SBT等の達成に向けた
GHG排出削減計画策定ガイドブック（2022年度版）

2023年 3月

INDEX
はじめに������������������������������������������������������������������������������������������ 2
第 0 章 経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する �����������������������������������������50.1

国際社会におけるGHG 排出削減の重要性の高まり�������������������������������������� 6

0.2

各社を取り巻くステークホルダーからのGHG 排出削減のプレッシャー拡大����������������� 90.3

企業に求められる対応�������������������������������������������������������������� 17

0.4

グローバル企業による先行事例����������������������������������������������������� 22

第 1 章 GHG 排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す ��������������������������������������� 27
1.1

事業環境変化を想定する理由と方法������������������������������������������������� 28

1.2

自社の排出に影響を及ぼすマクロ環境の変化����������������������������������������� 29

第 2 章 自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する ����������������������������������������� 37
2.1

自社のGHG 排出量の現状を可視化する���������������������������������������������� 39

2.2

今後の見通しを整理し、SBT目標とのギャップを把握する������������������������������� 44

2.3

GHG 排出量の可視化の精緻化に取り組む�������������������������������������������� 49

第 3 章 目標達成に向けた削減策を検討する ������������������������������������������������������� 57
3.1

全社的な広い視野で取組を検討する������������������������������������������������� 59

3.2

短期／中長期の双方の視野で検討する����������������������������������������������� 60

3.3

Scope1/2の削減策を検討する����������������������������������������������������� 61

3.4

Scope3の削減策を検討する������������������������������������������������������� 66

3.5

サプライヤーによるGHG排出削減の取組を後押しする����������������������������������� 72

3.6

各削減策の優先度を判定する������������������������������������������������������� 89

3.7

ネットゼロに向けて追加で検討する�������������������������������������������������� 95

第 4 章 目標達成に向けたロードマップを策定する�������������������������������������������������� 99
4.1

ロードマップ策定のポイント�������������������������������������������������������� 100

4.2

未確定の削減策をロードマップ化する����������������������������������������������� 101

4.3

計画実行と見直しの仕組みを構築する����������������������������������������������� 107

第 5 章 自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える ������������������������������������������111
5.1

説得力のあるストーリー����������������������������������������������������������� 112

5.2

社外の各ステークホルダーとのコミュニケーション������������������������������������ 115

5.3

コミュニケーション改善のためのチェック項目���������������������������������������� 117

5.4

社内ステークホルダーへのインセンティブ付け���������������������������������������� 119

おわりに ロードマップの活用に向けて������������������������������������������������������������� 122
別添：環境省モデル企業事例集����������������������������������������������������������������� 123
参考文献・資料一覧���������������������������������������������������������������������������� 165●●

本ガイドブックにおける注記号の用法は次のとおりです。
1、2、3… ：注釈
1）、2）、3）…： 参考文献・資料（165 頁をご参照ください）
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1

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック●

本ガイドブックは、令和４年度大企業のサプライチェーン
全体の脱炭素化推進事業委託業務（ボストン コンサル
ティング グループ）で作成しましたはじめに企業にとって、脱炭素の実現に取り組むことは極めて重要になってきています。それは、CSRとして重要ということばかりでなく、脱炭素社会の実現に向けたメガトレンドの中で自社の生き残りや成長を大きく左右するものになっているためです。このようなビジネス環境の変化を踏まえて、環境省では、企業が成長と抜本的な排出削減とを同時に達成することが、脱炭素社会の実現のために重要であると考えています。
「SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック（2022 年度版）」（以下「本ガイドブック」という。）
では、主に、自社以外の GHG 排出量の削減を含めた削減計画策定を目指す企業の経営者、それを支える実務担当
リーダーを対象に、企業が中長期的な成長戦略としての排出削減計画を策定するために参考となる、検討の手順、視点、事例を紹介しています。自社内の取組ばかりでなく、バリューチェーン全体の排出削減を実現するための重要な取組として、サプライヤーや顧客等のバリューチェーン上のパートナーと協力した排出削減を進める方法についても記載しています。
本ガイドブックの読者の皆様が脱炭素社会に向けた変化に振り回されるのではなく、変化を主体的に活用して自社の成長につなげ、脱炭素社会の実現を主導する役割を担っていただくことを期待しています。

本ガイドブックの改定履歴
本ガイドブックは、2021 年 3月に公表した「SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック」
について、「令和 3 年度サプライチェーンの脱炭素化推進事業委託業務」及び「令和４年度大企業のサプライチェーン全体の脱炭素化推進事業委託業務」（以下「モデル事業」という。）の成果を踏まえて改定しました。
それぞれにおける改定の主なポイントは以下のとおりです。
令和 3 年度のモデル事業に基づく改定① 多くの企業で関心が高まっているトピックであるScope3 排出量の可視化やサプライヤーエンゲージ
メントに関する解説を追加【2.1 節、3.5 節】② 読者の皆様がつまずきやすいトピックについて、解説を充実化（各削減策の優先度を判定する等）【3.6節】③ 排出削減を取巻く情勢の変化を反映（COP26の結果の反映等）【0.1 節、0.2 節】
令和 4 年度のモデル事業に基づく改定④ Scope3 排出削減の肝となるサプライヤーとの排出削減に関連した解説を拡充【2.3 節、3.4 節～3.6 節、事例集】⑤ 最新動向を踏まえネットゼロ目標に関する項目を追加【0.3 節、3.7 節】⑥ 読者の皆様がつまずきやすいトピックについて、解説を充実化（計算方法変更時の対応等）【2章、3章】⑦ 排出削減を取巻く情勢の変化を反映（COP27の結果、GX 実行会議等の政府の動き、最新の社会情勢の反映等）【0.1 節、0.2 節、1.2 節】⑧ 本書構成変更（本書の構成・１～５章に章構成を追加、モデル事業の参加企業事例を別添事例集として編纂、本文内にモデル事業の参加企業事例の紹介追加等）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

2

はじめに

本書の構成

第0章

計 画 策 定に向 けた 背 景

第1章

気候変動対策が人類にとって喫緊の課題となる中で、企業は変革に向けた対応に迫られています。自社にとっての脱炭素化の意義や排出削減計画策定の目的を言語化することが、関係者の意識を統一する羅針盤となります。

GHG 排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

脱炭素には中長期的にわたる取組が必要であり、その間に事業環境が大きく変化することが見込まれます。社会変化の潮流、中期経営計画等を踏まえ、事業環境変化に影響を与える要因を特定しておくことが、その後の検討の土台となります。

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

第3章

計 画 策 定の 手 順

目標達成に向けた削減策を検討する

第4章
第5章

3

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

サプライチェーン排出量の可視化は、削減目標と現状のギャップ認識や、排出源の特徴に合わせた削減策の検討だけでなく、取組成果をモニタリングするためにも必要です。最初から全てを精緻に調べるのは難しいため、まずは簡易的に全体像を把握した上で、段階的に精度を上げていきます。

短期的に検討・実行可能な個別具体的な対策だけでなく、中長期的で抜本的な対策も含め、幅広に排出削減のための具体的な削減策を検討の上、各削減策を評価し、優先順位付
けをします。経営層も巻き込み、脱炭素社会における自社の新しい姿から逆算して構想することが必要不可欠です。

目標達成に向けたロードマップを策定する

将来像実現に向けた取組を進めるため、実施が決定した削減策だけでなく、今後検討すべき削減策を盛り込んだ「検討の進め方」も含め、時系列で対応を整理したロードマップを策定します。ロードマップは策定して終わりではなく、定期的に計画を見直しその時点での最適なものにするための仕組みを構築し、プロセスを回すことが重要です。

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

自社の脱炭素の実現戦略・意欲・取組計画・成果等を社内外のステークホルダーにコミュ
ニケーションし、削減の取組への理解を深めてもらい、効果的に連携します。語るべきストー
リーは骨太な一本のものとして結晶化すべきですが、伝える相手に応じてアピールする成果等をカスタマイズします。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

0.1

国際社会におけるGHG排出削減の重要性の高まり � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P6

0.2

各社を取り巻くステークホルダーからのGHG排出削減のプレッシャー拡大 � � � � � � P9

0.3

企業に求められる対応� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P17
0.3.1 GHG排出削減に取り組む経営戦略上の意義を明確化する � � � � � � � � � � � � � P17
0.3.2 全社一丸となってGHG排出削減に取り組む環境を整える � � � � � � � � � � � � � P20
0.3.3 全ての役員・部門を巻込んで取り組む� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P20

0.4

グローバル企業による先行事例 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P22

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する
気候変動は待ったなしの深刻な国際社会の共通の課題になっています。2021 年 11月に実施された国連気候変動枠組条約第 26 回締約国会議（以下「COP26」という。
）では、気温上昇を産業革命前より1.5 ℃高い水準に制限するための努力を継続することが世界全体の長期的な目標であるという認識が、全ての国連加盟国の間で共有されました。
「1.5℃」の目標を実現するためには、2030 年までに世界全体の温室効果ガス（以下「GHG」という。）排出量を45% 削減し(2010 年比 )、今世紀の半ばころには実質ゼロにする必要があります。
2050 年の実質ゼロという面が注目されがちですが、実は2030 年目標の達成が緊急の課題です。気温は既に1.1 ℃上昇してしまっているため、直ちに行動を起こし2030 年までに抜本的な成果を出さなければ、深刻な事態を引き起こすと考えられているからです。世界は、2030 年までに大きな変化を成し遂げようと動き始めています。
企業はなぜ GHG 排出削減に取り組むべきなのでしょうか。気候変動は、国際社会が抱える喫緊の課題になっており、企業を取り巻くステークホルダーの行動が変わっています。政府は、企業の支援、規制の両面から企業の脱炭素の実現を促します。投資資金はGHG 排出量の少ない企業に集まります。市場では脱炭素な製品やサービスがよく売れ、従業員は脱炭素な企業で働きたいと考えるようになってきています。つまり、企業は排出削減をしなければ生き残れず、脱炭素の実現に成功した企業が国際的な競争力を獲得する時代が始まりつつあります 1。
そのような事業環境変化の中で、GHG 排出削減を行う経営上の意義には、大きく3つあります。
●

脱炭素の要件を充たす：GHG 排出量が多いことに起因するリスクを回避する取組●

競争優位性を構築する：GHG 排出量削減の取組をより前向きに捉えて、自社の競争力強化に活用する取組

1 ボストン コンサルティング
グループ調査より

新規事業機会を探索する：社会の多様なプレイヤーが GHG 排出量削減の取組を行うことを新しいビジネス● 

チャンスと捉えて、新たな市場獲得にチャレンジする取組
これらにより、企業の売上拡大、利益拡大、企業価値向上を達成することが可能です。
GHG 排出量削減により自社が成し遂げたいことが明確化したら、以下の枠組みに基づき、具体的な検討、実施を行い、その着実な実行を担保します。
●

取組方針の策定（パーパス（その企業が存在する目的）、企業理念、ビジョン、戦略等）●

目標の設定（SBT 2 等）●目標の実現のための取組の策定●

社内制度構築（インターナルカーボンプライシング、役員業績評価基準等）

2 Science Based Targets。
パリ協定が求める水準と整合したGHG 削減目標のこと。
CDP、UNGC、WRI、WWFの４つの機関による共同イニ

本章では、企業にとっての排出削減の本質的な意義、排出削減計画を策定する理由を詳述します。第 1 章
以降でも、この意義を繰り返し意識しながら検討を進めます。

5

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

シアティブ（SBTi：Science
Based Target Initiatives）
が運営。

ステーク
ホルダーに
伝える

第別
5添章

ロード
マップを
策定する

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

0.1

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
ホルダーに
モデル企業
伝える
事例集

国際社会におけるGHG 排出削減の重要性の高まり

気候変動は、地球の環境に大きな変化を及ぼし、人類の生活・生命にも大きな影響を与えることがさまざまな科学的な研究で明らかになっています。
日本では近年、大雨や台風などの異常気象が頻発しており、洪水被害も多発しています。農業ではコメが白濁するなどの品質低下が頻発し、健康面では熱中症患者が増加、感染症の媒介生物である蚊の分布域が北上しています 1）。
国連で気候変動の影響を科学的に分析しているIPCC（気候変動に関する政府間パネル）では、今後数十年の時間軸での世界の各地域への影響を報告しています。アジア地域では、猛暑の影響による死亡者数の増加、干ばつによる水・食糧不足、河川沿い及び沿岸域での氾濫の増加によるインフラ／住居の破壊、が 3つの大きなリスクとして挙げられており、現在のペースで温暖化が進行すると、かなり高い確率で深刻な被害が発生すると指摘されています 1）。
気候変動に関わるアジア地域のリスク
気候的要因

主要なリスク

極端な降水
破壊的な低気圧海面水位上昇インフラや住居に対し広範な被害をもたらす河川沿い・沿岸域・都市部での氾濫の増加

極端な気温

暑熱に関連する死亡リスクの増大

極端な気温
乾燥

栄養失調の原因となる干ばつによる水・食料不足の増大

これらの気候変動の影響が経済の停滞を引き起こすことも懸念されており、2100 年までに気温が3 - 4℃上昇
すると、世界のGDPは20% 程度減少するとも指摘されています 2）。経済の停滞は貧困問題を深刻化させるとともに、各地域や国家間の紛争リスクを高めることにつながります。また、気候変動の進行は正のフィードバック効果があるため、加速度的に進行していく懸念があることが指摘されています。つまり、1 度気候変動が深刻化してしまうと、その解決は極めて困難になる恐れがあります 3）。
世界各国の政府は、気候変動という緊急の脅威に対し、対応することが必要であると認識し、2015 年にパリ協定に合意しました。パリ協定では、「世界の平均気温上昇を工業化以前に比べて2 ℃より十分低く保ち、1.5 ℃に抑える努力をする」との長期目標を掲げています。パリ協定の達成に向けて、各国政府は自国の目標を掲げており、2050 年までのカーボンニュートラル（GHG 排出をネットゼロにすること）を目指す国は120か国を超えています 4）。
2020 年 10月には、日本も2050 年までにGHG 排出を全体としてゼロにする脱炭素社会の実現を目指すことを宣言しました。それを踏まえて、2021 年 5月には、「地球温暖化対策の推進に関する法律」を改正しました。
2050 年までのカーボンニュートラルの実現を法律に明記することで、政策の継続性・予見性を高め、脱炭素に向けた取組・投資やイノベーションを加速させるとともに、エネルギー危機克服にもつながるよう、再生可能エ
ネルギーを活用した脱炭素化の取組や企業の脱炭素経営の促進を図るものです。また、2021 年 10月には、地
球温暖化対策計画の改定版が閣議決定されました。日本の新たな2030 年度目標（GHG46% 削減（2013 年度比）を目指すこと、さらに50%の高みに向けて挑戦を続けること）の裏付けとなる対策・施策を記載して新目標
実現への道筋を描いています。
経済界でも、経団連が2050年カーボンニュートラル実現に向けた決意とアクションプランを発表しています5）。
パリ協定に整合的な削減目標を設定する取組であるSBTiに参加する日本企業は、350 社まで増加しています3。

3 2022 年 12月現在

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

6

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

政府も、経済界も、カーボンニュートラルの目標実現のために、脱炭素社会の実現に向けた取組を大きく加速させていくことになります。
カーボンニュートラル実現のためには、極めて大胆で抜本的な対策が求められます。ロシアのウクライナ侵略に端を発する現下のエネルギー情勢や新型コロナウイルスに伴う経済社会全体の変革等と、脱炭素社会の構築に向けた流れを整合させることが世界の潮流です。

世界の GHG 排出量 44 ボストン コンサルティング
グループ分析より

COVID-19 ほどの影響でも、GHG 減少幅はごくわずか
Billion tons CO2-equivalent

75

現在のペース70
COVID-19-5 -10%

65
60

ソビエト
崩壊
-2%

55
50
45
40

第二次
世界大戦
-7%

35
30
25
20
15

第二次
オイルショック
-4%
金融危機
-1%

2.0℃
シナリオ

アメリカ
大恐慌
-13%

10
5
0

7

1.5℃
シナリオ
1925

1950

1975

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

2000

2025

2050

ステーク
ホルダーに
伝える

第別
5添章

ロード
マップを
策定する

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
ホルダーに
モデル企業
伝える
事例集

2021年 8月には、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）の第 1 作業部会（自然科学的根拠）から第 6 次報
告書が発表されました。科学的に、「人間の活動の影響によって温暖化していることは疑う余地がない」と結論付
けられております。従来は「可能性が極めて高い（95% 以上）」など不確実性が含まれる表現が使われてきましたが、この報告で確実なものとして結論付けられました 6）。
2021 年 10月には、全ての国連加盟国が集って気候変動問題を議論する会議であるCOP26 が英国のグラスゴーで開催されました。COP26では、世界が実現すべき目標として1.5 ℃目標が再確認されました。2 ℃ではな
く、1.5 ℃までに抑えることが極めて重要であるという認識が共有されています。世界は既に約 1.1 ℃の温暖化が進行しており、1.5 ℃目標の実現のためには2030 年までに排出削減（緩和）等に取り組むことが重要であるという緊急性を共有し、取組を加速することで合意しました 7）。
一方、各国が設定しているNDC5 は、現状では1.5 ℃目標の実現のために必要な水準に対し、2030 年において大きく不足しています。世界の国々は、排出削減目標をさらに野心的なものに引き上げて、取組を強化していくことが必要です。気候変動対策などに4,300 億ドル規模を充てるインフレ抑制法が米国で成立するなど前向きな取組がある一方で、世界的な危機（戦争、食料不安、エネルギー危機、石油危機）が複合化する中で、気候変動への政治的意識が低下傾向にあります。現状のままだと、2030 年までに排出量は11% 増加する見込みであり、5 Nationally Determined
Contribution、各 国がパリ協定の下で提出した国が決定する貢 献。全ての国が GHGの排出削減目標を5 年ごとに提出・更新する義務がある。

温暖化を1.5 ℃に抑えるためには2010 年比で約 45%の削減が必要です。
各国の意識を高め、目標に対する政策ギャップを埋めることが望まれる中、2022 年 11月にエジプトのシャル
ム・エル・シェイクでCOP27 が開催されました。気候変動対策の各分野における取組の強化を求める COP27
全体決定「シャルム・エル・シェイク実施計画」、2030 年までの緩和の野心と実施を向上するための「緩和作業計画」が採択されました。グラスゴー気候合意の内容を引き継いで、パリ協定の1.5 ℃目標に基づく取組の実
施の重要性を確認するとともに、2023 年までに同目標に整合的なNDCを設定していない締約国に対して、目標の再検討・強化を求めることが決定されました。加えて、気候変動の悪影響に伴う損失と損害支援のための措置を講じ、その一環として基金を設置することも決定されました。
GHG 排出削減に関する国際社会のコミットメント

世界全体の目標
1.5 ℃目標は、世界全体の努力目標として再確認
COP26では、世界が実現すべき目標
として1.5 ℃目標が再確認された●“気温上昇を工業化以前より摂氏1.5 ℃高い水準までのものに制限するための努力を、この努力が気候変動のリスク及び影響を大幅に軽減することを認めつつ、継続するという世界全体の長期的な目標を再確認”-グラスゴー気候合意
1.5 ℃目標達成に必要な削減も認識を共有●“2010 年比で2030 年までに世界全体のGHG 排出量を45％削減”●“今世紀半ば頃には実質ゼロにする”-グラスゴー気候合意

各国の長期削減目標
カーボンニュートラル
宣言国は拡大するも、時期にはバラつき
ネットゼロ／カーボンニュートラル宣
言した国は、世界のGDPの90% 以上に達した - BCG 分析
ただし、一部の国は実現の時期を2050 年 “ 今世紀半ば ”（2050）より
も遅く設定
● 中国
2060 年まで● インド
2070 年まで● ロシア
2060 年まで● サウジアラビア 2060 年まで- 各国による発表

各国の2030 年目標
当座の 2030 年目標は、十分に積み上がらず
事態は緊急で2030 年までの取組が重要● “これまでに約 1.1 ℃の温暖化を引き起こしていること、及び影響が既に全ての地域で感じられていることに、警告と最大限の懸念 ”● “この決定的な10 年間における緩和、適応及び資金に関連する
野心及び行動を強化することの緊急性を強調する”-グラスゴー気候合意
しかし、現在の各国のNDCは、1.5℃
目標の実現に不足● “ 全ての国の決定する貢献の実施を考慮した場合、2030 年のGHGの総排出量は 2010 年のレベルより13.7% 増加すると推定 ”-グラスゴー気候合意

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

8

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

0.2

各社を取り巻くステークホルダーからの GHG 排出削減のプレッシャー拡大

国際社会において気候変動対策が極めて重要な課題であると認識されてきたことに伴い、企業が置かれている
ビジネス環境も劇的な変化が起きています。企業を取り巻くさまざまなステークホルダーが、企業に対して排出削減を求めるようになっており、その期待に応えられる企業は高く評価されて経済的なメリットも得られる一方で、期待に応えられない企業は損失を被ることになります。
（1）政府

各国の政府は、カーボンニュートラルの実現に向けて、脱炭素の取組を進める企業が有利になるような制度を構築するとともに、脱炭素社会の実現に向けた産業振興（グリーン・ニューディール政策）を行っています。我が国においても、カーボンニュートラルに向けた取組を日本企業の成長の強力なエンジンとすべく、施策を推進しています。将来にわたって安定的で安価なエネルギー供給を確保し、脱炭素を通してさらなる経済成長につなげるため、「クリーンエネルギー戦略」を策定し、供給サイドに加えて、産業など需要サイドの各分野でのエネルギー転換の方策を整理しています。加えて、GX 実行会議では、2022 年 12月に今後のGX 実現に向けた政策課題やその解決に向けた対応を実行する「GX 実現に向けた基本方針」（案）を発表し、今後 10 年を見据えたロードマップを示すことで、GXを加速させることとしています。この他にも、政府は個別企業が脱炭素経営を推進できるように、気候
変動にまつわるリスク・機会の分析を行い、削減目標を設定し、削減計画を策定するため支援等を実施しています。
また、グローバルな脱炭素関連の市場の拡大も見込まれます。COP26では、長期気候資金として先進国から途上国に対する気候変動対策関連の金融支援を年間1,000億ドルまで拡大する目標に向けて各国が増額を約束するとともに、途上国での削減分を自国分の削減として取引できる「市場メカニズム」のルールに合意するなど、途上国でも気候変動対策の実施の加速化が見込まれます。さらにCOP27では、長期気候資金に関しての継続議論と合
わせて、途上国側の強い要求を受けて特に脆弱な国へのロス＆ダメージ支援に対する新たな資金面での措置を講じることが決定されました。
一方、各国では、GHG 排出量に応じて経済的な負担を求めるカーボンプライシングの導入が進んでいます。EU
のように課税のみならず、企業に炭素排出量を割り当て、排出量枠の売買を可能にする排出量取引制度を導入している国もあります。ここでは、割り当てられた枠を超えて排出する企業は、他社から排出枠を購入する必要があります。また、EUは炭素国境調整措置という、輸入材に対して炭素価格の支払いを求める制度案を公表しており、他国を活動拠点とする企業にも影響が出ます。米国等他国でも同様の制度が検討されています 8）。加えて、今後、世界各国で「炭素を排出するコスト」が高まることが予想されており、英国のエネルギー・気候変動省は、CO2 換算
量 1トン当たりの価格は2050 年に3.4 万円まで上昇すると試算しています 9）。
我が国においてもGX 実行会議において「成長志向型カーボンプライシング構想」を速やかに具体化・実行していく計画です。今後10年間で150兆円超の巨額のGX投資が必要だと想定されており、官民協調で実現するため、政府によるGX 経済移行債等を活用した大胆な先行投資支援に加えて、段階的なカーボンプライシングの導入によるGX 関連製品・事業の付加価値の向上を目指すことを検討中です。
世界各国のカーボンニュートラルに向けた支援策、規制強化の両面の取組が進展すれば、企業が脱炭素に取り組むメリットが大きくなり、炭素を排出するデメリットが深刻になる社会を迎えることになります。

9

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

第別
5添章

施策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
ホルダーに
モデル企業
伝える
事例集

（2）投資家

近年、世界的潮流として、投資家は、環境・社会・企業統治（ESG）に配慮している企業を重視・選別して行うESG 投資を大幅に強化しており、グローバル企業を中心に日本にも波及してきています。これは、ESG 経営を行っている企業に対する投資は、より高い投資リターンにつながるという認識が広まっているためです。気
候変動は環境の中でも最重要課題の 1つで、多くの投資家が注目しており、GHG 排出量の少ない企業に投資する（あるいは、投資先企業の脱炭素経営の推進を支援する）ことによる「投資ポートフォリオのカーボンニュー
トラル」を目標に掲げる機関投資家も現れています。
実際に、活動量当たりの排出量が低い企業は企業価値が大きくなっています。図では、排出強度（企業活動量
当たりの排出量）と企業価値（株価等に現れる投資家や金融機関から企業に対する評価金額）の関係が示されています。さまざまな業種において、GHG 排出量の観点から「効率がよい」活動を行っている企業ほど、企業価値が高く評価されていることが分かります。例えば化学では、世界で上位 20%に入る排出強度の企業は、排出強度が世界平均程度の企業に比べて企業価値が 12% 高く評価されています。

GHG 排出強度と企業価値の関係 6

6 ボストン コンサルティング
グループ分析より少ない

化学
上位 20％

多い

上位 60-80％

-5%

-6%

80% 以下

-10%

-11%

13%

6%

0%

0%

石油

12%

6%

6%

上位 40-60%

エネルギー
12%

12%

上位 20-40％

排出強度

鉱業

7%

0%
-5%
-10%

0%
-6%
-12%

機関投資家はさまざまな手法で、より優れたESG 経営を行っている企業を選別する工夫を行っています。最も多いのはネガティブ・スクリーニングで、投資金額は20 兆ドルです。特定のネガティブなESG 要素を持つ企業を投資対象から除外しています。象徴的な例は、石炭火力発電関連の事業からのダイベストメント（投資撤退）です。
気候変動問題が深刻になった結果、世界中の投資家や金融機関が、石炭火力発電に関連する企業や事業への投資や融資の引揚げ、中止を表明しています。また、ESG 要素を企業の評価項目に含め、ESGに優れた企業に重点的に投資する戦略を取っている資金も18 兆ドルあります。
機関投資家の ESG 投資戦略の内訳 10）
成長率

投資金額（兆 USD）

ESG 投資戦略

投資戦略の概要

14.6%

19.8

ネガティブ・スクリーニング

特定のネガティブなESG 要素を持つ企業を投資対象から除外

30.2%

17.5
…

ESG 情報の織り込み

財務情報に加えて、ESG 評価を加味して投資先を決定

エンゲージメント

株主として企業にESG への取組を働きかけ

規範に基づくスクリーニング

国連等で国際的に認められた規範を守る企業を対象に投資

ポジティブ・スクリーニング

業種内で上位のESG 評価を持つ企業のみに投資

8.3%-13.1％
50.1%

9.8
4.7
1.8

92.0%

1.0

持続可能性テーマ投資

再エネ等の特定の持続可能性のテーマに対して投資

33.7%

0.4

インパクト投資特定の社会・環境問題を解決するために投資

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

10

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

ESGの中でも最重要課題である気候変動への取組の状況は、厳しい目で見られています。気候変動対策への取組状況は自社への投資意欲に大きく関わっており、取組が不十分な場合は、投資資金が逃げてしまって株価が低下したり、経営努力が足りないと株主から厳しい改善要求を受けたりするリスクがますます高まっています。
例えば、英国の金融大手 HSBC 社は、欧州の主要銀行の中でも石炭を含む化石燃料関連企業への与信が多いとされている点が問題視されています。15もの機関投資家等から気候変動対策が不十分として、化石燃料への与信残高を削減する戦略と、短・中・長期での目標を策定するよう、改善要求を受けています。日本でも、脱炭素化に関わる株主提案は注目を集めています。現状では大手企業の中で株主提案が可決される事例は知られていませんが、可決されなくとも、提案を受けた企業は具体的なアクションに踏み切っている例が見られます。例えば、株主提案を受けた後、住友商事株式会社は石炭火力発電からの撤退計画を打ち出し、株式会社三菱 UFJ
フィナンシャル・グループは「MUFGカーボンニュートラル宣言」を公表し「Net-Zero Banking Alliance（NZBA）」に日本から初めて参加しました 11）。今後株主からの声がますます高まることを見越して、早期にアクションを起こすことが自社の成長に資すると判断していると推測されます。

11

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
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第別
5添章

施策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

Column

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
ホルダーに
モデル企業
伝える
事例集

投資家が、投資先の脱炭素経営を要請

COP26を契機に、金融機関、投資家の脱炭素化に向けた取組が活性化しています。COP26の開催地である英国のグラスゴーの名前が付いたGFANZ（Glasgow Financial Alliance for Net Zero）というアライアンスでは、参加金融機関が 2050 年までのネットゼロ目標を掲げ、その実現に向けた計画を策定
し、進捗を情報公開していくことにコミットしています。ここでの金融機関のネットゼロとは、投融資先のネットゼロが含まれています。つまり、投融資を受ける事業会社は、世界の主要な金融機関からネットゼ
ロを実現するように要請されることになります。そして、ネットゼロに向けての取組が不十分な企業に対しては、金融機関としては投融資ができないという状況になることが見込まれます。GFANZには世界の主要な金融機関が 450 社以上参加しており、それらの金融機関が保有する保有資金規模は130 兆ドルに及びます。
資産運用会社最大手の米ブラックロック社のCEOは、投資先の企業のトップに対して、「想像以上に速いスピードで大規模な資本の再配分が起き、金融の根本的な見直しにつながる」という認識を示した上で、カーボンニュートラルを実現するための事業戦略を開示するよう求めています。米ニューヨーク州の退職年金基金は、運用ポートフォリオのCFP（カーボンフットプリント）を2040 年までにゼロにする目標
を発表しました。同年金基金の運用資産総額は 2,260 億米ドルにも及びます。今後、業界ごとに投資スクリーニング基準を設定し、基準を満たさなければ投資引揚げ（ダイベストメント）も辞さないと表明しました。
日本でも、日本生命保険が、投資先について2050 年に全体でGHG 排出量がゼロになるようにすることを目標に掲げています。投資先企業に排出削減の取組を促し、対応が不十分な場合は売却も検討すると表明しています。今後、このような具体的な動きがますます拡大していくと思われます。
GFANZの参加金融機関がコミットしている内容
2050 年までの Scope1/2/3のネットゼロ達成
 2030 年の中間目標の設定● 
オフセットには、厳格な使用制限

排出削減

●

計画策定

ネットゼロへの移行戦略の策定と公表

情報公開

目標に向けた進捗を、透明性高く報告／説明GFANZに参加している金融機関
参加金融機関主なメンバー

参加金融機関数●●450+
保有資金規模

130兆
ドル+

銀行
アセットオーナー

日本企業
… 1
… 2

アセットマネージャー … 3
保険会社● 金融サービス企業（格付け会社、監査、●●

証券取引所、調査企業等）●

三菱 UFJ FG

三井住友 FG
1 ● みずほFG● 三井住友トラストHD● 野村 HD●●

第一生命
明治安田生命2● 日本生命● 住友生命三菱 UFJ AM（アセットマネジメント）

三菱 UFJ 国際 AM
日本生命 AM● 野村 AM● 日興 AM
●

3

●

●

●

●

●

住友三井トラストAM
アセットマネジメントOne

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

12

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する（3）顧客企業

ビジネスパートナーとなる顧客企業も、調達先企業に対して排出削減を求めています。その理由は、投資家の評価基準やSBT 等の排出削減ルールが、自社が排出するGHG（Scope1、Scope2）のみならず、自社以外のサプライヤー等のバリューチェーン上の排出（Scope3）についても対象としているため、サプライヤー企業の排出分の削減に取り組む必要があるからです。
例えば、IT 大手のヒューレット・パッカード社は、2025 年までに80%の物資のSBT 認定を取得した企業から調達することを表明しています。また、大手小売りチェーンのターゲット社も、2023 年までに80%の仕入れについて、SBT 認定を取得している企業から行うと表明しています。
このような動きは欧米で先行していますが、日本でも同様の動きが始まっています。自動車業界では、トヨタ自動車株式会社が直接取引をする主要サプライヤー300-400 社に対してCO2 排出量を前年度比 3% 削減するよう要請したことが報道されました 12）。また、株式会社アシックスはシューズの製造委託先である主要工場に対して、1.5 ℃目標あるいは同等水準の排出削減目標の設定を求め、今後調達要件化していくことを検討しています。さらには我が国では政府主導で、脱炭素による成長実現を目指す企業群や官・学が共に協働して、「先駆的取組を主導する事業者間での対話を通じた政策形成」をする場としての GXリーグの設立準備が、2023 年度
本格稼働に向けて始まっています。
つまり、サプライヤーの立場からすれば、BtoBのビジネスを行っていくために排出削減に取り組むことが必須要件になり始めているのです。

事例

株式会社フジクラの事例：ビジネスの継続、拡張のために排出削減に取り組む 7

フジクラは光ファイバー、電子部品等を製造しているBtoBビジネスのメーカーです。国内外のリー
ディング最終製品メーカー等に対して、さまざまな部品・素材を販売しています。フジクラの顧客となる
国内外のリーディングメーカーは、既に本格的にサプライチェーン全体での排出削減に取り組み始めている企業が多数あります。それらの企業は、Scope3の排出削減に取り組むために、サプライヤー企業に排出削減の要請を行っており、今後は、排出削減に成功しているサプライヤー企業から調達するようシフトしていくと想定されます。それらの企業の中には、実際に、製造において再生可能エネルギーを使用することなどフジクラに対して具体的な排出削減の要望を伝えてきている企業もあります。フジクラはそのようなビジネス環境の変化を認識し、排出削減に取り組むことは自社のビジネスを着実に継続し、拡大のチャンスをうかがう重要な戦略であると位置付けました。
このような動きは、あらゆる業界で起ころうとしています。既に世界で2,000 以上の主要企業が SBTの認定を取得／コミットしており、そのほとんどの企業が Scope3の削減目標を掲げています。その多くの企業は、Scope3は調達に由来するもの（カテゴリ1）の排出量が大部分を占めている場合が多く、その対応が急務です。既に排出削減に取り組んでいるサプライヤー企業は、調達元企業にとって非常に魅力的な存在なのです。排出削減は、地球環境のためのみならず、自社のビジネスの成長のためにも重要であることを示している事例です。

13

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

7

令和３年度モデル事業終了
時点の情報に基づく

ロード
マップを
策定する

ステーク
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第別
5添章

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
ホルダーに
モデル企業
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事例集

（4）個人

個人との関係は、2つの意味で重要です。1つは消費者として、もう1つは自社の従業員（あるいは将来の従業員）としてです。特に、欧米では個人の気候変動に対する意識が高まっています。
消費者は、製品やサービスの購入の判断基準として、品質や価格だけではなく、社会の持続可能性への影響を重視するようになってきています。環境に優しいなど持続可能な商品については、価格が高めでも買うと考える
消費者の割合は年々高まっています。特に、Z 世代と呼ばれる若い世代で顕著な傾向です。
「サステナブルな商品にプレミアムを支払う」人の割合（60 か国 3 万人を対象とした調査 13））

50%

55%

66%

72%

2013 年

2014 年2015 年

Z 世代（2015 年）

その結果、
「エコ」
、
「フェアトレード」、「オーガニック」等のエシカル市場が急拡大しており、英国では日用品・食品のエシカル市場は110 億ポンドまで拡大しています。成功する企業例も出てきました。サンフランシスコ発のベンチャーであるAllbirds 社は、排出量が少ない素材・製法で製造した靴を販売しています。各製品にCFPを表示し、一般的な靴と比較することで、気候変動問題に関心が高い消費者から強い支持を受けています。
2016 年の創業から5 年で、同社の時価総額は22 億ドルに達しています（2021 年 12月時点）。今後、一般市民における気候変動対策の意識の高まりに伴い、一般消費者の間での脱炭素関連市場が拡大していくことが予想されます。
14）
日用品・食品のエシカル市場規模の推移（イギリス）

（￡bn）
12

持続可能な漁業

10

英国王立動物虐待防止協会の認証製品
ベジタリアン向けの代替肉
放し飼いによる卵レインフォレスト・アライアンス認証製品

8

フェアトレード（その他）
フェアトレードの紅茶／コーヒー
オーガニック食品

6

4

2

0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

14

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

また、環境省では、2022 年 10月25日に「脱炭素につながる新しい豊かな暮らしを創る国民運動」及び官民連携協議会を新たに立ち上げました。今後、幅広く自治体・企業・団体等の参加を募り、脱炭素化による豊かな暮らし創りに向けた取組を共に展開し、新たな消費・行動の喚起とともに国内外での脱炭素型の製品・サービスの需要創出を推進していくことで、ライフスタイルの変革を促していきます。
脱炭素につながる新しい豊かな暮らしを創る国民運動 15）

デジタルも駆使して、多様で快適な働き方、暮らし方を後押し（テレワーク、地方移住、
ワーケーションなど）

脱炭素につながる
新たな暮らしを支える

製品・サービスを提供・提案

1 2
3 4

脱炭素につながる新たな豊かな暮らしの全体像を知り、触れ、体験・体感してもらうさまざまな機会・場（応援拠点）を
アナログ・デジタル問わず提供

インセンティブや効果的な情報発信（気づき、ナッジ）を通じた行動変容の後押し（消費者からの発信も含め）

地域 独自の（気候、文化等に応じた）
暮らし方の提案、支援もう一方で、企業にとっての個人は、自社で就労する従業員（あるいは将来自社で就労する可能性がある従業員候補）としてのステークホルダーでもあります。気候変動対策に効果的に取り組んで社会に貢献している企業で働くことは、従業員にとって誇りとなり、働き甲斐につながります。これは、より多くの人材を自社に呼び寄せる
吸引力になるとともに従業員の離職率を低下させるため、優秀な人材を獲得することにつながります。また、働き甲斐のある企業では、従業員のパフォーマンス向上効果も期待できます。米国での大企業の従業員に対するアンケート 8 では、7 割の人は給料が減ったとしても環境問題に熱心に取り組んでいる企業で働きたいと回答しており、ミレニアル世代の4 割は実際の入社先の選択理由の1つとして、他社よりもサステナビリティ対策が優れていたことを挙げています。また、Amazon 社では9,000 人以上の従業員有志が、気候変動への積極的な対策を求める公開書簡を経営陣に送付し、経営陣が気候変動対策を強化したこともありました。日本でも、近年大学生の間において環境や気候変動問題に対する関心が高まっていることが指摘されており、今後は、企業のリクルー
ティング戦略としての気候変動対策も重要になると予想されます。

15

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

8 ボストン コンサルティング
グループ調査より

ステーク
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第別
5添章

ロード
マップを
策定する

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
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事例集

（5）地域

各地域の街づくりの主体である地方自治体も、立地する企業に対して排出削減を求めています。国によるカー

ボンニュートラル宣言のように、都道府県や市町村単位での「2050 年ゼロカーボンシティ」の表明という形で、地方自治体の目標設定も進んでいます。2022 年 12月末時点では、823自治体（45 都道府県、476 市、20 特
別区、239 町、43 村）が表明しており 16）、約 1 億人の人口をカバーする規模になります。
国よりも地方自治体の方が、カーボンニュートラルに向けた動きが早いこともあります。東京都や京都市、横浜市も、国のカーボンニュートラル宣言よりも1 年以上前に表明しています。各自治体は、再生可能エネルギーの活用促進や、EV 等の次世代自動車普及促進のためのインフラ整備など、各地域の特色に応じた政策を推進します。
地方自治体が国よりも積極的に取り組む事例は、海外でも見られます。米国では、カリフォルニア州が独自の自動車規制や排出量取引制度を導入しています。
政府は、地域の脱炭素化を推進するために、2021 年 6月に「地域脱炭素ロードマップ」を策定しました 17）。
地域の課題を解決し地域の魅力と質を向上させる地方創生に資する脱炭素に国全体で取り組み、さらに世界へと広げるために、特に2030 年までに集中して行う取組・施策を中心にロードマップ化されています。本ロード
マップを基礎に、地域の脱炭素化が加速化していきます。
企業にとっては、国単位の政策のみならず、自らが立地・ビジネス展開している都市の政策の影響を大きく受けることになります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

16

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

0.3

企業に求められる対応

0.3.1

GHG 排出削減に取り組む経営戦略上の意義を明確化する

上記で述べた理由により、気候変動対策が人類にとって喫緊の課題になっており、GHG 排出削減を行うことは企業にとって重要な課題であることは分かりました。しかし、実際に削減計画を検討する際には、さらに踏み込んで、一般論ではなく、「自社の場合は、具体的にどのようなメリットがあるからGHG 排出削減の取組を行うのか」を明確化しておく必要があります。新規投資のための予算を獲得したり、既存ビジネスを変革するリスクを取ったりするために、経営陣、社内の関係部署、株主を動かす必要があるためです。特にSBTのようなレベルの高い目標を達成に向けて、大きな変革を行うときは重要度が増します。
GHG 排出削減を行う経営戦略上の意義は、以下の3パターンに分類できます。そして、それぞれのパターンごとに、企業は、以下の3つのベネフィットを得ることができます。
●

脱炭素の要件を充たす：GHG 排出量が多いことに起因するリスクを回避する取組●

競争優位性を構築する：GHG 排出量削減の取組をより前向きに捉えて、自社の競争力強化に活用する取組●

新規事業機会を探索する：社 会の多様なプレイヤーが GHG 排出量削減の取組を行うことを新しいビジネス
チャンスと捉えて、新たな市場獲得にチャレンジする取組

企業が GHG 排出削減を行う経営戦略上の意義と、具体的なベネフィットの例
排出削減の経営戦略上の意義

売上
ベネフィット利益

企業価値

脱炭素の要件を充たす

競争優位性を構築する

新規事業機会を探索する

法令や社会的なルールに、適切に対応する

脱炭素のために既存事業を見直し、自社の競争力を強化する

脱炭素社会への転換によって生まれる
新たなチャンスを掴み取り、
自社のビジネスを拡大する● 自社より排出量が少ない他社製品や代替品への乗り換えによる、事業機会損失リスクの防止● 規制対応コストの増加による、利益率の悪化・赤字転落の防止● 企業価値棄損リスクの防止● 投資家リスク（ダイベストメント、

アクティビズム等）の回避● 脱炭素な製品・サービスを求める顧客を捉えて、シェアを獲得● 低炭素価値によるプレミアム価格設定● ビジネスモデル・イノベーションにより● 他者の脱炭素化に貢献する新たな製品・サービス市場への進出

高付加価値化（DXなど）● 製造、オペレーションの効率化によるコスト減● 従業員リクルーティングコストの低減● 利子が低いESG 金融の獲得● 企業・製品ブランドの強化● 優秀な従業員の獲得● 低炭素関連の技術強化● 高付加価値な「脱炭素に貢献する

ポートフォリオ」への転換● いままで活用しきれてなかった自社

アセット（技術・特許・ノウハウ等）
を他社の脱炭素化に活用し、価値向上

業種やビジネスモデル、各社の戦略に応じて、上記の意義の3 パターンのうち重視するポイントはそれぞれ異なってきます。削減の目的は複数かもしれませんし、目的ごとに重要度は異なるかもしれません。いずれにしても重要なのは、自社は「なぜ」排出削減の取組を行うのかという意義を最初に明確化しておくことです。排出削減計
画を作る際に排出削減すること自体が目的になってしまうと、「コストがかかるからできない」、「既存のビジネスを変更するリスクは取れない」といった反対意見が出て、環境対策部門以外の社内外のステークホルダーの理解を得ることが困難となります。

17

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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ロード
マップを
策定する

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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事例集

GHG 排出削減の取組として「新規事業機会を探索する」ための留意点「新たな機会を捉える」については、自社のGHG 排出量が削減できるのか否かは注意が必要です。他者の削減の取組に貢献することができても、それが新規事業であれば、自社の排出量は新規事業分だけ増加する可能性があります。新規事業を自社の既存事業の代替として提供したり、既存事業とセットで提供したりすることで既存事業の排出量を削減するなどの方法を取ることにより、自社の排出総量の削減を行うことができます。
「新たな機会を捉える」の取組は、自社のビジネス強化や社会全体の排出量の削減には有益ですので、うまく活用する方策を検討する必要があります。
例えば、令和３年度環境省モデル事業に参加した株式会社明電舎は、環境の変化を捉えた事業戦略として、電気自動車関連事業を成長事業に位置付けています。Scope3カテゴリ11（製品の使用段階の排出）に関しては、製品（電気自動車用モータ・インバータ等）の開発において小型化・効率化に努めているほか、全体としての事業構成の中で、電気自動車など排出が比較的小さい事業の比率を高めることで、トータルの排出削減につなげます。収益基盤の変革に取り組む中、事業ポートフォリオのあり方を検討し、電気自動車関連事業のほか、公共インフラ分野にIoTを取り入れた保守サービスなど、売上当たりの排出量が少ない脱炭素ビジネスを展開することで事業の成長と、企業としての排出総量の削減を両立する計画
です。
売上高
UP
Scope3 排出量

売上高

Scope3 排出量
DOWN

低炭素事業
低炭素事業

低炭素事業

低炭素事業

旧来型の事業旧来型の事業旧来型の事業旧来型の事業基準年

目標年

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

18

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

ColumnSBTi によるネットゼロ基準

多くの国や企業がネットゼロ目標を掲げ始めていますが、具体的にいつまでにどれだけ削減すればネッ
トゼロと言えるのか、統一的な基準がありませんでした。そのような中で、SBTiは2021 年 10月、企業による⾧期のネットゼロ目標の基準を発表しました。1.5 ℃目標達成の確率が最も高いと予測される削減量を基に作成され、Scope1/2（自社の排出）に加え、Scope3（サプライヤーや消費者、顧客などの排出）も対象となりました。この基準に合致する目標を掲げる企業は、ネットゼロを目指す企業であることを示す認定を与えられ、2023 年 1月10日時点で日本企業では６社が認定 18）を受けています。認定を得るためには、主に以下 4つの必須要件を充たす必要があります。
①短期 SBT の設定

1.5 ℃ラインに 沿 った5 -10 年 間 のGHG 削 減 目 標として、Scope1/2の 合 計 を 年 率 4.2％、

Scope3は年率 2.5％の総量による削減が必要です。また、短期目標日に達した場合は、⾧期目標に向けたマイルストーンとして新たな短期目標の設定が必要となります。
②⾧期的な SBT の設定

2050 年（あるいはそれ以前まで）に、1.5 ℃ラインにおいてネットゼロを達成するGHG 排出削減目

標として、Scope3では90% 以上の排出削減を実施する必要があります。また、ネットゼロ時点に至るまで1.5 ℃ラインに沿って削減しなければなりません。なお、目標達成時とそれ以降について、残る
未削減の排出量（残余排出量）を③中和することも認められています。
③ネットゼロにするための残余排出の中和

企業は、未削減の排出である残余排出の影響を相殺するために、大気中から炭素を除去し、永続的に貯蔵すること（炭素除去）ができます。ただし、中和（残余排出量を炭素除去で相殺すること）ができる
残余排出量は、総排出量の約 10% 未満です。
④バリューチェーンを超えた緩和（BVCM9）

ネットゼロに向け、目標設定だけでなく、企業は自社のバリューチェーン外にて、GHG 排出削減のための取組や投資をすべきです。例えば、GHGの排出を回避／削減、高品質の管轄区域内 REDD＋ 10
クレジットの購入、埋立地ガスプロジェクトへの投資、大気中からGHGを除去して貯蔵、直接空気回収（DAC11）や地下貯蔵への投資などがあります。
なお、他にも企業が遵守すべき推奨事項があるため、詳細はSBTi 企業ネットゼロ基準 19）を参照してください。
これらはあくまでも現時点での基準です。2022 年 3月31日に、企業・投資家・自治体によるネット
ゼロ宣言について、より強力かつ明確な基準を策定し、その実施を加速するため、国連において「非国家主体のネットゼロ宣言に関する専門グループ」が発足されました。その専門家グループにより、COP27
では企業や自治体が「ネットゼロ目標」を掲げる際、誤った主張・曖昧さ・グリーンウォッシュを防ぐための原則と提言が提出されました。提言の中では、より踏み込んだネットゼロ基準が求められており、今後基準改定を注視していく必要があります。

19

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

9B eyond Value Chain
Mitigation

10 REDDは「Reducing
Emissions from
Deforestation andForest Degradation in
Developing Countries（森林減少・劣化からのGHG
排出削減）」の略称です。
REDD+は、森 林 減 少・劣 化の 抑 制 に 加え、森 林 保 全、
持 続 可 能な森 林 経 営 及び森林炭素蓄積の増加に関する取組を含みます。
11 Direct Air Capture

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第別
5添章

ロード
マップを
策定する

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

0.3.2

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
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事例集

全社一丸となってGHG 排出削減に取り組む環境を整える

自社が排出削減に取り組む目的を明確化した後は、その着実な実行を担保するため、社内外とコミュニケー
ションを行う必要があります。具体的には、社内外に対して自社が着実に排出削減を進める方針を示し、具体的な目標にコミットし、排出削減を行うための社内の制度を構築します。
（1）排出削減の方針の策定（パーパス、企業理念、ビジョン、戦略等）

排出削減が自社にとって重要な取組であることを、全社の正式な方針として定めます。どのレベルで定めるのが適切かは、企業によって異なります。自社の存在意義が社会の脱炭素の実現への貢献と密接に関連している企業であれば、最上位のパーパスに定めるとよいかもしれません。一方、事業内容が間接的に脱炭素の実現と関わる企業であれば、戦略の1つとして定めるのが適切かもしれません。
（2）排出削減の目標にコミット方針が決定した後は、排出削減の具体的な目標にコミットします。例えば SBTの認定を取得する、RE100に参加する等があります。SBTやRE100のような国際的に認められているイニシアティブに参加することにより、各国のステークホルダーに対して、自社の取組の水準の高さや妥当性を正確に示すことができます。また、各国の専門家の知見を活かした枠組みですので、合理的で意義がある目標を設定することができます。
（3）社内制度構築

