新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

新たなシンボルマークとアドバンスマークを使用開始

社会的インフラを担うヤマトグループ

2021年4月1日より、新しい「クロネコマーク」と新たな価値提供を象徴する「アドバンスマーク」の使用を開始しました。

1919年創業のヤマトグループは、宅急便をはじめ、それまで世の中になかった多くのサービスを創出し、今では社会的インフラを担う企業となりました。昨今、事業を取り巻く環境は大きく変化しており、新型コロナウイルス感染症の拡大を契機に、生活様式や流通構造の変化が加速しています。また、持続可能な社会の実現に向けて、企業による積極的な関与や課題解決

アドバンスマーク

新しい「クロネコマーク」（企業シンボルマーク）の重要性がより高まっています。
このような環境下、ヤマトグループは、2021年4月よりグループ各社の多様な経営資源を結集したヤマト運輸を中核とする新たなグループ経営体制をスタートさせました。そして、2024年3月期を最終年度とする中期経営計画「One ヤマト2023」に基づき、生活様式の変化と流通構造の変化に対応するサプライチェーンの変革に向けて、お客様や社会のニーズに対する総合的な価値提供に取り組んでいます。この取組みを通じて、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現」に貢献し、持続的な成社会やビジネスの課題解決に向け、既成概「安心・丁寧」のシンボルとして込めた想念にとらわれず、果敢に挑戦する姿勢とビジョン

いを変えることなく、都市や街、地域の環境を表明し、その象徴となるアドバンスマークを新により調和し、溶け込みながら、日々重ねて設しました。ヤマトグループがこれまで培ってききたサービスをさらに進化させていく意思のたノウハウやネットワークに、新しいアイディア表明として、より未来志向のデザインに磨きやテクノロジー、パートナーシップを融合させた、上げました。

新サービスや新事業に展開します。

長と企業価値向上を実現していきます。

Contents

1601

新生ヤマトグループの価値創造

One ヤマトで向かう先

48

コーポレート・ガバナンス

16

社長メッセージ

20

CFO メッセージ

社会的インフラを担うヤマトグループ／22

中期経営計画「One ヤマト2023」

54

コーポレート・ガバナンス

編集方針

24

｢EC エコシステム」の創出

62

取締役／監査役／執行体制

02

経営体制の刷新

28

サプライチェーンをトータルに支援する、

04

次なるイノベーション創出に向けて06サステナブル経営の強化

08

グループ企業理念

01

48

66

データ・ドリブン経営への転換に向けたデジタル戦略の推進

34

サステナブル経営の強化

10

価値創造プロセス

12

新生ヤマトグループの全体像

36

サステナブル中期計画2023

14

パフォーマンスハイライト

38

持続可能な社会の実現に向けた環境戦略

42｢運創業」への転換を支える
人財マネジメント

45

持続的成長を支える安全・安心施策

見通しに関する注記
本レポートには、ヤマトホールディングス株式会社の将来についての計画や戦略、業績

74

ガバナンス対談

経営パートナーへの進化
32

取締役会議長と社外取締役による企業データ
74

グローバルネットワーク

75

会社情報／株式情報

財務セクション
66

10か年データ／業績ポイント68

連結貸借対照表

70

連結損益計算書71

連結包括利益計算書

72

連結株主資本等変動計算書

73

連結キャッシュ・フロー計算書

編集方針
ヤマトグループは、様々なステークホルダーの皆様との長期的な信頼関係を構築

参考ガイドライン• 経済産業省に関する予想および見通しの記述が含まれています。これらの記述は、本レポートの作成するため、法定開示のみならず、ステークホルダーにとって必要と考えられる情報を、 「価値協創のための時点で入手可能な情報に基づいたものです。これらの記述には経済情勢、消費者動向、迅速、正確かつ公正公平に伝達することを方針としています。本レポートは、経営戦為替レート、税制や諸制度などに関わるリスクや不確実性が多く含まれています。このた略や事業概況、ESG への取組みなど非財務情報を含めお伝えし、ヤマトグループにめ実際の業績は、当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承知おきください。

