解説

人事担当者のためのメンター制度入門
導入ポイントと若年層の育成･定着策への活かし方㈱リクルートマネジメントソリューションズ

田中勝男 たなか かつお
キャリア開発グループ 開発担当 平田史昭 ひらた ふみあき

リクルートキャリア相談センター キャリアカウンセラー

次の王にふさわしい人間となる教育を施したとはじめにいわれる｡ 時代が下って, ヨーロッパに大学という高等教育機関が生まれてからは, 学生を現在注目されているメンタリングやメンター個人的に指導する役割を果たす教員のことを制度は, 以前から主に外資系企業が導入してメンターと呼んだ｡ 彼らは, 指導する学生たいたり, ｢ブラザー・シスター制度｣ などのちが学業を通して, 一人の知識人, 専門家と名称で新入社員に一定期間面倒見役を付けたなることを支援する役割を担っていたのである

りする, 類似の制度が存在しており, 制度内(注１)｡ 現代では, アメリカの企業が, コー容や効果的な運用に明るい人事の方もいらっ

チングなどと同様に, 人材育成支援策としてしゃるだろう[図表１]｡ 一方, これから制度

メンタリングやメンター制度を導入し, 発達・導入を検討される人事部門や事業部門責任者機能させてきたといわれている｡などの方もいるであろう｡ そこで, 本稿では,(注１)

主に後者の方に向け, 若年層の育成・定着施

メンタリング入門(日経文庫)

渡辺三枝子・2006年

策としてのメンター制度に焦点を当てて, メ

現在, 日本の企業がメンタリングやメンター

ンタリングの効果効用と制度導入・運用に当制度に注目し, 若年層向け施策として導入検たっての検討視点を提供したい｡

討しているねらいは, 以下のようなものであろう｡

1

メンター制度導入の意図

●

●

●

若年層の定着,人材育成風土の醸成等がねらい

若年層の定着, 戦力化のマネジメント支援
人材育成風土の醸成
企業文化, 企業風土伝承

従来, 日本企業では, 終身雇用, 新卒一括

メンターの定義については, 御存じの方も入社, 年功的な人事制度など, 学校の延長の多いだろうが, 改めて確認しておこう｡ メンターように, 年上の先輩と年下の後輩が生まれやとは, 古くギリシャ神話の ｢メントル｣ の名すい環境にあった｡ 最終学歴によって職種や前を起源としている｡ メントルは, 親友である部署が比較的固定的だったため, 同じ職種のオデュッセウス王の息子テレマコスに, 政治学,経験豊富な先輩が後輩を教えることは, 誰も帝王学などのほかに人格的成長を促すことで,が疑わない暗黙の前提であり, 先輩社員にとっだれ

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メンター制度の最新事情／解説

図表１ ブラザー･シスター制度との比較
観点

主に新入社員

ブラザー・シスター制度 (ＢＳ制)

対

象

メン

ター制度

やや年次が上 (２〜５年目位) の先輩社員役割を担う方

→ＢＳ制よりも上位の年齢・経験・権限の層
メンティよりも経験豊富な先輩社員 (管理職層レベルから数年上の先輩まで, 目的によってさまざま)

期間限定 (相手が新入社員の間)期

間→ＢＳ制よりも長期間, 継続的関係する期間は限定だが, 長期にわたる (１〜数年)

企業によってさまざまだが, 主に新人の定着, 社会人意識の醸成は共通点といえる

目

的→ＢＳ制よりも広範囲
本号記載事例のとおり企業によってさまざま

各社の事情によりさまざま

運

用→ＢＳ制よりも制度化して導入される
評価・組織内での権限付与が行われる
コーチング, 人事制度理解, 積極的傾聴などメンターへのスキル付与が体系的に行われる
メンター, メンティ双方へのガイダンスやメンター会議などの状況報告, 利用促進広報など活用定着策が施される→ＢＳ制よりも拡大
組織内のあらゆる層 (企業によって異なる)
本稿の主対象若年層 (主に20代)●●●ては, 育成的なマネジメントを学習するための良い機会といえた｡ 後輩を先輩が面倒をみるという人材育成風土が生み出される好循環を生み出していた｡ しかし, バブル崩壊後,

2

若年層の育成･定着に向けての課題
育成段階に応じた支援を展開

組織のフラット化や, 成果主義的人事制度,メンタリング関係において, 面倒をみるほう目標管理制度を推進してきた結果, 若年層のを ｢メンター｣, みられる若手を ｢メンティ (プ組織適応を十分支援できず早期離職を招いた

