ISSN 1883-5937

日本公庫総研レポート No.2022-5
2022年12月

デジタル化で生産性向上を図る
中小製造業

総合研究所

はしがき情報通信技術（ICT）が進化し、わたしたちの仕事や暮らしに浸透しつつある現在、デジタ
ルトランスフォーメーション（DX）という言葉をよく見聞きするようになった。中小製造業
でもデジタル化を進めて、生産性の向上や事業継続力の強化につなげようとする事業者が出てきている。もっとも、こうした企業はまだ少数派のようである。多くの中小製造業者にとって、デジタル化はハードルの高い取り組みと認識されているのではないか。
中小製造業のデジタル化の実態はどうなっているのか。デジタル化によって何を得られるのか。そして、デジタル化を推進するにはどうすればよいのか。日本政策金融公庫総合研究所ではこうした問題意識から、デジタル化に取り組んでいる中小製造業の事例調査を実施した。本レポートはその成果をまとめたものである。
構成は次のとおりである。第 1 章では、統計データやアンケート調査の結果などをもとに、中小製造業を取り巻くデジタル化の現状をみていく。本格的なデジタル時代を迎えるなか、
中小製造業ではノウハウや人材、資金の不足、そして費用対効果を予測しにくいといった理由から、デジタル化がなかなか進んでいないことを示す。
第 2 章では、デジタル化に取り組んでいる中小製造業者を 4 社紹介する。1 社目は、パッケージ型の生産管理システムを導入、さらには協力工場にも使えるようにしている企業である。
2 社目は、高齢の従業員でも使いこなせるように、AI を用いた独自のシステムを IT ベンダーと協力して開発し、生産の可視化を実現した企業である。3 社目は、全社情報システムやロボットなどを自作して活用するとともに、培ったデジタル化のノウハウを社外に還元するサービスを立ち上げた企業である。そして 4 社目は、主力の事業所向けサービス業と並行して食品製造業に参入し、デジタルの力を活用して供給者としての存在感を高めている企業である。
第 3 章では、第 2 章で紹介した企業事例からデジタル化によって得られる成果を整理する。
そして、中小製造業がデジタル化を推進していくうえでのポイントを考える。
本レポートをまとめるに当たり、各企業の経営者や従業員の皆さまにはお忙しいなか、快くヒアリングに応じていただいた。貴重なお話を聞かせてくださったことに感謝したい。ただし、あり得べき誤りはすべて筆者に帰するものである。
（日本政策金融公庫総合研究所

藤田 一郎）

目

第1章

中小製造業を取り巻くデジタル化の現状

1

デジタル化とは何か

次

1

1

2 なぜデジタル化が求められているのか

4

3

中小製造業のデジタル化が進まない理由

7

デジタル化に取り組んでいる中小製造業の事例

11

事例 1 中央工機㈱12

事例 2 ㈱有本電器製作所

16

事例 3 ㈱インタフェース

20

事例 4 オーエーセンター㈱24

デジタル化の成果と推進のポイント

29

1 デジタル化の成果

29

2

33

第2章

第3章

デジタル化推進のポイント

第1章

1

中小製造業を取り巻くデジタル化の現状

デジタル化とは何か

図－ 1 「デジタルトランスフォーメーション」を含む記事の数（件）
50,00043,977

本レポートでは、情報通信技術（ICT）を自社の経営に取り入れることを「デジタル化」と呼び、40,000

デジタル化に取り組んでいる中小製造業について事例分析を行う。事例紹介（第 2 章）と事例分析

30,00024,097（第 3 章）に入る前に、第 1 章では、中小製造業を取り巻くデジタル化の現状について、統計デー

20,000

タやアンケート調査の結果などをみていくことにしたい。

（ 1 ）注目浴びる
デジタルトランスフォーメーション「デジタルトランスフォーメーション（DX）」という言葉を新聞やテレビ、インターネットなど
で見聞きする機会が増えている。デジタルトラン

10,0007,629
10 10 10 13 12 52 749

0

3,689
1,944

2010 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21（年）資料：日経テレコン（注）1 各年における「デジタルトランスフォーメーション」という言葉を含む記事の数を合計したもの。
2 検索対象は日経テレコンに収録されているメディアすべて。

スフォーメーションという言葉を含む新聞・雑誌等の記事の数をみると、2016 年には 749 件だったなどありとあらゆる商品を消費者に販売するようが、5年後の2021年にはコロナ禍のなか 4万3,977 件になった。利用者一人ひとりの属性や購買履歴なとなっている（図－ 1）。この間に約 60 倍になった

どのデータを AI が分析してお薦めの商品を個別計算だ。デジタルトランスフォーメーションに対に表示するサービスもある。事業者に対しても自する関心が高まっていることを顕著に示すデータ

社の築いたプラットフォームや、クラウドサービである。

スを提供するなどして収益機会を拡大している。

背景には、コンピューターの性能が大幅に向上

コンピューターの性能向上や通信環境の整備にしたことや、インターネット環境が全世界で普及

よって、あらゆるものをインターネットでつなぐしたことなど、ICT の進化によって世界的にデジ

IoT（Internet of Things）が生まれたほか、人工知

タル化の潮流が生まれていることがある。例えば、能（AI）、ロボット、ドローン、ブロックチェーン

米国のアマゾンはこの潮流をうまくとらえてビジ

といった最先端技術が少しずつ身近に感じられる

ネ ス 拡 大 し た、 デ ジ タ ル ト ラ ン ス フ ォ ー メ ー

よ う に な っ て き た こ と も、 デ ジ タ ル ト ラ ン ス

ションの象徴的存在とされる。アマゾンは書籍のフォーメーションへの関心を高める一因になって販売でインターネット上に商圏を築いた。そしているようだ。

このプラットフォームを使って、家電や生鮮食品

デジタルトランスフォーメーションという言葉

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2022 年 12 月

1

表－ 1 デジタル化をめぐる用語の定義
用

語

定

義

デジタイゼーション

既存の紙のプロセスを自動化するなど、物質的な情報をデジタル形式に変換すること（国連開発計画）

デジタライゼーション

組織のビジネスモデル全体を一新し、クライアントやパートナーに対してサービスを提供するより良い方法を構築すること（国連開発計画）

デジタルトランスフォーメーション

企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること（経済産業省）

資料：経済産業省（2018）、総務省（2021）

は 2004 年、スウェーデンにあるウメオ大学の教記 事 を 読 ん で み る と、 実 際 に は デ ジ タ イ ゼ ー

授、エリック・ストルターマン氏によって提唱さションやデジタライゼーションの意味で用いられれたといわれている（総務省、2021）。エリックていると思われるものが少なくない。

氏は「ICT の浸透が人々の生活をあらゆる面でよ

デジタルトランスフォーメーションについて、

り良い方向に変化させること」をデジタルトラン

経済産業省は「企業がビジネス環境の激しい変化

スフォーメーションと呼んだ。当時はパソコンやに対応し、データとデジタル技術を活用して、顧携帯電話、インターネットが普及し始めていた時

客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジ期である。このときすでに、デジタル技術が人々

ネスモデルを変革するとともに、業務そのものの暮らしを変えることを予見していたわけだ。

や、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、似た言葉に「デジタイゼーション」や「デジタ競争上の優位性を確立すること」と説明している

ライゼーション」がある。総務省（2021）は国連（経済産業省、2018）。デジタイゼーションやデジ

開発計画（United Nations Development Programme,

タライゼーションのように、単にデジタル技術をUNDP）の定義として、デジタイゼーションを「既導入するのではなく、デジタル技術という手段を存の紙のプロセスを自動化するなど、物質的な情使って経営を変えることを明確にしている。この報をデジタル形式に変換すること」、デジタライ

定 義 に よ れ ば、 デ ジ タ ル ト ラ ン ス フ ォ ー メ ーゼーションを「組織のビジネスモデル全体を一新

ションは一朝一夕に実現できるものではなく、デし、クライアントやパートナーに対してサービス

ジタル化のプロセスを積み重ねていくことによっを提供するより良い方法を構築すること」と紹介て、漸進的に成し遂げていくものであるといえる。

している（表－ 1）。
前掲図－ 1 と同様の方法で調べてみたところ、（ 2 ）日米で異なるデジタル化の目的

デジタイゼーションを含む記事数は2021年に164件、

ここで日本の ICT 投資について、グーグルやア

デジタライゼーションは 905 件であった。デジタ

マゾンなど世界的に有名な IT 企業を輩出していルトランスフォーメーションに比べるとわずかでる米国と比較してみよう。図－ 2 の下に示した折ある。ただ、デジタイゼーションやデジタライ

れ線グラフは 2010 年を 100 としたときの名目 ICT

ゼーションの意味を把握したうえで、改めてデジ

投資額を示したものだ。物価や為替の影響を考慮

タルトランスフォーメーションについて書かれたしていない点には注意が必要である。

2

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2022 年 12 月

図－ 2

名目 ICT 投資額をみると、日本は 2010 年以降

日米の名目 ICT 投資額の推移（％）

ほぼ横ばいである。2020年は107.9となっている。

52010 年に比べて 7.9 ポイント増えているが、2019

名目ICT投資額対名目GDP比率4（米国）

年から 2020 年にかけてはやや減少している。他
方、米国は 2010 年以降、名目 ICT 投資額を増や名目ICT投資額対名目GDP比率（日本）

し続けており、2020 年は 163.1 である。図－ 2 の32上に示した名目 ICT 投資額対名目 GDP 比率をみても、日本が 3％程度でほぼ横ばいなのに対し、
米国は 4％近くに上昇している。ICT 投資額は日1（2010年＝100）2000

米で対照的な推移をみせていることがわかる。
総務省（2018）は日本の ICT 投資が伸び悩んで

163.1

名目ICT投資額（米国）

150

いる理由として、ICT 資本ストックの付加価値創出効果が弱く、新たな ICT 投資に結びつかなかったと分析している。また、市川（2020）は、日本と

107.9
100

名目ICT投資額（日本）

米国のICT投資に対する考え方の違いを指摘する。
日本企業は ICT 投資を効率化投資（守りの IT 投資）ととらえている。他方、米国企業では ICT 投資を、

50

デジタルトランスフォーメーションのための投資（攻めの IT 投資）ととらえる傾向があるという。
電子情報技術産業協会が 2020 年に日本と米国の企業 644 社（従業員数 300 人以上）を対象に実

0
2010

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20（年）

資料：OECD Stat

施したアンケートでは、デジタルトランスフォー
メーションの取り組み状況について、米国企業のきは活発化している。2021 年 9 月にはデジタル庁

約 3 割、日本企業の約 2 割が実践中としている（電が創設された。同庁は「誰一人取り残されない、

子情報技術産業協会、2021）。そのうえで IT 予算

人に優しいデジタル化を。」をミッション・ビ

は日米ともに増加傾向にあるものの、その目的にジョン・バリューとして掲げ、デジタル時代の官は違いがあると指摘する。すなわち、米国企業が市

民のインフラを今後 5 年でつくりあげることを目場や顧客の変化の把握などに予算を割いているのに指すとしている。象徴的な例として、マイナン

対し、日本企業は働き方改革や業務効率化に予算をバーカードに関する業務が総務省からデジタル庁

振り向けているという。デジタル化の目的の違いがに移管されている。今後どのようなデジタルイン

今日の両国の差につながっているのだとすれば、フラが誕生するのか注目されている。

日本企業は攻めのデジタル化で付加価値を増やすことをもっと考えるべきなのかもしれない。

（ 3 ）本格的なデジタル時代の到来

政府が 2022 年 6 月に示した「新しい資本主義の
グランドデザイン及び実行計画 〜人・技術・ス
タートアップへの投資の実現〜」では、新しい資本主義に向けた計画的な重点投資の一つとしてデデジタルトランスフォーメーションへの関心がジタルトランスフォーメーションを掲げ、新しい高まるなか、官民においてデジタル化をめぐる動

付加価値を生み出す源泉であり社会的課題を解決

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す る 鍵 に な る と 位 置 づ け て い る（ 首 相 官 邸、にとって、デジタル化は自社の存在感をより確か

2022）。中小企業に対しては、デジタルトランスにする手段と位置づけられそうである。

フォーメーションを促進するため、経営課題を診

さらに日本経済団体連合会（2020）は、デジタ

断するツールの普及や専門家による伴走支援、IT

ルトランスフォーメーションの鍵になるのは「生導入に対する支援を行うとしている。

活者の体験価値（ユーザー・エクスペリエンス）」

帝国データバンクが実施した「DX 推進に関すと、「多様な主体による協創（Cross）」だと述べてる企業の意識調査」によると、「DX の意味を理解いる。デジタル技術を活用することで、生産者やし、取り組んでいる」中小企業の割合は 13.0％で、サプライヤー、消費者など関係者が接点をもちや大企業（28.6％）の半分以下となっている（帝国すくなる。デジタルプラットフォームでつながり

データバンク、2022）。中小企業は大企業に比べを深め、新たな価値を生み出していこうというて経営資源に乏しく、デジタルに詳しい人材も少わけだ。

ない。政府はこうした点に着目して、外部人材に

ここまでデジタル化をめぐる官民の動きを概観

よる伴走支援など踏み込んだサポートを検討してした。わたしたちは本格的なデジタル時代の入りいるようである。

口に立っている。また、デジタル化に当たってはこの調査からは、大企業であってもデジタルト

多様性が意識されている。持ち前の小回りの良さ

ランスフォーメーションの意味を理解し、取りで多様なニーズに応えてきた中小企業にとって、組んでいる企業の割合は 3 割に満たないというこ

デジタル時代の到来は、実は存在感を高める好機とがわかる。大企業であってもデジタルトランといえるのではないか。

スフォーメーションは緒に就いたばかりなのが実態である。ただ、その必要性は認識されてきてい2

なぜデジタル化が求められているのかるようだ。
大企業製造業の多くが会員として名を連ねる日

本格的なデジタル時代の到来は中小製造業に本経済団体連合会（経団連）は、2020 年 5 月にとっても無縁な話ではない。本節では、中小製造「Digital Transformation（DX）〜価値の協創で未来業にデジタル化が求められる理由を整理したい。

