「ユナイテッドアローズ原宿本店」「ユナイテッドアローズワン」をコンセプトにメンズ、ウィメン
ズ複合型ショップとしてリニューアルオープン。メンズとウィメンズが一つの空間に共存することで生み出す新たな価値を、本店ならではの品ぞろえ、空間演出や接客・サービ
スを通して提案していきます。

ユナイテッドアローズグループは、「世界に通用する新しい日本の生活文化の規範となる価値観の創造」を経営理念に掲げています。
ファッションを通してお客様に対する価値創造・価値提供を行うことで、100年以上存続し、世界に通用する企業ブランドとなることを目指しています。
この経営理念に基づき、お客様に満足を提供する3 要素「ヒト（接客サービス）・モノ（商品）・ウツワ（店舗環境）」を徹底的に磨き上げ、お客様満足の極大化に挑戦し続けます。

Contents
持続的価値創造の源泉
2

理念体系

3

お客様に満足を提供する3要素／
商品・販売・宣伝部門の連携サイクル

4

経営理念の変遷

6

ユナイテッドアローズグループの歩み

持続的価値創造へ向けた経営・事業戦略
8

社長メッセージ

12

UA グループ中期ビジョン

16

特集 1（株）コーエンの収益構造改革

18

特集 2 ネット通販（EC）の取り組み

持続的成長を支える事業構造
20

事業一覧

22

当社の属するマーケット

24

事業概況

26

バリューチェーンと商品プラットフォーム

持続的成長を支える経営基盤
30

役員一覧

32

コーポレートガバナンス

38

社会との約束「5 つの価値創造」

データセクション

1

44

11カ年サマリー46

会社情報持続的価値創造の源泉

理念体系
ユナイテッドアローズは、「経営理念」を日々の活動の志としています。この「経営理念」を実現するために必要な要素を示したものが理念体系です。それはユナイテッドアローズが目指す道であり、創業時から今に至るまで、変わらず抱いているユナイテッドアローズの価値観そのものです。

P38 社会との約束「5 つの価値創造」

2

お客様に満足を提供する3要素
お客様に満足を提供する 3 要素「ヒト（接客サービス）
・モノ（商品）・ウツワ（店舗環境）」を徹底的に磨き上げ、競争力の源泉としています。

ヒト

この 3 要素を継続的に進化させることにより、経営（接客サービス）理念である「世界に通用する新しい日本の生活文化の規範となる価値観の創造」の実現を目指します。

店はお客様のためにあるヒト｢ここまでされたら感動する」と思っていただけるようなおもてなしの接客サービスの提供

モノ

お客様の目線の半歩先にある 5 適 * を満たした商品
の提供

モノ

ウツワ

（商品）

（店舗環境）

販売部門

商品部門

ウツワ ワクワク・ドキドキ感を創出する快適で洗練された店舗環境の提供*

5適：お客様が、適時：欲しい時に、適品：欲しいものが、適価：欲しいと思う
価格で、適量：欲しい量・数だけを、適所：欲しい所で購入できること。

商品・販売・宣伝部門の連携サイクル
ユナイテッドアローズは、お客様の声を全営業活動へ活かすため、店頭を起点とした商品・販売・宣伝部門の連携サイクルを強化しています。
これら3部門の連携サイクルの好循環により、当社ならではの商品・サービスを提供し続けることで、お客様満足の極大化を追求しています。

商品部門

魅力的な商品開発による定価販売比率の向上

販売部門

お客様の思いの先を汲み取った接客とスタイリング提案による買上客数の向上

宣伝部門

商品の魅力や作り手の思いの伝達による入店
客数の向上

宣伝部門

3

経営理念の変遷
第 1版「理念ブック」

創業の志

経営理念の明文化

1989

1995

経営理念の理解・浸透「店はお客様のためにある」の浸透

創業の志

経営理念

UA 理念

THE STANDARD OF
JAPANESE STYLE

進化する老舗の創造

MAKE YOUR REAL STYLE

店はお客様のためにある

私たちは、新しい「日本の生活・文化の規範」となる「日本のスタンダード」を高く掲げる

我々は、事業を通して日本の生活・文化における規範となる価値観を確立・訴求することを目的とする*

上記は「創業の志」の一部を抜粋

経営理念の体系化

2001

価値観を創造し続ける集団です。

人材開発理念UA ルール

お客様を愛し、商品を愛し、店はお客様のためにある

柔らかい頭とフットワーク
礼儀正しく何事にもやる気と向上心にあふれた
おしゃれな会社 ユナイテッドアローズ

UA スピリッツ

プロフェッショナリズム

5 つの価値創造
お客様価値・従業員価値・取引先価値・地域社会価値・株主価値2003

・組織風土構造改革
・お客様満足と商売マインドの両立に対する理解浸透の必要性が生じる

2001.3

売上高 193億円
従業員数 358人

1995.3

売上高 39億円・黒字転換・従業員 95人
創業後に入社した従業員への経営理念の理解・浸透を目的に経営理念の明文化に着手

1989.10

2000.4

全てを見直すべく経営戦略部を設立し、経営理念改定に着手

1999.7（株）ユナイテッドアローズを設立、代表取締役社長に重松 理が就任
資本金 5,000万円
創業メンバー 9人

店頭公開直後から業績が急降下

当社は、1989 年の創業時に現在の経営理念の礎となる「創業の意識し、同じ方向に進むための指針となります。この考え方こそが、志」を掲げました。以来、経営理念の根幹である「新しい日本の社名「UNITED ARROWS」（＝束ねた矢）の由来でもあります。

生活文化の規範となる価値観の創造」を志に、「店はお客様のた

経営理念の浸透により、全経営・従業員の目的が明確になり、めにある」を全ての企業活動や判断の軸としています。

実現へ向けて一人ひとりが自ずと考え、進化、改善を重ねながら突経営理念とは、当社が永続的に目指す方向、すなわち事業目
的そのものです。当社は何のためにあるのか、私たちは何のために働くのかという認識を、多様な価値観を持つ従業員が共通に

4

き進むことで、結果として、会社が目指す方向へ進むことができます。この理念経営が当社の持続的な成長を支えています。

左より、経 営 理 念 が 描 かれた「VISION」、従業員の声を集めた「VOICE」、当社らしい風景というテーマで従業員から寄せられた写真
第 2版「理念ブック」

で構成される「VISUAL」。

第 3版「理念ブック」

2005

2012

束矢理念

経営理念

MAKE YOUR REAL STYLE

Creating a New Japanese Standard

私たちは、新しい「日本の生活文化の規範」となる

私たちは、世界に通用する新しい日本の生活文化の価値観を創造し続ける集団です。

規範となる価値観を創造し続けます。

束矢ルール

社是

店はお客様のためにある店はお客様のためにある

束矢スピリッツ（人財開発理念）

人材開発理念創造的商人＝ CS マインド・商売マインド

創造的商人＝ CS マインド・商売マインド＋クリエイティビティマインド

お客様満足と商売マインドの両立

CS マインド・商売マインド＋クリエイティビティマインド

束矢ポリシー（商品開発理念）

商品開発理念BREAKTHROUGH of TRAD MIND

トラッドマインド

5 つの価値創造

社会との約束

お客様価値・従業員価値・取引先価値・社会価値・株主価値

5 つの価値創造
お客様価値・従業員価値・取引先様価値・社会価値・株主様価値

2018.3

売上高 1,544億円
従業員数 4,518人

2015.9（株）Designs を設立
2012.32013.8

売上高 1,020億円
従業員数 3,033人

台湾聯合艾諾股份有限公司を設立

2012.4代表取締役 社長執行役員に
竹田 光広が就任

2005.32016.7
CHROME HEARTS JP
合同会社を設立

2008.5

売上高 463億円
従業員数 752人（株）コーエンを設立

2012

・100年以上存続する企業を目指し、
グローバル展開を視野に入れる
・子会社にも経営理念・行動指針を適用

2005.11（株）フィーゴを子会社化

2011

人材開発理念に「CS マインド」「商売マインド」に加えて「クリエイティビティマインド」の必要性が生じる

2004

経営理念改訂プロジェクト発足

2009.4代表取締役 社長執行役員に重松 理が就任

2004.6代表取締役社長に岩城 哲哉が就任
売上高*

2006年 3月期より連結決算

創業以来、経営理念の根幹は変わっていません。本質はそのままさせないよう努力を続けてきました。現在、UA グループ中期ビに、経営環境や課題に応じて改定しています。その度に、当時のジョンの戦略の一つである「強い経営基盤の確立」に向け、理念

課題の解決を図りましたが、新たな課題も生まれました。経営環

ブックの3回目となる改訂を進めています。今回の改訂では、理念境の変化や業容拡大に伴う新たな課題解決のため、経営理念に体系の整理と表現方法の見直しを行うことで、全従業員の理念立ち返るとともに見直しを図る、このようなプロセスを重ねていまへの理解度を高めます。さらに、浸透策を通じ、理念を体現するす。改定の都度プロジェクトを組むことで、従業員の理解浸透を

従業員を増やすことを目指します。経営理念を軸とした強い経営

一層図りながら、経営理念への思いを再確認する機会とし、風化基盤を早期に確立することで、次代の成長へつなげます。

5

ユナイテッドアローズグループの歩み

当社は創業以来、「店はお客様のためにある」という社是のもと、ひたすらお客様満足の極大化を追求し、今日まで歩んでまいりました。
今後は、既存事業のさらなる強化と新たなチャレンジに取り組み、
お客様をはじめとするステークホルダーの価値向上に向けてまい進し続けます。

00

2008年 3月期

2013年 3月期

2018年 3月期

売上高72,221百万円

115,041百万円

154,409百万円

経常利益

5,017百万円

12,582百万円

10,775百万円

150店

271店

347店

店舗
従業員

2,361人3,309人

4,518人

株主様

16,950人

12,020人

10,112人

2度の減益局面を乗り越え、強い経営基盤の確立へ
当社は、この 10 年で大きく2 度の減益局面を経験しています。1 度目は 2007 年 3 月期から2009 年3月期までの3年間、2度目は2015年3月期から2017年3月期までの3年間、減益となりました。1度目の減益局面においては、1 社内のリレーションが崩れ、商品企画面においてお客様の声が的確に反映されない体制になってしまった、2 仕組みや人材が完全に整わない中で急速な成長拡大戦略を推進した結果、経営資源が希薄化・分散化してしまった、という大きく2つの要因により、売上・利益が計画を大きく下回り、3期連続の減益となりました。立て直しのため、創業者の重松理が2009年に会長から社長に復帰し、1 お客様の声を商品企画に的確に反映させ、半歩先を行
く商品を作り続けるため、商品・販売・宣伝部門間の連携体制を再強化し、2 MD 業務の可視化・標準化に向け商品プラットフォームの構築に取り組み、3 不採算事業、店舗の整理、本部のスリム化等を推進した結果、2010年 3月期に4期ぶりの増益を果たしました。
その後 5年間、増益基調にあったものの、2015年 3月期から2度目の減益局面となりました。背景としては、1 2013年の年初から始まった急速な円安局面において、2013年の秋冬に一部商品の値上げ、2014年の秋冬に全面的な値上げを実施したものの、後者の施策に対しお客様の急速な離反を招いてしまった、2 円安に加え、2014 年 4 月の消費税増税や社会保障面などの先行き不安等に伴い、当社のお客様や衣料品マーケットに生じ始めた大きな変化への対応に社内の進化・改善が追いついていなかったことなどが挙げられます。重松に代わって2012年から社長として当社を率いる竹田 光広が中心となり、当社の強みを活かしながらお客様やマーケットの変化に柔軟に対応すべく、約 1年をかけ「UA グループ中期ビジョン」を策定し、2017年 5月に公表しました。この中期ビジョンに沿った戦略が奏功し、初年度に当たる2018 年 3 月期には、4 期ぶりの増益を果たしました。今後も中期ビジョン達成に向けた戦略の徹底推進により、早期に強い経営基盤を確立し、長期的・持続的な成長を目指します。

0

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

1999.7 日本証券業協会（現ジャスダック）に店頭登録

1989.10（株）ユナイテッドアローズを設立、代表取締役社長に重松 理が就任

1999.9「グリーンレーベル リラクシング」の1990.7「ユナイテッドアローズ」第 1号店渋谷店をオープン

本格出店開始1999.12「クロムハーツ」の本格出店開始

1992.10 フラッグシップ・ショップとして「ユナイテッドアローズ 原宿本店」をオープン

2002.3 東京証券取引所
第二部に上場

6

2005

2度目の減益局面
売上高

156,300 百万円

経常利益

11,000 百万円

1度目の減益局面

売上高
経常利益
*

2006年 3月期より
連結決算

2006

2007

2008

2009

2007.3 店舗数（単体）が100店舗を超える

2005.11 イタリア製鞄等の輸入・卸・

2010

2011

2012

2015

2016

2017

2018

台湾聯合艾諾股份有限公司を設立

小売の（株）コーエンを子会社として設立（3 月期）

連続増収を達成「ユナイテッドアローズ オンラインストア」
オープン

2008.5 衣料品・身の回り品の企画・計画

2018.3 創業以来2009.9 自社運営ネット通販サイト

2005.2 ネット通販サイト「ゾゾタウン」に出店開始

2019

2013.8 創業以来初となる海外子会社

重松 理が就任

2004.6 代表取締役社長に岩城 哲哉が就任

第一部に銘柄指定

2014

2009.4 代表取締役 社長執行役員に販売の（株）フィーゴを子会社化

2003.3 東京証券取引所

2013

2015.9（株）Designs を設立

2012.3 連結売上高が初めて1,000億円、経常利益が 100億円を超える
2012.3 ネット通販売上高（単体）が初めて100億円を超える
2012.4 代表取締役 社長執行役員に
竹田 光広が就任

7

2016.7 CHROME HEARTS JP 合同会社を設立
2016.10 クロムハーツ事業に関連する権利義務を会
社分割によりCHROME HEARTS JP 合同会社へ承継

持続的価値創造へ向けた経営・事業戦略

社長メッセージ

ステークホルダーの皆様には、格別のご支援とご愛顧を賜り、厚く御礼申し上げます。

2018 年 3月期は、「UA グループ中期ビジョン」（2018 年 3月期〜 2020 年 3月期）の 1 年目として、収益性の改善を目指して不採算事業からの撤退や店舗の閉鎖など、抜本的な構造改革を行い、4期ぶりの増益を果たしました。

2019年 3月期は、中期ビジョンの 2年目として、「中期戦略の徹底推進」をグループ方針として
取り組みます。2020年 3月期のありたい姿に向けて、強い経営基盤の確立を目指します。

8

Q

2018年 3月期の総括をお願いします。

2018年3月期は、商品戦略の柱である基本商品政策の社内浸透を進め、価格と価値のバ
ランスを十分に見極めた価格設定を行うとともに、気温変動の影響を受けづらいビジネス
需要や式典需要などへの対応を強化して売上の安定化を図りました。
業績面では、ネット通販（EC）が引き続き好調に推移しました。
（株）ユナイテッドアロー
ズのメンズカジュアルおよびウィメンズ全般が好調だったことに加え、構造改革が奏功した（株）コーエンが大きく業績を伸ばしています。

P16（株）コーエンの収益構造改革

その結果、連結売上高 1,544 億円（前期比 106.1%）、同経常利益 107 億円（前期比114.4%）と、増収増益となりました。

Q

中期ビジョンの進捗について教えてください。

P12
UA グループ中期ビジョン

初年度となる2018年3月期は、「収益性の早期改善」をグループ方針とし、特に売上総利益率・在庫効率の改善、販管費率の改善、EC 拡大による収益改善を重点取り組みとして推進しました。具体的には、不採算事業や店舗の撤退、8シーズンMD の浸透による在庫効率の改善、EC への積極的な在庫供給に伴う機会ロスの低減などの施策を行いました。
売上総利益率・在庫効率の改善は、シーズン立ち上がり時期の商品投入量を減らし、シーズン進行に合わせて MD を修正できる商品調達サイクルに変えており、その効果が表れています。
販管費率は、売上増やたな卸資産の改善・効率化による低減を進めつつ、中長期に向けた戦略投資を実行し、前期並の水準となりました。加えてさまざまな業務の見直しも行っており、今後これらの取り組みが業績に反映されてくると考えています。

EC 拡大による収益改善も着実に進展しています。ハウスカードとオンラインストアの会員
統合に加えて、自社EC サイトとブランドサイトの統合リニューアルを行い、利便性を強化していることなどが、お客様からご評価いただいていると認識しています。
中期ビジョンの初年度として取り組んだ定量目標は全てクリアでき、現在の進捗に確かな手応えを感じています。

Q	

2019年 3月期の主な取り組みについて教えてください。

2019年 3月期は、「中期戦略の徹底推進」をグループ方針とし、引き続き収益改善・成長基盤の確立に取り組みます。不採算事業・店舗の精査や収益構造の健全化の継続に加え、中長期の成長に向けた投資も行っていきます。

9

P18
ネット通販（EC）の取り組み

社長メッセージ

本部の組織体制も中期ビジョンの戦略に適合させ、従来のユナイテッドアローズ（UA）、
ビューティ& ユース（BY）、グリーンレーベル リラクシング（GLR）、スモール ビジネス ユニット（SBU）の 4 つの事業部門体制から、UA、BY を中心にトレンドマーケットを担う第一事業本部、GLR を中心にミッドトレンドマーケットを担う第二事業本部の 2 つの事業本部

