Taking Our Passion
into the Next Stage
日本郵船株式会社 NYKレポート
Financial, Social and Environmental Performance2023

NYK REPORT 2023

COVER STORY

1

創業時から変わらない日本郵船グループの企業理念と使命

社会に貢献し、持続的成長を続ける企業グループへ

Our M ission

Our V ision

Bringing value to life.

総合物流企業の枠を超え、中核事業の深化と新規事業の成長で、未来に必要な価値を共創します

世界中の人々の豊かな暮らしの実現とともに、あらゆる生物や環境にも価値をもたらす存在でありたい、という創業時から変わらない思いが込められています。

Mission
我ら一艘の船を浮かべれば、世に一層の便をもたらし、その利は全人民の頭上に落つる理なり

Vision

日本郵船グループは新ビジョンを策定しました。

Mission

ミッション・ビジョン・バリューの再整理

VisionP.17

2050年のありたい姿を実現するために、また当社グループの全社員が同じ方向を向いて発展し続ける組織であるために。

三菱グループの創業者である岩崎彌太郎の言葉

私たちが大切にすべき要素を簡潔かつ明確に再整理しました。

Value

写真提供：三菱史料館

長期的にありたい姿を見据え

Value

NYK REPORT 2023

COVER STORY

2

企業理念を実現するために社員が共通して持つべき価値観

Our V alue

誠意・創意・熱意
これまで「3Iʼs」として全グループ社員が重視してきた価値観をValueとして定義しました。
Mission

誠意 Integrity
うそいつわりのない心・私利私欲のない心。まごころ。
お客さまをはじめ、相手を尊重して、相手の立場を徹底的に考え抜く気持ち。思いやり。

Vision

創意 Innovation
これまでだれも考え付かなかった考え。
新しい思い付き。
現状に満足せず、より良いものにするための『原動力』、
つまり『変革』や『挑戦』。

熱意 Intensity
一途にそれに打ち込んでいる気持ち。
熱心な気持ち。
困難なものに対して、継続して達成するまでやり遂げる熱い思い。

Value

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

Initiatives andAchievements

Next Target

前中期経営計画での取り組みと実績

ESGを中核に据えた成長戦略を基本方針とし、環境問題をはじめとする社会課題の解決にも貢献することで、

中期経営計画の骨子と指標

将来の収益力の最大化を図るとともに、企業価値・社会価値の持続的な創出に取り組みます。

前中期経営計画では、外部環境の影響も受けながら3つの戦略の遂行により、大きな利益を創出しました。

2023年度からの中期経営計画で掲げた、2030年を見据えた経営目標も着実に達成していきます。

Sail Green, Drive Transformations 2026
Staying Ahead 2022 with Digitalization and Green- A Passion for Planetary Wellbeing -

戦略の柱

戦略の柱

1 . ポートフォリオの最適化

1 . 中核事業深化と新規事業開拓を両輪とする基軸戦略とそれを支える機能戦略

2 . 運賃安定型事業の積み上げ

2 . 財務戦略

3 . 効率化と新たな価値創出

財務指標

ROIC
利益・財務実績
目標（2022年度目処）

2021年度

2022年度

700 ～ 1 , 000 億円

10 , 031 億円

11 , 097 億円

Min 8 . 0 %86 . 0 %48 . 3 %自己資本比率Min 30 %55 . 6 %65 . 6 %DER

1 . 5 倍以下

0 . 47 倍

0 . 28 倍

経常損益

ROE

当期純利益
（2026年度時点の
目安）

ROE（2026年度時点の
目安）

非財務指標

6 . 5 % 以上
2,000～3,000億円

8 ～ 10 %海／陸／空
重大事故件数
船舶GHG
削減量

0件

（当社設定基準による事故発生件数）

30 % 以上（2030年度目安）（2021年度比）

女性
管理職比率

30 %

（2030年目安）（日本郵船単体の陸上職）

4–5

CONTENTS

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

Our Message

編集方針

なお、当社では、将来見通しの記載について、現時点以降の出来事や環境、予当社グループの統合報告書「NYKレポート」は、2013年の発行から今回で11冊目

期せぬ事象の発生を反映し、更新して公表する義務を負うものではありません。

6

目次、編集方針、外部評価

8

社長メッセージ

14

会長メッセージ（環境・社会・ガバナンス）
課題解決に向けたさまざまな取り組みをはじ
に、ESG

15

中期経営計画

め、社会・産業、そして当社グループの持続可能な成長を強く意識した経営戦略

19

基本方針と経営戦略の全体像（ABCDE-X）

についてお示しすべく編集しています。
「NYKレポート2023」では、ESGを成長戦略

20

持続的成長のための5つの戦略

24

ESG経営の実装へとなります。本レポートは、当社グループに関わる幅広いステークホルダーを対象

26 Special Feature 特集：1 中期経営計画策定準備委員会メンバーによる座談会

Value Creation Story
30

日本郵船グループのさらなる企業価値向上を目指して

32

企業価値向上プロセス

34日本郵船グループの事業基盤（ビジネスモデル）

36

CFOメッセージ

38

日本郵船グループの競争優位として組織内外に浸透させた2022年版からさらに進化しESG経営が実装段階に移ったことと、2023年3月公表の中期経営計画のご説明、そして当社グループのあ̶ 安全・環境・人材̶

44

日本郵船グループの地球環境保全に対する取り組み

48

気候変動への取り組み

50

事業概況
ライナー&ロジスティクス事業統轄本部

報告の範囲• 対象期間：2022年度（2022年4月〜2023年3月）。ただし、一部2023年4月以降の情報を含みます。
• 対象範囲：日本郵船（株）を中心とした国内外連結グループ会社の活動。活動
分野ごとに主要な対象会社が異なる場合は、対象範囲を記載しま

りたい姿の実現に向けてどのように社会に価値を提供し続けるかをお伝えします。

企業活動全般した。
• 発行時期：2023年8月（前回：2022年8月、次回予定：2024年8月）

情報提供ツール
https://www.nyk.com

対象読者

財務情報

非財務情報

IR 情報
https://www.nyk.com/ir/

ESG 経営https://www.nyk.com/esg/

お客さまや株主・投資家の皆さま、お取引先、グループ従業員、さらに地域社会
やNPO・NGOの方々、学生、評価機関、研究者、企業のCSR／ESGご担当者など、当社グループと関わりのあるすべての方々を読者として想定しています。

（冊子、PDF ＜フルレポート版＞）、ESG データブックなど
NYK レポート
有価証券報告書など

事業報告書

決算短信

ファクトブックⅠ、Ⅱ

コーポレートガバナンス・コード関連

NYKレポート制作に関する参照ガイドライン• IFRS財団「統合報告フレームワーク」

40 Special Feature 特集：2 経営の根幹にあるマテリアリティ• GRI Standards
将来見通しに関する注意事項• ISO26000

この「NYKレポート2023」には、リスク・不確実性を内包した将来見通しが記• 経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

載されており、実際の結果とは異なる可能性があります。これらの見通しは、現日本経済団体連合会•（一社）

時点での情報に基づいており、過度に依拠できないことをご承知おきください。

「Society 5.0 ̶ともに創造する未来 ̶」

自動車事業本部
ドライバルク事業本部

外部評価

エネルギー事業本部

Governance and Corporate Data
54

取締役および執行役員一覧

56

独立社外取締役メッセージ58

コーポレート・ガバナンス

66 主要財務・非財務情報
70

環境データ

72

人事データ

76

企業データ

6–7

ESGの評価その他の表彰・認定

THE INCLUSION OF Nippon Yusen Kabushiki Kaisha IN ANYMSCI INDEX, AND THE USE OF MSCI LOGOS, TRADEMARKS,SERVICE MARKS OR INDEX NAMES HEREIN, DO NOTCONSTITUTE A SPONSORSHIP, ENDORSEMENT ORPROMOTION OF Nippon Yusen Kabushiki Kaisha BY MSCI OR
ANY OF ITS AFFILIATES. THE MSCI INDEXES ARE THE
EXCLUSIVE PROPERTY OF MSCI. MSCI AND THE MSCI INDEXNAMES AND LOGOS ARE TRADEMARKS OR SERVICE MARKSOF MSCI OR ITS AFFILIATES.

Cover Explanation
ESG経営の実装段階への移行や中期経営計画発表といった、次の段階に向けて新しいスタートを迎えた当社グループ。これからもグループ一丸となって価値を届けていく存在であり続けるという決意と新たな幕開けを表現しています。

各評価の詳細やその他の表彰・認定内容は以下のウェブサイトをご覧ください。
https://www.nyk.com/esg/evaluate/日本郵船株式会社 NYKレポート2023

8–9

MESSAGE : 社長メッセージ

Continuing to Grow
Beyond the Scope of aComprehensive Global
Logistics Enterprise.
グループ一丸で総合物流企業の枠を超え、成長を続けます。
中期経営計画を2023 年に発表し、5つの経営戦略と財務戦略からなる

4年間の行動計画の遂行により、さらなる飛躍を志向する日本郵船グループ。
これからも社会に価値をお届けし、皆さまのご期待に応えていきます。

Profile
略歴

1984年入社、2010年自動車物流グループ長、2015年経営委員、2020年常務執行役員に就任。2021年専務執
行役員、2022年にチーフファイナンシャルオフィサーとなる。
定期船や客船事業部門を経たのち長年にわたり豊富な海外経験を積み上げ、業界でも先駆けた取り組みである
LNGを燃料とした自動車専用船の整備を支えた。

代表取締役社長・社長執行役員 兼 グループ
チーフエグゼクティブオフィサー（GCEO）

曽我 貴也

MESSAGE : 社長メッセージ

正解のない時代を切り拓く

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

目標を大幅に達成した前中期経営
計画と、そこから見えてきた課題

世界的に喫緊の対策が不可避である

10 – 11

ESGを中核に据えた成長戦略を推進していきます

気候変動対応（GHG排出削減）や、アンモ
ニア・水素などの新燃料転換対応による

シンガポール、ロンドン、タイなど海外で13
年キャリアを重ね現地法人の社長も経験

前中期経営計画（以下、前中計）
期間におコスト増も重要な課題です。当社グループしたのち、自動車輸送本部長、CFOを経ける当社グループの業績は、コロナ禍の影は2050年ネット・ゼロエミッション達成と2050年のありたい姿からバックキャストて、2023年4月より社長に就任しました。

響によるコンテナ運賃高騰の影響を受け、いう野心的な目標を掲げ、2021 年度にを行い、当社グループの事業環境を予測

前例のない修羅場を打破しなければなら2期続けて1兆円規模の利益を計上しましは自動車輸送本部（現自動車事業本部）した上で、2030年に向けた新ビジョンをない状況に際し、生半可な答えではなく、た。当然この状況は収束していくものというで始動した「Sail GREEN」ブランドを他「総合物流企業の枠を超え、中核事業の基軸戦略では、中核事業の深化、特にライが表れています。環境系事業が多くなりま

自分の持ち得るすべての知識で考えに考え

認識の下、平常化にあたっても利益を安定事業本部へ拡大、2022 年度には「NYK

深化と新規事業の成長で、未来に必要な

ナー&ロジスティクス事業の強化と、新規事業

すが、アンモニア燃料船を投入すべく船を抜いた提案が受け入れられる、そうした経的に、持続的に出していくために、この2年GREEN EARTH」という新ブランドも立ち価値を共創します」と定めました。この新ビ。
の開拓を両輪と位置付けています（AX、BX）

造っても世界では燃料としてのアンモニア

験を通じて、仕事や物事に対する姿勢を学

間着実に準備を進めてきました。

上げました。海上輸送をはじめさまざまなジョンで強調したいのは、「総合物流企業

中核事業とは社会的使命を担う輸送の供給体制がないため、当社グループだけの枠を超える」「共創」のキーワードです。

インフラ事業であり、新興国の経済成長をでなく社外パートナーも含め一丸で取り組持続的に成長し続けるための

5つの経営戦略ら川下に関与していきます。これは中計でも私が特に強調したい部分であり、新ビジョンの「枠を超えて」という言葉にも思いびました。またさまざまな個性・背景・文化

外部要因に大きく翻弄された中でも、前低 環 境負荷サービスを提 供するほか、を持つ社員の力を引き出すためには「聞く「ポートフォリオの最中計の3つの柱である

GHG排出削減に貢献することでお客さま

環境をはじめとしたさまざまな社会課題に取り込みながらOcean Network Express

むことで、未開拓分野であるその供給や、力」が必要であると実感したことも、今の私適化」「運賃安定型事業の積み上げ」「効率のバリューチェーンへの還元を実践し、グ対し、1社単独で取り組む以上のインパクの事業規模を拡大させる
Pte. Ltd.（ONE）

供給するための製造に関する上流部分まの糧となっています。

化と新たな価値創出」を達成したと評価しリーンビジネスでは、新たな価値創造の取トを、多様なステークホルダーとともに生みべく積極的に成長に関与していきます。まで踏み込む決意です。

昨今の新型コロナウイルス感染症拡大ています。ボラティリティの高い事業に対すり組みを強化しています。

出していくという思いが込められています。

た、人口が増える限り物流事業は必ず伸び支えの戦略では人材・組織変革などの（以下、コロナ禍）
による物流の混乱とそのる打ち手として、長年の懸案だった高コスト

気候変動対応としては、今後2030年ま特にサプライチェーンを下支えする総合物ていくので、人々の暮らしを守るという当社

コーポレート基盤の強化（CX、DX）に加

平常化、予測不能な国際情勢、AIの進化船の対応も完了しています。ドライバルク事

でに4,500億円という積極的な先行投資

流企業グループという社会インフラとして、グループの使命を果たす意味でも、郵船ロえ、脱炭素に向けた取り組みの加速（EX）など、今私たちは時代の大きな変化点に

業部門の戦略が奏功し、エクスポージャーを実施し、業界をリードする存在であり続サプライチェーン全体でいかに環境・社会を当社グループ海ジスティクス（株）（YLK）を推進します。

立っています。私は、正解のない時代にお管理を厳格に行って市況ボラティリティのけることで、
リスクを機会にすることが可能

価値を創出する好循環を生み出せるか、と外ネットワークの要として位置付けて需要

CXにおいては、2022年度に初めて全グ

いても果敢に状況を切り拓く人でありた

影響を最小化することで筋肉質な組織となと考えます。

いう視点を私は重視しています。中計におを取り込み、成長を積極的に強化していき

ループ規模で行ったグローバル・エンゲー

い。座右の銘としては、「心頭滅却すればり、利益創出の底上げに貢献しました。

ける経営戦略の基本方針は、
「引き続き

ます。

ジメントサーベイにより、国や地域によって総合物流企業の枠を超えていく

火もまた涼し」「笑う門には福来る」という一方、莫大なキャッシュは課題も含みま二つの言葉を大事にしています。物事が苦す。積み上がった資本を元手に今後どのよ

労か苦労でないかは心の持ち方一つで左うに安定的・持続可能に稼いでいくかを徹右されるもの、それならば苦労であるとして底的に議論・検討しました。財務面では当社グループはこれからも輸送インフラとし向けた脱炭素の取り組みを計画的に加速」

も最初から笑っていれば良いという思いで、（Weighted Average Cost of CapiWACCて社会を支え、業界全体をも巻き込みリー「人的資本のさらなる充実とコーポレート

どのような状況でも楽しむ心持ちであるよが高すぎる数値とtal、加重平均資本コスト）

ダーシップを発揮する存在であり続けたい。

基盤の強化」の4つです。新ビジョンの実

うに意識しています。時代の変化点を楽しなり、自己資本比率をどのように下げるか、

2023年3月に発表した中期経営計画“Sail

現に向けて、ESGを中核に据えた成長戦

むくらいの気持ちでこれからも挑戦し続け

どの程度まで下げるかを綿密に検討し、財Green, Drive Transformations 2026 - A

略を推進していきます。

る所存です。

務指標KPIを作成しました。財務戦略につ”Passion for Planetary Wellbeing -（以下、いての詳細は後述しますが、自社株式取得（環中計）
では、そのような思いを込めてESG

を含む株主還元の強化による自己資本の境・社会・ガバナンス）に基づく成長戦略を適正化にも着手します。

策定しました。

中期経営計画

ESGを中期経営計画の中核に据えること」

新規事業においては、二酸化炭素・水

企業理念の認識度合いに差があることが「成長分野での事業拡大に向けた積極的

素・アンモニアバリューチェーンの川上かわかりました。社員が同じ方向を向き成長な投資戦略」「2050年ネット・ゼロ達成に

MESSAGE : 社長メッセージ

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

12 – 13を続けていくために、
ミッション・ビジョン・

ことができました。脱炭素に向けた取り組み

参画などの新規市場・顧客へは300億円

経て、各社員それぞれがESGを自分ごととし懸念がありました。今般、リスクアドバイザー

企業価値向上に直結します。これを今まで

バリューの浸透も着実に行っていきたい考

では、当社グループが運航する船舶が排出を、それぞれ振り分ける考えです。

て捉える段階になったと評価しています。当にもご助言いただき、抽出の方法自体をブ以上に外にアピールして差別化の大きな力えです。今回の調査結果をKPI作成に活かするGHGをただ削減していけばいいという

株主還元方針としては、2023年度と社グループのESG経営は実装段階へと移ラッシュアップしました。どの事業部のリスクにしていきたいと思います。

せないか、担当部署と議論を続けています。

ことではなく、お客さまとともに、どれほどの2024年度の2年間で2,000億円規模の自行し、ESG戦略本部が立ち上がりました。

かという見方ではなく、会社全体を俯瞰した

ガバナンス面では、2023年度から「監量をどれほどのコストをかけてどのように削社株式の取得などを行い、資本効率を向脱炭素社会に向けた最適燃料転換、自動中で経営層が各リスクを判断していきます。

査等委員会設置会社」へ移行しました。

減していくか、話し合いを積み重ねています。

上させ、配当性向目安は従来の25%から運航システムの開発、地方創生、新規事業

冒頭でも申し上げたように、何が起こる

社内取締役6名、社外取締役6名となり、輸送して終わりではなく、送り主、届け先、30%へ引き上げます。1株当たり配当下限はへの投資など、この2年間で広範囲にわたっか予測できない中、事業を行う上でぶれな

取締役会における独立役員比率を50%へ

さらにその先の届け先も見据えた取り組み

100円に引き上げて、ボラティリティの下方て成長の種をまいてきましたが、今後は本い軸とそれに基づく具体的なアクション、仮引き上げました。取締役会のモニタリング

は、サプライチェーンの一翼を担う当社グ耐性強化に見合った金額に設定しました。

格的な事業化を目指し、具体的な取り組み

説を立てて検証し、通用しないと判明した

経営の舵を取る上で勢いを大事にすると機能強化と、取締役会の決定権限の一

ループの責務です。可視化していく定量情

財務的な部分では、投資効率をいかにを次々と進めていきます。

ら次の仮説を立てて、という形で柔軟性と同時に、周囲の意見や情報をしっかりと集部を業務執行取締役へ委任することによ

報もより充実させ、当社グループ内での分向上させるかが中計の中でも一つの大きな人材戦略では、私は当社および当社グ機動性を持って事業を行っていきます。

めることも重視しています。一人で突っ走り、迅速な意思決定を実現し、柔軟かつ

析・検討はもとより、お客さまや取引先との（投下
テーマでした。2022年度からROIC

ループの強みの一つは人であると常日頃か機敏な経営体制となることを狙ったもので議論も一層建設的なものへと高度化させて資本利益率）
を試験的に採用していました

ら感じています。一人ひとりの個性や個別す。多様な経験、専門性を持つメンバーにいく考えです。

が、事業部単位でどのように投資効率をの事情を心から尊重し合う組織、その個性社長として見据える、

日本郵船グループの将来の姿

ステークホルダーの皆さまと真摯な対話を重ねて責務を全うしたい

るのではなく、周囲の声に耳を傾けて巻き込みながら、修羅場で学んだ姿勢で試行錯誤し、当社グループの持続的な成長をよる議論を通じて、当社の進む方向が適（Internal Carbon
投資判断としてのICP

評価してどういうアクションをとってさらにが遺憾なく発揮でき、全グループ社員がワ

切か監督してもらいバランスのとれた判断

Pricing、社内炭素価格）の導入も検証中高めていくか、そのサイクルを回すこともす

クワクしながら働けるような組織にしていき

さきほどの内容とも重なりますが、私は当創業137年を超えて当時から受け継ぐグを行っていきます。

です。例えば、GHG排出量の少ない新造船ぐに着手すべきと考えています。なお当社たいと思っています。

社および当社グループの強みは「人と技ループ企業理念“Bringing value to life.”

