目次･編集方針

001 目次･編集方針

027 Governance

早見表（ナビゲーション）

コーポレートガバナンス
Message003 About us社外取締役、内部統制担当役員

コンプライアンス

Overview of the Dentsu Group

労働環境改革基本計画

財務・非財務ハイライト

日本国内のデジタル広告サービスにおける不適切業務への対応について

How we create and share value

036 Sustainability

009 Leadership
Top Message

Message

CSR担当役員

Message

CFO

電通グループのCSR

Message

国内事業統括電通グループ中期CSR計画2020

Message

海外事業統括

人権の尊重

海外事業戦略

労働環境の整備

M＆A戦略

コミュニティ
責任あるマーケティング・コミュニケーション

023 People

サプライチェーン

電通グループを支えるキーパーソンの声

環境保全
気候変動への対策
データサマリー049 Corporate Data
子会社および関連会社
投資家情報
株式の状況

編集方針

対象組織

• この統合レポートでは、電通グループの対象期間の業績についてご説明するとともに、中長株式会社電通および国内外のグループ会社

期的価値に向けた戦略や取り組みをご紹介しています。また、持続可能性の向上に向けた取り組みについては、開示要請の高まりを踏まえ、ESGの枠組みで情報を整理しました。

発行時期
2018年7月（次回予定：2019年6月）• 対象読者
株主・投資家をはじめとするあらゆるステークホルダー

お問い合わせ先参考にしたガイドライン

株式会社電通

国際統合報告評議会（IIRC）「国際統合報告フレームワーク」

法務マネジメント局CSR推進部

GRI（Global Reporting Initiative）「GRIスタンダード」

E-mail: dentsucsr@dentsu.co jp
経営企画局 IR部
E-mail: irmail@dentsu.co.jp

対象期間
2017年度（2017年1月1日〜2017年12月31日）の活動を中心に、一部それ以前からの取り組
みや直近の活動報告も含んでいます。

将来見通しに関する注意事項
本統合レポートには、「将来見通しに関する記述」、すなわち、電通および電通グループの業績や財務状態を考慮した上での、電通もしくは経営者による決意、判断または現時点での見込みに関する記述が掲載されています。これら将来見通しに関する記述にはリスクや不確実性が内在しており、将来の業績を保証するものではありません。実際には、さまざまな要因によってこれらの記述とは大きく異なる結果が生じる可能性があります。将来の業績に影響を与えうる重要な要因は、本統合レポート全体に記述された情報に含まれています。これら将来見通しに関する記述は、現時点における判断に基づくものです。電通は、将来の出来事、状況もしくは環境を反映し、将来見通しに関する記述を更新して公表する義務を負うものではありません。

このレポートは、みんなの文字を使用しています。
みんなの文字は、一般社団法人UCDAが「読みやすさ」を認証した書体です。

001

Dentsu Integrated Report 2018

早見表（ナビゲーション）

統合レポート2018では、読者の皆様が、ご自身が関心をお持ちの情報に容易にアクセスできるようにナビゲーションを設けました。下記をご参考に、この統合レポートからさまざまな情報を読み取っていただければ幸いです。

?
よくあるご質問

回答を探すなら掲載内容● Top Message

事業環境変化がもたらす、

P.009● 海外事業統括からのメッセージ

ティム・アンドレー●海外事業戦略

ジェリー・ブルマン

対処すべき課題をどのように認識しているのか？

2017年度の業績は？

•デジタル・テクノロジーの革新がもたらすクラ
イアントニーズと生活者の変化•データのプライバシーと保護•情報セキュリティ

海外事業の中長期的な成長実現に向けてどのような取り組みをしているのか？

P.031● 財務・非財務ハイライト

P.005•2017年度を含む3年間の業績ハイライト● CFOメッセージ● 電通グループを支える
キーパーソンの声•2017年度の業績とその要因の説明

P.021

鈴木宏美

P.024
•People Driven Marketing™の意味•労働環境改革が今後の成長に果たす役割● 海外事業統括からのメッセージ

ティム・アンドレー

P.017●海外事業戦略

ジェリー・ブルマン•グローバルプラットフォーム「M1™」を含む

キーパーソンの声● 労働環境改革基本計画

ナイジェル・モリス•デジタルエコノミーにおけるDANの強み

ドミニク・シャイン

大内智重子● Common Ground

Dentsu Integrated Report 2018

P.023

P.025

•労働環境改革が持つ意義•労働環境改革 具体的な取り組みとその進捗

P.026

P.033
P.036
P.042

•SDGsに対する電通グループの考え方と主要な取り組み•Goal3: Healthへの電通グループの取組み● 電通SDGsプロジェクト

002

P.021

•投資対象のひとつである共通プラットフォーム● 電通グループのCSR

取り組みを知りたい。

P.019

データ戦略の展開•投資戦略● M&A戦略● 電通グループを支える

電通グループのSDGsへの

P.024

P.026

キーパーソンの声

進捗について知りたい。

P.011

大内智重子

● 電通グループを支える

労働環境改革基本計画のP.019● コーポレートガバナンス

山口修治

国内事業の中長期的な成長実現に向けて

P.017•広告費支出の動向● M&A戦略

どのような取り組みをしているのか？

掲載位置

Web
サイト
Web
サイト

About us

Overview of the Dentsu Group
グループの全体像

電通グループは、日本の広告業界を牽引する存在として、国内主要企業や主要外資系企業など、多様なクライアントと長期にわたる取引関係を維持するとともに、海外市場においても独自のサービス体制を整え、日本・米州・欧州・アジアにわたる強固なネットワークを構築しています。国内事業は電通、海外事業は電通イージス・ネットワーク（DAN）がそれぞれのオペレーションを主導しています。

グローバル従業員数

事業エリア

世界

145 以上の60,064 名

国と地域

17,652 名
海外事業 42,412 名
国内事業（2017年12月末）（2017年12月31日時点）

売上総利益

調整後オペレーティング・
マージン

売上総利益に占める
海外事業構成比

売上総利益に占める
デジタル領域構成比

8,776 億円 18.7 ％58.8 ％

国内

2017年度（2017年1月1日～12月31日）

2017年度（2017年1月1日～12月31日）

2017年度（2017年1月1日～12月31日）

22.2％
海外 57.9 ％(2.5pt↑)(5.6pt↑)2017年度（2017年1月1日～12月31日）

広告持株会社グループ
ランキング

世界

5位

出典：アドバタイジング・エージ2018年
5月（アドバタイジング・エージ集計）

003

Dentsu Integrated Report 2018

国内広告市場におけるシェア

CO 2 排出削減率

24.4 ％

9.3 ％減日本基準売上高を暦年で集計
出典：『2017年日本の広告費』(電通発行)（前年度比、スコープ1＋2＋3）

強固なグローバルネットワーク
国内グループ会社に加え、グローバルなリソース・インフラである10のグローバルネットワーク・ブランドおよび5つのスペシャリスト／マルチマーケット・ブランドの活用により、付加価値の高い統合的なサービスを各国のクライアン
トに提供しています。電通グループの統合的かつ専門的なアプローチを実現するため、各グループ会社は共通の事業目標を掲げつつ、シームレスな連携を実現しています。また、さまざまな分野におけるトップクラスのプロフェッショナルが各国・地域において連携することで、統合的なクライアント・サービスの提供を可能としています。

国内グループ会社

グローバルネットワーク･ブランド

スペシャリスト／
マルチマーケット･ブランド

外部機関からの評価
電通グループの環境保全をはじめとしたサステナビリティに関する活動や情報開示は、ESG（環境・社会・ガバナンス）
に関する取り組み実績において、格付けや表彰を行っている各外部評価機関から高く評価されています。

004

Dentsu Integrated Report 2018

About us

財務・非財務ハイライト（連結 IFRS）（単位：百万円）
株式会社電通および連結子会社

暦年ベース (1)
2015

2016

2017

売上高

4,990,854

4,924,933

5,187,300

収益818,566

838,359

928,841

売上総利益   761,996

789,043877,622

オーガニック成長率 (2) 連結

7.0%

5.1%

0.1%

オーガニック成長率 国内

3.9%

4.5%

▲0.3%

オーガニック成長率 海外

9.4%

5.7%

0.4%

営業利益

128,212

137,681

137,392

調整後営業利益 (3)160,438

166,565

163,946

オペレーティング・マージン (4) 連結

21.1%

21.1%

18.7%

オペレーティング・マージン 国内

26.0%

26.8%

24.5%

オペレーティング・マージン 海外

16.9%

16.2%

14.6%

親会社の所有者に帰属する当期利益  

83,09083,501

105,478

調整後当期利益 (5)113,388

112,972

107,874

基本的1株当たり当期利益

289.95円

292.85円

373.11円

基本的1株当たり調整後当期利益

381.58円

395.67円

396.20円

親会社所有者帰属持分当期利益率(ROE)(6)

7.7%

8.3%

10.4%

調整後ROE

10.6%

11.3%

10.6%

-

4.3%

4.5%

34.8%

29.6%

30.7%

75円

85円

90円

配当性向 (9)

25.9%

29.0%

24.1%

調整後配当性向

19.0%

21.5%

23.6%

資産合計税引前利益率(ROA)(7)
親会社所有者帰属持分比率(8)

1株当たり配当金(1)   2015年はプロフォーマ、2016および2017年は財務報告(2) オーガニック成長率：為替やM&Aの影響を除いた内部成長率(3) 調整後営業利益：営業利益から、買収に伴う無形資産の償却費、減損損失、固定資産の売却損益、買収に伴う費用等の一時的要因を排除した恒常的な事業の業績を測る利益指標(4) オペレーティング・マージン＝調整後営業利益÷売上総利益×100(5) 調整後当期利益：当期利益（親会社所有者帰属持分）から、営業利益に係る調整項目、アーンアウト債務・買収関連プットオプション再評価損益、これらに係る税金相当・
非支配持分損益相当などを排除した、親会社所有者に帰属する恒常的な損益を測る指標(6) 親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）＝親会社の所有者に帰属する当期利益÷期首・期末平均親会社の所有者に帰属する持分×100(7) 資産合計税引前利益率（ROA）＝税引前利益÷期首・期末平均資産合計×100(8) 親会社所有者帰属持分比率＝親会社の所有者に帰属する持分÷資産合計(9) 配当性向＝1株当たり配当金÷基本的1株当たり当期利益×100005

Dentsu Integrated Report 2018

収益
収益

818,566

838,359

928,841

売上総利益 761,996 789,043
売上総利益

877,622

オーガニック成長率（百万円）
1,000,000（百万円）
1,000,000

（％）
10.0

750,000

750,000

7.5

500,000

500,000

5.0

250,000

250,000

2.5

0

2015

2016

0

2017

営業利益

2015

2016

0

2017

調整後営業利益（百万円）
150,000
100,000
50,000
0

2015

2016

（％）
30.0

150,000

25.0

100,000

20.0

50,000

15.0

0

2015

調整後当期利益 (6)調整後当期利益

親会社の所有者に帰属する当期利益（百万円）
100,000

2016

2017

113,388

112,9722015
5.0
107,874
基本的 1 株当たり当期利益

2017

289.95 円 292.85 円 373.11 円

300.00200.0050,000
2015

2016

0

2017

（円）
600.002016

2016

109,840

124,698

2017

調整後 ROE 10.6%
調整後ROE

11.3%

9.0
6.0

3.0

3.0
2015

2016

0

2017

（％）
40.0

75

30.0

50

20.0

25

10.0

0

2015

2016

2015

2015

2016

2017

2016

2017

10.6%

調整後配当性向（円） ■ 1株当たり配当金
100 ● 配当性向

20.0

2017

9.0

1株当たり配当金／配当性向

（％）
40.0

2016

6.0

0.0

2017

親会社所有者帰属持分比率

2015

0.00

2017

（％）
12.0

200.00
2016

2015

（％）
12.0

400.002015

100.00

親会社所有者帰属持分当期利益率（ROE）

基本的1株当たり調整後当期利益

0

2017

（円）
400.00100,000

25,0000.00

2016

基本的1株当たり当期利益

50,000

0

2016

● 連結
◆ 国内
■ 海外

10.0

（百万円）
150,000

75,0002015

オペレーティング・マージン（百万円）
200,000

2017

● 連結
◆ 国内
■ 海外

2017

（％）
30.0
20.0
10.0

0.0

0

2015

2015年はプロフォーマ、2016および2017年は財務報告
113,134

CO 2 排出量＊（トン）124,698
113,134
125,000 109,840（時間）
2,500 2,187

62,500

1,250

0

2015

2016

2017

＊電通グループの海外および国内の一部会社等を対象範囲から除く006

女性管理職数／比率（単体）＊

総労働時間（単体）

Dentsu Integrated Report 2018

0

2,166

2,031

（人）
200

100

2015

2016

2017

0

8.0

7.8

7.5

147

2015

155

2016

＊出向者含み出向受入含まず

（％）
10

165

2017

5

0

About us

How we create and share value
価値創造プロセス

企業理念

電通グループは、Good Innovation.という企業理念のもと、グローバルな社会課題に対し、クライアントと協働し、最適なソリューションを提供することで、サステナブルな社会の実現に貢献しています。

電通グループ企業理念「Good Innovation.」には、新たな価値の創造と変革を導くことを希求し、企業や組織のイノベーションを支えようとする意志を込めています。

メガトレンドグローバル課題

貧富の差
富の再配分

収入の
二極化拡大

［ 事業領域 ］
Integrated Communication Design
多岐にわたる事業領域でのサービスを組み合わせることで統合力を発揮

人口動態の
変化

デジタル
マーケティング

多様性の受容超高齢化

マーケティンググローバル・
ビジネス

デジタライ
ゼーション
の進展

情報の氾濫

クリエーティブ

ソリューション

PR

プロモーション

メディア
コンテンツ

異常気象

［戦略］ビジネス･トランスフォーメーション
労働環境改革基本計画

P.023

▲

電通グループを支えるキーパーソンの声

P.033

▲

気候変動

地球温暖化

中期経営計画（Dentsu 2017 and Beyond）

007

Dentsu Integrated Report 2018

Innovation をつくり出す3 要素

企業家精神

Entrepreneurship+ Ideas+ Technology

アイデア［ One P&L ］

技術［ 価値創造 ］

グローバルなオペレーティング・モデルを確立
グループによるシナジーにより統合的なサービスを提供する

クライアントビジネスの成功
コミュニケーションを通じた豊かな生活への寄与
サステナブルな社会の実現［ 電通グループの 目指す変革］

P.038

▲

中期CSR計画2020008

マーケティング･コミュニケーション
事業の深化

P.021

▲

M&A戦略

P.019

▲

海外事業戦略

Dentsu Integrated Report 2018

Leadership

Top Message
トップメッセージ

新しい電通グループの創造に向けて代表取締役
社長執行役員

現在、電通グループは「国内事業での労働環境改革」と「国内外における企業基盤整備」
そして「当社自身のビジネス・トランスフォーメーション」に全力をあげて取り組んでおります。これらは電通グループが社会、そしてクライアントのみならず、媒体社、コンテ
ンツホルダー、プラットフォーマー、各種団体、公共機関など当社グループの多様な顧客から必要とされ、持続的な成長を遂げ、企業価値を向上していくための必須要件であると認識しております。
まず、当社グループの国内事業においては 2017 年度および 2018 年度の 2 カ年を「改革期」と位置付け、法令順守の徹底、過重労働の撲滅、社員の心身の健康を最優先に据えた労働環境改革を推進しております。同時に、労働環境改革が将来の持続的成長を実現するための企業基盤整備につながるものでなければならないとの考えに基づき、業務プロセ
ス、社内インフラ、オフィス環境、人事制度、社員の成長支援など企業基盤における機能
全体の構造改革にも取り組んでおります。必要な費用投下も積極的に行い、2018 年度中に改革を完遂させる所存です。
国内事業のこうした取り組みと並行して、海外事業でも 2017 年度に引き続きさまざまな企業基盤整備に取り組んでおります。質の高いサービスを効率的に世界中で提供するための共通プラットフォームを整備し、業務プロセスの標準化とネットワーク間でのナレッ
ジシェアを迅速かつ効果的に行うための業務ツール、及び社内イントラの導入を進めてお009