P20
事業一覧

に括り直し、SBU 内のストアブランドについてはそれぞれの適性に応じて各事業本部傘下に振り分けました。新しい組織体制において、トレンドマーケットは質の向上を図り、商品調達やモノづくりから店頭での接客まで磨きをかけていきます。ミッドトレンドマーケットは今後も広がりが想定されるため、出店による拡大を図っていきます。
成長に向けた投資では、RFID *1 の導入に加え、中長期の成長に向けた物流センターの再編を行います。RFID は先行して GLR やコーエンに導入しており、たな卸業務や店舗出荷業務の軽減といった効果が表れています。今後、段階的に全事業へ導入し、実店舗の効率的な運営による販売員の業務環境改善を図ります。将来的には、商品動向の詳細把握による MD 分析への利活用も検討します。物流センターの再編については、大型マテ
ハン機器 を導入した最新型の物流センターを開設しました。大型機器の導入によって運*2

P26
バリューチェーンと商品プラットフォーム

営の省人化を図り、物流コストの低減につなげるほか、今後の小売環境や物流業界の変化に対応できるキャパシティを確保します。これらの投資は、中長期成長に向け、確実なリ
ターンにつながるものと考えています。
*1

RFID：IC チップが埋め込まれた商品タグを読み取り機にかざすと商品が判別できる仕組み。

*2

マテハン機器：マテリアル・ハンドリングの略。倉庫内の運搬、入出荷作業をサポートする機器を指します。

Q

コーポレートガバナンスの取り組みについて教えてください。

当社は、コーポレートガバナンスの継続的な充実により、長期的かつ継続的な企業価値の向上を目指しています。以前より、独立社外取締役の着実な増員やコーポレートガバナン

P32
コーポレートガバナンス
P37
社外取締役メッセージ

ス・コードに準拠した取り組みの推進に加え、2016年には監査等委員会設置会社への移行や指名・報酬等委員会の設置など、コーポレートガバナンスの強化に積極的に取り組んできました。指名・報酬等委員会も設置以降精力的に活動しており、2017 年には中長期の業績に連動した取締役報酬制度への改定を決定しました。
また、2018年には、社内取締役を2名増員しました。これは、経営と執行の距離を縮めて、
スピード感を持って時代対応を図っていくためです。今回行った組織体制の変革に合わせ、各事業部門の代表が経営に参画することで、タイムリーに課題を認識して手を打っていくということもできます。また、新しい世代が経営に参画することで、取締役会の多様性が向上す
るとともに、
今後の中長期的な成長に向けて一緒に展望を持って取り組んでいきたいと考え
ています。

10

P30
役員一覧

Q

ステークホルダーの皆様へのメッセージをお願いします。

中期ビジョンは、策定時の反省や課題に対して一つひとつしっかりと取り組むことで、業績として目に見える成果にもつながっています。今後は、組織風土や人事改革として、経営理念の再浸透、社内コミュニケーションの活性化、ジョブローテーションの検討や評価制度の見直しを行うなど、全社一丸となって中長期的な成長に向けた基盤を作ります。その他、将来の成長に向けた取り組みとして、衣料品以外のドメイン拡大や海外展開についても調査・検討を行います。構造改革により再成長への基盤固めが整いつつあるコーエンにおいては、2018年4月より「コーエン オンラインストア」の台湾展開を開始しています。このように中期ビジョンの達成に向けて、しっかりと足元を固める施策を進めるとともに、将来を見据えた投資も行うなど、強い経営基盤の確立に向けてまい進していきます。
ステークホルダーの皆様には、当社グループの今後の事業戦略にご期待いただき、より一層のご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。
2018年 8月

代表取締役 社長執行役員

11

UA グループ中期ビジョン

ユナイテッドアローズグループは 2017年 5月、2020年 3月期を最終年度とする新たな中期ビジョンを策定しました。
これは、お客様の洋服への価値観や買い方の変化によりマーケットも大きく変化していること、
クロムハーツ事業の譲渡という将来的な事業ポートフォリオの変化があることから、再成長へ向けた「強い経営基盤の確立」を目指すものです。

強みと目指すべき方向
当社の強みは、今まで築き上げてきた「お客様との信頼関係」
です。この当社の強みをより活かした形で、長期的なありたい姿（＝経営理念）の実現へ向けて、4 つの戦略を実行します。

中期ビジョン 4 つの戦略
当社の強みを活かし、マーケットの潮流変化を見越しながら、お客様の変化の先を創造したサービスを実行する

1 強い経営基盤の確立

2 実店舗の強みを活かした EC 拡大

3 マーケット変化への対応

4 お客様との接点の拡大

業績推移と中期ビジョンの位置付け

強い経営基盤の確立へ

長期持続的な成長

中期期間中に目指す指標

長期的な KPI

経常利益

EC 売上高構成比
25 〜 30% を目指す

中期期間中、年平均成長率8%を目指す

経常利益率

たな卸資産回転率

中期最終年度で 7% 以上、長期的には過去最高水準を目指す

2桁を視野に収益性改善に取り組む

定価販売比率
5ポイント以上の改善を目指す

中期期間中、
継続的に目指す指標
ROE 16% 以上 × 配当性向 35% 以上＝ DOE 5.5% 以上

売上高
経常利益

2013

2014

2015

2016

2017

2018

1. 強い経営基盤の確立
2. 実店舗の強みを活かした EC 拡大
3. マーケット変化への対応
4. お客様との接点の拡大

12

2019

2020

~

(3月期)

1 強い経営基盤の確立
組織風土・人事改革
組織風土においては、経営理念の再浸透を目指します。2001年に初めて策定し、現在までにその時々の経営環
境や課題に応じて2回の改訂を行ってきた理念ブックについて、
中期ビジョン期間中に新たな改訂を実施します。
この改訂に伴い、浸透策を実施することで理念の再浸透につなげます。

不採算事業・店舗の精査・見極めと実行
不採算店舗の見極めおよび必要に応じた退店の実施に加えて、不採算事業の見極めについても、2018 年 3 月
期中に目処をつけます。そして中期ビジョン期間中に、再成長への道筋をつけます。

収益構造の健全化
あるべきコスト構造の再定義とその実現を推進し、コスト意識改革を行います。社長直轄のプロジェクトチームを結成し、全社横断で業務を棚卸しすることで、効率の低い業務や不要なコストを抜本的に見直し、販管費率改善につなげていきます。

2 実店舗の強みを活かした EC 拡大
実店舗とEC の両立
実店舗とEC は、お客様のニーズが異なるため、両立が不可欠です。その上で、実店舗において築き上げてきた
信頼感という強みを土台に、各種施策を実行することで、さらなる EC の成長を目指します。今後も実店舗・EC
ともに磨き上げ、双方向からお客様満足を追求します。

EC 拡大への今後の取り組み
まだ相当数の販売機会ロスがあるため、今後、商品計画精度を高めながら積極的な在庫の投入を継続することで、売上の拡大を図ります。広告宣伝についても、SNS 等を中心に潜在顧客に広くアプローチすることで新規顧客の獲得を目指します。

EC 拡大による効果
EC は実店舗より収益性が高いため、実店舗の販売効率を維持しつつ、EC 売上を拡大させることで収益性を改善させます。そして、この収益の一部を実店舗のロイヤルティ向上、優秀な販売員の確保等に向け再投資することで、当社の強みの維持・向上につなげます。また、今後拡大していくミッドトレンド・ニュートレンドマーケットとの親和性が高いことから、マーケット変化への対応にも連動します。

長期的な取り組み
長期的な目標としては、連結EC 売上高構成比 25 〜 30% を目指します。
デジタルテクノロジーの進化に伴い、小売業のあり方は今後さらに大きく変わっていくものと考えます。そのため、EC における実店舗と遜色のない接客販売手法の確立や、フィッティングルーム店舗の検討など、新たな顧客体験の創出に向け着手します。

13

UA グループ中期ビジョン

3 マーケット変化への対応
トレンドマーケットでの価値向上・差別化
トレンドマーケットに属する事業については、ロイヤルティの圧倒的な向上を図る取り組みを実施します。次の四半世紀に向けて2016年に全面リニューアルを行った「ユナイテッドアローズ 六本木ヒルズ店」や高感度カジュ
アル軸の商品を取りそろえた「エイチ ビューティ & ユース」などのエッセンスを既存店に波及させ、商品・販売面における圧倒的な向上を目指します。

ミッドトレンドマーケットでの拡大成長
グリーンレーベル リラクシング（GLR）事業を成長軸のメインに据え、GLR 本体の新規出店の継続、EC 拡大に加え、優位性の高いビジネスウェア、ウィメンズカテゴリーでの単独出店と拡大を目指します。特にビジネスウェア
については、すでに1店舗出店している「ワークトリップ アウトフィッツ GLR」の多店舗化を図ります。

ニュートレンドマーケットでの多事業軸化
このマーケットは、グループ会社の（株）コーエンが担います。そのため、（株）コーエンの経営体制を刷新し、収益構造の改革、MD 力を向上させます。既存のコーエン事業の改革とともに、当社の優位性が高いカテゴリー
での新規事業の創出を併せて検討・実行していきます。

商品プラットフォームの進化
今までの商品プラットフォームは、バリューチェーンの中の商品計画・進捗管理および生産管理業務面を支援する仕組みとして進化を遂げてきました。今後は、バリューチェーン全体をトータルに管理する仕組みに進化させて
いきます。

P26
バリューチェーンと商品プラットフォーム

長期的に目指すマーケット別の売上構成イメージ
現在の売上構成イメージ

ハイエンドマーケット

100 億円強

トレンドマーケット

700 億円強 *ミッドトレンドマーケット

300 億円強 *今後の売上構成イメージ

量より質の追求

ロイヤルティの圧倒的な向上

ビジネスウェア、ON・OFF 兼用

ウェア、オケージョン対応等、

ニュートレンドマーケット

当社の強みを活かし、成長

100 億円強拡大を目指すヴォリュームマーケット*

表記以外のストアブランドの売上高も含みます。

当社の強みを活かしながら、お客様の価値観、消費スタイルに適応した事業構成を目指す

強み

＝

ブランド力
・ UA ブランドは、さらに濃さを極める・ UA ブランドによるシャワー効果
・ミッドトレンド・ニュートレンドマーケッ
トでのさらなる成長拡大を目指す

×

売る力・経営理念・社是に基づく強い接客力
・販売現場の声に基づく仮説・検証・
修正力

14

×

仕組化
・商品プラットフォーム立ち上げから10年
・ MD や生産管理業務を支援する仕組みからバリューチェーン全体をトータルに管理する仕組みに進化4 お客様との接点の拡大
ドメインの拡大
衣料品以外への進出も検討することで、お客様の「お金の使い方の変化」に向けた対応を図ります。経営理念の「世界に通用する新しい日本の生活文化の規範となる価値観の創造」を具現化すべく、お客様の生活に関わる幅広い領域において商品開発を進めます。

お客様と関わる時間の拡大
商品を販売した後も、その商品を通じてお客様と関わる時間を拡大していくことで、お客様価値の継続的な向上を目指します。この実現に向け、リペア、リユース事業を検討していきます。一部、古着も含めたご提案をしている「エイチ ビューティ& ユース」は、国内外のお客様からご評価いただいています。

海外展開の拡張
台湾事業については、実店舗・EC 双方の推進によるノウハウの蓄積を継続します。併せて、越境EC による海外展開の可能性を検証し、これらに伴う次代のグローバル戦略の検討を進めます。

お客様との接点の拡大イメージ

ドメインの拡大
遊・知
住・食
美・健康
生活雑貨
服飾雑貨
衣料品

台湾におけるノウハウ蓄積

リペア事業

越境 EC

リユース事業グローバル戦略検討

関わる時間の拡大

海外展開の拡張

中期ビジョンにおける利益還元の考え方
成長と還元の両立
営業キャッシュ・フロー内で持続的な成長に向けた営業投資を実施します。営業投資に当たっては、社内で設定した資本コスト（約8%）を勘案した上で、設定年度内での回収可能性を検証することなどにより、実施を判断します。
併せて、安定的な配当を実施することで成長と還元の両立を図るとともに資本効率を意識した経営を実践します。
中期期間中、継続的に目指す指標
ROE：16% 以上 × 配当性向：35% 以上 ＝ DOE：5.5% 以上
配当性向、ROE、DOE の推移
（3月期）

12

13

14

15

16

17

18

配当性向

22.7％

23.0％

26.9％

39.1％

36.3％

44.7％

42.1％

ROE

29.2％

32.7％

27.8％

20.2％

20.0％

16.1％

16.3％

DOE

5.9％

6.6％

6.8％

7.7％

7.0％

7.3％

6.6％

15

特集 1 （株）コーエンの収益構造改革

ベッドタウンの大型ショッピングモールを中心に展開する（株）コーエンは、設立から数年で黒字化するなど順調に業績を伸ばしてきましたが、2016年 1月期、2017年 1月期の2期にわたり減益となりました。
立て直しのために、（株）ユナイテッドアローズ取締役 専務執行役員の藤澤が社長に就任し、ターゲットの明確化や業務精度の改善をはじめとする収益構造改革を行った結果、2018年 1月期には 3期ぶりの増益を果たしました。

UA グループにおける位置付け

2008 年 5月に（株）ユナイテッドアローズ（（株）UA）の 100% 出資により設立した（株）
コーエンは、「ニュートレンドマーケット」に向けて、主にベッドタウンの大型ショッピン
グモールを中心にメンズ・ウィメンズのカジュアルブランド「コーエン」を展開しています。
（株）コーエンが担う「ニュートレンドマーケット」は、客単価が 4,000 〜 5,000円程度と値ごろ感がありつつもファッション感度の高いお客様をターゲットとしています。
同マーケットは日本のファッション消費の成熟化に伴い、従来のトレンドマーケットとヴォリュームマーケットの間に、新しい市場として顕在化してきたものです。これは今後も成長が見込まれる市場であり、中期ビジョンに掲げた「強い経営基盤の確立」の実現

コーエン ラゾーナ川崎プラザ店に向けて、重要な市場と位置付けています。
収益性改善への取り組み（株）コーエンは、（株）UA が進出していないマーケットを対象としているため、（株）UAとは異なる商品政策を持つなど、グループ会社として自主性を持たせた事業展開を行ってきました。設立当初は、新規出店をメインとした規模拡大による売上成長を目指し、数年で黒字化するなど順調に業績が伸長しましたが、2016 年 1 月期から2 期連続で減益となりました。これは、時代の変化とともにターゲットが不明確になり商品の品番数が増えて在庫が増加したこと、コスト管理が十分に徹底されていなかったことなどが原因でした。

コーエン 公式オンラインストア（株）コーエンでは、こうした状況を受け、2017年1月期の下半期より収益構造改革に着手しました。
構造改革に当たっては、ターゲットの明確化に取り組み、それに紐付けて商品オペ
レーションの改善を行い、商品オペレーションに合わせた店舗運営、本部業務制度の改善というステップで改革を推進しました。不明確になっていたターゲットについては、
過去の購買データやご来店いただくお客様の志向等を分析し、目指すべき年代・テイス
ト等を明確化しました。商品オペレーションについては、（株）UA の基本商品政策を（株）コーエンにも適用したほか、店舗への商品投入計画を月単位から週単位に変更するなど、MD の精度向上を図りました。これらにより商品ヒット率が上昇し、売上高総利益率が向上するとともに、メンズ・ウィメンズともに品番数を削減することで在庫が減
少し、店舗オペレーションにおける負担軽減にもつながりました。
また、EC の成長拡大に向け、EC 用の在庫を積極的に投入し、販売機会ロスの抑制に努めたほか、販売タイミングを改善することで EC 売上の拡大を図りました。ECについては、撮影、採寸、原稿作成といった付帯業務の発生から、店頭に比べ販売開始タイ
ミングが数週間程度遅延していました。これらの改善に向け、EC 付帯業務も加味した
納品スケジュールを徹底し店頭とEC の販売開始時期を同期させることで、商品投入直後の EC 売上拡大に大きく寄与しました。さらにこの取り組みにより、実店舗および EC への商品配分も改善され、実店舗にある商品をEC 店舗に送り戻すといった無駄な物流コ
ストの削減や実店舗における関連作業に伴う負荷も減少しました。このように、EC のニーズを着実にとらえて売上を拡大させるとともに在庫管理方法を修正したことで、収益性も改善しています。

16「いつもの私、いくつもの服。」をテーマにしたテレビCM

ビジネスモデルに合わせた組織体制へ変革
商品の流れを確立することで、店舗オペレーションも変化させています。
（株）UA の各ストアブランドに比較しセルフ販売が多いという
ビジネスモデルに合わせ、店舗スタッフの適正人員数の算出についても、店舗売上に基づいた算出から、店舗オペレーションにかかる総労働時間をもとに算出する方法に変更しています。こうした変化に伴い、今後は人事・評価制度も変えていく予定です。現在着手している

UAグループの理念改定に合わせて（株）
コーエンの人事・評価制度も変更し、理念と社員一人ひとりの行動の関連性をより強めることで、（株）コーエンの中長期的な成長基盤の確立を目指します。
収益構造改革の内容と主要指標の改善実績
現時点での成果

