荏原グループ
統 合 報 告 書 2023

EBARA GroupINTEGRATED REPORT

2023

荏原グループ 統合報告書

本社〒144-8510 東京都大田区羽田旭町11-1

https://www.ebara.co.jp

本社〒144-8510 東京都大田区羽田旭町11-1
https://www.ebara.co.jp

01-050-J

荏原グループの企業倫理の枠組み「 荏原グループ 統合報告書 2023」の発行にあたって
当社は、ステークホルダーの皆様との対話、説明を目的として、2015 年より統合報告書を発行しています。
「 荏原グループ 統合報告書 2023」においては、当社グループの価値創造ストーリーについて、サステナビリティと事業のコネクティビティや、2023年を初年度とする中期経営計画「E-Plan2025」を中心に説明しています。
また、昨年掲載し反響の大きかった技術元素表に関するアップデート版や、当社のガバ
ナンスに関し取締役会と株式市場との対話などを掲載しております。
私は、本報告書の発行に関する統括責任を担う執行役として、その作成プロセスが正当統合報告書発行責任者
執行役 CFO
経営企画・経理財務統括部長

であり、かつ記載内容が正確であることを、ここに表明いたします。

細田 修吾

価値の向上を図っていきたいと考えております。

本報告書を活用したステークホルダーの皆様との対話やご意見を経営に反映し、企業

自ら創意工夫する熱意で取り組み、
誠心誠意これをやり遂げる心をもって仕事をすること。

企業理念
水と空気と環境の分野で、優れた技術と最良のサービスを全ての業務を高い倫理観に基づいて実行し、

15
17

荏原グループの企業倫理の枠組み
荏原グループの存在意義と歴史

全てのステークホルダーとCFOメッセージ

良好な信頼関係を築き上げる。

財務・非財務ハイライト

19 前中期経営計画 E-Plan2022の振り返り
23 新中期経営計画 E-Plan2025

5 価値創造ストーリー
荏原が社会に生み出す価値

中長期の企業価値創造
9 長期ビジョンE-Vision2030と中期経営計画 E-Plan2025

27

E-Vision2030とE-Plan2025 非財務目標とKPI

29

気候変動に対する取り組み

編集方針

31

データドリブン経営の実現を目指して

荏原グループの中長期的な価値創造について、財務 ・ 非財務の両面からお伝えすることを目的として発行しています。編集に特集

あたっては、IFRS 財団（The IFRS Foundation）による「 国際統合報告フレームワーク」と、経済産業省による「 価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス2.0」、GRIスタンダードを参考にしました。GRI 対照表はコーポレートサイトに掲載しています。

33 技術戦略と技術元素表
社名表記	
「 荏原 」「 当社 」は、株式会社荏原製作所単体を示します。

情報開示体系

11 社長メッセージ

WEB

また、
「 荏原グループ 」「 当社グループ 」は、荏原と国内外の連事業戦略

価値創造の基盤

新規事業
新規事業（水素・宇宙）■ 建築・産業カンパニー■ エネルギーカンパニー■ インフラカンパニー■ 環境カンパニー■ 精密・電子カンパニー

51
53
55
57
59
61
63

人材戦略
研究開発・知的財産戦略
DX 戦略

リスクマネジメント
コンプライアンス
環境マネジメント
社会に対する取り組み

65 取締役会議長とステークホルダーとの対話
1

荏原グループ

統合報告書 2023

67
69
71
73
85

取締役

決算説明会

報告対象期間

非財務情報

中期経営
計画説明会

株主総会

対象読者

IR
DAY

ESG 説明会

取締役会と投資家の対話

取締役会の役割と構成
コーポレートガバナンス

報告書

報告範囲

IRミーティング

株主向け報告書

執行役の略歴

10 か年データ
連結財務諸表ESG 5 か年データ

有価証券報告書

2022 年 12月期（2022 年 1月〜12月）
を主たる報告対象期間とし株式会社荏原製作所、連結子会社 112 社、関連会社 3 社及び共同支配企業 1 社（2022 年 12月31日現在）
より構成される荏原グ
ループを対象としています。掲載するデータについて集計範囲

コーポレート・ガバナンス報告書

統合報告書
WEB

荏原グループと関わる全てのステークホルダーの皆様ています（対象期間と異なる場合は注釈などを入れています）。

取締役の略歴コーポレートデータ
87
89
93
94
95

対話

結子会社及び関連会社を示します。

コーポレートサイト https://www.ebara.co.jp/

財務情報

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39
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43
45
47
49

荏原らしさ

CSR 方針価値創造の仕組み7与えられた仕事をただこなすのではなく、提供することにより、広く社会に貢献する。

CONTENTS

2
3

創業の精神：熱と誠が異なる場合、都度明示しています。
発行日2023 年 7月31日

将来情報に関する留意事項
本報告書で開示されているデータや将来予測は、本報告書の発表日現在の判断や入手

株主・投資家情報ページ

ファクトブック

サステナビリティ
ページ

ESG データ

可能な情報に基づくもので、種々の要因により変化することがあり、これらの目標や予想の達成、及び将来の業績を保証するものではありません。また、これらの情報は、今後予告なしに変更されることがあります。従いまして、本報告書記載の情報及び資料のご利

お問い合わせ先：コーポレートサイト「 お問い合わせ 」をご利用ください。
https://www.ebara.co.jp/contact/index.html

用は他の方法により入手された情報とも照合し、利用者の判断によって行っていただきますようお願いいたします。本報告書を利用した結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

外部からの評価
会社情報／株式情報
荏原グループ

統合報告書 20232

価値創造の仕組み

荏原グループの存在意義と歴史

私たちの使命は社会・産業・くらしを支えていく製品・サービスを提供し、社会に貢献していくこと

その原点は「 熱と誠 」

1912 年、畠山一清は「 ゐのくち式渦巻きポンプ 」を世に広めるため、荏原製作所を創業。世界的に認められていた井口博士の渦巻きポンプの理論を応用し、水道用ポンプの国産化、災害に備えた水インフラの整備、水道の浄水装置の国産化などに取り組みました。「 日本の近代化に貢献したい 」「 社会の課題を解決したい 」という熱意と誠意、“ 熱と誠 ”を原動力に、
荏原製作所は社会・産業・くらしを支えていく製品・サービスを提供し、社 会に貢献していくことを使命としてきました。

創業者「 熱と誠 」の魂を受け継ぐ従業員が、コツコツと培ってきた “ 技術力 ”と“ 信頼性 ”。これらが私たちの成長の源です。

畠山 一清

荏原の歴史

荏原グループは、社会インフラや産業インフラを支える事業を通じて、社会の要請にこたえ、成長を続けてきました。

1912 年〜

1945 年〜

1980 年〜

2000 年〜

荏原グループの基礎づくり

社会が求めた荏原の技術

食糧増産用のポンプや農地造成用ポンプを大社会に広がる荏原の技術

ダイオキシンを完全分解すると同時に残渣をリ

成長に向けた体制構築

た水インフラの整備、水道の浄水装置の国産化

量に生産し、戦後の国民生活の安定に貢献しまサイクルする次世代型ごみ処理装置としてガス率化したポンプや冷凍機を開発するとともに、質な事業構造の確立を図りました。サービス& サなどにいち早く取り組み、日本の近代化に貢献した。また、電力不足を解消するため、超臨界化溶融炉を開発・実用化することに成功しまし都市雨水排水に対応するためのポンプ技術を

ポート
（S&S）
の強化と海外拠点の拡大、IoT・AIをしました。

圧の発電所に国産第 1 号機となるボイラ給水ポ

た。また、今まで培ってきた技術を応用したドラ開発しました。また、最先端の微細化に対応し活用した自動組み立てラインの導入を進め、グくことで企業価値を高めます。2023 年に製品ンプを納入しました。一方で、プラント用機器のイ真空ポンプを開発し、精密・電子事業（現、精生産性を向上させた CMP 装置や、めっき装置

ローバル市場における競争力を高めています。ま別組織から対面市場別組織へと移行し、長期輸出や海外拠点づくりを進め、海外進出への

密・電子カンパニー）がスタートしました。

の新製品も開発しました。

た、コーポレート・ガバナンスの強化や人事制度

ビジョン達成に向けて加速しています。

創業以来、水道用ポンプの国産化、災害に備え

環境負荷低減のため、省エネルギー化・高効2010 年〜2020 年〜

事業の選択と集中により、財務基盤の改善と筋肉社会に貢献し続け、グローバル
エクセレントカンパニーへ

創業 100 年を迎え、次の成長へとし、社会・環境価値を同時に向上させてい改革を行い、ESG 経営を進化させました。

体制整備を図りました。

製品で見る荏原の事業の歴史

対面する市場
めっき装置
CMP 装置排ガス処理装置

1912 ゐのくち式機械事務所創業

ドライ真空ポンプ
1958 標準ポンプ拡販開始

ポンプ

1930 日本初のターボ冷凍機完成

コンプレッサ・タービン

1992 CMP 装置 1 号機納入

半導体製造

1987 排ガス処理装置販売開始
1986 ルーツ型ドライ真空ポンプ 1 号機納入

水インフラ

1963 吸収冷凍機 1 号機受注

冷凍機

送風機

1990 めっき装置 1 号機納入

1982 自社開発・製造のクライオジェニックポンプ納入

1968 国産初超臨界圧力用給水ポンプ
1921
送風機の製作開始「 技術で、熱く、世界を支える」をスローガン

建築設備、産業設備
2000 エリオット社を完全子会社化

1938 大型圧縮機 1 号機完成

石油・ガス、電力、新エネルギー

1968
米国・エリオット社とコンプレッサ
に関する技術提携を開始

水処理プラント
ストーカ炉

1931 国産初の水道用急速濾過装置完成
製塩装置

1961 ストーカ式ごみ焼却炉 1 号機納入

化工機

2010 3 社提携により総合水事業会社（現 水 ing）
を関連会社化

流動床炉

固形廃棄物処理1977 都市ごみ用流動床焼却炉 1 号機納入

1912

3

1920

荏原グループ

統合報告書 2023

1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

荏原グループ

統合報告書 2023

4

価値創造の仕組み

価値創造ストーリー

荏原らしさを基に、技術で、熱く、世界を支える

INPUT
2022 年 12月末時点

財務資本
資本合計：
有利子負債：

荏原グループは、創業以来 110 年以上にわたり、創業の精神である「 熱と誠 」を軸とする荏原らしさを持って、

信用格付：
成長投資：

技術力と信頼性を強みに社会課題の解決に貢献してきました。
これからの 100 年も持続的に成長を続けていくために、技術力と信頼性をさらに強化し、社会関係資本スタートアップ出資社数：

技術で、熱く、世界を支える

人的資本
連結社員数：
うち海外連結子会社：
従業員一人当たり研修投資（荏原単体）：

外部環境• 気候変動INPUT• 水資源枯渇

3. 環境マネジメントの徹底

5. ガバナンスの更なる革新

価値を生み出す
原動力
技術力

経営戦略
長期ビジョン／
中期経営計画

創業の精神

「熱と誠」

• 海洋汚染

社会・環境
価値の向上

経済価値
の向上

信頼性
事業活動
ビジネスモデル• 地政学リスク

水使用量：

4. 人材の活躍促進• 地球温暖化• 感染症リスク

電力使用量：

アウトカム

OUTCOME• 食糧危機継続的に成長
持続的に社会に貢献

2. 進化する豊かな生活づくりへの貢献

企業価値の向上につながるアウトカム• 自然災害ありたい姿に向けた中長期戦略• 人口増加自然資本

企業価値の向上

財務資本
売上収益：
営業利益：
ROIC：
ROE：

連結配当性向：営業キャッシュフロー：フリーキャッシュフロー：TSR（株主総利回り）：

4社

792 百万円

社会貢献活動支出：

荏原が目指す姿、ありたい姿

2022 年 12月末時点

配当総額：

5 拠点
20 拠点

国内製造拠点：海外製造拠点：

1. 持続可能な社会づくりへの貢献

3,697 億円
1,193 億円
R&I 発行体格付 A
576 億円

製造資本

将来のありたい姿の実現に向けた戦略を事業活動で実践し、世界を支えていく企業であり続けたいと考えています。

5 つのマテリアリティ（重要課題）OUTCOME

19,095 名
10,769 名
30,179 円

知的資本
特許出願件数（年間）：
国内

271 件
434 件

海外

人的資本

持続可能な社会を支える
ガバナンス
アウトプット製品

サービス

産業を支える

16.2%
9.5%

女性従業員比率：
女性基幹職比率（管理職相当）：182,043 MWh
1,085k㎥

外国籍従業員比率（荏原および国内グループ）：

1.9%

海外事業所の Global Key Position
現地社員比率：23%

グローバルエンゲージメントサーベイ
でのエンゲージメント指数：79%

製造資本・社会関係資本130万台以上

世界における標準ポンプ等の年間生産台数（建築・産業）：
オイル＆ガス、化学、肥料市場向け
カスタムポンプ（エネルギー）：54,000 台以上
ポンプの国内排水機場設置数（インフラ）： 1,000 か所以上
国内外の廃棄物処理施設累計納入数（環境）：
495 施設以上
3,000 台以上
CMP 装置（精密・電子）：（2022 年 1月時点）

20万台以上ドライ真空ポンプ（精密・電子）：（2022 年 7月時点）

豊かで便利なくらしの実現

資本6,808 億円
705 億円
11.2%
15.0%
177 億円
35.2%
370 億円△ 12 億円+208.9%（10 年）+11.9%（年率）

自然資本

157 千 t680k㎥
18,351t
97.5%

GHG 排出量 Scope1,2：
水排出量：
廃棄物総排出量：
マテリアルリサイクル率：5

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

6

価値創造の仕組み

荏原が社会に生み出す価値

荏原グループの製品は、世界の社会インフラを支え、安全・安心で豊かな生活を実現するために様々な場面で活用されています

建築・産業カンパニー
1 給水ユニット

ビルやマンションへ
生活用水を届ける
ビルやマンションなどの建築設備や工場設備などにおいて、安定した水供給を担う重要な機器です。

LNG 基地E-Vision2030
重要課題の解決イメージ

E-Vision2030
重要課題の解決イメージ

6 クライオジェニック製品

安心・安全なくらし

温室効果ガスの削減

2 ファン

4 ボイラ給水ポンプ

石油精製プラント・石油化学プラント

田畑

5 コンプレッサ・蒸気タービン

7 農業用ポンプ

気体を送るための機械です。ビルやマンションなどの室内に新鮮な空気を送ったり、汚れた空気を外に出す「 換気 」に使用されています。

1 給水ユニット

4 ボイラ給水ポンプ

火力発電では高圧蒸気でタービンに動力を与え、タービンと直結した発電機が回転することで発電しています。ボイラ給水ポンプは、ボイラへ高温の水を送り込むことで、この高圧蒸気をつくり出しています。

田畑を水で潤す

10 廃棄物処理施設

6 クライオジェニック製品

5 コンプレッサ・蒸気タービン

世界のエネルギー、
石油化学プラントの心臓部

LNGを安全に輸送する

石油精製プラントや石油化学プラントなどの心臓部にあり、原油、天然ガスなどから発生するガスを圧縮しています。

マイナス162℃という極低温の液化天然ガス（LNG）の輸送・保管に使われるポンプ、液化工程で使われるエキスパンダーで高い技術と安全性が求められます。

インフラカンパニー

2 ファン

廃棄物処理施設

大型商業施設や工場に空調用の冷水を供給し、建物全体を冷やしたり暖めたりしています。冷熱環境の最適化によるコスト削減や、省エネルギー・CO2削減に貢献しています。

エネルギーカンパニー

7 農業用ポンプ

ビル・マンション

ビルや大型商業施設、工場などを快適な
温度に保つ

室内の空気を新鮮に保つ

発電を陰で支える
火力発電所

3 冷凍機

農業灌漑施設で送水を担う重要な設備であり、農業水を安定的に供給しています。

8 排水ポンプ

9 送風機

台風や集中豪雨から街を守る

トンネル内を換気する

大雨の際、住宅地や農地などへの水害を防ぐため、雨水を川や海に強制的に排水します。

トンネル内の空気環境の維持及びトンネル火災時の避難環境確保などのため、トンネル換気設備を納入し、精度の高い換気制御を行っています。

環境カンパニー
10 廃棄物処理施設

11 バイオマス発電施設

太陽電池工場・LED 工場
トンネル

12 ドライ真空ポンプ

9 送風機

13 排ガス処理装置

廃棄物を安全に処理しくらしの衛生を支える
廃棄物処理施設の設計、建設から運転管理、メンテナンスまで一貫して手掛け、
安全・安心な施設の提供と安定した稼働によりくらしの衛生を支えています。

排水機場

バイオマス発電施設

8 排水ポンプ

11 バイオマス発電施設

3 冷凍機

半導体製造に必要なクリーン環境を最適な形で実現

半導体工場

12 ドライ真空ポンプ
13 排ガス処理装置
14 CMP 装置
15 精密チラー

E-Vision2030
重要課題の解決イメージ

くらしの
進化

多種多様な燃料を安定燃焼できる内部循環流動床ボイラの特長を活かした木質バイオマス発電施設の建設、運転管理を通じて、再生可能エネルギーの普及と気候変動対策に貢献しています。

精密・電子カンパニー
12 ドライ真空ポンプ

競技場

木質バイオマス発電を通じてCO2 削減に貢献

半導体製造工程などで真空をつくり出すために使われています。

13 排ガス処理装置

工場で使用される有害ガスを無害化する
半導体製造工程などで使用される有害ガスを、工場の外に排気する前に無害化します。

14 CMP 装置

ナノレベルの研磨技術で半導体製造をサポート
半導体ウェーハの表面を砥液で研磨し、ナノメート
ルレベルの平坦化を可能にします。

15 精密チラー

サブファブスペースの効率的な利用を実現
半導体製造工場の床下環境（サブファブスペース）に設置され、半導体製造装置の温度コントロールに使用されます。

7

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

8

E-Vision2030 & E-Plan2025

中長期の企業価値創造

長期ビジョン E-Vision2030と中期経営計画 E-Plan2025
2030 年にありたい姿

長期ビジョンE-Vision2030 ～ 2030 年にありたい姿～
荏原グループは、2020 年に、10 年後のあるべき姿とそれにグローバルエクセレントカンパニー

カンパニーを目指します。

向かう道筋である“ 価値創造ストーリー ”として、長期ビジョン

E-Vision2030では、荏原グループが2030年に向けて解決・

E-Vision2030を策定しました。「 技術で、熱く、世界を支える」

改善に取り組む 5 つのマテリアリティ（重要課題）を設定していという旗印を掲げ、SDGsをはじめとする社会課題の解決に事ます。事業活動を通してこれらの解決に取り組むことで、社会業を通じて持続的に貢献し、社会・環境価値と経済価値を向価値・環境価値、経済価値の向上につながるアウトカムの実上させていくことで企業価値を高め、グローバルエクセレント

現を図ります。

マテリアリティ特定プロセスと長期ビジョンのコネクティビティ

社会・環境価値と経済価値の両方を向上させることで、荏原の企業価値を高める
社会・環境価値

経済価値

事業を通じた
社会課題の解決

持続可能な企業成長と効率的経営• ROIC• ROE• 売上収益• CO2 約 1 億トン相当の温室効果ガスを削減• 世界で6 億人に水を届ける• ICAC5*1 への寄与：14Å への挑戦

人口増加

背景

自然災害

企業価値向上の目安

10% 以上15％以上*2
1兆円規模

時価総額

1兆

円

*1 IoT, Cloud, AI, Car( 自動運転 ), 5G の総称*2 2030 年にありたい姿に示す経済価値を達成するためには株主資本効率がより重要になることから、ROE15％以上を目指すこととしました。

食糧危機・水資源枯渇

中期経営計画 E-Plan2025の位置付け
気候変動・地球温暖化

感染症リスク

地政学リスク

海洋汚染

5 つのマテリアリティ（重要課題）

1
持続可能な社会づくりへの貢献

2
進化する豊かな
生活づくりへの貢献

3
環境マネジメントの徹底

4
人材の活躍促進5
ガバナンスの更なる革新

技術で、熱く「持続可能で地球にやさしい社会、安全・安心に過ごせる社会インフラ、水や食べるものに困らない世界」を支える技術で、熱く「 世界が広く貧困から抜け出す経済発展と、進化する豊かで便利なくらしを実現する産業 」を支える

カーボンニュートラルに向けて、再生可能エネルギーの最大限の利用を含めた、CO2 削
減を推進する「 競争し、挑戦する企業風土 」
を具現化する、多様な社員が働
き甲斐と働きやすさを感じて、活躍できる企業グループとする

成 長へのビジョンを描き、グローバルで勝ち続ける経営を後押しする攻めと守りのガバナンスを追求する産業のために事業活動とサプライチェーンのために従業員のためにサステナブルな
経営のために社会と人々のために期間とし、それぞれの事業で更なる競争力強化を図るべく、

長期ビジョンE-Vision2030で示した、当社グループが進む「 顧客起点での価値創造 」をテーマとしています。

べ き 方 向 性 からの バックキャストと、前 中 期 経 営 計 画
E-Plan2022 の振り返りから明確になった解決すべき課題への

また、E-Plan2022で実現した高水準の効率性、収益性以上対応などに基づき、新中期経営計画 E-Plan2025を策定しましを目指しつつ、建築・産業市場と半導体製造市場を中心に、た。E-Plan2025 は、2023 年から2025 年までの 3 年間を対象

トップライン成長を実現していきます。

E-Plan2019

E-Plan2022

E-Plan2025（2017 年－2019 年）（2020 年－2022 年）（2023 年－2025 年）

成長への
飽くなき挑戦

更なる成長に向けた筋肉質化

顧客起点での
価値創造 = 起業化

マーケットインの加速

E-Vision2030「 技術で、熱く、世界を支える」
事業を通じた社会課題の解決

バックキャスト• CO2 約 1 億トン相当の温室効果ガスを削減• 世界で6 億人に水を届ける• ICAC5 への寄与…14Å への挑戦

経済価値
ROIC

課題解決の
イメージ

ROIC
営業利益率

8.0%
9.0%

ROIC
営業利益率

11.2%
10.4%

ROE
営業利益率
建築・産業：売上 CAGR
精密・電子：売上 CAGR

温室効果ガスの削減

安心・安全なくらし

くらしの進化

10% 以上15% 以上10% 以上
6% 以上
15% 以上ROIC
ROE

7％以上目途

全社売上 CAGR

時価総額：3,163 億円
2019/12 実績

時価総額：4,346 億円
2022/12 実績

2025/12 目標（注）ROIC 計算式
2022 年度まで：親会社の所有者に帰属する当期利益÷投下資本｛有利子負債（期首期末平均）+ 株主資本（期首期末平均）｝
2023 年度以降：NOPLAT（みなし税引後営業利益）
÷投下資本｛有利子負債（期首期末平均）＋株主資本（期首期末平均）｝9

荏原グループ

統合報告書 2023

売上収益

10% 以上15% 以上
1兆円規模

企業価値の目安

時価総額 1 兆円

荏原グループ

統合報告書 2023

10

中長期の企業価値創造

社長メッセージ

浅見 正男

技術で熱く、世界を支え、世界に幸せを届けたい

取締役 代表執行役社長
CEO & COO

前中期経営計画の振り返り

精密・電子事業では、半導体不足を背景に需要が急2019 年 3月、私が社長に就任した当時は収益性が激に立ち上がった中で、お客様の希望する納期に間に低く、中期経営計画の定量目標は 3 回連続で未達に終合わせることは厳しかったものの、対応に尽力した結

わっていました。そのような中で中期経営計画（以下、

果、受注、売上、営業利益がいずれも2 年連続で過去

前中計）を作成しましたが、2020 年 2月に発表した途最高を更新しました。

端に新型コロナウイルスが猛威を振るい、4月には緊

三つ目は経営基盤の強化です。全社横断的に、様々急事態宣が発せられました。コロナ禍においては様々なことに取り組んできました。そのうちの一つが、“トラなことがありましたが、私たちの事業は社会や産業に

ブルコスト半減 ” を掲げた全社品質保証です。これまとって必要なものであり、しっかりやっていれば求めてでの発想を変えてほしかったので、10%、20% 減ではいただけるのだと、当社事業の底堅さを実感することなく50% 減を打ち出しました。結果的に達成できたこになりました。
前中計の 3 年間では、大きく三つの成果を挙げることができたと考えています。一つ目は収益性の改善です。収益性が好転し、営業利益率もROICも目標を達成することができました。

11

荏原グループ

統合報告書 2023

とも、できなかったこともありましたが、社内に COQ（コスト・オブ・クオリティ）の考え方を浸透させることができたと考えています。
また、グローバル調達・SCM 戦略部を2020 年に立ち上げ、グループ全体の調達の最適化に取り組んでき二つ目は、成長に対して手を打てたことです。既存事ました。3 年間続けることで事業間の壁が低くなり、一

業では標準ポンプ事業と精密・電子事業を成長分野と体感が出てきたと感じています。コロナ禍の世界的な位置付け、標準ポンプは 10 か所の拠点増を目標に掲

部材不足においてはこの取り組みが奏功し、調達ホッげました。結果、Hayward Gordon 社、Vansan 社など

トラインという窓口を設置することで事業部門や地域の M&Aも含め、8か所を追加することができました。

に関係なく部品を融通し合うことができ、お客様に製荏原グループ

統合報告書 202312

中長期の企業価値創造

社長メッセージ

品を供給し続けることができました。
さらに原価企画でも「ExValuEプロジェクト」を立ち上げました。最初と最後の E が大文字なのは、Ebara 全社を挙げて製品のライフサイクルすべてにわたってお客様に究極の価値を提供「 つくる」「 はこぶ 」
「 つかう」というすべてのステージでサポー

何を求められているのかを起点にする。これが新しい事業をや育を受け、任務や役割を果たしていけるよう、データドリブンでトし、水素の社会実装の実現を支えていきたいと考えています。

るときの基本です。これは新しいことに限った話ではなく、普段ダイバーシティを進めていきます。

“ 起業化 ”と社長就任以来の思いやっている仕事、頼まれて応じる仕事でも同じです。やれと言われたからその通りやったではなく、自分がこう言ったら相手はど荏原グループの考え方や強みを見える化して発信

していこう、という思いを込めています。今あるものをどれだけ

E-Plan2025 のテーマは「 顧客起点での価値創造＝起業化 」

コストダウンするのかに陥りがちなバリューエンジニアリングです。起業家は「 困っていることを解決できないか 」ということ

さらに、そこに必要なのは「 問題意識 」と「 強い思い 」です。

2022 年は、コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー 2022

を、付加価値が認められている機能には開発リソースを投じてを常に考えている。私たちが対面市場別組織でやろうとしてい普段生活している中で、より良い社会にしたいとか、仕事のこ特別賞・経済産業大臣賞、IR 優良企業賞、企業広報経営者賞

競争力を上げ、付いていればよい機能にはコストをかけないとるのは、まさにそれです。「これをどうやってつくろうか／売ろう

こを変えたいとか、問題意識や自分の意思があるかどうかが大など、複数の賞を頂きました。コーポレート・ガバナンスについいう、メリハリを利かせたアプローチに切り替えようというもの

か 」ではなく、お客様は何に困っているのかを知って、お客様が事だと考えています。例えば一つのニュースを見ても、自分にては、2000 年代の初め、経営的に困難な時期があり、コンプラです。2024 年から開発するものは、すべてこの原価企画起点の言うのと違う形でもいいから、お客様の悩みを解決する、プラ問題意識があれば、これは参考になる、試してみようとか、次のイアンスに関わる問題も重なって、会社として危機感を持って変コンセプトで開発していきます。

スワンを考えることです。

ステップに結び付くきっかけになり得ます。何かを良くしたい、

化させてきました。この 20 年近く続けてきたガバナンス強化の起業家やスタートアップ企業は、社会の課題を解決するアイデ

解決したい、誰かを幸せにしたい。そういう気持ちを持ってい取り組みが評価され、これからも指名委員会等設置会社の模アはあっても、それをどのようにビジネススケールで実現していく

るかどうかがとても大事で、言われた仕事をやって帰るだけで範となることを期待された今回の受賞は、これまでガバナンス

かについてはあまり得意ではありません。一方、当社のようなはなく、自分がやっていることは社会にとって意味のあることな改革を進めてきた先輩方や社外取締役の方々、さらに収益性

長期ビジョンE-Vision2030 に対する現在の到達状況は、3事業を行っている企業は、一定のスケールで量産し、採算性やんだと、誇りを持って仕事をしてほしいと思っています。

改善に取り組んできた執行サイドの努力の賜であり、本当に感合目くらいと考えています。前中計で前述の三つの成果を挙げ収益性を確保した上でお客様に届けることを得意としています。

られたことは良かったのですが、2030 年に向けてさらに強化しそこで、当社は東南アジアのスタートアップを支援するリアルテッ

データドリブン経営とタスクダイバーシティ

なければいけないことがあります。

クグローバルファンドに出資し、親和性がある会社があれば一「 顧客起点 」の事業戦略や製品戦略を実現するために欠かが重要です。例えば昨年発表した技術元素表は、強みを持つ

111 年前、当社グループはポンプという“ 物ありき”でスタート

緒に何かやってみようと、事業の創出と社会課題の解決に取りせないのがデータです。どのように困難な状況を打破するか、ど技術を公表することによって、「 この悩みは荏原に相談したらし、その物を良くすることをやり続けて事業を広げてきました。

組んでいます。起業家がいれば、顧客起点のニーズに基づいたのようにお客様の困りごとを解決するかは、データなくして解を面白いかもしれない 」と考えてもらえます。社内でも、困ったと

しかし、一つの物が大きくなってくると、“ 物を売る”ことが目的

事業につながりやすくなります。そういう人は外部に限らず、社見いだすことはできません。事業側はリテラシーを持ち、デー

きに自分の事業部の中だけで解決策を探してうまくいかないになってしまう。本来この物はなぜ必要だったのか？何から始内にいてもいい。そこで、イントレプレナー（社内起業家）を育成

タを活用して戦略を立てることが必要です。そして事業側が困っこともありますが、助けてくれる人が実は社内にいるかもしれまったのか？と考えると、市場や時代に求められたからです。そするため、当社から同ファンドに人材を派遣しています。起業家ていることや、やりたいことを受け取り、分析し、ソリューション

ない、ということを見える化することが大事です。社内外に対しのニーズを見つけるためには、製品別ではなく対面市場別の組としての意識を持ってお客様に接し、アイデアを持って当社にを導き出してくれるのが 2022 年 7月に新設したデータストラテて、今後もそのようなつながりを見える化していきたいと考え織に変える必要があります。それがマーケットインの視点です。

帰ってくる。当社には、新しいビジネスをするための技術開発やジーチームです。ピープルアナリティクスなど人材の分野、お客ています。

新中期経営計画「E-Plan2025」の一番のフォーカスはそこです。

生産体制などのリソースがある。もしなければ外部とコラボレー

様や市場を見る営業の分野、そして技術の分野でも、データド

例えば石油・ガス市場に対して、今まではコンプレッサ・ター

ションすればいい。そして新しい事業ができる。そういった新しリブンで判断できるようにしていきます。

ビンとカスタムポンプの二つの事業部門に分かれていました。

いビジネスを創出する流れを会社全体で生み出していき、荏原

お客様は同じですから、全体最適を考えて「 エネルギーカンパを変革していく。そういう意味で「 起業化 」と言っています。

新中期経営計画 E-Plan2025 のフォーカス
マーケットインと新組織

う思うか、想像しながら仕事をしてほしいと思っています。

謝しています。
外部に対しては、当社の考え方や強みを分かってもらうこと

私たちは、社会や産業に対して自分たちの強みを生かして貢献するということを 110 年以上続けてきました。その DNA を、

ダイバーシティについては、2022 年 1月に有志で立ち上げたデータに基づいてさらに強化し、弱い部分を強くしていきます。

ダイバーシティプロジェクトを同年 7月に専任組織として発足さ

なぜそうするかといえば、これからも社会に貢献し続けたいか

ニー」として一緒にやろうと、今回統合しています。エネルギー

私が社長に就任したときから言い続けていることの一つに、せ、能力や知識、経験などの目に見えない多様性、「タスクダイらです。将来の世界が住みやすく、持続可能で、地球環境に優しカンパニーは、生産体制も含めて事業の最適化が道半ばです。

「 感度 」と「 想像力 」があります。お客様と話をするとき、そのバーシティ」を推進しています。その人が何に適しているのか、く、みんなが笑顔でいられる世界になるように。技術で、熱く、

今回の統合によって、営業面、生産面、調達面でも強い事業体

人が今何を考えているのか、バックグラウンドはどうなのかとタスクに対して高いパフォーマンスを期待できる人かどうかが重世界を支え、世界に幸せを届けたい。その実現に向けて、これに変わるために再編します。

いったことに何も興味を持たずに接していたら、自分が説明を要で、それは何に基づいて検討されるべきかというと、客観的からも取り組んでいきます。

化石燃料から持続可能なエネルギーに変わっていくエネル

したときお客様はどう感じるのか、どういう行動に結びつくかな様々なデータです。その人がどのような経験を持ち、どのよう

ギートランジションにおいては、代替となる新しいエネルギーは想像できないものです。大本となるのは「 寄り添おう」といな行動パターンをする人か、思考パターンなのか、これまでどうが必要です。そこをビジネスチャンスと捉えてどう貢献できるかう気持ちです。お客様に寄り添い、感じ取り、想像する。そこでいう能力を身につけてきたか。それを元に適材適所を図っていが重要です。当社のポンプやコンプレッサ・タービンが使われ見つけた不利益、不便、不満など、お客様の “ 不 ”を解決でききます。

る分野としては、アンモニア、二酸化炭素を回収・有効利用・貯れば、それがお客様にとっての付加価値となり、自然と「 売って当社グループがやりたいこと、E-Vision2030で掲げたビジョ

留するCCUS、そして水素があります。当社グループは、水素をほしい 」と言ってもらえるようになります。お客様に寄り添って、ンの実現を支えるのは、人です。社員が適材適所で、適切な教13

荏原グループ

統合報告書 2023

取締役 代表執行役社長
CEO＆COO

荏原グループ

統合報告書 2023

14

中長期の企業価値創造

CFOメッセージ

効率性指標を高水準に維持しつつ、E-Vision2030 の実現に向けて必要な投資をしっかりと行っていきます2023 年 2月に新中期経営計画 E-Plan2025を発表しま「 効率性指したが、財務の文脈でこの要点を語るとすると、キャッシュアロケーション
E-Plan2025期間中（2023〜2025年度）のキャッシュアロケー

キャッシュイン/アウト収支の中で、負債の有効活用も進めつ

ション（キャッシュイン／キャッシュアウト）概要を、過去 2 回の中つ、E-Vision2030の実現のために成長投資／基盤投資を積極

期経営計画期間と比較したのが下の図です。規模が拡大した的に行っていきます。

中期経営計画ごとのキャッシュアロケーション
E-Plan2019（実績）標を高水準に維持しつつ必要な投資はしっかりと行ってい

単位：億円

E-Plan2022（実績）

FY17からFY19の3年間累計

E-Plan2025（計画）

FY20からFY22の3年間累計

FY23からFY25の3年間累計

く3 年間 」と言えます。現在進行形の事業拡大を支え、かつ将来を見据えた投資にもしっかりと資本を配分していく
ために、めりはりのある投融資活動を実施していきます。

為替差益：8
手元預金増加等：13

また、その手段として、財務健全性とのバランスに配慮しつ

細田 修吾

成長投資：
1,800-2,250

つも有利子負債の活用をいっそう促進します。新中計の中

執行役 CFO
経営企画・経理財務統括部長

で投下資本利益率（ROIC）と並ぶ財務目標と位置付けた株

成長投資・基盤投資：
1,492

主資本効率（ROE）15％を念頭におき適切な財務活動を実施していきます。

ROIC-WACCスプレッドの最大化

ROIC 経営の深化

E-Plan2025
目標 ROIC
10.0%以上

4.5〜5.0%

4.5〜5.0％

4.0〜4.5％

0%

連結

建築・産業

エネルギー

インフラ

負債活用

手元預金増加等

いきます（下図参照）。また、グループ全体の最新のWACC

キャッシュインキャッシュアウト

キャッシュインキャッシュアウト

キャッシュインキャッシュアウト

精密・電子

ROICツリー
プロセスKPI

ROICていきます。自己株式の取得については、EPS 改善の一手段は 193 円 / 株といたしました。前年度（2021 年 12月期）の年間と位置付け他の投資対象と比較した上で、自己資本水準、手163 円 / 株から18％アップとなり3 期連続の増配となりました。