DXでは、変革のための基盤整備を行うを投入した場合のICPの設定価格に応じたのビジネスモデルにおいては、比較的短期

前中計では人材戦略の見直しを行い、術」だと思っています。一人ひとりの強い責の下、「物流を止めない」ためのたゆみない

ことにより、既存中核事業深化と新規成

IRR（Internal Rate of Return、内部収益間でリターンを生み出せる既存事業と、特会社やチームで目標を設けて自律的に任感とチームワークの意識、これは当社グ

努力と、多様性を認め合いながら成長し合長事業開拓の双方の能力底上げにつなげ率）の変化について評価を行う仕組みを、に環境に関する新規投資のようにリターン業務を行い、達成できたときには評価が得ループで長年培われた企業文化です。日本える企業風土を磨き続け、世界中の暮らします。具体的にはデジタル人材育成強化

試験的に運用しています。社内で効果的にを生み出すまでに超長期的な視点が必要

られる仕組みを作りました。人事制度改定の貿易量の99%以上を占める海運の仕事を支える誇りを持ち、引き続きステークホのための多様なリスキリング機会の提供

取り入れるための具体的な方法を後述のになる事業が存在します。その双方に同じはおおよそ完了したと評価しています。次はを通じて、人々の生活や暮らしを守りたい。

ルダーの皆さまとの対話に真摯に向き合うや、全部署へのデジタルスキルを有する人ESG戦略本部で検討しており、近々の制度判断基準としてROICを適用すると、本来グローバルな制度面の変革で、全世界の

これは私の入社動機であり、今も変わらず所存です。

材の配置による自律的なDX組織作りなど化を目指します。

行うべき将来の投資機会を逃す懸念があ

35,000人、船員も含めて46,000人を超え

胸に抱いていますし、多くの社員もきっと同

今後とも日本郵船グループへのご理解、るため、それぞれの事業特性をよく理解し、る社員それぞれが、喜びや誇りを持って働じ気持ちであろうと思います。同じ方向を

ご支援のほどよろしくお願い申し上げます。

適切な投資判断の下、財務規律を秩序ける仕組みをどのように作っていくか。
まず向いているからこそ、一緒に強く進んでい

正しく運営していく考えです。

は各社員の素質を把握し、なるべく適正にけるというのは、一つの優位性でもあると合う配置を実現することで意欲を引き出考えます。

を実行していきます。

脱炭素への対応は一層高度な段階へ

企業価値を高めるための財務戦略

将来の安定的な株主リターンにつながる投ESG経営は実装段階へし、ひいては会社全体の発展につながると図っていきます。

船舶や安全運航に関する技術力や低GHG排出量低減について、2022年度はコ

資対象に対して、2026年度までに総額1.2

ロナ禍による生産への影響が緩和され旺盛兆円規模の投資を実施します。中核事業にESG経営については、2021年2月に「NYK事業に対するリスクマネジメントの考え方

ならず、お客さまのサプライチェーンの一翼な輸送需要がありましたが、LNG燃料船の5,600億円、船舶脱炭素化とM&AなどへはグループESGストーリー2021」を公表してとしては、これまでリスク管理委員会でもとして価値を高めるような物流の技術力も導入や最適運航による燃費節減などに努

4,600億円、洋上風力などの新規事業へは以来、長澤前社長の強いリーダーシップのリスク抽出を行っていましたが、事業部ごと世界レベルにあると思っています。
「人と技め、2021年度比でGHG排出量を削減する

1,000億円、バイオマスバリューチェーン

下で進めてきた2年間にわたる浸透活動をの抽出だったため各々が分断されやすい術」をさらに高めることは当社グループの考えます。

炭素船・脱炭素船開発に伴う技術力のみ

代表取締役社長・社長執行役員 兼 GCEO

曽我 貴也

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

ステークホルダーの皆さまへ

NCA

14 – 15n CargoNippo

Yusen Logistics

NYKLINE

Profile取締役会長

Profile長澤 仁志

代表取締役社長・社長執行役員 兼 GCEO

曽我 貴也

会長メッセージ
当社グループにとって2010年代は業績が低迷、不祥事などもあり厳しい10年となりましたが、その間にグループ体制を強化、構造改革を進め安定的に稼げる基盤を作りました。さらに当社グループ社員が一体となって「物流を止めない」努力を続けたことも、近年の好業績を支えたと評価しています。

ESG経営が実装段階に入り、中期経営計画の始まりを区切りと捉え、新しい社長にバトンを渡しました。ESGの中で環境

Our Vision for the Future isEntering a New Stage
私たちの描く未来は今、新しい幕開けへに焦点が当たりがちですが、ガバナンスも非常に重要です。ガバナンスの意識向上が企業基盤の大前提という認識の下、今後は取締役会議長として1対1で社外取締役の意見を聞く場を定期的に設けて率直なご意見を吸収し、透明性の高いガバ
ナンス構築に尽力します。
当社グループは今後も皆さまの信頼に応え、新社長のリーダーシップの下社会に価値を届けていきます。

社会から一段と必要とされ持続的成長を続ける存在であるために。
当社グループは2030年を見据え、さらにはその先の世界も予測した超長期視点の下、今後４年間の行動計画として新たな中期経営計画“Sail Green, Drive Transformations 2026 – A Passion for Planetary Wellbeing –”を発表しました。

中期経営計画

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

中期経営計画

企業理念（ミッション）・ビジョン・バリューと経営戦略の位置付け

Sail Green, Drive Transformations 2026

Mission– A Passion for Planetary Wellbeing –当社の存在意義・社会的使命

企業理念

日本郵船グループは、2023年3月に中期経営計画（以下、中計）を発表しました。ESG経営を中核に据える中、特に地球環境

ビジョン

mations 2026 – A Passion for Planetary Wellbeing –”というタイトルが示す通り、これからも情熱を持って行動を起こし、Value

企業理念を実現するために、社員が共通して持つべき
「価値観」

」

誠意・創意・熱意

経営戦略

2030年に向けた新たなビジョン

超越

総合物流企業の枠を超え、中核事業の深化と新規事業の成長で、未来に必要な価値を共創します

当社のありたい姿バリュー

変革を力強く進めます。

「

Visionを守るための脱炭素化の活動は責務であり、同時に収益拡大の機会にもなり得るものです。“Sail Green, Drive Transfor-

総合物流の
枠を超える

16 – 17

両輪による
確実な成長

両輪

挑戦と共創

Vision

共創

当社グループは、存在意義・社会的使命とも言い換えられるビジョンを実現するための経営戦略を根底に据え、その上に“Bringing value to life.”を企業理念として掲げています。また

当社グループ社員が同じ方向を向いて社会に価値を提供していく

当社グループ全社員が共通認識として持つべき3つの価値観、ための道しるべであるMVVを置いています。

「誠意・創意・熱意」を標榜しています。ここに新たに策定したビジョンを加え、ミッション・ビジョン・バリュー（以下、MVV）として改めて整理しました。

海運
（祖業）
を起点とし
つつ、その枠を超えて進化

中核事業と新規事業の両輪による未来の価値
創造と成長「 総合物流企業の枠を超え、創業時からの文化である、挑戦と共創による進化・成長の実現

2050 年のありたい姿を見据えた戦略を実行

経営方針の整理中核事業の深化と新規事業の成長で、未来に必要な価値を共創します」

社会に貢献し、持続的成長を続ける企業グループへ

当社グループ一丸となって中計を達成するには、理念や行動憲章といった「ポリシー」の浸透が一層重要であると考え、2023年4月1日をもって「日本郵船グループ企業理念」および「日本郵船グループ企業行動憲章」の改正を行いました。

「日本郵船グループ
1. ｢経営方針」の内容を削除し、社会に貢献し、社会から必要とされる企業グループであること、そを起点にしながらも総合物流企業の枠を超えて、中核事業のして持続的成長を続ける企業グループであるために、2030年に向深化、新規事業の成長の両方に注力します（→P.21）。そしてこれけて当社が目指すべきありたい姿を、新しいビジョンとして策定しまらの実現には当社単独ではなく、グループ会社はもちろんのした。

こと、さまざまなステークホルダーの皆さまと力を合わせることが（→P.18）、2050年のありたい姿を見据えてバックキャストを行い必要不可欠です。皆さまとともに社会への価値を生み出し、貢献

まずは2030年に向けて、
「超越」
「両輪」
「共創」を掛け合わせて戦していくことにより、進化と成長を実現していこうという思いを込め

略を実行し、この新ビジョンを実現していきます。祖業である海運

たビジョンです。

企業理念」を“Bringing value to life.”に統一

2. ｢日本 郵 船グループ企 業 行 動 憲 章 」の主旨を、グループバリュー（誠意・創意・熱意）に集約し、抽象化・シンプル化して、「日本郵船グループ企業理念」「 日本 郵 船グループ 企 業 行 動 憲 章 」「 日本
郵船株式会社行動規準」の体系を適正化（安全・環境・人材）を
3. 当社グループマテリアリティ「日本郵船グループ企業行動憲章」前文に挿入

企業理念

Bringing value to life.

ビジョン

バリュー
事業戦略
中期経営戦略

定款
誠意・創意・熱意
企業理念を実現していく際の心構え

グループ企業
行動憲章
行動規準

中期経営計画

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

18 – 19

基本方針と経営戦略の全体像（ ABCDE-X ）未来を見据えた成長戦略の検討
事業環境の劇的な変化の経験から中計策定にあたっては事業状況の精査が必要と考え、2021年に若手執行役員からなる「持続的成「グローバル化」「テクノロジー」「環境」のメガトレンドの観長検討タスクフォース」を組成し検討を始めました。2050年の世界を「人口」
点から予見して当社グループ事業への意味合いを抽出し、そこからバックキャストして「ありたい姿」に向けて当社グループが今どのよう

中期経営計画の位置付けと基本方針
中計を新ビジョンの実現に向けた今後４年間の行動計画と位置付け、次の4つの基本方針の下、成長戦略を推進していきます。

な戦略を持つべきか、今後４年間で何をすべきかを問いました。

ESGを中期経営計画
本部を新たに設置

積極的な投資戦略

2050年ネット・ゼロ達成に向けた脱炭素の取り組みを計画的に加速

ESG経営グループと脱炭素

2026年度までに総額1.2兆円

既存技術の最大活用や燃料転グループからなるESG戦略本部

規模の投資を実施

を設置「中期経営計画」の中核に – ESG戦略

歴史の大きな転換点に立つ• 移りゆく人口・経済の重心• 進む世界と社会の分断• 情報通信技術の急速な進歩• 待ったなしの環境対応

2050

ありたい姿

され、
必要と 企業
ら
か
する
社会
に成長
持続的

えた
を見据
策定
中長期 営計画の
経
スト
新たな
ックキャ

成長分野でのP.24

事業拡大に向けた

P.36
P.28

2050 年の世界
当社の事業環境を予測

グローバル化

テクノロジー「中期経営計画」
https://www.nyk.com/profile/pdf/sail_green_2026.pdf

経営戦略の全体像

環境

2050 年の世界
世界経済の重心がアジア寄りに移動 地政学上のリスクの顕在化

新興国での人口・中産階級増加

 アジアが荷動きの中心に 消費者をつなぐ物流需要の増加

当社事業への意味合い
ライナー & ロジスティクス

中核事業と新規事業を両輪とする基軸戦略（AX、BX）と、基軸戦

これらの基軸戦略を実現、発展させるため、人材・組織・グルーの2つで構成しています。
略を支える機能戦略（CX、DX、EX）（DX）、エネ
プ経営変革（CX）、デジタルトランスフォーメーション

事業の成長につながる基軸戦略は、既存中核事業の深化と新の3つの戦略を実行します。
ルギートランスフォーメーション（EX）と、将来の戦略的成規成長事業への投資（両利きの経営：AX）

2030年に向けたビジョンの実現に向けて、ABCDE-Xという5つです。
長事業への挑戦（事業変革：BX）の戦略を実行し、企業価値の最大化を実現していきます。

• 経済安全保障への対応が急務に• 新興国内・域内物流需要は拡大• コンテナ輸送は緩やかに成長AXグローバル化のペース鈍化

グロー
バル化

テクノ
ロジー

不確実性の増大（パンデミック・国家間対立）

脱炭素化を含む技術の加速度的な進歩

サーキュラー・エコノミー

環境 脱炭素化でモノの作り方が変わり、運ぶモノ・運び方が変化

 GHG 排出への課税強化

不定期専用船• 輸送貨物の量と種類が変化• 自動車トレードパターンが変化• 運航船舶の低・脱炭素化

サービス・ソフトウェアの需要増加（循環型経済）気候変動対応・脱炭素化

人材の採用・育成やインクルーシ

メガトレンドを分析
人口

人口

レート基盤の強化

P.22–26

2023

メガトレンドさらなる充実とコーポ

P.22、 換などの打ち手の推進と積極的 ブな企業風土の醸成
P.58
な先行投資 「中期経営計画」 機関設計の変更

バ

現在

人的資本の

 脱炭素化・ICT 進化でバリュー

チェーンが変わり、収益源が変化

新たな事業・収益機会が発生

Ambidexterity

両利きの経営

既存中核事業の深化と新規成長事業への投資深化

既存中核事業

基軸戦略

変革・収益拡大

BX

事業変革

Digital Transformation

デジタル
トランスフォーメーション
デジタル基盤の整備を推進

CX

開拓・投資

Business Transformation

将来の戦略的成長事業への挑戦

DX

新規成長事業EX

Energy Transformation

支えの戦略
Corporate Transformation

エネルギー
トランスフォーメーション
脱炭素戦略の本格化

人材・組織・グループ経営変革
多様性・多元性の確保

進化中期経営計画20 – 21日本郵船株式会社 NYKレポート2023

持続的成長のための５つの戦略

AX
BX

両利きの経営である２つの基軸戦略と、それを支える3つの戦略について説明します。

AX

基軸戦略
（AX ／ BX）

深化

変革・収益拡大

両利きの経営

BX

基軸戦略では、中核事業の深化と新規事業創出への挑戦という新規成長事業基軸戦略

中核事業においては取り組みの深化により成長を目指すとともに、中核事業をベースに、イノベーションにより海運・総合物流事業を超えた進化を遂げ、新規事業を創出します。

新規事業

開拓・投資

進化

当社事業における機会とリスクを踏まえて、各事業の方向性と経営戦略実現に向けた照準を定めています。

Business Transformation

事業変革

各事業における戦略の一例

将来の戦略的成長事業への挑戦

DX

両利きの経営により成長戦略に取り組み、当社グループ事業全体

EX
支えの戦略

の競争力を高めます。

中核事業

中核事業の深化

Ambidexterity

既存中核事業の深化と新規成長事業への投資

既存中核事業

両利きの経営と事業変革

中核事業の枠組みを通じて質を伴ったコンテナ船事業規模の拡大を図り、
Ocean Network Express Pte. Ltd.（以下、ONE）

ONEのさらなる成長を支える

CX

ますます成長する世界の物流需要を取り込み、郵船ロジスティクス
（株）
（YLK）
による物流事業をグループの成長エンジンとして強化
お客さまの脱炭素化を支え、社会の要請に応える輸送インフラ事業として既存エネルギーの安定供給責務を果たす
客船事業においてLNG燃料に対応した新造客船竣工（2025年予定）
も含め、ブランドコンセプトであるASUKA

成長戦略の方向性

LUXURYを浸透・強化

成長戦略には３つの方向性があります。一つは当社グループが持つ既存技術とサービスで新規事業・お客さまを開拓していく方向です。
もう一つは現在持っている市場やお客さまに対してこれから作る新技術・サービスを販売していくという方向で、この2つは中核事業をベースに進めていきます。最後の一つは、これから作る新技術・サービスで新しい市場・お客さまを開拓するという、まさしく新規事業に向かうものです。これらの挑戦やバリューアップをCXで支えます。

人材・組織・グループ
経営変革
・個のスキルを新規事業創出への挑戦による両利きの経営でグループ事業全体をバリューアップ

新規の
市場・顧客

・電気自動車物流ソリューション
・バイオマスバリューチェーン
・国内／域内輸送物流
・再生可能エネルギー輸送

CX

中核事業における「事業対象としての貨物」「事業領域としての海」「事業資産としての船」を、イノベーションにより進化させ新規事業を創出します。

新規市場・顧客

新規事業の創出

二酸化炭素
バリューチェーン

水素・アンモニア
バリューチェーン

二酸化炭素の回収・液化・輸送・貯蔵・再利用

船舶ゼロエミッション
燃料として有力（コアコンピタンス）

・Sea 事業領域
・Cargo 事業対象
・Global Network お客さま・社会・Ship 事業資産

中核事業の低・脱炭素化への貢献

モノ運び

新規事業

中核事業

コト作り

高度な
船舶デザイン・
運航・管理

グリーン水素・
アンモニア製造への貢献

・高度な船舶デザイン・運航・管理
・水素・アンモニアバリューチェーン
・二酸化炭素バリューチェーン
・洋上風力バリューチェーン
・宇宙関連事業

百年に一度の変革期を迎える船舶ビジネスの事業化（本邦海事クラスター衰退へ
の危機感）

中核事業

活用し共創する組織（コアコンピタンス）

新しい技術・
サービス

・多様な人材によるさまざまな事業への挑戦

技術・サービス

輸送する海・低・脱炭素輸送
・船舶再資源化・LNG バリューチェーン
・サプライチェーン最適化

洋上風力バリューチェーン
脱炭素化とエネルギー
地産地消化に貢献する

新規©NYK Group. All rights reserved.

作業する海

手段として
の船

中核事業の
競争力強化へ
貢献

目的
としての船

中期経営計画：持続的成長のための５つの戦略

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

支えの戦略（CX ／ DX ／ EX）

AX
基軸戦略

人材・組織変革・グループ経営変革やデジタル基盤整備の推進、

BX

DX

脱炭素化戦略の本格化により、基軸戦略を支えます。

Digital Transformation

支えの戦略

デジタル基盤の整備を推進

CX

CX

EX

デジタルトランスフォーメーション

DX

デジタル基盤の整備を推進することで変革を支え、新ビジョンを実現するDXを推進し、組織全体に関わる基盤の下
支えにつなげます。

Energy Transformation

デジタル
トランスフォーメーション

エネルギー
トランスフォーメーション
脱炭素戦略の本格化

Corporate Transformation

人材・組織・グループ経営変革

既存中核事業深化

多様性・多元性の確保

人材・組織・グループ経営変革遂げる企業グループであり続けます（→P.43）。

人材戦略

多様なリスキリング機会を提 供し、社内でのDX
推進を底上げするとともに、
デジタルアカデミーを通じたイノベーション
人材の育成を促進

組織戦略

軸のあるジェネラリスト
を“ 適所 ” 適材で配置

自律的なキャリア形成で個々人の能力を最大化

グローバルな
タレントマネジメント（Global Challenge Program）

・自律運航船の開発
・SIMS※2

デジタル人材の育成

グループ社員像：Value（誠意・創意・熱意）を共有する人材職種（陸上［事務／技術］、
海上）を超えた人材の登用

新規事業のアイデア創出
・外部人材とオープンな
コラボレーション・社内インキュベーション
プログラム

既存中核事業の効率化および競争優位性の獲得

×
「両輪」
×
「共創」
を実現する多様な人材の採用・育成・活躍• 「超越」
「資質」
×
「育成」
で、
「軸のあるジェネラリスト」
へ• 個々人の• さまざまなチャレンジに対する、実効的で高効率のコーポレート機能の強化

プロフェッショナル
人材の採用強化

新規成長事業開拓

データとテクノロジーを活用したオペレーションの革新

業務プロセスの刷新
・BPR※1・クラウド、
デジタルツールの活用

人材・組織変革、ガバナンスのさらなる高度化により、全グループ社員の力を最大化して、一丸となって成長を両利きの経営の実現に向けて

人材戦略
を支える

22 – 23

人事・コーポレート部門の強化（国内外グループ会社の人材育成と経営戦略を支援）

脱炭素を捉えた新技術の開発
・次世代燃料船の開発
・カーボンフットプリントの可視化

新規ビジネスが生まれる土壌作り

自律自走のDX型組織作り全部署にデジタルスキルを有する人材を配置し、各部署で自律的に DXを
推進

データの蓄積・活用

基幹システムの更新

ビジネスにまつわる多様なデータの収集・整備・
品質維持を継続

部署・グループ会社横断で共通の基幹システ
ムを導入し、定期的に見直し・更新ITセキュリティのアップデート
堅牢なアーキテクチャと運用フローを構築

DX のための基盤整備※1 Business Process Re - engineering※2 Ship Information Management System

ポスト公募制の導入

MESSAGE企業風土：
を意思決定に活かせるインクルーシブな企業風土「多様で高いアンテナ」「シームレスDX 」を推進し、安全・安定のDX基盤へ投資します
デジタルを使いこなすことを避けては通れない時代との認識を持ち、デジタル技術をMESSAGE「Digital as a Transformation Enabler」と定義して、業務プロセスから生成されるデータ

人と組織両面を強化し、さらなるグループの一体感へ

や本船の搭載機器から集められたデータに基づいた既存事業のバリューアップ、および新規事業アイデアの具現化を進めています。DXを進めるのは人であり、人が技術を使いこな

グループ35,000人強の力を結集して中計に挑戦するには、人と組織、両面の強化が必要

す新たなスキルも必要になります。ひと言でリスキリングと言っても、内部研修から外部プです。人については、専門性の高い人材の獲得やソースの多元化といった採用面、またロクラムの活用までさまざまな方法があります。求めるレベルも高度なものから身近なもの求められる人材像の明確化とそこへの到達を後押しする研修の充実といった育成面、そして個々の自律的キャリア形成の促進や公募制度の拡充といった活躍面の3領域で諸策を進めます。組織については、2022年度に実施したグローバル・エンゲージメントサーベ

Profileイにより可視化された課題も踏まえ、心理的安全性が高く風通しの良いグループ文化をProfile

執行役員

鈴木 康修

DX推進グループ長

塚本 泰司

まで幅広くありますが、できることからすぐ始めることが重要であり、「シームレスDX」の名の下、当社グループ全体を対象に施策を実行しています。また当社グループ従業員の皆さんが担当業務を遂行するにあたり全力でDX推進に取り組めるよう、充分にサイバーセキュリ
ティ対策を行った、安全かつ安定したデジタル基盤への投資も継続しています。

育みつつ、多様な人材同士の相互承認をベースにインクルージョンが進むエンゲージメン
トの高い組織を目指します。
創業者の思いや事業展開の歴史を全員が今一度深く理解し、ミッション・ビジョン・
バリューの成り立ちや自身の仕事とのつながりを再認識することで、これまで以上にグループの一体感が高まることにも期待しています。

EX

エネルギートランスフォーメーション
新たに設置したESG戦略本部主導の下、不確実性の中でも積極的に脱炭素目標を掲げ、2050年ネット・ゼロエミッ
ション達成に向けた取り組みを、全グループで一体感を持って計画的に加速します（→P.44）。

中期経営計画

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

ESG 経営の実装へ

ESG経営推進委員会からESG戦略委員会へ

中計で掲げた成長戦略の中核であるESG経営を「実装」していくエンジンとして、2023年4月にESG経営グループと脱炭素グループからなるESG戦略本部を設置しました。GHG排出削減を巡る規制の強化や非財務情報開示の要請の高まりなど、ESGに関する課題は大きく多様化し、企業の長期戦略と密接に関係しています。ESG経営グループは「活性化役（Activation）」として、マルチステークホルダーを視野に入れつつ、意識改革や動機付け、ESG経営のさらなる推進・実装を目指します。脱炭素グループは「実行役（Action）」
として、データに基づく科学的なアプローチで実行計画を策定・推進する司令塔的役割を担います。両グループが関係者を広く巻き込み、グループ・グローバルでのESG経営の実践に向けて活動していきます。

2021年4月に設置されたESG経営推進委員会では、長期的な視点でサステナビリティ課題について審議・討議してきました。さらに全社横断的な課題について戦略的に議論し、意見集約を図って実効性のあるアクションへと進むため、委員会の機能を拡充しました。
＜ESG戦略委員会の構成と活動予定＞

委員長：執行役員・ESG戦略副本部長
社外アドバイザー ：外部有識者：各本部※を代表する執行役員、郵船ロジスティ
委員
クス
（株）
コーポレート・サステナビリティ担当
執行役員

年度

実施回数

ESG経営推進体制図（ 2023年4月1日時点）• SDGs対照表の更新
月例開催 • 有価証券報告書のサステナビリティ情報開示
2023年度を予定• 2022年度のKPI※実績と取り組み状況確認• GHG削減目標についての議論

外部有識者 北島 隆次 弁護士 TMI総合法律事務所パートナー
企業法務、特に環境・サステナビリティを専門とする。事業会社での人事・企画業務や環境・サステナビリティコン

経営会議

サルタントの経験、および「SDG企業戦略フォーラム」研究会事務局長職での知見を基に外部視点から当社グルー

ESG のモノサシを反映した経営判断を行う
ESG戦略本部
脱炭素グループ

サステナビリティ
イニシアティブ審議会

国連グローバル・コンパクト推進委員会
ライナー&
ロジスティクス
事業統轄本部プのESG戦略策定へのアドバイスを実施。
ESG 戦略委員会

ESG経営グループ

ESG経営推進委員会の活動
年度

自動車
事業本部

ドライバルク
事業本部

エネルギー
事業本部

実施回数

四半期
2021年度 開催
計4回

技術本部

主な議題

• シップリサイクルについてSRTI※への参加決定• KPI目標策定に向けての議論• 外航海運GHG排出ネット・ゼロエミッション宣言•「NYKグループのESGストーリー2022」
内容検討

ESG Navigator制度の進化

当社グループ全体へのESG経営の浸透を目指して、国内外グルー

ESG Navigatorは、各部署においてトップダウンとボトムアップ両

プ会社各社との連携強化に努め、各種取り組みを進めています。

方のアプローチを支えるエンジンとして、ESG経営の推進・実装

2022年度には「ESG経営」をテーマに海外グループ会社従業員を担っています。2020年度の活動開始からこれまで、延べ135名

向けオンラインミーティングを実施、延べ840名が参加しました。

がNavigatorとして活動してきました。

国内グループ会社との協業• グローバル・エンゲージメントサーベイ実施報告

2023年度よりESG経営推進委員会から改編されたESG戦略委員会は、ESGを中核とする
中期経営計画の実現に向けた2つの役割を持っています。まず、グローバルかつ変化の激し
いESGに関する政治・経済の動きをタイムリーに共有する場であること。そこで得られる気付きが委員である執行役員のESG経営に対する感度を高め、半歩先を見据えた各事業部
門のビジネス戦略に結びつきます。また、そういったESG経営のセンスを身に付けた委員が、脱炭素推進や人的資本価値向上など全社で取り組むべきESG課題について忌憚なく意見と共有した上で、その活動をサポートするMentor Navigator」のを戦わせる場であること。真剣な議論に鍛えられ、実効性の高い取り組みに進化させること2名体制とし、全50部署合計104名のNavigatorが活動します。
Profile海外グループ会社、ナショナ
ルスタッフ、駐在員との協業• 人権方針• GHG排出量削減に向けての議論

