TASC MONTHLY no.506

シリーズ

情報テクノロジーの進展がもたらす近未来社 会 の 姿 を 考 え る

人 工 知 能とビッグデ ータが「 人事」を変 える
徳岡晃一郎

多摩大学大学院経営情報学研究科研究科長・教授
ルール形成戦略研究所副所長
フライシュマン・ヒラード ジャパン シニアバイスプレジデント／パートナー◆

では、このような停滞に、私たちは今初「瀬戸際日本」の人事の問題めて気がついたのだろうか？そんなことはない。すでにiPhoneが生まれた10年前から、11月1日付の日本経済新聞に「瀬戸際のシリコンバレーのダイナミズムに圧倒され技術立国」という見出しで日本のイノベー続けながらも、手を打てずに来ているのだ。

ション力の低下を改めて指摘する特集が組

最近では、「アマゾン・エフェクト」とよばまれた。アメリカ、中国、韓国、ドイツとれるようなアマゾンによる小売業界の破壊

日本の「革新力」を過去10年間を振り返っ的革新が起きているし、IoT、AIを使った製て比較している。曰く「日本は『稼ぐ力』

造業やサービス業でのビジネスモデル革新を示す上場企業の営業利益の合計が11 ％増が米中独で激しく、第4次産業革命の波に日えた。しかし、7.3倍の中国などに遠く及ばず、本は少なくとも5年は遅れているとの指摘も伸び率は最低。
（中略）『基礎研究力』を示すある。

科学技術の有力論文数を推計すると、米中

このような新しい挑戦に企業、社員が向独韓は大幅に増えたが日本は2 ％減少。
『応きあえないのはなぜか？
その背後にある大きな要因が「誤った成用開発力』を示す国際特許の出願も中国が果主義」に基づく人事の運用だ。

追い上げ、日本は4指標を総合した『革新力』が伸び悩む」。総合指標では、2006年を本来、成果主義の人事制度は、企業の戦100として、アメリカが1.24倍。中国が6.34

略に即して各部署が目標をきちんと個々人倍。ドイツが1.32倍。韓国が2.08倍で、日本に 対 し て、 目 標 の 連 鎖 を 通 じ て 割 り 振 り、は最低の1.06倍。ほとんど変化なしだ。絶対目標管理制度を通じて、各人が工夫を凝ら値ではアメリカに次ぐ2位から、中国に抜かし て 自主 的に そ の目 標 達 成に 責任 を負 う。

れ3位に転落。ドイツに迫られている。

その達成度に応じて評価が行われ、処遇に13

シリーズ

人 工 知 能とビッグ デ ー タ が「 人 事 」を 変 える結びつける。シンプルでわかりやすく公平コアは低下している。また財務的な成果をなしくみだ。

出し続けている企業でもなかなか、知識創

しかし現実には、短年度の、しかも年々造力は向上していず、イノベーションが停高くなる数値目標を押し付けるノルマ管理滞している。

が 横 行 す る 一 方 で、 ノ ル マ 必 達 の た め に、すなわちここで、「成果とは何か？」とい

管理職は自分の使いやすい部下を集める好う問題に突き当たるのだ。短期的な数字的き嫌い人事やその場凌ぎの穴埋め的人事異結果（利益や時価総額など）だけを言うの動で、部下が真に打ち込める仕事に就くよであろうか？それらは上がっていても、イうにケアできていない。それゆえ部下にはノベーションは起きずに社員は疲弊してい受け身の姿勢ややらされ感が蔓延し、中長く。持続可能で、より付加価値の高い「成期のビジョンを描くことなく、目の前の自果」が必要なのは明らかだ。それが真の成分の役割にのみいそしむようになってしま果でありイノベーションであろう。筆者はう。さもなくば転職してしまう。

成果とは、「知の創造」であると考えている。

このような中ではイノベーションに必要ゆえに本来の成果主義はそこへ向かわねばな将来ビジョン、中長期の戦略は描けないならない。それが、現在の日本を迷路に誘いし、それを担う源泉として、個々人が未来込んだ誤った成果主義との違いなのである。

への志を持つための勉強をする環境も時間も失われる。要は、知を創造する体質が脆◆弱になっていく「知的貧困化」が進行する。

イノベーションを促進する人事とは？

ゆえに、イノベーションも起きないわけだ。
弊社（フライシュマンヒラード・ジャパン）

で は、 そ の よ う な 状 況 を 作 り 出 し て しでは、CORPAS（コーパス）という企業力診まった成果主義をどう変えていったらいい断をしているが、そこで測っている3つの力、のだろうか？日本のイノベーション力を復すなわち「維持発展力（地道に目標を達成活させるために人事はどう変わっていくべする現場力）」、「革新力（変化に柔軟に対応きなのだろうか？そのことを検討するためするレジリエンス力）、「知識創造力（ビジョにまず、そもそもイノベーションの促進要ンを創り成長戦略を創造する未来実現力）」

