフレクション・デイ」というのですが，そこで

例えば，知識とか伝える力，協働したりする力はすご返していたのですが，もう今は PDF にして返すよう

く入学後上昇しているのですが，語学力とか数理的能にして，ポートフォリオに転載できるようにしており力がうちの教育では伸ばせられていないということます。到達目標については，結局どんなやり方を取っが誠に残念ながら課題として出てくる。こういうのは，てきたか，可視化の方向性というのは，我々はどんな要するに先ほど申し上げた IR で見えてくる課題発見

ことをやってきたかというと，以前は教員ごとにばらなのです。さらに，どんなことをやっているかというばらだった採点基準から、全学 DP のルーブリックをと，うちの IR は，よその大学ではなかなか強烈ででまず作りました。その 6 項目について，作ったものをきないと思いますが，到達確認試験の点数と必修科目それぞれの学科の DP にカスタマイズしてくれというの点数の相関を PD で実際に出したものです。そうす

ことをやって，プロデューサーは私がやっていました

ると，負の相関の科目が出てきたわけです。そこにそので，学科長たちと DP 案のキャッチボールをやるよの担当教員はいたのですけど，真っ青でした。ところ

うになったら，各学科のいいところは取り入れる。よが翌年やってみると，なんと同じ学科で，この科目がその良いところは取ってやってもらうという方式で一番到達確認試験との相関が高くなっている。つまり，やりました。アセスメント方法としては，ルーブリッ

自分がどういうような力を身に付けさせることを，学

クの自己チェック，それと卒業研究も複数教員で評価

科の組織的な教育の中で期待されていることと，自分

ルーブリックを用いてやっていくこと，ポートフォリ

がテストでやっている問題の評価にずれがあるとこ

オ評価，など定性的な方法を好んで取り入れておりま

ういうことが起こるわけです。ちなみに，学科別で一す。これは，学生たちが社会に出ていくときの状態を番相関が高かったのがＡ学科だったのです。つまり，考えていくと，定量的なデータは信用してもらえていＢ学科の方が，比較的自分の科目，私の科目みたいなるかということなのです。大学の成績評価はほとんど感覚で教員が運営している可能性が高い。学修成果と採用活動で評価されない。それでは大学教育のアウトいうのは，言葉としては普及しています。ラーニング・

カムを，我々はどういうふうに社会に伝えていくのか

アウトカムです。ＤＰを英語で説明するときに分かりということが大きな課題になってきているのかと思やすいのは，これはラーニング・アウトカムだといえいます。ちなみに，これは皆さんのお手元にはありまば分かるのですが，それをどう定義するのか。DP の− 123 −

実現なのか，汎用的な能力なのか，課題解決能力なのとルーブリックを使った評価で，それらのものをリフか。中には就職率とか単位取得だ。それはラーニング・

レクション，振り返りの材料として，自分のベンチマ

アウトカムですかと，定義によって違ってくる。いつークはどの程度この時期上がっているかということ測るのか。どのように測るのか。テストなのか，学生を登録して，強み，弱みに気付いてもらって，次の学調査。テストとかルーブリック評価をするものという期の目標計画を修正して，そのためにアドバイザーとのは，直接評価。つまり学修成果をそのまま測ります。

個人面談をする。こういう小規模大学ならではの，手

ところが，よく行われている学生調査は，間接的に学を掛けた仕組みでやっています。これは仕組みですか

生が伸びたと思うということを見ているだけですから，先ほどちょっと申し上げたのですけど，教員の意

ら，どう測るのか，なんのために測るのかということ

識は変えられなくても，仕組みを作って行動を変えるも必要になってきます。認証の評価のためなのですか。

ことはできるのではないかということなのです。それ

あるいは文科省にいい点数を取るためにやるのです

で，PDCA サイクルを確実に回す。PDCA というのがか。あるいは教員の勤務評定のためにやるのですか。

いいかどうかは分かりませんけど，社会について評価，あるいは格付け機関で評価を上げるためにやるので社会に理解をしてもらうために，学生たちにいろんなすか。なんのために，そして誰がそれを評価するのか

