ISSN 1883-5937

日本公庫総研レポート

No.2018-4

２０１８年６月２７日

人材の定着を促す中小企業の取り組み～ 従業員への意識調査にみる離職防止のためのポイント ～第１章

中小企業を取り巻く雇用の動向

第２章

就業・定着・離職にかかわる従業員の意識第３章

人材を定着させるためのポイント

第４章

まとめ ～ 中小企業ならではの
取り組み

総合研究所

はじめに

中小企業にとって、現在の雇用情勢下での採用難は、1990 年前後のバブル景気時の状況に匹敵するほど深刻な問題となっている。事業活動に見合う新規採用がままならないなか、仮に苦労して採用したとしても、相前後して辞められてしまえば意味がなく、新規採用もさることながら現有人材の定着は、さらに重要な経営課題になっている。
一方で、働き手の側からみれば、今日、働き方改革が唱えられるなか、雇用の流動性が高まり、一つの会社にとらわれない多様な職業・職種・職場を選択できる環境は、本来的には望ましい。自らの能動的な行動により、長時間労働や不適正な雇用慣行に追い込まれるリスクも軽減できる。
ところが、職場を選びたい働き手に対して中途採用の道を開き、こうした転職活動の主要な受け皿となっているのは、実は中小企業であり、新卒採用重視の大企業ではない。個々の中小企業は、
人材の定着化を図っているが、全体としては、雇用の流動性を支えているのが現実である。それでも、雇用の流動性が進展すれば、働き手も企業も、より良いマッチングを目指す探索行動が円滑になり、希望の職場を見出した働き手が当該企業に定着することにもなる。
言い換えると、雇用の流動性が進むほど、より魅力ある職場を提供できる中小企業が、より良質な人材を定着させることができるようになる。以前にも増して、働き手に訴求する魅力ある職場づ
くりが、中小企業に対して求められているのだろう。
そこで、本調査では、マクロ統計、アンケート、インタビューを通して、中小企業を巡る採用、定着、転職の状況に注目し、今後の中小企業のあり方を探る。
なお、本調査は、2017 年度に日本政策金融公庫総合研究所がみずほ総合研究所㈱（担当：林 孝衛
ひる ま氏、晝間 友仁氏、川原田 和也氏、塚越 由郁氏）に委託して実施したものである。調査方針は
日本政策金融公庫総合研究所およびみずほ総合研究所㈱で協議して決定し、みずほ総合研究所㈱が政府などのウェブサイト、各種報告書など、入手可能な文献を詳細に調べた。また、企業等へのイン
タビュー、ウェブアンケートの設問作成等については共同で実施したほか、ウェブアンケートの画
面構築、データ処理等については、別途みずほ総合研究所㈱が㈱クロス・マーケティングに委託した。本レポートは、これら一連の調査に基づき、みずほ総合研究所㈱が作成した報告書を基に、
日本政策金融公庫総合研究所が監修したものである。
なお、本調査および本レポート作成に当たり、東洋大学経済学部・安田 武彦教授にご指導いただ
いたほか、多くの関係機関や企業の方々に調査にご協力いただいた。ここに改めて、お礼を申し上げたい。
（日本政策金融公庫総合研究所 海上 泰生）

【要 旨】

第１章 中小企業を取り巻く雇用の動向
本章では、まず、わが国の雇用者数の中長期的な増減や雇用の流動性を確認し、労働市場におけ
ひっ ぱくる構造的な問題を把握した。次に、近年の景気回復局面における労働需給の逼迫から、中小企業で人手不足の問題が深刻化している状況を確認した。さらに、第 2 章以降のアンケート・インタビューの分析に向けた準備として、雇用を巡る政策の変遷と先行研究を確認した。
労働市場の構造的な変化をみると、1990 年代後半から現在に至る非正規雇用者数割合の上昇、将来的に予測される労働力人口の減少があり、わが国の労働力は量・質両面で制約が生じているとされる。また、リーマンショック時に急減した転職者数が、その後増加に転じていることに加え、平
均勤続年数が相対的に短い非正規労働者が増えていることから、世界的には低い水準にあるわが国の雇用の流動性も漸次高まってきている。就業者側の選択肢は広まるが、中小企業側は、優れた人
材を引きつけ、マッチングを実現して、長く定着させることが求められるようになる。
しかしながら、近年の景気回復局面において有効求人倍率は歴史的な高水準にまで上昇し、学生の大企業志向の高まりもあって、中小企業は深刻な人手不足に見舞われている。今日、人材の確保・定着に向けた中小企業の取り組みがますます求められている。

第２章 就業・定着・離職にかかわる従業員の意識
本章では、人材の確保と定着に取り組む中小企業に対するインタビュー、従業員に対するアンケー
ト、グループインタビューの結果を踏まえ、人材の定着にかかわる働きがい、帰属意識、離職理由といった観点から整理・分析した。
勤務先に対する帰属意識や転職に対する抵抗感の傾向をみると、シニア世代より若年世代のほうが帰属意識が弱く、大企業勤務者より中小企業勤務者のほうが転職に対する抵抗感が少ないことがわかった。若年人材の不足や流出に悩む中小企業の厳しい状況がうかがえる。
現勤務先を離職したい理由をみると、金銭面での不満が最も多い理由であったが、同時に離職していない理由をみると、「多少の不満があっても離職するほどではない」という回答をはじめ、多くが不満をもちながらも踏みとどまっていることがわかった。従業員インタビューでも、「給料が下がったが、人間関係が良いので転職は考えない」という声も聞かれ、金銭面での不満だけによらず、何かほかの要因も絡んで離職行動に進むケースが多いと考えられた。

第３章 人材を定着させるためのポイント
本章では、前章でみた従業員の意識や傾向を踏まえて、中小企業に人材を定着させるために必要となるポイントを探った。まず、定着率を向上させるための方策として、最も多くの企業が取り組んでいるものは「労働時間短縮・残業削減」であるが、従業員側が効果的だと思うものは「賃金水準の引き上げ」と、両者の間に差異があった。金銭面の不満が離職を促す大きな要因であり、従業員

の満足のいく賃金水準を実現することが、離職防止に最も効果的であるといってよい。ただし、厳しい価格競争のなかにいる中小企業にとって、十分な賃上げを実現することは容易ではない。従業員インタビューでも「賃金があがったが辞めたい人は辞めた」との指摘もあり、賃上げだけではな
い、ほかの何らかの方策も合わせて講じる必要があると考えられる。
離職経験のある従業員へのインタビューで、どんな手立てがあれば前勤務先を離職しなかったかを尋ねたところ、「自分の話を聞く時間を設けてもらえれば」という声があがったように、説明し、話を聞き、明確に示すことが求められているとわかった。
そうした点を踏まえて、人材の定着を促進する方策を企業インタビューから抽出すると、① 従業
員一人ひとりに配慮し、反応する組織体制、② 従業員間のチームワークを促す仕掛け、を挙げる
ことができた。また、③ 経営トップと従業員の間の積極的なコミュニケーションも有効で、大企業にはない中小企業の強みの一つである。仮に従業員が会社に対して不満をもったとしても、早期の段階で解消できる機会にもなり、人材の定着に大きく寄与すると考えられる。

第４章 まとめ ～ 中小企業ならではの取り組み
部門内外のチームワーク、経営トップと従業員の間のコミュニケーションを含め、組織内を縦横に走るコミュニケーションは、特段、大きな原資を要しないので、賃上げと並行して実施することもできる。ただし、できれば、経営トップや従業員各人の自発性に依存しないよう、自走する継続的なシステムとして構築することが望ましい。それぞれの考えを正確に相手に伝え、理解し、要望などの実現が難しい場合においても納得できる理由を明確にフィードバックするような仕組みが求められる。
そうした仕組みを軌道に乗せることができれば、意思疎通の不足が引き金となる離職は、確実に減っていくと思われる。

目 次
第１章 中小企業を取り巻く雇用の動向 ................................................. 1
１ 人材確保を困難にしている労働市場の構造的な問題................................... 1（１） 正規雇用者の減少と非正規雇用者の増加....................................... 1（２） 将来的に見込まれる労働者数の減少 .......................................... 2（３） わが国における低い雇用流動性 .............................................. 3（４） 国別比較でみた雇用の流動性の低さ .......................................... 6
２ 近年の景気回復に伴う労働需給の逼迫と人手不足の深刻化 ............................. 7（１） 労働需給の逼迫 ............................................................ 7（２） 中小企業における人手不足の深刻化 .......................................... 8３ 雇用関連政策と先行研究のレビュー ............................................... 10（１） わが国の雇用政策や支援施策の動向 ......................................... 10（２） 人材の確保・定着および離職についての先行研究 .............................. 11
第２章 就業・定着・離職にかかわる従業員の意識....................................... 13
１ 人材の確保と定着に取り組む企業へのインタビュー.................................. 13
２ 中小企業の従業員に対するアンケートおよび従業員インタビュー ...................... 14（１） アンケートの概要 ......................................................... 14（２） 中小企業に勤務する従業員へのインタビューの概要 ............................ 15
３ 中小企業における人材の定着に関する課題 ......................................... 15（１） 就職を決める際に重視することは何か ....................................... 16（２） 会社に対する帰属意識には、どのような傾向があるか .......................... 17（３） 働きがいを感じるのは、どのようなときか.................................... 18（４） 転職に対する抵抗感には、どのような傾向があるか ............................ 19（５） 定着・離職に影響する要因は何か ........................................... 20
第３章 人材を定着させるためのポイント .............................................. 23（１） 定着率を向上させるための取り組みには、どのようなものがあるか .............. 23（２） どのような仕組みがあれば離職を防げたか.................................... 24（３） 人材の定着を促進する方策は何か ........................................... 25（４） 経営トップと従業員のコミュニケーションがもたらす効果とは .................. 26（５） 成功事例企業は、どのような表彰制度やイベントを実施しているのか ............ 27
第４章 まとめ ～ 中小企業ならではの取り組み ........................................ 29
１ 働き方改革と雇用の流動化 ....................................................... 29
２ 離職理由の分析からわかること ................................................... 29
３ 人材の定着を促す取り組み ....................................................... 29（１） 賃金水準の引き上げによる対処 ............................................. 29（２） 非金銭面での定着促進策のあり方 ........................................... 30（３） 組織内を縦横に走るコミュニケーション...................................... 30
特徴的な取り組みで人材の確保と定着を図る企業のインタビュー録 ......................... 31
アシザワ・ファインテック㈱ ........................................................ 32
エイベックス㈱ .................................................................... 39

いち ぐみ㈱九州壹組 ........................................................................ 45
サンヨーエアサービス㈱ ............................................................ 53㈱中山鉄工所 ...................................................................... 59㈱ねぎしフードサービス ............................................................ 67【参考文献】 ........................................................................ 75

第１章 中小企業を取り巻く雇用の動向
わが国では、少子高齢化を背景に将来的な労働力の不足が懸念され、今後企業にとって人材の確
ひっ ぱく

保が難しくなっていくことが想定される。さらに近年の景気回復局面における労働需給の逼迫は、事業活動に必要な人材の獲得を困難にしていると思われる。
そこで、本章第 1 節では、わが国の雇用者数の中長期的な傾向や雇用の流動性を確認し、労働市場における構造的な問題を把握する。
第 2 節では、近年の景気回復局面において労働需給が逼迫し、特に中小企業で人手不足の問題が深刻化している足元の状況を確認する。第 3 節では、第 2 章以降で実施するアンケート・インタビューの分析の際に踏まえる前提として、人材の確保・定着に関する学術的な論文も含む先行研究を確認し、第 2 章以降の分析における参考資料として活用する。

１ 人材確保を困難にしている労働市場の構造的な問題
まず、過去 30 年間の雇用者数・雇用形態の推移、将来的な労働者数の推移や雇用の流動性の状況を把握し、わが国の労働市場の中長期的な傾向から、中小企業における人材の確保が困難となっている背景を確認する。
（１） 正規雇用者の減少と非正規雇用者の増加
過去 30 年間のわが国における雇用者数（役員を除く）の推移を確認すると、1985 年には 3,999
万人と 4,000 万人をわずかに切っていたものが、1987 年から毎年増加し続け、2001 年には 4,999 万人と、16 年間でほぼ 1,000 万人増加した（図表 1－1）。その後しばらくは横ばいが続いたが、2013
年頃から微増傾向となり、2017 年時点で 5,469 万人となっている。
雇用形態別にみると、正規の職員・従業員の数は、1985 年には 3,343 万人であったものが、以降10 年ほどは増加傾向となり、1997 年には 3,812 万人と 400 万人以上増えた。その後、2000 年代前半にかけて 400 万人程度減少した後、現在に至るまでほぼ横ばいで推移した結果、2017 年時点で3,432 万人となり、32 年前と比べ 90 万人ほど多い程度となっている。
一方、パートタイマーやアルバイト、契約社員などを合計した非正規の職員・従業員は、1985 年には 655 万人であったが、以降、現在に至るまでほぼ毎年増加し続けた。特に正規雇用者が減少した 1997 年から 2000 年代前半にかけて非正規雇用者数が増加しており、2016 年時点では 2,017 万人となり、この 30 年間で 3 倍超となっている。
このように、1997 年以降、正規雇用者の減少と非正規雇用者の増加が同時に起きており、現在まで雇用者全体に占める非正規の職員・従業員の割合が増加し続けている。
1990 年代後半は、長く不況が続いていた時期であり、この時期における非正規雇用者数の増加には、景気低迷に伴う低調な企業業績が背景にあったと思われる。その後、リーマンショック直前の2006～2007 年や 2013 年以降の景気回復期に、正規雇用者数が一時的に微増することはあったが、現在に至るまで、中長期的に非正規雇用者割合の増加は続いてきた。すなわち、かつて、景気後退への対応もあって進行してきた雇用の非正規化の動きは、その後、景気変動によらない長期的な構造変化として進んでいる可能性があり、それを前提とした対応が企業および就業者の双方にとって、求められていると考えられる。

1

図表１－１ 雇用形態別の雇用者数の推移
5,469その他
契約社員
・嘱託

（万人）
4,999
5,000

労働者派遣
事業所の
派遣社員

アルバイト

3,999
4,000

パートタイマー3,000

正規の職員・従業員

2,000

3,812

3,343

3,432

1,000

0
1985 86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99 2000 01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

（年）

資料：2013 年以降は総務省統計局「労働力調査結果」（基本集計、年次）、2002 年～2012 年は同「労働力調査結果」（詳細集計、1～3 月平均）、2001 年以前は同「労働力調査特別調査」（2 月時点調査）（注）役員を除く雇用者。2001 年以前の「契約社員・嘱託」は、「その他」に含まれている。

図表１－２ 男女・年齢階級別人口
（歳）

100～
95～99
90～94

女性

男性

85～89
80～84
75～79
70～74
65～69
60～64
55～59
50～54
45～49
40～44
35～39
30～34
25～29
20～24
15～19
10～14
5～ 9
0～ 4
5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

（千人）

資料：総務省統計局「平成 27 年国勢調査」（2015 年）（２） 将来的に見込まれる労働者数の減少
現在の人口構成を年齢（5 歳階級）別にみると、40 歳代前半以下の人口は、おおむね年齢が低くなるほど少なくなっている（図表 1－2）
。また、15 歳未満の年少人口は各年代で 600 万人以下となっている一方、35～69 歳の人口は、50 歳代を除く各年代で 800 万人以上となっている。
このように、わが国では少子化と高齢化が急速に進んでいる。少子化については、現在の政府の目標どおりに合計特殊出生率が 1.8 以上にまで回復するシナリオが実現しない限り止まらず、高齢化については、わが国の平均寿命が過去 20 年ほどの間 80 歳代前半で微増傾向が続いていることから 1、今後も継続すると考えられる。
少子高齢化が進む以上、将来的な生産年齢人口は減少し続けると推計されており、今後約 50 年で現在の 6 割以下にまで減少すると推計されている（図表 1－3）。
1

厚生労働省「簡易生命表」（2016 年）2

図表１－３ 生産年齢人口の将来推計（千人）
80,00077,282
74,05871,70168,75464,942
59,77755,84552,75050,27647,92845,29140,00034,000

0

2015

2020

2025

2030

2035

2040

2045

2050

2055

2060

2065

（年）

資料：国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（出生中位・死亡中位）」（2017 年推計）
（注）2015 年の数値は、総務省統計局「平成 27 年国勢調査 年齢・国籍不詳をあん分した人口（参考表）」による。

図表１－４ 転職者数の推移
（万人）

350

340

346

346
335

323

320
307

311

299

300
283

284

285

287

10

11

12

13

291

2500
2004

05

06

07

08

09

14

15

16

17

（年）

資料：総務省統計局「労働力調査結果」

近年の雇用者数はかろうじて微増であったものの、今後は少子高齢化の進展と生産年齢人口の減少を背景にした労働力人口の減少が予想され、雇用者数も継続的に減っていくと考えられる。中小企業にとって、事業活動に必要な人材を確保することがますます難しくなると想定される。
（３） わが国における低い雇用流動性
前述した労働力人口の減少が将来予想される労働市場の大きな変化の一つであるが、このほかに予想される大きな変化として、雇用の流動化がある。雇用の流動化が進むことで、就業者は、自らの能力や志望により適した企業に移りやすくなり、企業は、より自社に適した人材を確保しやすくなる。就業者と企業の間で選択の幅が広がり、良好なマッチングが実現しやすくなるといえよう。
一方で、流動化が進展すれば、市場価値の高い人材は一企業に定着しなくなり、企業にとっては優れた人材が流出してしまうリスクが高まることにもなる。
雇用の流動性に関する指標として、まず、わが国の転職者数の推移を確認すると、2007 年の 346万人から、リーマンショックを経て 2010 年には 283 万人と 2 割近く減少したが、その後は増加基調で推移している（図表 1－4）
。ただ、就業者にとって転職は、給与減少や労働条件の悪化などのリスクを伴う行動であり、リスクを嫌う国民性が反映されやすい。また、企業側にも新卒採用および終身雇用の慣習が根強いこともあり、わが国の雇用の流動化はまだ道半ばといわれている。
3

図表１－５ 常用労働者の平均勤続年数の推移（年数）

一般労働者 男性

13.5

12
9.5
9.4

10
一般労働者 女性
8
6

5.3

4

2.9

6.1
短時間労働者 女性
5.2

2

短時間労働者 男性

2.7

（年）

0
1976

80

85

90

95

2000

05

10

15

17

資料：厚生労働省「賃金構造基本統計調査」（図表 1－7 まで同じ）（注）1 産業計、企業規模計、学歴計、年齢階級計の平均勤続年数。
2 常用労働者を「一般労働者」と「短時間労働者」に区分。「短時間労働者」とは、同一事業所の一般の労働者より一日の所定労働時間が短い、または、所定労働時間が同じでも 1 週の所定労働日数が少ない
労働者をいう。「一般労働者」とは、「短時間労働者」以外の者をいう。
3 男性短時間労働者の勤続年数は 1988 年から調査。

次に、常用労働者の平均勤続年数の推移をみると、
一般労働者の平均勤続年数は、1976 年から 2017年までの約 40 年間で、男性は 9.5 年から 13.5 年へ、女性は 5.3 年から 9.4 年へ、それぞれ約 4 年程度長くなっている（図表 1－5）
。また、短時間労働者についても、男性は 1988 年での 2.7 年から 2017年の 5.2 年へ、女性は 1976 年での 2.9 年から 2017 年の 6.1 年へ、それぞれ長くなっている。このよ
うに、一つの企業に勤める期間は総じて長くなっているのである。
一般労働者を、雇用形態・性別・従業員規模ごとに分類して勤続年数を確認すると、平均勤続年
数は、正規社員のほうが非正規社員よりも長く、男性のほうが女性よりも長く、勤務先企業の従業員規模が大きいほど長い傾向にあることがわかる（図表 1－6）
。結婚や出産を機に離職する女性が未だ少なくないこと、大企業において新卒採用および終身雇用が広く普及していることが背景にあると考えられる。
2005 年から 2015 年までの時系列推移をみると、従業員規模・性別にかかわらず、正規社員の平均勤続年数にはほとんど変化がなく、非正規社員の平均勤続年数は上昇傾向にあることがわかる。
前掲図表 1－1 でみたように、近年、就業者全体に占める非正規雇用者の割合が高まっているが、その一員には非正規社員の勤続年数が長期化したこともあると思われる。
非正規社員における平均勤続年数の伸びは、特に従業員 1,000 人以上の企業に勤める男性社員において大きく、2005 年から 2015 年までの 10 年間で 4.8 年伸びている。一方、従業員規模の小さい
企業の非正規社員については、平均勤続年数はあまり伸びていない。
短時間労働者の平均勤続年数についても、雇用形態・性別・従業員規模ごとに確認すると、一般労働者同様、正規社員のほうが非正規社員よりも長い（図表 1－7）
。さらに、正規社員については、
一般労働者同様、従業員規模が大きいほど長く、男性のほうが女性より長い。逆に、非正規社員については、従業員規模が小さいほど長く、女性のほうが男性より長くなっている。
時系列の推移を確認すると、ほとんどすべての属性の社員について、勤続年数は増加し続けていることがわかる。特に従業員 1,000 人以上の企業に勤める男性の正規社員は、2005 年から 2015 年
4図表１－６ 一般労働者の平均勤続年数の推移（雇用形態・性別・従業員規模別）
（年）

16.7

2005年
2010年
2015年

15

13.3
11.7

11.6
9.8

10

9.8

9.4

8.6

8.6
6.8

6.9

1,000人以上 100～999人

10～99人6.7

5

0

1,000人以上 100～999人

10～99人1,000人以上 100～999人

男性

10～99人1,000人以上 100～999人

女性

10～99人

男性

女性

正社員・正職員

正社員・正職員以外

図表１－７ 短時間労働者の平均勤続年数の推移（雇用形態・性別・従業員規模別）
（年）
15

15.1

9.6

10

10.0

9.8

2005年
2010年
2015年
7.9

8.3

5.3
5

5.6

5.7

5.8

1,000人以上 100～999人

10～99人

5.6

4.3

0

1,000人以上 100～999人

10～99人1,000人以上 100～999人

男性

10～99人1,000人以上 100～999人

女性

10～99人男性

正社員・正職員

女性
正社員・正職員以外

までの 10 年間で 6.6 年伸びている。一方、従業員規模の小さい企業における平均勤続年数の伸びは比較的鈍い。
一般労働者、短時間労働者を通して属性別に勤続年数をみると、「正社員・正職員以外」が「正社員・正職員」よりも短いほか、短時間労働者の「正社員・正職員以外」を除き、中小企業従業員が大企業従業員より短く、女性が男性より短い傾向が続いている。飲食サービスなどの非正規社員の雇用が多い業界の企業、
規模の小さな企業、
女性の雇用が多い福祉業界や小売業界などの企業では、従業員の離職頻度が相対的に高くなっている可能性がある。
なお、前掲図表 1－1 では、非正規社員の割合が高まっていると述べたが、このことは、相対的に勤続年数が短い非正規社員の増加を示しており、雇用の流動化の一つの側面とみることもできる。
5

図表１－８ 国別勤続年数（全年代、2015 年）（単位：年）

7.4

8.0

8.9

9.7

9.5

9.0

9.8

10.6

11.0

11.4

ドイツ

ベルギー

フランス

12.1

12.2

日 本

イタリア

5.7
4.2

米 国

韓 国

デンマーク

英 国

スウェーデン ノルウェー フィンランド オーストリア

オランダ

出所：独立行政法人労働政策研究・研修機構「データブック国際労働比較 2017」（2017 年）（図表 1－9 も同じ）
資料：厚生労働省「平成 27 年賃金構造基本統計調査」（2015 年）
（日本）
、U.S.Department of Labor, Employee Tenure in2016（2016 年）（米国）、OECD Database, Employment by job tenure intervals（2016 年）（その他）

図表１－９ 国別勤続年数（25～54 歳、2015 年）

6.1

6.7

7.6

7.7

9.5

9.5

9.7

10.0

オランダ

オーストリア

ドイツ

ベルギー

10.5

10.8

（単位：年）
11.6

フランス

イタリア

日本

8.4

7.9

5.1

米国

韓国

デンマーク

ノルウェー スウェーデン

英国フィンランド（４） 国別比較でみた雇用の流動性の低さ
わが国の平均勤続年数は、世界的にみてどの程度の長さなのか。これを確認するために、主要先進国における平均勤続年数を、全世代および 25～54 歳の年齢層で、それぞれ比較する。
全世代で比較すると、平均勤続年数が長いのがイタリア（12.2 年）であり、次いで日本の 12.1 年、フランスの 11.4 年となっている（図表 1－8）
。一方、平均勤続年数が短いのはアメリカ（4.2 年）で、次いで韓国の 5.7 年となっている。
中心的な勤労層である 25～54 歳の年齢層で比べると、平均勤続年数が長いのは日本（11.6 年）
であり、イタリア（10.8 年）、フランス（10.5 年）と続いている（図表 1－9）
。また、この年齢層でも平均勤続年数が短いのはアメリカ（5.1 年）で、次いで韓国（6.1 年）となっている。
わが国の平均勤続年数は、フランスやイタリアといったヨーロッパの国々と並び、世界的にみて長いことがわかる。
イタリアやフランスなどで平均勤続年数が長い理由としては、雇用保護規制の厳しさが考えられる。常用雇用者に対する雇用保護規制を確認すると、規制の厳しい上位 5 カ国はベルギー、オラン
ダ、イタリア、ドイツ、フランスとなっており、すべてヨーロッパの国々である（図表 1－10）。一方、日本は、OECD 加盟 34 カ国（2013 年当時）中 25 番目に位置している。また、非常用雇用者への規制についても、フランス、ノルウェーなどの規制が厳しい一方で、日本の規制は同 34 カ国中
26 番目に位置している（図表 1－11）。このように、平均勤続年数が長い一方で解雇規制がさほど厳しくない国は、比較した諸外国のなかでは日本だけであり、相対的に低い日本の雇用流動性は、政府の規制によるものではなく、企業および就業者の自然な傾向によるものと考えられる。
6

図表１－10 常用雇用者に対する雇用保護規制の国際比較（2013 年）
（指標）

2.09

2.17

2.17

日本

フィンランド

韓国

2.31

2.44

2.32

2.82

2.84

2.89

2.94

2.99

フランス

ドイツ

イタリア

オランダ

ベルギー

2.52

1.59
1.17

米国

英国

ノルウェー デンマーク オーストリア スウェーデン

資料：OECD「OECD Employment Protection Database 2013」（2013 年）（図表 1－11 も同じ）
（注）集団的解雇（整理解雇）および個別的解雇（普通解雇）に対する規制の度合いを「0（最も規制が緩い）」から「6（最も規制が厳しい）」のスケールで評価した指標を示している。

図表１－11 非常用雇用者に対する雇用保護規制の国際比較（2013 年）
（指標）

3.42

2.17
1.75
1.17
0.33
米国

1.17

2.42

2.54

ベルギー

韓国

3.75

2.71

1.88

1.79

1.25

0.54

英国

オランダ スウェーデン

日本

ドイツ

デンマーク フィンランド オーストリア

イタリア

ノルウェー

フランス

（注）1 非常用雇用の形態に対する規制の度合いを「0（最も規制が緩い）」から「6（最も規制が厳しい）」のスケールで評価した指標を示している。
2 英国のみ 2014 年のデータを使用している。

わが国の雇用流動性は、近年の景気回復局面においてもあまり上昇していない。仕事が増えて労働需要が増加する一方で転職市場における労働供給が伸びないため、企業にとって中途採用による人材の獲得競争が激化している可能性がある。
一般的に人材の獲得は大企業から進むことを考慮すると、特に中小企業にとって新たに人材を確保することが難しくなっている可能性が高く、人材の定着がより重要になっていると考えられる。

２ 近年の景気回復に伴う労働需給の逼迫と人手不足の深刻化
前節で述べた将来的な労働力人口の減少をはじめとした構造的な動きに加え、本節では、景気循
環的な動きとして、足元の景気回復が近年の雇用情勢に与えている影響に注目し、中小企業を巡る労働市場の状況を明らかにする。
（１） 労働需給の逼迫
現況の労働需給の動向を示す有効求人倍率は、2002 年 1 月の 0.50 倍から 2006 年 7 月の 1.08 倍まで毎月回復し続け、その後も 2008 年前半までは 1.0 倍前後で推移した（図表 1－12）。
7図表１－12 有効求人倍率および完全失業率の推移（月次）
（％）

