証券経済学会年報』第 50 号別冊
第 83 回春季全国大会
学会報告論文「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合に関する一考察－バブル経済崩壊後の鉄鋼業界の競争環境の変化分析を中心として－『証券経済学会年報』第 50 号別冊「「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合に関する一考察」－バブル経済崩壊後の鉄鋼業界の競争環境の変化分析を中心として－金海峰

埼玉学園大学
1.はじめに日本経済は、平成 2 年に株価が下落しはじめ、翌年には地価が下落、バブル経済が崩壊、長い平成不況に入っ大幅に変わった時期でもあった。欧州の鉄鋼業界で再編が進み、一国一製鉄所体制だったものが、EU 域内で四つに集約されてきた。同時期に中国をはじめとするアジた。
鉄鋼業の粗鋼生産は、
平成2 年には1億1,033万9,000
トン（100）、平成 3 年には 1 億 964 万 9,000 トン（99）とほぼ 1 億トン台を維持していた。しかし、平成 4 年には 1 億トンを割り、9,813 万 2,000 トン（89）へと著し
く減少し停滞的であった。平成 10 年には 9,354 万 8,000トン（85）、11 年 9,419 万 2,000 トン（85）と 1 億トン

アの鉄鋼メーカーも成長し始めた。それに加え取引先の鉱山会社や自動車メーカーも世界的規模で数グループに集約し始めた時期である。
このような状況のなかで「NKK」と川崎製鉄株式会社（以下「川崎製鉄」と称す）は平成 14 年 9 月 27 日に商法 346 条に基づく株式移転による方法で経営統合を行い、を相当程度下回っていたのである。
つまり、バブル崩壊後の平成 2 年から平成 11 年の時期
は、長期不況の時期でいわゆる「失われた 10 年」である。
この時期は、金融機関に、不良債権の増加と大量所有の上場株式の評価損が発生し続け、銀行等がそれらの償却に追われ、バブル経済の後遺症の処理による金融機関健

持株会社 JFE ホールディングス株式会社を誕生させた。
鉄鋼業界においては、昭和 45 年に八幡製鉄株式会社と富士製鉄株式会社が合併して「新日鉄」が誕生して以来の大型再編となり、30 年以上続いてきた大手 5 社体制が崩れ、鉄鋼業界は 2 強の時代に突入したのである。
本稿の目的は、当時業界 2 位の「NKK」と同 3 位の「川全化のための再生・統合の時代でもあった。
鉄鋼業をみると、業界一位の新日本製鉄株式会社（以下「新日鉄」と称す）と同二位の日本鋼管株式会社（以下「NKK」と称す）は、過剰設備、余剰人員、高コストに円高が重なって平成 5 年度にバブル崩壊後はじめて赤字に転落した。鉄鋼各社は昭和 61 年を上回る深刻な不況

崎製鉄」が経営統合にいたった要因を解明することである。つまり、「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合前の世界鉄鋼メーカーと日本の鉄鋼メーカーの経営状況、業界の川上に位置する鉄鉱石業界と川下に位置する自動車業
界が日本の鉄鋼メーカーに与えた影響等経営統合をめぐる諸事情の解明が本稿の大きな問題意識である。

に直面し1、再度のリストラクチャリングを余儀なくされた。鉄鋼業界は、それまで「新日鉄」を筆頭にした「護送船団方式」の協調路線であったが、平成 5 年を境に競争に対する考え方が変わってきた時期でもあった（「新日鉄」は平成 24 年 10 月に「住友金属」と合併し「新日鉄
住金株式会社」2に名称変更した）。

本稿の構成は以下の通りである。第 1 に、バブル経済崩壊後の日本の鉄鋼業（大手高炉 5 社）と「NKK」及び「川崎製鉄」の経営状況を分析的に解明する。第 2 に、この分析を踏まえて世界的鉄鋼メーカーの再編、鉱山会
社と自動車メーカーの世界規模での集約が本経営統合に与えた影響を解明する。第 3 に、「NKK」と「川崎製鉄」

また、平成 7 年以降、世界鉄鋼業をめぐる競争環境がの経営統合目的の一つの重要な契機となった、「新日鉄」
が業界協調路線からシェア拡大路線への転換とそれがもたらした影響について特に自動車業界への鋼板販売シェ
アの分析から「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合の要因を明らかにする。

1 昭和 60 年のプラザ合意後、
昭和 60 年の 1 米ドルに対し 238.53 円から

昭和 61 年には 168.52 円、昭和 62 年には 144.61 円という急速な円高が進んだ。輸出の減少に加え国内販売価格も低下したため収益状況は極めて厳しいものとなった。すなわち、円高による輸出円手取り額の減少や国内鋼材販売価格の下落、さらには需要の不振による生産出荷量の激減により大手鉄鋼会社は深刻な不況に陥った。
2 「新日鉄住金株式会社」合併過程については、金海峰「鉄鋼業の世界的再編に関する考察―「新日鉄」と「住金」の経営統合の背景と意義を中心に―」『川口短大紀要』第 28 号を参考にされたい。

2.日本鉄鋼業と「NKK」及び「川崎製鉄」の経営状況及
び高炉各社の経営計画

1-6-1

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

2.1 日本鉄鋼高炉 5 社の経営状況
鉄鋼業の売上高の減少の大きな一つの要因は、バブル経済崩壊後に建設、土木とともに鉄鋼メーカーの大手ユ陥ってしまったことによって鉄の需要が減少したからである。

ーザーである自動車業界と電機業界がかつてない不況に
図表 1 普通鋼鋼材需要部門別消費量の推移（単位：千トン）

80,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000

0

1990年
度

1991年
度

1992年
度

1993年
度

1994年
度

1995年
度

1996年
度

1997年
度

1998年
度

1999年
度

2000年
度

2001年
度

平成2年 平成3年 平成4年 平成5年 平成6年 平成7年 平成8年 平成9年 平成10
度
度
度
度
度
度
度
度
年度

平成11
年度

平成12
年度

平成13
年度

その他

5,356

5,148

4,641

4,440

4,491

4,357

4,408

4,211

3,799

3,710

3,818

3,576

二次製品

5,238

5,154

4,923

4,590

4,728

4,661

4,805

4,665

4,186

4,233

4,082

3,650

電機機械

5,344

5,323

4,452

4,119

4,320

4,321

4,567

4,570

4,073

4,140

4,377

3,798

産業機械

7,124

6,462

5,165

4,734

5,045

5,307

5,470

5,432

4,507

4,396

4,548

4,180

造船

2,916

2,967

3,136

3,065

3,210

3,463

3,602

3,910

3,909

3,833

3,863

4,196

自動車

13,97913,532

12,838

11,448

11,62010,977

11,581

11,470

10,222

10,215

11,464

11,417

建築

28,99926,65924,64521,96022,45022,66324,94422,787

19,542

19,552

20,927

19,817

土木

12,516

12,336

11,165

10,532

9,980

10,707

10,195

9,452

9,471

9,840

9,691

9,334

合計

81,472

77,58170,96564,88865,852

66,456

69,572

66,49759,70959,91962,77059,968出所：『鉄鋼統計要覧』平成 2 年版～平成 13 年版より作成。

1-6-2

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 2 米ドルに対する円為替変動（単位：円）

150

140

130

120

110

100

90

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
平成2 平成3 平成4 平成5 平成6 平成7 平成8 平成9 平成 平成 平成
年
年
年
年
年
年
年
年 10年 11年 12年

