トールとは ③

特 集

特 集

トール社に見る
海外子会社マネジメント 後編― 日本郵便の海外展開戦略について ―東海大学 観光学部 教授

立原繁（＊前号からの続き）

８. ライフサイクル（郵便事業）

からみたトール社の買収

トール社に見る海外子会社マネジメント 後編― 日本郵便の海外展開戦略について ―入してきた企業の競争関係がますます激社をターゲットとし、垂直的Ｍ＆Ａではしくなり、市場は一層拡大し、企業はも同一産業内の原材分野である川上や流っともきびしい対応がせまられる。

通・販売の川下の企業をターゲットとす

こうした状況下では、相対的な経営資源の差により、市場での優位性を得るこ

多角化目的Ｍ＆Ａは本業と直接に関連とができるので、トップレベルの企業は、しないが、新たな分野に進出する際に、経営資源の蓄積によって、全方位型のオ迅速に事業を立ち上げかつノウハウ、技ーソドックスな戦略を展開していくこと術、ユーザー、人材などの重要な経営資になる。

源を確保する有効な手段である。比較的④市場衰退期キャッシュが豊富にあり、事業の柱が成市場が衰退期に入ると、企業は新たなイノベーションによって新たな需要を喚商品や事業を知ってもらうかという努力起するか、その市場から撤退するか、判が必要である。企業戦略には、市場その断しなければならない。

ものの需要を拡大するために、流通面でる。

熟化しているような企業にとって重要な事業再構築戦略である。
この点からみると、日本郵便のトール社買収は、一見水平的Ｍ＆Ａに捉えられ以上の４つの段階から郵便事業をみるがちであるが、実際は多角化目的Ｍ＆Ａの工夫が求められる。と、「郵便（信書）」は市場衰退期に入り、であり、この理論に適合した企業行動で②市場成長期「物流（ゆうパック等）」は、市場成熟期にあると言える。

郵便事業の２大商品である「郵便（信市場の拡大とともに、企業や商品の認入っているものと思われる。その点から

そして、このＭ＆Ａは企業構造をドラ書）」と「物流（ゆうパック等）」を商品の知度が増大し、事業の拡大とともに、競すると、日本郵便によるトール社の買収スティックに変更するのに適しており、ライフサイクルで捉えるとどのようなポ合商品や競合企業が出現してくる。すでは、トール社の商品群・事業群がまだ市選択と集中、迅速な経営改革、投資効率ジショニングになるのであろうか。に、その市場でナンバーワンになってい場成長期になっていることから、その正重視型の経営戦略を展開して行くために郵便事業の戦略を考える上で、その事る最大手は、規模の力で新規参入企業に当性が言えるものと思われる。

重要な経営手法でもある。

業や商品のライフサイクルを考えること勝つことができる。しかし、新たに参入が有効である。

した企業では、本質的な機能以外に、サ9. トール社買収の意味合いた中、このトール社買収で郵便事業からライフサイクルは、「市場生成期」「市ービスや二次機能などの周辺機能による日本郵便のトール社の買収をどのようの収益減少分をカバーするための目的だ

場成長期」「市場成熟期」「市場衰退期」の差別化戦略を採用して、広告宣伝力が戦な意味合いで捉えるべきであろうか。一けではなく、投資効率重視型の経営手法

４つの段階ごとに企業戦略を考える経営略の大きな柱になる。

般的に、Ｍ＆Ａ（合併・買収）は、その目への変革の始まりを意味するものである。

日本郵便は郵便事業が成熟市場に入っ手法である。

この段階では、一般的に差別化戦略が的から分類すると①本業関連Ｍ＆Ａ、②①市場生成期

ほどよい状態になり、市場の選択肢の幅

多角化目的Ｍ＆Ａ、③財務目的Ｍ＆Ａ、一方、Ｍ＆Ａの目的は買収により企業が加わり、さらに需要が拡大し、すべて④救済型Ｍ＆Ａに分けられる。本業関連

価値を向上させ、株式価値を増大させる

まだ未成熟であるため、基本的に競合すの企業が成長することができる。

Ｍ＆Ａは本業の強化と拡充を基本的なねことである。企業価値につながらないよる商品や企業はない。したがって、企業③市場成熟期らいとし、水平的Ｍ＆Ａと垂直的Ｍ＆Ａ

うなＭ＆Ａは経済的な意義に欠けるといがある。水平的Ｍ＆Ａでは内外の同業他ってよい。

この段階は、市場での需要そのものが間や商品間の競争より、いかにしてその24

画像：トールグループ HP より
http://www.tollgroup.com/case-study/the-toll-network-spans-the-globe

