会計を活用して不景気に強い会社かチェック!

会計ノウハウ

あなたの会社は、
次の”リーマンショック”に耐えられますか?
第6回〜『経営安全率』を見れば不景気に強い会社かわかる〜

No.101（JUN.2017）掲載
連 載

会計を活用して不景気に強い会社かチェックする前にその1まずは『固変分解』をざっくり進めてみよう

その2

赤字に陥りやすい企業の財務構造を理解しよう

その3

財務リストラクチャリングを考えてみよう
No.102（JUL.2017）-104（SEP.2017）掲載『Monthly Report』は、MJS税経システム研究所が制作するユーザー向け月刊誌です。

毎号、税務･商事法･会計･経営などの最新トレンドと実務ノウハウをタイムリーにお届けしています。
この冊子は、本誌の記事を抜粋し、1テーマをコンパクトにまとめた特別版です。
ぜひお役立てください。

Monthly Report

特別版

MJS税経システム研究所

Monthly Report

No.101 (JUN.2017) - No.104 (SEP.2017)

Contents

会計を活用して不景気に強い会社かチェック !
････････････････････････････････････････････

2

会計システム研究会 客員研究員
公認会計士、交渉アナリスト

望月明彦⚡銶‫ؗـؗؿ‬あなたの会社は、次の “ リーマンショック ” に耐えられますか？
〜『経営安全率』を見れば不景気に強い会社かわかる〜 （No.101（2017.6）掲載）

5

鵽մ鬼

会計を活用して不景気に強い会社かチェックする前に
5

その 1

まずは『固変分解』をざっくり進めてみよう （No.102（2017.7）掲載）

7

その 2

赤字に陥りやすい企業の財務構造を理解しよう （No.103（2017.8）掲載）

11

その 3

財務リストラクチャリングを考えてみよう （No.104（2017.9）掲載）

MONTHLY REPORT 特別版

1⚡銶‫ؗـؗؿ‬ֵ‫⚡סגם‬炘‫ע‬յ域‫ס‬ٛ‫ُ٭‬٤‫ؠش٘ب‬‫מ‬縨ֻ‫־׌ױ׿׼‬֐ւ磬ㅀ㱦⪒曍փ؅釤‫┘ף׿‬俌妳‫מ‬䍚ַ⚡炘‫֐׾־؂־‬MJS 税経システム研究所／会計システム研究会

客員研究員（公認会計士、交渉アナリスト）

望月明彦

会計ソフトは決算書を作成するためだけにあるのではありません。会計ソフトの分析機能を使えば、経営陣の経営判断に役に立つ様々な情報を得ることができるのです。今回は会計ソフトで簡単に算出できる『経営安全率』という指標についてご紹介します。

1

2 『経営安全率』のチェック手順

はじめに

2008 年以降のリーマンショックで、実に多くの中小企業が倒産し、消えていきました。取引先の破たんが相次ぎ、売上が下げ止まらない恐怖を、今でもはっきり覚えている方も多いのではな◇ ステップ 1：変動損益計算書を作成してみる“ 不景気に対する強さ ” を知るために、まずは、
変動損益計算書をつくってみましょう。
変動損益計算書とは、通常の損益計算書の費用（売上原価、販売費および一般管理費）を、固いでしょうか。
リーマンショックが終わったころ、ある経営

定費と変動費に分けて組み替えたものです。
固定費とは、売上の増減に応じて増減しない者が言っていました。
「不景気は必ずまた来る。だから、不景気でも費用をいいます。たとえば、正社員の人件費や広利益が出る新規事業を早急に立ち上げる！」

告宣伝費は売上が増減しても通常、金額が増減ししかし、景気の影響を受けにくい新規事業を見つけるのは、簡単なことではありません。

ませんから固定費です。一方、変動費とは、売上の増減に応じて増減する費用をいいます。たとえ

そこで、今日は、そもそも皆さんの会社の既ば、売上原価や、売上の都度発生する運送費など存事業が不景気になっても利益を出すことができも変動費になる場合が多いです。様々な経費のう

