オーラルヒストリー手法による
日本興業銀行の歴史的研究－蓑田秀策氏（２）－中島裕喜：南山大学経営学部
大石直樹：埼玉大学経済学部
加藤健太：高崎経済大学経済学部
齊藤 直：フェリス女学院大学国際交流学部
堀 峰生：新潟経営大学経営情報学部

2018 年１月

NO.1707

オーラルヒストリー手法による日本興業銀行の歴史的研究 *－蓑田秀策氏（２）－The Oral History of The Industrial Bank of Japan: Shusaku Minoda（２）中島裕喜、大石直樹、加藤健太、齊藤直、堀峰生
2018 年 1 月
アブストラクト1970 年代から金融自由化が進展し、企業が資本市場からの資金調達に軸足を移すことで、
高度成長期までの産業金融の中心的存在であった銀行の役割が相対的に低下した。これによって惹起された銀行の経営業績の傾向的な悪化、土地を担保とした不動産関連融資への傾斜は、バブルの発生と崩壊を経て、1990 年代以降の不良債権問題をもたらした。こうした金融市場の構造変化については、多くの研究が蓄積されてきたものの、銀行経営の側から上記の変化を分析する取り組みは、内部資料の利用が困難であるという理由から、必ずしも十分であるとは言い難い。
上記の史料的制約を克服する有効な研究手法が、銀行員の個人史を網羅的に記録するオーラルヒストリーである。我々は日本金融史において固有の役割を果たしてきた日本興業銀行に着目し、同行 OB である蓑田秀策氏の経験を詳細に記録した。本稿では、同氏がロンドン支店勤務を経て、シンジケートローン市場の創設を手がけた、1990 年代から
2000 年代初頭にかけての時期を対象として取り上げた。
Abstract
As the financial liberalization and deregulation have been promoted since 1970’s, the banking
system in Japan has been experiencing drastic changes. This paper explores its historical processes bycollecting oral histories of ex-bankers specially focusing on the Industrial Bank of Japan which played
unique role in the history of the Japanese finance industry. We conducted interviews with Shusaku
Minoda who entered the bank in 1974 and retired in 2007. In his whole career, this paper mainly
treats the period from 1990’s to 2000.
キーワード
日本興業銀行、オーラルヒストリー、金融、経営史、銀行員、キャリア

中島裕喜：南山大学経営学部（ynakajim@nanzan-u.ac.jp）
大石直樹：埼玉大学経済学部（oishi@mail.saitama-u.ac.jp）
加藤健太：高崎経済大学経済学部（k-kato@tcue.ac.jp）
齊藤直：フェリス女学院大学国際交流学部（saito_nao@ferris.ac.jp）
堀峰生：新潟経営大学経営情報学部（m-hori@duck.niigataum.ac.jp）*

本稿の執筆にあたり、中島裕喜・大石直樹・加藤健太は、公益財団法人 全国銀行学術研
究振興財団の研究助成を受けた。

まえがき

本インタビューではそのご経験を詳細に語って

本稿は日本興業銀行 OB の蓑田秀策氏の聞き取頂いた。また市場型間接金融や投資ファンドにより記録である。インタビューは 2016 年 5 月 7 日、る企業再生など、新しい金融の仕組みを日本に定2016 年 7 月 9 日の 2 回にわたって実施された。

着させるために尽力し、興銀マンという枠を超え

我々、日本興業銀行史研究会（以下、興銀史研究て、日本の金融業、ひいては日本経済の変革にも会）は日本興業銀行が日本金融史上において果た

大きな事績を残している。それゆえ蓑田氏は次代してきた固有の役割を明らかにし、また金融自由の日本経済に対しても強い危機感を抱いており、化を契機とする銀行業の構造変化の過程を歴史

その思いが随所で語られている。

的に跡付けることを目指している。手法としては、

本稿では、とりわけ蓑田氏がオコナー・アンド・

主に当事者の入行から退職までを網羅的に記録

アソシエイツ社との買収交渉、またロンドン支店するオーラルヒストリーの方法を採用している。

勤務、さらに帰国後のシンジケートローン市場の具体的には実務経験のなかで培われた銀行マン

創設の時期を中心に聞き取りを行った。

としての能力形成のプロセス、融資審査など銀行

本オーラルヒストリーの内容を文書史料など

経営の根幹を成す重要な業務の詳細な実態、さらから検証し、また研究史に位置づける作業を今後に銀行という巨大な組織に対する行員個人が抱進めなければならない。その一方で興銀 OB の方

く銀行経営への認識など、多様な観点から質問を

からお話を伺う機会が時間の経過とともに乏し

投げかけ、お話を伺った。

くなることから、興銀史研究会では今後も可能な蓑田秀策氏は一橋大学経済学部を卒業し、1974

限り多くの方にインタビューを実施したいと考

年 4 月に日本興業銀行に入行した。富山支店に勤えている。なお言うまでもなく、本報告書の内容

務した後、1978 年 7 月より IBJ Trust Company NY

において、ありうべき誤りは、すべて質問者であ（興銀信託）に派遣され、国際業務に従事した。

る興銀史研究会の責任に帰する。

1983 年 4 月に本店に戻り、外国為替部企画管理班に対応した業務やデリバティブ専門会社のオコ

１．オコナー・アンド・アソシエイツ社の買収交渉

ナー・アンド・アソシエイツの買収を試みるなど、（中島） では、第 2 回ということで、どうぞよ

興銀の国際化に取組んだ。1990 年 4 月より、興銀

ろしくお願いいたします。

および国際資金部為替班において、金融規制緩和

ロンドン支店および IBJ International（ロンドン興銀）に配属され、8 年間にわたり英国に勤務した。

（蓑田）

はい。お願いします。

1998 年 2 月に帰国した後は、日本の金融業界におけるシンジケートローンの創設と普及に取り組（中島） 前回はバブル経済が最高潮に高まったみ、日本ローン債権市場協会の第 2 代会長を務めあたりの興銀のお話を伺ったのですけれども、そた。2007 年 4 月に、みずほコーポレート銀行を退の後、蓑田さんはロンドンの方にご転任されると職後、同年 7 月より 2014 年 12 月まで、コールバいうことでした。そのあたりのお話を伺いたいとーグ・クラビス・ロバーツのマネージング・ディ

思っております。

レクター、同社日本法人の代表取締役兼共同最高経営責任者を歴任した。この他、複数企業の非常（蓑田） ロンドンに行く前の私の最大のトピッ

勤取締役や経済同友会の幹事などの要職を務め

クスは、興銀にとっても結構大きなトピックスでている。

したけれども、オコナー（オコナー・アンド・ア

このように蓑田氏は、日本の銀行業が 1970 年

ソシエイツ：O'Connor & Associates）という会社の代以降に経験した国際化や証券化の第一線に立買収に動いたことでした。それはあまり皆さんご

ち、興銀の事業改革を推し進めた当事者である。

存じないのですけれども、オコナーというのは、
1通貨オプションの最大の取扱業者というか、ある言うと 120 円で買う権利を売ってしまう。ドルのいは元締というか、とにかく世界最大の通貨オプ

売り手はドルを買う権利を相手に売る。1 ドル 120

ションのプレーヤーと言っていいと思います。シ

円で買えるという権利を買った人は、オプション

カゴ・マーカンタイル・エクスチェンジ（Chicago

料を払い、その権利を行使するわけです。そのオ

Mercantile Exchange）の通貨オプション部門の、恐プション料はオプションの売り手に入ってくる

らくものすごいシェアを持っていた。言ってみれわけで、つまり収入があるということです。

ば通貨オプション取引の供給は全てオコナーがこれまでは、輸出した商品の対価としてドルを世界に向けてやっていたということです。

もらって、それをただ外為市場に売る。あるいは

そもそも通貨オプションというのは、1987 年ぐ

為替予約をしておいて売るということをやってらいに最初に日本に知識が入ってきました。僕がいたのに、これからは買う権利を売ることができ為替を始めてちょっと経ったころですけれども、る。同じドルを売るのだけれども、お金がもらえ

あのとき訳が分からないことを言っているといるというのは、これはみんな大変なショックなわ

う印象がすごくありました。通貨、ドルを買う権けです。そして、「いいじゃないか」と思ったの利を買ったり売ったりするのだという、何を言っです。輸出企業はみんな、「やろうやろう」と。もているのかよく分からない。とにかく僕は若いやう自動車メーカーなどはこぞってオプションをつと数人経済がわかるやつをアメリカに派遣し買う権利、つまりドルを買う権利を売りまくったて、それは何なのかということを調べに行ったのわけです。

が 1987 年～1988 年にかけてだったと思います。

だって、何百億、何千億というドルが入ってく

それで、ブラックショールズ方程式とか、二項るわけではないですか。それをどちらにしても売モデルとかいろいろなモデルもあって、コンピュ

るわけではないですか。そのときの為替レートがーターを回すとこういう理論値でプロバビリテ

例えば、122 円だとして、では、123 円でドルを買

ィがブラックショールズだとこう拡散して、こうう権利を売ろうとか、121 円で買う権利を売ろう

やってヘッジするとオプションの売る権利を売とか、まあ、オプション料の値段が違います。とることができるとか、そういう難しい理屈を、私にかくその権利を売っておいても別に損をしなは頭が悪いから優秀なやつらが帰ってきて一生いわけです。なぜかというと、どこかが絶対にド懸命説明してくれて、こうなるというので、私はルを売るのだから。ということをやって、ものす

興銀で最初に通貨オプションの取引デスクを立ごい勢いでドルのオプション取引が盛り上がっ

ち上げました。興銀で為替班の中に通貨オプショて、自動車メーカーはこぞってオプションのドル

ンのセクションを作って、そこの責任者を私がやを買う権利を売ったわけです。

りました。

やがてそれがとんでもないリスクになって返

それと、うちの最新のコンピューターというか、ってくるのですけれども、怪我をしないと分から

ソフトウエアを導入して、一応オプションを売っないのです。でも、僕らも分からないわけです。

たり買ったりできるような仕組みを作ってオプ

そうこうしているうちに、アメリカのどこにそのション取引を始めたわけですけれども、最初はも元締がいるのだと、みんな考え始めたのです。オのすごい勢いで取引が拡大していくのです。それ

プション価格というのは、インプライド・ボラテ

で売る権利とか買う権利を売ると、オプション料

ィリティ（implied volatility）、つまりリスクの大きが入ってくるわけです。しかし、オプション料をさを規定する値があって、そのインプライド・ボ

どう経理処理していいかもよく分からないわけ

ラティリティを入力するとオプション料が算出です。

される仕組みになっているわけです。

いずれにしても輸出メーカーなどは輸出して

このインプライド・ボラティリティというのがドルを持ってくる。そこで例えば、ドルを当時でマーケットの元なわけです。そのインプライド・2

ボラティリティって誰が決めているのだ、要する

それを作り出すためには、モンテカルロシミュレに、この川の源流はどこにあるのだ、あるいは、ーションも含めたものすごく複雑な演算をして、海の向こうはどうなっているのだというのを、当そして毎日インプライド・ボラティリティを決め

然見に行きたいわけではないですか。それで、見るのです。

に行ったわけです。そうしたら、どうやらオコナ

で、インプライド・ボラティリティを決めたら、ーという会社がインプライド・ボラティリティを今度はそこを中心にして彼らは動かないといけ決めているらしいということが分かってきた。そない。売りも買いも全部受けます。このインプラ

れで、オコナーに行ったのです。みんなで行きまイド・ボラティリティに対して買いと売りがシカした。何人かで。当時、大野克人さんという大変

ゴのマーカンタイルに殺到するわけです。そうす

優秀な人がいて、もう亡くなられましたが、大野ると、何が起こるかというとオプションの売り残さんと 3 人ぐらいで珍道中でシカゴに出掛けて高と買い残高が積み上がるのです。ここでほとん

いって、オコナーに行って「教えてくれ」と頼ん

ど相殺してしまうのです。すごい額で、何兆円、だのです。
「いいよ。教えてやるよ」と言って、1何十兆円となるから、ちょっとした差でうまくも週間ぐらい僕らはオコナーに行って朝の 7 時か

うけるとオーバービッドでものすごい収益が上ら晩の 6 時までずーっとオプションの講義を受がるわけです。だから引かないわけです。幾らでけ続けたわけです。

も受けてしまう。理論値を持って自分たちがインそこで見た世界というのは驚くべきもので、当プライド・ボラティリティを決められるから。
「こ

時の常識では考えられないようなコンピュータ

れはすごい」となって、1 週間とにかくそこの連ーの容量を備えていて、スーパーコンピューター

中と、経営者も技術者も含めてみんな仲良くなっ並みの能力を持っているのですけれども、それらて、僕らは帰ってきて頭取に「オコナーを買おう」

を重ね合わせて演算速度を上げるのです。とにかというめちゃくちゃなプレゼンテーションをし

くそれもすごいのですけど、大きなコンピュータたのです。もう時効ですけれども、当時の値段でーだけではなくて、そこにいろいろなものを集積

100 億円くらいです。

して、いつでもプログラムを変えられるようにな

当時の頭取、それから、黒澤洋さん。もちろんっているので、大艦巨砲のような大きなコンピュ

企画担当の松本善臣さん、あのとき総合企画部長

ーターではなくて、分散型のコンピューターシス

だったかな。それで、いろいろな議論をしたのでテムなのです。当時から。1988 年にそれができてすけれども、今でも松本さんから言われたのを覚いた。それはスーパーコンピューター並みの演算えていますが、「僕らはこの世界で幼稚園なのに、速度で、モンテカルロシミュレーションという何幼稚園児が戦車を買おうとしているのが分かる

百万回というシミュレーションをできるようなか？

能力をもう既に持っているのです。それを大したいんだよ。戦車だ」と。最新鋭の戦車を幼稚園並

コストもなく、そのコンピューターの能力を持っみの実力のやつが買おうとしていると。使いこなていて、オプション料、オプションのリスクをもせるのかという議論だったのです。彼も分からなのすごいシミュレーション、何百万回、何千万回いわけです。それが何なのだか。僕らにしか分かと繰り返して、これだったら大丈夫というインプ

らないのです。実際に行って見たやつだけしか分

ライド・ボラティリティを算出するのです。

からない。4 人ぐらいしか分からないのです。何おまえ。運転できるの？」と。「車じゃな

その算出したものをどうするのかというと、僕なのだか。でも僕らは「これを買わなかったらおはびっくりしたのだけれども、行ったらオコナー

しまいだ」とか、何とか言っているわけです。

の黒板に書いてあるのです。「これだ。これが世それで、最後に頭取が何と言ったかというと、界のインプライド・ボラティリティの元だ。これ「分かった。100 億円出そう。買ってこい」と。

だ」というぐらいシンプルな話です。だけれども、「俺たちはおまえたちが何を言っているのか全
3

く分からないけれども、どうやらこれはすごいらよ」と向こうは言うわけです。「でも、何かおかしい」と。世界一というブランドなのです。世界

しいな、おまえ」と、でも、そのときは分からな

一を興銀として手にすることは、「それは何かのかったのです。

意味があるだろう」と。「その世界一を手に入れそれで、帰って取締役会の日になって、当然僕ることで興銀自体がレベルがぐっと上がるといらは向こうがイエスと言うだろうと思っている

うこともあるだろう」。僕らもそういうプレゼンから待っていたら、電話がかかってきて、「残念テーションをしました。「これを持つと世界を取ながら興銀に売ることはやめました」と言うのでりに行くので、興銀自体のレベルが一挙にものすす。
「何でだ」と言ったら、「SBC（スイス・バン

ごい勢いで上がるはずだ」「これを持つことによク・コーポレーション）に売ることにしました」って行内の規定だとか考え方とかリスク管理にと言うわけです。「SBC とおまえら交渉していたついての考え方がみんな変わっていく」「その起の？

爆剤にこれを使うことは悪くないし、しかもこれい 3 カ月前ぐらいから来て、どうしても売ってくはもうかる」と言って、「買いましょう」と言っれと言ってきたのだ」と。「おまえら、それでどて、最後は頭取とか黒澤さんは、「いいね。じゃういう決議を取ったんだ」と言ったら、「いや、あ、買ってこい」と。

蓑田悪い。1 票差だ」と言うわけです。1 票差で俺は知らない。そんなこと」と。
「いや、つ当時の興銀はよかったですね。本当に。「若い向こうだと。俺は「おまえ、聞いていないだろ。

やつらがそういうふうに言うのだったら俺たち

何が問題なんだ」と言ったら、向こうが言うには、は分からないけど買ってこい」と言ってくれまし「興銀は金も出すけど口も出す。SBC は金は出すた。「分からないけど・・」と言っているのですけど口は出さないと言った。この差でひっくり返よ。僕は「分かりました」と言ってシカゴに行っ

った」と。

て、
「おい。買うぞ。おまえら売ってくれ」とオコ

まあ、そのときの落胆の大きかったこと、あれナーに頼んで、もう仲良くなっていましたから、が人生で最も落胆したことかもしれませんね。何「そうか。よかったな。じゃあ、一緒にやる前提だ、これと、もうシカゴに家までほとんど決めてで議論を始めよう」と言って、1 年間かけていろいたのに。そうです。これは何なんだという。よいろな議論をしました。僕は内内示を受けて 1989

