名古屋高等教育研究第１号（2001）［特集―名古屋大学におけるもう一段の教養教育改革］

これまでの成果と今後に求められるもの
浜田道

代

＜要 約＞
（１）名古屋大学（以下、名大）においてダイナミックに展開されてきた教養改革の過程を、たまたま見晴らしの良い場所から８年間見続けた一教官の立場から振り返ってみた。
（２）実態は部局の連合体でしかなかった国立大学において、教養部という「部局」が廃止されたことは、教養教育が崩壊しかねないほどの状況をもたらした。
（３）名大は、教養教育改革に乗り出した直後に学長が死去するという危機に見舞われた。その切迫した状況を乗り切る過程で、教養教育の充実を目指す高いモラルが養われた。
（４）名大の教養改革は、一方では目標・理念を重視しながら、他方では現実的な方針を採用してきたことが、その特徴となっている。困難な利害調整には、透明簡明なルールを設けることで対処した。共通養育の基本枠組みが築かれて以降は、教育に関する豊富な情報が学内を円滑に流れるようにすることに力を尽くした。
（５）いかに力を尽くそうとも、全学の委員会体制で共通教育を担うことには限界がある。名大が試行錯誤で歩んできた教育改革の一つの到達点が、高等教育研究センターの誕生であった。名大の教養改革をもう一段進めるためにも、センターの今後の発展を期待したい。

１．はじめに法学部の一教官である筆者は、いかなる巡り合わせからか、本学の教養部廃止と四年一貫教育への移行・定着の過程に、８年余にわたり関わり続けた。大学内の渦潮のような箇所に陥って抜け出られなくなっていた、というのが率直な感覚であった。この度 2000年４月に、四年一貫教育関連委員会の再編が行われ、「全学四年一貫教育委員会」（以下、教育委員会とい名古屋大学大学院法学研究科・教授

1特集―名古屋大学におけるもう一段の教養教育改革う）は「全学教育委員会」となり、筆者が４年間委員長を務めた「四年一貫教育計画委員会」（以下、計画委員会という）は、「共通教育実施運営委員会」を統合して「共通教育委員会」となった。そして、この点が重要なのであるが、共通教育委員会の委員長を時間的なゆとりをもって全学的立場から選任する合理的な制度も、ようやく整備された。筆者は2000年３月をもって共通教育の担当を離れ、現在はこの８年間をゆったりと振り返りうる立場にある。
渦中から抜け出た今、本学がこれまでに辿ってきたところを振り返ってみると、ダイナミックに展開されてきた教養改革の過程をこのようにつぶさに見る機会に恵まれたことは、得難い経験であったと思われてくる。現
場感覚がまだ薄れていない現時点で、本学の教養改革について論じる機会を与えられたのを幸い、本学の教養改革の過程につき、見晴らしのよい場所に居続けた一教官による一つの見方を、披瀝させていただくことにしよう。

２．これまでの具体的な成果筆者が計画委員会委員長であった４年間につき、自負している成果の一つは、計画委員会としての報告責任を誠実に果たしてきた点である。計画委員会は1996年度以降、『四年一貫教育計画委員会の活動の現状と今後の課題』と題する冊子を毎年度末に発行してきた。この冊子を刊行したのは、計画委員会が全学的な任務を担う以上、その活動内容は全学の関係者から常に見えるよう、透明性を保つべきであるという信念に基づく。同時に、記録の蓄積がなくては、委員会組織であるがゆえに宿命的とならざるをえない頻繁な引継を円滑になしえない、という現実的な事情に基づいていた。
その４冊目となった1999年度報告書ではとりわけ、これまで８年の教養改革の中で培われてきたものの全貌を見渡しやすく編集するように努めた。したがって、本学のこれまでの教養改革の具体的な成果については、そちらをご覧いただきたい。本稿では、計画委員会の立場からも離れて、筆者がこの間に見聞したり感じたり考えたりしたことを振り返りながら、本学のこれまでの歩みを、別の角度から自由に論じてみたい。