Dentsu Integrated Report 2018

ります。これらの企業基盤整備が事業全体の効率性を向上させることにより、2019 年度
および 2020 年度には成長軌道への回帰を見込んでおります。
また、技術革新の進展に伴う環境変化の中で、社会や顧客が真に必要としている価値を当社グループが提供し続けていくためには、自社のビジネス・トランスフォーメーション、
すなわち事業そのものの変革も国内外で進めていかなければならないと考えており、以下の３つの方針を設定しております。
第一は、当社グループの「マーケティング・コミュニケーション事業の深化」です。変化するクライアントニーズに対応していくための統合プランニング手法の一層の精密化、洗練化を進めつつ、多様化する生活者接点を的確に捉えるための研究開発、外部連携を加速させてまいります。また、これから本格化するメディアのデジタライゼーションにおいても、「トラディショナルメディアとデジタルメディア」という対比構造ではなく、「デジタル化されたメディア環境を、全てのプレイヤーがどのように活用するか」というフェーズにおいて、その革新を牽引し競争力と存在価値を一層高めるべく取り組んでまいります。
第二は、「事業領域の拡張」です。広告ビジネスを通じて獲得した当社グループのケー
パビリティと当社グループが有していない社外の専門力とをつなぎ合せることで、複雑化、高度化する顧客の事業課題に対応できるサービスラインを拡充してまいります。急速に進む環境変化に鑑み、当社グループが事業領域を急速に拡張していくためには、積極的な投資が不可欠であると考えております。M&A をはじめとする投資については、これま
では海外事業を担う電通イージス・ネットワーク（DAN）で積極的に行ってまいりました
が、加えて国内事業・当社グループ全体で推進する事業での投資も積極的に探索、実行してまいります。
第三は、「顧客の事業パートナーへの進化」です。当社グループの事業領域を拡張させ、サービスラインを拡充させることで、マーケティング・コミュニケーション領域でのパートナーから、顧客の多様なバリューチェーンで貢献できる事業パートナーへの進化を目指
してまいります。
当社グループは、これらの方針に基づき、社会や産業の変化に的確に対応し先取りしていくために自らの変革を果断に進めてまいります。そして、その変革の先にある私たち電通グループの目指すところは「顧客のビジネス・トランスフォーメーションを実現する最良のパートナー」となることです。
900 社を超える企業で構成される当社グループは、世界 145 以上の国と地域に展開し、6 万人超の多才な人材を擁しています。それらが有機的につながり合い、それぞれのケー
パビリティをさらに強化し、社員一人ひとりが最適なミッションに打ち込み、顧客により高い価値のサービスを提供する。そして、新たな社会的価値の創造に取り組み、社員と企業が相互に成長していく組織体、というのが私の考える新しい電通グループの将来像です。この実現に向け、引き続き不断の努力を重ねてまいります。

010

Dentsu Integrated Report 2018

Leadership

Message
CFOメッセージ

国内外で改革と変革を推進し、持続的な企業価値の向上を図る
2017年度の業績

プが提供し続けられるよう、自らの事業の変革に取り組2017 年度は、当社グループが国内外ともに、改革とみました。具体的には、国内事業では法令順守の徹底と変革（トランスフォーメーション）に取り組んだ１年と過重労働の撲滅に最優先で取り組むとともに、本改革をなりました。

将来の持続的な成長につながる企業基盤整備として注力

世界の広告市場では、多くのクライアントが従来のしました。また、DAN が担う海外事業においては、「デマーケティング活動を全面的に見直し、デジタル化に対ジタルに関わるビジネスの割合を 2020 年までに 100%応した組織・マーケティングへと移行を進める中、一時にする」との目標に向けた取り組みを加速するととも的に広告費を抑制するなどの動きも見られました。当社に、戦略的 M&A の継続によって、デジタル比率のさらの海外本社である電通イージス・ネットワーク（DAN）

なる向上とスケールやケーパビリティの補完、そして企が 2018 年 6 月に発表した「世界の広告費成長率予測」

業家精神を持った人材の獲得を進めてきました。

によると、2017 年（暦年）の成長率は全世界で 3.3％、これらの結果、2017 年度の連結業績は、売上総利益

地域別では日本が 1.6％、Americas（ 米州）が 3.1％、については主に買収効果（前期比 731 億円増）および為EMEA（ヨーロッパ・中東・アフリカ）が 3.2％、APAC

替影響（同 148 億円増）により 8,776 億円（同 11.2％増（日本を除くアジア太平洋）が4.0％でした。

／為替影響排除ベースでは同 9.2％増）となりました。

こうした環境のもとで当社グループは、国内事業にお一方、調整後営業利益は国内における労働環境改革費用

いては「労働環境改革と企業基盤整備」を、グループ全（70 億円）もあり、1,639 億円（同 1.6％減／為替影響

体では「ビジネス・トランスフォーメーション」を再優排除ベースでは同 3.8％減）となりました（図表１、２）。

先課題に掲げました。そして、技術革新に伴う環境変化の中で、社会や顧客が真に必要とする価値を当社グルー

図表1:売上総利益成長
2016 年1-12 月為替影響

図表2:調整後営業利益 貢献分析
7,890 億円
+148 億円

2016 年1-12 月1,665 億円

国内事業
売上総利益

▲13 億円▲72 億円

M&A+731 億円

オーガニック

国内事業
営業費用

+5 億円

海外事業
売上総利益

+900 億円

海外事業
営業費用▲839 億円

2017 年1-12 月011

Dentsu Integrated Report 2018

オーガニック成長率+0.1％
8,776 億円

連結調整

▲1 億円

2017 年1-12 月1,639 億円

国内事業の売上総利益は、デジタル領域での成長があったものの、第 31 回オリンピック競技大会（2016/
リオデジャネイロ ) など、前年の大型イベントの反動減もあり、ほぼ前期並みの 3,619 億円（前期比 0.4％減／
うちオーガニック成長率は 0.3％減）となりました。な
お、国内事業の調整後営業利益＊ 1 は、売上総利益のオーガニック成長の伸び悩みと労働環境改革のための費用計上により、国内は 888 億円、8.8％減となりました。
海 外 事 業 の 売 上 総 利 益 は、 積 極 的 な M&A 活 動 や2016 年 9 月 に 買 収 を 完 了 し た Merkle Group Inc.
（マークル社）の貢献もあり、全体では 5,160 億円（同21.1％増）と引き続き成長しました。なお、為替影響排除ベースの成長率は同 17.1％増となっています。一方、2017 年における広告市場の減速が影響し、オーガ
ニック成長率は同 0.4％増にとどまりました。
地域別の売上総利益成長率は、Americas（ 米州）が同 28.7 ％ 増（ う ち オ ー ガ ニ ッ ク 成 長 率 は 1.5 ％ 減 ）、EMEA（ヨーロッパ・中東・アフリカ）が同 22.3％増（うちオーガニック成長率は 3.1％増）、APAC（日本を除くアジア太平洋）は同9.0％増（うちオーガニック成長
率は 0.6％減）となりました。また、海外事業の調整後営業利益は、751 億円（同 8.8％増）、為替影響排除ベースでは同 3.5％増となりました。
な お デ ジ タ ル 領 域 構 成 比 は、 連 結 ベ ー ス で は43.2％（2016 年度は 37.3％）、国内事業 22.2％（同19.7％）、海外事業 57.9％（同 52.3％）と、着実に上昇しています。

＊1 調整後営業利益：営業利益から、買収に伴う無形資産の償却費、減損損失、固定資産の売却損益、買収に伴う費用等の一時的要因を排除した恒常的な事業の業績を測る利益指標

012

Dentsu Integrated Report 2018

取締役執行役員

曽我有信

Leadership

CFOメッセージ

2018年度の重点施策

   海外事業については、過去最高となった2017 年の新2018 年度は、国内事業においては引き続き労働環境

規ビジネス獲得＊ 2 のモメンタムを維持しながらも、デー

改革を最優先課題と位置付け、将来の成長に向けた基盤タに関わるケーパビリティへの投資を継続します。ま

整備を推進します。2017 年 7 月 27 日に発表した「労た、長期的な事業成長のために、オペレーションの標準

働環境改革基本計画」に則り、2017 年に着手した「約化、迅速な意思決定と事業効率の向上に資する共通のプ束の改革に必要な環境・基盤の整備」を2018 年末まで

ラットフォームやシェアドサービス確立を企図した投資に完了させるべく、多岐にわたる改善・改革施策に取りを行うとともに、スケールやケーパビリティの補完や企組みます。

業家精神を持った人材獲得のためのM&Aを継続します。

労働環境改革は、2019 年からの「新しい成長フェー

なお、DAN が 2018 年 6 月に発表した「世界の広告

ズ」、すなわち、本当の意味で効率化された環境の中で、費成長率予測」によると、2018 年（暦年）の成長率は全グループの社員一人ひとりがその貴重な時間やエネル

世界で 3.9％を見込んでおり、地域別では日本が 1.6％、ギーを最適なミッションに打ち込み、顧客により高い価

Americas（米州）が 3.8％、EMEA（ヨーロッパ・中東・

値のサービスを提供し、社会の革新を実現し、社員も企アフリカ）が 3.1％、APAC（日本を除くアジア太平洋）業も成長する組織体として当社グループが発展していが 5.7％です。こうした環境下、海外事業では引き続

く未来のために必要な準備です。国内事業においては、き、競合を上回るオーガニック成長の実現を目指してい2018 年度に必要充分な費用投下を行い、改革を完遂すきます。

ることで、持続的な企業価値の向上を図ります。
2017 年における労働環境改革関連の投資額は、電通
単体において70 億円でした（内訳は、① 300 名規模の緊急増員：13 億円、②社内業務の棚卸しに伴うIT 化・
RPA 化・ICTの導入など業務効率化やアウトソーシングなどの諸施策と労務管理の徹底：40 億円、③オフィス
環境の改善：17 億円）。2018 年には130 億円を投入
し、労働環境改革を加速する計画です。特に、2017 年に効果が実感できたIT 化・RPA 化・ICTの領域はさらに強化していく予定であり、社内の業務システムや人材
マネジメントシステムの大幅な変更も計画しています。
投資額の内訳は、業務効率化のための諸施策と労務管理の徹底で80 億円、オフィス環境の改善に25 億円、増員に25 億円を見込んでいます。

013

Dentsu Integrated Report 2018

＊2 2017年の獲得から喪失を差し引いたネットの新規ビジネス扱いは、メディア
で52億ドルという過去最高の金額となりました。

資本政策と配当の考え方
当社グループは引き続き国内・海外での成長領域への積極的な投資を資本配分の最優先事項として、持続的な利益成長を追求します。経営の安定性、財務の健全性に

図表3:配当について
（円）
100

75

留意しつつ、企業活動のグローバル化やデジタル化の進展などに対し、事業機会のさらなる創出に向けた投資等を行うことで、当社グループの競争力、収益力の一層の向上と事業成長を実現し、本源的な企業価値の向上を図っていく方針です。
株主の皆様への利益還元は、当社の重要な経営課題です。当社を取り巻く経営環境の変化に応じて、長期的な事業成長による企業価値の最大化、継続的かつ安定的な配当、機動的な自己株式の取得等を組み合わせることにより、総合的な利益還元を図り、ROE の中期的な向上を目指します。
（図表 3）配当については、安定性を重視
しつつ、事業成長のための持続的な投資に必要な内部留保、連結業績動向、財務状況等を総合的に勘案して決定してまいります。2017 年度の配当は、これらを総合的に勘案し、1 株につき 90 円（うち、中間配当 45 円、期末配当 45 円）といたしました。
皆様におかれましては、引き続き電通グループの経営に対するご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げ
ます。

014

Dentsu Integrated Report 2018

■ 配当金額（円）／株● 配当性向

75
(35)

90
(45)

85
(40)

17.1

40

30

55
(20)

50

（％）

90
(45)

19.0

21.5

23.6

25.4
20

25

0

10

2014 年度
実績

2015 年1-12 月実績

2016 年1-12 月実績

2017 年1-12 月実績（注）1.配当性向 : 調整後当期利益（親会社所有者帰属分）
ベース
2.
（ ）
: 中間配当金額（円）／株2018 年1-12 月見通し

0Leadership

Message
国内事業統括からのメッセージ

国内事業の持続的成長実現に向けて
日本は、2017 年度の売上総利益ではグループ全体のマーケティング領域における競争力強化

41.2％、調整後営業利益では54.1％を構成する、電通

2017 年より運用する People Driven MarketingTM

グループにとって最大の市場です。電通グループが日本

は、広告分野に止まらない幅広い分野での活用を企図しで展開している事業は、広告ビジネスを中心に多岐にわた電通グループのプランニング・プラットフォームでたっており、国内事業を構成するグループ会社は、直接す。同年来、グループ内での広範な標準装備化を進める

出資子会社だけでも 50 社を超え、国内事業に従事すると同時に、高度な専門性や先端的な技術を有するパート

従業員数は、電通も含めて約 1 万 7,000 名にのぼってナーとの積極的な協働を通じて、プランニング・プラッ

おります。

トフォームとしての機能進化にも取り組んでおり、すで

国際通貨基金（IMF）が 2018 年 4 月に発表した世界に、具体的な成果も上がっております。

経済見通しでは、2018 年と 2019 年における世界経済

また、2018 年 2 月に AI 領域で日本のトップランナーの成長率を共に＋ 3.9％と予測する一方で、日本についの一社である、データアーティスト社の買収を発表いたては 2018 年が＋ 1.2％、2019 年が＋ 0.9％と見込ましました。

れています。GDP ならびに広告市場の双方で日本を上さまざまな技術の進化と実用化が急速に進む中、そう回る規模を有する米国と中国の経済成長率が、それぞした先端技術の積極的な活用を図ることも、持続的成長

れ2％台後半と6％台と見込まれていることと比べれば、の実現に向けた国内事業の変革を成功させる観点から、日本は両国を下回る水準にありますが、私どもは、日本大変重要であると捉えています。

経済の成長可能性、そして電通グループの事業におけるデータアーティスト社が持つ優れた AI 技術について

日本での成長可能性は、十分に存在していると捉えておは、既に広告をはじめとした幅広い分野のサービスの向ります。

上、競争力強化に活用しておりますが、今後は、グルー

もとより、日本は、電通グループの中核をなし、そのプ全体の業務効率向上、さらには人材マネジメントの最原点とも申し上げるべき市場です。グループの国内事業適化をはじめとする企業基盤の高度化にも活用してまいについて、東京オリンピック・パラリンピック競技大会

ります。

が開催される 2 年後の 2020 年はもとより、さらにその先の将来における持続的な成長を実現するべく、現在、日本における事業領域の拡張

2016 年から本格的案取り組みを進めている労働環境改

広告ビジネスを中心とした電通グループの事業領域自革と共に、国内事業における変革を進めております。

体を拡張することも、持続的成長実現に向けて必要とさ国内事業の成長実現に向けて、労働環境改革と共に進れる国内事業の変革の 1 つとなります。

めている一連の変革は、当社グループ全体が取り組むビ

自社の事業変革と拡張を志向する顧客企業の経営や事

ジネス・トランスフォーメーションと連動し、大きく 3

業開発などを支援するビジネス、一般的には「ビジネスつの柱から構成されます。

デザイン」とも呼ばれている分野ですが、こと日本においては、当社グループにとっての事業機会が確実に存在しておりますので、この分野における事業機会の着実な獲得を図ってまいります。加えて、企業におけるデータ
マネジメント、CRM/SFAの支援、マーケティングクラ

015

Dentsu Integrated Report 2018

ウド導入といった分野におけるビジネスの確立を進めております。今後も、電通グループが有するケーパビリ
ティと社外の専門力や先端技術を積極的に結合させることによって、日本における事業領域の拡張を図ってまいります。

