働く女性のパワーアップを応援します！

ワーキングウーマン・パワーアップ会議

ご案内

設立の趣旨
50 年後の日本の人口は約 3 割減少し、生産年齢人口はほぼ半減すると予測される中、企業が持続的な成長を遂げるためには、女性の能力発揮を促し、労働市場の担い手になってもらう必要があります。また、グローバル化が加速し、ダイバーシティ・マネジメントの視点からも、性別ではなく個々人の意欲や能力に応じて処遇を行う
環境づくりや人材育成が急務であり、女性の育成・活用・登用は最重要課題となっています。
こうした中、近年、女性の仕事意欲が高くなり、企業経営者の、女性の経営者や管理職への登用、活躍機会の拡大についての関心も高まってきました。しかし、企業の管理職に占める女性の割合は 10％程度にとどまっているのが現実です。1986 年に男女雇用機会均等法が施行されてから 20 年以上経ましたが、ポジティブ・アクショ
ンへの取り組みも形式的なものに流れがちな面も散見されます。
今日までに築かれてきた企業文化や職場風土を変え、女性のパワーアップを推進していくには、女性活用に対する経営者や管理職の意識の高さや、身近に職業人としての成長を支えてくれるメンターが存在するか否かによって大きく左右されます。今後は、このような女性の活躍を応援する人々を積極的に増やしていかなければなりません。企業の活力維持のためにも、女性社員の活用や管理職登用を加速する取り組みが急務であるといえます。
こうした問題意識のもと、働く女性のパワーアップを応援する運動として、2008 年 9 月に「ワーキングウーマン・パワーアップ会議」（略称：パワーアップ会議）を立ち上げました。2015 年新たな推進体制のもと、女性の活躍推進を、組織の生産性向上につなげていくことを目的に、活動を推進しています。
パワーアップ会議では、女性と女性の活躍を応援するネットワークや、経済団体、労働団体、生産性機関、大学機関などとも幅広い連携を図りながら、取り組みを進めます。また、ワークライフバランス社会の実現にむけた運動の推進（「ワークライフバランス推進会議」＝事務局・日本生産性本部、2006 年 8 月設立）とともに、本会議の活動を両輪として、「個」を活かすことのできる社会の実現にむけた実効性ある運動を展開してまいります。

推進体制
当会議は、運動を実践展開していくための中心的な体制として、経済界、労働界、有識者で構成する「推進委員会」を設置しています。
（事務局は日本生産性本部が担当）■ 代表幹事小林いずみ

ＡＮＡホールディングス(株) ／サントリーホールディングス(株) ／三井物産(株)社外取締役

橘･フクシマ･咲江 G&S Global Advisors Inc. 代表取締役社長
芳野■ 推進委員友子

日本労働組合総連合会

副会長／ JAM

副会長

アキレス美知子

SAPジャパン(株)有沢正人

カゴメ(株)

後藤

千恵

ＮＨＫ放送文化研究所

小林洋子

ＮＴＴコミュニケーションズ(株) 常勤監査役

武富正夫

第一生命保険(株)常務執行役員人事本部長

執行役員

経営企画本部人事部長
メディア研究部副部長／ＮＨＫ解説委員

常務執行役員

人事部長（2016年2月15日現在）

ワークライフバランス推進会議
2006 年 8 月の発足以来、「働き方」と「暮らし方」双方の改革を図り、「調和のとれた生活」の実現を図る運動を進めています。ワーク
ライフバランスの実現に向けて、社会的な啓発 ･ 普及を進めるとともに、企業における具体的な実践を支援する活動を積極的に展開してきました。労働力人口の減少が進み、働き方や価値観が多様化する中で、個人が自律的に働き、生涯活躍できるよう、個人、組織、社会がどのように進んでいくべきかを考えることが急務となっています。発足から10 年が経ち、こうした新しい視点から、個人の取組、組織の取組と支援の在り方、そして、社会への広がりを推進する活動を展開してい
きます。

1

重点目標
１．目指す方向
女性の活躍推進を、組織の生産性向上につなげていくことを目指します～イノベーションと新しい働き方の創造に向けて～● 女性の参画により異なる視点・発想を生み出すことで、組織に新たなビジネスモデル・サービスモデルを創出し、組織のイノベーションや、生産性向上・業績向上につなげていきます● テレワークの推進をはじめテクノロジーを活用するなどにより、業務プロセスと働き方の改革を行い、女性活躍の場を拡大します● グローバル化が加速する中で、より広くダイバーシティの視点に立って、女性活躍が推進されるよう更なる広がりをつくるため、「ジェンダー・ギャップ指数」から見える日本の女性活躍への認識を改善し、女性活躍度を世界水準に近づけていきます２．重点項目（１）ダイバーシティ＆インクルージョンの重要性を認識させ、組織・職場の更なる風土改革を   促進します● ダイバーシティの重要性を認識・受容し、その考え方を組織に浸透させ、多様な人材が持つ発想・違いを活かし、組織の変革につなげる取り組みを推進します● 経営者や、部長・課長クラスの管理職の意識改革、及び、職場におけるアンコンシャスバイアス（無意識の偏見）を排除し、スポンサーシップやメンターシップを活用するなど、女性活躍を妨げている風土の改革を促します● 女性の職域拡大が可能となる職場づくりにより、誰もが生産性高く、働き続けられる環境整備を推進します（２）女性活躍推進計画の実現と女性人材の育成の取り組みを支援します● 「女性活躍推進法」の制定により、目標達成に向けた対策が今後の課題となってくるため、意欲的な計画作りを促すとともに、女性人材育成・活用・登用を計画的に実現する支援策の提供を行います● 女性人材の育成・指導においては、「女性」という一括りではなく、「個」に焦点を当てることが重要であり、「女性活躍」の次元にとどまらず、ダイバーシティの考え方を目指した教育の徹底を図るとともに、機会の均等を実現します● 能力を最大限に発揮できるよう、女性自身の意識改革を促し、仕事へのチャレンジや昇進・昇格への意
欲を高めていきます（３）中堅・中小企業や地方での女性活躍推進の取り組みを加速化します● 中堅・中小企業に対しては、積極的に取り組みを行う企業と、取り組みに遅れが目立つ企業との格差が見られることから、先進事例の普及などにより、全体の取り組みへ影響を与える流れを作り、推進を支援します● 特に、地方企業については、女性活躍の推進が地方創生につながるという視点を打ち出すことにより、各地域からの自発的な取り組みの実現を可能としていきます2働く女性のパワーアップを応援します！

