外部からの評価
当社は、国内外の主要なESGインデックスの構成銘柄に選定されるとともに、さまざまな外部機関より高い評価を受けています。
ESGインデックス組み入れ状況●

FTSE4Good Index Series●

FTSE Blossom Japan Index●

FTSE Blossom Japan Sector Relative Index●

S＆P/JPX カーボン・エフィシェント指数●

SOMPOサステナビリティ・インデックス●

MSCI日本株女性活躍指数※※ 当 社 のMSCI指 数 への 組み 入 れ、およびMSCIのロゴ、商 標、
サービスマークまたは指数の名称の使用は、MSCIまたはその関係会社による当社への後援、保証、販促には該当しません。
MSCI指数はMSCIの独占的財産です。MSCIならびにMSCI指数の名称およびロゴはMSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

お問い合わせ先

インベスターリレーションズ部

TEL: 03-6285-3469
E-mail: ir@sumitomocorp.com

その他の外部評価●

CDP調査にて、
ウォーターとフォレストで「リーダーシップレベル」、
気候変動で「マネジメントレベル」評価●

経済産業省「ゼロエミ・チャレンジ企業」●

経済産業省「健康経営優良法人～ホワイト500～」●

女性活躍推進法に基づく優良企業「えるぼし」企業認定●

厚生労働省次世代認定マーク「プラチナくるみん」●

PRIDE指標「ブロンズ」認定●

総務省「テレワーク先駆者百選」●

経済産業省「DX認定制度」に基づく「DX認定取得事業者」

統合報告書

2022

「統合報告書 2022」の発行にあたって

Cover story
住友商事グループのコーポレートメッセー
ジ―Enriching lives and the world―で掲げる「世の中を、社会を、人々の暮らしを、より豊かにする」という使命と、その実現に向けた私たちの決意を表しています。

新型コロナウイルス感染拡大の長期化に加え、地政学的リスクの顕在化に伴う世界経済分断への懸念の高まり、各国における金融・財政政策の方針転換など、企業

Contents

を取り巻く事業環境は一段と不確実性を増しています。また、デジタル化・グリーン化を基軸とした産業構造や経済社会の変革の潮流はますます加速しています。
しかし、どのような事業環境においても、私たち住友商事グループの事業活動の根幹となるものは、400年にわたり連綿と受け継いできた「住友の事業精神」であり、「住友商事グループの経営理念」です。住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家や社会をも利するものでなければならないという「自利利他公私一如」の教えは、気候変動をはじめとする社会課題の解決と企業成長の両立が求められている現代に、まさに合致した考えといえるでしょう。さらに、テクノロジーの急速な発展に伴うDXやGX(Green Transformation)などのパラダイムシフトに適応するための率先的な取り組みにも、当社グループに深く刻み込まれた「進取「統合報告書 2022」の発行にあたって 

01PART 02 セグメント別事業概況 65

編集方針 

03

At a glance 67

コーポレートメッセージ 

05

金属 

69

社長メッセージ 

07

輸送機・建機 71

価値創造モデル 

13インフラ 

73

住友商事グループの価値観 

15

メディア・デジタル 75

マテリアリティ（重要課題）

16

生活・不動産 

77

事業概要

17

資源・化学品 79

住友商事グループの経営資本 

19PART 03 ガバナンス 81

社外取締役対談 83の精神」が反映されています。
創立以来のこれらの教えを受け継ぎながら、社会の持続可能な発展と進化に貢献し、成長し続ける企業グループを目指します。
そしてまた、このような時代においては、企業競争力の源泉である無形資産が以前にも増して大きな役割を果たしており、それらを活かした価値創造がいかに
企業価値向上に強く結びつくかを示すことが重要です。そのため、当社グループ

PART 01 成長戦略 

21

社外取締役 退任・新任メッセージ 

88

CSOメッセージ 

23

コーポレートガバナンス 

89

役員一覧 

100

内部統制 

103

中長期成長戦略

では、財務情報と非財務情報を統合し、短・中・長期における価値創造・企業価値重要社会課題と長期・中期目標 

向上を実現していくための取り組みをお伝えする年次報告書を、2017年から発Focus：EII(エネルギーイノベーション・

刊しています。本誌「統合報告書2022」
では、ステークホルダーの皆様からいただ

イニシアチブ)の挑戦 

いた多くのご意見を参考に、当社グループの成長戦略であるサステナビリティ経営、2年目を迎えた中期経営計画「SHIFT 2023」を核として、当社グループの取2729

気候変動緩和 35

主要財務指標サマリー 107

人権尊重 

39

財務ハイライト 109

ESGハイライト 

110

連結財政状態計算書 111

連結包括利益計算書 113

連結キャッシュ・フロー計算書 114

り組みの全体像をお伝えしています。なお、本誌は「ESGコミュニケーションブッ
ク」との連携も図り、議論を重ねて制作しました。
今後も、統合報告書をはじめとする積極的な情報開示を通じて、ステークホル

41

短中期成長戦略2021年度の進捗成果 

45

継続していきます。

事業ポートフォリオシフトの進捗 

47

事業ポートフォリオシフトの実践 

49

Focus：DXによるビジネス変革 

53

取締役会長
取締役会議長中村 邦晴

1CFOメッセージ 

ダーの皆様との対話をより一層深め、そこで得た貴重な声を経営に活かす努力を

2022年9月

住友商事 統合報告書2022

データセクション

Focus：持続的な発展に向けた
人材マネジメント改革の実行 

57

投資の厳選／投資後のバリューアップ強化 

61

グループガバナンスの強化 

63

企業情報
会社概要／株式情報 

115

グローバルネットワーク 

117

IR・SR活動 

118

沿革 

119

住友商事 統合報告書2022

2

編集方針

住友商事グループの中長期的な成長ストーリーを伝えるコアメディアとして

当社は、ステークホルダーの皆様の関心にお応えすべく、的成長に向けた長期成長戦略として掲げる「サステナビリ

さまざまな情報開示ツールを活用して財務・非財務の両面

ティ経営」の進捗について、社外取締役や経営陣、役職員のから企業情報の提供に努めています。

声とともにお伝えします。

「統合報告書」
は、これら開示ツールの中核に位置し、当また、ステークホルダーの皆様にとって本誌がより有用な社グループの中長期的な成長ストーリーを皆様にお伝えす

ツールとなるよう、今年度は「ESGコミュニケーションブッ

るコアメディアとしての役割を担っています。特に2022年

ク」（ストーリー編／ディスクロージャー編）との連携をさら

度は、当社グループが中期経営計画「SHIFT 2023」の実行に深めています。本誌と併せてご覧ください。

主な情報開示ツール

全てのステークホルダーの皆様に向けたコミュニケーションツールとして、当社の経営戦略

統合報告書

業価値向上の全体像につきご理解いただくための年次報告書です。

を通じて着実に成長軌道へと回帰している姿、そして、持続非財務情報のうち、サステナビリティに関する当社の活動の詳細情報をESG

ESG
コミュニケーション
ブック

非財務情報

ストーリー
編
ディスク
ロージャー編統合報告書
情報を選択的に簡潔に

株主通信

事業報告・
連結計算書類・
計算書類※

コーポレート
ガバナンス
報告書（環境・社会・ガバナンス）の観点でまとめたものです。当社コーポレートサ
イト上で公開し、適時に改訂を行うことで最新の関連情報を提供しています。2022年版から、当社の価値創造の仕組みを伝える「ストーリー編」と情報を網羅的に掲載した「ディスクロージャー編」の2部構成にし、ステークホ

詳細はこちら

ルダーの方々が必要とする情報を分かりやすく開示しています。

ESGコミュニケーション
ブック

会社案内

や事業概況のみならず、財務情報と非財務情報を統合し短・中・長期における価値創造・企

事業報告・
連結計算書類・計算書類※
情報を網羅的に詳細に有価証券報告書

決算
短信

事業報告は、各事業年度にかかる当社の事業内容や状況に関する重要な事項を記載しています。連結計算書類は住友商事グループの財産および損益の状況を、計算書類は住友商事単体の財産および損益の状況を記載しています。
（いずれも会社法に基づく）

詳細はこちら※株主総会招集通知に含む

ウェブサイトでの情報開示
投資家情報

サステナビリティ

https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir

https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability

・財務・業績情報

・住友商事グループのマテリアリティ

・決算情報

・サステナビリティに関する原則・方針

・説明会

・重要社会課題と長期・中期目標

・株主・株式情報・サステナビリティ推進体制

・サステナビリティ(ESG情報等)・イニシアチブへの参画

・個人株主・投資家の皆さまへ

・ESG定量データ

住友商事
コーポレートサイト
財務情報

報告範囲

参照した外部のガイドラインなど

対象期間：2021年4月1日～2022年3月31日●

IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」（一部、2022年4月以降の活動内容を含みます）●

ISO26000「社会的責任に関する手引」●●

対象組織：住友商事単体と住友商事グループ（一社）
日本経済団体連合会「企業行動憲章」●●

環境省「環境報告ガイドライン2018年版」●

経済産業省「価値協創ガイダンス」

将来情報に関するご注意
本統合報告書には、当社の中期経営計画などについてのさまざまな経営目標およびその他の将来予測が開示されています。これらの経営目標およびその他の将来予測は、将来の事象についての現時点における仮定および予想ならびに当社が現時点で入手している情報に基づいているため、今後の四囲の状況などにより変化を余儀なくされるものであり、これらの目標や予想の達成および将来の業績を保証するものではありません。従って、これらの情報に全面的に依拠されることは控
えられ、また、当社がこれらの情報を逐次改訂する義務を負うものではないことをご認識いただくようお願い申し上げます。

3

住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

4

コーポレートメッセージ

コーポレートメッセージ「Enriching lives and the world」には、創業から400年に渡り脈々と受け継いできた「住友の事業精神」と、社会や世界中の人々の暮らしをより豊かにするという我々の企業使命が込められています。
「住友の事業精神」の1つ「自利利他公私一如」
は自らに価値をもたらすとともに国家や社会にも価値をもたらし、共に成長を実現するという意思を示し、この思いは住友商事グループの経営理念にも受け継がれています。今後も社会と共に持続的に成長し続けるために「Enriching lives and the world」
は、この不透明な時代にも当社グループが進むべき方向を示す羅針盤です。

5

住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書20226

社長メッセージ

成長軌道へ回帰し、住友商事グループの真価を発揮するフェーズへと「SHIFT 2023」を加速していきます。
代表取締役 社長執行役員 CEO7住友商事 統合報告書2022

兵頭 誠之

住友商事 統合報告書20228

社長メッセージ

中計初年度を振り返って2021年度から開始した中期経営計画「SHIFT 2023」では、成長軌道へ回帰し、住友商事グループの真価を発揮するフェーズへと「SHIFT 2023」を加速していきます。

「結果」にこだわり、
株主・投資家の期待に応える

枠組みや働く環境を整えることであり、私たち自身でそれをとする方針をさらに明確化しました。同時に、ROEを12～最大限活用してより良い結果を出していきます。

15％という市場が求める水準に引き上げていくことに対する、私たちの決意を示しています。

例えば、事業投資の成功確度向上と価値最大化に向けて策定した「投資案件選定指針」があります。これは単に、

高い収益性と下方耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオへ

2022年度と2023年度の利益計画はそれぞれ3,700億円、シフトするべく、抜本的な構造改革に取り組んでいます。初3,800億円と、2021年5月に公表した当初計画からいずれ

役員報酬については、こうした経営目標の達成に向けた

指針を守り投資規律を厳格化することが目的ではありま年度となる2021年度は、多くの課題に対応するためにさまも大幅に上方修正しました。これは、「SHIFT 2023」の進動機付けを強化するため、業績連動賞与と株式報酬からな

せん。新規投資の際、この指針に照らしながら、短期的なざまな施策を導入し、変革を進めた1年でした。事業環境が捗状況と外部環境による収益の押し上げを織り込んだもる変動報酬の割合をさらに高めるとともに、業績連動賞与

利益や規模の目標だけではなくその先に何を目指すのか、大きく変化する中でしたが、掲げた施策を着実に実行し、収のです。2021年度実績比で減益と見込む背景には、2021に当社の株価成長率を反映するようにしました。当社株価

社会に対してどのような価値や変革をもたらすのか――す

益力を強化してきた結果、連結最終損益は4,637億円と過去年度ほどの外部環境による押し上げに頼らず、「SHIFTの持続的な向上を通じて、株主・投資家の皆様と価値を共

なわち、住友の事業精神の要諦の一つである「企画の遠大最高益となりました。資源価格の上昇やコロナ禍からの経2023」で企図する構造改革をもって基礎収益力を強化して有するという思いを新たに、今後も稼ぐ力の強化を進めて性」
を改めて意識しつつ、これまで以上に深い議論を経て投済活動再開によるリバウンド効果もありましたが、住友商事

いこうという私たちの基本姿勢があります。今回の3年ローいきます。

資判断の質を高めていくことで、しっかりと企業の将来価

グループの全役職員が一致団結して取り組んだ結果としてリング計画でお示しします通り、外部環境にかかわらず、手応えを感じています。一方で、「SHIFT 2023」策定時に私2024年度に4,500億円という水準をクリアしていけるよう、たちが思い描いたあるべき姿は未だ道半ばであり、中計2年

今中計で掲げた構造改革を完遂していきます。これにより目となる2022年度は、「SHIFT 2023」
で掲げた3つのシフト

事業ポートフォリオ全体の下振れ耐性を強化するとともに、―「事業ポートフォリオのシフト」、その実効性を担保するた値に結び付けていこうとするものです。さらには、こうした意思決定プロセスにおいてより多くメンバーが異なる立場

高い収益性と下方耐性を兼ね備えた
事業ポートフォリオへ

で議論に参加して学び合うことで、多様で重層的な視点と非資源ビジネスの収益水準を継続的に引き上げ、当社グ

まず「SHIFT 2023」の一丁目一番地である「事業ポート成長を支えていくものと確信しています。

め、事業戦略管理のPDCAや最適な経営資源配分を強化す

ループ全体の収益力を本来発揮すべきレベルへ着実に引きフォリオのシフト」では、さまざまな角度から稼ぐ力を強化る「仕組みのシフト」、ガバナンスや人材マネジメントの強化、上げることが私たちの責務です。

しています。2021年度は、構造改革をスタートした2020

財務健全性の維持・向上を通じた「経営基盤のシフト」─をさらに加速させています。

今般、こうした考えや外部環境の変化を踏まえ、株主還元

年度より取り組んできた低採算事業からの撤退を着実に方針と役員報酬を見直しました。株主還元については、配進 めました。またそれ ぞ れ のStrategic Business Unit

収益力を、本来発揮すべきレベルへ
着実に引き上げる

9

当の安定性と利益成長に伴う配当の増額をより確かなもの

住友商事 統合報告書2022

洞察力を持つ商いのプロフェッショナルが育ち、中長期の当社、事業会社、そして当社グループ全体
としての強み、それぞれを磨く「３強経営」(SBU)が、SBUごとの優先課題解決のための具体的施策

それぞれのSBU、すなわち当社自身と、事業会社の「個」の稼を着実に実行しました。そして足元の収益性のみならず将

ぐ力を高めていくと同時に、グループとしての全社最適も図

来の収益をけん引しうる成長性と競争力のあるSBUや事業

りながら総合力を高めていく必要があります。私はこれを、に対し、規律を利かせながら投下資本を拡大することで、社員には「３強経営」だと話しています。3強経営とは、「仕組事業ポートフォリオ全体の稼ぐ力を増強しています。引き続

みのシフト」の一つであるグループガバナンスの高度化を進

き各SBUの強みを活かし、結果を出すことにこだわりながめる中で、グループ各社の経営強化に取り組むことに加え、ら、スピードを上げて収益力を強化していきます。

当社自身が総合商社として事業の創出・発展を担い、さらまた「事業ポートフォリオのシフト」を支える「仕組みのシにはグループ内のシナジー創出の核となっていくことで、グ

フト」と「経営基盤のシフト」についても着実に進めていま

ループ全体として持続的な発展を目指していくものです。

す。これら2つのシフトとは、言い換えますと、役職員一人

私は、個と全体のシナジー効果を追求していくことこそ

ひとりやそれぞれのSBU・事業会社や当社グループ全体のが、総合商社ならではの価値創造だと考えます。全社最適持つ力を最大限に引き出して、稼ぐ力を強化していくためのを追求する中で「個」が磨かれて強くなり、それらが掛け合

住友商事 統合報告書202210

社長メッセージ

成長軌道へ回帰し、住友商事グループの真価を発揮するフェーズへと「SHIFT 2023」を加速していきます。

わさって「全体」の総合力が高まります。そうした個と全体スを受けられるコミュニティの場としての機能を組み込む

さまざまな波を乗り越えてきました。50年以上にわたり海のシナジーが、変化への対応を旨とする総合商社の強みをなど、地域の発展に寄与するさまざまな取り組みを行って外で事業活動を展開する中でカントリーリスクをマネジす

磨き、当社グループの企業価値を持続的に増大させることいます。また「社会の持続可能性」という切り口では、店舗る仕組みを構築し、現地のニーズを捉え、その地域と当社グにつながると信じています。

への太陽光発電の導入などによる気候変動緩和や、DXを

ループ自身の成長につなげてきました。歴史に学び、変化を活用した食品ロスの削減を通じた持続可能な資源循環へ視野に入れた長期的な視点で経営戦略を立てるとともに、の貢献など、事業活動を通じた社会課題の解決に向けて着

時々刻々と変わる情勢をしっかりと見極めつつ、機を逸する

実な一歩を積み重ねています。

ことなく対応していくこと。
そしてなによりも、
その時々、
そし「サステナビリティ経営の高度化」
を軸に、
ポートフォリオシフトを加速

このサミットの例が示すように、あらゆる事業において、て一歩先の「社会が必要とする価値」をつくり続けながら、「SHIFT 2023」では、社会とともに持続的に成長する当社

ビジネスモデルを変革し続けながら社会が必要とする価値

経営理念を実践していくこと――これらの軸を決してぶらすのサステナビリティ経営のさらなる高度化に取り組んでいを創造し続けることが、当社グループの持続的成長につな

ことなく、さまざまな変化に対応していきます。

ます。私は、社会のニーズが大きく変化していく中で、それがっていくと確信しています。

私は、商いには、世界に豊かさをもたらす力があると信じに貢献する形に我々自身を変えていくことがサステナビリ

また、社会とともに成長するという信念のもと、当社グています。その想いをもとにこれからも、住友の事業精神やティ経営の本質だと捉えています。とりわけ地球・社会のサループでは、事業活動に加え当社ならではの社会貢献活動

経営理念の実践を通じ、常に時代や社会の要請に応える「企

ステナビリティへの貢献が求められる時代において「事業を通じて、社会課題の解決に重層的に取り組んでいます。

業」であり続けること、世界の豊かさを持続可能にしていく

ポートフォリオのシフト」と「サステナビリティ経営の高度

2019年の創立100周年を機に世界中の社員による投票

ための「事業」を推進していくこと、Diversity & Inclusion

化」
は分かちがたく結びついています。持続的な成長を実現

を経て立ち上げた社会貢献活動プログラム「100SEED」での実践を通じ、7万人を超える社員一人ひとりの多様性をしていくためには、サステナビリティを軸とした長期視点では、世界各地のグループ社員が一人ひとりの多様なスキル

新たな価値の創造につなげていくこと、社会と世界をより良ビジネスモデル自体を変革していくことが欠かせません。

や経験を活かし、100年先の社会を見据えた地域社会の課

く変えていく多様な「プロフェッショナル人材」を一人でも多題解決にハンズオンで参画しています。

く育成していくこと、を重視しながら、経営の舵を取っていこうした考えに基づき、サステナビリティ経営をさらに前進させていくため、2020年度に「6つの重要社会課題」
を定

今後も社会課題解決への貢献を強く意識したサステナビ

きます。ステークホルダーの皆様とともに、世界を、社会を、めて以降、それぞれの課題に対する長期・中期目標に向かっリティ経営をさらに進め、持続可能な社会の実現と企業価

人々の暮らしを、より豊かにする――「Enriching lives andて継続的な取り組みを進めてきました。その要諦は、「社会値の向上のため努力を重ねていきます。

the world」を実現していきます。

の持続可能性」と「社会の発展と進化」という2つのテーマ、
つまりサステナビリティとプロスペリティを両立・共存させていきながら、当社グループの持続的発展を図ることにあります。

不確実な時代の中で、私たちがすべきこと
新型コロナウイルスの感染拡大やロシア・ウクライナ情勢な

例えば日本の食品スーパーマーケットのサミットは、単にど、将来に対する不透明感が高まり続けています。一方で「食材を買いに行く場所」という枠を超えて、健康アドバイ

少し俯瞰してみると、私たちは1919年の創立以来こうしたサミットの取り組みに関する詳細は「ESGコミュニケーションブック
（ストーリー編）」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report

11 住友商事 統合報告書2022

時流を踏まえ、
長期的な視点でビジネスを変革していく
住友商事 統合報告書202212住友商事グループの価値観
価値創造モデル時代が求める「新たな価値」を創造

気候変動
緩和

住友商事グループは、脈々と受け継いでいる「住友の事業精神」「住友商事グループ

循環経済の経営理念・行動指針」
を核に、時代の変化を見据え、地球環境や社会の課題をいち
人権尊重

早く捉えながら、7つの資本からなる経営基盤と営業部門の多様な事業機能を融合・複合化することで、新規事業の創出と既存事業の高度化を追求しています。

社会の
持続可能性

当社グループは、創出した事業を通じて社会・環境・経済の３つの価値を創造し、
金属

持続可能な社会の実現に貢献しています。当社グループのこうした価値創造の仕組
地球環境
との共生

みを図解したものが「価値創造モデル」
です。

輸送機・
建機

地域と産業の発展への貢献

持続可能な
社会の実現

インフラ

環境
価値

住 友 商 事グループ

経営基盤

新たな
価値の創造

社会
価値

社会の
発展と進化
地域社会・
経済の発展

¥

財務資本

安定した
財務基盤

人材育成と
ダイバーシティの推進

発展

構想

「事業」の
度化
創 出・高度化

経済価値

良質な
教育

メディア・デジタル

人的資本

多様な
人的リソース

生活・不動産

住友の
事業精神

知的資本

資源・化学品多彩な
ビジネスノウハウ

快適で心躍る
暮らしの基盤づくり

経営理念・行動指針

エネルギーイノベーション・
イニシアチブ（EII）
組織・グループ資本

多数のグループ会社

市場の
変化・
高度化

生活水準
の向上

実現

ガバナンスの充実

創造
多様な
アクセスの構築

P27「重要社会課題と長期・中期目標」へ

P17「事業概要」へ

グローバル
ネットワーク資本

P16

広域な事業拠点「マテリアリティ（重要課題）」へ
ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

ブランド資本「住友商事グループ」
への信頼

13 住友商事 統合報告書2022

経

盤
営基

の

強

化

2022年度、新たに発刊した「ESGコミュニケーションブック
（ストーリー編）」
では、価値創造モデルを軸に、当社グループの価値創造の仕組みを、一つのストーリーとして示しています。
本誌とともに、ぜひご一読ください。

https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report

住友商事 統合報告書2022

14住友商事グループの価値観

マテリアリティ(重要課題)

時代を超えて受け継いできた事業精神と持続的な価値創造を実現するために住友商事グループの経営理念・行動指針

私たちが重視するテーマ「住友の事業精神」を象徴する言葉

私たちはこれまで、「住友の事業精神」と住友商事グループ

略策定や個々のビジネスの意思決定プロセスにおける重要の「経営理念・行動指針」を胸に事業活動に取り組んできまな要素と位置付けています。

はし確実を旨とし浮利に趨らず

企画の遠大性

目先の利益を追わず、信用を重んじ確実を旨とする経営姿

事業を企画する際に、目先の利益を追うのではなく、遠い勢を表す言葉。営利を追求する存在である企業の立場から将来を見据えて、住友と社会の双方を利する綿密な計画を敢えて、目先の利益よりも、相手からの信用や事業の確実さ立てることを重んじる姿勢を表す言葉。短期志向ではなく、を優先するこの経営姿勢は、今日の住友グループ企業の社

中長期志向による経営が重視される今日の価値観に符合風をかたちづくっています。

する考えが、住友には古来、受け継がれてきました。

自利利他公私一如

進取の精神

住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家を利し、社積極的に新しい物事に取り組み、たとえ困難に直面しても会を利するほどの事業でなければならないという経営姿勢

それに屈せず、粘り強くやり通す姿勢を表す言葉。これはを表す言葉。つまり、「住友の事業は、自分たちだけが利潤「時代の変化と積極的に対峙し、そこから一歩先んじる事を上げることのみを目的とするのでは不十分であり、国家業を興すこと。時代に合わない事業は廃し、時代が必要とや社会の利益をかなえるほどの壮大な事業でなければならする事業を興すこと。そして粘り強く事業を育てていくこと」

ない」という意志が込められています。

を重んじるグループカルチャーへとつながっています。

住友商事グループの経営理念・行動指針

目指すべき企業像

経営理念

私たちは、常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指します。

●

企業使命：健全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現する。

●

経営姿勢：人間尊重を基本とし、信用を重んじ確実を旨とする。

●

企業文化：活力に溢れ、革新を生み出す企業風土を醸成する。

した。今、企業は社会が抱える課題に対してどのように取り一方で、2020年に設定した重要社会課題やそれに対す組んでいくのかが改めて強く問われています。2017年4月、

る目標は、我々が、持続可能な社会の実現のために、どのよ

私たちは、将来にわたって社会とともに持続的に成長する

うな役割を果たすのかを明確に示すもので、社会とともにために、「住友の事業精神」と当社グループの「経営理念」を持続的に成長する当社のサステナビリティ経営を一歩進め

踏まえ、事業活動を通じて自らの強みを活かし優先的に取る取り組みです。我々が、事業活動と社会課題の関係を常り組むべき課題を「社会とともに持続的に成長するためのに意識し、また、持続可能な社会の実現に強くコミットする

6つのマテリアリティ（重要課題）」
として特定しました。マテ

ために、マテリアリティと重要社会課題の双方が、大きな役

リアリティは、当社事業の社会への貢献のあり方を4つの割を持っていると考えています。

言葉にまとめ、当社経営上の課題2つとあわせて6つの課題

P27「重要社会課題と長期・中期目標」へとしたものです。私たちは、このマテリアリティを、事業戦

グローバルに広がる顧客・パートナーとの信頼関係とビジネスノウハウを活用し、健全な事業活動を通じて豊かさと夢を実現するという企業使命を果たすことで、当社グループの成長と社会課題の解決を両立していきます。

地球環境との共生

地域と産業の発展への貢献

循環型社会の形成と気候変動の緩和を目
指し、資源の有効利用や再生可能エネル
ギーの安定供給に向けた仕組みづくりに取り組むことで、地球環境と共生した成長を実現します。

さまざまな国や地域の人々のニーズに応えてモノやサービスを安定的に調達・供給し、産業のプラットフォームづくりに貢献することで、地域社会とともに成長・発展する好循環を生み出します。

快適で心躍る暮らしの基盤づくり

多様なアクセスの構築

毎日の生活に必要なモノやサービスを提供
してより便利で快適な暮らしを実現するとともに、質の高い暮らしへのニーズにも応えていくことで、全ての人々の心と体の健康を支えます。

人・モノが安全かつ効率的に行き交うモビリティを高め、情報・資金をつなぐネット
ワークを拡大することで、多様なアクセスを構築し、新たな価値が生まれる可能性を広げます。

上記の課題を解決するための基盤として、人間尊重や信用・確実といった経営姿勢と、行動指針

15 住友商事 統合報告書2022●

住友の事業精神のもと、経営理念に従い、誠実に行動する。

●

法と規則を守り、高潔な倫理を保持する。

●

透明性を重視し、情報開示を積極的に行う。

●

地球環境の保全に十分配慮する。

●

良き企業市民として社会に貢献する。

●

円滑なコミュニケーションを通じ、チームワークと総合力を発揮する。

●

明確な目標を掲げ、情熱をもって実行する。

活力に溢れ革新を生み出す企業風土のたゆまぬ維持向上に努めています。

人材育成とダイバーシティの推進

ガバナンスの充実

多様なバックグラウンドを有する人材が、各々のフィールドで能力を最大限に発揮して、新たな価値や革新を生み出せるように、最重要の経営リソースである人材の育成・活躍推進に取り組みます。

透明性を確保しつつ、持続的な成長に向けた戦略の立案・実行およびその適切な監督を充実させることで、経営の効率性を向上
し、健全性を維持します。

住友商事 統合報告書2022

16

事業概要

7つの営業部門のもとでStrategic Business Unit（ SBU)単位での戦略を推進
事業部門／事業本部

金属

事業戦略管理の仕組み「SBU」● 鋼材本部● 鋼管本部

金属事業部門は、鋼材・鋼管・輸送機材な
どの金属製品を取り扱い、国内外において、顧客のニーズに対応した独自のサービス機能を発揮しながら、それぞれのバ
リューチェーンを展開しています。

輸送機・建機● Beyond Mobility事業部● リース・船舶・

航空宇宙事業本部● モビリティ事業第一本部● モビリティ事業第二本部● 建設機械事業本部

インフラ● 社会インフラ事業本部● 電力インフラ事業本部● 物流インフラ事業本部

住友商事グループでは、基本的に個々の事業部門

略の妥当性を評価し、「バリュー実現」「バリューアッ輸送機・建機事業部門は、船舶・航空機・自において事業部門戦略を立案し、本部戦略、部戦プ」「注力事業」「シーディング」の4つの戦略カテゴ

動車などの輸送機分野、建設機械（および略とカスケードダウンした上で、各組織が戦略をリーに分類することで、各SBUの役割・目的を明確遂行してきました。ところが、組織単位での事業戦化しました。またSBUごとの戦略に応じて経営資略管理には、既存組織割にとらわれやすいことや、源の配分計画を策定し、役割に合わせて設定した同じような戦略が複数組織で並行して存在すると

KPI・KAIを「戦略会議」で進捗確認するとともに戦インフラ事業部門は、国・地域・社会のニー

いった課題がありました。こうした課題の解決に

略の見直しを行っています。SBUの一部についてはズに応えたグローバルなインフラ事業を通向け、2021年度より事業戦略管理の強化に資する

再グループ化も行い、2022年3月末時点では約60

じて、地球環境との共生および地域社会・仕組みを新たに導入しました。それが戦略事業単位のSBUを組織しています。このように、PDCAサイ「SBU（Strategic Business Unit）」で す。既 存 組

クルを徹底する中で、各SBUが役割を遂行し、目的

織にこだわらず、戦略を一にする事業群をグループを達成することにより、スピーディな事業のバリュー

メディア・デジタル事業部門では、メディア化（SBU設定）することで、戦略議論が活性化してアップやタイムリーな資産の入替など機動力のある分野、デジタルビジネス分野、スマートプ

います。具体的には、外部環境や当社の強みの分

事業ポートフォリオシフトを実現していきます。

ラットフォーム分野において事業を展開し

析、WACC対比のROICも活用しながらSBUの戦

鉱山機械・農業機械・産業車両）分野における事業を、時代の流れに対応し進化させて展開しています。

産業の発展に貢献します。

メディア・
デジタル

● メディア事業本部● デジタル事業本部● スマートプラットフォーム

事業本部

事業ポートフォリオシフトの加速に向けてています。

SBUの役割を明確化する戦略カテゴリー分類

生活・不動産● ライフスタイル事業本部● 建設不動産本部

生活・不動産事業部門では、リテイル・ヘル
スケア分野、食料分野、建設資材・不動産分野において事業を展開しています。

市場の魅力度・中長期的な市場の成長性
・重要社会課題への貢献

次世代ビジネスの育成● 資源第二本部● エネルギー本部● 基礎化学品・エレクトロニクス本部● ライフサイエンス本部

資源・化学品事業部門は、資源、エネル
ギー、基礎化学品・エレクトロニクス、ライ
フサイエンスの分野で事業を展開しています。

17 住友商事 統合報告書2022

化石燃料上流● 金属資源上流●

エネルギーイノベーション・イニシアチブは、脱炭素・次世代エネルギー分野での次世代事業開発をしています。
P29「EII(エネルギーイノベーション・イニシアチブ)の挑戦」へ

事業規模の拡大を通じた収益の柱の育成●

バリュー実現による
経営資源の回収

部門横断イニシアチブ

エネルギー
イノベーション・
イニシアチブ
（EII）

鋼管次世代事業推進● スマートシティ● ５G関連事業● エネルギーイノベーション
・
イニシアチブ（EII）

マネタイズモデル確立

シーディングバリュー実現注力事業

バリューアップ

ビジネスモデルチェンジ

資源・化学品● 資源第一本部● ● ● ● SBU例

総合リース
建機レンタル● 再エネIPP● 海外通信事業

リテイル
国内不動産
● アグリ事業

●

●

●

●

効率性向上、
新たな付加価値の提供による収益性の向上
鋼材事業
ケーブルテレビ事業● 金属資源上流●●

強みの発揮度・ROIC（WACC対比）

住友商事 統合報告書202218住友商事グループの経営資本

価値創造の源泉となる
財務・非財務の経営資本を増強
2022年3月31日時点

概要

資本の特徴（代表的な指標）
総資産

¥

財務資本

安定した財務基盤

コア・リスクバッファーとリスクアセットのバランス維持と安定した資金調達により、健全な財務基盤を有しています。
キャッシュ・フロー規律のもとで収益性を拡大しながら、さらなる財務基盤の強化と経営の安定性向上に取り組んでいます。

株主資本

9.6兆円
コアRB-RA

6,600億円
Net DER

主な維持・増強施策

3.2兆円● 国内外における多様な資金調達手段

フリーキャッシュ・フロー※1● キャッシュマネジメントの強化

1,747億円

ROE

ROA

0.7倍 16 % 5 %人的資本

多彩な人的リソース

多様なバックグラウンドを持つ人材を採用し、幅広い知識と高い専門性を有する
プロフェッショナルの育成を進め、重要な経営資源である人材を
グローバルに配置しています。

● コアRB-RAのバランスを維持● 事業ポートフォリオシフトによる下方耐性の強化、収益力の向上- 低採算事業からの撤退・ターンアラウンド- 新たなコア事業の創出- 投資規律の徹底による投資確度の向上、等

連結従業員

74,253人

P57「Focus：持続的な発展に向けた人材マネジメント改革の実行」へ● 各ビジネス領域におけるノウハウ

多様な事業領域

知的資本

多様なビジネスノウハウ

リスク管理、ロジスティクスの構築、金融サービスの提供など、
長年にわたり蓄積してきたビジネスノウハウを活かし、ビジネス開発や事業投資・経営を行っています。

６事業部門＋１イニシアチブ
多様なSBU
ビジネス開発事業投資・経営（プロジェクトマネジメント能力、商品・産業に関する深い知見、総合商社ならではの総合力発揮、等）● 新たなビジネス機会を創出する仕組み（イニシアチブ制導入、GIPC※2、DXセンター、0→1チャレンジ、等）● 事業経営ノウハウの共有（GMP※3 の実践）
● 全社的なリスクマネジメント(投資リスク、信用リスク、市場リスク、カントリーリスク、
社会・環境リスク、自然災害リスク、等）● 多数の社内研修の実施（住商ビジネスカレッジ等）● 事業会社における人材プールの活用

組織・グループ資本

多数のグループ会社

グローバルネットワーク資本

広域な事業拠点

ビジネスリレーション資本

多岐にわたる産業におけるプレゼンス

幅広い産業分野において、業界トップクラスの事業会社を有しており、事業会社経営の知見を活用することにより収益性を高め、事業基盤の強化を進めています。

グローバルに展開している事業拠点をベースに、各国の政府・産業界とのネットワークを活用し、現地のニーズを迅速に捉えた事業を展開しています。

多岐にわたる産業分野で培ったビジネスパートナーとの関係を深化させ、各業界において高いプレゼンスを確立しており、ビジネスパートナーとともに多面的に事業を展開しています。

893社

事業拠点数（2022年4月1日時点）「住友商事グループ」
への信頼

約400年にわたり受け継がれてきた住友の事業精神や、
住友商事グループの経営理念には「信用を重んじ確実を旨とする」
ことが謳われており、これを体現し続けています。

● コーポレート機能の共有（Shared Service）● 過去の事業経営のノウハウをまとめたBasic Elementsを用いて事業会社との対話を実践● 商品戦略と地域戦略の融合による収益力強化

131拠点 66カ国・地域

クライアント数

約

100,000社「住友の事業精神」
ブランド資本● 事業会社経営におけるベストプラクティス共有（報酬体系等）

連結対象会社数（2022年4月1日時点）「経営理念・行動指針」
住友商事の歴史103年● 各地域の潜在需要の適時の捕捉や、地域ニーズを踏まえたビジネス開発● 地域人材・経営人材の育成● 主要拠点におけるインテリジェンス機能の構築● 業界団体への参画、官民連携も含めた渉外活動の強化● 顧客基盤の活用、営業活動でのコミュニケーション強化● ステークホルダーエンゲージメントの向上● CVC※4 活動やMIRAI LAB PALETTE運営を通じたビジネス機会創出● トップメッセージの発信等による浸透● コーポレートメッセージ「Enriching lives and the world」の体現を通じたブランディング活動の強化● 各種研修の実施（階層別研修・別子銅山訪問等）● コンプライアンスの徹底※1 調整後フリーキャッシュ・フロー（リース負債による支出Net後） ※2 GIPC：グローバルイノベーション推進委員会※3 GMP：グループマネジメントポリシー ※4 CVC：Corporate Venture Capital

19 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

20

成長戦略

PA RT

01
成長戦略

「事業ポートフォリオのシフト」と「サステナビリティ経営の高度化」を一体的に推進し、住友商事グループの真価の発揮へ

21 住友商事 統合報告書2022

CSOメッセージ

23

中長期成長戦略重要社会課題と長期・中期目標

27

Focus：EII（エネルギーイノベーション・イニシアチブ）の挑戦

29

気候変動緩和

35

人権尊重

39

CFOメッセージ

41

短中期成長戦略2021年度の進捗成果

45

事業ポートフォリオシフトの進捗

47

事業ポートフォリオシフトの実践

49

Focus：DXによるビジネス変革

53

Focus：持続的な発展に向けた人材マネジメント改革の実行

57

投資の厳選／投資後のバリューアップ強化

61

グループガバナンスの強化

63©Forward Stroke inc.

