論文「見える化」と統合―中小企業におけるその可能性―

山

下

剛

（ 北経 九済 州学市部立 教大 学授）＜要 旨＞
本稿の目的は、見える化の管理における位置づけとその全体像を示し、中小企業における見える化の若干の可能性を導出することにある。
見える化という言葉は、2000 年代に入ってから使われ始め、急速に市民権を得ることとなった。ただし、まだ登場してそれほど時日が経過していない言葉であること、また実務の中から立ち上がってきた言葉であることから、その経営ないし管理における位置づけは必ずしも明確ではなかったし、見える化が管理のいかなる局面に寄与するのかは十分に明らかにはされてこなかった。本稿ではまず、これらの諸点を明らかにする。
見える化とは、管理の手段であるが、管理とは、意思決定であり、組織の機能性と個人の人間性の統合を志向する必要がある。ただし、組織は一人では成り立たないがゆえに、管理は、他の組織メンバーの意思決定の促進も行わねばならない。この意味での管理は、自他の行動をコントロールすることであり、このコントロールからルーチン化された行動と非ルーチン的な、問題解決行動が得られるのであり、実践的には、いわゆるPDSサイクルを回すということとなる。
見える化はこの行動のコントロールのあらゆる局面に寄与するものである。また、現代における管理は、いわゆるコーポレート・ガバナンスの問題がそうであるように、自らをコントロール
される側の立場、いわば「被管理者」として位置づける活動も必要になる。株主をはじめとする投資家や、消費者等への積極的な情報開示、すなわち、外部からの管理を受けるための見える化が求められている。
こうして見える化は、管理のほぼすべての局面において、その機能性を発揮する、管理全般
において必須のツールとなっている。
これに加えて、見える化の重要な役割として、もう一つ「統合」に注目する必要がある。この統合を実現するための見える化であるためには、見える化のルーツである目で見る管理の理念に立ち返る必要がある。すなわち、「見せる」「見えるようにする」というだけでなく、「見に行く」「経験を共有する」という観点を取り入れる必要があるのである。中小企業はこの「統合」を実現するための見える化について大きな可能性を有している。

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2023.9目

Ⅰ．はじめにⅡ．「見える化」とは何か
１．「見える化」の概念

次

Ⅲ．中小企業経営と「見える化」
１．中小企業の性格
２．中小企業と「見える化」の目的

２．管理の手段としての「見える化」――その目的と機能――
３．「目で見る管理」の真意と「見える化」
４．「見える化」と統合

Ⅰ．はじめに
今や「見える化」という用語は日常用語になっている。

となりつつあるからだと考えられる。
「見える化」という語が意味していることは「見えるようにする」という文字通りのことである。だが、その管理における位置づけ・意味づ

日経新聞朝刊、朝日新聞朝刊について記事

けを考えると、その含意は多様である。誰しも検索してみると、いずれも2004 年以前に「見「見える化」が重要であるということは認める。

える化」の語は見られず、2005 年・2006 年以

しかし、企業経営におけるいかなる局面におい降徐々に「見える化」という用語を用いた記て、どのような意味において「見える化」が重事が増えていき、2016 年・2017 年頃から100要であると考えるかは人それぞれであり、百人件前後の記事があり、ここ数年は110 件を超え百様と言ってもいいかもしれない。いわば、人る記事が両紙から出されていることが確認でそれぞれの「見える化論」がある。また得てしきる 1。単純計算で3日に1回「見える化」といて、そのマイナス面には目が向けられていない。

う用語が用いられていることになるから、今で逆に言うと、「見える化」とは管理の一局面のはかなりの市民権を得ていると言っていい。

みに適用されるものではなく、実際には非常に2000年以前にはほぼ見かけられなかった「見多様な局面でその機能性を発揮するものであるえる化」という用語がこのように日常用語となということ、有効性とともに限界があるというったのは何故だろうか。それは、「見える化」

ことであり、その総体が把握される必要がある。

が企業だけでなくあらゆる組織の管理、さらに以下では、「見える化」とは何かを考察するが、は個人における自己管理も含めて、管理の要諦

それは、管理にどのような側面・局面があり、

１「日経テレコン」を用いて日経新聞朝刊の記事について「見える化」で検索してみると、2004 年以前はきれいに0 件であり、2005 年に2 件出てくる。一つは、2005 年 7 月2日付の当時の渡辺捷昭トヨタ自動車社長へのインタビュー記事であり、今一つは 2005 年 8 月22日の伊藤邦雄教授の「やさしい経済学」
における連載「無形資産の時代」においてである。
「朝日クロスサーチ」を用いて朝日新聞朝刊の記事について「見える化」で検索してみると、こちら
も2004 年で初めて1 件出てくるが、それは岩手の地域面である。全国版の記事としては 2005 年は 0 件であるから、2006 年以降となる。

2023.95

その中で「見える化」がどれほど多様な側面・い い、 生 産 現 場 で は …（ 以 下 略 ）」（ 柴 田、局面で大きな役割を果たすのかを示す。またそ2003、17-18頁）の上で、「見える化」という用語に補うべき側

ここには重要なポイントが記されている。ま面を、「見える化」のルーツである「目で見るず「見える化」とは「外部から見えるようにす管理」から引き出す。それは、管理の本質であること」であり、その目的は「問題点がわかりる「統合」においてその側面が重要だからであ

解決の方向性がわかるようになること」だといる。以上によって得られる「見える化」の概念

うことである。ただし、『トヨタ語の辞典』
は、「見を踏まえて、中小企業経営に対する若干の示唆える化」に特化した書物ではなく、これ以上のを導き出したい。

分析はない。

Ⅱ．「見える化」とは何か「見える化」が注目されることになった契機として、同書と同様に重要な役割を果たしたと

１．「見える化」の概念考えられるのは、遠藤功『見える化 強い企業

「見える化」とは何か 2。例えば、柴田誠『トをつくる「見える」仕組み』（2005年）である。

ヨタ語の辞典』（2003 年）は「見える化」を次

同書では、一見するとそれほど説明の必要があのように説明している 3。

るように見えない「見える化」を、根本的に、「個人活動ではなく、組織活動として情報共幅広い視野から分析している。まずは同書にお有を基本とするトヨタイズムの根幹として、トける「見える化」がどのように把握されている

ヨタでは必須となっている考え方である。

かを確認する。

個人用ファイルや人の頭の中にあるため他の遠藤は、「見える化とは見せる化」であると人から見ることができないものを、外部から見説き、したがって、「見せよう」とする意思とえる形にすること。たとえば、プロジェクトの知恵が重要であるとする（遠藤、2005、vii, 30