中期経営計画を育て、社会に還元するESG戦略委員会と、「部署の方針を理解しESG Navigator
したESG Navigator」

全部署

四半期
2022年度 開催
計4回

主な議題

• TCFDレポート内容検討

MESSAGE

アップでESG経営を実装していく原動力となる若手社員を中心と

担当役員

実施回数

※ SRTI：Ship Recycling Transparency Initiative。
シップリサイクルの透明性を高める情報開示プラットフォーム「社内外の情報・人脈を活かしながらボトム
2023年度からは、
社長

年度

ESG Navigator

グループ・グローバルでの経営推進

本社内でのESG 経営推進•「NYKグループESGストーリー」進捗の確認※ KPI：Key Performance Indicator。
重要業績評価指標

取締役会

経営企画本部

主な議題（案）• マテリアリティの深化に関する議論※ 総務本部、
経営企画本部、
ライナー＆ロジスティクス事業統轄本部、自動車事業本部、
ドライバルク事業本部、
エネルギー事業本部、
技術本部

総務本部

24 – 25

NYK ウェブサイト
https://www.nyk.com/esg/concept/esg-management/

執行役員
ESG戦略副本部長

筒井 裕子

ができます。これまでのESG経営推進活動によるグループ社員の意識醸成、いわば畑を耕す段階から進展した今、ESG戦略委員会は中期経営計画という芽を大きく育てて立派な果実とし、その成果を社会に還元する上で大切な役割を果たしていきます。

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

執行役員

執行役員

寺島 省吾

菅野 みえ

略歴

略歴

1992 年入社。主に定期船、自動車、物流
事業各部署を経て2022年執行役員就任。
定期船、物流、港湾各グループを担当。

部署を経て2022年執行役員就任。自動車

執行役員

常務執行役員
ライナー＆ロジスティクス
事業統轄本部長

西島 裕司

伴野 拓司

1993 年入社。主に定期船、自動車事業各

略歴

1990年入社。主に定期船、エネルギー事業各 部 署を経て2021 年に執 行 役 員 就 任。
エネルギー業務、タンカー、燃料各グループ
を担当。

略歴

1990年入社。定期船を含む幅広い事業部
門 各 部 署を経て、2021 年より執 行 役員。
2023 年に常務執行役員およびライナー&
ロジスティクス事業統轄本部長に就任。

船、自動車船事業統轄、自動車輸送品質各グループを担当。

26 – 27

奏功したと思います。これほど現場主導でた時、何をどのように伝えるか、言葉の使う意識して議論しましたし、この中計がグ策定した中計は過去に例を見ないのではい方がとても難しいと実感しました。社外

ループを束ねる求心力のような存在になるないでしょうか。

を意識するあまり当たり障りのない表現にはずです。

私の所属するエネルギー事業本終始すると、社内はおろか社外にも伝えた

伴野部がエネルギートランジションの両端でビいことが伝わらなくなります。逆に社内へのを語る前にミッション・ビジョン・バリュー

ジネスを行っていることもあって、新規事業浸透を意識し過ぎると、社外を置き去りにを記したことにも明確な意図があります。グと既存事業のバランスを意識しました。具

した内容になりかねません。中途半端な内

ループ社員全員が同じ方向をしっかり向く

中期経営計画策定準備委員会

非常に熱い思いを胸に秘めた

体的には、将来の成長戦略を考える場合、容にならないよう、また次代の担い手であことがいかに大切かを、当社グループはメンバーがそろい、活動期間中、とにかく議どうしても新しい事業が強調されがちなのる当社グループの若手に最も伝わるように

ESG経営の推進・浸透活動の過程で身をメンバーによる座談会

論が白熱したことが思い起こされます。現で、当社グループの将来における既存事業

したいという強い思いもありました。

もって学びました。進むべき方向性にぶれ場での仕事を熟知しているメンバーが参加の大切さを意識的に強調することを心掛

寺島

私が担当するライナー&ロジス

がなければ、どんな事業環境や経営課題していたため、時に現場目線から意見がぶけました。また（本委員会の中で）DX関連

ティクス事業は、Ocean Network Expressに直面しても、そう簡単に折れることはありつかり合うことも少なくありませんでしたが、の担当となったことで、今回改めて当社グ（ONE）
や郵船ロジスティクス（株）Pte. Ltd.

ません。ひとたび腹落ちすれば、その社員

その結果、これまでになく充実した内容のループのDXを担う皆さんと意見交換し、そをはじめとするグループ会社が（以下、YLK）

は極めて強力な推進役となってくれるはず

中計になったのではないかと自負していまの面からも“両利きの経営”が進むべき方

数多く存在します。これまでの中計は当社です。中計のさらなる理解浸透に向け、割を担いました。2021年4月より持続的成長検討タスクフォースとして将来の「ありたい姿」を検討。

す。2050年の日本郵船グループのありた向として間違いはないと確信できたことも目線でまとめがちでしたが、ここまで真剣に2023年度中に説明会を複数回開催する

2022年4月に執行役員9名からなる中期経営計画策定準備委員会に改組して議論を重ね、中計とい姿と外部環境見通しから議論をスター

大きな収穫です。

グループ経営について踏み込んだのは今回予定です。私たちがどんな思いや考えをしてまとめ上げました。今回、委員会メンバーのうち4名に、策定に至る背景や中計に込めた思いをトしたことも、メンバー間で大きな隔たりを菅野

中計が、社外だけでなく社内に対が初めてではないでしょうか。国内外のグ持ってこの中計を策定したのかを伝えると語ってもらいました。

生むことなく、計画を取りまとめることにしても重要なメッセージとなり得ると考え

ループ会社従業員にも伝わる内容となるよ

ともに、参加者との議論・対話も積極的に

中期経営計画策定準備委員会の活動を終えてSpecial Feature
特集：1の策定にあたっては若手執行役員が中心的な役
2023年3月に発表した中期経営計画（以下、中計）

Q. どのような思いを持って議論を進めてきましたか。

伴野

西島

2050年のグループのありたい姿

Special Feature

特集：1

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

28 – 29

実施し、本当の意味で中計を仕上げる期

ますが、社会がどう変容するか予測すること直後の資本市場からの評価は期待とは異で繰り返し口にしていたこともあり、現場の意識は国内と海外のグループ会社従業員などさまざまなことを同時に実践しながら、間にしたいと考えています。会社の目指す以上に、この先の未来においてもこれまでとなりましたが、対話を重ねる中で理解や評

理解はかなり進んでいると思います。自動とで差があります。例えばYLKは、グループ

社会を支える仕事に誇りを持って働いても方向性を自分ごととして認識してもらえる

同様にお客さまに寄り添い、信頼される存価をいただけていると感じており、中計で掲

車事業本部では、他の事業本部に先駆け

従業員数25,000人のうちおよそ9割がナらいたい。ミッションを実現するために自分よう、地道に取り組みます。

在であり続けたいと思います。この思いはどげる戦略の方向性に自信を深めています。

て2021年から「Sail GREEN」ブランドを展

ショナルスタッフです。欧州を中心に脱炭素はどうありたいか、そのためには何をするべ

開し、お客さまや取引先と一緒に、脱炭素化への意識は非常に高いものがあります。

きか、この中計が考えるきっかけになれば化に向けた投資への共通理解を深めてきま

同じ意識を持つためには現場での取り組み

嬉しいです。

GHG排出削減に向けたした。ポイントは、脱炭素化はコストではなだけでなく、改めてトップダウンでのメッセー

今後の方針をお聞かせください。

く未来への投資だということ。これからも各ジもとても重要になると思います。

の事業でも同じです。中計で社内外にはっ策定メンバーが考える、中計のポイント

Q. 注目度の高いきりと伝えるべきものとして、「共創」の言葉に込められていると思っています。
寺島

2030年を見据えた経営目標を策定しましたが、財務・非財務ともに、社

ステークホルダーに丁寧に説明しながら、員や現場にとって理解はできても意外と共

当社グループの意欲的な姿勢をもっと伝え感しづらい面もあります。例えばGHG排出ていきます。

量の削減目標に関して、当社とグループ会

西島

「共創」
というキーワードです。当社の間で、総論は賛成でも各論でかみ合

ループの競争力の源泉になると考えており、社グループだけでなく、荷主であるお客さま

わないことがよくあります。これは資本政策

先行的に投資していくべき項目だと思います。

自身も低炭素化、脱炭素化の実現に挑んのように、会社と社外のステークホルダー

中計では、2030年の外航船舶（Scope1）

でおり、輸送も含めたバリューチェーン全体との間でも起こり得る話です。この中計をGHG排出総量を2021年度比で30%以上

で課題の解決に取り組んでいかなくてはな

十分に活用し、社内・社外両面でステーク

伴野

2050年のネット・ゼロエミッション

削減することを掲げていますが、
これは現時

菅野

目の前の業務で精一杯になりがでの状況、実践を踏まえて内容を策定していりません。エネルギー安全保障上、化石燃ホルダーから理解と共感を得る努力を、こ達成に向け、具体的な施策を導入する専点で実現の裏打ちがある中で最も高い目標

ちな中、社員一人ひとりがグループ会社全

るので、今回示したストーリーと現場の方向料は依然として重要な資源の一つです。おれまで以上に積み重ねていく必要があると門組織を2022年10月に立ち上げました。

レベルと認識しています。一方、2050年まで体を俯瞰して見ることは容易ではありません

性は決して乖離するものではありません。社

客さまや取引先などと一層連携しながら、思っています。

今回の中計で示した船舶GHG排出削減のネット・ゼロエミッションおよび1.5℃シナが、一人でも多くの社員に、目指す姿を実

員一人ひとりの仕事がストーリーの一部で脱炭素をはじめ、さまざまな社会課題の解

伴野

市況の動きに左右されやすい海運

数値はそれら施策の実行前のもので、今後リオを踏まえると、さらなる打ち手が必要と現するための当事者になってほしいと思いあると認識してもらえるように、
まずはストー

決に取り組み、社会や産業とともに発展・事業において、当社グループはドライバルク

実用化が期待されるゼロエミッション船をなることも事実であり、今後の技術革新を視ます。中計を見ても、自分とは遠い話のようリー自体をわかりやすく伝えていく努力をし成長していく決意がこの「共創」という言葉事業をはじめ、攻めばかりでなく、守りの戦投入する前にでき得る施策を、業界を率先野に入れつつ、今の技術でできる範囲の発に感じてしまう部分もあるでしょう。まずはていきたいと、今日は思いを新たにしました。

に込められています。

略をとらざるを得ない場面に過去幾度となすべく積極的に導入し、より大幅な削減を想ではなく、あくまでも高い目標に挑んでい

私自身、今の自分の取り組みがグループ全伴野

く直面しました。もしかすると、他産業と比早期に実現する野心的な目標を2023年

くことが必要でしょう。

体の成長にどうつながるかという視点を意

う言葉も、ぜひ多くの社員に知ってもらいた

べて成長性に懸念が残るという意見もある

度後半に発表する予定です。ただし、テクノ識しながら、社員に対して込めた思いをしっいキーワードです。過去に築いてきたものをかもしれません。しかしこの2〜3年の間に財ロジーは加速度的に進化しており、今ではかりと言語化し、中計を自分ごととして捉え

大事にしながら、全グループ社員に自分の務基盤が劇的に改善したことで、将来の成考えられないような技術によって脱炭素化てもらいたいと願っています。

枠を超えてほしいという願いを込めていま長に向けてさまざまな選択肢を持てるようにが大きく加速することも考えられます。掲げ

寺島

35,000人強にのぼるグループのす。2050年の未来においても、社員が生きなりました。この中計は菅野さんが言う通り、た目標の達成に全力を注ぎつつも、技術の隅々までメッセージを伝えるには、簡潔で生きと働きながら社会に価値を提供できる

次代を担う若手に当社グループの持続的成進展や事業環境の変化などに応じて目標理解を得やすい表現の方が適していると当社グループの姿を実現するために、少し私が担当する自動車事業も、お客長への道筋を示すものです。そして社外のを適宜見直し、柔軟かつ機敏に脱炭素化思います。これまでも大切にしてきて、今回ずつ視野を広げながら、次の場所へ一歩踏さまである自動車メーカーに寄り添いながステークホルダーに対しても、引き続きお客に取り組んでいく方針です。

革新的な技術を模索すると同時

改めてミッションに据えた“Bringing value

み出すことをグループ一体となって進めたい

ら物流網を切り拓いてきた歴史があります。

さまに寄り添い共に進化していくメッセージ菅野

長澤前社長自らがESG経営の旗に、グループ全体で足並みをそろえる必要

to life.”は明確で共感を得やすい概念であです。未来を担う若い世代によって当社グ（電動車両）
化やモビリ
自動車産業ではEVに加え、注目度の高い資本政策について納振り役として、脱炭素化が当社グループのがあります。通常の業務におけるコミュニ

り、社会的使命を担う当社グループとしてループがますます発展していくよう、大いに

ティ社会の実現に向けた動きが加速してい得感のある内容としたつもりです。中計発表

成長にとっていかに重要か、さまざまな場面

ケーションは問題なくても、脱炭素化への

何よりも大切にしたい言葉です。環境対応

期待しています。

Q. 特に注目してもらいたい
ポイントは何でしょうか。

西島

菅野

寺島

私も脱炭素化の推進が当社グ

全世界の日本郵船グループの社員へ

Q. グループ社員に改めて伝えたいことは何でしょうか。

西島

中計ではあらゆる業態、グループ全体の事業、
さらには今後目指す姿を包括的にカバーできていると感じています。現場「総合物流企業の枠を超え」とい企業価値向上の基盤

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

Aiming to Further
Enhance the Corporate Value of
the NYK Group

30 – 31

築き上げてきたグループの競争優位

技術力

日本郵船グループのさらなる企業価値向上を目指して
1885年の創業以来、社会を支えるためにあらゆる努力を続けてきました。一貫して努力を重ねた結果、当社グループだから日本郵船こそ持ち得た競争優位があります。これらの競争優位を原動力として、これからも進化を続けます。

企業風土

グループの
強み

人材力

日本郵船グループの3つの強み

企業風土

技術力

技術力

企業風土

支える中で醸成されたものであり、当社グループの高い技術力を支える土台です。チームワークを強化し個々人の能力をさらに高め合うためにも不可欠人材力な要素です。

P.38

技術力

お客さまの期待に寄り添い、安全かつ環境に優しく荷自由闊達で多様性を認め合い、チャレンジを後押しする企業風土は、社会を
日本郵船
グループの
強み

技術力

企業風土

日本郵船
グループの
強み

人材力

当社グループの社員は、全世界で35,000人強。その物を届けるという使命のため、自身の経験から暗黙知を積み上げて試行錯誤を繰り返してきた歴史が私た
ちにはあります。その思いは今も受け継がれ当社グループの高度な技術力につながっています。

P.39

人材力

企業風土

日本郵船
グループの
強み

人材力

うち海外の社員が7割強を占めています。人々の生活を支える仕事に誇りを持つ、高い知見を備えた人材が、お客さまの課題解決に貢献しています。

P.39

企業価値向上の基盤

32 – 33

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

企業価値向上プロセス

財務基盤

社会を支えるために常に高みを目指し変革し続ける精神は、企業理念である“ Bringing value to life. ”とともに今も受け継がれています。2050 年のありたい姿を見据え経営戦略を策定し、これまでの事業活動で築いた競争
優位と財務基盤によって経営戦略を補強することで、より強固な事業基盤を築いていきます。強化された事業基盤を軸に経営戦略を着実に実行して変革を繰り返し、企業価値のさらなる向上を目指します。

P.36

前中期経営計画での基本戦略の成果や市況変動の影響により、自己資本比率が大きく改善しました。積み2050年の上げた財務基盤をもとに、今回の中計では2026年度
までで1.2兆円規模の事業投資を発表しています。

ありたい姿

資本効率向上と持続的な成長のための投資の適正バランスを意識しながら、着実な経営戦略の実行を日本郵船グループの競争優位社会に貢献し、持続的成長を

支えます。

P.38

自由闊達で多様性を認め合い、チャレンジを後押しする企業風土、高品質で安全な輸送サービスを支える競争優位続ける企業グループへ

財務基盤

高度な技術力、多様な知見・経験を積んだ優秀な人
材と育成システムを含んだ人材力。創業以来築き上げてきた競争優位を原動力に、持続的な企業価値向上を目指します。

ORIGIN 事業基盤（現場）

企

P.34

業

価

値

向
の

ONEの運航船腹量 1,557千TEU（世界第7位）
自動車専用船隊

タンカー船隊67

2050年のメガトレンドを予測しありたい姿を捉えその姿からのバックキャストで今回の中計を策定

競争優位と財務基盤 が経営戦略を支え、
その 経営戦略 により事業基盤 を104隻（世界第2位）

ドライバルカー船隊

上207隻（世界第2位）

2050年のメガトレンド

さらに磨いて変革を続け、さらなる高みへ隻

グループ社員数（外国人船員含む）

人口

中期経営計画（ABCDE-X）

企業価値を持続的に向上するため、当社グループ

AX

はESG経営を掲げています。
持って実践しています。

深化

ORIGIN

事業基盤

https://www.nyk.com/esg/does/

既存中核事業環境

P.19

Ambidexterity

両利きの経営基軸戦略

変革・収益拡大

BX

DX

経営戦略

CX

2030年に向けた新ビジョン策定

開拓・投資

進化

事業変革

Digital Transformation

デジタル基盤の整備を推進

新規成長事業

Business Transformation

将来の戦略的成長事業への挑戦

デジタル
トランスフォーメーション

現場で実践される
NYKグループESGストーリー
Discover Our ESG Stories

テクノロジー

既存中核事業の深化と新規成長事業への投資（現場）

当社グループの取り組みの一部を
当社ウェブサイトでも紹介しています。

グローバル化

46,124名

1885年から築き上げてきた事業基盤を通じて、現場では社員一人ひとりがその意識を

P.18

EX

Energy Transformation

支えの戦略

エネルギー
トランスフォーメーション
脱炭素戦略の本格化

Corporate Transformation

人材・組織・グループ経営変革
多様性・多元性の確保

中核事業の深化と新規事業の開拓を両輪とする基軸戦略（AX、BX）、CX、DX、P.16

EXによる支えの戦略によって、ビジョンの実現に邁進していきます。

企業価値向上の基盤

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

日本郵船グループの事業基盤（ビジネスモデル）

当社グループは、世界最大級の船隊規模と海上輸送ネットワークを誇るだけでなく、陸・空の輸送サービス網、ターミナル運営、海運業から派生して広がった海洋事業を

̶ 海・陸・空から社会や産業を支える各事業 ̶担うなど、さまざまな方法で社会や産業を支えています。4本部の持つ競争優位や特徴を組み合わせながら、次の成長に向けた部門横断的な取り組みも多数実践しています。

ライナー&ロジスティクス
事業統轄本部

自動車事業本部

貨物

一般消費財、自動車関連部品、半導体関連部品

事業規模

ONE※1の運航船腹量※1 邦船3社のコンテナ船事業の統合会社※2 20フィートコンテナで換算した積載個数
出典：ONE 2022年度通期決算説明資料※3 他社へのリースアウト分含む※4 出典：ARMSTRONG ASSOCIATES, INC.データ
より日本郵船作成※5 出典：Hesnes Shipping As “The Car CarrierMarket 2022”※6 出典：Clarksonデータベースより日本郵船集計

1,557千TEU

ドライバルク事業本部

乗用車、
トラック、建設機械、
鉄道車両

エネルギー事業本部

鉄鉱石、石炭、木材・チップ、穀物

世界

世界

世界

第

第

第

7位

自動車専用船隊2位

104隻（2022年12月31日現在）※2（2023年3月末現在）

※5

15機

2位

ドライバルカー船隊

短期契約中心

中長期契約

競争優位のポイント

ボリューム確保による価格競争力／輸送品質

一貫輸送による
付加価値サービス／輸送品質

多様で高品質な船隊／
高い運航技術

実績・信頼／輸送技術／
危険物を輸送する技術を持つ船員

市況耐性

市況リスクあり

運賃安定型

市況リスクあり

運賃安定型

短期・中期事業戦略

コスト競争力の強化／環境対応／事業ネットワークの拡充

サプライチェーンを担う総合力／
DX／環境対応

市況耐性のある柔軟でレジリエントな事業構造の確立／
環境対応

川上から川下まで
バリューチェーン戦略／環境対応

契約形態
中長期＝2年以上※ 短期＝2年未満、次の成長に向けた部門横断的な取り組み

36拠点（2023年3月末現在）

詳細についてはP.52

詳細についてはP.53※6

スポット契約
中長期契約

374拠点

P.51

67隻（2023年1月1日現在）

スポット契約短・中長期契約

倉庫拠点数

詳細についてはタンカー船隊207隻（2023年1月1日現在）

※3

P.50

原油、石油製品、ケミカル、LNG、
LPG、海洋事業、グリーンビジネス

自動車物流事業拠点数NCA保有機材（2023年3月末現在）

詳細については※6

LNGキャパシティシェア

6.3%（2023年3月末現在）（2023年3月末現在）※4

安全

安全基準NAV9000の高度化／安全運航に向けたシステムの拡充／サイバーセキュリティ施策の実施

P.41

環境

2050 年までのネット・ゼロエミッション達成に向けたGHG 削減／輸送モードにおける低炭素・脱炭素化の推進

P.41

ダイバーシティ＆インクルージョンを土台とした組織作り／総合力強化を目指す研修プログラムの充実化／DXを主軸とした課題解決リーダーの育成

P.41

NYK Qualityを維持した船員育成／LNG燃料船船員の育成

P.41

グループガバナンスの強化

P.58

人材

ガバナンス

34 – 35

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

CFOメッセージ

脱炭素を機会とし、高資本効率の財務戦略
実行へ
中期経営計画（以下、中計）
では具体的な財務戦略を発表しました。
成長投資、財務規律の確立、株主還元のバランスを考慮しながら資本効率を高める財務戦略を実行し、どのように脱炭素化推進や稼ぐ力の創出につなげる考えか、CFOからお伝えします。

財務計画の見通し、
キャッシュ・アロケーションと財務戦略

これら投資により事業の差別化につなげたいと考えています。欧州ではカーボンプライシングにおける制度設計が世界でも先行し（欧州域内排出量取引制ており、2024年からは海運でもEU–ETS

変革した当社グループを実績とともにお示ししたい度）が適用されます。つまりGHG排出自体がコストとなるため、効中計では2030年を見据えた経営目標KPIとしてROIC（投下資本率的にその削減を行うことがコスト競争力につながり、GHG排出2022年度末時点で自己資本比率は66%となりましたが、今後も適利益率）を導入し、6.5%以上という指標を掲げました。これは、財削減が中核事業の収益確保・拡大という付加価値の創出に寄与

正なレベルで財務安全性を維持する考えです。安定的な長期契約

務体質が大きく改善し積極的な成長投資を実施する中、各事業すると考えています。

獲得など、さまざまな方策で市況耐性を強化しても、海運事業ではの稼ぐ力の可視化が財務規律の確立に役立つという判断によるも2023年度に新設したESG戦略本部内に、脱炭素を担う専門

