報道資料
2021年12⽉14⽇
株式会社インターブランドジャパン「ブランディング」の取り組みを評価する⽇本初のアワード“Japan Branding Awards 2021”の受賞ブランドを発表
・アワード最⾼賞の “Best of the Best” は、LIFULL、⿓⾕⼤学
・キレイキレイ、こくみん共済 coop、マルハニチロ 、Rinnaiを “Winners” に選出
・MOLp、プレイアトレ⼟浦、YA-MANを “Rising Stars” に選出
⽇本最⼤のブランディング会社である株式会社インターブランドジャパン（東京都渋⾕区、代表取締役社⻑
兼 CEO：並⽊将仁）は、「ブランディング」を評価する⽇本初のアワード「Japan Branding Awards」を創設し、その第4回となる2021年度の受賞ブランドを発表しました。
本アワードは、優れたブランディングを実⾏している組織（企業・団体、事業、製品・サービス）を評価し、その活動内容を紹介、社会に広く共有することで、ブランド戦略を展開する企業・団体のさらなる成⻑の⽀援を⽬的に創設されたものです。
インターブランドは、企業がビジネスを成功に導く⼀つのカギは、企業の有する技術⼒、サービスや商品⼒だけでなく、それらを通じて、いかに「ブランド」の価値を構築できるかであると考えています。「ブランディング＝広告・宣伝活動」ではなく、ブランドの提供価値やその活動の重要性を組織全体が理解した上で、⼀体となって活動していくことが、強いブランドを確⽴する要諦であり、中⻑期的なビジネス成⻑に繋がると確信しています。

本アワードでは、ブランド戦略・体験基盤の構築からクリエイティブ開発、コミュニケーション活動を含む
マーケティング活動全般にわたる視点から、それぞれの活動が有機的に結びつき、効果を⽣み出すことに貢献しているかを複合的に分析・評価し、9ブランドを選出、発表しました。
受賞ブランドのブランディングの概要は、別紙および下記弊社ホームページをご覧ください。
https://www.interbrandjapan.com/ja/jba/jba2021/list.html

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5-6-6 Hiroo, Shibuya-ku
Tokyo 150-0012 JapanT + 81 (0)3 5448 1200
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1

受賞ブランドBest of the Best

受賞ブランドの中で総合的に、特に優れた取り組み

Winners

応募ブランドの中で優れた取り組み

Rising Stars

ブランディングを通じて著しい成⻑を収め、卓越したオリジナ
リティのある取り組み（※表記は敬称略、受賞ブランドのアルファベット順）

・LIFULL（株式会社 LIFULL）
・⿓⾕⼤学（学校法⼈⿓⾕⼤学）
・キレイキレイ（ライオン株式会社）・こくみん共済 coop（全国労働者共済⽣活協同組合連合会）
・マルハニチロ （マルハニチロ株式会社）・Rinnai（リンナイ 株式会社）
・MOLp（三井化学株式会社）・プレイアトレ⼟浦（株式会社アトレ）
・YA-MAN （ヤーマン株式会社）「Japan Branding Awards 2021」審査・選考の概要■募集対象
企業・事業・サービス・製品の「ブランディング」が対象。
1) 単⼀の事業で活動している、あるいは単⼀の事業・サービス・製品のみを持つ企業の場合には、企業として応募。
2) 複数の事業・サービス・製品を持つ企業の場合には、部⾨単位で応募（同⼀企業から複数の部⾨が応募することは
可能）。
■応募資格
応募資格は、⽇本企業および⽇本でビジネスを展開している外資系企業、各種法⼈・団体です。企業、事業部⾨の規模による制限は無し。
※各法⼈・団体からの⾃薦での応募のみとし、他薦や広告会社、PR 会社等からの代理による応募及び個⼈による応募は受け付けていない。
■ブランディングの審査対象期間 過去３年間の活動（2018 年 4 ⽉〜2021 年 6 ⽉）
■選考プロセス
選考プロセスは 3 段階。
• 第 1 次選考、第 2 選考：応募書類に基づいて⾏われ、通過した企業が第 3 次選考に進む。（第 1 次選考は簡易フォー
マットによる記述、第 2 次選考は詳しい活動内容の記述。）• 第 3 次選考：戦略の独⾃性、差別優位性、戦略開発からコミュニケーション開発のプロセスについてより踏み込んで選考を⾏うことを⽬的に、第 2 次選考通過の企業・事業にインタビューを実施し、受賞企業・事業を選考し、発表する。

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■選考基準戦略・体験基盤の構築からクリエイティブ開発、コミュニケーション活動を含むマーケティング活動全般にわたる視点
から、それぞれの活動が有機的に結びつき、効果を⽣み出すことに貢献しているかについて複合的に評価する。

■主催

株式会社インターブランドジャパン■審査委員会

・審査委員⻑：並⽊ 将仁 株式会社インターブランドジャパン 代表取締役社⻑ 兼 CEO・審査副委員⻑：阿久津 聡 ⼀橋 ビジネススクール 国際企業戦略専攻教授
⽥中 ⾥沙 事業構想⼤学院⼤学 学⻑ 教授∕株式会社宣伝会議 取締役メディア・ 情報統括永井 ⼀史 株式会社 HAKUHODO DESIGN 代表取締役社⻑
・審査委員：株式会社インターブランドジャパン