取り組み内容・計画・状況・結果等が参加者

頁）。では、「見える化」はなぜ必要なのか。遠全員に見えれば、さらなる問題点や対策方向が藤はそれが「本質的な競争力の源泉」と捉える

わかるようになる。可視化することであり、管からである（同上、vi 頁）。すなわち、企業に理においても見えるようにすることで、問題がおいて重要な「現場力」は「自律的問題解決あったときにだれでも気がつくことが求められ能力」であり、問題を解決するには、問題を発ている。

見ないし設定することがまず何よりも重要とな「見える化」は様々な場面で使われている。

るが、この問題を発見ないし設定するには問題

たとえば生産においては、「目で見る管理」とが見えなければならない。遠藤は、強い企業に

２「見える化」は現代においてさまざまな場面で用いられ、著書も出版されているが、その定義が示されているものは決して多くない。
「見える化」のルーツとされるトヨタの目で見る管理も、例えばトヨタ生産方式の生みの親である大野耐一『トヨタ生産方式』の「付録 主要用語事典」において目で見る
管理の項目があるが、内容は自働化の説明であって、目で見る管理の内容は説明されていない。なお、実際には、「見える化」と目で見る管理は似ているようで異なる側面をもつが、この点は後述する。
３ 新聞記事検索での結果から考えると、2004 年以前に「見える化」に言及した文献はかなり先駆的と言える。その意味では、柴田誠『トヨタ語の辞典』
は 2003 年の段階で「見える化」に言及した貴重な文献である。もちろん、同書はトヨタで用いられている語を紹介するものであるから、トヨタ自体においてはもう少し以前から「見える化」という言葉が使われていたことになる。

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2023.9

は「ビジョン」「経営戦略」「オペレーション」

も「見える」のであれば、「見える化」などとという3つの要素に整合性がありかつそれぞれいうコンセプトはわざわざ必要ない。
」（遠藤、が磨き込まれているとし、逆に結果を出せない

2005、v頁）

企業はこのいずれかに欠陥があると捉え、特に「見えているようで見えていない」ことは、

近年、「オペレーション」「現場力」、
すなわち「自なぜ問題なのであろうか。それは、遠藤によれ

律的問題解決能力」において企業間の格差がば、「「視覚」というのは、行動を起こすトリガ

もっとも現れているとしている。

ー（引き金）となる最も重要な「入り口」」だ「見える化」とは、人間のもつ五感のうち「視からである（遠藤、2005、19頁）4。

覚」に着目するということである。この視覚に遠藤はまた、明記はしていないが、「見える化」

着目する意義はどこにあるのか。遠藤は、次のが「行動のトリガー」以外にも問題解決に際し2つの点を示す。すなわち、人間の外部から得てきわめて重要な役割を有していることを示唆る情報の8 割は視覚から得ているということ、している。なぜなら、遠藤は「見える化」のカ

そして、そうであるにもかかわらず、人間は「見テゴリーと対象項目を示し（表1）、またその項

えているようで見えていない」ことがきわめて目を用いて、「見える化」が問題解決プロセス多いということである。
「「見える化」というコの中でいかに有用であるかを示しているからでンセプトは、こうした人間の視覚が持つ弱点をある（図1）。

補うために生まれたと言ってよい。人間が何で表 1 「見える化」のカテゴリーと対象項目
カテゴリー

図1

システムとしての「見える化」

対象項目①異常の見える化②ギャップの見える化問題③シグナルの見える化④真因の見える化⑤効果の見える化状況
顧客知恵⑥基準の見える化⑦ステータスの見える化⑧顧客の声の見える化⑨顧客にとっての見える化⑩ヒントの見える化

経営（出所）遠藤（2005）73 頁⑪経験の見える化―（出所）遠藤（2005）74 頁

４ 近代組織論の祖と言われるC.I. バーナードは、組織の3 要素を共通目的・貢献意思・コミュニケーションとし、組織を「2 人以上の人々の意識的に調整された活動や諸力の体系」と定義した（Barnard, 1938）。バーナードは、この定義における「調整」や「体系」には、「目的」の必要性が含意されているとしたように（Barnard, 1938, p. 86）、組織とはいわば、「目的を中心とした活動の体系」であるが、いずれにしても、行動が起きなければ、組織は成り立たないことがこの定義には表れている。その組織において不可欠の「行動」を引き起こすトリガーが「視覚」だと遠藤は指摘しているのである。言うまでもなく、現代において重視される行動は、遠藤が指摘する「問題解決」行動であり、「見える化」は、こうした問題解決行動のトリガーとして作用しうるからこそ、組織運営上、きわめて重要だということになる。

2023.97

ここでは、少なくとも、問題を発見するためいう地点に到達することになる。この観点からの見える化（基準・ステータス・異常・ギャップ・

言うと、IT 化や数値化は有効な手段ではある

真因・効果・顧客・経営）だけでなく、それとが、そうした仕組みだけでは真の「見える化」

は別に、問題を解決するために必要な見える化は実現できないし、逆に真の意味での「見える（ヒント・経験）が示されている。これは、「見化」は生産現場以外でも活用できるものとなるえる化」が行動のトリガーとなるだけでなく、（遠藤、2005、50-58頁）。

思考・分析の助けとなり、いわば知識創造ない

遠藤の視野の広さは、「見える化」のもつ危し学習を促進する効果をもっていることを示唆

険性にも言及しているところである。遠藤は、するものである。

経営スタイルに「求心力で回す経営」と「遠心遠藤は、問題の見える化として、不良在庫の力で回す経営」があるとし（遠藤、2005、190-

見える化や原価の見える化を、状況の見える化

196 頁）、前者は「会社の求心力が飛びぬけてとして5Sや標準作業の見える化を、顧客の見強く、中央集権的に物事を判断して決定していえる化としてお客様アンケートや顧客満足度

く経営スタイル」であり、後者は「ビジネスのが、知恵の見える化としてノウハウの見える化

最前線である現場に大きな責任と権限が委ねらや事故の歴史の見える化を、経営の見える化とれ、現場もしくは現場に近いところで物事を判して各部門の活動の数値化等を、それぞれ事断・決定し実行していく経営スタイル」である

