長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第９号
（２
０
１
７．
３）

〈研究論文〉

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営
江崎

康弘＊

三菱電機、パナソニック、ソニー、シャープ、!．はじめに

富士通および NEC）の経営概況を整理し、日経済成長著しい ASEAN 等の新興国市場での本の大手電機メーカーが今後向かうべき方向性

中国、台湾および韓国の東アジア３カ国の企業について論じる。なお、この論稿は２
０
１
６年３月

の深耕は注目に値するものである。特に、東ア期時点の状況を論じており、原子力事業の買収

ジア３か国の主要電機メーカー（サムスン電

先である米国ウェスティングハウス社（以下子、エイサーおよびハイアール）は１
９
８
０年代以

WH）の経営破綻に伴うのれん代減損に端を発降のアジアの経済成長と共に急速な躍進を遂げする不正会計問題で経営危機に陥っている東芝ている。一方、１９８０年代には、日本はの２
０
１
６年度に入ってからの迷走状況は網羅して

工場である

世界の

と称され、ものづくり企業は強いいないことを述べて置きたい。

国際競争力を持っていた。その中でも電機産業は成功した事例であったが、バブル経済終焉以来、競争力の輝きを失い始め、２０００年以降、大"．理論サーベイ

手電機メーカー各社にて大幅な構造改革が迫ら最初に、このような電機産業分野における日れ実施してきた。２０
０
８年のリーマンショックで本企業と東アジア企業の間に生じた国際競争力

大きな赤字に陥った後、さらなる事業構造改革の差異を、理論サーベイを通して考えることとを余儀なくされたのである。

する。

このような状況下、本稿は２００
８年に永池克明
１．藤本（２００４）『日本のもの造り哲学』−

が上梓した「東アジアの代表的電機メーカーの製品アーキテクチャ論

企業戦略とわが国電機メーカーの対応戦略」に掲載されている韓国サムスン電子、台湾宏碁電製品の設計思想としてアーキテクチャがあ脳社（エイサー）、中国海爾（ハイアール）おり、インテグラル型とモジュラー型がある。イ

よび東芝の東アジア各国を代表する電機メー

ンテグラル型とは「ある製品のために最適設計

カーを比較分析した内容へのレビューと２０
１
５年された部品を相互調整して性能が発揮できる製

１
２月期または２
０
１
６年３月期時点の２
０
１
５年度決算

品群」を指し、モジュラー型とは「設計済みのでの当該４社の比較検証と共に東芝を含む日本部品を巧みに寄せ集め、組み合わせの妙を発揮の大手電機メーカー８社（日立製作所、東芝、

して最終形が実現できる製品」を指す。インテ＊

長崎県立大学経営学部教授−３１−

長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
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３）

グラル型には、日本企業が競争力を備えている極の形であろう。

製品が多く、その背景として、「ある国の企業

一方、米国は移民の歴史から成る国家であが持つ組織能力」と「ある製品が持つアーキテ

り、世界中から集まる移民を即戦力として取扱

クチャ」の間に存在する相性があり、企業は文

い世界一の国力を獲得した国家であり、有能な化や風土等の要因により独特の組織能力を蓄積

人を組合せ、迅速に力を発揮させるモジュラー

している。このような組織能力と相性の良い的な考え方そのものであった。ものづくりの世

アーキテクチャの製品を事業として選んだ場

界でも、相互調整を行わない生産システムを構合、比較競争優位に立てると考えられる。企業

築することが米国企業の根幹であった。その成の組織能力は、企業ごとに異なるが、同じ国や果のひとつがフォード生産シ ス テ ム３で あ っ地域で、同じ時代に類似の経験を積んだ企業群

た。１９９０年代では、設計活動で部品間の相互調に互いの組織能力に共通項が見出される。日本

整が少ないデジタルネットワークという米国の企業は、高度経済成長期に経営資源であるヒ

伝統的な組織能力と合致するビジネスが急速にト、モノ、カネが相対的に不足するなかオーバー拡大した。米国が得意とする「新しいシステム

１

エクテンション 的な無理をしながら成長してを構築する能力」や「素晴らしいビジネスモデ

きた。戦後日本で成長したものづくり企業は、

ルをつくる能力」等の構想力が米国の優良企業

熟年労働力が不足するなか、労使交渉の結果、が持つ共通の強みであり、この構想を直接的に長期雇用・長期取引という道を選んだ。その結実現できる製品、つまり現場での相互調整を不