マーケット／ターゲットの明確化

売上高前期比・ターゲットの見極め
・ターゲットに合わせた MD 構成比への改善 等

売上の向上
売上総利益率の改善
たな卸資産の効率化

商品系オペレーションの改善

111%

売上総利益率前期差＋

・基本MD の見直し
・商品・販売・宣伝部門の連携

2.8 pt・品番数の適正化 等

店舗運営／人事制度／本部業務の改善

人件費率の低減

販管費率前期差・ビジネスモデルに合った運営体制構築

物流関連コストの低減△

・生産性指標の見直し

2.0pt

・本部業務の棚卸し・要不要の見極め 等（2018年 1月期実績）（株）コーエン社長メッセージ
収益構造改革に確かな手応えを感じています。
この改革の流れを止めることなく、コーエン事業の中長期的な成長拡大を目指します。
今回の収益構造改革に当たっては、ターゲットの明確化から基本商品政策の変更、商品の流れや店舗オペレーションの変化と、ストーリーを持って変革に取り組み、売上・利益ともに着実な成果を上げることができました。中期ビジョンを策定した当初は、コーエン事業の藤澤 光徳

多事業軸化による成長拡大を考えていましたが、スポーツ系やオケージョン対応などカテゴリーを広げることでさらなる成長が期待できることから、現中期ビジョンの期間中はコーエン

株式会社ユナイテッドアローズ
取締役 専務執行役員

事業の成長拡大および収益性の向上を優先していきます。

株式会社コーエン 代表取締役 社長ます。出店については、既存店の好不調を見極めつつ、有力ショッピングセンターを中心

今後の成長戦略としては、既存店および EC の売上拡大に加え、新規の出店を行っていきに、年 10店舗程度行っていく予定です。中期的には、現在の 85店舗から120店舗程度まで拡大させたいと考えています。既存店については、商品カテゴリーの拡張等を通じて、坪効率も改善させていく考えです。
さらなる認知拡大を目指し、（株）コーエンでは2018年3月より初となるテレビCMを放映しているほか、新規顧客獲得と既存のお客様満足度向上のために「楽天ポイントカード」を導入しました。今後は、テレビCMにとどまらず、ウェブ広告や屋外広告の展開など、認知拡大・サービスの向上に努めます。
再成長へ向けて、まだ取り組むべき課題はありますが、収益構造改革に非常に手応えを感じており、今後も成長拡大ができると確信しています。

17

特集 2 ネット通販（EC）の取り組み

ネット通販市場の拡大やスマートフォンの普及により、小売業界におけるネット通販は近年驚くべき進化を続けています。現在のお客様は事前にネット通販サイトで商品情報を調べ、実店舗でサイズやスタイリングを確認して購入する傾向が高まっており、
ネット通販サイトは決済するためだけの場にとどまらず、実店舗にお客様を誘導するメディアとしても大きな役割を果たしています。
実店舗とネット通販をニーズに応じて使い分ける方が増える中、それぞれのチャネルをシームレスにつなぐためにも、ネット通販
は当社の中長期戦略において重要な位置付けを担っています。

2018年 3月期のネット通販動向

庫の在庫情報をほぼ全てのネット通販サイトと連動させており、各通2018 年 3 月期の単体におけるネット通販売上高は前期比 116.4%

販サイトの在庫が欠品した場合でも当社物流倉庫に在庫があればの235億円、ネット通販比率は前期から2.3ポイント増の18.3%まで引き当て販売を行っています。一部の商品については商品写真だ

高まりました。小売既存店売上前期比が 101.2% だったのに対し、けを掲載し、受注があった際は物流倉庫からの引き当て販売を行う

ネット通販の既存店売上前期比は116.4%と非常に高く、ネット通販

ことで、効率的な在庫運用にもつなげています。

が全社売上の伸びをけん引しています。

2. 社内スタジオ設立による商品画像のクオリティアップ

ネット通販の継続的拡大に向けて、当社では在庫の拡充、社内ス

スタイリングやモデルの選択などで当社の意図を十分に反映した商タジオ設立による商品画像のクオリティアップに取り組んでいます。

品紹介を行うため、ネット通販で使用する商品の撮影は自社で行っています。2018 年 3 月期からは、スタイリングの設定や画像品質のネット通販売上高の推移（単体）
億円

235億円
18.3%

250

%

確認などを各ブランドのディレクターや商品担当者が直接行えるよ

20

う、社内スタジオの設立を進めています。すでに一部事業で運用を

200

16

150

12

100

8

50

4

開始しており、2019 年 3 月期中に全事業に拡大する予定です。ブランドの世界観を表現した、魅力的な商品画像の撮影を行うこと
で、ネット通販の売上向上だけでなく、実店舗への来店喚起にもつながっています。 1「UA オンラインストア」の取り組み
14

15

16

UA オンラインストア売上高（左軸）2009年9月にオープンした自社オンラインストア「ユナイテッドアローズ

18 （ 3月期）

17

オンラインストア」（UA オンラインストア）では、2018年3月期の売上

その他通販サイト売上高（左軸）ネット通販比率（右軸）は前期比 134.9%と非常に高く、ネット通販売上における構成比も23.2%（前期から3.1ポイント増）まで高まっています。実店舗との連
1. ネット通販在庫の拡充

携を高めるべく行ったさまざまな取り組みの成果が、高い売上増加

ネット通販においては、原則的に各通販サイトの倉庫に在庫を配分につながっています。

し、受注があった商品は各サイトの倉庫からお客様に配送されます。
しかしながらネット通販の急速な拡大に対して各倉庫の在庫が不足し、お客様の要望に十分にお応えできない状況が続いていました。

1. ハウスカードとオンラインストアの会員統合、ポイントサービスの一元化

そのため当社では主要なネット通販サイトへの在庫配分を大幅に増2016 年 8 月、これまで別々の会員形態をとっていた「ユナイテッド

やし、販売機会ロスの縮小に努めています。加えて、当社の物流倉アローズ ハウスカード」（UA ハウスカード）会員と「UA オンライン

ハウスカード全会員数

稼働会員数*

2017 年
3 月末2017 年
3 月末

3,159

会員購買実績

114.4%
2018 年
3 月末

3,614

2016 年 4 月〜2017 年 3 月

1,201

112.3%

112.4%
2018 年
3 月末

1,350

千人

千人
*

過去 1年に買上実績のある会員

18

51,8012017 年 4 月〜2018 年 3 月

58,191
百万円

ストア」会員を統合し、「UA ハウスカード」の ID を使って「UA オンの表示や利用可能ポイントの確認に加え、各ストアブランドからのラインストア」でのお買物ができるようになりました。同時に実店舗とメッセージ、セール情報や在庫状況などをタイムリーに受け取れま「UA オンラインストア」のポイントサービスも一元化し、お買上 100

す。将来的にはマーケティングオートメーションツールとも連動し、円につき1ポイントを進呈、1ポイント1円として実店舗と「UA オンラ

お客様一人ひとりにカスタマイズした情報を提供する予定です。 3

インストア」のどちらでも次回のお買物から使用できる形式に切り替えています。実店舗と「UAオンラインストア」での買上実績は合算され、獲得ポイント数や買上金額に応じてさまざまなサービスが受けられるため、実店舗とネット通販を使い分けるお客様にとって魅力的

5. その他
・実店舗在庫の表示
ネット通販サイトをカタログ代わりに利用するお客様に向け、「UAオンな取り組みとなっています。併せて「UA ハウスカード」と「UA オンラ

ラインストア」の商品ページでは各商品の実店舗在庫状況を表示しインストア」のアプリも統合しました。iOS 版とアンドロイド版を提供しています。在庫データは 90分ごとに更新され、最新の状況をご確認ており、アプリを通じた売上は「UA オンラインストア」売上の約15%を占めるまでになりました。これらの取り組みが会員数の増加と既存会員の活性化につながり、さまざまな指標が大きく改善しています。

いただけます。在庫確認件数は1日平均15,000件を超え、実店舗の1日平均買上客数に迫る水準となっています。事前にネット通販サイ
トで商品情報を調べてから来店する、昨今のお客様の購買行動に対応したサービスです。

2.「UA オンラインストア」とブランドサイトの統合リニューアル
実店舗とネット通販を併用する方が増える中、さまざまな情報を入・スタッフスタイリングの掲載手できる“メディア”とオンラインショッピングを楽しむ“ネット通販”を実店舗のスタッフがどういう着こなしをしているのか知りたいという融合した “メディアコマースサイト”が広がっています。当社においてお客様に向けた、スタッフスタイリングのページが人気です。スタイ

も、2017 年 4 月に主に実店舗に関する情報を掲載していたブランド

リングはブランド、性別に加え、カジュアルウェアとオフィスウェアのカ

サイトと「UA オンラインストア」を統合し、全く新しいサイトとしてリ

テゴリー別、身長別で表示できます。 4

ニューアルしました。サイトへの入り口が一本化されたことでセッション数（訪問数）がリニューアル前の約150%、トランザクション数

・各種サービスの追加（購買回数）が約 120%と増加しています。 22017 年 4 月のリニューアルに伴い、携帯電話キャリア決済、楽天ペイ、アマゾンペイ、ゲスト購入など決済方法の選択肢を広げており、

3. マーケティングオートメーションツールの導入

多くの方にご利用いただいています。またオンラインでのパンツの裾「UA ハウスカード」会員サービスの改定と併せ、メールマガジンの上げサービスでは、ピーク時には月に200件強のご利用実績がありシステムも一部刷新し、マーケティングオートメーションツールを導ます。海外のお客様に向けては英語、中国語の自動翻訳も導入して入しました。実店舗でお買上になった場合、「UA オンラインストア」

おり、越境EC のサービスも行っています。今後も可能な限り実店舗でお買上になった場合など、お客様の行動パターンに応じたメッ
セージを複数準備しておき、行動履歴に応じた電子メールの自動配のサービスレベルに近付けながら、ネット通販店舗だからこそ実現できる機能やサービスを通じて、新たな価値の提供を目指します。5

信を行っています。今後は対応する行動パターンとメッセージの種類を増やし、適時に適切な情報をお伝えしていきます。

4. LINE IDと連携した会員サービスの提供
2018年3月期より、対話アプリ「LINE」とハウスカード会員IDとの連携を開始しました。昨今のお客様の日常的なコミュニケーションツー
ルである「LINE」上でお友だち登録することで、ハウスカード会員証

1 スタジオ撮影風景

2 統合サイト3 LINE公式アカウント19

4 スタッフスタイリング

5 パンツ裾上げ持続的成長を支える事業構造

事業一覧
2018年 4月1日現在

ユナイテッドアローズグループ

347店舗
店舗

（株）ユナイテッドアローズ
第一事業本部113

ユナイテッドアローズ総合店*1 M W

9ユナイテッドアローズ*2 M W

32

ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ*3 M W

51

オデット エ オディール W

14

ドゥロワー W

7

第二事業本部

90

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング*4 M W

74

ジュエルチェンジズ W

10

ザ ステーション ストア ユナイテッドアローズ W

6

ユナイテッドアローズ アウトレット M W

26「ユナイテッドアローズ」「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」

2018年春夏シーズンビジュアルより引用「LOOKS 2018 SUMMER」より引用

20

グループ会社

店舗（株）フィーゴ

18
フェリージ M W

13

アスペジ M W

5

コーエン M W

85（株）コーエン台湾聯合艾諾股份有限公司（UNITED ARROWS TAIWAN LTD.）4

ユナイテッドアローズ M W

2ビューティ & ユース ユナイテッドアローズ M W

1

ユナイテッドアローズ アウトレット M W

1ブラミンク W

1（株）Designs

CHROME HEARTS JP 合同会社
クロムハーツ M W

10

M＝メンズ事業 W＝ウィメンズ事業
各事業の概要は当社IR サイトをご参照ください。 www.united-arrows.co.jp/ir/store/*1

ユナイテッドアローズ総合店とは、同一店内で「ユナイテッドアローズ」、「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」を展開している店舗です。

*2

ユナイテッドアローズには、「ユナイテッドアローズ」、「ザ ソブリンハウス」、「ディストリクト ユナイテッドアローズ」、「ジ エアポートストア ユナイテッドアローズ」、「アストラット」が含まれます。

*3ビューティ& ユース ユナイテッドアローズには、「ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」、「モンキータイム ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ」、「スティーブン アラン」、「ロク」、「エイチ ビューティ& ユース」が含まれます。
*4

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシングには、「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」、「ワークトリップ アウトフィッツ グリーンレーベル リラクシング」、「ルロウ グリーンレーベル
リラクシング」が含まれます。

「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」「コーエン」「THE GREENPAPER SPRING/SUMMER 2018」より引用「2018 SUMMER」より引用

21

当社の属するマーケット

ユナイテッドアローズグループが取り組むマーケット
ユナイテッドアローズグループは、アパレルマーケットを「比較的低しかしながら近年、欧米では消費社会の成熟化・デジタル化な価格なデイリーウェアがメインのヴォリュームマーケット」と、「ファッ

どにより、トレンドマーケット内におけるミッドトレンドマーケット、ション性が高く、ファッションの潮流に敏感なトレンドマーケット」

ニュートレンドマーケットの構成比が拡大傾向にあると言われていに2分類し、後者のトレンドマーケットをターゲットとしたビジネスます。今後、日本においても消費の成熟化、消費者の価値観の変展開を行っています。ターゲットとするお客様層は、「ファッション

化等から、欧米のマーケット構造に近づいていくと想定されます。

に強い関心があり、ファッションによって生活を豊かにしたいと考当社におきましても、2017 年 5 月に発表した「UA グループ中期ビえる方々」であり、具体的な営業活動は、このターゲット層を意識ジョン」において、これらのマーケット構造の変化に対応した中期

した上で行われています。

戦略を推進しています。
P12 UA グループ中期ビジョン

マーケットポジショニングマップ

トレンド
マーケット
（ユナイテッド
アローズ
グループが
取り組む
マーケット）

日本のアパレル小売市場

現在

今後

ラグジュアリー
ブランド

ハイエンド
マーケット

ハイエンド
マーケット

デイリーカジュアル／
郊外型衣料品専門店／
GMS*1

ミッドトレンドマーケット

ミッドトレンド
マーケット

トレンドカジュアル／
準都市型衣料品専門店

*1

トレンド
マーケット

トレンド
マーケット
セレクトショップ／百貨店アパレル／
都市型衣料品専門店（株）ユナイテッドアローズが展開する主力事業
およびグループ会社による事業

ニュートレンドマーケット

ニュートレンドマーケット

ヴォリュームマーケット

ヴォリュームマーケット

GMS(General Merchandise Store)：日用的な食料品・衣料品・雑貨等を幅広く品ぞろえした小売業態。

当社をとりまくお客様の変化
近年、当社の属するマーケットに加え、お客様も大きく変化し

3. お客様のお金の使い方の変化ており、中期ビジョンの戦略策定における前提としています。

従来、服飾に使われていたお客様のお金は、近年より分散し、さまざまなモノ・コトに使われるようになっています。当社にお1. お客様の洋服への価値観の変化

いては、信頼をいただくお客様のご期待に応えられるよう、服さまざまな 分 野 において顕 著な 傾 向としてとらえられている

飾以外の分野においても進出を果たしていきたいと考えます。

「消費の 2 極化」が服飾分野においても発生していると考えます。そして一人のお客様の中においても嗜好品と実用品等を
賢く使い分けるなど、価値観の多様化が見られます。

お客様の洋服への価値観の変化

2. お客様の買い方の変化
アパレル業界においても急速なEC 化が進んでいます。技術革
新や物流網の整備等により、お客様は便利に早く欲しいものにたどり着けるようになりました。一方、EC を使われた上で、店舗の付加価値を再認識されているととらえています。

22

お客様の

お客様の

買い方

お金の使い方の変化の変化

日本のアパレル小売市場規模とユナイテッドアローズグループ売上高の推移
近年、日本のアパレル小売市場規模は約9兆円強で推移していま

日本のアパレル小売市場規模とユナイテッドアローズグループ売上高の推移
兆円

億円

10

1,600

す。2011年から2014年まで前年比プラスで推移しましたが、2015

1,455

年、2016 年は 2 年連続で前年比微減となりました。2016 年は、業界内でブランドや店舗の統廃合が進んだことなどが市場を押し下げる要因となりました。

5

一方、当社グループの売上高は、新店出店、既存店の増収、800

ネット通販の伸長等により、市場が縮小傾向にある中、着実な成長を続けています。
紳士服

11

12

婦人服

子供服（左軸）

13

14

15

16 年

ユナイテッドアローズグループの売上高（右軸）（株）矢野経済研究所「国内アパレル市場に関する調査（2017年）」と当社データをもとに当社にて作成日本のアパレル小売市場の販売チャネル別売上高の推移

販売チャネル別売上高の推移

百貨店と量販店が前年割れとなった一方、専門店と通販等その兆円

他*2 は市場規模拡大が続き、市場を下支えしています。専門店で10は大手が牽引し前年比プラスを維持しました。通販等その他では
ネット通販が好調を継続しており、実店舗を持つ企業はオムニチャネル化の動きが加速しています。

