I NT EG RAT E D
R E POR T

2022
I NT EG RAT E D
R E POR T

2022

株式会社ワコールホールディングス〒 601- 8530 京都府京都市南区吉祥院中島町 29
https://www.wacoalholdings.jp/

CONTENTS

02 期待を創る
02 イントロダクション
04 ワコールグループ 新経営理念体系
06 「MISSION」策定プロセス
07

Dialogue 01

多世代の意見を融合させて練り上げた「大いなる将来」へと歩む「MISSION」
12

中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」、
新中期経営計画を策定

14 「VISION 2030」、新中期経営計画の全体像
16

Dialogue 02

デジタルの力で人を活かし、変化の激しい時代の消費者に寄り添う20

Dialogue 03

培ってきた強み、ローカルの力、そして貫くべき理念を持って新しい時代の「世界のワコール」を創出する
24

Dialogue 04

多彩なメンバーの意見を集約してテーマごとのマテリアリティを抽出

38 要請に応える×コミットメント
26 2030年に向けた

マテリアリティ（重要課題）の特定

28 2030年までに解決を目指す
マテリアリティ（重要課題）

30 サステナビリティ
30 気候変動への対応
32 人権尊重への取り組み
33

サプライチェーンにおける社会的責任の推進

34 人的資本の強化
36 価値創造プロセス

40 トップメッセージ
44 前中期経営計画総括レビュー
46 「VISION 2030」
48 「VISION 2030」ロードマップ
50 新中期経営計画
52 事業戦略52

ワコール事業（国内）56 ワコール事業（海外）会社概要（2022年3月31日現在）
会社名

株式会社ワコールホールディングス

本社所在地〒601-8530
京都府京都市南区吉祥院中島町29

創業

1946（昭和21）年6月15日

創立

1949（昭和24）年11月1日

資本金13,260百万円

代表取締役社長執行役員
事業内容

安原 弘展

インナーウェア
（主に婦人のファンデーション、

ランジェリー、ナイトウェア及びリトルインナー）、アウター
ウェア、スポーツウェア、その他の繊維製品及び関連製品の製造、卸売販売及び一部製品の消費者への直接販売等
並びに、飲食・文化・サービス及び店舗内装工事事業等
従業員数（連結） 19,717人（平均臨時雇用者数除く ）60 財務戦略

編集方針

64 社外役員鼎談（株）ワコールホールディングスでは、世界的な統合報告の70 マネジメントチーム
72 コーポレート・ガバナンス
78 対話を通じた相互信頼の確立
80 投資家情報／ WEB サイトのご案内

考え方に沿った、ステークホルダーの皆さまとのコミュニ
ケーションの一環として、2011年3月期より「統合レポート」
を発行しています。
「統合レポート」では、ワコールグループ
ならではの価値創造について、財務情報のみならず、独自の重要な資産をはじめとする非財務情報を統合して報告しています。
また、当社の WEB サイトにおいても、グループのさまざ
まな情報を網羅して掲載しています。読者の皆さまには、「統合レポート」及び WEB サイトを併せてご覧いただくことで、当社へのご理解を深めていただければ幸いです。今後も読者の皆さまのご期待に沿える誌面編集に努めていきます。
将来予測表記に関する特記本冊子に記載の内容のうち、業績予測は、現在入手可能な情報に基づいた将来予測表記です。これらの将来予測
表記には、既知、未知のリスクや仮定等が含まれており、それらの可変要因やその他のリスク要因によって、実際の成果や業績等が、記載の予測とは大きく異なる可能性があります。

注：IFRS 適用に伴い、2023年3月期以降は「売上収益」、2022年
3月期以前は「売上高」と表記しています。

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期 待 を 創る

イ ントロ ダ ク ション

からだとこころに、寄り添い続けるために。
変化に挑み、成長を続けることで、世界を美しくする力になっていく

創業以来、初めて経営理念の枠組みを変更するとともに、現代社会で私たちが果たすべき使命「MISSION 」を新たに定義
当社グループは、純粋持株会社である株式会社ワコールホールディングスのもと、
日本、米国、欧州、中国、東南アジアを中心に、インナーウェア事業などを展開し、従前より「人々の美しさに貢献することで、広く社会に寄与する」ことを目指して活動を続けてきました。
「世界中のあらゆる人々の豊かな生活に貢献すること」「画一的な外見美ではなく、
そして、2022年、内面も含めた自分らしさの実現をお手伝いすること」「環境や人権などさまざまな社会課題の解決に努めること」を目指し、現代社会において私たちが果たすべき社会的使命「MISSION」を定義しました。
この「MISSION」並びに、70年を超える歴史の中で受け継いできた「創業の精神」をよりどころとして、各事業会社が複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉え、事業を通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を目指す「サステナビリティ経営」を推進することで、企業価値の向上に努めていきます。

02

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期 待 を 創る

ワコールグループ 新経営理念体系

創業の精神

MISSION

ひとりひとりが 自分らしく美しく いられるように

目標

世の女性に美しくなって貰う事によって世の中が 自信と思いやりに あふれるようにからだに こころに
いちばん近いところで 寄り添い続けます
からだのここちよさ、こころの美しさ。
それはまるで引力のように、自分と社会とを結びつけてくれる。
ありたい自分を知り、一歩ずつ近づくこと。
そこで生まれた自信は、多様な人々を受け入れる優しさを育む。
その優しさは、やがて社会や地球へも広がり、
思いやりあふれる豊かな未来へとつながっていく。
からだに こころに いちばん近いところで、一人ひとりの輝きに寄り添い続けてきたワコールだから。
変化に挑み、成長を続けることで、広く社会に寄与する事こそ わが社の理想であり目標であります
社是

わが社は 相互信頼を基調とした 格調の高い社風を確立し一丸となって 世界のワコールを目指し 不断の前進を続けよう

経営の基本方針

１. 愛される商品を作ります
２. 時代の要求する新製品を開発します
３. 大いなる将来を考え正々堂々と営業します
４. より良きワコールはより良き社員によって造られます５. 失敗を恐れず成功を自惚れません

世界を美しくする力になれる。
私たちは、そう信じています。
創業者 塚本幸一は「生かされている人生を、世のため人のために尽くそ

グ ロ ー バ ル コ ー ポ レートメッ セ ー ジ

Comfortable inside. Confident outside.

う」と考え、「女性が美しくしていられる社会こそ平和な社会」という信念に基づき会社を設立しました。
「すべての人々に美しくなって貰うことによって、広く社会に寄与する」という目標を実現するためには「相互信頼」
経営が不可欠であり、すべてのステークホルダーから信頼される会社にならなければならない、という創業者の想いは、今も従業員一人ひとりに受け継がれています。

04

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創業者

塚本 幸一

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期 待 を 創る「MISSION」策定プロセス−多様な立場のメンバーがそれぞれの価値観を超えて協議し、新たな使命を策定−
2021年4月、かつてない変革期を迎える中で、当社グループが目指す「大いなる将来」や「目標」を議論するとともに、
持続的成長と企業価値向上に向けて取り組むべき重要課題を抽出するため「サステナビリティ推進プロジェクト」がスタートしました。
プロジェクトは、執行役員を含む6名のリーダーと、41名の従業員で構成され、取締役はサポーター、社外取締役はアドバイザーとして参加しました。

Dialogue 01

多世代の意見を融合させて練り上げた「大いなる将来」へと歩む「MISSION」
約1年間、自らのあり方や役割について考え続けた「サステナビリティ推進プロジェクト」のミッション「サステナビリティ経営」を推進し、持続的成長と企業価値向上を実現するため、グループで目指す「大いなる将来」や「目標」について議論し、必要に応じて再定義する。また、2030年に向けた当社グループのマテリアリティ（重要課題）を抽出するとともに、課題解決に向けた長期的な目標

サステナビリティ推進プロジェクト。執行役員を中心としたリーダーと、中堅の指名メンバー、そして公募で集まった若手従業員が、値の設定を目指す。プロジェクトが立案するマテリアリティ（重要課題）と目標数値については経営課題検討会においても議論され、中長期戦略や多様な立場から意見を出し合い、ワコールグループが現代社会で新中期経営計画と連動させていく。

果たすべき「MISSION」を定義しました。

創業期より70 年にわたりサステナビリティ推進プロジェクト支えになってきた経営理念を（活動期間：2021年4月〜2022年3月）

オーナー

伊東 知康

（株）
ワコールホールディングス 代表取締役副社長執行役員（株）ワコール 代表取締役社長執行役員

宮城 晃

（株）
ワコールホールディングス 副社長

矢島 昌明

（株）
ワコールホールディングス 取締役

今泉 英彦

（株）
ワコール 取締役

加茂下 泰生 （株）ワコール 取締役

リーダー
小川 直子

芝原 和宏

（株）
ワコール 取締役

関口 満（株）ワコール 取締役

アドバイザー

（株）
ワコール
執行役員
東日本販売統括部長

岩井 恒彦

（株）
ワコールホールディングス 社外取締役

堀 卓朗

事務局

（株）
ワコール
執行役員
第1ブランドグループ長（株）
ワコールホールディングス
経営企画部、グローバル本部
コーポレートコミュニケーション部

上野 顕之

（株）
ワコール

（株）
ワコール
執行役員
第2ブランドグループ長

廣岡 勝也
（株）
ワコールホールディングス
執行役員
経営企画部長06

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2にしてきた言葉ですから、みんなの想いに違いがあって当然です。だからこそ新しくす事業企画部、技術・生産本部

約1年間にわたるプロジェクトでした―サステナビリティ推進プロジェクトは2021

が、当初は月に数回、6人のリーダーと事務

年4月に発足し、1年間議論を重ねてこられ局メンバーが集まって議論しました。リーました。プロジェクトがスタートした時期のダーそれぞれが思い描く将来像を共有しつ

状況について教えてください。

つ、グループが現代社会において果たすべ

マネジメント層・中堅従業員11名（指名）*
* 会社：
（株）
ワコール、
（株）七彩、（株）
ワコールアートセンター
所属：人事、広報、マーケティング、技術・生産、
商品企画、商品 MD、セールス、ビューティーアドバイザー（BA）

若い世代の本音をすくい上げ
現在の課題を浮き彫りに―稲積さんは指名メンバーとして参加されま

価値を問い直す時期であったと感じていま思っていることだけではなく、これから長くした。

す。また、環境や人権に関すること、ジェン活躍してもらう、若手従業員の本音を聞こう

ダー、ダイバーシティ&インクルージョン…とということになり、中堅のメンバーを指名す稲積

さまざまな社会課題が私たちを取り巻いてるとともに若いメンバーを公募しました。新を担当していますが、事業部や業種を超えいます。社会から必要とされるワコールグ

たなメンバーが集まってからは、月に1、2回て、いろいろなことにチャレンジしたいと思っ

ループであり続けるために必要なことは何

全員で議論しながら進めてきました。

ていたので、プロジェクトに声をかけていた

コロナ禍でもあり、改めて企業の存在

私は長くメンズインナーのデザイン

だいた時はうれしかったです。昨年はマか、考え直さなければならないタイミング―指名メンバー11人と、グループ子会社やネージャーに昇任してまだ1年目だったので、

BA など公募で集まった30人が合流されま

公募の若手メンバーたちをまとめ、意見を―このプロジェクトでは、立場の違うリーした。考え方や感性の違いを感じた部分は引き出す役割にプレッシャーも感じていまし

ダーが集まって、中長期的にワコールグルー

ありましたか。

た。ですが、メンバーの中で、クリエイター

堀だったと思います。

として参加しているのは私だけでしたから、とりわけ大変だったのは、そもそものクリエイター代表として、ものづくりへの想

私たちが定義している「サステナビリ

経営理念をどう扱うべきか、ということです。

いを伝えながら、ワコールの未来をみんなティ」とは、顧客から愛され、社会から必要

創業以来、受け継いできた当社グループので語れるように意識して取り組みました。

とされる企業であり続けるということです

目標には「世の女性に美しくなって貰う事にが、それを支えるベースになるのは経営理

よって広く社会に寄与する」とあるのですが、―稲積さん自身は、創業の精神をどう捉え念だと思います。ですから、経営理念を改

今は性別を問うような時代ではないため、ていましたか。

めてきちんと読み解きました。同時に現在

目標そのものを変えるべきという人もいれの当社グループの業績、成長度合いを見てば、中核事業が女性用インナーウェアなの稲積

堀

20〜30代の若手従業員30名（公募）*

はそう思います。

どを語り合いました。その後、自分たちが堀プが目指す姿について話し合われました。

メンバー

る必要があったんじゃないかと、今となってき役割や重要課題として特定すべきことな

河口 陽二

（株）
ワコール
イノベーション戦略室
営業部長

ステップで進められたのですか。
堀長谷川 貴彦 （株）ワコール 取締役

井上 博文です。長年、月の初めに唱和するほど大切

見つめ直す
サポーター

（株）
ワコール
マーケティング統括部
CX デザイン部長―プロジェクト全体としては、どのようなそもそもの経営理念は、創業者の塚みると、必ずしも計画通りに進んではいなだからそれを表現してもおかしくないと言う

本幸一さんがこの会社を創った想いを表しい。これを受けて、何が足りないのかという人もいました。また、変えるべきと言うメンていて、とても力強い言葉であり、従業員の課題認識からスタートしました。

バーの中でも、その度合いがみんな違うの

みんながそれぞれ の 根 底 に持っている

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期 待 を 創る

Dialogue 01
ものです。基本方針の中に「愛される商品だったからこそ、興味がわきました。というしさ」にギャップがあるのではないか、と漠ては、われわれも若手メンバーも認識が一を作ります」「時代の要求する新製品を開発のも、「ワコールはどう変わっていくべきだ

然と考えていたのです。お客さまとのギャッ

緒なんです。例えば、上の世代はチャレンジ

します」という言葉があるのですが、それにろう」「目指すべき姿ってどんな姿だろう」とプがこれ以上広がってしまうと良くないなとしてほしいと思っている、若い世代もチャかなう商品になっているか、私自身も常にいうことについては、以前の所属部門でも不安に感じていたタイミングで、公募案内

レンジしたいと言っている。だけど、チャレン

考えながらものづくりに携わってきました。

議論する機会がありましたが、結局答えににあった「将来ワコールが持続的に成長しジしにくいとも感じている。やってみよう、やですからガラリと変えることは違う。ただ個はたどり着けなかったんです。もちろん私もていくために取り組むべきことについて、一りたいって言っているのにできない…それ

人的には、目標に性別を限定せず、人間愛

創業者の想いにとても共感していますが、当緒に考えませんか」という一文を見て、これはなぜだろう、と。私自身、そういうことを深の要素を加えることも必要になっていると感時とは時代背景が全く異なるため「今の時は参加するしかないと判断しました。
「グ

く考える良い機会になったと思います。

じていました。塚本さんの想いを継承しつつ代で共感されているのか」「このままで会社

ループ全体が目指す目標を再定義する」こ

も、多様な人々に快適さや美しさを伝えていは成長していけるのか」という気持ちを抱えとも掲げられていて、ワコールは誰に寄り添

創業 100 年を迎える時

く表現にできないかと考えました。

ていたことも事実です。未来に向けて建設

いたいのかという答えにもつながるだろう

私たちはどうあるべきなのか的な議論をして何か形にすることができると思いました。

―澤さん、希代さんは公募に応募された
ですか。

希代

私はプロジェクトに参加する前から―実際にプロジェクトが進んでいく中で、100年を迎えます。プロジェクトでは「ワコー

どのような感想を持ちましたか。

ルグループの大いなる将来（2050年に目指

1989年入社（株）ワコール
執行役員 第１ブランドグループ長す姿）」を議論されました。

「ワコールらしさ」とは何だろうという疑問をワコールの未来を創っていくために、持っていました。
「ワコールっぽい」「ワコー

澤

多様なメンバーと話をする場だと聞いて、面ルらしい」という言葉を社内でよく耳にする

容も違いますから、何を大事とするか、何を堀

白そうだと思いました。単なる意見交換でのですが、従業員が考えている「ワコールら

譲れないかが全く違い、「理解はするけど共ついて語り合いました。共通して出てきたの終わらない、明確な目的があるプロジェクト

しさ」とお客さまが期待される「ワコールら感はしない」というやりとりもありました。必は「世界で必要とされる会社になっている」

要なコンフリクトだったと思いますが、正解こと。日本だけではなく、世界の人々の豊か

澤

HORI

―30 年 後、2050 年にはワコール は創 立

ならと思い、参加を決意しました。

メンバーです。なぜ参加したいと考えたの

堀 卓朗 T A K U R O U

参加メンバーは、世代も立場も仕事内

6人のリーダーでも「大いなる将来」にのない中で答えを出して、それをみんながな生活に貢献するために、女性用インナー

納得した状態にしなくてはいけない。そのウェアにとどまらないビジネスに挑戦しなが過程は大変でした。

ら、成長していくことを確認しました。またビ
ジネスだけではなく、社会貢献や環境対策

希代る社会を実現していきたい、ということでしトカルチャーに関しても、みんなと意見を交わすことができたのは良かったと思います。

すべてオンラインで開催したので、でも世界をリードする会社になっていきた

た。世の中は目まぐるしく変化していきます。

どこの事業所で働いているとか、何の担当

いと思います。加えて、先ほどからお話が出ですから、現時点で将来何をすべきかを定をしているかとか一切関係なく議論できたているように従業員は自らの課題を認識しめ過ぎず、変化に柔軟に対応できるような―その結果、プロジェクトでは、創業期からのはとても良い経験でした。また、自ら手をていますので、それらを解決しながら、全員企業を目指すことも必要じゃないか。そのの経営理念を「創業の精神」として根底に挙げて参加していることに責任を感じました

がいきいきと元気に活躍していけるようなためには、お客さまや社会と対話を続け、そ置きつつ、ワコールグループとして初めて経し、発言に責任を持つためにも、普段の業「Well-being な会社」を目指すことも必要の声を商品やサービスに反映していくべき営理念の枠組みを変えるという結論が出さ

務をおろそかにしてはいけないと自分を律だと話をしました。

だという意見もありました。

れました。

希代

堀

する機会にもなりました。
稲積
稲積

澤 萌子 M O E K O S A W A
2015年入社（株）ワコール
マーケティング統括部
宣伝部 東京宣伝課

08

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

私は、「今が未来」という答えにたど

ワコールの将来を検討するうえで経営理念については議論がもっとも白普段は業務に関係するメンバーとしり着きました。未来って遠い先のことに感じ「そもそも今はどうだろう」と考えました。全

熱しました。創業以来の言葉なので古めかか話す機会がありませんが、プロジェクトでてしまうかもしれませんが、今考えているこ員が挑戦する風土の醸成をゴールとすると、

しいイメージはありますが、そこに込められは幅広いメンバーの想いに触れることがでと、行動していることがすべて未来につな

今の状態はベストではありません。挑戦すている想いやメッセージは普遍的なものできました。ワコールにはこんなに熱い想い

がっています。だから、今を大事にして、今る人をみんなで応援するような企業文化をす。議論の結果、創業時の想いは将来に引を持っている人がたくさんいることを改めてできることをたくさん考えて行動に移してい創ることも重要という意見もありました。まき継ぐ必要があると判断し、これまでの目

知り、まだまだ明るい未来が創れるぞって、くことが必要であると気づいたのです。

た、「リーディングカンパニーであるために

標・社是・経営の基本方針を「創業の精神」

は、もっと勝負しなきゃダメだ。今は『自分として位置づけることとしました。同時に、現ワクワクしたことも多々ありました。
澤

私たちがよく話したのは、年齢や自認がやってやる！』という気概が役員やマネジ

代社会の中で私たちが果たすべき使命

堀 「今のワコールに足りていないものはする性別、バックグラウンドなどに関係なく、メント層も含めて全体に足りないんじゃな「ミッション」を新たに策定することを決定し何か」と議論した時に出てくる課題につい一人ひとりが自分らしくいきいきと活躍できいか」という意見もありました。コーポレーたのです。なお、経営理念の枠組みの変更

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期 待 を 創る

Dialogue 01

希代 駿 S H U N K I T A I
2018年入社（株）
ワコール
技術・生産本部 生産管理部
生産管理課

しいニーズを発掘して、価値を提供する。こに変化している今、次の世代の人々とどう接ります。アクションを常に意識しながら自分きたいと思います。ワコールグループ全員のことを誠実にやっていきます。性別やそしていくのか、そのイメージをまだ作りきれ自身も率先して行動していきますし、全世界でアクションを実践し、なくてはならない企

れぞれのからだに特徴はありますが、それていないと思うので、そこをみんなで考えてのワコールグループの従業員がアクション

業へ進化していきます。ぜひ、期待してくだらを超えてワコールはお客さまをサポートいくべきと思います。

に基づいて行動できるようにサポートしていさい。

し、結果、一人ひとりを応援する会社でありたい。美しさの価値観は時代によって変わ稲積るものですから、時代に合った美しさを、常ています。
「ありたい自分を知り、一歩ずつに追求していきたいと思います。

近づくこと。そこで生まれた自信は、多様な

私は自信を持つことも大事だと思っ人々を受け入れる優しさを育 む 」とミッ―「MISSION」の実現に必要なことは何でションの解説文であるストーリーにも記載

すか ?

があります。周りの人のことを思い、みんなに笑顔でいてほしいと願う。そういう優しさ

澤新たにミッションを作った今、ワコール

は自分が自信を持つことに直結しているとにいる全員にその言葉を掲げた責任がある

思うので、まずは自分が毎日を誇れるようにと思います。私たち一人ひとりが変わってい行動していきます。

く覚悟、意識を持っていきたいです。今回のミッションでは、からだとこころに一番近い

堀

こうして、皆さんと一緒にミッションをところで寄り添うと言っています。
「下着ブ作り、2030年までにワコールグループで解

ランドの中ならワコールがいい」ではなく、決を目指すマテリアリティも議論しながら抽生活者が「幸せに生きていくためにワコー出しました。さらに、ミッションやマテリアリ

ルにいてもらわないと困る」と思っていただ

ティを実現するためにどう行動すべきか、そける存在になっていきたいと思います。

の方向性を今まで以上に明確にした「行動また、今回のプロジェクトでは、考えが違

指針（アクション）」も定めました。本当に大う人と意見を出し合うことで新しい答えにた

切なのは短期的な結果だけではなくて、で 寄り添い続けます」という文章ですが、どり着くことができました。正解がないから

日々、どういうアクションをするか。その積も数多くの意見交換を行っています。大変な

私はこの「いちばん近いところ」という言葉

こそ、みんなで考えてぶつかることも大事

み重ねが2030年につながっていますので、プロセスでしたが、私自身にとっても良い経を入れたことは非常に大事だと思っていまなんだと身をもって感じました。日々ミッアクションを実践し、行動を変革していくこ験になったと思います。

す。私たちが扱っているインナーウェアは、

ションに立ち返って、今できていること、でとがサステナビリティ経営を実践する鍵となからだに一番近いところで身に着けるもの

きていないことは何か、どんどん声に出して「いちばん近いところ」でであり、パーソナルスペースに近い商品です。

いきます。

寄り添い続ける存在であるためにパーソナルスペースには嫌な人に絶対きてに至る過程において、経営層や社外役員とほしくないですよね。ワコールはそのパーソ

希代―新たに誕生した「MISSION」に込めた想ナルスペースでお客さまとお付き合いしてい

りが誇りを持てるような仕事や文化を創る

いを教えてください。

くことを宣言した。このことを非常に重くのが理想だと思います。私たちが楽しめて受け止めています。それは現代社会の抱えいなかったらお客さまを幸せにする商品をミッションで表現した「ひとりひとりがる課題にも、遠くからではなく一番近いとこ作ることができない。もっと会社を好きにな

自分らしく美しく いられるように」には私ろで貢献しますというメッセージでもあるの

りたいし、みんなが好きになれるような環境たちが提供する商品やサービスのあり方を、です。

づくりをしていきたいです。

堀「世の中が 自信と思いやりに あふれるようミッションを実践するには、一人ひと

さらにこれから頑張りたいと思うのは、次稲積 美紀 M I K I I N A Z U M I
2005年入社（株）ワコール
第２ブランドグループ
メンズインナー商品営業部
商品企画課 課長

役員・従業員の行動指針（アクション）「MISSION」と「VISION 2030」の達成に向けた、役員・従業員の行動指針

誰かの幸せを想おう
顧客、取引先、ともに働く社員など、周囲の人の幸せを考えられているだろうか

好奇心を持って、五感を使い観察しよう
最近、新たな発見や気づきはあっただろうか

なぜ？何のために？を考えよう

異なる意見を尊重しよう

真意や根本原因を理解できているだろうか

謙虚に人の意見に耳を傾け、忖度抜きで、建設的に議論をしているだろうかに 」は 社 会 や 環 境 へ の 想 い を、そして

稲積

からだのここちよさは、こころのここの世代のお客さまとつながること。これまで「からだに こころに」はからだを研究してきちよさに直結します。毎日を幸せに過ごしてのイメージは「リアル店舗で BA の丁寧な接たワコールがこころも大事にしていることをいただくために私たちに何ができるだろう

客によって、高品質な商品が売られている」

未来志向で判断しよう

まずやってみよう

仲間と力を合わせよう表しています。そして「いちばん近いところと常に考えて、チャレンジ精神を持って、新というものだったと思います。社会が急激

目先の結果だけではなく、豊かな未来の実現のために行動しているだろうか

リスクを恐れて立ち止まっていないだろうか
挑戦する人を応援しているだろうか

大きな成果を生むために、仲間と切磋琢磨し、共創できているだろうか

10

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誠実に、責任を持ち行動しよう
相手に感謝を伝えているだろうか
人のせいにしていないだろうか

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 211

期 待 を 創る

中 長 期 経 営 戦 略 フ レ ー ム「 V I S I O N 2 0 3 0 」、
新中期経営計画を策定
MISSION
ひとりひとりが中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」

自分らしく美しく いられるようにお客さまや社会から必要とされる企業として進化し、ワコールグループが「MISSION」を達成するために、2030年に向けて世の中が 自信と思いやりに「VISION 2030」では、「高い感性と取り組むべき項目を整理したものが、中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」です。

あふれるように

品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことからだに こころにを、中長期的に目指す姿として掲げており、「経営戦略」「マテリアリティ（重要課題）「役員・従業員の行動指針」（アクション）」

新 たなる価 値 創 造 へ

いちばん近いところでという3つの要素で構成されています。

寄り添い続けます

中長期経営戦略フレーム「 VISION 2030 」
経営戦略

マテリアリティ（重要課題）「美・快適・健康」の事業を中核領域として、
革新的な視点で新たな価値を生み出し、持続的な成長を目指す

Management
strategy

P. 4 6 〜 4 9

役員・従業員の行動指針

経営戦略（アクション）
中期経営計画23/3〜25/3期

VISION

経営戦略・財務戦略
行動指針

Action

創業の精神

当社グループは、経営理念の実践に向けて、自社が抱える事業課題やお客さまの価値観、
社会・環境の変化を見据えつつ、長期的なゴールからのバックキャスティングにより、2030年に向けたグループの将来ビジョンを示す「VISION 2030」を策定しました。
「VISION 2030」では、「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊か

2030

マ テリアリティ

Materiality

変化対応力の強化に向けた役員と従業員「社会やステークホルダーに対する重要度との行動指針。
「現在の当社グループに足りて事業成長の重要度」「 事業成長に対する重いないこと」を自覚し、従業員一人ひとりの要度と緊急度」から重要課題の抽出を行い、日々の行動変革を促すため、根本的な行動

外部有識者や役員との議論も重ねて、2030に焦点を当てた「行動指針（アクション）」を年までの重要課題を抽出

設定

P. 2 4 〜 2 9
P. 1 1さを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことを中長期的に目指す姿として掲げ、「国内の収益性向上と事業領域拡大」「海外事業の拡大と高収益構造への変革」「グループ経営力の強化」「資本効率の高い経営への転換」に取り組むことで、持続的な成長と企業価値の向上を実現します。

新中期経営計画（2023年3月期〜2025年3月期）
新中期経営計画（2023年3月期〜2025年3月期）は、「VISION 2030」の達成に向けた礎を築く重要な期間です。グローバ
ルベースでブランドを展開するものづくり企業として、多くの人々の豊かな生活に貢献するとともに、持続的な成長が可能な高収益企業への転換を果たすための取り組みに注力します。
P. 5 0 、P. 5 1

12

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I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 213

期 待 を 創る「 V I S I O N 2 0 3 0 」、新 中 期 経 営 計 画 の 全 体 像

グローバル成長の実現

VISION

2030
P. 4 6 〜 P. 4 9

役員報酬制度の継続的改善

P. 2 0 〜

営業利益率・ROE10% 水準
提供価値の進化・事業領域拡大

取締役会の役員構成の最適化
資本構成の最適化

マテリアリティ（重要課題）の解決

P. 1 6 〜（環境・社会課題への対応強化）
P. 2 6 〜

多様な人材が活躍する風土醸成

トップメッセージ

P. 4 0 〜

社外役員鼎談P. 6 4 〜

P. 3 4 〜

国内ワコールの成長回帰

中期経営計画（ 2 0 2 3 年 3 月期 〜 2 0 2 5 年 3 月期 ）P. 5 0 、P. 5 1

国内における構造改革の完了

ROE 達成に向けたプロセス開示

P. 5 2 〜（収益構造改革・資本効率の改善）

資本コスト以上のROE 達成
海外ワコールの成長力強化

P. 6 0 〜

P. 6 0 〜

P. 5 6 〜

役員報酬制度の継続的改善

人権・環境課題への対応強化
成長を支える人材戦略の推進

P. 7 5 〜

P. 3 0 〜

企業価値向上の実現（恒常的な PBR1倍超え・持続的成長の実現）

ワコールならではの社会的価値創造（顧客提供価値の進化・サステナビリティ課題の解決）

グループミッションの達成
事業を通じて、ひとりひとりが自分らしく生きることができる社会を実現する

14

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

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期 待 を 創る

Dialogue 02

デジタルの力で人を活かし、変化の激しい時代の消費者に寄り添う「3D smart & try」や、「Ava.COUNSELING（アバカウンセリング）パルレ」など、
デジタル技術を活用して顧客に新しいサービスを提供してきたイノベーション戦略室。
どのような視点からサービスを生み出してきたのか、これまでの取り組みとこれからについて、「3D smart & try」
3D ボディスキャナーによる計測と接客 AI の組み合わせによって、お客さまに合った商品を提案するサービス。現在22店舗（2022年10月時点）
で展開しており、サービス開始の2019年
から10万人を超えるお客さまがサービスを体験。そのうち約3割が購買に至っています。

