統合レポート 2021
2021年3月期

To improve lives and contribute to a better society

お問い合わせ〒600-8530 京都市下京区塩小路通堀川東入
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部

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オムロン株式会社 統合レポート2021

統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

目次

VisionBusiness

Environment
72 環境

3

オムロンの企業理念

35 CTOインタビュー

4

科学・技術・社会の相互作用から未来を予測する「サイニック理論」

39 制御機器事業（IAB）
45 電子部品事業（EMC）

5

価値創造モデル

49 社会システム事業
（SSB）

7

CEOインタビュー

53 ヘルスケア事業（HCB）

Strategy

59 イノベーション推進本部（IXI）〈表紙について〉
オムロンは、企業理念を実践し、事業を通じた

Governance

社会的課題の解決に取り組んでいます。
その主役75 コーポレート・ガバナンス対談

年より社員自らが社会的課題の解決に向けた

79 報酬ガバナンスの進化

続ける風土の醸成を狙い、
The OMRON Global

は「社員」一人ひとりです。オムロンでは、2012

83 コーポレート・ガバナンス
93 監査役会機能とKAM対応
97 取締役・監査役・執行役員

13 オムロンの事業と2020年度業績

Technology

17 長期ビジョン「Value Generation
2020」
の総括

63 技術・知財本部

23 次期長期ビジョンの方向性

People101 財務・非財務情報ほか

65 人財マネジメント

Corporate Information

25 CFOインタビュー
30 リスクマネジメント

目 標 を 立 て、企 業 理 念 の実践にチャレンジしAwards (TOGA)を行っています。
今号の表紙を飾る16名の社員は、
第8回
（2019
年度）
TOGAにエントリーされた6,405件に及ぶテーマの中から選ばれた代表者、企業理念実践リーダー16名です。

Financial Information

113 ステークホルダーとの責任ある対話
115 社外からの評価
117 会社情報ほか〈編集方針〉

本レポートは、オムロンのWebに掲載している財務情報やサステナビリティ情報、各種報告書で開示している内容に加え、原則として、
オムロン株式会社、子会社126社、関連会社6社をあわせたオムロングループ133社（2021年３月31日現在）
を

詳細につきましては、オムロンのWebサイトをご覧ください。

対象組織

対象としています。
対象期間2020年度（2020年4月1日から2021年3月31日）ただし、2021年4月以降に開始した一部の開示事項や事業活動の内容

オムロンが持続的な企業価値向上に向けて取り組んでいる内容をステークホルダーの皆様にわかりやすく伝えることを重視しました。
株主投資家向け情報

https://www.omron.com/jp/ja/ir/

サステナビリティ情報
・ サステナビリティの取り組み

https://sustainability.omron.com/jp/

・ GRI 対照表

https://sustainability.omron.com/jp/guide_line/

編集においては、
IIRCやWICIなどが推奨する国際統合報告フレームワークや経済産業省による価値協創ガイダンスを参照

・ 主要ESGデータ

https://sustainability.omron.com/jp/performance/

見通しに関する注意事項

・ 第84期有価証券報告書

https://www.omron.com/jp/ja/ir/irlib/pdfs/yuho/20210625_84.pdf

・ コーポレート・ガバナンス報告書

https://www.omron.com/jp/ja/assets/img/sustainability/governance/を含みます。

各種参照についてしています。
またGRIのサステナビリティ・レポーティング・ガイドライン（スタンダード）
を参照しています。

業績予想などは、現時点で入手可能な情報と、合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績はさまざまなリスクや不確定な要素などの要因により、異なる可能性があります。業績予想の前提となる条件および業績予想のご利用

報告書

corporate_governance/policy/20210701_governance_report_j.pdf

にあたっての注意事項等については、「2021年度の見通し」
をご覧ください。

1

2

Visionオムロン株式会社 統合レポート2021

Vision

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロンの企業理念

科学・技術・社会の相互作用から＊未来を予測する「サイニック（SINIC）
理論」

オムロンの創業者・立石一真は、「企業は利潤の追求だけではなく、社会に貢献してこそ存在する意義がある」

立石一真は「事業を通じて社会的課題を解決し、よりよい社会をつくるにはソーシャルニーズを世に先駆けて創という企業の公器性に共鳴し、この考え方に基づいた社憲「われわれの働きで われわれの生活を向上し より造することが不可欠になる、そのためには未来をみる羅針盤が必要だ」と考えました。そこで、科学・技術・社会それよい社会をつくりましょう」を1959年に制定しました。1990年に、社憲の精神を企業理念へと発展させ、そのぞれの円環的な相互関係から未来を予測するサイニック理論を1970年に構築し、国際未来学会で発表しました。

後も時代に合わせて進化させてきました。

以降、オムロンはこれを未来シナリオとし、経営の羅針盤としています。
サイニック理論の基本的な考え方は、科学・技術・社会が相互に作用しながら発展していくというものです。情報化社会を例にとると、1940年代に勃興した総合科学であるサイバネティックスやコンピュータ科学の発展が、新しい電子制御技術、
プログラミングなどの種
（シーズ）
となり、
パーソナルコンピューターやインターネットの普及を通じて、情報化社会が実現しました。一方、情報化社会が発達し、より多くのデータを正確に素早く分析・解析したいとオムロン企業理念

いう社会の必要性（ニーズ）
が、CPUやGPUなどの処理装置の性能を向上させ、ディープラーニングなどの人工知
能（AI）
技術の進化を促し、脳科学や認知科学の新たな展開を刺激していることも挙げられます。
最適化社会の現在は、工業社会から自律社会へと向かうパラダイムシフトの過渡期です。社会の変化が大きく、将来の見通しがつかないようにみえる今、サイニック理論をオープンにし、さまざまな人々との議論を通して未来創造のための社会の知として活用を進めています。
* サイニック（SINIC）：Seed-Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution の略。

革新（ Innovation）

技術

種（Seed ）刺激（Impetus ）必要性（Need ）

進歩志向
的意欲

科学

過去

サイニック理論の詳細は、こちらをご覧ください。

社会

未来

農業社 会

会

化

御技

術
ネ
テ
ィッ
クス

御技

術

超心 理技術精

生体 制

バイオ ネティックス

3

化
適
会
社

社会

電子
制

サ

イ
バ

最

情報化

御

技術

サ

メタ
サイ
コネ
ティッ
クス

動

会

術

原始
宗教

自然
社

化
機械
社会

刺激（Impetus）

社

技

技

始
原

社会

会

会

円環的発展（Cyclic Evolution）

業社

化社• すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します。

自

制
自動

必要性（Need）

工業• 真のグローバル企業を目指し、公正かつ透明性の高い経営を実現します。

科学

革新（Innovation）

制御

種（Seed）

近代 技 術

企業理念の実践を通じて、持続的な企業価値の向上を目指します。
• 長期ビジョンを掲げ、事業を通じて社会的課題を解決します。

会

術

ルネ
サ
科 ンス
学

近代
科学

原始

社

技術

工

古代
科学

業

技

生
初 学
科

工

業

術

術
統技

工

私たちは、
「 企業は社会の公器である」との基本的考えのもと、

手工 業

体

伝

A4-Size : w297 x h210

経営のスタンス

手

会

生

社

自律
社会

住

神

集

ス
ク
ィッ
テ
ネ
イコ

4

Visionオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

価値創造モデルオムロンの事業創造プロセス
ソーシャルニーズの創造プロセス

オムロンの価値創造は、よりよい未来の社会を描き、未来を起点にソーシャルニーズを創造する❶「社会的課題の探索」
世の中の変化の兆しをいち早く捉え、社会的課題（顧客の課題を含む）を起点に、全社で取り組むべき領域を探索する。
❷「近未来デザイン」
社会的課題や技術革新、科学進化の潮流といった未来観を起点に、3年から10年先の未来をデザインし、その実現に必要な戦略を、技術開発・事業化まで視野に入れてバックキャストして描く。
❸「コア技術の進化とビジネスモデルの設計」
ありたい近未来像の実現のために必要なコア技術を進化させ、ビジネスモデルを設計する。

ことからはじまります。
「ソーシャルニーズの創造」とは、社会的課題の解決への挑戦を通じて新たな価値を創造することを意味しており、オムロンが大切にしている企業理念と未来を予測するサイニック理論に基づいています。
よりよい社会の実現に向けて生み出された数々のイノベーションは、製品・サービスとしてお客様に届き、それらが社会に実装されていくことで社会の発展に貢献します。この価値創造の流れが、オムロン自身の成長と持続的な企業価値向上につながり、新たに投入すべき経営資本を増やし、オムロンの次なる事業化プロセス

ソーシャルニーズの創造への挑戦を可能にしています。

❹「製品化・サービス開発」
社会・顧客に提供する製品やサービスを開発する。
❺「事業の立ち上げ・収益化」
事業として育て、収益化し、社会的課題を解決するとともに、次なる社会的課題の探索につなげる。

オムロンの事業創造プロセス

経営資本（インプット）

28,254 人

ソー（2021年3月末時点）

社会・関係資本ファクトリー
オートメーション

120の国と地域

研究開発費

事業の
立ち上げ・
収益化

432億円

（2021年3月末時点）

2

パートナー
との協創

製造資本

240億円

設備投資

4

（2021年3月末時点）

318億円（2017 ～ 2020年度実績）*M＆A + アライアンス

成長投資*

化

業

成長投資*

事

知的資本、製造資本、
社会・関係資本プ

ロ

製品化・
サービス開発

3

コア技術の
進化と
ビジネス
モデルの
設計

３ドメイン

（2021年3月末時点）

センシング&コントロール＋Thinkス

11,037 件

P39

ロセ

5

知的資本
特許

近未来
デザイン

技術革新

（2021年3月末時点）

ープ

AA-(R&I)/A(S&P)

1

ニ

造

格付

資源制約

ル

ヘルスケア

水使用量（取水量）

1,382 k㎥

（2021年3月末時点）

5

お客様：医療関係者
一般消費者など

健康寿命の延伸や医療費の削減など、世界中の人々の健康ですこやかな生活への貢献

ユーザー
健康・医療機器

P53

ソーシャル
ソリューション

お客様：鉄道、道路事業者

社会システム事業（SSB）●

住宅メーカー
駅務・交通機器
保守・サービスほか

再生可能エネルギーの普及と人に寄り添う次世代システムの提供で、世界中の人々がより安心・安全・快適に生活し続ける豊かな社会の実現に貢献

パワーコンディショナほか

P49

オムロンの
発展を支える
デバイスモジュール

自然資本●

お客様：家電メーカー
ほか
リレーほか

デバイスとモジュールの提供を通じた地球上の人々の暮ら
しと社会の発展に貢献

タクタイルスイッチパートナーとの協創

エネルギー消費297,699 MWh●

ヘルスケア事業（HCB）

P45

ス

i-Automation! を通じた社会の生産性向上による経済発展に貢献

ＦＡ機器

電子部品事業（EMC）

セ

●

・デジタル
・自動車
・食品
・インフラ ほか

制御機器事業（IAB）

創

財務資本

社会的課題の探索ャ

お客様：製造業

社会的価値の（2021年3月末時点）

人口動態

シ

ズ

販売国数 約

製品・サービス（アウトプット）

ドメイン

人的資本
従業員

Vision

企業理念

人財
マネジメント

ものづくり・
環境

リスク
マネジメントコーポレート・ガバナンス

6Visionオムロン株式会社 統合レポート2021

CEO インタビュー■ 2020年度連結業績

未曽有の危機となったコロナ禍の1年を振り返る（億円）
2020年度実績

前年度比・差

売上高

6,555△ 3.3 %

ー編集部
（以下太文字）︰未曽有の危機となった新

売上総利益

2,984

△ 1.8 %型コロナウイルスのパンデミックは、オムロンにとっ

営業利益

625

+ 14.1 %

当期純利益

433

+ 10.6 %

売上総利益率45.5%+ 0.7 Pて、長期ビジョンVG2020の総仕上げとなる矢先での出来事でした。先の見えない中で危機対応を迫られたこの1年間の振り返りをお願いします。
新型コロナウイルスが世界中に蔓延し、世界各国で次々とロックダウンや緊急事態が宣言された昨年

こと、そして3つ目は事業への負の影響を最小限に

3月、
この感染症がどこまで拡大し、いつまで続くの抑えること。この優先順位で取り組みました。
先が見通せない中、売上高は1,000億円規模のか、先行きがまったく見えませんでした。

2021年度は、
次期長期ビジョンに向けたスタートダッシュの年
代表取締役社長 CEO

2020年度は、本来であれば長期ビジョンVG2020

減収も覚悟していましたが、第2四半期以降、中国がの最終年度であると同時に、次期長期ビジョンと中けん引する形でグローバルに景気の回復基調が顕期経営計画を策定する年でもありました。
しかし、
こ

著になりました。

うした非常事態の下、長期ビジョン策定と危機対応

7月時点で発表した通期営業利益の予想は300の同時進行となれば現場が混乱することは必至で億円でしたが、変化した市場の潮目をいち早く捉えす。何よりコロナ禍は、そう簡単には収束しないと判た結果、下期には増収増益を実現しました。通期で断し、次期長期ビジョンと中期経営計画の策定業務

見ると、営業利益は2ケタ増となる625億円を達成をいったん凍結し、目の前の危機対応に集中するこし、売上総利益率は45.5%まで向上させています。

とにしました。そして、2020年度と2021年度を目前

市場からの期待値も高まり、2021年の1月には株価の危機対応とアフターコロナを見据えた「事業変革が上場来最高値となり、時価総額が過去最高を更新期」と位置付けるとともに、次期長期ビジョンのスしました。
コロナ禍という厳しい事業環境の中でも、増益とタートを2022年度にすると決断しました。
私は、この有事に立ち向かうにあたり、3つの方針

いう結果を出せたことは、オムロンの変化対応力がを掲げました。まず第1に社員の健康と安全を最優

強くなっていることの証だと考えています。

先すること、2つ目は、お客様への供給責任を果たす

P13 2020年度業績

山田 義仁■ VG2020期間の時価総額の推移
（兆円）
2.0

オムロンは、「 Value Generation 2020（以下:VG2020）」の下で強化してきた「成長力」、「収益力」、「 変化対応力」を最大限に発揮し、コロナ禍という未曽有の危機となった2020年度

1.5を乗り越えました。しかしそれに安んずることなく、その視線は次なる未来をしっかりと捉えています。
「次期長期ビジョンに向けたスタートダッシュを果たし、どんな逆境をも跳ね返す自走

1.0

的成長力を身につけ、自分たちの手で未来を引き寄せる。その手応えと自信がある」と語る山田
CEOに、次の成長ステージへと駆け上がるための構想と決意を聞きました。

0.5（聞き手｜統合レポート編集部）
0

7

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20 年度

8

Visionオムロン株式会社 統合レポート2021「収益力」においては、ROICを基準とするポートなる成長へとつなげていきます。
「 キャッシュ・アロ

ルに展開しているため、内部統制の強化を目的に監

フォリオマネジメントを徹底することで、利益とシェケーション」の方針は、引き続きR&Dを中心とした成査役の独任制を尊重しているからです。さらに、取締アが高い事業にリソースを集中させました。収益力

長投資を最優先に検討します。その中には、M&Aや役会の監督機能を強化するため、取締役会の傘下にが上がらない事業は事業譲渡や収束をしてきた一アライアンスへの投資も含みます。そのうえで、安定

任意の4つの委員会を設置し、「指名委員会等設置会

ーVG2020では、「 成長力」、「 収益力」、「 変化対応方、高収益な事業は、M&A＆アライアンスを通じて的な配当を継続します。それでもキャッシュが積みあ社」の優れた側面を取り入れた、“ハイブリッド型”の仕力」の3つの力を強化してきました。それぞれの現状

さらに強化してきました。これらの取り組みの結果、がることが想定されるときには、機動的な自己株式の組みを導入しています。社長指名諮問委員会を含む4について教えてください。

全社の成長エンジンと位置付ける制御機器事業と取得を検討していきます。

つの委員会の長は社外取締役が担っており、社長で「成長力」の強化に向けては、積極的な投資によ

ヘルスケア事業が占める売上の比率は、この10年

ある私はどの 委 員 会にも入っていませ ん。そしてり、将来の成長を確かなものにする資産を築いてき間で44%から72%に拡大しています。

2015年には取締役会評価を導入し、取締役会の実効強化してきた「成長力」、「 収益力」、「変化対応力」

P25 CFOインタビュー

市場からの高い評価を得た
企業理念経営性を強化しています。また、今年度、役員報酬制度をました。具体的には、「ソリューション力の強化」
「
、新

そして
「変化対応力」です。オムロンは、事業環境

しいビジネスモデルの構築」「、新製品や新技術の獲の変化や災害など、外部環境変化への対応力を高め得」
です。
「ソリューション力の強化」
においては、例えるため、生産拠点の分散に取り組んできました。昨年

ば、制御機器事業では競争力のある革新的な新商の統合レポートでは、我々がいままで取り組んできたー「ダウジョーンズ・サステナビリティ・インデックス

さまざまなESGインデックスに組み入れられてい品・アプリケーションを活用し、お客様と共に価値を「選択と分散」を紹介しましたが、同時に取り組んで（DJSI）」
をはじめとする多くのESGインデックスに組るのは、
こうした実効性を伴う取り組みが評価され、創出する場であるオートメーションセンタをグローきたのが、世界各地に張り巡らせた組織の責任者やみ入れられました。どのような点が評価されたので期待されていることの表れだと受け止めています。

バル37拠点まで拡大しました。そして、その価値を現場に権限を委譲する現地化、つまり「分権」です。

しょうか。

DJSIのワールドには、4年連続で選定されています。

伝達するSE（ セールスエンジニア）人財を1,000人

グローバル各地域のトップに現地の人財を登用し、2017年にスタートした中期経営計画VG2.0とサ

またGPIF（ 年金積立金管理運用独立行政法人）が推以上に拡大しています。オートメーションセンタで現地化を推進することで、個々の地域で自ら考え、ステナビリティ重要課題を連動させ、11項目にわた奨するESGインデックスすべてにおいても継続しては、今日も生産現場の課題を解決する革新的なソ

自律 的に行 動し、スピ ーディー な 意 思 決 定とアクるサステナビリティ目標を設定しました。また、さま上位に選ばれています。これらのインデックスに組

リューションが生み出されています。次に、「 新しいビションを起こせるようになりました。例えば、中国大

ざまなステークホルダーからの期待に応えるESGのみ込まれていることで、株価のボラティリティが縮小

ジネスモデルの構築」
では、制御機器事業における連工場では、都市がロックダウンしている中でも地取り組みも加速させています。

し、資本コストの低減にもつながっています。

生産現場のデータを活用した、生産性や品質を向上

方 政 府からの 要 請に応え、感 染 対 策を整えたうえ

まずE
（環境）
では、環境ビジョン「グリーンオムロン

させるサ ービス「i-BELT」、ヘルスケア事 業におけで、体温計をはじめとするヘルスケア製品の生産を2020」の下、「 自社の事業活動を通じた環境負荷のる高 血 圧 の 遠 隔 診 療 サ ービ ス
「 バ イ タ ル サ イト

再開しました。変化対応力がレベルアップしたのは、低減」と、「商品・サービスを通じた顧客の環境貢献の（VitalSight）」、社会システム事業における駅運営を分権の賜物だといえます。

支援」という２軸で取り組んでいます。前者に関してーVG2020では企業理念に新たな息吹を吹き込み、「企業理念経営」を打ち出しました。

改定しました。これは、次期長期ビジョンおよび中期経
営計画の達成を動機づける内容となっています。

P19 非財務価値の向上
P75 コーポレート・ガバナンス

P65 人財マネジメント

P72 環境P115 社外からの評価

包括的に支援する「駅マネジメントサービス」のよう

このように、この10年間で「成長力」「、 収益力」、

は、2050年までの温室効果ガス排出量をゼロにする、に、今後大きな成長が見込めるサービスの事業化に「変化対応力」
は着実に強くなりましたが、逆風下でも「オムロンカーボンゼロ」
を宣言しており、2020年度

私が社長に就任した2011年当時のオムロンに向けた投資を実行してきました。そして、「 新製品や

売上を伸ばす力は、充分ではありません。昨年度のの段階で目標を大きく上回る50%削減（2016年度

は、閉塞感がありました。2008年のリーマンショック

新技術の獲得」
においては、制御機器事業でのM&A

ヘ ルスケア事 業 のように2ケタ成 長を実 現できる比）を実現しました。引き続き、計画達成に向け、今後の余波が残る中、東日本大震災の直後に社長のバによるロボットやモーションコントローラーの獲得、「自走的成長力」
を、他の事業でも実現できるかどうか。

も前倒しで進めていく予定です。また2019年には、トンを引き継 いだのですが、そうした混 乱 期 の 暗

ヘルスケア事業におけるウェアラブル血圧計や心電

私たちの真価が問われていると思います。

TCFDへの賛同を表明し、その要請に基づいた情報

いムードや停滞感を打破したいという思いがありま

計付き血圧計などの革新的デバイスの開発、さらにP17 VG2020の総括

開示も進めています。

した。そして、考え抜いた末、企業理念を発展の原動

P39 Business

S
（ 社会）
では、
「よりよい社会をつくる」という企業

はネブライザ事業の強化に取り組んできました。
■ 売上総利益率の推移
45.5%

（率）
44.7%

44.4%

44.8%

44%

41%
39.3%

35%

36.8%

11

39.3%
38.5%

38.5%
38%

9

Vision

オムロン株式会社 統合レポート2021

37.1%

12

13

14

15

16

17

18

19

20 年度

力にすることを決心しました。

ー売上総利益率が、大きく向上した理由について理念を掲げているオムロンとしては当然ですが、社

オムロンの企業理念は、創業者立石一真のベン

教えてください。

員にはよき企業市民としての行動が根付いていま

チャースピリットがDNAとなっています。私はその売上総利益率をこの10年間、継続的に向上してこす。これは、昨年のコロナ禍においても、世界各地でDNAを受け継いだ社員が抱く、社会の発展に貢献れたのは、生販開企が一体となって取り組んできたか

企業理念を軸にさまざまな取り組みがされたことにしたい、新たなソーシャルニーズを創り出したい。

らです。とりわけ営業部門の評価項目に売上総利益

表れています。先述した中国での生産再開や、スペというエネルギーやチャレンジ精神を、企業理念に率を入れたことが、大きく影響しています。営業部門

インの制御機器事業の社員が、コロナ禍の克服に向より解 放し、後 押ししたいと思ったのです。さらににも、売上総利益率という全社共通の物差しを導入

けNPOと連携して人工呼吸器開発プロジェクトへ参は、企業理念の実践で持続的な発展を確実なものすることで、利益とコストへの責任を担ってもらい、製加したことなどは、その一例です。

とするために、2015年、企業理念をよりわかりやす

造の現場との一体感が生まれてきました。引き続き、

G（ガバナンス）
でも、常に進化を続けています。当

く改定しました。この10年は、いかに社員に企業理売上総利益率を改善して稼ぐ力を向上させ、キャッ社は、制度としては「監査役会設置会社」
を選択して念に共感し共鳴してもらうか、どう現場に根付かせ

シュ・フローを増やし、それを事業へと再投資し、さらいます。これは、オムロンが多様な事業をグローバるかに注力しました。
10

Visionオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

ー企業理念経営を現場に根付かせる活動として始科 を 訪 れ て 治 療 を 受 け る 必 要 が ありました が、ー 2021年度を、次期長期ビジョンの
「スタート

レンドは、
高齢化に伴う医療費の増加を防ぐため、
疾病

めたのが
「TOGA
（The Omron Global Awards）」

キーオピニオンリーダーや病院、医療機器メーカー

ダッシュ」の年と位置付けています。具体的なアクが発症してから対応する「治療」
から、発症を未然に防ぐです。いまや全社員がグローバルに参加する一大などと連携することで、
ワンストップの診療サービス

ションプランを教えてください。

「予防」
へと移行しています。
これは、オムロンが2015

イベントですが、なぜこれほどまでに拡大・進化した

ソリューションを実現しました。このMMCは中国内

私は、事業変革期と定めたこの2年間で、VG2020

年から掲げてきた事業ビジョン、「ゼロイベント ―脳・のでしょうか。

で650拠点を超え、2021年度中に1,000拠点を目

を 通じて 注 力して き た3つ のドメイ ン、「 ファクト心血管疾患の発症をゼロにする―」が、まさに時代の指しています。

リーオートメーション」「、ヘルスケア」「、ソーシャルソ

ニーズに沿った取り組みであることを表しています。

昨年12月に開催したTOGAグローバル大会には、全世界から1万5,000人以上の社員がリモートなどでこのMMCへの共鳴の輪は薬局チェーンにも広がリューション」
における事業と、これらを支える電子部

このように、オムロンのビジネスモデルはモノだけ参加し、社外から招待した200人ほどのビジネスパー

り、糖尿病、高血圧症などの生活習慣病を予防する品事業が、新たな成長ステージへと移行しつつあるでなく、さまざまなサービスを組み合わせてソリュー

トナーからも貴重なフィードバックをいただきました。

「MMCヘルスコンビニ」
が誕生しました。このMMCことに手応えを感じています。

ションを提供する方向へと進化しています。言い換え

2012年のスタート当初は、TOGAがここまで発展

ヘルスコンビニは、街の小売薬局を進化させた健康制御機器事業では、各業界でのパラダイムシフト

れば、売り切り型から継続的なリカーリング型への進するとは思ってもいませんでした。もともとTOGAの管理と医療サービスのプラットフォームです。血圧が大きなビジネスチャンスの契機となるでしょう。た化です。お客様とつながり続けることで対価と新たな前身には業績表彰制度という、過年度の取り組みを表計や心電計、体重計をはじめとした検査機器を活用

とえば自動車業界ならば、グリーンリカバリー政策にニーズが発生するビジネスモデルへと発展させるに彰する制度がありました。
しかし、
過去ではなく、
現在、した 健 康 チェックサ ー ビ ス で 病 院・薬 局・家 庭 を

よるEV投資が拡大しています。食品・日用品業界では、「データビジネス」
も重要です。
「センシング＆コン

そして未来に向けたチャレンジを皆で共有し、その取りシームレスにつなぎ、中国の人々の健康で健やかなは、脱プラスチックが加速することでリサイクル素材

トロール＋Think」
を実践してきたオムロンだからこそ組みを褒め称えたいと考え、
TOGAを始めたのです

生活に貢献しています。2020年度に15カ所だったによる新しい生産工法の開発が進んでいます。また可能なデータビジネスを提供し、モノとサービスを掛が、社内外に広がる共鳴の輪の大きさは、
私の期待を

ヘルスコンビニは、2021年度には100カ所にまで

半導体の世界的な需要増加による生産設備の増強、け合わせたビジネスモデルを定着させていきます。

はるかに上回ってきました。

増やす計画です。

5G基地局の拡大など、デジタル化による成長領域

P35 CTOインタビュー

なぜ、
これほどまでに社員がTOGAに打ち込むのえた「何か」があるように感じます。私はよく
「自尊心
と使命感」
という言葉を使っていますが、社員が自分

P39 Businessが広がっています。

か。そこには、制度的な仕組みや自己承認欲求を越

次期長期ビジョンに向けた成長戦略の仕事が社会の発展に貢献できていることを感じる

電子部品事業においては、今まで取り組んできたー「自走的成長」とは、逆風下にあっても収益を増

構 造 改 革 が 実を結びつつあるとともに、アフターやして着実に成長できる構造を意味していると同時

コロナにおける景気回復の波をいち早く捉えた結に、広義には「自律社会にふさわしい成長」とも捉え

果、業績が向上しつつあります。今後も、お客様のられます。

ことが誇りにつながり、TOGAに打ち込む原動力にーオムロンには、未来を予測する羅針盤「SINIC理

ニーズに合わせた高付加価値のモジュール製品なコロナ禍の収束は未だ見えませんが、自律社会のなっていると思 います。社 会 的 課 題を解 決するソ論」があります。今後10年の間に訪れるとされる「自どの開発を加速し、収益に大きく貢献していきます。

胎動はすでに始まっています。これからの10年間は、

リューションを開発したい、社会の発展に貢献する価律社会」に向け、社会はどのように変化していくとお社会システム事業は、コロナ禍による鉄道顧客のこれまで以上に不透明で困難な時代になるかもしれ値を創造したいという思いは、周囲を巻き込む大き考えですか。また次期長期ビジョンはどのような内容

投資抑制などの影響があるものの、遠隔による駅務ません。そのような中、オムロンは、
お客様はもとより、な力になります。自分たちが立ち上げたプロジェクになるのでしょうか。

サービスや保守の需要は確実に大きくなっていま

さまざまなステークホルダーと接する中で、変化の兆す。また、温室効果ガス削減に向けた政策により、再しをいち早く察知し、それをしっかり取り込み、逆風下

生可能エネルギーの普及拡大と有効活用に向けたでも収益を伸ばせる自走的成長へとつなげていかな

パワーコンディショナーや蓄電システムの需要は、引ければなりません。

トが共感の輪とともに広がっていく達成感が、何物にも代えがたいやりがいとなっています。

私 は、次 期 長 期ビ ジョンを 策 定 するに あ たり、
オムロンの存在意義を改めて問い直しました。

TOGAは、業務の一環です。社内では「旗を立てオムロンの存在意義は、「 事業を通じて社会価値る」と表現していますが、社会的課題の解決につながを創出し、社会の発展に貢献し続けること」であり、る取り組みを見出し、2人以上の仲間を集め、宣言す

それは企業理念の実践そのものです。

それを担うのは、企業理念の実践に共感し、自尊

き続き拡大すると見ています。
ヘルスケア事業では、
コロナ禍を契機に、本格的な心と使命感に突き動かされた社員たちです。そして、る（旗を立てる）ところからTOGAは始まります。社

SINIC理論によると現在は、
まさに「最適化社会」
から遠隔診療サービスが世界各地で加速しました。すで

社会的課題の解決に向けて、彼らが掲げる旗が世界会の発展に貢献する内容であると上司から承認され「自律社会」
への移行期だと考えられています。自律社に、米国ではオムロンが提供する遠隔診療サービス

中 ではためく会 社にした い。ですから、「 選 択と分れば、勤務時間内での活動や予算が認められるな会の姿は、それぞれが自分らしさを発揮しながら他者

が、高齢者向け公的医療保険「メディケア」の対象に

散」、そして社員が主役となる「分権と現地化」
を推し

ど、社 員 が 積 極 的に取り組める環 境を整えていまと協調し、バランスが取れた社会というイメージです。

なっています。ヘルスケア領域における世界的なト進めることで、自律社会にふさわしい成長を実現しす。その結果、昨年は、6,461件のエントリーがあり、

気候変動、超高齢化社会、経済格差などに起因するさ

各国でさまざまな「旗」
が立ちました。P65 人財マネジメント

まざまな社会的課題が噴出する現在、右肩上がりのていく。これが、オムロンが目指す自走的成長です。
■ 2021年度連結業績予想

経済成長を前提としたこれまでの社会・経済システム

11

VisionーTOGAで出されたアイデアや施策が、現実のビ

は、崩壊寸前と言えます。さまざまな課題の中から、ジネスで成功を収めた例はありますか。

オムロンは、「CO2排出量の抑制」「、人と機械の協働・もちろん、たくさんあります。例えば、2018年度

融和」
、そして
「健康寿命の延伸」
を解決すべき社会的に発表された中国チームによるメタボリックマネジ

課題と捉え、
これらを解決するソーシャルニーズを創メントセンター（MMC）の取り組みです。さまざまな造することで、自走的成長へとつなげていきます。

合併症を引き起こす糖尿病はその症状ごとに診療

P4 SINIC理論

P23 次期長期ビジョンの方向性（億円）

2021年度計画

前年度比・差

売上高

7,000+ 6.8 %

売上総利益

3,250

+ 8.9 %

営業利益700

+ 12.0 %

当期純利益

480

+ 10.8 %

売上総利益率46.4%+ 0.9 P

すでに申し上げた通り、そのための準備は整いました。2 0 2 1年 度は、次 期 長 期ビジョンに向けたス
タートダッシュの年です。私は、成長への手応えを感じていると同時に、オムロンがさらなる変革を実現
できると確信しています。私たちは、自分たちの手で自律社会をたぐり寄せる――。この決意を持って次のステージへと駆け上がっていきます。
12

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロンの事業と2020年度業績
オムロンは、
制御機器、電子部品、
社会システム、
ヘルスケアなどの事業を、約120の国と地域で展開しています。

連結売上高構成比

地域別の売上高
東南アジア他

ヘルスケア事業（HCB）

制御機器事業（IAB）

家庭での健康管理から医療現場まで健康な暮らしをトータルにサポートしています。

工場の自動化により、世界のモノづくり革新をリードする
オムロンの主力事業です。

618億円
米州

636億円

10%

海外売上高比率

19%

約

58%

2020年度

社会システム事業（SSB）
快適で安全な社会生活を目指し、社会インフラのための多様なシステムを提供しています。

1,015億円

53%

億円

13%

電子部品事業（EMC）
幅 広 い 分 野 で 人と機 械 を 快
適 につ な げ る先 進 的 な 電 子
部品を提供しています。

2020年度 事業部門別の売上高、
営業利益、
営業利益率

13

（億円）

事業部門

売上高

営業利益
（△は損失）

営業利益率

制御機器事業
（IAB）

3,464
860
957
1,231

588
30
57
206

17.0%
3.4%
6.0%
16.7%

43
6,555

△255

ー

625

9.5%

合計

6,555

42%

億円

地域別の従業員数
東南アジア他

約本社他（消去調整含む）

地域別
連結売上高構成比*11,512億円

海外従業員比率ヘルスケア事業（HCB）

2020年度

23%

5,282名1,618名社会システム事業（SSB）

2,766億円

中華圏

米州

電子部品事業
（EMC）

9%

欧州

事業部門別
連結売上高構成比

15% 6,555

16%

日本

63%
欧州

6%
8%

日本

10,488名

18%
2020年度

地域別
従業員構成比*1*2

28,25437%

名2,343名*1 各区分に属する主な国または地域は次のとおりです。
米州：北米、中米、南米を含む
欧州：ヨーロッパ、ロシア、アフリカ、中東を含む
中華圏：中国、台湾、香港を含む
東南アジア他：東南アジア、韓国、インド、オセアニアを含む*2 2021年3月31日時点

30%

中華圏

8,523名14

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

財務ハイライト
売上総利益率

非財務ハイライト

45.5%

ROIC

7.8%

● 売上総利益率   ● 販売費及び一般管理費率（試験研究開発費を除く） ● 試験研究開発費率  ● 営業利益率
（%）
50

40

39.3

38.5

39.3

23.4

20

10
27.6

28.5

12.7

9.7

29.4

300

10.2

25.0 219.0 215.1

7.5

8.6

想定資本
コスト

5.7

6.3

6.4

年度 14

15

16

9.5

9.2

8.1

6.6

6.7

6.8

6.6

17

18

19

20

全社の稼ぐ力の向上により、売上総利益率
は過去最高となりました。

6%

0

年度 14

15

16

17

18

6

19

20

ROIC経営の推進により、想定資本コスト
6%を上回る7.8%を達成しました。

100

0

71

68

68

76

84

42

214.7

23.0

200

24.3

10.5

25.6

20

84

84 10

3.4

3.1

3.2

3.3

3.5

3.3

3.0

年度 14

15

16

17

18

19

20

0

DOE3%程 度を目安として年間配当は84円としました。

85

60

260.8
7.8

49

46

4

40

0

海外売上高比率

2,508

57.7%

億円

設備投資

240

年度 14

15

16

17

18

19

20

海外グループ会社各社の規模に応じて当社が定めた重要ポジション数に占める現地雇
用 人 財 の 人 数 比 率 を 引 き 上 げ て い ま す。
2020年度は、
現地化比率目標3分の2(66％)
に対して計画的交代実施が定着し、
４分の３
（75％）
を達成しました。

● 海外合計 ● 日本

■ 設備投資 ■ 減価償却費

（億円）

（%）
70

（億円）
500

2,508

2,500

60
2,000

1,855

40

1,500

1,260
1,000

829

58.4

39.9

39.7

41.6

57.3

42.7

56.5

43.5

54.1
45.9

57.7

42.3

400

300

■ 環境貢献量

357

0

2

3

21

16

0

年度 14

15

16

17

18

19

20

営業キャッシュフローの増加により、現金及び現金同等物が大きく増加しました。

0

330

315

331

年度 14

15

16

17

18

19

20

海外での売上高比率は引き続き5割以上を占めています。

257

243

254

257

240

50

1.8

2.3

15

16

17

18

19

25

1

0

0

20

2020年度は、目標8％に対して、6.7％になりました。女性若手社員のキャリア開発意
欲は高まりつつあるものの、中長期的な候補者母集団の形成が課題となっています。
* 当社グループ国内において課長相当職以上に占める女性の比率（グループ国内）
は、
これまで毎年4月20日時点（当社グループ
人事上の前年度考課が反映された職位が確定する日）の数値を
当年度実績として表示していましたが、これを前年度実績として表示するように変更しました（今回より、2021年4月20日時
点の数値を2020年度実績として表記）。
この変更に伴い、過年度分につきましても遡及して表示の変更を行っております。