住友商事 統合報告書2022

22

成長戦略

CSOメッセージ

サステナビリティ経営を軸に、成長戦略を推進し、持続的な成長を実現してまいります。
持続的な成長を実現していきます。

事業ポートフォリオシフトを推進し、稼ぐ力の強化を図る「SHIFT 2023」の1年目であった2021年度は、低採算事

こうした事業戦略管理の強化に加え、全社最適での経営業の整理、ターンアラウンド、バリューアップの施策の一部

資源配分、投資後のバリューアップ強化などにも取り組んでが当初の計画を上回るスピードで進捗したことにより、過います。

上昇など外部環境の影響もありましたが、構造改革で掲げ針や戦略、目標の達成に向けたKPI・KAIの進捗状況を可た施策を各現場で着実に実行した成果と捉えています。マ

視化し、必要に応じて戦略見直しの要否について全社最適

ダガスカルでのニッケル事業「アンバトビープロジェクト」、の視点で議論を行っています。SBU一つひとつの事業戦略

私はこれまで国内外でさまざまな不動産のビジネスに携わ米国タイヤ卸・小売事業「TBC」、欧米州青果事業「Fyffes」と収益化への道筋を明確にしたことで、特に「注力事業」やり、直近では生活・不動産事業部門においてヘルスケアやなどのターンアラウンドも進捗し、収益力の回復に確かな「バリューアップ」に分類されているSBUが当社の強みを十

リテイルなどの事業も併せて統括するなど、比較的、消費

手応えを感じています。

分に発揮し、事業の資本コストを大きく超過する収益を創一方で、全ての事業で投下資本に見合う収益性を確保

当社グループの祖業でもある不動産事業は、その時々のし、さらに投下資本を増やしながら収益基盤を拡大してい経済情勢、社会構造など時勢の変遷に合わせてビジネスモ

くという点や、将来の収益拡大をリードする新たなコア事

デルを絶えず進化させてきました。また、ヘルスケア、リテ業創出などにおいては、中長期視点で取り組む必要があり

イルビジネスでは、当社グループが取り組むべき重要社会

ますが、早期に結果を出す姿勢で臨むことが重要であり、課題でもある、地域社会・経済の発展、生活水準の向上をより一層力を入れて推進していきます。

私はこれまで営業現場一筋で仕事をしてきましたが、今年度からは経営戦略の実行を統率していくCSOとして、営業現場での経験を活かし、「SHIFT 2023」を完遂し、その出できるよう、厳しく分析、モニタリングしながら成果を出すことを徹底しています。

各戦略カテゴリーにおける進捗「バリューアップ」に分類されるSBUにおいては、前述したようにアンバトビー、TBC、Fyffesなどの事業において強く意識し、さまざまな事業に取り組んでいます。

23 住友商事 統合報告書2022ていくことです。

具体的には、年2回の戦略会議において、SBU単位で方者に近いビジネスに取り組んできました。

東野 博一

せることで、当社グループ全体のポートフォリオを強靭化し去最高の連結純利益4,637億円を達成しました。資源価格「事業の現場で培った知見」
を「SHIFT 2023」の推進に活かす代表取締役 常務執行役員
コーポレート部門 企画担当役員
CSO・CIO（ROIC）を達成し、さらに他のSBUとのシナジーを発現さ事業ポートフォリオシフトの実効性を担保する仕組みを強化

ターンアラウンドを着実に進めることができたことから、2021年度の業績回復に大きく貢献しました。引き続き、各事業で定めたバリューアッププランを実行していきます。

先の新たな価値創造につなげていくことが私の使命である事業ポートフォリオのシフトを達成するためには、それを支「注力事業」においては、米国建機レンタル資産の積みと捉えています。

える「仕組みのシフト」も重要です。そこで「SHIFT 2023」

増し、エチオピア通信事業への参入、リテイル事業の連携

当社グループが進める「SHIFT 2023」の根幹は、高い収では、当社グループの全ての事業を、市場の魅力度・成長

強化、ヘルスケア事業の展開の加速など当社が強みを持つ

益性と下方耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオへのシフ

度と当社グループの強みの発揮度を二軸に、戦略を同一と分野に資本を追加投入し、事業規模のさらなる拡大を図っ

トに向けた構造改革です。そのためには、当社グループのする事業群「Strategic Business Unit（SBU）」ごとに括りています。また、DXを活用することでビジネスモデルの変強みを活かした事業の強化と、社会構造の変化に対応する直し、約60のSBUを、「注力事業」「バリューアップ」「シー

革にも取り組み、収益の柱となるよう強化しています。地政

新規事業の創出が必須であり、具体的なアクションプラン

ディング」「バリュー実現」という４つの戦略カテゴリーに分学的リスクの顕在化や世界的なインフレなど外部環境の不の立案・実行を通じて成長戦略を推進し、持続的な成長を類しています。その狙いは、それぞれのSBUが自らの機能と確実性は高まっていますが、変化を見極めつつ、リスクは追求していく所存です。

強みを認識した上で、資本コスト（WACC）
を上回るリターン

しっかりとマネージし、計画した投資案件の実行を進めて

住友商事 統合報告書2022

24

成長戦略

CSOメッセージ

化に伴うリスクへの対応が必要となる一方で、新たな社会2022年2月には「新規の石炭火力発電事業･建設工事請負「シーディング」
においては、5G、Beyond Mobility、サニーズに対する多くの事業機会がもたらされています。こうには例外なく取り組まない」ことを明確にしました。また、ステナブルシティ(スマートシティ)など長期的な市場の成した時代の中、当社グループは、サステナビリティの追求を

2022年5月には2050年カーボンニュートラル化に向けた長性や重要社会課題の解決を視野に、事業化に向けた取成長戦略の軸に据え、社会が求める価値創造に向けて、経より具体的な道筋を開示しています。

り組みを加速していきます。

営資源を戦略的に再配分して事業ポートフォリオシフトを的な取り組みとして、2021年度には、化石エネルギー権益「バリュー実現」では、化石エネルギー権益の売却など実行し、長期的な企業価値向上の実現を目指しています。

の一部を売却し、脱炭素に向けた事業ポートフォリオシフ

資産入替を前倒しで実行し、計画を上回る経営資源の回収

その実践に向けた取り組みが、2020年6月に設定したトを着実に進めると同時に、既存の石炭火力発電事業の「社会の発展と進化」「社会の持続可能性」を両立させる6脱炭素化・低炭素化に向けた検討も開始しています。また、つの「重要社会課題」と「長期目標」です。さらに、2021年5

当社自身のカーボンニュートラル化に取り組むと同時に、月にはその具体的な計画を示す「中期目標」を定めました。

2021年4月に新設したエネルギーイノベーション・イニシ

この目標に沿って、「気候変動緩和」
については、状況が加アチブ（EII）においては、次世代エネルギー事業の創出な略テーマ」と位置付けています。前述の次世代エネルギー

速度的に変化する中、継続的に当社方針を見直しています。

どを通じて、社会のカーボンニュートラル化に貢献していくに加え、社会インフラ、リテイル・コンシューマー、ヘルスケ計画です。

さらに、資金調達の側面においても、

ア、農業の5つの分野での商機を特定し、既存のビジネスモ

2022年3月にグリーンファイナンス・フレームワークを策定

デルを変革する可能性を秘めたDXも活用しながら、新たし、同年5月にグリーンボンドを発行しました。

な展開を仕掛け、当社グループの将来の屋台骨となるコアいきます。

を進めています。

「サステナビリティ経営の高度化」
を推進力に、次世代ビジネスを創出・育成
当社グループが持続的に成長していくためには、「社会が求める価値」という本質を捉えた事業を推進していく必要

住友商事グループのサステナビリティ経営があります。そのためには、「住友の事業精神」に明示され社会とともに持続的に成長

P29

P36

その具体

「循環経済」領域では、フードロスの削減、バイオケミカ

ビジネスの創出に取り組んでいます。これらは重要社会課が重要です。この価値観は、現在の住友商事グループの経ル素材開発などに加え、シェアリング事業の拡大などを通題の「社会の発展と進化」にも大きく寄与するものです。農営理念に受け継がれており、当社グループの「サステナビ

じて、リサイクル・省資源型ビジネスを推進しています。ま業やヘルスケア、リテイル･コンシューマー分野においては、た、主要天然資源の持続可能な調達体制の強化の一環とすでにいくつかのプロジェクトが実行に移されており、戦略えに基づき、当社グループは「サステナビリティ経営の高度して、当社グループの「森林経営方針」と「林産物調達方針」の実現性が高まっています。また、部門を超えたシナジー化」
をテーマにさまざまな活動に取り組んでいます。

を2022年3月に策定し開示しました。

の発揮や、より大きなマーケットを見据えた取り組みも始た「自利利他公私一如」※という価値観を実践していくこと

持続可能な社会リティ経営」の根幹となる考え方でもあります。こうした考世界的な関心事項となっている「人権尊重」においては、※「住友の事業は、住友自身を利するとともに、国家を利し、かつ社会を利する
ものでなければならない」という考え。

持続的な成長サステナビリティ経営のさらなる高度化
昨今、気候変動や、生物多様性の喪失、天然資源の枯渇、続可能性への脅威となっています。企業に対する社会課題解決への期待も高まっており、それに伴い事業環境やビジネスのルールも大きく変動していることを実感しています。
こうした変化は不可逆的なものであり、社会課題の深刻

25 住友商事 統合報告書2022

どの取り組みも一朝一夕に進むものではありませんが、き、各事業部門における人権デューデリジェンスを開始し「SHIFT 2023」のもとで 飛 躍 的 に深 まった“組 織 の 枠ており、2025年までには全ての事業部門で完了する計画

組みを超えて変えていく”という意識のもと積極的な議論

です。

を図り、
「サステナビリティに対する要請」と「デジタル化」

次世代ビジネスの創出・育成

価値の創造
長期的な
事業環境の
見通し

2020年に策定した「住友商事グループ人権方針」に基づ

P53

社会課題解決への
コミットメント

人権問題など、さまざまな社会課題が深刻化し、社会の持

まっています。

戦略的経営
資源配分

という2つの大きな社会の潮流をしっかり捉えながら、その変革をリードし、持続可能な社会の実現と当社グループの持続的成長を目指していきます。

「SHIFT 2023」では、長期的な視点から持続可能な社会の実現に対する社会の要請を「機会」と捉え、当社が強みを発揮しながら取り組むことのできる分野を「次世代成長戦

住友商事 統合報告書2022

26

成長戦略

中長期成長戦略重要社会課題と長期・中期目標
当社は、サステナビリティ経営の高度化の一環で、当社が取り組むべき6つの重要社会課題を定め、それぞれの課題に対する長期目標・中期目標を設定し、各重要社会課題の解決を目指しています。

重要社会課題長期目標

中期目標

当社グループのCO2 排出量を、2035年までに50%以上削減(2019年比)
気候変動緩和P35へ

2050年の事業活動のカーボンニュートラル化と、
持続可能なエネルギーサイクル実現への挑戦

社会の持続可能なエネルギーサイクルの基盤となる事業の構築
社 会の 持 続 可 能 性

循環経済リサイクル・省資源型の技術・商品への転換天然資源の持続可能な調達

人権尊重
P39へ

全事業・
サプライチェーンにおける人権の尊重

循環型原材料等の使用、廃棄物の回収、製品の利用効率改善の促進
当社グループの取り扱う主要天然資源の持続可能な調達体制の強化『国連ビジネスと人権に関する指導原則』『住友商事グループ人権方針』に則った
人権尊重の浸透・徹底
安全な職場環境の確保
多様性に富み互いに尊重し合う組織の実現

地域社会・経済の発展

社 会の 発 展 と 進 化

地域の産業発展と人材育成への貢献

当社グループ事業のグローバルな展開を通じた
地域産業の発展・雇用創出・人材の育成

産業・社会インフラの整備

社会の持続可能な発展に資する産業・社会インフラの普及

生活水準の向上
高度な生活関連サービスの提供
良質な教育
質の高い教育の普及※1 2020年時点：石炭 50%、ガス 30%、再エネ 20%※2 他者のエネルギー資源使用に伴う間接排出量※3 個別事業で目標を設定し削減に注力

27 住友商事 統合報告書2022

長期目標・中期目標の達成状況や具体的な取り組みの詳細は「ESGコミュニケーションブック」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report

都市化、高齢化等の社会課題解決に資する､高度な生活関連サービスの普及
100SEED※6 活動等を通じた、
良質で平等な学習機会の提供

進捗● 発電事業のCO2 排出量を2035年までに40%以上削減● 当社グループのCO2 排出量7.4％減（19年比）（内、石炭火力発電については、60%以上削減）。
2035年の発電ポートフォリオ：持分発電容量:石炭20%、ガス50%、
再エネ30%※1● 化石エネルギー権益事業から生じる間接的CO2 排出量※2を2035年までに90%以上削減。
※3● 上記以外の事業におけるCO2 排出量の削減。

● 発電事業におけるCO2 排出量4.1％減（内、石炭火力● 水素等のカーボンフリーエネルギーの開発・展開、再生可能エネルギー● 国内外における再生可能エネルギー供給の拡大

供給の拡大[2030年までに3GW以上]※4、新たな電力・エネルギーサービスの拡大。
● 電化･燃料転換、エネルギー効率･炭素効率の改善、省エネルギー化を促進する事業の拡大。
● カーボンリサイクル、
森林事業、CCS、排出権取引等によるCO2 吸収・固定・利活用の推進。
● リサイクルされた、または再生可能資源に由来する循環型原材料等の使用量拡大。
● 製品の利用効率改善・長寿命化を促進する

ビジネス (シェアリング・中古販売・リース・レンタル等) の拡大。
● 持続可能な調達を要する、主要な天然資源関連商品の特定と調達方針の策定、認証取得の促進、自主監査体制の強化。
● 2023年までに、“指導原則”に基づく人権教育の単体受講率100%、

地域組織・子会社実施率100%を達成。
● 人権デュー・デリジェンスのリスク分析の強化により、2025年までに
サプライチェーンを含む全事業のリスクを的確に評価しリスク低減策を実施｡
評価結果を踏まえて、より有効なグリーバンスメカニズム※5を構築。
● 製造・加工業、大規模工事を伴うプロジェクトを中心とした主要事業労働現場における災害ゼロへの取り組み強化。
● 差別・ハラスメントのない職場環境を整備。
● 国籍、
年齢、性別、性的指向、性自認など、あらゆる属性や価値観にとらわれることなく個々人が能力を発揮できる人材マネジメントを推進。

発電については、3.6%減）（19年比）● 21年度末の発電ポートフォリオ：持分発電容量:

石炭53%、ガス31%、再エネ16%● 化石エネルギー権益事業から生じる間接的CO2 排出量16.7％減（19年比）（21年：1.5GW）● エネルギーイノベーション・イニシアチブ
（EII）
を組成
● 日豪民間・関係省庁と取り組む水素サプライチェーン構築実証実験の推進● 太陽光PPA事業開発・運営のための合同会社設立● ニュージーランドにおける森林資産の追加取得● プラスチック代替素材（植物由来素材）製造を通じた循環型原材料等の使用量拡大● ペットボトルリサイクル事業などの廃棄物の回収/

リサイクル事業の推進● 森林経営方針・林産物調達方針の制定を通じた

サステナブルな森林経営の推進● 人権教育ツール（e-ラーニング）のコンテンツ開発完了（22年度から展開開始）● 2025年までに全事業をカバーすべく部門別の人権デューデリジェンスを開始（21年度はメディア・
デジタル事業部門および生活・不動産事業部門で実施）● 災害時の初動対応についてe-ラーニングを実施、救命講習の実施、被災状況共有システムの導入● D&Iを組織に定着させるための継続的な

社内啓発の一環として、D&I関連プログラムを集中的に展開する期間（Diversity Week）
を企画、実施● 持続可能で、生産性・付加価値の高い産業の振興、事業を通じた● 海外工業団地事業の推進

地域社会との共生。
● 当社グループ事業拠点における雇用の創出、
経営人材・高技能人材の育成。

● 各事業現場における研修機会の提供を通じた、● 良質なエネルギー、
水、輸送・物流・通信・金融サービス等へのアクセスを● 水事業の拡大による処理容量の増加（20年度比可能にするインフラや、都市機能を高度化する事業の推進。

人材育成の実施56％増）● エチオピアにおける通信インフラ整備開始● 新たな技術やコンセプトによる、モビリティ、メディア・通信、ヘルスケア

サービス、スマートシティ構築等、生活水準を向上する、より高度なサービス・
新たな機能の提供。
● 教育機会の提供対象の量的拡大。
● 受益者の満足度100％。
● 毎年継続して全社員の5%以上参加（対象は単体・地域組織・グループ会社）。

● 北ハノイにおけるスマートシティ：土地収用の進捗/

タウンマネジメント事業計画・構想案の策定● ローカル5Gにおける基地局の増設● 世界16カ国で、各地域の教育課題に取り組む

44件の100SEED活動を実施● 本社および国内外地域組織の社員 5%以上が参加※4 2020年時点：1.5GW(1GW = 10億W)※5 サプライチェーンを含む事業活動全体に関し、人権侵害などに関する、従業員・地域住民などステークホルダーからの訴えを受け付け、問題解決につなげる仕組み※6 当社グループの社員参加型の社会貢献活動プログラム

住友商事 統合報告書2022

28

成長戦略

中長期成長戦略

Focus

EII

エネルギーイノベーション・
イニシアチブ

重点3分野における事業基盤の構築

1

の挑 戦

2

カーボンフリーエネルギーの開発・展開（大規模供給起点型）
水素

アンモ
ニア

新たな電力・エネルギーサービスの拡大（地産地消型)

再エネ
環境価値

バイオマス 次世代 …
トレード バイオ燃料

合成
燃料

部門・
SBU

水素

バイオ
CCUS
ケミカル

EII
重点3分野

大型
蓄電

グリーン
電力

地域熱

地域組織
カーボン
カーボン マネジメント
クレジット ビジネス

3

グローバル
横串組織

CO2 の吸収・固定・利活用

Q.

設立しました。EIIは従来の部門の枠組みを超えた新たな めて、EII設立の背景と狙いを改教えてください。

森林事業

営業組織です。エネルギー転換がもたらす社会構造の変化を大きな事業機会と捉え、脱炭素・循環型エネルギーシス

A.

最大のテーマとして掲げています。中長期的な視点で次世事業開発組織
CVC
DXセンター

森林周辺 木材製品
トレード …
事業

SBU (EII全体)

テムによるカーボンニュートラル社会を実現していくことを世界的な人口増加と経済成長に伴い、エネルギー…

テーマ別組織間連携プラットフォーム● カーボンクレジット● 次世代バイオビジネス開発● 電力バランシング● CCUS● アンモニア● モビリティ

エネルギー

● 製鉄
（ゼロカーボンスチール） …

需要は増加の一途をたどる一方、気候変動は地代ビジネスの育成を目指す「シーディング」戦略カテゴリー

球規模で取り組むべき喫緊の課題となっています。2022に位置付けられており、事業部門相応の規模感のある次世

年11月にエジプトで開催されるCOP27では、ロシアによ代事業の創出に取り組みます。当初は、各事業部門で次世るウクライナ侵攻で改めてその重要性が認識されたエネル

代エネルギー分野におけるビジネスを推進していた組織、ルを提案する「新たな電力・エネルギーサービスの拡大」、

社会の実現に資する次世代事業を通じた価値創造に引きギー・食糧安全保障という課題も意識しつつ、1.5℃目標達

メンバーを全社最適の視点でEIIに結集し、総勢約100名

そして最後に当社グループ保有の森林アセットやその他イ

続き取り組んでいきます。

成に向けた世界の取り組みについて議論が行われるでしょのメンバーでスタートしましたが、2022年4月からはグロー

ノベーション領域のテクノロジーも含め、カーボンマネジう。当社は2020年に、6つの重要社会課題の一つとして「気

バルEII体制・組織も順次整備し、現在は約200名体制でメントを通じた価値創造を目指す「CO2 の吸収・固定・利活

候変動緩和」を定めました。そして、その解決のため2021

ビジネス構想力を持って事業開発にチャレンジしています。

用」です。重点3分野はそれぞれが独立しているわけではな

年4月にエネルギーイノベーション・イニシアチブ（EII）をく相互に関連しており、これらを掛け合わせてこそ新たなQ.
A.

シナジー、需要が生み出せると考えています。そのため、他Q.

取り組みを推進していく上でのEIIの強みはなんでしょうか。

ジーも追求しています。加えて、EIIにとどまらず全社の次A.

世代エネルギー分野での事業開発を促進すべく、例えば製

ボンニュートラル化を目指すニーズや課題、それに関わる

発足後、まず着手したのが当社の目指す「脱炭素・鉄（ゼロカーボンスチール）
やCO2 利活用技術であるCCUS

事業機会はこれら全ての産業セクター、顧客、市場に内在しEIIの発足から約1年半が経ちました。
この間の取り組み、進捗を教えてください。

事業部門も含めEII内外で⼿掛ける既存ビジネスとのシナ

当社グループは既存ビジネスを通じて、あらゆる
産業セクターと密接な関係を有しています。カー

副社長執行役員
EIIリーダー

循環型エネルギーシステム」のグランドデザイン（Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage）ています。顕在化している需要はもちろん、潜在的な需要をを描くことです。カーボンニュートラル社会を実現するたなど、テーマ別に組織間連携プラットフォームを立ち上げ、

いかに捉え事業につなげていくかが重要であり、次世代エ

上野 真吾

めに、将来のエネルギーシステムはどうあるべきか。エネル

運営しています。全社の次世代エネルギー分野における情ネルギー分野の事業創出においてそのカギを握るのは「組ギーバリューチェーンの一部を切り取って個別に取り組む

報をまずは集約し、事業化・組織化に向けた議論を加速さ織間連携」です。その力を最大限に発揮するための仕組みのではなく、バリューチェーン全体を俯瞰し、3つの重点分

せていきます。EIIは、重点3分野、ビジネスラインを中心にがEIIだと考えています。EIIは他の事業部門と同様に採算野を整理しました。1つ目は⽔素・アンモニア・次世代バイ

した事業拡大・開発とともに、全社横断の横串活動を通じ責任を負う営業組織ではありますが、短期的なリターンのオなど大規模供給起点型の事業構築を目指す「カーボンフ

た新たな事業発掘に邁進してきました。その結果、現場で追求以上に、中⻑期視点から新たな次世代事業を創造し、リーエネルギーの開発・展開」、2つ目は分散型電源や蓄電は多くのプロジェクトが進展しています。まだ対外的にはお将来の収益の柱を構築することに主眼を置いています。だ

技術を活用したエネルギーマネジメントや地産地消型モデ

示しできないものが多数ありますが、カーボンニュートラル

からこそ常に全体最適を考え、他の事業部⾨はもとより社

背景写真：ニュージーランドにおける森林事業

29 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

30

成長戦略

中長期成長戦略

Focus: EII（エネルギーイノベーション・イニシアチブ）の挑戦

外との連携も通じてシナジーを追求する、いわば横串的な機能提供・発揮が期待されています。先に挙げた組織間連
携プラットフォームは、その典型です。プラットフォームをQ.

経て事業化を目指す上で、必ずしもEII内での組織化を前提とする必要はなく、常に全社最適の視点で方針・体制を考えています。また、バリューチェーンの全体像を念頭に置きながら、さまざまな要素を掛け合わせた提案を行えるこ「新たなエネルギーマネジメントビジネス創出」に向けた成長ストーリー

EIIは「SHIFT 2023」
において
シーディング、すなわち中長期視点で社会構造変化に取り組む戦略カテゴリーに分類されていますが、将来に向けた戦略を教えてください。

大新たなエネルギーマネジメント
ビジネスの創出

スケール- 投下資本- CO2 削減貢献量

拡大ステージ●

成長ステージ●

開拓者ステージ●

事業化に向けマネタイズ
仮説があり、課題は明確

ビジネスモデルが確立しており、事業化が成立している●

ビジネスモデルが確立しており、かつ
CO2 削減効果が大きい
経営資源を重点的に投下し、さらなる収益拡大、
CO2 削減貢献の最大化を目指す

プラントを有する福島県浪江町と一緒になって、浪江町のA.

住民の皆様にとってクリーンで活気のある安心安全な町づ業を抱える既存ビジネスラインでは、さらなるキャッシュ創くりを進めています。浪江町は2011年に発生した東日本大出およびROIC改善に取り組んでいます。一方でEIIのプロ

震災および原子力発電所の事故により、全町避難から10ジェクトには技術実証や社会実装ステージのものが多く、年以上経過した今も、居住人口は震災前の約1割程度にとそうした新しい分野においては次期中期経営計画以降でどまっています。そこで我々は、域内の水素や再生可能エネの事業化による収益貢献を目指しています。このように時ルギーを最大限活用するハード面のみならず、定住・移住

間軸を意識しながら進捗をモニタリングする必要があるたや関係人口を増やし町の活性化につながる「仕組み・場」づ

め、EIIでは全ての事業を3つのステージに分類し、PDCA

くりを目指すソフト面にも力を入れています。水素インフラを回しています。具体的には、実証実験、技術検証段階の次期中計に向けて仮説の構築・検証を通じた良質な案件の年頃には年間4.5兆ドル程度の巨額なクリーンエネルギー投や蓄電ステーションを導入するだけであれば、当社以外に案件を「探検家ステージ」、社会実装段階のものを「開拓者積み上げを重点的に行っていく予定です。そして、ステージ資が必要といわれています。先にも触れましたが、2022年にもできる企業はあるでしょう。ですが、住民の皆様に寄り添

ステージ」、そしてすでに事業化されているビジネス、案件はに応じた打ち手をしっかりと講じるとともに、ステージごと入ってから、ロシア・ウクライナ問題に端を発した化石燃料

い、生活に根差した水素や再エネの普及を進める、さらに「成長・拡大ステージ」に分類しています。
「SHIFT 2023」の役割に合ったKPI・KAIを定め、PDCAを通じて着実にに対する地政学的リスクが顕在化するなど、我々を取り巻くは全体を俯瞰してさまざまな機能を融合させながら町づく

における次世代事業創出に向けた全社枠配分においては、

実践していきます。その結果として2030年までに、事業部環境は想定を超える規模とスピードで変化しています。今後

りに積極的に関与していく、これこそが我々EIIならではの探検家ステージに約1割、開拓者ステージに約6割、成長・門相応に規模感のある収益基盤の確立を目指します。または、ますます不確実性が高く変化が激しい世の中になってい強みだと考えています。

拡大ステージに約3割というポートフォリオで資本投下し、経済価値の追求のみならず、カーボンニュートラル社会のくでしょう。そのような時代においてこそ、EIIは目の前の変実現というビジョンに照らし合わせ、例えばEIIが手掛ける化に惑わされることなく、長期的かつ大局的な視点で、「企画事業やサービス提供を通じたCO2 削減貢献量を可視化・計の遠大性」をもって事業を構想・開発していかなければなら測し、定量目標を設定することも検討しています。

ないと考えています。そのために必要な要素や強みは、すでとも、EIIの大きな強みです。例えば、日本最大の水素製造

将来に向けて、すでに多くのプロジェクトが進行し探検家ステージています。まず、森林やバイオマストレードなど現

●EIIの重点3分野における取り組み事例●

小技術・政策・市場は未整備だが、大きなイノベーションのシーズがある
将来絵図が描けることを
前提に参画

実証実験

（技術検証）●

市場形成後の優位なポジションを確立するべく、果敢にチャレンジ●

収益拡大・CO2 削減貢献を目指し、経営資源を投下

事業化ステージ
社会実装（需要の創出・コスト削減・政策転換）

事業化（ビジネスモデル確立・市場形成）に我々の内にあります。それらをどう組み立てて、社会・顧客

Q.
新たな電力・エネルギーサービスの拡大
2 （地産地消型）

3 CO の吸収・固定・利活用

マレーシア サラワク州における
グリーン水素プロジェクト

4Rエナジー社のEVリユース蓄電池を用いた、
福島県浪江町におけるバッテリーステーション事業

ニュージーランド 北島におけるサステナブルな森林事業

詳しくは「ESGコミュニケーションブック」
へhttps://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
sustainability/report

詳しくは以下のリリースヘ
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/new
s/release/2022/group/15640

詳しくは以下のリリースへ
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/new
s/release/2021/group/15250

カーボンフリーエネルギーの開発・展開
1 （大規模供給起点型）

31 住友商事 統合報告書2022

2

A.

の課題解決に資するビジネスモデルの提案、構築にチャレン

最後に、今後の展望をお聞かせください。

ジしていくか。まさに「ビジネス構想力をもって事業開発に臨む」ことがEIIの使命だと考えています。社内外との掛け合わ

EIIは、「脱炭素・循環型エネルギーシステムによるせを通じ、エネルギーバリューチェーン全体を捉えた取り組

カーボンニュートラル社会を実現」
し、「当社の将来みを追求し、「環境負荷の低減」と「事業価値の創造」を同時

収益基盤を確立」することをビジョンに掲げる組織です。約に成し遂げる持続的な脱炭素・循環型エネルギーシステムの360億トン/年に達しているといわれるCO2 排出を削減し、世構築を目指します。これからのEIIにぜひご期待ください。

界のカーボンニュートラル化を実現していくためには、2030

住友商事 統合報告書2022

32

成長戦略

中長期成長戦略

Focus: EII（エネルギーイノベーション・イニシアチブ）の挑戦

エネルギーシステム全体を包括的に捉え、次世代事業の創出を推進

エネルギーバリューチェーン全体を俯瞰して描いた、当社

なく相互に関連して一つのエネルギーシステムを構成してが目指す「脱炭素・循環型エネルギーシステム」のグランドいます。引き続き当社グループが強みとする組織間連携・グ

デザインは以下の通りです。生産から消費まで多くの要素

ローバルネットワークを活用し、各プロジェクトを推進してを内包していますが、いずれも独立して存在するものではいきます。

「ESGコミュニケーションブック
（ストーリー編）」
では、
カーボンニュートラルへの取り組みのカギとなる水素ビジネスを特集していますので、併せてご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report

生産（一次エネルギー）

流通（二次エネルギー）

消費（地産地消含）製造・商業
不動産セクター

陸上/洋上風力VPPアグリゲーター

電力取引
需給調整市場(Virtual Power Plant)

屋根置き
ソーラー

大型蓄電池

インターネット

定置型電池

地中熱

冷暖房/ヒートポンプ
排熱/冷熱

太陽光

（焼却炉/プラント他）

電力ネットワーク

送電網
水力

配電網

変電所

地熱
受入/貯蓄

送出/貯蓄

海上輸送MCH（常温）化石燃料 混焼

再エネ→アンモニア

再エネ→水素送出/貯蓄

陸上輸送LH2(液化-253℃）

製鉄所（水素還元）

商業施設

水素発電

石油精製
（脱硫）

CO2
排出

住宅

受入/貯蓄

水素発電
アンモニア

電力小売

シティ

高圧タンク
配送

水素製造

水素地産地消水素吸蔵合金（MgH2）

モビリティ
セクター

アンモニアネットワーク

バイオマス

再エネ

パイプライン

海運（NH3・H2 燃料）

水素ネットワーク
化石燃料（非グリーン水素）

建機（電動/ 水素）

鉄道

CO2
排出

ICEV

NH3→H2(脱水素)
バイオ燃料
カーボンリサイクル

農作物他（メタネーション含）

バイオ燃料ネットワーク（ガソリン混合他）

メタンネットワーク（都市ガス）

航空（SAF/H2エンジン）

FCV

フォークリフト（電動/水素）EV（パーキング・リース含）

カーボンセクター
CO2 吸収・固定・利活用

33 住友商事 統合報告書2022

カーボンクレジット

カーボンフットプリント

CCUS

森林

ブルーカーボン

CO2 吸収・固定・利活用

住友商事 統合報告書2022

34

成長戦略

中長期成長戦略

気候変動緩和カ ー ボンニュートラル 化 に 貢 献 すべく次々と具 体 的 なアクションを 実 施

住友商事グループのカーボンニュートラル化

⽯炭⽕力発電事業の事業方針・考え方
当社方針● 新規の発電事業･建設工事請負には例外なく

当社は、2050年までの当社グループのカーボンニュートラ

取り組まないル化を長期目標として掲げており、下図の通り目標達成に向● 2040年代後半には全ての事業を終え撤退する

けたCO2 排出量削減のマイルストーンを具体的に定めてい取り組みの考え方

気候変動問題への基本的な考え方を重視し、同協定に掲げられた社会のカーボンニュートラ

ます。2021年度には、化石エネルギー権益事業の一部を売ル化目標の達成に向けて、より積極的に貢献していくことを却し、再生可能エネルギー事業の推進などを通じてポート気候変動を緩和することは、持続可能な社会の実現のた

目指しています。2019年には、気候変動問題の克服に向けフォリオのシフトを進めると同時に、既存の石炭火力発電事

退の前倒しも排除せずあらゆるオプションを追求し、当社めに克服しなくてはならない重大な課題であり、カーボンて我々が果たす役割を明確にすべく、当社グループの「気候業の脱炭素化・低炭素化等に向けて検討を進めました。

および社会全体の脱炭素化の加速化を図る。

ニュートラル社会の早期実現に向けたグローバルな取り組

変動問題に対する方針」を取締役会にて決議しました。な

カーボンニュートラル化に向けたマイルストーンをより明みが加速しています。

お、この方針については、気候変動をめぐる世界的な情勢

確にすることで、当社グループのカーボンニュートラル化をを踏まえて、継続的に見直しています。

実現すると同時に、地域社会の発展・進化に向けた次世代

当社グループにおいても、パリ協定における世界的合意

地域社会・経済の発展、供給義務を含め当社が負う社会的責任の観点から、以下の取り組みを行いながら事業撤● ホスト国・地域社会等のステークホルダーとの真摯な対話を踏まえた合意形成● 既存設備の脱炭素・低炭素化に向けた検討・取り組みの追求