果「濃密なコミュニケーション」「チームワー

要とする製品こそが米国企業の得意とする製品

クの良さ」「幅広い情報共有」を介して強い組であった。以上の日米のものづくりに関する比

織能力を共有するようになった。このチーム

較を、以下に示す（表１）。

ワーク重視の組織能力での現場は統合型ものづ
２

くりシステムと呼ばれ、トヨタ生産方式 は究

この表から、日本企業は「クローズド・イン
テグラル型に強く、オープン・モジュラー型に

表１ アーキテクチャの基本タイプ

インテグラル（擦り合わせ）
ク
ロ
ー
ズ
ド
︵
囲
い
込
み
︶
オ
ー
プ
ン
︵
業
界
標
準
︶

クローズド・インテグラル型
自動車
オートバイ
軽薄短小型家電
ゲームソフト 他

モジュラー（組み合わせ）
クローズド・モジュラー型
メインフレーム
工作機械
レゴ 他

オープン・モジュラー型
パソコン・システム
パソコン本体インターネット製品
自動車
ある種の新金融商品 他
出所：藤本（２
０
０
４）p１
３２

−３
２−

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営弱い」、そして逆に米国企業はクローズド・イ

無理に頑張らなくとも自ずと収益性は良くな

ンテグラル型に弱く、オープン・モジュラー型

る」というものである。将に、勝てる仕組みをに強い」ことが分かる。

作り上げるという戦略である。この 頭を使い、収益最優先主義に基づく、ポジショニング先行

２．ポ ー タ ー（土 岐・服 部・中 辻 共 訳）

確保の戦略

は、企業戦略の重きを「強い本社（１９８０）『競争の戦略』−ポジショニングの構築」という価値観に根付いている米国企業戦略に合致していると考えられる。

競争戦略の目標は、「業界の競争要因からう

一方、日本企業はカイゼン活動４や生産革新

まく身を守り自社に有利なようにその要因を動運動５を日々行ってきた生産現場が経営基盤のかせる位置を業界内に見つけることにある。す

中心となっている。「強い本社」という経営戦

なわち、ある業界における自社の位置をうまく

略は、日本企業に取り羨望の的であったが、地見つけ、そこに位置することが成功の鍵であ

道な努力に終始して来た日本企業が、それらをる。
」とし、その理論はポジショニング論と呼捨て米国企業に追随し「強い本社」というスマー

ばれ、以下に本戦略の概要を述べることとしたトな経営戦略に切り替えることは容易ではないい。

し、仮に切り替えても長年この戦略を踏襲して一般に、経営戦略論には二つの流れがある。

来た米国の代表的なグローバル電機メーカー

ひとつは「組織能力派の戦略論である。つまり、に、短期間で追い付ける筈もなく、また永遠に「ともかく組織能力を鍛える」「鍛え抜けば、

追い付くことが出来ないこともあり得る。

相手が誰でも構わない」という信仰にも近い戦
３．キム・モボルニュ（有賀訳）（２
０
０
５）『ブ

略論であり、体力消耗型や根性論的な戦略であ

ルー・オーシャン戦略』

る。この形は、戦後の日本企業の価値観そのものであった。もうひとつは、ポジショニングにこの戦略は企業が生き残るために既存の商品則した戦略論であり、「まず以て頭を使う」とやサービスを改良することを主眼としたものいう戦略である（藤本［２００４］）。これは、ポーで、血みどろな価格競争を繰り広げる既存の市

ターの戦略論による「位置取りが良ければ無理場をレッド・オーシャンとし、競争者のいないせずに勝てるし、儲かる。
よく検証し、
その 場

新たな市場で無限に広がる可能性を秘めた未知を見つけ、先に占有した方が勝てる。
」というの市場空間をブルー・オーシャンとしている。

ことである。換言すれば『その逆は、体力勝負

競争とは無縁のブルー・オーシャンという新しとなり、無理に無理を重ねても、勝てる保証はい価値市場を創造し、顧客に高付加価値を低コない』と考えるべきである。

ストで提供することで利潤の最大化を実現する

結局、ポーターが示す戦略論はポジショニンのが、この戦略の狙いである。
ブルー・オーシャ

グの極致であろう。それは、「自分のビジネス

ン戦略の実践上で最も重要な点は、新しい価値を取り囲む製品の顧客、原材料の供給者、競争市場を創造するためのバリュー・イノベーショ

相手、新規参入者、代替品の５つの勢力（Fiveンであり、市場の境界線を引き直すということを見つけ出である。一見、差別化戦略のようにも見えるが、すことが最優先であり、それが出来れば後は、競争戦略という視点ではなく、高付加価値を持Forces）に於いてすべて弱い

場

−３
３−

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３）

つ新市場の創造ということが主眼に置かれてい企業では決して上手くいかないであろう。一般

る。従来の戦略論の多くが、「何を強化すべきに、ものづくり企業の実力はオペレーション能か」や「何を付加すべきか」に重点が置かれて力とストラテジー能力とのバランスにより構成

いるが、この戦略論は捨てるべきものの決断をされ、日本企業の場合、現場の組織能力と本社促しつつ、大きな新市場を創造する方法論を体の組織能力との間の不均衡を解消しなければ成系的に与えており、誰も気づいていない新規需立しないのである。米国企業が、その強みを発要を創造することで競争が存在しない状況を作揮した「設計段階よりすり合わせをなくすオー

６

り出すという新しい戦略論である 。

プン・アーキテクチャ」の構築とは、ストラテ
ジー能力の極みであり、一方、日本企業が強みを発揮するすり合わせ製品とは、オペレーショ!．理論サーベイに対する筆者見解

ン能力の極致であろう。今後の日本企業が目指

前節での３つ先行研究に関して、本稿の主題

すべき方向性としては、現場のものづくり能力である電機産業界における日本企業・東アジアの強みを着実に維持拡張させると共に、弱かっ企業間の比較経営分析に関して、根幹を為す事た本社の戦略構想能力を強化することによっ項について筆者の見解を以下に述べる。

て、強い工場と強い本社を併存させることが非常に重要になろう。

１．製品アーキテクチャ論
３．ブルー・オーシャン戦略

日本企業はクローズド・インテグラル型に強く、オープン・モジュラー型に弱い。逆に、米

この理論の要諦は、安部・池上（２
０
０
８）によ

国企業はクローズド・インテグラル型に弱く、れば「捨てるべきものの決断を促しつつ、新市

オープン・モジュラー型に強い。その他、表１場を創造する方法論を体系的に与え、誰も気づに示されるアーキテクチャによれば、東アジア

いていない新規需要を創造することで競争が存企業は米国企業と同じ傾向でオープン・モジュ

在しない状況を作り出すこと」である。グロー

ラー型に強く、また欧州企業はクローズド・モ

バル市場を変え、席巻するような破壊的なイノ

ジュラー型に強いと考えられる。

ベーションでの新製品の発明ではなく、既存の製品をもとにスリム化を図ることにより新規需

２．ポジショニング戦略

要の喚起を促すことが、この理論の根幹である日本企業には、従来の組織能力派の戦略論にと理解し、日本の大手電機メーカー、延いては行き詰まりが生じており、米国企業のポジショ

日本企業が目指すべき方向性と合致しているとニング戦略論は、日本企業に取り、見習うべき考えられる。

点が多くあるのは事実であるが、日米では、文化、歴史、人種等国家としての成立が全く異なり、そのことが企業文化にも大きく反映されて"．先行研究に関するレビュー

おり、一部の日本企業が米国的経営改革手法の７

前節で述べた理論サーベイの結果を踏まえ、「形だけや表面だけの模倣」が失敗した のと電機産業分野の東アジアと日本の代表的な企業

同様に、ポジショニング戦略を模倣しても日本の企業戦略に関して、本節で先行研究と照合し−３
４−

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営て述べることとする。

るグローバル企業」や「優秀なグローバル人材」
が海外へ一層流出することが懸念される。日本

１．韓国企業動向

経済を空洞化させないためには、法人税減税、

サムスン電子や LG 電子等の財閥系企業を中

雇用促進支援や所得税減税等、企業と個人が「日

心とした１
９
９
７年のアジア通貨危機以降の韓国経本にいるメリット」を政府が創出しなければな

８

済のＶ字型回復と二極化に関して、佐野（２０１１）

らないが、本稿では民間レベルとして考えるべは「韓国経済はアジア通貨危機以降、他国に先き「日本でのものづくりが国際競争力を生む事

駆けてＶ字型回復を果たし、サムスン電子等の業分野」は何かに注目したい。

財閥系企業は躍進している。しかし、韓国経済
は、財閥系企業の独占体制による歪み、グロー

２．韓国・台湾・中国企業の個別検証

バリゼーションに対する脆弱性、「雇用なき成

永池（２
０
０
８）は、韓国サムスン電子、台湾宏長」「二極化」等の問題を内在しており、「国民

碁電脳社（エイサー）、中国海爾（ハイアール）

生活」という観点から鑑み目標とすべきではな

および東芝の東アジアを代表する電機メーカー

い。
」と述べている。この佐野の主張、本稿のを抽出し比較分析を行った。この先行研究によ目的のひとつである企業価値創造と相通じるもると、サムスン電子、エイサーおよびハイアーのである。すなわち、企業の価値とは誰にとっルの３社は、１９８
０年代以降の東アジアの経済成ての企業の価値かということである。ステイク長と同期して急成長を遂げていることが明確にホルダーにとって視点は多種多様であり、誰になっている。