年度 14

1.9

1.9

15

16

2.0

17

2.1

2.1

18

19

省エネ支援製品例

826

593

200

温室効果ガス排出量 ☆

● 売上高CO2生産性（百万円 /t-CO2）
6

6.16

4

16

17

18

19

20

将来の成長に向けた生産設備の増強や拠点投資など、厳選した設備投資を行いました。

0

年度 14

15

202

3.83

4.12

3.94
250

3

16

204

17

193

18

135

19

106

環境センサー（左）i-BELTエネルギー見える化・分析サービス(右）20（千 t-CO2）
500

5.02

5
4.22

400

4.47

300

271
235

200

166

2
202

20

* 各年度６月20日時点。
*「障がい者の雇用の促進等に関する法律」の雇用義務のある会社を対象。
* 雇用率の算定は同法に基づく。

659

508

221

2.2

障がい者の就労機会の創出と活躍機会の拡
大に取り組んでいます。
2020年度は法定雇用率の2.2％を上回る3.0%となりました。

● 温室効果ガス排出量

800

3.0

2.8
2.5

千t-CO2

400

15

2.6

124

971

600

年度 14

2.4

2.5

2

3.6

太陽光発電用マルチ蓄電プラットフォーム

228* オートモーティブエレクトロニックコンポーネンツビジネス（AEC、車載事業）の譲渡に伴い、同事業を非継続事業に分類したことから2017 年度および 2018 年度の財務データの一部を組み替えて表示しています。

15

2.4■ 生産拠点のCO2排出量

851

290

100

0

年度 14

3

5.2

826

1,000

200

10

0

75

1,055

369

283

6.7

創エネ・蓄エネ関連製品（千 t-CO2）
1,200
381

0

1.9

3.3

36

59

● 日本全国平均（%）
4

千t-CO2

20

500

0

60.3

30

1,062 1,039

1,026

60.1

50

30

環境貢献量 ☆

億円

■ 現金及び現金同等物 ■ 有利子負債

53

2

20

90

5.9

49

* 2018年度より、ガバナンス目的の兼務ポジション及び育成目
的のポジションは対象外。

現金及び現金同等物

102 （人）
100

70
30

10.6

10.3

● グループ国内

（%）
8

75

3.0%
★

■ 女性管理職数

62

296.9

283.9

（%）
80

39.1

32.2

31.6

6.7%

障がい者雇用率（グループ国内）★

● 女性管理職比率
（%）
40

365.3
31.1

5

10

0

24.7

75%

女性管理職比率（グループ国内）

★

円

（円）
400

14.1
13.4

29.9

海外重要ポジションに占める現地化比率

214.7

45.5

44.8

44.4

30

ＥＰＳ及び現金配当額■ 1株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）■ 1株当たり現金配当額 ● 配当性向 ●DOE
（%）
15

44.7

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

124
100

1
0

年度 14

15

16

17

18

19

20

0

環境負荷低減に寄与する自社商品・サービスの提供による環境貢献
量の拡大に取り組むとともに、当社省エネ支援製品の導入などを通2020年度は、
環境貢献
じて生産拠点でのCO2削減に努めています。
生産拠点のCO2排出量106千t-CO2を上回
量が826千t-CO2となり、りました。

2050年に温室効果ガス排出量ゼロを目指す新目標「オムロン カーボンゼロ」を達成するため、温室効果ガス排出量を指標として設定しています。
2020年度は、当初の削減目標である2016年度比4％削減を上回り、2016年度比50％削減を達成しました。

* 環境貢献量：創エネルギー、省エネルギーに関する商品・サービスが社会で活用されることにより削減できるCO2排出量算出方法
https://sustainability.omron.com/jp/environ/climate_change/contribution/* 売上高CO2生産性：生産拠点のCO2排出量1t当たりの売上高* 2016年度より電力関係のCO2排出係数は以下の公表値 [日本：環境省電気事業者別
（毎
年更新）
、
中国：国家発展改革委員会電力会社別（毎年更新）、
その他：IEA国別（2011年）]
https://sustainability.omron.com/jp/environ/data/ghg_emissions/★印は、独立した第三者機関による保証を受けています。
☆印の2項目は、独立した第三者機関による検証・レビューを受けています。

16

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

長期ビジョン「Value Generation 2020」の総括
み経営資源を集中させてきました。2011年度は営業利を掲げ、長期視点に立った経営を進めてきました。VG2020の期間においては「成長力」、「収益力」、「変化対益率10%を超える事業は制御機器事業のみで、全社売応力」の3つの力の強化による財務価値の向上と、サステナビリティへの取り組みによる非財務価値の向上

上に占める割合は約4割でした。これが2020年度にはスクマネジメントに取り組み、変化対応力を向上させてに取り組みました。その結果、企業価値の創造を表す指標である「株主総利回り（TSR）」は10年間で約4倍とヘルスケア事業も営業利益率が10%を超え、制御機器

きました。生産性のさらなる向上と、変化に強いレジリなり、企業価値を大幅に向上させました。

事業とヘルスケア事業の売上が全社に占める割合は約

エ ン ト な 体 質 の 構 築 を 目 的 に、生 産 拠 点 や サ プ ラ イ

7割に拡大しました。このようなポートフォリオマネジ

チェーンの最適化に取り組んでいます。制御機器事業でメントに加え、高付加価値商品の売上拡大やソリュー

は、
M＆Aによる新規事業の獲得に加え、顧客のグローション提供力の強化、変動費や製造固定費の削減などにバル展開への対応を目的に、2011年度４か所だった生生販開企が一体となって取り組んできたことで、稼ぐ力

産拠点を８か所へと倍増させました。ヘルスケア事業でを継続的に向上させてきました。その結果、この10年間

は、消費者に近いところに生産拠点を置くためにM＆A

注力してきた売上総利益率を2011年度の36.8％からを活用して南米のブラジル、欧州ではイタリアに生産拠

2020年度に45.5％へと向上させました。

点を獲得しました。2011年度、3か所だった生産拠点は■ TSR（株主総利回り）の推移
オムロン

（率）

TOPIX

397.5%

350%

284.9%
242.3%

239.9%

250%

222.8%

154.3%

100.0%
76.6%
50%

10

11

14

15

16

17

18

19

20

年度

電子部品
13%
社会システム
14%

制御機器
44%

電子部品
13%

ー
「成長力」
の強化

営業利益率 10% 以上の事業比率44％（制御機器事業）を統廃合することで、生産性を向上させました。

ー今後へ向けた課題

VG2020の期間において、営業利益は2011年度の

制御機器
53%

制御機器
ヘルスケア
社会システム電子部品

17%

401億円から2020年度は625億円となりました。
一方
17%

ヘルスケア
19%

社会システム
10%
ヘルスケア
10%

「成長力」、「収益力」、「変化対応力」の強化による「財務価値の向上」

た生産拠点を７か所に集約しました。小規模な生産拠点
その他 1%

車載
14%

13

りました。一方、電子部品事業においては、11か所あっ2020 年度

その他
9%

101.5%
12

米の需要変動に迅速に対応することができるようにな■ セグメント別売上構成比率の変化
2011 年度

150%

2011年より、グローバルな事業拡大を支える統合リ

５か所に増加しています。これにより主要市場である欧265.1%

187.3%

6%

で、逆風を跳ね返し、自社の力だけで収益を伸ばす「自走3%

営業利益率 10% 以上の事業比率72％（制御機器事業＋ヘルスケア事業）

的な成長構造の確立」
は継続して取り組むべき課題です。
次期長期ビジョンでは、「自走的成長力」を身に付けるた
めに、
引き続き既存事業に磨きをかけ、さらなる価値の創造に取り組んでまいります。
そのうえで、
モノとサービス

VG2020の期間を通じて成長のための積極的な投て き ま し た。制 御 機 器 事 業 で は ロ ボ ッ ト 事 業 や モ ーを組み合わせたビジネスモデルの進化にも取り組み、パー

資を実行することで、今後の成長を支える３つの資産

ションコントローラー事業などを獲得し、商品ライン

トナーとも共創することで、新たな価値創造へのチャレンを構築してきました。1つ目はソリューション提供力

ナップや技術力を拡充しました。また、ヘルスケア事業

ジを加速し、
自走的な成長を実現してまいります。

の強化です。主力の制御機器事業においては、競争力のではネブライザ事業の獲得や心電図解析技術を持つ

ある革新的な新商品・アプリケーションの開発と、そのパートナー企業への出資などを通じて、競争力を強化

価値を伝達するフロント人財（営業・セールスエンジニ

してきました。

ア）を強化してきました。2つ目は、新しいビジネスモ
デルの構築です。制御機器事業の製造現場データ活用

これらの取り組みを通じて、さらなる成長に向けた基盤を築くことができました。

サービスであるi-BELTや、ヘルスケア事業の遠隔診療サービスのように、今後、大きな成長が見込めるサービ
スの事業化に向けた投資を実行してきました。3つ目

ー
「収益力」
の強化

■ 売上高、営業利益、売上総利益率 実績の推移（2011年度〜 2020年度）■ 売上高（億円）

8,473■ 営業利益（億円）

総利益率の改善によって、収益力を着実に強化してきまの分野を中心に、オムロンに不足している革新的技術した。車載事業の譲渡や低収益事業の収束を実行し、事や製品の獲得に向けたM＆A＆アライアンスを実行し業ポートフォリオを利益とシェアが高い事業に絞り込

36.8%

44.8%
6,785

41.6%

681
453

401

8,595

7,942

6,505

6,195

ROIC経営による事業ポートフォリオの最適化と売上は、新製品や新技術の獲得です。ロボティクスやAIなど

8,600

8,336

7,730

● 売上総利益率（%）

11

17

ー
「変化対応力」の強化

オムロンは、2011年度から2020年度まで、10年間の長期ビジョン「Value Generation 2020
（VG2020）
」

866
39.3%

38.5%
623

39.3%
676

770

45.5%
6,555

41.2%

673

625

548

38.5%

37.1%
12

13

14

15

16

17

18

19

20

年度

18

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

サステナビリティ取り組みによる「非財務価値の向上」

オムロン株式会社 統合レポート2021

ステークホルダーの期待に応える課題の解決

人財マネジメント

2017年度からの中期経営計画VG2.0では、サステナビリティの重要課題（マテリアリティ）を設定し、企業価値の向上に取り組みました。サステナビリティ重要課題は「事業を通じて解決する社会的課題」と「ステークホルダーの期待に応える課題」の2軸で構成されています。注力する事業ドメインにおいて解決すべき社会的課題に対し、VG2.0の目標を設定し、各取り組みを進めています。また、人財マネジメント、ものづくり・環境、リスクマネジメントの分野において目

企業理念経営の推進には社員が欠かせません。オムロンの成長を支える社員が、楽しみながら、社会的課題を解決するソーシャ

ルニーズの創造にチャレンジできる魅力的な企業づくりに取り組んでいます。そして会社と社員が共に成長できる状態を創り、進化させ続けます。

標を達成することで事業基盤を強化し、社会との信頼関係を構築するとともに企業の社会的責任を果たしてきました。

事業を通じて解決する社会的課題に向けた目標

ファクトリーオートメーション P39
解決すべき
社会的課題

● 世界的なモノづくりの課題である労働力不足の解決● 生産現場における熟練技能者不足の課題解決やより高度化するモノづくりへの対応

VG2.0の目標

注力 4業界におけるi-Automation!* を具現化するアプリケーション創造、制御技術確立、新商品の創出〜モノづくりを革新する新たな価値創出〜● integrated：世界初 “ ロボット統合コントローラ ” を発売。バーチャルとリアルの融合による遠隔でのシステム構

2020年度
実績

社会的価値

築を可能にするなど高度に自動化されたモノづくり革新を実現● intelligent：5Gソリューションを検証・開発、IoT によるデータを活用した生産性向上の加速● interactive：モバイルロボットや協調ロボットを活用し、顧客の製造現場での組立・搬送・検査作業自動化への貢献
社会の生産性向上による経済発展に貢献

Strategy

人財アトラクションと育成
オムロンの
取り組み
VG2.0の目標

P65〈人財戦略の実行〉 ● 次世代リーダー（重要ポジション候補者）の確保・育成● 事業成長に必要な多種多様な人財獲得と活躍できる環境整備● 自ら変革し成長する自律型人財の育成❶ 企業理念実践に向けた TOGA*1 の発展的継続❷ 海外重要ポジションに占める現地化比率 :３分の２（66％）❸ 社員向けエンゲージメントサーベイ VOICE*2 実施によるPDCA加速

2020年度
実績❶ 第８回（2019年度）グローバル大会には、社外ゲスト200名を含め過去最大の16,000名が参加。共感・共鳴の輪の拡がりが確実に加速❷ 現地化比率 : ４分の３
（75％）
❸ 回答率 : 90％ 社員の声を聴いて改善するサイクルが定着事例● 第9回（2020年度）には全従業員数の約1.8倍に相当する延べ51,033名、6,461件のテーマにエントリー● 定期的なタレントレビューによるサクセッサーの選定と現地化ポジションの設定。選定されたサクセッサーの登用に向けた計
画的な配置と必要なトレーニング機会の提供。
● 社員が能力をフルに発揮できる職場環境にするため、上司部下間をはじめとする職場のコミュニケーション強化、ルールのシンプル化や柔軟な働き方を可能とする制度の整備、IT インフラの活用促進など

社会的価値事業を通じて社会的課題を解決するためにイノベーションをけん引するリーダーと多彩な能力を保有し、発揮する人財の創出を実現*1 TOGA：The OMRON Global Awardsの略で、仕事を通じて企業理念の実践にチャレンジし続ける風土を醸成するためのグローバル全社員参加型の取り組み。この活動を通じ、社員一人ひとりが社会的課題の解決や価値の創造に向け自発的にチャレンジすることを目指す*2 VOICE：VG OMRON Interactive Communication with Employee* i-Automation!とは、製造業のモノづくり現場を革新するオムロン独自のコンセプトです。

ヘルスケア P53
解決すべき
社会的課題

● 高血圧由来の脳・心血管疾患発症の増加● 全世界で増加する喘息などの呼吸器疾患

VG2.0の目標● 血圧計販売台数：2,500万台 /年● 血圧変動を連続的に把握できる解析技術の確立● ネブライザ＋喘鳴センサ販売台数：765万台 /年

2020年度実績● 血圧計販売台数：2,400万台 /年● 臨床研究を２件実施。北米で遠隔診療サービスをスタート● ネブライザ＋喘鳴センサ販売台数 :341 万台 /年。欧州にて喘鳴センサ上市。欧州にてドクターを交えた喘鳴

ダイバーシティ＆インクルージョン
オムロンの
取り組み
VG2.0の目標
2020年度
実績 *2

事例

センサーに関するセミナーを開催するなど提供価値を広く訴求。

社会的価値

健康寿命の延伸や医療費の削減など、世界中の人々の健康で健やかな生活への貢献（家庭での血圧測定のさらなる拡大や連続測定への進化による脳・心血管疾患イベント発症ゼロへの取り組み、ネブライザや喘鳴センサ提供による喘息の早期発見・早期治療の実現）

社会的価値

解決すべき
社会的課題

VG2.0の目標● 安全運転支援システム、技術の創出● 太陽光 /蓄電システム累計出荷容量 11.2GW● 太陽光 /蓄電を活用した電力アグリゲーション事業の構築（国内）

2020年度実績● 大学と連携した運転リスク検知の共同研究など心理状態での運転挙動変化とリスクの相関分析・検証を実施● 太陽光システム：累計出荷容量 10.3GW、蓄電池システム：累計出荷容量 695MWh● 自家消費を最大化するパワコンや、非常時の BCP対策を実現するエネルギーマネジメントシステムを提供

社会的価値● 世界中の人々がより安全・安心・快適・クリーンに生活できる社会への貢献● 再生可能エネルギーの普及で持続可能な社会作りへの貢献〈ダイバーシティの推進〉 ● 女性の活躍推進（グループ国内）● 障がい者の活躍推進
1❶ 女性管理職比率：8％ *（グループ国内）❷ 障がい者雇用率：法定雇用率以上の雇用人数拡大（グループ国内）❶ 女性管理職比率：6.7％（グループ国内）❷ 障がい者雇用率 : 3.0% ( グループ国内 ) (法定雇用率2.2%）● 女性活躍推進 ・女性社員対象のリーダー研修、キャリア研修、交流会の実施・管理職を対象とした部下育成研修の実施
・女性リーダー層のキャリア採用
・柔軟な働き方を可能とする制度の拡充● 障がい者雇用 ・グループ全社の活躍支援と合理的配慮の確認実施
・障がい者職業相談員による相談体制整備、活躍支援
・就労機会の拡大に向けた職務拡大
・心のバリアフリー研修の実施
性別や障がいなど制約の有無などに関わらず、多様な人財が活躍できる職場の実現*1 女性管理職比率は2022年4月時点の目標/KPI*2 ①は2021年4月時点、②は2020年6月時点

従業員の健康ソーシャルソリューション P49● 交通事故や交通渋滞の増加● CO2 排出増による地球温暖化● 再生可能エネルギー市場の拡大不足

P65

オムロンの
取り組み
VG2.0の目標
2020年度
実績

事例

社会的価値

〈健康経営の推進〉 ● 健康経営宣言の発信● 社員教育の実施● 健康阻害要因の改善に関する取り組みの実施
健康経営の浸透度の向上（Boost５*をベースにした活動をグローバルに浸透）
Boost５の３項目以上達成者 :45.3%
コロナの影響もあり運動と食事に課題。海外では社員の健康意識を高めるオンライン・イベントを提供● 日本国内 ・「オムロン健康白書」を発行し、Boost5と社員の健康状態やパフォーマンスとの関係を社員に発信
・喫煙者の禁煙支援施策として、チームでサポートしながらタバコ卒業を目指すイベント「卒煙マラソン」を実施（2020年度より国内オムロングループにおいて、休憩時間を含む就業時間内の全社禁煙化をスタート）● 海外

海外リージョンごとに独自の Boost５を設定し活動を実施（全社員１日１万歩チャレンジ、体重減量競争、キックボクシング教室、健康講座、メンタルヘルスの相談先の設置、専門家による禁煙支援など）

社員の健康管理・健康づくりの推進により、生産性や社員の創造性の向上を図り、社員一人ひとりの働きがいと生きがいの実現に貢献。医療費の節減にも効果*Boost５: 心身の健康状態を把握するための重点テーマ５項目（運動、睡眠、
メンタルヘルス、
食事、
タバコ）
を選定し、
指標化したもの。

19

20

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

労働安全衛生
オムロンの取り組み
VG2.0の目標
2020年度
実績〈マネジメント体制の確立と改善活動の実施〉 ● 主要生産拠点における、労働安全衛生に関する国際規格認証取得の推進● 推進人財の充足と教育の実施❶ 温室効果ガス排出量総量：4％削減（2016年度比）❷ 環境貢献量＞生産拠点の CO2 排出量❶ 生産高80%以上を占める拠点の認証取得完了❷ 労働安全衛生マネジメント人財配置の維持継続

2020年度実績❶ 温室効果ガス排出量総量：50％削減（2016年度比）❷ 環境貢献量：826kt-CO2 ＞生産拠点の CO2 排出量：106kt-CO2

社会的価値

職場の労働安全衛生に関する法令・規定を遵守するのはもとより、社員にとって心身ともに安全で健康に就業できる職場の形成に努めることにより、オムロングループ構内で働くすべての人が能力を最大限発揮できる労働環境の実現

人権の尊重と労働慣行 P71

2020年度
実績

事例

社会的価値

〈マネジメント体制の確立と改善活動の実施〉 ● マネジメント体制の確立（人権方針、組織体制の確立）● 生産拠点における人権リスク分析の実施と是正❶ 人権デューデリジェンスのプロセスの設定・導入❷ 全生産拠点における人権リスク分析の実施と是正

事例

社会的価値

温室効果ガス削減の事例● 太陽光発電システムの設置：国内3拠点、海外1拠点● 再エネ調達：国内6拠点、海外1拠点● 高効率機器の導入と最適化運転（中国深センの生産工場）● 省エネ・再エネ中期計画のための専門家によるポテンシャル診断の実施（インドネシアの生産工場）
温室効果ガス排出量削減により脱炭素社会を実現することで持続可能なものづくりを実現

化学物質の適正な管理と削減
オムロンの
取り組み

❶ 自社従業員に加え、派遣会社・構内委託先会社の従業員に対する運用を、国内に加え、海外ターゲット拠点でも開始❷ 全生産拠点（25拠点）でリスク分析・是正の実施 *VG2.0の目標❶ 電子体温計と電子血圧計等の普及による水銀削減：69t/年❷ フロン(CFC)使用機器 の2018年度全廃、フロン(HCFC)使用機器、水銀使用機器（蛍光灯）の2020年全廃● 事業場で働く委託先社員用の教育コンテンツの整備、委託先責任者に対する人権教育実施、委託先社員への「救済手段へのアクセス」の提供● 派遣会社や業務委託先への当社方針の周知● RBA SAQ（自己評価アンケート）を活用した生産拠点のリスク評価を19拠点で実施し、その全てで「Low Risk」であることを確認、労働セクションにおいても「Low Risk」が16拠点まで拡大（前年比＋6拠点）

2020年度実績❶ 水銀削減 : 70t/年❷ フロン(CFC)使用機器 は2018年度に全廃、フロン(HCFC)使用機器、水銀使用機器（蛍光灯）は１年前倒しで全廃

事例
社会的価値

展示会、学会での出展等による医師向け啓発活動を継続
化学物質削減により人・生物・環境への環境負荷を低減することで脱炭素社会と自然共生社会を実現

オムロングループで働くすべての人たちの人権が尊重されたよりよい職場環境の実現

ものづくり・環境
オムロンは、「ものづくりポリシー*」を通じて企業理念を実践し、価値の創出と持続可能なものづくりに貢献します。
また、
購買方針
に則り、
ガイドラインに準じた購買を通じて、仕入先様とともに持続可能な調達に貢献します。

リスクマネジメント
オムロンは、グローバルな視点でリスクに関わる活動を統合したリスクマネジメントを行うことで、企業の存続と目標の達成を確保し、企業の社会的責任を果たします。社内で定めた方針やルールを周知し、ステークホルダーと長期的な信頼関係を構築す
ること、および社員が安心し誇りを持って業務や事業に取り組むことを実現します。

誠実で公正な事業活動

製品安全・品質〈全社品質マネジメントの推進〉 ● 全社品質マネジメント改革の実行● 製品安全リスクの低減

VG2.0の目標❶ 新規開発品の製品安全アセスメント実施率：100％❷ 製品安全アセスメントの進化

2020年度実績❶ 新規開発品の製品安全アセスメント：100%実施❷ 新規開発品への適用101件、運用定着を確認

事例
社会的価値

最新安全規格、法令への適用、市場/顧客のユーザビリティ向上にアセスメント内容を拡大し、各事業のアセスメントプロセスに適用

サプライチェーンマネジメント

P30〈コンプライアンスプログラムの強化〉● 世界各国の法規制 /社会的要請を反映するため、倫理行動ルールの定期的な見直し● コンプライアンス意識を維持し、ルールに定める事項を浸透させるため、必要な研修および教育を定期的かつ継続的に実施● 内部通報制度等を活用した課題の把握と早期是正

VG2.0の目標

グループガバナンスの飛躍的な進化

2020年度実績

オムロングループルール（OGR）* の整備とグローバル浸透の仕組みの構築を完了

事例

社会的価値

● CEOメッセージの配信（25言語に翻訳し、グローバル全社員に配信）● グローバル企業倫理月間における全社員対象の e-learning の実施（贈収賄防止など）● プロモーションビデオやポスター等を活用して、内部通報制度の理解促進（欧州）
各国の政治・経済・文化的背景を踏まえた適切な腐敗防止の取り組みを行い、法に基づく秩序ある健全な社会の維持に貢献
各国の法律やグローバルルールに沿った公正な取引を徹底 し、公正で自由な競争ができる社会の実現に貢献* オムロングループルール：マネジメントの透明性・公平性・グローバル性を確保し、適切で迅速な意思決定を行う経営基盤として制定した社内ルール。
倫理行動、
リスクマネジメント、
不正統制、
情報セキュリティ、
安全保障取引管理、
IT統制、
会計資金、
労働安全衛生管理、
環境経営、
購買、
ブランドロゴ管理等、さまざまなリスクを網羅した23のグローバル共通ルールからなる。

〈パートナーとのエンゲージメント〉 ● 重要仕入先様へのサステナビリティセルフチェック*1 の推進● RBA*2 に準拠したマネジメントの導入と維持向上への取り組み

情報セキュリティ・個人情報保護 P30

VG2.0の目標❶ 重要仕入先に対するサステナビリティセルフチェック：100%実施❷ サステナビリティセルフチェック：RBA で85点以上達成

オムロンの
取り組み

2020年度実績❶ 重要仕入先に対してサステナビリティセルフチェック100%実施❷ すべての重要仕入先において RBA基準85点以上（ローリスク）達成

VG2.0の目標

新たな情報セキュリティ体制の構築

2020年度実績

法務やIT などの専門部署による施策推進、情報セキュリティ管理委員会による定常的活動など、明確化した責任に基づく活動が定着

事例

社会的価値

● 重要仕入先との個別面談会で対話を実施し、サステナビリティセルフチェックが取引上の課題の一つであることをあらためて伝達● サステナビリティセルフチェック未実施の仕入先を訪問し、協力を要請● RBA で 85 点未満の仕入先とは個別に対話し、理解度向上のためのフォローを実施（改善計画書に基づき重要仕入先責任者
や CSR担当部門と取り組み内容を整合、サステナビリティセルフチェック完了）
サプライチェーン上における社会的課題を仕入先様と共に解決することで、持続可能な生産消費社会の実現*1 サステナビリティセルフチェック：労働、安全衛生、環境などの取り組みをアンケート方式でサプライヤーが自己評価するもの。
85点以上でリスクが低い、65点以下でリスクが高いとみなす。
RBA(Responsible Business Alliance)に準拠*2 RBA：Responsible Business Allianceの略。
電子業界を中心とするグローバルなCSRアライアンス

21

オムロンの
取り組み

品質、安全、環境、人権を商品・サービスに組み込み、持続可能なものづくりを実現* ものづくりポリシー：ものづくりにおける３つの指針。Quality first（品質第一）、3F：Front-loading, Flowing & Flexible（価値を開発の上流で作る。必要なものを必要な時に必要なだけ届ける）、H&E：Human-oriented & Eco-manufacturing（人と機械のベストマッチングの実現や人間性を重視したものづくり、
環境を配慮したものづくり）

オムロンの
取り組み

P72

〈グリーンオムロン2020の推進〉 ● 生産プロセスで使用する化学物質管理の仕組みを構築● 社会的要請の高い化学物質の使用廃止と使用量削減* 当社グループの生産高80％以上を占める生産拠点（軽微な生産は除く）

オムロンの
取り組み

P72

〈グリーンオムロン2020の推進〉 ● 効率的な電力使用および再エネ導入による温室効果ガス排出量の削減● クリーンエネルギー普及に貢献する商品・サービスの提供

VG2.0の目標● OSHマネジメントシステム導入により労災リスク調査プロセスの体系を整備し、拠点ごとの自律的な再発防止のプロセス改善を促進● 人財補強が必要な地域・拠点の特定と優先順位付けを行い、適切な人財配置を実施

VG2.0の目標

オムロンの
取り組み

❶ 労働安全衛生に関する国際規格認証取得生産拠点数：生産高の80% を占める拠点での取得❷ 推進人財の継続配置：全対象サイト

事例

オムロンの
取り組み

温室効果ガス排出量の削減

Strategy

事例
社会的価値〈情報セキュリティ管理体制の再構築〉 ● 世界各国で改正 /新規制定される個人情報保護関連法への対応● 近年増加するサイバー攻撃等への技術対策の強化● 各国の個人情報保護法令の調査およびオムロングループルール * の整備● 社員への情報セキュリティ教育および標的型メール対応訓練の実施● ウェブサイトの脆弱性診断、管理状況のモニタリング等のグローバルでの取り組みの実施
秘密情報・個人情報の適切な管理を通じて、デジタル化社会の中で安心・安全にビジネスができる社会の実現に貢献* オムロングループルール：マネジメントの透明性・公平性・グローバル性を確保し、適切で迅速な意思決定を行う経営基盤として制定した社内ルール。
倫理行動、
リスクマネジメント、
不正統制、
情報セキュリティ、
安全保障取引管理、
IT統制、
会計資金、
労働安全衛生管理、
環境経営、
購買、
ブランドロゴ管理等、さまざまなリスクを網羅した23のグローバル共通ルールからなる。

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Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

次期長期ビジョンの方向性について

オムロンが取り組む社会的課題

2020～2021年度の位置づけ

寿命の延伸」、
そして「人と機械の協働・融和」
を社会的課題として捉えています。

オムロンは、2011年に10年間の長期ビジョン「Value Generation 2020（VG2020）」を策定しました。
2017年度からは、その最終ステージの４年間であるとともに、VG2020以降の社会の変化も見据えた成長戦略として中期経営計
画「VG2.0」を開始しました。VG2.0は、世界の潮流や社会の変化を見通し、未来を予測するオムロン独自のSINIC理論

次期長期ビジョンでは、オムロンの強みである技術や事業展開するドメインの観点から、「CO2排出量の抑制」「健康、
また、それらの社会的課題の解決に向けて、「製造現場の高度化」「１次・3次産業の自動化」「慢性疾患の予防医療支援」「カーボンニュートラルの実現に貢献するエネルギーソリューション」の４つをオムロンが捉えるべき事業機会と定め、価値創造を行ってまいります。

や国際的な取り組みであるSDGs等を考慮して、未来を起点に戦略へ落とし込みました。VG2.0では、オムロンの強み

社会の変化因子を発揮しながら、社会的課題の解決を通じて、事業成長が見込める「ファクトリーオートメーション
（FA）
」、
「ヘルスケ

オムロンが取り組む社会的課題

気候変動

ア」「
、ソーシャルソリューション」を注力ドメインとし、お客様やパートナーとの共創によるソーシャルニーズの創造

CO2排出量の抑制

健康寿命の延伸

オムロンが捉える成長機会
製造現場の高度化

1次・3次産業の自動化

予防医療支援エネルギーソリューション

高齢化に取り組んでまいりました。
新型コロナウイルス感染症の拡大を受け、
2020-2021年度の2年間を目前の危機対応とアフターコロナを見据えた、「事業変革期」と位置づけ、ニューノーマル時代における持続的な成長を実現するための事業変革を加速させる期間とStrategy

人と機械の協働・融和

個人の経済格差の拡大しました。
次期長期ビジョンは2022年度から開始します。

オムロンが捉えるこれからの10年
世界は、甚大化・頻発化する自然災害、
超高齢社会への突入、経済格差の拡大、
米中衝突による世界分断リスクの高まりな

オムロンの価値創造

ど、
不確実で、
これまでに経験したことのない多くの社会変化に直面しています。
加えて、
新型コロナウイルスの感染拡大

新たな社会・経済システムの移行期における価値創造に必要なのは、「視点」の変化です。産業構造が大きく変わり、は、「社会にとって、自身にとって何が必要か」という本質価値の追求や、「モノの豊かさ」
から「心の豊かさ」を重視する価値観

価値の源泉も移り変わっていきます。これまでのモノを起点にした“モノ視点”の価値の創り方から、私たちが“コト視へと変革させ、
持続可能な新たな社会・経済システムの構築が加速しつつあります。

点“と呼ぶ「本質価値を捉え直す視点」によって課題の本質を見定め、市場を観ることが重要です。オムロンは、“コトオムロンは、
これからの10年を、大量消費・大量生産による右肩上がりの成長を前提とした社会・経済システムから、持続視点“で顧客価値の最大化と社会目標の達成に取り組んでいきます。そのために、価値実装の形態も変えていきます。

可能な社会を追求する社会・経済システムへの移行期とみています。
今後、持続可能な社会を実現する過程において、
新・旧

これまでの“モノ”への価値実装に限らず、事業ごとに、モノとサービスを組み合わせながら最も価値の高い実装形態の価値観のぶつかり合いや、
これまでの社会・経済システムが生み出したひずみにより、オムロンが解決すべき社会的課題を選択していきます。

が噴出すると捉えています。

また同時に、“コト視点”で社会の課題構造を俯瞰して捉えた時、持続可能な社会を実現するための要件は複雑で、ときには社会システム全体の再設計が必要であり、オムロンだけで社会的課題を解決し、新たな価値を創造することは困難

オムロンの存在意義

です。
そのため、
パートナーとの共創を重視した価値創造のチャレンジを加速させてまいります。

過去を振り返ると、
社会・経済システムが大きく変革する時代があり、その度に、オムロンは社会的課題を捉えソーシャ
ルニーズを創造することで、事業を構築し成長してきました。高度経済成長期では、生産現場や移動インフラの現場における社会的課題を、人の作業を機械・システムで自動化する新たなソリューションで解決することで、人々の生活を革新
し、安心・安全・快適に生活できる豊かな社会を創造してきました。
また、
高度情報化社会では、
それまでに創出してきた価■ 価値創造に必要な「視点」

値を広く展開可能なシステムコンポーネントに落とし込み、グローバル市場に提供することで、生活・産業・社会の発展を支えてきました。
このように、各時代で噴出する社会的課題を捉えて社会価値を創出し、経済価値に変えることで、社会と共に成長を遂げてきました。企業理念を原動力に、今日までのチャレンジを振り返ったとき、存在意義が明確に見えてきます。
オムロンの存在意義は、「事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」
です。
持続可能な社会に向けて社会的課題が噴出する次の10年は、オムロンがオムロンであり続けるために、存在意義を発揮するときです。
次期■ 価値創造に必要な「価値実装形態」

モノ視点

コト視点

すでに構築された産業構造のもとで自社の社会の課題構造を見つめ直し、顧客価値の製品性能・品質の向上を追求し続ける視点

を実現する「本質価値を捉え直す視点」

立ち位置を定め、その中での価値の向上、モノの差異が重要であり続ける事業の価値の社会実装形態

最大化と社会目標の達成を目的に、それらモノ

長期ビジョンでは、不確実性が高い社会においても変化に柔軟に対応しながら存在意義を発揮し、社会的課題を捉え、社
オムロンのコアバリュー

オムロンの価値拡大領域

サービス

共創パートナーの価値提供領域

会価値を創出すると同時に、社会価値を経済価値に変え、企業価値を最大化していくことを目指します。

われわれの生活を向上しよりよい社会をつくりましょう

産業レイヤー

企業理念：われわれの働きで＝モノの利用の価値が高い事業の価値の社会実装形態
オムロンのコアバリュー

存在意義：事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること

オムロンのコアバリュー

モノ

＝

サービス

社会的課題の解決を拡大再生産できる仕組み
バリューチェーン

社会価値を創出する

正しく利益を得る

再投資する
オムロンのコアバリュー

23

オムロンの価値拡大領域

共創パートナーの価値提供領域24オムロン株式会社 統合レポート2021

CFOインタビュー

Strategy

事業については、世の中に貢献できていないと捉

ポートフォリオマネジメントと逆ツリー展開で支えるROIC経営

え、オムロン以 外でそ の 事 業 が 活 躍できるベスト
オーナーを探すか、事業そのものを収束すべきか検討します。その際、単に数字だけで判断するのではな

ー2020年度は、10年間の長期ビジョンVG2020

進化し続けるROIC経営が自走的成長を実現するの最終年度でもありました。この間、企業理念経営
をROIC経 営と技 術 経 営 の 両 輪で推 進してきました。10年間の成果について、どのように評価していますか。
ROIC経営の根幹には、企業理念があります。この考えに基づき、第一に取り組んでいるのが、「 ポート
フォリオの再構築」
です。我々が目指すのは、事業を通じて社会の発展に貢献することであり、売上や利益の向上が全てではありません。世の中から必要とされるものを提供していれば、おのずと売上や利益取締役  執行役員専務  CFO 兼
グローバル戦略本部長

日戸 興史につながり、その結果、次なる投資も可能になります。よって、利益を生み出している事業は、成長投資を加速することでさらに提供する価値が拡大できないかを検討します。一方、利益を生み出せていない

