2008年12月22日
株式会社リクルート
HCソリューショングループ

従業員の定着と活躍（リテンション）に関する調査報告書～「就労継続で蓄積される無形資産」と「仕事に対するやりがい」が強く影響～

株式会社リクルートの企業向け戦略人事コンサルティング部門、HCソリューショングループ
は、民間企業で就業する従業員の定着と活躍（リテンション）の要因を明らかにするため、全国の20歳から39歳の正規社員を対象に調査を実施いたしました。
従業員のリテンションを高める要因やリテンションを高めるために有効な人事施策に関する分析結果がまとまりましたので、ご報告いたします。

【本件に関するお問い合わせ先】
https://www.recruit.jp/support/inquiry_press.html

調査の概要目次

Ｐ２－Ｐ３、調査の概要

Ｐ４、分析の結果 リテンションを高める因果関係（共分散構造分析の結果）

Ｐ５、分析の結果 入社後活躍を実現するために有効な３つの人事施策

調査の目的

若年層や中途入社者の早期離職が企業の経営課題となるなかで、従業員の定着促進と活躍促進（リテンション）に影響を与える要因を解明するとともに、リテンションを高める有効な施策を明らかにすること。
調査結果の要旨

リテンションに直接影響を与える要因は「就労継続で蓄積される無形資産」と「仕事に対するやりがい」である。さらに、それらを高めるには、充分な「入社前後のコミュニケーション」と、「職場の信頼関係」の構築が有効である。意図的に上記２つに取り組み、「無形資産の形成支援」を行うことで、リテンションを高めることを促進する。

リテンションに直接影響を与えるのは以下の２つの要因である。
z 就労を継続することによって個人に蓄積される無形の資産リテンションに直接影響する
要因

仕事の仕方や手続き、社内の人脈、一定の収入を得られていることへの満足・経済的な安定 など
z 仕事そのものに対するやりがい
自己効力感、仕事を通じて得られるもの（スキルや人脈、面白さ 等）
仕事を通じた承認実感、将来の見通し など
上記２つの要因は、さらに以下の３つの要因により強められる。
z 職場の信頼関係

上記要因を高める
３つの要因

z 入社後のコミュニケーション（特に、目的・目標の共有や、評価FBへの納得感）
z 入社前のコミュニケーション（特に、情報量への納得感や、入社前後のギャップの少なさ）

2調査の概要
調査概要■調査目的

民間企業で就業する従業員のリテンション要因を明らかにする。

■調査方法

インターネット調査■調査対象

全国で、正規社員として就業するワーキングパーソン※地域、性別、業界、職種は不問■調査回収数

1,648件■調査実施期間2008年9月3日（水）～2008年9月5日（金）■集計分析方法

リッカート5段階回答方式を採用し、5段階は下記項目で設定。
1＝「全くあてはまらない」、2＝「あまりあてはまらない」、3＝「どちらともいえない」
4＝「ややあてはまる」、5＝「かなりあてはまる」※属性に関する質問項目等、一部質問項目では、単一回答方式による集計を実施。

回答者プロフィール

■性別

全体

男性
100

女性
62.4

37.6

■年齢

全体

20～24歳100

25～29歳9.8

30～34歳39.5

35～39歳
50.5

0.2■社会人年数

全体

1～3年目
100

4～6年目
21.0

7～9年目
27.5

10～12年目
28.0

13～15年目

21.6

16年目以上1.50.3■現在所属している会社での就業年数

全体

1～3年目
100

4～6年目
44.1

7～9年目
29.3

10～12年目
17.0

13～15年目
8.9

16年目以上0.70.1■役職

部長・次長クラ 部長・次長相当 課長クラスのスの管理職の専門職
管理職

全体
100

0.4

0.7

2.0

（表示の値：％）

3

課長相当の専門職

主任・係長
1.3

役職は無い
20.9

74.8

分析の結果リテンションを高める因果関係
矢印（一方向）：矢印（双方向）：矢印の太さ、および数字：（共分散構造分析の結果）

因果の方向を表す
相関関係を表す
上記の関係の強さを表す

リテンション／
パフォーマンス

個人の満足度HRM.12.28

入社前のコミュニケーション

就労を継続することによって個人に蓄積される無形の資産会社への信頼
.13

.33
.20

入社後の
コミュニケーション.23.78

z情報量への納得感
z入社前のエンゲージメントz入社前後のギャップ
z入社先社員の影響

.19

.01

.23.68.11

z仕事の仕方、人脈
z一定の収入を得られていることへの満足・経済的な安定

.69

.27
.26

仕事に感じる
価値・やりがいz目的・目標の共有
z評価FB
z組織開発施策
z組織における個の尊重

リテンション

-0.60

.56
.16

.61

転職意向

.48

.03

個の自律を求めるHRM.03

z個人の裁量の幅
z個人による能力開発の尊重

職場の信頼関係.60.

z上司や周囲への信頼
z職場の人間関係

職場の創発的活動.07

個人の主体的行動

GFI=0.906 AGFI=0.881 RMSEA=0.065

リテンションは、主に2つの要因によって高まる
z 就労を継続することによって個人に蓄積される無形の資産— 仕事の仕方や手続き— 社内の人脈
リテンションに直接影響する要因— 一定の収入を得られていることへの満足・経済的な安定 など
z 仕事そのものに対するやりがい— 自己効力感— 仕事を通じて得られるもの（スキルや人脈、面白さ・・・）— 仕事を通じた承認実感— 将来の見通し
これらはさらに、主に３つの要因により強められる
z 職場の信頼関係