（倍）

完全失業率（左目盛）
5.5

5.5

1.58
（2月）
1.5

5

1.08
1

4
3.6
3

0.50

0.5

有効求人倍率（右目盛）

0.42
2.5
（2月）

0

2
2000

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

0
18 （年）

資料：総務省統計局「労働力調査結果」、厚生労働省「職業安定業務統計 一般職業紹介状況」（注）有効求人倍率は、新規学卒者を除きパートタイムを含む。

しかし、2008 年秋のリーマンショックに端を発した世界的な金融危機の発生を機に求人数は急速に減少し、2009 年 4 月から 2010 年 4 月までの 1 年間は 0.5 倍を切った。経済環境の急速な悪化に伴う企業活動の停滞により、企業が採用に消極的になり求人を減らしたためとされている。
その後、金融危機の終息、政府の景気刺激策、日本銀行の金融緩和策および東日本大震災の復興関連需要などを背景に、同倍率は 2013 年 11 月には 1 倍の水準を回復し、2018 年には 1.5 倍を超えるまで上昇した。歴史的にみても高い水準となっている。
完全失業率は、有効求人倍率と逆方向に動き、2007 年 7 月には 3.6％と低水準となったが、その後リーマンショックの影響を受け、2009 年 7 月には 5.5％まで悪化した（図表 1－12）。以降、景気回復とともに低下基調となり、2018 年 1 月には 2.4％という低水準となった。
このように、近年の労働需給は、主にマクロ経済環境の好転を背景にした企業側の求人増によって需要超過となっており、いわゆる売り手市場の状況になっている。
（２） 中小企業における人手不足の深刻化
個々の企業での従業員の過不足状況をみると、リーマンショックの時期には従業員数を「過剰」とする企業のほうが多かったが、2011 年から 2012 年にかけて過剰感は解消している（図表 1－13）。
日銀短観でも、大企業、中小企業ともに、2013 年には「不足」とする企業が過半となり、以降、現在に至るまで人員不足感が増していることがわかる。
足元の従業員の過不足状況を確認すると、企業規模にかかわらず人手不足感が増しているなか、特に中小企業のマイナス幅が大きい。中小企業では、近年の景気回復局面において、活発な事業活動を支える人員の需要が高まっているが、大企業の採用枠の大幅拡大により、十分な人材が中小企業にまで回って来ず、人手不足感をより強める状況になっている。
大企業に比べて中小企業に向けて十分な人材が集まらない要因として、新卒学生の根強い大企業志向がよく挙げられる。文系・理系別および男女別に大学生の大企業志向を確認すると、すべての8

図表１－13 企業規模別にみた従業員数過不足 DI の推移
（DI）
23.0
19.0

20

大企業（短観）
過剰

7.9

10
0

不足

-10

中小企業（景況調査）▲ 21.5-20▲ 22.0

中小企業（短観）-30▲ 37.0

-40
2007

08

09

10

11

12

13

14

15

16

18 （年）

17

資料：日本銀行「全国企業短期経済観測調査」、中小企業庁・独立行政法人中小企業基盤整備機構「中小企業景況
調査」（注）1 従業員数過不足 DI は、「過剰」と答えた企業の割合（％）から「不足」と答えた企業の割合を引いたもの。
2 「全国企業短期経済観測調査」では、「雇用人員判断 DI」と称し、資本金 10 億円以上の企業を大企業、
資本金 2 千万円以上 1 億円未満の企業を中小企業としている。

図表１－14 大学生・大学院生の大企業志向の推移
（％）

理系男子

61.9

60
57.6
55
50

48.2

45

47.5

文系男子

40

文系女子

35
30

理系女子

0
25
19

年卒

18

年卒

17

年卒

16

年卒

15

年卒

14

年卒

13

年卒

12

年卒

11

年卒

10

年卒

09

年卒

08

年卒

07

年卒

06

年卒

05

年卒

04

年卒

03

年卒

02

年卒

01

年卒

00

年卒

99

年卒

98

年卒

97

年卒

96

年卒

95

年卒

94

年卒

年卒

93

資料：㈱マイナビ「2018 年卒マイナビ大学生就職意識調査」（2017 年）（注）1 「絶対に大手企業がよい」と答えた人と「自分のやりたい仕事ができるのであれば大手企業がよい」と答えた人の合計が、全体に占める割合を大企業志向としている。
2 全国の大学 3 年生および大学院 1 年生を調査対象とし、それぞれの在籍数でウエイト付けしている。

属性の大学生がバブル崩壊後の 1990 年代後半を底に 2008 年に至るまで大企業志向を強めてきた。
しかし、リーマンショックに端を発した世界金融危機により、大企業が一斉に募集枠を絞り込んだことを受けて、学生側の大企業志向も低下した。その後、2012 年頃から始まった今回の景気回復を受けて足元で上昇を続けている（図表 1－14）。直近の 2018 年（2019 年卒学生）では、文系男子の57.6％、理系男子の 61.9％、文系女子の 48.2％、理系女子の 47.5％が大企業志向となっている。
9

以上述べてきたように、将来的な労働力人口の減少によって、企業にとって必要な人材の確保が中長期的に難しくなる可能性が高い。また、雇用の流動性は、わが国では諸外国に比べて低いものの、足元の景気回復局面を通して転職者の数が漸次増加しつつあり、非正規雇用者の割合の増加もあって、雇用市場は質的に変化している。この変化をとらえた何らかの対応が求められる。
加えて、足元では、労働需給全体が逼迫し、ただでさえ相対的に少ない求職者を多数の企業が取り合うなか、新卒学生はさらに大企業志向を強めており、中小企業に向かう人材は、ますます不足
する事態になっている。中小企業にとって、以前にも増して、人材の確保や定着に向けた取り組みに注力する必要性が高まっていることがわかる。

３ 雇用関連政策と先行研究のレビュー
本節では、第 2 章以降で中小企業における人材確保・定着の取り組みに関するアンケート・イン
タビューを分析する際に踏まえる前提として、雇用を巡る政策の変遷と、了知しておきたいいくつ
かの先行研究をピックアップして確認する。
（１） わが国の雇用政策や支援施策の動向
これまでの雇用関連政策の動向を振り返ると、1980 年代後半からの雇用政策に関連した法整備では、労働者が多様な雇用形態で働けるよう就業環境を整備することに焦点が当てられていた。
具体的には、性別や年齢、障害に関係なく働ける環境を整えていくことをテーマとして、1986 年に男女雇用機会均等法、障害者雇用促進法の改正法、1991 年に育児休業法、介護休業法、1992 年に時短促進法が施行され、家庭と仕事の調和を図り、誰もが働きやすい環境をつくることが目指された。
また、産業構造の高度化に伴い、サービス産業の比率が高くなってきたことや、デフレと低成長を背景に企業がコスト削減と人員削減に取り組むようになるなか、新たな雇用形態の一つとして、派遣労働者や有期雇用契約者（契約社員、パートタイム労働者）が定着するようになった。
派遣労働者については、1986 年に制定された当初の労働者派遣法では、派遣業の対象業種が少数に限られていたが、2004 年の同法改正によって製造業務が対象に加わり、他社への労働者派遣を事業として実施できるようになった。企業にとっては労務管理の柔軟性が高まることとなったが、一方で、派遣労働者の保護と雇用の安定を目的とした改正が進められ、2012 年の改正によって短期の派遣は原則禁止とされた 2。さらに 2015 年の改正によって、すべての派遣労働者は、キャリアアッ
プを図るために、派遣元から段階的かつ体系的な教育訓練やキャリア・コンサルティングを受けられるようになった。併せて、同一組織に 3 年間派遣される見込みがある場合、派遣元には雇用安定措置（派遣先への直接雇用の依頼）を講じることが義務づけられた 3。
有期雇用契約者については、雇用期間満了時に契約更新しない「雇止め」があることによって、被雇用者が安心して働くことができない点が問題視されるようになった。
そこで 2012 年 8 月に労働契約法が改正され、有期労働契約が繰り返し更新されて通算 5 年を超えたときは、労働者の申し込

2

厚生労働省ウェブサイト「労働者派遣法が改正されました」（http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/koyou/haken-shoukai/kaisei/）3

厚生労働省ウェブサイト「平成 27 年労働者派遣法の改正について」（http://www.mhlw.go.jp/stf/seisakunitsuite/bunya/0000077386.html）

10

みにより、無期労働契約に転換できるようになった。この改正は、パート、アルバイト、契約社員など、職場での呼称にかかわらず有期労働契約で働いている人が対象となる。2013 年 4 月 1 日以降に締結した有期労働契約から期間の通算が開始されるため、2018 年 4 月以降、無期転換申込が本格化することが想定されている 4。
さらに近年、正社員のなかにも、職種や勤務地、労働時間を限定した正社員というあり方も取り入れられている。職種、勤務地、労働時間などが限定的な正規社員は、労働契約が無期である点は有期労働契約の非正規社員とは異なるものの、各種の労働条件に限定のある点が非正規社員の働き方と共通している。こうした「多様な形態による正社員」の導入は、人材確保・定着を促進する方向に資すると考えられている 5。
また近年推進されている「働き方改革」でも、多様な働き方が可能となるような方向性で議論が進められている。2016 年 6 月 2 日に閣議決定された「ニッポン一億総活躍プラン」では、最大のチャレンジが働き方改革であるとして、非正規雇用労働者の待遇改善、長時間労働の是正、高齢者の就労促進などの方向性を示した。また、「働き方改革実行計画（2017 年 3 月 28 日決定）」では、正規、非正規の違いによる不合理な処遇の格差をなくすことや、長時間労働の是正、わが国の単線型のキャリアパスを改め、転職が不利にならない労働慣行や企業慣行を確立することなどが必要であると示している。
このほか、個別企業による人材確保や定着を後押しする支援施策として、厚生労働省では、ハロー
ワークなどを介した求人と求職のマッチング支援、能力開発支援に加え、職場定着支援助成金、労働時間・賃金などの改善を図る場合の各種助成金、仕事と家庭の両立支援を図る場合の各種助成金などが設けられている。
なお、中小企業の人手不足は大企業に比べてより深刻であることから、多くの支援施策が講じられている。具体的な支援施策としては、中小企業庁による「地域中小企業人材確保支援等事業」があり、合同企業説明会や交流会、新人定着研修などを通じて、地域の中小企業・小規模事業者が必要とする人材を発掘、紹介、定着支援を行っている。また、独立行政法人中小企業基盤整備機構は、全国の拠点や中小企業大学校において中小企業の経営者向けに人材採用・定着に関するセミナーを開催しているほか、中小企業ビジネス支援サイト J-NET 21 による情報提供などの取り組みを実施している。
（２） 人材の確保・定着および離職についての先行研究
雇用や人材に関する研究では、
労働経済学や経営学の分野で非常に多くの先行研究が存在するが、ここでは、本稿の方向性からみて了知しておきたいものを、いくつかピックアップして紹介する。
まず、労働移動を実証的に分析した佐藤（2015）では、これまでわが国では勤続年数に応じて賃金が上昇する年功賃金制度が主流だったが、年齢に応じた賃金上昇カーブがフラット化してきてい
るなか、労働者がよりよい労働条件を求める際の転職メリットが増加しているとし、年功賃金制度の変容が転職率を高めると述べている。
4

厚生労働省都道府県労働局「労働契約法改正のポイント」（http://www.mhlw.go.jp/seisakunitsuite/bunya/koyou_roudou/roudoukijun/keiyaku/kaisei/dl/h240829-01.pdf）、
厚生労働省都道府県労働局「安心して働くための「無期転換ルール」とは」（http://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11200000-Roudoukijunkyoku/0000167077.pdf）

5

厚生労働省「「多様な形態による正社員」に関する研究会報告書」（http://www.mhlw.go.jp/stf/houdou/2r985200000260c2-att/2r98520000026mgh.pdf）

11

また、雇用や失業、転職、リストラについて広く考察した樋口（2001）は、転職に関する部分で、労働者が離職を判断するかどうかは、その人が今の企業に残ったときの将来性が重要な要素になると指摘するとともに、転職前後での賃金変化には大きな個人差が発生しており、転職がハイリスク・
ハイリターンであると指摘している。
二つの先行研究では、労働経済学の観点から、転職を伴う離職行動の動機や効果を主に金銭的メリットやリスクに注目して分析している。本稿では、先行研究がかなりの部分を明らかにしている
金銭面の要因を中心には置かず、主に非金銭的な複数の切り口から就職、離職、転職に影響する要因に注目し、アンケートを行ってそうした関心項目についての情報を収集した。
こうした非金銭的な切り口に関しては、石川（2004）が示すように、労働者が受け取る報酬の分類として、給与やボーナスといった金銭的な報酬や、昇進・昇格、社内表彰といった非金銭的な報酬などを含む「外的報酬」のほかにも、達成感や成長感、有能感などの非金銭的な報酬である「内的報酬」があり、その重要性が指摘されている。一般的に、高度な技術・技能を有している従業員の場合に「内的報酬」を求める傾向が強いという。
本アンケートにおいても、働きがいを感じる点に関して質問をし、同様の傾向がみられるかを確認した。こうした視点に加えて、組織内部の情報交換やコミュニケーションにも着目している。
さらに、より俯瞰的に産業構造との関係で転職行動について考察した関・鵜飼（1992）は、大企
業では、生産性の低い部門から生産性の高い部門への配置転換が可能なので、労働者にとっては企
業内で産業構造の変化に順応して行くことができるが、中小企業では企業自体が産業構造の変化に対応して生産性の高い方向へ転換しなければ、労働者は転職せざるをえなくなると指摘している。
なお、中小企業庁（2015）でも、中小企業・小規模事業者における人材の確保・育成の状況に関し紙幅を割いて分析を行っている。本調査では同白書の内容も踏まえながら、追加的な視点（企業
規模別、従業員の年齢別や性別など）を加味し分析を行った。
以上のように、本章では、既存研究や統計指標を確認することで、わが国における人手不足や中小企業における人材確保・定着の状況を概観した。第 2 章以降では、本章で把握した内容を踏まえたうえで、中小企業における人材確保・定着に向けた取り組みのポイントを分析する。

12

第２章 就業・定着・離職にかかわる従業員の意識
１ 人材の確保と定着に取り組む企業へのインタビュー
企業が実際に取り組んでいる人材確保や定着の事例から示唆を得るため、離職の防止、定着の促進に関して特徴的な取り組みを実施している企業をピックアップし、インタビューを実施した（図表 2－1）。
インタビューの対象企業は 6 社、実施期間は 2017 年 7～10 月である（インタビュー内容の詳細については、31 ページ以降のインタビュー録を参照）。
こうして得た有用な情報を整理し、本章では、人材の確保と定着に関して分析していく。

図表２－１ インタビューの対象企業
事業内容
企業名
本社所在地、資本金、従業員数

アシザワ・ファインテック㈱

微粉砕と紛体の分散に関する技術と製品を提供する企業。粉砕機を使用してナノメートルサイズの微粒子をつくる技術では世界最先端で、当社と競合する供給力をもつ企業は、世界的にも5社程度。顧客には、自動車や化粧品、電子部品の大手メーカーが多く、新素材や新製法を取り入れた高付加価値製品の開発・製造工程などで使用されている。

掲載
ページ

p32

千葉県習志野市、資本金9,000万円、従業員数140人

エイベックス㈱高機能自動車部品であるオートマチックトランスミッション、CVTのバルブを製作するメーカー。製品は国内向けの出荷に加え、アメリカにも輸出を行っている。生産設備には、積極的に中古の機械を導入し、低価格かつ安定的量産を実現している。機械の修理に必要な部品が調達できなくても、社内で製造し、自力でオーバーホールを行うことにより、従業員のスキル向上にも寄与している。

p39

愛知県人古屋市、資本金1,000万円、従業員数390人

いちぐみ

㈱九州壹組

福岡県北九州市で、美容室を営む企業。常に高い顧客満足度を目指したサービスを提供している。優れた技術と接客により、北九州市内では比較的高めの価格設定ながら、顧客の高いリピート率を誇っている。美容室だけではなく、ペット美容室やレストランを併設することで、女性が美容室にいる間、同行の男性がレストランで待つことができるような利便性も備えている。

p45

福岡県北九州市、資本金1,800万円、従業員数105人

サンヨーエアサービス㈱成田空港の保税蔵置場にて貨物を貨物専用機内積み込み用のユニットにする業務と、航空機への搭降載業務を行う企業である。業界のなかでも、航空会社から直接受託している数少ない企業の一つであり、保税蔵置場での業務と機側業務（グランドハンドリング）の双方を担当できる対応幅の広さが強みである。積み付け技術を競う国際大会で優勝するような社員を擁し、質・量の両面における高い対応力に対し顧客も信頼を寄せている。

p53

千葉県成田市、資本金1,000万円、従業員数150人㈱中山鉄工所

1908年に創業した砕石機製造やプラント事業を営むメーカー。主力製品である電動自走式クラッシャ（破砕機）は、世界初の製品として当社が開発した。国内の砕石機の市場では、大手機械メーカーとも競合するなかでトップの生産台数を誇り、特にトンネル掘削時に使用される砕石機「トンネルクラッシャー」の分野では、9割以上のシェアを占める。業界に先駆けて電動化とIoT化に取り組み、インター
ネットに接続し、遠隔からのメンテナンスや稼働状況を把握することが可能になっている。

p59

佐賀県武雄市、資本金8,650万円、従業員数170人㈱ねぎしフードサービス

牛たん料理を提供して人気を博す「ねぎし」をチェーン展開している企業。広いエリアに多業態の飲食業を営む経営スタイルから転換し、現在ではエリアを限定して牛たんに特化した店舗展開をしている。
良い素材を日常的に利用しやすい価格で提供するよう努めるとともに、常設アンケートを活用して顧客満足度を把握。アンケートで来店者からお褒めの言葉を頂いた従業員を、「親切賞」として表彰し、モチベーションの向上を図っている。
東京都新宿区、資本金5,000万円、従業員数1,635人

13

p67

図表２－２ アンケートの実施要領
名 称

人材確保と定着に関する調査

調査期間

2017年10月27日～11月5日

調査方法

インターネットアンケート
民間企業の従業員 5,040人※企業規模、業種で割り付けを実施
全国※ただし、3大都市圏（国土交通省「都市所有・利用の概況」による分類を参考にした埼玉県、千葉県、東京都、神奈川県、愛知県、三重県、京都府、大阪府、兵庫県）とそれ以外の地域での割り付けを実施した。

調査対象

調査地域

図表２－３ 割り付け条件と有効回答数
地 域

3大都市圏

それ以外

従業員規模

製造業

卸売業

小売業

サービス業

その他

営業・事務

生産・開発

20人以下

50

50

30

70

140

80

21人以上50人以下

50

50

30

70

140

80

51人以上100人以下

50

50

30

70

140

80

101人以上300人以下

50

50

30

70

140

80

301人以上1,000人以下

50

50

30

70

140

80

1,001人以上

50

50

30

70

140

80

20名以下

50

50

30

70

140

80

21人以上50人以下

50

50

30

70

140

80

51人以上100人以下

50

50

30

70

140

80

101人以上300人以下

50

50

30

70

140

80

301人以上1,000人以下

50

50

30

70

140

80

1,001人以上

50

50

30

70

140

80
計5,040（注）1 数値は有効回答数
2 本アンケートの調査の企画、基本仕様の決定、ウェブ調査画面のレイアウト概案（EXCEL ベース）および設問原案の提供を日本政策金融公庫総合研究所が行い、それに基づく調査サンプルの割り付け、具体的設
問内容の詳細作成については、日本政策金融公庫総合研究所から委託を受けたみずほ総合研究所㈱と日本
政策金融公庫総合研究所が共同で行った。また、回答データの集計については、みずほ総合研究所㈱が担当し、調査実施に当たってのウェブ調査画面（HTML ベース）の詳細作成、調査対象サンプルの抽出、回答状況の管理、回答データのクリーニングについては、㈱クロス・マーケティングが行った。

２ 中小企業の従業員に対するアンケートおよび従業員インタビュー
個別企業に対するインタビューに加え、中小企業に勤務する従業員の意識を探るため、従業員に対するアンケートとインタビューを実施した。
（１） アンケートの概要
アンケートの実施要領と割り付け条件は、図表 2－2、図表 2－3 のとおりである。
従業員規模 300 人以下の企業を中小企業、従業員規模 301 人以上の企業を大企業として比較対象とした。また、回答者の居住地域、業種に応じて割り付けを行った。
14

図表２－４ 従業員の意識変化に沿った分析内容

就 職

就職を決める際に重視することは何か →p16

会社に対する帰属意識には、どのような傾向があるか →p17

就 業

働きがいを感じるのはどのようなときか →p18

転職に対する抵抗感には、どのような傾向があるか →p19

定着・離職

定着・離職に影響する要因は何か →p20

（２） 中小企業に勤務する従業員へのインタビューの概要
前述のアンケートに加え、アンケートだけでは把握しきれない従業員各人が就職を決める際のポ
イント、定着・離職に対する考え方、仕事において満足、やりがいを感じること、会社で不満に思うことなどを把握するため、中小企業に勤務する従業員へのインタビューを行った。
インタビューは、新潟市と名古屋市で 1 回ずつ実施した。対象者は、（1）に記載したアンケートの回答者のうち、指定した日時・会場で実施するグループインタビューに協力可能な回答者を選定した。
選定に当たっては、勤務先企業の業種・従業員規模、現在従事している職種、転職歴などを考慮したほか、女性や大企業に勤務している従業員も含むようにして、全体のバランスをとった。

３ 中小企業における人材の定着に関する課題
ここからは、企業へのインタビューと、従業員へのアンケート・インタビューの結果を基に、就職→就業→定着・離職の三つのフェーズに分け、それぞれの段階における従業員の意識を探り、その反映となる人材に関する中小企業の経営上の課題を明らかにする（図表 2－4）。
分析の基になるアンケートでは、就職を決める際に重視したこと、転職に対する抵抗感、会社に対する帰属意識、働きがいを感じる点、仕事をする際に意識していること、定着・離職に影響した要因を尋ねた。また、従業員インタビューでは、就職を決める際のポイント、仕事において満足に思うこと、不満に思うこと、転職をした理由、しない理由、どのような仕組みがあれば離職しなかったかという点を質問した。以上の設問に対する回答を用いて、以下、図表 2－4 で示した項目の順に述べていく。

15

図表２－５ 現在の会社に就職する際に重視した点（複数回答、上位 10 位まで）
(単位：％)
30.5

正社員として採用されるか希望に合った業種か

25.4

入社時の給与・賞与は満足できる高さか

23.7

経営は安定してそうか

22.5

通勤時間は短いか

22.4

休みは充分とれそうか

17.9

勤務時間は長いか。残業は多いか

14.1

将来性や成長力はありそうか

13.5

なるべく配置転換や異動はしなくてすむか

12.9

希望に合った職種やキャリアが得られるか

12.2（n＝5,040）

資料：日本政策金融公庫総合研究所「人材確保と定着に関する調査」（2017 年）（以下、全グラフで同じ）（注）質問の構成上、選択肢「特にない」には、設問意図に合わない回答が含まれている可能性があるため、グラフ上には表記していない。以下のグラフにおける類似の選択肢も同じ。

図表２－６ 就職を決める際のポイント（従業員インタビューより抜粋）
コメント

発言者

最初に就職した会社はいろいろなグループ会社をもっており、配属希望を聞かれたときに学生時代に専攻した化学の知識を活かせる製品を製造する会社を希望した。

60歳代前半男性

地元に就職したい意向があった。

30歳代前半男性

自宅から近くて、事務作業がしたかった。

30歳代前半女性グループ会社にいろいろな仕事・職種があり、就職当時は自分で選べるのかなと思った。

50歳代前半男性（１） 就職を決める際に重視することは何か
まず、アンケートでは、現在の勤務先に就職する際に重視した点を尋ねた（図表 2－5）。
複数回答方式の下で、最も多い回答項目は、「正社員として採用されるか」が 30.5％であり、続いて「希望に合った業種か」（25.4％）、「入社時の給与・賞与は満足できる高さか」（23.7％）、「経営は安定してそうか」（22.5％）、「通勤時間は短いか」（22.4％）となっている。一方で、休暇取得
や勤務時間、キャリア形成に関する項目を重視したとの回答は、比較的少なくなっている。
同時に、一つだけ就職する決め手となった点を尋ねたところ、これには、「希望に合った業種か」が順位を上げ、「正社員として採用されるか」と同率で 1 位となり、次いで「入社時の給与・賞与は満足できる高さか」「通勤時間は短いか」の順となった。
両質問で「正社員として採用されるか」の回答が最も多かった理由として、第 1 章でマクロ統計の動向からみたように、正規雇用者の減少と非正規雇用者が増加する動きが進行していること、給与や安定性の面で不利な非正規雇用が問題化していることが背景にあると考えられる。加えて、近年の若者の安定志向やリスク忌避姿勢が、この回答にも表れたものと推測される。
アンケートと同様、従業員インタビューでも、同趣旨の質問を行った（図表 2－6）
。インタビュー
では、「学生時代の専攻分野」「自宅の近く」「地元の企業」などのキーワードが挙げられ、未知の分野より既知の分野を選ぼうという傾向が読み取れた。
16

図表２－７ 勤務先企業に対する帰属意識（年齢層別）（単位：％）

かなり高い

ある程度高いあまり高くない

高くない

29歳以下(n=217)

6.0

31.8

43.8

18.4

30歳～39歳(n=843)

5.6

33.2

39.9

21.4

40歳～49歳(n=1,805)

5.3

35.2

38.8

20.6

50歳～59歳(n=1,736)

6.3

60歳以上(n=439)

8.9

38.7

36.8
45.8

18.1
33.0

12.3

（注）四捨五入のため、合計は必ずしも 100％にならない（図表 2－8、2－11、2－12 も同じ）。

図表２－８ 勤務先企業に対する帰属意識（企業規模別）（単位：％）

かなり高い

ある程度高いあまり高くない

高くない

20人以下(n=840)

8.8

33.3

36.4

21.4

21人以上50人以下(n=840)

6.8

33.8

38.2

21.2

51人以上100人以下(n=840)

4.3

36.4

39.8

19.5

101人以上300人以下(n=840)

4.9

36.5

40.4

18.2

301人以上1,000人以下(n=840)

4.2

1,000人超(n=840)

7.4

42.4

37.5

16.0

38.7

35.8

18.1

（２） 会社に対する帰属意識には、どのような傾向があるか
現勤務先に対する帰属意識が高い人が多いほど、その企業の定着率は高いと考えられる。
そこで、帰属意識の傾向を、従業員の年齢別、現勤務先の企業規模別に整理した。
まず、年齢別にみると、総じて年齢が高くなるにつれて会社に対する帰属意識が「かなり高い」「ある程度高い」と回答する割合が増加し、60 歳以上になると半数以上が「かなり高い」「ある程度高い」と回答している（図表 2－7）
。会社に対する帰属意識は、勤続年数を伸ばし、経験を積む
ほどに高まるのは、自然なこととみられる。一方で、年齢が若いほど帰属意識は低いのは、愛着が湧くほど長期間所属していないことと、今日の若年層の多くが会社に依存しない生き方を実践し、会社と一定の距離感を保っていることがうかがわれる。
次に、勤務先の企業規模別にみると、帰属意識が「かなり高い」という回答と企業規模との間に明確な関係性はみられないものの、「ある程度高い」
を加えてみると、企業規模が大きくなるにつれ、
若干ではあるが高くなる傾向がみられる（図表 2－8）
。その意味では、大企業より中小企業のほうで人材が流出しやすいといえなくてもないが、さして大きな差とはいえない。