データを提出させるだけでは，彼らは受動的に評価をというようなことによって，評価の在り方はいくらで受けているにすぎないということで，私どもは「評価も歪んでくるのです。何のために，誰のために評価をと実践」というアセスメントに対する理解と実践をすするのか。これが一つの大きな課題であります。

る授業を作り出したのです。これは 2 年間で 1 単位。

私どもの大学は，この「アセスメント・ポリシー」

PF 法（pass，fail）で，単位を取るか取らないかだけというのを作っています。先ほど言いました，評価のの科目であります。こういうことを作って，卒業後の観点，基準。それは 3 つのポリシーがこのプランに基進路，それと 4 年間の必修計画を立てて，ラーニング・

づいて行われます。その 3 つのポリシーに合わせて適

ルートマップという，自分で学びの計画をフローチャ

切に評価できているかどうかの自己点検評価をしてートに作ってもらうようなものも始めました。それで，改善をするわけですが，そのための，要するに評価のさらに言うと様々なデータを使っておりますので，入仕方を，時期，内容，方法をちゃんと定めるのがポリ学時に基礎学力の診断テストをやっているのですけ

シーで，それら全体が内部質保証システムで，それにど，それによって入った後の GPA はどう変わるかも

よって戦略変更があり得ると。こういうもので，別につないでいく。これを学生に見せるのです。こういう嫌がるものではない。先ほど皆さんが，面接を嫌いだ

データを。そうすると，「自分でサプリメンタルなプロと言われたのはなぜでしょう。なぜ日本人の学生は面グラムを受けないと困るよ」ということも出てくる。

接が嫌いなのでしょう。評価というと日本人はものす「学習支援センターはこういう状態で行った方がい

ごいネガティブなのです。なぜか。人から受け身的にいよ」と言われてもなかなか動いてくれないので，エ評価されたことがない状態を，小学校から大学までずビデンスを示していくということをやっております。

っと続けているからです。何ができているかというこ

知識や経験値だけじゃなくて，データによる裏付け。

とに対する自信とか確信を与えられないまま大学教私どもは「学生支援型 IR」と言っていますが，それは育が推移してきたことが，社会の側に立っても評価と先ほどお話をしたような形で，どこでどういうエビデいうのは嫌なことだ，自分たちにとってネガティブなンスに基づいて我々は根拠を持った指導や支援をす

思い出しか持っていない。それが日本人の若者の自己るのかということを示している。目標達成のためのマ

効力感を低めているというのが私の仮説であります。

ネジメント，これから学生の多様化はどんどん進行し

さて，学生個人のレベルとしては，私どもにはベンていきますし，これは今日のメインではないのでお話

チマークがあって，ポートフォリオで記録をして蓄積しませんけど，消滅の職業の話は皆さんお聞きになっをしている。授業と学生生活におけるレポート，それたことはあると思うのです。
“消滅する職業”について− 124 −

の調査結果でいえば、“構造的転職”をする可能性が高かというところなのです。評価点検のため，結局そういのが日本人の 49％もいるとしたら，これからの学生いう仕組みを作ろうとすると，少なくとも学位プログ

は将来どうするのか。なおかつ，個々の先生方のミク

ラム，つまり学部，学科のユニット，あるいはそれをロな努力，これは大事なのです。しかしながら，学生

総合的にプロデュースするのは大学の責任だと思いたちが 1 科目に使うエネルギーはどのぐらいですか。

ますが，それをマネジメントするリーダーシップと補エフォート率で計算されたことはありますか。1 学期

佐体制がなければ，今の細分化され過ぎた設置基準，

当たりに，今の仕組みで言うと 124 単位を取っていく

1 セメスターに 10 科目以上取る教育の中では，教育と，普通 10 科目から 12 科目ぐらいを取るはずです。

力が強化できないのではないかということです。結局，ということは，科研費で言うエフォート率に置き換え

3 つのポリシーの実施状況を「見える化」するアセス

れば，1 科目のエフォート率は 10％未満です。その未メントが基本ですし，評価，評価と言っていますけれ

満のところの授業の改善をするだけで，何人かの先生

ども，全てのデータを毎回やるわけでもないというこ

が，10 人中 1 人か 2 人が改善したら組織力が増すか，とで，専門知識の活用力をどう測定していくか。そし

教育力が増すか。それは増さないと思うのです。そうて誰のために評価をするのか。私の結論は，これは学すると，教育課程の横の繋がり，つまり同じ学科の同生なのでしょうと。学生が成長して，これができるよ