例として示している。

として、このいずれを選択するかで「見える化」

見えるということには、問題の発見と解決という課題に対してこれだけの効能がある。

のあり方が大きく変わってくる。すなわち、求心力で回す経営においては、「経営が「管理・

ただし、問題の発見と解決に有用な材料は自監視」するための「見える化」が相対的に重要」

然に目に見える形で存在しているわけではなとなり、遠心力で回す経営においては「現場のい。そしてまた、遠藤は、人間のうちに、問題「自主管理」による「見える化」」が重要となる。

を隠そうとする傾向を見る。すなわち、座して自律的問題解決型組織を実現しようとすれば、待つのではなく、意識的に見えるようにしなけ

後者の経営スタイルを採ることになるが、しかればならないし、見たときに気づかねばならな

し、「見える化」が「犯人探し」のために活用い。ここに、「見える化」における人間の意思されうることも遠藤は指摘する。そうならないと知恵の重要性が説かれることになる。ここにために、「見える化」を「人の評価」と結びつ至って、遠藤は「見える化」とは「経営思想」

けてはならないと注意を促すのである。

であり、人・団結・風土を育むものでもあると

82023.9２．管理の手段としての「見える化」――その目的と機能――

管理とは次の2つの意味で「意思決定」と関わる。まず第一に、管理そのものが意思決定に

柴田と遠藤の「見える化」の理解は、次の点他ならない。組織の管理においてどのような意で共通している。まず「見える化」とは考え方、思決定が求められるか。それは機能性と人間性思想であること、その目的は問題解決であり、の統合である必要がある（三戸、2002）。すな

そのために他の人が見ることができないものをわち、何らかの財・サービスの創出・提供から見えるようにすることであること、そしてそれ利益を上げ、組織の存続を図るという機能性と、は製造現場における管理手法であることを超え

同時に、そこに関わる諸個人、社会的な影響にて、組織活動全般に当てはまるということであ

配慮しなければならないという意味で人間性へる。それは遠藤の言葉を借りれば、「見える化」の配慮を必要とする。この人間性の問題があるとは自律的問題解決能力の根幹であって、問題ということは、ブラック企業の問題、地球環境の発見・設定、およびその解決に寄与すると同問題等を想起すれば明らかであろう 5。

時に、人・団結・風土を育む存在であり、この第二に、あらゆる組織は、その組織を構成す意味で、経営の本質的な競争力を鍛える仕掛るメンバー諸個人の意思決定の連鎖で成り立っけである。

ており、組織を成り立たせ機能させるためには、以上の柴田と遠藤の把握によって、「見える

こうしたメンバー諸個人の意思決定を促す必要化」のかなりの部分は捉えられていると言ってがある。この側面は通常「統制＝コントロール

いい。ただし、「見える化」の位置づけが十分（control）」と呼ばれる。組織内の活動は、意思に示されているとは言えない面もある。両者が決定の観点から考えると、大まかにはルーチン「見える化」の役割として把握しているものは、化された活動と非ルーチン的な問題解決活動に組織における問題解決能力であるが、「見える分けられる（March & Simon, 1958, pp. 139-化」の機能はそれだけにとどまらないからであ140）。これらのいずれの活動のためであれ、そる。柴田と遠藤は明言していないし、言わずとの意思決定を促すことも管理の重要な側面であも自明の事柄とみなしうるが、「見える化」はる。なお、この「行動のコントロール」には、管理の手段である。この管理の手段という観点

管理者が被管理者の行動をコントロールする意

で「見える化」を位置づけ、その目的と機能を味での「他者行動のコントロール」とともに、整理してみよう。

管理者が自分自身の行動をコントロールする

管理とは何かということになるが、この問いに答えることは容易ではない。本稿においては、
ひとまず管理について以下のように考える。

「自己行動のコントロール」も含まれることになる。
こうした「意思決定を促す」「行動をコント

５ 村田は、『文明と経営』（2023 年）で、管理について次のように述べている。
「「主体の生成の統制 control」は主体的自己の生成を統制すること、すなわち「管理」を意味する。また「統合」もいわれている。これはフォレットが多用する「統合」と重なる。
」（村田、2023、68 頁）
ここでの管理は、村田が現代企業文明の3 つの課題と把握する人間性衰滅の問題、文化多元性の問題、環境問題の克服を企図する概念であり、有機体の論理に立って統合を志向すべきを説くものである。

2023.99

ロールする」という観点における管理のプロセの「遂行の確認」において重要であると把握し、ス は、 一 般 に PDS（Planning-Doing-Seeing）

また第三に、問題を発見しそれを解決するためサイクルで把握される 6。PDS サイクルでは、に「見ること」の過程が重要であると把握した行動のコントロールには、計画し、その計画をのである。

実行し、実行した後に、「見ること（seeing）」

以上を踏まえて、管理の諸側面・諸段階に遠が重要であると把握している点が特筆に値

藤の示した「見える化」の項目を当てはめてみする。

よう（図2）。まず、遠藤は、問題の発見・解決

今をさること70〜80 年前の1940 年代にこののために有用な「見える化」の項目を示したが、PDSサイクルを提起したA. ブラウンは、それそれらの項目を踏まえると、問題の発見・解決

が管理においてきわめて重要であるからこそ、の段階はもう少し細かく分けることができる。

この管理サイクルに「見ること（Seeing）」をすなわち、問題の「発見」、問題解決行動の「始入れた 7。ブラウンは、「見る（Seeing）」という動」、問題の「分析」、問題の「解決」、解決行

段階について次のように説明している。

動の「実施」という諸段階である。そして、こ「この中で見ること（seeing）は、単に計画の各段階ごとに「見える化」が重要な役割を果の遂 行を確認・検 証するもの（a verifier ofたす。すなわち、「発見」「分析」についてはそ

accomplishment）であるかのごとく言及されてれぞれ「異常」「ギャップ」と「真因」の見えいる。それはもちろん躊躇なくそのように答える化、かつ「異常」「ギャップ」が見えるようてもいいが、見ることは非常に多くの場合におにするための見える化として「基準」「ステー

い て、 異 常 を 発 見 す るも の（a discover ofタス」の見える化、またすぐさま問題解決プロ

failure）でもある。この異常を発見するというセスを「始動」するための「シグナル」の見え力においても、見ることは、計画が解決すべきる化であり、問題「解決」という段階において問題を指し示すことによって、計画に資するの有用な見える化として「経験」「ヒント」の見である。
」（Brown, 1947, p. 210）