とっての企業価業価値かによりステイクホル

一般に、韓国メーカーは自社ブランド戦略をダー間に利益相反が生じるのである。２０
１
１年の志向し、台湾メーカーは OEM１１戦略が多く、中

東日本大震災後しばらくの間、日本の製造業が国メーカーは自社ブランド型と OEM 型メー抱える問題として挙げられた６つの要因は、!

カーが並立した形となっているが、研究対象の

超円高、"法人税の実効税率の高さ、#進まぬ

３社は、自社ブランドに拘り成長している。永

自由貿易協定、$電力価格と電力不足、%労働

池は２００
８年当時の各社の発展過程を検証し，競規制の厳しさ、&環境規制の厳しさであった。

争優位性と今後の課題について述べている。

９以上の６つの「六重苦」に SC の脆弱性に依拠する生産拠点のリスクを加えた「七重苦」への'対策、さらには新興国に大きな市場がシフト

ａ．サムスン電子の強み：１）トップの強力

１０

サムスン電子し、地産地消 対応等の業容拡大とコスト削減

なリーダーシップとトップダウン、２）強力なのために中国や東南アジア諸国等の新興国へ生事業エンジン、３）
迅速果敢な決断と行動、４）

産拠点が移転することが加速しているが、株主優秀な人材の獲得と育成、５）徹底した能力主や経営者はこのことを諾としているのである。

義・成果主義、６）政治力

しかし、このことは国内での従業員削減を意

ｂ．サムスン電子の課題：１）技術開発力−

味し、雇用喪失や国内空洞化に繋がり、佐野が革新的な業界標準技術を開発できるか。２）後指摘する韓国での「雇用なき成長」「二極化」

継者問題、３）脱税問題に通じるものである。このままでは「競争力あ−３５−永池が指摘した上記課題のなかで、後継者問長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
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０１
７．
３）

題と脱税問題は一応の決着を見ている。また、のシェア自体は、７．
９％から７．
０％の微減であっ

技術開発力に関しては、サムスン電子オリジナ

たが、レノボとデルが飛躍したため、エイサール の 新 製 品 開 発 ま で は 至 っ て は い な い が、の相対的な地位が下がり、永池の懸念が現実味

DRAM に加え液晶テレビ、LCD、スマートフォを帯びてきたのである。

ン等で世界トップレベルのシェアを確保し、強%い製品分野に拡がりが出てきている。

中国海爾（ハイアール）

同社の経営の特徴として、１）企業買収によ$台湾宏碁電脳社（エイサー）

る事業拡大と年率８０％の高成長戦略、２）「高１）自社ブランド主義を貫き数々の危機を克

起点経営」主義による自社ブランド重視：最初

服、２）迅速なトップの意思決定と経営改革からソニーや松下、東芝のような世界の一流企

３）パソコンの高シェアの３点が実績である業を目標とした高い志とハードルを自らに課すが、技術開発力の強化とブランド戦略や中国生経営である。３）サービス重視：顧客が買うの産によるコストリーダーシップが発揮できるか

は「享受」であって「商品」ではない。４）徹を今後の課題として挙げられている。

底的な成果主義経営を世界中で実施を挙げてい永池はこれらの課題のハードルは高く、グた。課題として、１）低い収益性：組立段階でローバル競争市場でエイサーが世界シェアを維

しか付加価値が得られない収益構造２）低い技持出来る保証はないとしていた。この論文が発術開発力：中核技術は先進国メーカーの技術ラ

表された２
０
０
８年６月当時、前年２０
０
７年の世界パ

イセンス依存構造。３）海外でのブランド力は

ソコン出荷台数シェアには１位：HP（１８．
８％）

これから、４）
拡大一辺倒の代償を挙げていた。

２位：DELL（１４．
９％）３位：エ イ サ ー

サムスン、エイサーおよびハイアールの３社（７．
９％）４位：レノボ（７．
５％）であり、エイでは!自社ブランド主義"強いリーダーシップ

サーは３位とはいえ２位の HP のシェアの約半#スピード重視の３点が共通しているのであっ分であった。しかし２０
１
５年度では１位：レノボ

た。

（１
９．
８％）、２位：HP（１８．
２％）となりエイサーは６位（７．
０％）なっている（表２）
。エイサー
表２．２
０
１
５年通年の世界パソコンシェアランキング

２０１５年出荷台数 ２０１５年市場シェア ２０１４年出荷台数 ２０１４市場年シェア 出荷台数伸び率
（千台）
（％）
（千台）
（％）
（％）

順位

企業名

１
２
３
４
５
６

Lenovo
HP
Dell
ASUS
Apple
Acer
その他

５７，
１２３
５２，
５５１
３９，
１５９
２１，
１９８
２０，
７４１
２０，
３４０
７７，
６２４

１９．
８
１８．
２
１３．
６
７．
３
７．
２
７．
０
２６．
９

５８，
９５６
５４，
９９６
４０，
４９９
２２，
６７１
１９，
５９８
２４，
０１５
９２，
９４６

１８．
８
１７．
５
１２．
９
７．
２
６．
２
７．
７
２９．
７

−３．
１
−４．
４
−３．
３
−６．
５
５．
８
−１５．
３
−１６．
８

合計

２８８，
７３６

１００．
０

３１３，
６８１

１００．
０

−８．
０

出所：Gartner、http://www.itmedia.co.jp/news/articles/1601/14/news057.html−３６−

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営

３．日本企業の戦略的な提携

筆者が本稿を推し進めている根幹を為すもので

１
２

永池（２
０
０
３）によれば、従来の経営戦略論の

ある。１
９
９
２年のバブル経済崩壊後の世界レベル

潮流は、外部環境重視か内部環境かという二者での経営環境の変化の中で日本の大手電機メー択一であったが、１９９０年代以降のグローバリ

カーは大胆な経営改革を推進しており、提携戦

ゼーション、デジタル化・ネットワーク化、サー

略の重要性が増大して来ている。その背景としビス経済化の３つの潮流により企業行動は従来て「自前主義の見直し」がある。従来、日本企と大きく異なるとしている。グローバル市場で業は外部資源を活用することに否定的であり、生き残れる企業は限られており、内部化理論の自前主義に拘っていたが、外部環境は激変し、限界を指摘すると共に、内・外部要因結合戦略

