Santen
Report 2022
2022年3月期 統合報告書

Happiness with Vision

Santen Report 2022

01

SEARCH目の重要性と社会課題

Purpose

Purpose01 目の重要性と社会課題
03 Index

Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史
07 At a glanceSocial & Environment

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティ

GovernanceIndex

世界は見えることを前提につくられている

Data

Purpose

社会インフラ、人とのコミュニケーション、
スポーツ、芸術、労働や教育など、

Strategy

私たちのあらゆる活動は「見ること」
を通じて成り立っているといわれています。

Social & Environment

見えることが当たり前の世界ではその重要性に気づきにくいかもしれません。

Governance

目を閉じ、視覚に頼らない世界に入ってみると私たちの行動や生活は一変します。

Data

人々が生きるうえで、目は大切な役割を担っているのです。

Santen Report 2022

Santen Report 2022

02

SEARCH

Purpose

Purpose

目の重要性と社会課題
失明もしくは視力障がいの人口*
失明または視力障がいの状態で暮らしている人口

01 目の重要性と社会課題
03 Index

世界の罹患数*

1

緑内障

22億人

近視

Strategy

26億人

予防または
治療が可能な人口

10 億人

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史
07 At a glance

1

0.76
億人

老視

1.46

18億人

億人

糖尿病
網膜症

1.96
億人

加齢黄斑
変性

Social & Environment

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティ

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

現在、世界で少なくともおよそ22億人が失明または視力障がいの状態で暮

世界には、さまざまな眼疾患を抱える人々がおり、多くの人は人生においらしているといわれています。また、このうち少なくとも10億人は予防またて何かしら目の健康に対処しなければいけない時が訪れます。眼疾患の中は治療が可能な視力障がいです。今後の人口増と高齢化、ライフスタイルのでも世界で最も患者数が多いとされる近視は、2030 年には33.6 億人に増変化などにより、その数は増加することが予想されます。

加するといわれています。

視力障がいによる経済損失

年間 約

4,107

億ドル

*2

世界的に増加する視力障がいは、年間およそ4,107億ドルもの経済損失をもたらすといわれています。目の健康に対する取り組みは、教育や労働力の向上にもつながり、持続可能な社会の実現においても極めて重要な社会課題です。

*1 出典：WHO「 World report on vision 」 *2 出典：The Lancet Global Health Commission on Global Eye Health: vision beyond 2020

Santen Report 2022

03

SEARCHIndex

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Social & Environment

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GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

01 目の重要性と社会課題

Governance：コーポレート・ガバナンス
52

取締役会議長メッセージ04

基本理念と WORLD VISION

55

新任役員就任メッセージ

05

Santen の歴史

56

07

At a glance

対談：事業環境に即した実効性ある取締役会
を目指して

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティ

Strategy：企業価値向上に向けた戦略

59 コーポレート・ガバナンス
68 ステークホルダーエンゲージメント
70

役員一覧

Data：財務情報・会社情報 ほか
72

用語集

19

CFOメッセージ

73

眼科薬市場データ23

特集 1：日本事業の強み

74

財務・非財務ハイライト

26

地域別戦略

77

経営成績および財務分析

31

Topics：着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から80

11 年間の要約財務データ

82

株式情報

83

会社概要

37

事業と経営を支えるデジタルトランスフォー
メーション

84

医療アクセスの向上

41

特集2：医療関係者から見たインクルージョン

44

人材戦略

49

気候変動：TCFD 提言に基づく情報開示います。株主・投資家をはじめとした幅広いステークホルダーの皆さまにご理解いただきやすいよう、
情報を絞り込み、簡潔な記述に努めています。詳細な情報は、コーポレートサイトで開示しています。

対象範囲：参天製薬株式会社およびその連結子会社
対象期間：2021年度（2021年4月1日〜2022年3月31日）。一部活動については2022年4月以降を含みます。

情報開示体系：

Santen Report（本レポート）は、マテリアリ
であると考える情報を掲載しています。

編集後記

Social & Environment：社会・環境
39

事業概況、サステナビリティ活動などの非財務情報を総合的に取り入れた統合報告書として編集してティに基づき、特に投資家の皆さまに有用

CEOメッセージ

製品創製

Santen の基本理念に基づく事業活動の全体像と、顧客・社会に提供する価値を知っていただけるよう、2017年度より従来の「アニュアルレポート」と「CSRレポート」を統合し、財務情報に、経営戦略、Santen Report と

14

33

編集方針：

当社の価値創造に対する重要度

PDF内での検索ができます

Purpose：目指す世界

統合報告書

コーポレートサイト
ステークホルダーへの影響度

詳細情報
株主・投資家向け情報

https://www.santen.com/ja/ir/

有価証券報告書https://ssl4.eir-parts.net/doc/4536/yuho_pdf/S100OEK1/00.pdf

ガバナンス報告書

https://www.santen.com/ja/assets/pdf/about/governance/governance.pdf

サステナビリティ

https://www.santen.com/ja/sustainability/

環境／雇用・人材データ

https://www.santen.com/ja/sustainability/library/

見通しに関する注意事項：
本レポートは、当社の戦略・計画・業績などに関する将来の見通しを含んでいます。この見通しは、
現在入手可能な情報をもとにした当社経営者の判断に基づいています。実際の業績は、事業環境の変化、新薬の承認時期、為替レートの変動、行政動向などさまざまな要素により、これら見通しとは

レポート発行日：2022 年 9 月

大きく異なる結果となりうることをご承知おきください。
なお、本レポートには、医薬品（開発品を含む）に関する情報が含まれていますが、これらは宣伝広告
や医学的アドバイスを目的としているものではありません。
以下の名称は、提携会社の登録商標です。

ご案内

特にポイントとなる箇所に下線を付加しています。

IR対話の中でいただいた代表的なご質問やご意見をP.69に掲載しており、本レポート内で関連するページには右上に Q を記載しています。

（ベーリンガーインゲルハイム） •「クラビット」「タリビッド」（第一三共株式会社）•「アレジオン」（ジョンソン・エンド・ジョンソン）•「リボスチン」（テレオン ホールディング ビー．ヴィ）•「レンティス コンフォート」（Project Orbis International, Inc.）•「CYBERSIGHT」

Santen Report 2022

04

SEARCH

Purpose

Purpose

基本理念とWORLD VISION

基本理念

01 目の重要性と社会課題
03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史
07 At a glance

自然の神秘を解明して人々の健康の増進に貢献するということを意味しています。
※中国の古典「中庸」の一節を Santen が独自に解釈したもので、社名「参天」の由来でもあります。

Social & Environment

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティWORLD VISION

Happiness with Vision

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

世界中の一人ひとりが、Best Vision Experience を通じて、それぞれの最も幸福な人生を実現する世界を創り出したい。

Santen Report 2022

AI による音声読み上げ

05

SEARCH

Santenの歴史

https://www.santen.com/ja/ir/document/annual.jsp

Santen は1890年の創業以来、患者さんと患者さんを愛する人たちに貢献することを目指してきました。130年以上にわたり、社名の由来でもある
基本理念の精神は受け継がれ、さまざまな挑戦を経て得た学びは当社の強みとなり、次の成長につながり続けています。

Purpose

Purpose

創業製品

発売開始の年を
基準に記載

1890

「ヘブリン丸」（かぜ薬）

03 Index

当社初の角結膜上皮障害治療薬

1899「大学目薬」

1962「ミドリンP」（散瞳点眼剤）

1962「スーパーサンテ」

1987「タリビッド」1991「サンテFX」

Strategy

創業−基盤構築期（1890～1989）

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史

世界初のニューキノロン系
抗菌点眼薬

製品展開の
歴史

※ 当社製品の一部。

01 目の重要性と社会課題

日本初のプラスチック容器点眼剤

当社初の点眼薬

1992「カリーユニ」（初期老人性白内障治療剤）

1995「ヒアレイン」

成長期（1990～2009）

1890年

1950年代1990年代08 価値創造ストーリー

人々の健康の増進に貢献することを目指し、Santen の挑戦が始動

目薬中心の事業戦略と医療用医薬品への進出

国際化に向け、グローバルでの生産体制を強化し、欧州市場に参入

11 マテリアリティ

1890 年に、田口謙吉が田口参天堂を開業したのが当社の始ま第二次世界大戦下の空襲による苦難を乗り越えるため、目薬中

創業 100 周年の1990 年には、長期ビジョンを発表。目と健康りです。当時の主力製品は、「ヘブリン丸」というかぜ薬でした。

心の事業戦略へと舵をきりました。1958 年には、医療用医薬品をテーマとして最高の製品とサービスで社会に貢献することを明治初期、日本では眼病に悩む人々も多く、目薬に対する需要事業へ進出し、1962 年に発売した散瞳薬「ミドリン P」
は、眼科手

掲げ、新たな成長ステージへと突入しました。製品ラインアップが高かったことから、1899 年に「大学目薬」
を発売し、その人気

術や診断に役立つ画期的な薬剤として、
日本の眼科医療の発展の拡充による日本での事業成長や滋賀工場竣工などに加え、は日本中に広まりました。ここから、目の健康に貢献するというに大きく貢献しました。その後も革新的な抗菌点眼薬や緑内障

欧州市場への参入を果たし、世界の患者さんへの貢献に向けSanten の挑戦が幕を開けました。

剤などを発売し、日本の眼科治療を支える基盤を構築しました。

た積極的な事業展開に注力しました。

07 At a glanceSocial & Environment
GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

Santen Report 2022

06

SEARCH

Santenの歴史

Purpose

Purpose

2001

2010

「リボスチン」（抗アレルギー点眼剤）

2000

01 目の重要性と社会課題「クラビット」（合成抗菌点眼剤）

2015「コソプト」（緑内障・高眼圧症治療剤）

2008

2019

「Ikervis」「レンティスコンフォート」（ドライアイ患者の重度の角膜障害治療用点眼剤）（眼内レンズ）2010「タプロス」

2018「ジクアス」（緑内障・高眼圧症治療剤）「エイベリス」（ドライアイ治療剤）（緑内障・高眼圧症治療剤）

2019「アレジオンLX」（抗アレルギー点眼剤）

03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

成長期（1990～2009）05 Santen の歴史

変革期（2010～）

2000年代2010年代2020年代08 価値創造ストーリー

ソリューションの拡大とアジア地域での事業基盤の構築

世界の人々の目の健康への貢献に向け、
グローバル化を一気に加速「見る」を通じて人々の幸せを実現する
Social Innovator へ

11 マテリアリティ

眼疾患の点眼薬に加え、眼内レンズやサプリメントなど幅広2020 年までの長期ビジョンとして、世界で存在感のあるスペ

目の健康に関する社会課題の解決を目指し、2030 年とその先のい治療選択肢を提供することで、より多くの人々のニーズにシャリティ・カンパニーの実現を目指し、中国・アジア・EMEA

世界を見据えた長期ビジョン「Santen 2030」を発表しました。世対応することに注力しました。同時に、中国での自社販売や蘇を中 心に、一 気にグローバ ル 化を加 速させました。また、界中の一人ひとりが、Best Vision Experience を通じて、最も幸州工場竣工をはじめ、韓国での拠点設立など、アジアでの事

2015 年には抗リウマチ薬事業をあゆみ製薬株式会社に売却

福な人生を実現する世界を創り出すために、外部機関との提携や業基盤の構築にも取り組みました。

し、経営資源を眼科領域に集中させた眼科のスペシャリティ・

M&A など、社内外のノウハウと専門性を組み合わせ、真に価値あカンパニーとなりました。

る製品やサービスの提供につながる挑戦を世界中で続けています。

07 At a glanceSocial & Environment
GovernanceIndex

2021年度 売上収益

Purpose

売上高／売上収益推移

Strategy

国内

海外比率

Social & Environment
Data

国内比率

Santen Report 2022

1,108 億円

884億円

海外比率

35%

2010年度 売上高

2000年度 売上高

GovernanceData2,663億円

海外

国内比率

65%

6％

94％
2000

2005

2010

2015

2020

2021 （年度）Santen Report 2022

07

SEARCHAt a glance

Purpose

Purpose01 目の重要性と社会課題

展開国・地域

貢献患者数

海外売上比率60 以上

4,800万人

35%

年間製造本数P3試験成功率*1*2

03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史
07 At a glanceSocial & Environment

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティ

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment

日本・中国／アジア

*3

*4

No.1

約

4億 本

83%以上

社外取締役比率

女性管理職比率

CO2削減（2019年比）

71%

*6

37%

Data

Governance

Data
Santen Report 2022

*5

*1 JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データをもとに、炎症・アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2020年度延べ貢献患者数*2 2021年度データ *3 外部データ、調査などをもとに社内推計 *4 5mL換算 *5 2010〜2021年度実績 *6 2022年9月末現在 *7 スコープ1・2

*7

-14%

Santen Report 2022

08

SEARCH

価値創造ストーリー（価値創造モデル）

眼感染症
結膜炎
白内障

Santen は眼科に特化し、患者さん視点での製品・サービスの展開を追求しています。

Purpose

Purpose緑内障
目の悩みを
加齢黄斑変性抱える
すべての人々 その他眼疾患

工業化・商業化・国際化における強みを磨き、デジタル技術も取り入れながら、人々への貢献と企業成長を実現していきます。

近視

具体的な強み有するからこそ実現できる製品化

世界トップクラスの眼科製品の生産量

工国際化

眼科グローバルカンパニーとしての存在感

世界で唯一無二の眼科に特化した
グローバルカンパニー

化

際• 実績に裏打ちされた、世界で唯一無二のの域

Social & Environment

眼科領域におけるパートナーシップ

地

Strategy• 12万人以上の眼科医とのネットワーク、眼科研究機関から IT企業まで多岐にわたる

複数

Purpose

徹底した患者さん視点を世界の主要市場をはじめとする60以上の国・地域へと展開

国

Index

世界

Governance• 幅広い眼科製品と深い眼科専門性、パ眼科に特化した製品・サービス
眼科医療発展への貢献
眼科における社会課題の解決

デル• 世界中の患者さんに製品を届ける

た製品開発
根差し
・安
ズに
定
ー
供
ニ
者
業化

ート
ナ

業型モ

患者さんの使いやすさにこだわる探求心

生事• 薬剤から点眼容器に至るまで、

共11 マテリアリティ

目の特性を誰よりも理解し、点眼剤として調製する開発技術を給Social & Environment

08 価値創造ストーリー

眼瞼下垂

ー シッ
プ

眼

科

商業化
• 70以上*1の幅広い製品ラインアップに加え、広く深い眼科専門性と患者さん視点に基づく提案力• 高い顧客満足度（日本1位*2）、これによる着実な製品浸透の07 At a glance• 130年以上の歴史を有する眼科専業メーカーとして業化

05 Santen の歴史

アンメット
ニーズ

と

Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

工業化

商

03 Index

ドライアイ

患

01 目の重要性と社会課題

医• 各国における眼疾患の診断基準確立の支援、医療従事者への育成機会の提供などを通じた各国・地域の眼科医療の発展への貢献

DataGovernance

Data
Santen Report 2022

*1 日本における医療用医薬品の製品数 *2 眼科医療用医薬品を提供するメーカーのうち当社を1位と評価した眼科医の割合。社外データをもとに当社集計

地域別戦略（ P.26 ）製品創製（ P.33 ）点眼容器へのこだわりについては当社ウェブサイトをご覧ください。

https://www.santen.com/ja/about/activity/use.jsp

Santen Report 2022

09

SEARCH

Purpose

Purpose

価値創造ストーリー（創出する共有価値）
当社は、2030年とその先に向けたビジョンとして、世界中の技術や組織・人材をつなぎ、「見る」を通じて人々の幸せを実現する Social Innovator を目指しています。
眼科における社会課題の解決、持続的な企業成長に向け、さまざまなステークホルダーと協働し、共有価値の創出に取り組んでいます。
インプット

01 目の重要性と社会課題
03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史
07 At a glanceSocial & Environment

08 価値創造ストーリー

11

マテリアリティ

具体的活動・アウトプット

社会関係資本• 患者さんや医療関係者の見識• 医療関係者、サプライヤーとのパートナーシップ• 資本市場との対話

人的資本、知的資本• 経験豊富なリーダーシップチーム• 世界約4,300人の眼科専門性を有する多様な社員• パートナー企業・団体の優れた技術・知見• データ利活用

製造資本、自然資本• 高品質な製品を製造する眼科に特化した生産体制• グローバルに広がる製品供給網による安定供給• 新工場建設・スマートファクトリー化によるGovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment

生産能力の拡張• 環境に配慮した水資源や点眼容器の利用

財務資本• 健全なバランスシート• 財務規律に準拠した事業・設備への適切な投資

アウトカム
患者さん・人々の目の悩みを抱える人々のニーズを満たす
デジタルなども活用した製品・サービスの開発・提供

Happiness with Vision の早期発見・継続治療といった医療課題へのソリューションの提供、医療関係者へのトレーニング機会の提供

眼科医療の発展・向上

自社とパートナー企業・団体の強みを活かした製品・サービスの開発、普及、海外展開

パートナーと当社の企業価値向上

社員のキャリア実現機会や成長機会、
デジタルワークプレイスの提供

社員の能力・働きがいの向上

バイオマスプラスチックなどの持続可能な技術の活用、水資源の効率的活用

脱炭素社会・
循環型社会の実現

持続的な社会の実現と企業成長に向けた株主・投資家との対話

安定的な株主還元実現

DataGovernance

Data
Santen Report 2022

社会的変化

人口増加

※青色の破線部分は関連性のある該当ページへ移動できます

高齢化

ライフスタイルの変化

ニーズの多様化

技術の革新的な進歩環境対応への
意識の高まりSanten Report 2022

10

SEARCH

Purpose

Purpose

価値創造ストーリー（中長期的な価値創造に向けた取り組み）
企業価値向上MTP2025
基盤事業での利益率向上
2025年度売上収益

01 目の重要性と社会課題

貢献利益率

03 Index

日本

中国

アジア

EMEA

1,500億円

400億円

350億円

500億円

+2pt

+3pt

（42%）

+3pt

（40%）

（30%）

Strategy

新規領域の拡大米州

新規領域

Social & Environment

2025年度 売上収益240億円
貢献利益率 54%

11 マテリアリティ

眼瞼下垂薬（STN1013800）

製品供給基盤の強化（2025年度）

全社財務KPI&
事業KPIへの落とし込み

グローバルプラット
フォーム整備Governance

ESG

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

社会的意義のある製品・サービスの開発・安定的供給• 貢献患者数： 6,000万人以上*1

ガバナンス強化・公正公平な社会実現への貢献• 経営の実効性・多様性・

コンプライアンスの遵守・人権の尊重

財務指標などでの収益貢献開始

グローバル企業としての土台の強化
製品開発能力
の強化

Index

戦略投資と
営業キャッシュ・フローの
3 分の1 以上の株主還元の実施 * 2（括弧内は2020 年度貢献利益率）

05 Santen の歴史

08 価値創造ストーリー

+1pt

（41%）

04 基本理念と WORLD VISION

07 At a glance

Q1

価値創造を促進する
組織風土の醸成• ジェンダー・国籍・視覚障がい者を中心とした多様化の推進

地球環境保全• CO2排出量削減• 水資源の有効活用• 点眼容器のバイオマスプラスチック化

売上収益 3,150億円以上
営業利益率（IFRS）

21%以上

コア営業
利益率

24%以上

ROE

13%以上

海外売上
収益比率

50%以上

Santen2030

BecomeA Social
Innovator

Data
Santen Report 2022

*1 JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データを基に、炎症・アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2019 年度延べ貢献患者数は約4,300 万人*2 配当性向 40% 以上および投資余資は機動的に自社株買い

MTP2025については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/assets/pdf/ir/document/202203/mtg2021to2025.pdf

Santen 2030については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/business/vision/

Santen Report 2022

11

SEARCH

マテリアリティで取り組みます。また、中長期的な企業価値向上に向けた4つの ESGマテリアリティ
Santen は人々の社会的な課題の解決に3つの STRATEGY（戦略）を特定しています。これら7つを Santen にとっての経営の重要課題、マテリアリティと位置付けています。

Purpose

Purpose基本
理念

01 目の重要性と社会課題
03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

05 Santen の歴史
07 At a glanceSocial & Environment

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティ

ESGマテリアリティ• 社会的意義（Happiness with Vision）のある製品・サービスの開発・安定的供給• 価値創造を促進する組織風土の醸成• ガバナンス強化・

公正公平な社会実現への貢献• 地球環境保全

サステナビリティ
方針

Env

iron
Soc ment
Gov ialerna
nce

VALUES（価値観）
基本
理念

VALUES については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/about/values/

LD
WORON
VISI

STRATEGY（戦略）sten’
San ION
VIS• Ophthalmology（眼科医療への貢献）

眼科医療のイノベーションおよび眼科医療エコシステムの発展

サステナビリティ方針については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/policy/#sec03• Wellness（健康な目の追求）

Goa

l

l

Goa

より良い眼の状態に向けた重要性認識向上とアイケアの促進

Governance• Inclusion（共生社会の実現）

Index

視覚障がいの有無に関わらず

Purpose

眼の疾患や不具合に起因する世界中の人々の社会的・経済的な機会損失を削減することを目指す

Strategy

交じり合い・いきいきと共生する社会の実現

Social & Environment
Data

Governance

Data

Santenが達成に貢献する

SDGs

Santen は、マテリアリティへの取り組みにより、国連加盟国が採択した持続可能な開発目標（SDGs）のSanten Report 2022

目標3「あらゆる年齢のすべての人々の健康的な生活を確保し、福祉を促進する」をはじめ、上記の目標達成に貢献していきます。

Santen Report 2022

12

SEARCH

マテリアリティ（特定プロセス）
国際的なガイドラインや社会からの要請を踏まえ、有識者や投資家などの社外ステークホルダーの声も反映させてマテリアリティを特定しています。

Purpose

PurposeSTEP

1

社会課題の抽出

国連グローバル・コンパクトの10 原則や SDGs などの国際的なガイドライン、サステナビリティ評価機関からの調査項目などを踏まえて、2019 年 12 月に社会課題を広範にリストアップしました。

01 目の重要性と社会課題
03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION

STEP

2

社会にとっての重要度と当社にとっての重要度の 2 軸で総合的に評価し、優先順位の高い項目に絞り込みました。

長期ビジョン｢Santen 2030」の3つの戦略を
マテリアリティに融合

2030 年とその先を見据え、人々の目の健康に関する社会的な課題の解決に取り組むための戦略である」「 Wellness（」健康な目の追求）「 Inclusion（」共生社会の実現）と「 Ophthalmology（眼科医療への貢献）（社会課題）との関連性を検証しました。
ESG 軸での課題

妥当性の確認など社外のステークホルダーとダイアログを実施し、その妥当性を確認しました。この段階でいただいたご意見

05 Santen の歴史
07 At a glanceSocial & Environment

社会課題の優先順位付け

08 価値創造ストーリー
11 マテリアリティ

STEP

3

STEP

4

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

GovernanceSanten Report 2022

5

STEP

6

マテリアリティの特定

目標の設定をベースに、一般的な 2 軸の表ではなく、三角柱で多面的に戦略課題と ESG 課題を捉える形にまとめました。

取締役との議論を経て、3 つの戦略
（ STRATEGY ）と4 つの ESG マテリアリティを Santen のマテリアリティとして特定し、2020 年に開示しました。
取り組みの進捗や社会環境の変化などを踏まえて、定期的に見直しをすることを前提としています。

（ MTP2025 ）策定に伴い、ESG マテリアリティの主要項目についても目標の設定
2021 年 5 月には中期経営計画を行い、取締役会で審議のうえ、開示しました。
を設定しています。
また、2022 年 7 月に、より詳細な定量目標（ P.13）
▲

Data

STEP

特定プロセスおよび抽出したマテリアリティについて、マネジメント層を含めた社内での議論に加え、有識者や投資家

Santen Report 2022

13

SEARCH

マテリアリティ（ESGマテリアリティ）
ESGマテリアリティ

Purpose

Purpose

社会的意義のある製品・
サービスの開発・
安定的供給

サプライチェーンの評価・管理
品質・安全性の確保と適切な供給体制の確立
製品・サービスに関する適切な情報提供

03 Index
Strategy

04 基本理念と WORLD VISION
価値創造を促進する
組織風土の醸成

07 At a glanceSocial & Environment

08 価値創造ストーリー
11

重点項目
社会的意義のある製品の市場浸透

01 目の重要性と社会課題

05 Santen の歴史

Q11

マテリアリティ

ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョンの推進• 患者貢献数 *1：延べ 6,000 万人以上
• CSR 調査評価率：85％以上• サプライヤートレーニング実施率：80％以上• 購買部門の ESG 教育受講率：100％• 生産供給能力：5 億本以上

• OTIF（ on-time and in-full ）発送 *2：

日本 100％、EMEA97% 、アジア 97％、米国 97％• MR の教育の徹底：受講率 100％
• シニアマネジメントの多様性の推進• 女性管理職比率（日本）：25% 以上• 全従業員がブラインドエクスペリエンスの実施などを中心に理念浸透できていること

2021年度進捗• 2020 年度の貢献患者数：約 4,800 万人• 2 次取引先 77 社に対する調査を実施し、評価率 68％（1 次取引先への調査は前年に実施）• 生産供給実績：3.9 億本• OTIF 発送：日本 100％、EMEA96%、アジア96%、米国 100%
• MR 教育受講率：100％• 女性管理職比率（日本）：15%• ブラインドエクスペリエンス基礎編受講率：77％

高付加価値で生産性の高い
職場環境の構築（ 2022 年度の従業員エンゲージメント調査をもとに今後定量目標を設定）• 2022 年度のエンゲージメント調査実施に向けて準備

人材の育成• 眼科知識に関する社内研修の受講率：100％• 延べ研修時間：48,612 時間（日本）

コーポレート・ガバナンス• 社外取締役比率：50％超を維持• 社外取締役比率：50%• 年次コンプライアンス教育受講率：95％以上を継続• 年次コンプライアンス教育受講率：99％

コンプライアンス
ガバナンス強化・
公正公平な社会実現への貢献

2025年度KPI（評価指標）• 重大なコンプライアンス違反件数：0 件• 重大なコンプライアンス違反件数：0 件• グループリスクマネジメント体制整備、関連規程類の整備・浸透、

リスク関連部門と内部統制ディフェンスライン関連部門との連携強化

リスクマネジメント• 事業継続性：災害復旧計画（ IT 領域）
の完成

人権の尊重

• 社内人権教育の実施率• 取引先における人権に関する取り組みの調査を継続実施• 社用車の電動化自動車（ HEV,PHEV,EV,FCV ）への切り替え：100％• 日本の電動化自動車（ HEV,PHEV,EV,FCV ）導入率：92.3%

リモートワーク・会議の促進• CO 2 排出量削減（ 2019 年度比）
• スコープ 1・2：25％削減• スコープ 3カテゴリ（
：8％削減
1 単体）

• CO 2 排出量• 主な情報セキュリティ関連事象について明確な SLA/OLA *3で• オンラインセキュリティ意識向上トレーニング完了率：96％

解決＆コントロールされていること（ 90％以上）

GovernanceIndex• 通勤・出張における鉄道など環境負荷の低い移動手段の積極利用、

気候変動対策PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

地球環境保全• 取水量生産原単位 12.4m 3/ 万本以下

環境負荷低減• リサイクル率 98% 以上• 点眼容器プラスチック材料に対して、2030 年に60% のバイオマスプラスチック使用• 包装材・梱包材のプラスチック材料に対して、2019 年度比 10％削減• 日本の工場・研究所の再生可能エネルギー化完了（ 2022 年 2 月）

• スコープ 1・2：13.7％削減（ 30,012トン -CO 2）• スコープ 3カテゴリ1：12.2％増加（ 165,569トン -CO 2）• 取水量生産原単位：13.4㎥ / 万本
• 廃棄物リサイクル率：98.5%• 点眼容器のバイオマスプラスチック化：5 品目の点眼容器にてバイオマスプラスチックへの置き換えに着手、そのうち3 品目の点眼容器にて置き換えが完了• 包装材 ･ 梱包材のプラスチック材料の代替手段調査検討中*1 JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データを基に、炎症・アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2019 年度延べ貢献患者数は約 4,300 万人*2 OTIF（ on-time and in-full ）発送：サプライチェーン内のロジスティクスまたは配送パフォーマンスの KPI で、時間どおりの完全な配送のこと*3 SLA/OLA：SLA はサービスを提供する人とサービスを受ける人の間で取り交わす約束。OLA はサービスを提供する人の身内間で取り交わす約束のこと

Q14

Santen Report 2022

14

SEARCH

CEOメッセージ

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

2022年9月12日、代表取締役社長兼CEO の任を拝命しました。
この大任を仰せつかり、責任の大きさに大変身の引き締まる思いですが、Santen の更なる発展のため尽力していく所存です。

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

当社は、「天機に参与する」という基本理念のもと、患者さんと患者さんを愛する人たちに貢献することを目指してきました。
眼科領域に特化したスペシャリティ・カンパニーとして、世界中の生活者・患者さんや医療関係者の皆さまへの価値ある製品やサービスの提供を通じ、GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment

Data

Governance

Data
Santen Report 2022

人々の「Happiness with Vision」の実現に貢献してまいります。
代表取締役社長兼CEOSanten Report 2022

15

SEARCH

CEOメッセージ

再成長の道筋をつけることが私の責務です。

社長兼CEO就任にあたって
PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場からSanten は大きなポテンシャルのある会社であり、再成長、ひいては持続的な成長を実現できる社員、ケイパビリティを有する会社だと私は確信しております。
このような大任を仰せつかることに対し、投資家の皆さまはもちろんのこと、Santenと言われる中でも、私たちは結果を出してまいりました。現在に至るまで、当社の MRという歴史ある会社、それを支える社員のため、再成長の道筋をつけることが私の責の数は400 名程度で大きな変化はありませんが、患者さん視点での国内開発パイプ務であり、また私に出来ることだとも感じています。

ラインの強化、効率的・効果的な販売体制の構築に加え、KPI マネジメント・PDCA

これまで私は、生活者・患者さんに対して、「 製品やサービスを通じて今まで提供さ（Plan-Do-Check-Action）
を合わせて徹底することにより、医療用医薬品事業の売れていない重要な価値を提供すること」
を使命として考えてきました。この使命に取り上を約 900 億円から1,600 億円まで成長させるという結果につなげてきました。海外組むことが、私がこの Santen で働き続けるエネルギーです。

の市場も厳しい環境ではありますが、同じように多くの成長の機会を見出していくこと

医薬事業部 医薬営業統括部長に就任した2012 年から、日本の事業環境が厳しい

33 製品創製

医療用医薬品事業（日本）売上推移

37 事業と経営を支える（億円）

デジタルトランス
フォーメーションが可能だと感じております。

1,600

Governance

1,200
Index
Index
Purpose
PurposeStrategy
Strategy

800

Social& Environment
Social& Environment

400

Data

Governance
Governance
DataData
Santen Report 2022

0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

（年度）

Santen Report 2022

16

SEARCH

Q3

CEOメッセージ

2021年度の振り返り
PurposeStrategy

改めて CEO の立場で 2021 年度を振り返ります。中期経営計画（以下 MTP2025）の初年度となる2021 年度は、増収減益での着地となりました。売上収益は対前年

7% 成長の2,663 億円であった一方、コア営業利益は7% 減の463 億円でした。減益
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ
Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

季カタル治療薬「Verkazia」の販売を開始しました。また、緑内障治療薬の STN1011700
については FDA に再申請を行い、9 月 22 日に承認を取得しました。
また、サステナビリティの観点から、役員報酬の中に、ESG 指標（ P.64）
を組み込
むなど、より全社一体となって ESG 経営に取り組めるよう体制を強化しています。環という結果については経営陣一同非常に重く受け止めております。
海外基盤事業の売上や収益性は徐々に向上しているものの、グローバル全体での境面では MTP2025の発表と期を同じくして、2050 年に向けた環境ビジョン「Santen

生産性と収益性に課題があると考えています。中国事業（ P.27）
については、集中購「 気候変動対策」と「環境負荷低減」の 2 分野
Vision for the Earth 2050」を策定し、買制度の影響を「クラビット」を中心に受けたものの、販売のマルチチャネルへのシフ

における目標達成に向けた活動をスタートしました。点眼ボトルのバイオマスプラスチッ

トを着実に進めています。一方、新製品開発および上市の遅れもあり米国事業（ P.30）ク化にも着手し、現時点において7 製品で切り替えを進めています。

の立ち上がりについては計画どおりには進展しておらず、成長モメンタムが一時的に鈍化しています。よって収益力の立て直しに最優先で取り組む方針です。5 月には春

33 製品創製
単位：億円

37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

2020年度
売上収益

Governance

Index
Index
Purpose
PurposeStrategy
StrategySocial& Environment
Social& Environment
Data

Governance
Governance
DataData
Santen Report 2022

対売上収益率2,496

2021年度

対売上収益率2,663

2022年度（予想）対売上収益率2,640

コア営業利益

501

20%

463

17%

455

17%

営業利益

122

5%

359

13%

342

13%

当期利益

91

4%

272

10%

244

9%

Santen Report 2022

17

SEARCH

Q1

Q2

CEOメッセージ

向き合う課題と想定するリスク
PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

私たちはこの数年間、積極的にさまざまなチャレンジを行ってきました。一方で生

これまでのところ、利益面で皆さまの期待にお応えできる結果は出せておりません。
ただ、当社がいかなる課題を抱えているかは自分なりに理解しているつもりであり、皆さまのご期待に沿えるように全力を尽くしていきます。

活者・患者さん視点での機会の検討・評価が十分でなく、事業の優先順位付けが十今後、詳細な実行プランを立案していきますが、過去 3 年の中でさまざまなチャレ分にできていなかったと考えています。結果としてリソースが分散し、また KPI などをンジをしてきたからこそ、上手くできたこと、できなかったことを総括し、再成長を実現

適切に管理・モニタリングする体制が十分に構築できず、新たなテーマの実行を徹底できると考えています。

できていなかったことが課題だと捉えています。
これらの課題意識も踏まえ、今後、私のリーダーシップのもとで方針を整理し、成長プランを改めて説明させていただくつもりです。私たちが向き合う「機会」
に対して検討・評価をより徹底し、事業の優先順位付けを強化していきます。また、限られたリソースを結集し、KPI を適切かつ高頻度で管理・モニタリングする体制を構築し、実行力を徹底的に磨いていく必要があります。

長期的な企業価値向上へのアプローチ
サステナビリティへの取り組みも重要であると認識しています。環境面では今年 6想定するリスクについて言えば、製薬業界共通ではあるものの、パイプラインと地

月に気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）への賛同（ P.49）
を行い、
リスク

政学的リスクがあげられます。パイプラインについては今後の見直しも含めてリスク

シナリオなども合わせて開示しました。事業上の環境影響を減らす努力として、点眼ボを踏まえたポートフォリオを組んでいきます。地政学的リスクについては、地域に応じ

トルのバイオマスプラスチック化を進めると同時に、包装材・梱包材のプラスチックにたサプライチェーンの構築を今後必要に応じて検討していくつもりです。

ついては、2030 年に 2019 年 比で 15％削減する目標に向けて取り組んでいます。
（国内）を完
2022 年 2 月には工場で使用する電力の再生可能エネルギーへの切り替え

Governance

Index
Index
Purpose
PurposeStrategy
StrategySocial& Environment
Social& Environment
Data

Governance
Governance
DataData
Santen Report 2022

了しました。また、点眼薬などの製造には蒸気の使用が不可欠です。低炭素エネルギー

私たちが向き合う「機会」に対して検討・評価をより徹底し、事業の優先順位付けを強化していきます。

への移行が加速する中、ボイラーの使用エネルギーを化石燃料から低炭素エネルギーに転換するため、水素ボイラーと水素燃料貯留設備を導入することも想定しています。
私たち Santen も、この地球上で活動する企業として、環境に対する責任をしっかり果
たすべく、継続的に努力してまいります。

Q13

Santen Report 2022

18

SEARCH

Q4

CEOメッセージ

PurposeStrategy

今期は総還元性向
約150％までの範囲での自社株買いを実行しています。

14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ
Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

株主の皆さまへ26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

事業部表彰で日本事業のメンバーとては、今年 5 月に発表したとおり、今期は総還元性向約 150％までの範囲での自社株
人材の面では、何よりも社員とのつながりを大切にしていきたいと思います。私自買いを実行しています。現在の株価水準と市場環境など総合的に勘案し、機動的に対身の使命である、「 生活者・患者さんに対して、 製品やサービスを通じて今まで提供応する所存です。案件を厳選しながら中期経営計画に基づいた戦略的投資判断を行されていない重要な価値 を提供することの喜び」を共有したい。その上で、新しいプうことを基本とする一方で、株主還元にもしっかりと力を入れてまいります。

ランのもと成果を出し、社員の努力を業績に繋げてきたいと考えています。
ガバナンスのさらなる強化にも引き続き取り組んでいます。今年 6 月から社外取締
Governance

Index
Index
Purpose
PurposeStrategy
StrategySocial& Environment
Social& Environment
Data

Governance
Governance
DataData
Santen Report 2022

株主還元についてもコメントさせていただくと、キャピタル・アロケーションについ役を2 名増やしました。これにより社外取締役比率が７割を超え *１、また女性で外国籍

最後に、この激動の時代に、当社が眼科領域のトップランナーとして社会に貢献し続けるためには、スピード感と実行徹底を伴った経営が必須です。長年、経営陣の一員として Santen を見てきた私は、その力が当社には十分あると確信しています。

がさらに向上しました。今期、我々は厳しいの方も加わり、取締役会の多様性（ P.59）

引き続き、株主・投資家をはじめとするすべてのステークホルダーの皆さまのご期待に

事業環境の中にありますが、取締役会は経営の舵取りをしっかりと担っていくべく、活

沿えるよう、最大限の努力を重ねてまいりますので、ご支援よろしくお願い申し上げます。

発かつ深い議論を重ねています。
*1 2022 年 9 月末現在

代表取締役社長兼CEO

伊藤 毅

Santen Report 2022

19

SEARCH

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

CFOメッセージ（中長期成長を支える財務戦略）

Q2

Q3

2021年度業績と2022年度見通し
中期経営計画 MTP2025の初年度にあたる2021 年度。株価は市場平均、業界平均をアンダーパフォーム。業績は、売上収益 2,663 億円、海外を中心に前年度比 7％成長を受けたこと、一過性費用が海外で生じたこと、2020 年度に買収した米国 Eyevance
社の収益貢献の遅れが主な要因です。

したものの、コア営業利益では 463 億円、7％減益となりました。減益は日本における2 年目にあたる2022 年度は、売上収益で前年度比ほぼ横ばいの 2,640 億円、コア

花粉飛散量が例年に比べ少なかったことにより主力品の「アレジオン」類の売上が影響

営業利益は2% 減の455 億円。海外はアジア、EMEA を中心に成長を継続する一方で、を受けたこと、新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより一部地域売上が影響

日本市場において薬価改定の影響は大きく、かつ、研究開発費が新製品パイプラインの進階により増加するなど先行投資の拡大により減益を見込んでいます。

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から一方で、2021 年度、2022 年度を通して安定的に創出された営業キャッシュ・フロー

33 製品創製を原資に、20 年ぶりの大型設備投資となる日本や中国での工場建設は順調に進展。

37 事業と経営を支える

将来成長のための新製品パイプラインも自社開発、外部資源の導入ともに強化していデジタルトランス
フォーメーションます。
しかしながら、最重要課題である株主価値最大化で成果を実現できなかったことが資本市場からの当社の取り組み状況に対する評価であると認識しています。

GovernanceIndex

Purpose

チーフ ファイナンシャル オフィサー（CFO）
兼 チーフ リスク オフィサー

Strategy

越路 和朗

Social & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

Q4

Santen Report 2022

20

SEARCH

CFOメッセージ

2022年度 財務運営の方針
PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製

スで管理し、個別最適にはまらないよう財務規律を徹底します。また、日常業務として取り組んで運転資本の最適化も継続してまいります。

直近 1 年の株価推移を踏まえますと、株価向上が喫緊の課題です。株価は複数・複資本政策面においては自己株式取得により発行済株式や資本の調整を行うことで合的な要素により形成されますが、当社の能動的アクションとして、① EPS および

EPS、ROIC、ひいては ROE 向上を補完的に支えます。政策保有株式の売却なども定ROIC の向上、ならびに②株主視点をより意識したキャピタル・アロケーションに取り

量的効果は限定的ですが、BS 管理規律の観点から推進します。

組みます。

キャッシュ・アロケーションについては、将来成長のための投資を最優先する考え方

具体的には、事業面において前述の業績予想数値を目標の最低ラインとし、翌年度

は変わりません。しかし、規模の大きな事業開発投資などは機会の多寡、経済条件など

以降コア営業利益ベースで500 億円台への回復を目指します。PL における各マージに依存するため、それらが具現化しなかった結果生じた余資は留保するのではなく、株ンの改善、適正規模の BS コントロールの厳格な運用が必要です。そのためには、構造

主の皆さまに還元することを優先。2022 年度は配当性向 40% に加えて自己株式取改革を含むゼロベースでの費用の見直し、経済合理性に基づく投資案件の精査、およ得も含めた総還元性向は約 150% を最低限として資金計画を立てています。これはび既存資産回転率の向上など、従来から実施してきたことをさらに追求し、資本効率向

近年の先行投資に対するリターン実現の時間軸が資本市場の期待と合致していない

上により強くコミットします。特に、事業開発投資について言えば、価格に関しては将来と認識し、当社にとって最低限必要な運転資本水準などを勘案した結果です。

のリターンと投下資本（ROIC）の検証に加えて、BS における無形資産の比率を連結ベー

もちろん投資機会と採算性をみながら、成長投資と株主還元の最適化を図ることで、
資本効率向上に資するキャピタル・アロケーションを機動的に行ってまいります。

37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

MTP2025における2022 年度の位置付け：2022 ~2023 年度はレジリエントな体質への転換期

Governance2022～2023

2021
Index

PurposeStrategySocial & Environment

Data

Governance

Data
Santen Report 2022

～2025

2022 年度
売上収益

2,663 億円

（海外：35%）

売上原価
販売費及び一般管理費

41%

1

収益力
向上を優先

売上収益
売上原価
販売費及び一般管理費

2,640 億円

売上収益

39%

売上原価
（ノンコアを含む）

30% 台

コア営業利益

24%

営業利益

21%

（海外：41%）（ノンコアを含む）

32%（ノンコアを含む）

34%

コア営業利益17%

コア営業利益

17%

営業利益

13%

営業利益

13%

販売費及び一般管理費

2

収益率向上に加え売上・海外比率実現へ

3,150 億円

（海外：50%）36%

Santen Report 2022

21

SEARCH

CFOメッセージ

中期的な財務の方向性
PurposeStrategy

1

とおり、米国事業の収益貢献の遅れ、日本での想定を超える薬価改定の影響はありましたが、いかなる経営環境においても利益を確保できるレジリエントな PL 構造へのト

資本効率

ランスフォーメーションを図ります。特に、収益率向上のためには販管費に改善余地が（ 株主資本利益率）
を最重要指標に、キャッシュ・フローの最大化
Santen では ROEと資本コストの低減の両面から株主価値最大化に取り組んでいます。

依然として大きいと考え、同売上収益比率を30％台に抑制。原価率も製品構成の変化に加えて製造原価削減により、36％台まで低減。これにより営業利益率は約 4ポイント、

Strategy

14 CEOメッセージ

今後も眼科領域に特化することで収益性を高め、キャッシュ創出力の最大化と資本

当期純利益は実効税率の低減など（ 2025 年度 20％台前半へ）
により5ポイント以上の19 CFOメッセージ

効率（ROE ）の向上、ひいては株主価値最大化を図る基本的な方向性に変わりはありま改善を図り、売上の期間平均成長率約 5％に対し、利益成長率はおおよそ10%*1を目指せん。財務健全性など、当社にとって最適な資本構成を追求しながら、将来の成長のします。

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場からための先行投資・内部留保と株主の皆さまへの利益還元の両方の適切なバランスを

財務レバレッジを通して資本コストの低減を図ってまいります。その場合においても財務健全性およびコストの目安として信用格付 A+（R&I）
を維持し、投資余力の最大化

取ってまいります。

ROE は2030 年度 20％を見据え、MTP2025においては13％を目指します。前述のに努めてまいります。
*1 コアベース：比較年度 2020 年度利益が一過性要因による大幅減のため

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

キャッシュ・フローの推移 ：安定的なキャッシュ創出力
EBITDA*2（億円）

営業キャッシュ・フロー（億円）

キャッシュ・コンバージョン・レシオ（％）

86
GovernancePurpose

497

569

524
428

Strategy

70

329

71
548

399

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（日）

220

87
63

Index

ワーキング・キャピタル（億円）

193

206

202

532
460
388

795

878

897

2018

2019

効率化
190

995

955

2020

2021（年度）

Social & Environment
Data

Governance

Data

2017

2018

2019

2020

*2 EBITDA=（営業利益）−（その他の収益）＋（その他の費用）＋（減価償却費）で算出

Santen Report 2022

2021（年度）

2017Santen Report 2022

22

SEARCH

CFOメッセージ

2

PurposeStrategy

戦略的資金投下を継続します。これら投資に伴う資産の拡大は資本回転率、ひいてはキャッシュ最大化・資本コスト低減
キャッシュの源泉としては営業活動から得られるインフローを基本としつつ、財務の健全性・安定性を維持しながら外部資金の調達を行い、特に長期資金の調達に際しては、償還や返済の時期を分散することでリスク低減を図っています。また、グループの資本効率の低下に短期的には作用しますが、案件評価や既存事業の回転率最大化により、中期的には平準化し、改善するように管理をしてまいります。
3

利益還元

資金調達はスイスにある国際財務統括会社（IFHQ: International Financial Head

Santen は株主の皆さまへの利益還元を経営の重要課題と位置付けています。

14 CEOメッセージに一元化し、各地域の資金需要に対してキャッシュ・マネジメント・システム
Quarter ）MTP2025においては直接的な利益還元と中長期的な株価上昇によるトータルリター

19 CFOメッセージ

を通じて供給することで資本の効率性を高めていきます。

Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している

EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

GovernanceIndex

Purposeアウトフローについては、株主の皆さまをはじめとする資本市場の期待は Santen にまず、前述の投資において投資収益性を高めることで利益を最大化。中期的な株価しか実現できない事業機会への投資を通じた価値の創造にあると考え、前述のとおり、上昇に結実させます。利益還元は配当を中心に、余資の水準や市場環境を踏まえ、自投資はキャピタル・アロケーションの最優先事項と位置付けます。特に、設備投資は日己株式取得により機動的に還元し、中長期保有いただける株主の皆さまに報いてまい本、中国での生産能力増強、次世代 ERP の更新など20 年に一度の大型化サイクルにります。2022 年度は前述のとおり総還元性向 150% を計画していますが、中期的には入ります。加えて、事業開発など外部資源の獲得は無形資産など BS 余力を勘案して配当性向 40% を基本に営業キャッシュ・フローの約 3 分の1を株主の皆さまに還元してキャッシュ・アロケーション：戦略投資と株主還元を積極的に実施

将来成長・
株主還元の
バランス最適化Social & Environment
Data

Data

基盤事業の強化

株主還元：
営業キャッシュ・フロー
の3 分の1 以上
事業開発投資：数百億円（累計）
設備投資：
1,000 億円（累計）• 配当性向 40% 以上+ 機動的な自社株買い

中長期成長に向けた戦略投資• 強みが発揮できる Rx 領域でのパイプライン強化• 新たな事業領域
既存事業最大化のための投資• 新規工場の設備投資• 次世代 ERP など生産性向上

事業継続性のための手元資金確保（運転資金）
Santen Report 2022

いく予定です。

MTP2025 方針

Strategy

Governanceの向上を目指しています。
ン（ TSR: Total Shareholder Return）

2022 年度• 配当据え置き（年間予想 32 円）

配当性向 52%（予想）• 追加の還元策として自己株式取得

総還元性向約 150% を予定• R&D 費用：270 億円• 設備投資：250 億円

Santen Report 2022

23

SEARCH

PurposeStrategy

特集 1

Q5

日本事業の
強み

14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ
Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している

EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

GovernanceIndex

PurposeStrategy

眼科事業部
営業統括部長代表取締役社長
兼 CEO

日本事業統括 兼 眼科事業部長
兼 眼科事業部 マーケティング統括部長

寺町 真一

伊藤 毅

栗原 逸平

Santen の成長を牽引してきた日本事業で培った知見・経験を全社のビジネス戦略へと効果的に融合、展開させていくことで真のグローバル眼科企業としての競争力を高めていきます。

Data

伊藤：日本事業は Santen の事業の中核を担い、その成長を牽引してきました。一番栗原：基本的にすべての製品は、治療における何らかの課題を解決するために存在し、Social & Environmentの強みは、製品戦略・マーケティング戦略の視点や質の高さ、および戦略を徹底的により良い治療を実現するという目標を持つことは当たり前とも言えます。ただ、治療

Governance

実行し、成果につなげる実行力です。これは長年にわたり事業環境を問わず変革を続の絵姿を見据えた戦略に基づく活動と、製品だけに目を向けた販売促進とでは、実際けてきた結果だと考えています。

の成果には大きな違いが生まれます。日本事業の強みは、全員で患者さん視点のよDataSanten Report 2022

り良い治療提案を目指していることです。
※本鼎談は2022 年 6 月に実施されました。

Santen Report 2022

24

SEARCH

特集1

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ

日本事業の強み

伊藤：まず第一に考えるのは、この製品が患者さんにとってどのような治療上の価値

伊藤：患者さん視点でより良い治療を描くこと、そこに到達するためのプロセスを明や満足をもたらすかということです。それを実現するためには、先生方にこの製品が確化したうえでの徹底した実行力はさまざまな活動に根づいていますが、「 アレジオもたらす世界に共感いただき、実際の医療において活用いただく必要があります。目ン」
がその一例です。

指す姿を実現するための具体的な計画も大事にしています。
栗原：従来、抗アレルギー剤はかゆみを感じてから点眼されてきましたが、患者さんのStrategy

19 CFOメッセージ

栗 原：製品を上市する際、患者さんに対して想定される治療上の効果的な使用方

視点に立つと、発症期間中はかゆみを感じることなく過ごせるほうが望ましいはずです。

23 特集 1：日本事業の強み

法のシナリオをまず 考えたうえで、目標から逆算し、そこに到達するための計画を

そこでどうすれば患者さんがかゆみを少なく過ごせるかということを考え、適正使用の26 地域別戦略

立 案します。これにより製品上 市時の当初見 込みより大きな売 上を実 現できてい一環としてプロアクティブ点眼の推奨活動を行いました。結果として、「アレジオン」
は当

31 Topics：る製品も多くあります。

初予測を大きく上回る実績を実現することができました。これはマーケティング部門だ

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している

EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

けではなく、MR をはじめ事業部全体で患者さん視点でのより良い治療のありようを共有し、活動できた結果です。
伊藤：患者さん視点でより良い治療の絵姿を共有することで、MR の活動や意識としても、違いが出てきています。

Governance

寺町：日本の MR にはミッションが広く、深く浸透しています。
「 製品の持つ価値や可能Index

性を正しく理解し伝える」こと、そして「患者さんと医療関係者の双方が抱える課題のPurpose

解決を図る」ことです。日々接する患者さんの症状や負担を軽減したいという医療関

StrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

係者の思いを MR も持ち、患者さん視点から考えることで抱える課題を理解しやすくなると感じています。MR は、より良い治療の実現について医療関係者との対話に基づく情報の収集と提供を大切にしており、患者さん視点からのソリューションの提案につなげています。

Santen Report 2022

25

SEARCH

特集1

PurposeStrategy

日本事業の強み

伊 藤：日 本 の MR は、戦 略 実 行 にお けるき め 細 か さ、「 Plan-Do-Check-Action 」（「 PDCA 」）の徹底した実行力も強みです。各 MR が、戦略を理解したうえで、自身の日々の営業活動に戦略を織り込み実行していくために、工夫を重ねてきました。

Strategy

14 CEOメッセージ

寺町：一連の PDCA のプロセスは、戦略の成果が最大化するよう緻密に設計されて19 CFOメッセージ

おり、製品ごとにマネジメントプランを設定しています。まず MR の戦略の理解が重23 特集 1：日本事業の強み

要です。取り組みの意義なども十分理解されるよう丁寧にコミュニケーションを行っ

26 地域別戦略ています。戦略は MR の行動に転換されなければなりません。そのため、例えば MR

31 Topics：のディテーリング *1では戦略に沿ったあるべき行動についてさまざまな検討を重ね具Social & Environment

着実な成長軌道を継続している

EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

体化した「型」
を定義し、共有しています。
「 型」に基づきすべての MR が行動に移せるよ
うに、本社と現場が連携したトレーニング（▶P.47 ）や、MR のサポート、フォローアップ

までが仕組み化されています。MR は医療関係者との面談に向け、徹底的に事前準*1 製薬企業の MR が医師や薬剤師に医薬情報を提供すること備を行います。また、活動で患者さんや医療関係者から評価いただいたポイントや課
題は営業組織や戦略立案部門、サポート部門に迅速に共有され、さらなる改善に活かされています。これらは一例ですが、営業組織全体の PDCAマネジメントの中には随所に工夫があり、都度改善しながら実践しています。

GovernanceIndex

伊藤：Santen が今後さらなる成長をグローバルに成し遂げていくうえでは、各地域

Purpose特有の患者さん・ステークホルダーのニーズに適合したより良い治療の絵姿を、創Strategy

意工夫をもって描くことが重要になってきます。そして、その実現を目指すうえで、日Social & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

本事業の行っている PDCA の徹底的な実行は、組織成果を高めるために他地域においても共通して活用できるものだと思います。

Santen Report 2022

26

SEARCH• デジタル化と VDT（Visual Display Terminals）作業の増加による、目に不具合を抱える人の増加

地域別戦略

Japan

日本

Q5

• 疾患認知や理解が進むことによる、潜在患者の発掘や治療継続率の向上• オンライン診療など医療受診の利便性向上による受診拡大• 近視、老視、眼瞼下垂など治療薬が広く普及していない分野での薬剤開発による、新たな患者層の眼科受診の増加とこれに伴う潜在患者の発掘

リスク

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ機会• 海外との往来再開によるインバウンド需要の回復（一般用医薬品）

2021年度 売上収益と構成比• 主力製品の特許切れと後発品の参入• 医療保険制度や薬価制度の改定（薬価改定範囲の全品目への拡大可能性など）• 後発品促進策による、他疾患領域と同程度（80%以上）までの後発品置き換え進行

事業戦略・概況

用量の遵守を促すことで治療効果が期待できる製剤開発を果たしました。

Strategy

19 CFOメッセージ

日本事業は医療用医薬品、一般用医薬品、サージカルなどから構成され2021年度は、花粉飛散量が平年と比べて少なかったことにより「アレジており、連結売上の約65% を占めるマザー・マーケットです。特に、売上オン」類の売上収益が大幅に減少したものの、他の主力品が貢献し、事業

23 特集 1：日本事業の強みの大部分を占める医療用医薬品においては、全国約400人の MR が日々「アレジ
全体としては前年度比で2.7% の増収となりました。この先数年は、患者さんや医療関係者のニーズと向き合いながら、「眼科ソリューションプ

オン」類の大幅な薬価引き下げを含む薬価下落の影響や、「ジクアス」「タプ

ロバイダー」活動を展開しており、トップの市場シェア と高い顧客満足度

ロス」「タプコム」などの主力製品の特許切れなどを控えており、2022年度を維持しています。営業マーケティング組織と学術メディカル組織や開発も売上前年度比-10% と厳しい環境を予想しています。しかしながら、新製などの関係部門が連携しつつ、医療課題を理解し、高付加価値の製品開発

剤の継続上市や、緑内障・ドライアイの治療や診療をサポートするツール

1,736

26 地域別戦略億円（65 %）

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

Governance

1,650

1,691

1,736

向上に努めます。また、これまで日本で培ってきた知見を他地域へ展開し、アス」（1日6回点眼）の点眼回数を3回に低減した持続製剤です。用法・用グループ全体の収益性改善とグローバルでの眼科医療の向上に貢献して量どおりに点眼されておらず 、十分な治療効果が発揮できていないとい

いきます。

■ その他
■ 角結膜

疾患治療剤

■ 緑内障治療薬／

Strategy

デバイス■ 抗アレルギー

Social & Environment

点眼剤

Data

■ 眼科用

GovernanceSanten Report 2022の提供によって、患者さんや医療従事者の課題解決を通じた収益性の維持

うドライアイ診療上の課題を受け、患者さんの負担感を減らしながら用法・■ 抗菌点眼剤

PurposeDataや情報提供活動につなげることで、事業成長と生産性の向上を実現してきました。例えば、6月に承認されたドライアイ製剤 STN1008903 は「ジク*2

売上収益推移（単位：億円）

Index

*1

抗VEGF阻害剤

2019

2020

2021（年度）

42%41%

38% ［貢献利益率］

価値創造トピックス

デジタルを活用した患者さん・生活者への情報提供
花粉症患者さんに向けて、日々の気象予測からかゆみなど目の症状の注意レベルや対策に関する情報提供を行うとともに、 プロアクティブ点眼 （発症期間中の継続的な点眼）をサポートする点
眼通知機能などを実装した「かゆみダス」。一方、目の乾きや疲れに関連の深い瞳のうるおい不足
を画像認識技術によってチェックし、うるおいを維持・向上するための対処法を紹介しケアを促す「瞳
うるるスキャン」。これら2種類のアプリを提供し、患者さんや生活者の QOL向上を目指しています。
：367, 2022
*1 出典：Copyright © 2022 IQVIA. JPM 2021.4-2022.3を基に参天分析 無断転載禁止 ／ *2: J Clin Med. 11（ 2 ）特集 1：日本事業の強み（ P.23 ）Santen Report 202227

• 高齢化や眼科医療エコシステムの発展に伴う、患者数の増加と市場成長

SEARCH

地域別戦略

機会

China

中国

Q6

• 高い経済成長に伴う、高付加価値医薬品への需要増加やハイエンド私立病院への患者の移行• 革新的製品の保険償還や、医薬品承認システムの進化による新製品上市の加速• 医療政策や保険制度の変更に伴う既存製品の価格引き下げや販売への影響

リスク• COVID-19の再拡大に伴う、主要都市での厳格な防疫措置と事業への影響• 世界的な半導体不足や COVID-19の厳格な防疫措置による蘇州新工場建設の遅延• 経済成長や高度人材の獲得競争激化に伴う人件費の高騰

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ• 国家レベルでの近視など目の疾患に対する取り組みの実施