じ学年を教える先生方同士の連携，あるいは縦の体系うになった。だから評価というのは受動的に受けるの性，2 年生の科目と 3 年生の科目の繋がり，それがどではなくて，自分の強みと弱みというのを自覚するた

こまで担保できるか。今のところ受講生任せであると。

めの材料であり機会である。この機会を，大学教職員

学生の主体性が大事なのですけど，それでいいのかとが組織としてどう作り上げていくかと。そこに帰結す

いうことです。組織的なマネジメントは誰がやるのか。

るのではないかと思います。ご清聴ありがとうござい最終的には，教員集団としての協働には情報の見えるました。

化が必要だと。つまり，私どものような，学生がどう変化していくかということを，教職員も学生も最終的

小林：濱名先生，どうもありがとうございました。

に自分たちで把握可能な状態で，それを「見える化」

それでは，続きまして第 2 席ですが，嶌田敏行先生

していき，パネルデータ化によって，伸びた学生と伸の紹介をさせていただきます。嶌田先生は，2003 年にびていない学生と，その原因ということを考えていく

金沢大学大学院自然科学研究科地球環境科学専攻後ことができる。これは個人というレベルで説得力があ

期課程を単位取得満期退学されました。その後，茨城るというよりは，その集合的なデータが，アグリゲー

大学総務部総務課に事務職として着任されました。そトされたデータと照合することによって語れる。課題の後 2005 年からは，評価室の専任教員となり，評価と共通認識のための機会，これがなければ組織的な教業務，あるいは IR 業務に従事されています。2016 年，

育力は強化することはできない。つまり，認証評価は

現在のご所属である全学教育機構総合教育企画部門

7 年に 1 回しかないわけですから。評価疲れというこに異動され，質の保証を中心に IR およびアセスメンとがありましたけど，その都度その都度やっても，こト関連の業務を非常に幅広くご担当されております。

れは無力感が出てきます。どういう仕組みを作ってい

特に濱名先生のお話の中にも IR というのが出てきまけば，教職員の認識がある程度共有できるか。理性的したが，嶌田先生はご専門，特に IR を主に担当されな問題点の発見であるとか。そして，評価点検ためのていますので，そういうお立場から大学教育の全体を基準，方法。後出しの評価は無しにしようと。つまり，見渡したお話を頂きたいと思います。嶌田先生，よろ学生から見れば，今までの成績評価は後出しかもしれしいでしょうか。お願いいたします。

ないのです。何がどこまでできたらどういう成績が付
くかも分からないのに，評価をされて一方的に「君は嶌田：茨城大学の嶌田でございます。よろしくお願い

成績が悪いよ」と言われても納得しているのでしょう

いたします。IR から見た教育の組織力のような話をし− 125 −

てくださいとお題を頂きましたので，教育改善情報のんは改善しますか。しないですよね。例えば認証評価

ロジスティクス，「なんでロジスティクスなのか」みたを受けます。法人評価を受けます。評価委員の先生といな話はあるのですけど，「IR のほうでどうやって教か文科省が「改善しなさい」と言ったら改善しますか。

育改善の情報を回しているのか」という話をさせていなかなかしませんよね。どういうことかというと各階

ただこうと思います。今日は概念的な話でいこうかな

層，例えば「全学の階層」とか「学部の階層」，「学科と思っております。教育の組織力ということですけど，の階層」，「科目の階層」と書きましたけど，それぞれ問題は何なのかということをちょっと考えてみましの責任者の方が，改善したいなと思ってくれないと改た。要するに，大学教育の組織力を高めるために，IR善は進まないわけです。いわゆる，実際やっている当でできることは何なのか。実はあまりないんです、と事者の方々が何とかしようと思わなければ改善は進言ってしまうとすごく寂しい話になってくるんです

