“下町ロケット” 金型屋二代目版
─ ＩＴ化で金型会社を再建した

シムックス株式会社代表取締役

１．突然の社長交代

中島高英

府正式見解である。

1995年５月，町工場の社長である父がフライス

しかし ʼ95年当時は世の中では，不況に入っていで電極の加工をしているときに倒れた。救急車にることは認識していたものの，いつもある景気循

同乗して病院に向かう時のことを映画のコマ送り

環の一時期に過ぎず，近い将来景気がよくなるにのように鮮明に覚えている。命は取り留めたもの違いないと思っていた。ʼ97年山一証券，ʼ98年北海の半身不随で口も聞けなくなってしまった。必然

道拓殖銀行の倒産があり，ʼ98年債権管理回収業に的に二代目社長に就任することになった。

関する特別措置法が成立し，ようやくバブル崩壊

30歳のとき，父の経営する有限会社中島工機製作所に入社した。NC工作機械の不効率な状況を変という事態を世の中も認め，バブル崩壊処理に向かう。

えるべく，コンピュータを使って改善に取り組み，CAD/CAMとNCをつなぐ自動プロとDNC（Direct３．逆境の中での二代目社長就任

Numerical Control）システム（商品名NCリンクス）

金型屋二代目就任時の経営状態は，売上半減，を完成させた。金型事業とは別にソフト会社のシ土地単価４分の１という，いつ倒産してもおかしムックス株式会社を作って７年目のことであった。

くない最悪の状況であった。近所の町工場の親爺

NCリンクスは新キャタピラー三菱，トヨタ貞宝工さんが首吊り自殺をしたという話も聞いた。父が場での採用をきっかけに予想を上回るヒット商品

倒れる直前のM信託銀行による貸し剥がしは，まになり，金型に限らず自動車，総合電機・電気，るでやくざ映画ように激しく凄いものであり，そ重工の幅広い業種の工作機械を使う現場で広く使れまでの紳士的な銀行員とは思えない言動を目のわれるようになっていた。

当たりにした。筆者は今でも “父は脳梗塞で倒れた

筆者は営業として約1000件の現場を回り，普通のではなくバブル崩壊の犠牲者だ” と思っている。

では頼んでも見せてもらえない現場に入り，シスその時の銀行員の名刺は大事に金庫に入れてある。

テム化の話し合いを直接できたことは，次期社長突然倒れて意識もない父からは引継ぎなど不可になるための貴重な経験であった。

能であった。町工場の経営にはもちろん，ドキュメント資料などというものは残っていない。唯一

２．バルブ崩壊という時代背景あった資料が納税報告書に付いていた貸借対照表

父 が 倒 れ た1995年 は バ ブ ル 崩 壊 の 頃 で あ る。

（BS）と損益計算書（PL）である。運よく20年間

Wikipediaによると1990年３月大蔵省による「土地分あったので20年間分のBS，PLから自社の解析を関連融資の抑制について」（総量規制）という通達して再建案を１ヵ月で作り上げて，取引先と銀行と日銀三重野総裁による信用規制をきかっけに，に持って回った。どちらからも再建案を支持して1991 〜 1993年の景気後退期を指すというのが内閣協力してくれるという約束をもらえた。

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5ジャパンアズナンバー１と高度成長に酔いしれていた当時の日本には参考になる本がなかった。諺に「温故知新」という言葉があることを思い出して江戸時代の上杉鷹山を見習うことにした（図１）。
また20年間のBS，PLの解析の結果，オーナー経営の暗部を見抜くことができた。オーナー家計と会社の会計を完全に分離し，公開企業並みの厳しい基準で自社の経理を行うという，自らが痛みを伴う改革を実行した。
改革はテクニックではなく志が大切

図１ 減収増益の戦略である。志があれば知恵が湧き出てアイデアは浮かんでくる。上杉鷹山

４．再建案の骨子はそう教えてくれている。

再建案を作るに当たり，この不景気は一時的でなく回復には長期の時間がかかるという認識を持った。バブル崩壊による経済的損出は第二次世界

会社の再建にコストダウンは必然である。コス大戦のときの２倍といわれていた。第二次世界大トダウンというと，購買費用の削減・外注費用の戦では日本は敗北を認め無条件降伏をしたが，今削減・人件費の削減などが思い浮かぶ。力のある