ついて総合的に理解を深めていただくことを目的としています。なお、ホームページに• IIRC（国際統合報告評議会）はより詳細な情報を掲載していますので、ぜひご覧ください。

「国際統合報告フレームワーク」

統合的開示・対話ガイダンス」

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202101

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

経営体 制の刷 新2021年4月より、グループ各社の多様な経営資源を結集した新生「ヤマト運輸」を中核とするグループ経営体制のもと、2022年3月期〜2024年3月期ヤマトグループ中期経営計画「One ヤマト

多様な経営資源を結集した「ヤマト運輸」を中核とする2023」を推進しています。お客様・社会のニーズに正面から向き合い、個人のお客様の生活をより便利にするとともに、法人のお客様の経営全体を支援する、「個人・法人両面でのベストパートナー」を目指し、本計画で定めた重点施策に取り組んでいます。

グループ経営体制 （2021年4月〜）
なぜ変わるのか

何のために変わるのか

急速に変化する事業環境、深刻化する社会課題に対して、

One ヤマトでお客様・社会のニーズに正面から向き合い、宅急便中心の「戦略」「経営システム」「組織・風土」がお客様や社会の期待・個人のお客様の生活をより便利にするとともに、法人のお客様の経営全体を支援する、ニーズに応えられなくなってきたことが改革に踏み切った最大の要因です。

「個人・法人両面でのベストパートナー」を目指します。

事業環境／社会課題

リテール事業本部「ニーズ」の多様化• お客様の「期待」• 産業の EC 化の急進展

法人事業本部• 総人口の減少と地域社会インフラの衰退
グローバル SCM 事業本部

• 労働人口の縮小• 気候変動と資源減少

輸送機能本部

ヤマトグループが持つ経営資源を組み合わせてデジタル機能本部

イノベーションを創出する

プラットフォーム機能本部
プロフェッショナルサービス機能本部

EC 事業本部• 新型コロナウイルス感染拡大を契機とした全産業の EC 化のさらなる加速→生活様式：さらなる EC 化、非対面を含むオムニチャネル化→流通構造：在庫・供給ルートの全体最適化

2021年4月以降の新たな組織体制

経営構造の問題点

戦略

経営システム

宅急便を中心とした経営構造

ヤマト運輸株式会社

戦略

組織・風土

社長

経営システム

組織・風土

急 増 する EC 荷 物、勘と経験に依った属「全員経営」のヤマト

法 人 領 域 物 流の全人的な業務が多く、の良き風土が埋没てに従来の宅急便で素早い意思決定を行BIZ- ロジ事業

対応するには限界

える経営の仕組みがフィナンシャル事業

弱い

ヤマトホールディングス
株式会社
コーポレートヤマトホールディングス株式会社
デリバリー事業

事業本部

事業本部

リテール

ヤマトシステム開発
株式会社

法人部門

リテール部門
法人

グローバル SCM

e- ビジネス事業

輸送機能本部

ホームコンビニエンス事業

デジタル機能本部

オートワークス事業

プラットフォーム機能本部

その他プロフェッショナルサービス機能本部

EC

ヤマトオートワークス
株式会社など※ ヤマトホームコンビニエンス株式会社は、2022年1月17日付で当社が所有する株式の一部を譲渡したことに伴い、連結子会社から持分法適用関連会社となっています。

CO., LTD.
02 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202103

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

次なるイノベーション創出に向けて

1919年にトラック運送会社として創業してから今日まで、ヤマトグループは世の中が必要としていても、まだ世にないサービスを生み出してきました。その原点は、常にお客様のために、そして社会のために、より良いサービスを提供し続けるという、社訓に込められた想いです。創業以来一貫して「運送」から、「運創」へ。

大切にしてきたこの想いが、宅急便を成功に導き、現在までの成長を支えてきました。今後もヤマトグループは、社会的インフラ企業の使命として、新たなイノベーションを通じて、次の時代を支える新しい「運び方」を創造することで、持続可能で豊かな社会の実現に貢献していきます。