３．教養部廃止が意味したもの
1992年１月６日に開催された「教養部改革第三次検討委員会専門委員会」
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これまでの成果と今後に求められるもの（以下、専門委員会という）の会合を皮切りに、本学が全学レベルで教養教育の再編に乗り出したのは、前年の大学設置基準大綱化を受けてのことであった。教養教育の再編は、教養部を廃止し新学部・新研究科を設置するという組織改編計画と密接不可分に位置付けられていた。新たな科目区分を設け、四年一貫のカリキュラムに切り換えるという課題は、確かに大きなものであった。しかし現実には、教養部廃止を伴う組織改編という課題が、何よりも重くのしかかっていた。これまで教養教育を担ってきた教官たちの関心や心配やエネルギーの多くは、当然ながら、今後所属することになるであろう新学部・新研究科の設置に向けられた。教養教育の旧体制を壊した後の教養教育は、どこが受け皿となって行うのか、学生に対してはどのような教育をどのような責任体制で行うのが最も望ましいのかという、高等教育機関としての本学にとって最重要であるはずの議論は、旧体制が崩壊していく切羽詰まった現実に迫られながら、大慌てで行われたというのが偽らざるところであった。
我が国の国立大学は、長らくの間、実質的には部局連合体でしかないような状況にあった。部局には、一定の予算が保障され、教官の人事権もある。したがって目的遂行のための組織体としての内実が、部局にはある程度備わっている。しかも教官スタッフは、長期間当該部局に所属し続けるパーマネントスタッフであるから、時に利害が対立したり、考えの分かれることがあっても、日々接触を積み重ねる中で信頼関係も協力関係も自然に育っていきやすい。これに対し、部局の上位にある国立大学の内実は、何事かを遂行できるような組織体ではなかった。確かに「全学」を体現する総長は存在する。しかし総長は、高い識見でもって全学の求心力となり、全学構成員の心に訴えてリードすることは期待されても、組織上は、少なくともしばらく前までは、人事や予算につき具体的かつ強力な権限を与えられていなかった。確かに本部には、相当規模の事務局が置かれて総長を支えるとともに、全学の事務官を統括している。しかし、国立大学の事務部門は、文部省の直轄領である。総長といえども事務部門に直接的な人事権を有するわけでない。かくして国立大学は、部局と文部省という二つの実体に挟まれた影の薄い存在でしかなかった。したがって「全学」といっても、その内実は、各種の「委員会」などを通じて全部局の合意をとりつけながら、大学の全体に関わるようなことにつき緩やかな協力体制をとるだけの存在であるにすぎない。部局の重大な運命は、全学の委員会で調整を受け、方向付けられるというよりは、文部省、ひいては大蔵省に提出す3

特集―名古屋大学におけるもう一段の教養教育改革る概算要求が通るかどうかによって決まる。いきおい部局の責任者は、本部関係の委員会での調整にエネルギーを使うよりは、文部省などとの折衝のために東京へ頻繁に出向くことになる。
このような状況にあった1992年段階の国立大学で、教養教育を担ってきた教養部を廃止することが決められたのである。「部局」としての教養部を無くすことが、これほどまでに大きな意味を有していたとは、当時どれだけの人々が予想していたのであろうか。旧体制から放り出されようとしている教養教育の受け皿作りを「全学」で大慌てで行うといっても、旧来型の国立大学でさしあたり考えつくのは、「委員会」組織のみであった。
急遽設けられた専門委員会に各部局から駆り集められた者たちは、頼りない船に乗せられて、海図無き航海に押し出されたようなものであった。