どうしても市況の変動影響を受ける部分があります。市況のボラティのです。投資効率や資本構成の最適化という観点で、他の指標と組織である脱炭素グループを設置しました。現在は将来的なリア

リティにさらされる部分が大きく、業績の変動リスクを懸念する見（加重平均資本コスト）との親和性も高いと捉えていま
比べWACC

ルタイムでの把握を目指すために、GHG排出量の集計頻度を上げ方があると認識しています。地道に計画を達成し実績をお示ししてす。ROICのほか、企業理念に照らした目指すべき方向性の一致、る取り組みを進めており、2024年以降には実際の制度として運用いくことで、過去の当社から変革が進んでいることの説得力を高め

人材や技術的なリソースとのシナジーの有無などを勘案し、持続予定です。さらに、各事業の炭素コストを可視化して管理できる仕ていく必要性を強く感じています。

的な成長に向けて最適な事業ポートフォリオの構築を進めたい考組みの導入を早急に進めていきます。

えです。

株主をはじめとしたステークホルダーの皆さまに当社グループ

脱炭素以外では、定期船事業や物流事業は成長産業として捉の魅力を理解していただくために、私たちの目指す方向性とそれキャッシュ・アロケーションについては、持続的な価値創造の拡え、積極的に投資を行います。また、ブリッジエナジーであるLNG

をどのように実現していくかを丁寧にお伝えし、社会に貢献し社大と資本効率向上の両立を目指し、2026年度までに総額1.2兆やそれに続く代替燃料の輸送は、メガトレンドや社会要請に応え会から必要とされる存在であり続けることが重要です。企業理念

円規模の投資を計画しました。また同時に、現在の配当性向目安て需要が増加する分野です。加えて、新規事業や新規市場・顧客“Bringing value to life.”が表すように、人々の生活を豊かにすると配当下限引き上げ、2023〜2024年度の2,000億円規模の自己の開拓については、次期中計以降に芽が出ると見込んでいますが、事業を通して、株主価値を含めた企業価値を向上させ、皆さまに株式取得という、2つ合わせて4,300億円の株主還元策も計画し今回の中計期間で先行投資を行う予定です。私はCFOとしての役選ばれる企業グループであるよう引き続き尽力していきます。

ています。

割に加えて、経営企画本部長とESG戦略本部長を兼任し幅広い

2023〜2026年度の4カ年で事業投資と株主還元を合わせて分野を担当しています。これは、非財務の取り組みであるESGを将1.6兆円超のキャッシュ・アウトを計画していますが、その中には来の財務情報に結び付け、部門横断的に全体を俯瞰して戦略を

1,400億円のマネジメント・アロケーションを設けています。これは実行するポジションが必要だろうという判断によるものです。スムー

今後の営業キャッシュ・フローと投資キャッシュ・フローの推移とズな意思決定と部門間の連携を図り、脱炭素化などの取り組みとバランスを見定めながら、追加の株主還元に充当することも選択

資本効率向上の両方のバランスを考えながら舵を取っていきます。

（2023年5月16日取材）（株主総利回り）拡大を掲げ、安定的な株肢とするものです。TSR
主還元を行うとともに、当社の企業価値が株価にしっかり反映されるよう中期経営計画の戦略を着実に推進していきます。

Profile河野 晃

財務計画の見通し
2022年度（実績）

2026年度

2030年度

経常利益

11,097億円

2,700億円

3,400億円

ONE以外

3,394億円

1,500億円

1,600億円

ONE（当社試算）

7,703億円

1,200億円

1,800億円

当期純利益

具体的な投資分野の一つである脱炭素への対応では、将来の世

10,125億円

2,400億円

3,100億円

自己資本比率

66%

57%

57%前後

界的な脱炭素化の潮流がどのような速度で進展するかを注視してオンバラ影響考慮後

55%

49%

50%前後

います。変化する市場に先行対応することは環境優位性の確保に

ROIC

35.7%

6.5%

6.5%以上つながります。私たちは前述の総額1.2兆円の投資のうち、船舶の

ROE

48.3%

10.2%

10%以上

脱炭素化に2,900億円を投下する予定ですが、先行投資としての※ 本財務計画の見通しは2023年3月7日発表の航空運送事業に関する当社方針に沿った前提で作成

脱炭素の取り組みを
将来の企業価値向上に

代表取締役・副社長執行役員
チーフファイナンシャルオフィサー（CFO）
経営企画本部長、ESG戦略本部長

36 – 37

企業価値向上の基盤

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

日本郵船グループの競争優位

技術力
ヒトの技術力にDXの多様な取り組みを融合し、ヒト、現場、データ収集・活用において成長を私たちが築き上げてきた競争優位である企業風土、技術力、人材力（→P.30）。先人を超えていく、自由闊達な社風

技術力の下、競争優位のそれぞれが密接に関わり合い、相互に作用しながら当社グループの成長を支えています。

企業風土

技術力

企業風土

（株）
日本海洋科学、（株）
続けています。当社技術本部に加えてグループ会社に
（株）
MTI、
NYK
という
Business Systems、Symphony Creative Solutions Pte. Ltd.、日本油化工業（株）

企業風土

5つのラボを持ち、この技術集団を中心に多岐にわたる安全運航や環境負荷の低減、さまざま

日本郵船
グループの
強み

な業務改善を支える開発を行っています。2023年には当社グループの業界をリードするDXの人材力

1885年の創業以来、人々の生活を支えるという使命の下、自由闊達で多様性を認め合い、そして個人が自律的に思考し、チャレンジできる風土があります。国内外の当社グループ社員が一人

日本郵船
グループの
強み

（→P.7）に選定されました。さらに郵船ロジス
取り組みが評価され「DXグランプリ企業2023」
ティクス（株）が持つ高レベルの物流の技術力など、総合物流企業である当社グループ全体の高品質な技術力が圧倒的な強みを作り上げています。

ひとりの能力を最大限発揮しながら、また協創しながら日々事業に取り組んでいます。
事例：高度な技術力

人材力

高品質な船舶管理、海技支援などを通じ、お客さまに選ばれるサービスを提供

事例：NYKデジタルアカデミー
当社グループ社員を対象に、事業を牽引し業界の枠を超えた人間関係を築きながら、新たな市場創造に挑むビジネスリーダー育成のための講座
東京大学先端科学技術研究センターのほか、社内外から招聘した講師による講義の実施

実績
NYKデジタルアカデミー修了生

社外企業・研究機関と事業開発や経営の要諦、データサイエンス、デザイン思考、
リベラルアー

表を行う

契約に至った割合

40％

NYKデジタルアカデミー
による社外への講義・研修の提供

実績
特許件数

DX・研究開発への投資額推移（実績）205件（百万円） R&D

安全航行を支えるソフト面のDX高度化、自律運航技術の開発（2023年3月末時点）

先進的な環境対応技術で一歩先を行く脱炭素への取り組み

海技者の自社養成数※

お客さまのサプライチェーンの一翼も担うグループ会社の物流

120名超

の技術力

（2023年4月時点）

DX

3,000
2,000
1,000
0

※ 自社養成期間を経てライセンスを取得した人員

NYKデジタルアカデミー
受講者の満足度 86％

協業を前提とした

議論、発案したビジネス案の検証などを行い、社長以下、経営層へ発

75名

延べ

（2019年度下期〜2023年度）

平均週1回2時間、約9カ月間のプログラム
ツなどのビジネス手法を学び、演習を通じて課題についての研究、

38 – 39

2020

2021

2022
（年度）

※ DXは本社実績（一部グループ会社含む）、R＆Dは連結実績

人材力
国内外のグループ会社への出向も含め、さまざまな環境での業務経験を重ねる中で個人の能力やスキルを磨く。海上職においては陸上勤務の経験を通じてその知見を活かすと同時に、陸上

1,202名 52企業

職の業務も学ぶ。そのような中で人のネットワークやさまざまな多様性を活かす仕組みが構築さ

技術力

れ、またその集合体としての組織力は世界中のグループ会社との共創にもつながっています。

COLUMN

培ってきた人材力とその集結である組織力の強さを、当社グループの挑戦に活かすべく、中期（→P.22）。国内外グループ各社とミッション・ビジョン・バリュー
経営計画でCX戦略を掲げました

3つの競争優位の作用：NYKデジタルアカデミー修了生による宇宙事業への参画に参加し、当時中国・NYKデジタルアカデミーの第3期（2020年度下期）

現在は当社を中心に（株）（株）などのグループ
MTI、郵船ロジスティクス

シンガポールに勤務していた3人のチームで、「ロケット射場船による衛会社と連携しながら各社の得意分野を発揮し、当社グループ全体で宇宙星打ち上げのワンストッププラットフォーム」を企画・提案しました。ロ

事業に取り組んでいます。

ケット回収時には、安全のために回収船を無人化させるための自律運航の技術が不可欠であり、このアイデアは船舶を扱う当社ならではの技

勤務地に縛られることなく熱意を持って柔軟な発想で行動し、外部パー
トナーと共創したことが、今回の取り組みにつながったと思います。

術に目を付けたものです。
送プログラム」に三菱重工（株）と共同で応募、採択され、3者で「再使用ロケットの洋上回収研究」をテーマとした共同研究を始めました。
発案したチームメンバーの熱意が経営陣に受け止められ、2023年3月に発表された中期経営計画の新規事業の一つとして「宇宙関連事業」が採用され、同年4月に先端事業・宇宙開発チームが新設されました。

またブランド力を活かして、日本のみならず世界の優れた企業とのパートナーシップを築き、外部人材も巻き込みながら成長を続けます（→P.71）。
事例：グローバルモビリティ

実績

ナショナルスタッフのグループ会社間異動

競争力のある人材育成：
NTMAの累計卒業生数 1,360人（2022年11月）

本社における外国人海技者の活躍

幹部候補となるナショナルスタッフを対象に

Global NYK Group Weekの実施
累計参加者数先端事業・宇宙開発チーム 寿賀大輔氏（左）（株）
MTI 山口真氏（右）洋上の船舶上でロケットを回収する
イメージ図

人材力

競争力の向上を目指します。

国籍、居住地を問わない人材活用（JAXA）の「革新的将来宇宙輸
2022年3月に宇宙航空研究開発機構

企業風土を共有し、エンゲージメントを高め、多様性・多元性を確保しながらグループ全体での共創力と

日本郵船
グループの
強み

549人（2022年度開催）

平均研修・教育費用 海上職

682,969円（2022年度）
PDF

P.75（フルレポート版）

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

Special Feature
特集：2

経営の根幹にあるマテリアリティ40 – 41

ありたい姿と重要テーマ— 安全・環境・人材 —中期経営計画で発表したビジョンに対し、マテリアリティをより具体化するために特定プロセスの中でありたい姿を策定し、ありたい姿を事業内容と深く関わる3つのマテリアリティ（重要課題）に対する意識が、具体的な取り組みにつなげていきます。

実現していくための重要テーマを設定しました。ガバナンスを基盤に位置付け、マテリアリティに紐づくありたい姿の実現を目指して

当社グループ全体に浸透しています。さらなる浸透のための議論を進めています。

マテリアリティ

安全

日本郵船グループのマテリアリティ

ミッション・ビジョン・バリュー＋経営戦略＋マテリアリティ

当社グループは、ガバナンスを土台に「安全」「環境」「人材」の3つ

Mission
企業理念

をマテリアリティ（重要課題）
として掲げています。これらのマテリア
リティは事業に直結することから社員も重要性を広く認識しておビジョン

り、ESG経営を実践する上での根幹となっています。

バリューはミッション・ビジョン・バリューと経営戦略、マテリアリティとガバ
ナンスの関係性を示しています。

「

総合物流企業の枠を超え、中核事業の深化と新規事業の成長で、未来に必要な価値を共創します」

Vision

当社のありたい姿

Value

企業理念を実現するために、社員が共通して持つべき「価値観」

当社グループは2023年3月に発表した中期経営計画においてビジョンの実現に向け具体的な経営戦略を策定しており、右の図

環境

当社の存在意義・社会的使命

AX

誠意・創意・熱意

人材

ありたい姿

重要テーマ

日本郵船グループは、高い安全意識の下最高水準の知識・技術・経験で物流現場を支え、人が安全を作り、安全が人々の生活と命を守り育てる組織であり続けます。

重大事故・事件の防止
安全意識維持向上
労働安全衛生の遵守

オペレーションリスクへの対応
サイバーセキュリティ

日本郵船グループは、総合物流企業の枠を超え未来に必要な価値を不断に共創することで環境課題の解決を世界の先頭に立って牽

脱炭素推進
気候変動リスクへの対応

大気汚染防止持続可能なサプライチェーン

引し、地球と人類の持続可能な発展を支える存在であり続けます。

海洋・生物多様性保全

日本郵船グループは、すべてのグループ社員が個々の能力を最大限発揮し生き生きと活躍できる企業であることで、持続可能な社会の実現に貢献する存在であり続けます。

エンゲージメント向上
多様性・多元性の確保
タレントマネジメント“Bringing value to life.”を支える仲間との共創

Ambidexterity

両利きの経営

既存中核事業の深化と新規成長事業への投資

深化

経営戦略

既存中核事業

基軸戦略

変革・収益拡大

BX

DX

マテリアリティ

デジタル基盤の整備を推進

安全

環境

人材

CX

開拓・投資

進化

基盤：ガバナンス

事業変革

Digital Transformation

デジタル
トランスフォーメーション

新規成長事業

Business Transformation

将来の戦略的成長事業への挑戦

EX

Energy Transformation

支えの戦略

人権の尊重
地域社会との共生
倫理的な労働慣行

エネルギー
トランスフォーメーション
脱炭素戦略の本格化

Corporate Transformation

人材・組織・グループ経営変革
多様性・多元性の確保

ガバナンス

非財務指標（ KPI ）と実績

マテリアリティの特定プロセス

当社グループはマテリアリティに基づいた非財務指標に基づく数値目標を設定し、中期経営計画で財務指標（ROIC、当期純利益、ROE）

当社グループは企業理念の実現に向けて、ステークホルダーの期待を把握し、事業活動による社会的な影響の大きさを重視して、マテリ
アリティを特定しています。中期経営計画の開始年度にあたり、マテリアリティに紐づくより具体的な重要テーマの特定などを行いました。

ESG戦略本部が中心となりその内容を起案し、ESG戦略委員会にて数回にわたり議論を実施。その後、内容の妥当性について経営会議の審議を経て取締役会にて確認・決議されました。多くの社員、経営層、取締役と丁寧に議論を行う過程は、既に浸透しているマテリア
リティをより一層自分ごと化させると同時に、当社グループ社員へのさらなる浸透につながります。2050年のありたい姿を実現するため、マテリアリティや重要テーマの特定を継続的に行っていきます。

とともに発表しました。以降、重要テーマの取り組みの進捗をモニターするために、「安全」における安全意識の向上や「環境」のGHG排出削減目標の細分化、「人材」でのエンゲージメントサーベイ活用など、KPIに関する検討・議論を継続的に深めています。
マテリアリティ

ESG戦略本部が中心となり、中期経営計画、ISO26000、GRI Standards、SASB、ESRS、SDGs、他社事例を参考に、当社グループが取り組むべき重要テーマを網羅的に考慮・議論・選択し、特定②重要性の設定

社外アドバイザーが参加するESG戦略委員会にて議論の上、当社グループへの重要性とステークホルダーにとっての重要性の両面で評価

経営会議

ステークホルダーにとっての重要度
社会に対する影響度

取締役会

大

小

1件

2件

環境

2050年外航海運ネット・ゼロエミッション
2030年度船舶GHG削減量30%以上（2021年度比）

環境経営指標（EMI）：+2.7%（2015年度比）

環境経営指標（EMI）：–6.6%（2021年度比）
環境経営指標（EMI）：–4.1%（2015年度比）
船舶GHG排出量：–5.5%（2021年度比）

人材

2030年女性管理職比率30%（単体・連結）

単体14.0%連結25.9%

単体13.7%
連結25.2%

大当社グループにとっての重要度

ESG戦略本部より上申、経営会議の審議を経て取締役会にて決議

当社グループ事業に関連するSDGsの特定マテリアリティの特定プロセスの中で、現在の当社グループ事業とSDGsを照らし

ESG戦略本部

ESG戦略委員会

2022年度

重大事故件数0件※ 安全：重大事故件数の適用範囲については現在検討中※ 人材：2023年6月、連結も加えて有価証券報告書にて開示③妥当性の確認※ 今後、
ESG戦略委員会でマテリアリティ・重要テーマの内容を継続的に議論

2021年度安全

マテリアリティ特定プロセス①重要テーマの特定

目標

合わせ、関連性が高い10のSDGsを特定し直しました。
今後も事業活動を通じてこれらSDGsへの貢献を果たしていきます。

Special Feature

特集：2

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

現場に見るマテリアリティ解決に向けた実践
日本郵船グループは、ガバナンスを土台に「安全」「 環境」「 人材」の3つを重要課題（マテリアリティ）と位置付け、さまざまな事業活動を通じて解決に取り組んできました。形骸化することなく、社員には確固としたマテリアリティの概念が根付いています。それぞれの要素ごとに、現場での実践を紹介します。

マテリアリティ： 安全

大切な従業員を守り未来へつなぐ

合同安全対策共有会議への参加

マテリアリティ： 環境

待ったなしの気候変動対応

脱炭素の取り組みは、気候変動への対応

荷のデカップリングを実現させ企業価値に向けて取り組んでいきます。

だけではなく当社グループの成長戦略で向上につなげていきます。

※ 気候変動教育ワークショップ。最新のIPCC報告書に基づいた42枚のカードを使用し、気候変動の因果関係をインタラク
ティブに学ぶもあります。脱炭素グループは2023年4月

さまざまな施策を進める上で、GHG排出に発足し、GHG 排出量削減に向けた具

量削減の重要性を全社員が腹落ちして理体的な方針策定、社内・グループ会社に解することが欠かせません。そこで、各グルーおける制度設計、PDCAサイクルを実施しプのGHG 集 計 担当者に対してClimate

高く安全は至上命題です。一方、洋上もを2020年4月に構築し、安全の徹
Y.E.S.）ています。着実な推進を通じて、脱炭素

Fresk※ワークショップを開催しました。大気人命に関わるリスクが高く、当社とはまた底にも役立てています。

社会への移行に伴い増大するカーボンリ

中のGHG濃度が上昇することで起こる気スクを適切に管理し、経済成長と環境負候変動の因果関係や、人類・生物に与える2023年3月、日本郵船（株）／郵船ロジス

違った対策が施されていることをこの会議

Y.E.S.は 品 質 要 求 基 準 であるY.E.S.

ティクス
（株）
（ 以 下、YLK）による「NYKで知ることができ、社員の安全確保の重要コンセプトと、その基準を満たすための具影響をグループで議論・学習することで、グループ合同安全対策共有会議」がYLK性を再認識しました。

体的な施策を記したメソッドから構成さ

GHG排出削減を自分ごと化するものです。

れ、現場での実際の事象を基に随時アッ

今後も社内勉強会など多彩な啓発活

プデートしPDCAサイクルを回しています。

動を企画し、ネット・ゼロエミッション達成

成田ロジスティクスセンターにて開催され、両社から19名が参加しました。これは普段

品質管理の仕組みである「Y.E.S.」をロジスティクスの現場に触れる機会が少な

利用し安全の徹底に取り組む

安全を脅かすリスクの低減は最優先事項であり、社員にとって安全な労働環境はいグループ社員と一緒に、実際の現場での安全および品質管理の取り組みを共有し、安全・品質管理の徹底については、当社必須です。世界経済の血液である物流の気付きや取り組み事例を基にした議論をグループ経営理念の中に「徹底してサー流れがよりスムーズになるよう、グループ内

通じて安全・品質向上への協業の深化を

ビス品質の向上に取り組み」という一文

での知見の集約と共有を図るとともに、大狙ったものです。

があります。さらに「郵船ロジスティクス

切な従業員がより安心して能力を発揮で例えば世界中の当社グループ拠点ではグループ品質方針」を具現化するためのグ

きるよう、グループ一丸となって取り組みを

2,500台以上のフォークリフトが稼働し、ローバルな品質管理のフレームワークとし続けていきたいと考えています。

人との接触は即、命に直結するリスクが（ 以下、て「Yusen Excellence System」

ProfileClimate Freskを使ったワークショップ

マテリアリティ： 人材

合同安全対策共有会議の様子

品質へのこだわり

安全なくして成長なし。
企業文化として根付く日本郵船グループの安全思考

https://www.yusen-logistics.com/
jp_ja/about-us/our-quality

https://www.nyk.com/esg/does/stories/
detail_04.html

Profile郵船ロジスティクス（株） QPIグループ

佐々木 誠

クオリティマネジメントチーム

脱炭素グループ

茂住 洋平

脱炭素推進チーム

35,000人のグループ社員が生き生きと働くために

人的資本経営の重要性を捉え、経営戦な視点を意思決定に反映しグループ社員

個性の尊重と自律的成長を高めることで、略に連動する人事施策の立案・遂行・推の挑戦やイノベーションを後押しするにはワクワクしながら働ける会社にすることを進のために、2022年7月に人事企画チー

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

目標に力を合わせて取り組んでいます。

ムが立ち上がりました。中期経営計画ではが不可欠です。そのため、2023 年 4月に

人的KPIとしては単体・連結ともに女性「35,000人の能力を当社グループの挑戦

D&I推進機能も当チームのカバレッジに加

管理職比率を挙げました。まずは分かりやに活かす」ことにより、両利きの経営や事えました。

すいGender Diversityの目標にグループ

業変革を支える戦略を掲げましたが、多様YLK成田ロジスティクスセンターにて

42 – 43

チーム発足後はグループとして初のグロー

全体で取り組むことで、お互い認め合い、

バル・エンゲージメントサーベイを実施した

さまざまな背景や経験を持つ人々が活躍

り、自律的キャリア形成の促進に向けて、求できるインクルーシブな企業風土の醸成をめる人材像の明確化、公募制度の推進、目指します。

育児との両立支援といった施策を展開して今後も、グループ社員が生き生きと働けきました。まだまだ目の前には考えたいこと、る施策の遂行とそれに対応するKPIの策

やりたいことが山積みですが、一人ひとりの定を拡充します。

Profile人事グループ内田 宏美

人事企画・D&Iチーム

企業価値向上の基盤

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

日本郵船グループの地球環境保全に対する取り組み
日本郵船グループは持続的に成長する企業グループとして、2050年までの地球規模でのネット・ゼロエミッション（以下
ネット・ゼロ）
を確実に達成するために、社内体制の見直しを含めた地球環境保全に対する取り組みを加速させています。

44 – 45

地球環境保全に対する取り組み
当社グループは、持続可能な社会すなわち「青く美しい地球」そして「次世代に安心して引き継げる社会」の実現を目指しています。脱炭素化をはじめとした気候変動対応に加え、気候変動と密接に関係している自然資本に対する取り組みを加速させ、お客さまやパートナーの皆さまとともにバリューチェーン全体でさまざまな取り組みを共創していきます。

日本郵船グループの方針

日本郵船グループ環境ビジョン

2023年3月に当社グループの環境ビジョン・環境方針を改訂し、同年4月にはESG戦略本部

物流事業の
脱炭素化

カーボン
クレジット

水素・
アンモニア
バリューチェーン

森林や
河川の
環境保全

ESG経営が実装段階に入った今、当社グループとしての課題意識を改めて明確にすべく、

Yusen Logistics

https://www.nyk.com/esg/envi/vision/。気候変動対応のみならず、生物多様性保全、大気汚染防止、水を新設しました（→P.24）
資源保全、森林保全といった地球環境保全への取り組みも加速させています。