るかどうか、つまり “ 不景気にどれほど強い会社

ち、何が固定費となり、何が変動費になるかは、か ”、というところからチェックをしてみましょ

会社によって違います。

う。チェック方法は、実に簡単です。皆さんの会（注 1）

社の会計ソフトですぐできます。

さて、費用を固定費と変動費に分けることができたら、会計ソフト上で、各勘定科目に固定費・変動費を登録します。これで変動損益計算書が簡単にできあがります。
表 1 をご覧ください。この会社は、「売上原価」（注 1）会計ソフトによっては、このような機能がない場合がありますので、ご留意ください。

2

MONTHLY REPORT 特別版

会計ノウハウ

表1

変動損益計算書と販売費および一般管理費の「人件費（アルバイ

岐点売上高になってしまうかを計算します。このト）」だけが変動費であり、それ以外の費用は全パーセントを「経営安全率」といいます。経営安て固定費だった場合です。

全率が高ければ高いほど、売上が下がっても赤字

ここで、売上高から変動費を差し引いた利益になりにくいのです。

を、「限界利益」といいます。
「限界利益」という

経営安全率の計算式は次のとおりです。表 1 の言葉は決算書などでは出てこない、管理会計上の例であれば、10％ということになります。なお、用語です。

経営安全率も損益分岐点売上高と同様、会計ソフトが自動で計算してくれます。

◇ ステップ 2：損益分岐点売上高を計算してみる
変動損益計算書が作成できたら、次に「損益分岐点売上高」を計算してみましょう。損益分岐点売上高とは、利益がゼロになる売上高をいいます。計算式は次のとおりです。
表 1 の例であれば、損益分岐点売上高は以下のとおり「90」となります。

この経営安全率こそが、会社の不況に対する強さを表しています。もし、皆さんの会社の経営安全率が数パーセントしかなかったとしたら、不景気になった途端に赤字になり、経営破たんしてしまうかもしれません。一方、経営安全率が30％や 40％もあったとしたら、不景気が長引いてもある程度、利益を出し続けることができるでこの損益分岐点売上高の計算式は覚える必要

しょう。

はありません。会計ソフトで、固定費と変動費の登録ができていれば、変動損益計算書も損益分岐
点売上高も計算してくれます。

◇ ステップ 4：ライバル企業の経営安全率と比較してみる
次に、皆さんのライバル企業の損益計算書を◇ ステップ 3：経営安全率を計算してみる
さて、損益分岐点売上高が計算できたら、次は、今の売上高が何パーセント下がったら損益分入手し、その損益分岐点売上高と経営安全率を自社と比較してみましょう。
ライバル企業の経営安全率が高いようであれ

MONTHLY REPORT 特別版

3

ば、不景気になって売上が下がり続けたとき、こは、固定費を 20 減らし、代わりに変動費を 20 増

ちらが先に破たんする可能性があるということでやしたものです。固定費は 63 から 43 に減少し、す。そうなれば、ライバル企業は皆さんの会社が限界利益率は 70% から 50% に下がりました。こ

破たんにより手放した取引先を奪うことで、不況の結果、損益分岐点売上高は、（43 ÷ 50%）＝ 86

を乗り越えていくでしょう。もちろん、自社とラとなり、当初の 90 より下がりますから、経営安

イバル企業のどちらが先に倒産するかは、商品力

全率は改善します。

や借入の大きさなど様々な要因で決まりますか
ら、経営安全率だけで決まるものではありません

表2

固定費を変動費にした場合

が、ひとつの目安になります。
なお、決算書には固定費と変動費の区別がありませんから、簡便的に、売上原価を変動費とし、また販売費および一般管理費の内訳から変動費と判断できるものは変動費とし、それ以外は全て固定費として計算するしかありません。また、ライバル企業が非上場企業の場合、決算書を入手できませんから、上場企業のなかで類似事業を行っている会社を見つけるのが良いでしょう。上

しかし、このように一旦発生してしまった固場企業は、自社のホームページ上で決算書を公開

定費を変動費に切り替えることも難しい場合があしています。

ります。よって、以下のように固定費が増えすぎないような工夫をしたり、固定費を削減しやすくしておくという対策を立てたりすることが現実的

3

経営安全率を改善するためにでしょう。
・ 資産は購入するのではなくリースにして解約

最後に、経営安全率を改善するには、どうしたら良いか考えてみましょう。経営安全率は、今・ 新たな支店を出すときには、最初から大きなの売上高が損益分岐点売上高からどれだけ上回っ