17

図表２－９ 働きがいを感じる点（複数回答、上位 10 位まで）
(単位：％）

仕事の内容が面白いと感じたとき

55.3

仕事を通じて達成感を得たとき

38.6

安定的な収入が得られるとき

38.2

仕事により社会貢献ができたと感じたとき

15.1

職場の人間関係が良好だと感じたとき

14.1

仕事を通じて自己成長を実感したとき

13.9

雇用の安定性を感じたとき

11.9

努力に見合った処遇がされたとき

11.5

成果をあげたときに褒賞金等がもらえたとき

11.1（n＝5,040）

上司から信頼されていると感じたとき

9.1

図表２－10 働きがいを感じること（従業員インタビューより抜粋）
コメント

発言者

もうすぐ、腕利きと評判の上司が着任するので、とても忙しくなると思うが、仕事は面白くなり、自分の仕事を評価してくれると思う。

50歳代前半女性

人のためになっていると感じられることで満足度が緩やかにあがっている。

30歳代前半男性

お客さんが喜んでくれることが一番うれしい。

40歳代後半男性

介護という仕事に対するやりがいがあることから満足度は高い。

40歳代後半男性（３） 働きがいを感じるのは、どのようなときか
日々の仕事に働きがいを感じ、満足度の高い従業員は、その仕事を提供してくれる企業に定着する可能性が高い。従業員は仕事に何を求めているのか、図表 2－9 では、実際に働きがいを感じる点について集計した。
これをみると、「仕事の内容が面白いと感じたとき」に働きがいを感じるという回答が 55.3％と最も多く、次に「仕事を通じて達成感を得たとき」（38.6％）、「安定的な収入が得られるとき」（38.2％）となっている。その後、「仕事により社会貢献ができたと感じたとき」（15.1％）、「職場の人間関係が良好だと感じたとき」（14.1％）と他者との関係性に関する満足が続くが、金銭に関する「努力に見合った処遇がされたとき」（11.5％）、「成果をあげたときに褒賞金がもらえたとき」（11.1％）という回答は比較的少ない傾向にある。これは、客観的な仕事の成果への褒賞もさることながら、仕事への興味や達成感など主観的な感覚に基づく回答が多いことを示している。換言すると、働きがいについては、安定的収入を重視する回答はもちろんあるものの、必ずしも金銭的な報酬や客観的な価値尺度で測ることができるものだけではなく、個人の好みや性格が色濃く反映し、他者とあまり共有しない自己完結的な要素が大きいと考えられる。
従業員インタビューでも同趣旨の質問をしたところ、やはり、金銭的報酬を含む客観的処遇に関する言葉よりも、主観的な満足度を重視する回答が目立った（図表 2－10）。
18図表２－11 転職に対する抵抗感（年齢別）（単位：％）

29歳以下(n=217)

ある

ややある

どちらともいえない

あまりない

ない

11.1

21.2

32.7

20.3

14.7

30歳～39歳(n=843)

7.9

21.1

34.4

22.2

14.4

40歳～49歳(n=1,805)

10.4

18.6

33.1

23.3

14.6

50歳～59歳(n=1,736)

13.1

15.1

31.6

60歳以上(n=439)

11.2

18.9

16.8

23.4

13.9

20.3

35.8

図表２－12 転職に対する抵抗感（企業規模別）（単位：％）ある

ややある

どちらともいえない

あまりない

ない

20人以下(n=840)

9.9

14.8

36.2

22.5

16.7

21人以上50人以下(n=840)

8.6

15.1

51人以上100人以下(n=840)

8.8

17.4

101人以上300人以下(n=840)

9.9

301人以上1,000人以下(n=840)

12.9

1,000人超(n=840)

16.2

33.8
33.3
32.5

20.7

25.1

17.4

24.0

16.4

22.3

33.0

19.5

29.2

20.2

14.6

22.7

11.9

19.8

14.6

（４） 転職に対する抵抗感には、どのような傾向があるか
従業員が定着せず転職行動を行うに当たっては、何らかの傾向があるのだろうか。例えば、前掲
図表 1－6 および同図表 1－7 でみたように、企業規模が小さいほど平均勤続年数が短い傾向がある。
従って、大企業より中小企業のほうが、転職に対して抵抗感が少ない従業員が多いのかもしれない。
そこで、転職に対する抵抗感を尋ねた設問への回答から、従業員の年齢別、勤務先の企業規模によって特徴が現れるかどうか集計した。
まず、年齢別にみると、各年齢層の間に大きな特徴はみられなかった（図表 2－11）。
続けて、勤務先の企業規模別でみると、転職に対する抵抗感が「ある」「ややある」と回答した割合は、「21 人以上 50 人以下」の企業で最も低く、企業規模が大きくなるにつれて転職に対する抵抗感が上昇する傾向がみられる（図表 2－12）。例外的に、「20 人以下」の企業では、転職に対する抵抗感が若干高くなっているが、これは、この規模の企業になると、事業主と生計を一にする家族従業員が多く含まれるためではないかと推測される。
一般的には、
若年層ほど転職に対する抵抗感が低いと思われがちだが、今回のアンケートからは、転職に対する抵抗感は勤務先の企業規模に左右される傾向があった。従業員が 1,000 人以上の企業
において転職に対する抵抗感が最も高いという結果は、いわゆる大企業志向や安定志向が背景にあって、容易には現在の職を捨てられないという心理があると考えられる。
19

図表２－13 現在勤務している企業で働き続けたくない理由（複数回答、上位 10 位まで）
(単位：％）

収入・昇給に対する不満

21.3

労働条件・労働時間・休暇に対する不満

8.3

昇進・昇格などの人事評価に対する不満

7.7

仕事内容・職種に対する不満

7.6

職場の人間関係に対する不満

7.4

上司や所属部署によるサポートに対する不満

5.8

他社で、より希望にかなった仕事に就く

3.8

終身雇用・安定雇用に対する不満

3.5

他社で、より高い地位・報酬を得る

3.1

自分のけがや病気、体力的な衰え

2.9（n＝5,040）（注）「働き続けたい理由」と「働き続けたくない理由」については、一つの質問で並べて尋ねたが、グラフ上では別々に表示している。

図表２－14 かつて離職率が高かった理由（企業インタビューより抜粋）
社 名

コメント

エイベックス㈱

離職率が高かった時期は、会社が急成長したことにより長時間労働の状態であった。

㈱九州壹組

成果主義によって経営していた時代には、自分のライバルを育てることになるおそれから同僚への教育を行わず、団結力やチームワークがなく、人間関係に亀裂が生じたことが要因である。

㈱ねぎしフードサービス

飲食業のなかでも、店舗の業態や従業員を数年で入れ替える方法を取っていたため、人材の教育・育成という観点がなかったことが原因である。

（５） 定着・離職に影響する要因は何か① 現勤務先で働き続けたくない理由は「賃金」「労働条件」「人事評価」
潜在的な離職要因や定着要因を掘り起こすため、現勤務先で働き続けたくない理由があれば、その理由を、逆に働き続けたい理由があれば、その理由を尋ねる設問を設定した。その回答を集計したものが図表 2－13 である。これをみると、働き続けたくない理由で最も多いのは、「収入・昇給に対する不満」（21.3％）である。2 番目の「労働条件・労働時間・休暇に対する不満」が 8.3％であるので、「収入・昇給に対する不満」がほかの選択肢に比較して 2 倍以上多い結果となっている。7番目に「他社で、より希望にかなった仕事に就く」と前向きな回答がみられるものの、その上位はすべて、収入、労働時間、人事評価、仕事内容、人間関係、上司などに対する不満を示す回答となっている。
同様の目的で、企業へのインタビューでは、かつて離職率が高い水準にあった時期を経験した企業に対して、当時の会社の状況を質問し、人材の定着を阻害した要因を尋ねた（図表 2－14）。
高い離職率に悩んだ当時の状況として、「会社が急成長したことにより長時間労働の状態であった」「自分のライバルを育てることになるおそれから同僚への教育を行わず、団結力やチームワークがなく、人間関係に亀裂が生じた」という回答や、「人材の教育・育成という観点がなかった」との声20

図表２－15 前勤務先を離職した理由（従業員インタビューより抜粋）
コメント

発言者

1回目は結婚による転居で通勤できなくなったため。2回目はもともとつなぎの短期就労であったため。3回目は人間関係、上司が原因。

50歳代前半女性

主に仕事内容が原因であり、人間関係も多少影響した。

20歳代後半男性

1回目は、地元に就職したくて選んだ会社であったが、東京での仕事が主で拠点との往復が多すぎたため。2回目
は、通勤できる範囲であったが、今後を考えたときに生活面で不都合が出てくるため。

30歳代前半男性

配属希望で学生時代に専攻した化学の知識を活かせる会社を希望したにもかかわらず、スポーツ用品の会社に配属された。会社を支えるスポーツなので毎週水曜日にみんなでやる慣習もあり、嫌になって1年も経たずに転職した。

60歳代前半男性

周りのやる気のなさが不満だった。会社が同族企業で総務が決定権をもっていたが、自身と会社の希望が合わず半ば押し出された形で辞めた。

30歳代後半男性

勤務地の問題から転職した。

30歳代後半男性

図表２－16 現在勤務している企業で働き続けたい理由（複数回答）(単位：％）

不満な点は多いが、辞めるまでにはいかない

28.7

多少、不満な点はあるが、満足のほうが多い

25.5

転職先そのものが容易にはみつからない

21.8

他社では、今以上の条件は望めそうもない

20.5

今の会社に、ほとんど不満がない

15.4

転職先を探す気力や余裕がない

14.3

退職後の生活の見込みが立たない

10.3（n＝5,040）があった。総じていうと、人間関係を含めた個々の従業員への配慮不足が主因であったといえる。
現在では、いずれの企業においても、過去の経験から学び、前向きな組織運営に取り組むことで、定着率は大きく改善している。具体的な取り組み内容は、第 3 章で記載する。
また、従業員へのインタビューでは、転職した理由を質問した（図表 2－15）。人間関係による不満や、仕事内容が自身の希望と合わなかったこと、勤務地の希望が合わなかったことが転職をした
理由として挙げられた。アンケートでは、金銭面の理由がトップだが、インタビューで深く掘り下げると、人材育成が阻害されたことや人間関係の不満、勤務地への不満という回答が目立ち、意外にも金銭面の不満を口にする例は少なかった。
② 金銭面の不満は、定着・離職にどれほど影響するか
逆に、現勤務先で働き続けたい理由を示す回答をみると、最も多いのは、「不満な点は多いが、辞めるまでにはいかない」（28.7％）であり、続く「多少、不満な点はあるが、満足のほうが多い」（25.5％）、「転職先そのものが容易にはみつからない」（21.8％）、「他社では、今以上の条件は望めそうにない」（20.5％）が続いている（図表 2－16）。上位 4 位までみても、総じて、会社に対する不満は大なり小なりあるが、リスクやコストを伴う転職にまで踏み切れないという従業員の現実の姿が思い浮か21

図表２－17 現勤務先で転職を考えない理由（従業員インタビューより抜粋）
コメント

発言者

あまり面白くない仕事だが、今までの自分の経験がそれなりに生かせる。自分の時間もつくれてよいかと割り切っている。

50歳代前半女性

予算の制約があって、やりたい仕事ができず窮屈さを感じるが、ある程度希望どおりに休みを取得でき、とても働きやすい。

20歳代後半男性

フォローしてくれる仲間がいたこと、お客さんがいたこと、お客さんを広げられたことが、これまで現勤務先を辞めなかった理由。面白みに欠ける仕事だが、年も年なのでこのままでもいいと感じている。営業から財務に職種が変わって、給料がかなり下がったことも不満だが、人間関係が良く、若い社員と話して、育てていけるのが少しうれしい。

60歳代前半男性

年齢的にもう転職は難しいと思う。

30歳代後半男性

年齢的に市場で求められないだろう。また今の会社の定年後の待遇がかなり充実していて、基本的に再雇用の上限
年齢まで雇ってもらえるため、勤め続けたほうがいいのではないかと思う。

30歳代後半男性

ぶ。言い換えると、不満な点として最も多い事項が「収入・昇給に対する不満」になるので、収入が不満だからといって離職に直結するわけではないことになる。そもそも、金銭面で完全に満足している従業員は多くないと考えられ、より高い賃金を望むことは自然といえる。彼らの望む水準を実現する以外に離職を防止できないと考えるのは、早計であろうと思われる。多くは金銭面の不満のほかに何らかの要因が絡んで離職行動へのトリガーになるのではないだろうか。
そこで、従業員インタビューで尋ねた「現勤務先で転職を考えない理由」に対する回答をみると、「給料がかなり下がったことも不満だが、人間関係がよく、若い社員と話し、育てていくのが少し
うれしい」「あまり面白くない仕事だが、今までの自分の経験でそれなりにできる仕事があれば、自分の時間もできてよいのではないかとい割り切っている」という回答がみられる（図表 2－17）。働
くなかで何かと不満な点は少なくないが、人間関係の良さや時間的な余裕によって埋め合わせている例である。
以上のように、アンケート、インタビューの結果を踏まえると、金銭面の不満が離職にかかわる
重大な理由の一つであることは確かだが、ほかの要因、例えば、人間関係への不満があることにより、離職が決定づけられるケースも多いのではないかと推察できる。
従業員の不満を完全に解消することが理想だが、そこまでできなくても、何らかの方法で対処できる可能性もある。
第 3 章では、そうした方法を考えていく。

22

第３章 人材を定着させるためのポイント
第 2 章では、従業員が就職の際に重視した点、働きがいを感じる点、定着や離職に影響する要因などを分析し、人材を定着させる際に課題となる点を把握した。
採用した人材が定着せず、数年程度で離職するようでは、コストや時間をかけて採用・教育した
企業側も、職場と合わず時間をロスして次の職場を探す従業員側も、双方損失を被ることになる。
そこで、本章では、中小企業に人材を定着させるために何がポイントとなるのか考察した。
（１） 定着率を向上させるための取り組みには、どのようなものがあるか
定着率を向上させる具体的な取り組みについて、会社が取り組んでいる方策、従業員からみて効果的だと思う方策をアンケートで尋ねた結果が、図表 3－1 である。これをみると、会社が取り組んでいる方策は、「労働時間短縮・残業削減」が 27.9％と最も多く、続いて「賃金水準の引き上げ」（18.9％）、「休暇の拡大・利用促進」（13.1％）など、近年の傾向である「働き方改革」に関連する方策や、賃上げを実施しているという回答が多い。
図表３－１ 企業が取り組む人材定着への方策(単位：％)

労働時間短縮・残業削減
賃金水準の引き上げ
休暇の拡大・利用促進

10.0
11.5
11.2

成果に対する適切な評価
研修・スキル向上支援

9.1

4.6

8.4
8.2

一人当たり仕事量の軽減
福利厚生・住宅補助などの充実

0.0
1.6

0.5

4.7

1.5

4.4

1.6

4.1

1.1

2.8

1.8

2.4

3.0
3.7

1.9

3.4

作業負担軽減・安全確保

1.2

2.2
1.3

3.3

2.0

2.4
1.7
1.7
1.7

営業目標や業績目標の緩和

1.1
1.2

担当者への権限の大幅な委譲

0.8
1.1

0.2
1.3

3.2

自由な雰囲気づくり

4.5

3.1

3.0

経営者・上司・同僚と意見交換

経営情報の開示・共有

0.3
会社が取り組んでいること（a）

5.6
5.1
5.4

職場内人間関係への配慮

快適な執務環境の提供

-10.2

6.0

2.9

心理的負担軽減・メンタルケア

9.7

3.1

6.6

5.0

育児・介護支援策の実施

希望・事情に配慮した異動・転勤

13.1

7.5
7.5

勤務時間の弾力化

社内親睦・交流の促進

29.1

従業員が効果的だと思う取り組み（b）

7.7

6.4

能力や実績を反映した昇給・昇格

悩みへの相談・応援体制

27.9

18.2
18.9

両者の差（a-b）

0.7
0.0
-0.1

（n=5,040）

23

-0.3

図表３－２ どのようなことがあれば離職しなかったか（従業員インタビューより抜粋）
コメント

発言者

職務を追加された理由を説明してくれて、それを遂行するに当たってどんなことが不安かを確認してもらえれば少しは違ったと思う。心の底の本当の気持ちを伝えられる人がいなかった。もっと心を開いて誰かに助けてと言えていたら全然違ったかもしれない。

50歳代前半女性

辞める前に、自分の話を聞く時間を設けてもらえれば、もしかしたら離職することはなかったかもしれない。直属の上司に伝えても、社長が言うことはほぼ絶対みたいな感じで、聞き入れてくれなかった。直接経営者に伝えたかった。

20歳代後半男性

学生時代に専攻した知識を生かせる会社を希望したにもかかわらず、別事業の会社に配属された理由がわからなかった。将来的に育てていくビジョンやキャリアパスが明確に示されていたら、転職しなかったかもしれない。

60歳代前半男性

身近に相談を受ける役目の社員がいて、みんなでがんばってやろうよと言っていたら辞めていなかったかもしれない。

30歳代後半男性

自分が辞める直前に新卒や入社歴が若い社員に、半強制的にサポート役として入社4～5年の人を必ず付けるようにした。仕事内容だけではなく、プライベートも含め相談できる世話役で、社内の雰囲気や暗黙のルールを教えてもらえることもあり、一定の効果があると思った。教えることで教える側の成長にもつながる。

30歳代前半男性

賃金があがったが辞めたい人は辞めた。派遣社員について、選抜のうえ契約社員になれる制度があるが、断る人は断る。各人の事情によるということだろう。

50歳代前半男性

一方、従業員側からみて、定着率を向上させるために効果的だと思う具体的な方策は、「賃金水準の引き上げ」が 29.1％で、続いて「労働時間短縮・残業削減」（18.2％）、「成果に対する適切な評価」（11.2％）となっている。
アンケート結果からみる限りでは、企業が現在実施している方策と、従業員からみて効果的だと思う方策は、相当程度乖離しており、両者の乖離幅（「会社が取り組んでいる方策」から「従業員が効果的だと思う方策」を引いた差）は、特に「賃金水準の引き上げ」で、－10.2 ポイント、「労働時間短縮・残業削減」で＋9.7 ポイントと大きい。企業側ができる方策と従業員が望む方策には、
こうした齟齬があり、いわゆるミスマッチが生じている。企業の立場としては、大きな原資を必要とする賃上げには、なかなか踏み出しにくいが、時短や残業削減は、時代の要請でもあり、対外 PRになるうえ、残業手当の削減にもつながるため、比較的取り組みやすい。
第 2 章でみたとおり、離職したい理由で最も多いのは、賃金への不満だったが、特に中小企業にとって、それに十分応えることは容易ではない。仮に、賃金に不満をもつ従業員を賃上げの方策だ
けで引き留めたとしても、より賃金水準の高い他社が見つかれば、いずれ流出していく可能性が高い。賃上げだけではない、ほかの何らかの方策も合わせて講じる必要があると考えられる。
（２） どのような仕組みがあれば離職を防げたか
今回の従業員インタビューには、対象者に転職経験者を含めるよう設定していたことから、彼らに対し、どのような仕組みがあれば前勤務先を離職しなかったかを尋ねた（図表 3－2）。
回答内容で目立つのは、「理由を説明し、確認してもらえれば少しは違った」「本当の気持ちを伝えられる人がいなかった」「自分の話を聞く時間を設けてもらえれば」「将来的に育てていくビジョン
やキャリアパスが明確に示されていれば」「みんなでがんばってやろうよと言っていたら」という声であり、「説明する」「話を聞く」「明確に示す」が重要なキーワードになっている。
一方で、「賃金があがったが辞めたい人は辞めた」との指摘もあり、やはり、賃上げで対応するだ
けでは、離職防止を果たせるとは限らないと思われる。
24

図表３－３ 人材の定着を促すための方策（企業インタビューより抜粋）
社 名アシザワ・ファインテック㈱コメント
入社2年目までの社員に対して5歳程度年上の社員をメンター社員として起用している。
新規の設備投資を実施、スキルマップの作成による多能工化を図り、有給休暇を取得しやすくした。
キャリアマップを作成し、社員が働きがいを感じてもらえるような取り組みをしている。

エイベックス㈱㈱九州壹組

社員が、多様な活躍ができるように、マネジメントを行ってもらうもの、大学院の博士課程へ派遣して会社の業務につながる研究をしてもらうもの、技能士などの国家資格を取得するもの、など社内の環境整備を進めている。
売り上げを達成したら、ご祝儀的な感覚で従業員の要望をそのまま反映させるなど、従業員が働きやすい職場を実現させている。店舗横断、役職横断のプロジェクトを設置し、CS、ES向上に向けた取り組みを実施している。社会保険労務士の協力を仰ぎ、女性社員が多様な働き方を選択できるような仕組みを導入している。
入社後何年経過しても勉強し、自らが成長できるようなキャリアパスプランを会社側が示している。

サンヨーエアサービス㈱年齢、出身地の近い先輩と新入社員でペアを組ませ、相談しやすい体制を構築している。

㈱中山鉄工所

各種の表彰制度を設けることや、部門内のコミュニケーション促進を目的とした部門報奨金制度を設けている。

㈱ねぎしフードサービス

社員同士が協力し合うことが必要となるコンテストを実施し、相互の協力を促進するような仕組みづくりを行っている。

（３） 人材の定着を促進する方策は何か
第 2 章では、離職理由として挙げられる要因として、金銭面への不満、労働条件への不満、人間関係への不満が大きいことがうかがわれた。ここでは、そうした点を踏まえて、人材の定着を促進する方策を企業インタビュー結果から抽出した（図表 3－3）。
① 従業員一人ひとりに配慮し、反応する組織体制
企業インタビューでは、成功事例企業各社が人材の定着を促進するために行っている方策や従業員のモチベーションを向上する方策を尋ねた。
例えば、主なものとしては、（ア）年次が近い従業員や出身地が近い従業員同士でペアを組ませて新入社員が相談しやすい体制を用意する、（イ）多能工化により労働時間を削減し、休暇を取りやす
くする、（ウ）全社的な目標を達成したら、ご祝儀的な感覚で従業員の要望をそのまま反映させ、働
きやすい職場をつくっていく、（エ）
将来を見通せるキャリアパスプランを個々の従業員に提示する、などである。いずれも従業員の一人ひとりの状況に配慮し、要望があれば何らかの機敏な反応をする組織体制になっている。これにより、組織の確かな一員として一体感をもってもらうことが重要である。
② 従業員間のチームワークを促す仕掛け
従業員に疎外感を抱かせないことが重要である。そのためには、従業員間で必ずチームワークが必要になる仕組みをつくり、相互の交流を半ば強引にでも後押しする仕掛けが奏功する。
例えば、事例企業のなかには、（ア）従業員同士の助け合いが前提となるコンテストを実施している、（イ）部門内のコミュニケーション促進を図って部門報奨金制度を設けている、などがある。これらは、必ずしも業務上のものでなくてもよく、社内の清潔度を競ったり、発明的アイデアを競ったり、いろいろな形がある。
また、
社内表彰制度や個人単位のコンテストなど類似の方策もあるが、これについては後述する。
25

図表３－４ 経営トップと従業員のコミュニケーション（企業インタビューより抜粋）
社 名

コメント

アシザワ・ファインテック㈱採用の段階から、大学で開催される企業セミナーに社長自身が登壇し、学生との対話を行っている。
また、本社で行う会社説明会では、学生を社長室に招き、学生との対話を行っている。
最終面接の時間は、無制限とし、お互いに納得するまでコミュニケーションを取っている。
従業員全員が1人当たり10分間、社長と個人面接をする機会を年2回設けている。

エイベックス㈱採用の段階から、1社単独で実施する企業説明会には社長自ら出席する。
パート社員も含む全従業員に対して自社を取り巻く環境、目指す方向性、利益の状況を説明する。

㈱九州壹組

LINEや手紙を通して、社長と従業員が個人単位でコミュニケーションを実施している。

㈱ねぎしフードサービス

月1回の全体会議終了後に、社長が全従業員と握手をして送り出す。

（４） 経営トップと従業員のコミュニケーションがもたらす効果とは従業員同士のチームワークも重要だが、社を代表する経営トップと従業員の間で積極的にコミュ
ニケーションを行うことには、実に大きな意義がある（図表 3－4）。
企業によっては、採用の段階から、社長自ら手厚くコミュニケーションを取っている企業もある。
例えば、アシザワ・ファインテック㈱は、年 2 回、社長と全従業員が個人面接をする機会を設けているが、採用段階でも特徴的で、本社で開催する会社説明会に参加した学生に対し、社長室に招き入れ、社長と学生との対話の機会をつくっている。また、最終面接の時間を無制限として、お互いに納得するまでコミュニケーションを取り、入社後のミスマッチを事前に防いでいる。
㈱九州壹組では、SNS ツールの LINE を用いて、社長と従業員が個人単位でコミュニケーションを実施しており、励ましや助言など多岐にわたる交信がある。社長は、従業員の誕生日には、直筆の手紙まで送るほどで、相互の信頼関係の構築に大いに役に立っているという。
こうした手厚いコミュニケーションは、大企業にはまねのできないものであり、中小企業の持ち味であるといってよい。社長と従業員の距離が近いということは、従業員側からみると、自分のことを見てくれているとの認識をもち、仮に会社に対して不満をもったとしても、早期の段階で解消
できる機会にもなり、人材の定着に大きく寄与すると考えられる。また、経営者とのコミュニケー
ションの頻度が高いと、従業員のモチベーションが向上するという分析例もある（日本政策金融公庫総合研究所（2014））。離職防止のため賃金水準を引き上げるのに比べれば、はるかに軽い負担で実施できて効果も高い。
もちろん、各社各様の事情があり、前 2 社のような濃密なコミュニケーションを実現できる企業ばかりではない。自社の規模や業態、組織の性格に適したコミュニケーション方法を選択することが望ましい。
例えば、エイベックス㈱では、本部長級に現場の全権を任せていることから、社長自身が頻繁に現場従業員と交流する機会はないが、パート社員を含めた全従業員に対して、自社が目指す方向性を説明する機会（経営指針発表会）を設け、情報格差をなくすように努めている。
㈱ねぎしフードサービスでは、月 1 回開催される全体会議の終了後に、社長が出口に立ち、全従
業員と握手をして送り出す。接する時間は短いが、これも大企業にはできない中小企業ならではの特徴的な取り組みだといえる。

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図表３－５ 効果をあげている表彰制度やイベント（企業インタビューより抜粋）
社 名
エイベックス㈱㈱九州壹組

コメント
業務改善した内容を発表するコンテストを実施し、安全面に関する取り組みについては社長賞として商品券を支給している。
昨年の自分を基準とし、そこから成長した従業員に対して賞金や海外旅行などを支給している。
店舗の営業をすべて休止し、従業員の家族と一緒にキャンプを開催している。

サンヨーエアサービス㈱職長の権限で、良い働きをした従業員に対し、洗剤などの日用品を支給している。
社長と従業員が食事をすることや、バーベキューや旅行などのイベントを開催している。

㈱中山鉄工所

1年間のうち社内で目立った1～2名を対象として、期末賞与とは別に100万円を支給している。
各部門の推薦で業績功労者を表彰し、賞金を支給している。
また、抽選を行い、当選者に家電を支給している。
社内旅行を2年に1度実施している。

㈱ねぎしフードサービス

店舗に設置する常設アンケートにおいて、お客さまから良いコメントをいただいた際には「親切賞」として、お客さまからいただいたカードを飾り、従業員をたたえている。

（５） 成功事例企業は、どのような表彰制度やイベントを実施しているのか
今日では、中小企業でも、事業目標の管理方法や人事評価の仕組みが普及し、個人の業績や成果に見合った報酬の設定など緻密に運営されている例も少なくない。そんななかで、成功事例企業では、多少の遊び心を含んだユニークな表彰制度やイベントを設け、従業員のモチベーションを向上させている例が意外に多い（図表 3－5）。
例えば、カイゼン事例のコンテストを実施し、社長賞として商品券を支給するエイベックス㈱の例や、来店客が書いた称賛のコメントを掲げ、従業員を称える㈱ねぎしフードサービスの例などは、
オーソドックスなスタイルだが、経営側が本気で取り組み、これを重視している姿勢を示している
ので、従業員の反応も良い。
昨年の自分自身に比べ成長した従業員に対して賞金や旅行を支給する㈱九州壹組の例や、良い働きをした従業員に対して職長級の権限で洗剤などの日用品や小物を支給するサンヨーエアサービス㈱の例もユニークである。前者において、ほかの従業員との競争ではなく、自分自身との比較という独自の基準が斬新であり、また、後者において、値は張らないが常に使う日用品は、とても喜ばれるといい、頻繁に表彰できる手軽さも利点といえる。
㈱中山鉄工所による、年間で最も目立った従業員に 100 万円を支給するという思い切った取り組
みは、話題性もあって、従業員のモチベーションを大いに刺激する効用があると考えられる。
こうした取り組みは、労働の真正な対価として受け取られる給与や賞与とは別に、お祭り的な要
素やゲーム的要素を加味することで、意外に低額なコストながら高い効果が期待できる。行事として確立している表彰制度に限らず、従業員を日常的に褒める仕組みも同様である。
他方、遊興と親睦のために催される各種イベントの開催も、社内の一体感を醸成するとして、近年見直されている。店舗の営業をすべて休止し、従業員の家族と一緒にキャンプに行く㈱九州壹組
の例にもみられるように、従業員の家族も含めてコミュニケーションを行うことは、お互いの距離が縮まり、不満や不安を把握し、解決するきっかけをつくることができる。定着率を向上させる方策には、意外に、こうした旧来の制度や取り組みが大きな存在感を占めている可能性がある。