日本郵船グループ環境方針

からさらにScopeを拡大し、当社グループの新
当社では、現在掲げている目標（→P.49）

環境に
優しい
ターミナル

LNG

https://www.nyk.com/profile/green/

GHG削減目標（中期・長期）策定に向けた準備を進めています。また同時に、GHG集計方法を改善し、GHGが財務価値になる今、各部署が自部署でScope3まで含めたGHG排出量を把握するため、2023年度より本社内各部署にGHG集計担当者を配置し、全事業のScope3までを含めたGHG集計体制を確立しています。

NYKLINE二酸化炭素
バリューチェーン

EXの戦略
2050年ネット・ゼロへの通過点である2030年に向け、当社のごろからは、アンモニア燃料焚きの新造船を主軸に、次世代ゼロエ

Scope1におけるGHG排出削減戦略として、①ハードウェア・燃料ミッション船の本格導入・隻数拡大を図ります。また脱炭素化が転換、②最適運航、③省エネ技術の実装、④バイオ燃料の利用、

簡単ではない船種に関しては、バイオ燃料の利用やカーボンオフの4つの削減レバーを中心に取り組みます。
外航船舶の脱炭素化については、2030年までは燃料転換の一環としてLNG燃料焚きの新造船導入を推進し、運航面でもGHG

セットの活用により、2050年ネット・ゼロの実現を目指します。
新規事業創出への挑戦による両利きの経営で2023年〜2030年までに就航予定の低・脱炭素船の隻数は45グループ事業全体を隻を見込んでおり、これらを含めた船舶の脱炭素化に向けた投資
バリ
ューアップ

排出削減に寄与する技術を最大限活用します。2030年代半ば＜2050年に向けた船舶燃料転換シナリオ＞ ▶中期経営計画

として、2030年までに総額4,500億円を計画しています。

2024 年2026 年
第1 船就航 外航船舶就航

・共創によるR&D 推進
・早期就航で知見の先行蓄積（2030 年〜）
・隻数拡大

LNG ／ LPG 燃料船・隻数拡大で GHG 排出削減先行
・運航経験値の蓄積（2030 年〜）
・一部は NH3 燃料船へ転換（タグボート） （NH3 輸送船）

2016 年
第1 船就航2030 年〜2050 年
・NH3 燃料船への転換がメインシナリオ
・船型特性に応じて最適燃料を選択（自動車船）

海上、陸上、ターミナルなどのモードを問わず、モノ運
びを通じてGHG排出を低減し、お客さまのサプライチェーンに還元していく取り組みを対象としたブランド…

｢海、地球、そして人々への恩返し」のテーマに沿い、さまざまな社会課題解決へのチャレンジを企業価値向上につなげるための枠組み

九州・瀬戸内地区LNG燃料供給事業（株）、西部ガス（株）と4社で2022年2月、当社は九州電力（株）、伊藤忠エネクス
合弁会社を設立しました。2024年3月より、戸畑LNG基地を拠点に、九州・瀬戸内

2040 年代〜
合成燃料

地域に寄港する、あるいは近郊を航行する船舶に対してLNG燃料供給を開始します。
九州から瀬戸内までの広域を対象とする船舶向けのLNG燃料供給は日本で初めての（アンモニア燃料化が困難な小型船の脱炭素化）

2030

…

生物多様性・自然資本関連

燃料のバリューチェーン構築を進めています。

2020 年代〜
バイオ燃料

2023

当社のグリーンビジネスを通じた、低・脱炭素に向けた新しい価値創造の取り組みを対象としたブランド

行っています。船会社の立場から需要と供給の双方に関与し、世界各地の重要拠点においてLNG

・ブルー／グリーン燃料活用（線の太さは船隊に占める隻数比率をイメージ）…

と位置付け、業界のフロントランナーとしてLNG燃料船の実用化やLNG燃料供給事業の展開を主機換装による
アンモニア燃料船化（新造船投入・省エネ付加物・運航効率改善による低炭素化推進）

メタノール燃料船

脱炭素関連
当社グループが世界全体をリードして脱炭素化に取り組むことは、世界の脱炭素化への貢献のみならず、当社グループの成長ドライバーになると認識しています。運航船舶や物流事業などの既存輸送ツールにおける脱炭素化から、水素・アンモニ
アバリューチェーンなどへの参画、新規事業創出まで、幅広く展開しています。

当社グループは、舶用LNG燃料をゼロエミッション燃料が実用化するまでのブリッジソリューション

（自動車船） （自動車船）（ドライバルク船）（客船）（タンカー）

・化石燃料船の GHG 排出削減
・バイオ燃料活用（2040 年〜）
・合成燃料活用

洋上風力
バリューチェーン

事例❶：LNG

2035 年頃
規模拡大

2020〜30 年
規模拡大

石油系燃料船海洋
プラスチック
海での生物多様性保全

総合物流事業を担う当社グループとして、今後も安定したサービスを提供し続けるためには、人間の幸福、健全な地球および経済の繁栄の基礎となる生物多様性・自然資本の保全が重要であると認識し、さまざまな取り組みを進めています。

P.26〜2030 年・最新 GHG 排出削減技術の最大活用
・LNG 燃料船の隻数拡大

アンモニア燃料船

船舶の燃料転換（低・脱炭素化）

2040

2050

取り組みです。

LNGバンカリング船

企業価値向上の基盤：日本郵船グループの地球環境保全に対する取り組み

事例❷：ターミナル

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

ゼーブルージュ港 ICOターミナル

事例❸：アンモニア

アンモニア燃料タグボートの開発

は、2019年にベルギー・フランダース地方最International Car Operator N.V. 社（以下、ICO）

ネット・ゼロ達成に向けた次世代燃料として期待されているアンモニアは、工業化から約120年

大の陸上風力発電所事業を立ち上げたことで注目されたグリーンイニシアティブのパイオニアの歴史がありますが、これを燃焼させ船舶の推進機関エネルギーとして運用する試みは世界初です。ゼーブルージュ港に11基の風力発電タービンを設置し、年間平均110GWhの再生可能となります。機関プラントにおける挙動について未知な点が多く、造船所・メーカーでの詳細設

エネルギーを発電し、3万世帯に電力供給を行いながらCO2排出量を5万トン削減しています。

計や試運転を進めつつ、協議を繰り返しながら一つひとつ課題を解決しています。また、アンモ

さらなる取り組みとして、12,600m の太陽光パネルの設置、風力発電所の拡張や蓄電池の導ニアは人体に健康被害を及ぼす恐れがありますが、乗組員の安全面での対策について、プラン

入により、再生可能エネルギーの完全な運用を目指しています。またヤードシステムやデジタル

ト運用の有形・無形の経験を持つ日本郵船の海技者有志が集結し、真剣にその健全性と安シミュレーションツールなどの最適化施策により効率を高め、GHG排出を削減しています。2028

全性の向上に取り組んでいます。

2

Profile年までにフリートの電化計画の一環として、ICOのすべての車両は電気自動車となる予定です。

International Car
Operator N.V.
Innovation & Sustainability
Manager

包括的なサステナビリティ戦略の実施により、ICOは業務効率を最大化しながら環境負荷を最小限に抑えることを目指しています。2023年から新設されたサステナビリティ部門を中心に、
気候変動対策を超えて戦略的目標をSDGsと融合させ、あらゆる分野で持続可能な開発をFanni Arvai

促進します。これらの取り組みによりICOはサステナビリティのリーダーとして社会に価値を与え、他のターミナルとの差別化を図っていきます。

エネルギー分野における事業タイムライン（2023年8月現在）
当社グループは、洋上風力発電など再生可能エネルギー事業への参入、アンモニアや水素を燃料とする船舶の技術開発、それらの燃料のサプライチェーン構築など、輸送モードにおける低炭素・脱炭素化の推進と、将来の脱炭素社会に向けたバリューチェーン構想を進めています。

GHG 排出2020

NYK ウェブサイト Environment
https://www.nyk.com/esg/envi/
気候変動への取り組み

2030

減らす
・
出さない
アンモニア・水素
サプライチェーン

欧州域内CTV※1
保有事業開始ベルギーの自動車船ターミナルで
陸上風力発電事業開始

GI基金助成事業開始
水素サプライチェーン※3の実証（AHEAD）

2050
当社の収益に貢献する

石狩湾新港にて国内初のCTV所有・運航開始

洋上風力発電主要事業に成長

CCS
バリューチェーン

Profile

海務グループ髙森 直人

次世代燃料であっても、運航上の不具合や事故が許されないことに変わりはありません。ここで得た知見は外航アンモニア燃料船建造の基礎となり、運航面のノウハウもフィードバック
することで、安全運航の達成とネット・ゼロ船隊の拡大を目指します。

自然資本・生物多様性に関する取り組み
当社グループの主な事業フィールドである海洋にて、バラスト水処影響を計る「指標」の整備に貢献するため、国内の大学などと連携理装置を船舶に実装することで海洋生物の越境移動防止によるし、船舶を用いた外洋での海洋マイクロプラスチックや環境DNAの生態系保全に取り組んでおり、2024年には全船への搭載が完了す

採取と科学的知見の積み上げに取り組んでいます。また、特に外洋る見込みです。生物多様性保全への取り組みを一層実効性あるもでの海洋環境や生態系の観測手法は乏しいため、船舶が海洋環のとするためには、事業による海洋環境への影響を適切に把握し、境と生物多様性保全の礎となる科学的データ収集のセンサーとな

適切な施策を見極め実施していくことが必要であり、現状の海洋り、中長期的には船舶にて収集されたデータに付加価値が付与さ環境の在り姿を把握し、海洋環境へ影響を与える要因を特定するれる蓋然性があることから、海洋マイクロプラスチックや環境DNAことが不可欠と考えています。そのため当社グループは、環境へのへの取り組みも、海運の枠を超えた新たな機会の創出につながる

影響把握を行うために不可欠ながら明確なモノサシが現時点でと考えています。

世界的に存在していない生態系の現状と、生態系への事業活動のSEP船※2所有、運航開始

当社グループは、TNFD※に基づく開示を見据え、生物多様性・自然資本への影響を可視化するための取り組みを進めています。

洋上風力発電事業への参画

アンモニア燃料
タグボート実証運航開始

アンモニア燃料
アンモニア輸送船実証運航開始アンモニア燃料
混焼の石炭火力への供給対応アンモニア・水素
サプライチェーンに参画・
収益性のある事業へ

社外パートナーと共同研究開発開始

取り除く

46 – 47

社外パートナーと船舶の共同開発研究開始

CO2輸送船の運航開始

CCS事業に参画

Knutsen Group（ノルウェー）と合弁会社
設立※1 CTV ：Crew Transfer Vessel（作業員輸送船）※2 SEP船 ：Self-Elevated Platform船（自動昇降式作業台船）※3 AHEAD：Advanced Hydrogen Energy Chain Association for Technology Development（次世代水素エネルギーチェーン技術研究組合）の4社で設立2017年7月、当社、千代田化工建設（株）、三菱商事（株）、三井物産（株）

CCSバリューチェーンを

海洋プラスチック研究

フィリピン河川回復プロジェクト

ANEMONEコンソーシアム参画

森林プロジェクト

千葉工業大学と連携し、海洋を含む 毎年大量のプラスチックごみが河川に 海や川の水から採取した環境DNAを 荒廃した森林を自らの手で生物多様生態系への悪影響が懸念されている 廃棄されるなど、河川の汚染が深刻で 利用した生物多様性観測のネット 性豊かによみがえらせる活動。地域社
超微細なマイクロプラスチックも対象 重大な環境問題を引き起こしている ワーク。産官学民が連携し、自然を豊 会への貢献とグループ社員の環境保とした海洋調査を実施。海洋プラス フィリピンにおいて、同国の大手複合企 かにすると同時に発展する新しい社会 全やGHG排出削減活動意識を向上させる取り組み。
チック問題の根本的解決に貢献する。 業サンミゲル・コーポレーションが取り の実現を目指す。
組む河川回復プロジェクトへ参画。

確立し、CO2輸送ビジネスを収益化（自然関連財務情報開示タスクフォース）※ TNFD：Taskforce on Nature-related Financial Disclosures

企業価値向上の基盤
進化し続ける
ESG 経営

日本郵船株式会社 NYKレポート2023
2022

気候変動への取り組み

2023 TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に基づく開示報告書
https://www.nyk.com/esg/envi/tcfd/

20 – 49
48

戦略

基軸戦略と気候変動への対応

日本郵船グループでは、気候変動への適切な対応が重要な経営課題の一つであると認識しています。気候変動が当社はESGを経営戦略に統合し、長期的な視点で社会・環境問題への貢献を目指しています。2022年3月には持続的成長検討タスク

リスクと機会の両面から、当社グループの事業や財務面にどのような影響を与えるのかを把握し、施策を講じ、そのフォース※が2050年の事業環境を見据えて超長期目線でのシナリオと戦略を策定しました。既存中核事業の深化と新規成長事業の開拓進捗状況の透明性を高めるために、TCFD の最終提言に則り、ガバナンス、リスク管理、戦略および指標と目標の4つの基礎項目における、適切な情報開示に努めています。

の両立」の実現を通じて持続的成長を目指します。また、2023年3月に当社は中期経営計画“Sail Green, Drive Transformations 2026

– A Passion for Planetary Wellbeing –”を策定しました。2026年度までの行動計画として位置付け、ESGを中核に据え、気候変動に関

ガバナンス
ESGの
モノサシ

するリスクと機会へ対応していきます。

1※ 経営企画本部担当執行役員を委員長、企画グループを事務局として2021年4月に発足。2022年4月には中期経営計画策定準備委員会に改組された

報告年1回 リスク管理委員会（ERM※機能）

＝

取締役会

持続可能な
社会環境実現に必要な価値判断

責任者：社長

監督
ESGの
モノサシ

報告

気候変動リスクに関して連携

R&D審議会

ESGのモノサシ

責任者：企画グループ長

戦略 リスクと機会

ESG戦略本部

経営会議
議長：社長

ESGの
モノサシ

を進める「両利きの経営」を基軸戦略に据えて各事業の収益性を高め、「お客さまへの価値提供」「持続可能な社会への貢献」「投資と収益ESG戦略委員会

責任者：ESG戦略本部 本部長

責任者：ESG戦略本部 副本部長

ESG経営の実践を主導
気候変動に関する戦略、リスクと機会を一元対応
ESG経営の方針／目標／KPI管理

ESG課題の共有と各本部からの意見集約、情報伝達

投融資審議会

責任者：企画担当執行役員

2

業務執行体制（2023年4月1日現在）

既存中核事業の深化

新規成長事業の開拓

2050年までに気候変動も含めた事業環境の変化が見込まれる既存中核事業においては、自社船舶の低・脱炭素投資を他社に先駆けて推し
進め、環境優位性・競争力を高めます。

気候変動影響が中立的な成長分野、および気候変動対応などにより成長が見込まれる分野において、既存中核事業で培った知見をベースに積極的な事業開拓・投資を進め、収益の柱に育てます。
【主な対象分野】
高度な船舶デザイン・運航・管理、水素・アンモニアバリューチェーン、二酸化炭素バリューチェーン、洋上風力バリューチェーン、宇宙関連事業

戦略のレジリエンス（強靭性）
基本戦略を2050年までの時間軸で事業・投資計画に落とし込み、財務面に与える影響を複数のシナリオを用いて試算。その結果、1.5℃※ Enterprise Risk Management：全社的リスクマネジメント

シナリオ下においても気候変動による既存事業の収益減少を新規成長事業の収益増加でカバーできることが見込まれ、当社戦略は管理上の主なポイント

一定のレジリエンスを有するものと現段階では判断しています。今後も前提となるシナリオを適宜見直しながら引き続き戦略の強靭性

ESG戦略本部を設置。本部長を副社長執行役員が務め、ESG戦略の最高責任者として、気候変動対策を含むESG関連業務を執行
気候変動対策を含むESG関連課題を協議するESG戦略委員会を設置。本委員会において協議された気候変動を含むESG戦略に関しては、ESG戦略本部から経営会議へ報告し、社長が承認
重要会議体（経営会議／投融資審議会／R&D審議会）にESG戦略本部担当執行役員、もしくは同本部グループ長が参加。個別案件の意思決定判断に

ESGのモノサシを反映

気候変動対応における中長期目標

2030年

１ 気候変動リスクの全社管理

リスク・機会の選定

当社では社長、会長、本部長である執行役員、常勤監査等委員などが出席す

気候変動に係るリスク・機会はESG戦略本部において議論し選定します。

るリスク管理委員会にて全社一括で重要リスクの管理状況を評価しています。

選定されたリスク・機会を基に、中長期目線での戦略を策定し、ESG戦略

気候変動リスクについてはESG戦略委員会にて議論し、ESG戦略本部がと委員会にて議論を深めます。

りまとめ、全社リスクへ統合して年に1回取締役会へ報告されます。
2

指標と目標

目標年

リスク管理

気候変動リスク管理向上に努めます。

個別投融資案件のリスク審査

個別投融資案件に対する「ESG」のモノサシの導入
経済性や規模の追求といった「経済性」のモノサシだけでなく、長期的な視点で社会・環境課題の解決に貢献する「ESG」のモノサシも判断に加え、総合的に審議をしています。また2020年度よりICP（社内炭素価格）を導入し、投融資審議会や経営会議において投資判断の参考情報として活用しています。価格
はEU-ETS（欧州域内排出量取引制度）の価格を参照した上で決定しており、最新の社会情勢を把握しつつ、半年ごとに見直しを行います。

対象

目標

2015年度比–30%※1• Scope1（船舶＋航空機）• 外航海運事業（公表主体：当社、公表時期：2021年9月）

2050年

ネット・ゼロエミッション• 物流事業（公表主体：郵船ロジスティクス（株）、公表時期：2022年1月）

指標
当社は、GHG排出量を把握し削減目標を管理するため環境経営指標※2を導入しており、この指標に基づく中期目標達成に向けた進捗状況は下表の通りです。
船種

Scope1（船舶＋航空機）

環境経営指標（g-CO2e／トン・キロメートル）

2015年度

6.36

2016年度

6.33

2017年度

6.26

2018年度

6.20

2019年度

改善率（％）

2020年度

6.18

6.11

2021年度

6.53※1 この目標は2018年に2℃シナリオにてSBT認定を取得しています。2023年度中に1.5℃シナリオでのSBT認定再取得を予定しており、SBT認定再取得に際し、目標年、基準年、目標の見直しを予定しています※2 環境経営指標は、IMO（国際海事機関）のガイドラインに準拠したGHG排出原単位を用いており、以下の数式により算出しています。
環境経営指標= 環境負荷（GHG排出量）／事業付加価値（海上輸送重量トン・キロメートル）

2022年度

6.10

2015年度比

–4.08

事業概況

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

事業概況

ライナー&ロジスティクス事業統轄本部

自動車事業本部

各事業会社とミッション・ビジョン・バリューを共有しながら連携し、革新的なソリューションを提供するため高品質輸送と差別化戦略を追求し、中核事業強化により収益最大化を実現します。

お客さまの信頼を積み重ねていきます。

常務執行役員 ライナー&ロジスティクス事業統轄本部長

常務執行役員 自動車事業本部長

伴野 拓司

池田 豊

Liner & Logistics Headquarters

リスク・機会
環境規制への対応

事業本部の目標・目指す姿

50 – 51

Automotive Business Division

リスク・機会

P.34

事業本部の目標・目指す姿

P.34

当本部はOcean Network Express Pte. Ltd.（以下、ONE）
や郵船ロジスティクス

CASEの進展による、モビリティの当本部は自動車輸送に留まることなく、より幅広い自動車事業に関するソリュー

市況変動・地政学リスクによる影響大をはじめとする、主に一般消費財を扱う各事業会社を統轄して（株）（以下、YLK）

あり方や生産販売マーケットの変化

ションを提供していくため、自動車輸送本部から自動車事業本部へと名称を変更

広範囲な事業拠点における規制変化のいる組織です。各事業会社との対話を通じてESG経営を推進していくための方向

生産変動や船腹のひっ迫しました。
「世界のすみずみまで安全・確実にクルマを届ける。
」というミッションの対応性を共有し、総合力の向上を目指します。外部環境を見通すと需給ひっ迫状況の地政学リスクに伴う安全運航への影響実現に向けて、海上輸送と内陸の自動車物流のさらなる連携強化を目指していま新興国の（経済）成長による輸送需要沈静化や世界人口増加による一般消費財の堅調な輸送需要が予測されますが、環境規制への対応

す。また、環境バリューチェーンにおける差別化戦略の「Sail GREEN」をはじめ、安定的な経営と持続的成長を図り、社会インフラを支える当社グループの中核事

当本部ならではの強みを活かして、当社グループの環境優位性の促進とブランド力業として成長を追求していきます。

の向上に貢献します。

事業本部の戦略中計で示した事業の方向性

は、貨物航空運送
2023年3月に株式譲渡を発表した日本貨物航空（株）
専業会社として当社事業ならびに社会に貢献してきました。しかし、今後も高品質な貨物航空運送サービスを提供できる日本企業の存続、競争力強事業本部の戦略
組織改編に加え、変化の激しい事業環境を見越して4つの「シン」を核とし中核事業

た、シン・運営方針を設定しました。①船舶・貨物・運航の品質を深めて、
当本部標準の事業品質を確立し安全を維持する、②新燃料船の導入と化への貢献という思いから今回の決断に至りました。社会インフラを支え運航体制の見直しを進めて、環境対応でリードする、③クルマを取り巻くさる存在として、引き続き最適な資源配分に努めます。

まざまな変化を捉えて、新たな物流ソリューションを提供する、④働き方をONEについては、株主としてコンテナ業界での国際競争力の強化に向け改善し、仕事と生活の質を高め、真っ当にやるべきことをやる体制を構築た積極的なサポートを実施、YLKについてはグローバルネットワークの基盤

する、これら4つの変革を推し進め当本部の業界での付加価値をさらに高拡大に向け、インオーガニック成長※としてM&Aの活用などに取り組み、当めていく考えです。具体的に挙げられる取り組みとしては、運航・配船・積社グループを牽引する事業として引き続き成長を強化します。そのためにも、付業務の改善・効率化のためのシステム開発の継続、環境負荷低減のた

それぞれの事業会社の枠を超えた人材の送り込み、お互いのノウハウやネッめの減速航海、LNG燃料船の継続建造、顧客ポートフォリオの見直し、やトワークを存分に活用し最大限の力を発揮できる組織作りに努めています。
強化された組織で中核事業の成長を追求していくとともに、新規事業とし発展する市場と共に成長を追求

りがいを持てる組織作りなどです。LNG燃料船をいち早く導入している私たちは、今後の環境規制の対応に追われるのではなく、常に業界の一歩ては、これまで種まきを続けてきた洋上風力バリューチェーンの発展に向け先にいることを意識し環境対応を促進することで、当社グループやバリューて曳船事業や港湾運送業でのサービス拡大を推進していきます。