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3

別紙

Best of the Best
受賞ブランド活動概要
課題背景

LIFULL

受賞企業・法⼈株式会社 LIFULL「LIFULL」をマスターブランドとして、各事業との⽀援貢献関係を構築することを中期戦略の⾻⼦に据え、2017 年より社内外にコミュニケーションを進めていたが、2018 年時点で LIFULL という企業認知の向上が進まず、また、どのような価値を社会に提供できる企業なのか、そのイメージや企業姿勢への理解も深まっていなかった。
そうした状況から脱するために、あらゆるステークホルダーへの社会的な価値の提供につながる
ようなブランディングが不可⽋であった。

戦略・実⾏

プロモーション的な取り組みとは⼀線を画し、ブランディングを経営の中⼼に据え、LIFULL ブラ
ンドらしさを起点とした研究開発、事業開発、IR や採⽤活動等、多⾯的な活動を展開している。
ブランドの新しいステートメントは、社是や経営理念、新たな中期経営計画（LIFULL VISION
2025）との連動性を⾼めるために、社内の様々な部署や経営陣との議論を重ねて策定した。
当初は、「ブランドって何？」という状況からのスタートであったが、「LIFULL Quality
Standards」や「LIFULL VISION 2025」にブランドパーパスの要素を織り込み、LIFULL の実現したい未来に向けて、全社員⼀⼈ひとりが社会課題を⾃分なりに⾒つめ、課題解決に向けたアイデ
アをテクノロジーと掛け合わせて発想する社内フォーラムの実施等、⾃分ごと化を促進する取り組みも継続的に実施している。
社外に対しては、2018 年より「しなきゃ、なんてない。」というブランドメッセージを継続的に発信。またブランド体験をより深めるためのオウンドメディア「LIFULL STORIES」を⽴ち上げ、
コロナ禍での暮らしの新しい価値観にフォーカスしたムービーや、ニューノーマルな暮らしにおける課題解決の事業アイデアを募集するなど、事業を通じて、また⽣活者との対話を通じて、
LIFULL のブランド体験を深耕している。

活動の成果

社内アンケートによると、「LIFULL の⽬指していることが分かった」という回答が社員の 80％以上というスコアを達成。また、2003 年から導⼊している従業員へのエンゲージメントサーベイ
では、コロナ禍にもかかわらず過去最⾼値となり、「ベストモチベーションカンパニーアワード
2021」（リンクアンドモチベーション主催）の中堅・成⻑ベンチャー企業部⾨において、アワー
ドを受賞（約 1,100 社内で第 3 位）。⼀⽅、活動当初の課題でもあった企業認知度については、
2018 年 4 ⽉時点の約 20％から 2021 年 6 ⽉には 40％以上にまで上昇。またコーポレートメッセ
ージ「あらゆる LIFE を、FULL に。」の認知は、LIFULL 認知者において約 120％上昇。「社会に貢献している」、「将来性を感じさせる」イメージも、それぞれ約 175％、150％上昇するなど、着実にブランド認知と理解が進んでいることがうかがえる。こうした⼀連のブランディングの活動に対し、One Show、New York ADC、New York Festivals、Spikes Asia、グッドデザイン賞など、国内外 50 を超えるアワードを受賞しており、様々な取り組みの成果が広く認められている。

評価コメント
本活動は、LIFULL のパーパスに基づいて、LIFE を中⼼としたさまざまな事業を通じた社会課題解決の企業グループに進化していくことを⽬的としている。コーポレートと事業・商品、あるいはブランドと経営が同調せず、⼀気通貫したブランディングが推進できないケースが散⾒される中、ブランディングを経営・事業活動そのものと位置づけ、全社横断的な取り組みが実践されており、その結果、LIFULL ならではのブランド体験の場の提供、事業の創出、そして事業領域拡⼤にまでつながっている。また、⼀気通貫で執⾏責任を担うマネジメントの下、事業部⾨だけではな
く、様々な部⾨と連携し合う仕組みが整備され、ブランディングに取り組んでいる点は特筆すべき評価ポイントであり、他ブランドの参考になると考えられる。

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4別紙

Best of the Best
受賞ブランド
活動概要
課題背景

⿓⾕⼤学

受賞企業・法⼈

学校法⼈⿓⾕⼤学

2017 年度のトラッキング調査の結果から、ブランディングの学内浸透は進んだものの、他⼤学の追随により外部からのブランドに対する認知、イメージが同質化している傾向が⾒られ、個性化、特⾊化を図ることが課題となっていた。また、新たな⻑期計画である「⿓⾕⼤学基本構想
400」が策定されたことに伴い、その達成に向けたブランドの再構築が必要となった。