４．名古屋大学教養改革の特徴
1991年の大学設置基準の大綱化に続いて、全国の国立大学に教養部廃止の嵐が吹き荒れた。これを完全に免れたのは、早くから教養部ではなくて教養学部を設けていた東大のみであり、嵐がかすめて通った程度に収まったのは、京大のみであった。教養部改革の先陣を切った京大では、旧教養部の改編により設けられた新学部・新研究科が引き続き教養教育の中核的な責任を担い続けることになったため、教養教育に責任を持つ部局が失われてしまう事態だけは免れた。
教養部改革につき、京大のすぐ後を走っていた名大は、当初は京大と同様の方針を模索していた。ところが直前になって、方針転換がなされた。
結果的には、人間情報学研究科と情報文化学部が総教官ポスト数82で創設されるとともに、旧教養部の教官ポストのうちの29ポストは既存の部局等に移されることとなった。文部省との折衝で決まったこの急激な方針転換は、多少の混乱を現場にもたらした。既存の学部には、新学部・新研究科が教養教育の責任を担い続けると約束したではないか、という思いが残りがちとなった。新学部・新研究科には、方針が変わった以上、教養教育は「全学」で担うべきだ、という思いが残りがちとなった。「教養教育」という厄介なお荷物は、このような押し付け合いの中で、海中に沈んでしまう危険に晒されていた。
それから８年、名大の教養教育は共通教育と名を変えつつも、少なくとも大きな混乱は来さずに推移し、今も海面に浮かんだままとなっている。
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これまでの成果と今後に求められるもの

共通教育を支える「全学」の協力体制も、近年はむしろ強まってきている感さえある。教養部廃止と共に教養教育は崩壊したのではないか、という危機感が全国的に広まった状況の中では、名大の共通教育は現在までのところ、問題は山積しているものの、相対的には高い評価を得てきている。
現時点で振り返ってみた場合に、船やら荷物やらが海中に沈むのを回避できたのは、何故であったか。記憶の中の航海日誌を紐解いてみよう。
４.１

高いモラル

1992年１月に航海に乗り出した途端に、船は暴風雨に見舞われた。６月の概算要求に間に合うよう議論をまとめなければならないというのに、改革を主導された学長が急死するという悲運に見舞われたのである。専門委員会は審議を中断し、新学長の選挙後に急いで幕引きを行って、４月を迎えた。新学長は、このような事態にあってもなお、６月の概算要求に間にあうように学内意見をまとめるという強行突破策を指示された。そのための専門委員会が、実質上は旧専門委員会の陣容をそっくり引き継いで再度発足することになったのは４月30日、残された日は数えるばかり。その後２ヶ月にわたる議論は、今思い返しても、あらためて驚嘆するほどの集中ぶりであった。６月末に、改革案の少なくとも骨格は、出来上がったのである。その後、計画案に肉付けがなされ、実施の具体策が練られ、大小様々な点につき準備が整えられ、ついに1994年４月、新カリキュラムによる学生たちの入学を受け入れるに至った。
この切羽詰まった状況を乗り切る中で、これに関わった教官・事務官の間に深い信頼関係が育まれていった。危機を乗り切る原体験が育くんだ高いモラルは、名大のこれまでの教養改革において、第一の特徴に数えられるべきものである。それに、遭難の危機に晒された船の乗組員にとって何よりも幸運であったのは、船長らに人を得ていたことであった。暴風雨の中ではとりわけ、高い資質と人間的な誠実さと目的遂行への情熱を有する者たちが舵を取っているか否かによって、船の運命は大きく分かれる。
４.２

目標・理念の重視

専門委員会は沈みそうな船にも例えられるべき状況にあったが、そのような困難にあればこそ、名大は今何をめざして何故にどこへ行こうとしているのかを、まずは明確にしようと努めた。それは、専門委員会という船に乗り合わせた乗組員たちにとっても、行方を見失わないようにするため
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特集―名古屋大学におけるもう一段の教養教育改革に必要な確認作業であった。しかし同時にそれは、沈まんばかりの船の乗組員として人身御供に出されるのは免れたものの、「名大」という船には乗り合わているがゆえに、専門委員会の議論の行方を心配しながら見守っている教官・事務官、それに学生や社会一般に対するメッセージの確認作業でもあった。「名大の教育改革の目標、従来の問題点、および今次の教育改革の基本構想」は、共通教育に関して教官・事務官に配布される資料においても、学生に配布される資料においても、常に冒頭に掲げられ続けた。このような目標・理念を重視する改革姿勢は、当初の原体験によって育まれた高いモラルが、一小集団内部の一時的なものに止まらないようにするのに、ある程度役立ったのではないかと考える。
４.３