ロテジェと呼ばれることもあるが同義)｣ と呼ぶり, 優秀な人材の確保・定着に苦労したりと,こととする｡ メンタリング関係で扱うメンティ技能伝承, 次世代リーダー育成など事業運営の問題は, 心理的な不安の解消, 人間関係の上深刻な影響を及ぼすことが予想されている｡

問題解決, キャリア開発上の悩み, 能力開発

このように, 日本企業の強さの根源であっの支援, 事業・組織への疑問の解消, 組織人た育成的な風土が自然発生的に生まれにくくとしての人間的な成長など, 実に多岐にわたる｡

なってきた危機感から, そうした環境を人為年次別に, 育成・定着に向けての課題を下記的に創造していこうという意図がメンター制に挙げたので, メンターへの役割期待やメンティ度の根底にはあると思われる｡のニーズ理解の参考としていただきたい｡

さらに, 最近注目されているコーチング,カウンセリングなどと同様, 人対人のコミュニケーション施策の観点でいえば, 組織内の人間関係が希薄になっている危機感から, メンター制度によって, 社内の人的ネットワークを広げることで帰属意識を高め, 企業風土,企業文化といった明文化できない, その企業独自のＤＮＡを伝えていきたいという志向が表れているともいえるであろう｡○入社前後の時期−学生から社会人への意
識転換, リアリティショックへの対応,組織への適応の支援○２〜３年目−主体性開発, 業務に必要な能力の開発, 現在の業務や仕事の意味付
け, 自分自身の有用感や成長実感を持つための支援○３年目位〜−職務遂行や自己の能力に自信 (与えられた仕事は十分できる, この組織でできることはやり終えた) を持つ

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結果訪れるキャリアプラトー (注２) 状
態の解消, キャリア開発目標の設定支援とになるが, 複数の事業単位がある企業においては, この種の制度を効果的にスタートさ(注２) これ以上キャリアが高まらないと思われる高原状態 (プラトー) のこと｡
へい そく
閉 塞 感や環境変化欲求などが高まるとされる｡せるために, 導入当初の範囲について, 制度いずれも, 経験豊富なビジネスパーソンから織であれば, 小さく始めて成功させたうえで,みると ｢本人の意識の問題｣ ｢粘りや我慢が足横展開をしていくアプローチがフィットするりない｣ と片付けてしまいがちな課題かもしれであろうし, 逆に, 不確実性を好む組織や制ない｡ しかしながら, 業績達成圧力が高まり,度導入によりメンバーに刺激を与えたいとい組織マネジャーも先輩社員も忙しく, 本人にう意図があるのであれば, 最初から全社的な対して十分な理解を共有する時間が取れなく運動として大々的にスタートしていくアプロー

なっていると, 上司や先輩の意図とは違って,チをお勧めする｡

導入の真意や企業文化的な要素を少し考慮しておくとよいであろう｡
すなわち, 確実性を好む慎重スタイルの組誤解が生じ, 不平・不満や悩みがたまりがちになる｡ メンターにはそういった本人が感じて[２]メンターとなる対象者いる疑問や不満を解消し, 建設的な視野・視若年層の育成・定着を目的としたメンター

点で問題への対処を自律的に検討し, 行動で制度の場合, 挑戦的な機会を与えるといったきるように支援することが期待されるのである｡

役割を十分に発揮できるように, 相当の権限や組織内でのパワーを備えているマネジメン

3制度導入に当たっての実務的なポイント
メンター制度の基盤を整える

ト経験が豊富な管理職をメンターとする企業もある｡ 一方メンター制度導入の真意が, 若年層の育成・定着だけでなく, 社内のコミュニケーション促進や人材を育成する文化醸成

メンター制度の導入に際しては, 制度導入にまで及ぶ場合は, あえて数年上の先輩をメの目的に照らし合わせながら, 最低限のいくンターとなる対象とする企業も多くみられる｡

つかの事柄を決めておく必要がある｡ 基本的

そうすることによって, メンターとなるメンには, メンター制度の直接的なプレイヤーでバーの世代性 (Generativity) も強化され,ある ｢メンター｣ と ｢メンティ｣ に関するこさらに数年後, メンタリングを経験したメンとであるが, 制度設計者が陥りがちなのは,ティが, ｢メンター｣ としてスムーズにデビュー

ついつい制度を複雑にしてしまうことである｡

できるという効果も期待できる｡

けい がい

制度の複雑化は形骸化を招く最大の要因でああくまで一般論であるが, 面倒見の良いとるということに留意しながら, いかにして,いわれている人, メンターになることに関心

