伸び続ける会社の極意組織を育て成長する会社に導く

第1回

伸び続ける会社が必ずやっている「共通の取り組み」

第2回

伸び続ける会社の人材育成

第3回

伸び続ける会社の組織づくり
No.116（SEP.2018）-118（NOV.2018）掲載『Monthly Report』は、MJS税経システム研究所が制作するユーザー向け月刊誌です。

毎号、税務･商事法･会計･経営などの最新トレンドと実務ノウハウをタイムリーにお届けしています。
この冊子は、本誌の記事を抜粋し、1テーマをコンパクトにまとめた特別版です。
ぜひお役立てください。

Monthly Report

特別版

MJS税経システム研究所

Monthly Report

No.116 (SEP.2018) - No.118 (NOV.2018)

Contents5鵽մ鬼

伸び続ける会社の極意組織を育て成長する会社に導く･･････････････････････････････････････････････････

株式会社クリエイション
中小企業診断士内海2

第 1 回 伸び続ける会社が必ずやっている「共通の取り組み」（No.116（2018.9）掲載）

5

第2回

伸び続ける会社の人材育成 （No.117（2018.10）掲載）

8

第3回

伸び続ける会社の組織づくり （No.118（2018.11）掲載）

政嘉

MONTHLY REPORT 特別版

1⛈‫צ‬禈ׄ‫⚡׾‬炘‫ס‬哕䙫

1

夢・ビジョンを思い描き社員に伝える磝笝؅罫‫י‬䡗Ꝏ‫⚡׾׌‬炘‫מ‬㵵ׂ

な会社にしたいのか」「会社を通して何をしたい瑬  ㍑մ⛈‫צ‬禈ׄ‫⚡׾‬炘ֿ䑒‫׾ַיז׷׍‬て具体化し、社員に向かってビジョンへの熱い想ր⪦鵟‫׽⹦ס‬磝‫ײ‬ց

まずは、社長として「将来この会社をどのようのか」このような会社に掛ける夢をビジョンとしいを本音で伝えることです。これが会社成功へのスタートです。
ビジョンが社員に浸透していない会社では、多璛縖内海政嘉

株式会社クリエイション
中小企業診断士

くの社員が会社や仕事に対して不安感を持ちます。また、社員にとって働くことは生活のための手段となり、仕事に対して苦しさはあっても、やりがいなどは感じられません。また、社員間のつながりも希薄で、組織としての一体感も失われます。このような状態では、社員が力を発揮しにく今は昔と異なり、経営のかじ取りが難しくなっく、会社が成長し続けるといったことは困難です。ています。どのような取組みをすればよいのか、ここで大切なことは、会社側に立った一方的な思い悩む経営者も多いことでしょう。
平成 28 年、経営改革や現場改善の仕事に取り組む過程で、ある赤字で苦しんでいた会社が、見ビジョンではなく、社員にとってもやりがいのある、社員から共感を得られるような、ワクワクするようなビジョンを思い描くことです。

違えるほど元気な黒字企業になりました。また現

私の顧客企業の一つに、金属材料の卸会社があ状から大きく飛躍を遂げた会社や、業界屈指の企ります。経営改革に取り組む前に組織のモチベー業へと成長している会社もあります。その反面、ション調査を行った結果、会社に対する不満、社改革が進まず、失敗に終わった会社も数多く見て長に対する疑心、仕事に対する不満や不安を抱くきました。

社員の多い会社でした。しかし、これらの多く経営改革や現場改善の仕事をしているうちに、会社が継続的に成長し、成功するためには、どのは、社長と社員とのコミュニケーション不足に原因があることがわかりました。

ような取組みが必要なのか、次第に鮮明になって社員にとってどんな会社にしたいのか、お客様きました。そこで、「会社を成功に導くために社にとってどんな存在でありたいのか、どんな社員長が取り組むべきこと」として、50 項目を「経に成長してもらいたいのか。社長の本心や社員へ営の極意」としてまとめ、コンサルタントとしての強い想いをビジョンとして文書にし、熱心に繰支援をしてきた会社 100 社以上に導入しました。