くよく聞いてみたけれども、そういうことだった

年 11 月ぐらいだったと思いますけれども、
「じゃ

のです。

あ、蓑田君、シカゴへ行くべし。君がシカゴ駐在
オコナー担当者よ」と。
「いいねえ。シカゴだぞ。

（中島） 口を出す、出さないというのは、具体

これは。おまけに世界一だ」と、「日本にいなく的にはどういうことですか。

てもいいのだ」「これを身に付けたら世界制覇で（蓑田） 興銀に合わせなくてはいけないからいきるね」と思っていました。
それで交渉を進めて、12 月にオコナーが取締役

ろいろなことを言いますよね。ここをこう変えてくれとか。

会を開いて、興銀に自分たちの会社を売るかどうかを決めるということになったのです。12 月の上（中島）旬まで覚えていますけれども、彼らが最後のミッ経営の方法などですか。

ションを送ってきていろいろな議論をしたのです。そのときにちょっと僕は、やつらの言ってい（蓑田） ええ。仕方とか。ルールだとか。何しることが変だなと、今までのトーンと少し違うな

ろ大野さんという人はすごく難しい人で、大野さというのを感じ取ったので、すごく仲の良かったんは大体人を抑えつけるような言い方をするの何人かをつかまえて、「おまえら何か少しおかしで。
「これやれ」とか、「これ駄目」と言うのです。

くないか」と聞くと、「いいや。そんなことない

あんなことを言わなくてもいいのにと俺などは4言っているのに、言ってしまうのです。多分向こ自分の銀行生活の中で全く自分が予想しない

うは何となくそれを感じ取ったのです。それもあ人事をされたというのは、2 回ぐらいしかないでりました。だから、結局 1 票差で興銀に来なかっすね。あとは全部自分で人事していたようなものた。

ですね。ニューヨークに行くときだけはやっぱり

その後、SBC はオコナーと一緒になるのですけ

僕は人事は分かりませんでした。ただ、外国に行れども、SBC はオコナーの中にむしろ自分を入れきたいと言っていたのをかなえてくれたといっ込んだというか、オコナーモデルの方に銀行が寄たらそうですね。日本に帰るときはもちろん分かっていったという感じです。したがって、SBC オ

らなかったですけれども、そこから先は、組織のコナーなのだけれども、僕の感覚からするとオコ中で結構自分の人生を自分で決めていたような

ナーSBC になって、銀行の経営の中枢にオコナー気がします。保守本流でない気楽さでしょう。

の連中が入っていきました。そして、銀行業務を変えようとしました。やっぱり。

（加藤） それは自分の希望する部署に配属させてもらったということですか。

（加藤）

どういうふうに変えるのですか。
（蓑田） まあそうですかね。希望なのか、やり（蓑田） 確率論とかリスクの考え方とか。それ

たいことなのかですね。とにかくそこでロンドンは分かりますよね。金を貸すときに、こいつが危に行くことになったわけです。

ないか危なくないかを確率論で考えるか、今までの経験値で考えるかといったら全然違うではな

２．ロンドン支店勤務

いですか。数理の世界で考えているやつは確率論（１）欧州の銀行を歴訪して受けた衝撃で考えますよね。例えばそういう世界です。つま（蓑田） 折しも、1989 年～1990 年にかけての話

り、銀行業のオプション化というのが起こったとなので、日経平均はこの間も言ったように、3 万いうことでしょうか。ものすごくざっくり言うと。

8600 円を付けたときでしょう。当然、日本が駄目でも、その後やっぱりいろいろなことがあって、になるだろうということは、薄々見当はついてい

最初はすごく良かった、うまくいっていたけれどたわけですけども、前にも申し上げましたように、も、やがて SBC も UBS と一緒になるというか、何が起こったら日本のバブルみたいなものが崩

まあ、おかしくなりましたから、銀行もいろいろ壊するのかということは、実はよく分からなかっ難しかったと思いますけど。そういうことがありたのです。それで当時、イギリスに行って 6 カ月ました。

ぐらい経った後で、僕はヨーロッパ歴訪の旅をしそれで、結局シカゴ行きはなくなり、どうしよたのです。部下を 1 人連れて、ヨーロッパの各国

うかなということで何カ月か過ごして 1 月になのいわゆるビッグバンクという各国のトップバって、「君さ、もう行くところがなくなったけど、ンクたちを訪問して回ったのです。

二つ選ばせてあげるからどっちか選んでよ」と当当時の興銀は、この間も申し上げましたように時の上司から言われまして、全く真逆のことを言トリプル A というか、6A ですね。S&P（Standard

われて、「一つはロンドンだよ。もう一つは営業& Poor’s）とムーディーズ（Moody’s）でトリプル

店の課長だよ」と、要するに融資課長ですね。そA なので、世界で最も信用力の高い銀行ですからうですかって、どっちかって決まっているじゃん。

誰に会いに行っても会ってくれるわけです。
「IBJ

ロンドンに行くに決まっているじゃん。そんなもだ」と言うと、結構偉いやつがみんな全く初対面の国内にいて面白いはずないじゃんと思って、なのに、もう電話 1 本で会ってくれました。ロン「じゃあ、ロンドン」と言ったら、ロンドンになドンに行ってから 6 カ月経ったところで、ヨーロりました。

ッパはどうなっているのか全然知らないので、1
5

週間かけて回りました。ドイツもフランスもイタ

フランスにはほとんど銀行は残りませんでした。

リアもスペインも、主要な金融機関があるところ

まともには。国有化されましたから。イギリスははみんな行ってみたわけです。

1 行あるかないかでしょう。スイスに 1 行残った、そこで、僕は驚くべきことを見聞きしたのです。

UBS が合併して。ドイツはドイチェバンクがかろ

あれは 1990 年の 9 月ぐらいだったか、いろいろ

うじて残った、今は危ないけど。残りは全滅です

な先々に行って、銀行業とかマーケットというのよ。つまり、その状態で生き残ったのはドイチェ

は今後どうなると思っているか、どんな戦略がでバンクぐらいでしょう。あとは合併とか国有化なきるのだろうと思って聞き回ったら、一様に同じどで生き延びました。

ことをみんなが言ったということです。それは、バークレイズもそうですよね。ナットウェスト「銀行はものすごい淘汰の時代に入っている」ともそうでしょう。ミッドランドバンクは香港上海いうことでした。

銀行［HSBC］と一緒になった。ロイズはかろうじ

ドイツ銀行だったか、あるいはクレディ・リヨて生き残ったように見えるけれども、あれもずた

ネだったか、ちょっと忘れましたけれども、「おずたになってリテールだけになった。フランスのまえ、日本の銀行だろう。6A なら、今ヨーロッパ

銀行はみんなアウトですね。クレディリヨネだっの銀行がどういうメンタリティーでいるか知ったり、いろいろありました。スペインもサンタンているか」と。その当時、ヨーロッパで 10 ぐら

デールがかろうじて、でも、ほとんど生き残らないの大きい銀行がありました。フランスに三つぐかった。1990 年にトリプル A である日本の銀行

らい、ドイツに三つ、スイスに三つ、それから、が、「俺、トリプル A だ」と言ったら、向こうのスペインに一つか二つ、イギリスに二つ、三つ、やつが「おまえ、10 年後に生き残る確率は 2 割だ

まあ、ロイズとかバークレー（バークレイズ、ぜ」と言われたこのショックの大きさ。
「うーん」

Barclays）とか、ナットウェスト（ナショナル・ウ

と、僕はあのとき本当に思いました。で、これはエストミンスター銀行、National Westminster Bank）

もちろん東京にはすぐ伝えました。こういう状態とか。その 13～14 ぐらいの大銀行の中で、「10 年だと。ヨーロッパの銀行はものすごい淘汰の時代

後に生き残るのは何割だと思うか」とヨーロッパが来ると思っているし、金融はこれから相当つらの頭取たちに聞いたら、「ほぼ答えが一致した」

いぞと。
当時もう、アメリカの銀行はいかれているわけと言うのです。どのくらいだと思いますか。1990

ではないですか。シティバンクがつぶれそうにな

年のことです。

ったのは 1990 年、91 年ですから。本当にシティ（中島）

半分ですか。

バンクはつぶれそうでしたよ。ですから、当時の頭取がサウジに行ってサウジの皇太子に 7 億ド

（加藤）半分。5 行ぐらいですかね。

ルか何か出してもらってかろうじてセーフというので、放っておいたらつぶれているわけです。

（齊藤）

うん。

何で覚えているかというと、僕は行ってすぐに何のイシューがあったかというと、シティバンクの（蓑田） 5 行ということは。4 割ぐらいですか。

クレジットラインを閉じるか閉じないかとすごく議論したのです。シティバンクのロンドンの責（齊藤）

まあ、4 割。3～4 割で。

任者が僕のところにきて、とにかくマネーマーケ
ットのクレジットラインを開けておいてくれと、（蓑田） 答えは 2 割です。14 行のうち生き残る

つまり、資金が取れなくなったら大変なのでお願のは 2 割しかいない、ということは 3 行しか生きいだから閉じないでくれと、みんなばたばた閉じ

残らない。しかし、見事にそうなったわけです。

ているわけです。僕、結局閉じました、危ないか6

ら。つまり、シティバンクのクレジットを維持でではないかと思ったのです。

きないぐらい、当時のアメリカの金融はもういか（２）興銀の将来に対する危機感れていたわけです。
ヨーロッパの銀行は 10 年後で 2 割しか生き残（蓑田） とにかく、そこまでが言ってみれば暗っていないと。当時、隆々としていてすごく大き中模索してよく分からない状態です。そこから先い銀行なのですよ。だから、これはどうしてだとは非常に、僕に言わせると残りの 7 年ぐらいは簡当然思いますよね。アメリカの状態がこっちへ来単でした。1993 年ぐらいには、自分の中で「ああ、るにしても、一体何なんだという。

もう興銀はつぶれる」というのが 100％とは言わ私の中では当時、日本のバブルは長続きしない

ないけれども 85％の確率で僕は思っていました。

かもしれないけれども、どうやって落ちていくの

まだ興銀がダブル A ぐらいのときだったと思いかが分からないというのと、銀行業はどうなってます。

いくのだろうというのが漠然としてしかイメー
ジがなかったのだけれども、ヨーロッパに行って（中島） その 2 割しか残らないようなヨーロッ

1 年ぐらい経ったときには、もう多分これは生き

パの厳しい状況を見て、興銀の現状を見て、これ残りをかけた大戦争が始まっているのだと思わは、その 2 割にはもう残れないだろうという判断ざるを得ない状況まで来ていました。1991 年に。

が既に最初の段階でできたということですか。

そこに尾上縫の事件が来るのです。
（蓑田）

これはスコットランドか何かに行って、僕はバ残れないと判断しました。1992 年～

ケーションですごくきれいなホテルに泊まって1993 年にかけて。僕はそれをもちろん本店にも連

楽しく釣りをしていたのです。それで食堂で朝飯絡して議論しましたが、興銀が駄目だと思うことを食べようと思ってぱっと Financial Times を広げが２つありました。一つは興銀の慢心です。アロたら、トップの一面の記事に「IBJ」と出ているのガンスと言ってもいいのですけれども、当時の興です。レストランオーナーがどうのこうの。

銀は盛んに「興銀らしさ」、「興銀マンの仕事の在り方」と行員たちに言っていました。要するに、（齊藤）

これは「俺たちは他のやつとは違う」ということ（笑）料亭の。

を言っているわけです。これは慢心とも言えるし、（蓑田） これは何なんだと誰でも思うでしょう。

アロガンスとも言える。
「俺は興銀だ」「興銀は特それですぐ電話をしたのです。「何か Financial

別だ」「興銀なりのやり方がある」「興銀の人間はTime に記事が出ているけれども、これはいいこ

優秀だ」、だからというのが分からないのですけとなの？

れども、そう思っているわけです。

悪いことなの？

何なのこれ？」と言ったら、「まあ、そういうことです」という話でそう思っていると、2 割しか生き残れない世界

す。それがどうこうというよりも、「ああ、これでは、自分を変えることができませんから、つまか」と僕は思ったのです。銀行が恐らくこれからり生き残る動物というのは強いやつではなくて、直面するのは、クレジットをミスプライスしてい変われるやつだということはみんなが言うことるが故に不良債権が出てくるのだと。つまり、貸だけれども、変われないということを言っている

した金のリスクとリターンが合わない状態といわけです。
「興銀らしさ」と言うわけだから。
「興

うのが出てくる可能性が高いから、他の銀行は一銀らしさ」というのは他の人は誰も理解しないでつはインベストメントバンクに向かって行きた

す。だから、変わりようがないでしょう、興銀らいと思ったし、もう一つはひょっとしたら 2 割ししいことって変わりようがない。それは僕は人事

か生き残らないと思ったと。「この流れか」とい部にも書いて、確かアンケートか何かがあったとうのは、あのときに僕は相当何か考えた末にそうきに提出して、「興銀らしさなるものを標榜して7

いる限りこの銀行に未来はない。ただちにもっとのです。

謙虚になるべきだ」というふうに言ったけれども、そんなことは聞く耳は持たないというのが一つ。

（中島） そのぐらい切迫しているというか、リ

それから２つ目に、1993 年の確か真ん中ぐらい

アリティーがあったということですよね。

だったと思うけれども、ヨーロッパがだんだんおかしくなってきて、自分たちの銀行もおかしくな（蓑田） 僕はそう思ったのです。それも実は後ってきたではないですか。尾上縫のところから始年正しかったということが証明されました。山一

まって、格付けも下がってきたし、バブル崩壊で證券が潰れたときに、山一の社員たちは潰れてし

日本の景気もおかしくなってきたし、「銀行はつまったので日本に帰ろうと思って飛行機の切符

ぶれるんじゃないか、大丈夫か」というのを本店を取りに行ったのです。今までであれば、日系のの連中と日本に帰ったときとかに結構話したのトラベルエージェントは山一さんにアカウントです。そのときに経営企画とか総合企画とか、あで飛行機の切符を立て替えて発行してくれるのるいはいわゆる中枢にいた連中は何て言ったかです。だって山一だもの。しかし、その時は山一というと「絶対につぶれない」。それはなぜだとの社員は誰も切符をもらえなかったのです。「お聞いたら、これがまだすごく面白くて「大蔵省がまえの会社は潰れただろう」「お金を出してくれ

つぶさない」と言ったのです。これが僕にとってたら飛ばしてやる」。世の中ってそういうもので決定的に興銀がつぶれると確信した瞬間でした。

しょう？

「大蔵省が興銀を見限るはずがない」、確かにこに大変な苦労をしました。僕がいたときにつぶれう言った。

ましたから。

だから、山一の連中は帰ってくるとき

それは後から分かりますけれども、1998 年に見

それで、そういうことが起こるだろうと僕は事に大蔵省に裏切られます。大蔵省が「銀行は一1993 年から思っていたから、ずっとアカウントにつもつぶさない」と言っておいて、ポンとつぶし

家族 5 人分の飛行機代と引っ越し費用を 100 万単

たわけです。つまり、これは「諸般の事情が厳し位で積んで、これはもういじらない。何かあった

くなってきていることは分かっているけれども」ときに必ずこれは発動しなければならないと思という括弧書きが付いているのです。「経営環境っていました。

は苦しいし、銀行も将来はなかなか大変だけれども」と。「大蔵省がつぶさないから大丈夫だよ」（中島） その今のお考えというのは、ロンドンと言っているわけでしょう。もうつぶれるしかなにいらっしゃった他の興銀マンの方たちとも共いですよね、これは。
「興銀らしさ」「興銀マンの有するような感覚なのですか。それともご自身が優秀さ」というのに依拠して、「大蔵省があとは心の中でずっと考えていたような。

つぶさないと言っている」など、何の理屈にもならないですから。客観情勢が悪いわけなので、こ（蓑田） いや、それはやっぱりいろいろな議論のまま放っておいたら絶対つぶれると思うではをしましたよ。それで、頑張らなくてはいけない

ないですか。

という・・・。もちろんそこまで確信を持っていどうしてそれを覚えているかというと、僕はたやつはいなかったでしょうけれど、僕ほど。だ1993 年から必ず自分の銀行のアカウントに家族 5

けど、みんなやっぱりやばいと思っていましたよ、

人が日本に帰る片道の飛行機代と、引っ越しに要

それは。

するであろう費用を必ず別に取っておくということを帰るまでずっとやりました。それは、銀行（中島） ちょっと温度差といいますか、国内のがつぶれたときに、ロンドンに僕らが取り残され人たちのそういった。

て、日本に帰る金がなくなるということを恐れた
8

（蓑田）

機が起こって、1 日に金利が 3％上下するという

もう全然温度差がありました。

ことがあって、95 年を越えて、96 年からロシア（中島） 興銀らしさみたいなことを大事にする

危機が起こり、続いてアジア危機が起こり、三洋

考えと、やっぱりロンドンでも非常に大きな銀行

証券、山一證券がつぶれ、そして拓銀がつぶれるが危機感を持っている状況を目の当たりにされという、怒濤のようにマーケットにいる人間、資ているロンドン支店の方というのは、もう全然物

本市場にいる人間にとっては本当につらいことの見方が違うと。

がものすごくたくさん起きました。

（蓑田） 違いました。当時、トレジャラーをや（３）バブル経済崩壊から学んだ教訓っていた 1994 年、1995 年に、ロンドンで 8 行会

あれを通じて、「想定外ということはない」とというのをやっていたのです。都市銀行の 7 行プ

いうのが僕の一つの人生訓になっています。想定

ラス興銀。三菱、住友、富士、第一勧銀など、そ外なんていうこと自体が不遜ですよね。想定外とこに東京銀行が入っていましたね。その 8 行会のいう言葉の響きには、ほとんどのことは想定でき