元現預金水準、業績の動向、株価の動向などを総合的に勘案

今期以降の E-Plan2025 期間においても、連結配当性向 35％

し、必要な局面においては適宜機動的に実施する方針です。

以上を目標に当該期の業績に連動して配当を実施する方針（下図参照）
では、2022
過去 10 年の相対 TSR（株主総利回り）を維持することとしています。

年 12月末時点において、市場平均をアウトパフォームして推移

本配当方針によりインカムゲインとしての株主還元をベースしています。インカムゲインとともに、PER 上昇も含むキャピタ

として維持しつつ、中長期的な EPS 成長を実現する成長投資

ルゲインの拡大を図り、引き続き TSR の最大化を目指します。

追加原価の発生防止

見積精度の向上

製造固定費削減

自動化工場の稼働率向上

TSR

メンテナンス受注額

グローバルでの顧客サポート力強化

500

新製品売上収益比率

顧客のニーズに対応した付加価値技術の提案

受注高／売上収益

売上成長率

M&A 拠点製品のグローバル展開

新製品売上収益

新技術開発

新たなビジネスモデルの創出と展開

海外売上収益海外拠点売上収益

成長市場の取り込み

販管費率

営業部門・管理部門固定費

業務効率化による残業削減

売上債権回転日数

滞留債権

滞留債権額の削減

棚卸資産回転日数

不動在庫

在庫戦略の再構築

固定資産回転率

生産効率

DX、AIを活用した生産技術の向上

平均実際負担税率

税務ガバナンス

適正な納税・税制優遇活用・二重課税の排除をしっかりと行いキャピタルゲインとしての株主還元につなげ

TSRフロー
IR 活動

PER
上昇

400

キャピタルゲイン（株価上昇）

308.9

300
274.2

200

261.8

経営者の
メッセージ

EPS
成長

TSR
（株主総利回り）・財務情報開示
・株式市場との対話

ESG 経営 非財務情報開示
・設備投資

成長投資 ・研究開発
および・M&A など
基盤投資

ERP 投資 など

比較

機動的な自己株式取得

100

インカムゲイン（累積配当）

0

配当

配当方針 配当性向（35％以上目標）

20

投下資本回転率

2022 年 12月期は、連結配当性向 35.2％とし、年間配当額

Low Cost Countryからの調達拡大

S&S 売上収益
営業利益率

アクション例

株主還元

調達コストダウン

売上原価率

株主還元

負債圧縮：27
手元預金増加等：212

トフォリオマネジメントを実現していきます（左図参照）。

環境

資産圧縮売却

資産圧縮売却：80
為替差益：84

重視した投下資本配分を通じて、めりはりのある事業ポー

セグメント別想定 WACC

（配当：393
自己株式取得：201）

負債圧縮：139

WACCスプレッドの最大化を図るとともに、同スプレッドを

4.7〜5.2％（配当：177
自己株式取得：200）

資産圧縮売却：232

標（10％ 以 上 ）を実 現できるように、事 業ごとの ROIC-

5〜6%

株主還元：594

的な因子に分解し、より実効性のあるツールとして活用してが 5 〜 6％と想定される中で、2025 年度におけるROIC 目

7.0〜8.0％

基盤投資：
500-800（営業CF：1,742）

株主還元：377「ROIC 経営」をさらに深化させます。ROICツリーを具体

セグメント毎のROIC-WACCスプレッドの最大化

想定WACC
5〜6%（営業 CF：1,055）（営業 CF：813
研究開発費：413
M&A：251）

研究開発費調整済CF：
2,155（営業 CF：2,000）（営業CF：813
研究開発費：413
M&A：251）

12
/
20 12
13
/1
20 2
14
/
20 12
15
/1
20 2
16
/
20 12
17
/1
20 2
18
/
20 12
19
/
20 12
20
/
20 12
21
/
20 12
22
/1
2

10%

営業 CF：
1,349

成長投資・基盤投資：
1,042

研究開発費調整済CF：
2,650（うち研究開発費：650）

実効税率

荏原

TOPIX 配当込み

TOPIX 機械 配当込み

※ 2012 年 12月末を100とする

15

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

16

中長期の企業価値創造

財務・非財務ハイライト

株式会社荏原製作所及び連結子会社の決算期の変更に伴い、2017 年 12月期は 9 か月間の変則決算となっています。
2021 年 12月期より従来の日本基準に替えてIFRSを適用しています。また、2020 年 12月期の財務数値についても、IFRS に準拠して表示しています。

財務指標

IFRS

日本基準

ROIC*1／ROE*2

営業利益／営業利益率（%）

女性従業員新卒採用比率／外国籍従業員新卒採用比率*6

（億円）

15.0%

15.0

（%）

800

11.2%

9.0

10.4%

400

5.0

12.0

705億円

600

10.0

6.0

200

3.0

0

0

2017/12
ROIC

2018/122019/122020/122021/120

2017/122022/122018/12■ 営業利益（左軸）ROE

2019/122020/122021/12

300

275億円

200

240億円
152億円

100

2017/122018/12■ 資本的支出■ 減価償却費

2019/122020/122021/12■ 研究開発費■ 1 株当たり配当金
（左軸）

（%）

4,000

3,599億円

3,000

43.5%

2,000

50

40
30
20

1,000

10

0

0

2017/122018/122019/122020/122021/122020/122021/120

2018/122019/12

30

30

20

20

10

10

0

0

36千t

1,193億円

0.33倍

0.40
0.20

0

-50,000-38,324百万円

2017/122018/122019/12■ 営業活動によるキャッシュ・フロー
■ 財務活動によるキャッシュ・フロー

2020/122021/122022/12■ 投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

2018/122019/122020/122021/12荏原グループ

統合報告書 2023

2017/12B

C
C

D

2017/12
気候変動

2018/12117.2%

0

2019/122020/122021/122020/122021/122022/12

79%
79%

83%
83%

86%
86%

2022/122022/12

2025
2025

2030
2030

2018/122019/122020/122021/122022/12

配当込み TOPIX

100
100
80
80
60
60
40
40

20
20
0
0

2022/122019/122019/122020/122020/122021/122021/12

目標
目標

目標
目標

女性基幹職比率／障がい者雇用比率
50%

40
30

23%

20
10

（%）

8.00%

8.00

2.37%

6.00

30%

6.49%

4.00

7%

8%

10%

2022/12

2025

2030

0

荏原

2019/12

水セキュリティ50

123.1%

2017/122018/12

（%）
（%）

B

2022/12

D/E レシオ（右軸）*1. ROIC：＜IFRS＞親会社の所有者に帰属する当期利益÷{ 有利子負債（期首期末平均）＋親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）}（期首期末平均）＋自己資本（期首期末平均）}＜日本基準＞親会社株主に帰属する当期純利益÷{ 有利子負債*2. ROE：＜IFRS＞親会社株主に帰属する当期純利益÷自己資本（期首期末平均）＜日本基準＞親会社の所有者に帰属する四半期利益÷親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）
は、株式併合後に換算すると、中間配当金30円、期末配当金30円を合わせた1株当たり60円に相当します。
*3. 2017年3月期の年間配当金36円（うち中間配当金6円）
そのため連結配当性向は配当金を60 円として計算しています。

17

2022/12

0

150.0

50.0

2021/12A（%）-23,749百万円

2020/12

グローバルエンゲージメン
グローバルエンゲージメントサーベイ
トサーベイ

（%）

0

1,085千㎥0

2019/12

（倍）

200.0

-25,000

2022/12200

2018/12

0.60

500

100.0

2021/12

800

CDP評価

1,000

-1,254百万円

2020/12400

Global Key Position

25,0002019/12600

株主総利回り（TSR）*537,070百万円

2018/12

連結配当性向（右軸）

1,500

2017/122017/12

外国籍従業員新卒採用比率

1,200キャッシュ・フロー50,0002022/121,000■ 有利子負債（左軸）75,0002021/1240■ 親会社所有者帰属持分（自己資本）（左軸）
親会社所有者帰属持分比率（自己資本比率）
（右軸）

（百万円）

2020/1250

2022/12（億円）

2022/12

0

1.0

40

有利子負債／D/Eレシオ

親会社所有者帰属持分／親会社所有者帰属持分比率（自己資本*4／自己資本比率）（億円）

2019/12

16.5%

5.0

（千㎥）

50

2018/12

10.0

2.62

2.0

（千 t）

50

35.2%

2017/12

15.0

3.0

（%）

100

2022/12

17.5%

水使用量

0

0

20.0

GHG排出量（Scope1, 2）
*7
193円

150

全災害度数率（TRIR）
*6
4.0

25.0

女性従業員新卒採用比率

200

400

30.0

2017/12

営業利益率（右軸）

（円）

（億円）

（%）

2022/12

1株当たり配当金／連結配当性向*3

資本的支出／減価償却費／研究開発費

非財務指標

2.60%

2020/12

非日本人社員比率（連結）2021/12

目標

女性ポジション比率（連結）

目標

3.00

2.00
1.00

2.00
0

2019/12（%）

0

2019/122020/12

女性基幹職比率（単体）（左軸）

2021/122022/122025
目標

障がい者雇用比率（単体+グループ適用会社）（右軸）*4. 自己資本：純資産−（新株予約権＋非支配株主持分）*5. 2017 年 12月末を100とする*6. 荏原製作所単体*7. 荏原製作所単体。GHGプロトコルに沿って算定した値。

荏原グループ

統合報告書 2023

18

LOOK BACK

中長期の企業価値創造

前中期経営計画 E-Plan2022 の振り返り

E-Plan2022

各事業の主要な KPI 達成状況と2022 年 12月期の成果■ 風水力事業

E-Plan2022は、E-Vision2030の実現に向けて、「 更なる成長

各事業の目標に対しては、風水力事業ではカスタムポンプに向けた筋肉質化 」のステージと位置付け、①事業成長への挑事業及びコンプレッサ・タービン事業の収益性が改善したこ

戦、②既存事業の収益性改善、③経営・事業インフラの高度化、となどにより目標を達成したほか、精密・電子事業でも、半導④ ESG 経営の進化の４つの基本方針の下、ROICと営業利益率

体投資の拡大による需要増加を取り込むことができたことにを最重要指標に設定して、その達成を目指して様々な施策を実加え、収益性の改善もあり、目標を上回りました。一方、環境

行してきました。その結果、最重要経営指標と位置付けたROIC

プ ラント事 業 で は、EPC(Engineering, Procurement and及び営業利益率ともに、一年前倒しで目標を達成し、2022 年度

Construction) における案件ミックスと一過性の追加原価等のは、それをさらに上回る結果となりました。

発生などにより収益性が低下し、目標を下回りました。

関連するマテリアリティ

2022/12目標

2022/12実績

2022/12成果

目標販売台数100% 達成

87％達成

目標には若干未達であったが、前年実績を上回る台数を販売し、南米・アフリカ
地域の安定的な水供給に貢献

製品化 100%達成

製品開発を完了し、販売開始

製品化 100%
達成

製品開発を
完了

高速・小型化、高効率化した蒸気タービンシリーズの市場投入

CO2 相当削減量
33,000t/ 年

36,300t/ 年

産業市場を中心に低 GWP 化製品を提供し、環境負荷低減に貢献

主な施策・KPI

多様な地域への安定的な水の供給
ソーラーポンプの拡販（標準ポンプ）
環境負荷を低減する技術への貢献

1

液体水素プラント向けの製品
開発・市場投入（カスタムポンプ）
製品の省エネ化
新蒸気タービンシリーズの開発及び
製品化完了
（CT）
環境負荷物質の抑制

低 GWP* 化製品の販売による温室効果ガス使用削減（冷熱）

水素関連事業を全社プロジェクト化
水素圧縮向けコンプレッサの製品化を終え、販売活動開始
現在は見積引合を受領中* GWP：Global Warming Potential 地球温暖化係数

投下資本利益率（ROIC）

売上収益営業利益率

（%）

（%）

15.0

関連する
マテリアリティ

15.0

11.2

10.7

10.0
5.0

E-Plan2022
目標 7.6%
以上

5.0

6.4

E-Plan2022
10.4 目標 8.5%
以上

10.2

10.0

0
2021/121

7.2

2022/122020/122021/12

風水力事業

環境プラント事業（億円）

2022/12

12

200

（%）

80

6

0

E-Plan2022目標 9.5%以上

40

12

6

0

0
2022/12■ 営業利益（左軸）／営業利益率
（右軸）
風水力全体
ポンプ
コンプレッサ・タービン

（億円）

（%）

400

E-Plan2022目標 13.0%以上

200

20

10

0
2020/12■ 営業利益（左軸）

冷熱

数値目標
（営業利益率）

ポンプ事業
6.5％以上2022/12実績

7.7%2021/12
営業利益率（右軸）0

関連する
マテリアリティ

19

荏原グループ

電力の地産地消に対する当社の取り組みなどについて自治体より評価された結果、目標値を上回る契約電力量を達成

DBO 案件の長期包括受注
（累計）

19 件

17 件

社会インフラとしての安定的稼働に向けた提案活動を推進
目標に対しては期ずれや失注が影響したためバックアップとなる案件の組成強化を図る

クレーン高度化・AIクレーン
導入の普及

導入目標
100% 達成

導入目標
67% 達成クレーン操作の省力化、焼却炉運転の安定化などが評価され、自治体向け施設へ AIク
レーンを導入実証機建設受注に向けたラボ試験設備の改造を実施

ICFG ® を用いた廃プラスチックのケミカルリサイクルの実証機設計を目的とした試験実施のため、ラボ試験設備を改造して試験を実施・試験継続中

社会インフラの安定的稼働

実証機建設
受注目標
100% 達成

2022/122020/12■ 営業利益（左軸）2021/122022/122

営業利益率（右軸）

2022/12
成果
標準ポンプ• 国内：サービス体制を強化し攻めのサービスを推進• 海外：北米のミキサー / ポンプメーカを買収。ケニア・ルーマニアに拠点を新設• グローバル基幹製品、リージョナル製品のラインナップ拡充

コンプレッサ・タービン事業
8.0％以上11.8%• 選択受注により収益性の向上を達成• 自動設計による工数削減や、フロントローディング・プロジェクトマネジメント強化による追加原価の縮減
・中国・インドIPO の活用

冷熱事業
5.0％以上3.5%• 国内：低 GWP 冷凍機の拡販。精密チラーのラインナップ拡充に向けた開発• 中国：地域ニーズ・脱炭素政策に対応した製品の拡販

5.0％• 顧客要望に対する提案活動などを通じて、自治体向け DBO 案件、民間向け EPC 案件を受注• 長期にわたる維持管理運営実績などが評価され、自治体向け延命化案件を受注• DX 技術を駆使しAIクレーン導入施設数や遠隔監視サポート対象施設数が増加• 廃プラスチックのケミカルリサイクル技術の実証機建設受注に向けたラボ試験設備の改造を実施・試験継続中• EPC や新電力の一過性のコスト増により目標値は未達

9.5% 以上

13.0％以上

統合報告書 2023

16.3％

高水準で推移していた半導体業界の設備投資への対応として、藤沢自動化工場稼働や熊本工場ライン拡張による生産性向
上とサプライチェーンの強化により増産を成し遂げ、効率性が改善

主な施策・KPI

環境負荷物質の抑制
排ガス処理装置の使用によるGHG 排出の削減

2022/12目標

2022/12実績

2022/12
成果

100% 達成

79% 達成半導体製造プロセスで生じるGHGガスを無害化する製品の拡販目標未達

12% 削減12% 削減2021年 11月に発売した、軽量化したドライ真空ポンプEV-X 型の拡販により目標達成

製品の軽量化

0

カスタムポンプ• 単体の製品利益率の改善、固定費の削減や関係会社の利益増など順調に推移• 外部売上目標は計画を若干下回るが、営業利益目標は達成

風水力事業

精密・電子事業

142,569MWh/ 年■ 精密・電子事業

各事業の目標達成状況と2022 年 12月期の成果

環境プラント事業

130,000 MWh

環境負荷物質の抑制* ICFG® 内部循環流動床ガス化システム
廃プラスチック等の高発熱量の廃棄物から家庭ごみやバイオマスなど低発熱量の廃棄物まで、幅広い炭素資源（固形廃棄物）を原料に、炭化水素を主体とした高発熱量の油やガスを製造する、廃棄物熱分解技術です。得られた油やガスは化学工業原料や化石燃料の代替エネルギーとして利用可能であり、化学工業プロセスに組み込むことで、化石資源の新規投入量を削減することが可能なケミカルリサイクル技術です。また、既存の化石資源由来の燃料を多量に使用するプロセスに組み込むことで、燃料代替として新規化石燃料使用量の削減が可能となる、二酸化炭素排出量削減に適した技術です。ICFGは荏原環境プラントの日本における登録商標。

1

事業

2022/12
成果

環境負荷を低減する技術への貢献

精密・電子事業（億円）（%）

E-Plan2022目標 7.0%以上

2021/122022/12
実績

ICFG®* の実用化

事業別営業利益率

2020/122022/12目標

主な施策・KPI

ごみ発電による再生可能
エネルギーの取扱量

02020/12400■ 環境プラント事業

対象製品の重量削減（1 台当たり2019 年比）

半導体の進化ロードマップに対応した製造装置等の開発
重点プロジェクトから発生した新規機種の開発

100% 達成

75% 達成開発スケジュールの遅れにより、2022年12月時点では未達となったが2023年2月には100%に到達

対象製品の次世代向け要素技術の開発

100% 達成

100% 達成

開発完了し、搭載された製品が商用ベースで稼働を開始

2022 年 12月期の売上収益構成（単位：億円）精密・電子事業

風水力事業

33%

56%

その他
ポンプ

CMP

環境プラント737

環境プラント事業

11%

39%

37%

中国
16%

2,090

1,157

1,014

S&S

日本

50

コンポーネント

S&S（サービス＆サポート）売上収益比率

地域別売上収益構成

連結売上収益構成

6,808 億円

その他
4%

コンプレッサ・
タービン

1,117

アジア
（中国除く）
20%

中東
北米
5% 欧州 9%
8%

海外
63%

冷熱

486

製品
61%

その他（風水力）139

荏原グループ

統合報告書 2023

20

LOOK BACK

中長期の企業価値創造

前中期経営計画 E-Plan2022 の振り返り

その他の経営指標

成長投資（単位：億円）E-Plan2022
累計（目標）（3 か年）

E-Plan2022では、最重要経営指標であるROICと営業利益率以外に、成長投資や株主還元の拡充、資本効率の向上にも取り組んできました。
まず、成長投資に関しては、設備投資として3 年間の累計で1,000 億円という計画に対し854 億円となったほか、トルコの
Vansan 社及び北米の Hayward Gordon 社の 2 件の M&A 案件

1,000
400

設備投資
研究開発費
M&A

2020/12実績

2021/12実績

2022/12
実績

350
125
—

227
135
107

275
152
149

35.2

35.4

33.3

35.2
193

24.8

費に関しては、3 年間の累計で400 億円の計画値に対して、

163
108

413 億円となり、将来の成長、収益性拡大に必要な投資を着実90に行うことができました。

60

60

30

30

30

30

30

2018/122019/122020/12

株主還元に関しては、3 年間を通じて連結配当性向 35％を維持したほか、2021 年には200 億円の自己株式の取得を実施

中間配当（円 / 株）

しました。

113

60

期末配当（円 / 株）

85502021/122022/12

連結配当性向（%）

自己株式取得額

新規海外拠点の設立

カナダ

米国

ベトナム

経営・事業インフラの高度化

ESG 経営の進化• 新事業の開拓・創出や既存事業におけるグローバル市場への更なる展開• 収益基盤強化のための事業構造の変革と全事業での S&S 売
上収益の伸長•デジタルトランスフォーメーショ
ン（DX）への積極的な取り組みなどによる経営のスピードアッ
プ、ROIC 経営の深化• 変化する環境問題への取り組
み、社会とのつながり、ガバナ
ンスの強化

評価

評価

評価

評価

• 成長事業（海外標準ポンプ事
業、精密・電子事業）
の売上収
益が拡大

•カスタムポンプ事業とコンプ
レッサ・タービン事業で選別受注などの収益性改善施策を定着させ、収益性が大きく改善• 事業別 ROIC の導入と資本効率を意識した経営管理手法の定着により、ROIC 目標を達成•E：TCFD 提言に基づく情報開示、カーボンニュートラル
（CN）
プロジェクトの発足と2050 年
CN 目標の開示。環境データの更なる開示体制構築が必要•マーケットインの視点で新事業の探索を進め、4 分野（水素・エコ・マリン・バイオ）で事業化に向けて進展2018/122019/122020/122021/122022/12

50

150

—

200

—

コンプレッサ・タービン事業

精密・電子事業

クライオポンプ・
シリーズ製品（Cryodynamics）の試験施設を建設

ドライ真空ポンプ
自動化工場の本格稼働

新たに上市した主な製品
標準ポンプ事業

精密・電子事業

3E/3ES 型 *CMP F-REX300XA型 *

カナダ
メキシコ

8 拠点設立、
2 拠点準備中（2020-2022）●：2020 年（2 拠点）●：2021 年（2 拠点）●：2022 年（4 拠点）

精密・電子事業

冷熱事業、
精密・電子事業

CMP 組立ラインの
増設

精密チラー

精密・電子事業

EUV 露光装置向け
排気システムり込み、製品売りからソリューションプロバイダへとビジネスモ

ンプ事業の海外事業の拡大及び E-Plan2022 の期間に M&Aを

デルの転換を図り、新たな領域での事業化を推進していくこと実施した Vansan 社とHayward Gordon 社とのシナジーの創出が課題です。また、経営・事業インフラの高度化においては、です。既存事業の収益性改善においては、2023 年度よりエネ

ERP の導入を進めるとともに、生産拠点においてもDXを進め、

ルギーカンパニーとして統合したカスタムポンプとコンプレッ

全社として ROIC 経営を進化させていきます。ESG 経営につい

サ・タービン事業のサービス& サポートによる売上収益の拡大ては、CDPスコアの改善、そして非財務情報の開示を進めて人を図ります。さらには、全事業においてマーケットイン視点での的資本経営に資する施策を進めていきます。

市場・領域の開拓をより強化します。市場別の顧客ニーズを取ESG 経営の進化においては、“E” の環境については、TCFDに基を背景に売上が大幅に拡大しました。さらには、マーケットイン

づく情報開示やカーボンニュートラルプロジェクトの立ち上げなの視点で、水素・エコ・マリン・バイオの4 分野で新事業の創出

どの取り組みを進めましたが、環境データの更なる開示体制のに取り組みました。既存事業の収益性改善については、カスタ構築が必要と考えています。“S” の社会については、ダイバーシ

ムポンプ事業とコンプレッサ・タービン事業において選別受注

ティプロジェクト、ピープルアナリティクスなどによって人材の活の徹底を行い、収益性が改善しました。さらに、コンプレッサ・

躍促進を進めましたが、サプライヤにおいて人権デューディリ

タービン事業と精密・電子事業で、サービス＆サポートの売上

ジェンス
（ＤＤ）
対応の強化が課題となっています。“G”のガバナンが伸びたことなどが収益性の向上に寄与しました。経営・事業スについては、ESG 指標と役員報酬の連動を開始するなど、良インフラの高度化については、事業別 ROICを導入してROIC 経

好な進捗であったと評価しています。

課題とそのポイントの売上が拡大したほか、精密・電子事業も、顧客の旺盛な需要

営の浸透を図ることで目標を達成しました。また、
ERP 導入につ

事業成長への挑戦

既存事業の収益性改善

経営・事業インフラの高度化

ESG 経営の進化

グローバル規模での成長促進

既存事業の不断なる
収益性向上

DX による事業基盤強化・
ビジネスモデル革新

ESG 経営の継続的な実践／強化* ●●型は当社の機種記号です。

いて、2025年中の稼働に向けて順調に進捗しています。一方で、

統合報告書 2023

•S：ダイバーシティプロジェクト、
ピープルアナリティクスによる人材の活躍促進。サプライヤにおける人権 DD の推進が課題

E-Plan2025 における課題は、事業成長においては、標準ポ

熊本工場に2 ラインを増設し、4 ライン体制へ

事業成長への挑戦については、標準ポンプ事業、特に海外で荏原グループ•ERP などのシステム導入はおおむね計画通りの進捗•G：ガバナンス体制の高度化
ESG 指標と役員報酬の連動を開始

基本方針の評価21•コンプレッサ・タービン事業と精密・電子事業でS&S 売上収
益が伸長

新中期経営計画 E-Plan2025 に向けた課題

標準ポンプ事業

ケニア

既存事業の収益性改善（単位：億円）

主な設備投資・研究開発

トルコ

事業成長への挑戦

株主還元を加えた投資総額は、1,110 億円となりました。また、研究開発

ルーマニア

基本方針

E-Plan2022
累計（実績）（3 か年）

854
413
256

E-Plan2022•コロナ禍やサプライチェーンの混乱により遅延した施策の実施•グローバル拠点の売上拡大•M&A 拠点とのシナジー創出•S&S 売上の拡大•S&S 体制の適正化•サプライチェーンの混乱や地政 学リスクに 対 応 可 能 なSCM の強化

マーケットイン視点での市場・領域の開拓• 市場別の顧客ニーズの取り込み•ソリューション型事業モデルへの転換と新製品の開発・市場投入の加速• 水素や新たな領域の事業化を推進•DX 推進の効果の刈り取り、
グローバル展開、人材育成•CDPスコアの更なる改善• 生産拠点の更なる効率化• 非財務情報開示の充実•ERP のパイロット展開の加速

ROIC 経営の更なる深化• 管理レベルの高度化・精緻化• サステナビリティ課題への対応強化（施策と進捗管理）• 人権 DD（サプライヤ、従業員）の強化・改善対応•ダイバーシティ（女性活躍の推進、女性基幹職 * 比率の向上）•グローバルエンゲージメン
サーベイの結果分析と改善* 基幹職：管理職に相当する従業員層

荏原グループ

統合報告書 2023

22

START TO

中長期の企業価値創造

新中期経営計画 E-Plan2025

E-Plan2025 期間におけるキャッシュ・アロケーションの目安（3年間累計）項目

E-Plan2022での成果をベースに次のステージとして、それぞれの事業で更なる競争力強化を図るべく、
E-Plan2025の期間を、E-Vision2030で掲げる「2030 年にありたい姿 」に着実に近づき、2030 年にそれを確実に実現するための３年間と位置付け、次に示す6 つの方向性を定めました。

6つの方向性1 変革「 顧客起点での新たな価値創造 」を行う
企業文化として醸成・浸透4 効率性／収益性
E-Vision2030 目標水準の効率性／収益性指標（ROIC、営業利益率）
以上を維持

2 事業戦略

3 実行

対面市場別 5カンパニー制への組織改変による事業パフォーマンスの最大化

成長投資／基盤投資の積極的な実行

5 ターゲット

6 全体最適「2030 年に時価総額 1 兆円 」の実現を強力に推進するため、ROEを重要指標として追加

E-Plan2025 のテーマ
E-Plan2025では「 顧客起点での価値創造 」をテーマに掲げ

企業化

起業化

アントレプレナーシップ

トランスフォーメーション

ビジネスクリエーション

挑戦心をサポートする
組織風土づくり

顧客の要望・課題に
真摯に向き合う
組織への変化

顧客起点での価値創造が実現織へと変化させて、ビジネスを創出する一連の流れを生み出す
ことによって、継続的な「 起業 」とそれによる価値創造を目指していきます。

E-Plan2025 の目標
財務数値目標非財務目標
2022 年度実績 2025 年度目標
10.4％

効率性

成長性
健全性

環境（E）

項目

目標

事業戦略

1

対面市場・顧客起点

2

新たな価値の創発• 複合的なソリューション開発• 社内外連携・共同開発の活性化

3

グローバル展開の推進• 海外市場・顧客への価値提供力・基盤強化•グローバル経営体制の確立

強化とグローバル経営体制の確立を目指す「グローバル展開

進める「ESG 経営の更なる進化 」です。

7% 以上

精密・電子

16.3％

17％以上

11.2％

10% 以上2,222 億円

15% 以上0.33％

0.3 〜 0.5
（管理目安）

針を定めました。一つ目は、グループ全体最適を目的とした

バーシティの推進、コーポレート・ガバナンスの更なる高度化を

5.0％

精密・電子
売上 CAGR（2022-2025 年度）

E-Plan2025では、5 つの重点領域を設定しています。事業戦を進める「 新たな価値の創発 」、三つ目は、海外市場での基盤

環境

6% 以上

•E:カーボンニュートラル
•S: 自社製品・サービスを通じた社会・環境への貢献、ダイバーシティの推進、人権尊重•G:コーポレート・ガバナンスの更なる高度化

営インフラの高度化 」、二つ目は、カーボンニュートラル、ダイ

6% 以上

1,951 億円

ESG 経営の更なる進化

化とダイバーシティ、データストラテジーの活用を推進する「 経

7.8％

社会（S）

2025

5

創造、二つ目は、複合的なソリューション開発と社内外の連携

インフラ

15% 以上• 全体最適化のための CxO 制の導入
•ERPなどグローバルなデジタルインフラ基盤の確立•ROIC 経営の深化• 人材の強化とダイバーシティの推進、
データストラテジーの活用

E-Plan

面市場別組織への移行とそれを起点とした顧客起点での価値

競争し、挑戦する風土へ変革し、多様な社員が働きやすさを感じて活躍できる環境づくりを目
2025 年度 83 以上指す
2030 年度 86 以上• グローバルエンゲージメントサーベイスコア
向上

15.0％

経営インフラの高度化 / 効率化

2030 年 1 億トン削減に向けた合理的測定手法の確立

12% 以上

建築・産業
売上 CAGR（2022-2025 年度）

4CxO 制の導入、ERP 導入、ROIC 経営の深化、さらには人材の強11.6％

統合報告書 2023

E-Plan2025 の基本方針（5 つの重点領域）

略においては、3 つの重点領域を定めています。一つ目は、対エネルギー

荏原グループ

配当方針：連結配当性向 35% 以上
自己株式取得: 親会社所有者帰属持分水準、他の投資対象、手元現預金水準、株価の動向、業績の動向等を総合的に勘案し、適切な局面で機動的に実施する

2018 年度比 32% 削減

7% 以上

D/Eレシオ（倍）

株主還元

500 億〜 800 億円

B 以上を維持6.1％

ROE

持続的成長を支える基盤の強化等（維持更新設備、人的資本、ERP 等の IT、ビジネスインフラ、ESG 関連投資）

Scope1,2 GHG 排出量

建築・産業

ROIC*

基盤投資

CDP 評価（気候変動）

Scope3* ROIC 計算式
2022 年度：親会社の所有者に帰属する当期利益÷投下資本｛有利子負債 ( 期首期末平均 )+ 株主資本 ( 期首期末平均 )｝2023 年度以降：NOPLAT( みなし税引後営業利益 )÷投下資本｛有利子負債 ( 期首期末平均 )+ 株主資本 ( 期首期末平均 )｝23

分類

10% 以上＜セグメント別営業利益率＞

収益性

事業ポートフォリオに基づく成長投資（増産対応設備、研究開発、新規事業、M&A 等）• 顧客対応力強化を意識した組織・
体制づくり

起業家

るとともに、会社全体を顧客の要望、課題に真摯に向き合う組

営業利益率

1,800 億〜 2,250 億円（うち、研究開発費 650 億円）

成長投資

グループ全体最適とグループガバナンス
高度化を目的としたCxO 制の導入

顧客起点での価値創造に挑戦し続けるマインドセット、組織に根付かせるための
企業変革、持続性を担保する利益貢献、を追究していく

挑戦し続けるマインドセットをサポートする企業風土を醸成す

項目

2023 〜 2025 年度
3 年間累計内容

顧客起点での価値創造＝起業化ており、私たちは、これを起業化という言葉で表現しています。

分類

E-Plan2025

グローバルモビリティの向上を目指す• Global Key Position(GKP) における
非日本人社員比率2025 年度 30% 以上
2030 年度 50% 以上

男女の賃金差異解消① GKP 女性ポジション比率 ( 連結 )②女性基幹職比率 ( 単体 )① 2025 年度 8% 以上
2030 年度 10% 以上② 2025 年度 8% 以上

性別に関係なく仕事と育児を両立できる企業 2023 年中にデータ収集方法を確
風土を醸成
立し、取得比率向上のアクション• 男性育児休暇取得比率 ( 単体 )プランに基づく目標値を設定する
障がいのある社員の活躍促進• 障がい者雇用比率（単体＋グループ適用会社 4 社）

2025 年度

2.6% 以上

サプライヤ向けの人権デューディリジェンス（DD）の結果に基づく必要な施策の実施

ガバナンス（G） 取締役会の実効性の向上とG to V（Governance to Value）への貢献の推進 」です。そして、これらの事業戦略を支える二つの基本方
基本方針１：対面市場・顧客起点
より市場に向き合い、顧客起点で価値創造を実現していくた

2022 年から2025 年までの売上 CAGR 目標をそれぞれ 6% 以

め、2023 年 1月に従来の製品別組織から対面市場組織へと移上と15% 以上とし、全社としても連結売上 CAGR7% 以上を目行しました。一方で、事業側が対面市場での価値創造に注力で指していきます。また、エネルギーは、従来の石油・ガス市場かきるように、CxO 制をはじめとする部門横断の機能を今回新設

ら脱炭素社会へ移行する顧客ニーズを正しくつかむことで、成し、グループ全体最適とガバナンスの高度化を進めていきます。

長事業へと転換を図る事業と位置付けました。環境、インフラ

対面市場別組織に移行した後の事業ポートフォリオとしてについては、引き続き収益改善を図って、安定的な利益の確保

は、建 築・産 業 及 び 精 密・電 子を成 長 事 業と位 置 付けて、を目指していきます。

荏原グループ

統合報告書 2023

24

E-Plan2025

START TO

中長期の企業価値創造

新中期経営計画 E-Plan2025

基本方針 3：グローバル展開の推進

顧客対応力強化を意識した組織・体制づくり
旧セグメント新セグメント

基本方針 4：経営インフラの高度化 / 効率化

各事業の海外市場・顧客への価値提供能力を高め、グ

主な対面市場

ローバルでの事業運営の基盤強化を図ります。

事業運営の最適化のための経営インフラの高度化と効率化を進めます。また、グループ全体最適とグループガバナンスの高度化を目的として、CxO 制を導入しました。

風水力

製品群
標準ポンプ、カスタムポンプ、
コンプレッサ・タービン、
冷熱機器、送風機

建築・産業

建築設備・産業設備

エネルギー

石油・ガス、電気、新エネルギー

インフラ

水インフラ

環境プラント

環境

精密・電子

精密・電子

事業運営の
高度化

• 地域部制導入（建築・産業）や、機能別、地域別組織体制の推進（エネルギー）•アカウント制導入やグローバル最適視点での装置系開発棟設置（精密・電子）

グローバルな
インフラ基盤の確立•2025 年目途に ERPシステムの全社導入•グローバル ITインフラ統合化、共通システムの拡大•グローバルでの業務の標準化

S&S 強化への取り組み•コンプレッサ・タービン及びカスタムポンプ統合によるS&S 拠点の拠点の合理化及び強化• ポンプ、冷熱機器、送風機等を統合した新たなサー
ビスメニューの開発

ビジネスモデル
革新を促す
デジタル戦略•データドリブン経営（人事、営業、財務領域でのデー
タ分析、利活用のサービス化）•デジタルツイン/メタバース空間の活用

生産プロセス、開発力強化への取り組み• 開発製品を確実に社会へ実装していくためのリソー
ス強化と設計開発 DX の実行• Ebara Manufacturing Technology Advanced Center（EMTAC）活用によるコア技術の開発推進

ROIC 経営の深化• 対面市場別組織への移行に伴う新たな事業単位での ROIC-WACCスプレッドの最大化を追求• 事業評価、成長支援に用いるハードルレートや評価
軸の最適な定義づけ

精密・電子

グローバル
調達・SCM の強化• 事業部をまたいだ購買先の集中・集約による調達力の強化•グループ横断・サプライヤを含めた複数供給網の整備• 製造・物流拠点のネットワーク化・デジタル化による強靭なサプライチェーン構築

One Ebara HR の深化

• Global Key Position(GKP)の設定と、グローバルモビ
リティの向上•グローバル人材データベースに基づく人材最適配置•ダイバーシティ＆インクルージョンのさらなる推進

エネルギー研究・開発の推進• 保有技術・コアコンピタンスと技術・技能人材の見える化（技術元素表）
によるグローバル全体視点での技
術と人材の有効活用

リスク
マネジメント•グループに及ぶリスクの管理機能の集約化と効率化の推進• 環境マネジメン トの徹底（製造工場及びメンテナンス工場を有するすべてのグループ会社でISO14001 認証
取得）

固形廃棄物処理
半導体製造

CxO 制

E-Plan2025 におけるポートフォリオの進化イメージ

E-Plan2025 最終年度における売上収益構成イメージ
建築・産業

精密・電子

売上CAGR+15％

高売上CAGR
+６％

売上収益

建築・産業

基盤事業

成長への転換を図る事業

環境

6,808億円

連結売上CAGR+7％

インフラ基本方針 5：ESG 経営の更なる進化

2025年度

2022年度
建築・産業

売上CAGR +15％

売上CAGR +６％

成長性

売上収益

成長事業

エネルギー

インフラ

環境

低

精密・電子

収益性

高

基本方針 2：新たな価値の創発
既存事業においては、従来のプロダクトアウトから脱却し、また、新規事業への取り組みとしては、社内の技術、人材とマーケットインを強化していきます。顧客の課題や要望に対し

コア・コンピタンスを可視化する技術元素表と人材マップを活て複数の製品やサービスを手掛ける当社の競争優位性を生用して社内外との連携を強化し、社会課題を顧客視点のマー

かして、複 合 的なソリューションを提 供していくことで、ソケティングで捉えることによって、新たな価値の創発を図っていリューションプロバイダへの転身を図っていきます。

きます。

従来 プロダクトアウト思考

・縦割りの製品販売・
サービス提供・製品納入後の稼働状況等の
情報不足

25

荏原グループ

統合報告書 2023

マーケットイン思考でのソリューションプロバイダ

顧客ニーズの理解

顧客と直接つながることで価値・課題を可視化

技術の幅・深さとサービスの掛け算による
独自ソリューション開発

複合的なソリューション提供

製品やオペレーションなど
複合的なソリューション提供によるパートナー化

持続可能な社会に向け、高度なESG経営の実践を進めます。
E( 環境 ) に対しては、2050 年のカーボンニュートラル達成のた

ティを推進します。サプライチェーンにおける人権デューディリ
への対応も進めていきます。
ジェンス
（DD）

め、
「 事業活動を通じた環境負荷低減 」と「 自社製品・サービ

コーポレート・ガバナンスについては更なる高度化を図ります。

ス提供を通じた環境負荷低減 」を引き続き進めていきます。

取締役会は、Governance to Value を掲げ、中長期的な課題解S( 社会 ) に対しては、自社製品・サービスを通じた社会・環決、さらには荏原グループの成長をサポートしていきます。