ビジネスのスピードは格段に増し、製品開発費としての戦略的提携の重要性を大手電機メーは巨額投資を必要とするようになった。このたカーの事例を示したものである。永池は大手電

め自前主義から他社との戦略的提携を行うか、機メーカーの共通的課題として次の３つを挙げ

または外部資源を一括獲得する M&A１６戦略がている。

激増している。この流れの中で、永池は戦略的提携のメリットとして、!経営資源（ヒト、モ+ノ、カネ）の節約、"時間の節約→スピードを高度経済成長時の横並び体質：という形で多角

買う、#リスク負担の軽減、$規模の利益の追化が推進され、気づいたら同業他社みな同じラ

求、%企業連合（多数派工作）によるデファク

インアップとなり総合化されていた。

トスタンダードの獲得、&強者連合、弱者連合、他社がやるなうちもやる

強弱連合、'分業による相互利益の享受、(新,規事業・新規市場への参入、)継続・解消の容総合化：

国内経済が低迷すると共に、世界市場はグ

易性の９つを挙げている。

ローバル化し世界的に強い競争力を持った専業

さらに、提携戦略の形態別分類として、!販企業が活躍する時代となり、総合化はネガティ

売協力、"OEM 供給、#技術ライセンス、$

ブな意味を持つようになった。

共同開発、%生産委託（EMS１７企業の活用）、&生産合併、'資本参加、(M&A、)水平的-

提携と垂直的提携、*個別的提携と包括的提携

競争戦略：

ポーターを引用し、日本企業は競争戦略のうを挙げていた。
結論として、世界的規模での競争市場環境で

ち、Operational Efficiency には秀でている。こ
１
３

１
４

１
５

れは QC 活動 や TQC 、JIT 等々の手法を開発

は全ての事業を自社の経営資源で賄うことは出し、他社と同じことを他社より上手く速くやる

来ない。自社資源に加え、外部資源をいかにうという事であった。一方、Competitive Positioning

まく活用するかが重要であり、外部資源の戦略は他社と競争するため他社と違うことをするこ

的活用手段として提携と M&A がある。日本のとであり、このために何かを棄てる世界であ

大企業は意思決定が合議制であり大胆な施策よる。日本企業は横並び体質が強く、永年これをり漸進的で防衛的姿勢が強く、提携を選ぶ傾向

怠ってきた。ポーターは、日本企業には戦略ががある。また経営風土として、企業間の共存共ないと指摘しているが、将にその通りであり、栄を志向し、他社の株式を買い占めて支配する−３
７−

長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
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３）

形態は歓迎されない。

日本のセットメーカーが、明確でぶれない考

一方、欧米企業は事業を遂行する場合、対象

え方や方針に基づいて EMS 企業を活用すれ企業と提携するより完全に支配し自分の意思でば、多くのメリットを享受することが可能だ

統制する傾向がある。すなわち、一般的に欧米が、同時に EMS 企業起用には次に述べるよう企業は M&A 戦略を好み、日本企業は提携戦略な限界や問題もある。

を好むとのである。この永池の論文が発表され限界および問題：

１
８

た２
０
０
３年頃は米国的な経営手法である ROE 、
１
９

２
０

!EMS 企業を活用出来る対象製品、業務や業

ROA や ROIC が重視されたファブレスや EMS

種が限られること。通常、PLC での成熟期や企業の積極的な活用が、日本の大手電機メー衰退期に入った製品で薄利ではあるが量産効果

カーの中で最新の経営手法として脚光を浴びたが大きい規格大量製品が対象である。個別受注

が、その後はどうだったであろうか、この点を生産製品や小量のカスタム製品やハイテク製品

鑑み EMS 企業の活用における利点と課題・問は適さない。また、ものづくりの高度な熟練技

題を以下に整理したい。

能、高い品質水準や精密加工、メカニカルな製利点：

造技術が要求され、多くの部品を精緻に組み合!開発から量産、販売までのサイクルが益々短

わせ、擦り合わせ統合することによって高水準縮化する中で、装置メーカーは EMS 企業に製の品質や性能を具現化するインテグラル型製品

造機能を委託することより、設備投資費用を削のものづくりには適さない。

減でき、スピード経営の実現が可能となる。

"自社の製造機能を全て EMS 企 業 に 委 ね る"非コアの製品の生産・製造を EMS 企業に委と、競争力の源泉である製造技術、製品技術が託し、自社の経営資源を競争力のある付加価値

EMS 企業に搾取され、競争力が凋落する。市の高い製品の開発やマーケティング面の拡充に場のニーズとスピードに対応し、的確且つ機敏

注力できる。

な製品開発に支障を来す。

#PLC から見て、すでに成熟期や衰退期に位#ものづくりの現場を知らない技術者のみとな置し、収益性が低い製品の生産を EMS 企業にり、真の現場を熟知した設計技術者や生産技術委託することにより、生産変動リスクや設備投者が育たない。製造業務を EMS 企業に委託す資リスクを軽減できる。

ることにセットメーカーに負担は大幅に軽減さ$SCM の構築と展開に関して、EMS 企業の優れるが、生産計画、設備投資、在庫管理等リスれた量産設計、量産製造の能力、世界中から廉ク管理全般に亘ってリスク管理能力が低下す

価な部材を調達出来るグローバル資材調達力、

る。

２
１

２
２

消費地に近接、隣接する場所で生産出来るグ

以上のことを十分に認識した上で、日本の大ローバルな生産拠点網の活用が可能となる。

手電機メーカーは、事業構造の改革や国際競争%収益性が芳しくない製品や事業分野で EMS

力の強化を図るべく、EMS 企業を如何に活用

企業は如何にして利益を稼ぎ出しているか、そするか、均衡性を勘案した見識が求められる。

の優れたローコスト・オペレーションを徹底的しかし、自社の生産工場を EMS 企業に売却しに近くでベンチマーキングすることも重要な活たソニー、NEC やカシオ等２３日本の大手電機用メリットと考えられる。