をひらく〜」と題した政策提言を公表している（日本経済団体連合会、2020）。この提言では、ニーズ（ 1 ）労働力の減少の多様化が顕著になる「ソサエティ5.0（創造社

一つ目は労働力の減少である。日本の人口は会）」の到来を予言したうえで、需要の変化に対し2008 年をピークに減少傾向にある（図－ 3）。国立て供給側は AI や IoT などのデジタル技術を活用す

社会保障・人口問題研究所の推計（出生中位（死ることで応えていくことになると指摘する。そし亡中位）を仮定）によると、2053 年には 1 億人をてデジタル技術を規模の経済性や効率性を実現す

下回る見通しとなっている。生産年齢人口（15 〜るツールではなく、社会のニーズの多様性に応え64 歳の人口）は 1995 年をピークに減少に転じてていくためのツールと位置づけている。これからいる。2022 年の生産年齢人口はおよそ 7,000 万人迎えるデジタル時代では、大量生産・大量消費をと推計されているが、2065 年には 5,000 万人を割前提としたものづくりのあり方が変わるというこり込む。今後 40 年で約 30％減る見通しだ。単純となのかもしれない。これまでも多品種少量生産計算になるが、働く人の数が 3 割減っても現状ので取引先の細かなニーズに応えてきた中小製造業

生産量を維持するには、一人ひとりの生産量を 4 割

4日本公庫総研レポート No.2022-5
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図－ 3

日本の人口推移（％）（万人）
14,000

70

予 測

総人口

12,00060

10,00050
生産年齢人口

8,000

40

6,000

30

4,000

20

2,000

0
1990

老年人口比率（右目盛）

95

2000

05

10

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

0
65（年）

資料：総務省統計局「人口推計」（https://www.stat.go.jp/data/jinsui/index.html）、国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計
人口（平成 29 年推計）」（注）1 2021 年以降は推計値（出生中位（死亡中位）を仮定）。
2 老年人口比率は総人口に占める 65 歳以上の割合。

以上増やす必要がある。解決策の一つが、人の役ある。高齢者は貴重な働き手であるという認識は割をデジタル技術で補完することなのである。

すでに広がっており、再雇用制度や定年の延長な

ユニークな例になるが、日本政策金融公庫総合

ど、就業規則の見直しを進める企業が出てきてい研究所編（2021）は、従業者数 20 人未満の小さなる。高齢者は今後ますます労働市場のキープレイ

企業におけるデジタル技術の活用事例を調査し、ヤーになっていくと考えられる。デジタル化を進ロボットがバリスタの役割を果たしている喫茶店

めていくうえでは、例えば、モニターの表示を大や、ロボットが接客の一部を担っている和ろうそ

きくして見やすくする、直感的に操作しやすい機

く店を紹介している。ほかにも、センサーと IoT器を用意する、大きな音で知らせるといった配慮の技術を組み合わせて空間の混雑状況を可視化すが必要になってくる。誰もが使いこなせるデジタるサービスや、AI を用いた画像認識技術を使ってル化を目指していくことは、多くの人の働きがい

学校の卒業アルバムを制作している企業などもあを高めていくことになり、労働力の安定的な確保る。いずれの企業も調理や接客、製造などさまざにつながっていく。

まな場面でデジタル技術を活用し、人手が少ないという小企業特有の課題を乗り越えている。

（ 2 ）事業環境の変化への対応

日本の人口の推移からは、デジタル化を進めて

二つ目は事業環境の変化への対応である。地震

いくうえで大切にしたい視点も得ることができる。

や豪雨など、全国で突発的に発生する災害は中小高齢者の存在である。老年人口比率（65 歳以上の製造業の事業環境を一変させる。予期せぬ事態が人口の割合）は、2022 年時点では約 30％である

起きても、中小製造業は供給責任を果たすことがが、2065 年には 40％近くまで上昇する見通しで求められる。また、2020 年に流行が始まった新型

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5

図－ 4

テレワーク実施率の推移（企業規模別）（％）

えられるものの、企業規模が小さくなるにつれてテレワーク実施率は低くなる傾向にある。

50
1万人以上
46.9

は、2020 年 4 月に 28.7％、2022 年 2 月に 31.0％と1,000人以上
39.9 1万人未満

40

この調査によると、製造業のテレワーク実施率なっている。全体に比べるとやや高い水準である。業種別企業規模別のデータが公表されていな

28.5

30

全体

いため推測の域を出ないが、製造業も全体と同様、100人以上26.1 1,000人未満

企業規模が小さくなるにつれてテレワーク実施率は低くなっていると考えられる。製造業でテレ

20

15.4

10人以上
100人未満10

ワークしている人の多くは購買や総務、企画など
いわゆる間接部門で働く人たちであろう。製造業
では大企業になるほど間接部門が大きくなるので、テレワーク実施率は高くなりやすいとみられる。

0
2020年
3月

20年
4月

20年
5月

20年
11月

2021年
7月

22年
2月

資料：パーソル総合研究所「新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査」（注）1 調査対象は従業員数 10 人以上の勤務先で働く 20 〜 59歳の就業者。
2 調査のサイクルは不定期。
3 回答数は調査時期によって変動するため記載を省略。

コロナウイルス感染症（以下、新型コロナという）はサプライチェーンに混乱を来したほか、人と人コロナ禍を経験してしまった今、密閉・密集・密接という 3 密の回避は、安心して働ける職場環
境の整備や事業継続の観点からも意識せざるを得ないだろう。テレワークに代表されるデジタル技術の活用は、事業継続の可能性を高める有効な手段なのである。

（ 3 ）生産性の向上との接触を減らすことを課題にした。人員に余裕

デジタル化が求められる三つ目の理由は、労働をもった勤務態勢の構築やデジタル技術を活用し生産性の向上である。日本生産性本部（2021）にた働き方など、中小製造業は事業環境の変化への

よると、日本の 2020 年の 1 人当たり労働生産性対応を迫られている。

（就業者 1 人当たりの付加価値額）は 7 万 8,655 ド

図－ 4 はテレワーク実施率の推移を示したものである。調査対象企業全体の推移をみると、テレルと、OECD 加盟 38 カ国中 28 番目である。なお、
順位は 1970 年以降最も低くなった。

ワーク実施率は新型コロナの流行初期に当たる

2019 年のデータになるが、製造業についてみる

2020 年 3 月時点では 13.2％だったが、1 カ月後のと、1 人当たり労働生産性は 9 万 5,852 ドルである。

2020 年 4 月には 27.9％に急上昇している。その後日本全体の労働生産性よりも高いとはいえ、米国はほぼ横ばいで推移し、2022 年 2 月には 28.5％と（14 万 8,321 ドル）や、ドイツ（9 万 9,007 ドル）なっている。この調査は企業ではなく就業者を対など海外の先進国に比べると、水準は決して高く象にしたものなので、就業者の 4 人に 1 人以上がない。

テレワークを経験していることになる。

製造業の労働生産性向上の鍵を握っているとさ

ただ、「10 人以上 100 人未満」のカテゴリーでれるのが、中小製造業である。中小製造業の労働は、テレワーク実施率が 20％を下回っている。企

生産性をみると、大企業製造業に比べて半分以下

業規模ごとの業種構成の違いが影響していると考の水準という状況が続いている（図－ 5）。大企

6

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図－ 5

業に比べて経営資源に乏しい中小製造業は、ス
ケールメリットを追求しにくい、大企業をトップ

企業規模別にみた労働生産性

（万円）
1,500

とするサプライチェーンに組み込まれているため経営の自由度が相対的に低いなど、労働生産性を

1,180

大企業製造業

高めにくい構造的な要因があるとはいえ、デジタ
ル化は生産性向上の切り札として期待されている。

1,000

デジタル化の推進はどのようなメカニズムで
中小企業製造業

労働生産性の向上につながっていくのだろうか。
500

労働生産性は付加価値額を労働投入量で割ったも520のである。したがって、労働生産性を向上するには、分子である付加価値額を維持したまま分母で02010 11

ある労働投入量を減らすか、分母である労働投入量を維持したまま分子である付加価値額を増やす
かということになる。
デジタル化による労働投入量の削減を具体的にイメージしてみると、生産の自動化や生産管理
や間接業務の効率化などが挙げられる。これは第1 節で述べた守りの IT 投資に当たる。ただし、労

12

13

14

15

16

17

18

19

20
（年度）

出所：中小企業庁編（2022）
資料：財務省「法人企業統計調査年報」（注）1 大企業は資本金 10 億円以上、中小企業は資本金 1 億円
未満の企業。
2 労働生産性とは、従業員 1 人当たりの付加価値額。
3 付加価値額の算出式は以下のとおり。
付加価値額＝営業純益＋役員給与・賞与＋従業員給与・賞与＋福利厚生費＋支払利息等＋動産・不動産賃借料＋租税公課

働投入量の削減には限界がある。さらにいえば、中小製造業は厳しい経営環境を乗り越えるなかで、常にコスト削減に取り組み、ぎりぎりの人員で経

3

中小製造業のデジタル化が進まない理由

営に当たってきた。デジタル化による効率化の余地は大きくないと考える経営者がいても不思議ではない。

ここまで、日本でも本格的なデジタル時代が到来していること、そして中小製造業にデジタル化

では、攻めの IT 投資に当たる付加価値額の増大が求められている理由として労働力の減少、事業はどうだろうか。労働投入量の削減にはどうして

環境の変化への対応、生産性の向上の三つを挙げも限界がある一方で、付加価値額の増大に限界はた。こうした問題意識は多くの中小製造業者が抱ない。デジタル化を通じて他社にはないモノやいているのではないだろうか。他方で、中小製造サービスを提供できる余裕を生み出せれば、付加業ではデジタル化が進んでいないとの指摘もあ

価値の増大を通じて労働生産性を高めることがでる。なぜなのだろうか。

きる。日本政策金融公庫総合研究所編（2021）は、まずは、デジタル化の状況を確認しよう。図－デジタル技術の活用で生産性を高め、ほかの企業

6 は、IT ツール・システムの導入状況をみたものにまねされにくい独自性の確立にもつなげているである。中小企業全体についてみると、最も導入

小企業がいることを、ケーススタディを通して明が進んでいるのは「コミュニケーション」に関すらかにしている。当初の成果は小さくても、労働る IT ツール・システムで、全体の 63.1％が導入

投入量の削減につながる効率化や自動化を進める

し て い る。 新 型 コ ロ ナ の 感 染 拡 大 も ビ ジ ネ ス

先に、付加価値額の増大がみえてくる。

チャットやウェブ会議システム、SNS などの普及

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図－ 6 IT ツール・システムの導入状況
（％）
100

80

中小企業全体63.1 63.0

中小製造業

62.2 64.1

58.5

54.7 54.8

60

49.7

46.6

46.2 46.5

43.1

39.7

42.0

40
29.4

26.6

24.7 25.5

20

業務自動化

経営分析

情報管理

基幹システム
ERP・

生産管理

理

取引管理
販売促進・

経

事

グループウェア

人

コミュニケーション

0

11.4 11.7

出所：図－ 5 に同じ
資料：野村総合研究所「中小企業のデジタル化に関する調査」（注）1 IT ツール・システムごとに導入状況を尋ねたもの。回答数は項目によって異なるため記載を省略。
2 各項目の定義は以下のとおり（ただし、ERP・基幹システムは出所に記載なし）。
コミュニケーション：ビジネスチャットやウェブ会議システム、SNS など。
人事：勤怠管理・給与計算、人事労務管理システムなど。
経理：経費精算やクラウド会計など。
グループウェア：Microsoft365 やサイボウズグループウェアなど。
販売促進・取引管理：EC サイトの構築や顧客管理システム（CRM）、営業管理システム（SFA）、POS システムなど。
生産管理：CAD システムや工程管理システムなど。
情報管理：オンラインストレージなど。
経営分析：BI ツールによるデータの収集・分析・加工など。
業務自動化：RPA など。

を後押ししたようである。ただ、今も中小企業の

さい中小企業では、デジタル化の必要性や利便性

3 分の 1 以上がこれらのツールを活用していない。

を感じにくいということなのかもしれない。

スマートフォンやパソコンなどモバイル端末の普中小製造業についてみると、中小企業全体とほ及率が 9 割を超えていることを考えると、意外なぼ同様の傾向になっている。
「生産管理」について結果である。

みると、中小製造業では 58.5％となっており、中「コミュニケーション」に次いで多いのが「人小企業全体（43.1％）に比べると高くなっている。

事」（62.2％）や、「経理」（54.7％）などに関する

ただ、ここでいう「生産管理」とはコンピューツールである。従業員の勤怠管理や給与計算、経タ ー を 用 い て 設 計 図 面 を 描 く CAD シ ス テ ム を費の支払いなどはすべての企業で発生する仕事で含んでいる。このため中小企業全体でも 4 割強があり、さまざまなソフトウエアやツールが用意さ導入しているという結果になっている。これをれている。ただ、やはり半数弱の中小企業が導入踏まえると、中小製造業では、デジタル技術をしていない。従業員の数が少なく、事業規模も小活用して生産現場全体の進捗を把握する取り組

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日本公庫総研レポート No.2022-5
2022 年 12 月

表－ 2

デジタル技術を活用していくうえでの課題（従業員規模別）（単位 :％）
全 体（n ＝ 3,679）

49 人以下（n ＝ 1,329）

50 〜 99 人（n ＝ 1,269）

100 〜 299 人（n ＝ 840）

300 人以上（n ＝ 241）

デジタル技術導入にかかる予算の不足

40.7

41.9

41.1

39.6

34.9

デジタル技術導入にかかるノウハウの不足

52.2

51.3

53.2

51.8

53.5

デジタル技術導入の効果がわからない

16.9

17.2

16.7

17.5

14.1

経営ビジョンや戦略がない

12.8

11.7

13.1

13.9

13.7

デジタル技術の活用にあたって先導的役割を果たす
ことのできる人材の不足

43.3

37.6

43.2

48.8

56.0

デジタル技術の活用にあたって先導的役割を果たす
ことのできる人材の確保・育成のための予算の不足

16.6

16.3

16.1

17.3

18.7

デジタル技術の活用にあたって先導的役割を果たす
ことのできる人材の育成のためのノウハウの不足

26.2

22.6

26.1

29.8

34.9

他に優先する課題がある

17.7

16.3

20.2

17.9

12.4

デジタル技術を活用する際の政策・制度面での支援が不足している

6.2

5.9

6.1

6.4

7.5

デジタル技術を導入することで現在のものづくり人
材の仕事がなくなる（縮小する）おそれがある

2.1

2.2

1.7

2.4

2.5

その他

0.9

1.4

0.6

0.6

0.4

特に意識はない

4.4

5.6

3.9

3.7

3.3

無回答

2.3

2.7

1.8

2.1

2.5

資料：労働政策研究・研修機構（2022）

みは、さほど進んでいないと推測される。
「経営

題がある」と回答した企業は全体の 17.7％である分析」や「業務自動化」についてみても、中小ことから、デジタル化に対する意識はあるものの、製造業の導入割合はそれぞれ 25.5％、11.7％にノウハウ・人材・予算という三つの不足が問題にとどまっている。中小製造業のデジタル化は道半なっていることがわかる。