スペースを借りず、増員に応じてこまめにスているか、ということですから、売上高を増やせペースを拡大していく

ば、自然と経営安全率は高くなります。しかし、・ 新しい業務が発生したとき、その担当者を正

売上高を増やすことは簡単ではありません。そこ社員として採用するのではなく、外部企業にで考えられるのが、「財務リストラクチャリング」

業務委託し、解約しやすくしておくです。

以上、変動損益計算書・損益分岐点売上高・経財務リストラクチャリングというと、「リスト営安全率を解説してきました。是非、皆さんの会

ラ」つまり正社員の “ クビ ” を想像するかもしれ社の “ 経営安全率 ” をチェックして、いつかやっませんが、本来の意味での「財務リストラクチャてくるかもしれない不況に備え、経営安全率を高リング」は、固定費を変動費に切り替えたり、まめるための施策なども考えてみてください。

た変動費を固定費に切り替えたりすることで財務体質を改善することをいいます。経営安全率を高くするという観点からは、固定費を変動費にすることで、経営安全率は改善します。
表 2 をご覧ください。左の変動損益計算書は、
表 1 の変動損益計算書の固定費と変動費の内訳を省略したものです。そして、右の変動損益計算書

4

しやすくしておく

MONTHLY REPORT 特別版鵽մ鬼⚡銶؅孨榫‫י׊‬┘俌妳‫מ‬䍚ַ⚡炘‫מ⯥׾׌ؠشؘز־‬‫ סא‬մ‫ע׍ױ‬ւ㍾㚺⮆鉮փ؅‫׽ׂז׉‬鶟‫ֹ׻ײי״‬MJS 税経システム研究所／会計システム研究会

客員研究員

望月

明彦 （公認会計士、交渉アナリスト）

第 101 号掲載「あなたの会社は、次の “ リーマンショック ” に耐えられますか？ 〜『経営安全率』を見れば不景気に強い会社かわかる〜」に関して、補足説明を全 3 回にわたって行います。第 1 回目である今回は、不景気にどれほど強い会社か、つまり「経営安全率」をチェックする上で、実務的につまずきやすい「固変分解」や「損益分岐点分析」を上手く進めるためのポイントについて、よくある質問に回答する形式で解説していきます。

良いでしょう。

質問 1

固変分解は、どの程度精緻に行うべきでしょうか？

そもそも、固変分解は、社内向けの分析である「管理会計」です。決算書や税務申告とは関係ないので、ある程度の正確さが保たれていれば、各勘定科目を固定費か変動費か判断する際、むしろ迅速さを重視すべきです。

ま ず は あ ま り 神 経 質 に な り 過 ぎ ず、あ る 程 度

給料に含まれる業績給部分を固定費としてし“ ざっくり ” 行ってみることをおすすめします。

まっても、通常、経営判断にそれほど重要な影響

売上が増えれば増えてしまう性質の費用なのか、は与えません。むしろ、固定費と変動費を厳密に

売上の増減とは無関係に一定額が発生する性質の判別しようとするあまり、いつまでも固変分解が費用なのか、勘定科目ごとに判断するのです。

終わらず、経営陣の経営判断に役立つ情報提供がそれほど規模が大きくない中小企業であれば、できないことのほうが問題です。

経理マネジャーは勘定科目の中身を概ね把握していますから、十分に “ ざっくり ” の判断はできると思われます。
しかし、実際に固変分解をざっくりはじめよ

質問 2

売上が損益分岐点より下がったのに、赤字になりません。固変分解が間違っていたのでしょうか？

うとしても、途中で頭を抱えてしまい、先に進め
なくなることがあります。それは、ある勘定科目

固変分解が間違っていた可能性もあります。

に固定費の要素と変動費の要素が入り混じっていしかし固変分解が間違っていなくても、損益分岐る場合です。

点以下に売上が下がっても赤字にならないことは

たとえば、賃料が固定費部分と売上変動部分に分かれており、変動部分がある程度大きい場合十分あり得ます。その原因の代表的なものを以下で解説します。

などです。この場合には、賃料を固定費と変動費に分解したほうがより正確な分析ができます。し① 経費削減努力をしたから

かし、給料に固定給部分と業績給部分がある場

通常、企業は売上が減少すれば固定費を中心合、その業績給部分はそれほど影響額が大きくなに削減努力を行います。固定費のなかでも、減価いのが一般的です。その場合には固定費と変動費