り返し伝えました。そのことにより、ビジョンはその結果として 9 割以上の会社が、成長し発展し社員にとっても実現したい強い想いに代わり、目てまいりました。

指すべき方向も共有されました。同時に社長の考

そこで、その「経営の極意」の中から一部を、以下の 3 回に分けてご紹介いたします。

えや行動に対する誤解も解けていきました。そして、「よし、やるぞ」といった社員の気持ちが行動に現れ、暗い沈んだ組織から、明るく活発な組

第１回：伸び続ける会社が必ずやっている「共通の取り組み」
第２回：伸び続ける会社の人材育成
第３回：伸び続ける会社の組織づくり

2

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織へと変わり始めたのです。

伸び続ける会社の極意

2

ビジョン実現に向けPDCA を回し続ける

次にビジョンを実現するために、各部門をはじめこの改善活動の継続こそが、社員を鍛え、変化に対応できる柔軟な組織へと変えるために大切なことです。不断の改善こそが、変化に対応できる組織へと変わる要になるのです。

全社員を巻き込むことです。部門長を中心に、ビPlan

ジョンを実現するための部門目標を作成し、全社員が自部門の目標を達成するための取り組みを行い継経営理念続させることです。そのためにも、PDCA（自主的改善サイクル :Plan、Do、Check、Action）が回り続ける仕組みをつくることが大切となります。

中期ビジョン

Action
目標の見直し部門目標

私の顧客企業の多くが、月に一度、部門ごとに集まる「進捗会議」と、社長をはじめ、全部門長

個人目標以上が集まる「戦略会議」を開いています。この会議の目的は、計画に対しての進捗状況の把握お目標進捗管理よび発生する問題の解決や、成果の共有です。こ

会社改善活動

達成度評価

DoCheckのような場を仕組みとして設け、10 年以上、20年以上、この会議が継続しています。その間、一度たりともこれらの会議が中止されたことはあり私が 2 年前から、現場改善を主導している紙のません。逆に言えば、これらの仕組みがあるからパッケージを製造する会社があります。年々高まこそ、改善が継続されてきました。改善にプラスる品質やコストダウンの要求に対応できず、6 年効果はあってもマイナス効果はありません。いず間連続の赤字状態が続いていました。パッケージれの会社も成長し続け、なかには業界屈指の会社の製造方法は、過去の経験から今の方法がベストに成長している会社もあります。との考えによって固定化し、若い人からの提案を受け入れることもなかったのです。そのため、組3社員全員で日々、ひたすら工夫を繰り返す

世の中は日々進歩し変化を繰り返しています。
今までと同じことを同じようにしていては、その織は硬直化し、社員はコミュニケーションをとることもなく、黙々と同じことを繰り返す毎日でした。また、会社や仕事に対して、不満や不安を持つ社員が多く、やる気などは全く見受けられませんでした。

進歩に取り残されてしまいます。しかし、現実に社員全員で改善に取り組み始めてからは、改善は、同じモノを同じやり方で製造する、同じサーで得られた成果によってモチベーションが高まビスを同じように提供する、一つの業務をずっとり、自信を持てるようになりました。また、互い同じやり方で行っているといった会社が多く見受が協力し合って改善に取り組むなど、一人ひとりけられます。の行動に大きな変化が現れ始めました。その結「もっと製品やサービスに特徴を持たせることが果、さらに改善が進み、みごと 1 年で黒字に転換できないか」「もっと簡単にできるやり方がないか」を果たしました。

「もっと楽にできる方法はないか」など、社員全

このように、現場の改善を通じて、社員は鍛え員が互いに協力し合い、ひたすら工夫を繰り返すられ、変化に対応できる柔軟で一体感のある組織こと、つまり、改善を継続していくことで会社もへと変わってゆきました。その結果、1 年で赤字変わってゆかなければなりません。変われなけれから黒字へと転換することにつながりました。