エネルギー事業を創出し、社会のカーボンニュートラルに● 再生可能エネルギー等への電源シフトに向けた

ホスト国への最大限の支援

貢献します。
気候変動問題に対する方針

カーボンニュートラル化に向けた排出量削減マイルストーン(単位：百万t-CO2e）

基本方針● 2050年に住友商事グループのカーボンニュートラル化を目● 当社事業のCO2 排出の削減・吸収に加え、ビジネスパート

指す※1。社会全体のCO2 排出量削減・Negative Emission

ナーや公共機関等と協力した取り組みや提言等を通じて、社化※2 による、持続可能なエネルギーサイクル実現のための技

会のカーボンニュートラル化に貢献する。

対象範囲合計2020〜2021年度 主な削減実績△760

2019年度比 約700万t-CO2e減
化石エネルギー権益事業からの撤退

術・ビジネスモデルを開拓する。

タイトオイル・シェールガス、一般炭、石油・天然ガス案件

事業における方針● 社会全体のCO2 排出削減に資する再生可能エネルギー化や● 火力発電、化石エネルギー権益の開発については、2050年

エネルギー活用の効率化、及び燃料転換を促進する。また、のカーボンニュートラル化を前提として取り組む。石炭火力

再生可能エネルギーを主体とした新たなエネルギーマネジ

については、新規の発電事業・建設工事請負には取り組まなメントやモビリティサービスなどの提供や、水素社会の実現

い。また、石炭火力発電事業については、2035年までにCO2に取り組む。

排出量を60%以 上 削 減(2019年比)し、2040年 代 後 半に

● 発電事業については、地域社会における経済や産業の発展に不可欠なエネルギーを安定的に供給するとともに、経営資源を、より環境負荷の低い発電ポートフォリオに継続的にシフ

火力発電事業（持分法投資先含む）

40%以上削減43

内、石炭火力発電
60%以上削減●既存資産の撤退・契約終了
約△20

は全ての事業を終え石炭火力発電事業から撤退する。一般
炭鉱山開発事業については、今後新規の権益取得は行わず、2030年の一般炭鉱山からの持分生産量ゼロを目指す。

トする。(2035年:持分発電容量ベースで、石炭 20%、ガス
50%、再エネ 30%※3)※1 カーボンニュートラル化の対象となる事業の範囲は以下の通り。
[Scope1・2] 住友商事単体及び子会社の直接的CO2 排出と、各社の使用するエネルギーの生成に伴う間接的CO2 排出(但し、発電事業については持分法適用関連会社の排出も対象に含める)[Scope3]
住友商事単体及び子会社、持分法適用関連会社の化石エネルギー権益事業で生産されたエネルギー資源の、他者の使用に伴う間接的CO2 排出。尚、カーボンニュートラル化とは、当社グループの事業によるCO2 排出と、
CO2 排出削減への貢献を合わせたネットCO2 排出量をゼロとすることを指す。
※2 Negative Emission化とは、過去に排出され、大気中に蓄積したCO2を吸収・回収・除去することを指す。
※3 2020年時点:石炭 50%、ガス 30%、再エネ 20%

化石エネルギー
権益事業（Scope3）

単体・子会社(発電事業除く)

16

△7

全体で

50%以上削減

90%以上削減

その他資産入替・新技術・新燃料等で排出量削減
約△10

既存資産の撤退・売却
約△15

2019

2035

（基準年度）

ネットCO2排出量ゼロ

●

●

1

カーボン
ニュートラルへ

石炭火力発電の既存資産・契約終了
約△10

●

2050

CO2の吸収・固定・利活用
当社グループのカーボンニュートラル化を加速※4※4 森林等による吸収・固定や技術的方法等の国際的な基準で認められる手段による35 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

36

成長戦略

中長期成長戦略

気候変動緩和2050年に向けた当社グループのカーボンニュートラル化対象範囲

事業については持分法投資先を含めたCO2 排出量（約41百万トン※1・2）、化石エネルギー権益事業においては他者のエネルギー資源使用に伴う間接排出量としてScope3（約TCFD提言に基づく情報開示

当社グループのカーボンニュートラル化における対象範囲までを含めています。
13百万トン※1）

当社は、気候変動問題への取り組みに関する情報開示の重要性を認識し、2019年３月に、気候関連財務情報開示

は、当社単体および連結子会社に関するScope1・2のCO2※1 数値は2021年実績※2 発電事業における、単体および連結子会社に関するCO2 排出量（約1百万トン）
を含む

タスクフォース（TCFD）の最終提言に賛同しました。気候変動緩和を重要社会課題の一つとして長期・中期目標を

排出量（約1百万トン※1）に加えて、排出総量が大きい発電

設定し、「気候変動問題に対する方針」
を見直すなどの取り組みを含め、TCFDが推奨している枠組みに準拠し、気候変動問題に対する当社グループの｢ガバナンス｣｢戦略｣｢リスク管理｣｢指標と目標｣に関する情報を、当社Webサ

カーボンニュートラル化の対象範囲（2021年実績）

イトやESGコミュニケーションブックで開示しています。また、ESG説明会等の対話の機会も通じて、さらなる情報
Scope

Scope

直接排出

使用電気生成などに伴う間接排出

その他間接排出12

3

約1百万トン（発電事業を除く）

単体・子会社

ガバナンス

化石エネルギー
権益事業

発電事業（建設中案件推計値含む）

約13百万トン

約41百万トン

持分法

開示の充実に努めています。

Scope

きなセクターに関わる事業※2 について、主に2050年までの事業への影響を分析しています。また物理リスクの分析にはIPCC※3 によるシ

当社の取締役会は、当社グループの幅広い事業活動において気候変

ナリオ等を参照し、リスク顕在化によるインパクトが大きいセクター※4動問題に関連して生じるさまざまな機会とリスクについての各事業分を特定した上で、各セクターにおける慢性、急性双方の物理リスクを野の戦略とその進捗状況、ならびに事業ポートフォリオ全体のリスク分析しています。

の状況について定期的に報告を受け、適切な取り組みがなされているかモニターしています。また、当社グループの「気候変動問題に対す

シナリオ分析の結果は経営会議と取締役会に報告され、気候変動問題の対応についての重要な意思決定に反映されています。

る方針」を決議し、個別事業においても、気候変動問題への対応方針に係る重要な案件について実施の是非などを審議しています。
例えば、「2050年の事業活動のカーボンニュートラル化と、持続可能なエネ

リスク管理

CO2 排出量削減目標に対する実績

各目標の達成に向けた進捗は以下の通りです。2021年実ルギーサイクル実現への挑戦」を当社グループの長期目標に掲げ、そ当社グループの活動は広範な分野、地域に分散した事業から成り立績が示す通り、2035年のCO2 排出量削減目標の達成との達成への道筋や、発電事業やエネルギー関連事業の方針、カーボンち、さまざまな社会課題と関わりを持っています。当社は、常にそれら

当社は、2050年までの当社グループのカーボンニュートラ

2050年のカーボンニュートラル実現に向けて着実に進捗

ル化に向けて、以下の目標を掲げています。

しており、今後もステークホルダーの皆様への情報開示に

CO2 排出量を、2035年までに50%以上削減(2019年比)● 発電事業取り組んでいきます。

CO2 排出量：90%以上削減

CO2 排出量（千t-CO2e）全体

2019年実績（基準年）

59,9392021年
実績

55,497

削減率

△7.4％

2035年
削減目標

50%以上

43,12641,368

△4.1％

40%以上

うち、石炭火力発電※334,452

33,202

△3.6％

60%以上

化石エネルギー権益事業

15,808

13,162△16.7%

90%以上

発電事業※3注) 発電事業の稼働済案件および化石エネルギー権益に係る実績は第三者機関のアドバイスを受けて算定※3 建設中案件の推計値を含む

37 住友商事 統合報告書2022の影響を適切にコントロールするために、｢環境方針｣ ｢人権方針｣ ｢サ題に対する方針｣ の見直しと「気候変動緩和」のための中期目標を決

プライチェーンCSR行動指針｣ ｢贈賄防止指針｣ ｢コンプライアンス指議しました。

針｣ などの方針を設定し、グループ内で周知・徹底を図っています。ま戦略(うち、石炭火力発電は60%以上削減)

指標

社会課題に配慮し、グループ全体の事業活動から生じる社会・環境へ返し議論しました。これらの議論を踏まえ、取締役会で ｢気候変動問た、気候変動のリスクへの対応については、各営業組織において、関CO2 排出量：40%以上削減● 化石エネルギー権益事業

ニュートラル社会の実現に必要な取り組みについて経営会議で繰り連する事業分野の規制の導入や市場変化を把握し事業を展開することに加えて、全社ポートフォリオ管理の一環として、サステナビリティ

当社グループは、幅広い産業においてグローバルに事業を展開する中推進部が気候変動に関する世界的取り組みや各種規制の動向を踏まで、脱炭素化に伴うさまざまな技術やビジネスモデルの変化がもたらえた、当社グループの主要なリスクの状況をまとめ、定期的に経営会すリスクに対応する一方で、それら変化に伴って現れる新たな社会的議、取締役会に報告しています。ポートフォリオ全体で見て許容できニーズを捉え、多様な事業機会を開拓していくことで、事業ポートフォないリスクがあれば、リスク管理担当組織と共同でエクスポージャー

リオシフトを着実に推進します。2050年までの当社グループのカーの削減を含め対応を検討します。

ボンニュートラル化に向けて排出削減マイルストーンを設定し実現に向けた取り組みを進めるとともに、カーボンニュートラル社会の実現に資する次世代事業の創出に向け、多様なステージの事業開発がグローバルに進捗しています。
気候変動緩和への取り組みを、戦略的な事業機会の開拓と位置付けるとともに、シナリオ分析を踏まえたリスク管理の高度化と事業機会の捕捉、ならびに関連情報の開示を進めています。移行リスクと機会のシナリオ分析には、IEA※1「World Energy Outlook」等を参照
し、複数のシナリオを用いて、気候変動緩和に係る事業環境変化の大指標と目標2050年までの当社グループのカーボンニュートラル化に向けて、前ページに記載の通り目標を掲げています。
詳細は、「ESGコミュニケーションブック
（ディスクロージャー編）」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
sustainability/report※1 国際エネルギー機関：International Energy Agency ※2 エネルギー、資源、輸送、素材産業、不動産※3 気候変動に関する政府間パネル：Intergovernmental Panel on Climate Change ※4 エネルギー、資源、輸送、素材産業、不動産、農業

住友商事 統合報告書2022

38

成長戦略

中長期成長戦略

人権尊重

全 ての 事 業・サプライチェーンにおける人 権リスクを 把 握し、不 断 の 改 善 を 推 進

人権尊重に対する考え方

2021年度の実績および今後の取り組み
2021年 度は、中期目標である「2025年までにサプライ

当社は、「住友商事グループ人権方針」に基づき、当社グチェーンを含む全事業を対象に人権リスクを評価し、リス

ループの事業活動が与える人権へのリスクを特定・防止・ク低減策を実施すること」に沿って人権デューデリジェンス是正するために、2020年より人権デューデリジェンスを開の対象を全事業に拡大する中で、まずメディア・デジタル事始しました。当社の人権デューデリジェンスは、国連「ビジ業部門、生活・不動産事業部門について人権リスクの特定・ネスと人権に関する指導原則」、「国連指導原則報告フレー評価を行いました。各部門いずれも商材や地域などを踏まムワーク」など、国際的なガイドラインに沿ったプロセスでえた事業特性を鑑み、懸念される人権リスクに対して、サプ実施しています。また、当社グループ全体の人権への影響・

ライヤー調査や改善活動など、具体的な取り組みを開始しリスクを評価するために、優先的に対応すべき顕著な人権ていることを確認しました。また、各事業の潜在的な人権課題を特定しました。具体的には、国際労働機関（ILO）のリスクを認識し、対応策の検討にもつなげています。今後●『国連ビジネスと人権に関する指導原則』『住友商事グループ人権方針』に則った人権尊重の浸透・徹底

4つの中核的労働基準にも関連する「結社の自由と団体交も人権デューデリジェンスの取り組みとともに、全役職員● 安全な職場環境の確保

渉権」、「強制労働・児童労働」、「差別・ハラスメント」に加向け人権教育プログラムの実施などによる社内啓発活動、● 多様性に富み互いに尊重し合う組織の実現

え、「労働条件」、「労働安全衛生」、「地域住民の健康安全」、

ステークホルダーとの対話、情報開示などに継続して取り「土地の権利」ならびに「個人情報・プライバシー」を重要組んでいきます。

当社グループは、2020年5月に制定した「住友商事グループ人権方針」に基づき、人権デューデリジェンスの実施、ステークホルダーとの対話や社内啓発などを通じて、企業の社会的責任として人権を尊重し、社会とともに持続的に成長することを目指します。
長期目標● 全事業・サプライチェーンにおける人権の尊重

長期目標と
中期目標

全事業に対する
人権デューデリジェンスの推進

中期目標● 人権尊重の浸透・徹底-2事業部門に関して人権デューデリジェンスを実施-ミャンマー通信事業：紛争状況下における人権リスクの評価を実施

2021年度の進捗「安全な職場環境の確保」「多様性に富み互いに尊重し合う組織の実現」
は、「ESGコミュニケーションブック」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report

な課題と位置付けています。
人権デューデリジェンス／顕著な人権課題特定のプロセス
8つの顕著な人権課題の特定

労働条件

部門別 人権リスク特定・評価

結社の自由と団体交渉権● デスクトップ調査

住友商事グループ人権方針●ビジネスと人権の有識者ヒアリング

強制・児童労働● 部門別に全SBUをインタビュー

住友商事は、広く社会に貢献するグローバルな企業グループを目指し、人間尊重を経営姿勢の基本とすることを経営理念の中で掲げています。

→優先して取り組む事業の特定※

私たちは、企業に求められる社会的責任として人権を尊重し、社会とともに持続的に成長することを目指します。
住友商事は、2009年に経営理念と共通の価値観を提唱するものとして、人権や労働の分野を含む「国連グローバル・コンパクト10原則」に労働安全衛生

署名しています。また、「国際人権章典」
および国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関する宣言」
が定める人権を尊重し、人権リスク 防止・軽減

国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に則って活動します。

1. 適用の範囲

住友商事は、グループ全体のすべての役職員が人権尊重の責任を果

3. 適用法令の遵守

住友商事は、グループ全体の事業活動において、関連する国・地域の法

たすよう努めます。また、住友商事は、サプライヤーを始めとする取引令を遵守します。国際的に認められた人権と各国法の間に矛盾がある場

先や事業パートナーに対し、本方針への賛同と理解、実践を求め、関合においては、国際的な人権規範を尊重するための方法を追求します。

与するバリューチェーンにおいて、ともに人権尊重を含む社会的責任を果たすよう働きかけていきます。

2. 人権デュー・デリジェンス

住友商事は、人権デュー・デリジェンスの取り組みを通じて人権への負の影響を特定し、その防止、または軽減を図るよう努めます。当社
グループの活動が人権に負の影響を引き起こしたこと、または助長したことが明らかになった場合、適切な措置を講じることでその救済に努めます。

4. ステークホルダーとの対話・協議

人権リスク 再評価

フォロー・モニタリング● 取り組んだ人権リスクの防止・軽減の● 人権に関する取り組みの評価

効果を踏まえた再評価

住友商事は、関連するステークホルダーとの対話と協議を行うことに

5. 社内啓発

住友商事は、本人権方針が理解され、効果的に実施されるよう、住友商事グループの役職員に対し、適切な啓発活動を推進します。

地域住民の
健康安全
土地の権利

差別・
ハラスメントより、人権尊重の取組みの向上と改善に努めます。

情報開示● 人権に関する取り組みや効果について定期的に開示

個人情報
プライバシー※部門別人権デューデリジェンスで特定したSBU／事業以外についても、人権デューデリジェンスの実施を促進。

6. 情報開示

住友商事は、人権尊重の取り組みについて、適切な情報開示を行います。

39 住友商事 統合報告書2022● SBU／事業ごとにリスク管理体制への落とし込み

人権デューデリジェンスの詳細は「ESGコミュニケーションブック
（ディスクロージャー編）」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report

住友商事 統合報告書2022

40

成長戦略

CFOメッセージ

中長期に安定した利益成長の実現を通じて、株主の皆様の期待にお応えしていきます。

財務健全性の向上
また、キャッシュ・フロー創出力の強化にも取り組みます。
ネット有利子負債の削減や株主資本の拡充などにより、概要と目的

財務健全性は確実に向上しています。2021年度では、D/E

2021年度は、事業ポートフォリオの再構築による収益力強比率（Debt Equity Ratio）も前年度末の0.9倍から0.7化および財務基盤強化において着実な進展がありました。

倍にと改善してきており、「SHIFT 2023」終了時の2024

こうした状況を踏まえて、株主還元方針については、従来か年3月末には、同比率を0.6倍まで引き下げる計画です。

ら掲げている配当を主軸とした考え方、すなわち「長期にわ「SHIFT 2023」では、キャッシュ・フロー規律とリスクたり安定した配当を行うことを基本方針としつつ、中長期

アセット（リスクの総量）をコア・リスクバッファー（株主資的な利益成長による配当額増加を目指す」ことを堅持しな本）の範囲内に抑えることを経営基盤シフトの施策としてがら、それをより良い形で実現するために、2022年度から

業績成果と今後の見通し

掲げていますが、引き続き本施策を徹底し、経営の土台と株主還元方針を新たにしています。

「SHIFT 2023」の初年度である2021年度は4,637億円となり成長を支える財務健全性をしっかりと向上させてい過去最高益を計上しました。外部環境の変化への対応に加きます。

中期経営計画「SHIFT 2023」の現状と展望

株主還元方針● DOE※3.5%～4.5%の 範 囲 内で 連 結 配 当 性 向え、構造改革を含む中期経営計画の諸施策の効果が出てきており、2年目以降もスピード感をもって「SHIFT 2023」を確実に推進していきます。
足元では、新型コロナウイルス感染拡大による経済活動

30%を目安に、基礎的な収益力やキャッシュ・フ
利益予想イメージ
資源ビジネス（億円）の混乱が継続する状況に加え、2022年2月に発生したロ5,000

シア・ウクライナ情勢など、世界経済はますます混沌として4,000います。資源価格は歴史的高値で推移し、半導体不足や物3,000

流網の混乱といった事態も継続しており、先行きの見通し

2,000

が困難になっています。また、世界的にインフレ傾向が見

1,000

え始めており、各国の中央銀行の金融政策の差などから円0える影響を慎重に見極めた上で、2022年度の業績予想は

諸岡 礼二

41 住友商事 統合報告書2022に対処し、高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオの実現に最大限努めていきます。

合には、超過部分に対する配当あるいは自己株式4,500取得を柔軟かつ機動的に実施

3,800※DOE（Dividend on Equity ratio）＝株主資本配当率

DOEによる配当のターゲット・レンジを3.5%～4.5%と
2021

2022

2023

2024

（年度）

（通年予想） （利益イメージ）（利益イメージ）

DER（Net）／ROE／コアRB-RA
2021年度実績

ぞれ3,800億円、4,500億円としています。不透明感が高ま

策をしっかりと推進するとともに、経営環境の変化に適切● 当期利益実績の30%が上記レンジを超過した場

非資源ビジネス

3,700

3,700億円、2023年度、2024年度の利益イメージはそれる状況下ではありますが、引き続き「SHIFT 2023」の諸施

ローの状況等を勘案の上、年間の配当額を決定

4,637

安基調が継続しています。このような外部環境が経営に与

代表取締役
専務執行役員 コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント担当役員 CFO

新株主還元方針について

で、配当性 向30%を前 提とする場 合、ROE（Return on
Equity）12%～15%の利益が必要となります。このレベル

SHIFT 2023
修正計画
2023年度イメージ

DER（Net）

0.7倍

0.6倍程度

ROE

16.2％

10％以上

6,600億円

バランス維持コアRB-RA

設定していますが、DOE＝ROE×配当性向となりますのの資本効率と株主資本増加に見合う利益成長を中長期にわたって実現していくことが、当社の持続的成長と、株主還元および株価上昇を通じた株主の長期的利益最大化に資すると考えており、「SHIFT 2023」の諸施策を推進することで達成できるよう努めていきます。
また、DOEによる配当のターゲット・レンジを設定するこ住友商事 統合報告書2022

42

成長戦略

CFOメッセージ「リスクマネジメント」と「投資の厳選・バリューアップ強化」
マクロ視点からのリスクマネジメント強化・ことで、2022年度よりカントリー・ポートフォリオをより正きく変化する中で、当社とグループ会社の実質一体経営を確に把握できるようにしました。さまざまな要因を踏まえマ念頭に置く従来のガバナンスから、監督と執行を分離し、グクロ視点から当社の状況を把握した上で、ポートフォリオマ

ループ会社の自律的な経営を一層促進するガバナンスへと

ネジメントを強化していきます。

シフトしようとしています。グループ会社における執行陣のポートフォリオ管理の方向性

経営責任の明確化や意思決定の迅速化、環境の変化を先中長期にわたる安定した利益成長には、マクロ・ミクロ両視

ミクロ視点からの投資の厳選・バリューアップ強化

取りした非連続的な戦略の立案・遂行などを促すことで、点からのリスクマネジメントの強化が欠かせません。

個別投資案件のリスクマネジメント強化も重要な課題で企業価値の向上を推進します。各グループ会社の取締役

投資案件に関しては、2020年度にFPP（Full Potential

す。
「仕組みのシフト」として、投資案件の厳選、投資後の会では成長戦略・事業計画について十分に議論を重ね、グPlan）の一環として、撤退・バリュー実現すべき投資案件をバリューアップ実現についてもさまざまな改善に取り組ん

ループ会社の執行陣と合意した上で、KPI・KAI管理などを洗い出し、101社の撤退を決めました。そのうち2020年でいます。主なものとして、2021年度に制定した「投資案通じて進捗状況をモニタリングします。
また、取締役会では、度、2021年度に32社ずつ、合計64社の撤退が完了してお件選定指針」、「投資パフォーマンス連動報酬」および「ガバガバナンスの要諦と言える、経営執行陣の選解任／評価／とで、配当額の大幅なブレを抑制しつつ、従来70円と設定

り、引き続き取り組んでいきます。収益改善面では、ターン

ナンスの高度化」が挙げられます。
「投資案件選定指針」は、報酬制度の設計、およびその適切な運用を行います。

していた最低配当目標が、株主資本の成長に応じて切り上

アラウンド先も含めて2023年度に2020年度対比700億

過去の大型投資案件について計画未達・損失発生の要因を

当社グループの価値向上を実現する事業経営の重要性

がっていくことになります。これにより、当社が目指す長期円の改善効果を目標として掲げました。2021年度に1,000

網羅的に分析し、当社が投資すべきでない案件を類型化しと合わせ、それを支える人材マネジメントがより一層重要と安定配当と持続的成長をより良い形で実現していきたいと

億円、外部環境の影響を除いても700億円の改善効果が出たものです。現場レベルでの理解浸透を進めた上で、投資なっています。タレントマネジメントタスクフォースを組成考えています。

ましたので、収益改善額の合計では「SHIFT 2023」の計画検討にあたっては、常にこの「投資案件選定指針」に照らし、し、個々のグループ会社における経営陣選定のサポートや

なお、2021年度は、従来の「1株当たり70円以上を維持を達成したことになります。しかし、個別の会社で見れば、該当項目の有無を確認しています。該当項目がある場合、研修を行う他、グループ会社経営にあたる人材の拡充に向した上で、連結配当性向30％程度」という配当方針のもと、まだ改善の余地が多くありますので、引き続き、各社のバ

当該リスクをいかに解消し得るかについて議論を十分に重けた各種取り組みを進めています。

年間配当額を1株当たり110円としました。

リューアップへの取り組みを継続していきます。

ねた上で、投資可否を判断しています。

また、足元の地政学的リスクが顕在化し、不透明感を増「投資パフォーマンス連動報酬」は、新規大型投資案

す中で、カントリーリスク・マネジメントがより重要となって件について、担当する役 職 員の 案 件に対するsense ofいます。新しく導入した連結決算管理システムを活用する

ownership向上による規律徹底と、投資実行時に作成した「SHIFT 2023」
で掲げた「事業ポートフォリオのシフト」「仕事業計画達成へのコミットを促すことを目的としたもので組みのシフト」「経営基盤のシフト」は、着実に進捗しているす。部長層以上で投資に責任ある人員を対象とし、投資後と評価しています。しかしながら、「SHIFT 2023」が目指す

一定期間の当該投資案件への専任制度、および当該期間「高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオの実現」は(3～5年程度)における投資先の計画対比パフォーマンス

途上であり、足元ではステークホルダーの皆様に満足いたに連動した報酬制度を2021年度に導入しました。

だける利益水準には至っていないとの認識です。ここで手株主還元の考え方
当期利益

DOE4.5%(ROE15%)

DOE3.5%(ROE12%)

配当／自己株式取得を柔軟かつ機動的に実施

連結配当性向 30% を目安に配当額を決定各期の配当額は DOE3.5%
を原則下回らない
X期

43 住友商事 統合報告書2022

株主資本の増加に伴い配当のターゲットレンジがゆるやかに上昇

期首株主資本

ステークホルダーの皆様へ「ガバナンスの高度化」に関しては、GMP（グループマネ

綱を緩めることなく、むしろ、シフトのスピードを加速し各ジメントポリシー）の実践を進めています。GMPは「自律」

種施策に取り組むことで、当社の価値創造力を高めていき「対話」「連携」をグループ経営の3原則として掲げていまます。ステークホルダーの皆様には、対話を進めていく中です。当社のグループ会社が多様化し、市場や産業構造も大その過程と結果をお示ししていきます。

住友商事 統合報告書2022

44

成長戦略

短中期成長戦略2021年度の進捗成果「 S H I F T 2 0 2 3 」の 完 遂 に 向 けて
「 3 つ のシフト」が 着 実 に 前 進

2021年度の取り組み

事業ポートフォリオのシフト

当社グループは、前中期経営計画の最終年度にあたる

４つの戦略カテゴリーに分類した上で、より高い収益性と2020年度、経済環境の激変を受けて大幅に業績が悪化し、下方耐性を兼ね備えた事業ポートフォリオに移行します。

構造改革に徹底して取り組みました。2021年度から2023

そして、「事業ポートフォリオのシフト」の実効性を担保する

年度の中期経営計画「SHIFT 2023」も、そのモメンタムをため「仕組みのシフト」「経営基盤のシフト」を推進します。

引き継いでいます。

2021年度も3つのシフトに取り組み、着実に成果が表れ始「SHIFT 2023」の中核となるのが、「事業ポートフォリ
オのシフト」です。全ての事業をSBUごとにくくり直し、「バ

めています。引き続き「SHIFT 2023」の完遂に向けて、取戦略カテゴリー

主なSBU

取り組み

バリュー実現化石燃料上流● 豪州一般炭炭鉱権益一部売却、
北海油田事業一部売却

金属資源上流● チリ銅・モリブデン鉱山事業会社売却

鋼材事業● 構造改革の徹底による経営効率の向上の実現と、環境対応や地域戦略の深耕を加速

ケーブルテレビ事業● 主要サービス強化（ネット・映像配信・モバイル）

バリューアップ● 生活関連サービス拡充（保険・オンライン診療等）

金属資源上流● 持続可能性の観点から中長期で将来需要の伸びが期待できる銅・ニッケル等の商品へ経営資源をシフトし、上流資産ポートフォリオの最適化を推進

注力事業

り組みを加速していきます。

総合リース● グローバルアセット・不動産・環境エネルギー等を注力分野とする

再エネIPP● 国内外の再エネ事業拡大

優良資産の積み増しおよびビジネス領域の拡大-福島県阿武隈地域における陸上風力発電事業の着工

リュー実現」「バリューアップ」「注力事業」「シーディング」の-インドネシア地熱発電事業の持分買い増し

事業ポートフォリオのシフト

海外通信事業● エチオピア通信事業でのサービスの開始

国内不動産● 戦略エリアを中心に優良資産を積み増し、ファンド、REIT（不動産投資信託）等の外部資金を活用したBS（バランスシート）
マネジメントを着実に実行（高い収益性と下方耐性の強いポートフォリオへ）

短期

短中期

中長期

成長投資に向けた
資産入替の徹底

強みを活かした
収益の柱の強化育成

社会構造変化への挑戦

バリュー実現バリューアップ・注力事業

シーディングアグリ事業● 農業資材のトレードおよび直販事業の商品・機能の拡充と地理的拡大を通じた

鋼管次世代事業推進● エネルギー開発現場の自動化・効率化に寄与するソフトウェアの拡販の継続

スマートシティ● 住民ニーズを踏まえたスマートサービス導入による価値の高い街づくり

5G関連事業● 5G基地局シェアリング事業開始

既存事業の強化シーディング-ハノイ市北部スマートシティタウンマネジメントに関する協議の推進● ローカル5G関連事業への取り組み

DXによるビジネス変革

EII

サステナビリティ経営高度化● 水素・大型蓄電・分散型太陽光分野でパートナー連携、案件参画を着実に推進するとともに、森林等の注力事業では資産の積増しを実行仕組みのシフト

仕組みのシフト● SBUごとに目標の達成状況を客観的に測る指標（KPI・KAI）
を設定の上、進捗状況を確認し、計画の実効性担保に向けたPDCAサイクルを徹底、コミットメント意識を強化（実効性の担保）事業戦略管理の強化

投資の厳選／投資後のバリューアップ強化

全社最適での取り組み体制強化

全社最適での経営資源配分の強化● 投資の成功確度を向上させるべく、
投資規律の厳格化や投資パフォーマンス連動報酬制度を導入●「次世代エネルギー」
に関し、従来の組織の枠を超えたエネルギーイノベーション・イニシアチブ（EII）を発足させ、

全社横断的な取り組みを強化

経営基盤のシフト

経営基盤のシフト● ガバナンスを強化すべく、取締役会において「SHIFT 2023」の進捗状況を継続的にモニタリング。

また、グループ企業価値の最大化を目指し、グループマネジメントポリシーの運用を開始

ガバナンスの強化

45 住友商事 統合報告書2022

人材マネジメントの強化

財務健全性の維持・向上● 職務等級制度の導入、評価制度の刷新、従来型の職掌別管理を廃して職掌の一本化等、人材マネジメント改革の基盤整備を実施。グローバルD&Iの加速や事業ポートフォリオ再構築に伴う人材シフト等の諸施策の実行、
グローバルでの適所適材の取り組みも推進

住友商事 統合報告書2022

46

成長戦略

短中期成長戦略

事業ポートフォリオシフトの進捗

低 採 算 事 業 からの 撤 退 や 収 益 性 向 上 に 注 力し
4 つ の 戦 略カテゴリー それ ぞ れ に 成 果 を 創 出

投資先のモニタリング・実行支援（Full Potential Plan）の進捗「SHIFT 2023」計画値

撤退・バリュー実現先
ターンアラウンド先

投資先のモニタリング・実行支援（Full Potential Plan）

ド先における収益改善効果は約1,000億円となり、外部においては、低採算事業からの撤退を進め、また、バリュー

環境の影響を除いても、「SHIFT 2023」策定時の計画（約アップ施策による収益性、効率性等の改善（以下「ターン700億円の改善）を初年度に達成することができました。

アラウンド」）を加速しました。
「SHIFT 2023」の策定に一方、事業ポートフォリオシフトの進捗においては、４つ

先立って分析を行った約400の事業会社群のうち、撤退・の戦略カテゴリー別に見ると、「バリュー実現」のSBUにバリュー実現先として特定していた101社について、2020

おいて、経営資源の回収が着実に進捗した他、効率性向

年度には32社の撤退が完了しました。
「SHIFT 2023」に上と新たな付加価値の提供により既存の収益の柱をさらおいては残る69社のうち、2021年度は32社の撤退を完に太くする「バリューアップ」や事業規模の拡大を通じた了させました。また、ターンアラウンド先として特定してい収益の柱の育成を目指す「注力事業」、次世代のビジネスた76社についても、各現場での打ち手が着実に成果につを育成し新たな収益の柱を目指す「シーディング」のそれながっており、特にマダガスカルでのニッケル事業や米国ぞれのカテゴリーのSBUにおいても着実に戦略を推進しタイヤ卸・小売事業、欧米州青果事業は、各事ました。さらに、これら「事業ポートフォリオのシフト」を進業において、事業戦略や経営体制、オペレーションの見直める上で、特にデジタル化への対応とサステナビリティのし等を通じて業績を改善させました。

視点を取り込み、社会とともに発展・成長する事業ポート

P51

その結果、撤退・バリュー実現先およびターンアラウン

フォリオの構築を目指しています。

現在

シーディング

注力事業

市場の魅力度バリューアップ

事業規模の拡大を通じた収益の柱の育成
効率性向上、新たな付加価値の提供による収益性の向上

強みの発揮度

将来

注力事業

市場の魅力度バリュー実現バリューアップ
強みの発揮度・ROIC（WACC対比）

47 住友商事 統合報告書2022※1

アンバトビー：マダガスカルニッケル事業

撤退・バリュー実現先
ターンアラウンド先

380億円改善

Fyffes：欧米州青果事業
約

収益改善効果

会社数（2020年度比）

32社

約

76社

80億円改善TBC：米国タイヤ卸・小売事業

1,000億円※2

約40億円改善※1「SHIFT 2023」
における一過性を除く業績の改善計画+1,300億円以上の内数※2 2021年度における一過性を除く業績の改善+2,590億円の内数。外部環境の影響を除く改善効果は約700億円「事業ポートフォリオのシフト」の進捗「SHIFT 2023」
当初計画値
戦略分類

バリュー実現バリューアップ

注力事業

資産入替による

1,100億円

2,100億円

2,000億円−−

3,300億円

7,600億円

500億円

億円
0以上

億円
1,200以上

億円
2,000以上

−

資金回収

600億円

900億円

600億円

−

投融資

−

500億円

2,300億円−

400億円

1,900億円

2,200億円−（更新投資含む）（3年累計）

一過性を除く
業績（2023年度）

シーディング

2021年度の成果（更新投資含む）

一過性を除く
業績・中長期的な市場の成長性
・重要社会課題への貢献

主なターンアラウンド先と改善効果

700億円

成果

資産入替による

シーディング

約

76社

投融資

次世代ビジネスの育成

バリュー実現による
経営資源の回収 バリュー実現

69社

2021年度の成果

資金回収

SBU

（2020年度比）

約（3年累計）

4つの戦略カテゴリーにおける事業ポートフォリオシフトのイメージ

収益改善効果の試算

会社数

主な案件の
進捗・検討
状況

● 豪州一般炭炭鉱権益一部売却● 鋼管事業構造改革実行● エチオピア通信事業への投資● チリ銅・モリブデン鉱山● マダガスカルニッケル事業、● 森林資産追加取得

事業会社売却TBC、Fyffes 改善● 北海油田事業一部売却● 中国山東省における下水処理事業の買収● マネージドケア事業拡大（ベトナム進出）● エネルギー開発現場の自動化・効率化に寄与する
ソフトウェア拡販継続● 5G基地局シェアリングサービス

事業へ参入
● 水素、
大型蓄電、分散型太陽光分野での案件推進

注）上記表の「-」は、金額が100億円未満であることを示しています。

住友商事 統合報告書2022

48

成長戦略

短中期成長戦略

事業ポートフォリオシフトの実践

Case study
注力事業事例

国内不動産事業

収 益の柱を、もっと強く。
国内不動産事業の強み

国内不動産事業の商品ポートフォリオ

高い資金効率性を誇る
国内不動産事業安定性

住友商事は、1919年に設立された不動産デベロッパーの大阪北港株式会社をルーツとする会社です。その後、総合商社として発展する中で、祖業である不動産事業において賃貸を基盤とした
安定的な事業

分譲等開発売却を前提とした事業

オフィスビル事業

商業施設事業は、オフィスビル事業、住宅事業、商業施設事業、ファンド・マンション分譲事業

REIT事業、BTS事業(オーダーメイド型開発事業)、物流

注力事業のさらなる強化

ムなどの新規アセットの開発を推進し、新たにデータセン

付加価値の高い資産の積み増しとともに、より効率的な資産ポートフォリオへシフト

ター事業への参入も検討しつつ付加価値の高い優良資産

新型コロナウイルスに起因する働き方やオフィスのあり方を積み増し、三井住友ファイナンス＆リース（当社50%出の変化、ECの拡大による物流施設の需要増、ESG意識の高資、SMFL）グループとの協業を積極的に推進していく方針