自社の方針や目標を定めることに加えて、その実現に向けた社内の制度を構築することが必要です。具体的には、インターナルカーボンプライシング制度を構築して排出削減の取組を社内で推進する、役員の業績評価基準の1つとして排出削減の成果を入れるなどがあります。インターナルカーボンプライシング制度や役員の評価基準自体が排出量を削減するわけではありませんが、企業全体として排出削減の取組を加速化させるために効果的な社内制度です。これらについては、本ガイドブックの第 5 章でも紹介します。

0.3.3

全ての役員・部門を巻き込んで取り組む

上記を踏まえて、具体的な排出削減の取組を進めます。気候変動対策などの環境対策は、専門性が高い分野として各社の環境対策部門やCSR 部門が担当し、経営陣や事業部門の当事者意識が薄いというのが、多くの企業の実情でした。規制対応としての、あるいはCSR 活動の一環としての気候変動対策であれば、それでも対応できたかもしれません。しかし、気候変動対策は、企業の成長や生き残りを大きく左右する経営アジェンダになった
現在、全ての経営者と従業員が、各ポジションに応じた気候変動対策を考える必要があります。
（1）経営者

カーボンニュートラルに向けた社会変革を前に、各企業には抜本的な気候変動対策が求められます。その大変革は、ボトムアップ型の意思決定のみで対応することは困難です。CEOをトップとした経営陣の強力なトップダウン型の推進力も必要です。環境担当ではない役員も含めて、経営陣は自社の経営について、多面的に見直す必要があります。例えば、脱炭素経営の推進に向けた経営アジェンダには、以下のものがあります。
●

企業理念・ビジョン：脱炭素に照らし、自社のパーパス（存在意義）をどう再定義するか●

企業戦略：市場の成長性が大きく変わる中、最適なポートフォリオのバランスは何か●

事業戦略：脱炭素のアクションと各事業／製品の競争戦略を、どう整合させるか●

経営資源管理（ヒト、モノ、カネ）：脱炭素戦略を推進するために最適な資源配分や活用のあり方は何か●

社内外のコミュニケーション：戦略を現場に落とし込み、外に表明するメッセージやツール（KPI）は何か
経営陣がリーダーシップを発揮して、これらのアジェンダが脱炭素経営に向けて整合的に推進されてこそ、全社が一体となって効果的に排出削減を進めることができます。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

20

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する（2）環境部門（サステナビリティ部門・CSR 部門）

環境部門は、気候変動問題の重要性を熟知しています。それゆえ排出量を減らすこと自体が目的となってしま

い、排出削減の自社にとってのメリットを明確化することなく対策を企画立案しがちです。環境部門に求められるのは、規制対応としての、あるいはCSRとしての排出削減の取組の発想から脱皮し、排出削減による自社の成長戦略を企画立案する役割への進化です。排出削減に向けた社会情勢を見極め、排出削減をテコにした自社の成長のアイデアを経営層や事業部門にインプットしつつ、社内の脱炭素の実現戦略の企画立案や実行の旗振り役を務める必要があります。
（3）事業部門
企業が気候変動対策を行う際のよくある悩みは、環境部門と事業部門が対立してしまい、対策が進まないというものです。事業部門にとっては、排出削減を行うことはコスト増になるばかりで自部門には何のメリットもない、
手間ばかりかかる仕事だと捉えられがちです。しかし、カーボンニュートラルに向けて社会が大変革を迎えている
現在、事業部門は自らの事業環境に多大な影響を与えるメガトレンドであることを理解し、気候変動リスクを避けつつ、自部門の強化につなげるための事業戦略を検討すべきです。
事業戦略として脱炭素を考えるとき、例えば以下のような切り口があります。
●

DX ×脱炭素●サービス化 ×脱炭素●

レジリエンス ×脱炭素●

UX ／デザイン×脱炭素
DXにより、よりGHG 排出量の少ないビジネスモデルやオペレーションに転換しつつ、同時により高付加価値で競争力が高い事業に転換できる可能性があります。例えば、アナログな商品をデジタル化することにより、新しい付
加価値を生み出すことがあり得ます。また、サービス事業に進出することにより、脱炭素ビジネスを拡大することも可能です。省エネ技術を活用し、顧客の排出削減を支援するサービス事業を実施する例もあり得ます。
事業部門が脱炭素経営に真剣に取り組むよう促すために、社内の仕組みを構築することが必要です。5.4にて、社内ステークホルダーへのインセンティブ付けの方法を紹介しているので参照してください。
（4）調達部門（サプライチェーン管理部門）／物流部門
Scope3の排出削減においては、多くの業種において、バリューチェーンの対策が最重要になります。具体的には、サプライヤーに排出削減を働きかけたり、調達ポリシーや方法を改革したりする取組が非常に重要になります（詳細は、３.５「サプライヤーによるGHG 排出削減の取組を後押しする」で説明）。
サプライヤーとの関係では、サプライヤーとのつながりが強く、サプライヤーの事情を社内で最も理解している
調達部門の関与は欠かせません。従来からの、安定的な物資の確保やコストの削減等に加えて、バリューチェーンの脱炭素化も調達部門の重要なミッションの一つに加わってきています。
また、Scope3 の削減のために必要なもう一つの重要なポイントは物流です。物流についても、輸送時間やコストなどの要素に加えて、GHG 排出量の観点で物流を構築することが求められます。

21

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ステーク
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第別
5添章

ロード
マップを
策定する

第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

0.4

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
ホルダーに
モデル企業
伝える
事例集

グローバル企業による先行事例

脱炭素社会への変革をチャンスと捉えて、大胆な取組により自社の競争力を強化したり、新たに生まれている市場を獲得したりなど、先行して積極的に取り組んでいる企業が出てきています。本節は、脱炭素の実現に向けた抜本的な取組を通じて成長を遂げ、注目を集めている企業の事例を紹介します。

先行例

ユニリーバ社：
サステナブルな生活の提供を自社の存在意義として定義し、その徹底的な実行を通じて成長 12

12 2021 年３月時点の情報に基づく

日用品・食品メーカーであるユニリーバは、サステナビリティにおける取組が高く評価されている企業です。先進的で抜本的な取組は自社のブランド価値向上に貢献しています。ユニリーバのサステナビリティをコンセプトとしたブランドは、その他のブランドに比較して売上高の成長が 46％速く、同社の収益拡大のエンジンとなっています。
ユニリーバは、「サステナブルな生活をあたりまえに」を企業のパーパスに掲げています。ユニリーバは、「パー
パスを持ったブランドは成長する」「パーパスを持った企業は成長する」「パーパスを持った人は成功する」という3つの信念を掲げています。同社はパーパスに基づき成長する戦略として、2010 年には、USLP（ユニリーバ・サ
ステナブル・リビング・プラン）を策定しました。
それを実現するために、CEOをはじめとした経営層がトップダウンで企業変革を実施してきました。主要な取締役の業績評価の目標には、サステナビリティに関する指標が組み込まれています。また、投資家に対しても、短期的な業績向上に過度にとらわれず、長期的な視点から持続可能な成長を実現する方針を訴求しています。四半期
決算報告を廃止する13とともに、株主構成を長期投資家へシフトさせるなどの改革を実施してきました。
同社の具体的な排出削減の取組の1つに、サステナブルな調達があります。環境に優しい原材料を購入するだけに留まらず、バリューチェーンの最も上流まで遡り、原材料の生産自体がサステナブルになるよう同社自ら取り組んでいます。そして、時にはルール形成を主導し、その当該原材料の生産業界全体のサステナビリティ化に貢献

13 ユニリーバが株式を上場している米国では法令上許容されていますが、日本と制度が異なるので注意が必要です。

します。
例えば、ユニリーバの主要原材料の1つにパーム油があります。マーガリンやアイスクリーム、石鹸やシャンプー
といった多くの自社製品でパーム油を使用しています。パーム油の調達では、気候変動等の環境面と、労働者の人権の両面から課題があると考えました。しかし、パーム油ひとつの原料であってもバリューチェーンは極めて複雑です。300を超える一次サプライヤー、1,400を超える搾油工場が関係しています。そこで、同社はNGOと連携しつつ、サステナブルな方法で生産されたパーム油の認証制度であるRSPOの構築をリードし、業界全体への普及に取り組みました。2020年時点で、世界の生産高の約2割まで拡大しています。パーム油を使用するグローバル企業ではRSPO 認証を受けているパーム油を利用することがスタンダードになりつつあり、認証パーム油を調達する競争すら巻き起こっています。
ユニリーバが先進的だったのは、サステナビリティと利益は相反するものではなく、むしろサステナビリティを武器に自社製品を強化して利益を拡大できるといち早く戦略に取り入れたことでした。同社は、with/afterコロナの社会でサステナビリティはますます重要になると考えており、今後さらに取組を強化していく予定です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

22

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

USLP（ユニリーバ・サステナブル・リビング・プラン）が掲げる目標 20）

先行例Apple 社：
徹底した自社バリューチェーンの再エネ化により、再エネ版 Apple エコシステムを構築 14

スマートフォンの製造販売等を手掛けるAppleは、再生可能エネルギーの活用に世界で最も積極的な企業の1社です。2018 年には、世界にある各地の自社施設（直営店、オフィス、データセンター等）の全てで100% 再エ
ネを達成したことを発表しました。世界で最も早く達成したグローバル企業の1つです。
最も大胆なAppleの取組の1つに、「2030 年までに、全てのApple 製品をクリーンエネルギーで作る」があります。つまり、Appleの数百にのぼる製造サプライヤーの全てが、100% 再エネ化することを目指しています。サプライヤーの立場からすれば、100% 再エネ化が今後もAppleとビジネスを継続するための事実上の必須要件となっています。合意しているサプライヤーは、2020 年時点で70 社に達しています。
目標に向けて、Appleは海外も含めた全てのサプライヤーに対して2030 年までの再エネ100%にコミットすることを要望しつつ、再エネ導入のための支援をしています。また、Apple自身が各国の再エネ発電事業に参入して再エネを提供しています。加えて、再エネ促進のための環境整備を行うため、政策アドボカシーにも積極的です。
各国政府に対して、再エネ電力市場を構築する政策や炭素税の導入の提言をしています。米国では、火力発電を規制して再エネ導入を促進する政策であるクリーンパワープラン（CPP）の見直しの動きに反対の意見表明をしました。
これらの取組により、Appleは、再エネのエコシステム構築を図っていると思われます。自社の広大なバリュー
チェーンネットワークの再エネ化を図って製品のサステナビリティを強化し、自社ブランドを強化する一方で、需要が高まる再エネは自社で発電して提供した上で、外部環境の整備のために、政策的なアドボカシー等により再エネ導入が評価されるビジネス環境構築を行っています。
Apple の CEO は、「Apple の製品を使い人々が暮らすことと、地球を守ることは同義であるべきだ」と語ったといいます 21）。Apple は、その実現を可能とするエコシステムを自ら構築することで、成長を遂げようとしています。

23

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

14 2021 年３月時点の情報に
基づく

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第別
5添章

ロード
マップを
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第5章

施策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
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第3章

将来の事業
環境変化を
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第2章

先行例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

ステーク
環境省
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モデル企業
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事例集

マイクロソフト社：
他業界も巻き込んで脱炭素社会の実現に向けた変革を主導し、新たな市場を創出 15

15 2 021 年３月時 点の情 報に基づく

IT 企業であるマイクロソフトは、大胆な気候変動対策を表明している1 社です。2030 年には、カーボンニュー
トラルに留まらないカーボンネガティブ（同社によるGHGの排出量よりも吸収量の方を多くする）を達成することを掲げています。カーボンネガティブを拡大し、2050 年までには同社が創業以来に排出した量に相当するGHG
を大気中から除去するという長期目標を立てています。そのための中間目標として、2025 年までに調達するエネ
ルギーの100％を再エネにすることも表明しています。
活動内容は自社やバリューチェーン上に留まりません。ナイキ、ダノン等の他業界のリーダー企業と連携してTransform to Net Zeroという企業連合体を設立しました。企業の立場から社会のカーボンニュートラル実現に貢献するために、公益活動を行うための団体です。
これは、CSR 活動でしょうか。もちろん、時価総額が世界 3 位 16 の企業としての責任ある行動という意味があ

16 2020 年末時点

るでしょう。しかし同時に、自社が活躍できる新たな市場創出のための活動だとも考えられます。例えば、社会における再生可能エネルギー使用のプレッシャーが拡大して、電力における再エネの比率が増加することは、同社が得意とするIoTソリューションの市場が拡大することを意味しています。近年増加しているRE100 等の再エネ活用の目標達成を証明するためには、再エネを使用している証明が必要になります。再エネのトラッキングや需給マッチングなど、技術的なハードルが多く残されている領域です。スウェーデンにおいて、マイクロソフトは現地電力企業と協力し、このような課題に対応可能なソリューションの提供を開始しました 22）。
このような取組を加速化させ、IT 業界とその関係領域の排出削減のイノベーションを先導するために10 億ドルのファンドを設立しました。排出削減や除去の新技術に投資します。
マイクロソフトの取組は、脱炭素社会の実現に取り組むことにより新たな市場を生み出しつつ、その生み出した市場を自ら獲得して成長している事例と言えます。
マイクロソフトが発表した「カーボンネガティブ化」計画 23）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

24

第0章

経営課題としての GHG 排出削減の重要性を理解する

先行例

ダイムラー社：
官民一体となったルールメイキングによる競争力強化 17

メルセデス・ベンツのブランドを展開するドイツの自動車メーカーのダイムラーは、CASE18 のコンセプトを生み出すなど、先進的な取組に積極的です。排出削減においても、自動車業界の脱炭素化を主導する取組を行っています。SBTでは、2030 年にScope1/2を50% 削減、Scope3では販売した製品をkm当たり42% 削減する
（2018 年基準）と目標を立てています。
そのために、徹底した電気自動車（EV）の強化を行います。2022 年までに普通乗用車の全カテゴリでEVモ
デルを販売し、2025 年までに全売上の25%をEVにする計画を立てています。また、バリューチェーンでの排出を削減するために、全サプライヤーとの契約に、当該製品のGHG 排出をネットゼロにすることを盛り込み、調達する全部品のカーボンニュートラルを2039 年までに達成することを表明しています。約 2,000 社のサプライ
ヤーのうち、既に約半数と合意済みです。特に、全体の約 80%を占める電池、鉄、アルミニウムといった排出量が多い部品については重点的に取り組む方針を示しています。
この背景には、EUでのビジネス環境の大きな変化があります。EVなどの電池を巡っては2024 年 7月からライフサイクルで出るGHG 排出量申告の義務付けが決まっています。EVでは電池由来の排出量が論点になっているため電池の規制が先行していますが、それ以外の部品に拡大する可能性があります。
EUは、2019 年 12月に発表した産業振興政策「欧州グリーンディール」の中で、自動車産業を対象に指定しています。EU がよりハイレベルな自動車のカーボンニュートラル実現に向けたルール作りを先導し、EUの自動車メーカーは世界に先駆けていち早く規制に対応する。そして、排出削減した自動車を、脱炭素社会の実現に取り組む世界各国に向けて輸出していく、というような戦略があると考えられます。
ダイムラーが示すカーボンニュートラルに向けた道筋 24）

25

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

17 2021 年３月時点の情報に基づく
18 新時代の自動車のコンセプトであるConnected（コネクティッド）、Autonomous/Automated（自動化）、
Shared（シェアリング）、
Electric（電動化）の頭文字をつなげたものです。

第1章

GHG 排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

1.1

事業環境変化を想定する理由と方法 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P28

1.2

自社の排出に影響を及ぼすマクロ環境の変化� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P29
1.2.1 人口動態の変化 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P29
1.2.2 社会・経済構造の変化 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P30
1.2.3 価値観の変化 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P31
1.2.4 非連続的な変化が及ぼす事業環境変化� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P32

第1章

GHG 排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す
第0章では、気候変動対策をめぐるステークホルダーからの要請の変化に伴うビジネス環境の変化を確認しましたが、企業を取り巻く環境を変化させる要因は他にもさまざまなものがあります。本章ではそれを踏まえ、自社の排出削減計画策定の第一歩として、将来の事業環境変化をマクロな視点で見直します。
過去 10 年間でも、企業を取り巻くビジネス環境は大きく変化しました。マクロ経済では、2010 年に名目GDPで日本を抜いた中国は、2020 年には日本のGDPの3 倍まで成長して国際的な影響力を強めており、米中の摩擦の激化につながっています。また、スマートフォンの普及率は、2010 年の10%から83%まで拡大し、BtoCビ
ジネスのあり方に多大な影響を与えています 25）。多くの企業が SBTの目標年として設定している2030 年までの間にも、私たちはいくつもの目まぐるしい社会変化を経験することになるでしょう。
事業環境変化が事業活動そのものに影響を及ぼし、事業活動に伴うGHG 排出へ影響することは言うまでもありません。排出削減計画を策定する大前提として、計画期間中に、事業環境がどのように変化するのかを検討しておく必要があります。また、そもそもSBTとして高い排出削減目標を掲げる目的は、社会変化に適切に対応したり、社会変化を主導したりすることによって企業としての成長につなげていくことであったはずです。GHG
排出削減計画の策定において、単に現状の排出源に着目するだけでは、本末転倒になってしまいます。
第 2 章以降のプロセスにおいて、高いハードルの目標を達成するための計画を策定していく際には、事業環境が変化することを意識し、どのような変化かを社内の関係者と認識を合わせた上で検討する必要があります。
本章を参考として、自社を取り巻く環境がどのように変化するのかご検討ください。
なお、本章で示す「事業環境変化を見通す」は、気候関連財務情報開示タスクフォース（以下「TCFD」という。
）の提言に沿った情報開示におけるリスク・機会の特定やシナリオ分析と密接に関わります。TCFDでは、気候関
連リスク・機会による財務インパクト評価が主眼となりますが、排出削減計画の策定では、効果的な排出削減の取組の検討に特定したリスク・機会やシナリオ分析を利用することになります。既にTCFDに対応している企業は、その結果を活用することが可能です。なお、TCFD 提言に沿ったシナリオ分析については、環境省のウェブサイト
にて「TCFDを活用した経営戦略立案のススメ 〜気候関連リスク・機会を織り込むシナリオ分析実践ガイド〜」を公表 26）していますので、検討の参考にしてください。

第 1 章の構成

1.1

事業環境変化を想定する理由と方法

事業環境変化が事業活動に影響を及ぼし、活動に伴うGHG 排出へ影響します。そのため、次章以降のプロセスにおいて高いハードルの目標を達成するための計画を策定していく際には、事業環境が変化することを意識し、どのような変化かを社内の関係者と認識を合わせた上で検討する必要があります。
そして事業環境を想定する際には、さまざまな社会変化の潮流を参考にし、特に自社の事業内容とGHG 排出に重要な影響を与える可能性のある要素を取り上げます。検討は、1. 中
長期的な社会変化の潮流を捉える、2. 事業環境変化を想定する、3. エネルギーフロー・マ
テリアルフローへの影響を整理する、の3ステップで行います。

1.2

27

自社の排出に影響を及ぼすマクロ環境の変化

2030 年までにマクロ環境が事業環境変化にどのような影響を及ぼすのか、人口動態、社会・経済構造、価値観の３つのメガレンドは、将来の事業活動のあり方を考える上で重要な切り口です。また従前からの事業環境変化のトレンドに加え、非連続的な変化に伴う事業環境のパラダイム変化の検討も、欠かすことのできない観点です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

1.1 事業環境変化を想定する理由と方法
なぜ事業環境変化を想定するのか

SBTの目標年は、書類の公式提出時から5-10 年先 19と定められています。5-10 年先の将来では、社会変化等の影響を受け、自社を取り巻く環境が現在の事業環境とは大きく異なることが想定されます。つまり、10 年後に達成したい目標がある場合、10 年後の環境を前提に対応策を考える必要があります。本章の冒頭ではスマートフォンの普及の例を挙げましたが、例えば、2023 年現在においては、仮にスマートフォンのみを想定したマーケティング

19 2021年10月には、
⻑期⽬標（例えば 2050 年⽬標）のネッ
トゼロを認定する基準も発表されました。
（詳細は0章0.3.1
コラムを参照）

計画があったとしても、10 年後には次世代機器が普及し、スマートフォンは淘汰される時代となった場合、その計
画は役に立たないものになってしまいます。
削減計画についても、現状を前提に削減の対策を検討するのではなく、可能な限り目標年時点の自社の状況を想定し、それを前提として削減策を検討する必要があります。次章では、排出要因を特定するため、自社の現在のエネルギーフローやマテリアルフローを整理します。このエネルギーフローやマテリアルフローは、中長期的な将来において、社会変化による影響を受けます。使用する機器のエネルギー効率が改善したり、サプライヤーの排出削減の努力が行われたりすることにより、自社のGHG 排出状況が大きく変化します。また、社会変化を踏まえた自社の事業ポートフォリオやビジネスモデルの変化により、エネルギーフローやマテリアルフロー自体が大幅に変化し、
GHG 排出の経路が全く異なるものになっている可能性が考えられます。例えば、商品 Xの製造に必要な部品Ａについて、現状で排出量が多く問題だったとしても、目標年時点で部品Ａは他の部品に代替されているのであれば、部品Ａに削減策を打つのは目標年時点での排出削減に効果はありません。あるいは、そもそも商品 Xの市場が大幅に縮小することが見込まれる場合は、商品Ｘに対して削減策を実行する効果は限定的です。
どのように事業環境変化を想定するか

SBTでは中長期的な時間軸でのGHG 排出の大幅削減が求められており、エネルギー管理の見直しに留まらず、生産工程、さらには事業活動（ビジネスモデル）や自社の事業ポートフォリオまで見直す必要が生じることが想定されます。したがって、SBTの目標年における事業環境を想定する際には、次節以降や参考資料で述べるさまざまな社会変化の潮流を参考にし、特に自社の事業内容とGHG 排出に重要な影響を与える可能性のある要素を取り上げる必要があります。
これらの検討にあたり、自社が TCFDの提言に沿ったシナリオ分析を行っていれば、その結果を活用できると考えられます。自社の中長期経営計画・事業ビジョンや、社外の専門家が分析した（周辺）業界の動向情報を活用することもできます。
これらの事業環境変化の想定は、次章以降で目標年時点での自社のGHGの排出状況の見込みや、それを踏まえた具体的な削減策を検討する土台となります。これに基づき、経営企画、事業部門、製造、調達などの各部署が協力して全社横断で検討していくことが期待されます。
事業環境変化の想定手順 20

1

3

変化、エネルギーフロー・マテ

社会変化の中から、自社のエネルギーフロー・マテリアル
フローに影響を及ぼす項目を選択する

エネルギーフロー・マテ
リアルフローへの影響を整理する

リアルフローの影響は一例。

中長期的な社会変化

社会変化の潮流を捉える

事業環境変化を想定する
2

20 図中の社会変化や事業環境

●

例

例

人口動態の変化●

社会・経済構造の変化●

価値観の変化

海外市場の
人口の増加

電源構成の変化

燃料価格の変化

生産量増加

排出係数の減少

購入燃料の
価格上昇

エネルギー消費量増加

購入電力のCO2 換算排出量減少・・・・

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

28

第１章

排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

1.2

自社の排出に影響を及ぼすマクロ環境の変化

本節では2030年までの事業環境変化のうち、多くの企業に関係が深い観点を例として挙げていきます。ここで取り上げる例とは異なる想定内容もあり得ますし、個々の社会変化が事業にどのような影響を及ぼし、さらに事業環境の変化が GHG 排出にどのように影響するかは個社の事情によって異なるでしょう。

1.2.1

人口動態の変化

2030 年には世界人口が 80 億人に近づき（下図）、その増加の大部分を新興国が占めることとなります。80 億人の12%が 65 歳以上となり、健康や長寿ケアに対する財政支出が増加します。小規模世帯化・個人化が進み、従来型の家族が優勢ではなくなります。そして人口の3 分の2が都市に居住することになり、特に先進国における都市化率は 8 割に達します。100 万人規模の中規模都市が著しく成長（1,000 万人規模の巨大都市の 2 倍の成長率を示）し、都市による環境・エネルギー負荷が増大していきます。その結果、エネルギー資源とGHG 排出
量の7 割が都市によるものとなります。
世界人口推計 27）2030 年頃には新興国の中間層以上の人口が増加します。生活水準の向上は出生率の低下につながり、アジアなどでも人口オーナス期を迎えていきます。
このようなアジアを中心とするマス市場においてインターネットにつながる人の絶対数が増加し、さらに、そのような人々を最終顧客とする新しいビジネスが大きく成長していくこととなるでしょう。

29

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

各国生産年齢人口比率の推移 28）〜 ASEAN・中国も人口オーナス化〜

（％）
75
73
71
69
67

シンガポール
タイ
ベトナム
中国
マレーシア
ブルネイ
ミャンマー

65
63
61

2000

1.2.2

03

06

09

12

15

18

21

24

27

30

社会・経済構造の変化

世界を取り巻く社会・経済構造は大きな変革期にあると言えます。経済発展が進む中で、人々の生活は便利
で豊かになり、エネルギーや食料の需要が増加しました。経済のグローバル化の進展に伴い国際的な競争も激化し、解決すべき社会的課題は複雑化しているため、現在の社会システムでは経済発展と社会的課題の解決を両立することは困難な状況になってきています。
このように世界が大きく変化する一方で、IoT、ロボット、AI（人工知能）といった社会のあり方に影響を及ぼす
新たな技術が進展しており、これら先端技術をあらゆる産業や社会生活に取り入れ、経済発展と社会的課題の解決を両立していくことが求められています。そのような中で、2018 年の第 5 期科学技術基本計画では、我が国が目指すべき未来社会の姿として、Society 5.0 21 が提唱されました。Society 5.0では、IoTで全ての人とモノがつながり、さまざまな知識や情報が共有されて、今までにない新たな価値を生み出すことや、AIにより必要な情報が必要なときに提供されるようになること、また、ロボットや自動走行車などの技術により、これまでの21 Society 5.0とは、
サイバー空間（仮想空間）とフィジカル空間（現実空間）
を高度に融合させたシステムにSociety 4.0における課題や困難を克服することを目指しています。

より、経済発展と社会的課題

Society 5.0で実現する社会 29）（ Society 1.0：狩猟社会、の社会（Society）のこと。
Society 2.0：農耕社会、

これまでの社会

これまでの社会

Society 3.0：工業社会、Society 4.0：情報社会）

地域の課題や知識・情報の共有、連携が不十分

の解決を両立する、人間中心

IoTで全ての人とモノがつながり、
新たな価値がうまれる社会イノベーションにより、さまざまなニーズに対応できる社会高齢者のニーズなどに十分対応できない

Society 5.0
これまでの社会AI により、必要な情報が必要なときに提供される社会必要な情報の探索・分析が負担

リテラシー（活用能力）が必要

ロボットや自動走行車などの技術で、人の可能性がひろがる社会

これまでの社会

年齢や障害などによる、労働や行動範囲の制約

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

30

第１章

排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

Society 5.0を実現させ、その中で企業が成長をし続けるためには、デジタル化に対応し、多様なステークホ
ルダーに対して、いかに価値を提供できるかが重要な論点になります。デジタル化の影響は全産業に広く浸透しつつあり、ここ10 年で各企業はDX への対応が求められ、企業のあり方が大きく変わりつつあります。
例えば、伝統的な「モノの所有」から、モノと体験が統合されたサービスパッケージ（例：MaaS 22）を消費す

22 Mobility as a Service

るスタイルが拡大しています。その結果、現在デジタル・ディスラプター（例：Airbnb、Uber）が先導しているシェ
アリングエコノミーが、より一般的なものとなってきました。モビリティの分野では、バンなどのシェアリングにより、複数人の乗客を最適なルートで複数の目的地まで送り届ける乗合サービスの取組が進んでいます。AIを活用することにより、利用者にとって利便性とコスト効率の高い移動手段を提供しつつ、ルートの効率化や高い実車率により都市の交通渋滞の緩和や、GHG 排出量の削減にもつながっています。
供給者（企業）サイドでも、マテリアルズ・インフォマティクス 23 による新素材開発の効率化、エッジコンピュー
ティング 24 による稼働制御の高度化など、さまざまな生産革新がもたらされ、マス・カスタマイゼーション 25 を実現します。すなわち、世界中で開発・生産・販売・物流がリアルタイムに連携しながら最適化を図ることが可能となります。

23 MI（Materials Informatics）：
これまでに蓄積されてきた化 学 組 成 や 機 能・ 物 性といった大量のデータをもとに、AIを含む情報科学技術を活用して、目的に合致した

このように、必要なときに必要なモノ・サービスを必要な場所に必要な量だけ届けることが、生産・消費の現場に浸透することで、多くの消費財が世界全体でコストダウンしていくと期待されます。それは、エネルギー・資源消費の極小化に向けたトレンドとしても理解できます。

材料を特定しようという研
究開発分野。
24 IoTで生まれる膨大なデータをクラウドに吸い上げて集中的に処理する（クラウド・コン
ピューティング）に対して、よ

1.2.3

価値観の変化「持続可能な社会」は、1992 年にリオデジャネイロで開催された地球サミット（環境と開発に関する国際連合会議）において、広く世界が認識することとなりました。それから20 年余りが経過し、2015 年 9月にはSDGs（Sustainable Development Goals）が「人間、地球及び繁栄のための行動計画」
として採択され、現在は企業を含むあらゆる主体が具体的な行動を起こすフェーズへと移りつつあります。

気候変動対策を訴え行進する人々

31

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

り現場・利用者に近いそれぞれの端（Edge）にAI等を使って処理することで迅速に回答を返すこと。
25 消費者サイドの嗜好・要求にきめ細かく即応した、あるいは要求に先んじてカスタマイズされた製品・サービスを提供すること。

ステーク
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別添

ロード
マップを
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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

これまでの30 年を振り返ると、経済・社会のグローバル化が進み、言わば地球が 1つにつながった一方で、
持続可能な社会の実現については、気候変動問題を含め諸課題の解決がなかなか追いついていません。世間でSDGsに対する認知が急速に広まっているのは、単にESG 投資へ対応する必要性が高まっていることの裏返しだ
けでなく、底流にこのような危機意識の世界的共有があります。
このように考えると、持続可能な社会を志向する動きは決して一過性のブームで終わることなく、中長期的に継続するトレンドとして理解できます。環境面については、企業が商品やサービスの設計・生産・流通・消費をバリューチェーン全体で見直すことで、資源効率性を高め（＝資源やエネルギーの投入量を極小化し）、脱炭素
やサーキュラーエコノミー（循環型経済）を図る動きが、今後世界で広がっていくでしょう。
また、こうした取組を支えるソリューションとして、AI/IoTや再生可能エネルギーの普及・コストダウンが近年著しく進展している点も注目されます。これら新たなソリューションに支えられ、企業が本当の意味で事業効率性と資源効率性を両立させることが可能になり始めています。
投資家は、企業の事業を分析・評価する際に、ますますESGの観点を重視し、一般の市民のライフスタイル
や購買行動も、持続可能性をますます重視するようになり、それらの消費者をターゲティングして成功する企業が生まれてきていることは、第 0 章で言及したとおりです。

1.2.4

非連続的な変化が及ぼす事業環境変化

ここまで説明してきた従前からのマクロ環境変化のトレンドに沿った事業環境変化に加えて、非連続的な変化を加味した、将来の事業環境のパラダイム変化も想定する必要があります。非連続的な変化とは、世界経済の動向に大きな影響を及ぼす以下のようなものを指します。
●

2008 年：リーマンショックとグローバル金融危機●

2011 年：東日本大震災と東京電力福島第一原子力発電所事故●

2020 年：新型コロナウイルス感染症が世界中で蔓延●

2022 年：ロシアによるウクライナ侵攻とそれに伴う国際商品市況の高騰
ここでは、新型コロナウイルスによって見込まれる社会の大きな変化を例にとり、非連続的な変化が起こった

場合の、自社が置かれる事業環境の変化の検討について説明します。新型コロナウイルス蔓延以降、ウイルス対策のために社会のルールや人々の行動・価値観が変化し、さまざまなニューノーマルが生まれています。今後も中長期的に、新型コロナウイルスは社会のあらゆる面に大きな影響を及ぼし続けることが予想されます。そのため、1.2.1 〜1.2.3のような従前からの事業環境変化のトレンドに加えて、新型コロナウイルスによる変化を加味して、将来の事業環境変化を想定する必要があります。本項では新型コロナウイルスによって見込まれる社会の大きなパラダイム変化を整理しています。これらの観点を、コロナ後に自社が置かれる事業環境について検討を行う際の参考にしてください。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

32

第１章

排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す

新型コロナウイルスによる社会のパラダイム変化

Distance
フィジカル空間の開疎化

Digital
社会・経済のオンライン化「三密」を避けるため、開放・疎な空間と接触
記録へのニーズが高まる

フィジカルの代替（オルタナティブ）として、バーチャルでのインタラクションが浸透する（a） 個人クリアランスの浸透（b） 業務運営の非接触化（c） 都市空間の開放・分散（d）労働のオンライン化（e）サービス市場のオンライン化（ f ）デジタル基盤のライフライン化

Decoupling

Degrowth

変容するグローバル化

社会・経済のサステナブル化（ j ） 出入国の最小化（k） 保護主義の進行（ l ） 地経学的買収の増加（g）暮らしの持続化（h）企業経営の持続化（ i ）社会の持続化

国際社会の緊張が高まり、グローバル化の再定義が進む

効率・成長を重視する価値観から、長期の持続性を重視する価値観へ転換が進む（1）フィジカル空間の開疎化

まずは目に見える変化として、人々の活動の空間が変わります。人類の歴史上、効率化等のために都市の過密化が進んできたトレンドが転換し、「三密」を避けるため、開放・疎な空間と接触記録へのニーズが高まります。
（a）個人のレベル、（b）個別組織レベル、（c）都市レベルと各階層で変化が予想されます。
（a）個人のレベルでは、混雑を避けるなどの公共空間での行動変容が求められるとともに、感染者との接触履
歴等の記録や体温測定、ワクチンの接種履歴などの健康状態のデータ活用によるリスク低減対策が進むことが考えられます。
（b）企業では、自社の業務運営の非接触化が進みます。飲食や小売店の店舗はもちろん、企業のオフィス、工場でも、感染リスクが低い非接触型へのオペレーションに転換が進みつつあります。また、その業務
運営の前提となる（c）都市空間が大きく変化することも想定しなければいけません。大都市から地方への企業・住民の移動、空間的なゆとりある都市計画、室内の密な空間ではなく開放的な空間の活用の増加等、都市の形が変化していく可能性が高いです。

33

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

（2）社会・経済のオンライン化

目の前の空間が変化するのに加えて、物理的な世界の代替として、デジタル化、バーチャル化が進むと考えられます。
まず、働き方の変化として、（d）労働のオンライン化が進みます。テレワークが拡大し、デジタル資料を活用したオンライン会議が一般化してきています。働き方の変化に伴い、複数の居住拠点を持つ人や、複数の企業に雇用される労働者の増加、居住地の変化など、副次的な変化も予想されています。自社が新しい働き方に適応して生産性を高めることが重要な課題になり、また、各社の労働のオンライン化で生まれる新たな需要を取り込むチャンスが生まれます。
また、従来は対面で提供することが多かった（e）サービス業のオンライン化が進むと考えられます。対面販売の小売店の代替として通信販売が、飲食店の代替としてアプリで受注するデリバリーサービスが、医療においては遠隔診療が、学校教育ではオンライン授業やデジタル教材の活用が、それぞれ急激に進んでいます。これらの領域に留まらず、社会のあらゆるサービスが、オンラインでも受けることができるようになることを想定する必要があります。
（d）や（e）の社会変化に伴い、インターネットへの接続環境やデジタルリテラシーなど、（f）デジタル基盤は
人々の生活や企業活動に無くてはならないライフラインとなると推測されます。

事例

株式会社ベネッセコーポレーション：事業環境変化の検討事例 26

26 令和３年度モデル事業終了
時点の情報に基づく社会・経済のオンライン化を考慮した事例に、ベネッセコーポレーション（以下「ベネッセ」という。）
があります。ベネッセの主力事業の1つに、小中高生向けの通信教育があります。従来は紙媒体の教材が主流でしたが、タブレットを活用したデジタル教材の比率が逆転しています。現在のベネッセのScope3の主要な排出源は、紙教材用の紙の調達とデジタル教材用のタブレットの調達です。今後のベネッセの排出削減対策を考える上で、教材の媒体のあり方は非常に重要な論点になります。
ベネッセは、教材のあり方を考える上で、いくつかの視点で検討を行いました。まず、社会制度の変化です。例えば、「GIGAスクール構想」により、学校教育の現場はデジタル化が大きく進む見込みです。学校での学習の基本が、紙ではなくデジタルになる可能性があります。また、その時代では、学校での学習とベネッセの教材での学習とが、デジタル上でリンクしていることが必要かもしれません。
デジタル教育を取り巻く技術の進歩も考える必要があります。デジタル媒体は、個人の習熟度や弱点などに応じた個別化に適していると言われています。このようなデジタル教材の優位性は、今後さらに広がるポテンシャルがあります。
そして、会員となる児童・生徒とその保護者の価値観が変化していくことも想定されます。これから、小学生、中学生になる世代は、幼少時からスマホやタブレットに親しんできた世代です。デジタルデバイ
スで学習することは、ごく自然なことかもしれません。また、紙を使用して廃棄することに対するユーザーとしての視線が厳しくなることも想定されます。デジタル化すると、デバイスの使用による電力使用等を考慮しても、トータルのGHG 排出量は削減できます。
このような状況の中、新型コロナウイルスの影響が加わりました。休校等の影響により、多くの子供た
ちが、オンライン授業を受けて、タブレット等でのデジタル教材を経験しました。その経験は、教育のデジ
タル化のトレンドを一気に加速させる可能性があります。

ベネッセでは、このようなさまざまな将来の事業環境変化の要因を検討した上で、2021年 - 2025 年の中期経営計画において、「さらなる教育支援サービスのデジタル化や、映像・オンライン・教室を組み合わせたブレンディッド学習の早期実現に向けた取り組みを加速」することを決めました。紙の使用量を削減しつつ、デジタルだからこその価値を提供し、高い教育効果の実現を目指しています。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

34

第１章

排出削減に向けた将来の事業環境変化を見通す（3）社会・経済のサステナブル化

人々は新型コロナウイルスによりさまざまな社会の負のインパクトを経験し、さまざまなリスクに敏感になりました。社会全体として、短期的な効率・成長よりも、長期の持続性を重視する価値観が拡大すると考えられます。
以前から進んでいたトレンドですが、コロナを契機に加速することが想定されます。ここでも、（g）個人レベル、（h）個別組織レベル、（i）社会全体レベルの各階層を考える必要があります。
（g）個人レベルでは、サステナブルな商品を好む消費者がますます増加すると思われます。米国、英国を中心に、サステナビリティに高い関心を持つ消費者が既に増加していましたが、コロナを契機に、他国でも増加が加速することが想定されます。消費者は、より高い価格を支払ってもサステナビリティが高い商品を購入することにより、環境、社会に良い影響を与えていることを実感する人や、他者から評価されることに喜びを感じる人が増えそうです。
（h）企業経営においても、ステークホルダーは持続可能性をより強く求める傾向が出ています。サプライチェー
ンにおけるビジネスオペレーションのレジリエンスのみならず、ESGのような社会的な観点からのサステナビリ
ティもより厳しく評価されるようになりつつあります。
（i）社会全体で持続可能性への人々の意識が高まって各国
政府の政策が強化されることにより、ビジネス環境が変化し、社会の持続可能性の向上に貢献した企業は優遇され、逆に持続可能性を脅かす企業はペナルティを受けるようになることが考えられます。
（4）変容するグローバル化

グローバリゼーションも、新型コロナウイルスを契機に大きな転換を迎えました。国境を越えた人々の自由な往来が制約され、自国への人や産業の囲い込みが進んでいます。
増加し続けていた出入国のトレンドは変化し、（j）国際的な人の移動が減少します。ビジネス、観光による訪問者は減り、関連産業は対応を迫られます。また、その他の産業においても、労働者を海外から確保する難易度が高まり、海外拠点に日本から出向者を派遣するハードルも高まります。各国の貿易政策では、（k）保護主義が進行する可能性もあります。国家間でのマスクやワクチンなどの重要物資獲得競争が起こったことは記憶に新しいところですが 30）、今後の起こりうる危機に備えて、各国は重要な物資を自国内で生産したり、輸出をコントロー
ルしたりできる体制を構築すべく、産業政策・貿易政策の保護主義化が進むことが予想されます。保護主義的な政策の進行に並行して、（l）重要な産業や企業の海外から自国への取り込みの動きが進みます。医療、防衛、食糧、天然資源など、自国の安定した社会の維持に重要な企業を海外から買収し取り込む動きも起こります。

35

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

2.1

自社のGHG排出量の現状を可視化する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P39
2.1.1 GHG排出量の可視化の目的 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P39
2.1.2 GHG排出量の可視化の要素 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P39
2.1.3 排出源・排出活動ごとの排出量の整理� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P40
2.1.4 排出源・排出活動の分析 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P42

2.2

今後の見通しを整理し、SBT目標とのギャップを把握する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P44

2.3

GHG排出量の可視化の精緻化に取り組む � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P49
2.3.1 精緻化により目指す方向性� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P49
2.3.2 精緻化の具体的な方法 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P51
2.3.3 精緻化を支える可視化ツール� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P55

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する
SBTの認定を取得しているか否かに関わらず、GHG 排出総量の実績のほか、その内訳、これまでの排出削減の取組、削減に関する将来の目標とその達成に向けたビジョンなどについて整理し、ウェブサイトなどを通じて公表する企業がますます増加しています。適切に自社のGHG 排出量を把握することは、自社の排出量とSBTで定めた排出削減目標とのギャップを認識し、その達成方法を検討する出発点になります。
これらの情報をSBT目標達成の検討に活かすためには、大きく2つのポイントがあります。
1 点目は、バリューチェーンを含む自社の排出の特徴を明確に捉えることです。GHG 排出量をバリューチェー
ンの各段階や、事業所別・主要設備別に把握するだけではなく、何をするために多くの動力や熱を必要としているのか、なぜそれだけのエネルギーを必要としているのか、それは自社のビジネス全体から見てどのような位置付
けなのか、エネルギー消費の用途・背景に対する洞察こそが、効果的な削減策のヒントをもたらします。特に、Scope3については、最初から全てを精緻に調べるのはコスト・時間的に現実的ではないため、まずはラフであっても全体像を把握して重要なポイントの見当を付けてから、優先順位を付けて詳細に調査するようにすべきです。
例えば、自社のあらゆる製品のLCA27 を分析するのは不可能なので、排出量が多い製品から優先的にLCA 分析を行うというやり方があります。
2 点目は、早い段階から関連部署と連携して全社横断的に検討することです。1 点目のGHG 排出の特徴を突
き詰めれば、製品設計や製造プロセス、調達管理、輸送などの幅広い業務領域に波及します。環境担当の部署だけで検討を進めることはできません。
SBTの求めるGHG 排出の大幅削減は、自社の業務を「脱炭素」に向けて変革することです。幅広く柔軟な発
想で変革のアイデアを生み出すためには、関連部署を巻き込み全社横断的に自社の排出の特徴を共有することが第一歩になります。
本章では、これら2つのポイントを踏まえて、自社の排出の現状を可視化するための手順を紹介します。

37

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

27 LCA（Life-cycle assessment）：ライフサイクルにおける投入資源・環境負荷及びそれらによる潜在的な環境影響を定量的に評価する手法。この場合は、GHG 排出量を評価する。

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

第 2 章の構成

2.1

2.2

2.3

自社の GHG 排出量の現状を可視化する
まずは、自社にとっての可視化の目的を見定め、必要十分な精度を担保できる可視化のアクションを吟味することが重要です。排出量は、活動の規模に関する「活動量」と、単位活動量当たりの CO2 換算排出量の「排出原単位」を掛け合わせて計算します。その上で、
特に排出量の大きな排出源・排出活動を分析し、自社のGHG 排出の特徴をあぶり出します。

今後の見通しを整理し、SBT目標とのギャップを把握する

次に、SBT 等の削減目標と比較し、追加的な検討の必要な削減量がどの程度か、明確にすることが重要です。SBT目標年におけるGHG 排出量の増減を現時点で見通せる範囲で推計し、削減策などを実施しない場合の目標年における成り行き見込み排出量を算出します。
その上で、目標年までに高い確度で削減が期待されるGHG 排出量を差し引くことで、目標と成り行き見込みとのギャップを特定します。これらの推計の結果は、Scope1/2とScope3のそれぞれで取りまとめます。

GHG 排出量の可視化の精緻化に取り組む

削減策の検討や成果のモニタリングを実施していくためには、排出量の情報の質（正確性、粒度等）を向上させていく必要があります。活動量あるいは排出原単位のデータをより一次データに近づけることが、精緻化につながります。具体的には、大きく以下 3つの方向性があり、全ての方向性を同時に実施しても、1つずつ順に実施してもどちらでも構いません。
• 取引金額ベースから取引量ベースに変更し、活動量の精度を向上• 計算単位の粒度を細分化し、原単位の精度を向上• サプライヤーから一次データを収集し、原単位の精度を向上
そして、より踏み込んだ削減策を実行、モニタリングするために、基盤としての可視化のデータベースやツールの整備も併せて検討が必要です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

38

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

2.1
2.1.1

自社の GHG 排出量の現状を可視化する
GHG 排出量の可視化の目的

まず、可視化を行う目的を明確化する必要があります。その理由は、特にScope3 排出量は、精緻化の取組余地が非常に多く存在しているため、目的を明確化しておかないと、オーバースペックの可視化を行い、時間と予算を必要以上に消費することにつながるからです。
「何のために可視化を行うのか」という自社の目的を見定め、必要なアクションを吟味することが重要になります。
企業が GHG 排出削減に取り組み始めた段階で可視化を行う主な目的としては、以下が挙げられます。
●

国内外の開示規制に対応するため、可視化したい●

排出削減策を検討するため、排出源を特定したい●

削減目標に対しての進捗を明らかにするために、削減効果を測定して明確化したい
以降本ガイドブックでは、上記の目的を念頭に置き、組織単位での可視化に焦点を置いて説明していきます。

また次の段階として、消費者訴求のため製品・サービスごとの CFP（カーボンフットプリント）開示を進めたいという目的にシフトする企業もいるかもしれません。CFP 算出については本ガイドブックではなく、CFPに関する
ガイドラインなど 28 を参照してください。

28 経済産業省主催の「サプライチェーン全体でのカーボン
ニュートラルに向けたカーボ

2.1.2

GHG 排出量の可視化の要素

次に、「GHG 排出量の可視化とは何か」から整理します。実は排出量の可視化は主に4つの要素から構成されていますが、使われるコンテキストによって異なる要素を意味する結果、議論が混乱しがちです。4つの要素とは、以下のものになり、本ガイドブックではこれらの用語を用いて説明します。
① Scope1/2 排出量の「算定」： 自社の排出量を、排出源・排出活動ごとに分析する② Scope3 排出量の「把握」： バリューチェーン排出量を計算するために使用するデータを、
サプライヤーから入手する③ Scope3 排出量の「集計」： バリューチェーン排出量を計算する④ Scope1/2/3 排出量の「開示」： 組織単位の排出量として計算し、開示する

39

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ンフットプリントの算定・検証等に関する検討会」を踏まえCFPガイドライン（ 仮称）公表予定。
（2023 年 2月時点）

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削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

2.1.3

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

排出源・排出活動ごとの排出量の整理

自社のGHG 排出の特徴を理解する手掛かりとして、Scope1/2 及び Scope3について、主要な排出源・排出活動をピックアップし、バリューチェーン全体におけるエネルギー消費量やGHG 排出量を把握します。
排出量は、活動の規模に関する「活動量」と、単位活動量当たりのCO2 換算排出量の「排出原単位」を掛け合わせることで計算します。活動量は、排出源・排出活動にかかる電気の使用量や貨物の輸送距離、廃棄物の処
理量の実データや業界平均データ、製品設計値等を使います。排出原単位は、排出係数とも呼ばれ、電気事業
者別排出係数のように公開されている情報や、産業技術総合研究所等が整備しているIDEAなどのデータベースがあります。これらを利用して、排出源・排出活動ごとに、活動量 × 排出原単位から排出量を計算します。排出量の計算方法ガイドラインや排出原単位のデータベースは、環境省・経済産業省が提供していますので参考にして、計算してください 31）。
排出活動ごとに計算した結果は、以下の表の形で整理するとよいでしょう。
Scope1/2については、事業所レベルだけでなく、主要設備については設備レベルでもエネルギー消費量を把握できると望ましいですが、設備ごとにエネルギー消費量を計測していない場合も多いと思います。このような場
合は、主要設備の種類や設備容量をリストアップしておきます。
Scope1/2
エネルギー
種別

設備容量・
能力

エネルギー消費量●●●●年実績（排出係数）

排出原単位

CO2 換算排出量

事業所全体

電力

ー

○○万 kWh○○ t-CO2e/kWh○○万 t-CO2e

○○設備

A 重油

○○

○○万 tl○○ t-CO2e/kl○○万 t-CO2e

□□設備

ガソリン

○○

○○ l

○○ t-CO2e/kl○○万 t-CO2e

△△設備

LPG

○○

○○ tl

○○ t-CO2e/kl○○万 t-CO2e

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

事業所

事業所 A

事業所 B

合

設備

計

●●●●年実績○○万 t-CO2e

Scope3
活動量●●●●年実績（排出係数）

排出原単位

CO2 換算排出量

XX製品の主原料である△△を製造○○万 t○○ kg-CO2e/kg○○万t-CO2e

原材料製造

YY 製品の主原料である□□を製造○○万 t○○t-CO2e/百万円○○万t-CO2e④原材料輸送原材料輸送

原材料製造工場（他社）から製品製造工場（自社）への○○ t・km○○kg-CO2e/t・km○○万t-CO2e⑨製品輸送

XX 製品輸送YY 製品輸送製造工場（自社）から販売店（他社）
へのXX 製品・YY 製品のトラック及び鉄道による輸送○○ t・km○○kg-CO2e/t・km○○万t-CO2e⑩製品加工

