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後ろからたたかれたような安堵感がありました．これからも何か迷ったらドラッカー先生のところに戻って，少しでも中小企業のお役に立てるようにがんばっていきたいと思います．ご清聴ありがとうございました．

大学新時代の作法＊【略歴】東北大学機械工学科卒業後，神戸製鋼所入社．海外プラント建設事業部，人事部，企画部，海外事業部を経て，1996 年米国クレアモント大学ピーター・ドラッカ
ー経営大学院で MBA 取得．2001 年ボナ・ヴィータ コーポレーションを設立．
中小企業の経営支援や大手企業の管理職教育が得意分野．著書に『決算書ドリル』（朝日新聞社），『悩めるマネジャ（日本経済新聞出版社），『財務 3 表一体理解法』
ーのための マネジメント・バイブル』（東洋経済新報社）などがある．

高木直二（早稲田大学）大学の危機
ディクテーション＆ロジカル・チェック／長澤利雄

編集・構成／大木英男

現在マスコミ等で，大学の危機といわれます．なぜ危機なのか．一つに外部環境の変化があろうかと思います．
本日は大学職員の位置づけと機能を中心に，危機への対応をお話したいと思います．
まず，大学の危機といわれてすぐに思い浮かぶのは，若年人口の減少です．
しかし，果たして本当にそうなのか．現在の日本における人口動態は特異な現象であることを理解しなければなりません．
まず，日本の人口は 1000 万人に到達するまで 1500 年かかっています．それから 3000 万人に到達するのに 150 年です．その後近代化が進み，明治維新以降 100 年間で 1 億人を突破しています．これだけならば世界の人口動態とさほど変わりません．日本の特徴的なところは，このあと 90 年間で 6000 万人が減
少していく．ここが次世代の大学のビジネスモデルと深く関係してくるところです．
日本の大手私立大学はおおむねこのようなビッグウェーブに乗ってきました．早稲田大学の場合，東京専門学校からスタートしています．小さな専門学校から大規模な私立大学へと急成長してきたわけです．要は上昇気流に乗った形で大学のビジネスモデルが確立されてきたということです．
ところが 2006 年をピークに，今後は下降線をたどっていく．とするならば，新たなビジネスモデルを創造しない限り確実に立ち行かなくなるということです．ここで注目すべきは，世界の人口動態と日本のそれが必ずしも一致していない事実です．世界の人口の推移に目を転ずれば，40 数年後の 2050 年には，92 億人になると推定されています．相変わらず人口爆発は続くわけです．今年（2007 年）が約 67 億人ですから，25 億人が増えていく．25 億人とはとてつもない数です．第二次世界大戦当時の世界人口に匹敵する．
GNP トップ 12 位は先進国と BRICs 諸国からなっていますが，インドやスペ＊ 本講演は，第 2 回大会（2007 年 11 月 25 日．於・早稲田大学小野梓記念講堂）で行われたものの抄録である．

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インは相変わらず人口が増えていく．人口減少が著しいのはイタリア，日本，実はこれが，今までの大学職員にとって一番苦手だったところなのです．大ドイツ，ロシアあたりといわれています．ということは，今後先進国になると学は教員を中心に動くために，職員は補助的な立場で動くよう訓練されていまころでは人口が増える国もあるのです．この中で大学のビジネスモデルをつす．決まったことの実行には慣れていますが，自ら主体となって行動することくっていく必要があります．要するに若年人口減少という現象ひとつを捉えては案外苦手です．問題は教員と職員が大学にいるわけですが，そのよって立つも，世界的な人口動態で，あるいは長期的な視野で考えたときには，まったくところがまったく違う点にありました．そのため，教員と職員が共同で大学改違った市場が現れるかもしれないわけです．単純に日本の人口が減少している革を進める風土がなかなか育たなかったのです．と大騒ぎすること自体が，無意味かもしれない．むしろピンチと思われていることはチャンスかもしれないからです．視点を変えよということです．

新時代の大学職員
象牙の塔といわれるように，大学は社会から隔絶した存在として生き続けてこられたところもある．だが，これからはそうもいかないことはすでに大学の世界でも気がついている人は少なくありません．