える化、さらには実際にその問題解決行動が有すなわちブラウンは、まず第一に、「見ること」

効であったのかを確認するための「効果」の見が管理においてきわめて重要な過程であること

える化があるということである。このように、を把握し、第二に、その「見ること」は、計画自律的問題解決プロセスの各段階において「見が実行されたかどうか、ルーチン化された活動

える化」が有用なのである。

６ 管理サイクルとしては、PDCAサイクルも有名であるが、本稿では「見える化」の観点から管理を捉えるため、PDS サイクルに注目する。
７「日本の実務界で普及した「管理とは plan, do, seeのサイクルから成る」という管理概念はブラウンに始まる」とされる（村上、2012、210 頁）。PDSは、
それぞれ Planning・Doing・Seeing であり、Brown（1947）を訳した安部は、それぞれ計画・実施・点検という訳を用いる。本稿では、Seeingは、文字通り「見ること」と捉える。

102023.9図2

行動のコントロールと「見える化」（出所）筆者作成

一方で、遠藤の示した「見える化」の項目は、「見える化」が、ルーチン化された行動のコン

行動のコントロールのサイクルに入っていくことになる。

トロールという、管理のもう一つの目的にも資以上のとおり、管理の視点から「見える化」は、する機能をもっていることを示している。すな

ルーチン化された行動の監視・統制という目的

わち、ルーチン化された行動を安定的に得るたと、非ルーチン的な問題解決行動の喚起・遂行

めには、あらかじめ策定された行動の「計画」、という目的の2つがあり、それぞれのどこか一

実際の行動のきっかけとなる「シグナル」、「実

段階ではなく、各段階において有用性をもつも際の行動」自体の確認・チェック、計画と実際のである。

の行動結果の「ギャップ」の確認が必要になる

さて、管理とは、自他の行動のコントロール

が、遠藤の挙げた「見える化」の項目は、これによって安定的にルーチン化された行動を得に対応している。すなわち、行動のための「計て、また問題の発見・解決という活動を得てい画」に該当して「基準」、行動のきっかけとな

くことであるが、それは同時に、先述のとおり、

る「シグナル」、実際の行動の確認としての「効機能性と人間性の統合を実現するものでなけれ果」や「ステータス」、および基準とステータばならない。ここまではそのうちの機能性をどスの差を確認するための「ギャップ」の「見えう実現するかという問題である。もう一方におる化」がそれぞれ提起されているのである。こいて人間性の問題がある。これに関連して、遠こで「異常」が発見されたら、それは問題解決

藤の見える化論の視点はもう一つ大事な側面を2023.911

示していた。それは被管理者の視点である。
「見理者となるべく「見える化」を実行する必要がえる化」は、管理者が「見る」ための手段でああるのである。遠藤はそれを、「経営の見える化」

るが、現代は被管理者として、少なくとも監視・「顧客にとっての見える化」として示した。こチェックを受ける側として「見せる」ことも求の意味では、「見える化」の項目は、管理者のめられる。企業は、外部の株主や顧客から監視・視点からの項目と被管理者の視点からの項目にチェックを受けるために、いわば意図的に被管分けることができる（表2）。

表 2 「見える化」の視点
視点

管理者

被管理者

·異常の見える化·顧客にとっての見える化·ギャップの見える化·シグナルの見える化·経営の見える化問題·真因の見える化
項目·効果の見える化·基準の見える化·ステータスの見える化·顧客の声の見える化·ヒントの見える化·経験の見える化状況
顧客知恵（出所）遠藤（2005）を基に筆者作成

経営の見える化、顧客にとっての見える化は、

こしたり、公害や環境破壊をもたらしたり、ブ

人間性の実現が管理に求められていることを表ラック企業化して従業員を苦しめたり、といっしている。すなわち、これらの「見える化」は、た結果も同時に引き起こしうる。すなわち、管経営を誰の目にも見えるようにすることで、外理は、組織の機能性だけを視野に入れていても部からの監視を得て、その組織に関わる諸個人・それだけでは十分ではない。そこには、人間性

社会への悪影響が生じないように、あるいは生の問題が伏在している。この意味で、機能性とじた場合にもすぐに是正されることを意図して

人間性の統合という課題をつねに抱えているのなされるものである。

が管理という問題であり、その管理の手段たる

ただし、この経営の見える化、顧客にとって「見える化」もこの両面を視野に入れる必要がの見える化で、人間性の問題がすべて解決するある。すなわち、機能性と人間性の「統合」がかというと必ずしもそうではない。

必要なのであり、この統合という問題に進むた企業は、高業績をあげる、顧客を創造する、

めには、「経営の見える化」「顧客にとっての見等の目的的結果をあげながら、企業不祥事を起える化」という2つの「見える化」は、その一

122023.9つの段階を構成するにすぎない。

の「目で見る管理」にあると考えるのが自然で以上を踏まえ、組織における管理の手段としある 8。大野は『トヨタ生産方式』で、トヨタて「見える化」を捉えると、その目的は組織に生産方式の2 本の柱とされる「ジャスト・イン・

おける自律的な問題解決能力だけではない。まタイム」と「自働化」に次ぐ地位を「目で見る

とめると、その目的は、①ルーチン化された行管理」に与えていた。
『トヨタ生産方式』では、動の実現とその遂行の監視、および、②非ルー

次の3 箇所で「目で見る管理」に言及されていチン的な自律的問題解決行動の促進、③外部る。まずそれを挙げておこう。

からの監視・チェックを受けること、④統合、である。

まず、異常が発生したら機械・ラインをストップする仕組みを組み込むことを含意する「自この最後の「統合」という点についてはもう働化」について説明する中で「目で見る管理」

少し考察が必要であるが、しかしその考察のたという言葉が出てくる。野球チームを例にしなめにはまず、「見える化」のルーツとされる「目がら、次のように説明される。

で見る管理」の真意を確認する必要がある。

「いっぽうの「自働化」は生産現場における重大なムダであるつくり過ぎを排除し、不良品

３．「目で見る管理」の真意と「見える化」の生産を防止する役割を果たす。そのためには、「見える化」は目で見えるようにするという平生から各選手の能力に当たる「標準作業」をことに焦点がある。これは、人々に内在する経

認識しておき、これにあてはまらない異常事態、験を明示化・明文化するということ、規則化す

つまり選手の能力が発揮されないときには、特るということであり、「見える化」は実は、規訓によってその選手本来の姿に戻してやる。こ則中心の官僚制を志向するということを含意しれはコーチの重大な責務である。

