『証券経済学会年報』第 54 号別冊
第 90 回全国大会
学会報告論文「JP モルガン・チェースの戦略分析」

岡田高明
東京福祉大学

『証券経済学会年報』第 54 号別冊「JP モルガン・チェースの戦略分析」－ディスクロージャー資料に基づく個別企業研究として－
岡田高明
所属先
１．はじめに2008 年に発生した金融危機は、投資家の金融セクターへの信頼を失墜させ、JP モルガン・チェース、バンク・オブ・
アメリカ、そして、ウェールズ・ファーゴといった銀行や投資銀行が公的資金救済を受けるまでになった[Hearit, 2018]。
こうした中で JP モルガン・チェースの収益は、2007 年までの高収益の状況から一転して悪化に転じたが、その後は、急速に回復し、2011 年には、欧州債務危機の影響を受けたものの、全体としては、長期的な安定成長を実現してい図表１

単位：十億ドル
単位：十億ドルJP  

図表２

12

10
8
6
4
2

JPM

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 6  2018

12
10
8
6
4
2
0

12

0

る（図表１）。さらに、2018 年には、ウェールズ・ファーゴ、JP
モルガン、ゴールドマン・サックス、バンク・オブ・アメリカ、モ
ルガン・スタンレー、シティグループの米系最大手６行[Fischer, 2014]の中で、最高の収益を確保するものとなっている（図表 2）。本調査研究では、リーマンショック前後から、現在に至るまでの JP モルガン・チェースの経営戦略並
びに業務戦略がどのように変化してきたかについて分析、考察する。

単位：十億ドル⒉ JP モルガン・チェースに関する先行研究
飯村慎一[2000]の「JP モルガンの新たな戦略－e ファイナ
ンス・ファームへの変貌−」と題する論文では、JP モルガンについて、マーチャント・バンクとしての伝統と金融技術に代表される革新の融合によって成功したグローバル・ホー
ルセール・バンクとして名高いものになっていると評価する。加えて、同行の企業としての性格等について考察するとともに、同行についての近時評価として、株価動向、金融サービス業界における位置付け等を分析し、そして、2000
年になってから、新たな戦略として立ち上げた、電子金融取引部門「LabMorgan」については、大手銀行が電子商取

W.F.

BofA

Citi





M.S

G.S.

引分野への参入を積極化させるなかで、e ファイナンス市場というニッチな市場に注目して JP モルガンのブランドを活かす考えだと論じている。Moussa, Epouhe & Romain[2012]は、「リサーチプロジェクト『JP モルガン・チェース＆カンパニー』」と題する論文の中で、まず、2007 年の経済金融危機を概観し、次に、JP モルガンの M&A 等の企業活動、取扱商品やサーヴィス等を考察し、そして、2007 年から 2011 年までの間における同行の財務状況を分析しており、これらの概観、考察、分析アプローチを通じて、JP モル
ガンが、金融危機を生き抜いた最高の銀行のひとつであったと結論付けている。Bingham[2013]の「チャイニーズ・ウォ
ール：米国テレビ・ラジオ芸能人組合対 JP モルガン・チェ

1-2-1

『証券経済学会年報』第 54 号別冊ースからの洞察」と題する論文では、未公開投資情報の取り扱いと企業による公開情報を扱う部門と非公開情報部門
間の効果的なチャイニーズ・ウォールの確立維持や一部の緊密な顧客と一般的な顧客が利益相反に塗れることにな
るとの判断について考察しており、米国テレビ・ラジオ芸能人組合と JP モルガンとの間の訴訟事例の検証を行っている。Sale [2015]は、JP モルガンの収益とレピュテーションの双方に損害を加えた「ロンドンの鯨」と呼ばれた同行のトレーダーによって引き起こされた事件に注目し、同行の信頼回復の取り組みについて考察している。水野伸昭[2015]
は、「ポスト金融危機の米国大手銀行－JP モルガン・チェ
ースとシティグループの研究－」と題する論文において、金融危機の影響を受けて業績悪化が顕著であったシティグ
ループと、それほどの業績悪化がなかった JP モルガン・チ
ェースの２つの金融グループを取り上げ、ポスト金融危機
における経営戦略の違いについて、財務データを用いて考察している。特に、JP モルガンの経営戦略については、「従来から続いた保守的な経営方針のもと、金融危機の際に大きな痛手をこうむることはなかったため、破綻した金融機関を相次いで買収した。本来得意分野である法人向け貸付は相応に増加しているが、金利スプレッドの縮小もあり貸付全体の収益性は低下している。投資銀行手数料も低迷しており、法人業務・投資銀行部門は自己勘定取引の収益に依存せざるを得ない状況にある。また個人向け貸付業務は縮小し、買収した金融機関が特段の成果をもたらすものとはなっていないとしている。買収先から引き継いだ住宅ローンに関連して巨額の訴訟費用が発生しており、結局、買収の功罪については、詳しい検証が必要であるとする。こうしたなか、本社部門で収益獲得を目指してクレジット・デリバティブ取引を拡大したが、リスク管理が不十分であったため不正事件を引き起こした」[水野伸昭, 2015]と結論付けている。Earle & Cava[2018]は、「JP モルガンの『プリンスリング』に関する司法和解：連邦海外腐敗防止法（FCPA1）の解釈と執行への洞察」と題する論文で、多年にわたり、JP モルガンが中国政府から特恵的待遇を受けるための見返りとして行ってきた中国高官の血縁家族の雇用について、連邦政府との FCPA に基づく司法和解についての分析を行っている。調査会社の Marketline では、毎
年、JP モルガンを含む数多くの企業の SWOT 分析を行っている。2019 年度における JP モルガンに関する SWOT 分
析では、「JP モルガン・チェース＆カンパニー（以下「JPMC」又は「同社」という。）は、世界を代表する金融サー
ヴィス会社のひとつであり、米国においては、最大手の金融機関のひとつとなっている。同社は、複数の業務部門、投資銀行業、商業銀行業、リーテイル金融サーヴィス業、
証券カストディサーヴィス業務、資産管理業務、そして、カードサーヴィス業務にまで亘り強力な事業部門を有している。JPMC の強力な事業部門は、経常収益の継続的な流れを供給するものになっている。しかしながら、増大する規制面での支出や米国における脆弱化する経済見通しが同社の営業収益や収益性を損するものになる可能性がある」[“JPMorgan Chase & Co. SWOT Analysis,” 2019]としている。

⒊ JP モルガン・チェースの歴史と米系最大手 6 行における位置付け

サックスが 1869 年[“Goldman Sachs Group”, 2019]、JP モルガンの設立は 1895 年[“JPMorgan Chase & Co.”, 2019]、
1904 年にバンク・オブ・アメリカ[Wolters, 2000]、1935 年のモルガン・スタンレー[“Morgan Stanley”, 2019]と続く。つまり、JP モルガン・チェースは、6 行中 4 番目に古い銀行になる。
これら６行の 2018 年末の資産総額を比較すると、JP モル
ガン・チェースが、2.6 兆ドルで、米系大手 6 行中最大規模の資産総額となっており、次いで、バンク・オブ・アメリカの2.4 兆ドル、シティグループの 1.7 兆ドル、ウェールズ・ファ
ーゴの 1.8 兆ドル、ゴールドマン・サックスの 9,000 億ドル、
そして、モルガン・スタンレーの 8,500 億ドルの順となっている（図表 3）。

JP モルガンは、モルガン財閥の銀行部門として、1895 年に誕生し、2000 年にチェース・マンハッタン銀行と合併して、現在の JP モルガン・チェースという社名になった[JPMorgan Chase & Co., 2019]。その後、2004 年にバンクワン社と合併し、2008 年には、ベアスターンズ社並びにワシ
ントン・ミューチュアル社を買収し[JPMorgan Chase & Co.,
2019]、社業を拡大させてきた。
米系最大手 6 行では、シティグループの設立が 1812 年[“Citigroup”, 2019]と最も古く、次いで、ウェールズ・ファーゴの設立が 1852 年[“Wells Fargo”, 2019]、ゴールドマン・