しかし，時代は変わりました．早稲田大学は 125 周年を迎えましたが，その中で，「Waseda Next 125」という計画を掲げています．キャッチフレーズは，「早稲田から Waseda へ」，世界の中で早稲田大学をもう一度考え直そうということです．そこでは人類，地球，社会に貢献できる人材を育成したい．逆に言えば，早稲田は国内だけでは生きていけない．アジアを中心とした国際社会に根を下ろす大学にならない限り，生き残れそうにないのです．
そうなると，大学職員もそれに合わせて変わっていかざるをえません．高い専門性も必要ですし，意識改革も必要になってくる．職員は，これまで意識ささらに外部環境の重要なものとして，IT があります．それによっては教育・れなかった，教員と共同し主体的に教育・研究を支援する役割を担わなければ研究の方法が根本から変わる可能性があります．最初に影響が出てきたのは，なりません．のみならず大学の組織運営，意思決定，企画・立案・実行を評価

研究の世界です．ここ数年，各私立大学は COE と称する文部科学省の補助金する能力も不可欠です．

で苦労しています．それが学問体系の枠組みまで変えようとしています．
というのも，21 世紀の課題を解決するためには，今までの学問体系よりも，学際とか融合が必要になってきます．そこに巨額の研究費用が投入されます．
評価される研究には資金がどんどん集まる仕組みになっている．
従来研究とは基本的には個人のものでした．それが原則ですから，マネジメントは特に必要とはされなかった．しかし，これからはチームや組織で研究をでは，このようなことが，果たしてできるのだろうか．これからの大学職員は，従来の管理運営型の業務から，新たな価値を生み出すプロジェクト型にシフトしていくことが一つの鍵と考えています．

プロジェクト型の作法進めて成果を出さなければならない．融合や学際というと，異分野の研究者とではそのプロジェクト型の業務を遂行するスキルはどのように修得可能なの組まなければ何もできません．そこには明確に「マネジメントの必要性」が生じか．プロジェクト型と一言でいってもそれを経験しなければ想像することも難てくるわけです．

しい．そのためにもっとも効果的なのは運営経験に加え，教・職共同のプロジェその機能を担うのはおそらく大学職員だろうと思います．大学職員がマネジクトを実行することだろうと考えます．

メントの仕組みを体系的につくっていかなければいけない時代が来ている．一プロジェクトとはそもそも永続するものではありません．終わったときに評言で言えば，これからは大学にも経営のプロが必要とされるということです．

価し，解散するものです．他方大学職員の仕事は，管理運営型の仕事が圧倒的では，プロとしての大学職員とはどのような存在でしょうか．平成 10 年のに多い．まず視点を変えてそれをプロジェクト型として捉え直すのが第一歩で

大学審議会での答申では「大学事務職員は教育研究の支援をする不可欠な存在」

す．その場合，自らのアイデアや発想を出発点として，それを具体化していく．とされています．しかしその具体的な議論は特になされていません．

それを実現することで何かが変わることが実感されるようになる．

そのときに思い出すのが，ドラッカーの発言です．大学職員にもっとも読ま口で言うのは簡単ですが，早稲田大学の中でも少しずつ実例が出てきていまれているのは『非営利組織の経営』でしょう．その中に，「こうしてわれわれは，す．一つご紹介したいと思います．早稲田大学が今行っているプロジェクトで非営利組織を通じて明日の市民社会をつくりつつある．その市民社会では，皆チュートリアル・イングリッシュがあります．

がリーダーである．皆が責任をもち，皆が行動する．皆が自らは何をなすべき

現在チュートリアル・イングリッシュは，早稲田大学の正規科目として，毎かを考える．皆がビジョンを高め，能力を高め，組織の成果を高める」という

年 1 万人の学生が，講師 1 対学生 4 のスタイルで英語教育を受けています．こことが書かれている．

れは大学の職員が最初に発想し，進められたプロジェクトなのです．

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毎年学生のアンケートをとると，もっとも多い要望は，コミュニケーション中心の英語に切り替えてほしいというものでした．文学部の職員と話し合い，仕組みをつくっていけないかを検討しました．そのときに思いついたのが，IT 技術が向上する現状では，ネットワーク実験として始めるのが得策ではないかということでした．