トレジャラーたちの集まりで、僕は今でも覚えてるというふうにみんな思っているということでいるけれど、1994 年とか 95 年に、「おいおい、こすよ。でなければ想定外と言わない。でも、想定のうちで残るのは何行だ？」というのをいつも議できないですよ。何が起こるか。本当に想定でき論していました。それで、「8 行会は 4 行会になるないということに何回も直面しました。だから、のかな」とか、「5 行会かな」みたいな。そうこう

全知全能を傾けてあらゆることを考えて事を成しているうちに、東銀と三菱がまず一緒になるわしたとしても、神のみぞ知る世界しかない。といけです。「おおー」みたいな感じで。

うことを 1990 年代にたたき込まれた気がします。
だから、1980 年代のすごくアップビートな世界と、（齊藤）

7 行だ。7 になったと。

90 年代の怒濤のような危機の連続。
「ああ、やっぱり人生というのは面白いな」と思ったし、「大そういう議論をもう 1994 年ぐらいに変だな」とも思いました。その感覚は今の人たち

はしていました。1993 年に僕はつぶれると思い始

はどのくらい分かるかなと思うけれども、70 年代

めて、1994 年、95 年にはもうロンドンのトレジもこの間申し上げたようにすごい乱高下だった

ャラー、つまり、マーケットを見ている連中の間ではないですか。70 年代、80 年代、90 年代とそ

では、もうそれは日本にも現実に来るということ

れぞれで事は違うけれども、想定内でものが起こ

がはっきり分かり始めたということです。だから、ることはないねという。

（蓑田）

それは多かれ少なかれみんな危機感は持っていそれと一方で、この間申し上げたように常識でるわけです。だって、それから 2 年後に北海道拓ものを考えなくてはいけないという、この二つの殖銀行と山一證券がつぶれるわけですから。もうすごい一見相矛盾することを、何というか、否応マーケットを見ていれば分かります。とんでもななしに身に付けさせられたということでしょう

いことが起こっているということは。

か。だから、一方では、どんな困難期にあっても、なので、1990 年代の真ん中から後半にかけては、何が常識なのか、何が本筋なのかということを一

そういうことをずーっと繰り返しながら銀行の生懸命考えるということですね。つまり、王道をクレジットが落ち、銀行のステータスが落ち、難いつも考える。あまり付和雷同しないというか。

しい問題がたくさん出てきて、マーケットが大荒起こったことに反応しないというか。起こったこれに荒れということを繰り返しながら落ちていとは起こったこととして受け入れて、それは何なったという激動の時期だったと思います。湾岸戦んだということを一生懸命考える。何だったのか

争が 1991 年か 92 年に起こって、その後ポンド危ということと、これをどう判断していけばいいの
9

かということは、王道で、つまり、本流で自分の常識の中で考えるしかない。起こったことの大き（加藤）分からないですね。

さに驚いて戸惑うと、そこからとんでもない間違いを犯すことがあるのです。だから、そうではな（蓑田） 分からないでしょう。でも、それをやいようにしなければならないということは、あのらざるを得ないでしょう。だって銀行は何百億、当時から学ばされたと思います。

何千億というエクスポージャー（価格変動のリス

ただ、それはもう、説明していけばきりがない

クにさらされている金融資産）を持っているのでぐらいたくさん危機もあったし、難しいこともあすから。僕はここにニュートラルに普通に座ってったと思いますし、銀行自体が大きく銀行業自体いるわけではないのです。お金をたくさん預かっが変わっていく 10 年だったので、そこを乗り越ている。それをマーケットに流しているわけです。

えられたかどうかは分からないですけれども、とボンドを売ったり買ったりして収益を上げていにかくそこにもまれ続けてロンドンの日々を過るわけです。為替を売ったり買ったりする。自分ごしていたということではないでしょうか。

が売ったり買ったりしなくても、お客さんが売ってくれ、買ってくれと言ってくると、売らされる、（４）激しく変動する金融市場との格闘買わされるでしょう。それはマーケットがこちら（加藤） 今おっしゃった激動の時代をロンドン側で動いているわけでしょう。僕等が何千億のポ支店で過ごしていて、マーケットに向かっていたジションを持っているわけでしょう。

仕事だという話なのですけれども、マネーマーケ

110 円で 1 億ドルを買って 111 円になれば、1ット・デパートメントのトレジャラーのお仕事は億円もうかります。でも 109 円になれば 1 億円損

具体的にはどのようなことでしょうか。

します。それが 105 円に瞬間になったら、5 億円損します。そんなことを毎日続けているのです。

（蓑田）

これは財務責任者、担当責任者です。

寝ている間もマーケットは動いていますから。ニューヨーク、ロンドン、東京と。ロンドンの中だ（加藤）

どういうお仕事なのですか。

けで動いているのではないですよ。自分が寝ている間にニューヨークと東京で事は動いているわ（蓑田） 資金調達です。資金調達とマーケット

けです。その間、僕等は何千億円ものポジションのトレーディング全部です。市場関係の仕事は全の上に座っているのです。1 日寝ている間に動い部です。ボンドを売ったり買ったり、為替を売っただけで何十億も損をする世界です。

たり買ったり、スワップをやったり、全てです。
（中島） ロンドン支店は、ロンドンの金融市場（加藤） その激動の時代というのは、ものすご

で為替取引とか、いろいろな金融的な取引をする

く巨額の損失を被る。そういう意味の激動なのでことを専門の業務として立ち上げられているとすか。

ころですね。

（蓑田） いいえ。そうではないですよ。マーケ（蓑田） ええ、そうです。だけど、ロンドンのットがものすごく動くということです。戦争が起市場といっても、その市場はニューヨークにもつこる。経済危機が来る。ロシアがつぶれそうにな

ながっていますし、東京にもつながっていますかる。どうなりますか。株は落ちますか。落ちませら、自分のポジションを持っていれば、向こうのんか。金利は上がりますか、上がりませんか。為ポジションも見ていますし、ニューヨークで僕ら

替は上がりますか、下がりますか。分かりますか、のポジションを見てもらっています。こういうこ

それ。

とが起こったらこうしてくれとか、みんな頼んで10

あります。でも、そんなこと想定できないではな

その瞬間のマーケットたるや、大騒ぎなわけです

いですか。どっちへ動くか分からない。

よ。「じゃあ、やらなければいいじゃないか」と思うでしょう？

（中島） 寝てから起きるまでの間に何か大きなじゃあ、そのお金をどこに置いておくのですか。どこにも置きようがないのです。

変化が起こっているような状況を何回も経験されていると。

（中島）

為替の取引は 1980 年代から携わっておられたと思うのですけれども、1990 年代は湾岸（蓑田） もちろん夜中にたたき起こされたこと

戦争など、また違った局面となっていきます。そも何回もあります。「おまえ大変だ。アメリカがの際の変化というか、より不安定な状況を強く感

イラクをアタックしたよ」みたいな。僕が寝ていじられたという印象はありますか。

るか寝ていないか、そんなことは関係ないですからね。だから湾岸戦争のときなどは夜中じゅう起（蓑田） そうですね。世界が激しく動き出した

きているわけです。湾岸戦争は最初にサダム・フのは、1980 年代よりは 90 年代の方でしょうね。

セインがクウェートに侵攻するじゃないですか。
あのときマーケットがどっちに行くか分からな（中島）

冷戦が終わってから。

いわけですよ。僕はポジションを抱えていますから。「うわあ、どうしようかな」と思うじゃない（蓑田） 世界という意味ではね。ベルリンの壁ですか。

が崩れたときに僕は行ったわけですけれども、や

そうすると、最初にアメリカのトレジャリー

っぱり世界がものすごく大きく動いたというの（財務省証券）が売られたのです。そこからわー

は、まあそうですね。実感しますね。

っと戻ったのです。「ありゃ？」みたいな、ジェットコースターみたいなものです。それをずーっ（中島） 単なる経済原則というよりは、政治のと夜中じゅう起きて見ているわけです。「これ、変化が如実に、ダイレクトに為替相場に現れるでどうしようかな」、そういう世界です。

はないですか。そういった意味ではコントロール
不能なものでもありますよね。そこに乗っかって（中島） その資金は、基本的には日本企業が顧利益を出すというのはすごく難しいことのよう

客で資金を預かっているものなのですか。それとに思うのですけども。

も自己資金のプーリングをしている。
（蓑田） それは難しいことです。だから、あの（蓑田） 両方です。自己ポジションももちろんときにさまざまなことを考えました。今につながたくさん持っています。だから 24 時間、頭の中るのですけど、1990 年代の前半に僕は、近代といはずっと働きっぱなしなわけです。寝ているとき

う枠組みの終わりが始まったなという感じはしでも。もちろん枕元にちゃんと機械を置いているましたね。当時、一生懸命、近代社会とは何かとし。当時はもちろん携帯なんてないから、電話がか、近代経済学とは何なのだとか、中世から近代

いつでも鳴ったら取れるようになっているわけ

へ移ったときの移り方だとかを一生懸命、忙しいです。だから、何も起こらないということがない

合間に本を読んでみました。産業革命と資本主義、ということが僕は実感で分かっているわけです。

あるいは近代国家の枠組みというのができて、人世界中で必ずいろいろなことが起こっているの工的に国境を引いて、そこに政府というものがでです。ただ、みんなに関係ないから、皆さんはあきて、いわゆる封建領主から近代的な政府というまりそれを意識しないだけで、「ああ、イギリス

ところに徴税権を渡して、徴税する代わりに通貨が EU から離脱したか」と思っているけれども、発行して、警察を持って軍隊を持って治安を維持
11

するみたいな、そういう近代国家の契約、それをキングに変わろうと思って大きいものをつくっ支えるために資本主義があってデモクラシーがたり、ドイチェバンクもそうですけれども、ものある、その枠組みが崩れ始めるという予感がしま

すごいインベストメントバンカーを雇ってきて、した。

あのドイチェバンクがコマーシャルバンクからその予感から 25 年ぐらいが経っているわけで大きくインベストメントバンクに舵を切るとか。

すけれども、何かあのときに感じたことが今形をしかしことごとく失敗するのです。だから、何か取ってはっきり現れてきているように思います。

をやったら大丈夫だったのかと言われると、何をこれがもうあと 10 年ぐらいするとますますそう

やっても駄目だったのだろうなと今では思いま

なって、この社会の枠組みが大きく変わる瞬間がす。

近づいてきているような気がちょっとします。だけど、あのときはそういうふうに一生懸命考えて（５）ロンドンに集まる国際色豊かなスタいました。「近代国家の終わりの始まり」とか、

ッフ

そのくらい激動でしたね。大きく動いた。だから、（加藤） 今出てきたインベストメントバンクに

マーケットにいた人間としては一番それを感じ舵を切る。あるいは、そういうふうに業務の主流ました。

を変えていくというのは、やっぱり外部から人を

それは、普通に銀行の営業をしていたり、企画入れてある程度組織を整えたからといってできをやっていたり、預金を集めていたりということるものではないのですね。それは組織に根付くよでは多分分からなかっただろうと思います。最前

うな文化がというものがやっぱり必要だと。

線のグローバルなマーケットの一番真正面にいて、とにかく一番風を強く受けていて、周りを含（蓑田） ええ。そうだと思います。それを一番めてみんなそう思っていた。それが最初はマネー苦手としたのは興銀でしょうね。興銀らしくあらマーケットだったり、トレジャラーだったですけ

ねばならぬというのだから。インベストメントバ

れども、後から資本市場の IBJ International というンキングで「興銀らしく」あるってどういうこと

会社の副社長をやって、そのフロントですから、

ですかって聞いても、誰も答えられないですもの

債券を発行するお手伝いをしたりというところね。興銀にいるやつが、これはいいとか悪いとかまで全部行って、8 年を通して、やっぱり世の中

思うだけでしょう。外から来た人間は使えないでのうねりみたいなものに、「もう抗しきれないな」

すよね。

というのをすごく感じていました。だから、日本はバブルが崩壊してああいうふうになっていっ（中島） ロンドン支店、ロンドン興銀もそうでたのだけれども、僕からすると別に日本だけがそ

しょうけれども、働いている方は現地の方もかな

ういう目に遭ったわけではないよという。

りたくさんいらっしゃるのですよね。

ある意味では、興銀とか、そういう問題ではな（蓑田）いです。ただ、興銀は変わることが非常に不得手

はい。いました。もちろんです。

でした。さっき申し上げたように。最後までそれは続きましたね。まあ、100 年ぐらいしか持たな（中島） そういった方に興銀らしさと言ってもかった組織としては必然なのではないかと僕は分からないですよね。

思います。
（蓑田）

けれども、それは誰かの責任かというとそうで分かりません。

もなくて、では、そこを分かったからどうしようかと考えて、当時の欧米の銀行もたくさんいろい（中島） ですから、やっぱりロンドンにいらっろなことをやったのです。インベストメントバン

しゃる時は、そういうことを考え直さざるを得な
12

ずっと現地人が多いです。ナンバー2 は、僕が行いような経験をされたのですね。

ったときは僕でしたけれども、並びで副社長がや（蓑田） もちろんです。全く言葉が通じません。

っぱりいました。今でも、こないだも最近ロンド

そういう意味では。よく言われましたけれども、ンに行って会いましたが Sabah Zubaida、彼は副社外人から。興銀の本店から通達してくるルールは長だったと思いますね。

意味がない、分からないと。こんなの全く論理的

それから、主な機能のトップはみんな外人でしではない。分かれという方が無理だろうというのた。だから、僕は副社長で行ったときも、僕の下をよく言われました。説明しても分からないのでにセールス担当のヘッドがイタリア人、それからす。

アンダーライティングというか、プライマリーマ
ーケット担当はイギリス人、それから日本株だけ（中島） ロンドン支店の当時の規模は、大体どは日本人ですけれども、ストラクチャードファイ

れぐらいいたのでしょうか。

ナンスはアメリカ人だったと思います。そういうふうに、みんなヘッド、もちろんコンプライアン（蓑田） IBJ International（ロンドン興銀）が 250

スもリーガルも、みんな向こうの人です。

人、ロンドン支店が 250 人ぐらいだったと思います。全部で 500 人ぐらいいたと思います。

（中島） イギリス人がやっぱり比重としては高いですか。

（中島） オフィスはもう近いところにあったの
ですか。

（蓑田）

国籍は全くまちまちです。

（蓑田） 同じところにいました。もちろんファ（中島） 本当にグローバルな人材を集めている

イヤーウォールで分けていましたけど。

のですね。

（中島） なるほど。その中で日本人の比率は大（蓑田） ロンドン自体はその通りです。この間、

体どんなものなのでしょうか。

行って聞いたら、8 割がもうロンドンというか、イギリス人以外でしょう。インド人もいれば中国（蓑田）

そんなに多くなかったと思いますよ。

人もいれば、もちろん。それからヨーロッパから

全部で 50 人くらいだから、1 割ぐらいだと思いたくさん人が来ているのと、アメリカ人もたくさます。

んいるし、ヨーロッパ人もたくさんいますから、
ロンドン市内で働いている人たちってイギリス（中島） そのロンドン支店長とか、ロンドン興人は存外少ないです。何カ国と言ったかな。100

銀のトップにいる人は日本から来た人。

カ国と言ったかな。すごいところからいろいろ来ていますよ。

（蓑田）

はい日本人でした。
（加藤） ロンドンを拠点に世界と取り引きする（中島） 現地の人は大体どれぐらいのランクまから、ロンドンの中でいろいろな国がありますね。

でいるのでしょうか。
（蓑田） そうですね。ロンドンは中東の窓口に（蓑田） ナンバー2 にはいましたよ。副支店長もなりますしね。アフリカの窓口にもなりますかが 3 人ぐらいいたと思いますが、1 人は外人だっら。ロンドンに拠点を置いて中東とかアフリカをたような気がします。だから、インターはもっと見ている人たちもたくさんいるので。
13

を反映して一つの物を作るということは、はなか（中島） なるほど。やっぱり金融市場の国際性

ら無理じゃないですか。日本人は日本人の考え方があって、そこに人が集まる。そこに拠点を置くから出発してルールを考えるけれども、ルールが組織はやっぱり国際的な強みが出てくると。

先にあってから、他の人はこれに従いなさいということでやるしかないわけでしょう。楽ですよ。

（蓑田）

おっしゃるとおりです。

誰が見ても正しいことしか言えないのですから。
だって、物の考え方の違いでバッティングし始め（中島） では、もう日本に本社があってロンド

たら、きりがないのです。

ンに支店があって、もう感覚は。

だから、先ほど言ったように本筋を考えるしかないのです。このことの本筋は何だ。この本筋は（蓑田）

もうずれっぱなし。

誰も抵抗しないし、全てを受け入れる。そのものはどこだということを探すわけです。それが多様（中島） 島国とグローバルな拠点の温度差はも性ということの理解なのです。その多様性を最もう、すさまじいものがあったということですね。

理解できないのが日本人なのです。なぜかというと、日本人は自分の感覚イコール社会のルールな（蓑田） 分からないです。両方で分からないでのです。これが日本人はいいと思うからこれがルす。こっちも分からないですよ。日本も。何でこールになるのです。逆です。ルールが先にある。