く、保有している技術と市場の将来性も勘案しながら議論しています。
ROICは、VG2 0 2 0がスタートした2 0 1 1年 度は4.8%でしたが、2012年度以降、想定資本コストの6%を上回って推移しました。10年間の平均は10.3％です。2020年度は、7.8%となりましたが、これは前年度に実施した車載事業の譲渡の影響もあり、手元キャッシュが月商の4.6ヶ月分と、平時の目安としている１～２ヶ月を大きく上回っていることが影響しています。今後は、さらなる企業価値向上のために、今まで蓄積してきたキャッシュと、今後事業が生み出す
キャッシュを、既存事業の強化と新たな成長機会に投資し、成長を加速していきます。引き続き、経営資本の適正配分により、将来キャッシュ・フローの創出能
力と資本効率を高めていきます。

■ 投下資本利益率（ROIC）の推移
（率）
15%

13.4%
11.3%
9.7%

10%

未曽有の有事の中でさらに高めた収益力を実施し、リモートを駆使したソリューション提案営業

14.1％の増益を達成、稼ぐ力を示す売上総利益率
ー世界各国が厳しい状況に追い込まれ、難しいか

は、前年度比で0.7ポイント向上させ45.5%と過去最じ取りが求められる中、コロナ対策を主導されまし

高を更新しました。

た。昨年度の振り返りをお願いします。
昨年1月のコロナ対策本部立ち上げ後、私は本部ストップしたりだけではなく、対面を前提としたコミュ

長代理として、各事業や海外の拠点と連携しながらニケーションなど、従来の仕事の進め方を工夫する対策を進めました。コロナ禍では、社員の安全と健康きっかけと捉えて取り組みました。その結果、計画してを第一に、地域社会の一員としての責任と、お客様にいた200億円を上回る、222億円の固定費を削減しま

対する供給責任を果たすことを最優先に取り組みました。そして同時に、将来の成長につながるITシスした。感染状況は、国や地域によって異なりましたの

テムや制御機器事業、ヘルスケア事業への投資は、で、基本方針は日本の本社から発信する一方で、個々

コロナ禍においても厳選して実行しました。固定費のの地域で対策本部を設置し、働き方を含め、自律的か削減も成長投資も、将来につながるアクションである

つ臨機応変に対応することを心がけました。

という共通認識を持って取り組んだことで、計画通り

さらに、大幅な売上減少が想定される中、この危機を生き残るために、年間200億円以上の固定費削減
25

昨年度の固定費削減は、単に固定費をカットしたりに進めることができました。

VG2020
期間平均
10.3％

10.6%

10.3%

8.6%

車載事業
売却影響除く

7.4%

18

19

7.8%

想定資本コスト6％

5%

4.8%

や業務プロセス改革にも積極的に取り組みました。
その結果、昨年度は減収ながらも前年度比プラス

14.1%

12.7%

0

11

12

13

14

15

16

17

20

年度

ーROIC経営を推進するうえで、やはりポートフォ

アするには、
どのようなマイルストーンや施策が必要

リオマネジメントが重要です。

になるのかを記した行動計画を作成・説明します。そオムロンの事業ユニットは2020年度末時点で、の 際、ROIC経 営 の 責 任 者 で ある私 がオー ナ ーと

63あります。ROICで事業ユニットを評価する際、各なって、事業部門の責任者と合意に至ることが必要

事業には想定資本コストの6％を、企業価値を毀損しになります。

ているか否かを測るハードルにしています。そして、事業部門は常にプレッシャーを感じているでしょう

そこからスタッフ部門などのコストを加えた10%をが、ROICを共通言語とした議論を毎年繰り返す中で、

ハードルレートとして課しています。ただし、こうした「この事業の問題は自分たちで十分解決できる」「、ど

数字だけで判断することなく、事業のライフサイクル

こかと提携する」、もしくは「譲渡するのが賢明であやステージの違いを考慮しながら、まずは現状の数る」
といった冷静かつ現実的な意見が自然に出てきま

字に基づいて議論し、問題点は何か、いかに改善してす。さらに、全社のポートフォリオの視点から、「 制御

いくのかを考えます。次いで、ハードルレートをクリ機器事業とヘルスケア事業を中核事業として注力す26

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

べきである」「、社会システム事業は環境事業と一緒に度から大きく改善しました。今後も、ROICを共通言語

目 指し、既 存 事 業 から 生 ま れ る 営 業 キャッシュ・

の安定的、継続的な配当を実施します。また、長期になってソリューションビジネスを開発しよう」「、電子部に事業部門との議論を深めることで、より強くしなや

フローを継続的に高めるとともに、将来の成長に必わたり留保された余剰資金については、機動的に自品事業は収益構造を高めるために生産拠点の機能集

かなポートフォリオの構築に取り組んでいきます。

要な投資を優先して実行します。そして、将来の投資

己株式の買い入れなどを行い、資本効率を考慮したに必要な内部留保を確保したうえで、株主の皆様へ

経営に取り組みます。

約を進めよう」
といった事業のリポジショニングや組織再編などが検討されるようになります。

なお、2021年度からは想定資本コストを従来の6%から5.5%に変更していますが、各事業に課すハー■ キャッシュ・フローの推移

2020年度は、2019年度と比べて投資領域（S領

ドルレートは10%のまま踏襲します。引き続き、ROIC域）
が3ユニット増加し、収益構造改革領域（C領域）
がの改善と資本コストの低減によって、企業価値の向上（億円）を目指していきます。

1,600

4ユニット減少するなど、事業ユニットの評価が前年

支出
（373）

キャッシュ・アウト（支出）
収入
（737）

支出
（890）

収入
（717）

72

800

（単位：億円）
800

収入
（851）

331

売上高 100~30 億円
18 事業

売上高 30 億円未満
19 事業

600
500
400
300

779

150

200
16

17

294

898

712

18

938
204

354

209

223

0

S 領域 ROIC 10% 以上、成長率（年率） 5% 以上
A 領域 ROIC 10% 以上、成長率（年率） 5% 未満
B 領域 ROIC 10% 未満、成長率（年率） 5% 以上
C 領域 ROIC 10% 未満、成長率（年率） 5% 未満

103

5

350

737

支出

（1,041） （455）

408

400

700

収入

622
支出
（762）

600

売上高 100 億円超
26 事業

支出
（630）

事業売却・買収等による支出（純額）

キャッシュ・イン（収入）

1,000

収入
（1,520）

投資 CF（事業売却・買収等を除く）

営業 CF

1,400

■ ポートフォリオマネジメントの対象となる事業ユニット（2020年度）

財務 CF

事業売却・買収等による収入（純額）

1,200

336
19

251
20

年度

（注１）為替レートの影響は除いて表示しています。
（注２）投資キャッシュ・フローについては、事業売却・買収等による影響を分けて表示しています。
  事業売却・買収等による収入・支出には、連結キャッシュ・フロー計算書の「事業売却（現金流出額との純額）」、「事業買収（現金取得額との純額）」および
  「関連会社に対する投資の減少（△増加）」が含まれています。

200

ー 今後の成長を描くうえで、ROIC経営はどのよ

で固定費の増加を最小限にとどめ、収益力をさらに100

うな進化を果たしていくのでしょうか。

向上させていきます。

モノとコトを組み合わせていくという世界的な潮現在、中核と位置づけている制御機器事業、ヘルス流の中で、サービス事業やリカーリングビジネスなどケア事業はこれからも大きな成長が見込めるため、
この新しい稼ぎ方が生まれています。この変化は、
これ

こでしっかりと売上成長を実現していきます。そしてまでの逆ツリー展開には十分反映できていない点が売上成長と高い収益力により生み出したキャッシュをあるため、KPIも適宜見直しながら、現在進行形で取M&A＆アライアンスやベンチャーへの投資をはじめ、り組みを把握していく必要があります。同時に、ROIC

新たな成長機会の開拓に充てることで、次なる成長

は財務情報として表出された現在価値は示せます

を実現していきます。また、成長を確かなものにする

が、将来の成長に繋がる無形資産の価値は測ることために、人財への投資と同時に、現在進めている基幹ができないため、今後は新たな指標が必要となりま

システムの進化を含めたデジタルトランスフォーメー

す。そこで、次期長期ビジョンに向けて、ESG
（環境・社

ション
（DX）
もさらに加速させます。この両者には長会・ガバナンス）
や非財務価値を含め、将来の成長性期的な視点が求められるため、将来キャッシュ・フロー

を指標化・見える化するための議論を行っています。

を踏まえて取り組んでいきます。

0

自走的成長に向けて
ROIC経営も進化する

配当を継続するとともに、資本効率を考慮した機動的な自己株式取得を実施しました。
このような取り組みの結果、１株当たりの株主資本（BPS）
は、2020年度末には2010年度末比で約2倍

ーROIC経営の10年の成果ともいえる、財務体質の3,009円となりました。また、株価を含めたTSR（株の強靱化について総括をお願いします。合わせて

主総利回り）
は、2010年度末の終値を起点とすると、キャッシュアロケーションポリシーについても教えて

2020年度末は397.5％と4倍になりました。

ください。
キャッシュ面から見ると、10年前と比べ、稼ぐ力が大きく向上し、資本が蓄えられています。さらにキャッシュマネジメントをグローバルで統合し、本社でアロケーションできる体制ができ上がりました。

株主還元を含むキャッシュアロケーションの方針については、引き続き、企業価値の持続的な向上を

VUCAといわれるように変化が激しい時代です。現■ 1株当たりの株主資本（BPS）
（円）
3,500

VG2.0期間（2017年度～2020年度）の営業キャッ

3,000

シュ・フローは、稼ぐ力の強化と運転資金の効率的な2,500運用により、着実に増加しています。さらに、車載事業2,000の譲渡収入もあり、営業キャッシュ・フローと合わせて

1,500

大幅なキャッシュ・インとなりました。一方で、注力す

1,000

る制御機器事業、ヘルスケア事業を中心に、将来の成500長に向けた設備投資やM&A投資などの戦略的な投0資を実行しています。株主還元については、安定的な
27

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

3,009
2,254
1,956
1,421 1,458

2,080 2,194

2,400 2,455

ー 2021年度は「自走的成長」に向けたスタート

状に甘んじていては早晩取り残されてしまいます。こ（率）

ダッシュの年と位置づけられています。CFOとしての時代においてオムロンは、既存事業を最強化する

350%

どのように取り組まれていきますか。

と同時に、新たな成長機会を捉えた価値創造に取り

オムロン

397.5%

2,627

グローバル経済が回復基調にあることに加え、284.9%

250%

1,667

187.3%

100.0%

11

12

13

14

15

16

17

*2010年度末の終値で投資した場合の各年度末時点の値

18

19

20 年度

50%

242.3%

76.6%
10

11

101.5%

12

13

組んでいきます。次期長期ビジョンでは、モノによるCO2削減のようなサステナビリティに対する社会的265.1%
222.8%

価値提供にとどまらず、サービスを組み合わせ、パーな要請が高まっています。2021年度は、これらの事

トナーとも共創することでビジネスモデルを進化さ

業機会を着実に捉えることで、全ての事業セグメント
154.3%

せていきます。そのために、2021年度はビジネスモ

239.9%

150%

10

TOPIX

において増収を実現します。また、商品力の強化など

デルの改革、次なるマネジメントシステムの構想など

による付加価値向上や、構造改革に取り組むとともを加速させ、次期長期ビジョンでの成長を確かなものに、
コロナ禍で実行した新たな働き方を継続することにしていきます。

14

15

16

17

18

19

20 年度

28

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

リスクマネジメント

ROIC経営
フォリオマネジメント」の2つで構成しています。

オムロンでは、VG2 0 2 0を開 始した

ROIC経営

複数の事業ポートフォリオを持つオムロンにワークでリスクマネジメントを行うため、統合リスクマネジメントをスタートさせまな指標です。
営業利益の額や率などを指標とした
ROIC
逆ツリー展開場合、事業特性の違いや事業規模の大小で評価に差が出ますが、投下資本に対する利益を測る

ポートフォリオ
マネジメント単純に分解した「ROS」、「 投下資本回転率」といった指標では、現場レベルの業務に直接関係しないことから、部門の担当者はROICを向上

注力業界／新商品売上

売上総利益率

サービス／リカーリング売上
オンラインチャネル売上
革新アプリ数

転率といった製造部門のKPIにまで分解してい間接部門人員数

販管費率

ITコスト／ファシリティコスト

R&D 率

信用格付け引下げ

金利情勢

事業
戦略

M&A、PMI投資の回収

経済
状況

為替変動

ESG

仕入先ESG不備

法規
制等

贈収賄防止

製品
コンプラ

製品安全

国際関係変化

法規制等

独占禁止法令品質
保証

欠陥・リコール

地政学
リスク

法規制の厳格化

法規制等

個人情報保護

研究開発

知的財産権係争

地政学
リスク

取引制限

ESG

環境法規制

法規
制等

安全保障貿易管理

税務
コンプラ

関税法

会計
財務

会計不正

現場だけでは対処できない環境変化

ESG

気候変動

から生じる問題を、現場と経営が力を合部品
調達

原材料価格変動っています。加速する事業環境を機会と製造固定費率

人的生産性

資金

資金

地政学リスク人権

ルを回すことで、当活動の質の向上を図ROS

CD 率／失敗コスト率

できません。例えば、ROICを自動化率や設備回

市場動向

地政学
リスク

ESG

トを目指し、グローバルでPDCAサイク

標準部品搭載率

一人当り生産台数

経済状況

リーガルリスク

危機
対応

わせて解決する活きたリスクマネジメン

付加価値率

自動化率（省人数）向上の取り組みが直接つながります。現場レベ

ピードが上がり、不確実性が高くなる中あるためです。

改善ドライバー

させるための取り組みをイメージすることがくことで、初めて部門の担当者の目標とROIC

金融市場不安定化

資金前に察知し、打ち手を講じていく必要が

KPI

ROIC逆ツリー展開により、ROICを各部門の経営・事業戦略・財務リスク

マクロ経済悪化

クへの感度を上げ、リスクが顕在化する■ ROIC逆ツリー

でのROIC向上を可能にしています。ROICをした。経営・事業を取り巻く環境変化のス

外部環境リスク
経済状況

で変化に迅速に対応するためには、
リス

ROICであれば、公平に評価することができます。

KPIに分解して落とし込むことで、現場レベル■ 事業等のリスクの全体像

2011年より、グループ共通のフレーム

とって、
ROICは各事業を公平に評価できる最適

ROIC逆ツリー展開

該当するSDGs項目

グローバルな事業活動を支える統合リスクマネジメント

ROIC経営は、「ROIC逆ツリー展開」
「
、 ポート

自然
災害等
自然
災害等

新型感染症
予期できない災害

社会的評価低下

情報/IT
セキュリティ

情報漏えい

生産

製品供給停止情報/ITセキュリティ

システム停止

労務

労務問題

部品
調達

調達部品入手困難

ESG

労働災害

自然災害等リスク

経
営
成
績
・
財
務
状
況
へ
の
影
響

リソース・インフラリスク

捉え、「いかにリスクをテイクするか」も重ROIC

要な観点と捉えています。企業理念やルールを守りつつ、いかに効率的、効果的で迅速なリスク判断を現場ができる仕組みを構築するかという点も重要なテーマとして、取り組みを進めています。

生産 LT
不動在庫額

ルで全社一丸となりROICを向上させているの

滞留債権額

が、オムロンの強みです。

設備投資額

運転資金回転率

投下資本
回転率
固定資産回転率

M&A投資によるシナジー効果

統合リスクマネジメントの仕組み
統合リスクマネジメントでは、年間のPDCA活動を確立し、リスク分析や重要リスクへの対策、危機管理対応を行っています。現場と一体となってグローバルで活動を推進していくため、
リスクマネージャーを本社部門、各事業部門、海外の地域統

ポートフォリオマネジメント

括本社、国内外の各グループ会社で任命しています。

全社を約60の事業ユニットに分解し、ROICと売上高成長率の2軸で経済価値を評価するポートフォ
リオマネジメントを行っています。これにより新規参入、成長加速、構造改革、事業撤退などの経営判断を適切かつ迅速に行い、全社の価値向上をドライブしています。
また、限られた資源を最適に配分するために、「経済価値評価」だけではなく、「市場価値評価」も行って■ 統合リスクマネジメントの活動サイクル
企業倫理・リスクマネジメント委員会● 次年度のリスク対策計画の確定● 次年度の予算の確定

年度計画の実行

Plan

Do

ています。
■ 経済価値評価■ 市場価値評価

S
投資領域

A
再成長検討領域

ROIC（%）))

C
収益構造改革領域

市場成長率 ％(

売上高成長率 ％(B
成長期待領域

B

S

C

A

取締役会
● 年間活動の評価
執行会議● 当年度の活動進捗状況の報告● グローバルリスク分析の結果報告● 次年度グループ重要リスクの決定● 重要リスク情報の報告および共有● 計画に基づく活動の実施● 企業倫理月間

います。それにより、各事業ユニットの成長ポテンシャルを見極められ、より最適な資源配分を可能にし

29

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

グローバルリスク分析

Act

Check

● 本社、
海外地域統括本社、各事業部門

企業倫理・リスクマネジメント委員会● 年度活動のレビュー● リスク分析の共有● グループ重要リスク（案）の選定活動の外部公表

市場シェア（%）

30Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

経営、事業を取り巻くリスクとその分析
グローバルに事業を展開する中で、さまざまなリスクに対応していく必要があります。そのため、当社グループは経営や財務状況

リスク

Strategy

Ｓ グローバル情報・IT セキュリティに影響を及ぼしうるリスク全般を分類し、その相互関連を把握しています。
主要なリスクに対して年１回以上定期的に、想定される環境変化、当社グループで実施している対策の妥当性・十分性および顕在

当社グループは、事業上の重要情報および事業の過程で入手した個人情報や取引先等の秘密情報を保有しています。

化しているリスク事案の内容を総合的に分析して、リスクのランクを設定します。以下のように定義するSランクリスクおよびAランク

世界中で増加している新たなウイルスによるサイバー攻撃や欧州でのGDPR（注）の運用強化をはじめとする米州、中国、リスクを「グループ重要リスク」とし、対策の実行状況やリスク状況の変化をモニタリングしています。

アジアでのデータ・個人情報の保護に関する法律の制改定は、事業活動にも大きく影響します。当社グループのITシス

・Sランク : グループの存続を危うくするか、重大な社会的責任が生じうるグループ運営上の最重要リスク

リスクシナリオ・Aランク : 重要なグループ目標の実現を阻害するリスク

テムのウイルス感染による重要な機密情報・個人情報の漏えいや生産活動の停止、およびデータ・画像ビジネス等における各国の個人情報法規制に準拠した当社の管理状態が不十分な場合、事業活動の停止や行政罰、ブランドに対する社会的信頼の喪失等により、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

グループ重要リスクへの対応（注）
GDPR：EUにおける個人情報保護のための規則

当社グループの経営成績および財務状況（株価等を含む）に影響を及ぼす可能性のある主なグループ重要リスクには次のようなものがあります。そのうち、特に経営・事業環境の変化が大きく、現在当社グループとして重点的に取り組んでいるテーマを下表内の情報セキュリティ強化をグローバルで図るべく、平常時からの監視・未然防止対策、及びインシデント発生時の円滑か＊印で示しています。ただし、すべてのリスクを網羅したものではなく、現時点では予見できない、
または重要とみなされていないリ

つ迅速な対応可能な体制としてCFOを統括役員とするサイバーセキュリティ統合会議を運用しています。また、グローバ

スクの影響を将来的に受ける可能性があります。

ル標準の情報セキュリティマネジメントシステムに基づく対策を評価し、課題に対応しています。さらに、情報セキュリティ

なお、文中の将来に関する事項は、2021年６月25日時点（有価証券報告書提出日）
において当社グループが判断したものです。

及び個人情報保護に関するグループルールを整備しています。Webサイトの脆弱性診断やサイバーアタック訓練、お対策〈Ｓランク〉〈Aランク〉＊ 新型コロナウイルス感染症＊ グローバル情報・ITセキュリティ＊ 事業継続＊ 品質問題
危機対応
会計・財務不正グローバル法規制違反（カルテル・贈賄等）＊ 地政学リスク＊ サステナビリティ課題への対応
人権リスク
気候変動リスク＊ M＆A及びアライアンス投資の回収
労務問題
製品コンプライアンス
従業員安全
税務コンプライアンス（関税等）
知財係争・訴訟
グループ会社のガバナンス体制
環境・労働安全衛生
社内不正

よび情報リテラシー向上のための社員教育等により、対策の実効性を高めています。
［主な取組み］● Webサイトの脆弱性診断と課題対応● 工場ネットワーク環境の分割と保護の強化● 巧妙化するサイバーリスク事案の分析に基づく、情報の暗号化対策の実施を保護するための対応実施● サイバーアタック訓練の実施● 個人データ規制の把握と、個人の権利● 情報セキュリティルールに基づく情報の取扱の徹底（利用、保管、廃棄、事故発生時の対処の運用など） ● 情報リテラシー向上のための社員教育

リスク

Ｓ 事業継続＊ 重点的に取り組んでいるテーマ

リスク

当社グループは、中国・アジアをはじめとして海外に生産拠点を持ち、各国の営業拠点等を通じて製品をグローバルのＳ 新型コロナウイルス感染症

顧客に供給しています。また、当社グループの部品等のサプライチェーンは材料調達から生産組み立て工程までグロー
リスクシナリオ

当社グループは、事業拠点やサプライヤーをグローバルに展開していることから全世界で新型コロナウイルス感染症

停止や縮小等が生じ、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

資の停滞や個人消費の低迷に伴う需要減、および社内での集団感染の発生や重要サプライヤーからの部品供給の停止等により顧客への長期にわたる製品供給が停滞する場合、生産拠点の操業度低下や売上高の減少等により、当社グルー

新型感染症の発生や、あらゆる自然災害などに備え、必要とされる安全対策や事業継続・早期復旧のため、生産はもとプの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

より、購買調達、物流、ITを含めた事業継続計画(BCP）
を策定し、対策を進めています。また、有事を想定したシミュレー
ション・訓練を行うことや、災害に備えた社員の安否確認システムの運用、事業所での非常食や飲料水の備蓄などにより、昨年から引き続き、社長を対策本部長とする対策本部を設置し、社員の健康と安全の確保、該当拠点地域への感染拡

その実効性を高めています。

大防止を最優先とし、対応を行っています。また、新型感染症事業継続計画（BCP）
をもとに、各国政府・地域の法令・指導

さらに、サプライチェーンでの有事に備え、発災後速やかに部品供給リスクを把握する仕組みの構築や、重要度に応じも踏まえて、在宅勤務の拡充や職場における感染防止措置等を継続しています。感染の状況や、当社グループでの取組
みについては、取締役会においても重点テーマとして取り上げ議論を行いました。また、感染対策を充分に行ったうえで、コロナ禍により発生した需要へ迅速に対応するとともに、この環境下で培ったリモートワークやペーパーレスなどの新し対策

い働き方による生産性向上を図っています。
引き続き、新型コロナウイルス感染症と共存する「ウィズコロナ」
を前提に、サプライチェーンを維持しながら顧客への供給責任と社会的責任を果たしていきます。

感染防止策の実行と継続的改善

31

た戦略的部品在庫の確保などの手立てを講じています。現下においては、自動車の電装化、
コロナ禍でのリモートワーク
対策の加速等によるPC需要の高まり、そして欧米等での経済回復期待等による半導体等の世界的な供給が逼迫しています。
この状況は短期的には解決が難しいと予測されますが、仕入先との戦略的な対話を通じた強固な信頼関係と密接なコ
ミュニケーションにより供給の確保に努めています。あわせて、リスクの高い部品については代替部材の検討・採用を行いリスクの最小化を図っています。
［主な取組み］［主な取組み］● 新型感染症事業継続計画(BCP)に基づく対策の施行

害や巨大地震、取引先の大規模火災など予期できない災害等や需要の高まりによる部品供給の逼迫等は、事業活動へも大きく影響します。広域での社会インフラ・経済活動の停止、および重要部品の供給不足が生じた場合、事業活動の一部が長期にわたって拡大が続く場合、当社グループの事業活動に大きく影響します。具体的には、顧客の事業活動、設備投リスクシナリオバルに分業されており、競争力の高いメーカへの依存度が高まってきています。近年の気候変動に伴う大規模な自然災● 主要国サプライヤーのモニタリング（54か国・地域） ● 社内

● 感染発生状況・出社率等のモニタリング● 事業継続計画(BCP)の策定と更新

替え生産拠点の評価体制整備
析に基づく対話)● シミュレーション・訓練の実施● サプライヤーの生産地情報の一元管理、代● 第三者情報を活用した市場・部材情報の把握と分析● 重要度に応じた部品在庫の確保● 仕入先との定例会議(情報分● 緊急時のエスカレーションルートの整備32

Strategy

リスク

オムロン株式会社 統合レポート2021

Strategy

オムロン株式会社 統合レポート2021

Ｓ 品質問題リスク

A

サステナビリティ課題への対応（気候変動リスク）

当社グループは、技術進化の加速と社会課題解決に向けた新規性の高い商品の提供を目指しています。製品の安全性・正確性の確保に対する要求、製品の不具合発生時の報告や対策に関する要求の高まり、更には、欧州のRoHS指令を

リスクシナリオ

気候変動リスクへの国際的な対応として、脱炭素社会に向けたバリューチェーンにおける温室効果ガス排出量の削減

はじめとする製品に含有する環境化学物質規制や、製品安全関連の法規制・規格等のグローバルでの厳格化は事業活動

や、製品・サービスの環境配慮が、顧客やサプライヤーに加えて社会全体からも求められています。

にも大きく影響します。製品の設計・検査の不備、不適切な顧客対応や報告が行われた場合や、法規制・規格等の遵守不備があった場合、大規模リコールやブランドに対する社会的信頼の喪失等が生じ、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

当社グループは、グローバルに事業拠点を持ち、取引するサプライヤーや顧客も多国にわたっていますが、各国の規リスクシナリオ

制強化に伴うエネルギー価格の上昇や省エネ・再エネ対応の追加設備投資、炭素税導入の影響により、事業コストが増加するリスクがあります。また、当社やサプライヤーにおいて適切な対応が取れない場合、顧客取引の停止や行政罰、ブ

顧客満足の最大化を実現するため「品質第一」
を基本に「品質基本方針」
を定め、国際規格の要求事項をベースとした

品質マネジメントシステムを確立しています。また、品質ガバナンスを推進するため、全社品質を主管するグローバル購

ランドに対する社会的信頼の喪失、事業機会の損失が生じる可能性があります。以上のリスクが顕在化した場合、当社グ

買・品質本部は全社品質会議を運営しています。また、品質保証体制や品質保証活動および重大な品質問題が発生した

ループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

際の管理に関するグループルールを整備し、運用しています。さらに、グローバルで変化する製品等に係る環境や安全関連の法規制、規格の動向を把握し、管理体制の強化を進めています。
対策［主な取組み］当社グループは、各国・地域の環境法令やガイドラインを遵守し、国際的な規範を参照したグループ方針を策定すると● ISO9001/ISO13485/ IATF16949（注１）の取得・社内監査によるビジネスカンパニーQMS（注２）
監査・設計プロセス課

題解決活動推進ともに、将来の規制動向も踏まえて事業機会やリスク分析を開始しています。
「オムロンカーボンゼロ」を宣言し、2050● 製品等に係る環境や安全関連の法規制・規格の動向の把握、影響評価を行う管理体制の強化を推進中

年に自社（スコープ１，２）からの温室効果ガス排出量ゼロを目指しており、その目標達成に向けて毎年、着実に排出量を（注１）
ISO9001：品質マネジメントシステム国際規格

削減しています。また、TCFD（注１）に賛同し、その枠組みに則ってガバナンスやリスク管理、目標設定、戦略構築を行い、  ISO13485：医療機器品質マネジメントシステム国際規格

情報開示しています。

  IATF16949：自動車産業に特化した品質マネジメントシステム国際規格

サステナビリティ目標の対象となる「温室効果ガス排出量の削減」
や「環境貢献量の増加」（ 注２）については、取締役会（注２）
QMS：品質マネジメントシステム
リスクの監視・監督のもと、サステナビリティ推進委員会での議論等を通じて取組みの推進を行っています。
対策

Ａ 地政学リスク●「オムロンカーボンゼロ」
宣言

当社グループは、中国・アジアをはじめとして海外にも生産拠点を持ち、各国の営業拠点等を通じて製品をグローバル

リスクシナリオ［主な取組み］の導入などの取組みを推進の顧客に供給しています。米中関係をはじめとする国際関係の変化に伴う政策や法規制の変更は事業活動にも大きく影の増加響します。各国の輸出規制、技術移転の制限、関税の引き上げ等により、開発、生産、物流や営業活動が制限を受け、顧客● サプライヤーに対する気候変動対応を含むサステナブル調達ガイドラインの提示、遵守状況確認

排出量

期的に把握しています。また最適な生産、研究開発、知的財産管理の在り方や、法規制の変化を捉えて各事業への影響を（注３）
SBT：Science Based Targets 科学的根拠に基づく温室効果ガス削減の中長期目標

早期に分析・洞察する体制等の検討を行っています。また、近年影響が高まっている各国の輸出規制については、グロー

バルリスクマネジメント・法務本部が輸出管理全社委員会を運営し、適正な安全保障取引管理を実行しています。これらの取組みについては、取締役会においても重点テーマとして取り上げ議論を行いました。

［主な取組み］● 主要国の関税の引上げや安全保障貿易管理に基づく輸出規制、新興技術等に対する取引制限等の政策に対する分析と評価● 取引形態やサプライチェーンの見直し● 製品を複数拠点で並行して生産する体制の構築

リスク

Ａ M＆A及びアライアンス投資の回収

当社グループでは、M&A及びアライアンスを将来の成長に必要な戦略と考えており、
ポートフォリオマネジメント（注）

Ａ サステナビリティ課題への対応（人権リスク）のもとM&A及びアライアンスや事業売却も進めながら、当社グループの企業価値向上を推進しています。
その中で、投資対象企業において事前の調査によっても把握できなかったガバナンス及びコンプライアンス上の問題

当社グループは、グローバルに事業拠点を持ち、取引するサプライヤーも多国にわたっています。先進国を中心として「ビジネスと人権」に関する意識はますます高まっており、ステークホルダーによる人権への対応要求やサプライチェーン
リスクシナリオ

自家消費● 環境貢献量（注２）（注２）
環 境貢献量：創エネルギー、省エネルギーに関する商品・サービスが社会で活用されることにより削減できるCO2

グローバルで政治・経済情勢や法規制の動向を定期的にモニタリングし、エリア毎の事業環境の変化や業績影響を定リスク● TCFDへの賛同と枠組みに沿った情報開示、
シナリオ分析の実施（注１）
TCFD：Taskforce on Climate-Related Financial Disclosures

への製品供給に支障をきたす場合、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

対策

● SBT
（注３）
に基づく温室効果ガス排出削減目標を設定、省エネ、再エネ

においても紛争鉱物への対応などのESG観点でより高度な対応要求の高まりは事業活動にも大きく影響します。当社グ

リスクシナリオ

ループやサプライヤーにおいて適切な対応が取られていない場合、顧客の取引の停止や行政罰、ブランドに対する社会が生じた場合や、急激な景況の悪化や競合状況の変化、法規制の変更等によって想定した十分なシナジー効果が得られなかった場合に、期待する成果が得られないことによる減損処理が生じ、当社グループの経営成績および企業価値に影響を及ぼすリスクがあります。

的信頼の喪失等により、当社グループの経営成績および財務状況に影響を及ぼす可能性があります。

（注）ポ ートフォリオマネジメント：現在約60ある事業ユニットに対して、経済価値の評価と市場価値の評価に基づいて事業を評価する取組み

各国・地域の法律を遵守し、ISO26000（注１）などサステナビリティに関する国際的な規範やガイドラインを参照し、当社グループの方針や行動規範を策定しています。また、英国現代奴隷法への対応を表明し、当社グループの人権への取り組みも公表しています。さらに、グローバルでの内部通報の運用などの施策を講じています。

サステナビリティ目標の対象となる人権リスクについては、取締役会の監視・監督のもと、サステナビリティ推進委員会

M&A及びアライアンスの実施に際しては、事業部門と本社部門および外部専門家から構成されるプロジェクトチーム

での議論等を通じて取組の推進を行っています。また、サプライヤーに対しても、サステナブル調達ガイドラインに基づくを組成し、対象企業の財務内容や契約内容の確認、経営陣との面談を通した詳細な事前審査等をもとに、当社グループ

適切な管理を求めています。

対策との協業によるシナジー効果とリスクを考慮した投資判断を行っております。また、買収後も事業部門と本社部門が連携［主な取組み］● オムロングループサステナブル行動ポリシー、
オムロングループ倫理行動ルールの制定

実施（全生産拠点25拠点（注３）） ● 英国現代奴隷法対応公表

グローバルで運用● 内部通報制度を● 構内業務委託社員に対する人権研修や内部通報窓口の設置（日本） ● サプライヤーに対するサステナブル調達ガイドラインの提示、遵守状況確認（注１）
ISO26000：社会的責任（Social Responsibility）
に関する国際規格（注２）
RBA：責任ある企業同盟（注３）
当社グループの生産高80％以上を占める生産拠点（軽微な生産は除く）

33

● RBA
（注２）
リスク評価の● 人権研修（日本、中国）の実施

し、事業戦略とリスクを踏まえたPMI（Post Merger Integration）
計画を策定、実行しております。加えて、対象事業の対策

業績、事業戦略の進捗、事業価値評価を当社取締役会において定期的にレビューしております。
［主な取組み］● 事業戦略に基づいたM&A及びアライアンス候補の探索、評価

ジェンスや事業計画の策定● M&A及びアライアンス案件に応じた、
デューデリ● 当社取締役会における、買収後の経済効果の具体的目標進捗のレビュー(少なくとも年に

１回)

34

オムロン株式会社 統合レポート2021

CTOインタビュー

企業理念を核とした技術経営

代表取締役 執行役員専務  CTO 兼
技術・知財本部長

宮田 喜一郎変化の時代が要請する
アーキテクチャー思考

我々にとっても、今回のパンデミックは、急激な社

る 機 会 となりました。昨 春 の 緊 急 事 態 宣 言 時 にー新型コロナウイルスのパンデミックから1年半

は、オムロンでも社員が原則在宅勤務となり、技術・が経過しました。CTOという立場から、コロナ禍は知財本部やイノベーション推進本部
（IXI）
も、研究開

社会とビジネスにどのような変化をもたらしたと見

発や新規事業創出に向けた取り組みの中で、特に社ていますか。

外との共創活動の一部をスローダウンせざるをえまコロナ禍によって、世界に大きな変化のうねりが生せんでした。
しかし、そのおかげで、
これまでの前提をまれました。人々の生活様式が変わり、新しい価値観

一旦取り払い、オムロンが本当に取り組むべき領域が生まれ、ビジネスのルールや、やり方が変わりましやその中での価値は何か、やめるべき、改めるべきもた。ただ、こうした変化を俯瞰すると、我々は大きな流のは何かなど、3カ月かけて徹底的に議論することがれの中にあると感じています。すなわち、社会や産業できました。こうして再確認されたのが、「アーキテクのあり方を根本から変える「デジタルトランスフォー

チャー能力」の重要性です。

メーション
（DX）
」
の流れです。

35

ーこのコロナ禍にあって、改革に拍車がかかったを活かして解決することがオムロンならではのア

事業はありますか。

プローチです。

「遠隔診療サービス」
が好例でしょう。世界各地で、創業者は世の中の変化の兆しをいち早く捉え、誰感染を恐れて通院をためらう動きが見られ、日本でもも気づいていない超具体的な未来像を描き、ソー初診患者へのオンライン診療が解禁されました。たシャルニーズを把握することに秀でていました。ですだし、コロナが収束しても、医療従事者の不足や医療が、そうした特別な能力の持ち主がいなくなった時、サービスの都市部への偏りといった問題は根本的に

誰が未来のソーシャルニーズを予測し、そのためのソ解消されず、
より深刻化すると思われます。そこで、継リューションを創造するのかという問題にオムロンは続的な需要拡大が見込まれるのが遠隔診療サービ

直面しました。そこで、
SINIC理論に基づく事業創造やスです。

ソリュー ション 開 発 に 組 織 的 に 取り組 む た めに、オムロンでは、家庭用心電計を手掛ける米スタート

オムロン全体のイノベーションプラットフォームとな

アップのアライブコア社、
オランダでオンライン診療

るIXIと、「 オ ム ロン サ イ ニックエックス 株 式 会 社

サービスを展開するルーシー社*に出資して業務提携（OSX）」を2018年に設立しました。それは、既存事業を推し進めてきました。また、社内ベンチャーキャピタの深化と新規事業の探索と確立を同時に進める「両ルであるオムロンベンチャーズ株式会社を通じて、医利きの経営」の実践にほかなりません。