これまでのイノベーションへの挑戦

1919大和運輸を創業目指すのは、次なるイノベーション創出

全国のトラック台数が204台だった1919年、大和運輸は東京・銀座でトラック4台を保有するトラック運送会社としてスタートしました。道路を使った貨物輸送の中心を牛馬車と荷車が担っていた時代に、創業者・小倉康臣は来るべきスピードの時代を予見し、トラック運送業に乗り出しました。

1923年には、三越呉服店から依頼を受けて商品の輸送を開始しました。それまで「YAMATO NEXT100」構造改革宣言

自家用車で配送の大半を賄っていた三越は、大和運輸の低運賃、運転手の勤務態度の良さ、そして会社組織としての信頼性の高さを評価して決断したといいます。

「運ぶ」ことは、生活を豊かにすることです。

社会的価値1929

日本初の路線事業開始

1927年、ロンドンを訪れた小倉康臣は、地方都市へトラックの定期便を運行する運送会社に出会いました。その定期便は、荷物のある家は掛札を出しておくと、定時巡回する馬車の係員が玄関先まで集荷に来てくれるというものでした。この仕組みこそが、日本の小口輸送需要に応え、運送を変えると直感し、同様の定期便の路線網を日本でつくり上げようと決意しました。大和運輸はタバコ店や雑貨店などを荷物の取次店とし、世の中になかった新しい「運び方」の開発、「運び方」のイノベーションは、人々のライフスタイルを、そして社会も変えていきます。
ヤマトはイノベーションの会社です。
「運び方」のイノベーションを通じて豊かな社会の実現に貢献する、新たな運び方・これが経営理念に謳われている、社会的インフラ企業としてのヤマトグループの使命です。

受け取り方を創出

近年、e コマースの急速な成長に伴い、配達量は劇的に増加し、黄色地に赤で「桜に Y」を染め抜いた三角旗を渡し、預かった荷物がある時にはそれを従来のヤマトの配送システムは限界にぶつかりました。

目立つように掲げてもらいました。こうして1929年に東京〜横浜間で開始した定期便

また、お客様自身も、そのニーズも多様化し、そして日本の社会も人口の縮小、は、日本初の路線事業となり、1935年末には関東一円にネットワークが拡大しました。

地域社会の衰退といった大きな課題に直面しています。
誰も未だこのような社会の課題を解決し、1976

宅急便の誕生1971年に社長に就任した小倉昌男は、それまで業界の常識だった「小口荷物は、集荷・配達に手間がかかり採算が合わない。小さな荷物を何度も運ぶより、大口の荷物を一度に運ぶ方が合理的で得」という理屈が誤りだと気付き、「小口の荷物の方が、1kg 当たりの単価が高い。小口貨物をたくさん扱えば収入が多くなる」と確信しました。そして、1976年1月20日に「電話1本で集荷・翌日配達」をコンセプトにした「宅急便」が誕生、1997年には宅急便の全国ネットワークが完成しました。

持続可能で豊かな社会の実現に貢献します。

「運送」から、「運創」へ。
新しい「運び方」を創造することで、社会に持続可能で新しい豊かさを創出すること。
それは、かつて宅急便を生み出したイノベーションの会社、お取り寄せ文化などを創出するとともに、法人のお客様のビジネスを支えることで成長社会的インフラとしての私たちの使命です。

求に努め、受け取る時間帯だけでなく、受け取り方も指定できるようにするなど、ライフスタイルの変化や多様化に伴い、「宅配」から「個配」への対応を推進しました。

統合レポートヤマトは、それを新たなイノベーションを通じて創り出し、以降、「宅急便」はお客様の多様なニーズに応え、レジャーの手ぶら文化や特産品のを続けました。近年では、荷物を送るお客様のみならず、受け取るお客様の利便性の追CO., LTD.
04 YAMATO HOLDINGS
2021

次の時代を支える新しい「運び方」の最適解を見出せていません。

「運ぶ」の次へ。次のヤマトへ。
新しいヤマトを創り直す覚悟で、社員一同総力を挙げて、改革を進めてまいります。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202105