5

百貨店

11

12

量販店

専門店

13

14

15

16 年

通販等その他*2（株）矢野経済研究所「国内アパレル市場に関する調査（2017年）」をもとに当社にて作成*2

通販等その他には、通販（ネット、カタログ、テレビ等）やディスカウントストアが含まれています。

国内EC 売上高（物販、衣類・服飾雑貨等*1）の推移
経済産業省の調査によると、2017 年の国内物販における EC 市

飾雑貨等の構成比は 19%と前年に続き最大であり、消費者の関

場規模は 8.6兆円、前年比 7.5% 増、EC 売上高構成比は 5.8%と心の高さがうかがえます。また、2017年までにおける本カテゴリー

なっています。うち衣類・服飾雑貨等の EC 市場規模は 1.6兆円、の牽引役は女性であり、中期的に男性による購買も定着すること

7.6% 増、EC 売上高構成比は11.5%となっており、物販全体、衣で、市場規模拡大の余地があると想定されています。

類・服飾雑貨等の双方とも成長が続くとともに、売上高構成比も*1

高まっています。物販におけるEC 市場の内訳を見ると、衣類・服経済産業省の資料で「衣類・服装雑貨等」と表記されているものを、本資料では「衣類・服飾雑貨等」としています。

（株）矢野経済研究所データは「国内アパレル市場」、経済産業省データは「衣類・服装雑貨等」*2がベースとなっているため、市場規模が異なっています。

国内物販、衣類・服飾雑貨等および当社の EC 売上高構成比の推移

国内物販EC 市場の各カテゴリー別構成比
事務用品、文房具
2,048 億円

%

20
18.3%

自動車、
自動二輪車等
2,192 億円

3%

15

化粧品、医薬品
5,670 億円

11.5%

10
5

7%

当社（単体）

15
国内衣類・服飾雑貨等

16

13%
雑貨、家具、
インテリア
14,817 億円

17 年

17%

国内物販

経済産業省「平成 29年度 電子商取引に関する市場調査」と当社データをもとに当社にて作成

23

その他
2,779 億円

3%

衣類・服飾雑貨等
16,454 億円
19%
食品、飲料等
15,579 億円
18%

書籍、映像・音楽等
11,136 億円

5.8%

14

2%

生活家電、AV 機器等
15,332 億円
18%

事業概況
2018年 3月期

売上高の推移億円

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

1,278

1,260 *1

1,283

32

30

28

（株）ユナイテッドアローズ（株）フィーゴ*1円が含まれています。
*2

98

107

118

̶

62 *2

CHROME HEARTS JP 合同会社は 12月決算ですが、連結対象期間は 4月から3月となります。

*

CHROME HEARTS JP 合同会社

会社分割後の 2016年 10月から2017年 3月までの 6カ月間の売上高となります。

*（株）コーエン2016年10月にクロムハーツ事業の会社分割を行っており、分割前の 2016年 4月から9月までの同事業の売上高 53億

台湾聯合艾諾股份有限公司および（株）Designs は、ユナ
イテッドアローズグループ全体への影響が軽微なため、売120

上高は掲載していません。

チャネル別構成比イメージ（店舗数）（株）ユナイテッドアローズ（株）フィーゴ

路面店

アウトレット

6.5%

11.4%

15

（株）コーエン
アウトレット地方・郊外
ショッピングセンター

5.6%

58.8%

1

26

路面店

50

都市部
ショッピングセンター

35

41.2%

2

11.1%

百貨店

13

5.7%

ショッピングセンター

百貨店

76.4%

33.3%

CHROME HEARTS JP 合同会社

9

50.0%

台湾聯合艾諾股份有限公司
アウトレットショッピングセンター

ショッピングセンター

1

2

1

25.0%

20.0%
路面店

ショッピングセンター

6

175

25.0%
*

百貨店

6

60.0%

2

路面店

20.0%

2

50.0%

免税品売上高・売上高構成比の推移*3

免税品売上高 事業別構成比*3（単体＋クロムハーツ）（単体＋クロムハーツ）

百万円

5,782百万円

6,000%

4.1% 4

2,000

2

*

都市部ショッピングセンターとは、東京 23区内および全国
政令指定都市内のショッピングセンターとしています。

ユナイテッドアローズ

6

4,000

ショッピングセンターとは、百貨店以外の商業施設（ファッションビル、駅ビルなど）としています。

34.3%

クロムハーツ

48.3%

15

16

17

18 （ 3月期）

グリーンレーベル
リラクシング
アウトレット7.7%

24

SBU 5.7%
4.0%*3

2017年 3月期より、単体とCHROME HEARTS JP 合同会
社の合算データとなっています。なお CHROME HEARTS

JP 合同会社は12月決算ですが、本データは4月から3月までで算出しています。

品目別売上高／構成比（単体）

事業別売上高／構成比（単体）

チャネル別売上高／構成比（単体）

アウトレット等

アウトレット等

18,802 百万円

ユナイテッドアローズ
61,606 百万円

14.6%

生活雑貨等
3,781 百万円

48.0%

SBU
14,696 百万円

アウトレット等

18,802 百万円

18,802 百万円

メンズ40,540 百万円

14.6%

シルバー&レザー
1,753 百万円

11.4%

0.7%
ネット通販

1.4%

グリーンレーベル
リラクシング
33,251 百万円

14.6%

卸売等
784 百万円

31.6%

2.9%

23,525 百万円

小売85,244 百万円

18.3%

ウィメンズ

63,478 百万円

66.4%

49.5%

26.0%

原産国構成比イメージ（単体・仕入原価ベース）
オリジナル企画・仕入商品

オリジナル企画商品

仕入商品

その他

1.8%

米国
欧州

その他

欧州 0.0%
その他 0.1%

10.2%

8.0%

25.8%

中国

39.1%

その他アジア3.3%

米国

その他アジア4.2%

中国

その他アジア

中国

33.0%

15.3%

45.9%

20.3%
日本

欧州

28.2%

日本

日本

19.4%

21.0%

24.4%

オリジナル企画・仕入商品売上比イメージ（単体）（株）ユナイテッドアローズ全体
オリジナル企画

ユナイテッドアローズ

55 . 8 %仕入

44 . 2 %ビューティ& ユース ユナイテッドアローズ
グリーンレーベル リラクシング

SBU*

OEM 商品（委託先メーカー製品に各事業のブランドネームをつけて生産する商品）は、仕入に含まれています。

各事業ポジショニングマップ（価格・年齢軸）
平均客単価（円）クロムハーツ130,000

ブラミンク

90,000ドゥロワー

50,000

アスペジ

フェリージ

40,00030,000

ユナイテッドアローズ

20,000
ジュエルチェンジズ
オデット エ オディール

15,000ビューティ & ユース ユナイテッドアローズ

グリーンレーベル リラクシング

10,000
コーエン

4,000
0

5

10

15

20

25

30

35

25

40

45

50

55

60

65

70 歳

バリューチェーンと商品プラットフォーム

ユナイテッドアローズは、店頭を営業活動の起点ととらえ、お客様の声を全工程に活かした取り組みを行っています。
仕入商品とオリジナル企画商品の両方に強みを持つことによる商品開発力、ブランドポートフォリオから店作りまでを管理する
商品プラットフォーム、楽しいお買物を演出する接客サービスと店舗環境。さまざまな取り組みがバリューチェーンの中で相乗効果を発揮し、当社の競争力の源泉となっています。

１

10

2

１

ディレクション
ディレクション

10

2

販売
販売

MD
MD
ブランドポートフォリオ

9

9

店舗運営
店舗運営

オリジナル
企画商品

仕入
商品

3

コンセプト

4

商品企画
お客様

ポジショニング
マップ

8

8

店作り
店作り

ターゲット層

3

仕入
バイイング

4

7

宣伝
宣伝

5

6

7

生産

物流
物流

5

6

*

2017年 3月期まで

2018年 3月期から

ブランドのポジショニング

ブランドのポジショニング、ターゲット設定が各事業にゆだねられる

ブランドポートフォリオを全社で管理、各ブランドのポジショニングとターゲット層を明確に定義

商品プラットフォーム

MD から生産（②〜⑤）、および重要指標* の管理にとどまる

ブランドポートフォリオから宣伝販促、店作り（①〜⑧）、
および重要指標* の管理に拡大

売上総利益率、最終消化率、残在庫率など

26

バリューチェーン

ブランドとの別注商品の開発のほか、オリジナル企画商品が完成

ブランドポートフォリオするまで携わり、他社と差別化された商品の供給を行います。既

当社の全ブランドをそれぞれのコンセプトに基づいて縦軸に価格

存ブランドとの信頼関係の強化に加えて、有望なブランドの発掘

帯、横軸にファッションテイストで配置したポジショニングマップ

も当社の使命ととらえ、バイヤーは日々自分の目と足で情報収集を作成し、ブランドポートフォリオを管理しています。各ブランドのと新しい人脈開拓に駆け回っています。

コンセプトを表現できるポジションを明確にすることで、ターゲットとなるお客様層を定義し、それぞれのニーズに合った商品を提供④商品企画します。このブランドポートフォリオをバリューチェーンの中心に据各事業のディレクションと MD をもとに、デザイン・素材の開発やえ、商品計画から販売までの全ての過程をターゲットとするお客様

パターン作成を行います。商品のサンプルは販売部門にも共有に最適化しています。

し、店頭で得たお客様の声を取り入れながら商品開発を進行します。バイヤーの買付け出張にデザイナーも同行して世界のファッ①ディレクション

ショントレンドの把握に努めたり、お互いに情報交換を行ったりす

ディレクションとは、春夏、秋冬の各シーズンの方向性を示すもの

ることで、仕入とオリジナル企画両方の機能を持つメリットを活かです。ファッションマーケティング部門が最新のファッション情報（カ

し、より差別化された商品の開発につなげています。

ラー、素材、コレクションなど）や社会潮流などを背景として発信する全社ディレクションをもとに、各事業がそれぞれのポジション、⑤生産

ターゲット層に合ったディレクションを設定しています。

MD やアイテムごとの仕様・特性に応じた生産委託先の工場の選定、原料・副資材などの調達背景の設計、原価管理などの生産②MD（商品計画）

戦略を立案します。発注後は、委託先の工場と連携を密にしなが各事業のディレクションをベースに MD が立案されます。近年のら、納期・品質・コストの管理を行い、商品完成までの工程をフォ

気候変動やお客様の消費意識の変化に対応するため、1 年間をローします。お客様の声を生産企画にも活かしたり、委託先の工最大 8 つのシーズンに区分して商品計画を行う8シーズンMD を、場と品質管理のための定期ミーティングを行ったりすることで、縫2015年春夏シーズンから段階的に導入しています。以前は 1年を製・加工など仕上がり品質の向上を目指しています。また、労働

6シーズンに区分していた商品計画を、梅春・春・初夏・盛夏・者の安全性確保の取り組みとして、工場の選択に当たっては児童

晩夏・初秋・秋・冬の最大 8 シーズンに分け、細分化された各

労働・強制労働等の法令違反がないことや、報酬・労働時間

シーズンの気温やお客様動向に対応した商品を提供します。加等、公正な労働環境の整備について事前確認を進めています。

えて品番数を精査し、必要在庫量を見極めた上で投入することで、定価販売比率の向上と在庫増加の抑制を狙います。販売状⑥物流

況に応じて週次、月次の検証と修正を繰り返し、追加生産、期中物流会社との協業により、グループ合計で国内 6カ所の物流セン

新規商品の企画、アウトレットを活用した早期消化など、きめ細ターにて在庫の集中コントロールを行っています。2018 年 5 月に

かい軌道修正を行います。

操業を開始した流山物流センターでは、大型物流機器を導入し③バイイングを行っています。

て運営の省人化を図り、物流コストの低減と安定的な物流運営
バイヤーは国内外の展示会やコレクションに出向き、商材の見極
めと、数量・仕入価格・納期など買付けの交渉を行います。人気MD の細分化

12月
旧MD

新MD

1月

冬

冬

2月

3月

梅春

梅春

4月

5月

6月

春

春

7月

夏

初夏

盛夏

新MD：梅春・春・初夏・盛夏・晩夏・初秋・秋・冬の最大 8シーズン→ 気温や季節感に合わせてシーズンを細分化、それぞれに合わせた商品・数量を明確化

27

9月

初秋

晩夏

旧MD：梅春・春・夏・初秋・秋・冬の 6シーズン

8月

10月
秋

初秋

11月

12月
冬

秋

冬

バリューチェーンと商品プラットフォーム⑦宣伝

商品プラットフォーム

宣伝部門では、MD をベースにした販売促進活動を実施します。

当社のバリューチェーンにおいて大きな役割を果たしているのが、ターゲットとなるお客様層の趣味・嗜好などに応じ、カタログ、

商品プラットフォームです。商品プラットフォームとは、MD プラット

雑誌広告、SNS などのウェブ販促を組み合わせた販促戦略を立フォームと生産プラットフォームから成る商品の仕入・生産〜投入

案・進行しています。

〜消化活動を支える仕組みで、2007 年 3月期に導入しました。担
当者の経験やスキルに左右されやすい業務を標準化・仕組み化することで、安定した MD 業務の遂行を実現します。

⑧店作り
実店舗においては、店舗立地やお客様の特性に応じた店作りをMDプラットフォームとは、商品の流れにおける現状の把握と次行っています。MD カレンダーに基づいたウィンドウディスプレイやの判断を助ける仕組みです。全事業で統一された進捗管理表と商品陳列、販促戦略に合わせた POP の設置などを通じ、お客様指標により、売れ筋商品については追加生産、スローセラー商品に商品を訴求します。

については消化促進対策といった判断を行い、在庫消化率や換金率の良化につなげます。
生産プラットフォームは、MD計画を具現化するための仕入・生⑨店舗運営〜⑩販売
実店舗ではお客様一人ひとりの要望に応え、その期待を上回る産戦略を策定する仕組みです。事業ごとに持つ原料・素材調達、満足と感動を提供するような接客を目指しています。販売員の自生産工場の情報を全社で集約した上で、事業や商品の特性に応立的成長を促す「ES（エデュケーター・スチューデント）制度」やじた最適な生産工場を選択しています。仕入・生産に係る仕入「束矢大學」などの研修制度、「セールスマスター」や「束矢グラン

原価とリードタイムを適正化させることで、「5 適」を満たす商品のプリ」などの優秀な販売員の表彰制度により、販売員の知識・スキ提供を目指しています。

ルとモチベーションの維持向上を実現しています。ネット通販では、自社で「ユナイテッドアローズ オンラインストア」を運営してい商品プラットフォームの変遷

るほか、「ゾゾタウン」などのネット通販サイトへも出店しています。

2007年3月期の導入から、当社では商品プラットフォームを段階的「ユナイテッドアローズ オンラインストア」においては「ユナイテッドに進化させてきました。最初の 4 年間では、全事業への導入をアローズ ハウスカード」の会員制度と一元化し、ポイントサービス

行っています。MD プラットフォームでは売上総利益率、最終消化も共通化するなど、実店舗とネット通販の連携を高める取り組みを率、残在庫率などの重要指標のモニタリングと分析、業務プロセ

進めています。
「ユナイテッドアローズ アウトレット」は、各事業のスの可視化、標準化を進め、生産プラットフォームでは事業ごとに過年度在庫や期中スローセラー商品を継続的に消化する役割を持つ工場情報の共有、主要取引先の選定と精査や、連携強化な担います。アウトレット店舗における早期の在庫消化は、レギュどを推進しました。その後の 5 年間は安定稼働に向けた取り組み

ラー店舗の商品の鮮度維持と高値換金による売上総利益の確を強化しました。MDプラットフォームでは重要指標のモニタリング

保やキャッシュ・フローの改善に貢献しています。

と分析を深めて予算実績管理の精度を高め、生産プラットフォーム
では主要工場の管理体制を強化し、納期・品質・コストの適正化を進めました。2016 年 3 月期から 2017 年 3 月期にかけては、お客シーズンごとの振り返り
春夏、秋冬の各シーズンの終了後に、MD や商品企画について

様の変化に向けた取り組みを進めました。MD プラットフォームでの振り返りが行われます。MD は適正であったか、店舗への商品

は気候の変動やファッション購買行動の変化に対して8シーズン

配分は適切であったか、ターゲットとなるお客様層とのズレはな

MDを導入することで、それぞれのシーズンに応じた適時、適量のかったかなどを検証し、翌シーズンの MD に反映させています。

品ぞろえにつなげ、定価販売比率の向上を目指しています。生産
プラットフォームでは MD の細分化に沿って適地適産を進め、きめ細かな商品投入に対応する生産背景の整備に努めています。

28

現在の商品プラットフォーム運営がちだった商品テイストの検証を定量的に行い、商品計画の精度

これまでの商品プラットフォームは、当社のバリューチェーンにおけの向上につなげます。同時に週次、月次の業務フローを標準化す

る商品計画・進捗管理、生産管理業務までを支援するものでしることで、事業特性に左右されない MD プラットフォームの運用をたが、多様化するお客様のニーズに対して的確な商品提供を行う

行っています。

ことを目的に、2018年 3月期よりブランドコンセプトやターゲットな

生産プラットフォームでは、各事業のコンセプト、ターゲットに対ども含めたバリューチェーン全体を包含する仕組みに進化させて応できる生産背景を早期・的確に選定し、MD 計画をサポートしいます。