アーキテクチャー能力とは、3～5年程度の近未来

世界のあらゆるところで、
インターネットを通じてヒに目を向け、そこでの社会像を超具体的に描き、解トとヒト、ヒトとモノ、モノとモノがつながり、さまざま

くべき社会的課題は何かを見定めること。そして、そな知識や情報が生成・流通・共有され、必要な時に必れらの課題を解決しソーシャルニーズを創造するた要な形で提供される。こうしたことが可能になったのめに必 要 な、事 業・技 術・知 財 の3つ の ア ー キテク

は、コンピューティングパワーの指数関数的な進化にチャーを設計し実装すること。コロナ禍という未曽有よるものです。そしてコロナ禍では、
これまでの慣習の危機を経験し、変化へ柔軟に対応するには、このが通用しなくなり、本質的に何が必要かを改めて問わアーキテクチャー能力が不可欠であることを強く実れる中で、一気にこの変化が加速しました。

感させられました。

P4 SINIC理論

療データ共有システムを展開するイギリスのペイ
シェンツ ノウ ベスト社にも出資し、協業をスタートしーIXIとOSXが担う役割と成果を教えてください。

ています。ヘルスケアのデジタル化は以前より戦略

近未来の姿を描き、その実現に必要となる戦略の的投資の対象としていましたが、コロナ禍でいっきにアーキテクチャーを技術、知財、
ビジネスモデルへとステージが上がりました。

具体化し取り組んでいく。このバックキャスト型のイ* Luscii

ノベーション創造プロセスを推進する組織がIXIです。一方のOSXは、技術革新をベースに近未来デザ

会変化に対し求められる科学と技術の本質的な価値を改めて見直すとともに、目指すべき未来を構想す

Business

社会的課題を解決する
組織的な仕組みイン創出に挑む戦略拠点です。従来のオムロンの制度やルールにとらわれない自由な研究開発スタイルをとるために独立会社とし、最先端技術のトップ人財を社外から採用しています。多種多様なメンバーによーオムロンが掲げる「企業理念経営」を支える仕るオープンイノベーションに取り組んでいます。

組みの一つが、「技術経営」です。VG2020で目指し

IXIとOSXがスタートして3年が経ち、目指してきてきた「オムロンユニークな技術経営」とはどのようたオムロン流イノベーションの「型」ができてきましなものでしょうか。

た。すなわち、新規事業開発とナレッジシェアリングが社憲を踏まえて、「まだ誰も気づいていない新たな組み合わさった「統合イノベーションプロセス」
です。

ソーシャルニーズを見出し、社会的課題を解決する」

このプロセスは「フェーズ0：テーマ選定」「フェーズ1：

ことが、我々が考える技術経営の核心です。その拠り戦略策定」「フェーズ2：事業検証・技術検証」「フェーズ

どころとなるのは、創業者の立石一真が国際未来学

3：事業開発」の4つのフェーズから成っています。一番

会で発表したオムロンの経営の羅針盤である未来予

難しいのがフェーズ0です。どのようなイノベーション

測理論「SINIC理論」
です。これは、未来の社会を予測

シーズを選ぶのか、それは本質的なソーシャルニーズ

することで、
ソーシャルニーズを捕捉し、これに基づに応えるものか、そして資本コストを上回る事業としいて経営や事業に取り組む必要がある、という創業てスケールアップできるのか、その見極めは一筋縄で者の強い思いから生まれました。SINIC理論は、科はいきません。

P59 IXIP63 OSX

学・技術・社会の3つが互いに作用しながらスパイラ
ルアップしていくという考え方に基づ いています

ーどのようにして解決したのですか。

が、オムロンがとりわけ重視しているのが「社会」で

い ま 一 度、「 旗 を 立 てる」ことに 注 目しました。

す。どのように社会は変化していくのか、それによっオムロンでは、社員が高い目標を掲げて宣言するこてどのような課題が生じるのかを予測し、科学と技術とを「 旗を立てる」とい いますが、これを拡 大させ36

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021て、社外に向けても「旗を立てよう」と。たとえば、一

かげで、社内にイノベーションマインドが醸成されつ

口にロボット事業といっても、具体的に焦点を絞っつあることを実感しています。

て宣言すれば、どのような技術や経営資源が必要になるのか、誰と手を組むべきなのかがはっきりしてーIXIで現在進行中のプロジェクトについて、教えきますし、スケールアウトするために不足しているこてください。

とも見えてきます。もう一つ学んだのは、「 現場に判ソーシャルニーズの創造という観点から、新規事断を委ねすぎない」ことです。見えない未来を予測

業創出を目指すチャレンジを2つ紹介します。一つし、時には社会システムそのものを改革するようなは、中国で事業検証を展開している「アグリオート

事業創造を目指せば目指すほど、法規制やステーク

メーション事業」です。オムロンの強みである「セン

ホルダーとの関係はより複雑になり、現場だけではシング＆コントロール＋Think」
を使った、いわゆるス

責任や負担が過度に重くなってしまう。そこで、あえ

マート農業です。日照や温湿度、二酸化炭素量などて中央集権型の意思決定システムを導入しました。

を自動で計測し、作物ごとに最適な条件を判断し、窓もちろんトップダウンですべてを決めるということの開閉や灌水などのタイミングを教えてくれる「栽

ではありません。スピード感を失わないように、
トッ

培支援サービス」
を検証しています。自動化・省人化

プも現場と共に議論をして即断即決することを重視するためのハードウェアの提供ではなく、あくまで人しています。

間に判断をさせるための情報を提供するサービスで変化のスピードが加速する中でより重要なのは、あるところが特徴です。その指示に従えば、農作業

正しいかどうかを慎重に議論し続けるよりも、「 決めの経験が乏しくても、良質な作物を安定的かつ効率る」
ことです。決めてうまくいかなければ、その失敗的に生産できるようになります。農業の担い手不足に学び、やり直せばいい。その過程を記録しておけや食の安心・安全という社会的課題の解決に貢献す

ば有益な知識として共有することもできます。

ると同時に、そこで得られたデータの解析、フィード
バックのためのアルゴリズムなどの能力も高度化でーシーズが不足することはないのですか。
それはありません。オムロンの全社員に、テーマをもう一つは、大分県と連携して事業検証を進めて考え、手を挙げ、事業化に取り組むチャンスが用意さいるICTを使った「高齢者の介護予防サービス」
です。

れているからです。IXIが単なる新規事業創出の専

要支援段階で介護の専門家がきちんとサポートすれ

門組織ではなく、プラットフォームであるゆえんです。

ば、要介護へと進行するのを高い割合で防げること

新事業開発を決して他人事と考えず、グループ全体がわかっています。
しかし介護の現場には、そのためのイノベーション創出力は自分の課題でもあると意のスキルや経験を持ち合わせたスペシャリストが圧識してもらうための仕組みです。

倒的に不足しています。そこで、
こうしたスペシャリス

技術・知財本部でもこれまで多くの新規テーマ検トの手順や思考プロセスを再現したソフトウェアを開討を行ってきました。
しかし、テーマを選定するプロセ発しました。まず高齢者本人や家族から生活課題やス 自 体 に 不 明 瞭 な 部 分 が あった た め、今 年 から

改善希望などについて尋ね、
このソフトウェアを使っ「フェーズ0」の仕組みをシンプルにしました。持ち込て分析し、生活機能訓練のプランを立てられるようにまれたアイデアは、毎週のテーマ会議で洗練しながしたのです。

ら次に何をするのかを決める議論をしていきます。プ

現在、事業化を目指しているこれら2つに共通する

レゼンは1件につき10分、資料も5枚までと決め、議のは、ソーシャルニーズに応えるものであることに加論に多くの時間を費やします。私は、
テーマ会議の主

えて、オムロンが目指す「人と機械の融和」という考催者としてすべての会議に出席しています。

え方です。具体的には、人間の能力や意欲を最大限

ここでも重要なのは、結論を出す、つまり決めることです。次のフェーズに向かうには明日から何をするのか、
ここで終わりなのか、その理由は何かを簡潔にまとめて、関係するメンバー全員で共有します。こうした透明性の高い議論と迅速な意思決定プロセスのお
37

きます。

に引き出すために、技術がそれを支援するというハ
イブリッドなシステムです。

P59 IXIBusiness

だけでは十分ではありません。むしろ、事業部門が気

「芸風」
を変え、
「共創」
によって
自走的成長を実現する

づいていない技術に対するニーズを数多く掘り起こすことができるかが重要です。技術を起点として事業の旗を立てる技術開発にも、さらに注力していきたいー山田CEOは、逆風下でも収益を増やして着実に成長していく
「自走的成長」の実現を掲げています。
CTOとして、いかにサポートしていきますか。
大きく2つのチャレンジが必要だと考えています。
一つは、これまでのビジネスモデル、例えていえば「芸風」
を変えることです。既存のビジネスモデルが今後も通用するのは、市場そのものが成長している、
もしくは 競 合 の シェアを 奪 取 で きる場 合 だ け です。オムロンについて言えば、ヘルスケア市場は高齢化によって拡大しており、当社の既存事業はトップシェアですから、現 時 点ではある程 度 市 場をコントロールできています。
しかし、今後はわかりません。
そこでやらなければならないのが、
「芸風」
を変える
ことです。これまでのオムロンの芸風は、お客様が抱えている課題を手持ちの技術や商品で解決することでした。つまり、「 モノ視点」での価値提供です。しかし、社会が凄まじいスピードで変化する中、お客様の課題も複雑化し、技術の差異だけではなく社会構造を俯瞰し市場を捉え、本質課題を解決するビジネスモデルが要求されています。これこそが、IXIを中心に進めている「コト視点」
での事業拡張です。これまで踏み込んでいなかった新しい領域も含め、最適な価値の社会実装形態を選択していく芸風へ進化させていきます。
もう一つのチャレンジが「共創」
です。いまほどス
ピードが求められる時代に、自前主義にこだわっていてはイノベーションなど望むべくもありません。
ましてや、芸風を変え、
土地勘のない新しい領域へも踏み込
んでいきますので、我々の保有していない技術やビ
ジネスモデルを素早く獲得するために、誰と組むのかがカギを握ります。CTO就任以来、オープンイノベーションの方針を掲げ、外部の企業やスタートアップ、研
究機関との協働を加速してきました。その中で蓄積されたノウハウやパートナーシップが、オムロンの自走的成長を後押ししていくはずです。

P62 OVCと考えます。また、既存事業を深化・進化させるには、
ブラックボックス化できる技術とそれに紐づいたビジネスモデルの構築が不可欠です。オムロンしか持ち合わせないデータ解析やフィードバックのためのア
ルゴリズムなど模倣困難な武器を持ち、それをいかに磨き上げていくことができるか。両利きの経営において、極めて重要なポイントです。
ー次期長期ビジョンが始まります。CTOとして、
どのようにコミットメントしていきますか。
新型コロナウイルスは、世の中のさまざまな脆弱性を露呈させました。オムロンでは、SINIC理論に基づいて、人と機械がバランスを保ちながら融合していく「最適化社会」の先に、新たな価値観に基づいて
社会的課題が解決される「自律社会」が到来すると考えています。ただし、その実現には、科学・技術・社会の3要素が相互に刺激し合いながら発展していく必要があります。それを後押しすることで、我々の存在意義を深化・進化させたい。
具体的には、人と機械との「接点」にオムロンの強みを発揮できると見ています。医療や介護はもちろん、製造現場でも自動化が進むと、むしろ人間の役割
が よりはっきりしてくる。この 人と機 械 の 接 点こそ、オムロンが最も得意とするところであり、我々の社会実装力はどこにも引けを取らないと自負しています。
ただし、これを実装するのは、技術力よりも、ソーシャルニーズを見出し、これを事業化し、社会実装するアーキテクチャー能力です。その強化に向けて、外部のアーキテクト人財を積極的に採用しています。
もちろん内部でも、具体的な近未来デザインの輪郭を描き、そして具体的なアーキテクチャーへと落とし込むために、侃々諤々の議論を繰り返しています。こうした 忌 憚 の な い 議 論 を 通じて「トライ・アンド・ラーン」のスピードと質をスパイラルアップさせながら、
オムロン流の技術経営を実践していく所存です。

ー新規事業だけでなく、既存事業に対する今後の技術開発のアプローチはいかがでしょう。
技術・知財本部では、テーマの約4割が各事業部門から要請を受けた技術開発ですが、当然ながらそれ
38

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

し、お客様固有の課題に応じたアプリケーションや新たな解決策を提案する技術コンサルテーション力を強化してきま

制御機器事業（IAB）

ドメイン

該当するSDGs項目

ファクトリー
オートメーション

制御機器事業は、「 オートメーションでモノづくりを革新し世界中の人々を豊かにする」をビジョンに、した。
現在、1,000名を超えるSEがお客様の製造現場で新たなモノづくり課題の解決にチャレンジしています。
* ILOR+S：Input（センサーなどの入力機器）、Logic（コントローラーなどのコントロール機器）、Output（モーターなどの出力機器）、Robot（ロボット）、Safety（設備の安全を担保する安全機器）事業ハイライトオートメーションを事業の中心にモノづくりを革新することで、世界中の製造業の生産性向上に貢献してきま■ 売上高 /営業利益 /営業利益率 ■ 売上高 ■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率した。独自のコンセプト「i-Automation!」を掲げ、業界随一の幅広い制御機器の品揃えを軸に、技術とソリュー（億円）

ションでお客様のモノづくり現場にイノベーションを起こし、世界中の人々を豊かにする世界を目指します。

3,961

4,000

3,310
3,000

製造業のモノづくり革新に拘ったVG2.0
製造業を取り巻く環境は、大きな変革期の真只中にあります。それは、製品の高度化や地産地消、個作りなどに代表される「作るモノ」
「作

（億円）

1,200

250

16.8%
800

588

536

630

16

17

18

19

20

21 年度
（見通し）

アウトプット＋ロボット

サーボモーター・
サーボドライバー

ロジック

プログラマブルコントローラーモーション
コントローラー

労働力不足

●

●

研究開発費：計 827億円
設備投資： 計 257億円てきました。例えば、モバイルロボットと協調ロボットを組み合わせた移動型作業ロボット「モバイルマニピュレータ

成長投資： 計 205億円

により再現する「オートメーションセンタ
（ATC）」は、昨年度、37拠点にまで拡充しました。ATCは、お客様とともにモノづくり課題の解決策を検証・実証し、新たなアプリケーションを生み出す共創拠点として年間何千人ものお客様に来

20 年度

41%

ファイバ
センサー

画像センサー

注力4業界における i-Automation! を実現する新商品の創出

●  

INPUT

●

してきました。
最新の技術・商品を組み合わせたアプリケーションを使って、製造現場の装置や生産ラインを実機モデル

19〜モノづくり革新の制御技術創出〜

VG2.0期間中の実績●化する製品開発やM&A&アライアンスを実行してきました。また、お客様の課題解決を促進するインフラや人財も拡充

1841

高度化、多様化するモノづくりへの対応

ボットや協調ロボットを中心にヒトと機械の持ち味を引き出し、相互に協力し合う新しいオートメーションを実現しこのように、
i-Automation!で製造現場のイノベーションを加速するアプリケーションの開発に拘り、
ILOR+Sを強靭

17

48

69

VG2.0の目標（先進国での労働人口減少と新興国での熟練者不足等）

様との共創による現場データの収集・見える化、データ分析を元にお客様の課題解決を進める共創型現場データ活用（MoMa）」は、作るモノに応じて生産ラインを可変するフレキシブルなモノづくりの実現に貢献しています。

52

69

セーフティ
コントローラー●  ションは、自らが学習し進化する機械の実現や不良品を作らないモノづくりに貢献しています。また、「i-BELT」は、お客サービスとしてお客様から高い評価をいただいています。そして「ヒトと機械の新しい協調」では、自律型モバイルロ

16

69

セーフティ
ライトカーテン

解決すべき社会的課題

やシート状の製品を超高精度に積層するアプリケーションは、二次電池などデジタル業界における製品の高度化や作テムを活用した製品不良や設備の異常を予測するアプリケーションとヒトの五感を超える「官能検査」のアプリケー

0

74

45

46%

する超高速・超高精度なアプリケーションを生み出してきました。例えば、フィルム状製品の高速・高精度の巻き取り場の情報を活用した先進的なアプリケーションを創出してきました。AI搭載コントローラーやAI搭載画像処理シス

2020年度
売上高
3,464億円

モバイル
ロボット

ケーション（以下:アプリケーション）を創出してきました。この4年間で創出したアプリケーションの数は200を超り方の変化に伴うお客様のニーズを的確に捉えました。
「知能化」では、制御機器のIoT化、AI技術の導入により、製造現

93

100

13%

ション（innovation）により構成されています。この3つの“i”をキー「制御進化」では、熟練技能者の高齢化や後継者不足といった課題に着目し、熟練技能者が保有する“匠の技”を再現

184

インプット

「interactive（ ヒ ト と 機 械 の 新 し い 協 調 ）」と い う3つ の イ ノ ベ ー

え、多くのお客様の製造現場のイノベーションに貢献してきました。

200

164

■ 商品別売上構成比

i-Automation!は、「integrated（制御進化）」「、intelligent
（知能化）
」
、

ナップとソフトウェアやサービスを擦り合せた革新的な制御アプリ

0● 研究開発費

233

210

42
0

● 減価償却費15050

提唱し、近未来のモノづくりを目指してきました。

ワードに、オムロンが誇る20万点以上に及ぶ「ILOR+S」の商品ライン

200

400

2016年よりオムロン独自の価値創造コンセプト「i-Automation!」を

辻永 順太

17.0%

15.2%
629

3,750

3,464

740

520

される技術革新、シーズの変化です。オムロンは、この変化をいち早く執行役員常務インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長

16.1%

3,528

● 設備投資

（億円）

1,000

り方」
「 作る場所」「 作るヒト」の変化と、AI、IoTやロボティクスに代表捉え、製造現場が直面する課題をイノベーションで解決するべく

18.7%
15.7%

2,000

3,918

■ 設備投資 /減価償却費 /研究開発費

OUTPUT●

ソリューション高付加価値ビジネスによる収益力向上 GP率+1.0pt(2016年度比)●

製造現場のモノづくり革新を実現する制御アプリケーション 200個以上の展開●

i-Automation!強化に向けたILOR+S商品ポートフォリオ強化

OUTCOME●

i-Automation!を 通 じ た
社会の生産性向上による経済発展に貢献・  M&A : 産業用コードリーダー、産業カメラ（2017年度〜2020年度実績）

・新商品: ロボット統合コントローラーやAI搭載画像処理システムなど 50超(前同期間比倍増)●

i-BELTによる共創型現場データ活用ソリューションビジネスの本格化●

顧客現場でアプリケーションを具現化するセールスエンジニア人財の増強(全世界1,000名強)●

オートメーションセンタのグローバル37拠点への拡充(2016年時点 8拠点)●

エッセンシャル領域(マスク製造や医療・医薬品業界など)へのビジネス基盤拡大●

事業規模拡大に向けた生産能力拡充 (中国上海工場 第2工場の増設他)

SDGs ゴール8.2.1

SDGs ゴール9.2.1

SDGs ゴール17.16

場いただいています。さらに、オムロンの制御技術・商品に精通し生産現場を熟知するセールスエンジニア（SE）も増強39

40

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021“ウィズコロナ”の新たな社会的課題の解決に貢献

Business“アフターコロナ”に向けた制御機器事業の方向性

世界中の製造現場を支えることが、モノづくりの源流に携わってきたオムロンの社会的責任という考えのもと、コロナ禍での生産や社会活動が常態化する一方、アフターコロナに向けた市場・社会の変化はグローバルに加速度を増し
ています。
それは、
EVや再生エネルギー利用の拡大や、地球環境にやさしい素材への転換に代表されるグリーンリカバリー

新型コロナウイルスの感染拡大との闘いにもいち早く取り組みました。
新型コロナの感染症が世界中に拡大し、ロックダウンや移動制限により製造業だけでなくさまざまな社会インフラの取り組みの加速。そして半導体、5G、DXに代表されるデジタル社会の実現に向けた技術・製品やインフラの変化でが混乱をきたしました。制御機器事業では、コロナにより発生したさまざまな社会課題の解決に向け、世界各地で自律す。
オムロンは、VG2.0の期間に創出した技術・商品、
そしてi-Automation!を具現化した数々のアプリケーションを基盤に、的な取り組みを進めてきました。例えば、マスクや人工呼吸器、医薬品の世界的な不足に対し、産業用ロボットをはじ

これらの変化を制御機器事業における大きな事業機会と捉え、さまざまな市場ニーズに応えていく準備を進めています。

めとする自動化アプリケーションを提案し、緊急の増産や新規生産立上げを支援しました。感染症患者に忙殺される

コロナにより人々の生活・働き方・価値観が大きく変化したように、アフターコロナの世界においてはモノづくりも単病院や医療機関に対しては、パートナーであるシステムインテグレーターと連携し、ウイルス殺菌効果のあるUV

純にコロナ前に戻るわけではありません。熟練技能者の高齢化・後継者問題、人手不足の社会的課題は更に加速し、新たランプを搭載したモバイルロボットや医療器具の殺菌を自動化するアプリケーションなどを開発、多くの人手が割かな自動化に向けた市場ニーズは高まります。
オムロンは、
モノづくりのDX化を更に加速させていきます。
例えば、
ノキア

れていた医療現場の除菌・殺菌作業の自動化に貢献しています。また、コロナにより人手不足がさらに深刻化した食品社の「ノキア ローカル5G テクノロジーパートナーシップ」に参画し、他のパートナー企業とも連携しながら5Gを活用や日用品などの生産に対してはヒトの作業を代替し、ヒトとの協調が可能な協調ロボットのアプリケーションを提案したソリューションの開発を進めています。
ニーズの高まる一極集中から地域分散や消費地での生産に早期に対応できすることで生活必需品の生産維持に役立てていただいています。

る自動化ソリューションの実現にも取り組んでいます。例えば、モバイルロボットや協調ロボットを活用したCLCSは、

コロナの影響で、製造現場への導入が前倒しになったデジタルトランスフォーメーション（DX）にもいち早く取り組生産設備をモジュール化し、作るモノや生産地に応じて短時間で立上げ可能な生産ラインの実現を目指しています。

み、グローバルに展開しました。例えば、2020年7月に発売した世界初の「ロボット統合コントローラー」は、ロボット

熟練技能者の高齢化や生産技術者の不足は、市場や消費者の品質要求の高度化とも相まって、モノづくり品質の課と周辺機器をシームレスに統合しこれまで人に頼るしかなかった高度で複雑な作業を自動化するとともに、リアルと題をさらに深刻化させています。
「i-BELT」では、先進のAI技術も導入することで、熟練技能者や生産技術者のノウハ

バーチャルでの正確なシミュレーション技術によってリモートエンジニアリングを実現しました。
コロナにより世界中

ウを形式知化し、モノづくり品質の継続的な維持・向上を図ります。

で人の行き来や生産現場への立ち入りが制限される中、このリモートエンジニアリングは、リモートでの生産設備の立

世界的なグリーンリカバリーの広がりに対しては、お客様との共創によりさまざまな分野で新たなソリューション

上げやメンテナンスを可能にしました。人の移動制限という新たな課題に対して、生産技術者や保全担当者が今まで現の開発を開始しています。例えば、プラスチックごみによる海洋汚染の問題に対しては、食品・日用品メーカーや機械

地現物で行っていたチェックを遠隔地からリモートでできるようになり、設備立上げ・メンテナンスなどの各工程でメーカーと連携し、包装素材を再生可能な生分解性プラスチックに変換する取り組みに参画しています。また、風力発

50％以上の工数を削減できるようになりました。
また、
オンラインの工場見学や、ATCのリモート対応・バーチャル化を電機メーカーに重要部品を提供する製造メーカーと共に、耐久性の高い高品質の部品づくりを実現することでグ提供しコロナ禍で移動制限があるなかでも、SEと営業がデジタル技術を活用した提案活動をグローバルに強化し、お客

リーンエネルギー拡大に貢献しています。
オムロンでは、このようにアフターコロナにおけるさまざまな市場変化に対しても、オートメーションでモノづく様の生産活動の継続に貢献しました。
オムロンは、これらのアプリケーションを自社工場にも導入し、コロナ禍での生産活動の維持にも役立てています。
例えば、ヒトと機械が協調し、現場データ活用により知能化された生産ライン、“セルライン・コントロール・システム（CLCS）”を導入したオムロン上海工場では、機械が作業者をデータで支援することで、作業者の作業効率を高め、誰がりを革新し、世界中の人々を豊かにする取り組みを継続してまいります。
■ i-Automation! によるモノづくりイノベーション

作っても同一生産・同一品質を実現しました。このように、コロナ禍で発生した新たな社会的課題の解決に取り組んだ

AI活用で設備の異常を予測する

結果、グローバルの製造業へ持続的な生産を確保することに貢献することができました。

「設備イベントゼロ」

人の感性に頼る
目視検査を自動化する「官能検査」

ミクロン精度で高速に動く部品を位置決めする「ノンストップ高精度アライメント」

ロボット・機械・周辺機器を高精度に同期する「ロボット統合ソリューション」

integrated
intelligent
知能化

制御進化

�つの“i”で、モノづくりにイノベーションを起こす

interactive
人と機械が協調した製造現場

消毒作業時の感染症拡大防止につなげる
紫外線光照射器ロボット

フィンランドの病院で廃棄物を搬送する
モバイルロボット

ロボットによるバラ積み部品のピッキングを自動化する「高速�Dピッキング」

人と機械の新しい協調

モバイルロボットが部品や製品の搬送を担う「フレキシブルセルライン」

AIにより、ネジ締めのばらつきを人と機械が協調し、非熟練作業者をリアルタイムに予測し、補正する機械がデータで支援する「AIネジ締め検査」「セルライン・コントロール・システム」

41

42

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

integrated（制御進化）

Business

intelligent（知能化）

オムロンのソリューションでロボットと周辺機器を
１つのプラットフォームで統合し、エンジニアリングを進化

顧客との共創による、進化する生産現場を実現
社会は、モノ中心からコト（サービス）中心に大きく変化しています。この変化に先じて、オムロンは、2017年からモノづくり

トレルボルグ シーリング ソリューションズ社（以下、
トレルボルグ社）
は、ものの封止技術で世界をリードする会社です。
トレルの生産性や品質を向上させる製造現場データ活用サービス「i-BELT」を提供しています。製造現場に精通したオムロン独自の制御

ボルグ社は、
環境に優しいエネルギーの需要拡大や欧州各国政府の風力発電関連投資への優遇施策を受け、同社イタリア工場で生産

機器とソフトウェアのノウハウと顧客の知見を組み合わせて、モノづくり現場の課題解決に取り組んでいる事例を紹介します。

している風力発電用タービンを密閉するポリウレタン製部品の増産を決定しました。
そのためには、新規に2台のロボットを搭載し化学素材の開発で培った技術を強みに、さまざまな社会課題の解決に向けたソリューションを提供するカネカ社の工場では、たトリミング機（ロボットで部品を削り、加工する機械）を早期に立上げ、生産性を高める

高機能フィルムの生産工程で発生している搬送不良の課題解決に取り組まれていました。搬送不良によるロスの発生を最小限にことが必要でした。オムロン独自の「ロボット統合コントローラー」を使ったソリュー

抑える生産現場の実現に向けて、
オムロンは、2020年2月から「i-BELT」
を提供し、顧客との共創をスタートしました。
まず始めに、ションは、装置を構成しているロボットと周辺機器をリアルタイムで同期し、生産の速度

トラブルの原因特定に向けて対象となる工程に“振動計測システム”を導入しました。
生産ラインの複数箇所にセンサーを設置し、と精度を向上します。
さらに、生産ライン全体をリアルとバーチャルでシミュレーション

現場のさまざまなデータを収集、モニタリングできるシステムです。顧客とともに、現場を「見える化」する環境の構築と、収集しすることで社内技術者のプログラミングやシステム検証の負荷を減らし、メンテナンスもたデータの継続的な分析を通じてトラブルが発生する原因・兆候について仮説検証を繰り返しました。検証の結果生み出された効率化しました。
結果、トレルボルグ社は、装置の開発から立ち上げ、量産開始までの時間のが、センサーの波形データをもとにフィルムの生産状態の異常を検知する“異常予兆監視システム”です。
これを生産現場に導入を30％削減し、迅速な製品の増産を実現しました。
オムロンは、
引き続きお客様とともにグリーンエネルギーの拡大に貢献してまいります。

オムロン製のロボット2台で、青いポリウレタン製の円形部品を作っている様子することで、熟練者ではなくてもフィルムの生産状態の変化を捉えられるようになり、トラブルの発生は減少しております。進化
する生産現場の実現に向けて、現場の見える化、顧客の課題解決に向けたソリューションを提案していくことで、モノづくり現場の革新に貢献していきます。

当社は、過酷な環境下での機械の封止、防振、保護するための工業用ポリマーソリューションの弊社滋賀工場は、「安全に、
安く、高品質の製品をお客様に提供すること」
をミッションに、
日々改

世界的リーダーとして、お客様のパフォーマンスを加速し、環境に優しい活動をサポートしてい善活動を行っております。
今回のフィルム搬送の安定化に向けた取り組みは、
設備運転員の感覚的ます。オムロンをパートナーとすることで、農業やエネルギー分野における急速な需要増加に対情報を定量化することが最大の課題でした。
オムロンと実施したセンシング及びデータ解析によ応することができました。今後3年間でさらに3台の設備を導入する予定です。オムロンは豊富なって定量化が進み、改善は着実に進んでおります。
特定の製品の導入にとどまらず、
i-BELTをベー

製品群を持っており、協調ロボットによる機械の機能強化や、モバイルロボットでの物流のスマート化など、生産プロセス全体をカバーできるため、さらなる可能性を模索できることも魅力

スに技術者同士で議論を重ねていくオムロンのスタンスが印象的です。その結果、会社の壁を越です。オムロンと一緒に製造業を次のレベルに引き上げ、より持続可能な社会に貢献できること

えた一体感を持って課題に取り組み、充実感の中で搬送不良を減少させることができました。今を楽しみにしています。

後も新たなチャレンジを共に行うことを楽しみにしています。
トレルボルグ シーリング ソリューションズ社 リヴォルノ工場

TSS LIV

設備・エネルギー監督者

株式会社カネカ

デイビッド・カルーリ 氏

滋賀工場

integrated（制御進化）

interactive（ヒトと機械の新しい協調）

オムロンの「パーフェクトシーリング」技術で持続可能なモノづくりを支援

モバイルロボットによるフィンランドの病院での廃棄物搬送自動化

AI・デジタルで考える工場センター

幹部職

花田 功治 氏

日常生活のあらゆる場所で使用されているプラスチック製容器やビニール包装材。便利な一方で、環境汚染や海洋生物がプ

世界各国、特にフィンランドの社会福祉や医療の現場では、以前から人手不足が大きな問題となっていました。新型コロナ

ラスチックの破片を餌と間違えて食べてしまうなど、生態系を含めた海洋環境への影響が懸念されています。このような悲劇

ウイルスの感染拡大により、この問題は深刻な社会課題となっています。オムロンのフィンランドチームは、大手病院、大学、を避け、持続可能な社会を実現するために多くの企業、特にヨーロッパの食品・日用品メーカーはプラスチックの使用量を削減

そしてシステム開発を担うパートナー企業のディマログ社と連携し、一般的には工場で使われるモバイルロボットを活用しし、環境に配慮した素材への切替えに挑戦しています。

た医療廃棄物の搬送自動化プロジェクトに取り組みました。

オムロンは、この取り組みを「パーフェクトシーリング」という技術で支援しています。生分解性プラスチックや紙素材など

このプロジェクトでは、ロボットとIT技術を活用して、人が介在する必要のない病院の単純業務に焦点を当て、ロボットが環境にやさしい包装材は従来のプラスチックと異なり、加熱による封止時には、より精緻な温度制御が必要となります。そのた

その業務を日常的に担っている状態を目指しました。オムロンはディマログ社と共に、モバイルロボットの稼働ルートを最め、従来の温度制御ソリューションでは加熱時に温度をあげすぎて包装材に穴をあけてしまうなど、温度調整が非常に困難で適化しながら、呼び出しボタンを介して、またはあらかじめ設定したスケジュールに従ってモバイルロボットへ廃棄物搬送した。オムロンは、「パーフェクトシーリング」により半導体業界などの他業界で磨いてきた高精度の温度制御技術をベースに、の指令を送るシステムを開発。その結果、医療従事者の負担となっていた臨床化学ラボで発生した廃棄物を、病院の地下にあ熱封止設備の稼働速度や圧力、温度を最適に制御することで、包装材をリサイクル可能な紙ベース等の新素材に変更することる廃棄物収集センターまで自動搬送する実証実験を成功させました。

を可能にしました。
「パーフェクトシーリング」を導入したお客様は、当初の想定を上回るスピードで、環境に優しい包装材へのこのように、コロナ禍で発生した医療現場での新たな社会的課題に対してオムロンは、医療従事者の消毒作業時の感染リ転換を実現し、安定した包装品質により消費者から高い評価を受けています。オムロンは、今後もお客様と共にサステナブルなスクを防止する紫外線光（UV）照射器ロボットに始まり、病院の床洗浄の自動化、医療廃棄物の搬送自動化と、モバイルロ事業展開とモノづくりをリードし、よりよい社会づくりに貢献していきます。

ボットを活用したソリューションで、今後も医療現場の省人化に貢献していきます。

社員の声「パーフェクトシーリング」をお客様に届けるプロジェクトはチャレンジの連続でしたが、今回の実証実験は、コロナ禍でもスタッフが重要な作業に集中できるよう、オムロンのモバイ「海洋プラスチックごみ問題の解決に寄与したい」という想いで、世界中のオムロンメンバーとルロボットが簡単に病院内搬送を担うことが可能ということを確認できました。実験参加者は連携し、細部にまでこだわって成し遂げたことを非常に誇りに思っています。本技術は、すでに皆、成果に満足しています。今回得たロボットやスマート技術に関する導入アイディアに基づ

世界各地で導入が決まっています。また、2020年度のTOGAでは、企業理念実践の事例のひとき、フィンランドの未来の医療現場でのロボット実証実験について、複数のプロジェクトを計画

つとして6,461のテーマの中からゴールド賞を獲得しました。今後は、進化し続けるデジタル

しています。

モノづくりをお客様とより一層実現できるよう本技術をさらに進化させていきます。

オムロン ヨーロッパ
グローバルアカウントマネージャー

アラン・ギボンズ
43

ディマログ社CTO

テーム・クトマック 氏
44Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

機能・要求は高まっています。顧客は、従来の設計方法や部品、素材を根本的に見直す必要に迫られ、新たなニーズが生

電子部品事業（EMC）

ドメイン

該当するSDGs項目

オムロンの発展を支える
デバイスモジュール

電子部品事業は、「 我々のデバイスとモジュールで顧客の価値を創造し、地球上の人と社会に貢献する」
ことをミッションとしています。人々の安心・安全で豊かな暮らしを支える家電製品や自動車をはじめとして、幅広い業界の顧客に対して、電気をつなぐ、切るためのコア部品となる、リレー、スイッチ、コネクターや、さま
ざまな製品の目や耳になるセンサーなどのデバイスを、全世界で提供するオムロンの基盤事業です。

まれています。電子部品事業では、注力するドメインを定め、顧客製品の設計課題を開発プロセス段階から把握し、コアとなる「微細加工技術」と「組み合わせ技術」で、社会的課題の解決にチャレンジします。そして、課題を解決するソ
リューションを確かなカタチにするために、顧客と共に、
必要不可欠となるキーデバイスを提供し続けていきます。

事業ハイライト■ 売上高 /営業利益 /営業利益率 ■ 売上高 ■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率
1,200

1,071

884

10.2%

電子部品事業は、最先端技術と長年培われた確かなものづくり技術

300

0

行本 閑人

140

300

125
82

1.0%
9

16

17

18

19

3.4%
30
20

100

100

200

80

79

60

65

4.8% 100

40

46

45

20

21 年度
（見通し）

0

0

● 研究開発費

120

120

7.9%

98

● 減価償却費

77

76

76

73

59

16

53

51

49

17

18

19

40
41

20 年度

■ 商品別売上構成比
その他電子部品ナーを求めるようになっています。部品のコモディティ化が進み、新執行役員常務エレクトロニック＆メカニカル
コンポーネンツ
ビジネスカンパニー社長