まないわけです。じゃあどうすればみんなが改善した

けれども，いわゆる IR，意思決定支援という，そういいなと思ってくれるのか。そこのために，IR 担当者はう枠で考えると，実はあんまりありません。要は，大何ができるのか。そこのところがポイントになるのか

学教育の組織力を高めるためにはどうしたらいいのなと思うわけです。

か。ある意味教学のマネジメント体制をしっかり作る

実際は学部の先生方といろいろ話していると，皆さことですよね。それは今で言うところの内部質保証のん実際はいろいろ困っているわけです。困っていないシステムをちゃんと作ることなのですけれども，IR は方はほとんどいないというか。まあ，「教育も研究も順

意思決定支援機能なので，学内の誰かのために情報提風満帆です」みたいな方も当然いらっしゃいますけど，供を行う機能なわけです。だから結構最近だと，「IR皆さん何らかの困っている箇所がある。困っているん

作ったんだから教育改善が行われるよね」とか，「IRだけれども，それは多くは漠然とした不安が多いわけを作ったのになんで教育改善が起きないの」みたいなです。具体的に解決策は得られないまま毎日を過ごし話があるわけですけど，IR は意思決定支援機能なので，てしまう。もう少し授業を手直ししたいなとか，学生「別に IR が改善するわけじゃないんですよ」というたちにもっと理解してもらいたいなとか，困っている

ところがポイントなわけです。じゃあ意思決定は，特学生を助けてあげたいなとか思うわけですけど，あんに改善ですよね、誰がやるんですか。それは，例えば

まり動かなくてもなんとなく何とかなっちゃうと。困大学全体の改善だったら学長とか副学長がやる話でっていることを放置しても，多くの場合結構なんとか

すし，学部の改善は学部長とか、副学部長とかその辺なってしまうことが多いわけです。ただそれが本当はの先生ですよね。教育プログラムという言葉もいろい

そのままもっと良くないことになっている可能性もろ定義はあるのですけど，僕の中では教育目標の最小あったりするわけですから，そういうことは早期発見，のユニット，大学，うちの国立大学とかだったら学科

早期対応というのは基本になってくるのではないのとか選修とかコースとか，そのぐらいの単位です。そかなと思うわけです。だったら調べてみればいいんじ

ういうところだったら学科長でしょうか。各科目だっゃないですか。大学教育の健康診断はどうやってやったら先生方はこういう改善の責任を持つわけですよたら良いんですかね，と。

ね。それでじゃあ実際教育改善は進んでいるんですか

先ほど濱名先生もおっしゃっていますが，学修成果。

という話があるわけですけれども，進んでいるんだっ

簡単には測れませんので，学生の学びの実態をどうやたらこういうシンポジウムは当然行われないわけでったら把握できますか。アンケートをやればいいんですから，全国的に皆さん困っているところはあるわけ

すか。だけど，そういうのをどうやって活用すれば良でございます。

いのでしょう。こういうところが問題になってくるわ

じゃあどうしたら教育改善は進むと思いますか。上けです。実は，皆さんどこの大学さんも認証評価とかの人，例えば学長とか副学長が口酸っぱく，「皆さん，

は普通に 2 回ぐらいはパスされていますし，普通，例

教育改善をやってください」という話をすれば，皆さ

えば入学前と在学中，卒業後と調査をやったてますよ− 126 −

ね。大体新入生が入ったら，新入生は何か調査をしまなという目標があったとして，今ここだなというのがすよね。授業アンケートをやっていない大学さんは、評価をやって分かれば，「じゃあこの足んない部分はほぼほぼいないですし，成績データは絶対ありますよ