まりに伴う環境配慮型の高品質不動産の需要増などといっです。これらの取り組みを通して、AUM残高・利益規模・資た事業環境の変化は、今後も継続すると認識しています。

産規模ともにもう一段上のレベルへと拡大することで、注として進化し続けています。
現在は、開発後も保有継続して運営管理を手掛ける賃貸

資金効率性

事業（オフィスビル事業・商業施設事業など）と、キャピタル

ファンド・REIT事業

住友商事グループの不動産事業の強みは、これらをバ
ランスよく組み合わせることで築いた、外部環境変化に強いポートフォリオ、創業以来培ったハンズオンによる高い企
画開発力と、グループ内の横連携によるシナジー創出などです。これらを最大限に活かし、これからも安定的・効率的

SOSiLA物流リート投資法人
物流をめぐる環境が大きく変化する中、2019年、当社グループが開発する物流施設「SOSiLA」を中心にポートフォリオを構成する上場物流リートを組成しました。利便性の高い
立地や多様な物流ニーズに対応できる設計、物流効率化の支援などを評価いただいており、ESG投資の観点からも、今SRM 預かり資産残高推移

協業体制イメージ
住友商事

物件供給

アセット保有● デベロップメント

出口の提供に収益を伸ばしていきます。

アセットマネジメント●

AUM:6,700億円※2(ファンド・REIT事業)

SMFL・SMFLMP●●●

2．ハンズオン精神による高い企画開発力

サミットの店舗をSMFLMPと共同で開発した協業事例（サミットストア世田谷船橋店）

2,624

3,044

4,335

3,752

4,949

0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
（年度）

「国内不動産SBU」
中計最終年度のイメージ

450 億円程度の利益水準

7,000 億円超

8,000 億円

資産規模目標：SRM AUM目標：（前中計末時点：6,000億円程度）(前中計末時点：5,000億円程度)

下垣内 一輝(SMFLMP※1、サミットストアとの協業など)

6,656
5,485

2,000

※2 SRMのAUMは2022年3月末実績、ケネディクスのAUMは2021年12月末の数値※3 SMFLの子会社で国内トップクラスのアセットマネジメント会社

ビル事業部 事業推進第一チーム

3．住友商事グループの総合力

8,000

1,981 2,137

アセットマネジメント
AUM:約2.5兆円※2

持続可能で活気のある街づくりを目指して

1．多様なポートフォリオによるリスク耐性

上場REIT

（億円）

4,000

ケネディクス（株）※3

アセット保有私募ファンド

6,000(前中計：300億円超を達成)

住友商事の国内不動産事業の強み●

開発事業等、多面的に協業後も幅広い投資家に投資機会を提供していきます。

私募REITSRM●

ゲインを目的とした開発・売却事業(分譲マンション・物流

REIT事業）を組み合わせて事業を展開しています。

力事業としての確かな成長軌道を示していきます。

く、中長期の伸びが期待できる学生マンション・老人ホー
BTS・
物流不動産事業ての分野を網羅したラインアップ豊富な総合デベロッパー

メント（株）（SRM）でのアセットマネジメント事業（ファンド・

フトしていきます。その過程ではSRMの預かり資産(AUM)

こうした変化に伴うビジネス機会を確実につかみ取るべ

施設事業へと事業領域を拡大し、不動産ビジネスのほぼ全施設事業など)、100％子会社である住商リアルティ・マネジ

の積み増しを図り、より高効率な資産にポートフォリオをシ

は、「環境に配慮した街づくり」
を今後の明確な課題として認識し、さまざまな取り組みを進めています。私が担当する住友商事竹橋ビルにおいても、そうした環境に対する取り組みの一環として、2021年に100%再エネ由来の電力を供給するサミットエナジー（株）からの受電に切り替えを行い、地域の脱炭素化に貢献して私は現在、ビル事業部において既存大型オフィスビルの運営管います。これからも、それぞれの街に宿るDNAに寄り添いながら、理や新築ビルの開発といった幅広い業務に携わり、日々大きなや

新たな価値を生み出す環境配慮型の街づくりを目指して、日々精

りがいを感じながら業務に邁進しています。当社の不動産事業で進していきます。

※1 SMFL子会社であるSMFLみらいパートナーズ（株）49 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

50

成長戦略

短中期成長戦略

事業ポートフォリオシフトの実践

Case study
バリューアップ事例

米国タイヤ卸・小売事業 TBC

企業価値向上への挑戦。
タイヤビジネスの振り返り

ポテンシャルを発揮できず
低迷するTBC

価品やプライベートブランドに強みを持つTBCのサプライバリューアップ施策の実践が向上した他、発注・購買などの無駄が減り交渉力が高まチェーンおよび顧客基盤を同社と統合することで、効果的経営体制を刷新し、構造改革を断行

りました。また、エンゲージメントを通じた従業員満足度向業界トップクラスの基盤が持つ強みを最大限に引き出すたり、コスト上昇の局面においても値引きの抑制や値上げをな補完関係の構築が可能となります。これにより、卸売分
野でトップクラスの規模・商品群へと拡充し、卸売分野で圧TBC社は、卸売と小売を手掛ける米国のタイヤ流通事業会

倒的ナンバーワンになるための基盤を確立しました。

上により離職率が改善し、採用・教育のコストも下がりました。そして、顧客中心主義を貫いたことで信頼獲得につなが社です。住友商事が2005年に全株式を取得した当時、小しかし、それらが有機的に連鎖せず統合後3年経過してめ、最初に新経営陣が着手したのは企業文化の変革です。

受け入れてくれる顧客が増え、収益が大きく改善しました。

売分野ではメーカー直営店を除き米国最大の店舗数といも十分な成果が表れなかったことから、ミシュランと協議を執行役員会を全社最適の追求の場と位置付け、各部門に一

これらの結果、2021年度の営業利益は買収以来の最高益

う規模でした。買収後は順調に業績を伸ばし、2011年には重ねて経営体制の刷新を決断。それまで現地の経営陣に一任していた人事、マーケティング、購買、受発注、不動産契となりました。

最高益を上げたものの、小売分野を中心に2012年から６任し株主としてサポートしてきましたが、両社から役員を派

約、システム開発などの提案と意思決定は毎月の執行役員

TBCは、今後も経営陣と株主がそれぞれの役割と責任

年間にわたり業績が悪化。その間、経営陣を刷新して小売遣し、立て直しを加速させることとしました。CEOにミシュ会で行うことにしました。役職員に対しては、タウンホールを果たし、対話と連携を深めることで立て直しを完遂させ分野の立て直しには成功しましたが、本格的な業績回復・

ランの経営会議メンバー、CAOに当社の本部長が就任し、ミーティングやビデオメッセージを通じて全社の業績や課ます。そのカギとなる６つの取り組みを推進することで、北成長軌道への回帰には至っていませんでした。

さらに現地でコスト削減の陣頭指揮を執ってきたプロパー

題を積極的に開示するとともに、意識調査などを実施して

米タイヤ業界に関わる全ての関係者にとって不可欠なソ

一方で、TBCの主力事業であった卸売分野においてものCFOを加えた経営会議を新設。株主のみで構成される

意見・提案を促す仕組みを整え、エンゲージメントの向上に

リューションを提供する企業を目指します。

本格的な立て直しを図るため、2018年、世界第2位のタイ

取締役会と経営会議が緊密に連携して執行の質を高めて努めました。また、顧客中心主義の考えのもと、従来は短期ヤメーカーであるミシュラン社にTBC株式の50%を売却

いくこと、経営会議メンバー間で役割を分業して執行のス的な取引の話題が中心だった仕入先・販売先・加盟店とのするという大きな決断を下しました。同社は、デジタル化

ピードを上げていくことを目指しました。そして新体制のも対話の場を、双方の経営陣が互いの中長期的戦略を理解しによる高度な物流機能や成長分野の法人車両向け需要のと、過去の経営を振り返り、根底にある課題に徹底的に向合う機会に変えました。

取り込み、そしてトップブランドに強みを持っています。廉

き合いました。

❶ スケールの追求❷ 有力顧客の絞り込み❸ 魅力ある商品セグメントへの注力

こうした企業文化の変革が、財務体質・収益構造などの改革の基底となりました。全社最適を徹底的に追求したことで、部門を超えたサプライチェーンの統合が進み生産性❹ サービスの差別化❺ デジタルイノベーションによる業務プロセス改善❻ 企業文化改革継続

TBCに対する持分損益推移
全株式を取得（億円）

経営陣を刷新、最高益（100％ベース）
を更新

75

36

50
25

「One TBC」をスローガンにバリューアップを推進

ミシュランに50％を売却し、共同経営を開始

100

40

37

49

47

12

29

21

17

8

2

0

加藤 真一

1
△13

△18

△30

-25

業界トップクラスの事業の規模と拡がりを競争力や顧客満足に活

-50
-75
-300

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

△248
2014

△73
2015

2016

2017

2018

住友商事（株）常務執行役員
TBCコーポレーション CAO

2019

2020

一例としてバラバラだったシステムとサプライチェーンを一本化
し、部門を超えた在庫の可視化・共有化を進めました。その結果、現場の人員不足が続く中でも生産性と顧客満足が高まり、コスト
ダウンと値引き抑制が可能になりました。そして、世界的な物流網の混乱でタイヤの欠品や納期遅れに苦しみながらも、自社内での在庫融通によって機会ロスを最小限に食い止め、収益力はこの１年間で倍増しました。

かし切れていないTBCの事業構造と、その根源にある部分最適とこの成果に従業員も自信を深めています。その提案力と実行力

指示待ちの企業文化。それらの打破に向けて、ミシュラン出身のを引き出し、損益分岐点や在庫回転率などの継続的な改善に取り

CEOと二人三脚で取り組んできました。

組む一方、今後は事業の選別と集中を徹底していきます。

2021 （年度）注）2005～2017年度は出資比率100％、2018年度以降は出資比率50％

51 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

52

成長戦略

短中期成長戦略

Focus

DX

による
ビジネス
変革

Q.

DXによる事業創造グローバルCVC

社会的
インパクト

各社の推進体制

大

次世代
エネルギー

経営者

プロジェクト
マネジャー
エンジニア
機能

翻訳

社会
インフラ

リテイル・
コンシューマー

ビジネスの
「現場」

農業

ヘルスケア

DXを支えるIT共通基盤 (SCデジタル基盤等）

Q.

どのようにDX戦略を推進しようとしているのですか。

DX実現
フェーズ

ビジネスを理解する専門集団を組成し、事業現場に運営していることも当社ならではの強みです。また、当社

ど、データをビジネス価値に変えてあらゆる業務の自動化に寄り添って推進しています。
「SCデジタル基盤」の特徴としてグローバルCVCを擁している点も挙げられまと最適化を実現する「オペレーショナルバリュー」、次に顧り、「SHIFT 2023」を達成するための強力な武器です。総A.

と呼ぶITツールとデジタル化支援の人的サポートを共通

す。1998年設立のPresidio Ventures（シリコンバレー）を

客接点やBtoBのビジネスモデルに変革をもたらすソリュー

合商社は、多様な業界が抱える課題を発見し、解決方法を基盤として、RPAなど既存のオペレーションを効率化する

はじめ、現在は世界5拠点（香港・上海、
テルアビブ、
ロンドン、ションを提供する「カスタマーバリュー」、そして気候変動

見出し、実現を期待される業態です。マクロとミクロの視点

デジタイゼーションに加え、既存事業のビジネスモデルや

東京）になっており、これらの拠点はDX案件を推進していくを含む社会課題の解決に向けたデータ・仕組みの利活用にを通じて、課題の本質を把握し、解決の方法としてデジタル

判断の高度化などの施策を実施することでDXの実行力を上で、スタートアップが持つ最先端技術など、新たな事業やよるスケール感のある社会変革につながる「ソーシャルバ

技術を実装して、データを活用しながら包括的なソリュー

引き上げています。現在は、社会実装・変革をもたらすイン

ビジネスモデル開拓にあたってのいわば「目」と「耳」の役割リュー」です。このうちソーシャルバリューについては、カーションを提供できることが強みです。この強みを活かし、中パクトのある事業にリソースを集中し、事業改革やバリューを果たしています。

ボンマネジメントの可視化などに取り組んでおり、2022年

長期目線で次世代のコア事業の育成に寄与するとともに、アップを後押しすることで、「SHIFT 2023」のポートフォリ

DXを活用した既存事業の強化を通じグループ全体の収益

オのシフトにつなげています。

「SHIFT2023」におけるDXの位置付けを教えてください。

A.

DXはサステナビリティと同様に「事業ポートフォリ
オのシフト」に大きく影響する社会の二大潮流であ力向上に貢献します。

Q.
代表取締役
副社長執行役員
CDO

南部 智一

多くの企業がDXを戦略に掲げる中、実践する人材が不足しているという課題感も聞きます。推進体制やDX人材の育成について教えてください。

デジタイゼーション

既存事業高度化A.

産業変革

社会実装・変革

4月には新たにGX（Green Transformation）マネジメント
		

サービスの提供を開始しました。これを契機に、ESG経営

Q.

DXへの取り組みを本格化して約4年、進捗状況はいかがですか。

の取り組みを従来以上に加速させていきます。

A.

足元では全社で300件程度のDX案件が進捗してQ.

最後に、今後の展望についてお聞かせ
ください。

A.

これまで培ってきたDXの知見を活かし、当社グおり、全体の約3割がビジネスモデル変革を目指した取り組みです。実装の場である各SBUが、設定した定量・定性目標に向けオーナーシップを持って推進しています。そループの「事業ポートフォリオのシフト」を加速さ

全社の横串機能として2018年に発足したDXセン

こにDXセンターが寄り添い、モニタリングしながら費用対ターのメンバーは、この4年間にグローバルベース

効果の改善に取り組んでおり、今後さらに高度化・精緻化しせるとともに、お客様に対してもソリューションを積極的にていきたいと考えています。

提供していきます。DXを軸にした総合的なソリューション

で15名から約150名となりました。DX推進にあたっては技術のみならず経営や業界を理解し、ビジネスを創り上げられパートナー、すなわちデジタルソリューション総合商社としる人材の育成が重要であるため、事業現場や研修などを通て、デジタル技術とデータを活用し、スケールと社会的イン

じて継続的に取り組んでいます。海外4極にもDXセンター
を設立して専門人材も採用しながら体制を強化している他、DX技術子会社のInsight Edge、データマーケティング機能を提供するSCデジタルメディア、デジタルソリューション開発および統合運用を担うSCSKといった専門部隊と一体的

53 住友商事 統合報告書2022

小Q.

ESG経営が加速する中、ESGとDXの交点についてどのように考えていますか。

A.

当社がDXを通じて提供する価値には3つの軸がパクトのある価値創出に向けて、社内外のビジネス変革に取り組みます。またDXソリューションをパッケージで提供することで、お客様の収益改善、構造・企業文化改革まで支援する機動的な組織構築を目指します。

あります。まず、在庫の最適化や業務の効率化な

住友商事 統合報告書2022

54

成長戦略

短中期成長戦略

Focus: DXによるビジネス変革

DX事例

1 デジタイゼーション

DX事例

3 産業変革企業の GHG 排出量削減を支援し社会のカーボンニュートラル化に貢献

業務時間の大幅な削減とともに社員の ITリテラシーも向上
RPA（ロボティック・プロセス・オート

りグループ全体でのRPA推進を本格

時間、2021年度には44万時間の業

気候変動緩和は、国境を越えて取り組量の簡便かつ効率的な把握とGHG

メーション）とは、ロボットによる業的に始めました。ITソリューションの務時間削減を実現しました。また定性

むべき世界共通の課題です。企業に排出量の削減に向けた計画・ロード

務自動化の取り組みを表す言葉です。

リーディングカンパニーであるグルー

面では、RPAの導入プロセスを通じたは、気候変動に関連するリスクや機会マップ作成のサポートを提供する「GX

住友商事グループではRPAにより生プ会社のSCSK（株）と連携して開発社員一人ひとりのITリテラシーの向についての情報開示の拡充や、事業を（Green Transformation）コンシェ

まれた余剰時間が既存事業の高度化

体制を整備し、事業会社間でのナレッ

上、デジタル技術を活用した業務改善

通じた課題解決への貢献が求められルジュ」を開始しました。削減計画まや新規事業の開発につながると考え、ジ共有も積極的に進めた結果、2019

意識の強化、および業務範囲の拡大ています。一方で、自社の温室効果ガ

でを一気通貫でサポートするサービ2018年度からDXセンターが核とな

年度は10万時間、2020年度は20万やDXの本格的な取り組み推進といっス（GHG）の仔細な排出量が把握でき

スは前例が少なく、社会のカーボンた副次的な効果も確認されています。

ておらず、目標の設定や削減に向けた

ニュートラル化の促進に貢献するこ

今後もRPAの導入を通して、当社グ

具体的なアクションが取れないというとで、まずは2023年度までに国内でループ全体の業務改善、高度化を推課題を抱える企業も多く存在します。

100社、1,000拠点でのサービス展開

進していきます。

そこで当社は2022年4月、GHG排出を目指します。

1. 開発体制整備（外製・内製）
RPA普及促進の3施策

2. 全社で汎用的に活用可能なRPAの開発
3. 住友商事グループ会社間のナレッジ共有

DX事例

DX事例

GHG現状把握
インプット情報国内外
制度／市場動向
P

GX戦略
ロードマップ
策定

企業のD
GXマネジメント 優先施策
実施
サイクル

A

見直し

C
モニタリング／評価

4 社会実装・変革

製造業向けDXサービスを展開し業界共通の課題を解決

2 既存事業高度化

DX 内製化によりオペレーション高度化
および資産効率改善を促進

製 造 事 業 者が抱える課 題の特 定か

界課題を抱えている日系の製造事業

ら、それを解決するデジタルソリュー

者に向けてサービスを展開します。当ションやコンサルティングの提案ま社がこれまで製造現場向けのDX推進

北米・アジアで事業展開する海外建機

た出荷・回収をどのような順序・ルー

で、ワンストップの製造業向けDXサー

により蓄えてきた知見に加え、グルー

レンタル事業は、さらなる収益の拡大

トで行うかが、配送時間や回転率に大ビスを2022年4月から提供していま

プ会社のSCSKが有するデジタルサーに取り組む注力事業の一つです。以前

きく影響します。データ分析などを通す。まずは当社が運営するベトナムのビス提供ノウハウ、そして当社工業団

からITをビジネス戦略上の重要テー

じこれらを最適化することで、資産効

タンロン工業団地に入居し、共通の業地と東南アジアの日系製造業との接率などの改善や顧客満足度の向上を点が揃ったからこそ提供できる、総合

ターや（株）Insight Edgeと協働しな果たし、事業の競争力をさらに強化し商社ならではのサービスです。2023

がら、さらなるオペレーションの効率ていきます。またここで蓄積したノウ

年度に本格的に事業を開始し、将来ハウを他事業に展開し、グループ全体

的に東南アジア地域全体へのサービ

建機レンタル事業では、出荷の際にどの企業価値向上につなげていきます。

ス提供を目指します。

のような組み合わせで積載するか、まサプライチェーン最適化
製造原価低減● 品質影響分析●●

システムインテグレーション
サプライチェーン管理
在庫管理● 製造実行／計画●●

製造業向けSaaS
設備稼働状況可視化 ● 検査自動（AI）化
● 日報電子化● 給与管理●ドキュメント管理● CO2可視化●…

化や資産効率の改善を進めています。

ビジネスコンサルティング…

マに据え、2021年 度からはDXセン

製造DXにおける提供価値…

配送ルート効率化（イメージ）

GXコンシェルジュサービスフロー

タンロン工業団地内のデモルーム

55 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

56

成長戦略

短中期成長戦略

Focus

持続的な発展に向けた
人材マネジメント改革の実行
住友商事における「Top Tierのプロフェッショナル」

値創造を重視する「企画の遠大性」が説かれています。この
普遍の価値観を共感・体現し、当社が100余年にわたる歴史の中で築き上げてきた多彩な経営基盤と多様な事業機「Top Tierのプロフェッショナル」の人材プール拡充へ

当社が新たな価値を持続的に創造し、社会と人々の暮らし

能を活かして世界を舞台に新しい時代の価値創造に挑戦

当社は、人材マネジメントに関する基本的な考え方であるを豊かにしていく上で最も重要な経営資本は、世界各地でする人材こそ、当社ならではの「Top Tierのプロフェッショ「グローバル人材マネジメントポリシー」の具現化に向けて

その推進役となるグループ約74,000名の多様な人材です。

ナル」
です。

新人事制度を導入し、「Pay for Job, Pay for Performance」

この人的資本の維持・増強、人材のプールを拡充することは経営の責務です。
当社の人材には、400年にわたる住友の歴史の中で培わと「Top Tier のプロフェッショナルの育成・輩出」をコン事業環境の変化と求めるスキルセット

げるあらゆるバリアの撤廃を進め、年齢や性別・国籍といった属性の違いを超えて、多様な経験・キャリアを有する人材を積極的に仲間に迎えることで、「多様な知」が集まることによる組織の強化、企業価値向上に取り組んでいきます。

成長戦略と人材戦略のさらなる連携強化へ

セプトに人材マネジメント改革を推進しており、「SHIFT「SHIFT 2023」では、各戦略事業単位「SBU」がそれぞれ2023」でも「人材マネジメントの強化」を経営戦略の中核の設定したKPI・KAIを確実に実行し、事業ポートフォリオシれた「住友の事業精神」が先達より脈々と受け継がれていま

当社は、時代とともに変化する経済・社会のニーズに合わ一つと位置付けています。2021年4月に年次管理を撤廃し、フトなど目標完遂に向けて全社一丸となって取り組んでいす。そこには「信用を重んじること」、社会の変化に素早く的せて、自らのビジネスを変革しています。こうした変革を牽職務等級制度を導入した他、評価・報酬制度も刷新しまします。この戦略完遂への組織のコミットメントを強化する施確に対応しながら価値創造を追求し、常に事業の刷新を図引してきたのは、さまざまな領域におけるTop Tierのプロた。さらに、2022年4月には職務等級制度の適用範囲の定策の一つとして「戦略遂行度評価」を導入しました。この制る「進取の精神」、目先の利益にとらわれず、長期志向の価

フェッショナルたちであり、時代に応じた新たなスキルセッ

年後再雇用者への拡大や、従来型の職掌別管理を廃した職

度では、KAI・KPIの達成状況を重要度・難易度も勘案してトを自ら実装しながら、商社ビジネスの新たな地平を切り掌の一本化などを実施することで、従来の枠組みにとらわ

評価し、一人ひとりの賞与へ反映させることで、結果にこだ

拓いてきました。

れずに全役職員が活躍できる体制を整えました。引き続き、わる企業文化を醸成し、個人と組織がともに成長していく

そして今、当社を取り巻く事業環境はさらに大きく動いて

これら新制度の運用の実効性を高めるとともに、採用手法

ことを目指しています。

います。不透明感が高まる国際情勢、加速度的に進化するの多様化、ピープルマネジメント力の強化、経営人材育成に

さらに「事業ポートフォリオのシフトに伴う人材の最適配

デジタルテクノロジー、重要社会課題（気候変動緩和、循環向けた人材開発施策などを継続的に実行し、「Top Tierの置」を推進。2023年度までの3年間で約100名を事業部

経済、人権尊重）解決への社会的要請の一層の高まり―

プロフェッショナル」の人材プールを拡充していきます。

門の枠を超えて再配置することを計画しており、初年度の代表取締役専務執行役員
コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO清島 隆之

こうした変化に素早く適応しながら、「進取の精神」を発揮

私は、人材マネジメント改革の推進によって、役職員の一

2021年度にはすでに約2/3の人員シフトを実行しました。

し、新時代のビジネスを創出していくことが今、求められて人ひとりが自身の能力を発揮し、成長を実感することでエン

こうした重要な人材マネジメントに関する方針・戦略・施おり、そのために必要とされるスキルセットのアップグレー

ゲージメントが高まり、当社グループの競争力や企業価値の策は、経営会議の諮問機関である人事諸制度委員会や経ドが不可欠です。

向上につながると考えています。2022年からはエンゲージ

営会議で議論し、取締役会で重要な方向性の決定と監督・加えて、当社はグループ経営の高度化に向けて、グループメントサーベイを実施し、施策の効果・進捗も確認しながら、モニタリングを実施しています。

各社の自律経営に向けた対話、連携を進めていることから、ポリシーで謳う「Great Place to Work」
を実現していきます。

また、グループ経営の発展や事業投資の強化に向けて

より高度な事業会社の経営、ガバナンス、成長支援などのまた、「Diversity ＆ Inclusion（D＆I）
」の推進により当は、事業会社のガバナンス整備、経営陣の評価・報酬・サク社グループの価値創造、イノベーション、競争力を生み出す

セッションなどの高度化を担う「タレントマネジメントタスク

また、個々人のキャリア観が多様化し、多様な「プロフェッ源泉を強化することにつなげていきます。国内では特に女フォース」を設置した他、事業投資の成功確度向上を目的とショナル」への成長が求められる中で、当社は社員一人ひと性活躍推進に注力しており、目指す姿に向けた通過点の一した「投資パフォーマンス連動報酬制度」を導入しました。

りが自律的にキャリアを形成できる仕組みづくりも必要だ

つとして2030年における目標値を策定・開示しています。

当社グループの持続的な成長の要である「人的資本」につと考えています。

必ずしもこれまでの延長線上で安易に達成できる目標では

いては、今後も投資家をはじめとするステークホルダーの皆ありませんが、採用・育成など含めあらゆる施策を複合的に様への積極的な情報開示と対話をより一層推進するととも講じ、達成に向けて取り組みを加速していきます。D&I を妨に、人材マネジメントのさらなる強化に取り組んでいきます。

スキルを身に付けていく必要があります。

57 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

58

成長戦略

短中期成長戦略

Focus: 持続的な発展に向けた人材マネジメント改革の実行

時 代 が 求 める 新 た な 価 値 の 創 造▶P13「価値創造モデル」
へ「グローバル人材マネジメントポリシー」
を
ベースに
「個」
と
「組織」
のあるべき姿を追求していきます。

グローバル人材マネジメントポリシー

雇用をめぐる仕組みや環境は急速に変化しており、日本においては個分らしいキャリアと成長の実現」
へと大きくシフトしています。
こうした変化を捉え、当社では「グローバル人材マネジメントポリ
シー」に、新しい時代に目指すべき
「従業員
（個）
」
と
「会社（組織）」の姿を掲げ、「Top Tierのプロフェッショナルの拡充」、「Pay for Job, Pay
for Performanceの徹底」、「ピープルマネジメント力の強化」
をコンセ

適所適材

目指す個の姿目指す組織の姿

Top Tier Professionalism

Great Place to Work

住友商事グループは、グループの理念やビジョンに住友商事グループは、個々人がイキイキと、新たな価人の就労観も終身雇用が前提の「企業内でのキャリアアップ」
から「自共感し、高い志を持ち、自律的な成長を続け、進取の値を生み出し続けるGreat Place to Work をグロー

精神で、グローバルフィールドで新たな価値創造にバルに築き上げ、世界に人材を輩出する「挑戦の場」

挑戦する人材集団を目指します。

として選ばれ続ける組織を目指します。

職務等級制度導入「職務の大きさ」に応じて等級を決定。年次管理を撤廃し、（21年4月〜）

機動的な適所適材配置を推進する基盤を整備。
22年度は適用対象を定年後再雇用者に拡大「事業ポートフォリオのシフト」に伴う人材再配置を

人材シフト

個人の適性・志向も踏まえつつ迅速かつ機動的に実行「SHIFT 2023」（3年間）
で約100名の再配置を計画●●

プトに、その土台となる「職場環境・組織風土」の整備とともに、「確保」「育成」「適所適材」「評価」「処遇」の人材マネジメントサイクルの高度「 個 」と「 組 織 」が「 とも に 成 長 」す る 関 係 へ

化に取り組んでいます。

評価

高い志を持つ人材に自律的な成長と自己実現の場を提供し、その処遇

評価制度改革挑戦のエネルギーが組織の成長と価値創造の原動力となる、そして、

●

組織の視点

マンスが最大化され、当社グループ約74,000名の多様な人材が、新

To
pT
ie

たな価値の創造を牽引していきます。

幅広いビジネス知識・スキルの習得、気づきの機会を提供するOff-JTプログラム制度●

講座数：301講座（21年度）●

従業員の延べ研修受講時間：65,983時間（21年度）

住友の事業精神を理解・体現し、事業経営を担える人材、事業会社の経営陣と向き合える人材を多様な
実践経験
（OJT）
、長期選抜研修（Off-JT）
を通じて育成海外研修制度MBA、海外トレイニー、語学研修生などを派遣●

59 住友商事 統合報告書2022

自己
実

個の視点

派遣者数：76名（21年度） ● 派遣国数：22カ国（21年度）

住友の事業精神の継承

現

ピ
ー
プ
ルマ
ネジ
メン
ト力
の強化

の
造へ
創
値
ジ
価
レン
チャ

処遇

の徹底

自

律
成 的な
長

組織風土
住友の源流である別子銅山訪問研修を毎年実施。
別子銅山の歴史を全社員が入社時に学習

評価

,
ob
or J
f
y
Pa

Diversity ＆D&Iを競争力の源泉と位置付け、施策をグローバルに

Inclusion (D&I)

展開。日本では、女性の活躍推進を重点課題と捉え、の加速

f

数値目標を掲げて施策を実施●

サクセッションプラン策定（中長期視点での計画的な育成・登用の推進）

ce

確保

職場環境

●

an

Alumni Networkの活用

育成

経営人材の育成

適所
適材

Diversity Weeksの開催（22年3月）（経営陣メッセージ、各種研修・社員座談会など）

m●（Off-JTプログラム）

育成

投資パフォーマンス連動報酬：
新規大型投資案件のパフォーマンスを報酬に反映

or

若手から幹部候補まで多様な候補者へリーチ手法拡大（ダイレクトリクルーティングなど）

住商ビジネスカレッジ

充
の拡
ナル
ョ
ッシ
フェ
ロ
プ
の
r

事業環境変化への対応、多様性確保の観点から、●戦略遂行度評価：
SBUの戦略遂行度を報酬に反映

この「目指す姿」の実現に向けて、当社の
「個」
と
「組織」
のパフォー

新卒採用に加え、各階層でのキャリア採用を拡充

絶対評価・360度評価：
多様な個にフォーカスする実効性ある評価制度へ●

資本の厚みを創る。それが、当社の目指す
「個」
と
「組織」
の姿です。

採用手法の多様化●（21年4月〜）

その連鎖が、さらにTop Tierのプロフェッショナルを惹きつけ、人的確保

初年度（21年度）に約2/3の人員シフトを実行済

y
Pa

r
Pe
r
fo

健康経営

個が最大限に力を発揮するには、心身の「健康」
が最重要であるとの考えのもと、各種施策を展開「健康経営優良法人〜ホワイト500〜」選出●（2017年から6年連続）
働き方改革

テレワーク・スーパーフレックス制度を2018年に導入「テレワーク推進企業等 厚生労働大臣表彰●

Diversity & Inclusion
住友の事 業精神
職場環境

組織風土

（輝くテレワーク賞）
」
の
「優秀賞」
受賞
（20年度）
0→1チャレンジ

新規ビジネスの創出と人材育成、チャレンジする文化の醸成を目的とした社内起業制度●

21年度応募件数：123件

住友商事 統合報告書2022

60

成長戦略

短中期成長戦略

投資の厳選／投資後のバリューアップ強化

投 資リスク管 理フレ ームワークを 強 化し、投 資 案 件 の 適 正 評 価と価 値 向 上 を 促 進

当社では、全体のポートフォリオの変遷や個別投資機会の投資リスク管理フレームワーク

リスクの性質を踏まえ、投資案件の検討・フォローのプロセ

Phase I 投資案件の検討〜投資実行

スを適時に見直しつつ、投資の入口から出口まで一貫した

1

管理フレームワークを導入しています。
投資案件の検討においては、取り組みの初期段階から「投資テーマ」を明確にし、デューデリジェンスによって重点的に検証しています。加えて、当該事業リスクに応じた割引率を適用することにより、投資対象の「適正な価格」を算定するなど、定性・定量の両面から評価を実施しています。

投資案件の選定・検討「検討段階委員会」
における審議● 戦略との整合性の確認● 投資テーマの明確化● 投資テーマを実現する上での仮説の妥当性確認●リターン水準の確認● 重要リスクと対応方針の検討

Phase II 投資後のフォロー

2

3

投資の意思決定・実行「実行段階委員会」
における審議● スタンドアローン・バリュー／シナジー／

フルバリューの妥当性の確認● ダウンサイドシナリオの分析● 重要リスクへの対応策の検討● ガバナンス／モニタリング体制案の立案

投資後のPMI

4

事業運営「100日プラン」の策定・実行／
定期レビューの実施● ガバナンス体制を含む

5

投資先のモニタリング・実行支援（Full Potential Plan)● 定量基準による経営状況の把握・評価

経営インフラの整備● 最適なKPIの設定とモニタリング● さらなるポテンシャル発揮が期待できる● 修正中期計画の策定

投資の意思決定については、案件の規模や重要性に応じて、検討・実行の各段階において、各事業部門の投融資

投資先の事業価値最大化につながる
具体策の立案・実施、成長余地の乏しい事業からの撤退促進

中期経営計画「SHIFT 2023」
における強化ポイント

委員会および全社投融資委員会を開催します。それらの委員会において、戦略上の位置付け、案件選定の背景・理由、

モニタリングと方針修正

ESGの観点、ならびに投資の成否を左右する諸条件につい投資案件選定指針の制定による投資規律の徹底（2021年〜）

ガバナンスの高度化

Full Potential Planの徹底● 過去の大型投資案件につき計画未達・損失発生の要因を網羅的に分析● 2021年度に策定したグループマネジメントポリシーに基づき、投資先の取締役会を通じ、● 明確な時間軸を持った投資ポートフォリオのて、早い段階から深く議論しています。

● 要因に基づき、当社が投資すべきでない案件の類型を整理

また、投資の各ステージにおいて、過去の失敗を繰り返さないための仕組みを構築・強化しています。具体的には、● 投資案件の選定指針を定め、上記類型に該当する案件は原則投資不可に● 2021年度より、実際の新規投資案件に適用

KPI・KAI設定により経営を可視化し、PDCAを徹底

健全化を図るとともに、資産入替を徹底● 事業会社のガバナンス整備、経営陣の評価・報酬・サクセッションなどを支援すべく、2021年にタレントマネジメントタスクフォースを設立● ターンアラウンドはおおむね完了し、撤退・バリュー実現先についても対象69社のうち32社の撤退を完了（2021年度）● 社内研修や個別案件へのサポートを提供

投資案件を選定するための厳格な投資規律の設定、投資実
行後における各事業のバリューアップに最適なガバナンス
体制の構築、適時適切なリソースの投入など、これらを着実に遂行することで、各事業の価値向上を実現します。さらに、価値向上実現へのコミットメントを高めるべく、2021
年には投資先のパフォーマンスに連動した報酬制度を導入しました。従来以上にモニタリングを強化し、バリューアッ
プが想定通りに進まない案件は、明確な時間軸を設定した上で改善策を実施し、改善が見込めない案件については、
引き続き徹底した資産入替を行っていきます。

投融資委員会制度の改訂(2021年)

厳選した施策に機能・リソースを投入● 経営会議メンバーと投融資委員の重複を解消し、諮問機関としての● 投資意思決定時に実現確度の高い価値向上施策を厳選し、PMIを通じてさらに具体化・実行

中立性を強化● 当社の機能・リソースを迅速かつ十分に投入し、早期実現● 委員会メンバーを多様化し、従来以上にさまざまな観点からの議論を促進

投資先実績と連動した評価・報酬の導入（2021年）● 新規価値向上実現へのコミットを強化する評価・報酬制度「投資パフォーマンス連動報酬制度」を導入（2021年）、
新規投資案件に適用