400

940

860

創造する事業を目指しています。近年、社会的課題は多様化、深刻化し変化しています。顧客は、社会の変化と技術革新に対応できるパート

（億円）

600

で、オムロンが注力するドメインの発展を支えながら、顧客の価値をており、電子部品事業がビジネスを展開する社会、顧客、競合も大きく

（億円）

1,031
11.6%

900

顧客の価値を創造・最大化する事業への変革● 設備投資（億円）

952

自走的な成長エンジンの土台を作り、■ 設備投資 /減価償却費 /研究開発費（アミューズメント向け機器、
画像センシングなど）

興国を中心とした競合も増えつつあります。このような市場環境の中で、オムロンは顧客のレイヤーで起きている課題を、高い品質と技術

アミューズメント専用
電源ユニット

対応力で解決し続けていきます。
VG2.0では、自らの力で持続的な成長を続けていくための土台作
りとして、構造改革と品質強化、顧客のニーズに合わせた高付加価値

リレー、
スイッチ、
コネクター

23%

プリント基板用
パワーリレー

2020年度
売上高
860億円

タクタイル
スイッチ

77%

のモジュール開発など価値提供に取り組んできました。構造改革では、生産の最適化を軸に生産拠点を見直し、11拠点から7拠点にすることで、部品を安定して供給できる体制を整え

画像センシング

プリント基板用端子台
コネクター

ました。部品の需要に合わせた生産体制の構築により、設備稼働率を向上させ、生産の効率化を実現しました。品質強化においては、ものづくりにおける開発・設計段階から生産・完成に至るまでのすべてのプロセスにおいて、「 検証（ベリフィケーション）」と「妥当性確認（バリデーション）」の視点から評価することを徹底しました。品質基盤を進化させ、顧客製品の安全性を担保する部品の品質レベルをより高めてきました。また、自走的な成長エンジンを解決すべき社会的課題

VG2.0の目標「FA」「ヘルスケア」「ソーシャルソリューション」の社会的課題解決●

変化する顧客のニーズを捉え、デバイスとモジュールを創出してきました。2020年度は、コロナ禍のパソコン周辺

VG2.0期間中の実績

機器や電動工具の需要増加、高まる非接触のニーズをいち早く捉えて、関連機器向けの増産や顧客ニーズに応える

INPUT

新商品を創出しました。
現在、コロナをきっかけに社会全体のデジタル化が加速し、電源のバッテリー化、5Gインフラ普及に向けた半導体●や電子部品の需要は一段と高まっています。電子部品に求められる機能はライフスタイルの多様化や環境変化により●

発スピードを加速させることで新商品をタイムリーに生み出します。そして、事業の基盤を支えるリレー、成長を牽引

研究開発費 ： 計195億円
設備投資：

OUTPUT●

少子高齢化による人手不足や、地球温暖化をはじめとして解決すべき社会的課題は深刻化しています。脱炭素社会の実現につながるEV化や地球上のすべての人が安心・安全に暮らせる通信インフラ、
それらを実現する部品に求められる

45

構造改革

商品の安定供給に向けた生産拠点の最適化（グローバル11拠点→7拠点）
商品の需要変動に柔軟に対応する生産体制構築

計320億円（2017年度〜2020年度実績）●●

OUTCOME●

デバイスとモジュールの提供を通じた地球上の人々の暮ら
しと社会の発展に貢献

品質基盤強化

顧客製品の安全性を担保する品質レベルの強化
オムロンリレーアンドデバイス株式会社 ULのDAP認証を取得（2018年10月）するスイッチやセンサーをグローバルに提供することで、地球上の人々の暮らしと社会の発展にこれからも貢献してまいります。

注力ドメインを支えるデバイス/モジュール事業として、

  各ドメインのサステナビリティ目標の達成への貢献

土台に、技術革新や環境対応で急速に進む「製品のスマート化」や「電源のバッテリー化や直流化」といったトレンド、

変わっていく中で、オムロンが顧客製品の価値を高める機会は大きく増えていきます。変化の兆しを確実に捉えて、開●SDGs ゴール9.4.1

次世代デバイス・モジュールの技術・商品開発

脱炭素社会の実現に向けたバッテリー高容量化ニーズに対応した遮断用リレーなど新技術・商品の開発
ニューノーマル時代に求められる非接触アプリケーションの創出

46

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

強固な品質基盤で、新たな顧客価値を創出

オムロンのリレー、スイッチ、センサーを始めとした多くの電子部品は、持続可能なスマートシティを実現するオフィス空間のさまざまなシーンで使われ、幅広く活躍しています。

電子部品事業は、VG2.0の期間で成長実現に向けて、顧客価値を生み出す力とスピードを向上させてきました。ここ
では、品質管理体制強化の取り組みと、新型コロナウイルスの感染拡大によって生まれた社会的課題の解決に貢献する

空調

照明

粉塵の検知

人の在室検知ダストセンサーソリューションを創出した事例を紹介します。

画像センサー
非接触温度センサー

洗面所
環境の見える化

製品の安全性を担保し、顧客価値創造を実現する品質レベルの強化
オムロンは、顧客製品の安全性を担保する高品質な電子部品を届けるべく、品質管理体制の強化につながる３つの取り

手の検知

限定反射形センサー

温湿度、照度、UV、気圧などの検知
環境センサー

組みを行ってきました。
1つ目は、部品を作るプロセス全体における、「検証（ベリフィケーション）」と「妥当性確認（バリデーション）」の強化です。
顧客が求める仕様・設計・品質などの要求事項を満たせているかを科学的根拠に基づいて検証し、生産データから部品が正しく作られているかの確認を、部品を設計する段階から実施しています。これにより、品質トラブルの早期発見や、未然に防止する品質基盤を進化させてきました。

エレベーター
ドア開閉のモーター制御

入室管理機器

パワーリレー

体温の測定

ボタンの操作

非接触温度センサー
36.2℃ OK!

タクタイルスイッチ
非接触式スイッチ

２つ目は、生産設備のさらなる管理基準の強化と品質意識の浸透です。生産を続けるなかで、設備の状態は日々変化します。この変化により発生する調整＝“すり合わせ”は、生産工程内でのトラブルを発生させる要因でもありました。そこで、
ものづくりの原点に立ち返り、“すり合わせ”は、変化を伴う作業であるということを、現場が再意識し、変更管理を強化しました。これをグローバルの生産拠点に展開し、拠点間で互いの取り組み状況を確認できる体制を構築し、それぞれのベスト
プラクティスを共有し合うことで、高い品質を維持し続けています。

■ 3つの施策を融合させ、品質レベルを強化

3つ目は、生産ラインをリアルタイムに見える化して検証（ベリフィケーション）

いることです。グローバル7拠点の製造履歴、工程内の妥当性確認（バリデーション）

な社会ニーズに応えるべく非接触スイッチの開発が検討されていました。オムロンは、
このニーズをいち早く捉え、
エレベーター・エスカレーターを世界中に届けるリーディング・カンパニーであるフジテック社とともに、「非接触ハイブリッドエレベータースイッチ」
を世に先駆けて、生み出しました。

質不具合発生時に原因の早期発見と対象範囲の絞り
グローバルラインでの生産ラインの見える化

こみにより、ロスを最小化しています。また、品質変化の見える化による異常検知、トラブルの早期発見も実

生産設備の管理基準強化
意識浸透

確認・分析

現しました。これらを包括的に取り組むことで、従来よりも高いレベルでの品質管理をしています。

新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けて、不特定多数の人が直接触れて操作することを避ける“非接触”のニーズがあらゆるシーンで、急速に高まりました。エレベーターの操作ボタンも、新た＆変化を常時、分析できるシステムを導入することで、品安心して生活できる空間を作り出す、「非接触ハイブリッドエレベータースイッチ」
の開発

生産拠点

「非接触ハイブリッドエレベータースイッチ」
は、人がボタンを押していることを認識するボタンス
イッチの操作感触を残しつつ、
タッチレスでの操作も実現したものです。耐久性を備えた押しボタン

事業統轄本部 汎用商品事業部

住吉 哲哉

スイッチと、
タッチレスを実現するスイッチ内部へのセンサーの組み込みは、電子部品事業のコアとなる「組み合わせ技術」を活用することで、一体型・コンパクト化させました。また、数百人にものぼる調査・試験を繰り返し、人の感覚を擦り合わせた仕様を整合し、商品化を目指しました。その結果、誰もが同じように使うことができる“ユニバーサルデザイン”と利用者の使いやすさを考慮した

データ“ユーザビリティ”を実現しました。このスイッチは、2020年12月からフジテック社が提供するオフィスやショッピングセンター内のエレベーターで社員の声導入され、感染リスクを最小化し、誰もが安心してエレベーターを利用でものづくりの基本に立ち返ることを現場に理解浸透させるために、3つのことに拘りました。まきる社会インフラの構築に貢献しています。

ず、自ら現場に足を運んで活動の目的を腹落ちするまで、とことん議論すること。次に、現場と一今後も、コア技術に磨きをかけるとともに、“非接触”のアプリケーション

緒になって改善すること。そして、改善の成果を見える化することです。これらの活動を経て、ものによるソリューションを提供し、顧客と共に、社会的課題の解決にチャレンづくりの基本を理解・体感した人が、また別の現場で同じように活動を繰り返すことによって、次々ジしていきます。

に理解者を増やしていきました。理解浸透を拡大した結果、すべての現場で顧客の品質を創造するという同じ目的に向かって、改善を積み重ねることができました。

品質統括部

銀座4丁目交差点に面した複合商業施設「GINZA PLACE」に設置されるエレベーターで使用されている「非接触ハイブリッドエレベータースイッチ」

品質企画部

石井 俊廣
フジテックは、エレベーター、エスカレーター、動く歩道の事業を通じ、「 新しい時代にふさわし
い、美しい都市機能」の実現を目指しています。昨年はCOVID-19の感染拡大の影響から、エレベーター操作の非接触化に注力して新型ボタンの開発に着手しましたが、これまでの当社ボタン

タイムリーな商品リリースに貢献する、ULのDAP認証の取得の開発実績等を考慮し共同開発の声を掛けさせていただきました。結果として、非常に短い期間で強固な品質システムの構築と技術能力の向上により、主力商品であるリレーの生産拠点

ユニバーサルデザインを満足した非接触ボタンの開発に成功し、現在は多くの現場で導入いただのオムロン リレーアンドデバイスの山鹿事業所は、アメリカの第三者安全科学機関ULのUL

いています。今後も次世代・未来を見据えたさまざまなインターフェース機器の開発を進めます。

Data Acceptance Program（DAP：顧客評価データ活用プログラム）のCTDP（クライト・テスト

その実現に向けたソリューションのご提供、又は共同開発についてご協力いただけることを期待

データ・プログラム）
認証を2018年10月に取得し、維持し続けています。これにより、自社工場でULの安全規格認証試験を実施できるようになり、
商品リリースのスピードアップを実現しました。
47

ULのDAP認定書

しています。

フジテック株式会社

研究開発本部

萩澤 則克 氏48

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

保守業務を通じて蓄積してきた現場知見を集約し、これまでお客様が行っていた機器・システムの遠隔監視や運用に

社会システム事業
（SSB）

ドメイン

該当するSDGs項目

ソ−シャルソリューション

いたる包括的なサポート、さらには業務運用プロセスの改善・最適化によりお客様の課題を解決する「マネジメント
サービス」で、業務の省力化と運用の強靭化に貢献します。
私たちは、人が活きるソーシャルオートメーションで未来課題に向き合い、安心・安全・快適に生活できる社会を支える次世代の社会システムの創造に挑戦し続けます。

社 会システム事 業は、「 世 界 中 の 人々が 安 心・安 全・快 適に生 活し続ける豊かな社 会を創 造する」をミッションに、人々がより快適に生活できる社会の実現に向け、チャレンジし続けています。太陽光発電用パワー
コンディショナー、蓄電池、自動改札機や券売機などの駅務システム、交通管制システム、決済システム、UPSなどのネットワーク保護といった、多岐にわたるハード、ソフト、サービスを最適に組み合わせたソリューション
を提供し、社会インフラを支えています。

事業ハイライト■ 売上高 /営業利益 /営業利益率 ■ 売上高 ■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率
（億円）

1,006

人々が安心・安全・快適に生活し続ける未来に向けて、人が活きる
ソーシャルオートメーションで次世代の社会システムを創造する

600

不都合の解消に取り組みました。また、さらなる社会的課題の解決と

680

0

957

60

300

6.5%

200

16

17

18

19

20

100

70

57

● 研究開発費

57
50

48

50
40

6.0%

65

48

● 減価償却費

21 年度
（見通し）

0

30

21

18
14
14

20
10
0

30

29

20

21

20

18

19

20 年度

券売機

自動改札機

25
16

13

16

17

■ 商品別売上構成比
その他（ソフトウェア開発など）

し、住宅や流通、情報インフラ、自治体、製造業など新たな市場へのア

細井 俊夫

400

109

持続的成長に向けて、2018年にUPS事業、2020年に環境事業を統合

執行役員常務オムロン ソーシアルソリューションズ
株式会社代表取締役社長

（億円）

7.3%

703

41

会的課題と捉え、ホテルでの受付業務の自動化や、店舗やビルの清掃、警備、案内業務の省力化など、さまざまなソリューションで暮らしの

6.1%

（億円）

960

6.9%

300

VG2.0において社会システム事業では、労働力不足を解決すべき社● 設備投資1,160 9.4%

1,200

900

■ 設備投資 /減価償却費 /研究開発費

ネットワーク保護（UPS）

クセスと提供価値を備えました。
一方で、特定の市場やお客様の課題に対してだけでなく、複数の市

各種エンジニアリング

場にソリューションを展開し、より多くの社会的課題を解決していくことが求められています。これまで注力してきた現場課題の解決に加決済システム

えて、さまざまな業界に向けて横断的に提供できるサービスの標準化

27%エネルギー、
環境ソリューション

8% 5%
2020年度
売上高
957億円

太陽光発電用
パワーコンディショナー

蓄電池

駅務（自動改札機、券売機など）16%

4% 8%と拡充、運営体制の構築に取り組んでいます。

32%

次の10年を見据え、私たちが捉えた解決すべき社会的課題は「環境（カーボンニュートラル）」、「レジリエント」、「省

交通（交通管制システムなど）力化」の3つです。CO2総排出量の増加や気候変動の加速、少子高齢化の加速による労働力不足といった社会的課題は深刻化し、私たちの生活にもさまざまな不都合や不安が生じます。企業各社では事業運営の効率化や省力化が進められ解決すべき社会的課題

ると同時に、事業継続や環境配慮への対応が求められるなど経営課題は複雑化していきます。既存の機器やサービスの提供による現場課題の解決だけでなく、お客様の経営課題の解決に共に取り組むことが必要となります。
そのためには、私たち自身も進化が必要です。お客様のニーズに応えることに加え、プロアクティブに社会の変化を捉え、これからの安心・安全・快適な社会とは何か？私たち自身が将来像を描き、社会システム事業で培ってきたノウ

交通事故や交通渋滞の増加●  

CO2排出増による地球温暖化●  

再生可能エネルギー市場の拡大不足●  

ことで、災害時の電力確保といった地域単位のエネルギー利用最大化とカーボンニュートラルの達成に貢献します。
また、生活に必要なインフラを支えるさまざまな業種において、労働力不足が深刻化し、サービスを維持しながら運営を効率化することが課題となっています。これまで私たちは、機器・システムの導入やシステムの安定稼働のための
保守サービスを提供し、お客様の現場課題の解決と社会システムの維持に貢献してきました。今後は、システム導入や
49

太陽光/蓄電を活用した電力アグリゲーション事業の構築
（国内）

●  

VG2.0期間中の実績

INPUT

ギーの普及はもちろんのこと、今後は各家庭・施設単位から地域（エリア）単位でエネルギー需給の最適制御を行う「エることで、再生可能エネルギーの普及・発展に貢献します。そして、それぞれのエネルギーをつなぎ電力を融通し合う

太陽光/蓄電システム累計出荷容量：11.2GW●  

例えば、エネルギー領域においては、カーボンニュートラルの達成に向け、これまで取り組んできた再生可能エネル

れまで住宅向けに展開してきた太陽光発電用パワーコンディショナーや蓄電池システムを製造業や自治体へ展開す安全運転支援システム、技術の創出●  

ハウを活かしたソーシャルオートメーションで次世代の社会システムの実現を目指します。

リアエネルギーマネジメント」の実現に取り組んでいきます。まずは社会システム事業の幅広い事業領域を活かし、こVG2.0の目標●●

研究開発費 ： 計176億円
設備投資：  

計100億円（2017年度〜2020年度実績）

OUTPUT
●

大学と連携した運転リスク検知の共同研究など心理状態での運転挙動変化とリスクの相関分析・検証を実施●●

OUTCOME●

再生可能エネルギーの普及と人に寄り添う次世代システムの提供で、世界中の人手不足が深刻化する業界に対して、受付・案内業務や清掃、警

人々が安心・安全・快適に生活し続ける豊備の自動化・省力化ソリューションを提供

かな社会の実現に貢献

発電効率の最大化、
自家消費やBCP対策など多様なニーズに応えるエネルギーコンポやエネルギーマネジメントシステムを提供●

太陽光システム 累計出荷容量 10.3GW●

蓄電池システム 累計出荷容量 695MWh●

気候変動による自然災害の多発を受け、データ電源・電源保護、

SDGs

SDGs

ゴール3.6.1

ゴール7.1.2

SDGs

SDGs

ゴール11.2.1

ゴール13.2.1

防災モニタリングシステムを提供

50

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

再生可能エネルギーの普及でカーボンニュートラルを目指す

Business

システム提供からマネジメントサービスへ、次世代の駅運営のカタチをつくる

近年、気候変動の影響により自然災害が多発しています。その要因である温室効果ガス（CO₂）の総排出量を2050年

労働人口の減少に起因する人手不足は、年々深刻化しています。オムロンは創業以降、自動改札機や券売機、設備までにゼロにする「カーボンニュートラル」
を目指す動きが世界中で広がっています。その一つが再生可能エネルギーのの遠隔監視システムなど、システム提供や保守・メンテナンスサービスを通じて、鉄道事業者の駅運営の効率化に貢献

普及率の向上です。企業においても、事業活動における使用電力の再生可能エネルギー率100％（RE100*）に向けた取してきました。その一方で、
コロナ禍による非接触化、災害に備えたBCP対策やインバウンドへの対応など鉄道事業者

り組みが求められています。

が抱える課題はますます複雑化してきています。

豊富な業界知見とエンジニアリング力で現場課題を解決する

機器運用サポートデスクで本社駅運営業務を支援

村田製作所は、RE100に加盟し、使用電力の再生可能エネルギー量の拡

小田急電鉄では、安全・安定・安心を追求するために、本社から全線の駅に対し大による地域のCO₂排出量削減に先駆的に取り組まれている企業です。国て駅務機器の運用や異常発生時の駅係員のサポートを行っていました。
しかし、内事業所への太陽光発電システム導入プロジェクトが進む中、岡山村田製

70もの駅を有する小田急電鉄において、サポート体制を維持しながら、同時

作所は、設置場所の確保に課題がありました。プロジェクトに参加していに効率化を図ることは大きな課題でした。その解決策としてオムロンは、2012

たオムロンは、日射量、強度、コスト、運用管理の観点から可能性を検証し、約1,700台分の社用駐車場の「上空」
を設置面積として活用することを提案しました。カーポート（屋根と柱から構成される簡易車庫）型を採用し、屋根

オムロン フィールドエンジニアリング
コンストラクション本部 EM設計施工部

片桐 達則

年に機器運用サポートデスクを立ち上げ、直接駅係員からの問い合わせに対応

オムロン フィールドエンジニアリング
フィールドサービス事業本部
社会システムサポート部
駅スマートサービス推進課

し、メーカーを問わず機器運用のサポートや異常時の駆けつけを行うアウトソー
シングサービスをスタートさせました。以来、本社業務の省力化だけでなく、異常の裏面からの反射光でも発電できる両面発電パネルを設置することで、発時の問い合わせから現地対応までをシームレスかつスピーディーに行い、駅務機

電量の最大化を実現しました。さらに、オムロン独自の遠隔監視保守サービ

器の安定稼働に大きく貢献しました。現在では、10年の実績と信頼を積み重ね、ス（ソラモニ）
で故障による発電機会損失を防ぎ、長期にわたる発電量の維定型業務の代行などのサービスに留まらず、ICTを活用したスマートメンテナン

持が可能となります。完成した村田製作所ソーラーパワープラント（カースの提供や駅業務運営をさらに最適化する新たな価値提供を続けています。

渡邉 宏

ポート型太陽光発電システム）
は、年間で一般家庭の約850世帯分の消費電力に相当する発電が可能となり、2,394トンのCO₂削減を見込みます。
“企業がカーボンニュートラルをけん引する”村田製作所とオムロンの挑戦は続きます。

左側がNo1ソーラーパワープラント、右側がNo2ソーラーパワープラント

地域単位のエネルギー最適化で持続可能な社会を実現する

駅構内での保守・メンテナンス業務の様子

太陽光パネルの設置余地が少ない日本において、今回の取り組みは大きな可能性を秘めています。今後は、オムロンの業界知見と高いエンジニア

機器運用サポートデスク

駅運営の強靭化で、すべての利用者に安心・安全・快適な駅サービスを提供する

リング力で、企業はもちろんのこと、住宅、自治体、各現場にあった最適な太社会の変化や多様化する旅客ニーズに応えながら、いかに駅運営を効率的かつ最適に運用していくか、その課題は陽光発電システムの導入を進めていくとともに、将来的には地域（エリア）

単体のシステムやサービスだけでは解決できません。今後は、長年の駅務システム開発と保守・メンテナンスサービス

単位でエネルギーを融通し最適利用を行う「エリアエネルギーマネジメント」
でカーボンニュートラルの達成と持続可能な社会の実現に貢献していき

カーポート型太陽光発電システムます。

で培ったノウハウ、現場熟知を活かし、機器運用だけでなく、企画からシステム導入、運用、
メンテナンス、改善といった
駅運営を包括的に支援するマネジメントサービスを提供し、お客様とともに駅運営の強靭化と魅力ある旅客サービスの実現に取り組んでいきます。

村田製作所は「気候変動対策の強化」をマテリアリティ（重点課題）とした事業

サポートデスクを通して、現場のタイムリーな情報を把握することができ、駅係員

運営を行っています。事業所への太陽光導入はカーポート型の展開が重要と考えてとの連携、ひいてはお客さまへのサービス向上に繋がり、大変助かっています。また、

おり、今後もオムロン フィールドエンジニアリングと連携して再エネを拡大させて月に一度の定例報告会では私たち担当者へ新たな「気づき」を提案していただいていきたいと考えています。

おります。今後もさらにスピーディーな連携ができるように期待しております。
株式会社村田製作所

管理グループ ファシリティ部部長

坂田 繁寛 氏小田急電鉄株式会社旅客営業部

井上 恭孝 氏* RE100は国際的な環境イニシアティブで2050年までに事業活動での再生可能エネルギーの利用100％を目指す

51

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オムロン株式会社 統合レポート2021

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

私たちは、これからも革新的デバイスを世界中の人たちに届け、人々の健康管理をサポートするためのデバイス事業

ヘルスケア事業（HCB）

ドメイン

該当するSDGs項目

ヘルスケアの基盤を強化していきます。また、個人に最適な遠隔診療サービスの創出やAIを活用し個人に最適な血圧管理方法の技
術確立、脳・心血管疾病予兆解析アルゴリズムの開発など、新しい分野にもチャレンジしていきます。そして、患者、医師の双方から、慢性疾患の予防・治療に欠かせない存在となることを目指していきます。

ヘルスケア事業は、「 地球上の一人ひとりの健康ですこやかな生活への貢献」をミッションに、誰でも簡単・正確に測定できる使いやすさと、医療現場からも信頼される精度にこだわり、商品やサービスを開発。
血圧計や体温計、ネブライザなど、各国の医療機器認証を取得したデバイスと、国ごとに異なる社会インフ
ラや医療システムに対応したサービスを、世界110ヵ国以上で展開しています。

事業ハイライト■ 売上高 /営業利益 /営業利益率 ■ 売上高 ■ 営業利益（右軸） ● 営業利益率
（億円）
1,200

1,155

1,085

1,013

1,120

900

「ゼロイベント」の実現に向けた新たなチャレンジをスタートし、遠隔診療サービスをグローバルに牽引

600

300

2020年は、新型コロナウイルス感染症の世界的な広がりにより、

0

人々の意識や生活様式、社会インフラなど、大きな変化がグローバルに起こりました。今ではそれらが「ニューノーマル」として人々の日常生
活の中に浸透してきています。

10.3%

11.3%

112

16

17

16.7%

67

62

18

19

20

225

100

20

0

0

68

69

60

40

200

21 年度
（見通し）

67

60

33

32
30

28

28

28

17

18

19

20 年度

22

16

43

40

135

130

● 研究開発費

80

400
300

その他（活動量計、AED、電動歯ブラシほか）

血圧計えるため、中国・大連にある生産工場で増産体制を強化し、商品供給量

荻野 勲

16.9%

● 減価償却費（億円）■ 商品別売上構成比

私たちは、ニューノーマルの１つである「検温ニーズ」の高まりに応

執行役員常務オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長● 設備投資

（億円）

12.1%
206

8.4%
85

1,330

1,231

■ 設備投資 /減価償却費 /研究開発費

13%の拡大に努めました。さらに、2020年10月には、日本の松阪工場に体

4%4% 2020年度

体重体組成計

温計の生産ラインを増設し、商品の安定供給に取り組みました。
一方、新型コロナウイルスの感染拡大は、通院による感染リスクの拡
大やコロナ患者の増加による医療関係者の負荷増大など、新たな課題

13%

低周波治療器を生み出しました。特に、継続的な治療が必要な高血圧や糖尿病など慢

売上高1,231億円

59%7%

性疾患患者は、新型コロナウイルスの罹患による重症化リスクが高いと言われており、感染リスクを恐れた通院控えによる疾患の重症化が新たな課題として顕著になった一年でした。

体温計

これらの新たな社会変化は、私たちが2015年より循環器疾患事業の事業ビジョンに掲げ、取り組んでいる
「脳卒中や

ネブライザ

心不全などの脳・心血管疾患の発症ゼロ（ゼロイベント）」の実現の重要性をさらに高めています。ゼロイベントを実現するためには、脳・心血管疾患の主な要因である高血圧等の早期発見・早期治療により、適切に血圧をコントロールすることが必要です。この事業ビジョンの実現に向け、医療認証を取得した腕時計サイズのウェアラブル血圧計を北米・日
本・欧州で発売。血圧測定と同時に家庭で心電図を記録できる心電計付き上腕血圧計を北米でリリースするなど、今までにない革新的なデバイスを上市しました。さらに、私たちのチャレンジはデバイス開発のみに留まらず、グローバル

解決すべき社会的課題

VG2.0の目標

高血圧由来の脳・心血管疾患発症の増加
全世界で増加する喘息などの呼吸器疾患の増悪

血圧計販売台数：2,500万台/年
血圧変動を連続的に把握できる解析技術の確立● ネブライザ＋喘鳴センサ販売台数：765万台/年

●  

●

●  

●  

に遠隔診療サービスへの取り組みへとその領域を広げています。
2020年9月には、北米で遠隔患者モニタリングサービ
ス「バイタルサイト（VitalSight）」
をスタートし、2021年4月には英国で高血圧患者向け遠隔診療サービス「ハイパーテン

VG2.0期間中の実績

ション プラス（Hypertension Plus）」の提供を開始するなど、グローバルに新しいサービスが動き出しました。

INPUT

コロナ禍においても、
SDGsや環境対応などサステナビリティへの関心がグローバルで高まっています。私たちも、事業の成長を通じて世界中の人々の「健康」に貢献するとともに、家庭血圧の普及に取り組むなどSDGs目標の達成に向けて積極的に活動しています。また、革新的デバイスの開発と同時に、紙パッケージの導入によるプラスティックの材料削減、パッケージの小型化による紙資源の保護、カーボンニュートラルの製造ライン導入検討など環境に優しいものづ
くりに取り組んでいます。また、太陽光発電の利用など環境に優しいオフィス環境づくりも積極的におこない、あらゆる観点から事業活動を見直し、サステナビリティの取り組みを推進します。

●●●

研究開発費：計 272億円
設備投資： 計 175億円
成長投資： 計   98億円
（2017年度〜2020年度実績）

OUTPUT●●

血圧計販売台数：2,400万台(2020年度)

ネブライザ＋喘鳴センサ販売台数：341万台(2020年度)●

ウェアラブル血圧計や心電計付き血圧計、喘息の兆候である喘●

北米や欧州、
シンガポール、
インド、
日本で遠隔診療サービス

OUTCOME●

健康寿命の延伸や医療費の削減など、世界中の人々の健康です
こやかな生活への貢献

鳴音を検知する喘鳴センサなど、革新的なデバイスを創出

SDGs ゴール3.4.1

やコーポレートウェルネスサービスをスタート●●

ブラジルとイタリアに、血圧計やネブライザの生産拠点を立ち上げ

コロナ禍における商品供給責任を果たすため、松阪工場に体温計生産ラインを増設

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オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021■ 活動事例紹介

Business〈患者用スマートフォンアプリ画面〉

脳・心血管疾患の発症ゼロを目指し、医療の未来を切り開く
誰もが、どこにいても最適な高血圧診療を受けることができる
新型コロナに感染すると重症化リスクが高いと言われる慢性疾患患者への対応、医療費の高騰抑止、医療従事者の業
務負荷軽減、患者の通院負荷軽減などのグローバル共通の課題を解決するために、
私たちは、これからの医療の在り方に変革をもたらす遠隔診療への挑戦に取り組んでいます。革新的デバイスとITを活用し、患者の状態を遠隔でモニタリン
グできる環境づくりと、医師の診断・診療をサポートするアルゴリズムの開発。パートナーとの連携を強化し、新しいソリューションを創出していきます。
家庭血圧を活用した投薬プラン提案で診療の効率化を支援する高血圧患者向け遠隔診療サービス
ハイパーテンション プラス
英国では、成人の約3割が高血圧症といわれています。英国政府が運営する国民保険サービスNHS（ナショナル ヘル
スケア サービス）は、2030年までに国内の血圧コントロール率80%を目標に掲げていますが、最新のコントロール率
は60%といわれており、さらに血圧コントロール率を高めていく必要があります。一方、緊急時を除き、受診する医療機

1日の血圧治療スケジュール

関は事前に登録した「かかりつけ医」と決められています。かかりつけ医によっては多くの患者を抱え、待ち時間が長血圧管理画面

投薬プラン画面い、十分な診察時間が確保できないケースもあり、それを理由に治療を中断してしまう患者もいるといわれています。
治療効率の向上と治療継続が英国における高血圧治療の重要な課題といえます。
オムロンでは、家庭血圧を用いた血圧管理・投薬プラン提案で、診療の効率化をサポートする高血圧患者向けの遠隔診療サービス ハイパーテンション プラスを、
2021年4月より英国で開始しました。
ハイパーテンション プラスでは、患者が家庭で測定した血圧データを電子カルテに接続された管理用画面で医師と共有します。これにより医師は患者の血圧データを詳しく把握できます。また、患者の属性や血圧レベルに応じて、3か月分の投薬プランを医師に提案。さらに、服薬後の血圧値から薬の変更が必要かどうかを判別し、変更が必要な場合は医師に新たな投薬プランを提案します。このサービスでは、オックスフォード大学で行われた臨床研究により降圧効果が確認された、在宅投薬変更プログラム(TASMINプログラム)を採用しています。これは、英国国立医療技術評価機構（NICE）が制定する年齢や人種、合併症などにより降圧薬（血圧を下げる薬）の選択基準を定めている英国の高血圧ガイ
ドラインに準拠しています。ハイパーテンション プラスにより、医師は限られた時間内で患者の状態を詳しく確認し、臨床研究によって効果が確認された投薬プランを参考にしながら診療を効率的におこなえます。
また、患者は家に居ながら投薬プランの変更を受けられるので、通院負荷を軽減しながら高血圧治療を継続できます。
ハイパーテンション プラスは、
NHSが運営する地域医療機構 CCG(クリニカル コミッショニング グループ)による採用判断を受け、
英国各地域の「かかりつけ医」に導入が進んでいます。

社員の声
オムロンヘルスケアヨーロッパは、事業ビジョン「ゼロイベント」の実現に重要となる、高血圧患者向けの遠隔診療サービス“ハイパーテンション プラス”を英国で開始しました。ハイパーテンション プラスは、オックスフォード大学の在宅投薬変更プログラム（TASMINプログラム）の臨床試験ノウハウに基づいたサービスです。この臨床試験では、通常の通院と比較し、服薬管理を含む遠隔患者管理により血圧が大幅に低下することが実証されました。
ハイパーテンション プラスは、医師の診療・診断フローのアルゴリズムにより患者管理を効率化し、医師の負担を軽減するように設計されています。医師向けWEBサイトはポール・スティーブンス

オムロンヘルスケア ヨーロッパ
コネクテッドサービス アンドソリューション ディレクター

電子カルテと統合されているので、サービス内の診断が患者の記録に確実に反映されます。患者のスマートフォンアプリには、投薬プランが表示され、服薬や血圧測定を促すメッセージが表示されます。医師の判断は患者と共有され、啓発コンテンツでは健康的な生活を促します。
2021年度は、ハイパーテンション プラスを英国のより多くの「かかりつけ医」に導入する予定です。これは、プライマリ・ケアにおける慢性疾患の管理方法を変革する可能性を秘めたチャレンジの始まりです。

〈医師向け管理画面〉
パートナーの声
新型コロナウイルス感染症によって、特に重症化リスクが高い患者の心血管危険因子の管理の重要性がこれまで以上に高まっています。ハイパーテンション プラスのような技術により、かかりつけ医の診療負荷を適正化することで、医師が自身のスキルとリソースを必要な患者に提供できるようになります。
Dr. ナブ・チャナ 氏
ナショナル アソシエーション オブ プライマリーケア
クリニカル ディレクター

患者ごとの血圧グラフとデータなど

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患者の登録情報と3か月分の投薬プラン提案

56

Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

人工知能（AI）技術と家庭でのバイタルデータ計測でゼロイベント実現に挑む京都大学との共同研究

Business

血圧計累計販売台数３億台突破は、グローバルでの家庭血圧普及の証

脳・心血管疾患の発症ゼロ（ゼロイベント）を実現するには、高血圧患者の血圧を改善し適正にコントロールすることが2021年、家庭向け血圧計の累計販売台数が3億台を突破します。

不可欠です。
高血圧治療を受けている人のうち、約半数の患者が自身の血圧を高血圧基準値以下まで降圧できていません。

1973年に初めて家庭向けに血圧計を発売してから、約50年。1号機発売当時は、「血圧は病院で医師が測るもの」がまた、血圧を基準値以下に降圧できていても、血圧変動によって脳・心血管疾患が発症しているという報告もあり、よ常識だった時代で、生活者からも医療関係者からも家庭での血圧測定は受け入れてもらえませんでした。それでも、家り早期に血圧の変化およびその予兆を検知することが重要です。そこで、京都大学と脳・心血管疾患の発症リスクを低庭で測った血圧が人々の健康に役立つと信じ、誰でも簡単に正確に測れる使いやすさと医療でも通用する精度にこだ

減させるためのAI技術に関する共同研究「健康医療AI講座」を2021年6月に立ち上げました。共同研究では、２つのわりながら、家庭血圧の重要性を生活者や医療関係者に伝え続けてきました。また、「家庭血圧測定」の普及に向け、医テーマに取り組みます。
1つ目は、高血圧予防や重症化防止につながる生活習慣改善を支援する個人に最適化された血療現場や専門家と連携し、多くの臨床研究に参画して、その有用性を確認してきました。発売から約40年を経過した圧改善方法を導き出すAIの開発、
2つ目は、家庭で測定した血圧および血圧に関連する多様なバイタルデータの変化を

2014年には、これらの取り組みが実を結び、「高血圧治療ガイドライン2014」において「高血圧治療に関して、診察室

脳・心血管疾患のリスクとして早期に検知するAIの開発です。

血圧より家庭血圧を優先する」と規定され、高血圧治療における家庭血圧の有用性が認められました。その後は

この2つのAI技術の創出を通じて、血圧の適正なコントロールの実現と、脳・心血管疾患発症の減少を目指していきます。
オムロンはこれまでに医療グレードで血圧測定できる世界初のウェアラブル血圧計や、体組成、活動量および睡眠などの日常生活下における生た。共同研究により、オムロン「パーソナライズ血圧改善AI開発」