ば、組織は硬直化し、顧客も離れてゆきます。

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尖ったものを創り出すのに知恵を絞る

め手動で時間をかけて貼りつけていました）の製品化にこぎつけました。大型の液晶テレビなどへもフィルムの貼りつけができるようになり、国内

ここでいう尖ったものとは、メーカー・部品加だけでなく海外との取引へと市場が広がっていま

工・サービスといった業種にかかわらず、機能・す。そして今では、ラベラーに代わる新たな収益品質・サービス・価格などにおける、他社と比較事業に成長しています。

したときの強みのことです。このような強みがな
いと、結局は価格だけの勝負となり、収益的に苦次回は、「伸び続ける会社の人材育成」についしくなるだけです。また、他社に仕事を取られたて取り上げます。会社を成功に導くための取り組り、海外に仕事を持っていかれたりといったことみを行うのは人です。人が育っていないと、せっにもなりかねません。これでは、成長どころか、かくの取り組みも徒労に終わり、成果へと結びつ会社の存続すらも危ぶまれます。

きません。そこで、成功している会社の社長は人そこで、大切なことは、日頃から強みを作ることや、その強みを生かすことを常に考え、新しい材を育てるのにどのような取り組みをしているのかについて、ご紹介いたします。

製品開発やサービスづくりにトライしておくことです。新製品の場合、最初から開発製品が決まっているケースはほとんど見たことがありません。
多くの会社において、新製品と言われても何を作ったらよいのか、見当もつかないのが常です。
だからこそ、日頃から社長が中心になり、他社との交流を深めたり、顧客や取引先からの意見を聞いたり、展示会に出かけたりすることが必要なのです。そのような動きの中から、顧客やユーザーから何を求められているのか、他との違いをどこに見出すのかについて、常に社員と協議する場を持つことです。このような取り組みを続ける中で、ふしぎと新製品のアイデアが湧いてくるものです。
私どもの顧客企業で、ラベラー（化粧品や薬瓶などにシールを貼りつける機械）を製造している会社があります。近い将来、ラベラーの収益が落ちてくることを事前に察知し、日頃から新製品開発に向けて取り組んできました。シールを破ることなく、傷をつけることなく、正確な位置に貼る技術を自社の強みとして位置付け、情報収集する中で、携帯電話の表示パネルに画像を映すためのフィルムを貼りつける装置に活かせることに気付きました。そこから、2 年間試行錯誤を繰り返し、貼る技術を更に進化させていきました。その技術を生かし、表示パネルに自動でフィルムを貼りつける装置（当時は、フィルムへの少しのキズや破れなどにより文字や画像が映らなくなるた4

MONTHLY REPORT 特別版※参考 URL
株式会社クリエイション（http://www.creation-net.co.jp/）
一般社団法人 ダイエット経営（http://www.diet-keiei.jp/）⛈‫צ‬禈ׄ‫⚡׾‬炘‫ס‬哕䙫

今回は、伸び続ける会社の人材育成についてです。変革改善であれ、品質改善や生産性向上といった現場改善であれ、改善を実行するのは人で磝笝؅罫‫י‬䡗Ꝏ‫⚡׾׌‬炘‫מ‬㵵ׂ

あり組織です。人や組織に力がなければ改善は頓挫します。それでは、伸び続ける会社ではどのような人材育成が行われているかを紹介いたします。

瑬  ㍑մ⛈‫צ‬禈ׄ‫⚡׾‬炘‫☔ס‬免罫䡗

1璛縖

内海

政嘉

株式会社クリエイション
中小企業診断士

自社の「価値観」を根付かせる

人材育成で最も大切なことは、基本理念が社員の行動の中で実践されるまで心の奥深く浸透させることです。人材育成の要であり、経営者にしかできません。基本理念とは社長が経営をしてゆくうえでの信念と、自分たちが何者で、何のために存在し何をしているかといった会社の存在目的