チェーンをリードしていきます。

※ インオーガニック成長：他社との提携や他社の買収などを通じた成長

中計で示した事業の方向性

中核事業

変化する
市場の要望に対応

事業概況

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

事業概況

ドライバルク事業本部

エネルギー事業本部

安全を最優先に、
ドライバルク事業本部の基本4戦略とESG成長戦略を

既存事業の深化と新規事業の開拓を通じて、掛け合わせ、当社の優位性確立につなげます。

エネルギーのバリューチェーン全体を支えていきます。

常務執行役員 ドライバルク事業本部長

常務執行役員 エネルギー事業本部長

西山 博章

渡辺 浩庸

Dry Bulk Division

52 – 53

Energy Division

リスク・機会

事業本部の目標・目指す姿

主力貨物である鉄鋼石・石炭の世界

安全運航を徹底し、市況変動耐性の高度化と柔軟な船隊ポートフォリオの構築にエネルギー価格、輸送市況の不確実性

当本部目標「エネルギーをみんなに、安全に、できるだけクリーンに『届ける』」の需要減少より中核事業を推進、海運業を超えたサプライチェーン新規参画も積極的に行い脱炭素化の加速による在来エネルギー下、エネルギー安定供給の責務を果たしていくことが最大のミッションです。具体

穀物やマイナーバルクの輸送量増加ます。私たちは社会インフラとして「お客さまのお客さまにまで価値を届ける」
とい輸送の需要減少とゼロエミッション・再生

的には、既存事業の在来型エネルギー輸送について低・脱炭素化を進めながら

顧客バリューチェーンの脱炭素化
市況変動・地政学リスクによる影響

リスク・機会

P.35

う理念を掲げています。鉄鉱石、石炭などの原料輸送も現在の社会活動を支える
不可欠な事業です。お客さまも持続可能な社会の実現に向けた変革期にあり、顧客バリューチェーンにおける脱炭素化実現に貢献することで、当社の優位性確立

可能エネルギー関連事業の需要拡大
地政学リスクに伴うエネルギー安全保障の問題、特にトレードフローの変動につなげていきます。

事業本部の戦略の向上、②ノンアセット・トランパー（不定期船）
事業の進化、③専用船事

エネルギー需要を支えつつ、ゼロエミッション・再生可能エネルギー関連事業の需要拡大を捉えるべく取り組みます。この既存事業・新規事業の両輪でエネル
ギーバリューチェーン全体に価値を提供し、「両利きの経営」の実践と事業収益の中計で示した事業の方向性

事業本部の戦略

中核事業

管し、燃料炭・アンモニアグループを新設しました。脱炭素化を推進する
お客さまのニーズに応えるべく、一元的な運営の下で最適なソリューション
を提供します。脱炭素化が加速する一方、地政学リスクの高まりは事業業を超えたサプライチェーンへの参画という4戦略にESG成長戦略を掛け

環境の先行きを見通し難くします。当本部は、エクスポージャー管理を意

合わせて進化させる基本方針に変わりはありません。構造改革でエクス識した投資意思決定や国際エネルギー機関が発行するWorld Energy

ポージャー縮減を果たし、次はどう活用しコントロールするかの次元となり

Outlookを用いた事業リスクの定点観測を行いながら、長期的な視点でおます。2022年10月には用船契約や運航、収支、燃料管理など、船舶のオ

客さまとの価値共創に努めていく考えです。また、安全輸送は危険物を取

ペレーションに関わる一連の業務を網羅するプラットフォームを導入しまり扱う当本部にとって最優先項目であり、引き続き真摯に取り組むとともに、した。今後もDXなどを活用してリスクと機会を可視化することで、契約期人材育成にも力を入れていきます。エネルギー関連の知識を集約するプオを構築します。また、環境対応船の導入、減速航海などさまざまな手法を実践し、当本部のGHG総排出量を段階的に着実に削減していきます。

中計で示した事業の方向性

2023年度より燃料炭グループをドライバルク事業本部から当本部へと移業の強化による長期安定利益の積み上げ、④新規事業の開拓として海運間の長短を問わずお客さまのご要望に柔軟に対応できる船隊ポートフォリ

P.35

拡大を目指します。

年間約50億トンの巨大な貨物需要と多様な顧客層に応える当本部です
が、これまで展開してきた①エクスポージャー管理の高度化と市況予測力

事業本部の目標・目指す姿

変化する
市場の要望に対応

ラットフォームを構築し、既存事業で培った知見を効果的に新規事業開発に活用します。洋上風力・アンモニア・CO2関連事業などの新たな価値創造の取り組みについては、「NYK GREEN EARTH」ブランドの推進とともにさらに強化していきます。

中核事業

新規事業

変化する
市場の要望に対応

急成長する市場へ新規参入取締役および執行役員一覧

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

54 – 55（2023年6月21日現在、所有株式数は4月末現在）

社外

社内

田邊 栄一

国谷 裕子

兼原 信克

筆頭独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

2019年 当社独立社外取締役

2017年 当社独立社外取締役

2023年 当社独立社外取締役

所有株式数
8,156株

所有株式数
23,178株

所有株式数
0株

出席状況
取締役会：20回中20回

出席状況
取締役会：20回中20回

出席状況
取締役会：̶

中曽 宏

桑原 聡子

山田 辰己

独立社外取締役
監査等委員

独立社外取締役
監査等委員

独立社外取締役
監査等委員

2020年 当社独立社外監査役
2023年 当社独立社外取締役 監査等委員

2020年 当社独立社外監査役
2023年 当社独立社外取締役 監査等委員

2023年 当社独立社外取締役 監査等委員

所有株式数
1,162株

所有株式数
3,319株出席状況
取締役会：20回中19回
監査役会：16回中15回

出席状況
取締役会：20回中20回
監査役会：16回中16回

所有株式数
0株
出席状況
取締役会：̶
監査役会：̶

執行役員

日暮 豊

河野 晃

長澤 仁志

曽我 貴也

小杉 桂子

髙橋 栄一

取締役・
専務執行役員

代表取締役・
副社長執行役員

取締役会長

代表取締役社長・社長執行役員

取締役
監査等委員

取締役
監査等委員

2022年 当社取締役・専務執行役員2023年 当社代表取締役・副社長執行役員

2023年 当社取締役会長

2023年 当社代表取締役
社長・社長執行役員

2023年 当社取締役
監査等委員

2021年 当社監査役

所有株式数
91,251株

所有株式数
56,819株

所有株式数
48,020株

所有株式数
13,458株

出席状況
取締役会：20回中20回

出席状況
取締役会：̶

出席状況
取締役会：16回中16回

出席状況
取締役会：̶
監査役会：̶

所有株式数
286,088株
出席状況
取締役会：20回中20回※ 曽我 貴也氏の出席状況につきましては、2022年6月22日の就任後に開催された取締役会を対象としています

2023年 当社取締役
監査等委員
所有株式数
121,790株
出席状況
取締役会：20回中20回
監査役会：16回中16回

専務執行役員

常務執行役員

執行役員

鹿島 伸浩

久保田 浩司

筒井 裕子

大橋 宏明

春名 克彦

パトリック ブレナン

栁澤 晋一

横山 勉

樋口 久也

首藤 健一郎

菅野 みえ

井浪 康之

伴野 拓司

中村 利

山本 敬志

池田 豊

西山 博章
渡辺 浩庸

鈴木 康修

寺島 省吾

西島 裕司

高橋 泰之

髙橋 正裕

太田 千秋

阿曽 智孝
本間 啓之
近藤 武士

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

独立社外取締役メッセージ（株）の株式を譲渡する判断を進めた点は評価されますが、さらに迅

気 に一度と言われるほどの激変の時代、さまざまな課題が速な経営判断を進めていってほしいと考えます。

顕在化する中で策定された中期経営計画（以下、中計）
からは、

（株）
へ当社連結子会社である日本貨物航空
ANAホールディングス

無形資産を活用した新規事業構想やガバナンス強化などでさらなる進化を

収益面では、事業を市場変動に耐性あるものにしていく点を重視しました。
未だ道半ばですが、ROICの目標設定などとともに進歩させ

56 – 57

候危機やエネルギー危機に加え地政学リスクなど、100年

新任

2050年の世界における事業環境を見据えた企業価値の持続的な向上の方向性が読み取れます。

ていきたいと思っています。
ガバナンスも強化しています。
2023年度よ中計の策定プロセスにおいて私が強調したのは、企業に対してり監査等委員会設置会社へ移行しましたが、これも形を追うことで求められるCO2排出量の開示や規制が世界的に厳しくなる中、サはなく、取締役会の実効性を上げるために必要と熟考した結果です。

プライチェーン全体での排出削減を志向するお客さまに選ばれ脱炭素をはじめ課題は山積みですが、社内は意気も上がっておるためには脱炭素のスピードとスケールを加速することが重要でり風通しも良く、曽我社長のリーダーシップの下、皆で知恵を出しあるということでした。脱炭素計画の実行性を高めていくために合って航行していくと確信しています。私もそのプロセスが加速すは、排出量が少ない船舶への積極的な先行投資や燃料転換をるよう支援していきます。

着実に実行することが必要ですが、それに加えて、脱炭素の動きが急加速する状況にいかに柔軟に対応していけるかも問われることになると思います。

脱炭素社会における先進的企業として柔軟性を備えた存在であることを期待します

海運における次世代の脱炭素燃料については不確実性がまだ残っていると思われますが、現在の安価な化石燃料に比べてコストが高くなることは確実です。どこまで価格転嫁できるのかなど
脱炭素社会への転換期での課題はまだまだ残っています。中計の期間中においても世界の最先端の動きを機敏に捉えつつ、2030年以降の大転換に向けて引き続き真摯な検討が必要にな

Profile独立社外取締役

兼原 信克

ります。
未来を見据えた積極的な投資をしつつ国内外の動きを捉えた柔軟性を発揮し、物流における脱炭素の先進的企業としての評
Profile

価を確たるものにしていくことを期待したいと思います。

筆頭独立社外取締役

田邊 栄一

糧価格の高騰を招き、日本はサハリンIIの権益保持に動きました
が、英Shell社の撤退で長期的には未だ先行き不透明です。
国力の急増した中国と米国は長期的な大国間競争時代に入り、最先端半導体などの戦略物資に関して米国は厳しい対中輸出規制に動いています。もはや台湾有事の可能性も絵空事ではあり

3月に新たな中期経営計画（以下、中計）が発表されました。

経済安全保障の大きな柱である海運の発展に貢献できるよう尽力します

前中計期間には、市場の追い風もあり2021年度／2022年度に異例の高収益を計上しました。コロナ禍やロシアによるウクラ
イナ侵攻などがありましたが、この難局に社員が汗をかき、知恵をません。世界の上位3位を占める経済規模の日米中と台湾が紛争に入れば、世界の物流は大混乱し世界経済に甚大な影響が出ます。台湾周辺の東シナ海、南シナ海は戦闘海域となり船舶は大きく航路を迂回、商船の防護も必要になります。

の面で大きく前進した状態で来たる4年間の進むべき道を描くこと

父 た際に家族でよく会いに行きました。船側にかかる長く細いきました。それを支えてきたのは日本の海運です。シーレーンの安ができました。

鉄の階段や、パッキンのついた船室の丸窓、巨大なエンジンルーム

全は日本の死命を制します。海運は日本の経済安全保障の大きの油の匂いは今でも懐かしい思い出です。

な柱です。これまでの経験を活かし、微力を尽くして日本郵船グがタンカーの機関長を務めていたので、日本の港に寄港し絞って対応し、その過程で人も育ったと感じています。資本と人材

中計策定に際しては、以下の点に留意して執行側ともよく議論をしました。まず新規事業の開拓です。当社は多様な事業を有し、各内閣官房で国家安全保障局次長を務め、外務省では国際法分野で強いプレイヤーです。そこで蓄積した技術、知識、データなど

業務、ロシア、国際連合、日米安全保障、韓国を担当、安全保障の無形資産を活用して新規事業を構想することを大いに期待しています。事業ポートフォリオの見直しも強く意識したポイントです。

Profile独立社外取締役

国谷 裕子

関係の業務に深く携わりました。21世紀に入り国際情勢は再び緊迫してきました。ロシアによるウクライナ侵攻はエネルギー・食島国の日本は、海で世界につながることによって繁栄を築いてループの活動に貢献したいと考えています。

コーポレート・ガバナンス ̶ 企業価値の持続的向上に向けて ̶
当社は、経営の透明性を高め、株主・投資家の皆さまをはじめお客さま・取引先・地域社会・グループ社員など当社のすべてのステークホルダーの信頼を得るとともに、長期的な株主価値を最大化することのできる企業を目指し、コーポレー

コーポレート・ガバナンス強化の歩み

ト・ガバナンス体制の充実とグローバルな連結ベースでの内部統制の整備・向上に取り組んでいます。機関設計について

2000年

2010年

2006年 アドバイザリー・ボードを設置

は、2023年6月より監査等委員会設置会社に移行しました。

2020年

2008年

アドバイザリー・ボードを廃止し、社外取締役を選任

2010年

社外役員全員を独立役員として届出

2017年

経営の透明性向上

筆頭社外取締役を設置

1994年

取締役会と業務執行の体制

社外監査役を選任（3分の1以上）の独立社外取締役を含む取締役会と、独立社外取

当社は、2023年6月21日の定時株主総会において、監査等委員会

締役が過半数となる監査等委員会を設置し、監査等委員会の機能設置会社への移行を内容とする定款の変更が決議されたことによを有効に活用しながら経営に対する監督機能の強化を図り、また取り、監査等委員会設置会社に移行しました。

締役会における議決権などを持つ監査等委員である取締役にて構成する監査等委員会を設置することにより、取締役会のモニタリン事業などを取り巻く環境の変化が一層大きくなる中、重要な業務

グ機能強化を図ります。

執行の決定権限を業務執行取締役へ委任することで意思決定を

58 – 59

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

迅速化するとともに、取締役会において、「中長期経営戦略」「経営

業務執行の体制としては、業務執行取締役と本部長、副本部長

資源の配分」「事業ポートフォリオ」「サステナビリティ」「重大リスクへである執行役員などで構成される経営会議において取締役会付議の対処」
といった企業価値向上につながる事項を重点的に審議す事項を含む重要な業務執行に関して審議を尽くした上で、決定権ることで、取締役会の実効性向上を図ります。また当社は、一定数限を委任された業務執行取締役が決裁する体制を整えています。

2023年 監査等委員会設置会社への移行［8名］ 2023年［12名］
2008年［16名］ 2016年［12名］ 2018年［9名］ 2019年［8名］ 2022年

2002年［22名］

取締役会の人数推移
社内取締役
独立社外取締役

2008年

取締役の任期を2年から1年に短縮

取締役会の運営等

2016年

実効性自己評価アンケートを実施（2018年、2021年 自己評価の集計、分析等に外部機関を起用）

諮問委員会

2016年

指名諮問委員会・報酬諮問委員会を設置

報酬制度

2016年

業績連動型株式報酬制度を導入

2022年
コーポレートガバナンス・コード

2015年

コーポレートガバナンス・ガイドライン

業績連動型金銭報酬制度を導入

コーポレートガバナンス・ガイドライン他を整備

https://www.nyk.com/profile/pdf/gvn_report_01.pdf

取締役の専門性と経験（2023年6月21日現在）
日本郵船のコーポレート・ガバナンス体制図（2023年6月21日現在）

当社の取締役会は、海運・物流を中核としてグローバルに展開する当社グループの事業に精通する十分な数の社内取締役と、企業経営に株主総会資する高い専門的知見を有し、取締役会の監督機能の一層の充実を図り得る一定数の独立社外取締役により構成しています。社内取締

選任・解任

選任・解任

取締役会

監査等

監査等委員会

選任・解任
報告

会計監査人

社内取締役6名＋社外取締役6名

監査等委員5名（うち、社外3名）※ 監査等委員である取締役を含む。

専門性と経験

61

0

●

●

●

●

取締役・
専務執行役員報告

コンプライアンス委員会

60

3

●

●

●

本社各部門・支店
グループ会社

安全・環境対策推進委員会

田邊 栄一 ●

筆頭独立社外取締役

69

4

●

●

●

国谷 裕子 ●

独立社外取締役

66

6

日暮 豊

• 監査等委員会設置会社に移行• 独立役員比率が50%に向上（12名中6名）●●

兼原 信克 ●

独立社外取締役

640髙橋 栄一 ●

取締役
監査等委員

64

0

●

小杉 桂子 ●

取締役
監査等委員

56

0

●

●

独立社外取締役
監査等委員

69

0

●

桑原 聡子 ●

独立社外取締役
監査等委員

58

0

●

●

山田 辰己 ●

独立社外取締役
監査等委員

70

0

●

●

中曽 宏

ガバナンス向上に向けた取り組み●●●※ 当社以外での海外勤務経験も含む※ 社外取締役比率は50%（12名中6名）、女性取締役比率は25%（12名中3名）
です

●

●

●

●

U.S./U.K.

●

●

●

●

●
●

●
●

●

●
●
●

●

●

●

●

●

U.K.

●

U.S.

●

●

France/Belguim/ U.S./
Korea

●

●
●

●

●

●
●

U.S.
Singapore/U.K.

●

●
●

U.K.

●

テクノロジー・システム

リスク管理委員会

●

人材育成・
採用・労務

代表取締役・
副社長執行役員

●

●

C
S
R

マスメディア・

●

●

●

法令・保険

河野 晃

リスク
マネジメント

内部統制委員会

マーケティング・
セールス

経営会議

日本以外での
勤務経験※

●

●

外交事情・
地政学

●

●

行政・公共政策

●

●

財務・会計

1

●

投資

63

●

環境・安全

曽我 貴也 ●

U.K.
Singapore/U.K./
Thailand

企業統治

12

経営管理

65

企業倫理

内部統制関連の主要な委員会

報告

内部監査

取締役会長
代表取締役社長・社長執行役員

学術研究・教育

指示・
監督

業務執行体制

報告

執行役員

内部監査室

取締役
在任期間
︵年︶

付議・報告

代表取締役社長（社長執行役員）

報告

年齢
︵歳︶

報告・連携

指示・連携

選任・解任・監督

報酬諮問委員会

現在の当社に
おける地位

諮問

諮問

長澤 仁志 ●

会計監査

報告・連携

指名諮問委員会

役は、各事業の運営に強みを発揮できる人材と、全社的経営管理に適した人材のバランスに留意し指名しています。

●

U.K./Swiss

●

U.K.

●

U.K.

●
社内

●

社外

男性

女性

コーポレート・ガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

取締役会の実効性評価

でいきます。同時に取締役会においては、「中長期経営戦略」「経

役員報酬（業績連動型金銭報酬制度）

当社は2015年度より、取締役会の実効性のさらなる向上を目的と営資源の配分」「事業ポートフォリオ」「サステナビリティ」「重大リ

当社は、従来以上に短期的な業績達成へのインセンティブを高め、して、全役員を対象に実効性に係る自己評価アンケートを継続しスクへの対応」といった企業価値向上につながる事項に、より時

企業価値向上に資する仕組みとすることを目的に、基本報酬とはて実施しています。

間を割いて審議することで取締役会の実効性向上を図ります。継別枠で、執行役員を兼務する取締役ならびに一部の執行役員を対

1 2022年度実施概要

続課題とした「多様性・人材戦略など」についても、重要な課題と象に「業績連動型金銭報酬制度」を2022年度より導入しました。

2022年度は、第三者アドバイザーの意見も考慮した上で、①取締の認識の下、取り組んでいきます。

管理、④業績モニタリングと経営陣の評価・報酬、⑤株主との対役員報酬（業績連動型株式報酬制度）

話の5つの大項目に関する16問のアンケートを実施しました。

当社は2016年度より、透明性・客観性の高い役員報酬制度であ

2 実効性の評価結果

る業績連動型株式報酬制度を導入しています。

i. 概要

2022年度よりESG経営をさらに加速し、中長期的に株主とのアンケート結果を基に議論を行った結果、取締役会が適切に機能

利害共有を図ることを目的に、株式報酬制度の内容を一部改定

し、実効性が確保されていると判断しました。2022年度においての上、継続しました。

は、特に②「経営戦略と事業戦略」に関して、決議した重要事項の事後点検において改善がみられ、また、中期経営計画策定の議論を行う中で取締役会の関与が深化したことで、取締役会の実効性が向上しました。一方で、多様性・人事戦略など、さらなる議論

思決定を迅速化するとともに、モニタリング機能の強化に取り組ん

役位固定部分

毎事業年度終了後
ただし、交付後3年間は譲渡制限あり

業績連動部分 3事業年度終了後

職務執行+業績評価

職務執行+業績評価

2025年度以降

業績連動型金銭報酬
職務執行+業績評価

https://www.nyk.com/profile/gvn/action/（各事業年度）
連結経常利益
連結ROE

基本報酬

業績連動型
金銭報酬

業績連動型
株式報酬

69百万円／月額3億円／年16億円／3年

基本報酬

業績連動型
金銭報酬

業績連動型
株式報酬

510百万円／年3億円／年16億円／3年※ 業績連動型株式報酬の金額については、当社が拠出する信託金の上限額です※ 本業績連動型金銭報酬制度および本業績連動型株式報酬制度の対象者には、一定の要件を満たした執行役員も含んでおり、上記の上限額はそれら執行役員も含めた各制度の対象者全員にかかる上限額です※ 国内非居住であることによって本業績連動型株式報酬制度の対象外となる者にかかる分を含み

業績連動型株式報酬
職務執行

職務執行

職務執行

譲渡制限期間（3年）
譲渡制限期間（3年）
譲渡制限期間（3年）

職務執行+達成度評価

金銭

要な業務執行の決定権限を業務執行取締役へ委任することで意⑥ 取締役等に対する当社株式等の交付等の時期

2024年度

株式査役会設置会社から監査等委員会設置会社に移行しました。重

2023年度

ポイント付与当社は、2023年6月21日の定時株主総会における決議により、監2022年度

毎事業年度終了後※ 改定後の基本報酬額の総額年額510百万円以内のうち、社外取締役分は総額で年額150百万円
以内です

ません

業績連動型
株式報酬

金銭

3 2023年度の取り組み

基本報酬

株式

に移行するのが適切であるとの結論に至りました。

25%

株式

業績連動型金銭報酬の支給および業績連動型株式報酬の交付などのイメージ図︵業績連動部分︶

回にわたり議論を行いました。その結果、監査等委員会設置会社⑤ 取締役等が取得する当社株式等の数の算定方法等

50%

金銭

ポイント付与への対応の意味も含め、「健全で持続的な企業価値向上を図るた

役位固定部分と業績連動部分とに分けて算定
業績連動部分にかかる株式数を算定するための指標：配当込み当社 TSR（ Total Shareholder
および当社が掲げるESG
Return：株主総利回り）に関する考え方を踏まえた当社独自のESG指標（当社 TSRについては、対象期間中の東証株価指数（TOPIX）
成長率および競業他社TSRとの比較によって達成度を測る）
それぞれの指標の達成度に応じ、業績連動係数は0〜2.0の範囲で変動

業績連動型株式報酬

金銭支給

事業を取り巻く環境の変化が一層大きくなる中で、認識した課題

業績連動型
金銭報酬

支給額確定

改定後

基本報酬

金銭

④ 取締役等が取得する当社株式等の数の上限および当社
株式の取得方法

上限となる株式数は3年間合計300万株（2022
年 10月1日の株式分割後を基準とした株式数）
で、発行済株式の総数（2022年3月31日時点、
かつ、
自己株式控除後）に対する割合は約0.6%
当社株式は株式市場から取得予定のため、希薄化は生じない50%

株式※ 上記割合は、各ケースにおける想定値で、役位により変動します

取締役（監査等委員である取締役を除く）等の報酬枠の概略図

改定前

25%

株式

3事業年度を対象として、合計16億円（信託費用等を含む）※ 役員報酬について

業績連動型株式報酬

金銭

ポイント付与③ 当社が拠出する
信託金の上限額④取締役等に対する金銭の
支給時期

ROE
業績連動指標にかかる達成度を測る際の基準値は、原則として当社の中期経営計画で掲げる目標値
それぞれの達成度に応じ、業績連動係数は
0 〜 2.0 の範囲で変動