活用「イベント予兆の検知AI開発」

解析

データ蓄積

バイタル
データベースの計測技術と京都大学のAI技
術を組み合わせることでしかだけでなくグローバルに家庭血圧が高血圧治療のスタンダードになりました。
2009年には血圧計累計販売台数1億台を達成。1号機発売から約30年かかりました。しかしその後2億台を達成したのは、1億台から7年後の2016年。そして、それから5年で３億台を突破します。これは、グローバルに家庭血圧測定

本共同研究の開発スコープ

体計測技術を追求してきまし日本の普及が加速していることの証でもあります。
近年では、新興国において生活習慣病患者が増加し、家庭での血圧測定習慣が拡大しています。さらに、コロナ禍で人々の健康意識はさらに高まり、2020年度の血圧計の販売台数はグローバルで前年比約120%へと伸長しました。

家庭計測バイタルデータ

医療機関

できない健康医療AIの開発を実現します。

診察
医師

患者

血圧、日中血圧、夜間血圧、心電図、体重体組成、

私たちは、
これからも高血圧患者をはじめとした血圧計を必要としている世界中のすべての人に高品質で革新的な商品を届けるとともに、遠隔診療サービスの展開の加速や治療支援AIの開発を通じて“ゼロイベント”の実現を目指します。

活動量、睡眠、食事（塩分摂取量）〈家庭血圧普及とともに歩む血圧計の歴史〉

社員の声
通信機能付きデバイスの普及により、毎日の家庭血圧等の循環器疾患に関する指標
データおよび生活習慣データを蓄積することが容易になってきました。オムロン ヘルス
ケアはこれらのデータを活用し、米国や英国で遠隔診療サービスを開始しています。そして、将来的に他社と差異化したサービスを実現するため、健康・医療データを活用した人
工知能技術
（AI）
に関する共同研究を開始しました。
この健康医療AI講座のユニークな点は2つあります。1つはオムロン ヘルスケアが家
庭用血圧計の世界シェアNo.1であり大量かつ高品質なデータを保有していること、2つ目は京都大学にAIのみならず医療のスペシャリストが多くいることです。その結果、当社の持つデータ品質でないと実現できないAI、医療の診療ワークフローに実装可能なAIを開発統轄本部
技術開発統轄部
要素技術開発グループ

オムロンの血圧計１号機

ファジィ機能搭載血圧計

腕を入れるだけの全自動血圧計ウェアラブル血圧計

心電計付き血圧計

小清水 宏

生み出すことができると考えています。
現在は、研究開発の成果を論文として世界に発信することを目標に研究に取り組んでいます。その発信を起点に、さらなる医療および研究パートナーとの連携を広げ、我々の目標である「脳・心血管疾患の発症ゼロ」の実
現に近づけるようチャレンジを続けていきます。

1973

1978

1991

2002 20042018 2019パートナーの声
COVID-19の医療崩壊が叫ばれる中、病院外での保健医療体制の整備が喫緊の課題となっています。このことは超高齢化に伴う医療費高騰、医療従事者減少に直面する将来の日本の課題であると言っても過言ではありません。健康医療AI講座では、オムロン ヘ
ルスケアとともにこの難問に応えるべく「家庭内の日常生活において、いかに病気の発症
オムロン初のデジタル表示を未然に防ぐのか、そして、いかにして病院にかからず健康で幸せな毎日を送るのか」を追究し、新たなヘルスケア×AI研究に挑戦します。

手首高さガイド機能搭載
手首式血圧計

通信機能付き 手首式血圧計

上腕式血圧計京都大学 大学院医学研究科 人間健康科学系専攻 教授

奥野 恭史 氏57

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オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Business現する」という目標は、確かな手ごたえとともに形になりつつあります。次期長期ビジョンに向かうためのウォーム

イノベーション推進本部（IXI）

該当するSDGs項目

イノベーション推進本部（IXI）は、社会的課題を解決するために近未来をデザインし、その実現に必要な戦略を明確に描き実行することで新規事業の創出を目指しています。全社のイノベーションプラット
フォームとして新たな事業機会の発掘に挑戦し、ビジネスモデルを変革しながら新事業を生み出していく
ことでソーシャルニーズを創造し、よりよい社会の実現に貢献していきます。

社会的課題を解決する新規事業創出の「型」づくり
オムロンでは、自走的成長を実現するために全社一丸となって「両利きの経営」に取り組んできました。IXIは、「 新規事業の探索と確立」をミッションにその一翼を担っています。オムロン全社のイノベー
ションプラットフォームとして新規事業の創出と事業創造の再現性を高めるために、近未来デザインを起点としたバックキャスト型のイノ
ベーションを創出する戦略策定、事業検証までを行う専門組織の構築とナレッジの蓄積に注力しています。設立から3年間で20件を超える
執行役員
イノベーション推進本部長

石原 英貴

プロジェクトを実施し、現在、4つのテーマが事業検証フェーズに進んでいます。また、2020年度には、「統合イノベーションプロセス」という事業創造の「型」を構築しました。新規事業で属人的、曖昧になりがちな
検証ポイントと判断基準を明確に定めたことで、テーマの質と実行ス

ピードが格段に向上しました。加えて、これらのプロセスを活用して事業創造を推進できるアーキテクト人財、事業化

アップは十分できました。2021年度からは、「オムロンの成長を牽引する事業の創出」という明確なゴールに向かって
ギアチェンジし、社会実装のスピードに、
より一層こだわって事業創造を加速してまいります。

社会的課題の解決を目指した、新規事業創造への挑戦事例

人が活躍できる農業を推進する「アグリオートメーション事業」
解決したい社会的課題
近年、中国における農業は、担い手不足が深刻化し、いかに持続的に発展させていくかが社会的課題となっています。また、消費者の食に対する安心・安全意識の高まりを背景に、低農薬・無農薬で栽培された野菜や果物への需要が増しています。こうした中、低農薬・無農薬で作物を生産できる熟練者は限られ、人のスキルに依存しない高品質で安定的な農業の実現が求められています。

社会実装に向けた取り組み
オムロンは、大きな設備投資が必要な全自動化ではなく、農作物の生育状況や温湿度、日照時間などの生育環境の情報を分析し、人の作業判断を支援するサービスを開発。中国で実証実験をおこなっています。農作物の成長状態をタイム
リーに定量化し、農薬や化学肥料の使用量を必要最小限に管理できるため、誰もが熟練者と同等の生産がおこなえ、担い手不足の解消に貢献します。2020年5月には、栽培技術の開発を担当する拠点を中国国内に開設し、事業化に向けて開発を加速させています。実証をおこなう農場も更に拡張し、日本と中国で連携しながら事業創造を進めています。

人財の強化・育成に取り組んできました。人財タイプごとに必要なスキル要件を定義した上で、プロジェクトを通じた
OJTを基本としつつ、こまめなフィードバックを行うことによって、質の高いトライ・アンド・ラーンに取り組むことができる人財育成手法を確立しました。

成長を牽引する新規事業の創出と社会実装の加速
ニューノーマル時代は、グローバルで社会の仕組みが激変し、それに伴ってさまざまな社会的課題が噴出します。
一方で、「事業を通じて社会的課題を解決する」ことを企業理念に掲げるオムロンにとっては、事業機会に満ち溢れた時代とも言え、今後、それらの機会を確実に捉えて新規事業を生みだしていきます。
事業機会があるからといって無分別に“飛び地”を探索するわけではありません。事業機会に満ち溢れているからこ
そ、ターゲット領域を戦略的に選択して投資効率を最大化します。オムロンは、これまで「ファクトリーオートメー
ション」、「ヘルスケア」「ソーシャルソリューション」の3つを注力ドメインに定めて事業を行ってきました。今後も、こ、の3つを軸に、各ドメインの中で捉えきれなかった社会的課題にも積極的に取り組み、事業創造に挑んでいきます。
事業創造の方向性は、大きく2つのアプローチを考えています。
1つは「コト視点での事業拡張」です。事業部門が築いてきた顧客資産を活用し、新たに表出する社会的課題を捉えて提供価値を再定義し、ビジネスモデルを進化させ事業を拡張するアプローチです。もう1つは、「新領域への事業拡張」です。オムロンが、次期長期ビジョンで捉える4つの成長
機会、「製造現場の高度化」「1次・3次産業の自動化」、「慢性疾患の予防医療支援」、「カーボンニュートラルを実現する、
エネルギーソリューション」に対してパートナーとも積極的に共創することで、オムロンにない事業資産を獲得しながら新たな価値の創出と社会実装を強力に推進していきます。
IXI設立から3年が経ち、オムロンらしい事業創造の「型」はできました。その取り組みとオムロンが目指す事業創造の方向性に共感・共鳴し、社外から多くの人財が仲間に加わってくれました。社内でも多数のプロジェクト経験を通じた、製造業のDＸに有効なデータ利活用を支援する「データ活用支援事業」
解決したい社会的課題
デジタル技術の進展により、モノづくり現場をはじめさまざまな場所でセンサーを通じて膨大なデータが取得できるようになっていきます。製造業のお客様には、そうした多様なデータを、品質改善や新商品開発、さらには企業間の共創など、新たな価値の創出に活用していくことが期待されています。一方、現場の帳票を電子データ化し、膨大なデータから必要なデータだけを抜き出し、分析や解析をおこなえるようにするには多くの人手と時間がかかります。
誰でもデータを有効に活用し、さまざまな用途で共有できるようにすることが求められています。

社会実装に向けた取り組み
オムロンは、
モノづくり現場などで生み出される膨大なデータから必要なデータのみを任意に抽出・加工し、品質改善や生産計画の立案、新商品やサービスの開発など、創造的な仕事に用いるためのソリューションの価値検証をおこなっています。当社グループの生産工場において、複数拠点にまたがる部材などの生産管理データを自動的に集約し、商品の生産計画用データに変換するなど、その有効性を検証し作業効率を大幅に改善しました。現在は、こうした成果を踏まえ、
データ活用支援事業として、
変種変量生産が求められる自動車部品、デジタル
部品、化粧品などのお客様に向けて導入提案を開始しています。製造業における人
手不足が深刻化する中、現場で働くより多くの人が付加価値の高い業務に従事できるようにすることで、お客様のDXを支援していく考えです。

志の高いアーキテクト人財と事業化人財が着実に育っています。設立時に目指した、「創業者のDNAと能力を組織で再59

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Business

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Business

新規事業創出を目指した共創の加速

健康寿命の延伸を目指す「自立支援事業」（日本）

新規事業の社会実装を加速するためには、自前主義にこだわらずオープンイノベーション

解決したい社会的課題
日本が世界に先駆けて迎える超高齢社会は、
オムロンにとって新たな事業を創造する大きな機会です。介護を必要とする高齢者の数に対し、介護の担い手が不足する中、健康で自立した生活を送ることのできる“健康寿命”を伸ばす
ことが、
社会的課題となっています。

による世界最先端の技術やビジネスアイデアとの共創が必要です。
特に、新たな事業開発や、ビジネスモデルの変革が求められる領域では、
誰とパートナーシップを結ぶかが重要となります。
カギとなるパートナーとの連携を深めていくために、
オムロン ベンチャーズ株式会社
（以下、
OVC）
では、戦略的な投資を積極的に進めるとともに、優れたベンチャー企業と出会社会実装に向けた取り組み
軽度の要介護者の半数程度は、生活の不活発による心身の機能低下が原因であり、予防や改善が可能なことがわ
かっています。そうした人々の心身の機能を回復させ、日々の生活や社会参加へ繋ぐ「自立支援」という介護予防の推進が、健康寿命の延伸には必要不可欠です。そこで、オムロンは、自立支援を実践する専門家のノウハウを形式知化し、より広く実践されるよう、自立支援をサポートするシステムを開発しました。現

うためのネットワークの拡大を図っています。
OVCでは、2014年の設立から7年間で、17社のベンチャー企業に出資すると共に、世界のイノベーションエコシステムの中心に存在するベンチャーキャピタルとの関係構築に取り組んできました。
2018年度からは、世界的にも有力なハイテク・ベンチャーが集まる、
イスラ

オムロン ベンチャーズ株式会社
代表取締役社長 兼
イノベーション推進本部
共創デザインセンタ長井上 智子

在は、高齢者の自立支援や重度化防止に積極的な、大分県と協定を結び、県内のエルやシリコンバレーを中心にベンチャーへの投資を加速し、ビジネスや技術の種を仕込ん施設でシステムの効果を検証しています。介護の現場では、千差万別な人の状態でいます。
海外のベンチャーへの投資には、
海外の起業家たちのネットワークに入り込み、コネクションを築くことが重を把握するためにコミュニケーションが非常に重要です。そのため、本システムで要です。世界には、さまざまな社会的課題の解決に革新的な技術やビジネスアイデアでチャレンジする起業家が数多くは、人がコミュニケーションという創造性の高い業務に集中できるよう、機械が存在します。
また、成功した多くの起業家が、ベンチャーキャピタルを立ち上げ、新たな起業家を支援しています。
そのた

日々の業務を支援し負担を低減します。誰もが専門家と同じように自立支援をでめ、世界的に著名なベンチャーキャピタルには、優れた起業家が集まり、いくつものイノベーションが起こっています。
OVCでは、こうしたイノベーションのエコシステムに着目し、起業家との関係構築に加え、ベンチャーキャピタルとのきるようにすることで、介護現場で働く人々がこれまで以上に活躍できる新たなネットワーク構築を組み合わせ、優れたベンチャーと出会う確率を高め、最適な投資を行っています。そして、こうした価値を提供していきます。

投資で獲得した顧客や技術資産を、
IXIや各事業と共創させることで新たな化学反応を起こし、さらなるソーシャルニー
ズの創造に挑戦しています。

パートナーの声■ OVC出資実績

大分県では、「健康長寿・生涯現役社会の構築」
を政策目標に掲げ、地域包括ケアシステムの構築に取り組んでいます。全国に先駆けて地域ケア会議を県内各地に普及させるなど、高齢者の自立支援・
重度化防止に力を入れてきました。県内では、
高齢者の食事や入浴などの生活機能の向上を目指し
た、
リハビリテーション専門職等が短期集中的に介入し運動機能等の改善を図る「短期集中予防サー
ビス」
が普及しつつあり、支援が必要な高齢者を本サービスに適切につなげる仕組みづくりが求められています。
この課題の解決に向け、本県はオムロンと協定を締結し、ICTを用いた協働事業を進めています。地域に住む高齢者の自立を促すと共に、ICTで収集したデータを分析・活用することで、介護

大分県福祉保健部
高齢者福祉課
地域包括ケア推進班 主任

予防支援の質の向上や効率化を図っています。また、取り組みを通じて、短期集中予防サービスをは

小笠原 光 氏2015年  5月 : 株式会社プラントライフシステムズ
2015年  6月 : 株式会社三次元メディア
2015年  7月 : 株式会社オーガニックnico
2016年  3月 : ライフロボティクス株式会社
2016年10月 : 株式会社エクスビジョン
2017年  5月 : ベジタリア株式会社
2017年  6月 : ラーク テクノロジー社
2017年12月 : 株式会社モフィリア
2018年10月 : デ・アイデンティフィケーション社

2018年11月 : コネクテッド シグナル社
2019年  5月 : セラニカ バイオ・エレクトロニクス社
2019年  6月 : ペイシェンツ ノウ ベスト社
2019年10月 : リアルタイム ロボティクス社
2020年  3月 : アヴェイルズ メディカル社
2020年  3月 : エアエックスヘルス社
2021年  3月 : ディマーグエーアイ社
2021年  7月 : テラルス テクノロジーズ社

じめとする介護予防・日常生活支援総合事業の効果を予測、検証していきたいと考えています。

出資先との共創事例
ペイシェンツ ノウ ベスト社
（所在地：イギリス、以下PKB社）

社員の声

PKB社は、患者の医療データを共有するプラットフォームを提供する企業です。英国では、電子カルテが普及しています

が、病院間では共有されていません。患者の診断結果が病院間で共有されていないため、患者は、病院が変わる度に再検事業創造プロセスを通じた成長実感

査が必要であるなど身体的かつ、金銭的な負担となっていました。また、社会的にも公的医療費の最適化などの課題もあ

高齢者の自立支援によって平均寿命と健康寿命のギャップを縮めたいという強い思いを持っりました。そこで、PKB社は、患者に管理権限を持たせた、セキュリティ性の高い「医療データ共有システム」を構築。医療て、2019年に別の事業部門からIXIへ参画し、現在、自立支援事業のプロジェクトリーダーを務めデータを病院間で共有できるだけでなく、患者が自らの医療データを管理できるようにしました。現在、オムロン ヘルスケています。IXIでは、社会的課題を解決するというビジョンを軸に、プロジェクトを着実に前進させア ヨーロッパは、慢性疾患患者がオムロンの機器で計測した家庭データを病院間で共有し、治療の効率化などに繋げられながら事業を創るために必要なスキルを体得することができます。参画した当時は、エンジニアとして技術開発や商品開発の経験があるのみでしたが、多様な経験を持つ人財とチームを作り、統合イノベーションプロセスをもとにプロジェクトを進めてきました。プロジェクトの推進を通して、新規事業を創るノウハウを蓄積するだけでなく、“技術を価値に変える”というエンジニアとしてのるよう、健康管理アプリ「オムロン コネクト」とPKB社のシステムとの接続に取り組んでいます。
インキュベーションセンタ
自立支援事業推進部

加藤 雄樹

自らの強みに気づくことができました。当初4名でスタートしたこのプロジェクトは、2021年度には事業推進部となり、着実に事業化が進んでいる手応えを感じています。大分県という大きなフィールドをお借りし、大分県庁や地域の関係者の方々とともに効果検証を進め、
まずは大分県のお年寄りを元気にしていきたいです。そして、さらに多くの企業や自治体と連携しながら、人々の健康を支えるエコシステムとして「社会実装」
することにこだわり、社会へ貢献していきたいと考えています。
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ディマーグエーアイ社（所在地：アメリカ）

ディマーグエーアイ社は、「 不良検知」
や「機械故障予測」など、予測結果の説明が可能なAIを活用したソリューションを提供する企業です。人が介在するものづくり工程の刷新を目指しており、中でも検査領域におけるデータの可視化から、AIモデルの生成、稼働後の再学習といった一気通貫でのシステム構築が特徴です。労働人口の減少やコロナ禍による影響で人による検査が難しくなる中、熟練者のノウハウを継承していくことが社会的課題となっています。制御機器事業の検査システム事業部では、お客様の高品質なものづくりプロセスを支援するために、基板外観検査システム及びX線検査シス
テムへのAI導入に取り組んでいます。ディマーグエーアイ社との共創によるシナジー効果を発揮し、検査運用に関わるさ
まざまな場面にAI技術を導入することにより、無人検査システムの実現に挑戦しています。

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Technology

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Technology

技術・知財本部
ニューノーマル社会の実現に向けたコア技術強化の取り組み
オムロンのコア技術「センシング&コントロール+Think」
オムロンでは、
VG2020においてコア技術「センシング&コントロー

諏訪 正樹

電磁干渉ノイズを抑える回路設計技術を開発

ル+Think」を強化してきました。現場から必要な情報をとりだすセン

太陽光発電では、自家消費や売電、停電時や災害時のバックアップ電源としての利用など、

シング技術、センシングによって得られた情報をもとに、現場に適切な「蓄電」に対するニーズが多様化しています。
しかし、
従来は、
用途に応じてシステムを構築する

ソリューションを提供するコントロール技術、そして、そこに人の知恵必要があり、機能追加には大きなコストがかかっていました。
そこで、オムロンでは、長年培っを表すThinkをプラスし、社会的課題を解決する価値創造を行ってきてきたパワーエレクトロニクス技術を応用し、一つのシステムにユニットを追加するだけでさました。
2018年には、
AI、
IoT、ロボティクスなどの技術進化を捉え、さまざまな機能の実現を可能とする、
マルチ蓄電パワーコンディショナーを開発。
設置環境やスペースに制限されない小型らなるコア技術の進化のためにオムロン サイニックエックス（OSX）

で大容量なシステム構築を実現しました。
この技術は、2020年10月に社会システム事業（SSB）
から発売された「マルチ蓄を設立しました。技術・知財本部においても、研究開発の中核拠点であ
技術・知財本部 副本部長 兼
オムロン サイニックエックス株式会社
代表取締役社長■ 取り組み事例紹介②

電プラットフォーム KPBP-A」に搭載され、再生可能エネルギーの普及を通じた持続可能な社会づくりに貢献しています。

る京阪奈イノベーションセンタに加え、米国西海岸と東京に開発拠点を設置し、全社の研究開発力の強化に取り組んできました。
世界最先端の頭脳による技術の社会実装を加速
コア技術による事業強化と新たな価値創造

OSXでは、世界最先端のAIやロボティクス技術人財を採用し、世界中の研究機関や企業と共創しながら、「革新的

技術・知財本部とOSXでは、既存事業における革新的な商品を生み出技術を起点とする近未来デザイン」の創出を行っています。
現在、AI、ロボティクス、
センシング技術を研究開発の中す研究開発と、新たな事業開発に向けた研究開発に取り組んでいます。既存事業の強化に向けた研究開発では、モノづ心に据え、「人と機械の融和」を具現化していくために、“人と機械のコミュニケーション”や、“多様なデータの取り扱

くり現場での人手不足を補う、ロボットハンドに搭載できる小型の3Dビジョンセンサーや、太陽光発電のキーパーツ

い”、“機械そのものの身体性の進化”などの、革新的なテーマに取り組んでいます。
2018年の設立以来、
CVPR*1、であるパワーコンディショナーの小型化などに取り組んできました。新たな事業開発に向けては、近未来のソーシャル

ICML*2、
ICRA*3といった世界トップクラスの国際会議に論文が採択されるだけでなく、世界中から優秀なインニーズの創造を実現するため、テーマ立案のプロセスを刷新しイノベーション推進本部（IXI）とともに、「統合イノベー

ターンや研究者が集う場となり、着実に成果を上げてきました。
オムロンでは、
OSXで生み出す技術の種を新しい事

ションプロセス」を構築しました。これにより、人がさらに活躍できる世界の実現に向け、社会と技術の両面でインパク業の開発につなぐために、社内外のさまざまな研究者と議論し、革新的な技術の社会実装を加速させていきます。

トの大きいテーマの設定を行っています。例えば、機械が人をより理解できるようにするための画像センサをはじめと*1  Conference on Computer Vision and Pattern Recognition *2  International Conference on Machine Learning *3  International Conference on Robotics and Automation

するセンシング技術や、ロボットを柔軟かつ簡単に扱えるようにする制御技術です。機械が大量のデータから人の意図を読み取り、人の作業を支援するAI技術などの開発にも取り組んでいます。こうした研究の成果はさまざまな学会や論文で発表し、ロボットの世界最高峰の学会であるIROS*で採択されるなど、高い評価を得ています。また、技術者への知
財教育や発明に対する褒章制度の導入など知的財産の創出活動にもグローバルで取り組み、特許出願する力を高めています。こうした取り組みは、クラリベイト社の「Top100 グローバル・イノベーター2021」において、世界で最も革新的な企業・研究機関トップ100社として、5年連続で選出されるなど、外部機関からの高評価につながっています。
ニューノーマル時代に向けて、ロボットやAI技術はますます進展し、製造現場だけでなく、医療、食品、オフィス業務、■ 研究テーマ紹介
人と機械が対話的に言葉でやり取りできるようになれば、まるで人同士でコミュニケーションしているように協調しながら学べるようになります。そうすれば、人はより創造的な活動に集中できるようになります。そのために、機械が捉えた周囲の状況を人の言葉で表現したり、普段の話し言
葉で画像を検索・生成したりするといった「ビジョン＆ランゲージ」という分野の研究に取り組んでいます。

研究開発などのさまざまな現場への社会実装が進んでいきます。人が時間をかけて指示しなくても機転の利いた現場

私は、情報学分野を中心に、研究者や技術者の“楽園”を日本に復活させることを目指していま判断ができる機械や、阿吽の呼吸で人と協働する機械など、ロボティクス技術とAI技術を融合させてそれらを具現化す

す。OSXにはその楽園の中心となるポテンシャルがあります。OSXに集結したAIやロボットのる技術の先行開発を進めています。オープンイノベーションによる「共創」で、外部の企業やスタートアップ、研究機関

研究者や周囲の企業や大学を巻き込んだ共創を今後も推進していきます。

の知識やノウハウとオムロンのコア技術とを化学反応させ、イノベーションの創出を牽引していきます。

オムロン サイニックスエックス
株式会社
プリンシパルインベスティゲーター

牛久 祥孝* International Conference on Intelligence Robots and Systems■ 取り組み事例紹介①
ロボットハンドに搭載可能な、高速センシング技術を開発
モノづくり現場における人手不足が深刻化する中、製品組み立て工程では、乱雑に積まれた多様な形状の部品をピッキングする作業の自動化が求められています。
そこで、オムロンでは、独自に小型・軽量化した3Dビジョンセンサーによるセンシング技術を開発し、特殊な微細パターンを照射する照明により撮像時間を大幅に短縮し、高速に物体を計測し認識することを可能にしました。
またロボットハンドに搭載し、人のように動きながら部品を計測することを可能にしました。
この技術は、2021年3月に制御機器事業（IAB）が発売した「３Dロボットビジョンシステム FH-

AI技術の中でも機械学習、とりわけ深層学習を活用したプロダクトやサービスの実現にあたって、「 いかに少ない数のデータで効率的に実際に使えるレベルまで学習できるか」
は重要な課題です。この課題に対して、OSXでは、ある特定の環境で取得したデータで学習した結果を、データ自体を共有することなく別の環境における学習に活用し、さまざまな場所に散らばった少ない
データでも効率的に学習できるようにする研究に取り組んでいます。
OSXでは、AI研究における学術的最先端と実社会における現在・将来のニーズが集結すること
で、独自性の高い取り組みを継続してきました。これからも社内外と密に連携しつつ、ハイ・インパ
クトかつ普遍的な成果の創出を目指します。

オムロン サイニックスエックス
株式会社
プリンシパルインベスティゲーター

米谷 竜

SMDシリーズ」に搭載され、製造ラインの自動化に貢献しています。
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Peopleオムロン株式会社 統合レポート2021

Peopleオムロン株式会社 統合レポート2021

企業理念経営を支える人財マネジメント

企業理念の実践の拡大
該当するSDGs項目

オムロンでは、社員が自ら立てた目標によって、仕事と企業理念の結びつきを実感し、「 企業理念実践にチャレンジし続ける風土」の醸成に取り組んでいます。
「The OMRON Global Awards（TOGA）」
は、理念実践の物語を世界中の社員と共有し、共鳴を呼び起こし理念の実践を拡大するための取り組みです。2012年に開始し事業を通じて社会の発展に貢献し、会社と社員が共に成長し続けるためには、社員一人ひとりが持つソーシャルニーズの創造への志を高め、チャレンジ精神を解き放つことが大切です。オムロンでは、多様な個性やスキル、経験を持つ人財が活躍し、働き甲斐や充実感を得ながら共に新たな価値創造に邁進できる、
環境づくりに取り組んでいます。

たTOGAは、チームで社会的課題の解決に挑戦したテーマを社内外に共有することで、共感と共鳴を広げ、仕事に対する社員一人ひとりの誇りとやりがいを醸成する機会となっています。
（TOGAの詳細については、P69以降をご覧ください。）

リーダーの育成と登用
オムロンでは、企業理念を自ら体現し、ありたい姿に向けて率先して組織を牽引する強いリーダーの育成に
グローバルで取り組んでいます。
「グローバルコアポジション・コア人財戦略」
は、自ら企業理念を体現し、多様な人

企業理念の実践に向けた、人財戦略財からなるチームを新たな企業理念の実践へと導き、後押しするリーダーを育成・登用するための仕組みです。

私たちは、イノベーションを生み出し、事業を通じて社会的課題を解決

グローバルコアポジションとは、オムロングループの経営と事業を牽引する最重要執行ポジションです。現在していくためには、多様な個性やスキル、経験をもった人財が、活力に満グローバルで約200のコアポジションを定め、そのポジションを担うことができるリーダー人財のタイムリーな配

ち溢れ、
ポテンシャルを最大限に発揮することが重要だと考えています。

置に継続的に取り組んでいます。VG2.0においては、将来コアポジションを担うにふさわしい人財を発掘し、サクそこでVG2.0では、社員一人ひとりが自己成長を図り、人財価値を高め

セッサーや次世代リーダー人財として育成する仕組みを運用することで、パイプラインを充足させてきました。ま合い、チームで思う存分、企業理念の実践に取り組める環境づくりに取りた、海外のコアポジションに占める現地化比率の向上に注力してきた結果、2020年度には目標の66%を大きく上組んできました。
その戦略の柱が、企業理念の実践に対する共感・共鳴の輪を広げ、新たな理念実践を促す「企業理念の実践の拡大」、自ら理念を体現しチームを牽引する「リーダーの育成と登用」、グローバルに多様な人財がより高い意欲をもって企業理念の実践に取り組める環境を作る「多様で多才な人

回る75％となり、現地の感覚に基づく迅速な意思決定がこれまで以上に行えるようになっています。
執行役員常務グローバル人財総務本部長

冨田 雅彦■ グローバルコアポジションへの適所適財の人財配置を継続する仕組みの概要

財の活躍」
です。

■ 海外コアポジション*に占める現地化比率の推移／2020年度実績（現地化比率％）私たちは、これら３つの柱を軸にさまざまな施策を連動させることで、Ready Now

社員が自らの仕事に誇りとやりがいを持って取り組み、高いパフォーマン

社員自ら立てる目標（旗を立てる）で、仕事と企業理念の結びつきを実感し、「企業理念実践にチャレンジし続ける
風土」を醸成する育成

グローバル
コアポジション

企業理念の実践の拡大

企業理念を自ら体現し、ありたい姿に向けて率先して組織を牽引する強いリーダーを育てる

2020年度目標
60

コアポジ免スを発揮し続けられる組織風土づくりに注力しています。

ダイアログ、TOGA

80

コアポジ任

サクセッサー

ビジネスカンパニー／子会社・関係会社
キーポジション

次世代リーダー人財

コアポジション

人財プール

選抜・ 入替

40

75%

20

選抜・ 入替

0

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20 年度

* 海外コアポジションとは、開示している「海外重要ポジション」と同義語です。

多様で多才な人財の活躍
オムロンでは、多様で多才な人財が個性や能力を発揮し活躍することで、世界中で企業理念の実践を加速させるための環境整備に取り組んでいます。その一環として、私たちは、「従業員エンゲージメントサーベイ VOICE」
や

リーダーの育成と登用

多様で多才な人財の活躍

グローバルコアポジション・コア人財戦略

VOICE、人事制度、
グローバル人事情報マネジメントシステム

多様で多才な社員個々人が個性や能力を思う存分発揮し、理念実践できる環境をつくる「グローバル人事情報マネジメントシステム」
をグローバルに導入しています。社員一人ひとりが企業理念の実践に高い意欲をもち、能力を思う存分発揮できる、魅力的な組織、環境づくりを目指しています。

従業員エンゲージメントサーベイVOICE
経営陣がグローバル全社員の生の声を聴くエンゲージメントサーベイ「VOICE*」を2016年度より実施しています。オムロンが持続的に発展し続けるため、経営陣が働く場としての自社の魅力度を測り、経営課題を把握・特定し、その課題解決のためのアクションを起こす取り組みです。
* VOICE : VG OMRON Interactive Communication with Employees

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Peopleオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

2018年度からは、業績成長と企業の魅力度が統計的に検証されている、「持続可能なエンゲージメント指標」（SEI*）の項目を組み込みました。経営チームは、集計分析された各スコアに加え、社員の生の声である
「フリーコ
メント」
から、課題をモニタリングし、その結果を経営課題として把握、特定し、解決に向け議論を重ね、改革を続けています。2018年度の調査結果を受け、社員がより高いパフォーマンスを発揮できるよう、決裁権限や業務プロ
セスの見直し、ITインフラや各種制度の整備など、グローバルで300件を超える改善アクションを立案、実行しま
した。多くの社員がVOICEを通じてより良い職場づくり、組織変革を行えることを実感しました。その結果、2020年度の回答率はグローバルで90%に上昇、フリーコメントの数は、40,453件に上り、調査項目15カテゴリー全て
で前回よりもスコアが良化しました。VOICEの導入により、社員が組織変革・改善に参画し、経営チームや現場のリーダーが環境改善を図るサイクルが定着してきています。

人財戦略を進化させ、会社と社員が共に成長するための原動力となるのが「ダイバーシティ&インクルージョン」
です。オムロンにとってダイバーシティ&インクルージョンの推進は、“人間の可能性を信じ続ける”という価値観を具現化するための重要な取り組みです。私たちは、ダイバーシティを、「多様な人財がもつ、多様な個性と価値観を受け入れること」、
インクルージョンを「多様な人財の能力を引き出し、活かすこと」と捉え、推進しています。
事業を通じて社会的課題を解決するため、私たちは価値の創造と伝達に取り組んでいます。その担い手である人財が多様性に富めば、新たな化学反応が起こり、生み出される価値も多様になり、対峙できる社会的課題の種類も数も増やせます。VG2.0で、女性管理職の比率や障がい者雇用率の向上に加え、国籍・宗教・婚姻の有のは、その一環です。
また、日本では、キャリア採用も積極的に進め、VG2.0の４年間で累計643名のキャリア入社者を迎え入れま■ VOICEの回答率・フリーコメント数の推移
2020年度

2016年度

2017年度

2018年度

設問数

56問 フリーコメント2問

76問 フリーコメント1問

76問 フリーコメント1問

69問 フリーコメント3問

回答率77% 回答者：16,975

対象者：21,911

85% 回答者：19,957

対象者：23,617

85% 回答者：20,161

対象者：23,707

90% 回答者：19,176-

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

無・性別・性的指向または性自認・障がいの有無等に関わらず、多様な人財の活躍機会の拡大に取り組んできた* SEI : Sustainable Engagement Index

フリー
コメント数

People7,614件8,496件

対象者：21,287

40,453件

Q1: OMRONで働く上で最も良い所 : 13,228
Q2: OMRONをよりよくするため変えるべきもの : 13,167
Q3: コロナ禍における提案 : 14,058

した。さらに、2021年度からは、ニューノーマル時代に向けた多岐に渡る事業創出とそれを支える基盤構築を推進するため、多様なスキルや経験を持つ社外のプロフェッショナル人財を副業・兼業で登用する採用活動を新たにスタートしています。

次の10年の理念実践に向けた人的資本の強化
次の10年を見据えた時、会社と社員の関係は、大きく変化していきます。ミレニアル世代やZ世代といった、新しい価値観をもった世代が働き手の中心となっていく中、人財の流動化は加速し、会社と社員の関係はこれまでのような従属的なものから対等なものへと変化していくでしょう。こうした変化の中、会社には、社員に提供する成長と活躍の機会、期待する成果を明確に示していくことが求められます。

グローバル人事情報マネジメントシステム「グローバル人事情報マネジメントシステム」
は、世界中のオムロングループにどのような能力や経験、志向を持った人財がいるかを可視化し、企業理念の実践に取り組む最適かつ最高のチームを作るためのITインフラです。
人財マネジメントのベストプラクティスを取り入れ、多様な人財を可視化し活性化するために、多くのグローバル企
業が採用を進めているシステム*を導入し、2021年度から順次運用を開始します。次期長期ビジョンが始まる
2022年度には、
グローバルに分散する人財情報を可視化し、事業戦略に基づく最適なチーム編制を可能にすると共に、個々人の志や思い描くキャリアの実現に挑戦するための機会を提供していく計画です。
私たちは、
グローバル人事情報マネジメントシステムを通じて、社員が自身の能力や経験、そして企業理念の実践に対する多様な志向を“見せる化”することで、保有する力を惜しみなく、思う存分発揮できる機会と可能性を広このように個人と組織の関係が大きく変化する中で、ソーシャルニーズの創造に取り組むためには、多才な専
門性や創造性をもつ多様な個人が集い、能力を最大限に発揮し、高め続けられるチーム運営が、これまで以上に必要となります。そこで、私たちは、フェアでオープンな“会社と社員の新たな関係”を構築し会社と社員が互いに選び合い、共に成長し続けられる施策を策定し実行していきます。具体的には、既存事業の深化とイノベーション
創造による事業の進化を両立するために、戦略上新たに求められる人財の獲得や育成、社員がより能力を発揮できるポジションヘの最適配置をより積極的に行っていきます。VG2.0で取り組んできた施策をベースに、多様な人財がそれぞれのジョブ（機会）を通じて、働き甲斐と自己成長を実感し、高いパフォーマンスを発揮し続けられる環境をグローバルに創出していきます。