メーカーでは、ファブレス化や EMS 企業の活−３８−

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営

用による国際競争力の強化が必ずしも上手く進企業である WH を買収した。これは「先行すんでいないのである。大きな流れとしては永池るインテル、サムスンの追撃」や「世界の原発の指摘のとおりであるが、結果として、その路の主流である PWR（加圧水型軽水炉）市場へ

線に則して経営の舵取りをした日本の大手電機の展開」への決断であった。東芝は総合電機のメーカーの事業構造の改革や国際競争力の強化

看板を下ろし、世界で勝ち残れる事業へ経営資が期待通りに図れていないのも事実である。

源を集中させ、国内電機再編の先頭を走っているとした。

!．日本企業と東アジア企業間の比較経
営分析

２
０
０
８年時点での永池の論調は事実であった。
東芝は『資源を集中させる』事業戦略を鮮明にしている。さらに、永池（２００６）２４は、中国企

１．２
００
８年度当時の永池分析

業も中国政府による国家戦略といえる政策

前節で述べたように、東アジアの大手電機メーカーであるサムスン（韓国）、エイサー（台

２
５

出去

走

の分析を基盤として M&A 戦略を推進していると指摘した。

湾）およびハイアール（中国）の３社に共通している経営手法は、!自社ブランド主義"強い

２．２
０１
５年度時点の現状分析

リーダーシップ#スピード重視

３点である。

永池が，サムスン（韓国）、エイサー（台湾）

また、前述の理論サーベイに従うと、
オープン・およびハイアール（中国）の東アジア企業３社

モジュラー型製品戦略であり、国際競争優位性に東芝を加えた論文を上梓したのは２００
８年でを意識し、選択と集中を講じたポジショニング

あった。その後、２００
８年９月のリーマンショッ戦略を取っていると思われる。

クによる世界的な経済不況や２０
１
１年３月の東日一方、わが国電機メーカーの対応戦略に関し

本大震災後の「六重苦」や「七重苦」、そしてて、永池は「１９８
０年代までの業界横並びである

原発停止等を経て、永池が研究対象とした東ア

業界同質競争を経て、グローバル競争下での独ジア企業３社および東芝を含めた日本の大手電

自性追求、差別化戦略の徹底によって、勝ち組

機メーカー８社に関して、２
０
０
８年度、２
０
１
１年度

と負け組に二分化される傾向がある。特に、守

および２
０
１
５年度の３ヶ年に関して、各社の通期りから攻めの経営へとなり、選択と集中と業界決算より主要指標である売上高、営業利益およ

再編の進行が見られる。
」と指摘している。永び営業利益率に関して、以下にまとめた（表池は、自身の出身である東芝を例に取り、２
０
０
５

３）
。
各社の２
０
１
５年度の業績概要を以下に述べる。

年当時の社長であった西田氏が、主力の３つの成長事業領域である電子デバイス、デジタルプ$

ロダクツ、社会インフラを柱に成長戦略の実行

東アジア企業３社と資源の戦略的配分を通じ、経営のスピードを

サムスン電子：スマートフォンや半導体メモ

更に上げ、「攻めの経営」に転じることを明示

リーで世界最大手となっている同社は、利益率し、それを断行すると明言、フラッシュメモリーの高いメモリーチップとディスプレーの需要がを中心にした半導体事業に３年間で１兆円強の増収増益に繋がっている。収益構造としては、投資を決断し、また６
２
００億円を投じて原発専業

半導体が主体となっているが、この分野は市況−３９−長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第９号
（２
０１
７．
３）

表３．東アジア企業３社および日本の大手電機メーカー８社の通期決算推移
２０１５年度
国

企業

売上高

営業利益

２
０
１１年度
営業利益率（％）

売上高

営業利益

２００８年度
営業利益率（％）

売上高

営業利益

営業利益率（％）

２０
０．
３兆 W
２６．
４兆 W
サムスン電子韓国（２
１．
５兆円） （２．
８兆円）
２０
１
５／２
０
０８伸び率
１．
６
５倍
４．
４倍

１
３．
２

１６
５兆 W
１６．
２５兆 W
（１１．
９兆円） （１．
２兆円）

９．
８

１２
１．
３兆 W
６兆 W
（１１．
６兆円） （０．
５７兆円）

５．
０

台湾

２，
６３７億 NTS ９．
４億 NTSエイサー（９，６５１億円） （３４．
４億円）
２０
１
５／２
０
０８伸び率
０．
４８倍
０．
０７倍

０．
４

４，
７５３億 NTS ▲６．
４億 NTS（１２，
０７２億円）（▲１６．
３億円）

▲１．
４

５，
４６
３億 NTS
１
４１億 NTS（１５．
０２３億円） （３８
８億円）

２．
６

中国

１００億元
２
０
０７億元
ハイアール
（３５，
７２１億円） （１，
７３０億円）
２０
１
４／２
０
０
８伸び率
６．
６倍
８．
８倍

５．
０

n.a.

n.a.

n.a.

３０４億元
１
１．
４億元
（４，
５３
０億円） （１７０億円）

３．
８

日立製作所
１０
０，
３４３億円
２０
１
５／２
０
０８伸び率
１．
０倍

６，
３４９億円
５．
０倍

６．
３

９６，
６５９億円

４，
１
２３億円

４．
３

１００，
０
０４億円

１，
２７
１億円

１．
３()