米ドルに対する円為替変動

145

135

127

111

102

94

109

121

131

114

108

注：東京市場 ドル・円 スポット 17 時時点/月中平均（暦年変換）円未満四捨五入。
出所：日本銀行時系列統計データ検索サイト http://www.stat-search.boj.or.jp/

平成に入り、鉄鋼業も長期停滞に陥る。この時期はバブル崩壊による長期不況・国内生産活動の停滞だけでなく、生産拠点の海外移転や鉄鋼に代わる代替素材の拡大、あるいは韓国の POSCO や中国の宝山鋼鉄公司などに代表されるライバル企業の台頭、さらに世界的鉄鋼生産過剰など、マイナス要因が日本の鉄鋼業界を厚く覆ってい年度には 2,196 万トン（76）と平成 2 年度と比較して 24%の大幅な減少である。
自動車の鋼材消費量も同様に平成 2
年度の 1,397 万 9,000 トン（100）から平成 3 年度には
1,352 万 2,000 トン、平成 4 年度には 1,283 万 8,000 トン、平成 5 年度には 1,144 万 8,000 トン（82）と平成 2年度と比較して 18％減少したのである。

たのである3。図表 1 の普通鋼鋼材需要部門別消費量の推移でみられるように土木の鋼材消費量は平成 2 年度の1,251 万 6,000 トン（100）から平成 3 年度には 1,233 万
6,000 トン、平成 4 年度には 1,116 万 5,000 トン、平成 5
年度には 1,053 万 2,000 トン（84）と平成 2 年度と比較
して 16%減少した。建築の鋼材消費量も平成 2 年度の売上高と利益の減少のもう一つ大きな要因には過剰設
備4と円高がある。
「大手 5 社は、自動車用薄板の表面処
理（亜鉛メッキ）ラインなどに１基 200 億円を上回る固定設備を 10 基以上も新設したのである。その償却がバ

2,899 万 9,000 トン（100）から平成 3 年度には 2,665 万
9,000 トン、平成 4 年度には 2,464 万 5,000 トン、平成 5
3 木村保茂 「鉄鋼業のリストラと方法」 『北海学園大学経済論集』 第

56 巻第 4 号 56 頁

4 日本の鉄鋼業設備投資額の推移をみると昭和 62 年には 35 億 5,000 万ドル、昭和 63 年には 41 億 100 万ドル、平成元年には 53 億ドル、平成 2
年には 68 億 5,100 万円、平成 3 年には 85 億 9,800 万ドル、平成 4 年には 88 億 2,600 万ドルであった。出所は『鉄鋼統計要覧』平成 8 年版の主
要国の鉄鋼業設備投資額推移であり、円のドル換算レートは昭和 62 年
138.3 円、昭和 63 年 128.3 円、平成元年 142.8 円、平成 2 年 141.3 円、
平成 3 年 133.4 円、平成 4 年 124.8 円である

1-6-3

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 3 粗鋼の生産量と消費の推移（単位：千トン）
120,000

100,000

80,00060,00040,00020,000

0

1990年

1991年

1997年

1998年

1999年

2000年

2001年

平成2年 平成3年 平成4年 平成5年 平成6年 平成7年 平成8年 平成9年

平成10
年

平成11
年

平成12
年

平成13
年

粗鋼見掛消費99,03299,151

84,04080,593

79,33384,33983,61286,002

71,18770,62980,561

74,998

指数

100

100

85

81

80

85

84

87

72

71

81

76

1993年

1994年

1995年

1996年

98,132

99,62398,295

101,640

98,801

104,545

93,54894,192

指数

100

99

89

90

89

92

90

95

85

85

96

93

粗鋼過剰

11,307

10,49814,092

19,03018,962

17,301

15,18918,54322,361

23,56325,883

27,868

指数

100

93

125

168

168

153

134

164

198

208

229

246

粗鋼生産

110,339 109,649

1992年

注：粗鋼見掛消費＝粗鋼生産＋輸入－輸出
出所：『鉄鋼統計要覧』平成 2 年～平成 13 年版より作成。

1-6-4

106,444 102,866

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 4 鉄鋼大手高炉 5 社の売上構成の推移
売上に対する比率(%)
年度

売上高

原料費

（億円）

等

労務費

減価償

金利

租税

純利益

従業員数

却費

（期末）
配当金

社内留

（人）

保
1990 年度
平成 2 年度
1991 年度
平成 3 年度
1992 年度
平成 4 年度
1993 年度
平成 5 年度
1994 年度
平成 6 年度
1995 年度
平成 7 年度
1996 年度
平成 8 年度
1997 年度
平成 9 年度
1998 年度
平成 10 年度
1999 年度
平成 11 年度
2000 年度
平成 12 年度
2001 年度
平成 13 年度

75,988 (100)

69.2

13.6

7.1

4.4

3.1

2.6

1.5

1.1

119,963

76,105 (100)

69.5

13.8

7.4

4.4

2.4

2.6

1.5

1.1

119,204

70,095 (92)

69.9

14.9

8.1

4.2

2.7

0.2

1.6

△1.4

119,615

64,788 (85)

71.4

15.6

8.5

4.3

2.2

△2.1

0.3

△2.3

115,119

62,863 (83)

73.1

14.6

8.8

4.0

2.2

△2.8

0.3

△3.1

104,135

63,913 (84)

69.9

13.1

8.6

3.1

2.3

3.0

0.6

2.4

91,53064,728 (85)

73.7

12.1

8.1

2.3

2.6

1.2

0.7

0.5

81,86464,200 (84)

75.0

11.3

7.8

2.2

2.7

1.0

0.7

0.3

75,74456,526 (74)

77.5

12.2

8.4

2.4

2.3

△2.8

0.2

△2.9

74,59253,149 (70)

76.7

11.5

9.1

2.3

2.2

△1.8

0.3

△2.1

67,02753,165 (70)

76.9

10.8

8.4

2.0

3.0

△1.2

0.3

△1.5

61,01649,164 (65)

80.5

11.0

8.3

1.9

2.3

△4.0

0.2

△4.2

55,133出所：『鉄鋼統計要覧』平成 2 年版～平成 13 年版より作成。

ル崩壊後に大きな負担となると同時に、「大企業病」の現
われといってよい管理部門の膨脹が大きな負担となった」
5のである。さらに、米ドルに対して円為替レートが、平と下落した。平成 5 年度には 9,962 万 3,000 トン、平成 7
年には 1 億 164 万トン、
平成9 年度には 1 億 454 万 5,000
トン、平成 11 年度には 9,419 万 2,000 トン、平成 13 年

成 2 年 145 円から、7 年には 94 円に上昇、この間 35.2%
上昇し、12 年には 108 円と平成 2 年と比較し 26%上昇
したのである（図表 2 参照）。鉄鋼製品の輸出競争力を弱めたのである。
平成不況のなか粗鋼の過剰生産と鉄鋼価格の下落も売上と利益の変動に大きな影響を与えていた。図表 3 の粗度には 1 億 286 万 6,000 トン（93）へと変動しながら全体的に減少した。
粗鋼見掛消費は、
平成2年度の9,903 万2,000 トン（100）
から平成 4 年度には 8,404 万トン（85）、平成 5 年度には
8,059 万 3,000 トン（81）、平成 7 年には 8,433 万 9,000トン（85）、平成 9 年度には 8,600 万 2,000 トン（87）、鋼の生産量と消費の推移でみられるように粗鋼生産量は、
平成 2 年度の 1 億 1,033 万 9,000 トン（100）から平成 4
年度には 1 億トンを下回る 9,813 万 2,000 トン（89）へ