YY製品の調理YY 製品の調理に伴うガス・電気の使用○○時間 / 製品○○ t-CO2e/kWh○○万t-CO2e⑪製品使用

XX 製品の使用

XX 製品の使用による電気の使用○○kW/製品×○○時間/年○○ t-CO2e/kWh○○万t-CO2e

…

…

…

…

…

カテゴリ

①物品調達

…
合

計

排出活動

活動内容

原材料製造

△△のトラックによる輸送●●●●年実績○○万t-CO2e
SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

40

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

Column

産業連関表を用いた排出原単位の分解について

Scope3 排出量の推計に用いる排出原単位のうち、産業連関表より推計された排出原単位（環境省
DB 32）、3EID33）等）は、該当部門の直接排出量と上流工程の排出量を一括で計上しており、排出要因の特定が困難です。そこで、ここでは3EIDを例に、産業連関表を用いた排出原単位の分解方法を紹介します。
3EIDは、部門別の燃料消費量等から個別に計算した各部門の生産活動で発生する「直接排出量の原
単位 29」と、各部門の生産活動に必要な「上流工程の間接排出量の原単位」を積み上げ、該当部門の国内生産額で除した値を、排出原単位としています。
そこで、本アプローチでは、産業連関表の投入係数 30 を元に、生産額をベースとして、該当部門の排出原単位を上流部門別に分解します。例えば、原料①の排出原単位を分解する場合、まず原料①の直接排出量と原料①の生産に必要な間接排出量に分解します。次に、この間接排出量に該当する生産額に産業連関表の投入係数を乗じることで、原料①の単位生産に必要な中間投入額 31 を求めます。さらに、原料①の生産に必要な原料②等の各部門についても、同様に上流工程の生産額を推計します。これらの分解を原料①の単位生産に必要な全部門に対して、上流工程の値を積算して大部分を占めるまで実施します。その後、推計した原料①の単位生産に必要な電力（自家発電、系統電力）、原料②、輸送等、各部門の生産額に対して、生産額当たりの部門別直接排出量の原単位を乗じることで、各部門における直接排出量の原単位を推計し、排出原単位における排出割合の大きい部門を特定します。

29 3EIDの直接排出量は、各部門内の事業者における単位生産に必要なScope1排出量（自家発電分を除く）を指します。また、Scope1のうち自家
発 電に伴う排 出 量 及び
Scope2排出量については、
間 接 排出量の一 次 間 接における
「自家発電」部門及び「事業用発電」、「熱供給業」
部門に計上されます。
30 中間需要の列部門ごとに、原材料等の投入額を当該部門の生産額で除して得た係数のことをいいます。また、これを列部門別に一覧表にしたものを「投入係数表」と言い3EIDにおける原料①の排出原単位の分解イメージます。

原料①の直接排出量
原料①部門の事業者における
Scope1 排 出 量

原料①部門の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

原料①部門の事業者における
Scope2 排 出 量

原料①の生産に必要な間接排出量

原料①に用いる自家発電の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

原料①に用いる系統電力の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

産業連関表の費用構成で部門別に分解（ 上 記 以 外の排 出 量 ）原料①部門の事業者における Scope3 排出量

排出量の積算値が排出原単位の大部分を占めるまで実施
原料①に必要な原料②等についても同様に分解

原料①に用いる原料②の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

原料②に用いる原料③の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

原料①の自家輸送に伴う直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

原料②に用いる自家発電の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］
原料②に用いる系統電力の直接排出量の原単位［ t-CO2e ／百万円 ］

41

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

31 財・サービスを生産する上で必要とされる原材料等（財・サービス）を、他の部門から投入（＝購入）することを言
います。

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別添

ロード
マップを
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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

2.1.4

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

排出源・排出活動の分析

さらに、特に排出量の大きな排出源・排出活動については、必要に応じてバリューチェーンの上流・下流を含めて、エネルギーフロー・マテリアルフローを把握し、以下の図のように整理します。事業所内で直接消費するエネルギーが大きい場合であっても、その消費の背景にある原料のインプットや製品アウトプットを俯瞰することで、自社のGHG 排出の特徴をあぶり出すことができます。
エネルギーフロー・マテリアルフローの整理
石炭
［GJ］

ガソリン
［GJ］

主要工程のバウンダリー

ガス
［GJ］

ボイラ

原料
輸送

CO2［t-CO2e］

原料 b［円］

工程 A

ガソリン
電気
［GJ］ ［MWh］

電気

蒸気

原料 a［円］
原料
製造

電気
［MWh］

製品ｘ［円］
工程 B

廃棄物ｚ
［円/t］

中間製品ｍ［t］

CO2［t-CO2e］

廃熱［GJ］

製品
輸送

製品
使用

製品
廃棄

CO2［t-CO2e］

その上で、現時点でエネルギーが多く消費されていることが、事業活動におけるどのような要請に基づくものなのか、例えば以下について社内で分析することにより、GHG 排出の根源的な要因を探ることができるでしょう。
GHG 排出の根源的要因を探る視点（例）■ 原料はどこから、どのような形で調達しているのか。なぜ現在の方法で調達する必要があるのか。
■ 原料はどのように製造、加工されているのか。なぜ現在の方法で製造、加工する必要があるのか。
■ 投入されているエネルギーは、なぜ現在の形態で供給されているのか。
■ 製品はユーザーによってどのように使用、廃棄されているのか。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

42

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

例えば、令和元年度モデル事業に参加した小野薬品工業株式会社の場合は、以下の図のように整理し対策の方針を立てました。
（詳細は事例 22を参照）
A 工場のエネルギーフロー（簡略図）と対策方針
都市ガス

ボイラ
対策方針：
ヒートポンプへの切替

コージェネレーションシステム

蒸気

温水

電気

購入電気

空調設備（ターボ冷凍機等・搬送動力）

温水

対策方針：MVR32 への切替
空調 33（暖房）
空調 33（冷房）（除湿後の再加熱）

冷蔵・冷凍機蒸留（注射用水）

照明

殺菌・洗浄

コンプレッサクリーンルーム加湿その他生産設備
コンセント設備（パソコン・OA機器等）

このようにエネルギー消費の根源的要因を探ることは、事業所内のエネルギー管理に留まらず、SBT目標達成に向けた削減策を特定する際に重要となります。加えて、製品設計や原料調達、製造プロセスの変更なども含め、全社横断的に幅広い視点でアイデア出しを喚起する際にも役立ちます。
最初から、全てを完璧に把握することは難しいでしょう。初期の時点では、社外の事例や外部データも活用しつつ「仮説」での分析も含めることも効率的な計画策定のために有効です。第 3 章の削減策の検討を考える中で、さらに精緻な情報が必要になるときには、2.3をもとに精緻化の検討を進めてください。

43

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

32 自己蒸気機械圧縮型蒸発装置（MVR）とは、蒸気を機械的に圧縮し、昇圧・昇温する装置。
33 クリーンルームを含む工場
内の空調

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

2.2

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

今後の見通しを整理し、SBT目標とのギャップを把握する

2.1を通じて自社のGHG 排出の特徴を捉えたら、そこで整理した情報も適宜参照しつつ、SBT目標年（2030年など）におけるGHG 排出量を、現時点で見通せる範囲で推計することで、削減の取組を実行しない場合の目標年における成り行き見込み排出量を試算します。将来の事業成長（売上高や生産量の伸び）や、第 1 章で整理した事業環境変化の見込みを織り込み、目標年に向けた排出量の増減率ないし増減量も推測します。
その上で、既に見通せる範囲で目標年までに削減が期待されるGHG 排出量を試算します。その際には大きく3つの視点があります。
1つ目は、電源構成の変化に伴う将来の電力排出係数の変化です。資源エネルギー庁が公表しているエネル
ギー基本計画などに基づき、どの程度の削減効果を見込むのか計算してください。
2つ目は、既に決定している排出削減計画による削減見込みです。以下のような視点で算出してください。な
お、ここで重要なのは、将来予定している設備更新や削減策については、会社として既に意思決定しているか、
あるいは、高い確度で実施が見込まれているものに限定する点です。現在からの「自然体」で推移する場合の排出量を保守的に見積もることで、第 3 章で削減策を検討するべきSBT目標とのギャップを正しく認識することができます。
●

将来予定している設備更新（会社として意思決定しているか、高い確度で実施が見込まれるものに限る）●

将来予定している自社の削減策
3つ目がバリューチェーンにおいて削減目標を明確にしている企業のうち高い確度での達成が見込める削減量です。こちらは、他社の削減目標に依存することによる不確かさがあるため、どの程度のリスクを見込んで他社の削減量を取り込むのか、自社としての方針を整理の上、取り入れるものを精査してください 34 。

34 他社の削減目標を取り入れる
具体的な方法は3.5を参照

これらの推計はScope1/2、Scope3それぞれについて行います。その際、Scope3については、影響が小さいカテゴリ 35 は精緻な想定を行わないなど、排出量の規模に応じてカテゴリごとにメリハリを付けて試算すると効率的です。推計の結果は、Scope1/2、Scope3それぞれ下記の図のような形で取りまとめ、SBT目標と比較
すると分かりやすいでしょう。その結果、追加的な検討の必要な削減量がどの程度か、明確にすることが重要です。

35 Scope3では、カテゴリごとに排出規模が大きく異なる
場 合が多く、SBT目標自体も特定のカテゴリについてのみ設定している場合があるた
め、必要なカテゴリに絞って試算してもよいです。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

44

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

SBT目標と排出量見込みとのギャップ取りまとめイメージ（Scope1/2 の場合）
CO2 換算排出量（t-CO2e）

目標年までの経営計画などに既に見通せている範囲で、削減策を実施しない
1 基づき､
場合の排出量を試算

2 目標年までに削減が期待される排出量を試算
▲○○トン
▲○○トン

追加対策
必要分

○○トン

基準年
排出量

電力排出
係数変化
見込み

目標年
成り行き
見込み

既計画対策

目標年
見込み

SBT目標

36
SBT目標と排出量見込みとのギャップ取りまとめイメージ（Scope3 の場合）

36 Scope3については、カテゴ
リごとに基準年・成り行き見CO2 換算排出量（t-CO2e）

込み排出量、削減量を積み

1 目標年までの経営計画などに基づき､削減対策を実施しない場合の排出量を試算
▲○○トン
カテゴリ
●
カテゴリ
●

カテゴリ
●
カテゴリ
●

カテゴリ●
カテゴリ
●

明確な削減見込み
2 目標年までに､のある削減量を試算

▲○○トン
カテゴリ●
カテゴリ
●

…

…

…

…

…

…

…

45

追加対策
必要分

▲○○トン
カテゴリ●
カテゴリ
●

※試算対象とするカテゴリごとの排出量を積み上げる

カテゴリ●
カテゴリ
●

○○トン

…
…

…
基準年
排出量

上げることが想定されます。

…
目標年
成り行き
見込み

電力排出
係数変化
見込み

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

既計画
対策

他社削減
目標達成
見込み

目標年
見込み

SBT目標

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

セイコーエプソン株式会社：
目標年とのギャップを把握する方法（Scope1/2 を例に）

令和元年度の環境省モデル事業に参加したセイコーエプソンでは、国内外にある複数の製造拠点で、複合機をはじめ、さまざまな家庭向け・オフィス向け製品の製造を行っています。ここでは、SBT目標年における排出見込みと目標とのギャップを整理した例を紹介します。
セイコーエプソンでは、事業成長予測等による、SBT目標年における成り行き（削減対策を実施しない場合）の排出量の増加分を見込んでいます。一方で、既計画対策や新規削減施策、GHG 排出量の少ない電力の調達や電力排出係数改善により確実に見込める削減量を積み上げ、それらを考慮した排出量とSBT目標とのギャップを見込んでいます。
これにより、セイコーエプソンでは、現在計画・実施中の削減対策に加え、このギャップ分を削減するための追加対策の検討が必要となることが分かります。
セイコーエプソンのSBT目標達成シナリオ（Scope1/2）
CO2 換算排出量（t-CO2e）

削減不足量

XXトン

2017 年度
増加
実績
事業成長

生産効率・ 基礎設備
太陽光
生産革新
パネル設置
現場改善

温暖化
国内
海外
電力会社 2025 年度
物質低炭素電力 低炭素電力 係数改善
見込
排出削減
再エネ活用

SBT
目標

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

46

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

Column排出削減策を実行しても、その成果が Scope3 の計算結果に反映できない恐れ

企業が GHG 排出量を計算しているのは、多くの企業では、排出削減をするために、現状を把握し、削減目標を設定し、削減策を立案／実施し、削減の成果をモニタリングするためです。しかし、多くの企業
が計算方法として採用しているデータベースの原単位を使用すると、削減の成果のモニタリングで大きな問題が発生します。ここで、排出量の計算方法を思い出してください。
活動量 × 排出原単位 = 排出量問題が発生するのは、この排出原単位を、公表されているデータベース（二次データ）に掲載されている「世の中の平均値」を用いる場合です。仮に、自社のサプライヤーが大幅な排出削減に成功し、調達している当該製品の現実の排出量が減ったとします。しかし、公表されているデータベースの「世の中の平均値」の数値が変更されるわけではありません。つまり、例え現実の排出量が減ったとしても、計算上のScope3の数値は減りません。
データベースの数値を使用しても、自社のバリューチェーンの現状の概観を掴み、削減目標を設定し、有効そうな削減の取組の方向性を検討することはできます。しかし、データベースの数値だけに頼っていては、サプライヤーの排出削減の成果をモニタリングすることはできません。自社のサプライヤーの排出削減の成果をScope3の計算結果に反映するためには、一次データをサプライヤーから入手し、自社の排出量計算に組み入れることは避けられないことは留意しておく必要があります。
なお、排出量の計算では、サプライヤーからの情報の積み上げと産業連関表等のデータベースを組み合わせることも考えられ、さまざまなパターンの組み合わせがあり得ます。例えば、一次サプライヤーの中でも、主要なサプライヤーだけ積み上げベースにすることもあり得ます。SBT 等のルールに従いつつ、自社が必要としている部分のデータを効率的な方法で精緻化できるよう工夫が可能です。
積み上げベースと産業連関表ベースの排出原単位のメリット・デメリット 34）●：排出原単位作成者の視点、○：排出原単位使用者の視点、◎：排出原単位作成者・使用者共通の視点

積み上げ
ベース

産業連関
表ベース

47

メリット

デメリット

◎ ライフサイクルの各段階で投入した資源・エネ
ルギー（インプット）と排出物（アウトプット）を● ライフサイクルに含まれるプロセスは非常に複雑であり、積み上げ法により排出原単位を作成するには◎ 現実のプロセスに対応しており、データの代表性も高い。

○ 網羅的な整備が難しいため必要な排出原単位が存在しない可能性あり。

詳細に収集・集計しているため、高精度。

◎ 社会に存在する全ての財・サービスの生産に伴う直接・間接的な排出量を把握することが可能。
○ 社会に存在する全ての財・サービスの排出量を把握しているため必要な排出原単位を入手可能。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

多大な労力が必要。

◎ 産業連関表では社会に存在する全ての財・サービスを400 種類にまとめて分類しており、1つの部門に該当する商品やサービスは複数存在することが多く、排出原単位はそうした多種の製品の平均的な単位生産額当たりの排出量を示しており、詳細な分析は困難。

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第5章

削減策を
検討する

第4章

活動量は物量か？

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

金額

金額か？
物量

活動量の分類に合致する

いいえ

排出原単位が存在するか？
はい積み上げベースの排出原単位を使用

産業連関表ベース① 物量ベースの排出原単位を使用【物量】の原単位がない産業連関表ベース② 金額ベースの排出原単位を使用

積み上げと産業連関表の組み合わせによる排出量算定

難●積み上げベース
●
●

実行難易度

中

●

積み上げと産業連関表を組み合わせる
●
●

易

●

サプライヤーに聞き取り

自社でサプライヤーごとに原材料、製法別の排出量を算定

主要サプライヤー／主要製品について積み上げ（LCA）、残りは産業連関表ベース

一次サプライヤーのScope1/ 2の排出量は積み上げベース、さらに上流は産業連関表ベース

産業連関表ベース●

製品ごとに算定する

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

48

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

2.3

GHG 排出量の可視化の精緻化に取り組む

自社の排出量の情報は、排出削減策を検討したり、削減策を実行した際の成果をモニタリングしたりするための一番の基礎となる重要な情報です。そのため、自社の排出量の情報の質（正確性、粒度等）が不足していると、削減策の検討や成果のモニタリングが十分にできないことが発生します。特に、自社の外の排出量を推計することになるScope3 の計算では、排出量情報の質が低くなりがちです。本節では、特に多くの企業が課題として抱えているScope3 のカテゴリ1 の排出量可視化を中心に、精緻化の方法を解説します。

2.3.1

精緻化により目指す方向性

２.１.２の可視化の 4 要素のうち、Scope3 には「②把握」と「③集計」が関係します。排出量の計算方法は、原則として活動量 × 排出原単位であることから、「②把握」あるいは「③集計」の取組を通じて、活動量あるいは排出原単位のデータを排出量の実態により近づけることが、精緻化につながります。
Scope3カテゴリ1 可視化の精度向上のための構成要素

活動量

×

排出原単位

見える化 その3
排出量 集計「集計」のレベル向上により、調達改善等の自社内の削減策の検討、削減効果の自社 Scope3 への反映の正確性が向上

精度
取引量
ベース

個別の製品／
サービス単位

取引金額
ベース

製品／サービスのカテゴリ単位

見える化 その2
排出量 把握「把握」を行うことで、サプライヤー側が実施する削減策の検討、削減効果が自社のScope3 への反映が可能に

高

低

精度
サプライヤーから
実排出係数を取得

高

産業平均値データ（公開データベースを使用）

低

活動量は、
「③集計」で高度化します。多くの企業はデータが入手しやすい取引金額を用いて計算しています
が、金額と現実の GHG 排出量の相関関係は比較的弱いため、取引量（重さ、数、大きさ等）ベースで活動量を計算する方が望ましいです。その理由は、例えば、あるカテゴリの製品を考えたときに、高級なものと安価なものでは、何倍もの値段の差が出ることはままありますが、GHG 排出量が何倍もの差が出るわけではありません。
むしろ、高級品でも安価なものでも、重量や数などの量の方が GHG 排出量と比例関係が強いためです。
排出原単位は、「③集計」の粒度（いかに細かく調達物品をカテゴライズして排出原単位を割り振るのか）、「②把握」の固有性（自社のサプライヤー固有の排出量情報を用いているか）という2つの方向性で高度化が可能です。排出原単位の粒度とは、製品のカテゴリをどの程度の大きさでくくって排出原単位を割り振るのかというポイントです。例えば、化学物質と1つにカテゴライズするよりも、アンモニア、苛性ソーダと細分化し、それぞれの排出係数を使用する方が正確です。固有性については、一次データである自社のサプライヤーの排出実績のデータを使用して計算しているのか、二次データであるデータベースに掲載されている産業平均値を用いて計算しているのかという違いです。多くの企業は各種データベースに掲載されている排出原単位を使用していますが、その数字はあくまで、「世の中一般の平均的には、製品 Xが出荷されるまでに、CO2 に換算してXXg 排出している」という情報であり、自社と取引している特定のサプライヤーが現実としてどの程度 GHGを排出しているのかは分かりません。

49

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

現時点では、初期的に現状を可視化しSBT目標を設定した段階の企業が多いと推測します。その場合、「②把握」ではサプライヤーからの一次データの収集を行っていない、「③集計」では活動量を取引金額ベースで計算しており、調達物品のカテゴライズも、産業平均値のデータ等の二次データが存在する数個〜10 数個の大括りの分類に限られていると思います。
それに対し、「②集計」と「③把握」、それぞれを高度化することにより実現できることは以下のとおりです。
②把握：サプライヤー側が実施する削減策の精緻な検討や、サプライヤー側の削減の成果を自社のScope3に反映することが可能に

例）サプライヤーの生産プロセスの見直し
例）サプライヤーの省エネ推進、再エネ導入例）サプライヤーによる低排出な原材料への切り替え例）サプライヤーによる輸送の効率化・低炭素化③集計：調達改善等の自社内の削減策の検討、削減効果の自社 Scope3 への反映の正確性が向上
例）自社製品設計の改善
例）自社工場オペレーションの改善（在庫圧縮）
もちろん、両方とも並行して精緻化することが理想ですが、限られた社内リソースで効果を上げるため、優先順位を付けて取り組むことも考えられます。取り組みやすさから、「③集計」の精緻化を先行させて、続いて「②把握」の精緻化に取り組む企業が多いですが、どちらから始めても精緻化は可能です。自社が達成したい目的を考慮し、優先順位付けをしてください。
可視化の精緻化の考え方
より正確に、製品別、サプライヤー別の排出量が把握可能

排出原単位
排出削減

カテゴリレベル製品群レベル

製品レベル

10 -100個程度の製品群に分類し、各々の排出係数を使用

製品固有の排出係数を独自に推計して使用活動量データ

排出原単位が算定されている数個のカテゴリに分けて、排出係数を使用
例）
 有効成分、パッケージ等に分類

正確な活動量が把握可能

Activity-based

購入した量ベース
での計算

一部先進企業が方法論を検討中

購入金額ベース

サプライヤーから、
当該製品固有の排出量情報を取得する先進企業が次のステップとして検討中

段階を踏んで将来的に目指す

Spend-based
での計算

サプライヤー特有の情報

Scope3を計算している
ほとんどの企業

初期的に計算SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

50

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

2.3.2

精緻化の具体的な方法

最後に、可視化の精緻化の実施方法を説明します。2.3.1で説明した精緻化の構成要素から分かるとおり、大きく以下 3つの方向性があります。それぞれの方向性について後段で説明しますが、全ての方向性を同時に実施しても、1つずつ順に実施してもどちらでも構いません。

（１）「③集計」にて、取引金額ベースから取引量ベースに変更し、活動量の精度を向上する（２）「③集計」にて、計算単位の粒度を細分化し、排出原単位の精度を向上する（３）「②把握」にて、サプライヤーからデータを収集し、排出原単位の精度を向上する

なお、精緻化については、全ての調達品を同時に変化させる必要は必ずしもありません。例えば、サプライ
ヤーから排出量を把握する場合でも、全ての調達物資のデータを同時に収集する必要は必ずしもなく、まずは調達量や排出量が多い物品から順番に実施する、協力関係が築けたサプライヤーから順次実施していくなどの方法があります。以下のような観点で、データを把握すべき物品／サプライヤーの優先順位を付け、優先順位が高い物品／サプライヤーから順次、データの情報提供をしてもらいます。
●

自社 Scope3 排出量のうち、割合が高い物品●削減の取組のターゲットとなることが想定される物品●

サプライヤー側が情報提供に協力してくれる見込みが高い物品（気候変動問題に関心が高いサプライヤー、排出量の計算ノウハウを持つサプライヤー、大手サプライヤー、自社との関係が深いサプライヤー）●

今後も当該サプライヤーから継続的に購入することが見込まれる物品（せっかく手間をかけて把握しても、1、2
年後に取引終了するのならば意味が無い）（１）「③集計」にて、取引金額ベースから取引量ベースに変更し、活動量の精度を向上する

Scope3を計算する際の活動量として、取引金額を使用している企業が多いです。財務データは多くの企業

で情報が整理・集約されており、利用しやすい状態になっていることが理由だと思われます。しかし、２.３.１のとおり、取引量（重さ、大きさ、数等）ベースで計算することが望ましいです。取引量は整理されていない企業も多く、まずは社内に散在している情報を収集し、整理する作業が必要です。以下の順序で、整理してください。
1. 調達物品一覧を整理し、排出量の多さにより物品に優先順位を付ける
2. 優先順位が高い各物品の取引量情報の所在（部署、担当者等）や形式（存在する情報の内容、使用されているソフトウェア等）を確認する
3. 排出量の多さや情報収集のコストを勘案し、情報収集する物品を決める
4. 定期的に情報収集する業務フロー、役割分担を決める
5. 実際に活動量を収集し、Scope3を再計算する

51

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

（２）
「③集計」にて、計算単位の粒度を細分化し、排出原単位の精度を向上する

Scope3の計算の際には、排出原単位を割り振るカテゴリ分けは、大きく括れば括るほど、実務の負担は少なくなる一方で、排出量の正確性は落ちてしまいます。また、削減策を検討するときにも、どの調達物品がカギになるのか、分かりにくくなってしまいます。そのため、カテゴリ分けをなるべく細分化し製品群レベルから製品レベルにすることが必要になります。細分化するプロセスは、以下のとおりです。
1. 現状のカテゴリ分けを、排出量が大きいカテゴリから順番に並べて細分化作業の優先順位付けをする
2. 各カテゴリの中で、細分化する必要性が高い物品を抽出する（カテゴリ内で排出量が多い物品、単位当たりの排出量が現状割り当てているよりも多いあるいは少ないと推測される物品）
3. 上記の物品について、細分化した物品の排出原単位が存在するか確認する
4. 排出原単位が存在する物品については、それぞれの排出原単位を割り当てて、Scope3を再計算する
排出原単位が存在しない物品については、一時的な対応として最も近しい排出原単位を割り当てて計算する
5. 「②集計」の高度化と併せて、一次データが収集できる部分に関しては排出原単位の粒度と合わせ、置き
換えていく
（３）
「②把握」にて、サプライヤーからデータを収集し、排出原単位の精度を向上する

Scope3を計算する際の排出原単位として、産業平均値のデータ等の二次データを使用している企業が多いです。サプライヤーに呼びかけ、一次データを収集するのは、自他ともに工数がかかることが要因だと想定されます。しかし、今後サプライヤーを巻込んで削減策を実行し、実行効果を正しく把握するためには、サプライ
ヤーからデータ収集が必要不可欠です。そのため、以下の順序で、一次データを収集し自社の Scope3 の計算に反映していくことが重要です。
1. サプライヤーの一覧を整理し、排出量の多さや関係性から、サプライヤーの優先順位を付ける
2. 提供してほしい情報を整理の上、優先順位が高いサプライヤーにアプローチし、現状の管理状況をヒアリングする
3. 情報がサプライヤーの手元にある、あるいは入手が比較的容易な場合には、提供を依頼する
情報がない場合は、排出量の多さや情報収集のコストを勘案し、一時的な代替案を検討する。
併せて情報の入手に向けて必要なことを整理する
4. 定期的に情報提供してもらうための業務フロー、役割分担を決める
5. 収集したデータを基に、Scope3を再計算する

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

52

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

また、Scope3カテゴリ１を例にすると、サプライヤーから提供してもらうべき情報は、以下の４つです。
サプライヤー固有のデータを使用してScope3カテゴリ1を計算する際に含めるべき排出 35）

Scope3カテゴリ1=

調達物品のLCAのうち、「製品の出荷まで」の排出量=

1 当該サプライヤーの当該製品に係るScope1/2 排出+

2 当該サプライヤーが当該製品のために調達している原材料からの排出+

3 原材料の当該サプライヤーへの輸送による排出+4 当該製品に係る当該サプライヤーからの廃棄物由来の排出❶ 当該サプライヤーの当該製品の製造に係るScope1/2 排出サプライヤーの企業全体としての排出量データは比較的入手しやすいのですが、ここで把握すべきことは、あくまで当該製品に係る排出であることに注意が必要です。つまり、工場別のScope1/2（エネルギー）の排出量等のデータを、当該工場で製造している各製品に割り当てて、当該製品の製造に係るScope1/2 排出量を按分する必要があります。
この作業を簡略化するために、サプライヤーのScope1/2 排出量全体を（自社の調達額）／（サプライヤーの総販売額）で掛け算することで、自社分の割り当て分を計算する企業もあります。この計算方法は、サプライヤーが単純な製品ポートフォリオ構成である、当該サプライヤーの製品は金額と排出量が強く相関関係がある、といった条件を満たさない限り、信頼性が低い排出量データになるため注意が必要です。
❷ 当該サプライヤーが当該製品製造のために調達している原材料からの排出（「原材料の出荷まで」のLCA）

上記の❶で計算した排出量は、当該サプライヤーのScope1/2の分だけですので、さらに上流のバリューチェーンで排出された分を加算する必要があります。つまり、当該製品を製造するために一次サプライヤーが調達している物品の排出量データが必要です。その物品を製造している二次サプライヤーから実際の排出量データを収集するのが望ましいのですが、難しい場合、初期的にはデータベースの産業平均値の排出原単位で計算することも可能です。
❸ 原材料の当該サプライヤーへの輸送の排出❷の物品が二次サプライヤーから一次サプライヤーへの輸送に伴って排出される分が該当します。
❹ 当該製品に係る当該サプライヤーからの廃棄物由来の排出一次サプライヤーが当該製品を製造するに伴って排出した廃棄物によるGHG 排出量も加算します。つまり、一次サプライヤーのScope3カテゴリ5（廃棄物由来の排出）のうち、当該製品の製造によって発生した廃棄物の分が該当します。

53

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

例えば、令和４年度モデル事業に参加した株式会社ワールドでは、生地を製造する際の排出量の可視化の精緻化のため、以下の表のように工程を分けてヒアリングシートを準備し、サプライヤーを通じて一次データの収集を進めました。
（詳細は事例１を参照）＜ヒアリングシート＞
工場全体のエネルギー使用実績データ（年間）購買会社

年間支払代金

製造の
使用比率

使用量

製造以外の
使用目的

本件の
使用比率

◯ 電気使用量

円

kw

%

%

◯ ガス使用量

円

㎥

%

%

◯ 燃料使用量

円

ℓ

%

%

◯ その他
燃料使用量

円

ℓ

%

%

◯ 水道使用量

円

㎥

%

%

その他

円

%

%

機械ごとの
消費電力× 使用時間

エネルギー以外のInput／Outputデータ
（年間）
主資材

加工助剤

XXX

INPUT ／OUTPUT

ColumnXXXXXXINPUT（原料投入）

kg

kg

kg

ロス率

%

%

%

OUTPUT（製品産出）

kg

kg

kg

OUTPUT（リサイクル）

kg

kg

kg

OUTPUT（廃棄）

kg

kg

kg

GHG 排出量計算方法を更新した際の取り扱い

排出削減の取組と並行して可視化の精度をレベルアップさせていく際に、使用するデータの変更や計算方法を見直すことで、大幅にGHG 排出量が減少することがあります。しかし、これは削減の取組をした
成果ではなく見かけ上の減少であるため、原則削減効果として織り込むことはできません。GHGの算定と報告に関する国際スタンダードであるGHG protocol36）においても、方法論またはデータソースの変更
によって基準年の排出量の推定値が大きく変わる場合には、新しいデータソース及び／あるいは方法論を適用して基準年に遡って再計算をすることを求めています。これは、企業の排出量の変化が、計算方法の変更などの方法論の変更ではなく、実際の排出量の増加あるいは減少の結果であり、その変化を同条
件で比較・追跡できるようにする必要があるためです。
再計算した場合は、何をどのように変更したのかを開示していくことも大切になります。実際に国内企業においても、排出削減の取組が浸透するにつれ、目標設定時の計算方法を変更し、ベンチマークを修正する企業が出てきています。計算方法変更の理由には、各 Scopeの排出量の実態を正しく表現し、削減策の効果を排出量の計算に反映できる評価方法に変更するためや、SBT目標申請に当たり第三者検証を受けたところ、Scope3の計算範囲・方法の見直しが必要であることが判明するなどもあります。

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54

第2章

自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する

2.3.3

精緻化を支える可視化ツール

最後に、より高度な可視化を実現するには、ツールの導入や各種サービスの利用も有効です。排出量の計算な
どの可視化は表計算ソフトウェア等で実施することも可能ですが、近年は排出量をより精緻に、より簡単に、よりリアルタイムに計算することができる専門のソフトウェアが多数提供されています。例えば、排出原単位のデータベースと企業の財務や調達等の情報と直接、あるいは間接的に連携させて、各活動のGHG排出量を計算したり、排出量や削減効果をダッシュボードの形式で表示して意思決定を支援したりするようなソフトウェアもあります。
中には、AIを活用して自動的に物品と排出係数をマッチングしたり、機械学習を用いてより固有の排出係数を計算したりする機能を備えたソフトウェアも出てきています。より踏み込んだ排出削減策を実行、モニタリングする
ために、基盤としての可視化のデータベースやツール、情報共有のためのプラットフォームの整備も併せて検討
してください。
また、排出量データの保証サービスを利用して、自社の排出量データを客観的に評価してもらったり、SBT認定取得につなげたりすることで企業価値を高めている企業もあります。
高度な可視化、モニタリングを実現するための主なツールの機能（例）A）排出量の現状把握／ベースラインの作成●

各事業の排出量把握●

原料／自社製品の排出量把握●

上記を集約して、現状／目標年の排出量、ベースライン作成

B）排出削減策の立案●

各事業における排出削減策の検討●

各排出削減策の積み上げ、排出削減策の全体像把握

C）排出削減策実行時のインパクトのシミュレーション●

シナリオ／投資方針に基づくシミュレーションD）計画策定●目標達成のためのロードマップの作成

E）トラッキング●

各排出削減策の実行／進捗管理●

全体の進捗状況F）ダッシュボード／レポーティング

55●

A 〜 Eの情報をリアルタイムに一元管理●

社内外向けに必要な情報をカスタマイズして表示

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第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

3.1

全社的な広い視野で取組を検討する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P59

3.2

短期／中長期の双方の視野で検討する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P60

3.3

Scope1/2の削減策を検討する� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P61
3.3.1 マテリアルフローを見直すポイント� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P61
3.3.2 エネルギーフローを見直すポイント� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P63

3.4

Scope3の削減策を検討する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P66

3.5

サプライヤーによるGHG排出削減の取組を後押しする� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P72
3.5.1 グリーン調達 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P72
3.5.2 サプライヤーエンゲージメント� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P77
3.5.3 サプライヤーの評価／インセンティブの付与� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P86

3.6

各削減策の優先度を判定する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P89
3.6.1 削減インパクトの推計 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P89
3.6.2 フィージビリティの評価 � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P90
3.6.3 削減策の優先順位付け � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P93

3.7

ネットゼロに向けて追加で検討する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P95

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する
本章では、いよいよ排出削減のための具体的な削減策を検討します。ここで思い出していただきたいのは、
SBT 達成のためには「中長期」での「抜本的な削減」が必要ということです。現状の改善の積み重ねだけでは、目標達成は難しいと覚悟する必要があります。
そのため、なるべく根本的なところからゼロベースで「GHGを排出しない自社のあり方を考える」というスタンスが必要です。
本章では、Scope1/2とScope3のそれぞれにおいて、検討の視点を紹介しています。Scope3は自社の外の排出の削減に取り組む必要があるため、自社内の検討とは異なる視点が必要です。サプライヤーと協力した取組については、Scope3 排出削減において重要度が高いため、3.5にて詳細に説明します。
また、SBTiのネットゼロ基準に合わせて追加で検討するべき視点を3.7で紹介しています。ネットゼロ目標に向けた削減策を検討中の企業の皆様は、3.1〜3.6と合わせて、3.7もご一読ください。

57

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

第 3 章の構成

削 減 策の 考 え 方の 原 則

STEP1

STEP2

3.1

3.2

3.3

ご との 考 え 方
Scope

3.4

3.5

優先順位
付け

STEP3

3.6

ネットゼロ

3.7

全社的な広い視野で取組を検討する

抜本的な削減を実現するためには、社会が脱炭素に向かって動くことを前提に、脱炭素社
会における自社の新しい姿から構想をすることが重要です。まずは全社的な大きな視野で持続可能な事業のあり方を検討した上で、それを前提に、各部門そして各現場の中で削減策を考えるといった順序で検討します。より根本的な変革であればあるほど、経営層のコミットメ
ントが必要不可欠です。

短期／中長期の双方の視野で検討する削減策の検討では、ついつい短期的に検討・実行可能な個別具体的な取組に偏りがちです。しかし、SBT 等の抜本的な目標の達成には、目標年時点での大きな社会変化を前提に、中長期的視野でより根源的な自社のあり方から検討を行う視点が必要です。自社のあるべき姿の実現に向けてバックキャスト型の発想で考えることにより、抜本的な変化のための中長期的な視点での取組を検討することが求められます。

Scope1/2 の削減策を検討する

現在のマテリアルフロー・エネルギーフローを見直すことが、自社のビジネスモデルやオ
ペレーションプロセスを持続可能で、より環境負荷が小さいものへと検討することにつながります。マテリアルフローは、上流の視点から見直していくことが重要です。その上で、最も望ましいエネルギー供給を実現できる設備構成や運用方法を追求することになります。

Scope3 の削減策を検討する

Scope1/2と同じくマテリアルフロー・エネルギーフローの分析は重要ですが、一方でScope3にはScope1/2とは異なる独特の難しさがあります。自社の外の排出を削減する必要があるため、サプライヤー等の外部のステークホルダーと協力して削減策を実行しなければなりません。削減策は、グリーン調達、サプライヤーエンゲージメント、製品・サービスのデザイン変更、オペレーションの改革、そして顧客との協働の5つの方向性から検討します。

サプライヤーによるGHG 排出削減の取組を後押しする

Scope3 は、バリューチェーン上の自社以外の企業が排出しているため、目標達成には、サプライヤーにも排出削減をしてもらうことが必須です。サプライヤーに排出削減を働きかけるため、自社の調達活動を工夫することによりサプライヤーによる排出削減を促すグリーン
調達、排出削減で協力するサプライヤーエンゲージメント、そして排出削減に取り組むサプ
ライヤーが報われるようサプライヤーの評価／インセンティブの付与を実施します。

各削減策の優先度を判定する候補となる削減策のリストアップができたら、次は取り組む削減策の優先度を判別します。
各削減策の削減インパクトとフィージビリティの2 軸で評価し、優先順位付けをして排出削減
計画に盛り込む削減策を特定します。削減インパクトは大きいがフィージビリティが低い削減
策は、既存事業や社内外のステークホルダーへ与える影響の大きい削減策であることが多い
ため、効果を実現するまで中長期にわたって取り組むことを前提に検討すべきです。

ネットゼロに向けて追加で検討する

5 -10 年先の短期的な排出削減計画と異なり、ネットゼロを達成するには全ての排出源に対して削減策をやりきる必要があります。また、各削減策の効果を積み上げることで、目標の1.5 ℃ラインに沿って削減を継続することに留意が必要です。中長期の削減策の中には、現時点ではフィージビリティの低い削減策が存在することが考えられます。これらの抜本的な削減策を実行するには、技術革新やインフラ整備を待つといった待ちの姿勢だけではなく、自社で準備をすることでフィージビリティを上げていくことも重要です。

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58

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

3.1

全社的な広い視野で取組を検討する

SBT目標の達成に向けて一体どのように取組を進めていくべきなのでしょうか。最初に、よく見られる削減計
画の策定例を紹介します。
SBTの認定を取得したとあるA 社では、Scope1/2、Scope3の双方とも野心的な削減目標と足元の排出状
況のギャップが大きく、相当量のGHG 排出量を削減する必要がありました。まず、製造部門を中心に削減策の洗い出しを行いましたが、Scope1/2については既にめぼしい削減策は実行済みで追加可能な削減策の効果は限定的であることが分かりました。出てきた削減策の削減効果を積み上げてみても、SBT目標の達成には届きません。そこで、未到達分を再エネ調達で賄うこととしました。Scope1/2については、2030 年目標については目途が立ちそうです。ただし、再エネで削減できる排出は限界があり、2030 年以降の削減は目途が付きません。
また、Scope3については、どのように対策をすればよいのかイメージが湧かず、検討が進みません。
これは決して取組が遅れている企業の例ではなく、削減の取組に積極的な企業でも多く見られるパターンです。我が国の省エネ水準は国際的に高いレベルにあり、省エネ法などに基づき、現場レベルで省エネ化・効率化に向けて不断の努力が続けられています。特にSBTを取得するような環境への関心が高い企業では、容易に実行できそうな削減策が多数残っていることはない可能性が高いでしょう。
既に取組をしている企業であればあるほど、単なる足元の排出削減の延長によって、SBTを達成することは困難と思われます。むしろ、社会が脱炭素に向かって動くことを前提に、脱炭素社会における自社の新しい姿を構想することが重要です。具体的には、第 2 章までの検討結果を踏まえながら、① 自社の事業ポートフォリオ② 各事業のビジネスモデル（モノの製造・販売からサービス提供への転換など）③ 個別製品のデザイン（小型化、リサイクル可能な設計など）④ プロセスフロー（リサイクル品の活用、調達先の変更など）⑤ 個別の製造プロセス（省エネ設備の導入、排熱回収など）の順序で、まずは全社的な大きな視野で持続可能な事業のあり方を検討した上で、それを前提に、各部門そして各現場の中で削減対策を考えることになります。このような手順で考えることにより、将来の事業環境に適応しながら自社が競争優位性を獲得しつつ、排出削減の観点でも最適な方法で事業を実施することができます。
より会社の根本的な変革であればあるほど、経営層が主導する「トップダウン型」でなくては検討が進みにくいです。排出削減の取組成果は、経営層のコミットメントの強さにかかっています。
現場レベルで検討する際にも、環境部門や製造部門に限定せずに、経営企画部門、商品設計部門、調達部門
や販売部門などを含め、全社横断的に議論を進めることが重要となります。それは、アイデア出しの観点から有効であるだけでなく、各部門が主体的に参加し納得感のある将来像を描くことにより、計画の実効性が高まる
ことにもつながります。
削減の取組の検討の順番
検討の順番

59

連携して検討すべき主な社内関係者①自社の事業ポートフォリオ

経営層、経営企画②各事業のビジネスモデル

事業部③個別製品のデザイン

事業部、研究開発部④プロセスフロー

調達部、生産部⑤個別の製造プロセス

生産部

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

3.2

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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短期／中長期の双方の視野で検討する

排出削減の取組を検討する際には、一般的には短期的視点で検討することが多く、直ちに効果が表れることが期待できるものに偏る傾向にあります。その原因としては、実現可能性が高い削減策は足元で実行できるものが多かったり、削減策を考える際に、目標年（2030 ／2050 年等）を前提として考えずに、現状を前提に考えたりすることが挙げられます。また、環境部門としては、「今年はＸ％削減しました。来年はＹ％削減を目指します」と、目先の成果が求められやすいという側面もあります。
しかし、SBT 等の目標を達成するために重要なのは、あくまで目標年時点での抜本的な排出量の削減です。
来年、再来年の排出量という視点を超えて、大局的な視点が求められます。パリ協定や各国の削減目標も、
2030 年や2050 年というタイムラインでの、抜本的な削減を設定しています。目先の成果ばかり追い求めると、大きな成果を逃す結果になるのは、財務的な利益でも排出削減の取組でも同じです。
現状のビジネスの改善の積み重ねだけで目標年の抜本的な排出削減を達成できる企業は、そう多くありません。目標年時点での大きな社会変化を前提に、排出削減をテコに大幅に進化した自社のあるべき姿を構想し、その実現に向けたバックキャスト型の発想で考えることにより、抜本的な変化のための中長期的な視点での取組を検討することが求められます。
抜本的な対策は、検討することも、実行することも難易度が高くなりがちであることは覚悟が必要です。既存の戦略、ビジネスモデル、あるいは技術の革新等が必要になります。そのため、予見性や実現可能性は低く、経営トップによる判断や実行へのコミットメントが欠かせません。ただし、そのリターンとして、抜本的な削減と、脱炭素社会における競争優位性の獲得が可能になる可能性を秘めています。
足元の対策と抜本的な対策の典型的な特徴
●

足元の対策

・既存の戦略／ビジネスモデル／技術を基盤としており、その延長線上の削減策
・予見性や実現可能性が比較的高い削減策
・現場のイニシアティブにより実行可能・削減効果は限定的●

抜本的な対策・戦略変更／ビジネスモデル変革／技術革新を伴う・予見性や実現可能性が比較的低い削減策
・経営トップによる判断／コミットメントが必要
・大規模・広範囲の削減ができる可能性

抜本的な対策は、経営トップのコミットメントが重要な「トップダウン型の対策」という側面もあります。企業の抜本的な変革を進めるためには、それが排出削減のためであったとしても、経営陣が検討や実行を主導していく必要があります。トップダウン型の対策のパターンには、例えば以下のようなものがあります。

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60

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

トップダウン型の対策の例●

全社レベルの変革・事業ポートフォリオ変革●

各事業レベルの変革

・DX・サービス化・プラットフォーム化
・脱炭素による事業の高付加価値化
・技術イノベーション

本節では中長期的な視点での抜本的な対策の重要性を強調していますが、もちろん足元の対策を積み重ねていくことも同様に重要です。2030 年や2050 年のビジネスは現状のビジネスの延長線上にある部分もあります
し、毎年の着実な削減の成果を積み重ねて第 0 章で検討したような自社のベネフィットを得つつ、ステークホル
ダーにアピールすることも重要です。排出削減の対策では、足元の削減策で着実に成果を出しつつ、抜本的な対策を仕込んでいくといった両面からの検討を忘れないでください。

3.3

Scope1/2 の削減策を検討する

ビジネスモデルや製品・商品設計、製造プロセスなどについて、持続可能で、より環境負荷が小さい形にできないかを検討することは、現在のマテリアルフロー・エネルギーフローを見直すことでもあります。現在から大きく異なる「将来像」を目指すのであれば、マテリアルフロー・エネルギーフローも抜本的に変わることになるでしょう。
マテリアルフローが見直された結果、エネルギーフローも変わるといったように、両者は相互に関連していますが、ここではマテリアルフロー・エネルギーフローのそれぞれについて、見直しを進める際のポイントを考えたいと思います。

3.3.1

マテリアルフローを見直すポイント

一般にマテリアルフローを見直す際には、以下のような視点があります。
●

マテリアルフローの上流：原材料の種類や量、調達先について、より環境負荷が小さいものへの変更を検討する。

●

マテリアルフローの下流：製品から出る廃棄物を減らす／活用する余地を検討する。

マテリアルフローの見直しの視点
原材料の量を減らせないか

調達先を変えられないか製造拠点を変えられないか
製品

原材料 a
原材料
製造

原材料
輸送

原材料 b

廃棄する頻度を減らせ 廃棄物を出さないないか（長寿命化） ようにできないか

工程 A

中間製品

製品
輸送

工程 B

廃棄物
原材料を
変えられないか61

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廃棄物を活用できないか

製品
使用

製品
廃棄

廃棄する量を減らせないか

廃棄物

ロード
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別添

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

これら視点の中でも、マテリアルフローの上流を見直すと、その効果はマテリアルフロー下流にまで及ぶため、マテリアルフロー全体への波及効果が大きいと言えます。特に「原材料の量を減らす」ことは、Scope1/2 及びScope3の広範囲にわたり排出量を削減できる可能性があり、優先的に検討することが有効です。マテリアルフ
ロー全体への影響が大きい順に見直しを検討していくことで、SBTの求める野心的なGHG 削減に向けた手掛かりを掴めるでしょう。
そこで、ここでは一例として、「原材料の量を減らす」ための手段を探索することをテーマに、3.1で紹介した手順に沿った検討のイメージを以下に示したいと思います。
原材料の量を減らすための検討の順序 37

37「①事業ポートフォリオを見直す」、を実施すると、当然、
マテリアルフローは根本的に② ビジネスモデルを見直す

変化するため抜本的な削減ができる可能性があります。

③ 製品設計を見直す

ただし、ここでは、ある事業の④ プロセスフローを見直す（廃棄物を活用するなど）排出量を減らすという観点での考え方を紹介します。事業⑤ 個別のプロセスを見直す（歩留まりを改善する）

ポートフォリオを見直す際には、候補となる各事業について② ～ ⑤の観 点で検 討し、②ビジネスモデルを見直す
顕著な例は、製品を販売し対価を得るのではなく、製品の利用による対価を得るビジネスに転換することです。

排出量が少ない事業のあり方を検討することになります。

これにより、販売量ではなく、サービス提供による顧客満足を得ることを重視した製品製造へとシフトすることとなり、製造量を減らすという選択につながるでしょう。
③ 製品設計を見直す製品製造というビジネスモデルは変えずに原材料の量を減らすための検討手段として、製品の小型化や長寿命化などの製品設計の見直しがあります。中には原材料の変更を伴う見直しも含まれるでしょう。下記の例では、製品を小型化することで、原材料の量を減らすことができ、原材料製造から輸送までにかかる排出量を削減できます。また、加工する原材料の量が減るため製造工程における排出削減や、製品重量が低減することで製品輸送・廃棄による排出削減も期待されるでしょう。
製品の小型化によるGHG 排出削減の例
原材料 a の量を削減

製品を小型化
製品

原材料 a
原材料
製造

原材料
輸送

原材料 b

工程 A

中間製品

製品
輸送

工程 B

製品
使用

製品
廃棄

廃棄物
原材料製造
排出量減

原材料輸送
排出量減

製品製造
排出量減

製品輸送
排出量減

製品廃棄
排出量減

廃棄物

④プロセスフローを見直す（廃棄物を活用するなど）
例えば、製品製造に必要となる原材料を新たに調達するのではなく、使用済みの製品自体から調達するなど、（バリューチェーンも含めて）プロセスフローを見直すアプローチもあります。下記の例では、これまで廃棄されていた製品から、製品製造に必要な原材料を取り出す技術を開発し、製品に活用することで、原材料の新規投入
量を減らし、廃棄物及び廃棄による排出量を削減できます。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

