間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント

第1回

目標設定の重要性

第2回

事例1（総務部門・経理部門）

第3回

事例2
（人事部門・法務部門）

第4回

間接部門の目標管理

目標設定は、従業員が能動的に動き、組織の目的を達成するための指針となる
各部門の目的が達成できるよう、役割を再認識して具体的な目標設定を行う
各部門の目的が達成できるよう、役割を再認識して具体的な目標設定を行う
個人の業務を組織の経営向上につなげる、
客観的で適切な評価を行う
No.167（DEC.2022）-170（MAR.2023）掲載

第4回『Monthly Report』は、MJS税経システム研究所が制作するユーザー向け月刊誌です。

毎号、税務･商事法･会計･経営などの最新トレンドと実務ノウハウをタイムリーにお届けしています。
この冊子は、本誌の記事を抜粋し、1テーマをコンパクトにまとめた特別版です。
ぜひお役立てください。

Monthly Report

特別版

MJS税経システム研究所

Monthly Report

No.167 (DEC.2022) - No.170 (MAR.2023)

Contents5

連

載

間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント････････････････････････････････････････

2

第1回

6

第2回

株式会社クリエイション、中小企業診断士

岡本一幸

目標設定の重要性
目標設定は、従業員が能動的に動き、組織の目的を達成するための指針となる  （No.167（2022.12）掲載）
事例 1（総務部門・経理部門）
各部門の目的が達成できるよう、役割を再認識して具体的な目標設定を行う  （No.168（2023.1）掲載）

11

第3回

事例 2（人事部門・法務部門）
各部門の目的が達成できるよう、役割を再認識して具体的な目標設定を行う  （No.169（2023.2）掲載）

15

第4回

間接部門の目標管理
個人の業務を組織の経営向上につなげる、
客観的で適切な評価を行う  （No.170（2023.3）掲載）

MONTHLY REPORT  特別版

1

読者

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企画

ご意

ます
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トリクエ

間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント

第 1 回 目標設定の重要性
目標設定は、従業員が能動的に動き、組織の目的を達成するための指針となる
筆者

岡本

一幸

株式会社クリエイション
中小企業診断士

説いたします。第 1 回は、目標や目標管理の必要性を見ていきます。
本編に入る前に、まず間接部門の定義をしておきます。会社の組織の役割は大きく分けると「直接部門」と「間接部門」の 2 つに分類されます。
直接部門とは「売上に直結する部門」です。それに対して間接部門とは「直接部門を支援する部門」
です。具体的な部署で考えると、直接部門には「営業・製造・販売」などが該当し、間接部門には「総務・経理・財務・法務・情報システム」などが該当します。

目標設定とは2 会社の目的を具現化すること
目標とは「仕事における具体的なゴール」です。
皆さんの会社でも売上高や不良率、納期遵守率といった目標が掲げられているのではないでしょうか。

本誌の読者に多くいらっしゃる経理部・人事総

目標は会社の目的を達成するために作られます

務部をはじめとする間接部門の方、なかでも特に（図表 1）。目的は個々の会社によって異なります

管理職の方に向けて、本稿では「成果を数値化しが、共通して言えることは、理念やビジョンを達にくい業務の目標設定・管理のポイント」を、事成することや、利益を出して事業を存続すること

例をまじえて解説します。新年・新年度へ向けてなどが挙げられます。ただし、理念やビジョン、

目標設定を意識するこの時期に、4 回連載でお伝存続といった内容は抽象的な表現が多いので、こえしていきます。

れだけでは組織のメンバーが具体的な行動を起こすことは難しいです。目標をつくることによって、

1 はじめにこれらの抽象的な理念やビジョンが、実際に行動に移しやすいように具体化されます。

私は、中小企業診断士として業務改善活動や5S 活動の支援をしています。活動の中では、部

図表 1

目的と目標の関係図

門ごとの目標や会社全体の目指したい中期ビジョ
ンも言語化して共有します。多くの会社では売上などの目標を掲げて活動をしていますが、効果的な活動になっていないこともあります。特に、経理や総務などのいわゆる間接部門においては、成果が会社のどの部分に貢献できているのかが見えにくくなっており、製造や営業などの直接部門よりもモチベーションや生産性が低下しやすい傾向にあります。

2

目的
目標

会社を継続させ社会貢献をし続ける

売上●●万円

目標

目標

不良率●％

納期遵守率
●●％

目的は目標によって具現化される

そこで、間接部門の目標設定について、どのよ

目的を達成できる効果的な目標をつくるには、

うにすれば効果的になるのかを 4 回にわたって解それなりの労力がかかります。私が支援している

MONTHLY REPORT 特別版

間接部門のマネジメント

ある会社（売上規模 5 億円、製造業、製造課・営業課・品質管理課・総務課、創業 50 年）では、部門の目標設定に 2 ～ 3 か月かけています。それ（2）目標は仕事の生産性を向上させる
2 つ目に、目標を設定することによって仕事の生産性を高めることができます。

ぞれの部署が抱えている課題を掘り下げたり、優

目標がなく毎日仕事をするよりも、目標を定め

先順位を決めたりするには、それなりの期間が必たほうが達成しようとする行動が生まれます。達

要です。

成意欲が生まれると、積極的に組織のメンバーと目標設定に時間をかけていると「目標をつくる
意味があるのか」と疑問を持つ人もいます。

コミュニケーションを取ろうとします。また目標を明らかにすると、達成するために必要な能力がたしかに目標を作っている時間があれば、その明らかになります。仮に能力が不足している場合

時間で生産や販売をしたほうが一時的には生産性

は、それを習得するために努力をします。時間短は高まるかもしれません。また仮に目標がなくて縮などの生産性を上げる取り組みも生まれやすいも、毎日たくさんのやるべき仕事があります。半です。

年後や 1 年後の目標がなくても毎日の仕事はできるでしょう。

間接部門では仕事の途中経過が見えにくいた
め、仕事のスピードに個人差が生まれやすい傾向

それでも多くの会社で目標設定をしているのがあります。そこで目標設定を行い、小さなステッは、目的を具現化することにメリットがあるからプに分けてメンバーの進捗を管理していきます。

です。次に目標をつくるメリットについていくつ目標によって仕事のスピードが上がると、空いたか紹介します。

分の時間や労力を違う仕事にあてることができます。

目標をつくると3 生産性やモチベーションが上がる（1）目標は行き先や役割を明確にできる目標を設定することのメリットの 1 つ目は、行
き先や役割を明確にできることです。