篠塚厚子室長とメンバーが語りました。

アバターを活用した接客システム「Ava.COUNSELING（アバカウンセリング）パルレ」
リモートで対応を行うBA（ビューティーアドバイザー）の表情や動きを読み取ったアバターがリアルタイムでお客さまの下着選びに関するカウンセリングを実施。現在は BA がオフィスにいながらリモートで接客を行っていますが、将来的には自宅でのリモートワークも視野に入れています。

お客さまに提供できる価値を展開ブランドの縛りを前提とした事業構造で計測ができるのならば、BA と直接対面しくさんの情報を入手できればできるほど、てたいとチャレンジしたのですが、異動当初

現代版にアップデートするが挙げられます。これは百貨店、これは量なくてもからだの相談ができるんじゃないか

データに基づくコミュニケーションの方がよ

は「場違いなところにきてしまった」と正直

販店、この商材はこの事業部、といった縦割というアイデアから誕生しました。これらのり納得度が高まると思います。

思いました
（笑）
。そんな時に篠塚さんに、販―ワコールのデジタル変革には、どのようりの発想が、すべての根底にありました。お取り組みの際にはお客さまの選択肢を増やな課題があると認識していましたか。

客さまが情報を自由に入手できるようになすことを意識しました。接客を受けたい方

多様な背景を持つ人材だからこそ

客さまと近くで接してきた視点が私の強み

り、価格が高いものは百貨店、安いものはもいらっしゃれば、気軽に買いたい方もい

答えのない問題に深く向き合えるだと改めて認識しました。

篠塚

売経験の強みを活かせばいいと言われ、おデジタルデバイスが普及し、お客さ

量販店という時代ではなくなってきているにる。多様性を持ったお客さまや、さまざまな

まの価値観が大きく変化する中で、これまでもかかわらず、社内の固定観念としてどうしシチュエーションに対して、選択肢を用意す―このイノベーション戦略室は、BA 経験者

篠塚の成功体験をベースに培ってきたビジネスてもチャネルを基軸とした発想が染み付いることが大事だと思ったのです。

を含む多様なメンバーが集まっていますね。

ろうと考えたら、多様な人が集まった、それモデルが、現在のお客さまの行動に適合していました。

なくなってきていることが課題としてありました。代表的な課題としては、チャネルと―そういった 状 況を受 けて取り組 んだが今のチームです。私たちは正解がないも―消費者の求めるモノやサービスを、どの

南

私は、2017年に次世代ショッププロ

のを作らないといけません。そんな状況で、ように捉えていたのでしょうか。

ジェクトに参加し、「3D smart & try」の開

さまざまなバックボーンを持つ人がいること

発に携わりました。その後、イノベーション

は、課題に対して多様なアプローチが可能

戦略室には2020年9月に着任しました。そになります。例えば、この UI デザインはどう

デジタル変革とは ?
篠塚篠塚

篠塚 厚子 A T S U K O S H I N O D U K A
2005年入社（株）ワコールホールディングス 執行役員
グループ DX マーケティング担当（株）ワコール 執行役員 イノベーション戦略室 室長

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I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

お客さまにとって良いサービスを作

2つのキーワードを想定しました。

ワコールが CX 戦略（旧オムニチャ

1つは「パーソナライズ」。現場の視点で消の前は店頭で BA として3年、BA 教育担当

あるべきか、このサービス設計はどうあるべ

ネル戦略）をスタートしたのは2016年、翌

費者の変化を考えてみると、お客さまはパーとして7年、計10年近く販売業務に携わってきかを議論する時、お客さまの快適性、操作2017年に部門化し、チャネルの垣根を越え

ソナライズなモノとサービスを求めていらっきましたが、販売職として今後のキャリア形

性など見方によっていろいろなポイントがあてお客さまと直接的につながることで、お客しゃると感じます。みんなにとって良いもの

成に悩んでいた際にプロジェクトのことを耳る中で、何が重要かをより深く考えられます。

さまの望む方法で商品やサービスを提供しではなくて、自分自身にとって良いもの、自にしたので、やりたいと自ら手を挙げました。

（株）
ワコール
イノベーション戦略室 事業推進担当課長ていこうと取り組みを始めました。ワコール

分に合うことを重視しています。そしてもう高山

メンバーの経歴に違いがあるからこ

ステムやコンテンツについて勉強してみるが強みとしてきた対面ベースのお客さまと1つがさまざまな意味での「透明性」という観高山

私も南さんと同じタイミングで、公募

そ、それぞれが重視しているポイントが異なと、システムがこうだからサービスをリリーのつながりを現代版にアップデートしていく

点です。お客さまへの説明という点で考え制度を使って異動しました。入社以来10年ります。私はシステムがどう動いて、使用すスする時には BA にはこう伝えよう、お客さ

高山 達 T A T S U S H I T A K AY A M A
2010年入社試みです。顧客カルテの電子化、チャネル

ると、情報が簡単に手に入る時代だからこほど、社内 SE として IT 統括部で、工場、企る時にはどう見えるのかなど、エンジニア視まに伝えるにはどうしたらいいだろうと考え別で分断されていた顧客データの一元化な

そ、「なぜそうなのか」を、根拠を持って説明

画設計、生産材料、販売物流、また社内の点が多くなりますが、南さんと宮下さんはるようになりました。以前とは思考回路が変どを行ってきましたが、特に注目されたのができることが大事だと考えました。
「自分にサーバーネットワークなどインフラに関わる

BA の経験を活かし、お客さまがどう感じる

わったような気がしています。

「3D smart & try」でした。これまでビュー合う」ということを説明する時に、「なぜなら仕事を経験してきました。自分のスキルセッ

か、サービスを使って BA がどのように接客

ティーアドバイザー（以下、BA）が手で行っば」をどこまでクリアに示せるかが大切で、トや今後のキャリアを見つめ直した時に、スするかということを考えています。そういう南ていたお客さまの採寸をデジタル化したも私たちは「3D smart & try」で得たボディ

テップアップするなら今だなと思いました。

視点の違いを議論して、より良いものが作くれることに驚きましたし、「3D smart & try」

ので、ストレスフリーな計測体験を実現しま

データを使ってコミュニケーションができるられている感覚はとてもあります。

の開発を通じて、どのようなサービスもお客した。さらに「3D smart & try」を用いたカようになります。もちろん通常の接客におい私も店頭で17年ほど販売を経験しさま視点が重要なんだと実感しました。当た

宮下

私は篠塚さんが BA の意見を尊重してウンセリングの進化版として生まれたのがても BA にご相談いただければ、お客さまた後、公募制度を活用して異動しました。こ宮下

私には BA として現場に携わってきり前の感覚ではありますが、社内にばかりい「Ava.COUNSELING パルレ」です。非接触に適した商品を提案しますが、消費者がたれまで培ってきた自分の販売スキルを役立た強みがあります。でもこの部門にきて、シるとつい抜け落ちてしまうこともあります。

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 217

期 待 を 創る

Dialogue 02て使っていただくには、サービスに対する安持っていても意味がないと考えています。

るかというと、そうとは言えないと思います。

心感が不可欠です。これまで築き上げてきワコールが持っているのは、ボディデータで目標を与えられたり、期待されたりすることた企業への信頼感がお客さまの安心感へす。お客さまが自分のボディデータを預けてで、大きくパフォーマンスが変わります。たも貢献していると思います。

も良いと思える場所はそう多くありません。

くさんの人に期待とチャンスがあって、能力

そういう貴重なデータを得られることは、現を発揮できる環境が必要だと思っています。

高山

僕は強みであり、弱みでもあると思段階では非常にアドバンテージが大きく、うのが、ワコールのまじめさです。例えば、新

ワコールならではの優位性です。これらの―顧客体験価値を高めていける人材を増しいアイデアを実行する時に石橋を叩いて優位性を活用し、どのような顧客価値へやすために、篠塚さん自身が果たす役割に渡るようなところがある。良い意味では堅実転換していくのか、そこが大きなチャレンジ

ついてはどう思いますか。

ですが、まずやってみて、顧客の反応を見てだと思っています。
篠塚

みようということはあまりやらない。しかし、机上でこうだろうと予想するだけではなく、

高山

ボディデータに関するビジネスは、います。1つ目は「ワコールが実現できる未

実際に市場に出してお客さまがどういう反今のところ市場的にはまだ成熟しておらず、来にもっと夢を見ること」。もっと良い商品・応を示すのか、その実際を見ることがとておそらくどこも大きく成功していない、ブルー

サービスをワコールだったら作ることがでイノベーションにおける案する。まさにパーソナライズの作業は人も大事だと思っています。堅実ゆえにそのオーシャンのような状況です。その先にある

きる、もっとこんなことが実現できるんじゃ“ ワコールらしさ”とはの手があって完成すると思っています。

判断が遅れていくことは良くないので、失敗ビジネスの広がりはパーソナライズの文脈

も成功の糧と思えるような企業風土の醸成を含めて広範な分野にわたります。あらゆ―このイノベーション戦略室で気がついた

南

ワコールの強みや弱みはありますか。

みですよね。70年以上の歴史がある。そん

それともう一つ、創業からの歴史も強も進めていかなくてはならないと感じているソリューションとの組み合わせについてます。

イノベーション戦略室でも多くの可能性を感なワコールがデジタルを導入するからこそ、
宮下自分が果たす役割として3つ考えて

店頭で BA として業務をしていた頃

安心感があります。

宮下 聖子 S E I K O M I Y A S H I T A
2003年入社（株）ワコール
イノベーション戦略室 事業推進担当

じています。
篠塚

私がワコールの課題だと感じるとこ

ないか、そういう夢を壮大に描けば、力を発揮して実現できる人は必ず、たくさんいると思います。そして、その人たちに「もっとできる」と期待することが2つ目です。先ほども申し上げましたが、人は誰かに期待されるです。ですから常に進化する体制をどう作と、もっと伸びたいと思う。私自身がそうでろは、アイデアを経済的な価値に落とし込ん宮下

私もボディデータを活用し生活を豊るかが重要になってきます。そして競争優位

したし、お互いのポテンシャルに期待をかなくなってしまうのかな、と思うこともありま

篠塚

そうですね。デジタルという、最先端でいく力、つまりビジネスとしての成長ストー

かにできたら理想的だと思います。お客さ

性のある提供価値をさらに生み出すために

けあうことが大切だと感じています。そしてした。でも、今の業務に携わるようになってで難しく感じがちなものを、日常に融合させリーの構築力です。良いサービスを生み出まの立場に立って、何を欲しているのか、どは、からだのデータに加えて、こころのデー

3 つ 目 は、
「 学 び 続けること」で す。ポジ

しても、お客さまに対価をいただき、利益をうしてこの商品を使うのかをもっと掘り下げ

タ取得が重要だと考えています。お客さま

ションが上がる時に、次は何を学んでいくの

は、デジタルと聞くと、近い将来 BA は必要わかったのは、ワコールの強みである“ 人 ”の力を高めるためにデジタルを活用しよう

出さないと継続することはできません。私たて、お客さまに有益で最適な提案をするこがどうなりたいと思われているのか。何にか、どう成長するつもりなのか、その姿を周としていることでした。デジタルを導入する

ちは、お客さまに「価値がある、対価に値すとが、ワコールの価値となればいいなと考困り、何に悩み、何を目指すのか。ここに近囲に見せないといけない。人に成長を期待にあたって、ワコールが持つ人の力をどうる」と感じていただける持続可能なビジネス

えています。

づいていくことで、ワコールにしかできない

するならまず自分が成長しないといけない

活かすか、この視点をチームは重要視してモデルを作る必要があります。

提供価値につなげられると思います。

と思っています。これは私自身に対する発南

いたのです。
篠塚

下着売場のゴールは、自分にぴったり合った下着を探すこと。でも機械でいくら

ボディデータを活用するビジネスモデ

破でもありますが、私はチームの上に立つからだとこころの関連性をルをしっかり構築できれば、きっとBA の販

夢を一緒に見続けてのではなく、ど真ん中で一緒に悩んで考え紐づければより競争力のある売力も強みになると思いますし、BA の働き

期待することで人を伸ばすて、メンバーと一緒に走りたい。ワコールに

データになる

方も、もっと広げていけるのではないかと感正確に測っても、良い下着に巡り合えるとはじています。

は多様な人材がいますので、個々の能力を―DX 推 進 担 当 の 立 場として、ワコール

引き出し、成果につなげるためにも、そうグループの人材確保や育成についてはどうやって、人 材 力 の 強 化と挑 戦 するカ ル

考えていますか。

チャーの醸成に貢献していきます。

限りません。機械で得た客観的な数値とお―顧客データの一元化も進んでいます。

客さまの好みをすり合わせるのは BA です。

ワコールが将来にわたって消費者に選ばれ篠塚

機械で計測し、数値に基づいて提案された続けるために、どのような価値が提供できるかが一番重要です。変化の激しい世の中な

サイズの商品を着けた時、きついと感じる人と思いますか。

ので、今価値があることが、10年後も同じ価

篠塚

値があるとは思えません。イノベーション戦

力をしっかりと整理することが必要です。人

顧客データの一元化は進めました

略室のミッションは「未来の当たり前をつく

材不足とよく言われますが、どういうスキル

が、お客さまへ提供する価値につながってること」だと定義しています。その時、その時があれば、何が実現できるのかという詰めもいればゆるいと感じる人もいらっしゃる。
篠塚

目指しているのは「正しいもの」を突きつけることではなく、「その人の快適な暮らし」を支えることなので、客観的な数値だけでレコメンドするのではなく、BA がデータに基づいて、一人ひとりの好みに合わせて提18

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

南 智沙 C H I S A M I N A M I
2010年入社（株）ワコール
イノベーション戦略室 事業推進担当

お客さまにとって何が価値となるの

まず、今いる人材の適性と求める能

いるかと聞かれるとまだまだです。データののお客さまの暮らしや生活があって、そこにができていないことが多い。ワコールには、活用に関しては、お客さまの豊かな生活に

絶えず価値を提供し続けるためには、私たち熱意を持っている従業員がいるけれど、そ還元されない限り、どんなに良いデータをの商品やサービス自体も常に進化が必要の良さが最大限に活かせる環境が整ってい

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 219

期 待 を 創る

Dialogue 03

培ってきた強み、ローカルの力、そして貫くべき理念を持って新しい時代の「世界のワコール」を創出する「VISION 2030」では、海外事業がグループ成長を牽引する重要な役割と位置づけられています。
「世界のワコールグループ」に向けてグローバル成長を成し遂げるため、何を重視し、何が必要とされるのか。海外事業に携わる3名が語りました。

「ワコールに何ができるのか」を考えての国や地域と共存共栄を図ることであり、よる経営の確立を目指す」という海外進出

1970 年代から世界進出

現地主導による経営の確立を目指すことにの基本方針は今でも共有されています。まあります。
「ワコールはその国のために何がた、国や地域ごとにマーケティングを行い、―まずは、ワコールの海外事業の特徴や歴できるのか」。このことが新たに進出する際商品開発から販売を独自で行っていること

史について教えてください。

に常に意識している点です。利益だけではも私たちの特徴であり、強みです。

なく、企業活動を通じて文化を創造していく
廣岡

ワコールの創業者である塚本幸一

こと。その地域の発展に貢献し、地域の人々

渡邉

は、創立間もない1956年に初めての海外とともに成長を目指す企業であること。それ

し、デザインやカラー、フィッティングの好み視察を行いました。塚本は帰国後、かねてを信念として海外展開を進めてきました。

も違います。現地のニーズに合わせながらからの夢である「世界のワコール」の実現

国や地域によって体型は異なります

そのエリアごとのビジネスモデルを作り上に向けて、「十年一節五十年計画」という長―現在の世界での事業規模はどのくらいで期戦略を掲げます。内容は、1950年代に国しょうか。また、海外事業におけるワコール

げてきたことは、とても強みになっています。

内市場を開拓し、1960年代に国内市場をグループの強みについてはどのように感じ

米川

廣岡 勝也 K A T S U Y A H I R O O K A

確立。1970 年代には海外市場を開拓し、ますか。

型のビジネスモデルとは全く逆のやり方で（株）
ワコールホールディングス 執行役員
経営企画部長1980年代に海外市場を確立。そして1990
年代に「世界のワコール」を実現するという

渡邉

現在、世界50以上の国と地域で製から派遣される駐在員は1〜2人と少数で、ものでした。実際にこれに沿う形で、1970年品を販売しており、タイや韓国、台湾などの現地の従業員と協力して事業を運営していにタイ、韓国、台湾に合弁会社を設立し、海非連結の合弁会社を含む当社グループのるのも大きな特徴です。

1991 年入社。2003 年より12 年間海外勤務。香港、米国、英国法人の取締役として勤務し、2015年より
グローバル本部 事業管理部長。2021年4月より現職。
ワコールグループ全体の予算統制・財務・事業企画を担当。

同じ商品を世界中で展開する SPA

す。それから、一部例外もありますが、日本外事業をスタートしています。1980年代には

海外売上高は、1,000億円を超える規模と米国や中国市場へ進出し、さらに1990年代なっています。また、連結ベースの海外売上

廣岡は世界企業の実現を目指して、欧州への進（2022年3月期）となってお
高は約600億円

いを共有してそれを実現することに誇りを出を果たします。同時に、アジア圏での製造り、内訳は欧米で約400億円、アジアで約持っているローカル従業員がたくさんいる拠点の拡充も進めました。

200億円となっています。

そうですね。ワコールの価値観や想こと。それは大きな強みだと、私も現地にいこの計画は、事業を通じて、女性がいきる時から感じていました。今までの駐在員

渡邉 卓 T A K A S H I W A T A N A B E

いきと活躍できる、平和な世界をつくりたい米川

私たちの強みは、グループとして価がワコールの理念を強く持って、現地の（株）
ワコールホールディングス
グローバル本部 事業推進部長という塚本幸一の想いが込められたもので値観の共有ができていることだと思います。

方々を信頼してビジネスを育ててきた結果す。ワコールの海外進出の基本方針は、会廣岡から話があったように、「展開しているだと思います。

社の理念にもある相互信頼を礎に、それぞれ国や地域と共存共栄を図る」「現地主導に1994年入社。
「Wing」の戦略企画、商品営業などを（株）
ワコールマレーシア社経て、2013年より5年間、長として勤務。2018年より小売事業本部 直営店商品営業部長、2022年4月より現職。世界各国での市場拡大を推進。

「VISION 2030」における「世界のワコールグループ」の定義
米川 健彦 T A K E H I K O Y O N E K A W A
ワコールシンガポール（株）社長

1991年入社。
（株）
ウンナナクール社長、プレステージ（株）ワコールインターナ
営業部長を経て、2019年から
ショナルホンコン社長として2度目の香港勤務。2021
年4月からは（株）
ホンコンワコール社長とグローバル
本部 事業推進部長を兼任し、2022年4月より現職。
アジアの販売国ヘッドクォーターの責任者も務める。

20

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

グループの商品・サービスや社会的課題に係る取り組みが、すべてのステークホルダーから高い信頼を得ているグループの人材、資産、

革新的かつ高品質な

全世界の従業員がノウハウ、ネットワークを

商品・サービスで、グループの目標、使命を理解し、最大限活用し、世界規模で新たな顧客体験を創造し続け、その実現に向け、

競争優位性のある

世界中のお客さまの常識や過去にとらわれずに事業展開を行っている

生活を豊かに美しくし続けている

挑戦しているI N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 221

期 待 を 創る

Dialogue 03
強みを活かし、連携を密にしてグローバル成長を目指す

活かした新しいお客さまとのコミュニケー

います。2つ目は、それぞれの国や地域のおグローバルコーポレートメッセージは多様な時代に貢献するという約束

でダイバーシティ&インクルージョンを推進

大きいわけですから、必然的に大きくなるはずです。そのためにも、海外売上比率50%―2022年6月に新しいグローバルコーポ

想が続々と生まれてくる土壌になりきれていというのは早期に達成すべき指標です。

レートメッセージ “Comfortable inside.

るとは言えません。従来の価値観にとらわているかと考えると、まだ弱いのが現状で

Confident outside.”を発表しました。こ

れずに、お客さまのニーズを捉えること、ま2030」の実現のために果たす役割は、まずす。デジタルを積極的に活用しつつ、お客さのメッセージに込められた想いをお聞かせたその先のお客さまの気づいていないシー

はグループ全体の根本となる経営理念や経成長に向けたキーワードは「パーソ

まとつながる戦略をそれぞれの国や地域でください。

ズに向けて商品とサービスを開発していく

営方針を浸透させること。これについては

ナライズ」だと思います。ワコールは国や地展開できるよう、必要なサポートを行っていことが必要です。

積極的に関与していきたいと思っています。

きたいと考えています。

客さまとのコミュニケーションのサポートです。日本では現在、お客さまとの深く、広く、―「VISION 2030 」とともに、「世界のデートした商品やサービスを高い次元で提長い関係づくりに向けて、CX 戦略を推進しワコールグループ 」の定義を策定されま

供していかないとグローバルでは生き残っていますが、同様の戦略が海外で展開できした。

ていくことはできません。
もともと「世界のワコール」として定義していた内容については、達成できてきれば、日本より海外の方が人口もGDPもしきれておらず、多様性の中から新しい発ションの手段も進化してきています。お客さまのニーズの変化に対応して、常にアップ廣岡と考えています。私たちはまだ本当の意味

米川

いる項目も多くなっていましたので、次に域に根差したビジネスを展開し、マーケ目指すステージを「VISION 2030」の策定

ティングと商品開発を行っているため、現地とともに明らかにしました。新たに定義したのお客さまの好 みや 体型にフィットする

内容には、事業成長だけではなく、地域社

廣岡

このグローバルコーポレートメッセー

経 営 企 画 部 の 責 任 者として「VISION

もう一つの大きな役割はグループの経営資

ジは、お客さまや地域社会などステークホ米川

今まではどちらかというと理想の体源の配分です。全体を俯瞰したうえで、人―今年からシンガポールをハブとしたアジ

ルダーに対するワコールグループの約束で型があって、そこにできるだけ近づけるよう材や資金など最適なリソースを投資し、海商品の開発・提供が強みです。ワコールの（ヘッドクォーター）体制をとっ
ア販売国 HQ

す。メッセージには、お客さま一人ひとりにな商品提供、説明や接客をしていました。そ

外事業の拡大と「VISION 2030」の達成に取り組んでいきたいと思っています。

会や顧客をはじめとするステークホルダー

理 念を理 解した販 売 員 による店 頭でのていますが、アジア地域の成長に向けて販

ここちよく快適になっていただく商品やサーうではなく一人ひとり違うお客さまのからだとの関係構築も意識した内容になっていま

お客さまとのコミュニケーションに加え、「3D

売体制の強化にはどんな課題があるとお考

ビスを提供することで、お客さまそれぞれがとこころに合った商品・サービスを提供してす。私が初めて海外に駐在した2003年当

smart & try」や「Wacoal-mybraFitTM」

えですか。

自信を持って人生を豊かに過ごしていただ

いくことがこれからの成長の源泉になって

渡邉

時は、海外事業の売上比率は10% 程度でのようなデジタルサービスを組み合わせる

くことに貢献したい、という想いが込められくると思います。

す。市場規模を考えれば、もっと積極的にしたが、各子会社が着実に成長した結果、ことができれば、個々のお客さまのご要望

米川

アジア販売国 HQ の対象は香港、ています。お客さまの内面を含めた自分ら

海外事業の売上高は売上全体の30% を超に沿ったパーソナライズされた顧客体験価

シンガポール、
フィリピン、
ベトナム、
マレーシア

しさの実現に貢献することが、ワコールグ―世界のお客さまが自分らしく、豊かな生

日本よりも大きな売上にしていかなければえるまでになりました。今後は子会社それ値を提供することが可能になると思います。

の5つの国と地域です。それぞれの子会社

ループの使命だと捉えています。

活を送ることができる商品を提供し、企業となりません。まだまだ世界には大きな市場

ぞれが横の連携を強めることに取り組み、他社にはない価値を追求することで、顧客の事業規模が小さいため、これまで必要なして成長を実現するために、ご自身が果たがありますが、開拓しきれていないエリアも総合力を発揮しながら世界でワコールグ

価値の最大化を実現したいと思います。

ループのプレゼンスを高めていくステージ

投資ができておらず、また個々に投資を行う

米川とかえって事業効率が悪いという課題があ

事業のインナーウェアの商品特徴も表して

このメッセージは、ワコールの中核

日本の市場は世界のほんの一部で海外事業に注力していく必要がありますし、すべき役割についてはいかがですか。

ありますし、ワコールをお客さまに伝えきれていないエリアも多く存在します。グローバに入ります。これが新しい定義の意図する―グローバル成長の実現のため、培ったりました。そこで、今年の4月にシンガポー

いる言葉だと思います。そういう意味で非「VISION廣岡 「世界のワコールグループ」

ル本部として、子会社間のハブとなり、情報

ところです。

ノウハウやネットワークなどをどのように活ルに HQ を設置し、事業効率アップのため

常にワコールらしいと個人的には思ってい2030」にはわれわれの強い意志が反映さの共有や必要なノウハウの提供を行うことかしていかれますか。また、グローバル本部の共通化に取り組んでいます。例えば香港ます。まずはこのメッセージを各国の従業員

れています。経営理念の具現化・実現に向で、グローバル成長を支えていきたいと思―海外事業において、ワコールグループだが果たすべき役割についてどのように考えとシンガポールでは、現地で受け入れられに浸透させていきます。メッセージだけではけてのマイルストーンや目標を記載しておいます。

からこそ提供できる顧客価値についてはどていますか。

る価格帯やサイズ構成など好まれる商品のなく、メッセージができた背景やワコールのり、会社としては必ず実現しないといけない

特徴が近いため、商品を共通化するととも今後の海外事業の役割を伝えることも重要ものです。
「VISION 2030」というのは2031

米川だと思います。

のようにお考えですか。
渡邉

私自身は、HQ の立場として統括すグローバル本部では、世界の最新にマーケティングも共同で行っています。まワコールのものづくりの強みは、人の情報や各国の成功事例をスピーディーにた、今後成長が見込まれる EC の強化に向間科学研究開発センターをはじめとした基水平展開し、共通化することで、各子会社

けては、共通のプラットフォームを開発する

礎研究をベースに、機能性とファッション性

単独では実施できない取り組みをコーディなど、国や地域ごとのポテンシャルを考えたを両立させていることです。そして、自社工ネートしています。また、アジアでは各国のうえで、各国の成長に向けた戦略を連携しきています。変化する消費者の期待にどの言っていた「世界のワコール」がどういうもづくりを構築していきたいと考えています。

場での生産による品質へのこだわり、教育

横の連携を支える役割も担っています。

て取り組んでいます。

ように応えていきますか。

のなのかと考えてきました。創業者の塚本

そこで培ったノウハウを、それ以外の海外

幸一が「世界のワコール」と発言した真意

子会社や日本に還元することで、グループ

ワコールは国や地域ごとに異なるおは、女性だけでなくすべての人々が笑顔で全体の成長に貢献していきます。

渡邉を受けた販売員による接客、これらすべて

また、今後に向けてグローバル本部は、

ワコール独自の特徴です。また、それぞれ次の2つの取り組みを重視しています。1つ

年3月期までの計画ですが、計画通りにいるアジア5つの国と地域において売上拡大

けば 2028年3月期に海外の売上比率（合を実現することが、第一優先課題と認識し―ボディ・ニュートラルやボディ・ポジティブ

弁を含めて）
が、50% を超えるはずです。

ています。担当エリア内を横断し、さまざまなど、消費者の価値観は世界的に変化して

私自身、海外での勤務が長く、創業者がな課題をグループで解決できる体制や環境

渡邉の国や地域で異なるニーズに柔軟に対応で目はグローバルベースでのブランディング

客さまのニーズに応え商品提案を行ってきいきいきとしている世の中を創り上げたいときることもワコールの特徴と言えるでしょう。

強化です。まだまだブランド認知度が低い

ましたが、今後は今まで以上に異なる価値いう想いだっただろうと私は受け止めてい加えて、デジタル化が進み、「3D smart &のが現状ですので、世界中のより多くの人観を積極的に受け入れる姿勢が重要になるます。もしその夢見ていた世の中が実現で

tr y 」や 米 国でリリースした「Wacoal-にワコールを認知いただくための投資につ

mybraFit 」のようなワコールの強みをいても積極的に実施していきたいと思って

TM

22

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 223

期 待 を 創る

Dialogue 04

多彩なメンバーの意見を集約してテーマごとのマテリアリティを抽出
サステナビリティ推進プロジェクトの事務局としてマテリアリティ（重要課題）の策定を進めてきた4人。
「顧客」
「従業員」
「環境」
「社会」
「ガバナンス」のテーマごとに分かれたチームで議論を進めてきた道のりを振り返りました。

「顧客」では、お客さまに向き合い続けることに、「環境」では、

課題解決のためにはの」としたところが議論のポイントになりま

まず自らを変えていくこと山本（久） マテリアリティを解決していくた
めには、生活者の意識の変化を把握していかなければいけないと感じています。ワコール

した。すべての人が生きやすい世の中にしなければいけないと考えているのに「女性」―「VISION 2030」が動き出し始めましたはどういう未来を創っていくのかをきちんとと掲げるのはどうなのかという意見があるが、今後の進め方や進捗については。