62

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

廃棄物活用によるGHG 排出削減の例
原材料

原材料 a

原材料

原材料 b

製造

製品製造

製品

製品
使用

製造

製品
廃棄
廃棄物

廃棄

原材料 b
原材料 bの取り出し

破線矢印：変更前
実線矢印：変更後⑤ 個別のプロセスを見直す（歩留まりを改善する）
個別の製造プロセスを見直し、歩留まりを向上させることで、これまでより少ない原材料でこれまでと同じ販売量が確保できれば、原材料の量を減らすことにつながり、マテリアルフロー全体に波及する排出削減が期待できます。
このように、マテリアルフローの上流に着眼し、全体への影響が大きい「原材料の量を減らす」ことを目的に、全社的で大きな視野から個々のプロセス等小さな視野へと順に検討を進めることで、抜本的な排出削減が期待できます。この検討プロセスは、サーキュラーエコノミー38 の考え方と非常に近く、製品や資源を再生・再利用
し続けるビジネスモデルを模索することに他なりません。ここでは、「原材料の量を減らす」ことを取り上げましたが、このほか「原材料の調達先を変える」ことで原材料製造や輸送に伴う排出を削減できる可能性があります。
また、「製造拠点を変える」ことで、納入先までの輸送距離を短縮し排出削減が可能となる場合もあるでしょう。
なお、マテリアルフロー下流の見直しの視点については、例えば販売からサービス提供へとビジネスモデルを転換することで「廃棄の量を減らす」ことができる、製品設計を長寿命化することで「廃棄の頻度を減らす」ことができる、といったように、上流を見直した結果として見直されることがほとんどでしょう。したがって、やはりマテリ
アルフロー上流の視点から見直していくことが重要だと言えます。

3.3.2

エネルギーフローを見直すポイント

一般に、エネルギーフローは事業活動に絡んでマテリアルフローにより定まる部分が少なくありません。したがって、3.3.1 のマテリアルフローの見直しを進めることにより、エネルギーフローもかなりの部分が見直されます。
その上で、エネルギーフローを見直す際には、第 2 章で把握した自社のエネルギー消費構造やGHG 排出構造の特徴に基づき、特に注目すべき領域を特定した上で、本当に必要なエネルギー消費を突き詰めることが重要になります。
例えば、Scope1/2 については、ボイラ及びその蒸気を熱源とする各種加熱設備から構成されるプロセスに注目する場合、「ボイラの発生蒸気←各種加熱設備の要求蒸気←製品の加温←製品の成分反応」といったエネ
ルギー利用の目的まで立ち返り、本来求められるエネルギー需要（負荷条件）を把握します。その上で、このよ
うな負荷条件を満たすために、最も望ましいエネルギー供給の設備構成や運用方法（供給条件）を追求することになります。
エネルギー消費の構造・背景に係る洞察の視点
視点
負荷条件の洗い出し

確認事項
●
●

何をするために多くの動力や熱を必要としているのか
なぜそれだけのエネルギーを必要としているのか

現状の設備構成や運用はどのようになっているのか
プロセス内やプロセス間でのエネルギー融通や排熱発生・回収状況はどうなっているのか● それらはどのような設計思想に基づくものなのか●

供給条件の洗い出し

63●

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

38 サーキュラーエコノミー（Circular Economy;
循環型経済）とは、資源消費の最小化や環境負荷の削減
が経 済 価 値を生むという、
欧州中心に普及した概念。

ステーク
ホルダーに
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別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

このように、エネルギー消費の用途・背景に対する洞察こそが、GHG 排出の根源的な要因を探るカギとなり、効果的な削減策のヒントをもたらします。
その上で、3.1で紹介した手順に沿ってエネルギーフローを見直す手段を探索します。ここでは、その検討のイメージを以下に示します。
エネルギーフロー見直し検討の順序 39② ビジネスモデルを見直す③ 製品設計を見直す

39 「①事業ポートフォリオを見直す」を実施すると、当然、エネルギーフローも根本的に変化するため抜本的な削事業所間の業務分担、自社とサプライヤーとの業務分担の見直し減ができる可能性があります。ただし、ここでも、ある事④ プロセスフローを見直す（プロセス自体の見直し、製品加工に係る負荷条件・供給条件の見直し）⑤ 個別のプロセスを見直す（高効率設備、低炭素型エネルギー源への更新・変更）

業の排出量を減らすという観点での考え方を紹介します。
事業ポートフォリオを見直す
際には、候補となる各事業について②～⑤の観点で検討② ビジネスモデルを見直す、③製品設計を見直す（事業所間の業務分担、自社とサプライヤーとの業務分担の見直し）

し、排出量が少ない事業のあり方を検討することになります。

ビジネスモデルや製品設計を見直した結果、他の事業所や事業者と工程を統合・集約し、原料製造から輸送までに要する排出量を削減できる可能性があります。この場合、工程の統合・集約先の事業所や事業者では排出量が増加することとなりますが、部分最適に陥らずにあるべき姿を検討することにより、全体として排出量の削減を実現することが可能となります。
エネルギーフロー見直し検討：事業所間・事業者間の事業分担の見直しの例

燃料
電力

ボイラ
冷凍機等

蒸気、
冷温水

ボイラ
冷凍機等

工程 B

設備 A

設備 B

製品

供給条件 b

半製品

製品

負荷条件 a

燃料
電力

原料

ボイラ
冷凍機等

蒸気、
冷温水

工程 A

供給条件 a

原料

燃料
電力

最終製品

負荷条件 b①自社の事業所間、自社・サプライヤー間の業務分担の見直し検討

蒸気、
冷温水
工程 A

工程 B

設備 A

設備 B

供給条件 a
製品
負荷条件 a

供給条件 b
製品

最終製品

負荷条件 b
SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

64

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する④ プロセスフローを見直す（プロセス自体の見直し、製品加工に係る負荷条件・供給条件の見直し）
エネルギー利用目的まで立ち返って本来あるべきプロセスを検討することにより、例えば工程数の削減等、プ
ロセス自体の見直しを検討します。また、製品品質への影響を見極めた上で、要求温度等の管理値を緩和するといった負荷条件の見直しを検討します。さらに、この結果を踏まえながら、間接加熱から直接加熱への変更や排熱・未利用エネルギーの利用等、エネルギー供給条件の見直しを検討します。
⑤ 個別のプロセスを見直す（高効率設備、低炭素型エネルギー源への更新・変更）④で検討した負荷条件・供給条件の見直しも踏まえながら、高効率設備への更新やGHG 排出量の少ない
エネルギー源への変更を検討します。

エネルギーフロー見直し検討：事業所内でのプロセス、負荷・供給条件見直しの例

燃料

ボイラ

蒸気、

電力

冷凍機等

冷温水
工程 A

工程 B

工程 C

工程 D

工程 E

設備 A

設備 B

設備 C

設備 D

設備 E

供給条件 a
原料供給条件 b

製品

製品
負荷条件 a

燃料

ボイラ

蒸気、

電力

冷凍機等

冷温水

製品
負荷条件 b

製品
負荷条件 c

供給条件 e製品

負荷条件 d

工程 D

工程 E

設備 F

設備 C

設備 D’

設備 E

負荷条件 f③ 負荷条件の見直し検討（要件緩和等）

供給条件 c
製品
負荷条件 c’

供給条件 d’製品

供給条件 e製品

負荷条件 d④ 供給条件の見直し検討（供給方式変更等）

最終製品

負荷条件 e

工程 C

製品② プロセス自体の見直し
検討（工程集約等）

供給条件 d

工程 F

供給条件 f

原料供給条件 c

最終製品

負荷条件 e⑤ 設備・エネルギー源の更新（省エネ設備、低炭素エネへの更新等）

このように、現状（事業所のレイアウト、製造方法、管理値等）を前提とせず、また個々の設備単位ではなく、前後のプロセスも含めた全体最適の視点で対策を探索することにより、従来の省エネルギーの枠組みにとらわれないエネルギーフローの見直しによる排出量の削減が期待できます。
なお、エネルギーフローの見直しを図るソリューションとして、該当する新規技術・将来技術があれば、開発普及状況に応じて検討の選択肢になる可能性があります。

65

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ステーク
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別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

3.4

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

Scope3 の削減策を検討する

Scope1/2と同様に、Scope3の削減策においても、マテリアルフローやエネルギーフローの分析の視点は重要です。ただし、自社の外側の排出であるScope3の削減策は、Scope1/2とは異なる独特の難しさがあります。
削減策を検討するにあたり、その難しさを認識しておく必要があります。
1. 外部のプレイヤーとの連携が求められることが多い

Scope3は、自社の外の排出を削減する必要があります。そのため、サプライヤー等の外部のステークホルダーと協力して削減の取組を行わなければならない場面が多数発生し、意思決定プロセスがより複雑になります。
また、当該ステークホルダーの資金面／ノウハウ面での企業体力が弱かったり、排出削減に対する意識が低かったりすると、実行の難易度がさらに上がります。
2. 社会全体としての経験値が不足しており、参考にできる情報が少ない

Scope3の排出削減の必要性が認識されるようになったのはごく最近という事情もあり、Scope3 対策に本格的に取り組み始めているのは一部の先進企業に留まります。社会全体としての経験値が足りないため、参考にできる先行事例も限定的です。
3. 業界、ビジネスモデルごとに対策が違うため、ケースバイケースで考える必要がある

Scope3については、15 個の細分化されたカテゴリで整理されています。つまり、Scope3の排出の中には、15 個の異なる排出経路が存在します。業種やビジネスモデルごとに、排出が多いカテゴリは異なりますし、そのカテゴリからの排出が多い理由も千差万別です。そのため、各企業で行うべきScope3の削減策はケースバイ
ケースとなり、自社の状況にフィットする削減策を考えなければなりません。
Scope1/2/3の内訳

上流
Scope 3
カテゴリ1
購入した製品・サービス

自社
Scope 1
自社での燃料の使用や工業プロセスによる直
接排出

カテゴリ2
資本財
カテゴリ3
Scope1、2に含まれない
燃料及びエネルギー関連活動

下流
Scope 3
カテゴリ9
輸送、配送（下流）
カテゴリ10販売した製品の加工

Scope 2
自社が購入した電気・熱の使用に伴う間接排出カテゴリ11
販売した製品の使用

カテゴリ4
輸送、配送（上流）

カテゴリ12
販売した製品の廃棄

カテゴリ5
事業から出る廃棄物

カテゴリ13
リース資産（下流）

カテゴリ6
出張

カテゴリ14
フランチャイズカテゴリ7
雇用者の通勤

カテゴリ15
投資￥

カテゴリ8
リース資産（上流）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

66

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

40 当該業種の中の典型的な企さまざまな業種のScope3 排出構造の例 40
Scope3のカテゴリ

ファストフードチェーン

73 ％① 購入した製品・サービス

上流

下流

食品製造

医薬品

70 ％

自動車メーカー

経営コンサルティング

19 ％

3％

44 ％

② 資本財

2％

1％

7％

ー

12％

③ 燃料及びエネルギー関連活動

3％

1％

4％

ー

3％

④ 輸送、配送（上流）

2％

2％

2％

1％

⑤ 事業から出る廃棄物

3％

ー

4％

ー

⑥ 出張

ー

ー

1％

ー

⑦ 雇用者の通勤

ー

1％

2％

ー 2％

⑧ リース資産（上流）

ー

ー

ー

ー ー

⑨ 輸送、配送（下流）ー

3％⑩ 販売した製品の加工

ー

ー

0%

11 ％

ー

ー

21 ％

78 ％

ー

ー

⑫ 販売した製品の廃棄

2％

3％

2％

1％

ー

⑬ リース資産（下流）

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

1％

ー

ー

ー

⑮ 投資

16％
ー

ー
80 ％

⑪ 販売した製品の使用⑭ フランチャイズ

企業ごとに排出構造は異な
ります。

ー ー

1％

19％

業の事例であり、同業種でも本ガイドブックにおいては、各企業が自社に適したScope3の削減策を検討できるように、業種横断的に共通する検討のフレームワークを紹介し、それを特定の業種の削減策に落とし込んだ場合の事例を紹介します。これ
らの考え方や他社の事例を、「自社にはどのように応用できるか」という視点で検討する材料としてください。
まずは、排出カテゴリと、排出削減の方向性との関係です。排出カテゴリは15 個ありますが、削減策の方向性
は大きく5つに分類できます。
① グリーン調達② サプライヤーエンゲージメント③ 製品・サービスのデザイン変更④ オペレーションの改革⑤ 顧客との協働
この表を参照すると、自社の排出量が多い各カテゴリについて、どのような方向性での削減が有望か特定できます。
各カテゴリの削減のための、5つの主な削減策の方向性 41

1Scope3のカテゴリ

グリーン調達② 資本財③ 燃料及びエネルギー関連活動④ 輸送、配送（上流）⑤ 事業から出る廃棄物⑥ 出張⑦ 雇用者の通勤⑧ リース資産（上流）⑨ 輸送、配送（下流）⑩ 販売した製品の加工⑪ 販売した製品の使用

下流⑫ 販売した製品の廃棄⑬ リース資産（下流）⑭ フランチャイズ
⑮ 投資

67

2

サプライヤー
エンゲージメント① 購入した製品・サービス

上流

41

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

3

製品・サービスのデザイン変更4

オペレーションの
改革

5

顧客との
協働

当該カテゴリ削減のための主な削減策の方向性

ステーク
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別添

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マップを
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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

それぞれのアプローチの考え方について解説します。
① グリーン調達
自社の調達方針や方法の変更を通して、排出削減に成功したサプライヤーから調達したり、GHG 排出量の少ない物品を調達したりすることで、排出削減を行います。バリューチェーンの上流プレイヤーに対して影響力を及ぼすため、調達の改革は有力なアプローチです。
具体的には、以下のような取組が考えられます。
●

よりGHG 排出量の少ない商品を提供するサプライヤーから調達する●

調達する物資をよりGHG 排出量の少ない代替品に切り替える●

サプライヤーとの調達方法・ネットワークを最適化する●

排出削減を調達の要件にし、サプライヤーの排出削減を促す●

サプライヤーとして参加するための排出削減関連の要件を定める② サプライヤーエンゲージメント
サプライヤーと協力することにより、当該サプライヤーによる製造や輸送などの企業活動の排出を削減する取組です。例えば、以下の取組が考えられます。
●

サプライヤー自身の排出削減目標を設定してもらうよう働きかける●

主要サプライヤーと排出削減のための共同プロジェクトを実施する（再エネ導入等）●

サプライヤーの排出削減のための資金調達支援を行う●

サプライヤーに対して、削減のノウハウ・情報を提供する●

サプライヤーに、さらに上流のサプライヤーに対して排出削減の働きかけを行うことを求める●

同業他社も巻き込み、業界全体の排出削減のためのサプライヤーへの働きかけを実施する
なお、自社にとってのScope3 排出は、サプライヤー（あるいはバリューチェーンのさらに上流の生産者／サプライヤー）にとってのScope1/2 排出となります。つまり、削減策の内容自体はScope1/2と同一ですが、その削減策を社外のプレイヤーに実施してもらうことがこのアプローチの肝になります。
サプライヤーと協力した取組は、多くの業界でScope3の削減の重要課題となりますので、①グリーン調達と②サプライヤーエンゲージメントは、3.5にてさらに詳細を説明します。
③ 製品・サービスのデザイン変更
自社の提供する製品やサービス自体を変更することにより、排出削減を行います。このアプローチは、バリュー
チェーンの上流、下流双方の排出に対して有効です。例えば、よりGHG排出量の少ない素材で同等の製品を製造すれば上流の排出削減ができ、より省エネ性能が高い製品を開発すれば、下流の顧客の使用段階での排出を減らすことができます。取組の例としては、以下のものが考えられます。
上流／下流両方に有効●

ものづくりからサービスへビジネスを転換する●

ライフサイクル排出量が少ない商品設計ポリシーを策定する

上流に有効
●

リサイクル可能な商品として設計する●

製品寿命の延長を図る●

少ない素材量／低炭素な素材で同等の製品を製造する

下流に有効
●

省エネ性能が高い製品を開発する●

利用者が製品の使用（量／頻度）を少なくできるように性能を向上させる

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

68

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

例えば、令和 3 年度モデル事業に参加した株式会社フジクラの場合は、光ファイバーケーブルの製品デザインをすることによるバリューチェーン排出量の削減の検討を行いました。
（詳細は事例 6を参照）
光ファイバーケーブルの小型化によるScope3 削減の例
ケーブル外径小径化・軽量化、製造プロセスの削減、小径ドラム適用を通じてSWR/WTCは環境負荷低減にも貢献

比較1728 心リボン
ルースチューブ型
光ファイバー
ケーブル

効果

製品における
使用プラス
チック量の
削減率

1728 心Wrapping
Tube Cable（WTC）

外径：φ31.5mm
重量： 749kg/km

製品製造効率化による
消費電力量の
削減率

56%

78%

木ドラム
小径化に伴う
木材削減率

23%

外径：φ23.0mm
重量： 356kg/km

輸送効率
向上に伴う
CO2 削減率47%④ オペレーションの改革
自社のオペレーションを改革することにより、Scope3の排出につながる活動を軽減します。
●

GHGの排出量が少ない活動を促す業務プロトコールを策定する●

通勤や出張の削減を実施する●

フランチャイズ先との契約を見直す
例えば、令和元年度モデル事業に参加したセイコーエプソン株式会社の場合は、資源有効利用率向上の追及を上位目標に掲げ、バリューチェーン全体での排出削減を実現することを検討しました。
（詳細は事例 21を参照）
資源有効利用強化のイメージと4つの最小化❶❷ 天然資源❶再生資源
自社製品に使用する再生材

IN
使用済み自社製品
企画

設計

OUT

製造

輸送

お客様

自主回収

再生資源
非再資源

❸

自社からの排出物

処理業者

❹

再生資源
非再資源

❹

❶ 利用する全ての資源の最小化❷ 利用する天然資源の最小化（再生資源の最大化）❸ 生産プロセスのロス・ムダ最小化❹ 最終処分（埋立量）の最小化⑤ 顧客 42 との協働
顧客側の行動変容を促すことにより、バリューチェーン下流の排出を削減するとともに、バリューチェーン上流の排出削減にも寄与します。上流への排出削減への影響は、顧客の行動変容により上流の活動量が減少する直接的なものと、顧客ニーズの変化を利用して上流プレイヤーを動かす間接的なものの2 種類があります。また、取組の例としては、以下のものが考えられます。

69

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

42 顧客には、BtoBとBtoC の顧客の双方があり得ます。

ロード
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別添

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

上流／下流両方に有効●

CFPの見える化により、顧客の削減行動を支援する（上流に対しては間接的影響）●

GHG 排出量の少ない代替品を提案・提供する（上流に対しては間接的影響）●

製品の長期利用を働きかける●

リユース／リサイクルへの協力を働きかける

下流に有効
●

自社製品のGHG 排出量のより少ない使用方法を案内・支援する●

消費者に対してGHG 排出量の少ないライフスタイルを提案する●

ナッジ的手法により、消費者の脱炭素行動を促す
各削減策の方向性において、具体的にどのような取組で排出削減ができるかは、業種やビジネスモデルに応じて検討する必要があります。例えば、食品製造企業の場合、それぞれの各削減策の方向性ごとに別表のような削減策があり得ます。こちらは食品業界の事例ではありますが、自社の場合にはどのような応用ができるのか、
これらの削減策をヒントに自社ならではの取組ができないか、検討の材料としてください。

削減策の
方向性

主な削減策

サプライヤー

購入品●●

生産者等のサプライヤー（二次以降も含む）を比較の上、より低炭素化を推進しているサプライヤーより調達

代替品との比較も含めて、より排出量が少ない農作物等を購入

取組企業例

●

●

サステナビリティを重要な基準として入札・選定プロセスに組み込み

海外からの輸入で物流の観点から排出量が多い大豆から、国内で生産され物流関連の排出量が少ないオーツ麦で生産する
ミルクへシフトグリーン調達
契約条件にサステナビリティに関する基準を追加● 生産時点からサステナビリティに関する事
項を追跡できる仕組みの提供を要請●

契約条件

各種条件等を評価できる調達チームの構築● 調達チームが排出量削減に積極的に取り組む評価制度等を設定●

ブロックチェーン技術を利用することで、食の生産地から小売店舗の棚に並ぶまでの仕入れルートをトレース

●

調達チーム

生産者等から購買する際の基準の設定及び購買プロセスへの組み込み● 基準において直接の販売者だけでなく、その先の生産者等の事項を含める●

評価基準の設定

情報の調査、
説明要請
サプライヤー
エンゲージ
メント

サステナビリティに関する目標の設定及び、実行状況の報告を要請● 原材料製造時に国際基準の遵守を要請●

原材料を栽培している生産者に排出量測定ツールを提供● 農作物生産時の排出量削減に向けた研究
調査を実施
●

サポート

包装メーカー等と共同で環境に優しい素材を開発● 業界の競合とも共通課題認識を持って生産者や機器メーカー等と協働
●

共同活動

ー

調達基準の中に環境保護に関する項目（例：食品ロスや廃棄の最小化、焼き畑
農業非推奨）を組み込み●●

パーム油サプライヤーに対し、RSPO 基
準に基づく「持続可能なパーム油のための5つの原則」の遵守を要請

酪農場の排出量の影響を測定するツールを開発● 最適な土壌健康プログラムを農家に提供●

サプライヤーとペットボトルに代わる植物
由来のパッケージ開発に向けて協業● 自動販売機等のフロンガス削減のために
飲料業界の競合とともに機器ベンダーへの改善要請及び支援●

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

70

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

削減策の

主な削減策

方向性

取組企業例

原材料の生産から飲食、廃棄までの全工程
での排出量の削減を目指した製品の設計● 食品の消費期限を延ばすことで廃棄を減らし、その結果、生産及びその際の排出量を削減● 包装等でのプラスチック利用を止め、プラ
スチック製造時等の排出を削減
●

製品・
サービスの
デザイン
変更

食品の
プロダクト
サイクル

業務プロセス内●製造工程や物流工程の無駄の削減・効率化の推進● 効率化等に則した評価制度●●

低炭素である代替肉の商品化

物流工程におけるモーダルシフト（トラッ43
クから鉄道、船舶等への切り替え）

会社、株式会社Mizkan、
日清

オペレーション
の改革

オイリオグループ株式会 社
業務プロセス外

直接的
アプローチ

顧客との
協働

●

●

間接的
アプローチ

●

代替品の提供

●環境に優しい通勤やリモートワークの推奨●直接接点を持ち、廃棄等の環境への影響について消費者に教育

従業員に対し電気自動車（EV）の使用を推進（アメリカ子会社）ー

SNS 等を活用して、消費者に消費活動における環境問題・改善策等を案内●

より低炭素な食品の提供及び、低炭素であることの案内●

HP等で廃棄に関する環境への影響などを周知

代替肉が低炭素であることを案内の上、提供

また、令和元年度モデル事業に参加したユニ・チャーム株式会社のように、自治体と協定を結び、使用済み紙
おむつのリサイクルの実証実験を進めた事例もあります。
（詳細は事例 23を参照）
紙おむつの循環型モデル 37）
紙おむつのライフサイクルと技術開発

既存のやり方見直し検討範囲

ユニ・チャーム独自開発範囲

1 分別排出・収集の技術
原料

素材

製造

使用

使用済み紙おむつ

リサイクル（病院や施設から）2 使用済み紙おむつの再資源化に向けた技術開発
オゾン処理

低質パルプ

ユニ・チャーム独自のリサイクルシステム

固形燃料（RPF）

上質パルプ

71

43 多くの食品会社（味の素株式

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

等）が共同で実施。

ステーク
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別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

3.5 サプライヤーによるGHG 排出削減の取組を後押しする
Scope3 は、バリューチェーン上の自社以外の企業が排出しているという特徴があります。そのため、多くの企業にとって、SBTの目標を達成するためには、サプライヤーにも排出削減をしてもらうことも避けて通ることはできません。ここでは、サプライヤーに排出削減を働きかけるための方法を解説します。
サプライヤーに排出削減を働きかける方法の全体像
グリーン調達●サプライヤーエンゲージメント●

サプライヤーの動機付け●

調達基準の設定●

購買契約への落とし込み●業界標準に向けた連携

エンゲージメント対象の特定

現状把握
サプライヤー各社の状況に合わせた支援の実施● 個社の取組の展開●●●

サプライヤー群の取組のさらなる推進

サプライヤーの評価／インセンティブの付与

まずは、自社の調達活動を工夫することによりサプライヤーによる排出削減を促すグリーン調達を行います。
サプライヤーに対して排出削減に取り組む必要性や意義等を理解してもらったり、調達のルールとして排出削減を要件化、契約に落とし込んだりします。
その上で、自社として協力すべき重要なサプライヤーについては、排出削減で協力するサプライヤーエンゲージ
メントを実施します。主なサプライヤーと、そのサプライヤーの活動の効率化や再エネ導入の支援等により、サプ

ライヤーの排出削減行動を支援します。

自社が主体となるグリーン調達と、サプライヤーに実際に排出削減活動を実施してもらう、サプライヤーエン
ゲージメントのどちらか一方ではなく、両輪での対応が重要です。これらの活動を推進するために、サプライヤーの評価／インセンティブの付与によって、排出削減に取り組むサプライヤーが報われる仕組みを構築します。
具体的にはサプライヤーの排出削減状況を評価する仕組みの整備や、排出削減に取り組むサプライヤーが具体的なメリットを得られるようなインセンティブを付与します。

3.5.1

グリーン調達グリーン調達を進める方法は、表のとおり4つのステップがあります。これらの取組を、順番に実施していきます。
グリーン調達の取組のステップ
実施事項⑴ サプライヤーの
    動機付け⑵ 調達基準の設定⑶ 購買契約への    落とし込み⑷ 業界標準に    向けた連携概要
 削減策に取り組む必要性や意義等を理解してもらい、排出削減に取り組む動機付けを実施●

 サプライヤーの透明性の向上に加えて、具体的な目標（例： SBT目標）や削減策（例： 再生可能エネルギー100％）を盛り込み●

 調達方針をサプライヤーとの契約条項へ落とし込み、より強力に排出量の削減を推進●

 他社と連携することで、設定した調達基準等を業界標準とし、サプライヤーの基準への準拠を促進●SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

72

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する（1）サプライヤーの動機付け

排出削減に取り組む必要性や意義を丁寧に説明した上で、自社が低炭素な物品を調達していくという方針をサプライヤーに明確に示すことにより、サプライヤーが排出削減に取り組む動機付けを行います。近年、気候変動問題の重大性が広く認識されてきてはいますが、依然として削減アクションには結びついていない企業も数多く残っています。この後に続くグリーン調達の取組をスムーズに受け入れてもらうためにも、社会情勢や自社の考え方を丁寧にサプライヤーに対して説明し、サプライヤーにも排出削減の取組を期待していることを伝える必要があります。
（２）調達基準の設定

実際に調達基準の見直しを行います。サプライヤーに対して取組の透明性の向上（例：自社や製品の排出量の把握・共有）を要請する、具体的な目標（例：SBT目標）や削減策（例：再生可能エネルギー100％）を盛り込むといった方法があります。この際には、「排出削減に取り組むこと」というような抽象的な基準に留めずに、具体的なアクションを数値化して決めることが重要になります。以下の表では、海外の主要製薬企業の調達基準の例を示します。これは製薬企業の例ですが、全産業に共通して適応できる基準の定め方です。
海外の主要製薬企業の調達基準の例
調達方針として、サプライヤーが自身のカーボンフットプリントを把握し、発注元に情報提供を行う必要がある旨を周知
2025 年までに80％のサプライヤーが SBTを設定し、2030 年までに50％、2040 年までに90％のサプライヤーが再生可能電力を調達することを要求
2030 年までに直接取引先の100% が再エネを使用し、主要取引先は全てSBTの認定を取得することを目指す
2020 年までに主要サプライヤー100% がサステナビリティプログラムを導入し、90% が GHG 排出量の削減目標を設定することを目指す
2025 年までに調達の20%を「グリーンサプライヤー」から調達することを決定

このとき、一気にハイレベルの基準を設定しても、サプライヤーが忌避感を覚えてしまう可能性が非常に高いです。自社の削減目標に応じ、水準を段階的に引き上げるといったやり方も検討しましょう。将来的に引き上げる
見込みがあるのであれば、将来の見通しも含めて伝えて、今後の予見性を向上することで、サプライヤーも事前に心構えや準備ができるようになります。

73

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

また、令和３年度モデル事業に参加した株式会社アシックスでは、サプライヤーに以下のような調達要件を明示し、排出削減に取り組むこととしています。
（詳細は事例 9を参照）
導入する調達要件の概要（排出削減関連）

1. 再生可能エネルギーの明確な導入計画がある

再エネ電力の導入を促すために、まずは導入計画を作成することを要件として定めます。その後段
階的に具体的な再エネ電力割合の最低基準を設定します。再エネ導入の難易度は国によって差があるため、サプライヤーの立地する国によって基準を調整する予定です。例えば、ベトナムはインドネ
シアよりも基準を高めます。

2. 排出削減目標（1.5 度目標）を設定し、開示している

再エネ導入に留まらず、サプライヤー自身が排出削減に取り組む計画を策定することを求めます。

3. 石炭を燃料として使用する設備を新規導入しない

アシックスの現在のTier1サプライヤーは、既に石炭の設備を廃止済みですが、今後も導入しないことを求めます。

4.Higg FEMを導入している

サプライヤーの取組や環境データを把握するため、ファッション業界の国際サステナビリティ団体
Sustainable Apparel Coalition（SAC）による環境自己評価ツールの導入を求めます。

5. 継続して省エネに取り組んでいる

継続的な省エネの努力を継続することで排出削減に取り組むことを求めます。

（３）購買契約への落とし込み（２）で設定した調達基準の記載内容は、基本的には拘束力がありません。そのため、これらの調達基準で掲げる内容は、サプライヤー各社と契約する際に、契約の条項に落とし込むことにより、実効性を高めることができます。また、以下を実施することで、持続的にサプライヤーのパフォーマンスを向上させ、より強力に排出削減を推進できます。
●

基準を満たしたサプライヤーに、より良い条件を提供する●

基準を満たさないサプライヤーとの契約締結を見送る●

一次サプライヤーを通し、同様の条件を二次・三次サプライヤーと上流にも広げる
なお、調達基準設定後にすぐに契約条項に落とし込もうとすると、サプライヤーからの反発が予想されます。

（２）調達基準の設定と（３）購買契約への落とし込みの間に十分な移行期間を設定し、その間にサプライヤーに対して働きかけをすることも重要です。具体的な働きかけ方は３.５.２で説明します。
令和３年度モデル事業に参加した株式会社アシックスでは、以下の調達要件の導入スケジュールを策定し、サプライヤーと協力して排出削減に取り組むこととしています。
（詳細は事例 9を参照）
新たな調達要件の導入スケジュール
準備期間

戦略工場
【既存】

戦略工場
【新規】

移行期間

明文化

要件項目実施工場にインセンティブを付与
調達方針、
ロード
マップ
策定

要件満たせるよう支援も検討

要件に
していく

全社方針として明文化し、戦略工場に限らず全工場に適用する

新規工場計画の際は、要件に考慮する

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

74

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する（４）業界標準に向けた連携

さらに応用編として、自社の調達として努力するだけではなく、他社との横連携に取り組んでいくことも有効です。サプライヤーに期待する調達基準等を業界標準とし、サプライヤーへ基準準拠の強いメッセージを伝えることができます。具体的な方法として、共通のツールや認証制度を作るなどの取組があります。
削減策は同じ課題を抱えた企業が協力して取り組むことで、個社で取り組むよりも低コストで大きなメリットを得られることが多くあります。特定の業界単位で取り組む、特定の製品について取り組むなどさまざまな切り口があります。このような取組は、新しい団体を作る必要はなく、既存の業界団体や企業コンソーシアムの枠組みを活用し、その活動の一つとして行うことも可能です。既に自社が参加しているさまざまな取組を活用し、他社との連携を探ってください。
業界等の企業間連携のイニシアティブの例
製薬関係

Pharmaceutical Supply
Chain
Initiative

Sustainable
Healthcare
Coalition

責任あるサプライチェーン・マネジメントを推進するための知識や専門性の共有

業界における
サステナブルな活動の機会探索を行っているヘルスケアグループ

エネルギー関係

The Climate
Group：
RE100,
EV100, EP100

Together for
Sustainability
ESGに関してサプライヤーを評価するための共同プラット
フォームを持つ化学会社（一部の製薬会社を
含む）
のネット
ワーク

再エネやEVなどへの転換を目指す参加
事業者によるグローバルな取組

パッケージング関係

Renewable
Thermal Collaborative

Sustainable
Packaging
Coalition

Ellen
MacArthurFoundation

生産現場における再エネの拡大と排出量の削減に取り組む

持続可能なパッケージング
のための
バリュー
チェーン・
イニシアティブ

企業、機関、政府などと連携し循環型経済の開発を推進

商品規格・認証 44 の例

44 サステナブルに関する認証は、持続可能性に貢献するものではありますが、全てがGHG 排出削減に貢献するとパームオイル●●Roundtable on
Sustainable
Palm OilEarthworm
Foundation

Column

木質系繊維
Forest Stewardship Council（FSC）●
Programme for
the Endorsement of Forest
Cert.（PEFC）●
Rainforest
Alliance
●

紛争鉱物
●

●

●

Responsible
Minerals
initiative
Conflict minerals reporting
template
Minerals Traceability Prog.

大豆●

Roundtable on
Responsible
Soy Association

カルナバワックス●

Initiative for
Responsible
Carnauba（IRC）

他社削減計画の自社計画への取り込み

既にバリューチェーン上の他社が排出削減目標を設定している場合、または自社の働きかけにより新たに排出削減目標を設定・変更した場合、それらの計画を自社のScope3の削減インパクトの見込みとして取り込むことが可能です。
その場合の計算方法は以下のとおりです。

75

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

は限りません。GHG 排出の削減策として検討する場合
は、どのような仕組みで削減されるのか公開情報や論文等を参考に確認をする必要があります。

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削減策を
検討する

第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

他社削減計画の自社計画へ取り込む場合の、削減インパクトの計算方法
Scopeごとに排出量・排出割合と削減

目標を掛けて計算

自社が購入している特定の商品の削減率を加味して計算（不明な場合は暫定的に100%として算出）

サプライヤーA社の排出量・排出量
割合の見込み
（目標年時点）

A 社の
削減目標

A 社から
調達して
いる商品の
削減率

削減
インパクト
（目標年時点）

Scope130万t-CO₂e

▲ 40%

100%

12万t-CO₂e

Scope2

20万t-CO₂e

▲ 40%

100%

8万t-CO₂e

100%

37.5万
t-CO₂e自社の排出量におけるA 社の排出量見込み
（目標年時点）

自社計画に取り込むA 社の削減インパクト（目標年時点）

Scope3の下流の排出量が加味され排出量

Scope3250万t-CO₂e

▲ 15%

57.5万
t-CO₂e割合

合計300万t-CO₂e

Scope1

10%

▲ 40%

100%

▲ 4.0%

Scope2

6.7%

▲ 40%

100%

▲ 2.68%

Scope3

83.3%

▲ 15%

100%

▲ 12.5%

合計

100%

削減率
19.2%

ないよう、カテゴリごとの排出量内訳を参考に算定（カテゴリごとの排出量の内訳が無い場

合は暫定的にScope3 全体を含んで算定する）

60万t-CO₂e

11.5万t-CO₂e

まずは、サプライヤーの目標年時点におけるScopeごとの削減量と削減率を計算します。Scopeごとの削減量は、排出量と削減目標を掛け合わせて計算します。同時に、Scopeごとの削減率は、Scopeごとの排出割合と削減目標を掛け合わせることで計算します。
サプライヤー企業の取引先が 100%自社である場合や1 商品のみの製造の場合は、先に計算した削減
量と削減率の値を自社の計画へそのまま取り込むことができますが、多くの場合、サプライヤー企業はさま
ざまな企業と取引をし、多様な商品を製造・生産しています。この場合、サプライヤーが企業全体で削減を実現していても、自社が調達する製品で排出削減をしていない可能性があるため、自社が調達する商品の削減率を計算に取り入れることが必要です。ただし、商品ごとの削減率が不明な場合、暫定的に調達商品の削減率は会社全体と同じと仮定し、正確な値が分かった際に精緻に計算していくこともあり得ます。
また、計算をする際には必ず Scopeごとに削減目標を分けて削減インパクトを計算します。全 Scopeの排出量を対外的に公開していても、削減目標はScope1/2のみの設定であるサプライヤーも多いため、その数値をそのまま全排出量に対する削減目標として扱ってしまうと実際の削減量と乖離する可能性があるためです。Scope3については、カテゴリ別排出量を参考にして計算をします。製品の開発から出荷まで
ライフサイクルの排出量が分かる場合はそちらを利用するとよいでしょう。これは、下流の排出量が多いサ
プライヤーの場合、自社の排出量もサプライヤーのScope3に取り込まれ、正確な計算にならない可能性があるためです。
他社の排出削減量を計算した結果を自社の計画に取り込む際には、次のことに留意してください。例えば、自社が目標年時点では該当サプライヤーから調達しなくなる可能性や、サプライヤーが目標年までに削減目標を実現できないリスクなどです。他社の削減目標に依存することは、自社の排出削減の取組よりも不確実性が高いことを理解し、実現可能性の高い範囲で、ある程度保守的に計算するようにしましょう。
また、２.２の説明のとおり、自社主体による削減見込みとは区別して、削減見込みを整理するようにしてください。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

76

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

3.5.2

サプライヤーエンゲージメント

３.５.１のグリーン調達では、自社の活動である調達を改善することにより、排出削減を行う取組について説明をしました。それに並行して、特に自社にとって重要なサプライヤーは、直接サプライヤーに働きかけを行い、協力して削減策を実施するサプライヤーエンゲージメントを行います。具体的には、サプライヤーに省エネや再エネ等に取り組んでもらいます。これはScope3（特にカテゴリ1、２）を削減するために非常に重要な取組ですが、サプライヤー
はあくまで別の企業ですので、自社が排出削減に取り組むのとは異なる面があることに留意が必要です。サプライ
ヤーエンゲージメントに取り組むステップは、以下の表のとおり５つです。それぞれ、具体的に説明していきます。
サプライヤーエンゲージメントの取組のステップ
実施事項

概要
 排出量やサプライヤーとの関係性等の観点から、排出削減の取組において重要度の高いサプライヤーを特定⑴ エンゲージメント対象の特定●⑵ 現状把握●⑶ サプライヤー各社の状況に
    合わせた支援の実施⑷ 個社の取組の展開⑸ サプライヤー群の取組の    さらなる推進 特定したサプライヤーから排出量可視化／目標設定／排出削減の状況等の情報を収集し、現状を把握
 サプライヤーに排出削減計画の策定をしてもらい、削減を促進
 削減計画の実行をモニタリングし、必要に応じてサプライヤーを支援●● サプライヤー各社の状況に合わせた支援の実施で得られた成果（ノウハウやベストプラクティス）を他のサプライヤー群に横展開●

 自社のサプライヤー群の取組を二次サプライヤーや業界内外に拡大させる
ことで、さらに排出削減を促進●

なお、上記の5ステップを実施する前に、サプライヤーエンゲージメントにおける自社にとってのゴールを言語化し、関係者で認識を合わせてください。自社全体の排出削減計画の中でサプライヤーエンゲージメントが担う役割
は企業によって異なります。例えば、目標設定済みのサプライヤーの進捗状況を把握し自社の削減の取組に取り込
むといったゴールから、サプライヤーに自社と同水準の目標設定を働きかけ削減を支援するといったゴールなどがあります。サプライヤーエンゲージメントは変数が非常に多いので、具体的な検討をする際に目的を見失わないよ
うにしましょう。
（１）エンゲージメント対象の特定

まずは、エンゲージメントの対象とするサプライヤーの特定です。エンゲージメントは、サプライヤーごとの個別対応／支援が必要になるため、限られた自社のリソースで全てのサプライヤーを対象とすることは困難です。
そのため、自社のバリューチェーン排出削減において重要度の高いサプライヤーを選択します。自社のサプライ
ヤーが多岐にわたっており、業種・業界などで複数にカテゴライズできる場合、そのカテゴリ単位でアプローチの順番を判断することも有効です。その際の観点としては、以下のものがあります。
●

当該サプライヤーカテゴリの排出量（自社のScope3として計上される量）が多い●

当該サプライヤーカテゴリは排出削減への取組の機運が高まっている（例えば、同業他社のリーディングカンパニーが排出削減目標を設定している、多数の調達先から既に働きかけが実施されている）
サプライヤーカテゴリ単位でアプローチの順番を整理ができたら、サプライヤー個社単位での優先順位を整理します。考慮すべき以下の４つの観点を踏まえ、影響度の高いサプライヤーを優先的に選定してください。次の図のように整理をすることが可能です。その場合、4 象限の中でも右上にあり、改善ポテンシャルが大きいサプライヤー（図ではF 社など）から、優先的にアプローチしましょう。

77

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

サプライヤーエンゲージメント対象を特定するマトリクス図2-b. 改善ポテンシャル

2-a. GHG 排出量

High= 1ktCO2e

MediumHigh

Low

Priority suppliers
A社
L社

サプライヤーへの支 出 額（ 百 万 円 ）サプライヤ ーの重 要 性

1-a.

F社

I社

J社

G社

B社

D社

M社
K社
H社

E社

N社
C社

Low

Low

1- b. サプライヤーへの影響力

High

サプライヤーの総売上高に占める自社の支出額の割合（%）

４つの観点の具体的な考え方は次のとおりです。
1. サプライヤーとの関係性

1-a. サプライヤーの重要性：サプライヤーへの支出額

支出額の大きいサプライヤーは自社にとって重要度が高くなり、排出削減への取組が遅れていても他のサプライヤーに切り替えることが難しい場合もあり、働きかけをしないことが将来的なリスクとなる懸念があります。
1-b. サプライヤーへの影響力：サプライヤーの総売上高に占める自社の支出額の割合

サプライヤーの立場からすると、自社と協力するモチベーションがどの程度高くなるかという観点で重要です。例えば、自社への販売が1/3を占めるサプライヤーと、全体の1%に過ぎないというサプライヤーであれば、前者の方がエンゲージメントのハードルが低くなります。
2. 削減インパクトポテンシャル

2-a. GHG 排出量：自社のScope3に占めるサプライヤーのGHG 排出量

排出量を物品ごとではなく調達しているサプライヤーごとで集計し、その上位のサプライヤーが有力な候補になります。
2-b. 改善ポテンシャル：サプライヤーが取組を実施した場合の改善される削減量の見込み

2-aにおいて、上位のサプライヤーであっても、必ずしもそのサプライヤー自身が多量に排出しているとは限りません。さらにその上流のサプライヤー（二次サプライヤー等）が多量に排出している可能性もあります。その場合、当該一次サプライヤーにエンゲージメントしても削減できるポテンシャルは限定的ということになってしまいますので、注意が必要です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

78

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

なお、経営戦略などを踏まえて、今後取引の継続可能性が低いサプライヤーに関しては、優先度を下げて整理してください。SBTとして2030 年の削減目標の達成という観点では、近い将来取引がなくなるサプライヤーと排出削減の努力をしても、目標年時点の排出量に効果がないからです。自社の将来像から、各サプライヤーとの取引関係はどのように変化するのかを考慮する必要があります。
実際の事例として、令和元年度モデル事業に参加したサントリーホールディングス株式会社の場合は、以下のフローでサプライヤーエンゲージメント対象を特定しました。
（詳細は事例 18を参照）
45
サプライヤーエンゲージメント対象の把握フロー（例）

活動量 × 排出原単位

麦芽

異性化糖の排出原単位を産業連関表を用いて部門別に分解
異性化糖

でん粉

Scope1/2※1

Scope1/2 ※2

活動量 × 排出原単位

輸送関係

アルコール

Scope1/2 ※3…

…

活動量 × 排出原単位

STEP 3
排出割合の大きい部門のサプライヤーを特定取引量（活動量）等で同部
門のサプライヤーを特定
異性化糖
Scope1/2
サプライヤー A：70%

サプライヤー B：15%
サプライヤー C：10%

STEP 4…

異性化糖

STEP 2
排出割合の大きい部門を特定

サプライヤーエンゲージメント

STEP 1
排出割合の大きい品目を特定

45 水色枠：排出割合の多い項目（２）現状把握エンゲージメントする対象サプライヤーを特定後、まずはサプライヤー個社の排出削減に対する動向を理解するため、現状把握を実施します。現状を把握することは（３）サプライヤー各社の状況に合わせた支援の実施をより効率的に行うために非常に重要です。サプライヤーから情報を集める際には、業界団体が主導する取組などの外部のプラットフォームを活用しても、独自にヒアリングやアンケートでアプローチをしてもどちらでもかまいません。例えば、以下のような観点で、当該サプライヤーのステータスを把握しましょう。
排出削減に対する目的・意識は社内でどのように捉えられているか。経営上の重要課題として位置付けられて

● 

いるか。
自社の排出量を可視化し、把握できているか。可視化のレベル（Scope1/2/3、Scopeのカテゴリ別、製品別）● 

はどうなっているか。
排出削減目標を設定しているか。

● （目標を設定している場合に）目標を設定している範囲（Scope）はどこまでか。目標の水準（ネットゼロ、● 

1.5 ℃、WB2 ℃、2 ℃）はどうなっているか。SBT 等の外部機関の認定を受けている目標か。
（目標を設定していない場合に）今後目標を設定する予定はあるか。その時期はいつ頃か。

● 

排出削減計画が既に策定されているか。

● 

なお、実際にサプライヤーにコミュニケーションする際には、自社のうち、誰から働きかけるのかも注意すべきです。排出削減計画の全体取りまとめをするのは、環境部門であることが多いですが、事業部門や調達部門がサプライヤーと強いコネクションを持っていることが多いです。事業部門や調達部門とのサプライヤーエンゲージメ
ントの方針をすり合わせた上で、当該サプライヤーに対して強い影響力を持つ部門からコミュニケーションすることで、より強いメッセージとして伝えられるでしょう。

79

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

例えば、令和元年度モデル事業に参加したアスクル株式会社の場合は、以下の図のようにサプライヤーの製造効率化への協力に向けて協議を行いました。
（詳細は事例 25を参照）
アスクルとA 社の削減に向けた協議プロセス
コピー用紙の大部分をA 社から購入

アスクル

A 社（製紙会社）

SBT目標達成への協力要請
協力同意するも生産工程の情報開示には至らず
CDP 回答より、使用燃料の情報を入手
下記の削減対策を提案
黒液のさらなる利用●●

森林整備により発生する剪定枝等の利用

CDP 回答（公開情報）（３）サプライヤー各社の状況に合わせた支援の実施（２）現状把握の結果を踏まえ、サプライヤー各社の状況に合わせて取組を支援し、削減を促進しましょう。サ

プライヤーに働きかけて、本ガイドブックの１章から５章の順序で、サプライヤーにも排出削減計画の策定をしてもらい、削減計画の実行とモニタリングをしていく、各段階において必要に応じてサプライヤーを支援していきます。ここでは、サプライヤーによる排出削減計画策定において、特に支援が必要となる可能性の高い第 2 章と第 3 章について、サプライヤーを支援するポイントを説明します。
第２章 自社の GHG 排出の現状と今後の見通しを把握する における支援のポイント

排出削減目標を設定していないサプライヤーに対しては、目指すべき目標水準などを提示し、目標設定を支援

していきますが、その際は、サプライヤーと面談などを通して自社が実施する方法のほか、外部団体にサポートを依頼する方法があります。
それらの支援と合わせて、自社とサプライヤー双方の負担軽減のため、排出量データ収集の標準化や報告書
フォーマットの作成をし、自動収集ソフトウェアや排出量計算ツールなどの排出量データ収集のツールの導入をする企業もあります。
第３章 目標達成に向けた削減策を検討する における支援のポイント

具体的に実施する削減策の検討とロードマップの策定を促進する際には、検討を自社の社員が直接サポート

する方法以外に、業界の排出削減を推進している外部団体を活用する方法や、専門企業のコンサルティング費用を一部負担する支援方法等が考えられます。
自社で削減策の検討をサポートする場合は、サプライヤーの可視化の状況を踏まえ、まずは排出源ごとの排出削減の方向性を整理してください。そうすることで、抜け漏れなく削減策をリストアップすることにつながります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

80

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する整理した削減策をサプライヤーに実行してもらうためには、コストと排出削減ポテンシャルの2 点を考慮し、優先順位付けをしていく必要があります。以下の順番で行うのが効果的です。
効率化

● 

再エネの導入● 

削減困難な排出源の取組（新規プロセスの導入、燃料転換等）● 

この理由は、一般的に効率化ではコスト削減効果も得られる（つまり、GHG 排出削減とコストの削減の一挙両得になる）ことがままあり、サプライヤーとして実行に移しやすいためです。サプライヤーの現状に応じて、さま
ざまな効率化の観点があります（3.3を参照）。なお、ここで得られたコスト削減効果を仕入れ価格の削減に反映
すると、サプライヤー側の排出削減のモチベーション低下につながりかねないことに注意が必要です。
その上で、追加コストが必要になる可能性もありますが削減ポテンシャルが極めて大きい再エネ電力の導入や、さらに削減困難な排出源への取組へと支援内容を進化させていきます。
排出削減計画の実行を促す支援と併せて、排出削減状況をモニタリングします。この実行フェーズにおいてもプロセス支援や財務支援を実施している企業があります。参考までに、再エネ導入の支援を例にとって、どのような支援方法があるのかを紹介します。
プロセスの支援は、再エネの導入をどのように検討して実行すればよいか分からないというサプライヤーを支援するもので、大きくは3つのパターンがあります。1つでも3つ全部を組み合わせても可能です。
再エネ導入の具体的なノウハウをまとめたプレイブック、ツールキット・トレーニングプログラムの提供、カン● 