（3）目標はモチベーションを高める
メリットの 3 つ目として、目標を設定することによって組織のメンバーのモチベーションを高めることができます。

目標を決めずに物事を進めていくと、組織のメ

たとえば、上司は少し高い目標を達成するためンバーの行動はバラバラになってしまいます。抽に、部下に責任のある仕事を任せることがありま

象的な表現になることが多い経営理念やビジョン

す。会社の重要な仕事を担当することは、任せらだけでは実務と結びつけにくく、自ら行動を起これた従業員のモチベーションアップにつながりま

すことは困難です。

す。

目標は会社の目的である経営理念やビジョンと
具体的な行動とを結びつけることができます。

また目標を達成できると、達成感を得ることができるので、満足度が向上し、次の仕事へのエネ

たとえば部門目標を作成することで、目指すべ

ルギーとなります。特に自ら目標をつくると、他

き方向を組織のメンバーと共有ができます。組織

人から言われるよりもやる気が起きます。間接部のメンバーが同じ目標に向かって進むことによっ門では受動的な仕事やルーティンワークが多く、て、大きな力を生むことができます。

モチベーションを保つことが難しいので、能動的また個人目標を作成すればメンバーの役割が明に仕事ができる仕組みが求められます。

らかになります。一般職・現場リーダー・管理職のそれぞれに期待されていることが明らかになれ

安易な目標設定はば、何をやるべきかがはっきりします。特に間接

4 モチベーションを下げる

部門は会社から期待されていることがわかりにくこれまで解説したように、目標設定は目的の具

いため、目標という形で進む方向を共有しやすく

現化によって多くのメリットがあります。しかし、することは重要です。

目標の取り扱いによってはモチベーションを下げ

MONTHLY REPORT 特別版

3

てしまうリスクがあります。望ましくない目標設

いことがあります。売上高や不良率といった結果

定・管理について見ていきましょう。

は共有できていると思いますが、なぜそのような結果になったのかを分析していないと、さらなる（1）目標数値が高すぎる・低すぎる改善に結びつきません。

目標値が達成できないほど高い場合、目標をつ

また、結果の分析が不十分だと誰ががんばった

くることでモチベーションを下げてしまいます。

のかわからないため、評価をすることができませ

高い目標に対して挑戦すること自体は悪いことでん。達成に貢献した人をしっかり評価しないと、はありません。しかし、努力でどうにもならない

次第に目標達成の意欲は低下していきます。

目標を掲げても、従業員のモチベーションを下げるだけです。
逆に、低すぎると簡単に目標を達成してしまう

目標管理を行う上で5 押さえておきたいポイント

ため、能力を十分に発揮できません。目標の達成

目標の落とし穴にはまらないようにするためにが見えてくると手を抜いてしまうこともあり、かは、目標をつくるだけでなく管理することが必要

えって生産性の低下を招きます。

です。目標管理では目標設定前から結果までの流

また、目標に取り上げる内容は、対象者がコン

れを、上司と部下が同意をしながら進めていきま

トロールできる内容にしなければなりません。たす。目標管理について押さえておくべきポイント

とえば間接部門では経費を抑えることはできるかを解説します。

もしれませんが、直接的に売上を増やす活動は難しいでしょう。自分でコントロールできる範囲を超えている目標は、モチベーションを下げてしまいます。

（1）達成基準や達成方法をサポートする
まずは、どこまでやれば達成なのか、達成のための効果的な行動について、上司と部下が話し合って決めておきます。一番わかりやすいのは「数（2）目標を達成する具体的な行動計画がない

値基準」です。
「売上●●●●万円」、「不良率● %

目標設定ができたとしても、その内容が抽象的以下」といった数値目標は客観的な判断がしやすであると具体的な行動に移すことができません。

く、達成できたかどうか振り返る時に明確に評価

たとえば、5S 活動が進まない実行計画には「時できます。また、目標に対してどのような行動で間がある時にする」といった抽象的な表現が混達成をするのかも決めておきます。このように達じっています。しかし、5S 活動は本業の仕事と成基準・達成のための行動が具体的になると、達は別に活動のための時間をつくる必要がありま

成意欲がわきます。

す。このような場合、活動が先送りになったり、

目標は努力すれば達成できる範囲でなければモ

一部の人に負担がかかったりして、全体のモチ

チベーションは高まりません。がんばれば届きそベーションが低下してしまいます。

うな範囲に設定することが望ましいでしょう（図達成の手段は個人で考えることも必要ですが、

表 2）。しかし、達成基準は部下だけでは判断が上司と部下のすり合わせが不十分だと実行に移せできなかったり、個人の能力によって異なったりないケースが多く見受けられます。目標をつくる

します。そのため、上司と部下が目標設定の面談

時は具体的な行動計画まで落とし込み、上司と部を実施して、達成可能な水準をすり合わせておき

下・組織のメンバーで納得して共有することを心ます。特に社歴の浅い部下は達成するための行動がけると、達成意欲やメンバーの動機付けにつながわからずに困っていることがあります。すべて

がりやすくなります。

上司が決める必要はありませんが、ヒントを与えながら部下に考えさせるようにしましょう。

（3）実行した計画の振り返りをしていない
計画を実行しても、結果について考察していな

4

MONTHLY REPORT 特別版

間接部門のマネジメント
図表 2

適切な目標の難易度
パニック
領域

目標

チャレンジ
領域
イージー
領域

今回は、目標設定の重要性や管理のポイントなどを解説しました。目標は目的を達成するための手段であることを念頭においてください。目標をつくることが目的にならないよう、上司は部下の目標設定や進捗管理をしましょう。次回は、間接部門の目標について具体的な事例を挙げて解説します。

目標はがんばれば届きそうなものが望ましい（2）進捗確認を上司と部下が一緒にする
2 つ目のポイントは、目標達成の進捗を定期的に確認しておくことです。たとえば、月に 1 回程
度進捗確認をすることで、取り組みの状況や適正な目標であるかをチェックできます。
期首につくった目標がスケジュール通りいくとは限りません。私が支援している会社でも、期首に立てた目標や行動が進まなかった場合は期中に変更しています。逆に、早く進んだ場合はさらに先に予定していたことを前倒しにします。
また、定期的な進捗確認は、達成を妨げる問題が大きくなる前に見つけることもできます。早めに対処することによって、目標達成の確率を高めます。
（3）結果だけでなくプロセスも評価する
3 つ目のポイントは、結果やプロセスを公平に評価することです。がんばった結果やプロセスを、評価や処遇等に反映させることで、貢献度が高い
メンバーのモチベーションを高めます。
公平に判断するためにも、達成基準を明確にしておくことは非常に重要です。達成基準があいまいになっていると、振り返った時に判定が難しくなります。
また、結果だけではその時の運にも左右されることがあるので、取り組んだ姿勢もあわせて見ておきましょう。そのためには、部下の行動を普段から観察しておく必要があります。観察して気づいたことは、忘れないようにメモなど記録を残しておきましょう。