顧客企業からの今までにはない厳しい品質要を示したものです。環境がどれだけ変わろうとぶ

求や消費者ニーズの多様化、技術の進歩や強豪ラれることがない、利益を超えた最も大切な会社のイバルの出現など、世の中は目まぐるしく変化し「価値観」を言います。ています。現状に安住していては近い将来顧客を唱和をいくら繰り返しても理念は浸透しませ失いかねません。変化に適応し顧客を維持し続けん。経営者が理念に沿った行動の範を示すことでるためには、会社も変わらなければなりません。

す。そして、「基本理念に沿った行動が利益を超たとえば、次のような変革が考えられます。

えて重要である」ことを社員に理解させ、その行・「やり方・作り方・提供の仕方」を変える・提供する「製品やサービス」を変える
・品質などに対する「考え方」や「管理の仕方」を変える

動をほかの何よりも評価することが重要です。
理念に沿ったぶれない取り組みは顧客からの信頼を得ることにつながり、結果として利益をもたらします。また、社員の間で価値観が共有され・下請形態からメーカーへ「業態」を変える

れば、組織の一体感は強固となり、困難な問題や・社員の「考え方」や「組織風土」までも変える

経営の危機に直面したとき、みんなが協力し合うことで乗り越えてゆくことができます。留意すべ

第 1 回では、伸び続ける会社は共通して、会社

き点は、社員にとって誇らしげであり深く共感でを変えてゆくために 10 年、20 年と途切れることきる理念であることです。会社側の一方的な考えなく PDCA を回し続け、「変革改善」に取り組んや、意味の分からない抽象的な内容では社員の共でいること、そして、変革改善とは社長が「基本感を得ることができません。

理念」を作成し、その理念に沿った「ビジョン」の実現に向けた全員参加による取り組みであるこ

例として図表１に、改革支援をしてきた食肉加工品会社の基本理念の一部をご紹介します。とを述べました。
第１回：伸び続ける会社が必ずやっている「共通の取り組み」
第２回：伸び続ける会社の人材育成
第３回：伸び続ける会社の組織づくり

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図表 1

ある食肉加工メーカーの基本理念

す。多くの方が、「会社や業種が異なると発想や考え方が全く違う」、「自分が常識と思っていたこ・わが社は “ 生き物の命 ” で商売させていただいているとが常識ではなかった」といったことを口にしま・私どもは、お客様の「健康」を心から願うす。ものごとには色々な見方や考え方があり、自とともに、「おいしさ」を追求し続ける分の考えはその中の一つに過ぎない。そんなこと・社員を一人の人間として尊重するに改めて気付かされたのでしょう。このような考・自主性の発揮を奨励するえ方が身につけば、たとえ部下の意見が自分と異なっていても柔軟に受け止めることができます。

この会社では１年間に 2,000 頭以上の牛から食肉加工品を製造しています。社長は、「多くの命こうなれば、現場改善は俄然加速をつけ一気に進み始めます。

をいただいていることを決して忘れてはならなあるコンベアメーカーで現場改善を進めていい」、「その命に応えるためにも、お肉の最高の旨た時のことです。製造部門のリーダーは部下の意みを引き出すことが私たちの使命である」、「利益見が自分の考えと異なると、部下が何を提案してを追い求めるあまり、お肉を粗末に扱ってはならも聞き入れることがありませんでした。そのためない」と、すべての社員に繰り返し説き、社長自多くの者が不満を持ち、改善に対するやる気も失らも実行し社員に範を示しています。