125%

株式

50%

金銭

2022 年 4月1日から開始する3 事業年度（ 2025
年3月末日まで）
信託期間の延長が行われた場合には、以降の各
3事業年度

iii. 機関設計の変更

めに当社にとって最もふさわしい機関設計は何か」について、複数

業績連動指標は連結経常利益および連結

業績達成度
業績連動
係数下限
（＝0）

業績
連動型
金銭
報酬

金銭

株式

論の継続の必要性を認識しました。

1 事業年度あたり3 億円

金銭

基本報酬

ポイント付与

人事制度改革や中期経営計画策定の過程で議論しましたが、議②業績連動型金銭報酬制度に関する金員の上限

業績達成度
業績連動
係数上限
（＝2.0）︵役位固定部分︶「多様性・人材戦略など」

執行役員を兼務する取締役（監査等委員である
取締役を除く）、会長執行役員を兼務しない取締役会長および一部を除く執行役員で、国内居住の者② 業績連動型株式
報酬制度の
対象期間

の改善がみられましたが、引き続き取り組むべき課題と認識しました。

金銭

金銭支給

画策定の中で何を重要なKPIとすべきかなどの議論を通じて、一定

業績達成度
業績連動
係数標準
（＝1.0）

100%＜業績連動型変動報酬＞
12.5%
37.5%

50%

支給額確定

主要な経営指標の継続的な確認や率直な意見交換、中期経営計＜固定報酬＞

金銭支給「モニタリング機能の強化」

75%

支給額確定

ii. 2021年度に認識した課題について執行役員を兼務する取締役（監査等委員である取締役を除く）および一部を除く執行役員③業績達成条件の内容の深化が必要な課題もまだ残されており、そのためには、十分な審議時間の確保が必要であることを認識しました。

①業績連動型金銭報酬制度の対象者

業績連動型株式報酬制度の概要① 業績連動型株式報酬制度の対象者

報酬構成のイメージ図

業績連動型金銭報酬制度の概要

役会の構成と運営、②経営戦略と事業戦略、③企業倫理とリスク

60 – 61

3年間TSR
ESG指標（3年間の達成度）

指名・報酬諮問委員会
当社は役員人事および報酬制度における審議プロセスの透明性と客観性を高めるため、取締役会の諮問機関として、独立社外

コーポレート・ガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

62 – 63

取締役を過半数とし、委員長を独立社外取締役とする指名諮問

政策保有株式の保有方針

専門サポートを提供するなどして、グループ全体でのコーポレート機

委員会および報酬諮問委員会を設置しています。両委員会は、

当社は、保有する政策保有株式を縮減する方針で取り組んでいま

能強化を進めています。さらに、グループ会社の経営者選任および取締役（監査等委員である取締役を除く）
および執行役員の選解す。また2015年11月に制定したコーポレートガバナンス・ガイドラ

報酬決定プロセスの実効性向上を継続しています。これらの取り組

従前より、社長による独占禁止法遵守徹底の表明、当社グルー

任や報酬に関わる重要な事項を協議し、取締役会への報告また

インに則り、個別の政策保有株式の保有目的・意義について、資本みにより構築されたグループガバナンスを土台として、グループ力をプの国内外すべてにまたがる統制ネットワークの構築と運用、同法は提言を行います。

コストをベースとする収益目標と配当金・取引状況や事業活動への最大限に活用し、一体感のある効率的な経営を推進します。

マニュアルなどの整備や各種研修による社内の啓発と教育、同業両委員会の構成と各委員の出席状況（2022年度）
指名諮問委員会 報酬諮問委員会

海外グループ会社においては、米州、欧州、南アジア、東ア

他社との接触規制などの諸施策を実施してきましたが、結果として取り組みを決定しています。2016年度末に56銘柄保有していた上ジアの4拠点に地域統轄会社（RMO：Regional Management

このような事態になりましたことを真摯に受け止め、グループ役員・

場株式を、2022年度末までに21銘柄減らし35銘柄としました。

Office）を設置し、当社の各管理部門と連携しながら各拠点のグ従業員※一人ひとりの意識を高めるべく独占禁止法遵守を再徹底

現時点で当社が保有する政策保有株式は、当社業績の安定に資

ループ各社におけるガバナンスをサポートするとともに、強化・効率するための体制構築および活動を推進しています。

する長期的な取引関係が見込まれる重要取引先であり、関係維化を図っています。グループ内の経営資源の有効活用、およびガバ※ 社員に加え、他社からの出向者および派遣社員を含む

※

内藤 忠顕

4／4回

2／2回

代表取締役社長（社長執行役員）

長澤 仁志

4／4回

2／2回

片山 善博
取締役
（筆頭社外／独立役員） （委員長）

4／4回

2／2回

持および強化のための手段の一つとして妥当と判断しています。まナンス強化を目指し、海外グループ会社の組織再編を推進してい取締役（社外／独立役員）

国谷 裕子

4／4回

2／2回

た、政策保有株式に係る議決権の行使にあたっては具体的な基ます。さらに、海外での機動的な事業展開を図るため南アジアと中取締役（社外／独立役員）

田邊 栄一

準を定め、投資先企業の価値の毀損につながるものではないこと、東地域には地域代表と国代表を設置し、各地における当社グルー

および当社の企業価値向上への貢献の有無とその程度を確認の

プの事業開発に関する情報収集や支援を行っています。

上、議案への賛否を決定しています。

※ NYK Group Americas Inc.、NYK Group Europe Ltd.、NYK Group South Asia Pte. Ltd.、NYK
Line（China）Co., Ltd. の4社

2／2回

ますことを深くお詫び申し上げます。

効果などを取締役会において毎年総合的に検証し、削減に向けた

取締役会長

4／4回

ステークホルダーの皆さまには、多大なご心配をおかけしており

内部統制システム

再発防止に向けた施策（2013年から継続）• 遵法活動徹底委員会の開催（毎年開催）
社長を委員長とし、取締役、執行役員、監査役、海外地域統轄会社の地
域長※1、本社のグループ長、各グループのコンプライアンス担当者が参加。

2022年は9月に実施（195名出席）。
独禁法等遵法徹底委員会より数えて、2022年9月までに合計17回開催• 国内外グループ会社を含む全事業部門のリスクアセスメント実施、当社グループは、取締役会を補佐する機関として社長を委員長と内部監査

遵法活動徹底委員会する内部統制委員会を設置しています。この委員会では、当社お当社の内部監査室（2022年度末時点35名）
は「内部監査規則」

当社グループでは「独占禁止法等遵法徹底委員会」を設置し、独• 独占禁止法・競争法遵守に関する誓約書の取得

よび当社グループ全体を対象とする主要な内部統制活動をモニに基づいて、当社および国内グループ会社の内部監査を実施して占禁止法、贈収賄関連法令、経済制裁法対応を主眼にグループ• 業界会合届出制度※2を本社・国内外子会社の役員・従業員を対象に導入

ターし、内部統制上の課題を抽出・確認しています。また、内部統

います。また海外グループ会社の内部監査は、内部監査室の方針

内の法令遵守の徹底に努めてきました。2019年3月に同委員会の制活動の実効性を確保するための内部統制に関する方針を策定（米州、欧州、南アジア、東アジア）に所属と指導の下、海外4拠点

名称を「遵法活動徹底委員会」とし、特定の法令のみならず、法令し、取締役会が内部統制システムの整備を決定します。

する内部監査人が実施しています。

全般および各種許認可なども含めた遵法の徹底を図ることにし具体的には、全社統制を行うコーポレート部門と横断的な統制

2022年度は、国内30件、海外55拠点を対象に内部監査を実機能を担う社内委員会・会議の活動状況をモニターすることで内施しました。また、内部監査手法の向上に向けての取り組みも継部統制システムの運用状況を確認し、今後の内部統制活動の方続的に行い、特にデータ監査の手法を進化させています。

ました。

ガイドライン策定※1 ガバナンス強化策の一環で、2020年度より海外4極の地域統轄会社の地域ガバナンス長（RGO：にも対象を拡大
Regional Governance Officer）※2 同業他社と接する機会を限定し、必要な会合に参加する場合は、事前の届け出および事後の面
談内容の報告を行うよう定めた制度

贈収賄禁止の徹底
日本国不正競争防止法（外国公務員贈賄罪）、米国海外腐敗行

独占禁止法遵守への対応

為防止法、英国贈収賄防止法などの各国贈収賄防止法に対応す監査手法の高度化に伴い、専門的な知識と人材が求められて海運自由の原則（公海における自由航行、領海内における無害航るため、2014年1月に贈収賄禁止に関する基本方針およびガイドラ

2022年度は、内部統制において重要と考える主要な分野の体いることから、2020年度より当社グループ会社の郵船ロジスティ

行）
が支配する外航海運業は、市場の参入と退出が自由であり、競インを整備しました。2015年度より国内外の従業員を対象に、贈収制と運用状況を再点検した上でその有効性を評価し、内部統制

クス（株）および日本貨物航空（株）から合計10名の内部監査室員

争激化に陥りやすいため、その弊害である安定輸送網の断絶、途賄禁止に関する研修を行っています。また、海運業界全体における上の重大な不備がないことを確認しました。また、内部統制システが当社に出向しており、新たな監査手法の理解促進ならびに国際

上国海運・産業の競争力の喪失などの負の面を軽減すべく、ある一

公正な取引の実現に向け、腐敗排除・防止を目的とした活動を行っ

ムの文書を簡潔かつ要点を押さえた形式に見直し、取締役会で資格の取得やセミナーの受講機会を提供し、監査の品質向上を定の条件の下、独占禁止法適用除外の扱いを受けてきました。今ているグローバルネットワークであり、その腐敗の根本的な原因を決議しました。

図っています。

日では、そのような法的保護は縮小する一方で、社会インフラとして究明し、またその軽減に向け政府関係者や行政当局、国際機関なの責任を全うするため、寄港頻度と多様な航路網の維持を目的とし

ど主要なステークホルダーと協力関係を築いているMaritime Anti-

グループ経営の取り組みて船社間での協調配船が行われており、競合他社と接触する機会に2015年度より加入しています。
Corruption Network（MACN）

当社グループ全体の企業価値向上のため、グループガバナンスのさが多く存在する業種であると言えます。

針を審議・策定しています。

当社グループでは、内部統制に関する社内委員会・会議を設置しており、主要な委員会は以下の通りです。

さらに、2016年4月に外国公務員贈収賄防止対策の体制を確

内部統制委員会

らなる向上を推進しています。国内グループ会社においては、引き続当社グループは、2012年9月以降、自動車などの貨物輸送に関立し、高リスク国での新規事業検討にあたっては法務部門がパー

リスク管理委員会

きグループ各社の監査役を当社の専門部署から派遣し、役員の業して独占禁止法違反の疑いがあるとして、海外当局の調査の対象

トナーや代理店候補に贈収賄関連の問題がないかのスクリーニン

コンプライアンス委員会

務執行を監督する体制を維持し、監査時の判断基準の均一化を徹となっています。当社および一部の海外現地法人は、複数の地域グを行い、契約締結時の贈収賄禁止条項の織り込みなどについ

安全・環境対策推進委員会

底しています。また、当社よりグループ各社へ必要な研修を実施し、において損害賠償請求訴訟（集団訴訟）を提起されています。

て提言・確認をしています。

コーポレート・ガバナンス

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

64 – 65

コンプライアンスの強化

内部通報制度

全社的リスク管理

減、GSOC（Global Security Operation Center）
による世界中の世界的にさまざまなルールの強化が進む中で、企業にはより一層

当社では職場での不正やハラスメント、法令違反などコンプライ

当社グループは、
リスク管理方針およびリスク管理規則に基づき、

陸海情報機器を24時間365日常時監視する体制を作り、不正侵高いコンプライアンス意識が求められています。当社グループのコンアンスに関わる懸念・問題の相談先として、社員や外部弁護士がリスク管理委員会を年2回実施し、当社の経営に大きな影響を与入の早期発見と迅速対応により被害の極小化を目指しています。

プライアンス意識の保持および促進のためにコンプライアンス委

聞き役となる「郵船しゃべり場」や外部業者により運営される相談え得る重要リスクの管理状況の報告と評価を行い、その結果を取（Computer Security Incident Response Team）
加えてCSIRT

員会を設置し、同委員会においてコンプライアンス年度実施計画

窓口など、複数の相談窓口を設けています。国内ヘルプラインの一締役会に報告します。当社グループは、「当社グループの継続的成を世界各地域に組成してそれぞれをグローバルに連携させ、事故や活動方針のほか、コンプライアンスに関する重要な事項の審議・つである「郵船しゃべり場」では社外弁護士を含む6名の「聞き役」

長にとって影響を与え得る不確実性」をリスクと定義し、社長を委発生時にIT部門のみならず社内各部署と迅速に情報共有がなさ

決議を行っています。同委員会は年2回開催され、審議事項は取がコンプライアンスに関わる相談・通報を幅広く受け付けており、員長、本部長とESG戦略副本部長をメンバーとするリスク管理委

れマネジメントによる適切な意思決定につながる仕組みを構築し締役会を通じて社外役員に報告しています。

現在グループ会社約64社が利用しています。

員会において、各本部からの報告を基に重要リスクを特定し、重ています。

当社の役員・従業員の業務遂行にあたっての規範となる「日本また届いた相談に対しては、相談者が不利益を被らないこと、お要リスクごとにリスク対応の推進役となる本部を決定し、グループ

ガバナンス面では、AIなどの新技術に対応するために情報セキュ

郵船株式会社行動規準」については、事業環境や社会情勢の変

よび相談者が望む場合はその秘匿を第一としながら真摯に対応

全体のリスク低減活動を推進します。当社グループの事業継続に

リティ関連の規定を定期的に更新しており、グループ全体に共有化に合わせ、定期的に見直しを行っています。また、毎年9月を当し、職場環境の改善につなげています。

重大な影響を与えうる「最重要リスク」には、コンプライアンスリス

することでセキュリティを確保しています。

社グループのコンプライアンス強化月間と定め、従業員自らの行動や業務プロセスを見直すための総点検活動を実施しています。同

当社本体が管理する内部通報窓口に届いた通報・相談件数

活動で実施した社員の意識調査結果については、社内掲示板を通してフィードバックを行い、社員一人ひとりのコンプライアンス意
識の向上を図っています。

37
55
50

適切にリスクの発生を防止するよう努めています。万一リスクが発生した場合は、これを回避・低減するため、人命に影響を与える

チーフコンプライアンス
オフィサー代理（※）

事項への対処を優先しつつ、発生したすべてのリスクについて適時・適切に情報を把握し、被害の拡大防止と速やかな復旧などに法務・フェアトレード
推進グループ然災害などの災害に関するリスク、新型コロナウイルス感染症など

グループ全体で向上させるべく、国内外グループ会社を対象としの感染症リスク、サイバーリスクがあります。また、当社グループのた①教育プラットフォームの導入、②サイバーアタック訓練の定期経営に大きな影響を与え得る「重要リスク」には、戦略リスクや市的な実施、③セキュリティアセスメントの実施により施策の定着度

況変動リスク、オペレーショナルリスク、財務と会計リスク、人権リ合いを定期的にモニターしています。

スクなどがあります。なお、毎年、
リスク管理委員会において「重要を構築してリスクの特定、評価、対応方針の策定を行うことにより、監査等委員

すべての取り組みの基盤となる社員のセキュリティリテラシーを

当社グループは、2022年11月に国連の「ビジネスと人権に関するリスクマップ重大事故

リージョナルガバナンス
オフィサー
（海外）

指導原則」に基づく「日本郵船グループ人権方針」を定め、専門

本社／主要な事業拠点の機能不全
サイバーリスク
為替変動

本社役員・
従業員など

グループ会社
役員・従業員など（国内）

グループ会社役員・
従業員など
（海外）

各国規制・制裁等への違反・抵触
需給バランス変動
気候変動リスクへの対応
燃料価格変動
人権侵害リスク

リスク評価とモニタリング
当社グループの事業や業績は、世界各地の経済や政治情勢、環社外弁護士1名

的知見を有する第三者機関からの助言を定期的に受けつつ、人重大な法令違反

災害時に伴う日本経済への波及、荷動き激減

努めていく考えです。

グループ長・室長・支店長（コンプライアンス責任者）

人権課題への取り組み

リスク」の中から「最重要リスク」を選定します。

影響額

チーフコンプライアンス
オフィサー

社外相談
通報窓口

2020
2021
2022

当社グループは、
リスク管理方針に基づき、適切なリスク管理体制

コンプライアンス委員会（委員長：社長）

社員5名（男性3名、
女性2名）

件数

リスク管理

日本郵船グループのコンプライアンス体制図

郵船しゃべり場

年度

ク、重大事故などのオペレーションリスク、気候変動への対応や自頻度

境規制、安全・保安体制などの社会的な要因や、自然災害、技術権デュー・ディリジェンスをはじめとした人権尊重の取り組みを推進しています。また、当社グループは国連グローバル・コンパクト（以への支持を表明しています。2010年にGC推進委員
下、国連GC）
会を設置し、人権および労働問題などへの取り組みを推進していますが、2022年には全社横断的な体制の下、さらなる実効性の向上を目的として同委員会を改組しました。現在の国連GC推進委
員会は四半期ごとに開催し、国連GC10原則の原則1から6ならび

革新などの影響を受ける可能性があります。当社では、
リスク管理

情報セキュリティ対応「労働」「腐敗防止」に関する調査・対応につきに10である「人権」
議論し、ESG戦略本部に提言しています。その他、経済人コー円する各事業部門がリスクを定性的・定量的に評価します。

た多層防御の継続的強化の実施に加えて、100%の防御は不可日本委員会が主催するステークホ
卓会議（Caux Round Table）

コンプライアンス研修一覧

リスク管理体制図

能という視点から被害の迅速な復旧に主眼を置く「サイバーレジルダー・エンゲージメント・プログラムへの参加、人権NPO／NGO

リエンス」に基づく対策構築と、クラウド化やテレワークに応じた団体との協働活動や、グループ会社を含む全従業員・役員を対象

ネットワークの境界防御に依存しない「ゼロトラスト」ベースの対とした各種人権啓発研修、eラーニング、人権意識調査の実施な策構築を進めています。

どを通し、人権尊重意識の浸透、向上を行っています。

実施回数

受講者数

コンプライアンス研修※145回

1,129名独占禁止法・贈収賄禁止等研修※2

71回

1,896名eラーニング

1回

7,473名※1 2002年度以降延べ546回、14,876名※2 国内外グループ会社、19カ国、88社を対象に、国内は8回（個社別研修）、海外は地域ごとに1〜3年に1回実施。2009年以降延べ48,338名

各本部にて
リスク管理

当年度リスク
管理評価

リスク管理委員会

2022年度 実施状況

次年度重要リスク候補一覧
重要リスク
候補提出

次年度
リスクマップ

内部統制委員会

当社グループは、日々進化と多様化が進むサイバーアタックに備え

リスク管理委員会

方針およびリスク管理規則に基づき、事業の本質を最もよく理解※ 常勤監査等委員へ定期的かつ必要に応じ適時報告

具体的には、MFA（Multi-Factor Authentication）、EDR（Endpointなどのセキュリティ機能をグループ全体に
Detection and Response）
導入していくと同時に、クラウド化による障害・災害時のリスク低

人権への取り組み
https://www.nyk.com/esg/social/activities/

主要財務・非財務情報

66 – 67

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

決算期（年度）

業績：
売上高
営業利益（損失）
経常利益（損失）
親会社株主に帰属する当期純利益（損失）
設備投資
減価償却費
年度末財政状態：
総資産
有利子負債
自己資本
キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

1株当たり配当金／当期純損益

2022年度（百万円）¥ 2,237,239¥ 2,401,820¥ 2,272,315¥ 1,923,881¥ 2,183,201¥ 1,829,300¥ 1,668,355¥ 1,608,414¥ 2,280,775¥ 2,616,066

44,99566,192

48,964–18,078

27,824

11,08538,696

71,537

268,939

296,350

58,42484,01060,0581,039

28,016–2,052

44,486215,336

1,003,154

1,109,790

33,04947,591

18,238–265,744

20,167–44,501

31,129139,228

1,009,105

1,012,523

248,230

199,343

115,791

155,993

200,443

170,776

139,232

101,778

205,140

198,865

105,956

101,045

103,347

92,004

87,83989,713104,057

98,803

101,596

121,658（円）

1株当たり配当金

1株当たり当期純損益

（円）

900

2,250

1,993.7

600

1,500

520

300

750

0

0

（百万円）

2,551,236

2,569,828

2,244,772

2,044,183

2,071,636

2,001,704

1,933,264

2,125,480

3,080,023

3,776,797

1,241,963

1,098,357

940,576

945,391

983,432

1,046,182

1,049,853

951,143808,299

694,091

720,270

810,311773,678

522,471

551,887

487,432

462,664

625,332

1,713,713

2,478,641

–300

–750
（年度）

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

（百万円）

キャッシュ・フロー

136,522

136,448

142,857

27,92489,09045,260116,931

159,336

507,762

824,853

（億円）

6,409

26,755–46,895–144,612–137,994–132,292–54,867–16,871–148,571–252,964

9,000–95,485–199,007–160,260

1,952

17,58762,715–61,733–125,483–237,535–581,203

営業活動によるキャッシュ・フロー

投資活動によるキャッシュ・フロー

8,248

6,000

1株当たり情報：
当期純利益（損失）
純資産
年間配当金
配当性向（%）
経営指標：（%）
投下資本利益率（ROIC）
自己資本当期利益率（ROE）（%）
デットエクイティレシオ
（DER）
（倍）
自己資本比率（%）
非財務情報：
GHG排出量（ton-CO2e）
ダウンタイム（時間）
グループ社員数（人）

（円）

64.9

93.5

35.8

–524.1

39.9

–87.9

61.5

274.9

1,991.3

1,993.7

1,415.55

1,592.62

1,520.70

1,032.65

1,090.74

963.09913.47

1,234.42

3,381.43

4,877.55

17

23

20

–

10

7

13

67

483

520

25.7%

24.9%

55.8%

–

25.1%

–

21.7%

24.3%

24.3%

26.1%

3,000
0
–3,000–2,5292013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

2.3％

3.3％

3.6％

–15.1％

3.1％

–0.2％

3.7％

11.7％

47.1％

35.7％

4.8%

6.2%

2.3%

–41.0%

3.8%

–8.6%

6.6%

25.6%

86.0%

48.3%

1.72

1.36

1.22

1.81

1.78

2.15

2.27

1.52

0.47

0.28

28.2%

31.5%

34.5%

25.6%

26.6%

24.4%

23.9%

29.4%

55.6%

65.6%

20,863,984

21,290,823

21,112,158

21,828,013

20,918,985

14,090,784

13,360,688

11,650,054

12,678,695

有利子負債とデットエクイティレシオ
（グロス）
（億円）

11,255,044

18.7

14.2

18.4

11.0

23.9

19.3

19.4

17.1

20.0

15.6

32,342

33,52034,27635,93537,82035,711

34,85735,05735,16535,502

（年度）

有利子負債

デットエクイティレシオ（倍）

15,0002.5

12,000

2.0
1.5

9,000

6,940
1.0

6,000

※ 配当性向は、当期純利益がマイナスである場合には記載していません※ GHG排出量はScope1の合計値。2018年度以降、邦船3社により定期コンテナ船事業が統合され当該ビジネスが連結対象から外れたため、コンテナ船からの排出量は含まれていません。フルレポート版P.70に環境に関する各種データを掲載
しています