Ⅰ 働く女性のパワーアップのために
1. 多様性を活かして組織力の向上を
いま、政府や産業界を中心に、ワーク・ライフ・バランスの動きが活発化しています。仕事と生活の調和を図る
ことはもちろんですが、その仕事自体が「生きがいや喜びをもたらす」（ワーク・ライフ・バランス憲章）ものである
ことが重要な点です。これは、多くの働く女性が仕事の価値の重みを実感することができ、その意欲と努力が評価に反映し、キャリア形成の継続が図れるようにすることでもあります。そのためには、企業・職場における意識改革
や風土改革を進めることが必要です。女性が仕事と生活を調和させながら働き続けることが当たり前の社会である
ためには、まずはその前提として、女性も基幹的な働き方ができること、すなわち女性が従事する仕事の質や処遇の向上を図らなければなりません。
一方、企業の経営環境をみると、グローバル化が加速し、これまで国内市場のみをターゲットとしていた企業も何らかの形で国際競争に巻き込まれるようになってきました。また、消費者のライフスタイルや志向の多様化に伴い、商品開発やサービス形態も多様化しています。こうしたグローバル化や顧客ニーズの多様化に対応していくた
めには、多様な価値観を持つ人々の発想を活かすことのできる組織でなければ生き残れません。
このような背景から、近年では、多様性を活かす、ダイバーシティ・マネジメント（図１参照）が注目されていま
すが、とくに女性のパワーに焦点を当てて、これをもっと組織に活かしていこうという発想が重要になってきています。このダイバーシティ ･マネジメントとは、変化への対応が求められる時代に、一人ひとりの多様性を活かして、
創造性・モチベーションを高めるマネジメントです。それによって、多面的な思考をとりこみながら、市場に対して柔軟に適応できる組織に変革し、組織全体のパフォーマンスを上げることを目指します。このため、個々人の意欲や能力に応じて処遇を行う環境づくりや人材育成が重要課題となっていますが、こうした視点から女性の育成・活用・登用に強力に取り組むことが必要になってきました。
その推進にあたっては、女性社員一人ひとりの能力にあった仕事（種類と質）を与えることで、企業の総合力を向上させていくことが大切です。このためには、他の先進的な事例を学びあい、自社に適した取り組みを見つけ出して推進していくことが重要であると考えます。
図1：ダイバーシティとして考えられる要因

32. 遅れている女性の管理職登用
現状では、多くの日本企業は諸外国に比べ、女性活用の対応がかなり遅れておりますが、世界水準に近づく
努力抜きには、グローバルな競争社会の中での勝ち残りも危うくなりかねません。社会のあらゆる分野において、2020 年までに指導的地位に女性が占める割合を少なくとも 30％にするという政府の目標があります。しかし、企業における管理的職業従事者は１割程度であり、大きな乖離があります。最近では、アジア諸国の変化は著しく、女性の地位が急速に高まってきています。他の国の変化が大きいため、結果的に、日本の管理的職業につく女性の割合は、アジア諸国からも大きく引き離されてきています。（図２･ 図３参照）
企業が働く女性のパワーアップに取り組むことは、既存の価値観を見直し、また更に新たな視点が加わることによって長期的に企業競争力を支え、組織力を向上させていくためにも重要だといえます。
図2：就業者及び管理的職業従事者に占める女性の割合（国際比較）（出典：「平成 27 年度女性の政策・方針決定参画状況調べ」内閣府）（％）
60

管理的職業従事者
管理的職業

就業者
47.9
40

47.5

47.3

47.0

43.0
35.6

36.1

43.4

46.5

46.3

45.8
36.1

33.8

32.8

47.1

44.5

41.9

39.3

37.6

33.7

28.9
22.0

20

11.4

11.3

マレーシア

フィリピン

韓国

シンガポール

オーストラリア

ドイツ

イギリス

アメリカ

ノルウェー

スウェーデン

フランス

日本

0

図3：役職別管理職に占める女性割合の推移（出典：「平成 27 年版男女共同参画白書」内閣府）(%)
18

民間企業の係長相当職

16

15.3

民間企業の課長相当職

13.8 13.7

民間企業の部長相当職

14

12.4

12

11.0
9.6 9.4

10
8

6.2
6

4.6

2
0

1.3

平成元

7.3

7.3

7.3

8.1

8.2

8.1

6.4

2.0
1.1

2.3

1.2

3

2.9

1.7

2.5
1.6

5

2.6
1.4

2.8

1.3

7

3.1

1.4

3.7

2.2

9

3.2
2.0

3.4

2.1

11

3.6

2.2

4.0

1.8

13

4.5

2.4

4.6

3.1

15

4

5.0

5.1

10.8

5.8

6.5

6.6

7.2

8.1

7.９

5.1

4.9

7.0

8.5

9.2

6.0
3.7

2.7

16.2

12.7

8.3

5.0

4

2.0

6.6

7.8

10.4

14.4

15.4

4.1

4.1

4.9

4.2

5.1

2.8

17

19

21

23

25

26

働く女性のパワーアップを応援します！

3. 女性の育成・活用・登用を応援する
自らの仕事能力を高めることに対する女性の意欲は大変強く、より高い目標に向かい、自己の成長を図り、組織での仕事責任を果たしたいと願う人が年々増えています。
女性の活躍を図る効果としては、女性社員の仕事意識が高まる、優秀な人材を採用できる、組織風土の変化などがあげられています。日本生産性本部の「日本的人事制度の現状と課題」に関するアンケート調査（2008 年）
によっても、女性社員を積極的に活用することや管理職に登用することが、企業業績に効果があると感じている企業が８割近くになっています。主な理由として、業績への直接的なインパクトというよりは、多様な働き方の社員が増え、会議の効率化など業務遂行の改善が進む、性別に関係なく能力をきちんと評価・処遇していくことが職場全体の活性化につながるということが挙げられています。
つまり、女性活躍推進は、企業の経営戦略として位置づけるべき課題であり、経営方針や経営計画での明文化や、推進体制を整えることへの対応も必要となります。
現に、女性社員の活用や管理職登用のために、様々な施策への取り組みが実施されてきています。実際に女性管理職が増加した企業をみると、その取り組みが熱心に行われています。最も重要な点は、経営層からのトッ
プダウンによる（女性活用・管理職登用に向けての）企業風土・意識改革の意思表明・明言化への取り組みです。
また、仕事領域の拡大、公正な評価による昇進機会の提供などに対する管理者の理解を促すことが重要です。さらに、女性コア人材育成を管理職の評価項目とする、転勤などの要件を満たさなくても女性社員を管理職に登用する、といったことも検討課題となってくるでしょう。

4. メンターの必要性
女性管理職が少ない、あるいは全くいない理由として、必要な知識や経験・判断力不足や、勤続年数不足が指摘されていますが、これらの問題を解決することが、今後取り組みを進める上での課題でもあります。
企業の現状を見ると、女性社員の活躍推進のための行動プラン・行動目標の作成、女性社員の管理職登用に関する数値目標の設置、候補者に対する意図的なキャリアパス経験、モデル（規範）となる女性社員の育成、女性社員に対するメンター制度の導入などの取り組みは、まだまだ低い状況にあります。（P9・図10参照）
しかし、メンター制度を取り入れることで効果を出している企業も増えてきています。具体的には、その導入によって、メンティとなった女性社員に、自発的に課題解決に取り組む姿勢が表れてきた、コミュニケー
ションの重要さを認識するようになった、視野が拡大した、さらに、目標に向かって前進する力が高まった、といった効果が表れてきています。また、メンター制度を通じて社内外のネットワークを築くことは、女性
社員の意識啓発に大きな意義をもたらすでしょう。