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間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント

第 2 回 事例 1（総務部門・経理部門）
各部門の目的が達成できるよう、役割を再認識して具体的な目標設定を行う
筆者

岡本

一幸

株式会社クリエイション
中小企業診断士

2 各部門の役割とは
目標設定の具体例を挙げる前に、各部門の役割について触れておきます。間接部門は直接部門に比べて成果が目に見えにくいですが、直接部門が成果を上げるために不可欠な部門です。あらためて、どんな貢献をしているか、どのような能力が必要かを明らかにしておきます。
（1）総務部門の役割
総務部門は、企業の事務業務や関係部門の管理業務を担っています。端的に言うと社内のサポート・調整役です。ただし、総務部門の領域は会社によって大きく異なります。比較的小規模の会社
では総務部門が経理や人事についても兼任していることがありますが、今回は経理や人事は別部門として考えます。
総務部門の役割には以下のものが挙げられます。

本誌の読者に多くいらっしゃる経理部・人事総① 会社の経営戦略の策定・共有

務部をはじめとする間接部門の方、なかでも特にまず挙げられるのが、会社の経営戦略を策定・管理職の方に向けて、本稿では「成果を数値化し共有する役割です。全社的な方向性を決めるためにくい業務の目標設定・管理のポイント」を、事には、さまざまな部門から情報を集める必要があ

例をまじえて解説します。新年・新年度へ向けてります。また、決定した経営戦略の内容を浸透さ

目標設定を意識するこの時期に、4 回連載でお伝せるために各部門に共有します。もし部門間で内えしていきます。

容に矛盾が生じる場合には、総務部門が間に入って調整します。このように総務部門は社内が一つ

1 はじめにの方向性に向かうよう、情報を集約・発信する役
割があります。

目標は多くの会社でつくられていますが、目標設定自体が目的となってしまっているケースもあり、効果的になっていないことが見受けられま

次に挙げられるのが、各部門が円滑に活動できす。特に間接部門においては、貢献度合いが数値

るよう、サポートを行う役割です。たとえば、営として現れにくいため、多くの会社で目標設定に業部門が成果を出せるように、社内の顧客情報や苦労しています。そのような背景から、前回は目

売上情報を整理して提供します。出張等が必要な標をつくることのメリットや注意点について解説

際には移動・宿泊の手配などを行います。また、いたしました。今回は具体的な間接部門を取り上会社に必要な事務用品の手配や、機械の不具合がげて、目標設定の事例を紹介します。

発生した場合の修理の依頼などもします。総務部

今回取り上げるのは、経理部門・総務部門の 2
部門です。

6

② 各部門のサポート

MONTHLY REPORT 特別版

門は社員が気持ちよく仕事ができるよう、職場の環境を整える役割があります。

間接部門のマネジメント③ 社内外の行事運営

況など経営者が正しい経営判断を行うために必要

社内外で行事等を行う場合、会場の手配や当日な情報を取り扱っています。また、会社は 1 年間の運営を担当します。会場の選定・予約や備品のの経営成績を決算書という形で税務署や株主、債準備、参加人数の把握、当日の進行をするための権者へ開示する義務があります。

タイムスケジュールや人員計画を作成します。社
員の表彰があれば賞状などの手配も必要でしょう。

③ 給与計算また社外の関係者を招いてイベントをする場合

経理部門は、従業員に支給する給与を計算してであれば、関係各所との日程の調整や伝達が必要います。給与支給総額から各種手当、基本給からになってきます。利害関係者と信頼関係を築くた控除する保険料を計算して支給額を算出します。

めにも、滞りなく進めることが求められます。

勤怠状況の把握も必要です。給与は社員が生活するために必要不可欠なものです。給与は正しい金

このように、総務部門では社内外の利害関係者との良好な関係づくりや調整を求められます。こ額で支給されることが当たり前ですので、正確な仕事が求められます。

れらの役割を満たすためには、互いが納得できるように交渉することが必要です。目標を作成する

このように、経理部門の業務はミスが発生する

際にはこれらの役割についても念頭に置きましょと大きな損失が出る可能性があります。たとえう。

ば、取引において支払額に誤りがあれば、取引先からの信頼が下がるでしょう。また繰り返しの作（2）経理部門の役割
続いて、経理部門の役割についても確認してお業が多いため、効率性を上げることも求められます。

きます。経理部門は社内で発生するお金の情報を集約して記録し、管理・報告する役割があります。経理部門の役割には以下のものが挙げられま

3 各部門の具体例目標例

す。

それぞれの部門の役割について再確認できたでしょうか。ここからは、具体的な目標設定事例を① 入出金の管理

挙げていきます。

まず経理部門で重要な役割は、現金の入出金管理です。企業間の取引は掛取引が一般的なので、（1）総務部門の具体的目標

取引とお金の流れの時期が一致しません。買掛金

総務部門は物品購入や設備保全といった費用面や経費の支払いはいつまでにする必要があるのの管理を担っているため、内部の改善から利益をか、取引先から売掛金が入金されているかを把握生むような目標が活動として良いでしょう。ただしておかなくてはいけません。会社にとってお金

し、社内の環境を整える役割を担っていることをは人間の血液にたとえられるぐらい不可欠なもの

忘れずに取り組むことが大切です。

です。経理部門はお金が正しく循環しているかをチェックする役割があります。

① 経費削減まずは、経費削減目標が挙げられます。会社の② 発生した取引の記録と集計活動をするにはさまざまな費用が必要ですが、必また、経理部門は発生した取引を記録する役割

要以上に経費が掛かっていると、利益が最大化しがあります。企業において取引はほぼ毎日発生しません。経費の使用が適正であるかを見極めて、ます。それらの取引を正確に記録・集計して、経ムダな経費を抑えることができれば、収益を改善

営層に報告します。経営判断のために不可欠な業することができます。直接部門では売上を重視し務です。経理部門は、売上や費用の推移や資産状た活動になりがちなので、こうした着眼点は重要

MONTHLY REPORT 特別版

7

です。ただし、経費削減の取り組みがうまくいけ（2）経理部門の具体的目標

ばいくほど、次第に削減できる費用がなくなって次に経理部門について具体的な目標を挙げていいきます。取り組みがそれほど進んでいない場合きます。経理部門では効率や正確性が高まる目標