現実的な方針の採用専門委員会とその後継者である計画委員会は、理想は高く掲げながらも、部局連合体である国立大学の全学委員会でしかないという限界をわきまえて、現実的な方針の採用に徹した。名大の共通教育の基本構造は、改革を実行する責任主体についても、教育を実施する責任主体についても、原則的には部局を単位として組み立てられた。部局がもしも責任を果たさなければ、実体は学部長会と重なる教育委員会において部局長が恥ずかしい思いをすることを、改革の推進力とも、教養教育の浮上力とも頼んだのである。
1993年４月から、教養部改革第三次検討委員会は教育委員会に、専門委
員会は計画委員会に衣替えをした。両者とも規定上は、過半数決議で議事を決するものとされた。しかし現実には、全部局の合意がなければ何事も容易には動かない「全学」の委員会でしかない。それゆえに、新機軸を導入しようにも全部局の足並みが揃わず、動けなくなるという事態には、たびたび遭遇した。そのような場合には、ある折りには全部局が合意できる線まで内容を薄めて、実施に踏み切った。別の折りには、当面は合意する部局のみが参加すればよい提案に改めて、実施に踏み切った。長期戦で段階を踏んで合意を取り付けていったこともあった。当初から希望部局に利用の機会を提供するに止めた場合もあった。
４.４

透明簡明なルールによる利害調整

共通教育に関わる利害調整が深刻になりそうな要所では、透明簡明なルールを設定し、厳格な遵守を求めた。
それらの中でも最も重要な役割を果たし続けてきたのは、三科目担当
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これまでの成果と今後に求められるものルールである。同じく共通教育といっても、言語文化部や総合保健体育科学センターが担当する科目群については、「部局」が存在する。責任をもつ「部局」が存在する限り、「全学」はそれを信頼できる。これに対し、旧教養部が担っていた部分の後継科目である、いわゆる三科目（専門基礎科目Ｂ・基礎セミナー・基本主題科目（世界と日本、科学と情報））にあっては、新学部・新研究科と既設学部との間で、教育負担の押し付け合いが生じやすい構造となっていた。そこで、1992年の後半に議論を繰り返して、透明簡明な利害調整ルールを設けた。要点は、新学部・新研究科につき、学生・院生の定員数に見合った固有の教官ポスト数を、既設学部と同等の比率で算出することによって、学内的に41ポストと合意したところにある。その結果、新学部・新研究科の総教官ポスト数（82ポスト）のうちそれを上回るポスト数（41ポスト）と、旧教養部から他部局に移されたポスト数（29ポスト）を合わせた70ポストが、三科目基礎ポストとして、共通教育の原資となった。三科目の必要開講総コマ数から非常勤講師依頼予定コマ数を引いた数を、この7 0ポストで割ると、1ポストあたり７コマ（１コマは２単位分の授業負担である）となる。三科目基礎ポストを預かる部局は、そのポスト数×７コマ分の授業担当につき責任を持つ。
この三科目担当ルールの下では、頼りない全学の「委員会」であろうとも、教育負担の軽減を求める部局がもしも現れるならば、減少分に見合った三科目基礎ポストの返上を願い、それを適切な部局に再配分する姿勢をとるというポジションに立つことができた。もっとも、折角設けられたルールではあったが、学内の教官の一人ひとりにまでは容易に浸透せず、随時随所で教育負担に関する不満が噴出するのを食い止めることはできなかった。そこで、1997年度からは、当該時点での担当ルールとポスト配分状況を年に１回、文書で確認し、それを担当教官会議で配布したり『現状と課題』の報告書に掲載したりして、ルールの周知に努めた。
「教養教育」というお荷物の押し付け合いによって、学内に険悪な雰囲気が蔓延する事態は、このような努力によってかろうじて回避されるようになってきた、というのが真情である。
1994年４月に新カリキュラムの学生を無事迎え入れ、一息ついた後に、言語文化部と保体センターの担当ルールも定めた。また、非常勤講師の採用に関するルールも順次整備していった。このような「人」に関するルールに加えて、もう一つ重要であったのが、「予算」に関するルールである。
情報文化学部長を委員長とする「共通教育実施運営委員会」が一足遅れて
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特集―名古屋大学におけるもう一段の教養教育改革