ESGの観点を踏まえて● 投資先の事業計画達成に対する実効責任を担う人員（部長など、主管者クラスが中心）
が対象● 投資後、
一定の期間（3～5年程度）専任で取り組み、
当該期間における投資先の計画対比のパフォーマンスと報酬の一部を連動させる

ESGの観点を踏まえて

新規投資

投資後の事業管理

改善への取り組み● 投資申請時に、社会・環境関連リスクに係るセルフアセスメントシートを● 事業会社との対話を通じ、環境、人権、労務管理、● グループガバナンスや内部監査を通じ課題が見つかった場合は、作成し、事業・地域特性などを踏まえてリスクの洗い出しを実施● サステナビリティ推進部が全社投融資委員会における審議に参加● 環境コンサルタントをはじめとする社内専門家を起用し、サプライチェーンなどの状況を定期的にモニタリング● 内部監査時にも、事業特性を踏まえ、法令や国際的なスタンダードと照らし合わせ経営状況を確認

事業特性に応じて改善● 地域住民やNGOなどから指摘・要請があった場合には、

対話・協議を行いながら改善を検討

ステークホルダーへの影響などを確認

61 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

62

成長戦略

短中期成長戦略

グループガバナンスの強化

グル ープマネジメントポリシ ー のもと
企業価値の最大化を促進

グループマネジメントの実践事例ー Aimo Park社■ これからのモビリティ社会に貢献する駐車場事業ていくことを目指しています。取締役会の約半数を占める社外取締

都市圏に住む人々の割合は年々増加傾向にあり、2050年には世界

役には、地場の各分野から企業統治の経験豊かな3名の方々を招

人口の約7割が都市部に集中するといわれています。こうした都市

聘しており、取締役会運営上の多様性と専門性を確保しています。

住友商事グループは、世界79の国と地域に893のグループ

グループマネジメントポリシーでは、
「自律」
「対話」
「連携」

化に伴い、渋滞や大気汚染、駐車場不足などが社会問題化してい取締役会ではこうした多彩なメンバーが、足元の経営課題にとど会社を有しています。これらグループ会社は、事業領域が幅を当社およびグループ各社が尊重すべき三原則として掲げます。また、気候変動問題の解決に向けて、温室効果ガスの排出をまらず、
Aimo Parkのビジョン・ミッションに照らし、トランスフォー

広い産業分野にわたり、業界トップクラスの事業会社も多た上で、グループ経営におけるそれぞれの役割と責任を明全体としてゼロにするカーボンニュートラルを実現することも、社

メーション・成長戦略・タレントマネジメントなど、価値創造に向け数あり、当社グループにとって強みの源泉となっています。

確化しました。

会全体の課題になっています。

た中長期的サブジェクトについて時間をかけて議論し、事業会社

グループ各社は住友商事グループの経営理念や経営戦

当社は、住友商事グループの経営理念・行動指針および略を尊重し、自律的な経営を実践します。住友商事は株主

グループマネジメントポリシーに示された価値観をグルーとして信頼関係に基づく積極的な対話を通じてグループ各

プ内で共有し実践することで、産業構造の変化やサステナ社の取締役会などにおける重要な意思決定に関与するととビリティをめぐる潮流などへ迅速・適切に対応するととももに、当社を含むグループ各社の連携を通じて新たな価値に、将来の収益の柱となるような事業会社群に成長させてを創造します。このグループ経営の基本的な考え方・方針

いくことで、当社グループの事業ポートフォリオをより確固の共有とより高度な実践を目的として、2021年にグループたるものに進化させ、企業価値の最大化を図ります。

充電器設置を通じたEV利用拡大支援、ならびにカーシェア拠点とまた事業推進にあたっては、モビリティ・DX・不動産・エネルギー

しての活用によるシェアリングエコノミーの推進など、これからのモ

マネジメントなど当社グループの知見や提案力も持ち寄り、連携しビリティ社会において重要な役割を担うことが期待されています。

ながら、自治体・不動産事業者・駐車場ユーザーといったステーク

当社は2019年、北欧3カ国において約7,000カ所・約40万車室

ホルダーの皆様からの信頼獲得に努めています。引き続き、Aimoの駐車場を運営する北欧最大の駐車場事業会社「Aimo Park」のグループマネジメントポリシーの三原則

自律グループ各社は、住友商事グループの経営理念や経営戦略等を尊重し、独自の事業戦略及び事業計画を策定し、遂行します。
グループ各社は、
自律的経営の基礎として、個社の状況に応じた最適な経営管理体制を整備します。

それぞれの立場で最事業会社であるAimo Parkの自律的経営、取締役会における当社責任を果たしていくと事業会社との積極的な対話や相互連携を通じて事業基盤を強化ことで、企 業 価 値 向

し、新たな価値を創出することにより、モビリティ社会に広く貢献し上を実現していきます。 取締役会メンバー

北欧最大の駐車場事業会社「Aimo Park」

経営体制
住友商事役職員

事業内容
運営・管理
主要拠点

グループ経営の三原則

ストックホルム（スウェーデン）

話

連

対

携

オスロ
（ノルウェー）

連携

住友商事及びグループ各社は、互いに連携し合い、グループ内の多様な経営資源を相互に活用することで、個社だけでは実現できない新たな価値を創造します。

ビジョン
常に変化を先取りして新たな価値を創造し、広くモビリティ社会に貢献する企業を目指します。

プロパーCEO

プロパーCxO

会長

Aimo
元スウェーデン
Holding
財務大臣
取締役会 実業界有力者／
異業種CEO
弁護士

Aimo
Holding
経営陣

ミッション
駐車場を起点にモビリティサービスを絶えず刷新し、

社外取締役

住友商事

ヘルシンキ
（フィンランド）

人々の豊かさと夢を実現します。

63 住友商事 統合報告書2022

大 限 機 能を発 揮し、主に非路上型駐車場の自律

住友商事及びグループ各社は、積極的な対話を通じて、信頼関係の構築に努めます。
その関係性を基盤として、住友商事は、グループ各社の取締役会等を通じ、重要な意思決定に関与し、事業運営状況をモニタリング
するとともに、適切な助言を行います。

Parkの経営陣、取締役 会 および 当 社 が、全株式を取得しました。

「対話」
「連携」
を実践し、企業価値向上を実現■「自律」

マネジメントポリシーを制定しました。

対話に対する建設的な提言や課題の指摘を行っています。

このような状況のもと、社会インフラの一部である駐車場は、EV

CFO

住友商事役職員（DX・ECに精通）

CEO
副社長

モビリティ担当

副社長

駐車場担当

その他3カ国共通機能責任者（人事／マーケティング）

CTO（IT/DX）

住友商事 統合報告書202264セグメント別 事 業 概 況

PA RT

02
セグメント 別 事 業 概 況

事業戦略管理の強化を通じて

At a glance

67

金属

69

輸送機・建機

71

インフラ

73

メディア・デジタル75

生活・不動産77

資源・化学品79

各ビジネスの真価を発揮し、「稼ぐ力」のさらなる向上へ

65 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

66

セグメント別 事 業 概 況At a glance

金属

2020

（億円）

売上総利益

輸送機・建機

2021

2020

インフラ

2021

2020

メディア・デジタル

2021

2020

2021

生活・不動産2020

資源・化学品

2021

2020

消去又は全社

2021

2020

合計

2020

2021

2021

662

1,403

1,404

1,894

155

715

1,053

1,110

2,354

2,227

1,601

2,712

65

36

7,295

10,096

販売費及び一般管理費

△786

△749

△1,401△1,495

△573

△579

△793

△851

△1,914△1,874△1,192△1,293△95△298△6,789△7,139

持分法による投資損益

△92

82

△21

58

△36

100

404

360

45

80

△709

1,075

△5

13

△414

1,768

△398

552

△175

349

△552

333

443

394

△48

440

△595

2,473

△206

95

△1,531

4,637

+30

0

約

△960

約

△280

0

△3,510

約

440

約

360

約

1,960

約80

約90

477

1,545

144

21

400

約

280

–

–

※1
当期利益又は損失（△）

一過性損益
一過性を除く業績

約

70

約

約

基礎収益キャッシュ・フロー※2

△33

投融資実績

約

総資産

△10

△460

約

60

560

△430

約

約

530
約

30

260

△370

約

約

149
約

830

約

△940

約

390

約

約

720

約

415

△169

430

約

640

310

約

231
約

1,220

+10

415
約

270

380

△430

約

約

414
約

500

390

△100

約

約

326
約

350

540

約

約

439
約

370

約

+510

約

約

約

1,980

約

1,308
約

2,600

+70

4,570
3,595

約

2,900

8,217

9,822

17,485

17,51910,025

12,287

9,183

10,092

14,241

15,265

18,23927,472

3,409

3,365

80,80095,822

3,296

3,410

2,916

2,903

2,750

3,133

816

864

1,535

1,551

4,845

7,480

△730

△963

15,43018,378

46

51

528

466

10

–

139

139

303

326

71

72

1

1

1,098

1,055

単体従業員数(名)

625

517

686

650

629

633

501

509

534

459

890

899

1,375

1,483

5,240

5,150

連結従業員数(名)

7,054

5,938

19,666

18,978

3,698

3,666

15,14815,557

16,674

16,595

9,717

10,313

2,963

3,206

74,92074,253

営業債権及びその他の債権
のれん※1 2021年4月1日付の機構改正に伴い、2020年度実績を組み替えて表示しています。
※2 基礎収益キャッシュ・フロー＝（売上総利益＋販売費及び一般管理費（除く貸倒引当金繰入額）＋利息収支＋受取配当金）
×（１－税率）＋持分法投資先からの配当

セグメント別利益推移
金属

一過性を除く業績推移

輸送機・建機インフラ

メディア・ライフスタイル（2012年度まで）

メディア・デジタル

生活・不動産

生活産業・建設不動産（2012年度まで）

資源・化学品

全社・消去

資源ビジネス※3

メディア・生活関連（2013年度から2017年度まで）

（億円）

（億円）

5,000

5,000

非資源ビジネス※4

4,000

4,000

3,000
2,000

3,000

1,000

2,000

0
-1,0001,000-2,000-3,000

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

注) 1 2018年4月1日付で、「環境・インフラ事業部門」の名称を「インフラ事業部門」に変更しました。
       2 国内ブロック・支社および海外現地法人・海外支店の業績は全社・消去に含めていましたが、それぞれ2014年度・2016年度以降は各事業部門の業績に含めて算出しています。

67 住友商事 統合報告書2022

2021

2022

（予想）

2023

(イメージ)

2024 （年度）(イメージ)

0

2020

2021

2022

2023

2024 （年度）(予想） (イメージ) (イメージ)※3 資源ビジネス：「資源第一本部」「資源第二本部」「エネルギー本部」の合計※4 非資源ビジネス：全社計から「資源ビジネス」と「消去又は全社」
を差し引いて算出

住友商事 統合報告書2022

68セグメント別 事 業 概 況金属
当事業部門は、各産業向けに最適な条件を整えた鉄鋼製品のサプライチェーンを構築し、自らもその運営に携わっています。
さらに地球温暖化対策、DXの活用による機能や価値の向上により、一層社会に貢献していきます。
特殊鋼事業（インド）

スチールサービスセンター（タイ）Sekal社の掘削効率化ソフトウェア(ノルウェー)

事業概要● 薄板・厚板・線材等の鋼材および油井管・ラインパイプ等の鋼管をはじめとした

主なSBUの進捗・成果

鉄鋼製品の取引事業部門長● 鋼材・鋼管の各種加工および関連事業

犬伏 勝也
2021年度の業績概要
前年度に鋼管事業で減損損失を計上したことの反動に加え、海外スチールサービスセンター事業や北米鋼管事業が増益となったこと等により、2021年度は前年度比950億円増益の552億円の利益となりました。

戦略カテゴリーSBU

注力事業

油井管・ラインパイプ

進捗・成果● エネルギー産業向けサプライチェーンマネジメントの進化と、新たな需要であるCCSや水素輸送向け等の鋼管需要の開拓

鋼材● 構造改革の徹底による経営効率の向上の実現と、環境対応や地域戦略の深耕を加速

北米鋼管事業会社群● 各事業会社での構造改革・リスク耐性強化のための取り組みが順調に進捗

鋼管次世代事業推進● エネルギー開発現場の自動化・効率化に寄与するソフトウェアの拡販の継続

バリューアップ

シーディング

SWOT情報強み

重要社会課題の解決に向けた戦略と取り組み●鋼材、鋼管に関する深い知見・提案力・強固な顧客ネットワーク●各地域に根差した強固なサプライチェーンのグローバルな展開●世界最大級の油井管流通事業とメジャーとの戦略パートナーシップ●鉄道用資機材等の特色あるセグメントでのトップシェア

機会

取り込み事例●脱炭素・循環型社会に向けた社会の要請●CCS※向け鋼管の拡販●新興国の都市化・鉄道インフラの整備●建材用鋼板製造事業の展開、鉄道用資機材の納入●各種輸送機器での環境対応●電動車向け各種鋼材の拡販

リスク

対応策

●資源価格の乱高下や世界規模での需給バランスの変動●地産地消を含む地域営業力や市況変動耐性のさらなる強化●環境対応に伴う既存商品の代替素材への移行や業界の構造変化●既存製品の新たな需要の開拓・掘り起こし、全社横断での業界の構造変化への対応

金属事業部門が取り扱う鉄鋼製品は、日本全体では約７割

通じて培った知見と総合商社としてのグループ全体が保有

が高炉還元法により製造されています。すでに製鉄メーカー

する幅広い知見やネットワークを最大限に活用し、推進してでは、2050年を目標にカーボンニュートラルを実現する製いきます。

鉄技術の開発が開始されているため、当事業部門も、周辺環

また、鉄鋼製品の需要側においても、例えば鋼管ビジネス

境の整備等での協力の可能性について、当社の他事業部門で培った石油メジャーとの戦略パートナーシップ等を活用しとともに検討を開始しています。

ながらCO2 排出量の削減に資する使途への関連鉄鋼製品の当事業部門はこれまで、高効率なサプライチェーンを構築するとともに、世界中のさまざまな産業に向けて高品質な鉄的に貢献していきます。

鋼製品を供給することにより、生産活動の安定と拡大に貢献する重要な役割を担ってきました。現下の大きな周辺環境の変革期を迎えて、さらに鉄鋼製品のサプライチェーンの領域

CO2貯留システムにおける鋼管使用例
工場・製鉄所等

CO2分離回収設備

からもカーボンニュートラルの実現に貢献していくことが、
ビジネス継続の必要条件であり、同時に新たな機能と価値

排ガス輸送を創出する機会であると考えています。

※ CCS：Carbon dioxide Capture and Storage。CO2を回収し、地中や海底に隔離し閉じ込める貯留技術

る新たな需要開拓等の取り組みを、従来の鉄鋼ビジネスを

CO2注入

鉄鋼製品
（油井管）

するような鉄源の確保・供給や、役割を終えた製品の素材へるいはCO2 貯留や水素輸送等での脱炭素のために必要とな

CO2輸送

鉄鋼製品
（ラインパイプ）

例えば、鉄鋼製品の製造工程でCO2 排出量の削減に貢献の還流を実現する新たなアップサイクルの仕組みづくり、あ69 住友商事 統合報告書2022

取り扱いを拡大していくことで、社会全体の取り組みに具体

不透水層

CO2貯留

帯水層

住友商事 統合報告書202270

セグメント別 事 業 概 況

輸送機・建機
当事業部門の強みである「リース・ファイナンス事業」、
グローバルにバリューチェーン展開する「自動車・建設機械・船舶事業」、高い専門性を持つ「航空宇宙関連事業」
をベースに、各事業ドメインを柔軟に拡大・融合・進化させながら持続的成長を目指します。
船舶事業

建機事業

自動車事業

事業概要
● 船舶、
航空機、
自動車、
自動二輪車、建設機械、鉱山機械、農業機械、

主なSBUの進捗・成果

産業車両およびこれらの関連設備機器・関連部品の取引ならびにこれらに関する事業

事業部門長● リース・ファイナンス事業

野中 紀彦

戦略カテゴリー

SBU
総合リース

2021年度の業績概要

注力事業
建機レンタル

航空機リース事業で当年度にロシア・ウクライナ関連の損失を計上した一方、インドネシア自動車金融事業で前年度に一過性損失を計上したことの反動に加え、リース事業や自動車関連事業が増益となったこと等により、2021年度は前年度比524億円増益の349億円の利益となりました。

フリートマネジメント
バリューアップ

タイヤ

SWOT情報強み●国内トップクラスの総合リース・ファイナンス事業

モビリティハブシーディング

Beyond Mobility

進捗・成果● グローバルアセット、
不動産、環境エネルギー等を注力分野とする優良資産の積み増しおよびビジネス領域の拡大● 既存の営業資産の収益性・効率性の改善と、拠点・商品の拡充、営業資産の積み上げによる収益基盤の拡大● 国内最大のオートリース事業における収益性の強化、

モビリティ（人・モノの移動）領域における新規事業への取り組み● 北欧駐車場事業における買収後統合施策の完遂、
ポスト・コロナの移動需要の変化を見据えた拠点の最適化● 米国タイヤ卸・小売事業における経営・事業構造改革によるターンアラウンドの推進● 社会課題やテクノロジーの進化を見据え、従来の事業領域の枠を超え、モビリティ（人・モノの移動）に関わる新たなサービスを創出●製造・販売・アフターマーケット・金融・サービス等の●世界トップクラスの航空機リース事業

事業領域をグローバルにカバーするバリューチェーン・事業群

機会取り込み事例●既存ビジネス基盤の活用●総合リース：環境分野、不動産分野等の取り扱い資産拡大（金融ビジネス基盤の活用）●ポスト・コロナのニューノーマルがもたらす新たな生活・移動様式●Beyond Mobility：企業間EVカーシェアの検討（コロナ禍の営業車稼働減少、企業の脱炭素志向の取り込み）●脱炭素社会の実現に向けた新技術・新ビジネスモデルの加速●船舶：低環境負荷船開発
オートリース：自治体向けEV導入、
カーシェア環境構築（脱炭素化）●DXの活用による新たなビジネスチャンス●建機レンタル：データアナリティクス強化（保有機材の配送・補修費削減、稼働率および中古処分価格の改善）

経営資本を活かした取り組み
輸送機・建機事業部門では住友商事および傘下のグループ

る等、従来のリース等に加えてアセットマネジメント事業や賃会社群が持つ、多岐にわたる産業におけるプレゼンス（ビジ

貸事業へとビジネス領域を拡大しています。

ネスリレーション資本）と多彩なノウハウ（知的資本）を活用

その他の分野や海外市場においても、産業・社会・地域にし、収益力の強化、事業モデルの変革を推し進めています。

おける多様な接点を強みとして、これまでに当社および一例として、総合リースSBUの三井住友ファイナンス＆

SMFLグループが培ってきたノウハウ、ネットワーク等を活用

リースグループ（SMFLグループ）では、お客様への金融ソし、各種の新事業に取り組んでいます。

リューションの提供から、「金融機能を持つ事業会社」
への変革を目指し、ビジネス領域の拡大と新たな成長基盤の構築に注力しています。
例えば、脱炭素等の環境分野の事業を拡大すべく、従来の

リスク

対応策

●新型コロナウイルスの影響による人やモノの移動制限・動態変化、市場ニーズの変化●コスト削減による収益体質の強化、市場ニーズの変化を見据えた商品・サービスの進化

ら、再生可能エネルギー発電事業への事業投資・運営へとビ●ロシア・ウクライナ含む地政学的リスク●サプライチェーンの見直しを通じた在庫・為替リスクの低減、
国際社会とのアラインメント様の脱炭素経営に貢献しています。

●シクリカルな市場動向●市況リスク耐性の低い事業のエクスポージャー削減、市況の影響を受けにくいビジネスの強化

マネジメント業界最大手のケネディクス（株）をグループ化す

71 住友商事 統合報告書2022

再生可能エネルギー設備のリース等のファイナンス取引か

ジネスモデルを進化させるとともに、さまざまな産業のお客また、不動産分野においては、2020年度に不動産アセット
総合リース事業住友商事 統合報告書202272

セグメント別 事 業 概 況

インフラ
社会の変化を先取りし、地域社会課題を解決する新たな価値創造を通じて、
地域社会・経済の発展に貢献します。
また、
カーボンニュートラルを機会としたビジネスを推進し、
気候変動問題の解決にグローバルに貢献します。
タンロン工業団地の太陽光発電（ベトナム）

ムアララボ地熱発電所（インドネシア）

山東省水事業（中国）

事業概要● 国内電力小売事業、エネルギーマネジメント事業、水事業、交通輸送インフラ関連事業および空港・港湾・スマートシティ開発事業等の社会インフラ事業● 再生可能エネルギーを含む国内外のI(W)PP事業および電力EPC事業等の電力インフラ事業● 総合物流事業、
海外工業団地の開発・運営事業ならびに各種保険の手配および保険商品の開発に関する事業等の物流インフラ・保険事業

主なSBUの進捗・成果
戦略カテゴリー

SBU

事業部門長

本多 之仁

2021年度の業績概要

社会インフラ事業

注力事業

再エネIPP

電力EPC案件での工事終盤による進捗減の影響がある一方、前年度に電力EPC案件で工事遅延に伴う一過性の追加コストや豪州発電事業等で減損損失等の一過性損失を計上したことの反動等により、海外工業団地2021年度は前年度比885億円増益の333億円の利益となりました。
EPC+トレード（鉄道）
バリューアップ

SWOT情報総合物流

強み●長期にわたり培った市場におけるプレゼンスと、地域社会全体のニーズを捉える市場との対話力

シーディング

スマートシティ

進捗・成果● 地域社会課題の解決に資する質の高い社会インフラアセットの拡充-中国水事業の拡張-ダナン・インフラ開発に関するMOU締結● 国内外の再エネ事業拡大-福島県阿武隈地域における陸上風力発電事業の着工-インドネシア地熱発電事業の持分買い増し● 既存事業の拡張・新規開発推進、
入居企業向けサービス提供拡充-バングラデシュ新規工業団地開発-屋根置き太陽光発電事業の拡大● 車両輸出、
EPC案件受注の推進-フィリピン南北通勤線延伸車両等の新規案件受注● 多様な物流ニーズに対応する事業展開を目指したDXの活用-物流倉庫における予実管理・人員配置最適化サービスの事業化に向けた取り組み● 住民ニーズを踏まえたスマートサービス導入による価値の高い街づくり-ハノイ市北部スマートシティタウンマネジメントに関する協議の推進●豊富なEPC実績に裏打ちされたプロジェクトマネジメント能力●安定した事業運営の仕組みを形づくるプロジェクト構築力●各事業領域における専門性と業界ネットワーク

重要社会課題の解決に向けた戦略と取り組み

機会

取り込み事例●再エネ発電事業等の環境配慮型インフラ事業の需要増●福島県阿武隈地域における国内最大規模の
陸上風力発電事業の着工、
インドネシア地熱発電事業の持分買い増し

インフラ事業部門では、事業活動を通じ、重要社会課題の解決に貢献しています。

ける新たな価値創造を目指します。
また、地域社会・経済の発展に向けた取り組みとしては、

気候変動問題を解決すべく、当社は2050年のカーボン

水事業や鉄道事業、空港・港湾事業をはじめとする質の高い

ニュートラル化と、社会の持続可能なエネルギーサイクル実社会インフラの拡充を推進しています。新興国の飛躍的な経●地域社会全体のニーズや公共インフラの民間開放を捉えた事業機会の拡大●中国山東省での水インフラ事業の拡大、工業団地屋根置き太陽光発電の取り組み

現へ向けた取り組みを推進しています。発電事業においては済成長や人口増加に伴う基礎インフラの需要増大と、公共●製造業の生産拠点移転等、サプライチェーンの変革を捉えた物流・海外工業団地のニーズの増加

新規の石炭火力発電には取り組まず、再エネ発電事業に注

インフラの民間資本への開放といった事業機会を捉え、人々●バングラデシュにおける新規工業団地の開発

力し、当社の発電ポートフォリオの低炭素化を進めます。まの生活の基盤となる社会インフラ事業に注力し、地域社会・た、地域社会の発展と両立したサステナブルな脱炭素化に経済の発展を支えます。

リスク

対応策

●石炭火力発電事業を取り巻く環境変化・規制強化●2050年カーボンニュートラルを前提としたエネルギー・トランジションへの取り組み、
EIIとの共創による新電力・エネルギーサービス事業の促進●新興国メーカーや新規事業者の参入による競争環境の激化●EPC機能、環境価値の活用やDXによるバリューアップ

●資源価格や国内電力市況の変動●自社発電所の保有、電力需要予測による需給調整機能強化、市況リスクマネジメントの徹底貢献すべく、エネルギー・トランジションに取り組み、グロー
バルなカーボンニュートラル社会の実現を推進します。物流事業においては、住商グローバル・ロジスティクス（株）にて、当社グループより受託する運輸業務の国際輸送におけるCO2 排出量の算定・可視化に取り組んでいます。排出量の算定に関しては、国際保証業務基準に準拠した第三者保証を取得しました。今後はCO2 排出削減につながる輸送方法の提案や手配へとサービスを拡充するとともに、物流事業にお73 住友商事 統合報告書2022

Northwind洋上風力発電所（ベルギー）

住友商事 統合報告書202274セグメント別 事 業 概 況

メディア・デジタル
デジタル技術とデータを活用し、スケールと社会的インパクトのある事業創出に取り組むとともに、DX人材とノウハウを当社グループ内で提供・活用することにより、グループ全体の事業価値・社会価値向上に貢献します。
JCOM 本社エントランス

SCSK 本社エントランス

エチオピア通信事業

現場の様子

事業概要
● ケーブルテレビ、
第5世代移動通信システム（5G）関連事業、

主なSBUの進捗・成果

多チャンネル番組供給事業、テレビ通販事業およびデジタルメディア関連事業等のメディア事業

戦略カテゴリー● ICTプラットフォーム・ITソリューション事業およびグローバルCVC（コーポレートベンチャーキャピタル）事業等のデジタル事業● 海外通信事業および付加価値サービス事業等のスマートプラットフォーム事業

SBU

事業部門長

中島 正樹

注力事業

デジタルソリューション

2021年度の業績概要

海外通信

国内主要事業会社が堅調に推移した一方、海外通信事業が減益となったこと等により、ケーブルテレビ

2021年度は前年度比49億円減益の394億円の利益となりました。

バリューアップ
TV通販
5G関連

SWOT情報シーディング

強み

データ活用●ITサービスのリーディングカンパニーSCSK（株）●グローバルでのDXの推進体制●ケーブルテレビ市場No.1シェアを持つJCOM（株）●グローバル５拠点でのCVCを通じた最先端技術へのアクセス●TV通販市場No.1シェアのジュピターショップチャンネル（株）●海外通信事業を通じて培ったノウハウ・ネットワーク●携帯電話販売No.1シェアの（株）
ティーガイア

進捗・成果● SCSKとの連携によるDX共同案件の推進● DX機能の強化● グローバルCVC拠点からの良質なスタートアップへの投資● エチオピア通信事業でのサービスの開始● 主要サービスの強化（ネット・映像配信・モバイル）● 生活関連サービスの拡充（保険・オンライン診療等）● ジュピターショップチャンネルによるライブコマース展開● EC化の推進による若年層の取り込み● 5G基地局シェアリング事業の開始● ローカル5G関連事業への取り組み● データマーケティング機能の拡充● ブランディング事業の育成・強化

重要社会課題の解決に向けた戦略と取り組み
メディア・デジタル事業部門では、他部門と連携しながら、企業向けにローカル5Gのインフラを提供しています。当事

機会取り込み事例

5GをDXの推進における重要技術かつ社会全般にインパク業部門は、総務省の実証実験をはじめとして、このローカル●デジタル技術による社会課題解決の機会の拡大●SCSKをはじめとしたパートナーとの協働による
DXソリューションの提供

トをもたらす重要なプラットフォームと位置付け、さまざまな5Gを活用した防災や工場、大学、港湾、鉄道等の、さまざま社会課題を解決する持続可能な社会の実現に向けて「基地な分野における課題解決を目指し、地域社会の利便性の向●社会のビジネス変革の加速によるDXニーズの高まり●当社の次世代成長戦略テーマを中心に、全分野でDXの活用による取り組みを強化

局シェアリング事業」
および「ローカル5G事業」に取り組んで上・発展を実現しつつ、地方創生に貢献していきます。

●5Gによる新たな市場の創出・拡大●5G基地局シェアリング事業およびローカル5G事業の立ち上げ●オンライン診療に関する法規制の緩和●「J:COM オンライン診療」の提供開始

Sharing Design（株）を設立し、携帯通信事業者向けに5G●Vodafone社との戦略的提携による多面展開●エチオピア通信事業への共同参入

通信をはじめとした基地局シェアリングサービスを提供して

リスク

対応策

●デジタル・ディスラプションに伴うグローバルでの産業構造・消費者行動の変化●グローバルCVC拠点を中心とした最先端技術の開拓・活用●全産業におけるIT・DX人材の獲得競争の激化●DX技術専門組織の拡充、
全役職員向けDX人材育成プログラムの提供●放送・通信の融合加速に伴う競争の激化●映像配信サービスとの連携、モバイルサービスの強化●新興国での事業におけるカントリーリスク（政策・規制の変更等）●各国政府・国際機関との連携います。
「基地局シェアリング事業」では、東急（株）とともにいます。本事業は、携帯通信事業者の設備投資負担や用地75 住友商事 統合報告書2022

不足等の課題に対し、基地局敷設の削減による環境負荷軽減に貢献するとともに5Gネットワークの早期構築を目指します。
また、「ローカル5G事業」では、長年のケーブルテレビ事業で培ってきた地域密着の事業基盤と通信インフラを活かしつつ、当社グループの（株）
グレープ・ワンとともに、自治体や５G基地局シェアリングのカバーエリアイメージ

住友商事 統合報告書202276セグメント別 事 業 概 況

生活・不動産消費者に近い商品、サービスを提供する事業を
先進テクノロジーも活用しながらグローバルで展開し、新たな価値およびライフスタイルを創造することにより快適で心躍る暮らしの基盤づくりに貢献します。
スーパーマーケット「サミット」

事業概要● 食品スーパー等のリテイル事業および調剤併設型ドラッグストア等のヘルスケア事業

複合都市開発事業「HARUMI FLAG」

主なSBUの進捗・成果● 青果・食肉等の食品および穀物、油脂、砂糖等の食品原料の生産・加工・流通事業事業部門長● 建材・セメント等の建設資材および総合不動産事業

四元豚シルキーポーク／
サミット製油（株）プレミアムオイル

戦略カテゴリー為田 耕太郎SBU
リテイル

2021年度の業績概要

国内ヘルスケア

欧米州青果事業で前年度に減損損失を計上したことの反動に加え、米国市況回復により増益となったこと、また、不動産事業で大口の収益計上があったこと等により、2021年度は前年度比488億円増益の440億円の利益となりました。

注力事業

海外ヘルスケア
食品流通

SWOT情報国内不動産

強み
グローバル青果

●サミット
（株）
や
（株）
トモズの運営を通じて培った小売事業・ヘルスケア事業のノウハウ●サミットやトモズの首都圏を中心とした店舗網および顧客へのアクセス

バリューアップ●強固な食品流通・販売のグローバルプラットフォーム●フルラインアップの不動産開発・運営に関するノウハウ

建材・セメント
海外不動産

進捗・成果
● サミットの積極的な出店による首都圏でのプレゼンス拡大● リテイルDX施策推進による収益力強化● トモズを軸としたドラッグストア・調剤薬局事業の拡大● 調剤薬局事業を基盤とした地域包括ケア等周辺領域の展開● マネージドケア事業の顧客・経営基盤拡充● ASEAN域内への横展開● 既存事業会社との連携や差別化商品の開発による住商フーズ（株）事業のさらなる強化● リテイルSBUとの連携強化によるビジネスの深化● 戦略エリアを中心に優良資産を積み増し、ファンド、REIT（不動産投資信託）等の外部資金を活用したBS（バランスシート）
マネジメントを着実に実行● ターンアラウンド計画の早期完遂とさらなる収益力の強化に向けた、経営執行体制の整備、
サステナビリティ方針の策定、不採算事業の整理● 不動産事業との連携を強化、業界トップクラスの事業会社の収益基盤をさらに拡大● ポートフォリオの再構築に向けた不採算事業からの撤退、資金回収、注力分野への新規投資の実行

機会取り込み事例●新興国を中心とした中間層の台頭による海外での小売市場の拡大●アジア圏での小売事業の拡大●国内・先進国での医療コストの増大に対応する効率化、新興国での医療インフラの整備●調剤薬局事業を中心とした地域包括ケア事業の拡充および新興国におけるマネージドケア事業の展開の小売事業を営み、生活者の毎日を長く支えてきました。一
方、現代社会では、健康な生活を長く楽しむことが多くの生

これらの取り組みを通じて、生活者一人ひとりの声に耳を●食品ロスや環境負荷等SDGsへの世界的な関心の高まり●各種ESG関連認証の取得

活者の関心事となる一方で、高齢化によって買い物が困難に傾けながら、利便性向上および社会課題の解決を目指します。

●安定資産・投資先としての国内不動産への注目●優良資産の積み増しと、
高効率ポートフォリオの実現

重要社会課題の解決に向けた戦略と取り組み
当事業部門は、首都圏を中心にサミット、
トモズ、
商業施設等

P49

❸ 業界の垣根を越えた連携（住友商事グループ小売関連事業におけるDX連携等）

なる方が増加している他、食習慣の多様化、
地球環境保全意識の高まり等、さまざまな面で転換点を迎えており、商品・

リスク

対応策

サービスの提供にとどまらない社会課題解決のための新た●経済環境の悪化等による消費マインドの低下●高効率な経営体質の構築な価値提供を求められています。

●生産量、販売価格に影響を及ぼす気候変動や感染症等●産地の多様化・設備の刷新による下方耐性の強化●世界の食料供給、生産・ロジスティクスに関する変化●調達先の多様化ならびに需要に即した調達力・開発力・企画提案力の強化●キャピタルマーケットの変動が与える不動産市場への影響●金融市場動向の早期の把握、不動産市場への影響の分析、適時適切な開発・売却等の決断

そこで当事業部門は、データにデジタル・テクノロジーを掛け合わせることで社会課題解決のブレイクスルーになると考え、メディア・デジタル事業部門とともに、「リテイルDXプ
ロジェクト」を発足し、新たな価値創造に取り組んでいます。

事業会社の機能強化と新サービス例

食と健康
サービス

遠隔診療
サービス

デリバリー
サービス

金融
サービス

さまざまな生活者データプラットフォームの利用・構築

例えば以下のような取り組みを行っています。
❶ 購買データのAI分析の深化（品揃えの最適化によるお客様満足の向上、食品ロス削減等）❷ 新サービスの創造（健康維持・病気予防関連サービス等）

77 住友商事 統合報告書2022

生活者データの共有・利活用で拡がる事業モデル

各事業会社のリソース
サミット

トモズ

事業会社A

事業会社B

事業会社C

住友商事 統合報告書202278

セグメント別 事 業 概 況

資源・化学品
サステナビリティに関する社会要請とメガトレンドがもたらす変化を機会と捉え
既存事業の高度化と新規事業の創出を通じて資源・エネルギーおよび化学品・エレクトロニクス分野での社会・環境・経済の3つの価値を創造し続けます。
セロベルデ銅鉱山（ペルー）

EMS事業（カンボジア）

アグリ事業（ブラジル）

事業概要● 非鉄金属原料・製品、石炭、鉄鉱石、石油・ガスおよび主なSBUの進捗・成果

炭素関連原材料・製品に関する事業

事業部門長● 基礎化学品(有機、無機、バイオケミカル)、電池用材料・電子材料、エレクトロニクス、医薬、化粧品、農薬、肥料および動物薬に関する事業

坂本 好之

戦略カテゴリー

SBU
アルミバリューチェーン

2021年度の業績概要

注力事業

マダガスカルニッケル事業で前年度に減損損失を計上したことの反動に加え、2021年3月からの操業再開による

アグリ
EMS

販売数増加に伴う増益や、債務リストラに伴う一過性利益の計上、またチリ銅・モリブデン鉱山事業の売却益の計上、金属資源上流さらには資源価格の高値での推移や化学品トレード・農業資材ビジネスの堅調な推移により、2021年度は前年度比3,068億円増益の2,473億円の利益となりました。