平成 11 年度には 7,062 万 9,000 トン（71）、平成 13 年度には 7,499 万 8,000 トン（76）へと停滞的に変動し、全体としてこの期間大幅に減少した。
ここで注目すべきところは粗鋼生産と粗鋼見掛消費の差である粗鋼の過剰生産量の増大である。平成 2 年度の過剰生産は 1,130 万 7,000 トン（100）から平成 4 年度に5 小林謙一「鉄鋼業のリストラクチャリングと雇用調整」『経済志林』

1995 年 9 月 30 日 17 頁

1-6-5

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

は 1,409 万 2,000 トン（125）、平成 5 年度には 1,903 万トン（168）、平成 7 年には 1,730 万 1,000 トン（153）
平成 9 年度には 1,854 万 3,000 トン（164）、平成 11 年度

2.2 高炉各社の平成 5 年以降の経営計画の状況と「新日鉄」の競争意識の変化
平成 5 年までに改定された大手高炉 5 社の経営計画のには 2,356 万 3,000 トン（208）、平成 13 年度には 2,786
万 8,000 トン（246）へと全体的大幅に増加し、不況のなかで生産過剰がさらに進んでいたのである。
日本鉄鋼大手高炉 5 社（
「新日鉄」
、
「NKK」
、
「川崎製
鉄」
、
「住友金属」、「神戸製鋼」）は図表 4 の売上構成の推移において売上純利益率は、平成 2 年度の 2.6%から平成

目標と方法は図表 5 の通りである。
鉄鋼大手高炉 5 社の経営計画については、
売上は平成 5
年度の水準のままとし、もっぱら経費やコストを大幅に削減させることを主要な内容としていたのである。経営
計画の目標は、配当率を 12%程度に回復できる利益率に上昇させることだった7。

4 年度には0.2%へと大幅に減少し平成5年度には昭和61
年度以来7年ぶりに赤字に転落した。
その転落の要因は、
次にみるように売上高の減少下での売上原価が高騰した
ことによる。
高炉5社の売上高が、
平成2年度の7兆5,988億円（100）から平成 3 年度には 7 兆 6,105 億円（100）、
平成 4 年度には 7 兆 95 億円（92）、平成 5 年度には 6 兆

平成 5 年を境に「新日鉄」の競争に対する考えが変わってきた。それを「新日鉄」の経営計画から読み取ることにする。
平成 5 年 6 月に社長に就任した今井敬氏のもとで「新日鉄」は徹底した意識改革と鉄鋼業界の協調路線を突き崩し、人員削減、コスト削減により国際競争力を確保し4,788 億円（85）へと著しく減少した（図表 4 参照）。これに対して売上高に対する原料費率等が、平成 2 年度の69.2%から平成3年度には69.5%、
平成4年度には69.9%、
平成 5 年度には 71.4%へと平成 2 年度と比較し 2.2 ポイ
ント増加した。さらに、売上高に対する労務費率が、平成 2 年度の 13.6%から平成 3 年度には 13.8%、平成 4 年

ようとしていた。具体的には国際競争力の基盤の確立と適正利益水準の確保を目指した 3,000 億円規模のコスト削減の断行であり、最強メーカーを凌駕しうるコスト構
造の再構築であった。この 3,000 億円規模のコスト削減
については外部コストで 1,000 億円、操業コストで 1,000
億円、管理間接コスト、つまり、労務費や諸経費で 1,000

度には 14.9%、平成 5 年度には 15.6%へと、平成 2 年度と比較し 2 ポイント増加したのである。つまり、平成 5
年度の純損失は売上高に対する原料費率、労務費率、減価償却率が相対的に上昇したからである（図表 4 参照）。
粗鋼生産は、平成 3 年から減少に転じていたにもかかわらず鉄鋼業の大手高炉 5 社が明確にリストラクチャリ億円を削減する計画であり、管理職・主務職（ホワイトカラー）の約 40%（4,000 名）、技術職（ブルーカラー）の約 15%（3,000 名）、計 7,000 名を削減し、製鉄事業部
門を管理職・主務職 6,000 人と技術職 14,000 人の計
20,000 人体制にするというものであった。つまり、人員削減など組織のスリム化による「小さな本社」実現を主ングに取り組み始めたのは、平成 5 年であり、平成 6 年には平成 5 年に発表された経営計画の見直しが行われたのである（図表 5 参照）。
このように大きく取り組みが遅れたことには重要な理由がある。まず政府などの景況判断のミスが大きな背景にあり、鉄鋼業界自体がまだ 1 億トンの大台がつづくだ

軸にしている。
「新日鉄」は歴史の古い鉄鋼メーカーだけに従来は自社で開発した技術を他社にも解放してきたが今井敬氏は技術を渡しては民間企業としては立ち行かな
いとし、鉄鋼技術の特許料を大幅に引き上げることを決めた8。この裏返しとして、「NKK」、「川崎製鉄」、「住友

ろうという甘い予測を持っていた6。過大な金融緩和によト化・省エネ化をめぐって各企業が持つ技術を相互に利用することで合意したが、「新日鉄」は「こうした分ってもたらされたバブル期の過剰な貸出が不良債権となり、過大な投資が過剰設備となったことがバブル崩壊後、鉄鋼業を長期にわたって停滞させた一つの要因であるのは確かであるが、中国、韓国等の鉄鋼メーカーの台頭を甘くみていたのも日本鉄鋼メーカーの一つの判断ミスだと考えられる。
大手高炉 5 社のリストラクチャリングについては次の高炉各社の経営計画の状況でみることにする。

金属」、「神戸製鋼」が製鉄所の作業環境の改善やロボッ

野での技術は 4 社よりも先行しているため、技術交換には加わらない」と表明した9。このように日本の鉄鋼業界は、平成 5 年に今井敬氏の社長就任を境に鉄鋼メーカー同士の競争に対する考え方が変わってきたのである。
7 『鉄鋼新聞』1994 年 7 月 11 日
8 これまでは売上の 2~3%程度にとどめる例が多かったが、今後は 5%以上に引き上げる方向で技術を安売りしないとしている（「かなぐり捨てた「鉄は国家なり」」『企業研究』1993 年 11 月 94 頁）。
6 日刊工業新聞、1993 年 2 月 25 日

