10章

経営改革と業績の回復（平成Ⅱ期：1990年代〜 2000年代）

第1節

厳しい環境に対処して複合不況で業績大幅悪化

生産体制の改革に着手

業所に統合し、横浜・相模の2事業所体制＊の下で1994年、円高の継続に加え、民間の設備投資

生産の効率化を推進することとした。この再編がが低迷する中、当社は生産体制の改革に着手した。

整った1995年6月、横浜事業所を横浜製作所に、

具体的には、①事業の「攻めと守りのリストラク

相模事業所を相模製作所に、それぞれ改称した。

チャリング」の実施 ②重点を絞った受注確保 ③

また、厳しい経営環境を打開するため、一層の管理間接部門の合理化 ④工場再編の推進 などを原価低減、固定費の削減を進め、当社の得意分野柱とし、産業製品の一部を相模事務所に集約するにおけるユニークな技術開発や製品開発にも注力など、事業の再構築を行った。

した。

1989年末のベルリンの壁崩壊に始まる東欧社

また、新製品の研究開発では通勤電車の高機

なお、1994年8月30日に開催された株主総会会主義体制の急激な変化は冷戦の終結をもたらし

能、メンテナンスフリー化を促進するVVVFイン

において、安藤満副社長が新社長に就任した。同た。国際社会にも大きな揺れが続き、さまざまなバータをはじめ、産業部門では高性能ベクトル制

時に、営業本部長も兼任し、経営改善の陣頭指揮

御シリーズの拡充、低慣性モータの技術開発などに立った。さらに同年9月、業績評価準備特別委を行った。なお、この低慣性モータの開発により、員会を発足し、新たな評価システム制定に向けて1993（平成5）年当時、わが国の経済は「複合当社の自動車試験機事業は大きく発展することとのスタートを切った。

不況」のただなかにあった。いわゆるバブル崩壊なった。これらの製品についてはテーマ史にて詳＊：P164「生産拠点の変遷」参照

後、耐久消費財の在庫過剰と金融自由化による信しく紹介するのでここでは省略する。

地域で民族紛争や宗教紛争が勃発し、1991年1月

創立75周年式典（1993年6月26日 京都工場にて）に中東で湾岸戦争として火を吹いた。

京都工場用地の一部売却へ

用不安が重なった新型不況である。民間設備投資

しかし依然として業績は厳しく、横浜市戸塚区の減退や個人消費の落ち込みなど、戦後最大の不と大阪府豊中市の用地売却による特別利益で、当1995年度の総務庁（現 総務省）の発表による況の様相を呈していた。

期利益はわずかながらもプラスに転じたものの無と、11月の完全失業率は3.4％となり、1953年以こうした社会情勢が当社の業績に与えた影響配となった。当社は生産体制の改革として、横浜・

降最悪の数字を記録した。当社では、引き続き工は大きく、当社は新たな構造転換に迫られた。

相模・京都の3工場体制から、京都工場を相模事

場再編成に取り組み、産業部門では操作性・保守

1993年2月、営業・技術・生産の機能別に分かれて性に優れた無停電電源装置を完成させた。また、

いた交通総本部・産業総本部・生産総本部を廃し、下水道処理水を活用した融雪プラントは、1995

新たに交通事業本部・産業事業本部・ドラステム本部の事業別組織に改編した。同時に、横浜工場、

年から翌年にかけての大雪に威力を発揮し、好評

相模事業所が取得した
ISO9002認証（1994年2月）を得た。海外においても、インド・パキスタンへの受注が好調に推移した。しかし、全社を挙げた

相模工場を横浜事業所、相模事業所に改め、京都工場を相模事業所下の組織とした。また、同年5の祝賀ムードとは裏腹に、133期（1994年5月期）

これらの努力も利益を出すまでには至らず、当期

月には横浜営業所を開設した。

の業績は前期を下回り、売上高376億円・受注高も19億円の損失を計上することとなった。

1993年6月20日、当社は75周年を迎えた。記念式典は創立記念日に横浜事業所において、また
同月26日には京都工場で開催した。しかし、そこうした状況を踏まえ、当社では、工場再編成

370億円と約10％の落ち込みに加え、損益でも経によって遊休となった京都工場＊用地の一部を売常損失14億円・当期純損失12億円であった。
明るいニュースでは、1994年2月、相模事業所

横浜製作所（1994年）

却することとした。1996年2月20日、京都市水相模製作所（1990年代半ば）

京都工場（1994年）

が品質マネジメントシステムの国際規格ISO9002
を「汎用インバータの製造」でJQA（日本品質補償機構）より認定取得し、国内初の快挙となった。
併せて、イギリスBSI（英国規格協会）の認証も取得した。この背景には、1991年ごろからヨーロッパの当社代理店よりISO9000シリーズへの問い合
わせが出始め、EC統合以降、品質保証の国際化としてISOシリーズがクローズアップされたことによる。また、これを機に日本国内でも各社が認定
ベルリンの壁崩壊（1989年11月9日