れが分からないのと言うわけですから。本当にトいいと思うかどうかは勝手なのです。イギリス人

レーディングのところのリスクの考え方などは、から見たらいいかもしれないけれど、アメリカ人「何これ？」と俺が見てもそう思いましたけれど

から見たら「何だ、これ」というのはたくさんあも、分からないのですよね。何か一昔前の考え方るわけです。だけど、これはルールですから。

で来るから、外人たちにとっては分からないです。
（加藤）

守れということですね。

（加藤） そういういろいろな国から来た多国籍な組織は、マネジメントする側にとっては難しい（蓑田） そして、理屈は通っているでしょうと。

のですか。

理屈が通っていないと駄目なのですよ。理屈できちっと説明できる、論理的に説明できるものでな（蓑田）ければルールにならないのです。日本人はどこか楽でしょう。

に曖昧さがあるのです。「分かるだろう？

おま（加藤） みんなが自発的にやってくれるからでえ」と、それが一個でもあったらもう誰も従わなすか。

いです。ルールであっても従わないです。従うわ
けがないです。

（蓑田） いやいや。そうじゃないですよ。筋を1 本通せばいいのですから。

（中島） そういう感覚って、蓑田さんが元からお持ちだったのか、ニューヨークやロンドンに勤

（加藤）

ルール。

務されたご経験の中で次第に感じてきたものなのですか。

（蓑田） 全ての人間が従う筋さえあれば。だって、人種とか文化とか物の考え方の違いを反映す（蓑田） 難しいな。僕はもともと栄光学園といることはできないわけです。イスラム教とキリス

う学校の出身で、中学 1 年から僕の英語の先生はト教は全く違うし、インドも違うし、同じ考え方

アメリカ人の神父でした。彼は英語の時間で中学
14

1 年生の最初からほとんど日本語を使わないので丁寧に説明してくれました。そのときにやっぱりす。最初の英語の時間で「Good morning boys. How

多様性というものについては、当時から僕らは多are you？」と彼は始めたわけです。
「えっ」みたい少理解をしていたのではないかという気がしまな。彼は日本語をしゃべらないのです。日本語はす。それは、あまり全然違った世界に入ったとい

ものすごく上手なのですけれども、授業の間は日うより、「やっぱりそうだな」というのがニュー本語を話さないのです。

ヨークに行ったときもロンドンに行ったときもそれで、そこにスペイン人の先生も、アメリカ

そういう感じでしたよね。

人の先生も、アイルランド人の先生も、ハンガリー人の先生も、ドイツ人の先生もたくさんいたの（中島） とにかく文化が違うのだから考え方はです。もう神父さんたちが世界中から来ていまし

多様であって、要はしっかり筋を通すことが大事た。それで、ハンガリーではこうだ、スペインでなのだと。

はこうだ。そういう意味では、僕は比較的多国籍の多様な物の考え方というのがあるのだという（蓑田） そうです。日本人はそこが分からない

ことに中学 1 年のときから多分触れていたと思のです。仲良くなったら何とかなるのではないかいます。今でも覚えているけれども、スペイン人と思っている。だから筋を通そうとすると、「何の先生に「闘牛って残酷じゃん」と言ったことがか硬いことを言っているな。もう仲良くなっていあるのです。「牛を生殺しにしながら楽しむってるのだからいいじゃん」みたいな。例えば、安倍

残酷じゃん」と言ったら、「あなたはそれは残酷さんがオバマさんと「バラック」「晋三」と言いだと言うけれども、蓑田君。あなた方がやってい合ってこうやって仲良くなったら、アメリカは少る生き魚を取ってきて、目の前で切って魚をぎゅ

しはこっちにいいことを言ってくれるのではなって殺して食べているの、これは残酷ではないの

いかと期待するのですが、そんなことはあり得なですか？」と。「あなた方はそれは残酷と言いまいのです。そこはそれ、これはこれなのです。フ

すか？

言わないですよね。なぜってそれは国がレンズシップはいいのです。だけど、筋を通すとそうなっているからでしょう。スペインも全く同

ころは全く筋なのです。そこはもう何の妥協の余じなのですよ。そういうことなのです。あなたは地もないし、何のネゴシエーションの余地もない

これが残酷でこれが残酷でないと言えないでしのです。これはこれなのです。こっちはこっち。

ょう？

どっちも同じようなものなのです。総じ

日本人は仲良くなったやつには何かやってやて言えば全部残酷と言えば残酷かもしれない。でろうとするではないですか。それをやり出したらも、日本人はこれはよしとしてこれは駄目だとい大変なわけです。だから、やっぱり多様性に対す

うのは、それはおかしいでしょう」という、こうる日本人の理解というのは本当に低いと思いまいう考え方とか、そういうことを折に触れて彼らす。

と議論をしたり、教えてもらって、本当に非常に素晴らしい先生たちだったのです。

（齊藤） 今の話は先ほどの大局観みたいなとこ

多様性、物の考え方がここまで違うのかというろと関係しているのではないかなというようなこと。彼らはもちろん日本に来て、日本語を一生印象を受けまして、ロンドンに赴任して、もちろ

懸命勉強して、いろいろな知識を僕らにも教えてん日本から赴任した人だけではなくて、当時あち

くれるわけなので、日本人がこうだということはらでロンドン、ないしはヨーロッパの各国の銀行

分かるわけです。だけども、これはやってはいけで仕事をされている方々というのはみんな、今後ないとか、こういうことは違うとかということを金融は大変なことになるというのをかなり大局

どんどん教えてくる中で、議論になるではないで観的な視野で議論されている一方、日本である意

すか。なぜいけないのだといったときに、本当に味島国にこもっていると言うと言葉が悪いので
15

すけれども、こちらで勤務している銀行の人たちす。女性はかなり多様性に対して理解は柔軟です。

というのは、「興銀らしさ」とか、「大蔵省はつぶいいものはいいと彼女たちは思う心があるのでさない」とか、あるいは、いろいろな形で大きなすけれども、男は駄目です。

問題、不良債権問題を抱えているのは確かですけ

若い女性たちは、ご案内かもしれませんけれど

れども、しかし大局観というよりは発生してしま

も、どんどん海外に出ていってしまっているのでった問題にどうやって「興銀らしさ」を生かしなす。日本のある年代の女性人口は比率を下げていがら、あるいは、大蔵省との関係も生かしながらるのです。どんどん減っています。それは、死ん対応していくかというかなり狭い視野で物を見でしまっているのではなくて、海外に行っているているところがあって、その違いというのは何なのです。日本ではもう芽がない。偉くもなれないのかなと思って今ずっとお話を伺っていたのでし、キャリアも積めないし、苦労ばかりさせられすけれども、かなりその後で伺ったお話の多様性て全くアンリーズナブルに女性だからという理に対する理解であるとか、多様なものがあるから

由でいろいろなものを押しつけられる。外国に行こそ、そういった中でうまく組織をマネジメントってしまえばイーブンですから。東南アジアやア

していこうと思ったら最低限の誰もが納得する

メリカにみんな行きますよね。ちょっと力のある論理的なルールで筋を通すしかないというよう女の子たちは。それも、一つの警戒警報なわけでな考え方とか、そういうところと大いに関係してす。この国がそういう多様性に対してどんどん臆いるような感じがいたしまして。

病になっていっているという、僕は気がします。

（蓑田）（６）この時代を振り返って思うこと

そうですね。

（蓑田） この時代は言い出せばきりがないです。
（齊藤） そうすると、日本で大局観に立ったよ『100 年史』にも書いてあるように、日本の国力

うな将来展望であるとか、判断が出せないというが落ちてきたり、レーティングが落ちてきたりとところはかなり根の深い問題なのかなと若干暗いうことあり、興銀にとっては非常に大事なこと

くなる思いもあったのですけど。

だったと思います。それは僕らがやっている仕事
も、もちろんやりにくさがどんどん増すわけです。

（蓑田） 全くそのとおりです。今おっしゃった

お金が取れなくなるとかいろいろなことが起こ

とおりのことです。ですから僕は今ものすごく危ってきますし、マーケットの先ほどの大変動によ機感を持っているのは、ちょっとそこが早くいろって、特にアジア危機のときは僕は帰る直前に本

いろな変わり目が来ている中で、日本人は Not

当に 100 億円ぐらい損をしたのです。とにかくready だなという感じがするのです。まだ準備が「始末書を書け」とか言われて、「はいはい」とできていない。むしろ逆行しているのです。多分

始末書を徹夜で書いて出して、「ごめんなさい」

多様性という意味では。それで、ダイバーシティとみんなで謝って、社長が部店長会議で「申し訳ってよく言う多様性を持たせるためにと、経済同ありません」とやって、「何で俺が謝らなくちゃ

友会でも散々ダイバーシティの話をするのです。

いけないんだ」と思いながら、「まあ謝れって言

女性活用、外人の活用、とんがったやつを入れようから謝って」ということもありました。

う、若い人をもっと育てよう、ベンチャーを育て

そういうことも大事なのですけれども、あの時ようとかやっても、実は何で育たないのかという代を通っていく過程であそこを読み切れなかっと、多様性に対する理解が全くないからなのです。

たということの悔いは残ります。僕は自分ではそ

どこかで、芽を摘んでしまうわけです。日本人がう思っていたけれども、バブルのときと同じで、分からない世界に入ってくると。外人も含めて。

何をしたら止まったのかと言われると、これは極日本人というより、日本の男たちですね。男性でめて難しい質問なのです。「おまえ、分かってい16たのだったら何かしたか？」と言われると、しよガン・スタンレーのヘッドも含めて。そいつらもうとしましたよ。例えば、IBJ International に行っ含めて、「ああ、やっぱりできなかったな」といたときも大改革をして、多分一生のうちで一番働う感じがありますから、誰かの責任というふうにいたのはこの 1995 年～96 年までの 1 年間です。

僕が言うつもりは全くないですね。あれは自分ももう昼夜を問わず、土日を問わず僕は働きました。

含めて戦った結果、やっぱり刀折れ、矢尽きたと

もう考えに考えに考え抜いて、もういろいろなやいう感じだと思います。

つのところへ行って議論をして、間違いなくこれやれることは全てやったと思う。ある意味。だをやれば銀行はいけるというビジネスモデルを

けども、世の中の変化のスピードはそれをはるか作って、それは頭取の指示でもあったわけです。

に大きく上回っていました。だから、ある意味必「IBJ Inter のビジネスモデルを変えろ。今までず然で、90 年代が終わったときには、「まあこれでっとやってきたけれども、日系銀行の証券ビジネ

おしまいか」という感じはかなりあったと。それスの象徴である IBJ International のやり方ではもは 1997 年で山一がつぶれて、「来たか、ついに」ういかないから変えろ」と黒澤さんから言われてと思いました。だからつぶれると思っていたこといたので、とにかく徹底的に考えました。

が現実になったわけですから。本当に先ほども言ゴールドマン・サックスに行く、ナットウェス

ったように家族が帰れないという人たちがたくトに行く、ドイチェバンクに行く、モルガン・ス

さんロンドンに残されたわけです。あの後始末をタンレーに行く、もうみんなロンドンのヘッドたしたロンドンの社長を知っていますけれども、彼

ち、責任者たちとけんけんがくがく議論して、「自は本当に苦労しました。

分はこう思うのだけれども、こうやったらどうだ
ろう」とか、IBJ Inter の中のやつとももちろん議（７）ロンドン興銀の改革と挫折論しました。議論を積み上げて「こうやろう」と（中島） ビジネスモデルを変えるというお話で思って大改革を 6 カ月後にしたのです。ばーんとすけれども、ロンドン興銀というのは証券会社で組織を変えて、人も切るやつは切って、採用する社債の引き受けとか、アンダーライティングを主やつはどーんと採用して始めるのですけれども、業務としていると思うのですけれども、そこを変

やっぱりそれをやって足をすくうようなことはえるということになるのですか。

たくさん起こるわけです。
マーケットが戻ってくることを前提にしてや（蓑田） アンダーライティングを主な業務としったのだけれども、ロシア危機がすぐに来るのでて、赤字でも主幹事を取るということをやっていす。マーケットがシュリンクするのです。あれあたわけです。ポジションとして。それをやめて、れあれと言っている間にアジア危機が来るでしロンドン興銀として稼げるようにしようというょう。だから、結局戦ったけれども、自分も含めのが僕の改革の目玉です。新しい時代に新しい証てそれはもう戦犯で、「ああ、やっぱりやり切れ

券会社として本格的な証券会社をつくろうといなかった」と。だから僕の中ではつぶれると思っう。広告塔としての IBJ Inter だったら立派に役割たし、だからこそ失うものはないからやれるだけを果たしたのです。証券業にも強い興銀というののことはやってしまおうとしてやったけれども、が、ユーロマーケットでトップのブックランナー

当時の力であれだけやっても、そして多分 40 年であるということは非常に重要なことだったののサラリーマン人生の中で最も働いた 1 年間だです。それはもうみんながずっと何十年もかけてったけれども、「あれ以上俺はできねえ」という作ってきたことです。細見卓さんの時代から。藤ことだったし、あれをいろいろな人に聞いたら、澤義之さんもそうでしたし。

もう全てのやつらが「これでいい」とみんなが言

それをつぶそうとしたわけですから、蓑田は当ったと。ゴールドマン・サックスも含めて、モル然反発を食らいますよね。だけど、稼がない証券
17

会社はこれから先駄目だろうというのが僕の感じだったし、だから思い切って稼ぎに行ったわけ（中島） うまくいかなかったというご判断なのです。ストラクチャードファイナンスみたいなもですね。

のを導入して、ヘッドハントをしてストラクチャ
ードファイナンスに強い実績のある男を採って（蓑田） うまくいかなかったです。まあ、みん

きて、チームを作り、セカンダリーに力を付ける

ながそういうことをやろうとしたから。全く失敗

ためにマーケットの売買を強くし、セールス部隊

したわけではないですけれども、短期的にはロシを強くして、それを売り抜ける力を付けて、いろア危機とアジア危機によって、ちょうど大きなタ

いろな意味でそこを強化してやったのですけど。

ンカーが舳先をこちらへ移したときに、横から波がどーんと来たという感じです。本当に神様とい（中島） その赤字になってしまうときの要因は

うのは何ということをしてくれるのだというの

どういうことですか。

が僕の感じで、何か呪われているのではないかと思うぐらい、やってもやっても失敗するようなこ（蓑田） それはポジションが欲しければ手数料とが起こるのです。あの 3 年間は本当につらかっをディスカウントして取りに行くでしょう。大蔵たです。

省が何か資金調達するときに主幹事くださいと言うではないですか。
「幾らでやってくれるの？」（中島） そのときの人材というのは、やっぱりと言って、「他のところがこれでやると言ってい日本人ではないですか。

るけれども、あなたやるの？」と言ったらディス
カウントするでしょう。あるいは、引き受けたプ（蓑田）

もちろん外人です。

ライシングで売れないことが分かっていて引き受けるという。だってクーポンが安くなければ発（加藤） そういうふうに各金融機関がストラク

行しないわけですから。調達する方は低利で調達

チャードファイナンスを強化しようというのにしたいと思うではないですか。

なると、やっぱり人材の取り合いになるのですか。

（中島）（蓑田） そうですね。やっぱりお金をたくさんある種のメンツですか。

払わないと来てくれないですね。
（蓑田） もちろんそれは銀行的には戦略的にそこで少しぐらい赤字が出ても、証券業界を押さえ（加藤） その人に高い給料を払うのに見合う案ていれば、情報も入るし、ステータスも高いし、件を持ってきてもらって。

興銀というのは世界の中で証券業も含めて強い銀行だということのレピュテーションを取るこ（蓑田） そうですね。やっていかないといけなとが非常に大切なことだというのは、もちろん戦いですね。そいつに力が本当にあればできたでし

略的にあり得るわけです。そして、金をもうけてょうね。でも、本当に力があるかどうか分からな

銀行が強いときは十分それは機能したと思いまいですよね。

す。実際、IBJ Inter についてそういう名声はすごくあったし、成功したのですよ。だけども、体力（加藤） それについてはグループで引っ張ってが落ちてきて格付けもどんどん落ちてきている

くるのですか。

中で、同じことを続けることはできないというこ（蓑田）とだったと思うのです。だから、変えるしかなかったのです。でも、うまくいかなかったのです。
18

いやいや、個人で引っ張ってきます。

（中島）そういう人材の情報が。
（蓑田）

（蓑田）

3 年経ったのと、うまくいかなかった

もちろんヘッドハンターを使います。

ですからね。うまくいかないということは自明のヘッドハンターとか、業界のうわさとか、他のや理で、社長が交代して 2 年ぐらい経ったのです。

つからもちろん聞いて。

だから、当然入れ替え時期だったことは間違いないです。僕は通算でいうと 8 年もいましたから。

（加藤） では、組織改革ができるぐらいまで人

さすがに銀行は 10 年いさせるつもりはないです

材というのは確保できたと考えていいのですか。

から。どこかで替えなくてはいけないので。そうすると 8 年経ったところで帰ったということだ（蓑田） 組織改革をすることを前提に人材確保と思います。

をしに行ったのです。

だから、僕はもう帰ってきて人事に言ったのですけれども、「僕は失敗したから、とにかく謹慎（加藤） それで、組織は整ったという段階までという人事を出してね」と僕は人事に頼んだのでは。

す。やっぱり俺がやるって言ってやったことが失敗したのだったら責任は取るべきで、その責任の（蓑田） 人材は整いました。ただ、やっていく

取り方といえば辞めるというのも一つの手かもときにそういう大きな波がくればマーケットはしれないけれども、そこまで行かないとしたら、難しくなるから、誰がやっても損するではないでやっぱり人事的には罰を食らうというのが、外かすか。変えたばかりだから実績は上がらないでは