は、効果が期待できるため、「前年比○○％削減」

が考えられます。ただし、仕事においては効率よといった目標で良いですが、維持管理に差し掛りも品質が重要ですので、正確性が担保されない

かっていくにつれて「●●●●万円以内」といっ

効率を追い求めないようにしましょう。

た目標にするほうが良いでしょう。また、繁閑の差によって経費にも差が出ると思いますので、実績を考慮しながら目標設定していきましょう。

① 業務スピードアップ
経理部門の日常業務は繰り返しの作業が多いの

注意点は、経費削減を優先するあまりに、直接で、一つのタスクを終了させる時間を短縮するこ部門の活動を妨げないことです。総務部門の役割とによって生産性を向上させることができます。

である職場環境の向上や調整を忘れないようにし

たとえば、伝票処理をスピードアップさせることましょう。

などが挙げられます。
また、新しいシステムやソフト導入が決まって② 残業時間削減

いれば、スケジュール通りに導入することも目標

経費削減と類似していますが、残業時間の削減として掲げることも考えられます。導入後はそれも目標として挙げられます。経費削減と分けた理を活かして業務効率化を目指します。ただし、早由は、残業時間の削減が経費の削減よりも従業員いだけで正確性が欠けていては良い仕事とはいえの健康を守る側面があるからです。

ません。経理部門に欠かせない正確性を忘れずに注意点は、残業時間の削減が進んだ場合、社員業務効率化に取り組みましょう。

の給与支給額が減少する可能性があります。特に、残業時間削減に貢献している部門や人ほど給② 業務マニュアルの作成

与が少なくなるため、優秀な社員から不満が出る

次に業務マニュアルをつくることが挙げられま可能性があります。放置すると社員のモチベーす。間接部門はそれぞれの業務内容が見えにく

ション低下につながります。

く、自分のやり方で仕事を進めていることが多く対処方法としては、残業時間の削減ができていあります。その結果、個人によって業務スピード

る部門には賞与等で還元して年収ベースで極端にが異なったり、特定の人にしかある業務ができな

下がらないような配慮をします。まずは現状の残かったりすることが見受けられます。属人的に業時間を把握して、そこから無理のない範囲で目なっている業務は、その担当者が長期不在や退職標を設定しましょう。

した場合に、業務に混乱をきたします。
そうしたことを防ぐために、作業の手順をまと③ 改善提案

めて共有します。作業標準書は誰がやっても同じ

社歴の浅い社員は目標づくりに苦労することが品質の仕事ができる重要なツールです。緊急性は多いので、改善提案件数を目標に掲げると良いで高くありませんが、経理部門の正確性を支える重しょう。実は社内で当たり前になっていることが要度の高い内容です。

ムダだったと気が付くことがあります。そういったことは、まだ業務になれていない社員が見ることで発見できることがあります。
あくまで提案なので、実現については上司と相談します。「提案件数 ○○ 件」といった具体的な数値で表すと、振り返ったときに達成したかどうかを客観的に判断できます。

8

MONTHLY REPORT 特別版③ 業務の習得
社内業務を習得中の社員には、業務の習得自体を目標にすると、達成意欲を高めて習得までの時間を短縮できる効果があります。
たとえば、決算書などの重要書類を独力で作成できる知識と力を習得します。また知識の向上を間接部門のマネジメント

目指した会計基準や税制のセミナーに参加するこ標を設定することが大切です。

とも目標として挙げられます。研修やセミナーは

また目標値が高すぎる・低すぎる目標に対して参加回数を目標設定にすると、客観的に判断できも目標設定前に修正をしておきます。数値としてます。

妥当かどうかは前年比や業界水準などを参考にしまた資格取得を目標設定に入れることも考えらます。上司は部下が出してきた目標数値の根拠をれます。ただし、難易度によっては目標の実施期

確認してください。目標をどこに置くかは評価に間内に達成できない可能性もありますので、達成重要な影響を与えますので、上司と部下が納得でできなくてもプロセスを評価するようにしましょ

きるよう十分に話し合って決めてください。

う。

もし参考にする数値がないような新しい取り組
みの場合は、一旦目標値を決めずに進めていきま

4 目標管理を運用するためのヒント
目標管理は目標を作成することだけでなく運用することも重要です。スムーズかつ効果的になるしょう。実際に取り組む中で目標設定に必要なデータが取得できます。3 か月程度進めたところ
で話し合いの場を設けて、妥当な目標数値を上司と部下が同意して決定していきましょう。

ためのヒントを最後に紹介します。
（3）目標の目的を共有する（1）上司から部下に具体的な目標例を示す

目標を数値化していくと、本来目指すべき目標

実は多くの会社ではどんなことを目標に掲げるのための手段が、それ自体が目的としてすり替べきかがわからず、部下だけでなく上司も困ってわってしまうことがあります。たとえば、経理部

います。その場合、部下を持つ上司の立場にある門で挙げた研修・セミナーへの参加ですが、参加

方は、部下へ目標の具体的な例を提示してみま

回数を目標に掲げた場合、回数を達成することがしょう。

目的となってしまい、肝心の知識や技術の習得を私も、ある会社で各部門の目標の具体例を作成忘れがちです。目標を落とし込むことで社歴の浅して提示したことがあります。これにより、社員

い社員には伝わりやすくなりますが、何を達成す

は何を目標に掲げれば良いか理解が深まり、目標

るための目標であるかを上司と部下が事前にすり設定がスムーズになりました。

合わせておきましょう。

部下は上司から期待されている内容をなんとなく理解していますが、意外と一致していないこと（4）難しい目標には加点をするがあります。誰が見てもわかるように文章化して目標設定を個人に任せると、比較的低めの目標

共有することによって、社員の思いと会社の理想を設定しがちです。ある会社の経営者から「うちが一致しやすくなりますので、ぜひ具体化するこの社員は挑戦しようとする意欲がない」と嘆いてとをおすすめします。

おられました。特に、目標の達成度合いと処遇が連動していると、なるべく評価点が出やすい目標（2）非現実的な目標にしないをつくりたくなる心情は理解できます。この場合

次にミスをゼロにするといった非現実的な目標

は、難しい目標には加点することを検討しましょは掲げないようにしましょう。よく工場に「不良う。加点をすることによって、社員も難しい業務品ゼロ」と掲げている現場をよく見ますが、残念に挑戦しようという意欲がわいてきます。社員のながら不良品を完全に防ぐことはできません。

挑戦を促すために、高い目標設定に対してメリッヒューマンエラーはどんなに防ごうとしても起トがあるよう、評価の仕組みを導入してみましょ

こってしまいます。工場で掲げている「不良品ゼう。

ロ」は目標ではなくスローガンです。人事評価における目標設定では、現状を分析して現実的な目

今回は、具体的な間接部門を挙げて、役割の再MONTHLY REPORT 特別版

9確認と具体的な目標の例を紹介しました。効果的な目標設定は簡単ではありません。上司と部下が何回か打ち合わせを重ねていくことで、徐々に良い目標になります。まずは 60 点ぐらいで良いので、少しずつ進めていきましょう。次回は、人事部門と法務部門を取り上げて、目標設定方法について解説いたします。