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28

第４章 まとめ ～ 中小企業ならではの取り組み
１ 働き方改革と雇用の流動化
今回の調査では、中小企業を取り巻く環境を明らかにするためにわが国の労働市場における雇用形態の推移、雇用の流動性、企業における人手不足の現状、雇用政策や支援施策を統計調査と文献調査により明らかにした。
ひっ ぱく

今日、生産年齢人口の減少に加えて、景気回復局面で労働需給がいっそう逼迫するなか、これを転職の好機ととらえる就業者が増え、雇用の流動化が進むと思われる。政府は「働き方改革」を政策として掲げ、生産性を向上させるとともにさまざまな働き方を認めることにより、長時間労働の排除や多様な人材が活躍できるよう施策を進めている。一連の施策の下で、雇用の流動性が高まれ
ば、働き手側は、多様な職業・職種・職場にアクセスできる環境が整うことになる。一方、企業側は、優れた人材を引きつけ、マッチングを実現して、長く定着させることが求められるようになる。
本稿では、このように統計調査と文献調査から把握した課題を深掘りするとともに、人材の確保と定着に向けた課題と対応策を探るため、現に企業で働く従業員を対象としたアンケートとインタ
ビュー、成功事例企業を対象としたインタビューを実施した。

２ 離職理由の分析からわかること
人材の定着に向けた課題を探るため、勤務先に対する帰属意識や転職に対する抵抗感の傾向をみてみると、シニア世代より若年世代のほうが帰属意識が弱く、大企業勤務者より中小企業勤務者のほうが転職に対する抵抗感が少ないことがわかった。若年人材の不足や流出に悩む中小企業の厳しい状況を裏打ちする結果であり、中小企業がこの状況をどう乗り越えるべきか早急に考えなければならない。
そこで、潜在的に現勤務先を離職したいと考えている従業員は、どのような理由でそう考えているのか、アンケート結果をみてみると、金銭面での不満が最も多い理由として挙げられた。
ただし、同時に現勤務先を離職しない理由について尋ねると、「多少の不満があっても離職するほどではない」という回答を筆頭に、上位の回答では、いずれも不満をもちながらも踏みとどまっていることがわかった。
従業員インタビューと企業インタビューの結果をみても、例えば「給料が下がったが、人間関係が良いので転職は考えない」というような声も聞かれ、金銭面での不満だけで離職に至った例はあまりみられず、
何かほかの要因も絡んで離職行動のトリガーが引かれるのではないかと考えられた。

３ 人材の定着を促す取り組み（１） 賃金水準の引き上げによる対処
金銭面の不満が離職を促す大きな要因であることは間違いなく、従業員の満足のいく賃金水準を実現することが人材の定着に最も効果的であるといってよい。ただし、企業の立場としては、大きな原資を必要とする賃上げには、なかなか踏み出しにくく、特に厳しい価格競争のなかにいる中小29

企業にとって、十分な賃上げを実現することは容易ではない。
また、仮に、金銭面で不満をもつ従業員を賃上げの方策だけで引き留めたとしても、より賃金水準の高い他社が見つかれば、いずれ流出してしまう可能性が高い。従業員インタビューでも「賃金があがったが辞めたい人は辞めた」との指摘もあり、賃上げだけではない、ほかの何らかの方策も合わせて講じる必要があると考えられる。

（２） 非金銭面での定着促進策のあり方
離職経験のある従業員へのインタビューで、どのような手立てがあったなら前勤務先を離職しなかったかを尋ねたところ、「理由を説明し、何が不安か確認してもらえれば」「自分の話を聞く時間を設けてもらえれば」「将来的に育てていくビジョンやキャリアパスが明確に示されていれば」という声が目立ち、「説明する」「話を聞く」「明確に示す」が重要なキーワードであることがわかった。
そうした点を踏まえて、人材の定着を促進する方策を企業インタビューから抽出すると、① 従業
員一人ひとりに配慮し、反応する組織体制、② 従業員間のチームワークを促す仕掛け、を挙げることができた。具体的には、①では、将来を見通せるキャリアパスプランを個々の従業員に提示し、要望があれば何らかの反応をする組織体制を整えること、②では、従業員同士の助け合いが前提となるコンテストを実施するなど、相互の交流を半ば強引にでも後押しする仕掛けをつくること、などである。
（３） 組織内を縦横に走るコミュニケーション
従業員同士のチームワークと並び、経営トップと従業員間の積極的なコミュニケーションにも、大きな意義がある。成功事例企業のなかには、社長と従業員が LINE を通して個人単位でつながり、
励ましや助言の交信のほか、誕生祝いには直筆の手紙を送るなど、信頼関係の構築に役立てている例がある。もちろん、各社各様の事情があるので、自社の規模や業態、組織の性格に適したコミュ
ニケーション方法が求められる。例えば、月に 1 回は、社長が全従業員と握手をして仕事に送り出す企業がある。接する時間は短いが直接的であり、これも中小企業ならではの取り組みといえる。
経営トップとの直接的・継続的なコミュニケーションは、大企業には真似のできないもので、中小企業の強みの一つといってよい。仮に従業員が会社に対して不満をもったとしても、早期の段階で解消できる機会にもなり、人材の定着に大きく寄与すると考えられる。比較的軽い負担で実現できて効果も高いので、賃上げと並行して実施することもできる。
ただし、経営トップや従業員各人の自発性に依存した取り組みだと、継続性や安定性の面で懸念がある。誰かの強い推進力がなくても、日常の企業運営と連動して動くような、自走する継続的なシステムとして構築することが望ましい。その際には、お互いの話を聞くだけ、言うだけの形式的な仕組みではなく、それぞれの考えを正確に相手に伝え、理解し、要望などの実現が難しい場合においても納得できる理由を明確にフィードバックするような仕組みが求められる。そうした仕組みの下で、組織内を縦横に走るコミュニケーションを軌道に乗せることができれば、意思疎通の不足が引き金となる離職は、確実に減っていくことだろう。

30

特徴的な取り組みで人材の確保と定着を図る企業のインタビュー録

アシザワ・ファインテック㈱（製造業、千葉県）
・・・・・・・・・・・・

p32

エイベックス㈱（製造業、愛知県）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・

p39

いち ぐみ

・・・・・・・・・・・・・・㈱九州壹組（生活関連サービス業、福岡県）

p45

サンヨーエアサービス㈱（運輸業、千葉県）
・・・・・・・・・・・・・・

p53㈱中山鉄工所（製造業、佐賀県）
・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

p59㈱ねぎしフードサービス（飲食サービス業、東京都）
・・・・・・・・・・

p67（社名五十音順）※

本インタビューでは、具体的な調査項目として、①沿革、②企業概要・取扱品目、③自社の強み、④組織構成、⑤採用に関する取り組み、⑥人材の定着に関する取り組み・離職を防ぐ取り組み、⑦人材育成・人事施策を中心に内容を聴取させていただいた。このうち、中心的な関心項目は⑤～⑦であるが、人材の問題は企業活動の全般にかかわるテーマであるため、このインタビュー録では、インタビュー先企業各社のお許しをいただけた範囲で、自社の強みや組織構成などについても聞き取り結果を多く掲載させていただいた。

31

企業名
本社所在地
設立年月

アシザワ・ファインテック㈱千葉県習志野市
2002 年（平成 14 年）12 月（創業 1903 年（明治 36 年））

代表者

代表取締役社長

業 種

製造業

資本金

9,000 万円

芦澤 直太郎

従業員数

140 人（2018 年 4 月現在）

主な事業

粉砕機・分散機（ビーズミル）などの産業用粉体機器の開発・製造・メンテナンス、
微粒子の開発・生産に対する技術サポート、産業用粉体機器による受託加工

グループ会社アシザワ㈱アシザワ・ファインテック㈱【本事例企業のプロフィール】◆ 微粉砕と分散に関する技術と機械を提供する企業。粉砕機を使用してナノメートルサイズの微粒子をつくる技術では世界最先端で、当社と競合する供給力をもつ企業は、世界的にも 5 社程度。顧客には、自動車や化粧品、電子部品の大手メーカーが多く、新素材や新製法を取り入れた高付加価値製品の開発・製造工程などで使用されている。
◆ 1903 年に創業し、1970 年代までは下請けの仕事が多かったが、自社製品の開発に方針転換し、顆粒を製造するスプレードライヤーの製造などを経て、粉砕機の製造に特化したことで、今日の地位の礎を築いた。
◆ かつては、機械系を専攻した男性社員に頼っていた業務が多かったが、業績低迷時の現状打開と広報・国際業務などへの対応のために、文系女性の積極的採用を開始した。個々人の適性を考慮して仕事を割り当てる大事さを改めて考える契機になり、業務の効率化も進んだ。女性採用開始以降、社員の定着率が明らかに良くなった。
◆ 大学で開催する就職説明会の段階から社長自らが主導、学生向け説明も行っている。最終面接
では、時間を気にせず社長と学生が直接面談し、入社前にお互いの疑問を払拭しミスマッチを防いでいる。
◆ 直属ではない先輩社員をメンター社員に指名し、若手の離職を防ぐ取り組みを実施。
（１）沿 革に当たる。

■当社の歴史創業者は元来、鉄の板棒を熱で曲げる製缶

当社の創業は 1903 年、八幡製鉄所の開業の職人であり、精密で頑丈なタンクなどを製（1901 年）のわずか 2 年後である。当時は機作していた。当時、電気やガスがないため溶械による金属加工自体が先端技術であったが、接ができず、炭火で熱してハンマーでたたい1915 年には、当社は、国産の蒸気機関車の製てつくっていた。このタンク製作技術が蒸気造に挑み、図面から自力で完成品をつくりあ

機関車のボイラー製造に活かされた。第一次げた。明治時代まで蒸気機関車は輸入に頼っ

大戦後の不況で機関車製造からは撤退したが、ていたので、
この時代の蒸気機関車の国産は、その後も時代の最先端事業に携わってきた。

最先端事業であった。折しも第一次世界大戦

1970 年代までは下請け仕事のほうが中心

中で、日本国内に鉄道網が広がっていく時期だったが、先代社長（3 代目）の就任後、自32

由が利かない下請けの脱却を目指し、機械の自社開発・製造に向かうべく方針転換した。
その後、粉砕機の製造に着手する 1984 年までの間に、スプレードライヤー（噴霧乾燥機）などの製造に成功、下請けから脱却できた。
スプレードライヤーは、粉砕の逆で、粒を大きくして顆粒にするもので、粉石鹸や粉ジュースの製造に使用される。創業以来のタンクのような大物をつくる技術の延長線上だったが、逆に小さいものをつくる方向に転芦澤直太郎社長換したのが今日の粉砕機事業である。
からだ。そうした機械の制御プログラムは、
自社のアイデアで開発する。このプログラ■粉砕機製造事業に参入した経緯

ミング作業も半分は外注している。

粉砕機事業への参入には、売り上げの波を中小企業でありながら完成品メーカーとい平準化する目的もあった。それまで製造してう、県内でも少ない存在である。

きた大物設備は、単価が大きいため、1 件の受注の有無で繁閑に雲泥の差が出る。渇水と洪水を繰り返すような事業は、資金繰り、人（２）企業概要・取扱品目

繰り、設備稼働の面で安定せず、中小企業で■企業概要

は手に負えない部分もあった。一方、粉砕機

現在、微粉砕機は、年間 100 社程度に納入

は大小 500 万円～3,000 万円程度の幅で、平している。新規の取引は 1 社 1 台のケースが

均 1,000 万円程度の単価であり、用途が広く、多いが、プラントとしてまとめて受注できる

国内でも顧客層が厚い安定的取引が望める。

と、単体で平均 1,000 万円程度のものが 1～2

さらに、回転部品が摩耗するため、アフター億円程度の規模になる。さらに、既納入先にサービスのニーズもある。顧客のイニシャル

対する修理や部品交換も行っており、年間コスト低減のニーズに応え、販売価格は低く

500 社程度に提供している。合わせて全体の抑えたとしても、一度納めた製品は 10～20

売り上げは 25 億円程度で推移している。
従業員の配置は、本社 125 人、大阪支店 5

年と稼働するため、アフターサービスで安定

人、栃木の微粒子技術研究所 5 人である。

継続した収益を期待できる。顧客の個別要望にオーダーメイドで応える多品種少量生産に■取扱品目なり、こまめなサービスが必要なことから、当社の機械は、自動車部品、化粧品、電子大手企業にはやりにくい面もある。
かつては、自社技術でタンクまでつくって部品などの製造工程で使用されており、大手

いたが、現在の粉砕機事業では、あえて部品メーカーの中核部分にかかわっている。当社の自社製造はしていない。自動車メーカーのよりはるかに大規模な企業が顧客であり、ように、自社工場では組立を行うのみである。

オーダーメイドの発注も多い。標準製品を基

もちろん、部品も含め、完成品の開発・設計にカスタマイズして対応している。

は自ら行うが、部品の製造はすべて外注してまた、粉砕機は、顧客企業の設備投資のタいる。中核的な部品までも外注だが、当社のイミングで導入されるため、毎年、定期的な粉砕機事業における最大の強みは、製造技術受注があるわけではない。そのため、販売先

ではなく、原料や素材を送り込む速度や時間、も販売時期も毎年変動する。
最初は、500 万円程度の卓上サイズの粉砕

軸の回転速度といった機械の制御技術にある
33

ローターやその周辺部品にある。自社開発品
以外の製品はネッチ社の技術が入ったものであり、それらが売れるとロイヤリティを支払う必要がある。特に「LMZ」という製品がロングセラーでありよく売れている。
ネッチ社は世界的大手企業であり、かつて
日本国内独特の技術ニーズに対応する個別の改良を依頼した際に断られた経緯がある。それで「ナノ・ゲッター」シリーズの自社開発に至った。それまでネッチ社には教えを請う立場だったが、現在は、相互提携の下、ネッチ社がロイヤリティを支払って当社の機械を社屋および工場内使うこともある。
機を導入し、軌道に乗れば、2,000～3,000 万
円クラスの量産機種に進む顧客が多い。研究■乾式粉砕機の限界に挑戦

用途で小型の粉砕機だけのときもある。

粉砕機には、湿式と乾式がある。材料を液

当社では受託加工も行っている。最終製品

体に混ぜて粉砕する湿式のほうが、そのままのライフサイクルが短くなるなかで、高額な粉砕する乾式より細かくできるが、素材が大粉砕機を買ってつくり始めた製品が、この先きいと詰まりやすく、粉砕後に乾かす手間が何年売れるかはわからない。それなら、少々発生する。そこで、当社では乾式ながらも非

割高でも外注・OEM 生産をしたほうがよいと常に細かく粉砕できる「ドライスター」を開考える顧客もいる。当社も、それに気づき、発した。乾式の粉砕機には、「3 マイクロメー

現在では売り上げの 1 割程度を受託加工が占トルの壁」という、これ以上細かくするのがめるようになった。受注は不定期で、単発の困難な限界値があり、10 ナノメートルレベル

仕事もあるが、粉砕の出来を評価されて粉砕まで細かくできる湿式と比べると差がある。

機の販売につながることもある。

当社の乾式粉砕機はすでに世界レベルの性能

受託加工は、自社製品を自ら使う良い機会

だが、多様な素材を用いても常に安定的に限になっている。実際に使うことにより改善点

界値を超えるような性能を実現できれば、を把握できるのはメリットである。

シェアは伸びると考えている。

■他社技術による製品から自社単独開発へ（３）自社の強み■世界最先端の粉砕アプローチ

この業界で世界最大手であるドイツのネッチ・ファインマール・テヒニーク社（以下、機械を使って素材を細かくするアプローチ

ネッチ社）
から技術提携を受けて分散機（ビーでは、当社の粉砕機は、ナノメートルサイズズミル）製造の内製化を進めてきたが、やっの微粒化も可能で、世界的にもトップクラスとネッチ社の特許と関与しない分散機「ナである。粉砕機のなかには、ビーズ（セラミッノ・ゲッター」を自社開発し、さらに改良版

ク製の小さな球）が入っており、ミルが回転「MAX ナノ・ゲッター」を 2012～2013 年頃

するとビーズが衝突して挟まれた素材が粉砕に開発した。
まだまだ自社製品の売上割合は、される仕組みになっている。

全体の半分にも満たないが、上昇しつつある。

粉砕する素材により機械にも得手不得手がなお、分散機自体はよくある製品なので、特あるので、機械メーカー各社にそれぞれ違っ

許で保護するようなものではない。特許はた強みがあるが、当社と競合する供給力をも34

つ企業となると、世界的にも 5 社程度である。

（５）採用に関する取り組み

競合先とはいえ、他事業も扱う当社より大き■新卒採用状況とそのプロセス

な企業ばかりであり、例えば、かつては三菱

中小企業における人材の採用や育成は、経重工業㈱も粉砕機事業を手がけていた。

営トップが自ら行うべきと考えている。

前述の 5 社のうち 3 社は国内企業であり、当社の採用人数は毎年 5～10 人程度であり、世界的にみても日本企業が圧倒的に強い分野

著名な就職情報提供会社などは利用せず、各となっている。これは、日本にはナノレベル

大学主催の合同説明会に参加している。例えの微粒子を求める顧客層が存在してマーケッ

ば、千葉工業大学、東邦大学、千葉商科大学、トが成立しているが、欧米ではそこまでの日本大学生産工学部、日本工業大学など、近ニーズは少ないためである。主に日本の化学隣で入社実績のある大学を中心に回っており、系素材メーカーの要求レベルが高く、それに2017 年は全部で 11 校を回った。ほぼ社長が応える歴史を通して、日本製粉砕機の性能が出向き、その大学の OB や OG 社員がいる場

向上してきたといえる。

合は彼らが同行することが多い。大学では、
30 分のセミナーを 3 回ほど開く。主に社長が（４）組織構成

学生と対話し、本社で開く会社説明会の日程■人材育成に主眼を置いた人事異動も伝えている。
各回に平均 4～5 人の学生が集

かつて、従業員は入社時の配属部門でずっ

まり、本社で開く会社説明会には 1 校当たりと専任としてキャリアを積むのが基本で、人10 人程度、計 80 人程度が集まり、うち 40 人

材育成のためのジョブローテーションはなく、程度が履歴書を提出して一次選考を受ける。

部署間異動は退職者の穴埋め程度だった。

ウェブサイトからエントリーするような

現在は、新人には、入社 3～10 年間で複数ルートは用意せず、当社の人事部あてにメーの部署を経験させ、全社的な見地から物事をルを送ってもらうのみである。学生との面談見られるように育成をしている。役員まで含のなかで、給与面の話はあまり出ないが、転めたジョブローテーションをすでに行ってい勤の有無を聞かれることはある。基本的に転た他社（類似業界）の先例がきっかけだった。

勤なしと回答している。

40～50 歳代になってまったく経験のない採用過程では社長自らが一人ひとり時間を部署に行くのは難しいが、若いうちから少しかけて面談を行う。その一方で、社長や人事でも経験をしておけばだいぶ違う。
そもそも、担当だけで採用を決めたとの印象をもたれな

中小企業なので転勤が少ない。そのうえ、部

いように、見学会や面接では、若手から管理署間の異動もないとなると、人間関係が固定

職、役員まで多数の社員と接する工夫をして的に続くことになる。現社長は、自らの銀行いる。

勤務の経験からみても、ジョブローテー
ションの必要性を感じた。
新方針への転換は、■採用目標人数にはこだわらない

専任者だけでうまく回っていた職場に、なぜ2017 年での採用選考では、一次選考から最わざわざ素人を入れるかと、当初、評判は芳終選考までのサイクルを 2 度回した。1 サイ

しくなかった。それでも、個々の従業員の将

クル目のスタートは大手企業の解禁日と合わ来のためと、全体の人材育成の両方の面からせている。2 サイクル目は各部署からの要望

必要性を説き、現在は定着している。

に応じて部署や人数を検討する。2 サイクル

人材育成は、すべて手探りで試行錯誤して目の内定日は 9 月中であった。採用人数の目

おり、
コンサルティングの利用はしていない。

標はあるが、無理に必達させることはせず、社員育成の順調度を、仮に 7 段階評価で測る

当社の理念や社長の思いに合致した人物重視と、かなり高い 6～7 程度と考えている。

の採用を行っている。目標人数以下でも構わ35

ないが、結果は、目標を上回ることもある。

■多様な人材を採用するに至った経緯
一般的に機械メーカーというと、女性より■就活生にとっての魅力も男性の社員が、文系よりも理系が、若手よ

今はかなりの売り手市場だが、幸い当社でりもベテランが活躍しているイメージがある。

は、今年度、5 人を採用できた（2017 年度）。

当社も 2000 年頃まではそうだった。しかし、当社の規模で社長が学内セミナーの段階から

バブル崩壊後しばらくは当社も業績が低迷し、来て、自ら説明も行っているのは珍しく、学景気が良い頃の会社を支えてきた機械系の男

生のアンケートにも社長の思いに引かれて志性だけでは現状を打破する答えを見出せず、望したとの回答があった。本社で開く会社説

仮に答えが出ても取り組める人がいなかった。

明会では、せっかく来てもらったので学生をまた採用面でも、工学部卒などの機械系の人

社長室に招いている。他社で社長室に入れて材には、メーカー各社から根強い需要がある

もらえた学生はいなかったので、社長の熱意ので、その頃の当社では、そうした機械系のを伝えインパクトを与えることが少ない負担

人材すらも確保できない状況にあった。

でできたと思う。

一方、文系の女性については、当時まだま

また、大手企業が顧客で、先端材料を扱うだ積極的に採用する企業が少なく、あまり需仕事であり、世の中で未発表の情報に触れら要がなかった。そこで、当社は採用方針を転れるのも魅力とされているようだ。

換し、4 代目の現社長の就任を境に、文系や都内の大手企業で働くより実家から通える

女性の採用を積極化することになった。

千葉で働くことを優先する学生や、大企業へ

当時、粉砕機のノウハウをドイツのネッチの就職が難しいと現実を知った学生もいるが、社から図面をもらって蓄積している段階でそのなかには、優秀な人材も多い。

あったため、機械系の男性社員に英語を勉強

大学から個別に学生の紹介を受けることはさせたが、うまく成果が出なかった。
そこで、ないが、就職課の先生とのつながりや、特定機械の知識がなくても英語が得意な学生を採の研究室の先生とのつながりがある。また、用し、入社後に機械を勉強させたほうが早い

同じ大学から継続的に学生を採用していると、と考え直し、外国語大学卒の女性を採用した先生にも当社のことをよくわかってもらえる

ところ、懸命に仕事を覚えてくれた。

ようになる。先生への挨拶は毎年欠かさない

また、機械系の男性社員は、概してデスクようにしており、先生から学内合同説明会へワークなどの不得意な業務をやりたがらない。

の出展の誘いを受けることもある。

広報業務も経験の浅い男性社員が仕方なく担

当社は、独身寮などの福利厚生や給与面で当していたが、女性採用の開始後は、彼女たの目立った好条件はないが、継続的な採用実ちがセンスを活かして広報業務や経理事務を績に加え、各種表彰や地域での評判もあって、担当している。出産を機に職場を離れる者も大学側にも目をかけてもらえている。理系学

いるが、一段落したらぜひ復職してもらいた

生にとっては、落ち着いた環境でしっかり研いと伝えている。

究できる、文系学生にとっては、全国を営業

女性の積極採用を始めた当初は、社内で異で飛び回れるというイメージがあるようだ。

論もあったが、自分たちが苦手な仕事を担っ当社の粉砕機を研究室で使った経験のあるてくれるということから受け入れられた。社

大学院生が、先生に当社のことを聞き、通常外からも、変わった会社だと思われていたが、の採用ルート経由で就職した例もある。理系

逆に注目されるきっかけになった。今では、の院卒学生は、やりたい研究ができれば企業

女性も製造現場で働いており、理系出身の女規模にこだわらない傾向がある。

性社員も増え、機械系 1 人、化学系 6 人の計
7 人在籍している。
36

男女の性別だけではなく、個々人それぞれの適性を考慮して仕事を割り当てるということを改めて考える契機になり、以来、業務の効率化も進んだ。女性採用を始めてからは、
従業員の定着率が明らかに良くなってきた。
（６）人材定着を図り、離職を防ぐ取り組み■人材の定着率
現在、入社後 3 年間の定着率は約 9 割、10

産前休暇を取得する社員を送る会

年後の定着率は 7 割超である。
かつて当社を辞めた短大卒の社員が 5 年後までを対象に、仕事上のかかわりは少ないもに戻ってきた例がある。また、就職氷河期にのの、声をかけやすいポジションにいる隣の就職した社員が、売り手市場になったのを機

部署の先輩などをメンターとしている。新人に新卒当時あきらめた仕事に転職したが、1の悩みには、仕事上の先輩に起因するものも年で戻ってきた例もある。他社で 1 年働いて多く、むしろ仕事でかかわらない先輩のほう

当社の良さを再認識したのだという。

が相談しやすいと考えてのことである。メン
ターとの年の差は、5 歳くらいが多い。制度
導入当初は新入社員のみを対象としていたが、■入社後のミスマッチを防ぐ長時間面談
入社後のミスマッチを防ぐために、最終面

独り立ちの過程にある 2 年目の社員のほうが接を時間無制限にして、社長が学生と直接面悩みが多いと考え、2 年目までを対象とした。

談している。良いところばかりではなく、最新入社員の悩みは、本人の問題より、休暇

後は悪いこともお互いにさらけ出して、おおを取りにくい、上司の指導への不満といった

むね 2 時間程度話し合って意思を確認する。

組織の問題が多い。そこで、月 2 回、メンター

この段階で「もう 1 日考えさせてほしい」と全員を集めて人事部と専務が詳細にヒアリン

学生から申し出があり、1 日保留したこともグを行う。改善事例としては、休暇の少ないある。入社後にトラブルになることと比べれ新入社員に対して、夏休み期間中に限り特別ば、ここで時間をかけてもよい。中小企業でに 3 日間の連続休暇を認めたケースである。

は、良くも悪くも社長の考えが社内の隅々ま

また、新人女性社員を気遣い、周囲の社員で影響するため、社長と密なコミュニケー

が構いすぎてしまい、そのすべてに対応しよションを取ることは、後々利いてくる。

うとして、返ってストレスになっていたこと

会社側からは、過去に赤字になったこともから、もう構いすぎないよう指示した例もあ

話し、学生側からは、卒業が危ないと話す者る。
一つひとつは些細な悩みかもしれないが、もいた。最終面接段階の学生は、十分合格レ

それが膨らんで辞職に至るかなり手前の段階ベルであり、今さら落とすことはまずない。

で、小さい不満を解消することができている社長にとっても、これから面倒を見る覚悟をようだ。

決める場になっている。
■社長との直接的コミュニケーション
現社長は、社員 135 人の顔と名前を把握し■新人向けメンター制度と組織的フォロー
2012 年頃から始めたメンター制度は、定着ている。もちろん、日常的な問題は、部長やに効果があった。
一般的なメンター制度では、課長の権限により組織的に解決する。
ただし、同じ仕事の先輩がマンツーマンでサポートす直属の上司では解決できない問題も有りえるるケースが多いが、当社では、入社後 2 年目ため、社長と社員全員が 1 人当たり 10 分間の37

個人面接をする機会を年 2 回設けている。

長や役員クラスの目でも評価が適正かどうか企業としての大方針はトップダウンだが、判断できる。

日々の発案はボトムアップで行われており、新規開発の提案などは現場から次々とあがっ■表彰制度てくる。かつては要望や提案があがってくる

特別功労賞として年に 1 回、大きな成果をような会社ではなく、苦労しながら今日のボ挙げた者や難しい案件を獲得した者を表彰しトムアップのムードをつくった。

ている。例えば、海外製機械を用いた新しい生産方式を日本に導入し、業界の先駆けと（７）人材育成・人事施策なった事業に対し、担当グループを表彰した。

■スキルマップの作成

また、社内の改善提案について、採用され当社の機械は自動化できず、一人ひとりがて効果が出たものを年に 1 度表彰している。

違う製品をつくっている。そうした作業に必狙って賞を取るというよりは、日々の仕事の要なスキルをまとめたスキルマップを各課で結果が表彰されるイメージである。

作成している。各課のスキルマップの達成度
を半年に 1 回見直して、上長が評価を行う。

（８）今後の展望

昇進・昇格要件ではなく、給与に反映するも■高付加価値化する粉砕機事業への特化
100 年の歴史の下、さまざまな事業を経てのではないが、賞与査定に使用する。
当社社員のモチベーションの源泉は、最先粉砕機に特化してきた経緯があり、今後もこ端の仕事に携わり、難題を顧客とともに解決れに注力する方向性である。多くの製品マーしていくやりがいにあると考えている。若い