示すためにも、定期的な調査も踏まえて生活者の変化、世の中の変化に関する情報―各チームでの議論を事務局はどのように一方、女性用インナーウェアが事業の中核

まとめていったのですか。

であるワコールだからこそ、そこに注力して山田

いくべきなんじゃないかと議論しました。それています。
「顧客」「 従業員」は経営課題

山本（久） 私が担当した「顧客」チームでして D&I の推進については、すべての人が検討会の中で各事業部門が事業計画と連は、顧客体験価値の最大化と企業としての自分らしく活躍できる社会を実現するため動しながら進めます。
「環境」「社会」はサス山本（圭） 理解や意識するだけではなく、お客さまとともに取り組む必要を感じた―2030年に向けて事業上のマテリアリティ

した。QOL 向上については、あえて「女性今後の推進体制は大きく３つに分か収集をしていくことも自身の役割だと思っています。

を策定されました。どのようなプロセスで成長をいかに成し遂げていけるか。それをに多様な価値観、多様な人を受け入れるこ

テナビリティ委員会で進捗を管理し、「ガバ行動することが大事です。そのために、みん

マテリアリティの特定を行ったのですか。

同時に達成していくうえで大切なことは何かとが当たり前の社会にしていきたい。これはナンス」は取締役会の中で推進していくこと

なが「自分事化」する必要があると思います。

まず自社内で研修をするなどして、実践者をとしました。また、サステナビリティ委員会

特に「社会」や「環境」については、日々の行

社内から増やしていこうと話し合いました。

の傘下に、２つのプロジェクトを設置するこ動がつながっていると意識することは難しいとにしました。１つが「経営理念浸透推進プです。まず、小さなことでも「やってみよう」とロジェクト」。従業員の力とエンゲージメント

いうチャレンジする風土づくりをして、一歩踏を高めるために、サステナビリティ推進プロ

み出せる人を増やしたい。そしてそのアクという視点で3点に絞りました。
山田

2つのフェーズがありました。最初1つ目の「パーソナライゼーションの追求

山本 久美子 K U M I K O Y A M A M O T O
2013年入社（株）ワコール
第１ブランドグループ サルートブランドチーム（インタビュー時は事業企画部 事業企画課）に、執行役員を含むリーダー6名と事務局による顧客体験価値の向上」は、一人ひとで将来像やマテリアリティのベースとなるもりに合ったサービス、商品を提供することのを作成し、その後リーダーに指名されたで、顧客の体験価値を上げること。そのた

中堅メンバーと公募で集まった若手メン

めにお客さまとつながって、お客さまを学たちだけではなくお客さまと一緒に取り組ジェクトを通じて決定した新たなミッション

ションをみんなで肯定し合うこと。否定や批バーが加わり、チームごとに議論を進めましび、事業へ結びつけようとしています。2つ

まないとできないんじゃないか」ということをどうグループ全体へ浸透させ実践してい判だけではなく、ポジティブな意見をちゃん

た。ガバナンスの課題抽出については、専目の「事業領域拡大への挑戦」は、私たちでした。そこで、従業員と消費者の両方でくのか、今後の計画を詰めていきます。もうと言い合えるような会社にしていきたいです。

門的な知識が必要ということで、リーダーでの知見や技術を活用して、より幅広い人々

環境意識の醸成に取り組むことを、具体的１つが、「女性の QOL 向上プロジェクト」である経営企画部長と指名メンバーで取り組にあらゆる角度から「自分らしい美しさの実な項目として入れました。

み内容を検討しました。

現」をサポートすること。そして3つ目が「商品品質の深化とサービス品質の構築」で「社会」を変えるのはまず足元からす。高いレベルの品質管理を行っていると個人の成長を促す「従業員」

いう自負はありますが、今後の事業領域の拡大を見込んで、サービスや接客など「商2007年入社（株）ワコール
事業企画部 事業企画課 課長

代に要求される品質」とは何かを見直すこ

谷とが必要だと結論づけました。

ることを課題抽出の軸として考えました。新はい。チームでは社会的価値を提供す

乳がんの検診啓発から術後のサポートまで幅広い活動を行っていますが、活動全体と（株）
ワコールホールディングス
コーポレートコミュニケーション部
サステナビリティ推進担当

して連携が取れていないことが課題です。ま―「従業員」は人材の育成、組織の開発、

きるのか、具体的な取り組みを各部門の担

そして健康ととても身近なテーマですね。

当が集まって議論していきます。

た、多くの女性が心身ともに健康で輝くような状態であるために、ワコールとして何がで山本 圭奈子 K A N A K O Y A M A M O T O
2010年入社（株）ワコールホールディングス
コーポレートコミュニケーション部
サステナビリティ推進担当

山田

ずワコールがすでに行っている事業で、見方職や定年後も働くことが当たり前になっていを変えたら、社会的な意味や価値を提供してます。このような環境においては、年代や役

山本（圭） 「環境」では「環境負荷を低減いることがあるかもしれない、と学ぶことか

職に関係なく、自分の能力を高めてワコールする事業活動の推進」を掲げました。持続

ら始めました。これは会社を理解することで以外でもしっかりキャリアを積んでいけるよ

いては策定したものもありますし、現在定め

業員約2万人のうち、50人ほどが携わってく可能な社会を実現するために、そしてワコールもありましたし、特に若手メンバーは知らな

うに自律することが大切です。そして、従業ている最中のものもあります。それらの項目

れました。でも、50人だけと言えばそれだが成長していくためにも、環境への負荷を

いことも多く「そんなことやってるんですか！」

員一人ひとりが成長することが、結果的にを、いかに個人の目標までブレイクダウンしけ。誰かが決めたこととギャップを感じてい

減らさなければいけないという認識は共有というような反応もありましたね。

「成果を出せる組織」につながると考えましていくかが大事だと思っています。私自身、る人もいるかもしれません。一人ひとりの行た。次に組織開発です。ミッションと全社的2022年4月から課長となり、メンバーの目

動の積み重ねでしか、
ミッションもマテリア―「環境」チームはいかがですか。

まず、人材育成です。今の時代、転―今後、皆さんはどのように課題解決に取り組みますか。
山田

マテリアリティに対しての KPI につ谷

今回のプロジェクトには、グループ従

わってきていることも実感していたので、課―「社会課題を解決する共創イノベーション

な目標設定を共有している一方で、各部門標設定にも携わっています。マテリアリティ

リティも達成できない。多くの人に意識して題抽出自体は難しくありませんでした。ただ、の推進」という課題が導き出されました。

や個人の目標はオープンになっていない。

達成に向けた部門目標を個人の目標に反もらえるようにしていきたいと思っています。

ですからこのマテリアリティを推進するうえ映し行動できるメンバーを増やすことで、一そのためにまずは、意識して実行している人

れど、実際にワコールとしてどうすれば貢献

谷

中でも特にチームで深く議論したのはで、組織ごとのミッションや目標を共有し、人ひとりの成長につなげていきたいと思っや自己変革しようとしている人のポジティブできるのか、具体的に考えることは難しかっ「女性の QOL 向上への貢献」と「ダイバーシ達成できたかどうかをしっかり振り返れるよています。

なパワーを、社内に広く伝染させていきた

たと思います。そんな中出た意見は、「自分

ティ＆インクルージョン（D&I）の推進」でうにしていくべきだという意見が出ました。

「環境」への対応は大事だとわかっているけ

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

す。ワコールは「ブレストケア活動」として、たにマテリアリティを設定していくために、まできていましたし、お客さまの環境意識が変24

2012年入社―谷さんは「社会」チームですね。

品以外の品質」はどうあるべきか。
「今の時

山田 隆登 T A K A T O Y A M A D A

谷 春菜 H A R U N A T A N I

いですね。

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 225

期 待 を 創る

2 0 3 0 年 に 向 け た マ テ リ ア リ テ ィ（ 重 要 課 題 ）の 特 定
世界での人口増加、少子高齢化、デジタル革命の進行、グローバル化、気候変動や人権課題の深刻化など、将来の予測は難しくなっています。

マテリアリティ（重要課題）の評価・特定プロセス

このような不透明で不確実な時代であるからこそ、当社グループの経営理念を再確認しつつ、2030年までに取り組むべき社会・環境課題を明確にし、そこからバックキャスティングして、企業として「今、何を成すべきか」を設定していく必要がありました。
「研究力」
「企画力」
「販売力」などこれまで培ってきた強みを進化させながら、グループとして掲げた「VISION 2030」を実現するために、
マクロトレンドや多様なステークホルダーからの要請事項を考慮に入れつつ、2030年までに想定される事業課題と社会・環境課題を洞察し、「解決すべき社会・環境課題」と「事業成長」の両評価軸からマテリアリティ分析（重要度評価）を行い、5つのターゲットと11のマテリアリティの抽出を行いました。

ターゲット

顧客

顧客への提供価値の最大化

従業員

従業員ひとりひとりの成長と、働きがいの高い組織の構築

マテリアリティ

貢献する SDGs

STEP 1

ステークホルダーとの対話や要請を軸に、取り組むべき課題をリスト化
サプライチェーン環境プロジェクト（サステナビリティ推進プロジェクトの前身）が中心となり、GRI スタンダードや SDGs などの国際的なフレームワークやガイドライン、各専門分野のマクロトレンドなどを参照しながら、事業・環境・社会での課題を広範囲にリスト
アップ

参照したフレームワーク、ガイドラインなど
・GRI スタンダード
・SASB スタンダード
・ISO26000
・持続可能な開発目標（SDGs）
・国連グローバル・コンパクト10原則
・OECD 多国籍企業行動指針
・気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

ステークホルダーからの当社へのさまざまな評価や対話・要請

・IR 説明会、事業説明会等での投資家等との対話

・CDP 等、国際 NGO や NPO との対話
・各種 ESG 調査での要請事項

1 パーソナライゼーションの追求による顧客体験価値の向上
2 事業領域拡大への挑戦
3 商品品質の深化とサービス品質の構築

STEP 22021 年 3 月

社外有識者を交えた経営層によるディスカッション
リストアップした課題について、外部有識者、経営層とディスカッションし、事業に関連性の高い分野を抽出したうえで、重要度評価を実施し、6つの中核課題・18のマテリアリティを抽出

4 自らの可能性を広げ、自信と誇りを持ち活躍できる人材への成長
5 共創・協業による高い成果を発揮できる組織づくり

STEP 32021 年 4 月〜 6 月

次世代の経営者候補によるディスカッション
3月に評価したマテリアリティについて、サステナビリティ推進プロジェクト（リーダー6名）
で再度議論し、2030年に向けたマテリアリティを検証、課題の再抽出を実施

6 継続的な従業員の健康増進と健康意識の向上

STEP 4環境

2021 年 1 月〜 2 月

2021 年 7 月〜 11 月

若手従業員によるディスカッション
サステナビリティ推進プロジェクト（リーダー6名）
が検証と再抽出を行った2030年までのマテリアリティに対する具体的な取り組みや KPI 項目について、プロジェクトの指名メン
バー、公募メンバーがディスカッションを実施

7 環境負荷を低減する事業活動の推進（カーボンニュートラルや資源循環社会の実現に向けた次世代に向けた

地球環境の保全取り組みを推進）
STEP 52021 年 12 月〜 2022 年 1 月

マテリアリティの特定サステナビリティ推進プロジェクトで議論したマテリアリティに対する具体的な取り組みとKPI 項目について、社外役員を含む経営層とディスカッションを実施。事業成長と持続社会

すべての人が可能な社会の実現に向けた2030年までの指標として、「5つのターゲット」と「11のマテリ

8 社会課題を解決する共創イノベーションの推進

アリティ」を抽出（女性の QOL 向上やダイバーシティ＆インクルージョンの自分らしく活躍できる活動を強化）

社会の実現

マテリアリティ分析（重要度評価）の方法① 社会やステークホルダーに対する重要度と、ガ バ ナンス

持続的成長の実現に向けたガバナンスの強化

9 透明性の高い経営の実践
10 リスクマネジメント体制の強化
11 収益性、資本効率の継続的改善

超重要

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

緊急度から抽出

超緊急

社会や
ステークホルダーに対する重要度重要26② 事業成長に対する重要度と事業成長の重要度の側面から抽出

事業成長に対する緊急度

事業成長に対する重要度

超重要

緊急 / 重要事業成長に対する重要度

超重要

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 227

期 待 を 創る

2 0 3 0 年 ま で に 解 決 を 目 指 す マ テ リ ア リ テ ィ（ 重 要 課 題 ）顧客：顧客への提供価値の最大化
マテリアリティ1

2

パーソナライゼーションの追求による
顧客体験価値の向上

事業領域拡大への挑戦

具体的な取り組み

2030年までの KPI 項目

お客さまの感動を生むために、お客さまとのつながりを増やし、お客さまから学ぶ

ワコールグループとつながりを持つ顧客数の拡大

期待を超える商品と愛される商品をつくる
お客さまをあらゆる角度でサポートするための新領域への挑戦
世界のお客さまに感動を届けるためのグローバル成長の実現

3

商品品質の深化とサービス品質の構築

環境：次世代に向けた地球環境の保全

時代の要求する品質管理体制及び、品質レベルの追求

目標値

7

顧客データを活用した新製品やサービス開発の推進によるインナーウェア事業の再成長

Well-being 実現に向けた新規事業の創出

具体的な取り組み
従業員・消費者双方における環境意識の醸成

顧客体験を向上させるワコールならではのサービスの体験人数の拡大

レディースインナー以外の事業成長と収益力の向上

マテリアリティ

環境負荷を低減する事業活動の推進

2030年までの KPI 項目① 自社排出量（Scope1＆2）実質ゼロ【対象：国内事業所】
【対象：
（株）
ワコール】
② 製品廃棄 ゼロ③ 環境配慮型素材の使用比率 50%
【対象：
（株）
ワコール】
④ サプライチェーン排出量（Scope3）20% 削減【対象：ワコール事業（国内）】* 海外事業については、自社排出量（Scope1＆2）の把握から開始し、2025年3月期までに目標を開示する計画です。

事業活動におけるエコ活動の可視化

脱炭素社会の実現

CO２排出量の削減

廃棄物削減の推進

製品廃棄率の低下

資源循環型社会の実現

目標値

環境配慮型素材の使用率向上

2023年3月期に検討し、2024年3月期中に公表予定

社内リソースの新領域への展開

社会：すべての人が自分らしく活躍できる社会の実現

海外での事業拡大
商品品質の継続的な監視と改善活動の実施
店頭・デジタルサービス品質の維持・向上

マテリアリティ

具体的な取り組み

2030年までの KPI 項目

目標値

ブレストケア活動の推進
女性の QOL 向上への貢献

従業員：従業員ひとりひとりの成長と、働きがいの高い組織の構築
マテリアリティ

具体的な取り組み

2030年までの KPI 項目

自らの可能性を広げ、自信と誇りを持ち活躍できる人材への成長世代・役職関係なく、主体的に自己能力を高め、熱意を持ってチャレンジする
人材育成

自発的なキャリアデザイン、スキルアップの取り組みの強化

5

共創・協業による高い成果を発揮できる組織づくり

多様な立場の人が協力し、ミッションを達成できる組織風土の醸成

6

継続的な従業員の健康増進と健康意識の向上

従業員のこころと身体の健康増進

4

目標値

8

社会課題を解決する
共創イノベーションの推進

ステークホルダーとの継続的な対話を通した女性のQOL 向上への貢献

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

熱意を持ってチャレンジできる人材育成と環境の整備
人権の尊重とCSR 調達活動の推進
多様な立場の人が協力できる労働環境の整備会社のあるべき姿や使命を明確にして行動できる
従業員の増加

女性の QOL 向上に貢献するニーズ（商品・サービス）
対応とシーズ開発

ダイバーシティ課題（ジェンダーなど）の理解に向けた
社内啓発活動の推進

2023年3月期に検討し、2024年3月期中に公表予定

ダイバーシティ課題（ジェンダーなど）の解決に向けた
外部ステークホルダーとの対話、共創活動の推進
人権デュー・ディリジェンスの構築・実施、人権教育の推進

CSR 調達活動の対象範囲拡大

2023年3月期に検討し、2024年3月期中に公表予定「生産性」「心身の健康」の向上

ガバナンス：持続的成長の実現に向けたガバナンスの強化

健康への理解力（リテラシー）の向上

マテリアリティ

具体的な取り組み

2030年までの KPI 項目

目標値

コーポレートガバナンス・コードの実践

9

10

11

透明性の高い経営の実践

リスクマネジメント
体制の強化

収益性、資本効率の継続的改善

実効性の向上を実現する
最適なコーポレート・ガバナンス体制の維持 ･ 構築

取締役会の機能発揮と多様性確保
企業価値を向上させる役員報酬制度の継続的改善
公正かつモチベーション向上につながる評価・報酬
制度の構築

法令遵守の徹底と高い倫理観を持った組織体の構築

企業活動における不適切な行動の防止、役員・従業員一人ひとりのコンプライアンス意識の向上

事業リスクへの着実な対応による組織レジリエンスの強化

重要リスクの選定方法や対応方針の見直し、DX や
情報通信技術の運用に伴う情報セキュリティ対策の推進 、事業継続体制（BCP）強化

2023年3月期に検討し、2024年3月期中に公表予定

中長期戦略の実効性向上に向けた重要業績評価指標の管理強化と費用対効果の検証
経営戦略の実行と役割権限の明確化

成長の実現に向けた事業ポートフォリオマネジメントの実行
適時適切な意思決定を行う執行体制の構築

28

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 229

期 待 を 創る

サ ス テ ナ ビ リ ティ

気候変動への対応
地球や企業活動に重大な影響を及ぼす気候変動は、当社グループの経営にとってリスクであると同時に、新たな事業機会をもたらすものと考え、健全な企業としての発展と持続可能な社会の実現を目指して、環境課題の解決に向けた取り組みを推進するとともに、環境情報に関する開示の拡充に取り組んでいます。

Topics

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）
への対応
当社グループは、2021年9月、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言へ賛同を表明しました。また、TCFD の提言に沿った、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4項目についての情

温室効果ガス排出量の削減に向けて削減プロセス

脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進め、サプライチェーンにお現在、サステナビリティ委員会傘下のカーボンニュートラル部会がける温室効果ガスの排出量削減をより確実なものにするため、2021中心となり、温室効果ガス排出量の削減目標の達成に向けた具体

年よりワコール事業（国内）のサプライチェーン全体における温室効的な行動計画を検討しています。目標として掲げる国内事業所の温の算定を開始しました。また、2030年に向果ガス排出量（Scope3）

室効果ガスの排出量実質ゼロに向けては、流通センターに新たなの削減
けた国内事業所における温室効果ガス排出量（Scope1＆2）

太陽光発電システムを導入するほか、既存事業所においても順次

月より、「サステナビリティ委員会」を設置しています。

（国内）
のサプ
目標を開示したほか、2022年6月には、ワコール事業

再生可能エネルギーへの切り替えを進める方針です。一方、サプラ況のモニタリング、達成状況の評価を行うこととしています。取締役会は「サステナビリティ委員会」から報告を受け、当社グループの削減目
ライチェーン全体における温室効果ガス排出量（Scope3）

イチェーンにおける排出量の削減に向けてはサプライヤーとの協働

標も開示しています。

が不可欠となります。削減に向けた行動計画やプロセスを検討する

環境目標2030

P. 3 1

報については、2022年6月末に当社 WEB サイトに開示しています。
TCFD 提言に基づく 4 項目の情報開示
当社グループは、サステナビリティ経営を推進し、事業を通じた「社会課題の解決」と「企業成長」の両立を実現するため、2022年4「サステナビリティ委員会」は、定期的に取締役会と同日に開催し、気候変動問題に対する具体的な取り組み施策の立案、進捗状

ガバナンスの環境課題への対応方針及び取り組みについて指示を行います。また、気候変動問題への対応を推進するため、下部組織として「カーボンニュートラル部会」「資源循環部会」を設置しています。

なお、代表取締役社長執行役員が「取締役会」及び業務執行レベルの最高意思決定機関である「グループ経営会議」の責任者

であり、「サステナビリティ委員会」の統括責任者（代表取締役副社長執行役員が委員長）
を務めています。

とともに、サプライヤーへの温室効果ガス排出量削減の働きかけを行う予定です。

当社グループでは、分析可能なデータが揃った事業より順次シナリオ分析を実施し、気候変動問題のリスク及び機会の影響評価を行っています。

ワコール事業（国内）における温室効果ガス排出量

2021年3月期のワコール事業（国内）における温室効果ガスの排出量については、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う事業活動の停滞

戦略もあり、2020年3月期比で約10% の減少となりました。なお、ワコール事業（国内）における温室効果ガス排出量については、サプライチェーン

バウンダリ
日本国内の事業所・工場・流通センター

Scope1

CO2排出量（CO2e-t）

構成比2020/3期比（基準年）

1,653

0.5%

–10.1%

Scope2

日本国内の事業所・工場・流通センター

4,158

1.3%

–11.9%

Scope3

ワコール（国内）事業

304,503

98.1%

–9.5%

購入した製品・サービス

273,758

89.9%–10.4%

カテゴリ2

資本財

16,387

5.4%

21.3%

カテゴリ3

Scope1、2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

1,091

0.4%

–14.7%

カテゴリ4

輸送、配送（上流）

2,871

0.9%

–18.5%

カテゴリ5

事業から出る廃棄物

187

0.1%

–35.3%

カテゴリ6

出張

1,073

0.4%

–70.9%

カテゴリ7

雇用者の通勤

2,807

0.9%

5.1%

カテゴリ8

リース資産（上流）

1,070

0.4%

2.9%

カテゴリ9

輸送、配送（下流）

2,803

0.9%

18.9%

カテゴリ10販売した製品の加工

算定対象外

−

−

カテゴリ11

販売した製品の使用

算定対象外

−

−

カテゴリ12

販売した製品の廃棄

2,456

0.8%

–13.3%

カテゴリ13

リース資産（下流）

算定対象外

−

−

カテゴリ14

フランチャイズ

算定対象外

−

−

カテゴリ15

投資

算定対象外

−

−

カテゴリ1

上流
下流

CDP「サプライヤー・エンゲージメント評価」において最高評価の「サプライヤー・エンゲージメント・リーダー」に選定
CDP は、世界の企業や組織の「気候変動」など環境問題への取り組みについて、調査、分析を行い、その評価結果を公開している国際的な非営利団体であり、CDP の「サプライヤー・エンゲージメント評価」は、企業が気候変動課題に対してどのように効果的にサプライヤーと協働しているかを評価するものです。なお、2021年に初めて回答した CDP の気候変動調査について、当社グループは「Bリスト」に選定されています。
消費者と地球にやさしい事業活動の推進については、当社 WEB サイトをご覧ください。
https: //www.wacoalholdings.jp/sustainability/environment/efforts/

30

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

昇、電気料金の上昇などがあると考えています。
機 会 ：当社グループは、製品廃棄の少ない製造・販売体制を構築するなど、環境に配慮した活動を推進しています。今後も「環境目標2030」の達成を目指し、環境負荷の少ない事業活動を推進していきます。消費者や社会の環境に対する意識は高まっているため、当社グループのこのような事業活動は、売上拡大の機会になると考えています。

における排出量（Scope3）
が全体排出量の大部分を占めており、中でも「購入した製品・サービス」の排出量が約90% を占めています。
Scope ／カテゴリ

リスク：当社グループの事業・戦略・財務計画などに影響の大きいリスクとしては、暴風雨、洪水など異常気象の激甚化や、炭素価格の上当社グループは、気候変動問題に係るリスクの選別・評価を「サステナビリティ委員会」及び、その下部組織である「カーボンニュートラル部会」「資源循環部会」において行っています。また、リスクの管理についても、「サステナビリティ委員会」及び各部会におけ

リスク管理るモニタリングや達成状況の評価を通して実施しています。なお、気候変動問題に係るリスクの選別・評価については、代表取締役
社長執行役員が統括責任者を務める「サステナビリティ委員会」及び各部会にて、直接操業及び一部上流・下流までを含むグループ

全体への影響を短中長期的な視点で検証するとともに、それらの結果をさらに上部機関である「取締役会」に報告し、最終的に全社

グループの気候変動問題リスクを特定・評価するプロセスとなっています。

当社グループは気候変動問題の解決と脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進めるため、2030年に向けた独自の環境活動目標「環境目標2030」を掲げています。
環境目標2030「実質ゼロ」【対象：国内事業所】
1. 自社排出量（Scope1&2）
温室効果ガスの自社排出量（Scope1&2）実質ゼロを目指し、順次再生可能エネルギーへの切り替えを実施

指標と目標

2. 製品廃棄「ゼロ」
【対象：
（株）
ワコール】
製品廃棄ゼロを目指すとともに、工場での残材料破棄削減に向けた取り組みを推進
3. 環境配慮型素材の使用比率「50%」
【対象：
（株）
ワコール】
再生繊維やリサイクル糸に切り替えるなど、環境配慮型素材の使用比率を「50%」までに高める
4. サプライチェーン排出量（Scope3）「20% 削減」【対象：ワコール事業（国内）】
温室効果ガスのサプライチェーン排出量（Scope3）20% 削減を目指しパートナー企業との取り組みを推進* 海外事業については、自社排出量（Scope1&2）の把握から開始し、2025年3月期までに目標を開示する計画です。

TCFD 提言に基づくシナリオ分析
当社グループは、TCFD の提言に従い、2022年に気候変動に対するシナリオ分析を実施しました。シナリオ分析ではグループ全体に対する売上高の比率が最も高い（株）
ワコールを対象に、2℃及び 4℃の気温上昇時の世界を想定し、リスク・機会の抽出と対応策を検討しました。シナリオ
分析の結果、2℃上昇時は環境意識の高い消費者からの支持の獲得などポジティブな影響がある一方で、炭素税の導入などの移行リスクが事業にネガティブな影響を及ぼす可能性があることがわかりました。また、4℃上昇時は暴風雨、洪水をはじめとする異常気象の激甚化などの物理的リスクが事業にネガティブな影響を及ぼす可能性があることがわかりました。今後も順次シナリオ分析の範囲を拡大し、グループ全体として詳細なリスク分析を行えるよう取り組みを進める予定です。

DISCLOSURE INSIGHT ACTIONI N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 231

期 待 を 創る
サ ス テ ナ ビ リ ティ

人 権 尊 重 へ の 取り組 み

サ プ ラ イ チェー ン に お け る 社 会 的 責 任 の 推 進

当社グループは、創業以来、経営理念である「相互信頼経営」と「人間尊重の経営」を積み重ねてきており、提供する商品やサービスを通し当社グループは、サプライチェーン全体での社会的責任を果たすため、世界各地のお取引先とともに、責任ある調達に取り組んでいます。社てお客さま一人ひとりの健やかで豊かな毎日に貢献することで、持続可能な社会の実現を目指しています。また、自らのすべての事業活動が会の期待に応え、相互信頼と協働の考え方に基づいて、製造委託先や原材料仕入れ先とともに CSR 調達を推進することが、サプライチェーン

人権尊重を前提に成り立っているものでなければならないと認識しており、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」などの国際的な原則・に関わるすべてのパートナーと当社共通の利益を最大化し、双方の持続的成長に資するものと考え、積極的な取り組みに努めています。

基準を、人権に関して最低限遵守されるべき原則・基準と理解し、支持しています。
相互信頼と協働に基づくCSR 調達の推進
ワコールグループ人権方針の改定について

今後の取り組み繊維・アパレル産業のサプライチェーンは、販売する国や地域での当社グループは、2013年に制定した「CSR 活動の基本方針」の中現在、当社グループでは、CSR 調達ガイドラインに沿って、商品調達

商品企画・設計に始まりますが、原材料の生産・調達、製品の縫製・で、「人権」に関する基本方針を定めており、これを「人権方針」としにおける人権への負の影響とリスクを特定し、適切な対策を策定・

製造は、ほとんどが中国や ASEAN の新興諸国で行われ、輸送されて捉え、これまで活動を行ってきました。しかしながら、人権への問実行するプロセスを講じており、活動の対象範囲を拡大していますてくる国際的なネットワークを築いています。当社は、2017年10月

題意識の高まりと企業の社会的責任を踏まえ、人権尊重の取り組（P.33をご参照ください）。しかしながら、調達過程以外のサプライ「社に制定した「ワコールグループ CSR 調達ガイドライン」において、公開している製造委託先工場の基本情報（2022年6月末時点）
国・地域

自社工場または製造委託先

構成比

日本

105

40.4%

中国

118

45.4%

台湾

3

1.2%

インドネシア

3

1.2%

ベトナム

13

5.0%

みをさらにグループ全体で推進する必要があることから、2022年4

チェーンにおける人権デュー・ディリジェンスのプロセスについては会的責任を果たしていくためには、商品の生産に関わるすべてのお月、「ワコールグループ人権方針」を改定し、社内外へ開示していま

まだ構築できておらず、当社の業態特有の事情を考慮した人権課

取引先と緊密なパートナーシップを築き、
『品質』
『価格』
『納期』の

2.7%

題の抽出も行っていません。サステナビリティ委員会傘下の「人権・

みならず、
『人権』
『労働慣行』『環境』『倫理』などの社会的要求事項

タイ7す。なお、本方針は、国連が定めた「ビジネスと人権に関する指導

フィリピン

3

1.2%

原則 *」に準拠しています。

D&I 部会」では、自社特有の人権課題の抽出を行いつつ、自社内のについても、お取引先とともに遵守・尊重しなければなりません」と

カンボジア

3

1.2%

人権デュー・ディリジェンス実施体制の構築に優先して取り組む予宣言しました。2018年2月から自社の縫製工場や製造委託先工場

スリランカ

1

0.4%

定です。

を対象に、ガイドラインに定める内容の遵守状況を的確に把握する

ドミニカ共和国

10.4%

ことで、継続的な是正・改善につなげるサイクルの運用を開始しま

チュニジア

2

0.8%

した。また、2018年5月からは当社の CSR 調達活動に賛同し、開示

その他

1

0.4%

に合意していただいた製造委託先工場の基本情報を当社 WEB サ

合計

260

100.0%*「ビジネスと人権に関する指導原則」：2011年に国際連合人権理事会が採択。
「指導原則」を実践に組み込み、企業活動により重大な損害を被るリスクにさらされている人々を守ることを目的としている