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MONTHLY REPORT 特別版

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間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント

第 3 回 事例 2（人事部門・法務部門）
各部門の目的が達成できるよう、役割を再認識して具体的な目標設定を行う
筆者

岡本

一幸

株式会社クリエイション
中小企業診断士

2 各部門の役割とは
まずは前回と同様に、取り上げる間接部門がどのような役割をしているかを確認しておきます。
役割を明らかにすることによって、やるべき仕事が具現化され、効果的な目標設定につながります。
（1）人事部門の役割
人事部門は「ヒト、モノ、カネ・情報」という経営資源のなかで、重要とされる「ヒト」を管理します。企業を支える人材の獲得や育成・管理を引き受けているため、企業の心臓部といっても良いでしょう。具体的な役割について説明します。
① 人材の採用と教育
まず自社に必要な人材の確保と、自社が求める人材に育成する役割があります。
近年、労働力不足の観点から、従業員の能力をいかに開発していくかに注目が集まっています。

本誌の読者に多くいらっしゃる経理部・人事総

人材の能力開発は組織の成長に大きな影響を与え

務部をはじめとする間接部門の方、なかでも特にます。近年、DX や AI など急速にビジネス環境

管理職の方に向けて、本稿では「成果を数値化しの変化が進んでいます。このような外部環境の変にくい業務の目標設定・管理のポイント」を、事化に対応できる人材の採用・育成は不可欠となっ例をまじえて解説します。新年度へ向けて目標設ており、経営層からも非常に期待されている機能

定を意識するこの時期に、4 回連載でお伝えしてといえるでしょう。

いきます。
② 各種人事労務手続き
勤務状況や配置の管理、社会保険手続きといっ

1 はじめにた雇用をする上で最も基礎となる業務についても

前回に引き続き、具体的な間接部門の目標事例

人事部門が行います。特に労務関係の手続きは複を見ていきます。
前回は総務部門や経理部門といった部署を取り上げて、それぞれの部門における目標設定につい雑なので、専門家と連携して進めていく必要があります。そのため、労務関係の法制度の知識が求められます。

て、事例をまじえながら解説しました。改めて各

また福利厚生面についても、従業員満足度を高部門の役割を認識することで、目指すべき目標もめるために、人事部門が最近のトレンドを調査し見えやすくなったかと思います。

て、自社に反映させていきます。

今回も人事部門や法務部門といった部署を取り上げて、実際に参考になる目標設定の事例とポイントを解説します。

③ 人事制度設計と運用
人事部門では評価制度・賃金制度・昇給昇格制
度といった従業員が関心のある処遇面のルールを管理します。
また会社の規模が大きくなると、人事評価に関MONTHLY REPORT 特別版

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するデータ量が膨大となるため、評価の漏れや間独自に定めるものですが、労働法などの法律に抵違いが発生しやすくなります。社員の処遇に大き触する内容を定めてはいけません。社外に向けてく関連する内容なので、ミスの発生を抑制できる

事業の健全さを主張できるか、従業員の正当な権仕組みを作ることも必要です。人事制度は従業員利が守られているか、法務の見識を用いて社内規のモチベーションを高めることもあれば、下げる程を整備します。

こともあります。モチベーションは会社の生産性に大きな影響を及ぼすため、公平で現実に即した制度の構築をします。

③ 法律に関する社内相談・対応
法律に関する社内相談窓口として社員の質問に答えることも法務部門の業務です。

このように人事部門では、人の採用・配置・育たとえば、事業を進める際に、法的に問題ない

成・評価・報酬を管理しています。経営者にとっかどうか心配に思うことがあります。そんなとき、て従業員は「社内顧客」とも表現されており、従法務部門が社内相談窓口となり、実行できるかど

業員満足度を高めて組織力を向上させる重要な役

うか判断します。また、子会社の設立や株式の発割を担っています。

行や分割など、必要な法的手続きを行うのも法務部門の業務です。

（2）法務部門の役割

さらに、顧客からクレームを受けた場合や取引法務部門は企業の法律に関する業務を担ってい先との間で紛争が起こった場合は、企業の法務部ます。業務上で発生したトラブルの未然防止や早門が訴訟対応などを行います。企業の内情をとり期解決など、大切な役割です。会社によっては兼まとめて現状を把握し、法律の専門知識を用いて、任していたり、担当者が一人だったりすることも自社が不利益を被ることがないよう対処するのがありますが、ここでは各部門がわかれていること

法務部門の役割です。

を想定して考えます。

上記内容は社内の人材だけでは対応が難しいこともあります。その場合、会社が契約している顧① 取引先との契約書類等を確認
法務部門の仕事内容として最初に挙げられるのは、取引先との契約書類等を確認する業務です。

問弁護士に相談することになりますが、弁護士とコミュニケーションをとるためには専門知識が必要になるでしょう。

企業は、取引で契約を交わす際、売買契約書や業務委託契約書など、様々な契約書を作成しま

このように、法務部門の業務は社内外のリスクす。この時、後のトラブルを防ぐため、事前に契を防ぐ重要な役割を担っています。顧問弁護士や約書の内容に問題がないかを十分確認する必要が経営陣と議論ができる知識や、社内に浸透させるあります。

ためのコミュニケーション能力などが求められま「どのような条件で契約を結ぶのか」「トラブルす。

が起こった際にはどのように対処すべきか」「契約内容を変えたい場合はどうすればいいのか」な
ど、自社にとって不利な契約を結んでしまうこと

3 各部門の具体例目標例がないよう精査します。

ここからは、具体的な目標設定事例を挙げていきます。

② 社内規程を整備
社内規程を整備する際、内容に問題がないかど
うかチェックすることも法務部門の業務です。

12（1）人事部門の具体的目標
人事部門は会社に必要な人材を採用し育成する

企業内には、就業規則や賃金規程、服務規程なことが求められているため、目標についてもそれどの規程が存在します。これらの規程は、企業がを達成するものが望ましいです。人に関すること

MONTHLY REPORT 特別版

間接部門のマネジメント

は定性的な内容が多くなりやすいですが、ここでは定量化できる目標事例を挙げていきます。

③ 研修・人事制度見直し
従業員が意欲を持って働くためには、公平・公正な処遇が不可欠です。多くの会社では人事制度① 採用人数を導入していますが、モチベーションを高める内まず挙げられるのが採用人数です。現在の人的容になっているかどうか、定期的な見直しは必要