バリューアップ

基礎化学品
医薬・化粧品

SWOT情報進捗・成果● アルミ製錬投資と地金トレードの両輪で稼ぐビジネスモデルの欧米への横展開の推進● 農業資材のトレードおよび直販事業の商品・機能の拡充と地理的拡大を通じた既存事業の強化● 強みであるBCP対応力の一層の強化と生産効率のさらなる高度化● 持続可能性の観点から中長期で将来需要の伸びが期待できる銅、ニッケル等の商品へ経営資源をシフトし、上流資産ポートフォリオの最適化を推進● 顧客・仕入先、製造事業、物流アセット等の既存事業基盤を活用した、需給バランス調整

および物流サービス機能の強化● 医薬品関連トレードのさらなる拡大、
グローバルなネットワークを活かした化粧品向けグリーン素材の拡充

強み●資源・エネルギー上流における操業・事業経営の経験およびノウハウ

重要社会課題の解決に向けた戦略と取り組み●バリューチェーン全体を俯瞰したビジネス構築力

英国南東部のBactonガスターミナルは、同国需要量の約3

会においてはリーダー企業として、水素需要分科会におい分の1を取り扱う天然ガスの集積地です。英国では各地で、てはコアメンバーとして調査を主導していきます。

●グローバルなパートナー・顧客基盤●電子機器受託製造事業（EMS）、農業資材事業、アルミ製錬事業等での競争優位性●世界各国で展開する農薬販売ネットワーク

クリーンエネルギーへの転換プロジェクトが推進されてお世界の脱炭素化をリードする英国において、英領北海・米●デリバティブ・トレーディング機能り、同ガスターミナルの周辺地域においても、水素の製造か

国の石油・ガス上流ビジネスを通じた長年の経験、知見、
ネッ

ら貯蔵・輸送を一貫して行うバリューチェーンを構築し、トワークを活用し、世界各国のエネルギー企業等との協業を

カーボンニュートラル化を進めることを掲げています。本プ

通じ、地域のカーボンニュートラル化に貢献しつつ、次世代

機会取り込み事例●世界的なエネルギー・トランジションの潮流●英国でのエネルギー・トランジション事業参画によるビジネスモデルの見極め

ロジェクトでは、CCS（二酸化炭素回収・貯留）や天然ガス

エネルギー事業への知見や経験を積み上げ、新事業の創出の改質によるブルー水素製造、洋上風力発電を活用したグを加速させていきます。

●脱炭素、循環型社会に向けた需要の変化●グリーン化への取り組み（グリーンアルミ、
グリーンスチール、
グリーンケミカル）

リーン水素製造が検討されており、2030年頃に水素製造を●農業生産性向上への期待の高まり●農業資材直販事業の地理的拡大とDX活用による機能強化

リスク

対応策

●新型コロナウイルス感染拡大の長期化による影響●各地の製造事業でのBCP対応の経験を活かし、安全・安心を第一とした操業の継続の参加企業に選出されました。事業化調査では、地域内の●気候変動問題へのさらなる意識の高まり●化石エネルギー権益の撤退・縮小

水素供給シナリオの検討と水素需要モデルの作成、主要●地政学的リスクや天候等の外的要因●多地域展開によるエクスポージャー分散、
商品・サービスポートフォリオ最適化によるリスク耐性強化

開始することを想定しています。また、将来的には既存パイ
プラインによる欧州大陸への水素輸出の可能性も秘めています。
当社グループは、英国行政機関が公募した事業化調査へ

インフラの検証等を2022年より開始し、2025年の事業化決定を目指します。なお、当社グループは、選出企業各社が参加する事業化調査の5つの分科会のうち、水素供給分科

79 住友商事 統合報告書2022

プロジェクトの全体構想

住友商事 統合報告書2022

80

ガバナンスPA RT

03
ガバ ナンス

住友商事グループの真価の発揮を支える

社外取締役対談

83

社外取締役 退任・新任メッセージ88

コーポレートガバナンス

89

役員一覧

100

内部統制

103

ガバナンスの強化へ

81 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

82

ガバナンス社外取締役対談

企業変革の現在地
2020年度に大規模な一過性損失を計上した住友商事では
現在、中期経営計画「SHIFT 2023」を通じた構造改革の完遂と、さらなる成長を目指して邁進しています。
中計初年度を終えた今、果たして企業変革は、どの程度進展したのか―
社外取締役の視点から見た企業変革の現在地について、そして持続可能な社会の実現に向け、今後も新たな価値を創造していくために住友商事が取り組むべき課題について語っていただきました。

中期経営計画「SHIFT 2023」の進捗と課題―「SHIFT 2023」
を実効性を持って推進するために、重要視されていることについてお聞かせください。

―「SHIFT 2023」の進捗に関し、事業ポートフォリオ、
仕組み、経営基盤の３つのシフトへの対応状況や

山﨑 「事業ポートフォリオのシフト」を支える仕組みとし成果についてお聞かせください。

て重要なのが投資の厳選です。先般、撤退を余儀なくされた事業について、取締役会において「投資案件選定指針」に

山﨑

2022年3月期 の決 算は過 去 最 高 益となり、ロシ

照らし、徹底した分析と総括を行いましたが、その結果から

ア・ウクライナ情勢はじめ不透明な外部環境はあるものの、得られた教訓を今後に活かしていくことが肝要です。また、「SHIFT 2023」で掲げる3つのシフトは着実に進捗してい投資後の運営についても、その時々の状況や変化に応じ、ると見ています。

機動的かつ柔軟な対処ができるような体制を整えると同時「事業ポートフォリオのシフト」については、低採算事業からの撤退や、今後の当社の進むべき方向を加味した事業に、取締役会でも随時報告を求め、モニタリングしていくことが重要です。

の見直しにより、順調に再構築が進んでいることを定性・定量の両側面で確認しています。また、「仕組みのシフト」にお

井手 総合商社には、各部門・組織単位で経営資本サイクル

いては、SBUによる事業戦略管理の強化とイニシアチブのを回す「縦割り」の歴史が存在していたと思いますが、外部取り組みに注目しており、いずれもスピード感をもって進め

環境の変化が激しい今、全社的観点で、より一層、効率的にられています。2021年4月には、「経営基盤のシフト」の一

経営資源を活用することの重要性が増しています。
「SHIFT

環として、職務等級制度が導入されました。
「Pay for Job,

2023」には、全社投融資枠の活用や事業ポートフォリオの再

Pay for Performance」のコンセプトのもと、従来以上に構築に伴う人材の最適配置への強い意志が反映されている

パフォーマンスと評価・報酬が連動し、大きな成果だと思っことを感じており、非常に重要な点だと思っています。そのていますが、着実な運用こそが重要であり、今後も注視して観点では、経営会議の諮問機関であるグローバルイノベー

いきます。

ション推進委員会がこのミッションを担い、全社最適の視点から機能発揮することを期待しています。また、事業ドメ

井手

私も、経営課題への対応は着実に進捗していると感インを超えた事業開発の枠組みとして、エネルギーイノベー

じています。山﨑さんのご指摘の通り、外部環境の変化がション・イニシアチブ（EII）のような特定テーマに特化し、部非常に大きいため、外部環境要因を除いた戦略実行の効果

門レベルの収益を創出することを狙う組織も生まれてきておを分析する必要がありますが、2020年度の危機対応モー

り、それに続く第二弾、第三弾に注目しています。

ド以降、強い危機感を持って経営を進めたことで、着実な成果があったと見ています。

社外取締役 山﨑 恒

社外取締役 井手 明子

2018年6月に当社社外取締役に就任。裁判官、弁護士として要職を歴任。元札幌高等裁判所長官。元公正取引委員会委員。法的観点でのコーポレー
トガバナンスなどに関する豊富な知見を有する。

2020年6月に当社社外取締役に就任。長年にわたり大手通信事業者において要職を歴任。情報・通信業界や企業経営、コーポレートガバナンスなどに関する豊富な知見を有する。

Profile83 住友商事 統合報告書2022

Profileさらに、2021年度には住友商事本体と事業会社との関わり方を整理した「グループマネジメントポリシー」を策定

具体的には、低採算事業に対する見極めや、バリューアッ

しました。このポリシーに基づき、「全社最適」の視点を交

プ施策の加速による「事業ポートフォリオのシフト」についえてグループガバナンスのあるべき姿についても、取締役会ては、計画的に実施され、進捗管理されています。一方で、でさらに議論を深めていくことが望ましいと思います。

新たな収益の柱として、中長期の成長に向けて社会構造変化を捉えたシーディング分野への投資はまだこれからであ―DX推進について、2021年度の進捗をどのようにり、今後に期待しています。

評価していますか。また、どういった課題があるとまた、いずれの分野においても、投資判断や投資後のフォお考えでしょうか。

ローは重要です。その点、「投資案件選定指針」に基づいた分析結果が取締役会で共有され、また、投資パフォーマンス

井手

連動報酬制度が導入されたことに「本気度」を感じています。

存事業高度化、産業変革、社会実装・変革という４つのス

全社のDXプロジェクトが、デジタイゼーション、既

住友商事 統合報告書2022

84

ガバナンス社外取締役対談

テージに応じて可視化、進捗管理され、取締役会でも全て論することの大切さを実感しています。取締役会では、これスキルなどを持つメンバーで構成され、多様な視点を持つ把握できるようになった点を評価しています。

までも事前説明時に出された他の取締役の意見や質問が、ことで、取締役会としての実効性が高まるものと思います。

その中でも、DXセンターがenablerとして機能する、ス

必要に応じて議題の審理の中で紹介されていましたが、さケール感と社会的インパクトのある案件があり、取締役会

らに一歩進めて、事前にこれらの内容を取締役会メンバー

としては、今後、主にそのような案件をモニタリングしていが共有できるようになりました。非常に参考になり、取締役

く必要があります。また、DX案件は定量効果の算定が難し

会での議論も深まっていると思います。また、オフサイト・―成長戦略としてのサステナビリティ経営やいものもありますが、できる限り定量効果の算出を進め、費ミーティングでの議論にもかなりの時間を費やしており、こ

非財務資本の強化に注目が集まっていますが、住友商事に用対効果の検証をしながら優先順位を決めることが必要でれらが土台となり、取締役会の議論の充実につながってい

おける重点課題はどのような点だとお考えでしょうか。

す。また、DXを効果的に推進するためには、それを担う人

ると思います。

サステナビリティ経営と非財務資本の強化

井手材の育成が欠かせません。特に、現場とエンジニアとをつな

総合商社の最も重要な経営資源は人材です。当社

ぐプロジェクトマネジャーの育成を加速することが望まれ

井手

事前説明を含めた取締役会運営については、私もの価値創造を担う人材を確保・維持するためには、当社のます。

山﨑さんと同様に感じており、付議事項に関する私自身の経営理念や存在意義への共感によるエンゲージメントを、ていくことが必要です。また、キャリア採用者の登用などに

私は、総合商社によるDXの推進に、ビジネスを変革する

理解の促進にもとても役立っています。また、これらの環境

意識的に形成することが重要だと思います。

ついても中期経営計画に目標が盛り込まれ、取締役会での可能性があると確信しています。あらゆる産業の現場に通が整備された結果、取締役会のモニタリング機能の強化と「グローバル人材マネジメントポリシー」の制定に続き、議論も進んでいます。今後の当社を支える人材として、新卒

じ、ネットワークを持つ総合商社だからこそ、DXを垂直統いう意味においては、事業戦略や経営計画の進捗のモニタ

2021年4月には「新人事制度」の運用が始まり、Diversity

で採用して育成する人材と即戦力としてキャリア採用する

合された個々の産業内に展開するだけでなく、業界を超えてリングなど、取締役会としての本来の役割に集中できてお& Inclusionが加速するなど、人材マネジメントに大きな変人材を融合させ、活躍の場を整えることが必要です。なお、

水平展開できると思います。情報通信業界でお客様のDXり、この点でも評価できると思います。

革がありました。同年10月には、これらに関するサーベイ

優秀なキャリア採用人材を確保するためには、魅力ある職を実施し、発見された課題について取締役会で議論し、改務の内容、権限、待遇を設定し、外に対してアピールし、広議論のさらなる活性化という点では、改訂コーポ

善策を検討しています。今後も、人材に関する施策が各組

く網をかけていくことが重要です。

レートガバナンス・コードの補充原則に、独立社外取締役

織に狙い通りに浸透しているかを、エンゲージメントサーベ

は会合を定期的に開催するなど、独立した客観的な立場にイなどにより定期的に把握する必要があります。

を推進する上で、総合商社的視点が必要だと、経験上痛感しており、当社ならではのDX推進に大いに期待しています。

取締役会の実効性向上と重点課題

山﨑―気候変動問題は、サステナビリティ経営の重要な課題の一つとして認識されていますが、その点については基づく情報交換や認識共有を図るべきであるという項目がまた、管理職の多様性の確保はコーポレートガバナンス・―取締役会の実効性向上について、2021年度以降掲げられています。そのような会合を新設することも考えら

コード改訂のポイントの一つですが、当社は2030年度まで

どのような変化を感じていらっしゃいますか。

れますが、当社には、会長、社長、社外取締役、社外監査役に女性の管理職比率を20%以上、部長級比率を10%以上、

具体的な取り組みとともにお聞かせください。

で構成する定例会があります。これを独立社外取締役の定

取締役・監査役比率を30%以上とすることを目標としてい山﨑期的な会話の機会に充てるといったことも、考えられるとます。

に応じ、取締役会でも議論が重ねられ、脱炭素を目指す方

山﨑 コロナ禍での取締役会は当初はWeb形式でしたが、気候変動問題に関しては、時々刻々と変化する状況

今後は、数値のみならず、育成や配置に関するアクション

針が加速度的に強まってきています。2021年度に公表したプランの進捗も取締役会でモニタリングしていくべきです。

「気候変動問題に対する方針」の見直しも評価はできます

取締役会の実効性評価については、当社は毎年アン

また、従来型の職掌別管理を廃した職掌の一本化は、女性が、これも通過点です。石炭、ガス、再生可能エネルギーとケートやインタビューの結果を取締役会にフィードバック

社員の一層の活躍に結び付く大きな節目であり、円滑な制

いった発電ポートフォリオのシフトだけではなく、水素、
アン

し、改善するというPDCAをしっかり回しています。その中度運用を期待しています。

モニア、合成メタンなどへの転換や、蓄電、CO2 の吸収や思います。

その後対面とのハイブリッドになり、直接顔を合わせて議井手

CCUSなど、有効な技術の進歩・開発の流れなども視野にで課題の一つとして指摘されたのが、株主や投資家などの85 住友商事 統合報告書2022

どのようにお考えでしょうか。

ステークホルダーの視点や評価を意識した議論のさらなる山﨑

やはり、総合商社にとって人材は命です。新人事制

入れ、これに取り組む事業や研究に参画し、投資することな充実です。株主や投資家のみならず、顧客、社員や地域社

度の運営に注目していますし、定期的に従業員と対話し、どを通じてさらなる事業機会を創出・獲得することが、当社会も重要なステークホルダーであり、幅広いステークホル

エンゲージメントサーベイなどによりその意見をくみ上げ、の成長に資するものと確信しています。

ダーから当社がどう見られているのか、評価、期待について

取締役会でも検証、検討していくことが必要です。

この気候変動問題の舵取りを誤ると、企業の根幹を揺る

より深い認識と理解を持ち、取締役会がさまざまなステー

中でも、女性の活躍推進については、議論がかなり進んがしかねません。世界では、エネルギー安全保障の問題に

クホルダーの結節点としての役割を担っていくべきと、私はでいると評価しています。成果が出るまでには一定の時間よる気候変動対応の遅れを懸念する声もありますが、当社考えています。
そのためには、取締役会が多様な知識、経験、を要することも事実ですが、スピード感を持ってより加速しが、公表した気候変動問題に対する目標を貫徹し、その促

住友商事 統合報告書2022

86

ガバナンス社外取締役対談

社外取締役 退任・新任メッセージ
進に向けて着実に進んでいけるよう、取締役会としても議論をしていきたいと思っています。

最後に―社外取締役として、住友商事の企業価値向上に

井手 当社は「気候変動問題に対する方針」の中で、再生エ今後どのように貢献したいとお考えか、お聞かせください。

ネルギーや環境負荷の低い発電事業ポートフォリオへのシ

新しい 発 想・取り組 みを 積 極 的 に 追 求し
取 締 役 会 をバ ージョンアップさせ 続 けてほしい 。
元社外取締役（2016～2022）江原 伸好

フト、石炭火力発電事業からの撤退などについて、数値目

井手

標や時期を明確に示しています。さらに、全社の目標だけでアドバイスなどにより、特に女性の活躍を後押ししたいといなく、SBUのレベルに落とし込み、気候変動緩和に関するう思いがあります。それは、他の女性社外取締役や社外監

３年～５年の中期目標・短期の行動計画が設定され、取締査役の方々も同じ気持ちだと思います。取締役会以外の場だった私に、貴重な勉強の機会を与えてくれた恩師です。真摯

指名・報酬諮問委員会の委員長を務めたことも非常に印象

役会で報告されたのは意義深いと思います。今後、全社のでも社員との交流を図り、女性社員の育成に関するテーマでオープンな社風にも接し、以来、私は大の住友商事ファンと深い経験です。委員会を通じて建設的な意見交換を促進した

目標と照らし合わせ、整合性や実現可能性を検証しながらを中心に、最大の経営資源である人材の育成に貢献したい

なりました。2016年に社外取締役をお引き受けしたのは、微結果、後継者を公平に選任するプロセスを初めて構築すること

PDCAサイクルを回していくことが必要です。

と思っています。

力ながらも何らかの恩返しができればという想いからでした。

ができたと自負しています。

私自身が女性であるということもあり、経験に基づく―グローバルに幅広く事業を展開している

山﨑

総合商社にとって、各ビジネスのバリューチェーンにおけるプライアンス関係に特に注目し、公正、平等、自由や、人権

人権問題も重要な焦点の一つです。取締役会ではどのように尊重、社会正義という視点で、意見を言っていきたいと考え

モニタリング機能を発揮していこうとお考えですか。

ています。それは、私が就任当時に読んで感銘を受けた住

私は司法畑出身のため、法務的なガバナンスや、コン

友の事業精神と、それを受けた当社グループの経営理念・
山﨑 グローバル企業グループとしての当社は ｢住友商事行動指針につながると思っています。

グループ人権方針｣ を公表し、ほぼ毎年、英国現代奴隷法

昨今、人間尊重への配慮が従来以上に重要性を増す現に基づく声明を発しています。いずれも取締役会で議論を状において、自利利他公私一如、信用を重んじ確実を旨と尽くしたものです。特に私が気になっているのは、当社のして、社会への貢献を果たしつつ活動する企業であり続け

各種ビジネスのバリューチェーンにおける労働者に関するるため、私も微力を尽くしたいと思っています。

人権についてです。労働の環境や条件などについて当該地域の法律に則って点検し、リスクが潜んでいないかを人権
デューデリジェンスの取り組みを通じて洗い出し、対処することが重要です。世界標準、国際基準への抵触がないかにも常に目配りすることが必要です。また、日本の企業であ

住友商事は、数十年前に駆け出しのインベストメントバンカー

議論で、この分野では大きな前進を遂げることができました。

嬉しいことに、この6年で、取締役会にはさまざまな変化を今後はぜひ、女性の登用についても、さらに議論を重ね、経見て取ることができました。まずは取締役会そのものの進化で営陣のみならず全社員がより強い意志で臨み、確実に実行さす。以前にも増して、株主の利害を代表する最高意思決定機関

れることを切望します。また、ガバナンスというエンドレスな進としての意識が強まり、自由闊達に意見を述べ、活発に議論す

化を要求するテーマについても、新しい発想や取り組みを追求

る環境が整備されました。これは経営陣の尽力はもとより、社してほしい。そして何よりも、取締役会のバージョンアップを継外取締役の積極的な関与が自然になされるようになったこと続してほしいと考えます。

が大きな一因です。今では、社外取締役は取締役会の議題設

これまで、私の辛口コメントにも深い理解を示してくれた経営

定や、それ以外の場での議論にも活発に働きかけることが当た

陣、スタッフの方々には心より感謝申し上げます。一ファンに戻り前になっています。その代表例がサステナビリティに関するりましても、住友商事の末永い発展を陰ながら応援し続けます。

大きな 情 勢 変 化 を 成 長 のチャンスと捉 え 、
時 代 に 即 応した 経 営 の 実 現 に 貢 献したい 。
社外取締役（2022～）御立 尚資

る以上、国内のステークホルダーの目線も考慮するべきでしょう。
また、グループ会社においても、人権尊重のための社内

住友商事の企業価値を守り、高めていくこと。これが社外取締した。これらの変化はそのいずれも、住友商事にとっても喫緊の役としての私の責務であると考えています。

対策を迫られている重要な課題ではありますが、一方で、成長の啓発活動の実施や、通報窓口の整備に加え、リスクが疑わ

これまで、グローバルに事業を展開するコンサルティング会れる場合には事前通告なしに監査するなど、速やかに対処

社で、さまざまな業界のクライアントに対するコンサルティング

ポートフォリオの積極的な見直しなど、従来では見られなかっできる体制を整備しておくことが重要です。

業務に従事するとともに、同社の日本代表およびグローバル経

たステップを着実に積み上げてきた当社が、さらに、今後の時代

営会議メンバーとして、同社の経営にも携わってきました。

に即応した経営を実現していくにあたり、これまでの経験と知見

その過程において、地政学リスク、気候変動、パンデミック、そして、先進国に共通する人口減少傾向や、工業化時代の価値創チャンスを生み出す事象であると考えることもできます。

を活かし、少しでも貢献することができるよう尽力していきます。
どうぞ、よろしくお願いいたします。

造パターンの陳腐化などの大きな変化に直面し、向き合ってきま

87 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書202288

ガバナンスコーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの基本原則

コーポレートガバナンス体制早見表（2022年6月24日現在）

住友商事は、「住友の事業精神」と当社の「経営理念」が企原則に則り、より良いガバナンス体制の構築と事業活動の機関設計

監査役会設置会社

業倫理のバックボーンであり、コーポレートガバナンスを遂行に努めることが、当社の持続的成長と中長期的な企業

取締役

11名（内、社外取締役5名）／任期1年

支える基盤であると考えています。当社は、この考えのも価値の向上、ならびに社会における企業としての使命を果会長、社長執行役員、社外取締役の在任期間

原則として6年を超えないと、コーポレートガバナンスの要諦は「経営の効率性の向たすことに資するものであり、株主を含めた全てのステーク

監査役

5名（内、社外監査役3名）／任期4年

上」と「経営の健全性の維持」
およびこれらを達成するためのホルダーの利益にかなうものと認識し、コーポレートガバ

執行役員制度

採用あり

取締役会の任意諮問委員会

指名・報酬諮問委員会（委員長：社外取締役）「経営の透明性の確保」にあるとの認識に立ち、「住友商事

ナンスのより一層の充実に向けて不断の改善に努めていコーポレートガバナンス原則」を策定しました。当社は、同ます。

コーポレートガバナンスの強化

コーポレートガバナンスの体制
当社では、監査役会設置会社制度のもと、独立性のある社や経営会議の設置などにより、意思決定および業務執行の外取締役および社外監査役を選任し、当社の意思決定およ

迅速化・効率化を図るなど、実効性のあるコーポレートガバ

び経営監督により多様な視点を取り入れること、ならびに、

ナンス体制を構築しています。経営会議は、取締役会から委過半数が社外取締役で構成される指名・報酬諮問委員会任された経営に関する特定の重要事項について、多様な意を設置し、経営陣幹部の指名・報酬に係る取締役会の機能

見と多面的な議論を踏まえ意思決定を行う、業務執行レベの独立性・客観性・透明性を高めることにより、経営に対す

ルの最高意思決定機関であり、社長執行役員、コーポレー

る実効的な監督・監視機能を確保しています。加えて、業務

ト部門の各担当役員ならびに営業部門の各管掌役員および執行の責任と権限の明確化のための執行役員制度の導入

各事業部門長で構成され、原則毎週1回開催しています。

住友商事のコーポレートガバナンス体制（監査役会設置会社）

社内

指名・報酬諮問委員会

取締役会

委員長

会長

社長

選任・解任
報酬（枠）決定

議長：会長（非業務執行）
答申

選任・解任

（連携）

監査役会

会計監査人

報告

今後は中期経営計画「SHIFT 2023」で掲げる取締役会の外取締役の増員、取締役会の実効性評価など、継続的なガ機能強化や、グループガバナンスの強化など、ガバナンスのバナンス強化に取り組んできました。

さらなる実効性向上に向けて、より一層注力していきます。

コーポレートガバナンス強化の変遷
1993年

社外監査役の導入

1998年「住友商事グループの経営理念・行動指針」
の策定

2003年

「住友商事コーポレートガバナンス原則」の策定

会長・社長の在任期間制限（6年）
を
コーポレートガバナンス原則に明記
社外監査役を1名増員し、3名（監査役5名）体制に
2005年

取締役および執行役員の任期を1年に短縮

2007年

取締役会の諮問機関として半数以上が社外委員で構成される報酬委員会を設置

2013年

社外取締役の導入（2名）

2015年

ガバナンスおよび意思決定プロセスの見直し● 経営会議を執行レベルの最高意思決定機関に● 取締役会のモニタリング機能の強化● 報酬委員会を過半数が社外取締役で構成される

取締役会の実効性評価を開始（評価対象は2015年度から）（以後、毎年継続）
コーポレートガバナンス・コードの全原則を実施（以後、毎年継続）
取締役会付議基準の見直し
社外取締役を1名増員し、4名体制に

執行役員制度の採用

会計監査

監査

2016年

取締役の減員（24名→12名）

社外

株主総会
選任・解任
報酬（枠）決定

当社はこれまで、監査役会設置会社として、社外監査役・社

2017年

社内取締役を10名から6名に減員（会長、社長、コーポレート担当役員3名、事業部門長1名）

2018年

社外取締役5名体制に

2019年

相談役・名誉顧問制度の見直し
社長執行役員CEOの選任・解任に関する方針・手続きを決定
取締役会長の選定・解職に関する方針・手続きを決定

2020年

取締役会における「アジェンダセッティング」
の
P92
開始

指名・報酬諮問委員会に改組

補佐

社外取締役を1名増員し、3名体制に監査役業務部
報告

業務執行体制
報告

全社経営戦略推進サポート委員会
グローバルイノベーション推進委員会
全社投融資委員会
内部統制委員会
コンプライアンス委員会
サステナビリティ推進委員会
IT戦略委員会

選任・解任・監督

報告

監査 （連携）

取締役会

報告

社長
経営会議

（連携）

内部監査部
付議

営業部門
国内・海外店舗
事業会社

内部監査

コーポレート部門

取締役会の構成ます。取締役会は取締役会長が招集し、その議長となりま

取締役会は、十分な議論と迅速かつ合理的な意思決定をす。取締役会長は、経営の監督を行い、日常業務に関与せ行うにあたり適切な人数で構成するとともに、経験、知識、ず、代表権もありません。なお相互牽制の観点から、原則と専門性、性別などの多様性を確保しています。また、取締役

して取締役会長および社長執行役員を置くこととし、これ11名のうち、経験や専門性が異なる独立した社外取締役

らの役位の兼務は行わないこととしています。

を5名選任し、より多様な視点から、取締役会の適切な意
思決定を図るとともに、監督機能の一層の強化を図ってい89 住友商事 統合報告書2022

取締役会が備えるべき知識・経験・能力等および各取締役・監査役が有するスキルは、次ページの通りです。

住友商事 統合報告書2022

90

ガバナンスコーポレートガバナンス

各取締役・監査役が有するスキル■ 男性 ■ 女性
知識・経験・能力等（スキル）

氏名

社内

社外

社内

社外

地位

企業経営

投資・M&A

法務・
ICT・DX・ ESG・サステ
財務・会計 リスクマネジ
テクノロジー ナビリティ
メント

人事・
人材開発

■ 中村 邦晴

取締役会長

●

●

－

●

●

●

●

■ 兵頭 誠之

代表取締役
社長執行役員

●

●

－

●

●

●

●

■ 南部 智一

代表取締役
副社長執行役員

●

●

●

－

●

－

●

■ 清島 隆之

代表取締役
専務執行役員

●

－

－

－

●

●

●

■ 諸岡 礼二代表取締役
専務執行役員

●

－

－

－

●

●

－

■ 東野 博一

代表取締役
常務執行役員

●

●

●

●

－

－

－

■ 石田 浩二

社外取締役

●

●

－

－

●

●

－

■ 岩田 喜美枝

社外取締役

●

－

－

●

－

－

●

■ 山﨑 恒

社外取締役

－

－

－

－

－

●

●

■ 井手 明子

社外取締役

●

－

●

●

－

－

－

■ 御立 尚資

社外取締役

●

●

－

●

－

●

●

■ 細野 充彦

常任監査役
（常勤）

●

－

－

－

－

●

－

■ 坂田 一成

監査役
（常勤）

●

●

－

－

－

－

－

■ 永井 敏雄

社外監査役

－

－

－

－

－

●

－

■ 加籘 義孝

社外監査役

●

－

－

－

●

－

－

■ 長嶋 由紀子

社外監査役

●

●

－

－

－

－

●

審議の充実、モニタリング機能の強化て、経営方針・経営計画、ESGを含むさまざまな重要経営

取締役会では、経営方針・経営計画などの経営全般に関わ課題について活発な議論を重ねています。

議事項を厳選しています。また、向こう1年間の取締役会で総審議時間は9.4時間でした。

重点的に審議すべき重要経営課題について、取締役会メン※1 コンプライアンス委員会、内部統制委員会、IR委員会、
サステナビリティ推進委員会、IT戦略委員会 等※2 取締役会メンバー全員が参加し、自由闊達な議論を行う場

バー全員で丁寧に議論して設定する「アジェンダセッティン
グ」を行っています。その結果、2021年7月から2022年6月にかけて重点的に審議すべき重要経営課題として選定さサステナビリティに関する議論

れた7つのテーマとその内容、ならびに取締役会における2021年度も前年度に続き、サステナビリティに関する重要テーマごとの議論の経過は、下表の通りです。

な方針や施策を取締役会で審議し決定するとともに、オフ

また年間を通じ、各事業部門・イニシアチブ戦略の進捗

サイト・ミーティングにおいても、活発な意見交換を行いま状況や重要な委員会※1 の活動状況に関する定期的な報告した。
その結果、例えば、2050年に当社グループでカーボンを受け、全社の課題を俯瞰して審議することで、業務執行ニュートラル化を目指すことや、新規の石炭火力発電事業に対するモニタリング機能をさらに強化しています。加えには取り組まない方針などを明確にしました。
また「森林経て、取締役会メンバーによる審議の一層の充実のため、取営」「林産物調達」
に関する方針では、環境・人権への配慮に

締役会後に開催する「オフサイト・ミーティング※2」におい

加えて、地域コミュニティへの支援策も盛り込みました。

アジェンダセッティングにより選定した7つのテーマの主な議論
テーマ
SHIFT 2023

❶ 進捗レビュー❷ DX
個別事業❸ モニタリング❹ ガバナンス強化●●●

大型投融資・減損案件の進捗
撤退完了案件の総括

コーポレートガバナンス・コード対応
取締役会の実効性評価● 内部統制● 諮問委員会のあり方

■

■■

■
■

■

■■
■
■■

■
■

3 監査役については、取締役の職務執行を監査するため、これらスキルのうち「企業経営」、「財務・会計」および「法務・リスクマネジメント」
を特に重要視しています。

❻

新人事制度のフォローアップ
D&Iの取り組み状況● 投資パフォーマンス連動報酬制度●

人事戦略、D&I❼ 株主還元策●●

配当方針の見直し・対外開示方針■■■■■ オフサイト・ミーティング

2022年
1月～3月

■■

●

「重要社会課題」と長期・中期目標
グループ指針●「気候変動問題に対する方針」のサステナビリティ
見直し● 人権デューデリジェンス対応● 社会貢献活動

2021年
10月～12月■

DX推進の現状・課題●❺

91 住友商事 統合報告書2022

経営状況レビュー
Full Potential Plan
● 投資案件選定指針●●

2 当社は、事業投資を積極的に実施しており、この観点から「企業経営」および「投資・M&A」のスキルが特に重要と考えています。
また、中期経営計画「SHIFT 2023」の中で、DX（デジタルトランスフォーメーション）
およびサステナビリティ経営の高度化の２つの大きな潮流をしっかりととらえながら、事業ポートフォリオのシフトに取り組むこととしており、これを達成するため、
デジタル、
テクノロジー×イノベーション（両者の掛け合わせ）を活用した事業変革や新規事業開発において「ICT・DX・テクノロジー」を、また、サステナビリティ経営の高度化において「ESG（環境・社会・ガバナンス）
・
サステナビリティ」に関するスキルを重要視しています。
これに加えて、当社の事業経営を支え、または管理するためのスキルである「財務・会計」、「法務・リスクマネジメント」および「人事・人材開発」が重要であると考えています。

5 当社取締役会に求められるスキルは、経営戦略や外部環境の変化に応じて変わり得ます。今後も必要なスキルについて取締役会で議論し、本表を更新します。

2021年
7月～9月

主な議論の例示●

議題件数：■ 取締役会●

注）1 本表は、取締役会がその役割を発揮するために、取締役会が備えるべき知識・経験・能力等（以下「スキル」という）を特定し、それらのスキルをいずれの取締役・監査役が有するかを示したものです。取締役会全体としてこれらのスキルを備えることが重要と考えています。

4 当社が世界各国で取引・事業投資を実行している観点から、各取締役・監査役はグローバルな視点での高い見識を求められます。
また、取締役・監査役として「ガバナンス」の知見は欠くことができません。
これら２つは、全ての取締役・監査役が備えるべきスキルと考え、本表には含めず、他に重要と思われる7項目を上記2の通り抽出しています。

2021年度は、オフサイト・ミーティングを13回開催し、る重要事項について、より集中して議論を行えるよう、要付

2022年
4月～6月

■■

合計
件数

6
4

■

2

■■

■

6

■■■■

■■■■■■■ 13

■

0
2

5

■■■■■

■■■

■

■■

3

■

4

■

■■
■

■

9

1

■■

■

1
2

住友商事 統合報告書2022

92

ガバナンスコーポレートガバナンス

社外役員の支援体制

評価プロセス

取締役会の実効性評価
取締役会の実効性の維持・向上のため、毎年、第三者機関

第三者（外部コンサルタント）
による
アンケート
（匿名）
およびインタビューを起用して取締役会の実効性について分析・評価し、結果の概要を開示しています。2021年度も、総じて取締役会は概ね実効的に機能しているとの評価を受けました。
評価の結果と今後の取り組みの概要は以下の通りです。
実施概要
対象者

全取締役（11名）
・全監査役（5名）

実施時期

2021年11月～12月

評価項目❶取締役会の議題の選定❷取締役会における議論のあり方❸株主・投資家その他ステークホルダーを意識した議論❹取締役会の運営❺取締役会の構成員の貢献 等

結果を踏まえ、取締役会で複数回にわたり分析・評価

評価結果の概要と今後の取り組み❶高く評価された点
現状

評価結果

今後の取り組み（2022年度）●「SHIFT 2023」における3つのシフト● 経営状況レビューの定期報告（年2回）● Full Potential Plan定期モニタリング（年4回）

進捗確認のためのモニタリングの（事業ポートフォリオ・仕組み・経営基盤のシフト）のモニタリングを継続し、一層の強化を図る

仕組みが充実している● 投資ポートフォリオのバリュエーションの

中期経営計画「SHIFT 2023」の定期モニタリング制度の本格導入

取締役会の事前説明

社外取締役・社外監査役に対しては、就任時に、当社グルー社外役員による経営の監視・監督機能が最大限発揮される

プの経営理念、経営方針、事業、財務、組織、中期経営計画

よう、原則毎回の取締役会に先立ち、社外取締役・監査役におよびリスク管理体制などについて説明しています。

対し事前説明を実施し、各案件の概要と重要なポイントにまた、「住友の事業精神」への理解を深めるため、原則として社外取締役・社外監査役は就任年度中に住友関連施ついて説明しています。社外取締役に対する事前説明セッ
ションは、2021年度は13回、計33時間実施しました。