ばなのである。

（ 1 ）ノウハウ・人材・予算の不足

従業員規模別に三つの不足についてみると、「デジタル技術導入にかかるノウハウの不足」は、
どの従業員規模でも回答割合がほぼ同じである。

中小製造業でデジタル化が進まない要因として「デジタル技術の活用にあたって先導的役割を何が考えられるだろうか。労働政策研究・研修機

果たすことのできる人材の不足」は、従業員規模

構（2022）をみると、「デジタル技術導入にかかが大きくなるにつれて回答割合が高くなる傾向にるノウハウの不足」が 52.2％と最も高くなっていある。意外に感じられるが、規模の大きい企業のる（表－ 2）。次いで「デジタル技術の活用にあ方が、デジタル化は難しく感じられるようである。

たって先導的役割を果たすことのできる人材の不

デジタル技術の導入によってこれまでの仕事のや足」（43.3％）、「デジタル技術導入にかかる予算のり方を見直すことになれば、人がたくさん働いて不足」（40.7％）となっている。
「他に優先する課

いる職場の方が、混乱や反発が生じやすい。経営

日本公庫総研レポート No.2022-5
2022 年 12 月

9

陣がリーダーシップを発揮しないと、デジタル化に見極めようとする。デジタル化の必要性を感じは難航してしまうわけだ。

ていても、一歩を踏み出せないのは無理のない話「デジタル技術導入にかかる予算の不足」は、である。

企業規模が小さくなるにつれて回答割合が高くなる傾向にある。デジタル技術の導入費用を事業規＊＊＊模と比較したときに過大に感じる企業が多いのかもしれない。

（ 2 ）予測しにくい費用対効果

第 1 章では中小製造業を取り巻くデジタル化の現状についてみてきた。デジタルツールが身近になってきた近年、デジタル技術という手段を使っデジタル化が進まない要因の二つ目は、費用対て経営を変えるデジタルトランスフォーメー

効果を予測しにくいことである。前掲図－ 6 に挙ションが盛んにいわれている。デジタルトランス

がっていたような IT ツールの多くは、製品をつ

フォーメーションはデジタル化のプロセスの積みくり出す機械と違って導入の効果をシミュレー

重ねによって、時間をかけて進めていくものである。

ションしにくい。例えば1,000万円の予算を投じて、本格化しつつあるデジタル時代では、多様性が機械を高性能のものにするか、あるいは生産管理

キーワードの一つになっている。元来、その小回システムを導入するかを検討するとしよう。このりの良さで多様なニーズに応えてきた中小製造業

とき、経営者が判断しやすいのはおそらく機械のにとって存在感を高める好機といえる。労働力の導入だろう。機械の性能はわかりやすいからだ。

減少、事業環境の変化への対応、生産性の向上に

仮に、1 時間に 100 個生産する機械を 200 個生産

もデジタル化は有効な手段となる。

する機械に置き換えたら生産量は 2 倍になる。売もっとも、デジタル化はハードルの高い取り組

上高も利益も増やせそうだという予測が立つ。

みだと認識されているようだ。ノウハウや人材、

他方、生産管理システムを使って手書きの生産資金といった経営資源が不足していること、費用

指示書をデジタルデータに置き換えても、機械の対効果を予測しにくいことなどがその要因だ。

更新と同じような予測は立ちにくい。手書きの手だが、デジタル化に取り組んでいる中小製造業

間は省けるので仕事は少し楽になるが、生産量には存在する。第 2 章では、デジタル化で生産性の直接影響するとは言い切れないからだ。よって、向上を図っている中小製造業の事例を紹介する。

費用対効果を見極めやすいのは機械の購入というデジタル化はチャレンジしがいのある取り組みでことになる。厳しい経営環境を乗り越えるためにあること、経営者や従業員が仕事のやりがいや成

コスト削減を続け、少ない経営資源をフル活用し長を感じられる、前向きなテーマであることをてきた中小製造業は、投資の費用対効果をシビア示していきたい。

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日本公庫総研レポート No.2022-5
2022 年 12 月

第2章

デジタル化に取り組んでいる中小製造業の事例

第 2 章では、デジタル化に取り組んでいる中小製造のリーディング企業である。創業当時からす企業の事例を 4 社紹介する。ヒアリングは 2022 年

べての製品を国内で開発・生産するという“Made5 月から 6 月にかけてオンラインで実施した。事in 日本”を貫き続けている。数千万通りに及ぶ

例企業の概要は以下のとおりである。

製品ラインアップを限られた生産ラインで効率的

1 社目は、大手ガス機器メーカーの部品サプラに行えるよう、調達部門や営業部門、人事部門なイヤーとして活躍する中央工機㈱（岐阜県関市）

どのデータを集約できる全社情報システムや、製で あ る。2000 年 代 前 半 に 電 子 受 発 注 シ ス テ ム

品の組み立てロボットを自社開発している。これ（Electric Data Interchange, EDI）を導入、2018 年

により、生産工程の約 50％を自動化している。

にはパッケージ型の生産管理システムを導入して全社情報システムもプログラミング言語から自社いる。新型コロナの感染が拡大した 2020 年から

内製している。2021 年には大分県国東市の小学は、システムの機能を拡張して、調達部門で働く校跡地を活用して㈱インタフェースアカデミー

従業員のテレワークを実現した。さらにこの経験という子会社を設立し、顧客がプログラミングかを応用して、協力工場にもシステムへのアクセらシステム構築まで自社内製できるようにサポース・利用権限を無償で提供している。自社だけでトする事業を開始している。自社のデジタル化でなく、他社を巻き込んでデジタル化を推進してい獲得したノウハウを武器にして、新たなビジネスる企業である。

に挑んでいる企業である。

2 社目に紹介するのは、㈱有本電器製作所（新4 社目に紹介するのは、オーエーセンター㈱潟県加茂市）である。鉄道車両や船舶、発電機な（福岡県北九州市）である。事業所向けに事務用どに用いる大型の金属部品の加工を得意としてお機器や通信機器などを販売する企業として 1985 年

り、工場では昔ながらの旋盤やフライス盤などがに創業した。その後、洋菓子店を 2 店舗経営した

活躍している。定年制がないことも特徴で、60 歳

り、地域振興事業を手がける NPO 法人を立ち上

以上の従業員が半数以上を占めている。2015 年、げたりするなど経営多角化を進めてきた。2015 年

仕事の進捗を可視化するためにパッケージ型の生には、官営八幡製鉄所の世界文化遺産登録をきっ

産管理システムを導入したが、パソコン操作が得かけに北九州市ならではのお土産としてチョコ意ではない、手が油まみれでハンディターミナル

レート菓子づくりをスタート、食品製造業に参入を使いにくいといった不満が相次ぎ、運用に失敗した。金属ネジから着想した「ネジチョコ」は、してしまう。このときの反省を生かして、AI にその特徴的な形状が全国から注目を浴びているほ

よる音声識別機能を備えた独自の生産管理システ

か、大企業とのコラボ商品も数多く実現していムを IT ベンダーとともに開発した。高齢の従業る。当初は手づくりだったが、増え続ける需要に員が多いという事情に対応しながらデジタル化を応えるため、本業の事業所向けサービス業で培っ進めている企業である。

たノウハウを生かしながら、生産の自動化・デジ

3 社目に紹介する㈱インタフェース（広島県広島市）は 1978 年に創業した産業用コンピューター

タル化を進めている。デジタルの力を活用して事業を拡大している企業である。

日本公庫総研レポート No.2022-5
2022 年 12 月

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事例 1

中央工機㈱

クラウド型生産管理システムのライセンスを貸与してサプライチェーンをデジタル化
リモートワークとゆとりある勤務シフトでコロナ禍でも供給責任を果たす
代 表 者

加納

事業内容

ガス機器や石油機器などの部品製造

創 業 年

1966 年

稔（かのう みのる）

所 在 地

岐阜県関市

資 本 金

1,680 万円Uhttp://chuoukoki.co.jp

従業者数

104 人

暮らしに不可欠な金属製品
岐阜県関市で刃物づくりが始まったのは鎌倉時代後期から室町時代の初期とされる。刀鍛冶が関RL口や燃焼室、ガスコンロのバーナーや付属部品など住宅設備に使うものがメインである。こう考えると、少品種大量生産という印象を抱くが、実際は逆で、多品種少量生産なのだという。

に移り住み、日本刀をつくるようになったという。

なぜ多品種少量生産なのか。理由は大きく二つ以来600年超の歴史をもつ関は、
英国のシェフィーある。一つは、ガス機器はそのエネルギー効率を

ルド、ドイツのゾーリンゲンと並んで、世界的に最大限発揮するために、使用環境に応じて製品の有名な刃物の生産地として知られている。

仕様を少しずつ変えているからである。例えば関の刃物と聞いてイメージするのは包丁やはさ

マンションの各室に給湯器を設置する場合、階数

み、カミソリ、爪切りなど小型の金属製品ではな

や部屋の向きによって気圧や空気の流れが異なる

いだろうか。これに対して中央工機㈱が取り扱うため、これに合うように部品の強度を変えている。

のは、ガス機器や石油機器などの部品に使う、や多品種少量生産になるもう一つの理由は、長くや大きめの金属製品である。刃物の町、関にあっ使う製品だからである。ガス機器の多くには 10 年て「ややユニークな歴史を歩んできたかもしれま間の保証がある。それだけ頑丈につくられている

せんね」と、社長の加納稔さんは言う。

わけだが、ほとんどの場合、保証期間が過ぎた後同社を立ち上げたのは、加納さんの父とその友も定期的に点検しながら使い続ける。風呂を沸か人の平脇氏である。二人は金属加工会社の同僚で、したり、調理をしたり、暖をとったりするのに使1960 年ごろに独立して軽便カミソリの部品をつうガス機器は毎日の暮らしに欠かせないインフラ

くり始めた。戦後の高度経済成長期である。受注である。故障が見つかれば、すぐに部品を交換では増え続ける一方で、二人は生産を増やすためにきるようにしておかなければならない。そのた

設備投資を進めた。そのうち、あることに気づく。

め、新モデルが発売されても旧モデルの部品にも他社と同じような製品をつくり続けるだけでは価即応できる生産態勢が求められる。

格競争に陥ってしまう。そこで二人は、他社が手同社の生産態勢には二つの特徴がある。一つ目

がけていない、サイズが大きく、大量生産になじ

は金型の段取り替えである。同社では所属部署にまない分野の金属加工に進出することにした。こかかわらず、男性従業員全員が段取り替えをでき

うしてできたのが中央工機㈱である。創業当初かるようにしている。急な休みなどで現場に欠員がら大手ガス機器メーカーとの関係が続く。50 年を出てもほかの従業員がカバーすることで、重い金超える年月は厚い信頼の証しといえる。

型を取り替える時間のロスを減らし、加工時間を同社がつくるガス機器の部品は、給湯器の排気12

日本公庫総研レポート No.2022-5
2022 年 12 月

確保している。同社は 8,000 台を超える金型を保有しており、1 日に 1,000 品目以上の部品を生産している。スムーズな段取り替えが生産性に直結するわけだが、10 分でライン全体の段取り替えを完了できるというから驚きである。
二つ目は、いち早くコンピューターを用いた生産管理を実践してきたことである。同社は 1970 年
代にオフィスコンピューター（オフコン）を使った生産管理を始めた。オフコンとは、事務処理に特化した小型コンピューターのことで、海外では社長の加納稔さん

ミニコンピューター、ミッドレンジコンピューターと呼ばれている。大企業がメインフレームと発注のやりとりの数が多い。それだけ事務負担は呼ばれる大型のコンピューターを導入していくなか、

増え、管理のためのコストも大きくなる。

経営資源に制約のある中小企業では、メインフ

この点、EDI なら決まったフォーマット上で受レームほど高価ではないオフコンを導入する動き

発注のデータや書類をやりとりするので事務作業が一部に広がった。オフコンが日本に登場したのを効率化できる。人間と違って、コンピューター

は1960 年代後半なので、同社の導入はかなり早かっ

なら大量のデータ処理でもミスが起きる可能性はたといえる。加納さんの父が主導したのだという。

低くなる。ただ、端末や専用のソフトウエアを導デジタルの有効性にいち早く気づく

入するコストがかかる。そのため、受発注が頻繁ではなく、仕事量がそれほど多くない中小企業はオフコンに始まるデジタル技術の活用はそのEDI を敬遠してしまうことがほとんどだという。

後 も 続 く。 そ の 最 た る 例 が 電 子 デ ー タ 交 換

オフコンを活用して多品種少量生産を実現して（Electronic Data Interchange, EDI）の導入である。

きた同社にとって、EDI の導入は合理的な判断で

EDI とは、契約書類や受発注の詳細など、企業間あった。金型の段取り替えに代表される人の力とで取り交わすさまざまなデータを専用の通信回線

デジタルの力の融合が、毎日 1,000 品目もの生産を使ってやりとりする仕組みのことである。同社を実現している。

は取引先の要請で 2000 年代初頭に導入した。
中小企業では受発注を電話やファクス、電子改善意識がデジタル化を加速する

メールなどで行うのが一般的である。いずれも速

同社はオフコンや EDI などのデジタルツールを報性の高いやりとりであるが、リスクも大きい。

早くから活用して生産態勢を強化してきた。2018年

例えば電話の場合、聞き間違えてしまうリスクがには EDI を含むクラウド型の生産管理システムにある。メモを取ったとしても書き間違える可能性切り替えた。かかった費用は約 2,000 万円である。