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

サステナブル経 営の強 化

ヤマトグループは、2020年１月、中長期の経営のグランドデザインとして経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を策定しました。その中で、「サステナビリティの取組み〜環境と社会を組み込んだ経営〜」を基盤構造改革の一つに位置付け、持続可能な未来を切り拓く将来の姿として、2つのビジョンの実現を通じて、社会と事業の持続的な発展を目指す

環境・社会ビジョンを掲げるとともに、重要課題（マテリアリティ）を特定し、2050年の温室効果ガス（GHG）排出実質ゼロ * など長期目標を設定しました。
そして2021年１月に策定した「サステナブル中期計画2023【環境・社会】」では、2つのビジョンの実現に向け、マテリアリティに対する2023年までの到達目標と具体的な行動内容を設定しました。
本計画に基づき、社会と事業の持続的な発展に向けた取組みを推進しています。
（Scope1とScope2）* 自社排出ヤマトグループが取り組む

持 続 可 能な社 会の実 現に向けた

環境・社会のマテリアリティ

2 つのビジョン

Environmental

Environmental

エネルギー・
気候

大気

環境ビジョン「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループはさらに進化します。
人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現します。

Environmental

Environmental

資源循環・廃棄物

社会と企業のGHG 排出実質ゼロに挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルを創造し、強く、スマートな社会を支えます。

レジリエンスSocial

SocialSocial

労働人権・ダイ
バーシティ

安全・安心

社会ビジョン「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない *” 社会の実現への貢献」

ヤマトグループは社会的インフラ企業として、フェアで効率的な事業プロセスを通じて、あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・低減し、社員やお客様など様々な人々の生活の質（QOL）向上に貢献します。

SocialSocialSocial

データ活用・
セキュリティ

サプライチェーン
マネジメント地域

コミュニティ

リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、社会課題の解決を目指し、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニー* 誰一人取り残さない：SDGs が掲げる基本理念として貢献していきます。

マテリアリティに対する具体的な目標や行動内容については、P36〜37「サステナブル中期計画2023」をご覧ください。

CO., LTD.
06 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202107

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

グループ
企業理念グループ企業理念の構成図
社訓一、ヤマトは我なり
社員一人ひとりが「自分はヤマトを代表している」という意識をもってヤマトグループの原点は、1931 年にお客様やパートナーと接し、自ら考えて行動する「全員経営」の精神を創 業の精 神「 社 訓 」にあります。当社

一、運送行為は委託者の意思の延長と知るべし

グループは、この「変わるべからざる価「運送行為」は単に物を運ぶことだけではなく、お客様（委託者）の心値観」をもとに構成する「グループ企業（意思）をお届けし、お客様（委託者・受取人）に喜びをもたらすことで理念」を拠り所とし、豊かな社会の創造

株主

地域の皆様

株主ある、と定義しています。に持続的な貢献を果たす企業となることを目指しています。

お客様
お客様表しています。

制定して以降、一度も変更していない

一、思想を堅実に礼節を重んずべし

ステークホルダー

社員一人ひとりが社会の一員として法律やルールを遵守するとともに、高い倫理観を持って行動することの重要性を表しています。

社員社員パートナー「社訓」に込められた創業の精神
ヤマトグループの 100 年の歴 史で「 変わるべからざるもの」、それは創 業 者の小 倉 康 臣が創 業間もない1931年に制定した「社訓」にあります。康臣は会社経営について、経営者がどれだけ合理的な経営を行ったとしても、その会社は形式的な組織に過ぎず、会社が社会から認められるには、そこで働く一人ひとりの心がけが最も重要であると考えていました。
運送事業に携わる者は、日々、それぞれの持ち場で働いているため、上意下達に時間がかかってしまいます。それを補って余りあるのは、社訓を大事にする一人ひとりの自主性であると康臣は考え、社訓を社創業者・小倉康臣内に浸透させていきました。

経営理念

企業姿勢

社員行動指針ヤマトグループが事業を「 経 営 理 念 」を実 現して「経営理念」や「企業姿勢」営む目的や、企 業としていく上で、ヤマトグループがを踏まえ、ヤマトグループこれから目指すべき方向社会に約束し、常に実行で働く全ての人が日々のを表したものです｡