ケットが縮小して消耗戦に陥るなか、粉砕機

うちから海外で現地メーカーとやり取りする分野のマーケットでは、次々と新たなニーズなど、若手ながら大きな仕事を任されることが生まれてきている。それに対応し続けていも中小企業ならではの魅力である。

ければ、粉砕機の売り上げはなくならない。
これまでは、粉砕するサイズを極小化した
いというニーズが多かったが、最近では、す■昇進昇格・正社員登用
昇進昇格は、若いうちは横並びで、何年かでに分子サイズに近づいており、ゴールも見経つと差が出てくるが、競争意識を促すより、え始めている。しかし、ゴールまでいかに低ともに仕事をする仲間ととらえてもらいたい。

いエネルギーでたどり着くか、粉砕後の粒の大抜擢もないが、完全な年功序列でもない。

均質性を高められるか、という新たなニーズ

パート社員・アルバイト社員には、正社員がある。また、加工対象の素材にも、硬さや昇格の公募制度があり、これまで 4 人が正社

弾力性、粉砕の際の温度制約など特性があり、員に昇格した。
正社員が結婚・出産を機にパー

新たな素材粉砕のニーズもある。化学メー

トになり、育児が一段落して再び正社員に登カーが新たな取り組みを行えば、粉砕事業に用された例もある。パート社員も 10 年続くも新たなニーズが生まれる。
粉砕機の顧客は、主に装置産業であり、海など定着がよく、部品の修繕などで活躍して外に展開している先もあるが、顧客の海外展いる。

開への対応は業界内でも分かれている。そこ
そこの性能・値段の製品を新興国相手に売ろ■社長も目を通す目標管理制度
目標管理は、部門ごとの目標を個人に割りうという同業者もあるが、当社は、高い付加振ることで実施している。直属の上司が評価価値を生む日本のメーカーの事業に貢献したを行うが、140 人ほどの会社であるため、社いと考えており、国内に限定している。

38

企業名

エイベックス㈱本社所在地

愛知県名古屋市

設立年月

1953 年（昭和 28 年）6 月（創業 1949 年（昭和 24 年））

代表者

代表取締役社長

業 種

製造業

資本金

1,000 万円

加藤 丈典

従業員数

390 人（2017 年 9 月現在）

主な事業

自動車用関連部品（A/T バルブ、ブレーキ、ミッション、エンジン部品）、建設機械
部品（高精度小物 精密切削/研削加工部品）、ミシン部品エイベックス㈱【本事例のポイント】◆ 当社は、高機能自動車部品であるオートマチックトランスミッション、CVT のバルブを製作するメーカーである。製品は国内向けの出荷に加え、アメリカにも輸出を行っている。
◆ 生産設備には、積極的に中古の機械を導入し、低価格かつ安定的量産を実現している。機械の修理に必要な部品が調達できなくても、社内で製造し、自力でオーバーホールを行うことにより、従業員のスキル向上にも寄与している。
◆ かつては、1 社からの受注が売り上げの 90％を占める状態だったが、大ロット注文への対応、コスト低減、低い不良率などの総合力を基に、提案型営業を実施することで、販売先の拡大に成功し、現在では 10 社程度から受注を行っている。
◆ 採用は、本社がある名古屋地域で実施し、会社説明会の際には、終身雇用、年功序列で、日本型雇用慣行を重視すると言い切って、社長自らが説明している。ものづくりに興味をもつ良い人材であるならば、男性・女性・文系・理系を問わず、幅広く採用する方針としている。
◆ 会社が急成長し長時間労働が頻発したため、離職率が上昇した時期がある。対策として、設備投資を実施し、多能工化を図ることで、離職率は低下した。より人材の定着を図るため、キャリアパスを用意することにより、社員が多様な活躍ができるように環境整備を進めている。
（１）沿 革2016 年に総務部門など一部の本社機能を移■当社の歴史

したときも補助金をいただけた。

当社は 1949 年に小物精密部品を製造する

第三の拠点の海津技術センターは、急な受「加藤鉄工所」として創業し、近く 70 年目に

注増加に対応するために構えた賃借工場であなる。1976 年に株式会社化、1999 年に創業る。現在は、量産拠点というより、生産技術

50 周年を迎える頃、本社工場だけでは生産拠を学ぶ人材育成の場としている。

点が手狭になったため、2004 年に新工場（三重県桑名市多度町）を設立した。当時は海外（２）企業概要・取扱品目

進出する企業が多く、当社も検討し海外視察■製品概要も行ったが、日本国内で生産できるうちは海

主力製品は、オートマチックトランスミッ

外に出ないと決断した。多度町を選んだ理由

ションや CVT（連続可変トランスミッション）

は、三重県の北川知事（当時）が企業誘致にのバルブである。アルミ加工が主で、丸棒か積極的で、補助や優遇の対象になるためで、ら削る製品を得意とする。
車 1 台の変速機に、
39

から量産サイクルに至るまで約 3 年はかかったが、受注量が落ちたぶん以上に売上高を伸ばすことができた。
ボルグワーナーとの取引は、三重県名張市に工場がある同社側から声かけをいただいたのがきっかけである。同社は米国スバルにト
ランスミッションを供給しており、その部品を米国内企業から調達するのが一般的だが、輸送費などを考慮しても、当社からの調達コ

新工場（三重県桑名市多度町）

ストが低かったため、受注につながった。
バルブは 20～25 本使われており、製品の精度

現在、自動車業界では事業の集約化が進んによって燃費が変わるほど重要な部品である。

でおり、トヨタ自動車㈱の進めるTNGA6の下許容される誤差は 4 マイクロメートルまでとで個々の発注のロットが大きくなっている。

厳しいが、基本どおり、良い品をいかに安く

今や、主要顧客のアイシン・エィ・ダブリュ㈱つくるかが重要である。その点で競争力があが売上高 1.5 兆円、親会社のアイシン精機㈱るため、購入していただけるのだろう。

が売上高 3 兆円という大きな規模になっている。継続して受注していくためには、当社の本社工場では、400 種類を超える製品を 1
年間に計 1 億 2,000 万本を製造している。

対応力を拡大させていくことが必要だ。

■一社依存からの脱却■中古の機械を積極活用

需要増に伴って売上高が 10 億円に達した

多度工場では、棒材加工用の研削盤が 100頃、中長期経営計画を策定し、5 倍の 50 億円

台、NC 自動旋盤が 200 台稼働している。1 人を達成する目標を立てた。
ただし、
創業以来、

の工員が担当する機械は約 10 台。
必要なスキ

下請け事業が主で、一社からの受注だけでは、

ルは、入社 1 年程度で習得できる。

飛躍的拡大は困難だった。そこで、受注先を本社工場では、6 軸自動旋盤を使用してい増やす方針にした。当時、アイシン・エィ・る。
扱いが難しく熟練者による操作が必要で、ダブリュ㈱からいただく受注が 90％だった

精度がやや落ちるが、複数の加工が同時にでが、今は 60％程度となり、ダイハツ工業㈱、き、NC 制御の場合の 5～6 倍の生産効率で短米ボルグワーナー（Borg Warner）、㈱不二越、

時間の大量生産が強みである。現在は NC 制

川崎重工業㈱との取引を開始させていただき、御化が進み、6 軸自動旋盤のメーカーはない。
ほかにも、中古の機械を積極的に活用して受注先全体を 10 社程度まで増やした。

いる。新品で 1,000 万円もする機械も中古な■リーマンショックの発生とその対応

ら 100 万円程度で購入できる。オーバーホー

リーマンショック後、受注量が 7 割も減少

ルを社内で行い、入手できない部品は自社でした。
経営陣では人員削減の提案もあったが、製作するので、古い設備でも長年使用できる。

当時の社長（現会長）は、一度リストラを行

オーバーホールの過程で構造がわかるため、

うと、業績が回復しても人が戻ってくれなく

不具合が出てもメーカーに頼らず修理できる。

なるとして拒否した。そこで、当面の資金を銀行から手当てし、新規顧客開拓に注力した。

6

発注元も低コストの調達先を探していたことから、要請すると図面を出してくれた。開拓40

Toyota New Global Architecture の略。トヨタが進める複数車種の部品の共通化や調達コスト削減などの方針を示したもの。トヨタ自動車㈱HP（http://www.toyota.co.jp/jpn/tech/tnga）

当社のノウハウが最も詰まっている部分の一

パート社員やシルバー雇用で、女性比率は全つで、社員が量産の基本を知る好機であるう

体の 4 割を占めている。本社組織としては、え、コスト面での効果も大きい。

営業グループ、
業務グループ、
技術グループ、
品質グループを設けている。

（３）自社の強み

小ロット・中ロットの受注は本社工場で、■さまざまな企業からの仕事を受注

大ロットについては、多度工場で製造するこ

新規顧客開拓時には、他社から受注していとで工場間のすみ分けを行っている。

ることを言いづらい頃もあったが、今では、多くの企業から受注していることが強みとな■TQM の仕組みを活用した計画管理るため、オープンにしている。

当社では、上位の方針を基に本部長、グルー

発注元からはコストや品質のほかに、デリプ、チーム、本人が計画を決定する。計画はTQM7の仕組みで管理を行っている。

バリーや財務体質も含めて総合的に調達先が決められる。リーマンショックを契機に、安目標管理は、自らのスキルアップや業務改定的供給できるかが重視されるようになり、善を評価することに主眼があり、必ずしも人

工場内のことだけではなく、財務体質も判断

事評価に結びつけるものではない。

の材料になった。当社の競争力は、大ロット■現在の経営体制

注文への対応、中古機械設備を活用したコス

現在の役員は、社長より 1 歳上の執行役員

ト低減、品質向上の努力と低い不良率など、

1 人、30 代の本部長が 3 人おり、本部長が各総合力で成り立っている。

担当で経営判断を行っている。全員が新卒入社から昇格して現職に就いた。執行役員は、■内製化によるコスト削減とスキル向上
生産用の設備を専門メーカーに外注すると当社の総務・経理担当と子会社の社長を兼務

アイデア料まで含まれて高くなるが、自社でしている。現社長は、35 歳で就任したが、当工夫して製作すれば安くすむ。また、社員が初は、現会長がアドバイザーとなってくれた。

自ら製作することが学びの機会となり、大学で学んだ専門分野に限られていた知識が、機（５）採用に関する取り組み

械のシステム全体としての理解になる。

■人材の採用方針

今後は、こうした機械製作などの仕事を正

最近の人材確保の戦略は、他社からヘッド社員が担い、現場作業をパート社員などが担ハンティングするか、当社のように自力で地当するなど、分担することが重要だと思う。

道に採用していくか、二極化しているようだ。

それで、正社員のスキルを 10～20 年かけ

当社は、採用の場で、「終身雇用、年功序列をて向上させていく。例えば、社内のアイデア中心とした日本的雇用慣行を重視する」と断を活かし、製品の検査器を自作した。新しい言している。理念に共感した人を採用する。

ことに挑み、付加価値をつけるということに■多様な人材の確保

競争力の源泉がある。

男性・女性・文系・理系・日本人・外国人・（４）組織構成

障害者にかかわらず雇用する。名古屋の近辺■各拠点の人員構成
人員構成は、本社が約 100 人、多度工場が

7

200～230 人、海津技術センターが約 30 人であり、全員直接雇用である。うち約 200 人は
41

Total Quality Management の頭文字を取ったもので、日本語では「総合的品質管理」といわれている。
TQM は、経営目標を達成するための具体的な取り組みの集合体である。

地域では、大手優良メーカーが多く、大卒理者のほうがよく、社内で教育する。

系男性を大量採用するため、中小企業が彼ら

今は、人材を選べる時代ではないと感じるを確保することは困難である。そこで、それため、年齢構成などは考えず、当社で働く意

まで一般職採用が多かった大卒文系女性に思がある人を採用する。職種を絞り込んで採ターゲットを拡大した。採用の際には、文系用すると、お互い助け合って全員が成長するの枠を当てはめず、ものづくりができる会社会社になりにくくなる。専門職的な採用も大だと説明する。これに興味をもった人材を対事だが、採用職種の仕事しかできない社員が象とした結果、満足できる採用ができた。

生まれることが問題である。

■新卒採用のプロセス（６）人材定着を図り、離職を防ぐ取り組み■離職率の推移と講じている対策

採用は、面接のみで判断する。かつて、新卒採用は大卒のみだった。基本的に通勤 30

会社が急成長し、
長時間労働が増えたため、分圏内の地元志向が強い学生を採用する。特離職率が高い時期があった。そこで、設備投に多度工場では、地元の新卒を採用する。成資を行い、スキルマップの導入により多能工績証明書などは面接時点では提出させず、化を図ったことで、有給休暇取得率は 90％、エントリーシートを基に面接する。会社側が離職率も半分以下にまで低下した。その後、工場見学などを設定することはない。こちら

離職率が若干上昇したので、離職者にアンが設定しなくても、興味があれば、学生側かケートを取ったところ、「先が見えない」「仕ら連絡してくる。そこから面接を行って採用

事のやりがいが感じられない」との理由が挙する。

げられた。それに対応し、キャリアマップを作成する取り組みなどをしている。

会社説明会は単独で行い、5～8 月に約 10回名古屋地域で実施し、名古屋以外では実施

一方、役職者の離職率は低い。管理職の離しない。
基本的には社長自らが出席する。
2016

職率は、一般社員の 5 分の 1 以下である。裁年実績で 400 人の大学生が説明会に来て、う量をもち、頼られる存在になると離職率は低

ち約 100 人と面接し、5～8 人を採用した。

下する。ここ数年間でリーダー級社員の離職
例はほとんどない。リーダー級は、20 歳代前

リクナビやマイナビなど専門業者も利用す

半でもなれる。

るが、10 大学以上で学内説明会も実施する。
しかし、2017 年は、説明会の参加人数が約

発注元は、調達先選定に当たり、離職率（社50 人に激減し、募集枠を満たせなかった。売

員全体の離職率と管理監督者の離職率）や、り手市場かつ県内大手企業の大量採用のため管理監督者一人当たりが担当する一般社員のだろう。そこで、今年度は、インターンシッ

数も重視している。その理由は、離職率が高プの高校生を 3 人採用する。インターンの受

く、管理監督者が担当する社員が多すぎる企

け入れを含め高校とパイプを築いてきた結果

業は、経営や品質が安定しないと判断されるであり、日頃の地道な活動が実を結んだ。

ためである。監督者と担当社員数の割合は、1
人対 7 人が理想だと考えている。実数は決算書に書き、取引先にも公表している。

■中途採用のプロセス
中途採用は、地元の人づての採用が多くな■経営指針発表会の開催

るが、職種別に募集を行う。募集は、ハロー
ワーク、地元新聞の広告など多額の費用をか

約 15～16 年前から年 1 回、パート社員を含けずに行う。真面目にコツコツ取り組んでくむ全社員を集めて経営指針発表会を開催してれるかどうかを重視し、むしろ製造業未経験いる。自社を取り巻く環境、目指す方向性、
42

利益状況を、取引銀行の支店長なども招待して説明する。社外参加者からは、経営方針に加え、社員の顔も見られると評判がよい。
■社長自身の意思決定プロセスと考え方
社長の役割は、大きな設備投資や会社の方

工場内向性にかかわる意思決定をすることである。
日常の経営の権限は各本部長に委譲しており、人事については各本部長に決定権がある。
現社長は、
トップダウンによる意思決定は、当社の風土に合っていないと考えており、社
長自身が現場に足を運び、物事を決定することが必ずしも良いとはいえない。企業規模が大きくなると、拠点が増えたりして、全員の顔と仕事内容が把握しづらくなる。全社員とコミュニケーションを取れれば理想的だが、現在は、社内にポストの余裕があるが、10社長とはいえ、すべての意見に対応できるわ

年後もポストが用意できるかどうかわからなけではない。現場の社員自らが自律的に判断い。将来的には、部門を子会社として独立さし、改革する仕組みを尊重したい。前社長のせ、ポストをつくることも有りえる。役が付時代から特定の個人の能力に依存せず、仕組

くと人は育つ傾向がある。
「やりがいのある仕みや組織で仕事をするのが目標である。

事」「安定した雇用」「相当の賃金」という 3
つのバランスが取れた会社になりたいと考える。決められた作業手順どおり忠実にこなす■「助け合う」会社の風土
社員同士が助け合い、技術などを教え合う

仕事のなかで、どのようにモチベーションを

風土は、経営陣による指導ではなく自然発生

高め、やりがいを見出すかが重要である。社的に始まったものである。成果主義を導入す

員が多様な活躍ができるように環境整備を進ると先輩が後輩に教えなくなるという弊害がめなければならない。例えば、子会社を設立あり、終身雇用と年功序列の下、助け合う風し、その社長を任せ、マネージャーとして活土、教え合う風土を目指している。これには躍させる、社費で大学の博士課程に派遣し、社会主義的だとの批判もあり、賛否両論だが、会社に有用な研究をさせる、技能士などの確

当社では、日本的経営の良さを堅持したい。

かな資格を取得させる、などである。

年功序列だが、役職者には別途手当てがある。

子会社のマネジメント経験者を育てること

先輩が後輩に居残り教育する場合は、残業とは、将来の当社の事業承継にもかかわる。現して申告させている。

社長は現会長が 65 歳のとき、35 歳で社長に就任した。
現社長は 60 歳までに次期経営者に（７）人材育成・人事施策引き継ぎたいと考えているが、必ずしも家族■キャリアパスを明示

経営にこだわっていない。そのため後継者候

キャリアパスとして、現場を経験し、チー補を育成する必要がある。当社に入社するとムリーダーになった後、間接部門や技術部門

会社の経営に携わるチャンスもあるという点に行くルートがある。昇進コースがはっきり

は、採用時のアピールにもなるだろう。会社

見えるとモチベーションが向上すると思う。

側が人生のレールを敷くことが好ましいとは43

思わないが、今後、5～10 種のキャリアパス

プマネージャーが最高の職位だが、将来的にの選択肢を示せるよう準備を進めている。

は女性の採用者数、登用者数を増やしたい。
シニア社員については、年齢によって一律■当社独自の人事制度に定年を適用することは廃止した。多度工場

役職立候補制度があり、チームリーダー（部

では一部でシルバーセンターから人材紹介を

下約 20 人）、およびサブリーダーについては、受けているが、基本的には、直接雇用のまま立候補できる。登用するか否かは、自己評価

働きたいだけ働いてもらい、定年は自らが決と上位職位者の評価によって決められる。グ

めるようにしている。60 歳になると給与体系

ループリーダー以上の職位については、立候が変わり時給計算になるが、正社員の身分が補制度はない。ただし、近年は、立候補する

変わらず、
フルタイム勤務の雇用形態である。

社員が少なくなり、1～2 人程度である。最近

現在、約 30 人のシニア社員が勤務しており、の若者気質も影響しているのかもしれない。

最高齢の職人は 78 歳である。

■社員のモチベーション向上策（８）今後の展望■業界動向を踏まえた今後の展望

社員のモチベーション向上のため、現場のパート社員や技能士による改善成果を発表す

自動車の部品数は、
かつての約 2 万点から、る社内コンテストが月 1 回あり、約 20～30

近年は約 3 万点に増加している。例えば、油件を社長に対してプレゼンしている。また、圧制御から電磁制御になり、バルブ制御に用

年間 7 回開催する改善発表会（ゼロゼロ発表

いるソレノイド、バルブスプールなどを電磁会）もある。安全面の改善などゼロにこだわ

弁の中で使うため部品数が増えた。バルブ自る取り組みには、社長賞 1 万円の商品券を出体の使用は減少しているが、パワーショベル

す。また、12 月に全社員が集合する目標成果などの建機類や小型の CVT、コジェネレー

発表会の場で登壇する機会を設けている。社

ションシステムにも利用されている。ソレノ

員自身が考えて改善したことにクローズアッ

イドとバルブスプールの単価は同程度だが、プする取り組みは、効果が高い。

ソレノイドの製造には高い技術力、設計力が要求されるが、当社には高い技術力があるた「やりがいのある仕事」「安定した雇用」「相め、結果として競合は減少している。

当の賃金」の 3 つについては既述したが、「やりがい」
だけでは長続きしない。
正社員には、

最近では、FCV（燃料電池車）用部品を受

将来を見据えたキャリアを見せることが必要

注できるよう注力している。通常の自動車でだ。
固定費の増加につながるため、
ベースアッは、バルブとソレノイドだけの売り上げにな

プはなかなか難しいが、利益が出た場合にはるが、FCV では、高圧水素バルブなどの部品

賞与として還元している。

が多く使用されるため、通常の自動車よりか

一方、パート社員は、空調など職場環境のなり良い売り上げが期待される。一方で、EV整備、座ってできる仕事、有給休暇の取得の（電気自動車）では切削品は使用されない。

ほか、特に時給の高さを重視する。当社の時地域としては、中国市場における需要増、ダ

給は、周辺相場より高く、1,000 円程度であイハツの新興国市場向けの需要を取り込むより、時給をあげたら定着率が改善した。

う努力する。現状稼げる分野で稼ぐことが直近の目標となっているが、今後は新しい分野を開拓していきたい。

■多様な人材の活用
女性管理職の登用では、現時点ではグルー

44

企業名
本社所在地
設立年月

いちぐみ

㈱九州壹組
福岡県北九州市
1993 年（平成 5 年）11 月（創業 1984 年（昭和 59 年））

代表者

代表取締役

業 種

美容業

資本金

1,800 万円

久保 華図八従業員数

105 人（2017 年 7 月現在）

主な事業

美容室の経営（福岡県北九州市、福岡県中間市にて BAGZY ブランドを 5 店舗、空海
風花を 1 店舗展開）

グループ会社

㈲バグジー

㈱九州壹組

【本事例のポイント】◆ 当社は、福岡県北九州市で、美容室を営む企業である。常に高い顧客満足度を目指したサービスを提供しており、優れた技術と接客によって、市内では比較的高めの価格設定ながら、顧客の高いリピート率を誇っている。美容室だけではなく、ペット美容室やレストランを併設することで、女性が美容室にいる間、同行の男性がレストランで待てるような利便性も備えている。
◆ 当社の ES（Employee Satisfaction：従業員満足）に基づき、CS（Customer Satisfaction：顧客満足）を実現する取り組みは、社外からも高く評価され、当社を題材とした研修ビデオは、著名大手企業の教材として採用されるヒット作となり、現社長にも多数の講演依頼が続いている。
◆ 美容業界では人材不足が顕著だが、当社の評判は口コミでも伝わっており、毎年継続して新入社員を採用できている。選考の過程で、お世話になった人に向けて手紙を書かせ、感謝の心があるかをみたり、何をしてもよい PR 時間を設けるなど、ユニークな選考を行っている。
◆ 従業員の定着のために、徹底した成果主義で経営していた時代の反省を踏まえ、売り上げ目標を達成するごとに従業員発の要望を実現させたり、長年勤務した従業員は働き方を選べるようにしたり、従業員が辞めたいと思わない会社をつくる努力を続けている。

（１）沿 革てきたが、成績が低い従業員の契約を切るよ■当社の創業うな米国型経営をみてきた経験が、以前の当社の経営方針に影響していた。創業時から約

当社は、1989 年に美容室「BAGZY」として
いち ぐみ創業。1993 年に、法人組織の㈲九州壹組を設

10 年間は、徹底した成果主義、成果給を導入

立した後、2008 年には、有限会社から株式会した。当時を振り返ると、ほぼ ES を無視し社に組織変更した。

た経営であって、識者、例えば、高橋伸夫氏（東京大学教授）が『虚妄の成果主義』で指■米国型成果主義の影響を受けていた時期

摘するとおりに、失敗してしまった。久保社

創業者である久保社長は、1 年間のアメリ

長は、自らの失敗経験から、成果主義には、

カでの修業を経て、24 歳で店舗を開いた。創人間関係に亀裂を生じさせること、各従業員

業後も、
計 40 回にわたり渡米して修業を重ねが自分は自分といった考えになること、各従45

め、従業員が減ったことで人件費も減少して経営は何とか続けられたが、それでも資金繰
りはかなり厳しくなった。それまでの業績が好調だったため金融機関も大目に見てくれて、
金銭面はなんとかしのげたが、人材の面では、どうにも手当てができなかった。そこで、久保社長は、残ってくれた従業員に対して、もう一度チャンスがほしいと訴えた。
■ES を意識した経営方針への転換

久保 華図八社長

従業員の大量離職から再起を図った頃が、業員が自らのライバルを育てることになると第二の創業期だったと考えている。売り上げ

いうおそれから後輩や同僚への教育を行わなの拡大よりも、人が辞めない会社、社員が自くなること、金銭につながらないことはやら慢できる会社、裏切ったり裏切られたりのな

なくなること、などのリスクがあると知った。

い人間関係のよい会社、従業員が楽しく会社

会社としての団結力やチームワークはなくなが好きだと言ってくれる会社、そんな会社にり、社内に勝者と敗者が生まれる。成果主義

したいと考えを改めた。以来、人的資産とはの適用当時は、敗者のつらさを理解せず、勝

何か、定着率をどう向上させるか、従業員を者側の姿だけをみていた。それでも、しばら

どう成長させるか、といったことを経験上くの間は、成果主義の効果により業績は拡大学んできた。ES や CS という経営用語自体知し、3 店舗に拡張できた。稼ぎたい人が多くらずに取り組み始めた。折しも、経営品質と集まることから、売り上げは向上した。しかいう考え方が注目されていた頃だった。

し、社内の人間関係はひどいもので、離職率

久保社長は、残った従業員に対し、何が嫌は約 30％にもなっており、失うもののほうがで、どうしてほしいかストレートに尋ねた。

大きかった。ちなみに、美容業界の離職率は当初想定していた回答は、もっと給与や休み

25％程度といわれており、4 年で総入れ替えが欲しいという要望が来るのだろうと考えてが一般的な業界となっている。

いたが、実際の回答は予想外のもので、もっ当時も CS には努めていたが、ES がないと経営に参加したい、
新店舗出店の際の立地、CS だった。各従業員は自分の顧客、自分の売料金、商品などの決定にもっと携わりたい、り上げのためだけに接客していた。自らの顧もっと権限を委譲してほしい、もっと勉強し客以外にはあいさつもしない、相互に手助けたい、などの声があがった。従来のトップダもしないなど、CS 面にも問題が及んだ。

ウン方式とは異なる経営を求めるものだった。
改めて、久保社長は、カンパニー（Company）■成果主義の弊害の「ともにパンを食べるもの」という語源をその後も、業績は伸びたものの、人材の消意識し、利己主義から利他主義へと経営方針耗が顕著になってきた。成果をあげた従業員を転換することとした。

がより多くの報酬を要求する動きが広がり、従業員約 40 人のうち半分が独立してしまっ■改革に関する外部からの反響た。他社に移るだけでなく、当社店舗の近隣

経営改革に着手して 4 年ほど経った頃、当に競合店をぶつけて客を奪う者もいた。

時このような取り組みが珍しかったことから経営状態は厳しくなり、残った従業員は 1

噂になった。まず、経済産業省「おもてなし

店当たり 5 人くらいだった。歩合給だったた

経営企業選」の選考委員会委員長を務める46

力石寛夫氏（トーマスアンドチカライシ㈱代
表取締役）から連絡が来た。同氏は『ホスピタリティ～サービスの原点～』の著者であり、
久保社長も同書を読んでいた。その著者自身から「当社の経営は ES の上に成り立ったおもてなしで素晴らしい取り組みだ」と評価をいただき、書籍としてまとめたいと依頼された。また、日本経営品質賞の大久保寛司氏からは、ES から取り組み始めて CS に至った会社は珍しく、ぜひ面会したいと希望された。
このとき、ES と CS について教えてもらった。