5

Ⅱ 急がれる女性社員の活躍推進2015 年８月に、「女性活躍推進法」が制定され、2016 年４月から施行されます。コア人材として活躍できる女
性社員の層の厚みを増していくことは、企業の経営戦略の一環として位置づけることが重要ですが、まだ多くの課題が残されているのが現状です。日本生産性本部では、2009 年から毎年「コア人材としての女性社員育成に関する調査」を実施し、女性社員の育成を推進する上での問題点を把握し、その効果的な支援のあり方を検討しています。
2015 年に実施した第７回の調査をみても、女性活躍推進には、経営トップの意識と行動が不可欠であることが示されています。事実、経営トップがメッセージ発信している企業ほど、課長職以上の女性が増えています。また、女性社員が経営幹部層のポストにつくことへの期待も高くなっていますが、その一方では、依然として女性社員の意識が課題となっています。

１

女性の活躍が組織の生産性向上・業績向上について、約４割の組織で効果が表れていると認識。
女性活躍推進の効果は、女性社員の仕事意識の高まりが最も多い。

女性の活躍が組織の生産性向上・業績向上につながっているかということについては、業績向上の要因の一つになっている、あるいは、組織が活性化するなど変化があるとして、約４割の企業で効果が表れていることを認めています。
その場合の効果としては、女性社員の仕事意識が高まることをはじめ、優秀な人材を採用できる、ワーク・ライフ・バ
ランスへの取り組みが進む、女性社員の離職率が低下する、組織風土の変化などの点が多くあげられています。

図4：女性の活躍と組織の生産性・業績向上との関係性
業績向上の要因の一つになっている

16.2

業績向上へつながりはみられないが、組織が活性化するなど変化がある
現時点では把握できないが、今後期待できる

25.6
45.0

業績向上につながるかは判断できない

11.9
0.7

その他
0

10

20

30

40

50(%)

図5：女性活躍推進の効果／「取り組みを行っていて、効果があったか出つつある」と回答した企業の割合
44.3

女性社員の仕事意識が高まる

42.9

優秀な人材を採用できる

42.1

ワーク・ライフ・バランスへの取り組みが進む
女性社員の離職率が低下する

40.7

組織風土の変化40.7

コミュニケーションが活性化する

38.8
37.1

取引先など社外からのイメージがアップする
男性社員によい意味での刺激を与える

34.4

多様な顧客ニーズに対応ができる

33.9

すべての社員の就業意欲が高まる

32.0

業績や実績による仕事評価意識が高まる

29.1

時間やコスト意識が高まり、仕事効率がアップする

28.6

組織の透明性や倫理感が高まる

27.3

創造性・革新性のある事業展開ができる

26.6

その他

0.9

0

10

20

6

30

40

50(%)

働く女性のパワーアップを応援します！

2

女性活躍推進の課題としては、女性社員の意識が約８割と最も多い。一方、管理職や男性社員の理解・関心が薄いが５割近く、職場風土の課題とする企業も半数。

女性社員の活躍を推進する上での課題としては、女性社員の意識をあげる企業が約８割、次いで、育児等家庭的負担に配慮が必要と女性自身に関係するものが多くなっています。一方で、管理職の理解・関心が薄い、男性社員の理解・関心が薄いも５割近く、職場風土の課題とする企業も半数と多くあります。この女性の意識に関しては、昇進や昇格への意欲が乏しいことや、難しい課題を出すと敬遠されやすいことなどが男性上司の見方として多くなっています。
女性活躍推進の取り組みを活発にするには、女性社員自身の意識を高める一方、経営トップからの積極的なメッセー
ジ発信などにより管理職の意識を変えていく取り組みも不可欠だといえます。

図6：女性社員の活躍を推進する上での課題（上位３つを回答）

81.6

女性社員の意識59.1

育児等家庭的負担に配慮が必要

53.3

管理職の理解・関心が薄い

46.8

男性社員の理解・関心が薄い

22.7

経営者の理解・関心が薄い

14.1

女性社員の離職率が高い
5.6

その他
0

20

40

60

80

100(%)

図7：男性の上司の女性社員に対する見方／図６で「女性社員の意識」と回答した企業=100％（上位３つを回答）
76.2

昇進や昇格することへの意欲が乏しい

64.1

難しい課題を出すと、敬遠されやすい

31.9

仕事に対する責任感が乏しい

30.1

感情的になりやすく、注意を受け入れない28.0

女性だけでまとまってしまう傾向が強い

26.3

文句や不満が多いので、ものを言いづらい
9.0

その他
0

20

40

7

60

80

100(%)

3

経営者・管理職の理解・関心が薄い理由は、女性社員の育成の経験がない（または少ない）、女性に戦力としての期待が乏しいが半数以上。役員クラスまで就くことへは３割以上の企業で期待。

経営者または管理職の理解・関心が薄いと思われる理由は、女性社員の育成の経験がない（または少ない）とする企業が最も多く、次いで、女性に戦力としての期待が乏しいも半数以上のほか、女性の数が少ない、女性が限られた職務に就いている、となっています。一方で、女性社員が管理職以上のポストにつくことについては、役員クラスまで
は約３割、部長クラスまでとを合わせると約５割の企業が経営幹部としての活躍を期待しています。

図8：経営者または管理職の理解・関心が薄いと思われる理由
図８：コア人材として成長していくうえで、女性社員に高めてほしい能力（上位３つを回答）／図６で「経営者の理解・関心が薄い」または「管理職の理解・関心が薄い」と回答した企業=100％（上位３つを回答）

女性社員の育成の経験がない（または少ない）

61.7

女性に戦力としての期待が乏しい

52.9

女性の数が少ない

46.6

女性が限られた職務に就いている

45.5

30.6

男性と女性を分けて考える必要はない

19.0

今までの企業風土を変えたくない

女性社員と同じ職場で働いたことがない（または少ない）

10.2

4.4

その他
0

20

40

60

80(%)

60

80(%)

図9：女性社員が管理職以上のポストにつくことへの期待

役員クラスまで期待されている

31.5

18.1

部長クラスまでは期待されている課長クラス（専門職を含む）までは期待されているが、それ以上はあまり期待されていない

26.9

管理職以上のポストは期待されていない

11.4

その他

10.9
0

20

8

40

働く女性のパワーアップを応援します！

4

女性社員の管理職登用や女性総合職の新卒採用に関する数値目標の設定を行っている企業は、ともに２割未満。最も効果のあった取り組みは、非正社員から正社員への転換･登用で６割以上。