リソースを見て、必要な人材が何人かを算出してです。いつの間にか現状に沿わない内容になって達成基準を決めていきます。また内定を出した学いることもあります。

生に向けて、確実に入社してもらえるようフォ

目標の着眼点としては、評価制度における評価

ローを行うなど、内定後の離脱防止も目標としてポイントをより業務に関係がある内容へ修正す挙げられます。具体的には「新卒採用○○人」やる、データ共有の簡略化や理解を深める勉強会の「内定辞退率○○％」などが考えられます。

開催など、運用を効率的にする施策などが挙げら

さらに入社後の定着率といった目標も、組織力向上として必要になると思います。もし社内でモれます。具体的な目標例としては「提案件数○○件」などがあります。

チベーションなどの調査しているようなことがあまた社内教育では研修を実施することも目標とれば、調査結果の数値についても目標として挙げして挙げられます。研修による教育の効果を測定られます。

することが理想ですが、まずは実施回数を目標に掲げると、客観的に達成度の判断がしやすいです。

② 採用コスト削減
次に採用コストの削減が挙げられます。マイナ（2）法務部門の具体的目標

ビが行った 2017 年度の調査では、一人当たりの法務部門では、突発的な事案に対応することも採用コストの平均は、50 万円程度が相場である

多くあり、適正な目標設定が難しいです。必ずしと報告されています。

も数値目標を定める必要はありませんが、プロセ

このように、採用にかけるコストは大きいので、スも含めて評価できるよう、上司は部下の仕事ぶ

有効な投資になっているかを確認しておく必要がりをチェックして記録を残しておいてください。

あります。そのためにも、採用担当者の多くは「採用人数」を達成するために取り組んでいますが、採用にかかるコストを意識していることが少ない
傾向にあります。
採用コストの内容は、主に外部に支払う求人広
告費、人材紹介費、会社説明会などの会場費、会① 対応する業務の内容や処理スピード
定量的な目標にするためには、処理する業務内
容やスピードが挙げられます。たとえば、契約審
査・紛争処理のスピード・件数を目標にすれば、客観的な達成の判断が見えやすいです。

社案内パンフレットなどの採用ツール製作費など目標設定をする際は、過去の実績を参考に想定が挙げられます。具体的な例を挙げると、「採用される業務の難易度をランク付けします。比較的コスト○○万円以内」といった内容です。

社歴の浅い社員には難易度の高い業務に何件挑戦

注意点は、経費削減を優先するあまりに、直接するかを目標にします。また、難易度ごとにかか部門の活動を妨げないことです。削減することがる処理スピードを数値化することで、処理速度向

目標に上がると、本来の目的である自社に必要な上の目標にすることもできます。たとえば、「難

人材の確保が困難になることがあります。お金を易度 A の案件の処理を◯日以内にする」など明かけるべきところにはかけて、効果の少ないとこ

確な数値を示すことができます。

ろにはお金をかけないよう管理することを心がけましょう。

② 社内研修の実施
社内研修の実施回数や効果も目標設定として挙げられます。

MONTHLY REPORT 特別版

13

2022 年 4 月 1 日より「労働施策総合推進法（通称：パワハラ防止法）」が中小企業も義務化されることとなり、社内のコンプライアンス遵守はますます重要となっています。具体的な目標事例としては、「半年間で社内研修を○回実施」「研修の担当を○回する」などです。法務部門の役割としては、職場環境向上のために、どのような行為が法令違反となるか、社内に周知する必要があります。
社員向けの研修実施回数・担当回数研修は数値化しやすく、目標として立てやすいでしょう。ただし、研修の目的は実施回数ではなく教育の効果なので、理解されているかどうかを検証しておくと良いでしょう。具体的には、研修後にアンケー
トやヒアリングを実施して理解度を確認し数値化することで、目標とすることもできます。
今回も具体的な間接部門を挙げて、役割の再確認と具体的な目標について解説いたしました。定量的な目標設定にこだわることで、モチベーショ
ンを下げることもあります。なぜ目標設定が必要なのかを考えて、目的意識を持って取り組んでください。
次回はこれら目標を評価するときに必要なことや、注意すべき点について解説いたします。

14

MONTHLY REPORT 特別版

読者

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間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント

第 4 回 間接部門の目標管理
個人の業務を組織の経営向上につなげる、
客観的で適切な評価を行う
筆者

岡本

一幸

株式会社クリエイション
中小企業診断士

は、評価する上司です。達成基準の考え方を見ていきましょう。
（1）基準は「数値基準」か「状態基準」
達成基準を明確にするために一番有効なのは「数値基準」です。
たとえば、売上目標が 100 万円であれば、90 万円は未達成、110 万円は達成していると誰が見ても判断できます。材料歩留まりを 80％にした場
合も同様に、70％であれば未達成、90％であれば達成していることがわかります。このように、数値基準は比較的簡単に評価することができるた
め、上司は目標達成しているかどうかの判断がしやすい状態といえます。
ただし、人材育成や 5S 活動といった目標は数値化することが難しいと思います。この場合は「状態基準」を目標とします。たとえば、人材育成の目標事例として「○○作業を独力でできるよ

本誌の読者に多くいらっしゃる法務部・人事総うにする」などが挙げられます。また 5S 活動の務部をはじめとする間接部門の方、なかでも特に目標事例では「A 地区の整理を実行する」などが管理職の方に向けて、本稿では「成果を数値化し挙げられます。状態基準は数値基準よりも評価のにくい業務の目標設定・管理のポイント」を、事

ばらつきや主観が入り込む可能性はありますが、例をまじえて解説します。新年・新年度へ向けて達成した形をある程度具現化できます。

目標設定を意識するこの時期に、4 回連載でお伝
えしてきました。今回が最終回です。

（2）その他目標設定が難しい事例への対応
目標設定が難しい事例は、たとえば、達成する

本連載の第 1 回では目標設定・管理の必要性にまで何年も要する活動です。半年や 1 年では完了

ついて、第 2 回と第 3 回では具体的な間接部門をしない活動は中間地点（マイルストーン）を目標

取り上げて、それぞれの部門における目標設定にに設定します。長期的な目標は達成することに時ついて、事例をまじえながら解説しました。

間を要しますので、いきなり達成を目指すと目標

今回は、目標管理のうえで重要な客観的な評価のためのポイントを解説します。

が高すぎて何から手を付けて良いかわからず、活動が止まってしまうことがあります。達成しやす
い中間地点を目標にすることで、長期的な目標も目標設定・管理のポイントは、

1 結果が客観的に判断できること

活動が止まることが少なくなります。
また、これまで取り組んだことがないような新目標管理では、計画を立てて実行した後は必ずしい取組み内容を目標とする場合、達成の基準が振り返りを行います。その際、設定した目標の達うまく設定できないこともあります。基準の妥当成基準が不明確で、判断に迷うときはありませんか。