顧客の事業パートナーとしての地位獲得への挑戦「マーケティング領域における競争力強化」、「日本における事業領域の拡張」は、電通グループの顧客が直面する事業課題の解決を企図したサービスですが、こうした形に止まらず、私たちが顧客と共同での事業推進主体となるケースも数多く存在しております。こうした機会を着実に捉えるべく、引き続き、国内での事業投資機会も積極的に模索してまいります。
現在、日本市場では、電通単独でも数千社規模の顧客基盤を有しており、顧客企業の数とその多様性は、国内
グループ全体ではさらに拡大します。メディア企業やプ
ラットフォーマー、ライツホルダーやコンテンツメー
カー、各種団体、公共機関等の多様な顧客との間で、恒常的な接点を有していること自体が、電通グループが持つ可能性の大きさを示しています。
国内事業の持続的成長の実現に向けて、従来の事業領域の進化や拡張と共に、「顧客の事業パートナー」としての地位獲得に向けた挑戦を重ねてまいります。
2018 年は、昨年に続き「改革と基盤整備の時期」と位置づけていますが、国内事業に従事する電通グループの社員一人ひとりが、健全なコンディションを維持し、個人の成長を重ねられる企業基盤を整えることが、グ
ループの国内事業の持続的成長実現において最も重要な課題に他なりません。個々の社員が持つ可能性拡大を支援することが、国内事業の可能性を拡げることを意味します。
引き続き、国内事業の持続的な成長実現に向けた変革に全力で取り組んでまいります。

016

Dentsu Integrated Report 2018

取締役執行役員

五十嵐 博

Leadership

Message
海外事業統括からのメッセージ

グローバル化とデジタル化の推進において重要な役割を果たしたのが、戦略的 M&A です。当社史上最大規模となったイージス・メディアの M&A から 5 周年目にあたる2018 年は、この間に起きた変化を振り返るには良いタイミングと言えるでしょう。
2013 年に電通がイージス・メディアを買収した時、同社の従業員数は 15,000 名でした。2014 年、同社は電通の海外事業との統合によって、22,000 人の従業員を抱える電通イージス・ネットワーク（DAN）となりました。その後、DAN は 150 以上の M&A と投資を実施

取締役
執行役員
電通イージス・ネットワーク取締役会議長

ティム・アンドレー

し、年平均 6% のオーガニック成長を成し遂げ、4 年後の現在では 42,412 人の従業員を抱えるまでに成長しました。DAN は現在、世界 145 以上の国と地域で事業を展開しており、電通グループの売上総利益に占める割合は増え続けています。2017 年の海外事業の売上総10 年前、私が電通創業以来初の外国人執行役員に任

利益内訳は、米国が 40%、EMEA（ヨーロッパ・中東・

命された時、当時の経営陣は理解していたのです。日本

アフリカ）は 35%、APAC（日本を除くアジア太平洋）は経済の低成長と日本市場の成熟、そして高齢化の進展に25% です。

より、世界的にデジタル領域が急成長していく中、従来

DANの戦略的 M&A はグローバル市場における競争力の日本のメディア業界の中で指導的役割を発揮し、輝かの向上と事業成長の促進はもちろん、資本コストを大幅しい歴史を創ってきた当社のビジネスが近い将来、間違に上回るリターンを上げることで過去 10 年間の ROIC

いなく脅かされるであろうことを。

（投下資本収益率）を高め、バランスシートにも貢献しそれからわずか 10 年。デジタル化とグローバル化へています。

の戦略的な拡張と投資は、電通グループの国際競争力とコラボレーションを促進する、ユニークなオペレー

企業価値を効果的に高め、真のグローバル企業へと成長

ティング・モデル。クリエーティビティと機敏性、そしさせました。2017 年度には、電通グループの売上総利て企業家精神を併せ持ち、データとテクノロジーが主導

益は 10 年前のほぼ 3 倍にまで増加。2008 年度の時点

するマーケティングに求められるプロセスとシステムにでは連結売上総利益のわずか 10% にとどまっていた海対応する従業員を擁する電通グループは、そのケーパビ

外事業の売上総利益は 2017 年度には全体の 58.8 %をリティをクライアントのために活用する準備ができてい占め、うち 57.9% はデジタル領域で獲得するに至ってるのです。

います。電通は、国内では強力だが国外には限定的な影
響力しか持たない「日本企業」から、日本に本部を置く
競争力の高い「グローバル企業」へと変貌を遂げたので

当社の海外事業の成長率は、2014 年の DAN 設立以
降、市場と競合の成長率を大きく上回り続けてきまし

す。

017

2017年度 ビジネス・レビュー

Dentsu Integrated Report 2018

た。2017 年には初めて競合の平均程度となりました

データ・イノベーション・センターが、その原動力でが、これは同年の一時的な市場環境のプレッシャーに起す。同センターでは、データ・サイエンティストと最因するものです。しかしながら、厳しい市場環境の中

良の技術的才能を持った人材が、データ分析、そしてメで多くの新規ビジネスを獲得することができたことは、

ディアおよびマーケティングの分野における専門知識の2018 年の業績にとって追い風となることでしょう。

蓄積のため、機械学習、人工知能および認識アルゴリズ

データとインサイト、そしてアドレッサビリティによって消費者エンゲージメントを図り、ブランドを構築する私たちの手法は、クライアントのニーズに的確に応ムに関するイノベーションを加速しています。
電通グループにおけるデータとテクノロジー、そしてアナリティックスへの投資は比類なきものです。

えるものです。電通グループは 2018 年末までに、米国

私たちはすべてのビジネスがデジタルエコノミーのソで実績を持つグローバルプラットフォーム「M1™」を、リューションを必要とするということ、そしてその確実最大の市場で本格展開していく予定です。

な成長性に焦点を当て、データ戦略が提供するインサイ

電通グループは引き続き、M&A 投資を活用して戦略を推進します。2017 年にも戦略的 M&A を通じて新た

トとアドレッサビリティによって競争優位性を生み出しています。

な人材や重要なケーパビリティを獲得しており、これらは将来にわたってオーガニック成長と競争優位性の維持に貢献するでしょう。

「人」を中心に置く
あらゆる局面で「人」を対象とするビジネスを営む私2018 年 の 戦 略 は オ ー ガ ニ ッ ク 成 長 と M&A に よ るたちにとって、才能ある人材は最も大きなコスト対象で成長、いずれも優先するというものです。2018 年はあり、同時に財産でもあります。私たちは彼らに対し、

DAN にとって「投資の年」となります。競争力強化と称賛と承認、統合と協調の企業文化をもって導くことの持続的成長を加速する事業投資、そして共通のプラット重要性を十分に理解しています。

フォームとシステムへの投資により、DAN は今後長期にわたる持続的成長を実現するでしょう。

私は、日本で「現地現物」（現場へ赴き、自らの目で見て確認する）というかけがえのない原則を学びました。
業務の遂行と価値の創造、そして問題の発見と解決のすクライアントを中心に置く

べてが起きているのは現場、あるいは最前線です。そこ

私たちの役割は、クライアントのビジネスを―とりへ実際に足を運び、状況を理解する必要性を説くこの原わけその対象である消費者を理解し、クライアントの抱則は、現実的かつ効果的な方法であり、私は電通グルーえる問題を解決することにあります。急速に変化し続け

プのリーダーたちにもこの原則に従って行動することをる市場の中でクライアントが最も重要なマーケティン

勧めています。

グ資産である「ブランド」を構築できるよう、私たち

電通グループの未来は、次世代を担うリーダーたちのは、データの価値を最大化し、クライアントの競争優位

手の中にあります。彼らの優れた資質とビジネスへの情性を高めます。ダイナミックなコンテンツの力を得て、熱は、私に未来への確信を与えてくれるのです。

消費者データを消費者データを活用し、消費者エンゲー
ジメントの実現を可能にしたグローバルプラットフォー
ム「M1™」や、シンガポールにある当社のグローバル・

018

Dentsu Integrated Report 2018

Leadership

海外事業戦略2018年に創立5周年を迎える
電通イージス・ネットワーク
広告業界における史上最大規模の案件となった 2013
年３月のイージス・メディアの買収、そして電通イージ
ス・ネットワーク（DAN）創設以来、実に多くのことが達成されました。DAN の収益は買収前との比較で 3 倍に増加し、その 57.9％はデジタル領域が稼ぎ出しています。これは業界トップクラスの実績と言えます。従業員数は 15,000 人から 42,000 人超と増加し、150 以
上の買収と投資を通じてケーパビリティと優れた人材の確保にも成功しました。これらは誇るべき実績と言えま執行役員
電通イージス・ネットワークCEO

ジェリー・ブルマン

すが、私たちは過去ではなく、常に未来とそこで得られる機会を見据えています。
2017 年は DAN のみならず広告業界全体にとっても試練の 1 年となりました。クライアントの多くがマーケ
ティング費用の一部を節減する厳しい環境の中、私たちは新たな現実に順応し、適切かつ迅速な対応でレジリエントな業績を上げました。
裁量的費用をコントロールしつつ新規の扱いの獲得に注力した結果、DANがネットベースでの新規ビジネス扱
いで年間 52 億ドルという過去最高の獲得から損失を差引いた額を達成したことは満足できる成果です。さらに、
我々の5 大市場のうちの3つの市場（米国、英国、中国）
ではマネジメントを一新し、より強力な布陣としました。
モメンタムは年末に向かって勢いを増し、私たちは順風を受けつつ2018 年を迎えることができました。

急激に変化する環境の中で複雑性をマネージ
私たちは今、市場構造の変化を目の当たりにしています。2017 年を試練の年とした要因の多くは2018 年も続き、むしろ勢いを増していくでしょう。広告費支出に関しては初めてGDP 成長との相関が薄れ、2018 年にはデジタル広告費がテレビ広告費を上回ることが見込まれ
ます。

019

Dentsu Integrated Report 2018

こうした状況を予見し、私たちはデータケーパビリ

変化の激しい環境の中で成長と投資にフォーカス

ティーへの投資を続けてきました。現在、DANの競争優

DAN の成長を支えているのは、「協働」
「 機敏」
「 先駆」

位性はデータを通じて得られるインサイトとアドレッサ「責任」そして「熱意」という価値観から成る企業文化

ビリティにあり、これらは変化し続ける業界で息の長いです。この文化を継承し続けることは、より迅速な行動

成功を収める上で不可欠な要素です。

を、そして地域／グローバルブランド間での協力関係の2018 年には主要市場の多くにおいて、私たちのデー強化を可能にします。私達は今後、ネットワーク・ブラ

タ戦略の重要な柱であるグローバルプラットフォーム

ンドをより連携させた統合ソリューションの提案を具体「M1™」を展開します。これは、メディアプランニング化していく予定です。

とアクティベーションのすべてをピープルベースドにするという私たちのビジョン実現への第一歩です。

2018 年、DAN は よ り プ ロ ア ク テ ィ ブ に 変 革 へ と
取り組みます。共通のグローバルシステムとプラット

データのプライバシーと保護は、クライアントはもちフォームの導入を進めつつ、ビジネスへの投資と変革をろん社会全体も重要視している課題であり、DANはデー

継続することで、事業全体の効率性が向上します。長期

タガバナンスを重要かつ優先的に対応していくべき課題

にわたる持続的成長を実現するため、事業への投資も継と認識しています。このたび新たに、データ、法務およ続します。キャッシュ創出力の高い私たちのバランス

びコンプライアンスの専門家をデータガバナンス・カウ

シートは、DAN の競争力の源なのです。

ンシル内に配置し、データ保護担当役員およびコンプラ2017 年には多くの課題に直面しましたが、DAN は

イアンス・スタッフがデータに関する意思決定に積極的

2020 年までに 50 億ポンドの収益を達成することを目に関わる体制を構築しました。これにより、責任をもっ標に、混乱の嵐をも飲み込んで、より強くより成功した、て、公正かつ倫理的にこの課題に対処し続けていきます。

そしてクライアントにとって一層価値の高い存在へと成長していきます。

2018年の戦略的優先事項
DAN は以下の戦略的優先事項に集中することで、事業全体のモメンタムと成長を促進します。

強固なネットワークとユニークな事業運営方法は
DAN の強みです。
「革新的な方法でブランドを構築する」というビジョン、デジタルに関わるビジネスの割合

1. 利益率と成長性の高い市場で収益を伸長

を 2020 年までに 100％にする。という私たちの戦略

2. データおよびピープルベースド・マーケティング

はいずれもユニークなものです。DAN はデジタルエコ

での差別化を促進
3. メディアとコンテンツを活用し、より大規模な投資機会を創出
4. 顧客のニーズに応える統合ソリューションを強化
5. 業務全体の効率を最大化
6. ケーパビリティ向上のため、引き続き市場変革の
機会を探索

020

Dentsu Integrated Report 2018

ノミーが生み出す混乱を受け入れつつ、そこに生まれる
機会を的確に捉え、機敏に対応していきます。

Leadership

M＆A戦略

試練の年となった2017年
2017 年における DAN の業績は、売上総利益が 36 億ポンド、売上総利益成長率が 17.1% ＊ 1 となりました。
オーガニック成長が厳しい中、2017 年の成長は主にM&A からの貢献によって実現されました。
2017 年は DAN にとって、そして当社のクライアン
トと広告業界全体にとって試練の年となりました。全
体でも 3 つの地域それぞれにおいても予算を達成できな
かったという結果は、業界比で卓越した実績を持つ当社にとって決して満足とは言えない業績です。ただし、同業他社の業績はさらに厳しいものでした。
執行役員
電通イージス・ネットワークCFO

ニック・プライデイ

モメンタムは年末に向けて改善していきました。比較的好調だった第 1 四半期の後、第 2 四半期は急激に減速し 2017 年最低の四半期となりました。第 3 四半期は業績が安定し、第 4 四半期に伸びが回復して 1.2％のオー
ガニック成長を記録しました。  
2018 年は、2017 年に新規獲得したビジネスとそのモメンタム、市場環境の改善等にともなうオーガニック
成長により、市場成長率を上回る成長軌道へと回帰する見込みです。2018 年およびそれ以降はオーガニック成長と M&A による成長のバランスが良くなるものと想定しています。

新規ビジネス獲得額で過去最高を記録
2017 年は、新規ビジネスの獲得額においては記録的な年となりました。獲得から喪失を差し引いたネット
ベースでの新規メディア売上高では 52 億ドルとなりま
したが、これは過去 3 年間の数値を優に上回っているだ
けでなく、2016 年実績の２倍以上に相当する獲得額でもあります。
これらは、当社の有能な人材とケーパビリティ、そしてサービスの競争力が生み出した成果です。2017 年に新規獲得したビジネスは、2018 年のオーガニック成長率を 1 〜 2％押し上げ、2018 年のオーガニック成長率
改善と、市場を上回る成長軌道への回帰の原動力になるものと期待されます。

021

Dentsu Integrated Report 2018

スケール、ケーパビリティ、インフィル＊2 の補完、そして企業家精神を持った人材獲得のためのM&A

2018年はビジネス・トランスフォーメーションの加速に向けた投資の年

DANは、2016 年に策定したM&Aの戦略的ビジョン

2017 年は、収益の減少に伴って調整後営業利益オペを引き続き推進しています。2017 年には合計で31件のレーティング・マージンが低下しました。このマージン

M&Aと出資を実行しており、うち25 件は新規のM&Aの縮小は、計画されていた投資と厳しい市場環境下でのでした。これにより、DANのトランスフォーメーション

売上総利益成長の鈍化によるものです。2018 年も、事を今後担っていく約 3,000 名の素晴らしい人材を獲得す

業管理に用いるネットワーク共通のプラットフォームやるという大きな成果を挙げることができました。

グローバルシステムへの投資を継続します。これによM&A はデータ、CRM、パフォーマンスマーケティン
グビジネスの領域に重点を置き、3 つの地域すべてにわり、事業スケールの拡大と効率性の向上を両立し、持続的成長を実現します。