女性活躍推進の取り組みを行っている企業では、そのほとんどで何らかの効果があったとしています。特に効果のある取り組みとして、「採用・拡大」では、非正社員から正社員への転換･登用が６割以上のほか、女性社員の中途採用
（管
理職以外）
、
「職域拡大･育成」では、女性社員への教育･研修参加機会の拡大、「職場環境･風土改革」では、ハラスメン
ト対策のための研修実施をあげる企業はそれぞれは半数近くなっています。しかし、管理職登用や女性総合職の新卒採用に関する数値目標の設定を行っている企業はともに２割未満となっています。

図10：女性活躍推進の取り組み／「取り組みを行っている」と回答した企業の割合
女性の少ない職種に積極的な採用

35.3 2.2

採用・拡大

50.1 1.5

女性社員の中途採用（管理職以外）
女性管理職・役員への外部からの登用

12.1 0.5

非正社員から正社員への転換・登用

60.3 1.9

女性総合職の新卒採用に関する数値目標の設置

11.9 1.2
26.2 1.4

女性の少ない部署への積極的な配置

職域拡大・育成47.9 0.7

女性社員への教育・研修参加機会の拡大
女性社員だけを対象にした研修の実施

30.7

0.7
44.6

育成を念頭にいれた計画的な配置・転換
社内のキャリア・パターンの多様化

0.2

24.9 0.2

女性活躍推進のための行動プラン・行動目標の作成

17.4 0.5

管理職候補のリストアップ、積極的登用

37.5

管理職候補を対象とした意識喚起のための研修

1.7

31.2 0.7

管理職登用

女性社員の管理職登用に関する数値目標の設定

14.0 1.4

候補者に対する意図的なキャリアパス経験

15.8

0.2

モデル（模範）となる女性社員の提示・周知

15.3

0.5

メンター制度の導入

取り組んでいる／効果があったか出つつある取り組んでいる／効果がない

13.3 0.7
11.9

転居を伴う転勤など条件を満たさなくても登用

0.9

職場環境・風土改革

管理職の意識改革のための研修実施推進のためのハンドブックの作成・配付

14.1

0.2

40.9

0.9

0.9

両立支援のための福利厚生制度の充実
女性社員同士のネットワーク構築

40.9

21.1 1.2

ハラスメント対策のための研修実施

49.7

0

20

9

40

0.5

60

80(%)

5

女性活躍推進の取り組みで進展しているもの（３年前と比較）は、勤続年数が長くなること、セクシャ
ルハラスメントが起きないこと、出産・育児明けに就業する社員が増えることが７割以上。

女性活躍推進の取り組みで、３年前と比較して進展しているものをみると、勤続年数が長くなること、セクシャル
ハラスメントが起きないこと、出産・育児明けに就業する女性社員が増えることをあげる企業が７割以上となっています。これに対し、今後特に取り組みたいものとしては、職位に関係なく女性社員の仕事に対するモチベーションが高いこと、課長及び課長相当職以上の職位につく女性社員が増えることが半数以上となっています。また、３年前と比較した女性社員の行動の変化については、仕事のレベルが上がったり、仕事の範囲が広がった女性が増えたとする企業が最も多く、約６割です。

図11：女性活躍推進の取り組みで進展しているもの（３年前と比較）
73.2

女性社員の勤続年数が長くなること

15.0
71.1

出産・育児明けに就業する女性社員が増えること

14.7
50.6

女性社員の離職率が低下すること

14.1

職位に関係なく女性社員の仕事に対するモチベーションが高いこと

49.9
53.0

男性女性という括りで社員活用を検討しなくて良くなること

48.2
20.8
48.2

セクシャルハラスメントが起きないこと

12.3
48.2

採用数に占める女性の割り合いが増えること

13.8
47.5
45.3

課長、及び課長相当職以上の職位につく
女性社員が増えること

45.1

仕事に男女の固定的な役割分担がないこと

27.3
45.0

社員全体に対する女性社員の占める割合が増えること

13.1
32.2

女性社員が従事する職種を増やすこと

25.7

進展している
特に今後力を入れて取り組みたい（上位 3 つを回答）

17.5

部長以上の職位につく女性社員が増えること

10.9
0.6
0.5

その他
0

20

40

60

80(%)

図12：女性社員の行動に変化が表れているもの（３年前と比較）
仕事のレベルが上がったり、仕事の範囲が広がった女性が増えた

59.6

自分のキャリアアップのため、社内外の研修等に参加する女性が増えた

41.9

責任の重い仕事・リスクのある仕事を受け入れる女性が増えた

41.4

仕事の成果が高まった

40.1

退職する女性が減った

36.8

社内外のネットワークへ参加する女性が増えた

34.7

人事異動や社内公募に対して、自分の意思をあらわす女性が増えた

29.3

管理職を目指す女性が増えた

27.4

0

20

10

40

60

80(%)

働く女性のパワーアップを応援します！

参考

役職別の女性比率をみると、役員3.1％、部長（相当職）
2.2％、課長（相当職）
6.3％となっています。また、３年以内に課長（相当職）になる可能性のある職位の人の割合については14.6％です。なお、2014年から、地方の調査対象を拡大したため、それ以前の数値と直接的には比較ができなくなっている点に留意する必要があります。

参考表1：役職における男女比率
役員

従業員数

部長
（相当職）

3 年以内に課長（相当職）に （％）
なる可能性のある職位の人

課長（相当職）

女性

男性

女性

男性

女性

男性

女性

2015 年（全体）

96.9

3.1

97.8

2.2

93.7

6.3

85.4

14.6

1 ～ 299 人

95.6

4.4

97.4

2.6

91.6

8.4

81.9

18.1

300 ～ 999 人

98.7

1.3

98.3

1.7

95.5

4.5

88.3

11.7

1000 ～ 2999 人

97.9

2.1

98.5

1.5

94.8

5.2

87.5

12.5

3000 人以上

96.4

3.6

97.6

2.4

95.1

4.9

88.7

11.3

2014 年

96.5

3.5

97.2

2.8

93.0

7.0

85.4

14.6

2013 年

97.0

3.0

96.1

3.9

90.4

9.6

82.9

17.1

2012 年

97.2

2.8

96.9

3.1

91.3

8.7

84.0

16.0

2011 年

96.6

3.4

98.2

1.8

93.2

6.8

84.1

15.9

2010 年

97.4

2.6

97.3

2.7

94.2

5.8

88.5

11.5

2009 年

99.0

1.0

97.2

2.8

95.1

4.9

89.8

10.2

参考

男性

参考表２：地域別の女性活躍推進への取り組み状況

53.2

全体

62.9

関東・中部・関西

42.3

その他の地域
0

10

20

30

40

50

60

70(%)