1994年４月に発足し、共通教育の実施・運営に必要な予算はここで審議するものとされた。しかし計画委員会もまた、何かを企画立案しようとする際には、何某かの予算の裏付けがなければ動きがとれない。そこで、1995
年６月の教育委員会でこの問題を検討する部会が設置されることとなり、計画・実施の両委員会の委員も加わって長期にわたって議論が行われ、本学の共通教育に係る経費配分の透明な枠組みが設けられた。
４.５

情報の流れの円滑化

重大な利害の調整は全学的なルールを定めて行うとしても、大学における教育の具体的な内容は、基本的には教官一人ひとりの自由な裁量に委ねられるべきものである。大学の教育は、個々の教官の学問的良心・信念を基礎に、大学の自由・学問の自由を不可欠な要素として、教育者の主導性でもって展開されなければならない。しかし大学という教育目的を高度に達成すべき組織体の中で、教育が個々の教官の広い裁量に委ねられてよいのは、関係者の間で基本的な信頼関係が成り立っている限りにおいてである。信頼関係は、豊富な情報のやりとりの中で育まれる。少なくとも、情報を得ようとすれば得られる透明な状況にあることが、信頼関係の基礎となる。
小規模な「部局」の、濃密かつ長期的な人間関係が存在するところでは、信頼関係や協力関係は自然に育まれやすい。しかし「全学」でもって担うべき共通教育において信頼関係や協力関係を育むには、参画者の間で情報を共有できる仕組みを意識的に設ける必要がある。名大の共通教育では、情報の共有を積極的に推進するために、情報を伝達したりフィードバックしたりする装置の整備・運用に努めてきた。例えば学生と教官の間では、シラバスや授業アンケートの充実に努めた。シラバスの電子情報化も進めた。授業アンケートに関しては、年度毎に授業アンケート調査報告書を刊行するとともに、各授業担当教官へ担当授業の分析結果をフィードバックすることに努めた。授業アンケートは教官にも依頼して、委員会とのコミュニケーションに活用した。共通教育に関し、研究会やシンポジウムを度々企画した。1997年度からは『共通教育の方針・事例集』も刊行した。
前述のように1996年度からは『現状と課題』も刊行した。共通教育に関する情報が学内を円滑に流れるようにさえしておけば、本学の教官や職員や学生は、必ずやそれにポジティブに反応するであろう。とりわけ教官はその広い裁量を、教養教育の充実に向けて存分に行使するであろうと信頼し8これまでの成果と今後に求められるものて、計画委員会はひたすら情報伝達装置を動かし続けた。
ところで、情報伝達装置を動かし続けながら思うには、「全学」の総合性を生かすべく共通教育をシスティマティックに企画・運営できるようになったのは、まったくのところ、コンピュータや電子情報ネットワークが発達したためである。ワープロや表計算ソフト、授業アンケート用の統計処理ソフトや電子メール、学務情報関係のコンピュータシステム等々がなければ、シラバス編集も授業アンケート分析も各種報告書等々の編集もクラス分けも、到底円滑に進めることができない。逆に、電子情報ネットワークをさらに戦略的に活用していけば、全学規模の共通教育を一層強化充実させることが可能となることであろう。もっとも、このようなコンピュータ時代であればこそ、一同顔を合わせて直接に情報伝達・交換を行うことには、他に代え難い固有の意義がある。全学共通教育の担当教官会議を春秋に開催することは、名大の共通教育の特色として根付いてきた。
このような制度設計は正解であった。今後とも担当教官会議の内容的な充実に意を尽くすべきであろう。
４.６