は残る。書類に記録したらそれを社内で参照・保クラウド型のシステムに切り替えたのは、シス管できるようにする必要があり、それはファクス

テムのバージョンが生産性向上の制約になること

や電子メールも同様である。つまり、これらを介を懸念したからである。クラウド型のシステムはした受発注だと、人に依存する事務作業が多くな

自動でアップデートするので、常に最新版を使えるため、ミスが発生しやすい。

る。システムの機能向上に合わせて仕事のやり方

同社のように多品種少量生産のビジネスでは受を改善していけば、会社も進化していくことにな

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13

毎日 1,000 品目もの製品をつくる

同僚の改善提案が探求心を刺激するる。使用する画面のデザインが変わったり、デーれるようになった。年次に関係なくコミュニケー

タの入力や確認方法が変わったりしても、同社のションが活発化する光景をみて、加納さんは頼も生命線である多品種少量生産には影響しないとしく感じている。

加納さんは判断した。
システム更新のパートナーに選んだのは、リーコロナ禍で実感したデジタル化の有効性

ドタイムが短い製造業者への導入実績を多くもつ

クラウド化の成果はコロナ禍で際立っている。

IT ベンダーである。大阪府にある会社で関市からデジタル化によって間接部門を効率化した結果、は離れているが、作業は支障なく進んだ。

同社は生産部門に人員を手厚く配置してきた。お会社の代表として IT ベンダーとの窓口を担い、かげで従業員の勤務シフトに余裕ができた。感染システム導入を主導したのは、50 歳代の女性従業などで一部の従業員が出勤できなくなっても、稼員と 30 歳代の男性従業員である。二人とも現場働を継続できる態勢ができている。

経験は豊富だが、デジタルに関する知識や経験はリモートワークも実現した。端末を準備し、セなく、いわゆるデジタル人材ではない。それでもキュリティの問題さえ解決すれば、どこからでもデジタル化のリーダーに指名したのは、仕事の改システムにアクセスできるからである。これらの善意識が人一倍強かったからだ。

費用を賄うために、岐阜県が運営するデジタル化

この二人に限らず、同社の従業員は皆、意識がの支援機関である IoT コンソーシアムに相談した高い。同社は 1996 年から改善提案 1 件につき、実ところ、補助金を受けられることになった。コン

現の是非にかかわらず 500 円の報奨金を支給してソーシアムの担当者は、クラウド型のシステムをいる。提案内容は社内の掲示板に貼り出し、提案

使いこなしていることに驚いていたそうだ。

者が率先して実行していく。ほかの従業員も納得しテレワーク環境を整えた同社は、出産・育児のて実行するようになれば組織に定着していくし、対ために退職して関市を離れていた従業員に再就職案が出ることもある。年間数百件の提案が出てくるを打診した。長く間接部門で働いていた経験を生という。常に仕事のやり方を考える組織だからこそ、かしてもらいたいと考えたのである。テレワーク

デジタル化に順応できると加納さんは考えたのだ。

の実現により、同社は貴重な人材を獲得できたの読みは当たり、新しいシステムの導入はスムーである。

ズに進んだ。また、導入後は若手従業員がベテ

加納さんは、従業員が遠隔地からシステムにアラン従業員に操作方法を教える光景が頻繁にみらクセスできるのなら、協力工場の人も同じことが14

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できると考えた。同社には 11 社の協力工場がある。その多くは個人経営の小さな工場である。受発注のやりとりには電話やファクスを使っていたが、自社の EDI を使ってもらえれば効率化できる。
さっそく IT ベンダーとともにカスタマイズして完成したのが、EDICAS（EDI for Chuokoki And
Suppliers）というシステムである。協力会社には端末を無償で支給し、アクセス権限を付与した。ソ
フトウエア会社に支払うライセンス料はアクセスシステムにアクセスする端末などの調達に補助金を活用

権限一つ当たり月額 2,000 円で、中央工機㈱が負担する。協力工場は費用を負担せずに EDICAS をているのか今までよくわからなかったが、EDICAS

利用できる。

のおかげで仕事の現状や先行きがよくわかり、叔加納さんが最も心配していたのは、協力会社の父の下で働く覚悟ができたという。実は、同社や人たちがシステム操作に慣れてくれるかどうかだっ

協力会社は旺盛な海外需要を背景に受注を増やした。彼らの多くは職人気質のベテランで IT に慣ている。加納さんによると、石油に比べてエネル

れているわけではない。そこで同社の若手従業員

ギー効率の高いガスは北米やアジアなど海外各国が講師役を務め、使い方を丁寧に教えた。年代をで注目されており、厳しい品質基準を独自に設け

超えてコミュニケーションが活発になると、IT と品質を高めてきた日本製品が好評だという。加納

金属加工のノウハウを相互に教え合うようになっさんは受注の実績や見通しなどをこの後継者と共た。加納さんはその様子をみて、「協力会社も巻き有し、これまで以上に協力関係を深めていくこと

込んで若手とベテランで双方向の技能承継が行わを確認したという。

れていて、とても心強い」と話す。すでに協力会

中央工機㈱の事例からわかるのは、クラウド型

社 11 社のうち 3 社が導入を完了している。今後ものシステムをうまく使うことで、それほどコスト

導入先は増えていく予定だ。

をかけなくてもテレワークを実現したり、協力工

EDICAS では受発注のほか、協力会社に材料の場のデジタル化を後押ししたりと、社内外にデジ

在庫データを入力してもらうようにした。これにタル化の成果を広げることができるということだ。

より、各社の材料の在庫状況が可視化されるた

デジタル化によってサプライチェーンのつながり

め、タイムリーに材料を補充できるようになった。

を強化することは、取引先からの信頼を勝ち取る

おかげで、納品までの期間が短縮するとともに、ことにもつながっていく。

材料を効率的に使えるようになった。製造原価の低下につながっているという。

デジタル化で先行きが見通しやすく

同社の中期経営計画には加納さんの引退時期が明記されており、任期は残り2年弱なのだそうだ。良い状態で後進にバトンタッチするために、加納さん
はデジタル化をさらに進めていくつもりだ。自社導入の成果は効率化にとどまらない。経営者のだけでなくサプライチェーンの将来にも配慮しな

高齢化が進んでいた協力会社の一つで、後継者ががらデジタル化を進める加納さんの経営に、製品出てきたのである。名乗り出たのは、別の企業での安定供給に対する責任を果たそうとする中小サ働いていた、経営者の甥である。叔父が何をやっ

プライヤーの 矜 持をみることができる。

きょう じ

日本公庫総研レポート No.2022-5
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15

事例 2

㈱有本電器製作所

AI を使って誰もが使いやすい生産管理システムを構築
デジタル化で得たデータを生産性向上のヒントに
代 表 者

有本 照一（ありもと てるいち）

事業内容

金属加工

創 業 年

1950 年

所 在 地

新潟県加茂市資 本 金

1,000 万円Uhttp://arimoto-d.jp

従業者数

48 人

高齢の従業員が活躍する現場

R

Lを受け取り、納品予定日を回答していた。製造現場のリーダーたちが集まって回答内容を決めるの

新潟県のほぼ中央部に位置する加茂市は、燕市

だが、従業員がそれぞれどれくらいの仕事を抱えや三条市と同様に金属加工業者が多い地域である。

ているのかを正確に把握していなかったため、納㈱有本電器製作所もその1社として、この地で70 年

期をすぐに見通せない。回答期限が迫るなか、ベ以上の歴史を積み重ねてきた。

テランのプライドから強気の回答をしてしまうこ

取り扱いが多いのは、船舶の駆動装置に使うトとが多く、納期の遅延が頻発していた。

ランスミッションに組み込む部品や鉄道車両の

さらに、納期を回答する時点で担当者が決まっ

モーターに組み込む部品などである。取引先は40 社ていないから、注文リストに添付されている図面ほどあり、数センチメートルの部品から 1 メートを全従業員に配っていた。仕事を全員で共有でき

ルを超える部品まで、幅広いサイズに対応する。

る点はメリットなのだが、毎週 1,000 枚以上の図面

注文1ロット当たりの点数はプレス品であれば 50 個をコピーして配るのは時間も手間も費用もかかる。

から 500 個ほどであるが、切削品になると一点物

そしてこの紙に切削やプレス、研磨といった各工の注文が約 3 割を占める。

程の進捗を記入していくため、どの仕事がいつ頃

多品種少量生産を支えるのは、ベテランの従業完了するのかがすぐにわからない。取引先から進員である。従業員の半数以上が 60 歳以上である。

捗の問い合わせがあると、工場内を走り回って担

同社は定年制を設けておらず、健康である限りい当者を探し、進捗状況をヒアリングするという状

つまでも働き続けることができる。これは代表取締況に陥っていた。ベテランの技術や経験は他社に役社長である有本照一さんの方針によるものである。

はない大きな武器だが、生産管理の仕事をやや軽従業員を大切にすることで、一人ひとりの技術を視する傾向があったと、有本さんは当時を振り返る。

社内に根づかせたいという思いが込められている。

取引先との連絡や調整を行う事務担当者の間で従業員は昔ながらのフライス盤やボール盤を大切に

生産状況の進捗を可視化してほしいという意見が使いながら腕を磨き、取引先の期待に応えてきた。

強く聞かれるようになった。IT を使えば簡単に一度パッケージソフトを導入するも失敗

生産管理できるだろうと考えた同社は事務担当者
を中心としたプロジェクトチームをつくり、県内

このように、人の温かみが感じられるのが同社のある IT ベンダー（以下、A 社という）に相談すの特徴なのだが、それ故のトラブルも起きていた。

ることにした。付き合いはなかったが、近隣の会

特に問題となっていたのが、納期の回答の正確性

社なので何かあったらすぐ助けてもらえるだろうである。同社は週に 1 回、取引先から注文リストと考えたのである。

16

日本公庫総研レポート No.2022-5
2022 年 12 月

A 社からは、約 1,000 万円のパッケージ型システムの導入を提案された。卸売業者でよく利用されているシステムだという。具体的には、納期や仕様など製品に関する情報をシステムに入力してバーコードラベルに変換して材料に貼り付ける。
加工を進めるごとにハンディターミナルと呼ばれる専用端末でバーコードを読み取る。すると、作業の進捗状況がシステムに反映される。こうした手法は特に珍しいものではなく、利用している中社長の有本照一さん（左）と砂山友義さん

小企業は少なくない。同社の従業員は、導入事例が豊富だから大丈夫と考えていた。
パッケージ型のシステムということもあり、導は話す。埼玉県の自宅に家族を残し、加茂市に単身赴任するほどの熱意である。

入自体はスムーズに進んだ。だが、実際に使い始失敗してしまったが、デジタル化を進めるといめると現場は混乱に陥った。製造現場の従業員のう方向性は間違っていない。何か別の策はないか

間でハンディターミナルが使いにくいと反発が起と考えていた砂山さんは、ある物流会社の取り組きたのである。特に高齢の従業員からの反発は大みをテレビで見る。家電量販店で売っているス

きく、進捗管理はおろか、かえって仕事のスピー

マートスピーカーに「〇〇を出して」と話しかけ

ドが落ちてしまった。有本さんはA社に相談して、ると、自動で品物が出庫されるというものである。

現場の意見を踏まえたうえでシステムを改修してAI を使って音声を正確に識別する技術に驚くとほしいと頼んだ。だが、製造業者へのシステム導

ともに、これなら高齢の自分でも簡単に操作でき入実績がなかった A 社との話し合いはなかなかかると確信した。仕掛中の仕事から目を離さないで

み合わず、現場の実情を理解してもらえなかった。

済むし、工具や部品を手に持ったままデータを入

結局、自社でシステムの改修事項をまとめ、約 600 万力できる。油まみれの手をいちいち洗う必要もな

円を投じて直してもらったが、思ったような成果くなる。これなら現場で働く人の負担は増えない。

を得ることができず、ついにはシステム利用をや有本さんに提案してみると、音声入力を使っためてしまった。

現場とベンダーをつなぐ「通訳」

生産管理システムの構築を検討するよう指示を受けた。砂山さんはさっそく、同社が懇意にしている、新潟県工業技術総合研究所に足を運んだ。金システムをめぐって社内が混乱するなか、同社属の加工技術や検査装置の活用などで、3 カ月にのデジタル化を推進するキーパーソンが入社する。

1 回指導を受けている先である。自社の実情に合砂山友義さんである。

わせて最適な IT ベンダーを紹介してもらえるか

砂山さんは同社の取引先である大手メーカーのもしれないと考えた。アイデアを相談すると、介系列会社で、製造現場と顧客の間に立つ技術系営

護の現場向けに、AI を使った音声入力システムを業として働いてきた。65 歳で定年退職したが仕納入したことのある IT ベンダー（以下、B 社とい事の意欲は衰えず、有本さんに直談判して入社しう）を紹介してくれた。本社は東京だが、新潟にた。定年制を設けず従業員を大切にする有本さん

も支店があるという。

の経営に以前から魅力を感じていたと、砂山さん

さっそく B 社に接触すると、新潟支店の担当者

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作業のたびに手書きしていた報告書

アジャイル開発のなかで生まれた定型文のほか東京から役員が駆けつけてくれた。砂山

コードや時間、数字を伝える定型文をつくったのさんは製造現場を案内した。そして、仕事の進捗である。定型文を覚える負担をなくすため、機械管理を可視化するためにデジタル技術を活用した側の問いかけにおうむ返しするようにした。具体