回は誰もまだ敗北を認めようとしていない以上，強い大手企業ならば下請けや購買先に安くするよ

再生は戦後の２倍以上かかるとみた。

う求めることもやさしいし，社員を減らすいわゆ

これからは高度成長期のような増収増益でなく減収増益という時代になる。そのときどのように会社を経営していけばよいか，道を探った。

図２

6５．コストダウンはWin-WinでKANAGATA No.176

るリストラも簡単にできるであろう。
しかし，町工場のような中小企業ではどれも難しい。町工場は購買にしても，買わせてもらって会社再建のためのメソッド

いるという弱い立場にいる。社員は，もともとギ代が終わったと見ている。

リギリの人数で配置し余っている者などいない。

皆さんは残業代を期待しておられると思うがそ

そもそも金型作りはチームで作っていくものであれは大変難しい。それだけの仕事がこないからだ。

る。研磨工と旋盤工どちらもなくてはならない。

そのうえ納期短縮の要請は強くなるだろう。納期

自社で持たずに外注にすればよいという考えもあ

短縮は顧客のわがままで出てきているものではなるが，現実的にはそう簡単に取り換えのきくものい。自動車メーカーの国際競争の中で起きているではない。

ことだ。誰のせいでもない。当社の顧客がその戦そもそも町工場では大手より力がないために３いに勝ってくれないとわれわれの仕事もなくなっ割くらい高く買わされている。鋼材，工具はもとてしまう。だからわれわれも積極的に協力していより電気代，さらに銀行の金利まで何もかもだ。

く必要がある。

そのしわ寄せは社員の給料につながる。労働者の平均賃金を見れば一目瞭然である。

そこで皆さんには３つのことを約束したい。一つ目は生涯年収としてどこよりも高く稼げるよう一般の消費者として考えてみると，たとえばにしたい。つまり定年後もこの職場で働けるようAmazonで買い物するときに金持ちと貧乏人に価格にしていきたい。二つ目は時間当たりの給与を上の違いはない。ジャストインタイムの時代，大手げていきたい。三つ目は売り上げが目標金額を超も小さな単位で買って，購買のロット単位では町えた月は売上報奨金を出したいと思っている。

工場と変わらない。それにも関わらず，おかしなことが今でも「常識」となっている。

替わりに残業した分は振替で休んでもらいたい。
残業代は現金では支払えないが，これは決してサ力のない町工場，中小企業はどうやってコストービス残業をしてくれといっていないことを理解を下げればよいか。相手先と一緒になってムダをしてほしい。さらにこれらを実現するには，あら省く方法を考え実行して，その成果を分け合うこゆる努力をしていかなければならない。ぜひ私ととで原資を捻出して費用を削減するしかない。要一緒に取り組んでもらいたい」と宣言をした。

は知恵を出し合って金を生み出すという方法である（図２）。

突然就任した二代目の言葉を，そのまま受け入れられるような状態ではない。反発などにより，工具の購買先とは工具の配達受取を当社の操業父親を支えてきた３本柱である工場長，管理担当，時間中という決まりをなくした。今でいう宅配経理担当の３人は，筆者の就任後１年以内に去っBOXを工場の入り口の脇に用意して，工具商の担ていった。

当者が帰宅するときに，ついでに寄ってもらって届けてもらえるようにし，その分値引きしてもらった。

７．工場全体の生産性を上げる
戦後の焼野原から立ち上がるのにどれだけ苦労

さらに外注費については，外注先を呼んでものしたかという父の話を思い出し，それに比べればを取りにこさせ，終わったら持ってこさせるとい

筆者には工場，機械という生産設備，そして作るう方法を改めて，こちらから持ち込み，引き取る

ベテラン職人がいると思い直した。ないのは仕事ようにし，コストを削減した。あわせて，スケジとお金だけ。

ュール管理を徹底し，１週間前と３日前に発注予

父から聞いてきたこと，自分の目で見てきたこ告をするようにした。これで外注先は当社以外のとすべてを小さな自分の頭に投げ込んでかき回し仕事を受けやすくなった。

た。出した答えは単純だった。「ムダをなくして，スループットを最大にする」こと，すなわち「機６． 一番つらかったのが人件費の削減

械の効率でなく工場の生産性を上げる」ことだ。

社長就任時の挨拶で，「今までの高度成長期のよ出した答えは実は答えでなく，問題であり課題をうに仕事が毎年増えていく時代ではない。増収は決めたにすぎない。この課題，問題にどう答えた