たって実施しました。また、デジタルタレントマネジメ

また、社内システムや技術プラットフォームなどに一ント企業であるグリーム・フューチャーズ社のように、層の投資を行うことで事業活動を標準化し、迅速な意思

革新的なケーパビリティを当社グループに新たにもたら

決定と効率性の向上を支援します。これらの投資の結すM&A も行いました。

果、2018 年にはさらなるマージンの低下が見込まれま
すが、2019 年および 2020 年は成長軌道への回帰を見キャッシュの状況

込んでいます。

綿密な運営資本管理の結果、DAN は強固なキャッシュ・ポジションを持った状態で 2017 年を終えること

事業全体の成長を加速するができました。上級管理職に対するボーナスの枠組みに業界最高のシステムとプラットフォームの運用開始

キャッシュパフォーマンスメトリックを導入したことがは、DAN の戦略にとって重要な成功の鍵となるでしょこの結果につながったのです。

う。効率性の向上に関しては、2018 年を通して数多く

我 々 は、EBITDA 有 利 子 負 債 倍 率（ 有 利 子 負 債 /EBITDA）をレバレッジの指標としています。

の重要な取り組みを実行していきます。
DAN の発足から５年の間に、私たちは大いなる変革

2017年、DANは2年連続でセクター内のM&Aリーグを成し遂げてきました。今後とも、クライアントの期

テーブルで頂点に立ったにも関わらず、電通グループの待を上回るため、また、将来の成長を確実にするため、期末の EBITDA 有利子負債倍率は、2016 年よりも低い

DAN はより速く、より一層の進化を続けていきます。

1.1 倍でした。この成果は、DAN が今後とも対象とす
る買収案件に対して投資を続行できることを意味してい
ます。

022

Dentsu Integrated Report 2018

＊1 為替レートを一定とする＊2 スケール＝地域カバレッジの拡大       インフィル＝国・地域内でのサービス領域の拡大

People電通グループを支えるキーパーソンの声
ディスラプションがもたらす好機をクライアントの価値に変える
デジタルエコノミーへの移行がもたらすイノベーションの規模と速度が、避けようのないディスラプション（破壊）をもたらしています。市場構造が変化し、人と組織が今までにない、時として予想外の方法で影響を受ける中、ディスラプションはリスクと機会の両方を生み出しています。
デジタルエコノミーに適したビジネスの構築は、楽観的かつ回復力をもってディスラ
プションを受け入れる最良の方法です。DAN は不確実性の中にいち早く好機を見出し、①パーソナライズされたブランドエクスペリエンスの構築力、②メディアとパフォーマ
ンス、コンテンツ、クリエイティブとテクノロジーのすべての機能を活用できる体制、

Chief Strategy and③先駆的で機敏な企業文化を活用して、マーケティングとビジネスミックスを革新し、Innovation Officer

クライアントに短期の業績と長期的な成長および価値創造をもたらします。
データの価値を最大限に引き出し、ブランドやビジネスの競争優位性を生み出す我々の力は、あらゆる面で DAN のソリューションを支えています。ダイナミックなコンテン
ツの力を得ることで、DAN は消費者データをユーザー指定が可能な洞察力に変換し、消費者のエンゲージメントを獲得してビジネスの成長を促します。
クライアントは、他では得られない知見が、新たなコラボレーションの形を通じて提供されることを求めています。DAN はコンサルティング・アプローチにより、クライア
ントのビジネスとブランドに新たな収入と価値を見出し、育成します。新たな役割の下で私は、クライアントと密接に協働し、需要が導くデジタルエコノミーへの移行を手助けしていくことができるのです。

電通イージス・ネットワーク

ナイジェル・モリス
DANの最高戦略イノベーション責任者として、デジタル経済においてクライアントがマーケティングを持続的な成功の鍵となるドライバーにするため、DANグループのトランスフォーメーションに注力している。1992年、イージス・メディア社に入社。2009年にイージスメディ
ア米州地域のCEOに就任し、12年よりEMEAのCEOを兼任。

PIIデータを活用したピープルベースド・マーケティングの最前線へ
電通イージス・ネットワーク（DAN）のビジネスは、製品だけでなく「人」を中心にマー
ケティングが企画される新たなマーケティングの世界へと向かっています。マークル社を含む戦略的 M&A、そしてデジタルエコノミーへのトランスフォーメーションに支えられ、DAN は今、PII データ（個人識別情報）によるピープルベースド・マーケティングへの移行の最前線にあります。洗練されたデータアナリティックスとリアルタイムのインサイト
によって、クライアントに最適な結果を提供するクリエーティブや体験、エンゲージメン
ト、アドレッサビリティを提供するこの野心的な構想を全米に展開できるのはとても楽しみです。消費者がコントロールを握りイノベーションが規制枠を超えるこの世界で、ブラCEO

ンドエンゲージメントのルールは変わりました。ブランドは、この環境に合った形で作ら

電通イージス・ネットワーク

れるか、もしくはあった形にすばやくならなければなりません。だからこそ私たちは、デジタルエコノミーをリードする存在になり、すべてのクライアントのサポートをより確実なものとすることを目指してきたのです。私たちは、高品質のデータと最先端の技術、世界に通用する人材を活用し、予測される破壊さえも飲み込んで革新的な方法でブランドを構築していくのです。
DAN は、クライアントのビジネス価値最大化に不可欠な展望、革新的なビジョン、そしてハイパフォーマンスな企業文化を持つ多様な事業体として進化し続けます。そして電通イージス・ネットワーク アメリカは、イノベーションとクリエーティビティを推進する鍵であるダイバ―シティを引き続き推進していきます。グループの人材、北米と中南米のリソースとケーパビリティを結びつけることで、この地域の成長を促進できることを楽しみにしています。

023

Dentsu Integrated Report 2018

Americas and U.S.

ニック·ブライエン2017年6月、CEOとしてDANに入社。革新的なマーケティングソ
リューションの開発を推進。

データの先にある人を見つめ、マーケティングの変革をリードする2017 年、電通と電通デジタルは、電通グループ全体のプランニング・プラットフォー
ムとして、People Driven Marketing™（以下 PDM）を発表しました。クライアントのビ
ジネスやマーケティングの課題を、人（People）の意識と行動の変化に立脚して捉え直し、
マーケティング施策を統合・運用していくPDMは、単なるメソドロジーというだけではな
く、電通グループが今後どのようなデータ基盤を整備し、人材を育成し、どのようにして質の高いサービスを提供できるようになるのかというビジョン、戦略でもあります。
デジタルがあたりまえの時代だからこそ、データの先にある「人」を見つめることを核に置きたい。そのために、Cookieベースではなく、IDベースのプランニングを見据えた

代表取締役

チャレンジをするという我々のビジョンは、おかげさまで多くのクライアントや国内外のプ

株式会社電通デジタルCEO

ラットフォーマーに賛同いただき、さまざまな領域でのデータ・アライアンスが加速しまし山口 修治

た。マークル社をはじめ電通イージス・ネットワーク（DAN）との連携によるPDMの進化も計画しています。
日本は2020 年に東京オリンピック・パラリンピック競技大会というビッグイベントを控えていますが、人の気持ちや行動の変化をデータで捉える好機到来と考えています。電通

1989年入社 。デジタルプラッ
トフォームセンターセンター長
を経て、2018年1月、（株）電通
デジタルの代表取締役に就任。

グループの成長をリードする役割を担っている電通デジタルは、「ワクワクするデジタル」を標榜しています。2020 年とその先を見据え、ワクワクするアイデアをどんどん生み出す
ことで、マーケティングの変革をリードし、グループの成長に貢献したいと思っています。

多様な課題を多様な形で解決するビジネスプロデューサーへ2018 年、電通の営業局はビジネスプロデュース局へと名称を変更しました。これは、企業の要望にお応えすることや広告コミュニケーション領域で生み出せる解決策にとどまることなく、真の成果、すなわち商品・サービスや広告の受け手である消費者や社会のニーズを満たした結果として得られる顧客企業のビジネスの成功にコミットしていくという私達の意思表明でもあります。
消費者の選択眼がかつてなく厳しくなり、買わない、使わないという選択肢が当たり前にある現代において、商品やサービスを購入していただく鍵は、「手にする意味」を十分、かつ能動的に感じていただけるかにあります。その実現に向けて、今、電通は二つの大き

執行役員な改革に取り組んでいます。

株式会社電通一つは、商品やサービスの受け手である人々を漠然とした「集団」として捉えるのではなく、一人ひとりの行動や表現を丁寧に紡ぎ、個々の「人」として理解し、行動の脈としてとらえる People Driven Marketing™ の発想です。これを可能にしたのがデジタルテクノロジーでした。もう一つは、労働環境改革です。電通の一人ひとりが積み上げてきた知や技術を社の貴重な財産として共有し、活用していく。時間効率を高めて個々人のイ
ンプットの機会を増やしていく。この改革を通じて、取引先企業の商品・サービスの課題を、企業全体や社会全体の課題へと引き上げて見つめ直せる視座の高さを獲得し、多様な解決能力を持つ人材を育成していきます。
顧客や取引先企業の多様な課題を多様な形で解決するビジネスプロデューサーとして成長するため、私達は挑戦を続けていきます。

024

Dentsu Integrated Report 2018鈴木 宏美
1984年 入 社。本 社 マ ー ケ テ ィ
ング局 、第3営業局勤務を経て、2006年同局部長に就任。13年より同局長。

People多様かつ才能ある人材を惹き付け、最先端の学びと仕事を通じた成長と飛躍を支援
急速に進化し続けるデジタルエコノミーにおいて成功する企業の条件は、データや技
術、クリエーティビティを組み合わせてイノベーションを加速するスキルと能力を備えた人材を確保することです。私たちは、人材こそが「革新的な方法でブランドを構築する」という DAN のビジョンを提供する核心であると考えています。
私たちのアプローチは至ってシンプルです。エンパワーメントと企業家精神に立脚した
ユニークかつ価値観を重視する私たちの企業文化への投資を続けることで、多様かつ才能ある人材の成長を後押しします。世界に通用する人材を惹き付け、最先端の学びと仕事を通じた成長と飛躍を支援します。これが、私たちがこれまでに確立してきたリーダーシッ

グローバルHRディレクター

プの経験と判断を、次世代のリーダー人材の才能とデジタル的思考、そして好奇心に融合

電通イージス・ネットワーク

させていく方法なのです。

アンナ·モールトン

私たちの「機敏さ」、「協働」、「先駆」という価値観は、クライアントが消費者に、より魅力的で強力な体験を創造する原動力であり、M&A によって DANに加わった企業の主要人材の多くがここにとどまり、私たちと共に働くことを選択した理由でもあります。
DAN は、ビジネスの 100% をデジタルエコノミーに適合させることを目指し、ピープ
ルベースド・マーケティングへの移行の最前線にあります。適切なケーパビリティと価値観、企業文化、そして人材を有することが、今までになく必要とされているのです。

2014年、DANに入社。EMEAのリー
ジョナルHRディレクターとして、
EMEAの人事や企業文化の戦略を牽引。17年10月よりグループHRディ
レクターに就任。人材、企業文化、オ
ペレーティングモデル、ケーパビリ
ティを通じて事業を支援。18年にグローバルHRディレクターを退任したバレリー・スカラーの後任として引き継いだ。

あらゆる業務を変革し、よりよい結果をクライアントにもたらす技術を推進
電通イージス・ネットワーク（DAN）にとってテクノロジーとは、あらゆる分野で業務プロセスを変革し、より効率的な業務推進を可能にし、よりよい結果をクライアントにもたらすものです。最新のアジャイルツールは時間や場所に関わらず業務を行い、私たちの全ブランドとマーケットを結び、効果的な協力体制を作り出すことを可能にします。テク
ノロジーは戦略の中心的役割を担い、優先課題と目標達成の鍵になるものです。DAN は、2018 年もデータプラットフォームと IT プロダクトに投資し、テクノロジーパートナーとのグローバルアライアンスを強化して、幅広い分野で強力なソリューションを提供していきます。パワフルでフレキシブルなグローバルプラットフォームと自動化は、クライア

CTO

ントとの連携、クリエーティブな業務の管理、メディアバイイングの手法、そしてファイ

電通イージス・ネットワーク

ナンス、法務、人事チームが最大限にビジネスをサポートする方法など、私たちの活動を

ドミニク·シャイン

あらゆる側面から合理化します。これらをサポートするのが最新で最高のパブリッククラ
ウド・テクノロジープラットフォームを使用したフレキシブルで安全なインフラであり、2018 年にはこれらのインフラへの投資を重点的に進めていきます。
私の目標は、DAN がビジネスの優先課題を最大限にサポートする強力で効果的なテクノロジーを確保し、クライアントに喜んでもらい、高い効果性と効率性をもって業務を遂行することです。この大きなトランスフォーメーションの推進にあたり、クライアントが急速に進化する技術を活用して、より大きな価値を創出できるように、アイデア、ソリューションを取り巻くコラボレーションを推進していきます。

025

Dentsu Integrated Report 20182017年9月、CTO（最高技術責任者）としてDANに入社。電通グルー
プ全体の技術戦略と技術関連業務、
DAN全体のグローバル・テクノロ
ジー・アライアンスおよび社内テク
ノロジープラットフォームを統括。

労働環境改革を通じて社員一人ひとりの成長を後押しする「新しい働き方への転換により社員と会社の新たな成長を実現し、新しい電通を創る」、
それが、電通が取り組む労働環境改革のゴールです。その実現のために私達は、社員の心身の健康を何よりも大切にすることを改革の根幹に据えました。そして、労働時間の短縮と業務品質の向上を両立するために、社内の設備・環境から仕事のプロセスまで多岐にわたる改善・改革を進めています。
2017 年における成果のひとつが「業務棚卸しによるワークダイエット」です。業務内
容の可視化と再検討を全社で行い、廃止・簡易化・機械化・外部化による業務のスリム化を推進。2017 年末までに機械化によって約 400 の業務工程を RPA ＊ 化し、2017 年 12

執行役員

月は 1 カ月間で約 12,000 時間を創出することができました。

株式会社電通こうして創出した時間を、社員が、自らのアウトプットの質を高めるためのインプットや経験値を高める仕事に使っていけるよう、会社としてサポートすること。そして、一人ひとりの成長を後押しし、彼らが生み出す価値の総量を上げていくこと。それが私の役割です。
私は今、「電通を変革していくチーム」の一員として、労働環境改革に取り組んでいま

大内 智重子
1983年入社。本社マーケティン
グ 局 勤 務 を 経 て、2003年APソ
リューション局部長に就任。16年より第3CRプランニング局長。

す。非常に大きなチャレンジではありますが、この改革を成し遂げた時、電通は間違いな
くより強く、そして今後 10 年、あるいは 100 年も輝き続ける会社になることができると信じていますし、是非そのようにしていきたいと思います。
＊Robotic Process Automation

2020年東京オリンピック・パラリンピック競技大会のその先へ
2020 年東京オリンピック・パラリンピック競技大会を、日本のスポーツ界にとって、そして日本や世界の国々に対して一層価値あるものとする上で、電通はさまざまな役割を果たすことができると考えています。
たとえば、東京オリンピック・パラリンピックをきっかけに生まれるスポーツへの関心の高まりや国内外の競技団体等との絆を、日本のプロスポーツや人々が日常的に楽しむス
ポーツへも広げ、スポーツ界そのものを成熟化させるきっかけとしていくこと。あるいは、オリンピック・パラリンピックの開催と運営にまつわる一連のノウハウや知見などのソフトなレガシーを未来へと繋げ、国内外で展開していくこと。これらを実現し、社会の執行役員

発展に役立てていくことは、電通ならではの社会への貢献、そして価値創造になります。

株式会社電通東京オリンピック・パラリンピックの開催を通じてさまざまな方に対して国を開くことは、私達に大きな価値観の転換をもたらす経験となるでしょう。より多様な考え方、従来の狭い「常識」からは異質とも見える存在をも受容し、内包していくインクルーシブな価値観を持つことは、日本社会にとって、そして電通にとって、今後経験するであろう閉塞感を打破し、2020 年以降も発展し続けていく原動力となるはずです。
電通は、2020 年東京オリンピック・パラリンピック競技大会のスポンサー、パート
ナーの皆様に対して誠実に責務を果たしていくことはもちろん、2020 年以降も皆様とともに、そして社会とともに発展していくことを目指し、常に先を見据え、自らを変革しつつ歩み続けます。