104

通史

資料提供：共同通信社）

取得に向けて活発な活動を展開するようになった。

10 章

経営改革と業績の回復

105

道局と京都市道高速道路1号線建設事業の代替地

採算分野からの撤退、固定費の圧縮、新事業へのとして使用するために1万5,415㎡について、ま進出、業務効率の向上などを徹底し、大胆に経営た翌年3月29日には京都市土地開発公社と京都市

資源をシフトすることで事業構造の転換を図るも公共事業施工のために1万1,102.79㎡についてののであった。

売買契約を締結した。これにより、特別利益46

また、インターネットの普及に伴い、社内にE億円とともに、工場再編成に要した費用など特別

メールシステムを導入した。さらに、1997年3月

損失16億円を計上し、当期利益は9億円となった。

にウチナミテクノクリーンを買収して、1998年2しかし、利益状況を考慮し、1995年度も無配と月に東洋ウチナミテクノクリーンを設立、洗浄機した。

本社社屋（1997年～ 2012年 東京都中央区京橋）＊：P164「生産拠点の変遷」参照の分野に進出を開始した。
＊：P184「バブル崩壊後の苦境と経営改革」参照

としては、環境に配慮したエコ製品として水のみ
横浜製作所が取得したISO9001認証（1997年2月）

厳しさの中での新たな試み

で洗い流せる洗浄装置の開発事業に着手した。

1996年度も当社を取り巻く経済環境は厳しく、

同年6月1日、情報機器システム事業部を発足

1998年度、アジアから始まった経済混乱はア

受注高360億円と前年比3％のマイナス、売上高

させ、交通・産業に続く第3の柱と位置づけた。

メリカにも影響を及ぼし、日本もかつてない不況

も344億円と前年比13％のマイナスとなり、経常

同時に、交通部門では海外および新交通システムに陥った。大型倒産、企業リストラが急増し、当損失は29億円の大幅な赤字となった。一方、京への積極展開を図り、産業部門は電機部門・環境社でも前年度にスタートした「R80計画」の見直

都工場用地の一部売却などの特別利益を計上した部門・電源部門での戦略強化・拡大を進めた。このしを余儀なくされた。1998年10月、より抜本的ことにより、当期損失は7億円となった。

頃、北海道拓殖銀行が経営破綻し、山一証券が自なリストラクチャリングを掲げた事業構造再編計

こうした状況下にありながらも、当社では技術主廃業するなど、金融不安はさらに高まり、日本

画「R80-Ⅱ計画」＊ を策定し、実行に向けて始動

開発・新たな市場での受注活動を積極的に継続し、経済は未曾有の苦境に沈んでいた。長引く経済不した。

1996年2月には四国営業所を開設、公共事業への

況は当社の経営にも重くのしかかり、売上高297

その内容は、翌1999年度に全社640人体制と億円・受注高298億円と、前年比をさらに割り込

し、経営資源を交通事業に重点配分するとともにみ、経常損失は27億円となった。こうした状況

不採算分野を縮小・撤収し、工場・技術研究所・営

営業活動を開始した。また、情報機器分野では業

シャフトレス新聞輪転機（1997年）

界初のハンディタイプのクレジットカード処理端
末機（ジェットハンディ）を開発し、営業面では器および産業用同期発電機、相模製作所の鉄道車を打開するため、京都工場用地の残り部分も売却

業拠点の集約と、管理部門の大幅なスリム化を行

1996年10月、中国の車両メーカと連携して、北両用制御装置の各製品がISO9001の認定を取得

し、特別利益31億円を計上したが、株式評価損

うもので、帰休や賃金の一時見直し等も盛り込ま

京市地下鉄向け鉄道車両174両分の電機品を共同した。その他にも、パナマ運河曳船用電気機関などの特別損失が12億円発生し、当期損失は8億れた。その結果、総人員は137人減少の705人と受注した。この受注額は約100億円で、中国や東車の電機品26両分の国際入札を受注したことや、円となった。