因についてみてみよう。それらが、人事制において、ほとんどの企業でこの順番でス度によってサポートされている必要がある

14

TASC MONTHLY no.506

が実態はどうであろうか。

で得られる知の組み合わせであり、そこでこそイノベーションは生まれる。部門

イノベーションの促進要因

間のクロスファンクショナルな勉強会や未来を考える人づくりプロジェクト、社外との交流、大企業とまず成果主義で侵されるのがこの点ベンチャーのコラボレーション、企業とだ。現状では、目標の連鎖の名のもとにNPO/NGOとの共創など、さまざまな働自分がやるべき目標は上から割り振られきかけを通じて、新しい企画が誕生し実てしまう。多少の背景説明はされるだろ現してくる。残念ながらこれらは予定調うし、その方策は自分の工夫で考えられ和ではなく、やりながら見えてくるもの

るが、どこに行くかは基本的に「あてがであり、成果主義のように、初めから目い扶持」だ。その目標が正しいのか、そ標ありきの活動とは親和性が低い。また、の目標がイノベーティブなのかどうかはこのような各自の持ち場立場を超えた関係ない（目標設定は1年単位なので普知のつながりを効果的に促進することは、通はイノベーティブではない）。それゆ限られた社内の人脈しか持たない人事部

え、イノベーションに大事な、「何を本にはなかなか対処しきれない。

当に目指すべきなのか」という発想や姿

実践知を生み出すフラットで自由闊達勢は身につかない。そういう「こなし仕な風土事」がよくできる人が成果主義では成績

未来を考えたり、他部署や社外の人たがよくなり昇進する。イノベーションをちと語り合ったり、自由にコラボしたり促進するためには、社員の未来への思考というのは、ある意味で現在の残業時間力が重要である。今から10年後、2028削減ありきの「働き方改革」とは逆行し年の日本をどうしたいのかを考えているている。会社の中に埋もれている知を皆社員はいったい何人いるだろうか？そうが自由に語り合える場は会社の中が一番いう視点では人事は人を見ることができ手軽だし、みなが集まりやすいオフタイていないのではないか。

ムの時間にゆったりと過ごせる空間があ持ち場立場を超えた多様な知の交差点れば最高だ。それをさせずに帰宅させる

多様な知の交差点とは、自分の専門以のはかえって知を分断しているようなも外の分野と積極的に交わりを持ち、そこのだ。そこに成果主義が加わると、会社

15

シリーズ

人 工 知 能とビッグ デ ー タ が「 人 事 」を 変 えるで未来を語る‘無駄話’は封印され、不可に把握できているかというとそうでもな能になってしまう。やはりみなが自分のい。暗黙知や経験に基づく定性的で曖昧思いを語り合い、自部署だけではできなな評価基準で管理職に印象評価をさせていような大きな目標を思い描く風土が重いるだけだ。

要である。また、それは語るだけではな
く、実際にプロトタイプを作ったりトラ新しい人事の考え方イアルをして失敗し、そこから学習しな成果主義からMBBへがら賢くなるプロセスもビルトインされ以上のことからもわかるように、現在ている必要がある。の成果主義はイノベーションの要請ととこのような風土は各職場で何が起きてもに大きく変わらざるを得ない。そこでいるのかを見える化しないことには実態

は、組織の枠を超えて広い視野を持ってがつかめないが、実際にはネガティブサ

未来に軸足を置き、現状を変えてやるとイドとしてどれだけ職場が痛んでいるかいう志を持てるような人を育て、彼らがを、退職者数や社員満足度調査などで大活躍できるような人事が重要になる。イ

づかみに把握するのが精いっぱいである。

ノベーションを本当に起こすためには、無駄に見える時間を敢えて使え、失敗を予定調和志向で個人の責任にフォーカス許容できる風土を顕在化していく必要がしすぎた成果主義を廃止し、もっと未来ある。

への思いを育み支援する、プロセス志向

本田宗一郎氏は「人は見る、聞く、試型の人事制度が必要だ。それが筆者が一す、で育つが、試す人はなかなかいな

橋大学の野中郁次郎名誉教授と一條和生い。試す人になろう」と説いたが、まさ教授と唱えているMBB（「思いのマネジにその風潮がますます強くなっているわ

メント」Management by Belief）だ。詳けだ。試すことによってはじめて「実践細は同名の著作を見ていただきたいが、知（Practical wisdom）」を得ることがでひとりひとりの思いを育む人材マネジメ

き、何がよいことなのかという「判断力ントと職場での上司・部下の間のコミュ（Judgment）」が身に着く。それなくしニケーションが重要になる。て「よい目標」は作れない。このような