ています。当社の持つアトリエ* 機能を活かしてオリジナル企画商MD プラットフォームでは、ブランド、色、サイズなどで区分され品の完成度を高め、ターゲットとなるお客様に最適化した商品作ていた商品コードに、フェミニンモード、スタンダードカジュアルなりを行っています。

どのテイストを示す属性コードを追加しました。属性コードを付加*することで、どの事業に、どの属性の商品を、どの程度展開しているのかを指標で管理できるようになります。これまで定性面に偏り

週次の業務フローアトリエ：商品サンプルを自社内で作成するための工房。短時間で精度の高いサンプルを自作し、工場への生産発注の際に使用することで、商品の完成度や品質を高める。現在、一部の主力商品で活用中。

月次の業務フロー１. 前週実績の分析

１. 前月実績の分析

・ 売上動向の分析
全店、既存店、店舗別、アイテム別の売上状況確認（対計画、対前年同期）

・ 売上動向の分析
全店、既存店、店舗別、アイテム別の売上状況確認（対計画、対前年同期）

・ 外的要因、内的要因の整理・分析

・ 外的要因、内的要因の整理・分析

・ 在庫状況の確認

・ 在庫状況の確認
・ 売上総利益額・売上総利益率の確認
・ 定価販売、セール販売の比率確認

２. 仮説の修正

・ オリジナル企画商品と仕入商品の比率確認

・売れ筋商品の欠品防止
好調商品の売上推移確認、消化率、欠品率等の確認
追加生産商品の判断、追加数量の判断

２. 仮説の修正

・スローセラー品の早期消化
不振要因の分析
マークダウン、アウトレット消化の判断

・来年への展望まとめ
前月の分析をもとに、強化・修正ポイントの整理
・今月の戦略修正

３. 今週の戦略決定
・戦略カレンダーと天候予測の確認

３. 今月の戦略決定

・納品状況の確認

・納期の調整、好調アイテムの前倒し投入

・ 週次販売戦略の決定

・在庫消化策の検討（マークダウン、アウトレット消化）商品プラットフォームの変遷

07/3 〜 10/3

11/3 〜 15/3

16/3 〜 17/3

18/3 〜

取り組み

全事業導入に向けた取り組み

安定稼働に向けた取り組み

お客様の変化に向けた取り組み

バリューチェーン全体をトータルに管理する仕組
みに進化

MD プラットフォーム

MD 業務の可視化・標準化推進

予算実績管理の強化

MD の細分化事業ポートフォリオに基づいたコンセプト、ポジ
ション、ターゲットにのっとって、シーズン・月・
週の MD プラットフォームを運用する（定性と定量を融合させ、仮説精度を向上させる）

生産プラットフォーム

生産管理業務の棚卸し・標準化推進

納期・品質・
コスト管理

適地適産の推進上記に基づく早期・的確な生産背景の選定

29

持続的成長を支える経営基盤

役員一覧
2018年 6月22日現在

A

B

C

竹田 光広 （55）／ 8

藤澤 光徳

小泉 正己 （56）／ 12

代表取締役 社長執行役員
指名・報酬等委員

取締役 専務執行役員
事業インフラ担当
株式会社コーエン 代表取締役 社長

取締役 専務執行役員
財務・ IR ・コンプライアンス担当

UA グループ中期ビジョンを核としたグループ全体の改革の統括を行うことで、経営理念の実現を目指す。

全社の EC、物流、マーケティング等の戦略を推進するとともに、株式会社コーエンの代表取締役
として、同社の中長期的な成長拡大を目指す。

財 務、IR、法 務、コンプライアンスを統 括し、UA グループ全体の管理基盤を強化する。

（ 52 ）／ 8

DEF

東 浩之 （52）／ 6

松崎 善則 （44）／新任木村 竜哉 （41）／新任

取締役 常務執行役員
戦略・人事担当

取締役 常務執行役員
第一事業本部 本部長

取締役 常務執行役員
第二事業本部 本部長

経営企画、事業開発、海外展開、人材組織開発等を統括し、戦略的、中長期的施策を実行する。

主にトレンドマーケット向けの事業を統括する第一事業本部の担当取締役として、所属事業のロイヤルティ向上および収益性向上を目指す。

主にミッドトレンドマーケット向けの事業を統括する第二事業本部の担当取締役として、所属事業の業容拡大および収益額向上を目指す。

30

（年齢）/ 在任年数

G

I

H

酒井 由香里 （49）／ 2

石綿 学 （47）／ 5

西川 英彦 （55）／ 3

社外取締役
常勤監査等委員（委員長）
指名・報酬等委員（委員長）

社外取締役
監査等委員
指名・報酬等委員

社外取締役
監査等委員
指名・報酬等委員

財務・会計の知識を含む豊富な金融関連知識
および他社の取締役・監査役等の経験を有する。これらの知識や経験を経営の監督強化や透明性、効率性の向上に活かす。

コーポレートガバナンス、資本政策、国内外のM&A に精通する弁護士。豊富な知識と経験を
当社のコーポレートガバナンスやコンプライアンスの強化に活かす。

ファッション業界および小売業界での豊富な経
験や大学教授としての幅広い知見を有する。豊
富な経験と知識を当社の健全で効率的な経営の推進に活かす。

2018年 3月期における取締役会・委員会への出席状況／議長・委員長
A

18回／18回

取締役会

（議長）

B

C

D

E

F

G

H

I

18回／18回

18回／18回

18回／18回――

18回／18回

18回／18回

18回／18回

14回／14回

14回／14回

5回／5回

5回／5回

14回／14回

監査等委員会（委員長）

指名・報酬等委員会

5回／5回

5回／5回

（委員長）

コーポレートガバナンス体制図
株主総会
選任／解任

選任／解任

取締役会
付議／
提案

選任／
解任

諮問

監査等委員会

監査／監督

指名・報酬等委員会

報告／
指示

連携
監査／助言／
指導

監査／
監督
連携

内部通報

会計監査人

弁護士

連携

内部統制委員会
事務局

代表取締役 社長執行役員

助言／指導

共有

経営会議

選任／解任

報告
報告／指示

助言／指導

モニタリング

税理士

内部監査室

内部監査

内部監査

各部門（各店舗含む）／関係会社

役員の略歴
www.united-arrows.co.jp/ir/strategy/executive.html

31

コーポレートガバナンス

1. 基本的な考え方

出席し、法令で定められた事項および取締役会規則等に定めら

当社は、「世界に通用する新しい日本の生活文化の規範となるれた重要事項の意思決定を行うとともに、業務執行状況の監

価値観の創造」を経営理念として掲げています。また経営理念体

視・監督を行っています。また、必要の都度臨時取締役会を開催

系の一つとして「5つの価値創造
（
「お客様」
「従業員」
「取引先様」

するとともに、取締役間にて随時打合せ等を行っており、効率的「社会」「株主様」）」を「社会との約束」として掲げており、当社にな業務執行ができる体制を整備しています。

関わる全てのステークホルダーの価値を高めていくことを会社の使命としています。

監査等委員会

また、経営理念の実現を目指すためにどのような心がけで、どの監査等委員会は監査等委員である取締役 3名で構成され、監査ような行動をしていくべきかを表した「行動指針」
を策定しています。

等委員会規則に基づき監査等方針を決定するとともに、各監査

当社では、「経営理念」および「社会との約束」の実現に向け、等委員や監査等委員以外の取締役、会計監査人からの報告を透明・公正な経営体制の構築および迅速・果断な意思決定を行受けて監査報告書を作成しています。なお、3 名の監査等委員をう仕組みが必要不可欠であると考え、コーポレートガバナンスの全て独立社外取締役とすることで、経営の透明性の確保ならびに継続的な充実に取り組んでいます。これらの取り組みの推進によ

会社全体の監視・監査の役割を担っています。なお、2018年 3月

り、長期的かつ継続的な企業価値の向上を目指します。

31 日現在で監査等委員による当社株式の保有はなく、人的関係、取引関係その他の利害関係については、該当はありません。

（参考）コーポレートガバナンス強化に向けた取り組みの推移

2007

・役員退職慰労金制度の廃止

2008

・執行役員制度の導入

2013

・社外取締役 1名招聘（社内 4名、社外 1名）

2015

・社外取締役 2名体制（社内 4名、社外 2名）
・コーポレートガバナンスポリシーの策定・開示
・政策保有株式を全株売却

2016

2017

指名・報酬等委員会
取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性および説明責任の強化を図るため、独立社外取締役 3 名と代表取締役 1名から成る、指名・報酬等委員会を設置しています。
執行役員制度

2008 年より執行役員制度を導入しています。取締役会が重要な・監査等委員会設置会社へ移行
・指名・報酬等委員会設置
・社外取締役 3名体制（社内 4名、社外 3名）
・取締役会実効性評価の実施と結果開示

意思決定と執行の監督を明確に実施するために、業務執行に専念する責任者として執行役員を配置しています。取締役から業務執行に関わる権限を大幅に委譲することにより、業務の迅速な執・譲渡制限付株式報酬制度の導入
・買収防衛策の廃止

行を図るとともに、取締役会における意思決定と監督機能を強化しています。
コーポレートガバナンス体制の概要

2. コーポレートガバナンスの体制
上記「基本的な考え方」のもと、当社では、自ら業務執行をしない社外取締役の活用および適切な権限の委譲を通じて、取締役
会のモニタリング機能の強化と意思決定の迅速化を図ることを目的に、コーポレートガバナンス体制として、監査等委員会設置会
社を選択しています。
また、取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性および説明責任の強化を図るため、独立社外取締役

監査等委員会設置会社

取締役会議長代表取締役 社長執行役員

取締役（監査等委員である取締役を除く。）

6名（うち、社外取締役 0名）

監査等委員である取締役

3名（うち、社外取締役 3名）

独立役員

社外取締役 3名

*

平均年齢

50.1歳

2018年 3月期取締役会開催回数

18回

2018年3月期監査等委員会開催回数

14回

2018年 3月期

を中心に構成する「指名・報酬等委員会」を設置しています。

指名・報酬等委員会開催回数*

取締役会

2018年 6月22日現在

組織形態

5回

酒井由香里氏、石綿学氏および西川英彦氏は株式会社東京証券取引所の定める独立性の基準および当社の「独立役員の独立性判断基準」のいずれも満たしています。なお、酒井由香里氏

取締役会は取締役 9 名（うち、3 名が独立社外取締役）で構成され、原則として月1 回の取締役会を開催しています。取締役会には監査等委員以外の取締役および監査等委員である取締役が32

および西川英彦氏は株式会社東京証券取引所に独立役員として届け出ていますが、石綿学氏は所属する法律事務所の内規により届け出ていません。
当社の独立役員の独立性判断基準については、「コーポレートガバナンスポリシー」をご参照く
ださい。

www.united-arrows.co.jp/corporate/governance.html

これらを踏まえて取締役に選任された者の中から、取締役とし取締役の指名に関する方針と手続き
指名に関する方針ての実績に加え、経営理念の実現に向けた強い意志、高いリー社内取締役については、当社の経営理念に沿った持続的な成長

ダーシップ、社内外からの人望の厚さおよび経験・見識・専門性と中長期的な企業価値の向上に寄与すべく、目標達成に向けた等から高い経営判断能力を有する者を最高経営責任者の候補

強い意思と経験・見識・専門性等から高い経営判断能力を有者としています。候補者はより重要なポジションに就任し、それらする者を指名することを方針（以下、指名方針①）としています。

の実績を踏まえた上で、取締役会は該当者を最高経営責任者と社外取締役については、独立した立場から経営の管理・監督

して相応しい人物かを判断し、かかる決定に際しては、指名・報機能を果たすとともに、当社の経営理念に沿った持続的な成長と酬等委員会の諮問を経ることとしています。

中長期的な企業価値の向上に寄与すべく、豊富な経験と高い見識および高度な専門性を有する人物を指名することを方針（以取締役の報酬の決定に関する方針

下、指名方針②）としています。

当社は、取締役報酬について、当社の経営理念に沿った持続的

取締役の指名に関する手続き

ブと位置付けています。業務執行取締役の報酬は、月額固定報酬

監査等委員以外の取締役候補者の指名の手続きとしては、上記の「基本報酬」、単年度業績に連動した「賞与」、および中期経営

指名方針①②に従い、取締役会の決議に基づき決定しており、計画の達成度に連動した「株式報酬」により構成されています。

な成長と中長期的な企業価値の向上の実現に向けたインセンティ

かかる決定に際しては、指名・報酬等委員会の諮問を経ることとしています。候補者の性別・国籍等は一切問いません。

基本報酬監査等委員である取締役候補者の指名の手続きとしては、上

基本報酬については、業界水準や外部調査機関による役員報酬

記指名方針①②に従い、監査等委員会の同意の上、取締役会の調査結果なども参考に、役職に応じた取締役報酬テーブルをの決議に基づき決定します。候補者の性別・国籍等は一切問い定めており、対応するテーブルのレンジ内で各取締役の役割と責ません。

任に応じた報酬案を算定します。

指名・報酬等委員会は社外取締役の全員および代表取締役（社長執行役員）により構成され、委員長は社外取締役の中から賞与協議により決定し、これに当たります。

賞与については総額案を算定した後に各業務執行取締役への配分案を算定します。賞与総額案については、単年度業績のう

取締役候補者の育成・選任および最高経営責任者のち、特に連結経常利益の期初計画達成度に加え、連結営業

後継者の計画

キャッシュ・フロー、連結ROE などの経営指標を総合的に勘案し当社では、「永続的に社会的要請に応え続けていく」ための体制た上で算定します。各業務執行取締役への配分は、取締役報酬作りの一環として経営陣幹部等の選任・育成について、原則としテーブルのランクが高くなるほど賞与係数（基本報酬と賞与の総て以下の考え方を定めています。

額に占める賞与の割合）も高くなるよう設定されており、単年度経当社の執行役員と関係会社の取締役を次世代取締役候補者

営目標に対するコミットメントをより強めることを目的としています。

および将来的な最高経営責任者の候補者としてとらえています。

なお、連結経常利益が当初業績予想に対して一定の水準を下回

執行役員については、社長、人事担当取締役および人事部門

る場合、賞与は原則として支給されません。

が、主に本部長相当の役職者の戦略的ビジョンの立案力、業務執行力およびリーダーシップ等のスキルを総合的に評価すること

株式報酬

によって人選を行い、指名・報酬等委員会の諮問を経た上で、最株式報酬については、株主の皆様との価値共有をより一層促進

終的には取締役会が選任します。業務執行取締役の合議体が、し、中長期的な企業価値向上に資する報酬体系を構築すること

業務執行取締役および全社的な経営課題に取り組むなどの経を目的として、業務執行取締役に対し、一定の譲渡制限期間内に験を十分に積んだ執行役員もしくは関係会社取締役の中から経中期経営計画を達成した場合には、その達成度合いに応じて営陣幹部等の後継者の人選を行い、指名・報酬等委員会の諮

譲渡制限が解除される「譲渡制限付株式報酬」
として付与します。

問を経た上で、最終的には取締役会が経営理念や経営戦略等

業務執行取締役以外の取締役については、賞与および株式を踏まえ経営陣幹部等を選任します。取締役の選任基準として、報酬は支給せず、個々の役割と責任に応じた基本報酬のみを支

価値観や能力・意志・知見といった形式的基準を設けることに給します。

より、明確かつ客観的な育成・選任に努めます。

33

コーポレートガバナンス

個別の報酬決定手続き

業務上重要なリスクに関しては「内部統制委員会」にて規程やマ

監査等委員以外の取締役の個別の報酬決定手続きとしては、上ニュアル、ガイドライン等の設定を検討するとともに、危機発生時

記方針に従い、株主総会の承認によって定められた枠内で、取には「対策本部」を立ち上げ、情報を集中管理の上、対応を行う

締役会の協議に基づき決定しています。かかる決定に際しては、こととしています。当社を取り巻く環境変化に伴い、各部において指名・報酬等委員会の諮問を経ることとしています。

常にリスク要因の見直しを行うとともに、規程や各種マニュアル整備を継続し、リスクの未然防止と危機発生時の適切な対応の両

監査等委員である取締役の個別の報酬決定手続きとしては、面から体制整備を行うこととしています。

上記方針に従い、株主総会の承認によって定められた枠内で、監査等委員会の決議に基づき決定します。
なお指名・報酬等委員会は、上記に加え、取締役報酬に関す

4. コーポレートガ バナンスポリシー策定およびる方針、構成、報酬テーブルや算定ルールについての妥当性の検

コーポレートガ バナンス・コードへの対応

証や改定案の提示等を行います。

コーポレートガ バナンスポリシーの策定
当社は、コーポレートガバナンス・コードの趣旨を踏まえ、2015

3. 適切なリスクテイクを支える環境整備

年11月にコーポレートガバナンスポリシーの制定および開示を行

当社では、適切な内部統制システムやリスクマネジメント体制をいました。当ポリシーにおいて、コーポレートガバナンスの基本構築することで、新たな領域への事業拡張などの重要な経営判的な考え方、株主の権利・平等性の確保、各ステークホルダーと断において、適切なリスクテイクを支える環境を整備しています。