3,000

※ 船舶の安全運航の達成度を測るため事故やトラブルによって運航が止まった時間（ダウンタイム）を指標とし、遅延時間ゼロを目指し取り組んでいます（https://www.nyk.com/esg/social/sea/）
ダウンタイムは2020年から集計方法を年度から年計へ変更。2020年は2019年度分と一部重複（2020年1〜3月分）

0.5

0.28

0

※ 当ページの1株当たり情報は、2017年10月1日付の株式併合（普通株式10株につき1株）と2022年10月1日付の株式分割（普通株式1株につき3株）を考慮した金額を記載しています（当期純利益は小数第一位未満、純資産は小数第二位未満、
年間配当金は1円未満をそれぞれ四捨五入）

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

0

（年度）

※ ROIC＝（税引後営業利益＋税引後特別損益＋持分法損益＋受取配当）
÷（投下資本）

売上高

当期純損益（親会社株主に帰属する）／ROE

（億円）

（億円）

30,00012,00026,160

当期純損益（親会社株主に帰属する）

自己資本／自己資本比率

ROE

（%）

（億円）

100

24,00010,12524,0006,000

18,00050

48.3%

12,0000

0–6,000

–50

6,000
0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

（年度）

2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

（年度）

18,000

自己資本

自己資本比率

格付け（%）

24,786

格付会社

80

65.6%

60

（2023年2月末現在）

日本格付研究所（JCR）

種類

格付

長期発行体格付（見通し）A+（ポジティブ）

債券格付
12,000

40

6,000

20

0

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

発行体格付（方向性）
格付投資情報センター（R&I）

Moodyʼs

A+
A
（安定的）

長期

A

短期

a–1

発行体格付（見通し）

Ba1
（安定的）

主要財務・非財務情報 セグメント別

売上高：
定期船事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
その他の事業
客船事業
消去・全社
連結
経常損益：
定期船事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
その他の事業
客船事業
消去・全社
連結
資産：
定期船事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
その他の事業
客船事業
消去・全社
連結
減価償却費：
定期船事業
航空運送事業
物流事業
不定期専用船事業
不動産業
その他の事業
客船事業
消去・全社
連結
※ 2015年度より｢客船事業」は「その他の事業」に含めて表示しています※ 事業区分変更前の数値はリステートしていません

68 – 69

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

売上高

2022年度

2021年度（百万円）¥ 617,494¥ 696,352¥ 706,366¥ 585,904¥ 691,433¥ 286,339¥ 202,248¥ 170,537¥ 190,552¥ 200,705

88,854

99,11091,101

81,91997,82656,75075,157

122,459

188,731

218,095

431,567

486,919496,509461,361

512,332

525,826

476,326

561,234

847,492

862,446

988,489995,851902,291

717,729795,606

841,358

819,807

681,564

974,556

1,240,816

9,946

9,504

9,781

9,439

7,941

7,617

7,346

6,884

4,207

3,352

192,767

170,607

147,015

146,614

172,300

188,158

165,690

129,789

170,405

234,51245,27049,802

–

–

–

–

–

–

–

–

–137,150–106,327–80,751–79,087–94,238–76,751–78,220–64,055–95,169–143,863

2,237,239

2,401,820

2,272,315

1,923,881

2,183,201

1,829,300

1,668,355

1,608,414

2,280,775

2,616,066（億円）

ライナー＆ロジスティクス事業

不定期専用船事業

その他事業

30,00026,16024,01822,372
22,72322,807

21,832
19,23818,293
16,683 16,084

20,00010,0000（年度）
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

–782

9,807

–321

–12,716

10,874–26,401

13,442140,821734,245

791,397–7,371

699

1,585

2,631

1,811

–15,969–15,583

33,281

74,06861,849

経常損益

6,534

10,794

11,869

7,650

2,382

7,728

4,721

27,04958,72754,306（億円）

54,88460,082

46,595–4,168

9,643

33,791

44,187

18,605

139,100

212,152

12,000

3,824

3,257

3,379

12,079

2,659

2,747

2,564

2,584

2,127

1,330

10,000

672

–596

–53

–1,496

3,167

3,082

1,773

–2,251–1,231–2,203

8,000

717

2,117

–

–

–

–

–

–

–

–

–55

–2,153–2,997–2,940–2,522–7,031–6,619–4,754–3,884–9,0446,000

58,42484,01060,0581,039

28,016–2,052

44,486215,336

1,003,154

1,109,790

499,804

419,247

401,983

405,307361,893296,981428,685

945,345

1,379,232

78,84556,22147,59753,00477,36264,122

63,20565,535

141,904

135,103

237,998

274,382

250,303

255,189

277,919

281,834

281,608

348,707418,931473,901

1,502,207

1,501,200

1,338,549

1,269,346

1,256,094

1,285,305

1,269,819

1,271,637

1,497,120

1,754,550

53,841

56,83563,54256,26658,85457,32854,94852,40027,76426,562552,979

414,123251,326

209,981

195,238

171,748

159,032

173,614

221,454247,344

33,78644,273

–

–

–

–

–

–

–

–

–360,902–277,012–125,795–201,587–199,141–220,530–192,330–215,099–172,497–239,897

2,551,236

2,569,828

2,244,772

2,044,183

2,071,636

2,001,704

1,933,264

2,125,480

3,080,023

3,776,797

不定期専用船事業

その他事業

11,097
10,031

4,000
2,000
0

452,479

ライナー＆ロジスティクス事業

2,153
584

840 600

10

444

280
–20

–2,0002013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022（年度）

資産
（億円）

ライナー＆ロジスティクス事業

7,693

15,022

不定期専用船事業

その他事業

6,406

2013年度

16,85817,66020,173

17,646

13,77011,754

11,668

9,891

9,818

9,771

2,247

2,595

2,160

2,360

2,825

4,485

4,006

3,232

5,651

9,427

7,327

8,043

8,202

7,175

8,355

9,088

19,881

19,91321,00325,13075,46968,68868,942

61,22359,40460,46565,982

63,29363,35675,506

917

1,090

1,118

1,056

1,259

1,285

1,355

1,366

702

534

1,030

1,387

2,916

2,543

2,244

2,672

1,216

1,159

1,109

1,331

2,114

1,800

–

–

–

–

–

–

–

–

–9

–220

–166

–1

–19

–37

–53

–53

–46

–43

105,956

101,045

103,347

92,004

87,83989,713104,057

98,803

101,596

121,658

19,882
2022年度

17,5452,739

環境データ PDF ESG経営＞Environment＞環境負荷データ

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

https://www.nyk.com/esg/envi/data/initiatives/

日本郵船グループ（日本郵船含む連結ベース）

エネルギーおよび資源の消費量
GHG関連

GHG排出量・割合（ton-CO2e）

GHG関連 単位：ton-CO2e

2022年度（割合）（%）

全体OUTPUT

2020年度

2021年度

2022年度

Scope1

11,650,054

12,678,695

11,255,044

77.1%

Scope249,44445,391

76,255

0.5%

Scope1+2

11,699,499

12,724,086

11,331,299

ー

Scope3

1,623,678

3,890,661

3,264,023

22.4%

Scope1+2+3

13,323,177

16,614,748

OUTPUT内訳

小カテゴリー

Scope2

INPUT内訳

Scope32020

2021

2021年度

2022年度飛行機

1,642,233

1,721,397

964,063

その他

220,149

248,301

167,029

Scope2 - マーケットベース

49,44445,391

76,255

Scope2 - ロケーションベース

52,13849,01077,710

カテゴリー1ー

1,887,367

1,486,233

カテゴリー299,013

255,143

197,887

カテゴリー3

1,508,523

1,730,934

1,552,422

カテゴリー5

15,48916,37919,827

カテゴリー6

516

678

7,404

カテゴリー7

135

157

247

※ Scope2の排出は日本国内はマーケットベース、海外はロケーションベースで計算しています※ 2022年度のCO2排出量のうち、横浜支店・日本郵船博物館で使用した電気量（234,641kWh）については、
グリーン電力証書を使用しオフセットしています※ 2021年度実績に関しては一部Scope見直しを実施、再集計後認証を取得した数値に修正しています

NOx／SOxの排出量（トン）

2022年度NOx

209,925

243,726

229,722SOx

25,51826,97025,216※ 2021年度実績に関しては一部Scope見直しを実施、再集計後認証を取得した数値に修正しています

30,41527,219C重油トン

2,726,923

3,184,649

2,979,644

軽油（船舶）

トン

153,324

159,484

173,779LNG（船舶）トン

185,587

5,620

14,387

ジェット燃料KL

666,877

699,024

391,486

ガソリンKL49,187

71,860

9,058

灯油

KL

51

52

49

軽油

KL

31,51723,28549,408

LPG

トン

449

511

375

Natural Gas

m3

9,757,385

8,624,448

7,460,194

Scope2関連

電気

MWh117,519

119,880

162,030

Scope3関連

廃棄物（オフィス）

トン

5,390

5,679

6,831

̶

̶

5,970

（年度）

2022

10,123,951

2021年度

26,0020

10,708,996

2020年度トン

5,000,000

2020年度

GHG以外

A重油（MDO）

10,000,000

9,787,671

Scope3

単位

15,000,000

船舶

Scope1

小カテゴリー

Scope1

20,000,000

ー

14,595,322

Scope1※ 本社および連結子会社が集計の対象です※ CO2e : CO2 equivalent。二酸化炭素換算※ Scope1、2、3のGHG排出量データは、第三者検証機関によるデータ検証を受けています
検証報告書（https://www.nyk.com/esg/envi/data）※ 2021年度実績に関しては一部Scope見直しを実施、再集計後認証を取得した数値に修正しています

OUTPUT（船舶由来）

70 – 71

NOx

SOx

400,000

300,000

200,000

100,000

0
2020

2021

2022

（年度）

再生可能エネルギー由来の
自家発電

電気

MWｈ

2020年度

2021年度

2022年度※ 日本国内の電力消費はマーケットベースで計算しています。各年度の電力由来のCO2排出量の算出には、環境省が発刊している電気事業者別排出係数（各前年度実績）を使用しています※ 2021年度実績に関しては一部Scope見直しを実施、再集計後認証を取得した数値に修正しています

GHG以外

オフィス由来2020年度

2021年度

2022年度水

m3

446,656

292,510

863,697

紙

KG

797,013636,903

1,007,991

人事データ PDF ESG経営＞Social＞人事データ

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

https://www.nyk.com/esg/social/data/

日本郵船グループ（日本郵船含む連結ベース）各社決算日時点

日本郵船単体社員の状況 連結会社社員数（長期雇用社員、有期雇用社員６カ月以上）

社員の状況

社員数（人）

合計（a）

地域別社員数（人）日本

2020年度

2021年度

2022年度

35,05735,16535,502

7,932

7,837

7,900

欧州

7,957

8,640

8,544

南アジア

12,65012,446

12,322

北米

1,964

2,075

2,236

東アジア

3,207

2,888

2,875

オセアニア
中南米
地域別役員
登用人数（人）※1

205

185

189

1,142

1,094

1,436

176

174

180

地域別役職者
男女比率（％）※1

日本
欧州
南アジア
北米

2021年度

2022年度

91.5

91.1

90.1

女性

8.5

8.9

9.9

男性

73.6

71.0

68.0

女性

26.4

29.0

32.0

男性

60.6

59.5

64.0

女性

39.4

40.5

36.0

男性

66.3

66.4

67.4

女性

33.7

33.6

32.6

男性

62.9

65.1

63.9

日本

男性
女性

6

6

7

女性

37.1

34.9

36.1

欧州

男性

84

86

75

オセアニア 男性

86.0

86.7

82.4

女性

18

15

7

女性

14.0

13.3

17.6

南アジア

男性

119

100

116

男性

69.2

72.5

71.9

女性

5

18

23

北米

男性

23

23

26

女性

2

4

4

東アジア

男性

21

28

22

職種別社員数（人）陸上職※２

女性

0

1

1

海上職※３

オセアニア 男性

6

5

5

女性

0

0

0

男性

5

12

9

女性

1

3

4

中南米

※1 現地採用のナショナルスタッフ。本社および他組織からの出向者除く

東アジア

2020年度

男性

中南米

女性

30.8

27.5

28.1

男女別社員数（人）男性

22,43622,43822,372

女性

12,621

12,727

13,13034,18534,224

34,590

872

941

912

新規雇用人数（人）合計

3,889

6,260

6,579

男性

2,452

3,679

4,116

女性

1,437

2,581

2,463

12.2

14.8

14.1

自己都合離職率（％）※1 マネージャー以上のナショナルスタッフ。本社および他組織からの出向者含む※2 陸上勤務中の海技者※、グループ会社からの出向者を含む※3 外国人船員を除く※ 海技者：海技免状保有者（海技免状取得のための海技大学校在籍者を含む）

社員数（人）
男女別社員数（人）合計

雇用形態別社員数＜長期＞（人）陸上職（海技者以外）
海技者

雇用形態別社員数＜有期＞（人）

陸上職
海上職

雇用形態別社員数＜無期＞（人）※1

陸上職
海上職

職種別社員数＜長期+有期＋無期＞（人）平均年齢（歳）※2
年齢層別社員数（人）※2

陸上職（海技者以外）
海技者
陸上職（海技者以外）
海技者
陸上職（海技者以外）

海技者

新規雇用人数（人）※3
新卒採用人数（人）合計
合計
陸上職（海技者以外）
海技者

社員の多様性
外国人船員数（人）※1

グループ社員数（外国人船員含む）
合計（b）

2020年度

2021年度

2022年度

10,818

10,788

10,622

女性社員比率（％）

37.0

37.0

37.9

女性管理職比率（％）※2

25.0

25.9

25.2

※1 2022年度より集計基準を変更。併せて2020年度〜2021年度の数値を修正しています※2 マネージャー以上

合計（人）
（a+b）

キャリア採用人数（人）2020年度

2021年度

2022年度

45,87545,953

46,124

労働安全衛生
LTI率（％）※1

2020年度

2021年度

2022年度

2.22

2.00

2.52

死亡者数（人）死亡率（％）

1

1

2

0.00

0.00

0.01

※1 算定方法：（休業を伴う労災件数）／（延べ労働時間）× 1,000,000
なお、延べ労働時間は2,000時間／人の見做しとして算定

キャリア採用比率（％）
入社3年以内での離職率（％）※4
自己都合離職率（％）※5
全体の離職率（％）※6

合計

陸上職（海技者以外）
海技者

男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性
男性
女性

30歳未満
30歳以上50歳未満
50歳以上
30歳未満
30歳以上50歳未満
50歳以上

男性
女性
男性
女性
男性
女性

72 – 73

2020年度

2021年度

2022年度

1,788
1,465
323
759
258
575
19
120
38
8
0
3
8
0
0
1,186
602
41.3
38.6
207
495
315
139
347
108
54
53
24
7
20
2
1
1
0
2.0
0.0
5.6
1.0
4.2

1,800
1,479
321
766
246
577
19
127
51
6
0
3
5
0
0
1,198
602
41.2
38.8
195
509
308
139
335
122
66
54
19
10
22
3
12
11
1
18.0
0.9
1.4
1.6
3.9

1,852
1,523
329
791
242
586
21
139
60
4
0
3
6
0
0
1,241
611
41.0
39.2
189
546
298
143
335
129
87
56
22
7
24
3
31
25
6
36.0
0.0
6.7
2.1
4.5

※4 算定方法：過去3年の新卒・キャリア採用者のうち当年度の退職者（人）／過去3年の新卒・キャリア採用者（人）※5 算定方法：各年度の依願退職者（人）／各年度末の長期社員総数（人）※6 算定方法：各年度の退職者（人）／各年度末の長期社員総数（人）※1 無期転換社員：期間の定めのない雇用契約に転換した社員※2 有期雇用除く※3 新卒・キャリア採用

社員の多様性
女性社員比率（％）
女性管理職比率（％）
障がい者雇用率（％）
労働組合加入率（％）※2

陸上職（海技者以外）
海技者
陸上職（海技者以外）
海技者※1
陸上職（海技者含む）
海上職（船長除く）

2020年度

2021年度

2022年度

25.4
3.2
14.7
0.4
2.0
85.1
100.0

24.3
3.2
14.0
0.4
1.9
83.9
100.0

23.4
3.5
13.7
0.4
2.0
84.4
100.0

※1 2021年度より集計基準を変更。併せて2020年度〜2021年度の数値を修正しています
算定方法：女性管理職（人）／全管理職（人）※2 日本人社員（海上職）
は船長を除いて全日本海員組合※に加入しています※ 全日本海員組合：日本の海事関連産業で働く人たちで結成される日本で唯一の産業別労働組合※ 人種または民族に関するデータの収集が法的に禁止または制限されている国もあるため、当社では、自社事業に従事する全労働者のカテゴリ―別の人種または民族別の割合に関する情報を収集・開示していません人事データ PDF ESG経営＞Social＞人事データ

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

https://www.nyk.com/esg/social/data/

労働安全衛生（有期雇用含む）
労働災害件数（件）※1

2020年度

2021年度

2022年度

合計

2

2

2

陸上職（海技者含む）

0

0

0

海上職

2

2

2

0.00

0.41

0.82

合計

0

0

0

陸上職（海技者含む）

0

0

0

海上職

0

0

0

合計

0

71

9

陸上職（海技者含む）

0

0

0

海上職

0

71

9

LTI率（％）※2
死亡者数（人）

休業日数（1日以上）（日）※1 通勤災害を除く／主な労働災害の種類として、船上業務における転倒、はさまれ、凍傷（やけど）などがあります※2 陸上勤務中の海技者※、グループ会社からの出向者および業務委託などの契約者を含む本支店勤務の社員
算定方法：（休業を伴う労災件数）／（延べ労働時間）
×1,000,000※ 海技者：海技免状保有者（海技免状取得のための海技大学校在籍者を含む）

支援体制
2020年度

2021年度

2022年度

有給休暇平均取得日数（日）※1

15.4

17.4

18.8

有給休暇平均取得率（％）

56.3

61.3

67.1

産前産後休暇取得者数（人）※2

8

20

15

産前産後休暇取得者率（％）

100.0

100.0

100.0

合計

29

53

64

男性

22

37

52

育児休業制度利用者数（人）※2育児休業制度利用者率（％）

女性

7

16

12

合計

43.9

68.8

76.2

男性

37.3

60.7

72.2

女性

100.0

100.0

100.0

100.0

91.0
（退職者 1名）

100.0

育児休業制度利用後の復職率（％）
育児休業制度利用後の定着率（％）
育児短時間勤務制度利用者数（人）※2

100.0

100.0

100.0

合計

21

8

4

男性

1

0

0

女性

20

8

4

ワーキングマザー
（人）※3

71

87

75

合計

0

1

0

男性

0

1

0

女性

0

0

0

介護休業制度利用後の復職率（％）

該当なし

100.0

該当なし

介護休業制度利用後の定着率（％）

該当なし

100.0

該当なし

介護休業制度利用者数（人）※2※1 海上職、出向者除く／夏季・冬季特別休暇を含む※2 退職者を除く延べ利用者数※3 義務教育までの子供を持つ母親／休業中を除く

教育
平均研修参加時間（時間）平均教育・研修費用（円）

2020年度

2021年度

2022年度

全平均

43.0

61.5

60.2

※1
陸上職（海技者含む）

17.2

16.9

18.1

海上職

142.1

230.5

226.7

全平均

177,610

228,750

235,398

85,021

113,006

122,497

533,995

667,968

682,969※2
陸上職（海技者含む）

海上職※1 社外研修除く※2 社内・社外研修対象

74 – 75

企業データ（2023年3月末現在）

76 – 77

日本郵船株式会社 NYKレポート2023

株主構成

株主名簿管理人および特別口座管理機関
三菱UFJ信託銀行株式会社〈連絡先〉
三菱UFJ信託銀行株式会社 証券代行部〒137-8081 新東京郵便局私書箱第29号
フリーダイヤル：0120-232-711

創立

1885年9月29日
資本金144,319,833,730円

社員数
連結 ：35,502名（当社および連結子会社）
単体※ ：1,852名（陸上職＜海技者以外＞1,241名、海技者611名）※ 単体社員数には、国内外の他社への出向者を含みます

自己株式

2.4%

事業法人

2022年度末

4.9%
個人

外国人

40.4%

23.3%

所有株式数（株）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

81,008,600

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

24,654,297

STATE STREET BANK WEST CLIENT − TREATY 505234

13,525,036

明治安田生命保険相互会社

8,273,778

THE BANK OF NEW YORK MELLON 140044

7,571,146

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505103

7,205,167

三菱重工業株式会社

6,155,793

東京海上日動火災保険株式会社

5,210,334

SMBC日興証券株式会社

4,420,300

STATE STREET BANK AND TRUST COMPANY 505225

4,404,921

所有者別分布状況

BNY Mellon Shareowner Services
P. O. Box 505000
Louisville, KY 40233-5000
フリーダイヤル：（米国国内）888-BNY-ADRS（888-269-2377）（米国外から）1-201-680-6825：https://www.adrbnymellon.com/
URL
Email ：shrrelations@cpushareownerservices.com

上場金融商品取引所
東京証券取引所プライム市場

28.7%

証券会社

米国預託証券（ADR）
シンボル ：NPNYYCUSIP ：654633304
取引所 ：OTC（店頭市場）
比率（ADR：普通株）：5：1
ADR名義書換代理人

株式の状況
発行可能株式総数
895,065,000株
発行済株式の総数
508,631,084株（自己株式1,534,210株を除く）

株主名

金融機関

0.3%

公告方法
電子公告により行い、次の当社ウェブサイトに掲載します。
URL：https://www.nyk.com/ir/stock/koukoku/
ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告ができない場合
は、東京都において発行する日本経済新聞に掲載する方法で行います。

本店〒100-0005 東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話 ：03-3284-5151（代表）
URL ：https://www.nyk.com

大株主（上位10名）2023年3月末現在

（年度末）
2022

2.4%
6.2%

2021
2020
2019

0.3%
0.3%

4.7%
2.8%
3.6%

株価および売買高の推移

28.7%

0.3%
0.3%

23.3%
31.9%

27.0%

31.7%

34.7%

32.9%
24.7%

4.9%

29.1%

5.5%

22.2%

28.4%

32.2%

40.4%

25.1%
25.6%

6.5%
10.5%
13.6%

2018
0.3%

※ 2017年10月1日付の株式併合（普通株式10株につき1株）と2022年10月1日付の株式分割（普通株式1株につき3株）を考慮した数値を記載しています。

株価

売買高

（円）

株価

4,000

配当金

最高値
3,770

（円）

（百万株）

2,500

6,000

“Bringing value to life.”という企業理念の下、持続可能な社会の実現に貢献すべく、国内外のイニシアティブに積極的に参画する
参画する主なイニシアティブ

2,000

1,600

5,000

4,000

4,006

1,500

1,200

3,000

国連グローバル・コンパクト

GXリーグ

World Business Council for Sustainable Development

人的資本経営コンソーシアム（WBCSD）

30% Club Japan

Global Centre for Maritime Decarbonisation（GCMD）

世界自然保護基金（WWF）

Maersk Mc-Kinney Moller Center for Zero Carbon
1,000

800

Shipping（MMMCZCS）

2,000

400

520

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

500

0
（年度）

1,000

0
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 （年度）

多様なイニシアティブでの共創
https://www.nyk.com/esg/concept/initiatives/

〒100-0005
東京都千代田区丸の内二丁目3番2号
電話：03-3284-5151（代表）
URL：https://www.nyk.com

Printed in Japan