設※を訪問することとしています。さらに2021年度下期以降は、ジュピターショップチャンネル（株）（国内最大手のテ

取締役会以外の場での活躍

レビショッピングチャンネルを運営。当社45％出資）、本社

社外役員は、その多様な経歴・スキルを最大限活かし、取コモディティビジネス部（貴金属を中心としたメタル現物事

締役会以外の場でも活躍しています。2021年度以降は、IR業および商品横断的なコモディティ・デリバティブ事業を活動への参加の他、自身の専門分野に関する役職員向け講実施）およびサミット酒田パワー（株）（東日本最大級のバイ義（例：投資やポートフォリオ管理）
や、D&Iに関する社内セオマス発電所。当社100%出資）
を訪問しました。

ミナーに登壇しました。

さらに、社内で開催される各種セミナーの案内や、IRや決算発表関連の補足情報（IR委員会資料、同業他社比較での決算分析資料等）の提供、経営会議付議事項の共有なども積極的に行っています。
※ 別子銅山（愛媛県）、住友有芳園（京都府）、住友活機園（滋賀県）● アジェンダセッティングのプロセスは●「アジェンダセッティング」
により、重点的に議論すべき議題を特定している
P92

経営の重要課題に対して十分な議論ができている● 原則として取締役会付議事項の全件につき、社外取締役および監査役向けに事前説明を実施● 事前説明時の意見や質疑の概要を、

取締役会の事前説明が充実しており、論点が理解しやすい

取締役会当日に紹介

今後も継続する● 社会情勢や当社事業を取り巻く環境変化に応じ、優先すべきテーマは変化するため、取締役会メンバーで引き続き丁寧に議論する● 取締役会当日の議論のさらなる充実のため、社外取締役向け事前説明における意見等の概要を、取締役会メンバー全員に事前に共有する❷さらなる向上を期待された点
現状● 株価分析、
株主還元策に関する議論● IR・SR活動の定期フィードバック

評価結果
株主・機関投資家等
さまざまなステークホルダーの視点・評価を意識した議論のさらなる強化

今後の取り組み（2022年度）● ステークホルダーとの双方向の継続対話を通じて、さまざまな意見・提言を
タイムリーかつよりきめ細やかに把握● 経営陣に対するフィードバックのさらなる強化

別子銅山訪問の様子（2022年7月）

酒田バイオマス発電所訪問の様子（2022年8月）● 付議基準の改定、付議方法の見直しの検討● 取締役会の長時間化傾向

左記事項の改善を通じ、● オフサイト・ミーティングのあり方の再検討● 取締役会資料のボリュームの増大、取締役会審議のあり方および● 取締役会資料の質・量のさらなる改善

社内用語の多用

運営のさらなる向上を目指すべき● 書面決議・報告の活用による審議のさらなる充実とメリハリの利いた運営● 社外取締役のInvestor Dayへの登壇

取締役会以外の場における● 社外取締役の株主対話（IR活動）
への参加

社外取締役の機能・役割の● 社内セミナー講師、役職員との座談会への参加

さらなる発揮93 住友商事 統合報告書2022（D&I、女性活躍推進関連など）

住友商事 統合報告書2022

94

ガバナンスコーポレートガバナンス

取締役会の諮問機関の設置

役員報酬

取締役会の諮問機関として、過半数が社外取締役で構成さ役候補者の指名（代表取締役・役付取締役の決定を含む）、れる「指名・報酬諮問委員会」（委員長：社外取締役）を設置⑥経営会議構成員の選任、⑦取締役および執行役員の報しています。同委員会は、①社長執行役員の選任・解任の酬・賞与の体系・水準ならびに監査役の報酬枠、⑧顧問制

方針・手続き、②取締役会長の選定・解職の方針・手続き、度に関する検討を行い、その結果を取締役会に答申します。

③取締役および監査役の指名基準、④社長執行役員の選

なお、2021年度の指名・報酬諮問委員会の活動概要は以任・解任（社長の後継者指名を含む）、⑤取締役および監査下の通りです。

社外取締役

社内取締役

開催回数・出席率

江原 伸好（委員長）

7回/7回（100％）

石田 浩二

7回/7回
（100％）

岩田 喜美枝7回/7回（100％）

中村

晴

7回/7回
（100％）

兵頭 誠之

7回/7回
（100％）

主な検討事項

社外取締役※3

監査役※4

例月報酬

●

●

●

●

業績連動賞与●－－－譲渡制限付業績連動型株式報酬

●

●

－

－

※1 業務執行取締役および執行役員の報酬は、「例月報酬」「業績連動賞与」「譲渡制限付業績連動型株式報酬」
により構成されています。
※2 取 締役会長の報酬は、「 住友商事コーポレートガバナンス原則」にて定めている通り、経営の監督ならびに財界活動および対外活動を主たる役割としていることから、「例月報酬」に加え、株主価値の向上に資する「譲渡制限付業績連動型株式報酬」
により構成されています。
※3 社
 外取締役の報酬は、高い客観性・独立性をもって経営を監督する立場にあることから、
固定報酬（「例月報酬」）
のみで構成され、毎月定額を支給します。
※4 監 査役の報酬は、高い客観性・独立性をもって経営を監査する立場にあることから、固定報酬（「例月報酬」）のみで構成され、毎月定額を支給します。なお、各監査役の報酬については、株主総会において決議された限度額の範囲内で、監査役の協議により決定しています。

（経営会議メンバーの選任と後継者計画を踏まえた人材配置）

役員報酬の改定● 各執行役員の2021年3月期個人評価

健全なインセンティブの付与を通じた当社グループのガバ● 社内取締役・執行役員報酬の見直し

ナンスの強化や中長期的な企業価値の向上、経営目標の達❶目指す業績レンジの見直し

成に向けた動機付けの強化を目的として、当社の経営環境❷報酬構成比率の変更（報酬水準・報酬構成比率、業績連動賞与の見直し）● 社外取締役・社外監査役の報酬水準見直し

や経営戦略・人材戦略を踏まえた報酬制度とすべく、報酬改定のポイント❸業績連動賞与への株価成長率の反映

水準、報酬構成比率および業績連動賞与の内容を一部改

詳細は次ページ

定しました。改定のポイントは右記の通りです。
況を調査しています。また、子会社については、各社の取締

監査役は、取締役の取締役会構成員および執行役員（代表役および監査役などと意思疎通や情報交換を図り、必要に取締役）としての職務の執行を監査すべく、体制の強化・充応じて事業の報告を受ける他、重要な子会社への視察も適実を図っています。監査役会は、社外監査役３名を含む5名宜実施しています。

で構成されています。社内監査役は業務上の専門的知識と監査役の職務を補佐する専任組織として、監査役業務部

広範囲にわたる経験を活かして、社外監査役は法律、会計、を設置しています。監査役業務部所属者の人事評価および企業経営等の分野における高度な専門知識と豊富な経験

人事異動については監査役が関与しており、監査役業務部を活かして監査を行っています。監査役会では法定事項の所属者の取締役からの独立性を確保しています。

決議等を行う他、各監査役による活動状況の共有や取締役
会付議事項の事前説明を受けるなどして、監査役の監査活

内部監査部、会計監査人との連携動の効率化と質的向上を図っています。

監査役は、監査役監査の機能を発揮するため、内部監査部から内部監査の計画および結果について定期的に報告を受けています。また会計監査人とは定期的に打ち合わせて監査役は、監査上不可欠な情報を十分に入手するため、取情報交換を図るとともに、監査講評会への出席や実地棚卸

締役会をはじめ、その他の重要な会議に出席し、取締役お監査への立ち会いなどを通じて、会計監査人の監査活動をよび社員などからその職務の執行状況について報告を受把握しています。このように監査役は、内部監査部および会

け、必要に応じて説明を求め、重要な決裁書類などを閲覧

計監査人と緊密に連携しています。

95 住友商事 統合報告書2022

取締役会長※2● 社外取締役候補者の選任

監査役体制の強化・充実

し、本社および主要な事業所に関して事業および財産の状

固定

支給対象
業務執行取締役/執行役員※1● 2022年度取締役・監査役・執行役員人事

監査役および監査役会

監査役監査の実効性の確保

報酬等の種類変動

指名・報酬諮問委員会の活動概要
指名・報酬諮問委員会の構成員

役員の報酬体系

指名・報酬諮問委員会 新委員長メッセージ

委員会での議論を積み重ねて役員報酬を改定しました。
社外取締役

岩田 喜美枝本年6月に指名・報酬諮問委員会の委員長に就任しまし

しの過程では、「事業ポートフォリオのシフト」
等､中期経営た。役員の育成・登用および役員の報酬制度・報酬水準の計画の定性的な取り組みをどのように反映すべきか、
同業決定を通じて、取締役会による経営陣への監督の実効性

他社との比較をどの程度考慮すべきか、改定の狙いを役員を高め、ひいては住友商事グループの企業価値向上に貢にどのように説明すれば納得が得られるか、などについて献できるよう、委員長として取り組みたいと思います。

議論をしました。
その結果が今回の報酬水準、
報酬構成比

2021年度の委員会の最大の仕事は「役員報酬の見直率、賞与の算定式などの改定になったわけです。

し」でした。足元の経営環境・収益力や今後目指すべき業

2022年度は、役員報酬について積み残した課題を引き績レベルを適切に反映するものになっていなかったため続き検討するとともに、将来の社長後継者を含め役員のです。従来、賞与原資は定量指標(当期純利益および基礎育成・登用についてもしっかり時間を割きたいと考えてい収益キャッシュ・フロー)のみで決定していましたが、見直ます。

住友商事 統合報告書2022

96

ガバナンスコーポレートガバナンス

報酬水準および報酬構成比率

改定のポイント ❶❷足元の業績と経営環境を踏まえ、報酬水準に対応する業績

譲渡制限付業績連動型株式報酬

想定業績レンジの変更
賞与フォーミュラにおける想定業績レンジを、連結純利益

変更なし

当社グループの中長期的な企業価値向上と株主の皆様と水準のハードルを引き上げることにより、業績拡大に向けおよび基礎収益キャッシュ・フロー：2,000億～6,000億円の価値共有を重視した経営を一層推進するため、毎年、3た業務執行取締役および執行役員の適切な動機付けを行に変更しました。当該レンジに収まらない場合には、指名・年間の評価期間における当社株式成長率に応じて算定さいます。また、報酬水準および報酬構成比率は外部専門機

報酬諮問委員会の答申を踏まえ、別途取締役会にて総支給れた数の当社普通株式を譲渡制限付株式として、各役員

関による客観的な報酬市場調査データ※1なども参考に、経額を決定します。

に交付します。なお、株主価値の共有を中長期にわたって

株価成長率の導入な水準とし、業績連動性を高めました。

代表取締役 社長執行役員 CEOの報酬イメージ

業績連動賞与

25%

株価成長率を反映した総支給額のレンジは以下の通りです。

42%

連結純利益および
基礎収益キャッシュ
・フロー
株価成長率および株式成長率※2

50%

120％

25%

2,000億円 4,000億円 6,000億円
100%

業績連動賞与の総支給額イメージ(株価成長率反映あり)

37%
32%

100％

100%

20X4年
株式交付

交付株式数の算定方法
交付株式数

基準
交付株式数

当社株式成長率（株式交付割合）

役務提供
期間比率

株式交付割合

150
100
50
50

100

当社株式成長率（％）

150

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

政策保有株式当社は、純投資以外の目的で上場株式を取得・保有しないことを原則としています。

64銘柄・2,182億円となっています。
議決権行使にあたっては、社内ガイドラインに基づき、投100%

ただし、協業や事業上の必要性等を踏まえ、個別銘柄ご資先企業および当社の中長期的な企業価値・株主価値の向80%とに資本コストを考慮した経済合理性や保有意義などを総上につながるかどうかという観点に立ち、定量・定性の両面合的に評価・検証し、適当と判断した場合には例外的に保からさまざまな検討を十分に行った上で、総合的に判断し、有することがあります。また、これら上場株式の保有の適否

各議案について適切に議決権を行使することとしています。

は、毎年、取締役会において検証します。その結果、保有意

なお、当社の株式を純投資目的以外の目的で保有して義が認められない株式については、売却を進めていきます。

いる会社から当該株式の売却等の意向が示された場合になお、2021年度は39銘柄（一部売却を含む）、380億円

は、原則としてこれを尊重し、取引関係にも影響を及ぼしま注）株価成長率は業績連動賞与、株式成長率は株式報酬に反映※2「株価成長率」＝｛（当年度平均当社株価）÷（前年度平均当社株価）｝÷
｛（当年度平均TOPIX）÷（前年度平均TOPIX）｝「株式成長率」＝｛（評価期間終了月平均当社株価＋評価期間配当総額）÷
（評価期間開始月平均当社株価）｝÷｛（評価期間終了月平均TOPIX）÷
（評価期間開始月平均TOPIX）｝

20X3年て、従来以上に役員がコミットすることを狙いとしたものです。

業績連動賞与の総支給額

例月報酬

17%

退任または退職する日までの期間としています。

20X2年
株価評価期間

中期経営計画「SHIFT 2023｣の成果を示し、株価向上に対し

31%
41%

たは執行役員、その他取締役会で定める地位のいずれも総支給額決定指標に当社株価成長率を加えました。これは、※1 ウイリス・タワーズワトソン社の「経営者報酬データベース｣

株式報酬実現するため、譲渡制限期間は、株式交付日から取締役ま20X1年

株式交付割合︵％︶営人材の獲得・リテンション・モチベーションに資する適切

当社株式成長率の評価期間（イメージ）

6,000

連結純利益・基礎収益キャッシュ・フロー（億円）

個人評価の上場株式を売却し、2022年3月末時点での保有残高はせん。

各役員の個人評価は、経営戦略と成果へのコミットメントをより

業績連動賞与改定のポイント ❶❸強く意識できるよう、財務指標と非財務指標の両側面から行い今後目指す業績レベルを踏まえて適切な報酬水準を設定すます。財務指標では担当事業領域における事業計画などの達成

経営の透明性確保のための取り組み

るという観点から、想定業績レンジを変更しました。また、経状況を考慮します。一方、非財務指標ではKPI・KAIで測るSBU

情報開示方針の策定

掲載することで、株主・機関投資家が議案内容を検討する

営戦略との関連性を強化するという観点から、
中期経営計画ごとの戦略達成度および全社重要課題への取り組み状況などを当社は、当社の経営方針と営業活動を全てのステークホル

時間を十分に確保しています。また、株主総会にご来場い「SHIFT 2023」における業績管理指標に加え、新たに当社加味します。なお、個人評価における財務と非財務の評価比率

ダーに正しく理解いただくため、法定の情報開示にとどまらただけない株主向けに同時配信を実施するとともに、株主株価成長率を反映して総支給額を決定します。なお、各役員

は50：50とします。非財務指標のうち、全社重要課題「DXによず、任意の情報開示を積極的に行うとともに、開示内容の充

総会終了後一定期間、当社Webサイトにて株主総会の模様

への賞与は、役位や個人評価に応じて配分の上、事業年度

るビジネス変革」「サステナビリティ経営の高度化」「Diversity &実に努めるべく、2016年7月に情報開示方針を定めました。

を動画配信しています。さらに、2022年6月開催の株主総終了後に支給します。

Inclusionの推進」
が、全体の20％を占める設定とします。
個人評価における財務・非財務指標の内訳

業績連動賞与総支給額の算出式
連結純利益および
基礎収益キャッシュ・フローから算出される金額

当社株価成長率：80％～120％の範囲

財務指標

50%

非財務指標

50%
20%

30%

● DXによるビジネス変革● サステナビリティ経営の高度化● D＆Iの推進

97 住友商事 統合報告書2022「情報開示方針」
は、
当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/detail/disclosurepolicy

会から、Web上で事前に質問を受け付ける取り組みを始めました。そのうち、株主様の関心の高かった質問については、株主総会の場で回答し、当日議場で受け付けた他の質問等とともに、事後に当社ホームページで開示しています。

株主総会に関連した取り組み
当社は、定時株主総会の約3週間前に招集通知を発送し、招集通知の発送に先立って当社のWebサイトに英語版とと「コーポレートガバナンス報告書」
は、
当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/jp/-/media/
Files/hq/about/governance/detail/cgr.pdf?la=ja

もに掲載しています。このように招集通知を早期に送付し、住友商事 統合報告書2022

98

ガバナンス

役員一覧

コーポレートガバナンス

2022年6月24日時点、執行役員は2022年7月1日時点

サステナビリティガバナンス■ 所有株式数（2022年3月31日現在）

取締役■ 取締役会出席回数（2021年度）

サステナビリティ経営推進体制

るなど、社会・環境への影響を踏まえた意思決定を行って当社では、関連施策などを企画・推進するサステナビリティ

います。また、各事業の特性を踏まえた上で、環境コンサル

推進部と、各事業部門、関連コーポレート各部、海外地域組

タントによる環境評価や、法律事務所などによる人権・労■ 22回／22回■ 22回／22回

織とが連携し、グループ全体でサステナビリティ経営を推進

働問題の評価によって、事業が健全に経営されているか、ス

1974年4月
当社入社

1984年4月
当社入社

しています。
また、重要な取り組みについては、「サステナビテークホルダーに深刻な影響を与えていないかなど、社外

リティ推進委員会」
を諮問機関として、経営会議や取締役会

専門家を起用し確認しています。投資後は、事業会社との2012年6月
代表取締役社長

2018年6月
代表取締役 社長執行役員 CEO（現職）

においても活発な議論・意見交換を行っています。

対話を通じ、担当営業組織や関連するコーポレート組織が共同で、環境、人権、労務管理、サプライチェーンなどの状「サステナビリティ推進体制」
は､
当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/
sustainability/system

中村 邦晴

兵頭 誠之

■ 165,700株■ 92,900株

取締役会長

2017年6月
代表取締役 社長執行役員 CEO※1

代表取締役

2018年6月
取締役会長（現職）況を定期的にモニタリングし、課題がある場合には、その事
業特性に応じて改善を進めます。内部監査の際にも、各事業の特性を踏まえ、法令を遵守しているか、国際的な社会・サステナビリティ経営における社会・環境関連リスク管理

るかを確認しています。当社グループの事業活動の影響に

住友商事グループは、グループ全体の事業活動が社会・環

ついて、地域住民やNGOなどから指摘を受けた場合には、境に与える影響を適切に管理するための全社的フレーム

実態を把握しながら対話・協議を行い、当該課題の改善にワークを整えています。投資申請時に、社会・環境関連リス努めます。こうした投資時の調査や投資後のモニタリング

クに係るセルフアセスメントシートを作成し、各事業の内において、重要な社会・環境関連リスクが確認された場合

容・地域特性などから想定される機会・リスクを洗い出すとの個別対応については、関連する社内委員会を通じて経営

ともに、社会課題への対応に関する専門組織であるサステ会議・取締役会に付議・報告しています。

環境問題に関するスタンダードに沿った経営を実施してい

南部 智一

清島 隆之

■ 72,300株■ 22回／22回■ 33,300株■ 22回／22回

1982年4月
当社入社

1984年4月
当社入社

代表取締役

代表取締役

2022年4月
代表取締役 副社長執行役員 CDO※2（メディア・デジタル事業部門および
生活・不動産事業部門管掌）（現職）

2021年4月
代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員（現職)
CAO・CCO※3

諸岡 礼二

東野 博一

グループ方針：「環境方針」「人権方針」「サプライチェーンCSR行動指針」■ 26,100株■ ―／―■ 23,100株
■ ―／―

取締役会

1984年4月
当社入社

1987年4月
当社入社

2022年6月
代表取締役 専務執行役員
コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員

2022年6月
代表取締役 常務執行役員
コーポレート部門 企画担当役員
CSO・CIO※5（現職）

ナビリティ推進部が全社投融資委員会での審議に参加す代表取締役

社会・環境に関わるリスク管理体制

経営会議
全社投融資委員会

社長執行役員

サステナビリティ推進委員会

内部統制委員会
営業組織（自主管理）

内部監査部

CFO※4（現職）

専門コーポレート組織（サポート）

全社的なフレームワークによるリスク管理の運営

新規投資

投資後の事業管理

改善への取り組み

事業特性を踏まえたリスクの洗い出し、評価、管理状況の確認

重要なリスクの管理状況のモニタリングと改善(グループガバナンス／内部監査)

地域住民やNGOなどからの指摘、要請に対する対応

リスク管理の詳細は

99 住友商事 統合報告書2022

代表取締役※1 CEO：Chief Executive Officer※2 CDO：Chief Digital Officer※3 CAO：Chief Administration Officer、CCO：Chief Compliance Officer※4 CFO：Chief Financial Officer※5 CSO：Chief Strategy Officer、CIO：Chief Information Officer

P61「投資の厳選／投資後のバリューアップ強化」ヘ

住友商事 統合報告書2022

100

ガバナンス

役員一覧■所有株式数（2022年3月31日現在）

社外取締役
石田 浩二 独立役員
社外取締役

■ 0株

■ 22回／22回

岩田 喜美枝 独立役員
社外取締役

■ 0株

■ 22回／22回■ 取締役会出席回数（2021年度）

1970年5月 （株）
住友銀行 入行
2004年4月 （株）
三井住友フィナンシャルグループ
代表取締役
専務取締役(2005年6月退任)
2005年6月 同社 常任監査役（2006年6月退任）（株）
三井住友銀行 監査役（2006年6月退任）

2007年10月 三井住友ファイナンス＆リース（株）代表取締役社長（2011年6月退任）
2011年6月 日本銀行政策委員会審議委員（2016年6月退任）
2017年6月 当社 社外取締役（現職）
2017年7月 有限責任 あずさ監査法人
公益監視委員会委員（現職）

1971年4月 労働省（現：厚生労働省）
入省
2001年1月 厚生労働省 雇用均等・児童家庭局長
（2003年8月退官）
2008年6月 （株）
資生堂 代表取締役 執行役員副社長(執行役員副社長 2012年3月退任)(代表取締役 2012年6月退任)
2012年7月 日本航空
（株）
社外取締役
（2018年6月退任）

2015年10月 東京都監査委員（現職）
2016年3月 キリンホールディングス（株）社外取締役（2019年3月退任）
2018年6月 当社 社外取締役（現職）
2019年6月 （株）
りそなホールディングス 社外取締役
（現職）
味の素
（株）
社外取締役
（現職）

1974年4月
2011年2月
2013年3月
2016年8月
2017年7月

判事補任官
札幌高等裁判所長官（2013年3月退官）
公正取引委員会委員（2015年12月退任）
弁護士（現職）
全国農業協同組合連合会 経営管理委員（現職）

2018年6月 当社 社外取締役（現職）（株）
東京商品取引所 社外取締役（2019年12月退任）
2020年6月 （株）
かんぽ生命保険 社外取締役（現職）

1977年4月 日本電信電話公社（現：日本電信電話（株））入社
2012年6月 （株）
エヌ・ティ
・ティ
・
ドコモ
（現：
（株）
NTTドコモ）
執行役員 情報セキュリティ部長
2013年5月 らでぃっしゅぼーや（株）（現：オイシックス・ラ・大地（株））代表取締役社長（2014年5月退任）
2013年6月 （株）
エヌ・ティ・ティ・ドコモ
（現：（株）
NTTドコモ）
執行役員 コマース事業推進担当（2014年6月退任）

2014年6月 日本電信電話
（株）
常勤監査役
（2020年6月退任）
2018年8月 NTT（株）監査役（2020年6月退任）
2020年6月 当社 社外取締役（現職）
2021年6月 東北電力（株）社外取締役(監査等委員)(現職)

永井 敏雄 独立役員
社外監査役
（弁護士）
■ 0株

■ 22 回／22回● 17回／17回

加藤 義孝 独立役員

社外取締役

■ 0株

■ 22回／22回

井手 明子 独立役員
社外取締役
■ 0株

■ 22回／22回

御立 尚資 独立役員
社外取締役

■ 0株

■ ―／―

1979年4月 日本航空
（株）入社
1993年10月 ボストン コンサルティング グループ 入社
2005年1月 同社 日本代表
2005年5月 同社 マネージング・ディレクター・アンド・シニア・パートナー
2016年3月 楽天（株）（現：楽天グループ（株））社外取締役（現職）
2016年6月 （株）
ロッテホールディングス 社外取締役（現職）■所有株式数（2022年3月31日現在）

監査役
細野 充彦

常任監査役（常勤）■ 42,300株■ 22回／22回

1981年4月
2016年4月
2019年4月
2019年6月

当社入社
常務執行役員
顧問
常任監査役
（現職）

● 17回／17回● 監査役会出席回数（2021年度）● 17回／17回

社外監査役
■ 0株

■ 19回／19回● 12回／12回

監査役（常勤）■ 14,200株

■ ―／―
● ―／―

101 住友商事 統合報告書2022

1985年4月
2020年4月
2022年4月
2022年6月

当社入社
執行役員
顧問
監査役
（現職）

1985年4月 （株）
リクルート
（現：
（株）
リクルートホールディングス）入社
2006年4月 同社 執行役員
2008年1月 （株）
リクルートスタッフィング代表取締役社長（2016年4月退任）

2012年10月（株）
リクルートホールディングス 執行役員
2016年6月 同社 常勤監査役（現職）
2018年4月 （株）
リクルート 常勤監査役（現職）
2019年3月 日本たばこ産業（株）社外取締役（現職）
2021年6月 当社 社外監査役
（現職）

執行役員
●社長執行役員

兵頭 誠之
CEO

CDO
（メディア・デジタル事業部門
および生活・不動産事業部門
管掌）

上野 真吾

（金属事業部門および資源・化学品事業部門管掌）
エネルギーイノベーション・
イニシアチブリーダー●常務執行役員

田中 惠次

国内担当役員、関西支社長

塩見 圭吾

アジア大洋州総支配人、
アジア大洋州住友商事
グループ CEO、
アジア大洋州住友商事会社社長

塩見 勝

三井住友ファイナンス＆リース(株) 代表取締役
専務執行役員

中村 家久

向田 良徳

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（財務担当）

和田 知徳

メディア・デジタル業務部長

山名 宗

中東・アフリカ総支配人、
中東・アフリカ住友商事
グループCEO 兼 COO、
中東住友商事会社社長

本多 之仁●専務執行役員

生活・不動産事業部門長

コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員
CAO・CCO

野中 紀彦

輸送機・建機事業部門長、
三井住友ファイナンス＆リース(株)取締役

中島 正樹

仲野 真司

メディア・デジタル事業部門長

御子神 大介

東アジア総代表、
中国住友商事グループCEO、
上海住友商事会社、
中国住友商事会社社長
コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員 CFO

坂本 好之

資源・化学品事業部門長

コーポレート部門
人材・総務・法務担当役員補佐（秘書・人事担当）

竹田 光宏

JCOM(株)取締役 副社長執行役員

東野 博一

コーポレート部門
企画担当役員 CSO・CIO

犬伏 勝也

金属事業部門長加藤 真一

米州総支配人補佐、米州住友商事会社、TBCコーポレーション CAO

米州総支配人補佐、米州住友商事グループEVP 兼
CFO 兼 CBDO、米州住友商事会社副社長
兼 CFO

森肇

インフラ事業部門長

清島 隆之

小池 浩之

米州総支配人、米州住友商事グループCEO、
米州住友商事会社社長

欧州・CIS総支配人、
欧州・CIS住友商事グループ
CEO、欧州住友商事会社会長

諸岡 礼二

坂田 一成

2015年6月 住友化学（株）社外監査役（現職）
三井不動産（株）社外監査役（現職）
損害保険料率算出機構 監事（現職）
2016年6月 当社 社外監査役（現職）（現：EY新日本有限責任監査法人）
理事長（2014年6月同監査法人退職）■ 20 回／22回

南部 智一■ 取締役会出席回数（2021年度）

1978年9月 公認会計士
（現職）

■ 0株

●副社長執行役員

2017年3月 DMG森精機（株）社外取締役
（現職）
（株）
FiNC
（現：
（株）
FiNC Technologies）
社外取締役（2020年3月退任）
ユニ・チャーム（株）社外取締役（監査等委員）（2021年3月退任）
2017年6月 東京海上ホールディングス（株）社外取締役（現職）
2017年10月 ボストン コンサルティング グループ
シニア・アドバイザー（2021年12月退任）
2020年4月 京都大学経営管理大学院 特別教授
（現職）
2022年6月 当社 社外取締役
（現職）

判事補任官
大阪高等裁判所長官（2014年7月退官）
弁護士
（現職）
東レ
（株）社外監査役（現職）
当社 社外監査役
（現職）

社外監査役
（公認会計士） 2008年8月 新日本有限責任監査法人

長嶋 由紀子 独立役員
山﨑 恒 独立役員

1974年4月
2013年3月
2014年9月
2015年6月
2016年6月

為田 耕太郎

尾﨑 務

住友商事マシネックス(株)代表取締役社長

田村 達郎

欧州・CIS総支配人補佐、
欧州・CIS住友商事グループ
DeputyCEO 兼 CFO、
欧州・CISコーポレート部門長、
欧州住友商事会社CFO

渡辺 一正

上野 忠之

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（リスクマネジメント担当）

吉田 安宏

コーポレート部門
財務・経理・リスクマネジメント
担当役員補佐（経理担当）

佐藤 仁彦

内部監査部長辛島 裕

アジア大洋州総支配人補佐、
アジア大洋州住友商事
グループ、
インドネシア住友商事会社社長

日下 貴雄

●執行役員

メディア事業本部長

リース・船舶・航空宇宙事業本部長

欧州・CIS総支配人補佐、
CIS支配人、欧州・CIS住友商事
グループDeputyCEO、
CIS住友商事会社社長

横濱 雅彦

金属業務部長

村田 大明

住田 孝之

富田 亜紀

松﨑 治夫

有友 晴彦

資源第一本部長

石田 英二

三井住友ファイナンス＆リース(株)
取締役 常務執行役員

吉田 伸弘

米州総支配人補佐、
南米支配人、
ブラジル住友商事会社社長

住友商事グローバルリサーチ(株)代表取締役社長、
コーポレート部門 企画担当役員補佐、
エネルギーイノベーション・
イニシアチブ企画・戦略部

建設不動産本部長
東アジア総代表補佐
中国住友商事グループ
中国コーポレート部門長
業務グループ長
上海住友商事会社社長

麻生 浩司

コーポレート部門
企画担当役員補佐（IR・広報・
サステナビリティ担当）、サステナビリティ推進部長

氏本 祐介

JCOM(株) 常務執行役員

竹野 浩樹

ライフスタイル事業本部長

住友商事 統合報告書2022102

ガバナンス

内部統制

内部統制

コンプライアンス体制

基本方針・体制

社長執行役員

住友商事グループは、持続的な成長・発展に向けて、各グ

経営会議

ループ会社の業務品質を向上するために、内部統制に関する基本規程を定めるとともに、適正な内部統制の構築・運用・評価・改善を実践しています。また、グループ全体のビジネスにおいて、「事業活動に関わる法令等の遵守」「資産の保全」「業務の有効性および効率性」「財務報告の信頼性」などを合理的に保証するため、グループガバナンスの向

全社経営戦略推進サポート委員会
サステナビリティ推進委員会
内部統制関連の主な委員会

上に取り組んでいます。

内部統制委員会
コンプライアンス委員会
全社投融資委員会
IT戦略委員会

当社は、チーフ・コンプライアンス・オフィサー(CCO)を委

また、コンプライアンス委員会事務局では、毎年度、当社員長とするコンプライアンス委員会を設置し、当社グループ

グループにおけるコンプライアンス違反の状況を分析・評におけるコンプライアンスの状況を踏まえ、コンプライアン

価するとともに、今後のコンプライアンス関連施策などの検ス施策の企画および立案を実施しています。

討を行っています。その結果や内容は、コンプライアンス委

コンプライアンスに関する問題が生じた場合には、「即一報」の他、社内外の受付窓口を通じてCCOに連絡できるス
スピーク・アップ制度では、連絡された事実や内容の秘密が厳守され、連絡したことにより連絡者本人に不利益と発生したときは、マネジメントレベルを含む上司および関当社グループのコンプライアンスの原点は、「法と規則を守係するコーポレート部門の各部署に対して直ちに事態を報り、高潔な倫理を保持する」という行動指針を実践し、社会告し、最善の措置を取るという「即一報」を基本として取りからの信用を得ることにあります。

組んでいます。

そのため、コンプライアンスはあらゆる企業活動に優先

この基本方針を明確に示す指針として、「住友商事グルー

し、会社が利益追求を優先するあまりコンプライアンス違

プ・コンプライアンス・ポリシー」
を制定し、継続的な啓発活

反を起こすことは絶対にあってはならないという「コンプラ動を通じ、グループ全体への浸透・徹底を図っています。

報告・議論されています。
このように、PDCAサイクルを活用しながら施策の改善・充実を重ねることにより、コンプライアンスの周知徹底に取り組んでいます。

なる処遇は行われないことを保証しています。また、社内セ
継続的な啓発活動

ミナーや社内通知などを通じて、同制度の利用促進を図っています。
さらに、国内外を問わず、グループ各社の役職員が通報可能なスピーク・アップ制度も設け、運用しています。

独占禁止法や安全保障貿易管理、贈収賄防止など、コンプラ
イアンスの観点から特に重要な事項を解説した「コンプライ
アンス・マニュアル」を策定し、当社全役職員に周知している
他、各階層向けの講習会や全役職員を対象としたe-ラーニン

コンプライアンス徹底のための取り組み

コンプライアンスの基本方針

員会での議論を経て、経営会議、監査役会、取締役会でもピーク・アップ制度を設けています。

安全対策推進本部会議

コンプライアンス

実施しています。

グやハラスメント防止セミナーなどを実施しています。

違反事案への適切な対応と適切な施策の策定・実行

また、当社グループ会社に向けて「住友商事グループ・

コンプライアンスに関する問題が生じた場合には、速やコンプライアンス・ポリシー」
に関するe-ラーニングコンテン

かに事実関係の把握および原因究明を行うとともに、そツを展開するなど、グループ会社のコンプライアンス体制の結果を受けて、是正措置や必要な処分、再発防止策をの強化のための各種支援も行っています。

コンプライアンスの詳細は、当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/compliance「住友商事グループ・コンプライアンス・ポリシー」「コンプライアンス管理体制」（コンプライアンス委員会の活動状況を含む）「スピーク・アップ制度」（利用促進のための取り組みを含む）「コンプライアンスの状況」（違反事案への対応手順や対応部署などのコンプライアンス施策の策定・実行を含む）「継続的な啓発活動」「住友商事グループ贈賄防止指針」

イアンス最優先」と、万が一コンプライアンス上の問題が103 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

104

ガバナンス

内部統制

リスクマネジメント

情報セキュリティ

基本方針・体制

ジメントの実践に向けて、最先端の手法や枠組みを積極的

基本方針・体制

当社は、
「リスク」
を
「あらかじめ予測し、もしくは予測していに導入してつくられたものです。なお、外部環境は激しく変

当社は、チーフ・インフォメーション・オフィサー(CIO)を委

また、会社情報の窃取・破壊などを目的とした外部からない事態の発生により損失を被る可能性」および「事業活化し、想定外の新しいビジネスモデルが日々提案されてい員長とし、全社横断組織であるIT戦略委員会を中心に、「情の攻撃など、情報セキュリティに関する不測の事態に備え、動から得られるリターンが予想から外れる可能性」と定義ます。こうした状況に適切に対応するため、当社は経営トッ

報セキュリティ基本方針」
をはじめ関連規程を整備し、情報システム上の対策に加え、役職員の継続的な教育・啓発やし、以下3点をリスクマネジメントの目的としています。

プの主導のもとリスクマネジメントの進化に取り組んでいま

セキュリティの確保および情報資産の適切な管理に努めて訓練、主要な子会社を含めた体制の確認・整備を行うなど、す。一例として、広範な事業領域における多様な投資機会います。個人情報についても、「プライバシー・ポリシー」を