9 「かなぐり捨てた「鉄は国家なり」」『企業研究』1993 年 11 月 94 頁

1-6-6

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 5 大手高炉 5 社の経営計画の概要
対象期
目標
具体的経営計画
人員計画
間
粗鋼生産量 9,500～9,600 万ト ① 3 年間で 7,000 人の要員削減、 製鉄事業管理職・主務「新日鉄」
平成 6 ン、円高定着、需要減を前提、②コスト見直し 3 年間で職 1 万人の内 4,000（平成 5 年 10 ～8 年 ①人員削減、コスト削減によ3,000 億円削減、③事業部、 人 削 減 、 技 術 職 も
月 29 日発表） 度
り、品種毎に国際競争力を確
製鉄所への権限委譲による分 3,000人削減を3年間
保、②小さな本社の実現
権化推進、
で実施
平成 7 年には①経常利益 500 億
粗鋼生産量 1 億トンを前提、円、②事業資産収益率 7%、③事 鉄鋼部門で 2,600 人「NKK」①1 割の配当所要利益の確保、
平成 5
業規模ＮＫＫで 1 兆 4500 億円、 削減し1万2,100人体（平成 5 年 3②コア事業の競争力強化と新～7 年
グループ全体で 2 兆 2,000 億円、 制、全社では 3,200
月 10 日 発
規事業の再構築、③ＮＫＫグ
度
鉄鋼部門売上高 9,000 億円、④新 人削減、1 万 9,000 人表）
ループの複合経営による企業
規事業はリストラを推進、⑤棚卸 体制に
体質の変革
資産の圧縮
①粗鋼生産量 9,500 万トンで現業部門で 2,300 人
も経常利益 400 億円確保し、 ①削減は販売費、本社費、金利な「川崎製鉄」
削減、平成 7 年度末
平成 5 年 6 円の配当実施、②国際競 ども対象、②3 年間で 600 億円の（平成 5 年 48,000 人体制、事業部～7 年 争力確保のため財務体質の強 在庫圧縮③品種毎に行動計画策定
月 21 日 発
門で 600 人削減、同度化、③人員合理化の徹底、④ 生産構成の見直し、④環境エンジ表）
2,700 人体制、新規採「21 世紀展望プロジェクト」 に注力、ＬＳＩ事業は投資繰延べ
用の抑制
組織化①和歌山製鉄所のリフレッシ
ュ、②経営体質の強化により ①人員のスリム化、②変動費を「住金」
鉄鋼部門技能職
平成 5 国際競争力の確保、③平成 7 10%削減しコスト切下げ、③多角（平成 5 年 3
2,200 人、事務職 800～7 年 年度には粗鋼生産量 1 億トン 化部門の平成 7 年度の売上高
月 11 日 発
人減、多角化部門 700
度
規模でも年間 6 円配当可能な 4,000億円目標（平成4年度比45%表）
人増強
利益（経常利益 500 億円）確 増）、④小さな本社実現
保①平成 7 年度売上 1 兆 8,100 億円 鉄鋼部門の1400人削
複合①複合経営の継続と強から 1 兆 4,400 億円に下方修正、 減 を 中 心 に 技 術 職化、経営体質強化年とする、「神戸製鋼」
平成 5②アルミ、エンジ、情報部門の強 1,300 人、企画職 600②粗鋼 1 億トンでも年間 6 円（平成 5 年 6 ～7 年
化で 60%（平成 4 年度 54%）、③ 人、計 1900 人削減しの配当可能な経常利益 400 億
月 1 日 発表） 度
原材料低減、歩留向上で 400 億円 全社要員を 18,200 人
円確保、③設備投資半減、④コストダウン、④中期計画委員会 体制（鉄鋼部門 7,400
人員の 10%削減、
でフォロー
人体制）
会社名

出所：新聞情報と鉄鋼連盟ライブラリー資料より作成。

「新日鉄」の前身は官営八幡製鉄所であり、当初から「競争の排除」と「貧しきを共に分かち合う」だった。

官営事業として国家から手厚い保護を受けてきた。
平成 5
年以前の「新日鉄」の競争に対する考え方は稲山嘉寛氏の社長時代に出来上がっていた。稲山嘉寛氏は官営時代に入社し、戦後分割された八幡製鉄と富士製鉄を合併させ「新日鉄」を誕生させた。稲山嘉寛氏は「ミスター・カルテル」と呼ばれ、価格競争を徹底してこのように「新日鉄」は「皆で仲良く」という日本社会の模範的なリーダー企業ともいわれ、真の競争もない無風状態で「鉄は国家なり」という意識のもとで協調しあってきた10。

嫌い、競争を促す「独占禁止法」は「企業を地獄におとしめる諸悪の根源」とまで言った。稲山嘉寛氏の哲学は10 谷光太郎「90 年代から 21 世紀初頭の日本鉄鋼大手企業の戦略推移―

半導体事業参入失敗から生き残り模索戦略へ―」『東亜経済研究』第 60
巻第 4 号平成 14 年 3 月 20 頁

1-6-7

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

しかし、今井敬氏が社長に就任した平成 5 年からはこれまで官営八幡製鉄所以来の国家意識に立った経営感覚では許さなくなってきつつあり、「新日鉄」を筆頭にしたったことから、国内の他の大手鉄鋼会社は、生き残りをかけて、合併統合を視野に入れ、国際競争力を意識した経営戦略に大きく舵を切ることになる。

「護送船団方式」の協調路線から競争路線へ舵を切り替えざるを得なくなってきた。それは、これまで続いてき鉄の団結に亀裂が入っていたことを意味する。
2.3 合併前の「NKK」と「川崎製鉄」の経営状況「新日鉄」の競争戦略が、国内鉄鋼会社との協調路線
から、国際的な鉄鋼メーカーの成長、シェア拡大状況で、

ここで、「NKK」と「川崎製鉄」の平成 14 年 9 月 27の合併・統合前の厳しき経営状況を見ることにする。
当時業界一位の「新日鉄」と同二位の「NKK」は、過剰設備、余剰人員、鉄鋼価格の下落（図表 10 参照）、高コストに円高が重なって平成 5 年度にバブル崩壊後はじめて赤字に転落した。鉄鋼各社は昭和 61 年を上回る深刻

国際的な鉄鋼会社との競争に打ち勝つ体制整備に舵を切な不況に直面した。

図表 6 「NKK」の売上高と当期純利益の推移（単位：百万円）

1,300,000

売上高

80,000

当期純利益

1,250,000

60,0001,200,000

40,0001,150,000

20,0001,100,000
01,050,000-20,000

1,000,000-40,000

950,000
900,000

1993年
度

1994年
度

1995年
度

1996年
度

1997年
度

1998年
度

1999年
度

2000年
度

2001年
度

平成5年
度

平成6年
度

平成7年
度

平成8年
度

平成9年
度

平成10
年度

平成11
年度

平成12
年度

平成13
年度

売上高

1,203,948 1,171,879 1,159,742 1,185,043 1,112,052 1,013,636

990,762

1,010,190

955,548

経常利益-24,200-43,873

30,32334,27029,922-27,764

23,43347,451

5,554

19

18

23

25

24

20

22

22

21

従業員数(人)22,214

20,19017,692

16,161

15,613

15,236

11,742

10,702

10,450

当期純利益-28,288-35,368

59,753

16,220

11,107-50,342

3,324

1,526

-18,581

自己資本比率(%)-60,000

出所：平成 5 年度～平成 13 年度の「NKK」の『有価証券報告書』より作成。

2.3.1 「NKK」の経営状況

億 6,800 万円と極めて厳しい状況に陥った。 棚卸資産

図表 6 においてみられるように「NKK」の売上高は、
平成 5 年度１兆 2,039 億円（100）から一貫して低下し13 年度には 9,555 億円（79）に 21％も低下したのである（平成 8 年を除く）。当期純利益は、平成 5 年度にはマ
イナス 282 億 8,800 万円、平成 6 年度にはマイナス 353の圧縮、人員削減等により平成7 年度の当期純利益は597
億 5,300 万円へとプラスに転じたが、平成 8 年度には 162
億 2,000 万円、平成 9 年度には 111 億 700 万円へと減少し、平成 10 年度に当期純利益は、再びマイナス 503 億
4,200 万円へと赤字に転落した。平成 11 年度にはアジア

1-6-8

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

向け輸出および米国鉄鋼事業における出荷数量が増加した。売上高については、鋼材出荷量の増加はあったものの、国内外における鋼材価格低下や為替円高等の影響に厳しさを増し、不安定化してきている状況が読み取れるのである。
2.3.2 「川崎製鉄」の経営状況