なり、技術研究所は横浜製作所内に移転、広島営

南アジアではこの時期、地下鉄、新交通システム

アルゼンチンのブエノスアイレス市地下鉄用電機業所、四国営業所も1999年5月末に閉鎖した。

などの交通インフラ整備が急がれ、今後の有力な品30両分の受注を得るなど、海外展開への期待＊：P184「バブル崩壊後の苦境と経営改革」参照

市場と目された。

も高まった。国内では、産業部門の印刷機械が好1997年2月には、横浜製作所の鉄道車両用各機

調で、特に新聞のカラー化に対応したシャフトレ
ス新聞輪転機電機品が売上に寄与し、新たに発足

第2節

事業構造の転換を目指して貢献した。

「R80計画」
スタート
1997（平成9）年度、当社は経営改善計画「R80

本社移転

ジェットハンディ（1996年）

通史

強い企業体質づくりへ「R80-Ⅱ計画」は、翌1999年度も強力に押し進められ、関係会社の合理化や、総固定費22％した情報部門でも定期券発行機など、駅務機器が

106「R80-Ⅱ計画」でリストラ加速＊削減という大幅圧縮等により、初期の目的を達することができた。こうして、1997年度から始まっ計画」 を始動した。多様化する市場ニーズに応え、た「R80計画」「R80-Ⅱ計画」の最終年度である当1997年3月、当社は登記上の本店を東京都中

新製品の開発・品質向上に努めるとともに、1998期の業績は、受注高238億円と前年比を7％減少

央区八重洲2-7-2から東京都中央区京橋2-9-2に移年6月の創立80周年に向けて「全体的Revolution

し、売上高256億円と9％の減少となった。しかし、し、本社事務所も規模を縮小した上で、神奈川県（改革）」を実施、1992年度来の無配を脱し、営業「R80-Ⅱ計画」による固定費圧縮が奏功し、営業大和市に移転した。従業員も、全社員の19％に収支の均衡実現を目指すものであった。

損益は12億円改善の2億円の黒字となった。この当たる203人を削減した。一方、新たな事業展開

具体的には、収益力の抜本的な強化を図り、不間、神奈川県大和市の技術研究所跡地の売却によ

10 章

経営改革と業績の回復

107

る事業再編等の特別損失が補填され、最終的な当期損失は6億円に留まった。
なお、1999年8月27日の定時株主総会で安藤

第3節

経営改革と業績の回復

また、グループの再構築として子会社の東洋ウ
チナミテクノクリーンを当社に合併し、新設のニュービジネス事業部で洗浄装置や廃液リサイク
ル装置などの事業化にあたることにした。

満社長が退任し、甲斐邦朗が新社長に就任した。

「プロジェクト0計画」
でスピードアップ「新中期経営計画」の開始

2001（平成13）年度になると、世界的なIT関連

10期ぶりの黒字達成

2000年度からは、甲斐新社長の下、向こう3カ

需要の低迷に加え、アメリカで発生した同時多発

こうした、一連の計画を踏まえた新経営計画

年にわたる「新中期経営計画」が始動した。計画

テロの影響を受け、輸出や個人消費、民間設備投の骨子は、①事業の選択と集中 ②付加価値の向の骨子は、現有市場・新規市場に対し、積極的・攻資が減少し、わが国の経済は深刻な状況を呈した。

上 ③固定費の大幅削減 ④資産売却によるキャッ撃的な事業展開を仕掛け、東洋電機グループの総そのため、当社では前年度からスタートした中期

シュ・フローの改善 ⑤グループの総合力発揮の5力を集結して、経営資源を最大限活用することに経営計画の「キックオフ21計画」を、さらに一段項目であった。

あった。また、初年度の売上10％の増収を見込み、踏み込んだ新たな経営改革計画「プロジェクト0

これに基づき、当期はまず社外流出費・固定費

経常黒字の定着を目指した。

計画」として、全社を挙げて取り組むこととなっの圧縮に着手、さらに役員の報酬カット・社員給た。

与の10％カットと希望退職・出向の実施による人その一貫として、2000年11月に子会社の東洋工機を合併し、その営業の一部を子会社の洋電テ

2001年12月に当社の株価が66円になるなど、件費・経費の削減を図った。同時に、保有株式をクノに譲渡した。洋電テクノの社名を東洋工機と当社を取り巻く内外の切迫した状況から、2002