BAGZY 中間店

こうした評判が伝わるなか、2002 年頃に㈱ブロックスから研修用ビデオにしたいとい

本社兼同社研修所（職業訓練校の認定も取得）

う提案を受けた。よくある社内研修用ビデオ

として BAGZY ACADEMY をもっている。

を作成するから購入してくれという話かと思ったが、実は、当社を題材とした一般向け（３）自社の強み

教材の作成ということで驚いた。3 日間にわ

■価格競争によらないサービスの差別化

たる撮影の末、作成されたビデオはヒット作

当社は、価格競争とは一線を画して、北九となり、例えば、㈱三菱東京 UFJ 銀行やトヨ

州市内で最も高い価格設定にしている。他店

タ自動車㈱向けに数百本から千本以上売れた。

では一般的にカットで 3,200 円程度、安い店

こうした流れのなか、㈱ローソンの新浪剛史

なら 1,000 円カットもあるなかで、当社では社長（当時）から久保社長に、ローソンの九4,600 円としている。お客さまには、接客や州地区の大会での講演依頼があった。技術指シャンプーの快適さ、カットの正確さなどに導ではない経営に関する講演は初めてだった

対して、価値を見出してもらっており、これが、以来、類似の依頼が増え、現在も年間 100が価値競争である。売り上げは、お客さまか件ほどの講演を受けている。

ら見て価値があるところに生まれると考える。

2013 年には、前述した「おもてなし経営企

一方で、価格競争を仕掛ける他店では、低業選」にも選定していただいた。なお、選定

い人件費で、使用する材料も安価なものを使に際しては、人材定着率や従業員のモチベー

い、そのぶん低価格で提供している。ビジネ

ションについてもチェックされた。今や、ESスのやり方には、このように二種類あるが、なくして CS なしといった考え方になってき当社では、お客さまに最高のサービスを提供たのだろう。

するやり方を選んだ。そのため、人が非常に重要になってくる。

（２）企業概要・取扱品目

製造業で提供するものは、製品と対応であ■企業概要およびサービス

るが、当社のようなサービス業でお客さまに福岡県北九州市で美容室「BAGZY」を、北提供するものは、技術と対応である。この 2

九州市を中心に 6 店舗展開している。美容室

つの要素は、掛け算になることに注意しなくだけではなく、エステルームやカフェ、ペッてはならない。例えば、1 の技術があったと

ト美容室、レストランを併設した店舗も展開しても対応が 0.7 であった場合、1＋0.7＝1.7

している。これにより、例えば、女性が美容とはならずに 1×0.7＝0.7 となってしまう。

室にいる間、同行の男性がレストランで待て技術だけではダメで対応も併せて重要であり、るような利便性も備えている。このほか、人的資産によるところが大きい。当社の強み47

ており、美容学校の段階から定員割れが深刻
で、つぶれる学校も出てきている。
それでも、おかげさまで、当社では、20 年前から定期採用を続けている。各店舗最低 1
人として会社全体で 6～12 人の新入社員を採用する。募集に際して、美容学校での説明会を実施している。ブランド名があっても学校説明会を行わないと学生から BAGZY は募集していないと思われてしまうためである。美
容学校の先輩から話を聞いたりして、当社を志望する学生もいる。選考に当たっては、感

店内風景

謝の心を大事にする人かどうかをみるため、は、高い価値を提供する従業員の誇りであり、お世話になった人に対して感謝のはがきを書

それらが売り上げに直結している。

かせたり、2 次面接では自己アピールのために何を行ってもよい PR タイムを設けたりし■高品質のサービスを提供する取り組みている。3 次面接では、1 日インターンシップ

高い技術水準の維持のため、自社内で厳しとして、各店舗で働いてもらう。

いテストを課している。
通常は 2～3 人のカットを経験させただけでスタッフデビューさせ（６）人材定着を図り、離職を防ぐ取り組みてしまう店が多いが、当社では、テストを 9■充実した福利厚生制度

回、合計 80 人のカットを経験しないとデ当社のように、充実した福利厚生制度を備ビューできない。また、この 80 人のテストモ

えて、週休 2 日制を採用している美容室は、

デルは、テスト生自らがリクルートして連れ周辺地域には少ないため、人材は集まる。
また、国が進める就業面での施策に沿って、てこなくてはならないルールである。
こうした取り組みを通じて、当事者意識を

労働時間の見直しを行っている。子育て支援

もたせ、モチベーションをあげて、責任感を企業の認定も受けており、産休の間の給与ももつ範囲も拡げている。かつては、月末に経助成金を基に支払うことができている。給与

営者のみが焦りを覚えていたが、今ではスについては、出産前後の 3 カ月を中心に産休

タッフ全員が懸命に目標達成するよう努力しの間 1 年間は、全額または過半が支払われ、ている。当社従業員には、目標の設定癖と達産後の女性の職場復帰につながっている。

成癖があると思う。
■現在の離職率（４）組織構成

現在の離職率は 1～2％となっている。これ■当社の組織と役員構成

は、低離職率で評判の中央タクシー㈱（長野

取締役は 5 人おり、うち 1 人が教育担当で県）の 1.6％に並ぶ数値であり、最も長く勤ある。
本社および 6 店舗で、
計 105 人のスタッ務している従業員は、当社創業期から 27～28

フを擁する。久保社長の考えは、取締役と幹年勤務している。

部経由で従業員に浸透するようにしている。
■従業員の要望に応える経営の実践（５）採用に関する取り組み

経営方針の転換以来 20 年間、従業員からあ■新入社員の採用プロセス

がってきた意見を一つずつ積み重ねていくこ

近年、美容業界での人材不足は顕著となっとで会社をつくってきた。従業員からの意見
48

はミーティングを頻繁に行い集約した。
しかし、経営状態が厳しかった頃は、とても一度には改善できないため、売り上げ増加の恩恵を従業員に還元する形で改善運動を積み上げてきた。例えば、売り上げが 100 万円
伸びたら誕生日休暇を設ける、さらに 100 万円伸びたら両親の誕生日を休暇にする、家族との記念日休暇を設ける、などである。つまり、お客さまを増やしたら従業員みんなの幸せも増すという流れをつくった。この取り組みを

本社入口

通じてわかったことは、やりなさいといわれ
るより、自らやりたいと思う気持ちは、目標

人間尊重の経営がある。久保社長は、従業員達成への強い動機になるということである。

に向けて、「人生の成功は約束できないけど、そのうち、勉強会を業務時間内に行えるよ

人間としての成長は約束したい」と、自らの経営姿勢を伝えている。

うに研修センターをつくってほしいという要
望が出てきた。美容業界では、閉店後に残っ■一過性でなくシステム化することが大事て練習することが一般的だが、業務時間内の研修には、店とは別の施設が必要になる。こ

従業員の要望に沿って特例をつくるなら、

れには、多額の投資を要するため、売り上げ

その場限りのものとせず、継続できるようシが 2 億円に到達したら実行すると約束した。

ステム化していくことが重要。例えば、8 年

その後、目標を達成したことから現在の以上在職すると、毎日早く退勤できるショー

BAGZY Academy を取得して、職業訓練校の認

トタイム社員（ST 社員）になれる制度があり、定も取得した。

在職 20 年以上の女性社員は 18～19 時には退また、現場に即した改善要望として、タオ勤している。給与も下げられることはない。

ル洗いなどの水作業による従業員の手荒れの特例創設当初は、残業する若手から苦情も出問題があった。医師に相談したところ、肌にた。しかし、今、自分は若手でも、将来的には軟水がよいというが、当地の水道水は硬水

は自分自身が恩恵を受けるもの、未来を否定なので、一台 100 万円以上もする軟水器が必する苦情になると説明し、納得してもらった。

要になった。そこで、売り上げの増加ととも

こうした特例が積み上がり、将来にわたってに導入すると公約した。しかし、軟水器を導働きやすい職場をつくるため、文書化・シス入後も手荒れに悩む従業員がいたため、改めテム化してきた歴史がある。

て医師に相談したところ、水を使う作業をな■人材の定着に向けた取り組み

くす以外ないと指摘された。美容業界では、
使用ずみタオルは自店舗で洗うのが一般的だ

会社規模が大きくなっても、社長と従業員が、当社ではクリーニング費用をかけて外注の直接の接点はもつように努めており、年齢し、自店舗での洗濯をなくした。

層別に食事会を実施して、3 カ月に 1 回は顔

当社の労務環境、福利厚生、待遇、施設なを合わせている。そこで出てきた不平不満のどは、このように従業員の要望を一つ一つ取内容は現場に還元するほか、経営会議に反映り入れつつ、売り上げ目標を達成して従業員している。社長を含むグループラインを活用

みんなで勝ち取ってきたという歴史がある。

したコミュニケーションも取り入れている。

定着率の向上、順調な採用と育成は、そのな

社内では、一般的な縦の系統、横の系統のかに盛り込まれてきたものであり、根本には、組織のほか、斜めの系統の組織として店舗縦49

断、
役職横断のプロジェクトを導入している。

ルとして「プロミスカード」という仕組みが具体的には、「喜客（ききゃく）
プロジェクト」

あり、従業員個人の判断で顧客のニーズに合と称する CS 運動など 3 つのプロジェクトがわせた無料のサービスを約束するものである。

あり、月に 1 回集まって活動している。なかもちろん、無料サービスの範囲は、施術料金には、熱心に研修に打ち込む新入社員の姿をの 10％以内に抑える基準はあるが、従業員の撮影して DVD を作成し、本人には内緒で両裁量で誰に渡してもよく、料金割引してもよ

親に送って喜んでもらう ES の例もある。実い。常連客を通して渡せば、紹介客の開拓に行に必要な予算もつけている。

効果がある。
紹介客を中心とし集客をすると、かつて、女性社員の結婚退職、出産退職が客層がよくなる。人口減少のなか、客層はま多く、経営上の課題だったが、その対策としすます重要になる。

て、社会保険労務士と 4 年間にわたり協働し自力集客ができないと外部のサービスを利てつくりあげたのが合計 45 のプランである。

用しなくてはならず、割引目当てのお客さま

例えば、8 年以上勤務した女性社員は働きが多くなり、価格競争に陥ることになる。

方を選べるようにした。月に複数回日曜日の当社の年間延べ来客者数は、約 7 万人であ休みを認めるとか、閉店後の会議や勉強会へり、顧客管理は、業界内で通常行っているよの参加を免除するとか、15 時退勤を認めるとうに、カルテに顧客情報を集約して管理していった形で、幅広い働き方を認めている。

いる。顧客者数（有効カルテ数）は、約 3 万

こうした仕組みが業界内で広がるとよいと人にのぼるが、それでも北九州市の人口の約

考え、業界紙で積極的に公表している。楽し3％にすぎないと考えている。

い職場であることが伝われば、評判や口コミ

当社は常連主義をとっており、ロイヤリ

で働き手が集まってくる。域外にも伝わるよティ・マネジメントを重視している。お客さ

うに BAGZY のウェブサイトで社内イベント

まが繰り返し来店していただけることは、実の様子などを掲載している。

は ES にもつながるのである。新規顧客への従業員の定着には人間関係が重要だが、い接客ばかりでは従業員は疲弊する。リピー

わゆるソリやウマが合う合わないは、関係なターであれば長期の付き合いとなり、お客さいと考えている。部下が辞めたいという意向

まのライフステージの変化とともに歩むことをもったら、それは部下を預かる上司の責任ができ、従業員のやりがいにもつながる。従と考える。相談相手がいるかどうかが重要で業員の定着率が低い美容室は、顧客も定着しあり、上司が相談に乗る。それでもうまくいないのではないかと考えている。

かない場合は、異動を行う。
（７）人材育成・人事施策■当社の給与体系■当社における独立の目安
一般的な離職とは意味が違うが、美容業界

給料は、職能給と歩合給によって構成されでは、8～10 年程度で従業員が独立するのがる。
職能給では、
技術で 1～2 万円の差がつき、通例である。ただし、当社では、15 年程度と段階的に技術を身につけると数百円単位で給なっている。技術的なものだけではなく、経料があがる。全員共通で年間 1 万円の昇給も営者として経営や財務会計などを学んだうえある。歩合給は、業界標準である売り上げので卒業したほうがよいということで、目安と25％としており、ある従業員が月に 100 万円

して示している。

を売り上げた場合は、25％に当たる 25 万円が給与として支払われ、その人の基本給が 20万円の場合はその差額（25 万-20 万円）であ■顧客の定着に結びつく従業員の定着

る 5 万円が歩合給となる。このほか、チーフ

当社では、紹介客を重視している。
集客ツー
50

や店長に対しては別途手当てがある。

程度の常連客に来店していただくには、顧客目標達成した場合の表彰は、あくまで拍手

カルテを 300 枚以上蓄積しなくてはならない。

のみで、報酬の増加は行っていない。フィー

しかし、リピート率トップクラスのスタッドバックといえば、毎年 4 月初めに年度計画

フが担当する常連客は、
ほぼ毎月来店される。

を立て、それらの目標を達成したら、ディズ

つまり、顧客カルテは 100 枚でよい。こうしニーランドへ行くというような約束がある。

たお客さまは、通常の施術だけではなく、相別途、従業員と約束した福利厚生は、売り上談ごとや会話を楽しみに来店され、スタッフげが目標に達しなかったとしても行う。

をあたかもライフアドバイザーのように思っていただいているケースも少なくない。

■当社における成果の評価基準

また、スタッフ自身の年齢・性別も顧客層

従業員個人の成果の評価基準は、紹介客数に影響する。例えば、40 歳代の女性スタッフと自己成長率と無遅刻無欠勤であり、ES とであれば、60 歳代の顧客層を担当し、毎月のCS につながるものとなっている。最初からお白髪染めなどへの需要に対応する。一方で、客さまが担当者を指名するケースがほとんど

30 歳代の男性スタッフであれば、20 歳代の顧なので、どれだけ多くの紹介客数を集められ客層を担当する。この年齢層の来店頻度はそ

たかは、施術を受けられたお客さまの感動のこまで高くないから、顧客カルテを多く蓄積

バロメーターとしてみている。

する必要がある。

また、自己成長率は、昨年の自分をどれだ
け超えたかをみる。
他人と比べるのではなく、■当社におけるキャリアパス

昨年の自分を基準とし、伸長度を評価する。

従業員には、実家が美容師という子息が多大きく成長した従業員に対しては、金一封やい。学ぶ機会がないと早く辞めてしまう傾向

海外旅行をプレゼントしている。

がある。当社では、10 年、20 年、30 年と年

加えて、無遅刻無欠勤は、会社を日々支えを経ても勉強できる環境として、チーフ→店てくれる従業員を表彰するものである。これ

長→経営陣と進むキャリアパスを示している。

は、約 8 割の従業員が該当し、むしろ表彰さ店舗で一定のキャリアを積んで大方わかった

れないほうが恥ずかしさを覚えるような事項気になったとしても、社長の経営講習に参加となっている。これらの評価基準は、CS と売した途端に別の世界が開けてくるように、ス

り上げと連結して設定されている。

テップを踏むごとに見えてくる世界がどんどん変わってくる仕組みにしている。こうし■チーフや店長の登用方法と選抜基準

たやりがいが、金銭報酬以上に重要なことでチーフや店長の人選は、幹部会議で決定すあると考えている。

る。業績だけではなく、みんなのことを考え

当社は、終身雇用を目指しており、独自にるか、人柄、
リピート率などで評価している。

つくりあげたスパンの長いキャリアパスを用

業績が良くても、自分を優先する傾向が強い意している。

人はふさわしくない。各役職の任期は設けてない。

■従業員と取り組むイベント
会社全体で喜びを分かち合うイベントも頻■当社顧客のリピート率

繁に開催している。先般は、社員家族連れでリピート率でトップのスタッフは、99％との 2 泊 3 日のキャンプを行った。
夏休みに入っいう高リピート率を維持している。女性のおた週であり、繁忙期ではあったが、月～水曜

客さまはおおむね 3 カ月に 1 回来店されるこ

日のすべての営業を休止して、みんなで楽しとから、例えば、あるスタッフが毎月 100 人

み、また家族に感謝するためのイベントとし
51

て開催した。運動会なども行っている。
そのほか、ボランティア活動も行い、売り上げの一部を孤児院へ寄付している。同院の子どもたちが一番寂しいのはクリスマスだという話を聞いて、クリスマスには仮装した従業員が訪問してパーティーを開催している。
子ども 50 人に対して、仮装した従業員が 100人ほど訪ねると、結構な迫力がある。せっか
く仮装するので、クリスマスイブにはそのま
ま営業しており、最もすごい仮装をしたメン
バーに有給休暇を与えるといったゲーム性も混ぜている。
子どもたちに喜ばれた満足感と、仕事以外に社会のためにがんばった結果からくるやりがいを実感できる。日頃の売り上げの尺度とはまた異なった仕事観・人間観・人生観の構築につながっていく。
また、
毎朝 30 分の店舗周辺の掃除も行っており、人の役に立つ経験を経て、心の豊かさが育まれると思う。ある日、掃除中の従業員が年配の方から別の美容室への道を聞かれ、案内をして連れていったことがあり、それを見ていた方からお褒めの手紙をいただいたこともある。
（８）今後の展望■経営者としての考え
経営者の役割は、先頭に立って従業員を引っ張っていくというよりも、各従業員が当社の経営理念に基づき、統一したビジョンに
向かって進んでいくところを後方支援することだと、久保社長は考えている。いわば羊飼いのような位置づけであり、数人の経営幹部
は、この理念からはみ出してしまいそうな従業員がいたときに、きちんと連れ戻す役割を果たすイメージである。このような経営スタ
イルで 200～300 人くらいまでの会社規模であれば運営できると考えている。

52

企業名

サンヨーエアサービス㈱
吉田 稔

本社所在地

千葉県成田市代表者

代表取締役社長

設立年月

1990 年（平成 2 年）11 月

業 種

航空貨物取扱業

従業員数

150 人（2017 年 8 月現在）

資本金1,000 万円

主な事業

成田空港における航空機への搭降載業務、ULD 積みつけ業務グループ会社

三洋海事㈱、サンヨー航空サービス㈱、サンヨーエアポートサービス㈱、サンヨー
エアグランドサービス㈱、㈱空港アシストサービス、㈱サンヨーエンタープライズ

サンヨーエアサービス㈱【本事例企業のプロフィール】◆ 成田空港の保税蔵置場にて貨物を貨物専用機内積み込み用のユニットにする業務と、航空機への搭降載業務を行う企業である。業界のなかでも、航空会社から直接受託している数少ない企業の一つであり、保税蔵置場での業務と機側業務（グランドハンドリング）の双方を担当できる対応幅の広さが強みである。積みつけ技術を競う国際大会で優勝するような社員を擁し、質・量の両面における高い対応力に対し顧客も信頼を寄せている。
◆ 採用は高校生中心であり、全国 2,400 校にパンフレットを送付し、社長自ら毎年 100 校前後の高校に赴いて説明する。社外でのリフレッシュや人材育成のため、全社員に呼びかけて出身校
訪問や就職課とのパイプをつくる取り組みも開始した。求人倍率が低い遠隔地にまで働きかけて採用ルートを開拓したこともある。また、外国人実習生の受け入れでは、単なる人手不足対策以上の効果を得た。
◆ 地方からの就職を支える社宅の充実、固定給の当月支払い、近隣の理髪店との提携、日用必需品を賞品とするこまめな表彰制度などユニークな福利厚生にも特色がある。
（１）沿 革航空㈱（以下、日本貨物航空）（Nippon Cargo■当社の歴史Airlines:NCA）の貨物を取り扱う業務委託を受

当社は、1990 年、三洋海事㈱が 100％出資

けている。日本貨物航空も日本郵船のグルー

し、子会社として創業した。港湾内でのタグ

プ会社であり、いわば親戚関係に当たること

ボート扱い、水先案内を業とする三洋海事㈱が背景にある。

は、創業家と日本郵船㈱（以下、日本郵船）
が半々で所有する企業で、80 年代から航空分（２）企業概要・取扱品目

野への進出を望んでいた。
当社は創業時から、■業界概要
成田空港で全日空グループから直接受託し全日空空輸㈱（以下、全日空）のグループ会
8社であるANA成田エアポートサービス㈱ をている会社は、当社を含む 10 社程度しかない。

顧客とし、同社が業務提携している日本貨物

業界団体はないが、全日空が協力会社を集め、意見交換会や事業方針説明会などを開催して8くれる。
類似の事業を行う会社は多数あるが、全日空が持ち株会社制に移行したことから、現在の株主は、ANA ホールディングス㈱。

53伸びている。国際化した羽田に発着便を移してしまった航空会社がある一方で、成田では、LCC（Low Cost Carrier）が増えているからだ。
空港内での貨物移動は、ドーリー（台車）の上にユニットを積みつけてトーイングカーで運ぶ。ユニットには、木箱、ビニールでパッケージされたもの、コンテナがある。
ドーリーの上に専用パレットを置き、貨物を積みつけた上にラッピングを施し固縛した状態を「ULD（Unit Load Device）10」という。例えばワインなどは重く、
1 ユニットで最大 5 トンにもなり、重量や空間に配慮して組みつける
特殊な技術を要する。

本社屋

一方で、輸入貨物についてはパッケージを多くは、保税用施設をもつ元請けの下で受託解いてハウス B/L（船荷証券）ごとに仕分ける業務をしている。そのなかで当社は、航空会必要がある。また、輸入貨物は長距離の輸送

社と直接取引できる恵まれた立場に置いていでダメージを受けたおそれがあるため、引きただいている。

渡し段階で入念な確認を要する。万が一ダメージを見逃すと責任追及されかねない。

■当社業務の概要

貨物便に合わせて動くため、早朝・夜間の9

主な事業内容は、上屋（保税蔵置場 ）にお作業が多く、
不規則な勤務になることもある。

いて、貨物を機内積み込み用のユニットにす

1 日の勤務は 6～15 時間と幅があり、15 時以る業務と、機内・機外への搭降載業務である。

降の勤務開始の場合、業務終了は深夜になる。

ユニット化業務は、輸出貨物を航空機専用

業務エリアは、貨物のみを扱う貨物地区だけ

パレットやコンテナに積みつけるもので、一ではなく、旅客の手荷物を扱う旅客ターミナ

連の作業を「ULD（Unit Load Device）積みつ

ルを含む。
旅客機にも貨物が搭載されており、け」という。また、搭降載業務は、地上作業

手荷物搭載場所の余剰スペースに貿易貨物がや機内での ULD ロック作業を含み、「機側業

割り当てられる。航空会社側が搭載プランを務」または「グランドハンドリング」と総称組むが、書類で貨物の察しがつくような現場される。当社のある成田での業務量は、年々経験を積んだ人が担当することが多い。プランに無理があると現場が難しくなるからだ。

9

保税蔵置場とは、「外国貨物の積卸し若しくは運搬をし、又はこれを置くことができる場所として、
政令で定めるところにより、税関長が許可したもの」（関税法第 42 条）であり、輸出入貨物の荷さ
ばき、中継（トランジット等）作業を行うための一時保管、通関業務に使用する施設。通称「上屋」という（サンヨーエアサービス㈱「成田国際空港の見学しおり」）。空港内の搭載用上屋には当日便に載せる貨物か翌日朝までに載せる貨物が置いてあり、それを当社が扱う。以降に搭載する貨物は空港近辺の保税地区のフォワーダー（貨物利用運
送事業者）の倉庫内に保管されており、当該貨物の情報はフォワーダーから無線経由で現場の PCに届き、確認できるようになっている。

（３）自社の強み■上屋と機側の双方の業務ができる強み
当社の強みは、まず、上屋と機側で両方の
10

54「航空機に貨物をユニット化して搭載するための用具で、箱形のコンテナと板状のパレット等がある。
」（国土交通省ウェブサイト「航空物流に関する用語集」（http://www.mlit.go.jp/koku/koku_cargo_000
010.html）。ULD には、航空会社が発行するマスター
B/L（Bill of Lading：船荷証券）と、通関代理店が発行するハウス B/L が示されている。輸出の仕向
地にはマスターB/L で処理すればよい。

業務を行える対応幅の広さがある。

いわれる状況で、採用は重大事である。

次に、積みつけの国際競技会に常に出場し以前は、当社も、イメージの良い航空業界て好成績を収める質の高い社員がいて、人材の一翼を担う会社なので人気があった。ただ育成の手本にできるということもある。

し、現場は機外作業が中心で、上屋におけるグループ 5 社の連携で付加価値を生むこと

屋内現場でも高所作業など危険があること、もでき、空港内には当社、外には兄弟会社の早朝・夜間勤務があること、肉体労働が中心㈱空港アシストサービスがあるので、相互になこと、などにより採用しにくくなった。

情報共有しながら、貨物の出入りをコントロー

新興の同業者が他社の有資格の従業員を引ルして人員の最適配置をしている。他地域・き抜くこともある。当社は、ほぼ新卒採用だ

他拠点に人を応援派遣する場合もある。作業が、中途採用をするときは、周囲の企業から

内容自体は競合他社も同じなので、こうしたは避け、影響のない区域でヘッドハントする。

付加価値の有無が競争力を分けることになる。

新卒採用は例年 30 人ほどだが、昨今は売り手市場もあり、2017 年は約 10 人である。

（４）組織構成■航空業界の動きに対応してグループ増強■高校生を中心とした採用グループ会社は、成田空港、羽田空港、関不況時は、航空専門学校からの応募もあっ

西国際空港それぞれにある。分社化して転勤

たが、
現在は、
高校生を中心に採用している。

をなくし、働きやすい環境を設け、各地域の若くまっさらな人材を求めている。ただ、少給与水準を適用できるメリットがある。

子化と進学率の高まりを背景に、近年、応募

親会社（三洋海事㈱）の長男格に当たるのがは減っている。

当社で、その実績を評価していただいた全日社宅が充実している点は、アピールできる。

空からの誘いを受けて設立したのが、関西国社宅なしでは地方から採用できない。本社併

際空港を拠点とするサンヨー航空サービス㈱設の 30 戸のほか、別棟（52 戸）と借り上げである。当社とは異なる業務内容で、国際線社宅もある。各戸玄関から独立したワンルーの手荷物の扱いや LCC の機内清掃やカウン

ムで、トイレ、バス、キッチン付きである。

ター業務といった付帯業務を行っている。
2000 年には、羽田空港を拠点とするサンヨー■高校生採用の手順と工夫

エアポートサービス㈱を設立し、国内便の手募集時には、グループ 5 社のパンフレット

荷物仕分け（Baggage Handling）を行っている。

を全国 2,400 校の進路指導室に発送する。

成田空港での対応力強化のため 2004 年に高校生の採用日程は統一で決まっていて、設立したのが、㈱空港アシストサービスだ。

まず、企業の求人票は、公共職業安定所が内

当社の補完業務と幅広い顧客対応をしている。

容や会社の状況をチェックし、受付印を押し最後に、羽田空港の再国際化に合わせて設て有効になる。これが 7 月 1 日以降に受理さ立したのがサンヨーエアグランドサービス㈱れ、その段階で各高校にアプローチできるよ

で、国際線の貨物を扱う。こうして、航空業うになる。人気がある商業高校や工業高校で界の動きに都度対応して体制を増強してきた。

は、進路指導室を訪ねる企業の採用担当者が列をなす場合もある。

（５）採用に関する取り組み

当社は、これまでお世話になった高校に、■当業界における人材採用

まず挨拶に行く。卒業生である現社員の写真

かつて、この業界の仕事は品質の勝負だっを同封する心遣いもしている。社長自ら、毎たが、近年は業務量の伸びが大きく、「仕事は

年 100 校前後の高校に赴いて説明している。

たくさんある。人を集めて量をこなして」と

学生側は、9 月頭（2017 年は 5 日）に企業
55

り、社外で会社の説明をする機会や、交渉術を磨く機会となる。
こうした採用活動のノウハウは、当初はまったくわからなかった。例えば、新聞の折り込みチラシは定番だが、中小企業には費用対効果が悪く、「誰かれ構わず募集している」と言われかねない。求人サイトも便利だが、費用対効果の問題に加え、対象のレベルが高すぎて当社が求める人材が来ない。
一方、ジョブカフェは有用だと思う。もと積み込み作業風景

もとはニート・フリーター対策としてカフェへの応募が解禁される。10 月以降は併願が認スタイルで面接指導などを行うため創設されめられるが、9 月段階では 1 社にしか応募でた。地方もよいが、足元の千葉県にも何かなきない。応募を受けた企業側は、9 月中旬

いかと探して出会った。以来、職場見学に協（2017 年は 16 日）以降、面接・採用試験が力したり、イベントで講演している。

許される。このルールは全国一律で遵守されており、大学生のような青田刈りはない。

■遠隔地にも働きかけて採用ルートを開拓

学生は 7 月から 9 月までの 2 カ月で応募先全国の求人倍率をみると、当社のある千葉を決めるが、やはり先生の影響力が大きい。

県や隣接県は高いが、青森県と沖縄県が特に先生が代わりにセールスしてくれるように、低いと知って、現地に働きかければ良い人材企業としては先生とのパイプづくりに努める。