いこと、ただしデジタルに不慣れな従業員が多い

的には次のとおりである。

こと、高齢の従業員にも使いやすいようにしてほ

従業員「有本の作業日報につないで」

しいことを説明した。こうして砂山さんは現場とAI「製造指示番号は何番ですか」

IT ベンダーの間をつなぐ「通訳」になってデジ

従業員「製造指示番号は〇番です」

タル化を進めていく。

AI「開始時間は何時何分ですか」

数回の打ち合わせを経て、B 社からは、グーグ

従業員「開始時間は〇時〇分です」

ルの AI 音声認識技術を組み込んだシステムを提開発段階で運用ルールを設けたことで、B 社は案された。ただし、B 社にとって製造業者向けのプログラムを組みやすくなった。従業員も扱いや納入は初めてである。まずは 2 週間でたたき台とすく、そして AI もインプットされる情報を学習しなるシステムをつくり、現場の意見を踏まえながやすくなった。おかげで、システム稼働から数日

ら変更を加えていく、いわゆるアジャイル開発をで 98％の確率でデータを正しく認識できるよう進めることになった。追加で発生する費用は B 社になり、現在はほぼ 100％の正確性を実現していが負担するとのことだった。

るという。

プロトタイプの完成後、B 社の担当者と現場の第 2 に、機械側の音声を出力する大型スピー

間に砂山さんが入り、意見交換をしながらシステ

カーを別途設置したことである。製造現場にはプムの使い勝手を高めていった。開発の早い段階でレスや切削の大きな音が響いているが、AI は人間

製造現場の従業員にも参加してもらった結果、意の声だけを識別できる。他方、人間は AI の音声を外な気づきがあった。特に成果に結びついた気づ聞き取りにくい。そこで大型のスピーカーを設置

きが二つある。

したのである。小さな工夫だが、システム開発の第 1 に、発声のルールを設けたことである。AI

段階で現場と連携できたからこその気づきである。

による音声認識の優れた点はどのような文章でももう一つ見逃せないのは、あくまでデータを入認識できることである。他方、従業員が話すデー

力するためのシステムと割り切ったことである。

タはコードや時間、数字である。これらをただ発

同社の AI 音声入力システムはオーダーメードな声しただけでは AI は意味を認識できない。そこでので機能をいくらでも付加できる。だが、同社の18

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2022 年 12 月

デジタル化の目的はあくまでデータの収集である。
進捗を可視化するためのデータ加工や分析は自前でできる。砂山さんは前職で表計算ソフトのエク
セルやデータベースソフトのアクセスを使ってデータを分析していた経験を生かせると考えた。
およそ 2 カ月間かけて、同社と B 社は AI 音声
入力システムを完成させた。費用は 100 万円と、以前導入したシステムの 10 分の 1 以下で済んだ。
開発段階から製造現場の従業員にも関与してもデジタル化で従業員の一体感が強くなった

らったため、システムの運用も早々に軌道に乗せることができた。

データという新たな経営資源を手に入れる造にかかった時間で割ったもの）を取引先ごとに計算したところ、ばらつきが大きいとわかった。
そこで有本さんと砂山さんはこのデータを交渉材

AI 音声入力システムで収集したデータは 1 日に料に取引先と価格交渉を行った。データのおかげ

2 回、12 時と 17 時に自動的にエクセル形式に変換

で取引先も検討しやすかったようである。値上げされる。ほぼリアルタイムで進捗管理に必要な情が認められ、同社は平均 20％程度の付加価値額報が集まるわけだ。さらにこれらのデータはアク向上を実現したという。今後も 1 分当たりの付加

セスに自動的に蓄積される。アクセスを開いて製価値額を重要業績指標（Key Performance Indicator,

造指示番号を打ち込めば、工程の進捗が表示されKPI）にして経営に当たるという。

る。取引先からの照会に即答できるようになった。

砂山さんは、従業員全員がデジタル技術を面白

仕事の割り振りも効率化し、同社は残業時間を約

いととらえるようになったことも成果だという。

2 割削減できた。特に高齢の従業員からは時間の砂山さんには、現場のリーダーたちから「こうい余裕ができたと喜ばれている。

うデータを取得して分析できないか」といった具

ほかにも、さまざまな分析ができるようになっ

体的なアイデアが寄せられるようになった。寡黙た。例えば、作業者の情報を入力すると、どの工に仕事に取り組んできた製造現場の従業員一人ひ程にどれくらいの時間がかかっているのかがわか

とりの働き方に変化が生まれている。2022 年度

る。これらの情報を可視化できたおかげで、段取には、にいがた産業創造機構の補助金を活用してり上手な従業員は誰か、加工が速いのは誰かとデータの再分析を開始した。仕事のボトルネック

いったことが把握できるようになった。ベテランを洗い出し、生産計画の精緻化につなげるという。

を上回る成果をあげている若手がいることもわ

検討を主導するのは砂山さんと、現場で働く若手かった。すると、年次や勤続年数に関係なく、皆やベテランの従業員である。

が仕事について自信をもって発言するようになっ㈱有本電器製作所は AI を活用した扱いやすいた。砂山さんは、データのおかげで言いにくいこ

デジタル化をきっかけに仕事の効率化や生産性向とも言いやすくなったと話す。ただし、これらの上に向き合うようになり、変貌を遂げようとしてデータは処遇に反映させていない。もともと皆のいる。ただ、誰もがいつまでも働きやすい職場だ

スキルの水準が高いことも明らかになったからだ。

ということは、これからも変わることがなさそう

さらに、1 分当たりの付加価値額（粗利額を製である。

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事例 3

㈱インタフェース

ハード・ソフトの両面から自社内製のデジタル化を追求
受託開発でもパッケージでもない「第 3 の選択肢」で顧客のデジタル化をサポート
代 表 者

國司

事業内容

電気通信機械器具製造

設 立 年

1978 年健（くにし たけし）

所 在 地

広島県広島市

資 本 金

1 億円

U

http://www.interface.co.jp

従業者数

287 人

国産の産業用コンピューターで存在感RLされていることからわかるように、振動や衝撃に強い。そして、電源につなぐだけで起動させるこ

広 島 県 広 島 市 の ㈱ イ ン タ フ ェ ー ス は、 コ ンとができ、いきなり電源が切れても壊れない。24時

ピューター製品の開発・生産・販売を目的に会長

間 365 日動作し、電源が不安定な環境でも心配なの國司健さんが創業した企業である。当初は大手く使えるのである。

情報機器メーカーの販売代理店としてマイコンを

もう一つは、用途の多様性からさまざまな形状

販売していたが、1985 年から自社製品の開発にがあることだ。取りつける機械に合わせて電源ス

取り組んでいる。製品を国内で開発・生産する

イッチの位置を変えたり、筐体の形や大きさを変“Made in 日本”を貫いている。

えたりできる。取りつけ方法もネジやマグネット

2003 年には産業用コンピューターの開発をス

での固定など、さまざまな方法に対応している。

タートした。産業用コンピューターとは、機械のあらゆるニーズに対応するため、同社は豊富な製動作をコントロールしたり、データを観測したり品の設計パターンを準備している。その数は、搭するために組み込む小型のコンピューターである。

載する半導体の数と形状の組み合わせで数千万通

2016 年 10 月に発売した「スーパーCD」は数千個りにも上る。ほぼオーダーメードである。

もの半導体を搭載しつつ、名刺 2 枚分のサイズを

生産は大分県国東市と広島県大竹市にある工場実現した。さらに 2 年後の 2018 年には容積を 43％で行っている。国東市の工場では、1 人の担当者減らすことに成功している。

が最初から最後まですべての組み立て工程を担当

身近な利用例を挙げると、自動車や鉄道、船舶、するセル生産方式を導入し、小ロットの注文に対工場の生産用機械などがある。特に最近は、鉄道応している。他方、大竹市の工場では比較的ロッの車内にある液晶の案内表示や広告などに組み込トの大きい注文に対応するため、ベルトコンベ

む製品への採用が増えている。また、ダムや気象ヤー方式で生産している。

観測所などでも導入が進んでいる。既存設備をデ

大小さまざまなニーズがあるため、同社は注文ジタル化したり、遠隔地から観測、操作したりすごとに一から設計や規格を検討することを大切にるシステムの発達に役立っている。

してきた。だが、注文が増え続けるなかで、すべ

産業用コンピューターとわたしたちが普段使ってに個別対応していては、時間がかかってしまう。

ているパソコンとの違いは大きく二つある。一つ

納期が遅いと海外勢との競争に勝てない。かとは、あらゆる環境に適応できる頑丈さである。例

いって、ラインを増やす余裕はない。中小製造業

えば、気温プラス 70 度からマイナス 40 度まで問らしいスピード感を維持するため、同社は二つの題なく作動する。また、自動車や鉄道などで採用策をとった。一つは、設計や生産、検査などの担

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当者がチームを組んで、製品の共通化や生産の効率化を検討することだ。部署をまたいだチームで大局的な視点から仕事を見つめ直し、業務改善策を考える。現在も続く同社の特徴だ。
もう一つがデジタル化である。「デジタル技術とシステム」をキーワードに、限られた経営資源
で生産を最大化することを目標に据えた。今から約 30 年前、1990 年代の話である。

広島発のプログラミング言語とシステム

取締役の岩田恵一さん（左）と國司晃さん

デジタル化に当たって、同社は外部の力に頼らきを得られるかもしれない。さらに同社は自分たず自分たちの力で推進していくことにした。コンちで描いたデジタル化のデザインを自分たちの手

ピューターを製造しているからデジタルの知識にで形にしてきたのである。

明るい従業員が多いという利点はあるとはいえ、デジタル化の内容を具体的にみていこう。まず、自力で進めるのは負担が大きいはずだ。それでもロボットを活用した生産の自動化である。産業用

自力でのデジタル化にこだわったのは、デジタル

コンピューターの製造は大まかに①部品（半導体化のリスクを小さくするためである。外部業者にやコンデンサなど）を集める、②基板に部品を取デジタルツールの導入を任せてしまうと、そのりつける、③出来上がった基板を筐体に取りつけツールを使い続ける限り、外部の業者に依存せざる、そして検品や包装、出荷と続いていく。同社

るを得なくなる。取締役の國司晃さんは「お客さでは②の工程を担うロボットを自社開発した。外まのために、当社は構造や仕様を明らかにできな部の助けは一切借りていない。これにより、生産い製品を販売することはできません。同じ考え方

工程の 50％を自動化することに成功している。現で、自分たちが使うツールにもブラックボックス状、①と③は人が作業する方が速いためロボットをつくりたくなかったのです」と語る。自分たちの導入には至っていないものの、人の方が速いかで使うものは自分たちでつくる気概があるわけだ。

らといって自動化の研究をやめることはしていな推進に当たってはやはり部署をまたいだチーム

い。
「人間を上回る自動化を実現できるかどうかをを編成した。意識したのは、全社の情報を集約し研究することは、人間にしかできない仕事ですか

一元的に管理することだ。同社は広島や大分の本ら」と、取締役の國司晃さんは言い切る。

社・工場のほか、東京や大阪など全国 6 カ所に事自社内製のロボットを動かすプログラミング言業所がある。各拠点が一体となって仕事を進めて語も同社の自社内製である。2003 年に誕生した

いくには、デジタル技術を活用した情報共有が不

この言語は「AJAN」と名付けた。名前の由来は可欠である。工場は工場で、営業拠点は営業拠点「良いね」を意味する広島弁「えーじゃん」だ。

でといったように、ばらばらにデジタル化を進め

AJAN は Linux という OS 上で作動する。Windowsても効果は限られる。地域だけでなく仕事も同様

や Android、MacOS などさまざまな OS があるなである。生産管理だけでなく、人事や経理などのか、Linux を選んだのは、ソースコードが公開され部門にある情報も集約することを考えた。社内外ており、カスタマイズの自由度が高いからである。

のさまざまなデータを組み合わせれば新たな気づソ ー ス コ ー ド が 非 公 開 の OS だ と、OS の バ ー

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用途に応じて最適な 1 台が見つかる

デジタル化されトレーサビリティ情報の充実した工場

ジョンアップ次第で、プログラミング言語自体がいる。また、生産過程や流通経路といったトレー

使えなくなってしまう可能性もある。ここでも、

サビリティに関する情報も整理し、製品の安全性

他社の動向に左右されない、ブラックボックス化をアピールできるようになった。同社の製品であを避ける姿勢を徹底している。

ることを保証することで、顧客に安心感をもたら

そして、生産や人事など社内の業務データを一している。

元的に管理できる全社情報システム「RAQJAN」

納期の短縮化やトレーサビリティ情報の充実

もAJAN でつくられたシステムである。こちらも名は、デジタル化のわかりやすい成果といえる。こ前の由来は「楽だね」を意味する広島弁「楽じゃん」

れ以外にも、取締役の國司晃さんは大きな成果がである。この RAQJAN によって、購買や生産、出二つあったと話す。

荷といった各工程を管理しているほか、各従業員

一つは、従業員のスキルの可視化と人員配置のの属性や仕事の実績、経理データなどを集約して最適化である。従業員の仕事の進捗は RAQJAN にいる。取締役の國司晃さんは RAQJAN について記録され、データとして蓄積されていく。RAQJAN「一生完成することはないでしょうね」と笑う。

には、従業員の人事データも登録されている。仕自分たちでつくって使っているシステムだから改事のデータと人事情報をひもづけると、従業員の善したいところが無数に出てくる。会社の進化にスキルが可視化される。例えば A さんは組み立て合わせてシステムも進化する。デジタル化に終わの仕事が得意、B さんは図面制作の仕事が速い、

りはないことを教えてくれるコメントである。

C さんは生産現場に配属されているが庶務など裏

生産の自動化とシステムの自社開発を同時並行で進めてきた結果、同社は開発に携わる従業員の方の仕事の負担が重く、ラインで仕事をする時間が短いといったことを定量的に把握できる。

3 分の 2 がソフトウエア部門に在籍している。生同社はこうしたデータを人材育成に生かしてい産規模を拡大しつつ、従業員の配置や活用方法をる。例えば A さんや B さんには社内勉強会の講師

変化させているのだ。

や OJT のリーダーを務めてもらいノウハウを社内デジタル化で提案力を磨く

全体に広めてもらう。Cさんには仕事の配分を見直して生産の仕事に専念してもらい成長を促すといっロボットと全社情報システムの導入によって同た具合である。このほか、特定の部署で従業員に社は生産ラインを効率的に活用できるようなった。