境への貢献、さらには人的資本経営の強化を進め、ダイバーシ
戦略 / 取り組み方針
E 環境

S 社会

G ガバナンス

カーボンニュートラル

自社製品・サービスを通じた社会・環境への貢献、
ダイバーシティの推進、人権尊重

コーポレート・ガバナンスの更なる高度化■ 事業活動を通じた環境負荷低減（Scope1,2）■ 自社製品・サービス提供を通じた環境負荷低減（Scope3）■ 廃プラスチックのケミカルリサイクル技術の商用化実現などGHG の吸収、除去■ 人的資本経営の強化■ ダイバーシティの推進■ サプライチェーンにおける人権 DD の推進（取締役会の役割と活動）■ 中長期的課題解決に向けた荏原グループの成長をサポート■ 執行側のサステナビリティに対する監督■ 取締役会とステークホルダーとの対話■ 実効性向上に向けた取り組みの継続

荏原グループ

統合報告書 2023

26

中長期の企業価値創造

E-Vision2030とE-Plan2025 非財務目標とKPI
長期ビジョンE-Vision2030で掲げた 5 つのマテリアリティ（重要課題）の解決に向けて、中期経営計画 E-Plan2025 における各部門の各目標・KPI に対する施策や取り組みについては各事業・戦略ページをご参照ください。

成果目標とKPIを設定しています。継続的に KPI のモニタリングを行い、PDCA サイクルを回していくことで目標の達成を目指します。
5 つのマテリアリティ

関連するSDGs

2025 年の成果目標（アウトカム）

GHG 排出量の削減

1

持続可能な
社会づくりへの貢献

32022 年度比 15％増加

－

エネルギー

脱炭素市場に向けた新たな製品 (アンモニアポンプ・
インジェクションポンプ等 ) の開発と販売推進

製品化及び販売目標 100% 達成

製品開発の継続

脱炭素市場に向けた新たなコンプレッサの開発

製品化 100% 達成

概念設計の完了

インフラ

低環境負荷製品の販売台数

50 台

－

P.46

環境

ごみ処理由来の廃熱を利用した発電施設の新規設置件数

E-Plan2025 の 3 年間累計
3件

E-Plan2022 の 3 年間累計
5件

P.48

GHGを使用している半導体製造プロセスの排ガス処理により削減できるGHG 排出量 (2022 年 12月比 )2022 年度比 20％増加－

ドライ真空ポンプ製造におけるGHG 排出量(2022 年 12月排出量比 )2022 年度比 10％削減－

4
5

ガバナンスの
更なる革新

廃プラ由来の化学原料からのプラ製品製造の一端を担うの実用化に向けた開発（2030 年社会実装）
技術（ICFG®*1）

実用化に向けたパイロット試験の実施

ラボ試験の改造実施・試験継続中

ソーラーポンプ販売台数

2022 年度比 50％増加－

新興国向け販売台数

2022 年度比 40％増加－

荏原グループ

統合報告書 2023

P.44

P.50

世界で5 億人に水を届ける

建築・産業

ポンプ設備の安定的な稼働により、災害から人々の安心・安全な暮らしを守る

インフラ

防災分野で納入したポンプの排水能力の総量（1 秒当たりの排水量）

145 m3/s－

P.46

水の使用量・排出量削減

精密・電子

CMP 装置における純水使用量 (2022 年 12月使用量比 )2022 年度比 30％削減

－

P.50

精密・電子

半導体の微細化 14Å 世代の半導体製造技術に対応した要素技術の開発進捗度

100%

45%

P.50

開発の手戻りをなくす技術ツールの適用範囲拡大数

5カンパニーへ展開－

技術・社会動向のトレンドを把握し、マクロ的な技術開発戦略・アクションプランの策定

トレンドに基づく中長期シナリオとコーポレート研究開発戦略の策定、並びに来期活動計画の策定－

情報分析発信・提言活動の高度化と通常業務への組み込み

経営／事業判断等に資する知財／非知財情報の分析提言数

20 件／年の分析提言（報告先で高評価のものに限る）－

全社 ERPプロジェクト展開

ERP 導入実施会社数

20 社以上2 社導入済ISO27001 対応項目拠点平均比率

100%

0％

CIS Controls 対応必要項目数

100%

0％

新テーマ創出の活発化や研究方針の戦略性の強化

CTO

CIO

P.48
P.42

P.53

2 社導入中P.55

2050 年カーボンニュートラル

CDP 評価（気候変動）

B 以上を維持

B

P.29

Scope1,2 2018 年度比 GHG 排出量を32% 削減

Scope1,2 GHG 排出量2018 年度比 32% 削減

2018 年度比 1.6% 減

P.29, 61

Scope3 GHG 排出量2030 年 1 億トン削減に向けた
合理的測定手法の確立

－

P.29

水使用原単位の継続的な改善（2030 年）

水使用原単位継続的に改善2022 年売上高原単位
0.160km3/ 億円

P.61

)
年）
再資源化率 95% 以上の維持 ( 国内（2030

再資源化率95% 以上の維持

97.5%

競争し、挑戦する風土へ変革し、多様な社員が働きやすさを感じて活躍できる環境づくり

グローバルエンゲージメントサーベイスコア

83 以上

79

Scope3 CO2 換算として1 億トン削減（2030 年）

CRO

Global Key Position(GKP) における非日本人社員比率

30% 以上23%

GKP 女性ポジション比率

8% 以上

7%

女性基幹職比率 ( 単体 )

8% 以上

6.4%

性別に関係なく仕事と育児を両立できる企業風土を醸成

男性育児休業取得比率 ( 単体 )23 年までに収集方法を確立。
取得比率向上のアクションプランに基づく目標値を設定－

障がいのある社員の活躍促進

障がい者雇用比率（単体＋グループ適用会社 4 社）

2.6％以上2.4%

男女の賃金差異解消

CHRO

P.52

サプライヤ向けの人権デューディリジェンス(DD) の結果に基づく必要な施策の実施

業務革新統括部 *2

－

－

－

P.63

取締役会の実効性の向上とG to V（Governance to Value）
への貢献

取締役会

－

－

－

P.65-84*1 ICFG は荏原環境プラントの日本における登録商標

27

P.42

環境

グローバルモビリティの向上

人材の
活躍促進

参照

CO2 削減と炭素の資源循環に寄与する技術の開発

情報セキュリティ強化 米国 NIST, CIS 準拠

環境マネジメントの徹底

2022/12 実績

省エネ・高効率製品の販売台数

製品開発スループット向上のための技術ツール開発の実装

2

2025/12 目標

建築・産業

精密・電子

半導体の微細化に対応した要素技術の開発

進化する豊かな
生活づくりへの貢献

KPI

担当*2 ビジネスプロセスの最適化に取り組む部門。その機能の一つとしてグループの調達を統括する。

荏原グループ

統合報告書 2023

28

中長期の企業価値創造

気候変動に対する取り組み
2050 年カーボンニュートラルの実現に向けてTCFD 提言に基づく情報開示を低減することで、2050年カーボンニュートラルを目指しています。

高度なESG 経営の実践に関わるテーマとして、TCFD 提言に基づき気候関連のリスク・機会

荏原グループでは持続可能な社会の実現と、グループの持続的な成長との両立を目指し、自社とバリューチェーンにおけるGHG排出量

荏原グループは、2030年にありたい姿の一つに“高度なESG経営の実践”を掲げています。

（2023 年〜2025 年）に反映させました。
の分析を行い、シナリオ分析の結果を 2023 年からスタートした中期経営計画 E-Plan2025

2030年目標

2022 年に開示した、オイル＆ガス市場向け事業、半導体製造市場向け事業に続き、建築・産業設備市場向け事業、水インフラ市場

2050年

1

Scope1,2 2018 年度比 GHG 排出量を55％削減

2

Scope3

カーボンニュートラル
達成

CO2 換算として1 億トン削減

向け事業、固形廃棄物処理市場向け事業の気候関連シナリオ分析を行いました。結果の詳細は当社ウェブサイトに公開しています。
参照

TCFD 提言による情報開示

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html

計画 E-Plan2025 に反映させ、すべてのカンパニーが気候関連

ガバナンス

E-Plan2025 基本方針５：ESG 経営の更なる進化＜E：環境＞の非財務指標

2030 年目標のマイルストーンとして、2023 年 2月に策定した中期経営計画 E-Plan2025では 2025 年目標を掲げ、取り組みを推進しています。

2022 年度よりESG 評価指標を役員報酬に連動させる制度を導入しました。また、気候関連を含む非財務目標に対する活動とその進捗状況を経営課題計画モニタリング会議でカンパの戦略を策定しました。
参照

財務インパクトと対応策

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#sus2023_3

ニーごとにモニタリングし、さらにサステナビリティ委員会にお2025 年 12 月期までの指標

取り組み状況

いて当社グループ全体としてレビューすることをサステナビリを荏原グループの活動によるGHG 排出（Scope1,2）
2018 年比で32％削減• 低 CO2 電力の調達、グリーン電力への切り替え拡大• 事業活動の省エネ推進・生産革新、電化促進による化石燃料の非化石化• インターナルカーボンプライシングの導入を検討

ティ委員会の運営方針としました。

のバリューチェーンにわたるGHG 排出（Scope3）
2030 年 1 億トン削減に向けた合理的測定手法の確立• サプライヤエンゲージメントの推進に向け、取引先とのコミュニケーション手段の確立• カテゴリ11 が支配的であることを踏まえ、製品の更なる高効率化

CDP（気候変動）
による評価においてＢ以上を維持• 2022 年、B 評価を獲得• 第三者検証の実施に着手• サプライヤエンゲージメントの推進に注力

当社グループのカーボンニュートラル達成に向けた課題整理を担ってきたカーボンニュートラルプロジェクトは、2023年よりカーボンニュートラル推進課としてChief Risk Officer 管下の常設部門としました。
参照

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#gov

GHG 排出（Scope3）削減目標

16

2018 年比

32% 削減2018 年比

55% 削減

1 億トン削減

4.0

12
排出量実績
2021年から追加施策がない場合の想定排出量（2021年実績から売上比で計算）
削減後排出量
排出削減量

8
4
0

レビュー

5.0

2018 2021 2022
実績 実績 実績

2025

2030

3.0
2.0
1.0
0

2018 2021
実績 実績

2025

排出量実績
2021年から追加施策がない場合の想定排出量（2021年実績から売上比で計算）
削減後排出量
排出削減量
再エネ普及に伴う想定排出削減量（資源エネ庁推計値から計算）

2030

経営課題に
対する行動計画の進捗管理

グリーン電力の拡大

サステナビリティ委員会の報告・審議内容は取締役会に報告し• 中〜長期的視点• サステナビリティ課題の共有と対応方針の設定• ESG に関するKPI の進捗確認とレビュー

TCFD のリスク管理

指標と目標2022年12月に「 荏原グループが目指すカーボンニュートラル」

リスクマネジメント
パネル
短〜中期的な
リスク対応

審議・報告

製品を通じた社会全体の GHG 排出量削減

テナビリティ委員会に報告し、レビューする仕組みとしています。

参照

報告

サステナビリティ
委員会

経営計画委員会

ジデントが報告する体制としています。モニタリング会議に加https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#sus2023_1

代表執行役社長（議長 / 委員長）
経営会議に基づく各種施策の進捗と成果は、代表執行役社長が主宰する「 経営課題行動計画モニタリング会議 」に各カンパニープレ

ています。

取締役会

（億t-CO2）

排出量
Scope3

各年における荏原グループ全体の排出量（万t-CO2）

気候関連シナリオ分析によって特定した重要なリスクと機会え、気候関連を含む非財務の指標・目標の全体の進捗はサス

気候変動対応ガバナンス

気候関連ガバナンスの体制図
GHG 排出量（Scope1,2）
削減目標

リスク管理

経営課題行動計画モニタリング会議

財務 KPI、非財務 KPI に対する施策の進捗と目標達成状況をモニタリングしています。
気候関連の KPI・目標は財務 KPI に含まれています。

を発表しました。この目標達成に向けた施策は、各カンパニーとその配下のグループ会社や部門が E-Plan2025のアクションプラ
ンに落とし込み、部門の目標と施策を設定して推進しています。
さらに、対面市場ごとのシナリオ分析結果を踏まえ、各カン
パニーが省エネルギー、カーボンニュートラル、気候変動適応に関わる指標・目標を含む非財務経営課題行動計画を策定しました。

荏原グループは排出係数の高い排ガス処理設備の製造販売

荏原グループでは、国内事業拠点における電力需要のほぼすに貢献するインジェクショ
や、二酸化炭素回収・貯留技術（CCUS）

べてを、荏原環境プラントを通じて調達する低 CO2 電力によってンポンプの開発・販売や、「 廃プラスチックのケミカルリサイクル 」

賄っています。また、藤沢事業所では太陽光発電設備の拡充を

技術の商用化実現、水素・アンモニアなどの次世代燃料の製造

進めて、2020 年に竣工した工場建屋の屋上に1.6MW 級の太陽や活用に関するインフラ設備開発への取り組みなどを通じ、社会光発電設備を設置しました。自社設置に加えPPAモデルの活用に関わる事業の気候関連シナリオ分析を行いました。これによ

非財務指標の目標に対する進捗は、サステナビリティ委員会

全体のGHG 排出量削減にも取り組んでいます。

も踏まえ、引き続き太陽光発電設備を拡充し、荏原グループのり、気候変動の影響による市場変化の想定、当社事業にとってで議論し、来期開示することを目指しています。また、気候関連

エネルギー消費の約 80％を占める電力に由来するCO2 排出の重要なリスク・機会の特定、財務インパクトの試算、対応策のを含む非財務指標の情報開示レベルの高度化に向けた活動検討を対面市場ごとに行うことができました。気候関連シナリを推進します。

削減を推進します。

29

荏原グループ

統合報告書 2023

参照

指標と目標

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/tcfd.html#goal

戦略

2021 年下期から2023 年 3月末までに主要な５つの対面市場

今後の取り組み

オ分析の結果は、2023 年からスタートした当社の新中期経営

荏原グループ

統合報告書 202330

中長期の企業価値創造

データドリブン経営の実現を目指して
データストラテジーチームとダイバーシティプロジェクトの取り組み

正解のない VUCA（変動性、不確実性、複雑性、曖昧性）のが不可欠です。そのため当社ではタスクダイバーシティ*1 を推進

時代において、企業はこれまで以上に柔軟かつ迅速な意思決しています。データストラテジーチームは、同時期に発足したダ

定と実行力が求められます。そこで荏原製作所は、データからイバーシティプロジェクトと共にタスクダイバーシティの概念を導き出せる事実や結果と、データから考えられる人の想像力と取り入れた組織構造となっており、多くのメンバーが H 型 *2、π

創造力を用いて最適な意思決定ができるデータドリブン経営（パイ）型人材 *3 となるように、様々なセクションをまたぐ形で業を目指し、2022 年 7 月に社長直轄組織としてデータストラテ

務を進めています。社員の持つ知と知の融合を進めながら、イ

ジーチームを発足させました。

ノベーティブなビジネスの創出を目指しています。

データドリブン経営の実現には、データを様々な観点から読み取る力が必要であり、多様な観点で相互を尊重し合う文化*1 能力や知識、経験など目に見えない部分のダイバーシティ*2 強い専門性を誇る分野が一つあり、他人の専門性を横軸でつなげられる架け橋となる人材*3 異なる分野二つ以上の専門的な知識を極めた人材

データストラテジーチーム
データドリブンな戦略策定・意思決定に貢献する組織です。

スAI *5 を用いた HR 領域の意思決定の自動化、ISO 30414（人

企業価値の向上とグローバルにおける経営管理の最適化を目的資本に関する情報開示のガイドライン）の取得推進などにも指し、企業ブランディングや人的資本経営の実践、AI やメタ取り組んでいます。イノベーティブな考えをより推進するため、バース等の先端テクノロジーとデータ処理技術を活用したデジ

東京大学メタバース工学部にて、AI など最先端技術のリスキリ

タル変革、パーソナルデジタルツイン *4 の構築、業務効率化・ング講座を通じた社内の人材育成も行っています。

自動化・無人化に各セクションが横断的に取り組んでいます。

*4 物理空間から取得した情報、ヒト・モノ・コトを仮想空間上でリアルに再現すること多様な人材が働きがいと働きやすさを感じながら活躍できる*5 適性検査、エントリーシート、面接情報などを解析し、人材タイプを分類するAI

企業風土の実現のため、独自に開発したピープルアナリティク

参照 データストラテジーチーム特設サイト

https://dst.ebara-dx.com/

TOPICS

各セクションの取り組み（一例）

2023 年新卒採用内定式と2024 卒向け

アンバサダーセクション
タスクダイバーシティを実現するため、データドリブンな意思決定に基づいて採用 PR から採用後のオンボーディングまで一貫して行う、HR 領域のスペシャリスト集団です。アンバサダーは、2023 年 1月にピープルアナリティクスの一環として立ち上げた新しいジョブで、荏原の魅力付けができるチャレンジ人材を選出し、配置しています。心理的安全性の保たれた空間を自然につくり、多様な人材の魅力をインターンシップをメタバースで開催

参加者がアバターになることで、性別、年齢、役職などのバイアスに左右されず、純粋に発言の内容のみで議論、判断できるため、タスクダイバーシティ、心理的安全性を実現できました。

発見して活躍を推進していきます。

メタバースセクション
データ
サイエンス
セクション

データ
ガバナンス
セクション

メタバース空間における新たなビジネスモデルの創出に向け、パーソナルデジ
タルツインの実現を目指しています。メタバース空間上で人格を再現することで、時間や場所、身体能力や物理的な存在に左右されることなく能力・知力を拡張

データ
エンジニア
セクション

し、ビジネスフィールドを無限に広げます。全世界共通のメタバースプラットフォー
ムを構築し、そこで自由に働ける環境を整備することで、荏原製作所が目指すタ
スクダイバーシティを実現します。

セールス
イノベーション
セクション

テクノロジー
セクション

ブラン
ディング
セクション

データ
ストラテジー
チーム

CX
クリエーション
セクション

ダイバーシティプロジェクト
E-Vision2030で掲げている重要課題の一つ「 人材の

メタバース
セクション

活躍促進 」の実現のために、2022 年 1月に社長直轄プ
データストラテジーチームは合計 10 セクション

ロジェクトとして発足し、同年 7月より専任組織化しましで構成されており、それぞれ専門領域の異なるた。データドリブンで、多様な人材の知と知（人と人）をつプロフェッショナルが所属しています。全てのセストラテジック
HRテック
セクション

アンバサダーセクション

クションが相互に連携し、データドリブン経営の実現に向けて戦略を立案、実行しています。

なげ、様々なイノベーションを起こし、誰もが自分らしく働き続けられる世界の実現を目指しています。未来のダイ

荏原グループ

統合報告書 2023

経営層・取締役向けダイバーシティ研修を開催

2022 年 11月、全社員を対象に実施したサーベイの結果から抽出された、ダイバーシティを阻害する課題を解決するために開催。ジャパ
ン・インターカルチュラル・コンサルティング社社長のロッシェル・カッ
プ氏を講師に招き、「 ダイバーシティ」「 心理的安全性 」「アンコンシャバーシティをけん引する人材を育てる「リーダー創出塾 」

スバイアス」「 サーバントリーダーシップ 」の四つのテーマについて活や新入社員研修などで、多様な人材を「 増やす」「 見つ発な議論を行いました。今後は本研修をグローバルに展開し、荏原のける」「 育てる」「 つなぐ」場をつくっています。

31

TOPICS

目指すダイバーシティの浸透を目指します。

荏原グループ

統合報告書 2023

32

特集

SPECIAL FEATURE

技術戦略と技術元素表
対談

技術元素表をどう活用するか

人が技術と課題をつないで解決する
荏原の研究開発とものづくりの力

荏原グループは、保有技術のコアコンピタンスを可視化した「 技術元素表 」と、元素表の技術とその技術人材をデータ化した「 技術人材マップ」を作成し、継続的にアップデートしています。
荏原グループには多様な事業がありますが、“ 技術 ”と“ものづくり”

は当社グループの共通基盤です。今回は 2023 年 3 月に CTO に就任した
三好と、ものづくりのトップである中澤が、技術元素表の活用と研究開発、
ものづくりの戦略、実践について語りました。

三好 敬久

中澤 敏治

執行役 CTO
技術・研究開発・知的財産統括部長

生産プロセス革新・品質保証統括部長

では、これらの技術が整っていて、例えば鋳物の試験設備ではう取り組みをしています。今後は全社的に展開していき、開発

らず、荏原がやらなければならないことを考え、提案し続ける

様々な材料で鋳造することができます。開発の段階でそういっ

スピードを上げていきます。

仕組みが必要です。そこで、メガトレンドからシナリオを考え、た試作の高い技術力を活かせることは、荏原の強みだと実感し

三好

私が事業側にいた当時、中澤さんとの雑談がきっかけ

我々が取り組むべき技術戦略の検討を今年から開始しました。

ています。

で、技術と課題がつながってあっという間に課題が解決したことその中で、荏原が手掛けていないものについては、技術の導入

工場設備を持つ国内外の拠点とも技術連携しており、困りごがあります。荏原環境プラントではストーカ炉で用いる火格子のから外部連携なども検討しアクションプランに落とし込みます。

とを一緒に解決しています。今後は海外グループ会社との協業

長寿命化のために、耐腐食材を用いた表面加工をしたかったん

これを毎年見直し、ブラッシュアップしていきます。現在当社事をさらに進めていきたいと考えています。

ですが、そのために熱を加えると火格子が変形してしまうという業の柱に成長した半導体関連事業は 1985 年にスタートしたプ

課題がありました。そんなとき、中澤さんから「レーザー溶射のロジェクトに端を発しています。20 年後、30 年後を見据えて布三好さんは昨年まで荏原環境プラントの社長という経技術を他でも使えないか」と聞かれ、私はその技術が荏原にあ石を打てる仕組みを整えていきます。

営者の立場でしたが、今年からは CTOとして、どのような技術ることを知らなかったのですが、技術について詳しく聞くと、火

中澤 ものづくりでも同じく、先を見なければいけないと考え

施策と戦略実行を進めていきたいと考えていますか。

格子の表面加工にぴったりだと分かった。そこで関係者を連れています。例えば鋳物の場合、基本的なものづくりの技術は変て見に行って実証をし、今は実機に採用されています。

わりませんが、その手段をどうするか議論しています。昔は木型

三好 研究開発者は、技術を深堀りすることは得意ですが、一方中澤

三好さんがたまたまEMTAC の近くにいて、すぐにレーから砂型を作っていましたが、今では 3Dで砂型を作れます。そ荏原グループの技術を束ねて新たな価値を創造するたでビジネスは視野の外で、考える機会が非常に少ないと感じていザー溶接技術を見に行ってくれた。会話から点と点がつながっの際に使う樹脂を地球にやさしい、CO2 が出ない樹脂にするとめ、「CTOオフィス」を新設しました。各カンパニーの技術部門ます。もっと周りのいろいろな情報に触れ、ビジネスがどのようにて、とんとん拍子に進んでいって。あれは面白かったですね。

か、CO2 が排出されないプロセスにできないかなど想像を働かやマーケティング部門の数十名のメンバーで構成されています。

行われているかが自然に入ってくる仕組みをつくりたいと考えていろいろな部門から人材が集まると、それぞれの知識や経験のいます。全くビジネスを経験していないと、そこに対する感度がな

須田 そのお話のように、研究開発側と事業側との接点を増

三好 中長期のメガトレンドから、我々はどこに向かうのかを考

背景が複雑になりますが、技術元素表の記号を使うことでメンいので、良い機会に出会っても響かないですよね。研究開発者がやしていくことが大事ですね。

える過程で、より広く高い視野を持つ必要があります。技術に携

バーの技術的な背景が分かれば、発言を理解しやすくなります。

お客様との接点を持ち、時間的な感覚や緊張感、さらには自分たより質の高い議論につながり、技術の共有が進み、シナジーもちがやっていることの価値を感じる機会を増やしていきたいです。

ファシリテーター

須田 和憲

マーケティング統括部長

技術開発の加速に向けた新体制
須田

今年から新中期経営計画 E-Plan2025 がスタートしま

した。技術元素表に基づいた技術と人材の活用について、戦須田

略と取り組みを教えてください。
三好

期待できると考えています。

せて、技術開発ロードマップを作っています。

わる者は、それを共通認識として持っていなければならない。
CTOオフィスでは、お客様や社内の課題を共有する乱談

技術元素表で考えると、表中の技術には濃淡がありますよ会で、課題に対する接点を増やしていきます。技術元素表だけね。それを認識した上で、今後どこを強くするのか、大事なとこ

三好

技術と人がつながり、
スピード感をもって課題を解決

見ても、ある技術で課題を解決できるかどうかは分からないでろをどう強くしていくか、どう人材を育成していくかといったことすよね。だけど、技術を知っている人が課題の話を聞けば、技を具体化していきたいと思います。

術と課題の関係がすぐに分かる。技術と課題をつなぐ人の役割

中澤 ものづくりでは、荏原の事業が多様で拠点も世界各地にことへの難しさを感じていましたが、技術元素表としてまとめた

須田と、つなぐ機会をつくることがすごく大事だと思います。

あるので、全体を見ながら基本の技術を深掘りしていきます。担ものを見ると、特に外部の方から見ると非常に分かりやすいのとなりました。顧客起点を意識する上で大事なポイントの一つ

で、評価をいただいている理由がよく分かります。

はスピード感を持つことですが、そういった取り組みの事例は中澤 ものづくりの切り口では、技術元素表に紐づいている生

ありますか。

技術は単体で成り立つのではなく、様々な技術が組み合わされて製品を構成しています。私は昨年まで事業側に在籍していました。正直なところ、当時は技術を元素単体として切り出す

当社グループは今年から対面市場別の新しい会社組織

産技術の中から、特に鋳物、機械加工、溶接・接合、表面改質、「 試作品を3日でお手元に届製造技術の EMTACでは、

プレス、3D の六つの技術をしっかり保有しておかなければなら中澤

な い と 思 って い ま す。荏 原 内 の 試 作 設 備 で あ るEbara

けます」というキャッチフレーズで、事業部を社内のお客様とし、Manufacturing Technology Advanced Center（以下、EMTAC）

その声を聞き、よりニーズに合ったものをいち早く届けようとい

33

荏原グループ

統合報告書 2023

当者もそういう意識を持って取り組んで、皆で成長していき、そう

思考は深く、視野は広くいうマインドを定着させて文化にしていきたいと思っています。

須田須田

荏原グループの技術戦略は、今後、どのように進めていくのでしょうか。

研究開発とものづくりのトップのお二人が先導して荏原のものづくりをより強くしていき、スピード感を持って、お客様やマーケットに選ばれる製品を出していくことで、荏原の「 熱と三好2030 年以降も見据えた研究開発には、既存事業に限誠 」の実践になりますね。本日はありがとうございました。
荏原グループ

統合報告書 2023

34

特集

インフラカンパニー技術戦略と技術元素表

Pr

Pj

Planning &Proposal

荏原グループ技術元素表
インフラカンパニー
インフラカンパニー

Pr
Pr

共通
共通
技術
技術

Cr
Cr

St
St

Hi
Hi

Rc
Rc

Es
Es

Tg
Tg

Po
Po

Vt
Vt

Cryogenic
Cryogenic
Engineering
Engineering

Seal
Seal Technology
Technology

Heat
Heat Integrated
Integrated
SystemSystemRefrigerating
Refrigerating
Compressor
Compressor

Embedded
Embedded
Software
Software

TimingTiming Gear
Gear

PolishPolish

VacuumVacuumTechnology
Technology

共通PlatingElectroElectro Plating

Qa
Qa

Fl
Fl

Ch
Ch

Sm
Sm

Ea
Ea
Electro-magnetic

Mw
Mw
Motor Under
Motor Under
Water
Water

Pu
Pu

Pump
Pump System
SystemMl
Ml
Magnetic

Magnetic
Levitation
Levitation

Cl
Cl

Cleaning
Cleaning

Ep
Ep

Oz
Oz

Mm
Mm
Motor

Sm
Sm
Sliding

So
So
Systems

Mo
Mo

Mc
Mc

Quality
Quality
Assurance
Assurance

Fluid
Fluid

Chemistry
Chemistry

Sliding
Sliding Materials
Materials

Ma
Ma

Ei
Ei
Electrical

Mt
Mt

Am
Am
Additive

Bt
Bt

Ei

Pl
Pl

Power
Power
Transmission
Transmission Device
DeviceBearing
Bearing
Technology
Technology

Ma

MaintenanceConstruction
Construction
Management
Management

Maintenance
Maintenance

Fluid

Electrical
Instrumentation
Instrumentation

Material
Material

Va
Va

Sd
Sd

Vibration
Vibration &&Acoustics
Acoustics

Structural
Structural
DesignDesignAdditive
Manufacturing
Manufacturing

Na
Na

Numerical
Numerical
AnalysisAnalysisElectro-magnetic
AnalysisAnalysis

Motor
Manufacturing
Manufacturing

Fd
Fd

Fluid
Fluid Machine
MachineDesignDesignSliding
Materials
Materials

Systems
Operation
Operation

Motor
Motor Control
Control

Machining
Machining

技術

End
End Point
Point Detector
Detector

Ozonized
Ozonized Water
Water

Tr
Tr

横断
Eb
Eb
技術 Beam
Electron

Throughput
Throughput

Environment
Bearing
Environment
Technology

Electron Beam

Eg
Eg

ExhaustExhaust Gas
Gas
Treatment
Treatment

Ca

ChemicalAnalysis

Pz
Pz

PlasmaChPlasma

Chemistry

De
De

Cr

Cryogenic
Engineering

Chemistry

Electrical
Instrumentation

Ce
Ce
Bt Clean
Clean

Rc

Refrigerating
Compressor

Hi

St
Seal Technology

ChSm
環境カンパニー
環境カンパニー

Fl

Quality
Assurance

Rc
Rc

Pt
Pt

Pt

Power
Transmission Device

Qa

精密
精密・
・電子カンパニー
電子カンパニー

Refrigerating
Refrigerating
Compressor
Compressor

Project
Project
Management
Management

Cm
Cm

建築
建築・
・産業カンパニー
産業カンパニー

エネルギーカンパニー
エネルギーカンパニー

Pj
Pj

Planning
Planning &&Proposal
Proposal

Cm

Construction
Management

Project
Management

SPECIAL FEATURE

建築・産業カンパニー

エネルギーカンパニー

Ds
Ds
Va
Data Science

Data &
Science
Vibration
Acoustics

Bi
Bi
MtBoiler

BoilerMaterial

Rb
SdRb
Robot

Robot
Structural
DesignMt
Mt

As

Assembly

Na
Na
Numerical
Numerical
VaAnalysis
Analysis

Eg
Eg

ExhaustExhaust Gas
Gas
Treatment
Treatment

Material
Material

Cs

CastingVibration &Acoustics

Md
Md

Measurement
Measurement&& Diagnosis
Diagnosis
Fl

Fluid

Sliding Materials

In
In
Am
Incinerator

Incinerator
Additive
Manufacturing

Py
Py
Na
Pyrolysis
Pyrolysis &&Gasification
Numerical
Gasification
Analysis

Mh
Mh

Material
Material
Handling
Handling

Ie

Industrial
EngineeringCa
Ca

ChemicalChemicalAnalysis
HtAnalysis

Heat
Technology

Rc

Heat Integrated
SystemEa

Es

Tg

Refrigerating
Compressor

Embedded
Software

Timing Gear

Mw

Pu

Ml

Cl

Magnetic
Motor Under
記号が示す意味と技術
Pump System
Water
Levitation

Electro-magnetic
Analysis

例：Mt（Material）

Mm

Po

PolishSm
Sliding
Materials
Mt
Material
Mt
De
Material

Motor
Manufacturing

Fd

Fluid Machine
DesignDigitalEngineeringMc

Mt
Material
Mt
Pm
Material

Machining

Presentational
Maintenance

Mn

Mt

MotionControl

Material

DigitalDigitalEngineering
Engineering

So

Cleaning

Mo

Systems
環境カンパニー：廃棄物焼却
Motor Control
Operation

炉・バイオマスボイラに特有の高温腐食環境における最適材
料の選定や評価・診断、新規材料開発に係る技術
横断技術：金属材料の腐食防

食、摺動・摩耗、構造強度に関Ps
Pw

Production
する基礎技術、
応用技術
SystemPress Workingの枠付き：水素関連技術
Na
Xr

色付き文字：同じ記号がNumerical
Extended Reality
Analysis
複数あるもの荏原グループでは、荏原製品が使用される特殊環境（高温、腐食、摺動、流動など）
に適

Ca
Ca

横断
横断
技術
技術

ChemicalChemicalAnalysisAnalysisCh
Ch

Chemistry
Chemistry

As
As

Cs
Cs

Ie
Ie

Assembly
Assembly

Casting
CastingIndustrial
Industrial
Engineering
Engineering

Va
Va

Fl
Fl

Ht
Ht
Heat

Vibration
Vibration &&Acoustics
Acoustics

Fluid
Fluid

Heat
Technology
Technology

Mc
Mc

Machining
Machining

Mn
Mn
MotionMt
Mt

MotionControl
Control

Ps
Ps

Pm
Pm

Presentational
Presentational
Maintenance
Maintenance

Press
Press Working
Working

Na
Na

Xr
Xr

Numerical
Numerical
AnalysisAnalysis

Material
Material

応する材料に関する研究開発を、保有する流Pw
Pw

Production
Production
SystemSystemExtended
Extended Reality
Reality

体技術や振動技術などと連携して実施することで、荏原特有の材料技術を獲得・形成して

Ds
Ds

Data
Data Science
ScienceAm
Am

Additive
Additive
Manufacturing
Manufacturing

We
We

Ts
Ts

Welding
Welding

ThermalThermal Spray
Spray

Re
Re

Reverse
ReverseEngineering
Engineering

Nd
Nd

Non
Non Destructive
Destructive
Testing
Testing

Rb
Rb

います。

Robot
Robot

最新の技術元素表の詳細は、2023 年 10 月に当社ウェブサイトに掲載予定です。

コア技術を活かした水素関連技術開発

新たな荏原グループ技術元素表
荏原グループは、対面市場別の 5カンパニーになりました。
それに伴い、荏原グループ技術元素表を見直しました。

横断技術は、コーポレートの研究部門や生産技術部門が進化

2021 年 8月に発足した CP 水素関連事業プロジェクトでは、荏

させ、５つのカンパニーのコア技術と共通技術を支えています。

原の5つのカンパニーとコーポレートの生産技術、研究開発で培っ新しい荏原グループ技術元素表では、5つのカンパニーの特長

荏原は、これらの技術とその技術の専門人材を活用して、新を示すコア技術、複数カンパニーの共通技術、全社の横断技術にたな価値を創発するとともに、CTOオフィスメンバーと連携した再構成しました。昨年の47技術から、今年は熱やモータ、インフラ

複合的なソリューション開発を推進していきます。さらに技術設備など新たな技術を含めた64技術となり、これらの技術を活

元素表を効率の良い人材育成にも役立てるほか、社内外連携

かし社会への貢献に向けて「熱と誠」で取り組んでまいります。

や共同開発の活性化にも活かしていきます。

流体技術

極低温対策を含む
ポンプシステム設計てきたコア技術を基盤に、新たな技術を融合させることで、同分野に最適な技術の創生に挑戦しています。
今後、水素関連事業に特化した新たなコア技術を増やすこと
で、水素関連に適した新たな技術元素記号とし、
「つくる」
「はこぶ」
「 つかう」のすべての分野でクリーン水素関連技術の社会実装に向け取り組んでいきます。

ロータダイナミクス技術

サブマージドポンプ© Questel

水素関連技術を支える人材
つくる

豊柴 賢太

ターコイズ水素
水素社会の実現に向け、天然ガスやバイオガス等の荏原グループ

はこぶ

水素事業ではすべての事業と共創し、シナジーを生

つ かう

宇宙
創業以来 110 年以上にわたり磨いてきた回転機技

上図は荏原のポンプ技術における日本国内で保有している特許の中から、水素関連事業の基礎となる特許集合を抽出しマップ化したものです。極低温対策を含むポンプシステム設

メタンを原料に、CO2 を排出しないターコイズ水素製造

み出すことで、「 つくる・はこぶ・つかう」の分野で、荏術を活用し、低コストかつ使い勝手の良い宇宙へのプロセスの開発を行っています。荏原グループのコア

原ならではの水素ビジネスの創出を目指しています。

輸送手段や、水素航空機をはじめとした環境にやさし

計、ロータダイナミクス技術、サブマージドポンプ、流体技術等技術である熱・化学・分析技術を基に、触媒開発、反荏原の持つ極低温エンジニアリング、流体技術、振い新しいモビリティの実現に貢献します。また、チャレ応に最適な温度・圧力でのプロセス条件構築、反応器