これは暗黙知のプロセスに依存しやす

コンピテンシーをきちんと人事は科学的く運用の実態を把握し改善をしにくかっ

16

TASC MONTHLY no.506

たのだが、ここにビッグデータとAIが登ぶべき概念に進化する必要がある。そ場することによって、思いが可視化され、してそのカギはやはり「思い」だ。個々

思いの高質化や思いのマッチングへの支

人が未来の社会を考え、本当に自分が打援が図れるようになると、MBBの効果はち込みたいことを思い描いているかどう大きく向上すると考えられる。

かだ。そういう人こそつながりが作れる。

HRMからSRMへ

そんな社員を確保し、育成し、社内外でより大きな視点でとらえると、Humanつなげるためにも、それは人事の暗黙知Resource Management（HRM） の 概 念

頼みでは限界がある。そこにAIやビッグも実は変わってこざるをえないと筆者はデータの役割があると考えている。
社員の側も変わるだろう。人生100年、考えている。HRMでは人、それも社内の人をザックリとしたリソース（資源）と現役80歳の「ライフシフト時代」にあっしてどう調達し活用するかという視点でては、もはや60歳/65歳定年はありえなしかなかった。しかし、人が本当に価値い。40歳代後半、遅くとも50歳台から、を生み出す存在であるのは、その想像力すでに80歳までの自分の仕事を考えてや創造力、判断力や実践知だ。すなわちおかないと路頭に迷うことになる。自社

知識創造力を伸ばせるかどうかが決め手を50代で退職し、80歳まで行く第2段ロだ。今後のAIの時代を考えると、なくなケットへ乗り換えることが必要だ。恐らる職業も大いに出てくると予想されるな

く多くの場合、そこでの仕事のイメージか、人の本来の価値を育み、活かす人事は、フリーランサーではないかと想像すが重要になる。そしてそこでカギになるるが、そのような場合にも企業に在籍しのが、社会関係資本といわれる人的ネッている間に蓄積し、磨いた社会関係資本

トワークやコミュニケーション力、自部やその構築力は極めて重要になる。SRM

門や自社を超えた幅広い関係性の構築力

はその意味で企業にも社員にもウィン・だ。そういう社外まで含めた知のつながウィンのメリットをもたらしてくれよう。

りをマネジメントし高めていくのが、未そのためには人事部は、多様な人々を来の人事部の役割であろう。そうなる

結び付け協働させるプラットフォーム・と そ れ は 単 な るHRMで は な く、Social

環境・場づくりを担い、暗黙知では処理

Relationship Management（SRM） と 呼しきれない多様性、ダイナミズムを活か

17

シリーズ

人 工 知 能とビッグ デ ー タ が「 人 事 」を 変 えるして、科学的に人事をやっていく必要性

れがより客観的な情報に基づくものになが出る。そのカギがAIとビッグデータなる。筆者も試しにGrowのしくみで自分のだ。

自身の適性を診断してもらったところ、AIは今の仕事が最適だと判定。ホッとし◆た。

AIとビッグデータがSRMを促進

また企業側も、高業績の社員あるいは、自社でイノベーションを起こすのに必要

では未来の人事はどうなっていくのであな社員のコンピテンシーやスキルセットろうか。AIとビッグデータは人事をどう変をビッグデータ化し、AIで判断させるこえるのだろうか。SRMを促進しイノベーショとで、適切な採用基準の設定が可能になンを起こす知識創造企業への変革をどのよる。従来は企業の採用基準はもっともらうに推進できるのだろうか。

しく作られているものの、科学的根拠はないし、その判定も、面接官の主観に任されておりバラつきが大きかった。それ採用➡マッチング
まず採用が大きく変わる。単なる数のが学生をむやみに振り回す「ブラック採充足という採用よりも、いかに職務に見用」と言われる所以であった。これらが合った能力・適性とのマッチングを図る

是正され、真に必要な人材が、高い確率か、それによりイノベーティブな仕事をで採用できることになる。これは既にアする人材を見分けるかがポイントになメリカでは相当進んでおり、すでに先行る。その点でAIは優れた力を発揮するのしているシリコンバレーの企業では面接で、日本でもAIの活用による採用精度のを人手を介さずすべてAIで判定するトラ向上が試みられている。日本ではGrow

イアルもされているという。に代表されるように、入社希望者のプロファイル情報から、本人の持つコンピテ人事異動➡プロジェクトンシーをAIが判断し、適職をアドバイス人事異動も非科学的に行われてきた。

できる。従来は求職者は自分の思い込み工数の穴埋め的な玉突き人事が、知り合や、先輩や知り合いの断片的なアドバイい同士の狭い範囲の上司の間で取引されスで就職先を決めてしまっているが、そて実施されることが多いのが現実だ。真

18

TASC MONTHLY no.506にイノベーションに向き合っていたとはていたか、最後まで逃げずにやり遂げる到底思えない。これからはむしろ何のたGRITを発揮しているか・・・。これらはめの異動なのかが問われる。イノベー