より、9,907 億 6,200 万円と、前期に比べ減収となったが収益面については、グループ全体で労務費を中心とする固定費圧縮、アウトソーシング費用の削減等により大幅な収益改善を達成し、当期純利益は33 億2,400万円と、前期に比べ大幅な増益となった。平成 12 年度には固定資産売却益や投資有価証券売却益等の特別利益により、当

図表 7 においてみられるように「川崎製鉄」の売上高
は平成 5 年度の 1 兆 53 億 1,600 万円（100）から平成 6
年度には 9,467 億 1,600 万円、平成 7 年度には 9,284 億
4,400 万円へと大幅に減少した。平成 8 年度には 9,447
億 2,200 万円、平成 9 年度には 9,606 億 5,500 万円へと若干増加したものの平成10 年度には 8,362 億 4,000 万円

期純利益は15億2,600 万円と黒字は達成したものの平成
13 年にはマイナス 185 億 8,100 万円と再び深刻な状況に陥った。
経常利益は、平成 5 年度マイナス 242 億円、翌 6 年度にはマイナス 438 億 7,300 万円、
13 年度には 55 億 5,400万円であつた。

へと再び大幅に減少したのである。平成 11 年度にも7,659 億 2,400 万円へとさらに減少をみせている。平成13 年度には 7,126 億 3,000 万円（71）まで減少し、平成
5 年度と比較して 29%も減少したのである。
当期純利益は平成 5 年度にはマイナス 391 億 3,300 万円、
平成6 年度にはマイナス279 億1,900 万円と
「NKK」

以上、
「NKK」の利益獲得状況は、バブル経済崩壊後の建設、不動産の会社再生が行われている中で、一段とと同様に極めて厳しい状況に陥った。

図表 7 「川崎製鉄」の売上高と当期純利益の推移（単位：百万円）
1,000,000

売上高

30,000

当期純利益

20,000950,000

10,0000900,000-10,000-20,000

850,000-30,000
800,000-40,000-50,000

750,000-60,000
700,000

1993年度

1994年度

1995年度

1996年度

1997年度

1998年度

1999年度

2000年度

2001年度

平成5年度

平成6年度

平成7年度

平成8年度

平成9年度

平成10年
度

平成11年
度

平成12年
度

平成13年
度
712,630

売上高

1,005,316

946,716

928,444944,722960,655

836,240

765,924

778,536

経常利益-32,285-18,281

16,62823,57538,6696,857

16,94343,002

13,460

当期純利益-39,133-27,919

21,463

10,14010,355-62,265

6,541-27,600-10,745-70,000

出所：平成 5 年度～平成 13 年度の「川崎製鉄」の『有価証券報告書』より作成。

「川崎製鉄」は、在庫の圧縮、人員削減、販売費・本社費・金利などの削減等により平成 7 年度の当期純利益

は 214 億 6,300 万円へとプラスに転じたが、平成 8 年度には 101 億 4,000 万円、平成 9 年度には 103 億 5,500 万

1-6-9

『証券経済学会年報』第 50 号別冊円へと減少し、平成 10 年度には再びマイナス 622 億
6,500 万円へと赤字に転落した。平成 11 年度には 65 億
4,100 万円とプラスに転じたが、平成 12 年度にはマイナを突き崩し、人員削減、コスト削減により国際競争力を確保しようとして国際競争力回復、経営ソフトのリスト
ラ、複合経営・グループ戦略に強化など第 3 次中期経営

ス 276 億円、平成 13 年にはマイナス 107 億 4,500 万円
へと再び深刻な状況に陥っていた状況が解明できたのである。
2.3.3 「新日鉄」の経営状況
図表 8 の「新日鉄」の売上高と当期純利益の推移でみられるように「新日鉄」の当期純利益は平成 5 年度には計画（平成 6 年度～平成 8 年度）で掲げたテーマを徹底的に実施した。平成 9 年には第 3 次中期経営計画さらに強力に推進する第 4 次中期経営計画（平成 9 年度～平成
11 年度）をスタートさせ、利益確保のため徹底的に完遂したことによって平成6年度から平成12年度に至るまで黒字を確保することができた。しかし平成 13 年度にはイマイナス 309 億 400 万円厳しい状況に陥ったものの前述のように平成 5 年 6 月に社長に就任した今井敬氏のもとで「新日鉄」は徹底した意識改革と鉄鋼業界の協調路線

ナス281億2,900万円へと大幅な赤字に転落しているが、この時期に国際競争戦略を強める方向へ舵を切ったのである。

図表 8 「新日鉄」の売上高と当期純利益の推移（単位：百万円）

2,300,000

売上高

当期純利益

40000
30000

2,200,000

20000

2,100,000

10000

2,000,000

01,900,000-100001,800,000-200001,700,000
1,600,000-30000
1993年
度

1994年
度

1995年
度

1996年
度

1997年
度

1998年
度

1999年
度

2000年
度

2001年
度

平成5
年度

平成6
年度

平成7
年度

平成8
年度

平成9
年度

平成10
年度

平成11
年度

平成12
年度

平成13
年度

売上高

2,158,77

2,090,58

2,099,75

2,184,80

2,205,01

1,918,53

1,810,84

1,848,71

1,681,40

経常利益-18,349

11,21464,69884,711103,954

50,23842,60678,776

702

26

26

27

27

27

26

28

30

29

従業員数(人)34,61931,072

27,58324,52722,56021,414

19,816

18,91817,370

当期純利益-30,904

9,438

24,741

19,90635,393522

266

18,355-28,129

自己資本比率(%)-40000

出所：平成 5 年度～平成 13 年度の「新日鉄」の『有価証券報告書』より作成。

2.3.3 「NKK」、「川崎製鉄」、「新日鉄」の財務指標比較

約 3,385 億円に対して「NKK」は約 109 億円、「川崎製

図表9においてみられるように平成13年度の「NKK」、「川崎製鉄」と「新日鉄」の財務状況を比較してみると明らかなように、自己資本比率で「NKK」14.8%、「川崎製鉄」14.4%に対し、「新日鉄」は 22.5%と大きく水を開けている。過去の蓄えを示す連結剰余金は、「新日鉄」は鉄」は約 511 億円の欠損金を抱えていた。
「NKK」の欠損金については鋼材価格の値崩れ（図表 10 参照）による収益悪化と子会社の破たんなどが重なったことよるものである。
「NKK」の大幅な赤字決算は「新日鉄」と比較

1-6-10『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 9 平成 13 年度「川崎製鉄」
、
「NKK」
、
「新日鉄」の財務状況「川崎製鉄」＋「NKK」「新日鉄」「川崎製鉄」「NKK」

粗鋼生産量（万トン）

1,333

2,022

3,355

2,709

連結売上高（億円）

12,15916,53528,69425,813

連結営業利益（億円）

438

－76

362

730

売上高営業利益率（%）

3.6

－0.4

1.2

2.8

連結有利子負債（億円）

11,463

11,09322,556

20,107連結自己資本（億円）

2,849

3,205

6,054

9071

連結自己資本比率（%）

14.8

14.4

14.5

22.5

連結剰余金（億円）

－511

－109

－620

3,385

出所：
「新日鉄と二大勢力を形成、統合で鉄の復権なるか」 『東洋経済』2002.11.2 55 頁より作成。

図表 10 圧延薄板と冷延薄板のトン当たり価格推移（単位：円）
90,00085,00080,00075,00070,00065,00060,00055,00050,00045,00040,000