動・音響技術、数値解析技術、材料技術、ポンプシステ

ンジングな開発に取り組むことで、荏原が強みとするの荏原がこれまで培ってきた技術を応用し、液体水素昇圧ポ開発・設計等の技術開発に取り組んでいます。ターコ

ム技術、デジタルエンジニアリングを発展・融合させて流体技術、振動、材料・生産技術をさらに発展させ、

イズ水素の社会実装を目指し、プロセス構築とパート

これまでにない新製品を作り上げ、水素社会構築に貢地上一般産業に転用することで、持続可能な社会づく

ナー連携を推進しています。

献していきます。

りを実現していきます。

マーケティング統括部 マーケティング推進部

35

水素関連事業の特許マップ
水素

統合報告書 2023

第一課

渡次 圭

コーポレートプロジェクト 水素関連事業プロジェクト 技術開発ユニット
水素技術（回転機器）
グループ

藤枝 英樹

コーポレートプロジェクト 水素関連事業プロジェクト 技術開発ユニット
航空宇宙技術グループ

Mc

Machining

ンプなどの技術開発を早期に実現することができました。
また、荏原では、特許マップを含む IPランドスケープを活用
し、特許の価値評価に関する事業ごとの分析や技術人材の見える化などの様々な活動に取り組んでいます。

荏原グループ

統合報告書 2023

36

Ds

Data Scienc

事業戦略

新規事業

E-Plan2025 基本方針 2（新たな価値の創発）
戦略 / 取り組み方針

社内外連携・共同開発の活性化

マリン
戦略
概要

人材マップ

技術元素表
P35-36 参照

当社の保有人材と保有技術

人口増加に伴う、魚需要の増加• 液体水素移送、ターコイズ水素
水素サプライチェーン構築

水素

1
進捗

自社試験設備の立ち上げ

袖ケ浦事業所内に試験設備を設置し、エビの飼育試験開始。

• ロケット・航空機用燃料用供給ポンプ•ケミカルリサイクル

他社の保有製品、技術、
ソリューション

天然資源の乱獲・資源管理不足、
気候変動による天然漁獲量の減少• 水産資源の需要増• 海水汚染• 生物多様性

マリン• 陸上養殖• バイオテクノロジーの発展

バイオ• 構造たんぱく質素材• 再生医療• 細胞培養肉• 水不足問題• 地球温暖化問題

エコ
・
GX*

•アフリカ水供給

2 バリューチェーン

3

全体を見据えた
パートナーシップ締結

荏原初の魚類生産・販売

陸上養殖で育てた魚の商品企画・一般消費者向け販売の実施。
（Eコマース、銀座の商業施設）

リージョナルフィッシュ（高成長育種）、さかなファーム（養殖魚ブランディング）との資本業務提携。
2022 年にリージョナルフィッシュ、NTT、電 通との協 業により日本オープンイノベーション大賞受賞。

衛星用民間ロケット市場・水素
航空機市場の成長を支える

廃プラスチックから石油、化学原料としての再資源化

社内外連携

海面養殖の拡大と適地不足

新たな価値創出

社会課題• エネルギートランジション• 民間ロケット需要の高まり• 廃プラスチックの資源循環に必要な機能をワンストップで提供し、参入ハードルを下げることで産業化に寄与していきます。

社会課題

荏原グループの技術と人材の見える化を進めるとともに、他社との業務提携も行いながら、新規事業化への取り組みを着実に遂行

顧客起点のマーケティング

人口増加に伴う魚需要の増加、海面養殖の拡大と適地不足、天然資源の乱獲・資源管理不足、気候変動による天然漁獲量の減少、これらの課題を、持続可能な方法（陸上養殖で魚を育てる仲間を増やすこと）で解決していきます。具体的には、陸上養殖* GX：グリーントランスフォーメーション

エコ・GX
戦略
概要

バイオ
エコ

GX

人口増加や気候変動に伴い、水不足がグローバルな問題と「 地球温暖化 」は様々な気候変動を引き起こす最も重要ななっています。当社は、国ごとのニーズに対応した持続可能問題です。温室効果ガスの排出を削減し、それを経済成長

な水供給のビジネスモデルを構築していきます。

戦略
概要の機会につなげる社会変革が「GX（グリーントランスフォー
新たなビジネスを展開していきます。

進捗

当社ではメタンドライリフォーミング(DRM)、水素分離、及びにおける飲料水供給ビジネスを支援するスポンサーシップ契タン)を原料として、二酸化炭素を発生させずに水素の製造約を締結しました。当社製ポンプを含む浄水ユニットを設置を実現する技術「 反応場分離型水素・炭素製造システム 」

し、障がいのある子どもたち（ターコイズ水素製造技術）の開発を進めています。この度、Boreal Light 社が展開するWaterKiosk® を通じてケニア国内の学校などの地域コミュニ

脱炭素：石油製品に依存しない社会の実現が不可欠

GX：ターコイズ水素製造プロセスの開発

2021 年に当社グループは、ドイツのスタートアップ企業、

炭素捕集を連続して行う循環プロセスにより、炭化水素 (メ2021 〜 2022 年 度 に 引 き 続 き、2023 年 度 に 開 始される

ティに、安全できれいな飲料

NEDO 事業にも採択されました。本事業を通して、協業でき水を届けていきます。

るパートナーとの提携を模索しつつ、これらのプロセスの社ズを追求した培養プロセス装置の開発を進め、バイオ業界の発展に貢献していきます。

社会課題

メーション）」です。当社もGX を引き起こす技術を開発し、

エコ：飲料水供給ビジネス（WaterKiosk®）

脱炭素、水・エネルギー資源の環境負荷低減に向けたプロセスソリューションを提供します。
荏原の技術を活用し、顧客のニー

進捗

1

自社バイオラボによる細胞培養試験

タンパク質クライシス：
タンパク質生産における環境負荷の低減

2 細胞農業

培養肉製造システムの効率化

食の安全とアニマルウェル
フェアへの配慮3

発酵・培養プロセス開発

荏原の強みである熱・流体技術を

自社ラボにて培養装置、デバイを各パートナーと共同開発し、用いて培養プロセスソリューション

スの開発を推進していきます。

細胞性食品関連の装置や消を各パートナーと推進し、新たな耗品関連の開発を推進してい装置開発とバイオ業界への展開を

きます。

行います。

会実装を目指します。

37

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

38

事業戦略

新規事業
水素・宇宙

コーポレートプロジェクト CP 水素関連事業
2050 年までにカーボンニュートラルを達成すると表明した国戦略
概要

クをガス化してつくる水素、メタンを水素と炭素を分離するターコイ

は 144 か国に上り、その方策の 18％が水素利活用との試算も発

ズ水素、「はこぶ」では大規模サプライチェーンの要となる液体水

表されています。その約 60％が再エネ電力由来、約 40％が二酸素ポンプや水素コンプレッサの開発、「つかう」では、ステーション

化炭素を排出させない化石燃料由来の水素と言われています。

用の水素供給装置や水素焚吸収式冷温水機、水素航空機用の燃クリーン水素の生産量が大幅に増加する中、世界では水素輸出料供給ポンプなど、発電、工業、モビリティ、建築産業など幅広い

国、輸入国が明確になり、自国地域内で製造し消費する国も増え

水素市場分野に向けて取り組んでいます。また、液体水素など極てきます*。

低温技術で培ったノウハウを衛星用民間ロケットの燃料供給ポン

荏原グループは、世界で急速に成長する水素市場へ貢献するた

進捗

未来の社会をつくり、新しい荏原の役割を開拓しています。

関連技術の社会実装に努めています。
「つくる」では、廃プラスチッ* IEAレポートより

宇宙

JAXA 宇宙探査イノベーションハブ研究提案募集に採択内定

世界初の液体水素昇圧ポンプの開発に成功
水素発電や大規模水素製造・貯留プロセスで重要な機器となる「 マイナス253℃の

JAXA の宇宙探査イノベーションハブ

液体水素を供給するポンプ 」を開発しましが対象とする研究課題「 外部漏れ無た。111 年の経験と技術を活かし、水素サ

く腐食性の強い流体を加圧できる電プライチェーンの構築を支えていきます。

プにも活用するなど、情報通信の向上にも貢献します。私たちは、め、「つくる」「はこぶ」「つかう」のすべての分野でクリーン水素

水素

現在、国内外のステークホルダーと連携し、2025 年以降の市場投入を目指します。

液体水素昇圧ポンプ

マイナス影響強み（Strengths）

内部環境• 液体水素ポンプ、圧縮機など世界トッ
プレベルのコア技術と開発能力• 建築産業・インフラ・エネルギー・環境・
精密電子の5 事業とのシナジー• グローバルに広がる販売ネットワーク• 全社に広がる新規事業醸成機運の高まり

弱み・課題（Weaknesses）• 新規事業へ挑戦するチャレンジ人
財の強化

事業規模成長のイメージれ、開発に着手しました。

たFlex-OpTM 水素圧縮機を開発しました。現在は、水素の液化、ロケットの技術でも特に難易度が高

エリオットが持つ圧縮技術を活かし、機器配置にアレンジを加え

売上規模
製品開発工程さらなる新製品開発（つくる・はこぶ・つかう）
ターコイズ水素製造

2,000

Flex-Op イメージ
TM億円

水素コンプレッサ

機会（Opportunities）

外部環境• パリ協定（世界共通の長期目標を2℃に設定）• G7広島サミットにおける水素利用推進で15 年で• 水素基本戦略の改訂（日本）
15 兆円の官民投資• 世界各国で大規模サプライチェーン構
築や利活用促進に向けたプロジェクトが続々と具体化• 再生可能エネルギー電力が安価になる

リスク（Threats）• 世界規模の紛争による脱炭素機運の後退• 水素関連技術開発の遅れ

液体水素プランジャポンプ
アンモニアキャンドポンプ

水素製造とガス化ための
EUP®*1 とICFG®*2

行っています。ロータの高速化や、る心臓のような重要な役割を果たし

小型化、省動力化を促進し、圧縮水ています。エンジン用ポンプの電動素ガス市場に貢献していきます。

化など、輸送手段の向上に貢献するために、本格的な事業化を2030 年

2040 年

ターコイズ水素製造

水素ガス圧縮

豊富な実績を有する「水素圧縮機」

液体水素輸送水素発電ガスタービンに
不可欠な、
世界初の
「遠心型液体水素燃料供給ポンプ」

目指して開発を進めています。

ロケットエンジン用ターボポンプの水流し試験実施

国立大学法人室蘭工業大学とインしており、荏原グループの水素関連技術やコミットを伝えること

ターステラテクノロジズ株式会社ととができました。同じ志を持つ社外ス

もに共同研究・開発を進めている、
水流し試験場写真

超 小 型 人 工 衛 星 打 上 げ ロ ケット「ZERO」のエンジン用ターボポンプ体における「 荏原ならでは 」の水素について、ポンプ部分の性能を確かめるための要素試験となる事業創出を目指していきます。

「 水流し試験 」を行いました。この試験で、ポンプの効率や昇圧

FC EXPOへの出展

性能など必要なデータを取得しました。

* Flex-Op™ は、エリオットグループの米国での商標です。

はこぶ

メタンの熱分解により、CO2 フリーで
「 水素 」と「 固体炭素 」を同時に製造

つかう
アンモニア水素キャリア

環境にやさしいアンモニア無漏洩
シールレスポンプ（ポットタイプ・インタンクタイプ）

水素ステーション用ポンプ

大型・商用向け水素ステーションに期待される「 高効率な液水プランジャポンプ 」

水素焚冷温水器

水素を熱源とし、燃料燃焼時 CO2 排出ゼロを実現した次世代型冷温水機

用途：アンモニア製造プラント、
アンモニア発電コンパクトなアレンジメント「Flex-OpTM 水素圧縮機」

用途：水素発電、水素液化プラント、
液体水素受入基地

ロケット

用途：水素ガス輸送パイプライン、水素液化プラント等

水電解
プラント

水素製造プラント

液体水素運搬船
アンモニア運搬船

荏原グループ

水素航空機

水素発電
アンモニア発電グリーン電力供給

メタネーション・
合成燃料製造
プラント

製鉄所

化学プラントFC トラック

CO2分離回収・貯蔵*1 EUP は UBE 株式会社及び荏原環境プラントの日本における登録商標*2 ICFG は荏原環境プラントの日本における登録商標

39

エンジン用電動ポンプイメージに向けて、関連するあらゆる技術・構想を持つ企業が多く参加

生み出し、水素サプライチェーン全

億円以上

つくる
廃棄物からの水素製造

ンプは、燃料と酸化剤を燃焼室に送テークホルダーと共創のシナジーを

300

2025 年いとされるエンジンに搭載されるポ向けの高純度水素圧縮機の開発を国内最大の水素関連展示会に出展しました。水素の社会実装

発電用液体水素ポンプ等

ロケットエンジン用電動ポンプ開発着手

水素ガス圧送などに適した、大容量FC EXPO 国際 水素・燃料電池展 春展の出展の様子

ロケット用燃料ポンプ業株式会社と共同で研究開発を進める「 キャンド型モーターポンプ 高速回転化の研究 」に採択さ

水素コンプレッサ（Flex-Op *）
TM

プラス影響

動遠心ポンプ 」で、JAXA・三菱重工

ポンプ搭載宇宙機器イメージ

統合報告書 2023

MCH運搬船
水素運搬船

水素貯蔵
タンク

廃プラスチック
ガス化炉

ターコイズ
水素製造装置

ごみ焼却プラント水素
ステーション

FCV

FC バス

燃料電池
鉄道車両

荏原グループ

統合報告書 2023

40

Building Service & Industrial Company

事業戦略

建築・産業カンパニー

E-Vision2030とE-Plan2025 の事業戦略

給水ポンプユニット

事業ビジョン
（E-Vision2030）

幅広い製品カバレッジを活かしたソリューションを提供し、顧客起点での価値創造を実現します永田 修

建築・産業市場において、水供給と熱エネルギーの課題を解決する
ソリューションサービス企業を目指す

執行役
建築・産業カンパニー
プレジデントE-Plan2025 の数値目標

2022年12月期は、標準ポンプ事業における北米ポンプメー様の視点に立って、お客様の顕在的・潜在的な課題を把握し、カの買収、海外拠点の拡充、新規事業の創出として半導体製

それを解決するソリューションを提供していくことが重要と考造装置向け精密チラーの開発などに取り組みました。その結えております。

果、原材料費の高騰や部材の調達難など外部環境の大きな変化がありながらも、増収増益となりました。

建築・産業カンパニーでは、Ｍ＆Ａ拠点製品のグローバル展
開や、成長が見込める産業市場への参入を進めるとともに、従E-Plan2022 の成果及び課題を踏まえて、2023 年 1 月に製来のポンプ・冷熱製品・送風機などの製品単体販売から、各品軸セグメントから対面市場別セグメントに組織再編を行い、製品を組み合わせたカーボンニュートラルに貢献する省エネな

新中期経営計画 E-Plan2025 をスタートしました。より市場にどの新たなソリューションを提供し、モノ売りから脱却した付向き合い顧客起点での価値創造を実現していくために、お客加価値の高いビジネスモデルの構築を目指してまいります。

E-Plan2025 の基本方針

7.0％以上6.0％以上

営業利益率：

売上 CAGR：■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）■ 売上収益

（億円）

（%）

200

6.1%

6.2%

119億円

130億円

150
100

7.0%

8

6
4

50

2

0

0
2022/12実績

2023/12計画

強み（Strengths）

弱み・課題（Weaknesses）• 流体・数値解析・材料・分析などの基盤技術• 高効率・高品質で信頼性の高い製品開発力• グローバルで多様な人材と拠点網• アジア地域及び南米地域でのプレゼンス• 幅広い製品カバレッジ• 顧客ニーズを取り込むマーケティング力の強化、モノ売りから脱却
したビジネスモデルの変革• 海外拠点間での有機的連携の強化• 海外及び産業市場の規格・ニーズに合致した製品ラインナップ拡充• 昨年まで別事業体であった標準ポンプ、冷熱及び送風機の事業統合

機会（Opportunities）

リスク（Threats）• 新興国の人口増加及び経済成長による水需要の増加• 都市への人口集中に伴う集合住宅 ･ビルの増加• 気候変動による灌漑 ･ 排水設備の需要増加• 半導体など先端産業の成長に伴う需要増加• 5G、IoTなどの技術革新、脱炭素化に伴う産業構造変化による新たな機会• 国内市場縮小による価格競争激化• 技術の成熟化と新興メーカの技術力向上による競争環境の激化• 地政学リスクによるサプライチェーンの混乱

北米

S&S 売上収益構成

主な対面市場と主な製品
S&S

国内：45％
海外：55％

S&S 比率：
21％

日本
製品

アジア

• DXを活用した業務・事業運営の高度化、効率化

2,500

2,000 1,951億円

2,100億円

1,500

E-Plan2025 の基本戦略

1,000• ソリューション事業の強化

500

2025/12目標

2025/12目標

2022/12実績

収益性
営業利益率：
7.0％以上6.1%

成長性
売上 CAGR2022-2025 年度：
6.0％以上• 成長市場（海外）の取り組み• グローバルでの事業インフラ再構築

02022/12実績

2023/12計画

2025/12目標

1,951 億円

主な対面市場様な地域への安定的な水供給の分野においてKPIを設定しています。
2025 年の成果目標（アウトカム）

主な製品

主な実績・業界シェア

・標準ポンプ：国内シェアNo.1• 低環境負荷技術・クラウド監視などの新技術を活用したソリューション提供• M&A 拠点製品のグローバル展開、産業市場への参入による海外売上規模の拡大• 高付加価値、成長領域への参入強化による利益率向上• 地域ニーズに沿った新製品の投入及び拡販• 調達・生産体制の見直しによるサプライチェーンリスクへの対応強化

建築・産業カンパニーは、広範囲で持続可能な社会に貢献する機会があり、省エネ製品や環境負荷を低減する技術への貢献、多1・標準ポンプ ・送風機
・冷却塔
・冷凍機

・建築設備
・産業設備

今後の取り組み

E-Plan2025 非財務目標とKPI

関連する
マテリアリティ

その他

欧州

CAGR
6.0％

（億円）

GHG 排出量の削減

中東• 建築・産業市場において、顧客視点でのポンプ・冷熱製品・サービスを組み合わせた新たなソリューション提供により、事業の更なる成長を目指す

E-Plan2025 財務目標

建築・産業カンパニーの SWOT 分析

地域別売上収益構成

冷凍機

KPI

2025/12目標

2022/12実績

施策、今後の取り組み

省エネ・高効率製品の販売台数

2022 年度比15％増加

̶GHG 排出量の削減に貢献する製品の市場投入及び拡販

ソーラーポンプ
販売台数2022 年度比50％増加

̶

製品ラインナップの拡充及び南米・アフリカ地域を中心に拡販

新興国向け販売台数

2022 年度比40％増加

̶•アフリカ、南米等へ新拠点を設立• 地域ごとに異なるニーズに合致した製品の投入及び拡販

世界で5 億人に水を届ける

・冷却塔：国内シェアNo.1（注）当社調べ（注）上記グラフは 2023 年 12月期第 1 四半期決算の実績値です。

41

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

42

Energy Company

事業戦略

エネルギーカンパニー
持続可能な社会を実現するエネルギー領域の最良のソリューション提供者を目指します

E-Vision2030とE-Plan2025 の事業戦略

エネルギー領域で、優れた機器とアフターサービスを提供することで、最良のソリューション提供者となる。同時に持続可能な社会の構築に向けて積極的かつ主導的な役割を果たす。

執行役
エネルギーカンパニー
プレジデントE-Plan2025 の数値目標

エネルギーカンパニーは、石油・ガス、電力、そして水素・アン

新たな「 成長事業 」への転換を図ります。事業体の構造改革を

モニア等の次世代エネルギーを主な対面市場として、従来のカス行い、既存事業の更なる収益改善を目指しつつ、エネルギーシフ

タムポンプ事業とコンプレッサ・タービン事業を融合し、新たにトをリードして脱炭素社会への貢献を実現すべくサステナビリ

生まれ変わりました。

ティやサービス領域で新たなビジネスモデルの確立を進めます。

私たちは、お客様や社会の困りごとや問題を解決する「マーその実現のために、ポンプやコンプレッサ・タービンで培ってきケットイン」の視点で物事を捉え、最速かつ最も効率的であるソ

圧送技術や極低温技術等の活用や、事た特殊流体（気体 / 液体）リューションを提供する「 最良のソリューション提供者 」を目指

業統合により更に強固となったグローバルビジネス基盤とネットします。

ワーク網を通じて、お客様や社会に新たな価値の提供や成長がE-Plan2025の初年度として、お客様や社会の変化に対応した

コンプレッサ事業ビジョン
（E-Vision2030）

宮木 貴延「 顧客起点での価値創造 」をテーマとして掲げる
2023 年は、クライオジェニックポンプ

見込まれる水素・CCUS 等の次世代エネルギー市場や脱炭素市

E-Plan2025 の基本方針

12.0％以上• エネルギーシフトをリードし、脱炭素社会に貢献するため、サステナビリティやサービス分野で新たなビジネスモデルを確立する• 既存事業領域の収益性をさらに向上させるため構造改革を行う• コンプレッサ・タービンとカスタムポンプの統合により、お客様や市場に新たな価値を提供する

営業利益率：■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）（億円）165億円

12.0%

11.6%

200

118億円
7.6%

150

（%）

12
9

100

6

50

3

0

0
2022/12実績

場に向けた製品・技術開発にも積極的に取り組んでいきます。

2023/12計画

2025/12
目標

E-Plan2025 の基本戦略• 既存市場は引き続き収益性の向上を目指し、選別受注の方針を継続する• 高度な技術・経験を活かし、新規ソリューションの市場投入準備を完了させる• エネルギーカンパニーはもとより、荏原グループ全体の視点で、エンジニアリング体制及び生産体制の再構築を図り、最適化を行う• カスタムポンプとコンプレッサ・タービンのサービスリソースを最適化しつつ、新たなサービス＆サポート(S&S) のビジネスの開発と市場投入を進める

E-Plan2025 財務目標
2025/12
目標

エネルギーカンパニーの SWOT 分析
強み（Strengths）

弱み・課題（Weaknesses）• LNG やエチレン向けコンプレッサ、タービン、カスタムポンプなど重要機器の豊富な実績、蓄積された信頼• エンドユーザー、EPC、プロセスライセンサーとの近接性• 包括的かつ質の高いサービス＆サポート• 卓越した高速回転機械技術、超低温技術、材料技術• オイル＆ガスなどボラティリティの高い市場への依存• エネルギートランジションの機会を確実に捉える体制の構築、及び施策の実行• 昨年まで別事業体であったカスタムポンプとコンプレッサ・タービ
ンの事業統合収益性
営業利益率：
12.0％以上

2022/12実績

11.6%

今後の取り組み• 新規ソリューションの市場投入準備を完了すべく、人材投資や新技術・製造技術に関する研究開発を加速させる。並行してポンプとコンプレッサを組み合わせたソリューション(CCS/CCUSシステム等 )や水素圧縮ソリューションの具現化を行う• S&Sグローバル拠点の構造改革として、不採算拠点の閉鎖、旗艦拠点の拡充、新規拠点の開設を行うことで、人員配置及び拠点の適正化を図る• 収益性の向上を目指し、選別受注の方針を継続する

E-Plan2025 非財務目標とKPI
機会（Opportunities）

リスク（Threats）• 中短期的な LNG 需要の拡大• 新興国の人口増に伴う石化需要の拡大• CCUS や水素、地熱、アンモニアなどの新エネ、再エネ市場の拡大• 顧客・プラントでの人員不足や高齢化・設備老朽化から、新たなS&S が発現• 地政学的リスクに伴うオイル & ガス市場の不安定さ• 中長期的にオイル & ガス市場縮小の可能性• 地政学的リスクに伴う調達・製造コストの増加• 技術の成熟化と競合他社の技術力向上による価格競争環境の激化

エネルギー事業は広い範囲で持続可能な社会に貢献する機会があります。多様な地域への安定的なエネルギーの供給、新エネ
ルギー分野への進出に関する活動など、多くのアプローチにおいてKPIを設定しています。KPI の一部を紹介します。
関連するマテリアリティ

2025 年の成果目標（アウトカム）1
主な対面市場と主な製品

日本

その他

主な対面市場

S&S

アジア

中東
欧州

GHG 排出量の削減

S&S 売上収益構成

地域別売上収益構成

国内：5％
海外：95％

北米

製品

S&S 比率：60％

・石油・ガス ・電力
・新エネルギー

主な製品

KPI

2025/12目標

2022/12実績

施策、今後の取り組み

脱炭素市場に向けた新たなポンプ（アンモニアポンプ・イン
ジェクションポンプ等）
の開発と
販売推進

製品化及び
販売目標
100% 達成

製品開発の継続

製品供給及び販売体
制の強化を促進脱炭素市場に向けた
新たなコンプレッサの開発

製品化
100% 達成

概念設計の完了

リソースを含め研究開発を促進・カスタムポンプ
・コンプレッサ・タービン
主な実績・業界シェア

・LNG の製造設備向けポンプ・エキスパンダ：世界トップシェア
・石油・ガスプラント（ダウンストリーム）
向けコンプレッサ：世界トップシェア（注）当社調べ（注）上記グラフは 2023 年 12月期第 1 四半期決算の実績値です。

43

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

44

Infrastructure Company

事業戦略

インフラカンパニー

E-Vision2030とE-Plan2025 の事業戦略

国内外の公共市場で、これからも持続可能な社会づくりに貢献してまいります太田 晃志

水と空気と環境の分野で、製品とサービスのイノベーションを通じて社会・産業インフラを効率的で強靭なものにし、世界の人々が快適で豊かにくらせる持続可能な社会の実現を目指す

執行役
インフラカンパニー
プレジデントE-Plan2025 の数値目標

インフラカンパニーは、国内外の大型ポンプ、送風機設備を境が見込まれる中で、国内で高評価をいただいているエンジニ中心とした社会インフラを整備することにより、社会へ貢献するこ

アリング技術を取り入れ、海外拠点とともに営業展開を進めてとを目指した事業体です。1912 年の創業以来、上下水道施設・

まいります。これからの 3 年間を通じて成長市場をしっかりと見農業分野のポンプ設備、洪水対策のための河川排水ポンプ、道定め、収益性を確保した勝ち筋を見いだします。

路換気用の大型送風機設備などを数多く納入しています。

気候変動は今、世界中に異常気象をもたらし人々の安全を

今後は、国内においては、急速、かつ一斉に老朽化すること脅かす要因であり、その一刻も早い対応が求められています。

が懸念されているインフラ市場において豊富な施工実績を活か

社会インフラを支えるという使命を胸に、インフラカンパニーはし、お客様が求める技術開発を積極的に進め、シェアを拡大し社会の公器としてこれからも持続可能な社会づくりに貢献しててまいります。また、海外では年平均成長率 4.9％という市場環

まいります。

• 豊富な納入実績（国内公共ポンプシェアNo1)• 国内有数のサービスネットワーク（自社拠点・代理店網）• 国内外の超大型プロジェクト施工・納入経験• 世界トップクラスの生産技術を持つ大型ポンプ工場及び試験設備• 国内事業における有資格技術者の確保• 海外プロジェクト案件獲得に向けた基盤強化• 老朽化した施設に向けた新たなる更新技術の開発

機会（Opportunities）

リスク（Threats）• 国内社会インフラの老朽化に伴う再構築や整備需要の増加• 東アジア、東南アジアの人口増加や都市化に伴う水需要増加によるインフラ投資拡大• 北米インフラ投資の加速• 異常気象によって増加する水災害の防災・減災対策設備の需要拡大• 国内市場における競争環境の変化• 海外市場における価格競争の激化• 世界情勢の影響によるサプライチェーンの混乱

40

7.8%

30

（%）

8

30億円
6.0%

6.0%

6

20

4

10

2

0

0

主な対面市場

S&S

S&S 比率：
57％

収益性
営業利益率：
6.0％以上2023/12計画

E-Plan2025 の基本戦略• 国内ポンプ市場でのシェア拡大• 海外ポンプ市場の深掘りと利益確保• 国内外での生産性向上

2025/12目標

2022/12実績

7.8%

今後の取り組み【国内】• 国内インフラは大更新時代を迎え、今後も再構築や整備需要が増加傾向にあるため、豊富な施工実績と技術開発を持って、積極的に取り組み、高いシェアを維持しながら安定した収益を確保していく• 急増するインフラの老朽化といった課題に対して、DX・IoT 技術によりスピード感を持って対応していく【海外】• 生産拠点のある中国・ベトナムを中心とした、東アジア・東南アジアをターゲットとして、国内で磨いたエンジニア
リング技術を海外拠点に定着させ、競争力を強化していく• 各生産拠点の連携を強化し、市場が求める製品開発・価格・納期を実現する

E-Plan2025 非財務目標とKPI
インフラカンパニーでは、気候変動を巡る課題解決のためのトータルソリューションの提供を通じて、世界中の人々が安全・安心・

主な対面市場と主な製品

その他

製品

（億円） 34億円

海外：成長市場を見定めて、ポンプや周辺設備、エンジニアリング技術を用いた新たな価値を創造する

快適にくらせる持続可能な社会の実現を目指します。

S&S 売上収益構成

日本

国内：生産工場との協働により製品開発力を強化し、底堅いインフラ市場のシェアを拡大させるとともに、収益を向上させる■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）2025/12目標

弱み・課題（Weaknesses）

国内：94％
海外：6％

6.0％以上E-Plan2025 財務目標

強み
（Strengths）

アジア

E-Plan2025 の基本方針

営業利益率：

2022/12実績

インフラカンパニーの SWOT 分析

地域別売上収益構成

排水ポンプ設備事業ビジョン
（E-Vision2030）

・水インフラ

主な製品

関連する
マテリアリティ

2025 年の成果目標（アウトカム）KPI

2025/12目標

2022/12実績

施策、今後の取り組み

1

ポンプ設備の安定的な稼働により、災害から人々の安心・安全な暮らしを守る

防災分野で納入したポンプの排水能力の総量（1 秒当たりの排水量）

145㎥/s̶• 国内防災分野への納入ポンプシェア拡大• 国内で培ったエンジニアリング技術を用いて、海外各国の防災分野へポンプを納入

GHG 排出量の削減

低環境負荷製品の販売台数50 台

̶高効率ポンプの開発・市場投入により、低環境負荷かつ顧客の利益に貢献

・カスタムポンプ・送風機
主な実績・業界シェア

・排水機場用ポンプ：国内シェアNo.1

・ポンプの国内排水機場設置数：1,000 か所以上
（注）当社調べ（注）上記グラフは 2023 年 12月期第 1 四半期決算の実績値です。

45

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

46

Environmental Solutions Company

事業戦略

環境カンパニー

E-Vision2030とE-Plan2025 の事業戦略

持続可能な社会の実現に向けて、“すてるを変える”
資源循環ソリューションを提供していきます山田 秀喜

自治体を主要顧客としてEPC* から運営を一貫して行う廃棄物処理施設建設・運営事業を中核とした「 廃棄物資源循環ソリューションプロバイダ」を目指し、事業拡大を進める

執行役
環境カンパニー
プレジデント* EPC: 設計（Engineering）、調達（Procurement）、建設（Construction）

E-Plan2025 の数値目標

環境カンパニーは、長期ビジョンE-Vision2030 において、廃リューションは、ますます重要なものとなっています。

棄物処理プラントの建設・運営を中核事業として、さらに幅広

中核事業の付加価値を向上し、安心・安全で安定した運転をい分野でソリューションを提供する「 廃棄物資源循環ソリュー

お客様に提供するために、AI/ICTやロボット技術等の新たな技術

ションプロバイダ」を目指し活動を強化してきました。

の開発を加速するとともに、廃プラスチックのケミカルリサイクル

2050 年にカーボンニュートラルを達成するためには、資源循
環や循環経済の構築が不可欠で、最新技術や新たな制度の導等資源循環の輪を閉じるための新たな取り組みを強化していきます。

E-Plan2025 の基本方針

7.0％以上• 中核事業の基盤強化• 脱炭素や資源循環など市場の変化を適切に捉え、Life Cycle Assessment（LCA）を基軸とした、
ソリューションプロバイダとしての取り組み強化

営業利益率：■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）

50億円
7.0%

（億円）

50

40 36億円
5.0%
30

（%）

10

7.0%

8
6

資源循環、カーボンニュートラル、そして Nature Positive* の

20

4や影響を理解し、その保全や回復に対する責任を果たすことも三位一体を実現し、持続可能な社会を構築することが私たちの102求められるようになってきました。このように企業を取り巻く環

ゴールです。

入が必要となります。同時に事業者として生物多様性への依存境が変化する中、私たちが取り組みを強化している資源循環ソ

002022/12実績

2023/12計画

2025/12目標

弱み・課題（Weaknesses）• 設計、建設から運転・メンテナンスまでを手掛ける一貫体制• 豊富な焼却炉技術による国内外 400 施設以上の建設実績• 業界トップクラスの運転受託実績に基づく運転保守ノウハウ• AI/ICTを活用した施設運営の先進的取り組み• ケミカルリサイクルに関するガス化技術• 国内公共事業への依存• 顧客の地域的偏在• 労働集約的な施設運営

機会（Opportunities）

リスク（Threats）• 廃棄物処理プラントの老朽化に伴う建て替え・更新• 民間への施設運転委託増加• 再生可能エネルギー需要増加• 廃プラスチック処理の必要性（プラスチック資源循環法の施行）• 廃プラスチックのケミカルリサイクル率向上の動き• 国内人口減少による施設の統廃合• 労働人口の減少• 価格競争の激化

収益性
営業利益率：
7.0％以上2022/12
実績

5.0%

今後の取り組み＜中核事業の短期収益改善＞• DBO/EPC の安定受注 ( 勝率 UP) →価格及び非価格競争力の強化• 追加原価の削減 →フロントローディングと計画精度向上• プロジェクト管理の強化• O&M のさらなる収益基盤強化• 新電力の収益改善

E-Plan2025 非財務目標とKPI
事業活動を通じたアウトカムとしてCO2 削減に寄与し、社会・環境価値を向上させます。主な活動をご紹介します。
関連するマテリアリティ

KPI

2025/12目標

2022/12実績

施策、今後の取り組み

ごみ処 理由来の廃熱を利用した発電施設の新規設置件数

E-Plan2025 の
3 年間累計3件

E-Plan2022 の
3 年間累計5件• ごみ処理由来の廃熱を利用した発電施設の建設• 更なるGHG 削減に向けた高効率発電設備の導入

廃プラ由 来の化 学
原 料 からのプラ製実用化に向けたCO2 削減と炭素の資源循環 品製造の一端を担パイロット試 験®
に寄与する技術の開発
う技術（ICFG *）の実の実施
用化に向けた開発（2030 年社会実装）

ラボ試 験の改造 実 施・試 験
継続中

廃プラ油化技術の収率及び品質の向上と、ケミカルリサイクルの実用化に向けた連携企業とのスキーム
具体化のため、パイロット試験設備を建設し、試験を実施

2025 年の成果目標（アウトカム）1
O&M 売上収益構成

主な対面市場と主な製品

EPC*

主な対面市場2

・固形廃棄物処理
O&M 比率：84％

国内：100％
海外：0％• 既設 O&M の収益基盤のさらなる強化• LCAを基軸とした脱炭素・資源循環ソリューションプロバイダとしての取り組み強化• 地域戦略の推進

2025/12目標

GHG 排出量の削減

日本• 新規DBO（プラントの建設及び長期包括運営委託）の価格競争力向上・EPCの追加原価発生防止

E-Plan2025 財務目標

強み
（Strengths）

アジア

E-Plan2025 の基本戦略*Nature Positive : 企業・経済活動によって生じる自然環境への負の影響を抑え、さらに、生物多様性を含めた自然資本を回復させること

環境カンパニーの SWOT 分析

地域別売上収益構成

廃棄物処理施設

事業ビジョン
（E-Vision2030）

主な製品

・都市ごみ焼却プラント
・産業廃棄物焼却プラント
主な実績・業界シェア

O&M*1*1 Operation & Maintenance：運転管理及びメンテナンス*2 EPC: 設計（Engineering）、調達（Procurement）、
建設（Construction）

・国内外の廃棄物処理施設累計納入数：480 施設以上

* ICFG は荏原環境プラントの日本における登録商標

・廃棄物処理施設での累計運転管理受託数：80 施設以上
（注）当社調べ（注）上記グラフは 2023 年 12月期第 1 四半期決算の実績値です。

47

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

48

Precision Machinery Company

事業戦略

精密・電子カンパニー

E-Vision2030とE-Plan2025 の事業戦略

ドライ真空ポンプ事業ビジョン
（E-Vision2030）

半導体の微細化、高度化を支える製造プロセス及びサブファブ領域に世界最高水準の技術とサポートでソリューションを提供し、産業の進化に新たな価値を提供します戸川 哲二

半導体分野を中心に、パートナーシップとONLY 1 技術をもって社会の発展に貢献するとともに、
新たな領域に挑戦し豊かな世界を創造する

執行役
精密・電子カンパニー
プレジデントE-Plan2025 の数値目標

2022 年 12月期は、下半期にメモリ分野で市況が停滞しまし

チェーン強化 」「グローバルでの事業インフラ再構築 」を掲げ、たが、市場全般の設備投資は高水準を維持し、受注・売上・営

次の市場成長を見据え事業体制強化を進めます。その代表例

業利益はいずれもE-Plan2022目標を上回る過去最高を記録しとして開発棟や熊本新棟を建設し、E-Plan2025 中の稼働を計ました。そのような事業環境の下、ドライ真空ポンプ自動化工