参考表３：地域別の課長ないし課長相当職以上の女性の増減（３年前と比較）

全体

4.9

関東・中部・関西

5.9

その他の地域

1.8

0

35.4

40.3

47.2

25.5

10

20

27.3

30

11

53.1

かなり増加した
40

50

やや増加した60

70(%)

Ⅲ 私たちが進める活動■ 経営者・管理職の意識改革にむけた働きかけ
特に、男性経営者・管理職を対象に、女性活用への意識改革と経営者・管理職への積極的登用を推進するため、企業はもとより、政府・経済団体・労働団体・政党・教育機関への働きかけを行います。また、成功事例の収集やその整理・提供などにより普及・推進を行います。

■ 女性活躍推進の具現化にむけた取り組み
日本生産性本部との協同により、女性社員の活躍推進の実情や効果的な支援策を把握するため「コア人材としての女性社員育成に関する調査」を実施するなどの取り組みを進めています。また、「メンター研究会」や「ネットワーク研究会」を設置し、メンタリングの普及にむけた支援や働く女性のネットワー
ク化などのあり方の検討を行っています。

■ 女性活躍パワーアップ大賞の実施（ P14参照 ）女性の活躍を、組織の生産性向上につなげる動きを加速させるために、「女性活躍パワーアップ大賞」を実施し、独自性ある創意工夫された取り組みを行っている組織を表彰しています。
（主催：ワーキングウーマン・パワーアップ会議／日本生産性本部）＜選考の観点＞（a） 総合的・先進的な取り組み
女性の活躍推進について、幅広い観点に立って、政府目標を上回るなど総合的・先進的な取り組みを行っているか（b）中堅・中小企業等における独自性ある取り組み
中堅・中小企業等において、自社の特性などを活かした独自性ある取り組みか（c） 生産性向上につながっている取り組み
女性の参画により異なる視点・発想を生み出すことで、組織に新たなビジネスモデル・サービスモデルを創出し、組織のイノベーションや、生産性向上・業績向上につながっている取り組みか（d）新しい働き方の創造への取り組み
テレワークの推進をはじめテクノロジーを活用するなどにより、業務プロセスと働き方の改革を行い、女性活躍の場の拡大に取り組んでいるか（e） 女性社員の育成への積極的な取り組み
早い段階からのキャリアの形成に配慮して、メンター制度・スポンサーシップ制度等を仕組みとして取り入れ、社員の意欲や能力を高めつつ、育成・活用を積極的に促している取り組
みか（f） 組織風土改革・意識改革における取り組み
ダイバーシティの重要性を認識・受容し、その考え方を組織に浸透させ、経営者・管理職の意識改革を含め、組織風土改革・活性化に取り組んでいるか12働く女性のパワーアップを応援します！

■ エンパワーメント・フォーラムの開催
働く女性の成長と活躍を応援し、企業における女性活躍推進を活発にしていくことを目指し、社会的な普及啓発として開催します。フォーラムでは、講演や大賞受賞者によるパネルディスカッションのほか、表彰式を行っています。

■ ホームページからの情報の提供
ホームページ（http://www.powerup-w.jp/）を通じて、働く女性のパワーアップに関する情報や、「私とメンター」トップインタビューの内容等を発信するほか、交流の場を作っていきます。また、月 1 回メールマガジンを発行しています。

女性人材の活躍2015～第６回コア人材としての女性社員育成に関する調査結果～「コア人材としての女性社員育成に関する調査」の調査結果をもとに、女性コア人材育成の現状と課題をとりまとめています。企業での具体的な取り組み策の検討や推進に役立つデータが豊富です。

● 目次
第１章

調査の概要

第２章

調査結果の分析

第３章

企業経営と女性人材の活用への視点

第４章

企業事例

● 全体構成：Ｂ５判サイズ・全268ページ

会社を元気にする メンタリング・ハンドブック 増補版～導入から実践～（メンター研究会編）

メンタリング・プログラムの基本を理解し、人材育成に役立てていただける一冊。女性はもちろん、多くの社員層を対象の、今後メンタリング・プログラムの導入を考えている企業だ
けでなく、すでに実施している企業にも参考にしていただける内容にまとまっています。

● 目次
序章 メンタリングの意義

第Ⅰ部 メンタリング・プログラムの導入の流れ
第Ⅱ部 メンタリング成功のポイント
第Ⅲ部 メンタリング・プログラム導入の企業事例● 全体構成：Ａ５判サイズ・全127ページ（共に日本生産性本部・生産性労働情報センター発行）

13「女性活躍パワーアップ大賞」受賞組織の主な取り組み内容
組織名

取り組みの主なポイント

＜大賞＞
株式会社
LIXILグループ●「多様性（違い）を入れまぜて、エネルギーと創造性を創出させる」という経営戦略のもと、社長、HR のトップの強いリーダーシップにより、2012 年から全社的に推進。
● 女性の活躍範囲拡大に取り組み、改善活動のプロジェクトリーダーに 2012 年は女性がいなかったが、翌年以降毎年任命（３年で 151 名）し、成果に貢献。また、ケニア
での新規ビジネス立ち上げや女性リーダーによる新商品開発などの成功事例が増加。
● 女性管理職数は、2012 年 22 名から2015 年162 名と大幅増加（比率も 0.9％から 6.7％
へ）。うち、部長職も１名から 13 名、執行役員以上も１名から９名と増加。等

トップの強いリーダーシップにより、短期間で女性管理職数が大幅に増加（東京都千代田区）＜優秀賞＞
アクセンチュア
株式会社（東京都港区）＜優秀賞＞
株式会社ＫＭ
ユナイテッド（大阪府大阪市）

＜優秀賞＞
全日本空輸
株式会社
（東京都港区）＜優秀賞＞
損害保険ジャパン
日本興亜株式会社（東京都新宿区）

＜優秀賞＞
株式会社
パソナグループ

候補者への個別育成プラン作成とモニタリングで、女性の昇進意欲が向上     ● 日本の女性活躍をグローバル水準に近づけるため、各組織・部門に部長クラスの責任者を置き、全社目標を組織・部門目標に落とし込み、推進する体制へ強化。
● 部長・課長昇進候補の女性が十分に成長機会を得ていけるよう、個人別の人材育成プ
ランを作成。人材開発プロセスも含めて、経営・人事・現場が三位一体となり推進。
● 10 年で女性社員数、子供を持つ女性ともに約３倍に増加。社内調査における女性昇進意欲は 07 年と比較して２倍となり、女性管理職数は毎年大幅に増加。等

経験を問わず女性の採用と躍進で、工法改善により生産性向上を実現     ● 建築塗装の親会社（株）竹延での若手の採用・定着が困難な状況にあったことから、経験者という枠を取り払い、性別・国籍・年齢を不問とした新会社を 2013 年に設立。
● 男性中心の建築業界の取り組みを見直すため、働きやすい職場環境づくり、技術・作業改善、弾力的な勤務体系、託児施設開設などのプロジェクトチームを発足。
● 女性の躍進がきっかけとなり、将来の妊娠や健康への影響を考え、有機溶剤から水性塗料への切替と工法改善で生産性が約３倍向上。結果、休日・夜間作業も激減。