が採用できるのではないかと考えた。そこで

公立高校では定期的に異動してしまうが、私青森県の教育委員会に電話したところ、県内立高校では長年同じ担当者が務めることもあの具体的な学校や職業安定所など関連機関をり、パイプを築きやすい。

紹介していただけた。その後、ポイントとな

学生から照会があれば、職場見学を薦める。

る学校と良い関係を築けたことで多くの人材

上屋と機側の業務が両方できる会社は少ないを確保でき、現在も続く取り組みとなっていことや、空港・飛行機好きに適していること、る。一時期は社内で津軽弁が頻繁に飛び交う

身体を動かし、フォークリフトなどを操作でほど、青森県から採用することができた。

きる仕事であること、物流を担う大事な仕事

ただ、最近は、どこの地域に行っても地元であることを強調して伝えている。全日空の志向が強まっていると聞く。不況で地方に仕

ユニフォームを着用できることに憧れを覚え事がないといわれてきたが、今は地方でも仕てくる学生もいる。やりがいとして、現社長

事があり、地元から出る人が減った。

もかつて自分が積み荷を担当した飛行機が無事に離陸した瞬間の感激を語り、伝えている。

■技能実習制度の利用と予想外の効果
女性採用もしていたが、もともと男性中心■全社員あげての採用活動への職場だったため、社内結婚して退職してし2017 年は、全社員に対して採用活動への支

まい、若い女性社員は現在あまりいない。募援を呼びかけた。具体的には、夏季休暇を 1

集しても来ない状況である。そうしたことも日延長して、その日を勤務扱いとして出身校

あって、2015 年から人手不足への対応策としや近辺の学校を訪問し、説明をしてくるといて、外国人労働者を導入することにした。しうものであり、訪問件数に応じて報奨金を出かし、当社が行う貨物取扱業では、外国人労す。社員にとっても日頃の現場作業とは異な働者のワーキングビザが取得できないことが56

わかった。かつて、中国人の優秀な学生が入社して入国管理局にビザの申請をしたが、残念ながら認められなかった。
そこで、技能実習制度を活用した。ベトナ
ムのホーチミンにある日本語学校の経営会社とのパイプを経てリクルートした。
「貨物取扱」
では認められないため、業務内容を鑑みて「工業梱包」という区分で認められた。
ベトナムから 2015 年に 1 期生を受け入れ、吉田稔社長（右）と並木淳管理部次長（左）2017 年で 3 期生が着任して、合計 37 人が勤務している。来日後 1 カ月は研修センターでと面会するなど粘り強くサポートしていくな

日本語や文化の勉強を行うが、その費用や小かで、本人がベトナム実習生とよく話すよう遣いは当社が負担する。研修後、社宅に入居になって、溶け込んできた。仕事は ULD の最し業務に就く。フォークリフトの資格も取得

終工程であるビニールネットがけを担当してさせている。その後、最初の 1 年終了時に社いる。健康状態への配慮もあり職長から管理外の試験がある。申請している「工業梱包」

部にも報告をあげている。こうした取り組みの実技と学科の試験を各自が合格しないといが評価されて、
医療機関や行政、支援センター、

けない。1 回の不合格は認められるが、2 回不企業に対するシンポジウムの登壇者として当合格となった場合は帰国させられてしまう。

社社員が招かれた。

これまで 3 年間だった実習生制度は、2018
年から 5 年間で認められるようになり、改め（６）人材定着を図り、離職を防ぐ取り組みて難度の高い試験が課される。

■意識を変えて定着向上へ取り組み

実習生は、単なる人手不足対策にとどまらこの業界の離職率は、
平均 3～4 割程度と高ず、日本人社員にとってもよい刺激となってく、当社もそうだったが、現在は 10％台で収シナジー効果が出ているようだ。

まっている。特にベトナム人実習生を受け入れて以来、社内の雰囲気も変わり、定着率の日本人だとどう声をかけるか迷うような場

向上を実感している。

面でも、元気のない人に自然と声をかけたりするので、落ち込んでいた日本人社員が立ち離職率は、職長のグループごとに評価する。

直り、そのままだと離職していたような状態

配置の運不運もあるが、一つの指標ではある。

から元気を取り戻した事例もある。また、ベ2016 年度に評価制度を導入し、離職率が標準

トナム人実習生は社宅の土地の隙間で野菜を以下のグループには、各人に対して報奨金を育成したり、近所の草取りを手伝いお礼に野出す。従来は、辞める人にはどうしようもな

菜をもらったりと、これまで当社になかったい、という意識だったが、避けられたケース

新しいことを行っている。日本で修得した技もあると考えるようになった。この取り組み

術を活かす帰国後のケアも検討中である。

が現場の意識を変える動機づけになった。
勤務シフトにより日替わりメンバー的な意識が出てきてしまうと、必ずしも組織図どお■障害者雇用に社外から好評価
障害者雇用も始めた。当初はなじめず休み

りに機能しにくい場合がある。しかし、職長がちであったものの、今は劇的に変わってには、上司として何を感じているのか、自分進んで仕事をするようになっている。障害者が抱えているメンバーは大丈夫かという点を雇用としての別枠採用ではなく、正社員とし意識づけさせている。メンバーも互いに助けて採用している。朝夕に自宅を訪問して家族合って、お互いに嫌な思いをさせないよう意57

識改革に力を入れている。

当社現場作業員が微量のオイル漏れを発見し、航空会社に報告したところ感謝された。こう■新入社員に多方向からケアした目配りが企業の信頼にもつながる。

入社式後の昼食会では、新入社員をグループ分けして、1 つのテーマを決めて自己紹介■現場での業務を通じた技能継承させている。
個人が自己紹介するのではなく、技能承継の場として、「国際フォークリフト

グループごとの自己紹介で、発表方法は自由

および、
ビルドアップ競技会」（開催地：香港）である。また、SNS のグループをつくり、新で総合優勝した当社社員の菅野タダシ氏によ

入社員間のコミュニケーションが始まるようる通称「タダシ塾」がある。公式カリキュラに仕向けている。自発的な交流が苦手な人がムがあるわけではないが、現場での業務を通多く、こうした仕掛けが必要だ。先輩や上司

じて後進を指導している。本人は、現場が好とは、地元見学や歓迎会を通して交流する。

きで教え方も上手であり、若手からも先生と

さらに、お世話係として年齢の近い先輩を慕われている。会社としても後進の育成を業任命する。
1 人に 1 人が付くブラザー制度で、務の一つとして委ねている。

なるべく出身地の近い人にしている。

現場から自発的な取り組みとして発案され新入社員の親御さんには、近況を伝える礼たのが「先輩の声」レクチャーである。若手状とともに写真を同封して送っている。

に対して不定期に先輩が講義をする。
社外研修としては、隣の佐倉市にある施設（７）人材育成・人事施策

で 4 日間の研修を受けてフォークリフト免許■昇格と表彰とやりがいを取得させている。費用は会社負担で出勤扱

技術面で「ノンスキラー」「スキラー」「ハい。
現場でフォークリフトを操作できないと、

イスキラー」の段階があり、すでに約 8 割が手作業および徒歩移動しかできないので、希ハイスキラーとなっている。ハイスキラーの望者は多い。

なかでも任せられる業務のレベル差はある。
早めにハイスキラーに仕立てていかないと収■ユニークな福利厚生

益が生まれない。そのほか、荷役作業の公的社員は、みんな、社長と食事をする機会が資格、全日空の認定資格もある。役職は、下あるし、社員旅行やバーベキュー、繁忙期の記のとおりの構成となっている。

夜食の提供も行っている。細かな福利厚生も工夫した。例えば好評なのが、近隣の理髪店

役 職
部 長
次 長
リーダー
マネージャー
ヘッドチーフ
チーフ・班長役 割
管理部門として部を統括
現場の上位長
一般的な課長クラス
残業手当がつく管理職
一般的な係長クラス
グループ単位の職長クラスと連携した割引メニューと補助金である。同店のことを社員に宣伝するからサービスしてくれないかともちかけたところ、専用の割引
メニューを用意してくれた。併せて、会社からも補助金を追加した。自社名にちなんで「サンヨーヘアーサービス」と称している。
また、「グッドジョブ賞」として洗剤などの空港会社などの主催で多くの技能競技会が日用品をプレゼントする褒賞制度がある。高あり、代表参加者に選出されるのは、大きな価ではないが日もちのする日用必需品は喜ば

やりがいにつながる。全日空主催の空港視察れる。挨拶が良いとか、事故を防いだとか何研修もあり、研修参加者に選ばれることも栄

か良い働きをした社員をいつでもよいので職誉であり、士気があがる。

長の権限で選び、終礼の際にプレゼントする。

また、航空会社からの表彰もある。先般、
58

企業名

㈱中山鉄工所

本社所在地

佐賀県武雄市代表者

代表取締役社長

設立年月

1964 年（昭和 39 年）3 月（創業 1908 年（明治 41 年））

業 種

建設機械・鉱山機械製造業

従業員数

170 人（2017 年 8 月現在）

資本金8,650 万円

主な事業

砕石機（Dendoman シリーズ）、製砂機、選別機、分級機、ベルトコンベヤなどの製作・販売、採石プラント、リサイクルプラント、ポータブルクラッシングプラント、
自走式クラッシャの設計・製作・施工・販売、公害防止用機械の製作・販売

中山 弘志㈱中山鉄工所【本事例のポイント】◆ 当社は、1908 年に創業した砕石機製造やプラント事業を営むメーカーである。主力製品である
電動自走式クラッシャ（破砕機）は、世界初の製品として当社が開発した。国内の砕石機の市場では、大手機械メーカーとも競合するなかでトップの生産台数を誇り、特にトンネル掘削時に使用される砕石機「トンネルクラッシャー」の分野では、9 割以上のシェアを占めている。
業界に先駆けて電動化と IoT 化に取り組んでおり、製品をインターネットに接続し、遠隔からのメンテナンスや稼働状況を把握することが可能になっている。
◆ 高卒・高専卒採用が主で、毎年 3～4 人程度の定期採用を続けているので、県内高校・近隣高専とのパイプは太い。地域内では高い給与水準を維持し、人気の就職先とされ、各高校・高専から優秀な人材が集まるようになったことから、スキルが身につかずに辞めていくような離職者は減少している。
◆ 年間最も目立つ活躍をした社員 1～2 人に対して総額 100 万円を支給する「マンオブザイヤー」
や、各部門推薦の業績功労者を表彰する制度、コミュニケーション推進目的の部門報奨金、大がかりな社員旅行など特徴的な取り組みを実施している。従業員に長く活躍してもらえるよう「生涯現役サポート制度」を整備し、定年は事実上撤廃した。

（１）沿 革

棄物を破砕して再利用する際に利用される。

■当社の歴史

終戦直後は、今より多くの企業が砕石プ

当社は、1908 年にガス発動機・精麦機の製ラントを提供しており、そのプラントを組み造工場として佐賀県武雄町にて創業し、1964

合わせれば、比較的容易に採石を行うことが年に株式会社に改組、2008 年には創業 100 周できた。ところが、高度経済成長期に需要が年を迎えた。

急増し、川砂利だけでは賄えなくなり、山を当初は、精麦機・精米機からはじめ、その切り崩す必要が出てくると、今まで数千万円

後、砕石機を製造するようになり、砕石プラン

ですんでいた投資が数億円規模になり、大型トの提供も始めた。

のプラントが必要になった。大型のプラント

砕石機は、主に鉱山、採石場、中間処理場

は、当社では対応できず、以降、大企業にシェで利用され、鉱山では鉱石を砕いて選別し、アを奪われてきた。しかし、ここ 4～5 年は大採石場では砂利をつくり、中間処理場では廃型プラントを動かすための人材の不足や、複59東日本大震災発生後の電力不足で、電力に依存していると改めて気づかされたこと、当社製品の輸出先 74 カ国には電力事情の良くない途上国が多いため、今後、破砕機と電源をセットで提案できることがある。
■製品市場の状況
当社製品と同じ市場で有力メーカーとしては、まず、川崎重工業㈱の子会社の㈱アース

本社工場

テクニカであり、製造金額は最も大きい。ほ
雑化しすぎた大型プラントを簡素化する動き

かにも、古河機械金属㈱、ラサ工業㈱、コトも出てきた。そのため、単体のプラントに強ブキ技研工業㈱、㈱栗本鐵工所などがあり、みをもつ当社がシェアを回復しつつある。プ

多くが上場企業である。

ラント事業を担当する部署は、
約 40 年前から

また、国内市場でも海外製品と競合するこある。

とがある。有力メーカーには、フィンランド
のメッツォ（国内代理店：宇部興産機械㈱）、（２）企業概要・取扱品目

スウェーデンのサンドビックが挙げられる。

■企業概要・取扱品目
当社の事業は、主に、破砕機・選別機・製■近年のプラントに対するニーズ

砂機・コンベヤなどの設計・製作、砕石プラン

2000 年に制定された建設リサイクル法 12にト・リサイクルプラントの設計・製作である。

より、元請けの指名企業がプラントを受注す

現在の主力製品は、電力を動力に自走が可ることになったため、国内のシェアは小さく能で、リモコンで操作できる「Dendoman」シなった。そこで、輸出を伸ばし、カバーする

リーズである。バッテリータイプの電動自走方針とした。輸出ではコンパクトなユニット

式ジョークラッシャ（破砕機）は、世界初の型の製品が中心となるため、当社の強みを発製品であり、米国ラスベガスの展示会揮できる。
2000 年に㈱小松製作所が「ガラパゴス」と（CONEXPO2017）に出展した。

いう自走式クラッシャを開発したことに触発

砕石機は、素材と目的に応じて機械を使い11分けるものである 。自走式なら、採石が進された形で、日立建機㈱と当社と共同で自走行し山の形状が変わっても、それに合わせて式クラッシャの新ブランドを開発した。同製

砕石機を移動させることができる。

品は、日立製のエンジン・クローラを搭載して破砕機をつくる事業のほかにも、発電事業

いたが、その後、自社でエンジン・クローラをにも取り組んでおり、自社での太陽光発電に調達する方向に変えた。ただし、日立建機㈱加えて水力発電をエンジニアリングする事業や㈱小松製作所は、ショベルメーカーでもあも行っている。売上構成は、砕石機が 9 割以るため、エンジンで油圧ポンプを動かす機構

上で、そのほかが発電事業である。発電事業が元からあるが、当社で調達するとなると、を行うのは、破砕機を動かすエネルギーを自エンジンだけではなく、ポンプ、油圧で稼働前で調達するためでもある。その背景には、するモーター、油圧配管が必要となり、割高1112「Jaw type（噛み砕く）」「Roll type（回して砕く）」「Cone type（臼で割る）」「Impact type（叩いて割る）」「VSI type（遠心力を利用して割る）」「Screentype（選別）」がある。

60

建設工事に係る資材の再資源化等に関する法律。
一定規模以上の建設工事について、その受注者に対し、分別解体等および再資源化等を行うことを義務づけている。

になる。これが、現在の主力製品であるエンジン発電による自走式クラッシャを開発する
きっかけになった。
エンジンはイタリアや英国から調達している。油圧式と電気モーターの良いところを取ってハイブリッドで稼働する。油圧の長所と電動の長所を活かして、切り替える機構は、当社が特許を取得している。
■砕石機の多様な用途

本社屋

当社の製品は、実際に使用するユーザーのは石を取り出して売り、利益を出すのが目的

ほかレンタル業者が購入する。
砕石機は、鉱山、採石場、中間処理場だけなので、どうコストを下げるか最適な提案がではなく、トンネルでも使用され、「トンネル求められている。個々の機械の能力はもちクラッシャー」と呼ばれており、リニア中央

ろんだが、全体を任せてもらえるような受託

新幹線の建設現場でも使用されている。大型者でありたいと考えている。

トンネルは、工法上、主にダイナマイトを使プラントには、40～50 年もの長い期間稼働用して掘り進めるが、その際に出る岩石を運するものもある。発注元としては、初期投資

び出す際に破砕機を使用する。トンネルク

だけではなく、メンテナンスが充実している

ラッシャーは全国で 40 台程度稼働しており、かどうかも重視する。細かく手のかかるメン

当社が 9 割以上のシェアを占めている。

テナンスは大手が参入しにくい分野のため、
今後、注力したい。

また、大林道路㈱、大成ロテック㈱、鹿島道路㈱、前田道路㈱、日本道路㈱、日本鋪道㈱などの道路会社のシェアも大きい。アスファ（４）組織構成

ルトプラントに廃材を持ち込み、その場で破■当社営業部の体制
営業部は、営業に加えてメンテナンスも担砕を行うのである。

当している。そのため、営業職ではあるもの（３）自社の強みの、ほぼ全員が理系出身の技術系人材であり、■ドローンを活用した先進的な現場分析

文系出身は中途採用の 2～3 人しかいない。

既設プラントのリストラクチャリングのニーズもあり、当社では、必要な分析も自社■当社の海外現地法人で行い、発注元に対して提案を行っている。

シンガポールに、子会社 Nakayama Crushing

ドローンを活用した現場を俯瞰できる分析がService Singapore（N.C.S.S）があり、中山弘志

ポイントで、中山社長の主導で 5 年以上前か社長の子息である中山惠斗氏が社長を務めてら他社に先駆けて始めた。発注元でさえも現いる。

場全体の把握は難しいため、提案の説得力が（５）採用に関する取り組み

増し喜ばれている。

■新卒採用の取り組み

当社は、採石場などのオーナーが発注した案件をコンペで受託する。発注元のために自新卒採用では、高卒採用が大半である。毎社のできることを提案する企画力・プレゼン

年 3 人程度を定期的に採用しており、また、

能力も、技術力と並んで重要である。破砕機

高等専門学校出身者 1 人（佐世保工業高等専

はあくまでもデバイスの一つであり、発注者

門学校）の採用を継続している。
61

定期採用を続けているので、県内高校の先

風と合わないということは、従業員自身も早生方とのパイプは強い。給与も地域内では高い段階で判断するようだ。しかし、地域の人い水準だと評価されているので、高校生から気企業になるにつれ、以前にも増して、各高人気の企業と位置づけていただいており、成校から優秀な人材が集まるようになり、離職

績優秀な学生を推薦されることが多い。もち者は減少している。

ろん、学校推薦を受けた生徒であっても、選考の結果、採用に至らないケースもある。当■特徴的な表彰制度

社が重視するのは、「協調性、
リーダーシップ、

社内では各種の表彰制度を設けている。3創造性」である。結果として、学生時代にス

月 1 日の創業記念日に各賞の発表を行い、表ポーツに取り組んで、チームとして目的に向彰する。予算は総額で約 300 万円である。5かって努力した生徒や、リーダーシップを身年ほど前から「マン オブ ザ イヤー」というにつけた生徒を採用することが多くなる。

表彰制度を設けた。年間で最も目立った活躍

高校側への PR は特段行わず、長い付き合をした 1～2 人程度を表彰し、期末賞与とは別いのなかで、先輩が「この企業に就職してよに総額 100 万円をプレゼントする。これまでかった」と伝えてもらえるように地道に努力の例では、インターンシップ事業を強力に推することが重要と考えている。

進した社員や IoT を確立した社員が受賞した。
業績功労者を表彰する制度もあり、こちらは■優秀な人材を確保するための取り組み

各部門の推薦で合計 15 人に一人当たり 3～5

これまで、優秀な人材は公務員を目指す時

万円をプレゼントする。また、抽選で当たっ代があった。中山社長は、市役所に負けないた社員にルンバなどの家電をプレゼントする

平均年収の実現という目標を立て、
達成した。

賞もある。

その後もベースアップを行う際は、若手社

個人対象ではなく、部門を対象としたもの

員の引き上げ率が高くなるよう初任給の引きでは、部門報奨金制度がある。飲み会やボウ上げに重きを置いている。給与は頻繁に変更

リング大会など部門内のコミュニケーション

できないが、賞与はチャレンジカードに基づ促進を図ることを目的としたものであり、各いて点数化を行い、到達目標に対する査定を部門一律で年間 1 人当たり 1 万円程度を支給行って各社員がメリットを感じられるようなする。

高水準を維持している。
■社内旅行などのイベント■中途採用の取り組み

2 年に 1 回、社内旅行を実施している。前

中途採用については、人手が必要となった

回は、会社側が企画したシンガポールと信州ら募集する形ではなく、応募があれば随時面への旅行のうち、社員が希望したいずれかに接を行い、採用を決める。中途採用時に重視参加する形にした。費用は、各自が毎月 3,000するのは、人間性に加えて、スキルである。

円を積み立て、合計費用の半額を会社が補助

中途採用者は、ほぼ全員大卒である。出身高する。社長もどちらかの旅行には参加する。

校との信頼関係があるため、高校卒業後数年2020 年には、OB も含めて東京五輪に連れての人材を中途採用することはない。

行くことをすでに約束している。
サークル活動への支援も行っている。フッ（６）人材定着を図り、離職を防ぐ取り組み

トサルとバンドの部活動があり、先般は、会■近年の離職状況について社が費用を負担して、バンド活動に使用する

離職者については、
過去 10 年で 4 人である。

防音室を研修センター内に設置した。

会社が求めるスキルが身につかないとか、社62

（７）人材育成・人事施策■新入社員教育
新入社員は、
入社後 3 カ月の研修を受ける。
研修にはテーマがあって、毎年異なるものを設定する。2017 年度のテーマは、「スマートハウスの構想について」で、自社所有の社員寮（10 部屋）をスマートハウスにする検討を行ったものである。2016 年度は、ゴルフ場で使用する電動カートに関する研究、2015 年度
は水力発電を本社ビルに設置する研究、2014

当社製品

年度は太陽光発電を発注から設置まで行う研■中長期的な人材育成

究を実施した。
近年は、電気関係に関するテーマが多いが、中長期的に個人のスキルを伸ばすことにつ

これは、製造部門が日頃の業務に追われて、いて、当社では、メルクマールを設けること

なかなか研究時間を取れないため、業務に直はしていない。世の中の構造は変化すること結するテーマが設定されるためである。

もあり、5～10 年単位の目標については、個人で考えて進んでいく。会社としては、資格

社長のひらめきによって決定するテーマが取得のサポート制度を設けている。

多いが、新入社員から自主的に提案されることもある。研修の段階で、新入社員の適性を■「社長方針」を毎年発表

見極めている。シニア世代社員が指導役として面倒を見るが、人事担当の社員ではなく、毎年 12 月末に「社長方針」として期末賞与

テーマに知見がある社員が通常業務と兼任す水準を社員に対してコミットしている。前回

る。営業部に企画開発課があり、新入社員研は、「営業利益のうち 2 億円を超えた部分の 3

修での指導や、その後の商品化などの展開に割を期末賞与として還元する」とコミットしついて主だった役割を果たしている。

た。賞与は年間 3 回（夏季・冬季・期末）、直
近では 10 カ月分相当が支給されている。

新入社員研修の費用は、例えば、太陽光発電を研究した際には、2 億円程度の費用を投■目標管理制度下した。
必要な予算は新入社員が要求するが、社長が費用対効果などを考慮して上限を設定

社員の目標管理制度として「チャレンジ

し、そこに収まるように指導をしながら、新カード」を作成し、業務における到達目標を

入社員が再度予算を精査する。

点数化する。チャレンジングな目標か、必達

新入社員は、研修期間終了後、各自の適性の目標かによって点数が変わる。人事の仕組にあった部署に配置される。営業部署に配属

みは、㈱産労総合研究所からコンサルティン

される社員は、まず部品のメンテナンスを担グを受けた後、自社内でブラッシュアップを当する部署に配置されるケースが多い。これしながら約 20 年間運用している。

は、お客さまと直接接する部署を経験し、営12 月末の社長方針では、営業戦略、部門重業担当としてお客さまに信頼されるようにな

点課題、
売り上げと利益の目標を示している。

るためである。図面を書くことができる社員

この社長方針は、各部門レベルでの方針へとは、最初から設計に配属を行うケースもある。

ブレイクダウンされ、各個人が設定する目標

配属は部課長が決定し、部署間での社員の引のベースとなる。具体的には、部門長方針、

き抜きを行う場合もある。部課長間で調整が所属課方針を各課長が設定した後、2 月の決

つかない場合は、役員会で決定する。

算時期までに各社員の個人目標を設定する。
63

は、部長、課長クラス以上の管理職である。
社長は、正社員全員を把握しており、賞与の査定については、全社員の査定額が社長に回覧され、最終的な金額の決定を行う。
■定年制度の事実上の撤廃
従業員に長く活躍してもらえるよう「生涯現役サポート制度」
を 2001 年に整備しており、定年を事実上撤廃した。この制度は、定年退職した後、残った体力で貢献できる範囲で働

モニタリングシステム

いてもらうことを目的としている。定年退職各人が設定した目標をまとめたチャレンジ

した後は、人生において仕事を中心に据える

カードや自己評価は、ほかの社員も閲覧できのではなく、人生のほうを主にして働いてもるようになっている。

らいたいという趣旨で、責任の大きい職務を業務の到達目標が、等級制度に反映される。

任せることはない。非常勤と常勤を選択する等級制度では「○○ができていること」など、ことが可能であり、現在は 10 人が常勤、6 人

昇格昇進要件が明確に決められており、等級が非常勤として勤務を継続している。83 歳まが給与に反映される形となっている。仕組み

で現役で勤務した社員もいる。

としては、ISO に近いものとなっている。
■「コミュニケーションカメラ」の設置■人事制度

会議を社内ネットワーク上で行い、会議用

職能等級は、10 階級に分けられている。下

書類をネットワークで確認できるなど、ペーから、1～4 等級までは「J 職」、5～7 等級まパーレス化が進んでいる。

では「S 職」、8 等級以上を「M 職」と定めて他部署の状況を知るために「コミュニケー

いる。J 職から S 職へ昇格する際には、総合

ションカメラ」が各所に設置されており、各職群と技能職群に振り分けられるが、これは部署、工場、各拠点の状況を把握することが本人の希望によって決められ、総合職群と技できる。これはもちろん、社員の監視を目的

能職群間で途中の転換も可能である。M 職のとするものではなく、拠点間での繁閑状況の技能職群では「マイスター」という制度もあ

把握、連絡を取りたい人が在席しているかどるが、現在該当する社員はない。

うかの確認、体調不良などで倒れた社員が出

年功序列によって昇格することはなく、あた場合や、トラブル発生をいち早く発見する

くまでも職能等級に求められる技能を習得し目的である。それでも、設置当初は心理的なているかという点で昇格していく仕組みと抵抗があるとの声もあったが、やがて社員間なっている。ただし、作業上の処理能力は、のコミュニケーションに大いに役立つという職能には含めず、そうした処理は外注するか、声が大きくなった。毎年、東京で開催するイ

機械化し、海外発注できるよう標準化するべ

ベント用のモニターとして使用するために、
1きと考えている。

週間程度カメラを取り外す期間があるが、そ「専門部長」や「専門課長」という役職もの時期は、逆にカメラがないと不安だというあり、その人しかできない職務を行う社員が声が出るほどである。

就く役職であるが、ライン上の管理職ではな
く、専門職という位置づけである。

■業務効率化のための社内インフラ

人事査定において社長が直接査定をするの

社内システムとしてグループウェアを使用
64しており、
社内の連絡文書（直近約 20 年分）、
営業記録、社内のやり取り、電子稟議申請、電子決裁などができるようになっている。シ
ステム構築は、関連会社である中山商事が担当した。外回りの社員も社外からシステムへアクセスできる。
■他社からの出向者の受け入れ
採石業者、取引先などから、積極的に若干

中山弘志社長（右）と中山惠斗次期社長（左）名の出向者を受け入れており、当社の業務を学んでもらっている。他社の考え方を入れるているためである。経費に対する考え方はシのは、非常に面白く、インターンシップも面ビアである。
無駄をなくすという企業風土がある半面、白いと考えている。

余裕や遊びを大切にしている。経理面での財（８）今後の展望

務状態のチェックは怠らないが、設備に使う■今後の経営方針のか、福利厚生に使うのかメリハリをつけて現状では、国内販売のウエイトが圧倒的に投資をしている。

大きいが、今後海外の販売ウエイトも高めていく。
次のターゲットは海外だと考えている。

■メンテナンスニーズの取り込み

ただし、今後 5 年くらいは、国内採石場で使新規顧客を開拓するよりも、既存顧客や機用されるシェアを高めていくことを目標とし

材をメンテナンスし、既存顧客の新たな用途ている。国内市場において、プラントリサイを開拓し、当社のシェアを高めることを狙っ

クルにおけるシェアは 5 割、採石場のシェアている。

は 1 割程度である。採石場のシェアをあげて当社が業界に先駆けて積極的に取り組んでいくことで、売上高が伸びていく見込みがあいるのは、電動化と IoT 化であり、うち IoTる。国内の市場は頭打ちだが、東京五輪まで化については、当社製品を電話回線でインは、現状を維持するだろう。