画しています。サービス＆サポート事業では、国内外でドライポ

場では稼働率向上に加え市況変化への柔軟性向上を目指し、

ンプオーバーホール工場の整備を進め、さらに東南アジアを中対象機種の増加に取り組みました。さらに CMP 装置の生産ラ

心に、グローバルでのサプライチェーン強化に取り組みます。

イン拡張、人員体制強化により増産を実現し、生産効率改善に
より収益性を改善しました。

CMP 装置

私たちは、お客様の製造プロセスやユーティリティにおける課題に対しユニークなソリューションを提供するとともに、製品

2023 年 12月期の市場は調整局面にあるものの、2025 年にの省エネ、省資源を目指した開発をより一層推進し、お客様のは再び拡大基調へ復帰すると考えており、E-Plan2025では「 製事業活動における環境負荷の低減を通じSDGs、脱炭素社会に品・ソリューション開発力強化 」「 生産能力増強 」「 サプライ

貢献します。

E-Plan2025 の基本方針

17.0％以上

15.0％以上

営業利益率：

売上 CAGR：■ 営業利益（左軸）営業利益率（右軸）■ 売上収益

（億円）

（%）

（億円）

15

3,000

200

10

2,000

100

5

1,000

0

0

0

400 361億円
16.3%

390億円
15.0%

17.0%

300

2022/12実績

2023/12計画

202025/12
目標

CAGR
15.0％

4,000

2,222億円

2022/12実績• 製品・サービスを提供するだけではなく、お客様のプロセスやユーティリティにおける課題解決を通じてユニークな価値を提供• 地域戦略からグローバルアカウント戦略に転換し、お客様のグローバル展開に合わせた戦略立案とグローバル全体最適化によりシェアを拡大

2,600億円

E-Plan2025 の基本戦略

2023/12計画

2025/12目標• 製品・ソリューション開発力の強化• 生産能力の増強• 事業規模拡大に対応したグローバルでの事業インフラ再構築

E-Plan2025 財務目標
2025/12目標

精密・電子カンパニーの SWOT 分析
強み（Strengths）• 回転・流体機器、機械制御、ガス分解・除去、省エネルギー化の技術• 省材料を可能にする高い技術力と高度な製造技術• 顧客に密着したグローバルな拠点配置• 機動力に優れた顧客サポート• 人材の長期定着による技術の蓄積と継承• グローバルで高い技術を持つ多様な人材機会（Opportunities）• IoT、AI、車の自動運転などの普及• クラウド・通信を利用した働き方の多様化• DX・メタバースの普及、GX 投資の拡大に伴う半導体需要の増加• 半導体の国際戦略物資化• 中国における積極的な半導体分野への投資• 台湾、韓国、欧米、日本における設備投資需要の継続• 自動化工場を含めた生産体制の最適化• 中国市場でのシェア拡大• 新事業の早期立ち上げ• 海外含めたサプライチェーンの再構築

国内：18％
海外：82％

S&S 比率：
28％
アジア

製品

（注）上記グラフは 2023 年 12月期第 1 四半期決算の実績値です。

49

荏原グループ

統合報告書 2023

2,222 億円

• 自動化工場のさらなる稼働率向上• グローバルでのサプライチェーンの強靱化• ローカル中心の対応から、グローバルでの S&Sを中心とした顧客サポート強化• AI, DX, データサイエンス活用によるさらなる価値創造• 半導体の進化ロードマップや脱炭素対応など、世の中のニーズに対応した製品・新たな機能・ソリュー
ションの提供• 需要増に対応する装置系生産新棟やドライ真空ポンプのオーバーホール工場の建設• お客様の将来的ニーズを捉えた新型装置や要素技術開発のための研究開発棟の建設

E-Plan2025 非財務目標とKPI
半導体製造の進化を支え、製品の製造・使用時の環境負荷低減に寄与するソリューションの提供を通じてE-Vision2030の実現に貢献していきます。KPIを10 種類以上設定し、各取り組みの進捗をモニタリングしています。
関連する
マテリアリティ

主な対面市場と主な製品
S&S

北米

成長性
売上 CAGR2022-2025 年度 :15.0％以上• 半導体需要変動と微細化減速による設備投資の波• 新型コロナウイルス感染症やウクライナ情勢の影響による原材料高騰• 米国による半導体輸出規制• エネルギーコスト上昇による原価高

主な対面市場日本

16.3%

今後の取り組みリスク（Threats）

その他
欧州

収益性
営業利益率 :
17.0％以上

弱み・課題（Weaknesses）

S&S 売上収益構成

地域別売上収益構成

2022/12実績

・半導体製造1

主要な KPI

2025/12目標

2022/12実績

GHGを使用している半導体製造プ
ロセスの排ガス処理により削減できるGHG 排出量 (2022 年 12月比）

2022 年度比20％増加

̶

排ガス処理装置の開発と拡販

ドライ真空ポンプ製造におけるGHG
排出量 (2022 年 12月排出量比）

2022 年度比10％削減

̶

ドライポンプの製品重量削減による低環境負荷化

水の使用量・排出量削減

CMP 装置における純水使用量(2022 年 12月使用量比）

2022 年度比30％削減

̶

純水使用量削減可能な洗浄方法の開発

半導体の微細化に対応した要素技術の開発

半導体の微細化 14Å 世代の半導体製造技術に対応した要素技術の
開発

100%

45%

CMP における半導体の微細化 14Åに対応した要素技術開発進捗度

2025 年の成果目標（アウトカム）GHG 排出量の削減

主な製品

・真空ポンプ・CMP 装置
・排ガス処理装置
主な実績・業界シェア

・CMP 装置：世界シェア2 位
・トライ真空ポンプ：世界シェア2 位（注）当社調べ

2

施策、今後の取り組み

荏原グループ

統合報告書 2023

50

価値創造の基盤

人材戦略
Message from

Chief Human Resource Officer

グローバルエクセレントカンパニーを目指して「人的資本経営」をさらに強力に推進

E-Plan2025 非財務目標とKPI
関連する
マテリアリティ佐藤 誉司
執行役 CHRO
人事統括部長人的資本経営への注目が高まる中、多様な社員がより一層い

毎年実施しているグローバルエンゲージメントサーベイの結果

きいきと活躍できる環境づくりがとても重要です。そのため、グをもとに、各カンパニーとコーポレートの人事責任者が集まる

ループ・グローバルでの持続的成長を実現するための基盤整備

CHROオフィスを基軸として人事的課題をクリアにし、全社員がをさらに加速させていき、グローバルモビリティの活性化を図り

荏原グループで働くことに誇りを持って、さらにチャレンジしています。グローバルに統一された役割等級制度の導入や国内外のける体制の構築を強力に推進していきます。

サクセッションを戦略的に実行することで、性別や国籍を問わず、多様な人材が重要なポジションを担えるような仕組みづくりを進参照

人事・人材開発方針

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/talent-management.html

2025 年の成果目標（アウトカム）KPI

2025/12目標

2022/12実績

施策、今後の取り組み

競争し、挑戦する風土へ変革し、多様な社員が働きやすさを感じて活躍できる環境づくり

グローバルエンゲージ
メントサーベイスコア( 連結 )

83 以上

79

と部下なし
スコアが低い属性として「Pコース（現業職）
基幹職 」が挙げられる。それぞれの属性に対するアクションプランを事業部門と人事で検討し、直接的にアプローチしていく

グローバルモビリティの向上

Global Key
Position(GKP) における非日本人社員
比率 ( 連結 )30% 以上23%

GKP 女性ポジション
比率 ( 連結 )

8% 以上

7%

女性基幹職比率( 単体 )

8% 以上

6.4%

多様な人材の活躍を推進するために、学びたい・挑戦
したい社員に対してキャリアチェンジを目指せるような仕組みを構築していく。特にリーダー候補の早期選抜・育成に力を入れていく

性別に関係なく仕事と育児を両立できる企業
風土を醸成

男性育児休業
取得比率 ( 単体 )2023 年までに収集方法を確立。取得比率向上のアクションプランに基づく目標値を設定

̶

データ収集方法を早急に確立させ、男性育児休業の日
数を含めて取得率向上策を検討する

障がいのある社員の活躍促進

障がい者雇用比率（単体＋グループ適用
会社 4 社）

2.6％以上2.4%

荏原グループの障がい者雇用管理を一元化し、グルー
プ一体で障がい者雇用・事業を推進していく。キャリア形成の視点で障がいのある社員の能力開発を行い、事業プロセス内での活躍の場を広げていく

4
男女の賃金差異解消

めていきます。

人的資本強化の戦略・施策

人材ビジョン
（E-Vision2030）「 競争し、挑戦する企業風土 」を具現化する、多様な社員が働きがいと働きやすさを感じながら活躍できる
企業グループ
E-Plan2022 の主要な KPI の振り返り
関連する
マテリアリティ

主な施策・KPI

2022/12
目標

グローバルでの持続的成長を実現するための基盤整備
評価制度をグローバルに拡大

100%
2025年：
100%

サクセッションプログラム制度をグローバルに拡大

2025年：
100%

役割等級制度をグローバルに拡大

全災害度数率（TRIR）の低減（2023 年まで）

2023年：
0.80

2022/12実績

スコープ

2022/12成果

グローバル

旧風水力機械カンパニー管下の個社は等級の設定が完了した。なお精密・電子カン
パニー管下の個社は今後のグローバル組織化を見据えて等級導入の取り止めを決定した。グ ロ ーバ ル 人 材トレーニングプ ログラムであるGCDP(Global Carrier
Development Program) を開始し、これによりGMP(Global Mobility Policy) を利用したグローバルでのモビリティが本格化した

国内連結

潜在する労働災害リスク低減のため、労働安全コンサルタントによるリスクサーベイの実施を継続し、国内のグループ会社工場も含めすべて完了。潜在リスクの洗い出しと、リスク低減活動に取り組んだ

40%
0%
0%

2.62

競争し、挑戦する企業風土へ変革

4

平均総労働時間の削減

1,920
時間

女性基幹職 * 比率向上による多様性促進

6.8%*

新型コロナウイルスの蔓延による大幅な働き方の見直しに伴い、在宅勤務の拡大やサテ
ライトオフィス等のテレワークの拡充、オフピーク通勤を可能とする時差出勤制度の拡充
等、Ebara New Workstyleに基づく新しい働き方に舵を切った。テレワークによる通勤時
間の大幅な削減により、育児や介護等で短時間勤務を余儀なくされていた社員が定時勤務できるようになるなど、社員の働きやすさについて上記観点で改善が見られた

2,014
時間
荏原単体

1

6.5%

女性社員の入社率向上による多様性促進

30%

13.8%

25%

5.1%

グローバルエンゲージメント
サーベイスコア向上

83

79

海外事業所の Global Key Position(GKP)
現地社員比率の向上（2030 年まで）
*1 基幹職：管理職に相当する従業員層

51

2

外国籍社員の入社率向上による多様性促進

人材育成への持続的な投資（一人当たりの研修費用）

荏原グループ

46,795 円
2030年：
50%

30,179 円

23%カンパニー別の女性基幹職比率を分析し数字が低いカンパニーへのアプローチを継続的に実施。優秀人材に対して、性別を問わず早期昇格を目指せる施策を実施し、若手の戦力化に注力した
コロナによる入国制限が続く状況の中でも、一定の外国籍採用を維持。アルムナイ制
度、リファラル制度など多様な採用手法で女性・外国籍人材の採用を推進

グローバル

経営層の発信を増やし、コミュニケーションの向上に努めた。また、コロナ禍での働き方の変化などにより経年比較で多数の項目が改善したものの結果としては未達と
なった

荏原単体

一部の階層別研修を必修から希望者制へシフト。次世代リーダー育成などの選抜型研
修はコロナ禍においても可能な限り対面で実施し、研修効果を高めたグローバル

これまで日本主体だった海外でのトレーニングプログラムを、海外の社員にも応募の機会を拡大し、GKPを担うために必要とされるリーダーシップの素養を国籍を問わず習得する機会を設けた*2 2023 年 4月までに 7% 超、2025 年 4月までに 8％超とする目標を掲げています。

統合報告書 2023

ローカル社員のGKP 人材プールの確保をさらに進め、
E-LEADプログラム（グローバル次世代リーダー育成）やグローバル人材育成プログラムへの外国籍社員・女性
社員の参加者を増加させていく

グローバルエンゲージメントサーベイ

障がい者雇用を推進しています。当社の特例子会社である荏2019 年より国内外グループ会社全従業員を対象としたグ

原アーネストでは、製品の組立業務やアノテーション* など、よローバルエンゲージメントサーベイを実施しています。2022 年

りグループの事業に関わる業務への取り組みを始めました。

の結果では、サーベイ結果に対するアクションのカテゴリーにこれらの取り組みを通じて、障がいの有無に関わらず、全グ

おいて好意的な回答が増加しました。本調査を従業員との対ループ社員が「 共に働き、世の中に価値を提供し続ける」こと話の機会と捉え、部門の特性に合わせたアクションプランの策を実現し、ダイバーシティ＆インクルージョンと事業の持続的な定・実行・振り返りを継続的に行っていきます。

成長を目指します。
* 画像をAI（人口知能）に機械学習させる教師データ作成

グループ・グローバルの人材マネジメント
荏原がグローバルでさらに成長し勝ち抜いていくために、海健康経営の推進外グループ会社の現地社員の活躍が求められています。当社

当社では「 荏原グループ健康経営宣言 」を策定し、「 従業

は 2012 年から国内荏原の若手社員を対象に海外グループ会

員が心身共に健康でいきいきと働くことができる職場環境 」

社での 2 年間の実務を通した育成プログラムを実施しており、の実現を目標に健康経営を推進しています。従業員の健康を

2022 年までに115 名の若手社員を海外に派遣しました。2023

重要な経営資源の一つと捉え、従業員のヘルスリテラシーの年からは本プログラムの対象を若手社員全員に広げ、現在は向上、アブセンティーズム・プレゼンティーズム*の改善を目指

海外グループ会社所属の 20 名が自国以外の国に渡りスキル

し、KPI を設定しながら施策に取り組み、課題改善に向けたを磨いています。本プログラムを通じてグローバル人材の育成

PDCA サイクルを回しています。これらの取り組みが評価され、を促進し、E-Plan2025 の非財務目標の一つであるGKP の非

健康経営優良法人 2023（大規模法人部門（ホワイト500））を日本人社員比率 30% 達成を目指します。

取得しました。今後は国内グループ会社との連携をさらに進め、グループ全体での健康経営優良法人認定制度への認定を障がいのある社員の活躍促進
当社グループは、法定雇用率の上昇や対外環境の変化に対応するため、障がい者雇用管理を一元化し、グループ全体で目指します。
*アブセンティーズム：健康問題により仕事を欠勤している状態
プレゼンティーズム：健康問題によって生産性が低下している状態

荏原グループ

統合報告書 2023

52

価値創造の基盤

研究開発・知的財産戦略
Message from

継続的な競争力強化の仕組み

中長期の技術開発戦略シナリオで激動の時代へ対応

CTO オフィスを設立

Chief Technology Officer

三好 敬久

執行役 CTO
技術・研究開発・知的財産統括部長

AIの登場により、世界は「 技術的激動の時代 」に突入したと極的に連携し、現事業の技術競争力を強化するとともに、次世代いっても過言ではないと思います。ワクワクする未来が期待されから預かっているこの社会をより良い形で未来に残すべく、2030

る一方で、我々人類は資源制約、環境制約に直面し、存続の危機

年以降をも見据えた中長期の技術開発戦略シナリオを策定し、にも晒されています。

未来社会において必要とされる技術の抽出・特定・獲得に向け「技術で、熱く、世界を支える」をスローガンに邁進する荏原グ

た活動をより一層強化します。

で大学や協業企業と積ループは、EOL（EBARA Open Laboratory）

参照

荏原の技術

https://www.ebara.co.jp/technology/technology-top.html

また、これまで研究開発テーマは各事業部門と研究開

今期（2023 年 12月期）から対面市場別組織を導入しま

発部門が個別に協議して決めていましたが、視野の広さした。対面する市場は異なっても、それを支える技術にはや中長期的視点に欠けるという課題がありました。その共通するものが多くあります。そうした社内の技術を束ね、課題を解決するために、「 研究開発戦略策定委員会 」を組み合わせて荏原グループとして新たな価値創造を図る

設立しました。

ために、CTO（Chief Technical Officerʼs）オフィスを設立し「 研究開発戦略策定委員会 」では2030 年以降を見据えました。

た中長期の技術開発戦略シナリオ及びアクションプランをCTOオフィスは各カンパニーの技術責任者に加えてマー策定し、CTOオフィスへ提案します。CTOオフィスでは各ケティングの責任者をメンバーとし、それぞれの有する技術カンパニーを代表する技術責任者とマーケティング部門、や変化する市場・社会情勢について議論し理解すること

生産技術部門、研究開発部門等の責任者が協議し、市場適で、互いに触発し合い、新たなビジネスの機会を積極的に合性や技術的拡張性等について十分に検討した上で技術模索していきます。

開発計画を定め、経営会議の承認を経て実行に移します。

技術・研究開発計画決定プロセス

経営会議
上申

建築・産業カンパニー

研究開発・知的財産ビジョン（E-Vision2030）

長期的視野に立った戦略的な活動をさらに進化・発展させ、事業を通じて社会・環境課題の解決に貢献する

2022/12目標

主な施策・KPI

2022/12実績

2022/12
成果

開発力強化

1

重要技術分野における研究ロード
マップの策定と、それに沿った
中長期的研究テーマの実施

進捗率：100%

進捗率：96%11 の重要技術分野のロードマップを策定し、アクションプランに沿った施策を開始。今後も継続してブラッシュアップするとともに、必要な技術分野に拡張

新たなニーズ、シーズの追求

2

新技術／新事業につながる研究
テーマの提案と実施

新規事業領域
テーマの継続的提案

新分野の研究テーマ推進及びテーマの継続的
探索と提案

マテリアルズインフォマティクス（MI）を活用した開発材料の実用化検討に着手するとともに、複数のターゲットでMIの適用と、仮想・拡張・複合現実（xR）技術を活用した作業支援・トレーニング手法を複数の部門で実装を開始。またCO2 削
減への貢献を視点とした研究テーマのビジネスプランを作成し、アクションプラ
ンに落とし込む活動を推進中

製品ごとに市場動向・技術動向を踏まえた出願権利化活動を推進

主要製品について100%

主製品について100％

2023 年からの 5カンパニーの主要製品において、知財戦略の提案 / 運用 / 更
新を行った。今後も各カンパニー方針に即して知財戦略の更新と運用を継続

E-Plan2025 非財務目標とKPI
関連する
マテリアリティ

1

2

532025 年の成果目標（アウトカム）

製品開発スループット向上のための技術ツール開発の実装

KPI

開発の手戻りをなくす技術
ツールの適用範囲拡大数

2025/12目標

施策、今後の取り組み

5カンパニーへ展開

開発の手戻りをなくす技術ツールとして、開発プラット
フォーム（機能シミュレーションやナリッジ形式知化など）の確立と習得を行うとともに、順次適用範囲を増やしていく

新テーマ創出の活発化や研究方針の戦略性の強化

技術・社会動向のトレンドを把握し、マクロ的な技術開発
戦略・アクションプランの策定

トレンドに基づく中長期シナリオとコーポレート研究開発戦略の策定、並びに来期活動計画の策定①社会・市場・技術に関するトレンド調査＆リストアップ②荏原が目指す目的・目標・課題を明確化した
中長期シナリオ策定③コーポレート研究開発戦略策定④アクションプラン策定

情報分析発信・提言活動の高度化と通常業務への組み込み

経営 / 事業判断等に資する
知財 / 非知財情報の分析提言数

20 件 / 年の分析提言（報告先で高評価のものに限る）

コーポレートの新事業開発やＥＯＬ以外に、各カンパ
ニーのマーケティング部門などのニーズを把握して分析提言先を増やす一方、分析手法の定型化による分析作業の効率を向上させる

荏原グループ

統合報告書 2023

（2030 年以降の世界を見据え）

中長期ビジョン＆荏原らしさ

環境カンパニー

CTO オフィス
提案

A
技術
分科会

X
ビジネス
分科会

意見

B
技術
分科会

Y
ビジネス
分科会

中長期戦略シナリオ
アクションプラン策定

毎年繰り返し

C
技術
分科会

Z
ビジネス
分科会

エネルギーカンパニー
インフラカンパニー

研究開発委員会

メガトレンドからのテーマ抽出

E-Plan2022 の主要な KPI の振り返り
関連する
マテリアリティ

研究開発戦略策定委員会

技術・研究開発
計画書

各カンパニーから
技術責任者が参画

精密・電子カンパニー
コーポレート•マーケティング
（将来市場視点）（新規事業：マリン、
バイオ、
エコ）•CP 水素関連事業•データストラテジー• 生産・品質管理• 情報通信• 技術・研究開発・知的財産

知的財産活動の取り組み
知的財産としては、製品別知財戦略の展開や知財プロア

ク管理、分析提言活動、知財契約）とを分母分子とする知の活発化等を行っています
クティブ活動（IPランドスケープ）

財版 ROICといえる評価指標を構築する取り組みです。知が、知的財産活動は最終的には、事業収益にどれだけ貢的財産活動による成果については事業収益との関連性を献できているかが重要と考えており、知的財産活動が事業考慮して、知的財産活動の事業収益への貢献度合を示せ

収益に貢献できるよう効率的に行われているかをモニタリるよう検討を進めています。この取り組みにより、今後の知ングするための取り組みを進めています。知的財産活動へ

的財産活動をより効率的なものとして、事業収益の更なるの投資（手数料等の費用や人的な工数等）と、知的財産活向上に貢献していきます。

動による成果（主として、知財ポートフォリオ管理、知財リス
構成要素：知財ポートフォリオ、知財リスク低減、事業収益との相関（ROIC 逆ツリー）
・・・

知財版 ROIC=

知的財産活動による成果投資（知財費用＋工数）

モニタリングによる知財活動の事業収益への貢献度向上

荏原グループ

統合報告書 2023

54

価値創造の基盤

DX 戦略

Message from

全社 ERP 導入プロジェクト

経営・事業・IT部門の三位一体でのDXを推進•Digitalプラットフォーム構築として、グループ会社へのパイロット導入が計画通りに終了し、2023 年度より、Chief Information Officer

荏原製作所のみならず海外も含めたグループ会社へ導入を開始しています。
• 最終的には全社に ERPを展開することによりデータドリブン経営へ転換し、グローバルでの経営データの一

元管理による詳細なデータ分析を可能にすることで、荏原グループ全体での KPI 管理や、経営レベルでの小和瀬 浩之PDCA サイクルを実現し、経営判断の最適化を目指していきます。

執行役 CIO
情報通信統括部長①データ基盤の構築・拡大②組織 / 人材の確保・育成③グローバル一体経営の実現

荏原グループでは、経営 ~ 業務部門 ~IT 部門が三位一体とプで起こるあらゆる種類の情報セキュリティインシデントに、昼なって全社を挙げてDXを推進しています。DXで、いろいろな変

夜、目を光らせています。このGlobal CSIRTのメンバーは、日本

Digitalプラットフォーム構築

Digital 領域の拡大と高度化

データ活用人材・組織体制の構築

データ活用による経営判断の最適化

革にチャレンジする中、安心・安全な環境を提供する情報基盤のメンバーのみならず、米エリオット社の欧米のグローバルメン

構築のキーとなるのが情報セキュリティ対策です。その中核のバーで構成されており、まさにダイバーシティを体現した体制で役割を担っているのが、Global CSIRT*で、全世界の荏原グルー

活躍しています。

基幹システム再構築やアップ
グレードのクライアントニーズに対応し、新 Digitalソリュー
ションを組み合わせた次世代
Digitalプラットフォームの構築を進め、それに適合する業務改革を推進する。

Digitalプラットフォームの構築に加え、クラウドソリューション等の活用により、Digital 化される業務領域を拡大し、業務の高度化を図る。

DXを推進するために、組織構造改革を進め、DX 人材の育成を推進する。荏原グループ全体の DX 戦略を推し進め、新ビジネスモデルの検討・計画を推進する。

Digitalプラットフォームで集積されたデータを分析・管理し、データに裏づけされた経営実行を推進する。非財務
データの活 用を含 め、より高 度 なグ
ローバル一体経営を実現する。

* Global Computer Security Incident Response TeamDX の取り組み

グローバル経営情報の見える化

荏原グループはインターナショナル経営からグローバル

一体経営への変革を実現します。

グローバル経営レベルでの PDCA
サイクルの実現

経営情報の一元化と透明性の向上グループのグローバル業務標準化
適材・適所で人材を活用

グループ内のベストプラクティスの
迅速な展開

グローバル
一体経営

シェアードサービス
センター・BPO への容易な移行

荏原グループのサイバーセキュリティ強化の取り組み方針

グループ内の KPI の容易な比較

柔軟性／汎用性／拡張性のある情報システム
外部のベストプラクティスを容易に導入

事業の急激な
変化や M&A に迅速に対応

新たな仕組みの開発・運営コストの大幅削減

CIO オフィスによるグループ全体の円滑な IT 組織運営
IT 戦略の整合性

ITマネジメントプロセスの最適化

IT ガバナンスの遂行

DX ビジョン
（E-Vision2030）

DX の推進による、製品やサービス、ビジネスモデルの改革とS&S 強化を実現する

1
2
4

主な施策・KPI

2022/12目標

ティ非営利団体であるCIS が、企業がサイバーセキュリティ

セキュリティインシデントを契機に脅威がより身近なもので対策として取り組むべきことをまとめたフレームワークでああることと、グローバルでのセキュリティレベルの標準化とる、CIS Controls に準拠することにしました。

底上げが急務であることを再認識しました。今後、市場にまた、グローバル企業に求められるセキュリティガバナン

対して、信頼を得るためには、世界的に認知された国際規スの強化を目的として、海外個社のメンバーを迎えて、格やフレームワークに準拠することが求められるであろうこ

Global CSIRTとして体制を構築し、継続的に運用、改善をとを鑑み、2022 年から情報セキュリティとして、国際規格で推進していくことにしました。

あるISO27001、サイバーセキュリティとして米国のセキュリ

E-Plan2022 の主要な KPI の振り返り
関連する
マテリアリティ

2021 年 3月に発生した、グループ会社におけるサイバー

2022/12実績

2022/12
成果

ISO27001CIS Controls

情報セキュリティ全般の対策確認が中心

サイバー攻撃対策に特化

グローバル一体経営の実現

ERPを軸としたシステムをグローバルに展開（2024 年まで）

最適パイロット施設を決定し、先行導入する

最適パイロット施設( 国内 1、海外 1）
へ導入

グローバル標準に向けた業務改革のための業務標準テン
プレートの完成

グローバル ITインフラ統合化件数

100%

100%

国内のみならず海外のグループ会社に対してもセキュリ
ティ対策、統合認証対応のインフラ整備を実施

グローバル共通システムの拡大

100%

100%

引き続き業務フローの見直しを進め、自動化を行うことで業務効率化を推進

社内 ITツールの増進

100%

100%

ロボット稼働 100 体 / 年を目標とし順調に推移。2022 年末
時点 300 ロボットが稼働し業務効率化に貢献

規程やルール策定

技術的な対策ユーザー、部門長
組織はどうすべきか情報をどう管理すれば良いか

どうシステム
設定するかシステムをどうチェックするかオフィスや工場の環境をどう管理すれば良いか

どう状況確認するか

どんなセキュリティ
システムが必要か

各拠点での具体的な運用はどうするか

E-Plan2025 非財務目標とKPI
関連する
マテリアリティ12025 年の成果目標（アウトカム）

全社 ERPプロジェクト展開

2
4

55

情報セキュリティ強化
米国 NIST, CIS 準拠

荏原グループ

統合報告書 2023

KPI

2025/12目標

2022/12
実績

ERP 導入実施会社数

20 社以上2 社導入済2 社導入中施策、今後の取り組み

グループ各社への SAP 導入

ISO27001 対応項目拠点
平均比率

100%

0%

ISO27001 準拠対応

CIS Controls 対応必要項目数

100%

0%

CIS Controls 準拠対応

ステップ

対応内容

プロセス構築情報セキュリティ基本方針や関連規程、ルールの策定

リスク
アセスメント

リスクアセスメントの実施（対象資産の明確化、リスクの特定・分析・評価）

教育研修

ISO27001 周知のための教育や研修の実施

ISMS 運用

ISO27001 に必要となる文書（SOA 含）/ 記録の整備
ISO27001 内部監査の実施及び改善計画の策定

ステップ

対応内容

IG1

中小企業向け最低限実施すべき保護策の適用IG2

大規模企業向け保護策のうち、優先度が高いものを適用

IG2

より高度なセキュリティ対策の適用

体制と手順のみで対応できる保護策
適用にシステム対応を伴う保護策

荏原グループ

統合報告書 2023

56

価値創造の基盤

リスクマネジメント
Message from

主なリスクへの対策

グループとしてのリスクを体系的に評価し、本質的・効果的なリスク対策をグローバルに展開

リスク特定プロセス

Chief Risk Officer

任者・部門責任者へのアンケートとヒアリングによりリスク

当社グループを取り巻くリスクについては、全社リスクア
セスメントを 3 年に一度、定期的に実施しています。また、対応体制を再評価し、主管部門を明確にして対策を講じています。
併せてリスク対応体制として、重要度に応じ全社的に対必要に応じてRMP の中で議論しています。

中山 亨

執行役 CRO
法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長

Officer）体制を導入し、その充実を図ります。コーポレートと各化、情報セキュリティ体制の整備などの従来の活動を継続しつカンパニーに設置したリスク管理責任者（RO：Risk Officer）、つ、米中の経済安保、ロシア・ウクライナ紛争などの地政学的及び他の CxOとの連携体制を整備し、グループ全体でのリスクなリスク等、その時点での重要なリスクを見直し、柔軟かつ臨事案の共有及び対策等の指示を迅速・適切に行い、リスクを機応変に対応しています。

機会に転換できる攻めのリスクマネジメントを目指していきま

荏原グループの健全な存続と発展を阻むあらゆるリスクを最動に重点を移し、そのための体制を構築しています。また、CRO小化するために、従来型の「 発現した個別リスクへの対応 」をと各カンパニーに設置した ROを含んだ CROオフィスを設置し、中心とした活動から、リスクを体系的に把握・評価し、最小化すカンパニーの垣根を超えたリスク対応体制としています。

るための対応策を講じるとともに、継続的にその改善を図る活度及び対策後の残存リスクを分析します。その後、事業責にしています。

リスクマップ
影響度

大
地球環境・
気候変動

市況等
の変化
品質
為装

M&A

サプライ
チェーン

サイバー
セキュリティ

国際情勢・
地政学上
感染症

契約
為替変動

取締役会
報告

情報セキュリティ
部会

BCM* 部会
大規模災害や感染症発生時の事業継続計画及び教育訓練の年度計画を策定・実施
年度計画の
策定・対応
報告・上申

ITセキュリティ、情報管理、
個人情報保護等の情報
セキュリティ対応強化

案件の審議

個別の営業案件
リスク審議の中で、以下の事象に関してはグループ全体で横断的に対でなくグループ全体としてのグローバルな保護体制を強化

応を行っています。

し、グループプライバシーポリシー等を再整備しました。人

指導・支援メンバー：カンパニープレジデントが任命した者
ＲＯ として 委員または事務局員の一部を任命
カンパニーＢＣＭの
策定・実施

投融資損失
リスクの審議CRO

化され、グローバルな BCM 体制の構築が進みました。従CROオフィス

来、地震対応をメインに整備を進めてきましたが、昨今被グループ全体でのリスク事案の共有及び対策等の指示（メンバー）
関連部門
カンパニー RORMC 活動の確認・助言

カンパニー・リスクマネジメント委員会（RMC）（委員長）
カンパニープレジデント

個人情報への各国の規制強化に対して、個別対応だけ

新型コロナ対応を経て各国グループ会社との連携が強

専門部会
1

対策計画・
進捗確認

●個人情報保護の対応強化

全社リスクアセスメントで選定したグループ重要リスク● BCM 活動の強化

メンバー：CRO 、全執行役

全社リスクアセスメント（３年サイクルで実施）
グループ重要リスクの決定小材データバンクの整備をはじめ、データを用いたグローバ

監督

リスクマネジメントパネル（RMP）
議長：代表執行役社長

影響度

主な取り組みリスクマネジメント体制図

リスクマネジメント
活動の展開 *2を立ち上げ、全社で迅速に報告・連絡・判断ができるよう

働き方
と人材

基本的な考え方・リスク対応体制

モニタリング

理した中から、当社グループにとっての発生可能性、影響起こりうる可能性 高す。具体的なリスク対応としては、災害時の事業継続体制の強応が必要な場合には代表執行役を本部長とする対策本部

起こりうる可能性 低

E-Plan2025 の重点的な取り組みとして、CRO（Chief Risk

全社リスクアセスメントでは、想定し得るリスク項目を整• 自然災害• 自然管理施設の火災・爆発• 不正・不祥事• 環境汚染• 法令違反• 訴訟 など

害が甚大化している大雨・洪水、台風などの自然災害に対ル経営を加速していくべく、情報セキュリティや個人情報保護の強化を進め、グローバルな個人データ利用に係るリスクを低減していきます。
●グローバル保険の導入して、特に国内の主要拠点及びグループ会社における土のグローバルなリスクマネジメントの強化を進めるため、グう・水のうなどの物理的対策の整備を進め、被害の低減に

ローバル保険を2022 年に導入しました。財物、賠償責任、

努めてきました。同時に、災害時の対応をまとめた防災ガ

物流に関して、主要なグループ会社で統一的に保険加入

イドの全従業員への配布、拠点での災害対応ポスターの展

し、自然災害や契約リスク等に対してグループとしてのリス開などを行い、防災・減災意識の向上を図っています。まクアプローチを整備した上でリスク移転しています。今後もた、富士山をはじめとした火山噴火への対策も進めていま

グローバル保険の項目や対象を継続的に見直し、効率す。事業部門を主として整備しているBCP*に関し、今後は、的・効果的なリスクマネジメントを実施します。

地政学的なリスクへの対応も考慮しつつ、グローバルなBCM 体制をさらに強化していきます。
*BCP：Business Continuity Plan（事業継続計画）など*1 BCM：Business Continuity Management（事業継続マネジメント）*2 カンパニー傘下の子会社を含む

57

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

58

価値創造の基盤

コンプライアンス
基本的な考え方重点戦略の取り組み

ステークホルダーから信頼される良き企業市民であるために、荏原グループの全従業員が「 荏原らしさ」及び行動基準を共通のアイデンティティと価値観として共有し、法令遵守のみな
らず、社内規程、社会規範、常識・良識を含めて誠実に実践す参照

国内・海外グループにおけるコンプライアンス相談体制の強化

荏原グループ行動基準

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/ebara-identity.html
参照 コンプライアンス体制
https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/compliance.html

国内グループにおいては、各グループ会社内にコンプライア
ンス相談窓口を整備し、相談案件の発生場所（当社、グループ
会社）ごとに対応しています。当社及び従業員数が 300 人を超ることを基本方針としています。コンプライアンス意識の浸透をえるグループ会社では、改正公益通報者保護法に準拠した内ベースとしたリスク管理指針に基づいて、リスクを予見し未然に

部公益通報対応体制を整備しました。その他のグループ会社

防止する体制の構築と、働きやすく風通しの良い職場環境の整においても、各社の状況を考慮しながら改正公益通報者保護備に努めています。

法に準拠した内部公益通報対応体制整備を進めています。
また、海外グループにおいては、グループ全体の透明性向
上、各社内部通報制度の補強に寄与し、健全な自立運営をサ

重点戦略項目と進捗状況
コンプライアンスを徹底させる観点から、海外グループ会社
を対象としたホットラインの開設、荏原行動基準研修の充実、連絡会の拡充、コンプライアンス・リエゾン委員制度の強化などを推進しています。

国内・海外グループにおける荏原グループ・コンプライアンス
重点戦略項目進捗

腐敗防止プログラムのグループ展開• 規程改訂の見直しを行い、各国法制の最新状況をアップデート・腐敗リスク
に対する教育を実施を認識すべき対象者（マネジメントや営業部門、等）

海外荏原グループ・ホットラインの開設• 社外相談窓口未設置の海外グループ会社に運用を拡大（2022 年 12月期：22 社（新規 2 社））
中国：10 社
ベトナム：1 社
インドネシア：2 社
タイ：2 社
フィリピン：1 社
ブラジル：1 社
コロンビア：1 社
シンガポール：1 社
メキシコ：1 社
トルコ：2 社
（新規）
• 2022 年 12月期相談実績：2 件

グループ全体へのコンプライアンス
意識の徹底

荏原グループの自浄作用の向上及びリスク低減を図るための継続的取り組み

荏原グループとして人権と多様性を尊重し働きやすい職場をつくるための取り組み

59

荏原グループ• 荏原グループ・コンプライアンス連絡会（国内グループ会社、中国グループ
会社）をそれぞれ年 2 回、タイ、ベトナムのグループ会社とそれぞれ年 1 回実施し、グループ間での情報発信・共有を強化• 荏原らしさに関する研修を全従業員に実施（国内グループ会社受講率：99.8％、海外グループ会社受講率：93.5%）

相談案件への早期対応による不祥事の未然防止、早期発見・対応• 2022 年 12月期相談実績：39 件• 相談案件が増加傾向等、リスクが高いと判断した部門やカンパニーなどに対して、研修・教育を実施

職場の身近な相談窓口としてのコンプライアンス・
リエゾン委員制度の強化• リエゾン委員 106 名（荏原 50 名、グループ会社 56 名）の教育• リエゾン委員との連携を強化
1. 相談窓口に入件した相談案件への対応協力
2. リエゾン委員主体の相談案件解決推進のための相談対応等各種支援

専任部門員、リエゾン委員の活動を活用した、職場への人権と多様性尊重の意識の浸透• 人権方針の策定と人権課題の対応のための体制を整備• 人権啓発コンテンツをイントラネットに掲載（人権教育、人権週間、人権啓発
標語の募集等）• グローバル・コンパクト・ネットワーク・ジャパン、東京人権啓発企業連絡会など、社外団体への参画を継続