（東京都新宿区）

業種：建材・設備機器の製造・販売、およびその関連
サービス業
従業員：19,425 名
男性：13,522 名
女性：5,903 名

業種：総合コンサル
ティングサービス
従業員：約 6,200 名（女性社員比率は約２割）

業種：一般塗装工事請
負 ･ 建築工事業・
塗料販売
従業員：24 名
男性：18 名
女性：6 名ＩＴ活用により時間価値意識が向上し、女性活躍をグループ全体で推進     ● 2014 年にﾎﾟｼﾞﾃｨﾌﾞ･ ｱｸｼｮﾝを宣言し、女性活躍推進のための目標数値を設定。2015 年「ダイバーシティ＆インクルージョン」を経営トップﾟが宣言し、グループﾟ全体で推進。
●「ＩＴ活用によるワークスタイルイノベーション」に取り組み、タブレット配布などモバ
イル環境の実現で、社員の時間価値意識の向上に繋がり、女性の活躍を推進。
● 女性管理職比率は 2007 年 6.1％から 2015 年 10.9％に増加。女性執行役員も 2012
年１名から 2015 年４名と増加。等

業業種：空運業
従業員：15,485 名
男性：6,979 名
女性：8,506 名

女性経営塾や異業種研修実施で、女性社員の意識向上とネットワーク構築     ● 女性管理職輩出のパイプライン形成のため、女性経営塾・プレ女性経営塾・キャリアアップ研修を実施。また、メンター制度や希望する部署への異動を実現するジョブチャ
レンジ制度を導入し、女性社員の成長を支援。
● 異業種企業との、営業女性向け異業種研修・ダイバーシティ交流会・両立女性交流会を積極的に開催し、女性社員のキャリアアップ意識の向上とネットワークを構築。
● 女性管理職比率は、2014 年 5.9％から、2015 年 8.5％に増加。等

ライフステージの変化に応じたキャリア形成支援で、高い女性管理職比率     ● 創業時から男女隔たりなく人材育成や適材適所を実践し、女性活躍の風土が定着。
● 子供を持つ女性社員を対象に、社会人･ 企業人、家庭人としてライフステージの変化に向き合い自律的なキャリアを築くため、人事担当役員主催の会議を定期的に開催。
また、多様なライフスタイルに合わせた働き方を支援する各種人事施策を毎年拡充するほか、男性社員の育児・家事参加促進や女性幹部層育成プログラムも展開。
（東京都千代田区）● 2015 年女性管理職比率 47％（2006 年 39％）、女性執行役員比率 30％と増加。等

＜優秀賞＞
株式会社
三越伊勢丹

組織概要

業種：損害保険業
従業員：27,144 名
男性：12,932 名
女性：14,212 名

業種：ＨＲソリューショ
   ン、
ライフソリュー
            ション等
従業員：3,179 名
男性：1,289 名
女性：1,890 名

キャリア面談実施で、社員転換や昇格試験にチャレンジする女性が増加● 自律的なキャリア形成を支援するため、部長職からメイト社員（月給制契約社員）を対象に年間約 1,000 名のキャリア面談を実施。性別や学歴を問わず登用・昇格機会が公平に与えられる風土醸成で、社員転換や昇格試験にチャレンジする従業員が増加。
● メイト社員から正社員への転換は年々増加（累計約 400 名）し、５名が管理職昇格。
● 管理職昇格者の約４割が女性（過去３年平均）となり、2015 年女性執行役員２名、女性部長職 30 名、女性マネージャー職 524 名と、2012 年以降毎年増加。等14

業種：百貨店業
従業員：12,277 名
男性：3,559 名
女性：8,718 名

働く女性のパワーアップを応援します！

組織名

取り組みの主なポイント

組織概要● 女性による顧客視点での店内の接客や清掃などの改善を行うことにより、リピート率と売上高向上へ貢献。定年後に同条件で勤務可能な制度のほか、子供の夏休みに応じた休暇取得制度など、勤務継続しやすい環境を整備。

業種：飲食レストラン業
従業員：1,093 名
男性：399 名
女性：694 名● 子どもがいても女性が再び働くことができる仕組みを考え、在宅ワーク
会員を組織化。品質と進捗管理をしながらプロジェクトチームとして業務遂行する「チーム型アウトソーシング事業」を展開。全国 10 万人の主婦会員向けキャリアマッチングサイトを運営。

業種：情報・サービス
従業員：33 名
男性：4 名
女性：29 名（東京都千代田区）● 多様な時差出勤制度（６つの出社時刻の選択）と短時間勤務の併用制
度や、在宅勤務制度を導入。海外赴任・海外出張等の業務と家庭生活を両立しやすい環境づくりを推進し、産後に子連れで赴任した女性職員
は 60 名を超え、キャリア継続を支援。

業種：開発途上国・地域への技術協力
従業員：1,864 名
男性：1,205 名
女性：659 名＜奨励賞＞
国立研究開発法人
産業技術総合研究所● 女性研究者採用のさらなる拡大を目指し、研究者志向の理系女子育成につなげる所内イベント（ラボツアーや懇談会等）を開催。また、全国複数の研究教育機関が参加するダイバーシティ推進ネットワーク作りを支援。

業種：産業技術に関わる研究
従業員：5,742 名
男性：3,776 名
女性：1,966 名● 仕事とプライベートを両立し、キラキラ働いている女性を選ぶ「WOMAN賞」を半期に一度実施。また、女性リーダー育成塾卒業生を対象に、役員と社内課題について改善策立案・施策実行を進めるプログラムを設け、商品化を実現し受注増加に貢献。

業種：インターネット広告事業
従業員：437 名
男性：295 名
女性：142 名●「なりたい自分」を明確化させ、女性社員の自己実現を支援。配偶者の転勤に対応した「転勤自由制度」、新たな業務・職域に挑戦できる「フリーエージェント制度」、子育てや介護をしながら働ける「パート店長制度」など、女性が働きやすい制度を充実。

業種：卸売業（飲食店向け
厨房機器販売、開業支援サービス）
従業員：594 名
男性：339 名
女性：255 名● 女性自身と上司の話し合いのもとに一人ひとりの育成計画を作成。若手向けキャリア研修や育休からの復職準備セミナーなども実施し、女性のキャリア形成を支援。さらには事業部単位の部長会議の場で取り組みの進捗を共有し、積極的に推進。