1 The Foreign Corrupt Practices Act

1-2-2

『証券経済学会年報』第 54 号別冊

図表３ ⽶系６⼤銀⾏における過去 3 年間の資産総額⽐較（単位：百万ドル）
2016

2017

2018

JP モルガン・チェース

2,490,972

2,533,600

2,622,532

バンク・オブ・アメリカ

2,188,067

2,281,234

2,354,507

シティグループ

1,792,077

1,842,465

1,917,383

ウェールズ・ファーゴ

1,930,115

1,951,757

1,895,883

ゴールドマン・サックス

860,165

916,776

931,796

モルガン・スタンレー

814,949

851,733

853,531（出所）米系大手 6 行のアニュアルリポート⒋ ２種類のアニュアルレポートの存在
JP モルガン・チェース・アンド・カンパニー（以下、「JP モルガン」、「本行」または「同行」などという。）を含め、多くの企業のアニュアルレポートは、1933 年証券法2第 13 条及び同法 15 条（d）の規定に基づく年次報告書である様式
10−K と、各企業が独自の様式や装丁で作成するアニュア
ルレポートの 2 種類ある。
前者については、J P モルガンの 2018 年版の様式 10−K
（Form 10-K）を見てみると、その構成は、①事業の内容や事業を取り巻く環境等、②財務データの分析、③経営陣及びその報酬等並びに⑤財務諸表スケジュールの４部構成になっている [JPMorgan Chase & Co.: Invester Relations:
Sec Filings, 2018]。
。
後者については、同行のアニュアルレポート 2018（以下「2018 年アニュアルレポート」という。）では、①「親愛なるフェロー株主へ」と題する、CEO から株主、投資家へのメッセ⒌ JP モルガン・チェースにおける経営戦略と業務戦略
本調査研究では、2006 年から 2018 年までの JP モルガンのアニュアルリポートを研究対象として、リーマンショック直ージ、②事業本部長の報告、③「経営陣による検討及び分析」と題する、最近数年間における経営状態の詳細分
析、④財務状況報告等、⑤組織についての 5 部構成となっている[JPMorgan Chase & Co., 2018]。特に、最近の 2 年間のアニュアルリポートでは、上記①の CEO から株主投資家へのメッセージの中で、JP モルガンの経営戦略を項目立てして、列挙している[JPMorgan Chase & Co., 2017 &
2018]。これは、低金利時代となり銀行業務による収益の確保が難しくなる等、変化の激しい事業環境の中で、同行の経営戦略に対する株主、投資家の理解が求められるとのことからの項目であると思われる。
本調査研究では、後者の中で、企業として重要な戦略である経営戦略が、主に、上述①の CEO から株主投資家へのメッセージの中に言及されていること、さらに、各業務部
門における具体的な業務方針となっている事業戦略については、上述②の事業本部長の中で言及されていることに着目する。

前（2007 年以前）、金融危機時（2008 年から 2011 年まで）
及び金融危機後（2012 年から 2018 年まで）の 3 つの期間に分類して、それぞれの期間における同行の経営戦略や事業戦略について分析、考察する。

2 Securities Act of 1933

1-2-3

『証券経済学会年報』第 54 号別冊⑴ リーマンショック前（2006 年及び 2007 年）の経営戦略
及び業務戦略の特徴
JP モルガンの 2006 年のアニュアルリポートでは、「我々は、未だに、業界トップクラスの財務上のパフォーマンスを上げているわけではないものの、多くの重要な問題点について、特に、良い感覚を持っている」[JPMorgan Chase &Co., 2006]とし、財務上のパフォーマンス向上のためには、「徹底的に費用や無駄使いを削減するとともに、投資支出を増加させる」[JPMorgan Chase & Co., 2006]としている。そして、2007 年には、「本行の強靭なバランスシートと流動資産が、本行に安らぎを約束するものとなっている」[JPMorgan Chase & Co., 2007]とし、加えて、「顧客が融資によっても、本行の自己資本基準の履行をサポートし、同行の事業構築、例えば、モーゲージ業務における自らのプレゼンスを高める。そして、そのことが、本行にとって、良質な資産を適切な価格で購入し、株主が合理性を感じ、その他の戦略的な買収を評価する機会の創造となる」[JPMorgan Chase & Co., 2007]としている。また、2007 年のアニュアルリポートでは、強力な資本構成への取り組みとして、①強固な自己資本比率の維持、②（2007 年初めの段
階で）有望な市場環境の利用、③極度に高い流動資産の維持、④前年度からの 12%目標配当の設定、⑤およそ 80
億ドルに上る自社株買い[JPMorgan Chase & Co.., 2007]を挙げている。このように、同行では、金融危機前の良好な市場環境の中でも、金融危機を想定した財務体質の強化という自己防衛的措置を講じることを経営戦略の中心に据えている。これは、水野伸昭が言う「従来から続いた保守的な経営方針」[水野伸昭, 2015]の一つであるとともに、金融機関として財務体質を強化することが、顧客や投資家への魅力づけとなるとの戦略の採用であると見られる。
これまで、同行の法人顧客は、投資銀行部門で一手に引き受けられてきたことから、結果的に、最大手顧客の多くに総合的で調整された方法での関係を確立することができなかったことから、法人銀行部門を設置することとしている[JPMorgan Chase & Co.., 2006]。こうした、大口顧客へのサーヴィスの充実が同行にとって主要な経営戦略のひとつとなっている。
また、異業務部門間のコラボレーションでは、住宅融資業務部門と投資銀行部門の協働によるモーゲージ業務の構築を経営戦略として明らかにしている[JPMorgan Chase &Co., 2006]。この２つの事業部門では、これまでは、ほとん

3 Home Lending mortgages

どコラボレーションすることはなかったが、2006 年に入って、住宅貸付抵当証券3を投資銀行部門を通じて販売している。それまでは、モーゲージは住宅融資業務部門で一手に取り扱われてきた。しかし、モーゲージ業務自体が抜本的に変化してきたことから、モーゲージのパッケージ化
や投資銀行部門を通じた機関投資家への販売が行われることとなった[JPMorgan Chase & Co., 2006]。このモーゲー
ジ業務関連では、将来の高品質の成長を成し遂げるために、モーゲージの品質向上に努めており、一部返済が滞る
ような劣悪な住宅抵当融資や返済方法にいくつかのオプションの付いた抵当証券を取り扱い対象商品から除外する[JPMorgan Chase & Co., 2006]といった、バブル化し、そのバブルが弾けることになるモーゲージ市場に対する同行の警戒感といったものが見え隠れするような措置を行なっている。こうした措置は、2006 年では、同事業における損失に結びついた[JPMorgan Chase & Co., 2006]と同行では吐露している。さらに、同行では、商業銀行部門と証券カスト
ディ部門4や資産管理部門と商業銀行部門及び投資銀行部門の協働も、新規顧客開拓や柔軟で多角的なサーヴィ
ス提供のための経営戦略のひとつとして採用している[JPMorgan Chase & Co., 2006]。加えて、2007 年のアニュア
ルリポートでは、本行のビジネスモデルを最大限に活用し続けるとして、顧客や株主にとっての最大価値の創造のために事業 6 部門に跨る多角化やコラボレーションを行うグ
ローバルな銀行になるとしている[JPMorgan Chase & Co..,2007]。
JP モルガンでは、自行システムやオペレーション用インフラにおける大規模な投資を継続すると同時にコスト構造の改善も行うとしている[JPMorgan Chase & Co., 2006]。具体的には、①リーテイルの預金やテラー、ホールセールの融資、そして、インターネットといった自行が持つプラットフォームの合理化や統合[JPMorgan Chase & Co., 2006]、②6箇所のデータセンターの新設と 3 年間をかけて 20 箇所の
既存センターの改修、合理化[JPMorgan Chase & Co.,2006]、そして、③法人関係部門における利鞘改善[JPMorgan Chase & Co., 2006]などである。
JP モルガンでは、消費者や法人顧客向け金融が好調である中で、サブプライム抵当証券に対する引受け基準の厳格化や未上場株式への投資抑制、決算へのインパクトを最小限にするための金利変動サイクルの管理等といったリスク管理の改善[JPMorgan Chase & Co., 2006]を経営戦略に挙げている。一方で、売買関連収益の質的、水準の向4 Treasury & Securities Services group

1-2-4

『証券経済学会年報』第 54 号別冊

上及び一貫性を図ることで、増収を図るとともに、より良好
な平均資本利益率を達成するとしており、同行では、より高いヴォラティリティを受容しつつも、増収のためのリスク取りを行う[JPMorgan Chase & Co., 2006]としている。また、売買リスクを多様化するモーゲージ及びエネルギー関連の商品相場取引といった新たな売買能力も構築している[JPMorgan Chase & Co., 2006]。
今後に向けた取り組みとしては、まず、①顧客サーヴィスの品質向上を挙げ、一貫性があり迅速な業務処理、顧客
オペレーションやコールセンターのパフォーマンス向上、そして、より改良された提携販売業務 [JPMorgan Chase &Co., 2006] といった指摘を行っている。また、収益好調な環境下ではあったが、②生産性の向上の必要性を指摘し、無駄の整理とコストカットを重要な経営戦略のひとつに位置付けている。なお、生産性の向上のためには、販売員毎の販売額の増加、新商品又は既存商品による販売増、販売毎のより高い収益性、他方、より密着した顧客関係といった複数の局面での向上が必要である[JPMorgan Chase& Co., 2006]としている。顧客との関係では、超富裕層向け
資産管理業務におけるより良質の商品・サーヴィスの開発
や大学等の特定顧客への組織的活動を調整するとしている[JPMorgan Chase & Co., 2006]。さらに、③米国外の顧客へのサーヴィス提供の拡大や国際的顧客の増強について
は、リスクが伴うとしながらも、有能で経験豊富な上級行員を動員し、ホスト国における異なる規制に順応した買収等[JPMorgan Chase & Co., 2006]を行うことによって海外事業の拡充や充実を行うとしている。特に、中国、インド及びロ
シアといった国々における顧客網の拡大のためにアジア
及びその他のエマージング市場において、投資銀行部門
で、数億ドル規模の投資を行うとしている[JPMorgan Chase& Co., 2007]。最後に、売上高利益率を向上するとともに、自行のバランスシートをさらに強靭にすること等によって重要リスクを管理する[JPMorgan Chase & Co., 2006]としている。
事業戦略については、2006 年のアニュアルリポートの中の各事業部門の業務報告のページで、「2007 年、そして、それを越えて5」と題する項目が設定されており、各事業部門において、取り組むべき問題が提示されている。それらの多くは、正に事業戦略と見なすことができるものと思われる。そこで、事業戦略となる部分を以下に列挙することとしたい：① 投資銀行部門:
5 2007 AND BEYOND