ら見て一番分かりやすいでしょう。だから、やっないですか。
「何でこれは実績が上がらないのだ」

ぱりそうすべきだというのは、僕は盛んに当時人といったら、どーんと波が来ているからです。横事担当の常務には申し上げました。

波を食らって、かしぐわけですから。
（加藤） 結果として、1998 年 2 月の本店金融法（中島） 市場には誰も勝てないということです

人部。とても罰とは思えないような。

ね。
（蓑田） そうです。だから、罰ではないように（蓑田） はい。市場には誰も勝てないです。
「す見えたので、「だから罰にしてください」と「俺みません」という感じですよね。だから、刀折れ、は謹慎するから、とにかくこういうことをやめて矢が尽きたというのは最後の 3 年間です。最初のください」というのはあったのですけど。まあ、

5 年間はそうはいってもマネーマーケットで何百しょうがないからそれをやりました。ただ、それ億って稼ぎましたから、その稼いだ金分ぐらいはがまた 3 カ月ぐらいでものすごい大どんでん返

全部はすらなかったけれども。最初の 5 年間と後しをするわけです。

の 3 年間はそういう意味で天国と地獄みたいなものでしたね。銀行がまだ大丈夫でしたから、僕（加藤） 本当ですね。アレンジャー業務に異動の個人的な思いとは別にオペレーションとしてされるのですね。

は悠々とやっていたわけです。いろいろなこれはあったけれども、基本的には稼げていましたから。

（蓑田） だから、ロンドンのところを総括はそこでそういうことでしたよ。そこから先は東京に（加藤） そうすると、日本に帰国なされたとい入るわけです。東京に行く前に僕は盛んに IBJ

うのはご本人の希望ですか。そろそろ日本に帰りInter の後輩に言っていたことがあるのです。若い

たいなという。

やつに。それは、「これからはマーケットも売っ
19

た買ったの時代ではなくて、クレジットの時代にれるのです。だけど、この 15 で持っているといなる」ということです。クレジットの時代になる

うことは宝だから、韓国はつぶれないから絶対にというのがものすごく僕の中では強く認識した売るなと。物理的に。戻ってきたらそれを一気にことでした。だから、ボンドにしろ､為替にしろ､なって戻ってきますから。つまり 100 億損して通貨にしろ、売ったり買ったりしてもうけている

100 億もうければチャラでしょう。

わけです。マーケットは。それが、「いや、そうでだから、これは一過性でやられたことは事実で、はないだろう」と。クレジット、つまり、信用リ

そこの責任は取ると。責任を取って俺は辞めると。

スクの値付けで勝負するという、これの世界になだけど、ボンドは売るなと言って、そこだけは言るのではないか、だからクレジットの勉強をしてい置いて帰ったのです。もちろん後任の人も社長

おけと僕は盛んに若いやつらには言ったのですというか、副社長は分かっているから、売らないけれども。それがその次のシンジケートローンにとは思ったけれども、やっぱり売らなくて、それつながっていくのです。

は 1 年ぐらい後にばーんと戻ってほとんど 100 億円返ってきました。だから、僕が出た後、IBJ Inter（加藤） 改革をして、人も雇って、組織もつく

は黒字になりました。

った。だけど、ロシアとアジアの危機で出だしか

ただ日本人はよく分かってないけれども、結果

ら躓いてしまって、8 年ぐらいで興銀は移らされ責任というのは取らなくてはいけないのです。やるから帰国したというお話ですけれども、もし、るやつは。なぜかというと、やるときに自分の全「もっと続けていいぞ」と言われたら続けてやっ

責任でやっているのだから、これは運が悪かったて、軌道に乗せたいというのはあったのですか。

からごめんという日本人がすごく多いのです。今、この改革は間違っていないと。

会社の社長もそうでしょう。「景気が悪かったか
ら実績が出ないのだ」と言うのです。それは理屈（蓑田） 間違っていないという確信はありましにならないのです。景気が悪いとか環境が悪くてた。タイミングの問題だったでしょうね。でもや結果が出せないのだったら、逆にいうと、「あんっぱり僕の中で哲学があって、ある責任を持ってたではなくてもいいでしょう」と。つまり、状況

ある期間やって結果が出ないやつはやっぱり責

がいいときだともうかって、状況が悪いときだと任を取るべきなのです。それが、例えば、10 年や損をするのだったら、「別におまえが社長である

ったら結果が出るものだとしても、それは後ろに必要ないでしょう」と。
だから、あれは、みんなふっと聞き流すのです

託すしかないでしょう。
大きな損の元は韓国のボンドだったのです。1

けど、日本人の社長が「いや、もう景気も悪いし、億ドル持っていたのです。1 億 5000～6000 万ぐら

何とかもあるし、円高もあるし」と散々言っていい買ったのか。それがほとんど無価値になったのるではないですか。それは何にも言っていることです。100 億円弱それでやられたのです。それで、にならないというのが僕の理屈です。あなた方は

韓国ボンドはシングル A からトリプル C まで落何をばかなことを言っている。ということは、つちたのです。6 カ月で。だからもう売れないです。

まり、「俺は社長適格ではない」と言っているの

韓国はもう IMF が入ったぐらいですから。だけと同じなのです。それをみんな思わないのです。

どロンドンから帰国する際に言い置いたのは、だけど、僕は時々ユニクロの柳井さんと話すけれ「俺はここで 100 億の損を出すけれども、このボども、柳井さんは全く同じことを言います。景気

ンドは絶対に売るな」と。つまり、マークダウン

が悪くて業績が悪いのだったら、社長は要らない

したわけです。10 とか 15 ぐらいまでマークダウでしょう。景気が悪いけど、ここまで業績を上げンしたと思います。100 のものを。だから、85 ぐ

ましたと言うから社長なのです。だから、結果責らいやられているから。それは 100 億ぐらいやら任は絶対に取らなくてはいけないです。
20

と、世界中どこへ行ってもテニスクラブはアシス（加藤） ということで日本に帰ってくるわけでタントコーチぐらいでは雇ってくれます。というすね。

のは、月に 10 万は稼げるということです。

（８）日本に帰国して感じた興銀の雰囲気

（中島）

（中島）

そうなのですか。

ご帰国されるのが 98 年 2 月ですね。

まず、戻られてみて、8 年ぶりなのですけど、ど（蓑田） 月に幾らあったら生活していけるだろのような印象を持たれましたか。

うということを当時ものすごく僕は真面目に考えたのです。食っていけない状態というのはどう（蓑田） まあ、想像どおりです。もう駄目だろいう状態なのだろうと。逆に幾らあれば食っていうなと思いましたけど、つぶれるのかなと思ってけるのかと考えて、出した結論は月に、まあ、どいました。本当に。

んなに多くても 20 万あれば食える。だから、年間 200 万で生活できるかどうかということです（中島）

最初に伺った、「興銀らしさ」をまだね。20 万、まあ、18 万ぐらいです。

大事に考えているとか、イギリスにいるときとはそれで実際にやったのです。いけるかどうか。

だいぶ温度差を感じた日本の状況があったと思

本当に女房と 2 人でどのくらいで生活できるかうのですけれども、それもやはり 8 年経っても。

と。そうしたら十分生活できます。月 20 万あれ
ば十分生活できるのです。食費はまあ 2 人で 3 万（蓑田） 変わっていないです。ますます悪くな～4 万。家の維持費とか何とか固定資産税とか何っているでしょう。どんどん官僚化しましたから。

とか入れて、まあ数万。交通費とか何とか、何と帰ってきたときはものすごく官僚化していましか何とかといろいろあって、まあ、20 万要らないた。だから、僕はもう本当につぶれると思ったかです。18 万で生活できることが分かったのです。

ら、これは余談だけどつぶれたらどうしようかな

それで、女房はダンスの先生をやっているのでと本当に心配していたのです。それで、食ってい月 10 万ぐらい稼げるのです。僕はテニスのコー

くために僕はテニスのコーチの免状を取りに行チをやると月 10 万は稼げるので 2 人で 20 万稼げったのです。アメリカに。

る。何でこんなことをやったかというと、これで僕は自分が銀行がつぶれるか、自分が銀行を辞め（中島）

そのためなのですか。

て飛び出ても、最低限の生活は絶対にできるという自信を持ったのです。だって、そのアシュアラ

はい。これは 1998 年 9 月にアメリカ

ンスがないと危ないではないですか。食っていけに。だから、2 月に日本に帰ってきて、ちょっとなかったら大変なのです。だから、日本に帰って準備をして、9 月にハワイに行ってアメリカの全きたときに食っていけるという状態を確保する

米プロテニス協会のコーチの資格を受けに行っことが、僕にとって最も重要なことだったのです。

たのです。それで、ロンドンでも一つ取ったのでそのくらい僕は危機感がありました。

（蓑田）す。USPTR という。でも、やっぱりアメリカの資そこからですね。「もうこれは何をやっても大格も取ろうと思って、アメリカの資格はこっちの丈夫だ」と。つまり、今まではそうはいっても、方が権威があるので、USPTA の試験を取りにハ銀行がつぶれたらどうしようとか、辞めたら何をワイに行って、1 日試験を受けて見事受かって、するのだろうとか、やっぱり人間は不安が若干はP2 という上から二つ目のランクのコーチですけ

あるではないですか。それがもうない。つまり、

れども、今でも USPTA の P2、サーティファイド

テニスのコーチで食っていけばいいのだから。しコーチなのです。だから、この免許を持っているかも、日本でなくてもいいわけです。外国へ行け21

ばいいのです。女房のダンスの免状もインターナが全行的に、興銀マンという人たちがみんな集ま

ショナル・ダンスティーチャーズ・アソシエイシってこの危機を乗り切ろうとしたかというと、そョンというイギリスの立派なライセンスなので、

うではなかったという印象を僕は持っています。

2 人そろってインターナショナルライセンスを持

それは人によって考え方、感じ方は違いますけど。

っているわけですから、イギリス、アメリカ、ニュージーランド、オーストラリア、どこに行って（加藤） その官僚的にますますなったというのも多分食える。

は、どこにそういった要因があったのですか。

そこから、自分のやりたいこと、自分が組織の中でやるべきだと思うことしかやらないという（蓑田） それはごく自然だろうと僕は思っていメンタリティーになっていくわけです。銀行がこて、どんな企業でもそうですけども、そして日本うだからとか、上司がこうだからではなくて、俺全体がそうですけれども、どんどん成長しているがやるかやらないか、それで気に入らなかったらときには前線が引っ張れますね。成長、良くなっ辞めてしまおうというところまでまず自分を置ていく過程ではどんどん引っ張っていきますか

いておいて、そこからやっぱり銀行と向き合いまら、なかなか官僚化しません。しかし、こう落ちした。完全に僕はあの時点で精神的に銀行から独ていったときに何が起こるかというと、整理をし立した瞬間だったと思います。

ていきます。シュリンクしていくときというのは縮小均衡なので、官僚がやるしかないわけです。

（中島） 日本に帰ってきたときに本店の中の人

現場が自ら縮小していくということはないので、たちはどうだったのかということを知りたいの現場に対して官僚が一生懸命考えて縮小していですけれども、蓑田さんほどの危機感があったのく。だから、バブルがはじけてどんどん縮小してでしょうか。

いくとか、守りに入る。世間に対しても説明しな
くてはいけないとか、役所に対しても折り合いを（蓑田） それはないでしょう。一部にはあった

つけなくてはいけないという中では、銀行の経営と思いますけど。表立っては出てこないのです。

そのものが前向きにどんどん行っているのでは大概のやつは先ほどの大蔵省に裏切られた後も、なくて、守り、整理というところにどんどん行っ

何とかなるだろうと思っていただろうし、だから、たはずです。

危機感の表れは、もちろん野村と一緒に合弁会社

そうすると、経営の中枢はそこばかり見るから、をつくろうとしたり、第一生命と一緒に合弁をつ

それを担当している官僚群があたかも会社の中くってどうのこうのとしたり、いろいろなことを枢を動かすように、それはなりますよね。だって、やりました。それは、最後のあがきだったと思い稼ぐ稼ぐと言っても、金を使ったら困るわけで、ます。しかし、もうそういうことではうまくいか

リスクを取り過ぎても困るわけなので、ほどほどないということは、僕がやった改革と同じようなにしておいてくれとみんなが言うわけです。そう

もので、そういうものでは、やっぱりもう流れにすると、抑えるのは誰かというと官僚ではないでは抗しきれなかったということだと思います。問すか。だから、官僚機構が強くなっていくのは当

題の根が深過ぎたので。

然ですよね。

ただ、やっぱり、先ほど言ったように官僚化していたので、銀行が一丸となって危機を乗り越え（堀） その前に、蓑田さんが言われたように危ようとしたという感じはなかったですね。一部の機感を興銀として共有できないのかというのが、官僚が一生懸命ものを考えて野村とやろうとか、そこがまさにそういう流れを作ってしまったと

第一生命とやろうとか考えたりしたのはあったいうきっかけになっているのではないかと思うのでしょう。それはそうなのですけれども、それのですけれども、その辺はどうですか。
22

（蓑田） 実質 3 カ月かな。だから歓迎会と送別（蓑田） いや、ですから興銀の連中のおめでた

会を一緒にやってもらいました（笑）。

いところは「俺たちは興銀マンだ」とうそぶいていたということです。だから、危機感のシェアの（蓑田）

挨拶に行ったときに、「すみません。

しようがないのです。これは大変だとみんな思っ新任なんですけど、あと 1 カ月で辞めます」と。

たかというと、ものすごく温度差があって、何と「ああ、そうなの？

かなるだろうと思っているやつが大半だったと時にやろう」みたいな。

じゃあ送別会と歓迎会を同いうことだと思うのです。
（中島） この次のアレンジャー業務推進室長あ（堀） 含み資産がどんどん減少していく。これたりからシンジケートローンに関わっていくのはもう持たないのではないかと口では国内の者ですね。

も言っていたわけです。では、どうするという、
そういう議論にはなかなか盛り上がってこなか（蓑田） そうです。最初はローン債権の売買でったですよね。

すね。貸出債権の売買をする担当のセクションとして作ったところです。

（蓑田） ならないです。それにもう、みんなを（中島） そのシンジケートローンのことを伺い巻き込んで議論したという形跡もないのです。

たいのですけれども、これは日本国内でこういう（堀） だから、どこかで何とかなるというのが取引自体がまだない時代に興銀の中でこれを始あるのですかね。さすがに興銀は残るだろうといめようということでスタートしたものですね。

う。
（蓑田）

そうです。

（蓑田） まあ、あったでしょうね。僕はそう思っていますよ。皆そう思っていたと思います。ど（中島） どういった経緯でそういうことをしてっちにしてもあの状況ではもう、あんまり選択肢

いくことになったのでしょうか。

は残っていなかったような気がします。つぶれるか、身売りするか、合併するか、まあ何かですよ（蓑田） これは先ほど申し上げたようにロンドね。もはや。

ンにいたときにクレジットの時代がくるということを認識したわけですけれども、皆さんはどう

３．シンジケートローン市場の創設思っておられるか知らないけれども、銀行ほどリ（１）シンジケートローンをはじめた経緯

スクとリターンの関係が分かっていない、クレジ（中島） 帰国して最初に着任するのが、本店金ットリスクについて分かっていない機関も珍し

融法人部副部長ということですけれども、このおいのです。つまり、相手のリスクに対して幾らの仕事の内容からお話ください。

スプレッドというか、リスクプレミアムを取ればいいのかということの理論的な裏付けが全くな（蓑田） 金融法人に債券を売ったり、お付き合いのです。新日鐵はなぜ 0.1％のスプレッドで貸いの窓口です。地銀とか信用金庫とか、いろいろして、日産自動車はなぜ 0.2 なのかという説明がなところですよね。

銀行員には絶対にできないです。聞くと、30 年前からそうですという答えが返ってくるのです。だ（加藤）

4 カ月しかいなかったのですね。

から、銀行は何十兆というクレジットの信用リス
クの固まりなのに、そのリスクに対して幾らのリ
23

ターンを取っておかなくてはいけないという理

うやってやるんだろう」と。とにかくアレンジャ

論的な根拠が全くないということなのです。銀行

ー業務推進室に結構優秀なやつが集まっていた

員には分からないわけです「それは困るでしょう」

ので、そこでいろいろ考えてシンジケートローンというのが発端です。

を始めたというのがきっかけです。1998 年に始め

それで、そもそもアレンジャー業務推進室でやました。

ろうとしたことは、当時の業務部が、やっぱり資本がどんどん減ってくるのでローンを持ちきれ（中島） ロンドンにいらっしゃったときにこうない。過剰債権を持ちきれないので、それをどこいう業態をいろいろご覧になっていて、非常に優かの銀行に売ろうと泣く泣く売るわけです。売りれた手法だという印象をお持ちだったのですか。

にいかなくてはならない。でも、売るという行為
は値付けをしますよね。これは、幾らで売るのか（蓑田）はい。それはそうです。

ということです。興銀の中では、新日鐵は 0.1％のスプレッドだというのが決まっていても、他の（中島） 日本国内にはそういったことの知識を銀行に行ったらそうではないかもしれません。つ