統合報告書 2023

き進めています。

2022 年 12月期内の調査完了件数は 32 件（内訳：職場環境・トラブル等に関する相談が 5 件、不適切行為に関する相談が 8件、不正・違反に関する相談が 2 件、ハラスメントの疑義があるです。
相談は 7 件、その他 10 件）
海外荏原グループ・ホットラインの拡充
2022 年 12月期は、適 用 会 社を 22 社まで増やしました。
2022 年 12月期内の相談は、全体の相談件数 39 件のうち2 件、2021 年 12月期は全体の相談件数 38 件のうち0 件でした。今後は海外荏原グループ全社が利用できる海外ホットラインの開設に向けて準備を進めていきます。
海外荏原グループ・ホットラインの設置数（累計）コンプライアンス相談窓口方針

重点施策

荏原グループのコンプライアンス徹底を図るための体制及び施策の整備

ポートする「 海外荏原グループ・ホットライン」の強化を引き続

国内コンプライアンス相談窓口運用状況① 不祥事の未然防止② 不祥事の早期発見③ 働きやすい職場づくり④ 問題点を社内で自主的に改善する力を高める⑤ 秘密保持と相談者保護の徹底

適用会社数
合計

2017/
3

2017/
12

2018/
12

2019/
12

2020/
12

2021/
12

2022/
12

7

10

15

17

19

20

22

コンプライアンス連絡会のグローバル化
当社と海外グループ会社間で連携しながら、コンプライアン

国内コンプライアンス相談フローチャート
監査委員会（取締役会の組織）

ス徹底の継続とコンプライアンス上の課題にグループとして対サステナビリティ委員会（業務執行組織）
報告

相談者

相談
調査・結果報告

報告

社内相談窓口絡会を実施しています。2022 年度は中国グループ会社 11 社に加え、東南アジアのグループ会社 3 社とのコンプライアンス連絡会を実施し、腐敗防止、個人情報保護、安全保障貿易管理等
幅広いテーマを取り上げました。コーポレート部門並びにグループ会社を所管するカンパニーが参加し、幅広いコンプライ
アンス情報を共有しました。2023 年度は中国子会社 10 社、中相談

社外相談窓口応する体制整備を推進することを目的とし、コンプライアンス連

報告、助言

国以外の海外グループ会社 6 社とのコンプライアンス連絡会を計画しています。
腐敗防止

相談は、役員、従業員とその家族、当社グループ内で就労し腐敗防止プログラムの国内・海外のグループ会社への展ている派遣社員、取引先等から広く受け付けています。相談受

開・運用を行っています。グローバルな腐敗防止体制の見直し

付後、社内コンプライアンス部門が調査を行い、調査結果にを腐敗リスクの指標などを参考にしつつ行っています。併せて、基づき適切に処理しています。毎年、運用状況を取締役が陪規程体系の見直しを行い、腐敗防止に関する各国法制の最新席するサステナビリティ委員会で報告し、適切な監督を受けて状況をアップデートしていきます。

います。
今後も様々なリスク情報を可及的速やかに把握し、被害の発参照

腐敗防止基本方針・腐敗防止プログラム

https://www.ebara.co.jp/sustainability/governance/information/anti-corruption.html

生・拡大防止（特に自浄作用による違法行為の是正）を図るた
めの施策を行っていきます。

荏原グループ

統合報告書 2023

60

価値創造の基盤

環境マネジメント
環境マネジメントシステム

環境マネジメントへの取り組み

荏原製作所の環境マネジメントシステムは 2017 年に全社統全体を統括する環境責任者と環境管理者を配置し、各カンパ

一のシステムでの運用に切り替えましたが、カンパニーの再編

ニーが事業所等ごとに配置した環境管理者と連携しながら、環気候変動による水資源の不足は操業に影響を与える恐れが成、工場等の事業拠点と支社・支店等の事務拠点での環境目

境活動を実施することにしました。そして、それぞれの場においあります。よって、効率の良い水の使用が求められ、水の使用

標 2030 達成に向けた取り組みの差異を踏まえて、2023 年よりては、場の状況を踏まえた具体的活動内容をとりまとめたアク状況が事業活動に対して適切か把握する必要があります。そこ

今後は、水リスクの高い地域にある拠点について、現地の給「 場での環境管理 」を主眼とした体制に改めました。

ションプランを作成し、環境目標 2030 の達成、法令遵守、環境で、水ストレスがある地域にある拠点を認識するため、世界資

水、排水の管理状況を確認し、取水系及び排出系リスクの把事故の防止を目的とした環境管理活動に取り組んでいます。

源研究所発表の世界の水リスクを示した世界地図・情報提供握を行った上で、リスク低減に資する対策を講じていきます。

ISO14001 取得状況

場 及びメンテナンス工 場を有するすべてのグループ会 社ですなわち、事業所や支社において、それぞれの場の環境管理

環境管理体制図代表執行役社長

全社環境責任者

全社の環境管理を統括しているツールであるAQUEDUCT を使用しました。リスクレベ

環境管理部門は全体の 20%でした。

E-Vision2030で掲げた重要課題「 環境マネジメントの徹底」

ISO14001 認証取得を完了する予定です。また、新たに荏原グの一環として、製造工場及びメンテナンス工場を有するグルー

ループに加わることになった会社については、現在の環境管

プ会社におけるISO14001 認証取得を進めています。2023 年

理状況を確認の上、ISO14001 認証が未取得であれば、認証取5月時点でISO14001認証を取得している会社数は、国内グルー得に向けた計画を作成し、実施します。

プラスチック資源循環促進法への対応

連携

2022年４月に施行されたプラスチック資源循環促進法に関し
事務所系(羽田、室蘭事務所、支社・支店・営業所)

各カンパニー

ルが高い地域にある拠点数は 10、取水量は 214㎦で取水割合

プで8 社、海外グループで25 社です。2024 年までに、製造工

全社環境管理者

事業所系(藤沢、富津、袖ヶ浦、熊本)

水リスク

事業所系、事務所系に分けて場所ごとに環境管理を実施
事業所系：環境リスク大とした管理
事務所系：環境リスク小とした管理

事業所、事務所、支社：環境責任者と環境管理者を配置
それぞれの場の環境管理を統括
カンパニー：環境責任者を配置
活動場所毎に環境管理者を配置場とカンパニーの環境管理者が連携し、環境管理活動を実施

今後、排出抑制および資源循環の観点から、廃プラスチックを含む廃棄物のフローを整理し、以下の活動に取り組みます。

て、排出実態の調査を行いました。
主な廃プラスチックの種類は、物流で使用されている梱包• 廃棄物から有価物への転換

材、緩衝材、製品製造で使用される樹脂、パッキンなどの端材、• 処分委託先で再資源化可能な状態での排出並びに事務所での消費財、文具類に由来するものでした。また• 廃棄物フローにおける各項目の定量性の確認と管理指標の制定

当社全体で2021 年度に排出した廃プラスチック量は約 445ト
ンで、多量排出事業者に該当します。
廃棄物フロー

環境目標 2030
荏原グループは環境負荷の低減に最大限配慮したものづくりを行うため、環境面における2030 年のありたい姿をまとめた環境

直接再資源化量
R1

有価物化
再資源化
廃棄物排出量W1_ 廃プラ

目標 2030を策定しました。

中間処理量
燃焼系 A1

環境目標 2030
2030 年の成果目標

GHG、Scope1,2 排出量を2018 年比で55% 削減※ 2022 年 12月に△ 26％から変更

水使用原単位の継続的な改善

再資源化率 95% 以上の維持( 国内 )

2022/12 実績

2018 年度比 1.6％減

2022/12 成果

今後の取り組み設備の省エネ運転、低 CO2 電力調達拡大、
太陽光発電設備導入• 工業炉、受変電設備などエネルギー多消費設
備の時宜を得た更新• 燃料の電化及び低 CO2 電力の調達の拡大• 太陽光発電設備の導入拡大• カーボンプライシングの利活用

2022 年売上高原単位
0.160km3/ 億円
前年より改善超純水製造における水再使用、雨水の活用、水使用量モニタリング結果から漏水箇所の特定と対策

97.5％（国内）目標以上を達成• 廃棄物分別徹底による再利用可能量の見える化推進• 廃プラスチックの排出実態の調査• 廃棄物管理指標の見直し• 漏水対策及び工業用水の循環利用の推進• 水使用設備の更新、水使用プロセスの見直しのよる節水の推進• 廃棄物分別の徹底及び処理委託先の見直しによる再資源化率の向上• 廃棄物管理指標の実効性確認

廃棄物排出量W

荏原グループ

統合報告書 2023

直接最終処分量
D1
直接再資源化量
R2
廃棄物排出量W2_ 廃プラ以外

不要物
X

中間処理量
燃焼系 A3

処理後再資源化量
R3

減量化
C1

処理後最終処分量D3

処理後再資源化量
R4

原料化量
M1

処理後最終処分量
D4

燃料化量
F1

処理後残渣
B2

処理後再資源化量
R5

減量化
C2

処理後最終処分量
D5

中間処理量
燃焼系以外 A4

処理後再資源化量R6

直接最終処分量
D2

処理後最終処分量
D6

有価物排出量V1_ 廃プラ

直接再資源化量
R7

原料化量
M2

有価物排出量V2_ 廃プラ以外

直接再資源化量
R8

廃棄物排出量W3_ 不明物

有価物排出量V61

中間処理量
燃焼系以外 A2

処理後残渣
B1

燃料化量
F2

荏原グループ

統合報告書 2023

62

価値創造の基盤

社会に対する取り組み

ステークホルダーをはじめとした「社会」と価値を協創していきます

人権の尊重
荏原グループ人権方針

E-Vision2030 の目標とE-Plan2025 の戦略
E-Vision2030 の目標

重要課題 1、2、4（「 持続可能な社会づくりへの貢献 」、「 進化する豊かな生活づくりへの貢献 」、「 人材の活躍促進 」）の解決

荏原グループは、世界人権宣言の「すべての人間は、生まれしています。社外からの相談は、当社ウェブサイトのお問い合わながらにして尊厳と権利とについて平等である」との規定に基せ窓口で受け付けています。2022 年 6月改正公益通報者保護

づき、荏原グループ CSR 方針に掲げる「 人権と多様性を尊重す

法施行にあたり、人権に関する苦情や相談を受け付けた場合にる」を実践するために、「 荏原グループ人権方針 」を定め、社内は、コンプライアンス相談窓口が当該法に則って対応します。

外に公表しています。3 つの基本方針とともに、それを実践してE-Plan2025 基本方針

いくための対応方針を定めています。荏原グループ人権方針は、⑤ ESG 経営の更なる進化

グループ一体経営を確保しつつ対面市場別組織を強力に支援するとともに、持続可能な社会の実現に向けた高度な ESG
経営の実践、社内外における荏原ブランドの認知度向上とその浸透、継続的な競争力向上のための基盤技術力の強化や新規事業を創出できる仕組みづくりを含めた経営インフラの高度化・効率化を進めます。
参照 ステークホルダーとの対話

社にもホットラインを設置し、人権を含む苦情を受け付け、対応

サプライヤなどとの価値協創しています。
荏原グループ人権方針

外部との対話することを目的として荏原グループ人権委員会を設置していま係の構築を経営の最重要事項の一つと位置付けています。投あるサプライヤが実施している活動内容、直面している課題に

資判断に必要な企業情報を適切に提供するとともに、建設的ついて共有、荏原グループとしてどのように解決すべきか検討

対話を通じて企業価値向上に資するIR 活動を実践し、信頼関するため、国内外の主要取引先に向け人権条項を含む CSR 調係の継続的な深化に努めます。

月に開催されたサステナビリティ委員会と取締役会に人権委員

IR・SR 活動状況

会の活動を報告しました。

す。事業活動を通じて関わるステークホルダーの人権を尊重す
2022 年は、定例人権委員会を2月と8月に開催しました。12

2020

2021

2022

223

255

269

4

6

4

グを実施し、荏原グループの調達方針について、理解を深める

うちESG 面談
証券会社主催のカンファレンス・面談

40

38

50

レビュー

ことをお願いしています。サプライチェーンに潜むリスクに関し

マネジメントミーティング

0

2

1

サステナビリティ委員会ては、継続的なモニタリングを行い、パートナーの皆様方とIR Day

0

1

1

レビュー

ESG 説明会

1

1

1

証券会社主催の個人投資家向け説明会

0

2

4

個人株主向け説明会

001

クが高いと思われるサプライヤには訪問を含む詳細なヒアリン

CSR 調達や人権デューディリジェンスの重要性を再認識しながら適正な調達の推進に努めます。

参照

IR 基本方針

監査

評価

改善要請・協業

調査・評価・監査・改善要請／
協業の PDCAを実施

事務局
経営企画部長
リスク管理部長

全てのステークホルダーの人権課題

人権に関する救済参照

調達方針・荏原 CSR 調達ガイドライン詳細

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/supply-chain.html

63

荏原グループ

統合報告書 2023

従業員に対する人権デューディリジェンス：
人事部門がグループグローバル従業員を対象に毎年行っているグローバルエンゲージメントサーベイを利用し、「職場の公正・公平性 」「 差別 」「 労働安全衛生 」をグルー
プ共通の人権項目として、約 60 組織のポイントをモニターしています。エンゲージメントのポイントが一定水準に達していない会社に対して、人権委員会が人権アクションプランの策定を指示し、各社が改善策を実行します。活動の成果は翌年のエンゲージメントサーベイのポイントにより評価しています。2021 年のサーベイ結果が一定水準に達しなかった７組織がアクションプランに基づいて活動し、2 組織が 2022 年には一定水準に達しました。水準に達しなかった 5 組織は改善策を継続しています。従業員に対する人権 DD は継続して行います。

サプライヤに対する人権デューディリジェンス：
人権尊重を含む当社 CSR 調達ガイドラインをサプライヤの皆様に理解と実践を求めることを目的として調達部門がグ
ループグローバルの一次サプライヤに対してCSR 調達アン
ケートを行いました。アンケートの内容には人権に関する設問が含まれており、人権委員会は、サプライヤにおいて児童労働や強制労働、差別が起きないような取り組みがなされているか、適正な労働環境かどうかなどの人権に関する設問の結果を調達部門と共有し、健全なサプライ
チェーンマネジメントの構築を推進しています。

アドバイザー︵社外弁護士︶CSR 調達アンケート調査

人権デューディリジェンスの（人権 DD）
改善を図る

報告

内部通報窓口・相談窓口を担当する部門長

CSR 調達推進体制

報告

荏原グループ人権委員会

法務︑総務︑調達︑人事部門の部門長

荏原 CSR 調達
ガイドライン策定

取締役会

各カンパニーのリスク管理やグループ会社管理の部門長

荏原グループ
調達方針

荏原グループ人権委員会

https://www.ebara.co.jp/ir/business/information/ir-basic-policy.html

荏原グループの CSR 調達 PDCA サイクル

人権委員会では、従業員の人権に配慮することや、サプラ
イヤにも人権尊重の意識を持って活動していただくことが当社グループの事業活動において特に重要であると考え、
人権デューディリジェンスを行っています。

ることは事業活動の基本と捉え委員会を運営しています。

IR 個別面談

得ておおむね問題がないことは確認できました。潜在的なリス

2020 年
機関投資家と人権に対する機関投資家の着眼点について対話。

人権方針に則した人権マネジメントの仕組みを継続的に改善

人権デューディリジェンス実施について、重要なパートナーで2022 年は国内・海外合わせて1,240 社の取引先から回答を2022 年
外国人技能実習生や外国人労働者の問題に詳しい有識者との対話。
2021 年
途上国などで水の供給支援を行っているNPOとの対話。

人権に関する体制

当社グループは、株主・投資家の皆様との長期的な信頼関達アンケートを実施しています。

人権委員会は、人権に対する課題認識の範囲を広げることや当社グループの人権マネジメントの改善につなげることを目的として、人権に関する社外有識者と対話を行っています。

する宣言」と国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」
を尊重

https://www.ebara.co.jp/sustainability/social/information/respect.html

株主・投資家との対話

サプライヤ向けの人権デューディリジェンス「労働における基本的原則及び権利に関
国際労働機関（ILO）の参照

https://www.ebara.co.jp/sustainability/think/information/stakeholders.html

2020 年〜 2022 年の取り組みと成果

今後の取り組み
人権委員会では、当社グループのグリーバンスメカニズムのあ
りかたについて検討しています。当社の問い合わせサイトによる国内グループ会社においては、コンプライアンス相談窓口が受付や、内部通報窓口による人権対応は機能していると考えてい人権を含む苦情を受け付け、対応しています。海外グループ会

ますが、より客観的な立場による救済のあり方を検討しています。

荏原グループ

統合報告書 2023

64

価値創造の基盤

取締役会議長とステークホルダーとの対話

Q

本記事は、2023年4月25日にオンライン開催された機関投資家の方を対象とした独立社外取締役スモールミーティング（みずほ証券会社主催）「 荏原のコーポレート・ガバナンス 新たなフェーズへの進化 Governance to Value」の質疑応答
における、アナリスト・投資家からの質問と取締役会議長の大枝の回答を要約したものです。

01
Q

新中期経営計画 E-Plan2025 の策定に関してで将来の市場動向なども踏まえてその妥当性を判断しました。

新しい中期経営計画の策定において、取締役会の監督をしっかり踏まえて作成されており、違和感はほとんどありま

機能はどのように働いていたのでしょうか。

せんでした。E-Plan2025は、3 年間で当社の収益基盤を強化し大枝

結論としては、執行からの数字は今後の市場環境の変化等

取締役会では毎月議論に必要な時間を取って、中期経ていくための戦略投資にかなり力を入れています。当面の収営計画のマクロ的なところから個々の具体的な内容までを討

益への影響はありますが、ここはしっかりと戦略投資をしてい議してきました。一つは対面市場別組織の導入です。例えば社

くべきという判断で、執行案に賛同しました。

外取締役から製品の付加価値をつける営業力が非常に重要だ、という意見が出て議論を行いました。こうした意見も踏まQ

ROE、ROIC の目標数値が控えめではないかという意見がありますが。

え、マーケットインという観点から市場別組織を新たにつくりま

大枝

した。

ROE、ROIC についても取締役会で議論してきました。

対面市場別組織をつくる上で、どのような組織形態が最適か

現時点で、ROEとROIC は世間水準と比べて高い水準にありまという検討も行いました。ホールディングス制に移行するのか、す。それに対し、現状維持プラスアルファが今回の E-Plan2025

現状の事業ごとの組織にするのか等の選択肢を十分に議論しの目標として妥当だと考えています。一般的には計画を作る際た上で、最終的には現状をベースに組織を再編するとの結論

は、現状に対して上げていくのが基本だと思いますが、ROEとに至りました。

ROIC は過去 3 年間でかなり向上させてきましたので、最低限もう一つは、当社はそれぞれの事業体の独立性が強い一方それを維持し、機会があればさらに上げるということです。取で、横串の力が弱い。組織に横串を通すことが必要だという意

締役会としてもその考え方に違和感はありませんでした。

見があり、結論としてCxO 制を導入しました。CxO 制をうまく02

活用してグループとしての遠心力と求心力のバランスを利かせていきます。

Q
Q

E-Plan2025 の売上や利益目標の妥当性について、どう評価していますか。

G to V に関して

取締役の役割と責任の一つとして「適切なリスクテイクを支える」を掲げていますが、これについてどう捉えていますか。

大枝

執行側は、新たなビジネスを展開することも含めてリス

ガバナンスを軸に企業価値を高めていくことのポイントや、
難しさはどんなところでしょうか。

大枝

大枝

収益を上げていくのは執行ですが、中長期的な施策は取締役

方たちがスピード感を持ってガバナンス改革を実行してきた結会が執行と一緒に考えていくということ。それからサステナビ

果だと考えていますが、現時点においても多様性に富んだ現

リティ、多様性、人材育成など、ESG についても執行と一緒に任の取締役メンバーによって引き続きガバナンス改革を着実考えていきます。ガバナンスについては、不祥事などの未然防に進めています。取締役のサクセッションプランは指名委員会

止も含め、取締役会としても三委員会としてもしっかり監督機の重要テーマですが、それも上手くいっていると思っています。

能を果たしていきます。それらが回り回って収益に貢献してい新任の取締役メンバーも、初年度から積極的に発言し貢献しく、企業価値向上にもつながるという考えです。

ています。当社としてこれまでに蓄積された知見もありますし、

当社のガバナンスがここまで進化できたのは、前任の今後も進化し続けていける体制が取れていると考えています。
Q

ガバナンスに関して、執行との情報共有、現場との連携、現場へのコンプライアンス的な管理など、取締役会と執行の連携が強いのでしょうか。

大枝

はい。例えばグループ内で何らかの問題が発覚した場

Q

ESG に対する評価について、取締役会としてはどう捉えているでしょうか。

大枝

ESGは取締役会として大変重要な課題であると認識して合、まず執行で調査を行い、取締役会はその調査結果の報告をおり、定期的に取締役会で討議しています。ダイバーシティをど受けますが、過去には、取締役会で議論した結果、追加の調査のように推進するかを巡っては、男女平等を含め、全てのダイをすべきと判断し、取締役会の中に小委員会を設置し独立社外

バーシティを同時並行で進めたいという考えもありますし、一方取締役が委員長になって独自に調査を行った例があります。調で当社の現状を考えると、女性活躍の推進をもっと優先して取査の中でガバナンスの改善策や再発防止策を執行に提言するこり組むべきとの考えもあり、最終的なゴールは同じですが、優先ともありますし、現場からの報告が適切に社長に届いているの

順位をどうつけるか、最適なプロセスを含めて取締役会の中でか小委員会で確認することもあります。問題発生時には、必要と議論を進めているところです。

判断した場合はスピード感を持ってこのような対応を取りますので、取締役会の実効性は高いと考えています。

ミーティングを終えて対話後の振り返りと今後の取締役会

だくとともに、一定の評価をしていただき心強く思いました。
当社の取締役会は「G to V（Governance to Value）」を目指

当社の取締役会は2015 年より毎年取締役会の実効性評価

して引き続き前進して参る所存です。また、今後は取締役会とを行っており、実効性評価のインタビュー等において、「 取締

して新中期経営計画 E-Plan2025 の着実な実行を後押しする役会は当社の中長期的課題についてさらに議論の比重を高役割を果たしていきます。

めていくべき 」との意見が出ておりました。それを踏まえて昨年度（２０２２年度）は長期経営ビジョン並びにそれを具現化すしかったのは、当社は直近2年で売上、利益の水準がかなりのス

待されることが多いと思いますが、それだけではいけない。執ピードで上がってきましたが、この状況で中期経営計画を作成す

行がやろうとしている戦略、施策に対し、一定程度のリスクをることです。過去に経験したことがない収益の急激な変化の内容認した上で、適切に取締役会で議論します。今の時代、ある容を、今後も継続するもの、一時的なもの、当社の実力向上によ程度リスクを取らないと、事業もなかなか拡大していきません

るもの、市場環境の変化によるもの等に整理をしてこれを見極から、執行の背中を押す部分と、監督の部分の両方が必要で、める必要がありました。E-Plan2025の売上、利益目標は低すぎ

それを「 適切なリスクテイクを支える」という文言で表現して会の役割、運営や実効性評価等について多くのご質問、ご意ても高すぎてもいけない。執行から説明を聞き、マクロ的な視点います。

見をいただき、改めて皆様の関心の高さを感じました。また、

私は、ステークホルダーである株式市場との対話を、執行幹部、IRスタッフに加えて、取る中期経営計画の検討を取締役会の年間議題に組み込んで締役会が直接深めていくべき

約 1 年にわたり、ほぼ毎回の取締役会において必要な議論のであり、今後も取締役会とし時間を確保した上で様々な視点から討議を行いました。

て、様々なテーマについて投資

今回、新中期経営計画 E-Plan2025 がスタートしたところで家の皆様との対話、説明会等

当社取締役会での議論の内容を投資家の皆様にお話しするの機会を増やしていきたいと良い機会をいただきました。当日は出席者の皆様から取締役

考えています。

当社の取締役会で討議してきた内容について皆様に理解いた

統合報告書 2023

同氏の退任後、社内では変化があったのでしょうか。

難しいことも沢山あります。取締役会として考えているのは、クを取っています。一方で、取締役会はブレーキ的な役割を期

荏原グループ前取締役会議長の宇田氏の功績も大きいと思いますが、G to V(Governance to Value) は言うのは簡単ですが、大枝 売上、利益目標についても十分な議論を行いました。難65

Q ガバナンスの先進企業として市場から評価されてきたのは、

大枝 宏之
独立社外取締役
取締役会議長荏原グループ

統合報告書 2023

66

価値創造の基盤

取締役（2023 年 3 月 29 日現在）

沼上 幹 ●
監査委員会委員

西山 潤子 ●
報酬委員会委員

長峰 明彦
監査委員会委員

大枝 宏之 ●
取締役会議長
指名委員会委員

藤本 美枝 ●
報酬委員会委員長

前田 東一
取締役会長
指名委員会委員

浅見 正男
代表執行役社長
兼 CEO 兼 COO

澤部 肇 ●
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

北山 久恵 ●
監査委員会委員長

髙下 貞二●
指名委員会委員

島村 琢哉 ●
報酬委員会委員● 独立社外取締役

67

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

68

価値創造の基盤

取締役の略歴（2023 年 3月29日現在）

前田 東一

浅見 正男

藤本 美枝

北山 久恵

取締役会長
指名委員会委員

取締役
代表執行役社長
兼 CEO 兼 COO

独立社外取締役
報酬委員会委員長

独立社外取締役
監査委員会委員長

所有する当社株式数
34,018 株所有する当社株式数
29,135 株

所有する当社株式数
1,819 株所有する当社株式数
1,319 株1981 年
2007 年
2010 年
2011 年
2011 年
2012 年2013 年2015 年
2019 年

1986 年
2010 年
2011 年
2014 年2015 年
2016 年
2019 年

1993 年 4月 弁護士登録（現在）
新東京総合法律事務所入所2009 年 6月 株式会社クラレ社外監査役
2015 年 4月 TMI 総合法律事務所入所（現在）2015 年 6月 生化学工業株式会社社外監査役（現在）2016 年 6月 株式会社東京放送ホールディングス（現 株式会社 TBS ホールディングス）社外監査役（現在）（株式会社 TBSテレビ 監査役）
2019 年 3月 株式会社クラレ社外取締役
2020 年 3月 当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員
2022 年 3月 当社報酬委員会委員長（現在）1982 年 10月
1986 年 3月
1999 年 5月
2013 年 7月
2019 年 6月
2019 年 7月

4月
4月
4月
4月
6月
4月
4月
6月
3月

当社入社
当社執行役員
当社常務執行役員
当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
当社取締役
当社風水力機械カンパニープレジデント
当社代表取締役社長
当社代表執行役社長
当社取締役会長（現在）
当社指名委員会委員（現在）2023 年

4月
4月
4月
4月
6月
4月
3月

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー営業統括部長
当社常務執行役員
当社執行役常務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント
当社取締役（現在）
当社代表執行役社長（現在）
1 月 当社 CEO 兼 COO
（現在）

澤部 肇

大枝 宏之

独立社外取締役
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員所有する当社株式数
2,419 株所有する当社株式数
2,419 株1964 年
1996 年
1998 年
2006 年2008 年2008 年

1980 年2009 年
2011 年2015 年2017 年2017 年

4月
6月
6月
6月
3月
6月

2009 年 6月
2011 年 3月
2011 年 6月
2011 年 10月
2012 年 4月
2012 年 6月
2014 年 7月
2015 年 6月
2018 年 7月
2019 年 4月
2020 年 3月
2021 年 6月
2022 年 3月

東京電気化学工業株式会社（現 TDK 株式会社）入社
同社取締役、記録デバイス事業本部長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
旭硝子株式会社（現 AGC 株式会社）社外取締役
帝人株式会社社外取締役
野村證券株式会社社外取締役
野村ホールディングス株式会社社外取締役
株式会社日本経済新聞社社外監査役
TDK 株式会社取締役 取締役会議長
早稲田大学評議員
一般社団法人日本能率協会理事
TDK 株式会社相談役
早稲田大学評議員会副会長
株式会社ジャパンディスプレイ社外取締役
当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員
早稲田大学評議員会会長
一般社団法人価値創造フォーラム21 幹事会付顧問（現在）
当社報酬委員会委員長
株式会社テレビ東京ホールディングス社外取締役（現在）
当社筆頭社外取締役（現在）
当社指名委員会委員長（現在）

4月
6月
4月
4月
4月
6月

2017 年 12月
2018 年 3月
2018 年 6月
2019 年 3月
2019 年 6月
2020 年 3月
2020 年 12月
2022 年 3月

日清製粉株式会社（現 株式会社日清製粉グループ本社）入社
株式会社日清製粉グループ本社取締役
同社取締役社長
国立大学法人一橋大学経営協議会委員
株式会社日清製粉グループ本社取締役相談役
同社特別顧問（現在）株式会社製粉会館取締役社長
日本ユネスコ国内委員会委員
当社取締役（現在）
当社指名委員会委員
積水化学工業株式会社社外取締役（現在）
当社指名委員会委員長
公益財団法人一橋大学後援会理事長（現在）
当社筆頭社外取締役
日本ユネスコ国内委員会副会長（現在）
当社取締役会議長（現在）
当社指名委員会委員（現在）

西山 潤子
独立社外取締役
報酬委員会委員所有する当社株式数
2,119 株1979 年 4月 ライオン油脂株式会社（現 ライオン株式会社）入社
2006 年 3月 同社購買本部製品部長
2007 年 3月 同社生産本部第 2 生産管理部製品購買担当部長
2009 年 1月 同社研究開発本部包装技術研究所長
2014 年 1月 同社 CSR 推進部長
2015 年 3月 同社常勤監査役
2019 年 3月 同社顧問
当社取締役（現在）
当社監査委員会委員
2019 年 6月 株式会社ジャックス社外取締役（現在）2020 年 6月 戸田建設株式会社社外監査役（現在）2021 年 3月 当社報酬委員会委員（現在）69荏原グループ

統合報告書 2023

2020 年 6月
2020 年 7月
2021 年 3月
2021 年 4月
2022 年 6月
2023 年 3月

監査法人朝日会計社（現 有限責任あずさ監査法人）入社
公認会計士登録（現在）
朝日監査法人（現 有限責任あずさ監査法人）パートナー
有限責任あずさ監査法人常務執行理事
日本公認会計士協会近畿会会長
日本公認会計士協会副会長
有限責任あずさ監査法人専務役員
株式会社椿本チエイン社外取締役（現在）
北山公認会計士事務所開所（現在）
当社取締役（現在）
当社監査委員会委員
兵庫県立大学大学院特任教授（現在）
株式会社ダイセル社外監査役（現在）
当社監査委員会委員長（現在）

長峰 明彦

島村 琢哉

取締役
監査委員会委員

独立社外取締役
報酬委員会委員所有する当社株式数
14,952 株所有する当社株式数
599 株

1982 年
2006 年
2010 年
2014 年2015 年2015 年

1980 年 4月 旭硝子株式会社（現 ＡＧＣ株式会社）入社
2009 年 1月 同社執行役員 化学品カンパニー企画・管理室長
2010 年 1月 同社執行役員 化学品カンパニープレジデント2013 年 1月 同社常務執行役員、電子カンパニープレジデント2015 年 1月 同社社長執行役員ＣＥＯ2015 年 3月 同社代表取締役社長執行役員ＣＥＯ
2021 年 1月 同社代表取締役会長
2021 年 3月 同社取締役会長（現在）2022 年 3月 当社取締役（現在）
当社報酬委員会委員（現在）2022 年 6月 JFE ホールディングス株式会社社外監査役（現在）2021 年

4月
6月
7月
4月
4月
6月

株式会社荏原電産入社
同社取締役
当社入社、財務・管理統括部審査室長
当社経理財務統括部長
当社執行役員
当社執行役
当社経理財務・連結経営・内部統制担当
3月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員（現在）

髙下 貞二

沼上 幹

独立社外取締役
指名委員会委員

独立社外取締役
監査委員会委員所有する当社株式数0株

所有する当社株式数0株

1976 年 4月 積水化学工業株式会社入社
2005 年 6月 同社取締役
名古屋セキスイハイム株式会社代表取締役社長
2005 年 10月 積水化学工業株式会社取締役 住宅カンパニープレジデント室長
2006 年 4月 同社取締役 住宅カンパニー企画管理部長
2007 年 4月 同社取締役 住宅カンパニー住宅事業部長兼企画管理部長
2007 年 7月 同社取締役 住宅カンパニー営業部担当、住宅事業部長
2008 年 2月 同社取締役 住宅カンパニープレジデント、営業部担当、住宅事業部長
2008 年 4月 同社取締役常務執行役員 住宅カンパニープレジデント
2009 年 4月 同社取締役専務執行役員 住宅カンパニープレジデント2014 年 3月 同社取締役専務執行役員 CSR 部長 兼
コーポレートコミュニケーション部長
2015 年 3月 同社代表取締役社長 社長執行役員
2020 年 3月 同社代表取締役会長
2022 年 6月 同社取締役会長（現在）2023 年 3月 当社取締役（現在）
当社指名委員会委員（現在）2000 年 4月 一橋大学大学院商学研究科教授
2011 年 1月 一橋大学大学院商学研究科研究科長
2014 年 12月 一橋大学理事・副学長
2018 年 4月 一橋大学大学院経営管理研究科教授
2018 年 6月 Ｊ
ＦＥホールディングス株式会社社外監査役（現在）2021 年 4月 東京工業大学エネルギー ･ 情報卓越教育院教授
2021 年 10月 公益財団法人日本生産性本部経営アカデミー学長（現在）2022 年 6月 東京センチュリー株式会社社外取締役（現在）2023 年 3月 当社取締役（現在）
当社監査委員会委員（現在）荏原グループ

統合報告書 2023

70

72.7
72.7
%%
価値創造の基盤

社外取締役
社外取締役
8名8名

取締役会の役割と構成
当社は、機関設計として指名委員会等設置会社を採用し経営において監督と執行の明確な分離を実現することで、取締役会が社外取締役比率社外取締役比率

非業務執行の取締役比率
非業務執行の取締役比率

モニタリング・ボードとしての役割を果たすと考えています。さらに、効率的かつ実効的なコーポレート・ガバナンスを実践することで株主から負託された「 企業価値の持続的な向上 」を実現していきます。
取締役会は、「 継続的に企業価値を向上させるため、攻めと守りの両面で適切なリスクテイクを支える」「 中長期的な視点から、

女性
女性
3名3名

72.7%

ことの 3 点を主な役割・責務と認識し、すべてのステークホルダーの立場について考慮をします。

90.9%
社外取締役
8名

女性取締役比率

め、事業経営に関わるそれぞれの分野について、社内外を問わず十分な知識と経験を有する人材で構成される必要があると

属性
就任委員

氏名

考えています。これを確保するため、当社では基本方針において取締役に求める役割・資質要件を属性や役職ごとに明確に定め、その上で、会社経営の観点から当社にとって重要と考えら

前田 東一

取締役会長
指名委員会委員

浅見 正男

取締役
代表執行役社長

澤部 肇

独立社外取締役
筆頭社外取締役
指名委員会委員長

独立役員

大枝 宏之

独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

独立役員

西山 潤子

独立社外取締役
報酬委員会委員

独立役員

藤本 美枝

独立社外取締役
報酬委員会委員長

独立役員

北山 久恵

独立社外取締役
監査委員会委員長

独立役員

長峰 明彦

取締役
監査委員会委員

島村 琢哉

独立社外取締役
報酬委員会委員

独立役員

独立社外取締役
指名委員会委員

独立役員

独立社外取締役
監査委員会委員

独立役員

れる知識・経験を「 法務、リスク管理 」、「 人事・人材開発 」、「 財務・会計、資本政策 」、「 監査 」、「 企業経営、経営戦略 」、「 技術研究開発・イノベーション」、「 環境 」、「 社会 」、「 内部統制・ガバナンス」の分野と定義し、その複数の分野において十分な知識・経験を有することを取締役個人に求めています。
指名委員会は、当社の定める資質要件を満たし、かつ上述の複数の分野における知識・経験を有していることを確認の上、取締役候補者を選定しています。2023 年 12月期に選任された取締役の構成は、取締役総数 11 名中 8 名が独立社外取締役で、
その内 3 名が女性となっており、取締役会が引き続き高い独立性と多様性を備えた構成となっています。
参照 「 第 158 期定時株主総会招集ご通知 」(P17-P27)
個々の取締役の選任理由の詳細は、株主総会招集通知における選任議案の説明において開示・説明しています。
https://www.ebara.co.jp/ir/stock/shareholdersmeeting/__icsFiles/
afieldfile/2023/03/06/6361_158.pdf