2021年度 売上収益と構成比

事業戦略・概況、学術・マー
中国事業は、1996年に北京事務所を設立し（現在は閉鎖）

無二の拠点です。加えて、2025年からの稼働を目指し建設中の蘇州新工場では、自動化や省人化に伴う原価低減や CO2排出量削減などの環境面

Strategy

19 CFOメッセージ

ケティング活動を開始しました。2005年の参天製薬（中国）有限公司の設への配慮を行うとともに、年間最大8.4億本（5mL換算）の生産能力を備え

23 特集 1：日本事業の強み

立以降、蘇州工場の竣工や一貫製造の開始、自社販売の開始などを通じてることで、中国市場における競争優位性を確固たるものとしていきます。

272

26 地域別戦略

億円

（10%）

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

Governance

272
223

233

マルチチャネル化などの戦略を着実に進めることで前年度比 16.5% の成型国公立病院への集中から販売先のマルチチャネル化を進めるとともに、長となり、2020年度下期以降の集中購買影響からの急速な回復を実現し医療従事者の育成支援や潜在患者の発掘などの眼科医療エコシステムのました。営業マーケティング活動の効率化や売上収益の状況に合わせた費

取り組み強化・研究開発機能の強化・デジタルと学術を活用した新製品拡用消化を徹底するなど、生産性向上に向けた取り組みも強化しています。

販などにより差別化を図り、高い成長ポテンシャルを取り込みながら持続2022 年度は戦略の着実な実行により、既存品目の拡販や研究開発の進的成長を目指していきます。

階を目指すとともに、4月に承認を取得した「 Verkazia 」の上市により、春■ その他■ 抗アレルギー

デバイス■ 抗菌点眼剤■ 角結膜Social & Environment

季カタル患者さんの治療やご家族を含む日常生活の質向上へ貢献していきます。

製品需要の拡大を予測しています。現在も中国蘇州工場は中国における■ 緑内障治療薬／

Strategy

疾患治療剤

Data

GovernanceSanten Report 2022

客満足度を維持しています。今後も続く医療制度改革を見据え、従来の大の顕在化や近視などの新たな市場の創造により、長期的な中国市場での点眼剤

PurposeData「ジクアス」や「タプロス」などの新製品の拡販および、
2021 年度は、人口や急激に進む高齢化、眼科医療エコシステムの発展に伴う潜在患者

売上収益推移（単位：億円）

Index

中国の顧客ニーズを理解し価値提供を行うことで、高い市場シェア*1と顧

眼科製薬企業として、技術力や品質・最終製品の生産能力において唯一

価値創造トピックス

インクルージョン：視覚障がいの有無に関わらず交じり合い、いきいきと共生する社会の実現に向けた「教育拠点」の設立「蘇州工業園区青少年校外教育基地」と、Santen、北京市紅丹丹視覚障害者文化2021年4月、
サービスセンターが共同で設立した「視覚障がい者教育拠点」が発足しました。青少年に向けた目

2019

2020

2021（年度）

45%42%

43% ［貢献利益率］の健康に関する知識と管理、視覚障がい者に対する社会の理解やサポートを促進することを目的としています。
*1 出典：Copyright © 2022 IQVIA. IQVIA MIDAS 2021を基に参天分析 無断転載禁止

Santen Report 2022

28

SEARCH

機会

地域別戦略

アジア

Asia

リスク

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ

2021年度 売上収益と構成比

Q6• 眼科医療エコシステム発展に伴う目の疾患の診断治療率向上• 東南アジアを中心とした経済発展と所得上昇によるアイケアへの関心の増加• デジタル技術の発展による eコマースやオンライン薬局などの販売チャネルの多様化• 医療保険財政の悪化に伴う薬価引き下げや政府系病院におけるジェネリック医薬品使用推進の加速• ジェネリック医薬品の品質向上• 医薬品承認や保険償還にあたっての医療経済性を加味した審査の厳格化

事業戦略・概況

眼科医療においては各種検査を担う検査スタッフの役割が重要ですが、眼Strategy

19 CFOメッセージ

アジア事業は、東アジアの韓国・台湾・香港、そしてベトナムやタイをは科医と比較して体系的な教育機会を十分に提供できていない地域が多くじめとする東南アジア諸国など15以上の国や地域で事業を展開していまあります。眼科検査スタッフの育成をサポートすることにより、東南アジア

23 特集 1：日本事業の強み

す。1990年代以降各国・地域で事業を開始後、2010年に韓国、2010年の眼科医療のキャパシティの拡大に貢献していきます。

198

26 地域別戦略億円（ 7 %）

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から代半ば以降にタイ・フィリピンなどで自社販売を開始し、自社MR が情報

2021年度は COVID-19の影響が大きい地域もあったものの、主要国・提供を行っています。緑内障やドライアイ領域でのユニットドーズ製品（1

地域で緑内障やドライアイの主力品を中心に市場*1を上回る成長をし、前回使い切り製品）の上市などアジア地域特有のニーズに合わせた戦略展開

年度比15.1% の増収となりました。COVID-19を契機として営業活動のデを着実に行ってきた結果、韓国やフィリピンでマーケットシェアNo.1になる

ジタル化や見直しを進めており、貢献利益率の向上につながっています。

とともに、多くの国や地域でマーケットシェアの上昇と 、高い顧客満足度

今後は量の拡大から質の向上へ転換を加速していきます。また、中長期成を獲得しています。今後も患者さんや医療従事者のニーズを的確に捉えた長を担う新たな価値提供の観点では、「エイベリス」点眼液の上市（韓国・

新製品の上市を行うとともに、眼科医療エコシステム発展を支援すること

台湾・タイ）や「プリザーフロ マイクロシャント」のシンガポールなどでので診断率と治療率の向上を図っていきます。アジアでは眼科医療エコシス

承認取得、ROCK阻害剤STN1013900の申請など重要領域である緑内障

テム発展に必要な質の高い医療従事者の絶対数が不足しており、Santen

領域の強化に加え、新規領域である眼瞼下垂治療剤についても2022年度

はさまざまな取り組みを行っています。2021年には新たにシンガポール国

中の申請を目指し開発を進めています。

*1

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

売上収益推移（単位：億円）
Governance

198

Index

165

172

■ その他
■ 抗アレルギー

点眼剤

Purpose■ 抗菌点眼剤■ 角結膜Strategy

疾患治療剤■ 緑内障治療薬／

Social & Environment

デバイス

Data

Governance

Data
Santen Report 2022

立眼科センターと連携し、眼科検査スタッフの教育支援を開始しました。

価値創造トピックス

アプリによる眼科医療情報の提供
アジア地域では、デジタルを活用した医療従事者とのコミュニケーションの深化を進めていますが、その一環として最新の医療情報を眼科医療従事者に提供するアプリ「Santen MD」を提供しています。当社からの教育資材の提供や学会との共同ウェビナーの実施、疾患に関する記事・動画、KOL（Key Opinion Leader）コラムなどを含む幅広い情報提供

2019

2020

2021（年度）

35%

40%

42% ［貢献利益率］

を行っており、2020年初頭の導入後、地域の眼科医*2の半分以上となる約6,800人の医療従事者に登録をいただいているプラットフォームとなっています。
*1 出典：Copyright © 2022 IQVIA. IQVIA MIDAS 2021を基に参天分析 無断転載禁止 ／ *2 自社販売を行っている国と地域

医療アクセスの向上（ P.39 ）Santen Report 2022

29

SEARCH

機会

地域別戦略

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ• 高齢化による緑内障患者数の増加や、疾患認知の高まりによるドライアイ患者数の増加• 中東やアフリカ諸国における経済発展と市場成長

EMEA

EMEA

リスク

（欧州・中東・アフリカ地域）

2021年度 売上収益と構成比

Q6• 世界第2位の規模を持つ市場*1への浸透機会• ロシア・ウクライナ地域の地政学的リスクを発端としたマクロ経済環境の変化による事業活動への影響• 各国医療財政の悪化に伴う保険償還範囲の変更や薬価の引き下げ

事業戦略・概況ていくためのマーケットアクセス戦略やマーケティング戦略が特に重要であStrategy

19 CFOメッセージ

EMEA事業は、約50の国と地域で事業を展開し日本に次ぐ事業規模を有り、13の国と地域出身のメンバーで構成される多様性のある26名のマネジメ

しています。2010年代の旧ノバガリ社の買収や米国メルク社が保有する眼

ントメンバーが日々密接に連携しながら一体となって事業を推進しています。

23 特集 1：日本事業の強み

科製品の譲受による製品ポートフォリオや展開国の拡大、EMEA地域として2021年度は、注力領域である緑内障やドライアイを中心に成長し、前年の事業基盤の強化を行ってきました。現在は緑内障やドライアイ領域におけ度比13.2% の増収となりました。現時点で Santenグループ連結に占めるる、ユニットドーズ製品（1回使い切り製品）や PFMD製品（防腐剤の入って

ロシア・ウクライナ地域の情勢の影響は大きくはありませんが、従業員といない多回用点眼製品）を中心とした地域ニーズに合わせた製品ラインアッ

家族の安全を第一に、製品供給のための体制を整えながら動向を注視してプにより、市場成長を上回る成長を実現し、緑内障においては13の国と地域います。また、新たな領域への参入も積極的に行っており、抗菌ステロイド

429億円

26 地域別戦略（16%）

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場からでシェアNo.1を獲得しています 。世界に先行して欧州で上市している「プ製 剤「Ducressa」などの 新 製 品 の 拡 販を進めるほか、新たに緑 内 障 のリザーフロ マイクロシャント」については、2018年のコントロールローンチ

ROCK阻害剤および近視のアトロピン製剤の導入を行いました。今後はデ以降、手術医に対する製品トレーニングを進めることで順次対象施設を拡大

ジタルの活用などによる生産性向上を図るとともに、真のグローバル企業

しており、2025年度には売上高50億円規模への成長を目指しています。

への転換に向けて、メディカルアフェアーズやマーケットアクセスなど特に*233 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーションEMEA事業は多くの国や地域で構成されており、リスク分散を含めた事業

売上収益推移（単位：億円）
Governance

429

Index

370

379

運営ができる一方、国による医療政策や保険制度の違いもあり、地域全体で■ その他■ 抗アレルギー

点眼剤

Purpose■ 抗菌点眼剤■ 角結膜Strategy

疾患治療剤■ 緑内障治療薬／

Social & Environment

デバイス

Data

Governance

Data
Santen Report 2022

欧州で強みのある機能を中心に、社内への知見の展開も進めていきます。

の的確なマネジメントが求められます。中長期的に製品価値を維持向上させ

価値創造トピックス

次世代眼科教育プラットフォームの提供
欧州地域の医療従事者を対象とした「SANTEN EYECARE EDUCATION（SEE）」
を2022年2月から順次展開しています。急速にデジタル化が進む中で、オンラインを活用した柔軟性の高い教育プログラムへのニーズが高まっており、SEE により欧州の

2019

2020

2021（年度）

27%30%

33% ［貢献利益率］

医療従事者へ眼科領域の専門家が有するベストプラクティスへのアクセスを可能にするとともに、ゲーミフィケー
ションの要素も取り入れた教育プログラムも提供し、欧州地域の眼科医療教育の発展に貢献しています。
*1,2 出典：Copyright © 2022 IQVIA. IQVIA MIDAS 2020-2021を基に参天分析 無断転載禁止。*2は S01P（網膜領域）を除く

Topics：EMEA の現場から（ P.31 ）Santen Report 2022

30

SEARCH

地域別戦略

機会Americas

米州

リスク

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ

2021年度 売上収益と構成比

Q6• 世界最大の眼科市場*1としての成長機会の獲得• 高齢化の進行に伴う眼疾患患者数の増加（緑内障など）• 保険制度の変化や、フォーミュラリー *2の厳格化による販売価格の低下• サプライチェーンに起因する製品流通への影響• OTC製品の台頭による既存製品の競争力低下

事業戦略・概況
米州事業は、2000 年代前半に米国から一度撤退した後、2019 年にカナダから外れたことやサプライチェーンに起因する欠品が発生したことにより、収益化が当初の見込みから遅れています。

Strategy

19 CFOメッセージ

で春季カタル治療薬「Verkazia」を上市、その後 2020 年 9 月に Eyevance

2021 年度は、前年度比 35.0% の増収となりましたが、先述の要因により

23 特集 1：日本事業の強み社を買収し本格的に再参入しました。米国はグローバルの眼科薬市場の半対予想比で大きく下振れしたことに加え、収益性へも影響がありました。現在、分近くを占める巨大市場 *1であり、グローバルプレゼンスの構築や将来成長

製品流通の正常化とともに組織体制の立て直しを含む生産性向上、将来成に向けた機会の模索、研究開発などの観点からも非常に重要な市場です。

長を担う R&D 機能の強化に取り組んでいます。

27

26 地域別戦略億円（ 1 %）

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

売上収益推移（単位：億円）

競争が激しい市場環境であるため、差別化された製品での参入と市場理解

2022 年度は米国で大きなマイルストンがいくつかあります。まずは、5および顧客ネットワークの構築を進めることを基本戦略とし、製品パイプラ

月に春季カタル治療薬「Verkazia」を上市し、市場浸透を図っていきます。2

インの構築や営業マーケティング基盤としての Eyevance 社の買収を行っ

つ目は STN1011700です。昨年の CRL 受領以降、対応を進め5 月に再申てきました。Eyevance 社買収後、COVID-19 パンデミック下での PMI*3は請を行いました。新規作用機序を持つ本製剤により、緑内障患者さんへ新

困難を極めたものの、Santen の米国事業として統合を終え、米国へのマー

たな治療選択肢を提供できると考えています。米州事業については売上規

ケットアクセス・プラットフォームとしての整備は完了しました。一方で、申模を一定の水準に引き上げることと生産性の向上が喫緊の課題であり、早（Complete Response Letter：審査請中であった STN1011700 の CRL

期黒字化に向けて立ち上げを加速していきます。

完了報告通知）を受領したことに加え、Eyevance 主力製品がフォーミュラリー

Governance

27

Index

価値創造トピックス

20

Purpose「Verkazia 」の上市

StrategySocial & Environment

本製品は米国において自社で承認を取得することができた Rx製品であり、小児および成人患者の春季カタル治療薬として米国食品医薬品局（FDA）の承認を取得した唯一の眼局所用免疫抑制剤です。米国における春季カタルの患

7

者さんは診断を受けた患者さんだけでも49,000人*4以上に上り、未診断や見過ごされた患者さんも多数いるとみられ

Data

GovernanceDataています。希少疾患である春季カタルの疾患啓発や治療法を提供することで、本疾患で悩みを抱える患者さんの日常
2019

2020

2021（年度）※ 旧 Eyevance 社の製品および「 Cationorm 」などで構成されています。貢献利益はマイナスです。

Santen Report 2022を取り戻すことに貢献していきます。
*1 出典 : Copyright © 2022 IQVIA. IQVIA MIDAS 2020-2021を基に参天分析 無断転載禁止*2 薬剤給付管理会社による保険償還が受けられる医薬品リスト*3 Post Merger Integration：合併・買収後の統合プロセス*4 DelveInsight 2020 Vernal Keratoconjunctivitis (VKC) Epidemiology Forecast ̶ 2030

製品創製（ P.35 ）Santen Report 2022

31

SEARCH

Topics: 着実な成長軌道を継続しているEMEAの現場から地域特有の多様性をビジネス戦略に活かし、EMEA地域におけるグローバル眼科企業としての Santen のプレゼンスをさらに高めていきます。

PurposeStrategy

基幹職に限れば、女性が58％を占めます。EMEA ではこのよう以降、貢献利益率が 27％から33％に改善しました。2021 年度

な豊かな多様性を活用し、ここ数年で着実なビジネス展開をすの地域別売上収益比率は16％です。EMEA の売上の90% 近

ることができました。

くを占める緑内障やドライアイ市場への浸透により、多くの国でシェアが拡大 *1しています。これらの領域については主力製品

14 CEOメッセージ

多様性とビジネスの強さ

19 CFOメッセージ
Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

EMEA は、医療制度や事業・規制環境が異なる国々の高度なネットワークで成り立っています。本格的に事業展開を進め

ルイス・イグレシアス

Social & Environment

37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

拡大 *1しました。特に緑内障治療薬では13カ国において市場シェ
アが第 1 位 *1となりました。

るにあたり、
この多様性を尊重し、事業環境を適切に評価するこ

EMEA のプライシング兼マーケット・アクセス・チームは、新とで、地域に応じた戦略を講じることができました。それぞれの製品計画の初期の段階から、医療技術評価の獲得による患者

地域における高度な連携体制を活用し、社内では市場へのアクさんの製品アクセス、
コストの抑制や費用対効果、市場の経済

セスから研究開発まで、社外では医薬品製造受託企業（CMO）

調査、特許期間終了の後のジェネリック医薬品への移行まで考などさまざまな企業間で同レベルの協力体制を実現しています。

慮した価格管理といった、患者さんに対する当社製品の価値をSanten グループは、EMEA において約 50 の国と地域で事

この多様性が本地域の事業戦略を遂行するうえでの基本となっ最大限にするための重要な役割を果たしています。

業を展開しており、約 750 人の従業員の国籍は45ヵ国に分かれていることで、EMEA を中心としてグローバルに活躍する人材ています。本地域における女性比率は61％で、従業員全体の平の育成も可能にしています。

EMEA 事業統括

兼 北米事業統括

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製を中心に伸長し、EMEA の主要 12カ国のうち10カ国でシェアを

EMEA における、多様な人的資本

均年齢は45 歳です。また、MR（医薬情報担当者）
や学術担当の

このバリュー＆アクセス・アプローチ（製品の価値と患者さんの製品へのアクセスのしやすさを考えたアプローチ）
で貢献でコスト管理を重視したことにより生産性が向上し、2019 年度

きるのは、EMEA の患者さんだけではありません。これらの施

Governance

策をグローバルに展開することができれば、今まで以上に世界

Index

従業員男女比現場基幹職における男女比

管理職以上の男女比のです。これに勝る喜びはありません。

PurposeStrategySocial & Environment

61%

Data

Santen Report 2022

39%

58%

42%

29%

71%

また、新型コロナウイルス感染拡大による環境の変化は、医療教育のオンライン化、消費者への直接的なアプローチ、マーケティング・オートメーションなど、ビジネスにおける主要領域
でデジタルな変革を加速させました。今までにない方法で提GovernanceData中の患者さんに Santen の製品を手に取ってもらいやすくなる

平均勤続年数

5.7

年

平均年齢

45

歳

45

*1 出典 : Copyright © 2022 IQVIA. IQVIA MIDAS 2020-2021を基に参天分析 無断転載禁止。S01P（網膜領域）を除く。

供される医学教育と、データ分析の活用が促進することで、多の国籍の社員が在籍

くの人が容易かつ効果的な学習が可能になりました。

Q6

Santen Report 2022

32

SEARCH

Topics:着実な成長軌道を継続しているEMEAの現場から

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

私たちは、常にビジネスプロセスの調整と改善を行い、リソー

まっています。私たちは患者さんが自分の疾患や病気との付きスの最適化と活用を図りながら、今後も事業を拡大していきます。

合い方について理解を深めるだけでなく、
ドライアイを長期的にカトリーヌ・クルシェ

また、EMEA では現在進行中のウクライナ紛争をはじめとした、改善するために、なぜ治療を続けることが重要なのかを理解し外部環境の変化による短期的・長期的な影響を最小限に抑えていただくための患者さん支援プログラムに取り組んでいます。

フランス・ベネルクス*1・北アフリカ事業責任者
兼フランス法人 Santen S.A.S. 代表取締役

るため、必要な措置を講じることについても注力しています。

新型コロナウイルス感染症の流行によるさまざまな影響にもかかわらず、EMEA における臨床活動は、2021 年度も順調に継続

最新のトレンド

しました。並行してドライアイと緑内障を対象とした3 件の臨床

ダイバーシティについてあなたにとって、ダイバーシティとは何か、教えてください。

Strategy

緑内障治療薬の製品群は、市場シェアを拡大し、好調に推移

試験が終了しました。患者さん中心の考え方（People Centricity）

しています。
「タプコム」
は今後の成長を牽引する製品であり、防は、患者さんのニーズと期待をより深く理解することにつながり、

ざまな角度から捉えることができます。多様性があればあるほ

腐剤無添加の「コソプト」
は、防腐剤添加型製剤を追い抜き、好その理解が研究開発の方向性を導いてくれることになります。

ど、常に変化に直面するビジネス戦略において、予測・計画・実調に推移しています。
「プリザーフロ マイクロシャント」
については、

2022 年度も緑内障・ドライアイ領域で新製品を発売してい行のさまざまなシーンでより多くの視点を持つことができます。

当社の眼科手術医パートナーでも採用する医師の数が増えてきますが、多様な人材を活用し、顧客と患者さんをサポートする組織におけるダイバーシティをどのように推進してきましたか？

います。彼らは患者さんが最良な治療を受けるためには欠かせことが当社の成功を左右する重要な要素であることに変わりは

33 製品創製ない存在です。新型コロナウイルス感染症の拡大は、新たな課ありません。

37 事業と経営を支える

題を私たちにもたらしました。
ドライアイの悪循環を止めるため

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

デジタルトランス
フォーメーション

方向性を示すうえで良い目安となりますが、多様な職場環境づくに早期治療を行う傾向は、患者さんと医療従事者の双方で強材が必要です。というのも、人間は誰しも、意図や自覚の有無にかかわらず、バイアス（先入観）のない判断をすることは難しいので
EMEA売上高（左軸）全社売上への貢献（右軸）Governance
Data

（億円）

（%）

Index

500

30

Purpose400

Strategy

300

Social & Environment

200

Governance100

仏ノバガリ・ファーマ社 買収

EMEA 事業、貢献利益で黒字化はないかと思うからです。
あなたの「バイアス」は、Santen のダイバーシティ推進にどのように作用しましたか？
私自身は、フランスでの経験を活かして、フランスに加えベネ

米メルク社の

20

ルクス諸国と北アフリカを担当していますが、自分自身のバイアスを意識することがまず何よりも大切です。私は、自身のキャリ

眼科用医薬品事業承継

アの前半16年間を消費財メーカーで、後半を製薬会社で過ごし10てきました。そして、常に自分自身に挑戦し続けることが重要だと考えています。だからこそ現在のポジションでは職業経験、性別、
年齢、文化的背景など、チームメンバーの多様性の度合いを適

0

0

2011
Santen Report 2022

自分のチームの人材に多様性を確保することが最も重要だと考えています。会社全体で特定の比率を達成することは、会社のりを効果的に推進するためには、それぞれの多様性を代表する人

売上と全社売上への貢献

Data

組織におけるダイバーシティは、性別、職歴、年齢など、さま

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

切にすることに重点を置きました。
*1 ベルギー、オランダ、ルクセンブルク

Santen Report 2022

33

SEARCH

Q7

製品創製

緑内障、ドライアイ、アレルギーを中心とした短中期での成長を下支えする基盤事業領域の製品の開発および上市とともに、将来の成長を支える新しいPurposeStrategy

治療領域と治療法の研究開発も進めています。デジタルや細胞治療などイノベーションへの取り組みを活発化させるとともに、自由診療市場を通じた患者さんへの価値提供も視野に入れた近視、眼瞼下垂などの新しい疾患領域にチャレンジしています。疾患ニーズと技術の成熟度から取り組むべき疾患を特定したうえで、どのような治療手段・サービスこそが Santen の果たすべきところか、貢献しうるところかを、社会や医療へのインパクトの大きさ、当社の技術・経験などから総合的に検討し疾患戦略を構築しています。

14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ
Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略

眼科イノベーション
センターの主な成果（2021年度）• STN1010905

P2a開始（マイボーム腺機能不全）• STN1012700

P1 安全性・忍容性確認（近視、中国）• STN1013400

P1 安全性・忍容性確認（近視）• STN1013600

P1 安全性・忍容性確認（老視）• STN1007603

製品開発本部の主な成果（2021年度）

米国、中国で承認取得• STN1008903

日本で申請• STN1013900

アジアで申請• STN2000100

日本、アジアで承認取得

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している

EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション

Governanceの強化、コラボレーションの具体化をし、それを当社の強み

医療のそれぞれの観点を考慮し、製品創製を進めています。

として、新規の候補品や治療技術の開発につなげています。

我々眼科イノベーションセンターでは、ターゲット疾患の製

これまでにシンガポール眼科研究所、ユニヴァーシティカレッ

品創製に戦略的に取り組むため、患者さんの生の声を収集

ジロンドンといったアカデミアとの共同研究・開発体制を構し、症状の進行や治療法、患者さんを取り巻く環境を綿密に築し、また、企業との提携により、近視やフックス角膜内皮ジ把握するペイシェントジャーニー を可視化しています。こストロフィに対する候補品を見出すことができました。一般

れにより、各疾患における攻略すべきポイント、および製品的に極めて低い製品創製の成功確度を高めることも我々のコンセプトを明確にして、疾患戦略を構築しています。さら挑戦の一つであり、臨床試験の成功確度向上の取り組みもに、研究初期段階のパイプラインについては、疾患の患者数行っています。臨床上の有効性評価指標の確立が困難な疾とパイプラインの治療貢献度の2軸でマッピングを行い、強患では、バイオマーカーの探索やトランスレーショナル・リ

化・注力すべきパイプラインを明確にして取り組んでいます。

サーチ*2を実行しています。以上のように、我々は、患者さ

このような戦略と優先順位に基づき、世界中の大学、研究機

ん目線に基づき、科学的見地に立って、新製品の創出に貢献

関、製薬会社、ベンチャー企業との交流を図り、ネットワーク

していきます。

*1

Index

PurposeStrategySocial & Environment

Data

Santen では、常に人を中心に考えながら、ニーズ、科学、Governance

Data
Santen Report 2022

レザ・ハック

眼科イノベーションセンター長

患者さんを取り巻く環境を理解し、社外との協働により眼疾患を攻略「 思考」「 感情」などのプロセスを表したもの*1 ペイシェントジャーニー：患者さんが疾患や症状を認識して、最終的に病院での受診や服薬など、治療するまでの患者さんの「行動」*2 トランスレーショナル・リサーチ：基礎研究・臨床研究・診療をつなげて、医療発展に寄与する成果を効率的・効果的に実用化する橋渡し研究

Q8

Santen Report 2022

34

SEARCH

Q6

製品創製の構築と実行、②ライフサイクルマネジメントを通じた製品価値の継続的な最大化、③設定した開発目標を達成するた

PurposeStrategy

めの能力を下支えする科学的なグローバルオペレーショナ
ルエクセレンスの強化、です。2021 年度は、いくつかの重要なパイプラインの進捗を達成することができました。代表的なものとしては、処方改良により点眼回数を低減した「ジ14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ
Strategy

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーションクアス」新製剤 STN1008903 の日本での申請や、安全性をとができました。これは、リモートでの臨床試験の実行力の向上させた「エイベリス」の 1 回使い切り製剤の日本での承向上を図り、そのための新技術の実装に継続的に取り組ん

認取得、さらに米国では「 Verkazia 」の承認取得、地域展開できたこと、および、各地域の臨床開発担当者と医療現場の一環として「Verkazia」の中国申請も挙げられます。また、との緊密なコミュニケーションによるものです。グローバル

2022 年 5月には米国で STN1011700 の再申請も行いましオペレーショナルエクセレンスのさらなる追求には、デジタた。これらの成果は、まさに我々の目指す、ニーズに合致しル化の推進は欠かすことができません。こうした技術の進化た製品創出に向けた行動、つまり患者さんや地域の規制当は日進月歩であるため、世界中の技術を俯瞰し、臨床試験

局、保健機関とのコミュニケーションを充実させ、プロジェク

戦略に合致した技術をいち早く取り入れます。我々は、患者製品開発本部にとって、品質に妥協することなく、患者さトチームが戦略的に開発を実行した成果です。また、我々は、さんの真のニーズを満たす製品を継続的に提供するというんのニーズに合致した医薬品を一日も早く開発し、患者さ

2020年から続いている新型コロナウイルス拡大の状況下に戦略に基づいたパイプラインを効率的に開発することによっんに届けることがミッションです。そのために重要なことは、もかかわらず、臨床後期パイプラインの開発遅延を最小限て、患者さんの Happiness with Vision に貢献し続けます。

①患者さんの声・市場のニーズの双方を重視した開発戦略にとどめる、あるいは開発計画を上回るスピードで進めるこピーター・サルスティグ
製品開発本部
チーフ メディカル オフィサー

開発戦略と実行力を強化して、真のニーズを満たす製品を効率的に開発GovernanceIndex

Purpose中国における製品開発統括部も、患者さんのニーズを満たす医薬品をできる

海外と同じタイミングで申請し、上市できるようにしたいと考えています。そのた

Strategy

だけ早く開発し、お届けすることが使命です。これまでは他地域で上市済みの製めに、人材の確保と堅牢な開発プロセスを構築し、開発活動を高い質で執行でき品について中国で民族差がないことを証明するブリッジング試験を行う開発プロる組織構築に努めているところです。また、中国に開発基盤を有する企業の特徴

セスでしたので、どうしても中国での製品上市が他国よりも遅れてしまいました。

を最大限に活用し、中国独特の申請ルートを活かしながら競争力のある開発戦略

もちろん、2025 年までは、他地域上市済みの製品の承認を中国で早期に獲得すも策定していきます。豊富なパイプラインとオペレーショナルエクセレンスを両森島 健司

ることが、最も重要なミッションの一つではありますが、2030 年を見据えて、早輪として、新 製品をより早く中国の患 者さんに届けて患 者さんの Happiness

製品開発本部
中国製品開発統括部長

期からグローバルパイプラインを中国パイプラインに取り入れることで、新製品with Vision に貢献し続けるために、中国製品開発部門の改革を加速していきます。

Social & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022のいくつかの MRCT（Multi Regional Clinical Trial ）に中国も参加し、中国でもSanten Report 2022

35

SEARCH

製品創製

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

独自技術「ノバゾーブ」
で子どもに多い希少アレルギー疾患に挑む
アンリ・クリセオ

Strategy

製品開発本部
プロジェクトマネジメントグループ
プロジェクトマネジメント
リサーチ & ディベロプメント（グローバル）
ディレクター

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から春季カタルは主に小児および青年期に発症する重篤な希少アレルギー疾患です。患者さんの QOL を著しく低下させる可能性がある灼熱感、眼痛、搔痒感などの激しい症状が出たり、角膜を損傷し視力が低下することもあります。就学期に33 製品創製症状が出た場合は、これを軽減するために清潔なタオルで頻37 事業と経営を支える繁に目を冷やす、外出時に眩しさを軽減するためのサングラ

デジタルトランス
フォーメーション

バガリ・ファーマ社により開発されました。また、これは春季要視しています。春季カタルの患者さんと介護・介助者の方々カタルに特化した適切な投与方法や、患者さんにとって忍容に、革新的で標準化された有効な製品をお届けすることが、性の良好な治療であり、高い有効性が期待できる「Verkazia」

難しい状況の緩和に役立つと、私たちは開発の当初より心かの開発につながりました。

ら信じていました。ある介護者の方から「『 Verkazia 』点眼薬

これらすべての医療的要求は、一つひとつのプロセスが最は驚くべきものです。この薬が登場したことに感謝します。人

終製品に反映されるように、開発チームの中に刻み込まれ、生は大きく変化しました。我々の家族は感謝してもしきれま「Verkazia」は大規模な臨床試験で重症の春季カタル患者させん」というメッセージをいただいたことがあります。このこんの自覚症状と所見を速やかに改善することが実証されました。

とが春季カタルに苦しんでいる患者さんのための特別な製品

この結果、春季カタルへの最初の適応薬として、欧州連合（EU）の開発に向けて、私たちを鼓舞し、駆り立ててきました。こので承認・販売され、現在はアジア諸国、カナダ、米国、そして中負担の大きい希少疾患で苦しんでいる患者さんに、新しい有国で承認されています。

効な治療法を提供し、患者さんの QOL の向上に貢献できる

我々は、患者さんと人々を中心に考え行動することを最重

ノバゾーブ技術
シクロスポリン含有油性コア

スを着用するなどの必要があり、日常生活や学校生活に支障をきたすことがあります。

界面活性剤

Santen が「Verkazia」を開発する以前は、長期投与が不可
GovernanceIndex

PurposeStrategy

または病院で配合処方されるシクロスポリン A を経験的に使というカチオニック乳化技術を利用したシクロスポリン A の自

Dataのバイオアベイラビリティ（生物学的利用能）を向上させるこ

Governanceとに 成 功しました。このノバゾ ー ブ 技 術 は、「Cationorm」「Ikervis」、そして最近では STN1013001に使用されているものと同じ革新的な技術であり、2011 年に当社が買収したノ*1 J Drug Deliv. 2012;604204.