持った人というのはほとんどいないに等しい状

まり客観的に幾らだったらこの債権が売れるの態だったのでしょうか。

かということは、そのときのマーケットのクレジットの値付けとちょうど妥協しないと売れませ（蓑田） 知識はあったかもしれないけれど、やん。それで、そもそも値付けをするところから始っていないのですから。現実に取引がなかったでまるわけです。

すから。

どんどん自己資本が減ってきますから、どんどんローンを売らなくてはいけなくなるわけです。

（堀） その当時、在日外銀はやっていなかった

それでその専門のセクションが必要なので、ロンのですか。

ドンでこういうことをやっていただろうという蓑田に白羽の矢を立てたということです。僕は最（蓑田） 在日外銀はシンジケートローンを日本初抵抗して、先ほどの「座敷牢に入っている人間

国内で売りさばく力はなかったです。シンジケーを引っ張り出してどうするのだ」といろいろ毒づトをやってもいいけれども、売りさばけない。な

いたけども、「まあやれ」というので、これは俺ぜ興銀が売りさばけたかというと、債券のネット

はやりたいことだったから、「よしやろう」と思ワークを持っていたからです。利付債と割引債をって始めたわけです。最初はそのローンの値付け売ってきた歴史があるから、最も地銀の運用セクから入ってやり始めました。それで金融機関に行ションに近いわけです。だから、債券を売りにいって、「買いませんか？

く代わりに、もうダイレクトにローンを売りにい買いませんか？」とやったということです。そのシンジケートローンをるわけです。売りに行くわけですから。

組成しても、地銀との関係があるので、そこは売そのうちにちょっと考えて、「待てよ。持ってりやすかったということです。

いるローンを売るのもいいけれども、最初から売ることを前提にしたローンって、シンジケートロ（堀）ーンというのが欧米にあったな。こういうことを

1 号案件は何になるのですか。

やってみる必要があるのではないか」と考えて、シンジケートローンというのをやってみたらど（蓑田） これをみんな知らないのですが、東京

うだろうと思い出したのが、行ってかなり早い段

電力なのです。400 億。誰も知らないのです。な

階です。それで「やるか」と言っても、誰もどうぜかというと東電が絶対に表に出してくれるな

やっていいか分からないわけです。「あれ？

と言ったから。7 行で引き受けたのです。

ど24

（堀） 東電はどうしてそういうことを言うので（蓑田） そうです。販売した時点で 7 行で販売

すか。

しているわけです。

（蓑田） いや、そういうことをやっていると知（堀） でも、そのローン債権をまたマーケット

られたくないというだけの話でしょう。

で売却することもあったのですか。

（堀）

（蓑田）

東電というのはメインが三井ですよね

最初はしないです。

（1998 年はさくら銀行。2001 年に住友銀行と合（堀）

併して、三井住友銀行となる）。なぜ興銀がアレ

そのときはなかったということですね。

ンジャーを取れるのですか。仕掛けたのですか。
（蓑田） ローンを売る市場だって、できていな（蓑田） いや、こういう提案をしたからでしょいわけでしょう。みんな相対なのですから。流通う。

するようなローンを作ったのは、そのはるか後で
すよ。

（堀）

三井からは相当クレームがついた？
（堀）

それは何年ごろですか。

（蓑田） だって三井は知らないでしょう。何の（蓑田）

取引だか分からないのだから。

2000 年に日本ローン債権市場協会（JSLA）を作ったので、2002 年ぐらいからそうい（堀）

三井はシ団にもなっていなかった？

うことが起こってくるのではないですか。その後、
1 年かけていわゆる「ひな形」、シンジケートロー（蓑田）

三井は入れていない。

ンのひな形を作るのです。ひな形を作って、同時にそのひな形の中にローンを流通させるという 1

7 行で引き受けるというのは、主幹事

項目を盛り込んで、譲渡可能であると最初から契に興銀が入って、六つの銀行が協力して、その 400

約書に入れておくのです。そうすると譲渡できる億円を全体として貸すのですね。これを興銀の方ようになる、それで、売買できるようになる。こで証券化するのですか。

れに 1 年かけました。優秀なやつを総動員して弁（中島）

護士も全部使って何千万円と使ってひな形を作（蓑田） 証券化はしません。普通、その都度そり上げて、それを業界のデファクトスタンダード、のまま売ってしまいます。だってそれは引き受け「これでやります」というふうに言って、それでているのだからもう大丈夫でしょう。それぞれが各銀行がそれを自分のものとして使うというこ

ローンを持っただけです。

とを承諾したわけです。

（齊藤） 形式だけ見ると協調融資と同じ形です（堀） ローン債権の売却という点では、資産をよね。

圧縮するために興銀はもう動いていたわけです
か。

（蓑田）

同じです。
（蓑田）

動いていました。

（齊藤） ただ、興銀が組成するときの責任者になって、1 枚の契約書でやると。

（堀） その時はマーケットはできていたわけで25

（蓑田） そうです。僕は 100 兆円のマーケット

すか。

にしようと言ったのです。当時、GDP の 2 割ぐ（蓑田） まあ、相対でやっていました。債券をらいのサイズになるはずだという欧米の規模感売っているのと同じ状態です。

がありました。日本の GDP が 500 兆だから、100
兆までは行くでしょう。というので、一応 100 兆（堀） そういうことですね。それは、マーケッ

円マーケットを作ろうと僕はずっと言っていた

トとは言わないですね。

のですけれども、僕が 2007 年に退任するときに、
残高ベースで 65 兆ぐらいまで行ったのではない（中島） 少なくともローンの売却先を持っていですか。70 兆弱のマーケットまで行ったと思いま

たということですね。興銀は。

す。

（蓑田） そうですね。それは非常に大きな興銀（堀） それは全体の貸出額の何割ぐらいですか。

のバリューでしたね。形を変えたね。
（蓑田）
（中島）

累積だからね。

在日外銀にはない興銀の強みとして。
（堀）

累積ですか。

（蓑田） 在日外銀どころか、他の銀行にもほとんどないですよね。興銀だけが持っている強みで（蓑田） 二百何十兆というマーケットですから。

しょう。まあ、日本長期信用銀行に多少あったけ
れども、いかれているし、日本債券信用銀行もい（堀） トータルで。というと、まだ半分も行っかれているから、興銀だけが昔債券を売っていたていない。

ルートをそのまま持っているわけですよね。
（蓑田） いやいや。全然そんなの全くいきませ（中島） あとはローンに譲渡性を付与する。こんよね。

の二つの仕組みがそろったことによってシンジ（堀）ケートローンの基本的な枠組みができるのです

それはそうですね。

ね。
（蓑田） でも 100 兆まで行きたかったですけどね。

（蓑田） そのとおりです。だから興銀に一番向いていた仕事です。

（２）四面楚歌のアレンジャー業務（堀） 1998 年ぐらいから始まってどのぐらいの（加藤） これはシンジケーション部長で、組織スピードでマーケットは、シンジケートローンはとしては部ですよね。

増えていったのですか。
（蓑田） 最初はアレンジャー業務推進室ですね。
（蓑田） それはすごいスピードで増えたでしょシンジケーション部になったのは 2000 年の 4 月う。

だったと思います。

（齊藤） 2000 年代半ばぐらいなると、もうこん（加藤）

どのぐらいの規模の部署なのですか。

（蓑田）

最初アレンジャー業務推進室は 10 人なのばかりですよね。

26

いない。5 人か 6 人ではなかったですか。

お金を借りる人、つまり企業、それから売りに行った先の地銀とか信金、それから興銀自体、この（加藤） これは初めての業務なわけですけれど

三者三様で蓑田のやっていることに大反対したも、どういうところから人を呼んだのですか。

のです。まず、企業は、「何でわざわざ興銀に貸してくれと言ったのに、地銀なんか連れてくるの（蓑田） 本部からも来たし、債券を売っていただ」「俺は興銀から借りたいのに、何で他の銀行ようなやつも来たし。

が入っているのだ」。次に地銀は、「わざわざ売りに来るからには何かあるだろう、瑕疵（かし）が」（加藤） それは蓑田さんが集めるのですか。あ「ピカピカのものを興銀が売りに来るはずがな

そこに行けと。

い。自分で食ってしまえばいいのだから」「何でこんなものを売りに来るのだ。信用できない」。

（蓑田） いや。もういました。そこに。こうい

興銀営業担当者は、「何でわざわざ俺たちが営業

うやつがやるよというのはそろえてくれました

して貸せるようになった金を一部地銀に渡すのから。人事部が。

だ」、三者三様反対です。反対、反対、反対。しかし僕がシンジケートローンをやろうとしたのに（中島） その債券の販売実績があって、売却先は幾つかの理由があるのです。

にちょっと顔の利くような人がいたり。

先ほどの大きなクレジットの値付けというものの他に幾つも理由があって、一つはこの取引を（蓑田）いませんでした。

やることによって、興銀はバランスシート・コン
ストレイントから解放されるはずだ。つまり、バ（中島） そうすると、そのシンジケートローン

ランスシートの制約から解放されます。例えば、を組むための何かノウハウを知っているとか、そ

自己資本規制が非常に強くなってきている世のういったのも。

中では、自分が貸せる金には限界があるから、自分のバランスシートだけで貸そうとすると、今は（蓑田） ないです。本当にゼロから作りました。

そんなに資金需要でなくても、景気がどんどん良

何もないです。ゼロ。おまけに、皆さんはシンジ

くなって資金需要がどんどん上がってくると、取ケートローンというのはみんなが「ああ、よかっ

引先からの貸出要請に対して全部を自分の銀行た、よかった」と受け入れたと思っているかもしだけでは受けきれないことになりますよ。だって、れませんけれども、四面楚歌ですから、誰も賛成

幾ら純増できるのだと、毎年 1 兆円ぐらいしか純しないのです。誰もいいことだって言わないので増できないです。だけど、新しく 2 兆円貸してくす。

れと言われたらどうするか、1 兆捨てるかという

これも僕は非常に勉強になったのですけれど話です。だから、バランスシートの制約を破る必要があるというのが一つ。

も、日本で新しいことをやるときにこういうことなのだなと思ったのだけれども、日本人って理屈

それと同時に、いつでも自分のバランスシート

でこういうことをやるべきだと言ったことに対を動かせる。つまり、ローンをいつでも自由に売しては全く無反応です。リスクを取らない。だか

買できる市場を作ることによって自分自身のリ

ら、「こういうことをやったらいいはずだろう」

スクコントロールが非常にやりやすくなる、つまと言ってもやらないのです。というか、日本人はり、ポートフォリオマネジメントが非常にやりやそれを受け入れることをしないのです。これはあすくなるはずだというのが二つ目。
三つ目に、それでアレンジメントフィーというらゆる新しいことがそうです。

のを取って、手数料収入を獲得できるのです。今四面楚歌とはどういう意味かというと、まず、
27

まではただで金を貸していたけれど、他の銀行をが返済が滞ったりするときに、協調して貸してく

集めてくることによってお金が取れる。これは手れるところに対して何か責任を負う。

数料ビジネスなのです。
手数料が取れて、ポートフォリオマネジメント（蓑田） そうです。代表してそこと交渉するとが容易になって、かつ、バランスシート・コンス

か、代表して債権を回収しにいくとかということ

トレイントから抜け出せるのであれば、こんないをするわけです。もちろん。

いことはないではないかと何回も言うのに、全く分からない。
「蓑田、銀行は金貸しが商売だ」と。

（齊藤）

大変面白い仕組みだなと感じたのは、「俺はローンを売るのが商売だ」ではない。「俺いきなり投資銀行になるというのはなかなか日は金を貸すのが商売だ。営業担当者が金を貸すの本だと難しいと思うのですけれども、これをよくだ。貸した金を売るなんてことは俺の辞書にはな

よく歴史的に評価して考えてみると、従来の銀行

い」と、このやり取りは本当に大騒ぎですよ。そ業務を前提にしながらバランスシート・コンスト

れは、取引先もそうで、「興銀さんから借りよう

レイントから解放されて、ある意味投資銀行に近としているのに何で地銀が入ってくるのですか」

づいていくという、その折衷というか、非常にい「そんなところと付き合いたくないよ」「そうかい中間的な領域を狙っていらっしゃるなというもしれないけれども、銀行として見ればあなたおのを考えて。

金を貸すのに異論ないでしょう？」「あなたが 100億持ってきて、興銀が 50 億、残りが 50 億。興銀（蓑田） だから説明に「市場型間接金融」といが責任を持ってアレンジして興銀が主幹事で持う言葉を使ったわけです。日本人に分かりやすく。

ってきているのだから、これは興銀の貸している

これは間接金融ですと。基本的に直接金融ではあ金なのですよ」と言っても分からない。

りません。直接金融は市場と借り手が直接に結びそれで、地銀は地銀で、先ほどのようになかな付くのだけれども、これは違います。まず、これか買おうとしない、入ってこようとしないわけでは間接金融です。だけど、間接金融だけれども、す。
「何か絶対にあるよ」「おまえにだまされない」

市場型間接金融です。つまり、市場の原理を導入みたいな。
「はあー。これは日本人って面白いな」

しています。市場原理を導入しているが、あくまと思って。合理的に考えないのです。合理的に考でも間接金融なのです。だから、市場型間接金融

えないから、全部非合理の世界で考えているわけという説明をしたわけです。欧米ではそんな説明です。

は全く必要ないのです。
だけど、日本人はそれをすごく、「ふーん。市（３）アレンジャーの役割

場型間接金融か。何となく分かるな」みたいな。

（中島） アレンジャーフィーというのは結構大「分かるか。おまえこれで」と、よく分からない

きいのですか。

のですけれども、市場型間接金融と呼んだことで何となく理解は進んだような気がします。

（蓑田） 大きいですよ。1％か 2％取りますから。
アンダーライトまですると、まあ、引き受けはず（中島） 市場型の意味は、ローンの売却可能性

っと後になって出てきますけれども、引き受けをがあるということですね。

するとさらに 2％か 3％取りますから、5％ぐらい取りますから。1000 億やったら 50 億ぐらい取れ（蓑田） そうです。市場の値付けをするというます。

ことです。だから、それをちゃんと取引先にも言わなくてはいけないのです。つまり、「あなたが（中島） その代わり責任といいますか。融資先

興銀から幾らで借りていようと、あなたの今のク28

レジットの値段は市場ではこれなのでこれしか（蓑田） 同じことです。別にローンだからとい

貸せません」というのが僕らの言い方です。

って特別なことではないです。市場で物の値段を付けるときにはみんな同じ原理です。

（中島） それは融資限度額の話ですか、それとも金利の話ですか？

（中島） このローンは誰かが買うという前提で幾らぐらいの値が付くのかということが決まっ

（蓑田）

金利です。

てからローンが設定されるのですか。

（中島）

客観的な基準で金利を決めることに、（蓑田） もちろんそうですよ。だから僕らアレ

この融資形態の意味があるということですね。

ンジャーのバリューがあるのです。僕らは聞き回るわけではないですか。この会社だったら、「お（蓑田） そうです。それが先ほどの僕の問題意

まえ、幾らだったら貸すんだ」と、こうやって聞識です。銀行員は値付けができない。できないの

き回るわけです。すると、このぐらいだったら貸にその理屈を持ってこないと、いつまで経ってもすというのが分かる。そこで「うーん」と考えて、非合理な形で条件設定をしてしまう。だから、世「じゃあこのぐらい」と言って取引先に行って、の中とつなげないのです。銀行が貸しているロー「このくらいだけど借りるか？

ンを外に売りに行っても売れないのです。その値

みんな貸すと言っているよ」というのが僕のセー段では。条件が違うから。だから、市場とつなぐ

ルストークです。

これだったらためには市場の原理で値付けをする必要があるのです。市場の原理で値段を付けることを借り手（中島） 市場の声を聞くことができるのがアレが受け入れてくれれば、あとは市場型になります。

ンジャーの能力なんですね。

でも、あくまでも間接金融です。だけども市場型
なのです。

（蓑田）

僕らは市場の体現者なのです。

（中島） このときの市場の原理で値付けすると（中島）なるほど。それで値付けができる。

いうのはどういうことを要素として、どういう計算をすればそういう利率が出てくるものなので（蓑田） そうです。それは競りの仲買人も同じすか。

ではないですか。これを「わー」とやっているときに、幾らまで値段を付けたら、「俺はこの値段（蓑田） では、聞きますけど、市場で立っていで買ったら、多分売ったら幾らの利益が出る」とる値段ってどういうふうにして決まりますか。メ

いつも考えて仲買人はやっているわけです。あれ

カニズムは。

と同じです。だから、大体のマーケットを知っているわけです。「地銀はここだったらこのぐらい（中島） 買い手がいて、売り手がいてというこで貸すだろう」とか、大体情報を集めていくとどとですね。

んどん僕らは賢くなるではないですか。
そういう状態の中で、例えば、「ここの会社な（蓑田） それで、そこの値段は誰が決めているらどう？」と聞かれると、「うーん。この会社だのですか。

ったらここがこのくらいで、ここがこのくらいだから、まあ、このくらいだろう」みたいなことを（中島）

言ってみる。「このくらいで借りるつもりがある

全員が取引をする中で決まると。

か」と向こうが言ったら、「じゃあ、この幅で聞29

きにいこう」と言ってシンジケートしに行くわけわけです。今でも付き合っている人たちがいます。

です。そういうことは、今までの銀行は全くやっ

その人が頭取になったりして、今でも彼が「いやていないではないですか。自分のバランスシート

あ、本当にシンジケートローンは面白かったね」

ですから。

と言うけれども、彼なども当時専務か何かで、話しに行ったらずっと考えて、「蓑田さん、これを（堀） 当初、そのシンジケーションを組むときやろう」と言ってくれて、それで、東京電力にもに、中央の銀行がベースになる形で出発したのがちろん入ったけれども、そういうキラッとした人基本だったわけですか。いきなりまだ取引をしてが何人かいるのです。この連中は、やっぱり改革