高等教育研究センターの設置

以上のように、全学の「委員会」であっても可能なことは、この間あれこれと行ってきた。しかし所詮は、頼りない全学の「委員会」でしかない。
全学の「委員会」は、いわばパートタイマーの集まりでしかない。一体なぜ本学は、委員会組織で共通教育を担うという形で出発してしまったのか。
教育改革は、片手間でできる仕事ではない。本学は、高等教育研究の専門家集団を、是非とも擁さなければならない。「全学」は、国際的スタンダードを常に念頭におきながら大学教育改革を主導する「核（ヘッドクォーター）」を持たなければならない。
関係者の間にこのような思いが募ってきた1996年の頃は、1992年に始まる教養改革と不可分に行われた組織改編の波は、すでに去った後であった。
そのような時期に行動を開始したために、ヘッドクォーターの創設は難産とならざるをえなかった。部局連合体の国立大学にあって、全学的なセンターを創設することは、困難を極めた。しかし、本部執行部のねばり強い努力がやっと実って1998年に誕生したのが、この高等教育研究センターである。センターが紀要を発刊されるにあたり、これまでの成果を書くように求められたことに、少なからぬ感慨を覚えている次第である。なぜならば、高等教育研究センターの誕生こそが、名大が試行錯誤で歩んできた教9

特集―名古屋大学におけるもう一段の教養教育改革育改革の、一つの到達点であったからである。

５．今後に求められるもの
筆者は今、共通教育に関連する任を離れ、船を下りたところである。これまでの本学の教育改革の歩みの語り部としては適役であっても、今後に求められるものを具体的に書く立場にはない。1991年の大学設置基準の大綱化以来、大学は改革の大波に洗われるようになり、本学もまたダイナミックな変革の過程を経てきた。しかし、現在の国立大学に求められている変革の規模は、それをも上回る状況にあるといえよう。本学の教育改革も、教養教育がようやく海面下に沈まずに漂流している程度の小康に甘んじている余裕はない。これから改革の渦中に巻き込まれる方々が、今後必死の舵取りをされていかれるのを、信頼しながら見守りたいと思う。
もっとも、これまでの歩みの中で、全学の「委員会」組織が担えることには限界があるという現実に遭遇していたことだけは、ここに明記しておきたい。それを乗り越えるために創設された高等教育研究センターは、創設時の事情から小規模なものにとどまらざるを得なかった。しかし国立大学の独立行政法人化も視野に入ってきている今日、国立大学は部局連合体から脱皮して、真の組織体となりうる展望が開けてきている。「全学」として採りうる選択肢は広がってきているように思われる。そうであれば、教養教育を強化するために、そして名大の教育機能を世界的レベルで見て第一級のものへと引き上げるために、真っ先に取り組むべきことは、高等教育研究センターを改組拡充することであろう。
名大の今後に求められているのは、かつての教養部のような「部局」の再現ではない。求められているのは、大学教育改革を主導するヘッドクォーターである。高等教育に関する世界の情報と、本学における教育実践に関する情報を、ここに蓄積し、分析し、価値ある情報を生み出し、必要な時に必要な人に必要な情報を的確に提供する機能を、学務情報システムとの連携も図りながら強化することによって、本学の教育実践に還元していかなければならない。このようなPlan−Do−Seeのサイクルの一大拠点であるべきヘッドクォーターは、「全学」の直轄組織として強化しなければならない。なぜならば「全学」にとって、教育の改善・充実は最重要の課題であるからである。

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