せ、製造部門の改善は頓挫しました。残念なこと

この会社には賞味期限という言葉はありません。お肉を最も美味しくいただける「旨み期限」ですが、このようなことは多くの会社でしばしばあることです。

がお肉を加工するときの基準になっています。旨
み期限までお肉をじっくり寝かせ、また効率が上がるからといって、一度にたくさんのお肉を煮炊

3

社員の「自主性」を育てる

きしたり強火でその時間を早めたりすることは決してありません。理念が見事に実践され社員の行動に表れています。

時々、社長やリーダーだけで現場改善に取り組んでいる光景を目にしますが、改善は限られた人だけで行っても成果は望むべくもありません。
そもそも改善は社員全員で行う活動であり、全員2リーダーの「柔軟思考」を育てる

だからこそ成果にもつながるのです。このような観点からも、社員一人一人が自分で考えて行動す

現場改善の成否は改善を主導するリーダー（中6るといった自主性が改善には欠かせません。

間管理職）で決まると言っても過言ではありませしかし、数々の成功体験があり仕事のことなん。固定概念が強く、部下の意見や考えを聞くこら何でも知っているスーパー社長や、専門知識がとがなければ取り上げもしない。そんなリーダー

豊富で加工技術に長けたスーパーリーダーのもとのもとでは、部下のリーダーに対する不満や不信では、人が育ちにくいものです。問題に直面した感が膨らむばかりで、決して改善が進むことはあとき、社員や部下の意見を聞く間もなく先に指示りません。改善を実施してゆくうえで、リーダーをしがちです。社員や部下もスーパーと認めていの柔軟思考を高めることは極めて重要なことなのるだけに、反論することもできず指示に従うばかです。

りです。

柔軟思考を高めるには、外部研修や他社の改このようなことが何年も続くと、指示された善視察など外に出して研鑽を積ませることが効果ことや言われたことだけを忠実に行うようにな的です。同じ職場や会社の中では、どうしてもより、やがて社員の思考回路が遮断され自分で考えく似た考えや発想になりがちだからです。私は外ることができなくなってきます。こんな社員が増部研修に参加してきた人からの話をよく聞きまえると現場改善は即刻立ち行かなくなります。

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伸び続ける会社の極意

自主性を高めるには、社員の経験や専門知識うことによって、多能工を育成しておくことが大を信じて任せることです。問題が起きたときに切になります。多能工の活躍により、仕事は停滞

は、「あなたならどうする？」と社員に問いかけ、することなく、生産性もグッと高まります。ただ考えさせることが大切です。そうすることによっし、ローテーションは職場から戦力が出てゆく一て、自分で考えることが習慣となり行動も変わっ方、他の職場から新たな人を受け入れ育てなけれてきます。中には同じ人物とは思えないほどリーばなりません。一時的に大変な手間と労力がかかダーシップを発揮する人が育ってくることも珍しります。だからこそ場当たりではなく、しっかりくありません。と計画を組んだ上でローテーションを行うことが京都で計測器を製造販売している会社があり必要なのです。

ます。以前は上司が部下に細かなことまで指示をするような会社でした。会社が順調だったときは次の最終回では、「伸び続ける会社の組織づく同じ製品を同じようなやり方で作ればよかったのり」について取り上げます。実際に改善に取り組で、特に問題にはなりませんでした。今から数年むのは人であり組織です。一人一人の社員に力が前のことですが、経営が悪化したため社長の号令備わっても、組織がバラバラで一体感や連帯感がで会社を挙げて経営改革に取り組むことになりまないと改善の成果には結びつきません。そこで、した。

伸び続ける会社ではどのようにして強い組織をつ改革を実現するには、従来製品の改良や新製くっているのかについて紹介いたします。

品の開発、コストを抑えるための作り方など、個々の社員が自分たちで考え解決してゆかなければなりません。しかし社員は上司からの指示を待つばかりで、現場改善は成果に繋がることなく、※参考 URL
株式会社クリエイション（http://www.creation-net.co.jp/）
一般社団法人 ダイエット経営（http://www.diet-keiei.jp/）