げます。次の10年において、社員一人ひとりのキャリアに対する充実感や成長実感を高め、適所適財の人財配置を
グローバルで実現することこそが、社員と会社の成長につながると考えています。

ダイバーシティ＆インクルージョン推進 トピック：

障がい者の活躍推進に取り組む国際イニシアティブに加盟* 独SAP社「SAP Success Factors」■ グローバル人事情報マネジメントシステムを通じた、将来における期待・要求に対する打ち手

将来における期待・要求

打ち手
Visualization
人財情報の可視化

継続した事業成長のための人財の安定供給

会社

*組織を
強化する

事業（既存・新規・プロジェクト）
におけるタイムリーな人財供給

社員

67

働きがいを感じ、自身の志 / キャリアの実現に向けてチャレンジ・成長

同し、加盟しました。オムロンは、
1972年に障がい者が働く日本初の福祉工場としてオムロン太陽を「社会福祉法人太陽の家」
とともに開所し、社会に先駆けて障がい者雇用を推進してきました。設立以来、障がいのある人が働く喜び

人財の活性化と生きがいに満ちあふれた社会をつくるため、事業を通じて、障がいのある人の就労機会の創出と活躍機会の拡大に

サクセッションプランに基づいた後継者育成、パイプラインの強化取り組んできました。現在のオムロングループでは、特例子会社であるオムロン太陽、
オムロン京都太陽にくわえて、事業戦略に基づいた先回りの採用、育成、配置による組織編制

営業や人事、総務、法務、開発などあらゆる部門で障がいのある人が働いています。引き続き、
オムロングループとして社会的な責任を果たすと共に、多様性をオムロンの発展の力として、障がい者の雇用と活躍を推進していきます。

適切な意思決定のために求められる
タイムリーで正確な情報（人件費など）管理コストの低減
社員個々のパフォーマンス最大化（エンゲージメントの向上）*個人の能力を強化する

全社員の人財情報が可視化されることを通じて、組織成果の最大化を図る

Vitalization

2021年1月、
オムロンは、障がい者の活躍推進に取り組む国際イニシアティブ「The Valuable 500*」の趣旨に賛社員が自身の経験やキャリ
ア志向などの情報を具現化
し、アピールすることで、モチベーションを高め続ける

社員のキャリア志向を尊重した
人財配置（自身の志/キャリアの実現にチャレンジする機会提供の拡大）「* The Valuable 500」
は、2019年1月に開催された世界経済フォーラム年次総会（ダボス会議）で発足し、ビジネ
ス・社会・経済において、障がい者が活躍し、自らの潜在的な価値を発揮できるような改革をビジネスリーダーが起こすことを目的としたものです。

68Peopleオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

The OMRON Global Awards（TOGA）
オムロンでは、企業理念を軸に事業を通じて社会的課題を解決することで、よりよい社会を作ることを目指しています。
TOGAは、
企業理念実践の物語をグローバル全社で共有することで、オムロンの強みの源泉である企業理念を全社員に浸透させ、共感と共鳴の輪の拡大を促す取り組みです。

企業理念実践の取り組み事例
第8回（2019年度）
TOGAでは、さまざまな企業理念を実践する
16テーマがグローバルから集まり、オンラインでグローバル
全社員に向けて発表されました。

特徴
TOGAは、
社員自らが社会的課題の解決に向けた目標を立てることで、
企業理念実践にチャレンジし続ける風土の醸成を

Peopleグローバル大会で発表された
企業理念実践の物語を動画でご紹介しています。

企業理念実践の事例①

狙いとしています。
日々の仕事や職場における企業理念実践の取り組みを全社員で共有し、称え合うことで、
企業理念実践へ

社会的課題の解決を拡散するバイオ義足(B.L.E.S.S.)の共感、共鳴の輪を拡大しています。
TOGAは年間を通じて取り組みます。
5月10日の創業記念日には、各組織・地域予選を勝ち抜いたチームが、京都で開催さ

（第8回（2019年度）
TOGA ゴールド賞受賞）

オムロン マニュファクチャリングインドネシア（OMI）

れるグローバル大会で企業理念実践の取り組みについて紹介します。
他のチームの取り組みや審査での評価が、チームや職

ファシアン・ハフェス・アウリア

場での話題となり、仲間と共に語り合うことによって、共感、共鳴の輪が世界中に広がっています。

不慮の事故や病気などによって脚を失った人は世界で3,500万人以上、インドネシアだけ

1

プロセス

で300万人にのぼります。多くの義足は、外観重視で柔軟性に欠け、装着時に痛みや不快感

旗を立てる

個人に内在化する暗黙知を表出させ組織共通の知識にするナレッジ・マネジメント

5

共有する、
共鳴する、
というサイクルで、年間を通じて取り組みます。

共鳴*SECIモデル： 一橋大学の野中教授が提唱した、
知識創造活動に注目した、ナレッジ・マネジメントの枠組み。
個人が持つ暗黙的
な知識は、
「共同化」
「表出化」
「連結化」
「内面化」
の4つの変換プロセスを経ることで、集団や組織の共有の知識と4なると考える。
（グロービス経営大学院 MBA用語集より抜粋引用）

2

表出

共鳴する

の枠組み
「SECIモデル」*で設計しています。
旗を立てて宣言する、
実行する、
振り返り

振り返り、
共有する

宣言する

有言
実行

を伴う事が多々あります。一方、動きの柔軟な義足は高価で入手が困難です。この課題に、
インドネシアの生産工場
OMIでエンジニアとして働く、
アウリアが立ち上がりました。OMIでは、従業員2,541名のうち障がいをもつ社員35名が働いています。アウリアは、「下肢を失った同僚の力になりたい」。とこれまでにない手頃で柔軟な義足を開発するチームを立ち上げました。
しかし、チームには人の歩行サイクルに関する知見がなく、必要部品を社内だけで

3

実行する

進化
従業員一人あたりのエントリー数は年々増加し、2020年度の延べ参加人数は、社員数約28,000名を大きく上回る、
51,033名、テーマ数6,461件でした。TOGAは、
社員の自発的な企業理念実践のチャレンジを全社で共有・称賛するプロは調達できないという問題が立ちはだかりました。そこでチームは、OMIの経営陣に働きかけ、経営陣の快諾を得て会社公認プロジェクトとなり、地元の部品メーカーや財団のサポートも得ることで開発に成功しました。機能向上と低価格化を両立した義足は、開発者たちの想いを込めて『Bionic Leg to Empower and Support Society（B.L.E.S.S.）』と名付けられました。装着した同僚からは、『これまでの義足よりも付け心地が良く、本当に嬉しい』との喜びの声が届けられました。チームへの共感と共鳴の輪は、
インドネシアの大学や保険会社など社内外に広がり、現在も更なる耐久性と快適性を高める開発が続いています。

セスとして定着し、グローバルの各エリアで自走的に運営されています。
近年では、さらなるソーシャルニーズの創造に向けて、部門を越え、
外部のパートナーとも連結して企業理念実践に向けたチャレンジが増えています。
また、
社会的課題
の解決に挑戦したいという熱意に対する共感と共鳴の輪は社外にも拡大しています。
コロナ禍により世界を同時中継でつなぐオンライン形式で開催した「第８回（2019年度）TOGAグローバル大会」
は、
パートナー企業や投資家、
メディア関

企業理念実践の事例②
TOGAにはグローバル大会に選出されなかったものの、社会的課題の解決に挑戦するテーマが多数あります。
一例として、日本大会でシルバー賞を受賞したテーマを紹介します。

係者、学生など社外から約200名の方々に参加いただきました。

散水プロセスの自動化による、スマート農業実現へのチャレンジ■ TOGAの進化（第8回（2019年度）
TOGA 日本大会シルバー賞受賞）● イベント軸での● 表出・共鳴の機会のムーブメントづくり● 本社主導の企画と運営

2012

2015

ニーズ創造の連結● 社内外への共鳴の
輪の拡大

2017

過去10年間で日本の農業就業人口は約35％減少しました。就業者の高齢化も社会課題と2021

なっています。
日本の農作物の大半は、自然環境に依存する露地栽培で行われており、現場での作業は高齢者の負担になっています。
なかでも、品質に大きく影響する散水作業は、
天候の影響を受けやすく作物■ TOGAエントリー件数と参加人数の推移
エントリー件数

オムロン インダストリアルビジネスカンパニー
（IAB）
田中 慧

● 現場でのソーシャル拡大● カンパニー主導の現場の巻込み51,093

参加人数（人）62.469の状態を現場で見ながら散水量の調節が必要で、負担となっています。
この課題に立ち上がったのが、制御機器事業
52,78051,03346,88532,751
20,82823,524

2,481

2,519

2012

2013

3,651

69

38,100

4,173

6,216

6,957

6,405

6,461

5,003

で営業を担当する田中をはじめとしたメンバーたちでした。
電力監視機器の提供などで取引のあった、
石川県の電力ソリューションメーカー「株式会社 別川製作所」
と共に、散水作業を自動化するシステムの開発を開始しました。
田中らには作物ごとに異なる最適な水分量を見定める知見もなく、開発は困難を極めました。
しかし、メンバーたちは農家に足繁く通い、生産者が、葉の温度と水分量を直に触わっている様子からヒントを得、温度と水分量の相関性を見出しました。
そして、葉の温度を監視しながら水分量を定量化することで、作物の状態をリアルタイムで判別する自動化シス
テムを生み出したのです。
現在は、全国複数の農場でシステムの評価を進めながら、ベンチャー企業など新たなパート
ナーとも連携し、実用化に向けた検証を進めています。

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020 （年度）70Peopleオムロン株式会社 統合レポート2021

Environment

オムロン株式会社 統合レポート2021

該当するSDGs項目

環境
人権の尊重

オムロンは、
環境分野において持続可能な社会をつくることが企業理念にある「よりよい社会をつくる」
ことと捉え、気

オムロンは、私たちが大切にする価値観の一つとして、企業理念の中で「人間性の尊重」を掲げています。オムロンが考える「人間性の尊重」とは、人の多様性、人格、個性の尊重はもとより、人間らしい暮らしや仕事を追求するという私たちのすべての活動の根底にある価値観です。私たちは、私たちが常に誠実さをもって人に接し、行動していくことが社
会からの信頼向上につながり、会社の存続につながると考えています。
オムロンは、国際人権章典などの国際的な規範やガイドラインを参照し、オムロングループが取り組む環境・社会に関わる課題と対応方針を定めた「サステナブル行動ポリシー」を策定しています。この中で、個人の基本的人権を尊重す
ることをはじめとして、いかなる事由による差別や人権侵害も行わないことを宣言しています。また、この実現に向けて、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」を尊重し、人権への負の影響を特定・防止・軽減・是正するための手続き(人権デューデリジェンス)を構築することを通じ、企業としての人権尊重の責任を果たせるよう取り組んでいます。
オムロンは、2017年度にサステナビリティ重要課題の一つに人権の尊重と労働慣行を掲げ、これまで人権デューデ
リジェンスのプロセス構築や全生産拠点での人権リスク分析・是正を進めてきました。
2020年度には、目標としていた
全生産拠点の人権・労働の調査分析を完了し、課題がある拠点は対策を検討し、是正措置を実施しています。この取り組
みの対象は自社従業員に留まらず、派遣会社・委託先会社の従業員にも拡げており、グローバルでの展開も始めています。
これまでの取り組みは、
2021年度以降も重要課題として引き続き強化していきます。

候変動や資源循環といった地球規模の社会的課題の解決に向け積極的に取り組んでいます。VG2.0では、
環境ビジョン・
方針に則り、環境への取り組みを強化してきました。現在検討中の2030年に向けた次期長期ビジョンにおいても「気候
変動・資源循環」
をオムロンが取り組むべき最重要課題の一つと位置付け、更なる取り組みの進化を図って参ります。

環境ビジョン グリーンオムロン2020「環境ビジョン グリーンオムロン2020」
では、2021年度をゴールとする環境目標を6つ設定しました（コロナ禍の影
響により、2021年度を事業変革期と位置付け、グリーンオムロンのゴールを2021年度に変更）。環境ビジョンに基づいて設定した、温室効果ガス排出量の削減、化学物質の適正な管理と削減、廃棄物の削減、大気や水などの汚染防止、水資源の有効活用、そして、環境マネジメントの推進について、全て計画通りであり、達成する見込みです。特に、温室効果ガ
ス排出量の削減と化学物質の適正な管理と削減については、全社のサステナビリティ課題（重要課題）として、2017年度に目標を定め、注力して取り組んできました。
温室効果ガス排出量の削減に向けては、2050年に温室効果ガス排出量ゼロを目指す目標「オムロン カーボンゼロ」
を2018年7月に設定し、徹底した省エネと使用電力のクリーン化推進による温室効果ガスの削減に取り組んできました。
次期長期ビジョンにおいては、
取り組みレベルの更なる向上とスピードアップを図って参ります。

環境ビジョン グリーンオムロン2020
オムロングループ環境方針■ 人権デューデリジェンス

私たちは、オムロングループの企業理念に基づき、地球環境に貢献する商品・サービスの提供と、すべての経営資源を最大限、有効に活用することにより、グローバルで持続可能な社会の実現に貢献していきます。
人権方針の策定・コミット

リスクの特定・
アセスメントの実施

対策の検討・
計画の策定

是正措置の
検討・実施

モニタリング・
評価・開示

救済への
アクセス

１．地球環境に貢献する商品・サービスの提供
２．地球温暖化防止
３．資源の有効活用

４．自然との共生
５．環境マネジメントの推進

オムロングループ環境目標
国際的な人権規範やガイドラインの尊重
取り組み領域
・自社従業員・ビジネスパートナー（サプライヤー、顧客、地域社会などを含む）

リスクの特定人権リスクが高いとされる地域の自社生産拠点と重要サプライヤー（約50社）を優先対象として特定

アセスメント対象
自社生産拠点で働く：
・自社従業員・人財派遣/
委託先従業員・委託先会社
・重要サプライヤー

過去3年間で主要な人権問題*は認められず。
その他の要改善事項を特定し、是正計画を策定
即時是正事項・パスポート他、移動の自由を阻害しかねない
書面返却
・人材仲介業者への全て手数料の雇用側による支払い

その他の中期取組み
計画策定

是正措置の検討

モニタリング・評価

中 期 的に取り組 む 事 項
は、「構内サプライヤーの人権尊重体制構築」の取り組みを軸に是正を検討・
実施中

・取締役会
・執行会議
・サステナビリティ委員会
・統合リスクマネジメント
・中央人権委員会

・人権研修の対象拡大、匿名の内部通報制度の運用対象の拡大(サプライヤー利用可能)
・外国人移民労働者についての雇用条件や福利厚生施設の改善
・一部地域での長時間労働改善

開示
・自社Web・統合レポート
・会見・各種調査票やアンケー
トへの回答

相談窓口の設置
オムロングループ

１．温室効果ガス排出量の削減
２．化学物質の適正な管理と削減
３．廃棄物の削減

４．大気・水・土壌汚染の防止
５．水質源の有効活用
６．環境マネジメントの推進

対象者：役員・従業員・派 遣 従 業 員とそ の 家
族、退職者および仕入

先様、構内労働の業務
委託先社員様

対象エリア：日本・米州・中国・韓国・アジア

上記に加えサプライヤー

向けにコンプライアン

TCFD*に基づく気候変動関連の情報開示
オムロンは、気候変動が我々の今後の持続的成長へ影響を及ぼすことを認識し、2019年2月にTCFDがまとめた提言に賛同を表明しました。TCFDの提言に基づき、以下の枠組みで取り組みを進めています。
* TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosure）の略で、金融安定理事会（FSB）によって設立された気候関連財務情報開示タスクフォース。

スホットラインを設置

対象エリア：日本・中国

ガバナンス
オムロンは、気候変動への対応をVG2.0におけるサステナビリティ重要課題の一つとして設定しています。具体的な取り組みは、サステナビリティ推進委員会や執行会議で承認された年度目標や計画に基づいて進めており、内容や進捗状況の報告に基づいて、取締役会が監視・監督を行っています。また、社内取締役及び執行役員の中長期業績連動報酬の*主要な人権問題： 強制労働、
児童労働、
長時間労働、
ハラスメント、
その他差別等
オムロングループサステナブル行動ポリシー・オムロングループ倫理行動ルール
https://www.omron.com/jp/ja/assets/img/sustainability/pdf_inquiry/omron_group_sustainable_conduct_policies_rules_for_ethical_conduct_fy21.pdf

71

一部には、気候変動対応を含む第三者機関によるサステナビリティ指標に基づく評価を組み込んでおり、
2021年度からは温室効果ガス排出量の削減達成状況も評価指標に追加しています。
72

Environment

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Environment「オムロン カーボンゼロ」に向けた具体的な取り組み

戦略
オムロンは、VG2.0及び2030年までの次期長期ビジョンにおいて、「カーボンニュートラルの実現に貢献するエネルギー
ソリューション」
を、
社会価値を創造する事業機会の一つとしています。こうした中、2020年度には、直接的にカーボン
ニュートラルの実現に貢献する商品・サービスを提供する、ソーシャルソリューションドメインのエネルギーソリュー
ション事業においてシナリオ分析を実施しました。脱炭素・サーキュラーエコノミーが加速するというシナリオを採用し、重要リスク及び機会の特定と対応策について検討を行い、気候変動・資源循環を起点にし、商品を回収し再利⽤す
る、新たなソリューションの創出に取り組んでいます。
2021年度に東京センチュリー株式会社と共同で開始した「太陽
光発電向けパワーコンディショナーの定額貸出サービス パワーコンティニュー」もその一環です。また、2021年度には、制御機器事業、電子部品事業、ヘルスケア事業においても複数の気候変動シナリオに基づくシナリオ分析を実施します。次期長期ビジョンにおける重要課題を受け、気候変動起点での事業価値最大化に向けた検討を行うとともに、その結果を次期中計における事業戦略の検討に活用していきます。オムロンでは今後も、シナリオ分析を通じて、不確実性の高い気候変動リスクに対して盤石な対応をとり、レジリエントな経営を実践していきます。

オムロンが事業活動で排出する温室効果ガスは、そのほとんどが電力由来のCO2です。そのため、「 オムロン カー
ボンゼロ」を実現するための活動は、「徹底した省エネの実行」と「使用電力のクリーン化推進」を柱としています。

各拠点に合わせて、電力のクリーン化を推進
オムロンでは、使用電力のクリーン化を推進していくために、自社施設への太陽光発電システムの設置および、「CO2ゼロ電力」の調達を進めてきました。自社施設への太陽光発電システムの設置に向け、各拠点の敷地内を巡り、太陽光パネルを設置できる頑丈な屋根や十分なスペースなどの実現可能性を調査。2020年度までに滋賀県野洲、草津、
京都府桂川、三重県松阪、岡山、大分の6つの拠点で、太陽光発電システムを導入しました。
また、CO2ゼロ電力の調達では、再生可能エネルギー由来の電力の購入を、関西地方の拠点で2018年から、関東地方の拠点で2019年から開始し、関西・関東エリア合わせて10拠点で調達を実施しました。こうした取り組みはグローバ
ルでも実施しており、2017年からは、オランダの拠点で風力発電由来の電力の調達を開始しました。また、中国では、自社敷地内に現地電力会社が設置した太陽光発電システムからの電力調達を進めるなど、地域ごとに最適な“投資対*エネルギーソリューション事業のシナリオ分析結果については、統合レポート2020を参照ください。

効果”を生み出す施策を講じています。

リスク管理
オムロンでは統合リスクマネジメントのもと、経営と財務への影響が大きいリスクを経営重点リスクとして管理しています。気候変動のリスクについても、グループの重要リスクとして特定し、リスク管理・対策を実施しています。環境法令監査をグローバルで実施するなど、気候変動に関連する規制や事業への影響等のリスク要因を幅広く情報収集・分析し、気候変動により強度・頻度が増すと想定される各拠点での自然災害（洪水、集中豪雨、水不足等）に対する脆弱性を評価、事業継続への備えを実施しています。

社員の声
気候変動に対応し、持続可能な社会の実現に貢献する
現在の私たちの企業活動は、地球環境が健全であることをベースに成り立っています。環境への対応は、その保全に関する企業としての施策を、事業状況を勘案し総合的かつ計画的に推進しなければならず、なかでも気候変動への対応は、非常に重要であると認識しています。その対応の一つとして、私たちは、温室効果ガス排出量の削減を目標に掲げ、現時点では目標を大幅指標と目標に達成していますが、活動を推進し、持続可能な社会の実現に貢献したいと考えています。

オムロンは、2050年に温室効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロン カーボンゼロ」を目標として掲げています。

グローバル人財総務本部

原田 聖明

2016年度のスコープ1、2における温室効果ガス排出量を基準として、2050年からのバックキャストで2030年と2020年の削減目標を設定*1し、さまざまな施策で削減に向けた取り組みを促進しています。具体的には、
2018年度、日本での再生可能エネルギー由来の電力調達を開始しました。また、2019年度には日本・中国に次いでエネルギー消費の多いアジアパシフィックで、「省エネポテンシャル診断」*2を開始しました。インドネシア工場では、年間エネルギー消費量の23%相当分の省エネ余地を見つけ出し、
省エネ中期計画のもと取り組みを実施しています。
2020年度は、各拠点における省エネ推進と新たな太陽光発電システムを設置したことに加え、エネルギー消費量の多いマレーシア工場において、省エネポテンシャル診断をオンラインで実施しました。これらの取り組みの結果、
2020
年度は温室効果ガス排出量を124kt-CO2と、
2016年度比50%の排出量削減を達成しました。オムロンは、これからも温室効果ガス排出削減の取り組みを継続し、2050年の温室効果ガス排出量ゼロを目指します。
*1 2 019年10月に売却したオートモーティブ エレクトロニック コンポーネンツビジネス（AEC、車載事業）を含む売上予測から温室効果ガス排出量を算出2017年度にSBT準拠の目標設定の検討をするにあたって、最新値である2016年度を基準年と設定。
（SBT ： Science Based Targetsの略。科学的根拠に基づく温室効果ガス削減の中長期目標）*2 生産拠点のエネルギー損失リスクやエネルギー効率向上の機会を把握し、その具体策立案、効果と費用を試算するオムロン独自の取り組み。

■ 2020年度 温室効果ガス排出量削減実績
250

国内の生産拠点を中心とした13拠点を対象に、エネルギーの運用・設備改善を手掛けるグループ会社、
オムロン フィールドエンジニアリング（以下OFE）と共同で実施しました。この診断により、エネルギー損失リスクやエネルギー効率向上
機会の把握、その具体策立案および効果と費用を試算することで、各拠点が省エネできる余地を探りました。
結果、すでに各拠点は、通常の省エネ対策を対応済みであり、更なる省エネを行うには拠点ごとに特別な対策を実行していく必要があることが判明しました。そこでOFEは、10年以上前から培ってきたエネルギー合理化のノウハウを創出。例えば、半導体の製造など、製造過程で熱を多く出す生産拠点では、今まで捨てていた熱を再利用し有効活用するなど、事業環境に合わせた52種類の省エネ実行策を実施しました。

社員の声
現場のヒアリングを正しく理解することが重要

35
事業譲渡

オムロンでは、2018年夏、徹底した省エネを実行するための「省エネポテンシャル診断」
を、
エネルギー消費が多い日本

活用し、拠点ごとに異なるエネルギーの使われ方をさまざまな角度から分析し、最大効果が得られるソリューションを

現在、次期長期ビジョンの策定にあたり、スコープ３も含めた、新たな目標設定を検討しています。

温室効果ガス
排出量（kt-CO2）

徹底した省エネの実行は、徹底した診断から

20
事業収束

16 年度比
△50%

22
再エネ

27
省エネ

22

生産現場のエネルギー診断で大事なことは、現場のヒアリングで設備の運用を正しく理解することです。今回の対策により、発生する運用の見直しやそれに伴う生産品質への影響などさまざまなリスクを排除しながら進めることが非常に難しかったです。

その他
124

オムロン
フィールドエンジニアリング
エネルギーマネジメント本部

梶原 大2016 年度
基準年度

73

2020 年度
実績74オムロン株式会社 統合レポート2021

コーポレート・ガバナンス対談

Governance立石 ： 取締役会は、
コーポレート・ガバナンス委員会に基づいています。年1回だった自己評価は、2019の評価を踏まえて次年度の取締役会の運営方針と年度から取締役会終了直後に毎回実施するようにし取締役会として注力する重点テーマを議論して決定ました。さらに2021年度からは、取締役会終了直後しています。コーポレート・ガバナンス委員会によるに社外役員による取締役会レビューを行っています。

評価、取締役会による運営方針および重点テーマの会議直後に他のメンバーが何を感じたのか、もっとこ決定、
この２つの仕組みにより取締役会の実効性を向んなふうに議論をすべきだといったことをシェアする上し続けています。

のですから、臨場感がまるで違います。その結果、年度末の実効性評価についてもより掘り下げた議論がいかに取締役会の実効性を高めるか可能になり、評価自体の中身の充実にもつながると考えます。
オムロンの社外取締役、社外監査役は、経験、キャリア、見識いずれにおいてもバラエティに富んでい

取締役会の実効性向上で目指す
持続的な企業価値向上
立石 文雄

取締役会長
（取締役会議長）
社長指名諮問委員会委員

小林 栄三

社外取締役
社長指名諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員長
人事諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

ー実効性向上に繋げるため、具体的にどのようなて、非常にユニークな方が多い。そのメンバーが忖度工夫をしていますか。

なしに侃々諤々と議論をする中で、取締役会の実質

小林 ： 注目すべきは、コーポレート・ガバナンス委員的機能を高めてきたと言えるでしょう。

会による評価が年を追うごとに充実したものになっ

立石 ： 取締役会の多様性が求められていますが、経ている点です。2016年の統合レポートでは、
１ページ

験や専門性のダイバーシティで言えば、オムロンの半だった実 効 性 向 上 の 取り組 みに関する記 述 が、取締役会は極めて多様性に富んでいます。全員が社

2 0 2 0年 では5ペ ージにわたって います。さらに、会に対する感度が高く、未来に向かって戦略を議論

2021年は（本統合レポート）、重点テーマ毎の議論をできる布陣となっています。自由闊達な議論と実効分析して、取締役会として認識している課題を明らか

性評価に関するさまざまな工夫、そしてそれを受けにし、ステークホルダーに共有しました。コーポレー

た次年度の運営方針と重点テーマの決定を通じて、

ト・ガバナンス委員会は、議論により課題を認識し、課取締役会の実効性は着実に向上しています。

題解決に向けて取り組む取締役会を「実効性が高い」と評価しています。時には厳しい視点で改善策も含めて評価することもありますが、取締役会はそれを真進化を続けるオムロンユニークな
取締役会の実効性向上の取り組み

75

摯に受け止め取り組んでいます。取締役会が充実し重点テーマで見据える
企業価値向上が、オムロンにとっては外部 の 第 三 者 評 価よりも、た議論の場となっていることを、コーポレート・ガバ

取締役会の実効性を高めるうえで有効に機能してナンス委員会委員長としても実感しています。

ー2021年度取締役会の重点テーマについて、選いると思います。

立石 ：コーポレート・ガバナンス委員会の評価を踏ま定された背景を聞かせてください。

ーオムロンの取締役会の実効性向上の取り組みを

小林 ： 取締役会が、期待される責任をどれだけ果た

えて、取締役会の運営方針および重点テーマを決定

立石 ： 1つ目の「次期長期ビジョンの完成と中期経営

どのように捉えていますか。

しているかを評価することは非常に重要ですし、
コー

し、毎年取締役会の実効性向上に取り組んできた成計画の決定」の中でも、特に重きを置くのが長期ビ

立石 ： オムロンは、25年かけて独自に取締役会のポレートガバナンス・コードで求められたこともあっ果として、中長期的なテーマの議論の割合が７割とな

ジョンの完成です。オムロンでは1991年に1回目の監督機能の強化を図ってきました。さらなる監督機て、上場企業の多くが取締役会の実効性評価を実施

り、いわゆる「モニタリングボード」
としての機能が高長期ビジョンを策定し、今回が4回目となります。不確

能 の 強 化に向けて、2 0 1 5年に社 外 取 締 役と社 外しています。実効性評価の主体者は取締役会、あるい

まっています。中長期的に課題認識しているテーマを実性の高い時代の中、長期ビジョンの重要性が謳わ

監査役のみで構成するコーポレート・ガバナンス委

は外部の第三者機関であるケースが多い中、社外取監督機関である取締役会が掲げ、社長CEO率いる執れていますが、過去30年にわたり長期ビジョンに取り

員会による「取締役会の実効性評価」をスタートし締役と社外監査役で構成する委員会が実効性評価

行側と共有することで、経営の質とスピードがこれま組んできた日本企業はそれほど多くないはずです。

ました。社外役員の視点から評価することで「客観を行うオムロンの取り組みは、立石さんの言われるよで以上に上がると期待しています。

性」を担保すると同時に、取締役会構成メンバーであ

うに
「客観性」
と
「実効性」
の両方の観点から非常にユ小林 ： コーポレート・ガバナンス委員会の評価は、各が進化し続けているということです。従来は、現在かることによる「 実 効 性 」も兼ね備える。この 仕 組 み

ニークなものと言えるでしょう。

取締役と各監査役によるアンケート形式の自己評価

ら将来の姿を展望するフォアキャストで行ってきまし特徴的なのは、長期ビジョンのアプローチの仕方

76

Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

題となるのは、おそらく人財でしょう。外部のいろん

満ちた宣言を聞くたびに、取締役会としてそれにしっな知恵、それは我々社外取締役かもしれないし、あるかりと応える議論をしなければならないと決意を新

いはオープンイノベーションのようなものかもしれま

たにさせられます。

せんが、そういうものをどんどん取り入れながら道筋

立石 ： 2つ目の「地政学リスクの高まりに対する対をつくっていく必要があります。

応」
は、昨年度に続いて重点テーマとしました。現在

いまのオムロンにはそれをリードできる人財が育は、環境問題、気候変動問題、人権問題等に端を発し

ちつつありますが、人財は他の経営資源と違い、そこて世界中で紛争が多発しています。業績に影響を及にあるものを消費するという性質のものではありまぼす地政学的影響をマネジメントすると同時に、深刻せん。人口減少を受けて人財の奪い合いが激化する

さを増す社会課題を解決する機会として捉える必要中、世界中からタレントを集めて育成するために、長があります。オムロンが企業理念の中で掲げ、大事にたが、それに加えて、将来のあるべき社会の姿を描期的な計画と投資が不可欠です。

している価値観の一つである「人間性の尊重」
を重視

き、そこに至る道筋を導き出すバックキャスト手法も

立石 ： まったく同感です。2030年、さらにその先のし、よりよい社会づくりに貢献するよう執行側に要請

取り入れました。あるべき姿と現状とのギャップからあるべき社会の姿を実現するために必要な人財は、しています。

不足する要素を明らかにし、それをいかにしてつくり

現在とは異なってくるでしょう。この点について活発

小林 ： おっしゃるように、変化に対応するレジリエンス

込んでいくのかを議論するアプローチです。

に議論すると同時に、人財戦略が適切に実行されてを高めて、危機下にあっても持続的な経営を行うと同いるのかをモニタリングするのが、取締役会の責務時に、アフターコロナの新たな流れを受け止めて次のから執行側に対し、「 新型コロナウイルス後のニューだと考えています。

成長にどうつなげるかという、2つの視点が必要です。

ノーマルへの対応」など5つの監督する観点を示して

小林 ： 新しいことにチャレンジする文化が着実に組

3つ目の重点テーマである「コーポレートITシス

い ま す。こ れ は ま さ に アフ タ ー コ ロ ナ に 向 け た

織に浸透しているのは、社外取締役としてオムロンをテムの構築に向けた進捗確認」
もしっかりと進めてい「ニューオムロン」
を問うものですが、こうした方向性

見ている中で実感しています。たとえばTOGAの熱

かなければなりません。ITシステム全体の水準をこを執行側に示すことも取締役会の重要な役割である気がそれを物語っていると思います。
「Yes, we can」

こからもう一段も二段も引き上げていくことが、意思と考えます。

（私たちならできる）「、nothing impossible」（ でき

決定のスピードを上げ、しなやかで無駄のない効率

小林 ： 長期ビジョンを実現するにあたって最大の課ないことは何もない）と言わんばかりの情熱と自信に的な経営をグローバルで実践していくうえで不可欠

なお、今回の長期ビジョン策定に向けて、取締役会だと考えています。
■ 2021年度取締役会運営方針および重点テーマ〈2021年度取締役会運営方針〉“取締役会は、オムロングループが次の10年で飛躍的な企業価値の向上を実現するために、
短期および中長期の視点で、多様な観点から監督機能を発揮していきます。”〈重点テーマ〉● 次期長期ビジョンの完成と中期経営計画の決定〈監督する観点〉
・新型コロナウイルス後のニューノーマルへの対応
・サステナビリティ重要課題の取り組み
・ビジネスモデルの変革、イノベーションの加速
・人財マネジメントの変革

・レジリエンスの強化● 地政学リスクの高まりに対する対応● コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認

77

Governance

企業理念実践とサステナビリティ推進がもたらす好循環
ー改訂コーポレートガバナンス・コードでは、サステ
ナビリティに関する取り組みと適切な開示がうながされています。オムロンの取り組みを教えてください。
立石 ： オムロンは創業以来、事業を通じて社会の発展に貢献するという考え方の下、経営を行ってきました。2017年には改訂コードに先んじてサステナビリ
ティ方 針を策 定したうえで、重 要 課 題（マテリアリティ）と11項目にわたるサステナビリティ目標を設定
し、独自に取り組みを進めてきました。また、取締役会としてその進捗や見直しの方向性を確認し、監視・監督を行ってきました。2017年時点では長期ビジョンの途中だったため、サステナビリティ課題を中期経営計画に組み込みましたが、今回は最初から長期ビジョンにサステナビリティ課題を組み込んでいます。
小林 ： いまやサステナビリティを標榜しない企業はまずないでしょうが、その取り組みには差があります。そうした中にあってオムロンが経営とサステナビ
リティを一体化させ、それをもって持続的な企業価値向上を実現することは、世の中に必ず良い影響を与えるはずです。すべての社会課題をオムロン１社で解決できるものではありません。オムロンがオピニオン
リーダーとしてのその姿をどんどん社会に発信していくことも重要でしょう。
立石：ソーシャルニーズの創造を掲げてきたオムロン
にとって、企業理念の実践とサステナビリティ推進
は、同義語と言っても過言ではありません。サステナ
ビリティ推進によって非財務価値を高める一方で、事業を通じて社会課題を解決することで財務価値も向上させる。この2つを同時に追求していくことで、さらなる企業価値向上への好循環が生まれると確信しています。
取締役会はこれからも実効性向上を図り続ける事
で、持続的な企業価値向上に向けた使命を果たしてまいります。

78

Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

企業価値向上を実現する
報酬ガバナンスの進化

上釜 健宏
社外取締役
報酬諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会副委員長
人事諮問委員会委員
社長指名諮問委員会委員

Governance

出席し、社会的な課題解決を起点とした新しいサー

対する報酬と当社の企業価値（事業価値、株主価値、ビスや事業のプレゼンテーションを目の当たりに

社会的価値）
向上との連動性を明確にし、中期経営計してきました。TOGAは、オムロンの強い事業創出

画における業績目標達成の意欲を高めること、並び力と社員の仕事に対する高いモチベーションの源に役員による自社株保有の促進を通じて持続的な企泉であり、まさしくSDGs時代に相応しいサステナ

業価値向上への貢献意欲を高めることにあります。

ブル経営のベストプラクティスであると感銘を受

具体的には、固定報酬である「基本報酬」、業績にけています。また、オムロンでは、経営の羅針盤であ応じて変動する「短期業績連動報酬（賞与）」と「中長るSINIC理論に基づいて社会的課題を解決し、社会期業績連動報酬（株式報酬）」の3つで構成していまの発展に貢献することを目指して10年の長期ビす。基本報酬は外部調査に基づく100社を超える日

ジョンを策定しています。長期ビジョンの10年間を本の主要企業の報酬額を用いて、客観性が伴った金3～4年の3回の中期経営計画に分けて、成果と課題額を設定しています。また、各業績連動報酬の基本を検証して企業価値を高めています。まさにコーポ