ファレンス等の実施
再エネ導入オプションを共同で検討支援● 

専門知識の提供や、サプライヤーの困りごと・不明点を解消するコンサルティング支援● 

なお、再エネの導入支援は、外部の専門業者にアウトソースすることも可能です。自社に支援の専門性がないからと諦める必要はありません。
次に、財務支援は、以下のようなパターンが典型的です。
再エネ導入に関するフィージビリティスタディ費用の負担● 

発注元がサプライヤーの取組を評価することによる金融機関からのローン借り入れ支援● 

政府からの補助金獲得支援● 

サプライヤーのキャッシュフロー支援 ( 商品代金の早期支払い等 )● 

1つ目のオプションは、文字どおり一部の資金を自社で負担する支援ですが、その他は自社がコスト負担を避けつつサプライヤーが財務的なメリットが得られる削減策です。
また、再エネ導入に限らず、共同購入・調達の取りまとめをすることで、サプライヤーの財政負担を緩和することもできます。
実際の事例として、令和３年度モデル事業に参加した塩野義製薬株式会社の場合は、排出削減を検討してもらうアイデア出しとして、サプライヤーに提供する「排出削減施策情報」を整理しました。
（詳細は事例10を参照）
サプライヤーに提供する排出削減施策情報（例）Scope1
1- ① エネルギー転換

液体燃料からCO2 排出係数の低い気体燃料

2- ① 再エネ導入●

機器の電化（再エネとセット）

2- ② コジェネレーションシステムの導入●

1- ② 生産の効率化●●●

ヒートポンプ技術をはじめとする最先端技術の導入
連続生産技術の開発・導入
高効率機器導入

1- ③ 省エネ施策の導入● インバータ装置の設置

81

Scope2

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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事例集

（４）個社の取組の展開（１）でも触れましたが、限られた自社のリソースで全てのサプライヤーを対象とすることは困難です。そのため、（３）サプライヤー各社の状況に合わせた支援の実施で得られた成果を他のサプライヤー群に横展開しましょう。
例えば、以下の３つの方法で、自社のリソースではアプローチが困難なサプライヤーへの排出削減の対策として、サプライヤーのキャパシティビルディングを実施できないかを検討してみましょう。
① ノウハウの共有（３）のサプライヤーへの支援を通じて得たノウハウをマニュアル等にまとめて、各社に展開します。本ガイド

ブックなどの補足になる形で、自社のサプライヤー特有のつまずきポイントへの対応や、特に実行してほしい削減策の具体などをまとめられると、サプライヤーの排出削減活動がより推進されます。サプライヤーに対し財政的な支援やツール提供などの支援メニューを用意している場合は、併せてパッケージ化できるとさらによいです。
② ベストプラクティスの共有

自社のサプライヤーの中でも特に優秀な排出削減の取組や、他のサプライヤーが取り入れやすい（取り入れてほしい）取組を整理し、ベストプラクティスとして、サプライヤーに共有します。ポータルサイトなどに記事を掲載するだけでもためになるかと思いますが、実際に当該サプライヤーの担当者に協力してもらい、ウェビナー、トレーニング、視察などの開催も有効です。
③ サプライヤー同士の情報交換の場の提供

同じ立場のサプライヤー同士の情報交換は、キャパシティビルディングだけではなく、排出削減への意識向上にも効果があります。デジタルプラットフォームや、サプライヤーが参加するワークショップを通じて、サプライヤー間の積極的な情報交換を促進しましょう。
例えば、令和３年度モデル事業に参加した株式会社セブン＆アイ・ホールディングスの場合は、以下のようにサプライヤーの削減目標／削減計画のモデルケースを作成し、自社のサプライヤーに幅広く横展開することを検討しました。
（詳細は事例 11を参照）

すべてのお取引先様とともに排出量削減に取り組むことを目指す

メーカー様商品（NB 商品）

セブン - イレブンオリジナル商品

セブンプレミアム製造
メーカー様

各社オリジナル商品

各 NB 商品

各社オリジナル
商品製造
メーカー様

製造
メーカー様

弁当・惣菜等製造メーカー様
デイリーメーカー様

削減計画の横展開

物流
センター運営会社様
配送業者様

オリジナル商品（PB 商品）
セブンプレミアム（グループ共通オリジナル商品）

商品以外

建築設備
建築業者様
設備業者様

ショッピングセンター
テナント様

など

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

82

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する（５）サプライヤー群の取組のさらなる推進

排出削減をさらに推進するため、自社のサプライヤー群の取組を拡大させましょう。拡大の方向としては大きく

2つあります。１つ目は、自社のサプライチェーン上で縦に広げます。直接取引のある一次サプライヤーから順にサプライチェーンの上流に遡っていきます。対して2つ目は横に広げます。自社サプライチェーン上の排出削減に留まらず、業界内外の排出削減に取り組みます。
① 排出削減の取組を縦に広げる（４）までは、自社と直接的な取引関係がある一次サプライヤーを主眼に置いて説明してきました。その理由は、二次サプライヤーから上流のサプライヤーは、以下の理由からエンゲージメントのハードルが上がるためです。
そもそも二次サプライヤーが把握できておらず、どの企業にエンゲージメントすべきか分からない● 

断片化／細分化の度合いが大きく、多数のサプライヤーが存在する● 

直接的な関係性がなく、直接的な働きかけにハードルがある● 

自社とは大きく異なる業態の場合は、排出削減策が分からない● 

上流サプライヤーは低利益率が低く、投資が相対的に負担になる場合がある● 

全く新しいプロセス／技術を必要とする可能性がある● 

しかし、自社のScope3 排出において、二次以上のサプライヤー分の排出が重要であるという場合は少なくありません。比較的取り組みやすい一次サプライヤーの次には、二次サプライヤーに取り組む必要があります。その際には、2つのアプローチを使い分けてください。
一次サプライヤーから、二次サプライヤー以上の上流サプライヤーに働きかけてもらう● 

自社が直接二次サプライヤーに働きかける● 

自社が直接的に働きかける二次以上のサプライヤーは、以下のような要件を多く充たしている場合になります。逆に、以下の要件をあまり充たさない二次サプライヤーは、一次サプライヤー経由での働きかけから始めるのが現実的です。
当該サプライヤーのScope1/2 排出が、自社のScope3 排出量に与えるインパクトが大きい● 

自社が当該サプライヤーと直接コネクションを持っている● 

一次サプライヤーから働きかけるよりも、自社が直接働きかけた方が影響力が大きく、効果的な排出削減策の

● 

実行が可能
直接エンゲージメントすることについて一次サプライヤーの理解が得られる● 

排出削減の取組を縦に広げている事例
アプローチ方法

主な削減策
バリューチェーンへの働きかけ●

一次サプライヤーから、二次以上のサプライヤーに働きかけてもらう削減に関する方法論と目標をバリューチェーン上流に浸透させる

透明性の向上●一次サプライヤーが契約している
二次以上のサプライヤーにも同様の透明性を要求二次以上のサプライヤーと直接協力

自社が直接
二次サプライヤーに働きかける

サプライヤーへノウハウ伝達● パイロットプロジェクト実施
等●

生産者をモニタリングするシステムの活用83

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

取組企業例
SGP（Supplier Guiding Principles）を一次サプライヤー対象に設定● 一次サプライヤーは、全ての新規・更新契約にSGPを組み込み● 一次サプライヤーは、重要な自社サプライヤー
を毎年モニタリング・評価● サプライヤーや第三者認証機関と協力して、SAGP（Supplier Agriculture Guiding
Principles）を農 場レベルで展 開し、農 場をモニタリング●

資材提供や生産管理から収穫後のトレーサビ
リティまでを一気通貫で実施● Bayer 社とのパートナーシップを通じて生産管理をし、生産者と共同で生産活動の改善を実施（効率化、ノウハウ提供など）● 作物保護の資材の調達力を生かし、データ管理ツールを導入した契約農家を囲い込み
●

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

② 排出削減の取組を横に広げる①のような自社のバリューチェーンの排出削減にフォーカスした取組に対して、自社のバリューチェーンに閉じずに、業界全体あるいは業界横断でエコシステムなどを形成し、排出削減の取組を推進していくことも考えられます。この取組は、以下のような理由により自社単独での削減が難しい排出源へのアプローチに有効です。
自社以外に非常に多数の取引先があるため、自社のみではサプライヤーへの影響力が低い● 

サプライヤーの数が非常に多く、自社のバリューチェーン上にいる全サプライヤーの把握すら難しい● 

協力をすることで強みを生かせる、弱みを補い合える● 

投資コストが非常に高い● 

具体的な取組事例として以下のようなものもあります。
排出削減の取組を横に広げている事例
排出削減のステップ

主な削減策

標準化、共通システム導入

武田薬品工業株式会社をはじめとした大手製薬会社 10 社は、シュナイダー
エレクトリック社と協力し、排出量の計算方法を標準化。1,000 社以上のサプライヤーに可視化の共通システムを導入し、供給網全体の排出量を検証することを計画

商品のエコラベル評価

欧州の通信企業 5 社は、携帯端末購入時に環境への影響度を消費者に提示し、サステナブルな選択を促進するため、スマホ向けのEco Ratingを導入。耐久性、修理性、リサイクル性、気候効率、資源効率の５つの項目で評
価し、合計スコアを表示

排出量可視化

目標設定／計画策定

取組企業例

共同で目標設定／計画策定支援

さまざまな業界の13 社がスポンサーをするSME Climate HUBは、単独ではアプローチの難しい中小企業に対し、業界横断でキャパシティビルディ
ングを実施。①現状把握、②ネットゼロへコミット表明、③実行／報告／認知の３ステップで、ツールやさまざまな支援メニューを用意
欧米のアパレル企業では、自社のサプライヤーに米国の環境 NGO 団体
NRDC が提供しているClean by Design への参加を呼びかけ。エネル
ギー・水使用効率に関する審査結果を踏まえ、各工場に合わせたエネルギー
資源の消費効率と水の使用を減らす効果的な計画を策定

新材料（代替品）の共同開発

Adidas 社などアパレル企業 4 社は、バイオテクノロジー企業とMYLOコンソーシアムを結成。環境への害が少ないキノコ由来の高品質素材を世界中で利用可能にすることを目的としてサステナブル素材を共同開発。参加企業
は代替素材を用いた商品化に成功

新プロセスの共同開発

SSAB社、LKAB社、Vattenfall社は、化石燃料を使わないペレット、電気、水素を使用して、排出量ゼロのバリューチェーンを構築することを目指し、
イニシアティブ HYBRITを設立。パイロットプラントで水素還元スポンジ鉄を製造し、パイロット規模で世界初の水素還元スポンジ鉄製造に成功

エネルギー等の共同調達

武田薬品工業株式会社をはじめとした大手製薬会社 10 社は、サプライヤーの再エネ利用促進のため、シュナイダーエレクトリック社を通じて、キャパ
シティビルディングと導入支援を実施。集約型調達プログラムへの参加の適否を確認の上、他サプライヤーと共にPPAを検討

共同物流「製・配・販連携協議会」に加盟する45 社は、「フィジカルインターネット
実現に向けたスーパーマーケット等アクションプラン」への賛同を宣言。
物流の効率化のため、究極にオープンな共同物流の実現を目指す

実行

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

84

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

自社単独では難しい排出源に対してコンソーシアムなど企業群でアプローチをする場合、一番簡単な方法は既存の枠組みに参加することです。検討中の排出源に関して、国内外で既に業界主導や外部の専門団体による検討が行われていないか、排出削減の取組が実行されていないか、リサーチをしてみてください。その上で、目的に沿ったものがない場合は、自社が中心となったエコシステムの立ち上げを検討しましょう。検討の手順として以下を参考にしてください。
1. 当該排出源がどのようになっているべきか、最終的なゴールを明確化する
2. ゴール達成に向け課題を整理する。特に自社単独でのアプローチは難しく、他社と協業して取り組むべき理由を明確化する3. ゴール達成に向けたステップを整理する。一足飛びに最終ゴールを目指すのではなく、協業におけるハードルなどを踏まえ、どのような段階／状態を経ることが妥当か、目的達成に向けた道筋を整理する
4. 3 の整理を踏まえ、削減策を検討しロードマップを作成する
この取組は今までの取組と異なり、一緒に検討・実行してくれる仲間が必要です。上記の手順と並行して協業先候補に声掛けを実施し、以下のうちどのような形態で削減策を検討・実行するのか、建て付けを整理しましょう。
協業での取組の例

意思決定

85

パートナーとして推進

第三者に外注設立したJV 46 にて実行

意思決定

都度各社の経営層にて協議

契約更新時に各社の経営層にて協議

JVの経営層にて意思決定

実行主体

各社の担当者

外注先

JVの担当者

資金

都度協議のうえ各社が出資

外注費用

JV への出資金

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46 JV ＝ joint venture

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

3.5.3

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

サプライヤーの評価／インセンティブの付与

最後に、３.５.１グリーン調達と３.５.２サプライヤーエンゲージメントを実施する際の基盤となる、サプライヤーの評価やインセンティブの付与について説明します。サプライヤーの評価は、サプライヤーの排出削減への取組をモニタリングしPDCAサイクルを回していくために必要となります。インセンティブの付与は、削減に取り組むサプ
ライヤーが報われる仕組みを作ることで、削減に取り組むモチベーションを高めることが目的です。以下の表のような取組が考えられます。
サプライヤーの評価／インセンティブの付与の取り組み方
実施事項

概要
 サプライヤーの削減策の取組・達成状況を継続的に把握／評価－サプライヤーの排出削減に関する取組状況や成果についてのデータの定期的な提供を依頼

●

評価の実施

－既存の品質・安全性監査に加え、サプライヤーの工場や保有設備等における炭素排出状況に関する監査を導入

 サプライヤーが投資／達成した削減策に見合うインセンティブを提供●－ 発
 注量の増加（例：排出削減努力の大きいサプライヤーへの集約、協力サプライヤーに対する優先的な発注枠の割り当て）

インセンティブの付与－ 発
 注金額の増加（例：発注量を多くしても割引価格での購入をしないようにする、排出量の少ない商品へのプレミアム価格の設定）

 自社のサプライヤーのうち、排出削減に関して優れた取組をしている企業を表彰／賞金付与、周知●

これらは、調達のプロセスのさまざまな部分に組み込むことができます。別表には、調達の各段階における組み込み方の例を、製薬業界を取り上げてまとめています。
サプライヤーの評価やインセンティブの付与の実施方法の例
A. 現状分析、準備
バリューチェーンの各
Tierにおけるサステナ
ビリティの透明性確保● カテゴリ別のサステナ
ビリティ目標の設定● サプライヤーのサステナ
ビリティ・スコアカードの作成●

サプライヤーの評価

B. 入札管理入札書類へのサステナ
ビリティに関するアンケー
トや評価の記載● サプライヤーのサステナ
ビリティ成熟度の分析と検証●

C. 交渉、契約
サプライヤーとの交渉にサステナビリティ目標を含める● 契約書への持続可能性
   に関するKPIの組み込み●●

サプライヤーの選定において、サステナビリティ
パフォーマンスを考慮

インセンティブの付与

事例

EcoVadis 評価を含む「持続可能な調達プログラム」にサプライヤーを登録

ベンダーの持続可能性
スコアを物流事業の選定プロセスで検討

AbbVie 社は、環境への影響が少ないサプライヤーを優先的に採用
ノバルティス社は、サプライヤーとの契約に環境維持目標を
盛り込む

D. 実行
持続可能なコミットメントの文書化● 定期監査での持続可能性のパフォーマンスレビュー●

持続可能なサプライヤーの認定（Preferredvender への登録等）● 持続可能性の問題が検出された場合、サプライヤーの削減またはフェーズ
アウトの手続きを実施●

毎年開催するサプライヤー・
デイ・アワードに、
サステナビリティに関する優れた業績を表彰する
部門を新設

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

86

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

Column

農業従事者等と協力した排出削減の取組

３.５ではバリューチェーン上の他企業と協力した排出削減の取組を中心に説明しましたが、経営リソー
スが限定的で、排出削減の意義・目的から浸透していない中小企業へのアプローチが必要な業界も多いと思います。その一例として、農業従事者等へのエンゲージメントのアプローチ手法を紹介します。
農業従事者等に対してのアプローチも、サプライヤー企業の場合と同様にまずはターゲットを特定することが重要です。それを踏まえ、パイロット事業（試験プロジェクト）による実績を構築し、その結果を基に横展開をしていきます。
農業従事者等向けエンゲージメントの取組のステップ
実施事項（0） 農業従事者等向けのゴールを明確化（1）
 農業従事者等のターゲティング（2）
 パイロット事業による
実績の構築

概要
 農業従事者等向けのゴールを設定し、農業従事者等からの調達方針を明確化●

 農 業従事者等を調達規模や契約期間等の観点でセグメント分け
して、削減策を実施する優先順位を明確化●

 小規模なパイロット事業を実施することで排出量の可視化や削減策を検証し、横展開に必要な示唆やノウハウを獲得●

 パイロット事業で得た示唆を基に他の調達先に横展開を実施-排 出量の可視化や削減効果の取組の評価に必要な項目、ツール等を整備- 農業従事者等への段階的な技術支援により効果的な排出削減の取組を促進- 農 業従事者等への財政支援により排出削減に取り組む動機付け
を実施

●

（3）
 取組を他の農業従事者等に展開（０）農業従事者等向けのゴールを明確化

説明会等を実施し、排出削減の目的・意義について農業従事者等の理解を図ります。将来的には、調達基準／規格として定義し、契約に組み込むゴールも検討しながら、農業従事者等からの調達方針を明確化しておきます。
（１）農業従事者等のターゲティング

取引先の農業従事者等を調達物品、調達規模や契約期間、自社との関係性等の観点でいくつかのセグメントに分割していきます。各セグメントについて、排出削減策の取組対象と優先順位を決定します。
このとき、（２）のパイロット事業による検証に協力してもらう農業従事者等についても見当を付けておきましょう。
（２）パイロット事業による実績の構築

農業は工場生産と異なり、人的にコントロールができない要素も含め、さまざまな要素が複雑に絡み合うため、収量や品質を維持しながら削減効果を出すにはどのような方法が有効かを検証しておくことが重要です。また、地域や作物の特性もあるため、画一的な対応ができないこともあります。まずは小規模なパイロット事業を通じて、排出量の可視化や削減策を検証し、より多くの農業従事者等の巻き込みに向けたスケールアップの道筋を立てるために必要な示唆を得るようにしましょう。パイロット事業には、栽培期間が長期にわたったり、同一作物を連続して栽培できなかったりして、検証に数年単位かかることが想定されます。削減効果を得ることが必要となる時期から逆算して、パイロット事業の実施期間や内容を決めることも重要です。

87

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

（３）取組を他の農業従事者等に展開

パイロット事業に基づいて、調達先の農業従事者等に広げるために必要なことを整理し、より多くの農業従事者等に削減策に取り組んでもらえるように働きかけていきます。自社、農業従事者等双方の省力化のために、排出量の可視化や削減効果の取組の評価に必要な項目、ベースライン、入力ツールを標準化しておき、契約形態や必要資材等の調達方法等を整理しておきましょう。このとき、農業従事者等への動機付けとして「技術支援」と「財政支援」も検討しましょう。
例えば、技術支援としては以下のようなものが考えられます。
排出削減の取組へ段階的に参加ができる仕組みを構築する● 

継続的なノウハウやベストプラクティスの共有を行う（例：マニュアルの作成、トレーニング機会の提供、

● 

農場指導）
農業従事者等同士の情報交換の場を提供する● 

また、財政支援としては、以下のようなものが考えられます。
低排出作物を利用した高付加価値製品を開発し、販路を開拓する● 

カーボンクレジットの導入の検討をする（例：バイオ炭、カバークロップ（被覆作物））● 

農業従事者等の投資／達成した排出削減に見合うインセンティブを提供する（例：優先調達による調● 

達量の増加・期間の延長、優秀な取組への報酬付与）
排出削減の取組が重要だと認識していても、そのために投資をする余力がなかったり、コスト増に対して事業性が悪化することを不安視したりしている農業従事者等が多いです。だからこそ、パイロット事業を実施し、データを基に農業従事者等の不安を取り除くことが、この取組において非常に重要になります。
なお、パイロット事業を実施する際には、自社、そして農業従事者等の課題感を踏まえて、事前にパイ
ロット事業で達成を目指すゴールを明確にして、そのために検証すべきポイントを整理してください。
例えば、以下の５つのポイントが考えられます。
① 排出量の測定・報告手法を設計／検証する
排出量を計算するための適切な測定項目（データ）は何か● 

有効な排出量の自動計測ツールがあるか（例：トラクターへのGPS 搭載アッタチメント取り付け）● 

排出量の報告フォーマットや計算手法／ツールは適切か● ② 有効な排出削減策の組み合わせを検証する
再生農業の原則、作物 × 地域ごとの排出削減の方向性などが、実際の農場で機能するか● 

排出削減につながる栽培方法をどのように標準化すべきか● ③ 経済・環境の両面で、成果を定量化する
企業／農業従事者等にとっての経済性はどの程度か● 

排出削減（炭素固定を含む）や生物多様性の改善等がどの程度実現するか● ④ 外部パートナーとの連携方法を確立する
農協、試験場、大学等と協力することで、知見を取り入れることができるか● 

大学、ベンチャー等と協力することで、科学的な手法で農場データの収集が可能か● ⑤ 農業従事者等のさらなる巻き込みに向け、スケールアップの道筋を立てる
排出削減につながる栽培方法への移行に必要なコストやリターンは何か● 

農業従事者等がノウハウを獲得できるように、どのような支援（トレーニング等）を提供するべきか● 

農業従事者等へのインセンティブ（収入保障・投資資金確保等）等の付与をどのように設計するか● 

農業従事者等と直接契約がなく、自社がどの農業従事者等から作物を購入しているのかトレースすることが難しい場合は、自社単独でのアプローチではなく、他社や業界団体との連携を積極的に検討してください。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

88

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

3.6

各削減策の優先度を判定する候補となる削減策のリストアップができたら、次は取り組む削減策の優先度を判別します。Scope1/2とScope3のそれぞれにおいて、各削減策の削減インパクトとフィージビリティの2 軸で評価し、優先順位付けをして削減計画に盛り込む削減策を特定します。

3.6.1

削減インパクトの推計

排出削減インパクトを推計する理由は、各削減策でどの程度排出削減ができるのか規模感を把握することで、検討中の削減策で削減目標が達成できそうなのかを判断するとともに、この後の３.６.２で検討するフィージビリ
ティと合わせて、３.６.３で各削減策の優先順位付けを検討するためです。
例えば、110 万トンの削減が必要であり、削減策はA、B、Cの3 種類が候補として挙がっているとします。削減
インパクトの推計により、各削減策はA：100 万トン、B：10 万トン、C：1 万トンの削減インパクトが推計されたとしたら、AとB が成功すれば目標達成でき、Cは目標の達成という意味では限定的な役割しか果たせないことが分かります。この規模感が、SBT 達成に向けて削減策を検討していく中で非常に重要になります。
削減インパクトの推計といっても正確な数字を出すことは無理だと思うかもしれませんが、最初に排出削減計
画をドラフトする段階では、インパクトの規模さえ分かればよいのです。例えば、上記の削減策Ａの削減ポテン
シャルが、実際には110 万トンなのか、90 万トンなのか、という誤差は排出削減計画を最初に立案する段階ではクリティカルではありません。それよりも、A、B、Cそれぞれの削減策の規模感が分からないまま、Ａ、Ｂ、Ｃの削減ポテンシャルを同等だと勘違いして議論する方が危険です。Cの議論にこだわり、AやBの削減策が進まな
ければ、排出削減の成果を出すことができません。A が重要だと分かった後に、正確な削減ポテンシャル（計画の実行フェーズになったら、削減実績）の数値の精緻化に取り組むのが効率的です。
また、実際に削減インパクトの推計を行う前提として、削減策の性質により、正確に推計できるものと、どうしても正確には推計できない削減策が存在することも理解しておく必要があります。不確定な数値は一定程度妥当だと思われる仮定の数字を置いて計算し、仮説としての排出削減インパクトを計算していきます。
削減策に応じた削減インパクトの正確性
削減策事例

得られるデータの正確性

正確に計算できる例

工場のある機器を省エネ性能が高い最新型に更新する

旧型、新型それぞれの機器のカタログ値など、エネルギー
効率の正確な値が分かる

正確な値で計算

正確にはサプライヤー評価基準の改定
により GHG 排出量の少ない
サプライヤーを優遇する

不確定な数字が多い
削減策により実際にどの程度の割合の調達が低炭素な品目に切り替わるのか

不確定な数値は仮説として一定程度妥当だと思われる数値を置いて計算計算できない例● 

計算方針

各品目で、どの程度低炭素
になるのか

● 

上記を踏まえ、削減策により、排出量をどの程度削減することが期待できるのか推計します。削減ポテンシャルの計算方法は、基本的には削減策の実行前と実行後のそれぞれの排出量を計算し、その差になります。例えば、原材料をGHG 排出量の少ない素材に切り替えた場合のScope3の変化は、以前の素材と新しい素材のそれぞれの調達による排出量の差です。あるいは、工場をＡ国からＢ国に移転した場合のScope1/2の変化は、Ａ国で稼働する場合のエネルギー消費量や電力排出係数等で計算された排出量とＢ国の場合との差になります。排出量の計算方法は、第 2 章を参照ください。

89

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

削減インパクトの推計値は、削減策の性質に応じて、正確性に大きなバラつきが出ることは避けられません。
しかし、相応の誤差を含んだ仮説としての削減インパクトの推計であっても、必ず何らかの数値を算出することが重要です。インパクトの規模感を把握しなければ、削減策の有望度の検討を進めることができません。削減ポテ
ンシャルが厳密に計算できないことを理由に、削減策の検討がストップしてしまったら、大きな可能性を狭めてしまうことになります。
特に、中長期的に取り組む削減策の場合は、最初から正確な数値を出すことは難しいことが予想されます。削減策の検討が進み、実施計画の具体と並行して、削減インパクトの試算も精緻化していくことが望ましいと考え
られます。

3.6.2

フィージビリティの評価

ここでは、もう1 つの評価軸である当該削減策のフィージビリティを検討します。フィージビリティ評価は、実行が難しい削減策が多い中で何を実施すべきかを判断できるよう、相対的な実行可能性を評価するものです。
以下の表で、フィージビリティ評価の項目例を列挙していますが、各社が通常の経営判断で重視している要素をベースに評価の項目を作成していくことが重要です。
フィージビリティ評価の項目例① コスト② 経営方針との整合性③ ケイパビリティ獲得の蓋然性（知見、ノウハウ、技術、人員・組織等）④ 組織文化との整合性⑤ 社外の受け入れやすさ⑥ 対応の緊急性・妥当性

これらの各項目を定量的／定性的に検討した結果を統合し、総合評価として当該削減策のフィージビリティを評価します。例えば、各項目について5 点満点で採点し、合計点を算出しフィージビリティスコアにする方法があります。また、各項目について定性的に評価したのちに、総合評価を5 段階で行うといった方法もあり得ます。いずれの場合においても、評価手順や評価結果が属人的なものにならないように、１-５を判定する評価基準は明文化しておくことが重要です。また、評価結果に納得感が得られるように評価基準について、あらかじめ社内のコンセンサスが取れているとよいです。なお、この評価は削減策間の相対的な関係を示すことができればよいため、
例えば、以下の表のような基準の設定が考えられます。
評価項目

評価基準（例）① コスト

５．追加費用は発生しない／既存予算の範囲内
４．1,000 万円未満
３．1,000 万円 - 5,000 万円
２．5,000 万円 -１億円
１．１億円以上② 経営方針との整合性

５．既に実施中あるいは実施が確定している活動に該当
４．中期経営計画に記載済で経営層のコミットメントも既に獲得
３．経営層のコミットメントは得られていないが、経営方針に合致
２．関連する経営方針が現在社内で議論中
１．特になしSBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

90

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

各評価項目の重要度は必ずしも均等にする必要はなく、各社の考え方により、重要度の高い項目に重み付けをして計算するなどのメリハリを付けることもできます。
① コスト

当該削減策の実行のために必要な費用がどの程度発生しそうかを評価します。全ての削減策において正確な必要額を現時点では計算することが難しい場合でも、おおよその桁感を出して評価することが重要です。
また、予算の確保という視点で評価する方法もあります。例えば、削減策に必要な予算額、時期、社内での意
思決定基準との整合性、活用できる既存の社内予算枠の有無などを総合的に判断できるように基準を設定するとよいでしょう。さらに、削減策の実行で費用が発生するか否かのみならず、支出がどのような種類のものか、単発か継続的に発生する支出か、既存の支出に置き換えられるか、一時的に費用は増加するが中長期的に回収の見込みがある支出か、といった観点から社内で予算が認められる可能性を検討することも考えられます。
このほか、資金調達に活用できる補助金等の制度があるかなどの観点についても評価基準として取り入れることもできます。
② 経営方針との整合性

当該削減策について、経営方針・計画と方向性が合致しているか、あるいは経営層がどの程度重要課題として認識しており、どの程度の意欲を持って実施していけるかを評価します。特に中長期的視野で大きな変革を目
指す削減策の場合は、経営層のコミットメントが無ければ実現は不可能です。
③ ケイパビリティ獲得の蓋然性（知見、ノウハウ、技術、人員・組織等）

当該削減策を実行するための自社の能力の有無を判定します。その分野に取り組む知見を持っているのか、ノウハウを獲得するめどは立っているか、技術的なハードルはクリアできそうか、実施するための人員・組織体制は構築できるか等を判断します。
④ 組織文化との整合性

当該削減策は、自社の信念や価値観、仕事の進め方やルール等に合致しているのか、あるいはその削減策の実行が社内において受け入れが容易かを評価します。検討している削減策が社内で受け入れられる見込みがない場合、その削減策は実行されなくなってしまうため、自社の組織文化との整合性があるかを判断することは重要です。
⑤ 社外の受け入れやすさ

当該削減策を実行する際にサプライヤーや顧客などの社外ステークホルダーの巻き込みが必要か、どの程度の巻き込みが必要か、これまでの関係性から巻き込みが実現できそうかを評価します。また、当該削減策を実行することにより、自社の社会的評価への影響（特にネガティブなものの有無）を判断することも考えられます。
削減策自体は社会的評価を高める方向に働きますが、その他の観点でも問題がないかチェックする必要があります。例えば、サプライヤーに不当な省エネ化要求を突き付けて「下請けいじめ」と見なされれば、自社の評価を下げることになります。
⑥ 対応の緊急性・妥当性

法規制への対応の必要性や特許などの社会制度との整合性、同業他社の動向等の削減策の推進を高める

影響があるかを評価します。法規制の場合は、現在の制度だけでなく、今後予想される法改正リスクについても考慮して評価する必要があります。

91

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第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

Column

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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モデル企業
事例集

投資対効果を用いた評価の例

削減策の優先順位付けの方法として投資対効果により評価する方法があります。これは、削減策の実施に伴う投資とリターンの関係を評価するもので、投資するリソース量と比べて、多くのリターンを得ることができるものほど高評価になります。投資するリソースについては、資金、人材、物資などが該当します。また、リターンについては、さまざまな観点があり得ます。定量化することが難しいものもありますが、リターンを定量化してこそ、その削減策の意義が明確化できますので、ぜひチャレンジすべきです。
リターンについては、以下のようなものがあり得ます。
●

GHG 削減効果（内部カーボンプライシング制度を用いて、排出量の削減を金額換算する）●

売上（新たな市場の開拓、排出削減による価格プレミアム等）●

コスト（省エネによりエネルギー消費削減、オペレーションの効率化等）●

企業価値（企業ブランドの向上、優秀な人材の獲得等）
なお、リターンはいつもプラスとは限らず、マイナスもあり得ます。
（例：GHG 排出削減効果はあるが、売上は減少する）
試算結果は、図のような「削減カーブ (abatement curve)」のように分析することができます。縦軸で各削減策の削減単位当たりのコストを表し、それぞれの棒グラフの幅は削減ポテンシャルを表します。
左から、投資対効果がよいものを順々に並べていきます。値がマイナスの削減策（実施すると利益が出るもの）はもちろん、炭素価格がある場合は、炭素価格以下の削減策についても、投資対効果としては投資すべき取組になります。
削減カーブ（abatement curve）による分析例（イメージ）
企業にとって最も費用対効果が高く、実行可能な排出削減の道筋の明確化に役立つ
排出量削減コスト（€/t CO2e, 2030）
200

リサイクル

再生可能エネルギー（電気）新しいプロセス

燃料転換

材料とプロセスの効率化

再生可能エネルギー（熱）自然由来のソリューション（NBS）

CCUS〜70% at only limited costs（<€10/t CO2e）

44

100

0

28

❹
❶ ❸
❷ ❻

❼

25
22 27

11 14 15

❽ 13
❾

19 24

41

31
32

35

39

20
70％

100％
Abatement potential（t CO2e, 2030）

-100

❶
❷
❸
❹- ❺
❻
❼

道路から列車へのモーダルシフト

スマートルーティングの取組

24

冷暖房空調プロセスの効率化（位置情報を活用した調達）

太陽熱利用

25

プロセスの変更（例：ドライテクノロジーへの切り替え）

輸送手段（トラック、船舶など）の効率化

14 19 27 … 森林再生・植林における自然由来のソリューション

（NBS）

合成、生産の再生可能エネルギーへの切り替え

尿素分解酵素と硝化阻害剤の活用

リサイクル（例：新しいデザインでのリサイクル素材の使用）

農業における廃棄物削減（NBS）

15 - 18

肥料用窒素の生産性向上

22 - 23 合成繊維、織物、衣料品のための再生可能なプロセス効率の向上（例：紡績、縫製など）❽❾ 10 13 28 農業、草原における自然由来のソリューション
11 - 1220

製造プロセスでの材料廃棄物の削減

31

輸送用トラックのバッテリー式への切り替え

32 - 33 繊維・合成物製造のための再生可能バイオマス熱の利用

35 - 36 繊維・合成物製造のための再生可能な電気を利用した

電炉

39
41

道路輸送の水素燃料電池トラックへの切り替え
農業におけるサブエリア別の施肥

44 - 45 船舶における持続可能な燃料への切り替え（バイオ燃料やアンモニアなど）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

92

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

3.6.3

削減策の優先順位付け

３.６.１の削減インパクトの推計と、３.６.２のフィージビリティの評価ができたら、図のようなポジショニング
マップを作成し、削減策を大きく以下の４象限で分けて評価をしていきます。

① 優先的な削減策（以下「優先削減策」という。
）② クイックウィンできる削減策（以下「クイックウィン削減策」という。
）③ 中長期的な削減策（以下「中長期削減策」という。
）④ 補助的な削減策（以下「補助削減策」という。
）

候補削減策のポジショニングマップ
各削減策の削減インパクトを試算、フィージビリティを評価し、削減策を4 象限にプロット
大❸ 中長期削減策❶ 優先削減策

削減策 E
削減策 F

削減策 A

削 減インパクト
GHG

（

削減策 G

削減策 B

t-CO 2）e❷ クイックウィン削減策❹ 補助削減策
削減策 H

削減策 D
削減策 C

小

削減策 I

低

フィージビリティ（評価スコア）高各削減策の特徴は以下のとおりです。
① 優先削減策

削減インパクトが大きく、フィージビリティが高いため、最も優先度が高い削減策として、最優先で取り組むべきです。
② クイックウィン削減策

削減インパクトはそれほど大きくありませんが、フィージビリティが高いため、目標達成に向けて実施を検討す

べき削減策です。インパクトがそれほど大きくなくても、他の象限の削減策と比較して取り組みやすく成果もすぐに見えるような削減策であることが多いため、組織を動かすための成功体験を得る初期的な削減策として実施す
ると効果的です。

93

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ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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モデル企業
事例集

③ 中長期削減策

フィージビリティが低いものの、削減インパクトは大きいため、取り組んだ場合に高い効果が見込める削減策です。既存事業や社内外のステークホルダーへ与える影響の大きい削減策であることが多いため、効果を実現す
るまで中長期にわたって取り組むことを前提に検討すべきです。これらの削減策の効果の刈り取りに向けて、足元ではフィージビリティを上げる準備のための取組を実施したり、実行の可否の判断基準（新技術、コスト等）を整理したりすることも重要です。
④ 補助削減策

フィージビリティが低く、削減インパクトも低い削減策であるため、①優先削減策、②クイックウィン削減策、③中長期削減策を取り組んでも目標達成に必要な削減量を確保できない場合に、補助的に実施を検討すべき削減策です。
なお、ポジショニングマップを作成する際の４つの象限を分ける閾値について、削減インパクトの横軸を分割す
る基準は目標達成に必要な削減量に対する一定量（１％、５％、10％）を用い、フィージビリティの縦軸を分割する基準は、削減策全体の平均値を採用するなど、客観的な基準で整理することを推奨します。
このポジショニングマップの評価を基に、主に①、②、③の各象限から実施すべき削減策を選択していきます
が、どの象限からどの程度削減策を選ぶかは、削減計画で実現することを目指す「経営における意義」や、SBT
目標達成に必要な削減量との兼ね合いなどから、総合的に判断することになります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

94

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する

3.7

ネットゼロに向けて追加で検討する

本節では、SBTiネットゼロ基準を踏まえた長期的な排出削減計画を検討する際の考え方を説明します。これまで検討してきた5 -10 年先の短期的な排出削減計画では目標を達成するために必要な削減策を選択して実行することができましたが、ネットゼロを達成するには基本的には全ての排出源に対して削減策を実行しなければなりません。ネットゼロの達成を目指す場合はこの点がこれまでの計画と異なる点です。この点に注意しながら、５つのステップでネットゼロ達成に向けた削減計画の策定を検討していきます。
ネットゼロ達成を目指す排出削減計画を策定する５つのステップ

STEP1（1）削減策のリストアップ

STEP2（2）削減策の優先順位付けSTEP3（3）中期／長期の削減策の分類STEP4（4）準備のための
取組の検討

STEP5

（5）ロードマップの策定

短期的な排出削減計画策定と大きく異なる点（１）削減策のリストアップ

まずは、ネットゼロに向けても３．
３～３．
５のように削減策をリストアップします。削減策を検討する際には、全ての排出源に対して削減策を実行する観点から、削減インパクトが成り行き排出量見込みの100% 削減になるよ
うに網羅的にリストアップすることが重要です。現時点において、技術革新や社会制度の変更がない限り実現が困難な削減策や、投資対効果の非常に低い削減策も含めて、考えられる削減策は全て洗い出します。Scope3においては、カテゴリごとに成り行き排出量見込みとリストアップした削減策を比較してカテゴリごとに削減イン
パクトが 100%になっているかを確認しましょう。
ただし、ネットゼロ時点の残余排出量については、SBTiのネットゼロ基準では約１0％の範囲内であれば中和（相殺）が認められています。そのため、バリューチェーン内外における大気中のGHGを永続的に除去する取組として、植林やCCS/CCUSなどの取組も、削減策とは別に検討してもかまいません。
網羅的に削減策をリストアップした場合、削減策の削減効果や排出源が重複することがあります。重複しない
ようにあらかじめ削減策を整理するか、削減策を整理する際にインパクトが重複するものはまとめたり、削減策の効果が出る順番に応じて削減インパクトを按分したりするなど整理をすることも重要です。
（２）削減策の優先順位付け

次にリストアップした削減策を３.６と同様に優先順位付けを行います。このとき、削減インパクトはネットゼロを達成する目標年で計算しますが、フィージビリティは短期目標（５-10年後）時点を念頭に置いて評価をしましょう。これは、ネットゼロを達成するという視点では基本的に全ての削減策をやり切る必要がある一方で、直近の対応として、どの削減策をどの順番で実施するかを検討する必要があるためです。
優先順位付けを基に、短期目標を達成するために実施する削減策を決定する際には、短期目標年までの間、各削減策の削減効果が 1.5 ℃ラインに沿って削減できるかという点にも留意して削減策を選択することも重要です。短期目標年時点の各削減策の削減インパクトについて、各削減策の開始時期や削減効果について仮説ベースで概算し、どの削減策をいつから、どの範囲までやる必要があるのかも調整するとよいでしょう。
（３）中期／長期の削減策の分類（２）において、短期目標で実施しない削減策については、優先順位付けを参考に、中期的に取り組む削減策（以下「中期削減策」という。）と長期的に取り組む削減策（以下「長期削減策」という。）に分類していきます。現時点での優先順位付けで判断するため、事業環境の変化に伴い将来的に中期削減策と長期削減策の実施時期が入れ替わる可能性はありますが、それぞれ大まかに分けておくことが重要です。このとき、（２）と同様に分類す
る各削減策の効果を積み上げることで、目標の1.5 ℃ラインに沿って削減できるかという点に留意が必要です。

95

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マップを
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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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（４）準備のための取組の検討

中期削減策と長期削減策の中には、短期的な排出削減計画では実施をしないと判断するようなフィージビリ

ティの低い削減策が存在することが考えられます。これらの抜本的な削減策を実行するには、技術革新やインフラ整備を待つといった待ちの姿勢だけではなく、自社で準備をすることでフィージビリティを上げていくことも重要です。抜本的な削減策の実現に向けた準備のための取組は直接的な削減効果を生み出しませんが、削減策の実行環境を整えるものになります。どのような準備のための取組ができるかを考える際には、次の７つの観点、①ヒト、②モノ、③カネ、④情報、⑤ルール形成、⑥コラボレーション、⑦技術革新で検討するとよいでしょう。
また、準備のための取組は削減策と区別して実施を検討するとともに、目標の1.5 ℃ラインに沿って削減できるかという点から逆算して、必要な時期に必要な削減効果が表れるように、いつまでにどのような環境整備が必要かを分析し、実施のタイミングを判断していきます。
これらの検討の中で準備のための取組を打っても排出量をゼロにすることが困難な排出源については、目標年時点においてネットゼロ基準における中和するものとして整理し、中和する取組の準備を進めることも重要です。
準備のための取組を検討するために検討が必要な観点の例

経営資源の戦略的な配分見直し① ヒト：会社（自社／サプライチェーン企業）の意識の情勢と変革に向けた機能構築
トレーニング、人材交流● 

部門間のコーディネーションを強化する専門部隊の設置● 

脱炭素目標に対する部署ごとの責任範囲の明確化● 

インセンティブの設計（金銭、評価、表彰等）● ② モノ：脱炭素事業ポートフォリオを実現するため資産・知見の獲得
専門技術の獲得（M&A、R&D 等）● 

新設備の導入● 

森林等への投資● ③ カネ：ネットゼロに向けた取組を実現するための資金調達・配分
インターナルカーボンプライシングの導入● 

意思決定の基準（調達、ポートフォリオ管理、R&D、投資等）● ④ 情報：サプライチェーン全体でのデータ基盤の整備
排出量のデータベース● 

ダッシュボード・レポート機能（削減策の進捗状況、KPIの達成状況等）● 

定期的な気候リスク評価・シミュレーション● 

外部開示のための入力準備機能（CDPやTCFD 等）● 

取り巻く外部環境の改善⑤ ルール形成：業界コンセンサス形成による、事業戦略と整合的な規範の形成
情報開示の正確性、説明責任

● 

認証基準

● 

プレミアム価格● 

消費者向けラベル● ⑥ コラボレーション：サプライチェーン全体で企業横断のコラボレーションの推進
顧客の意識改革、行動変化● ⑦ 技術革新：技術的解決策の構築に向けた選択と集中
サプライチェーン横断的なイノベーション● 

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96

第3章

目標達成に向けた削減策を検討する（5）ロードマップの策定

（１）
～
（４）
までの検討結果に基づきロードマップを策定します。ネットゼロ達成目標年までの将来を正確に予測し、排出削減計画を策定することは不可能ですが、自社のビジネスの前提として織り込んでいる将来予測
は、排出削減計画の前提として取り入れるべきです。このため、削減計画がビジネス環境のメガトレンド（電源の脱炭素化や少子高齢化等）や経営戦略（既存ビジネスの成長の見立てや設備投資計画、脱炭素ビジネスの拡大
等）といったものとの整合性も確認します。その上で、将来予測が難しい部分に関して、変化に合わせて排出削減計画を柔軟に見直しできるようなプロセスの構築が重要です。ロードマップの策定や見直しの仕組みづくりは次章で詳細を説明します。

97

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する

4.1

ロードマップ策定のポイント � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P100

4.2

未確定の削減策をロードマップ化する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P101

4.3

計画実行と見直しの仕組みを構築する � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P107

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する
前章までで、自社はなぜ排出削減に取り組むのか経営における意義を明確化した上で、将来の事業環境変化を想定し、自社の排出削減の取組を検討しました。本章では、将来像の実現に向けた取組を進めるために、時系列で対応を整理したロードマップを策定します。
ロードマップを策定する目的は、目標と現在との差分を明確化し、目標に向けての進め方を明確化することです。ここで注意が必要なのは、ロードマップを作る際には、実施が決定した取組だけでなく、今後検討すべき取組も盛り込んで「検討の進め方」をロードマップ化することです。その上で、定期的に計画を見直し、その時点での最適なものにアップデートします。各取組の検討の進め方／実行の仕方はもちろん、随時新規の取組を追加していくことも行います。
SBTは、10 年などのタイムスパンで抜本的な対策を行うことが求められています。10 年間の実行計画を今の時点で決めきり、そのまま10 年間使用することは現実的ではありません。直ちに実行可能な取組案は少なく、技術面・経済面を含め実施可能性を検討したり、実現する上で克服すべき課題を洗い出したりする作業を、ロード
マップで明確にすることが大切になります。また、計画の実施状況をモニタリングしつつ、状況の変化に応じて、随時計画を見直していくことも必要です。

第 4 章の構成

4.1

4.2

ロードマップ策定のポイント

ロードマップ策定において、留意すべきポイントが２つあります。１点目は、不確定要素が大きく、実施可否が未確定な削減策も含めて記載することです。現在、実施可否の結論が出せない削減策の「検討の進め方」をロードマップ化することにより、社内で着実に検討して結論を出すことを担保できます。２点目は、継続的に見直していくことです。計画期間が長いことで、削減策を検討、判断する前提条件が将来変わり得るため、継続して軌道修正しながら、ゴールを目指します。

未確定の削減策をロードマップ化する

未確定の削減策の検討の進め方をロードマップで明確化することで、削減策案が宙に浮いてうやむやになってしまうことを防止します。そのために、適切な時期に重要な判断ができる
ように、以下３点を明確化することが重要です。
• 削減策の判断の準備として、何をどのように進めるのか•どのタイミングで何を判断するのか• 判断後にどのように実行するのか

4.3

99

計画実行と見直しの仕組みを構築する

中長期的な取組が必要になること、未確定の削減策を継続的に検討していくことが重要になることから、PDCAサイクルを着実に回していくことが、より一層欠かせません。誰が、
いつ、どのように本削減計画を管理・実行・見直しをしていくのかをPDCAサイクルの形式で整理します。また体制図の形で、削減計画に関わる社内の体制と役割分担を明確化
し、どの部署がどのような役割で関わるのか、社内の意識を統一します。

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マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

4.1

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

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モデル企業
事例集

ロードマップ策定のポイント

第 3 章で述べたように、SBTという野心的な目標の達成に向けた削減の取組を検討する際には、ビジネスモデ
ルや製品設計からプロセスフロー、個別の製造プロセスに至る幅広い視点で、バリューチェーンのマテリアルフ
ロー・エネルギーフローを見直すことになります。こうした検討作業を全社横断で進めると、さまざまな排出削減のアイディアが持ち寄られます。それらをどのようにロードマップに落とし込めばよいのか、ここではロードマップの策定のポイントについて考えます。
（1）今後も検討が必要な未確定の削減策も記載する

ロードマップと聞くと、実行することの順序やスケジュールを定めるものというイメージがあります。しかし、2030 年などの計画を作る場合、10 年の間で実行することを決めきるのは現実的ではありません。特に、大きな変革を伴う削減策については、まず実施の可否を検討したり、実証実験を行ったり、計画を具体化するなど、そも
そも「事前検討すること」だけでも年単位の時間がかかる可能性があります。
削減計画のロードマップを策定するときには、実施可否が未確定の削減策についても記載し、「今後検討すべきこと」をロードマップ化してください。それにより、削減策案がうやむやにならず、社内で着実に検討することを担保します。もちろん、検討の結果、削減策が廃案になる可能性もあります。しかし大事なのは、今実施可否の結論が出せない削減策の「検討の進め方」をロードマップ化することにより、確実に検討して結論を出すことです。
（2）継続的に見直していく

また、計画期間が長いため、削減策を検討、判断する前提条件が将来変わり得る、という点も注意が必要です。

つまり、計画は継続的に見直しを行う必要があります。例えば、1 年に1 度の見直しが目安になります。
現時点では技術的・経済的に引き合わないと思われるアイデアであっても、将来的には技術の開発・普及によって導入のハードルが下がる場合があります。例えば、IoT/AIの進化により、新たな切り口でソリューションが見つかる可能性もあります。第1章で事業環境変化を見通しましたが、良い方向でも悪い方向でも、想定外のことは必ず起きます。計画を立てる際には、その時点で考えうる主要な将来の事業環境変化の想定を織り込むことが重要な一方で、実際の環境変化に随時適応していくフレキシビリティも欠かせません。1 度決めたことであっても必要に応じて見直す、想定していなかったが新しく生まれた案を盛り込んでいくといったように、少しずつ軌道修正しながら、目標年のゴールに向かっていくことが肝要です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 100

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する

Column

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD: Task Force on Climate-related Financial Disclosures）

金融安定理事会（FSB）により設置された気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）は、年次の財務報告において、財務に影響のある気候関連情報の開示を推奨する報告書を2017 年 6月に公表しました。企業が気候変動のリスク・機会を認識し経営戦略に織り込むことは、ESG 投融資を行う機関投資家・金融機関が重視しており、TCFDの報告書においても、その重要性が言及されています。
SBT目標を掲げる企業の中には、TCFDの提言に沿って気候関連のリスク・機会を分析し、戦略等を開示している企業も少なくありません。2021年に改定されたコーポレートガバナンス・コードの第3章「適38）では、上場企業に対して、経営戦略の開示にあたってのサステナビリ
切な情報開示と透明性の確保」