経営は悪化を辿るばかりでした。
これらの経緯から、社長は社員の行動に対し大きな危機感を持つようになり、「何事に対しても自分で考えさせよう」と、会社方針として社員に指示することをやめたのです。狙い通り次第に自分たちで考えて行動するようになり、多くの問題や課題を解決し、改善が軌道に乗り始めたのです。

4

マルチスキル人材（多能工）を育てる

マルチスキル人材とは、1 人が 1 つの作業や業務だけを受け持つのではなく、1 人で複数の異なる作業を受け持つことができる人のことを言い、製造業では多能工と呼ばれています。多能工は現場改善の中でも特に生産性の改善に大きな成果をもたらします。特定の人にしかその業務をできない、特定の人にしかその機械を使えないといった職場では、当人に仕事が集中したときや不在の折には仕事が滞ってしまいます。
そこで、普段から仕事のローテーションを行MONTHLY REPORT 特別版

7⛈‫צ‬禈ׄ‫⚡׾‬炘‫ס‬哕䙫

員を大切に思う」などとよく口にします。しかし実態は、気温 40 度をはるかに超える現場、危険個所の放置、体力的にきつい作業、古くて暗い食磝笝؅罫‫י‬䡗Ꝏ‫⚡׾׌‬炘‫מ‬㵵ׂ瑬  ㍑մ⛈‫צ‬禈ׄ‫⚡׾‬炘‫ס‬磝笝‫׽ׂט‬堂などが見受けられ、社員を大切にしているとは思えないような状況でした。当時この会社は開発した製品の大当たりで業績もよく、他の会社に比べて賞与も高く、一見順風満帆のように見えました。その後、製品の売上が悪化し、業績が落ち込み始めたとき、早々に社員は離散し始めました。
社員の多くは社長や会社への愛着などはなく、賃璛縖内海

政嘉

株式会社クリエイション
中小企業診断士金を得るためにのみ働いていたわけです。
このような脆弱な組織では、一時の隆盛はあっても会社の変革や現場改善など、とても成し遂げられるものではありません。
この会社とは反対に、社員の健康を考えた手厚い福利厚生や食事への配慮、職場への安全対会社が伸び続けるためには、「変革改善」に取策、社員の成長を願っての教育投資など、社員のり組むことが必須要件であることは、第 1 回・第ためにはお金や手間を惜しまない会社がありま2 回ですでに述べてきました。今回（連載最終回）

す。社員は自分たちが大切にされていることを感は、伸び続ける会社の組織づくりについてです。

じ取り、「社長のため、会社のために頑張ろう」

変革改善であれ、現場改善であれ、改善を実行すといった思いで働いています。

るのは人であり組織です。たとえ一人ひとりに力社長の社員を大切にする姿勢が、会社への貢があっても組織がバラバラな状態では改善は頓挫

献意欲や帰属意識を高め、みんなで協力して様々します。それでは、伸び続ける会社ではどのような難題にも立ち向かえる組織力を育てるのです。にして社員が一体化した力強い組織をつくっているのかについて紹介いたします。

2

現場改善で成功体験を積ませる

第１回：伸び続ける会社が必ずやっている「共通の取り組み」
第２回：伸び続ける会社の人材育成
第３回：伸び続ける会社の組織づくり

現場改善とは、「もっとやり易い方法はないか」、「もっと楽にできるやり方はないか」といった問題や課題を見つけ、自分でまたは周りの人と一緒に考えることによって、新たな手立てを考え実行してゆく取り組みです。改善の成果によって

1

社員を心から大切にする得られた達成感によって社員のモチベーションが高まり、また成果や成功体験を積み重ねることに社長が社員を大切にすることは、強い組織をつくっていくための基本要件といっても過言ではのようにして組織に主体性が養われます。

ありません。社員は自分たちが大切にされているクッキーやチョコレートなどのお菓子を製造か、そうでないかを敏感に感じ取っているものでしている会社の社長から相談を受けたときのことす。いくら社長が美辞麗句を並べても社員はそのです。社長は、「うちは社員研修に熱心に取り組本心を見抜いています。