一部売却し、2002年4月には東洋商事と横浜シー

改称し、新生・東洋工機としてスタートを切った。

年2月、新たな中期経営計画「プロジェクト0計画」

サイドメンテナンスを合併、新しい東洋商事としこうした自助努力の結果、2000年度の受注高の推進母体として、本社に社長直轄の経営改革室て始動した。

は258億円と前年比20％の増加となったが、売上を設置し、各部門から若手精鋭を選抜、推進チー

受注高においては、不採算事業の回避により

高は交通部門の落ち込みを補いきれず、前年比ムを編成した。具体的な活動内容は組織横断的な

前年比8.6％減の261億円となり、一方、売上高8％減少の235億円であった。また、損益面でもCFT（クロス ファンクショナル チーム）を中心

は交通事業の寄与により前年比1.8％増の240億最終的な当期利益は5億円となった。

に実行され、半年後には一気に黒字化を達成した。

円となった。損益面も下期になって一気に改善

なお、2001年2月からは、中期経営計画の次年「プロジェクト0計画」は、当期の終盤から始し、営業利益1億円（前期6億円の損失）・経常利

度を「キックオフ21計画」として推進することと動したが、上半期は、①現有市場の拡大・深耕 ②

益3,900万円（前期3億円の損失）と、10期ぶりにした。このような経営状況の中、2000年8月に、新市場・新商品の開発 ③グループの再構築を重点

黒字に転じた。

コーポレートガバナンスの観点から執行役員制度に施策を展開し、急速に変化する社会ニーズや市を導入し、経営と業務執行の分離を行い、意思決場競争に対応するため、事業部は交通事業部を定の迅速化を図った。

「交通システム事業部」に、産業電機・環境・情報

2001年6月1日、当社では新たな「経営理念」と機器システムを「社会・環境システム事業部」に、「行動指針」を制定した。旧経営理念は、創立70

さらに「ニュービジネス事業部」を新設し、3事周年を機に制定したが、21世紀に向けてのキッ

業部制へと再編成した。

クオフを意図して新たな内容が定められた。

経営理念（2001年6月制定）

行動指針（2001年6月制定）

新しくなった経営理念と行動指針＜経営理念＞

京都テクノセンター（2000年）

・ 倫理を重んじ社会・顧客に貢献する
・ 進取創造の気風を養い未来に挑戦する
・ 品質第一に徹し信用を高める＜行動指針＞
1.		顧客に対しタイムリーかつスピーディーに応える
2.		 何事にも先見性と創造性をもってチャレン
ジする
東洋工機本社・平塚工場（2000年）

108

通史

工業洗浄装置 WASHER Z（2001年）

3.		 常に自己啓発に励みスキルの向上に努める

4.		 広 い視野をもって互いに影響し合い成長する
5.		 よ き社会人・企業人として自覚と誇りをもって行動する
なお、2001年8月には、社会・環境システム事業部京都テクノセンターが、環境マネジメントシ
ステムの国際規格ISO14001＊ を、当社として初
めて認証取得した。

10 章

経営改革と業績の回復

109

「グローアップ123プラン」
始まる
よ う や く 収 益 構 造 改 善 を 果 た し た 当 社 は、

DENKI USA,INC.」を設立し、テキサス州ダラス

2003年度から新3カ年中期経営計画「グローアッ

市のLRV（路面電車）の電機品を受注した。同年

プ123プ ラ ン 」（2003年6月 〜 2006年5月 ）を ス

11月には、中国湖南省長沙市に合弁会社「湖南湘タ ー ト さ せ た。 そ の 経 営 目 標 は、 各 年 次10億

電東洋電気有限公司」を設立、翌2004年4月、中円以上の利益を確保し、最終年度には連結売上

国中央政府の「国家発展改革委員会」から鉄道車

高310億円、連結営業利益23億円、自己資本率

両電機品分野で第1号の事業認定を受け、中国の40％を達成することにあった。具体的には、

国家プロジェクトに正式に入札参加できる資格を

1.		 高収益・高効率経営へ転換する得た。なお、当社のグローバル展開については次

2.		 海外市場の拡大と新分野へ参入する

章で詳しく述べる。

3.		 ソリューションシステムに徹する
京都テクノセンターが取得したISO14001認証（2001年8月）＊：P192「環境マネジメントシステムの構築」参照

前期を4.0％上回る301億円に達した。経常利益・5.		 活力あふれる組織風土を展開する

当期純利益ともにプラスに転じ、「グローアップ

6.		 戦略的グループ経営を展開する

123プラン」の初年度目標を達成することができ

これらの実現に向けて、2004年2月から生産本た。また、2003年5月からは新人事制度を導入し、部に「TSS推進室」を新設、アイシン精機のコン「プロジェクト0計画」の最終年度となった2002

サルタントを導入し、TSS活動（トヨタ生産方式

年度、当社では経営改革をより確実にするため事生産管理システム導入活動）を展開した。同年6

業部制を廃止し、経営管理本部・営業本部・開発本

月からは名称を「生産改革推進室」と改め、さら部・生産本部の4本部制とし、組織力の強化を図っ

なる改革強化に努めた。
一 方、 海 外 で は2003年9月 に ア メ リ カ・ペ ン

能力評価による処遇制度への転換が図られた。

過去最高の経常利益
続く2004年度も、わが国経済は輸出が堅調に推移し、これに伴って設備投資も穏やかに増加、当営業利益は前年比7億円増の25億円、経常利益は9ニアリングを合併した。翌2003年5月には洋電エ