026

Dentsu Integrated Report 2018高橋 惣一
1989年 入 社。本 社 海 外 業 務 局
勤務後、電通ニューヨーク出向。
2007年、テレビ局部長に就任。
スポ事局部長、スポーツ局次長
を経て、14年よりスポーツ局長。

Governance

コーポレートガバナンス
基本的な考え方
当社の目指す新たな社会的価値の創造や、持続可能な社会の実現のためには、最良のコーポ
レートガバナンスを追求することが重要であり、意思決定の透明性・公正性の確保、経営資源の有効な活用ならびに迅速・果断な意思決定を通じて、持続的成長と中長期的な企業価値の向上を図ります。
そのために、以下の基本方針に則って、コーポレートガバナンスの充実に取り組みます。
1. 株主の権利を尊重し、平等性を確保する
2.ステークホルダーの利益を考慮し、適切に協働する
3. 会社情報を適切に開示し、透明性を確保する
4. 取締役会による業務執行に対する監督機能の実効性を向上させる
5. 中長期的な株主の利益と合致する投資方針を有する株主との間で建設的な対話を行う
コーポレートガバナンス体制
当社は監査等委員会設置会社であり、重要な業務執行の一部を取締役会から執行役員に権限委譲し、迅速で実効性の高い業務執行体制を構築するとともに、業務執行に対する取締役会による監督機能の強化を図っています。
2018 年１月１日現在、12 名（うち独立社外取締役４名）の取締役で取締役会を構成しており、監査等委員である取締役４名（うち社外取締役は３名）を選任しています。取締役会の下には、代表取締役ほか業務執行取締役を含む執行役員によって構成する「グループ経営会議」を設置し、電通グループ全体における経営上の重要事項の決議や取締役会決議事項の事前審議等を行っています。さらに、国内グループ事業に関する権限を「電通国内ボード」へ委譲するとともに、海外事業に関しては「DAN ボード」を設置することにより、業務執行体制を国内事業部門と海外事業部門に分け、それぞれに収益責任と権限を委譲しています。
また、内部統制およびリスク管理について取締役会から委任を受けた「内部統制・コンプラ
イアンス委員会」を設置し、内部統制とリスク管理の実効性を向上させています。
これらの体制を通じて、経営の健全性、透明性、効率性を確保し、中長期的な企業価値の向上を図っています。
コーポレートガバナンス・ポリシー ➡ http://www.dentsu.co.jp/vision/cgp.html
コーポレートガバナンス体制
株主総会
選任・解任

会計監査人

連携

監査

監査等委員会室報告（国内事業HQ）

027

Dentsu Integrated Report 2018

委任

委任

内部統制・
コンプライアンス委員会

グループ経営会議（グループHQ）
電通国内ボード〈業務執行体制〉

選定・
監督

執行役員

委任

内部監査

取締役会

代表取締役

各局・各部署
内部監査

選任・解任

監査

監査

協力要請

監査室

選任・解任

監査等委員会

国内グループ会社

委任

DANボード

（海外事業HQ）

委任

委任

各種委員会

各種委員会

委任

CSR委員会委任

コーポレートガバナンス・コードへの対応
取締役の選任当社では、監査等委員でない取締役の指名の手続きにあたり、代表取締役の候補者案を策定
後、透明性確保の観点から、独立社外取締役である監査等委員に対して選任の理由、適正性等に関する説明を行い、その意見を踏まえて、取締役会にて候補者を決定します。また、監査等委員である取締役の指名の手続きについては、代表取締役の候補者案策定後、監査等委員会の同意を得た上で、取締役会にて候補者を決定します。候補者の指名方針と手続きについては、
コーポレートガバナンス報告書をご覧ください。
コーポレートガバナンス報告書 ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/pdf/governance_201803.pdf

取締役会の実効性に関する自己評価
当社は、取締役会の実効性を継続的に高めるために、取締役会による経営の監督の実効性および適正性について、取締役全員に対してアンケートを行い、第三者機関による分析および評価を踏まえ取締役会において取締役会全体の実効性について分析・評価を行いました。これによると、2017年度の取締役会の構成、運営、審議内容等は、概ね適切であり、活発な意見交換等を通じ、十分な審議が行われており、経営の監督の実効性および適正性は確保されていることが確認されました。
今後は抽出された課題＊の改善を図ることにより、取締役会の一層の向上に努めてまいります。
取締役に対するトレーニング
役割・責務を適切に果たせるよう、執行役員および取締役に対する職務執行上不可欠な知識の習得と継続的な研鑽機会の提供を行います。
トレーニングの具体例
対象とする役員

就任時

就任後

取締役・執行役員•当社の経営・事業・財務等の戦略や関連する重要事項や法令等についての研修•当社グループの課題の特定と解決策に関するディス
カッション•毎月、役員勉強会を実施し、メガトレンドにおける課題に対するベストプラクティス等の最新の情報を得る機会を
設定

社外取締役

•当社の事業内容、組織体制等の説明•定期的に事業課題等について情報提供

会社役員の報酬等の総額取締役（監査等委員を除く）（うち社外取締役）
月例報酬261百万円（11百万円） 10名（1名）

賞与

106百万円        （－円） 8名（－名）

合計

367百万円（11百万円） 10名（1名）

取締役（監査等委員）（うち社外取締役）
81百万円（45百万円）
－円

4名
（3名）

（－円） －名（－名）

81百万円（45百万円）

4名
（3名）

全役員
（うち社外取締役）
342百万円（56百万円） 14名（4名）
106百万円  （－円） 8名（－名）

448百万円（56百万円） 14名
（4名）

（注）
1. 取締役の報酬限度額は、2016年３月30日開催の定時株主総会において、監査等委員でない取締役については年額12億円以内、監査等委員である取締役については年額１億5,000万円以内と決議いただいております。
２．
上記の表に記載している「賞与」は、上記注１記載の取締役の報酬限度額内で2018年2月開催の取締役会において決議された賞与支給額となります。また、監査等委員である取締役には賞与を支給しておりません。
３．
上記について、監査等委員会において検討がなされましたが特段指摘すべき点はございませんでした。

028

Dentsu Integrated Report 2018

＊抽出された課題• 議案の重要度に応じた審議
時間の適切な配分• 重要な戦略の進捗状況に関する定期的な報告• コンプライアンスと通報制
度のモニタリング強化• 投 資 家 か ら の 意 見 等 のフィードバックGovernance

Message
社外取締役からのメッセージ

電通グループのコーポレートガバナンス
取締役（監査等委員）

古賀 健太郎近年、コーポレートガバナンスに関する報道がメディアを賑わせています。コーポレート
ガバナンスという言葉が社会に浸透するにつれて、その意味は多様になってきました。私自身は「株主が求める経営に、経営者による経営を近づける」ことと理解しています。しかしながら、現代の多くの企業では、所有（＝株主）と経営（＝経営者）とが分離しているため、「株主が求める経営」に「経営者による経営」を完全に一致させることは容易ではありません。
成長性と安定性、長期的な投資と短期的なリターン、規模と効率性、それぞれのバランスにおいて、株主が納得するように「経営者による経営」を導くことがコーポレートガバナン
スの第一の目的です。そしてその取り組みや達成度合いを株主に説明して、納得してもらう
ことが第二の目的だと思います。
電通グループが取り組む事業のグローバル化、デジタル化、高付加価値化について、株主が納得する経営に舵を切るために、私たちはコーポレートガバナンス体制および実行を改善してきました。また株主以外の、お客様、取引先、従業員、社会一般といったステークホル
ダーとも共存できるように経営を工夫することも重要なテーマです。電通グループで労働環境改革が確実に進むように経営を監督することは、その一例と言えます。
コーポレートガバナンス体制を整備するため、電通は 2016 年に監査等委員会設置会社に移行し、独立社外取締役を増員しました。その実行において、取締役会や監査等委員会で活発な議論が交わされています。会議の場でも、実際の経営が株主をはじめとするステークホ
ルダーの求める経営に近づいているかどうかが、常に意識されています。事前の議案説明等を通じて必要な情報が独立社外取締役にも十分に提供されており、また用意された案件だけではなく、独立社外取締役の指摘を受けて新たな議案が取り上げられることもあります。
電通グループの経営の業績を集約する情報として、財務諸表を適切に作成することも必要です。そして、そうした経営への納得性を高めるという意味で、この「電通統合レポート」が作成されています。業績の良悪に拘わらず、財務諸表が経営の実体を正確かつ適時に表わすよう、取締役会や監査等委員会は、独立した会計監査人と共に尽力しています。

029

Dentsu Integrated Report 2018

内部統制担当役員からのメッセージ

ステークホルダーの期待に応えられる内部統制を
執行役員

桜井 俊

2018 年１月に社外から執行役員に就任し、内部統制を担当しています。一連の労働問題を受け、労働環境改革などをしっかりと進めていくためには、外部の視点、これまでの経緯に関わっていない立場の人間も執行体制に入れ、当社の運営を見直していくことが必要、との判断からだと思います。
そのような外部経験を踏まえて当社を見ますと、社員一人ひとりが、高いモチベーションを持って仕事に取り組んでいる様子がうかがえます。また、多様な分野でビジネスを展開していることから、多彩な人材を有しているとも感じています。
他方、そうした人材面の質の高さの一方で、労働環境などの面での配慮に欠けた点があったのかも知れません。
担当する内部統制は、財務の健全性、業務プロセスの適正性、IT 環境の整備、法令順守などの面で、しっかりとした会社運営がなされるような仕組みを整備するとともに、それを点検して、会社を取り巻くリスクを最小限に抑えることだと理解しています。当社は、労働問題を踏まえ、2017 年４月から、取締役会の下に「内部統制・コンプライアンス委員会」を設けて、内部統制機能の一層の充実を図ることとしました。私は本年１月から本委員会の委員長として、会社を取り巻く重要なリスクを抽出、分析し、それぞれのリスクに対応する担
当役員を選任し、リスクの防止および抑制するための取り組みを進めています。
またそうしたシステムの整備とともに、PDCA サイクルをしっかりと回していくことが重要なことから、内部監査部門、監査等委員である取締役とも連携しています。
さらに当社グループの内部統制システムを構築し、グループ全体としてのリスクを抽出、内部統制の観点からのグループ管理の徹底を図っています。
私は内部統制およびコンプライアンスを、スポーツに例えて理解しています。スポーツの世界では「ルール」をしっかりと守った上で、競技に勝利することが求められています。ルー
ルを守らずに勝っても尊敬はされません。ビジネスもまた同様で、共通ルールのもとで競争することが必要です。こうした、ビジネスを展開する上でのいわば前提条件であるルールをしっかりと整えて守っていくことが、内部統制であると考えています。
急速に進むデジタルエコノミーなど、事業を取り巻く環境も大きく変わりつつあります。
当社グループが SDGs（持続可能な開発目標）などの社会的な問題、地球規模の課題解決に積極的に貢献しつつ、持続的発展を遂げていくため、企業経営上の課題にしっかりと取り組み、
ステークホルダーの皆様の期待に応えてまいります。

030

Dentsu Integrated Report 2018

Governance

電通グループの内部統制システム
内部統制システム
当社の内部統制システムは、取締役、執行役員および従業員が自らを律し、当社が社会的責任を全うし、成長していくための体制です。当社および子会社の取締役、執行役員および従業員の職務の執行が、法令および定款に適合し、業務が適正に行われることを確保するために順守すべき共通行動規範として「電通グループ行動憲章」を位置づけ、内部統制・コンプライア
ンス委員会が内部統制システムの維持・向上を図っています。内部統制・コンプライアンス委
員会の方針を受け、CSR 委員会等が規則制定やマニュアル整備を行い、全社員に適正な業務執行を周知徹底しています。業務執行の際は「リスク管理」「コンプライアンス」関連のチェッ
ク項目を設け、ルールの適正性、ルールに沿った業務執行、問題発生時の速やかな報告・対応など、さまざまな観点から点検を行い、課題の発見・改善を実行しています。また、電通グ
ループ全体として企業価値の維持・向上を図るため、内部統制の仕組みをグループ会社にも展開しています。
電通グループ行動憲章 ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/overview/codeofconduct.html

リスク管理
電通グループでは、グループ全体のリスクを管理する体制として、内部統制担当執行役員を委員長とする「内部統制・コンプライアンス委員会」のもと、グループのリスク管理状況を把握し、方針やリスク管理プロセスの策定、実行、モニタリング、改善活動の PDCA サイクル
による改善を図っています。リスクの未然防止とともに、リスク発生時の損害を最小限にとどめる体制の維持・向上を図るため、リスク管理規則を定め、重要リスクから優先して対応計画を策定、実行しています。重要リスクについては管理すべき各担当部署を定め、リスク対応計
画の策定とその実施、経過報告および年度末の自己評価と次年度への指針を取りまとめ、内部
統制・コンプライアンス委員会において審議しています。同委員会は、取締役会および監査等委員会との間でリスク認識と対応状況を共有し、モニタリングを実施しています。電通グルー
プでは、重要リスクの選定にあたり、リスクマップを活用した定量、定性的分析を実施しています。発生頻度と影響度を考慮し、各種リスクの相関分析を行っています。
情報セキュリティ
情報管理体制の整備および強化
電通では、電通グループ内で保有もしくは取引先からお預かりした個人情報などを含む重要情報を守るため、「電通グループ情報セキュリティ基本方針」を制定し、厳格な情報セキュリ
ティ管理体制を整備しています。この基本方針に基づき、「情報管理規則」とその他関連細則を制定し、遵守すべき規則として明確化するとともに、研修や説明会、パンフレット等を通じて役職員へのきめ細かい周知活動を行っています。また、2018 年 5 月 1 日時点で、電通ならびに電通国内グループ会社計 49 社が情報セキュリティマネジメントシステム（ISMS）の国際規格「ISO／IEC27001:2005」および「JISQ27001:2006」の認証を取得しています。これらの施策により、日々変化し高度化するICT（情報通信技術）環境に電通グループ全体で機動的に対応し、より一層の情報セキュリティ管理の徹底を図っています。

031

Dentsu Integrated Report 2018

コンプライアンス
コンプライアンス推進体制
電通では、公正な事業を推進するため、「電通グループ行動憲章」を策定しています。コン
プライアンス体制としては、取締役および執行役員において、法令違反その他のコンプライア
ンスに関する重要な事実を発見した場合には、遅滞なく取締役会や内部統制・コンプライアン
ス委員会において報告するとともに、速やかに監査等委員会に報告します。
また、従業員のコンプライアンス体制の維持・向上を図るために、規則の整備や各種研修の実施などにより、社員のコンプライアンス意識の浸透と徹底を図っています。
さらに、社内の通報窓口として「コンプライアンスライン」を設置し、社外には弁護士事務所に窓口も設けて相談・通報者が一切の不利益を被ることがないよう体制を整備しています。
2017 年度は、電通および電通グループ会社の社員などから合計 9 件（2016 年度：7 件、2015 年度：15 件、2014 年度：10 件）の通報や提案があり、対応を行いました。

小冊子「コンプライアンス・
ダイジェスト」

なお、グループ会社に対しては小冊子「コンプライアンス・ダイジェスト」を配布すること
で理解促進を図っています。
腐敗防止対応
当社は CSR 理念である「電通グループ行動憲章」に従って、誠実かつ公正で透明性の高い事業活動を遂行するため、腐敗防止方針の策定に向けて取り組んでいます。事業拠点を置く世界各国・各地域の贈収賄規制を遵守することで、不公正な利益を得るための汚職行為に関わることを未然に防止します。また社内研修を通じたコンプライアンス意識の醸成に努めることで、社会的責任を果たしつつ、健全な事業活動を行います。
反社会的勢力に対する方針
当社は反社会的勢力および団体からの要求を断固拒否し、関係を遮断するため、担当部署を設置して社内外の協力窓口と連携して対応しています。また、当社および当社グループ各社
は、「暴力団等反社会的勢力排除に対しての基本方針」を定め、反社会的勢力に対して断固たる姿勢で臨むとともに、ビジネスパートナーに対しても同様の対応を求めています。
暴力団等反社会的勢力排除に対しての基本方針 ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/compliance/compliance.html