1-2-5

l

特に、欧州及びアジアのエネルギー関連商品取
引並びに証券化商品プラットフォームの強化、l 年金相談ビジネス並びにリスク管理ビジネスにおける市場機会の利用
l リーテイル顧客に対する仕組み商品の組成販売の拡大、
l 選択市場における組織的成長及びジョイントヴェ
ンチャーや業務提携を通じ、特に、アジア市場といったエマージング市場におけるプレゼンスの構築、
l 自己売買力の市場選択的拡充、
l リスク、資本配置及び費用の継続的抑制、
l 生産性の継続的確保を通じて、ファンド投資における収益増加、l 業界での有能人材の取り込みと保持及び人材開発。
② リーテイル金融サーヴィス部門：
l 販売力の拡大を通じた顧客への組合せ販売の改善、住宅金融、投資及びクレジットカードの支店における販売の二桁成長の達成、
l 市場及び市場内サイトを選別するための厳格な分析アプローチを活用した年間 125〜150 店
舗までの店舗数拡大。
③ カードサーヴィス部門：
l チェースカードのブランド化
l マーケティング及びテクノロジーへの投資を通じて、顧客価値の構築と稼働コストの削減によって、利益、顧客数、管理下にある貸付及び商品販売における長期的成長、
l 中小企業、学生、ヒスパニック、小売業部門を含む広範な顧客層に到達するために、本行が関わる市場の拡大、
l 本行顧客に対するクレジットカードと銀行商品のより効果的な組合せ販売。
④ 商業銀行部門：
l 本行の証券カストディサーヴィス、資産管理及び投資銀行プラットフォームを活用したより包括的なソリューションを顧客に提供することによる米国内及び国際的な収益の増加、l 改良された資金管理ツール、テクノロジー及びオルタナティヴな資金ソリューションを通じて顧客に提供する金融商品やサーヴィスの改善、

『証券経済学会年報』第 54 号別冊ll

アクティヴなポートフォリオ管理及びより優れた審査基準を通じて、融資事業における競合他行を上回ること、l 有能な人材開発、研修及び多様化を通じた労働力の強化。
⑤ 証券カストディサーヴィス部門：
l オルタナティヴ投資サーヴィス、グローバルな投資オペレーション・アウトソーシング・プラットフォーム、預託証書、流動性管理、外国為替及び証券金融の拡大、l 欧州、中東、中南米、中国及びインドといった地域における国際的な成長に焦点を当てること、
l 顧客ニーズに合致した広範な商品サーヴィスの提供のために投資銀行部門、商業銀行部
門、資産管理部門との協働、
l 競合他行よりも優れた顧客サーヴィスを提供することによって市場の差別化の達成、
l 純利益を最大にするために生産性や費用管理に注目すること並びにテクノロジー及び人材投資への資金提供。
⑥ 資産管理部門：
l 投資戦略の徹底した見直しや投資プロセスの多角化を通じ、また、世界でも最高の投資遂行者を誘致し、保持することによって好調な投資
パフォーマンスの実現、

オープン・アーキテクチャや資産管理のアウトソーシング化といった業界における変化を利用して、本行の投資管理商品及びサーヴィスのサードパーティを通じた販売を拡大すること、l オルタナティヴ商品の提供拡大によって、絶対収益型投資に関する増大する需要に対応する
こと、
l プライヴェート・バンク及びプライヴェートな顧客
サーヴィスを充実し、効率性を向上する、そしてプライヴェートな顧客サーヴィス投資提供商品を拡充すること。
[JPMorgan Chase & Co., 2006]
2005 年から 2006 年にかけての収益の増加率は、
14.3%[JPMorgan Chase & Co., 2006]、2006 年から 2007 年ま
での伸び率は、15.1%[JPMorgan Chase & Co., 2007]と好調な収益の伸びを維持したことに支えられて、金融危機前のJP モルガンの経営戦略は、収益のさらなる増加のための成長戦略や異なる事業本部間の協働による生産性の向上が前面に押し出されるものとなった。一方で、経費節減や事業の合理化を進め、強力な財務体質を構築し、綻びの見え始めたモーゲージ商品の厳選など来たるべく金融危機に備えるような保守的な戦略も見受けられた。
各事業部門の事業戦略では、顧客における付加価値を高めるための事業部門間の協働や取り扱う商品やサーヴ
ィスの多様化が主要戦略になっていた。

（２）金融危機時（2008 年〜2011 年）の経営戦略及び事業戦略の特徴としている。JP モルガンは、商業銀行部門において、米国内の数多くの企業にサーヴィス提供する重要な役割を演じており、経済成長にも貢献するものになっているとして、今後とも、同部門における好調さを追求する[JPMorgan Chase& Co., 2008]とし、金融危機の中で同部門が経営戦略の上で重要性を増すものになった。証券カストディサーヴィス部
門でも純利益が倍増しており、総収入も前年同期から17％増加して、18 億ドルとなり[JPMorgan Chase & Co.,2008]、これら２つの事業部門で、2008 年の総収入をすべて稼ぎ出す格好となった。なお、証券カストディサーヴィス
部門では、欧州、中東、アフリカ、アジア及び中南米における 20 カ国以上での国際的なプレゼンスの強化を、その事業戦略としている[JPMorgan Chase & Co., 2008]。
JP モルガンでは、金融危機によって、金融システムへの甚大な損害や同システムへの重要性が経済社会全体に拡大していることが、明らかになったとして、自分たちのたJP モルガンでは、リーマンショックが発生した 2008 年の収益が、前年の 150 億ドルから、64％減少し、60 億ドル台にまで落ち込んでしまった[JPMorgan Chase & Co., 2008]。
こうした大幅減益の中でも、商業銀行部門と証券カストディ
サーヴィス部門では、好調さが際立った。商業銀行部門では、純利益が前年同期比で 27％増加して、14 億ドルとな
り、総収入（収益）は、記録的な 48 億ドルを稼ぎ出すものとなった [JPMorgan Chase & Co., 2008]。これは、実に、同行の総収入全体の 80％をこの事業部門で占めていることになる。この好調さの要因として、同行では、強力な融資の品質、リスク管理、顧客サービス、効率的なオペレーション、
費用管理及び効果的な価格設定といったもののすべてが好調な決算結果に貢献した[JPMorgan Chase & Co., 2008]

1-2-6

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めのルールや規制を徹底的に見直す時期になっている[JPMorgan Chase & Co., 2008]としており、同行を含む大手銀行に対する規制面の大幅な変更への戦略的な対応の将来的な必要性を見据えている。特に、世界的な金融危機の中で、多くの大手銀行の財務状態への懸念が広がったことから、銀行業界に対する規制上の枠組みであるバー
ゼルⅡ（H. Gottfried, 2007）の手直しが必要となるとして、統制の取れた会計処理[JPMorgan Chase & Co., 2008]を戦略
目標のひとつとしている。
2009 年には、住宅融資や自動車ローンを含む消費者向け融資で、38 億ドルの損失を計上し、期中に損失が拡大していることから、貸倒引当金の積み増しを行なっており[JPMorgan Chase & Co., 2009]、金融危機時にリーテイル金融サービス部門において事業戦略上の手当てが講じられている。この年は、カード事業部門でも苦戦を強いられ、2008 年に 7 億 8,000 万ドルの利益計上したのと比較して、2009 年には、22 億ドルの損失計上[JPMorgan Chase &Co., 2009]となった。2009 年のアニュアルリポートでは、リーテイル金融サービス部門に比べ、カード事業部門に関する報告に大きなスペースを割き、富裕層向けチェース・サファイア・カードの開発、柔軟な支払いオプション等を中小企業主に提供するビジネスカード、ウェブサイトを通じた数多くの資金返済オプションを提供するアルチメート・リワーズ・
プログラム6、そして、チェースカードの保有者が自らのカー
ド支出や借入を管理できるブループリント7などの新たなカード事業戦略を打ち出しており[JPMorgan Chase & Co.,2009]、カードの事業戦略が、JP モルガンにとって将来性のあるものとなっている。金融危機下にあった 2009 年のア
ニュアルリポートでは、長期的な成長を可能にするために、有能な人的資源の維持確保が極めて重要である[JPMorgan Chase & Co., 2009]とし、また、当時、公的資金救済を受けた金融機関に対する厳しい締め付けがあった[McKinnon & Bendavid, 2009]こともあり、人的資源管理と報酬については多くの紙面が割かれており、人的資源管理
や報酬給与が経費面からも経営戦略上の大きな問題となっていることを表している。
企業収益が 2009 年には、100 億ドル台に急回復し、翌年も増加基調を継続した[JPMorgan Chase & Co., 2010]ことから、2010 年のアニュアルリポートでは、「大きな事業機会、JP モルガンは米国及び国際市場においてどのように成長するか」[JPMorgan Chase & Co., 2010]といったタイトル