見込めず，黙っていて給与が上がっていく甘い時かこれからご紹介しよう。

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7

実は社長就任前にトヨタ式改善を自社の工場に方のないことである。

持ち込もうとして見事に失敗していた。トヨタ式

科学的データこそが職人と話す共通言語だった。

改善の本を何冊も読んでいたし，何よりもトヨタ

科学的データには加工指示の元になる図面データ，自動車の金型工場は当社のお得意先ということもそれをNC工作機械で再現するためのNCプログラあり，何度も足を運び，横目で改善のやり方を実ムデータ，加工のための条件データの３種類があ際に見ていたにも関わらず失敗した。“どうして，る。さらに加工中の変位を見るデータとして，当何故” を何百回と繰り返し自分自身に問いかけた。

時は電力データを使い負荷を見ていた。最近ではトヨタ式改善は大量生産方式の組立ラインをベいろいろなセンサーが出てきているので複数の視ースにしているが，金型は正反対の一品受注生産点から見えるようになってきた。そして加工後の方式である。加工時間が毎回違うため標準化が難結果データはワークの寸法である。これらのデーしい。さらに町工場には専門の生産技術という部タをもとに担当者らと会話することで問題点を抽署がない。全員が加工の専門家と呼ばれる職人だ。

出し改善策を練っていった。

逆にいえば全員がそれぞれの機械に限定した生産

金型加工は切削，研削，電気加工，仕上げ，表技術者なのだ。みな自分が一番という誇りを持っ面処理（焼入れ含む）の５つで構成されている。ている。

この５つのためにマザーマシンと呼ばれる工作機

そこで筆者自身が生産技術部の部長になったつ
もりで，科学的データをもとに観察して，問題点械が配置される。配置された機械に応じて人である職人が決まってくる。
筆者は５つの加工について個別に改善に取り組を整理していくことにした。

むために科学的データを集める仕組みそのものの８．加工改善は科学的データから開発を行い，集めたデータから素材，機械も含め加工改善のミソは科学的データをもとにしたところにある。職人は「弘法筆を選ばず」で，与えた総合的な見地から改善テーマを出していった。
それが図３である。

られた機械が悪いとはいわないが，他者に対して説明が苦手であるか，説明しないという特徴がある。そもそも自分が得たノウハウを他人に漏らす

シムックスと中島工機の二つの中小企業の社長

ことは自分の首を絞める危険性があるのだから仕を同時に行うのは物理的に大変難しい。そこでで

図３

8

９．プロセス技術の改善──情報を軸にKANAGATA No.176

加工技術の改善きるだけ業務を小分けにし，権限も合わせてスタ管理のIT化は必要である。金型現場は職人と呼ばッフに渡していくことにした。シムックスのほうれる “人” を中心に回っている。無人化工場のようは創業メンバーと新しく入った人に任せた。に安定して一定化された生産体制下では効率化は問題は中島工機のほうであった。分担してもらKPI（key performance indicator）だが，人を中心うつもりだった人が次々と辞め，その人たちの分とした現場ではスループットを最大化し工場全体を逆に筆者が引き受けることになり業務があふれの生産性の向上をKPIにしなくてはいけないと考えていった。工場は生産管理が一番重要である。金ていた。

型は500 〜 1000くらいの部品で成り立っている。

人を排除することがコンピュータ化，IT化，ロこれらを上手に差配しないと型としてまとまらず，ボット化だという考え方は良くない風潮と思って仕掛品ばかり増え，納期が遅れ，売上げが上がらいた。人の生産性向上のために徹底的にIT化は進ない事態になる。

めることは必要なこととも思っていた。金型の加そこで生産管理の業務をコンピュータ化して乗り切ることにした。いわゆるIT化である。大げさ

工は未踏加工技術と呼ばれ常に不可能なことへの挑戦であった。にいえば情報をもとに生産をコントロールしてい人が主人公の現場，それは作業から人が解放さくことになる。当時大量生産用のMRPソフトはあれ未踏加工技術に挑戦することを仕事とする人がったが金型の生産に適したソフトがなかった。運いる現場のことである。
「作る人から創る人へ」そよくIBMのスケジューラーエンジン「shaker」ののために生産管理のIT化は必須ということである。

サポートを行っていたシムックスの技術スタッフチームがいたので，彼らを中心に金型用生産管理

11．IT化された生産管理の運用のコツシステムの開発を依頼した。これがのちのカサブ

IT化された生産管理システムを導入したときに，ランカという商品で，シムックスが販売を行った。

つまずく事例が後を立たない。そして一度失敗す

まず，筆者がどこにいても進捗状況がわかるよ

るときちんと原因を究明せず，ITはダメとか生産うに進捗の見える化を行った。同時に作業日報に管理システムはムリだという結論を出し，いまだバーコードを印刷して，各部署にバーコードリーにエクセルを使って計画表を作成している会社がダーを設置し，実績管理システムを立ち上げた。