償却費や家賃のように削減努力ができないものもに分ける必要はなく、ざっくりと固定費にしてもありますが、広告宣伝費のように削減が容易なもMONTHLY REPORT 特別版

5表1

固定費を削減した場合の損益分岐点売上高の変化
売上が 100 のとき

表2

売上が 60 に下がったとき

売上高

100

100％

売上高

60

100％

変動費

50

50％

変動費

30

50％

限界利益

50

50％

限界利益

30

50％

固定費

30

固定費

20

営業利益

20

営業利益

10

損益分岐点売上高

60

損益分岐点売上高

40

商品構成が変化した場合の損益分岐点売上高の変化
売上が 60 に下がったとき

売上が 100 のとき
売上高

100

100％

売上高

60

100％

変動費

50

50％

変動費

24

40％

限界利益

50

50％

限界利益

36

60％

固定費

30

固定費

30

営業利益

20

営業利益

6

損益分岐点売上高

60

損益分岐点売上高

50のもあります。

まで下がったときでも、前提より変動費率が下

しかし、このようなコスト削減努力をしない

がっていれば利益が出ることがあります。逆に、前提で損益分岐点を計算することが多いため、コ

変動費率が上がっていれば、より大きな赤字にな

スト削減努力をすれば、計算上の損益分岐点売上

る可能性もあります。

高より実際の損益分岐点売上高は低くなるのが普通です。
表 1 の左の「売上が 100 のとき」では、損益分
岐点売上高は 60 になっています。その後、売上高が減少し 60 になったとします。それが右の「売上が 60 に下がったとき」です。
このとき営業利益はゼロではなく 10 となっています。これは売上が減少したため、固定費を表 2 の左の「売上が 100 のとき」では、損益分
岐点売上高は 60 になっています。その後、売上高が減少し 60 になったとします。それが右の「売上が 60 に下がったとき」です。
しかしこのとき営業利益は 6 となっています。
これは売上が減少するなかで商品構成が変化し、たまたま変動費率が 50％から 40% へ改善したた
めです。

30 から 20 に削減したことで、損益分岐点売上高が 40 に下がったのが理由です。

以上のとおり、損益分岐点分析では固定費の削減が行われない、また変動費率が変化しない、② 商品構成が変わったから
通常、企業は複数の商品を販売しており、商品によって変動費率が異なります。そのため、全社

め、実際に売上高が損益分岐点以下に下がっても利益が出ることがあるのです。

合計の変動費率は販売する商品構成が変われば変損益分岐点分析は、ざっくりと損益のシミュ化してしまいます。変動費率の小さい商品の構成

レーションをしてみることで、対応策などを検討

比率が高まれば、変動費率は小さくなるわけです。

する材料にもなります。正確に損益分岐点をつかしかし、損益分岐点分析では商品構成は変化

むことにこだわるのではなく、「まずはざっくりしないことを前提にしていることが普通です。つでいい！」、そんな気持ちで始めてみると良いの

まり変動費率は変化しないということです。

ではないでしょうか。

その結果、実際の売上高が損益分岐点売上高

6といった前提を置いていることが普通であるたMONTHLY REPORT 特別版鵽մ鬼⚡銶؅孨榫‫י׊‬┘俌妳‫מ‬䍚ַ⚡炘‫מ⯥׾׌ؠشؘز־‬‫ סא‬մ颋㰄‫מ‬ꢞ‫♿ַ׌׷׽‬哅‫ס‬靸ⳉ啶鵰؅杼鉮‫ֹ׻׊‬

MJS 税経システム研究所／会計システム研究会

客員研究員

望月

明彦 （公認会計士、交渉アナリスト）

第 101 号掲載「あなたの会社は、次の “ リーマンショック ” に耐えられますか？〜『経営安全率』を見れば不景気に強い会社かわかる〜」に関して、補足説明を全 3 回にわたって行います。今回は、赤字に陥りやすい企業の財務構造について、「カラオケ事業」と「卸売事業」を比較することで、わかりやすく説明していきます。

1は、同じ売上高と同じ営業利益であっても、固定固定費型ビジネスと変動費型ビジネス費と変動費の構造（財務構造）が大きく異なります。
このとき、カラオケ屋のように固定費が大きここに架空の二つの会社、カラオケ事業を営くなる財務構造のビジネスを「固定費型ビジネス」