コーポレート・ガバナンス体制一覧表（2023 年 3月29日現在）

指名委員会等設置会社

取締役会の議長

社外取締役

取締役の人数

11 名
8名

うち社外取締役の人数

8名

独立役員の人数1年

取締役の任期三委員会の構成髙下 貞二（2023年3月29日現在）
指名委員会

報酬委員会

監査委員会

4名

3名

3名

社外取締役

3名

3名

2名

社内取締役

1名

0名

1名

委員

71

新任

荏原グループ

統合報告書 2023

新任

沼上 幹

非執行
指名委員

社外
指名委員

在任年数
取締役会

11 年

9 か月

14
回／ 14 回
男性 8名

4年

14 回／ 14 回

7年

9 か月

社外

12 回／ 12 回

2年

14 回／ 14 回

22 回／ 22 回

2年

14 回／ 14 回

22 回／ 22 回

1年

10 回／ 10 回 *3

̶2023 年 3月
就任

̶2023 年 3月
就任

監査委員

社外
報酬委員
社外
指名委員
社外
監査委員

社外取締役

指名委員 指名委員会委員

非執行

社内非業務執行取締役

報酬委員 報酬委員会委員
監査委員 監査委員会委員

企業経営
経営戦略

技術研究
開発・イノ
ベーション

環境

社会

内部統制・
ガバナンス

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

3 回／ 3 回

14 回／ 14 回

社外

独立役員 証券取引所届出独立役員

14 回／ 14 回 19 回／ 19 回 *2

3年

社外

非執行

̶

12 回／ 12 回

報酬委員

監査

3~4年目
3名

14 回／ 14 回

社外

3~4年目
3~4年目
3名3名

22 回／ 22 回

4年

報酬委員

監査委員

5~6年目
1名

法務
人事・ 財務・会計
1~2年目
リスク管理 人材開発 資本政策
5名

14 回／ 14 回

社外

1~2年目
1~2年目
5名5名

5~6年目
5~6年目
1名1名

当社が取締役（非業務執行取締役）に特に期待する分野 *1

5年

指名委員

7年目以上
7年目以上
2名2名

取締役の在任年数構成比

2022 年 12月期における取締役会・委員会への出席状況（出席回数／開催回数）
7年目以上
2名
女性 3名
指名委員会
報酬委員会
監査委員会

27.3%

取締役の在任年数構成比
取締役の在任年数構成比
取締役の在任年数構成比

執行役を兼任しない
取締役 10名（うち社外取締役8名）

https://www.ebara.co.jp/ir/governance/information/20221025EBARACGBasicPolicy_1.pdf

取締役会の概要（2023 年 3月29日現在）

27.3
27.3
%%

執行役を兼任しない
執行役を兼任しない取締役
取締役10名
10名（うち社外取締役8名）（うち社外取締役8名）

男性
男性
8名8名

参照 「コーポレート・ガバナンスに関する基本方針 」当社グループのコーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方を定め、開示・説明しています。

当社は、取締役会がその役割・責務を実効的に果たすた

女性取締役比率女性取締役比率女性取締役比率

執行役を兼任する取締役
1名

社内取締役
3名

企業戦略、ESG 経営などの大きな方向性を示す」、及び「 独立した客観的な立場から業務執行に対する実効性の高い監督を行う」

形態

90.9
90.9
%%

22 回／ 22 回

9 回／ 9 回 *3

2023 年 3月就任
2023 年 3月
就任*1. 上記一覧表は、取締役の有する全ての知見を表すものではありません。
*2. 澤部肇氏は、2022年3月29日開催の取締役会終結の時をもって報酬委員会を退任しましたので、同日以前に開催した報酬委員会への出席状況を記載しています。
また同取締役会において新たに指名委員会委員に選任され、就任しましたので、同日以降に開催した指名委員会への出席状況を記載しています。
*3. 島村琢哉氏は、2022 年 3月29日開催の第 157 期定時株主総会において新たに取締役に選任され、就任しましたので、同日以降に開催した取締役会への出席状況を記載しています。
荏原グループ

統合報告書 2023

72

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス
荏原グループは、「 創業の精神 」、「 企業理念 」、「 荏原グループ CSR 方針 」から構成される「 荏原らしさ」を当社グループのアイデ

POINT

ンティティ／共有すべき価値観として定め、この「 荏原らしさ」のもと、持続的な事業発展を通じて企業価値を向上させ、その成果を株主をはじめとする様々なステークホルダーと分かち合うことを経営上最も重要な事項と位置付け、その実現のために、常に最良のコーポレート・ガバナンスを追求し、その充実に継続的に取り組んでいます。

3

執行役は取締役会決議により選任され、長期ビジョンE-Vision2030 及び中期経営計画 E-Plan2022といった取締役会の定める経営の基本方針及び中長期の経営計画などに沿って、取締役会から委任され業務執行体制た業務執行を決定する役割及び業務を執行する役割を担っています。現在の執行役は男性 14 名で構成されていますが、ダイバーシティ推進の観点から、将来的には女性執行役の登用も視野に入れて検討しています。

コーポレート・ガバナンス体制（2023 年 3月29日現在）
株主総会

POINT

経営会議

3 業務執行

選任
POINT

2

POINT

社外
取締役
会議

選任

1 取締役会

取締役会
支援組織

議長

経営会議

（筆頭社外
取締役）

POINT

1

指名委員会
委員長

POINT

1

POINT

報酬委員会
委員長

1

当社グループのリスク管理活動を統括し、審議、改善指導・
サステナビリティ委員会支援を行います。代表執行役社長を議長とし、全執行役で構成

リスクマネジメントパネル

されています。
また、リスク管理における監督機能を発揮するために非業務

ディスクロージャー委員会

執行の取締役が陪席し、必要に応じて助言等を行っています。

経営監査部

独立社外取締役

POINT

2

社外取締役会議の開催

催しています。
ディスクロージャー委員会
当社グループ全体に係る発生事実、決定事実及び決算情報
等の会社情報について、公正かつ適時、適正な開示を行うため

リスクマネジメントパネル
（RMP）

監査委員会
委員長

監査部

最良のコーポレート・
ガバナンスを追求

行役で構成されています。

の社内横断組織です。

経営計画委員会

1

RMP は四半期ごとに定期開催するほか、必要に応じて適宜開論を尽くしています。経営会議は毎月開催しています。

報告

監査委員会室POINT

長が意思決定を行うために必要な審議を行う会議体で、全執当社グループ全体最適の観点から積極的に意見を表明し、議監督

社内（執行役兼務）

確に捉えて、監督機能を発揮できる体制を整備しています。

営会議の全審議事項に対して、自らの経験及び知見に基づき、執行役

社内（非業務執行）

経営の業務執行に関する重要事項について、代表執行役社

執行役は、取締役会から委任された職責範囲のみならず、経代表執行役社長

社外

議長

RMP の審議状況は取締役会に報告され、取締役会は情報を的

社内取締役（非業務執行）

経営計画委員会
中期経営計画を年度別に具体化するために、各組織の年度ごとの予算及び経営課題行動計画の審議・決定と、そのフォローアップを行います。代表執行役社長が委員長を務め、全執行役で構成されています。

荏原のサステナビリティ推進体制
社内取締役（執行役兼務）

執行役

取締役会は、当社グループが高度な ESG 経営を実践し、さらに ESG を含むサステナビリティに関する審議を取締役

SDGs をはじめとする社会課題の解決に事業を通じて持続的会の年間議題に組み込み、取締役会として定期的に必要な時に貢献し、社会・環境価値と経済価値を同時に向上させてい間を確保した上で様々な観点から議論を行っています。

2015 年に「 指名委員会等設置会社 」を採用。

くことで企業価値を向上させていくことができるよう、長期の

また、2022 年 12 月期より非財務目標の達成を後押しする執行役を兼務する取締役を最小限とした上で、非業務執行取締役（独立社外取締役と執行役を兼務し事業環境を見据えた経営方針を策定し、施策の実行状況を仕組みとしてESG 評価指標を役員報酬に連動させる制度を導ない取締役）
を中心とする体制を構築し、経営における監督と執行の明確な分離の実現を図っています。

監督します。この監督機能を発揮するために、社会、環境並入しました。

指名・報酬・監査委員会の委員長は独立社外取締役で、各委員の過半数が独立社外取締役で構成されています。

社外取締役へのサポート体制の一環として、独立社外取締役間の自由な討議を通じた理解の深化を目的に、取締役会の数日前に社外取締役会議を開催し、取締役会議案の事前説明や事業に係わる追加説明を行い、取締役会の議論の質の向上に寄与しています。

びに当社グループのサステナビリティに資する活動の対応方

2022 年 12 月には機関投資家を対象に ESG 説明会を開催

針、戦略、目標及び KPI を審議し、成果の確認及び見直しをし、取締役会議長が、取締役会における環境、社会に関する行う業務執行会議体として、サステナビリティ委員会を設置し議論について説明しました。今後も取締役会とステークホルています。取締役は、サステナビリティ委員会に任意で陪席

ダーとの対話の機会を設け、当社のサステナビリティに資するし、執行側のサステナビリティに関する取り組み状況を把握

活動への理解促進に取り組むとともに、サステナビリティ経営

し、監督するとともに、客観的な立場より的確な助言を行ってを加速させていきます。

います。また、サステナビリティ委員会の審議状況は取締役会に報告され、執行側の対応の具体化と推進に向けた議論を行い、その結果をサステナビリティ委員会にフィードバックす社外取締役会議

取締役会資料の事前配布（社外取締役向けに取締役会議題について
担当執行役より事前説明し、議題認識を深化）

筆頭

荏原グループ

統合報告書 2023

る体制としています。

（課題解決にフォーカスした議論中心の場）

議長（社外）
独立社外取締役

73

取締役会

社内取締役（非業務執行）

社内取締役（執行役兼務）

執行役

荏原グループ

統合報告書 2023

74

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

2022 年 12 月期の取締役会における主な取り組み

2022 年 12月期の議案別年間総審議時間の状況

2022 年 12月期は、長期ビジョン及び中期経営計画の最終年

心となって検討し必要な施策を実行してきましたが、2022 年 12目であり、2025 年まで3 年間の中期経営計画 E‐Plan2025 の月期から取締役会においてもESG、サステナビリティの議題を策定とあわせて対面市場別組織への移行を検討するという重定期的に議論することにしました。具体的には、カーボンニュー

要な年でした。取締役会では、前中期経営計画 E-Plan2022 のトラルプロジェクト、ＴＣＦＤ提言に基づく情報開示、人材育成、ダ総括、振り返り、長期ビジョンE-Vision2030 の見直し検討を含

イバーシティ＆インクルージョン等を取締役会で取り上げて議論

め、約 1 年にわたり、ほぼ毎回必要な討議の時間を確保した上しました。取締役会は、議論を通して、当社の中長期の重要なで、様々な視点から議論を行いました。

サステナビリティ課題に対する認識を深めるとともに、執行のサ

また、当社は E-Vision2030 の経営戦略で「 高度な ESＧ経営の実践 」を掲げており、これまではサステナビリティ委員会が中ステナビリティに対する取り組みへの後押しを強化することができました。

議案別審議時間• 2022 年 12月期の付議数は前期より35 件増で192 件だった。
増加の要因は、中期経営計画 E-Plan2025 策定に関わる議900• 審議事項は、年間総審議時間及び議案 1 件あたりの平均審600

議時間ともに最も長い。そのうち中期経営計画策定に関わ3003議論を行う審議事項に重点的な時間配分がなされている

決議事項

審議事項

報告（非定例）

報告（定例）

平均審議時間（右軸）

取締役会から執行側への意見等の数
（件）

120

107

いる
60

• 取締役会の実効性評価及びそのフォローアップ

22

18

E-Plan2025 の策定及び対面市場別組織への移行に関する審議の経過

4

0

決議事項

対面市場別組織への移行

審議事項

対面市場別組織の組織形態の検討

取締役会議題の付議数と内訳の推移• 2015 年に指名委員会等設置会社へ移行後、決議事項比率が減少し、報告事項比率が増加

5月

全社中計骨子と5 つの重点領域の策定

各事業体における最適組織体制等の検討

6月

各事業体とコーポレートの中計骨子粗案の策定

論点整理と各事業体・コーポレートの検討進捗報告・討議

7月

E-Vision2030 の見直しとE-Plan2022 の振り返り
各事業体とコーポレートの中計骨子詳細案の策定

各事業体・コーポレートの検討進捗報告・討議

8月

骨子に基づく事業方針と基本戦略の策定

各事業体・コーポレートの検討進捗報告・討議
事業セグメント変更とそれに伴う開示の決議 ⇒ 8/12 東証開示

9月

骨子に基づくコーポレートの方針と基本戦略の策定
対面市場別組織のありたい姿

対面市場別組織全体像の策定

報告（非定例）

報告（定例）• 2015 年に討議を目的として審議事項を新設し、中長期的課題等に関する議論が増加• 2019 年に社外取締役が議長に就任し、審議事項数が増加

議案別年間総審議時間
（件）

200

指名委員会等設置会社
へ移行

■ 決議

社外取締役の
議長就任

■ 審議

■ 報告

150

121

10月

事業計画及びセグメント損益管理体制等の策定

対面市場別組織における個別事業の成長戦略

12月

事業計画等の精査・策定

対面市場別組織における個別事業の成長戦略

E-Vision2030 の改定とE-Plan2025 の策定の決議⇒ 2/14 東証開示

00＆インクルージョン等）

2月

10
208

及び議案 1 件あたりの平均審議時間は最も短い。中長期的

最も多く、中長期的課題等について活発な議論が行われて• サステナビリティに関する中長期戦略（カーボンニュートラル、TCFD 提言に基づく情報開示への対応策、人材育成、ダイバーシティ

E-Vision2030 見直しとE-Plan2025 最終案討議

14• 定例の報告事項は、付議数が最も多いが、年間総審議時間• 審議事項における取締役会から執行側への意見等の数が• 2023 年度経営計画、各事業の経営計画及び KPI の議論

2023 年 1月

20

13

る議論は 6 割を占めている

2022 年 12月期の取締役会から執行側への意見等の数• 新中期経営計画の中核テーマ実現のための対面市場別組織への移行に係る検討

ー

588

514

取締役会から執行側への意見等の数• 新中期経営計画「E-Plan2025」の策定及び長期ビジョンの見直し検討

2022 年 3月30

執行役職務執行 報 告、個 別執行案件、執行
モニタリング等

23

年間総審議時間（左軸）• 中期経営計画の最終年度進捗報告と3 か年総括

E-Plan2025 の策定

（分）

815

案の増加

2022 年 12月期に取締役会で議論された主な事項

取締役会
開催月

中期経営計画 E-Plan2025 策定に関わる審議時間が 6 割

（分）

ー

100

50

7

0

11

12

7

18

26

23

36

0

2014

2015

2016

2017

＊

2018

35

2019

2020

2021

2022 （年度）ー（議長の属性）

社内の非業務執行の会長
監査役会
設置会社

社外取締役

指名委員会等設置会社＊決算期変更に伴う9か月決算年度

75

荏原グループ

統合報告書 2023

荏原グループ

統合報告書 2023

76

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス強化の取り組み

取締役会の実効性評価

当社は、2000 年前後より「 取締役会を頂点とする統治の仕組み」の必要性かつ重要性を改めて認識し、グローバル企業としての

当社は、コーポレート・ガバナンスを有効に機能させるために、取締役会がどのように貢献しているかを検証し、課題を抽出し、改社会的責任を果たしながら持続的に成長していくため、ガバナンス体制を段階的に整備してきました。今後も、取締役会の機能を最善を図る目的で、指名委員会等設置会社への移行を機に、2016 年 3月期より取締役会自身が取締役会全体（指名・報酬・監査の大限に発揮するために、当社にとって理想のコーポレート・ガバナンスを追求し、その充実に向けて、適宜見直しを行っていきます。

各委員会を含む）の実効性評価を毎年実施し、その結果の概要を開示しています。毎年の評価では、前期に課題として認識された事項の改善状況の検証を行い、その結果を踏まえて次の課題を抽出しており、連続性のあるガバナンス改革のPDCAサイクルを回しています。

コーポレート・ガバナンス体制の変遷

ガバナンスへの取り組みに着手

統治体制
機関設計

ガバナンス改革を開始

仕組み化を進め、
より実効性を向上• 執行役員制を導入• 定款上の取締役員数を削減• 独立社外取締役を招聘• 任意の指名・報酬委員会を設置• 報酬制度改定• 指名委員会等設置会
社へ移行• 取締役会の実効性評
価を毎年実施• 報酬制度改定

2002 年 4月〜 2007 年 3月

2007 年 4月〜 2015 年 3月

2015 年 4月〜 2018 年 12月

監査役会設置会社

委員会

監査役会設置会社

15 年 6月：指名委員会等設置
会社へ移行

08 年 8月：
任意の指名・報酬諮問委員会を設置
09 年 2月：
指名：社内 2 名、社外 2 名
報酬：社内 2 名、社外 2 名

15 年 6月：
法定の指名・報酬・監査委員
会を設置
17 年 6月：
指名：社外 2 名、社内 1 名
報酬：社外 3 名
監査：社外 3 名、社内 2 名

13 年 6月：非業務執行の会長

取締役会議長

社長が兼務

監督と執行の分離

02 年 5月：
執行役員制を導入
02 年 6月：
定款上の取締役員数 35 名
→ 20 名05 年 6月：
定款上の取締役員数 20 名
→ 12 名さらなる
透明性・公正性の確保• 独立社外取締役が取締役会議長に就任• 業務執行を兼務する取締役を代表執行役社長1名に減員

2019 年 1月〜

取締役のパフォーマンス
の深化とGovernance tovalue（G to V）
への貢献• ESGの重要事項を取締役会で定例的に審議• 役員報酬へESG 評価指標を導入
• CG 基本方針で定める役割
資質要件に則して、各取締役の評価を実施

2022 年 1月〜

02年6月：20

05年6月：12

社外取締役（うち女性取締役）
社外監査役
役員指名

21 年 3月：
社内1名
指名：社外2名、報酬：社外 3 名
監査：社外2名、
社内1名* 委員会の委員長は全て独立社外取締役

23 年 3月：
指名：社外3名、社内1名
報酬：社外 3 名
監査：社外2名、
社内1名

19 年 3月：社外取締役

08年6月：12

11年6月：12

15年6月：14

08年6月： 2

11年6月： 4

15年6月： 7 17 年 6月：7（2）
（1）

07 年 6月：3

02 年 6月：
取締役の任期を2 年から1 年に短縮

08 年 3月：
社外取締役独立性基準制定
役員指名に関する基本方針
制定
取締役・執行役員の在任上限を設定
09 年 5月：
役員報酬基本方針を制定
役員退職慰労金制度を廃止
株式報酬型ストックオプションを導入

17年6月：13

性を中立的・客観的に徹底検証してきましたが、ガバナンス基盤の確立が進んだことから、今年度よりさらに実質的に深いレベルで実効性を検討・議論することを目指し、取締役会の内情をよく理解する取締役会議長が評価を主導する方法へ移行する
価も定期的に取り入れながら進めていきます。

2022 年 12月及び 2023 年 1月の取締役会において取締役会の実効性について討議を行いました。また、昨年明確化した取締

19年 3月：11

20年 3月：10

21 年 3月： 7
20年3月：7（2）（3）

22年3月：10

23年3月：11

23年3月：8
22年 3月： 7（3）（3）て、議長を除く全取締役による議長に対する評価 * を行い、次年度の議長の継続の是非に関しての審議を行いました。
* 2019 年 3月から社外取締役が取締役会議長を務める体制になり、取締役会における議長の重要性に鑑み、議長に対する評価を毎年行っています。

質問票・個別インタビューの内容
22 年 4月：ESG 指標を導入

18 年 3月：
ストックオプション制度を廃止
譲渡制限付株式報酬制度、業
績連動型株式報酬制度を導入

コーポレート・
ガバナンスに関する
基本方針

15 年 11月：制定
18 年 11月：改定（社長不再任
規程追加など）• 事業・経営に対する評価（事業構造の変革と収益性の向上、人的資本経営）• 人材育成・ダイバーシティの促進• 社外取締役会議の状況• 取締役会・委員会に対する評価（ 社外取締役の構成とサクセッ
ションプラン、サステナビリティに関する議論、取締役会の議題設定、資料・執行によるプレゼンテーション、三委員会による取締役
会への情報共有）• 取締役議長に対する評価• 資本市場との対話

問票により全体的な傾向を確認し、特に重要な点を個別インタビューで掘り下げています。

ねた結果、取締役会及び委員会において適切な議題設定と議事運営のもと十分な議論が行われ、適切に運営されていること、昨年の課題として挙げられた事項については取り組みが進んでいることが確認されたことから、当社取締役会の実効性は十分に確保できていると評価しました。また、取締役個人に対する自己評価および相互評価については、昨年明確化した取締役の役割・責務に基づいて評価が行われ、両評価を通して、各取締役はその責務を適切に果たし取締役会の議論に貢献していることが確認されました。なお、その評価の概要について
は指名委員会と共有しました。同委員会は、取締役選任に際し22 年 6月：議長主導による評価を実施• 取締役会の役割・機能• 取締役会の規模・構成• 取締役会の運営状況• 三委員会の構成と役割

今後の対応
取締役会は、これまで進めてきた改革の継続とあわせて、以下の各項目について今後継続的に取締役会等で議論し、取締役会の実効性をさらに高めていくことを確認しました。

質問票の主な項目

21 年 1月：改訂（取締役は過半数を独立社外取締役、三委員会の委員長は原則独立
社外取締役）
21 年 9 月：取締役に求める役割・資
質要件を属性や役職ごとに明確化

分析・評価結果の概要て評価の結果も参考にしています。
取締役会・委員会の実効性に関わる重要な事項について質16 年 6月：実効性評価を開始
17 年 6月：実効性評価に個別
インタビューを追加

個別インタビューの主な項目

取締役会として、調査によって得られた結果を基に議論を重

分析・評価のプロセス
による個別インタビュー結果を分析し、全取締役に共有し、19 年 10月：
取締役の取締役会出席率・兼任社
数に関する基準を制定

取締役会の
実効性評価

統合報告書 2023

た。評価手法について、これまで外部専門家の主導により実効互）評価を行いました。あわせて、実効性評価の結果を踏まえ

15 年 6月：
定款から相談役設置の規程を削除

荏原グループい、2022 年度の実効性評価の評価手法、方向性を設定しまし役の役割・資質要件に基づく取締役個人の自己評価とピア（相

相談役

77

社取締役における問題意識、現状、課題などについて協議を行

質問票の回答結果、独立社外取締役が務める取締役会議長

15 年 6月：取締役会規則を改 19 年 3月：業務執行を兼務する
定し、執 行 組 織に取締役数おける業務執行権
3 名→ 1 名
限を拡大

01 年 6月：2

役員報酬

独立社外取締役が務める取締役会議長が外部専門家と当ことを決めました。なお、今後の評価は、外部専門家による評

取締役会の人数（名）取締役

2022 年 12 月期の実効性評価について• 三委員会の運営状況• 社外取締役に対する支援体制• 投資家・株主との関係• 自己評価• 企業価値の向上に資する長期的な課題（事業ポートフォリオ、人的資本、人材育成、多様性の推進、サステナビリティに関する重要課題等）への対応に関する定期的な検証・フォローアップ・ス
ピード感ある実行に向けた後押しの強化• そのような課題の解決を可能とするガバナンス体制の状況についての確認・検証• 委員会から取締役会への情報共有の範囲等についての確認・検証• 取締役会としての資本市場との対話のあり方に関する議論の充実

荏原グループ

統合報告書 2023

78

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

取締役向けトレーニング

を適宜設けています。あわせて、当社の中長期的課題に関する

み取締役の知識・知見を高めることを目的として、トレーニング

有識者による講義などの機会を提供するなどして適宜適切なト荏原グループへの理解を深めるとともに、最新の動向をつかを行っています。新任の独立社外取締役には、就任前または就

レーニングの機会の充実を図っています。

務、コーポレート・ガバナンス等に関する知識・知見を得る機会

2022 年度の主要拠点の視察・トレーニング実績を設けています。

• 2022 年 3月 新任取締役向けオリエンテーション• 2022 年 10月 国内主要拠点の視察• 2022 年 12月 社外有識者とダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）
についての意見交換会などを通じて、荏原グループの事業に関する理解を深める機会

指名委員会
委員数

4 名（社外 3 名

委員長の選任理由

企業経営全般に豊富な経験を有するとともに経営企画等にも精通、また上場企業での社外役員経験が豊富であり、様々な業界における広範な知識を活かして指名委員会の委員長として経営人材の選定や候補者人材の育成にリーダーシップを発揮していただくため。

2022 年 12月期開催回数

社長の人材要件は、胆力といった経営者に求められる基本

業界や周辺・関連領域における最新の動向を掴むため、社外任後速やかに、取締役の職責を果たす上で必要な、財務、法

また、すべての独立社外取締役を対象に、事業拠点への視察から社長候補者の育成と評価・絞り込みを行いました。

社内 1 名

）

22 回

澤部 肇

独立社外取締役 筆頭社外取締役 指名委員会委員長

指名委員会は、2019年にスタートさせた6年間にわたる社長承継プランに基づき、執行側とタッグを組み、「 人材の育成」と的な要件に加え、その時々の経営の状況によって都度設定する育成と選定のプロセス要件があります。それらの要件との適合性に加え、コーチング

次の社長選任に向けて指名委員会は 6 年間の社長承継プラの前後でどれだけ伸びたかといった柔軟性や伸びしろなども踏ンを新たに作成し、それに基づいた育成と選定プロセスの研修

まえて、最終的に指名委員会が社長となる人物を選定します。
2022 年は、6 年間の社長承継プランの 4 年目として、2 回目を2019 年からスタートさせています。
承継プランは “ 磨けば光る原石 ” 探しからスタートします。その経営課題解決プログラムを行うとともに、荏原流「 経営者のの原石である人材を対象に、経営者に求められる人間力を強あるべき像 」の策定を含む育成プログラムについて十分な議化する育成プログラムを実施します。プログラム（次世代経営者

論を行いました。

育成プログラム）には国内外の経営者との対話や、社外の専門家のコーチングによる自省的思考の促進などが含まれ、経営者

コーポレート・ガバナンスに関する基本方針の改定と役割のになる覚悟を醸成するとともに、資質の向上を図ります。併せ明確化「 コーポレート・ガバナンスに関する基本方針 」を
2021 年、て、次のステップに進む人材を選抜します。
次のステップは、事業における具体的な課題解決への挑戦で改定し、当社が取締役に求める役割や資質要件を、属性、ポす（経営課題解決プログラム）。対象者は違う部門へ異動するな

ジションの別を含めて明確化しました。これは、今後の取締役

どして自身の今までの経験や所掌を超え、実際の経営課題の解会・委員会・取締役個人の活動の重要な指針として極めて重決に取り組み、様々な経験を積みます。

要な意味を持ちます。指名委員会は取締役会全体、各委員会

そこで鍛えられた人材をさらに絞り込み、最終候補者を選定

及び各取締役の実効性評価及び取締役会議長の評価の結果します。最終候補者には、エグゼクティブコーチングのプロがメも踏まえ、取締役会の実効性向上に資する取締役の要件に応

ンタリティや考え方も含めてコーチングを行い、行動変容を求じた候補者の人選を行い、取締役会への提言を行います。こ

めます。コーチングをしながら候補者の評価も行われ、指名委

れにより、取締役会全体の実効性のさらなる向上を図ってい員会に報告されます。

きます。

「 社長の選定 」を時間をかけて計画的に進めています。遂行にあたっては、次期社長の選定プロセスとしてのみ捉えるのではなく、広く次期経営チームづくりとして捉えることが大事だと考えています。
本年策定の中期経営計画 E-Plan2025では「Governance to Value（G to V）」を掲げ、取締役会に加えて各委員会においてもサステナビリティに対する監 督に重 要な役 割を果たしていく姿 勢を打ち出しています。引き続き、指 名 委 員 会はE-Vision2030 や E-Plan2025 の達成に向けて、当社の社会的価値と企業価値の持続的向上を図るべく事業環境の変化を掴
み、義務ではなく喜びを持ってミッションの達成に向けてチャレンジし、具現化する経営人材の育成に尽力してまいります。

6 年間の育成・選定プロセス
1 年目
次世代経営者育成
プログラム

2 年目
選定

経営課題解決
プログラム

3 年目

4 年目

選定

選定

経営課題解決プログラム

原石探し① *

指名委員会の役割

重要テーマの一つとしています。当社の承継プランの特徴は大指名委員会は、株主総会に提案する取締役の選任及び解任

きく二つあります。一つは、現社長をメンバーに含まない指名に関する議案の決定、並びに代表執行役社長の選解任、執行委員会が主導していること、もう一つは次の社長選定に際して役の選解任、役付取締役の選解職、取締役会議長及び議長を

は、指名委員会が執行側とタッグを組み、「 人材育成 」と「 社補佐する非業務執行取締役の選解職、指名・報酬・監査の各長の選定 」に時間をかけて計画的に進めていることです。当社

委員会の委員と委員長の選解職に関する取締役会への提言にの指名委員会は非業務執行取締役 4 名で構成され、3 名の社

加えて、代表執行役社長の選解任の方針及び承継プランの策

外取締役と会長がメンバーとなっています。これにより、客観定を主な役割としています。

的な視点で最適な選定が行われるものと考えています。また、* 人数はイメージです。

5 〜 6 年目

次世代経営者育成
プログラム

選定

コーチング・
選定
選定

社長決定

原石探し② *

当社では「 経営トップは長期に留任せず、一定の期間で交代す
代表執行役社長の承継プラン
当社では、社長承継プランの策定・実行を指名委員会の最79

荏原グループ

統合報告書 2023

べき 」という方針を定めています。社長の任期上限は 6 年としており、2019 年 3 月に就任した現社長を選任した際は 3 年前

荏原グループ

統合報告書 2023

80

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

報酬委員会

取締役及び執行役の報酬等の額
委員数
委員長の選任理由

2022 年 12月期開催回数

3 名（社外取締役 3 名

）

役員区分

報酬等の
総額
（百万円）

業績連動型株式報酬

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

金額

人数（名）

その他
金額

130

2

100

̶

̶

2

30

1

△0

̶

̶

社外取締役

130

8

105

̶

̶

8

25

̶

̶

̶

̶

12 回

執行役

991

19

401

15

263

18

86

19

225

1

15

合計

1,252

29

607

15

263

28

141

20

224

1

15

当社は、E-Vision2030 及び E-Plan2025で目指す経営目標の実現を強く動機づけるため、執行役報酬として、短期業績
連動報酬及び中期経営計画の達成度に連動する業績連動型株式報酬を導入しています。報酬委員会としてサステナビリ：CDP（気ティ課題への執行の取り組みをさらに促進するため、2022 年より、短期業績連動報酬の評価指標として、E（環境）候変動）*1 及び S（社会）：GES*2 の 2 つの ESG 指標を新たに採用しました。毎年目標設定を行うことで、着実な進捗を後押しします。

報酬委員会の役割

短期業績連動報酬（STI）の評価指標見直し

報酬委員会は、取締役及び執行役の個人別の報酬等に関す

E-Plan2025の新しい方針を踏まえ、執行役の短期業績連動報る方針や内容を決定するとともに、関係会社を含む役員報酬

酬における業績指標の見直しについて議論を行い、2023 年 12

体系に係る取締役会への提言などを役割としています。

（参
月期から① ROIC ②営業利益額とすることを決定しました。
考：2022 年 12月期まで① ROIC

業績連動型株式報酬（PSU）
における評価指標見直し②営業利益額③ S&S 売上

ESG 指標については引き続きCDP( 気候変動）とグローバル

2025 年 12月を評価期間とする業績連動型株式報酬（PSU）におエンゲージメントサーベイを採用します。なお、具体的な評価指

ける評価指標の検討を行いました。E-Plan2025の重要指標に標については次期中期経営計画開始時に向け、見直しを含め関する考え方を踏まえて議論を重ね、E-Plan2022 に引き続きた議論を進めてまいります。

ROIC 経営の深化を継続的に進めるとしていることから、重要指標であるROICを業績指標として採用することを決定しました。

STI における評価指標について
評価指標*1. 気候変動対応の戦略や GHG 排出量削減の取り組みなどを評価するESG 評価
機関*2. グローバルエンゲージメントサーベイは、2019 年より国内外グループ会社従業員を対象に、中長期的に目指すありたい姿の達成に向け会社や職場におけるエンゲージメントの現状について調査をしているもの。

（注）1. 上記には、2022 年 12月31日現在の取締役及び執行役に対して当事業年度の在任期間に応じて支給された報酬等及び、2022 年 3月29日開催の第 157 期定時
株主総会終結の時をもって退任した取締役 1 名及び同日開催の取締役会終結の時をもって退任した執行役 4 名に対して2022 年 1月から退任時までに支給された報酬等の額を記載しています。
2. 取締役を兼務する代表執行役社長に支給された報酬等については、執行役の欄に記載しています。
3. 執行役の報酬等の額には、子会社の役員を兼務している執行役が子会社から受け取った報酬額 126 百万円（基本報酬 61 百万円、短期業績連動報酬 34 百万円、を含めた総額を記載しています。
業績連動型株式報酬 15 百万円、その他 15 百万円）
4. 執行役の短期業績連動報酬は、全社業績または事業業績に加え、個人別の目標を設定し、その達成度合いを評価して、報酬委員会での審議を経て、個別の額を決定しています。
（2023 年 3月支給）の総額を記載しています。
5. 短期業績連動報酬は、2022 年 12月31日在任の執行役に対して、当事業年度を対象期間とした短期業績連動報酬
6. 譲渡制限付株式報酬は、当事業年度に付与した譲渡制限付株式報酬のほか、過年度に付与した譲渡制限付株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
7. 業績連動型株式報酬は、2023年5月支給の業績連動型株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。当事業年度の金額算定においては、を用いており、かつ前事業年
直近の当社株価及び中期経営計画 E-Plan2022 の最終年度である2022 年 12月期の経営計画における連結投下資本利益率（ROIC）
度計上額との差分も加算計上しています。
8. その他は、第 157 期退任役員が子会社より2023 年に支給を受ける予定の業績連動型現金報酬のうち当事業年度に費用計上すべき10 百万円及び当該事業年度に支給を受けた年金拠出金 5 百万円の総額を記載しています。

報酬等の総額が 1 億円以上である役員の報酬等の種類別の額
氏名

ROIC
業績指標

MBO

ESG 指標評価ウェイト45％

代表執行役社長
浅見 正男

報酬等の総額（百万円）

基本報酬

短期業績連動
報酬

譲渡制限付
株式報酬

業績連動型
株式報酬

その他

当社

143

54

34

16

38

̶

（注）1. 短期業績連動報酬は、当事業年度を対象期間とした短期業績連動報酬（2023 年 3月支給）の総額を記載しています。
2. 譲渡制限付株式報酬は、当事業年度に付与した譲渡制限付株式報酬のほか、過年度に付与した譲渡制限付株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。
3. 業績連動型株式報酬は、2023 年 5月支給の業績連動型株式報酬のうち当事業年度に費用計上すべき金額を記載しています。当事業年度の金額算定においては、直近の当社株価及び中期経営計画 E-Plan2022 の最終年度である2022 年 12月期の経営計画における連結投下資本利益率（ROIC）を用いており、かつ前事
業年度計上額との差分も加算計上しています。
非業績連動 100%

取締役及び執行役の報酬の構成（業績連動報酬に係る目標達成率が 100% の場合）
社外取締役
90.9%

“E”（環境）：CDP( 気候変動）“S”（社会）：グローバルエンゲージメトサーベイ

45％

76.9%

非業務執行の取締役

23.1%

非業績連動 59.1%
10％

9.1%

非業績連動 100%

連結営業利益担当事業ごとの KPI に基づき設定

報酬等の種類別の総額（百万円）

会社区分

収益）

報酬委員会では、E-Plan2025 の開始に伴い 2023 年 1月〜

代表執行役社長

45.5%

業績連動 40.9%

13.6%

非業績連動 59.5%

執行役（株式報酬の比率が0.25 の場合）

47.6%

執行役
（株式報酬の比率が0.2 の場合）

50.0%
 譲渡制限付株式報酬（RS）  短期業績連動報酬

27.3%

13.6%

業績連動 40.5%

11.9%

非業績連動 60.0%

 基本報酬

統合報告書 2023

譲渡制限付株式報酬

人数（名）

取締役
（社外取締役を除く）

独立社外取締役 報酬委員会委員長

荏原グループ

短期業績連動報酬

弁護士として労働関連法規を中心とした企業法務に精通しているとともに、上場企業における社外役員経験を有しています。それらの豊富な経験と高い見識・専門性を活かし、報酬委員会委員長として当社の取締役及び執行役の報酬体系見直しや報酬水準の検討においてリーダーシップを発揮していただくため。

藤本 美枝

81

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

28.6%

11.9%

業績連動 40.0%

10.0%

30.0%

10.0%

 業績連動型株式報酬（PSU）

荏原グループ

統合報告書 2023

82

価値創造の基盤

コーポレート・ガバナンス

監査委員会

三様監査の充実
委員数

3 名（社外 2 名

委員長の選任理由

公認会計士としての企業会計及び監査に関して有する高い見識・専門性、監査法人
における多様な監査経験と上場企業における社外役員経験を活かし、監査委員会
委員長として当社及び当社グループの経営の監督に反映するとともに、監査委員会の活動にリーダーシップを発揮していただくため。

2022 年 12月期開催回数

社内 1 名

）

22 回

北山 久恵

独立社外取締役 監査委員会委員長

会社は、E-Vision2030を確実に実現するため新中期経営計画 E-Plan2025を策定し、顧客起点での価値創造に向けた業務執行及びガバナンス体制の改革を進め、Governance to Value(G to V) を積極的に推進しています。監査委員会は、
E-Plan2025 の進捗状況、グループ経営の強化、ESG 経営の進化など会社の取り組みを監視・検証し、コーポレート・ガバナン
ス体制のさらなる強化を図り、荏原グループの持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に貢献してまいります。