シンプルに作った制度に命を吹き込むかといがある人, メンバーとの育成的な関わりを期うことが, 制度導入とそれに続く運営の最大待している人などが, メンターとして好適でのポイントといえるであろう｡

あると考える｡

かかこう てき｢制度を複雑にしてはならない｣

これが,[３]メンターとメンティの関係性最も重要なことである｡

上司より,斜め上の先輩がよい[１]メンティとなる対象者

若年層というと, 入社後, 日々新しい環境メンティについては, 本稿のテーマから,育成・定着の対象となる

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若年層" というこ

第3691号/06.12. 8に遭遇しながら, 徐々に仕事を覚えていくという世代であり, どちらかというと仕事上のメンター制度の最新事情／解説

課題に関するアドバイスを求めることに焦点が当たりがちであるが, それと並行して, こ

図表２ メンターとメンティの関係性の時期は仕事を前提にした人間関係構築力の基礎が形成されていく時期ともいえる｡
そんな中で, メンティは, 直属の上司と過メンター対象者の決定

メンティ対象者の決定

斜めの関係性ごす時間も多く, いかに円滑なコミュニケー
メン
ティ

ションを図っていくかという課題に一人で悩んでしまうこともよくあろう｡ このようなケーメン
ターアサインメント方式
ドラフト会議方式

スのときに当事者である直属の上司がメンターであった場合, 課題の共有が非常に困難になメンター制度の基盤

り, ときどき, 組織の中での生きづらさ, 息苦しさを感じることもある｡ むしろ上司よりも斜め上の先輩がメンターになることで, 意識や情報の流れがスムーズになるようなパスができ, また, 第三者の視点からのアドバイに作られたメンタリングの関係も, 時間がたスも得られるのである[図表２]｡

つと, 結構居心地のいいものになる人も出てくる｡ しかし逆に, メンタリングプロセスが[４]メンターの選定と変更進む中で, 相性が悪いことに気付いても, メメンターの選定方式には, 人事担当や所属ンティからなかなか変更を言い出せずに, メグループ内の人材開発担当が, メンターとメンター制度を活用しきれていない等の事例も,ンティのバックグラウンド, 年齢等の諸要因よく見受けられる｡

を考慮して, 組み合わせを指定する ｢アサイこういった状況に対処するためにも, 次項ンメント方式｣ と, メンティとなるメンバーのように, メンタリングプロセスをきめ細か全員に対してメンターとなる資格者のリストく観察していくことを通じて, メンターの選を提示し, メンティの希望によって, メンター定と変更プロセスにおける自由度をある程度候補者の負荷を調整しながら組み合わせを決確保していきながら, 当事者間の良好な関係定する ｢ドラフト会議方式｣ の二つがある｡

構築と維持に配慮していくことが, 制度の安メンティが, 若年層, 特に新卒採用社員の定運営にとって必要なことであろう｡

場合は, メンター側もメンティ側も, お互いの情報共有が不足しているため, 少なくとも最初の選定においては, 通常, アサインメン
ト方式がメインとなるが, その後, メンティの組織における社会化が進めば, 組織内のメ4

効果的な運用方法
メンタリング活動をきめ細かく観察するンバーに関する知識が充実してくるので, ドメンター制度の導入時に, さまざまな要因

ラフト会議方式により, 組み合わせを変更すを入念に検討して, 制度設計を行ったとしてることも, もちろん可能である｡

も, 確かに最初は盛り上がるが, それが安定

また, メンティの生の声としてよく聞かれ的に継続していくとは限らない｡ 継続的な制る意見に, ｢メンターの選定プロセスにもっ度改善のためにも, メンタリングという関係と柔軟性をもたせてほしい｣ というものがあが良好に活発に続いているかどうかを判断する｡ 制度を運営している組織 (グループ) のるための情報収集とそのフィードバックに注

運営ルールにもよるが, 最初は, 半ば強制的力することが重要である｡
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[１]メンタリング実態(実績)の管理用いた評価制度を導入している企業においてメンター制度において, 当事者が, なんでは, その評価軸にのせることを通じて, メンターも話し合える信頼関係を構築し, 維持していに報いるということも可能である｡ とはいえ,くためには, 個人の秘密を守るというメンタより長期的な影響を考えると, ｢尊敬｣ ｢認知リングの前提を保障することが必要である｡(承認)｣ ｢満足感｣ ｢達成感｣ といった ｢内的メンターが, 善かれと思って, メンティの相報酬｣ と呼ばれる感情的な要素にも, バラン談の中で得た情報をメンティの了承なしに関スよく気を遣うということも必要であろう｡