で、各ビジネスセグメントに跨がるビジネス機会を捉え、ビ
ジネスセグメント間におけるシナジー効果を利用した成長戦略を展開している[JPMorgan Chase & Co., 2010]。また、
ブラジル、ロシア、インド、中国といったブリックス諸国を中心とした世界的な経済成長が数十年は続くとして、国際的なホールセールビジネスの拡大戦略を打ち出している[JPMorgan Chase & Co., 2010]。なお、リーテイル及び商業銀行部門については、米国市場において成功裏に業務展開されていることから、この段階では、国際市場への事
業拡大を見合わせる[JPMorgan Chase & Co., 2010]としている。2010 年のアニュアルリポートでは、顧客本位の営業姿勢を標榜し、「これが本行の業務面の全ての側面の真実である。そして、本行が行う、あるいは、サーヴィス提供するあらゆる融資、本行が管理するあらゆる口座、本行が実施す
るあらゆるファイナンス及び本行が行ういかなる投資も本行の顧客へ奉仕するものだ」[JPMorgan Chase & Co., 2010]としている。本行の使命は、一流の方法で、一流のビジネスを行うことであるとしている。具体的には、世界的な法人顧客に対する提供情報の質的向上、世界的な商品カヴァレ
ッジの調整、新たな顧客カヴァレッジの構築、顧客に対する最高品質のアドヴァイスの提供、顧客本位のソリューショ
ンやイノヴェーションの確保といったことを挙げている[JPMorgan Chase & Co., 2010]。また、顧客の良好な費用管理のための柔軟な支払いツールであるチェース・ブループ
リント8等の新たなクレジットカード商品、アイフォンから写真を撮ることで、簡単に小切手の預金への振込が可能なチェ
ース・クイックデポジット9、インターネットによる請求書支払いシステム、そして、富裕層顧客が、自分たちのクレジット
カード残高、当座預金残高、投資口座等を iPad 上で確認できるアプリケーションといった顧客サーヴィスのテクノロジ
ー化を推進していくとしている[JPMorgan Chase & Co.,2010]。
2011 年のアニュアルリポートでは、JP モルガンのミッションについて、「本行の責務は、顧客満足度を高め、研修機会の提供や報酬給与の支払いを通じて、従業員への投資を行うことによって、健全で活気に満ちた企業に作り上げ、そして、株主に報いる」[JPMorgan Chase & Co., 2011]ことにあるとしている。さらに、JP モルガンでは、「素晴らしい業務を遂行し、会社を成長させるために、能力を持った質の高い人材を探し出す。」[JPMorgan Chase & Co., 2011]とし、優秀な人材開発が、2011 年のアニュアルリポートでは、第一6 Ultimate Rewards SM

8 Chase Blueprint SM

7 Blueprint

9 Chase QuickDeposit SM

SM

1-2-7

『証券経済学会年報』第 54 号別冊

番目の重要戦略になっている。これは、金融危機の激動の中で、有能な人材を確保することが、企業を発展させる
上からも重要と見る表れと考えられる。また、同行では、自らを「世界中の 2,000 にも及ぶ地域コミュニティで活動する
大企業」[JPMorgan Chase & Co., 2011]と、安定感のある大企業として、金融危機といった困難な状況下においては、
顧客、コミュニティ、国家に必要な存在になる[JPMorgan
Chase & Co., 2011]としている。同行では、収入や費用の質的な吟味を行い、良質の収益を追求する[JPMorgan Chase& Co., 2011]とし、さらに、イノヴェーションやテクノロジーへの投資継続、従業員の新規雇用及び支店の開設のために経費の質的吟味も行う[JPMorgan Chase & Co., 2011]としている。そして、JP モルガンの行う業務は、一流の方法で一流のビジネス信条の上に自らのビジネスを構築する[JPMorgan Chase & Co., 2011]としている。このように、金融危機の下で、数々の大手金融機関が破綻するといった、金融業界全体への信頼感が喪失する中で、自行への信頼性確保に努める戦略となっている。
2011 年のアニュアルリポートでは、この年の JP モルガン
における主要なイニシアティヴとして、①ホールセール事業における国際的な事業拡大や商品相場取引における国際展開、②成長性のある新興小型企業への貸付の強化、③金融危機下で好調となっている商業銀行部門のさらなる拡充、④米国内における店舗網や⑤富裕層ビジネスの拡大といったこと[JPMorgan Chase & Co., 2011]を報告している。JP モルガンでは、リーテイル向けビジネスのサーヴ
ィスを統合することによって、より多様なサーヴィス供給が可能になるとして、リーテイル銀行業務、クレジットカード事業、自動車ローン及びモーゲージ業務上の統合を図るとしている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。また、顧客が自らのスマートフォンからの預金への入出金を可能とする「チェース・クイックデポジット10」や経費の計上やその追跡調査ができる「ジョット11」、そして、個人間の支払いサーヴィスである「チェース・クイックペイ12」等、リーテイル事業における携帯アプリ開発を行っている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。このように、JP モルガンでは、チェースマンハッタン銀行との合併で獲得したリーテイル銀行業務関連の経営資産の充実強化を図る戦略をとっている。
一方、資産規模が小さく投資分散が機関投資家などの大口顧客に比べて難しいことから、一般的に価格変動等に対するリスク耐性が低いとみられるリーテイル顧客に対しては、金融危機下でも、リーテイル投資家の誤解や間違いが生じないようにする[JPMorgan Chase & Co., 2011]ために、企業の信頼性の基盤である「ディスクロージャー資料の明確化や簡明化」を図っている[JPMorgan Chase & Co.,2011]。このように、金融危機の時期に、企業の透明性を向上させ、失われた市場の信頼性を回復するための戦略的方策が、JP モルガンの経営戦略として講じられている。こうした措置は、業界のリーディングカンパニーとしての対応と見ることもできるだろう。2011 年のアニュアルリポートでは、
さらに、モーゲージビジネスの関する各種の戦略的方策の実行が明らかにされている。まず、その冒頭の部分で、「80％の資金融資に対して、適切な所得の評価やその立証を決して忘れてはならない」[JPMorgan Chase & Co.,2011]とのメッセージを掲げ、今回の金融危機の発端となってしまった住宅抵当証券に対するこれまでの業務姿勢への深い反省が述べられている。そして、モーゲージビジネ
スの品質向上を図るとともに、顧客からの苦情減少や顧客満足度の向上のためにモーゲージカウンセラーの特別研修も実施するとしている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。また、2011 年には、顧客満足度調査において、前の年の 12
位から 5 位に上昇し、顧客からの苦情も 60％減となった[JPMorgan Chase & Co., 2011]との自信を示す。さらに、同行では、金融危機という苦い経験をしたが、5,000 万人の潜在的顧客を有する、このモーゲージ事業から、撤退することはないと、本業務を維持するとの戦略を貫くことを明確にしている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。
投資銀行業務については、世界的なインフラ投資が、今後、20 年間で 2 倍以上になるとして、本業務は、潜在的な成長力があり、事業規模を、今後、10 年間で 2 倍にする
[JPMorgan Chase & Co., 2011]と自信を示す。そして、この業務の中で主要業務と位置付けるマーケットメイキングについては、経済性からも正常に機能させるとしている。これは、マーケットメーカーが証券を購入した場合に、価格が下落することによってリスクが発生する["Tradingsim", 2019]
ことから、価格が大きく乱高下する金融危機時には、リスクの多いビジネスであると見なされているものの、同行では、ボラティリティの高いこの時期におけるマーケットメイキングのスプレッドは、収益に大きく貢献するものと述べ、金融危機時におけるマーケットメイキングの重要性を指摘する。そして、投資銀行業務の戦略として、顧客に健全な投資アイ
ディアとより低コストで世界規模の付加価値のある執行を10 Chase QuickDeposit SM

12 Chase QuickPay SM

11 JotSM

1-2-8

『証券経済学会年報』第 54 号別冊

提供することが、同行の目指すものだ[JPMorgan Chase &Co., 2011]としている。さらに、投資銀行としての規模の利益も追求するとしている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。
金融危機時である 2008 年から 2011 年までの間のアニュ
アルリポートにおける経営戦略や業務戦略の特徴を見てきた。この中で、JP モルガンが取ってきた戦略は、まず、金融危機の中においても好調な収益を上げていた商業銀行部
門及び証券カストディサーヴィス部門をプロフィットセンターの中心に位置づけることであった。そして、金融市場や金融業界における規制強化の動きを見極め、それにいち早
く対応しようとする戦略になっている。金融危機で大きな損失を計上した、消費者向けの融資を行うリーテイル金融サービス部門では、同部門の合理化や縮小を図ることはせず、その代わりに、引当金等の積み増しといった市場リスクに対応した資金的な手当てを行っている。カード事業部門