む A 社と卸売業を営む B 社があります。どちらもと言い、卸売のように変動費が大きくなるビジネ

売上高 200 で、営業利益は 40 です。しかし、両社

スを「変動費型ビジネス」と言います。

の変動費と固定費の内訳は表 1 の変動損益計算書のとおり随分と違います。

さて、ここで皆さんの会社の損益計算書をごカラオケ屋の A 社は、変動費は 40 と小さいも覧ください。皆さんの会社は「固定費型ビジネス」のの、固定費は 120 と大きくなっています。カラまたは「変動費型ビジネス」のどちらに近いでしょ

オケ屋でお客さんが一時間歌を歌っても、大してうか。もし損益計算書が固変分解されていない場

費用は発生しませんから変動費率は低くなるのも合は、まずは簡易的に変動費＝売上原価、限界利

分かります。また、カラオケ屋はビルのいくつか

益＝売上総利益、固定費＝販売費および一般管理のフロアを借りて、そこにカラオケの機材を設置

費、と読み替えて考えてみてください。

し、お客さんが来ても来なくても、何人かの従業また複数の事業を行っている会社の場合、同員を配置しておかなければなりませんから、固定じ事業を行っている部門であれば、財務構造は類費が大きくなるのもうなずけます。

似すると思いますが、全く異なる事業を行ってい

一方の、卸売の B 社は、変動費は 140 と大きい

る部門では、財務構造も大きく異なるはずです。

ものの、固定費は 20 と小さくなっています。卸

よって、より細かく事業別のリスクを見ていきた

売業は商品を右から左に売る、薄利多売のビジネ

いといった場合は、部門別の損益計算書でご確認

スモデルですから、変動費の多くを占める売上原ください。

価の比率が大きくなるわけです。しかし、卸売業

さて皆さんの会社の損益計算書をご確認いたは極端に言えば、小さなオフィスに少ない社員だ

だいたところで、次は固定費型ビジネスと、変動けで行う事ができますから、固定費は製造業やカ費型ビジネスのどちらがより赤字に陥りやすい財

ラオケ屋に比べれば小さくなるわけです。

務構造なのか考えてみましょう。

このように、カラオケ屋の A 社と卸売の B 社

MONTHLY REPORT 特別版

7表1

固定費型ビジネスと変動費型ビジネス
A 社（カラオケ屋）

B 社（卸売）

売上高

200

売上高

200

変動費

40

変動費

140

限界利益

160

限界利益

60

（限界利益率）80％（限界利益率）

固定費

120

固定費

営業利益

表2

40

30％
20

営業利益

40

損益分岐点・経営安全率の比較
A 社（カラオケ屋）

B 社（卸売）

売上高

200

150

売上高

200

66

変動費

40

30

変動費

140

46

限界利益

160

120

限界利益

60

20

（限界利益率）80％80％（限界利益率）

30％

30％

固定費

120

120

固定費

20

20

40

0

40

0

25％

0％

67％

0％

営業利益
経営安全率

リスクが大きいのはどっち？

2――損益分岐点と経営安全率を計算してみる

営業利益
経営安全率

67% ですから、今より売上高が 67% も下がらなけ
れば損益分岐点に至らないということなのです。
このように、同じ売上高、同じ営業利益であ先ほどのカラオケ屋の A 社と卸売の B 社の損※れば、カラオケ屋のような固定費型ビジネスは赤

益分岐点売上高と経営安全率 を計算したのが表字に陥り易いわけですから、売上の減少に注意が2 です。損益分岐点売上高は A 社が 150、B 社が必要です。一方、卸売業のように変動費型ビジネ

66 です。随分と損益分岐点が違っていますが、スであれば、多少売上が落ちても利益にはそれほ

その原因は両社の財務構造の違いによっています。

ど影響がありませんから、売上の減少にあまり神

直感的には、A 社は限界利益率が大きいため、経質にならずに済むかもしれません。

売上が下がることによって、利益も大きく減少
し、あっという間に損益分岐点に至ってしまうのです。

3

チャンスが大きいのはどっち？
――売上高増加が利益に及ぼす影響を見てみる

一方、B 社は限界利益率が小さいため、売上が下がっても、利益がそれほど減らず、そのため売ここまで、売上が減少したときの話をしてき上が相当下がらなければ損益分岐点に至らないとましたが、逆に売上が増加したときを考えてみまいうわけです。