億円増の24億円となった。経常利益は過去最高益

ンジニアリングを解散し、グループ経営の効率化となり、「グローアップ123プラン」の最終年度目を徹底した。さらに、2002年6月に横浜製作所に標であった連結売上高310億円、連結営業利益23

統合した後の相模製作所を横浜製作所相模分工場

億円を1年前倒しで達成することができた。
2004年6月には、品質第一と顧客の信用を高めと改称したが、2003年5月に売却した。
これらの結果、受注高は前年比7.8％減の240ることを理念に、品質改革室を改組して社長直轄億円となり、売上高は前年比0.3％減の239億円の品質管理室を設置した。経営改革の一環では、に、また営業利益は前年比12億円増の14億円、前述の生産改革推進室の他に、2005年5月からグTOYO DENKI USA, INC.（2003年）

海外向け発電機（2000年代）

ループ全社を挙げて原価低減を図る「コストハー
フ活動」を展開した。

回復を果たした。

りかすを有効利用するバイオマス発電機を納入し特別損益では、神奈川県海老名市の用地売却等

また、海外市場での事業拡大を目的に、2005

たことも特筆に値する。東南アジアや中国では、により21億円の特別利益を計上する一方、子会社

年4月に駐在員事務所として「北京事務所」を開

電力の安定供給がますます求められていたこの時である洋電エンジニアリングの事業整理損失等、設した。さらに、中国でのバス事業の拡大と海外期、一層の受注拡大が見込まれた。

事業構造改善費用として7億円の特別損失が発生調達を目的に同年8月、子会社の泰平電機、雪堰

そのような状況のもと、当社の海外向け発電したが、当期純利益は30億円と前期を大幅に上回

工程設備廠、長江客車集団との共同出資により、装置の製造技術を受け継いだ、インド・バンガ

り、ここに念願の復配を実現することができた。

中国江蘇省常州市に合弁会社「常州泰平展雲自動

ロール市に生産拠点を置くTD Power Systems

門有限公司」（後に増資し、常州洋電展雲交通設

Limited社に出資し、受注拡大を目指した。

備有限公司に改称）を設立した。
湖南湘電東洋電気有限公司開所式（2003年）

110

常州泰平展雲自動門有限公司（2005年）

社の売上高は前年比14.9％増の346億円となり、同年10月、子会社の東洋産業とドラステムエンジ

経常利益は12億円と、前期を大幅に上回る損益

北京事務所（2005年）

これらの結果、当期の売上は各事業が伸長し、4.		 技術開発と生産性向上を図る

経営一体化で復配実現た。また、2002年12月に「品質改革室」を新設し、シルバニア州ピッツバーグに現地法人「TOYO

通史

その他、タイの製糖プラントにサトウキビの絞

このような状況下、「グローアップ123プラン」の最終年度にあたる2005年度の業績は、受注高10 章

経営改革と業績の回復

111

が前年比22.1％増の358億円となった。これには海外市場向け交通システム、自動車メーカ向け試験機システムやICカード対応の駅務機器の拡販

第4節

交通分野の動きなどが貢献した。一方、売上高では電機システム、
ニュービジネスの各事業は好調に推移したが、交車両制御方式の転換通システム、社会インフラ、情報システムが落ちわが国において、1980年代に電車制御技術上込み、前年比6.4％減の324億円となった。また、の大きな変革である交流誘導電動機による駆動シ

損益面では営業利益が前年比微増の25億円、経ステムが黎明期を迎え、量産型への移行期を経て、常利益は前年比1億円増の25億円を計上し、当期

1993（平成5）年に新造車の制御方式が直流電動

利益は前年比2億円増の12億円であった。

機制御から交流電動機制御に完全に切り替わっE127系向けVVVFインバータ（1995年 JR東日本納入）

低騒音シングルアームパンタグラフ（1997年）

た。それまで回生車用直流電動機の中心であった

管理面の成果複巻直流主電動機の量産は終了し、ここから当社

当社では、グループ経営の合理化・効率化を目の製作する主電動機および制御機器は誘導電動機

指して2004年6月、「東洋シェアードセンター」制御となった。この頃から、制御装置のキーデを設立し、グループ各社の管理部門共通業務をバイスはGTO（Gate Turn-Off thyristor, 逆導通