み、何人もの社員を外部研修に繰り返し参加させある社長は、「社員あっての会社」、「自分は社8

よって、社員にとって大きな自信となります。こMONTHLY REPORT 特別版てきました」、「それでも自分から動こうとせず以伸び続ける会社の極意

前と何も変わりません……教育することに効果がのこと」といった言葉が多く返ってきました。そあるのでしょうか？」と話されました。会社に伺こで、社長から部門長に対して、改めて業績や競うと社員はまじめで、一生懸命仕事をされていま合状態など、会社が置かれた状況について話をしした。しかし、毎日が同じことの繰り返しで現場ていただきました。状況を理解した上で、今の危改善には取り組まれていませんでした。これで機を脱するために、自分たちは何をすればよいのは、せっかく研修で学んでも、その知識や経験をかについて、部門長同士がひざを交え、本気で意活かせる場がありません。

見を戦わせる場を何度も持ちました。そうして知識や経験は活かされてこそ、実践で役立つ知恵に変わってゆきます。現場改善のプロセスこ出来上がったのが危機を脱出するための計画である、「我らのチャレンジ目標」でした。

そ打ってつけの場です。改善を通じて自分で考え自分たちで決めたことには、自分たちの考え行動する、主体性のある組織を作り上げましょう。

や熱い思いが込められています。この目標が出来上がったとき、部門長の表情には、どんなことがあっても達成するといった並々ならぬ強い意志が3

自らの目標は自らがつくるみなぎっていました。計画が実行されてからも様々な難題が生じましたが、諦めることなく改革

私は経営コンサルタントとして、色々な会社のそして多くの人と深く関わってきました。そのに取り組み続け、危機を乗り越えることができました。

間つくづく思ったことは、「人は人から言われた自分たちがやるべきことは自分たちが決める。

ことはやるけれど、それに本気になって取り組むこのことが、最後までやり遂げようとする、決しことはない」ということです。社長や上司から言てあきらめない粘り強い組織を作り上げたのです。

われたことは、仕事ですからしっかりとやろうとはします。しかし、言われたことに対して、持てる力を存分に発揮し懸命になって取り組もうとはしないものです。しかし、自分で考え、やろうと

4「互いを理解し合う場」で協力し合える部門関係を築く

決めたことに対しては、無意識のうちに責任意識

製造業であれ、流通業であれ、職場単位の現が働き、四苦八苦しながらも最後までやり遂げよ

場改善と違って、会社の変革は、仕入れ、設計、うとします。

製造、販売、管理（品質保証や工程管理）といっ私が以前改革を主導していた従業員 140 名の弁た部門間の協力なくして成功することはあり得

当・総菜の製造・販売会社があります。社長一代ません。「新しい製品やサービスを開発する」、でお弁当や総菜だけで、最盛期には売り上げ 55「もっと品質を良くする」、「コストダウンをした億円の会社にまで成長させて来られました。しかい」など、いずれの取り組みも一つの部門で成しし、私が初めて伺った頃は、コンビニエンススト遂げられることではなく、部門間の協力や連携しアなどとの競争激化により、業績がどんどん悪化た取り組みが欠かせません。

している状況でした。社長は何としてもこの危機

紙のパッケージを製造している会社から収益を乗り切ろうと、会社の改革に取り組んだのです

改善の依頼を受け、初めて伺ったときのことでが、社長の危機感が社員には届かないのか、困難す。本社のすぐ近くにある 3 つある工場から工場な問題が起こると、言い訳ばかりが先行してすぐ長と管理部門のスタッフが出て来られました。おに諦めてしまう状態が続いていました。