す る 基 本 と な る 考 えを行動の中で、社員としての表したものです。

考え方やあるべき姿を表したものです。

経営理念

グループ企業理念

ヤマトグループは、社訓

社会的インフラとしての宅急便ネットワークの高度化、創業の精神とも言うべき基本的な心構えが盛り込まれており、より便利で快適な生活関連サービスの創造、「グループ企業理念」の中で、この「社訓」をヤマトグループの原点として位置付けています。

革新的な物流システムの開発を通じて、豊かな社会の実現に貢献します。

CO., LTD.
08 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202109

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

価 値 創 造プロセス

ヤマトグループは、創業の精神「社訓」を原点に、経営理念に掲げる「豊かな社会の実現への貢献」を目指しています。これまでの事業活動を通じて培ってきた人財や物流ネットワーク、顧客基盤などの経営資源を One ヤマトのもとに結集し最適な形に組み合わせ、加速する全産業の EC 化に対応するサプライチェーンの変革に向け、個人、法人のお客様、そして社会全体に価値を提供することで、持続的な企業価値向上を実現していきます。

当社グループが抱えていた問題点

事業環境／社会課題「ニーズ」の多様化• お客様の「期待」

戦略：• 産業の EC 化の急進展• 総人口の減少と地域社会インフラの衰退• 労働人口の縮小 • 気候変動と資源減少

宅急便を中心とした新型コロナウイルス感染拡大を契機とした全産業の EC 化のさらなる加速

経営構造・生活様式：さらなる EC 化、非対面を含むオムニチャネル化
・流通構造：在庫・供給ルートの全体最適化

目指す姿

急増する EC 荷物、法人領域物流の全

顧客基盤

基盤

法人顧客
生活者

セールス

人財

情報

クロネコメンバーズ：
約4,900万人

×アカウントセールス／セールスドライバー：

担当

6万人超

カスタマー

ゲストオペレーター／担当

コールセンターオペレーター：

拠点
物流
ネットワークビジネスメンバーズ：約136万社

約2.4万人

豊かな社会の実現に貢献

持続的な• 環境ビジョン： つなぐ、未来を届ける、グリーン物流

経営システム：勘と経 験に依った属 人 的な業 務 が企業価値向上• 社会ビジョン： 共創による、フェアで、多く、素早い意思決定を行える経営の“ 誰一人取り残さない” 社会の実現への貢献

仕組みが弱い組織・風土： ｢全員経営」のヤマトの良き風土が埋没

経営資源／強み（2021年3月現在）
顧客• 経営理念：てに従来の宅急便で対応するには限界

目標（2024年3月期）

提供する価値

連結営業収益：2兆円

生活者向け： さらなる生活利便性の向上
法人顧客向け：企業価値向上の支援（物流効率化に留まらず、在庫の適正化や売上最大化 、バックオフィス業務の効率化など経営課題の解決を支援）
社会向け：