では、潤沢な資産の分散投資が可能なことから、金融危機時にも、安定した運用が見込める富裕層資産家向けのカードサーヴィスを展開することとしている。同行では、2008
年の 9 月に発生したリーマンショック直後に激減した企業
収益が 2009 年には、急回復し、2010〜2012 年の欧州債務危機[高田創, 2018]の期間においても増加傾向を維持した（図表１）ことから、各ビジネスセグメント間におけるシナジー
効果を利用した成長戦略を展開している。また、金融危機の中で、金融機関としての業務への信頼性を高めるために、同行の使命は、一流の方法で、一流のビジネスを行うことであるとしている。同行では、金融危機の激動の中で、優秀な人材確保が、2011 年のアニュアルリポートでは、筆頭に位置付けられる経営戦略となっていた。さらに、リーテ
イル投資家からの信頼性を確保するために、企業の透明性を向上する措置も講じている。

(3) 金融危機後（2012 年以降）の経営戦略及び事業戦略の特徴
JP モルガンの金融危機後の戦略については、2017 年と2018 年のアニュアルリポートの CEO から株主、投資家へのメッセージの中で、それぞれ独立した項目で説明されている。それらは、2017 年のアニュアルリポートでは、「JP モルガン・チェースのビジネス戦略13」[JPMorgan Chase & Co.,2017]、2018 年のアニュアルリポートにおいては、「JP モル
ガン・チェースの信条と戦略14」[JPMorgan Chase & Co.,2018]という項目になっている。そこで、まず、この 2 年間のアニュアルリポートの当該項目について、金融危機後の経営戦略及び事業戦略の考察をすることとしたい。
2017 年のアニュアルリポート[JPMorgan, 2017]では、①J P
モルガンは、どのようにして成長を図ってきたのか?、②本行では、どのように成長を継続させるのか?、そして、組織的成長機会とはどのようなものをいうのか?、③組織的成長が、なぜ、成長のためにより良い方法なのか、また、それが、時には、困難であるのはなぜか?、④株主価値の構築と、顧客へのサーヴィス提供、従業員の福利、そして、地域
コミュニティの振興との間に相反するものがあるのか?、⑤
透明性、財務面の規律、そして、強靭なバランスシート。財務面の規律は、なぜ、そんなにも重要なことなのか?、⑥ど
うして、リスクは我々にとっての最大の懸念材料になり得るのか?そして、何が悪化することになるのか?、⑦時として、大企業を堕落させることになる官僚主義や自己満足に関して、本行は、どのように取り組んでいるのか?、⑧経営の引継ぎについて本行の見解とは何か?といった 8 つの疑問形での事項が列挙されている。
まず、上記①では、JP モルガンがこれまでに実行してきた成長戦略について、同行の主要部門における輝かしい統計上の業績を列挙している。例えば、J.D. Power 社が実施する米国のリーテイル銀行に関する顧客満足度調査について、米国リーテイル銀行全体の顧客満足度スコアと J P
モルガンのリーテイル銀行部門であるチェース銀行単独のスコアを比較するチャートを掲げることによって、同行のスコアが他行と比べ、2012 年から 2017 年までの間では、全般的に凌駕するものになっているとし、J P モルガンでは、
今後とも、顧客満足度の向上に努めてゆくと結論付けている。
上記②の今後の成長戦略と成長機会では、各事業セグメ
ントにおける事業戦略に触れている。まず、消費者向け及び地方銀行部門においては、競争激化を前提として、地域コミュニティの支援のために、モーゲージ、投資、カード事業、プライヴェートバンキング、中小企業向けサーヴィス
提供といった多種多様な商品提供をするための店舗拡
張、e バンクの推進等を掲げている。法人及び投資銀行部
門については、固定金利商品、通貨、商品相場取引におけるトップシェアを維持し、それ以外の商品分野においてもシェアを拡大する、特に、投資銀行部門では、例えば、米国におけるシェアは、10%あるものの、アジアにおいては、5%以下になっているとの現実を示し、アジアにおける新規市場の開拓も含む、投資銀行業務部門における国際的13 JPMorgan Chase Business Strategies

14 JPMorgan Chase Principles and Strategies

1-2-9

『証券経済学会年報』第 54 号別冊

なシェアの拡大を目指すとしている。また、2012 年にこの部門に業務統合された証券カストディサーヴィス業務[JPMorgan Chase & Co., 2012]については、電子化のさらなる推進を図るとしている。商業銀行部門では、プライヴェー
トバンキングや法人向け及び投資銀行業務に対する支援を行うことで事業の拡大を図ってきたが、さらに、サーヴィスの充実のために専門職の人材確保を行うとしている[JPMorgan Chase & Co., 2017]。資産運用及び富裕層資産管理部門では、人材、店舗並びに最適商品の導入による超富裕層市場でのシェア拡大、それ以外の富裕層向けの事業や J P モルガンのリーテイル銀行部門であるチェース
銀行部門におけるマス富裕層向け事業については、人材投入、店舗拡大、インデックス・ファンドや ETF などの新商品の販売増加によってシェアを拡大させるとしている[JPMorgan Chase & Co., 2017]。このように富裕層資産管理
業務の振興が J P モルガンの成長に欠かせないものになっていると見られる。
JP モルガン全体の経営戦略については、決済業務の迅
速化、簡素化のための商品サーヴィスの開発、リーテイル
バンキング分野では、デジタル化されたデビットカードやク
レジットカードによるチェースペイの導入、50,000 人に及ぶ
テクノロジー関連従業員の有効活用、リスク管理及び不正取引の未然防止のための人工知能、ビッグデータ及びマシンラーニングの利用、社内ネットワーク、データセンター、
公的・私的クラウドといったテクノロジーインフラの共有による効率化の促進とコスト削減、個人顧客、法人顧客双方のためのデジタル化の促進、消費者向け及びコミュニティバ
ンキング部門、法人向け及び投資銀行部門、商業銀行部
門、そして、資産運用及び富裕層資産管理部門といった各事業部門の経営陣間でのアイディアやプラットフォームの共有、各事業部門配下の顧客へのサーヴィス提供での協働といったことを打ち出している。
上記③の組織的成長が企業成長のためのより良好な方法であり得るのかについては、組織的成長が、銀行幹部の雇用及び研修、店舗開設、新商品に改良やイノヴェーショ
ン、そして、新たなテクノロジーの構築といった全てに関わるものであるからだとしている[JPMorgan Chase & Co.,2017]。そして、それは、簡単な仕事ではないとも述べている[JPMorgan Chase & Co., 2017]。
上記④の株主価値と顧客サーヴィスの間、従業員の福利と地域社会の向上との間の利益相反については、仮に本行が金融面での成功と将来に向けての投資の双方を提供できなければ、健全で活気ある企業にはなり得ないとし、投資環境が良かろうが悪かろうが、顧客に寄り添わねばならないとしている。そして、提供する商品やサーヴィスの継続的な改善に努めることとしている[JPMorgan Chase & Co.,2017]。JP モルガンでは、高品質な商品サーヴィス等の提供は、従業員のやる気を奮い立たせることによってなされるものであり、そうしたことを株主が認めないと、株主価値の提供すらできない[JPMorgan Chase & Co., 2017]としている。従業員福利の充実が株主価値の向上にとって不可欠のものであるとするものだ。本行では、健全で活気ある企業であり続けるために、本行が関わる地域コミュニティのために最善を尽くすとしており、そのための成長エンジンとして、そして、共有される資産として、地域コミュニティの潜在力の向上を支援する[JPMorgan Chase & Co., 2017]としている。従業員が担当する業務分野で競争するために必要なスキルの開発を助けることが、経済社会全体に活気を吹き込み、強力にすることになる[JPMorgan Chase & Co., 2017]と述べ、従業員教育の重要性を強調する。従業員の再就職プログラムについても重要視しており、そうしたプログラムの実施が、地域社会や経済社会の強化に貢献するものとしており、より多くの従業員が成長経済の恩恵を共有することを可能にするために革新的なビジネスモデルを推進中である[JPMorgan Chase & Co., 2017]とする。そして、従業員の退職や再就職が、会社の活性化のみならず、地域社
会や経済社会への活性化にも繋がると主張する。
上記⑤の透明性、財務的規律及び強靭なバランスシート
では、同業他行との比較を含め、自らの決算結果の精力的な検証に努めるとし、どのような環境下にあっても事業遂行のためには、強力なバランスシートの構築が必要である[JPMorgan Chase & Co., 2017]としている。
上記⑥の最大の懸念と最悪の事態については、英国のEU 離脱に準備するだけではなく、金融市場においては、起こりうるあらゆるリスクに準備しなければならない[JPMorgan Chase & Co., 2017]としている。また、サイバーセ
キュリティへの対応が、国家レベルで十分ではない[JPMorgan Chase & Co., 2017]とも述べている。ヴォラティリ
ティが高く、急激に変動する市場に誰も驚くべきではなく、思慮深い分析によるデシジョンメイキングやリスク管理を試みるとしており、ひとつの具体的なシナリオとして、新たな規制環境下での世界的に中央銀行が採用している量的緩和政策の変更は、これまで人々が予測してきたものとは違うことになるだろう[JPMorgan Chase & Co., 2017]と予想
し、マクロ経済上のリスクについても、適切な対応ができるリ
スク管理の構築を目指すとしている。
上記⑦の大企業にはびこる官僚主義やひとりよがりへの対応については、複雑な国際社会や規制環境で稼働する