い わ ば「 評 判（Reputation）」 だ。 こ うションを起こすチーム結成か、本人のイいう目に見えないシャドーアセットを評

ノベーション力を高める経験の付与なの判として、社内SNSのような会話の中かか・・・。このような目的志向の人事異らAIに判断させて各自の適性や能力を把動は、単に工数を確保するというよりも握することが、持続可能で健全な組織づプロジェクトだ。その知のプロジェクくりには重要になろう。

トのために最適な人選ができるのはAIだ。
日本人の人事部だけではグローバル時代

能力開発➡ポテンシャルのシミュレーにはますます対応できない。グローバル

ションに社員（または社外も含めて）を幅広く教育や能力開発の力点も変わってく見渡し、かつその潜在力を含めて、実績る。現在の職務や今後のキャリアを考えの背後にある実力とポテンシャルを人間て、人の育成はなされるが、その根拠はには見えない精度で判断できるAIは最適

必ずしも確実ではなく過去の経験知の場なツールとなるだろう。

合がほとんどであり、個人の力量やポテンシャルの判断も大してマネジメント能力のない上司任せだ。人手不足が顕著

評価➡評判評価も変わる。既にアメリカでは成果になる中、限られた人数で真にイノベー主義の目標管理が廃止される傾向がある

ティブなチームを作っていこうとすれが、社会関係資本というイノベーション

ば、もっと真剣に個々人のポテンシャルのカギに焦点を当てれば、上司→部下のを、未来のイノベーターを目指して引き一方通行での結果評価だけではない。む上げることが肝要になる。ここでも個人しろ社員の日常の言動の質こそが、評価の適性、経験、希望などを過去のビッグされるべきであろう。いかにチームや周データの分析の上に立って、将来の職務囲に刺激を与えたか、目立たないが縁のとの関係で、どのようなポテンシャルを下のちから持ちであったか、社外と積極開化させていくべきかのシミュレーショ的に交わり新しいアイデアの宝庫になっン技術が必要になってくる。この領域も

19

シリーズ

人 工 知 能とビッグ デ ー タ が「 人 事 」を 変 える

先の人事異動と合わせて、AIが能力を発

真に社員を愛し、その成長を刺激し、ベス揮するHRテックの分野だ。アメリカでトコンデイションで仕事の機会を活かして始まっている履歴書審査AIによる職務適もらい、その成果を企業と分け合う関係性合度診断、能力開発アドバイスなどが企作りのためだ。

AIに よ っ て、 無 駄 な 仕 事 か ら 解 放 さ れ、業内の人材育成に応用されるだろう。
また人生100年80歳現役の「ライフシより創造的な仕事へ向かえる、とよく言わフト時代」においては、企業内での知見れるが、その人事部的解釈は、やはり企業を50代以降80歳までの現役時代に、どは人なり、人事は人を愛し、生き生きしてのように第二の職場で活かすのか、フもらう、その本質に立ち返ることができるリーランサーになるにはどのような売りということだと信じている。

が自身の中にあるのかなど、実際には本人もよくわからない埋もれたスキルをAIが診断してくれるベンチャーもすでに始まっている。AIによるシミュレーションで自身のライフシフトの可能性が可視化されれば、企業にいつまでもぶら下がる

プロフィール…………………………………………………

ことなく、自分の努力の方向性も決まっとくおか・こういちろう 1957年東京生まれ。東京大学
教養学部国際関係論卒。オックスフォード大学経営学てくる。

修士。日産自動車人事部、欧州日産を経て、現在多摩大学大学院経営情報学研究科研究科長・教授、ルール形成戦略研究所副所長、フライシュマン・ヒラード◆

ジャパン シニアバイスプレジデント／パートナー。著書

人事に残る本質に『未来を構想し、現実を変えていく イノベーターシッ
プ』（東洋経済新報社、2016年）、『人事異動』（新潮新書、2004年）、『しがらみ経営

価値を生み出す「関こ の よ う にAIと ビ ッ グ デ ー タ が 活 用 で係性」のマネジメント』（日本経済新聞出版社、2017年

きる時代には、人事部はイノベーティブな（共著））、『人工知能×ビックデータが「人事」を変える』（朝日新聞出版、2016年（共著））、『ビジネスモデ

企業 組 織づ くり に向 けて 大きく貢献 できルイノベーション―知を価値に転換する賢慮の戦略論』

るようになるはずだ。しかし、それは企業（東洋経済新報社、2012年（共著））、『MBB:「思い」のマネジメント』（東洋経済新報社、2010年（共著））他

や人事が社員の一挙手一投足を見える化し多数。人事・組織改革についてビジネス誌等に寄稿多チェックするという目的ではない。むしろ数。

20