環境負荷の低減と環境レジリエンスの向上、生活の質（QOL）の向上

連結営業利益：1,200億円

財務

親会社株主に帰属する当期純利益：720億円

ROE：10% 以上

社会的インフラを担うヤマトグループ

×GHG*1排出量：2021年3月期比10% 削減 *2
GHG 排出原単位：2021年3月期比10% 削減 *2

中期経営計画「 One ヤマト2023 」

法人関連オペレーション拠点 ：One ヤマトに結集した経営資源を最適な形に組み合わせ、再生可能エネルギー由来電力：30% 使用

ネットワーク

約400拠点

サプライチェーンの変革に向けて End to End で価値提供*1 温室効果ガス

輸配送

幹線／ BtoBミドルマイル／

ネットワーク

宅急便・EAZY ラストマイル

サプライチェーンをトータルに支援する、経営パートナーへの進化

社員 *31人当たり営業収益向上：*2 国内連結会社および（株）
スワンの自社排出宅急便センター ：約3,600拠点

×

リアル・

アカウントセールス／セールスドライバー／デジタルのゲストオペレータ―／

顧客接点

コールセンターオペレーター／

グループインフラの強靭化
経営体制の刷新とガバナンスの強化「EC エコシステム」の創出

データ分析に基づく経営資源の最適配置「運創業」を支える人事戦略の推進2021年3月期比15% 増加

データ戦略とイノベーション戦略の推進

資本効率の向上

環境・社会 *

サステナブル経営の強化

データ

荷物流動データ：年間20億個超×
健全性

格付け：AA −2021年3月期比20% 削減
有給休暇取得率：90%

重大交通事故 *4件数：0件

経営構造改革プラン「 YAMATO NEXT100 」

交通事故（対人事故）件数：2020年3月期比50% 削減

コーポレート・ガバナンス
グループ企業理念

社員1人当たり残業時間：*3 換算人員

クロネコメンバーズ／ビジネスメンバーズ

基盤
財務

連結営業利益率：6%*「サステナブル中期計画2023」より抜粋

重大労働災害 *5件数：0件
休業災害度数率：2020年3月期比20% 削減*4 有責死亡交通事故*5 死亡労働災害

環境・社会の目標詳細は P36〜37をご参照ください。

10

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202111

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの全体像
グループ概要 *営業収益

1 兆 6,958 億円

法人関連
オペレーション拠点 *1

約 3,600 拠点

国内宅急便ネットワーク

宅配便年間取扱数量

カバー率（宅急便・宅急便コンパクト・EAZY・ネコポス）

100 %約 20.9 億個

営業利益

顧客起点でグループの経営資源を組み合わせ、

921 億円
宅配便サービス国内シェア *3

第 1 位 シェア 43.8%

全体最適な提案で顧客の課題を解決
部門・本部

リテール部門リテール事業

EC 事業

EAZY 年間取扱数量

約 1.7 億個

顧客

法人部門

法人事業

グローバル

社員数

約 22.3 万人

セールスドライバー

約 6 万人超EAZY CREW*4

SCM 事業

個人・一般法人

主な経営資源ラストマイルネットワーク

EAZY CREW にECフルフィルメント

EC 利用者・

よる EC 配送センター・

配送事業者

ネットワーク

ソートセンター

特定法人

ユニバーサルサービス（宅急便）
をセールスドライバーを中心としたEC 事業者・

特定法人

提供価値

ディストリ

ミドルマイルビューション

ネットワークセンター

海外ネットワーク中心としたパッケージサービスの共通︵輸送・拠点・デジタル・事務等︶

約 400 拠点

宅急便センター *2

One ヤマト 事業体制

* 2021年3月期または2021年3月現在

提供

送り手・受け手・運び手のニーズに応える EC エコシステムの創出

法人顧客の BtoB およびBtoBtoC 物流課題に対するソリューション提供

フォワー

法人顧客や業界全体のサプライディング・

チェーン最適化により経営課題通関の解決を支援

約 1.6 万人輸送機能

グループの物流の核を担う輸送・作業機能

業務・サービスのデジタル化とデジタル機能事業本部が機能本部

プラット
フォーム機能

向き合う
全てのお客様データが活用しやすい仕組みづくり

クロネコメンバーズ・ヤマトビジネスメンバーズなどの事業本部の競争優位を創出

便利な仕組みづくり

プロフェッショ

間接業務の集約・マネジメントによる、ナル機能事業の第一線がお客様に集中できる環境づくり*1 営業倉庫、法人顧客向け集配拠点など*2 営業所数*3 国土交通省「宅配便等取扱個数の調査及び集計方法」をもとに算出*4 EC 商品の配送パートナー
CO., LTD.
12 YAMATO HOLDINGS
2021
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 202113

新生ヤマトグループの価値創造

新生ヤマトグループの価値創造

パフォーマンスハイライト

2021年3月期

財務情報

非財務情報

営業収益は、成長が加速する EC 領域に対応した結果、荷物の取扱数量が増加したことなどにより、前期比4.0% 増の1兆6,958億67

ヤマトグループは、持続的な成長と持続可能な社会の発展を両立するため、サステナブル経営の強化に取り組んでいます。環境と社会を百万円となりました。営業利益は、荷物の取扱数量が増加する中、データ分析に基づく経営資源の最適配置による集配効率の向上や幹線組み込んだ経営を実践すべく、「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現への貢献」