海外グループの贈収賄への取り組み
電通イージス・ネットワーク（DAN）において、海外グループ会社のコンプライアンス研修
をイントラネット上で行っています。参加者の受講率は 90％以上と高く、研修後のフォローアップとして各社独自に研修会を開くなど、社員の意識向上に努めています。
「Speak Up!」運用方針
詐欺などの不正行為のリスクは、電通グループの収益性およびレピュテーションに対するリ＊懸念される出来事及び不正行為

スクです。DAN では、社内通報プログラム「Speak Up!」制度を設け、懸念される出来事や• イジメまたはハラスメント• 窃盗または詐欺• 贈収賄および汚職• 情報セキュリティの侵害
  （個人情報／秘密情報の紛失   または窃盗など）• 経費の乱用または水増し• 契約上の義務の不履行• 会計および税務における不正

不正行為

＊1

の疑いを報告することが可能です。従業員は、ラインマネージャー、人事部門の相談窓口、シニアマネージャーに報告するか、社内苦情処理手順を踏むことができます。詐欺などの不正行為を行った従業員に対しては、適切な法的措置、懲戒処分を行います。また独立専門業者の Safecall Limited とも契約しており、1 年 365 日、24 時間、複数言語での電話、
Eメール、ウェブサイトを通して、匿名で連絡を取ることができるシステムを整えています。

032

Dentsu Integrated Report 2018

Governance

労働環境改革基本計画
労働環境改革基本計画の進捗
2017 年 7 月、当社は「労働環境改革基本計画」を公表しました。
この改革では、2017 年においては労務管理の徹底と見守りの強化、業務棚卸によるワーク
ダイエット、ワークスタイルのスマート化を 3 本柱とし、労務管理、業務プロセス、社内イン
フラ、オフィス環境、人事・評価制度、健康管理体制など多岐にわたる改善・改革を実施しています。この改善、改革により、社員の心身の健康を経営の根幹に据えて社員の自己成長を実現し、労働時間の短縮と業務品質の向上が両立することを目指しています。これらの改革を通じ、当社の社員の働き方を抜本的に変え、「新しい電通を創る改革」を実行します。
改革の進捗状況については、外部有識者から構成される独立監督委員会に、継続的にモニタリングしていただいています。

2017 年に企画・実施した主な施策（一部抜粋）
1.コンプライアンス関連の意識 ･ 知見の拡充• 全社員対象の労務関連法規／ハラスメント予防に関する研修• 実労働時間削減に向けた三六協定上限の削減 ･ 遵守徹底
• 外部有識者による助言 ･ 監督 ･ 改善実態の検証のため「労働環境改革に関する独立監督委員会」を設置（2017 年 2 月）

コンプライアンス研修

2. 労務管理の改善 ･ 徹底
•タイムマネジメントダッシュボード導入による勤務実態の可視化  
• 現場社員の適正な労務管理や人材マネジメント全般の推進役として HRM 担当を全局に配置。
• 午後 10 時から翌午前 5 時の全館消灯と同時間帯における持ち帰り残業禁止• 過労死等防止啓発月間に社員参加型の「新しい働き方について考える一日」を実施
3. 全社を対象とした業務平準化 ･ 要員再配置• 業務棚卸し･ワークダイエット･アウトソーシングの推進• 約 400 工程のRPA（Robotic Process Automation）化を実現（今後も拡大予定）• 評価指標に「法令 ･ 社会規範の遵守」と「業務効率性」を導入

22時以降の全館消灯

4.オフィス環境と業務効率の改善•ITによる申請関連の電子化・ペーパーレス化による業務効率改善•モバイルワークの推進（モバイル PC･スマホ貸与、アプリ充実化）• 社員間コミュニケーション活性化のためのオープンな執務スペースの改装• 全国 20カ所にサテライトオフィスを設置
5. 社員の健康維持 ･ケア体制の拡充• 社員の心身の健康に関して、家族からの相談も受け付ける「ファミリーライン」の設置• 勤務間インターバルの試験導入• 有給休暇の取得促進と新しい休暇制度の導入検討、介護 ･ 育児施策の拡充
6. 働き方に関する選択肢の多様化• 出退勤時刻に柔軟性を持たせるフレックス勤務適用部署の拡大• 在宅勤務制度の試験導入• 非マネジメント職の評価軸に、成長やキャリア開発に関する中期的な目標を設定
7.マネジメント力強化のための評価制度の改定•ラインマネジメント職への「360 度評価」の導入と適性審査を実施• 部下の育成や適正な業務量管理を評価視点としてより重視
8. 社員のモチベーションの維持 ･ 向上•2017 年に前年比で減額となった残業手当は、その全額を賞与として社員に還元

033

Dentsu Integrated Report 2018

オープンな執務スペースの改装

労働環境改革基本計画
約束

目標

挑戦

ゴール

0

80

20

100+NEW

三六協定違反「ゼロ」ハラスメント「ゼロ」
過重労働「ゼロ」

1人あたりの総労働時間を80％に削減しつつ100の成果を目指す

生み出した20％の時間で心身の向上、日々の充実、多様な体験・学習を支援

新しい働き方への転換により社員と会社の新たな成長を実現し新しい電通を創る

労働環境改革の2年間

新たな成長ステージへ

労働環境改革の展開プロセス
改革に必要な環境・基盤の整備

改革の継続・拡大

2018年

2017年

0の約束

目標
80

•人員増強、人材再配置•システム開発、導入•業務のスリム化、効率化•業務プロセス改善

挑戦
20•社員支援策の企画•社員支援策の導入•コンプライアンスの徹底、継続

環境・基盤整備の完了

約束
0

2019年

それ以降

•新 人事制度導入

80の実現•新 休暇制度導入

20の実現

ゴール
100
＋
NEW

2017年の成果
2017 年の社員（管理職を含む）1 人当たり総労働時間は、2,031 時間（前年比 135 時間削減）となり、基本計画で示した目標の 2,100 時間を下回りました。また、三六協定超過者は残業時間を法定時間外管理へ移行した2017 年 1 月に計上があった他、3 月は 1 名のみで、4 月から12 月までは毎月ゼロを継続しています。さらに、1 人当たり有給休暇取得率は 64.0％とな
り、前年の 56.0％から8 ポイント改善しています。加えて、2017 年末までに約 400 の業務工程を RPA（Robotic Process Automation）化し、12 月には、月間で約 12,000 時間を創出しました。
労働環境改革関連コストとして、2017 年は緊急増員に13 億円、社内業務の棚卸しに伴うIT 化・RPA 化・ICT の導入など業務効率化やアウトソーシングなどの諸施策と労務管理の徹底に40 億円、オフィス環境の改善に17 億円、計 70 億円を電通単体で投入しました。
2018 年は業務効率化のための諸施策と労働環境改革の加速による「将来の成長に向けた基盤整備」の推進に80 億円、オフィス環境の改善に25 億円、増員に25 億円を見込んでおり、
計 130 億円を投入する予定です。
2018年の主な施策（6 月より試験導入）• 毎月 1 回、全社一斉に休暇を取得する法定外休暇「インプットホリデー」（7 月より全社導入）• 出社時にその日のコンディションを知ることのできる「バイタリティノート」（10 月より提供）• 社員一人ひとりの成長を支援するプログラムの開発と年間100時間以上の学びの機会

今後も当社は、基本計画の着実な実行により、法令遵守の徹底および長時間労働の是正を図り、同時に社員の心身の健康を守ることに注力していきます。そして労務問題が二度と再発することがないよう、全社を挙げて労働環境改革を推進していきます。

034

Dentsu Integrated Report 2018

Governance

日本国内のデジタル広告サービスにおける不適切業務への対応について
当社および国内グループ会社の一部が国内で提供した広告主向けのデジタル広告サービスにおいて、適切性に関し疑義のある作業案件が確認されたことにつき、当社は、取締役副社長執
行役員（当時）中本祥一を委員長とし、外部の専門家（弁護士）を含む社内調査委員会（2016 年
8 月 15 日付組成）を中心として、社外の他の専門家（公認不正検査士・公認会計士）の助言も得つつ、不適切業務の実態の把握・検証、発生原因の究明および再発防止策の策定に取り組みました。
2012 年 11 月 1 日から 2016 年 7 月 31 日までに提供されたデジタル広告サービス約 21.4
万件を対象にした調査を 2017 年 1 月に終了し、不適切業務に該当する案件があった広告主様への該当案件に関する個別のご報告もすでに完了しております。
なお、再発防止策として、以下のような対策を取り入れました。
1.2016 年以降、現場部署から独立したビジネスプロセスマネジメント局デジタル確認課
が、媒体出稿データと取引データの不整合チェックを行っております。現在まで 1 件も不正は検知されておりません。
2. デジタル運用型広告を対象とした BPR（ビジネス プロセス リエンジニアリング）を実施
し、業務の広範な棚卸を行い 2017 年 11 月に標準業務フローを策定しました。2018 年
からは、監査法人による業務プロセス監査を実施しております。
3. システム対応も推進しており、2018 年 2 月にオンライン受注システムの大幅リニューア
ルを実施しました。広告主からの受注データと電通社内の発注データのシステム連携を実現し、転記作業や確認作業を削減することで、業務効率と正確性を向上させています。
2018 年中に、レポーティングシステムやアラートシステムとも接続し、更なる自動化を推進しております。

035

Dentsu Integrated Report 2018

Sustainability

Message
CSR担当役員からのメッセージ

グループ一丸となって新たな挑戦をCSR委員会委員長
代表取締役執行役員

遠谷 信幸

デジタル化をはじめとして、働き方改革やダイバーシティー社会の実現など、日本社会は
これまでになく変革を求められる時代を迎えています。事業環境が大きく変化する中、私たち企業も新たな社会との向き合いを求められているものと思います。
こ う し た 環 境 変 化 を 意 識 し て、CSR 委 員 会 に お い て は 機 関 投 資 家 も 注 目 す る ESG（Environment、Social、Governance）や SDGs（持続可能な開発目標）などをテーマに、社
内はもちろん、社外のステークホルダーとも幅広く社会課題について議論を深める場としています。
企業評価の尺度において、ESG は今後ますます重視される傾向にあると感じています。当社グループにおいても CSR 委員会を中心に ESG 推進体制の整備を進めるとともに、積極的な社外への情報発信を心掛けています。従来重視してきた DJSI（Dow Jones Sustainability
Indices）、CDP といった ESG 評価への対応にも、より一層注力していく方針です。
また SDGs に関しては、従業員が率先してグループ横断でプロジェクトチームを発足させ、各人の意識啓発のためのセミナーを開催し、生活者の SDGs 浸透度調査を実施するなどの活動が進んでいます。SDGs は、ひとりひとりの従業員が自分たちの社会的な価値とは何か、社会にどのような働きかけができるかを再考するチャンスであると捉えています。そして従業員自身の成長を図れる良い機会になるものと期待しています。
社会から求められている CSR 活動は単なる社会貢献に留まるものではなく、事業活動を通じて実現するもので、それは何より従業員と社会との関係性構築の場であると思います。今後もグループ内の各部署で CSR 活動を推進している CSR 推進委員を中心にして、ステークホ
ルダーへの働きかけを強化する所存です。
当社グループが事業として手掛けるマーケティング・コミュニケーション領域は、従業員によるアイデア、発想そのものがコアコンピタンスであり、それはいつの時代においても変わるものではありません。変革を求められるいまだからこそ、これまで以上に自由でかつ柔軟な発想のできる環境を整えて、グループ一丸となって新たな挑戦をしていきたいと考えて
います。

036

Dentsu Integrated Report 2018

Sustainability

電通グループのCSR
電通グループ行動憲章
電通グループのCSR 理念である「電通グループ行動憲章」は、『コーポレートガバナンス』『人権の尊重』『労働環境の整備』『環境保全』『公正な事業慣行』『消費者課題の解決』『コミュニティ発展への寄与』という、電通グループの企業理念に掲げる「７つの重点領域」を中心に構成されています。各国の法規制や社会規範を遵守しつつ、電通グループに属する全ての経営者と従業員が社会的責任を果たすために順守すべき概要を明示しています。
電通グループのCSR推進体制
電通グループでは、経営上の重要意思決定機関である「グループ経営会議」の諮問機関として、執行役員を委員長とし、5 人の役員で構成される「CSR 委員会」を設置しています。
2017 年度には CSR 委員会は11 回開催されました。また CSR 委員会の下には、下位専門委員会等が設置され、専門分野での検討を行っています。海外グループにおいては、電通イージ
ス・ネットワーク（DAN）の取締役会において CSR 活動計画を策定し、その状況は経営会議および CSR 委員会に報告・共有されます。また電通社内全局には「CSR 推進委員」が配置され、全社員に向けた具体的な CSR 施策の周知の徹底に努める一方で、国内グループ会社においては「CSR 担当役員」を、海外グループ会社においては「CSR Champion」を任命し、電通グループ全体で、統一性のあるCSRの推進を図っています。
電通グループのCSR推進体制図
取締役会
グループ経営会議

CSR委員会・電通グループのCSR方針や具体的施策の審議および決議
・各施策の活動報告の受領および確認

DANボード下位専門委員会

各種専門検討部会

CSR Steering Group

・人権教育委員会
・寄付検討委員会

  ・内部統制分科会
  ・各種タスクフォース など

グローバルCSRチーム

国内グループ会社

電通

海外グループ会社「CSR担当役員」を配置して各社でCSR関連実務を推進

社内全局に配置した「CSR推進委員」が、社員に具体的なCSR施策を周知・伝達

海外グループ拠点の「CSR Champion」を中心にCSR施策を展開

国際的なイニシアチブへの参画
電通グループではグローバルな社会課題の解決に寄与するため、国際的なイニシアチブ
へ積極的に参画しています。2009 年 12 月には国連グローバル・コンパクトに参加し、人権、 労 働、 環 境、 腐 敗 防 止 か ら な る 10 原 則 の 支 持・ 実 現 に 向 け た 年 次 活 動 報 告（COP：
Communication on Progress）を行っています。また、アジア・太平洋地域最大の CSR に特化したシンクタンクである CSR アジアの会員となり、ESG 分野の課題検討、アジア各国の企業とのアライアンスの強化にも注力しています。

037

Dentsu Integrated Report 2018

電通グループ中期CSR計画2020
電通グループは、CSR 理念である「電通グループ行動憲章」のもと、4 つの重点領域と国内・海外の共通目標を定めた中期 CSR 計画に基づき、全世界で着実に活動を推進することで、サステナブルな社会の実現に貢献していきます。
計画策定の背景〜サステナブルな社会の実現にむけて〜

地球温暖化など地球規模の環境問題や、国や地域での人権侵害など、私たちは数多くの社会課題に直面しています。こうした課題の多くは企業活動によってもたらされています。社会からの期待や要請が増すのに伴い、企業は自らその責任を果たすため各種の活動に注力しています。もちろん広告業界も例外ではなく、これまでも環境や社会に及ぼす影響の管理に努力を重ねてきました。
しかしながら、広告業界が果たすべき役割は想像以上に大きいと考えています。日常的な消費から、生涯に一度となるような購入機会に至るまで、私たちは消費者の行動に大きな影響を与えていることを認識しなければなりません。広告が消費に及ぼす影響の大きさを自覚するとともに、そのコンテンツの公正さや、消費者の財、サービス購入への責任を認識すべきであると捉えています。環境、社会へのインパクトについては、広告会社は直接的なものだけでなく、間接的な影響に関しても十分に配慮すべきであると考えています。
以上を踏まえ、電通グループとして共通の目標を定めた計画を策定し、電通国内外のグルー
プのリソース、ナレッジを集結させ、サステナブルな社会の実現にむけて計画を着実に実行し、持続可能な事業活動を推進していきます。
4つの重点領域

