ＦＧ第1次中期経営計画
ー Speed , Fusion & Chemistry ー

計 画 期 間：2 0 2 2 年 1 0月～ 2 0 2 5 年 3月

目 次
1

あいちフィナンシャルグループについて

2

コーポレートスローガン・グループメッセージ

3

FG第1次中期経営計画の位置づけ：統合スケジュール

4

FG第1次中期経営計画の位置づけ：計画テーマ

5

FG第1次中期経営計画のゴール : 合併新銀行スタート時までに成し遂げていること

6

FG第1次中期経営計画のゴールに向けた重点４戦略

7

重点戦略①：コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルへの完全移行準備

8

重点戦略②：新ビジネスモデルに求められる人財像への社員の大規模シフト

9

重点戦略③：経営の効率化によるシナジー早期発現10

重点戦略④：プロジェクト『6』 FG設立後6か月間の集中PMI6施策

11

FG第1次中計KPIおよび統合シナジーについて1 あいちフィナンシャルグループについて
あいちフィナンシャルグループの概要

商号

本社所在地

機関

代表取締役

資本金

社名に込めた思い
私たちの主な営業基盤である愛知県を大切にし、ともに成長していくことで「愛知県№１の地域金融グループを目指す」という想いを込めています。

株式会社あいちフィナンシャルグループ「あいち」
愛知銀行の「あ」と中京銀行の「ち」が、地域いちばんの「い」を一緒に目指すという想いも込めています

愛知県名古屋市中区栄三丁目14番12号

あいちフィナンシャルグループの経営理念

監査等委員会設置会社

代表取締役社長
伊藤 行記（愛知銀行取締役頭取）
代表取締役副社長 小林 秀夫（中京銀行取締役頭取）

経営ビジョンVISIONRPO
存在意義

MISSION
具体的な目標VALUE

共通の価値観2022年10月3日

上場
証券取引所

東京証券取引所プライム市場
名古屋証券取引所プレミア市場

金融サービスを通じて、地域社会の繁栄に貢献します
ミッション | 達成すべき具体的な目標

愛知県№１の地域金融グループを目指します
バリュー | 共通の価値観

200億円

設立日

パーパス | 存在意義、進むべき指針

1 堅実経営に徹し、ゆるぎない経営基盤を確立します
2 地域社会から信頼される金融グループを目指します
3 すべてのお客さまのお役に立てる金融サービスを提供します
4 ES経営 ・ 健康経営の実践により、すべての役職員の幸せを実現します
5 持続的に成長し、企業価値を向上させることで、魅力ある企業であり続けます

当金融グループは経営理念を経営ビジョン「VISION」と呼び、パーパス「PURPOSE」、ミッション「MISSION」、 バリュー「VALUE」の３つの要素により、全役職員が目指す姿及び意思決定の際の指針とします。
1

2 コーポレートスローガン・グループメッセージ
あなたの、いちばんちかくで。
人の暮らしが、企業のあり方が、あらゆるものが変わり続けています。
抱える課題も、描く未来も、求めるものも、多種多様で先の見えにくい時代。
だからこそ、お客さまのいちばんちかくで支えていかなければいけない。そう思うのです。
日々のよろこびも、将来への不安も、お客さまと同じ目線で分かちあいながら、確かな未来を築くお手伝いをするために。
この地域でいちばんに相談できて、いちばん頼りになるパートナーであるために。
目指すのは、愛知県No.1の地域金融グループ。
堅実でゆるぎなく、かつ挑戦をおそれずに。
ふたつの銀行の強みを活かし、いままでにない新たな価値を生み出していきます。

• 新商号の英文頭文字「A」をモチーフとしたシンプルで躍動感のあるシンボルマークとしています。
• 伸びる力、勢いを感じさせ、右側で力強く支えるカーブは「C」をイメージ。
• 愛知銀行の「A」と中京銀行の「C」が融合し、一体となった「人」の力で、愛知県No.1の地域金融グループを目指し、ともに成長していく姿を表現しています。
2