監査委員会の役割

会計監査人との連携及び会計監査人の評価

内部監査部門等との連携

・監査委員会は、会計監査人との連携に関し、会計監査人が独

監査委員会は、内部監査部門及び内部統制、リスク管理、コ立の立場を保持し、かつ適正な監査を実施していることを確

ンプライアンスを担当する部門、関係会社監査役等と次のよう認するとともに、会計監査人からその職務の執行状況及び結に連携を図っています。

果について、適宜報告を受けています。また、会計監査人との・内部監査部門が策定する内部監査計画に関する意見交換を会合を定期的及び随時開催し、情報・意見交換を行い、効率含む定期的及び随時の情報交換を行い、必要に応じて執行的な監査を実施しています。

部門への助言等を行っています。

・監査委員会は、会計監査人が連続して10 年間在任する場合

・内部統制、リスク管理及びコンプライアンスを担当する部門とには、当該会計監査人の毎年度の評価にかかわらず、次年度

定期的及び随時の情報交換を行い、必要に応じて執行部門の会計監査人候補を選定するために入札を実施します。当該への助言等を行っています。

会計監査人が再任され、さらに連続して５年間在任する場合

・関係会社監査役を構成員とした「グループ監査役連絡会 」をにも入札を実施することとし、同一の会計監査人が連続して

年 2 回開催し、監査委員、内部監査部門及び内部統制、リス

在任することができる期間は、20 年までとしています。2022

ク管理、コンプライアンスを担当する部門、経理財務部門の長

年 12月期は、EY 新日本有限責任監査法人が当社会計監査人が出席し情報の交換を図るとともに、必要に応じて関係会社に就任して15 事業年度が経過することから、上記の方針に則監査役から報告を受けています。

の通りとしています。

り入札を実施しました。監査委員会があらかじめ定めた入札監査委員会は、当社及び当社の子会社の取締役 · 執行役や従（1）監査委員会管下に監査委員会室を設置し、専任スタッフ（5基準に従って評価及び審議を行った結果を踏まえて、2023 年

業員などが法的義務及び社内規程を遵守しているかについて監名）が監査委員会の運営、監査方針・監査計画の企画立案、会

3月29日開催の第 158 期定時株主総会において、新たに当社査するとともに、長期ビジョンE-Vision2030 及び中期経営計画

計監査人との連絡調整、監査委員による監査・往査立会の補の会計監査人として有限責任監査法人トーマツが選任されま

E-Plan2025といった取締役会の定めた経営の基本方針及び中助にあたっています。

した。

長期の経営計画などに従い、執行役等が健全、公正妥当かつ効（2）内部監査部門との連携強化のため、監査委員会管下に監率的に業務を執行しているかを監視し検証しています。

査部を設置し、内部監査部門の部門長及び部員を監査部の兼としています。
務（10 名）監査委員会を支える体制（3）監査委員会と関係会社監査役とのより緊密な連携を図るた

監査委員会が業務執行からの独立性を高めるとともに、グめ、主要関係会社（株式会社荏原エリオット、荏原環境プラント

ループ全体の監査の実効性を確保するためにモニタリング中株式会社、株式会社荏原フィールドテック及び水 ing 株式会社）

心の監査体制を目指しています。具体的には、監査委員会の委の常勤監査役を監査委員会管下の兼務（4 名）としています。

員長を独立社外取締役とした上で監査委員を社外監査委員 2（4）企業集団の内部統制を監視・監督することの重要性から、名、社内常勤監査委員 1 名として独立性を確保しています。また関係会社監査役候補者については、監査委員会の同意を得た

監査の実効性を担保するため、監査委員会管下の組織を以下上で決定をするものとしています。

荏原グループ監査機関の関連図
荏原製作所

執行役

経営執行責任者との対話

代表執行役社長、カンパニー責任者、その他の執行役、統括部長等と定期的及び随時に会合を開催し、経営計画の進捗状況、リス
ク管理の状況等に関して情報交換・意見交換を行っています。

重要会議への出席等

監査の有効性・効率性の向上のため、経営会議、サステナビリティ委員会、リスクマネジメントパネル等の重要会議に出席し、迅速かつ的確に情報を把握するとともに、必要に応じて執行部門への助言等を行っています。

往査

国内外の事業所、営業拠点、子会社等を対象に往査（執行部門による内部監査、会計監査人による監査等への立会いを含む）を実施し、当社及び企業集団における内部統制システムが有効に機能していることを確認しています。2022 年 12月期はウェブ会議
システムによるヒアリング調査等、新型コロナウイルスの影響下で取り組んできたリモート監査の手法を活用しつつも実地での監査を重視しました。

2022 年 12月期の主な検討事項と取り組み• 執行役等の職務執行・法令遵守体制の監査• 会社法、金融商品取引法に係るグループ内部統制の整備及び運用状況監査• 会計監査人の評価、会計監査人の入札に向けた検討並びに会計監査人候補の選定• 国際財務報告基準（IFRS）適用に関する運用の定着化及びその他の重要会計事項に係る会計処理の適切性確認• 中期経営計画 E-Plan2022 の進捗状況及び次期中期経営計画策定に向けた課題対応の確認• M&Aに係るデューディリジェンス及び統合プロセスの実施状況確認など、海外子会社を含むグループ会社の管理・監督状況の確認•その他、コーポレートガバナンス・コードへの対応やグローバルな情報セキュリティ体制の整備など、グループ内部統制の整備・運用状況で特に留意すべき事項

83

荏原グループ

統合報告書 2023

監査

連携

内部監査部門等

監査委員会

管理

監査

連携

連携

連携

グループ監査役連絡会

連携

監査

取締役

監査

評価

会計監査

会計監査人
会計監査

情報交換

グループ各社

監査委員会の活動状況

監査

監査役

荏原グループ

統合報告書 2023

84

価値創造の基盤

執行役の略歴（2023 年 3月29日現在）

浅見 正男

永田 修

代表執行役社長
兼 CEO 兼 COO

1986 年
2010 年
2011 年
2014 年2015 年
2016 年
2019 年2023 年

執行役
建築・産業カンパニープレジデント

4月
4月
4月
4月
6月
4月
3月

当社入社
当社執行役員当社精密・電子事業カンパニー営業統括部長
当社常務執行役員
当社執行役常務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント
当社取締役（現在）
当社代表執行役社長（現在）
1月 当社 CEO 兼 COO
（現在）

宮木 貴延

執行役
エネルギーカンパニープレジデント 兼 Elliott Company CEO 兼嘉利特荏原 業有限公司董事長 兼
エリオットグループホールディングス株式会社 Chairman 兼 CEO

1996 年 4月 当社入社
2020 年 3月 エリオットグループホールディングス株式会社 Vice President
Elliott Company Vice President
2021 年 3月 エリオットグループホールディングス株式会社 取締役
2022 年 3月 エリオットグループホールディングス株式会社 取締役 CEO
Elliott Company CEO（現在）
当社執行役（現在）
当社風水力機械カンパニーコンプレッサ・タービン事業担当
2023 年 1月 当社エネルギーカンパニープレジデント（現在）
当社嘉利特荏原 業有限公司董事長（現在）エリオットグループホールディングス株式会社 Chairman 兼 CEO
（現在）

山田 秀喜

執行役
環境カンパニープレジデント 兼 荏原環境プラント株式会社代表取締役社長 兼
水 ing 株式会社取締役

1985 年 4月 当社入社
2008 年 4月 当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
グローバルソーシング室長
2011 年 4月 当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業統括
カスタムポンプ調達統括部長
2013 年 4月 当社執行役員
2015 年 4月 当社風水力機械カンパニー
企画管理技術統括中国・東アジア地域統括部副統括部長
嘉利特荏原ポンプ業有限公司董事長
2016 年 4月 当社風水力機械カンパニー
企画管理技術統括中国・東アジア地域統括部長
2019 年 1月 当社風水力機械カンパニー産業ポンプ事業部長
2019 年 10月 当社執行役常務
当社風水力機械カンパニーカスタムポンプ事業部長
2020 年 1月 荏原機械淄博有限公司 董事長
2020 年 3月 当社執行役（現在）2023 年 1月 当社環境カンパニープレジデント（現在）
荏原環境プラント株式会社代表取締役社長（現在）
水 ing 株式会社取締役（現在）85荏原グループ

統合報告書 2023

1990 年 4月 当社入社
2008 年 10月 Ebara Pumps Europe S.p.A. Managing Director
2017 年 4月 当社風水力機械カンパニー
標準ポンプ事業部グローバル営業推進部長
2018 年 3月 当社執行役（現在）当社グループ経営戦略統括部長
2019 年 3月 当社人事統括部長
2020 年 1月 当社グループ経営戦略・人事統括部長
2022 年 3月 当社風水力機械カンパニープレジデント
当社風水力機械カンパニー冷熱事業担当
2023 年 1月 当社建築・産業カンパニープレジデント
（現在）

蓬臺 昌夫

南部 勇雄

露木 聖一

1988 年 4月 当社入社
2008 年 1月 台湾荏原精密総経理 兼 董事
2016 年 4月 当社執行役員
当社精密・電子事業カンパニー
営業統括部長2020 年 1月 当社精密・電子事業カンパニー
企画管理統括部長
2022 年 1月 当社精密・電子事業カンパニー
グローバル事業戦略統括部長
2023 年 1月 当社精密・電子カンパニー事業統括責任者 兼 カンパニー COO（現在）2023 年 3月 当社執行役（現在）1997 年 4月 当社入社
2020 年 1月 当社マーケティング統括部
マーケティング統括部長
2022 年 1月 当社精密・電子事業カンパニー
装置事業部長2022 年 3月 当社執行役（現在）2023 年 1月 当社精密・電子カンパニー
装置事業部長（現在）1992 年 4月 当社入社
2022 年 1月 当社精密・電子事業カンパニー
コンポーネント事業部長
2022 年 3月 当社執行役（現在）2023 年 1月 当社精密・電子カンパニー
コンポーネント事業部長（現在）

細田 修吾

佐藤 誉司

中山 亨

1993 年 10月 当社入社
2015 年 4月 当社ガバナンス推進統括部長
2016 年 4月 エリオットグループホールディングス
株式会社 DVP
Elliott Company DVP
2018 年 1月 エリオットグループホールディングス
株式会社 VP
Elliott Company VP
2021 年 3月 当社執行役（現在）
当社経理財務統括部長
2022 年 3月 当社グループ経営戦略・
経理財務統括部長
2023 年 1月 当社経営企画・
経理財務統括部長 兼 CFO（現在）1987 年 4月 当社入社
2011 年 4月 荏原環境プラント株式会社
計画統括部長2012 年 4月 青島荏原環境設備有限公司総経理
2017 年 4月 荏原環境プラント株式会社
営業本部長
2019 年 1月 荏原環境プラント株式会社取締役
2022 年 3月 当社執行役（現在）
当社人事統括部長
2023 年 1月 当社人事統括部長 兼CHRO（現在）

1984 年 4月 通商産業省（現 経済産業省）入省
2012 年 4月 大臣官房審議官（商務情報政策局担当）
2013 年 7月 貿易経済協力局貿易管理部長
2014 年 9月 当社入社
2018 年 1月 当社内部統制・リスク管理統括部長
2018 年 3月 当社執行役（現在）
当社法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長2023 年 1月 当社法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長 兼 CRO（現在）小和瀬 浩之三好 敬久

2014 年 4月 株式会社 LIXIL CIO 執行役員
IT 推進本部長
2015 年 12月 株式会社 LIXIL 上席執行役員 CIO
兼 情報システム本部長
2018 年 7月 株式会社資生堂 グローバル ICT
副本部長 兼 ICT 戦略・
プラットフォーム部長
2018 年 12月 当社入社
2019 年 4月 当社情報通信統括部長
2020 年 3月 当社執行役（現在）2023 年 1月 当社情報通信統括部長 兼CIO（現在）1987 年 4月 当社入社
2016 年 4月 荏原環境プラント株式会社
基盤技術統括部長
2019 年 1月 荏原環境プラント株式会社
エンジニアリング本部長
2022 年 1月 荏原環境プラント株式会社
代表取締役社長
2023 年 1月 当社技術・研究開発・知的財産統括部長
2023 年 3月 当社執行役（現在）
当社技術・研究開発・知的財産統括部長 兼 CTO（現在）

執行役
精密・電子カンパニー 事業統括責任者 兼 カンパニーCOO

執行役
精密・電子カンパニー 装置事業部長

執行役
精密・電子カンパニー コンポーネント事業部長

太田 晃志

執行役
インフラカンパニープレジデント

1994 年 4月 当社入社
2017 年 4月 当社人事・法務・総務統括部人材開発部長
2021 年 4月 当社風水力機械カンパニーシステム事業部社会システム営業部長
2022 年 3月 当社執行役（現在）
当社風水力機械カンパニーシステム事業部長
2023 年 1月 当社インフラカンパニープレジデント
（現在）

執行役
経営企画・経理財務統括部長 兼 CFO

執行役
人事統括部長 兼 CHRO

執行役
法務・総務・内部統制・リスク管理統括部長 兼 CRO

戸川 哲二

執行役
精密・電子カンパニープレジデント

1986 年 4月 当社入社
2013 年 4月 当社精密・電子事業カンパニー新事業推進統括部長
2014 年 4月 当社執行役員
2019 年 3月 当社執行役専務
当社精密・電子事業カンパニープレジデント2020 年 3月 当社執行役（現在）2023 年 1月 当社精密・電子カンパニープレジデント
（現在）

執行役
情報通信統括部長 兼 CIO

執行役
技術・研究開発・知的財産統括部長 兼 CTO

荏原グループ

統合報告書 2023

86

コーポレートデータ

10 か年データ株式会社荏原製作所及び連結子会社の決算期の変更に伴い、2017 年 12月期は 9 か月間の変則決算です。
に移行しました。
荏原グループは 2021 年 12月期決算より、財務情報の国際的な比較可能性の向上を目的として、従来の日本基準に替えて国際財務報告基準（IFRS）（注）2 つの名称が記載されている場合は、左が日本基準、右が IFRS の費目です。

IFRS

日本基準

単位：百万円

経営成績：
受注高
売上高／売上収益

2014/3

2015/3

2016/32017/32017/12*1

2018/122019/122020/122020/122021/122022/12¥512,276¥487,553¥491,280¥ 477,956¥ 413,569¥ 575,576¥ 552,225¥ 511,921¥ 511,221¥ 771,483

448,657

482,699486,235

476,104

381,993509,175

522,424

523,727

522,478

603,213¥ 815,218

32,19434,56738,011

29,995

18,11532,48235,29837,87937,566

61,372

7.2

7.2

7.8

6.3

4.7

6.4

6.8

7.2

7.2

10.2

18,973

23,58017,254

20,587

9,531

18,262

23,34924,47324,236

43,616

営業利益
営業利益率（%）
親会社株主に帰属する当期純利益／
親会社の所有者に帰属する当期利益

自己資本／親会社の所有者に帰属する持分 * *有利子負債 *2

3.5

4.3

2.5

3.6

4.5

4.7

4.6

7.2

15,72922,675

12,386

19,36434,36932,29535,04722,758

12,117

13,038

11,61013,73911,923

15,26615,132

15,963

19,872

21,435

6,465

6,754

7,632

8,758

7,218

10,698

11,53012,514

12,507

13,575

15,264¥530,211¥570,392¥579,860¥ 588,457¥ 612,919¥ 591,592¥ 595,239¥ 621,578¥ 644,711¥ 719,736

215,048247,553

250,444277,509284,788286,778

291,827

304,470

296,877

321,655¥ 828,049

208,037

239,058

241,016

271,356

277,955

279,640

283,651

296,232

289,564

312,310

119,672

121,500

120,126

96,531

114,592

79,13780,98676,143

98,350112,046

70,62991,815

102,446

117,883

121,321

135,715

141,675

156,486

136,629

171,720

26,615

11,296

21,52833,81644,157

34,61026,72064,234

68,84872,858

利益剰余金 *

2

営業活動によるキャッシュ・フロー

3,540(15,894)(14,344)(18,563)(7,906)(15,927)(24,077)(29,071)(29,200)(31,361)(25,336)(7,044)(9,655)(15,102)

11,296(46,412)(20,188)(9,628)(14,389)(29,489)

30,155(4,597)

7,184

15,25236,25018,682

2,643

35,16339,64741,497102,341

95,604

91,18590,683

139,102110,556

93,351

120,544

120,544

136,488

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物残高（期末）
株式情報：*5
発行済株式総数（千株）
配当金（円）

465,187

465,644466,044

¥

¥

¥

配当利回り
（%）
連結配当性向（%）*

6

自己株式取得総額
総還元性向（%）
EPS（1 株当たり当期純利益／
基本的 1 株当たり当期利益）（円）*7
BPS（1 株当たり純資産／
1 株当たり親会社所有者帰属持分）
（円）
*7
経営指標：
ROIC（%）*8
ROE
（%）
*9
D/Eレシオ（倍）
自己資本比率／親会社所有者帰属持分比率（%）
海外売上高比率／海外売上収益比率（%）
従業員数（人）売上債権回転日数（日）
棚卸資産回転日数（日）
仕入債務回転日数（日）キャッシュ・コンバージョン・サイクル
（日）

¥

7.50

12.00

12.00

101,736¥36.00

荏原グループ

統合報告書 2023

101,783
¥

45.00

1.2

2.4

2.6

1.7

1.0

18.4

23.6

32.3

28.1

48.0

81

―

―

4

―

18.8

23.6

32.3

28.4

48.0

37.12

¥ 213.71¥

514.38518.16

5.8

6.9

9.6

10.5

0.58
39.2

40.86
448.05¥

101,957
¥

60.00

60.00

95,391¥

90.00¥

95,391

95,51390.00¥ 163.00
2.5

24,067369,725
359,966
119,333

184,995

37,070(38,324)(23,749)(1,254)

116,137
92,086¥ 193.00
4.1

2.7

2.7

33.3

24.8

35.0

35.4

35.2

4,999

14,999――19,999

60.5

88.8

35.0

35.0

80.5

35.2

93.84

¥ 179.94¥ 241.79¥ 256.85¥ 254.36¥ 463.44¥ 548.61

2,672.19

2,735.94

2,795.72

2,981.91

3,106.10

3,036.19

3,395.50

3,910.07

4.8

5.6

2.5

4.9

6.5

6.6

6.4

10.7

7.2

8.0

3.5

6.6

8.3

8.4

8.6

14.5

11.2

0.51

0.50

0.36

0.41

0.28

0.29

0.26

0.34

0.36

41.9

41.6

46.1

45.3

47.3

47.7

47.7

44.9

43.4

54.8

50.77

¥

2.4

95,129¥27,597

1.8

52.8

53.6

52.2

52.7

60.1

55.0

55.3

55.0

15,16816,03016,27016,317

16,21916,556

17,08017,480

149

158

162

158

126

131

134

138

59.0
18,372

139

132

57

60

66

74

78

87

84

71

71

73

84

83

87

92

86

90

84

90

90

90

122

135

141

140

118

128

134

119

120

115

*1. 2017 年 6月23日開催の第 152 期定時株主総会決議により、決算期を3月31日から12月31日に変更しました。従って、2017 年 12月期は 2017 年 4月1日から2017 年
12月31日の 9 か月間となっています。2017 年 12月期においては、当社及び 3月決算であった連結子会社は 4月1日から12月31日までの 9 か月間、12月決算である連結子会社は 1月1日から12月31日までの 12 か月間をそれぞれ連結対象期間としています。
*2.「『 税効果会計に係る会計基準 』の一部改正 」（企業会計基準第 28 号 2018 年 2月16日）等を2019 年 12月期の期首から適用しており、2018 年 12月期に係る数値については、当該会計基準等を遡って適用した後の数値となっています。
*3. 2017 年 3月期において、2016 年 3月期に行われた企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2016 年 3月期の総資産について暫定的な会計処理の確定の内容を反映させています。
*4. 自己資本：純資産 –（新株予約権＋非支配株主持分）

87

7.4

4.9

研究開発費

2、 4

50,48815,846

減価償却費

純資産 *2

10.4

4.2

資本的支出

総資産 *2、*3

70,572

18,152

当期純利益率（%）

財政状態、キャッシュ・フロー：*2

680,870

35.2
―

15.0

0.33
43.5
62.7

19,095
135
97

93

139

*5. 2016 年 10月1日付で当社普通株式 5 株につき1 株の割合で株式併合を実施しました。
は、株式併合後に換算すると、中間配当金30円、期末配当金30円を合わせた1株当たり60円に相当します。
*6. 2017年3月期の年間配当金36円（うち中間配当金6円）
そのため配当性向は配当金を60 円として計算しています。
*7. 1 株当たり当期純利益は自己株式を除く期中平均株式数に基づき、1 株当たり純資産は自己株式を除く期末発行済株式数に基づき計算しています。
＋自己資本または親会社の所有者に帰属する*8. ROIC：親会社株主に帰属する当期純利益または親会社の所有者に帰属する当期利益÷{ 有利子負債（期首期末平均）
持分（期首期末平均）}*9. ROE：親会社株主に帰属する当期純利益または親会社の所有者に帰属する当期利益÷自己資本または親会社の所有者に帰属する持分（期首期末平均）

荏原グループ

統合報告書 2023

88

コーポレートデータ

連結財務諸表連結財政状態計算書（IFRS）
単位：百万円
2021/12

単位：百万円
2022/12

資産2022/12

営業債務及びその他の債務

162,558

195,391

契約負債

49,771

63,168社債、借入金及びリース負債

56,57846,772

未払法人所得税

6,337

6,140

引当金

14,76912,760

負債

流動資産

流動負債

現金及び現金同等物

136,488

116,137

営業債権及びその他の債権

130,121

151,665

86,887

契約資産
棚卸資産
未収法人所得税

100,420

121,389

181,337

605

1,137

その他の金融資産

3,267

3,540

その他の流動資産

21,173

26,456

流動資産合計499,934

580,694

非流動資産

161,392

有形固定資産165,715

のれん及び無形資産

23,20443,333

持分法で会計処理されている投資

7,153

7,153

その他の金融負債98432

その他の流動負債

37,24344,411

流動負債合計327,357

369,078

社債、借入金及びリース負債

55,46772,560

退職給付に係る負債

8,413

8,380

引当金

2,488

2,647

402

2,435

非流動負債

繰延税金負債
その他の金融負債123144

その他の非流動負債

3,829

3,076

70,72389,245

398,080

458,323

資本金79,64379,804

資本剰余金76,56676,806

利益剰余金

171,720

184,995

自己株式(20,189)(294)

非流動負債合計
負債合計
資本

繰延税金資産12,665

13,720その他の金融資産

6,241

6,783

その他の非流動資産

9,144

10,648219,801

247,354

非支配持分

9,345

9,758

719,736

828,049

資本合計

321,655

369,725

負債及び資本合計

719,736

828,049

非流動資産合計
資産合計

892021/12

負債及び資本荏原グループ

統合報告書 2023

その他の資本の構成要素
親会社の所有者に帰属する持分合計

4,569

18,655

312,310

359,966

荏原グループ

統合報告書 2023

90

コーポレートデータ

連結財務諸表連結キャッシュ・フロー計算書（IFRS）

連結損益計算書（IFRS）
単位：百万円

単位：百万円

2021/122022/12

売上収益

603,213680,870

売上原価

424,571469,694

税引前利益

137,784

減損損失

3,925

支払利息

178,641

売上総利益
販売費及び一般管理費
その他の収益120,5534,131847

その他の費用

61,372

営業利益

2,687

金融費用
持分法による投資損益
税引前利益

受取利息及び受取配当金

70,572

為替差損益（益）2,762

固定資産売却損益（益）69,48160,302

16,77552,70546,428

当期利益

1,107

714

1,200
13,873

法人所得税費用

211,175

減価償却費及び償却費

957

416

金融収益

営業活動によるキャッシュ・フロー

持分法による投資損益（益）営業債権及びその他の債権の増減額（増加）
契約資産の増減額（増加）
棚卸資産の増減額（増加）
営業債務及びその他の債務の増減額（減少）
契約負債の増減額（減少）
引当金の増減額（減少）

当期利益の帰属
親会社の所有者に帰属する当期利益
非支配持分に帰属する当期利益
１株当たり当期利益
基本的１株当たり当期利益（円）
希薄化後１株当たり当期利益（円）50,48843,616

2,217

2,812

退職給付に係る資産及び負債の増減額
その他
小計
利息の受取額

548.61463.44547.34462.09配当金の受取額
利息の支払額法人所得税の支払額
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

連結包括利益計算書（IFRS）

定期預金の預入による支出
定期預金の払戻による収入

単位：百万円

当期利益

2021/122022/1246,42852,705

その他の包括利益
純損益に振り替えられることのない項目
確定給付制度の再測定
その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動
持分法適用会社のその他の包括利益に対する持分純損益に振り替えられることのない項目合計
純損益に振り替えられる可能性のある項目
キャッシュ・フロー・ヘッジ
在外営業活動体の換算差額純損益に振り替えられる可能性のある項目合計
税引後その他の包括利益合計
当期包括利益合計

投資有価証券の取得による支出
投資有価証券の売却及び償還による収入
有形固定資産及び無形資産の取得による支出
有形固定資産の売却による収入

2,758
47
86

1,512

(44)

(9)

2,893

1,458

94

(59)

6,602
6,697
9,591
56,02014,497
14,437
15,896

68,602連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（減少）
長期借入れによる収入
長期借入金の返済による支出
リース負債の返済による支出
社債の発行による収入
株式の発行による収入社債の償還による支出
自己株式の取得による支出

当期包括利益の帰属
親会社の所有者に帰属する当期包括利益
非支配持分に帰属する当期包括利益

52,5293,490

66,0192,582

配当金の支払額
非支配持分への配当金の支払額
非支配持分からの子会社持分取得による支出
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額
超インフレの調整
現金及び現金同等物の増減額
現金及び現金同等物の期首残高
現金及び現金同等物の期末残高

91

荏原グループ

統合報告書 2023

2021/122022/1260,302
21,435
198
(387)
1,298
5,148
(1,200)(2,991)(862)(5,968)(14,224)
17,757
6,691
15
(425)
(2,121)
84,665363
1,122(1,369)(11,923)
72,85869,481
24,068
1,848
(613)
2,326
1,919
(714)
(92)
(17,189)(10,470)(54,411)
27,15911,402(2,049)539
2,895
56,098592
713(1,965)(18,370)
37,070(4,092)
3,958
(20)
3,085
(25,755)
1,575(10,375)
263(31,361)(4,934)
5,165
(325)
194
(24,347)557(14,675)
41(38,324)

8,752
5,191
(6,362)(5,058)—0—(20,099)(10,455)(1,458)—0(29,489)
3,936—
15,944
120,544
136,488(12,654)
11,138(6,513)(5,321)
20,0000(10,000)(8)(18,216)(2,167)(7)
1(23,749)
4,742(89)(20,351)
136,488
116,137

荏原グループ

統合報告書 2023

92

コーポレートデータ

コーポレートデータ

ESG 5か年データ
ESGデータ集参照

外部からの評価

https://www.ebara.co.jp/sustainability/data/information/esg.html

環境

データ範囲 *

電力使用量（MWh）

2,3,4

荏原グループ

再生可能エネルギー使用率（％）

荏原グループGHG 排出量（Scope1, 2）（千ｔ）*1

荏原グループ

水使用量（km3）

荏原グループ

廃棄物総排出量（ｔ）

荏原グループマテリアルリサイクル率（％）

荏原製作所 + 国内グループ

最終埋立処分率（％）

荏原グループNOx 排出量（ｔ）

荏原グループSOx 排出量（ｔ）

2018/122019/122020/122021/122022/12

168,642

169,383

177,692

178,434

182,043

—

—

1.6

1.8

160

174

165

167

2.8

1,085

992

1,053

1,153

1,088

18,901

17,975

17,608

96.7

97.9

97.5

97.1

2.8

1.7

1.9

2.6

16

9

18

16

荏原グループ

0.5

0.3

0.7

0.6

0.5

従業員数（人）荏原グループ

16,556

17,08017,48018,372

海外連結子会社

8,678

9,148

9,404

10,332

19,095

海外従業員数（人）
海外従業員比率（％）

海外連結子会社

52

54

54

56

女性従業員比率（％）

荏原グループ

16.4

16.5

16.3

15.6

4.7

5.4

8.8

9.5

2.7

2.7

2.1

2.5

2.45

2.27

2.58

2.56

2.37

18,351
97.5
2.1
18

56

16.2
9.5

基幹職女性比率（％）

荏原グループ
荏原製作所

障がい者雇用率（％）

荏原製作所＋グループ適用会社

海外事業所のGlobal Key Position
非日本人社員比率（％）

海外連結子会社

—

19

20

22

23

海外事業所のGlobal Key Position
女性ポジション比率（％）

海外連結子会社

—

—

5

5

7

採用人数（新卒・キャリア含む）( 人）

荏原製作所

198

218

189

239

新卒採用 女性比率（％）

荏原製作所

17.5

14.4

25.6

18.0

373

12.3

11.7

15.4

4.5

13.1

10.3

13.9

14.1

新卒採用 外国籍比率 (％）

荏原製作所
荏原製作所

キャリア採用 外国籍比率（％）

荏原製作所

平均勤続年数（年）

荏原製作所

グローバルエンゲージメントサーベイでのエンゲージメント指数（％）

17.5
13.8

6.9

6.3

16.8

17.0

16.0

荏原グループ

—

75

78

79

79

有給休暇取得率（％）

荏原製作所

72.60

81.35

70.70

75.85

男性の育児休業取得率（％）

荏原製作所

3.66

10.30

11.25

13.00

80.95

年間人材育成プログラム（研修）受講率（％）

荏原製作所

80.5

72.1

70.5

64.8

従業員一人当たり研修投資（＄）

荏原製作所

497.95415.18221.42363.17

荏原製作所
荏原製作所 + 国内連結会社

ガバナンス

取締役数（人）荏原製作所

独立社外取締役比率（％）

荏原製作所

女性取締役比率（％）

荏原製作所

指名委員会

独立社外取締役構成比率（％） 荏原製作所

報酬委員会

独立社外取締役構成比率（％） 荏原製作所

監査委員会

独立社外取締役構成比率（％） 荏原製作所

1.5

1.6

0.9

1.1

3.69

3.53

3.13

3.09

13

11

10

10

54

63

70

70

60.6

228.86
0.8

2.62

10
70
30

7

9

20

30

66.7

66.7

66.7

66.7

100

100

100

100

60.0

60.0

75.0

66.7

66.7

66.7

100

荏原製作所 + 国内グループ

42

49

44

38

39

海外荏原グループ・ホットライン 相談件数
( 内部通報相談・人権侵害相談を含む )海外グループ

—

0

1

0

2

*1 GHG 排出量：GHGプロトコルに沿って算定した値*2 荏原グループ：荏原、国内グループ、海外グループの合計数値（国内連結子会社従業員数の約 97％カバー率）
なお、荏原製作所単体*3 国内グループ：主な（100 名以上従業員が所属する）国内連結子会社を指しています。
及び持分法適用関連会社は除いています。
（海外連結子会社従業員数の約 99％カバー率）*4 海外グループ：主な海外連結子会社を指しています。
荏原グループ

統合報告書 2023

4.5 星

認証・受賞
日本コーポレートガバナンス研究所（JCGR）2022 年度
コーポレートガバナンス指数
において2 位（JCGIndex サーベイ）

経済広報センター
第 38 回企業広報賞「 企業広報経営者賞 」（社長浅見）

DX 認定

19.83

コンプライアンス相談窓口 相談件数
( 内部通報相談・人権侵害相談を含む )93

第 4 回日経 SDGs 経営調査

4.5 星

5.1

0.9
17.7

全災害度数率（TRIR）(％ )第 6 回日経スマートワーク経営調査

16.5

1.1

従業員一人当たり平均研修時間（日）iSTOXX MUTB Japan プラチナキャリア 150 インデックス

2.7

17.3

男女平均

（注）
株式会社荏原製作所のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマークやインデックス名の使用は、MSCIまたはその関係会社による株式会社荏原製作所の後援、宣伝、販売促進ではありません。MSCIイ
ンデックスはMSCIの独占的財産です。MSCI 及び MSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関係会社の商標またはサービスマークです。

Morningstar Japan ex-REIT
Gender Diversity Tilt Index (GenDi J)

10,769外国籍従業員比率 (％）

キャリア採用 女性比率（％）

当社は各種 ESG 評価機関より国内外の ESGインデックスの構成銘柄に選定されています

157

19,854

社会ESG 関連の外部評価

日本取締役協会「コーポレートガバナンス・
オブ・ザ・イヤー 2022」
特別賞・経済産業大臣賞
えるぼし最高位／第３段階

健康経営優良法人 2023
（大規模法人部門・ホワイト500）

スポーツ庁 スポーツエールカ
ンパニー 2023

DX 注目企業 2022

IR 活動

賛同

GXリーグ

TCFD

半導体気候関連コンソーシアム(SCC)

国連グローバル・コンパクトへの署名

日本 IR 協議会
「IR 優良企業賞
2022」を初受賞

証券アナリストによるディスクロージャー
優良企業選定 」における「ディスクロージャーの改善が著しい企業 」

大和 IR「2022 年
インターネットIR 表彰 」で優良賞
日興アイ・アール「2022 年度全上場企業
ホームページ充実度
ランキング」総合部門
および業種別評価で最優秀「Gomez IR サイトランキング
2022」で銀賞、業種別ランキングで2 位

荏原グループ

統合報告書 2023

94

コーポレートデータ

会社情報／株式情報（2022 年 12月31日現在）

過去 10 年間の株主総利回り
（TSR）

大株主

会社情報
商号：

株式会社 荏原製作所

株主名

持株比率（%）

英文商号 :EBARA CORPORATION

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

創業年月：

1912 年 11月

いちごトラスト・ピーティーイー・リミテッド

10.7

本社住所：

〒144-8510

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

6.4

東京都大田区羽田旭町 11-1

SMBC日興証券株式会社

03-3743-6111

2.9

電話：

BNYM AS AGT/CLTS NON TREATY JASDEC

https://www.ebara.co.jp

2.7

ウェブサイト：
資本金：79,804 百万円

BBH（LUX）FOR FIDELITY FUNDS – SUSTAINABLE
WATER AND WASTE POOL

2.3

日本証券金融株式会社

1.7

ナティクシス日本証券株式会社

1.4

JP MORGAN CHASE BANK 385781

1.3

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

1.2

従業員数（連結）： 19,095 名

株式情報（注）持株比率は、自己株式を控除して計算しています。

証券コード：

6361

発行済株式数：

92,086,015 株（普通株式）

株主数：

27,585 名

上場証券取引所：

東京証券取引所 プライム市場

単元株式数：

100 株

株主名簿管理人：

三井住友信託銀行株式会社

荏原

自己株式 0.0%

個人・その他 12.8%

EY 新日本有限責任監査法人（日経 225）、
主な採用株価指数： 日経平均株価

5 年間

10 年間

年率

累積

年率

累積

年率

累積

年率

-23.1%-23.1%+55.4%+15.8%+23.1%+4.2%+208.9%+11.9%

TOPIX

-2.5%

-2.5%

+18.1%+5.7%+17.2%+3.2%+174.2%+10.6%TOPIX（機械）-10.2%-10.2%+14.7%

+4.7%

+3.5%

+0.7%

+161.8%+10.1%

過去 10 年間の株主総利回り
（TSR）
400
300
200
100
0

所有者別株式分布
証券会社 8.0%

3 年間

累積

2012/12

東京都千代田区丸の内 1-4-1
独立監査人：

17.8

1 年間

銘柄名

2013/12

2014/122015/122016/122017/122018/122019/122020/122021/122022/12

荏原 *TOPIX 配当込み
TOPIX（機械）配当込み（注）上記グラフは、2012 年 12月末に投資を行った場合の 2022 年 12月末時点までの配当と株価を加味した投資収益率を示しています。荏原製作所の株価に配当を加えた投資パフォーマンスについて、2012 年 12月末の投資額を100として指数化しています。比較指標であるTOPIX 配当込みと、TOPIX（機械）配当込みのデータを使用し、同様に指数化しています。
に伴う影響を加味して再計算しています。
* 2016 年 10月1日付実施の株式併合（5 株につき1 株の割合で併合）

株価及び出来高の推移（円）

外国人 44.5%

7,000

JPX日経 400、TOPIX（東証株価指数）

6,000
5,000

金融機関 31.9%

信用格付
R&I

発行体格付

その他国内法人 2.8%

A（2022 年 12月時点）

株主分布状況推移（保有比率）

信用格付推移
A+

A

A

A-

ABBB+

11.3

34.5

29.7

3.0

BBB
BBB-

2017/1211.6

2018/122019/122020/122021/1248.2

2022/122.7
2020/12

2.8

45.9

6.6
3.7
2021/1295

荏原グループ

統合報告書 2023

3,000

（千株）

2,000

20,0001,000

10,00000

2019/1
12.8
31.9
2.8

2019/122020/122021/122022/12■ 株価（左軸） ■ 出来高（右軸）2019/122020/122021/122022/12

3,325

3,370

6,390

4,720

高値

3,500

3,570

6,710

6,950

安値

2,321

1,715

3,295

4,615

127

117

136

110

2019/12
日本基準

2020/12IFRS

2021/12IFRS

2022/12
IFRS

株価収益率（PER）
（倍）

13.75

13.25

13.79

8.60

株価純資産倍率（PBR）
（倍）

1.12

1.11

1.88

1.21

期末株価（円）

出来高（百万株）
44.5

8.0
2022/12■ 個人・その他 ■ 金融機関 ■ その他国内法人 ■ 外国人 ■ 証券会社
■ 自己株式

4,000

株式関連データ

発行済株式総数（千株）

95,12995,391

95,51392,086

期末時価総額（百万円）

316,306

321,469

610,332

434,646

荏原グループ

統合報告書 2023

96