リスクの最小化に取り組んでいます。

に対し、より適切な案件を選別するための共通の判断軸と制定するとともに、関連規程や組織体制を整備し適切な保1. 業績安定2. 体質強化

3. 信用維持また、当社の営業活動を投資と商取引に大別の上、それして厳格な投資規律を設定するとともに、投資実行後におぞれに固有のリスクファクターおよび双方に共通するリス

ける各事業のバリューアップに最適なガバナンス体制を構

クファクターを洗い出して管理しています。現在のフレーム

築し、投資のパフォーマンスに連動した報酬制度を導入しワークは、外部環境の変化に先んじた効果的なリスクマネました。

情報管理体制● 事業活動から得られるリターンが予想から外れる可能性

リスクマネジメントの目的
業績安定

体質強化

信用維持

計画と実績の乖離を少なくして安定収益を確保する

リスクを体力（株主資本）の範囲内に収め、
リスク顕在化の場合にも事業に支障を来さないようにする

法令遵守などの
社会的な責任を果たし、信用を維持する投資活動におけるリスク
信用リスク

投資リスク
収益変動

情報セキュリティリスク

市場リスク
商品価格、金利、為替変動

労務リスク

自然災害リスク

集中リスク管理●信用リスクエクスポージャー●カントリーリスク管理制度による国・地域ごとのエクスポージャー●資源・エネルギー上流案件のエクスポージャー

営業部門

国内店舗

海外店舗

情報管理者
● 組織の情報管理を総括し、責任を負う● 情報セキュリティに関する不測の事態が発生した（発生する恐れがある）場合、迅速に対応

機密情報の漏えいなどの報告・対応

内部監査

など

全社業務をモニタリングするための独立した組織として、社ス、業務運営からなる監査先の内部統制全体を対象として、

長執行役員直属の内部監査部を置き、当社グループの組織

定期的に監査を実施します。監査先に内在するリスクの重要および事業会社を監査対象としています。内部監査の結果度を考慮の上、監査先の内部統制の有効性・妥当性を評価については、原則毎月社長執行役員に直接報告するととも

するとともに、改善に向けた適切な助言を提供し、監査先自に、取締役会および監査役会にも定期的に報告しています。

身による改善と定着を促すことを通じて、住友商事グループ

内部監査部は、資産およびリスクの管理、コンプライアン
監査役会●主要市況性商品のエクスポージャー

コーポレート部門

事務局： IT統括部、
デジタルソリューション事業第二部、IT企画推進部

商取引におけるリスク

税務リスク

チーフ・インフォメーション・オフィサー (CIO)

メンバー： 人材・総務・法務担当役員、
人材・総務・法務担当役員補佐（総務・法務担当）、
経営企画部長、広報部長、IT統括部長、
グローバル人材マネジメント部長、文書総務部長、コンプライアンス推進部長、
フィナンシャル企画業務部長、主計部長、トレジャリーサービス部長、
メディア・デジタル事業部門長、デジタル事業本部長、営業部門業務部長2名● あらかじめ予測し、もしくは予測していない事態の発生により損失を被る可能性

安全保障貿易管理に関するリスク

チーフ・インフォメーション・オフィサー（CIO）（企画担当役員）

副委員長：チーフ・デジタル・オフィサー (CDO)

リスクの定義社会・環境リスク

社長執行役員

IT戦略委員会（情報セキュリティ関連）
情報セキュリティに関する● 施策の企画、立案、実施● 情報漏えいなどの情報収集・対応
委員長：

カントリーリスク護に努めています。

内部監査の計画および結果を定期的に報告内部監査の計画および結果を定期的に報告

会計監査人のガバナンス、内部統制の向上に貢献しています。

取締役会
内部監査の計画および結果を定期的に報告

内部監査部

社長執行役員

内部監査の計画および結果を原則毎月報告

監査の実施／適切な助言を提供し、自発的改善・定着を促す

住友商事グループ組織および事業会社「内部統制」の詳細は、当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/scic

105 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022106

データセクション

主要財務指標サマリー
3月31日終了の事業年度
当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。

単位：億円

BBBO2014

財務データ

BBBO2017

中期経営計画2020

SHIFT 2023

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

¥

7,295

¥ 10,096

当期業績：
売上総利益
販売費及び一般管理費

8,270

8,944

9,529

8,941

8,427

9,565

9,232

8,737

△6,571△7,064△7,552△7,627△6,938△7,316△6,476△6,774△6,789△7,139

利息収支

△158

△174

△130

△26

△17

△58

△116

△156

△55

△12

受取配当金

134

149

172

106

94

107

121

111

86

273

持分法による投資損益

1,074

1,262

491

△538

835

1,497

1,271

848

△414

1,768

当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）

2,325

2,231

△732

745

1,709

3,085

3,205

1,714

△1,531

4,637

資産合計

78,32886,687

90,21478,17877,61877,706

79,16581,28680,80095,822

親会社の所有者に帰属する持分

20,52824,047

24,81422,51523,66525,582

27,71525,441

25,28031,978※1
有利子負債（ネット）

29,303

31,23535,17527,703

26,27925,21524,271

24,68823,00422,7371,941

事業年度末の財政状態：

キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー

2,803

2,782

2,437

5,997

3,458

2,953

2,689

3,266

4,671

投資活動によるキャッシュ・フロー

△1,862△2,499△3,996△854△1,807△1,558△513△2,034△1,201

490

941

284

△1,559

5,143

1,651

1,395

2,176

1,232

3,470

2,431

△247

1,459

△748

△5,072△2,544△2,296△2,332△577△4,664△1,399

フリーキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

単位：円

1株当たり情報：
当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）
：
基本的
希薄化後
親会社の所有者に帰属する持分
年間配当金※2¥¥ 370.79¥ 185.92¥ 178.59¥ △58.64

59.73¥ 136.91¥ 247.13¥ 256.68¥ 137.18¥△122.42

185.79178.46△58.6459.69

136.81

246.91

256.41137.03△122.42370.53

1,641.60

1,927.37

1,988.62

1,803.95

1,895.81

2,048.93

2,219.11

2,036.48

2,022.83

2,558.24

46.00

47.00

50.00

50.00

50.00

62.00

75.00

80.00

70.00

110.00
単位：%、倍レシオ：
親会社所有者帰属持分比率（%）

26.2

27.7

ROE（%）

12.4

10.0

–

ROA（%）

3.1

2.7

–

Debt-Equity Ratio（ネット）
（倍）

1.4

1.3

1.4

1.2

27.5

28.8

31.3

33.4

6.4

–

16.2

2.1

–

5.3

0.9

0.7

30.5

32.9

35.0

31.3

3.2

7.4

12.5

12.0

0.9

2.2

4.0

4.1

1.1

1.0

0.9

1.0

※1 有利子負債（ネット）は、有利子負債から現金及び現金同等物と定期預金を控除しています。
※2「1株当たり年間配当金」
は、事業年度終了後に支払われる配当を含む、各年度の現金配当金です。

107 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022108

データセクション

財務ハイライトESGハイライト

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。

当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）

環境データ

単位：億円

※2（千t-CO2e）
CO2 排出量（Scope1、2）

4,637

5,000

電力使用量（MWh）

4,000

3,205

3,085

3,000

2,325

水使用量（千m³）
廃棄物排出量（t）

2,231
1,714

1,709

2,000

0
△732

△1,000△3,000

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

（年度）

2021

資産合計とROA

親会社の所有者に帰属する持分とROE

単位：兆円

単位：兆円

単位：%

12.0

8.0

8.7
7.8

7.8

7.8

7.8

7.9

8.1

6.0

4.0

新卒採用者数
男性／女性

40.0

キャリア採用者数

3.2
6.0

8.1

3.0
2.4

2.5

2.1

3.1

海外派遣者数
単位：%

9.6

9.0

4.0

4.1

2.3

2.4

2.6

2.8

障がい者雇用率※4

30.0
2.5

女性管理職数※5

2.5

女性管理職比率※5

2.0

平均年齢

20.0

平均勤続年数

16.2
2.7

3.0

2.0

2.1

2.2

12.4

1.0

12.5

10.0

12.0

7.4
0.9

（年度）

資産合計
（左軸）
ROA
（右軸）

0

男性

10.0
6.4

女性
働き方

3.2
0

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

従業員数（連結）※3
従業員数（単体）

4.0

5.3

有給休暇取得日数（全社平均）

02012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

配偶者出産休暇（年度）

親会社の所有者に帰属する持分
（左軸）
ROE
（右軸）

月間法定時間外平均

子どもの看護欠勤
育児休職取得者数
男性／女性
時短取得者数

有利子負債（ネット）とDebt-Equity Ratio（ネット）
単位：倍

4.0

3.5
2.9

2.6

2.5

2.4

2.5

2.3

1.4

0

3.0

2,219.11
2,048.93
2,036.48
1,927.37 1,988.62
1,895.81
300 1,641.60
256.41 2,022.83
1,803.95
246.91
185.79178.46

2.0

150

1.3

1.4

2,558.24

136.81137.03

2,000

1,570
1,412,661
118,236
44,381

1,475
1,534,809
20,14433,3052,175
1,525,641
93,12036,4802,062
1,645,278
78,10736,413

1.1

1.0

0.9

1.0

0.9

1.0

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

有利子負債
（ネット）
（左軸）
Debt-Equity Ratio
（ネット）
（右軸）

109 住友商事 統合報告書2022

（年度）

0

△150

2020年度

2021年度

72,642名
5,376名
1,144名
209名
118名／91名
32名
2.24%
186名
6.71%
42.5歳
18年／人
18.7年／人15.6年／人
7時間47分
17.1日
92件
225件
65名
9名／56名
165名
67名
286講座
14,963名
65,652時間
12.7時間

74,920名
5,390名1,098名
153名
102名／51名
27名
2.11%
202名
7.20%
42.7歳
18.4年／人19.1年／人16.3年／人
12時間49分
12.9日
83件
173件
107名
34名／73名
173名
34名
255講座
12,211名
50,806時間
9.7時間

74,253名
5,300名
976名
105名
75名／30名
18名
2.20%
208名
7.50%
43.1歳
18.7年／人19.4年／人16.5年／人
12時間20分
12.8日
70件
169件
103名
41名／60名
200名
76名
919講座
44,876名

119,894時間
23.4時間※3 海外事務所が雇用している従業員を含みます。
※4 当該年度6月1日時点の数値です。
※5「女性の活躍推進」
は、当社Webサイトをご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/talent/diversity/female※6 住友商事社員および海外拠点や事業会社の現地採用社員を対象にした本社主催の研修です。
2021年度より、人事主催に加えて事業部門等が実施している研修も数字に組み込んでいます。

0△58.642019年度

65,662名
5,295名
1,153名
162名
104名／58名
37名
2.24%
169名
6.60%
42.6歳
18.2年／人18.8年／人16年／人
9時間53分
16.9日
90件
237件
81名
10名／71名
136名
96名
340講座
14,646名
75,089時間
14.7時間コーポレートガバナンスデータ（事業年度末時点）

00.7

従業員1人あたりの平均時間

2018年度

1,000

59.69
1.2

延べ講座数
延べ総研修受講時間

3,000

370.53

海外研修者数
研修受講者数

単位：円

450

2.3

2.0

単位：円

4.0

3.1
2.8

能力開発
研修※6

1株当たり当期利益又は損失（希薄化後）／
1株当たり親会社の所有者に帰属する持分

単位：兆円

1.0

2021年度※1

人事データ（事業年度末時点）
人員データ

3.0

2020年度△1,531△2,0000

2019年度※1 環境データの詳細は、「ESGコミュニケーションブック」
をご参照ください。 https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/sustainability/report※2 電力のCO2 排出係数は下記を使用しています。
（国内単体）直近の電力会社別調整後排出係数（国内連結子会社）全電源平均・受電端（海外単体・連結子会社）国際エネルギー機関が発行する「Emissions Factors 2021」に記載された2019年の国別排出係数
2021年度実績2,062千t-CO2eの内訳は、発電事業以外 967千t-CO2e、発電事業 1,095千t-CO2eです。

745

1,000

9.0

集計範囲：単体、連結子会社、共同支配事業

2018年度

取締役数△122.422012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

（年度）
1株当たり当期利益又は損失（親会社の所有者に帰属）（希薄化後）（左軸）
1株当たり親会社の所有者に帰属する持分（右軸）

2018年度△1,000

社内取締役数社外取締役数

2019年度

11名
6名
5名

10名
6名
4名

2021年度※7

2020年度

11名
6名
5名

11名
6名
5名

※7 2022年6月開催の第154期定時株主総会終了後の人員数は取締役11名（内、社外取締役5名）です。

住友商事 統合報告書2022110

データセクション

連結財政状態計算書
住友商事株式会社及び子会社
2018年、2019年、2020年、2021年、2022年3月31日現在

単位：百万円（資産の部）

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

流動資産
現金及び現金同等物
定期預金
有価証券
営業債権及びその他の債権
契約資産

単位：百万円（負債及び資本の部）

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

流動負債¥ 667,152¥ 660,359¥ 710,371¥ 599,013¥ 733,824

社債及び借入金¥ 603,249¥ 682,349¥ 754,696¥ 477,927¥ 608,031

15,187

10,492

10,262

12,751

13,847

営業債務及びその他の債務

1,038,657

1,178,542

1,079,099

1,269,631

1,612,480

リース負債

1,361

1,989

2,014

1,621

2,308

–

11,71765,871

71,14173,8201,266,782

1,340,451

1,231,088

1,303,621

1,621,862

その他の金融負債

59,41350,787

87,57890,402

292,185––

117,230

188,812300,539

未払法人所得税

39,63928,46725,78531,65563,373

その他の金融資産

66,88562,692

112,723

115,041

250,892

未払費用

89,77894,01995,31895,926

119,979

棚卸資産

877,808925,204

929,981793,279

1,058,003

契約負債–

132,693

98,951

137,915

155,651

前渡金

137,675

161,037

131,520

135,217

116,795

引当金

5,711

8,356

4,837

6,578

6,429

売却目的保有資産

247,677

56,034–

24,71833,815

売却目的保有資産に関わる負債

74,207

8,841

–

6,295

16,917

その他の流動資産196,759

329,392

291,202323,511

513,598

その他の流動負債

流動資産合計

3,477,286

3,547,650

3,536,391

3,497,584

4,645,483

流動負債合計非流動資産持分法で会計処理されている投資87,59982,93584,41180,937

127,925

2,158,149

2,278,706

2,296,546

2,268,407

3,076,790

2,600,616

2,415,606

2,434,696

2,434,285

2,413,343

104,108

57,77557,18953,17650,651–

56,637426,080

430,257

410,027

非流動負債
社債及び借入金

1,994,366

2,130,517

2,025,255

2,102,139

2,356,984

その他の投資462,841

429,532

358,961

416,934

416,667

営業債務及びその他の債務

営業債権及びその他の債権

381,120

371,420331,871

239,348

215,941

リース負債

その他の金融資産

80,21475,576

94,98187,422

204,415

その他の金融負債

33,853

23,66046,051

36,404

95,764

有形固定資産750,226

746,647

1,054,042

1,050,648

1,023,733

退職給付に係る負債

27,362

34,86944,946

29,61920,74240,50346,364

46,24853,18655,969111,720

96,707

84,253

79,10077,595

無形資産

264,477

259,759

288,913

255,961

254,966

引当金

投資不動産

278,026

275,273355,844

340,451

339,336

繰延税金負債

生物資産

16,05722,85821,07526,18340,241

非流動負債合計

2,918,162

2,731,618

3,139,463

3,116,027

3,124,091

繰延税金資産42,202

36,24838,077

23,821

26,660

負債合計

5,076,311

5,010,324

5,436,009

5,384,434

6,200,881

その他の非流動資産

23,81721,04323,18639,49357,740
資本金219,279

219,449

219,613219,781219,894

資本剰余金

265,126

258,292

256,966

251,781

255,996

自己株式△2,796△2,501△2,276△2,063△1,871

その他の資本の構成要素

248,564

234,937△4,054

187,041454,136

1,827,987

2,061,306

2,073,884

1,871,411

2,269,661

2,558,160

2,771,483

2,544,133

2,527,951

3,197,816

非流動資産合計

4,293,346

4,368,873

4,592,205

4,582,400

4,936,683

資産合計¥7,770,632¥7,916,523¥8,128,596¥8,079,984¥9,582,166

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2021

資本

利益剰余金
親会社の所有者に帰属する持分合計

111 住友商事 統合報告書2022

非支配持分136,161

134,716

148,454

167,599

183,469

資本合計

2,694,321

2,906,199

2,692,587

2,695,550

3,381,285

負債及び資本合計¥7,770,632¥7,916,523¥8,128,596¥8,079,984¥9,582,166

住友商事 統合報告書2022112

データセクション

連結包括利益計算書

連結キャッシュ・フロー計算書

住友商事株式会社及び子会社
2018年、2019年、2020年、2021年、2022年3月31日終了の事業年度

住友商事株式会社及び子会社
2018年、2019年、2020年、2021年、2022年3月31日終了の事業年度

単位：百万円2017年度
収益
商品販売に係る収益
サービス及びその他の販売に係る収益
収益合計
原価
商品販売に係る原価サービス及びその他の販売に係る原価
原価合計
売上総利益
その他の収益・費用
販売費及び一般管理費
固定資産評価損益
固定資産売却損益
その他の損益その他の収益・費用合計
金融収益及び金融費用
受取利息
支払利息
受取配当金
有価証券損益
金融収益及び金融費用合計
持分法による投資損益
税引前利益又は損失（△）
法人所得税費用
当期利益又は損失（△）
当期利益又は損失（△）の帰属：
親会社の所有者
非支配持分
その他の包括利益
純損益に振替えられることのない項目
FVTOCIの金融資産確定給付制度の再測定
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分純損益に振替えられることのない項目合計
その後に純損益に振替えられる可能性のある項目
在外営業活動体の換算差額
キャッシュ・フロー・ヘッジ
ヘッジ・コスト
持分法適用会社におけるその他の包括利益に対する持分
その後に純損益に振替えられる可能性のある項目合計
税引後その他の包括利益
当期包括利益合計
当期包括利益合計額の帰属：
親会社の所有者
非支配持分

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度¥4,333,190
494,133
4,827,323¥4,920,772
418,466
5,339,238¥4,822,984
476,830
5,299,814¥4,187,392
457,667
4,645,059¥4,997,278
497,737
5,495,015△3,581,975△288,875△3,870,850
956,473△4,151,165△264,880△4,416,045
923,193△4,180,175△245,976△4,426,151
873,663△3,666,589△249,009△3,915,598
729,461△4,219,322△266,090△4,485,412
1,009,603△731,616△7,2262,859
9,419△726,564△647,553△7,5673,581
2,502△649,037△677,430△65,286
3,507
16,436△722,773△678,935△80,967△4,679△23,762△788,343△713,941△17,887
5,244
55,881△670,703

27,530△33,297
10,652
27,76732,652
149,734
412,295△78,385
333,91028,975△40,535
12,1072,204
2,751
127,110404,017△66,230
337,787

30,621△46,191
11,09920,712
16,241
84,791
251,922△62,405
189,517

25,159△30,679
8,643
2,911
6,034
△41,367△94,215△40,269△134,484

28,989△30,194
27,25548,23874,288
176,831590,019△105,452
484,567¥ 308,521
25,389¥ 320,523
17,264¥ 171,359
18,158¥△153,067
18,583¥463,694
20,87321,073
3,219△20,646△10,799△47,001△1,53674,74724,30614,188
10,577

1,292
25,584△1,453△32,898△6,903△55,440

7,711
106,764△1,64623,119△77,122△2,722–

18,7845,183–△133,359△11,769–

98,096
12,4502,654

246,071
19,354△2,2092,399△6,887△43,410

15,66520,363△77,445△51,861
282,049

17,080△15,818
321,969△188,538△243,978△54,461

128,865
235,629
101,145

283,579
306,698
791,265¥ 256,329
25,720¥ 305,075
16,894¥ △69,413
14,952

76,08325,062¥ 765,330
25,935¥

単位：円

1株当たり当期利益又は損失（△）（親会社の所有者に帰属）：
基本的¥ 247.13
希薄化後
246.91¥

256.68256.41¥

137.18137.03¥ △122.42△122.42¥370.79370.53

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2021

113 住友商事 統合報告書2022

単位：百万円

営業活動によるキャッシュ・フロー
当期利益又は損失（△）
営業活動によるキャッシュ・フローにするための調整
減価償却費及び無形資産償却費
固定資産評価損益
金融収益及び金融費用
持分法による投資損益
固定資産売却損益
法人所得税費用
棚卸資産の増減
営業債権及びその他の債権の増減
前払費用の増減
営業債務及びその他の債務の増減
その他－純額利息の受取額
配当金の受取額
利息の支払額
法人税等の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の売却による収入
有形固定資産の取得による支出
投資不動産の売却による収入
投資不動産の取得による支出
子会社の売却による収入（処分した現金及び現金同等物控除後）
子会社の取得による支出（取得した現金及び現金同等物控除後）
その他の投資の売却による収入

2021年度

189,517¥ △134,484¥ 484,567

2018年度

2019年度¥¥¥

その他の投資の取得による支出
貸付金の回収による収入貸付による支出
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入債務の収支
長期借入債務による収入
長期借入債務による支出
リース負債による支出
配当金の支払額
非支配持分株主からの払込による収入
非支配持分株主からの子会社持分取得による支出
非支配持分株主への配当金の支払額
自己株式の取得及び処分による収支
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の為替変動による影響
売却目的保有資産に含まれる現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期末残高

2020年度

2017年度¥333,910

337,787

118,9077,226△32,652△149,734△2,85978,385△126,008△70,468△5,93990,793△16,925
26,882
128,723△32,079△52,898
295,264

111,838
7,567△2,751△127,110△3,581
66,230△46,038△60,634△2,831
108,735△133,370
28,155
108,909△38,933△85,090
268,883

165,340
65,286△16,241△84,791△3,50762,405505
127,337△7,228△97,292△114,966
30,587
114,401△45,458△59,277
326,618

170,906
80,967△6,03441,367
4,679
40,269217,409△10,383△4,606
138,399△91,962
15,904
97,149△27,134△65,349
467,097

170,363
17,887△74,288△176,831△5,244105,452△148,056△200,792△28,476
251,924△249,621
13,601
142,767△22,650△86,537
194,066

4,929△97,762
10,083△4,341

19,222△110,028
5,100△26,310

3,472△76,935
15,739△42,424

9,034△66,342
8,602△7,986

5,300△69,716
22,327△7,576

3,036

57,613

15,499△1,70063,737△20,661
56,203△142,785
110,901△75,369△155,766△12,033
160,233△170,566
63,407△37,955△51,317△73,238
99,909△135,847
42,145△51,737△203,417△13,962
98,577△123,271
23,249△46,308△120,107△1,792102,280△93,946
50,492△22,067
49,039△10,974
342,344△484,871–△66,160
348

36,570298,841△454,880–△88,653
3,806

152,687
453,651△547,690–△103,675
2,824△201,485
278,486△382,996△62,586△87,461375

55,708354,709△369,915△68,365△99,985758△2,778△7,697178△229,610△90,112776,464△14,688△21,055△8,020195△233,196△15,630
667,152
4,821△3,798△11,82180△57,742
65,459660,359△15,943△280△10,45534△466,368△119,378
710,371
8,151△2,178△10,70852△139,924
103,181599,01340,668△131
599,013△9,038¥ 733,824△4,512
667,152¥

4,016
660,359¥496
710,371¥

当社は、国際会計基準（IFRS）に基づく連結財務諸表を作成しています。財務状況に関する詳しい情報については、有価証券報告書をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/ir/report/yuka/2021

住友商事 統合報告書2022

114

企業情報

会社概要

大株主

（2022年3月31日現在）

順位

商号

住友商事株式会社

設立年月日

1919年12月24日

資本金2,199億円

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

連結子会社

637社（国内114社

海外523社）

持分法適用会社

256社（国内50社

海外206社）

合計

893社

従業員数

5,300名※（連結ベース 74,253名）

本社〒100-8601 東京都千代田区大手町二丁目3番2号 大手町プレイス イーストタワー

URL

https://www.sumitomocorp.com※ 海外支店・出張所・駐在員事務所が雇用している従業員150名を含みます。

株主名

持株数（千株）

持株比率※(％)

1

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

209,55216.76

2

EUROCLEAR BANK S.A./N.V.

65,5235.24

3株式会社日本カストディ銀行（信託口）

64,3635.15

4住友生命保険相互会社

30,855

2.47

5STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

18,5161.48

6三井住友海上火災保険株式会社

17,000

1.36

7

JPモルガン証券株式会社

15,892

1.27

8

NORTHERN TRUST CO. (AVFC) RE SILCHESTERINTERNATIONAL INVESTORS INTERNATIONAL VALUEEQUITY TRUST

15,5591.24

9日本生命保険相互会社

14,8791.19

10株式会社日本カストディ銀行（信託口4）14,5401.16※ 持株比率は、
自己株式（1,399,754株）
を発行済株式の総数から控除して算出し、小数点第3位以下を四捨五入しています。

株主構成比
金融機関

株式情報

（2022年3月31日現在）

2022

37.0

（3月末）

金融機関

2022

定時株主総会
株主名簿管理人および特別口座の口座管理機関

毎年6月
三井住友信託銀行株式会社

株主名簿管理人事務取扱場所

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号 三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

郵送物送付先〒168-0063 東京都杉並区和泉二丁目8番4号 三井住友信託銀行株式会社 証券代行部

電話照会先0120-782-031

単元株式数

100株

公告の方法

電子公告によります。
ただし、
事故その他やむを得ない事由によって電子公告をすることができない場合は、
日本経済新聞に掲載します。公告掲載の当社Webサイトは以下の通りです。
https://www.sumitomocorp.com

上場証券取引所

東京 ※ 当社は、2021年12月30日付で、名古屋証券取引所及び福岡証券取引所への上場を廃止しました。

証券コード

8053

ADR

比率

1ADR=1株

上場市場

米国OTC（店頭取引）

SymbolSSUMY

CUSIP 番号865613103

ADR 名義書換代理人

Citibank, N.A. Depositary Receipts Services P.O. Box 43077 Providence, Rhode
Island 02940-3077, USATEL

1-781-575-4555

フリーダイヤル

1-877-248-4237（CITI-ADR）

発行済株式総数
株主数

証券会社

その他の国内法人

5.7

6.7

証券会社

外国法人等

個人その他

32.6

その他の国内法人

17.9

外国法人等

個人その他

2021
（3月末）
（3月末）

37.0
36.9

5.7
5.3

6.7
7.3

32.6
32.8

17.9
17.6

2021
2020
（3月末）

36.9
37.2

5.3
3.9

7.3
7.6

32.8
34.1

17.6
17.1

（3月末）0

37.2
20

3.9
40

7.6

0

20

（3月末）

2020

60

34.1

17.1

80

60

自己株式

0.1
0.1
0.1
0.1
0.1

100 (%)※ 持株比率は、小数点第2位以下を四捨五入しているため、合計は必ずしも100％にはなりません。
40

自己株式

0.1

80

100 (%)※ ■終値­高値
・安値（左軸）（左軸）
株価／出来高
（円）

■出来高
（右軸）
（百万株）

（左軸）■終値（左軸）­高値
2,500 ・安値（円）

■出来高（右軸）
400
（百万株）

2,500
2,000

400

300
2,000
1,500

300

200

1,500
1,000

200
1,000
500

100

100

500
0 16/4

17/4

19/4

18/4

21/4

5
17/4

株価
（円）終値

1,488
21/4

1,528
5

1,488
6

高値
株価（円）終値

1,586
1,488

1,578
1,528

安値
高値

1,476
1,586

1,251,404,367株（自己株式1,399,754株を含む）

出来高（千株）安値

61,1301,476

224,261名※ 株価および出来高は、東京証券取引所におけるものです。株価は、小数点第1位を切り捨て表記しています。

0 16/4

出来高（千株）61,13022/3 0
(年/月)

9
19/4

10

11
20/4

12

22/1
21/4

2

1,483
7

1,554
8

1,581
9

1,617
10

1,546
11

1,700
12

1,771
22/1

1,874
2

1,579
1,488

1,513
1,483

1,588
1,554

1,661
1,581

1,658
1,617

1,703
1,546

1,717
1,700

1,778
1,771

1,914
1,874

2,238
2,119

1,481
1,578

1,434
1,579

1,439
1,513

1,491
1,588

1,548
1,661

1,527
1,658

1,545
1,703

1,534
1,717

1,691
1,778

1,753
1,914

1,850
2,238

71,2001,481

65,6601,434

55,1301,439

61,3201,491

77,0001,548

65,3701,527

71,7701,545

63,3201,534

62,5601,691

96,9001,753

138,270
1,850

71,77063,32062,56096,900138,270

65,660

7
18/4

21/4

8

71,2006

20/4

55,13061,32077,00065,370※ 株価および出来高は、東京証券取引所におけるものです。株価は、小数点第1位を切り捨て表記しています。

19/1

3 0
22/3
(年/月)
2,119
3

19/1

115 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

116

企業情報

グローバルネットワーク

IR・SR活動

国内・海外拠点

当社は、常に公平な情報開示を通じ、株主・投資家の皆様をクルを回すことで、外部ステークホルダーの当社グループへ※事業所の所在地を記載しています。

はじめとする外部ステークホルダーとの関係強化に努めていの理解の深化と、内部ステークホルダーである全役職員の戦ます。インベスターリレーションズ部では、「能動的な開示」

略遂行・価値創造の実行力の発揮に貢献し、企業価値の向（2022 年 4月1日現在）「真摯な対話」「適時適切な共有」「建設的な提言」の4つの活上につなげていきます。

動指針を掲げています。責任者である執行役員の統括のも※ SR: Shareholder Relationsと、関係部署と連携して適時適切に情報発信し、外部ステー
クホルダーとのコミュニケーションを通じて意見収集を行い

詳細は当社Webサイトの「投資家情報」
をご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/irます。そのご意見を社内にフィードバックするとともに、経営の向上に資する提言・議論を実施しています。この活動サイ
活動指針・実績

外部
ステークホルダー

インベスター
リレーションズ部

内部
ステークホルダー

外部ステークホルダーへの内部ステークホルダーへの能動的な開示・真摯な対話

適時適切な共有・建設的な提言

情報開示方針に基づき、財務・非財務の両側面において適

外部ステークホルダーからの評価・意見をマネジメントを含

切な情報開示と説明拡充に努めています。また、
当社グルーむ内部ステークホルダーにフィードバックするとともに、経プへの理解の深化、ステークホルダーの皆様のご意見収集

営の向上に資する提言と議論を実施しています。

を目的として、年間を通じ、株主・投資家の皆様と積極的に対話の機会を設けています。

2021年度実績

経営会議報告国内

海外 65カ国・地域

事業所数

35 法人

84 拠点

2 支店

2 拠点

1 出張所

1 拠点

3 法人

9 拠点

24 事務所

24 拠点

6 支社

10 拠点

（2022年3月31日現在）

111 拠点

合計

20 拠点

893社 79カ国・地域

合計

本社

131拠点66カ国・地域

2021年度実績

面談実績 約117 住友商事 統合報告書2022

250回 （うちESG・SR面談：58回）

マネジメント出席回数

11回 CFO：22回 CSO：6回

社長：

連結対象会社数

Investor Day 2021
開催

事業部門説明会 開催

2回

IR委員会
原則月

1回

年

4回

IR Quarterly Report※

毎四半期 発行

社内IR説明会 開催※社内向けIR活動報告書

個人投資家説明会(オンライン)
年「地域組織長メッセージ」
は、
当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/point/area-organization/#03

年

社長定例会議6回

総参加者数

4,838名｢情報開示方針」
は、
当社Webサイトをご参照ください。
https://www.sumitomocorp.com/ja/jp/about/governance/detail/disclosurepolicy

住友商事 統合報告書2022

118

企業情報

沿革
住友商事グループのあゆみ

1600s

経済・社会情勢

1980s

1600 年前後

銅精錬事業を開始

総合事業会社構想
1988

1980
●

企業ビジョン「総合事業会社構想」
を掲げる

1910s

1919

大阪北港（株）設立（住友商事の源流）

1945

●

1950s

創成期−
−経営基盤の確立
1950
海外進出の布石を打つ

インド・ボンベイ（現ムンバイ）に初 の 駐 在 員を派 遣、1952年にはニューヨークに米国法人を設立●

朝鮮戦争特需経済復興進展1955●●

高度経済成長期へ輸出振興・貿易自由化の実行から
2000s 「改革パッケージ」
新たな成長ステージへ●●

EU通貨統合ITバブル

3大メガバンク誕生へ
米国同時多発テロ●

2003

イラク戦争勃発
SARS、米国BSE

●

2001

●

本社を東京に一元化

2008

リーマン・ショック●

業容拡大への体制整備
1962

1964
●

東京オリンピック・パラリンピック

商品本部制を導入

2010s

創立 100周年と次の100年に向けて
2017

マテリアリティ（重要課題）の特定

大阪・東京の各営業部門を一体化し、「鉄鋼」「非鉄金属」
「電機」
「機
械」
「農水産」
「化成品」
「繊維」
「物資燃料」「不動産」の9本部を設置「総合商社」としての経営基盤確立
1977

2018

「ビッグスリー &ベストワン」のスローガンを掲げる
売上高で業界第3位、収益性や効率性を高め、総合評価の面で第1位を目指す経営に尽力した

1979

営業部門制の導入
業容の拡大に伴い、「鉄鋼」「機電」「非鉄化燃」「生活物資」の4営業部門を設置。分権化を促進し、結果、営業面の機動力は大きく向上した

2019

1970
●

創立100周年
コーポレートメッセージ

大阪万博

1971
●

ニクソン・ショック

1973
●
●

第1次オイルショック
変動相場制へ移行

1979●

第2次オイルショック

2020s

2010
●
●

ギリシャ経済危機
中国がGDPで世界第2位になる

2011●

東日本大震災2013

本社を大手町に移転

1970s

アジア通貨危機

1999

2001

中期経営計画を策定・実行

1945年に出されたGHQによる財閥解体指令に伴い受けていた「住友」の商号・商標使用制限が、1952年の日米安全保障条約の発効を受けて廃止された大規模な金融制度改革（日本版ビッグバン）●●

2000 ~

住友商事（株）に改称

バブル崩壊、深刻な不景気に

1996

●

これまでの経営活動憲章を見直し、「経営理念・行動指針」
を新たに制定した。また、一定のリスクに対して、どの程度のリターンを上げているかという収益性を見る全社共通のモノサシとして、「リスク・リターン」
を導入した

1950
●

●

1997

経営理念・行動指針制定
経営指標「リスク・リターン」導入

1952

1960s

1991

1998

日本建設産業（株）が本拠とした住友ビル分館

株式、不動産価格急騰でバブル景気へ

消費税導入
12月、日経平均株価が38,915円87銭の最高値を記録● 冷戦終結、
ベルリンの壁崩壊

当社営業部長が、会社に秘匿して銅地金の不正取引を行ったことで、
約2,850億円もの損害が発生、事態収束までに約10年を要した。当社
はこの事件を教訓として、再発防止に向けた社内管理体制を整備した

終戦
GHQによる財閥解体指令

1986
●

●

銅地金不正取引事件●

プラザ合意、急激な円高が進む
日銀による金融緩和実施

●

1996
1945

日本建設産業（株）に改称
商事事業に進出●1989

グローバル連結経営の深化
1990s −−
「経営理念」の制定
大阪北港本社（住友総本店別館・旧帝国座）（写真提供／住友史料館）

1940s

●

従来の商事活動を基盤として、「①事業活動の積極化、②川下事業の展開、③総合力の強化」
を推進し、商事活動と事業活動を当社の収益の二本柱とした収益構造の構築を目指した

鼓銅図録の南蛮吹（写真提供／住友史料館）

イラン・イラク戦争

1985●

アベノミクス経済改革

2018年9月に移転した
大手町プレイスイーストタワー策定

サステナビリティ経営の高度化と次世代事業の創出
2020
6つの重要社会課題と長期目標を特定

2020●

新型コロナウイルス感染拡大

2021●

東京オリンピック・パラリンピック

2021

エネルギーイノベーション・イニシアチブ（EII）
を新設
背景写真：大阪北港本社（写真提供／住友史料館）

119 住友商事 統合報告書2022

住友商事 統合報告書2022

120