戦略・実⾏

⿓⾕⼤学が創⽴ 400 周年を迎える 2039 年度末までの 20 年間の時間軸で展開していく超⻑期計画「⿓⾕⼤学基本構想 400」が 2020 年度からスタート。2039 年の将来ビジョンとして「『まごころ〜Magokoro〜』ある市⺠を育み、新たな知と価値の創造を図ることで、あらゆる『壁』や『違い』を乗り越え、世界の平和に寄与するプラットフォームとなる。」という、⽬指す姿を掲げ、これを社会に発信していくリブランディングがスタートした。「⿓⾕⼤学基本構想 400」は学⽣と教職員の共創により、将来、⼤学を中⼼に担っていく 9 学部 1 短期⼤学部の若⼿中堅の教員と職員でワークショップを実施し、企画部⾨が中⼼となりながら、構想 400 を策定。
ブランディングにおいては、外部調査も実施し、課題である他⼤学との差別化を意識しながら、何を⽬指していくかを⾔語化、視覚化で発信できるよう、改めてブランドコンセプト、スローガンを⾒直し、継続するものは残しつつ、⾜りていなかった⿓⾕⼤学の提供価値や⽬指す姿をブランドストーリーとして新たに補強した。
新しい⻑期計画の開始時、コロナ禍で苦しむ学⽣に対して給付奨学⾦や経済⽀援奨学⾦を⽤意。
「学⽣応援⽅策検討ワーキング」も発⾜し、⾷⽣活に不安を抱えている学⽣のために「⾷⽀援プロジェクト」を開始。⾃粛期間中のフードロスに悩む 20 社を超える企業・団体の賛同による⾷材提供を受け、⼀⼈暮らしの学⽣・留学⽣に対して⾷材を無償で配布。約 3 か⽉間に渡る⾷⽀援
は、延べ 6,000 名近くの学⽣に対し、約 52,000 ⾷を配った。本取組みはブランディングを進める
上での基盤形成となった。その後、コロナ禍においてオンライン放送による⽇本の⼤学初のオープンキャンパスを実施し、⾼校⽣がオンラインで本学のブランディングを体験できる機会の迅速な創出、オウンドメディア「ReTACTION」の開設等、様々な活動に取り組んでいる。

活動の成果

⼤学ブランド・イメージ調査におけるランキング順位（有職者編）が、2019 年度 15 位から 2020年度以降 13 位と過去最⾼の順位を維持している。中でも最新の 2021 年度調査では「地域貢献」のスコアが前年度 9 位から４位に上昇した（近畿圏全 66 ⼤学中）。⼊試志願者数は 2021 年⼊試
私⽴⼤志願者数ランキングで、56,379 名と全国 12 位（前年度 16 位、53,281 名）。
また、⼤学の社会貢献の取り組みを SDGs を⽤いて可視化する「THE インパクトランキング
2021」では総合順位で国内私⼤ 5 位にランクイン。学内浸透に関しては、学内の教職員を対象とする情報イントラサイトに新しいブランディングに係るあらゆるアイテムデータを格納し、誰もがブランドに触れあえる機会を創出し、構成員の⿓⾕ブランドへの⼀体感、連帯感を醸成している。

評価コメント2012 年スタートのブランディングは、2039 年の将来ビジョン達成に向けた⻑期計画「⿓⾕⼤学基本構想 400」 実現に向けたブランディングに進化し、ブランドの世界観「リアルな問題に⽬を向け、社会にインパクトをもたらす⼤学」に基づき、⾔語化と視覚化の基盤開発と浸透体制ができている。また、⼤学が考える社会貢献をテーマとしてコロナ禍においても具体的な取り組みを継続し、社会にインパクトを与えている点を⾼く評価。またコロナ禍での学⽣⽀援なども素晴らしく、「仏教 SDGs」を掲げて、CSV の視点で社会的な責任を果たしながらブランドの評価を⾼める活動や、ソーシャルビジネスの企業⽀援など、実体を伴う活動にブランドの考え⽅が強く根差している点や、活動の成果が⼊試志願者ランキング、イメージランキングの上昇と確実に成果に結びついている点も併せて評価した。

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5別紙
Winners
受賞ブランド活動概要
課題背景

キレイキレイ

受賞企業・法⼈

ライオン株式会社｢キレイキレイ｣は 1996 年 O-157 の流⾏をきっかけに家族の清潔衛⽣習慣を普及・啓発する社会的使命を元に⽣まれたブランドで、⽇本⼈のハンドソープを使った⼿洗い率の向上を促進してきた。家族や社会が多様化する中で、2019 年から｢個⼈・家族の⼿洗い習慣化｣というステージから｢⾃分のためだけではなく、⼤切な⼈のための⼿洗い｣をテーマに啓発活動をスタート。その後、新しい⽣活様式の実践が求められる中、誰かを思って⼿洗いすることを啓発することで、清潔で衛⽣的な毎⽇を過ごせる社会の実現を⽬指す活動を展開。

戦略・実⾏｢お互いを想い、⽇常⽣活の中でできる安⼼づくり｣というブランドパーパスを表現するマーケティングストーリーを「みんなでつなごう キレイのリレー」という活動テーマに集約し、シンボルとして象徴化。キレイキレイ製品、情報提供（衛⽣マイスターによる衛⽣授業の実施など）、楽しさ（⼿洗い歌）などの施策を⼀つのテーマの下で進めていった。そして、活動に賛同する事
業者と⽣活のあらゆる場⾯でキレイの輪を広げる活動（リレー）を展開していくことで清潔衛⽣の情報を届け、⽣活者の｢キレイキレイ｣への信頼、愛着を⾼めていった。
Sony Explora Science、Amazon Family、ヤマハ⾳楽教室など、⼦どもの挑戦の場やワークショ
ップ、デジタルコンテンツやマイボトルなど⼿洗い習慣化コンテンツの体験の提供や、⼦ども⽀援の NPO 法⼈や全国の産婦⼈科、東京メトロなどへの「キレイキレイ」商品の寄付活動による社
会・⼦ども教育への⽀援を実施。直近では、すみだ⽔族館、東京タワー、JR 九州など⼈とのつながりを創出する事業者や加古川市などの⾏政とも連携し、清潔衛⽣習慣を促進し、前向きに過ごせる社会を⽬指していく取り組みを進めている。