ターネットに接続し、モニタリングシステム

自前の設備のために投資を行うことについによって、遠隔からのメンテナンスや稼働状ては、積極的ではない。設備投資自体に資金況を把握することが可能になっている。それがかかり、設備を扱う人材を雇うために資金を推し進めて、今後販売するプラントは、すがかかる。また、世の中の状況が変化して設べてインターネットに接続するようにしたい。

備を使用しなくなった場合、設備と人材を遊なかには、20 年から 30 年経過した他社製のばせるリスクがある。従って、外注を活用でプラントを簡素化、省人化、電動化したいときるところは、積極的に外注する方針である。

いうニーズも寄せられている。そのプラント

ただし、製品を制御するために搭載するソフに IoT の技術を活用するという事例もある。

トウェアまで外注すると、他社との差別化が製造からメンテナンスまで一貫して受けて出来なくなるため、その能力は社内に置いているため、他社製品のメンテナンスのニーズ内製化している。設備への投資には積極的でに関しても要望が寄せられることがある。

はないが、表彰制度、研修、福利厚生など必要と考える部分については、重点的に資金投■今後の経営について下を行っている。また、よくある案件受託の中山弘志社長は、2020 年を機に社長職をための飲食や接待はしない。提案力で勝負し

N.C.S.S 社長の中山惠斗氏に譲り、会長に就65任する予定である。現在、第 4 創業プロジェ
クトの実施中で、残りの 3 年間で、次期社長を支える体制をつくり、人材育成に取り組ん
で、次の利益の源泉を探していくことが必要だと考えている。
現在の利益伸長要因は、主に国内市場によるものであるが、今後は、海外で勝てる製品づくりをしていくことが重要である。当社の強みである IoT の技術、自走式の技術が進展していることが大きい。この技術を引き続き進展させ、水力発電については、次世代の体制づくりという意味も含めて取り組んでいき
たい。

66

企業名
本社所在地
設立年月

㈱ねぎしフードサービス
東京都新宿区
1968 年（昭和 48 年）6 月（現業態の創業 1981 年（昭和 56 年））

代表者

代表取締役

業 種

飲食業

資本金

5,000 万円

根岸 榮治

従業員数

1,635 人（2017 年 8 月現在）

主な事業

飲食店の経営（牛たんチェーン「牛たん とろろ 麦めし ねぎし」を東京と横浜で 38
店舗、豚のごはんやさん「ポーク ポーク ポーク ねぎポ」を東京で 1 店舗展開）㈱ねぎしフードサービス【本事例のポイント】◆ 当社は、牛たん料理を提供して人気を博す「ねぎし」をチェーン展開している企業。広いエリ
アに多業態の飲食業を営む経営スタイルから転換し、1981 年からは同一地域で同一業態を営む
経営スタイルをとり、現在では牛たんに特化した店舗展開を実施している。良い素材を日常的に利用しやすい価格で提供するよう努めるとともに、常設アンケートを活用して顧客満足度を把握している。アンケートで来店者からお褒めの言葉を頂いた従業員を、「親切賞」として表彰
し、モチベーションの向上を図っている。
◆ 人材の確保については、採用説明会の際に当社の経営の目的や仕事をする理由、働きがいを伝えている。高校生の採用については、都立高校の先生とコミュニケーションを保っている。
◆ 各店舗の清潔さを競う「クレンリネスコンテスト」など各種の社内コンテストを重視することで、従業員間で協力して成果をあげる仕組みをつくり、良好な人間関係を構築することで定着率の向上を図っている。

（１）沿 革飲食店がほとんどなかった。このため、東京■当社の歴史ではやっているものを取り入れるとすぐに大当社は、東京都の新宿区歌舞伎町にて牛流行した。1970 年代、最初の業態がカレー専

たん料理店として 1981 年に創業した。
創業者

門店で、次に札幌ラーメン店、サイフォンでの根岸榮治社長は、現業態の創業に至るまで

コーヒーを抽出する喫茶店など、東京で流に数種の業態の経営を経験し、苦境も経た後、行っているか、はやりそうなもので、まだ東今日の当社の順調な成長を実現した。

北地方にない業態を次々と導入し、福島、宮根岸社長は、福島県いわき市出身で、実家

城、茨城で開いた。当時、240km 圏内に 20

は時計店を営んでいた。月賦販売で資金負担

店（10 業態、各業態につき 2 店）を経営してが重くなり、倒産の危機に瀕したため、すでいた。

に企業に就職していた根岸社長が 1968 年に新業態を見出す際には、雑誌「月刊食堂」

実家に戻ることになった。事業立て直しのたの編集者が講師を務めるセミナーに参加し、め、国民金融公庫（現日本政策金融公庫）か

同講師からアドバイスをもらったり、東京のら 300 万円の融資を受け、時計店を廃業して市街を視察したりすることで、業態を決めて飲食店を開くことにした。当時のいわき市にいた。同講師からは、今でも経営指導を受けはとんかつ屋が 1 軒あるだけといった印象で、

ている。
67

げるためだけの狩猟型経営（当社では、
カレーハウス、
札幌ラーメン店、
サイフォンコーヒーの店舗を営んでいた頃の経営スタイル）の限界を知った。原因は自分にあるということに気づいた。経営にとって重要なことを気づかせてくれた元従業員たちに、今は感謝している。この出来事が東京で創業するきっかけになった。すなわち、「ピンチはチャンス」「因は我にあり」ということである。
■当社が掲げる経営の目的
当社は、「ねぎし精神」の「ねぎしの思い（経

店舗看板

営の目的）
」のなかで、働く仲間の幸せを掲げ
これらの店の業績はオープン時がピークで、ている。幸せであるためには、勤務先企業が5 年程度で下り坂となるのが常だったため、永続的に存在し、家族を安定的に養える環境

従業員・業態を総入れ替えする方式を取ってをつくることが重要である。このため、当社

おり、商品の磨き上げや人材の教育・育成とは、永続的に業績が抜群に優れている「100いう観点はなかった。その頃は人材に対する年企業」を目指している。

姿勢は、まさに材料の「材」であった。

永続性を守るため、当社は「ねぎしの 5 大

日銭商売で各店舗の業態が異なるという状

商品（Q・S・C & H・A）
」を高いレベルで提況では経営管理が困難で、従業員の不正を誘供することを重視している。具体的には、発することになった。店長が不正を行っていQuality の味、Service の笑顔・元気、Cleanliness

ると、その配下の従業員を指導することがでの清潔、Hospitality の親切、Atmosphere の（おきなくなり、その結果、店の雰囲気・経営が客さまの）楽しさである。

悪化した。また、ノウハウを蓄積することも企業が永続性を守るためには、店長のレベ

難しく、近隣に地元の人がオーナーを務める

ルの高さがカギとなる。10 のレベルが求めら同業態の店舗が開店すると、優位性があってれるなかで、仮に店長が 5 だとしたら、アルもすぐに敗れてしまっていた。

バイトのレベルがいかに高くても、店のレベ
ルはあがらない。店のレベルも 5 以上にはな■社長の経営に対する考えを変えた出来事

らず、その結果、永続性につながらない。ゆこうしたなか、根岸社長自身の経営に対す

えに、人が成長できる仕組みをもち、人が成る考えを一変する出来事が起こった。当時、長してこそ、企業の永続性につながるのだ。

仙台に大皿料理を提供する店を開いており、人気を博していたが、ある日、社長が訪れる（２）企業概要・取扱品目と、仕込みが始まる時間であるにもかかわら■企業概要

ずシャッターが閉まっており、従業員 9 人（社

2016 年現在、38 店を展開している。2016

員 4 人、アルバイト 5 人）全員が出社しない

年度の売上高は 71 億 1,600 万円で、正社員が日が数日続いた。そして、20 日程経つと、50m

135 人、アルバイトが 1,500 人である。

先にまったく同じ業態の店が開いており、店■取扱品目長をはじめ全員がその店に移っていた。この出来事が起こった後の数カ月は、非常に悔しチェーン店「ねぎし」の提供する品目は、

く苦しい思いをしたが、それまでの利益をあ牛たん、とろろ、麦飯である。牛たんは、白68

たんの薄切りの「ねぎし」「しろたん」、赤たんの薄切りの「がんこちゃん」
を提供している。
また、千葉県多古町原産の大和芋を使ったとろろを提供している。
■牛たんの店を始めたきっかけ
牛たんの店を始めようと思ったきっかけは、
元々社長が牛たんを好きでよく食べていたということもあるが、仙台で商売をしていたときの経験が元になっている。仙台で従業員に逃げられた際、職人も流出してしまい、店の経営が成立しなくなってしまった。牛たんを根岸榮治社長

提供するのには、職人を必要とせず、誰か一人が辞めたとしても事業継続が可能であり、入することで、生産者と安定的な取引を継続仕組みで勝負できると考えたからである。

できている。

牛たんは仙台ではやっていたが、東京では■セントラルキッチンによる味の均一化

まださほど普及していない商品であったこと、
従来は酒のつまみという扱いだったが、ヘル

当初、牛たんの味に各店舗で多少のばらつ

シー食としてとろろと合わせて定食で提供しきがあったため、セントラルキッチン 13を設ようと思ったこと、男性中心の商品から女性

立し、各店の味をコントロールできるようにも食べやすい商品にしようとしたことも背景したことも、
業容の飛躍のカギであった。
セン

にある。

トラルキッチン設立後も温度管理が難しかっ
たが、対応できる配送業者を見つけたことで（３）自社の強み

この問題も解決できた。

■独自性のある健康的な食事スタイル
当社では、牛たん、とろろ、麦めしなど良■お客さま向けアンケートの活用

質の素材を日常的に利用しやすい価格帯で提お客さまの声を聞く常設アンケートを活用

供すること、および、牛たん、お肉と麦めし、している。アンケートには、接客をした従業

テールスープというヘルシーな組み合わせに員の名前や、当人に対するコメントを記載し絞っていることが他社と差別化できる要因でてもらっている。従業員にとってお客さまのある。加えて、牛たんは、薄切りと厚切りの意見は絶対であり、お客さまの意見を上司のどちらも提供しており、特に技術的に難しい

意見より真摯に受け止めている。このため、薄切りには、当社の独自性がある。また、柔従業員には良いコメントも悪いコメントもす

らかい「しろたん」や、赤身の歯応えがある

べてフィードバックしている。

「がんこちゃん」といった部位別に品ぞろえ

先月は、約 1,600 通のアンケートを回収し、があり、こうした牛たんのバラエティの豊富

このうち従業員を褒めるコメントが記載されさも当社にしかできない売り方である。

ていたものは、441 通だった。例えば牛たん

とろろに関しては、他社は長芋をすり下ろ

を子ども向けに小さく切ったことや、ベビーして提供しているが、当社では千葉県多古町
13の粘りの強い大和芋を、皮を剥いて灰汁抜きして提供している。大和芋は生産量が少ないが、安くても高くても生産者から継続的に購69

複数のレストランなど、常に大量の料理を提供する必要がある外食産業における調理を一カ所で行うことにより、規模のメリットの追求を目的とした施設。

業態の農耕型経営を軸に、働く仲間の幸せを考えながら、絶えず少しずつ進化していることにある。創業当時は利益をあげるためだけの狩猟型経営を行ってきたが、持続的ではなかった。農耕型経営では、良い土地、良い幹をつくれば自然と枝も良くなり、人材（当社では「人財」と表記する）が育成される。
農耕型経営を導入し、新たな経営を進めていくうえで、日本経営品質賞に挑戦した。同賞への挑戦を通して、利益を最大の目的とす
る事実前提の経営から、利益もさることながら、働く仲間の幸せを目的とした価値前提の店舗内風景経営を学ぶことができ、結果的に利益も向上
カーが入れるようスペースをつくったこと、した。人が成長するときは利益を追求してい薬を飲むお客さまにお茶に加え水を出したこるときではなく、お客さまから褒められるととなどが記載されている。個人について良いきだと考える。お客さまから褒められれば、コメントの記載があったアンケートはコメン

従業員満足（ES）につながる。ES の連鎖が人ト部分をコピーし表彰状に貼り、各従業員にを成長させる。この考えの下にあるので、会「親切賞」として渡している。5 人のお客さ

社の上場は考えていない。

まからコメントがあれば、5 枚の表彰状の言
葉はそれぞれ違うコメントになる。こうした■同一地域同一形態の出店取り組みにより、従業員はお客さまを見て仕同一地域同一業態の出店形態については、事をするようになる。なお、苦情のコメント

基本的には、本社のある東京都新宿から 30

は 1 割程度あり、その都度、お客さまに手書分以内の場所に店舗を設置している。こうす

きのおわび状を送っている。

ることで、各店の従業員が容易に集まること

常設アンケートを毎月集計し、顧客満足度

ができ、情報・価値を共有できる。このようで店をランキングしている。ランクが下がっに、情報・価値を共有できるエリア内に各店た場合、必ず原因がある。例えば 3 月にランが集まっていることが重要と考え、海外展開

クが下がった際には、ベテランアルバイトのへのお誘いはお断りしている。

学生が卒業し、従業員が入れ替わったため、サービスの質が落ちたことが考えられる。

（４）組織構成

ランクが重要なのではなく、ランクが低いこ■当社の組織図
当社の組織図は、逆ピラミッドの形をしてとを自覚し、原因を考えることで改善につな

おり、一番上にアルバイト、次に正社員、そげることを期待している。
常設アンケートの総合満足度の推移をみるの次に店長、SO（サポートオフィス）スタッと、2007 年度以降 80％台と相応に高い水準

フが続き、最後に社長となる。
サポートオフィだったが、2014 年度以降はさらに高い 90％台

スでは、経営幹部とマネージャーが在席し、を維持しており、2016 年度下期は 93.7％で日々の店舗運営のサポートのほかに店長ととあった。これは当社の成長の証でもある。

もに会社全体の経営戦略を検討もする。

■農耕型経営の実践■改革改善全体会議の開催
社長とすべての店長・従業員が交流し、コ成功のカギがあるとしたら、同一地域同一
70

ミュニケーションを取る場も設けている。改に採用にもつながるのである。お客さまの信

革改善全体会議（毎月第二水曜日の朝 8 時～

頼度を高める取り組みとして、例えば店頭で10 時開催）では全従業員が集まり、毎月 6 店

は、ねぎしリーフレットを配布している。同舗がそれぞれ 10 分間かけて最近 4～5 カ月にリーフレットには各店舗周辺の詳細な地図が自店で取り組んだ改善取組事例を発表する。

示されており、持ち帰るお客さまも少なくな

この会議のテーマは、同一地域・同一業態にい。お客さまが地図を利用するついでに、当おける事例のため、全員が我が事として真剣社の牛たんやとろろの品質の高さを知ってもに耳を傾ける。この発表は、人材教育（当社

らう狙いである。

では「人財共育」と表記する）の観点から、

入社 1 年目の新入社員（新卒・中途）に対原則として店長の次点となる社員が発表する。

しては、毎月研修を実施しており、そこに社

会議終了時には、社長が出口に立って、全従長が新入社員とコミュニケーションを取る場

業員と握手をして送り出す。その後、店長以を 40 分～1 時間程度設けている。

上を集めて情報・価値共有を行っている。
■中途採用のプロセス（５）採用に関する取り組み

中途採用については、
年間 20～25 人ほど採■新卒採用のプロセス用する計画を立て、費用対効果を見ながら媒高卒と大卒を対象として採用しており、両体を選別している。主にリクナビ NEXT で募者の役割は同じである。かつては高卒のみを集するが、個別に紹介されるケースもある。

対象としてきたが、幅広い人材を確保するた中途の採用単価は安くないものの、一般的にめ大卒にまで対象を広げた。これまで高卒の50 万円／人といわれているようだが、当社でみとしてきた背景には、大卒の採用には費用

は 20～30 万円／人ですんでいる。
応募者の反が多くかかることや、高卒のほうが何事も吸応も良く、うまく採用が行えている。

収しやすく経営理念を伝えやすいということ

このほか、社長がテレビ東京の経済番組にがある。それでも、大卒を採用し始めて 3 年

出演した後には、当社ウェブサイトからの応目であるが、大卒のほうが経験豊富で高卒と募者が増え、昨年は同ルートで 6 人の採用をは異なる強みを発揮している。採用後の昇格行った。

は高卒・大卒で違いはない。高卒で入社し、4年目で店長となった者もいる。

■アルバイトの採用プロセス

高卒の採用方法については、夏には就職者

アルバイトの採用単価は、2.5～3 万円／人が多い都立高校を回り、先生とコミュニケー

程度である。応募してきた理由を聞くと、8ションを取って、良い学生がいれば職場見学割が客として利用した経験があり、こんな職に来てもらうように勧めている。大卒につい場で働きたいという思いをもったという。

ては、マイナビ・リクナビを通して募集したアルバイトについては、採用後 3 時間の研り、社内で説明会を開催したりしている。

修を行った後に店舗に配属している。

新入社員の採用時には、説明会で「ねぎしの思い（経営の目的）」や何のために仕事をす（６）人材定着を図り、離職を防ぐ取り組み

るのか、働きがいを伝えるようにしている。

■近年の在籍年数と離職率
足元で、離職率を下げる取り組みを始めた。

応募者の多くが当社で飲食をした経験があり、当社を選んだ理由として、味が美味しいこと

アルバイトの離職率は、業界平均で年間 70～

やサービスが充実していることを挙げている。

80％と聞くが、当社では 35～40％である。正つまり、日々の接客を通してお客さまに会

社員の離職率は、業界平均で年間 20％と聞く

社への信頼度を高めていただくことが結果的が、当社では 8～10％ですんでいる。在籍年71

数は、正社員では業界平均 2 年と聞くが、当

また、クレンリネスコンテストは、すでに社は 8 年、アルバイトでは業界平均 3～6 カ月

20 年以上続けているもので、店舗力アップとと聞くが当社は 1.9 年である。

人財共育、リーダーシップの養成などを目的

また、20 年以上勤めている正社員は 13 人、としている。

10 年以上勤めているアルバイトは 32 人、15
年以上は 9 人、20 年以上は 2 人いる。この業■従業員向けアンケートの活用

界のなかでは離職率が低いほうではあるが、ES アンケートを、全従業員を対象に毎年 1

さらなる定着に向けて努めていきたい。

回実施しており、外部の業者に集計・分析さ

一般的に、人間関係を理由に辞める人が多せている。全社的な課題発掘のためで、店長

いが、当社の人間関係は良いと思う。後述すの評価に利用することはない。

るクレンリネスコンテストや全体会議での発人を育てるのは風土であり、言われてもな

表など、PDCA を回す取り組みが多く、お互かなか人は動かない。人が動く風土をつくる

いに協力せざるをえないためである。人間関ことが重要だ。そうした風土ができれば、早係を良くするためには、上司や先輩が後輩にい遅いの差はあるが、誰もが動き出す。コン

歩み寄り、後輩のことを知ったうえで教育す

テストでは、ランキングを見たアルバイトがる仕組みが必要である。このため、人を育て改善のために動きましょうと店長を鼓舞するることを推奨する人事評価項目を足す予定でケースもある。当社が求めているのは、自分ある。教える連鎖、育てる連鎖をつくりあげで考え判断する人である。スポーツに例えるることが今後 3 年間の課題になる。

なら、ベンチの指示を待つ野球型ではなく、自分で判断し動くサッカー型である。

（７）人材育成・人事施策

店長の育成に関しては、エリア毎にいるス■各種コンテストの開催

トアサポートマネージャーが指導することも良い会社とは、決算書が良い、独自の商品、ある。ストアサポートマネージャーは、店長

品ぞろえがある、というだけではなく、働くが自ら気づきにくい部分を客観的にサポート人が確実に成長できる環境があるものだ。

し、気づきのヒントを与える役割を担ってい人を育てる際、何かを教えるだけではだめる。
ストアサポートマネージャーは 10 店舗程

で、相手が自ら実行するようになって初めて度見ているため、自分の店に注力しすぎて視教えたということになる。また、相手が実行

野が狭くなりがちな店長に、他店のやり方なしないときは、その人を責めるのではなく、どをアドバイスしたりする。

仕組みを改善することが重要である。
前述の「ねぎしの 5 大商品（Q・S・C & H・A）」

■店長・SO プロジェクト活動の実施を高めるため、味に関しては多能工化で確保

このほか、5 大商品を高めるための仕組みしている。サービスに関しては、従業員の接を考案する店長・SO プロジェクト活動を 23

客技術を競う「ロールプレイングコンテスト」

年間行っている。店長・SO プロジェクト活で、クレンリネスに関しては店長が各店を相

動は、当時は社長の命令により開始したが、互に審査する「クレンリネスコンテスト」を

現在は、社長は案を出す程度であまり口を出開催している。そのうち、ロールプレイング

さない。ロールプレイングコンテストやクコンテストには、勤務 2～3 年のアルバイトやレンリネスコンテストのアイデアは、同活動社員が出場する。全店長が本社で審査を実施のなかで店長レベルから発案された。自分達し、年に 2 回実施する。2 回目は、店長が出でやること、変えることができるのが重要で場者となり、審査員は、1 回目のコンテスト

あり、人財育成に大きな影響がある。

で 1～7 位のアルバイトや社員が行う。

向上しようとする取り組みで重要なことは、
72

従業員が企画当初から参画すること、プロセ社のレベルが決まる。
理想的には店長が育ち、スにおいて自分の成長を感じる仕組みをつく

店を開くことができるとよい。店長になるにることである。その結果、従業員は企画当初

は、入社してから 3 年程度は経験を積む必要から参画することで、他人事ではなく、我ががある。

事として取り組むようになる。また、従業員

前述の店長・SO プロジェクト活動は、6 店

間のコミュニケーションも促進される。

舗体制になった頃、お客さまが各店のサービ

人間は、常に気を張っていられないので、スを比べるようになったことをきっかけに、緩んだり、張ったりするときがあってよい。

店長発で始まった。当時の店長 3 人が定期的大切なのは、ピンチが生じたときに行動を起に集まり、情報交換やキャリアパスプランのこせるかである。ピンチをきっかけに PDCA

検討、マニュアル作成、評価表の作成などを（Plan&Process：仮説・計画、Do：実行、行った。ここで作成された評価表を基に、当Communication & Check：対話・検証、Action：

社の評価制度や、入社から店長になるまでに改善・学習）が回り始めると考えている。そ必要なスキルを 100 項目に体系的に整理したの際、結果にはこだわらず、プロセスに参加「100 ステップ・プログラム」が構築された。

し、やり切ることが重要である。

このプログラムは OJT に加え、Off-JT の項目

そして、PDCA のうちコミュニケーションも含んでいる。評価制度や 100 ステップ・プ

が一番大切で、コミュニケーションが上手な

ログラムは、毎年見直しを行っている。

店長ほど優秀である。ただし、コミュニケー

経営指針書は、店長たちが策定している。

ション力の習得には時間がかかるのが課題だ。

店長以上の幹部は、
毎年 11 月第 4 水曜日に実

例えばクレンリネスコンテストでは、ジャン

施する SWOT 分析を行う。自店舗、エリア、プアップ賞といって、ランキング 30 位台から

競合他店、強みと弱みの分析を実施する。

10 位台に順位があがった店を表彰する賞を翌年の 4 月までの半年間に 10 回以上集まり、設けている。同賞を受賞した店は、必ず、次次年度の経営課題を確認しながら経営指針書には 10 位以内、さらに優勝を狙うようになる。

を策定する。店長は、この経営指針書を基に目標を達成するには 2 年程度かかり、そのな

自店の年度目標を設定する。店長の能力評価

かで店長のリーダー力が向上し、店の人間関は、この年度目標の進捗を上期・下期で評価係も良くなり、定着率が向上するという効果することで行われる。評価に関しては、偶然が期待できる。強い組織は、正しい目標を共生じた良い結果を評価しても意味がないと考有し、人間関係が良い。また、メンバーがえ、プロセスも評価するようにしている。上PDCA のうち P から参画し、自分の問題とし司に当たるストアサポートマネージャーや営て取り組んでいる状態である。

業部長が店長を評価するが、評価のバランス

こうしたコンテストで、売り上げを指標とを保つため、アンケートなどに基づくお客さするのは意味がない。売り上げは、店の立地

まの評価も加味し、店長が上司の目ばかり気で大きく変わるからである。アルバイトが 9にしないようにしている。例えば、売り上げ割を占めているなか、
毎朝の 15 分の朝礼でもは少ないのに、顧客満足度は最も良い店も売り上げの数字の話はせず、経営理念の解説あった。

を行っている。経営理念を共有して、真摯な

そのほかにも、理念評価を行っている。理対応で接客を行っていれば、結果的にお客さ念を日々どれだけ行動に移せているかを評価

まが増え、売り上げもあがる。

する。
店長の評価指標として、去年よりお客さま■会社の主役はあくまでも店長が増えていること、適正なスタッフ数で高い

主役は、あくまでも店長であり、店長で会レベルで 5 大商品を提供していること、顧客73

上位 20％に 2 回入ると昇給する。
■社長による店舗に対する指導の考え
社長による店舗視察は、食事を兼ねて時々行うが、店舗に対して直接意見を言うことはない。もし意見があれば、良いことでも悪いことでもサポートオフィススタッフに対して伝えるようにしているが、アンケートによってお客さまの生の声が入っているため、社長

お客さまの声掲示板

が意見を出すことはあまりない。
満足度の高さがある。適正なスタッフ数で商品を提供するためには、1 日・1 時間当たりの（８）今後の展望

客数予測を的確に行う必要があり、この予測■今後の展望能力が店長になると求められる。利益率や売人材採用・定着は、他社同様に当社にとっ上高などの指標については、評価項目とはしても課題であり、危機感をもっている。
また、ていない。今後、離職率についても指標とす

2020 年開催の東京オリンピックが終わると、る予定である。

景気が悪化し人口減少が予測されるなかで、従業員（アルバイト）
対象のアンケートで、東京にある飲食店の半分は閉店するのではな

店長の評価に利用するものは、店舗職場環境

いかと危惧している。オリンピックまでの 3

アンケートがある。そこで「店長は仕事を教

年間の過ごし方が勝負となるだろう。3 年後えてくれるか」「面談をしてくれるか」、などに仕事をするならばねぎし、食事をするならの質問を年に 2 回実施する。これは店長の能

ばねぎしとお客さまに思ってもらえる会社に力と考えてよいことから、店長を評価する際したい。

の参考としている。
■さまざまなアンケートの活用方法
これまで述べてきたお客さまアンケートや従業員アンケートは、ほかにも有効に活用し
ている。
例えば、
メニューブックの 6～7 割は、お客さまのアンケートを基に作成している。
アンケートは、理念共有・人財共育を PDCAで実施するためにも活用している。
■店長の人事制度と昇給の仕組み
店長は、大きく四つのランク（ジュニア、
ミドル、シニア、アドバンスドシニア）に分かれている。この四つは、さらに 5 段階に分
かれ、全 20 段階になっている。ジュニアの店
長であれば、相対評価の上位 60％に 2 回入ると昇給する仕組みになっている。早ければ、1年間で基本給が 5,000 円あがる。ミドルの場
合は、相対評価の上位 50％、シニアの場合は74

【参考文献】
石川淳（2004）「報酬」高木晴夫編著『人的資源マネジメント戦略』有斐閣、pp.49-66
佐藤一磨（2015）『日本における労働移動に関する実証分析』三菱経済研究所
関満博・鵜飼信一編（1992）『人手不足と中小企業』新評論
中小企業庁（2015）『中小企業白書 2015 年版』日経印刷
日本政策金融公庫総合研究所（2015）『働く場としての中小企業の魅力 ～中小企業就業者の特性を踏まえて採用難・就職難を乗り越える人材確保・育成策～』日本公庫総研レポー
ト No.2014-6
樋口美雄（2001）『雇用と失業の経済学』日本経済新聞社

75

本レポートは、2017年度に日本政策金融公庫総合研究所がみずほ総合研究所㈱に委託して実施した調査の報告書を基に、日本政策金融公庫総合研究所が監修したものである。なお、ウェブアンケートの画面構築、データ処理等については、別途みずほ総合研究所㈱が㈱クロス・マーケティングに委託した。

日本公庫総研レポート
発 行 日2018年6月27日

発 行 者

日本政策金融公庫 総合研究所

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