ワコールグループ人権方針

・適用法令等の遵守（1）基本的な考え方

ワコールは、事業活動を行うそれぞれの国または地域における法

ワコールグループ（以下、ワコール）
は、創業以来、経営理念であと規制を遵守します。国際的に承認された人権原則と各国の法令

る「相互信頼経営」と「人間尊重の経営」を積み重ねてきており、が相反する場合には、国際的な人権原則を最大限に尊重するた提供する商品やサービスを通してお客さま一人ひとりの健やかでめの方法を追求します。

豊かな毎日に貢献することで、持続可能な社会の実現を目指しています。ワコールは、自らのすべての事業活動が人権尊重を前提に成り立っているものでなければならないと認識しており、以下の国際的な原則・基準を、人権に関して最低限遵守されるべき原則・基準と理解し、支持します。
・「ビジネスと人権に関する指導原則」
・「OECD 多国籍企業行動指針」
・「国連グローバル・コンパクト 10原則」
・「ILO 中核的労働基準」（2）適用範囲
本方針は、ワコールのすべての役員と従業員に適用します。また、自社の製品・サービスに関係するすべてのビジネスパートナーに対して、本方針の理解・支持を期待します。
（3）人権尊重責務の実行
ワコールは、自社の事業活動が、直接または間接的に人権に影響を及ぼす恐れがあることを理解します。ワコールは、他者の人権を侵害しないことはもちろんのこと、自らの事業活動において人権に対する負の影響が生じていることが判明した場合には、是正に向けて適切な対応をとることで、人権尊重の責任を果たします。

2022年3月期取り組み内容

2023年3月期計画

ワコールは人権デュー・ディリジェンスの仕組みを構築し、ワコール

・CSR 調達活動の対象範囲拡大

・現地監査あるいはリモート監査の実施、援用監査の運用が社会に与える人権に対する負の影響を特定し、その予防及び軽減を図ります。
・対話、協議ワコールは本方針を実行する過程において、必要に応じて外部
専門家の知見を活用します。また、関連するステークホルダーとの対話と協議を真摯に行います。
・教育（研修）
ワコールは本方針が自らのすべての事業活動に組み込まれ、効果的に実行されるよう、すべての役員と従業員に対し、幅広い人
権啓発を行います。
・是正、救済ワコールは事業活動に伴う人権への負の影響を効果的に把握するために、実効性のある通報対応の仕組みを整備していきます。
また、人権に対する負の影響を引き起こした、あるいは助長したことが明らかになった場合、適切な手続きを通じてその救済に取り組みます。

ワコールは人権尊重の取り組みの進捗、及びその結果を WEB
サイトなどで開示します。
I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

2022年3月期の取り組み内容と2023年3月期の計画

・人権デュー・ディリジェンス

・報告、情報開示

32

イトで公開しています。

海外連結子会社（香港ワコール、フィリピンワコール、べトナムワコール、ワコール
シンガポール、ワコールインディア）
及び七彩の衣料品、そのほか
（株）
ワコールや
ピーチ・ジョンにおける衣料品以外の製品製造委託先工場を新たに調査対象に追加
・自己評価を通じた「CSR 調達ガイドライン」に定める内容の遵守状況の確認

2020年3月期に CSR 調達活動を開始した製造委託先工場58工場を対象に2度目となる自己評価を実施
・リモート監査手法の検証実施（新型コロナウイルス感染症の影響による現地監査中止に対する代替策）
過去に現地監査した工場の更新監査手法として運用し、過去の監査結果で課題として目立った労働慣行項目を中心にリモート監査による実効性を検証
・海外連結子会社の製造委託先工場監査における外部認証の援用

国内での現地監査の再開、海外での現地監査の一部再開と援用監査（外部監査
機関の認証結果）運用を推進
・グループ海外子会社の原材料生産工場にてパイロット監査を実施のうえ、原材料
仕入先に対する監査手法の構築
・自己評価を通じた「CSR 調達ガイドライン」に定める内容の遵守状況の的確な把握と分析評価フィードバックの実施
・人権への負の影響を抑え、改善する取り組みの推進
人権への負の影響を防止・軽減、是正・救済することを目的に、自社の縫製工場において人権尊重を土台とした CSR 調達活動について啓発する研修機会を増やすほか、国内外すべての製造委託先、原材料調達先を対象とした自己評価及び現地監査において「人権への負の影響」を特定する項目を拡充

監査の合理性と効率性に照らしCSR 調達活動の対象先を拡充するため、当社の要求する監査内容を担保できると評価した外部機関の認証を取得している工場においては、その認証結果の援用を認可

ミャンマーワコールの営業状況について

2021年2月の軍事政権移行後、国軍とデモ隊との衝突激化や新型コロナウイルス感染症の拡大影響もあり、8月末まで工場を休業しました。
この期間、ミャンマーの現地情勢が目まぐるしく変動する状況が続いたこともあり、その時々のリスクをタイムリーに把握し、リスクの除去・軽減のために必要な措置を講じてきました。一方、軍事政権下での従業員のリスクを包括的に特定するための人権デュー・ディリジェンス
については実施していません。この過程で把握した最大の人権リスクは従業員の生命・身体の安全に関するリスクであり、
ミャンマーワコールの従業員の健康と安全を確保するため、治安状況を含む現地情勢について経営会議や取締役会において随時情報共有を行い、適時適切な措置を講じる体制を確保しました。具体的に採った措置の例としては、国軍の検問などによって通勤が困難な場合や、治安状況を踏まえ労働者の通勤途上における安全確保上のリスクが予測される場合には、有給休暇を付与する形で通勤を中止させたり、在宅勤務とさせるという対策を講じて、安全の確保を図った事案が挙げられます。

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 233

期 待 を 創る
サ ス テ ナ ビ リ ティ

人的資本の強化
当社グループでは、創業の精神である「相互信頼」のもとに、各職場における従業員の安全・健康管理、人材育成、多様な人材や価値観の受容などを行うことで、信頼関係を深め、従業員一人ひとりが能力を最大限に発揮できる職場環境の仕組みづくりを進めています。
基礎研究、商品の企画開発から材料調達、生産、販売まで、独自のネットワークを擁してバリューチェーンを築いている当社グループにとっ

KPI を設定するとともに、経営理念の浸透・実践に向けた各種施

健康経営への取り組み

策の展開、働き方改革や健康経営の推進を通じて、さらなるエン
ゲージメント、Well-being の向上を目指します。

て、最大の経営資源は「人材」であり、グループ従業員の働きやすさと働きがいを両立できる、魅力ある企業風土を実現していくことが、持続「VISION 2030」では、「継続的な従業員の健康増進と健康意識的な成長につながっていくものと考えています。

経営理念浸透推進プロジェクトとの向上」をマテリアリティ（重要課題）の一つとして掲げています。

女性の QOL 向上プロジェクト

健康経営の推進に向けて、新たに策定した「ワコール GENKI 計画

2025」では、従業員の心身の健康状態を高めるとともに、それら

企業価値向上に向けた人材育成・組織開発

エンゲージメントとWell-being の向上に向けて「従業員」を対象としたマテリアリティ（重要課題）
では、「共創・協の成果を「生産性の向上」や「従業員エンゲージメントの向上」に業による高い成果を発揮できる組織づくり」を抽出しており、具体

つなげていくことを目標としています。

（株）ワコールでは、「ワコールの発展は、ワコールの従業員一人ひ「VISION 2030」で掲げる「高い感性と品質で、ひとりひとりの的な取り組みの一つとして「多様な立場の人が協力し、ミッション「生活習慣病対策」「がん対策」「メンタルヘルス対策」などこれとりの資質の向上とその協力によって実現する」という考えのもと、からだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグを達成できる組織風土の醸成」を掲げています。会社のあるべきまでの健康維持増進に向けた施策を継続しつつ、従業員が自発的経営理念を具現化できる自律革新型人材の育成と人が育つ風土

ループ』として進化・成長する」ことを実現するには、重要なステー

姿や使命を明確にして行動できる従業員の増加に向けて、ワコールに健康改善に取り組む環境をさらに整備することで、個々の健康醸成を目的に、従業員のキャリア形成と能力開発を支援する教

クホルダーである従業員のやりがいを高め、組織全体の生産性を「経営理念
グループが取り組む内容を検討するため、2022年4月、に対する行動変容を促していきます。そのほか、女性特有の健康育・研修制度を整備・実施しています。

向上させることが不可欠です。

浸透推進プロジェクト」を発足し、具体的な行動計画を策定していま課題に対する取り組みも強化します。なお、（株）
ワコールホール

2019年4月から運用を開始した新たな人材育成体系「WACOAL（株）
ワコールでは、従業員一人ひとりの働きがいや幸福度の向す。なお、経営理念を従業員に浸透させることは、企業の一員としてディングスは2017年から6年連続で「健康経営優良法人（ホワイトTERAKOYA」では、従業員の自発的なキャリア構築と継続的学習

上こそ、高い生産性を実現する原動力と捉え、従業員とのエンゲーの自覚や責任感が促されるため、社内モラルの向上にもつながりま500）」に選定されています。

をサポートするため、他企業と合同でビジネススキルを体得する

ジメントや Well-being の向上に取り組んでいます。2021年11月にす。
「経営理念浸透推進プロジェクト」では、従業員のモラル向上も研修や、グローバル人材を育成するための研修など、階層別研修

従業員エンゲージメント調査を実施し、販売職を含む4,462名（従テーマの一つとして、理念浸透策の内容を検討しています。

以外の研修を拡充させ、希望者が手挙げ制で参加できる機会を増から回答を得ることができました。調査では、会社業員の約90%）

また「社会」を対象としたマテリアリティ（重要課題）
では、「社会

やしています。

や自社ブランド、提供する商品・サービス、ともに働く仲間に対し課題を解決する共創イノベーションの推進」を抽出しており、具体

また、ワコール品質を維持・向上させるための研修や、お客さまてポジティブな評価が得られた一方で、部門間のコミュニケー

的な取り組みの一つとして「女性の QOL 向上への貢献」を掲げてに満足いただくための「コンサルティング力」を高める研修など、ションや人事考課の正当性に関してネガティブな評価となりましいます。2022年4月に発足した「女性の QOL 向上プロジェクト」で各部門の特性に応じた人材育成を実施しているほか、海外の生産（重要課題）
では、た。2030年までに解決を目指すマテリアリティ

は、従業員の制度改定から顧客対応に至るまでの幅広い視点で工場に日本から技術者を派遣して支援・指導するなど、競争力の重要対象項目として「従業員」を掲げており、「従業員ひとりひとり

女性の QOL 向上に向けた取り組みを検討しています。

高いものづくりの伝承や、グローバルベースでの品質や生産性のの成長と、働きがいの高い組織の構築」を目指しています。エン向上に注力しています。

ゲージメント調査の結果をより詳細に分析し、2030年に向けた
担 当 者 メッセージ

働きがいが実感できる風土を醸成し、従業員一人ひとりの個性・強みが発揮される企業への変革を目指します「ワコール GENKI 計画2025」
具体的な取り組み

身体の健康

2022年3月期に実施した従業員エンゲージメント調査では、会社やブランドへの愛着が高い反面、組織間の目標

従業員の身体の健康状態の改善・向上

コミュニケーションや現在の会社の評価制度に対する不満が高い傾向が見られました。人事部ではこの結果を真摯に受け止め、改めて自身の成長と働きがいを実感できる風土を醸成することが重要と認識しています。
新しい中期経営計画では、従業員のキャリア自律や働きがいを向上させるため、人材開発においては、新た

心身の健康

心身の健康

な領域を開拓していくうえで必要なビジネススキルの習得を支援するほか、自ら異動先を希望できる「ジョブチャレンジ」制度や「社外キャリアチャレンジ」制度を拡充し、従業員が自発的にキャリアを広げる機会を増やし、イノベーションを起こすことができる人材の育成に取り組みます。また、組織開発の観点では人材の多様

深沢 信介

分の強み・特性を活かしながら、さらに活躍できる環境を整備するため、ライフプランや価値観に合った柔軟な働き方の実現とともに、女性のキャリア形成のための支援も継続して行っていきます。

2. ハイリスクフォロー者の二次検診受診率

100%

87.6%

1. 休業者×休業日数

10,000以下

14,798

2. ストレスチェックによる高ストレス者率

5% 以下

7.9%

70% 以上

59.5%

行動変容

従業員の健康改善に向けた
行動変容

食事・運動・睡眠・飲酒・喫煙の5項目における行動実践

項目別に設定―乳がん・子宮がん検診受診率100%

乳がん90.8%
子宮がん76.7%

女性特有の症状に理解がある社員の増加＊―

女性特有の症状により業務パフォーマンスが低下している社員の割合

10% 以下

女性の健康

女性特有の
健康課題の改善

また、D＆ I の視点での取り組みも進めていきます。
（株）ワコールの女性管理職比率は27.3%（2022年3月期）
ですが、多様な価値観を意思決定に反映するためにも、性別などの属性に関係なく活躍できる組織づくりは重要な経営課題と捉えています。すべての従業員が自29.0%

情報をもとに、健康改善のための計画や行動を決めることができる従業員の割合

組みに早期に着手する計画です。これまで以上に自ら手を挙げる風土、それを応援できる風土を醸成するたを高めることで企業風土の変革を実践していきます。

25% 以下健康リテラシーの向上による従業員の自律した健康管理

正な評価や処遇」「組織の魅力を高め続けることができるリーダーの任用」についても、新たな制度づくり、仕めに、評価の基準を明確にする、主体的なキャリア開発を可能にする等、人材マネジメントの透明性、多様性

1. 生活習慣病リスクのある従業員の割合

健康リテラシー

性を高めつつ、より生産性の高い少数精鋭の組織づくりを進めていきます。同時に、それらのベースとなる「公（株）ワコール
人事総務本部 人事部長

従業員のメンタルヘルスの改善・向上

2021/3
（実績）

KPI

13.5%

（2021年のアンケート
調査結果）

生産性

生産性が高く仕事に取り組んでいる従業員の増加

生産性指数の向上（アブセンティズム・プレゼンティズムの改善）

10% 削減―エンゲージメント

仕事に積極的に取り組み、
活力ある従業員の増加

エンゲージメントサーベイにおける肯定的回答の増加

10% 削減―＊ 2022年のアンケート調査結果をもとに設定

34

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 235

期 待 を 創る

サステナブルな社 会へ向けて

価 値 創 造プロセス
私たちは培ってきたさまざまな資産（物的資産、金融資産、信頼資産 *、組織資産）の最大化と最適化を図りながら、中長期的な成長戦略を推し進めることで、グループとして取り組むべき「マテリアリティ（重要課題）」を解決するとともに、企業価値のさらなる向上を目指しています。徹底的な顧客起点
によるバリューチェーン改革の実行とともに、価値創造プロセスを進化させることで、豊かな社会の実現に資する商品やサービスを継続的に提供していきます。

世界中のあらゆる人々の豊かな生活への貢献* ワコールグループは、雇用や取引といった関係に依存することなく、組織内に定着している「組織資産」と対比して、「人的資産」「顧客資産」のように会社との信頼関係によって増減する資産を「信頼資産」と呼んでいます。

アウトプット（ 事 業を通じた

マテリアリティ（重要課題）

経営戦略

提供価値）

お客さまの

独自の組 織 能 力の進 化

顧客

MISSION

毎日を豊かにする

顧客への提供価値の商品・サービス

最大化

自分らしい
美しさへの
貢献

環境や人権など
さまざまな社会課題の解決

安心安全かつ
品質の高い

従業員

商品・サービス従業員ひとりひとりの高い組織の構築ではなく、内面も含めた
自分らしさの実現

研究・開発

成長と、働きがいの画一的な外見美

販売・マーケティング

商品・企画

顧客を起点とした

造
創
値

バリューチェーン改革
各工程における収益力や生産効率の向上

環境

次世代に向けた

地球環境の保全
生産

調達

提

社会

すべての人が

供価

最
の
値

い価
し
新
と
お客さまの
大化

健康を支える

商品・サービス

自分らしく活躍できる

環境や人権に

社会の実現

配慮した

商品やサービス

中 長 期 経 営 戦 略フレーム「 VISION 2030 」
ガ バ ナンス

持続的成長の実現に向けたガバナンスの強化

サステナビリティ
経営の推進

事業領域の

DX

拡大

展開エリアの
拡大

生産機能の
強化

培ってきた資産と競争優位
見えない資産見える資産
物的資産

価 値 創 造を支える基 盤
創業の精神「相互信頼」36

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

財務戦略

人材戦略

組織風土の
醸成

ガバナンス
強化

金融資産

信頼資産

国内外のグループ工場

潤沢な資金

多様な専門職群

魅力的な売場、豊富な品ぞろえ

強固な財務基盤

信頼のブランド・
お客さまとの関係
事業を通した社会貢献
お取引先との良好なパートナーシップ

組織資産
豊富な体型データと人間科学の知見
独自の設計・製造 技術、
品質管理体制体系化した販売員教育

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 237

要 請 に 応 える × コミットメント

VISION

2030

要請に応える38

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I

N

T

E

W A C

O A

L

G

T

E

D

P

O

R T

2

0

2

R A

R E

2

コミットメントI N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 239要 請 に 応 える × コミットメント

トッ プ メッ セ ー ジ

中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」の実現を目指し、ワコールグループは新たな挑戦を始めます

中計期間において、国内では3D ボディス

キャスティングして策定したのが、中長期開拓など新たな市場の取り込みを進めキャナーを活用した新たな計測サービス

経 営 戦 略フレーム「VISION 2030」でていく方針です。

を導入するなど、新たな顧客対応をスす。私たちは、「高い感性と品質で、ひと「VISION 2030」では、将来に向けたタートさせました。本来は、前中計期間にりひとりのからだとこころに、美しさと豊新規事業領域のキーワードとして、「美・

デジタルを活用したこれらの取り組みのかさを提供し、『世界のワコールグルー

快適・健康」を掲げていますが、これは効果がシナリオ通りなのか検証を重ね、プ』として進化・成長する」ことを、2030

ワコールグループにとって目新しいもの

精度を高めてから新たな中期経営計画

年に向けた目標として定めました。

ではありません。これらキーワードを改め（以下、新中計）に入る計画でしたが、感「経営戦略」「マテ「VISION 2030」は、て示したのは、今後、新しい事業の創出

染症における店頭活動の制限によって、リアリティ（重要課題）「役員・従業員の」にあたって、当社グループのミッションを十分な検証ができませんでした。一方、

行動指針（アクション）」から構成され、そ実現するためのワコールにしかできない

海外では、中国事業や米国事業の ECの実現に向けたロードマップも示してい領域に経営資源を集中したいとの想いか

事業において、新たな課題がこの2年でます。このロードマップでは、2031年3月

らです。ワコールらしい、「高い感性と品顕在化してきました。新中計においては、とと期に達成すべき経営目標数値（KPI）質」で支えられた新たな商品とサービス

こうして持ち越した課題の一つひとつにもに、そのマイルストーンとして3カ年刻を深耕・拡大していくことで、人々の「美・丁寧に対応していく考えです。

みの中間目標も明示するなど、「VISION

快 適・健 康 」に貢 献 することこそが、2030」の実効性を高めるための戦略がワコールが社会に存在する意義なのです。

子会社を含む不採算事業の改革は、道半ばです。ピーチ・ジョンは、構造改革

株式会社ワコールホールディングス
代表取締役 社長執行役員

安原 弘展

組み込まれています。

の効果や EC 成長により高収益体質へ

2031 年 3 月期 に、売 上 収 益 2,700 億

新中期経営計画のの転換に成功しましたが、感染症の影響

円、事業利益率及び ROE10% という経役割と重点施策の長期化により事業環境や業績の悪化

営目標は、現状からの単なる積み上げでが続く子会社も多く存在します。今後、は成し得ません。しかも当社グループの「VISION 2030」実現への最初のマイル

事業環境が好転する局面で、収益を回マザーマーケットである日本市場は、人ストーンとなるのが、2025年3月期までの復させ、存在価値を示せるか、そこをしっ口減少が顕著であり、2030年以降はそ3カ年を視野に入れた新中計です。コア

かり見極めていきたいと考えています。

の傾向がさらに加速すると見られていま

戦略として、「国内事業：レジリエントな

この数年、マーケットは大きく変化します。そのため国内においては、これから企業体質への転換」「海外事業：グロー

した。この先、感染症が収束しても消費の数年間で客層を拡大させつつ、同時

バル成長の加速」「サステナビリティ：マ者の行動が元に戻ることはないでしょう。

にワコールがお客さまに提供できる商品

テリアリティに対する取り組みの推進」

また社会がどう変わっていくか、明確なやサービスのすそ野を広げることと客単「財務：資本コストを上回る ROE の創出」

予想を立てることもできません。ただ確

価を高めていくことが求められます。加を掲げており、「VISION 2030」実現に実に言えることは、これからもマーケット

えて、EC 事業の強化に努めるほか、メタ向けて確固たる礎を築くことが新たな3は変わり続けるということです。感染症

バース市場での成長機会の獲得にも挑カ年の役割になります。

を契機に、こうした認識を今まで以上に戦し、新たな顧客接点拡大を実現するこ

まず、国内事業ですが、感染症の拡大

社内で共有できたことは、大きな意義がとで、成長力や収益力を高めていきたい

下で改めて顕在化した高コスト体質を早と考えています。

期に解消し、変化への対応力を強化しな期までの前中期経営計画（以下、前中

データの活用」など、一連のデジタル戦

ありました。今後は、マーケットの変化を計）期間を、「高収益な経営体質の回帰

略は大きく進展しましたが、その投資

自己変革の好機と捉え、変化対応力の一方、「VISION 2030」の実現に向けければなりません。前中計から引き継ぐに向けて構造改革を成し遂げる」フェー効果が業績を支えるまでには至りません

高い企業体質への転換を目指します。

ては、海外事業が国内以上に重要な役

要員計画マネジメントをはじめとするコ

世界的に拡大した新型コロナウイルス感

ズと位置づけ、それまで推進してきたでした。

割を担います。米国、英国、中国、アジア

スト構造改革を推進するとともに、働き染症（以下、感染症）によって、社会や「事業構「CX 戦略」に注力するとともに、一方、感染症の拡大以前より進展して諸国などの既存進出エリアは、今後も市方改革・ものづくり構造改革に取り組み、

人々の生活は一変し、製造小売業を営造改革」にスピード感を持って取り組ん

いた消費構造の変化は、これまで当社グ

場規模の拡大が見込めることから、収益収益力の向上を図ります。また、当社グ

む当社グループも、大きな影響を受けるできました。これにより、従前から取りループが強みとしてきたビジネスモデル

ワコールグループが「目指すべき姿」を性を伴った事業拡大の継続を目指して

ループの課題として投資家をはじめとす結果となりました。そのため、2022年3月

組んできた「EC 事業の強化」や「顧客の見直しを迫ってきました。そのため前明確にし、長期的なゴールからバックいきます。加えて、欧州やインド市場のる外部ステークホルダーから指摘される

前中期経営計画の振り返り

40

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2「VISION 2030」とロードマップ

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 241

要 請 に 応 える × コミットメント

トッ プ メッ セ ー ジのが、マーケティング機能の弱さです。

グループ一丸となって業績回復に邁進す築が不可欠であると考えています。例えワコールは過去、テレビ CM や雑誌広告

る決意です。

ば、成果目標が、「売上」から「利益」になどのマス広告を実施し、ブランド認知を拡大してきました。しかしながら、現在確実に成果を上げるために変わるだけでも、従業員の行動は大きく
経営の実効性向上に向けてはパーソナルな関係を顧客と築くことを変わるはずです。こうした改革は、会社

もっとも重要なことは、の収益改善にとどまらず、人材力の底上

国内事業の戦略として掲げていますの新中計で、確実に成果を上げるためにげにもつながります。目標や評価の軸がで、狙ったユーザー層へ的確にアプロー

もっとも重要なことは、ワコールグループ

変わることで、行動が変わり、それが業チすることができ、さらに効果検証を的で働く従業員一人ひとりの意識改革で

績 に結 び つけば、従 業 員のモチベー

確に行うことができるデジタル広告のスす。商売の前線に立つ従業員から、中間ションアップや組織の活性化にも一役買キルなどを高めていく必要があります。

管理職、そして経営層まで、すべての役

うはずです。日々の業務における目標設

マーケティング機能の強化に向けては、職員が当事者意識を持ち、現状を打破

定の見直しもすでに着手していますが、顧客情報の統合が前中計で完了しておするのだという強い決意を持つことが大これらの取り組みを総合的に進めること

向上に向り、ライフタイムバリュー（LTV）

切だと思っています。しかし、単に「意識で、組織、個人それぞれで自己変革を進けてデータの分析・活用ができる体制がを変えよう！」と声を掛けただけで、人はめていきたいと思います。

整いつつあります。顧客データを有効的変われるものではありません。意識を変に活用しつつ、新規顧客の拡大とロイヤえるためには、行動を変える必要があり

ルカスタマーの育成を行うことで、売上ます。

ワコールグループで働く従業員一人ひとりの意識改革です。

サステナビリティへの取り組み

今回、新中計がスタートするタイミング

当社グループは2022年4月に、持続可能

デュー・ディリジェンスの考え方に基づい現」を両輪とするサステナビリティ経営を

品やサービスが、一人ひとりのお客さま

海外事業については、オフラインとオン

で、ホールディングスの経営体制を見直な社会の実現に向けた国際的な枠組みて、人権への悪影響を低減・防止し、人推進するワコールグループにとって、こが抱える課題の解決に役立ち、高い満ラインを融合した当社独自のサービスをし、国内外の事業責任者を明確化しましである「国連グローバル・コンパクト」に権尊重への取り組みを強化していきます。

れからの社会において私たちが果たす

足感や納得感を得ていただくことが何よ

展開し、競合他社との差別化を図ることた。経営の責任をこれまで以上に明確に参加しました。ここに定められた「人権」「環境」に関しては、2021年9月、気候関べき社会的使命「ミッション」を明確にすり重要です。そしてその実現度合いは、で、各国市場における当社ブランドの認することで、変革のスピードアップを図り、

「労働」
「環境」
「腐敗防止」の4分野10原連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

る必要もありました。

最終的に業績に収斂されると思っていま

知度の向上に取り組んでいきます。同時

経営の実効性を高めていきます。また、

則に沿い、国際社会と協調した事業活動の提言に賛同を表明し、2022年6月に開一方、当社グループには創業以来70す。業績に結びつかない事業は、単なるに、アジア各子会社や米国の Intimates

役員報酬制度についても、継続的に改善を継続することで、持続可能な社会の実示を行いました。また現在、温室効果ガ

年を超える歴史の中で受け継いできた自己満足に過ぎません。私は、サステナ

Online, Inc. の採算改善に向けた取りを図っており、前期に導入した譲渡制限

現に貢献するとともに、企業価値の向上

スの排出量削減に向けた具体的なプロ

「目標」
「 社是」
「 経営の基本方針」があ

ビリティ経営、そして ESG 経営の本質は組みを進めることで、さらなる収益性の付株式報酬制度に続き、今期は役員報に努めていきます。特に、「人権」と「環セスを「サステナビリティ委員会」においり、これらは当社グループの経営におけそこにあると理解しています。

向上を図っていく考えです。

酬の金銭報酬と株式報酬の比率の見直境」に関しては、国際社会や顧客からのて検討しています。サステナビリティへのる精神的支柱でした。これほど長い間、現場の従業員からマネジメントに至る

しをすでに実施しました。

要請も高まっており、企業の社会的責任

関心が高まる中で「良い商品を長く使い大切にされてきたのは、ほかにはない普まで、それぞれがそれぞれの持ち場での拡大につなげていきます。

生産・供給体制については、感染症の拡大や地政学的リスクの高まりにより、

加えて、「VISION 2030」を構成するを踏まえ、グループ全体で課題解決に向たい」「環境に配慮した商品を使用した遍性を持った内容だったからだと思いま

しっかりとその役割と責任を果たすこと

原材料や輸送費が高騰していることに加3つの柱の一つとして、「役員・従業員のけた行動を強化する必要があります。

い」という消費者の要望も強くなっています。そこで今回の新体系では、片方にこで、ワコールグループはこれからも社会え、感染症の拡大如何によっては不安定

行動指針（アクション）」を新たに策定し「 人 権 」につ い ては、2022 年 4 月にす。当社グループの強みである、品質のれまでの「目標」「社是」「経営の基本方の中で存在意義のある会社として企業な操業を強いられることが想定されます。

ました。この「アクション」は、「ミッション」「ワコールグループ人権方針」を制定し、高い商品の提供を通じて、消費者ととも針」を「創業の精神」と位置づけ、もう片

価値を高め、持続的な成長を実現してま

生産性のさらなる向上に向けたグローバ

や「マテリアリティ（重要課題）」の策定を

これまでの「CSR 活動の基本方針」から、に環境負荷軽減に向けた取り組みを推方に使命「ミッション」を新たに位置づけいります。ステークホルダーの皆さまにルベースでの供給体制の再整備に努め進めたプロジェクトメンバーから挙がっ

国連が定めた「ビジネスと人権に関する進していきたいと考えています。

ることで、この両輪をもって、ワコールグ

は、引き続きご支援を賜りますようお願るとともに、工場の操業の安定化への取たものですが、今のワコールグループに指導原則」に準拠した内容に改めまし

ループの経営理念とすることを再定義しい申し上げます。

り組みを推進していきます。

不足していることを自覚し、一人ひとりのた。すでに「ワコールグループ CSR 調達

行動を変えていきたい、という想いが込

ガイドライン」の定める内容の遵守状況

められています。

を的確に把握し、継続的な是正・改善に最後になりましたが、ワコールグループ

プの評価は、「ミッション」の実践と具現

これからの3年間は、先に示したコア戦
略を着実に推進することで、目に見える

ワコールグループの新理念体系

ました。
これから将来に向けたワコールグルー

成果を上げていきます。売上収益 2,200

私は、この「アクション」の実効性を高つなげるサイクルの運用を開始していでは今般、「VISION 2030」の公表に合化、つまり掲げたグループの使命をお客

億 円、事 業 利 益 160 億 円、ROE6% をめるには、日々の業務における目標設定

ますが、今後は国連の「ビジネスと人権

わせ、経営理念の体系を見直しました。

さまに実感いただけるか否かにかかって2025年3月期の必達目標とし、ワコールを見直し、同時にその評価制度の再構に関 する指 導 原 則 」に準 拠した人 権「社会課題の解決」と「持続的成長の実います。当社グループから提供される商42