活動の成果

ハンドソープの使⽤率は 9 割にまで伸⻑(2020 年 12 ⽉調査)。キレイキレイの使⽤率は 5 割、継続使⽤意向は 9 割(2021 年 5 ⽉調査)にまで向上した。本活動に賛同する事業者との協業活動は以下のような成果となっている。
・幼稚園児を対象に⼤切な⼈を想いお絵かきをして⼿洗いを習慣化するマイボトル啓発は 2020
年秋に参加園児は 35,204 ⼈にまで拡⼤（開始当初の 65 倍）した。
・事業者とのワークショップ等を通じた協働により 10 万⼈以上に⼦どもへの⼿洗い習慣化コンテ
ンツの体験提供を達成した。
｢キレイのリレー｣の考え⽅に賛同いただいた事業者と⼀緒になって清潔衛⽣習慣を促進するプロ
グラムの内容を促進するなど、活動に拡がりを⾒せている。

評価コメント
本活動は、｢個⼈の⼿洗い習慣」を⽬指していた「キレイキレイ」の⽬的を、コロナ禍を機に、「清潔衛⽣習慣の定着」とした社会課題解決活動へと進化させた。また、考え⽅に賛同する事業者とのコラボレーションは、「リレー」というコンセプトを具現化したマーケティング活動であり、メーカー単独の活動ではない、社会に⼊り込んで考え⽅を広げる活動となっており、「⽣活衛⽣習慣」の幅広い浸透と「キレイキレイ」の社会での信頼の獲得を両⽴している。｢キレイキレイ｣と「ライオン」の紐づきの強さから、同社の「より良い習慣づくりで、⼈々の毎⽇に貢献する（ReDesign）」というパーパスをまさに具現化した活動と⾔え、商品という枠組みを超えた CSV 活動として評価できる。

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6別紙

Winners
受賞ブランド活動概要
課題背景

こくみん共済 coop

受賞企業・法⼈

全国労働者共済⽣活協同組合連合会

2017 年に創業 60 周年を迎えるも、前期(2014-2017 年度)の中計実⾏期の業績は右肩下がりであった。そのため営業活動を中⼼に様々な打ち⼿を講じて業績回復を⽬指したが、⼗分な結果に結びつかなかった。また、「全労済」というネーミングでは本来伝えたい「共済（ともにたすける）」本質的な考え⽅が⼗分に理解されていない状況であり、そもそも考え⽅以前に、「全労災」と間違って使⽤されるなど、ブランド名をきちんと知られていないことも問題であるという経営の危機感から、世の中や組合員からどう⾒られているか改めてブランドと向き合うことにな
った。

戦略・実⾏

経営意志としての取り組みであり、中期経営計画にもブランディングを⼊れ込んだ。初めに現状と課題の検証からスタートした。その結果、特に⽬指す⽅向性や提供価値の理解は内部と外部のギャップが⼤きく、ブランドが正しく伝わっていない状態であった。もう⼀⽅、内部では新たにブランドを⾒直すことに不安や懸念を抱く関係者をどう巻き込むかも課題であった、その為に「変えないために、変わるのだ」という内部スローガンを決定したことで、推進にドライブがかかり「たすけあいの輪をむすぶ」考え⽅が核となることに繋がった。また組織の特性も考慮し、本部ｘエリアで連携・フォローしながら推進実⾏していくことで「誰も取り残すことのない」⼀
体感のある取り組みとして機能させることにも注⼒した。本体制は実⾏フェーズでも効果的に機能しており、サービスの品質向上などにも寄与している。昨今の SDGs の取り組み⾃体もこれまでのブランディングの取り組みにより親和性を感じてもらうことが出来、浸透活動では「SDGsの枠組みでいうと私たちの活動はこういうことでは？」というアプローチで話しをすることにより、⾃分事とリンクして職員⼀⼈⼀⼈の理解を促進していくことができた。

活動の成果

継続的な活動により、職員の⽇々の⾏動に変化が⾒られ、この３年間で浸透させてきたブランドの考え⽅が体質化してきたことで、お客様とのタッチポイントにおける体験提供や会話の中味も変化してきた。よりお客様の課題に⼀歩踏み込んだ提案やコンサルテーションができるようになってきており、またこのような好事例をエリア横断で共有し、拡⼤していくという現象も⽣まれてきている。内部調査結果では職員のモチベーションも向上しており成果につながっていると感じている。事業としても、契約件数や掛⾦なども 2 年連続で前年⽐を上回っている。また活動の結果が⾒える化してきたことで、外部機関からの評価、SDGs の具体的な参考としても有識者から評価されている。