ここに集中した。また、経営改革の一環としてサイリスタ）からIGBT（Insulated Gate Bipolar

2004年以降、人事、教育、福利厚生関係についTransistor，絶縁ゲート型バイポーラ・トランジても大幅な見直しを行い、大きな成果を上げた。

スタ）へと移行していった。

まず、2004年から当社では女性総合職の採用を再開し、以降、その採用を継続している。福

N700系新幹線（2007年 JR東海・JR西日本）

JR各社への事業展開

利厚生面では2004年6月、三ツ境寮を廃止し、横1993年からJR東日本の通勤用新造車209系電浜製作所に近接した洋光台に独身寮を確保した車の量産化が始まり、当社はGTOを使用した昇他、社宅の充実では境之谷アパートをリニューア

降圧チョッパ方式の補助電源装置（SIV）を全数

このようにJR各社の市場は、その前身である鉄ルし、3LDK中心の社宅に改修した。人事面では受注した。また、当社の原設計であるVVVFイン

道省、国鉄時代から、規模の大きさとともに将来

2004年9月からポイント制退職金制度を導入し、バータが採用されたのは、1995年に納入した日へ向けた技術革新の場であり、「技術の東洋」が成さらに2006年4月からは全社員を対象に、段階的本で初の回生と発電制動を可逆型にブレンディ

長、拡大していくために欠くことのできないことに満65歳まで雇用する雇用延長制度を実施した。

ングするE127系GTOインバータシステムであっは100年の歴史の中で変わらない構図である。

人材育成では、2004年度から基礎技術教育、幹た。2002年には、武蔵野線用205系5000番代車

部研修を行い、2005年10月からはグローバル化に速度センサレス制御のIGBTインバータシステに対応したTOEIC受験とその支援制度をスター

ムを納入し、その後2003年にはJR西日本125系、

トさせ、語学向上にも寄与している。

2005年には321系にIGBTVVVFインバータ装置

ンタグラフ、低騒音・高効率の歯車装置やTD継手の開発を進めた。

長野新幹線（1997年 JR東日本）

私鉄・公営鉄道各社への事業展開
当社の市場基盤の一角をなす関東圏の私鉄は、を原設計メーカとして納入した。

人口の一極集中という背景と相互乗り入れできる

その他にも、企業理念や法令遵守など、企業の新幹線車両については、JR東海が国鉄時代に路線配置のメリットを生かし、乗客数の伸びは旺コンプライアンスが叫ばれる中、当社では「コン製造した旧車系の置き換えのため、700系増備お盛である一方、バリアフリー化やICカード化対プライアンス統括」部署を立ち上げ、企業倫理によびN700系の増備を積極的に進めていった。一応への投資のため、車両に投資する費用の低減が関する事項の啓発や教育制度を実施し、2006年5

方、JR東日本でも1997年に長野新幹線（後に北継続的にみられた。その中でも新線開業、旧車両月の取締役会で内部統制システムの基本方針を決

陸新幹線に統一）開業、2002年に東北新幹線のの置き換えという前提での新車増備があり、羽田定した。

「盛岡～八戸間」開業などにより新造車が製作さ

空港の拡張に伴い乗客数が増加している京浜急行

なお、2006年8月、甲斐邦朗社長が代表取締役

れ、当社も電機品を納入している。その後の東北、や、成田空港への新ルートによる新線（後の成田会長となり、新社長には2002年から子会社・東洋

北陸、北海道、九州への新幹線網の拡大が計画さ

スカイアクセス）開業を予定する京成電鉄は新車

工機の社長を務めていた大澤輝之が就任した。

れる中、最高速度の向上が計画され、当社は低騒増備を行うなどした。

E127系電車（1995年 JR東日本）

112

低騒音TD継手（1997年）

通史

音で追従性に優れ、集電効率の高い高速鉄道用パ

中京圏では、JR東海在来線と競合している名10 章

経営改革と業績の回復

113インテリジェントインバータVF61シリーズ（1993年）
磁気浮上式リニアモーターカー Linimo（2005年 愛知高速交通）

9300系電車（2003年

インテリジェントインバータVF64シリーズ（1999年）

阪急電鉄）

リーズの1,000kWまでのシリーズ並列商品開発が完了し、750 kWインバータ装置の納入が行われた。
1999年にVF61インバータの後継機として、さらに高機能なインバータVF64の開発に成功し、11月 か ら 出 荷 を 開 始 し た。 そ の 頃、 各 種 コ ン
ピュータを使用しての自動制御を行っているメー
高野線2300系7向け主幹制御器（2005年 南海電鉄納入）

リニアモータ（2005年 愛知高速交通納入）

カやコンピュータをビジネスに使用している各会

低慣性モータ（1995年）

社、団体等にとっては、西暦2000年にコンピュー
タが誤動作する恐れ、いわゆる「2000年問題」へ

古屋鉄道が旧車両の置き換えを積極的に進め、系に実に42年ぶりに走行システムを受注するなの対応が大きな課題であったが、結果として、当2005年の中部国際空港開業、同年岐阜市内の路