トールとは ③

市場が安定期に入ると、いままでに参3625

特 集は、比較的評価できると考える。ただし、と、効果がでる確立が高いと言われて①市場参入戦略（どの市場に、どうやっその成長戦略はどのように日本郵政の中ジー効果」が生じていることになる。シナジー効果とはＭ＆Ａによる企業の正味現在価値の増加分である。
このシナジー効果としては、次の３つが一般的に挙げられる。
①収益増加効果
商品力の強化、品揃えの充実や販売技術、販売網、資金力など優れた経い新商品・サービスを開発するか）たらうのか、その筋道が未だ見えて来な営資源を持っていながら、経営陣の非③新規事業戦略（新しい事業にいかに乗いような場合には経営陣の交代によ④多角化戦略（いかに事業を拡大するか）って企業価値増大が期待できる。

⑤事業ドメイン戦略（事業活動領域をい益増加効果」のシナジー効果を狙ったもかに設定するか）
一方、競争戦略は次のように分けるこのである。その効果の内容は、①売上増とができる。

加、②市場シェアの上昇、③販売網の強①シェア拡大戦略（商品・サービスのシ化・充実、④商品ラインアップ充実などの商品力強化、である。

10. 日本郵便の経営戦略としてのトール社
日本郵便の経営戦略の中でトールの買収をどのような位置づけとして考えたらよいのだうか。
一般的に経営戦略を考える際、２つの考え方がある。

ェアをいかに増やすか）②差別化戦略（商品を差別化して商品の優位性をいかに高めるか）

11. 日本郵政の多角化戦略
としてのトール社
では、現時点で日本郵政は成長戦略の中でトール社をどのような位置づけで、どのように活用しようとしているのか。
一般的な理論であるが、商品と市場という２つの要素から、どのような経営戦略を実行したらよいかを考える基本的な手法として、アンゾフの「商品と市場の分類」がある。商品と市場をそれぞれ既の寿命をにらんだ戦略をとるか）

存、新規に分けてマトリックスにすると、④価格戦略（価格のうえでいかに競合他社より優位に立つか）⑤販売促進戦略（販売活動をいかにバックアップするか）
日本郵便は郵便事業において、比較的「競争戦略」を地道に遂行してきたと思上増加などの効果である。一般的に過品・サービスを供給するのか、である。

われる。事実、対宅配業者との競争の中、大評価されがちであるので注意も必これを「成長戦略」といい、会社が成長し価格戦略や差別化戦略を実施しシェア拡要である。ていくための基本的な考え方である。

大戦略に奔走してきたところである。し二つ目はその市場でどうやって優位性かし、一方、成長戦略においては一向に生産拠点や物流拠点の統廃合によを確保するかという点である。これを「競その目処が立たず、マスコミからも「成るコスト削減などスケールメリット争戦略」といい、商品やサービスを他社長戦略なし」と言われ続けているのが現の効果である。生産や物流部門の生産に負けずにいかに多くうるか、が決めて状である。

性上昇だけではなく、情報化投資の一である。
成長戦略はさらに次のような具体的ない点が問題でもある。

③ライフサイクル戦略（商品・サービス一つ目はどのような市場でどんな商本化効果、間接部門の人員削減効果も26り出すか）網の拡充による市場シェアの上昇、売②費用削減効果

でトール社を位置づけるのか、どのように本業（郵便事業）にシナジー効果をも

日本郵便のトール社買収は、まさに「収業価値の方が大きくなっている時、「シナて食い込んでいくか）②新製品開発戦略（いかに受け入れやす力によって企業価値を創造していなるよりも、一体となって活動した時の企― 日本郵便の海外展開戦略について ―戦略に分けることができる。

③経営陣の交代による経営革新効果

２つの企業がそれぞれ独立して活動す

トール社に見る海外子会社マネジメント 後編

期待できる。収益増加効果と比較するいる。

画像：トールグループ HP より
http://www.tollgroup.com/delivering-to-businesses

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今回のトール社買収は、成長戦略である市場参入戦略や新規事業戦略について