ティについての取組を開示することを、東証プライム市場に上場する企業に対して、TCFDの提言（あるいはそれと同等の枠組み）に沿った情報開示を行うことを新たに求めています。各企業は気候変動に係るリ
スク及び収益機会が自社の事業活動や収益等に与える影響について、量・質の双方で透明性の確保が必要となります。これまで企業が GHG 排出削減を目的に新たな取組の実施可否を検討する際は、省エネル
ギー（＝光熱費の節減）に着眼した投資回収年数が主要な判断指標になっていましたが、今後は気候関連のリスク・機会も考慮に入れて「費用対効果」を判断する潮流になると期待されます。
このようにTCFD 提言に沿った取組と一体的に「ロードマップ」を運用することにより、企業は効果的に「脱炭素経営」を進めることができると考えられます。

4.2

未確定の削減策をロードマップ化する

前節では、未確定の削減策でも「検討の進め方」をロードマップ化することが重要であると紹介しました。その際には、以下の3 点を明確化することが重要です。
● 削減策の判断の準備として、何をどのように進めるのか● どのタイミングで何を判断するのか● 判断後にどのように実行するのか

もちろん、「判断」の結果次第では、削減策を廃案にする、あるいは大幅な軌道修正をすることもあり得ます。
しかし、ここで重要なのは、その進め方をロードマップで明確化することで、適切な時期に重要な判断ができるよ
う着実に準備を進めることなのです。それにより、削減策案が宙に浮いてうやむやになってしまうことを防ぎます。
具体的なイメージを掴んでいただくために、4 パターンの事例を紹介します。

① 事業ポートフォリオの見直し② カーボンニュートラル型製品の展開③ 調達条件の変更④ 代替素材の研究開発

101 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
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削減策を
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第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
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第3章

将来の事業
環境変化を
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第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
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環境省
モデル企業
事例集

① 事業ポートフォリオの見直し

削減策の是非の判断を3 年後の新たな中期経営計画（以下「中計」という。）の検討サイクルの際に決定したい場合を考えてみます。例えば、さまざまな製品群を持つ製造業企業を考えます。売上当たりの排出量が多い製品
も、少ない製品も多種多様です。カーボンニュートラル時代に向けて、中長期的なタイムスパンでGHG 排出量の少ない製品を重視した事業ポートフォリオ変更を進めていくことを検討しています。戦略的な理由により、変更の
是非は次期中計の検討サイクルの中で決定したいと考えています。
この例では、まず経営判断すべき時期を決めています（2024 年の次期中計検討サイクル）。そして、経営判断の前に検討すべきこととして、判断の前提となる自社の排出削減状況、社会情勢等の外部環境、自社の各事業の市場調査を行うことを定めています。また、経営判断後には、ポートフォリオ変更を実施するための進め方を定めています。
次期中計の検討サイクルで実施の是非を経営判断することを目指す場合の例
3 年後を目途に事業環境／排出削減状況を確認し、必要な事業転換を判断
削減策
2021

2025

中期経営計画①

中期経営計画②

モニタリング

経営 体制
判断 構築

基準
設定

2023 年までの事業環境変化、自社の排出削減状況をモニタリング●

中期経営計画③

実施基準に基づき順次ポートフォリオを変更

XX

ポートフォリオ実施基準に基づき変更状況レビュー 順次ポートフォリオ／2回目の見直し を変更

ポートフォリオの変更による低炭素化

自社の2030 年削減目標達成見込みの再確認●

ポートフォリオ見直しのための体制を構築

脱炭素化に向けた社会情勢の見極め●

見直し基準の設定●

政策動向（政府調達の脱炭素化、カーボンプライシング
導入等）●

自社ステークホルダーの脱炭素化の意向、自社への期待（顧客、投資家）●（kt-CO2e）2030

事業ポートフォリオの見直し●

削減インパクト

実施ロードマップ

見直し基準に応じて、排出量が多い事業の代替品への転換／事業縮小を実行●●

自社各事業の状況モニタリング

●

●

●

排出量が多い各事業の状況（収益、成長見込み、社会的意義、低炭素な代替手段の存否）
当該事業を自社が保持するリスク●

低炭素な代替品が提供可能な場合は、顧客への代替の働きかけ
代替品が存在せず、社会の脱炭素化により需要が減る
品目は、顧客への影響を見極めつつ計画的に事業規模を縮小する

ポートフォリオ変更状況をレビューし、2回目の見直しを実施

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 102

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する② カーボンニュートラル型製品の展開

この事例は、新規の脱炭素型ビジネスについて展開の是非を判断するために、まずは実証実験を行う場合です。

この企業では、既存の製品の代替として脱炭素型の新製品の展開を検討しています。しかし、短期的にはコスト増になる製品のため、顧客の反応を見極めたいと考えています。
この例では、まず実証実験の準備、実施を行うことを定めています。その実証実験の結果を踏まえて経営判断を行い、拡大の是非を決定します。本事例では実証実験としていますが、削減策の是非の判断の前に時間がかかる調査、研究、検討を行う場合全般に応用できる考え方です。

実証実験を行ってから、本格導入の是非を決定する場合の例
費用対効果の検証が必要な取組は、部分的にスタートし、効果を見つつ拡大

2021

カーボンニュートラル
型製品の展開準備（kt-CO2e）2025

中期経営計画①

中期経営計画②2030
中期経営計画③

実証実験
効果測定

XX
経営判断

拡大

カーボンニュートラル型製品の実証実験とその効果測定●

カーボンニュートラル型製品の実証実験の企画、
準備、
実行

●

実証実験の結果分析●

消費者の脱炭素製品への関心の見極め●

ビジネスモデルの妥当性の検証●

削減インパクト

実施ロードマップ削減策

自社経営に与える費用対効果を分析（財務（売上、コスト等）、非財
務（自社ブランドイメージ、従業員エンゲージメント等））●

分析結果を踏まえて、カーボンニュートラル型製品の展開計画を検討●

次の中計の検討サイクルに合わせて、可否を経営判断

103 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

XX

対象製品の拡大●

カーボンニュートラル型製品の拡大●●実証実験結果を踏まえて作成した計画に基づき、対象製品を拡大していく

成果の継続的なモニタリング●

事前に分析していた費用対効果の想定と、実績値との差異を分析●

年次にて、取組の拡大の実施計画を修正

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削減策を
検討する

第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
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第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

③ 調達条件の変更

キーとなる主要サプライヤーとの調達条件変更（排出削減の要請）を行い、それを中堅以下の規模が小さいサ

プライヤーにも拡大していく事例を考えてみます。企業体力がありノウハウも持っている大手サプライヤーとは早期に排出削減の協力を進めることを想定しています。一方、中堅以下のサプライヤーは、どのタイミングでどの程度まで協力を得られるか不透明なため、大手との協力経験も活用しつつ、中堅以下のサプライヤーへの横展開の可否を見極めていく計画にしています。
本事例では主要サプライヤーとその他ですが、一部で先行導入して、その結果を見極めつつその他に展開を検討する場合に応用できる考え方です。

まず大手のパートナーと協議して、その結果を基に中小に拡大する方法を検討する場合の例
主要サプライヤーから調達条件を切り替え、その他中堅以下サプライヤーに拡大していく
削減策

主要サプ
ライヤー
調達改革

2021

2025

中期経営計画①

中期経営計画②

事前
交渉

●

●

中期経営計画③

XX

その他
サプライ
ヤー

調達条件の切替XX

その他サプライヤーにも低炭素な調達条件を拡大●

削減の取組を行うパートナー候補の優先順位付け
パートナーとの協力内容、自社から提示するインセンティ
ブ内容の検討自社が年次で実施しているヒアリングのプロセスにて協力の提案／交渉を行い、パートナー各社と実施内容を合意

実施内容に合意できたサプライヤーから、順次調達条件の切替交渉計画の策定●●

事前交渉の実施
●

●

2030

事前交渉

交渉計画の策定●（kt-CO2e）

調達条件の切替

主要サプライヤーからの調達条件の切替●

削減インパクト

実施ロードマップ

事前交渉の実施●●●

自社との取引状況や、低炭素化への対応のケイパビリ
ティを見極めて、交渉対象の優先順位付け
優先順位が高いサプライヤーから、順次交渉を開始

実施内容に合意できたサプライヤーから、順次調達条件の切替
調達条件が変更できたサプライヤーからの発注重点化を検討

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 104

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する④ 代替素材の研究開発

新たな排出削減のための研究開発プロジェクトを立ち上げる場合を考えています。この事例では、Scope3の削減のために、GHG 排出量の少ない代替製品材料の研究開発を行うことを検討しています。従来は実施していなかった研究開発のため、このような研究アプローチが妥当かどうかも不透明な状況です。
そのため、どのようにその実現可能性を評価し採択の可否を判断していくのかをロードマップ化することで、着実に検討を進めます。まずは本製品の代替材料の研究開発が有望なアプローチであるのかを検討します。大
学での研究成果やベンチャー企業の動向など、社外に存在する知見を確認するなどし、自社として研究を進める可能性を探ります。可能であると判断すれば、研究予算・人員等を配分して研究を進め、製品化を目指していきます。
興味深いアプローチではあるけれども「コストが見合わない」、「技術的な課題が残っている」等のハードルが残っており採用が難しい場合は、廃案にするのではなく保留扱いにして、また数年後に改めて可否を検討するように定めることも有効です。現時点では実施が困難でも、5 年後 10 年後に世界のどこかでイノベーションが起きることで、自社の製品に応用可能になっている可能性があります。

実現可能性が不透明な新規研究開発プロジェクトの場合の例
技術革新については、計画期間の前半で蓄積を作り、後半に刈取りを目指す
削減策
2021
中期経営計画①

低炭素な代替素材の研究開発

削減インパクト

実施ロードマップ
2025（kt-CO2e）

2030

中期経営計画②

中期経営計画③

有望分野 研究予算
アプロー 配分／
チの検討 外部との技術提携 基礎研究（定期的に研究レビューを実施）

XX

基礎技術の製品への応用の検討
製品開発、新商品発売

基礎研究●

有望な研究分野・アプローチの検討●●

中長期的な技術トレンドを調査し、ポテンシャルがある
研究アプローチの絞り込み
世界の大学、ベンチャー等のスクリーニングにより、有望な技術シーズや提携パートナーを探索●

代替素材研究プロジェクトを立ち上げ、研究予算の配分●

外部パートナーとの技術提携●

研究の実施、定期的なレビュー●

社外の新技術動向のモニタリング、新たな研究プロジェク
トの検討

105 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

製品開発
●

●

基礎研究により成果が得られたものから、随時製品への応用の可否を検討
製品化が期待できる技術より、順次製品開発を実施●

基礎研究技術の自社製品への実装●

大量生産技術の確立●

コストダウン

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

また、令和元年度モデル事業に参加したサントリーホールディングス株式会社やセイコーエプソン株式会社の場合は、以下の図のように各Scopeの排出削減のロードマップを作成しました。
（詳細は事例19、事例21を参照）

Scope1/2に係るGHG排出削減に向けた検討の例（サントリー）
分類 1① プロセスイノベーション

計画期間（年）

技術開30 年
19-20 21-22 23-24 25-26 27-28 29-30 発難度 削減効果
ラボ／パイロットの技術開発

高

導入

150 千
t-CO2e

コスト
BAU 比
個別課題リス
トに記載

課題、導入条件

●

●

導入検討

② エネルギー効率的供給③ バイオマスボイラー導入④ -1 再エネ電源（太陽光発電）④ -2 再エネ電源（太陽光以外）

導入

低

85 千
t-CO2e

初期費用
50-100 億円
運転費用

中

150 千
t-CO2e

初期費用
50-100 億円
運転費用

低

40 千
t-CO2e

初期費用
運転費用

低

ー

初期費用
運転費用

高

ー

初期費用
運転費用

導入検討
導入

調達検討
導入

事業計画・調達規模の検討（導入条件の判断）⑤ 水素・CCUS 技術

調達先、メニュー選定

調達
技術動向確認

●

●

●

●

●

技 術 開 発に係る費用、人材技術が実現した
際の経済性（投資回収年）

バイオマス燃料の安定調達

太陽光設置場所の確保

安 価かつ安 定
的な量の調達

調達安定性

エネルギー単価削減計画スケジュール（Scope3）（セイコーエプソン）
計画内容

経営指標と連動した事業利益当たりのScope3 排出量削減

各事業における目標

計画期間（年）
2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

長期ビジョン Epson 25 の実現
第2期中期経営計画の実現

第3 期中期経営計画の実現

商品価値と連動した目標の達成
短期・中期の削減策の検討

資源有効利用率向上

削減策の実施2050 年に向けた長期的視点に立った検討
削減策の実施目標の見直し2025 年以降のSBT目標の検討
目標設定

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 106

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する

4.3

計画実行と見直しの仕組みを構築する

計画を実行するためには、実行状況をモニタリングしつつ、改善につなげていく、いわゆるPDCAサイクルを着実に回していくことが有効です。特に、SBT 達成に向けては中長期的な取組が必要になること、前述のように未確定の削減策を継続的に検討していくことが重要になることから、より一層欠かせないものになります。本節では、着実に進めるための社内の仕組みづくりについて検討します。
本削減計画は、誰が、いつ、どのように管理・実行・見直しをしていくのかをPDCAサイクルの形式で決めておきます。このサイクルは、年に1 度程度は回すことが望ましいです。
●

Plan： 削減計画の策定／改定、経営計画や予算などへの落とし込み●

Do： 取組の実行●

Check： 外部環境の変化の把握、実行状況のモニタリング●

Action：今後の改善プランや新規に取り組むべきことの検討

削減ロードマップのモニタリング／改定のプロセスの例

Plan
取締役会
サステナビリ
ティ委員会
環境推進部

経営企画部
各部門・
子会社

Do

Check

Action

全体の総括／承認削減計画の策定／改定
毎年 x月

・外部環境の把握
・削減のモニタリング

削減策ラインナップの再検討／更新（必要に応じ）
経営計画への反映
次年度予算への反映

削減の実行（必要に応じ）
削減策の検討／協議

具体的に、どの部署が何を担当するのかは、各社の事業によって異なることが想定されますが、1つの例として
上記図を紹介します。この企業では、CEOをトップとしたサステナビリティ委員会が全社のサステナビリティの取組を推進しています。その事務局は、環境対策担当部署である環境推進部が務めています。サステナビリティ
委員会／環境推進部が、計画の策定等を主導します。計画は取締役会の承認を受けてオーソライズするとともに、経営企画部と連携して経営計画にも反映していきます。実際に取組を実行するのは事業部や子会社等になります。環境推進部は、その実施状況をモニタリングしたり、関連する外部環境変化を把握したりする必要があります。その結果を踏まえて、取組を担当する各事業部や子会社と協議して、改善策など今後の進め方を検討します。
その結果は、Planに戻って、計画の改定へとつなげていき、その改定は取締役会の承認を得ます。
また、体制図の形で、削減計画に関わる社内の体制と役割分担を明確化します。削減策のリーダーは誰なのか、どの部署がどのような役割で関わるのか、社内の意識を統一します。

107 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

削減ロードマップのモニタリング／改定の体制の例●

PJ 全般にインプット●

取締役会

経 営 戦 略の観 点から、検討内容の全社戦略への盛り込み

サステナビリティ委員会（委員長： CEO）

経営企画部
…

●

●

環境推進部

…

排出削減計画の取りま

とめ、改定を主導
各担当部門の実施状況のモニタリング、改善案の提案等を実施

XXX 部（XYZ 担当）

YYY 部（XYZ 担当）

ZZZ 部（XYZ 担当）

XYZ 部（XYZ 担当）

AAA 課
XXX 担当AAA 課
XXX 担当AAA 課
XXX 担当AAA 課
XXX 担当BBB 課
XXX 担当BBB 課
XXX 担当BBB 課
XXX 担当BBB 課
XXX 担当CCC 課
XXX 担当CCC 課
XXX 担当CCC 課
XXX 担当CCC 課
XXX 担当●●各担当分野の削減計画の立案・実行
事業戦略への盛り込み

例えば、令和元年度モデル事業に参加したサントリーホールディングス株式会社は、以下の図のようにサステ
ナビリティ経営推進体制を整理しました。
（詳細は事例 19を参照）

サントリーのサステナビリティ経営推進体制 39）
Global Risk
Management
Committee

サントリーホールディングス取締役会

グローバルサステナビリティ委員会

サントリー食品
インターナショナル
サステナビリティ委員会

ビームサントリー
Corporate Responsibility
Committee

各事業・機能会社

Global Alcohol
Responsibility &Sustainability
Committee

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 108

第4章

目標達成に向けたロードマップを策定する

また、令和４年度モデル事業に参加したソフトバンク株式会社では、以下の図のように環境委員会の推進体制と計画見直しのプロセスを整理しました。
（詳細は事例 3を参照）
ソフトバンクの環境委員会の推進体制（案）最高 SDGs 推進責任者
SDGs 推進担当役員
SDGs 推進室
環境委員会
委員長：CSR 本部長
委員：各本部長・部門長
事務局：CSR 本部
各部門

各事業部門

購買部門

オフィス
管理部門

CS 部門

情報システム部門

ネットワークセンター、
交換局、基地局
管理部門

データ
センター
管理部門

グループ会社
環境担当

ソフトバンクの計画見直しのプロセス（案）

Plan

SDGs
推 進委員会

環境委員会

環境委員会
事務局担当者
（CSR）
各 本部
環境担当者

各 部門

Do

Check

Action【見直し条件】● 1
 年に1 回実施
※中身を見直すかどうかは適宜決定

ロードマップの諮問（※必要に応じて）●【見直しの判断要素】
● KPI

達成状況
● 外部要因● 削減ポテンシャルの積み上げ不足

ロードマップの確認●

削減施策の状況管理
外部環境の把握● 他社の動向把握●

ロードマップの再検討／改訂

●

各部門展開

●

社内規定での承認により削減施策の実行●

109 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

●

削減施策の
再検討／改訂●第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

5.1

説得力のあるストーリー� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P112

5.2

社外の各ステークホルダーとのコミュニケーション� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P115

5.3

コミュニケーション改善のためのチェック項目� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P117

5.4

社内ステークホルダーへのインセンティブ付け� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P119
5.4.1 インターナルカーボンプライシングの活用� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P119
5.4.2 業績評価基準への組み入れ� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � P121

第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える
GHG 排出についてステークホルダーから企業に向けられるプレッシャーが厳しくなっている環境の中、削減の取組が重要な経営課題となっていることを踏まえて（第 0 章）
、排出削減計画を策定する検討を行いました（第 1章～第 4 章）。しかし、自社の排出削減の取組を推進し、ステークホルダーから適切な評価を受けるためには、自社の考え方や取組内容をコミュニケーションすることも必須です。本章では、自社の脱炭素の実現戦略、意欲、取組計画、成果等を社内外のステークホルダーに効果的にコミュニケーションすることで、自社の排出削減の取組への理解を深めてもらい、効果的に連携し、自社の評価を高めることについて考えます。

第 5 章の構成

5.1

5.2

5.3

5.4

説得力のあるストーリー

自社がなぜ排出削減に取り組んでおり、どのような成果が出ているのか（出すのか）、説得力があるストーリーを構築することが重要です。ストーリーは、自社のパーパスから始まり、実現のための戦略、マテリアリティとしての排出削減の重要性、具体的な削減計画、取組成果、財務への効果までのつながりを説明するものです。ストーリーに説得力を持たせるためには、首尾一貫しており、骨太で、分かりやすいものにする必要があります。

社外の各ステークホルダーとのコミュニケーション

軸となる語るべきストーリーの骨子は、コミュニケーションの相手が異なる場合でも共通であるべきですが、伝える相手となるステークホルダーに応じてメッセージをカスタマイズすることも必要です。強調すべきポイントや、アピールすべき成果だけでなく、コミュニケーションの方法も、相手によって使い分ける必要があります。

コミュニケーション改善のためのチェック項目

コミュニケーションをより効果的なものにしていくため、以下 7 項目でのチェックが必要です。
• 重要なステークホルダーを特定できており、各ステークホルダーの関心事項に対応しているか•自社内のみならず、バリューチェーン全体の情報を報告しているか•目標、取組内容、成果など、定量的に表現しているか• 具体的な取組内容を記載しているか•自社にとって不利な内容についても誠実に説明しているか• 継続的にコミュニケーションして、進捗が明確になっているか•ステークホルダーからのフィードバックを受けて、コミュニケーションを継続的に改善しているか

社内ステークホルダーへのインセンティブ付け

自社内のコミュニケーションについては、ストーリーを語ることに加えて、具体的な社内制度を構築することで削減策を重視している自社の姿勢を明確にすることが有効です。
具体的には、インターナルカーボンプライシングによってGHG 排出量の少ない事業や投資を優遇する方法、役員等の業績評価基準に排出削減の成果を組み込む方法等があります。

111 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

5.1

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

説得力のあるストーリー

日本企業は、大企業を中心に統合報告書を発行している割合が世界でも有数の高さであり、積極的にESGに関する情報開示を行っています。しかし、データやファクトを豊富に情報開示している一方で、それらが何を意味しているのかについては十分に伝わっていないと指摘されることが多いです。なぜその取組を行っているのか、どの程度成果が得られたのか、企業経営にはどのようなメリットがどの程度あるのか、ステークホルダーに十分に理解されないことにより、取組が過小評価されてしまう恐れがあります。
自社の取組の有効性をステークホルダーに説得力を持って訴えかけるには、1つの首尾一貫したストーリーとして語ることが効果的です。自社の存在意義・役割（パーパス）から始まり、それを実現するための戦略を提示し、その戦略に沿った取り組むべき重要な課題（マテリアリティ）として気候変動対策があり、その実現手段として具体的な削減策がある。削減策の取組成果は非財務情報として定量的なKPIで計測し、その成果の財務面への効果を数値で表す。この一連の流れを、誰にでも分かりやすいシンプルなストーリーとして語れると、自社の脱炭素
経営の有効性を説得力を持って伝えることができます。なお、TCFDの分析を行うことで、（2）の戦略や（3）の課題の特定などの根拠を精緻に示すことができ、ストーリーの説得力を増すことができます。
説得力ある脱炭素の実現による成長ストーリーの構成例（1）自社のパーパス、ビジョン、ミッション（2）戦略（3）取り組むべき重要な課題（マテリアリティ）の特定（4）具体的な削減策（5）取組成果（非財務情報）（6）財務面への効果（1）自社のパーパス、ビジョン、ミッション

近年、企業が自社のパーパスを明確化する重要性が指摘されています。パーパスは自社の存在意義を定義するもので、企業の行動の最も根源的な原理を定めたものと言えます。パーパスを踏まえ、ビジョンにより企業が目指すべき姿を定義します。ミッションは、その姿を達成するために進むべき方向性です。
パーパス、ビジョン、ミッションは、自社の本質的なあり方を定義することが必要です。気候変動対策と直接的に関係している必要はありません。本ガイドブックでは排出削減計画策定を検討しており、排出削減の重要性を再三強調していますが、パーパス等に気候変動の要素を無理に入れ込むことは不適当です。
（2）戦略

自社のパーパス等が定義されたら、次に必要なのは、どのような戦略でそれを実現するかです。多くの企業は、

中期経営計画等で自社の経営戦略を定めています。カーボンニュートラル時代を迎えるにあたり、ますます多くの企業が気候変動対策を戦略として位置付けることが予想されます。何か他の戦略を実現するための1つの要素として排出削減が必要になるというパターンも考えられます（例：デジタル化による高付加価値化という戦略において、排出削減による脱炭素の実現を高付加価値化の方向性の1つの軸にする。）。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 112

第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える（3）取り組むべき重要な課題（マテリアリティ）の特定

定めた戦略を実施するために、自社として取り組むべき重要なESG 課題（マテリアリティ）を特定します。マテリアリティの特定の際には、「自社にとっての重要度」と「ステークホルダーにとっての重要度」の2 軸で評価する
マテリアリティ・マトリックスを活用する事例が多いです。図に示した事例では、各課題を色分けして、自社の戦略との関係を明示することにより、戦略とのつながりを語っています。
このマテリアリティの特定では、排出削減の位置付けを明示する必要があります。掲載している事例では、「ラ
イフサイクル全体のCO2 排出量削減」として右上の象限にプロットされており、最重要課題として位置付けていることが分かります。
40）
マテリアリティ分析（花王の事例）

マテリアリティ・マトリックス
持続可能な原材料の調達
リサイクルシステムの構築
ライフサイクル全体のCO2 排出量削減
製品の安全性の管理
サステナブル消費に関する消費者啓発

情報透明性の確保

職場環境・労働安全衛生の向上と保安防災

ステークホルダーにとっての重 要 度

清潔・衛生習慣の定着
従業員のダイバーシティの尊重

製品のイノベーション
水資源の保全人財育成

廃棄物の削減コンプライアンスの徹底

環境汚染の防止ユニバーサルデザインの配慮
マーケティング・イノベーション

QOLの向上快適な暮らしを自分らしく送るために

よりすこやかな地球のために

思いやりのある選択を社会のために正道を歩む

花王にとっての重要度（4）具体的な削減策

GHG 排出削減への取組が重要な課題であることが特定されたら、次は具体的にどのように削減するかです。

本ガイドブックの第 4 章までのステップでは、既に具体的な削減策を検討してきました。対外的なコミュニケー
ションでは、具体的で納得感がある削減策を示すことが重要です。
何をやるのかクリアにイメージできなければ、説得力に欠きます。例えば、「バリューチェーン上の排出削減に取り組む」ではなく、「調達条件を改正し、2025 年までにSBT 認定を取得したサプライヤーからの調達を50%まで高める」、「監査を毎年行い、サプライヤー各社の排出削減策の実施状況を評価する」と説明されれば、具体的に何をして、なぜ排出削減できるのか納得できます。具体的な行動内容について対外的にコミットしてこそ、説得力を持たせることができます。

113 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

（5）取組成果（非財務情報）

削減策に取り組んだ結果、どのような成果が得られたのかを示します。ESGの取組に関する成果は、財務諸表で公開するような情報に対して、非財務情報と呼ばれます。成果は、定性的なものに留まらず、定量的に表現することが望ましいです。また、成果は自社全体としてのGHGの削減量のみならず、削減策ごとの取組量や削減成果を示すことが効果的です。例えば、「今年度、～～～という点で環境性能に優れた機器Aを○台導入した結果、Scope1 排出量をXトン削減する効果が得られた」というような情報の粒度です。意欲的な企業では、削減策単位で詳細な成果情報を開示しています。
（6）財務面への効果

特に投資家を対象としたコミュニケーションの場合は、排出削減の取組が財務面にどのようなポジティブな影響を与えるのか説明することが必要です。財務面の効果についても、定性的／定量的、双方のアプローチから説明が可能です。財務指標はさまざまな影響が複雑に絡み合った結果の数値ですので、排出削減の取組（あるいは、その他のESG 関連も含めた取組）による財務面への効果を定量化する難易度は高いです。その反面、定量化を行ってコミュニケーションをすると説得力が格段に上がります。環境保全対策が、自社の売上、利益の拡大に与える効果を金額で開示している例を1つ紹介します。
41）
財務面への効果の開示（花王の事例）

環境保全対策に伴う経済効果（日本）

収益
効果の内容

費用節減

（単位：百万円）
2015 年

2016 年2017 年

2018 年

2019 年

有価物、固定資産の売却金額

321

435

539

455

420

省エネルギーによる費用節減金額

259

185

143

213

223

1,418

2,033

873

1,460

1,135

126

304

57

266

192

2,124

2,957

1,612

2,394

1,970

省資源による費用節減金額
経費節減金額（環境対策設備の保守費用等）
合計

対策全体の定量化のみならず、各削減策単位の効果を定量化することも有効です。定量化の成果の表現方法
は、例えば以下のようなものがあります。
（売上）●

当社の脱炭素ブランド群は、その他のブランド群よりも売上成長率が X% 高い（202X 年 - 202X 年）「顧客の排出削減支援サービス」の当社の売上に占める割合は、過去 5 年間でX% 増加した●●

X 年より製品ブランドAの排出削減を消費者に訴求して以降、当社の市場シェアはX% 高まった（利益）●

XXの省エネ機器導入により、年間電力コストが X 円低下した●XXの廃棄ロス削減により、原材料費が X 円削減できた

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 114

第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

5.2

社外の各ステークホルダーとのコミュニケーション

コミュニケーションの相手が異なる場合でも、軸となるストーリーは共通であるべきですが、強調すべきポイン
トや伝え方はカスタマイズする必要があります。主なステークホルダーに対して伝えるべきポイントの例を別表でまとめています。
主なステークホルダーに対する、伝えるべきポイントの例●●●●

投資家：排出削減がいかにして成長につながるか

BtoB 顧客：排出削減により、自社の製品、サービスがいかに優れたものになっているか

BtoC 消費者：自社製品・サービスを購入することにより、いかに消費者が社会的貢献できるか
政府／ NPO：自社はいかに気候変動対策の役割を果たしているか

投資家については、排出削減が自社の成長につながることを説明しなければなりません。地球環境保護が重要であることはもちろんなのですが、自社が行う削減策が自社自身に具体的にどのようなメリットを与えるのかまで落とし込む必要があることは、前節でも言及したとおりです。
BtoBの顧客については、自社の製品やサービスが、優れていることをアピールする必要があります。例えば、自社製品の排出削減の成果を定量的にアピールし、自社から購入すると顧客がScope3排出を削減できることをアピールする方法があります。
BtoCの一般消費者であれば、その商品を購入し、使用することで、その個人が気候変動対策に貢献できていることを感じてもらうことが目的になります。
政府やNPOに対しては、自社が効果的な削減策を実行しつつ、社会的意義が大きい事業を行っている旨を伝えたり、あるべき政策について提案を行ったりすることが考えられます。

115 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

Cisco 社：ステークホルダー・コミュニケーション 47

47 2021 年３月時点の情報に基づく

米国のCiscoは、長期的な価値創出のためにステークホルダーとの連携を重視しており、顧客やビジネスパートナー、従業員、投資家、政府／ NPO ／経済界と、それぞれにコミュニケーションする手段を図のように使い分けています。オンライン／オフラインの各種説明会だけでなく、パートナー企業間の連携を促すイベントや、自社の実際の取組の見学会、ステークホルダーの意向調査、外部組織の取組への参加など多様なコミュニケーションツールを継続的に実施しています。
各ステークホルダーとのコミュニケーション

顧客およびパートナー
グローバル顧客諮問委員会
Ciscoライブ／結束イベント
顧客満足度調査パートナーサミット
パートナー教育コネクション（つながり、一致団結）
オンラインコミュニティ
  フォーラム
●

●

●

●

●

従業員

●

毎月行われる“Cisco Beat”
全体会議
部門／リージョン会議
四半期ごとに行われる
リーダーシップオンライン会議、
リーダー Dayオンライン会議“私たちのCisco”
オンラインコミュニティ
インクルージョン＆コラボレーション
コミュニティ作り
25 以上のダイバーシティ
従業員グループ●

コミュニティ： 政府、規制当局 ;NGO／非利益団体、業界リーダー

●

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Cisco 基金
Ciscoネットワーク作りのためのアカデミー
事業者団体
WEF（世界経済フォーラム）技術政策ブログ
啓蒙活動
ソーシャルメディアチャネル

●

株主

●

●

●

●

株主総会
正式な会議、協議会
販売説明会
バスツアー

●

●

会社説明会
技術についてのトーク
セッション型イベント

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 116

第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

5.3

コミュニケーション改善のためのチェック項目

最後に、コミュニケーションをより効果的なものにしていくためのチェックリストを紹介します。自社が計画している、あるいは実施しているステークホルダー・コミュニケーションのクオリティをチェックするために、重要な観点をまとめています。
コミュニケーションのチェックリスト 48

1. 重要なステークホルダーを特定できており、各ステークホルダーの関心事項に対応しているか
2. 自社内のみならず、バリューチェーン全体の情報を報告しているか
3. 目標、取組内容、成果など、定量的に表現しているか

4. 具体的な取組内容を記載しているか（例：事例紹介、現場の声など）
5. 自社にとって不利な内容についても誠実に説明しているか

6. 継続的にコミュニケーションして、進捗が明確になっているか

7. ステークホルダーからのフィードバックを受けて、コミュニケーションを継続的に改善しているか

1. 重要なステークホルダーを特定できており、各ステークホルダーの関心事項に対応しているか

ステークホルダーは、「顧客」といった粒度ではなく、具体的にどの種類の顧客が重要か、特に重要な企業は誰か、というレベルまで対象を明確にする必要があります。さらに、その顧客の担当部署やキーパーソンが誰であるかを把握し、それぞれのステークホルダーの知りたいことや気にしていることを理解した上で、自社として伝えたいことを明確にコミュニケーションできるようにしておくことが重要です。
2.自社内のみならず、バリューチェーン全体の情報を報告しているか

近年企業は自社の直接的な活動範囲だけでなく、バリューチェーン全体に対しても責任を持つことを求められるようになっており、排出削減の取組においてもScope3での削減策が必要です。自社の取引先（直接のサプラ
イヤー、一次下請け、顧客）はもちろん重要ですが、その先のバリューチェーン（大本の生産者、二次以降の下請
け、最終消費者）についても注意が必要で、バリューチェーンの中で重要なものに対する自社の取組の状況をス
テークホルダーにコミュニケーションする必要があります。
3.目標、取組内容、成果など、定量的に表現しているか

定性的な説明と定量的な説明では、説得力に大きな差があります。削減策によっては定量化は難しいところもありますが、可能な限り定量化を試みるべきです。正確な数値の把握が困難なときは、推計値を計算して説明することも有効です。創意工夫を行い、ステークホルダーにとって理解しやすい形で定量化してこそ、自社が効果的な削減策を行っていることを理解してもらえます。
4. 具体的な取組内容を記載しているか（例：事例紹介、現場の声など）

自社の取組の全体像を簡潔に説明することは重要です。しかし、全体像の説明だけでは、抽象的でステークホ

ルダーにとって具体的なイメージに結び付きにくくなりがちです。全体像の説明に加えて、象徴的な具体例を紹介することにより、ステークホルダーの理解が深まり、強い印象を与えることができます。現場の体験談や感想などを含めることは、事例に手触り感を持たせるために有効な手段です。

117 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

48 CSRアジアのチェックリストを基に、GHG 排出削減の取組向けに改変（https://csrasia-tokyo.com/）

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

5.自社にとって不利な内容についても誠実に説明しているか

自社がアピールしたいことばかり伝えて、不利な内容を隠すことは、ステークホルダーの不信を招く結果になりかねません。自社が抱えている重要な課題を開示しつつ、解決に向けた取組方針を説明することで、リスクマネ
ジメントを適切に行っている誠実な企業として評価を受けることができます。
6. 継続的にコミュニケーションして、進捗が明確になっているか

コミュニケーションは継続的に行うことが必要です。繰り返し行うことで、より多くのステークホルダーに、より深く理解してもらうことができます。また、継続的なコミュニケーションの中で、取組の進捗を示すことで、目標に向かって取組が着実に前進しているメッセージを伝えることができ、コミュニケーションの説得力を増すことができます。
7.ステークホルダーからのフィードバックを受けて、コミュニケーションを継続的に改善しているか

コミュニケーションの改善のために、PDCAサイクル（計画策定、実行、振り返り、改善策、のサイクル）を回すことが必要です。受け取り手のステークホルダーからコミュニケーションの方法や内容についてフィードバック
を受けて見直しを行うことで、より効果的な方法で、より充実したコンテンツの伝達につなげていけるようになります。フィードバックを受ける手段には、アンケート、ヒアリング、データ分析などがあります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 118

第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

5.4

社内ステークホルダーへのインセンティブ付け

社内ステークホルダーに対して自社の排出削減の重要性を伝えるためには、前述の「ストーリー」を語ることに加えて、社内ステークホルダーが排出削減に取り組む具体的なメリットを構築することが有効です。それにより、自社がいかに排出削減を重視しているかを示し、具体的な取組を行うことを促します。
本節では、企業内の管理会計において炭素排出をコストと見なすことで各部署の排出削減を促す「インターナル
カーボンプライシング」と、役員のボーナス査定等に排出削減成果を反映する「パフォーマンス評価基準への組み込み」を紹介します。
これらのインセンティブを社内に構築する際にも、個別の削減策を検討するときと同様に、そもそも排出削減を行う自社の目的は何なのか、という点の明確化が重要になります。
「排出削減を行うためにインターナルカーボ
ンプライシングを導入します」だけでは、社内の理解を得ることは難しいです。なぜ排出削減を行うのか、経営層
も、社内の関連部門も納得できる「ストーリー」が必要です。

5.4.1

インターナルカーボンプライシングの活用

インターナルカーボンプライシングは、炭素排出量に応じて部門等に課金することで炭素排出を「金銭コスト」と見なす仕組みです。それにより、各部門が自部門の採算を改善するために排出量を削減する効果が期待できます。なお、公的な制度であるカーボンプライシング（炭素税、排出量取引等）とは異なり、あくまで社内の制度です。
カーボンプライシングとインターナルカーボンプライシングの違い
インターナルカーボンプライシング（ICP）
Internal Carbon Pricing

カーボンプライシング（炭素税等）

炭素の排出量に価格付け

企業

炭素の排出量に価格付け￥

政府・自治体GHG↓
GHG 削減の取組が変化

119 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック￥

企業内管理者

GHG↓
GHG 削減の
取組が変化

部門

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

インターナルカーボンプライシングは、炭素価格の設定方法や、実際の資金のやり取りの有無、応用方法など、さまざまなパターンがあり得ます。ここでは、代表的なパターンを3 種類紹介します（別表を参照）。表の下にいくほど制度として複雑になりますが、排出削減のインパクトは大きくなります。
インターナルカーボンプライシングの種類 42）
価格の活用方法で分類

Shadow price（シャドープライス）

Implicit carbon price

資金のやり取り 無●●（内部炭素課金）

投資指標に入れることで、低炭素投資を推進（インプリシットプライス）

Internal fee

気候変動リスクを定量的に把握（見える化）

活用例■ 投資基準の参照値

ICP 以下の削減効果がある場合、低炭素投資を実施■ 投資基準引き下げ

投資額から、ICP× 削減量を減額、低炭素投資を推進
資金のやり取り 有●

社内で排出量に応じて、資金を実際に回収 ・低炭素投資等へ活用■ 低炭素投資ファンド

部単位でICP×GHG 排出量の実資金を回収。

低炭素技術開発への投資へ回す（1）シャドープライス

外部で設定されている炭素価格を活用し、自社内の排出削減のための投資判断に活用します。排出権の購入の金額と、自社内の投資による削減のコストを比較し、投資の方が安ければ投資を実行するという形で利用します。この場合、投資判断基準として活用する目的ですので、炭素価格とはいっても、社内で実際に資金のやり取りが発生するわけではありません。また、社内の投資が安いか、排出権を外部から買うのが安いのかの比較検討
なので、社内のインセンティブ強化という効果は大きくはありません。
（2）インプリシットプライス

排出削減分を利益と見なすことで、脱炭素な投資を優遇します。排出削減効果分を利益と見なすことで、脱炭素な投資であればあるほど、リターンに関する基準を超えることが容易になり、結果として脱炭素な投資を促進
し、排出量が多い事業を減らす効果が期待できます。炭素価格は各社の考え方によるので、設定する高低次第
で、脱炭素投資を促進する程度を調整できます。
（3）内部炭素課金

排出削減に必要な予算を、排出量に応じて社内の各部門から徴収する手段です。この方法は、社内で実際に資金を動かすものになります。典型的な例では、脱炭素に取り組むためのファンドを社内で作り、その必要予算額を決定し、社内の各部門に対して排出量に応じた予算の負担を求めます。各部門に対して負担額を減らすために排出量を削減するインセンティブを各部門に与えつつ、徴収した予算を活用して自社全体の排出削減の取組を実施します。
インターナルカーボンプライシングは、脱炭素な企業体質を構築するための手段として注目を集めており、既に多数の日本企業が導入しています。
なお、環境省ではインターナルカーボンプライシングの活用に関するガイドライン 49 を提供していますので、情報収集に活用してください。

49 環境省では「インターナル
カーボンプライシング活用
ガイドライン～企業の脱炭
素 投 資 の 推 進 に向けて～（2022 年度版）
」公表予定。
（2023 年 2月時点）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 120

第5章

自社の取組を社内外のステークホルダーに伝える

5.4.2

業績評価基準への組み入れ排出削減が重要な取組課題であることを明確化するために、業績評価基準の1つとして位置付ける方法があります。典型的な方法は、役員の業績連動型のボーナス金額を決定するための基準の1つとして、排出削減の成果を組み込むというものです。米 国、英 国では非 常に盛んになっており、米 S&P500の51%の255 社、英FTSE100の73% が報酬制度にESG 指標を組み入れています 43）。
一般の従業員については、排出削減を個人の業績評価の項目にしている例は一般的ではありません。排出削減が難しい部署に配属されている場合など、排出量の削減の成果に対して一般の従業員個人が責任を持つことは難しいためです。そのため、役員のみが対象となっている例がほとんどです。なお、全社一丸となっての取組を進めるため、自社の排出削減の達成状況を、役員・従業員全員の賞与に反映させるという事例があります。一般の従業員の排出削減の成果に報いるための方法として、顕著な排出削減の成果を出した従業員を表彰する企業もあります。

役員等のボーナス評価に排出削減の成果を加味している事例

Scope1/2の削減量を、役員のボーナス評価項目にScope1/2/3の 削 減目標 の達 成 状 況を、CEOのボーナ
スの評価項目に121 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

排出削減の達成状況を、
役員・従業員全員の賞与に反映

役員の役職に応じて、異なる
気候変動関連 KPIを設定し、ボーナスに反映おわりにロードマップの活用に向けて
ESGやSDGsといった言葉は、もはやビジネスでの常識になりました。新聞やビジネス雑誌では至るところで関連記事を目にし、企業の中長期計画やウェブサイトでもこれらの言葉が頻繁に見受けられます。その中でもGHG 排出削減については、特に高い注目を集めています。
ここまで注目される理由として、経営における排出削減の位置付けが変わってきていることが考えられます。従来
は、CSRを着実に行うという意味でのみ捉えられていましたが、近年では、企業の成長戦略上での重要なアジェンダになってきています。そのため、本ガイドブックでは、改めて自社の経営におけるGHG排出削減の意義を明確化することを強く推奨しました。総論としては重要な GHG 排出削減であっても、具体的な取組を行うためには、さまざまなト
レードオフが発生します。企業内外のステークホルダーの反対で削減策が進まないことも起こります。そのようなとき、「そもそも自社はなぜ排出削減を行うのか」という原点に立ち返り、その目的に合致した結論を出すためです。
SBT のような中長期的で抜本的な削減目標を達成することは容易ではありません。今後も長期にわたってPDCAサ
イクルを回しつつ、試行錯誤を続けていくことが重要です。各社がこのような取組を着実に行っていく上で、より効果
的で実りある検討を行うための参考資料となるよう、本ガイドブックを作成しました。末筆ながら、本ガイドブックが、企業の皆様にとって、排出削減を通じた競争力強化の一助となることを心より願っています。

別添

環境省モデル企業事例集
環境省モデル事業令和元年度～令和 4 年度における参加企業の取組の事例を紹介します。
本ガイドブックへの理解を深めるため、ぜひ参考にしてください。
なお、各企業の事例の記載内容は各モデル事業終了時点の情報です。

2

カルビー株式会社

3
4

令和
4 年度

5

ページ数

サプライヤーと共同での可視化・排出削減の取組

✓✓

P.125

食品

サプライヤーエンゲージメントにおける排出削減の取組（生産者・原材料サ
プライヤー）✓✓

P.128

ソフトバンク株式会社

通信

ネットゼロ実行計画の策定

✓✓✓

P.130

高砂香料工業株式会社

化学

ステークホルダーエンゲージメントを軸とした Scope3 排出削減の推進

✓✓

P.133

株式会社フジクラ

電機

ビジネスの継続、拡張のために排出削減に取り組む

6

排出削減の観点での製品開発の促進

7

国の政策の方向性を分析し、自社の排出削減対策を検討に活用する
大成建設株式会社

8

5章

アパレル

4章

株式会社ワールド

特に関連する章
3章

1

概要

2章

業種

1章

企業名

0章

モデル
事業
実施年度

建設

令和
3 年度

✓

P. 13

✓

P.135

✓

P.136

インターナルカーボンプライシングを活用し、経営層も含めて GHG 排出やその削減のコスト規模に関する認識をすり合わせる

✓

P.138

9

株式会社
アシックス

アパレル

脱炭素の取組を取引要件としてサプライヤーに明示

✓✓

P.139

10

塩野義製薬
株式会社

製薬

サプライヤーエンゲージメントのプロセス、体制を確立する

✓✓

P.141

11

株式会社
セブン＆アイ・
ホールディングス

小売り

サプライヤーの削減目標／削減計画のモデルケースを作成し、自社のサプライヤーに幅広く横展開する

✓✓

P.143

株式会社
ベネッセ
コーポレーション

教育

株式会社
ファミリーマート

重要な対策ターゲットとなる品目の、必要な情報だけ深掘りして、効率小売り
的に必要十分な排出量情報を集める（Scope3 を例に）

✓

P.146

日清食品
ホールディングス株式会社

食品

脱炭素な食材を活用した製品開発

✓✓

P.147

16

株式会社明電舎

電機

事業ポートフォリオの変更（GHG 排出量の少ないビジネスへの重点化）

✓

P.148

17

東急不動産
ホールディングス
株式会社

不動産

ビジネスモデルを見直す（自社ビルへの自社発電再エネの活用）

✓

P.149

12
13

14

15

令和
2 年度

事業環境変化の検討事例

✓

P. 34

ビジネスモデルを見直す（教育のデジタル化）

123 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

✓

P.145

製薬

自社の排出の特徴を捉える

ユニ・チャーム
株式会社

日用品

小売り

環境省
モデル企業
事例集

5章

小野薬品工業
株式会社

4章

電機

別添

3章

目標年とのギャップを把握する方法（Scope1/2 を例に）

セイコーエプソン
株式会社

アスクル株式会社

✓✓

ページ数

P.150

✓

本社と現場の連携に基づく取組推進2425

排出原単位の分解によるエンゲージメント対象の絞り込み

特に関連する章
2章

23

概要

ステーク
ホルダーに
伝える

1章

22

令和
元年度

食品

ロード
マップを
策定する

0章

21

サントリー
ホールディングス
株式会社

第5章

20

業種

削減策を
検討する

第4章

19

企業名

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

18

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

モデル
事業
実施年度

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

✓

P.152
P. 46

資源効率向上で企業活動全体での排出削減を目指す

✓

P.155

✓✓

P.157

使用済み紙おむつのリサイクル

✓

P.159

Scope1/2 物流センターの暑熱対策

✓

P.161

Scope3 サプライヤーの製造効率化
への協力

✓

P.163

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 124

別添

環境省モデル企業事例集

事例1

株式会社ワールド：サプライヤーと共同での可視化・排出削減の取組

令和 4 年度の環境省モデル事業に参加したワールドは、多数のアパレルブランドを保有し、国内外にある複数のサプライヤーや自社の製造拠点において製造を行っています。2030 年までにアパレル商品 1 点当たり20％の排出削減という目標を設定し、今後具体的な実施施策を検討する段階でした。初期的な製品当たりの排出量の計算では、生地ができるまでの原料工程を一括りにし、その後の自社工場での縫製と、倉庫までの輸送の大きく
3 工程にしか分けていませんでした。この方法は自社の排出量の規模感の把握には有効ですが、具体的な排出源が特定できず、どのような対策が最も有効なのか分からない状況でした。また、削減インパクトの大きい対策として「サステナブル素材の切り替え」を仮説としては持っていましたが、それによりどのくらいの削減量が見込めるのか、目標達成に向けて他にどの程度の削減量が必要なのかが分からない、といった課題を持っていました。
そこでワールドは、モデル事業において、サステナブル素材に切り替えた場合のサプライチェーン全体での排出量を、サプライヤーと協力して可視化し、その結果を踏まえて自社の排出削減計画を策定することとしました。
可視化のターゲットは、自社商品の原料として使用されている量の大きい、ポリエステル、コットン、ウールでしたが、ここでは、反毛（リサイクルウール）に切替えた場合の排出量可視化の例を紹介します。
まずは、サプライヤーと協力し生地ができるまでのサプライチェーンの工程を分解しました。今回の可視化の粒度は、把握にかかる工数とその後の使用用途のバランスを鑑み、工場単位をベースに実施することになりました。ウールを使用した生地製造工程の整理結果は以下 6つの工程で、その工程間の運搬工程までを含め、可視化の対象としました。
●

仕分け工場

●

反毛工場

●

紡績工場

●

織物工場

●

染色整理工場●

縫製工場
活動量に関する各工場の一次データはヒアリングシートを用いて収集しました。このときに注意が必要なのは、工場のエネルギーや購入している資材のうち、どの程度が今回の算定対象の製品のために使用されているかを特定することです。複数製品を取り扱っている工場の場合、製品ごとの使用率などをもとに按分が必要となります。
また、糸や布といった主資材と異なり、染料等の加工助剤は算定の対象から見落としがちです。少量混ぜている
材料や加工に薬品を使用している場合は、それらも併せて整理していきます 50 。

50 全体の排出量に占める割合
が非常に少なくデータの収集が困難な場合は、初期的な計算対象からは除外し、精度を向上させるタイミングで含める形に整理することもできます。