ている。この点を詳述する紙幅はないので割愛

かくて「自働化」によって「目で見る管理」

するが、では、「見える化」は経験の規則化だが行き届き、生産現場すなわちチームの各選手

けを指すのか、あるいはそこに留まるものであの弱点が浮き彫りにされる。
」（17頁）

るのか。結論から言うと、
そもそも大野耐一『ト次に、大野は自身が「現場主義者」であると

ヨタ生産方式』（1978 年）によって「目で見るいうことを述べる中で、生産の現場に身をおい管理」として問われていたことは、「見えるよて「標準作業表」を作成したという経験を語りうにすること」「経験の規則化」だけではない。

ながら、「目で見る管理」という言葉を用いる。

「目で見る管理」の真意はどこにあったのであ「トヨタ自工の各工場内はもちろんのこと、ト

ろうか。

ヨタ生産方式に打ち込む協力企業の生産現場「見える化」のルーツはトヨタ生産方式、そでは、「目で見る管理」が徹底している。柱に８ ただし、目で見る管理がトヨタ生産方式において主役として取り上げられることはかなり少なかったと言っていい。大野耐一が「ジャスト・イン・タイム」と「自働化」を2 本の柱として挙げていることから（大野、1978）、どうしてもこの 2 つが注目されることが多いし（e.g. 大野・門田、1983；門田、
1991）、その中でも、「かんばん」や「引張り方式」というわかりやすい新しさをもつ「ジャスト・イン・タイム」は特に中心的に取り上げられることになる（e.g. 新郷、1980；藤本、1997）。例外的に、目で見る管理をトヨタ生産方式の中核に位置付けたものは、小川英（1982；1994）くらいである。

2023.913

は標準作業表が明確に示されている。顔を上げ入した生産現場においては、「目で見る管理」

ると、「アンドン」と呼ばれるライン・ストップが徹底している。
」（217-218頁）

表示板がだれの目にもはいり、トラブルなどの著書全体の中で、決して多いとは言えないが、発生状況が一目でわかるようになっているはず

しかし主要用語事典で「目で見る管理」が 2 本である。

柱の次に掲げられているということ、また「目生産ラインのわきに運び込まれる部品箱にで見る管理」が「徹底されている」という記述

は、これこそトヨタ生産方式を象徴する「かんが、大野が「目で見る管理」をいかに重視してばん」が付けられ、必要なものを、必要なときに、いたかを示唆している。

必要なだけ手にするよう、「かんばん」はいつ

さて、「見える化」のルーツとして「目で見も現物とともに回りながら、現物の動きを指示る管理」があると述べたが、そうであるとすれするとともに、作業指示の情報としての機能もば、両者に大きな違いはないようにも思える。

発揮している。

しかし、両者には重要な違いがある。
「見える化」

トヨタ生産方式の運営手段ともいうべき「目は、その言葉通り、対象が「見える」こと、「見で見る管理」の手段として、まず標準作業表にせる」ことに重点がある。遠藤の「見える化」

ついて触れておきたい。
」（40-41頁、ゴシック論も基本的にこの点についての記述である。し表記は原文ママ）かし、大野における「目で見る管理」の記述に
主要用語事典」がはそれ以上のものがある。すなわち、それは、付されており、そこに「目で見る管理」の項目

管理者側が「見に行く」という視点である。
「現が立てられている。この主要用語事典はまず「ト場主義」という言葉があるが、これは、「見え

ヨタ生産方式」という項目が立てられ、次に「ジる化」された情報が管理者の手元に届くというャスト・イン・タイム」「自働化」というトヨタ

ことではなく、「見える化」された情報に対して、生産方式の二本柱がつづく。そしてその次の項

管理者自身がその場の状況に身をおいて感得

目が「目で見る管理」である。そこでは次のよ

すること、その中で見える情報を捉えることのうに説明される。

重要性を説くものである。

最後に、同書の「付録「「自働化」には異常があったら、ラインまた

例えば、大野耐一『現場経営』では次のこと

は機械を止める意味がある。この考え方の基本が語られる。

は、何が正常で何が異常かを明確にすることに「自分が言い出したことについては、ただ頑ある。品質でいえば不良を表面化させ、量でい固に変えないというんじゃなくて、やっぱり自えば計画に対して、進んでいるのが、目で見て分の言い出した、あるいは思いついたことにはすぐにわかるようにする。機械やラインだけで何かいいことがあるんだ。錯覚もあるかもしれなく、ものの置き方・手持ち量・「かんばん」

んけどもいいことがあるんだということで、ものまわし方・人の作業のやり方、すべての点にしそれがうまくいかんかった場合は、失敗した当てはまる考え方である。トヨタ生産方式を導場合は失敗したで、失敗を自分の目で確かめる

142023.9という習慣が大事なことじゃないだろうか。

提起したものである（Follett, 1995）。コンフリ

大体管理者などは結果だけを聞いて、ああ、

クトとは、日本語では「対立」や「葛藤」とし

あれもダメだったか、おやじの言うことも頼りて訳されるものであり、フォレット自体は、「相ないな、ぐらいでやってしまうと、結果は失敗。

異（difference）」として把握したものである。

あるいは成功した場合でも同じことで、耳で聞管理において、コンフリクトへの対応はきわいただけで納得してはいかん。自分の目で確かめて重要である。あるいは、ある意味において、

めて、ああ、あのときああいうことをやってお管理とは、さまざまなコンフリクトへの対応にるんで、あれはちょっとこっちの計算に入っと尽きると言っても過言ではない。高業績を上げらんかったということが、実際の目の前でやる

るためには、市場ないし顧客のニーズと自社のと非常によくわかるんじゃないだろうか。
」（大資源の間にあるコンフリクトに対応しなければ野、2001、32-33頁）

ならないし、SDGsが求められる昨今では、高「目で見る管理」においては、「見える」とい業績をあげることと従業員の心理的・身体的なうことと同時に、文字通り「目で見る」こと、「見

負担、あるいは地域住民への負荷との間にあるにいく」ことの重要性が含意されている。すな

コンフリクト、あるいは、自社が高業績をあげ

わち、本当の意味で「見える化」であるためにることと、地球環境問題の生起という問題とのは、単に経験を明示化・規則化するだけでなく、間にあるコンフリクトに対応しなければならな

先に自身の目で見て経験するプロセスが必要でい。コンフリクトは、その主体との関係者の数ある。
「見える化」はそうした認識とセットでだけ、その意味では無数に存在する。組織の管なければならない。
「目で見る管理」の理念に