評価コメントブランドの提供価値や⽬指す⽅向性を明確にするところからまず職員、そして外部へ発信するという極めてオーソド
ックスな取り組みを、極めてロジカル且つ⾃分たちの組織に合う形で実⾏されてきた推進⽅法、アプローチは外部から⾒ても⾮常に⽰唆深いものがある。特に、このブランディングの成功要因は、当初の課題への打ち⼿の達成未達理
由をきちんとレビューをし、何が課題で何が要因なのかという仮説をトップや中枢⾃らが⽴てたうえで進⾏している点にあり、軸としてぶれない⽅向性が早期にあったゆえに、多少の抵抗はあれど、推進のドライブ⼒を低下させることなく実⾏することができている。また、組織特性も考慮し、トップｘ本部ｘエリア（現場）という３つの塊をどのように動かし、移譲すべきは移譲していくかという明確な役割設定が⼀貫してなされているために、それぞれが各役
割にオーナーシップをもってプロセスを完遂させている。ブランディングを形骸化させずに、やり抜くという臨場感に満ちており、⾏動⼒＝Agility が求められる企業への学びは⼤きいと考える。

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7別紙

Winners
受賞ブランド活動概要
課題背景

マルハニチロ

受賞企業・法⼈

マルハニチロ株式会社

2007 年の経営統合から 10 年を経た状況下において、⼀定の社名認知はあるが、企業理念を具現化するブランドイメージが希薄であることが課題であった。多岐にわたる事業、製品サービスを通じた活動において、企業として何を⽬指し、どの様な価値提供を⾏うことが出来るかを明確にすることで、社員が⾃社の強みなどを同じ⽬線で語ることができるようにし、また、真の統合に向けた求⼼⼒となりうるブランドの⼒を必要とした。当時は部⾨毎に課題解決に向けたコミュニ
ケーション活動を予定していたが、経営トップの強い意志として、開始当初から部⾨横断で取り組む全社活動とすることが決定した。

戦略・実⾏

経営層インタビューや、若⼿社員のワークショップ等を通じ、マルハニチログループ共通のコンセプトとして新しいブランドステートメント「海といのちの未来をつくる」を策定した。また、どの様なブランドイメージが望ましいかを検討し、⽬指すべき世界観を定め表現指針の策定も並⾏して⾏った。そして、取り組み⾃体の⾒える化と、社員の関与関⼼を⾼めるためにコンセプト
⽴案中の段階から、説明キットを作成し、本社だけではなく、全国の⽀社や⼯場にも訪問して、対話型の説明会を実施。具体的な事業活動につながる取り組みとして、事業部⾨を巻込んだ新商品開発プロジェクトも並⾏して実施を⾏った。
この活動を継続的な活動とする為に社内外浸透のロードマップを作成、KPI を設定し、その成果を定量的にトラッキングした。コロナ禍においては、社内のさらなる⼀体感醸成を⽬的として「ウェブ社内報」を⽴ち上げた。顔の⾒えるコミュニケーションをテーマに多くの社員が登場
し、経営層の飾らない様⼦が垣間⾒えるコンテンツにより社員をつなぐ仕組みも実施した。そのほか現在も社内横断のプロジェクトメンバーが中⼼となり、ブランディングアイディアを具現化するブランドアクション創出プロジェクトを継続して取り組んでいる。

活動の成果

社内においては当初設定した KPI に対して、「提供価値の理解度」など各指標が上昇。また、社外においては、「企業の考え⽅、姿勢などに共感できる」など各指標が上昇しているが、特に課題であった若年層にはブランドの⽬指す姿のイメージがしっかりと届いていることが数字にもあらわれている。またその他の影響として、新卒採⽤にも好影響が出ており、本活動の取り組み開始前後で志願者が 1.5 倍となった。
社外の評価としては、新しいブランド表現がデザインアワードで数々の賞を受賞、特に
REBRAND100 では最⾼賞である Best of Award を獲得という成果につながった。
今回の活動がきっかけとなりコーポレートコミュニケーション部の新設を始め、よりブランディ
ングを継続強化する組織改編が⾏われたことも、成果であると考えている。

評価コメント
⼆つの企業の経営統合後 10 年間、本格的なブランディングを⾏っていないことも影響し、今後⽬指すべき姿、提供価値が希薄であり、社内外において様々な課題がる状況下において、10 年の間に培われた旧態然とした組織や⾵⼟を変えていく、そのことに経営トップの意志で踏み出したことをまず評価したい。特に社員の意識改⾰、⼀体感の醸成に注⼒した活動から社外のブランドイメージ浸透へと活動を展開しており、その活動成果を定期的にトラッキングする仕組みを構築し、社内外両輪の活動を⾏なってきている点も併せて評価した。今後担当者のコメントにあった「この会社には可能性が秘められている」の結実が、このブランドから近々⽣まれてくることを期待したい。

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Winners
受賞ブランド活動概要
課題背景

Rinnai受賞企業・法⼈

リンナイ 株式会社2017 年のガス供給の⾃由化により、これまでのガス会社に商品を共有し、ガス会社独⾃のブランドとして商品化されていた時代から、顧客が⾃由にブランドを選べる時代に環境が変化。またグ
ローバルでの競争において、製品機能性においては互⾓、あるいは優位であると考えていたが、海外の競合と⽐較しブランドイメージの浸透が充分でない状態が続いていた。更に、社員のモチベーションの向上、意識変⾰の求⼼⼒となる⽬指すべき姿を定め、ガス・厨房機器（モノ）を作るという発想から「健全な暮らし」のために役⽴つというコト発想へ転換したいという思いがあった。こうした課題の解決に向けた活動をスタート。