1989
年

1990
年

1991
年

1992
年

1993
年

1994
年

1995
年

1996
年

1997
年

1998
年

1999
年

2000
年

2001
年

平成元
年

平成2
年

平成3
年

平成4
年

平成5
年

平成6
年

平成7
年

平成8
年

平成9
年

平成10 平成元 平成11 平成12年
年
年
年

熱延薄板 77,083 72,083 71,354 64,667 57,167 52,396 51,417 49,583 50,438 48,563 43,646 43,104 40,521
冷延薄板 86,865 83,500 83,000 78,313 68,521 60,104 61,229 57,708 59,083 56,083 51,792 50,583 45,646

注：毎月の高値と安値を平均した額である。
出所：鉄鋼新聞社ホームページ https://www.japanmetaldaily.com/market/list/より作成。

1-6-11

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 11 EU 鉄鋼業界の主な再編の動き

出所：永井知美「鉄鋼業界の現状と課題－「中国」と「再編」が波乱要因－」『経営センサー』No.96 2007 年 10 月号 32 頁。

してコスト削減や不採算部門からの撤退が遅れるなど経営のまずさに起因していることがうかがえる11。経済不況の度に鉄鋼業界は人員削減により身を削ることで対処してきた。
「新日鉄」は徹底的に設備の集約やコスト削減等を実施することによって自力更生で歩めるところまできた。しかし、「NKK」と「川崎製鉄」は設備の集約、人によると、
平成 13 年末の世界粗鋼生産能力は 10 億 7,000
万トンだが、実際の生産量は 8 億 4,000 万トンである。
したがって生産能力の約 9%の削減となる。
欧州連合
（EU）
の削減は 1,300 万トン、韓国は 1,000 万トン、ロシアは500 万トンとみられ、日本は最大の 2,800 万トン（生産能力の 19.3%）となった12。国内鉄鋼会社では、この減産

員削減等による自力更生ではもはや限界に至ったと考えられるのである。こうした、国内景気の停滞下のなか、鉄鋼大手の「NKK」と「川崎製鉄」の統合により、規模の経済メリットを活かし、国際競争力を維持、強化する選択が求められていることが理解できるのである。

を受け入れるには、すなわち、シェア縮小につながりか
ねない設備の廃棄となるため、「NKK」単独ではそう簡
単に踏み切れない状況であった。しかし、過剰設備の廃棄を進めなければ利益を取り戻す方策はないところまできた。
3.2 EU 鉄鋼メーカーの再編

3．世界的鉄鋼メーカーの再編と自動車メーカーの世界規
模でのグループ集約
3.1 経済協力開発機構で過剰設備の協議
経済協力開発機構（OECD）で鉄鋼生産の過剰設備の協議が開かれたのは平成 13 年末であった。OECD では
参加国以外の国も参加し、40 ヶ国が協議した結果、平成

欧州鉄鋼業界では政府および欧州委員会主導による合理化が推進されたが、平成 5 年の EU 成立以降は、企業主導によって国境をこえた合併が行われた。図表 11 でみられるようにイタリアにおいては、昭和 63（1988）年に「イタルシデル」、「テルニ」、「デルタシデル」の 3社が統合したが、平成 7（1995）年に「リバ」に買収さ

13 年 12 月 18 日に平成 22 年までに合計 1 億トンの生産設備を各国が自発的に削減することで合意した。OECDれている。ドイツにおいては、平成 11（1999）年に「ティッセン」と「クルップ」が合併し、「ティッセ・クル

11 「NKK 驚異的な業績回復荒療治を経て、見えてきた川鉄の統合」『エコにミスト』2001.3.6

12 谷光太郎「90 年代から 21 世紀初頭の日本鉄鋼大手企業の戦略推移―半導体事業参入失敗から生き残り模索戦略へ―」『東亜経済研究』第 60
巻第 4 号 平成 14 年 3 月 24 頁

1-6-12

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 12 世界“400 万台クラブ”自動車メーカーの動向
1997 年 Fortune Global 500 による
連続売上高（単位：億ドル）

1998 年世界総販売台数（単位：万台）1998 年株時価総額（単位：億ドル）（１）GM グループ
いすゞ、スズキ、オペル

1,728(23.9%)

815(23.8/15.0%)646(17.3%)（2）フォードグループ
マツダ、ボルボ

1,740(23.4%)

679(19.9/12.5%)

691(18.5%)（3）トヨタグループ
ダイハツ、日野953(12.8%)

528(15.4/9.7%)

1,076(28.9%)（4）VW グループ
アウディ、ロールスロイス

749(10.1%)

475(13.9/8.7%)

254(6.8%)（5）ルノーグループ
日産

891(12.0%)

472(13.8/8.6%)

180(4.8%)（6）ダイムラー・クライ
スラーグループ

1,327(17.8%)

450(13.2/8.3%)

886(23.7%)

6 グループ合計

7,442(100.0%)3,419(100.0/62.8%)

3,733(100.0%)

注：販売台数の（）内左側は 6 グループ合計に占める割合であり、（）内右側：世界統計 5,442 万台（100.0％）でのシェアである。
出所：一般財団法人日本自動車工業会ホームページ http://www.jama.or.jp/lib/jamagazine/199908/08_t1.html

ップ」が誕生した。スペインとルクセンブルクにおいては、平成 9（1997）年にスペインの「CSI」をルクセン

3.3 世界規模の自動車メーカーのグループ集約と鉱山会社の集約状況

ブルクの「アルベッド」が買収した。ベルギーとフランスにおいては、平成 10（1998） 年にベルギーの「コックリル・サンブル」をフランスの「ユジノール」が買収した。イギリス、オランダにおいては、平成 11（1999）
年にイギリスの「ブリティシュ・スチール」とオランダの「ホーゴーバン」が合併し、「コーラス」が誕生した。

鉄鋼業界の川上に位置する鉄鉱石業界と川下に位置する
自動車業界で世界的再編が進み、世界的な調達活動が始まった。国内での価格支配力が崩れ、世界同一価格の波にさらされるようになった。
鉄鉱石業界では平成 13 年にオーストラリアの BHP と英国のビリトンが合併し、BHP Billiton（BHP ビリトン）

平成 14 年（2002 年）には、「アセラリア」、「アルベッド」、「ユジノール」が合併し、「アルセロール」を誕生させたのである。
このように「NKK」と「川崎製鉄」が統合する前まで
EU 鉄鋼メーカーは四つに集約されていた。その当時「日本の大手5社体制も崩壊して生き残るのは2～3社といわが誕生したことによって Rio Tinto（リオ・ティント）とブラジルのリオドセ（現ヴァーレ）の上位 3 社で原料分
野では世界シェアの8割を占めるようになった。
つまり、川下分野では業界の寡占化が進んだのである。

れる。さらにいえば、アジアで生き残れる鉄鋼メーカー
は 5 社とされ、安全圏に入っているのは韓国の「POSCO」、「新日鉄」、中国に「上海宝山鋼鉄」、台湾の「中国鋼鉄」、といわれる。そこへ「NKK」・「川崎製鉄」連合13であったが 5 番目の椅子を確保しようとするのが現状」のである。

4.1 平成 13 年度の鉄鋼業界
平成 13 年は世界的 IT ブームの終焉とともに海外景気が減速し 9 月の米国同時多発テロ事件の発生以降一段と厳しさを増した。建設・製造業向けを中心として国内鋼材需要が急激に減退し、輸出向けについても、各国経済の減速等を背景に販売環境が悪化した。