画像：トールグループ HP より
http://www.tollgroup.com/technical-courier-services

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特 集

有の商品・サービスで、新しい顧客、市情勢に対応する方策として場を開発する）を採る。対象年齢を広げ

また、多角化戦略は、新しい商品分野

しかし、今回のトール社の買収を経営て販売したり、海外など新しい市場に乗と新しい市場分野をどう組み合わせるか理論的にみると、成長戦略のスタートとり込んでいく方策である。

によって、次の４つのタイプに分類する

しての役割は果たしているものと思われことができる。

る。多角化戦略としてコングロマリット①「市場・商品関連多角化」

型の多角化を試行している。
問題は、すでの郵便事業を取り巻く経「多角化戦略」（新商品・サービスにより分野は同じだが、従来の商品の生産技営環境は「規模の経済」から「ネットワー新市場を開拓する）を採る。これは現在術の応用や生産過程から発生する副ク経済」に移行しているということであの商品・サービスに将来性が見込まれな産物を、新商品化して投入するる。多角化戦略はすでに時代遅れかもし

日本郵政は、郵便事業の先行き感を考てトール社の買収を行ったものと考える。
多角化戦略とは、新しい商品分野と新従来の市場に対して、新商品・サービスを開発・販売する③「商品関連多角化」
従来の商品・サービスを、新しい市場・顧客に販売する
従来の商品・サービス、市場分野いを現在の市場で販売するには「市場浸透をいう。多角化戦略は、拡大戦略を採っずれにも関係ない、まったく新しい分戦略」（現有の商品・サービスを現状の市たのにもかかわらず、成長性・収益性の野へ進出する多角化

場分野に浸透させる）が有効である。現面で、到達できないギャップがあるとき日本郵政を取り巻く経営環境を考えた

在の市場をさらに深く開拓して売り込んに、それを埋めるためにとられる企業戦

場合、郵便物数の恒常的な減少傾向、将だり、価格やサービス、販売促進をより略のことである。

来性の不確実性から、「コングロマリッ

有の市場分野に新商品・サービスを投入する）を採る。他社にない新商品・サービス、他社商品に付加価値を付けた新商品・サービスを開発するという考え方である。
さらに現在の商品・サービスを新しい多角化戦略は、具体的に次のような場合に採られる。
①現有商品・サービスの成長が将来的に期待できない場合②経営者の起業家精神が旺盛で、新しい分野への進出を求めている場合③現有の経営資源に余裕があり、企業革新が強く求められている場合④将来の景気変動、技術革新、市場の変れない。
「融業化」「業際化」を志した企業が大きな成長を遂げているのをみると、日本郵政の今後の企業買収のキーワー
ドは「融業化」「業際化」であり、ネットワーク社会を前提とした買収を志す必要がある。

④「コングロマリット多角化」

しい市場分野との組み合わせによる戦略で販売する場合は、「新商品開発戦略」（現28

えた上で、この多角化戦略の先駆けとし②「市場関連多角化」

まず、現在持っている商品・サービスまた新規商品・サービスを現在の市場ない」というものである。

従来と同類の顧客層に対して、商品合に有効とされる戦略である。

よいものにして臨むという戦略である。

現在の株価の低迷は、「成長戦略が見えービスを売る場合には会社単位として、い場合や景気に先行き不透明感がある場というものである。

― 日本郵便の海外展開戦略について ―化、顧客ニーズの変化など、不確実なとができるが、新しい市場で新商品・サそれぞれの分野ごとに戦略が見えてくるトール社に見る海外子会社マネジメント 後編

市場で販売する場合、「市場開発戦略」（現以上の３つは各事業部門ごとに行うこ

画像：トールグループ HP より
http://www.tollgroup.com/onetoll

トールとは ③ト多角化」を目指し、トール社の買収を行ったものと考える。

12．むすびにかえて
郵便事業は、2015年11月に日本郵政、ゆうちょ銀行、かんぽ生命の３社同時格式上場を果たした。上場前からマスコミ等で「成長なき上場」との批判もあった

立原 繁（たちはら しげる）
1959年生まれ。東海大学大学院経済学研究科博士課程修了。東海大学政治経済学部教授、平和戦略国際研究所教授を経て2010年4月から現職。専門は比較経営論、産業政策論、郵政事業論。主な著書として『会社から社会へ』、『変革期の郵政事業』、『現代経営』、『21世紀の人間の安全保障』など多数。

が、比較的順調な株式上場を成し遂げた。

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