過不足が生じているといったこともわかるので、

この結果、受注から納品までの期間を短く抑えて人員の配置も最適化しやすくなる。同社が今、ソフ

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トウエア部門で働く従業員を増やしているのは、自社のデータに基づく経営陣の意思決定なのである。
もう一つの成果は、ハードとソフトの両面に精通した人材の育成である。産業用コンピューター
はそれ単体では役割を果たさない。コンピューター
上でプログラムを動かすことで性能を発揮する。
AJAN や RAQJANを開発するまでは、顧客に納入するコンピューターの活用方法まで踏み込んだ提案
はしていなかった。だが、ソフトウエアにも詳し

国東市の小学校跡地に完成したインタフェースアカデミー

くなったことで、顧客が産業用コンピューターで実現したいことに対して複数の選択肢を示せるよも、同社にとっては成長の機会なのかもしれない。

うになった。たくさんのコンピューターを複雑なコロナ禍のなか、同社は新事業を立ち上げた。

回路のように接続しなくても、プログラム一つでロボットやプログラミング言語、全社情報システ

効率的に成果をあげることができる。逆も同じで、ムなどの自社内製化で培った経験やノウハウを社

複雑なプログラムを組まなくても、コンピューター

外に還元するべく、2020 年に子会社の㈱インタ

を 1 台増設すれば解決できることもある。
「ハード

フェースアカデミーを設立したのだ。拠点は大分とソフトに精通しているからこその提案が可能に

県国東市の大分工場の近くにある、小学校の跡地なりました」と、取締役の岩田恵一さんは話す。

である。ここで、AJAN や RAQJAN などをベース

デジタル化に自社開発という選択肢を
新型コロナが猛威を奮い始めた 2020 年以降、世界中で半導体不足が深刻化している。デジタル化によって生産効率を高めてきた同社も、部品の調達には頭を悩ませている。

にしたデジタル技術を学ぶ研修プログラムやセミナーを開催する。対象となるのは同社の産業用
コンピューターのユーザーのみではなく、販売
店、学生、地元住民など多岐にわたる。
ユニークなのは、プログラミング言語を使って何をつくるかをカリキュラムの主眼に置いている

しかし手をこまぬいているわけではない。同社

ことだ。デジタル化の方法に委託開発でもパッはこれまでと同じように社内の各部署からメン

ケージでもない、内製化という第 3 の選択肢があバーを集めて「半導体緊急調達プロジェクト」をることを示そうというわけだ。

立ち上げ、半導体不足に対応している。具体的に同社がデジタル化に着手した 30 年前と違い、は、これまでの受注や生産のデータから今後の需

今はさまざまなデジタルツールが誕生している。

要予測をはじき出し、半導体の調達実績と照らし手段の充実は目的を見失わせてしまうことがあ合わせることで需給ギャップを予測し、顧客に納る。大切なのは、何のためにデジタル化するのか期の見通しを示したり、調達の量やタイミングをを考えることだ。㈱インタフェースは経営資源を変えたりしている。デジタル化を進めるなかで、有効活用するために長い間デジタル化に向き合って

従業員はデータから知恵を探る力を自然と養ってきた。その取り組みは、デジタル化の目的をはっいると、取締役の國司晃さんはその成長ぶりに目きりさせることの大切さを教えてくれる。明確なを見張る。そしてデータを扱うからこそ次のデジ目的があるからこそ、従業員と力を合わせてデジタル化の種が見つかるという。半導体不足の現状

タル化に向けた道のりを歩き続けることができる。

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事例 4

オーエーセンター㈱八幡製鉄所の世界文化遺産登録を契機にチョコレートのお土産づくりにチャレンジ
自動化とデジタル化で効率化と生産規模の拡大を追求、1 日の生産数は 5 倍に代 表 者

吉武 太志（よしたけ ふとし）

事業内容

事務機器販売、洋菓子製造

創 業 年

1985 年

所 在 地

福岡県北九州市

資 本 金

1,000 万円

Uhttps://www.oacenter.co.jp

従業者数

126 人

職場の整備からスイーツまで幅広い守備範囲

R

Lることで生産性向上に努めている。
オーエーセンター㈱の名前は知らなくても、ネ

福岡県北九州市のオーエーセンター㈱は現在、ジチョコなら知っている人は多いかもしれない。

三つの事業を営んでいる。一つ目は、情報通信関

情報通信サービス業を営む同社がなぜ洋菓子店や係のサービス業である。大手通信会社や事務機器

チョコレート製造に参入したのだろうか。

メーカーの代理店として、市内の事業所に通信機

きっかけは 2002 年、市内の商業施設に携帯電話

器や複合機などを納入しメンテナンスも行ってい

販売店の店舗を開いたことである。出店を主導しる。インターネットや社内通信の環境構築に精通たのは、社長に就任したばかりの吉武太志さんでしており、顧客からの相談が絶えない。大手通信ある。吉武さんは出店に当たって、店舗内に無線会社の代理店として携帯電話販売店も営んでおLAN 環境を整備したカフェを併設することを、商業

り、市内 5 カ所に店舗がある。

施設と大手通信会社に提案した。当時、携帯電話は二つ目の事業は洋菓子店である。市内に「グ急速に普及しており、販売窓口はいつも混雑して

ラン・ダジュール」「グラン・ダジュール ソワニいた。そこで、待ち時間に喫茶やインターネットエ」の 2 店舗を展開している。店名の由来は南仏サービスを提供することで、顧客満足度を高めよの都市、コートダジュールである。ケーキ類はもうと考えたのである。カフェを併設すれば飲食目

ちろんのこと、南仏でおなじみのスイーツである、的の人流が生まれるので、相乗効果も期待できる。

柑橘類を使ったタルトや焼菓子などが人気である。

吉武さんの提案はたいへん喜ばれた。

そして三つ目の事業が、チョコレート菓子「ネ開店当初、コーヒーやジュースなど飲み物は自ジチョコ」の製造販売である。名前が示すとお社で用意、デザート類は近隣の洋菓子店から仕入

り、金属ネジの形をした一口サイズのチョコレー

れた商品を提供するようにしていた。開店からしトである。味もさることながら、チョコレートでばらくすると立地の良さもあって、カフェの利用

ネジを忠実に再現した精巧さが話題となり、発売

客は 1 日に 80 組以上と、携帯電話販売店の利用客

以来、売り上げは伸びている。テレビやインターを上回る日もあった。そこで吉武さんはデザート

ネットなどメディアでも紹介され、地元の JR 小類を充実することでサービスの質をさらに高めた倉駅はもちろんのこと、JR 博多駅や福岡空港のいと考えた。

土産物店などでも販売されている。同社のホーム

ただ、吉武さんにデザートづくりの経験はな

ページから購入することもできる。当初は従業員い。どうしようか考えていたところ、市内の別のが一つ一つ手づくりしていたが、増え続ける注文

洋菓子店がオーナーパティシエの引退に伴い閉店に対応するため、機械やデジタルツールを導入すする予定であることを知った。そこでオーナーに

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かけ合い、洋菓子店を買い取ったのである。前後
して、フランス南部のコートダジュールにある洋菓子店で修業したという、腕のあるパティシエに入社してもらった。こうして、他社から経営資源を引き継ぐ形で洋菓子店「グラン・ダジュール」
をオープンした。店頭販売のほか、こちらでつくった洋菓子を携帯電話販売店に併設したカフェで提供するようにしたのである。

地元の期待を原動力に新事業にチャレンジ

社長の吉武太志さん

吉武さんがタイミング良く洋菓子店の閉店情報

レートをつくってみることになった。どうせなら、を入手できたのは、地域に広いネットワークがあ

本物のネジのようにボルトとナット二つのパーツるからだ。吉武さんは本業の傍ら、地域活動にもをつくって締めたり緩めたりできたら面白い。3D

力を入れてきた。その一つが、地元で開催される

プリンターを使えば、型づくりは何とかなりそう

トライアスロン大会の後援である。トライアス

だ。吉武さんは 3D プリンターを保有する市内のロン大会には市外から多くの人が訪れるため、市

インキュベーション施設を訪ね、試作を重ねた。

内の企業や住民の協力が欠かせない。

3D プリンターでつくったシリコン製の型に溶

市内の企業や住民を相手に事業を展開する同社

かしたチョコレートを流し込み、冷やして固める。

にとって、地域活動に取り組む意義は大きい。活型から抜くと、本物のネジと同じように精巧なボ動を通じて自社の知名度を高めたり、地元の情報

ルトとナットが完成した。材料には、グラン・ダを集めたりできれば、本業にもプラスになるからジュールで提供するチョコレート菓子と同じものだ。草の根の活動によるネットワークづくりは、を使う。出来上がった製品は「ネジチョコ」と名地域の中小企業だからこそできることである。こ付けた。二つのパーツ入りで 1 個 100 円である。

うした取り組みは、代理店契約を結ぶ大手企業か

2015 年の冬にグラン・ダジュールで販売を開ら信頼される要因の一つになっている。2015 年

始すると、味はもちろんのこと、本物のネジのよには地域活動を担う NPO 法人ノースナインを立うに遊べる点が受けて、瞬く間に人気商品となっ

ち上げ、市内の勝山公園やあさの汐風公園の指定

た。ちょうどバレンタイン前の発売だったこと

管理者を務めたほか、2019 年には小倉城と小倉や、人気ユーチューバーが紹介してくれたことも城庭園の指定管理者となった。地元に根差した中知名度上昇に拍車をかけ、人気は全国規模で拡

小企業であることがよくわかる。

大、売り切れてしまう日が増えていった。

そんな吉武さんのところに 2015 年、北九州商工会議所から相談が寄せられた。官営八幡製鉄所

手づくりの限界に直面

関連施設が世界文化遺産に登録されたことに伴い、ネジチョコの生産から出荷までの工程は次のよ

北九州らしいお土産を開発できないかというものうになる。まずはチョコレートの充塡である。

だった。話を聞いた吉武さんは鉄をイメージでき

3D プリンターでつくった型にチョコレートを流しるお菓子がふさわしいと直感した。自社のパティ

込み、冷やして固める。型から抜いたら包装である。

シエにも相談した結果、ネジの形をしたチョコ

ボルトとナットがペアになるようにビニール袋に日本公庫総研レポート No.2022-5
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ボルトを締めたり緩めたりできる「ネジチョコ」

入れていく。そして検品をして箱詰め、出荷と続く。
当初はこれらの工程をすべて手作業で行ってい手作業の苦労を痛感したからこそデジタル化に舵を切れた

定着をみながら少しずつデジタル化を進めるた。増え続ける注文に対応するため従業員を増や吉武さんは北九州市にある産業用ロボット導入

して何とか 1 日当たり 6,000 個の生産を実現した支援補助金を活用し、2017 年に型抜きロボット

が、現場の従業員は限界を迎えていた。それぞれを導入した。これを皮切りに、チョコレートの自の工程で問題点が噴出してしまったのだ。

動充塡機やパーツフィーダーを導入して、すべてまず充塡について、人の手でチョコレートを流の作業を機械化した。パーツフィーダーとは、ト

し込むわけだが、型からチョコレートがこぼれな

レーの振動とアタッチメントの誘導によって製品いように均一の力加減で作業するのはかなりの集を自動で仕分けする機械だ。金属製のボルトや中力を要する。休みなくやっていると集中力が切ナットの製造現場で使われている機械をネジチョれてこぼしてしまう。川上の工程である充塡でミコ用にカスタマイズしたのである。これらの機械スが発生すると後工程に影響してしまうことも作には小型のコンピューターが内蔵されており、コ業のプレッシャーになっていた。

マンドを入力することでスピードを調整できる。

型抜きでも深刻な問題が発生していた。ネジ

生産量の実績も記録できる。

チョコの売りは締めたり緩めたりできる精巧さで包装と検品の工程では重さを測るセンサーを内ある。ネジ山をつぶさないように抜き取ることが蔵した自動包装機を導入して誤包装を防ぐように求められるわけだが、こちらも集中力を必要とすした。箱詰めも重さを基準に行うため、負担はかけん しょうる。しかも手にぐっと力を入れるため、腱 鞘 炎になる従業員が続出したのである。

なり軽減された。
このように、同社は機械化によって生産を効率

ボルトとナットと二つのパーツに分かれている化していったわけだが、もともと通信機器や携帯ことは、包装と検品の作業を難しくした。色と大電話を取り扱っていたこともあり、デジタル技術

きさが同じなので両者を一瞬で見分けることが難の有効性と可能性を知っていた。そこで、機械をしく、選別や検品に時間を要した。

導入する段階から将来的にデジタル技術を活用す

これらは生産量を増やしていくなかで表面化した問題である。手作業の要素を極力減らすことがることを想定して生産プロセスの自動化を進めていった。

最善策と考えた吉武さんは、生産の完全自動化を

同社の本業は通信機器・事務機器の販売であ目標に掲げ、デジタル化を進めることにした。

る。だから、食品製造部門で働く従業員にとっ

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て、デジタル化の推進は極めて自然の流れだった。新調した生産ラインが軌道に乗ると、2020 年
6 月にパッケージ型の販売管理・生産管理システ
ムを導入した。それまでは販売先のリストや注文履歴、生産実績や予定などをエクセルで個別に管理していたが、販売管理と生産管理の専用ソフト
ウエアを導入したことで、管理が容易になった。
次に、システムによる管理の対象を出荷と検品に広げ、タブレット端末を使って出荷情報を入少人数で大量生産を実現した「ネジチョコラボラトリー」

力、商品の外箱にバーコードを貼り付け、バー
コードスキャナーを使って在庫を管理することに

大 3 万個を実現している。手作業の限界だった

した。出荷作業についても、システムが現場に定6,000 個の 5 倍である。ネジチョコラボラトリー

着次第、エクセルによる管理から切り替える計画の実績が話題になると、市内の中小メーカーからである。やり方を一気に変えないのは従業員の負デジタル化について相談が寄せられるようになっ担を考慮しているからだ。事務機器の更新や通信た。本業にも相乗効果をもたらしている。