輸送、仕分け作業の効率化を推進したことなどにより、前期比106.1% 増の921億21百万円となりました。この結果、親会社株主に帰属という2つのビジョンのもと、人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させることで、環境や生活、経済により良い物流の実現をする当期純利益は前期比154.0% 増の567億円、ROE は前期比6.0ポイント上昇し、10.0%となりました。

目指し、特定した重要課題に対する取組みを推進しました。

営業収益

営業利益

（億円）

（億円）

1兆6,958億円18,000

社員数 *2／社員1人当たり営業収益 *3
（人）

921億円

1,000

750

13,500（千円）

223,191人

250,000

社員1人当たり残業時間 *4の改善状況（%）

13,000225,000

12,000200,000

11,000

500

80

80

48.0

00

2017/3

2018/3

2019/32020/302021/3

宅配便取扱数量／単価伸率（前期比）

2017/3

2018/3

2019/32020/32021/3（%）

3,000

2,096百万個

1,5000（億円）

20

600

10

400

567億円
10.0%

（%）
12

宅配便取扱数量（左軸）2018/3

2019/32020/32021/3△1000

2017/3

2018/3

2019/3

営業キャッシュ・フロー／投資キャッシュ・フロー／
フリー・キャッシュ・フロー *1

自己資本／自己資本比率

（億円）

（億円）

1,679億円

2,000

2020/32021/31,000
500440億円

0営業キャッシュ・フロー

CO., LTD.
14 YAMATO HOLDINGS
2021

2019/3

投資キャッシュ・フロー

2020/32021/3

5,763億円

6,000

52.9%

4,000（%）
6055

50

フリー・キャッシュ・フロー

2017/3

自己資本（左軸）

2018/3

2019/3

自己資本比率（右軸）2019/32020/32021/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/3（%）（千 tCO2e）950915千 tCO2e

100

6900

46.3tCO2e ／営業収益1億円

80

20

2

2018/3

2019/32020/3

働きがい

02021/3（tCO2e ／営業収益1億円）

8

4

2.8%

850

60
40800

2017/3

2018/3

2019/32020/302021/3

働き続けたい2017/3

2018/3

GHG 排出量（左軸）2019/32020/32021/30GHG 排出原単位（右軸）*1 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー ＋ 投資キャッシュ・フロー
*2 期末社員数*3 期中平均社員数、換算後のパートタイマー人員数を用いて算出（件）*4 2017年3月期の実績を100とした場合の数値（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）

20*5 各年度における1人当たり年次有給休暇取得日数
各年度における1人当たり年次有給休暇付与日数

2020/32021/30100（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員）

12
8

2,000

0

2018/3

温室効果ガス（GHG）排出量／
GHG 排出原単位

404件

402018/30
2017/3

退職者の比率 *767.6%

重大交通事故 *8件数／
重大労働災害 *9件数

△500
2017/3071.6%

16

1,239億円

075.2%

働きやすさ

2020

社員1人当たり営業収益（右軸）802017/340

ROE（右軸）1,500

統合レポート2021/3604

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）2020/38200

単価伸率（前期比）（右軸）

2019/3（%）

0
2017/3

2018/3

働き方意識調査 *60△6.4%

2017/3

社員数（左軸）親会社株主に帰属する当期純利益／ ROE（百万個）△1,00010,000

250

4,500

60

4011,633千円

175,000

90.0%

100

10060
9,000

1人当たり年次有給休暇取得率 *50件
2017/3

2018/3

重大交通事故件数

2019/32020/32021/3

重大労働災害件数*6 経営の中心に据えて取り組んでいる「働き方改革」の実効性を高めるため、年次で実施している働き方に関する意識調査（対象：国内グループ会社のフルタイマー社員・パートタイマー社員）
各年度における退職者数（自己都合）*7

各年度末時点の在籍社員数 ＋ 各年度における退職者数（定年数も含む）

100（対象 : 国内グループ会社のフルタイマー社員）*8 死亡交通事故（有責）*9 死亡労働災害

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2021

15