Santen Report 2022

涙液層用する治療法しかありませんでした。そこで当社は「ノバゾーブ」

Social & Environment

Data

正電荷付与剤能で、重篤な副作用を起こす可能性があるコルチコステロイド、社製剤を開発し、通常の製剤と比較して、有効成分の角膜へことを、私たちは誇りに思っています。

静電引力

角膜細胞

正に荷電したナノサイズの液滴にシクロスポリンを封入することで、負に荷電している眼表面と静電引力が働く*1
正に荷電した乳化点眼剤は炎症と不快感を低減し、さらなる緩和効果を発揮 *1

Santen Report 2022

36

SEARCH

製品創製

開発状況
PurposeStrategy
14 CEOメッセージ

主要パイプラインの最新開発状況については当社ウェブサイトをご覧ください。

2021年度上市

STN1011702（「エイベリスミニ」、緑内障、日本）を含む 37 品目

2021年度承認

STN1007603（「Verkazia」、春季カタル、米国）、STN2000100（「プリザーフロ マイクロシャント」、緑内障、日本／アジア）を含む 47 品目

パイプライン一覧（2022年5月末時点）
臨床開発計画策定中*1

19 CFOメッセージ

P1

Strategy

STN1014000

23 特集 1：日本事業の強み

26 地域別戦略

https://www.santen.com/ja/assets/pdf/business/pipeline.pdf（アジア、申請）

緑内障

P2
STN1012600（日・欧・米）STN1008507（「タプロス」
新点眼方式製剤、日、
申請）（アジア・欧）Social & Environment
GovernanceIndex

PurposeSTN1008903
STN1013500

ドライアイ

（日）

STN1000501（中）

STN1011402

アレルギー

（日）

フックス角膜内皮
ジストロフィ

STN1010904*2（米・仏・印）

マイボーム腺機能不全

STN1010905（日）

STN1013300
近視

STN1013400

STN1013600

Data

老視

（米、P2a）

Social & Environment

眼瞼下垂（日、P3／アジア、申請）

網膜色素変性症（P3）

Data
Santen Report 2022

STN1012700

（中）
（日）

Strategy

Governance

STN1013900

（アジア）

（日）

37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーション（米）（日）

EMEA の現場から

33 製品創製

申請中

STN1011700

STN1013900（「タプコム」
新点眼方式製剤、日、申請）

着実な成長軌道を継続している（中）

STN1013001

STN1011103

31 Topics：

P3
STN1011101

STN1012700（アジア）

STN1012700（日）

STN1012701*3（欧）STN1013600（日）

STN1013800

STN6000100

STN1010900（シロリムス硝子体内注射剤）は、事業性の再評価に基づき開発を中止
STN2000100（緑内障用デバイス）の米州、オーストラリア、およびニュージーランドについては米 Glaukos 社へ導出
*1 非臨床段階のものや、臨床試験のプロトコールを策定中のもの、申請を計画しているものなどを含む*2 当該プログラムは Santen が独占的実施権の行使オプションを保有。本プロジェクトコードは、第Ⅱ相臨床試験終了時に Santen が独占的実施権を獲得した後に附番予定のコード*3 Sydnexis 社実施

Santen Report 2022

37

SEARCH

事業と経営を支えるデジタルトランスフォーメーション
Santen は、経営上の重要な戦略の一つとして全社視点で最適化されたデジタルトランスフォーメーション（ DX ）を力強く推進しています。デジタル技

PurposeStrategy術を活用した新たな製品・サービスを創出するビジネスモデルへの変革が加速するグローバルヘルスケア市場の中で、競争力の強化や高度なデジタ
ルガバナンスの維持を通じて、中長期的な企業価値向上を目指します。

当社のデジタル戦略は、社会的価値創出・オペレーショナルエクセレンス・組織ケイパビリティのための DX とい

14 CEOメッセージ

う三層構造で成り立っています。
社会的価値創出のための DX は、デジタルヘルスサービスや、デジタル活用によるコマーシャルエクセレンスの19 CFOメッセージ
Strategy

最適化を通じ、目に関する社会課題の解決に貢献します。オペレーショナルエクセレンスのための DX は、グローバ

23 特集 1：日本事業の強み

ルレベルのプロセス改革やデータ利活用を通じて、コスト効率化と価値創出を促し迅速な意思決定とビジネス展開

26 地域別戦略

原実

チーフ デジタル＆インフォメーション
オフィサー（CDIO）

31 Topics：
Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場からを可能にするものです。組織ケイパビリティのための DX は、デジタルワークプレイスによる新しい働き方の推進および、事業継続リスクに対する情報セキュリティやデジタルガバナンスの強化を推し進めます。
これらの有機的な統合により、Santen の事業と経営を力強く支えてまいります。

33 製品創製
37 事業と経営を支える
デジタルトランス
フォーメーションデジタル戦略フレームワーク

KGI

戦略的
アウトプット向上

社会的価値創出のための DX

グローバル展開

Governanceデジタルヘルスサービス

Index

PurposeKPIStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

経営資源
価値最大化

オペレーショナル
エクセレンスのための DX

バリューチェーン変革
データ利活用

戦略

経営資源最適化
経営基盤強化
KGI: 重要目標達成指標（ Key Goal Indicator ）KPI: 重要業績評価指標（ Key Performance Indicator ）組織ケイパビリティのための DX

デジタルワークプレイス
組織レジリエンス

デジタルヘルスサービス展開とコマーシャルエクセレンスの最適化を通じ、目に関する社
会課題の解決に貢献

グローバルレベルのプロセス
改革やデータ利活用を通じた
コスト効率化と価値創出により、迅速な意思決定とビジネスの展開を推進
新しい働き方の推進、事業継続リスクに対する情報セキュリ
ティ・デジタルガバナンス強化による組織力の強化

1 デジタルガバナンス強化
2022年2月に、経済産業省が定める「DX認定事業者 」の認定を取得しました。これは当社の取り組みについて、経営者に求められる企業価値向上に向け実践すべき事柄を定めた「デジタルガバナンス・コード」の項目に関して認定基準を満たしていることや、ステークホルダーに適切な情報開示が行われていることが評価され認定されたものです。
さらに、ISO/IEC 27001に準拠した情報セキュリティ方針

Santen Report 2022

38

SEARCH

事業と経営を支えるデジタルトランスフォーメーション

PurposeStrategy
14 CEOメッセージ
19 CFOメッセージ

Strategy

23 特集 1：日本事業の強みを掲げ、ステークホルダーを守るための取り組みを強化して眼科医療エコシステムのさらなる発展に向けても、医療従います。サイバーセキュリティプロセスの構築に加え、情報事者や医療機関などに対するオンライン医療プラットフォーム

セキュリティリスクへの対応の一環として、日常の業務の中の拡充を進めており、例えば欧州では、2022年2月にフランでサイバーセキュリティへの対応を効率的に習得できるよう

スとオランダを皮切りに「SANTEN EYECARE EDUCATION」

ゲーミフィケーションを利用したトレーニングの実施などもを順次展開しています。新型コロナウイルス感染症拡大以グローバルで進めており、高いセキュリティ水準を保持して降、医療関係者の交流機会の減少など教育を取り巻く環境にいます。

も変化がありましたが、本システムによりインタラクティブな内部統制を高める施策としては、次世代 ERP の導入を進めています。地域横断型のアジャイルな組織編制により成り

学習機会を提供し地域の眼科医の教育ニーズへ貢献しています。

3

DE&I推進 人材活用

新型コロナウイルス感染症拡大に伴い、当社は従前より立つ高度専門人材チームのもと、社内プロセスの標準化とまた、2020年1月より、国際連合の専門機関である国際推進していたテレワークの環境整備をいち早く進めてきまし

透明性の向上を目的としたグローバルプロジェクトを推進

電気通信連合（International Telecommunication Union、

たが、世界中の技術や組織・人材をつなぎ、「見る」を通じてし、ビジネスモデルの変革を加速させています。標準化され

以下、ITU）とパートナーシップを締結し、ITU と世界保健機関

人々の幸せを実現する Social Innovator を目指す企業としたデータ基盤を会社の重要な経営資源として活用すること（WHO）との取り組みである「Be He@lthy, Be Mobile」をて、今後もより一層新しい働き方を推進していきます。グロー

33 製品創製で、経営の迅速な意思決定と収益性の改善、新たな価値創

支援しています。その一環として、アジアやアフリカなどのバル展開が加速する中、社員が働く場所と時間を柔軟に選択

37 事業と経営を支える

出へつなげていきます。

途上国向けの近視とその予防についての啓発やヘルスリテ

し、主体性と自律性を持って業務を効率的に進めることを可ラシーの向上を目的としたデジタルヘルスのプログラムの能にする「Work from Anywhere」という新たな施策を2021開発を進めており、眼科に特化した専門企業として、さらな

年度より実施しており、また、視覚に障がいのある社員向け

る眼科医療エコシステムの発展に貢献していきます。

のデジタルツールのアクセシビリティの向上に向けた取り組

26 地域別戦略
31 Topics：

Social & Environment

着実な成長軌道を継続している
EMEA の現場から

デジタルトランス
フォーメーション

2
GovernanceIndex

ビジネスモデルの変革

眼科医療におけるイノベーションの加速みも進めています。多様なバックグラウンドを持った人材が研究開発、生産から営業、マーケティングまで、バリュー

活躍できるよう、デジタルの側面から働き方改革や DE&I をチェーン全体でのデジタルの利活用を促進しビジネスモデ促進し続けることが重要です。当社の企業風土に共感する優ルの変革に努めています。現在建設を進めている蘇州の新秀な人材を獲得・活用し、個々人のスキル・能力を最大限に工場や滋賀工場の新棟などにおける生産拠点のスマート

引き出しながら会社のケイパビリティのさらなる底上げにつSocial & Environment

ファクトリー化や次世代 ERP の導入は、バリューチェーンのなげることを目的に AI やデータダッシュボード構築の教育プ

Governance

抱える課題を引き出し、コストの最適化と新たな価値創出を

ログラムの提供を開始し、約350人*1が本プログラムに参加

可能にします。

し業務課題の解決に取り組んでいます。

PurposeStrategy

Data

Data
Santen Report 2022

*1 2022年7月末時点

Santen Report 2022

AI による音声読み上げ

39

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PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

医療アクセスの向上

https://www.santen.com/ja/ir/document/annual.jsp

医療を必要とする患者さんが適切な医療を受けられるよう、眼科医の手術や治療スキル向上、検査技師など医療従事者の教育に取り組んでいます。

地域特性に応じた医療アクセスの向上

日本は89.6 人、米国は60.3 人なのに対し、中国は11.3 人、ベ

新興国の多くで眼科医や検査技師などの医療従事者が不トナムは16.5 人です。

Orbis との提携による眼科医療従事者への教育・スキル向上機会の提供

足しています。これが原因で患者さんの治療が十分に行えて当社は、社会的意義のある製品を開発し、より多くの人の当社は、40 年にわたり回避可能な失明の予防および治療にいない、そもそも疾患そのものの診断もついていない状況

眼科医療へのアクセスを向上させることで、世界の未治療の先駆的に取り組んできた世界的な非政府組織である Orbisがあると認識しています。人口 100 万人当たりの眼科医数は、患者数削減を目指しており、2025 年までに6,000 万人 以上と2020 年より提携しています。
International（以下、Orbis）*1の患者さんに貢献することを目標としています。

各国の人口100万人当たりの眼科医数（単位：人）

特に、地方など遠隔地の医療従事者は、最新の情報や手術

眼科医の緑内障専門知識とスキル向上に向けた

44 人材戦略100

トレーニングなどの教育機会に恵まれず、医療格差の原因と取り組み（中国・ベトナム・インド）

49 気候変動：80なっているということも課題です。当社は外部パートナーとも〈オンライントレーニング〉

60

連携し、眼科医の白内障手術や緑内障の治療スキルを向上さ

Orbis のオンライン教育プラットフォームである「Cybersight」

40

せることで医療の質を高めることに加え、眼科検査を担う検では、さまざまな眼疾患のトピックスについてのオンラインコー

査技師などの医療従事者の教育にも力を入れることで、医療スや最新医学情報などの豊富な学習コンテンツを配信し、効TCFD 提言に基づく情報開示

Social & Environment

200

アクセスの向上を図っています。
中国

インド マレーシア

タイ ベトナム フィリ
ピン

インド
ネシア

日本

米国

※各国学会などの開示情報をもとに当社にて人口 100 万人当たりの眼科医数を推定

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

*1 JMDC での当社医療用医薬品における製品ごとの延べ推計患者数および当社出荷データをもとに、炎症・アレルギー、角膜、緑内障、白内障の疾患領域で推算した2019 年度延べ貢献患者数は約4,300 万人

Santen Report 2022

40

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医療アクセスの向上

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

率的な学習機会を提供することで、眼科医の専門知識の向上

Social & Environment
GovernancePurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

ツールや教員の育成プログラム、デジタル技術を活用したに貢献しています。
「Cybersight」を活用することで、場所を診断技術や手術手技を向上させるためには、設備、教材、

トレーニングツールなど、教育水準の向上に向けたソリュー

問わずどこからでも標準化された教育プラットフォームにアクプログラム、優秀なトレーナーなど、
トレーニングのためのションの開発と実装を通して、研修医育成プログラムの標準セスでき、かつ無料で世界標準の知識を学ぶことができます。

適切な環境と十分な機会が必要です。より多くの眼科医に化と現地教育機関の研修医育成能力の増強に取り組んでいまた、高水準の教育コンテンツを多言語で配信することで、現専門的かつ高水準のトレーニングを効率的に提供すべく、AIます。

地の眼科医や医療従事者に対して母国語での効果的な学習やデジタル技術を活用した診断のサポートや、オンラインに機会を提供しています。

よる遠隔指導、シミュレーションキットを活用した手術トレー

SNEC との戦略的パートナーシップによる2022 年 7 月現在、6つのオンラインコースと20を超える緑

ニングなど、革新的なトレーニングプログラムを「Cybersight」

医療従事者への革新的教育プログラムの提供

内障の医学教育コンテンツを中国語で、2つのオンラインコー

を通じて提供し、新興国の眼科医の緑内障診断・手術スキ

当社は、眼科医療従事者に対する教育と研究において世界をスと4つの医学教育コンテンツをベトナム語で配信しており、ルの向上に努めています。

中国、ベトナム、インドで、それぞれ1,700 人、1,600 人、およ

リードする存在として国際的に広く認知されている Singaporeと戦略的パートナーシップをNational Eye Centre（SNEC）

び5,300 人以上の眼科医が「Cybersight」を活用して学習し眼科研修医育成能力の増強に向けた取り組み

締結しました。オンライン・オフライン融合型の革新的な教ています。世界の多くの国と地域で67,000 人以上の眼科医（ベトナム・インド）

育プログラムの共同開発と国際展開を進めています。

がこのプラットフォームを利用しています。

Index〈診断および手術スキルの向上〉

質の高い眼科医療を提供するためには、研修医に対して最初の取り組みとして、眼科検査を担う検査技師を対象とも標準化された高水準の教育を提供し、十分に教育を受けした教育プログラムをシンガポールで開始しました。今後、ほた眼科医を増やすことが重要です。研修プログラムの評価

かの国や地域へ展開していきます。

Santen Report 2022

41

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特集 2

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上

医療関係者から見たインクルージョン －障がいの社会的価値－

株式会社ビジョンケア、神戸アイセンター病院 髙橋政代先生 ESG 説明会特別講演よりSanten は、2030年とその先に向けた戦略の一つとして、視覚障がいの有無に関わらず交じり合い、いきいきと共生する社会の実現を目指し、視覚障がいに対する人々の認知・理解の向上、ともに楽しみ・価値観を共有できる取り組みの推進、視覚障がいの方の QOL（Quality of Life: 生活の質）向上に努めています。2022年3月に開催した

ESG説明会では、株式会社ビジョンケア、神戸市立神戸アイセンター病院の髙橋政代先生に眼科医、医療の視点から考えるインクルージョンについてご講演いただきました。

41 特集 2：医療関係者から見た
Strategy

インクルージョン

視覚障がいの課題解決に向けて

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

くるだけでは「2次元」の会社であると考えており、それSocial & Environment

私たちはこれまで、網膜再生医療技術の研究・開発

では再生医療は成り立ちません。私たちは、患者さんのに取り組んでまいりましたが、再生医療で製品をつくる

選択・効果判定の方法・拒絶反応のテストを含めた医だけにとどまらず治療につなげていくこと、さらには、医療を提供する「3次元」の会社になりつつありますが、さ療だけでは助けられない部分も含めて視覚障がいの課らにその先の医療以外でも課題を解決する「4次元」の題を解決する必要があると考えています。

会社を目指していきたいと考えています。

企業の在り方を考えた時に、細胞をつくる、製品をつ

Governance

企業の形態

Index

Purpose

2次元

3次元

4次元

会社の領域

細胞製造販売会社［製薬業モデル］

網膜細胞治療［医療機器モデル］

網膜医療総合商社［未知の形態］

作成物

細胞

医療

社会

StrategySocial & Environment
Data

Governance株式会社ビジョンケア
神戸アイセンター病院

Data髙橋 政代 先生

Santen Report 2022

4次元の会社を目指す

Santen Report 2022

42

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特集 2

医療関係者から見たインクルージョン －障がいの社会的価値－

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

神戸アイセンター

Social & Environment

この構想から2017年末に神戸アイセンターを設立いた

神戸アイセンター 2 階・ビジョンパーク

真のインクルーシブ社会の実現へ

べれないことも一つの障がい。そのように考えますと、GovernanceData

しました。同センターは「あらゆる手段で視覚障がいの課

昨今、視覚障がいのイメージが大きく変わり、「守ら

題を解決する」、つまり、治療だけでなく生活・就業環境、れ、保護される」存在から「共に暮らす」真のインクルー

世の中の意識やルールに至るまでありとあらゆる手段で課

シブの時代へと社会全体が大きく動いています。これに視覚障がい者から生まれるニーズは、社会を前進さ題解決することを目的としており、研究、治療開発、眼科医

伴い福祉も変わるべきだと強く感じています。これまで

せ技術革新を起こさせる価値（バリアバリュー）を持って療からロービジョンケア*1、そして福祉まで、ワンストップで福祉制度は主に重度の方にフォーカスをあててつくられいるのですが、これにまだ社会は気づいていません。例

備えた眼科専門施設です。ロービジョンケアは、正しく有てきましたが、障がいには軽度から重度までのさまざま

えば、昨今のテクノロジーの進化によりデジタルロービ

用な情報提供を通じて患者さんの気持ちに寄り添い、人生なグラデーションがあり、障がいの有無にかかわらずさ

ジョンケアが普及し、軽度の方は問題なく仕事もできま

Strategy

を豊かなものにするための全人的医療*2と言えます。デバ

まざまな人が交じり合って社会は成り立っています。ます。こうした視覚障がいの課題を解決することで、社会Social & Environment

イスや技術が急速に発展する中、先進医療からロービジョ

た、こうしたグラデーションの一部として、誰にでも障が全体にその技術が普及して世の中が便利になることはンケア、福祉まで総合的なアプローチが必要です。

いはある、例えば IT を使えないことや英語を上手にしゃ

これまでの歴史の中でも証明されています。

Index

PurposeGovernance

Data

ています。

*1 ロービジョン（成長・発達あるいは日常生活・社会生活に何らかの支障をきたす視機能または視覚）の方に対してさまざまな面から行われる支援の総称。医療的・教育的・職業的・社会的・福祉的・心理的な支援を包括的に表現したものであり、発達・成長期である子どもに必要な療育（ハビリテーション）や、大人の中途障害に対応するリハビリテーションが主な目的となる。

Santen Report 2022

社会は真のインクルーシブに向かっていくのではと思っ*2 疾患の治療だけでなく、患者さんの心理や社会的側面を含むあらゆる角度から総合的な疾病予防や診断・治療を行う医療Santen Report 2022

43

SEARCH

特集 2

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た医療関係者から見たインクルージョン －障がいの社会的価値－

障がいのグラデーション

ロービジョンケア

社会の
中心

見えにくい

［ロービジョン ］［ 健常（晴眼） ］

Strategy

インクルージョン

再生医療

日本に200万人

44 人材戦略

インクルーシブの程度＝社会の成熟度

49 気候変動：

真のインクルーシブは健常者にもやさしい

TCFD 提言に基づく情報開示

Social & Environment
GovernanceData

私が日頃、患者さんにお伝えする言葉なのですが、「再再生医療は今までまったく治らないといわれていた中生医療が成功したとしても元どおりにはならない、そこ

枢神経の病気を治すことができるかもしれない、有望なは諦めないといけない部分があります」ということをお領域であると同時に非常にチャレンジングな領域でもあ話しさせていただいております。けれども、「文字を読みります。社会全体が、こうした取り組みをもってしても変たいという欲求は、視覚が元どおりにならなくても拡大えられない運命があることを広く理解し、「障がいはあっ

鏡や音声を使うなど、さまざまな方法でかなえられる、てもいいんだ」、あるいは「それが当然である」というこ変えられることもあるんですよ」ということもあわせておとが十分に浸透した時に、社会全体が最も美しく発展す

伝えしています。この2つを取り違えている方が非常にるのではないかと考えております。こうした強い信念をStrategy

多いのですが、この事実をお伝えするだけで患者さんの持って、今後も「共に暮らす真のインクルーシブ」社会のSocial & Environment

生活が大きく変わることを実感しています。失明を完全実現に向け、皆さまとともに、取り組んでいきたいと考になくすことはまだできませんが、絶望はなくせると考えています。

Index

PurposeGovernance

Data
Santen Report 2022

えています。

［ 失明 ］

福祉

Santen Report 2022

44

SEARCH

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略

人材戦略
世界トップクラスの人材、次の 10 年に必要なリーダーシップ、組織能力と風土を基盤にサステナブルな成長を目指します。

1

戦略の柱

持続的な企業としての成長を実現し、企業価値を高めていくための原動力として、「人」は大変重要な資産です。
真のグローバル企業を目指し、私たちは次の 4つの項目を2025 年に向けた人材戦略の柱としています。

49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

Social & Environment
GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

Q141

組織能力の強化2

多様性のある、かつ強固な人材パイプライン

3

グローバル共通の人事基盤

4

企業ブランド（ EVP：従業員への価値の提供）

真のグローバル化・眼科事業の深化を実現するために、
ビジネス変革の推進が必要です。

通したローカル人材などに焦点をあてていきます。

3つ目は、グローバルで事業を展開する企業としての共通

グローバル・リーダーシップチームの確立、コーポレートの人事基盤構築です。人材を惹きつけ、育成し、輩出する基本社や R&D機能の強化、ダイバーシティ・エクイティ＆イン盤となるグローバル共通の人事制度が必要と考え、2022 年

クルージョンの推進、変革に向けたリーダーシップや育成を4月に新たな制度を導入しました。近年増加している国や地担う管理職のマネジメント力強化などの組織能力の強化が域を越えたチーム運営にも効率的に対応していきます。

1つ目の柱です。

4つ目は企業ブランド力です。約4,300人の社員を含め世2つ目として、今後の事業を支える人材パイプラインの充界中の人材を惹きつけ、ハイレベルの人材を採用するため

実を掲げています。インクルーシブなシニアリーダーの後にも、Santen 独自の強みや伝統、DNA を活かし、今後の成継者育成計画を戦略的かつ計画的に実行することを通じ、長と進化を期待させるような、企業・採用ブランドを定義・Santen の次の10年の成長を加速させる人材を充実させま

可視化して発信していきます。

す。特に、グローバル人材、女性リーダー、各国・地域に精Santen Report 2022

45

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人材戦略

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

事業環境の変化に則した人事制度の導入

2

3

これまでの取り組みと今後のアプローチ

COVID-19によるパンデミックを一つのきっかけに、当社

同時にこうした Santen の次の成長を支えるグローバル

多様性の推進については着実に前進しています。まずジェの働き方は大きく変化しました。テレワークが浸透し、従来人材の育成を加速度的に進めるため、国・地域を越えた経

ンダーの側面で言えば、2021 年度末のグローバルの女性のように基本はオフィスで働くという概念がなくなりました。

験を実践的に積むことを前提とした人事制度も必要となって管理職比率は37％です。一方、社員の約半数を占める日本

2021年度に導入した Work from Anywhere の制度もすできました。

では、女性管理職比率が 13％（ 2020 年度 3月末）から15％に定着しています。また、事業のグローバル化に伴い、世界この考えのもと、2022 年 4月に人事制度をグローバルでまで向上したものの、まだ乖離があります。2025 年までに中どこの国・地域で働いていても、すべての社員がストレッ

統一し、新たな「等級制度」「評価制度」「報酬制度」を導入し

まず 25％にする目標を立てて取り組んでいます。シニアマ

チな目標に対して努力し、成果に対しては公正に評価・認知・ました。これまで国や地域ごとに運用の異なっていた等級のネジメントの多様性も、すでに女性比率は20％を上回り、外報奨され、業務を通じて成長できる制度の必要性が増して定義も明確になり、どこにどのような人材がいるのかについ国 人 比 率 が 約 50％です。昨 今 注 目されつつ ある、ジェン

きました。

てタイムリーな把握が可能となりました。

ダーペイギャップについては、海外での女性管理職の比率

Social & Environmentが比較的高いこともあり、特にシニア層については大きな
改定前
海外

日本

グローバル
等級
経営幹部

Governance

幹部等級

Index

PurposeStrategySocial & Environment

ギャップはみられません。

改定後

部長級以上
課長級

等級制度
なし

経営・
マネジメントスペシャリスト

プロジェクト管理工場・
オペレーション

育成面では、組織の多様性が増す中で、インクルーシブなマインドセットを醸成することがまず必要であると考え、

2021 年度に管理職に向けた DE＆I 研修として脳科学に基づいたマイクロラーニングを全世界で、また今年度に入ってからは一般職も含む全社員に向けたプログラムを実施
して い ま す。ま た、国 際 女 性 デ ー に 国 際 失 明 予 防 協 会（ IAPB ）の 代 表である Caroline Casey さんをお招きし、