4．
「NKK」の選択

13「NKK・川鉄「サバイバル統合」の勝算」『THEMIS』2001 年 6 月号

1-6-13

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

図表 13 日産自動車の鋼板購入量の推移
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

1995年度

1996年度

1997年度

1998年度

1999年度

2000年度

2001年度

平成7年度 平成8年度 平成9年度

平成10年
度

平成11年
度

平成12年
度

平成13年
度

神戸製鋼

8%

10%

8%

7%

8%

3%

2%

住友金属

14%

12%

10%

12%

14%

3%

0%

川崎製鉄

26%

26%

28%

26%

26%

32%

31%

ＮＫＫ

23%

24%

26%

25%

22%

12%

8%

新日鉄

29%

28%

28%

28%

29%

50%

58%

月平均購入量（ｔ）

93,00098,00090,00084,00088,00088,20076,900

注：購入量調査時点は年度下半期（10 月～3 月期）の月間平均であり、購入鋼材対象品種は熱延鋼板、冷延鋼板、表面処理鋼板、高張力鋼板などの薄板類及び厚中板であり条鋼類は含まれてない。購入鋼材の範囲は日産の受託分など集中購入分であり下請けのプロパーは含まれていない。
出所：『鉄鋼流通ハンドブック』各年版より作成。

平成 13 年度の全国粗鋼生産量は 1 億 206 万トンと前年度比 483 万トン下回るなか、上前半において、需要が予想をはるかに越えて落ち込んだことから、鋼材在庫が大幅に積み上がり、内外ともに急速な市況の悪化を招いた。需要急減に対応した生産・出荷規模の縮小に加えて、「ゴーンショック」である。日産自動車株式会社（以下「日産」と称す）救済のためフランスの自動車大手ルノーから送り込まれてきたカルロス・ゴーン COO（当時）は資材調達の大幅削減を指示した14。日産は、全世界で持続的に利益を出し、成長し続けるための包括的な再建計

上半期以降の鋼材販売価格の低下による環境悪化は鉄鋼業に大きな影響を与えたのである。
平成 13 年の「NKK」の当期純利益はマイナス 185 億8,100 万円、「川崎製鉄」の当期純利益はマイナス 107 億
4,500 万、「新日鉄」の当期純利益はマイナス 281 億 2,900万円（図表 6、図表 7、図表 8 を参照）へと大幅な赤字に画を発表した。
「日産リバイバル・プラン」は、事業の発展および市場でのプレゼンスを高める計画に加え、連結ベースで 2002 年度迄に 1 兆円のコスト削減、販売金融を除いた有利子負債の1 兆4,000 億円から7,000 億円への削減計画を含んでいた。
コスト削減を目指す「日産リバイバル・プラン」断行転落し極めて厳しい状況に陥ったのである。
4.2「NKK」の自動車業界への販売シェアの変化
平成11 年に高炉大手5社を揺るがす大事件が巻き起こる。それは自動車メーカーを中心とする鉄鋼大手ユーザ
ーの資材購入先の「選別強化、集約化」の発端となったされ、それまで「新日鉄」、「NKK」「川崎製鉄」でおおよそ 25%～30%ずつ分け合っていた自動車の鋼板部門のシェアが崩れた。図表 13 の日産自動車の鋼板購入量の推14 『鉄鋼新聞』2002 年 9 月 25 日

1-6-14

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

移でみられるように「新日鉄」の「日産」への納入シェ
アは平成 11 年度の 29%から平成 13 年度には58%へと倍増になった。
「住友金属」は平成 11 年度には 14%から平5．
「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合
平成 14 年 9 月 27 日に商法 346 条に基づく株式移転による方法で経営統合を行い、持株会社 JFE ホールディン

成 13 年度には 0%へと取引停止になった。
「NKK」は「日産」と同じ芙蓉グループでありながら平成 11 年度の 22%から平成 13 年度にはシェアを 8%まで落とす結果になった。自動車メーカーは鉄鋼メーカーにとって最大の得意先である。業界 2 位とはいえ「日産」のシェアを 3 分の1 に落とすことは死活問題である。もはや「NKK」以下

グス株式会社を誕生させた。鉄鋼業界においては、昭和
45 年に八幡製鉄株式会社と富士製鉄株式会社が合併して「新日鉄」が誕生して以来の大型再編となり、30 年以上続いてきた大手 5 社体制が崩れ、鉄鋼業界は 2 強の時代に突入したのである。
1）.設立時期の鉄鋼メーカーは単独で生き残れないことが実証された。
それまで国内 2 位の座に甘んじてきたのは高収益構造を生み出す「協調路線」ともいうべきレールが敷かれ、「新日鉄」を頂点として棲みわけがなされてきたからだ。自動車、家電メーカーなど大口顧客向け製品は（ヒモ付き）と呼ばれ長期契約に基づいて安定的に供給されるシステ

JFE ホールディングス（株）の設立時期は平成 14 年 9月 27 日とする。
2） JFE の意味「J」は日本(Japan)、「F」は鉄鋼(鉄の元素記号 Fe)、「E」
はエンジニアリング(Engineering)を意味し、新グループ
は鉄鋼とエンジニアリングをコア事業とした「日本を代ムが構築されて生産量や在庫量を適正に保ち、価格を安定的に維持してきた。その采配を「新日鉄」が行い業界他社の棲み分けに関する主導権を持ち、30 年以上に及ぶ
天下太平の業界が維持されてきたのである。
「ゴーンショック」では慣例を打破して業界トップの「新日鉄」がさらなるシェア拡大を目指すガリバー路線

表 す る 未 来 志向 の 企 業 グル ー プ 」 (Japan FutureEnterprise)であることを表している
3） 株式移転比率
株式移転に伴い両社の株式に割り当てられるJFEホー
ルディングス（株）の株式の数は、「NKK」株式 1,000株に対し JFE ホールディングス（株）株式 75 株、「川崎に打って出た。5 社強調路線の崩壊である。このままでは「新日鉄」に呑み込まれてしまう危機感から、「NKK」
では営業方針の抜本的な見直しが図られた。そこで大幅なコストダウン方針を打ち出していた平成 13 年度のト
ヨタ自動車株式会社（以下「トヨタ」と称す）に入札では「日産の仇はトヨタで」とばかりに、下垣内洋一社長

製鉄」株式 1,000 株に対し、JFE ホールディングス（株）
株式 100 株の割合とする。なお、これにより、JFE ホールディングス（株）の発行予定株式数は約 5 億 7,000 万株となる。
4）JFE グループ経営統合の狙い
JFE グループは、両社の強固な営業基盤、高度な技術の下で営業攻勢に拍車が掛かった。従前はトヨタでは劣勢だった「NKK」と「川崎製鉄」連合軍が、「新日鉄」と伍する約 40%のシェアを確保し「新日鉄」に一矢を報いた。しかし、「価格面で相当無理をしたため、収益にはかなり厳しくなる」だけに鋼管や条鋼事業などを分社化したコストダウンが一層強化された。鋼板を主力とする力、最強・最効率の製鉄所・製作所等を活かした最高水準の競争力の実現及び変化に対して挑戦し続ける革新的な企業文化の創造により、①顧客ニーズへの世界規模での対応力強化、②株主・資本市場からの高い評価の獲得、③従業員にとって魅力に富み働きがいのある職場の提供、④地球環境・地域社会への貢献 、等を目指しているとし企業環境を整えて「板のカワサキ」として地力のある「川崎製鉄」との経営統合へ向けて動き出したわけだ。つまり、この「ゴーンショック」は「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合の起爆剤となったのである。さらに、メイン
バンクは「NKK」が株式会社富士銀行、「川崎製鉄」が株式会社第一勧業銀行と、ともにみずほフィナンシャルている。
5）高炉稼動体制および最適生産体制
京浜製鉄所第2高炉および水島製鉄所第2高炉は、2003
年度下期に改修を予定しておりましたが、JFEスチール
全体での出銑対応が可能となることから、改修を繰り延べることとし、投資平準化を図る。JFEスチールは現状グループで、経営統合へ向けて潤滑油的な動きを促進したのである15。