125 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

製造以外の
使用目的

本件の
使用比率

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

＜ヒアリングシート＞
工場全体のエネルギー使用実績データ（年間）購買会社

年間支払代金

製造の
使用比率

使用量

◯ 電気使用量

円

kw

%

%

◯ ガス使用量

円

㎥

%

%

◯ 燃料使用量

円

ℓ

%

%

◯ その他
燃料使用量

円

ℓ

%

%

◯ 水道使用量

円

㎥

%

%

その他

円

%

%

機械ごとの
消費電力× 使用時間

エネルギー以外のInput／Outputデータ
（年間）
主資材

加工助剤

XXX

INPUT ／OUTPUT

XXX

XXX

INPUT（原料投入）

kg

kg

kg

ロス率

%

%

%

OUTPUT（製品産出）

kg

kg

kg

OUTPUT（リサイクル）

kg

kg

kg

OUTPUT（廃棄）

kg

kg

kg

最後に、コート１着など特定の製品当たりの製造に必要な排出量を算定しました。その際に、工程別に収集した活動量データをもとに、必要に応じてIDEAの排出原単位と掛け合わせて、トータルの排出量を算出しました。
製品当たりの排出量に換算するためには、下流から順に遡り、歩留まりを考慮してデータを逆算する必要があります。
この取組結果として、ワールドは反毛を用いた製品１着当たりの工程別の排出源の分析ができるようになりました。次のとおりトータルの排出量に対する内訳が判明したため、今後優先的にアプローチすべき排出源も明確になりました。
リサイクルウールを利用した製品製造に関わる工程別のGHG 排出量 51

51 輸送は、仕分け以前から縫製
以後まで工程間でそれぞれ

GHG 排出量算出し、「輸送（上流）」として足し合わせたもの

仕分

反毛

紡績

製織

整理

縫製

輸送（上流）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 126

別添

環境省モデル企業事例集

また、縫製より前までの生地製造の工程において、初期的に計算していたバージンウールを使用した場合の排出量と比較し、反毛を使用した場合には30% 以上の排出削減効果が見込めることが分かりました。これはバージンウールと反毛の紡績工場までのプロセスの違いに大きく起因します。
バージンウールと反毛の紡績までの工程比較
工程

バージン
ウール

畜産農場
飼育

主要排出源

スカーティング

ローディング

飼育中の羊からの排出（CH4 ／N2O）
牧草残渣からの排出● 燃料● 購入した製品
等
●

●

紡績工場
毛選
洗練

カード

紡績

燃料

●

工程

反毛

剪毛（年 1）

運搬

主要排出源

回収

運搬

なし

●

燃料

仕分け工場
選別
●
●

除去

電力
廃棄物処理

運搬

●

燃料

反毛工場
破砕
●
●

粉砕

反毛

電力
廃棄物処理

運搬

●

紡績工場
色調合

カード

紡績

燃料

バージンウールの場合、飼育中の羊からのCH4 ／ N2O 排出など、紡績工場に至るまでの工程で大量のGHGが排出されます。対して反毛の場合、回収品自体の排出原単位は０となり、その回収に関わる排出や回収したものを使用可能な状態に処理する工程の排出量のみを考慮することになっています。さらにウールのリサイクルの場合、手作業を中心とした処理を施すため、紡績工場前まででの排出量を抑えることができます。
ワールドでは、今回のモデル事業の成果をいかして低排出の生地の試作を進め、2023 年秋冬からサステナブ
ル原料をブランド化（ブランドネーム：「CIRCRIC」サーキュリック）して販売を開始する予定です。
また可視化の結果から、アパレル商品 1点当たり20％削減の目標達成には、素材の切り替え以外の施策も実施する必要があることが分かりました。そのため、切替え以外の排出削減施策を幅広に洗い出し、優先順位付けをし、今後詳細検討すべき事項も含めて、目標年に向けたロード
マップを作成しました。今後はこのロードマップに沿って、さらなる排出削減に取り組む予定です。

リサイクル ウール

リサイクルウールを使用した製品の試作 52

52 サステナブ ル 原 料 展 示 会（2023 年 2 月 1 日～3 日に着用
回収

繊維 から 繊維

販売

古着などを
集める

クローズドループ

リサイクルウール とは、回収されたウールのニット製品などから再生して作られるリサイクル素材です。

裁断・縫製

製品を組み立てる

ウールは天然繊維ですが、製品化までには
水やエネルギー、薬剤などを使用することで環境へ一定の負荷をかけています。

仕分け

色別に仕分ける
付属を取り除く

リサイクルウールは、資源を循環させることで廃棄を減らす上、水やエネルギー、薬剤などを削減できる環境に優しい素材です。
環境省の脱炭素推進事業において、

整理

仕上げる

サプライチェーンと共同開発したリサイクルウールとバージンウールとの比較 検証を行ったところ、原料で 33.7 % のCO 2 排出削減効果 が確認されました。

織布
織る

127 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

紡績

糸にする

反毛

繊維にもどす実施）にて撮影

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

第4章

2

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

事例

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

カルビー株式会社：
サプライヤーエンゲージメントにおける排出削減の取組（生産者・原材料サプライヤー）

令和 4 年度の環境省モデル事業に参加したカルビーは、主に国内の自社製造拠点でスナック菓子等の製造を行っています。この国内 12 工場において、2030 年までに2019 年 3月期比でGHG 総排出量 30％削減を掲げています。スマエネ事業 53 による省エネや再生可能エネルギーの導入など、Scope1/2を中心に多数の施策を検討し取組を行っていますが、総排出量の約 70% が Scope3であり、その中でもカテゴリ1 が約半分を占めています。目標達成には Scope3 のカテゴリ１において大幅な排出削減を検討する必要がありました。そのため、カルビーのカテゴリ１の多くを占める原材料のうち、ばれいしょ生産者への働きかけによる削減と、それ以外の原材料サプライヤー企業とのエンゲージメントを通じた排出削減を検討しました。

53 2019 年度から、宇都宮清原地区の工場では近隣の他企業との協業で「清原スマート
エネルギーセンター」による工場間一体省エネルギー事業を展開しており、同センターで作られた電力と熱を共同最初に取り組んだことは、排出量算定方法の見直しです。これまで「食品関連材料 CO2 排出係数データベー

利用する仕組みを実施しています。

ス」を使用してScope3カテゴリ1 排出量を算定していましたが、この方法では、排出係数が固定されており、排出削減施策の効果を反映できないという課題を抱えていました。ばれいしょ栽培から収穫までの各工程の排出量が不明であり、どの工程でどのような排出があるのか分からず、削減の着眼点の特定が困難でした。そのため、まず、ばれいしょ栽培から収穫における各工程での排出量特定に取り組みました。

ばれいしょLCA 算定のための植え付け前準備から収穫までのフロー工程
GHG 排出を
伴うものの
使用有無

耕起
トラクター
（軽油）
● 融雪剤
●

整地
トラクター
（軽油）
● 資材
●

散布
トラクター
（軽油）
● 肥料
●

定植
トラクター
（軽油）

●

中耕・土寄
●

-

散布
トラクター
（軽油）
● 農薬
●

茎葉処理
●

-

収穫
ハーベスター（軽油）●

過去に実施した製品のカーボンフットプリント調査の分析結果等を参考にすることで、ばれいしょ栽培から収穫工程における排出源を特定し、燃料・肥料・農薬が排出量の多くを占めていることが分かりました。
これらの分析結果を踏まえ排出源ごとに削減施策を検討し、削減効果を試算しました。その後、自社のフィールドマン（ばれいしょのスペシャリスト）や生産者に対し直接ヒアリングを実施し、現状把握と生産者の課題を分
析、削減施策が有効であるかを確認し、ロードマップを作成しました。今後施策を進めていく上でさらなる課題を検討し、削減インパクトを精緻化する予定です。
一方、原材料サプライヤー企業との排出削減エンゲージメントの検討では、各社の脱炭素の取組に関する現状把握を進めています。原材料サプライヤーに対してサプライヤーアセスメントをアンケート形式で実施しました。アセスメント内容は、第三者機関のCSR 調達セルフアセスメントの設問内容に、カルビー独自の設問を加えたものです。その結果、半数以上の企業が既に何らかのGHG 削減目標を設定しており、改善の取組を開始していることが分かりました。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 128

別添

環境省モデル企業事例集

次に、アセスメント結果を分析し、今後どのようなエンゲージメントを行うか検討しました。既にScope1/2/3の排出削減の目標設定をしている企業（⑤）や、サプライヤー自身はScope1/2の目標設定であるものの競合他社が Scope3まで目標設定をしているような企業（③）などに分類し、カルビーとしてどのように共創できるか検討した上で、取組のロードマップを作成しました。⑤に分類したサプライヤーにおいては、排出量及び排出削減への取組状況の確認を継続的に進めます。削減目標を設定していない企業に対しては、自社の取組の説明を行
い、排出削減に向けた支援への可能性を検討します。

原材料サプライヤーの分類

対応方針

対象

自社の目標設定状況
Scope1/2

未設定
競合他社の Scope3

目標設定
状況

まで設定済

❶

Scope1/2

設定済

未設定

❸

競合他社を
踏まえると、
目標設定の
余地あり

❷

競合他社も
未設定なので、状況の精査が必要

Scope3まで

設定済

競合他社を
踏まえると、
Scope3の設定余地あり❹
競合他社の水準を下回っては
いないが、
追加設定の
余地がないか、状況の精査が必要

設定済❺
サプライヤー削減目標のモニタリング

各社の削減目標への進捗状況を確認

● 

競合他社の
設定状況に
関わらず、
自社は
Scope3まで
設定済みのため、追加設定は必須ではないサプライヤーエンゲージメント

アセスメント・エンゲージメントを通じ、● さらなる削減目標設定への働きかけ対応方針を個別に判断

サプライヤー種別に状況を精査し、● 

エンゲージメント等の対応が必要か判断

❸
❹
❺

❶
❸

❷
❹

来年度以降も定期的にサプライヤーアセスメントを継続し、目標達成に向けたロードマップの更新や、サプライ
ヤー各社の削減取組の進捗モニタリングと削減推進の支援を進めていきます。

129 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ステーク
ホルダーに
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別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

3

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

ソフトバンク株式会社：ネットゼロ実行計画の策定

令和 4 年度の環境省モデル事業に参加したソフトバンクは、携帯電話などの移動通信サービスなどを提供する
国内の通信事業者です。2022 年 8月に、Scope3 排出量も含めた「サプライチェーン排出量」を、2050 年までに実質ゼロにするネットゼロ宣言を対外的に発表しました。その宣言を受け、環境省モデル事業ではSBTiのネッ
トゼロ基準をベースにScope3のネットゼロに向けた排出削減計画を策定しました。
まずは、サプライチェーン排出量を分析し、既にネットゼロ宣言済みのサプライヤーによる排出と、そうでないものに整理しました。例えば、一部のグローバルサプライヤーは既にネットゼロを対外的にコミットしています。
それらの企業によるカテゴリ1、2の排出分は、その企業が掲げる目標年までには少なくともネットゼロになる可能性が高いと想定し、それ以外の排出源に対象を絞って検討することとし、2050 年までに必要な削減量を特定しました。
ソフトバンクのネットゼロ達成までの削減見込み
2021

2030

2040

2050

ネットゼロ
達成

ネットゼロ宣言済みサプライヤー

電力係数の変化アプローチすべき排出量

1.5 ℃ライン

その後、自社のビジネスの前提として織り込んでいる事業拡大等を所与としつつ、各排出源に対して他社事例
や既存の取組をもとに、排出削減施策を洗い出しました。洗い出しの際に困難だったのは、各排出源の排出量が0になるよう、施策を洗い出さなければいけなかった点です。施策を抜け漏れなく洗い出した後に、2050 年における各施策の削減インパクトを試算し、排出源ごとに排出量が 0になる効果があるのかを１つずつ確認しました。
そして想定インパクトが足りない排出源に対しては追加施策を検討するという繰り返しの検討を経て、削減施策のロングリストを完成させました。ロングリスト作成後は、各施策の短期的なフィージビリティ評価、優先順位付
けを実施し、各施策を開始するタイミングを整理しました。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 130

別添

環境省モデル企業事例集

ソフトバンクの削減施策サマリ
優先施策
（短期）

クイックウィン施策（中期）●

サプライヤー向け対応促進●

燃料・エネルギーの見直し●

出張の見直し

● 
●

長期施策
補助施策
（長期）

輸送・配送方法の見直し
廃棄物削減の推進● 

通勤の見直し製品の調達
リース物件の最適化● 販売製品のリサイクル●●施策の評価結果と合わせて、施策の開始時期を検討する際に意識した視点は、1.5 ℃ラインに沿った削減をし続け、最終的に自力で90％以上削減することです 54。SBTiネットゼロ基準を満たすよう、削減インパクトを調整しながら、施策の実施時期を決定し、ロードマップに落とし込みをしました。具体的には、削減施策実施の環境を整えるため、2030 年までに準備施策の1つとして算定をサポートするシステムを導入し、排出量データの収集や可視化を簡易化し、算定方法の見直しを検討することとしました。また、サプライヤー向けの対応として、足元ではネットゼロガイドラインを策定し、サプライヤー向けに公開・順次サプライヤーとのコミュニケーションを進めていく予定です。将来的なネットゼロ化を見据え、今後、調達基準の見直しや、各社の排出量の把握、単独では検討が難しいサプライヤー向けに排出削減計画の策定等の支援を順次検討していく必要があります。
ロードマップ策定と合わせて、計画を継続的に見直しするための仕組み作りを検討することも重要です。2050年というスパンを考えたときに、外部環境の変化はもちろんのこと、自社のビジネスの変化さえも正確に予測することは不可能です。したがって、今回作成したロードマップはあくまでも現時点の想定に基づくものとし、今後の事業環境や削減の進捗状況の変化に合わせてロードマップを定期的に見直す必要があります。
そのため、排出削減計画の進捗状況を四半期／年次でモニタリングする体制と、ロードマップを必要に応じて見直すプロセスを整理しました。モニタリングは環境委員会の枠組みの中で実施します。見直しは環境委員会で内容を議論し承認、施策の実行はSDGs 推進委員会で承認をもらう想定です。これらの仕組みを用いて、今後は、ビジネスの変化により排出源が変化した場合に削減施策を変更したり、排出削減施策が想定スピードで効果が出ない場合に1.5 ℃ラインに沿うよう他の削減施策の実行時期を早めたり、目標達成に向けて全体感を見ながら調整をしていきます。

131 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

54 SBTiによるネットゼロを目指
すには90％以 上の削 減が必要です。詳細は0 章 0.3.1
コラム「SBTi によるネット
ゼロ基準」を参照。

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削減策を
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第5章

現状と今後
の見通しを
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第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

ソフトバンクの環境委員会の推進体制（案）最高 SDGs 推進責任者
SDGs 推進担当役員
SDGs 推進室
環境委員会
委員長：CSR 本部長
委員：各本部長・部門長
事務局：CSR 本部
各部門

各事業部門

購買部門

オフィス
管理部門

CS 部門

情報システム部門

ネットワークセンター、
交換局、基地局
管理部門

データ
センター
管理部門

グループ会社
環境担当

ソフトバンクの計画見直しのプロセス（案）

Plan

SDGs
推 進委員会

環境委員会

環境委員会
事務局担当者
（CSR）
各 本部
環境担当者

各 部門

Do

Check

Action【見直し条件】● 1
 年に1 回実施
※中身を見直すかどうかは適宜決定

ロードマップの諮問（※必要に応じて）●【見直しの判断要素】
● KPI

達成状況
● 外部要因● 削減ポテンシャルの積み上げ不足

ロードマップの確認●

削減施策の状況管理
外部環境の把握● 他社の動向把握●

ロードマップの再検討／改訂

●

各部門展開

●

●

削減施策の
再検討／改訂●

社内規定での承認により削減施策の実行●

不確かな将来に対して、見直す前提での排出削減計画の策定意義を疑問視する方もいるかもしれません。しかし、最終的に2050 年に帳尻を合わせてネットゼロにしているだけではなく、足元でも1.5 ℃ラインに沿った削減が求められている以上、現状の想定に基づいた排出削減計画を策定し、実行する必要があります。また、フィー
ジビリティが低いからこそ実行タイミングを後回しにしている施策も、足元で準備施策を実行し社内外の環境を改善する必要があります。そのためにも、将来的にどのような施策をいつ実施するのかを整理し、それを念頭にした準備施策を検討・実行しなければなりません。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 132

別添

環境省モデル企業事例集

事例4

高砂香料工業株式会社：
ステークホルダーエンゲージメントを軸とした Scope3 排出削減の推進

令和 4 年度の環境省モデル事業に参加した高砂香料工業は、多数の食品企業、日用品企業、化粧品企業など
に対し、香料や食品素材等を製造・販売している化学業界のBtoB 企業です。国内外にある自社の製造拠点や複数のグループ会社において、顧客に合わせて調合した多品種の香料の製造を行っています。2021 年 5月に排出削減目標に関するSBT 認定を取得後、本ガイドブックを参考にScope1/2の排出削減計画を策定し排出削減を進めてきましたが、より難易度の高いScope3の排出削減計画を策定するため環境省モデル事業に参加しました。中間財を製造する企業は、Scope3の削減に関して、サプライヤーだけでなく顧客とも対話することが必要です。実際に高砂香料工業は複数の顧客企業から、一次サプライヤーとして製品ごとの排出量の可視化、削減目標の設定、削減計画の策定などの対応を求められています。そこで、先進企業の事例などを参考に、バリュー
チェーンのEnd to Endでの排出削減施策を検討し、ロードマップを策定しました。ここでは、大きな課題があり実行が困難な施策を推進するための仕掛けの例を中心に紹介します。
まずは現状の排出量を分析し、主要な排出源を特定しました。高砂香料工業グループ全体の排出量に対して、
カテゴリ1の原料調達に関わるものが占める割合が非常に大きいため、原料調達に関してはさらに細かく企業・
原料レベルで排出源を分析し、削減施策を検討しました。それ以外の排出源に関しても、目標達成に向けて削減余地を検討しました。原料調達に関連した主な削減施策は以下のとおりです。
高砂香料工業の原料調達に関連した主な削減施策

排出係数の低減

石油化学由来原料から植物由来へ転換
サ​ プライヤーエンゲージメント​消費原料の見直し
活動量の削減原料品目数の見直し
リ​ サイクルアップサイクル

その後、各施策の評価を実施し、最優先施策としてサプライヤーエンゲージメント活動、クイックウィン施策として廃棄原料・製品の削減、そして中長期施策として植物由来への原料切替えをはじめとする製品設計面の改善、などを実施することとしました。
削減施策の進め方としては、脱炭素へ向けて着実にステップを踏むため、削減効果が小さくても初期段階で成果を挙げることを重視し、クイックウィン施策から先に手を付ける形でロードマップに落とし込んでいます。一方で、インパクトが大きい抜本的な中長期施策に関しては、種々の要因からサプライチェーンの混乱が生じることや気候変動による自然災害が多発している状況の中で供給責任の観点やビジネスの成長を考えると、原料の大幅な変更を検討することは実現に時間がかかるため、足元からの対応を進めることにしました。中長期施策実行に向けた課題としては、特に、企業規模、地域、業種、脱炭素の取組に対する意識が異なるさまざまなサプライ
ヤーに対するエンゲージメントの難しさや、取組によるコスト増・製品の価格上昇への顧客の反応等が挙げられていました。また、製品設計面の改善をする施策の場合、低排出原材料を調達できるか、材料・製法を変えても同等の品質が維持できるか、顧客が低排出製品を受け入れるか、など各部門において課題解決を図りつつ、部
門横断で協力して推進する難しさがありました。

133 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

その解決策として、高砂香料工業では、パイロットスタディ等を通し施策を具体化しつつ、施策実行に向けた準備を進めることとしました。このパイロットスタディでは、上流工程から顧客への説明・販売までをバリュー
チェーンを一気通貫で、1つの製品に関する削減施策を実施します。その結果として、全社的な課題感や顧客の反応への理解度を深めて対応策を検討するととともに、具体的な削減事例を見せることで社内外のコミュニケー
ションを円滑にすることを狙います。
パイロットスタディを基にした削減計画案
2023

パイロットスタディ

対象の選定

2024

2025

2027

1つの製品で調達から販売まで実施パイロットスタディを受けた施策の詳細検討・課題への対応方針整理

検討

2026

第1群の対象選定

横展開方法の検討

第2群の対象選定

第3群の対象選定
定常的な情報収集

第1群の実施・顧客へのエンゲージメント実行

第2群の実施・顧客へのエンゲージメント

ロードマップ策定と合わせて、各施策に関して部門単位で行動目標を設定して社内で進捗状況を共有する仕組みも整理しています。具体的には、サステナビリティ推進会議等の既存の仕組みを用いて排出削減計画全体の進捗をモニタリングします。各部門は行動目標に対し、担当分野の削減計画の詳細検討、事業戦略への盛り込
み、実行、進捗管理を実施します。また調達関連の施策は、グローバル各拠点の調達担当者から構成されたタス
クフォースに各施策を落とし込み、タスクフォースが各施策の詳細検討・実行を担うこととしました。タスクフォー
スには、普段からサプライヤーとコミュニケーションを取っている各グローバル拠点の調達担当者も参加する予定です。そして、これらを横串でつなぎ、全体の調整をするため、コーポレート調達方針を策定する調達本部においてサステナビリティトランスファーを担う事務局を設立し、調達関連の施策全体を管理・モニタリングします。
パイロットスタディとして調達から販売までバリューチェーンを一気通貫した取組を通し、部門単位の行動目標を精緻化する予定です。
高砂香料工業

調達部門の削減施策の実行体制案

事務局基盤となる施策を推進する● 

全体の管理を対応● する​ スクフォース
タ

管理

削減施策の具体化と進め方を原料別・詳細に検討する● 

タスクフォース単位でKPIをもつ● 

原料カテゴリA

原料カテゴリB

原料カテゴリC

原料カテゴリD

原料カテゴリE

ロードマップ策定などの上記の検討と合わせて、実行環境を整えることも重要です。高砂香料工業は削減施策を実行する上で課題となりうる点を洗い出し、それを改善するためのツールの導入や体制構築等の環境整備を今後も継続検討する予定です。各部門でGHG 排出の意識付けとリアルタイムでの意思決定を促進するために、システムによって原料・製品のCFPを見える化し、原料の原単位をもとにした処方プロセスの改善を目指します。
これにより、将来的には顧客企業からの香料製品の排出量可視化要求に対応するとともに、自社合成品のCFPの計算をスムーズに行えることを目標とします。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 134

別添

環境省モデル企業事例集

事例株式会社フジクラ：排出削減の観点での製品開発の促進

6

フジクラは、光ファイバー、電子部品等を取り扱うBtoBビジネスのメーカーです。従来より、製造プロセスの効率化や省エネ等に取り組んできました。社内のプログラムとして、新製品を開発する際はもちろん、既存製品の改良においても取り組むことが社内で仕組化されています。これらの取組は、GHG 排出削減とも密接に関わる重要な取組である一方で、従来はコスト削減が主な目的となっており、GHG 排出削減ということは意識されていませんでした。既にある社内の仕組みを活用し、GHG 排出削減という観点でも効果を得られるように仕組みを見直し、「グリーン関連製品開発」として取り組むことにしました。
まず、コストのみならず、GHGの排出削減効果が高い取組を評価することにしました。そのために必要なのはGHGの排出削減効果の見える化です。各取組について、従来はコストの削減効果としては成果を計測していました
が、GHGが何 t-CO2e 削減できるかという観点でも、定量化します。
さらに、Scope3の排出削減の取組を強化します。3つの方向性でScope3の排出削減を行います。製品ライン
ナップ自体を見直して排出量が多い製品の存続の是非を検討する、製品デザインを見直して素材の調達量を削減できるようにする、輸送・配送の方法の見直しによって燃料や梱包材を削減する、です。
Scope3を削減するためのグリーン関連製品開発の例
製品ラインナップ

環境要素を加味した受注戦略

製品デザイン

素材の調達量の削減

輸送・配送

既存製品の整理
薄肉・小型化製品設計
材料当たりの製品取り数 UP

輸送手段の変更

トラックから船便への変更

輸送の最適化

最適製造拠点選定

梱包材の変更・再利用

簡易梱包・梱包材再利用

一つ、具体例を紹介します。フジクラの主要製品の一つである光ケーブルを、細く・軽くする例です。そのことにより、製造に必要な電力が78% 削減できます（Scope2）。さらに、必要な素材量が減少したため、プラスチックが56% 削減、木材が23% 削減できます（Scope3カテゴリ1）。さらに、素材量が減少したため調達の輸送が少なくなりますし、自社製品を顧客に届ける際にも、細くて軽い製品は効率的な輸送が可能になります（Scope3カテゴリ
4、9）。フジクラが保有する多数の製品ラインナップに横展開し、継続的に取り組んでいく予定です。
光ファイバーケーブルの小型化によるScope3 削減の例
ケーブル外径小径化・軽量化、製造プロセスの削減、小径ドラム適用を通じてSWR/WTCは環境負荷低減にも貢献

比較1728 心リボン
ルースチューブ型
光ファイバー
ケーブル

効果

製品における
使用プラス
チック量の
削減率

56%

外径：φ31.5mm
重量： 749kg/km

製品製造効率化による
消費電力量の削減率

135 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

78%

1728 心Wrapping
Tube Cable
（WTC）

木ドラム
小径化に伴う
木材削減率

23%

外径：φ23.0mm
重量： 356kg/km

輸送効率
向上に伴う
CO2 削減率

47%

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

7

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

大成建設株式会社：
国の政策の方向性を分析し、自社の排出削減対策を検討に活用する

自社の将来の事業の姿（つまり、将来のGHG 排出状況）や、効果的な排出削減対策を検討するために、政策の方向性を理解しておくことは効果的な手段です。特に、ビジネス環境が政策に影響を受けやすい業界ほど、注意すべき観点になります。
大成建設は、自社の削減対策が、2030 年に向けた社会の変化の方向性と整合的であることが重要と考え、自社に関連する関連政策を詳細に分析しました。具体的には排出削減に最も関係が深い政府の計画である、地球
温暖化対策計画と第 6 次エネルギー基本計画（共に2021 年 10月閣議決定）を分析しました。
それぞれの計画について、自社のScope1/2/3（上流）/3（下流）のそれぞれの排出に影響を及ぼす政策を洗い出します（なお、同一の政策が両方の計画に記載されている場合もあることは留意が必要です。）。例えば、
Scope1では、合成燃料の製造技術が確立され重機の燃料の転換が可能になる可能性があります。Scope2では、主に電力関連の制度が改革され証書の購入が容易になるなど再エネの活用が容易になることが想定されます。Scope3の上流では、CO2 吸収型コンクリートの低コスト化に政策的に取り組むことが明記されています。
Scope3の下流では、建築物や住宅の省エネ基準が厳格化されつつ、ZEB（Net Zero Energy Building）やZEH（Net Zero Energy House）の促進が示されています。
第 3 章で削減策を検討する際には、このような政策によって生み出される大きな社会の変化の方向性を考慮して、自社ならばいかに効果的に推進するか、あるいは政策的な後押しを活用することができないか、という視点で検討することが可能になります。自社の削減施策が国の政策の方向性と一致していると、社内や社外のステーク
ホルダーの納得が得やすいというメリットもあります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 136

別添

環境省モデル企業事例集

大成建設が実施した政策分析
Scope1

Scope2● 高効率・大規模な合成燃料の製造技術確立● 非化石エネルギー
導入比率の向上を事業者に促すような枠組の構築

第● トラッキング付き証書の大幅増加、需要家による購入可能化、再エネ価値取引市場の創設等を含む制度全体の抜本的見直し次エネルギ ー 基 本 計 画

6● 野心的見込として、
再エネ3,360 ～3,530 億 kWh 程度、電源構成 36 ～
38％程度（この水準は上限やキャップではなく、状況により更なる高みを目指す）● 燃費性能の優れた建設機械の普及（短期的）● 再エネ最優先の原則で取組、最大限の導入を促す● 革新的建機の認定制度の創設・導入・普及促進（長期的）● カーボンフリー電力の需要家の証書直接購入の環境整備、
再エネ価値取引市場の創設を含めた
非化石価値取引市
場の制度全体の見直し

Scope3上流

下流● 建材トップランナー
制度における基準強化等の検討● 建築物省エネ法における規制措置
を早期に強化● 省エネ基準引上げ等の実現のための、建材・設備の性能向上と普及、コスト低減● CO2 吸収型コンクリートについて、
2030 年に既存コンと同価格を目指す● 住宅・小規模建築物の省エネ基準適合義務化（2025 年度まで）● 2030 年度以降の新築住宅・建築物のZEH・ZEB 基準の水準の省エネ性能確保を目指した誘導基
準・住宅トップランナー基準の引上げや省エネ基準の段階的引上げ（遅くとも2030 年度まで）● 公共建築物での率先した取組、ZEH・ZEBの実証や更なる普及拡大への支援、既存住宅・建築物の改修・建替支援、省エネ性能に優れリフォームに適用しやすい建材・工法等の開発・普及、等の省エネ対策の総合的促進● 省エネ法ベンチマーク制度におけるベンチマークの見直しや対象業
種の拡大等● 機器・建材トップランナー制度の強化● CLT（直交集成板）
や木質耐火部材等の製品・技術の開発・普及等

地球温暖化対策計画● CO2 吸収型コンクリートについて、
2030 年に既存コンと同価格を目指す（国交省データ
ベース（NETIS）への登録、地方公共団体への周知）● 2030 年に目指すべき建築物の姿として、新築建築物について
ZEB・ZEH 基準の水準の省エネ性能確保を目指す● 早期に建築物省エネ法における規制措置を強化● 小規模建築物・住宅の省エネ基準への適合を2025 年度までに義務化● 2030 年度以降の新築建築物・住宅についてZEB 基準の水準の省
エネルギー性能の確保を目指した誘導基準。住宅トップランナー基準の引上げや省エネ基準の段階的引上げ（遅くとも2030 年度まで）● 公共建築物における率先した取組、ZEB・ZEHの実証や更なる普及拡大に向けた支援、既存建築
物・住宅の改修・建替支援等● 2030 年までに約半数の建築物にBEMSを導入、建築物における効率的エネルギー管理の促進、エコ
チューニングの推進● 国・地方公共団体の新築建築物
におけるZEBの実現（平均でZEB
Ready 相当を目指す）● 公共建築物や中大規模建築物等の木造化・木質化などによる都市等における木材利用の一層の促進
等

137 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

8

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

大成建設株式会社：インターナルカーボンプライシングを活用し、経営層も含めて GHG 排出やその削減のコスト規模に関する認識をすり合わせる

総合建設会社である大成建設は、気候変動対策に積極的で、2019年2月にはSBTの認定を取得していました。
しかし、目標のカバー範囲をグループ企業にも広げ、かつ、目標のレベルを1.5 ℃目標に引き上げるために、SBTの再取得を検討しています。
大成建設では、目標設定のレベル感について経営への定量的なインパクトの大きさを把握するために、インターナルカーボンプライシングを活用しました。それにより、目標年（2030 年）時点での、GHGを排出することのコストの規模感が明らかにできます。経営層からすると、排出削減しないでGHGを排出することはどの程度のコストとして自社に降りかかるのか、どの程度の金額をかけて排出削減に取り組む必要があるのかの検討ができます。
炭素コストは、IEAが発表しているレポートを参考に、2030 年時点で1万 4,000円 /トンになると想定しました。
この単価は将来に向かって漸増する設定としており、毎年定期的に見直すこととしています。そして、Well-Below
2 ℃の目標と1.5 ℃目標では、年間 6.6 万トンのGHG 排出量の差が出ます。両者を掛け合わせることにより、年間約 9 億円になります。なお、これは1度きりのコストではなく、求められる削減水準を満たすために毎年必要となるコストであることに注意が必要です。
この金額規模を参考にして、Well-Below 2 ℃の目標と1.5 ℃目標とでは必要な投資金額の規模の差はどの程度なのか、1.5℃目標を設定せず、Well-Below 2℃目標に留めることはステークホルダー（投資家、取引先、消費者、社会、政府など）からどのように評価されるリスクがあるのかなどの観点も含めて検討し、経営判断していくことが可能になります。
排出削減目標のレベル感や排出削減施策の投資規模の妥当性は、定量化が難しいと課題感を感じる企業が多いですが、インターナルカーボンプライシングを利用することで、定量化した財務インパクトとして検討することが可能になる例です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 138

別添

環境省モデル企業事例集

事例株式会社アシックス：脱炭素の取組を取引要件としてサプライヤーに明示

9アシックスは、シューズ等のスポーツ用品を製造、販売するメーカーです。スポーツ用品メーカーとしては世界で最初にSBTの認定を取得するなど、積極的に排出削減に取り組んでいます。同社の排出の多くはScope3カテゴ
リ1が占めています。カテゴリ1を削減するためには、サプライヤーに排出削減に取り組んでもらうことが必要になります。
導入する調達要件の概要（排出削減関連）

1. 再生可能エネルギーの明確な導入計画がある

再エネ電力の導入を促すために、まずは導入計画を作成することを要件として定めます。その後段
階的に具体的な再エネ電力割合の最低基準を設定します。再エネ導入の難易度は国によって差があるため、サプライヤーの立地する国によって基準を調整する予定です。例えば、ベトナムはインドネ
シアよりも基準を高めます。
2. 排出削減目標（1.5 度目標）を設定し、開示している

再エネ導入に留まらず、サプライヤー自身が排出削減に取り組む計画を策定することを求めます。

3. 石炭を燃料として使用する設備を新規導入しない

アシックスの現在のTier1サプライヤーは、既に石炭の設備を廃止済みですが、今後も導入しないことを求めます。
4.Higg FEMを導入している

サプライヤーの取組や環境データを把握するため、ファッション業界の国際サステナビリティ団体

Sustainable Apparel Coalition（SAC）による環境自己評価ツールの導入を求めます。
5. 継続して省エネに取り組んでいる

継続的な省エネの努力を継続することで排出削減に取り組むことを求めます。

排出削減を非常に重要な課題と位置付けるアシックスは、サプライヤーとの取引の要件に、排出削減の取組を導入していくことにしました。具体的には、上記の5 項目を列挙しています。特に、1. 及び2.については、非常にレベ
ルが高い排出削減の行動をサプライヤーに要請していることが分かります。
上記の要件は、急に義務化することは不可能ですので、サプライヤーに対応してもらうための移行期間を設けています。同社の主力製品であるシューズの製造を担うTier1サプライヤーについては、既存のサプライヤー／
工場については、直近の数年間は移行期間として調達の加点要素に留め、要件を満たせるようにエンゲージした
後に正式に調達要件としていきます。一方、今後新たに計画される新規サプライヤー／工場については、要件項目を考慮した選定を行っていきます。シューズ以外の事業（ウエアなど）については、シューズに続いて要件化することを検討していきます。また、Tier1サプライヤーのみならず、Tier2サプライヤーについても、アシックスのScope3に占める排出量が多く、かつアシックスが直接コミュニケーションできるサプライヤーについては、働きかけを行っていく予定です（その他のTier2サプライヤーについては、Tier1サプライヤーに対して、Tier2サプラ
イヤーに働きかけを行ってもらうことを要請する予定）。

139 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

ロード
マップを
策定する

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

新たな調達要件の導入スケジュール
準備期間

移行期間

明文化

要件項目実施工場にインセンティブを付与
戦略工場

【既存】

戦略工場
【新規】

調達方針、
ロード
マップ
策定

要件満たせるよう支援も検討

要件に
していく

全社方針として明文化し、戦略工場に限らず全工場に適用する

新規工場計画の際は、要件に考慮する

野心的な排出削減の調達要件をスムーズに導入するために、どのようにサプライヤーとコミュニケーションをとるかが重要なポイントとなります。その為、サプライヤーと日々の業務で連携している事業部門から依頼するのが効果的だと考えました。アシックスの場合は、サステナビリティ部ではなく、生産部門からサプライヤーへの働きかけを行います。サステナビリティ部からは排出削減、生産部門からはコスト削減と品質基準など、ばらばらとコミュニケーションがあるとサプライヤーが困惑し、関係が深い生産部門からの依頼内容が優先されがちなためです。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 140

別添

環境省モデル企業事例集

事例塩野義製薬株式会社：サプライヤーエンゲージメントのプロセス、体制を確立する

10

塩野義製薬は、医療用医薬品の中でも新薬の研究開発、製造販売に取り組む製薬企業です。製薬業界では、
Scope1やScope２の排出量よりもScope3カテゴリ1の排出量の比重が高いという特徴があります。塩野義製薬では、Scope3カテゴリ1の排出量が全体排出量の65％を占めており、原材料調達や医薬品の製造委託などが主な内訳です。Scope3カテゴリ1の削減においては、製薬業界ならではの排出削減のハードルがあります。
例えば、① 医薬品の製造方法まで含めて承認を取得しており、また製造に関する厳しい規制が存在するため、製造方法
や設備を変更するハードルが高い② サプライヤーの代替可能性が低く、少数のサプライヤーに依存する傾向が高い③ 医薬品の特許切れや新薬の承認などによる製品ポートフォリオ変更の際に、削減を実施いただいたサプライ
ヤーとのお取引が無くなる可能性がある
なお、上記 ① - ② は、塩野義製薬ならびに塩野義製薬のサプライヤーだけでなく、塩野義製薬が製造委託する
CMOならびにCMOのサプライヤーについても同様です。
製薬業界全般として、サプライチェーン自体の変更やサプライヤーを切り替えることはハードルが高いため、将来にわたって取引が見込まれるサプライヤーとのエンゲージメントによる排出削減活動が取組の中心になります。
本事業ではまず、2030 年のSBT 達成に向けてScope3カテゴリ1の実績計算について以下のステップを検討しました。
① 2030 年時点までのビジネスの拡大を前提に見込み数字を算出② 資源エネルギー庁『2030 年度におけるエネルギー需給の見通し』を参考に、自然減分を算出③ 先進企業の削減目標から2030 年の削減量を試算④ サプライヤーエンゲージメント実施による削減量を試算し、SBTの達成が可能であると確認
続いて、多くのサプライヤーに対して効率的、かつ効果的にエンゲージメントしていくための実施事項やプロセスを社内に構築することを検討しました。具体的には以下のとおりです。
①ヒアリング等でサプライヤーの排出量や削減に対する現時点での取組状況（例：削減目標の設定、削減活動の実施状況、等）を把握② シオノギグループの方針や排出削減に有益な情報を共有するための説明会を実施③ 重要サプライヤーと個別の交渉（削減依頼、個別支援）を実施
塩野義製薬が検討したサプライヤーエンゲージメントの取組計画
削減目標、Scope1+2+3 排出量聞き取り
Scope3の計算はサプライヤーのステータスごとに対応を柔軟に検討（計算済み、今後計算、計算の予定なし等）● 回答によりエンゲージメントの優先度・対応方針を決定●

サプライヤーの状況確認●●

サプライヤー
説明会

●
●
●

削減活動の

依頼・支援

気候変動のテーマでは年 1 回の実施を検討
シオノギの考え、ポリシー、取組を紹介

排出量削減に関する情報共有、削減支援策共有
ベストプラクティスの共有

上記のプロセスを踏まえて、重要な（排出量削減効果が高い、協力体制がある）
サプライヤーから優先的に削減活動依頼、支援実施● 直接のコミュニケーションを含め、積極的な関与を実施●

141 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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ロード
マップを
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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

サプライヤーが削減施策のアイデア出しから実施するのは負担が大きいため、塩野義製薬側で製薬業界のサプライヤーの多くに有効な削減施策を取りまとめてサプライヤーに提供します。サプライヤーは、このメニュー一覧
を基に、自社にとって有効で実現可能性が高い施策を選択することで、直ちに自社の削減計画に盛り込むことができます。
サプライヤーが実際に削減対策を実行していく段階では、さまざまな課題が発生することも想定されますが、サプライヤーと密接に連携して個別の状況に応じた支援を提供し、そこで得られたノウハウは、他のサプライヤーにも活用してもらうべく、サプライヤー説明会を開催しベストプラクティスとして情報提供していくことも検討しています。
上記のプロセスは１度やれば終わりというものではなく、少なくとも年に１度はプロセスを回して、毎年情報をアップデートし、取組を改善していく予定です。
サプライヤーに提供する排出削減施策情報（例）Scope1

Scope2

1- ① エネルギー転換

液体燃料からCO2 排出係数の低い気体燃料

2- ① 再エネ導入●

機器の電化（再エネとセット）

2- ② コジェネレーションシステムの導入●

1- ② 生産の効率化●●●

ヒートポンプ技術をはじめとする最先端技術の導入
連続生産技術の開発・導入
高効率機器導入

1- ③ 省エネ施策の導入●

インバータ装置の設置

また、社内のサプライヤーエンゲージメント推進体制についても検討しました。塩野義製薬では、調達業務の多くを子会社であるシオノギファーマが実施しており、サプライヤーエンゲージメントには会社をまたぐ協力体制が必要です。そのため、持続可能な調達を実現するためのサプライヤーエンゲージメント実施体制を整え、気候変動を含む各トピックの役割を担当者レベルで設定し、実施事項をロードマップにまとめました。塩野義製薬とシオノギ
ファーマの協力体制を整えたことで、前述したサプライヤーエンゲージメントを着実に推進する体制ができました。
今後は、作成したロードマップの確実な推進を目指します。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 142

別添

環境省モデル企業事例集

事例11

株式会社セブン＆アイ・ホールディングス：サプライヤーの削減目標／削減計画のモデルケースを作成し、自社のサプライヤーに幅広く横展開する

セブン＆アイグループは、セブン‐イレブン、イトーヨーカドー、西武・そごうなど多数の店舗を展開する総合流
通グループです。小売業の特性上、Scope3が排出の9 割を占めており、Scope3の85%がカテゴリ1を占めています。小売業の立場からScope3の排出削減に取り組むためには、2つの削減の方向性を組み合わせることが必要です。
●

サプライヤー（お取引先）各社に排出削減に取り組んでもらう●

セブン＆アイグループとしてサプライチェーンの排出削減に取り組む（調達や自社開発製品の見直し）
このうち、前者については、サプライヤーの各社に排出削減に排出を削減してもらうことが必要になります。大企

業は自力で排出削減に取り組むことも可能ですが、セブン＆アイグループのサプライヤーには、中堅、中小の企業も多く含まれています。それらの企業はセブン＆アイグループから削減を要請するだけでは、実際に排出削減に取り組むことは困難です。小売業の立場を活かし、自社がハブとなり、サプライヤーの削減の取組を後押しする仕組みづくりを検討しました。
具体的には、サプライヤーの排出削減計画のモデルケースを作り上げて、そのモデルケースをさまざまなサプラ
イヤーに横展開することとしました。これにより、サプライヤーはゼロベースから考えて排出削減計画を検討する負担が軽減され、既存のモデルケースをベースにして自社向けにカスタマイズすれば排出削減計画を比較的容易に作成することができます。削減計画ができたら、セブン＆アイ・ホールディングスとしての排出削減の支援策も活用しつつ、実行に移していくことになります。
セブン＆アイ・ホールディングスのScope3 排出削減のアプローチ①サプライチェーン
全体の排出削減②サプライヤー
各社の排出削減

サプライヤー各社の取組

サプライヤーに
排出削減の意義を理解してもらう

自社の取組（調達や自社製品開発の見直し）

排出削減目標を設定してもらう
排出削減ロードマップ策定を支援する

セブン＆アイ･HDとして排出削減を支援する

最初のモデルケースとして、排出削減を考える上で重要かつ、影響力のある食品製造メーカーの排出削減計画を作成することとしました。同社はセブン‐イレブン向けにお弁当等を製造しています。モデルケースを策定するもの
ではありますが、今後の実行フェーズも見据えて、当該サプライヤーが自ら排出削減計画を検討することを重視しつ
つ、セブン＆アイ・ホールディングスや（グループ内の事業会社である）セブン‐イレブン・ジャパンとしても側面支援しました。例えば、排出削減計画とは何を定める必要があるのか枠組みや考え方を示した上で、他社が実施している排出削減施策を参考情報として提供し、策定のプロセス全般の議論に参加しました。
このプロセスを通じて、今後横展開するためのモデルケースを作り上げると同時に、セブン＆アイ・ホールディン
グスやセブン‐イレブン・ジャパンが、今後サプライヤーが排出削減計画を策定することを支援するノウハウも獲得しました。なお、今回作成したモデルケースの排出削減計画には、以下の内容を含んでいます。

143 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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別添

ロード
マップを
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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

（サプライヤーにとっての）排出削減に取り組む経営上の意義目的●●

自社の排出量と削減目標●

削減施策とロードマップ●

排出削減を実施する体制とPDCAの回し方
今回取り組んだ内容は、最初の一歩にすぎません。セブン‐イレブン向けの食品メーカーのみならず、他のセブン＆アイグループの事業会社のプライベートブランドに関係するサプライヤーに展開し、さらにはプライベートブランドに関係しない取引メーカーにも広げていきます。そして、メーカーに限らず、物流や設備、テナント先などの取引先にも広げていきます。

すべてのお取引先様とともに排出量削減に取り組むことを目指す

メーカー様商品（NB 商品）

セブン - イレブンオリジナル商品

弁当・惣菜等製造メーカー様
デイリーメーカー様

セブンプレミアム製造
メーカー様

各社オリジナル商品

各 NB 商品

各社オリジナル
商品製造
メーカー様

製造
メーカー様

削減計画の横展開

物流
センター運営会社様
配送業者様

オリジナル商品（PB 商品）
セブンプレミアム（グループ共通オリジナル商品）

商品以外

建築設備
建築業者様
設備業者様

ショッピングセンター
テナント様

など

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 144

別添

環境省モデル企業事例集

事例13

株式会社ベネッセコーポレーション：ビジネスモデルを見直す （ 教育のデジタル化 ）デジタル化は、新しい価値を創出しつつ脱炭素の実現を進める強力な手段になり得ます。ベネッセコーポレー
ション（以下、「ベネッセ」という。）は、教育のデジタル化により、成長と排出削減の同時獲得を目指しています。
ベネッセは、小学生から高校生を対象とした通信教育サービス「進研ゼミ」など教育事業を主力事業としています。事業では、商品と営業で紙を多く使用しています。Scope3 排出の3 割程度は、紙の調達に由来するものです。
「進研ゼミ」は顧客にフィットした紙媒体の教材で、顧客の支持を得てきました。また、営業ではダイレクト
メールによる入会も事業拡大に大きく貢献してきました。
しかし、政府の「GIGAスクール構想」推進や顧客意識の変化によって、教育のデジタル化が急加速しています。印刷・製本・発送を伴わない教育のデジタル化により、ベネッセが強みとしていた顧客にフィットした教材
提供のハードルは大きく下がり、多くの競合他社が参入しています。
市場変化の中、ベネッセはデジタル学習における学習効果の高さに注目しました。学習意欲・動機付けを与える工夫と学習の「量」を担保する一定の学習時間、学習の「質」を向上させる効果的な学習方法を、デジタル学習
教材を通じて提供することで、学力向上を図っています。また、紙媒体よりもデジタル教材を選択された顧客の継続率が数ポイント高く推移しています。これは会員の日々の学習時間データなどから、適切な働きかけを、デジタル教材を通じて行い、それが活用促進につながっているためです。教材の非活用による退会を阻止し、継続率を高めています。
このようなデジタル化により紙使用量と発送回数は減少しています。紙使用量はデジタル化によって2013 年
度から約 3 割減少、発送回数は紙教材の場合、毎月1 回に対し、デジタル教材の場合は、初回お届けしてからは
3 ～4か月に1 回に減少しています。デジタル化により電力消費等の排出は増加しますが、トータルでは排出量の削減になります。
デジタル化は、①会員の満足度向による、②経営への貢献（増収増益）のみならず、③環境負荷低減という、“ 三方よし”を果たしています。
GHG 排出削減だけを目的とせず、教育のデジタル化による、GHG 削減と同時に顧客への提供価値を高め、結果事業成長に貢献するモデルを実現しています。ベネッセの教育のデジタル化への取組は、GHG 削減対策と事業成長を両立させた好事例と言えます。
教育のデジタル化による新たな価値の提供（ベネッセHD 中期経営計画 44））

戦略方針

デジタル・オンライン・教室を融合したブレンディッド学習の早期実現と、多様な学びを提供するプラットフォームの構築●

ブレンディッド学習の早期実現

多様な学び支援のプラットフォーム構築
オンラインを利用した学習塾の
全国展開

●

●
●

●

デジタルによる個人別学習

映像・オンライン・教室の人の指導を最適化→進研ゼミの残存率向上へ拡大する学びニーズに対応（習い事、キャリア教育等）
年 50 万台程度提供の専用タブレットを活用した展開

教室の無い地域にもサービスを拡大

145 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

保護者
サポートアプリ

一人ひとりに合わせた最適な学びを提案
顧客接点を拡大し、新
たなマーケティング基盤へ（目標1,000万DL）

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削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

第3章

14

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

株式会社ファミリーマート：重要な対策ターゲットとなる品目の、必要な情報だけ深掘りして、効率的に必要十分な排出量情報を集める（Scope3 を例に）

令和 2 年度の環境省モデル事業に参加したファミリーマートでは、Scope3 対策の検討や効果のモニタリングのために、重要な対策ターゲットとなる一部品目のみの排出量を精緻に計算しました。
コンビニエンスストアであるファミリーマートのScope3の主な排出源は、販売している製品の調達（カテゴリ1）によるものです。排出量の計算は、「弁当類」などの製品ジャンルごとの販売金額に、産業連関表ベースの排出係数をかけることにより、各ジャンルの排出量を計算していました。
この方法は、比較的容易に計算できることは大きなメリットですが、努力して当該製品の排出削減を進めても計算上の排出量が減らない、という問題がありました。例えば、弁当の売上が1億円で、排出係数 3,000t-CO2e/ 円
で排出量を計算しているとします（値はダミー）。この場合、両者の数字を掛け合わせて、弁当の調達に由来する排出量は、3,000 億 t-CO2eになります。ここで、ファミリーマートが削減対策を行い、弁当の調達に由来する排出量を2 割削減したとします。売上が引き続き1 億円とした場合、実際の排出量は減っていますが、計算結果としての排出量は減りません。計算の際に、社会の平均値としての排出係数を使用している限り、自社独自の努力の結果が反映できないのです。一方で、膨大な品目を扱うコンビニエンスストアが、積み上げベースで各品目の排出係数を独自に計算するのは不可能です。
そこで、ファミリーマートは、対策ターゲットとなる「主要な品目」のみ、「積み上げと産業連関表を組み合わせる」ことにしました。これにより、削減対策の検討と排出成果のモニタリングのために必要十分なデータを、最低限のコストで得ることが可能になります。例えば、おにぎりは、主要なサプライヤーからエネルギー使用量等のデータを入手し、排出量を計算します。ただし、その製造業者よりもさらに上流のサプライヤー（例えば、米や海苔など、食材を提供するサプライヤー）の排出量は、産業連関表ベースで計算します。
つまり、おにぎりの仕入れの排出を3つに分け、それぞれ以下のように計算しました。
●