理ないし経営が一筋縄ではいかないのは、それ立ち返るならば、「見える化」の「見える」とは、がつねにそうした無数にあるコンフリクトへの「経験する」ということと同義となる。

対応に他ならないからである。
このコンフリクトにどう対応したらよいかと

４．「見える化」と統合いう問題を深く追究したのがフォレットであっ「見える化」は、「目で見る管理」で想定された。コンフリクトは、対立や葛藤として捉えらていた「見に行く」というプロセスを含み込む

れるが、フォレットはまず、このコンフリクト

必要がある。なぜなら、この観点がなければ、が「戦い」のことではないという見方を示す。

管理において「統合」に進むことができないか

すなわち、コンフリクトとは「相異（difference）
」

らである。

が表面に現われたものに他ならず、悪でも善で「統合（integration）」とは何か。ここで言う「統もない。そして、問題は、例えば摩擦をブレー

合」は、Ｍ＆Ａにおける「経営統合」の意味でキとして生かすことができるように、コンフリはない。それは、かつてP.F.ドラッカーが「管クトを生かすことができるかどうかである。し理の予言者」と呼んだM.P.フォレットが、コンたがって、コンフリクトが出てくるということ

フリクト（conflict）の処理の重要な方法としては、健全なしるし（a sign of health）であり物

2023.915

事が前進する兆し（a prophecy of progress）

が 9、しかし、可能な限り、模索される必要がであるとフォレットは言う（Follett, 1995, p. 71）。

ある。

フォレットが、こうしたコンフリクトを処理す

では統合はいかにして可能か。フォレットはる方法として示すのは、抑圧・妥協・統合の3

次のような段階を示す（Follett, 1995, pp. 73-

つである（Follett, 1995, pp. 68-69）
。

82）
。

このうち、抑圧は一方の側が相手側を制圧することであり、容易だが長期的にみると成功しない。妥協は相対する両当事者がそれぞれ相① 両者の相異を表に出すこと②そ れぞれを分解・分析し、その根本的な望みを明らかにすること

手方にわずかばかり譲歩することである。しか③ その際、円環的対応によって向き合うこと

しこれは両者が自らの望み（desire）の一部分

統合への第一歩は、両者の相異性を表に出を放棄することであり、将来的にはコンフリク

すことである。これは、両者が望んでいること

トが別の形を取って次々と表れてくることになを明確に検証され評価されうるところに出すとる。これに対して、統合とは2つの相異なる望いうことであり、こうすることがよい理由は、

みがいずれも実現する解決方法、そして、それそれが評価を再評価へと導くことがあるからでに際していずれの望みも何一つ犠牲にする必要ある。例えば、道幅が自動車1台分しかない道のない解決方法を見出すことである（Follett,路で、ある方向から自動車Aが、反対方向から

1995, p. 69）。

自動車 Bが進入してきたとする（図3）。AとB

抑圧・妥協という処理方法は、コンフリクト

はそれぞれが抜けたい方向は正反対であり、こを生かすところがない。統合こそがコンフリクの意味におけるお互いの望みはお互いが知ってトを生かす道となる。したがって、
フォレットは、いる。しかし、これはまだお互いがお互いの望統合をして「建設的コンフリクト（constructive

みを表に出してはいない。ここで、例えば、A

conflict）」と呼ぶ。

とBの運転手が自動車を降りて、互いの事情を管理においても、抑圧・妥協は、関係する誰確認する。Aはただこの道路を通過したいだけ

かに犠牲を強いることになる。それは長続きしである。Bは救急の患者を乗せて急いでいた。

ない。統合がどんな場合でも可能とは言えない

このとき、評価は再評価に移行する。Aは通過

図 3 対面する自動車

９ なお、フォレットは、「二人の男性が一人の女性と結婚したい」と思った場合など、統合できないケースが存在することを認めつつ、しかし、われわれが考えているよりも統合が可能な機会は多いと指摘している。

16

2023.9

したいだけであり、一旦戻っても、自分の望みスを打ったかに依存する。さらに、Aさんのサは実現する。Bは急を要しており一刻も早くこービス後のプレイは、Bさんが Aさんのサービの道路を通過したい。そうであれば、Aが一旦スに対応して打たれたリターンへの対応であ戻ってお互いが通過できるようにすればよいとり、自分のサービスとBさんのリターンを合わいう評価に変わることになる。

せたものへの対応ということになる。あらゆる自分が何を望んでいるかは本人ですら理解していない場合も少なくない。したがって、双方出来事は、自分と他者との関係性の中から生じているのである。

の望み、あるいは相異性は、それぞれ構成要素

この円環的対応は言われてみれば当然のことに分解してみることが必要である。すなわち、であり、誰もが受け入れざるを得ないことであ

私たちが真に望んでいるものは何かを明らかにる。しかし、現実には私たちはできるだけそれする必要がある。上述の自動車の例で言えば、を避けようとする。フォレットは次のような例

Aが「ただこの道路を通過したいだけである」

を出す。

という結論を出すには、「道路を通過したい」「私たちはケルベロスに生肉を食べさせておということに対するいくつかの分析が要る。自きながら、その足元に自分が横になったときに分が急いでいるのかいないのか、戻ったら損では、ケルベロスが草食動物になっていてくれるはないか、等々についての整理を経なければ、ことを期待するのである。
」（Follett, 1995, p. 81）「ただ通過したいだけ」という結論には達しな

この円環的対応の概念の示唆として、フォレ

いからである。

ットは次のように言う。

さて、こうして分解された双方の望みは、全「当人は決して相手と戦うことはできない。

体状況の中で理解されなければならない。すな当人はいつでも相手プラス自分と戦っているの

わち、円環的対応によって向き合うことが必要である。
」となる。円環的対応について、フォレットはテ「つまり、対応というものはいつでも関係性

ニスを例に説明する。

に対する対応である。当人は相手だけに対応し「A がサーブする。B のリターンの軌道は、ているのではなく、相手と自分の関係性に対応

一部はB へとサーブされたボールの軌道如何にしているのである。
」（ibid., p. 81）

かかる。Aのサーブ後の次のプレイは、元々の以上の統合のプロセスには「見える化」ない

AのサーブとBのリターンを合わせたものに依し「目で見る管理」
が大きく寄与している。まず、存する、等々である。
」（Follett, 1995, p. 81）

相異性を表に出すこと、それを分析して双方のこのAさんとBさんのテニスでは、Aさんの真の望みを導き出すことは、双方が望んでいるサービスを受けたBさんのリターンは、Bさんことを「見える化」するということである。そだけの力だけで決まるのではない。Bさんがどして、この「見える化」は、円環的対応を通すのようなリターンをするかは、Aさんがどのよことで、一方が他方に見せる、見えるようにすうな方向・角度・スピード・球の回転でサービるということだけではなく、双方が互いに「見2023.917