賢慮型リーダーシップと知の方法論＊

そこで文学部の学生と国際部の留学生の協力を得て，パソコンを使ってネッ
トワークで英語と日本語をお互いに教え合う実験が始まりました．さらに

野中郁次郎

チューターを入れるようにもなり，約 500 人の規模まで実験を続けた後，最終的に大学の正規科目として採用されたわけです．実際の運用も大学職員と関連の子会社との連携によって担われました．
チューターの採用から教材作成まで，すべての過程で職員が参加したわけです．
これは一例に過ぎないわけですが，いずれにしても大きな流れの中で大学職（一橋大学大学院国際企業戦略研究科名誉教授）

プロセスとしての世界員の役割は変わっていかなければなりません．その実像にはまだよく見えない

私はドラッカーの専門的な研究者ではありませんけれども，先頃ドラッところもあります．
それでもこのように多くの実験を積み重ねていき，プロジェカー・スクールのノンレジデント・スカラーに就任した関係で，現在，新たにクトを実際に動かすことで見えてくるものは少なくないと思います．ドラッ

ドラッカーの研究を始めたところです．本日は私が最近行っているマネジメンカーもいうように，高い理想を掲げつつ，小さく始めるのがもっとも大切なこ

ト研究の中で，ドラッカーの知の方法論に関わる部分をお話ししたいと考えてとであり，それが大学改革を成功に導く鍵だろうと思います．

います．

これからの大学職員はアカデミズムへの共感を持つプロジェクト型の職員が現在，企業あるいはマネジメントを，「もの」としてではなく，「プロセス」と表に立たなければいけません．
「夢を持って，楽しくわくわくしながら，よりして見るということを行っています．私の知識創造理論とは，言い換えれば，豊かな教育研究環境を創造して，学生のための最善の教育を目指す．」次代を担

知のプロセス理論と言ってよいかと思います．それをさらに進めていき，プロう大学職員の方々にはいつもこのように伝えています．

セス的な観点から経営を考える．このことで新たな何かが見えてくるのではとご清聴ありがとうございました．

いう期待があるわけです．これが現在の研究課題でもあります．
では，プロセスとして見るとはどのようなことでしょうか．たとえば，次の【略歴】早稲田大学第二文学部卒業．現在，早稲田大学理事．早稲田大学大学事務シス
テム開発室調査役，第一文学部事務長兼大学院文学研究科事務長，メディアネットワークセンター事務部長，教務部事務部長等を経る．「良質な授業 大学超え（『日本経済新聞』2005 年 5 月 16 日），て―オンデマンド授業 40 校以上で融通」「オンデマンド授業流通フォーラムによる新たな教育への取り組み」『メディア教育研究』第 2 巻第 1 号（独立行政法人メディア教育開発センター，2005 年）．訳書・『裁くのは誰か？』（東著書に『去年を待ちながら』（共訳）（東京創元社，1989 年），（東洋経済新報
京創元社 , 1992 年），『大学は「プロジェクト」でこんなに変わる』
社，2008 年）等．

ような章句があります．
◇万物は流転する．All things flow.―ヘラクレイトス◇川という物はない，それは絶え間ない流れである．The river is not anobject, but a continuing flow.
◇太陽という物はない，それは永続する炎である．The sun is not a thing,
but an enduring fire.―N. レッシャー
万物流転とは，すべては変化するという見方です．例えば，川とはものであろうか，いや流れではないかと考えます．あるいは，「川の流れのように」と歌

ディクテーション＆ロジカル・チェック／長澤利雄

編集・構成／大木英男

う美空ひばりの世界といってもいいでしょう．太陽も同様です．これらはすべてプロセスとして見ることができます．このことに関連して，プロセス哲学という学問領域があります．もっとも包括的な考え方を提唱したのは高名な哲学＊ 本講演は，第 2 回大会（2007 年 11 月 25 日．於・早稲田大学小野梓記念講堂）で行われたものの抄録である．