ど、同業他社との競争を経て多くの電機品を納入

社に関連する製品群は、大きな問題を起こすこと

面電車線の廃止や、沿線企業のモーダルシフト化

した。

なく、これを乗り切ることができた。

による事業形態の見直しと、それらに伴う新造

低慣性モータの開発

車両への投資も盛んであった。2002年、当社は2005年度開催の「2005年日本国際博覧会」（通称、
愛・地球博）のアクセスに利用された常電導磁気浮上リニアモーターカー（HSST）用電機品も受

第5節

産業分野の動き

114

タの開発がある。通常、モータには慣性があるため、高い応答動作が期待できないものである。つ

トヨタ技術開発賞（2000年）

まり、その動きを制御しようとした場合には、大注した。
関西圏では、1995年1月17日に発生した阪神・1995年の注目すべき製品としては、低慣性モー

産業用高機能インバータの進化

淡路大震災が関西の鉄道にも大きな打撃を与え、当社は1980年代に各種産業ライン制御用の高関西大手民鉄各社からはそれ以降しばらく新車の機能VVVFインバータとして、VF5100Hシリー

発注がなくなるという事態に直面した。震災以降、

ズ販売を開始し、その後もさらに多くのインバー

関西地区の経済地盤の低下が継続し、乗客数が減

タのシステム製品化を実施した。

きな力（トルク）が必要であり、その応答動作は、
たとえば燃焼式機械装置であるエンジンほどの速さは期待できないことになる。

となった。
以降、各自動車メーカやその関連会社に、多数の自動車用試験装置を納入し、試験装置の種類も当社が開発した低慣性モータと高性能ベクトル拡大して、デュアルブレーキテスター、変速耐久

制御インバータ（VF61V）を組み合わせたシステ

試験用ダイナモメータ、潤滑油評価試験装置、ファ

少傾向に向かい、約10年間の低迷期を経て、よ1993（平成5）年には、小型で低騒音のインバー

ムは、瞬時の応答動作を非常に速くしたところにイナルテスター、A/Tギヤノイズテスター、ブレー

うやく2006年あたりからその減少傾向が下げ止

タ、VF61シリーズの納入が開始され、本機は通特長があり、この特性のため、自動車エンジンのキ試験装置など多岐に渡り、現在の産業事業部のまりとなった。その後、阪急電鉄の9300系新特商産業省（現 経済産業省）グッドデザイン商品にシミュレーション試験などに使用すると、自動車主力製品に成長している。

急車の新造や阪神電気鉄道西大阪線や京阪電気鉄

選出された。一般産業部門の電機部門の主力製品

エンジンとほぼ同様な動きを得ることが可能と道中之島線の開通など、新線の開通により大型のは、電動機の速度とトルクを自動制御することでなった。翌年、低慣性モータを使用した自動車用新造車計画が復活した。

あり、その制御装置の核の部分にあたるインバー

試験装置の納入が開始され、この低慣性モータ

2000年に当社は永久磁石電動機＊（埋込磁石型

いずれの地域においても、当社は受注活動を積タがVF61シリーズで、その性能は多くの顧客には、1999年には、トヨタ自動車の「トヨタ技術モータ）およびその制御の開発に成功し、子会社極的に行い、南海電鉄へは2005年に高野線2300

好評のうちに迎えられた。1996年にはVF61シ

開発賞」を受賞するという栄誉を与えられるもののティーディー・ドライブで生産を開始した。こ通史

EDモータの誕生

10 章

経営改革と業績の回復

115

し、新たに情報システム事業部が発足した。さらに対応した定期券発行機TID5000を開発し、東機能と精算機能を備えたもので、翌1993年に顧に2001年、事業の効率化などの施策から、情報

京急行電鉄をはじめ、関東民鉄各社に納入した。

客が直接操作する自動精算機を納めた。他線へのシステム事業部は社会・環境システム事業部と統車内補充券発行機については、マイクロエレ

乗継券が精算・発行できる機器としては日本初の合したが、翌年、事業部制から本部制へ移行した

クトロニクス技術の発達で、メモリの大容量化、商品化であった。さらに2002年には、JR西日本

ことに伴い、ドラステム事業部門は関係会社のドCPUの性能向上、液晶表示器の性能や機能向上、にJスルーカード対応専用の改札機を納入した。

ラステムエンジニアリングに移管された。

電池の小型化・大容量化などをはじめ、通信技術、

その後、当社の精算機と車内補充券発行機の精そして2006年、組織改編により再び本部制か

通信インフラの発展に対応するように開発を進め

算判定処理の技術、ノウハウを基にJR西日本向

ら事業部制へと移行した際、より高度化する情報てきた。1997年には、エドモンソン磁気券対応

けの自動精算機や自動改札機の精算判定処理ユ

化社会、IT化社会に対応するため、IT事業部が発の車内補充券発行機DTC360を商品化し、車内のニットを開発し、同年、関東ICカード「PASMO」のモータは、そのコアの部分に永久磁石を使用す足した。IT事業部は、交通、産業に続く第3の柱