東芝
５６，
７０１億円
２０
１
５／２
０
０８伸び率
０．
７４倍

▲７，
１９１億円
▲９，
５７２億円

▲１２．
７

６４億円
５
９，
９

１，
１
４９億円

１．
９

７６，
６８
１億円

２，
３
８
１億円

３．
１

三菱電機
４３，
９４４億円
２
０
１
５／２
０
０８伸び率
１．
２倍

３，
０
１２億円
２．
２倍

６．
９

３６，
３９４億円

２，
２５４億円

６．
２

３６，
６
５１億円

１，
３９７億円

３．
８

パナソニック
７
５，
５
３７億円
２
０
１
５／２
０
０
８伸び率
０．
７８倍

４，
１５７億円
０．
８倍

５．
５

７
８，
４６２億円

４，
３
７３億円

５．
６

９
６，
６
９０億円

５，
１９５億円

５．
４

ソニー
８
１，
０５７億円
２０
１
５／２
０
０
８伸び率
１．
０５倍

２，
９４２億円
△５，
２２０億円

３．
６

６４，
９３２億円

▲６７
３億円

▲１．
０

７
７，
３００億円

▲２，
２７
８億円

▲２．
９

富士通
４
７，
３
９３億円
２０
１
５／２
０
０８伸び率
１．
０倍

１，
２０６億円
１．
７５倍

２．
５

４
４，
６７６億円

１，
０
５３億円

２．
４

４６，
９３
０億円

６８８億円

１．
５

NEC
２
８，
２
４８億円
２０
１
５／２
０
０
８伸び率
０．
６７倍

９１４億円
△９７６億円

３．
２

３０，
３６８億円

７
３
７億円

２．
４

４２，
１５
６億円

▲６２億円

▲０．
１

シャープ
２
４，
６１６億円
２
０１
５／２
０
０
８伸び率
０．
８６倍

▲１，
６２０億円
▲１，
０６５億円

▲６．
６

２４，
５５９億円

▲３７
６億円

▲１．
５

２
８，
４
７２億円

▲５５５億円

▲１．
９

日本

注：
ハイアール：２０１４年度の実績
韓国 W：２００８年平均レート
１W＝０．
０９６０円 ２０１１年平均レート １W＝０．
０７２１円
台湾 NTS：２００８年平均レート １NTS＝２．
７５円 ２０１１年平均レート １NTS＝２．
５４円
中国元：２００８年平均レート
１RMB＝１４．
９円

２０１５年平均レート １W＝０．
１０７１円
２０１５年平均レート １NTS＝３．
６６円
２０１５年平均レート １RMB＝１７．
３円

出所：各社 HP に含まれる IR 資料より抽出の上、筆者にて編集に左右されやすい。それを携帯電話事業やデジ

やタブレットへの切り替えが進み、需要の縮小

タルメディアが補完している形だが、いずれのが続く。米調査会社 IDC によると、パソコン分野も競争が激しいだけに、開発競争に後れをの全世界出荷台数は減少が続いており、パソコ

とるような事態になると一転して厳しい状況にン市場縮小の影響を最小限に食い止めるべく、陥る危険性もある。このため、２０
１
５年の世界企ソフトウェアやクラウド型サービスの開発にも業の研究開発投資額ランキングで、同社は３年力を入れているが、厳しい経営状況には変わり連続で２位となる１
２
５億２，
７
０
０万ユーロ（約１兆

ない２７。

５，
３
０
０億円）もの研究開発に対する投資を行っ

ハイアール：中国の多くの家電メーカーと同

２
６

ている 。

様、同社は１９８
０年代から輸出を開始していた。

エイサー：２０
１
４年１
２月期の通期決算で４年ぶり

同社が他社と違ったのは、１９
９
８年に国際化戦略の黒字決算となった。コスト削減が寄与したを開始し、製品の海外進出から企業の海外進出

が、パソコン市場が世界的に縮小するなか売上への道を選んだことである。海外進出に関し高の減少は続いた。パソコンはスマートフォンて、製造・販売・研究開発を「三位一体」の戦−４０−電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営

略を堅持してきた。日本を例に取れば、日本が造改革費用１，
１０
５億円の他、WH を含む原子力

家電不況に喘いだ２
０
１
１年、ハイアールは１
０
０億

での２，
６
０
０億円の減損等の資産評価減で３，２
５１億円を出資し、パナソニックから三洋電機の日本

円、不採算案件の引き当てで２，
３
６８億円等が影と東南アジアでの白物家電業務を買収した。研響して全体では大幅の減益となっている。永池究開発センター１カ所と生産工場４カ所、さらが評価した西田改革の一環である WH 買収にに５カ国の販売ルートが手に入り、譲渡特許は代表される選択と集中が、東日本大震災の災禍

１
２
０
０件 を 超 え た。買 収 か ら１年 後、AQUA ブ

である原発停止により潮目が大きく変わったのランドの売り上げは３
５０億円、ハイアールブラである。

ンドの売り上げは１
５０億円で、売上額は合わせ三菱電機：自動車機器の売上伸長、産業メカて５０
０億円を超え、前年比４．
５倍増となった。ハトロニクス、情報通信システム等の部門での増イアールアジアは日本市場で売上額トップ５に収等により、全体では増収増益となっている。

入り、白物家電の外資トップブランドとなっ中国景気の減速でスマートフォン業界向け FA

２
８

０
１
５年度実績がた 。このようにして、同社は２機器の販売減が懸念されるなか、２
０
１
６年度の見

２
０
０
８年度比、売上高で６．
６倍増、営業利益で８．
８通しは、環境・エネルギー関連事業及び社会イ

倍増と大きく飛躍し２０
１
５年度の営業利益率はンフラシステム関連事業のグローバル展開を従５％となり高い収益性も達成したのである。

来以上に推進するとともに、各事業における収益性改善・強化、全社横断的な経営改善施策に!

日本の大手電機メーカー８社

継続的に取り組むことにより、業績及び財務体

２
０
１
５年度の通期決算に関して、各社の HP 掲

質の改善を図るとしている。

載の IR 資料より概要を以下にまとめた。

家電３社：ソニーとパナソニックは前年度に対重電３社：２
０
１
５年度と２
０
０
８年度との比較におい

し減収増益、鴻海精密工業グループとの戦略的て、日立製作所と三菱電機は増収減益、不正会提携を発表したシャープは大幅な減収減益と計問題に端を発した東芝は大幅な減収減益となっている。ソニーは前年度に対し営業利益はなったのである。

４．
２倍、税前利益は７．
６倍と大幅に増え、３年ぶ

日立製作所：社会・産業システム、情報・通りに最終黒字を達成した。

信システム、高機能材料、オートモーティブシ

ソニー：過去最速の普及ペースの「プレイスステム、金融サービスの５部門が増収となったテーション４」が大幅な増収となったゲーム＆が、建設機械部門が新興国の景気低迷の影響、

ネットワークサービス分野、米ドルに対する円

生活・エコシステム等が減収となった。同社

安の影響等があった音楽分野は増収となったもは、イタリアの鉄道会社買収によるかさ上げやのの、モバイル・コミュニケーション分野では円安効果もあり、７期ぶりに１０兆円の大台に乗スマートフォンの販売台数が大幅に減少したこ

り、電力、鉄道、通信等の社会インフラ事業へとが影響し全体では減収となっている。
パナソニック：売上高は、テレビの販売を絞の注力が奏功している。
東芝：事業規模を縮小したパソコンとテレビ

り込みやソーラーや ICT 関連デバイスの落ち等の需要減や売価ダウンが影響した電子デバイ

込み等で全体では減収となった。しかし、売上スの減収等が影響し全体では減収となった。構が 伸 び な い 中、白 物 家 電 や バ ー テ ィ カ ル ソ−４１−