係者と共有してしまうことがあると, 結果は例えば, 秘密保持の範囲内で, メンターとどうであれ, 個人的な情報が筒抜けになるとして優れたメンバーの活動内容を組織内で共ぎ しん あん きいう疑心暗鬼をかきたてることにもなり, 当有することを継続的に実施していけば, メン事者間の基本的な信頼関係が壊れていくだけ

ターには, 他者から認められたという意識がうわさでなく, 噂が噂を呼んで, 制度全体の基盤が芽生えるであろうし, また, 組織内では, メ揺らぐことにもなりかねない｡

ンターとしてのロールモデルが提示されたこ

そのためには, 逆説的にも, メンタリングとにより, 若年層を育成しようという文化が実態の報告手続きに関する基本的な報告項目どのように具現化されているかを他のメンバーや緊急事態への対処ルール (専門領域のカウが学習することも可能となるのである｡

あらかじンセラーへの委託等) などについて, 予 め関係各位に周知のうえ, 制度運営の透明性を高めておくことが効果的である｡
そうすることによって, メンタルヘルスに問題がある場合, メンティの承諾が得られれば,5

メンター制度を広く深く浸透させるための活動
育てる文化を醸成する

健康管理センターや産業医との連携で課題の若年層対象のメンター制度を組織に浸透さ解決に向かえるであろうし, キャリアデザイせるということは, 若年層を育成するというンをより深く考えたいのであれば, 社内外の文化を醸成することを通じて, 対象となってキャリアカウンセラーとの連携によって, よりいるメンバーの次の世代へ育成の連鎖を形成効果的なアドバイスにつながるであろう｡

することである｡ この連鎖により, 組織への帰属意識や求心力は年を追うごとに向上して[２]メンタリングという活動実績に対する評価(動機付け)
メンター制度については, しばしばメンティの利益に焦点を当てて語られることが多いが,いき, 定着率も向上してくるのである｡ ここでは, 効果的に運営されているメンター制度を, さらに組織に広く深く浸透させるためのポイントを説明しよう｡

メンタリングは, 当事者であるメンティとメンター双方の動機付けのバランスが保たれな[１]メンターとなる資格とメンター養成研修

いと, 安定的な関係が長続きすることはおろメンターとなる対象者に, 職位などの形式か, それが意味のある形で成立することを期的な基準だけで, やみくもにメンターとなる待することも難しくなってくる｡

資格を付与することは, 制度の形骸化を招く

そういう意味で, 人事担当者は, 意識的に要因にもなり得る｡ そこで, 対象者の中でも,メンターの動機付けという視点も持つべきであ

公的メンターとしての資格は, 必要最低限のろう｡ 動機付けというと, 人事評価や報酬と姿勢, 知識, スキルを有するメンバーに与えいった領域に直結しそうだが, もちろん, 多ることが必要になってくる｡

面的な評価やバランススコアカード的な手法を

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メンター養成研修は, 参加者間で, メンターメンター制度の最新事情／解説

制度の概要を共有するだけでなく, 参加対象レクチャー (講義) 形式よりも, ワークショッ者がメンターとして有効に機能し得るように,プ形式で行うことが望ましい｡ 内容は, メン

必要最低限のスキルを身に付けるためのもの

ターやメンタリングの定義, 制度の目的と背としても必要であろう｡

景, メンターになるメリット, メンタリングの近年, 産業界に普及しつつあるコーチング

スキル・プロセス・ルール等に関するレクチャー研修を, メンター養成研修の一部として採用に, 想定される事例に関するグループ討議をしている企業も増えてきている｡ コーチングと織り交ぜることにより, メンター制度への参いうプロセスで使用する傾聴や目標設定支援加意識の醸成が, 一段と進むからである｡
ここでは, 想定される事例の一つを以下になどのスキルは, メンタリングという場面にお示しておく[図表３]｡

いても, メンティのニーズに応じて, 使わねばならない基本的なスキルであり, そういった機いずれも, 入社年次別のキャリア発達課題会を有効活用することも一つの手だといえよう｡

を考慮した代表的な事例であるが, 普段から,また, 制度導入時には, トップマネジメントで人事担当者の下には, さまざまな相談が集まっあっても, この研修に参加し, 単にメンタリンてくると思うので, 個人が特定できる情報をグを実践しているということだけでなく, メン排除した形で, その企業独自の事例を作成すター制度をバックアップしているという姿勢をることが望まれる｡ 作成のコツは, ｢何かと何示してもらうことも重要なことである｡