しょう。表 3（次頁参照）は、売上が現状の 200 か

このことは、両社の経営安全率を比べてみるとよりはっきりします。A 社の経営安全率は 25% でこれをみると、カラオケ屋の A 社の営業利益

すから、今より売上高が 25% 下がると損益分岐点

は 200 であり、卸売業の営業利益 100 に対して倍に至ってしまうのに対して、B 社の経営安全率はです。これも直感的には、A 社は限界利益率が高※損益分岐点売上高および経営安全率の算出方法は、第 101 号掲載「あなたの会社は、次の “ リーマンショック ” に耐えられますか？」をご参照ください。

8ら 400 へ倍増したときの変動損益計算書です。

MONTHLY REPORT 特別版

表3

売上高増加が利益に及ぼす影響
A 社（カラオケ屋）

B 社（卸売）

売上高

200

400

売上高

200

400

変動費

40

80

変動費

140

280

限界利益

160

320

限界利益

60

120

（限界利益率）80％80％（限界利益率）

30％

30％

固定費

120

120

固定費

20

20

40

200

40

100

営業利益

営業利益

いため、売上が増えた場合、利益も増えやすくなのではなくアルバイトで我慢します。正社員を採る、と理解できます。逆に B 社は限界利益率が低

用すれば固定費になりますが、アルバイトであれ

いため、売上が増加しても利益が増えにくいわけ

ば変動費になります。

です。

このように、固定費を少なくし、できるだけ変動費にすることで、「小さく生む」わけですか

以上のとおり、一般的に固定費型ビジネスはら、このころの財務構造は変動費型になります。

限界利益率が高いため、売上の増減による利益のここで表 2（前頁参照）をもう一度ご覧くださ

増減が大きくなりますから、“ リスクが大きいが、い。変動費型ビジネスの B 社（卸売業）のほうがチャンスも大きい ” 財務構造と言えます。それに損益分岐点売上高は 66 と低くなっていました。

対して変動費型ビジネスは限界利益率が低いた

逆の見方をすれば、変動費型ビジネスのほうが、め、売上の増減による利益の増減が小さく、比較

売上がゼロから増えていったとき、早く黒字化し的利益が安定する財務構造と言えます。

やすいということです。

4② 予算策定時経営における留意点

年初に売上予算を策定するとき、実現が難し
い高い売上予算を設定する会社と、逆に確実に達最後に、経営にあたって財務構造の違いをど成できる売上予算を設定する会社があります。どのように意識し、留意すれば良いのか考えてみま

ちらが良いかは会社の経営環境や社風、経営方針

しょう。

など様々な要因が関わってきますので、ここでは触れませんが、実現が難しい高い売上予算を設定① 事業の立ち上げ時事業をはじめるとき、「小さく生んで大きく育てる」と言いますが、これを財務構造で考えてみると、固定費をできるだけ小さくする、ということに置き換えられます。

することにより注意が必要なのは、固定費型ビジネスでしょうか、それとも変動費型ビジネスでしょうか、考えてみましょう。
あまり高い売上予算を設定すべきではないのは、
実は固定費型ビジネスです。なぜなら、高い売上

たとえば会社を立ち上げるとき、立派な自社予算を設定するということは、それだけ実際の売ビルを購入するより、小さなレンタルオフィスに

上高が予算未達になる可能性が高いということでして「小さく」はじめます。もし自社ビルを購入す。売上高が予算未達となったとき、予算上の営すれば、減価償却費という固定費が重くのしかか

業利益が少なくなってしまいますが、その減り方

りますが、レンタルオフィスであれば、売上の状がより多くなるのは固定費型ビジネスだからです。

況に応じてフロアを大きくしたり小さくしたりし固定費型ビジネスは限界利益率が高いので、やすくなりますから、変動費に近くなります。

売上予算を未達となればそれだけ営業利益も予算

同様に、会社立ち上げ時は正社員を採用する

より減少してしまいます。その結果、想定していMONTHLY REPORT 特別版

9た利益目標の達成が困難になってしまいます。

10以上、今回は固定費型ビジネスと変動費型ビ

したがって、固定費型ビジネスの場合、高いジネスという財務構造の違いと、それぞれのリス

売上目標を立てる場合には、売上が予算未達とクやチャンスの大きさについて考えてみました。

なった場合に備えて、経費予算のなかにバッファ

最終回の次回は、赤字企業が財務構造を変えるこ（使用目的の決まっていない予備費）を用意してとで、損益分岐点売上高をより低くし、それにおくなど、期末にしっかりと目標利益に着地でき