いないような地銀を集めて、いわゆるクラブ型で者で、この連中のいた銀行はやっぱり良くなりまはない形でいきなり入っていくという。

した。
だから、あなたは意外だと言うけれども、日本（蓑田） クラブ型などはもうやらなかったです。

人というのは、新しいものに自らの判断でリスクだから地銀は喜びました、最後は。「新日鐵に金を取りにいくということは最も苦手な人種なのが貸せるのですか」と。表から行っても駄目。いです。その代わり誰かがやったら雪崩を打ってこじめられて、タダだったら借りてやるみたいな。

っちに入ってくる。だから、どこかまで持っていスプレッドゼロだったら借りてやるみたいなこ

くと、そこから先はもう断るぐらい人が来るわけとを言われているけれども、シンジケートローンです。あたかも彼らは、「俺は最初からこれをやはマーケット金利だから、0.1 とか 0.2 とか取れるっていた」と言うわけです。「あ、そう？

から、うちのに入った方がいいに決まっているわ

でしょう？

けです。

う？」と、大人げないから言わないけれども、ま違う

あなたあのときこう言ったでしょ

あ、95％の人がほとんどネガティブだったという（堀）

それはすぐ分かるはずなのだけれども、ことは申し上げておいた方がいいですね。

地銀は当初は全然分からなかったと。
（堀） 当初開拓するときに、このビジネスモデ（蓑田）はい。だから先ほど言った、「何かあルはもしかしたら金融システムを変えていくかる。怪しいだろうおまえ」と、何回も俺は言われもしれない、新しい銀行のビジネスモデルになるました。だから、最初からもうセールストークでかもしれないという思いをお持ちでしたか。

全て、「他の銀行に行ったら怪しいと言われました。あなたも怪しいと思っているでしょう？」と（蓑田） もちろん。だって、銀行改革してやろ

言ったら、向こうが苦笑するのです。「うーん。

うと思っているわけ。先ほど言ったように、僕はやっぱり分かる？」みたいな感じで。

いつでも辞めていいわけだから。興銀には未練はないわけです。いつでも辞めると。だけど、せっ（堀） 2000 年になってもそういう状態だったわ

かくだったら日本の金融機関がもう一回強くなけですね。それは意外ですね。

る方が望ましいでしょう。そのためになるのだったら、怖くはないわけです。みんなが反対しても、（蓑田） しかし一方で、何人かのすごい先端的

とんでもないことをやっていると幾ら言われてなやつらにも出会うことになるわけです。地銀にも、「別にそれがどうした？」「別に首にしたいの行っても。もう何人かキラッと光るやつがいるわ

だったら、いつでも首にしていいよ。干したいのけです。分かるわけです。こちらの言っているこだったらいつでも干していいよ」と僕は思っていとが。
「そうか、蓑田さん。そういうことか。もうるから。

ちょっと考えてみるわ」と言うやつが何人かいる30

（堀） でも、興銀の中ですぐ理解してもらえなのは。

かったというのが、それはちょっと理解しがたい。
（蓑田）

シンジケートローンがブレークする、（蓑田） いやいや。興銀のやつが最も理解しな

はっきりした理由があるのです。それは、コミッかったです。理解したのは住友銀行であり、富士

トメントラインが認められたことでした。これは銀行であり、第一勧銀です。僕が 2000 年に日本

1999 年の特定融資枠契約に関する法律で認めらローン債権市場協会（JSLA）を立ち上げたときに、れたと思います。それまでコミットメントライン

仲間になったのは住友の加島さん、富士の相沢さは認められなかったのですけれども、当時、一定ん。特に住友銀行とはものすごく熱く語ったわけの要件を満たした企業であれば、コミットメントです。加島さんと僕で、「ローン債権市場協会を

ラインを設定してもいいというふうに認められ立ち上げよう」ということになって、住友も担当たのです。

者を出して、こちらも担当者を出して協会をつく

それまで日本の企業はバランスシートの中で、ったわけです。

銀行からお金を短期で借りて預金を置くという初代の会長は加島さんにお願いしました。僕がことをしていました。例えば 100 億借りて、預金

第 2 代の会長です。住友銀行は僕のものすごいパ

を 30 億置くということをやっていたのです。残ートナーです。それに富士が乗ってきた。だから、りの 70 億円が彼らが使っているお金なのだけれ

外堀から埋まってきました。興銀の中でばーっと

ども、常時こういうことをやっていたのです。コ

走って、興銀がどんどんやったということでは必

ミットメントラインはないから、何かあったときずしもなくて。

に企業は困るではないですか。だから、こういう借り方をしていたのです。

（堀） ということは、始めたのは興銀だったか

ところが、コミットメントラインが導入されるもしれないけれども、むしろ、それから先に出たと、これをやらなくてよくなるのです。例えば、のは富士とか住友。

100 億円のところにラインを引いて、好きなときに銀行に対して「貸して」と言うと、「貸すよ」と（蓑田） 住友ですね。今でも覚えています。加こういうことができるようになったわけです。だ

島さんが興銀の食堂に来て、2 人で飯を食っていから、わざわざ短期の金をたくさん借りて、そのて「蓑田さん、これをやっているのだったら、こうちの一部を預金に置いて、いざというときに備れをやろうよ。一緒にやろう」と言って、「どうえるということをしなくてもよくなったのです。

せみんな銀行の中は反対ばかりだから、まずみん

これまでだと、大きい企業だと 50 から 100 のなで集まって、決起集会をやろう」みたいな。そ金融機関と取り引きしていたのです。それぞれがこから始まりました。だから、「敵は中にいる」

例えば、5 億とか 10 億とか、あるいは 20 億とかと。身内がブロックするという。他の銀行もみん

100 億とか借りて、それを 3 カ月ごと、あるいはな同じだったから。そこはものすごく絆が強かっ

6 カ月ごとに借り換えていたのです。すると、財たのです。最初の JSLA は。

務の負担が大変だったわけです。しかも、預金管理もするから全ての金融機関に対して、借りたの（４）コミットメントラインの規制緩和に対して少しずつ預金していくわけだから、何百（堀） そのシンジケートローンのマーケットとという口座を管理していたわけです。それが、何いうのは、メガバンクというか、都銀が中心にな

カ月かおきに全部洗い替えるわけなので、電話でって開拓していって、それはどういう形で広まっ

全部やり取りするわけではないですか。「はい。

ていったのですか。地銀とか。そういうところが新しい金利は幾らだ。どうのこうの」とやっていアレンジャーになるような、そういう形態というたわけです。
31

それを、コミットメントラインを導入したときです」と言うので根拠を書いてきたのです。なぜに僕らが提案したのが、「これをシンジケーショ

1 兆行かないかという。「そんなこと言われてもンしようよ」ということです。つまり、100 の金困るよね」「僕は 1 兆円やりたいのだから、君さ

融機関はあっていいけれども、決めるのは一つ。

あ、積み上げて 1500 って、これできるというこ

ここにアレンジャーがいて、ここで全部値決めしとでしょう。別におまえが幾らできるかなんて俺てしまいましょうと。公開も含めて。この後ろには聞いていない。幾らやりたいか聞いているのだ

100 行いるのです。100 の金融機関があるのだけから。1 兆やろうよ」と無理やり僕は 1 兆円に目れども、企業と銀行の間は 1 回やると 100 個のコ標を設定したのです。

ミットメントラインが全部決まる。だから、「こコミットメントラインの規制緩和が 1999 年 4

れをやりませんか」と言って、これがシンジケー

月ですよね。それで 6 月に 1 兆を超えたのです。

ションの引き金になりました。

それはこぞってみんなが自分の持っていた短期

これは企業にとってものすごい頭痛の種だっの借入枠を、うわーっとシンジケーションしてきたのです。それをやらなくて済むということになました。1 兆はあっという間に行きます。その後ったので、雪崩を打って企業が「いやいや、興銀もどんどん増えていったのです。だから、何兆とから借りたいのに何だかんだ」と言っていたのだ

いう数字になるのです。このときが多分一番面白

けれども、これはさすがに有象無象の金融機関をくて、例のロンドンのときの逆風と真逆のことが全部まとめてくれるということなので、このシン起きているわけです。「そんなはずないだろう」

ジケーションはすごく意味があったわけです。しという神風が吹いているわけです。だから、このかも、コミットメントラインになったので、値決ぐらいのサイズだったのが兆の単位にすぐなり

めとか、もう上限だけでいいわけです。それで、ます。ここから先は営業は雪崩を打ったようにシラインを引いて、あとは必要だったらこっちに言ンジケーションと言い出すわけです。もう我先にってくれればお金を引き出すという。興銀が全部行くわけです。取引先に「シンジケートローンをまとめますから。それで、100 行に対して、あな

やりませんか」「コミットメントラインのシンジ

た 1 億、あなた 2 億、3 億って全部引き出してまケーションをやりましょう」と、とにかくブーム

とめて貸しますから、1 本で貸せるわけです。企というか、雪崩を打ったという感じでしたね。あ業からするとこれが大きかったのです。

っという間に実績が 10 兆円ぐらいまで駆け上がなので、1999 年 4 月に規制緩和が行われて、っていくわけです。

このときにシンジケーションが爆発的に普及しそうすると、練れてくるわけです。つまり、取たということです。1998 年に始めて日本全国で確引が始まって活発化すると、よりよいシンジケー

か 1000～2000 億ぐらいだったかな。それが、1999

トローンを目指してみんなが努力するわけです。

年 4 月にそれがあったのですけれども、この年、そうすると改良型がいろいろ出てくるのです。取僕が何でこれを覚えているかというと、うちは 98

引先の方でも「こんなことはできないか」と言っ年に確か 1000 億円ぐらいのアレンジだったのでてくるし、営業の方でも一生懸命考えて「こんなす。それで部下が来て、ここの目標を設定すると提案をしたい」とか言ってくるし。地銀の方からきに、確か 1500 億と言ったのかな、「目標を 1500「こんなことだったらもっと積極的に行けるの億にしましょう」と言ったときに、僕は「1 兆」だけれども、こんなことはできませんか」というと言ったのです。そのときの紙が残っています。

三者三様でそれぞれが知恵を出し合うから、新し1500 億というのは部下が積み上げたのです。誰はいマーケットがどんどん活性化していくわけでやるといって積み上げて「このくらいまでできます。

す」と言ってきたのです。僕は「1 兆円だ」と言

そこに、先ほど申し上げたように 2000 年にこ

ったら、こいつが、「いや。蓑田さん、絶対に無理

ういう状態になったので、「ひな形を作ろう」と32

決めたのです。それで、1 年かけてひな形を作っったわけではないのです。世の中の流れに身をゆて、全ての銀行の法務部にそれを通して、これでだねただけなのです。だけど、僕からすれば、頭銀行としてやるという。それまでは契約書がばらのいい興銀の連中がそこまで理屈が分かれば当ばらなのです。この時点ではまだ。第一勧銀は第然自分たちでパイオニアとしてやっていくとい一勧銀のひな形。富士銀行は富士銀行のひな形とうのが筋ではないですか。それはなかったです。

あったものが、そこは銀行のエゴがあるからお互

日本では秀才ほど駄目なのです。秀才はリスクをいに条件をなかなか譲らないではないですか。そ取らない。つまり前例のないことをやらない。自れを全部統一したのです。全部統一して一つのひ分が理解できないことをやらない。

な形にして、あとは穴埋め方式でいいようにした

いや、理解したとしても、他の人がやっていなのです。特殊な条件を付けたければここに入れれいことはやらない。これが日本人の保身術です。

ばいい。でも、基本はこうですよというふうに作

そして、日本人のほとんどのメンタリティーはそったのです。それはものすごく手間の掛かる仕事うです。この国全体がそうです。新しいことをこでした。

の国でやろうとすると、そういうことに直面するだけど、それでみんながドキュメンテーション

ことを覚悟しなくてはならない。だけども、やるなど気にしなくて済むようになったわけです。地

ときは、これはやっていなかったら大変だったな

銀などは力がないから、いきなりいろいろな銀行と僕は思います。あのときにひな形を作っていながいろいろなひな形を持ってくると分からない

かったら、ソフトバンクは恐らくボーダフォンをのです。だけど、「これでいいよ」と。
「これは JSLA

買えなかったでしょうね。あれは 1 兆円のシンジの公認なんだ」というふうに。そのために日本ロケーションですから。あんなのドキュメンテーシ

ーン債権市場協会をつくったのです。JSLA の公ョンでやっていたら誰も入ってこないですから認なのだと言って出したから、これはみんながすね。
だからやっぱりシンジケートローンのマーケ

っと受け入れたというので、興銀もみんなこれにットを作るというのは国益に資するだろうと僕従いました。

は思っていたのは間違いなくて、これによって金（中島） 『日本興行銀行百年史』によると、1999

融は少しだけど活性化したのです。バランスシー

年度に約 3000 億円の規模だったのが、2000 年度

トにとらわれずにいろいろな人が自由にお金をには 2 兆 7000 億になっています。

貸せるようになったし。地銀に眠っていたお金もこういうふうに中央に集まるようになって、比較（蓑田） 雪崩を打ってくるのです。だから、そ的リスクを少なくして。僕らがアレンジしたといの僕の感覚が、「ああ、日本という国はこういううか、アンダーライトしたシンジケーションは一国なんだな」と思って、それが起こってからはこ個もやられていないと思います。他のやつはやらの間までネガティブだった人たちが手のひらをれたけど。僕らはもう厳選してやりましたから。

返すわけですから。

それはレピュテーションリスクがあるから、一つでも失敗したらみんな怖がります。だから、もう（中島）

ぎりぎりぎりぎりやって、営業と喧嘩をしていて右向け右のように。

もそういうことでした。だけども、やっぱりこれ
は意味があったなと僕は思っています。

（蓑田） そう、本当に怖い国です。つまり理屈とか自分の頭で考えないということなのです。なぜシンジケートローンをやろうとしたかと。シン（５）協力してくれた同志たち

ジケートローンの意味は何かと。自分たちにとっ（加藤） 何か新しい仕組みを作るときというのてどういうことなのかということを理解してやは、大蔵省というのは何か支援のようなことをし33たのですか。

てくれるわけです。日銀としてはこれは非常にいいことだから、ぜひ銀行業界としてはどんどんや（蓑田） もうこのときは大蔵省はほとんど出てったらいいということなのだけれども、三木さん

こなかったです。日銀でしたね。日銀は本当にバはずっとネガティブだったのです。

ックアップしてくれました。この過程でものすご

それで、僕は最後に三木さんに、「これはどう

く味方になってくれた人というのが、役所とか他ですか」と言ったら、三木さんは「銀行がローンの会社でいうと 2 人いるのです。1 人は日銀の当を売ったり買ったりするのは俺はどうもあまり時の理事だった白川方明さんです。その後、総裁気持ちが良くない」という言い方をされたので、になりましたけど。白川さんはもう僕の戦友です。

実はそこで僕はものすごく怒ったのです。先ほど今でも時々飯を食いますけれども、白川さんは本ご説明しなかったことですが、日本の銀行はバブ

当によく僕のことを理解してくれました。このこル崩壊を通じて 100 兆円損したのです。不良債権とも本当に彼はよく理解しました。だから、ものを 100 兆円償却したのです。しかし貸し出しとい

すごく応援してくれました。日銀として。

うのは最も安全な仕事だというふうに銀行員はずっと言っていて、三木さんもそう言っているわ（加藤） 具体的にはどういう応援をしてくれるけです。それで、僕はものすごく三木さんに怒っ

のですか。

たのです。
「あなたは銀行の頭取として、過去に 100 兆円（蓑田） 一緒にいろいろなところに行って、「この損を出したことをどう説明するのか」と、「申れはすごくいいことだ」と話をしてくれるし、日し訳ないが、銀行のビジネスモデルが破綻してい銀の担当のところに、「とにかくシンジケートロ

るときに、あなたの言っていることは旧来の銀行ーンをバックアップしろ」と盛んに言ってくれま

ビジネスが最も良くて、こういうビジネスが駄目したし。困ったことがあったら僕はいつも白川さだと言うのだけれども、それでは 100 兆円損したんのところへ行って相談していました。日銀も全ことの責任をどう取るのか」と、大激論になった面的にバックアップしてくれました。だから今ののです。とにかく三菱の連中が腰を抜かして、「何副総裁の中曽宏さんも結構バックアップしてくか蓑田が頭取にかみついている」みたいな、そこれました。でも、白川さんでしたね。白川さんがはそこで三木さんはこう言ったのです。「なるほ徹底的にバックアップしてくれました。

ど、君の言うことも一理ある」「ちょっと考えさ

1 回すごく面白いことがあって、シンジケート

せてくれ」と言ったのだけれども、あの人の立派

ローンについて全銀協の会長、副会長が話を聞きなところはその後で、その次の日に全銀協会長記たいというお呼びが掛かったのです。当時の全銀者会見というのを定例でやっているではないで協の会長は三菱東京銀行の三木繁光さん。副会長

すか。そこの冒頭に彼が、「全銀協としては、ロはみんなそれぞれの頭取ですよね。もうみずほにーン債権の売買市場を作ることは非常に意味がなっていましたけれども、そこに白川さんと僕であると思う」と言ったのです。