精算券が磁気券となったことで自動改札機での利対応のチャージ機を東武鉄道に納入した。

ることにより、電動機の高効率性、電動機本体のとして事業拡大を目指し、駅務システムに加え、用が可能となり、改札口での顧客流動性に大きく小型化などが期待できるもので、理論は以前から遠隔監視システム事業を展開し、さらなる発展を貢献した。2003年にはKDDIのパケット通信を利あったものを当社も製品化に成功したのである。

目指していった。

用し、高速移動体（新幹線車内）から各種情報のドラステム事業は前述のとおり2002年にドラ伝送が可能な機器を商品化した。この商品化で車

ステムエンジニアリングへ事業移管し、同年10

内検札レス、事故・遅延情報取得、運行情報取得

月には保守サービス業務の減少からドラステムエなど、顧客サービスの向上に大いに役立った。

ンジニアリングを東洋産業に吸収合併し、事業のEDモータ（2000年）

この永久磁石電動機とそのドライブシステム
を、この年開催された「システム・コントロール・

駅務システム事業

ドラステム事業フェア」に出展したところ、各業界から大きな反

当社の定期券発行機は、印刷技術、半導体素子、響があった。また、同年末12月には、この永久コンピュータ技術、ネットワーク技術、通信技術

当社が1992年に東京都交通局に納入した多機効率化を図り現在に至っている。本事業の詳細は

磁石電動機をシャフトレス輪転機用電機品としてなどの発達や媒体の改良などにより、機器の開発

能精算機は、窓口で係員が簡単に操作できる出札P276 〜「ドラステム事業の発足と展開」にて紹出荷した。

を飛躍的に進展してきた。

介するのでここでは割愛する。

省エネ性に優れたこのモータは、のちに「Eco-1994年に当社は、業界初の正面接客型の定期

Drive」から「EDモータ」と命名された。永久磁石

券発行機TID2000を開発し、東急電鉄「青葉台を使用したEDモータは、NEMA規格値に対して、駅」に納入した。これは大型の係員操作型定期券

当社は、2002年に遠隔監視システム事業をコ

約3%の効率アップが証明されており、モータ本発行機の原型となっており、その特長は、顧客がシダテックと共同で開始し、車を主体とした移動体の大きさも従来の誘導電動機（当社比）で70％記載した電話番号、年齢の自動読み取り機能、券体の運行管理監視システムや温湿度監視システ

程度の小型化に成功した。この高効率モータは、

面の赤・黒2色印刷機能、タッチパネル付きカラー

ム、水量監視システムなどを開発、納入してきた。

温室効果ガス排出量削減への取り組みに大きな効

液晶表示器による会話型操作機能などを備えてい

例えば2003年には、コンビニ配送車運行管理シ

果を上げるものであり、産業分野に好評を博し、た。1995年に汎用パソコンと接続し、事務机のステムを開発したが、2006年のIT事業部発足と広く受け入れられている。

上で簡単に乗車券が発行できる小型発券端末機を＊：P258「産業用モータの変遷」参照

開発し、2003年とその翌年には小型発券端末機

遠隔監視システム事業

車内補充券発行機DTC360（1997年 京阪電鉄ほか納入）

ともに、その遠隔監視システム事業を産業事業部
から移管した。

を核とした、駅POS端末と駅収入管理システムを翌2007年 に 遠 隔 監 視 制 御 シ ス テ ム 対 応 端 末開発した。2006年に関東共通ICカード「PASMO」「μTOPcm」を開発、同年11月には、「メンテナンス・テクノショー 2007」に当社の主力製品であ

第6節

る遠隔監視システムと無線式設備データ収集シス

IT分野の動きテムを出展した。

IT事業部門の変遷
1993（平成5）年の組織変更で、駅務システム
事業部門は交通事業本部駅務システム部、ドラス
テム事業部門は産業事業本部内組織となった。その後1997年、本格的な情報化社会を迎え、駅務
システム事業部門とドラステム事業部門を統合
116

通史

定期券発行機TID5000（2006年 関東民鉄各社納入）

ICカードチャージ機（2002年 東武鉄道納入）

遠隔監視制御システム対応端末μTOPcm（2007年）

10 章

経営改革と業績の回復

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