一般等級

一般

インクルージョンをテーマにしたセッションをオンラインで行うなど、従業員のマインド向上のためのアクションも実施しています。

Data

Governance

Data
財務・非財務ハイライト（非財務）（ P.75 ）Santen Report 2022

Santen Report 2022

46

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人材戦略

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

障 が い 者 雇 用 につ い て は、特 例 子 会 社 の 株 式 会 社ク

従業員のエンゲージメントサーベイについては、2021 年

レール *1が 9月に厚生労働省「もにす認定制度」の認定事業

度には欧州や日本において一部テーマを絞ってトライアル

主となりました。また、眼科専業企業として視覚障がい者の的な実施をしており、今年度にグローバルでの実施を予定

雇用と職域開発にも力を入れています。2022 年 3月末現在

しています。なお、2021年度はオランダの拠点がトップ・エ

では5 名がブラインドエクスペリエンス（「見えない」を体験

ンプロイヤー・インスティチュート*2からトップ・エンプロイヤー

するプログラム）など社内外に向けた啓発活動などを中心にに 認 定 さ れました。ま た、ス ペ イン お よ び UK の 拠 点 は人事、CSR など多方面で活躍しています。

Great Place to Work ® から「働きがいのある会社」として今後、組織のグローバル化を進めていく過程においては、

トップ・エンプロイヤー認定（オランダ）

認定 を受けています。

現在の為替環境や物価上昇などを鑑みると、採用コストや人件費の増加、人材の流動性の高まりは課題として認識し私たちは VALUES においてうたってっている「人を中心」ています。また、人権への配慮、健康経営の推進、そしていに考える企業として、引き続き真にグローバルで成長する企

かに従業員のリテンションを高めるかという点に人事施策と業への変革を目指してまいります。

Social & Environment

してより力強く取り組まなくてはなりません。DX 人材や新規事業の分野におけるスペシャリストの採用など、専門人

Great Place to Work ®認定（ UK ）

材のさらなる獲得も常に念頭においています。

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
クレールにおける作業の様子

Santen UK のメンバー

Data*1 主な業務は無菌衣や無塵衣のクリーニング。当社の滋賀プロダクトサプライセンターと能登工場を中心に、他社のクリーニングも請け負っています。

Santen Report 2022

*2 優れた人材マネジメントを行う世界の企業を認定する欧州の組織（本社オランダ）。6つの分野にわたり企業の人事関連制度や雇用慣行を評価する。

Great Place to Work ®認定（スペイン）

Santen Report 2022

47

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PurposeSocial &Environment

人材戦略（人材育成）
1

MR の人材育成

当社は130年を超える長い歴史を背景に、眼科領域にお身につける必要があります。当社は眼科に特化していますの

ロナ禍によるテレワークを受け、従来以上にコミュニケーショ

で、眼科の医師や医療従事者のあらゆるニーズに応えるこンの重要性が高まっているため、管理職層に向けては1対1とができる能力を MR に求めています。それが競争優位のの 対 話 ス キ ル を 高 め る 研 修 も 実 施して い ま す。ま た、

源泉だからです。

Santen の価値観である VALUES に基づき「人」を中心に考いて高いプレゼンスを有しています。その根底には MR（医特に50％を超えるシェアを保有する日本事業では、社外かえることを重要視しており、これに基づくプログラムも強化し薬情報担当者）に対する徹底した教育を重要視する文化があら「やりすぎでは？」と言われるほど、年間の研修が多彩に準ています。例えばアウトプット研修として、毎月ロールプレイ

ります。

備されています。2021年度の1人当たり年間研修時間（平均）ングを行っています。これは「どうしたら眼科医の先生方に正COVID-19により、通常の活動に大きな制限を受け、働きは約100時間でした。まず入社後は新卒／中途採用にかかわしく情報をお伝えできるか」「医療スタッフや患者さんに対し方そのものに変化がもたらされた2020〜2021年度におい44 人材戦略

らず半年間しっかりと研修を行い、配属後も、月次の戦略にてどんなコミュニケーションが求められているか」などを実践ては、オンラインでの研修環境を整え、これまで以上に社内基づく研修の中で、疾患、病態、自社製品について深く学び的に学ぶ取り組みです。これらの継続的なトレーニングを積49 気候変動：の教育に多くの時間を費やしました。MR は資格を維持し医ます。また、能力開発の面では、継続的に基本的なビジネス

み重ね、MR たちは先生方の診療上の課題にまで深くかか

薬情報提供を担うための基本的な動作や知識に加えて、眼パーソンとして求められる考え方を学ぶものや、大学病院なわっていくコミュニケーションスキルを磨いています。

科の専門知識、薬剤、眼科医院経営に関するものまで幅広く

ど担当施設に応じた専門教育を強化しています。昨今ではコ39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た
Strategy

インクルージョン

TCFD 提言に基づく情報開示

Social & Environment
GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment

ロールプレイングの様子（MR役と医師役に分かれて実施）

顧客視点を学ぶオンライン研修

Data

Governance

Data
工場での製品研修

Santen Report 2022

Santen Report 2022

48

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人材戦略（人材育成）

PurposeSocial &Environment

2

脳科学を応用した DE＆I研修
をグローバルで実施

39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た
Strategy

インクルージョン

44 人材戦略3

ビジネス領域における AI人材育成プログラム

ビジネス領域におけるデータ活用を促進することで顧客

実ビジネスへの AI活用に係るアイディアを持ち寄り、講師と提供価値や生産性の向上を実現するため、国内拠点の社員

ディスカッションを行うことでより実践的なイメージとともにを対象にデータ活用の基礎を学ぶオンライン研修を実施しま

その理解を深めました。

した。初回は18の部門から247名が参加。プログラムは2日

2022年度も、同種の研修を海外拠点でも実施し、グロー

間のセッションで構成され、1日目はデータ活用の基礎となバルでビジネス領域におけるデータ活用促進への取り組み

る DX や AI などの基礎的な歴史・概念、およびビジネス課題

を強化します。

への AI活用方法について学習し、2日目は、実際に受講者が49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

Social & Environment

日々の業務の中でインクルージョンの概念を浸透させる

4

選抜型戦略立案研修

ために、脳科学を用いた研修を実施しています。世界的な調査＆研究機関であるニューロリーダーシップ研究所が開発

本社スタッフ、開発、営業部門など複数部門から中堅メン

した「日々の習慣づけ」により、ポジティブで継続的な行動（振バーを選抜し、約半年間、合計で約60時間の戦略立案研修

る舞い）に導く脳科学の手法やフレームワークを活用したもを実施しました。メンバーは5つのチームに分かれて新たなのです。
Governance

2021年度はグローバル全拠点の組織管理職を対象とし、

Index「より良いチーム運営のための脳科学」を学び、実践できる

Purposeプログラム（社内名称：INCLUDE）を実施しました。高い生StrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

産性を生み出すチームをつくることをゴールとして、プログ
ラムは協働する力（コラボレーション）と包括性（インクルーシブ）のあるチームの交流の在り方に焦点をあてています。

2021年11月に開始し、グローバルで約75％の組織管理職メンバーが受講。最新の脳科学研究に基づくインクルージョンの考え方を学んでいます。

戦略立案研修事業提案をし、最終報告として役員を含む上司の前でプレゼ
ンテーションを行いました。

Santen Report 2022

AI による音声読み上げ

49

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PurposeSocial &Environment

気候変動：TCFD提言に基づく情報開示

https://www.santen.com/ja/ir/document/annual.jsp（以下、環境ビジョン）を策定し、気候変動対策と環境負荷低減に取Santen は、2050 年に向けた環境ビジョン「 Santen Vision for the Earth 2050 」（以下、TCFD ）の提言への賛同を表明しました。気候変動がもたらす財り組んでいます。また、2022 年 6 月に「気候関連財務情報開示タスクフォース」
務的影響を把握するため、気候変動に関するリスクと機会を特定し、シナリオ分析を行いましたので、以下に報告します。今後も TCFD の提言に沿って

39 医療アクセスの向上

適切に情報を開示していきます。

41 特集 2：医療関係者から見た
Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

ガバナンス

Social & Environment

1.5℃シナリオおよび4℃シナリオ を用いて分析・評価した年に向けた燃料価格の変動や、技術的な問題、必要な土地の通 常 半 期ごとに開 催する、社 長 兼CEO が 委 員 長を務める

結果、当社が特定した気候変動に関するリスク・機会とその確保など不確定な要素が多いものの、保守的に見積り、財務

CSR委員会で報告・協議しています。協議内容や決定事項の

財務影響、ならびに検討した対応策は次ページのとおりです。

影響額は30億円以上、影響度は「大」と評価しました。

2021年に部門横断の TCFDプロジェクトを立ち上げ、気候

GovernancePurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

素ボイラーと水素燃料貯留設備の導入を検討した場合、2050

気候変動を含む ESGマテリアリティ（重要課題）
については、

うち重要事項について、取締役会へ報告・審議しています。

Index

センター（日本）および蘇州工場（中国）において、それぞれ水戦略*1

気候変動に関するリスクの詳細とレジリエンス

リスクの軽減措置として、新たな技術の取り込みなどにより、投資額を最小化することを検討していきます。また、燃料変動に関するリスクと機会の特定や財務影響の評価、リスク・財務影響が大きいと判断したリスクは、低炭素エネルギー

転換することで、環境ビジョンにおける2050年温室効果ガス

機会への対応方針について検討を重ねてきました。検討内容

への移行の加速によるリスクのみですが、Santen にとって事

排出実質ゼロを実現し、製品・サービスの脱炭素化を図るとについては、CSR委員会で協議のうえ、取締役会へ報告・審業の要である点眼容器などのプラスチック、点眼薬の製造にともに社会と事業の持続可能性に貢献していきます。

議しました。

欠かせない水に関しても、リスクの詳細と検討した対応策を以特定したリスクについては、リスク管理部署とリスク対策主下に記載します。

管部門とで対応方針ならびに具体的な対応策の協議・検討を行い、機会については、外部・内部環境の変化を抽出・評価し、必要に応じて、それぞれ事業戦略に反映していきます。

低炭素エネルギーへの移行の加速
点眼薬などの製造には、蒸気の使用が不可欠です。低炭素

また、ESG関連指標を役員の報酬の評価指標に取り入れ、エネルギーへの移行が加速する中、ボイラーの使用エネル

気候変動問題を含む環境に関する取り組みの推進強化を

ギーを化石燃料から低炭素エネルギーに転換するため、水素図っています。

ボイラーと水素燃料貯留設備を導入することを想定しています。製品の製造をしている能登工場、滋賀プロダクトサプライ*1 1.5 ℃シナリオ：IPCC の第 6 次報告書（ AR6 ）の SSP1-1.9や IEA の Net
Zero Emissions（NZE）などの情報を用いて策定した、当社にとっての気候変動に関する移行リスクが最大になると設定したシナリオ

4 ℃シナリオ：IPCC の第 5 次報告書（ AR5 ）の RCP8.5 などの情報を用いて策定した、当社にとっての気候変動に関する物理リスクが最大になると設定したシナリオ

Q13

Santen Report 2022

50

SEARCH

気候変動：TCFD提言に基づく情報開示

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た気候変動に関するリスク・機会と財務影響
シナリオ

リスク・機会

低炭素エネルギーへの移行の加速

1.5℃シナリオ

移行リスク

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

Santen の
リスク・機会

外部環境の変化（現在から2050年頃）

バイオプラスチック・
バイオマスプラスチックへの低炭素エネルギーへの転換に伴う投資額・費用額の増加

財務影響 * 1

大容器包材
調達費用の増加小生物由来原料の供給量減少による価格高騰

生物由来原料
調達費用の増加

小降雨パターンの変動による浸水・渇水の発生

浸水や取水制限で
工場・研究所の稼働が困難となり、

移行の義務化・規制化

TCFD 提言に基づく情報開示

Social & Environment

物理的リスク

厳しい気候で屋内活動が増加することによるGovernance4℃シナリオIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

近視市場の拡大機会
気候変動による花粉などのアレルゲンや病原生物の増加・活性化

小製品供給が遅延・停止
近視薬などの新規製剤の生産供給量を増やすことで、増加する近視の治療に貢献

アレルギー治療薬や感染症治療薬などの既存薬剤の生産供給量を増やすことで、眼に関連するアレルギーや感染症の治療に貢献「大」：30 億円以上、「小」：30 億円未満とする*1 収益、費用額は単年度影響額、投資金額については投資総額で判断し、*2 世界資源研究所（ WRI ）が公表する水リスク評価ツール*3 「Ophthalmology , 123; 1036-1042, 2016 」では、近視は2050 年までに2000 年の約 3 倍の 50 億人程度と推計

影響の評価方法• 技術に対する一定の不確実性を考慮して保守的に算出• 現状の売上成長予測を上回る野心的な売上高成長率を前提とし、費用の増額分を算出して評価• 原材料の調達金額に占める割合が大きい生物由来原料は
いずれも特定の動植物に依存せず、容易に調達可能であるため、価格上昇リスクは高くないと判断• 各工場・研究所所在地付近の河川の有無や、
水リスク評価ツールAqueduct*2を用いた各所在地の渇水リスクの評価結果、生産工程での水使用量などを考慮して判断• 公表されている気候変動による眼疾患への影響に関する
現時点で
財務影響の
把握は困難

研究結果を参照し、事業への影響を評価• 近視が増加傾向にある事実はある *3ものの、増加要因における気候変動の影響部分を特定することが困難であり、当該影響額の算定は困難と判断• 公表されている気候変動による眼疾患への影響に関する
現時点で

財務影響の
把握は困難

研究結果を参照し、事業への影響を評価• 平均気温の上昇に伴い感染症やアレルギーなどの眼疾患が増加することが予測されているものの、増加要因における気候変動の影響部分を特定することが困難であり、当該影響額の算定は困難と判断Santen Report 2022

51

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気候変動：TCFD提言に基づく情報開示

PurposeSocial &Environment
39 医療アクセスの向上
41 特集 2：医療関係者から見た

Strategy

インクルージョン

44 人材戦略49 気候変動：

TCFD 提言に基づく情報開示

バイオプラスチック・バイオマスプラスチックへの移行の義務化・規制化

降雨パターンの変動による浸水・渇水の発生
点眼薬の製造には、水の使用が不可欠です。気候変動によ

リスク管理

Santen では、点眼容器や製品の包装材・梱包材にプラスる降雨パターンの変化や気象パターンの極端な変動があった

Santen は、事業が気候変動によって受ける影響を把握し評チックを使用しています。現在の化石資源由来プラスチックの場合、洪水による浸水や渇水が発生する可能性があります。そ価するため、シナリオの分析を行い、気候変動リスクと機会を使用が規制され、バイオプラスチックやバイオマスプラスチッの場合、工場の物理的な被害や工業用水の使用制限により、特定しています。特定されたリスクや機会は、CSR委員会にクの使用が義務化される場合、バイオプラスチックやバイオマ

工場の稼働が困難となり、製品供給の停止や遅延、それに伴うおいて定期的に報告・協議を行っています。重要なリスクにスプラスチックの容器や包材は既存のプラスチック容器・包売上収益の減少が考えられます。そこで、工場や研究所につついては、全社のリスク評価結果とともに、チーフ リスク オ材に比べ単価が高いため、調達費用が増加します。

いて、浸水・渇水のリスクを評価しました。

フィサーのもとでリスク管理部署が対策主管部署を決定して財務影響については、現状の売上高成長率予測に照らして、より野心的に設定した売上高成長率をもとに、費用の増額分を算出して評価しましたが、影響額は30億円未満となり、影響

Social & Environment

度は「小」と評価しました。

各工場の立地付近には浸水の原因となる河川がないため、浸水リスクは低いと判断しました。
渇水については、Aqueduct で特定した各工場・研究所所

予防対策の実施および事業継続計画の策定を行い、事業継続計画が危機発生時に有効に機能しうる状態にあることの確認
および必要な見直しを推進しています。

在地の渇水リスクの程度と、当該拠点の現在および将来の水Governance

環境ビジョン実現に向けて、2030年までに点眼容器プラス

使用量および取水制限が発生した場合の機会損失（売上高へチック材料の60％をバイオマスプラスチックに置き換えることの影響）を考慮して評価しました。その結果、製造設備があるを目標に、すでに取り組みを開始しています。2021年度末時

能登工場（日本）、滋賀プロダクトサプライセンター（日本）、蘇Santen は、2050年に向けた環境ビジョン「Santen Vision

点で5品目の点眼容器にてバイオマスプラスチックへの置き

州工場（中国）、アドバンスド・ビジョン・サイエンス・インク（米for the Earth 2050」を策定し、CO2排出量削減など2030年

換えに着手、そのうち3品目の点眼容器にて置き換えが完了し国）と研究施設のある奈良研究開発センター（日本）、サンテン・

環境目標を設定し、目標に向けた活動を推進しています。気ました。また、包装材・梱包材のプラスチックについては、

エス・エー・エス（フランス）について確認したところ、気候変候変動対策として、スコープ1・2*1は「2019年度比で2030年

Index

2030年に2019年比で15％削減する目標に向けて取り組みを動が原因で財務に大きく影響するものはないと判断しました。

に CO2排出量50％削減」が SBT*2イニシアチブより1.5℃目標

Purpose

進めています。

Strategy

指標と目標として認定されています。また、スコープ3カテゴリ1*3（単体）については、「2019年度比で2030年に CO2排出量15％削減」
が SBTイニシアチブより2℃目標として認定されています。

Social & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

*1 スコープ 1：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス）／ スコープ 2：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う温室効果ガスの間接排出：パリ協定に整合した科学的根拠に基づく温室効果ガス排出削減目標*2 SBT（ Science Based Targets ）*3 スコープ 1 、スコープ 2 以外の温室効果ガスの間接排出（事業者の活動に関連する他社の排出）のうち、購入した製品・サービスによるもの

Santen Report 2022

52

SEARCH

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

取締役会議長メッセージ

顧客・株主・社員をはじめとするステークホルダーの皆さま、現在の株価の状況を踏まえとりわけ投資家の皆さまの期待に応えるために何をどうすべきか、2021年
度はこれまで以上に考えさせられた一年でした。取締役会にとっても、執行部門の皆さんとの中期経営計画や予算の達成のための課題の共有が重要になったと思います。顧客である眼科医・患者さんや一般生活者の皆さまの求める製品とサービス、
またこれからの市場の変化と競争について共有し、単に戦略だけでなく実現していく
施策と能力をどう身につけていくかも重要な論点になりました。
“天機に参与する”という基本理念に立ち返り、今後は経営の透明性を確保し、顧客視点・株主視点・社員目線で客観性のある議論につなげ、より良い意思決定を行う必要があります。これが持続的成長に向けた取締役会の役割であり責任でもあります。
なお、2022年9月に前CEO の辞任を受け、指名委員会からの提案に基づき取GovernanceIndex

締役会にて伊藤氏を新代表取締役社長兼CEO に選任いたしました。新たな経営

Purpose体制のもと、社内外のステークホルダーの皆さまの期待に応えるためにも、実効性

StrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022の高い取締役会の運営に努めていきたいと思います。
代表取締役会長

Santen Report 2022

53

SEARCH

Q12

取締役会議長メッセージ

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

新執行体制への期待
取締役会の機能は、中期経営計画や予算など重要な業務執行に関する意思決定を行うこと、経営陣の業務執行を監督することにあります。取締役会メンバーは株主総会で選出・承認されていますので、株主を代表して参天製薬の持続的成長と企業
統治（ガバナンス）の観点でさまざまな経営課題について議論を行います。重要なのは当社の取締役会が上述のとおり2つの機能を有していることです。1つ目は執行側から提案された経営計画が持続的成長に向けて適切なものか、リスクも含めてさま
ざまな観点で議論し決定すること。2つ目は承認された経営計画が適切に実行され顧客・投資家の期待に応えられているか、またそのことにより眼科医療に着実に貢献できているかを監督することです。ただ、経営環境には最近の円安やコロナパン
デミック、地域間紛争による経済環境の変化など自社だけではコントロールできない
リスクも存在します。そうした事態を含め柔軟に対応できるよう、取締役会は執行に助言、サポートもしています。こういう事業環境にあって大事なのは透明性でありコGovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

ミュニケーションです。私たちは経営課題から目をそらさずにしっかり課題克服のたSanten Report 2022

54

SEARCH

Q9

取締役会議長メッセージ

PurposeGovernance

取締役会の多様性と実効性の向上
めに議論をする必要があります。したがって、執行側は経営会議で議論を尽くしたう2022年6月の株主総会でのご承認を経て社外取締役員数を3名から5名としまし

55 新任役員就任メッセージ

えで取締役会に議案を上程してもらう必要があります。中期経営計画を実現していくた。今回の決定は、以前より、株主・投資家の皆さまとの対話の中で、「取締役の人

うえではこの議論するプロセス、それぞれの視点から多角的に議論されたプロセス

数が少なすぎないか」「さらに多様性を高めるべき」というご意見をいただいていた

56 対談：事業環境に即したが一層大事になってきます。中期経営計画の実現は何よりも「実行あってこそ」であこともありますが、私たち自身も、できるだけ多面的な外部の意見を取り込みたいとり、その実行を支える人材と組織あってのことです。顧客に支持されない企業は退考えていたことが理由です。社外取締役比率は2022年9月末現在で71％となり、ス場を余儀なくされる時代です。実行課題克服へのヒントも多くは顧客にあり、市場にキル、経験、性別、国籍の面でも多様性が増しています。また、今後は Santen の事あります。社員の皆さんの能力と意欲を結集できれば課題解決も進みます。取締役

業の第一線を経験した社内からの登用も進めたいと思っています。年齢・性別にこ会は事業課題の議論を行いますが、底流には顧客・市場のニーズや競争、社員の意

だわることはありません。何より物事を本質的かつ客観的に見ることができる、しっ識を理解したいという思いがあります。
したがって、執行の部門の皆さんが事業理解、

かりと揺らがぬビジョンを持っている人が望ましいと考えます。

52 取締役会議長メッセージ
Strategy

実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
エンゲージメント

70 役員一覧

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

顧客・市場の理解をもとに正しく社員の皆さんをリードし、中期経営計画を達成され当社はこれまでも、取締役会の実効性（ P.56）を高めるべく、さまざまな工夫をることを期待しています。その眼科に特化した企業としての成長可能性を認識いただ

行ってまいりました。経営の課題認識をしっかりと持ち、引き続きより良いガバナンスのければ、投資家の皆さまからの信頼を取り戻し、株価にも反映されると信じています。

在り方を模索しながら、取締役会議長としての役割・責任を果たしたいと考えています。

▲

Social & Environment

68 ステークホルダー代表取締役会長

黒川 明

Santen Report 2022

55

SEARCH

新任役員就任メッセージ

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data

古谷 昇

社外取締役

独立役員

南 多美枝
社外取締役

独立役員

伊香賀 正彦
社外監査役

独立役員

私はボストン コンサルティング グループで19年間幅広

私はさまざまな組織および地域での経験を活かし、取締「世界中の一人ひとりが、Best Vision Experience を通く大企業の変革をサポートし、株式会社ドリームインキュ役として Santen のグローバルでの成長、発展に貢献できじて、それぞれの最も幸福な人生を実現する世界を創り出

ベータおよびその後の活動でベンチャーを育成してまいりることを楽しみにしています。

したい」という当社の WORLD VISION に、私自身、強く共ました。特に、ライフサイエンス分野では、多方面にわたる

当社が一貫した誠実な経営を維持しつつ、世界の全市場感するとともに、その実現に向けた長期ビジョン「Santen

関連分野の企業にかかわってきております。参天製薬とので成長し続けるためには、それぞれの市場を熟知している2030」や中期経営計画「MTP2025」の遂行過程にかかわかかわりも20年を超え、その特性、強み・弱みも熟知して各地域の強力なリーダーシップチームが必要です。そして、れることをうれしく思っています。

おりますので、その両面の知見から、ビジョンと実態のバラグローバルでの成長を加速するためには、地域を超えてグローバルに成長を求める企業にとって、事業の発展とンスが取れた成長を促したいと考えます。

Santen の価値観を共有し、明確な目標と戦略の中で成長それを支えるガバナンスを含む組織基盤の発展を、両輪とまた、当然ながら広くステークホルダーとの調和を図り、する意識を持つことも不可欠です。また、Santen のダイして実現していくことは重要であるとともに困難でもありま

ガバナンスも企業成長に合わせて進化させていく必要があ

バーシティ＆インクルージョンをグローバルに重視する風土

す。経営コンサルタントとして、また経営者として、これまでります。成長のためには、企業として適切なリスクを取り続は、役員をはじめとするリーダシップ、社員どちらにとってグローバル企業を含めさまざまな発展段階にある企業の改けることが最も大事で、それに向かって監督・助言をし、企も魅力あるものです。すべてのステークホルダーが期待し革や成長にかかわってきた経験や知見を、社外監査役として業価値の向上に貢献したいと思います。

ているように、ESG に関して明確な戦略と計画に沿って全

少しでも当社の成長と発展に活かせればと思っています。

社を挙げて取り組むことが持続的な収益の成長にとって肝要と考えています。
コーポレート・ガバナンス（ P.59 ）Santen Report 2022

Santen Report 2022

56

SEARCHQ9

事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

GovernanceIndex

ジェネラル・カウンセル（GC）
兼 チーフ コンプライアンス オフィサー（CCO）

社外取締役

大石 佳能子増成 美佳

2016年以降、実効性評価を通じて取締役会における情報の深さ、議論の質ともに改善してきました。
引き続きオープンで建設的な議論ができる環境を維持しつつ、Santen にとって必要な取締役会の機能・実効性を高めていきます。

Purpose

Data

Strategy

実効性改善に関するこれまでの取り組み

外取締役の方が執行上の目標や課題について十分な情報を

大石：情報の深さと議論の質の両面で改善していると思いま得て議論を深めていただくための対応が主でしたが、2019

す。また、議案の前後における情報も充実してきているので、Social & Environment

増成：当社では 2016 年に実効性評価を実施し始めて以降、年からは取締役会の本丸でもある戦略意思決定機能の強化「面積的に」議論が広がったと感じています。戦略審議委員会

Governance

徐々に本質的な課題に取り組んできました。事務局側としては、と監督機能の改善に力を入れています。一朝一夕で効果が出で議論を深めたうえで取締役会にかけるなどの工夫もあり、着実に改善を重ねてきたと感じています。当初は事前の資料るものではないですが、取締役のお立場からはどのように感全体戦略への位置付けを踏まえ関連案件への影響なども理

配布・説明の徹底や海外を含めた工場や研究所訪問など、社じておられるでしょうか。

解しやすくなったことや、重要テーマのその後の状況も過去、

Data
Santen Report 2022

Santen Report 2022

57

SEARCH

事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

Purpose

現在、未来において何ができていて、何ができていないのか、いましたため私自身は少し意外でした。

今後何を改善するのかという時間軸を広げたうえでのモニタ

大石：Santen は眼科専業企業であることを選んだ時点で、リングできるようになってきていると言えるのではないでグローバル市場、米国市場への挑戦や、その挑戦のためのグ

しょうか。

ローバル化に向けた社内風土の改革など多くのチャレンジが増成：ありがとうございます。今、モニタリングというご発言

必要な世界に、その荒波に漕ぎ出したのだ、と私は思っていまがありましたが、2019年に私自身がこの任にあたることにす。どうベストを尽くすのかと執行側に詰め寄るだけでなく、なった時に、取締役会の皆さまに今一度「どのような取締役

取締役会も重要な意思決定においてともにリスクを負いなが55 新任役員就任メッセージ

会を目指すのか」をお伺いしました。皆さまからのお答えは「監

ら一緒に取り組む心構えと能力がなければ当社の取締役はな考えを理解しつつも、それをそのまま適用するのではなく56 対談：事業環境に即した督機能を強化しつつも、戦略的な意思決定にも深くかかわり

務まらない、恐らく皆さまも同じような思いだったのではない

今の Santen にとって最適なガバナンス体制、取締役会が果十分な時間を割くべき」というものでした。世間の時流から考でしょうか。

たすべき役割を考えていくことが重要なのですね。

えて、モニタリングボードをもっと志向されていると想像して

増成：コーポレートガバナンス・コードをはじめとする一般的

Governance
52 取締役会議長メッセージ

Strategy

実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス

少し観点が変わりますが、当社は実効性評価のやり方や開Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧（年度）
実効性評価に影響を及ぼした
主なイベント

2016
CGコード

2017

2018

2019

2020

18年CGコード改訂

2021

2022
21年CGコード改訂

Vision 2020達成を目指し海外事業拡大

Santen 2030
MTP2025

取締役会の運営改善
Governance• 資料の事前配布• 事前説明や執行会議のオブザーブなどの情報提供• 年間付議スケジュールの策定・事前共有

Index

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

理念浸透・内部統制運用状況の確認• 国内外の工場、研究所訪問• 内部統制報告の充実

戦略意思決定機能の強化
実効性改善に向けた
主な取り組み• 戦略審議委員会（中長期戦略議論）と取締役会（個別案件の審議・承認）との連携の強化• 取締役会付議基準の改定

監督機能（モニタリング）の改善• 重要戦略案件の進捗状況報告の定期化（報告対象、頻度、報告に含むべき事項などを決め、定期化）• 戦略審議委員会でのパイプライン・開発プロジェクト進捗状況報告の定期化

時宜に即した取締役会の機能のさらなる充実• 人材、IT戦略の議題化• 指名・幹部報酬委員会に求められる機能発揮のための、委員会と取締役会の連携

Santen Report 2022

58

SEARCH

事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して示についても強化してきました。従来はコーポレート・ガバナ

PurposeGovernance

ンス報告書での開示のみでしたが、2020 年に当社ウェブサ

さらなる取締役会機能充実を目指して

増成：オフサイトについては同感です。戦略審議委員会、取締役会ともに活発な議論がされているものの、アジェンダに

イトへの掲載、2021年には実効性評価に関する社内プロセ

増成：2021年コーポレートガバナンス・コードでは、サステ特化した内容になりがちで、その周辺について議論すること

スを前倒しし株主総会の招集通知に掲載することで、株主のナビリティを中長期的な成長戦略に取り込み、取締役会としは時間的にも難しいというのも事実です。より自由に議論で皆さまにその内容を踏まえて取締役をご選任いただけるよて議論していくべきものと位置付けていると認識しています。