長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第９号
（２
０１
７．
３）

リューション事業の貢献、構造改革による固定

長も為替影響が大きかった。ICT 関連事業が中費の削減や材料合理化の取組等により、全体で心の両社だが成長戦略の実効に苦戦している。

は増益となった。アプライアンス部門は、白物

NEC：国内の流通及び製造業向けの売上高は家電が増収したものの、テレビ事業の販売絞り伸長したものの、官公庁向けと通信事業者向け込みが影響して減収となったが、白物家電のプが減収し、全体としては減収減益となった。

レミアム戦略効果とテレビ事業の黒字化が貢献

富士通：ネットワークプロダクトや PC 事業

して増益となった。２０
１
６年度は、将来の成長にが減収になったものの、システムインテグレー

向けて足場固めの年と位置づけて、意思を込め

ションが伸長し、全体としては国内及び海外とた固定費の増加として車載や住宅等の高成長事もに前年度並みとなったが、利益面ではビジネ業への先行投資を積極的に実施するとしていスモデル変革費用の計上と海外での部品調達コる。

ストの上昇により減益となった。

シャープ：コンシューマーエレクトロニクス
やディスプレイデバイスの業績悪化が影響し全!

体では減益となった。多額の営業損失や当期純

２００
８年当時の永池論文を再度検証すると、サ損失を計上した結果、単体及び連結ともに債務

ムスン電子とハイアールの２社は永池が想定し超過となった。営業赤字となったセグメント

た以上に業績が伸び、逆にエイサーと東芝の２は、エネルギーソリューションに加え、今回赤社は永池が評価した内容が虚しく大幅に業績を字に転落したコンシューマーエレクトロニクス悪化させた。エイサーでは、スマホやタブレッとディスプレイデバイスの２部門を加えて３部

トの出現によるパソコン販売不振、東芝では門となっている。１，
２
９
１億円の営業赤字となっ２
０
１
１年東日本大震災後の原発停止および世界的たディスプレイデバイスは、テレビ用大型液晶な原発新設中断等ともに外部環境の劇的な変化や中国用スマートフォン向け中小型液晶の販売に起因するものではあったが、研究対象の４社

減少に加え、大手スマートフォン顧客向けが第が２つのグループに分かれ極端な格差が広がっ

４四半期に落ち込んだことによる売上減、工場たのは興味深い。なお、永池の研究対象ではなの稼働調整等が発生したことが影響している。

かったが、シャープに関しても劇的に業績が浮

今後は、PC やタブレット、車載等の中小型液沈した企業であった。同社の業績のピークは晶領域での安定的な事業拡大、フリーフォーム

２
００
７年度通期決算であり、売上高３兆４，
１７７億や IGZO 等の高機能化、さらに鴻海との協力に円、営業利益１，
８
３
７億円、営業利益率５．
４％に達よる顧客基盤の拡大等で収益改善を目指すとしした。液晶への経営資源の集中投資、亀山工場ている。なお、２
０
１
６年度の業績予想については、に加え、堺工場新設に伴う多大な設備投資は、

鴻海精密工業グループとの戦略的提携に伴うシ当時

ナジー効果等が具体的に算定困難として今回はディアから賞賛されたものであった。

見送り、出資完了後速やかに公表するとしている。
ICT２社：２社ともに２０
１
５年度決算は減収減益であった。NEC は官公等不振、富士通は SI 伸

−４２−

永池論文（２００８）との比較検証

選択と集中の典型的な成功例としてメ

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営定であり、日本企業単独で海外市場を目指すこ!．まとめとインプリケーションとは容易ではなく、国内企業間の連携や海外企

日本の大手電機メーカーは、バブル崩壊後、業との提携等の体制強化が必要である。

新興国メーカーの台頭、アナログからデジタル

日本企業は優れたコンポーネントを持ちながへの転換による後発メーカーとの技術差縮小、ら、総合的管理運営面での実績が少なく、
グロー

投資判断の遅れ等により、半導体、液晶テレビ・

バル市場での社会インフラ事業で欧州企業に先パネル等の主要分野で新興国メーカーに次々と行されている。オープン・モジュラー化が進ん

シェアを奪われ、世界市場におけるプレゼンス

だデジタル家電での日本企業の競争力が期待でを低下させた。この結果、家電メーカーは液晶

きないが、社会インフラ事業では、日本企業のテレビ等の主要製品の市場価格の下落で苦戦を競争力が期待できるが、欧州企業他に立ち向か強いられ、テレビ事業からの実質的な撤退を余うためには多様な施策が必要である。成長著し儀なくされたのである。

い ASEAN 等の新興国ではインフラ整備が急務

一方、重電各社はインフラ分野の需要拡大でである。新興国市場では、日本を含め先進諸国

業績堅調が見込まれる。発電、鉄道、工場、通が長期間かけて完成させた社会インフラを一気信網等の社会インフラ市場は、過去３０年間市場に立上げすることが計画されている。しかし、成長が停滞していたが、先進国の更新需要や新

この１０年間のアジアでの携帯電話通信網の立上

興国の新規需要により再び需要が拡大していげの先例を見ると、現地側が望む適正な水準でる。この社会インフラ分野での競合は主に欧米の契約に基づき欧州企業が主要な整備や運営を企業であり、急成長を遂げている東アジア企業行ってきたが、日本企業は単体機器や一部のシの参入は少ない。日本の大手電機メーカーは技ステムにしか関与できなかった。これは、国内

術力やノウハウの蓄積で東アジア企業を凌駕しにおける社会インフラ事業では民間企業に事業ており、この分野で活路を見いだすべきであろ権が与えられず、また民間企業側も強いてそれう。たとえば、日立製作所では、産業・交通・を望まないスキームの中で長年培われてきた

都市開発、電力および情報・通信を成長の中核「護送船団方式」の内需産業に慣れ親しみ、イと位置づけ、国内市場に加え海外市場の開拓がンフラ事業全体へのリスクを取れない体質で必要であるとしている。産業・交通・都市開発あったことが大きな要因であったと考えられに関しては異論を挟む余地はないが、電力に関る。新興国は海外企業が新しい都市の共同事業