環境の整備などを通じて顧客企業の職場環境の改
善をサポートしてきた経験が生きている。

生産規模の拡大と並行して同社は担当者を増やして営業を強化している。ここでもデータを活用

続いて取り組んだのが、IoT を活用した工場のしている。工場の稼働状況や生産予定などの情報デジタル化だ。従業員は工場とパソコンの置いてにすぐにアクセスできるようにすることで、取引ある事務室を行き来していたのだが、その都度ク先の相談に速やかに対応できるようになったのだ。

リーンルームを通る必要があるため時間がかかっ

ネジチョコはその話題性から、大企業とのコラボてしまう。結局、1 日の予定生産表を印刷して工商品が数多く誕生している。単発の注文だが、付場内に持ち込み、一連の仕事が終わった後に、事加価値は高い。持ち込まれる企画を実現するには、務所で生産実績を入力していた。これではリアル工場の稼働予定を常に把握しておきたい。納期がタイムで生産状況を把握できない。

すぐにわかれば、商談を具体化しやすくなる。

そこで、工場内の無線 LAN 環境を整備し、工吉武さんは今後もデジタル化を推進していく方

場内にタブレット端末を設置した。パソコンのあ針で、5G や 6G といった次世代通信規格や産業用る部屋に移動しなくても、データ入力が可能に

機械などの最新の技術を活用できないか検討してなった。こちらについても近いうちに各製造機械いる。本業で付き合いのある大手通信会社や事務をインターネットに接続し、稼働状況に関する機器メーカーの技術担当者が協力してくれていデータを機械から直接取得できるようにする予定

る。彼らにとっても、ネジチョコラボラトリーはである。データ取得も自動化できれば作業負担は最新のデジタル技術を研究・実践できる研究室の軽くなり、ミスも減る。

ようである。

デジタル化の舞台として市内に新設した 2 階建

オーエーセンター㈱はネジチョコとデジタル化て、延べ床面積 832 平方メートルの工場は「ネジでビジネスの舞台を大きく広げた。吉武さんは全

チョコラボラトリー」と名付けた。生産のデジタ国に知られる北九州のご当地企業を目指して頑張ル化を進めた結果、ネジチョコの生産量は 1 日最りたいと、抱負を語ってくれた。

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第3章

デジタル化の成果と推進のポイント

第 1 章で、中小製造業のデジタル化が進まない
要因としてノウハウ・人材・予算の不足を挙げた。

1

デジタル化の成果

第 2 章で紹介した事例企業は最初からデジタル化のノウハウを有していたわけではない。デジタルに詳しくない従業員が IT ベンダーと協力したり、（ 1 ）仕事の効率化

自社開発に取り組んだりするなかでデジタルにつ

各企業の事例からわかるのは、デジタル化にいて学び、実践してきたのである。予算について

よって仕事のスピードが上がっていることである。

は、デジタル化のレベルによって異なるが、100 万中央工機㈱（岐阜県関市、事例 1）はパッケージ

円で AI を実装したシステムを完成させたケース型の生産管理システムに合わせて仕事の進め方をもある。事例企業は予算を気にする以前に、デジ見直した結果、毎日 1,000 品目以上の金属部品をタル化によって何を成し遂げたいのかを明確にしつくっているにもかかわらず、注文からほぼ 3 日ていた。デジタル化を進めていくには、まずはど以内に納品できる態勢を確立した。

のような成果を得たいのかについて、具体的なイメージをもつことが大切である。

㈱有本電器製作所（新潟県加茂市、事例 2）は
AI 音声入力を活用するようにしたことで、これまそこで第 3 章の前半では、第 2 章で紹介した事で手書きで行っていた作業の進捗報告に関する仕例をもとに実際にデジタル化がもたらした成果を事をデジタル化した。おかげで、回答に数日を要明らかにしていく。新型コロナなど外的ショックしていた取引先からの納期問い合わせに即日回答の影響もあって、デジタル化が業績に与えたインできるようになった。

パクトの大きさは測りにくいものの、生産性の向㈱インタフェース（広島県広島市、事例 3）は、上や事業継続に向けた体質の強化などを、経営者

ロボットやシステムなどハード・ソフトの両面かをはじめ従業員全員が実感しているようである。

ら独自のデジタル化を進めた結果、生産工程の以下では、仕事の効率化、満足度の向上、社内組織の50％を自動化し、生産ラインを増やさずに数千万

強化、社外との関係強化といった切り口で成果を通りの製品をつくれるようになった。

整理していく。事例企業は当初想定していなかった副次的成果をあげていることもわかった。

オーエーセンター㈱（福岡県北九州市、事例 4）
も、自動化と生産管理システムの導入によって第 3 章の後半では、事例企業の取り組みからデチョコレート製造を手作業のときに比べて大幅にジタル化を推進していくうえでのポイントとして効率化し、生産規模を 5 倍に増やした。いずれの「ビジョンを示す」「段階を踏む」「従来のやり方に企業もデジタル化で仕事のスピードを上げている

こだわらない」「実践でデジタル人材を育てる」

ことがわかる。

「最適なパートナーを探す」の五つを挙げる。第1 章で述べた、デジタル化を阻むノウハウ・人材・予算という三つの不足の解決につながる取り組みである。

（ 2 ）満足度の向上
デジタル化によって効率的に仕事ができるようになる、つまり同じ仕事をより短い時間でできる日本公庫総研レポート No.2022-5
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ようになれば、仕事時間にゆとりが生まれる。大切なのはこのゆとりをどう活用するかである。事
例企業は顧客や従業員の満足度向上につなげているようだ。

（ 3 ）社内組織の強化
効率化が進むと仕事にゆとりが生まれ、従業員の満足度が高まる。経営陣としては、さらに従業員の仕事への意欲を高めたいところである。事例① 顧客満足度の向上

企業をみると、デジタル化は従業員の成長意欲を中央工機㈱はクラウド型の生産管理システムの刺激したり、従業員同士の活発なコミュニケー

導入で、原材料の調達から生産ラインの稼働、納ションを引き出したりしているようだ。デジタル品までの一連の工程を管理するようになった。デ化は社内組織の強化につながっていくのである。

ジタル化によって間接部門を効率化できた結果、同社は生産部門に人員を手厚く配置している。多① 従業員の自律的な成長

品種少量生産の鍵を握るのは金型の段取り替えで㈱インタフェースはデジタル化を進めるに当たっあるが、この作業では人間の力が頼りになる。従て外部の力に頼らず、自分たちでやってみる姿勢

業員が一斉に段取り替えにかかることでスピードを貫いてきた。同社はできないことがあれば自分アップを図っている。

たちで解決策を考え、実行して改善を重ねていく。

多くの注文に応えられるようになった結果、顧「ここまでは自社で、あとは外部の力を借りる」

客満足度が高まっている。さらに、生産部門の人といったアプローチをしないので、従業員は自律

員配置を手厚くできた結果、従業員の勤務シフト的に成長していく。その成果は、自社開発の全社に余裕をもたせられるようになった。新型コロナ

情報システム RAQJAN や、プログラミング言語などで一部の従業員が出勤できなくなっても、稼AJAN の誕生につながっている。技術革新や事業働を継続できる態勢ができている。取引先にすれ

環境の変化に対応するために新たな知識やスキル

ばたいへん心強いことである。

を習得するリスキリングが話題になっているが、デジタル化はリスキリングの格好の教材といえ② 従業員満足度の向上㈱有本電器製作所は取引先から問い合わせが入る。デジタルの潮流をキャッチアップしていくことで、従業員は自律的な成長サイクルに入っていく。

るたびに、営業担当者が工場内を走り回って情報を集めていた。これまで回答に数日を要していた② 一体感の醸成

ものが当日中に、しかも正確性の高い回答をでき

メールやチャットなどデジタルツールに慣れてるようになったのである。顧客からの評価が高くると端末に向き合う時間が長くなり、対面でのまったことは言うまでもない。

コミュニケーションが減りがちだ。デジタル化に

また、社内で仕事の進捗が可視化された結果、よって職場の人間関係は希薄化しそうに思えるが、仕事の配分が適切になり、残業時間が約 20％短く

事例企業の現場ではむしろ、デジタル化によってなるという成果をあげている。特に高齢の従業員

コミュニケーションが促進されている。

から、時間に余裕ができたと喜ばれている。デジ

中央工機㈱の加納稔社長は、デジタル化を進めタル化によって同社は従業員のワーク・ライフ・

るなかで「双方向の技能承継が起きている」と目バランスの充実を実現している。年齢を重ねてもを細める。デジタルツールの扱いに不慣れなベテ

働きやすい職場環境にもつながっている。

ランの従業員が若手の従業員に教えてもらうと30

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いった光景をよく見かけるようになったからだ。

めにデータを活用しようとする姿勢が生まれる。

若手は自分が役立っていることを実感できるし、デジタル化によって得たデータは経営者の姿勢

ベテランとの距離が縮まれば、金属加工について一つで、会社を成長に導く特効薬になる。

教えてもらいやすくなる。デジタル化で世代の壁がなくなり、コミュニケーションが活発になって（ 4 ）社外との関係強化いるというのは興味深い成果ではないだろうか。

デジタル化に取り組む中小製造業が少ないこと㈱有本電器製作所でも、経験や在籍年数に関係もあって、事例企業はデジタルの力を生かして、なく、お互いの技能や工夫を教え合う光景が頻繁

独自性を確立しているようだ。顧客から一目置かに見られるようになった。同社は AI 音声入力シスれる存在になれば、経営にとってプラスである。

テムで得たデータを分析することで、「A さんはこの仕事に 30 分かかっているが、B さんは 15 分で① 受注機会の拡大

やっている」といった具合に、従業員の仕事ぶり

同じ時間でより多くのものをつくることができを可視化している。だからといってAさんとBさん

れば、受注のキャパシティが大きくなる。ただの処遇に差をつけることはせず、経営陣は B さん

し、生産量を増やしても販売先がなければ在庫がに対して A さんから仕事のコツを教わるようにア増えるだけである。生産の効率化と受注の拡大をドバイスする。A さんも B さんも 15 分で仕事をで同時に進めるのが望ましいわけだが、デジタル化

きるようになることが、会社にも従業員にも大切はこの両立にも力を発揮する。

だからだ。皆がデータを共有し、成長のために

デジタル化の推進でネジチョコの生産規模を日

データを活用するから社内に安心感が広がり、コ産最大 3 万個に増やしたオーエーセンター㈱は近ミュニケーションが活性化しているようだ。

年、大企業とのコラボ商品の受注が好調である。

デジタル化を進めると、さまざまなデータを取

多くは先方から商談をもちかけられるわけだが、得できるようになる。従業員の仕事ぶりを示す

単発の取引であるため商談のタイミングを逃さな

データもその一つである。経営者にとっては経営いことが重要になる。同社はデジタル化のおかげ

に関する膨大なデータの一つなのだが、従業員かで生産工場の人員に余裕が生まれた分、営業に注らすれば自分の仕事が常に監視されているように力できている。営業担当者は工場の稼働状況や予感じ、自信を失ったり不安な気持ちを抱いたりす

定についてリアルタイムで情報を確認できるかるかもしれない。人間の仕事である以上、得手不ら、商談の場で具体的な納期を提案できる。デジ得手があるのは当然だし、ミスも発生する。結果

タル化によるスピードアップを受注機会の拡大にを従業員の評価に使うのではなく、苦手なことがつなげているのである。

あれば得意な人に教えてもらうように促したり、あるいは得意な仕事に専念できる環境を整えてあ② 存在感の発揮げたりする。デジタル化によって得られるデータ

中央工機㈱の事例で双方向の技能承継が起きては、コミュニケーションの活性化や従業員の安心いることを紹介したが、その動きは社内にとどま感、成長に役立つのである。これは経営者と従業らず、一緒にサプライチェーンを形成する協力工員の距離が近い中小製造業だからこそ生まれる成場にも広がっている。協力工場から自社の生産管果といえる。従業員の頑張る姿を間近で見ている

理システムにアクセスできるようにしたからであからこそ、会社を支えてくれる従業員の成長のたる。サプライチェーンにデジタル化を広げること

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で、同社は結びつきを強化している。
オーエーセンター㈱では、通信・事務機器販売

かげで、同社は付加価値額をデジタル化前に比べて 20％増やせたという。

の委託元である大手の通信会社や事務機器メー

中小製造業では長年の取引慣行が邪魔して、価カーとの関係性が強まっている。同社のネジチョ

格改定をもちかけにくいケースが多い。取引先はコラボラトリーには、通信会社や事務機器メーカー

原材料価格の高騰など相手の採算環境の悪化を認の担当者が頻繁にやってくる。IoT や自動化の導識していたとしても、自ら値上げを打診すること

入、運用、保守といった一連のデジタル化は、通はない。こうしたとき、客観的なデータがあれば信会社や事務機器メーカーにとって貴重な研究の価格改定をもちかける側も受け入れる側も交渉し場なのである。新たな技術開発についてアイデアやすくなる。データが交渉の成否を決めるものでを出し合う機会も増えており、同社はデジタル技はないが、きっかけになることは間違いない。

術の研究者にとって大切な存在となっている。

（ 5 ）当初想定していなかった副次的な成果② 事業継続可能性の向上
中央工機㈱の協力工場の一つに、昔ながらの小ここまで、事例企業がデジタル化の推進によっ

さな町工場がある。経営しているのは高齢の個人て得てきた成果を整理してきた。事例企業は、デ事業主で、いずれは廃業することを考えていた。

ジタル化を進めるなかで仕事に関するさまざまなところが中央工機㈱の生産管理システムを導入しデータを蓄積しているわけだが、これらのデータたところ、事業の安定と先行きを見通しやすくを活用することで当初想定していなかった副次的なった。すると、この個人事業主の甥が後継者とな成果をあげていることもわかった。

して手をあげてくれた。社長の加納さんはうれし
そうにこのエピソードを話してくれた。

① 適正価格の実現

中小企業は大企業と違って情報開示のインセン㈱有本電器製作所は仕事の進捗状況を把握する

ティブに乏しい。そのため、外部の人間からするためにデジタル化を進めてきたわけだが、これにと、あの会社は何をやっているのか、どれくらいよって生産のスピードや受注量、製造原価や販売の仕事があるのか、きちんともうけているのかと価格などさまざまなデータを蓄積してきた。そこ