上記を高める３要因

z 入社後のコミュニケーション（特に、目的・目標の共有や、評価FBへの納得感）
z 入社前のコミュニケーション（特に、情報量への納得感や、入社前後のギャップの少なさ）※パフォーマンス（個人・組織）と、リテンションとの間に明確な関係は見られなかった4

分析の結果リテンションを高め、入社後活躍を実現するために有効な３つの人事施策
特に、入社前後のギャップの有無が、「会社、職場への信頼」に強く影響する
今の会社への入社を決めるにあたり、経営者の話に影響を受けた

入社先社員の影響

今の会社への入社を決めるにあたり、人事の話に影響を受けた
今の会社への入社を決めるにあたり、社員の話に影響を受けた
今の会社に入社する前に、多くの社員の話を聞く機会があった

入社前のコミュニケーション

情報量への納得感

入社前に得られる情報については、十分に知り尽くしたうえで、今の会社を選んだ
今の会社に入社する前に、入社を検討する上で十分な情報を得ることができた
今の会社への入社を決めるにあたり、仕事の意味や意義を感じた

入社前のエンゲージメント

今の会社を選ぶにあたり、周囲の意見や噂に左右されないくらい、確固とした自分の意思があった
今の会社を選ぶ際、「この会社で働きたい」という意思を強く持っていた
今の会社を選ぶ際、この会社で働くことを通じて、自分自身が充実できそうな見通しがあった
今の会社に「入社する」と決めた時点の自分に、後悔は無かった
今の会社について、入社前に開示されていた就職情報は、おおよそ実態を反映したものだった

入社前後のギャップ

入社前に抱いていた今の会社に対する期待は、概ね満たされている
今の会社に入社する前に、入社後に想定される疑問や不安を解消する情報を隠すことなく開示してくれた
今の会社に入社した後、入社前に抱いていたイメージとのギャップを解消してくれる機会や場があった
入社前に聞いていた情報について、入社後に「嘘だった」と感じたことはほとんどない

職場の信頼関係との相関係数
0.32
0.340.39
0.35
0.33
0.41
0.39
0.35
0.35
0.39
0.31
0.38
0.52
0.45
0.49
0.39

*濃い網掛け・・・最も相関係数が高い項目 ／薄い網掛け・・・2～5位の項目

特に、上司による「評価FB」、「目的・目標の共有」が、「職場への信頼」に強く影響する
自社では、人事評価の結果や理由は直接本人に伝えられる
自社では、人事評価の結果や理由について、納得のいく説明が行われる
上司は、私の人事評価について、納得の得られる説明をしてくれる

評価とFB

上司は、私の人事評価を説明するにあたり、十分な時間を割いてくれる
上司は、私に具体的な役割や期待を示してくれる
上司は、私にとって必要と思われる能力開発の指導をしてくれる
人事評価の結果は、業績や成果によって差がつけられる

入社後のコミュニケーション

自社では、業務量が逼迫した場合、残業することよりも業務量を調整することが検討される
自社を離れ、転職していった人は、その後関係が途切れることなく会社や社員との関係を保っていることが多い
自社では、会社の風土や価値観との相性を重視した採用を行っている組織における個の尊重

自社では、社員の配置や異動は、個人の意思が最大限尊重される
自社では、好業績者のやる気向上よりも、普通の業績を上げている人のやる気向上を重要視している
自社では、高い業績をあげた人に対して、賃金や昇進・昇格以外に、報いる仕組みがある
自社では、人事評価に自社の視点だけでなく、顧客評価など外部の評価も反映している
自社には、意見に食い違いがあった場合、立場に関係なく、対等に議論できる土壌がある
自社では、研修等の能力開発施策は、全ての社員に公平に行っている

組織開発施策

自社では、ベストプラクティス（良い取り組み事例）を共有する公式の場や仕組みがある
自社では、組織単位での研修や集会・懇親会などが頻繁に行われる自社の目標は、全社員に納得感を持って共有されている

目的・目標の共有 自社の理念・ビジョンは全社員に共感されている
自社の行動指針は全社員に納得感をもって共有されている会社への信頼、職場への信頼に直結（Ｐ４より）

職場の信頼関係との相関係数0.350.46
0.48
0.49
0.53
0.53
0.29
0.24
0.36
0.39
0.39
0.29
0.33
0.32
0.47
0.43
0.41
0.36
0.48
0.49
0.50

*濃い網掛け・・・最も相関係数が高い項目 ／薄い網掛け・・・2～5位の項目「就労を継続することによって個人に蓄積される無形の資産」が、リテンションに直結するが自然任せでは、目に見えた無形資産の蓄積はされにくい。
■勤続年数別、個人の無形資産の因子得点*
10年目以上2.88
3.07

1～3年目 4～6年目 7～9年目
2.79

意図的な「無形資産」の形成支援

2.79＊因子に含まれる各項目の平均点

自然に任せるのではなく、意図的に若年層や、入社後年数の浅い中途入社者などへ「無形資産」の形成を支援することで、リテンションを高めることを促進する。
z 社内の人脈、ネットワーク作り
z 「自分にしかできない」「いないと誰かが困る」仕事という認知、意味づけ− 裏返すと、「全員一律の扱い」を強調するとマイナス要因にz 暗黙知となっている「会社固有の言葉やコミュニケーションルール」の浸透リテンションを高めるためには、入社前後のコミュニケーション、意図的な「無形資産」の形成支援を行うことが有効と考えられる。
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