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

2022年9月
株式会社ワコールホールディングス
代表取締役 社長執行役員

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 243

要 請 に 応 える × コミットメント

前中期経営計画総括レビュー

前中期経営計画の達成状況
基本方針 1

前中期経営計画（2020年3月期〜2022年3月期）
における当社グループの経営成績は、世界的に拡大した新型コロナウイルス感染症（以下、基本方針 2

基本方針 3

不採算事業の

社会価値創造に向けた感染症）の影響を強く受けて、大変厳しい結果となりました。また、感染症の拡大は生活者の価値観や健康等に対する意識を変えるとともに、国内外ともに力強い

テレワークの浸透やさまざまなサービスのオンライン化など消費行動や生活様式に大きな変化をもたらしました。こうした想定外の変化に対成長軌道を示すする当社グループの対応力の弱さが露呈した結果、多くの課題を新しい中期経営計画へ持ち越すこととなりました。
評価

前中期経営計画数値レビュー
連結売上高・営業利益（損失）・営業利益率
売上高

営業利益（損失）

営業利益率

1,522 億円

1,729 億円

6.7%

3.6%

2.9%
66

–11

140

億円

50 億円

億円

億円

–0.7%
2020/32021/32022/32022/3

当初計画

株主資本当期純利益率（ROE）

2020/32021/32022/3

当初計画

35

70

46

120

1.6%

3.3%

2.1%

6.0%

創出キャッシュ（億円）（純利益 *＋減価償却費＋政策保有株式の
縮減）

278

108

144

3カ年
700以上

政策保有株式の縮減（億円）（2019年3月末簿価
ベース）

136

26

35

200

1株当たり配当金（円）

60

40

50

̶

* 有価証券投資評価損益や無形固定資産の減損などの影響を除去した実質ベース

セグメント別実績
売上高

営業利益（損失）

ワコール事業（国内）

ワコール事業（海外）

（億円）

（億円）

1,200

1,197
1,061

1,000

881

861

800
600

800

200

61
2020/36232021/32022/379
2022/3

-200

当初計画

その他

（億円）

（億円）

150

112

116

200
150

60

100

30

44

24

53

2022/32022/3

・中国は、新興ブランドとの競争が激化
ワコール事業（国内）・業績低迷を受けて、収益構造やチャネル構造などの課題が顕在化

その他

社会

・人員整理や工場閉鎖などの構造改革に着手したものの、感染症の影響により経営環境が悪化・CSR 調達活動は、海外主要会社の委託先工場リストまで開示

・新中期経営計画に課題を持ち越し

事業上の課題

国内事業

海外事業
硬直的な高コスト構造の解消、レジリエントな企業への転換

EC を中心とした成長継続と収益性のさらなる向上

・売上収益の動向に影響されやすい硬直的な高コスト構造の解消

・米国 EC 市場の飽和や、ターゲット広告の規制などによる「LIVELY」ブランドの成長鈍化への対応

・マーケティングの強化を通じた新規顧客の獲得

・インドやドイツなど、潜在的な市場規模が大きい新興エリアにおける成長の実現

生 産・供 給 体 制-262020/32021/3

当初計画

・中国市場における、ブランド認知拡大によるEC の再成長の実現、拡大する中間層の獲得に向けたブランド戦略の強化

16172021/3

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 22022/3

171
125

125

4

2022/3

当初計画

0
-50

社会課題の解決を成長機会とする・原材料や輸送費などの高騰の影響緩和に向けた生産・輸送等におけるオペレーションの効率化

・複雑化・多様化する社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉えるための共創イノベーションの推進

・感染症の拡大下における工場の操業の安定化への取り組み

・深刻さが増している気候変動などの環境問題や人権問題への対応強化

・生産性のさらなる向上に向けたグローバルベースでの供給体制の再整備50-42020/3

196

5
-6

-7

-13

2020/32021/32022/3

サステナビリティ

生産性向上に向けたグローバルベースでの供給体制の再整備

250

125

122

90

-30

環境
・温室効果ガス排出量の削減に向けた
中長期的な目標を開示

・国内子会社の経営の安定化。将来性の継続的な検証と、事業継続や見直しの判断

15

0

ピーチ・ジョン事業

0

ピーチ・ジョン事業・構造改革により、高収益体質へ転換

200

400

120

ワコール事業（海外）・欧米は、過去最高の売上水準を更新した
ほか、注力してきた EC で高い成長を実現

・新しい顧客提供価値の開発、新規事業の創出

414

400

600

0

597

498

616

成 果と課 題当社株主に帰属する
当期純利益（億円）

2,100 億円

1,868 億円

取り組みの強化

将来性の検証と構造改革

共創イノベーションの推進

・変化対応力の強化に向けて、会社のあるべき姿や使命を明確にして行動できる従業員の増加

2022/3

当初計画
I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 245

要 請 に 応 える × コミットメント

VISION2030

革新的な視点で新たな価値を生み、持続的成長を実現する「VISION 2030」計画数値

当社グループは、経営理念の実践に向けて、自社が抱える事業課題やお客さまの価値観、社会・環境の変化を見据えつつ、長期的なゴー

売上収益

事業利益

2,700 億円

「VISION 2030」
ルからのバックキャスティングにより、2030年に向けたグループの将来ビジョンを示す「VISION 2030」を策定しました。

2,200 億円

2,050 億円

では、「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」こと
を中長期的に目指す姿として掲げており、以下の取り組み項目を通じて、持続的な成長と企業価値の向上を実現させていきます。

主要取り組み項目
期待を創る

要請に応える

コミットメント

2023/3 期

・グローバル成長の実現

・営業利益率・ROE10% 水準

・役員報酬制度の継続的改善

・提供価値の進化・事業領域拡大

・マテリアリティ（重要課題）の解決（環境・社会課題への対応強化）

・取締役会の役員構成の最適化

・多様な人材が活躍する風土醸成

・資本構成の最適化「VISION 2030」経営戦略「VISION 2030」は、「経営戦略」、2030年までに解決を目指す「マテリアリティ（重要課題）」、「役員・従業員の行動指針（アクション）」の3つの要素で構成されています。
経営戦略では、「国内の収益性向上と事業領域拡大」「海外事業の拡大と高収益構造への変革」「グループ経営力の強化」「資本効率の高い経営への転換」の4つの項目を重点戦略として掲げています。各戦略の実行を通じて、事業の拡大や収益性の向上、経営基盤の強化などに取り組み、社会課題の解決と持続的成長の両立を目指すサステナビリティ経営を推進していきます。

270 億円

160 億円

70 億円

2025/3 期

2031/3 期（VISION 2030 最終年度）（億円）

2023年3月期計画（中期経営計画初年度）

2025年3月期計画（中期経営計画最終年度）

2031年3月期（VISION 2030最終年度）

2,050

2,200

2,700

売上収益
国内事業 売上収益 ※国内事業ワコール、ピーチ・ジョンなど合算 対売上収益

1,349

65.8%

1,332 60.5%

1,620 60.0%

海外事業

701 34.2%

868 39.5%

1,080 40.0%（参考）非連結合弁会社含むグループ売上収益

–

–

3,400

事業利益

70

160

270

事業利益率

3.4%

7.3%

10.0%

親会社の所有者に帰属する当期利益

55

125

210

ROE

–

6.0%

10.0%

株主資本

–

2,100

2,100

売上収益

対売上収益

「VISION 2030」事業ポートフォリオ
国内の収益性向上と事業領域拡大（海外事業）
インナー売上

海外事業の拡大と高収益構造への変革【営業利益】

国内における着実な成長と、健康領域での新規事業創出

既存進出エリアの拡大維持と、
欧州やインド市場での成長

CX 戦略の推進を通じた国内市場シェアの回復

デジタルマーケティングの強化による新規顧客の獲得「美・快適・健康」分野における事業領域の拡大

CRM 強化による既存顧客のロイヤル化

120億円（ピーチ・ジョン）
インナー売上

資本コストを上回るROE の継続的な創出ステークホルダーへの価値配分の最適化

品質基準の再定義、縫製工場のスマートファクトリー化、生産・輸送効率の追求

46

50億円

グループガバナンスの強化、多様性のある人材育成と活用
国内外の技術・生産・R&D 拠点の整備

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

ROE10%、資本構成の最適化への取り組み

売上収益1,080億円
営業利益率10%（国内ワコール）
インナー売上サステナビリティ
経営の推進

資本効率の高い経営への転換

欧米事業を成長ドライバーに位置づけ
海外事業（非連結除く）
計画値

100億円

新規市場におけるブランド投資の強化

グループ経営力の強化

営業利益率10%ライン

成長強化と高収益事業への転換

高収益事業への転換
・コスト構造改革
・不採算事業の対処

安定成長・
収益拡大

主力事業での高収益化を実現（構造改革・
不採算事業の対処）（国内ワコール）
非インナー売上

国内ワコールにおける非インナー売上拡大
健康領域の事業拡大へ挑戦（新規事業、M&A）

売上収益200億円
営業利益率10%

健康領域の事業拡大（新規事業、M&A）

500億円

1,000億円

1,200億円【売上収益】

営業利益率

8〜10%

水準の確保

（その他事業）・不採算事業の対処
・コスト構造改革・新規 M&A

2031年3月期事業計画

2022年3月期実績

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 247

要 請 に 応 える × コミットメント

VISION

2030

事業利益

ロードマップ
事業利益

2028年3月期
売上収益2,500億円

事業利益

160億円

2025年3月期
売上収益
2,200億円

2031年3月期
売上収益
2,700億円

270億円
（10%）

ROE 10%220億円

高い感性と品質で、
ひとりひとりのからだとこころに、
美しさと豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』
として進化・成長する
期待を創る（8.8%）

ROE 8%（7.3%）

健康領域での新規事業創出
既存事業の成長回帰（（株）
ワコール）
・既存事業売上収益 1,100億円
・営業利益率 8%
・国内シェア30%（2021年3月期〜約6ポイント伸長）

ROE 6%・グローバル成長の実現
・提供価値の進化・事業領域拡大
・多様な人材が活躍する風土醸成

新規事業の育成（売上収益200億円）「VISION 2030」
経営戦略

再成長の実現と構造改革の完了
既存事業の成長回帰（（株）
ワコール）
・自社 EC 200億円
・自主管理店舗売上40%

国内事業

国 内 の 収 益 性 向 上と新規事業創出への挑戦

アジア地域の成長実現
・売上収益 59億円（営業利益3億円）
・新興エリアの拡大に向けた取り組み強化

海 外 事 業 の 拡 大と高収益構造への変革

海外事業の成長の実現
・売上収益 1,080億円（インド市場70億円、ドイツ市場30億円）
・営業利益率 10%

Intimate Online,Inc.（IO 社）の黒字転換（2024年3月期目標）

ステークホルダーとの取り組みを強化

サステナビリティ

サステナビリティへの対応

女性管理職比率30% 以上
健康経営指標「GENKI 計画2025」の達成
マテリアリティの各 KPI の開示
（（株）
ワコール）
グループ会社におけるマテリアリティKPI の検討

提供価値の継続的な進化と、
非連続成長の実現に挑戦

国内

・「3D ボディデータ」「研究・開発成果」「従業員アイデア」の３つの活用
・積極的なＭ＆Ａ、他社との協業を推進

海外

快適

美

拡大

健康

拡大

拡大

深 耕
深 耕

深 耕

個 性 豊かで
高 次 元な感 性・品 質・既存進出エリア（英国・米国・中国）
での成長実現・欧州やインド等におけるブランド認知の拡大への取り組みを進める
・高収益構造への変革を実現する

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2・役員報酬制度の継続的改善
・取締役会の役員構成の最適化
・資本構成の最適化

拡大を目指す事業領域

グローバル成長の加速

48

コミットメント

カーボンニュートラル（国内事業所）
環境配慮型素材50%
（（株）
ワコール）
製品廃棄ゼロ（（株）ワコール）
Scope3 20% 削減（ワコール事業（国内））

マテリアリティ解決に向けたプロセス策定

事 業を通じた・営業利益率・ROE10% 水準
・マテリアリティ（重要課題）の解決（環境・社会課題への対応強化）

海外事業売上比率 40%

事業領域拡大既存進出エリアの拡大維持

海外事業

欧州やインド市場での成長要請に応える「美・快適・健康」領域を、「高い感性と品質」で支えられた
新たな商品とサービスで、深耕・拡大していく

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 249

要 請 に 応 える × コミットメント

新中期経営計画（2023年3月期〜2025年3月期）

中期経営計画 数値目標

2023年3月期から2025年3月期までの3カ年は、「VISION 2030」で掲げた「高い感性と品質で、ひとりひとりのからだとこころに、美しさ

売上収益と豊かさを提供し、『世界のワコールグループ』として進化・成長する」ことを実現していくための礎を築く重要な期間です。グローバルベース
でブランドを展開するものづくり企業として、多くの人々の豊かな生活に貢献するとともに、持続的な成長が可能な高収益企業への転換を果たすために、中期経営計画では以下の取り組みに注力します。

2,200億円

2,050 億円

要請に応える・国内ワコールの成長回帰

・国内における構造改革の完了

・海外ワコールの成長力強化

・資本コスト以上の ROE 達成

・成長を支える人材戦略の推進

・人権・環境課題への対応強化

親会社の所有者に帰属する当期利益

160億円

国内外のワコール事業を中心に成長回帰を目指す

主要な取り組み項目
期待を創る

事業利益

125 億円

70 億円

・目指す ROE に向けたプロセス開示（収益構造改革・資本効率の改善）
・役員報酬制度の継続的改善

2023 年 3 月期 2025 年 3 月期計画

計画

セグメント別事業利益計画

コア経営戦略【事業利益】

国内事業については、CX 戦略の推進や構造改革の継続により、売上拡大とともに、収益性の高い事業への転換を目指します。また、海外事業は、DX の加速などによる既存エリアの成長に加え、ドイツやインドなどの成長余地の大きい市場の展開強化により、高い成長率の確200 円以上

97 円

55 億円

2023 年 3 月期 2025 年 3 月期計画

積極的な株主還元により、EPS 成長を実現

過去最高の120億円超えを目指す

160 億円コミットメント

200円

125億円

レジリエントな
企業体質への転換を加速

2,200 億円

EPS

2023 年 3 月期計画

2025 年 3 月期計画

2023 年 3 月期計画

国内外の売上成長、収益改善により全体で事業利益率・営業利益率7% 以上を目指す

事業利益10%ライン

100億円

米国・欧州・中国の成長維持とIO 社の黒字転換

価値を生み出すことができる人材の育成や獲得に努めます。また、資本効率の高い経営への転換を進めることで経営基盤の強化に取り組みます。これらの取り組みを通じて「社会課題の解決」と「持続的成長」の両立を目指す「サステナビリティ経営」を推進します。

レジリエントな

企業体質への転換

その他

不採算事業の対処（収益性の向上）

海外事業
グローバル成長の加速

サステナビリティ
マテリアリティに対する取り組みの推進

P.52〜

コスト構造改革の継続（収益性の向上）【国内子会社】

データ活用・CRM 強化による既存顧客のロイヤル化

23億円

その他事業

・PJ：高い利益水準の維持・不採算事業の対処
・コスト構造改革・新規 M&A（うち、ピーチ・ジョン（PJ）16億円）

・その他：将来性や事業ポートフォリオ–を踏まえた事業の整理を継続

P.56〜

資本コストを上回る

ROE の創出

50・EC を軸に収益性を伴った成長を実現

・IO 社の黒字体質への転換

ワコール事業（国内）
事業利益率

7%（75億円）

500億円

1,000億円
2025年3月期事業計画【売上収益】

・売上再成長と要員計画マネジメントの進捗によるワコールの収益性改善

2022年3月期実績

財務指標
2023年3月期計画（中期経営計画初年度）

2025年3月期計画（中期経営計画最終年度）

3カ年合計

65 億円

165 億円–経営理念の実践と競争力強化に向けた人的資本と組織能力の強化

営業利益深刻化する環境課題と人権課題への対応強化

ROE

–

6.0%

–

政策保有株式の縮減––

100億円以上

80円

–

–

–

–

200億円程度

100億円

–

100億円

–

–

200億〜300億円

60億〜70億円

60億〜70億円

200億円程度

社会価値創造に向けた共創イノベーションの推進–

1株当たりの配当
配当金総額

財務

売上再成長と要員計画マネジメントの進捗による収益性の改善

高い収益性の維持

オフラインとオンラインを融合した顧客体験価値の向上
デジタルマーケティングの強化による新規顧客の獲得

ワコール事業（国内）

ワコール事業（海外）（ピーチ・ジョン）

50億円

CX 戦略の推進とマーケティングイノベーション（再成長の実現）

ワコール事業（海外）事業利益率構築します。同時に、成長戦略を着実に推進し、目標とする成果を創出できるよう、ガバナンス体制の強化に継続して取り組むほか、新たな

国内事業

計画

7%（62億円）

保を目指します。グループ経営力の強化に向けては、生産拠点の効率化に継続して取り組むことで激しい環境変化にも対応できる体制を

【（株）
ワコール】

2025 年 3 月期計画

収益力の向上と資本効率の改善
コーポレート・ガバナンスのさらなる透明性向上
重大コンプライアンス違反の撲滅

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

自社株買い（2023/3期実施分）

P.60〜

成長投資、もしくは追加還元（自社株買い）
既存事業投資I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 251

要 請 に 応 える × コミットメント

事 業 戦 略 − ワ コ ー ル 事 業（ 国 内 ）CX 戦略と新規事業の開発を進め、レジリエントな企業体質への転換を図ります

株式会社ワコールホールディングス
代表取締役 副社長執行役員
株式会社ワコール代表取締役 社長執行役員

伊東 知康

52

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

2022年3月期の振り返りを最適なタイミングでお客さまにお届けしましたが、私はプロジェクトのオーナー

してきました。しかし、今回、世界規模でとしてさまざまな議論に加わり、サポート

感染症が長期化し、主力縫製工場のベ

してきました。

2022年3月期は、1年を通して感染症拡トナムワコールが約3カ月稼働できなく最終的に、創業以来初めて経営理念

大による緊急事態宣言の発出、まん延なったことで、商品供給に遅延が生じるの枠組みを変更することを決定し、現代防止等重点措置などの行動制限がとら事態に陥りました。結果として強みで社会に合わせてグループが果たすべきれたことで実店舗の売上が低迷しまし

あったビジネスモデルの脆弱性が顕わ

使命を「ミッション」という形で定義しまた。また、これに伴い得意先の一部で仕になったのです。このような全世界的なした。また、従来の「目標」
「社是」
「経営

（株）
ワコールの課題が入れを抑制する動きがあったことも売上危機が起きた時に、われわれの供給網の基本方針」については「創業の精神」

浮き彫りとなった3年間

回復の遅れにつながりました。一方で、をどのように有機的に使っていくのか、と位置づけました。

自社 EC 売上については巣ごもり需要を使えないのであれば外部のリソースをど「ミッション」策定の目的は、経営層と国内外を問わず人々の生活に変化を与捉えた2021年3月期の高いハードルにう使うか、といった意思決定のスピード

ワコールグループで働く全従業員の目

えた、新型コロナウイルス感染症（以下、対し、3% 増となりました。これは、CX 戦

感と機動力についても早急に見直しが標のベクトルを合わせ、自分事として取感染症）拡大の影響が長期に及んだこ

略で進めてきた既存顧客とのコミュニ必要であると強く感じた1年でした。意り組むことで個の力、ひいては組織全体とにより、前中期経営計画（以下、前中ケーション活動が奏功したことによるも

思決定の迅速化に向けては、2022年4の力を高め、グループ全体の企業価値計）の最終年度である2022 年 3月期ののですが、他方で新規顧客の獲得につ

月より各担当分野に高い専門性を持っ向上につなげることです。
「ミッションをワコール事業（国内）の業績は、売上高・

いては苦戦しました。

た執行役員もしくは部長を配置し、自身原動力として、世界各地で働くメンバー

営業利益ともに目標に対し大幅な未達

また、2021 年 4月に流通構造の変化の権限で意思決定を行える体制に変更のこころを一つにしたい」。これが私がという結果となり、大変責任を感じていに柔軟に対応することを目的に、従来のしています。課題の原因分析と対処を迅「ミッション」策定に込めた想いです。今ます。前中計の策定時点では想定できチャネルを主体とした販売体制からエリ速に実行することで、より強固な組織体後はこれらをすべての従業員に浸透さないような非常事態の中での経営は、高アを主体とした販売体制に組織の編成制を構築していきます。

せるとともに、挑戦に向けた協働が当たコスト体質や流通チャネルに基づいたを変更しました。この組織再編によって、

他方、組織再編とともに重点的に取り画一的なビジネスモデル、お客さま一人

商品・ブランド、お客さまの情報を統合組んできたコスト構造改革については、

ひとりとのつながりの弱さといった（株）し、お客さまと「深く、広く、長く」つなが

一定の成果を上げることができました。

ワコールの事業構造の課題を浮き彫りる CX 戦略を推進する体制が整ったわけ

要員計画マネジメントの進捗による人件成長回帰とレジリエントなにしました。今後は CX 戦略を軸にお客ですが、新しい組織が十分に機能するま費の適正化については、売上の回復が企業体質の構築に向けてさまとの関係性を深め、レジリエントなでには至りませんでした。既存のお客さ

遅れる中で比率ベースでの進捗は計画

企業体質への転換を図ります。

まだけでなく、これからワコールの商品に届かないものの、金額ベースではほぼ2025年3月期までの新中計は、「VISION

これらの課題の中には感染症拡大以やサービスを通して当社を好きになって計画通りに進捗しています。これは従業2030」の国内事業の目標である「国内前から認識していたものもあり、すでに改くれるお客さまとどう出会っていくのか、

員一人ひとりの努力が表れた結果だとの収益性向上と事業領域拡大」の実現

善に取り組んでいましたが、弱みが一層新たな組織を正しく機能させるとともに、考えています。

に向けた礎を築く重要な3カ年です。そ露呈した形となりました。一方で、そうしお客さまの心を動かすブランドのコミュた取り組みの一環として推進してきた CX

ニケーションを進化させていく点につい戦略やコスト構造改革、顧客を中心としては、新中期経営計画（以下、新中計）にた LTV やパーソナライゼーションの考え持ち越した課題であると認識しています。

当社グループは、2022 年 6月に新しい

再成長の実現と収益性向上に取り組み方に対する従業員の理解度が、感染症に加えて、2022 年 3月期に新たに顕在「ミッション」とともに、中長期経営戦略フます。

よる環境変化や危機感によって、より一層化した課題がサプライチェーンの分断でレーム「VISION 2030」を発表しました。

再成長に向けては、引き続きCX 戦略

深まり、事業構造改革をスピード感を持っす。当社はこれまで材料製造を除くすべ「ミッション」や「重要課題（マテリアリを推進するほか、弱点として認識していて実行できたことは、前中計における成てのサプライチェーンを自社で完結させティ）」については執行役員を中心とする

るマーケティング面の強化を図ります。

果の一つであったと思います。

るビジネスモデルを構築し、高品質な商品

リーダーと若手従業員が中心となって策定「3D smart & try」などの独自サービス

り前にできる風土の醸成に注力していきます。

のため、新中計における国内事業のコ
新ミッションと「VISION 2030」

ア戦略として、「レジリエントな企業体質への転換」を掲げており、覚悟を持って

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 253

要 請 に 応 える × コミットメント

事 業 戦 略 − ワ コ ー ル 事 業（ 国 内 ）の提供による店舗価値の向上に加え、による新たなビジネスの開発に継続してたからこそ実現できたサービスです。こ

エリア特性に応じた商品配備や店舗展取り組んでいく考えです。3つ目に、未来の発想を店舗運営に置き換えると、今取開、オンライン・オフラインの連携強化、事業開発室による社内公募です。同室

り組んでいる「エリアマーケティングのイ

サイトの充実などによる EC の強化、実は社内公募したアイデアを事業化するたシュー（課題・問題）」の解決策が見えて店舗とEC で得た顧客データの分析・活めの部署として設立しました。すでに、実きます。これまで単独の課で「この店舗ど用による効果的なマーケティング活動な現可能性の高いアイデアが出てきておうしよう」と考えていたことを、多様な視どを実行し、一人ひとりのお客さまと「深り、全く別の複数の部署から同じような点で「この店舗は、この地域において、どく、広く、長く」つながることで、多様化すアイデアを出してきたメンバーをつなぎういう存在でこんな役割があるから、こうる価値観に対応する顧客体験価値の提合わせた新プロジェクトなどもスタート

しよう」と考えることができれば、新たな供を目指します。

しています。商品化には至っていないも

アイデアが生まれてくると思います。つままた、ブランド力・商品開発力の強化のの一定の進展が見られますので、今り、今回の組織再編は部門を超えて情報に 向 けては、す で にブランド集 約 の後に期待が持てる取り組みだと考えていを共有し、多様な視点で新たな価値創フェーズを完了し、9つの基幹ブランドにます。これらの取り組みにより、今までと造を推進していくことにほかならないの

集中する体制が整っています。前述の通は全く違う接点でお客さまとつながるこです。また、もう一つ大事なことは、「時間

りブランドマーケティングやコミュニケーとができれば、さらなる顧客体験価値の軸を意識する」ことです。いつ、何が、どション上の課題を当社は抱えていますの向上にもつながっていくものと確信してのように動き、いつまでに成果を出すので、それらの課題に着実に対処し、お客います。また、「コスト構造改革の継続」

か、これまで以上に時間軸を意識できるさまの価値観や消費行動の変化を捉えでは、要員計画マネジメントをはじめと組織体への進化を図りたいと思います。

る強いブランドの育成を図ります。なおするコスト構造改革を着実に進捗させる

当社は、まだまだ部署内で答えを出そ

今期より、マーケティング機能の強化とことで、収益力の向上を目指します。

うとしている習慣があります。顧客課題

CX 戦 略 の 推 進を目的として「マーケティング統括部」の傘下の組織を再編しは複 雑 化していますし、さまざまなイ
組織全体で変化対応力を強化するており、当部門がその遂行を担います。

デジタル技術を活用し、一人ひとりのお客さまとの「深く・広く・長い」関係性の構築を目指します（株）ワコールでは成長戦略として CX 戦略に取り組んでいます。CX 戦略は、デジタル技術を活用し、一人ひとりのお客さまとワコールの「深く・広く・長い」関係性を構築し、LTV の向上を目指す戦略です。

2022年3月期において、これまでチャネルごとで把握していた顧客データの統合が完了しました。これにより「どのようなお客さまがワコールのどのような商品・ブランド・サービスに価値を感じ、ご購入いただけているのか」「どのような場所でご購入いただけているのか」など、お客さまの心理や行動が従来以上に正確に把握できるようになりました。また、当社からの情報発信についても、お客さま一人ひとりの特性を踏まえた商品やブランド、サービスのご紹介などが可能となりました。
こうした顧客データとデジタル技術の活用により、商品の開発から販売までのすべてのバリューチェーンを顧客起点で再構築すること
で、お客さまの体験価値やワコールとの関係性の向上に取り組んでいます。そして、その結果として新規顧客の獲得と既存顧客のロイヤル
カスタマー化による LTV の向上を目指します。
顧客起点のバリューチェーン構築に向けた取り組み
販売（リアル店舗・WEB）
・エリア戦略の推進
地域別の顧客特性に応じたブランド配備とチャネル展開の推進

・時代の顧客ニーズを捉えた商品の開発
顧客心理やその変化を捉えた商品の開発

・店舗価値の向上「3D smart & try」や「Ava.COUNSELING パルレ」の展開強化

・顧客データに基づく高機能商品やパーソナライズ対応商品の開発
購買・計測データを活用した商品・サービスの開発

・EC の強化
顧客データを活用した店舗との連携強化、WEB サイトやアプリの利便性向上

・顧客への新たな価値提供につながる研究・開発の推進
顧客の期待を超える商品・サービスの開発

して成果を上げるためには、「この指とま変化が激しい VUCA* 時代において、顧れ !」の掛け声とともに、部門の垣根を越を体現し、お客さまの気持ちにフィットす

客の求める価値を提供し続け、社会課題

えて、協業することが必要です。そのたる新たな商品の開発にも積極的に取り解決と事業成長の両輪で成果を出してめにも、「好奇心」と「思いやり」を持った組んでいきます。

いくためには、ワコールの培ってきたコー

リーダーの育成に積極的に取り組んでいまた、中長期の企業価値向上に向け

ポレートカルチャーを良い意味で進化さく所存です。同時に、課題解決に向けてて新規事業の開発にも取り組みます。新

せることが重要となります。新しい価値をメンバーに参加しやすいフラットな組織

規事業の軸は3つあります。1つ目は、人生み出すために、どうアイデアを出して実づくりにも注力していきます。

間科学研究開発センター（前人間科学

行していくのか、鍵となるのは「ダイバー「VISION 2030」の達成だけでなく、研究所）の研究と産学連携による新事シティ」、すなわち「多様性」だと認識してワコールに大きな期待を寄せていただ