戦略・実⾏

経営層インタビュー、社内外への調査、海外社員を巻き込むグローバルでのワークショップを通じて、ブランドプロミス「Creating a healthier way of living（リンナイは、健全で⼼地よい暮らし⽅を創造します）」を策定。その考え⽅を伝えるため Rinnai ロゴを刷新し、新たなビジュアル
アイデンティティシステムを開発。社内浸透のために、全社員が携帯する倫理綱領にブランドプ
ロミスを落とし込み、⾏動規範にブランドの精神を反映。またブランドムービーを制作して、グループ社員に公開。さらに、全グループ会社を対象にブランドワークショップを開催するとともに、e-ラーニングも実施し、浸透活動を展開している。
また事業商品開発にも「健全で⼼地よい暮らし⽅を創造する」という考え⽅を活かすために独⾃の KPI を定めるなど、現場に根付く仕組み構築を⾏い具体的な活動に結びつけている。お客様の健康増進を意識して開発された「マイクロバブルバスユニット」もその具現化されたもののひとつである。
社外への浸透活動としては、全世界で展開できるフォトストック集を制作し、各現地法⼈のサイトや SNS 上でグループとしての⼀貫性のあるイメージの発信を可能とするなど、策定したビジュ
アルシステムをアプリケーションに反映する活動を推進。活動の場として、医療系・ヘルスケア系の展⽰会への出展など従来のビジネス領域に留まらないイメージ構築に向けた挑戦も⾏ってき
ている。

活動の成果

社員の意識調査において「業務とブランドの繋がりを理解（89％）」「所属する組織のブランドを実現するための取り組みを実施（79％）」など⾼い評価を得ており、ブランディングの浸透が進んでいると⾔える。
また、リンナイが取り組むべき社会課題の⼀つとして「地球環境問題への対応」を掲げているが、2021 年に環境⼈づくり企業⼤賞 2020｢環境⼤⾂賞｣を受賞。コロナ禍において、今年発表した中期経営計画の⾻⼦に、ブランドプロミス及び、策定の考え⽅が反映されビジネス⽬標だけではなく、社会への提供価値についてもブランド視点で語ることに繋がっている。

評価コメント
トップのブランド強化に対する強い意志の下、ブランドプロミスを定め、企業理念に組み込むとともに、2021 年からの中期経営計画の⾻⼦に据えるなど、ブランドの考えが経営の中核に据えられている。また、社員意識変⾰を図るためのブランドワーキングセッションや e-ラーニング等を展開し、仕組み化するとともに、ブランドプロミスを実現するための各部⾨の職責を明確化することで、全社員がブランドを⽬指す⽅向に導くために活動するという変化が起
こりつつあることも評価できる。対外的な情報発信については、ブランドを基軸にして社内ムーブメントとイメージの刷新を、きめ細やかに、そして実直に推進している好事例と⾔える。

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9

別紙

Rising Stars
受賞ブランド
活動概要
課題背景

MOLp

受賞企業・法⼈

三井化学株式会社

2014 年からの中期経営計画で「消費者価値の深耕を通じた社会課題の解決」を掲げるものの、多くの社員は⾃分事化できずにいた。また、業績悪化の影響もあり効率性が優先され、全社のエンゲージメントが低下、特に研究所で開発を担う部⾨の低さが危惧されていた。社内外に向けて素材が持つ可能性、三井化学の可能性を想起できるブランドイメージを構築し、認知を向上させる
ことで、効率的なプル型のマーケティングに繋げるためにも、潜在顧客に有効な情報を開⽰していく必要性があった。また、合併後の設⽴から 20 年を迎えるにあたり、コーポレートブランディ
ングへの取り組みの必要性も感じていた。

戦略・実⾏「Create New Communication via Materials（素材を通して新たなコミュニケーションを⽣み出す）」をビジョンに掲げ活動をスタート。参画社員の⾃発性を前提とし有志活動のポジションを明確にすることで、本業とは別に取り組むことによる⾃由と⼼理的安全性を担保している。ファンセオリーに基づき、個⼈の内発的動機を基軸に良い意味で無駄と思われることを真⾯⽬に取り組んでいる。⽇々の雑談から⼩さな気付きや取り組むべき社会課題を発⾒し、横断的なメンバーの利点を⽣かして具現化している。また、外部のクリエイティブパートナーも交えた取り組みとすることで、場に継続的な求⼼⼒を確保するとともに、視点の異なる情報や上質な情報のインプットの場を設計している。活動発信は商材の特徴である、「⾒て・触れて感じること」を活かし、体験した⼈の創造⼒を引き出せるよう、素材の特徴を前⾯に出した、完成系ではなく余⽩を残したプロダクトとして表現した。その創造⼒を重視した体験できるプロダクト類を制作しコミュニケーションを展開したことで、これまでとは異なる潜在顧客とのコミュニケーションが実現
できた。

活動の成果

本活動を知った潜在顧客から多くの開発相談を受け商談成果に繋がっており、新規顧客の創出・獲得の接点・⼊⼝の⼀つとなっている。海⽔から⽣まれたイノベーティブプラスチック「NAGORI」は、三井化学として初めてのグッドデザイン賞を受賞。著名ブランドとのコラボレーションによる新素材開発（翌年には全世界での販売開始）、本活動が起点となった新たなベンチャー企業との取り組みなど、様々な成果を上げている。社内においては、今では参画者は全社の 1/3 の部署から集まっており、参画メンバーの意識の変化、⾏動変容にも繋がり活動評価が⾼まっている。このような成果を受け、直近では、社⻑⾃ら⻑期経営計画の好事例として社内外に発信している。