原材料（米、海苔、包材等）：産業連関表ベース●

製造：工場のエネルギー使用量の実績値の積み上げ●

配送：配送燃料の使用量の実績値の積み上げ
その結果、弁当等の一次サプライヤーをターゲットとしてScope3 削減対策を行った場合の成果を計算結果として反映できることになりました。また、よりGHG 排出量の少ない原材料に切り替える工夫をした時も、計算結果として反映できます。
おにぎり（シーチキンマヨネーズ）の算出考え方
原材料メーカー

素材使用量

対象範囲

緑矢印の部分は輸送距離、燃料等

食材センター

デイリーメーカー

電気

電気、ガス

包材メーカー

素材使用量

物流センター店舗① 原材料（米、海苔、マヨネーズ、
シーチキン、包材）の仕入れ
素材 × 係数② センターや工場のエネルギー使用量
使用量 × 係数
③ 配送（ 部分）燃料使用量 × 係数

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 146

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環境省モデル企業事例集

事例15

日清食品ホールディングス株式会社：脱炭素な食材を活用した製品開発

即席麺の製造及び販売を主力とする食品メーカーである日清食品 HDのScope3の主要な排出源は製品の原材料調達です。麺に必要な小麦や、フライ麺に使用されるパーム油をはじめ、肉や野菜、包材などがあります。
日清食品 HDのScope3の排出構造
64 ％① 購入した製品・サービス
6％

② 資本財
③ 燃料及びエネルギー関連活動（Scope1/2 以外）

2％④ 輸送、配送（上流）

10％⑤ 事業から出る廃棄物

0％

⑥ 出張

0％

⑦ 雇用者の通勤

1％⑧ リース資産（上流）ー
7％⑨ 輸送、配送（下流）ー⑩ 販売した製品の加工

8％⑪ 販売した製品の使用⑫ 販売した製品の廃棄

2％⑬ リース資産（下流）ー⑭ フランチャイズ

ー

⑮ 投資

ー

それらの排出削減策として、原材料の生産から輸送までの調達プロセスにおける排出削減を検討しました。
中でもScope3カテゴリ1 においては、GHG 排出量の計算方法が、活動量（金額あるいは重量）× 排出原単位（業界平均値）であることから、サプライヤーにおける排出量の削減努力が反映されません。そこで、サプライヤー
エンゲージメントによる実際のGHG 排出量の把握と削減が重要であると考えました。
加えて、自らの強みである、よりGHG 排出量の少ない原材料に置き換えた製品の開発による排出削減を検討しました。例えば、生産過程でGHGを大量に排出する肉の使用量を削減しつつ、植物由来である代替肉の使用割合を増やした製品を開発していきます。また、GHG 排出量の低い認証パーム油や代替油の使用、ノンフライ麺
製品の拡充によるパーム油使用量の削減、包材では石化由来プラスチックからバイオマスプラスチックや紙など再生可能資源への切り替えなども検討中です。既存の製品設計を見直すことにより、Scope3の排出総量を削減する意図です。
削減ポテンシャルとしても、GHG 排出量の少ない原材料の使用は、場合によっては1/3 以下になるなど、大幅にGHGを減らせる可能性があります。また、Scope3 対策であっても製品設計へのアプローチであれば自社内で取り組むことが可能となり、より機動的に実行が可能です。技術的に簡単なことではないですが、目指すべき
方向性が明確化されたことにより、中長期的視野でより効果的な研究開発の推進が可能になりました。

147 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

16

第3章

事例

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

株式会社明電舎：事業ポートフォリオの変更（GHG 排出量の少ないビジネスへの重点化）

明電舎は、発電関連機器等の社会インフラ、各種産業機器を製造する重電機器メーカーです。製品は、長期間にわたり長時間使用されることもあり、Scope3の排出の大部分をカテゴリ11（販売した製品の使用）が占めます。
明電舎は多種多様な製品をポートフォリオとして持っていますが、売上当たりの排出量は千差万別です。GHG 排
出量の少ない事業もあれば、排出量が多い事業もあります。
明電グループのScope3（カテゴリ11）削減シミュレーション 55
事業ごとの売上高（百万円）

7,000,000

55 グラフ中の2030 年度の売Scope3（カテゴリ11）排出量（t-CO2e）

産業電子モビリティ分野
フィールドエンジニアリング分野
社会システム分野
電力インフラ分野

6,000,000

上高はシミュレーションのための試算値であり、将来的な事業計画等をコミットするものではありません。

各事業分野において、高効率化等により排出削減の取組を行うとともに、各分野で低炭
素なビジネスの比率を高める
ことにより排出総量を削減

5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000

2019 年度（基準年）

2030 年度（目標年）

0

2019 年度（基準年）

2030 年度（目標年）

明電舎は社会インフラを支える企業として社会の排出削減ニーズを捉えることにより成長することを目指しています。その実現のためには、既存の事業の排出削減の取組だけでなく、社会のニーズの変化を捉えた事業ポー
トフォリオの変更にも取り組んでいます。つまり、2030 年に向けて需要が拡大することが想定されるGHG 排出
量の少ない事業の比率を高めていくことにより、企業としての成長と排出削減の両立を狙うのです。具体的には、
今後需要が急拡大する電気自動車分野の事業や、顧客の排出削減支援等を行う保守・サービスの強化を行います。顧客の排出削減支援サービスは、自社が販売した製品を効率的に低排出に使用してもらう効果があります。
またサービス事業自体の排出量は小さいため、排出量が小さい事業を自社の成長エンジンにする効果もあります。今後は、ポートフォリオ戦略の検討をシステマティックに行うための組織やプロセスなどの社内での仕組みづくりに取り組みます。
一般的に、企業が成長して売上高が増加するに伴って、排出量も増加してしまいます。しかし、その過程の中で、売上高当たりの排出量が少ない事業の比率を高めていけば、売上高が増えつつも、総量での削減を実現することができます。脱炭素社会の実現に向かう大きな動きの中では、さまざまな業種でこのような事業シフトによる成長機会がある可能性があります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 148

別添

環境省モデル企業事例集

事例17

東急不動産ホールディングス株式会社：
ビジネスモデルを見直す（自社ビルへの自社発電再エネの活用）

東急不動産 HDの事業会社である東急不動産は総合不動産デベロッパーとして、オフィスビル・商業施設の開発・運営、一般消費者向けのマンションの開発・販売等を行っています。Scope1/2では、自社運営のビルの消費電力が多くを占めている一方、事業ポートフォリオの1つとして、再生可能エネルギーの発電事業を保有
しています。
不動産事業とエネルギー事業では、全く異なる事業であるようですが、不動産デベロッパーとしてのノウハ
ウである土地開発などを再エネ開発事業へ活用しています。例えば、発電所の整備の際に地元関係者の意見をまとめた開発や、山林や農地など、発電所周辺の環境も含めた整備を行うなどしています。
SBTにおけるGHG 削減対策検討の結果、東急不動産の再エネ事業で発電した電力を、自社の不動産ビジネス
で使用することによりScope1/2 排出の削減を行うこととしました。それにより、オフィスビルや商業施設について、低コストで再エネを導入して排出削減ができることはもちろん、「自社で発電した地域・環境に優しい再エネを使用している」というサステナビリティの価値を付加することが可能になります。2025 年までに東急不動産所
有の運営施設の消費電力の100%を、自社の再エネ事業で発電した電力に切り替えることを目指しています。
さらに、建物の建設の際に必要な電力に活用する、あるいは自社のマンションや分譲住宅を購入する一般消費者に対して提供する仕組みを構築すれば、Scope3の大幅削減にもつながります。バリューチェーン上の他者に使ってもらうことは、今後の検討課題になります。
今回の削減対策の検討では、従来は別の事業として行ってきた2つを組み合わせることで、排出を削減しながら、自社の商品に新しい価値を付与することができました。今後は内部カーボンプライシング制度の導入等、さらなる削減に取り組んでいきます。自社内に排出削減のリソースが眠っていないか検討する重要性を示唆してくれる事例です。

149 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

18

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

事例

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

サントリーホールディングス株式会社：
排出原単位の分解によるエンゲージメント対象の絞り込み

サントリーは、アルコール飲料、清涼飲料水、食品等の製造・販売を行う企業です。グループ全体のScope3 排出量のうち、69％を占める製品の原料や容器包材の調達による排出（カテゴリ1）に対する削減対策が重要となっております。
サントリーのScope3 排出量の内訳 45）① 購入した製品・サービス

66%
7%

② 資本財
2%

③ 燃料及びエネルギー関連活動（Scope1/2 以外）

5%④ 輸送、配送（上流）

0%⑤ 事業から出る廃棄物
⑥ 出張

0%

⑦ 雇用者の通勤

1%⑧ リース資産（上流）

0%⑨ 輸送、配送（下流）4%⑩ 販売した製品の加工

0%⑪ 販売した製品の使用

1%5%⑫ 販売した製品の廃棄

9%⑬ リース資産（下流）⑭ フランチャイズ

0%

⑮ 投資

0%

サントリーは、製品製造にさまざまな原料・容器包材等を用いていることから多くのサプライヤーが関係して
おり、削減対策へのアプローチに多くの手間と時間がかかる状況にあります。また、サントリーの Scope3 排出量（カテゴリ1）は、各原料・容器包材等の活動量に平均的な排出原単位を乗じて推計していることから、排出原単位の値が固定されてしまい、実際のサプライヤーによる削減対策効果を反映することができません。そこで、サントリーでは、サプライヤーへの効率的かつ有効なアプローチとして、排出割合の大きい部門 56 について
主要なサプライヤーを特定し、そのサプライヤーの実際の排出量を反映しながら削減対策をエンゲージメントすることで、Scope3 排出量の削減を促すことを検討しました。
。次に、排出割合が大きい品目の
まず、カテゴリ1の中で排出割合の大きい品目 57 を特定しました（STEP1）。さらに、排出割合の大きい
排出原単位を部門別に分解 58 し、排出割合の大きい部門を特定しました（STEP2）
部門に該当するサプライヤー群を特定し、各サプライヤーとの取引規模から排出割合の大きいサプライヤーを特定しました（STEP3）。最後にそのサプライヤーに対して、エンゲージメントすることで該当品目のScope3 排出量の削減を促すことにしました（STEP4）。例えば、製品の原料のうち、「異性化糖」の排出割合が大きい場合、異性化糖の製造部門の排出原単位※1、原料となるでん粉の製造部門の排出原単位※2、異性化糖の輸送部門の排出原単位※3 等、部門別に排出原単位を分解することで、排出割合の大きな部門を特定します。その上で、異56 産業連関表における区分のこと。基本的に、商品や生産活動単位で分類されています。
57 製品製造に用いる原料や容器等。
58 サントリーで用いている排出原単位は、上流部門の積み上げ値であり、それぞれの部
門に分解する必要があります。排出原単位の分解の詳
細はコラムに記載しています。

性 化 糖の製 造 時の排出原 単 位 ※1 が大きい場 合、異 性 化 糖 製 造 部 門に該当するサプライヤーに対して、
Scope1/2 排出量の削減を促すことになります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 150

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環境省モデル企業事例集

59
サプライヤーエンゲージメント対象の把握フロー（例）STEP 2
排出割合の大きい部門を特定異性化糖の排出原単位を産業連関表を用いて部門別に分解

異性化糖

異性化糖

活動量 × 排出原単位

でん粉
Scope1/2 ※2

Scope1/2※1

麦芽

活動量 × 排出原単位

輸送関係

アルコール

取引量（活動量）等で同部
門のサプライヤーを特定
異性化糖
Scope1/2
サプライヤー A：70%

サプライヤー B：15%
サプライヤー C：10%…

…

活動量 × 排出原単位

STEP 4…

Scope1/2 ※3

STEP 3
排出割合の大きい部門のサプライヤーを特定サプライヤーエンゲージメント

STEP 1
排出割合の大きい品目を特定

59 水色枠：排出割合の多い項目

サプライヤーエンゲージメントによる排出量の削減効果は、サプライヤーの排出原単位（サプライヤーのScope1/2 排出量）をサントリーのScope3 排出量の推計に用いる原単位の該当部分と差し替えることで把握・考慮します。例えば、異性化糖部門であれば、3EIDにおける異性化糖のScope1/2の排出原単位（固定値）を、異性化糖部門における実際の調達先サプライヤーの排出原単位（可変値）に差し替えることで、実際の異性化糖の製造事業者の削減量が排出原単位に反映されます。なお、該当する調達先に複数のサプライヤーがいる場合は、取引量や取引額等で各サプライヤーの排出原単位を按分することが考えられます。
60
サプライヤー排出原単位の反映イメージ（例）60 水色枠：排出割合の多い項目

削減効果の排出原単位への反映

取引規模に応じて該当部分のみ差し替えることで、実際の排出量が反映されるとともに、対策による削減効果も反映される。

異性化糖
Scope1/2 ※1

固定値（ｔ- CO2e）（/ 百万円）

サプライヤー A：70%
サプライヤー B：15%

サプライヤーＡ
異性化糖部門における調達先サプライヤーの排出原単位
Scope1/2 排出量 / 生産額（ｔ-CO2e）
/
（百万円）

…

サプライヤー C：10%以上の取組により、削減へのアプローチが難しかったScope3 排出量の対策を進めることが可能となります。なお、サントリーにおいて実際の削減計画への反映はこれからの段階ですが、実現すれば今まで対策を実施しにくかったScope3 排出量の削減が期待できます。

151 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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削減の
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環境省
モデル企業
事例集

サントリーホールディングス株式会社：本社と現場の連携に基づく取組推進

環境経営を事業活動の基軸にしているサントリーでは、サステナビリティ経営推進体制を整え、「水のサステナ
ビリティ」「気候変動対策」を柱として、これまでに各グループ会社の環境経営の強化を図ってきています。サス
テナビリティ経営推進のための戦略立案や重点テーマの取組・進捗確認は、担当役員の監督のもと、グローバ
ルサステナビリティ委員会で議論され、取締役会において審議されています。このような体制に基づき、グループの事業活動を含む全ての企業活動がサプライチェーン全体の持続可能性の向上に寄与することを目指し、取組が進められています。
サントリーのサステナビリティ経営推進体制 39）
Global Risk
Management
Committee

サントリーホールディングス取締役会

グローバルサステナビリティ委員会

サントリー食品
インターナショナル
サステナビリティ委員会

ビームサントリー
Corporate Responsibility
Committee

各事業・機能会社

Global Alcohol
Responsibility &Sustainability
Committee

サントリーグループの工場では、環境に調和した生産活動を行うため、省エネルギーの徹底、GHG 排出量の少ない燃料への転換や再生可能エネルギーの利用等、さまざまな角度から地球温暖化防止に取り組まれています。例えば、飲料製造においては、製品の加熱と冷却の両者の工程が存在する中で、いかに熱を無駄なく使うかという視点で熱の回収利用を進めるなど、個々のプロセスに閉じた検討ではなくプロセス全体の最適化の観点から、エネルギーフロー見直しに係る各種の取組が行われてきました。
また、原材料調達からリサイクルに至るまでのサプライチェーン全体での環境負荷低減を見据えて、例えば、容器の軽量化、植物由来樹脂の積極採用といった、マテリアルフローの見直しに係る各種の取組も行われてきました。
このような積極的な取組が進んだ背景として、上述のとおりサステナビリティ経営の推進体制が構築されていること、またその体制に基づき、現場のエネルギー管理が徹底されていることが挙げられます。
サントリーでは、工場における各種設備の詳細な稼動状況の計測が行われ、一元的に記録・管理されています。これらのデータを活用し、どのプロセスでどの程度のエネルギーが必要なのか、現状の設備構成や運用はどのようになっているのか、徹底的に分析が行われ、生産工程での省エネ活動に活用されています。また、個別の工場における活動は、定期的に開催されるエンジニアリング担当者会議等で共有され、本社に集約されるとともに、各工場へと水平展開されています。
このような取組ができるのは、現場のエンジニアリング担当の技術力の高さに加えて、本社の技術者が各工場のプロセスやエネルギー消費状況をしっかりと把握し、本社と各工場が連携し、互いに改善余地を主体的に考える風土、体制ができていることに拠るものです。また、自社に閉じず、関連サプライヤーとも協業し、技術的検討に係る取組が行われています。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 152

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環境省モデル企業事例集

このような検討体制を背景に、サントリーでは、SBT目標の達成に向けて、さらなる取組が行われています。
Scope1/2 対策としては、例えば酒類の煮沸・蒸留プロセスにおける加熱方式の見直しや熱回収の高度化、清涼飲料の殺菌プロセスにおける殺菌方法の見直し、各種工場内の蒸気等熱供給インフラの見直しに注目し、過去の検討時には技術的・経済的要因等により不採用となった対策の再検証や新たな対策の探索等を行い、GHG 排出削減効果、技術的難度、コスト、導入課題等を踏まえて、今後取り組むべき具体的な対策の検討が進められています。また、2021 年に稼動予定である、ナチュラルミネラルウォーターの新工場「サントリー天然水
北アルプス信濃の森工場」では、再生可能エネルギー発電設備やバイオマス燃料を用いたボイラ導入、再生可能
エネルギー由来電力の調達等により、CO2 排出量ゼロ工場の実現が目指されています。
Scope1/2に係るGHG 排出削減に向けた検討の例
分類 1① プロセスイノベーション

計画期間（年）

技術開
30 年
発難度
削減効果
19-20 21-22 23-24 25-26 27-28 29-30
ラボ／パイロットの技術開発

高

導入

150 千
t-CO2e

コスト
BAU 比
個別課題リス
トに記載

課題、導入条件

●

●

導入検討

② エネルギー効率的供給③ バイオマスボイラー導入④ -1 再エネ電源（太陽光発電）④ -2 再エネ電源（太陽光以外）⑤ 水素・CCUS 技術

導入

低

85 千
t-CO2e

初期費用
50-100 億円
運転費用

中

150 千
t-CO2e

初期費用
50-100 億円
運転費用

低

40 千
t-CO2e

初期費用
運転費用

低

ー

初期費用
運転費用

高

ー

初期費用
運転費用

導入検討
導入

調達検討
導入

事業計画・調達規模の検討（導入条件の判断）
調達先、メニュー選定

調達
技術動向確認

●

●

●

●

●

技 術 開 発に係る費用、人材技術が実現した
際の経済性（投資回収年）

バイオマス燃料の安定調達

太陽光設置場所の確保

安 価かつ安 定
的な量の調達

調達安定性

エネルギー単価

他方で、Scope3としては、例えばペットボトル等の包材や原料調達に係る排出削減に向けたさらなる取組の進展のため、サプライチェーン内における削減対策を特定し、当該サプライヤーの現状把握、協働削減を推進していくための具体的な検討が進められています。また、ペットボトルについては、2030 年までにグローバルで使用する全ペットボトルの100%サステナブル化を目指すという目標を掲げ、その実現に向けて、環境負荷の少ないペットボトル開発やリサイクルシステムの構築に係る取組が継続的に行われています。

153 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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削減の
重要性を
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モデル企業
事例集

包材・原料調達に係るGHG 排出削減に向けた検討の例
バリューチェーン内の削減対象特定

原料
産業連関表
ベースの排
出原単位を
分解

主要原料・包材の削減対象
原料
一次加工

包材
政策科学研
の原単位を
分解

削減対象
工程の
特定

包材
（缶）素材加工（瓶）一次加工（PET）両方   
（紙）一次加工

現状
取組
把握

削減目標
立案依頼

サプライヤー調査票の送付、回答

サプライ
ヤーの
削減活動

削減方策
議論

削減方策
・削減量
の検証

サプライ
ヤーへ
是正依頼

素材加工等の上流サプライヤーに対するアプローチ方法は検討

サプライヤーの削減を反映・算定
削減対象工程の
実排出量取得削減対象外の工程は二次データで固定削 減 を 反 映した 原 単
位の取得・算定

上流各工
程の排出
規模把握

ベンチマ ー ク 原 単 位
取得・算出

二次デー
タ原単位
の分解

削減対象サプライヤーの現状把握と協働削減の推進（PDCA）

削減対象
工程の
実排出量
取得

削減量を
反映した
原単位算定

分解した二次データのScope1、2を実排出量へ置き換え。
→分解した二次データのScope1、2と3のバウンダリを実体に合わせる必要がある→要検討

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 154

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環境省モデル企業事例集

事例セイコーエプソン株式会社：資源効率向上で企業活動全体での排出削減を目指す

21

セイコーエプソンにおいて、本モデル事業の中で特に注目したScope3 の排出削減にかかる取組、及びその検討を土台とした、目標年、さらにその先を見据えた削減計画策定の例を紹介します。
同社では、2017 年度を基準年として、2025 年度までに●GHGの排出量（Scope1/2）を19% 削減する●

GHGの事業利益当たりの排出量 61（Scope3：カテゴリ1、11）62 を44% 削減するとの目標を掲げ、削減対策に取り組んできました。このうち、Scope1/2については、全事業所大で、省エネ施策
や低炭素電力の導入に関する検討を行い、着実に削減量を積み上げることで、2025 年の目標達成に近づいています。

61 事業利益当たり排出量：GEVA;
Greenhouse gas emissions
per unit of value added
62 カテゴリ1：購入した物品・サービス、カテゴリ11：販売した

セイコーエプソンは、長期ビジョンEpson 25において、製品やサービスを通してお客様に環境価値を提供し、お客様とともに環境負荷を低減することを目指しており、Scope3については、このEpson 25に沿って、経営指標と連動した事業利益当たりのScope3 排出量を削減する上記の野心的な目標を設定しました。各商品の企画や開発においては、この目標を達成するために、商品価値と連動した⽬標（指標）を設定しています。具体的な事
例としては、従来型製品に比べて約 1/8という低消費電力を実現したプリンターにより、顧客の電力使用にあたるカテゴリ11の削減に資する取組などがあります。
また、昨今、資源循環やプラスチックの問題に関する社会的な関心が高まってきており、セイコーエプソンとしても取組を強化する必要性を感じていました。これらの問題に取り組むことは、Scope3の中で大きな割合を占めるカテゴリ1（原料の調達）のさらなる排出削減につながると考え、本モデル事業では、資源効率性の向上にも資するアプローチとして、使用する原料の見直しに注目しました。
46）
セイコーエプソンの排出状況（Scope3 内訳）

バリューチェーンでのGHG 排出量（千ｔ-CO2e）

（%）

100

4,000

75

3000

2000

Scope3
3,263
（87%）

0

資本財8%
50

25

1000
Scope1
Scope2128（3%） 374（10%）
2018 年度の排出量

原材料
調達
35%

0

輸送6%
その他 8%

製品使用
43%

Scope3 排出量の内訳

しかし、「筐体へのプラスチックリサイクル材の適用」など個別対策の実現可能性を検討、事業活動の中に落とし込むための進め方を考える中で、カテゴリ1の排出削減を主な目的としたこれらの取組は、事業活動全体の資源効率性向上に他ならないということが明らかとなってきました。
そこで、セイコーエプソンでは、「資源有効利用率向上の追求」を上位目標に掲げ、サプライチェーンの上流から下流まで、全体を巻き込んで次の4つの最小化を進めていくことを検討しています。

155 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

製品の使用

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削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
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第4章

将来の事業
環境変化を
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第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
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環境省
モデル企業
事例集

資源有効利用強化のイメージと4つの最小化❶❷ 天然資源❶再生資源
自社製品に使用する再生材

IN
使用済み自社製品
企画

設計

製造

輸送

お客様

再生資源

自主回収

非再資源

OUT

❸

自社からの排出物

❹

再生資源

処理業者

非再資源

❶ 利用する全ての資源の最小化❹❷ 利用する天然資源の最小化（再生資源の最大化）❸ 生産プロセスのロス・ムダ最小化❹ 最終処分（埋立量）の最小化

この取組で重要な点は「企業活動の全てのプロセスで」資源効率を究めることで、カテゴリ1の排出削減を実現することはもちろん、カテゴリ12にあたる販売した製品の廃棄に係る排出や、Scope1/2の総量削減にもつな
がるなど、結果的に事業活動全体における排出削減を目指せることです。これにより、Scope3のSBT目標である2025 年までの事業利益当たり排出量 44% 削減に近づくだけでなく、長期的検討が必要な、さらなる排出量の大幅削減につながると考えられます。
上記を踏まえ、セイコーエプソンでは、社会からの要請や全社的方針も踏まえつつ、まず目標年である2025年に向けた施策を検討中です。施策はさまざまな観点から考える必要があります。例えば、これまでも、事業所
では、事業活動から発生する排出物の削減と再資源化（ゼロエミッション）に取り組み、製品の企画や開発においては、大容量インクパックを搭載した製品の商品化により資源消費量や廃棄物量の削減を実現してきました。
このように、製品の企画、生産プロセス、事業運営等といったテーマごとに、関係者を集めた分科会を作り検討を進めております。
サプライチェーン、製造部隊等と連携しながら、今後実行する具体的な施策の優先順位付けを行っていきます。さらにその先の2050 年に向けては、長期的な視点に立った技術開発テーマの検討と生産プロセスの改革が必要と考え、今後ロードマップづくりを進めていくこととしています。
削減計画スケジュール（Scope3）
計画内容

経営指標と連動した事業利益当たりのScope3 排出量削減

各事業における目標

計画期間（年）
2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

長期ビジョン Epson 25 の実現
第2期中期経営計画の実現

第3 期中期経営計画の実現

商品価値と連動した目標の達成
短期・中期の削減策の検討

資源有効利用率向上

削減策の実施2050 年に向けた長期的視点に立った検討
削減策の実施目標の見直し2025 年以降のSBT目標の検討
目標設定

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 156

別添

環境省モデル企業事例集

事例

小野薬品工業株式会社：自社の排出の特徴を捉える

22

令和元年度の環境省モデル事業に参加した小野薬品工業は、注射薬、内服薬、貼付薬などの医療用医薬品を製造しています。モデル事業では、Scope1/2とScope3 それぞれについて同社における排出量の特徴を整理しましたが、ここでは Scope1/2を取り上げ、主力工場であるA 工場を対象に調査・分析を行った結果を紹介します。
A工場では電気と都市ガスを主に消費しており、2017年度の排出量のうち、購入電力による排出量が約3割、都市ガスが約 7 割を占めています。
都市ガスの用途は主に以下となります。
① ボイラとコージェネレーション設備（以下、「CGS」という。
）による蒸気製造② CGSによる発電
なお、CGSは、系統から電力供給が途絶えた場合のBCP 対策も兼ねています。CGSによる自家発電を行っているため、工場で消費する電力に占める購入電力と自家発電の割合は、概ね半々です。
排出源をエネルギー用途の観点で整理し直すと、直接製造を行っている設備によるエネルギー消費は少なく、搬送動力を含めた空調が約 7 割を占めていることが分かりました。特に無菌製剤（注射剤）の製造を行うクリー
ンルームは、非常に高い清浄度を保つために空調動力の消費電力が大きいほか、個々の製造プロセスにおいて決められた温湿度を満たすため大量の冷熱・温熱（冷温水）を必要としています。
このほか A 工場では、無菌製剤（注射剤）向けの注射用水を蒸留法によって製造しており、蒸留に係る排出量が工場全体の5% 程度を占めています。発熱性物質（エンドトキシン）を限度値未満で管理するため、限外濾過
膜や逆浸透膜を経た水を蒸留してさらに精製しています。
なお、一般に医薬品の製造には、安全性や品質を保証するための関連省令・規則が定められており、A 工場のクリーンルームや注射用水についても対応が求められています。
以上から、A 工場における排出特徴を以下のように整理することができました。

① エネルギー源の3 割を購入電力、7 割を都市ガスに依存している。
② 消費電力の半分をCGSで賄っている。
③ 製造プロセスそのものというよりは、医療用医薬品の生産に必要な製造環境や注射用水の高い品質を確保するために多くのエネルギーを要している。

なお、これを踏まえて削減対策は、概ね以下の方針で検討を進めることになりました。
（関連省令や規則を満たす範囲で）③に基づくボイラからの蒸気の供給を減らす。

●●②の電力供給に占めるCGS への依存度を落とす。

●

これらにより①の都市ガス消費量を削減するとともに、電源の排出削減を図る。
このうちボイラからの蒸気の供給を減らす点については、クリーンルームを含む空調用の温水の供給源を蒸気からヒートポンプに切り替えること、注射用水の製造を自己蒸気機械圧縮型蒸発装置（MVR63）による蒸留に切り替えることを検討することとなりました。
なお、注射用水は日本薬局方 64 の規定上は蒸留以外の手法での製造が可能ですが、現在我が国では蒸留が概ね標準となっています。将来、非蒸留法による注射用水の製造が推奨される等、条件設定が変更された場合に備え、長期的には注射用水の製造方法の変更も検討していくこととなりました。
また、電源の排出削減については、現在複数台導入しているガスコージェネレーションを再エネ電気の購入に変更することを想定しますが、太陽光発電の導入も検討の選択肢に加えることとなりました。

63 自己蒸気機械圧縮型蒸発装
置（MVR）とは、蒸気を機械的に圧縮し、昇圧・昇温する装置。
64 日本薬局方とは、「医薬品、医療機器等の品質、有効性及び安全性の確保等に関する法律」第41条に基づき、医薬品の性状及び品質の適正を確保するために定められている医薬品の規格基準書。

157 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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削減の
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環境省
モデル企業
事例集

A 工場のエネルギーフロー（簡略図）と対策方針
都市ガス

ボイラ

コージェネレーションシステム

対策方針：

ヒートポンプへの切替

蒸気

温水

電気

購入電気

空調設備（ターボ冷凍機等・搬送動力）

温水

対策方針：MVR への切替
空調 65（暖房）
空調 65（冷房）（除湿後の再加熱）

冷蔵・冷凍機蒸留（注射用水）

照明

殺菌・洗浄

コンプレッサクリーンルーム加湿その他生産設備

65 クリーンルームを含む工場内の空調

コンセント設備（パソコン・OA機器等）

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 158

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環境省モデル企業事例集

事例23

ユニ・チャーム株式会社：使用済み紙おむつのリサイクル

ユニ・チャームは、紙おむつや生理用品等の製造を手掛けています。これらの製品は原料としてパルプを使用しているため、どうしても原料調達には一定の環境負荷が生じてしまいます。また、使い捨て商品という性質上、その廃棄も問題となります。高齢化で大人用紙おむつの生産量が増大する中、家庭から排出されるごみのうち、紙おむ
つの体積は全体の8 分の1に達しており、焼却によるGHG 排出量が増大しています。実際に、同社のScope3 排出量のうち、物品調達による排出（カテゴリ1）が約 53%、商品使用後の廃棄による排出（カテゴリ12）が約 36%と両カテゴリで9 割近くを占めています。そこで、ユニ・チャームは、これらの問題の解決に向けて、使用済み紙おむつのリサイクルに着目しました。これは商品の設計とマテリアルフローの再構築によって、物品調達による排出と商品使用後の廃棄による排出の両方を同時に削減する試みです。
ユニ・チャームのScope3の内訳 66  47）

66 日本国内における排出量。

53 ％① 購入した製品・サービス
8％

② 資本財
③ 燃料及びエネルギー関連活動（Scope1/2 以外）

0％④ 輸送、配送（上流）

3％⑤ 事業から出る廃棄物

0％

⑥ 出張

0％

⑦ 雇用者の通勤

0％⑧ リース資産（上流）

0％⑨ 輸送、配送（下流）ー⑩ 販売した製品の加工ーー⑪ 販売した製品の使用
36 ％⑫ 販売した製品の廃棄⑬ リース資産（下流）ー⑭ フランチャイズ

ー

⑮ 投資

ー

ユニ・チャームは、ゴミの分別・リサイクルに積極的に取り組んでいる鹿児島県の志布志市と協定を結び、紙おむつの再資源化技術の実証実験を進めています｡ このプロジェクトでは住民や事業者へ紙おむつの分別の協力をしてもらい、志布志市内 4 地区から使用済み紙おむつを回収しています。回収後は地域のリサイクルセンターに運び、独自の技術を用いることで、バージンパルプと同等の衛生的で安全なパルプとして再資源化します。加
えて、パルプ以外の素材も再資源化しています。このリサイクル処理は従来の焼却処理と比較して、GHG 排出量を87％削減することが見込まれています。2021 年 4月には志布志市の大崎町にて事業化を予定しています。

159 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

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削減策を
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第5章

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

紙おむつの循環型モデル 37）
紙おむつのライフサイクルと技術開発

既存のやり方見直し検討範囲

ユニ・チャーム独自開発範囲

1 分別排出・収集の技術
原料

素材

製造

使用

使用済み紙おむつ

リサイクル（病院や施設から）2 使用済み紙おむつの再資源化に向けた技術開発
オゾン処理

低質パルプ

ユニ・チャーム独自のリサイクルシステム

固形燃料（RPF）

上質パルプ

分別やリサイクル製品の利用に対する住民の理解を得ながら、どこまでリサイクルの輪を広げていけるかがこれからの課題となっています。しかし、その困難を乗り越え、実現した場合の削減効果は非常に大きなものです。複数のカテゴリを同時に削減し、大きな削減効果をもたらすマテリアルフローの再構築は、SBTの掲げる高い目標を達成するための鍵となります。また、その実現にはユニ・チャームと志布志市のように、脱炭素社会の実現に向かって
積極的に他者と共同で取り組む姿勢が重要となります。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 160

別添

環境省モデル企業事例集

事例24

アスクル株式会社：Scope1/2 物流センターの暑熱対策

アスクルは、さまざまな物品を調達し、企業や個人に向けた通信販売サービスを通じてそれらを提供しています。そのサプライチェーンの中において、物流センターは重要な役割を担っていますが、同時に、次図のとおり同社のGHG 排出量の大部分を占めています。その多くが電気の使用に起因する排出です。
48）
アスクルのGHG 排出量（Scope1/2）

本社オフィス

物流センター

子会社

売上高原単位

（t-CO2e）30,000（t-CO2e ／百万円）
0.08
0.07

25,0000.06
20,0000.05
17,31915,00015,816

10,000

8,531

5,000

0

1,772

8,500
1,638

8,157
955

8,320
851

11,419 12,006 13,805

1,278

1,346

1,338

866
3,870

0.04
0.03

917
5,699

2010 年 2011 年 2012 年 2013 年 2014 年 2015 年 2016 年 2017 年 2018 年
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期
5月期

0.02
0.01
0

以前から稼動している物流センターでは、概ね空調：照明：物流設備＝1：1：1の割合で電気が使用されていますが、最新の物流センターでは自動化が進んでいることから、物流設備による使用電力の比率が高くなっています。作業効率化の観点から物流設備による電気使用量の増加は避けられませんが、一方照明については全てLED 化し、人感センサーを設置するなどの対策を既に実施しています。
そうした中で削減余地が残されているのは空調と考えられますが、物流センターではトラックが出入りし荷積
み・荷下ろしを行うための開口部があるため、夏季における作業員の熱中症対策が大きな課題となっており、健康を優先しつつ空調負荷を下げる検討をしなければなりません。また、作業員がいる場所にだけパイプを通じて冷気を送るスポット空調が既に採用されており、建物全体に対する空調効率の改善とは異なる視点での検討が必要です。
こうした現状を踏まえ、さまざまな角度から考えた結果、以下の視点で物流センターの空調負荷削減を検討することにしました。
① 建物外部からの熱を減らす・建物内部の熱を逃がす② 空調機器の効率・運用改善③ 作業員の衣服改善

161 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

物流センターの暑熱対策検討の視点

熱

ロード
マップを
策定する

環境省
モデル企業
事例集

1 侵入熱を減らす

1 熱を逃がす
熱

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

削減策を
検討する

第5章

現状と今後
の見通しを
把握する

第4章

将来の事業
環境変化を
見通す

第3章

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

空調機器

2 効率・運用改善

3 衣服改善作業員

まず視点①については、建物自体への熱の侵入を減らす・建物内部から熱を逃がすことで空調負荷を削減するため、屋上散水や遮熱塗料の塗布、屋根裏への中空層や遮熱材の設置、廃熱を利用した自然換気システムの導入といった対策について、対策導入のための必要設備・条件の有無や導入工事の実施可否などの観点で検討した結果、年間 300t-CO2e 程度の削減を期待して屋根面への遮熱塗料の塗布を行うこととし、さらに同じく
300t-CO2e 程度の削減効果が期待される屋根裏への中空層設置など難易度の高い対策についても引き続き検討することにしました。
次に視点②については、室外機への散水や、空調を効かせるべきエリアを区切ることで、空調機器の効率向上
や負荷低減を行うことを計画しています。
このほか、別の観点から視点③として、物流センターにおいて作業員による作業場所は限定的であり、今後自動化がさらに進み作業員は減ることを想定し、空間そのものを冷やすのではなく、作業員が「空調服」を着るという対策も検討しています。現状では市販されている空調服はあるものの、機能的には改善が期待される余地があり、商品開発動向を注視して導入を検討していく予定です。
このように、自動化の進展という物流センターの将来の環境変化を見据えたことで、異なる視点での検討につながりました。また、今回は具体的な検討にまで至りませんでしたが、脱炭素に向けた大きな視点での見直しの観点からは、例えば「物流センターの作業員をゼロにし、空調や照明に係る電力をゼロにできないか」といった視点で、モノの流れ・エネルギーの流れを見直してみることも一案です。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 162

別添

環境省モデル企業事例集

事例25

アスクル株式会社：Scope3 サプライヤーの製造効率化への協力

アスクルは、さまざまな物品を調達し、企業や個人に向けた通信販売サービスを通じてそれらを提供しています。Scope3 排出量のうち、この物品調達による排出（カテゴリ1）が 75% 以上を占めています。カテゴリ1の中でも、コピー用紙の占める割合が大きく、コピー用紙の大部分をあるサプライヤー1 社（以下、「A 社」という。
）から調達しています。
アスクルのScope3 排出量の内訳 67  49）

67 2019年 5月期（2018年 5月

42%① 購入した製品・サービス
0%

② 資本財
③ 燃料及びエネルギー関連活動（Scope1/2 以外）

0%④ 輸送、配送（上流）

1%⑤ 事業から出る廃棄物

0%

⑥ 出張

0%

⑦ 雇用者の通勤

0%⑧ リース資産（上流）

0%⑨ 輸送、配送（下流）ー⑩ 販売した製品の加工ー21日から2019年 5月20日）の実績データにより算出

5%⑪ 販売した製品の使用
5%⑫ 販売した製品の廃棄⑬ リース資産（下流）ー⑭ フランチャイズ

ー

⑮ 投資

ー

そこで、アスクルは、A 社のGHG 排出削減を進めるための協議を開始することにしました。まず A 社に対し、アスクルはSBT 認定を取得しサプライチェーンも含めた排出削減に取り組んでいること、SBT目標達成にはA 社の協力が不可欠であることを説明しました。そして、A 社のパルプ製造・製紙工程に関する情報を聞き出し、削減対策を提案することを持ちかけました。
A 社は排出削減に協力することについて同意し、Ａ社内で計算したアスクル向けコピー用紙の生産におけるCO2 排出係数を提示してきたものの、発展途上国で生産をしていることから、石炭由来のエネルギー依存度が高いことが分かり、燃料転換に焦点を当てた提案を行うことにしました。
一般的にパルプ製造・製紙工程では、木材チップの蒸解や紙の乾燥工程などに多量の蒸気を使います。この
蒸気の熱源として、石炭に加え、黒液 68 や樹皮・ヤシ殻・おがくず等のバイオマス燃料の使用が、A 社のCDP
回答で確認できたことから、バイオマス燃料を燃焼できる設備を有していること、石炭削減の余地があることが分かります。そこで、バイオマス燃料のさらなる利用や、石炭に依存しない燃料調達体制構築に関する見通しの共有を提案しました。

163 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

68 黒液は、パルプ製造工程において木質繊維を取り出す
過程で排出される黒色の液体。有機物が豊富に含まれるため、水分除去後に燃料として利用できる。

ステーク
ホルダーに
伝える

別添

ロード
マップを
策定する

第5章

削減策を
検討する

第4章

現状と今後
の見通しを
把握する

第3章

将来の事業
環境変化を
見通す

第2章

第1章

第0章

削減の
重要性を
理解する

環境省
モデル企業
事例集

アスクルとA 社の削減に向けた協議プロセス
コピー用紙の大部分をA 社から購入

アスクル

A 社（製紙会社）

SBT目標達成への協力要請
協力同意するも生産工程の情報開示には至らず
CDP 回答より、使用燃料の情報を入手
下記の削減対策を提案●●

黒液のさらなる利用

森林整備により発生する剪定枝等の利用

CDP 回答（公開情報）

アスクルが A 社と対話の機会を得ることができたのは、A 社との長年の取引から構築してきた信頼関係がやはりポイントでしょう。A 社もSBT 認定取得も視野にいれた検討を既に行うなど削減について話し合う土台はありましたが、A 社にとって主要顧客であり、戦略的なパートナーであるアスクルからの提案であったからこそ対話が実現したと考えられます。
アスクルからの提案が A 社に受け入れられるかどうかはこれからの段階ですが、実現すればアスクルだけでな
く、A社の全ての顧客のScope3排出量が削減されます。このようにサプライチェーンに関わるステークホルダーと連携して削減に取り組むことで、社会的に大きなインパクトが期待できます。

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 164

参考文献・資料一覧
出所

掲載ページ

1） 環境省「IPCC 第 5 次評価報告書の概要」（http://www.env.go.jp/earth/ipcc/5th/pdf/ar5_syr_overview_presentation.pdf）

P.62） Oxford Economics（https://blog.oxfordeconomics.com/japan/globalwarming-aug2020）、Stanford University（https://web.stanford.edu/~mburke/climate/map.php）

P.6

3）

P.6

IPCC（https://www.ipcc.ch/sr15/chapter/chapter-3/）4） COP25 Climate Ambition Alliance（https://cop25.mma.gob.cl/wp-content/uploads/2020/02/Annex-Alliance-ENGLISH.pdf）

P.6

日本経済団体連合会「2050 年カーボンニュートラル（Society 5.0 with Carbon Neutral）実現に向けて－経済界の決意とアクション－」（https://www.keidanren.or.jp/policy/2020/123.html）

P.6

6） 環境省「気候変動に関する政府間パネル（IPCC）第 6 次評価報告書（AR6）サイクル」（http://www.env.go.jp/earth/ipcc/6th/index.html）

P.8

5）

7）

環境省「国連気候変動枠組条約第 26 回締約国会議（COP26）、京都議定書第 16 回締約国会合（CMP16）パリ協定第３回締約国会合（CMA ３）について」（http://www.env.go.jp/earth/26cop2616cmp16cma10311112.html）

P.8

8）

JETRO「炭素国境調整に向けて動き出した米国と EU」（https://www.jetro.go.jp/biz/areareports/special/2021/0801/a4aea1715b01718d.html）

P.9

9）

環境省「諸外国における炭素税等の導入状況」p.21

P.9

10）

Global Sustainable Investment Review 2018（http://www.gsi-alliance.org/trends-report-2018/）

P.10

11）

野村総合研究所「気候変動リスク対応を求める株主提案と企業・銀行の動き」（https://www.nri.com/jp/knowledge/blog/lst/2021/fis/kiuchi/0630）

P.11

DECC 中位シナリオ（https://www.env.go.jp/policy/tax/misc_jokyo/attach/intro_situation.pdf）

12） 日本経済新聞「トヨタ、部品会社に 21 年排出 3% 減要請

供給網で脱炭素」（https://www.nikkei.com/article/DGXZQOFD01CDL0R00C21A6000000/）

P.1313） Nielsen THE SUSTAINABILITY IMPERATIVE（October 2020）

P.14

14） Ethical Consumer Market report2018（https://www.ethicalconsumer.org/research-hub/uk-ethical-consumer-markets-report）

P.14

15）

環境省「脱炭素につながる新しい豊かな暮らしを創る国民運動」（https://ondankataisaku.env.go.jp/cn_lifestyle/）

P.15

16）

環境省「地方公共団体における 2050 年二酸化炭素排出実質ゼロ表明の状況」（https://www.env.go.jp/policy/zerocarbon.html）

P.16

17）

国・地方脱炭素実現会議「地域脱炭素ロードマップ」（https://www.cas.go.jp/jp/seisaku/datsutanso/pdf/20210609_chiiki_roadmap.pdf）

P.16

18）

環境省「（2）SBT 詳細資料【参考②】SBT Net-Zero」（https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/files/SBT_syousai_Option2_20230110.pdf）

P.1919） SBTi 企業ネットゼロ基準 バージョン 1.0（2021 年 10月）
（https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/files/tools/Net-Zero-Standard_v1.0_jp.pdf）

P.1920） ユニリーバ（https://www.unilever.com/sustainable-living/）

P.23

21） 東洋経済（https://toyokeizai.net/articles/-/216005?page=2）

P.2322） マイクロソフト（https://azure.microsoft.com/ja-jp/blog/achieving-100-percent-renewable-energy-with-247-monitoring-in-microsoft-sweden/）

P.2423） 日経 BP「米マイクロソフト、2030 年までに「カーボンネガティブ」へ」2020/01/21（https://project.nikkeibp.co.jp/ms/atcl/19/news/00001/00548/?ST=msb&P=1）

P.24

24） ダイムラー（https://www.daimler.com/sustainability/climate/global-mercedes-benz-supply-chain-is-becoming-co2-neutral.html）

P.25

25）

総務省「令和 2 年度情報通信白書 図表 5-2-1-1 情報通信機器の世帯保有率の推移」（https://www.soumu.go.jp/johotsusintokei/whitepaper/ja/r02/html/nd252110.html）

P.27

26）

環境省「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」（https://www.env.go.jp/policy/tcfd.html）

P.27

27）

国際連合「World Population Prospects 2019」（https://population.un.org/wpp/）

P.29

28）

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P.3029） 内閣府「Society 5.0」
（https://www8.cao.go.jp/cstp/society5_0/）30）

The Times “Matt Hancock accuses EU of Covid vaccine ‘protectionism’ in supply row”
（https://www.thetimes.co.uk/article/warn-us-before-covid-vaccines-go-to-britain-eu-tells-pfizer-0mxxv3xbj）

P.30
P.35

31） 環境省、経済産業省「グリーン・バリューチェーンプラットフォーム」（https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/index.html）

P.40

32） 環境省「グリーン・バリューチェーンプラットフォーム排出原単位データベース（Ver.2.6）」（https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/estimate_tool.html）

P.41

33） 国立環境研究所「産業連関表による環境負荷原単位データブック（3EID）」（http://www.cger.nies.go.jp/publications/report/d031/jpn/index_j.htm）

P.41

34）

環境省「サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定（Ver. 2.5）」（https://www.env.go.jp/earth/ondanka/supply_chain/gvc/files/tools/DB_V2-5.pdf#page=9）

P.47

35）

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P.53

165 SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック

出所
36）

掲載ページ

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37） ユニ・チャーム「サステナビリティ CSR 重要テーマ3 地球環境への貢献」（http://www.unicharm.co.jp/csr-eco/special03/index.html）
38）

東京証券取引所「コーポレートガバナンス・コード（2021年6月11日）」（https://www.jpx.co.jp/news/1020/nlsgeu000005ln9r-att/nlsgeu000005lne9.pdf）

39） サントリーグループのサステナビリティ（https://www.suntory.co.jp/company/csr/philosophy/）

P.54
P.71/160
P.101
P.108/152

40）

花王 サステナビリティ データブック（https://www.kao.com/jp/corporate/sustainability/pdf/）

P.113

41）

花王 ESGデータ集（https://www.kao.com/jp/corporate/sustainability/pdf/）

P.114

42）

環境省「インターナルカーボンプライシング活用ガイドライン」（https://www.env.go.jp/press/ICP_guide_rev.pdf）

P.120

43）

日本経済新聞「役員報酬、ESGと連動 世界で導入広がる」
2020 年 12月5日（https://www.nikkei.com/article/DGXMZO67054370V01C20A2EA1000?fbclid=IwAR29sHbAunodIdKmkfRNO-_7pJ0Cy2wZjTvbl7St4f5hYj7c1LBsHDRO7YA）

P.121

44） ベネッセHD（https://www.benesse-hd.co.jp/ja/ir/strategy/middleplan.html）
45）

P.145

サントリー 地球温暖化対策 サプライチェーン全体でのCO2 排出量より作成（https://www.suntory.co.jp/company/csr/activity/environment/reduce/warming/valuechain/）＜閲覧日：2021 年 3月1日＞

P.150

46） エプソンの環境活動（気候変動／脱炭素社会の実現）（https://www.epson.jp/SR/environment/climate/value_chain.htm）

P.15547） ユニ・チャーム「サステナビリティ 気候変動」（http://www.unicharm.co.jp/csr-eco/environment/climate_change/index.html）

P.159

48） アスクル 全社の環境データ（https://www.askul.co.jp/csr/data/wide.html）

P.161

49） アスクル ビジネスモデルと環境負荷（https://www.askul.co.jp/csr/data/wide.html）

P.163

SBT 等の達成に向けたGHG 排出削減計画策定ガイドブック 166