1-2-10『証券経済学会年報』第 54 号別冊

複雑な業務における官僚主義は必要な産物であるとする考え方に異議を唱え、官僚主義は、病魔のようなものと断じている[JPMorgan Chase & Co., 2017]。そして、必要最低限で機動的な社内会議の開催、改革のペースを加速し、新たなイノヴェーションを推進するための行内における複数のウォールーム15の設置、顧客確認プロトコルを管理する対顧客問題解決チームといった処理済み業務再検証チームの設置、従業員が横柄さや成功の裏付けがあるひとり
よがりと戦うための自己検証の励行、スピーディーな業務処理のためのテクノロジーを利用した機敏さ管理[JPMorgan Chase & Co., 2017]の必要性を指摘している。大企業に特有の官僚主義やひとりよがりが、大銀行である JP
モルガンにとっても、看過できない問題であることを示している。
上記⑧の事業継承では、2005 年に William B. Harrison,Jr.から CEO を引き継いだ Jamie Dimon [JPMorgan Chase &Co., 2005]も就任以来、足掛け 19 年間の長期政権となっていることから、2017 年からの 5 年間は、Dimon 氏が引き続き CEO に留まるものの、その後のスムーズな経営引き継ぎのために、法人向け及び投資銀行部門長の Daniel
Pinto と消費者向け及び地方銀行部門長の Gordon Smithの２名を後任候補として指名している[JPMorgan Chase &Co., 2017]。
2018 年のアニュアルリポート[JPMorgan Chase & Co.,2018]では、「JP モルガンの信条及び戦略」と題する項目の詳細説明として、①顧客目線を第一に、そして、最優先で本行のビジネスを検討する、②事業遂行において、すべてが最高のものになるための努力、③強靭なバランスシートと堅牢な財務方針の維持、④本行の関係するコミュニティの発展への寄与、⑤従業員へのケア、⑥経営管理やリーダーシップについてより多くのことを学ぶ、たゆまぬ努力、⑦あまり懸念することがない、いくつかの問題の７つのサブ項目で構成されている。
さらに、このアニュアルリポートでは、2017 年に 4 番目の項目であった株主価値の向上や従業員の福利の中で言及されていた顧客本位主義が、独立した項目になるとともに、その序列も 4 番目から筆頭に昇格している[JPMorgan
Chase & Co., 2018]ことから、同行の経営戦略において、顧客本位主義が重要な課題となりつつあることを表している。
また、2017 年のアニュアルリポートにおいて 2 番目の項目として言及されていた組織的成長機会が、2018 年のアニュ
アルリポートの項目の中では、筆頭項目の中で、エネルギ

ッシュな組織的成長として論じられている[JPMorgan Chase& Co., 2018]。さらに、具体的な事例として、各事業本部における組織的成長機会が以下のとおり提示されている：
消費者向け及び地方銀行業務部門：
l 物理的統合やデジタルアプローチを伴う新規市場に対する支店網の拡大、
l より瞬時に新規口座の開設を可能にさせること並
びにデジタル技術を利用したモーゲージ取引の促進、
l カスタム化された商品提供や割引が可能となるチェースオファーズ16等のカード商品の改良、充実。
法人向け及び投資銀行部門：
l 投資銀行業務のシェア拡大、
l 証券カストディサーヴィスにおける中小企業から大企業までの全ての顧客に対して、ホールセー
ル支払モデルの実施を通じたユニークな付加価
値機会の提供、l 顧客ニーズを先取りする商品及びテクノロジー投資、
l 資産管理者が、アウトソーシング支援機能により、さらに効率的な運用を可能にさせること、
l エマージング市場への投資拡大。
商業銀行部門：l JP モルガンの広範囲に亘る機能を利用した中流層市場の開拓、
l チェース・リーテイル支店の利用強化を通じた顧客との関係の深化、
l 法人向け及び投資銀行部門との協働のさらなる推進。
資産運用及び富裕層資産管理部門：
l デジタル技術と人的専門性を統合したサーヴィス
提供による新規顧客の獲得
l マス富裕層顧客（資産規模：50 万ドル〜300 万ド
ル）から超ハイネットワース顧客（資産規模：1,000万ドル以上）までの富裕層顧客により多くの投資機会を提供するための投資アドヴァイザーの増員
l インデックスファンド並びに取引所上場投資信託（ETF）を中心とする取扱金融商品のさらなる改良。
[JPMorgan Chase & Co., 2018]
上記②「事業遂行において、「すべてが最高のものになることへの努力」では、まず、これまでの実績を示し、今後と15 War Room (戦略決定室)

16 ChaseOffers SM

1-2-11

『証券経済学会年報』第 54 号別冊

も、顧客の資産価値を高めるための最良執行に努める[JPMorgan Chase & Co., 2018]としている。上記③「強靭なバランスシートと堅牢な財務方針の維持」は、財務体質の強化という金融危機前後から継続している経営戦略である。上記④「本行の関係するコミュニティの発展への寄与」
では、地域社会や経済社会全体に対して、全社体制で寄与していくことが示されており、2017 年のアニュアルリポー
トにおいて、4 番目の項目である「株主価値の構築と、顧客へのサーヴィス提供、従業員の福利、そして、地域コミュニ
ティの振興との間に相反するものがあるのか?」の一部内容[JPMorgan Chase & Co., 2017]と符合するものだ。上記⑤「従業員へのケア」についても、2017 年のアニュアルリポー
トにおいて 4 番目の項目となっていた中の従業員の福利と符合し、最近の数年間では、毎年のように言及されている経営戦略である。これは、金融危機時に公的資金支援を受けた金融機関が、その後も銀行幹部等の従業員に対して、多額の報酬を支払っていることに対する批判[三谷明
彦、2010]に対処することが JP モルガンの経営戦略上で重要になっていることの表れであろうと見られる。上記⑥「経営管理やリーダーシップについてより多くのことを学ぶ、た
ゆまぬ努力」は、2017 年に示された経営戦略の中で、最後にあった「事業継承に関する本行の見解とは何か?」に関連するものであり、長期政権となった Dimon 氏が、後継者に対するメッセージとも取れるものだ。ここでは、素晴らしい
経営は、重要なことであるが、真のリーダーシップとは、詳細な事実分析、繰り返しの検証、驕りを捨てた良好な経営決定のプロセスであり、より多くのことが求められるとして、真のリーダーシップには、心と人間性が求められる[JPMorgan Chase & Co., 2018]としている。上記⑦「懸念することはない、いくつかの問題」では、ⅰ)短期間における株価変動、ⅱ)四半期単位での収益、ⅲ）相場変動や短期的景気報告といったリスク、ⅳ）貸付額の増加、ⅴ）長期的なもので、正当性があり、説明が可能な収入不足や費用17、そして、ⅵ）不況時の貸倒償却の増加[JPMorgan Chase &Co., 2018]といった経営上の懸念材料についての CEO からのコメントという形で構成されている。
次に、2012 年から 2016 年までの JP モルガンのアニュア
ルリポートにおける経営戦略の特徴的な問題について概観する。まず、2012 年は、コンプライアンス人員増によるコ
ンプライアンス強化に多くの紙面を割いている[JPMorgan
Chase & Co., 2012]。この年に、「ロイター通信社」[2019]によると、「米銀大手ＪＰモルガン・チェースが、ヘッジ戦略の失敗により少なくとも 20 億ドルの損失を出した」（米ＪＰモル
ガン、巨額損失にロンドンのクジラ関与、ＣＥＯ認める）というスキャンダルが起こったことによる再発防止措置の一環であるものと見られる。2013 年のアニュアルリポートでは、「顧客にサーヴィス提供するための強力な基盤と素晴らしい事
業を有する将来を目指して」と題して、強靭で健全な財務状況を基盤として、規模の経済と各事業部門間のコラボレーションを通じて高い収益を上げていく[JPMorgan Chase &Co., 2013]としている。金融危機を乗り越え、JP モルガンの経営資源を複合的に利用することによってさらに収益性を高めていくことが経営戦略上の最優先課題となっていることを表している。2014 年では、「傑出した事業を有する本行
は、ゲームにおける最後の勝者となっている」[JPMorgan
Chase & Co., 2014]と 2014 年における良好な業績への自信を示すとともに、一貫性のある長期的に良好な経営だけでは、いかなる事業においても長期的な成功を確保することはできないが、本行は、非常に良い位置付けにいる[JPMorgan Chase & Co., 2014]と、今後の企業運営に自信を示した。また、大企業に特有の官僚主義を抑制し、迅速なディシジョンメーキングを図るために、現場に決定権を委譲する指揮命令系統の分権化とリスク管理の中央集中管理の強化を図る [JPMorgan Chase & Co., 2014] としている。2015 年のアニュアルリポートでは、銀行業界の役割が変化してきたが、銀行は、ユーティリティなどの企業活動が規制された窮屈な機関としての存在ではなく、クレジットカ
ードや融資などの多様な機能で顧客に貢献できる[JPMorgan Chase & Co., 2015]としている。これは、リーマン
ショック以降、シャドウ・バンキングが機能低下した銀行の埋め合わせを行っており、米国のノンバンクは銀行の穴を埋める形で広がり金融業界の発展を支えてきた[山本雅彦,
2019]という事情が金融業界にあり、このノンバンクを含む、
シャドウ・バンキングの台頭について JP モルガンの危機的見方の表れと思われる。2016 年のアニュアルリポートでは、フィンテックを含む金融テクノロジーを開発する理由
は、①顧客満足度の向上、②誤謬の削減、そして、③企業の効率性確保の 3 点であり、テクノロジー投資を決してやめることなどしない[JPMorgan Chase & Co., 2016]としている。
以上のように、金融危機後の経営事業戦略では、2017年及び 2018 年のアニュアルリポートともに、顧客第一主義
が、経営戦略の筆頭として、取り上げられている。2017 年
では、まず、外部機関による顧客満足度調査で高い評価