環境保全

コミュニティ

事業活動における環境負荷の低減

コミュニティ活動の促進による市民社会への貢献

責任あるマーケティング・コミュニケーション

サプライチェーン

責任あるマーケティング・コミュニケーションの実践
およびサステナブルな行動喚起による持続可能な社会の実現

サステナブルなサプライチェーンの構築

国内、海外グループの定量目標
国内グループ

038

海外グループ

環境保全

従業員一人あたりの二酸化炭素排出量を2014年度比30%削減します

従業員一人あたりの二酸化炭素排出量を2014年度比40%削減します

コミュニティ

90%の従業員をCSRプログラムに関与させてコミュニティの発展に貢献します

500団体のコミュニケーション能力養成をサポートしますサプライチェーン

重要サプライヤーの90%と協力して、サステナブルな事業活動を推進します

調達基本方針の100%順守を推進します

責任あるマーケティング・
コミュニケーション

90%の従業員に責任ある事業遂行のトレーニングを施し、そのスキルや専門性を社会に還元します

持続可能な消費キャンペーンへの100万人の参加を促します

Dentsu Integrated Report 2018

Sustainability

人権の尊重
人権尊重の基本的な考え方
電通グループは、持続可能な豊かなコミュニケーション社会の実現を目指して、広告をはじめ事業活動に関わるすべてのコミュニケーション活動にグローバルな人権尊重の考え方を取り入れ、高い倫理観と人権意識を持って、事業活動に取り組んでいきます。
また、社員の人権を守ることも重要な責務ととらえ、社員の能力発揮のためにも、ハラスメ
ントの防止を徹底し、社員一人ひとりの人権と個性を大切にしていきます。
電通イージス・ネットワーク（DAN）では、英国で施行された英国現代奴隷法 (Modern「奴隷労働および人身取引」に対するグループの声明を開Slavery Act 2015)54 条に基づき、示しています。
今後は、事業活動およびサプライチェーンにおける人権に対する潜在的な影響やリスクの特定・評価を通じて、人身取引や奴隷・強制労働を防止する取り組みを行っていきます。
英国現代奴隷法ステートメント ➡ http://www.dentsuaegisnetwork.co.uk/modern-slavery-statement

人権推進体制電通の人権教育責任者と国内グループ会社の人権教育統括者を対象に半期に一度の「電通グ
ループ人権教育会議」を行っています。基本的な人権課題に加え、時事的に関心の高い人権課
題を取り入れた内容を実施しています。
人権啓発
電通グループでは、職位の階層別、職域別にさまざまな人権啓発研修を体系的に実施しています。研修では人権の基本知識と広告表現の関わりについてまとめたテキストブックを使用
し、これまで継続してきた電通グループの人権啓発活動への理解促進を図っています。
また、人権に関わる広告表現の過去事例を集めた「人権 college」を社内イントラネットにアップし、広告における人権配慮について学び、より良い広告コミュニケーションを追求・実現していくために取り組んでいます。
さらに、日常的に社員の意識啓発を図るため、人権関連の時事的なトピックスを紹介する「人権ニュースメール」を毎月２回、グループ内に配信しています。
このほか、日本広告業協会で実施される人権関連セミナーなどに協力し、広告業界全体の啓発にも尽力しています。
人権における相談専門部署の設置
広告表現に関する人権リスクの把握に対応するため、法務マネジメント局人権啓発部がグループ内からの相談に対応しています。2017 年度（2017 年 1 月〜 12 月）は 296 件の相談があり、個別に対応することで再発防止に努め、人権意識の一層の向上を図っています。ハラス
メント関連の相談については「ハラスメント相談課」が一元管理し、電通各支社および社外に窓口を設け相談を受けています。電通グループ各社のハラスメント相談窓口とも連携することで、グループ全体でハラスメント防止に努めています。
また、電通本支社内でパワハラ／セクハラを未然に防ぐ社員啓発活動として、ガイドブック「STOP! HARASSMENT」の発行、新入社員や新任マネジメント職などの各対象者に合わせた研修や社内掲示板、各局 HRM 担当局長補、CSR 推進委員を通じて注意喚起を行っています。

039

Dentsu Integrated Report 2018

人権collegeのサイト画面

労働環境の整備
労働環境改革基本計画
詳しくは、P33 〜34をご覧下さい。
人材育成
電通グループでは、人材を重要な経営資源として捉えています。「人が財産」の電通では、多様な社員の能力を最大限に引き出して、組織の発展に繋げていくために、キャリアの段階や組織の目標などに応じて能力開発の機会を提供し、社員の成長を支援しています。
ダイバーシティ推進
女性活躍推進電通は女性社員のキャリア形成のための育成・成長支援を積極的に行い、社の戦力を最大化するために、次のようにダイバーシティ推進のための行動計画（計画期間：2015 年 1 月 1 日〜
2019 年 12 月 31 日）を策定しています。行動計画の着実な遂行とともに、女性が働きやすい
環境整備を進め、活躍の場をさらに広げていくよう、一層努めていきます。

行動計画の概要目標
1. 新卒採用者（正社員）に占める女性割合を、35％以上とする。
2. 管理職に占める女性割合を2020 年までに、10％以上とする。
具体的な取組
1. 女性の積極採用に向けた採用広報施策および選考の実施
2. 管理職のマネジメント力強化
3. 女性社員のキャリア意識醸成を目的とした施策の実施
4. 制度・支援施策の見直しと社員への周知により、仕事と育児 ･ 介護の両立に対する不安を払拭
5. 長時間労働を是正するため、生産性の高い働き方を促す「働き方リデザイン」活動を推進
行動計画の概要 ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/workingenvironment/workplaceenvironment.html

2013 年には「女性活躍推進プロジェクト」を立ち上げ、女性がキャリアを中断せずに活躍し続けられる環境を整えています。諸制度の拡充だけでなく、先輩女性社員を囲んでさまざまな話を聞く「ランチ座談会」の開催や、社外講師を招いての「キャリアセミナー」など、自らのキャリアを早い段階から考えられる場を提供しています。
障がい者雇用の促進
2013 年 4 月に障がい者雇用推進の一環として、100% 出資のグループ会社「電通そらり」
を設立し、11 月には特例子会社として認定されました。2018 年 6 月 1 日時点で障がい者雇
用率は、グループ認定された 3 社 ( 電通、電通ワークス、電通そらり ) で 2.14% となっています。営業やクリエーティブ部門で活躍する社員も多く、障がい者の雇用機会拡大に向けて取り組んでいます。

040

Dentsu Integrated Report 2018

Sustainability

コミュニティ
電通グループの取組み
電通は地域社会を重要なステークホルダーと捉えており、地域社会の課題解決や発展に寄与するさ
まざまな社会貢献やコミュニティ活動を展開しています。こうした活動により地域との信頼関係を構築することが、コミュニケーションのリーディングカンパニーの役割であると考えています。

社員参加型コミュニティ活動
電通では、社員とコミュニティとのダイレクトな連携を実現する機会を提供し、社員が直接参加するボランティア活動をバックアップしています。
2017 年は、認定 NPO 法人 日本ハビタット協会が行う外貨コイン仕分けボランティア活動を電通社内で2 回実施し、計 57 名の社員が参加しました。
仕分けされた外貨コインはドルに換金され、東南アジアの植林事業や現地の子どもたちの生
活環境改善事業に役立てられます。

コミュニケーションの力で社会との共存・共生を目指す
社会貢献部長池田 京子
持続可能な事業活動のために、社会との共存・共生は欠かせない要素です。電通では「コミュニケーションの力を社会に」をスローガンに、社会課題に向き合う人材の育成と活動のサポートをテーマとして、本業で培ってきたノウハウやスキルを活かした社会貢献活動を継続しています。
日本国内の中心的な活動として、広告小学校というプロジェクトに取り組んでいます。
小学校の総合学習の一環として CM 制作を行い、子どもたちの自己発見を促してコミュニ
ケーションスキルの向上を図るものです。教材開発や授業のサポートを行う中で、教育現場の課題の発見や、より良いカリキュラム作りに貢献しています。
また、当社の社会貢献活動を通じて、SDGs への貢献にも取り組んでいます。NPO 支援プログラムや公益社団法人日本ユネスコ協会連盟とのプロジェクトなど幅広い活動を展開しており、SDGs の 17 の目標のうち、教育、飢餓、使う責任、環境など多岐にわたる活動を長年続けています。
こうした活動を長期にわたって実施してきた結果、それぞれのコミュニティに対してよい影響を与えられているという手ごたえがあり、プロジェクトに関わった社員も学びを得ていて、互いに学び合える社会貢献の面白さを感じています。今後、私たちのパートナー
やステークホルダーが持っている知見や社員のノウハウを融合し合えるプラットフォームの構築を目指しながら、電通グループならではの活動をさらに広げていきたいと思います。

041

Dentsu Integrated Report 2018

社員参加型コミュニティ
活動風景

責任あるマーケティング・コミュニケーション
電通グループの取組み
電通は広告が社会に与える影響の大きさを認識しており、クリエーティブ業務に関する行動指針やガイドラインを定めるとともに、広告制作に常に最善の注意を払っています。

電通クリエーティブ業務綱領

広告を中心としたクリエーティブ・アウトプットとそのプロセスが社会に与える影響の大きさ、社会的責任の重さを自覚して、その役割を果たし、顧客の発展とよりよい社会づくりに貢献することを使命と位
置付け、電通グループのあらゆる会社、ユニット、部署においてクリエーティブ・ビジネスに関わる社員
すべての行動指針となる「電通グループ社員のクリエーティブ業務綱領」を定め、不断の学習と改善によってクリエーティブ・ビジネスの倫理向上とクリエーティビティの向上に努めています。

子どもに影響のある広告およびマーケティングに関するガイドライン

2016 年に公益社団法人セーブ・ザ・チルドレン・ジャパンが事務局を務める「子どもの権利とマーケ
ティング・広告検討委員会」が策定した「子どもに影響のある広告およびマーケティングに関するガイド
ライン」が発行されました。電通はグローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパンを通じて本ガイド
ラインの策定に協力しました。

パブリシティ業務ガイドライン

電通では「パブリシティ業務ガイドライン」を策定し、当社におけるパブリシティ業務は同ガイドライ
ンに則り運用しています。

SDGsへの貢献2015 年 9 月の「国連持続可能な開発サミット」において、人間、地球および繁栄のための行動計画として 17 の目標と 169 のターゲットからなる「SDGs（持続可能な開発目標）」が掲げられました。コミュニケーション領域で多様な価値を提供してきた電通グループは、先見性を持って常にその先の未来を見据え、グローバルな社会課題の解決に貢献しています。各種セ
ミナーやワークショップの実施を通じて、ステークホルダーの SDGs への取り組みをサポートすべく、取り組んでいます。活動の一環として、2017 年 11 月に写真家のレスリー・キー氏を招いて、社内でのSDGs の浸透を図るために、電通の社員一人ひとりが仕事を通じて達成したい目標「My SDGs」を掲げてポートレート撮影を実施しました。また、企業の経営層や広告宣伝に携わる方々向けに、SDGs を念頭に置いて行う広告宣伝やプロモーション活動の手引きとなる「SDGs コミュニケーションガイド」を作成しました。
さらに、電通グループは、世界の大手広告５グループ（Havas、IPG、Omnicom、Publicis、Photographed by LESLIE KEE

WPP）とともに、SDGsの特定テーマに取り組む画期的なイニシアチブ「Common Ground」（共通の立場）に参加しています。電通グループは「Goal3：Health」にフィーチャーして、マラリ
アや結核などのグローバルな感染症対策にNGOとともに取り組んでいます。
Common Ground ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/commonground.html
SDGsコミュニケーションガイド ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/team_sdgs/pdf/sdgs_communication_guide.
pdf

042

Dentsu Integrated Report 2018

SDGsコミュニケーションガイド

Sustainability

サプライチェーン
電通グループの取組み
電通グループでは、サプライチェーンにおけるCSR 調達の浸透を目的として、調達基本方針に則り、ビジネスパートナーへの調達ガイドラインの配布やCSRアンケートの実施、サプライチェーン
上のESGリスクのモニタリングなどを通じて、CSR 調達活動を徹底しています。

調達基本方針
電通は、「電通グループ行動憲章」の下、協力会社や提携先の皆様との公正な取引を目指し、ここに「電通調達基本方針」を定めます。
1. 公正な取引の実施
私たちは、公正な取引を行います。
（1）取引を行う上での法令等を順守します。
（2）協力会社や提携先の選定に際しては、経済的条件のみならず、コンプライアンスや環境問題ヘの取り組みを充分考慮します。
2. 当社のマネジメント体系へのご協力
協力会社や提携先の皆様が当社と協働するに際しては、「電通グループ行動憲章」「電通調達ガイドライン」
や各種規程をはじめとした、当社のマネジメント体系ヘのご理解とご協力をお願いいたします。
電通調達基本方針、電通調達ガイドライン ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/compliance/procurementactivities.html

電通グループCSR調達活動
電通グループでは、調達活動における CSR への取り組みを推進しています。ビジネスパー
トナーに対して「電通調達ガイドライン」を配布することで、各種サービスの制作・提供プロ
セスにおける人権の配慮、法令順守、環境保全、知的財産権の尊重などの CSR 調達活動への協力をお願いしています。
「電通調達ガイドライン」は 2014 年 3 月に改定しました。これは、業務上の倫理、人権に配慮した CSR 調達活動の実現を目指すことを目的とし、国際的な腐敗防止に関する規制（米国海外腐敗行為防止法および英国贈収賄防止法）ならびに紛争鉱物に関する規制（米国金融規制改革法第 1502 条）を順守する内容を新たに加えたものです。
また、サプライチェーン上の ESG リスクをモニタリングすることを目的として「サプライチェーンアセスメント」を実施しています。これは、ESG に関する 30 ほどの設問に回答いた
だくオンラインのアンケートであり、2020 年までに 900 社からの回答を得ることを目標としています。すでに 246 社様からのご回答を頂き、特に「電通グループ行動憲章」の存在を
182 社様（73.9%）にご認識いただいていること等が明らかになっています。
加えて、新規取引先に対しては、業務開始に際して締結する「外注取引基本契約」において、その条項にCSR 調達に関する内容を盛り込むことでCSR 調達活動への対応を依頼しています。

043

Dentsu Integrated Report 2018

事業活動における法令および各種権利の尊重
コミュニケーション活動において、公正な事業慣行を維持するために各種法令を遵守することは当然のことであり、率先して法規範の要たる企業姿勢を電通は目指しています。そのため一般法令をはじめ、「適正な景品提供や広告表示」のための景品表示法、キャンペーンやアンケートに参加する消費者の「個人情報を適正に守る」ための個人情報保護法、協力会社との「公正かつ適正な取引」を行うための下請法、「適正な株取引を行う」ための金融商品取引法など、さまざまな法の順守を徹底するための取り組みを行っています。
その一環として、例えば広告作品などのクリエーティブ表現に大きく関与する「知的財産権」
すなわち商標権、意匠権、著作権、パブリシティ権などについては、①継続的な教育・研修による社員の知識と意識の向上②法務関連小冊子やハンドブック類やイントラによる情報発信③法令関連や広告表現についての専門部署による相談対応に取り組んでいます。今後も知的財産権を守り、法令を順守する環境を整備して「法規範の要」の実践を進めていきます。
税務行動原則電通グループでは「グループ税務行動原則と行動規範」を定めており、電通グループの事業戦略、事業活動、企業価値および社会的責任との整合性を保ち、かつ、適切な税務ポジションをとることにより当社グループの価値を維持・向上しつつ、適切な時期に、適切な場所で、適切な金額で納税を行っています。
グループ税務行動原則と行動規範 ➡ http://www.dentsu.co.jp/csr/compliance/respectforlaws.html