11基の高炉を保有しているが、うち2基を休止する。

15 「ＮＫＫ・川鉄「サバイバル統合」の勝算」『ＴＨＥＭＩＳ』2001 年

6 月号

1-6-15

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

6） 統合効果（平成 17 年連結ベース）

6.おわりに
本稿では、日本の鉄鋼業（大手高炉 5 社）との経営状
況の分析を通じて、バブル経済崩壊後に建設、土木とと

経営目標
項

目

年間効果額

管理・間接部門を中心とした要員効率化・経費削減300 億円

規模拡大・仕様統合による調達コスト低減

200 億円

最適生産体制の確立による生産・補修・物流コスト低減
及び設備集約、
重複投資の回避による設備費低減

200 億円R&D 効率化、技術交流 等

100 億円

合800 億円計

出所：『「NKK」と「川崎製鉄」との経営統合に関する基本合意書の締結』

財務目標

指

標

経常利益
有利子負債残高
総資産金利前経常利益率（ROA)
売上高経常利益率(ROS)

平成 12 年度 平成 17 年実績
度目標
1,100 億円

2,000 億円

2 兆 5,300 億円

1 兆 8,000 億
円

3.7%

6.5%

4.1%

7.5%

出所：
『
「NKK」と「川崎製鉄」との経営統合に関する基本合意書の締結』

JFE グループ第 1 中期経営計画においてみられるように経営統合の最大の目的は安定したフロー収益力の早期確立に加え、資産圧縮 及び投資厳選も併せてキャッシュフローを極大化し、有利子負債の削減を積極的に推進することにより、経営基盤を強化にある。つまり、規模拡大による収益増大シナジー効果というよりも規模縮小・費用削減を主眼としたコストシナジー効果を目指したと考えられるのである。

もに鉄鋼メーカーの大手ユーザーである自動車業界と電機業界がかつてない不況に陥ってしまったことによって鉄の需要が減少したことと、不況のなか粗鋼の過剰生産と鉄鋼価格の下落も売上と利益の変動に大きな影響を与えていたことで鉄鋼業が極めて厳しい不況に陥ったことを明らかにした。円為替が持続的に上昇する中、鉄鋼業
界は、経済不況の度に鉄鋼業界は人員削減により身を削ることで対処してきたが、「新日鉄」は徹底的に設備の集約やコスト削減等を実施することによって自力更生で歩めるところまできた。しかし、「NKK」は人員削減等による自力更生ではもはや限界に至ったこと、「川崎製鉄」
も国内経済停滞下で、極めて不安定な収益環境にあり、長期的には難しい経営状況であることを明らかにした。
平成 5 年を境に「新日鉄」を筆頭にした「護送船団方式」の協調路線から自由競争路線への転換を、平成 5 年 6月に社長に就任した今井敬氏が、徹底した意識改革と鉄鋼業界の協調路線を突き崩したことを経営計画の実施を通じて明らかにしたのである。
世界的鉄鋼メーカーの再編については、「NKK」と「川崎製鉄」が統合する前まで EU 鉄鋼メーカーは四つに集約された。その当時「日本の大手 5 社体制も崩壊して生き残るのは 2～3 社といわれる。さらにいえば、アジアで生き残れる鉄鋼メーカーは 5 社とされ、安全圏に入っているのは韓国の「POSCO」、「新日鉄」、中国に「上海宝山鋼鉄」、台湾の「中国鋼鉄」、といわれる。そこへ「NKK」
・「川崎製鉄」連合が 5 番目の椅子を確保しようとするのが現状」であったことを経営の実態分析から明らかにした。
鉱山会社と自動車メーカーの世界的規模での集約については、グローバル規模での 3 大鉱山会社と 6 大自動車
グループに再編が進む鉄鋼業界でメインプレーヤーとしてやっていける条件が粗鋼生産量で 2,000 万トン以上といわれる。自動車業界の世界的再編で話題となった「400万台クラブ」に相当するのが、鉄鋼業界では「2,000 万トンクラブ」だ。高炉を持って国際市場で勝負していくには粗鋼生産量 2,000 万トン以上がベースになるという。
「NKK」、「川崎製鉄」とも単独では不可能だった粗鋼生産量も経営統合すれば約 2,500 万トンとなる計算になるのである。大競争時代に縮小均衡では生き残れない。
統合なしでは「新日鉄」と対抗して生きていく道がない
ところまできたのである。川上に位置する鉄鉱石業界と

1-6-16

『証券経済学会年報』第 50 号別冊

川下に位置する自動車業界の世界的再編を通じて鉄鋼業
界との価格交渉で優位に立つために鉄鋼業界の再編を促す一つの要因であったよことを明らかにした。
「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合目的の一つの重要な契機となった、「新日鉄」が業界協調路線からシェア拡大路線への転換とそれがもたらした影響について特に自動車業界への鋼板販売シェアの分析から明らかにした。
「ゴーンショック」では慣例を打破して業界トップの「新日鉄」がさらなるシェア拡大を目指すガリバー路線に打って出た。5 社強調路線の崩壊である。このままでは「新日鉄」に呑み込まれてしまう危機感から、「NKK」では営業方針の抜本的な見直しが図られ、この「ゴーンショック」は「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合の起爆剤となったと考えることができる。さらに、両社の利益基盤が不安定化する状況で、「NKK」メインバンクは富士銀
行、「川崎製鉄」が第一勧業銀行と、ともにみずほフィナ
ンシャルグループで、経営統合へ向けて潤滑油的な動きを促進したことも明らかにした。
昭和 45 年に八幡製鉄株式会社と富士製鉄株式会社が合併して「新日鉄」が誕生したのは、強力なトップメーカーを作ることで鉄鋼業界を安定させるという当時の通産省の思惑があった。
「新日鉄」の誕生は日本の鉄鋼業が「発展の時代から安定の時代」に移行したことを意味していた。
「NKK」と「川崎製鉄」の経営統合による「JFE」の誕生は、国際的鉄鋼市場競争が激化するなか、国内マーケットの縮小と生産過剰の背景とする「安定期から停滞衰退の時代」への移行を象徴する16出来事でもあるのである。

永井知美〔2007〕、「鉄鋼業界の現状と課題－「中国」と「再編」が波乱要因－」『経営センサー』 No.96。
谷光太郎「90 年代から 21 世紀初頭の日本鉄鋼大手企業の戦略推移―半導体事業参入失敗から生き残り模索戦略へ―」『東亜経済研究』第 60 巻第 4 号
木村保茂 「鉄鋼業のリストラと方法」 『北海学園大学
経済論集』 第 56 巻第 4 号
小林謙一「鉄鋼業のリストラクチャリングと雇用調整」『経済志林』1995 年 9 月 30 日
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松村勝弘〔2007〕、『企業価値向上のためのファイナンス
入門－M＆A 時代の財務戦略－』、中央経済社。

16 榎本於元「経営統合が狙う「打倒新日鉄」「鉄鋼復権」の夢」『エコノミスト』2002.9.17 82 頁

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