3 FG第1次中期経営計画の位置づけ：統合スケジュール●●

あいちFGは、両行合併及びシステム統合を、FG設立後２年をめどに実施する予定です。

●

両行のシステム統合費用・システム関連費用・店舗再編費用などのコストが先行

統合後は、両行の機能一体化を通じた戦略人財の大量創出、両行の強みにおける各種コンサルティングのノウハウ共有、合併後の店舗 再 編 によるコスト削減効果などにより、シナジーは最大化していくと見込みます。

すると見込んでおり2024年度まで段階的に増加、その後は減少に転じていく予定です。
FG中期経営計画の期間
準備期間
2022 年度

2023 年度

シナジー発現期間2024 年度

2025 年度

FG第1次中計

2026 年度

シナジー最大化期間
2027 年度

2028 年度

2029 年度

2030 年度

FG第2次中計FG第3次中計

シナジー効果の早期発現

合併シナジーの最大化

合併新銀行のスタートダッシュに向けた重点戦略実行

プロジェクト『６』FG設立後6か月間の集中PMI施策

2022年10月
FG設立

両行合併・システム統合

3

4 FG第1次中期経営計画の位置づけ：計画テーマ

●

●

●

子銀行およびFG社員間での活発な議論とノウハウの共有を通じたオーガニック（＝単独）では生み出せない「化学反応」による相乗効果の発現

●

Speed
Chemistry（化学反応） （スピード）

新しいビジネスモデルでの、個人の能力の総和以上の成果をゴールに設定●●

システム／制度両インフラでの最速での合併作業を推進
合併直後から統合シナジーを生み出すための明確なゴールを設定
スピード感ある統合プロセスを通じて「お客さまの安心と期待」を醸成

Fusion（融合）「チャレンジングな企業文化」への進化●

FG設立後6か月間の集中PMI（※）期間での子銀行2行の融合促進●

人事交流・共同施策を通じた合併以前での「実質一体化」の早期実現
4※ＰＭＩ（ポスト・マージャー・インテグレーション）
統合効果を最大化するための統合プロセス

5 FG第1次中期経営計画のゴール : 合併新銀行スタート時までに成し遂げていること視点

お客さま・地域

FG第1次中計のゴール＝合併新銀行スタート時までに成し遂げていることA

お客さまにダイナミックな進化を体験して頂ける
コンサルティング・ソリューション型
ビジネスモデルの準備完了

社員
B

コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルでの新しい社員像の確立と必要人財数の創出・育成完了

株主
C

合併後のシナジー発現に向けた
主要KPIの着実な達成

5

合併直後から「コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデル」へのシフトを通じて、お客さまにダイナミックな進化を体験して頂ける体制
お客さまから「今までと違う」「他行とは違う」と明らかに感じてもらえる態勢を準備

新しい社員像を全社的に共有・共感
合併までに戦略人財を創出・育成
合併時点で戦略人財を最適に配置完了

FG第2次中計スタート時点で「シナジー発現」
準備指標としての第1次中計KPIの達成
KPIの達成を起点とした「飛躍的成長」へ

6 FG第1次中期経営計画のゴールに向けた重点４戦略
1

3

2

コンサルティング・ソリューション型
ビジネスモデルへの完全移行準備

新ビジネスモデルに求められる人財像への社員の大規模シフト「コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデル」の確立と子銀行での先行的な実施

合併直後からお客さまの体験価値を大きく変えられる新しい人財像の確立と全社員との共有

今までになかった「商品・サービスラインナップ」「スピード感」「新しい行風・企業文化」をお客さまが合併直後から感じられる営業店・本部体制の確立

合併までに戦略人財を大規模育成・創出完了
社員間の融合(Fusion)と化学反応(Chemistry)を推進

4

経営の効率化によるシナジー早期発現

スピード感のあるシステム／制度インフラ統合計画

プロジェクト『６』FG設立後6か月間の集中PMI6施策

FG設立後６か月間（2022年10月～2023年3月）
を最重点期間として、シナジーの早期発揮、両行の行員融和により、お客さまの期待に応えられるサービスを提供するため、６項目を重点施策として取り組み