しては、東日本大震災の災禍での原発事故によ者になり、新しい「雇用」を創出することを期

り、原発事業の先行きが見えず、国内では原発待しているのであるが、日本の電機メーカーはの再稼働さえ論争を呼び新設はあり得ない状況

この分野での経験や見識が少なく、欧州企業とである。海外市場では、新興国市場を中心に原の提携が必須であろう。

発需要が期待できる。日本政府による相手国との原子力協定２９の署名および国会での承認と言注うプロセスはあるが期待は出来る。クラウド

１

サービスでは、IBM や GE 等のグローバル電機
メーカーと海外市場で熾烈な競争があること必−４
３−

自社の現有の経営資源からすれば無理があることを承知で行う戦略である。（伊丹（１９８９）pp．
９８、４
５９
‐
４
６２）
２ 狭義には後工程引き取りなどによって多品種の製長崎県立大学東アジア研究所『東アジア評論』
第９号
（２
０１
７．
３）

品を適量適時に製造する生産手法を指すが、広義にはムダの徹底的排除によって生産性向上を図る業務改善活動全般を指す。
３ １９
１０年 代 に フ ォ ー ド が 自 動 車 工 場 に て、T 型
フォード車を生産するために開発した半自動の移動組み立てラインを中心とする大量生産システムに由来する。
４ カイゼンとは、おもに製造業の生産現場で行われている作業の見直し活動のことを指す。
５ 生産活動における様々なプロセスで改革を行い、生産性向上、品質管理向上、在庫削減、不良品撲滅などの効果を得るための活動である。
６ 安部・池上（２００８）p．
２
７ NEC やソニーから EMS 企業に売却された工場部
門幹よりのヒアリング調査による。
８ 佐野（２０
１１）pp．
５９‐７８９ 原材料・部品等の調達から生産、流通を経て消費者に至るまでの一連のビジネスプロセス。
１０ 適切な地域で生産されたものを適切な地域で消費するに由来するが、最近では電機産業や自動車産業
で市場がある場所で生産して販売するアウト・アウ
トのことを指す。
１１ 他社ブランドで販売される製品を開発・製造することを指す。
１２ 永池（２００３）
１３ QC（品質管理）に関わる活動のこと。
１４ 製品の品質を管理するためには、製造部門だけでは効果が限定されるので、営業・設計・技術・製造・資材・財務・人事など全部門にわたり、さらに経営者を始め管理職や担当者までの全員が、密接な連携のもとに品質管理を効果的に実施していく活動である。
１５ 顧客にとって「必要なものを、必要なだけ、必要なときに作る」生産方式を JIT-Just In Time-生産方
式と呼び、製造期間短縮・在庫削減の有効な手段である。
１６ Mergers and Acquisitions，企業の合併・買収という意味だが、企業の合併や買収だけでなく事業譲渡
や資本業務提携を含めた広い意味での企業間提携の総称として使われている。
１７ 電子機器受託製造サービス（Electronics Manufacturing Service）の略で、他の企業から各種エレクト
ロニクス機器の受託生産を行う業態である。
１８ ROE（Return On Equity）株主資本比率。純利益
÷株主資本（％）株主資本をいかに有効活用して利益を上げているかを示す。企業の成長性を図る株式指標として着目される。
１９ ROA（Return On Asset）総資本経常利益率。当期
純利益÷総資産（株主資本＋負債）（％）総資産をいかに有効活用して利益を上げているかを示す。
２０ ROIC（Return On Invested Capital）投下資本利益率。税引き後営業利益（NOPAT）を投下資本（IC）
で割って求められる財務指標である。
２１ PLC−プロダクト・ライフサイクル−とは製品が市場に投入されてから、次第に売れなくなり姿を消すまでのプロセスのことをいう。
２２ Supply Chain Management、SCM、供給連鎖管理とは、物流システムをある１つの企業の内部に限定することなく、複数の企業間で統合的な物流システムを構築し、経営の成果を高めるためのマネジメント手法である。
２
３ 秋野（２００８）p．
８２
２４ 永池（２００
６）
２
５ 中国の対外政策を表す言葉であり、「引進来（インジンライ）」と「走出去（ゾウチュチィ）」の２つがある。日本語に直せば、各々 来てもらう 、 出て行く という意味になる。そして、最近中国中央
政府は、引進来から走出去へと政策を転換している。１９７
８年の改革開放以来、中国は外資と外国企業の誘致を最優先し、改革開放の総てが外資頼みから始まった。ところが、今や外資も選別される時代になり、有り余る外貨準備をテコに中国企業の海外投資を奨励するに至った。引進来が外資誘致で走出去が海外進出だが、今や国を挙げて走出去が叫ばれている。
２
６ ソウル聯合ニュース−２
０１６．
１
２．
２
７付け
２
７ http://jp.wsj.com/articles/SB105808765131699342094
04580539874060168434
２
８ http://www.recordchina.co.jp/a106341.html
２
９ 原子力協定は、原子力関連の資材や技術を平和利用に限定することなどを相手国に義務付ける取り決めが原発輸出の前提となる。

参考文献
秋野昌二（２００８）「EMS 企業 の 現 代 的 特 徴 とOEM」『立教ビジネスレビュー』創刊号 pp．
８
２
‐
９
７
安部義彦、池上重輔（２００８）『日本のブルー・オーシャン戦略』ファーストプレス、
伊丹敬之（１９８９）『ゼミナール経営学入門』日本経済新聞社佐野孝治（２０１１）「世界金融危機以降における
世界経済金融危機以降における韓国経済のＶ
字型回復と二極化−日本は韓国に学ぶべきか」『商学論集』第８
０巻第１号

福島大学経

済学会 pp．
５
９
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７
８
高田創（２
０
１
４）「日本企業の六重苦問題はまだまだ残る」『リサーチ TODAY』みずほ総合研究所 pp．
１
‐
２

−４
４−

電機産業界における日本および東アジア企業間の比較経営

永池克明（２００３）「エレクトロニクス産業における戦略的提携の研究」『経済学研究』第７０
巻第１号

九州大学経済学会 pp．
１‐
２８

永池克明（２００６）「中国企業の対外進出戦略と
日・中・アジア企業の国際競争力〜日本企業の対応戦略と東アジア工程分業ネットワー
ク〜」『経済学研究』第７
３巻第１号

九州大

学経済学会 p．
１
８
永池克明（２００８）「東アジアの代表的電機メー
カーの企業戦略とわが国電機メーカーの対応戦略」『久留米大学商学研究』第１
４巻第１号
pp．
６
９
‐
１
０
２
藤本隆宏（２００４）『日本のもの造り哲学』日本
経済新聞社
M.E．
ポーター（著）、土岐坤・服部照夫・中辻万治（共訳）（１９９５）『競争の戦略』ダイヤモ
ンド社
W・チャン・キム、レネ・モボルニュ共著、有賀裕子訳（２００５）『ブルー・オーシャン戦略』
ランダムハウス講談社−４５−