呼ばれたのです。白川さんは日銀の理事として呼それで、それから少しして JSLA のセミナーをばれて、僕はシンジケーションの責任者として呼やったときに、白川さんと三菱商事の武内さんにばれたということです。当時三木さんが話を聞い登壇してもらって話をしてもらったときに、三木てくれたのですけれども、彼は非常にネガティブ

さんがわざわざ聞きに来たのです。総合企画部長だったのです。最初。それは銀行がローンを売るを引き連れて。それで、セミナーが終わったときということはどうなのかということで、全銀協とに、三木さんが来られていたので僕が壇上から三してシンジケートローンというのをどう理解す

木さんに、「三木さん、今日は来ていただいてあるべきだと。白川さんは一生懸命バックアップしりがとうございました」と言ったら、三木さんが、34

「ちょっと俺にコメントさせてくれ」と言って、としても、それをやるということはまた別の問題

そこは銀行員が 500 人ぐらい集まっていたのでじゃないですか。それが先ほどの 1 億総評論家とす。三菱のやつもみんな入れて。その場で、「こいうことにつながっていくのです。日本人は、問の取引は非常に意味があると俺は思う。三菱とし題点の指摘はするのです。「これは問題だ」と、ても全面的にやっていきたいし、ぜひ頑張ってく

問題意識だけはものすごくあるのです。そして、れ」と言ったのです。それは大きかったです。と誰かが何かをやったときに、「何でやってるんだ」

いうのは、それまでは三菱は非常にネガティブでとすぐ言うんです。でも、それは先ほどの話と同した。三菱だけがネガティブだったのです。とこじで、プロ野球に例えると、日本ハムの大谷翔平

ろが、そこから三菱がものすごい勢いで入ってき投手が投げるボールに観客席から文句を言った

たのです。

のと同じことなのです。しからばおまえがマウンだから、やっぱり正面から堂々とした議論をすドに立って、何キロのボールを投げられるのか。

るということはすごく大事で、頭取が間違っていあるいは、バッターボックスに立って何キロのボるときはやっぱり間違っているのです。間違ってールだったら打ち返せるのかと。打ち返せないでいるときに間違っていると言わないから、何のレ

しょう。投げられないでしょう。投げられない、

スも受けないのだけれども、それではやっぱり駄

打ち返せないやつがものすごく偉そうなことを目だと思うのです。しかし立派なのは、そこまで言って批判しているわけです。

言うと分かるということです。だから、やっぱり「じゃあ、おまえは何をやったんだ」と僕はい「三菱は伸びるだろうな。この銀行は」と思いま

つも聞くのです。「おまえは世の中のために何をした。「手ごわいね」と。みずほだったらそう言やっているのか。今の世の中が悪いと言うんだっったかどうか分からないと僕は思いました。

たら、おまえは何をした？」「『会社が悪い、上が悪い』と言っても、おまえは何をしたんだ。変え（加藤） 内部で部下が上司に意見を言うのは難ようとする努力をしたのか。リスクを取ってやろしいでしょうね。

うとしたのか。そうでないのだったら、リスクを取っているやつに対して何か言うといっても、そ（蓑田） だから僕も内部でそういう状態だった

れはせんないだろう」と。このメンタリティーはではないですか。やっぱり自分が御身大事で仕事

日本中に蔓延しています。みんなが 1 億総評論家をしたら駄目だということなのです。僕の強みはなのです。だから、この国は多分変わらないと僕「いつ辞めてもよかった」。いつ辞めてもよかっは思っています。

たし、別に尻尾振って偉くなろうなんてちっとも先ほどの話で言うと、たまたまああいう風が吹思わなかったのです。銀行員はやっぱりつらいでいたから、うわーっと行って、うわーっと入ってすからね。面白くないですから。だけど、シンジくる。あの風が吹かなかったらいつまで経ってもケートローンは僕が成功させたいと思ったので

多分駄目だったでしょう。シンジケートローンは。

銀行に残りましたが、やっぱり何か新しいことを神の采配でロンドンにいたときと全く逆のことしようと思ったら、自分もやっぱりリスクを取らを神様はしてくれて、シンジケートローンはうまなくては駄目です。そのときに自分を守りながらくいった。だから、うまく伸びました。これもポリスクを取るということは、多分できない相談でジティブな意味での偶然だっただろうと思いま

しょう。

す。

それはつらいことかもしれないのだけれども、そこの確信をどのぐらい強く持つかということ（加藤） その点に関して、先ほどのコミットメ

は非常に大事なことだと僕は思います。だから、ントラインが認められるようになったのが追い

自分の考えていることは全部正しいと、仮にした風になったという話ですけれども、その部分の規35

制緩和というのは、やっぱりシンジケートローン

んやろうとしていますけれども、三菱商事と僕がに関連した規制緩和なのですか。

組んで、三菱商事が 10 年間毎年半期に 250 億ず
つ、1 年間に 500 億。それをゼロから始まってゼ（蓑田） いや。そうではなかったです。全く別

ロ、6 カ月、1 年、1 年半、2 年と、要するにラダだったです。それは前からコミットメントラインー（ローンの残存期間毎の階段）を作りに行ったを認めてくれというのを、ずっと業界からみんなのです。それで、三菱商事は全部 250 億ずつ借りが言っていたのです。企業は。それを最後は大蔵ていたのです。
10 年経つとこれは 5000 億になるのです。その省が認めたということだったと思います。

5000 億だと値付けができるのです。三菱商事の残（加藤） それはシンジケートローンを関係なく

存 1 年半のローン、残存 2 年半のローン、残存 3認めるならばと。

年半のローンというのを、全部値付けできるようになるのです。だから、三菱商事は、シンジケー

そう。それを使ったということです。

トローンで毎年必ず 6 カ月おきに金を借りる。そ「あー、これで今までの銀行の慣行みたいなもの

して、それは譲渡可能なのです。いつでも売買でが変わるぞ」と。だったらこういう提案をしにいきるローンにして、それをシステム、ブルームバ

こうということです。

ーグとかああいうところで値付けを公表するの（蓑田）です。三菱商事の残年 1 年半は幾らです、2 年は（加藤） 先ほど講演で白川理事と一緒に登壇さ幾らですと、こうやって値決めをして、それを今、れた三菱商事の武内さんというのは。

公表しているのです。それを意図的にやってくれたのです。ソニーと三菱商事がやってくれました。

（蓑田）

常務。

それはもう三菱商事の武内さんに確信があって、
そういうふうにマーケットを作るために協力す（加藤）

これは利用者側の話をしてもらう。

ることで、商事がシンジケートローンで全部で5000 億借りようと。

（蓑田） そうです。僕と白川さんと武内さんは本当に同志です。

（加藤）（加藤） 僕は商社に興味がずっとあるのですけ（蓑田） 率先して。だから、そういうことをやれども、やっぱり商社が最も利用するのですか？

る人たちがフロントランナーなのです。「俺がや率先してということですか。

る」と、実際に自分でやるという人ではないです（蓑田） 商社はこういうのを作りたいと思って

か。

いました。
（加藤） 貸す側と借りる側が両方とも協力し合（加藤）

そうなのですか。

ったということですね。

（蓑田） だから、後年で言うと、今でもそうな（蓑田） そういうことです。だから同志なのでのですけれども、僕が去った後も、今三菱商事のす。もう三菱商事は財務全体がそうなりましたか

根本さんという人は、本当に僕の後を継いで、「蓑ら。もう彼らはそれを借りるときにも徹夜してや田教をそのままやっています」と彼はいつも言っりましたから。もう若いやつらがものすごく熱くてくれますが、彼はもう本当に日銀とか金融庁になったから。だから、今でも僕らは彼らとあれす

働きかけて今でもシンジケートローンをどんどると、「もうあのときの熱さというのはよかった
36

ね」といつでも言います。商事と僕らは本当に手て、で、白川さんが「これはいい」と思って、武を握っていましたね。

内さんも「もうこれはやろうよ」と言って、そこからそういう同志的なつながりがずっと続いて（中島） 市場型のローンを借りることによって、います。

三菱商事としても企業としての信用度というか、評価が上がるというメリットがあったのでしょ（６）思い出深いシンジケートローン案件

うね。

（中島） 三菱商事以外で思い出に残るアレンジ
ャー業務といいますか、シンジケートローンを組（蓑田）

メリットがあります。彼らには。

まれた思い出というか。

（中島） 自分たちの経営の実態みたいなものが（蓑田） やっぱり最後のローンではないでしょ

きっちり評価された形でのローンを組んでいる

うか。ソフトバンクの。

ということが市場で評価されるということにな（加藤） ああ、先ほどのあのボーダフォンの話るのでしょうか。

ですか。
（蓑田） もちろんそうです。しかも、彼らは資金調達のソースが多様化しますから。彼らにとっ（蓑田） あれは 1 兆円のシンジケーションでしてもいいのです。だって、彼らは何兆円で借りてた。僕はあの組成が成功した時点で、もうこれでいるわけですから。そのうちの一部はシンジケー

自分が銀行でやることはほとんど終わったなとトローンで、コンスタントに借りているというこ思いました。2006 年の暮れから 2007 年にかけてとは、すごく重要な要素でしょう。やっぱり。

ですね。

（加藤） だから、自らの信用リスクを公開して（加藤） あれも、それほどソフトバンクの業績いるということになりますよね。

がいいときではなかったですね。結構リスクが高いと言われていた。

（蓑田） そうです。だって、彼らは直接金融でどちらにしても社債を発行しているわけですか（蓑田） あれはホール・ビジネス・セキュリタ

ら、同じことですよ。ローンでは幾ら。社債だっイゼーション（ＷＢＳ）という仕組みでシンジケたら幾ら。そういう意味では、そういうことをやートローンを組んだのです。あのアイデアを出しっていく中で、白川さんだったり、武内さんだったのはシティバンクですけども、ホール・ビジネ

たりが出てきて、3 人で日銀で座談会をやったこ

ス・セキュリタイゼーションといって、会社を丸とがあるのです。最初に。そのときに初めて武内ごと担保にして金を貸したのです。なので、コベさんと知り合ったのですけれども、武内さんと白ナンツをヒットして設定した条件を満たさなか

川さんは大学の同期なのです。そこで知り合ってったら、ただちにソフトバンクから会社を取り上3 人で盛り上がったのです。その座談会で。今でげるという条件が付いていました。1 兆円ですかもその座談会の記録が日銀の雑誌の中に残ってら。
それで、僕としてはあのビジネスは 1 兆円の価います。

値はあるという読みでした。だから、1 兆円貸し（加藤）

ああ、そうなのですか。

ても損はない。買いたいやつは他にもいたわけです。NTT ドコモだって、KDDI だって、どっちだ（蓑田） そこで、市場型間接金融の話を散々しって買います。売りにいけば。でも、孫さんが先37

行したから、あれは孫さんが買ったということで（蓑田） どうしようかなと思っていたらシティ

しょう。だから、孫さんがこっちが要求したことがそういうことを言ってきたので、「ああ、それを満たさなければただちに・・・。逆にいうと、はいいね」「それをちょっと検討しようよ」と言シンジケーションのメンバーに対しては、孫さんって入れたのです。なかなかシティはあのときいに貸しているのではない。実績が上がらなければい仕事をしたと思いますよ。

いつでも孫さんからこのビジネスを取り上げてNTT に売れるから、ローンとしてはセキュアだ（堀）

これは大型案件ですよね。

よと。
ホール・ビジネス・セキュリタイゼーションと（蓑田） 1 兆円を消化できるようなシンジケー

いう、全部の業務を全て一つのパッケージにして、トローンのマーケットになれば、もう成熟したとそれを担保にして貸したのです。なのでキャッシ

いうか、十分にマーケットとしては成長したといュフローなのです。キャッシュフローが出ないとうことだから、それ以上僕はやってもしょうがな

駄目な仕組みになっているのです。キャッシュフ

いですよね。もう仕事は終わったなと、あのときローがとにかく増えることが前提です。そのキャ

僕はそう思いましたね。

ッシュフローでローンを返してもらうつもりなのです。それで孫さんはどう考えたかというと、（加藤） ちょうどその時期ですね。お辞めになキャッシュフローをマキシマイズするようなビっているのは。

ジネスモデルを作りにいったのです。ボーダフォ
ンの携帯で。

（蓑田） あれが終わって辞めたのです。それは最後までちゃんとやってから辞めましたよ。

（加藤）

ゼロ円携帯。
（加藤） それに興味があるのです。2004 年とか（蓑田） ゼロ円でやるけれども、キャッシュが2006 年だと、まあ、常務執行役員として非常に幅

どんどん返ってくるではないですか。キャッシュ

広い範囲の仕事を所管しているイメージがあるがマキシマイズをする仕組みを考えたのは孫さのです。コンプラとか。

んなのです。あれでどんどんキャッシュが増えたのだと思います。それで、彼はビジネスを取り上（蓑田） そうですね。コンプラもやりましたね。

げられなかったのです。

そういえば。金融庁が「泥棒と警察を一緒にやるな」みたいなことを言って。「おまえだってシン（中島） 主幹事はみずほコーポレート銀行です

ジケートローンとかやりながら、おまえコンプラね。

イアンスっておかしいだろう」と主任検査官がだ
いぶ僕に言いました。「蓑田さん、それはおかし（蓑田） アイデアを出したのがシティバンクでいでしょう。警察官を一方でやりながら泥棒してす。ホール・ビジネス・セキュリタイゼーション

いるのですよ」と。「泥棒とは何事だ」と僕は言というアイデアは。

ったのだけど。「どっちかにしていただけません
かね」と、言いましたね。

（加藤） それは、ソフトバンクがこういうアイ（加藤）

デアを出して、みずほもこういうアイデアを出し

ああ、そうなのですか。

て、シティも出してというふうに決めていくので（蓑田） ええ。コンプライアンスはあまり長くすか。

やらなかったですけど。
38

（加藤） 興銀の常務執行役員というのは、この（蓑田） もちろん、みんながシンジケートロー

ソフトバンクの案件など個別案件にどれぐらいンをやっているわけですから、誰が部長になるのタッチするものですか。

だとか、やった後どうやって組織を作るのだとか、人数をどのくらいにするのだとか、いろいろなこ（蓑田） タッチしますよ。もちろんタッチしまとをやっていました。

す。
（中島） 第一勧銀とか富士でも、もうその時期（加藤） ソフトバンク担当の部下というかそうになるとシンジケートローンをはじめていたのいう人がいるのですか。

ですね。

（蓑田） そう、そう。チームでやりますよ。部（蓑田）

やっていましたよ。

長以下。
（中島） すると、それぞれの担当の方と業務の（中島） アレンジャーのお仕事を一方でしながすり合わせのようなことをやっていたのですか。

ら、先ほどのシンジケートローンを増やしていく
ための広い意味での活動もされていますけれど（蓑田） いろいろな平仄を合わせる。銀行によも。

って使っている言葉が違いますからね。ちょっとずつ、合わせにいきました。

（蓑田）

もちろん。
（中島） そのときはやはり興銀はリーダーシッ（中島） 実際に業務もやりながらということでプを取るような感じなのですか。

すね。
（蓑田） それはその中の力関係でしょうね。小（蓑田）

そうです、もう全部です。

崎哲資さんとか、斉藤宏さんとか散々やっていた中で、シンジケーションをどういうふうに位置づ（中島） それは常務執行役員になってからでも、

けるか、誰がやるのだということも、大きな要素

そういった分野を担当していたのですか。

だったと思います。結果的に僕がヘッドになりましたけれども、僕がヘッドにならないということ（蓑田） もちろんそうです。常務だからって別も十分あり得たと思います。

に何の変わりもないです。余計な仕事が増えただ
けです。どうでもいい会議とか、本当にたくさん（中島）ありました。あんなことやって仕事になっている

ほ銀行」ではなく「みずほコーポレート銀行」にのだったら、役員なんて楽なものだなと俺はいつ入っていくというのは自然な流れなのでしょう

も思いました。こんなことで給料をもらえるなんか。

このシンジケーション部門が、「みずてあり得ないだろうとずっと思っていました。
（蓑田） みずほ銀行では別にシンジケート部が（中島） ちょうどこの時期、みずほ銀行の設立できました。みずほコーポレート銀行とみずほ銀に至る、三行統合のプロセスが始まりますが、シ行と両方にシンジケーション部がありました。

ンジケートローンのお仕事の面で影響はありま（加藤） 基本的には、法人相手だからみずほコ

したか。
39

ーポレート銀行が担当するのですか。
（蓑田） でもこっちも中小企業もやっていましたから。結構やっていました。
（中島） みずほ銀行とみずほコーポレート銀行のすみ分けというのは。
（蓑田） 大企業が中小企業かですよ。一言で言えば。
（中島） なるほど。蓑田さん自身が希望されて、
みずほコーポレート銀行に行かれたということでは全然ないのですね。
（蓑田） 別にそこは希望しなかったです。僕はシンジケーションをやっていればいいと言っていただけで。「シンジケーションをやらないのだ
ったら会社を辞めるよ」という感じでした。
（加藤）

ああ、そうなのですか。

（蓑田） もちろんそうですよ。つまらないもの。
俺は銀行員をやりたくないのだから、基本的に。
旧来の銀行は、やはりそのままでは死にゆくモデ
ルですから。銀行の中で閉塞してやって、だからこそテニスのコーチの免状を取ったのではない
ですか。
（了）

40