合併による経営効率化を通じた大規模な戦略人財創出
合併前での先行的な銀行内店舗共同化の推進

6

7 重点戦略①：コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルへの完全移行準備
合併新銀行が目指すコンサルティング・ソリューション型ビジネスモデル

お客さま
ダイナミックな進化を体験
1

お客さまの体験価値• お客さまの課題に気づいてくれる• お客さまに寄り添った提案をしてくれる• すぐに/いつも本部の専門家がきてくれる• 常にCS最優先

お客さまの体験価値の進化を通じた
ストックビジネスへのプラス波及

課題解決ベースの評価制度

営業店
プロフェッショナル
RM（※）

本部ソリューション
エキスパート社員のダイナミックな進化

人財創出

人財創出

合併シナジーとしての抜本的な業務効率化による人財再配置余力の大規模創出＋
リスキリングによる戦略人財の持続的創出

預金※ＲＭ（リレーションシップ・マネージャー）：お客さまとのリレーションシップを担い、各種金融サービス・ソリュー
ションの提案を行う担当者

融資

預り法ソ個ソ

業務軸拡大「結果」としてのプロダクト収益の向上

7

お客さまの課題解決そのものからのトップライン強化
持続的な戦略人財創出による機会損失最小化

コンサルティング・
ソリューション型
ビジネスモデルへの完全移行準備8 重点戦略②：新ビジネスモデルに求められる人財像への社員の大規模シフト
合併新銀行でのコンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルで必要とされる新しい人財像

社員像A

2

新ビジネスモデルに求められる
人財像への社員の大規模シフト

営業店プロフェッショナルRM

お客さま理解力
仮説設定・課題発見力
データ収集・分析能力
FP1級／中小企業診断士／IT関連資格 等

社員像B

100人
（法・個合計）業務改革社内コンサルスタッフ
フロントサポート業務およびミドル・バック
業務における非効率性発見力
社内問題定義力
生産性向上策の社内実行力
DXスキル

社員像D

200人

本部ソリューションエキスパート
分野専門性と課題解決力
社外ネットワーク力
本部営業力
他社・他業界でも通用する市場価値外部人財（中途採用等）の活用

社員像C

約2年後までに創出・育成すべき必要社員数

50人

戦略リスキリング人財

業務効率化で創出された再配置可能な人的リソースをソリューションビジネスのみならず、事業環境の変化に応じて拡大された新業務軸で戦略人財として活躍 できるよう、時代に即したスキルを機動的にマスター

8100人/年

9 重点戦略③：経営の効率化によるシナジー早期発現
経営効率化による人財創出

現在

約2年後

FG第1次中計における経営効率化ファクター
3

店舗網と本部機能維持のため分散され希薄する人財

装置産業としての銀行機能を支える人財

規模の大小に関わらず一定数の人財配置を必要とする業務

規模面を主因とする非効率なリソース配分がもたらす機会損失

経営の効率化によるシナジー早期発現【新銀行】

合併時点で顧客体験のダイナミックな進化に必要となる新しい社員像と社員

店舗再編

社員像A

営業店プロフェッショナルRM

200人

本部統合

社員像B

本部ソリューションエキスパート

100人

社員像C

業務改革社内コンサルスタッフ

50人

社員像D

戦略リスキリング人財

社員間のケミストリー
システム統合（基幹系・業務系）
非銀行業務への業務軸拡大

合併作業における非効率性のあぶりだし

業務の効率化／レガシーの見直しで新たに創出される
戦略的リスキリング人財候補

全社員のマルチスキル化によるレベルアップ

9100人/年

2030年度には全社員の半数以上を戦略分野へ配属

10 重点戦略④：プロジェクト『6』 FG設立後6か月間の集中PMI６施策
プロジェクト『6』 ～ 6項目のお約束 ～4

プロジェクト①

お客さまへのサービスの強化

第１次中期経営計画では、FG設立後６か月間（2022年10月～2023年3月）をPMIの最重点期間と定め、以下の６項目を重点施策として取り組んでまいります。

プロジェクト④

お客さまへのサービスの強化、さらなる利便性向上を図るため、両行の商品・サービスの連携を開始

収益拡大のための本部機能の効率化や営業推進の一体化を開始
本部営業に関する運営上の連携、市場運用部門の運営最適化等による収益力強化
一部店舗の共同化、用度品等の共同調達等によるコスト削減