かとのジレンマ｣ を意識することである｡ その点を留意して, 事例の作成をすると, 長持ち全体として, メンター養成研修は, 単なる

図表３ 想定される具体的事例
事例１ ｢多忙な上司と新人とのはざまで…｣
少し仕事を覚えてきた入社３年目｡ ２週間前に, 新卒時の配属部署から, 新しい部署に異動し, 説明もそこそこに新しい顧客先への営業活動に従事している｡ 直属の上司も, 自ら顧客を担当していて,多忙を極めていることもあり, タイムリーに連絡をとることができない｡ また, 先日, 配属されてきた今年度の新卒社員２名の面倒もみなければならず, 新しい環境になじむことと, 新人をなじませることを両立させねばならず, このままだと先行きが不安｡
事例２ ｢充実と疲弊のうらはらで…｣
しん ちょく

入社５年目｡ 顧客先との共同プロジェクトでは, 昨年から大活躍していて, プロジェクトの進 捗は順調であり, 実質的に現場責任者の役割も担当している｡ しかし, 自分自身の業務だけでなく, 部下の業務のレビューや全体調整もやっているので, ついつい時間に追われ, 失敗したくないプライドもあるので, 毎日, 夜も遅いし, 土曜もほぼ出勤｡ 日曜日は, 家族サービスをしたいのはやまやまだが, 睡眠不足解消のため, 死んだように寝続けてしまう｡ バランスがとれない｡
事例３ ｢あれ？どっちの言い分が正しいの｣入社１年目｡ 私は, 人一倍, 仕事もしているし, 同期よりも優秀だと思っている｡ もっと会社に貢献するためにも, 社の費用を使って, 社外のＭＢＡ講座に平日の夜や土日に通ってみたいのであるが,なかなか上司が ｢うん｣ とは言ってくれない｡ なんとかならないか？
いわ＜後日談＞メンターが, それとなく上司から情報収集すると, 曰く, ｢あいつは, 仕事もろくにできしゃ ぜないのに,うちは学校だ！

うのという社是を鵜呑みにして, 勘違いしているんだ｡ 結構, 社内の研修には参加させているのに…｣

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するであろうし, グループ討議においても参加

容に, ｢あなたなら, どうする？｣ というテー者が自らの経験と重ね合わせて議論が盛り上マのグループ討議を加えていくと, よりメンがり, 有意義な研修になることであろう｡

ティとしての振る舞い方がイメージしやすく研修において人事が討議のファシリテーショもなるであろう｡

ン (円滑に運営されるように働き掛けること)

また, 既存のメンティ向けにも, 蓄積されたを行ううえでの留意点は, 前掲の事例に記述

メンタリング活用事例を中心とした, 特別セッされている情報だけでは, 詳細な状況分析がションを追加的に実施することは, 制度の活できないため, この段階では, メンターとし用をより促進するうえで, 重要なことである｡ての対応に関する唯一の正解はないということである｡ そのため, 事例を基に, 問題点や原因仮説についての討議をして, 現実の経験[３]社内広報ツールを活用したメンター制度に関する情報提供と浸透活動と重ね合わせてもらったり, いくつかの原因メンター養成研修も, メンティ向けのメン仮説に基づく人事としての対応のバリエーショ

タリング活用研修も, 一度受講してしまうと,ンを例示したりするなどの方法によって, 参事例のアップデートを目的とした特別研修で加者の理解を相互に深めていく｡

もない限り, １回限りとなってしまい, いつしか熱が冷めてしまうことになる｡[２]メンティ向けメンタリング活用研修

組織のコミュニケーション文化の性質によっメンティとなる対象者には, メンター制度て異なるが, 社員用ホームページ, 電子掲示を有効に活用してもらうために, 制度導入時

板, メールニュースや社内報などの社内広報や対象メンバーの入社時などに, オリエンテー用ツールを活用して, メンター制度の説明やションという位置付けで, 最低限, 制度の紹

その他のキャリア開発支援制度との連携など

介と活用方法についてのレクチャーを行うこを周知していくことで, 組織として, 確かなとが必要である｡

意気込みで, 継続的にメンタリングをバックメンターが忙しさにかまけて, なかなか面アップしている姿勢を示すことができる[図談を設定してくれないとか, 相談しづらい状