性が判断できない場合は、先にデータ収集から行多くの目標設定では達成基準があいまいになっいます。まず活動を開始してみて、活動開始からているため、評価時に主観が入りやすくなってし2 ～ 3 か月後にデータから妥当な達成基準を設定

まい、公平公正な判断ができなくなっています。

します。

達成基準があいまいになっていると一番困るの

新しい取組みは成功することが難しく、試行錯

MONTHLY REPORT 特別版

15誤が必要です。妥当性の高い目標設定をしながら定期的に進捗確認をしていきましょう。

たとえば下の図表のように、利益に関すること、ブランド力に関すること、作業効率に関することなど大項目に分類します。比較的社歴が長い

2 効果的な目標設定にするために目標管理をするうえで重要な客観的に判断するための達成基準を意識しながら、来期の目標設定をしましょう。本連載第 1 回でも少しふれましたが、効果的な目標設定にするためのポイントをおさらいしましょう。
（1）目標設定は時間をかけて行う
目標作成は 1 か月ぐらいの期間をとってじっく
り取り組みましょう。上司と部下が納得できる目と少しのヒントで目標を作成できますが、入社間もない社員にはもう少しヒントが必要です。その場合は、大項目を具体化する中項目にまで落とし込んでいきます。
大項目
利益

備品・経費削減
人件費管理

ブランド力

広報活動
ウェブサイト管理

サービス力

納期遵守
短納期化
福利厚生の見直し

作業効率力

5S 活動推進
業務ミスの低減
業務時間短縮標や達成基準を決めることは、簡単なことではありません。時間をかければよい目標が必ずできる

中項目

わけではありませんが、ある程度時間をかけて議論することによって、目標がブラッシュアップさ
れていきます。
また、上司と部下が対話する機会をつくること
は、コミュニケーションの機会をつくることにもこのように、上司と部下の相談時に会社が社員に取り組んでほしい目標に関する情報を示すこと
で、社員と会社のギャップ解消になります。

なります。上司は部下が作成した目標について、なるべく本人に説明を促してください。自分の考（3）目標シートの事例

えを相手に伝えることで、目標を作成すること自ここで目標シートの事例を次のページに示しま体が部下の成長につながります。上司は説明されす。これは、実際に私がクライアントに提案してた内容に対して、アドバイスをすることでコミュいるフォーマットです。

ニケーションを図ります。一般的に建設的なコ

まず目標の欄には何をするのかを明記します。

ミュニケーションを重ねるほどに、チームワーク

この時に大事なのが「第三者が見ても理解できが強化される傾向があります。組織活性化の観点る内容に記載すること」です。同じ会社内のことからも目標は上司と部下の対話によって作り上げなので、そこまで落とし込まなくても理解できるていきましょう。

と思いがちですが、本人しか内容を理解できない
ような箇条書きになってしまっていることがあり（2）目標設定の事例を示す
目標を設定するときに、比較的社歴の浅い社員

16ます。それでは直属の上司は理解できても、さらに上の上司に伝わらない可能性があります。

がどのような目標を作成すればよいか困っている

たとえば「経費削減する」だけでは、どのようことがあります。そのため、一生懸命目標を作成

な経費を削減するのかがわかりません。事例のよしたにもかかわらず、会社が期待する目標と乖離

うに「部署で使用している備品類を共有化して経することがあります。

費削減を行う」まで記載することによって何をしこれらのギャップを解消するには、会社が期待ようとしているのか伝わりやすくなります。伝わする成果と個人が作る目標のすり合わせが大事でりやすく記載することで、評価する上司も判断がす。それを実現するには「こんな目標をあげましやすくなります。達成基準はできるだけ数値化

しょう」という事例を示すことです。

して、目標を達成したかどうかが客観的に判断でMONTHLY REPORT 特別版

間接部門のマネジメント

上期

業績評価シート
目標

部署で使用している
備品類を共有化して経費の削減を行う

等級

年度

2 等級 2022 年度

達成基準

前年比 98％
前年度
○○○万円

氏名

岡本

一幸

作成日

所属部署

2023 年○月〇日

総務部

具体的取組み内容

自己評価
上司評価

取組み結果

社内で備品の集中管理を行う。 ●●●万円 前年比 97.4％（目標達成）
部署のメンバー全員で個人デ 部署内で備品の共有をしたことで、購入
スクの 5S を実施する。
する頻度が少なくなった。
個人持ちの必要性がない備品 5S を実施したことで、使用できる備品は共有スペースで管理するが見つかった。

部署のメンバーをうまく巻き込んで実施できていた。
積極的に参加しないメンバーに対して、定期的な声掛けを実施したことによって不公平感なく進めることができ
評 価 者
ていた。
コメント

今後も実施した内容をルール化して、さらに取り組みが浸透することを期待する。

評価

B＋
B＋

業績評価の評価基準

A

期待を上回る成果である

B＋

期待をやや上回る成果である

B

期待どおりの成果であるB－

期待まであと少しの成果であるC

期待まで努力を要する成果である

きるようにします。具体的取組み内容では、目標

くありません。そのため普段から行動を観察してを達成するための行動を記載します。目標と同じ記録しておきます。一人ひとりをしっかり見るた

く第三者に伝えるつもりで、わかりやすく記載しめには、評価者 1 人が評価を担当する人数は 5 ～てください。

6 人程度が望ましいでしょう。それ以上の人数を評価時期になったら、取組み結果を記載します。取組み結果の一般的な記載内容は、数値の結評価しようとすると、詳しい情報が集められないため不公平な評価になりやすいです。

果とそれに対する考察です。上司は評価やフィードバックができるよう部下に記載方法を伝えてお（2）仕事とプライベートを分けて評価する

いてください。上司は評価者としてコメントを残

2 つ目は評価を業務のことに限定することです。

し、フィードバック面談に活かします。

評価はあくまで掲げている目標や、会社の理想とする行動になっているかを見ていますので、評目標を数値基準や状態基準に落とし込むこと価される人のプライベート（子育て中・介護中なで、達成したかどうかがわかりやすくなります

どの状況や、私生活において交通ルールを守らなが、成果は運不運もあるため結果だけを見て評価

かった、恋愛関係でもめている、趣味嗜好が特殊すると部下に不公平感を抱かせる可能性がありまであるなどの行動）を評価に持ち込まないようにす。よって結果に至った経緯を評価する必要があします。

ります。次にプロセスを評価するときの注意点を解説します。

3 プロセスを評価するときの注意点
プロセスを評価するときには、評価者の主観が入りやすいものです。客観的にプロセスを評価するためのポイントは、以下の 4 つが挙げられます。