多い。それに対してシステム側の人は “ITリテラシ

さらにスケジューラーエンジンを金型現場に向いた形に改造した。MRPはオーダー番号ごとにしーが足りない” と上から目線で切り捨てしまう。これらの状況は大変不幸なことで残念である。

か納期が付けられない。金型は最低でも上，下，生産管理のなかでできるITシステムの限界を十コアの３つで構成され，金型をプレスに取り付け分認識しておく必要がある。生産スケジューラーるための複数の部品で成り立っている。どうしてでは設備機械と人をアルゴリズムにもとづくルーも部品ごとの納期，欲をいえば工程ごとの納期がルでオーダーを登録された工程順に標準時間で割自動的にスケジューリングされるものが欲しかっり当てている。工程の変更や，標準時間とかけ離た。またスケジューリングの方向も前向きと後ろれた加工時間が出ると，もうスケジューラーでは向き両方からが必要であった。営業が見るスケジ手に負えない。

ューリングは前向きで計算して納期回答を行い，金型加工では冶具の制約を受けるが，スケジュ現場は後ろ向きで計算し，納期厳守できるものがーラーはそこまで考慮できていない。工具や冶具欲しかった。半年後にこの初号機を手に入れたとはあるものとして考えている。さらに実績反映がき，これで睡眠時間がもらえると大喜びをした記

きちんとされないと，コンピュータ上ではいつま憶がある。

でも仕掛品として扱いスケジュールの計算対象になってしまう。これらのIT生産管理システムの限10．生産管理のIT化の意義
スムーズなものの流れを作り出すために，生産界を知ったうえで振る舞うのがコツである。詳しくは下記webをご覧いただきたい。

KANAGATA No.1769http://www.cimx.co.jp/01̲casablanca/01̲
c as a bl a n c a ̲ 0 1̲ m a i n̲ 0 0 1 . ht m l12．組織改善その１──工場長代行当番制
加工技術改善とプロセス改善を行っていると会社組織の仕組みそのものに疑問が湧くようになった。ピーターの法則の「有能な平（ひら）構成員は，無能な中間管理職になる」という言葉が目に入った。
「平社員で優秀だった人が課長になって無能な課長になる，優秀だった課長が部長になると無能な部長になる。こうして会社はつねに人間を無能

図４

KPI（リードタイム）の短縮にしていく」のだ。
辞めてしまった工場長の代わりに，工場長が必人運転である。要はNC工作機械のボタンを押して，要となったが，管理職になりたい者はいなかった。

次の準備が終われば手持ち無沙汰な空白の時間がみな自分の機械と向き合ってものづくりをしてい発生する。この空白時間は各自バラバラに発生すたいのだ。そこで工場長代行当番制をやってみた。

る。工場内では必死に加工している者とブラブラ機械ごとのチームを班として，中堅40歳前後の者している者とが同時にいるという不思議な光景がに２ヵ月交代で工場長代行をしてもらった。

現れる。手空きになった者は会社にいる必要はな

工場長代行の任務はスムーズにものを流すこといわけだ。就業規則で朝8時から17時までと定めらに限定した。スムーズにものを流すためには材料れており，それによって給与が支払われる仕組みや工具の発注が必要である。この発注権限をすべになっているために終業時刻までいるだけだ。そて渡した。工程間の調整，トラブルが起きたときこで，給与は減額しないから手空きになった者はの代替え作業をどうするかも工場長代行の大事な帰ってよしとした。これはうけた。

任務とした。生産スケジュールの立案は管理部門がコンピュータを使って作成した。

NC担当だけが美味しい思いをしているというので，手待ちが発生するようであれば朝も自分の仕その結果，日程調整のための工程会議に毎週２事に合わせて出社してよいことにした。結果，も時間もかかっていたものが毎朝10分ですむようにのの流れがスムーズになり効率が爆発的に向上しなった。自分の番が回ってくるのでムダな抵抗をた。これらを支えたのはITによる生産管理から出せず協力しあう道を選んだのだ。何十年も当たりてくる情報であり，情報を使った各自のコミュニ前と思っていた姿が一瞬で消え去った。