よって黒字化体質を目指す、いわゆる財務リストるよう対策が必要です。

ラクチャリングについて考えていきます。

MONTHLY REPORT 特別版鵽մ鬼⚡銶؅孨榫‫י׊‬┘俌妳‫מ‬䍚ַ⚡炘‫מ⯥׾׌ؠشؘز־‬‫ סא‬մ靸ⳉٛ‫عت‬ٚ‫ٔزؠ‬ٛ٤‫ء‬؅縒ֻ‫ֹ׻ײי‬MJS 税経システム研究所／会計システム研究会

客員研究員

望月

明彦 （公認会計士、交渉アナリスト）

第 101 号掲載「あなたの会社は、次の “ リーマンショック ” に耐えられますか？〜『経営安全率』を見れば不景気に強い会社かわかる〜」に関して、補足説明を全 3 回にわたって行います。最終回である今回は、架空のオンライン店舗を営む洋服屋さんの例を使って「固定費の変動費化」が利益に与える影響を考えてみます。

1

ある 4 月のこと。この洋服屋さんは一か月で赤字に悩むある洋服屋さん

100 着の洋服を販売し、一か月の損益計算書を作成したところ、表 1 のとおり 15,000 円の赤字とあるオンラインストアに出店している小さななってしまいました。

洋服屋さんがありました。このお店では、1 着
600 円で仕入れた洋服を 1,000 円で販売していま す。 つ ま り 1 着 当 た り 400 円 の 売 上 総 利 益

2

洋服屋さんの変動損益計算書の作成です。
またこの洋服屋さんの費用は、洋服が売れた

この洋服屋さんの 4 月度の損益計算書から変ときのラッピング代が 1 着当たり 100 円かかるほ動損益計算書を作成してみましょう。変動費はか、月間契約の配送料 15,000 円とオンラインス

売上原価（1 着当たり 600 円、月間 60,000 円）と消トアの出店料 30,000 円だけです。この配送料と耗品費（1 着当たり 100 円、月間 10,000 円）の合計

出店料は、洋服が売れるたびに費用が発生する（70,000 円）であり、固定費は配送料（月間 15,000

スポット契約も可能でしたが、割高になるため、円）と出店料（月間 30,000 円）の合計（45,000 円）

100 着でも 200 着でも変わらない固定契約にしてです。損益計算書から変動損益計算書へ組替えたいました。

ものが次ページの表 2 です。

表1

4 月度の損益計算書
売上高

＠ 1,000 円× 100 着

100,000

売上原価

＠ 600 円× 100 着

60,000

売上総利益

40,000

販管費
消耗品費（ラッピング代）

＠ 100 円× 100 着

10,000

配送料

15,000

出店料

30,000

営業利益

55,000▲ 15,000

MONTHLY REPORT 特別版

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表2

4 月度の変動損益計算書の作成
損益計算書

変動損益計算書

売上高

100,000

売上高

100,000

売上原価

60,000

変動費

70,000

売上総利益

40,000

限界利益30,000（売上総利益率）

40％

販管費

55,000

営業利益

表3（限界利益率）
固定費▲ 15,000

30％
45,000

営業利益▲ 15,000

財務リストラクチャリング後の変動損益計算書
売上高

＠ 1,000 円× 100 着

100,000

変動費
売上原価

＠ 600 円× 100 着

60,000

消耗品費（リボン代）

＠ 100 円× 100 着

10,000＠ 100 円× 100 着

10,000

売上高 （100,000）× 10％

10,000

配送料
出店料（変動部分）

90,000

限界利益

10,000（限界利益率）（10％）

固定費
出店料（固定部分）

10,000 円

営業利益

10,00010,0000

変動損益計算書が作成できれば、以下のとお

次に、「出店料」も月間での固定契約をやめり損益分岐点売上高を計算できます。売上高がて、例えば、固定部分 10,000 円と変動部分（売上150,000 円になれば（1 着当たり 1,000 円で 150 着の 10％）という二階建ての契約にしてみます。こ