の適切な協働、コーポレートガバナンスの体制等について方針を示すことで、経営や組織運営の透明性の向上を図っています。

内部統制システム

当社は、コーポレートガバナンスの継続的な充実を図ることで、当社では、適切な内部統制システムを構築することで、取締役おステークホルダー価値および企業価値の向上を目指します。

よび従業員の職務執行が法令定款に適合することを確保するたコーポレートガバナンス

www.united-arrows.co.jp/corporate/governance.html

めの体制整備や取締役の職務の遂行が効率的に行われることを確保するための体制整備、グループ全社のリスク管理体制のコーポレートガ バナンス・コードへの対応

整備等に努めています。内部統制システムの構築により、取締役

コーポレートガバナンス・コードの各基本原則について、当社のおよび全従業員が経営理念の実現に向け、常に向上心を持って対応状況は以下の通りです。

職務を遂行できる体制を整備しています。

基本原則 1 株主の権利・平等性の確保

内部通報制度

当社は、株主総会における議決権をはじめとする株主の権利

コンプライアンス上の疑義がある行為が発生した場合には、従業が実質的に確保されるよう努めています。

員が外部機関に匿名で通報できる「内部通報制度」を設置して招集通知については、株主の皆様が株主総会議案の十分います。外部の法律事務所等が窓口となり、事案により調査責任

な検討期間を確保できるよう、株主総会開催日の4週間前に当者を指名し、必要な調査を実施します。

社IRサイトおよび東京証券取引所のウェブサイトに公表し、3週

通報内容は秘匿扱いとされ、通報者に対して不利な扱いをし間前に発送しています。英文招集通知の要約版も当社IR サイない体制を整備しています。

トおよび東京証券取引所のウェブサイトに公表しています。株主
総会開催日については、集中日を避け、株主の皆様が参加しリスクマネジメント

やすい日時や場所を選択することで、株主の皆様との建設的当社を取り巻く各種リスク要因については「内部統制基本規程」

な対話の充実に努めています。また、議決権電子行使プラットおよび「危機管理規程」に基づいて管理体制を構築しています。

フォームを導入することなどにより、株主総会に出席できない

2018年 3月期における取締役および社外役員の報酬等の総額
報酬等の種類別の総額（百万円）

対象となる
役員の員数（名）報酬等の総額（百万円）

基本報酬

譲渡制限付株式報酬

賞与

取締役（社外取締役を除く）

4

226

126

25

75

―

社外役員

3

30

30

―

―

―

役員区分

34

退職慰労金

株主の皆様についても適切に議決権を行使できるよう環境をまた、取締役の指名・報酬等に係る取締役会の機能の独立整備しています。IR サイトでは、個人株主・投資家向けのサイト

性・客観性および説明責任の強化を図るため、独立社外取締を設置しているほか、決算説明会の動画配信、決算説明会や役を中心に構成する指名・報酬等委員会を設置しています。

月次売上概況の質疑応答集等を迅速に掲載することで、株主基本原則 5 株主との対話の平等性の確保に向けた適切な情報開示に努めています。

当社は、IR 活動を重要な経営の取り組みの一つと認識し、IR基本原則 2

株主以外のステークホルダーとの適切な協働活動の推進統括を社長が担うことを規程で定めています。ま

当社は、「お客様価値」「従業員価値」「取引先様価値」「社会た、IR 活動の充実・内部情報管理の徹底に加え、財務政策・価値」「株主様価値」の 5 つの価値を創造していくことを「社会資本政策との有機的な連動に向け、管理担当取締役が IR 担との約束」として経営理念に掲げています。また、経営理念の当取締役を担っています。四半期ごとに開催する決算説明会実現を目指すためにどのような心がけで、どのような行動をしには全て社長およびIR担当取締役が出席し、中長期的な方向ていくべきかを表した「行動指針」を策定・公表しています。当性および単年度の経営方針や重点施策の進捗説明、質疑応

社では、この行動指針を社会の変化や要請に合わせて常に答等を行っています。

見直し、それに基づき行動することにより、社会に貢献する存

情報開示の充実に向け、IR 担当取締役の直下に IR 部門を

在であり続けることを目指しています。

設置し、株主・投資家の皆様との建設的な対話に向けた体制

また、従業員等の内部通報に係る適切な体制として、「内部を整備しています。また、必要に応じて社長および IR 担当取締通報制度」を設け、コンプライアンス上の疑義がある行為が発役がスモールミーティングや個別面談に出席することで、株主・生した場合には、従業員が外部機関に匿名で通報でき、当該投資家の皆様との建設的な対話の充実に努めています。IR 活

通報者に対して不利な扱いをしない体制を整備しています。

動によって得られたご意見、ご要望、ご懸念等は、情報レベルに応じて経営幹部や全社にフィードバックすることで、企業価値基本原則 3の向上を目指しています。

適切な情報開示と透明性の確保

当社は、積極的な IR 活動の推進により経営の透明性を高める
とともに、株主・投資家の皆様とのコミュニケーションを図ることで、企業経営の健全性の向上、株主様価値の創造を目指し

5. 経営管理体制ています。
「株主・投資家との建設的な対話および情報開示

収益責任の明確化と重要指標管理の充実」に向け、ディスクロージャーポリシーを策定し、開示し当社では、直営全店舗を個別に損益管理し、それを積み上げたています。同ポリシーでは、会社法や金融商品取引法等で定事業本部単位での損益を管理することで、事業ごとの収益責任められた適時開示に対する方針や株主・投資家の皆様とのを明確化しています。また、売上高・商品消化率・換金率・商品

建設的な対話に向けた方針等を記載しています。

ROI・買上率などの重要指標（KPI）について目標値を設定し、それらを達成するための行動計画を部門・店舗や従業員単位で基本原則 4

取締役会等の責務設定した上で、その進捗状況などについて日次・週次・月次・

取締役会は、株主より会社の経営を付託された機関であるとシーズン・年次で管理しています。そして個人・店舗・部門がその認識に立ち、「経営理念」および「社会との約束、5つの価値

れぞれの目標を達成することにより、全社的な経営目標が達成さ創造」の実現を常に念頭に置いた経営判断を行うとともに、中れる体制を構築しています。

長期的な会社の方向性を示しこれを目指すことで持続的な成長と企業価値の向上を図る責任を有しています。

投資基準、撤退基準の明確化

上記の役割・責務に基づき、自ら業務執行をしない社外取

当社では、営業活動の結果得たキャッシュの有益な活用に向け、締役の活用および適切な権限の委譲を通じて、取締役会のモ

新規の営業設備投資や大型改装に当たっては、社内で設定したニタリング機能の強化と意思決定の迅速化を図ることを目的

資本コスト（約 8%）を勘案した投資回収年数、正味現在価値に、コーポレートガバナンス体制として、監査等委員会設置会（NPV）や内部収益率（IRR）の算定を行い、自社が設定したハー社を選択しています。監査等委員以外の取締役は8名以内、監ドルレートを超過することを条件として投資判断を行っています。

査等委員である取締役は6名以内とし、取締役会としての機能

また、新規事業については、3 年目で単年度黒字化、5 年目でを担保できる必要最小限の人数とすることを方針としています。

累積損失解消が不可能と見込まれた場合、収益改善に向けた35

コーポレートガバナンス

全社的なバックアップを行いながら、改善不可能な場合には撤退性の向上を図っています。また、日程は集中日を避け、個人の株の判断を行います。2007年 3月期以降、3年にわたる業績低迷時

主様にご出席いただきやすい時間帯を設定するとともに、株主様においては、22あった展開事業のうち、10 の不採算事業の撤退と取締役との懇親会を実施するなど、建設的な対話を目指し、開を実施しました。また、2018 年 3 月期においても、UA グループ中かれた株主総会の開催を推進しています。

期ビジョン「強い経営基盤の確立– 不採算事業・店舗の精査・2018年 6月22日に開催した第 29回定時株主総会では、448名

見極めと実行」に基づき、2 事業の撤退および 1 事業の店舗撤退の株主様にご出席いただき、開催時間は52分、ご質問者は4名、を実行しました。

ご質問およびご意見の数は 7個でした。
企業活動および IR 活動の外部評価

6. IR 活動

当社は、透明・公正な経営体制の構築および迅速・果断な意思

積極的な IR 活動の展開決定を行うため、コーポレートガバナンスの継続的な充実に取り

当社は、創業当時から、社会に開かれた株式公開企業になるこ

組んでいます。また、「株主様価値の創造」の実現へ向け、常に公とを目指していました。このため、株式公開から今日に至るまで、平な情報を、タイムリー、継続的かつ自発的に提供することを IR

国内外の株主・投資家の皆様に向けて、積極的な IR 活動を展

活動の基本方針としています。これらの方針に基づいた企業活

開しています。アナリスト・機関投資家には四半期ごとの決算説

動・IR 活動を推進した結果、外部評価機関よりさまざまな表彰を明会を開催するほか、年間平均として、国内・海外投資家向けに受けています。

約250件の個別IRミーティング、約10件の社長を交えてのスモール

今後も、経営理念実現を目指すとともに資本市場から信頼をミーティングや施設見学会を実施しています。株主・投資家の皆得続けられるよう、企業活動および IR 活動の継続的な進化・改様との対話は、資本の効率的な運用など、経営に新たな気付きを善を図ります。

もたらしています。
これらの活動において、当社はディスクロージャーポリシーを定

2002年

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業奨励賞 受賞

めており、適時情報開示の体制を整備するなど経営の透明性向

2003年

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業賞 受賞

2005年

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業賞 受賞

2012年

日経アニュアルリポートアウォード 特別賞 要約版 受賞
東京証券取引所 企業価値向上表彰 大賞 受賞

2013年

一橋大学大学院 国際企業戦略研究科 ポーター賞 受賞
日経アニュアルリポートアウォード 特別賞 要約版 受賞
一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業特別賞 受賞

2014年

一般社団法人日本IR 協議会 IR 優良企業大賞 受賞

2017年

ISS Quality Score で最高評価を獲得

2018年

ISS Quality Scoreで最高評価を継続獲得（下記トピックス参照）

上に努めています。
ディスクロージャーポリシー

www.united-arrows.co.jp/ir/strategy/disclosure.html

建設的な対話に向けた株主総会を運営
当社は、株主総会における適切な権利行使のための環境整備を進めています。議案に関する十分な検討時間を確保する目的で、株主総会開催日の 4 週間前に IR サイトおよび東京証券取引所のウェブサイトに招集通知を掲載の上、3 週間前に発送しているほか、海外投資家の比率等も踏まえ、狭義の招集通知と参考書類
について英訳版を IR サイト等に掲載しています。加えて、「議決権
電子行使プラットフォーム」に参加し、議決権行使における利便2018年 ISS Quality Score で最高評価を継続獲得
ISS（Institutional Shareholder Services Inc.）は米国を本（ISS Quality Score）。当社は 2017 年に続き、2018 年にお拠地とした世界的な議決権行使助言会社であり、世界の機

いても、最も評価の高い「1」を獲得しました。今後もステー

関投資家の議決権行使や企業評価に大きな影響を与えてクホルダーの皆様から高い信頼・ご評価をいただけるよういます。ISS は議決権行使の助言を行うほか、企業のコーポ

コーポレートガバナンスの改善に努めていきます。

レートガバナンス体制についても「取締役会の構成」
「役員
報酬制度」
「利益還元」等から10段階の評価を行っています36

社外取締役メッセージ

中長期的な企業価値向上へ向け、
社内外双方のコミュニケーションを促進していきます。

社外取締役
常勤監査等委員（委員長）
指名・報酬等委員（委員長）

酒井 由香里監査等委員会の活動

用したいという考えが背景にあります。取締役会の多様性が図れ

監査等委員会設置会社への移行後2年目となる2018年3月期は、て議論が活発化するとともに、新たな価値観を取り入れることは、より的確な監査、監督、助言等を行うべく、監督機能のさらなる強

特に、中長期的な成長に向けた意思決定を行う際に非常に有力化を推進しました。前期に続いて、代表取締役社長、業務執行取に機能すると期待しています。

締役、執行役員や主要な連結子会社の代表取締役社長等と個別討議を行う機会を定期的に設けることで、経営や事業運営等

コーポレートガ バナンス説明会や SR 活動を実施への理解や課題認識を一層深め、より的確に提言できるよう努め

私自身、投資家・株主の皆様との対話を増やすべく、2018年 3月ています。また、内部統制の強化へ向けた取り組みも重要な活動期には初の試みで、機関投資家向けにコーポレートガバナンス説と位置付けており、内部監査部門のヒアリングを定期的に実施し明会を実施しました。当日の質疑応答やアンケートの結果から、ています。これにより、現状を的確に把握するとともに業務執行取

当社のコーポレートガバナンスへの関心が想定以上に高いことを締役へ課題や解決策を提言するなど、一層の監督強化を図って実感しました。また、ESG をもとに議決権行使を行う主要な株主います。

様向けに SR 活動を行っています。会社として期待されていることが明確になるとともに、社外取締役としての在り方を改めて考えさ

指名・報酬等委員会の活動せられる貴重な機会となりました。今後も投資家・株主の皆様と指名・報酬等委員会の設置初年度となる2017年3月期は、中長の対話を増やし、当社の企業価値向上へ向けて社内外で積極期的な企業価値向上に資する報酬体系の構築を目的とした譲的に議論していきたいと考えます。

渡制限付株式報酬制度を導入しました。2018 年 3 月期から、最高経営責任者の後継者計画を主要テーマに据え、次世代を担う

今後の課題

社長に相応しい人材の選出プロセス、要件や育成方法などの検2018 年 3 月期の取締役会の実効性評価でも挙がったように、現討を行っています。特に、当社にとっての社長はどうあるべきか、

在進行中の中期ビジョンで安定成長への基盤を固めたその先、適性や人物像等の要件については業務執行取締役と社外取締

長期的な成長を目指す上での方向性や戦略に関する議論の必役が開かれた場で活発な議論を重ねています。結論までには道要性が増しています。長期の成長戦略を検討するに当たり、当社

半ばではあるものの、このようなプロセスを経ることで、透明性やらしさや社風、カルチャーを大切にしつつ、必要に応じて先進性

公正性の向上が図れていると評価しています。

や革新性のある、攻めの戦略も選択肢に持つなど、バランスがとれるよう提言していきたいと考えます。また、ESG 投資への当社の取締役 2名増員について姿勢に関しても今後の課題となっています。当社にはお客様、従2018年6月に開催した株主総会で、主にトレンドマーケット向けの業員、取引先様、社会、株主様の価値を長期的、持続的に高め事業を統括する第一事業本部の松崎氏と、主にミッドトレンドマーていく「5つの価値創造」
が経営理念体系の一つにあり、これを成ケット向けの事業を統括する第二事業本部の木村氏が、取締役し得るための ESGという観点で議論を行っていきます。

に新たに就任しました。2017 年 3 月期まで 3 期連続で減益となった状況下、事業運営の現場と経営の乖離を業務執行取締役自今後も社外取締役として、当社の中長期的な成長に寄与できるよう、尽力してまいります。

身が感じていたことから、現場により近い者を意思決定の場に登37

社会との約束「5 つの価値創造」

ユナイテッドアローズは、お客様、従業員、取引先様、社会、株主様から成る、

5 つのステークホルダーにとっての価値を創造していきます。
中でも、私たちが最も大切にすべきなのは「お客様価値の創造」です。
他の 4 つの価値を等しく高めることがお客様価値の向上につながり、
それが達成されて初めて、他の4 つの価値が意味を為す、というのが当社の考え方です。
この「5 つの価値創造」が、当社における CSR（Corporate Social Responsibility）です。

行動指針

お客様価値の創造

従業員価値の創造

取引先様価値の創造

社会価値の創造

株主様価値の創造

その 1

商品の 5適その 2

ヒト・モノ・ウツワの安全性と品質

その 3

適正な表示とわかりやすい情報提供

その 4

クレームの迅速な対応と活用

その 5

個人情報の適正な保護

その 1

いきいきと働ける職場

その 2

公正・公平な職場環境

その 3

従業員の健康と安全

その 4

人材育成の環境づくり

その 1

法令を遵守した行動

その 2

取引先様への感謝の精神

その 3

知的財産の尊重その 4

公正・公平な取引

その 1

社会との信頼構築

その 2

生活文化向上への貢献

その 3

環境保全と社会貢献

その 1

IR 活動

その 2

内部情報の管理その 3

情報の適時開示CSR サイトwww.united-arrows.co.jp/csr/index.html

38お客様価値の創造
お客様とは、私たちのお店を心にかけてくださる全ての方です。

ご意見やクレーム件数については前期から1,000件以上減少して私たちは、ヒト・モノ・ウツワの 3 要素において気づきと美意識をおり、お客様満足向上に向けた販売施策や商品施策が奏功して追求し、私たちの提供するあらゆるサービスにご満足・感動しているととらえています。サンキューノートについては主に、親切、丁いただくことで、お客様と信頼関係を築いていきます。