業形態の模索です。これはすでに取りいます。代表的な例としては3D ボディス

いているステークホルダーの皆さんの期組みを始めており、2023年春を目処に、キャナーを活用した計測サービス「3D

待に応えるため、新中計の3カ年は極め「美・快適・健康」の領域で何らかのアウ

smart & try」が挙げられます。
「顧客のて重要な期間と認識しています。変革のトプットを出せるものと考えています。2

イシュー（課題・問題）」に対して、研究・

スピードを緩めることなく、全従業員一

つ目は、3D ボディスキャナーを応用した企画部門から販売部門、そして社外のス丸となって実効性を高め、成長路線へ回新規事業領域の開拓です。3D ボディス

テークホルダーとも協働して意見を交わ帰するためのレジリエントな企業体質のキャナーの計測データを軸としたワコー

し、部門の垣根を越えて、回答を出して作構築に取り組んでまいります。

り上げました。まさに「多様性」が結集し研究開発

シューが存在しています。それらを解決

同時に、それぞれのブランドストーリー

ルの商品・サービスの開発と他社協業

CX 戦略

マーケティング

商品企画・生産・顧客起点のバリューチェーン構築の推進
顧客データの分析と活用に向けたバリューチェーン全体の連携強化

・基幹ブランドの育成
顧客心理を捉えた顧客とのつながりの強いブランドの育成

・顧客へのパーソナライズされた情報発信
顧客一人ひとりのニーズや特性に応じた情報発信

・顧客データに基づく商品構成の最適化
多様化する顧客ニーズに合ったブランドポートフォリオ、商品構成の編成

・ブランドやチャネルを横断したマーケティング戦略の実現
組織を横断したブランドマーケティング戦略の強化

・顧客への新たな価値提供につながる商品の企画・生産
顧客の期待を超える商品の提供

CX 戦略の KPI

上記を踏まえ、CX 戦略の進捗を管理する指標として、顧客データを把【参考】中期経営計画期間における購買会員数の目標値（単位：万人）握できる会員の動向（登録会員数・購買会員数・会員による売上収益）や自主管理店舗の比率、顧客との関係性の強化及び EC 強化に
2022年3月期実績

2023年3月期見込

2024年3月期見込

2025年3月期見込

ワコール
売上（内部売上込み）

828億円

1,044億円

1,080億円

1,100億円

自主管理売上（実店舗＋自社 EC）
対売上比率
自主管理売上（自社 EC のみ）
*
対売上比率

340億円
41.0%
110億円
13.3%

410億円
39.3%
140億円
13.4%

450億円
41.7%
175億円
16.2%

510億円
46.3%
230億円
20.9%

会員による売上収益（希望小売価格ベース）

343億円

448億円

532億円

623億円

ワコールメンバーズ（登録会員数）

735万人

840万人

940万人

1,030万人

ワコールメンバーズ（5年以内購入者）

440万人

510万人

580万人

660万人

購買会員数
対ワコールメンバーズ
会員数

210万人
28.6%

250万人
29.8%

290万人
30.9%

330万人
32.0%

ワコールカルネ（アプリ）
ダウンロード数

200万

300万

400万

500万

* カタログ通販込み

約 290 万人

112

135

161

138

155

169

412

456

429

415

2022 年 3 月期

2023 年 3 月期

2024 年 3 月期

2025 年 3 月期

新規会員

既存会員

約 210万人

つながるアプリダウンロード数などを KPI として定めています。

約 330 万人

約 250 万人

91

購買
会員数

116

非会員
購買人数
（概算値）

実績

目標

非会員（フリー客）購買人数 *

目標

目標

* 概算値

* VUCA（ブーカ）：Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）という「先行きが不透明で、将来の予測が困難な状態」を意味する。
4つのワードの頭文字を取った言葉。

54

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 255

要 請 に 応 える × コミットメント

事 業 戦 略 − ワ コ ー ル 事 業（ 海 外 ）「顧客体験の向上」をキーワードに CX 戦略を加速させるとともに、EC 事業のさらなる強化によりワコールグループの成長を牽引していきますが低かった東南アジアにおいても、グ状況を注視するとともに必要に応じて追「独身の日（11月11日）」の大規模セール

ローバル本部主導でアジア共通の EC プ

加の対策を講じていきたいと考えます。

では、ワコールを含む大手下着メーカーに EC 比率が高まりつつあり、今後の成矢島 昌明

2022年3月期の業績評価

いけていないという大きな反省点だと捉オフラインとオンラインを融合した顧客体復を果たしたワコールヨーロッパは、10%

えています。

験価値の向上、デジタルマーケティング

超の営業利益率を確保しました。もとも今後は、EC 売上の回復に向け、EC のの強化による新規顧客の獲得、データ活と継続品比率が70% 程度と安定してお顧客特性を踏まえた新たな商品戦略を

用・CRM 強化による既存顧客のロイヤ

り、店頭に販売員を配置しないビジネス

展開し、需要の取り込みを狙っていきま

ルカスタマー化を推進することでグローモデルゆえに、高い収益率を創出するこ（専す。また、通常広告だけではなくKOLバルでの成長を加速していく考えです。

とができる事業構造です。また、「ボディ・門性の高いインフルエンサー）を活用しポジティブ *」という価値観の盛り上がりたライブコマースも積極的に取り入れてによってワコールヨーロッパの得意とすいきます。また、他社 EC における売上比

る豊満体型の方向けの商品ラインアップ

が率についても、現在天猫商城（Tmall）

米国ワコールでは、経済活動の再開によのニーズが高まったことも大きく回復を

約9割を占めていますが、京東商城（JD.

る消費の回復、店頭への客足の戻りなど果たした要因の一つに挙げられます。

com）や微信（WeChat）などとも連動しにより、店舗・EC ともに高い売上水準を

今後は、英国において3D 計測サービ

維持することができました。同時にデジス「3D smart & try」を導入し、オンラ実店舗では、BA 人件費率が約20%とタル計測アプリ「Wacoal-mybrafit 」

インとオフラインの垣根のない顧客体験

高コスト構造の改善が急務ですので、効の開発投資や個配用物流システムの導価値を提供することで、成長につなげて率的な店舗経営を模索していきます。また、入など、EC のさらなる成長へ向けた基幹

いく考えです。また、フランスなどの欧州

百貨店に加えてモールなどに展開する直システムの強化を進めることができまし

各国への拡大についても検討していきま

営店を強化することで成長を図ります。

た。CX 戦略を推進することで、こうしたす。成長余地が見込まれるドイツ市場に投資を今後の利益成長につなげていき

ついては、自社 EC サイトの立ち上げやます。また、ターゲティング広告規制によ

M&A も視野に入れた市場の開拓に取りる広告の費用対効果が釣り合わず損失

組みます。欧州ではすべての年齢層で自アジア地域の子会社の業績は、感染症が続くIO 社については、黒字化に向け分の体型への興味が非常に高いため、の拡大影響もあり、大変厳しいものとなて米国ワコールとのグループ経営連携を「3D smart & try」の導入は年齢を超えりました。これまでリアル店舗を主体に強化し、代替広告販促の手法を早期にてブランド価値をアピールできるチャン

運営してきたわけですが、EC の展開が確立していきます。なによりも2024年3月

スだと捉えています。

遅れていたことが業績低迷に拍車をかけ

TM

期の IO 社の黒字化は、達成しなければ中国を除くアジア地域では、収益性改善化による EC 事業の苦戦により減益となならないミッションと認識しています。

に向けた取り組みが進んだことで、感染りともに課題を残す結果となりました。

業績は、新型コロナウイルス感染症（以黒字への転換を実現しています。

これは市場の変化にわれわれがついて感染症に対する規制が緩和され、Ｖ字回中国事業では新興ブランドとの競争激症の影響が残る中でも損失幅の縮小やまた、物流の混乱とコスト高騰に対する* ボディ・ポジティブ：女性は我慢してでも痩せて細くかつ、
グラマラスな体型でいなければいけないという世の中の考え方から、自分の体型を自分で認めポジティブに体型のダイバーシティを認める世の中にしていこうという考え方のこと。

対応も課題の一つです。2022年3月期の各地域の成果と今後の方向性

1社に届かないという状況に陥りました。

今後は「CX 戦略の推進」をテーマに、

上回り過去最高を更新しました。また、2022年3月期のワコール事業（海外）の欧州長に向けた鍵になると感じています。

米国

株式会社ワコールホールディングス
取締役 常務執行役員 グローバル本部長

5社を合わせた売上合計が新興メーカー

ラットフォームの構築を進める中で徐々下期以降、輸送費や原材料費の上昇がて拡大を図ります。

アジア地域

る結果となりました。
新中計では、各市場の特性に応じた販売体制の再整備や EC 拡大に取り組
むとともに、事業の効率化に努めること

中国

で売上拡大と収益性向上の実現を目指

下、感染症）
拡大の影響を受けたものの、一 方 で、米 国 Intimates Online,

米国ワコール及びワコールヨーロッパでInc.（以下、IO 社）では、SNS 広告費用

感染症拡大前より海外事業全体で EC

問題となっています。生産や物流オペレー

中国では、これまで中国市場の成長を牽けて、2022年4月にシンガポールにアジは、行動規制の緩和によって EC と店舗の高騰やターゲティング広告の規制に事業を強化してきたこともあり、米国やションの改善だけでは吸収できないため、引してきた EC 市場において、新興ブラン

アの販売国・地域の統括機能を設置しまの両方で売上が大幅に回復し、売上高・よって「LIVELY」ブランドのマーケティン

ヨーロッパの EC 売上は自社・他社ともすでに米国ワコール、IO 社ともに値上げ

ドとの競争が激化し、ポジショニング

した。この組織を中心に地域内の各子営業利益ともに感染症拡大前の水準をグ効率が悪化したことで損失幅が拡大、に順調に伸長しています。また、EC 比率を実施済みです。引き続き、コスト高騰のが低下したことで苦戦が続いています。

会社の経営支援や 共通施策の立案・

56

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

継続しており、収益を圧迫するなど深刻なしていきます。なお、事業の効率化に向

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 257

要 請 に 応 える × コミットメント

事 業 戦 略 − ワ コ ー ル 事 業（ 海 外 ）実施などを進めることでアジア全体での込めます。一方で、非常に高い関税がか場の縮小が進む中、海外事業がグルー

事業効率の向上を目指していきます。

かっているため、価格競争力が弱いといプの成長を牽引していかなければなりま

展開が遅れていた EC については、各う実情があります。そこで、国内調達率

せん。非常に変化の激しい海外市場を子会社が共通して活用できるEC プラットを25% に上昇させることを目指し対応を勝ち抜いていくためには迅速に意思決フォームの開発を前中計で完了し、すで模索しています。国内調達の比率を高め定を行い、行動に移していくことが大切にマレーシアなどで展開を開始していまることによって、市場に適合した価格戦となります。そのため、2022年4月、指示す。今後は、プラットフォームを活用し、他略を実行したいと思います。また、継続し系統を明確化して意思決定のスピードをの子会社でもEC 展開を始めるほか、域て約1億円規模の販促費用を投下してブ高めることを目的に、グローバル本部を内の商品共通化にも取り組むことで、早ランド知名度を高め、2025年3月期に売（株）ワコールから（株）ワコールホール

期の売上拡大につなげる考えです。

（2022年3月期：約3億円）
上収益15億円

ディングスへ移管しました。

中長期的な成長戦略

売上収益

米国ワコール（ワコールインターナショナル）（内部売上収益含む）（ワコールインターナショナル）
事業
利益率

売上収益（2022年3月期）

211億円

Intimates Online, Inc.

現地通貨ベースの売上収益 CAGR：4％8.0％2022 年 3 月期実績

2025 年 3 月期

現地通貨ベースの売上収益 CAGR：40％

事業
利益率

売上収益（2022年3月期）

45億円

4.0％

（内部売上収益含む）

計画

事業収益

2022 年 3 月期実績

2025 年 3 月期
計画

重点戦略

重点戦略

米国のレディースインナー市場は「ボディ・ポジティブ」などのト「LIVELY」ブランドを展開する Intimates Online, Inc. 社は、の達成を目指します。
「VISION 2030」

レンドにより、近年、顧客心理が大きく変化しています。また、コ

2019年7月の買収以降、積極的な SNS 広告投資を背景にコロで掲げた KPI70億円を見据えハイペース

ロナ禍で EC シフトがさらに進みました。このような中、米国ワ

ナ禍でも高い成長を遂げてきました。しかし、2022年3月期以

世界のワコールが提供する価値で拡大していく考えです。

コールは、ブランドの提供価値である「ベストフィット」と「ハイ降は、広告費の高騰やデジタルプライバシー規制の強化に伴クオリティ」に対する顧客からの安定した支持に加え、早くからうマーケティング効率の悪化で自社 EC の成長スピードが鈍化

自社 EC に注力していたことが奏功し、感染症の影響からいちするなど、次の成長に向けた踊り場と言えるステージを迎えて早く回復を遂げることができました。

います。なお、2023年3月期の第1四半期において、現状の改2022年6月に発表した「VISION 2030」

ドイツは、先述の通り自社 EC サイトの2022 年春に新しくグローバル 共通のでは、欧米市場を成長ドライバーとして位強化に努めつつ、市場開拓を行う計画

コーポレートメッセージ “Comfortable

置づけ、欧州・米国・中国での持続的なです。他方、Ｚ世代へのアプローチや EC

inside. Confident outside.”を掲げま成長実現と新興市場の開拓を進めるとと専業のサービスなど、ワコールヨーロッ

した。このメッセージには、「世界中のあもに、全地域で高収益構造への変革を進パと重ならない領域を伸ばせる可能性

らゆる人々の豊かな生活に貢献する」

グアプリの導入など、取り組みが進んでいますが、WEB サイト

います。米国ワコールとの連携で経営の効率化を進めるほか、のさらなる利便性の向上や物流体制の構築を進め、利益を投資効果の高い販促手法を活用することで、早期の収益性改伴った成長の実現を目指します。

善に取り組みます。

めます。これにより2031年3月期までに海のある案件があれば、M&A も積極的に「画一的な外見美ではなく、内面も含め

外事業の売上収益1,080億円、営業利益視野に入れていきます。

た自分らしさの実現をお手伝いする」

善には一定の時間を要すると判断し、一定期間は積極投資方
針から収益性改善を優先する方針に切り替えることを決定して「環境や人権などさまざまな社会課題の率10% を目指します。
既存市場においては、DX の加速を中

新中計では、デジタルマーケティングへの積極投資を通じた

EC 主体の成長を目指しています。すでにデジタルフィッティン

グローバル本部の役割

心に成長を目指していきます。デジタル解決に努める」という想いを込めています。現代社会において当社グループが技術を活用したマーケティングの強化に

ワコールグループの海外事業の特徴であ

果たすべき社会的使命「ミッション」を達

よる認知度の向上や新規顧客の拡大にり、最大の強みは徹底したローカライゼー

成し、お客さまや社会から必要とされる

加え、顧客データを用いた CRM の強化

ションです。それぞれの国や地域に住む企業であり続けるために、このメッセーによる既存顧客のロイヤルカスタマー化

お客さまにとっての最適な商品を現地のジのもとグローバルベースで全社一丸とにより、各国・地域のお客さまの LTV の従業員が中心となって開発・提供を行う

なり、「サステナビリティ経営」を推進する

向上を目指していきます。なお、海外事ことで、成長を実現してきました。一方、ことで、企業価値の向上に努めていきま

業全体における EC 売上比率の目標値

各法人が展開する商品や販促手法などす。また、新しいコーポレートメッセージ

は、50% としています。

の情報共有はグローバル本部が担ってきを世界中の従業員へ浸透させることで、欧州のレディースインナー市場は規模が大きい半面、ビッグプ

中国のレディースインナー市場は、中間所得層の拡大などを背レーヤーがおらず各社ごとのシェアが小さいという特徴があり

景に高い成長が続いています。特に成長著しい EC 市場では、新興市場については、インドとドイツをました。今後は EC 事業の拡大や CX 戦

海外を含めたワコールグループ一丸と売上拡大余地の高い市場と捉えており、略の推進に向けて、海外各法人の弱点なってさらなる成長へ向けた取り組みを重点的に取り組んでいく考えです。2031を補う役割を担うことが重要になってきま

加速させ、創業者塚本幸一の思い描いた年3月期の売上計画ですが、インドではす。マーケットとマーケットをつなぐだけ「世界のワコール」の実現を目指していき

約70億円、ドイツでは約30億円の売上でなく、成長に向けた新たなビジネスモます。

を見込んでいます。

デルを提案していくこともグローバル本

インドの富裕層の購買力はなお向上傾向にあり、今後さらなる市場拡大が見部の役割の一つだと認識しています。
急速な人口減少により国内の消費市

ワコールヨーロッパ

中国ワコール

現地通貨ベースの売上収益 CAGR：6％

売上収益（2022年3月期）

事業
利益率

163億円

8.5％

2022 年 3 月期実績

2025 年 3 月期

売上収益（2022年3月期）

事業
利益率

117億円
（IFRS 組み替え後（3月決算））

計画

重点戦略

現地通貨ベースの売上収益 CAGR：11％

5.9％

2022 年 3 月期実績

2025 年 3 月期
計画

重点戦略

ます。また、コロナ禍で実店舗から EC へのシフトが急速に進ん新興国ブランドが手ごろな価格の商品と強力なマーケティング

でいます。このような環境の中、ワコールヨーロッパは、自社により存在感を高めています。このような環境の中、中国ワコー

EC と「3D smart & try」を活用した CX 戦略を推進していきまルは、顧客やチャネルの特性に応じたブランドや商品の展開す。自身の体型を計測する体験が少ない欧州地域において3D強化に取り組んでいます。強みである高付加価値商品の開発

計測サービスを導入することで、ブランドの認知や顧客体験価を継続的に強化するとともに、オンラインとオフラインの連携や値を高め、現状の高い利益水準を維持しつつ、売上の成長を目

CRM の強化を通して、新規顧客の獲得と既存顧客のロイヤル

指していきます。併せて、成長余地が大きいドイツ市場などのカスタマー化に取り組みます。また、新興ブランドの台頭により開拓を通じた成長にも取り組んでいく方針です。

苦戦が続くEC においては、顧客特性を踏まえた新たな商品戦略を展開することで再成長を実現し、掲げる目標の達成を目指
します。

58

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I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 259

要 請 に 応 える × コミットメント

財務戦略
第二に不採算事業の整理・立て直しです

中でも特に重要なのは、
（株）
ワコール

新 たな事 業 領 域 に挑 戦し、海 外で はが、ピーチ・ジョンは構造改革や EC 成長の再成長と収益力の回復です。まず、再インドやドイツなど、まだ本格的に進出により高収益体質に転換しました。一方、成長の実現に向けては、顧客や市場のしていない国や地域で事業を拡大する

その他の国内子会社は経営環境の悪化

変化への対応を目的に再編した組織を計画です。当然、必要に応じてM&A 等をを受け、前中計期間の損益改善が計画

機能させつつ、デジタル技術による店舗

活用しながら成長を後押しすることで、通りに進捗しませんでした。それでも各サービスの革新やオンラインとオフライン「VISION 2030」の実現に向けて着実に

社で人員整理や工場閉鎖などのオペの連携などを行う独自の「CX 戦略」を推前進していく考えです。

レーションの見直しが進み、経営環境が進しています。前中計期間に CX 戦略の一定程度改善すれば利益を創出できる一環として実施した IT システムや物流施

2020年3月期から2022年3月期までのコスト構造に変化させることができまし設などの投資は、新中計期間において前中期経営計画（以下、前中計）は、売た。2023 年 3月期以降も、将来性や事売上収益に寄与してくるものと期待して前中計では当初、健全なバランスシート

上高、営業利益率、ROE 等の主要業績

業ポートフォリオを踏まえた事業の整理

おり、引き続き、将来成長への投資は継の維持、株主還元の充実、ROE の向上

指標の多くが目標値に対して未達となを継続し、収益性の改善に取り組んでい続していきます。また、過去3年間は売上を資本政策の方針としていました。しかしり、不本意な結果で終了しました。目標

きます。

の低迷を踏まえたコストコントロールのながら、感染症拡大以降は手元流動性

高収益企業への転換に徹底的に取り組み、

資本コストを超えるROE 創出に邁進します
前中期経営計画の振り返り

資本政策

未達の最大の要因は新型コロナウイル

第三に売上総利益の向上策の推進で一環でマーケティングコストを抑えていまの確保や財務基盤の安定化を最優先

ス感染症（以下、感染症）の影響を全面すが、ブランド数・SKU 数の削減などのしたが、ブランド力や顧客コミュニケーに、400億円の借入や、自己株式取得の的に受けたことですが、何よりも国内事

施策は着実に進んでいます。ただし、足元ションの強化に向けたマーケティング投

中止、期末配当金の減配を実施させて業において、感染症に起因する環境変のインフレや為替の動向など、構造改革

資は強化する必要があります。加えて、いただきました。結果としては、政策保有化に十分に対応できなかったことが重大の策定時に想定していなかった原価高騰

ピーチ・ジョンは消費者ニーズを捉えた株式や不動産の売却などによるキャッな反省点であると捉えています。

要因が出てきていますので、これらの影商品提供と話題性の高い顧客コミュニ

シュインを確保したことで、米国の IO 社

響は注視する必要があると考えています。

ケーションによって感染症拡大下でも大の M&A や EC 向け物流センターへの投きく成長を果たしましたが、グループ内で資を実施しながらも、3カ年の総還元性

そのノウハウの横展開が進んでいないこ

向は100% 以上を維持することができま

とも課題の一つであると捉えています。

したが、ROE については依然低い水準

特に2022年3月期は、米国や欧州で行動規制の緩和に伴い店舗への来店者「VISION 2030」と新中期経営計画

数が回復し、国内においてもピーチ・ジョンが消費者ニーズを捉えた商品提供

当社グループは2031年3月期に向けた

収益力の回復に向けては、引き続き、

中 長 期 経 営 戦 略フレーム「 VISION

要員計画マネジメントをはじめとするコ

新中計期間では、収益力の向上に取2030」を設定し、売上収益2,700億円、

スト構造改革を進めます。具体的には、り組むと同時に、資産効率・資本効率の事業利益率10%、ROE10% を目標として2022年3月期に33.6% であった総人件改善に注力していきます。ROE 向上には掲げました。そのマイルストーンとして、費比率を、2025年3月期までに25% 以下

利益率の改善が欠かせませんが、利益となりました。2021年4月に実施したチャ

2025年3月期を最終年度とする3カ年のまでに抑制します。一見高いハードルの率は段階的に回復する見通しであるた

ネル別からエリア別への組織体制の移新中期経営計画（以下、新中計）では、ようですが、感染症拡大以前の売上収益

め、株主還元などの実施を通して資本効

行は、お客さまにより向き合い、変化する

売上収益2,200億円、事業利益率7.3%、

ベースでみれば、十分に達成可能な水準率を高めていきます。そして、2025年3月

購買行動に柔軟に対応することを目的と

ROE6.0% を目標としています。

です。具体的には業務内容の徹底的な期には企業価値創造のスタートラインで新中計期間では、「VISION 2030」の見直しを通じた人員減少及び適正配置ある資本コスト以上の ROE 創出を実現していると見ています。主な取り組みの達成に向けた礎を築くべく、高収益企業に努めるほか、一部従業員の外部出向

していきます。

進捗ですが、第一に（株）
ワコールにおけへの転換に全力で取り組んでいきます。

も計画しています。外部出向については、新中計における財務戦略のガイドラ

る経費の削減は、要員計画マネジメント

具体的には、（株）
ワコールの再成長と収単純に人を減らすのではなく、他社を経インは、以下の通りです。まず、政策保有や話題性の高いマーケティング施策により感染症拡大前の売上高や営業利益の水準を超える中、（株）
ワコールはお客さ
まの価値観や消費行動の変化に対応しきれず、2期連続の営業損失を招く結果

株式会社ワコールホールディングス
取締役 副社長執行役員

宮城 晃

しています。顧客基盤の統合、チャネル間の相互送客など一定の進展はあるものの、百貨店、量販店、直営店、EC など

収益構造改革の進捗のチャネルに関係なく、お客さまの望むにとどまっています。

商品を、望む場所、望むタイミングで提レジリエントな企業への転換に向け、による人件費の抑制やコストコントロー

益力の回復、及び EC を軸とする海外事

験し、従業員が自身のスキルを磨く有用株式については前中計と同様に積極的供できる体制を早期に確立することが喫

2023年3月期をゴールとして、100億円のルの強化により2022年3月期に掲げた業の成長、米国 Intimates Online, Inc.

な機会として捉えています。

に縮減を進めていきます。なお、中長期緊の課題であると考えています。

コスト削減効果の創出を目標に取り組ん

目標をクリアしました。

（以下、IO 社）の黒字化、その他事業のそして中長期的には、既存事業の収益的な政策保有株式の保有指標について

採算の向上に重点的に取り組みます。

構造を安定化させつつ、国内においてはは、純資産の15% 以下を目安と考えていでいる収益構造改革は、計画通りに進捗

60

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要 請 に 応 える × コミットメント

財務戦略ます。次に、株主還元についてですが、3す。なお、3カ年の配当金総額として200

ESG の観点からも当社グループの成長

的観点では、これらのコミュニケーション

資本効率の改善に向けて、既存投資、成な強化に努め、組織の基盤強化と持続

カ年累計の総還元性向については前中億円を計画しているほか、2023年3月期

機会になると考えています。また、今後はを通じて株価のボラティリティを抑制し、

長投資、自社株買い含む株主還元に投的成長につなげていきます。加えて、取計と同様に100% 以上を維持する計画でにおいて100億円の自己株買いを行うこ

トレーサビリティが担保されたサプライ

資本コストの低減につなげることで、中長下し、ROE を高めていく考えです。2000

締役会の実効性向上に向けて、役員報す。また、資本効率の改善を目的に機動とを2022年5月に発表しています。また、

チェーンなど、ブランドや商品の背景に期的な企業価値の向上を図っていきます。

年代初頭より、当社の PBR は恒常的に1酬制度の見直しに継続して取り組むほ的に自己株買いを実施するほか、適切な新規事業の投資に向けては、200億〜

あるストーリーを差別化の要因として確倍割れの状態にあります。グループの収か、取締役会の役員構成の最適化（専

成長投資がない場合は、資本効率のさ

300億円規模の成長投資を行う計画で立することが、マーケットシェアの拡大や益性と資本効率を高め、低迷するPBR を

門性・独立性・多様性の確保）にも努めらなる改善に向けて追加還元を実施してすが、投資に見合う案件がない場合は、

トップラインの成長の実現に向けて重要

1倍以上の水準に早期に回復させることていきます。

いきます。

前述の通り資本効率の向上を目的に追な要素になると考えています。

2023年3月期より新中計がスタートしま

が、CFOとして自らに課せられた最重要一方で、企業価値向上には、こうしたした。特に国内事業については、この一KPI であると認識しています。

取り組みの推進に加えて、これらを世間

年が生き残りをかけた勝負の年になるとまた、今回、「VISION 2030」の策定

クホルダーに向き合い、将来を見据えたに認知していただくことも重要となりま

強く認識しています。再成長に向けておにあたり、当社グループのマテリアリティ

適切な意思決定を下すことで、新中計、す。積極的に ESG に取り組みながらも、客さまや市場に全力で向き合いながら、（重要課題）の対象項目として「ガバナンそして「VISION 2030」の目標達成に邁進してまいります。

加還元を実施していきます。

新中計期間におけるキャッシュアロ
ケーションの考え方（右ページ図）については、事業活動あるいは資産効率化によ

ESG の取り組みを通じた企業価値向上り創出したキャッシュに加え、負債などもCFOとしての責務

この先も、厳しい事業環境が継続する
ことが予想されますが、しっかりとステー

有効活用し、既存投資、成長投資、株主

企業価値の向上には、当然、ESG の取り

店舗での接客やマーケティング活動、IR前中計から積み残した課題に対して徹底ス」を掲げるとともに、「透明性の高い経還元に配分していく予定です。成長投資組みも重要となります。当社グループが活動など、さまざまな形でお客さま、株的に対処していきます。

営の実践」「リスクマネジメント体制の強については、CX 戦略の推進などに向け推進している CSR 調達や製品廃棄ロス

主・投資家の皆さまと積極的にコミュニ

繰り返しますが、資本政策においては、化」「 収益性、資本効率の継続的改善」

た IT・デジタル投資を行うとともに、新の低減に向けた取り組み、多様な消費

ケーションを取っていくことで信頼を高事業活動や資産効率化、負債の活用によを重要課題として抽出しました。課題解規事業への投資機会を検討していきま

者ニーズにお応えする商品展開などは、めていきたいと考えています。そして財務

り創出・調達したキャッシュを事業成長と決に向けてグループガバナンスの継続的

中期経営計画期間（2023年3月期〜2025年3月期）の財務方針

投資と株主還元計画（2023年3月期〜2025年3月期）
成長投資

基本方針

成長に向けて IT・デジタル

・収益力の向上を最優先課題として取り組むと同時に、資産効率・資本効率を改善させることで、ROE 向上を実現

政策保有株式の縮減

株主資本

新規事業投資：200億〜300億円

3カ年累計の総還元性向

6.0%

100億円以上

2,100億円

100% 以上

資本コストを上回る ROE の創出

積極的な政策保有株式の縮減を継続して実施

配当性向50% 以上を目安にした安定的な配当の実施

収益力の向上に取り組むと同時に、資産効率・資本効率を改善させることで、ROE 向上を実現

中長期的な政策保有株式の保有指標は、純資産の15% 以下成長投資を継続するとともに、ROE 向上に向けて収益力の向上と資本効率の改善を実施
企業価値向上の観点から、有利子負債の活用も検討

投資機会を検討

3カ年創出キャッシュ
既存投資

資本効率の改善を目的に、機動的な自己株買いを
実施

減価償却費

3カ年の配当金総額は、200億円

政策保有株式の売却

100億円〜

適切な成長投資がない場合は、資本効率のさらなる改善に向けて、追加還元を実施（200億〜300億円）

株主還元

約270億円
約180億円

100億円の自社株買いを実施

200億円

純利益

株主還元
を計画。加えて、2023年3月期は既存投資550億円〜

既存事業投資：200億円

・将来成長への投資を優先すると同時に、資本効率の改善に向けて積極的な株主還元を実施

ROE

投資を行うとともに、新規事業への資産の効率化
負債の活用

3カ年の配当金総額（200億円）

株主還元

2023年3月期の自社株買い（100億円）

300億円

成長投資
もしくは

成長投資、
もしくは、追加還元

資本効率の向上

200億〜300億円

経営の実効性向上に向けた取り組み

グループ経営の推進・グループカの強化

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中長期計画の実現に向け、実効性の高い事業運営体制を構築
取締役会の実効性向上に向けて、報酬制度の見直しに着手