業種：自動車部品の製造
従業員：49,382 名
男性：42,194 名
女性：7,188 名● 生産現場の女性定着率の向上に向け、関東３工場において、女性・高齢者だれでも働けるラインづくりを目指し、改善活動に女性の視点を導入。
また、定期的に３工場の女性社員が一堂に会し、良いとこ取りや課題検討を行い、改善力を向上。

業種：自動車の製造、販売、および関連事業
従業員：13,750 名
男性：12,791 名
女性：959 名● 女性活躍推進のモデル部署を、事務系と製造現場に作り、全社展開できるコンテンツを作成。また、女性目線のムダ取りにより作業の効率化（205h/ 月の作業が 55h/ 月まで削減）や、男性職場に女性を配置したことで５Ｓが強化されるなどで効果。

業種：輸送機器用部品の製造、販売
従業員：6,042 名
男性：5,024 名
女性：1,018 名● 女性視点を活かした家づくりをしたいと考え、2010 年ポジティブ・アク
ションを開始。技術系女性確保のため、県内・県外を問わず説明会を数多く実施し、2011 年以降 4 年連続１名ずつ採用が実現。女性による家事が主体のプランは顧客から高い評価。

業種：建設業
従業員：105 名
男性：92 名
女性：13 名＜奨励賞＞
株式会社あさくま（愛知県名古屋市）＜奨励賞＞
株式会社キャリア・マム（東京都多摩市）＜奨励賞＞
独立行政法人国際協力機構(茨城県つくば市)＜奨励賞＞
株式会社セプテーニ（東京都新宿区）＜奨励賞＞
株式会社テンポスバスターズ（東京都大田区）＜奨励賞＞
株式会社デンソー（愛知県刈谷市）＜奨励賞＞
日産自動車株式会社(生産部門)（神奈川県横浜市）＜奨励賞＞
日本特殊陶業株式会社（愛知県名古屋市）＜奨励賞＞
星野建設株式会社（長崎県島原市）※優秀賞･奨励賞：50音順

15

「エンパワーメント大賞 」受賞組織の主な取り組み内容
女性の力を活かし、組織の生産性向上につなげる動きを加速させるために、「エンパワーメント大賞」を2014 年・2015 年に実施してきました。

第２回エンパワーメント大賞
組織名

取り組みの主なポイント

組織概要

女性の職域を積極的に拡大させ、建設現場や営業につく社員が大幅増加

＜大賞＞
大成建設
株式会社
（東京都新宿区）● 2006 年から本格的に女性活躍に取り組み、全社員の意識調査や女性社員へのヒアリ
ングから課題を抽出し、施策を立案し展開。
● 男性社員中心に行われていた建設現場や営業職に女性の職域を拡大。
「女性管理職の数を 2020 年に３倍にする」という目標を掲げ、意識改革のための男性管理職研修や、海外建設現場の実務研修、産休・育休中社員のキャリア支援、次世代リーダー育成研
修など、女性社員の能力開発を支援。

業種：総合建設業
従業員：9,169 名
男性：7,629 名
女性：1,540 名● 建設現場で施工や事務管理業務を行う女性社員数は 2006 年 14 名から 2014 年 140
名と 10 倍に増加。2009 年に初の女性ライン管理職、2014 年女性部長が誕生。等

＜優秀賞＞
シスコ
システムズ
合同会社
（東京都港区）

テレワーク導入によるワークスタイル革新と、全社の行動変革を促進     ● 経営戦略としてインクルージョン＆ダイバーシティ（Ｉ＆Ｄ）に取り組み、異文化の受容、
女性活躍の推進、柔軟な働き方の３つを重要テーマとして強力に推進。同時に、テレワー
クを活用したワークスタイル革新を実施。
● 社長をトップとする部門横断的なＩ＆ D リーダーシップチームを設置し、全社的に社員への意識付けと行動変革を促進する推進体制を整備。

業種：情報サービス業
従業員：1,275 名
男性：1,032 名
女性：243 名● 柔軟な働き方で育休後復職率は２年連続 100％。2014 年女性執行役員が誕生。等

パート社員の正社員化と、女性管理職の組織化による活発な提言活動     

＜優秀賞＞
合同会社
西友
（東京都北区）● 2004 年にパート社員対象の「正社員登用制度」を導入。正社員とパート社員の評価制度を統一し、女性の活躍機会拡大と人材活用を積極的に実施。
● パートを含む女性社員が経営幹部に提言を行う「女性活性化プロジェクト」や、女性
上級管理職を中心とした「女性ﾘｰﾀﾞｰｶｳﾝｼﾙ」を設立し、女性の意欲向上を支援。
● 2006 年以降パート社員から正社員マネジャーに 168 名の女性が昇進。女性店長は2008 年４名から 2014 年 26 名と増加。等

業種：小売業
従業員：17,303 名
男性：6,553 名
女性：10,750 名

海外赴任や工場勤務も含めて女性の採用・職域を拡大させ、管理職が増加     

＜優秀賞＞
株式会社
ブリヂストン（東京都中央区）

＜優秀賞＞
株式会社
ライフコーポレーション（東京都中央区）

＜奨励賞＞
株式会社
ヒューマンシステム（東京都港区）● 女性総合職採用の数値目標を設定し、計画的に採用するとともに、女性の配置・職域拡大に取り組み、海外赴任や工場配置の経験を付与。
● 女性対象「キャリアデザイン研修」や上司向け「キャリアサポート研修」を実施。また、「女性管理職登用促進プログラム」を導入し、中期的視点で管理職候補者を育成。
● 女性の管理職は 2008 年 7 名から 2014 年 14 名と増加（うち部長職は 2014 年 5 名）。
また、海外赴任や工場勤務経験者も増加。等

業種：製造業
従業員：16,614 名
男性：15,284 名
女性：1,330 名

広報・意識改革・環境整備の３つのテーマで課題を整理し、女性活躍を推進     ● 経営者のリーダーシップのもと、2012 年に「女性が働きやすい環境」や「女性幹部が育つ風土」の構築を目指し、「女性活躍推進プロジェクト」を発足。
● 広報・意識改革・環境整備の３つのテーマから課題を整理し、各種施策を実施。また、女性のお客様に配慮した店舗づくりの実現を目指し、改装・新店舗への提案。
● 採用者の女性比率は 2011 年 37.4％ (86 名 ) から 2013 年 47.1%（171 名）へ上昇。営業部門への女性配属数、女性バイヤー数、女性管理職数も増加。等

ライフスタイル変化に応じたワーク・ライフ・バランス施策で、女性社員が増加     ● 育児・介護休業や時短勤務の利用回数の無制限化や柔軟な勤務時間制度の活用など、
ライフスタイルの変化に応じたワーク・ライフ・バランスの自己設定制度を充実させ、育休復職率は創業時から 100％を維持。
● 女性社員の採用比率は 50％。社員の女性比率は 15％から 25％に増加。等