に行く」、すなわち、自分の望みを見せるだけきるであろう。すなわち、中小企業は、大企業でも、相手の望みを見るだけでもなく、双方のに比して小規模であり、したがって、いわゆる望みを関係づけ、相互に理解し、全体として経二重構造論として取り上げられるように（瀧澤、験するために行われる。

1995；黒瀬、2013など）、ときとして弱い立場

見える化が統合にまで進むためには、「目でにおかれる。しかしそれにもかかわらず、経済

見る管理」の理念に立ち、「見に行く」というに占めるその比率は高く、「各国とも中小企業

プロセス、相互に「経験する」というプロセス

が企業の圧倒的部分を占めるとともに、働く場が必要である。一方的に「見える」ようにする、としても中小企業が過半を占めて」おり（渡辺、「見せる」という意味における「見える化」は、2013、63頁）、非常に重要な役割を果たす。そ一方の側からする、他方の監視・統制のためのれは、国の経済開発、個性化・高級化した短「見える化」であり、ある意味で抑圧的でありサイクルの製品・サービスの提供、独占の対抗うる。双方が「見える」ようにし、互いの経験

勢力・自由競争制度の柱、新製品・技術・サーを共有し立場を理解して統合を志向するところ

ビスの源泉・苗床という観点において（瀧澤、に、「見える化」の健全性が保たれる。この意

1995、34-42 頁）、大企業を支える存在、多様味において、単なる一方向的な「見える化」でで小さな需要に応える存在、新しい事業や産業はなく、「目で見る管理」の理念を組み入れた「見の創造をして産業に活力を与える存在、地域産える化」を実現する必要がある。

業の担い手としての存在という観点において

Ⅲ．中小企業経営と「見える化」
１．中小企業の性格（小川正、2013、31頁）、などである。
第一に、小規模であり大企業に比して弱い立場に置かれた存在でありながら、経済・社会上

中小企業については、量的な定義は、日本の重要な存在であるがゆえに、中小企業は保護す

中でも統計によって異なり（勝部、2018）、まべき対象となる。いわゆる「中小企業政策」が、た国ごとにも異なるし（瀧澤、1995；渡辺、

中小企業白書や中小企業論のテキストで必ず言2013）、中小企業が持つ問題に注目するのか、及されるゆえんである。そして、このことは、中小企業が経済・社会に対して果たす役割・国の観点から考えると、中小企業は管理の対象

貢献に注目するのかで異なる中小企業像が描であることを含意する。

かれることになる（瀧澤、1995）。明確な定義また第二に、どれだけ保護があると言っても、は難しいが、中小企業とは一つには、「大規模

その存続および社会・経済に対する貢献は最の企業である大企業と区別される中小規模の企

終的にそれぞれの中小企業の経営如何にかか業」であり（渡辺、2013、60 頁）、そこから中っていることに変わりはない。したがって、当小企業のさまざまな問題と可能性が生じること

然ながら、各中小企業が自らをどう経営・管理になる。

するかという問題は不可避的に存在する。

その特徴としては次の事柄を上げることがで

18

すなわち、
中小企業においても「見える化」は、2023.9

二つの観点から捉えられる必要性が出てくる。

み、中小企業が長寿企業となるためには、…（中すなわち、中小企業は、国からの管理の対象、

略）…、（信頼－変化－連携－統合－バランス

被管理者として「見える化」を求められる存在－信頼）のサイクルを回すことである。
」（同上、であり、また管理の主体として、個性化・高級263頁）

化した、新製品・技術・サービス・産業の創造、

すなわち、「企業の経営モデルは、信頼の形成、あるいは大企業・地域産業を支えるという自ら維持、強化から発する」とし、「これがあっての機能性のために「見える化」を活用していく

こそ変化も達成が可能」となり、「新たな連携べき存在である。

を試みる際」も同様であり、また「事業が発展し、企業間の事業の連携が統合に進むとき、再２．中小企業と「見える化」の目的
中小企業経営のポイントは、どこにあるであび信頼が決め手となる」（同上、17頁）。さらに
次のように述べられる。

ろうか。この問題の結論は容易には得られない。

「事業のグローバル化、情報ネットワークの遠藤は、中小企業だけを念頭に置いたわけでは発達は、事業の関連を広範かつ迅速なものに変ないが、「近年、企業間で最も大きな格差があ容させつつある。中堅・中小企業にも国際ビジ

らわれているのが、「オペレーション」すなわ

ネス化したものも少なくない。そのうえ企業はち「現場力」なのである」としているとおり（遠自然環境を守り、製品、サービス提供に関連し

藤、2005、11頁）、現場力を重要とみている。

て安全、安心をより強固なものにする責任はま

この点は中小企業にも当てはまるであろう。小すます大きい。ここでも企業はその事業によっ

川英は、「中小企業の経営にすぐれるとは」とて市民からの信頼を獲得しなければならない。
」

して次のように述べている。

（同上、17-18頁）「中小企業の経営にすぐれるとは、何といっ中小企業は、とりわけ大企業ほど大きな力をても事業自体の着想の独自性がものをいう。そもっているわけではない。さまざまな変化等はの上で事業がいかに展開されるか事業プロセス

もちろん重要であるとしても、最後は、各所かの独自性がさらに問われるのである。極端な場

らの「信頼」に帰ってくる必要があるというの合、事業自体は競合企業と類似していても、プは、中小企業の現実を踏まえた鋭い洞察である。

ロセスの優位性で生き残る場合もある。両方が信頼を得るうえで、必要なことがある。それすぐれていれば、鬼に金棒ということになろう。

は、組織行動における正確性・迅速性・明確性・

後者の優位性は、QCDにすぐれる、つまり、継続性・統一性、等々である。これは、かつて

高品質、低原価、正確で短い納期を絶えず向M.ウェーバーが、官僚制の機能性として示し

上 し 続 け て い ること で あ ろう。
」（ 小 川 英、たものである。自分たちの経験を「見える化」

2009、141頁）

すること、注文を含めた顧客とのやり取り、会

小川英はさらに、次のように踏み込んでいる。

社内部での作業等を「見える化」することは、「このような市場力活性化の営みが円滑に進

正確性・迅速性・明確性・継続性・統一性、等々

2023.919

を生み、各所からの信頼の獲得に寄与する。ま次に、外部に見せるための「見える化」につた、こうした「見える化」は、これまでも見ていても注意が必要である。それは、得てして、きた通り、自律的問題解決能力の根幹となる。