評価コメント
予算も組織もない中、有志メンバーを募りボトムアップで開始。このため、コーポレートのパーパスやブランドの中
核概念をつくり、体験に落としていくという流れではなく、有志活動の MVV を定め活動の⽬指す姿を明確化した上で、「何にでもなれる」素材の強みを活かし、アートやデザインの⼒と組合せ、ブランド体験として具現化することに注⼒した。それらの活動が中・⻑期経営計画で掲げたコーポレートが⽬指すあるべき姿の具現化の 1 つとして社外からの評価を得ることに成功している。結果、社員のモチベーションや社外のレピュテーション向上に繋がり、ボト
ムアップの活動が成果を⽣み、本業のビジネス成⻑にも寄与したことで、トップや役員が成功事例として社内外に発表するまでに⾄った。BtoB 企業、かつボトムアップアプローチとなると、多くの企業が苦戦を強いられている中、ボトムアップアプローチで成功した例として、多くのヒントが得られる活動として評価を⾏なった。

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別紙

Rising Stars
受賞ブランド活動概要
課題背景

プレイアトレ⼟浦

受賞企業・法⼈

株式会社アトレ

バブル崩壊以降、郊外⼤型モールの出店激化、モータリゼーション進展の煽りを受け、⼟浦駅周辺の空洞化が進捗。更に、テナント撤退、売上減少の加速により既存の「周辺住⺠・駅利⽤者をターゲットとした物販主体の駅ビル」というビジネスモデルが完全に⾏き詰っていた。⼀⽅、地域の観光資産でもある⽇本最⻑のサイクリングロード「つくば霞ヶ浦りんりんロード」が存在。
その結節点であり東京から常磐線で最短 49 分の⼟浦において全く新しいコンセプトの「コト消費型駅ビル」を⽴ち上げた。

戦略・実⾏

駅ビルの再⽣には、街の再⽣が必要という信念のもと、「コト発信」「体験の提供」をテーマにした新ブランド「プレイアトレ」を創設。「地域価値創造」「地域再⽣」というビジョンの下、「PEDALING RESORT〜東京から 49 分。すぐそこにある 180km のサイクリング旅〜」をコンセプトに掲げる。サイクルショップやレンタサイクル、シャワー、ロッカー、宿泊機能などを備え、サイクリストにフォーカスしたワンストップサービスを提供すると共に、多種多様なサイクリングライフを提案している。
⼀⽅、茨城県からの補助を受け、様々なイベントを開催するなど、「⾃転⾞の街 ⼟浦」のブランディングに寄与するとともに、⾃治体、地元事業者、⼤学及び館内ショップ・ホテルと連携し、
アトレ⼟浦店の⽬指すべき運営スタイル「ハブ＆スポーク運営」を体現。多くの来街者及びお客様を獲得し、今後に繋がる⼤きな成果を残した。

活動の成果

サイクリストの聖地「しまなみ街道」(年間利⽤者数：30 万⼈)をベンチマークに設定し、「東のサイクリストの聖地」になることを⽬標に設定。開業時年間利⽤者数：5 万 8000 ⼈であった「つくば霞ヶ浦りんりんロード」は、直近では 10 万 5000 ⼈（1.9 倍）の集客増を達成、国⼟交通省
により国内３箇所の「ナショナルサイクリングロード」に認定されるに⾄った。
また、茨城県より観光誘客事業を受託し、サイクリングとアウトドアを軸としたイベントを企画し、合計約 20 万⼈の集客を実現。県内の約 50 の事業者と連携を図るなど、地域の活性化に寄与している。

評価コメント
バブル経済の崩壊以降、⼤型モールの出店激化、モータリゼーション進展の煽りを受ける郊外の駅周辺の空洞化という社会的課題に対する解決策として、従来の「物販主体の駅ビル」から脱却し、体験を軸とした「コト消費型駅ビル」を指向した本活動は地域活性化の点においても注⽬に値する。
地域の観光資産に着⽬し、サイクリストにフォーカスした事業モデルの構築とブランディングは、地域・⾏政と⼀体となったエリアの魅⼒づけを核に、従来型の「駅ビル」の枠を超えた観光・交流の拠点として、地域の活性化と成⻑に寄与し、駅と街に賑わいを創出することに成功している。
ビジョン・コンセプトの旗のもと、テナントや⾏政、地域社会など様々なステークホルダーからの共感を得ることに成功し、利⽤者や地域社会と共創するブランディングとして、また持続可能かつ地域貢献的な視点においても、評価したい。

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別紙

Rising Stars
受賞ブランド活動概要
課題背景

YA-MAN

受賞企業・法⼈

ヤーマン株式会社

ヤーマンは美容機器メーカーとして、独⾃性・新規性ある技術を強みに、業務⽤市場にて事業を展開してきた。家庭⽤美容機器に事業展開する中で、2018 年の創業 40 周年を機にリブランディ
ングに着⼿。従来の製品軸での戦略のみでは将来的な事業拡⼤に限界があると考え、顧客に愛されるブランドにならなければならないという危機感を持っていた。また、グローバル市場においても美容機器という新しい美容習慣のデファクトスタンダードを形成できている企業がなく、⽇本のブランドである YA-MAN だからこそできると、⽇本発のグローバルブランドを⽬指す取り組
みとした。