ケーションである。前工程がいつ終わるかの情報

組織は組織力を発揮するために作られているは交換が進み，各自が今日早く帰りたい，明日遅くずで，ピラミッド型が正しいと信じてきた常識がきたいからと前後工程同士で取引が行われていく。

崩れ去った。組織メカニズムは指揮命令に服従す

自発的に会社にいる時間が少なくて済むように調ることで力が最大に発揮されると信じてきたが，整することで時間生産性が格段によくなったので逆に自分と自分の部署を守るという防衛本能によある。情報を有効に利用するとはこういうことなり，本来発揮されるべき力がマイナス方向に働くのかとしみじみ思った。という構造になっていたことに気づかされた。

13．組織改善その２──働き方改革

1014．結果その１──リードタイムの半減IT（インフォメーションテクノロジー）すなわ

金型作りでは前工程からワークが回ってこない

ち情報技術を幅広く応用しながら組織メカニズムという手待ちがよく発生する。さらにNC工作機械を変えていくことで工場全体の生産性を劇的に変は汎用機に比べて段取りは大変だが加工は自動無えることに成功した。三位一体の改革。科学的デKANAGATA No.176

振動）によるものであることを発見した。加工環
境を一定にすべく恒温室を作ったりして対応した。
これらはすべてITによる科学的データに基づいて行った。不良やトラブルが減ると加工の戻りややり直しがなくなるので現場の負荷の軽減になり，何よりも，ものの流れがよくなった。加工改善のという技術面だけなく工場全体のプロセス改善にも役立った。これらはみな現場で働く方々の惜しみない努力によって実現されたもので感謝してい図５ 現場力の成長

ータにもとづく加工技術の改善，情報に基づく生産プロセスの改善，働き方の改革による組織メカニズムの改善が相互に繋がることで成功した。

る。図５のグラフこそが筆者にとってかけがえのない勲章である。

16．次の事業承継問題
金型屋二代目のITによる事業継承は10年かけて成功した。次は三代目をどうするかという問題がその結果，リードタイムは1/3の21日になった。

出てくる。この問題は二代目として再建しながら21日（３週間）というのがミソである。通常売り常に考えていた。宝塚歌劇団のトップスターは，も買いも月末締めになっており，入金も支払いもトップに立った日からいつ引退をするかを考える30日単位である。リードタイムが長くなれば支払と聞いていたからである。宝塚歌劇団はそれゆえいが先行してしまう。相当よい工場でも３ヵ月分に100年を越えて成長し続けているのであろう。の運転資金が必要なのはここからきている。それ

中小企業における事業継承は本質的には株式のがマイナス１週間の21日間になると資金繰りが楽移動にすぎない。その方法でもっとも多いのが子になる。これは中小企業にとってありがたい。す供への相続であり，その他は２つしかない。従業べての購入品を現金で支払えることで単価も安く員へのMBO（マネジメント・バイアウト）か他社することができる（図４）。

への売却（M&A）である。
三代目を誰にするか，三択のどの方法をとるか

15．結果その２──不良品ゼロ
科学的データによる加工改善と地味な努力の積み重ねで10年後についに不良の発生がゼロになった。
地味な努力の例をご紹介しよう。父から教わった「金型は削るより計るほうが難しい」だ。工程

社長就任以来考えて続けていた。父も亡くなり，出した結論は三つめの道であった。
2007年12月にTDKへ全株を売却して二代目を無事勤め上げることができた。その後，中島工機はTDKの100％子会社TDKプレシジョンツールとして場所も社員もそのままで今日に至っている。の加工時間のバラツキは前工程の寸法誤差からくることを日々集計していた作業日報データから突17．新たな挑戦

き止めた。さらにその原因を追いかけると，各人これまでで培ったノウハウをもとに2008年からの計測器の取り扱いにバラツキがあることがわか東京大学と産学連携をテコにしてインターネットった。古い計測器をやめ，新しいものに切り替えた。

を使った環境・省エネビジネスに乗り出し，2015

それでもバラツキがあったため，さらに計測器の年からはインダストリー 4.0の波に向かって工場の取り扱いを習熟するために徹底した訓練とテスト

IoT化への果敢な挑戦を行っている。

を繰り返すことで全員同じレベルになった。
ここまでしてもまだバラツキは起きていた。加工者の見えないところでおきる加工環境（温度やなにしろ人生100年時代。これまでの人生はリハーサル，いよいよ本番が始まるという気概で生きていきたいものだ。

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