17 原文「missing revenue or expense」

1-2-12

『証券経済学会年報』第 54 号別冊を受けていることを示し、今後とも顧客満足度のさらなる向上を目指すとしている[JPMorgan Chase & Co., 2017]。一方、2018 年のアニュアルリポートでは、顧客目線からのビ
ジネス検討[JPMorgan Chase & Co., 2018]と適合性の原則に従った顧客への推奨商品の選択に言及している。さらに、2018 年のアニュアルリポートでは、顧客の資産価値を高めるために最良執行への努力[JPMorgan Chase & Co.,2018]にも言及している。こうした顧客第一主義は、金融危
機後に、他の大手金融機関と同様に、JP モルガンが受けた大型訴訟[日経新聞, 2015]や当局に対する多額の支払いを伴う司法和解[日経新聞, 2013]の経験からの対処戦略
である見られる。さらに、顧客重視の戦略は、大手 6 行のROE に見られる収益性が、金融危機後は、横ばい状態になっていた[岡田高明, 2016]ことから、それまでのアジアなどのエマージング市場への拡大戦略による新規顧客の獲得から、既存市場の再開拓や収益性の高い[落合大輔,
1998]プライヴェート・バンキングの対象となる富裕層顧客の獲得といった戦略に重心の一部をシフトさせる動きと見ることもできる。また、2018 年のアニュアルリポートでの財務体
質を強化するとの経営戦略は、金融危機時から継続するものである。2017 年のアニュアルリポートでは、その透明性についても言及している[JPMorgan Chase & Co., 2017]。
従業員の福利や人材育成のための研修制度の充実が、2017 年と 2018 年のアニュアルリポートにおける戦略上のテーマとして明らかにされている[JPMorgan, 2017 & 2018]。
なお、従業員福利のうちの従業員の給与報酬に対する考え方については、2014 年のアニュアルリポートにも詳細な言及がある[JPMorgan Chase & Co., 2014]。人材育成については、2015 年にも明記されているが、その意図するところは、本行の業務上の行動基準を具現化する有能なリーダーを養成するためとしている[JPMorgan Chase & Co.,2015]。これらの記述は、有能な人材の流出を抑制するとともに、新たに有能な人材を確保することが JP モルガンにとって重要な戦略的課題であることへの証左であると思われる。また、この両年における事業戦略を概観すると、事業部
門毎の IT やデジタルテクノロジーを利用した商品サーヴィスの開発及び充実、各種事業におけるシェア拡大、そして、各事業部門間のコラボレーションの促進などが言及されている。
2017 年には、各事業部門におけるシェアの維持拡大、決済業務の迅速化、簡素化のための商品サーヴィスの開発、リーテイルバンキング分野でのデジタル化されたデビッ
トカード及びクレジットカードによるペイサーヴィスの導入、潤沢なテクノロジー関連従業員の有効活用、リスク管理及び不正取引の未然防止のための人工知能、ビッグデータ
やマシンラーニングの利用、社内ネットワーク、データセン
ター、公的・私的クラウドといったテクノロジーインフラの共有による効率化の促進とコスト削減、個人顧客、法人顧客双方のためのサーヴィスのデジタル化の促進、各事業部
門間でのアイディアやプラットフォームの共有、各事業部
門傘下の顧客へのサーヴィス提供での協働といったことを経営戦略とするものになっている。
2018 年においては、事業本部毎の戦略となる事業戦略
を、これまでのアニュアルリポートにある経営戦略に基づき配分するようなものになっている。特に、スイス系銀行やモ
ルガン・スタンレー等の米系大手銀行に遅れをとった富裕層資産管理部門へのテコ入れが大きな特徴となっている。
2012 年から 2016 年までの経営戦略を概観すると、コンプ
ライアンス強化や経営資源の複合的な利用による高収益の追求、官僚主義の排除と指揮命令系統の分権化とリスク管理の中央集権化などが特徴的な戦略となっている。
このように金融危機後の経営戦略では、経済成長率の鈍化といった経済の成熟化のひとつの現象である、長引く低金利によって貸付業務における収益性の低下といった収益環境を反映して、地域的拡大戦略から、既存業務におけるシェア拡大による収益増を図ろうとしている。また、金融危機前に販売した金融商品を巡っては、顧客からの集団訴訟や規制強化による規制当局への司法和解金といった多額の賠償金等の発生が、J P モルガンを含む、大手金融機関の収益に大きな影響を及ぼすものとなっていることから、J P モルガンの経営戦略の中においても、顧客適合性の厳格な運用やコンプライアンス強化が比重を高めるものになっている。

⒍ 結論にかえて ― JP モルガンの経営・事業戦略のSWOT 分析び 2007 年）、②金融危機時（2008 年〜2011 年）、③金融危機後（2012 年〜2018 年）の 3 期間に分けて、経営戦略の観点から考察してきた。そこで、最後に、これまでに考察した戦略を通じて同行の経営戦略のポイントを SWOT 分
析することで、本論文の結論とした

これまで、2006 年から 2018 年までの JP モルガンのアニュアルリポートのうちで、主に、CEO からの株主、投資家へのメッセージについて、①リーマンショック以前（2006 年及

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『証券経済学会年報』第 54 号別冊

強
l
l

み

弱

み

トップシェアを獲得し、リーディングカンパニーであ

l

規模の経済

ること

l

大企業特有の官僚主義と迅速なディシジョンメーキ

強力な企業文化とビジネスにおける一流主義−ブラング

ンド力の強化l

資産運用及び富裕層資産管理業務のシェア拡大

l

徹底した費用削減l

顧客本位主義とコンプライアンス強化l

金融危機時にも強靭な商業銀行業務と証券カストlより密着した顧客との関係の必要性

ディサーヴィス業務l

有能な人的資源の維持確保のための従業員福利l

業務部門間のコラボレーションl

豊富な有能人材を利用した一流のビジネスを展開

の充実

する
l

顧客第一主義と優れた顧客満足度l

豊富な IT 人材を動員した金融テクノロジー開発

l事業部門間のコラボレーションl

富裕層資産管理業務l

財務パフォーマンスと費用管理

l

中流層市場の開拓

l

大規模なインフラ投資l

金融危機の原因となった金融商品の取り扱い維持l

有能な人的資源の維持確保のための従業員福利l

投資銀行業務の業容拡大

機

会

脅
l

威

金融危機の経験からの規制強化に対応したコンプ
ライアンス強化の充実と人件費の高騰

強み
JP モルガンは、各種の事業分野において高いシェアを維持するリーディングカンパニーである。リーディングカン
パニーは、「最も強力な流通支配力を保持しているので、製品開発や広告にも多額の資金を投入することができる。
その結果、価格競争力、ブランド力、周辺企業の協力といった数多くのメリットが獲得できる」[リサーチ・アンド・ディベ
ロプメント, 1968-2019] 会社であり、リーディングカンパニー
であることは、同行にとって大きな強みだ。また、金融危機の時期には、企業の透明性を向上させ、一企業として、失われた市場の信頼性を回復するための戦略的方策が、同行の経営戦略として講じられており、リーディングカンパニーとしての自覚ある戦略であると思われる。また、ビジネスにおける一流主義は、同行のブランド力の強化になっている。金融危機下で大幅な減益となる中でも、商業銀行部門と証券カストディサーヴィス部門は好調であったことから、両部門は J P モルガンの強みのひとつとなっている。なl

規模の経済と大銀行解体論l

サイバーセキュリティへの対応

le ファイナンスやシャドウ・バンキングの台頭

お、好調さの主な要因は、強力な融資品質、リスク管理、
顧客サービス、効率的なオペレーション、費用管理及び効
果的な価格設定であるとしている。各業務部門間のコラボ
レーションも同行の強みのひとつである。例えば、証券カス
トディサーヴィス、資産管理及び投資銀行プラットフォームを利用して、より包括的なソリューションを顧客に提供するとしている。有能で豊富な人材を活用して、競合他行よりも優れた顧客サーヴィスを提供することによって市場の差別化を達成することができることも同行の強みのひとつだ。
JP モルガンでは、2018 年のアニュアルリポートで、顧客目線を、第一に、そして、最優先で本行のビジネスを検討するとして、顧客第一主義を標榜している。また、2017 年のア
ニュアルリポートにおいて、市場調査会社が実施する米国のリーテイル銀行に関する顧客満足度調査を紹介し、他行に比べて高いスコアを獲得しているとするとともに、今後
とも、顧客満足度の向上に努めてゆくとの戦略を明らかにしている。顧客第一主義及び高い顧客満足度は、同行の強みのひとつだ。