会いしたときの印象は、「この人たちは本当に同各部門の部門長からじっくりと話を伺うと、じ会社の人たちなのか……他人のようにしか見え「すべて社長が決め、社長から指示されたことにない」ということでした。社長からの話は、「収対して自分たちはやるだけ」、「自分の考えを述べ益改善に取り組み始めましたが、隣の工場が多忙ることもできず、ましてや異を唱えるなどは論外であっても定時でさっさと帰ってしまい協力しよMONTHLY REPORT 特別版

9うとしない」、「工場で問題があれば営業のせい、描いた餅です。まずはできることから実行してい管理部門のせい……」、「他の部門に無関心で、協ただくことを切に願い、筆をおくことにします。

力し合うといった姿勢もなく改善が進みません」ということでした。
現場の声を聞いてみると、無関心と言うよりも、日頃まったくコミュニケーションが取られていないため、他の部門が何をしているのか、どんな人がいるのかなど、ほとんど何も知らないという実態がわかりました。そこで、まずはお互いのことをもっと知り理解しようとする「場」を持つことを始めました。
例えば、毎年１回、部門長が合宿をして１年間の改善計画を作成する場です。一緒に計画を作成する過程で、今まで知らなかった他の部門のことを知るようになりました。また「同じ佂の飯を食う」いったことわざがありますが、日常とは異なるリラックスした雰囲気の中で、部門長同士の連帯が生まれ、お互いに協力し合えるようにもなりました。その他、部門間でお互いの改善成果を共有したり、一緒になって問題解決について協議したりするなど、多くの「理解し合う場」を持つことで、１年経過したころから組織に変化が出始め、今ではまるで別会社のように協力し合える組織に生まれ変わっています。
人は相手に関心がなければ気に掛けることも心配することもありません。しかし相手のことを知れば知るほど関心が高まり、何か問題が起きた
ときには協力しようとしますし、一緒になって取り組みたいという気持ちも沸いてきます。このよ
うにお互いの部門のことを理解し合うことを通じて、チームワークと一体感のある組織が作られるのです。
この連載も最終回となりますが、会社が伸び続けるために、経営者として心得ていなければならない経営の極意があり、そのいくつかを紹介してきました。ただ、そのようことはわかっていると思われる読者もおられることでしょう。しかし、わかっているのと実行しているのとでは大違いです。改善には、「できることからやる」といった基本的な考えがあります。いくら素晴らしい改善策を持っていても、実行しなければただの絵に10MONTHLY REPORT 特別版※参考 URL
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一般社団法人 ダイエット経営（http://www.diet-keiei.jp/）

●M EM O ●●M EM O ●［ 執筆者紹介 ］

内 海政 嘉（うつみまさよし）

MJS 税経システム研究所 客員講師。中小企業診断士。
株式会社クリエイション代表取締役。大手電機メーカーで、新事業プロジェクトで生産性改善や品質改善を担当し、QC や 5S 推進リーダーに従事。その後、会計事務所勤務を経て、1994 年株式会社クリエイションを設立し現在に至る。
主な著書に、『ラクして 10 倍速くなる ! 超最速仕事術 』（コスミック出版）、『現場の「やり抜く力」―決めたことを守り通す組織作りのために』（日刊工業新聞社）などがある。

※執筆者について詳しく知りたい方は MJS 税経システム研究所のページをご覧ください。
https://www.mjs.co.jp/outline/zeikei/concept/［ 初出 ］

第１回 …… 2018 年 9 月（No.116）
第 2 回 …… 2018 年 10 月（No.117）
第 3 回 …… 2018 年 11 月（No.118）

特別版
伸び続ける会社の極意組織を育て成長する会社に導く ｜全 3 回（No.116 - No.118 より抜粋）

2022 年 10 月 31 日発行
編

集：MJS税経システム研究所〒160-0004 東京都新宿区四谷 4-30-13 クロスシー新宿御苑前ビル 6 階TEL：03（6626）
9060
本誌の内容に関するお問い合わせは、お問い合わせフォームまでお願いいたします。
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編集

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