きる機会があると社外取締役の方にも執行の実態をご理解うにしました。実効性評価のやり方という観点では、2021年

これまでもコンプライアンスに関する定期報告や、DX推進、

いただけますし、議論の質が向上すると思います。

度は第三者機関による支援もいただいています。今後も取多様性を含む人材戦略なども取締役会で議論してきました

大石：当社の取締役会のすばらしい点は、何でも議題に上げ

55 新任役員就任メッセージ

締役会機能向上への取り組みをステークホルダーにご理解が、さらに中長期戦略に織り込む形での議論を深める方策をられ、反論も出る、議長が落としどころに導くといったことも56 対談：事業環境に即したいただくとともに、フィードバックもいただき、皆さまと対話検討したいと思っています。

なくオープンに議論できるところです。今年6月の株主総会する形で実効性を高めていきたいと考えています。

大石：そうですね。時間の制約もありすべてを一度で議論しにて社外取締役が 2名増え、新しい体制となりました。バック

59 コーポレート・ガバナンス

大石：私ども取締役が議論するうえにおいても、常に社外の尽くすことは難しくても、サステナビリティにかかわる事案にグラウンドなど多様性が増したことで、そもそも論に戻るよう

68 ステークホルダー

視点、その厳しさを認識し戦略を考えることが大切ですね。

ついては、今後議論を深めたいものです。まずはディスカッショ

な新鮮な視点の質問も出ると思います。グローバルでの眼

毎年秋に、取締役会に投資家の方をお招きし、当社へのご意

ンを始め、できていないことも含めてステークホルダーの皆科専業企業を目指すのであれば、将来的にはトップを含め取見やアドバイス、そして対話の機会をいただいていますが、さまに共有していくことが大切なのではないでしょうか。

締役が日本人以外、女性であるようなこともあるでしょう。そこれはあらためて背筋を正す良いきっかけになっています。

増成：おっしゃるとおりです。なお、大石さんは他社の社外取のステップとして、経験、性別、国籍などが異なるメンバーで平時から緊張感を持って経営するためにも社外とのコミュニ締役としても経験が豊富でいらっしゃいますが、当社にももっも、引き続き相互理解を深めつつ建設的な議論ができる場をケーションは非常に重要です。

と取り入れたほうがいいと思われることはありますか？

維持していることが必要だと考えています。

大石：例えば、「Bad News First」の概念は、当社でもまった

増成：監督機能と戦略の意思決定機能の最適なバランスを

52 取締役会議長メッセージ
Strategy

実効性ある取締役会を目指して

Social & Environment

エンゲージメント

70 役員一覧

Governanceくできていないというものではないのですが、より徹底してい念頭に、これまでも取締役会への付議基準改定による上程議

Indexく、ということはあるかもしれません。悪いニュースほどトップ

案の精査と時間配分の工夫、戦略案件やパイプライン開発

Purpose

に報告し、どのように解決するかを考える風土の強化。また、の進捗状況の報告の定例化などの改善を図ってきました。現戦略の方向性の議論の仕方では、アジェンダにとらわれない「そ在の当社の状況、今後目指す姿を見据えながら、引き続き取もそも論」などをもっとディスカッションしたいですね。オフサ

締役会運営に携わっていきたいと思います。その結果、取締イトの実施もよいのではないでしょうか。取締役より下の階層

役会が果断な経営判断と適切な執行のモニタリングを行い、の方、現場の方から意見を聞き、第一線で何が起こっている

企業価値の向上につなげていけるよう事務局としてサポート

かを知る機会が COVID-19 以降減ってしまっていると感じてしてまいります。

StrategySocial & Environment
Data

Governance
Data

います。
取締役会の実効性評価（ P.62 ）Santen Report 2022

Santen Report 2022

59

SEARCH

Q9

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの取り組みの状況

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー

Santen は、企業価値ひいては株主共同の利益を確保し、しています。当社の取締役は、男性 5 名／女性 2 名、外国籍

外取締役とすることで、経営の透明性・客観性の向上を図って向上させるために、コーポレート・ガバナンスの充実・強化

1 名の構成であり、スキルマトリックス（次ページ参照）が示います。さらに、エグゼクティブ・マネジメント・チーム（EMT ）が不可欠であるとの考えに基づき取り組みを進めています。

すとおり多様な経験・知識・背景を保有しています。社外取を基軸とした執行役員制度の採用により、マネジメントの強当社は、監査役会設置会社を選択しており、さらなるコー

締役は特に、これらを活かして取締役会において個々の経営化と業務執行のスピード向上を実現しています。

ポレート・ガバナンスの充実・強化のため、2022 年 6月24日

課題などの意思決定に積極的に参画するとともに、経営監督

開催の株主総会において新たに社外取締役 2 名の選任を承機能強化の観点からの意見・提言を行っています。

監査役会は、従来の過半数を社外監査役とする体制を維持し、各監査役が監査役室の活用や内部監査室との連携な

また、当社は社内・社外取締役で構成される任意の委員

どにより、取締役会および執行部門に対し、適法性と合わせ会である「戦略審議委員会」「 指名委員会」「 幹部報酬委員会」

妥当性・有効性も視野に入れた監査を実施し、監査機能を

当社では、この体制により、従来より重視している経営のを設置していますが、いずれも過半数を社外取締役とし、「指確実に発揮しています。

意思決定の迅速性・適切性に加えて、監督機能も一層強化

名委員会」および「幹部報酬委員会」については委員長を社認いただき、取締役会の過半数を社外取締役とする体制となりました。

エンゲージメント

70 役員一覧

取締役・監査役の構成（2022年9月末現在）
取締役の構成コーポレート・ガバナンス強化の変遷

監査役の構成社内：2 名Governance

7名

Index

Purpose社外：5 名社内：1 名

4名
社外：3 名Strategy

経営監督機能の社外取締役
強化
執行役員制度
意思決定・
業務執行機能の強化
戦略審議委員会

経営の透明性・健全性の強化

2003年〜
1名

1999年 経営諮問委員会設置

2005年 戦略審議委員会に改組
2005年 設置

1999年

報酬委員会設置

2003年 幹部報酬委員会に改組
2019年 委員長に社外取締役

Social & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

コーポレート・ガバナンスに関する詳細情報は当社ウェブサイトをご覧ください。
コーポレート・ガバナンス https://www.santen.com/ja/about/governance/

サステナビリティ https://www.santen.com/ja/sustainability/

2022年〜5名（過半数）

2022年：
EMT発足

1999年 導入

指名委員会
幹部報酬委員会

2005年〜3名

有価証券報告書 https://www.santen.com/ja/ir/document/securities.jsp

Santen Report 2022

60

SEARCH

コーポレート・ガバナンス

取締役および監査役のスキルマトリックス
PurposeGovernance

当社は、企業戦略の立案・実行、
適切な経営管理に加え、当社理念・目指す事業の方向性に鑑み、のバックグラウンドが異なる人材を登用することでバランスと多様性を確保し、性別、年齢、国籍、下表の知識・経験・能力を特に重要と考えています。ライフサイエンス事業およびグローバルな人種または民族などの区別を設けず人物本位を重視していきます。また、議論の客観性を担保す視点に加え、
今後も、ESG・社会貢献に関する領域などにもさらに力点を置いていきます。取締役・

るための社内・社外取締役のバランスに配慮するとともに、取締役会および監査役会ともに、独監査役の登用においては、多角的な観点で経営に助言、監督が行えるよう、専門知識や経験など

立性・中立性を高めるため独立性基準を満たす社外取締役、社外監査役を過半数としています。

52 取締役会議長メッセージ

取締役会・監査役会および任意の各種委員会の構成（◎：各種委員会の委員長）（2022年9月末現在）

55 新任役員就任メッセージ
Strategy

56 対談：事業環境に即した

役員区分

実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント取締役

70 役員一覧

監査役
GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

氏名

取締
役会

監査
役会

スキルマトリックス*1

戦略審議
委員会

指名
委員会

幹部報酬
委員会

企業経営

ライフ
サイエンス事業

医療現場・
患者様理解

●

●

●

●

●

黒川 明（代表取締役）

◯（議長）

○

○

○

伊藤 毅（代表取締役）

○

◎

○

○

大石 佳能子（社外取締役）

○

○

○

◎

●

新宅 祐太郎（社外取締役）

○

○

◎

○

●

皆川 邦仁（社外取締役）

○

○

○

○

古谷 昇（社外取締役）

○

○

○

南 多美枝（社外取締役）*2○○

井阪 広（常勤監査役）

○

○（議長）

安原 裕文（社外監査役）○○

伊藤 ゆみ子（社外監査役）○○

伊香賀 正彦（社外監査役）

○

○

14回

10回

開催記録（2021年4月〜2022年3月）*3

グローバル
リーダーシップ

○

●

●
●

●

●

●

●

●
●
●

●

●
●

9回

ESG・
社会貢献

●

●

4回

法務・
リスク管理

●

●
●

財務・会計

●
●

●

●

8回

*1 各人保有スキルのうち、とりわけ強みのあるもの／当社事業との関連性が強いものを2〜3 個（最大 3 個）記載しています。 *2 オーストラリア国籍*3 2021 年度は14 回の取締役会に加え、別途書面決議が 4 回ありました。社外取締役の平均出席率は100% 、社外監査役の平均出席率は98% です（社内取締役および社内監査役はいずれも同 100% ）。監査役会への社外監査役の出席率は100% でした。

新任取締役および監査役の選任理由
古谷 昇（社外取締役）

南 多美枝（社外取締役）

伊香賀 正彦（社外監査役）

当社社外取締役を2005 年から2015 年の計 10 年務め、当社の眼科事業、戦略・ガバナンス・意思決定などへの理解が深く、また経営コンサルタントとしての企業経営に関する幅広い知識・経験を有している。

グローバルに展開する企業において、複数の地域で事業ヘッドを経験するなど豊富な海外実務経験を有している。

公認会計士としての財務および会計に関する知見と、企業経営者としてグローバル化を推進するなど幅広い国際経験と見識を有している。

Santen Report 2022

61

SEARCH

コーポレート・ガバナンス

企業統治体制（2022年9月末現在）
株主総会

PurposeGovernance

選任・解任

選任・解任

監査役会

監査

会計監査人

取締役7名
（うち社外取締役5名）

報告
（連携）
連携

選任・解任

取締役会

監査

監査役4名
（うち社外監査役3名）

52 取締役会議長メッセージ

最高経営責任者などの後継者計画

連携

選任・解任
監督

55 新任役員就任メッセージ

会計監査の相当性判断
会計監査

指名委員会*1

Strategy

幹部報酬委員会*1

59 コーポレート・ガバナンス

代表取締役会長
代表取締役社長兼CEO

連携

検討過程を経たうえでの最終的な候補者の決定にあたって

コンプライアンス委員会

Social & Environment

は、指名委員会が後継者案を取締役会に推挙し、取締役会に

危機管理委員会

監査

各事業部・本部

70 役員一覧て審議のうえ決定します。

子会社*1 指名委員会等設置会社における委員会とは異なる

戦略審議委員会

GovernanceIndex

政策保有株式に対する考え方

事業戦略など重要な戦略課題について集中して審議することを目的としています。

指名委員会

取締役および監査役の選定に際して審議し、提言すること、ならびに、執行役員の選任に関しては、諮問に応じて助言を行うことを目的としています。

幹部報酬委員会

取締役、執行役員の報酬に関して審議し、取締役会に提言すること、ならびに、監査役の報酬については、市場価値を参考にして監査役会に助言することを目的としています。

Social & Environment
Data

Governance
Data

係の強化につながり、当社の企業価値向上に貢献するものであると判断した場合に限り保有することとします。当社は投資有価証券全体の保有限度額を設定しており、その範囲内にお保有しています。少なくとも年に1回、取締役会において、こ

非上場株式以外の株式の保有状況

れらの基準による保有限度額以内となっているかどうか、ま2019年度

2020年度*2

2021年度

銘柄数（年度末）

14

14

11

た、個別銘柄について、当社との事業関係の強化のつながり

期中に株式数が減少した
銘柄数

1

2

4

があることによる保有の便益が投資株式の保有を通じた投資

貸借対照表計上額（株式数の減少に係る売却価額の合計額）（全売却）（うち 1 銘柄 全売却）

（うち 3 銘柄 全売却）

26,840 百万円（ 3,498 百万円）

26,098 百万円（ 3,044 百万円）

20,866 百万円（ 3,870 百万円）

*2 2020 年度に非上場株式 1 銘柄が上場したため、非上場株式以外の株式に振り替えを実施

Santen Report 2022

政策保有株式について、それが中長期的に当社との事業関いて、事業展開上必要不可欠なパートナーの株式に限定してPurposeStrategy（社外も含む）がふさわしい資質・実績などを有するかを審議

基づき、取締役会においてさらに議論されています。これらのCSR委員会

内部監査室

エンゲージメント

会は、後継者選考の評価基軸ならびに選考方法を定め、候補者行っており、これらの内容は、指名委員会からの提言・助言に

内部統制部門

68 ステークホルダー

選考、育成を計画的に推進しています。指名委員会は、そのし、後継者候補の育成計画が適正に進捗しているかの確認を

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して育成を最も重要な責務の一つであると認識し、候補者の発掘、育成計画の策定と実行に際して助言・監督します。指名委員

戦略審議委員会*1

提言

当社代表取締役は、最高経営責任者（CEO）などの後継者

額や投資リスクを踏まえてもなお優先されるべきものであるかを検証し、保有の意義が乏しいと判断された銘柄は、売却を実施しています。

Santen Report 2022

62

SEARCH

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価
PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス

当社の取締役会は、取締役会の役割・機能をさらに向上さ価を行えるようにしました。また、この見直しを含む実効性評

いて課題と認識し改善に取り組んだ結果が寄与したものと認せることを目的に、2021年度の取締役会の実効性について評価の実施、分析において第三者機関の支援を得ることで評価識しています。具体的には、取締役会において、重要な案件

価を行いました。昨年のコーポレートガバナンス・コード改訂の質的向上を図っています。

の遂行状況に加え、開発状況、人材戦略、IT戦略などの策定、などを踏まえ、よりガバナンスの向上に資する評価を行うべく

当社取締役会は、2021年度の取締役会について実効性が遂行に関する報告機会を拡充し、モニタリングの機会、質のアンケート項目の見直しを行っています。新たに、取締役会の確保されていると評価しました。その理由はアンケート評点の向上を図りました。また、機関投資家をはじめとするステーク

監督の主たる対象である CEO をはじめとする経営陣の選定・全体平均が「概ねできている」との評価であるとともに、設問

ホルダーから頂戴する意見、提言を迅速、確実に社外取締役・

評価の視点を追加し、取締役会の構造、経営戦略および事業項目ごとの評点においても「できている」「概ねできている」と監査役に共有することに注力し、取締役会による認識をステー

戦略の決定および監督、企業倫理およびリスク管理、株主なの回答が高い割合（約9割）を占めたためです。これらは、従クホルダーと共通のものにするよう取り組みました。

どのステークホルダーとの関係の視点で構成し、総合的な評

前からの取り組みに加え、前年度の取締役会実効性評価におSocial & Environment

68 ステークホルダー

2021年12月

2022年1～2月

3月

4月～

70 役員一覧

全取締役・監査役に対するアンケート

社外取締役・社外監査役に対する個別インタビュー

取締役会において評価結果を踏まえた議論

決定に基づき取り組み開始

エンゲージメント（ 4 段階の定量評価および自由記述）（課題抽出と取り組み内容決定）

2021 年度評価結果
高い評価を得た項目

Governance• 独立社外取締役が、十分な情報提供に基づき多角的な観点から議論に参画し、その責務を

Index

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

適切に果たしている。

• 執行に対する権限委譲が適切に行われており、取締役会が本来の役割に集中できている。
• 企業倫理の遵守のために必要な体制が整備されており、そのための手段として内部通報制
度が有効に機能している。

向上がみられると評価された項目• 実行中の案件その他の社内戦略について、経過のモニタリングが適切に行えている。
• 社外のステークホルダーの意見などの情報が社外取締役・監査役に適切に共有されている。

Data*1 Post Merger Integration: 合併・買収後の統合プロセス

Santen Report 2022

課題と今後の取り組み

重要な戦略案件の意思決定時の実行確度の担保• 各事業の遂行状況、課題、ケイパビリティの定期的な共有機会の増加• 事業実行の現場、PMI*1対象の状況把握機会の増加• 戦略案件の意思決定における定量的指標の拡充
戦略実行、策定に関するモニタリング強化• 戦略投資・開発案件の進捗および進捗において課題が生じている場合の状況・原因・対策の確認• 人材、サステナビリティ、DX など重要な経営施策に関する遂行状況の確認
取締役会と任意の委員会活動との連携強化• 取締役会と指名委員会・幹部報酬委員会における取り組み内容の適切な共有• 両委員会の事務局機能の連携向上による委員会機能のさらなる発揮
事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して（ P.56 ）Santen Report 2022

63

SEARCH

Q10

コーポレート・ガバナンス

役員報酬
PurposeGovernance

当社は、取締役、監査役および執行役員が受ける報酬等の決定に関する基本方針を以下のように定めています。
社内取締役および執行役員• 当社のビジョンである「Santen 2030」や中期経営計画「MTP2025」の達成、ESG経営の強化に向け意欲高く取り組めるよう、当社の持続的な成長や中長期的な企業価値の向上に資52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ
Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメントする実効性を備えているものであること• 幅広いステークホルダーとの価値共有を深めるものであること• ステークホルダーに対して高い説明責任を果たすべく、透明性の高い報酬決定プロセスを経て客観性が担保されたものであること• グローバル人材を含む優秀な人材を各国・地域で確保できるよう、競争力のある報酬水準を提供すること• グローバル統一の評価・報酬制度のもと、厳しい規律付けを備えたパフォーマンスカルチャーをより一層浸透させ、CEO を含む全EMTメンバーがともに結果を共有するものであること
社外取締役および監査役• 当社の持続的な成長を社内取締役／執行役員とは異なる独立の立場から支えるべく、役割の大きさに応じた適正な報酬水準とするとともに、社内取締役／執行役員とは共通の業績目
標を有さない制度とすることによって、経営の監督機能の実効的な発揮を促すものとすること

70 役員一覧

役員報酬の構成
取締役（社外取締役を除く）の報酬は、右記のとおり、基本

報酬構成比

年次
インセンティブ

報酬、年次賞与および株式報酬の3つの制度で構成されていGovernanceます。社外取締役および監査役の報酬は月額固定報酬のみとIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

しており、業績連動報酬は監督機能の適切な発揮を促す観点

基本報酬*1

年次賞与*210.25から支給していません。また、幹部報酬委員会を含む任意の委動に伴い、役員報酬の決定にかかわる基本方針と年次賞与支給基準の見直しを行っています。

パフォーマンス・
シェア・
ユニット制度

譲渡制限付
株式報酬制度

業績連動報酬

員会の委員長である社外取締役には、手当を支給しています。
なお、新たな執行体制やグローバル共通での人事制度の始株式報酬制度
中長期インセンティブ*3

0.25

0.25

*1 基本報酬：職務と等級に基づく月額固定報酬：事業年度ごとの業績目標の達成に向けて、着実に成果を積み上げるための業績連動報酬。
*2 年次賞与（年次インセンティブ）：当社のビジョンの実現や戦略の遂行に向け意欲高く取り組むことを促し、株主との価値共有を進めることを目的として、パ*3 株式報酬制度（中長期インセンティブ）
フォーマンス・ シェア・ユニット制度と譲渡制限付株式報酬制度の 2 つにより構成。
▶ パフォーマンス・シェア・ユニット制度：中期経営計画の期間など都度決定する一定の業績評価期間に掲げた目標業績指標の達成度に応じて 0 〜 200% の範囲▶

で株式交付率を決定する。業績評価期間満了時点で対象取締役の地位にあることなどの条件を満たすことにより、業績評価期間終了後に一括して株式交付。
譲渡制限付株式報酬制度：毎事業年度において譲渡制限付株式を交付する株式報酬制度。対象取締役の地位にあることなどの条件を満たすことにより毎 3 年
後に譲渡制限を解除。

Santen Report 2022

64

SEARCH

Q10

コーポレート・ガバナンス

年次賞与の評価指標と評価基準

PurposeGovernance

経営上重要な単年度業績指標に連動する連結業績連動部分

FinancialとNon-Financial の2つの評価区分から構成されてい指標は、安定供給体制の強化、ブラインドエクスペリエンスの浸（Financial）、非財務指標連動部分（Non-Financial）、ならびに部ます。ポジションごとの基準額に対し、評価区分ごとの支給率を透を通じた DE&I の推進、従業員エンゲージメント向上に向けた門業績指標・個人目標による連動部分（Individual）の3つの評価乗じることで最終支給率を算出し、毎事業年度終了後に支給し取り組み、グローバルでのリスクマネジメントの強化、電動化自区分から構成されています。
ただし、
CEOおよび会長については、ます。なお、2022年度の Non-Financial（ESG関連目標）の評価

動車への切り替えなどの環境負荷低減などとなっています。

52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ連結業績連動部分（ Financial ）Strategy

評価指標

売上収益
（25%）

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

営業利益率（IFRS）
（50%）

対象者
および
支給率

ROE（IFRS）（25%）

パフォーマンス・シェア・ユニット制度の評価指標と評価基準

（株主

総利回り）

比重

グ ロ ー バ ル・ ヘ

評価基準

上位1/4（75％ile）：支給率200%

ルスケア企業21社（日本・欧州・米80%

国 に 本 社 を 置く

下位1/4（25％ile）：支給率50%Governanceの比較順位（ Individual ）期初の目標設定と期末評価を実施

幹部報酬委員会が期末評価を実施し支給率を決定World Index への選出、もしくは

ESG
関連指標

Dow Jones
Sustainability
Indices のスコア改善度

役員の報酬等の内容（ 2021 年度）
報酬の種類

目標値

実績

支給率

年次賞与
（会社業績部分）

売上収益：260,000百万円
営業利益率（IFRS）：16.0%：10.0%ROE（IFRS）

売上収益：266,257百万円
営業利益率（IFRS）：13.5%：8.4%
ROE（IFRS）

86.9%

なお、2021 年度の CEO の個人業績（ESG 関連指標）に関する目標は、点眼容器のバイオマスプラスチック化推進、シニアマネジメ
ント層のダイバーシティ強化を中心とした DE&I の推進、内部統制機能の強化などとなっており、2022 年 5月に幹部報酬委員会にて評価を行った結果、 Highly-Achieved （基準額の 150% ）という評価結果となりました。
※ 2021 年度はパフォーマンス・シェア・ユニット制度の権利確定はありません。

Purpose

Data

Santen Report 2022

上位1/2（50％ile）：支給率100%
下位1/4を下回った場合：支給率0%

企業等各7社）と

Index

Data

CEO が各社内取締役と面談により※執行役員も類似の制度で運用し、支給率は 0 〜 248% の範囲で決定

相対TSR

Governance

ESG 関連目標

CEO・会長以外の社内取締役：0 〜 248%

ピア企 業である

Social & Environment

部門業績指標・個人目標連動部分（ Non-Financial ）CEO：0 〜 275% ・ 会長：0 〜 220%

評価指標

Strategy

非財務指標連動部分

同等レベルのスコアの達成：支給率200%

20%

Asia Pacific Index への選出、もしくは同等レベルのスコアの達成：支給率150%
スコア10ポイント以上増加：支給率100%
スコア5〜9ポイント増加：支給率50%
スコアの増加が4ポイント以下：支給率0%※パフォーマンス・シェア・ユニット制度対象期間：2021年度から 2023 年度までの 3 年間

報酬等の総額および対象となる役員の員数（ 2021 年度）
役員区分

報酬等の
総額
（百万円）

取締役
（社外取締役を除く）
監査役（社外監査役を除く）

基本報酬

報酬等の種類別の総額（百万円）
パフォーマンス・
譲渡制限付
年次賞与
シェア・ユニット制度 株式報酬制度

左記のうち非金銭報酬等

対象となる
役員の
員数（名）

333

218

48

16

51

59

3

25

25

ー

ー

ー

ー

1

社外取締役

54

54

ー

ー

ー

ー

3

社外監査役

38

38

ー

ー

ー

ー

3

Santen Report 2022

65

SEARCH

コーポレート・ガバナンス

内部統制システムの整備
PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

コンプライアンスへの取り組み

当社は、会社法および会社法施行規則に基づき、業務の適

当社は、基本理念のもと事業活動の礎となる「グローバル・

正を確保するための体制（内部統制）を整備する旨の決議をコンプライアンス・ポリシー」を制定し、チーフ コンプライア

行っています。執行部門はその整備・運用状況について取締

ンス オフィサーのもと、グローバルでのコンプライアンス推役会に対して定期的な報告を行い、取締役会は適宜指示、軌進体制を強化するとともに、法令や規制が厳しくなるヘルスケ

道修正をすることで、当該整備・ 運用の質的向上ならびに対ア業界において全従業員へのグローバルでの体系的な教育

象範囲の拡大を図っています。また、金融商品取引法に基づプログラムを導入・実施し、企業倫理綱領周知月間を設定しく財務報告に係る内部統制の評価および監査の基準ならびにて CEO、地域トップからのメッセージを発信するなど、コンプラ実施基準に準拠して、財務報告に係る内部統制を整備およびイアンス意識の醸成および法令遵守の強化に努めています。

運用しています。

また、コンプライアンスだけではなく組織を横断するリスク

当社のグローバルでの事業環境の拡大、変化に対応すべを的確に把握し、課題の発見および適切なフォローを確実にく、基幹システムにおける内部統制機能を強化することを目的

実施することを目的として、グローバル通報システムとしてとして、現在、開発を進めている次世代ERP に、ガバナンス、「Santenスピークアップ・ポータル」を設置するなどグローバ

リスク管理、コンプライアンスの強化・向上をサポートする

ル統一のシステムの導入を進めています。

GRC（Governance, Risk and Compliance）ツールの導入を進めています。

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data

TOPICS：スピークアップ・ポータルの開設
Santen では、各種法規制および行動規範をはじめとする社内規則・方針の違反または違反の可能性に関する懸念を早期に発見するとともに、従業員などが疑わしい行動や法規制違反に気づいた時、恐れず善意で声を上げることができるオープ
ンで透明性の高い職場環境を推進することを目的に、2021年11月に、独立した第三者機関と提携した報告プラットフォーム
である「スピークアップ・ポータル」をグローバルで開設しました。本ポータルは24時間365日対応可能なシステム（電話を含む）で、匿名での報告も可能です。また、報復行為は絶対に容認しないという当社のゼロトレランス原則のもと、報告の安全性と機密性も担保されています。
当社では、スピークアップ文化の醸成を通じ、すべての従業員が尊厳と敬意をもって公正に扱われる職場環境の実現と誠実かつ高い倫理観に基づく事業推進に取り組んでいます。

Santen Report 2022

Santen Report 2022

66

SEARCH

Q3

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント
PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー

当社は、危機管理に係る規程に基づき、事業活動遂行上想とともに、多様なリスクに対応する必要があります。チーフ リとする「危機管理委員会」を設置し、対応と事態の収拾に努め定される主要な損失の危険に的確に対処するため、各事業法

スク オフィサーのもと、リスク管理活動の強化を図るとともるとともに再発防止策を実施します。

人・組織において平時から損失の危険の把握と管理に努め、に、事業に重大な影響を及ぼす可能性があるものを明確にし、方針・対応策の策定や情報収集を行う体制を構築して損失の予防策を策定、協議する継続的なリスク管理活動を進めてい危険の回避・最小化に努めています。

ます。

グローバルに事業が拡大する中、製薬業界には、高い水準

重大な危機に発展する可能性のある事象が発生または報告での各種規制の遵守、製品の安定供給などが求められている

された場合には、Santen の代表取締役社長兼CEO を委員長

評価項目

リスクシナリオ

企業価値に与える影響

関係する ESG
マテリアリティ*1•「グローバル・コンプライアンス・ポリシー」を制定し、グローバルでのコンプ• 株価下落による企業価値の毀• 全従業員へのグローバルでの体系的な教育プログラムの導入・実施• 企業倫理綱領周知月間を設定し、CEO・地域トップからのメッセージを発信す

ライアンス推進体制を強化

ジの低下

グローバルでのコンプライアンス• 社会規範や法令などに違反する事態の発生

Governance

生産・供給関連損③• 売 上 収 益 の 減 少や 損 害 賠 償• パンデミックや自然災害、火災などの発生による、特定の工場（特に能登・滋賀・蘇州）や外部委託先の機能または取引先からの原材料の供給の停止• 生 産 活 動 の 停 滞 や 遅 延 などの安定供給、および業績や財務状態への影響

ル統一システムの導入（例：グローバル通報システム）• 安定供給を確実なものとするプロセスおよびシステムなどの仕組みの構築• 計画と実行のモニタリングやリスク評価などによる、継続的な実態把握と課題①