戦略・実⾏

ブランドコンセプト・クレドの策定プロセスにおいては、社員の納得感を重視し、参加メンバーの意⾒を汲み取るボトムアップでのアプローチを⾏った。部⾨横断で社内プロジェクトを⽴ち上げ、課題と⽬指すべき姿を議論し、策定に⾄った。
ブランドの表現指針に関しては、ロゴを刷新し、スローガンを開発。まず現場で使って貰うと同時に、対話を通じて説明、理解納得を最優先したことから、敢えて詳細なガイドラインではなく簡易的に伝える仕組みで展開を⾏った。同時に社内への定期的なレクチャーや、営業部⾨や開発
部⾨等、社内各部⾨でも⾃⽴的に活動を⾏う体制を構築し、個別プロジェクトを通してブランドの浸透を図った。
ブランド体験は、直営店・百貨店、免税店、家電量販店内ショップインショップなど、「ブランド濃度の⾼い」コミュニケーションエリアに注⼒することで、顧客とのタッチポイントを増やした。カテゴリーの性質上、ブランドの信頼性を重視し TVCM を展開。さらに、美容機器は、広告表現だけではわかりにくい製品特性があるため顧客視点やインサイトを元に、ニーズを深掘りし利⽤シーンを想起してもらえるコンテンツ開発など、顧客の⽇々に寄り添うブランドとなることを⽬指した。また、製品に対しての納得感を感じてもらい、顧客体験を質・量ともに広げて継続的な関係を築く新たな事業活動として、2020 年に顔専⾨トレーニングジム『FACE LIFT GYM』の展開を開始した。

活動の成果

3 カ年のリブランディングの結果、連結売上⾼が 230 億円（2018 年 4 ⽉期）から 366 億円（2021 年 4 ⽉期）と 59％伸⻑し、利益も増加している。これまでカテゴリーとして確⽴していなかった美容機器市場の創出に成功した（ベストコスメアワードに美容家電部⾨ができるなど）。社員においては、⾃社商品の推奨意向が上昇しており、採⽤⾯でも⼤⼿化粧品メーカーとの併願が増えている。流通との取引においても、アイテムの採⽤率が上がっており、取引依頼の増加などの効果が実感されている。

評価コメント
社員が⼀丸となってリブランディングに取り組み、⽬に⾒える形での事業上の成果を実現している点を⾼く評価。⼤企業にはできないアジャイルかつ実践的なアプローチで、3 年の短期間で社外からの認知変容を実現し、カテゴリーの進化をもたらした点は特に⾼く評価できる。
プロジェクトの最初から社員を巻き込み、共感を醸成するとともに、実⾏フェーズにおいてはガイドラインやルールで縛るよりも対話を重視してブランドの浸透を進め、実践的でアウトプット重視のアプローチが、会社のビジネスモ
デルや企業⽂化と相まって奏功した好例であると考える。社外発信においても、メディア戦略やコミュニケーション
戦略⼀つ⼀つが練り上げられており、戦略的なアプローチを⾏っている点についても評価した。

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12インターブランドについて

インターブランドは、1974 年ロンドンでの設⽴以来、40 年以上にわたり、常に世界をリードするブランデ
ィング専⾨会社として、戦略、クリエイティブ、テクノロジーの組み合わせにより、クライアントのブランドとビジネス双⽅の成⻑を促進する⽀援を⾏っています。
社会環境の不確実性が増す⼀⽅で、選択肢はかつてないほど豊富となりイノベーションのスピードが加速を続ける時代の中で、顧客の期待はビジネスよりも速く動き、価値観も変化し多様化しています。変化を続ける⼈々のインサイトの奥に潜む真理を探求し、その想いや期待するところをいち早く捉え、期待を超える体験を提供することを決断し、実践すること。インターブランドではこうした決断と実践のアクション（Iconic Moves™）が必要だと考えています。
インターブランドでは ISO（国際標準化機構）により世界で最初にブランドの⾦銭的価値測定における世界標準として認められた「Brand Valuation™（ブランド価値評価）」をはじめとする先端的な分析⼿法を⽤いる戦略チームと、数多くの受賞歴と⾼い創造性を持つクリエイティブチームが⼀つのチームとなり、分析から戦略構築、クリエイティブ開発、社内外エンゲージメント、そしてブランドを経営指標に取り⼊れ組織⾰新を実現するサポートまで、全ての流れを⾃社のリソースで完結しプロジェクトを推進します。
インターブランドジャパンについて
インターブランドジャパンは、ロンドン、ニューヨークに次ぐ、インターブランド第 3 の拠点として、
1983 年に東京で設⽴されました。「カスタマー・エージェンシー」として、オンラインコミュニティ運営、顧客との共創ワークショップなどを通じて経営に顧客視点を組み込む⽀援をグローバルで展開しているグループ会社 C Space（本社：ボストンおよびロンドン、国内拠点：東京都渋⾕区）とともに、⽇系企業、外資系企業、政府・官公庁など様々な組織・団体に対し、トータルなブランディングサービスを提供しています。
インターブランドジャパンについての詳しい情報は https://www.interbrandjapan.com をご覧ください。

お問い合わせ株式会社インターブランドジャパン

担当：中村正道、⼭室元史、岡本カヨ、齋藤⿇菜美

Tel: 03-5448-1200 Fax: 03-5448-1052 e-mail: ibj-pr@interbrand.com

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