どうするんですか」ということを考えるわけです。評ね。在学生の，例えば「学生生活はどうですか」とか，価というのは，要するに今の状況がどうかというより「学びの実態はどうですか」みたいな調査も当然やっも，ある目標に照らして今どうなっているのか。足りているでしょうし，卒業生の調査なんかも大体やられない部分，別にプラスだったら目標を変えればいいのている。進路のデータ，これは絶対持っているわけでですけど，足りない部分が何か。だから，要するに本すよね。企業さんのところでいろいろご意見を聞いた

来は次何をやるのかということを考えるために評価

り，既卒者というか，卒業して 3 年後の学生にいろいをやっているわけですけど，目標とかが曖昧だと何をろ調査したりとか，いろんなことをやっているわけでやっているのかよく分からないし，その評価を嫌々感すけど，ただ「それを活用しているんですか」となっというか，要するに文科省への書類を出すためだけにたときに，なかなか活用できていないというのが実際書類作りだけやっていると，結局，現状を把握して改の話なのかなと。さらに，「改善活動をしていますか」

善をするチャンスをみすみす逃してしまっているとと。しているんです，どの大学さんも。だって，例えいうわけになっちゃうわけです。

ばここ 10 年，15 年，評価制度が始まってここで 15 年

目標はどうですか。各授業で目標は当然ありますよぐらいやっていますし、もうここ 20 年ぐらい全然改ね。教育目標が。教育プログラム，学科とかカリキュ

組していない大学さんなんて結構少ないと思うので

ラムとか，これも普通目標はありますよね。学科ごとす。改組というのも一つの改善の形ですよね。認証評にＤＰとかを作っている大学さんも少なくないと思

価は，当然皆さんパスしているわけですから，そういいます。学位プログラム，いわゆる学部の単位で目標

うところで改善をやっているわけです。FD だって，はありますか。普通はありますよね。DP もあります「うちの大学は FD とか SD は全然やりません」といよね。大学全体はどうですか。目標はあるわけです。

う大学さんはほぼないわけですから，FD だってどこだから目標はある，評価もやる，機会もある，だけどでもやっている。だから「こういう改善活動は実際やなぜか改善が進まないという状況になっているわけっているんですか」というと、実際にはやっているわです。例えば授業点検。授業アンケートは皆さんやっけですけど，それらが体系的かつ組織的には行われてていますよね。それら，例えば授業アンケートの結果

いないというのが恐らく問題ではないかなと。なぜでを活用して，各先生方が「授業の点検をしていますよ」

きないのか。もしかすると，皆さんあまり困っていなという大学さんはどのぐらいいますか。結構少数派。

いのかもしれない。
「別に適当にやったって，学生が来ありがとうございます。だから，多分それは授業アン

ればそれで良いんじゃないの」と。
「学生は放っておいケートをやっているにも関わらず，それを先生方に渡ても卒業するよね」となっていれば，それはあまりやしておしまいになっていて，要するにそこは宝の持ちらないのかな。いろいろ理由はあって，なぜか教育改腐れになっちゃっているわけです。じゃあ教育プログ

善は進まない。だったら「じゃあ評価をしましょう」

ラム，カリキュラムの点検。学修成果とかＤＰ達成度と考えるわけです。評価というと非常にネガティブな，とかカリキュラムの点検とかをしていますか。例えば，「A とか S とか B とかいろいろ付けられて，よその人

ＣＰに沿って授業が配置されているか、とか，ＤＰににぐちゃぐちゃ言われるんじゃないのか」みたいな話示したようなものが達成できているのかと。要するにとかいろいろあって，特に認証評価とか法人評価とか各授業がどうのこうのというのではなくて，まとまり，携わった人は，聞くだけで面倒くさい，書類もいっぱ

つまり、パッケージとして見たときにうまくいってい

い書いてという話になるわけですけど，例えば，縦軸るかどうかという点検をしていたかどうかとなると，が量とか質だとして，時間が過ぎていくわけですけど結構数がもしかしたら少ないのかな。あえて聞きませも，当面の意図する目標というか，ここまでやりたいんけど。

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