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弱み
JP モルガンが享受する規模の経済は、一方で規模が大きいが故に規模の小さいニッチビジネスへのビジネス機会を逸する可能性がある。加えて、同行は、アニュアルリポートの中で、大企業にはびこる官僚主義やひとりよがりへの対応について論じ、そして、官僚主義は、病魔のようなものと断じている[JPMorgan Chase & Co., 2017]。また、大企業に特有の官僚主義を抑制し、迅速なディシジョンメーキングを図るために、現場に決定権を委譲する指揮命令系統の分権化とリスク管理の中央集中管理の強化を図ると[JPMorgan Chase & Co., 2014]しており、機動的なディシジョ
ンメーキングのための組織的な改良の実行を約している。
大企業である同行における官僚主義や規模の経済の裏腹となる遅いディシジョンメーキングは、同行の潜在的弱みになろう。さらに官僚主義は、変化の激しい市場において、機動力があり、柔軟な経営対応の観点からは弱みと見ることもできる。有能な人的資源の確保は、一方で人件費の面から財務上の弱みともなる。JP モルガンの従業員福利の充
実は、ウォール街における高い給与批判[サミュエルソン,
2010]に見られる米系大手銀行による高い給与報酬と同列で論ずることもできるものだ。同行では、事業遂行のために機会
JP モルガンでは、同行のブランド力と 50,000 人以上に上る豊富で有能なテクノロジー関連従業員を駆使した顧客サーヴィス等のテクノロジー化が、フィンテックなどの先端技術の開発による新たな市場開拓や既存市場における競争力の強化に繋がり、ビジネス機会の創造になる。また、こうした IT 活用のビジネス展開は、これまで費用対効果の面から、見送られてきたような比較的小規模、あるいは人的資源を大量投入する必要がある事業分野などへの新規参入をも可能にするものだ。さらに、資産運用及び富裕層資産管理部門では、デジタル技術と人的専門性を統合した
サーヴィス提供によって新規顧客を獲得する[JPMorgan
Chase & Co., 2018]としており、IT 部門との協働で新たなビ
ジネス機会が作り出されるとしている。事業部門間のコラボ
レーションによる同行の総合力は、富裕層資産管理ビジネ
スなど、同行にとっての新規ビジネスへの参入機会ともな

強靭なバランスシートの構築を経営戦略のひとつとしている[JPMorgan Chase & Co., 2017]、一方で、利息外費用18のう
ち、従業員の給与報酬が、毎年、6 割近くを占めている。この高い費用要因は、同行にとっての弱みのひとつと言える。
また、2018 年のアニュアルリポート[JPMorgan Chase & Co.,2018]によると、富裕層資産管理部門の純利益は、2,853 百万ドルであり、同行全体の純利益（32,474 百万ドル）に占める割合は、8.7%にすぎず、同行の 4 事業部門中で最下位となっており、同行の稼ぎ頭である消費者向け及び地方銀行部門（14,852 百万ドル）並びに法人向け及び投資銀行
部門（11,773 百万ドル）から大きく水をあけられるものになっている。プライヴェートバンキングを含む、富裕層資産管理
業務は、富裕層顧客の資産の運用管理であり、同行が従前より戦略的に進める、「より密着した顧客関係」[JPMorgan
Chase & Co., 2006]が必要となる。しかし、この富裕層資産管理業務は、同行事業の中では比較的弱い部門になる。
顧客適合性の検討の背景には、金融仕組み商品に関して、金融危機後に他の大手金融機関と同様に、JP モルガンが受けた大型訴訟[日経新聞, 2015]や誤販売に係る当局への多額の罰金の支払いを伴う司法和解[日経新聞, 2013]の経験がある。こうしたことへの対応措置として同行の弱みを修正しようとする表れと見ることができる。
ろう。JP モルガンでは、これまで同行の営業対象であった
法人や超富裕層並びにチェース銀行が担当するリーテイ
ル層に加えて、商業銀行部門では、同行の広範囲に亘る機能を利用して中流層市場を開拓する[JPMorgan Chase &Co., 2018]としており、新たなビジネス機会を模索している。
同行では、金融危機という苦境を経験したが、5,000 万人の潜在的顧客を有するこのモーゲージ事業から、撤退す
ることはないとの戦略を金融危機末期に打ち出しており[JPMorgan Chase & Co., 2011]、金融危機後における本業
務の収益機会を展望している。同行は、金融危機の末期において、投資銀行業務に高い将来性を感じている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。そして、ボラティリティが高くなる金融危機時こそ、同行が投資銀行業務の中枢に据えるマーケットメイキングのスプレッドが、収益に大きな影響を及ぼす [JPMorgan Chase & Co., 2011] と述べ、投資銀行部門における収益機会を指摘する。

脅威

18 Total non-interest expense

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同行が直面する最大の脅威は、規制当局への巨額な司法和解金の支払い並びに金融危機後に発生した顧客等による集団訴訟における紛争解決費だ。こうしたものが財務面の脅威となる。JP モルガンは、金融危機前のアニュア
ルリポート[JPMorgan Chase & Co., 2006]の中で、業界トップクラスの財務上のパフォーマンスを上げているわけではな
いとして、財務上のパフォーマンス向上のために徹底的に費用や無駄使いを減らすとしている。財務面の改善は、金融危機前の優先課題ともなっていた。JP モルガンの総収入に占める利息外費用は、金融危機前の 2006 年には、62.3%[JPMorgan Chase & Co., 2006]であったが、金融危機
下の 2009 年には、52.1％[JPMorgan Chase & Co., 2009]まで低下した。しかし、金融危機直後の 2013 年になると、72.9%[JPMorgan Chase & Co., 2009]に急上昇し、その後、2017 年と 2018 年には、58%台[JPMorgan Chase & Co., 2018]
で推移しており、ピークからは順調に逓減している。しかし、2009 年の水準よりは依然として高い状態にある。JP モルガ
ンでは、コンプライアンス強化[JPMorgan Chase & Co., 2012]を経営戦略として、打ち出しているが、今後の顧客等からの集団訴訟や当局との司法和解金の動向、あるいは、e ファイナンスなど、フィンテックのための巨額の IT 投資の行方によっては、費用が上昇傾向に転じる可能性があり、JP モ
ルガンにとって、潜在的脅威ともなるものだ。優秀な人材開発が、金融危機時から、同行にとって重要な戦略となっている[JPMorgan Chase & Co., 2011]。一方、従業員福利については、「ウォール街の人々はなぜ、これほど巨額の報酬を得られるのか。…国民は当惑し、怒りを感じている。」[サミュエルソン, 2010]との批判を呼び起こしてきた。有能な人
材の流出を抑制することが、JP モルガンにとって重要な戦略的課題となっており、人材の流出が、同行の脅威のひと

参 考 文 献飯村慎一[2000]「JP モルガンの新たなる挑戦：e ファイ
ナンス・ファームへの変貌」野村資本市場研究所『野村資本市場クォータリー』, 2000 年春

19

つと考えられる。また、有能な人的資源を維持確保するた
めには、報酬給与面での手当ても必要であることから、人件費を含む利息外費用を増加させることに繋がる。事実、同行の報酬給与費は、金融危機前の 2007 年の 226 億ドル[JPMorgan Chase & Co., 2007]から 2017 年には、312 億ドル[JPMorgan Chase & Co., 2018]へと 10 年間で 37.5%増となっており、2016 年から 2018 年までの間の 3 年間でも、9.6%[JPMorgan Chase & Co., 2018]増加している。報酬給与費におけるこうした増加率は、同行にとって財務面での潜在的脅威と考えられる。また、JP モルガンは、これまでのア
ニュアルリポートの中で、規模の経済等を通じて高い収益を上げていく[JPMorgan Chase & Co., 2013]と規模の維持を主張[JPMorgan Chase & Co., 2016]しているが、一方で、米連邦議会には、実質的に JP モルガンをはじめとする米国
大手 6 行の解体を求める「大き過ぎて潰せない、 大き過ぎて存続できない法案19」が提出される［岡田功太, 2019]といった動きがあり、同行の規模戦略に対する脅威となるものだ。JP モルガンでは、サイバーセキュリティへの対応について、国家レベルでも十分ではない[JPMorgan Chase & Co.,2017]としている。e バンクを重要戦略に含める同行にとって、同行システムに対するサイバー攻撃やその対策はシステ
ム上及び財務面での潜在的脅威のひとつだ。リーマンショック以降、シャドウ・バンキングが機能低下した銀行の埋め合わせを行っており、米国のノンバンクは銀行を補完する形で広がり、金融業界の発展を支えてきた[山本雅彦,
2019]。こうしたノンバンクを含む、シャドウ・バンキングの台頭や山下晃[2019]が言うところの新規上場によることなく資金調達を行う動きは、JP モルガンをはじめ既存の金融機関の伝統的なビジネスにとって潜在的な脅威となってきている。

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