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社外役員鼎談「VISION 2030」実現のためにワコールグループが成すべき変革
ワコールグループは今、大きな転換期を迎えています。新たな理念体系の構築、中長期ビジョンと中期経営計画の策定。
目指す姿の実現に向けて、ワコールグループが克服せねばならない課題、経営理念を実践していくためのポイント、経営の実効性向上に向けて自身が果たすべき役割について、3人の社外役員に語っていただきました。

早期に与えることで、人は期待を超えて女性の役員登用は喫緊のテーマ

社外の論理 vs. 社内の論理

大きく成長していくのです。
（株）ワコール
で は、現 在 27% の 女 性 管 理 職 比 率を

黛：私は自分自身の専門性や属性を踏

30% 以上に高める目標を掲げています

岩井：私は2018 年 6月の株主総会で、まえ、文化・女性・消費者の3つの観点かが、むしろ管理職の5割・役員の3割を女島田さんとともに選任されました。前職

ら、中長期的な企業価値向上に向けた性にするくらいの意識が必要ではないか

は化粧品会社で、ワコール同様に女性意見を述べることを、自らの役割と捉えと考えています。

の美に貢献するものづくり企業です。そています。特にステークホルダーの大半

こで技術系の責任者を務めていたこともを占める「女性」の視点を絶えず意識し、

黛：社内のロールモデルを欠いた中で、あり、私には、ものづくりの技術面や品質

物事を会社の内側・外側から見ることで、女性の社内役員をどう育てていくかとい

面、あるいはコンプライアンスに関する社外取締役として適宜必要なブレーキをうのは、難しいテーマです。起用した女意見が求められていると理解しています。

踏むようにしています。例えば、現在注力性役員がトークン（象徴）的な立場に置従って取締役会では、一切遠慮なく発言しているサービス「3D smart & try」のかれぬよう、思い切って最初から一定数しています。取締役会とは本来、そうある

取り組みにしても、5秒間の3D 計測でおの女性を中に入れる必要があると思いまべきですし、またそういう自由な物言い

客さまの150万点ものボディデータを取る

す。併せて、欧州で行われているキャリアが許容される企業風土がワコールには

うえで、万全なセキュリティ対策が求めら

ブレイクやサバティカル休暇といった、追あると思います。

れます。あるいは、女性特有の健康問題

加的な施策も導入していくべきです。世

経営のアクセルとブレーキという両機や新型コロナウイルス感染症拡大下に界 120 位前後と低迷する日本のジェン能のうち、特に私が重視しているのは前おける女性の立場など、男性ではなかな

ダーギャップを、むしろワコールが率先し者の役割です。前に進むためのアドバイか気づきにくい事柄を踏まえた問題提起て解消していくくらいの意気込みや、メスを提供し、執行側の背中を押すことををするように心掛けています。

ディアに報道されるくらいの先進的な取心掛けています。

また、そもそも女性用インナーウェアをり組みが求められると思います。
島田：私は社外監査役の立場ながら、狭製造する会社の最終的な意思決定を、商品を身に着けない人たちだけで正しく

岩井：全く同感です。この問題について

義の「監査役」からは離れた活動もしてできるのだろうか、という疑問があります。

は、取締役会で議論をより深めていく必います。例えば、お二方がメンバーとなっ

私は現在、取締役会で唯一の女性役員

要がありますね。

ている役員指名諮問委員会、役員報酬ですが、本来ここにはもっと女性の社内役員がいるべきです。そのことは以前から申し上げてきました。

低迷する日本のジェンダーギャップを、

島田：こういう話を執行側にすると、「登

むしろワコールが 率先して用したいんだけど、あと3、4年かかる」と解消していくくらいのいう答えが返ってくるんです。でも、それは全然違う。女性の登用は今すぐ進めなければなりません。現に私が知っている

意気込みや先進的な取り組みが求められると思います。

範囲でも、社内には非常に優秀な女性がいます。もちろん、現場の能力と経営の能力は別ですが、それは男性も全く同じ

64

社外取締役

社外取締役

社外監査役

岩井 恒彦

黛 まどか

島田 稔

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2です。
「ポジションが人を創る！」という言葉があるように、部長なら部長の立場をI N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 265

要 請 に 応 える × コミットメント

社外役員鼎談諮問委員会には、私も参加しています。

ちが取締役会で何を語ろうと、現場が売れる時代ではありません。いいものだ

代わりに、企画やマーケティング、広告宣調達活動に力を入れており、昨年は海外億円前後をキープしたまま。このような低オブザーバーという名目ですが、実際は「社内の論理」に終始しているようでは意から売れるというのは、前時代的だし、傲

伝といったアイデアの部分で勝負する。

主要会社の委託先工場リストも公開しま

成長は上場企業として許されないし、これ皆さんと同じく、自分自身の率直な意見

味がありませんからね。

慢な考え方でしょう。

その見事な成功を分析すると、ブランドした。また、
トレーサビリティに配慮したからの時代、前例踏襲・現状肯定の考え

これに関連して気になるのは、取締役

マーケティングの重要性がよくわかりま調達を推進しています。しかし、世間では方では確実に右肩下がりが待っていまを述べています。
私はもともと銀行業界出身ですが、そ島田：社内役員の方々には、もう一段の会でものづくりに関する議論が少ない点

す。PJ というお手本を間近に見ながら、そのことをほとんど知られていません。こす。創業者の塚本幸一さんが掲げた「世の後何年も事業会社の社長を務めてお意識改革を求めたいと思います。取締役です。例えば、新しいブランドを立ち上げ（株）
ワコールのマーケティングの変革がれは、コミュニケーションが苦手という、界のワコールを目指す」を実践するうえり、むしろ経営者の視点で経営を見るよ

会での議論は活性化されたものの、こちるのであれば、そのブランドストーリーを進まないことは残念です。

ワコールのもう一つの問題にもつながっ

上でも、本質的な自己変革が必要です。

うにしています。
「監査役」というより「社

らが問題提起した内容に対してもっと踏巡って、取締役会で忌憚のない意見交

また、ワコールの品質管理のあり方に外」ということを、より強く意識しているわ

み込んでディベートする域には達していま換がなされるべきです。そうした議論をも新たな発想が必要でしょう。100% のけですね。銀行業界もそうですが、同じせん。議題によっては丸く収めようとする

通じて、ブランドマーケティングもより充完璧を求める仕組みを守ることは立派で

島田：私が取締役会等の場で提言してき意識を組織の末端まで浸透させ、グルー

環境で長く過ごすと、どうしてもそこでの傾向があるのは事実です。多様な立場か実したものになっていくのです。

すが、そこに余計なコストがかかっていたことは、主に3つです。第一に、投資家

プ2万人の従業員が自分事として捉えるよ

常識に染まってしまう。時代の流れとともら激論を交わすのが、取締役会の本来のるのではないかという視点で検証するこの納得・期待が得られる、具体的な経営

うにすることは、社内の人たちにしかできに、「ワコールの常識は世間の非常識」

姿でしょう。

黛：2021年秋冬シーズンに誕生したプレとが必要です。合格品質水準（AQL）の指標を打ち出すこと。第二に、損失部門ません。それを着実に実践し、進捗状況を

ステージブランドの「Yue」についても、柔軟な運用も含め、時代にあった品質管のスクラップ・アンド・ビルドを進め、私たちに報告してほしいと思います。

という面が出てくる。それを気づかせててきますね。

経営陣にそうした自覚を促すことは、私たち社外役員の務めです。しかし、変革のあげるのが、私たち「社外」役員の役目

岩井：私の前職の会社は数年前、外部か

新ブランドが誕生した背景など取締役会

理体制を再構築する時期ではないかと

ヒト・モノ・カネを最大限に活用する成長だと思います。

ら社長を迎えて大変貌を遂げました。今で議論する機会がなかったことは残念で思います。

戦略を示すこと。そして第三に、経営体制

岩井：3年前、前中期経営計画の策定とのワコールを見ていると、改革前夜の古した。岩 井さん の おっしゃるように、の見直しです。ここには経営責任の明確

同時に、2028年3月期に向けた「売上高岩井：私や島田さんが入って、ワコール巣に似た印象を受けるんです。ものづく

ワコールのブランドマーケティング力に

黛：中長期的な課題として、2つのポイン

化、ホールディングスを軸としたグローバ

3,000億円、営業利益率・ROE 10% 超」の取締役会はずいぶん賑やかになった

りに絶対の自信を持っていて、こんなに課題があるからこそ、もっと議論すべきとトを指摘したいと思います。第一に、からル経営の強化、また女性役員の登用などという目標が掲げられましたが、そこにはという話を耳にします。とはいえ重要な良い商品を作っているのだから、売れな思います。

だに一番近い商品を扱う企業として、人も含まれます。また、ガバナンスの実効性「ビジョン」という言葉は一切使われず、まのは、そうした議論が、日常の業務にどいはずがないとどこかで思っている。で間の「身体性」への視点を大切にしてほをより高めるべく適格な社外役員及び社た具体的なプロセスも描かれていません

れだけ落とし込まれているかです。私たも、ブランドマーケティングなしに商品がしい、ということです。現在はデジタル時

内役員を登用していくことが肝要です。

でした。
「これでは全然伝わらない」と私代で、メタバースなどバーチャルな世界

こうした指摘は、今回まとめられたは ずっと 言 っ て き た の で、今 回 の岩井：ワコールの現状は、数字に如実に観が脚光を浴びていますが、一方で生身「VISION 2030」にもかなり反映されてい「VISION 2030」には一定の評価をしています。

表れています。欧米は成長しているものの、の体験やリアリティの持つ価値は決してます。グローバル本部のホールディングス

あとは、従業員一人ひとりが日本と中国は苦戦しています。中国は、なくならないし、むしろ、そうしたものの移管に加え、サステナビリティ委員会のまた、先ほど島田さんがおっしゃった

このミッションの実現に向けて、

ロックダウンなど一時的な要因も関係し重要性が逆説的に浮かび上がってくる。

発足、「役員・従業員の行動指針（以下、「責任の明確化」に関連して、安原社長ていると見ていますが、それはともかく、

デジタルとリアルの融合という言い方も行動指針）」の策定も評価したい。問題

以下、3名の取締役（伊東副社長・宮城

問題は日本です。この指摘をすると、「国できるでしょう。そうした面からも、人間

は掲げることにとどまらず、これからこの副社長・矢島取締役）の責任範囲がはっ

内は人口減少に伴う需要減も背景にあ科学研究開発センターが他社と協働で器にいかに魂を入れていくかです。

きり示されたことには大きな意味があるるため」という話になるけれど、それは違進めている体軸に着目した研究には大きいます。同じ国内で事業環境が同じにもな期待を寄せています。

いかに自分たちの行動を変革していくか。
すべてはそれにかかっていると思います。

66

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

山は動くか―変革の胎動

米国の女性経営者カーリー・フィオリーナ

と思います。また、CEO や CFO という名が“Preserve the Best, Re-Invent the

称を打ち出したのも、世界のワコールにかかわらず、（株）
ワコールは2期連続の第二に ESG、特に社会・環境問題へ

Rest”という名言を述べています。最良向けた第一歩でしょう。この3人がぜひ

営業損失、それに対して（株）ピーチ・の取り組みです。エシカル消費やフェアの伝統は保ちつつ、時代にそぐわないも

切磋琢磨し、ワコールグループを引っは大きな営業利益を叩き出し
ジョン
（PJ）

トレード、あるいはオーガニック、地産地のは大胆に作り替えていこう、ということ張っていってほしいと思います。

ているのです。

消への取り組みをもっと加速すべきですです。その点について、ワコールの役員・

PJ は垂直統合型ではなく、いわゆるし、やっていることを積極的に外に発信し従業員は危機意識が足りないのではな

島田：私の古巣の銀行は、非常に保守的

ファブレス型のビジネスモデルを採用すていただきたい。ワコールでは、委託先

いかと危惧しています。高水準の株主資な人事をするところですが、今回の頭取人

る企業です。ものづくりを外部に委ねる

工場の労働環境をともに改善する CSR

本比率に安住し、売上高は長らく2,000

事では一昔前なら考えられない大抜擢を

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 267

要 請 に 応 える × コミットメント

社外役員鼎談断行し話題を呼びました。銀行業界もそ

ワコールは70年以上の歴史がある会

れだけ崖っぷちに立たされているというこ社です。その創業以来の遺伝子を受け継とです。そうした危機意識をトップマネジ

ぎつつ、今の時代の生きた言葉でそれをこのことはリスク管理にも関係してきまメントの方々に共有していただき、女性や再定義しなければなりません。そうした作す。一つひとつのリスクに個別のルール

黛：CEO にせよその他の役員にせよ、「飛中堅の役員登用を進めてほしいです。

業をしなければ、グループとして前に進めで対応していては、どこまでいってもきりび級」があっていい。それくらいやらないないからです。あとは、従業員一人ひとりがありません。つまり、ルールではなくプと、社会に対し「変わった」ことを示せな

黛：顧問時代から8年間ワコールを見てがこのミッションの実現に向けて、いかに

リンシプルをベースとしないと、リスクも減

いと思います。

きましたが、女性取締役がずっと私一人と自分たちの行動を変革していくか。すべらないし、組織の改革も進まないのです。

いうことにも表れているように、率直にてはそれにかかっていると思います。

日本を代表する自動車メーカーにおけ

ワコールのる「型」の実践に注目した、有名な研究が企業価値向上に向けて言って保守的だなという印象です。それは性」の域まで、理念を浸透させなければと思います。あるいは早急に女性役員なりません。

3割を目指してもいいのではと考えます。

変革に向けてトップマネジメントを下から突き上げていく「ミドルアップダウン」型のマネジメントが 根づけば、ワコールは変わっていくはずです。

必ずしも悪い面ばかりではありませんが、

島田：こうしたメッセージはどうしても抽あるのですが、型こそ日本文化のエッセン

コーポレートガバナンス・コードが導入・象的になりますので、その組織への定着

スであり、その体得には反復あるのみで

岩井：今の世の中を見ていると、株主資改訂され、岩井さん、島田さんも参加さは、併せて策定された「行動指針（アクす。京都のものづくり企業・ワコールに、本主義が大きな転換点に差し掛かっていれ、取締役会の議論が活発になってきてション）」が鍵を握ります。役員にせよ部

その率先垂範を期待したいのです。

ることを実感します。公益資本主義ないしいます。いよいよワコールが変わり始め

長クラスにせよ、この行動指針をもとに、るという予感・胎動を感じていますし、ま「今しなければならないこと」を部下たち

島田：今回、サステナビリティ委員会傘下

まを含むすべてのステークホルダーを重た変化を起こさねばならない時期にきてと繰り返し議論してほしい。
「これが行動に2つのプロジェクトが設置された意味は視する考え方です。ワコールの従業員のいると思います。

指針だぞ」で終わらせるのではなく、徹大きいと思います。まず、「経営理念浸透

皆さんには、どうか主体的に「この会社底的な議論と反復が必要です。そうした

推進プロジェクト」。ここに参加しているミをどう変えていくか」を考えてほしい。そ一方、社外における土づくりとは、新た飾文化に大革命を起こしました。それに組織を変える「身体性」と真のコミュニケーションの中から、変革

ドルマネジメントのメンバーが、ミッション

れこそが公益資本主義の本質なのです。

な文化の創出です。例えば、フェムケア

匹敵するくらいの新しい文化の創出を、「ミドルアップダウン」の担い手となるリーダーが育ってくるはや行動指針を組織末端まで落とし込むとまた、株主還元も大切ですが、基本的事業が成功するには、まず世の中でフェワコールに期待しています。

ずです。

同時に、変革に向けてトップマネジメントには、成長投資によって企業価値・株主価

ムケアという概念が広く認知され、商品を下から突き上げていく。こうした「ミド値を高めていくのが、財務戦略のあるべきが当たり前に使われることが必要です。

島田：ミッションやビジョン、新組織といっ

岩井：今回、新たに「ミッション」を定義「新しい資本主義」とは、従業員やお客さするとともに、経営理念がアップデートさ

黛：いかに身体に染み込ませるか、浸透

ルアップダウン」型のマネジメントが根づ姿です。2019年の Intimates Online,

フランスはそうした風土がありますが、日た器に魂を入れていくのは、経営陣の役れました。ミッション策定のプロセスにさせるかは重要です。経営理念を軸に、けば、ワコールは変わっていくはずです。

Inc. 買収のような積極的チャレンジは、本にはありませんよね。もう一つ、日本に目です。日々のコミュニケーションを通じは、私もアドバイザーとして関わり、いろ

とっさに状況を判断し、知らず知らずのう

そしてもう一つが「女性の QOL 向上プ

今後ともぜひ応援していきたいと考えて足りないのはマダム文化です。フランスて、組織の末端まで変革の意識を浸透さいろと発言させてもらいました。

ちにからだが動いている。そうした「身体ロジェクト」。両プロジェクトともそうですいます。

には、歳を重ねた女性を素敵だと思う文せるためには、社内役員の意識改革が化があります。他方、日本はやたらと年大前提となります。

が、人選に際しては、自分から「やりたい」

68

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2と手を挙げてくる人を積極的に取り込ん

黛：ワコールの企業価値向上に欠かせ

齢を気にする傾向がまだあるように思い

それからもう一つは、経営資源としてのでいくべきです。プロジェクトでは社会にないのは、社内外の「土づくり」だと思います。そのような風潮の中で、女性の多く「人財」の活用。繰り返しになりますが、おける女性の地位向上や役割の増加にます。社内に関しては、先ほど述べたようがある年頃を過ぎるといきなり「おば女性管理職比率の向上やミドルマネジ

関する課題解決を目指すわけですから、に、プリンシプルベースの行動や、取締さん」と呼ばれるようになります。素敵なメント層の早期登用が必要です。

そこに参画すべきはそのような視点で物役会の多様性、女性が活躍しやすい組

マダムの文化が醸成されれば、高齢女性

地道に一つひとつ実績を積み上げて事を捉えることができる女性たちです。

織風土。また、無意識だからこそ警戒す

ももっとおしゃれを楽しみ、下着にも気をいくこと。そうした取り組みこそが、投資べきアンコンシャス・バイアスの打破 ―遣うようになるでしょう。そのためには社家をはじめとしたステークホルダーから

岩井：大賛成です。なにしろ（株）
ワコー

世間一般のアンケート調査を見る限り、

会全体の価値観の変革も必要です。

の信頼を集め、企業価値を中長期的にルの従業員の9割は女性ですから。

ワコールにそうしたバイアスがないとは

かつてこの国には、「衣服で女性の肉向上させていくでしょう。新生ワコールの言い切れません。それから失敗を隠さな体を変化させる」という発想が存在しま実現に向けて、私たちも社外役員として島田：あるドラマの二番煎じですが、「女

い・繰り返さない文化。こうした土づくりせんでした。創業者の塚本幸一さんは、力を尽くしていきたいと思います。

性の管理職5割計画」などを掲げていいを今後とも徹底してほしいと思います。

そこに西洋的な下着を導入し、日本の服I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 269

要 請 に 応 える × コミットメント

マネジメントチーム
2022 年 6月29日現在

取締役

監査役

代表取締役社長執行役員

代表取締役副社長執行役員

常勤監査役

常勤監査役

1975年 3月 当社入社
1997年 4月 華歌爾（中国）時装有限公司総経理
2005年 4月 当社執行役員 ウイングブランド事業本部長
2006年 6月 （株）
ワコール取締役常務執行役員 同本部長
2010年 4月 同社取締役専務執行役員 ワコールブランド事業本部長
2011年 4月 同社代表取締役社長執行役員
2011年 6月 当社取締役
2013年 6月 当社専務取締役
2016年 6月 当社取締役副社長
2018年 4月 （株）
ワコール代表取締役会長
2018年 6月 当社代表取締役社長
2020年 4月 当社代表取締役社長執行役員（現任）1983年 4月 当社入社
2006年 4月 （株）
ワコール ワコールブランド販売企画統括部
専門店販売企画部長
2007年 4月 （株）
スタディオファイブ代表取締役社長
2011年 4月 （株）
ワコール ワコールブランド事業本部
インナーウェア商品統括部商品営業部長
2014年 4月 同社取締役執行役員ワコールブランド事業本部長
2015年 4月 同社取締役常務執行役員ワコールブランド事業本部長
2016年 4月 同社取締役専務執行役員ワコールブランド事業本部長
2018年 4月 同社代表取締役社長執行役員（現任）
2020年 4月 当社副社長執行役員
2020年 6月 当社取締役副社長執行役員
2022年 6月 当社代表取締役副社長執行役員（現任）1985年 3月 当社入社
2008年 4月 （株）
スタディオファイブ取締役経理総務部長
2009年 4月 同社取締役事業管理部長
2013年 4月 当社 IR・広報室長
2018年 4月 経理部長
2020年 6月 監査役（現任）
2021年 6月 （株）
ワコール監査役（現任）

1986年 3月 当社入社
2010年 4月 （株）
ワコール技術・生産本部材料管理部長
2012年 5月 北陸ワコール縫製（株）代表取締役社長
2014年 4月 九州ワコール製造（株）代表取締役社長
2016年 4月 （株）
ワコール ワコールブランド事業本部商品統括部
インナーウェア商品営業部長
2018年 4月 同社執行役員卸売事業本部ワコールブランドインナー
ウェア商品統括部長
2021年 6月 同社監査役（現任）
当社監査役
（現任）

取締役副社長執行役員

取締役常務執行役員

社外監査役

社外監査役

1984年 3月 当社入社
2007年10月 （株）
ワコール ワコールブランド事業本部
事業統括部事業管理部長
2011年 4月 華歌爾（中国）時装有限公司董事副総経理
2014年 4月 当社経営企画部長
2017年 4月 （株）
ワコール執行役員
2018年 6月 当社取締役経営企画部長
2019年 6月 当社常務取締役経営企画部長
2020年 4月 当社取締役常務執行役員グループ財務担当
2021年 6月 当社取締役常務執行役員グループ管理統括担当
2022年 6月 当社取締役副社長執行役員 グループ管理統括担当（現任）

1984年 3月 当社入社
2004年 6月 （株）
ワコールインターナショナルホンコン取締役社長
2007年 4月 （株）
ワコール国際本部営業グループ長
2008年 9月 華歌爾（中国）時装有限公司董事副総経理
2009年 4月 同社董事総経理
2011年 4月 （株）
ワコール執行役員
2015年 4月 同社執行役員技術・生産本部長
2016年 4月 同社取締役執行役員技術・生産本部長
2018年 4月 同社取締役常務執行役員卸売事業本部長
2021年 4月 同社取締役常務執行役員グローバル本部長
2022年 4月 同社取締役常務執行役員
当社グローバル本部長
2022年 6月 当社取締役常務執行役員 グローバル本部長（現任）

1977年11月
1982年 8月
1992年 7月
2007年 8月
2010年 6月
2011年 9月
2011年10月
2015年 6月

2000年10月 弁護士登録
山田忠史法律事務所入所
2004年10月 きっかわ法律事務所入所
2008年 4月 同所 パートナー弁護士
2017年 6月 当社社外監査役（現任）2019年 2月 浜本綜合法律事務所代表弁護士（現任）

社外取締役

社外取締役

社外監査役

1996年 8月
2001年 1月
2004年12月
2010年 4月
2013年 5月
2014年 4月
2014年 4月
2015年 6月

1979年11月 （株）
トーセ入社
同社開発本部長
1985年10月 同社取締役
1987年 2月 同社代表取締役社長
2004年 9月 同社代表取締役社長兼 CEO
2015年12月 同社代表取締役会長兼 CEO（現任）2017年 6月 当社社外取締役（現任）1977年 4月 （株）東京銀行（現（株）三菱 UFJ 銀行）入行
2004年 6月 （株）東京三菱銀行（現（株）三菱 UFJ 銀行）
執行役員営業第一本部営業第四部長
2005年 5月 同行執行役員ニューヨーク支店長
2008年 4月 （株）三菱東京 UFJ 銀行（現（株）三菱 UFJ 銀行）
常務執行役員名古屋営業本部長
2010年 6月 綜通（株）代表取締役副社長
2011年 6月 内外建設（株）代表取締役社長
2012年 6月 綜通（株）代表取締役社長
綜通アメニティサービス
（株）代表取締役社長
2018年 6月 綜通（株）取締役会長
当社社外監査役（現任）
2020年 6月 綜通（株）常勤顧問

安原 弘展

宮城 晃

黛 まどか
俳句誌「月刊ヘップバーン」創刊・主宰
文部科学省文化審議会「国語分科会」委員
内閣官房「文化外交の推進に関する懇談会」委員
文化庁「文化交流使派遣事業」文化交流使
文部科学大臣「文化芸術立国の実現のための懇話会」委員
文部科学省文化審議会「文化政策部会」委員
当社顧問
当社社外取締役
（現任）

伊東 知康

矢島 昌明

齋藤 茂

北川 真一

白井 弘
プライスウォーターハウス会計事務所入所
公認会計士登録
青山監査法人入所
監査法人トーマツ入所
日本公認会計士協会近畿会副会長就任
有限責任監査法人トーマツ退所
白井公認会計士事務所開設、所長（現任）
当社社外監査役
（現任）

岡本 克弘

浜本 光浩

島田 稔

社外取締役

岩井 恒彦
1979年 4月 （株）資生堂入社
2002年 4月 同社研究所製品化計画部長
2008年 4月 同社執行役員技術部長
2014年 6月 同社取締役執行役員常務
研究、生産、技術総括担当
2016年 1月 同社代表取締役執行役員副社長
技術イノベーション本部長
2018年 3月 同社シニアアドバイザー
2018年 6月 当社社外取締役（現任）

重要な兼職の状況
https://www.wacoalholdings.jp/ir/public_item/soukai/files/soukai_notice220603.pdf

70

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 271

要 請 に 応 える × コミットメント

コーポレート・ガバナンス

当社グループは、
「株主」
「顧客」
「従業員」
「取引先」
「地域社会」など、すべてのステークホルダーと「相互信頼」の関係を築くため、企業取締役会、諮問委員会及び主要な会議体の構成と概要

経営の透明性を高め、公正性、独立性を確保することを通じて企業価値の持続的な向上を図ることをコーポレート・ガバナンスの基本的な方針、目的としています。

名称2

役員指名諮問委員会

取締役会の諮問機関として、独立社外取締役を委員長とし、社外取締役3名、社内取締役2名で構成しています。毎年度1月の取締役会開催日の開催を原則とし、取締役に対する評価及び選解任、昇任について検討し、決議事項を取締役会に答申します。委員会は委員全員の出席により成立し、全会一致をもって決議します。

6回

3

役員報酬諮問委員会

取締役会の諮問機関として、独立社外取締役を委員長とし、社外取締役3名、社内取締役1名、執行役員1名（グループ人事担当）で構成しています。毎年度4月、7月、2月の取締役会開催日の開催を原則とし、取締役の業績評価、報酬について検討し、決議事項を取締役会に答申します。委員会は委員全員の出席により成立し、全会一致をもって決議します。

5回

4

独立社外役員会議

独立役員を中心としたメンバーで構成し、取締役会に関する意見交換を通じて、取締役会の評価を実施
しています。また、評価内容は取締役会に答申後、コーポレート・ガバナンス報告書で開示しています。

3回

5

グループ経営会議

取締役及び主要な経営メンバーで構成し、グループ経営戦略やその他の主要な経営課題に関する事項の検討、並びに取締役会での審議事項の事前審査を行っています。

22回

行っています。

6

経営課題検討会

中長期の全社戦略や主要な経営課題の検討及び単年度の経営方針や中長期計画の原案を作成するため、必要に応じ適宜開催しています。

16回

ガバナンス体制早見表（2022年6月29日現在）

7

四半期業績確認会

四半期ごとに開催し、業績及び施策の実施状況を確認しています。また、目標未達の場合はその改善策を検討し、必要に応じて目標の見直しを行っています。

3回

8

企業倫理・リスク管理委員会

代表取締役社長執行役員を統括責任者、取締役副社長執行役員グループ管理統括担当を委員長として、社内取締役、事業会社の取締役、執行役員ほかで構成しています。コンプライアンス体制を整備し、当社グループに重大な影響を与えるコンプライアンス上の問題の検討、企業倫理の浸透と啓発、当社グループの経営上のリスクの統括管理を実効的に推進しています。

7回

9

サステナビリティ委員会

代表取締役社長執行役員を統括責任者、代表取締役副社長執行役員を委員長として、社内取締役、事業会社の取締役、執行役員ほかで構成しています。グループ全体のサステナビリティ活動の方向性の議論や取り組み状況のモニタリングを行っています。

2022年
4月設置

監査役会は監査役5名（うち社外監査役3名）で構成し、経営に

当社は、持株会社として、グループ会社におけるコーポレート・ガ

対する監視・監督機能の強化を図っています。

役会と監査役会による業務執行の監督及び監視を行っています。

また、取締役及び主たるメンバーで構成する「グループ経営会
議」を設置し、グループ経営戦略やその他の重要な経営課題に関する事項の検討、並びに取締役会での審議事項の事前審査等を当社は、各事業に精通した社内取締役と多様なキャリアを有する
社外取締役で構成する取締役会と社外監査役を含む監査役会によるガバナンス体制を採用しています。当社はこのガバナンス体制