プロジェクト『6』各種統合記念キャンペーンの展開
ATM相互利用手数料の無料化、両行間の振込手数料の引下げ

プロジェクト②

プロジェクト③

経営の効率化による収益の拡大

プロジェクト⑤

高度化・多様化するニーズへの対応

両行行員の早期融和

単独では成し得なかった水準のサービスを提供するため、両行の人財・ノウハウの活用を開始

ES 経 営 ・ 健 康 経 営 の 実 践 の た め 、 統 合 後 よ り 両 行 行 員 の融和策を実施

法人のお客さま：Ｍ＆Ａ、事業承継、ビジネスマッチング等の人的交流を含めた協働
個人のお客さま：資産承継、プライベートバンキング等のお客さまへの情報提供、セミナー等の共同開催

各種行員向け研修の共同開催、階層別の交流会の実施
ES経 営・ 健 康 経営 に つなが る共 同 施策の 実施 、それによる両行行員のモチベーション向上

プロジェクト⑥

グループ機能の有効活用求められる人物像の明確化と人財育成
統合後に目指すビジネスモデルの必要な人物像を明確にし、育成体制の構築に着手

お客さまへの多様なソリューションを提供するため、両行の関連会社の機能を含めた相互活用を開始

コンサルティング・ソリューション型ビジネスモデルに必要な営業店・本部人財の明確化と育成
業務改革のスキル向上、リスキリングに向けた研修制度、自己啓発セミナーの充実

リース業務、集金代行サービス等の相互提供
事務代行業務の相互活用

1011 FG第1次中計KPIおよび統合シナジーについて
合併までの主要KPI（FG第1次中計）
トップライン
シナジーKPI
コストシナジー
KPI

戦略人財創出数

合併3年後（2027年度）シナジー（FG第2次中計）450

店舗再編（BinB）
計画数

40～50
（FG2次中計期間で実施）
中小企業等貸出残高増加額

人統合
シナジー
（ネット）

80

合併6年後（2030年度）シナジー（FG第3次中計）
統合
シナジー
（ネット）

億円
以上

100 億円
以上

店

中小企業取引メイン先増加数

シナジー施策経営統合による戦略人財の大量創出を通じた・ソリューション手数料の増加
・預かり資産手数料の増加
・住宅ローン手数料の増加
・融資残高増による貸出金利息増加
・その他（新たな収益分野の構築）

3,000 億円
8 年後

100億円
100 億円

1,000 先以上
以上

5 年後

（2021年度対比）

ソリューション
提案増加件数①
トップライン
シナジー（2021年度対比）

子銀行
合併までの基盤強化
KPI（2行合算）

分類

80 億円
650

統合シナジー（ネット）以上件②・店舗再編（BinB）によるコスト削減

コスト・システム統合によるコスト削減

シナジー

・その他のコスト削減
・人員配置の最適化によるコスト削減（2021年度対比）③
2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

2026年度

2027年度

2028年度

2029年度

2030年度

統合関連費用

FG第1次中期経営計画期間においては統合コストが先行
経営統合

次期中期経営計画期間での早期シナジー発現を目指す

統合によるコストシナジーに加えトップラインシナジーの更なる発現を目指す・システム改修
・ 事務装置の導入
・店舗再編費用
・その他統合関連費用

統合シナジー（ネット）＝①＋②－③※統合シナジー（ネット）は2021年度比にて算出

銀行合併

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【本件に関するお問い合わせ先】
株式会社あいちフィナンシャルグループ
株式会社愛知銀行
株式会社中京銀行

••
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経営企画部
総合企画部 広報グループ
総合企画部 企画グループ

TEL：052-262-6512
TEL：052-251-3211
TEL：052-262-6111

本資料には、将来の業績に係る記述が含まれています。
こうした記述は、将来の業績を保証するものでなく、リスクや不確実性を内包するものです。
将来の業績は、経営環境の変化等により異なる可能性があることにご留意ください。

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