プライベートについての問題等は、別途就業規則で判断するようにしましょう。
（3）対象としている期間で評価する
3 つ目は過去の成功や失敗が現在の評価に含まれないようにすることです。
仮に評価の期間が半年であれば、その期間にあった事実をもって評価しましょう。
たとえば、過去にあった大きな失敗のせいで評（1）事実をもって評価する

価が低いままになっていることがあります。いつ

1 つ目は事実をもって評価することです。当たまでたっても評価されずモチベーションを大きくり前のことですが、うわさや信憑性の欠ける内容

落としてしまったり、評価に対する不満から離職で評価したり、好き嫌いで評価したりするのは良したりしますので注意が必要です。

MONTHLY REPORT 特別版

17

（4）評価は絶対評価で行う
評価には絶対評価をお勧めします。絶対評価とほどではない部下でも、数字に弱いと評価されることもあります。

は、他人と比較せずに対象者が評価基準を満たしているかどうかで判断することです。他の社員と（3）寛大化傾向

比較して順位をつける相対評価とは異なります。

寛大化傾向は、評価が全体的に良い評価になる

評価は社員の序列をつけるために行うわけでは

心理的誤差のことです。寛大化傾向が起こる原因

なく、人材育成を目的としています。個人ごとにには、評価に自信がないこと、評価者（上司）ができているかどうかを評価し、できていることに担当している業務内容に詳しくない・知らないこ

ついては大いに認め、できていないことについてとなどがあります。

は一緒になってサポートして改善していきましょう。

また、部下に嫌われたくない、部下から自分の至らない面を指摘されたくないといった、人間関4 評価で起きる心理的誤差について係に配慮する場合に起こりやすい傾向にもあります。

人はどんなに客観視しようとしても、完全に主観を除くことはできません。よって多少の偏りは発生します。あらかじめ発生しやすい心理的誤差を知っておくことによって公平・公正な評価に近づけることができます。ここでは発生しやすい心理的誤差を４つ紹介します。

（4）期末効果
期末効果は直前の行動が評価に直結してしまう
心理的誤差のことをいいます。
たとえば評価期間が 4 ～ 9 月の場合、評価の開始期間は一般的に早くても 8 月下旬ぐらいからスタートすることが多いでしょう。期末効果では期（1）ハロー効果
ハロー効果とは、ある人を評価するときに、その人の目立つ特徴に引きずられて他の特徴の評価がゆがめられることです。
たとえば、前職が派遣社員だった人は、社員に首の 4 月に大きな貢献をしていたとしても、8 月
や 9 月の貢献度が低いと、評価が低迷するといったことが起こります。
期末効果の原因としては、期を通じて部下の行動を観察・記録していないことが挙げられます。

昇格しても評価が低くなってしまう傾向にあります。また、上司に反対意見を過去に言った人は、（1）（2）への対応策は、評価を主観ではなく、協調性がないとみなされて評価が下がることもあ

会社が求める水準で評価することです。そのためります。逆に、前職が大手企業や有名大学卒業な評価をする際には、評価者の目線があっているか

ど、過去の経歴に引っ張られて必要以上に評価がどうかを、あらかじめ評価者同士ですり合わせて高くなることもあります。「大手企業出身だからおくとよいでしょう。評価前に評価者同士が集ま仕事ができるに違いない」と思いがちです。このる機会をつくり、各自がどのような基準で評価をように、目立つ特徴によって評価が変わってしまするのか確認してみましょう。

うことがあります。

また（3）（4）の対策としては、評価対象者の行動を記録しておくとよいでしょう。普段からメモ（2）対比誤差
対比誤差は、自分の価値観をもって評価するこを取るなどして、期首から期末までの情報を振り返るようにしてください。

とによって発生する心理的誤差です。
たとえば、英語が全く話せない上司がいたとし18ます。部下に帰国子女がいると「自分よりも優秀」

5 フィードバックの重要性と感じてしまいがちです。逆に数字に強い上司のフィードバックは、評価結果などを本人に伝え下で働く部下がいるとすると、数字が苦手というて、承認による意欲向上と改善点のすり合わせを

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間接部門のマネジメント

して人材育成につなげる目的で行われます。
評価をするときに、部下本人による自己評価を実施することがありますが、上司が評価する他者評価とギャップが生じることがあります。自分ではできているつもりでも、上司から見れば足りない点があったり、上司から見ればできているのに部下はできていないと感じていたりします。
このようなギャップの解消をしておかないと、会社が求めている働き方と社員が良いと思う働き方がずれてしまいます。そのままにしておくと社
員は「こんなにがんばっているのに会社は全く評価してくれない」と感じ、モチベーションが下がってしまいます。フィードバックによって、得意なことはさらに伸ばしてもらい、苦手なことは努力してもらうように促していきます。「3 つ褒
めて、1 つ改善を促す」がちょうどよいと思います。
今回は目標設定後の客観的な評価のためのポイントを解説しました。3 月決算の会社では、次期の目標設定を実施している会社も多いでしょうか。本連載で全 4 回にわたって解説した内容が、皆様にとって役に立つことを願っています。

MONTHLY REPORT 特別版

19●

M EM O ●［ 執筆者紹介 ］

岡 本

一 幸

（おかもと

かずゆき）

MJS 税経システム研究所 客員講師。中小企業診断士。
医療サービス業で、店舗運営・販売促進企画・目標管理・研修等の業務に従事した後、2019 年に中小企業診断士資格取得。同年に株式会社クリエイションに入社し、現在に至る。
経営コンサルタントとして、現場の改善活動、評価賃金制度の構築、5S 支援、補助金支援等を行っている。現場生
産性や職場環境を高める活動に力を入れている。

※執筆者について詳しく知りたい方は MJS 税経システム研究所のページをご覧ください。
https://www.mjs.co.jp/outline/zeikei/concept/［ 初出 ］

第１回 …… 2022 年 12 月（No.167）
第 2 回 …… 2023 年 1 月（No.168）
第 3 回 …… 2023 年 2 月（No.169）
第 4 回 …… 2023 年 3 月（No.170）

特別版
間接部門のマネジメント

成果を数値化しにくい業務の目標設定・管理のポイント ｜全 4 回（No.167 - No.170 より抜粋）

2024 年 2 月 1 日発行
編

集：MJS税経システム研究所〒160-0004 東京都新宿区四谷 4-30-13 クロスシー新宿御苑前ビル 6 階TEL：03（6626）
9060
本誌の内容に関するお問い合わせは、お問い合わせフォームまでお願いいたします。
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株式会社ミロク情報サービス
編集

MJS税経システム研究所