寧、迅速な対応や気配りなど、小売業として自然な言動に対するお客様の声を基点とした活動

ものと、店舗で感動的な体験をされたことに対して御礼をいただくことが多くあります。後者について、一例を紹介します。

お客様相談室の活動
お子様の結婚式参列用の洋服をウェブで探されていたお客様。ウェ

当社は、店舗やネット通販での営業活動を通じてお客様にご満足

ブで注文した洋服が結婚式に相応しいかが心配になり、「グリーン

いただくことこそが最大の「お客様価値の創造」ととらえており、

レーベル リラクシング」の店舗へお電話をいただきました。対応した店舗やお客様相談室を通じていただくお客様の声をもとに、さらスタッフは、参列される結婚式についてヒアリングし、お客様が注文なるお客様価値の向上を目指しています。

された商品は不向きであることをお伝えしたところ、お客様は購入をキャンセルしました。その後、他の商品の提案を受けたいため再度お2005 年より設置しているお客様相談室は、お客様対応の責任電話をいただき、別のスタッフが受電。代理で対応したにもかかわら窓口として、
全社サービス品質の向上に取り組んでいます。お客様ず、これまでの経緯を把握しており、お客様のニーズに合ったワン

からいただいた声を、週次、月次、年次でまとめてその傾向を分析

ピースを、お住まいの近隣店舗の在庫確認の上、提案しました。これ

し、課題改善につなげるのみならず、お客様からの期待に応えらにより、心より信頼していただけたことから、当初予定していなかった
ご自身の洋服についても相談を受け、提案。お勧めしたお子様とごれているかを全社視点で確認する役割を担っています。

自身の全ての洋服をご購入いただきました。

2018年3月期は、電話やメールを通じて約33,000件のお問い合「何を着て良いか分からず憂鬱だった結婚式が楽しみになりました。

わせに対応したことに加えて、多様な方法でお客様の声を集めま

そして、こんなに素晴らしい接客を受けたことはありません。主人ともした。顧客ロイヤルティを測る「NPS（ネット・プロモーター・スコ

ども感動しています」

ア）」調査の取り組みの中で、年 4回全店舗でアンケートを配布したほか、ハウスカード会員にメールでのアンケートを実施しました。

2016

2017

2018

約33,000件

これらの取り組みにより、お客様の声を可視化することで、接客

お客様相談室相談件数

約20,000件

約34,000件

サービス等における課題認識と改善に加えて、従業員のモチベー

サンキューノート

798件

911件

887件

ご意見・クレーム

3,283件

4,413件

3,365件

ション向上にもつなげています。また、ハウスカード会員の中でもプレミアムステージ会員専用のお問い合わせデスクを開設し、お客様の個々のご要望に応じたサービスの提供や提案を行っています。
さらに、ホームページでは、お問い合わせに迅速に対応できるよ

商品安全への取り組み

う、チャット形式でお問い合わせいただける「FAQチャットボット」を当社で取り扱う商品は、オリジナル企画商品と国内外から調達しテスト導入するなど、お客様の声を基点に、お客様価値の向上にた仕入商品があります。お客様に提供する商品内に、禁止および向けた幅広い活動を展開しています。

規制化学物質が含まれていることがないか、取引先様と協力して管理を行っています。

サンキューノートおよびクレームへの迅速な対応
接客サービスや商品に対する感謝のお言葉は、「お客様に喜んでその一つとして、発がん性が疑われ、未然防止の観点から海外で先行して法規制され、日本においても2016 年 4 月から法規制さいただくこと」を基本姿勢としている当社にとって、最大の喜びとなれている特定芳香族アミンがあります。当社で取り扱う商品についります。当社では、お客様からいただいた感謝の声を「サンキューて取引先様より不使用確認書をご提出いただき、週次で事業別おノート」
としてまとめ、全社で共有し、さらなるお客様満足の向上によびオリジナル・仕入区分別に回収状況を進捗管理し、経営陣おつなげています。2018年3月期のエントリー数は、887件となりましよび関連各部門に共有しています。特にオリジナル企画商品につた。一方、ご意見やクレームも3,365件いただきました。不満足のいては、生地メーカーのさらに川上となる染工場単位で不使用確

声は、お客様からの貴重なメッセージととらえ、迅速かつ誠実に認書をご提出いただくことで、不使用の徹底を図っています。2018

対応しています。

年 6 月現在、オリジナル企画商品の不使用確認書の回収率は2018 年 3 月期は、お問い合わせ総数は前期比で横ばいも、100%、仕入商品についても100% に近い回収率となっています。

39

社会との約束「5 つの価値創造」

従業員価値の創造
共通の理念（志）実現を目指す従業員に、活躍の場を与え続け、売上実績といった定量面の両方をバランス良く満たす人物を認成長するチャンスを提供します。そして成果に応じた高い報酬で定しています。任期は 2 年で、報酬面で優遇されるとともに、模範報いる会社、働くことで自分らしさを見つけられ、皆がハッピーにとなるべき存在であり続けることが求められます。2016 年 4 月より4なれる会社を目指します。

つの階層を設け、販売員のキャリアパス目標として認知されるものに制度を改定しました。2018年6月現在、65人がセールスマスター

従業員満足度の向上に向けた取り組み

として活躍しています。

従業員は原則として正社員

2007年に当時のアルバイト従業員のうち希望者全員を、正社員化しました。以降、従業員は原則正社員として雇用しています。人件費は増加しましたが、中長期的な視点では、離職率の低下やモチベーション向上への寄与などの効果があり、従業員満足、そしてお客様満足にもつながると考えています。

セールスマスター

一方で、近年は多様な働き方へのニーズも出てきており、さまざまな人事施策を検討しています。その一つとして、店舗でのバック・束矢グランプリ

ルーム業務に限定したアルバイトの雇用を開始しました。働き方の年に 1 度開催されるロールプレイング形式の接客コンテストです。

選択肢が広がることに加えて、販売員が接客により注力できること

予選会を勝ち抜いた販売員が高い接客サービスの技を競い、感による、業務効率化や販売力向上にもつなげていきます。

動を共有し合うことで、所属するブランドへのロイヤルティも高めています。当社ではこの表彰制度を、優秀な販売員による接客サービスの価値を社内で広く認知・評価する機会としています。

キャリアアップやモチベーション向上に向けた研修・制度
主に販売員における接客サービスの能力向上を図るため、優れた社員の技能を共有する研修、教育や制度の充実に努めています。
・ES 制度「ES（エデュケーター・スチューデント）制度」は、店頭で人が育つ
仕組み作りを支援する教育制度です。全販売員一人ひとりにエ

2018年実施の「束矢グランプリ」

デュケーター（教育担当）が付き、店頭での OJT や定期的な面談を行うことで、販売員の成長を促進します。また、事業横断で教育に関する意見交換や情報共有を行う機会を設けており、事業間

働きやすい職場作りでの相乗効果も図っています。

従業員の定着率向上への取り組み
当社では、全従業員を対象とした「従業員意識調査」を年に一回・束矢大學実施しており、業務のやりがいや達成感、教育制度、職場環境等

全従業員を対象にした全社教育の研修機関です。2019 年 3 月期

に関する声を収集し、各取り組みの改善につなげています。

は、中期ビジョンの戦略の一つ「強い経営基盤の確立」に向けて、

2017年3月期には組織風土に関するアンケートを実施しました。

「ES 制度」を軸とした販売力向上を目指す中で、束矢大學では新中期ビジョンの戦略の一つ「強い経営基盤の確立」に向けて立ち人スタッフの早期成長を柱とし、接客・販売業務等の基礎教育を上げた「風土改革プロジェクト」では、この結果をもとに現状分析充実させているほか、エデュケーターの指導力向上を図るためのや課題の抽出を行い、風土活性化へ向けた討議を行っています。

研修も行っています。新人スタッフが即戦力となることで、モチまた、このプロジェクトから提案された、社内コミュニケーション促

ベーションの向上や販売力の底上げを狙います。

進へ向けた施策も一部始動しています。

・セールスマスター

業務効率改善による働きやすさ向上への取り組み

優れた販売のスペシャリストに授与する称号です。人間的な魅力

生産性向上策の一環として、店舗での RFID * の導入を進めていにより、複 数 のお 客 様 から支 持されているか 等 の 定 性 面と、ます。まずは一部の事業から導入しており、たな卸業務の負担

40

軽減や精度の向上、店舗出荷業務の効率化や会計時間の短縮の看護休暇、短時間勤務制度など、働きやすい職場環境作りをなどに寄与しています。販売員の付帯業務が軽減できることで、推進しています。2018年3月期の育児休業復職率は約96%、店長

残業時間の削減など労働環境の改善に加えて、接客により注力

以上の管理職における女性比率は約 36% です。また、2016 年にできる環境が整えられます。これによる接客サービスの向上や、施行された女性活躍推進法を受け、2021 年 3 月末時点で課長以会計待ち時間の短縮により、お客様満足の向上にもつなげてい上の女性管理職比率 20% 以上を目標とした行動計画を策定して

ます。

います。

*

チャレンジド（障がい者）採用にも積極的に取り組んでおり、近年

RFID：IC チップが埋め込まれた商品タグを読み取り機にかざすと商品が判別できる仕組み

では一部のオフィスにおいてバリアフリー環境を整備すること等に多様な人材が活躍できる職場へ

よって、今まで雇用が難しいと考えていた方々の雇用も実現できる

当社は年齢・性別・国籍・宗教に関係なく公正・公平な職場環ようになりました。その他、インバウンド需要を見込んだ外国人の境の構築に努めています。従業員の約 6 割を占める女性を中心採用も進めており、語学力を活かし貿易部門等で活躍しています。

に、結婚や出産を経ても長く働き続けられるよう、育児休業・子供

取引先様価値の創造
取引先様は、
私たちにとって欠かすことのできないパートナーです。

動物素材商品に関する施策「売っていただく」「買っていただく」「ご協力いただく」という感謝

どのような材料を使用して、どこで、誰の手により製造された商品の精神を忘れることなく、取引先様と志をひとつにして、ともに伸であるか、いわゆるトレーサビリティへの関心が高まっています。

びていくという姿勢を貫いていきます。

QC（Quality Control）ミーティングの開催
オリジナル企画商品について、品質の安定化と向上を目的に、2016年3月期より、動物素材の中から、アンゴラうさぎの毛、羽毛および毛皮を使用したオリジナル企画商品について、紡績・原料メーカー、縫製工場などの取引先様に、素材の採取方法や製造工程等に関する報告書の提出を継続して依頼しており、2017

国内および海外の生産委託工場や商社などの主要取引先様を

年の秋冬シーズンでは高い回収率となりました。また、仕入商品対象とした QCミーティングを開催しています。発生数の多い商品についても、製品仕入先の取引先様に同様の確認を行っており、不良事例の共有やその発生を防止する具体策の説明に加え、品多くの取引先様よりご理解、ご協力をいただいています。2018 年

質や技術力向上に向けた認識を共有するなど、お客様に安心安

秋冬シーズンからは、アンゴラヤギの毛（モヘヤ）を使用した商全な商品を提供するための情報共有や意見交換の場としていま品についても報告対象に追加する予定です。

す。2018年 3月期は、服飾製品を対象とした QCミーティングを国販売者として状況を把握し、課題が見つかった際には改善を図

内、中国、ベトナムにて計 3 回開催し、計 40 社にご参加いただいりながら、より信頼のおけるモノ作り、安心してご着用いただける

たほか、ウィメンズのシューズを展開する「オデット エ オディール」

商品の提供を目指しています。

主催の QCミーティングを国内で開催し、約 25社にご参加いただ
きました。
近年、商品不良の発生防止策のみならず、品質や技術力向上

公正な取引に向けた取り組みに向けた情報共有や討議についても回を重ねてきたことで一定

取引先様とお付き合いするに当たって、公正な取引や労働者のの効果が出てきています。今後も取引先様と良好なパートナー

安全性確保等への取り組みを重視しています。

シップを築き、ともにさらなる研鑽を積んでいきます。

当社では、2017 年よりオリジナル企画商品の生産を委託する
海外の主力の縫製工場について、児童労働・強制労働・差別など法令等に違反する雇用がないことや、適正な報酬・労働時間、災害時の労働者の安全確保など労働環境の整備等について記した「CSRガイドライン」への同意書を新規取引時に提出していた
だいており、既存取引先様についても回収を進めています。国内「オデット エ オディール」主催の QCミーティング

工場については、技能実習生として就労する外国人に対して公正41

社会との約束「5 つの価値創造」

な労働環境が与えられているかを確認する報告書を新規取引時

各種窓口にお寄せいただいた情報は、通報者が不利益を受けるに提出していただいており、既存取引先様についても概ね回収がことがないよう、厳重に取り扱っています。

進んでいます。
また、当社は公正かつ公平な取引を行うことを重視しています。
当社従業員による法令違反、不正、反倫理的行為などについて
は、「取引先様コンプライアンス相談窓口」を当社ホームページに開設し、商談室にお取引先様アンケートボックスを設置しているほか、社内に向けては内部通報制度を整備し、当社従業員に対し、内部通報制度の周知やコンプライアンスマニュアルによる啓発を商談室に設置しているお取引先様アンケートボックス図ることで事前防止またはその発見と是正を促しています。なお、

社会価値の創造
まず第一に、世界に通用する新しい日本の生活文化の規範となる

RE（再生）プロジェクト

価値観を創造し続けることこそが、社会価値の創造につながると

当社は、リペアした服や雑貨、店舗で使用していた家具や什器等考えています。またその過程においても、法令の遵守や環境保全を販売する取り組みを2019年3月期より本格始動しました。中期ビなど、社会との信頼関係を築き、社会の発展に貢献していきます。

ジョンの戦略の一つ「お客様との接点の拡大」を目的とした施策です。傷物品をリペアした服や雑貨、一部の店舗備品は「RE:事業を通じた社会への貢献

Store & Flea UNITED ARROWS LTD.」として、外部イベントへ

041（オーフォアワン）プロジェクトの出店等を試験的に開始しました。店舗で使用していた家具や当社とソーシャルユニット「Social WEnnovators 」は、「041（オー什器は「RE: Store & Fixture UNITED ARROWS LTD.」とし

フォアワン）」プロジェクト*2においてコラボレーションし、新レーて、日本最大級の家具・インテリア通販サイト「FLYMEe」で展開

ベル「UNITED CREATIONS 041 with UNITED ARROWSを開始しています。

*1LTD.」を立ち上げました。
このプロジェクトでは、一人のニーズをもとにデザインをするという新たな試みに挑戦しています。第一弾として障がいのある方々の悩みをもとに6アイテムを制作しました。着脱のしやすさ、伸縮性などの必要な機能を満たし、おしゃれを楽しめる商品は、障がいの有無を問わずご着用いただけます。この取り組みを通し、誰もがファッションを自由に楽しみ、生き生きと暮らす社会の実現を目指します。
*1

日本テレビ放送網（株）
・（株）電通・一般財団法人ジャパンギビングに所属する社会起業家たちが垣根を超え、“WE”の力で社会課題と向き合っていくソーシャルユニット。2016年発足。プロ
ジェクト“041” の発起チーム。

*2

いまだ解決されていない誰か一人の課題を起点に、プロダクト・サービスを開発するプロジェク
ト。041は “ ALL FOR ONE ”を意味します。

東京のヴィンテージショップが集まるフリーマーケット「RAW TOKYO」に初出店

事業を通じた環境への貢献
照明による電力使用の削減を目的として、店舗での LED 照明の採用を推進しており、現在、約 96% の店舗で使用しています。当社が導入している LED 照明は、商品本来の色を再現する力の高い製品であり、商品をご覧になるお客様にとっても十分な光環境を提供しています。当社ではこれからも、新店舗・改築店舗へ

LED 照明を積極的に採用していきます。

フレアにもタイトにもなる ZIP スカート42

情報セキュリティ管理とお客様情報の保護

また、当社はお客様情報を含む個人情報の管理が重大な責務

当社は、お客様の信頼のもと、継続的かつ安定的にサービスを提であることを十分に認識しています。その上で、「個人情報の保護供するという目的で、求められるセキュリティ水準を維持向上すべくに関する法律」に準拠し、個人情報保護に関する基本的な考え方

対策を実施しています。包括的な規程として「情報セキュリティ規および遵守すべき内容を定めた「個人情報保護方針」を策定し、程」を策定し、お客様情報を含む情報資産や、お客様に提供する社内に周知するだけでなく、社外の方にも開示しています。また、社

サービス等に対するセキュリティの確保に努めています。また、全て内規程として「個人情報保護規程」
を定め、その実効性を担保するの従業員に対して、この規程に沿った取り組みを実施する責任をための社内ルールとして「個人情報管理ガイドライン」を策定し、個課しており、情報セキュリティ意識の向上に向けた啓発活動を適宜

人情報の管理体制の構築、評価や見直しを実施しています。

行っています。有事には、情報システム担当責任者が情報収集し、関連部門および取引先様等と連携して対処することなども定めており、厳重な体制を敷いています。

株主様価値の創造
株主様は当社への出資者であり、会社の所有者です。実際の経ポートとして発行しています。中長期の成長へ向けた考え方・戦営と企業活動は、取締役と従業員に委ねられています。企業利略やコーポレートガバナンスなどを充実させ、企業価値向上へ向益の拡大に向け、私たちは責任をもって会社の経営と企業活動けた当社の取り組みについて理解を深めていただくためのツールに従事し、かつ会社の現状を適時・適切に株主様にお伝えしてとしています。