表４]｡ また, 随時, 随所で, メンタリング

況にあるときに, 気が引けてしまうメンティによるコミュニケーションが行われているとは意外と多いもの｡ たとえ小さな相談事であっいう雰囲気を醸成することにもつながる｡

たとしても, メンターに聴いてもらうタイミングを逸してしまったことにより, メンティが重大な危機に直面することも十分にあり得

図表４ メンター制度の浸透活動るので, メンターを積極的に活用する意識付けをここで行っておきたいものである｡

メンタリング活用研修

メンター養成研修

そして, こういった研修は, メンター制度の充実に伴い, １度限りでなく, 継続的に行っていく｡ 現場での意見を反映させながら, メンタリングやメンター制度の知識・必要性に対する認識の向上を図っていくことが期待されているのである｡

メンティメンター

社内広報ツールの活用

例えば, メンター制度を導入後, ある程度の事例が蓄積されたら, 個人が特定されないような最大限の配慮をしたうえで, 研修の内100

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草の根運動的な浸透メンター制度の最新事情／解説

また, 社内広報上で, 前述のメンターとして優れたメンバーの活動内容を, 例えば ｢メまとめンター列伝｣ のような形で, メンティから紹介してもらうというような企画や, メンターメンタリングの究極的な目的は, 人為的にによるリレー執筆によって, メンタリング活関係付けられた ｢公的なメンタリング (メン動の実態を共有する企画というのも, 育成すター制度)｣ が, 自然発生的な ｢私的なメンる文化を醸成するうえでは, 一定の効果をもタリング｣ に進化することである｡ そのためたらすものといえる｡には, 人材を育成するという文化が, その企業のＤＮＡの一つとして, きちんとした形で[４]草の根運動的なメンタリングの浸透活動根付かなければならない｡
つく

例えば, メンター制度が導入されて, 組織メンタリングは, 元来, 自然発生的に創り内にメンタリングが浸透しはじめると, 周辺上げられるという意味での ｢私的メンタリング｣のメンバーのメンター＝メンティの関係が自の関係が理想的な状態であるが, さまざまな然に明らかになってくるため, 一人のメンター背景により, それが困難になってきているためが複数のメンティを担当している場合は, メに, メンター制度は, 公的メンターをメンティンターつながりで, あるいは複数のメンターに供給する仕組みとして生まれてきた｡

が合同して, メンティを集めて懇親会を行ったりするところもある｡

したがって, 期間限定的な公的メンタリングの関係を通じて, メンティが, 組織の中にこのような草の根運動的な展開は, メンターある援助資源の存在や活用方法を経験的に体制度が, 組織を挙げて運営されているという得し, 私的なメンターを発見できるのであれ雰囲気を浸透させていくことにもなり, 組織ば, メンター制度の役割は果たせているといっのあちらこちらで連鎖的に波及していくといていいと思う｡ そのためには, メンター, メう効果も見込める｡ 例えば, 懇親会の費用をンティといった当事者が, 高い意識をもって,常識的な範囲内で組織が負担することについメンター制度へ参加していくことと, それをて, 意見は分かれるところであるが, メンタサポートする組織, とりわけトップマネジメ

リング浸透のための懇親会が, 単なる飲み食ントのコミットメントも不可欠である｡

いのための懇親会 (｢メンタリング｣ ではなメンター制度の効果的な運営は, 人材育成

く ｢飲んだリング｣) にならないように気をの連鎖をもたらし, 結果として若年層の組織へつけていけば, 組織としての一体感が得られ,の定着化につながる｡ 若年層の離職率が高まる

コミュニケーションが豊かな人の集まりになっ中, メンター制度を通した育成的な文化の醸成ていくわけである｡

は, ますます重要度を増していくことであろう｡

執筆者紹介㈱リクルートマネジメント
ソリューションズ
リクルートキャリア相談センター
キャリアカウンセラー

キャリア開発グループ
開発担当

田中勝男 たなか かつお

平田史昭 ひらた ふみあき

筑波大学大学院教育研究科カウンセリングコース修了｡
アーサーアンダーセン, リクルートなどで, 主に若手社員向けの教育研修や学生向けのキャリア支援業務に従事｡
専門は人材開発, キャリア教育, 組織変革, ビジネスコンサルティング｡

リクルートにて, 企業の人材採用, 人材開発支援を担当
後, ＧＣＤＦ Japan キャリアカウンセラー養成プログラ
ム開発, キャリアカウンセリング事業, キャリアデザイン
研修プログラム開発等を担当｡

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