いったことがわかりにくい。デジタル化はこうしで社長の有本さんは、これらのデータを分析してたわかりにくさを解消してくれる。事業の概要を

経営改善に役立てられないかと考えた。いろいろ

外部に伝えやすくなれば、社外のサポートを受けな指標を試算するなかで取引先別に算出した時間やすくなるし、自社を応援してくれる人が増える

当たりの付加価値額に注目した。分析すると、似かもしれない。仕事を可視化することで、事業継たような仕事内容にもかかわらず、取引先によっ続の可能性は高まっていく。

てけっこう幅があることがわかった。そこで、特にこの指標が低い取引先に対して、データを示し③ 新たなビジネスへの挑戦て価格改定交渉に臨んだ。受け入れてもらえるか㈱インタフェースは産業用コンピューターを製不安だったが、データに基づく交渉は相手の社内造するなかで、自動組み立てロボットや全社情報でも説得力を発揮したようで、交渉はスムーズにシステムなどを自社開発してきた。自ら実践して進んだ。以来、同社は取引先別の時間当たりの付培ったデジタル化のノウハウは相当なものである。

加価値額を重視して経営に当たっている。このおそこで同社はこれらのノウハウを生かして研修事

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業を立ち上げた。システム導入やプログラミング化による効率化の余地がほとんどない企業や、あの研修サービスは全国に多数あるが、同社はソフ

えてデジタル化しないことで競争力や独自性が際

トウエアだけでなくコンピューターそのものにも立つ企業もあるはずだ。自社の将来像と照らし合精通している点が大きな特徴である。製造現場のわせて、デジタル化の必要性を吟味したい。

デジタル化について、ソフトとハードの両面からアプローチできるわけだ。大分県国東市にある同（ 2 ）段階を踏む

社の工場の近くに研修施設があるので、受講生は

二つ目は、段階を踏むことである。決して成果

座学と実習の両面からデジタル化を学ぶことがでを焦ってはいけない。熊野（2020）は、情報通信きるという。デジタル化によって独自性の高い機器の普及度合いとマクロ経済の生産性指標の一つ

サービスを生み出した好例といえる。

である全要素生産性の時系列分析から、デジタル化の効果は数年遅れて表れると分析している。こ2

デジタル化推進のポイント

れはミクロ、つまり企業単位でも当てはまると考えられる。実際、事例企業はデジタル化に取り組

前節でデジタル化による成果をみてきた。もちみ始めてすぐに成果をあげたわけではない。高性

ろん、事例企業はトントン拍子でデジタル化を進能の工作機械を導入するのとは違い、期待される

め成果をあげているわけではない。一度はデジタ

成果をあらかじめ数値化することはできない。デル化に失敗したケースもあった。本格的なデジタ

ジタル化の推進に当たってはこの点を認識したう

ル化はこれからと考えている経営者もいる。だが、えで、腰を据えて取り組むようにしたい。

事例企業は、デジタル化が道半ばの中小製造業に熊野（2020）は、デジタル化の成果がタイムラ

あって、一歩先を行っていることは間違いない。

辶回生産を挙げる。
グを伴って発生する理由として迂これまでの歩みから、中小製造業がデジタル化を迂回生産とは、最初から財を生産するのではなく、
辶

推進していくためのポイントを考えてみたい。

財を生産するための道具や機械などの生産手段をう かい（ 1 ）ビジョンを示す

用意してから財をつくる方が、より多くの生産物を得られるという経済学の考え方である。飲食店

ポイントの一つ目は、経営者がビジョンを示すの下ごしらえをイメージするとわかりやすい。食ことである。デジタル化は手段であって目的では材をあらかじめ切っておいたり、皿を準備しておない。経営者はまずデジタル化によって何を成しいたりすれば、注文が入ったときにすばやく調理

遂げたいのか、自社をどのように変革していきた

できるので、より多くの来店客に対応できる。まいのかを従業員に示す必要がある。中央工機㈱のた、調理スタッフを育成したり、レシピを準備し協力工場のように、デジタル化と無縁だと思ってたりしておけば、たくさんの注文をさばけるし、いた企業がデジタル化によって思わぬ成果をあげ

味のぶれもなくなる。下ごしらえや事前準備は売ることもある。検討に当たっては、これまでの経り上げを増やすために必要なプロセスである。

験や慣習にとらわれず、ゼロベースで将来を考えるようにしたい。

スマートフォンのように、デジタル機器や生産管理システムは多機能であることが多く、使いこ

気をつけたいのは、右へ倣え、流行に後れるな、なせるようになるまでに時間がかかる。ましてやといわんばかりにむやみにデジタル化に走らない

個人ではなく組織で利用するのである。個人に習ようにすることだ。ビジネスの構造上、デジタル得を委ねるのではなく、社内研修を実施するなど

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して、組織としてデジタル化に向き合う必要があ

ソフトウエア業者のなかには、中小製造業の現場るだろう。デジタル技術を使うのはあくまで人間の実態を研究してシステム設計に反映している企である。㈱有本電器製作所は、一度はデジタル化

業や、クラウド型による提供で常に最新のシステに失敗したが、そのときの反省を踏まえて、製造ムを使えるようにしている企業もある。まずは生現場を巻き込んで再びデジタル化に挑んだ。高齢

産現場に詳しいソフトウエア業者を探し出し、同の従業員にも扱いやすいデジタル化の追求は、組業他社の動向をヒアリングしたり、最新のデジタ

織全体の習得の時間を短くするうえで効果的でル技術について情報収集を進めたりしながら、自あった。第 1 章で高齢化に適応したデジタル化の社の仕事を見つめ直すのもよいだろう。

必要性に触れたが、時代の変化を先取りしたデジタル化といえる。

（ 3 ）従来のやり方にこだわらない（ 4 ）実践でデジタル人材を育成する
経済産業省（2019）によると、IT 人材（IT 企業
やユーザー企業の情報システム部門等に属する職

ポイントの三つ目は、従来のやり方にこだわら

業分類上の「システムコンサルタント・設計者」

ないことである。㈱有本電器製作所はデジタル化「ソフトウエア作成者」「その他の情報処理・通信を推進していった結果、従業員から仕事の進め方

技術者」）は、2030 年までに最大で 79 万人不足すについてさまざまな提案が出てくるようになっると試算している。デジタル化を推進しようとした。こうした積極性は、会社を成長させる原動力ても、詳しい知識をもったデジタル人材を新たにになる。前例がないからといって提案を提案で終採用することは極めて難しい状況といえる。人材

わらせてしまうのはもったいない。実現の可能性の争奪戦が起きているなか、大企業に比べて知名について、一つ一つ真剣に検討するようにしたい。

度の低い中小製造業がデジタル人材を採用するこ

今存続している中小製造業の多くは、新型コロとは難しいだろう。そうした状況だからデジタル

ナはもちろんのこと、地震や豪雨などの災害や、化に消極的になっている経営者もいそうである。

原材料価格の高騰といった数々の難局に直面し、もともとコンピューターの製造を主業としてい地道な経営改善によってそれを乗り越えてきた。

る㈱インタフェースや、情報通信関連の事業をこうしたなかで培ってきた企業体質はいわば会社行っているオーエーセンター㈱のようなケースは、の財産である。しかし、これがデジタル化推進の

比較的デジタル化を進めやすかったと考えらえる。

ブレーキになる可能性があることを認識しておき

他方で、デジタルに必ずしも詳しくない人材でたい。時代の変化に応じて解は変わる。例えば10年あってもデジタル化を推進できることが確認でき前に導入したオーダーメードの生産管理システム

た。IT ベンダーと協力してデジタル化を推進しがいつまでも最善とは限らない。開発当時のこだている中央工機㈱や㈱有本電器製作所は、デジタ

わりがかえって経営の足かせになってしまうこと

ルに詳しくない従業員が中心となっているが、きもある。クラウド型の生産管理システムを導入しちんと成果をあげている。むしろ、自社の事情にた中央工機㈱はこの点を考慮しているし、自社内

詳しい従業員が取り組んだからこそ、デジタル化

製のデジタル化を進める㈱インタフェースは、シに向けて何が必要か取捨選択できている。デジタ

ステム構築に終わりはなく、ニーズや先進技術にル人材を外部から連れてこなくても、デジタル化

合わせて進化させるものと考えている。

を進めることはできる。

日本政策金融公庫総合研究所（2022）によると、

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組織の小さい中小製造業では、自ずと従業員一人

ひとりの裁量が大きくなる。学んだ知識を現場で生かせれば、従業員はやりがいと成長を実感でき＊＊＊る。実践を通してデジタル人材を育成すること
は、組織にとっても従業員にとってもメリットのあるやり方といえるのではないだろうか。

（ 5 ）最適なパートナーを探す

本調査を終えて感じたことが二つある。一つは、中小製造業でデジタル化が進んでいない現状は、見方を変えれば大きなチャンスだということである。
今回ヒアリングした中小製造業の経営者は皆、早デジタル化を推進していくポイントの五つ目

くからデジタル化の必要性を認識していた。これは、自社にとって最適なパートナーを探すことでは多くの中小製造業者に共通するのではないだろある。㈱インタフェースのように自力でデジタルうか。あとは、優先順位が高いか低いかの違いで化を進められれば理想かもしれないが、これはある。中小製造業は災害や原材料価格の高騰、技ハードルが高い。デジタル化の推進に当たって術力の向上など取り組むべき課題が山積していは、外部の力を借りるのが現実的であろう。

る。経営資源の配分を考えたとき、成果が読みにく

例えば IT ベンダーの選定に当たっては、仕事いデジタル化が後回しになるのは避け難い面があるの実績はもちろんだが、自社の実情を理解してもかもしれない。だが、デジタル化に取り組む中小製

らうことが重要である。製造業では業界特有の考造業へのヒアリングから伝わってきたのは、変え方や言葉がある。これを理解しないままデジタ

革の最中にある組織にみなぎる躍動感であった。

ル化をサポートしてもらってもうまくいかない。

もう一つは、経営者自身がデジタル化を楽しん㈱有本電器製作所がそうしたように、デジタルでいるということである。デジタル化を推進する化の専門家ではなくても、製造業界の事情に詳しと大小さまざまなデータが集まってくる。つまりい機関などに相談してみるのもよさそうだ。多様デジタル化とは、データという貴重な経営資源をなネットワークをもつ金融機関も候補の一つだろ

獲得することだといってもよい。これらを分析すう。業界動向や自社の事情を知っているからこそ、ることで、自社の強みや独自性はどこにあるの最適なパートナーを教えてくれるかもしれない。

か、どのように人材を育てていくべきかといった

もっとも、デジタル化推進を主導するのはあくことが明らかになっていく。デジタル化に取り組まで自分たちである。いくら優れたパートナーをむ経営者は新たに獲得した経営資源の分析や活用

見つけても、デジタル化を丸投げしてしまってはに試行錯誤するなかで新しい取り組みを始めた

成果を得られない。パートナーに依存しないとデり、人材育成に生かしたりしている。デジタル化

ジタルツールを運用したり改修したりできないこを進めるなかで、経営者は経営者としての嗅覚をとは「ベンダーロックイン」と呼ばれる。デジタ

鍛え、会社を引っ張っている。

ル化によって経営の自由度が失われることのないように注意したい。

長引くコロナ禍や不安定な海外情勢、原材料価格の高騰など、最近の中小製造業には暗い話題がこのほか、第 1 章で述べたように、デジタル化多い。こうしたなかにあって、デジタル化は数少の推進は政府の方針でもあり、公的機関による情ない明るい話題の一つなのではないだろうか。前

報提供や各種補助金の制度が充実してきている。

向きなテーマに取り組むことで、本格的なデジタ

相応の成果を求められるが、デジタル化にチャレンル時代を明るく照らす中小製造業が一社でも多くジするきっかけとして活用するのもよいだろう。

登場することを期待したい。

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＜参考文献＞
市川類（2020）「『何故、日本のデジタルイノベーションは遅れているのか』〜デジタルイノベーション
システムの比較制度分析からみた日本企業・政府の構造的課題〜」一橋大学イノベーション研究センター、IIR Working paper WP#20-16
熊野英生（2020）「デジタル化のパラドックス（下編）〜迂辶回生産の利益〜」第一生命経済研究所ホーム
ページ
経済産業省（2018）「デジタルトランスフォーメーションを推進するためのガイドライン（DX 推進ガイドライン）Ver.1.0」経済産業省ホームページ
経済産業省（2019）「IT 人材需給に関する調査（概要）」経済産業省ホームページ
首相官邸（2022）「新しい資本主義のグランドデザイン及び実行計画〜人・技術・スタートアップへの投資の実現〜」首相官邸ホームページ
総務省（2018）『平成 30 年版情報通信白書』総務省ホームページ
総務省（2021）『令和 3 年版情報通信白書』総務省ホームページ
中小企業庁編（2022）『中小企業白書 小規模企業白書

2022 年版』中小企業庁ホームページ

帝国データバンク（2022）「DX 推進に関する企業の意識調査」帝国データバンクホームページ
電子情報技術産業協会（2021）「2020 年日米企業の DX に関する調査」電子情報技術産業協会ホームページ
日本経済団体連合会（2020）「Digital Transformation（DX）〜価値の協創で未来をひらく〜」日本経済団体連合会ホームページ
日本政策金融公庫総合研究所（2022）『中小工場のデジタル化に学ぶ中小ソフトウエア業の経営戦略』日
本政策金融公庫総研レポート No.2022 — 4
日本政策金融公庫総合研究所編（2021）『IoT、ロボット、AI、そしてビッグデータ 小さな企業の活用術―第四次産業革命が従来型産業にもたらす新たなチャンス―』同友館
日本生産性本部（2021）「労働生産性の国際比較 2021」日本生産性本部ホームページ
労働政策研究・研修機構（2022）「ものづくり産業における DX（デジタルトランスフォーメーション）に対応した人材の確保・育成や働き方に関する調査結果」労働政策研究・研修機構ホームページ

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日本公庫総研レポート
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No. 2022-5

2022 年 12 月 9 日㈱日本政策金融公庫 総合研究所〒 100-0004
東京都千代田区大手町 1-9-4
電話 03（3270）1269（禁無断転載）日本公庫総研レポート No.2022-5 2022年12月