機関設計

が、持株会社としてグループ会社各社における業務執行の監督・監査役会設置会社

7名

取締役の人数監査を実施し、より良質な経営を実現・維持するために有効であ

3名

うち、社外取締役の人数ると考えています。
取締役会は客観的な観点による監督と経営判断を行うため、取取締役の任期1年

監査役の人数

5名
3名

うち、社外監査役の人数

締役7名（うち社外取締役3名、うち女性1名）で構成し、監督機能

独立役員の人数の強化と意思決定の向上を図っています。また、経営責任を明確

報酬決定における社外取締役の関与6名有にするため取締役の任期を1年とし、環境の変化に迅速に対応で意思決定を補佐する機関

きる経営体制の構築を図っています。

主要な経営会議体

グループ経営会議、経営課題検討会、四半期業績確認会

業績連動報酬制度

有

役員指名諮問委員会、役員報酬諮問委員会

取締役会と監査役会の多様性
取締役
当社が期待する知見・経験
氏

名

コーポレート・ガバナンス体制図
監査役の選解任

取締役の選解任
諮問

役員指名諮問委員会

委員長：社外取締役
5 名（うち、社外取締役 3 名）

DX

マーケ
ティング

技術・生産
品質管理

グローバル

DX

マーケ
ティング

技術・生産
品質管理

齋藤 茂
岩井 恒彦

監査

会計監査人

8

企業倫理・リスク管理委員会

9

サステナビリティ委員会

監査室

企業倫理
ホットライン

5 グループ経営会議 *

指示

グローバル

黛 まどか

代表取締役社長執行役員

7 四半期
業績確認会 *

人材開発
組織開発

注：上記一覧表は、取締役の有するすべての知見や経験を表すものではありません。

（業務執行）

経営課題
検討会

サステナ
ビリティ
D&I

矢島 昌明

評価

主要な経営会議体

財務
会計

宮城 晃

連携

答申

独立社外役員会議

法務
企業経営
コンプライ
（経験・知見）
アンス

伊東 知康

選解任

監査役会事務局

選定・解職

6

監査役会
5 名（うち、社外監査役 3 名）

1 取締役会 *7 名（うち、社外取締役 3 名）

諮問

委員長：社外取締役
5 名（うち、社外取締役 3 名）
4

監査

答申

役員報酬諮問委員会

3

独立性（社外のみ）

安原 弘展

株主総会

2

14回

取締役会

企業統治の体制

企業統治の体制の概要及び当該体制を採用する理由

開催回数

1

コーポレートガバナンス・ガイドライン
https://www.wacoalholdings.jp/group/files/governance_guideline202112.pdf

バナンスの確保のため、監査役会設置会社を選択しており、取締概要

取締役会規則に基づき、定例取締役会を毎月開催し、加えて必要に応じて臨時取締役会を随時開催し、経営
方針、経営戦略などの重要な業務に関する事項や法令、定款で定められた事項の決定を行っています。

コンプライ
アンス
部会

品質保証
審議会

報告

BCP・
災害対策
部会

情報
セキュリティ
部会

指示

執行部門・グループ会社

カーボン
ニュートラル
部会

連携

会計監査
資源循環
部会

CSR 調達部会

報告

人権・D&I
部会

監査役
当社が期待する知見・経験
氏

名

独立性
（社外のみ）

法務
企業経営
コンプライ
（経験・知見）
アンス

財務
会計

サステナ
ビリティ
D&I

人材開発
組織開発

北川 真一
岡本 克弘
白井 弘
浜本 光浩

内部監査

島田 稔
注：上記一覧表は、監査役の有するすべての知見や経験を表すものではありません。

* 取締役の職務執行を監査するため、社内・社外監査役も出席しています。

72

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 273

要 請 に 応 える × コミットメント
コーポレート・ガバナンス

監査役と監査役会の機能強化

コーポレート・ガバナンスの実効性強化の取り組み

当社の取締役会は、株主からの委託を受け公正な判断によって最善の意思決定を行い、併せて、その業務執行に対する監督機能を発揮し、企業価値の最大化を目指しています。この役割を一層向上させるための現状評価や課題を協議することを目的に、毎年、取締役会全体の実効性について評価を行い、継続的に取締役会の機能・実効性の向上に努めています。また、評価から抽出された課題に対する改善施策に取り組み、次期の取締役会評価において、現状評価及び前期からの改善状況を確認しています。
＜評価プロセス＞（1）2021年3月期

ケートの回答内容について分析を実施後、改善案を取りまとめました。その内課題の抽出後、改善案の検討を行い、取締役会に報告しました。

なお、アンケート回答を集計した結果、全体平均は基準点以上の評点であり、独立社外役員会議において取締役会の実効性評価に関するヒアリングを実施。

（2）2022年3月期「ステークホルダーからの信頼感の向上（社会的価値創造）」、「組織のパフォー

容について独立社外役員会議において説明のうえ、取締役会で報告しました。
当社の取締役会は概ね適切に機能し、実効性が確保されていることを確認し

ています。

マンス向上
（企業価値向上）」という2つの観点における取締役会のさらなる実アンケートの評価項目

課題抽出・アクションプランなどの場面で協力）したアンケート方式での分析・等）、④ステークホルダーとの建設的な対話

効性向上を目的とし、第三者機関を活用（アンケート作成・分析・他社比較・評価手法に変更しました。取締役及び監査役の全員にアンケートを行い、アン

その他の監査役の職務の執行に関する事項の決定を行っています。

役3名の５名で構成されています。また、監査役の職務を補佐する

社外監査役は、監査役会に出席し、常勤監査役から業務監査の状

監査役会事務局として専任スタッフを1名配置するとともに、監査室

況、重要会議の内容その他の報告を受けるなど常勤監査役と十分なが監査役の求めに応じて適宜その職務を補助する体制を執ってい意思疎通を図って連携するとともに、会計監査人及び内部監査部門

ます。

（監査室）
からの各種報告を受け、財務報告の適正性を含めた内部統

監査役会は、監査役会規則に基づき、原則として定例取締役会に制システムの監査を実施しています。また、監査役会での議論を踏ま先立って毎月開催し、加えて必要に応じて臨時監査役会を開催し、監えたうえで取締役会その他重要な会議に出席するとともに、子会社

査報告の作成及び監査の方針、業務及び財産の状況の調査の方法への往査・ヒアリング等を通じて監査の実効性を高めています。

①取締役会の役割・責務、②取締役会の構成、③議論の質（議題、資料内容

内部統制

指摘事項

2021年3月期

2022年3月期① 取締役会事前配布資料の内容充実や配布タイミングの早期化等、取締役会の一層の充実に向けた運営の効率化② 役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会・独立社外役員会議について議題、開催頻度、参加メンバーや運営方法等の再検討③ 執行役員や部長等、執行部門との接点拡大① 中長期戦略の検討過程、決議事項の事後的報告等、議題内容の拡充② 社外取締役の期待役割に関する共通認識の共有③ 役員指名諮問委員会の役割の明確化、後継者・選解任における検討過程の透明性の向上④ 店舗見学・従業員との接点拡大、
トレーニング等の社外役員へのインプットの充実

改善対応① 事業戦略・中長期戦略の検討、重要案件の進捗状況の報告を定例議題に設定す① 取締役会資料の構成や会議運営の見直し、事前配布タイミングの早期化② 議題に応じて適宜開催するとともに、検討議題（報酬制度、評価制度、サクセッ
るほか、業務執行に関する決定事項を執行に委譲する範囲を見直すなど、議題設定や会議運営の見直しに着手
ションプラン、選解任基準等）の見直しを実施。また、取締役会評価手法の見直し② 中長期戦略に基づく取締役会のあるべき構成について検討。中期経営計画の戦略にも着手③ 執行役員や部長層からの報告機会を増加したほか、事業戦略等をディスカッションも踏まえた社外取締役の必要スキルの整理とスキルマトリクスの見直し③ 役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会の運営スケジュールや運営方法の見する場を設定直し。両委員会の役割を明確化したうえで、より透明性のある運営を実施④ 店舗見学等、従業員との接点拡大を推進

社外取締役及び社外監査役

監査室が「内部監査規程」に準拠し、当社及び国内外の子会社を報告確認会を実施しています。主な内容は、監査役の出席してい対象に、業務遂行の適法性・妥当性等を監査するとともに内部統る主要な会議内容の報告、監査室の活動報告等です。監査に必制の有効性を評価し、この結果を定期的に代表取締役社長執行要な文書等の情報は共有できる体制を整えており、監査調書につ役員へ報告しています。なお、内部監査部門
（監査室）
の人員数は

いても相互に交換・確認を行うなど、両者が連携して、より効率的・9名です。

効果的な監査を実施できる運営を行っています。

役員報酬
当社の役員報酬制度では、固定報酬である「基本報酬」と各事業取締役会の役割・内容

年度の業績に連動する「業績賞与」及び中長期インセンティブで

役員報酬諮問委員会からの答申を受けて、役員報酬にかかる審ある「譲渡制限付株式報酬」により構成されています。業務執行か議・決定を行っています。

ら独立した立場である独立社外取締役及び監査役は、固定報酬

2021年6月29日 ：2022年3月期基本報酬額について2021年6月29日 ：譲渡制限付株式報酬の発行について
2022年5月13日 ：役員業績賞与額について2022年5月31日 ：2023年3月期基本報酬額、取締役の個人別報酬等の決定報
酬について
2022年6月29日 ：譲渡制限付株式報酬の発行についてである「基本報酬」のみとしています。

また、社外監査役は、財務・会計に関する高い知見を有する公なお、2022年7月に、基本報酬と株式報酬の比率を見直し、上国内外の文化芸術分野において広く活躍する者及び経営者として

認会計士、当社から独立した弁護士、及び金融機関における長年位者ほど株式報酬の割合が高い構成に変更しています。当該変更

豊富な知見と経験を有する者が就任しており、各分野での豊富なの経験と経営者としての豊富な見識を有する者が就任しており、高を反映した比率は役位に応じて下記の範囲となります（業績賞与

キャリアと専門的な知識に基づいた客観的、中立的な助言によってい独立性を保持しつつ、専門的見地より取締役の意思決定、業務の算定基準が基準値通りの場合）。

取締役会の意思決定の適正性を向上させる役割を担っています。

執行の適法性について、厳正な監査を行っています。
社外役員の独立性基準
https://www.wacoalholdings.jp/group/files/governance_outsidedirectors.pdf

基本報酬

業績賞与

60% 〜68%

選任の理由

専門性・見識を期待する分野

取締役会出席状況

黛 まどか

俳人として国内外の文化芸術分野において広く活躍されています。その見識と経験をもって当社の多様性尊重の経営に貢献していただくことが期待できます。

サステナビリティ、D&I、
人材開発、組織開発

14回／14回

齋藤 茂

他社において代表取締役会長を現任されており、長年の経営者としての豊富な経験と見識を有することから、経営の監督機能をより高めることが期待できます。

企業経営、グローバル、DX

14回／14回

岩井 恒彦

企業経営、法務・コンプライアンス、
経営者としての豊富な知見や経験に加え、研究、生産、技術分野に関する専門知識を有されており、サステナビリティ、D＆I 、組織開発、経営の監督機能をより高めることが期待できます。
マーケティング、技術・生産品質管理

社外監査役

選任の理由

14回／14回

取締役会及び監査役会の出席状況
取締役会

監査役会

公認会計士としての米国会計基準を含む会計・財務の専門的な知識・経験等を当社の監査体制に活かしていただくことが期待できます。

14回／14回

15回／15回

浜本 光浩

弁護士としての経験と専門知識を当社の監査体制に活かしていただくことが期待できます。

14回／14回

15回／15回

島田 稔

金融業界における長年の経験、経営者としての知見、海外経験を当社の監査体制に活かしていた
だくことが期待できます。

14回／14回

15回／15回

白井 弘

74

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2・基本報酬
各役位に応じてシングルレートを原則として設定する設計とし、月譲渡制限付株式報酬18% 14% 〜22%

社外役員選任の理由
社外取締役

監査役と内部監査部門（監査室）
は、毎月1回の頻度で定期的な当社では、代表取締役社長執行役員直轄の内部監査部門である

実効性評価と改善に向けた取り組み

当社の社外取締役は3名、社外監査役は3名です。社外取締役は、当社の監査役は、常勤監査役２名と独立社外役員である社外監査

役員報酬諮問委員会の役割と活動内容
取締役会の諮問機関として、独立かつ客観的立場から取締役報酬
やその制度にかかる審議、決議を行っています。役員報酬諮問委
員会のメンバーは独立社外取締役である岩井恒彦氏を委員長とし過半数を独立社外取締役で構成し、さらに透明性を確保するために社外監査役がオブザーバーとして参加しています。
2021年12月21日：役員報酬制度の一部見直しについて（基本報酬、業績賞与、株式報酬の構成の見直し）
2022年1月25日 ：役員報酬制度の一部見直しについて②
2022年2月28日 ：役員報酬制度の一部見直し③、役員報酬水準データの検証と基本報酬額について2022年3月28日 ：2023年3月期基本報酬額について2022年4月27日 ：役員業績賞与額について額固定報酬としています。報酬水準については、毎年、外部機関による報酬調査結果をもとに、同業種あるいは同規模の他企業の報酬水準レンジとの妥当性の検証を行い、当社の業績や規模に見合った水準を設定しています。なお、基本報酬の額については、

2005年6月29日開催の定時株主総会の決議により、取締役の報酬額（使用人兼務取締役の使用人給与を含まない）
は年額3億50百万円以内、監査役の報酬額は年額75百万円以内と定めています。
・業績賞与
連結業績との連動度合いを高めるため、単年度の連結営業利益の基準値に対する達成率を基本としたうえで、その他の業績等（連
結売上高、連結税引前当期純利益等）
を加味し賞与総額を決定しています。その支払いは、当該年度の株主総会で総額を承認されたのちの当月1回としています。

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 275

要 請 に 応 える × コミットメント
コーポレート・ガバナンス

・譲渡制限付株式報酬から、当社及び当社取締役会が定める当社子会社の取締役、監査

リスクマネジメント体制

情報セキュリティ部会（新設）取締役（社外取締役を除く。以下、対象取締役）
が、株価変動リスク役及び執行役員のいずれの地位からも退任する日までの間、割り当社グループでは、企業倫理・リスク管理委員会が取締役会の承情報セキュリティ部会は、グループの事業活動における情報セキュを株主の皆さまとより一層共有し、株価上昇及び企業価値向上へ当てられた株式の譲渡制限を解除できないものとしています。

認のもと、「リスク管理基本規程」を定めています。同規程をもとに

リティリスクの低減を推進するため、顧客個人情報や重要技術情の貢献意欲を従来以上に高めるため、対象取締役に対し、譲渡制

なお、譲渡制限付株式報酬の額については、2021年６月29日開

リスクカテゴリごとの責任体制を明らかにし、当社グループ全体の報を狙うサイバー攻撃などの情報セキュリティ全般の情報収集、現限付株式を割り当てる報酬制度として導入しています。長期にわた催の第73期定時株主総会の決議により、年額70百万円を上限とリスクを網羅的・総括的に管理するリスク管理体制を構築していま

状調査、分析等を実施し、グループの活動方針や具体的対策の立り株主の皆さまとの価値共有を図るという趣旨から、譲渡制限付しています。

株式の割り当てを受けた対象取締役は、譲渡制限付株式の交付日
2022年3月期役員報酬
役員区分

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額す。なお、情報セキュリティに関するリスクが多様化し、事業運営

案、関連規程の制定・改廃、戦略投資案件を審議するとともに、進上の影響度が高まっていることから、新たに「情報セキュリティ部

捗状況のモニタリングを行います。審議された方針や活動内容に会」を新設しています。

ついては、企業倫理・リスク管理委員会を通じて、定期的に取締役会に報告を行います。

対象となる役員の員数

（百万円）

固定報酬

業績連動報酬

株式報酬（人）

取締役（社外取締役を除く）

277

232

–

44

5

監査役（社外監査役を除く）

39

39

–

–

3

社外役員

50

50

–

–

6

リスクマネジメント体制図

代表取締役社長執行役員

企業倫理・リスク管理委員会

ワコールグループに重大な影響を与えるコンプライアンス上の問題の検討、企業倫理の浸透と啓発、ワコールグループの経営上のリスク統括管理を推進

実効性向上に向けた役員報酬制度の見直し
役員報酬諮問委員会では、役員報酬制度全体の見直しに継続的に取り組んでおり、主な検討項目は下記の通りです。
基本報酬、業績賞与及び中長期インセンティブの構成（金額、比率の見直し）
業績賞与の算定方式（中期経営計画の目標値との連動強化）

政策保有株式に関する方針及び議決権行使基準
結果、保有意義が希薄化した銘柄について、同期間中の累計で持・強化、事業展開における協力・取引関係の構築・維持・強化、

37銘柄、197億円の売却を進め、ほぼ予定通りの処分・縮減を進

安定的な金融取引の維持等を目的に政策保有株式を保有する場

めました。

合があります。保有にあたっては、中長期的な観点から保有目的

保有株式の議決権行使については、投資先企業の経営方針をが適切か、保有に伴う便益やリスクが資本コストに見合っている

十分に尊重したうえで、当該企業及び当社の企業価値向上に資すかなどを検証し、定期的に取締役会に報告しています。取締役会

るものかどうかを総合的に精査し、議案への賛否を判断しています。

資するかどうかを見極め、保有の継続、処分の判断を行っていまにおす。なお、前の中期経営計画期間（2019年4月〜2022年3月）
いて、当社グループは政策保有株式を3割（200億円以上）縮減させていく方針とし、取締役会にて、個別の銘柄ごとに、保有によって実現している収益が当社資本コストを上回っているか、当社の企業価値向上につながっているかを検証してきました。検証の品質保証審議会

BCP・災害対策部会

情報セキュリティ部会

コンプライアンス管理体制、重要事項に関する協議・決定

品質保証規定に基づく品質保証
活動の推進

事故・災害など非常事態に対する予防・発生時の対応

情報流出など情報セキュリティリスクの低減に向けた活動を推進

新型コロナウイルス感染症流行下におけるリスクマネジメント

当社では、中長期的な企業価値向上の観点から、取引関係の維においては、検証結果をもとに当社の中長期的な企業価値向上に

コンプライアンス部会

顧客・取引先及び当社従業員の安全を第一に考え、感染拡大を防ぐため、「企業倫理・リスク管理委員会」の下部組織として、取締役常務執行役員を本部長とした「新型コロナウイルス感染症対策本部」を設置し、国内外の感染状況を注視しながら対策を講じています。具体的には、感染状況に応じて、店頭販売員の勤務やサービスの方法、店舗の営業体制を決定するほか、内勤者には国や地域状況に合わせた勤務体制（リモート会議や在宅勤務の推進、出張・会議等の制限など）
を臨機応変に示しています。

情報開示についての基本方針

ご参考：
（株）
ワコールにおける株式の保有状況
2020/32021/32022/3保有株式（銘柄）

84

73

63

金額（億円）

422

501

460

連結総資産に占める割合

15.2%

15.5%

15.2%

注：当社及び連結子会社のうち、投資株式の貸借対照表計上額（投資株式計上額）が最も大きい（株）
ワコールについて記載

当社グループは、適時・適切な情報の開示が、あらゆるステークホ
ルダーの皆さまとの信頼関係を築く基盤となること、また、当社の容易で、かつ公平性を確保できるよう、多様な方法で開示、（3）適企業価値について適正な評価を得るための前提であることをよく時・適切な開示が行われるまでの間に、重要な情報が漏えいする

理解し、関係法令等の要件を充足しつつ、積極的なディスクロー

ことのないよう、組織的、人的、物理的、技術的な措置を講じるとジャーを行っています。対象となる情報を開示する際の原則として、いう3項目を定めています。

（1）重要な情報は、当社にとってポジティブであるかネガティブでコンプライアンス・リスクマネジメント体制

なステークホルダーにとってわかりやすい表現を用い、アクセスがさまざまあるかにかかわらず、事実に即して適時・適切に開示、（2）

情報開示についての基本方針
https://www.wacoalholdings.jp/ir/management/discloser/

コンプライアンス体制を整備し、当社グループに重大な影響を与コンプライアンス体制

えるコンプライアンス上の問題の検討、企業倫理の浸透と啓発、グ

当社グループの取締役・従業員が法令及び定款を遵守し、健全なループの経営上のリスクの統括管理を実効的に推進するため、代社会規範に則った業務を執行するため、「ワコール倫理規範」と当社グループは、「株主等との建設的な対話に関する基本方針」を投資家に対し、当社の経営や財務の状況を適時・適切かつ公平に

表取締役社長を統括責任者とし、取締役副社長執行役員グルー「企業倫理・ワコールの行動指針」を制定しています。また、「企業

定め、公表しています。株主等との面談は、ＩＲ担当部門及び同部

開示するとともに、市場環境や当社固有の強みについて積極的に

プ管理統括担当を委員長とする「企業倫理・リスク管理委員会」を

倫理・ワコールの行動指針」においては、反社会的勢力の要求は門に指名された当社グループの役員並びに従業員が担い、取締発信し、当社の立場や考え方に対する理解を深めていただくよう設置しています。

毅然として拒否することを定めています。なお、取締役・従業員が役副社長執行役員グループ管理統括担当がこれを統括していま努めています。

「ワコール倫理規範」「企業倫理・ワコールの行動指針」に違反すす。取締役との面談の申込みは、対話の主題や面談を希望する方

るおそれのある問題を発見した場合には、内部通報制度等を通じの属性等を考慮して対応を検討します。当社は、国内外の株主・株主等との建設的な対話に関する基本方針

株主・投資家との対話に関する方針
https://www.wacoalholdings.jp/sustainability/talk_with_stockholder/て速やかに報告できる体制を確立しています。
76

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 277

要 請 に 応 える × コミットメント

対 話 を 通じた 相 互 信 頼 の 確 立
当社グループとすべてのステークホルダーとの相互信頼の関係を深めるためには、企業価値向上に向けた建設的な対話が重要だと考えています。しかしながら、株価純資産倍率 (PBR) は、長期にわたって1倍割れの水準で推移しており、市場の期待に応えることができていません。

「VISION 2030」
・新中期経営計画に関するフォローアップミーティング（スモールミーティング）を開催

その背景には、ステークホルダーとの対話機会を経営に十分に反映できていなかったということがあります。

開催日： 2022年6月15日

この反省を踏まえ、決算説明会や IR 取材等を通じていただく株主や投資家をはじめとするステークホルダーの貴重なご意見を当社グルー

場

プの経営戦略に反映し、中長期的な企業価値向上と実効性の高い経営体制の構築につなげるため、積極的なエンゲージメント活動に努め

所： 東京

ています。

出席者： 代表取締役社長執行役員 安原弘展、代表取締役副社長執行役員 伊東知康、

株価純資産倍率（PBR）の長期推移

参加者： 11社12名

取締役副社長執行役員 宮城晃、取締役常務執行役員 矢島昌明

株価純資産倍率（倍）1.5「VISION 2030」、新中期経営計画に対する投資家の声

1.0

全体について0.5

ブランド力や商品力があるのに業績が出ていないことにも「VISION 2030 」や 新中期経営計画の達成に向けて、どかしさを感じている。マーケティングを強化すべき社長をはじめ、経営陣の変革への意識が高く、安心した。

れが他の企業とどう違うのか、それらを活かす基盤がどう

スピードを意識して、実効性を高める施策を講じてほしい

0
98/3

99/3

00/3

01/3

02/3

03/3

04/3

05/3

06/3

07/3

08/3

09/3

10/3

11/3

12/3

13/3

14/3

15/3

16/3

17/3

18/3

19/3

20/3

21/3

22/3

月期

ただ過去の計画に対する実績を踏まえると、計画の実効性なっていて、今後どうする必要があるのか、といった踏み

創業以来初めて経営理念の枠組みを変えるなど、これま「3D smart & try」をはじめとするDX への取り組みを、
トッ

よワコールが本当に変わるかもしれないという期待を感

データ数の見込みは理解したが、それをどう実現していくのが高まっているのか、まだ判断できない
ステークホルダー・リレーション
当社グループでは、「企業価値」を、顧客・従業員・株主・投資家などが受け取った「価値」を「統合」したものと定義しており、当社グループとステークホルダーの間の双方向性コミュニケーションを通じて、適切な関係性の維持と深い相互信頼の確立につなげています。なお、IR・に関するコミュニケーション業務は、コーポレートコミュニケーション部が担当しています。
サステナビリティ（ESG）

活動

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

98回

126回

131回

決算説明会（アナリスト・機関投資家向け）

2回

4回

4回

事業説明会（アナリスト・機関投資家向け）

1回

3回

3回

工場見学会（アナリスト・機関投資家向け）

2回

―

―

証券会社主催カンファレンス

1回

1回

2回

海外ロードショー

2回――

個人投資家向け説明会

3回

1回

1回

社外取締役との個別ミーティング（アナリスト・機関投資家向け）

―

4回

―

活動

IR 活動のフィードバック（役員向け）
勉強会（従業員向け）

プラインの成長にどうつなげていくのか。CX 戦略の顧客じたか。そのあたりの説明を、今後、丁寧に聞いていきたい

ワコールの本質的な課題は現状を変えることに躊躇するカ含めてどのようなアプローチで自己変革し、カルチャーを変機関投資家・アナリストとの個別ミーティング

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

年に2回

四半期ごと

四半期ごと

統合レポート勉強会を統合レポート勉強会を一般従業員対象に実施

マネジメント層対象に実施

えていくのか示してほしい。変化の必要性は従業員にどこまで浸透しているのか、どこまで変化を覚悟できているのか、確認したい78

デジタルプライバシー規制によるマーケティング投資効率の悪化など、IO 社の成長鈍化の要因はしばらく解消されそうにないと感じている。今後、どのような施策を講じていく

その他

売上成長に向けたチャネル再構築の時間軸や具体策がまだ明確でないように感じる

ブランド戦略をもっと明確にしてほしい。特に、「Wacoal」

ブランドについては、改めて定義し、グローバルベースで統一し、高級ブランドとして作り直した方がいいのではないか

政策保有株式に対する方針や株主還元についての取り組
みの中に変革に向けた意思を感じることができた

最近、好調な企業の特徴として、若い人が活躍しているという点がある。ワコールでも活躍している人が増えているな
ら、話を聞きたい

サステナビリティ勉強会を従業員対象に実施（参加者数320名）

IR 優良企業賞2021において、「IR 優良企業特別賞」と「“ 共感！”IR 賞」を受賞
近年、IR 活動が充実し対話の機会も増えている。特に経営トップが先頭に立ち、業績が厳しい中でも投資家と課題を共有しようとする姿勢は

当部門のミッションは、すべてのステークホルダーの皆さまとのエンゲージメントの確立・向上を通して、企業
みがスタートしています。これまで積み重ねてきた強みをどのように進化させ、顧客への提供価値を最大化し、海外事業についてのか、継続的にご説明いただきたい

国内事業についてコーポレートコミュニケーション部 メッセージ

価値の向上と当社グループの存続成長に貢献することです。
「VISION 2030」のもと、再成長に向けた取り組

込んだ話があっても良いように思ったでにない覚悟を発表資料から感じ取ることができ、いよい

ルチャーそのものにある。マネジメント層や一般従業員もアナリスト・機関投資家向けのコミュニケーション活動実績

ワコールの持つボディデータの質的な価値がどこにあり、そ受賞
理由

評価が高い。事業会社社長とのスモールミーティング、社外取締役との面談など、積極的に多彩な IR 活動を実行し始めている。従業員を対象

社会に貢献していくのか、積極的な対話と適切な開示を通じて当社の経営への理解を深めていただきつつ、とした統合レポートの説明会など、サステナビリティに関して全社的なステークホルダーの皆さまの貴重なご意見を経営へ反映させることで、企業価値向上へ貢献していきます。

取り組みを行っていることも注目される。

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 2

I N T E G R AT E D R E P O R T 2 0 2 279

要 請 に 応 える × コミットメント

投資家情報

W E B サ イト の ご 案 内

2022年3月31日現在

上場証券取引所

東京証券取引所プライム市場（2022年4月4日現在）

決算期

3月31日

株主名簿管理人〒100-8212 東京都千代田区丸の内1-4-5
三菱 UFJ 信託銀行株式会社

3591

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

比率：1ADR=5普通株式

発行済株式総数：65,589,042株

市場：OTC（店頭市場）（うち自己株式4,130,773株）

シンボル：WACLY

単元株式数

サステナビリティ

投資家情報

https://www.wacoalholdings.jp/

https://www.wacoalholdings.jp/sustainability/

https://www.wacoalholdings.jp/ir/

ADR（米国預託証券）Cusip NO.：930004304

証券コード
株式の状況

ワコールホールディングス WEB サイト

預託代理人

100株

The Bank of New York Mellon
240 Greenwich St, New York, NY 10286, U.S.A.
Tel：1-201-680-6825
フリーダイヤル（米国内）

888-269-2377（888-BNY-ADRS）
http://www.adrbnymellon.com
株主数：20,109名
ワコールグループの方針
トップメッセージ

所有者別分布状況

大株主

1.28%

個人・その他

24.86%
金融機関

所有株式数
（千株）

所有割合
（%）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

8,062

13.12

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,943

8.04

株式会社三菱 UFJ 銀行

3,095

5.04

明治安田生命保険相互会社

3,050

4.96

株式会社京都銀行

2,352

3.83

株式会社滋賀銀行

1,751

2.85

日本生命保険相互会社

1,569

2.55

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

1,525

2.48

旭化成株式会社

1,241

2.02

名称

金融商品取引業者

46.07%
15.45%

その他の法人12.34%
外国法人等

株式会社日本カストディ銀行（三井住友信託銀行再信託分・
東レ株式会社退職給付信託口）

1,205

1.96

サステナビリティ方針
経営理念

経営情報

基本方針、ステークホルダーとの関わり

月次売上情報グループ経営理念

メッセージ

コーポレート・ガバナンス

サステナビリティ推進体制

中長期経営戦略フレーム「VISION 2030」

コンプライアンス
ワコールの事業
ワコールの強み

ワコールの価値創造プロセス

事業活動におけるマテリアリティ（重要課題）
事業分野

会社案内
株式会社ワコールホールディングス
株式会社ワコール

ワコールグループ一覧

ワコールグループの歴史

投資家情報

事業活動におけるマテリアリティ（重要課題）

統合レポートESG データ集

サステナビリティへの取り組み（ESG 推進項目）

CSR 調達コーポレート・ガバナンス
コンプライアンス
リスクマネジメント
品質と安全
人材（ダイバーシティ&インクルージョン）
環境
社会貢献
人権
ステークホルダーとの対話
ISO26000対照表

財務情報・業績ハイライト

IRライブラリ
株主還元（配当・自己株式の取得）
株主優待
株式情報
株主総会

IR ニュース
IR ニュース一覧
IR スケジュール
注意事項
電子公告
よくあるご質問

FACT 情報は当社 WEB サイト（財務情報・業績ハイライト）
をご覧ください。
https://www.wacoalholdings.jp/ir/finance/

80

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