16

業種：小売業
従業員：34,216 名
男性：11,272 名
女性：22,944 名

業種：ソフトウエア開発業
従業員：129 名
男性：98 名
女性：31 名

働く女性のパワーアップを応援します！

第１回エンパワーメント大賞
組織名

取り組みの主なポイント
グループ全体で横断的な活動を展開し、女性管理職が大幅に増加

＜大賞＞

株式会社
セブン＆アイ・
ホールディングス（東京都千代田区）● 早くから経営トップの女性活躍に対する意識が高く、1993 年には女性の取締役が誕生し、その後もグループ各社の横断的な活動を展開し、女性を積極的登用。
● 全幹部社員を女性とした店舗運営で、新たな視点による売場編成・サービスの向上・業務の見直しが進み、女性の職域が拡大。女性管理職のネットワーク構築支援の「ウィ
メンズ マネジメント コミュニティ」や育児中の女性の為の「ママ ʼs コミュニティ」、男性の育児参加風土を醸成する「パパ ʼs コミュニティ」を実施。
● ｸﾞﾙｰﾌﾟ各社で女性役員は 2010 年 18 名から 2012 年 25 名、女性課長職は 2010 年
115 名から 2012 年 383 名と大幅に増加し、女性管理職比率は 20％以上。等

組織概要

業種：流通・小売・             サービス業
従業員：
単社 418 名
ｸﾞﾙｰﾌﾟ 81,257 名
男性：30,036 名
女性：51,221 名※主要 8 社

「多様性推進とその活用」
を経営戦略として取り組み、工場長に女性就任     
＜大賞＞

Ｐ＆Ｇ
（兵庫県神戸市）● 長年、「多様性推進とその活用」を経営戦略の一つに位置づけ、女性が活躍できる組
織風土を醸成。世界共通の人材レビューシステムに加え、「マネジメント養成トレーニング」など次世代・次次世代の育成プログラムを長期計画で推進。
● 各部門長に対する成果評価基準の一つに「女性活躍推進の目標数値達成」を加えて、各部門における取り組みを強化。
● 工場で働く女性の成長と活躍に力を注ぎ、女性活躍の難しかった生産部門・国内３工場のうち、女性２名が工場長に就任。女性役員数は 2011 年４名から 2012 年７名と増加。2013 年女性管理職比率は 34.1％となり、目標の 30％を達成。等

業種：消費財製造・販売
従業員：3,946 名
男性：1,453 名
女性：2,493 名

全職種へのメンター配置の取り組みとシングルマザーの活躍を支援＜奨励賞＞

鳥取大学医学部
附属病院（鳥取県米子市）

＜奨励賞＞

トヨタ
ファイナンス株式会社（愛知県名古屋市）● 働きやすさトップクラスを目指し、職場環境改善のためＷＬＢ支援センターを設立。また、育児 ･ 介護の相談に特化した「面談パートナー制度」を新設。
● 「メンター制度」を導入し、メンター養成に積極的に取り組み、修了したメンター 13
名を全職種に配置し、幅広い年齢層に対応できる仕組みを構築。
● ひとり親支援として、住宅情報の提供や 24 時間体制の院内保育所、超過勤務への配慮などで、シングルマザーの活躍を推進。等

業種：大学病院
従業員：1,960 名
男性：655 名
女性：1,305 名「人材マネジメント方針」に基づき企業文化変革で女性の能力拡張を支援     ● ①フェアネスを貫く、②多様性を認め合う、③人を育てる、の３本柱で構成された「人材マネジメント方針」を展開することにより、全社レベルでの企業文化変革に挑戦し、女性が活躍する環境を整備。
● 女性社員の能力拡張のため、職場での戦略的ＯＪＴ実践や、個々の３～５年後を見据えた育成計画を話し合う「キャリア育成会議」などの各種施策を実施。

業種：金融業
従業員：1,772 名
男性：933 名
女性：839 名● 女性管理職数は 2010 年 8 名から、2012 年 13 名と増加。等

女性の職域拡大で、新たな発想から熟練技術不要な研削盤開発を実現     
＜奨励賞＞

株式会社
光機械製作所（三重県津市）● 性別による壁をなくし、専門性を磨きキャリアアップする企業文化を醸成し、女性社員を経営サポートや製造、設計部門に積極的に配置。
● 各部門選抜の女性が参加し、「軽いハンドル操作」など新しい発想のもと、熟練技術
不要な研削盤を開発。また、工場の生産管理に女性社員を配属し、男女連携で生産管理の見える化を行い、経営品質の向上に貢献。
● 女性社員の比率は 10 年前の 17％から、2012 年 27％と上昇。等17

業種：工作機械製造業
従業員：91 名
男性：66 名
女性：25 名

「メンター・アワード」受賞組織
メンターによるサポートの意義や重要性を普及させ、女性の活躍を応援する組織風土の醸成や取り組みを加速させることを目的に、2009 年から 2013 年まで「メンター・アワード」を実施してきました。
（受賞組織の取り組み内容はホームページをご参照下さい）◆メンター・アワード2013 ＜優秀賞＞
組織名

取り組みの主なポイント

アステラス製薬株式会社

役員のメンターとメンティがビジネスに繋がるテーマをペアで決定

あいおいニッセイ同和損害保険株式会社

役員をメンターとして、経営意識向上と社内ネットワークづくり◆メンター・アワード2012 ＜優秀賞＞
第一生命保険株式会社

全国の女性職員をカバーした「メンターネットワーク」を構築

株式会社高島屋

入社４年目の主任と10年目前後の課長を組合わせた制度を実施

国立大学法人名古屋大学

メンター・メンティ向けのガイド作成により、自己応募者が増加◆メンター・アワード2011 ＜優秀賞＞
全日本空輸株式会社

キャリアデザインセミナーとメンター制度で、入社５年目の女性社員を支援

株式会社オークローンマーケティング

メンターとOJT で、若手層の定着化と中堅層の育てる意識を醸成

学校法人上智学院上智大学

世界各国の研究者がメンターとなって理工系の女性研究者を育成◆メンター・アワード2010 ＜優秀賞＞
富国生命保険相互会社

メンターと ｢シニアメンター｣ のチームで新入社員全員を支援

キリンホールディングス株式会社

メンティが次のメンターとなる ｢メンタリング･チェイン｣ を展開

日本ハム株式会社

異なる所属の組合せの ｢クロスメンター制度｣ でメンティの視野拡大◆メンター・アワード2009 ＜優秀賞＞
Ｐ＆Ｇ

人材育成ビジョンと連動した全社的・自発的なメンター制度を長年実施

国立大学法人神戸大学

女性研究者育成を、学内外(企業・高等教育機関) のメンターで支援

住友スリーエム株式会社｢新しい企業文化の創造｣ 全社プロジェクトから女性社員メンタリングを推進

ＮＴＴソフトウェア株式会社 ※特別賞

｢仕事と育児の両立｣ に焦点をあてた制度で、女性の就業継続を支援

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2016.2