Data

Governance
Data

投資関連

指して積極的に行っている投資について、外部環境の悪化などにより、当初想定していた効果や利益が実現されない減 損 処 理 の 発 生と業 績 へ の影響①③

び事業・開発ポートフォリオ議論と取締役会に付議される個別案件の有機的な連携を図るとともに、個別案件の全体戦略における位置付けの明確化、論点整理を実施• 取締役会で決議した案件を着実に成果につなげるためのモニタリングを定期的かつ継続的に行う仕組みの導入*1 ①：社会的意義（ Happiness with Vision ）のある製品・サービスの開発・安定的供給、②：価値創造を促進する組織風土の醸成、③：ガバナンス強化・公正公平な社会実現への貢献、④：地球環境保全

Santen Report 2022

• 有 形 固 定 資 産や 無 形 資 産 のへの対応• 物流関連の規制が厳しい欧州にも対応した製品の生産・供給体制の構築• 生産計画を含む在庫管理の可視化・グローバルでの一元管理• 外部製造委託先管理体制やバックアップ体制の構築および強化• 資本コストを基礎とした社内の評価基準に基づく投資判断の実施• 重要な戦略課題について審議する戦略審議委員会を設置し、中長期戦略およStrategy• 眼科領域におけるグローバルでの持続的な成長を目るなど、コンプライアンス意識の醸成および法令遵守の強化• 課題の発見および適切なフォローを確実に実施することを目的としたグローバ

PurposeSocial & Environment

対応状況• 社会的信用やブランドイメーの支払いなどによる業績悪化
や事業継続の困難

Index

査を通じてリスク管理状況を検証しています。

主な事業等のリスク

エンゲージメント

70 役員一覧

また、内部監査室は、その独立した立場において、業務監

各事業のリスクについては、地域別戦略のページに記載しています。
地域別戦略（ P.26 ）Santen Report 2022

67

SEARCH

Q3

コーポレート・ガバナンス

評価項目

リスクシナリオ

企業価値に与える影響

関係する ESG
マテリアリティ*1

Purpose• ISO/IEC27001規格に基づく情報セキュリティマネジメントシステムの実装と維持• サイバーセキュリティリスクへの対応として、グローバル個人情報保護規程、Governance

情報セキュリティ規程、文書管理規程などの社内規程の整備

ITセキュリティ・

52 取締役会議長メッセージ

情報管理関連• 事業活動に利用している ITシステムの不備• サイバー攻撃やコンピュータウイルスの感染など• 個人情報などの社外流出• セキュリティ研修・訓練を中心とした人的施策、組織対策としてのセキュリティ• 事業活動の停止や遅延、信頼失墜などによる業績への影響③

リスク管理を実施• チーフ デジタル & インフォメーション オフィサー（CDIO）が最高情報セキュリ
ティ責任者（CISO）を務め、グローバルな情報セキュリティ戦略とその実行を担い、CEO および取締役会に直接報告する体制を整備

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

Social & Environment

68 ステークホルダー

ガバナンス強化、ならびに技術的対策の実施（サイバーセキュリティ対策強化の一環としてグローバルフィッシングトレーニングを実施）• Santenグループのみならず、サプライチェーンやビジネスパートナーを含めた55 新任役員就任メッセージ

59 コーポレート・ガバナンス

対応状況• 主に日本市場における、予測可能な範囲を超えた薬
医薬品行政の動向

価改定• その他医療保険制度の改定• 中国における集中購買制度など、政府当局や医薬保• 業績や財務状態への影響①

険制度の後発品使用促進策と他社による後発品販売

エンゲージメント

70 役員一覧• 開発中止や遅延、承認申請後の不許可、想定してい研究開発関連

た効能効果が得られないなど• 臨床試験の予期せぬ副反応の発生や個人情報の流出など• 付加価値の高い新薬開発加速• 長期収載品から新薬を中心としたポートフォリオへの転換• 医療保険制度適用外市場などへの販売チャネルの拡大• 承認および適正薬価の確実な取得のためのグローバルでの薬事やマーケット
アクセス機能強化• 研究開発投資に見合う売上収益の実現困難• 信用失墜と業績への影響①③• 米国や中国を中心とした開発機能の強化• 開発パイプラインの優先順位付けと最適化• 当局との密な協議による試験デザインの精緻化や治験施設の選定プロセス強化「研究倫理• 科学的かつ倫理的観点から適正に遂行されるための仕組みとして、委員会」を設置し審議• 患者さんの自由意思による臨床試験への参加と十分な事前説明の実施および同意の取得、個人情報保護に必要な措置の実施

Governanceグローバル展開

Index

Social & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

• 当初想定した効果や利益の実
現困難

①②③④

• 環境汚染などの環境保全にかかわる問題発生• 環境関連法令の改正などによる法的措置や損害賠償

PurposeStrategy• 各国の法令や規制の変更• 政情不安、経済動向の不確実性• 商習慣の相違

責任の発生

環境問題

• 低炭素エネルギーへの移行加速• 点眼ボトルなどのバイオプラスチック・バイオマスプ
ラスチックへの移行の義務化・規制化• 生物由来原料の供給量減少• 降雨パターンの変動から、主な生産拠点における浸• 業績への影響• 対策費用の発生• 設 備 投 資、調 達 費 用 など の増加

• グローバル連携による危機管理体制の強化• グローバル規程と運用ルールの整備• 継続的なモニタリングの実施• 環境関連の法令遵守に加え、さらに高い自主基準を設定した環境マネジメント
システムの運用④• 環境ビジョンや目標の設定とそれに基づくアクションプランの実施（点眼ボトルのバイオマスプラスチック化推進など）• 水素ボイラーと水素燃料貯留設備の導入など、低炭素社会実現に向けて必要な設備投資を想定

水・渇水の発生による製品供給の遅延・停止*1 ①：社会的意義（ Happiness with Vision ）のある製品・サービスの開発・安定的供給、②：価値創造を促進する組織風土の醸成、③：ガバナンス強化・公正公平な社会実現への貢献、④：地球環境保全

各事業のリスクについては、地域別戦略のページに記載しています。
地域別戦略（ P.26 ）Santen Report 2022

68

SEARCH

ステークホルダーエンゲージメント
当社はステークホルダーの皆さまとの共有価値の創造に向け、相互コミュニケーションと信頼関係の構築に努めています。

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ
55 新任役員就任メッセージ

Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

59 コーポレート・ガバナンス
Social & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

株主・投資家

サプライヤー

共生社会実現に向けたパートナー

2021年度は、前年度に引き続き新型コロナウイルス感染

医薬品の安定供給を維持し、サプライチェーン全体で社会2022年2月より、新規事業創出を図ろうとする企業や団体症の影響により対面での決算説明会の開催や面談の実施が的責任を果たすため、「CSR調査」などを通じてサプライヤーなどに対して支援を行うことで、「見える」に関するイノベー

難しい状況ではありましたが、積極的にオンラインを活用し、との対話に努めています。2021年度は、製品供給にかかわションの創出を目指す「VISI-ONEアクセラレータープログラ

コミュニケーション機会の質・量とも維持・向上できたと考る1次取引先のみならず、2次取引先まで調査の対象を広げム」を開始しました。

えています。

ました。また、間接購買においても、「CSR調達方針・ガイド

また、5月に中期経営計画「MTP2025」説明会、10月にはライン」への同意取得を開始しました。

まずは、視覚障がいにかかわる壁を溶かすための新規事
業創出を目指す企業や団体から事業化アイディアを募りまし

製品創製説明会を、3月には初めて ESG説明会を開催しました。採択した企業・団体に対しての財務的支援のみならず、た。投資家の皆さまから、より詳細な数字での説明や目標設

視覚障がいのある当事者や趣旨に賛同する企業もかかわり、定の必要性をご示唆いただいたこともあり、本レポートでは、
特に非財務情報の KPI の開示に努めています。

従業員

事業性を追求する製品やサービスの創出と実装について一緒に考えていきます。

2020年に従業員の長期ビジョンへの理解・参画を目的に、全世界の従業員に向けたオンラインイベントとして「VISION

Meeting」を開催し、その後もマネジメントとの定期的な対話機会として「VISION Talk」を継続しています。内容は毎回Governance

異なりますが、CEO から長期ビジョン達成に向けた取り組み

Index

状況や従業員への期待について共有したり、エリア長などかPurposeらその地域の取り組みを紹介したりしています。

StrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

説明会資料・動画については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/ir/document/presentation.jsp

ステークホルダーとのコミュニケーションについては当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/stakeholder/#sec01「見える」に関するイノベーションの創出については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/sustainability/inclusion/inclusion001.jsp#sec01

Santen Report 2022

69

SEARCH

ステークホルダーエンゲージメント
株主・投資家の皆さまとの対話

PurposeGovernance

当社では経営や事業、ESGの取り組みについて理解を深めていただくことを目的に、国内外機関投資家およびアナリストの皆さまと、決算説明会や個別面談、カンファレンスなどの機会を通して、積極的に意見交換をさせていただいています。

2021年度は経営陣および IR担当による IR面談、サステナビリティや総務・法務担当も加えた ESG/SR面談を含め200回以上の対話の機会をいただき、経営の質向上へつなげています。
以下は対話の中でよくいただいたご質問やご意見です。本レポート内のこれらのご質問やご意見に対応した回答／関連するコンテンツはページリンクにてご参照ください。

52 取締役会議長メッセージ

分類55 新任役員就任メッセージ
Strategy

56 対談：事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して

ご質問・ご意見

Social & Environment
Governance

Q1

中期経営計画の達成には、実行力がポイントだと考える。今後の課題についてはどう考えているか？

CEOメッセージ（ P.17 ）Q2

収益性の向上と利益成長への道筋をどのように考えているのか？

CEOメッセージ（ P.17 ）Q3

北米のパイプラインに関連する減損や遅延などに課題を感じている。リスクマネジメントについての考え方および財務健全性への影響は？
（STN2000100減損や STN1011700の米国FDA からの CRL などを事例として）

CEOメッセージ（ P.16 ）CFOメッセージ（ P.19~22 ）コーポレート・ガバナンス（ P.66~67 ）Q4

株主還元策のさらなる強化は？自社株買いは実行しないのか？

CEOメッセージ（ P.18 ）Q5

日本事業の薬価改定や特許切れを控えているが、今後の見通し、対応については？

特集 1：日本事業の強み（P.23~25）
地域別戦略 日本事業（ P.26 ）Q6

中国事業の集中購買に対しては迅速に対応されたと思うが、米国事業の立ち上がり遅延は課題。
海外事業の状況と今後の打ち手は？

（P.31~32）
Topics：着実な成長軌道を継続している EMEA の現場から
地域別戦略 海外事業（ P.27~30 ）製品創製（ P.34 ）Q7

パイプラインの進捗状況と海外を中心とした R&D 機能の強化について教えてほしい。

製品創製（ P.33~36 ）Q8

新規領域（近視・眼瞼下垂・細胞治療など）に対する取り組み状況と展望は？

製品創製（ P.33~36 ）Q9

取締役会のダイバーシティと実効性の向上に関してどのような議論が行われているのか？

取締役会議長メッセージ（ P.54 ）事業環境に即した実効性ある取締役会を目指して（ P.56~58 ）コーポレート・ガバナンス（ P.59~67 ）Q10

役員報酬の算定について具体的な内容開示をお願いしたい。ESG の要素が報酬の要素に加わったのはいいが、もう少し具体的な内容を開示してほしい。

コーポレート・ガバナンス（ P.63~64 ）Q11

ESG の取り組みは理解するが、定性的な開示が多い印象。具体的な KPI 指標の開示をお願いしたい。

ESG マテリアリティ（ P.13 ）Q12

新たな執行体制について、どのような期待があるのか？

取締役会議長メッセージ（ P.53 ）Q13

TCFD 賛同を含む環境対応についてどのようなリスク認識をし、取り組みを行っているのか？

CEOメッセージ（ P.17 ）気候変動：TCFD 提言に基づく情報開示（ P.49~51 ）Q14

人材への関心が高まる中、人材育成に力を入れているか？また、従業員エンゲージメント調査は実施しているのか？

人材戦略（ P.44~48 ）経営

59 コーポレート・ガバナンス

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧
事業・

R&D

Index

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

Santen Report 2022該当ページ

ESG

中長期的な価値創造に向けた取り組み（ P.10 ）CFOメッセージ（ P.19~22 ）CFOメッセージ（ P.19~22 ）ESG マテリアリティ（ P.13 ）Santen Report 2022

70

SEARCH

役員一覧（2022年9月末現在）

PurposeData
Governance

8

5

9

2

11

10

1

役員・執行役員一覧
52
70 取締役会議長メッセージ

7

4

用語集
72 新任役員就任メッセージ55

6Strategy

373
対談：事業環境に即した
56 眼科薬市場データ

実効性ある取締役会を目指して

74 財務・非財務ハイライト
59
経営成績および財務分析
76 コーポレート・ガバナンス（ MD&A ）Social & Environment

68 ステークホルダー
11 年要約データ
79 エンゲージメント
70
主要ニュース・株式情報・
81 役員一覧
会社概要

Governance

Index
Index
Purpose
PurposeStrategy
StrategySocial& Environment
Social& Environment

取締役
1

黒川 明

Data

5

皆川 邦仁
社外取締役

Santen Report 20222

代表取締役会長

Governance
Governance
DataData

監査役

6

独立役員

伊藤 毅

3

代表取締役社長 兼 CEO

古谷 昇

社外取締役

7

独立役員

大石 佳能子

社外取締役

南 多美枝
社外取締役

独立役員

4

新宅 祐太郎

社外取締役

8

独立役員

10

独立役員

井阪 広

9

常勤監査役

社外監査役

伊藤 ゆみ子

社外監査役

安原 裕文

独立役員

11

独立役員

伊香賀 正彦

社外監査役

独立役員

Santen Report 2022

71

SEARCH

役員一覧（役員・執行役員一覧）（2022年9月末現在）

取締役

PurposeGovernance
52 取締役会議長メッセージ

黒川 明
1977年
1997年
2001年
2004年
2006年
2008年
2018年
2020年

StrategySocial & Environment

68 ステークホルダー
エンゲージメント

70 役員一覧

当社入社
取締役 医薬事業部長室長
執行役員 医薬事業部長
常務執行役員 医薬事業部長
代表取締役社長 兼 COO
代表取締役社長 兼 CEO
代表取締役会長 兼 CEO
代表取締役会長
（現任）

社外取締役

2012年
2013年
2017年
2018年
2019年
2020年

古谷 昇

代表取締役社長 兼 CEO
1982年
2012年
2014年
2016年
2017年

当社入社
執行役員 医薬事業部医薬営業統括部長
常務執行役員 医薬事業部長
専務執行役員 日本事業担当 兼 医薬事業部長
取締役 専務執行役員
日本事業担当 兼 医薬事業部長
2019年 取締役 専務執行役員 日本事業統括 兼 眼科事業部長
2022年 代表取締役副社長 日本事業統括 兼 眼科事業部長
代表取締役社長 兼 CEO
（現任）

社外取締役

株式会社西南メディヴァ（現 株式会社シーズ・ワン）（現任）
設立 同社代表取締役

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance
Data
Santen Report 2022

2004年 医療法人社団プラタナス設立 同総事務長（現任）2010年 アステラス製薬株式会社 社外取締役
2015年 当社 社外取締役（現任）
江崎グリコ株式会社 社外取締役（現任）
スルガ銀行株式会社 社外取締役
2016年 株式会社資生堂 社外取締役（現任）

新宅 祐太郎

社外取締役

独立役員

2010年 テルモ株式会社 代表取締役社長CEO2017年 同社 取締役顧問
株式会社J-オイルミルズ 社外取締役（現任）

当社 社外取締役（現任）
2018年 株式会社クボタ 社外取締役（現任）
一橋大学大学院経営管理研究科 客員教授
2019年 同大学院経営管理研究科 特任教授（現任）株式会社構造計画研究所 社外取締役
（現任）

当社入社
企画本部長
人材組織開発・CSR本部副本部長
サージカル事業部長
IOL事業戦略・推進室長
常勤監査役
（現任）

社外監査役

独立役員

1991年 ボストン コンサルティング グループ
2000年 株式会社ドリームインキュベータ 代表取締役
2005年 有限会社ビークル 代表取締役（現任）2012年 同社 代表取締役
2014年 パナソニック株式会社 オートモーティブ＆ヴァイス・プレジデント

2006年
2013年
2018年
2022年

当社 社外取締役
株式会社ジンズホールディングス 社外取締役（現任）
サンバイオ株式会社 社外取締役（現任）
株式会社メドレー 社外取締役（現任）
当社 社外取締役
（現任）

南 多美枝

独立役員

1993年 マッキンゼー・アンド・カンパニー パートナー
2000年 株式会社メディヴァ設立 同社代表取締役（現任）

2010年
2012年
2013年
2015年
2019年
2020年

安原 裕文
独立役員

ジョジカ・ハビジャニック アジア事業統括

常勤監査役

2008年 パナホーム株式会社（現 パナソニック ホームズ

大石 佳能子

社外取締役

リコーリース株式会社 社外監査役
株式会社リコー 常務執行役員 経理本部長
同社 常勤監査役
ソニー株式会社 社外取締役
当社 社外取締役（現任）
金融庁 公認会計士・監査審査会委員（現任）
日本板硝子株式会社 社外取締役（現任）

エグゼクティブ・マネジメント・チーム（取締役による兼務を除く）

井阪 広

独立役員

2010年 株式会社リコー 執行役員 経理本部長

伊藤 毅

56 対談：事業環境に即した

59 コーポレート・ガバナンス

皆川 邦仁

代表取締役会長

55 新任役員就任メッセージ
実効性ある取締役会を目指して

監査役

社外取締役

独立役員

2008年 スリーエムカンパニー
2013年
2015年
2017年
2019年
2022年

ヴァイス・プレジデント 兼
ホームケア部門ゼネラル・マネージャー
同社 東南アジア地区 ヴァイス・プレジデント
同社 ラテンアメリカ地区 ヴァイス・プレジデント
同社 アジア地区 ヴァイス・プレジデント
同社 アジア地区
セーフティ＆インダストリアルビジネスグループ
シニア・ヴァイス・プレジデント
当社 社外取締役
（現任）

株式会社）
取締役

インダストリアルシステムズ社 常勤監査役員
2015年 同社 常任監査役
2019年 当社 社外監査役（現任）
2020年 住友ゴム工業株式会社 社外監査役（現任）
日立造船株式会社 社外監査役（現任）

伊藤 ゆみ子

社外監査役

独立役員

2007年 マイクロソフト株式会社（現 日本マイクロソフト
株式会社）
執行役 法務・政策企画統括本部長

2013年 シャープ株式会社 取締役 兼 執行役員
2014年 同社 取締役 兼 常務執行役員
2019年 イトウ法律事務所設立 同代表（現任）

株式会社神戸製鋼所 社外取締役（現任）
当社 社外監査役（現任）

伊香賀 正彦

社外監査役

独立役員

2000年 トーマツコンサルティング株式会社（現 デロイトトーマツコンサルティング合同会社）
代表取締役社長
2010年 同社 取締役会長
2016年 伊香賀正彦公認会計士事務所 代表（現任）
プラジュナリンク株式会社 代表取締役（現任）
森永乳業株式会社 社外監査役（現任）
2017年 ヤマハ発動機株式会社 社外監査役
リョービ株式会社 社外取締役（現任）
2022年 当社 社外監査役（現任）

ルイス・イグレシアス

EMEA 事業統括 兼 北米事業統括

栗原 逸平

日本事業統括 兼 眼科事業部長 兼眼科事業部 マーケティング統括部長

山田 貴之

中国事業統括マリアンティ・プサハ

細胞・遺伝子治療事業統括

ロバート・ワグナー

メディカル機器ソリューション
事業統括

レザ・ハック

眼科イノベーションセンター長

ピーター・サルスティグ

チーフ メディカル オフィサー

木村 章男

チーフ プロダクトサプライ
オフィサー

原実

チーフ デジタル＆インフォメーション オフィサー

加藤 信子

チーフ コミュニケーション
オフィサー

越路 和朗

チーフ ファイナンシャル
オフィサー 兼チーフ リスク オフィサー

増成 美佳

ジェネラル カウンセル 兼
チーフ コンプライアンス オフィサー

クリス・ラインデル

チーフ ビジネス オフィサー

ニコラス・トリポディス

チーフ ストラテジー オフィサー 兼
チーフ HR・サステナビリティ＆アドミニストレーション オフィサー

執行役員
寺町 真一

眼科事業部

営業統括部長フランク・ビンダー サプライチェーン本部長
荒木 謙

Global Head of Business Development,
Strategy

森田 貴宏

Global Head of Core Principle &People Centricity,
HR, Sustainability & Administration

役員一覧の詳細は、当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/about/leadership/officer.jsp

Santen Report 2022

72

SEARCH

用語集
カテゴリー

用語

説明

掲載ページ

Purpose

Executive Management Team（EMT）／
エグゼクティブ・マネジメント・チーム

CEO直下の執行責任者で構成された経営チーム

59、63他

KOL（Key Opinion Leader）／
キーオピニオンリーダー

治療現場や業界への影響力を有する医師などの専門家を指す

28

製剤化技術などを駆使することにより、一つの化合物を治療ニーズに合わせ、用法・用量・剤形の変更や、配合剤などさ
まざまな工夫を加えることで、長期にわたり製品価値を高めること

34

生活の質

26、35他

Rx

医療用医薬品

22、30

トランスレーショナル・リサーチ

基礎研究・臨床研究・診療をつなげて、医療発展に寄与する成果を効率的・効果的に実用化する橋渡し研究

33

Patient Journey ／ペイシェントジャーニー

患者さんが疾患や症状を認識して、最終的に病院での受診や服薬など、治療するまでの患者さんの「行動」
「思考」
「感情」な
どのプロセスを表したもの

33

全人的医療

疾患の治療だけでなく、患者さんの心理や社会的側面を含むあらゆる角度から総合的な疾病予防や診断・治療を行う医療42

MRMedical Representative:医薬情報担当者

13、15他

加齢黄斑変性モノを見る時に重要なはたらきをする黄斑という組織が、加齢とともにダメージを受けて変化し、視力の低下を引き起こ
す病気のこと2、8

眼瞼下垂

片目または両目の上瞼が下がり、通常は、上瞼を持ち上げる筋肉の部分的または完全な機能不全によって起こる。そのため、患者さんにとっては視野が狭まったり、外見への影響による QOL 低下が生じることがある

8、10他

網膜色素変性症

遺伝子変異が原因で網膜の視細胞および色素上皮細胞が広範に変性する疾患。
特徴的な症状は、夜盲、視野狭窄、視力低下で、総じて10代で発症し、中高年になると失明に至るケースも多いとされている

36

Strategy

緑内障

目から入ってきた情報を脳に伝達する視神経という器官に障害が起こり、視野（見える範囲）が狭くなる病気のこと

2、5他

Social & Environment

春季カタル

小児および若年成人に多く見られる再発性の重症アレルギー性眼疾患で、角結膜を含む眼表面に重度の炎症が見られる特徴があり、強い目のかゆみや痛み、羞明などを伴う。重症化すると角膜潰瘍や視力障がいを引き起こすことがある

16、27他

スマートファクトリー

先進技術を導入し、多角的に生産性を向上させていく新しい製造業の在り方

9、38

Data

Santen

LCM（Life Cycle Management）／
ライフサイクルマネジメント

72 用語集QOL（Quality of Life）／

73 眼科薬市場データ
Strategy

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析

クオリティーオブライフ

医療・医薬品80 11 年間の要約財務データ
Social & Environment

82 株式情報83 会社概要

GovernanceIndex

PurposeData

Governance

Data
Santen Report 2022

眼科

ビジネス

Santen Report 2022

73

SEARCH

眼科薬市場データ

PurposeData
72 用語集73 眼科薬市場データ

グローバル

日本

その他

+1 %

2021 年

北米

40%

CAGR

日本

7% 10%

中国

5% アジア6%304
億ドル

Strategy

32%

74 財務・非財務ハイライト

その他
感染症

4.0

アレルギー

5.5

網膜疾患

6.3

緑内障

8.6

Social & Environment

19.3

Governance

感染症

3.2
1.4

6.1

Strategy

ドライアイ

3.9

Social & Environment

アレルギー
網膜疾患

Data

Data
Santen Report 2022

緑内障

1.5
2.8
2017

1.1

その他
感染症
ドライアイ
アレルギー

10.7
3.3
6.3
3.9

8.6

（年）

CAGR

113.7
3.2

その他

4.3

感染症

3.9

緑内障

17.2

17.9

2017

2021

（年）

+2 %

0.4

4.9
0.8
（年）

2021

123.1
20.6

22.3
5.5
27.6
6.8

アレルギー

48.6

32.5

※出典：Copyright © 2022 IQVIA. IQVIA MIDAS 2017.1Q-2021.4Q を基に参天分析 無断転載禁止

2.1

2.0
ドライアイ
1.5
アレルギー
0.3
網膜疾患
1.5
0.7
緑内障
2017

ドライアイ

網膜疾患

（年）

3.3

感染症

96.2
13.6

73.9

1.9

北米

1.5
2.4

2021

9.3

2021

+7 %

15.1
4.9

7.6

CAGR

3.9
その他

0.7

8.6

CAGR

1.5

2.4
3.6

その他

EMEA

14.0

29.8

6.8

アジア
+8 %

Governance

1.2

2017

82 株式情報

Purpose

2.9

ドライアイ

80 11 年間の要約財務データ

Index

28.4

CAGR

+13 %

EMEA

77 経営成績および財務分析

83 会社概要

中国（単位：億ドル）

2.9

37.1
2.7

網膜疾患

21.3

27.5

緑内障

30.3

32.2

2017

2021

（年）

Santen Report 2022

74

SEARCH

財務・非財務ハイライト（財務）
売上収益、コア／ IFRS（フル）ベース営業利益・営業利益率および海外売上収益比率

Purpose

Data
2,340

72 用語集Strategy

20.7

20.6

74 財務・非財務ハイライト

32.2

31.7

31.4

73 眼科薬市場データ

19.3

77 経営成績および財務分析

20.1

13.9
500

482 451

80 11 年間の要約財務データ

501

335

4.9

Social & Environment

2018

2019

売上収益
（億円）

海外売上収益比率（%）

2020

GovernancePurpose

コア営業利益（億円）
コア営業利益率（%）

Data

Santen Report 2022

40.9

150

463
359

455
342
2022

（予想）

12.5

12.1

11.1

8.0

12.3

2019

（%）
ROE（コアベース）

2020

）%）
ROE（IFRS（

（年度）

-167
2018

（年度）

2019

営業キャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー

2020

2021

投資キャッシュ・フロー

財務キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー＝［営業活動によるキャッシュ・フロー］−［有形固定資産および無形資産の取得による支出］

241

1株当たり配当金および配当性向

270

264

32
26

10.2

7

9.7

9.7

27

32

28

10.2

9.9

51.6
33.0

2021

-534

-281

3.0
2018

-352

120.2

10.9
8.4

233

-52
-127

13.0

460
102

388

56

-29

17.2

IFRS（フル）ベース営業利益（億円）
IFRS（フル）ベース営業利益率（%）

399

329

17.4
13.5

238

Social & Environment

Data

34.8

研究開発費、対売上収益比率

Strategy

Governance

2,640

2021

ROE

Index

2,663

307
246

122

82 株式情報83 会社概要

2,496

2,416

キャッシュ・フローの推移（億円）

2022（年度）
（予想）

2018

2019

研究開発費
（億円）

2020

2021

2022（年度）（予想）

対売上収益比率
（%）

2018

47.0

45.6
2019

2020

1株当たり配当金（円）

2021

配当性向
（%）

2022（年度）（予想）

InnFocus, Inc.（ 米国）に係る無形資産の減損等に伴う減損損失などの影響により、2020 年度の配当性向は120.2％となりました。

※ 2021 年度第 2 四半期連結会計期間にて Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（ 米国）の取得対価の配分が完了したことに伴い、2020 年度は遡及修正後の数値を記載しています。

Santen Report 2022

75

SEARCH

財務・非財務ハイライト
（非財務）
環境

PurposeData

CO2 排出量

水使用量

34,422 35,253

34,767 34,025

33,91631,320
14.4
13.6

72 用語集73 眼科薬市場データ

15.3

15.1

Strategy

14.0

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析
80 11 年間の要約財務データ

Social & Environment

82 株式情報83

会社概要

30,012

11.3

12.5

545

0.24

廃棄物関連データ

559

0.24

588

542

12.4

12.1

0.24

0.22

521

98.9

98.5

3.3

9

14

2019

2020*2

254

95.8

8.0

107

13.4
0.20

62
2.1

2017

2018

2019

2020

2021（年度）

旧CO2排出量（t-CO2/億円）（t-CO2） 連結売上収益原単位

CO2排出量（t-CO2）

新連結売上収益原単位（t-CO2/億円）

集計範囲：国内全事業拠点、
タンペレ工場、蘇州工場
2030年目標の設定に伴い、バウンダリーおよびCO2の算定方法をSBT基準に見直し、2019年度以降のCO2排出量を見直しました。基準見直し前のCO2排出量はタンペレ工場（フィンランド）の排出量を含みます。

2017

2018

水使用量
（千m3）

2019

2020

2021（年度）

連結売上収益原単位（千m3/億円）

取水量生産原単位（m3/万本）

集計範囲：滋賀プロダクトサプライセンター、能登工場、奈良研究開発センター、
下新庄オフィス、
タンペレ工場、蘇州工場

2017

2018*1

最終処分量
（t）

0.3

最終処分率
（%）

0.5

2021（年度）

リサイクル率（％）

集計範囲：滋賀プロダクトサプライセンター、能登工場、奈良研究開発センター、
下新庄オフィス、
タンペレ工場、蘇州工場*1 2018 年度に旧本社・大阪工場の売却に伴う残存機器等の処分を行ったことにより一時的に増加*2 蘇州工場の廃棄物処理委託先の処理状況を確認し、2020 年度から集計方法を見直
しました。