実質の伴わない、形式を整えるための見える化

この観点で「見える化」が進められるべきであに陥りかねないからである。
中小企業は国からの管理の対象であり、このるということは、中小企業においても同様ということになる。

観点からも「見える化」は中小企業において重ただし、「見える化」は万能ではない。どの要な役割を果たすが、そこでの「見える化」のような場合でも「見える化」をすればよいとい目的は、被管理者としての「見える化」であり、うことにはならない。なぜなら、「見える化」と自らが適切な経営をしていることを外部に証明

は、官僚制化であって、もちろん、官僚制にもするということに他ならない。

柔軟性・創造性はあるが 10、しかし同時に抑圧証明は実質的な適切さよりも、形式上の適切性をもちうるのも官僚制だからである。したがさを主張できるかどうかが問われる。例えば、って、「見える化」については、その目的を踏外部に対して「適切な経営がなされている」と

まえて、その意図に即して活用していく必要がいうことを示そうと思えば、一定の権威ある主ある。

張を取り入れることが近道である。それは例え

まず、「見える化」の4 つの目的のうち、「ル

ば、『中小企業白書』で示される提案を実行すーチン化された行動の監視」のための「見えるるならば、外部の人間も否定することは難しい化」については、中小企業は大企業ほどの重要であろう。
『中小企業白書』自体もまた、言葉性はない。中小企業といってもその規模は多様

としては記されていなくとも「見える化」の施であるので、すべてを一括りに述べるわけには策を提案する。試みに、2022 年度版を開いていかない面もあるが、大企業に比べ相対的に規みる。中小企業経営の課題はさまざまであるが、模が小さく階層も少ない中小企業は、明示化さそれに対する解決策として提示されるのは「見れた規則を用いたり、意識的に監視したりなくえる化」が基本となっていることがわかる。例ても、普段の活動の中で自然にお互いの行動は

えば、ブランド化のための施策としてISO規格

目に入るようになっている。信頼獲得を越えた、やJIS等の「標準」を活用することの有効性、「商

必要以上の「見える化」を進めることは、膨大標権」を活用する必要性が説かれ、人的資本な書類作成業務に追われたり、また監視強化かへの投資と組織開発では、求める人材像や従ら相互の不信感につながる恐れがある。この意

業員の目指す姿が「明文化」されているかが問味では、他者コントロールのための「見える化」

われ、人事評価制度など、評価・モチベーショ

ではなく、各人が自己コントロールを進めていンのための施策が制度として整備されているかくことのできる「見える化」をどれほど進める

どうか、この意味で「見える化」されているかことができるかが重要である。

が問われる。さらに、経営理念・ビジョンにつ10 吉野（2023）は近年「官僚制の創造性」が議論されていることを説明している。

20

2023.9いても「策定」すること、「明文化」することの推進はこのメリットを消失しかねないリスクの有効性が指摘され、経営戦略についても、事を孕む。それは、そのためだけの専門の人材を業環境の情報収集・分析、経営戦略への反映

雇うということの難しい、この意味で人手不足がなされているかが問われている。
『中小企業の中小企業にとっては、できるだけ避けたいコ

白書』においては、中小企業のさまざまな課題

ストでもある。この意味では、中小企業においに対して、それらの課題を解決するためには、ては、形式を整える「見える化」についても、すべてではないが非常に多くの部分において行わねばならない「見える化」を厳選してでき「見える化」が必要ないし重要だと把握されてるだけ避け、実質の伴う「見える化」に注力でいるのである。

きることが望ましい。

これらの施策が、どの中小企業にとっても必実質を伴う「見える化」とは、それが「信頼」要であり有効であると言えるかどうかはわからの確保に向かう「見える化」である。そのためない。ただし一つ言えるとすれば、こうした施には、先述のルーチン化された行動と問題解決策を実施することは、少なくとも、外部の者へ行動の自己コントロールにつながる「見える化」の説得力はもつ。それが実質性をどこまでもつを行っていくことである。そしてまたもう一つかは別として、中小企業にとって外部からの支必要なことが「統合」である。小川英は、信頼援を得るということは必要な施策であり、そのの確保には、統合・バランスが重要だとした。

ためには、一定程度の経営の「見える化」が必

ここで言う「統合」「バランス」とは、ここに要なのである。

おける統合は、事業間の統合等を指すが、そこ

しかし、経営の見える化、外部からの支援をにおいて重要なことはコンフリクトの解決であ得るための見える化は、必ずしも自らの組織能る（小川英、2009、58-61頁）。そこには、バラ

力を高める実質をもつものではないという点はンスが必要である。すなわち、「顧客満足の維持、注意を要する。
「見える化」とは経験の形式化

株主に対する業績責任、報告責任さらには近隣であり、それは自動的に行われるものではなく、住民、一般社会に対する環境保全責任を果す

そのための具体的な作業を必要とする。つまりことは、いずれも基本的には人間としての素直情報収集し、分析した上で、目に見える形に変なバランス感覚を実現することが望ましい」（同換するという具体的で膨大な作業を誰かがしな

上、65-66 頁）。すなわち、フォレットの言葉にければならないのである。中小企業の強みは、置き換えれば、多様なコンフリクトをどう統合

その構成員が少なく、密なコミュニケーション

していくかが信頼の確保において必須というこが可能で、その分だけ大企業よりもルールの明とになる。

文化が不要なところにある。いわゆる「小回り中小企業は、この統合に向かうための「見えがきく」（小川英、1991、36 頁）という中小企る化」について、大きな可能性を有している。

業の強みはここより発する。中小企業は規則中統合のために必要なことは「見に行く」「経験

心でない形での組織が可能であり、「見える化」

を共有する」というプロセスである。組織の規2023.921

模が小さく、直接的な関係者が大企業ほど多く「見える化」の有効性と限界を見極め、「見にない、小回りのきく中小企業においては、顧客行く」プロセスの重要性を念頭におき、統合のはもちろん、従業員や地域住民の下に「見に行ための機会を生かす形で「見える化」を推進しき」、「同じ経験を共有する」機会において、大ていくことが中小企業の強みを生かすことにつ企業よりもはるかにすぐれた環境にある。

ながるものと考えられる。

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