044

Dentsu Integrated Report 2018

Sustainability

環境保全
電通グループの取組み
電通は環境問題をCSRの重要課題のひとつと捉え、環境マネジメントシステム「電通エコ・プロ
グラム」を立ち上げ、全社で環境保全の取り組みを進めています。その取り組みが評価され、環境省から「エコ・ファースト企業」に認定されています。今後も、環境省をはじめ、各ステークホル
ダーとの協働や環境コミュニケーションの実施などを通じて環境保全活動を推進し、サステナブルな社会の実現に寄与します。

環境方針
電通グループは、企業理念である「Good Innovation.」を社員一人ひとりが強く認識し、電通グループ
行動憲章に基づき、業務過程で発生する環境負荷の低減を目指し、持続可能な社会の実現に寄与します。
• 持続可能な社会の実現のため、事業活動による環境への影響を正しく評価し、環境負荷の低減に努めます。
• 環境に配慮した事業活動の開発・提案に努め、環境問題の改善に寄与します。
• 環境コンプライアンスの徹底とともに、環境目標および成果をより明確に図る環境パフォーマンスの向上に向けて、継続的な改善に努めます。
〈環境保護〉• 汚染の予防、気候変動の緩和、生物多様性および生態系の保全に積極的に努めます。
〈環境コミュニケーション〉• 次世代の環境教育や、取引先および社員の環境意識の啓発へ向けた環境コミュニケーションに積極的に取り組みます。

環境活動推進体制およびマネジメントシステム
電通は、環境管理責任者を設置して、グループ全体の環境への取り組みを進めています。また、2005 年 1 月に環境マネジメントシステム「電通グループエコ・プログラム」を導入し、同年 5 月に ISO14001 の認証を取得しました。2006 年 6 月には電通グループで統合認証を取得し、2018 年 1 月時点では、電通と電通グループ会社 17 社が継続しています。
環境意識啓発活動
電通では、社員の環境意識を高める施策として、環境スローガンやエコ大賞などの啓発活動を実施すると共に、東京商工会議所が主催する「eco 検定（環境社会検定試験）」の受験・資格取得も積極的に支援しています。
エコ・ファーストの約束を宣言
当社は 2017 年 11 月、環境省が創設したエコ・ファースト制度＊ 1 において認定＊ 2 されたエコ・ファースト企業として、ステークホルダーと協働してサステナブルな社会の実現を目指すことを「エコ・ファーストの約束（更新書）」に反映し、環境大臣に宣言しました。今後も、社会課題の認知拡大や理解促進、環境負荷低減に貢献していきます。
エコ・ファースト制度について（環境省ホームページ）➡ http://www.env.go.jp/guide/info/eco-first/index.html＊1 地球温暖化対策などの環境保全に関する取り組みについて、その企業が業界における環境先進企業であることを環境大臣が認定する制度。
＊2 当社は2008年に認定

045

Dentsu Integrated Report 2018

気候変動への対策
ガバナンス
グローバルな気候変動課題については、CSR 委員会を中心に方針や重点項目に関して決定しています。重要課題については、CSR 委員会で検討の上、グループ経営会議にも報告する
体制を整えています。
戦略と対応
電通グループ環境方針に基づき、CSR 委員会ではサステナビリティに対するパフォーマン
ス評価をして、CSR 推進委員を通じて事業部門にもフィードバックしています。その過程においては、リスクと機会について中長期的視点で議論しています。「電通グループ中期 CSR 計
画 2020」では、環境保全を重要カテゴリーに掲げて 2020 年をターゲットとした環境負荷の低減に取り組んでいます。
リスクと機会
近年 M&A などを通じて海外事業が拡大する中、環境負荷がグローバルに高まる可能性があります。そのためこれを新たなリスクとして認識し、電通イージス・ネットワーク（DAN）とともに環境負荷低減に向けた施策を展開しています。
SBTを通じたCO 2 削減への取り組み
電通グループでは脱炭素社会の実現に向けて、「パリ協定」で合意された「2℃目標 ＊ 」を達成するために、科学的根拠に基づいた温室効果ガスの排出削減目標「Science Based
Targets（SBT）」を設定しました。電通グループはこの目標の中で、スコープ 1、2 の CO2 排
出量を 2030 年までに 2014 年比 24% 削減、スコープ 3（出張）の従業員一人あたりの CO2 排
出量を 2050 年までに 2015 年比 25％削減することを掲げました。2017 年 8 月、この数値
目標が科学的な根拠のもとに設定された意義のある水準であると認められ、地球温暖化防止への国際的イニシアチブ「Science Based Target Initiative」の認証を取得しました。
今後、CO2 削減へのさらなる取り組みを通じて、気候変動問題の解決に寄与していきます。
＊COP21で採択された地球温暖化対策の枠組として、世界の平均気温上昇を産業革命前と比較して2℃未満に抑え、今世紀中に全世界で温室効果ガスの排出量を実質的にゼロにする必要があることが合意された。

046

Dentsu Integrated Report 2018

Sustainability

データサマリー
人事データ（記載がない場合は電通単体データ）
従業員数

従業員構成（2017年12月末）
男性

2014年3月 2015年3月 2015年12月 2016年12月 2017年12月

女性

合計

連結

39,42743,58347,32455,84360,064

執行役員ほか

43

2

45

単体

7,425

7,348

7,261

6,799

6,927

マネジメント職

1,531

136

1,667

非マネジメント職

2,575

1,028

3,603

269

288

557

管理職に占める女性割合

契約社員（単位：％）

2015
合計

2016

7.5

事務スタッフ

2017

7.8

8.0

（注）出向者含み出向受入含まず

新卒社員採用人数

1

532

533

117

43

160

嘱託ほか

32

24

56

出向受入

211

95

306

4,779

2,148

6,927

パートナー・シニア社員

合計

2014年4月 2015年4月 2016年4月 2017年4月 2018年4月
135

132

144

145

145

平均年齢

男性

91

92

88

82

84

全体

40.1

全体

13.6

女性

44

40

56

63

61

男

41.8

男

15.6

32.6%

30.3%

38.9％

43.4％

42.0%

女

36.4

女

9.0

合計

女性比率

（注）
1.「執行役員ほか」は相談役、顧問、執行役員（取締役・監査役を除く）、
   「嘱託ほか」は常勤嘱託、非常勤嘱託、海外支社従業員を指す。
2.出向者を除く。

新卒社員＋中間採用人数
2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

169

167

152

176

244

男性

114

120

108

115

158

女性

55

47

44

61

86

32.5%

28.1%

28.9%

34.7％

35.2%

合計

女性比率

平均勤続年数

ワークライフバランス
育児休業取得者数および復職率

年次有給休暇の平均取得日数および取得率
2013年度
合計

2014年度

2015年度＊

2016年度

2017年度

10.3

10.8

8.4

11.2

12.8

9.2

9.6

7.5

10.2

12.1

男性

合計
男性

2013年度

2014年度

2015年度＊

2016年度

2017年度

51

60

81

81

106

11

10

15

31

47

女性

13.1

13.8

10.6

13.9

14.5

女性

40

50

66

50

59

取得率

51.5%

54.0%

42.0%

56.0%

64.0%

復職率

96.1%

100%

100％

100%

100%

（注）2014年度に過去の取得者数を把握し直し、復職率と合わせて数値の見直しを実施しました。

時間単位年休の取得状況※年次有給休暇の一部として取得可能

総労働時間経年推移（非マネジメント職１人あたり）

2013年度 2014年度 2015年度＊ 2016年度 2017年度
延べ取得時間数

45,00549,712

38,275

47,13849,459

延べ取得者数（人）17,111

14,56814,30818,217

19,401

2.6

3.4

2.7

2.6

2.5

取得者1回
当たり時間数男女計

2013年度

2014年度

2015年度＊

2016年度

2017年度

2,265

2,252

2,187

2,166

2,031

（注）
1.出向者を除く。
2.労働時間管理の変更に伴い、2017年度より実労働時間の数値に見直しを実施
3.2017年度よりマネジメント職含む。
＊集計範囲：2015年4月〜2015年12月の9カ月分

047

Dentsu Integrated Report 2018

多様な人材の活用

社会貢献活動障がい者雇用率（単位：％）

コミュニティ投資額

2014年6月 2015年6月 2016年6月 2017年6月 2018年6月
男女計

1.79

2.01

2.04

2.07

（単位：ポンド）

現金寄付

2.14

DAN
（海外グループ）

689,463

従業員労働

現物供与

2,188,574

8,632,475

社員意識調査会社や仕事に関する調査（単位：％）

2014年1月 2015年1月 2016年1月 2017年1月 2018年1月

Q. 電通でしか得られない経験や知識がある

94.0

95.1

94.4

93.2

92.3

Q. 電通で働いていることを誇りに思う

87.3

88.1

86.8

80.2

78.4

Q. 今後も電通で働き続けたいと思う

78.9

78.5

75.6

73.5

72.1

環境パフォーマンスデータ
2015年度

2016年度

2017年度

109,840

124,698

113,134

電通（単体）

29,18830,88628,991

国内グループ

19,36018,584

16,443DAN（海外グループ）

67,700（トン）
CO2 排出量

61,29275,229原単位（トン／FTE）

2.49

2.42

2.11

スコープ1
（トン）

4,482

5,170

5,611

電通（単体）

577

594

452

国内グループ

310

409

417

DAN（海外グループ）
スコープ2（マーケットベース）
（トン）

3,595

4,166

4,742

53,83655,126

48,573
20,287

電通（単体）

20,93821,867

国内グループ

11,432

10,4968,258

DAN（海外グループ）

21,466

22,762

20,02851,52364,40358,949

4,844

3,066

2,396

884

933

1,110

6.従業員の出張

42,46057,37252,603

7.従業員の通勤

3,334

3,030

2,841

スコープ3
（トン）
1.紙・事務用品の購入
5.廃棄物

算出範囲・方法• 電通グループの海外および国内の一部会社等を対象範囲から除く• CO2 排出量はWRI（World Resources Institute）「GHGプロトコル」の算出基準に基づく• CO2 排出量のうちスコープ3はカテゴリー 1、5、6、7について算出

048

Dentsu Integrated Report 2018

マネジメントコスト

合計

432,090 11,942,602

Corporate Data

子会社および関連会社
電通は子会社および関連会社とともに事業を展開しています。
2017 年 12 月 31 日現在、電通の連結子会社は911 社、持分法適用関連会社は 68 社となっています。

連結子会社（株）電通東日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：関東地区、東北地区および静岡県、新潟県における広告業（株）電通テック
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：販促・イベント・CM・印刷などの企画・制作（株）電通西日本
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：中国地区、四国地区および兵庫県、石川県、福井県、富山県における広告業（株）電通国際情報サービス＊ 2 ＊ 3
所在地：日本
議決権の所有割合：61.8％
議決権の所有割合（間接所有割合）：0.0％
主要な事業の内容：情報システム構築、各種業務
ソフトウエア販売・サポート（株）電通九州
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：九州地区における広告業（株）電通北海道
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：北海道地区における広告業（株）電通名鉄コミュニケーションズ＊1
所在地：日本
議決権の所有割合：50.0％
主要な事業の内容：プロモーションとアウト・オブ・
ホームメディア領域に特色をもつ総合広告業
（株）
ザ・ゴール
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：ファッション・アクセサリー関
連業界専門の広告業（株）電通アドギア
所在地：日本
議決権の所有割合：66.7％
主要な事業の内容：アウト・オブ・ホームメディア、
店頭プロモーションに特色をもつ広告業
電通ヤング・アンド・ルビカム（株）
所在地：日本
議決権の所有割合：51.0％
主要な事業の内容：電通とヤング・アンド・ルビカ
ム社出資の広告会社（株）
サイバー・コミュニケーションズ
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％主
要な事業の内容：インターネット広告事業（株）電通デジタル
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：デジタルマーケティングの全ての領域に対する、コンサルティング、開発・実装、運用・実行の提供

049

Dentsu Integrated Report 2018（株）電通ワークス
所在地：日本
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：環境対策関連コンサル、ビル
管理、不動産、人材関連サービス
Dentsu Aegis Network Ltd. ＊3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
主要な事業の内容：電通グループの海外本社として海外事業を統括しています
Dentsu Aegis London Ltd.
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Aegis International Ltd. ＊3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Portman Square US Holdings  Ltd. ＊3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Aegis Group Participations Ltd. ＊3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Aegis Toriton Ltd.
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Aegis GPS Holdings Ltd. ＊3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％

Aegis Finance Ltd. ＊3
所在地：英国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Dentsu Aegis Network Central Europe Holding   GmbH
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Dentsu Aegis Network Central Europe GmbH
所在地：ドイツ
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Dentsu Aegis Network France SAS ＊3
所在地：フランス
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Dentsu McGarry Bowen, LLC ＊3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
360i LLC ＊3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Dentsu Aegis Network US Holdings, Inc.＊3
所在地：米国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
Merkle Group Inc.
所在地：米国
議決権の所有割合：73.8％
議決権の所有割合（間接所有割合）：73.8％
Dentsu Aegis (Shanghai) Investment Co.,  Ltd.
所在地：中国
議決権の所有割合：100.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：100.0％
北京電通廣告有限公司
所在地：中国
議決権の所有割合：70.0％
その他880社＊1  持分は、100分の50以下ですが、実質的に支配しているため子会社としています。
＊2  有価証券報告書提出会社です。
＊3  特定子会社です。

持分法適用関連会社（株）
ビデオリサーチ
所在地：日本
議決権の所有割合：34.2％
主要な事業の内容：テレビ視聴率調査、ラジオ聴取率調査ほか調査全般（株）
カカクコム＊ 1 ＊ 2
所在地：日本
議決権の所有割合：16.7％
主要な事業の内容：「価格.com「」食べログ」などのインターネット・
メディア運営（株）D2C
所在地：日本
議決権の所有割合：46.0％
議決権の所有割合（間接所有割合）：10.0％
主要な事業の内容：iモードをはじめとしたモバ
イル専門の広告業

その他65社＊1   持分は、100分の20未満ですが、事業の方針の決定に対して重要な影響を与えることができるため関連会社としています。
＊2  有価証券報告書提出会社です。

投資家情報2017年12月31日現在

本社所在地：

上場証券取引所：〒 105-7001 東京都港区東新橋 1-8-1

東京証券取引所市場第一部（証券コード：4324）

株主名簿管理人：
三菱 UFJ 信託銀行株式会社

電話：03-6216-5111（代表）
資本金：746 億 981 万円
インベスター・リレーションズ担当：

東京都千代田区丸の内一丁目 4 番 5 号

発行済株式総数：288,410,000 株
ホームページアドレス：

経営企画局 IR 部
〒 105-7001 東京都港区東新橋 1-8-1

定時株主総会：毎年 3 月東京にて開催

http://www.dentsu.co.jp

E-mail:irmail@dentsu.co.jp

株式の状況
2017年12月31日現在

大株主（上位10名）

所有者別株式分布状況
株主数（人）

株式数（株）

構成比
（％）

株主名
日本マスタートラスト
信託銀行株式会社(信託口)
日本トラスティ・サービス
信託銀行株式会社(信託口)

所有株式数
（株）

比率（％）

31,329,200

10.86

19,375,500

6.72

一般社団法人共同通信社

18,988,800

6.58

金融機関

82

88,696,260

30.75

金融商品取引業者

63

9,012,676

3.12

その他国内法人

671

77,549,771

26.89

40,80848,278,775

16.74

株式会社時事通信社

16,678,680

5.78

627

64,827,518

22.49

STATE STREET BANK AND TRUSTCOMPANY 505001

7,955,155

2.76

42,251

288,410,000

100.00

株式会社電通6,511,082

2.26

電通グループ従業員持株会

5,963,698

2.07

株式会社みずほ銀行

5,000,000

1.73

公益財団法人吉田秀雄記念事業財団

4,984,808

1.73

株式会社リクルートホールディングス

4,929,900

1.71

個人・その他（自己株式含む）
外国法人等（外国個人含む）
合計（注）
比率は発行済株式総数に対する所有株式数の割合を掲載しています。

050

Dentsu Integrated Report 2018