人材
従業員数（名）Governance

3,805

4,073

4,108

4,229

4,315

男女別階層別従業員数（名）（2021年度）

男女平均給与（千円）（2021年度）

1,668
1,361

Index

15,686

5% 14,916

Purpose581

StrategySocial & Environment
Data

Governance

18 3
2017

2018

2019

日本

中国

アジア

2020
EMEA

2021（年度）
米州

210

6,647

382

9%

6,052

92

男性 女性

男性 女性

男性 女性

男性 女性

執行幹部

部長以上

課長

一般社員

男性

女性
管理職

男性

女性
一般社員

Data
「環境・社会性データ」（ 一部第三者保証取得）
は当社ウェブサイトをご覧ください。

Santen Report 2022

https://www.santen.com/ja/sustainability/assets/pdf/easd2022.pdf

Santen Report 2022

76

SEARCH

財務・非財務ハイライト
（非財務）

人材
PurposeData
72 用語集73 眼科薬市場データ

女性従業員比率・管理職比率

23.5

Strategy

10.0

男性育児休暇取得

42

41

33

33

38.4

23.3

24.2

24.7

10.7

42.2

12.6

12.2

42.6

77

37.1

135.1

24.7

49

37

13.6

67.1

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析
80 11 年間の要約財務データ

Social & Environment

82 株式情報

3
2017

2018

2019

2020

障がい者雇用率（％）

2021（年度）

2.82

63.8

4 6.1

5.0

2017

2.20

2.88

2.62

2.42

2018

2019

2020

女性従業員比率（連結）（%）

女性従業員比率
（単体）
（%）

（名）
男性育児休暇取得人数（国内グループ）

女性管理職比率（連結）（%）

女性管理職比率（単体）（%）

男性育児休暇取得率（国内グループ）（％）

2021（年度）

2018/6 2019/6 2020/6 2021/6 2022/6
参天製薬株式会社および国内連結子会社（各年度6月時点）

連結の女性従業員比率・管理職比率は2020 年度から集計方法を変更しました。

男性育児休暇取得人数・取得率は2021 年度から集計方法を変更しました。

平均有給休暇取得日数、月平均残業時間

採用人数（名）83 会社概要

離職率（％）

249
GovernanceIndex

PurposeStrategy

13.7
11.1

15.7
11.9
10.8

11.7
11.2

9.2

11.8
10.5

Data

Governance

Data

198

172

159

140
127
109

143
117
92

20

Social & Environment
2017

2018

2019

2020

2021（年度）

平均有給休暇取得日数（国内グループ）
（日）

43

2018
日本

32.4

2019
中国

アジア

116
109
98

23.5

144
129
106

59

74

2020

2021（年度）

EMEA

米州

18.5 17.6

15.6 17.1

17.8

13.2
4.4

14.9

12.0

6.4

日本

2020年度

中国

アジア

EMEA

米州

合計

2021年度

月平均残業時間（国内グループ）（従業員1人当たり時間／月）「環境・社会性データ」（ 一部第三者保証取得）
は当社ウェブサイトをご覧ください。

Santen Report 2022

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Santen Report 2022

77

SEARCH

経営成績および財務分析（MD&A）
2021 年度の経営成績等の分析

PurposeData
72 用語集73 眼科薬市場データ

Strategy

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析

80 11 年間の要約財務データ
Social & Environment

82 株式情報83 会社概要

売上収益と営業利益および当期利益について

その他の収益は、10 億円となりました。主に当社保有の固定資産譲渡によるものです。その他の費用は、11 億円となりました。これらにより、IFRS（フル）
ベースの営業利益は、前年度と比べ194.5％増加し、359 億円となりました。

2021 年度の売上収益は、前年度と比べ 6.7％増加し、2,663 億円となりました。主力の医金融収益は、25 億円となりました。主に当社グループが保有する投資有価証券評価益です。

療用医薬品事業は、日本では薬価改定の影響がありましたが主力製品が堅調に推移したこと、金融費用は、12 億円となりました。持分法による投資損失は、16 億円となりました。これは主

中国では集中購買における影響を最小限に抑えたこと、EMEA では主力製品が堅調に推移に Verily Life Sciences LLC（米国）との合弁会社である Twenty Twenty Therapeutics

したことなどにより、前年度と比べ 6.3％増加し、2,496 億円となりました。

（米国）の損益のうち、当社の持分に帰属する金額を計上したものです。
LLC

売上総利益は、前年度と比べ 3.4％増加し、1,566 億円となりました。コアベースの販売費

法人所得税費用は、前年度と比べ 59 億円増加し、84 億円となりました。主に、グループ内

及び一般管理費は、前年度と比べ 8.7% 増加の 839 億円に、研究開発費は9.4％増加の 264の法人の利益構成比の変動により法人税等が減少した一方で、前年度は開発製造販売権の億円となり、結果としてコア営業利益は7.5% 減少し、463 億円となりました。

減損損失計上に伴う繰延税金負債の取り崩しが発生したことによるものです。これらにより、

一方、IFRS（フル）
ベースの販売費及び一般管理費は、前年度と比べ 6.2％増加し、845 億円となりました。これは Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.
（米国）の統合業務等に係る一過性の費用が 6 億円発生したことによるものです。研究開発費は、コアベースから（フル）
ベースの当期利益は、前年度と比べ197.9％増加し、272 億円となりました。
IFRS
親会社の所有者に帰属する当期利益は、前年度と比べ 192.3％増加し、272 億円となりました。売上収益に対するその比率は、10.2％となりました。

の調整はありません。製品に係る無形資産償却費は、前年度と比べ 8.6％減少し、97 億円となりました。これは主に、Merck & Co., Inc.
（米国）
から2014 年に譲り受けた眼科製品に関

地域別売上収益の概況

する無形資産、2015 年より欧州で販売を開始した「Ikervis（アイケルビス）」に関する無形資産、

（億円）

海外

（米国）
買収に伴い取得した STN2000100（DE-128 、「プリザー
2016 年の InnFocus, Inc.
日本

フロ マイクロシャント」）
に関する無形資産（ 2019 年 4 月より償却開始）、ならびに2020 年のGovernance（米国）
買収に伴い取得した眼科製品に関する
Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.

Index

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

無形資産の償却によるものです。

39

1

2

3

8

15

27

65

2,663

為替
影響

2021

6

2,496

前年度に買収した Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.
（米国）に関し、2020 年 9月に行った企業結合に係る暫定的な会計処理が当年度に確定したことに伴い、前年度の連結
経営成績および連結財政状態を遡及修正しています。当年度の製品に係る無形資産償却費
は19 億円です。

2020 医療用 一般用 サージ その他

中国

2020年度

1,558

91

29

13

233

172

379

20

2021年度

1,597

92

31

16

272

198

429

27

年度

医薬品 医薬品
↓

↓

カル
↓

↓

↓

アジア EMEA

↓

↓

米州

↓

（海外：為替影響込みの実績値）

年度

Santen Report 2022

78

SEARCH

経営成績および財務分析（MD&A）

PurposeData

日本の医療用医薬品事業では、薬価改定の影響がありましたが主力製品が堅調に推移し、負債は、1,231 億円となりました。長期借入金等による金融負債の増加、営業債務及びそ前年度と比べ 2.5％増加し、1,597 億円となりました。一般用医薬品は、前年度と比べ 1.4％の他の債務の増加、ならびに短期借入金等によるその他の金融負債の増加などにより前年増加し、92 億円となりました。医療機器は、前年度と比べ 7.3％増加し、31 億円となりました。

度末と比べ 275 億円増加しました。

これらの結果、日本事業全体では前年度と比べ 2.7％増加し、1,736 億円となりました。
中国は円換算ベースで前年度と比べ 16.5％増加し272 億円（為替影響を除いた成長率は72 用語集ともに、主力製品である「クラビット」点眼液および「ヒアレイン」点眼液は、集中購買による影

Strategy

響を受けつつも、引き続き私立病院や薬局など他のチャネルでの拡販に注力し、減少を抑制

74 財務・非財務ハイライト

しています。

80 11 年間の要約財務データ
Social & Environment

82 株式情報83 会社概要

なりました。

＋3.6％）となりました。
「ジクアス」点眼液および「タプロス」点眼液の販売促進強化を行うと73 眼科薬市場データ

77 経営成績および財務分析

以上の結果、親会社所有者帰属持分比率は、前年度末と比べ 3.1ポイント減少し、73.4％とアジアは円換算ベースで前年度と比べ 15.1％増加し198 億円（為替影響を除いた成長率
は＋8.7％）となりました。
（為替影響を除いた成長率
EMEA は円換算ベースで前年度と比べ 13.2％増加し429 億円
は＋7.1％）となりました。
米州は円換算ベースで前年度と比べ 35.0％増加し27 億円（為替影響を除いた成長率は＋となりました。なお、米 州 の 売 上 収 益に含まれる、前 年 度に買 収した Eyevance27.4 ％）（米国）の売上収益は14 億円です。
Pharmaceuticals Holdings Inc.

設備投資の概況およびキャッシュ・フローの状況
当年度の設備投資額は、222 億円（前年度は113 億円）となりました。拡大を続ける需要に対し、安定供給のための生産能力確保を目的として、前述の滋賀プロダクトサプライセンターの増設に加え、中国の現地法人「参天製薬（中国）有限公司」の新工場にかかる投資を継続しています。今後、見込まれる市場成長に対し、早期にキャパシティを構築することで、グローバルでの競争優位を確立し、さらなる事業の成長につなげていきます。また、事業のグローバル展開を支え、業務標準化と抜本的な生産性向上を目的として、次世代 ERP への投資等を継続しています。
営業活動によるキャッシュ・フローは、460 億円の収入（前年度は388 億円の収入）となりました。主に当期利益が272 億円、減価償却費及び償却費 171 億円、法人所得税費用 84 億円、法人所得税の支払額 102 億円によるものです。
投資活動によるキャッシュ・フローは、352 億円の支出（前年度は534 億円の支出）となりまGovernance

資産および資本・負債の状況

Index

資産は、4,600 億円となりました。Aerie Pharmaceuticals, Inc.
（米国）とのライセンス契Purpose約に伴う無形資産の増加、滋賀プロダクトサプライセンター敷地内における医療用点眼薬製

StrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

造のための第 3 棟の増設に伴う有形固定資産の増加、ならびに現金及び現金同等物の増加などにより前年度末と比べ 547 億円増加しました。
資本は、3,368 億円となりました。利益剰余金の増加およびその他の資本の構成要素の増加などにより前年度末と比べ 272 億円増加しました。

した。主に有形固定資産の取得による支出 173 億円および無形資産の取得による支出 185
億円によるものです。また、政策保有株式の見直しを加速化しており、当年度は4 銘柄の投資の売却による収入が 39 億円ありました。
財務活動によるキャッシュ・フローは、56 億円の収入（前年度は167 億円の支出）となりました。配当金の支払い120 億円などがありましたが、短期借入れによる収入 105 億円および長期借入れによる収入 100 億円などによるものです。以上の結果、現金及び現金同等物の当期末残高は、前年度末と比べ 201 億円増加し830 億円となりました。

Santen Report 2022

79

SEARCH

経営成績および財務分析（MD&A）
2022 年度の見通し

PurposeData

売上収益地域別増減予想（前年度比）

売上収益は2,640 億円、2021 年度比で横ばいを予想しています。販売費及び一般管理費は2021 年度比 5.5％増の885 億円、研究開発費は2.4％増の270 億円を予想しています。事
業活動自体の収益性を示すコア営業利益は、455 億円と前年度比横ばいを見込んでいます。

（億円）

日本事業：1,560億円

海外事業：1,080億円

2,663

将来の成長のための資源投下を行いながら、継続的な費用コントロールの強化による経常

72 用語集73 眼科薬市場データ
Strategy

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析

80 11 年間の要約財務データ
Social & Environment

82 株式情報32

的費用支出の抑制を図ることで、持続的な利益を確保することを目指します。
（フル）
ベースについては、営業利益は2021 年度比 4.7％減の 342 億円を予想していIFRSます。当期利益は10.3％減の244 億円を予想しています。

2

業績見通しの前提となる為替レートについては、1USドル＝125 円、1ユーロ＝135 円、1 中

GovernanceSocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

2022

-1

-180

国元＝19.0 円を想定しています。また、上記の業績予想は現在において入手可能な情報に

2021
年度

医療用
医薬品

一般用
医薬品

サージ
カル

その他

中国

アジア

EMEA

米州

2021年度

1,597

92

31

16

272

198

429

27

2022年度

1,417

94

34

15

350

230

455

45

基づいて作成しています。実際の業績は、事業環境の変化などさまざまな要因により予想数値と異なる結果となる可能性があります。

↓

↓

↓

↓

↓

↓

↓

（海外：為替影響込み）

有価証券報告書 https://www.santen.com/ja/ir/document/securities.jsp

Strategy

2,640

3

財務関連資料は当社ウェブサイトをご覧ください。

Purpose18

78

83 会社概要

Index

26

決算短信 https://www.santen.com/ja/ir/document/earnings.jsp

データブック https://www.santen.com/ja/ir/document/databook.jsp

↓

年度
（予想）

Santen Report 2022

80

SEARCH11年間の要約財務データ
単位：百万円PurposeData
72 用語集73 眼科薬市場データ

Strategy

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度*4

2021年度

日本基準

日本基準

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

売上高／売上収益

114,416

119,066

146,260

161,831

195,291

199,096

224,942

234,026

241,555

249,605

266,257

売上原価

35,38541,501

57,35356,37372,82974,96686,37890,764

94,831

98,221

109,671

販売費及び一般管理費*1

35,07336,164

41,642

48,89359,406

62,19368,78871,27373,36079,55484,499

研究開発費

17,225

16,71916,862

17,477

19,99022,786

24,39823,75923,341

24,112

26,377

営業利益

26,733

24,681

29,87835,37480,18032,47938,69145,09833,535

12,18735,886̶̶

30,40339,08843,067

39,68745,37848,23050,02350,101

46,348

会計年度：

Social & Environment
GovernanceData

74 財務・非財務ハイライト

コア営業利益77 経営成績および財務分析

法人税等／法人所得税費用

10,6309,070

10,643

11,831

26,097

8,331

4,000

11,174

10,377

2,562

8,427

80 11 年間の要約財務データ

当期純利益／当期利益

17,16016,52019,71824,03253,373

21,72435,261

31,943

21,714

9,126

27,18982 株式情報

コア当期利益̶̶19,81325,94829,16329,12533,45836,09235,89437,54935,19583 会社概要

設備投資額（支払ベース）／有形固定資産および無形資産の取得による支出

3,281

3,609

5,879

66,440

9,092

9,500

9,937

8,332

9,228

23,80435,841

減価償却費及び償却費

2,949

3,291

2,841

6,958

9,338

9,882

10,896

10,96916,573

17,49817,055

総資産／資産合計

198,801

199,640

237,640304,200

355,399358,906

388,463391,186

408,768

405,285459,976

純資産／資本合計

164,861

165,132

187,210

211,779

260,009

255,929

287,557

292,572

302,560

309,646

336,844

負債

33,94034,50750,43092,421

95,391

102,977

100,905

98,614106,208

95,639123,133

196.96

195.81

47.78

58.18

128.99

52.96

86.73

78.67

59.16

23.30

68.07

̶

̶

48.01

62.82

70.48

70.99

82.29

88.89

90.00

94.09

88.16

1,887.81

1,998.44

452.43511.14627.78628.09702.54728.97758.50776.16843.60

20.00

20.00

20.00

22.00

25.00

26.00

26.00

26.00

27.00

28.00

32.00

会計年度末：

Index

Purpose2：
1株当たり情報*（円）EPS（当期純利益／基本的当期利益）

Strategy

コアEPS

Social & Environment

純資産／親会社所有者帰属持分 *Governance

Data

3

配当金

*1 日本基準では、研究開発費を除いています。
*2 当社は、2015 年 4 月1日を効力発生日として普通株式 1 株につき5 株の割合で株式分割を実施しました。配当金を除く2013 年度以降の 1 株当たり情報については、2013 年度の期首に当該株式分割が行われたと仮定して算出しています。1 株当たり配当金については、当該株式分割の影響を遡及して調整しています。

*3 日本基準では、自己資本は純資産から新株予約権を除いています。
*4 2021 年度第 2 四半期連結会計期間にて Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（ 米国）の取得対価の配分が完了したことに伴い、2020 年度は遡及修正後の数値を記載しています。

Santen Report 2022

Santen Report 2022

81

SEARCH11年間の要約財務データ
単位：百万円PurposeData
72 用語集73 眼科薬市場データ

Strategy

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析
80 11 年間の要約財務データ

Social & Environment

82 株式情報83

会社概要

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment
Data

Governance

Data
Santen Report 2022

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度*4

2021年度

日本基準

日本基準

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

IFRS

営業活動によるキャッシュ・フロー

21,483

9,942

26,68625,38622,525

10,84342,84332,89439,94738,80846,043

投資活動によるキャッシュ・フロー

-10,272-4,595-7,847-61,70937,052-28,201-8,259-2,935-5,175-53,355-35,169

財務活動によるキャッシュ・フロー

-8,559-21,557-7,95428,960-24,066-28,657-17,631-28,107-12,729-16,685

5,557

フリー・キャッシュ・フロー*1

18,203

6,334

20,807-41,054

13,433

1,342

32,906

24,56230,71915,004

10,203

インタレストカバレッジレシオ（倍）

1,285.0

3,037.8

2,855.4

309.8

230.9

206.6

1,573.6

4,330.0

210.1

244.6

191.6

10.7

10.0

11.1

12.0

22.6

8.4

13.0

11.1

8.0

3.0

8.4

̶

̶

11.2

13.0

12.4

11.3

12.4

12.5

12.1

12.3

10.9

資産合計当期利益率）
（％）

8.9

8.3

8.9

8.9

16.2

6.1

9.4

8.2

5.4

2.2

6.3

自己資本比率／
親会社所有者帰属持分比率
（％）
*2

82.8

82.6

78.8

69.6

73.2

71.1

73.6

74.4

74.1

76.5

73.4

（有利子負債*3÷自己資本／
DEレシオ
親会社所有者帰属持分）
（倍）
*2

0.0

0.0

0.0

0.2

0.1

0.1

0.0

0.0

0.0

0.0

0.1

（倍）
PER（株価収益率）

17.9

22.7

19.2

30.1

13.1

30.4

19.8

21.0

31.4

65.4

18.0

配当性向
（％）

50.8

51.1

41.9

37.8

19.4

49.1

30.0

33.0

45.6

120.2

47.0

期末発行済株式数（千株）（自己株式を含む）

87,14782,46982,58382,653414,192

406,173

406,848399,782

400,028

400,369

400,695

従業員数
（名）

3,053

3,050

3,072

3,230

3,463

3,667

3,805

4,073

4,108

4,229

4,315

キャッシュ・フロー：

財務指標等：ROE（自己資本当期純利益率／

親会社所有者帰属持分当期利益率）
（％）
*2
コアROE
（％）

ROA（総資産当期純利益率／*1 フリー・キャッシュ・フロー＝［営業活動によるキャッシュ・フロー］ー［有形固定資産および無形資産の取得による支出］*2 日本基準では、自己資本は純資産から新株予約権を除いています。
*3 リース債務を除く。
*4 2021 年度第 2 四半期連結会計期間にて Eyevance Pharmaceuticals Holdings Inc.（ 米国）の取得対価の配分が完了したことに伴い、2020 年度は遡及修正後の数値を記載しています。

Santen Report 2022

82

SEARCH

株式情報（2022年3月31日）

大株主の状況（上位10名）

株主分布状況
所有株式数
（千株）

株主名

PurposeData
72 用語集73 眼科薬市場データ

Strategy

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析
80 11 年間の要約財務データ

Social & Environment

82 株式情報83 会社概要

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

69,398

出資比率（％）

17.3

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

34,282

8.6

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505223

28,5097.1

日本生命保険相互会社

10,662

2.7

株式会社三菱UFJ銀行

10,605

2.6

RBC IST 15 PCT LENDING ACCOUNT - CLIENT ACCOUNT

8,245

2.1

小野薬品工業株式会社

7,756

1.9

STATE STREET BANK WEST CLIENT - TREATY 505234

7,330

1.8

みずほ信託銀行株式会社 退職給付信託 エーザイ口
再信託受託者 株式会社日本カストディ銀行

6,863

1.7

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

5,412

1.4

所有株式数別分布状況

所有者別分布状況
自己株式 0.0%

自己株式 0.1%
個人・その他 8.9%

金融機関 0.2%
金融商品取引業者

金融機関 37.3%

0.2%

その他の法人 0.6%
外国法人等

外国法人等 2.9%

46.1%

株主数

発行済株式総数

400,694,754

23,901

株名

金融商品
取引業者 2.0%
その他の法人 5.7%

個人・その他

96.1%

株価の推移（円）
月足ベース
2,500

年間の高値・安値
年度

2017

2018

2019

2020

2021

1,500
1,000

Governance

高値
（円）

1,946

2,061

2,234

2,216

1,718

安値
（円）

1,463

1,450

1,408

1,370

1,210

0

株主総利回り（トータル・シェアホルダー・リターン）
2017

2018

2019

2020

2021

Strategy

株主総利回り（%）

108.0

105.5

120.2

101.1

84.7

Social & Environment

比較指標：
配当込み TOPIX（%）

115.9

110.0

99.6

141.5

144.3

Data

Data
Santen Report 2022

2018/4

2019/42020/42021/42022/42018/4

2019/42020/42021/42022/4（年／月）

株式売買高（千株）

年度

Governance500

2017/4

Index

PurposeTOPIX（東証株価指数）

2,000

月足ベース
100,000
75,00050,00025,0000

2017/4（年／月）

Santen Report 2022

83

SEARCH

会社概要（2022年3月31日）

本社

参天製薬株式会社

Purpose〒530-8552
大阪市北区大深町4番20号 グランフロント大阪タワーA
TEL：06-7664-8621

Data
72 用語集73 眼科薬市場データ

URL

https://www.santen.com/ja/

創

1890年

業

Strategy

従業員数4,315名（連結）

発行済株式数

400,694,754株

株主数23,901名

株式上場市場

東京証券取引所

証券コード

4536

株主名簿管理人

三菱UFJ信託銀行株式会社

同事務取扱場所

三菱UFJ信託銀行株式会社 大阪証券代行部〒541-8502
大阪市中央区伏見町3丁目6番3号
TEL：0120-094-777

8,672百万円

資本金

74 財務・非財務ハイライト

77 経営成績および財務分析
80 11 年間の要約財務データ

国内外の子会社（ ）内は所在国／設立年

ESGインデックスへの組み入れ状況

Social & Environment

82 株式情報83 会社概要

Santen UK Limited（イギリス／2014年）

重慶参天科瑞製薬有限公司（中国／2016年）

Santen S.A.S.（フランス／2011年*1）

参天製薬
（中国）
有限公司（中国／2005年）
参天医薬販売（蘇州）
有限公司（中国／2013年）

Santen SA（スイス／2014年*2）
Santen Holdings EU B.V.
（オランダ／2012年）

参天（中国）
投資有限公司（中国／2020年）
韓国参天製薬株式会社（韓国／2000年）

Santen Holdings U.S. Inc.

（米国／2002年）

Santen Inc.

（米国／1993年）

FTSE4Good
Index Series

FTSE Blossom
Japan Index

MSCIジャパンESG
セレクト・リーダーズ指数

MSCI日本株女性活躍
指数
（WIN）

SOMPO

S&P/JPXカーボン・エフィシェント指数

Advanced Vision Science, Inc.

（米国／2001年）

Santen Oy（フィンランド／1997年）

SANTEN LIMITEDLIABILITY COMPANY（ロシア／2017年）

GovernanceSanten GmbH

（ドイツ／1994年）

Index

Santen Italy S.r.l.

（イタリア／2014年）

Santen Pharmaceutical
Spain, S.L.

Purpose（スペイン／2014年）

参天アイケア株式会社

lnnFocus, Inc.

株式会社クレール（米国／2016年）（日本／1997年）（日本／1890年）

Santen India Private Limited（インド／2011年）
SANTEN (THAILAND)CO., LTD.（タイ／2014年）（米国／2017年）（日本／2016年）【本社】
参天製薬株式会社

StrategySocial & Environment

Santen Canada Inc.

（カナダ／2019年）

Santen Ventures, Inc.

参天ビジネスサービス株式会社

Eyevance Pharmaceuticals LLC（米国／2020年）

Eyevance Pharmaceuticals
Holdings Inc.

（米国／2020年）（日本／2016年）

SANTEN PHARMA MALAYSIA SDN. BHD.

Data

Governance（マレーシア／2014年）

Santen Pharmaceutical Asia Pte. Ltd.

（シンガポール／2013年）

Data
Santen Report 2022

台湾参天製薬股份有限公司（台湾／1992年*3）
参天製薬
（香港）
有限公司（香港／2016年）

SANTEN PHILIPPINES INC.（フィリピン／2014年）*1 設立当時は Novagali Pharma S.A.
*2 設立当時は Santen Switzerland SA*3 設立当時は大明参天股份有限公司

サステナビリティ・
インデックスSanten Pharmaceutical Vietnam Co., Ltd.（ベトナム／2020年）

FTSE4Good Index Series はグローバルインデックスプロバイダーである FTSE Russell が作成し、環境、社会、ガバナンス（ ESG ）について優れた対応を行っている企業のパフォーマンスを測定するために開発されたものです。FTSE4Good Index Series はサス
テナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
FTSE Blossom Japan Index はグローバルインデックスプロバイダーである FTSE Russell が作成し、環境、社会、ガバナンス（ ESG ）について優れた対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。FTSE Blossom Japan
Index はサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
参天製薬株式会社の MSCI 指数への組み入れ、および本ページにおける MSCI のロゴ、商標、サービスマークまたは指数名称の使用は、 MSCI またはその関連会社による参天製薬株式会社への後援、保証、販促には該当しません。MSCI 指数は MSCI の独占的財産です。MSCI 指数の名称およびロゴは MSCI またはその関係会社の商標またはサービスマークです。

Santen Report 2022

84

SEARCH

編集後記「Santen Report 2022」発行にあたって

PurposeSanten Report 2022をご覧いただき、ありがとうございます。

き、「社員の顔が見える、目の領域のスペシャリティ・カンパニーとしての Santenらしいレポート」

2022年度は、中長期的な成長に向けた収益性の向上が当社にとっては喫緊の課題と認識しを意識しております。

ています。よって、本レポートにおいてはこの課題に対する考え方や取り組みを主軸に構成しま

表紙には、世界各国の社員から集めたフォトコンテストの写真も使用しています。

した。もちろん、長期的な企業価値向上のための戦略実行力と想定するべきリスク、ESG につ

本レポートの制作プロセスが正当であり、記載内容が正確であることをここに表明いたしま

いても、社外の視点も織り交ぜながらお伝えできるように工夫しています。
具体的には、戦略実行面で各地域の事業環境や強み、特に日本事業の強みの源泉やさらに成Strategy

長していくための施策、中長期的な成長を支えるパイプライン、資本効率と収益性向上を支える財務施策などについてあらためて整理し紹介しています。
非財務情報の面では、ESGマテリアリティの KPI とその進捗を開示しました。取締役会の実効性向上に向けた具体的な取り組み、リスクの記載などのコーポレート・ガバナンス情報の充実を

Social & Environment

図るとともに、今年6月に賛同した TCFD を含む環境への対応、医療アクセスの向上や人材戦略

す。本レポートが皆さまの当社に対するご理解と対話を深めていただくための一助となりました
ら幸いです。
また、私たちは「国連グローバル・コンパクト」
を継続的に支持しています。国連が提唱する人権、労働、環境、腐敗防止の4分野における10原則を日々の事業活動に組み込み、持続可能な社会の発展に向け、取り組んでいきます。
私たちは、これからもステークホルダーの皆さまとの建設的な対話の機会を大切にし、適切な情報開示を行いながら、社会への貢献と企業価値の向上に努めてまいります。
統合報告書を含む今後の対話のさらなる充実のため、ぜひ皆さまの忌憚のないご意見をおなどについて記載しています。
作成にあたっては、投資家やステークホルダーの皆さまとの対話の中でいただいたご意見を寄せいただけますと幸いです。
代表取締役社長兼CEO参考にするとともに、プロジェクトメンバーと各エリアや機能のメンバーが協働しながら、引き続

GovernanceIndex

PurposeStrategySocial & Environment

Data

GovernanceSanten Report 2022 制作メンバー
IR室／ ESG推進・コミュニケーション部
板垣・佐久間・赤尾・田中・井上・永翁・加治屋・洞

参考ガイドライン
IIRC「国際統合報告フレームワーク」、GRI「サステナビリティ・レポーティング・スタンダード」、
環境省「環境報告ガイドライン」、経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

会計基準に関する注意事項
当社グループでは、財務情報の国際的な比較可能性向上を目指し、2014年度より国際会計基準（IFRS）を適用してい問い合わせ先IR室（ir@santen.com）

ます。なお、2013年度の諸数値を IFRS に組み替えて比較分析を行っています。日本基準と IFRS の主な差異およびコアベースの定義については当社ウェブサイトをご覧ください。
https://www.santen.com/ja/ir/finance/data.jsp#reference_area

Data
9 月12日に開示した CEO 交代に伴う内容の見直しにより、発行が予定よりも遅れてしまいましたことをお詫びいたします。

Santen Report 2022

伊藤 毅