いきます。

積極的な IR 活動の遂行

利益還元の充実IR 活動では、株主・投資家の皆様からのご意見や、コーポレート

当社は持続的な成長拡大・業績の向上を図ることで 1 株当たり

ガバナンス・コードなどによる IR の潮流を踏まえて、進化、改善を

利益の拡大を図るとともに、業績に連動した安定的な配当・株式続けることを重視しています。近年は、個人株主様や直接お問い

分割・自己株式取得および消却等により、株主様価値の極大化

合わせをいただかない機関投資家の皆様に対しても有益な情報を図っていくことを利益配分の基本方針としています。近年は安を提供し、情報格差の是正に努めています。IR サイトには、決算

定的な配当の継続とともに、積極的な自己株式の取得により、利発表直後に決算説明会資料を、決算説明会開催後速やかに質益還元の充実と資本効率の向上を図っています。今後について

疑応答集、説明会の動画を掲載しています。また、2017年3月期よも中期ビジョンで掲げている通り、成長と還元の両立を図ることにり、従来のアニュアルレポートに ESG 情報を充実させて、統合レ

より、株主様価値のさらなる向上を目指します。

利益還元の充実 関連指標の推移
（3月期）

12

13

14

15

16

17

18

19（計画）

158.74230.80248.80199.53214.87174.57185.08211.52

36.0

53.0

67.0

78.0

78.0

78.0

78.0

78.0

配当性向

22.7%

23.0%

26.9%

39.1%

36.3%

44.7%

42.1%

36.9%

総還元性向

22.7%

23.0%

26.9%

42.1%

̶

1株当たり当期純利益（円）
1株当たり配当金（円）110.9%

57.6%

158.9%

自己株式取得数（千株）

1,259

371

1,890

̶

発行済株式総数に対する自己株式取得割合

3.3%

1.0%

6.3%

̶

自己株式消却数（千株）–5,000–7,586

̶

発行済株式総数に対する自己株式消却割合

11.7%

20.1%

̶

*

自己株式消却数についてはマイナス表記しています。

43

データセクション

11カ年サマリー
株式会社ユナイテッドアローズおよび連結子会社

2008

2009

2010

2011

2012

売上高／前期比（%）

72,221 ／ 118.5

79,665 ／ 110.3

83,504 ／ 104.8

90,571 ／ 108.5

102,052 ／ 112.7

売上総利益／構成比（%）

36,891 ／ 51.1

40,647 ／ 51.0

42,865 ／ 51.3

48,001 ／ 53.0

55,661 ／ 54.5

販売費及び一般管理費／構成比（%）

31,960 ／ 44.3

36,327 ／ 45.6

37,922 ／ 45.4

40,617 ／ 44.8

45,468 ／ 44.6

営業利益／構成比（%）

4,930 ／

6.8

4,319 ／

5.4

4,942 ／

5.9

7,384 ／

8.2

10,193 ／ 10.0

経常利益／構成比（%）

5,017 ／

6.9

4,283 ／

5.4

5,037 ／

6.0

7,240 ／

8.0

10,272 ／ 10.1

親会社株主に帰属する
当期純利益／構成比（%）

3,800 ／

5.2

1,274 ／

1.6

1,403 ／

1.7

3,596 ／

4.0

5,016 ／

4.9

総資産／回転率（回）43,362 ／1.7

46,821 ／

1.7

46,163 ／1.8

45,716 ／2.051,278 ／2.0

純資産

22,711

たな卸資産／回転率*1（回）

17,043 ／

有利子負債

7,416

11,899

7,748

16,132

10,114

営業活動によるキャッシュ・フロー

456

1,286

7,933

6,923

12,081

投資活動によるキャッシュ・フロー

△946△4,373△1,992△2,069△2,711

財務活動によるキャッシュ・フロー

493

3,434

△5,202△3,443△6,875

現金及び現金同等物の期末残高

2,975

3,322

4,061

5,471

7,966

設備投資額*2

2,954

3,604

1,415

4,254

2,576

883

1,258

1,209

1,363

1,416

投資収益率（ROI）
（%）

18.4

12.6

16.8

20.9

38.1

自己資本比率（%）

52.4

49.1

50.5

33.0

37.6

減価償却費
*3

23,004
4.6

23,327

18,681 ／4.5

15,103

16,903 ／4.7

15,867 ／19,291
15,753 ／5.5

負債資本比率（%）

90.9

103.5

97.9

202.7

165.8

自己資本当期純利益率（ROE）
（%）

18.8

5.6

6 .1

18.7

29.2

総資産経常利益率（ROA）
（%）

12.3

9.5

10.8

15.8

21.2

配当性向（%）

27.6

82.8

84.2

29.9

22.7

１株当たり配当金（DPS）（円／ドル）

25.00

25.00

28.00

29.00

36.00

1株当たり当期純利益（EPS）（円／ドル）

90.59

30.19

33.26

97.02

158.74

1株当たり純資産（BPS）（円／ドル）*4

538.09545.02552.68478.39609.66

総店舗数（店）

150

183

196

207

237

従業員数（名）

2,361

2,781

2,783

2,792

3,033

*

6.5

百万円未満は切り捨てとなります。また便宜上、2018年 3月30日現在の為替レートUS1ドル＝ 107.24円でドルに換算しています。

*1

たな卸資産回転率＝売上高÷たな卸資産期中平均*2

2011年 3月期の設備投資額には、資産除去債務に関する会計基準適用開始による資産除去債務の変動額 1,619百万円が含まれています。

*3

投資収益率（ROI）＝（経常利益＋支払利息）÷（有利子負債＋自己資本期中平均）× 100*4

負債資本比率＝（流動負債＋固定負債）÷自己資本× 100

売上高／前期比

営業利益／構成比

経常利益／構成比

億円／%

億円／%

億円／%

136

137

1,284 1,310

1,409 1,455

1,544

113

110
91

111.7 102.0 107.5 103.3 106.1

14

15

16

17

18

10.6

14

8.7

15

16

6.3

6.8

17

18

79
111
94

10.7
7.9

億円／%

115

105

親会社株主に帰属する
当期純利益／構成比

14

44

8.8

15

7.9

16

107

6.5

7.0

17

18

63

6.2

14

64
51

52

4.8

4.6

3.6

3.4

15

16

17

18

3月期
百万円

千ドル

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2018

115,041 ／ 112.7

128,489 ／ 111.7

131,029 ／ 102.0

140,919 ／ 107.5

145,535 ／ 103.3

154,409 ／ 106.1

1,439,849

62,619 ／ 54.4

68,492 ／ 53.3

68,046 ／ 51.9

71,573 ／ 50.8

74,155 ／ 51.0

79,507 ／ 51.5

741,401

50,056 ／ 43.5

54,842 ／ 42.7

56,695 ／ 43.3

60,501 ／ 42.9

64,990 ／ 44.7

68,989 ／ 44.7

643,320

12,562 ／ 10.9

13,649 ／ 10.6

11,351 ／8.7

11,071 ／ 7.9

9,165 ／

6.3

10,518 ／6.8

98,08012,582 ／10.9

13,739 ／10.7

11,542 ／8.8

11,175 ／ 7.9

9,420 ／

6.5

10,775 ／7.0

100,477

7,316 ／

6.4

7,920 ／

6.2

6,332 ／

4.8

6,494 ／ 4.6

5,191 ／

3.6

5,247 ／

3.4

48,93254,395 ／2.1

59,296 ／2.2

62,020 ／2.1

63,877 ／ 2.2

67,799 ／2.1

67,107 ／2.3

625,767

33,76030,98023,966 ／ 5.9

26,210 ／25,40331,532

17,480 ／6.9

20,372 ／31,186
6.8

23,474 ／6.0

34,690323,481

24,799 ／5.8

6.1

231,256

7,773

5,081

10,5006,146

13,792

5,000

46,624

5,238

6,828

4,730

11,6894,868

13,938

129,972△3,528△3,072△3,249△3,351△4,511△2,442△22,773△3,533△4,472△1,328△8,139△508△10,812△100,827

6,142

5,429

5,585

5,799

5,630

6,300

58,751

2,809

3,419

2,453

3,479

4,445

3,053

28,475

1,518

1,711

1,801

1,795

1,863

1,801

16,800

42.1

41.1

27.7

29.0

20.5

28.6

46.7

53.2

50.3

52.8

45.2

50.1

114.1

88.0

98.9

89.2

118.8

93.4

32.7

27.8

20.2

20.0

16.1

16.3

23.8

24.2

19.0

17.8

14.3

16.0

23.0

26.9

39.1

36.3

44.7

42.1

53.00

67.00

78.00

78.00

78.00

78.00

0.73

230.80248.80199.53214.87174.57185.081.73

799.65990.22

1,019.68

1,117.23

1,081.49

1,186.01

11.06

271

315

334

357

360

347

3,309

3,652

3,863

4,237

4,427

4,518

たな卸資産回転率*1

自己資本比率／
負債資本比率*4回

自己資本当期純利益率（ROE）／
総資産経常利益率（ROA）%%
負債資本比率

5.9

5.8

6.1

88.0 98.9 89.2

93.4

24.2

20.2 20.0
19.0

自己資本比率17.8

53.2 50.3 52.8
45.2 50.1
14

15

16

17

18

14

15

16

17

78.00 78.00 78.00 78.00
67.00

27.8
6.0

円／%

ROE

6.8
118.8

1株当たり配当金（DPS）／
配当性向

16.1 16.3
14.3 16.0
ROA

18

14

15

16

17

18

26.9

14

39.1 36.3 44.7 42.1

15

16

17

18

各年3月31日に終了した期

45

会社情報
2018年 3月31日現在

会社概要

役員一覧
株式会社ユナイテッドアローズ

2018年 6月22日現在

UNITED ARROWS LTD.

代表取締役 社長執行役員

竹田 光広

上席執行役員 髙山 久

本社所在地

東京都渋谷区神宮前三丁目28番 1号

取締役 専務執行役員

藤澤 光徳

上席執行役員 佐川 八洋設立

1989年 10月2日

取締役 専務執行役員

小泉 正己

執行役員

田中 和安

資本金

30億 30百万円

東 浩之

執行役員

谷川 直樹

松崎 善則

執行役員

松本 真哉

木村 竜哉

執行役員

宮尾 典之

社外取締役（常勤監査等委員） 酒井 由香里

執行役員

山崎 万里子

社外取締役（監査等委員）

石綿 学

執行役員

髙田 賢二

西川 英彦

執行役員

佐島 裕子

執行役員

丹 智司

商号

取締役 常務執行役員

事業内容

紳士服・婦人服および雑貨等の企画・販売

連結店舗数

347店舗

取締役 常務執行役員
取締役 常務執行役員

主要取引銀行 1 三菱東京UFJ 銀行

2 三井住友銀行

社外取締役（監査等委員）

3 みずほ銀行（注）株式会社三菱東京UFJ 銀行は、2018年 4月1日付で商号を株式会社
三菱UFJ 銀行に変更しております。

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

連結従業員数 4,518名
連結子会社

株式会社フィーゴ
株式会社コーエン
台湾聯合艾諾股份有限公司
株式会社Designs

CHROME HEARTS JP 合同会社

株式情報
上場取引所

東京証券取引所
市場第一部

証券コード

7606

発行可能株式総数

190,800,000株

発行済株式の総数
株主総数
*

重松

理

2,498,400

8.26

30,213,676株

2,000,000

6.61

10,112名

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口）

1,666,300

5.51

株式会社麟蔵

1,511,400

5.00

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

1,435,700

4.75

ＳＴＡＴＥ ＳＴＲＥＥＴ ＢＡＮＫ ＡＮＤ
ＴＲＵＳＴ ＣＯＭＰＡＮＹ ５０５００１
常任代理人株式会社みずほ銀行決済営業部

813,252

2.69

ＳＴＡＴＥ ＳＴＲＥＥＴ ＢＡＮＫ ＡＮＤ
ＴＲＵＳＴ ＣＯＭＰＡＮＹ ５０５２２５
常任代理人株式会社みずほ銀行決済営業部

800,924

2.65

1.12%

栗野宏文

770,000

2.54

その他の法人STATE STREET LONDON CARE OF STATE STREET BANKAND TRUST, BOSTON SSBTC A ／ C UK LONDON BRANCHCLIENTS-UNITED KINGDOM
常任代理人香港上海銀行東京支店

654,900

2.16

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社（信託口５）466,000

1.54

日経平均

日経平均
（円）
25,0001,846,972株を自己株式として保有しています。

所有者別分布状況（株式数）
金融機関

22.52%

金融商品取引業者

28.43%

所有株式数 所有株式数の
（株）
割合（%）

株主名

株式会社エー・ディー・エス

発行済株式の総数のうち、全体の6.11% に当たる

個人・
その他

大株主

16.38%

外国法人等

31.55%

株価推移
（円）

6,000
4,000
2,000
0
出来高
（千株）
25,00020,00020,00015,00015,000
出来高

10,0000

10,000
5,000

5,000

14/4

15/1

16/1

17/1

46

18/1

0

エリア別店舗数
2018年 4月1日現在

関東
北海道・東北 （東京以外）

甲信越・
東京

中国・

北陸・東海

関西

四国・九州

海外

計

ユナイテッドアローズ総合店

1

1

5

1

0

1

0

9

ユナイテッドアローズ

2

4

12

3

8

3

2

34

ビューティ＆ユース ユナイテッドアローズ

2

9

18

4

9

9

1

52

オデット エ オディール

1

1

8

2

1

1

0

14

ドゥロワー

0

0

3

1

2

1

0

7

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング

3

21

21

9

10

10

0

74

ジュエルチェンジズ

0

2

4

2

1

1

0

10

ザ ステーション ストア ユナイテッドアローズ

0

1

5

0

0

0

0

6

ユナイテッドアローズ アウトレット

3

8

1

6

4

4

1

27

フェリージ

0

1

6

2

2

2

0

13

アスペジ

0

0

1

1

1

2

0

5

コーエン

5

30

10

9

17

14

0

85

ブラミンク

0

0

1

0

0

0

0

1

クロムハーツ

0

0

4

1

3

2

0

10

合計

17

78

99

41

58

50

4

347

4.9%

22.5%

28.5%

11.8%

16.7%

14.4%

1.2%

100.0%

店舗数構成比（連結）*ユナイテッドアローズには、「ユナイテッドアローズ」、「ザ ソブリンハウス」、「ディストリクト ユナイテッドアローズ」、「ジ エアポート ストア ユナイテッドアローズ」、「アストラット」が含まれます。

*

ビューティ & ユース ユナイテッドアローズには、「ビューティ & ユース ユナイテッドアローズ」、「モンキータイム ビューティ & ユース ユナイテッドアローズ」、「スティーブン アラン」、「ロク」、「エイチ ビューティ & ユース」が含まれます。

*

ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシングには、「ユナイテッドアローズ グリーンレーベル リラクシング」、「ワークトリップ アウトフィッツ グリーンレーベル リラクシング」、「ルロウ グリーンレーベル リラクシング」が含まれます。

当社ウェブサイトについて

編集方針

IR サイト www.united-arrows.co.jp/ir/index.html

2017年より、株主・投資家ならびにステークホルダーの皆様とさらなる対話の

企業概要、経営方針、ビジネスモデル、決算、よくあるご質問・用語集などの情報を掲載しています。アナリスト・機関投資家様向け説明会の動画もご覧いただけます。

CSR サイト www.united-arrows.co.jp/csr/index.html

当社の CSR 活動について、経営理念体系の中の「社会との約束」に掲げる「お客様価値」「従業員価値」「取引先様価値」「社会価値」「株主様価値」の視点からごきっかけになることを目指し、「統合レポート」としています。
「統合レポート 2018」は、ユナイテッドアローズグループが持続的な価値創造による成長を図るための考え方や中長期の経営・事業戦略、成長を支える事業構造に加え、コーポレートガバナンスならびに社会・環境・人材といった経営基盤など、非財務情報の一層の充実を図って体系的にまとめてご説明しています。
また、編集に当たっては、国際統合報告評議会（IIRC）が発表した「国際紹介しています。

統合報告フレームワーク」を参考にしています。

「ヒトとモノとウツワ」サイト taisetsu.united-arrows.co.jp/

当社は経営理念の実現を目指し、さまざまな活動を行っています。そこに込められている思いについて、「ユナイテッドアローズが大切にしていること」を軸に、「ヒト・モノ・ウツワ」の切り口でお伝えしています。

当社グループにおける連結会計年度は、毎年 4月1日〜翌年 3月31日までとしています。また、本冊子は監査法人による監査を受けておりません。データ
セクションの詳細については、2018 年 3 月期の有価証券報告書ならびに最新の IR 資料をご参照ください。

www.united-arrows.co.jp/ir/lib/index.html

IR 情報に関するお問い合わせ先

将来予測に関する注意事項

株式会社ユナイテッドアローズ IR 広報部

本冊子には、将来の計画、戦略、業績等に関する記述が含まれています。これらは、現在入手可能な情報から当社が判断した見通しであり、今後の経済情勢、市場動向、需〒 107-0052 東京都港区赤坂 8-1-19 日本生命赤坂ビル

要、為替レートの変動等により、実際の業績がこれらの見通しと大きく異なる可能性があることをご承知おきください。

お問い合わせフォーム

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