売ったとき）、黒字化するのです。

の契約であれば、100 着を売って売上 100,000 円の固定費
45,000
損益分岐点=== 150,000
売上高
限界利益率
30%

場合、賃料は 20,000 円（＝ 10,000 円（固定部分）＋
10,000 円（変動部分））となるため、現状の 30,000
円に対して 10,000 円のコスト削減になります。

3

洋服屋さんの財務リストラクチャリング

以上のとおり配送料と出店料を変動費化できたとしたら、表 3 のとおり赤字から抜け出すこと

さて、いよいよ今回の本題ですが、この洋服ができます。

屋さんが、商品の価格は 1,000 円のまま、また販売数も 100 着から変わらない前提で、「配送料」と「出店料」を固定費から変動費に変えることを

4

財務リストラクチャリングをする前に考えてみます。
こ の 洋 服 屋 さ ん は、「 赤 字 が 解 消 で き る ！ 」
まず、月間での固定契約となっている「配送料」
15,000 円を変動費にしてみます。仮にスポット契12と、喜んで配送料と出品料を変動費化するべきでしょうか。

約の単価が 1 着あたり 100 円だったとすると、現

実は、今回の財務リストラクチャリングによ状の 15,000 円から 10,000 円（100 円× 100 着）に減り、固定費は、4 月の 45,000 円（表 2）から 10,000

額できますから、5,000 円のコスト削減ができます。

円（表 3）に 35,000 円も減少できたのは良いのでMONTHLY REPORT 特別版

すが、限界利益率が 4 月の 30％（表 2）から 10％

円×限界利益率 10％−固定費 10,000 円）にしから（表 3）に悪化しています。これは変動費率が 70％ならいからです。

から 90％に跳ね上がったためです。つまり薄利多売の財務構造になってしまったわけです。

財務リストラクチャリングを行う場合には、
今の利益ばかりにとらわれず、中長期的な観点か
ら売上を予測することも必要です。

今後、この洋服屋さんの売上が順調に伸びて行ったとしたら、今回の固定費の変動費化を後悔することになるかもしれません。

今回は、洋服屋さんの事例を使って、財務リストラクチャリングによる財務構造の変化をみてた と え ば、売 上 が 3 倍 の 300,000 円 に な っ た

きました。実際には財務リストラクチャリング以とき、4 月度の財務構造のままなら営業利益は外にも様々な要素を考慮して利益体質に変えてい45,000 円（＝売上高 300,000 円×限界利益率 30％

く必要がありますが、変動損益計算書の活用方法−固定費 45,000 円）ですが、固定費の変動費化ををご理解いただければ幸いです。

した場合、営業利益は 20,000 円（＝売上高 300,000

MONTHLY REPORT 特別版

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M EM O ●●M EM O ●●M EM O ●［ 執筆者紹介 ］

望 月

明 彦

（もちづき

あきひこ）

MJS 税経システム研究所 客員研究員。公認会計士。
監査法人トーマツ、アーンスト・アンド・ヤング ( 日本法人 ) 等を経て、2010 年に望月公認会計士事務所を開業。
日本公認会計士協会東京会 研修委員会 副委員長 (2010 年〜 2014 年 ) を歴任し、現在、上場企業や投資ファンドなどの監査役も兼務。

※執筆者について詳しく知りたい方は MJS 税経システム研究所のページをご覧ください。
https://www.mjs.co.jp/outline/zeikei/concept/［ 初出 ］
会計ノウハウ

あなたの会社は、次の ” リーマンショック ” に耐えられますか ?
〜『経営安全率』を見れば不景気に強い会社かわかる〜 …… 2017 年 6 月（No.101）
連 載

会計を活用して不景気に強い会社かチェックする前に
その 1 …… 2017 年 7 月（No.102）
その 2 …… 2017 年 8 月（No.103）
その 3 …… 2017 年 9 月（No.104）

特別版
会計を活用して不景気に強い会社かチェック ! ｜全 4 本（No.101-104 より抜粋）

2022 年 7 月 29 日発行
編

集：MJS税経システム研究所〒160-0004 東京都新宿区四谷 4-30-13 クロスシー新宿御苑前ビル 6 階TEL：03（6626）
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