報酬に対する報酬構成比率は、それぞれの役位・役

レートガバナンス・コードが求める経営や事業運営

割に応じて決定しています。例えば、社長CEOの報を自律的に実践し、ESGを含めて全てのステークホ

酬構成比率は1：1：1.5であり、欧米の水準も考慮しルダーの期待に応えていることは素晴らしい取りながら、業績連動部分や中長期の割合を相対的に高組みです。

く設定している点が特徴です。
今回2021年度の役員報酬制度改定では、中長期業績連動報酬（株式報酬）の評価項目や基準を改定

ださい。

しました。因みに、中長期業績連動報酬（株式報酬）

オムロンが報酬ガバナンスを重視している理由

は、中期経営計画の目標達成度等に連動する業績連は2点です。1点目は、役員に10年間の長期ビジョン

動報酬です。中期経営計画の達成度等に連動する業の達成を動機付け、持続的な企業価値の向上を実現

績連動部分（60%）と、中長期の株価向上への動機づ

トのきめ細かなコントロールや商品ポートフォリオするためです。具体的には、長期ビジョンに基づきけと役員のリテンションを目的に一定期間の在籍の改善が必要だからです。そして、今後、オムロンが策定する中期経営計画、短期経営計画を役員報酬制を条件に支給する非業績連動部分（40%）により構ー上釜さんは2017年にオムロンの社外取締役に

モノからコトへのサービス事業やリカーリング型事

度と連動させることで、持続的な企業価値の向上を成しています。

就任されました。オムロンの経営の特徴についてお業に注力し、時代の変化に即応したビジネスモデル

より確かなものにしています。2点目は、役員報酬制

聞かせください。

へ転換することで、より一層収益力を高めていくこ

度の開示を通じて、制度の透明性や客観性を確保とができると確信しています。

し、加えてステークホルダーの皆様にオムロンの経

オムロンの経営の特徴

オムロンの経営の強みを一言で表現すると、
ROIC

79

ーオムロンの報酬ガバナンスについてお聞かせく

役員報酬制度の改定の目的とポイント経営に代表される資本効率を意識した稼ぐ力の持続

第二に、変 化が 激しく複雑な時 代には、経営判営の考え方を一層理解していただくためです。その的な発揮と、企業理念を重視した誠実な経営の実践

断の拠り所となる理念や羅針盤が必要です。私は意味で、この統合レポートにおける開示もその一環

ー役員報酬制度を改定した目的・考え方をお聞かを両立している点にあると言えます。

オムロンの社外取締役に就任して、その重要性をであると位置づけています。

せください。

第一に、稼ぐ力に関しては、
特に売上総利益率にこ

あらた め て 実 感し まし た。特に企業理念を日々の

次期長期ビジョンおよび次期中期経営計画の達だわった事業運営を行っていることが特徴です。売仕事の中で実践するための仕組みや、社 内 外 へ 発

成をより一層動機づけるためです。また、事業環境

上総利益率の推移をみると2011年度の36.8％から信する力に注目しています。オムロンでは、社員に2020年度には、
45.5％にまで上昇しています。
まさ

よる企業理念実践の物語を共有するTOGAを毎年に売上総利益率は稼ぐ力の本質を表す指標であり、開催しています。世界中の社員がチームを組んで目ー役員報酬制度の全体像についてお聞かせくだて役員報酬制度を進化させていく必要があります。

開発・購買・生産・物流・営業などが全社一丸となって標を設定し、その想いや活動内容・成果をグローバ

さい。

2017年度に改定した役員報酬制度はサステナビリ

売上総利益率を改善してきたことは特筆に値しまル全社員で共有することで、企業理念実践に対する

現行の役員報酬制度の体系にしたのは2017年度

ティ評価を導入するなど、相応に先進的であったとす。なぜなら通常は一定の水準で飽和点に達するも共感・共鳴の輪を広げています。私は社外取締役就です。
その目的は、株主を含めた全てのステークホル

自負していますが、4年間の経験を活かして今回さのであり、持続的に向上させるためには売価とコス

任以来、グローバル大会だけではなく国内大会にもダーの視点を経営に反映させるためであり、役員にらに改定しました。

役員報酬制度の全体像やステークホルダーからの期待などの変化に応じて経営は変えていくべきであり、その変化に合わせ80

Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Governanceー役員報酬制度の改定ポイントをお聞かせくだの長期ビジョンや中期経営計画VG2.0とは異なり、エンゲージメントを通じて得た示唆を踏まえて改定

ー最後に今後に向けた想いをお聞かせください。

さい。

次期長期ビジョンでは企業価値の最大化を経営目標

しています。
今後もステークホルダーとの対話・エン

今回改定した役員報酬制度は現時点でステーク

今回は、主に中長期業績連動報酬（株式報酬）を改に据える方針であることから、最終的に売上高をKPI

ゲージメントにより、役員報酬制度の実効性をよりホルダーが企業経営に期待するテーマを網羅する定しています。今回から中長期業績連動報酬（株式から外すことを委員の全員一致で決定しました。

一層向上させていきます。

ことができたと認識しています。特に、中長期業績*1 組織の目指すゴールに対する社員の自発的な貢献意欲を測定する調査連動報酬（株式報酬）は一つの好事例として評価さ報酬）を、「財務目標評価」、「企業価値評価」、「サステ
ナビリティ評価」の3つの項目で評価する方法にしー企業価値評価についてお聞かせください。

*2 心身の健康などによって維持される目標達成に向けた高い貢献意欲や組織に対する強い帰属意識、生産的な職場環境を示す指標

れると確信しています。一方で、オムロンの経営課

ました。この3つの評価項目に評価ウエイトを設定

中長期業績連動報酬（株式報酬）
は、経営陣が株主

題は、イノベーションを加速し、次の成長エンジンし、その総和で評価する方法に変更しています。1つを含めたステークホルダーと同じ目線で企業価値向ー役員報酬制度の改定を議論・審議された報酬諮をどう設計するのか、そして経営陣・国内管理職の目の「財務目標評価」は、最も高い評価ウエイトの上 へ の 貢 献 意 欲 を 高 め る こ と が 目 的 で す。実 際

問委員会についてお聞かせください。

女性比率や海外における外国人マネジメント比率60%としています。
2つ目の「企業価値評価」
は、
次期にオムロンは、
前回の中期経営計画VG2.0の4年間の報酬諮問委員会は委員長の私を含めて社外取締をいかに向上するかといったダイバーシティを促

長期ビジョンにおいて企業価値の最大化を目指す

間に、株価が4,885円（2017年3月末終値）
から8,640

役3名および社内取締役2名で構成しており、多様進することです。従って、私は社外取締役として、今方針であることから今回新設し、評価ウエイトを円（2021年3月末終値）まで上昇しました。その上昇

な実務経験を有する委員によりさまざまな観点か

後も取締役会での監視・監督や報酬諮問委員会を始20%としています。
3つ目の「サステナビリティ評

率は+77%に達し、その間のTOPIX（東証株価指数）らの議論を行っています。例えば、役員報酬制度

めとする各委員会での取り組みなどを通じて、積極価」は、オムロンが最も重視する企業理念の実践をの上昇率29%をアウトパフォームしました。
しかしの改定に向けた今回の議論や審議は、2020年10

的かつ能動的にオムロンの持続的な企業価値の向さらに深めていくことに加え、SDGsに対する期待ながら、従来は企業価値の向上を評価するKPIがあり月から委員会を毎月開催し、2021年2月に制度設上に貢献していきます。

やサステナビリティの重要性を一層反映し、評価ウませんでした。そのため今回はオムロンのTSR（株主計が終了しました。この計5回の報酬諮問委員会

エイトを20%としています。サステナビリティ評価

総利回り）と配当込みTOPIXの増減率を比較した相では、いずれも約1時間の時間をかけて十分な審の構成比は他社と比較しても相応に高い水準であ対TSRを新たにKPIとして導入しました。配当込み

議を尽くしました。

り、
オムロンらしいと言えます。

TOPIXをベンチマークとし、市場に対してどれだけ増減したかを評価する相対TSRにすることで、
企業価ー3つの評価項目の詳細についてお聞かせくださ値の向上を適切に報酬に反映することができます。

い。まずは財務目標評価についてお願いします。

81

財務目標評価のKPIはこれまで売上高、
EPS、
ROE

ーサステナビリティ評価についてお聞かせください。

の3つにしていましたが、今回はKPIから売上高を外事業を通じて社会的課題を解決し、よりよい社会

し、
EPS、
ROEの2つにしています。KPIから売上高をつくるという企業理念の実践はオムロンの経営を外すことについては、報酬諮問委員会で長時間にの根幹です。そのため2017年度に中長期業績連動

わたり議論を重ねました。例えば、「売上高は製造業

報酬（株式報酬）を導入した当時からサステナビリ

にとって重要である」「、売上高を外すと事業成長にティ評価を設定しています。ただし、その当時はサ対する社員の意識が低下する」という指摘があった

ステナビリティ評価を役員報酬に組み入れている

一方、「売上高は重要であるが、より一層利益を重視

企業はわずかであり、初めての試みとして客観性をすべきである」「、事業環境の変化が激しい中で、右肩担保するために第三者評価のみで評価することに上がりの売上成長を追求することは適切とは言えしました。一方で、今回の改定では従来からの第三ない」といった意見など、まさに侃々諤々、さまざま

者 評 価に加えて、内部目標 評 価として「温室効果な議論がありました。また、議論の過程では、社長

ガス排出量の削減」「、社員に対するエンゲージ

CEOに報酬諮問委員会への出席を要請し、次期長期メントサーベイ*1におけるSustainable Engagement

ビジョンではこれまでのモノ視点による商品販売か

Index
（SEI）
*2のスコア」を新たにKPIに追加しましら、コト視点によるサービス事業およびリカーリン

た。これはESGのうち、オムロンの成長に寄与しス

グモデルの事業の比率を高め、ビジネスモデルの転

テークホルダーが最も関心を持っているEとSに関換を図っていく業務執行側の方針を説明してもらうする項目をKPIとして採用したものです。また、今回ことを追加しました。売上成長に重点を置いた前回のサステナビリティ評価は、機関投資家との対話・■ 改定後の中長期業績連動報酬（株式報酬）
業績連動部分

＝ 役位別の基準額 ×+ 企業価値評価+ サステナビリティ評価
60％
20％
20％
（ 財務目標評価）
評価ウエイト指標

財務目標評価

60%

・EPS
・ROE

企業価値評価20％・相対 TSR*1

20％・温室効果ガス排出量の削減（内部目標）（SEI）*3・エンゲージメントサーベイ*2におけるSustainable Engagement Indexのスコア（内部目標）
・Dow Jones Sustainability Indices（第三者評価）

サステナビリティ評価*1 対象期間における当社のTSR（株主総利回り）と配当込みTOPIXの増減率を比較した指標（相対TSR = TSR ÷ 配当込みTOPIX増減率）*2 組織の目指すゴールに対する社員の自発的な貢献意欲を測定する調査*3 心身の健康などによって維持される目標達成に向けた高い貢献意欲や組織に対する強い帰属意識、生産的な職場環境を示す指標■ 改定前の中長期業績連動報酬（株式報酬）
業績連動部分

＝

役位別の基準額

×

業績評価（売上高30%、EPS70%）

× ＲＯＥ評価 × サステナビリティ
評価82

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オムロン株式会社 統合レポート2021

コーポレート・ガバナンス

Governance

コーポレート・ガバナンス体制
当社は、監査役会設置会社を選択しています。
取締役会は、実質的な議論を深めるため、8名の取締役で構成しています。また、監督と執行を分離し、取締役の過半数

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

は業務執行を行わない取締役による構成にするとともに、独立社外取締役の割合を3分の1以上としています。

オムロングループにおけるコーポレート・ガバナンスとは、「企業理念」
および「経営のスタンス」に基づき、すべてのステークホルダーの支持を得て、持続的な企業価値の向上を実現するために、経営の透明性・公正性を高め、迅速な意思決定を行うとともに、監督から執行の現場までを有機的に連携させ、経営のスピードを速め、企業の競争力の強化を図るための仕組みであり、その仕組みを構築し機能させることです。

取締役会の客観性を高めるため、取締役会議長と社長CEOを分離し、取締役会の議長は代表権を持たない取締役会長が務めています。
取締役会の監督機能を強化するため、人事諮問委員会、
社長指名諮問委員会、報酬諮問委員会、
コーポレート・ガバナン
ス委員会を設置しています。
人事諮問委員会、
社長指名諮問委員会、報酬諮問委員会の委員長はいずれも独立社外取締役とし、委員の過半数を独立社外取締役としています。
なお、いずれの委員会にも社長CEOは属しておりません。
また、コー
ポレート・ガバナンス委員会の委員長および委員は、
独立社外取締役および独立社外監査役とし、意思決定に対する透明性と客観性を高めています。

オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー
当社は、
コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方に基づき、「オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー*」を制定しています。ポリシーは、1996年の経営人事諮問委員会の設置以降、当社が20年以上かけて築いてきたコーポ
レート・ガバナンスの取り組みおよび体制を体系化したものです。当社は、持続的な企業価値の向上を実現するために、
これからもコーポレート・ガバナンスの継続的な充実に取り組みます。
* オムロン コーポレート・ガバナンス ポリシー

https://www.omron.com/jp/ja/about/corporate/governance/policy/

このように、監査役会設置会社に指名委員会等設置会社の優れた面も取り入れ、ハイブリッド型のガバナンス体制としています。
なお、2020年度の取締役会への社外取締役の出席率は100%、社外監査役の出席率は96.2％（13回開催）、監査役会への社外監査役の出席率は96.2％（13回開催）でした。

2021年度コーポレート・ガバナンス体制
株主総会

コーポレート・ガバナンスの取り組み
監査役会
1999年

2003年

2011年

社長

87年〜

立石義雄

03年〜

作田久男

取締役会議長／CEO

社長が議長とCEOを兼務

03年〜

会長が議長／社長がCEO監督と執行の分離

取締役30名

アドバイザリー・ボード

山田義仁

99年

定款に定める取締役員数を10名以内に改定

17年〜 取締役の役位を廃止*

99年

執行役員制度を導入

17年〜 社長を執行役員の役位に変更

98年1名 99年〜
96年〜 経営人事
諮問委員会

2名

00年〜

01年1名 03年〜

2名（取締役7名）

03年〜

3名（監査役4名）

15年〜
11年〜

オムロン コーポレート・
ガバナンス ポリシー

98年改定

社長指名諮問委員会

コーポレート・ガバナンス委員会
社長
内部監査部門
執行会議*
社長指名諮問委員会

06年改定

コーポレート・ガバナンス委員会
15年改定
15年制定
* 取締役会長を除く。

83

サステナビリティ推進室

2名（監査役4名）

報酬諮問委員会

08年〜
90年制定

会計監査人

サステナビリティ推進委員会*

06年〜

1959年
社憲制定

人事諮問委員会

3名（取締役8名）

諮問委員会など

企業理念

取締役室

報酬諮問委員会

人事諮問委員会
03年〜

議長：取締役会長

監査役室

執行機関

99年 アドバイザリー・ボード

社外取締役
社外監査役

11年〜

取締役会

本社機能部門ビジネスカンパニー

サステナビリティ推進委員会は、注力ドメインおよび本社機能部門、各種委員会（企業倫理リスクマネジメント委員会、情報開示実行  委員会、グループ環境委員会など）におけるサステナビリティに関わる重要課題を特定し、全社的に統括しています。

取締役会
取締役・監査役・執行役員の選任、取締役・執行役員の報酬の決定、および重要な業務執行の決定等を通じて監督機能を発揮する。

監査役会
コーポレート・ガバナンスの体制と運営状況を監視し、取締役を含めた経営の日常的活動を監査する。

人事諮問委員会
取締役・監査役・執行役員の人事に関する選任基準・方針を策定し、候補者を審議する。

報酬諮問委員会
取締役・執行役員の報酬に関する方針を策定し、報酬水準および報酬額を審議する。

コーポレート・ガバナンス委員会
コーポレート・ガバナンスの継続的な充実と、経営の透明性・公正性を高めるための施策について議論する。

執行会議
社長の権限の範囲内で、重要な業
務執行案件について審議または議
論の上、方向性の決定を行う。

社長指名諮問委員会
社長の選定に特化して次年度の社
長CEO候補者、緊急事態が生じた
場合の継承プランおよび後継者計画(サクセッションプラン)を審議する。

84

Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

役員報酬

2021年度諮問委員会等の構成
地位

氏名

取締役会長

立石 文雄

代表取締役

山田 義仁

代表取締役

宮田 喜一郎

取締役

日戸 興史

取締役

Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

人事諮問委員会

社長指名
諮問委員会

コーポレート・
ガバナンス委員会

報酬諮問委員会□

取締役報酬の方針❶ 基本方針・企業理念を実践する優秀な人材を取締役として登用できる報酬とする。
・持続的な企業価値の向上を動機づける報酬体系とする。
・ 株主をはじめとするステークホルダーに対して説明責任を果たせる、
「透明性」
「公正性」
「合理性」
の
高い報酬体系とする。

❷ 報酬構成・取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬と、業績に応じて変動する業績連動報酬で構成する。
・基本報酬に対する業績連動報酬の報酬構成比率は、役割に応じて決定する。
・社外取締役の報酬は、その役割と独立性の観点から、基本報酬のみで構成する。

❸ 基本報酬

・基本報酬額は、外部専門機関の調査に基づく他社水準を考慮し役割に応じて決定し毎月支給する。

□
□

安藤 聡

○

○

○

社外取締役

小林 栄三 ◆

□

◎

□

◎

社外取締役

上釜 健宏 ◆

□

□

◎

○

社外取締役

小林 いずみ ◆

◎

□

□

□

常勤監査役

玉置 秀司

常勤監査役

吉川 浄

社外監査役

内山 英世 ◆□

社外監査役

國廣 正 ◆□❹ 業績連動報酬

単年度の業績や目標達成度に連動する賞与を事業年度終了後に一括支給する。
・短期業績連動報酬として、・ 中長期業績連動報酬として、中期経営計画の達成度や企業価値（株式価値）の向上に連動する株式
報酬を支給する。
・株式報酬の業績連動部分は中期経営計画終了後に、
非業績連動部分は退任後に支給する。
・ 短期業績連動報酬および中長期業績連動報酬の基準額は、役割に応じて定める報酬構成比率により決定する。
❺ 報酬ガバナンス ・ 報酬構成および報酬構成比率、基本報酬の水準ならびに業績連動報酬の業績指標および評価方法
は、
報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ決定する。
・各取締役の報酬の額は、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役会の決議により決定する。

注：◎委員長 ○副委員長 □委員 ◆独立役員

役員報酬制度の概要（2021年度～）

取締役会の構成に関する考え方
当社は、取締役会の監督機能を強化するために、監督と執行を分離し、取締役の過半数を業務執行を行わない取締役
によって構成しています。また、取締役会における社外取締役の割合を３分の１以上としています。社外取締役および社外監査役については、独立性の確保の観点から、当社の「社外役員の独立性要件」
を基準に選任します。そのうえで、取締役会の構成員である取締役および監査役について、経験・専門知識・知見のある人財をバランスよく備え、取締役会における多様性を確保します。

（1）
報酬構成比率取締役および執行役員の報酬は、固定報酬である「基本報酬」と、業績に応じて変動する「短期業績連動報酬
（賞与）
」
および
「中長期
業績連動報酬
（株式報酬）」
で構成しています。
各業績連動報酬の基本報酬に対する報酬構成比率は、役割に応じて決定しています。
基本報酬： 短期業績連動報酬 ： 中長期業績連動報酬（賞与）（株式報酬）*代表取締役社長 CEOの場合＝ 1：1：1.5**各業績連動報酬の目標達成度等が全て100％と仮定した場合の比率です。

（2）
基本報酬
取締役および執行役員に対して、固定報酬である基本報酬を毎月支給します。
基本報酬額は、外部専門機関の調査に基づく同輩企業

取締役会の構成
社外取締役
比率

3名 ／ 8名

社内
取締役
5名

非業務執行取締役
比率
社外
取締役
3名

業務執行
取締役
3名

37.5%

女性取締役
比率

社外役員（社外取締役・社外監査役）比率

女性取締役
1名

5名 ／ 8名

社内役員
7名

1名 ／ 8名

62.5%

12.5%
非業務執行
取締役
5名

社外役員
5名

5名 ／ 12名

41.7%

男性取締役
7名

（報酬諮問委員会が定める同業種、同規模等のベンチマーク対象企業群）の役員の基本報酬水準を参考に、役割に応じて決定しています。

（3）
短期業績連動報酬（賞与）
社外取締役を除く取締役および執行役員に対して、短期業績連動報酬として、単年度の業績指標や目標達成度に連動する賞与を事業年度終了後に一括支給します。取締役賞与は、年間計画に基づき設定した営業利益、当期純利益およびROICの目標値に対する達成度等に応じ、0%～200%の範囲で変動します。

役位別の基準額

×

業績評価（営業利益50%、当期純利益50%）

×

ＲＯＩＣ評価＝短期業績連動報酬（賞与）*執行役員の評価については、担当する職務に応じて個別に目標値等を設定しています。

（4）
中長期業績連動報酬（株式報酬）
社外取締役を除く取締役および執行役員に対して、中長期業績連動報酬として、株式報酬を支給します。
株式報酬は、
中期経営計

社外取締役および社外監査役の主たる経験分野・専門性
氏名・地位

85

企業経営

財務・会計

画の達成度等に連動する業績連動部分（60%）と、中長期の株価向上への動機づけとリテンションを目的に一定期間の在籍を条件
法務
コンプライアンス
内部統制

グローバル
海外駐在

製造技術
研究開発

出身・資格

小林 栄三

社外取締役

●

●

上釜 健宏

社外取締役

●

●

小林 いずみ

社外取締役

●

●

金融・国際機関

内山 英世

社外監査役

●

●

●

公認会計士

國廣

社外監査役

●

●

●

弁護士

正

●

●

に支給する非業績連動部分（40%）
により構成します。
業績連動部分は中期経営計画終了後に、
非業績連動部分は退任後に支給します。
業績連動部分は、
中期経営計画における業績目標等の達成度に応じて0%〜200％の範囲で変動します。
なお、在任期間中に、会

総合商社社に損害を及ぼす重大な不適切行為があった場合には、報酬諮問委員会の審議、答申を踏まえ、取締役は取締役会、執行役員は社長

製造業の決議により、
株式報酬の支給を制限します。

P82 中長期業績連動報酬（5）
業績連動報酬の業績指標
・ 短期業績連動報酬（賞与）
は中期経営計画に基づく短期経営計画の実現に向けて、
「収益性」
「効率性」
を評価する指標を設定しています。
・ 中長期業績連動報酬（株式報酬）は中期経営計画の実現に向けて、財務の面では「収益性」「効率性」、企業価値の面では「株式市場と比較した企業価値の向上」、非財務の面では「サステナブルな経営」を評価する指標を設定しています。

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Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

取締役会の実効性向上の取り組み● 各取締役および監査役は、2021年2月および3月の取締役会終了後に年間を通じた取締役会運営等に対する自己評価を実施しました。

取締役会の実効性向上の取り組みの概要
当社は、持続的な企業価値の向上を実現するために、経営の透明性・公正性を高め、迅速な意思決定を行うとともに、経営のスピードを速め、企業の競争力の強化を図ります。そのために、当社は、取締役会の実効性向上の取り組みを通じ、取締役会の監督機能を強化しています。
   その取り組みは、（1）「取締役会の実効性評価」（、2）｢取締役会運営方針および重点テーマの決定、年間計画の策定・実行」というサイクルで行っています。

成するコーポレート・ガバナンス委員会が実施しています。社外役員は、株主をはじめとするすべてのステークホルダーの視点を持ちながら、取締役会構成メンバーとして活動しています。社外役員のみで構成するコーポレート・ガバナンス
委員会が評価を行うことで、
「客観性」
と
「実効性」
の両面を担保した評価を実現しています。

③ コーポレート・ガバナンス委員会による評価の実施● コーポレート・ガバナンス委員会は、2021年3月および4月に取締役会の実効性評価を実施しました。

役会運営方針および注力する重点テーマについて決定しています。取締役会は、その運営方針に基づき年間計画を策定し運営しています。
当社は、上記の(1)(2)を事業年度単位で実行し、取締役会の実効性を向上し続けています。コーポレート・ガバナンス
委員会は、この取り組みについて、「 客観性」と「実効性」
を兼ね備えた当社独自の最適な取り組みであると評価しています。なお、取締役会は、当社の取り組みを、第三者評価より有効性が高いと認識しています。

2019 年度

運営方針の
決定
実行

評価

取締役会の開催を通じた実効性向上策の実行取締役会の実効性および 施1.取締役会運営

2.情報共有機会の充実

1）
2020年度取締役会運営方針

1)個別ミーティング2)2020年度重点テーマ

2）
情報共有機会の取り組み

3)重点テーマ以外の審議事項・報告事項

3.諮問委員会

4)2021年度取締役会運営方針および重点テーマ

4.その他取締役会全体③ その他自己評価 (新任役員就任時、中期経営計画策定時、コーポレート・ガバナンス体制変更時等の評価)● 諮問委員会の運営

評価結果を踏まえた、
次年度の取締役会運営方針の決定

実行
取締役会の開催を通じた実効性向上策の実行取締役会
取締役会

コーポレート・
ガバナンス委員会

策の遂行状況
の分析・評価② 年度末に実施する年間を通じた自己評価● 取締役会の運営状況

2020 年度

えた、
次年度の取締役会運営
方針の決定① 取締役会直後に実施する自己評価● 取締役会の規模、構成

2021 年度

取締役会の実効性向上の取り組み

評価結果を踏まに記入するフリーコメント欄を設けています。

● 取締役会の監督機能の発揮度合

取締役会は、(1)のコーポレート・ガバナンス委員会による評価結果および事業環境等を踏まえた上で、次年度の取締

運営方針の
決定

という観点で評価します。評価は、質問票(無記名)への回答方式で実施しています。評価項目ごとに、5段階評価や自由● 取締役会の議論内容⑵ 取締役会運営方針および重点テーマの決定、年間計画の策定・実行

実行主体● 取締役会議長は、2021年1月〜３月に取締役および監査役を対象として個別面談を実施しました。

自己評価の評価項目は以下の通りです。取締役会として監督機能を十分に発揮したか、監督機能の発揮に貢献したか

当社の取締役会の実効性評価は、社外取締役を委員長とし、社外取締役および社外監査役(以下、社外役員)のみで構

取締役会の実効性および 施策の遂行状況
の分析・評価② 取締役会議長面談の実施

2-2. 自己評価の評価項目⑴ 取締役会の実効性評価

評価

Governance

コーポレート・
ガバナンス委員会

2020年度取締役会の実効性評価
2020年度取締役会の実効性評価方法および自己評価の評価項目は以下の通りです。
2-1. 評価方法① 取締役および監査役による自己評価の実施● 各取締役および監査役は、各取締役会終了直後に取締役会の議論内容、監督機能の発揮度合に対する自己評価を2020年度取締役会の実効性評価結果
コーポレート・ガバナンス委員会は、2020年度取締役会の実効性評価を実施し、5月14日取締役会に評価結果を報告しました。

2020年度取締役会運営方針“取締役会は、オムロングループが社会構造の変革期において新たな価値を提供していくため、短期および中長期の視点で、多様な観点から監督機能を発揮していきます。”

重点テーマ● 新型コロナウイルス感染症を踏まえた事業運営● 地政学リスクの高まりに対する対応● 変革期における新たな事業創出、
新ビジネスモデルへの挑戦● 新基幹情報システムの構築● 新たな価値観を踏まえた次期長期ビジョンの方向性実施しました。
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Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Governance3-1. 総評① 取締役会運営
取締役会は、更なる企業価値の向上を実現するために2019年度取締役会評価結果を踏まえ、2020年度取締役会運たしていると評価しました。具体的には、取締役会議長面談は、取締役会では伝えきれない問題意識も含めて語り合える

営方針について議論しました。2020年度は新型コロナウイルス感染症への対応に加え、世界的な変化をいち早く確実場であると評価しました。社外役員懇談会では、若手経営幹部による新規事業の紹介において、当社の各事業および次に捉え、社会構造の変革期において新たな価値を提供していくことが重要であると確認しました。これらの議論に基づ

世代経営人財への理解が進むと共に、社外の異なる視点から助言できる機会として有意義であると評価しました。会計き、取締役会は、「 短期および中長期の視点で、多様な観点から監督機能を発揮していくこと」
を運営方針とし、5つの重監査人とのダイレクトコミュニケーションについては、会計監査人の監査知見に基づき中長期の議論を行いました。今回

点テーマを掲げました。社長CEOは、
この取締役会運営方針に基づき、重点テーマの取り組みや環境変化への対応状況の議論では、会計監査人と取締役・監査役の視点や立場の違いから、議論が十分に深掘りできなかったことから、次回以等を、取締役会に報告し議論しました。(＊重点テーマについては、3-2.①「重点テーマへの取り組み」
で後述)

降、テーマの選定を含め議論の進め方を工夫することを要請しました。新型コロナウイルス感染症の影響により実施で社長CEOは、2021年度にスタート予定であった次期長期ビジョンについて、新型コロナウイルス感染症の世界的な拡大を受けて、事業継続と収益確保に向けた危機対応を最優先するとともに新型コロナウイルス感染症収束後(以下「ア

きなかった現場訪問については、社外役員が当社の事業を実感するためにも重要な活動であり、新型コロナウイルス感染症の状況を見ながら再開していくことを要請しました。

フターコロナ」という。)に向けた準備と変革が必要であることから、スタート時期を1年延期することを取締役会に提案しました。加えて、次期長期ビジョンには、SDGsに基づく社会的課題の解決に加え、アフターコロナの世界を見据えて中長期視点で取り組むことを反映し、策定することを提案しました。これに関して取締役会は、次期長期ビジョンのスタート

3-2. 取締役会運営の概要

時期の延期を妥当とした上で、社会構造の変革スピードの速さの認識、延期理由公表時における社内外に向けたメッ① 重点テーマへの取り組み

セージの重要性について議論しました。特に、社会構造の変革スピードの速さへの対応については、現状の想定以上に対応を加速させていく必要があることを確認しました。

重点テーマ ： 新型コロナウイルス感染症を踏まえた事業運営

また上記に加え、社長CEOは、新型コロナウイルス感染症への対応状況、その影響を踏まえた各決算期の業績、各ビ

取締役会は、新型コロナウイルス感染症による事業への影響の大きさから、「 新型コロナウイルス感染症をジネスカンパニーの短期経営計画、サステナビリティに関する取り組み等の業務執行状況を取締役会に報告しました。こ踏まえた事業運営」
を重点テーマとしました。これに基づき社長CEOは、①社員の安全と健康を最優先とする

れらに関して取締役会は、新型コロナウイルス禍における社長CEOの事業運営を評価した上で、新型コロナウイルス感

こと、②サプライチェーンで供給責任を果たすこと、③有事モードとして業績を確保することの3点を事業運営

染症や地政学リスク等による社会構造の変化の観点から、既存事業を更に強化すること、新たな事業機会の創出、投資の柱とし、取締役会では感染状況や対策、グローバルでの生産体制、固定費の慎重運営および稼ぐ力の向上施

家をはじめとするステークホルダー視点での情報発信の重要性について議論しました。特に、当社がアフターコロナで策等について報告しました。これに関して取締役会は、社員の安全と健康を最優先とすることを確認した上で、更に成長していくために、既成概念にとらわれず自由な発想で行動する人財の獲得と活用や、チャレンジ精神を発揮して日本・中国・東南アジアでの三極体制による安定的な供給、半導体等の基幹部品の需給動向や調達状況、固定

いく企 業 風 土 の 醸 成 がより重 要 で あるという課 題を認 識しました。また、サ ステナビリティに関 する議 論にお い

費の慎重運営の中でも成長投資の必要性について議論しました。特に、半導体については供給不足が更に拡て、オムロンが目指す事業を通じて社会的課題を解決するためには、今後更にサステナビリティの取り組みを事業機会大する懸念があることを議論し、共有しました。

の創出に繋げていくことが重要であることを確認しました。
コーポレート・ガバナンス委員会は、取締役会が、2020年度を新型コロナウイルス禍の事業運営およびアフターコロ
ナの新しい社会を見据えた次期長期ビジョンの準備期間と認識し、業務執行から、タイムリーに事業状況や重点テーマ

コーポレート・ガバナンス委員会は、取締役会による継続的なモニタリングを通じて、企業理念に基づき社員やサプライチェーンに対して社会的責任を果たしていることや、新型コロナウイルス禍においても売上総利益率の向上等により増益を達成していることを評価しており、取締役会が監督機能を発揮していると評価しました。

の報告がなされたこと、また、社外取締役・社外監査役が、アフターコロナにおいて更なる企業価値の向上を実現するために対応していく必要がある課題を提起し、議論していることを評価しました。加えて、取締役会において中長期的な戦略の議論が軸となりモニタリングボードとしての機能が高まる中で、品質課題や部品調達、地政学リスクへの対応等、個別重要事案を審議するマネジメントボード機能も適切に果たしており、そのバランスの良さも評価しました。

重点テーマ ： 地政学リスクの高まりに対する対応

これらのことから、
コーポレート・ガバナンス委員会は、取締役会が短期および中長期の視点で多様な観点から監督機

取締役会は、各国の関係性が日々複雑に変化しており、事業や業績への影響が大きいことから、「地政学リス

能を発揮し、業務執行が取締役会からの提言を真摯に受け止め戦略や取り組みを進化させ、取締役会と業務執行が一丸クの高まりに対する対応」
を重点テーマとしました。これに基づき社長CEOは、業績に関する議案でエリア毎のとなって監督と執行の“両輪”を機能させた結果、新型コロナウイルス禍においても売上総利益率を向上し、増益を達成

事業環境の変化や業績影響を定期的に報告し、また最適な生産、研究開発、知的財産管理の在り方や、法規制したことから、取締役会の実効性が向上していると評価しました。

の変化を捉えて各事業への影響を早期に分析・洞察する体制等について報告しました。これに関して取締役会
は、各国の関係性が従来の想定範囲を超える状況になることを常に考慮しておく必要性について議論しまし② 情報共有機会の充実
取締役会は、取締役会の実効性向上のために個別ミーティング等を実施し、情報共有機会の充実を図っています。

た。特に、地政学リスクは急速に変化することから、各国の情勢分析によるリスクマネジメントの必要性が取締役会で課題認識され、引き続き取締役会で議論していくことを確認しました。

2020年度は新型コロナウイルス感染症の影響がある中で、取締役会議長と個別に取締役、監査役が面談する「取締役

コーポレート・ガバナンス委員会は、地政学リスクによる影響が取締役会に報告され、対応を議論しているこ会議長面談」、社外取締役・社外監査役のみで意見交換する「社外役員懇談会」、取締役会と会計監査人が直接議論すると、内部統制システムの中に地政学リスクの対応が組み込まれており、取締役会が十分にモニタリングし次に「会計監査人とのダイレクトコミュニケーション」
を開催しました。

取り組むべき課題が認識されていることから、取締役会が監督機能を発揮していると評価しました。

コーポレート・ガバナンス委員会は、
これらの取り組みが、取締役会の実効性を向上させるための機会として機能を果

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オムロン株式会社 統合レポート2021

Governance② その他審議事項・報告事項
重点テーマ ：「新たな価値観を踏まえた次期長期ビジョンの方向性」「変革期における新たな事業創出、新ビジネスモデルへの挑戦」
取締役会は、策定中の次期長期ビジョンについて「新たな価値観を踏まえた次期長期ビジョンの方向性」
を昨年度に引き続き重点テーマとしました。また、「 変革期における新たな事業創出、新ビジネスモデルへの挑

取締役会は、法定の審議事項としての四半期の業績や役員選任議案等の他に品質リスク・懲戒案件等の定例の報告
議案を含め決議議案29件、報告案件30件を審議しました。
  コーポレート・ガバナンス委員会は、法定の審議事項である役員選任議案においてもダイバーシティの促進状況を踏まえて説明がなされる等、各個別事案において社外役員に対して透明性の高い説明がなされていることを評価しました。

戦」
についても重点テーマとしました。これに基づき社長CEOは、取締役会において、昨年度取締役会で提言された次期長期ビジョンの前提や目標設定の在り方を反映させ、更に、アフターコロナの世界観や価値観の変化を踏まえた次期長期ビジョンおよび既存事業を起点とした新規事業の方向性について報告しました。これに関して取締役会は、更なる成長に向けて、次期長期ビジョンを牽引する次世代リーダーの育成が重要な課題であることから、異業種交流等による視点を広げる観点や、専門人財の採用、M&Aで得た人財の活用について議論しました。また同時に、チャレンジをより促す文化作りが重要であり、
トライ・アンド・エラーが可能な仕組み作りの必要性を確認しました。新たな事業創出については、
コーポレートベンチャーキャピタルの積極的な活用が今後重要になることを認識しました。また、目的実現のためには、会社の目標と社員の夢やチャレンジが連結していることが重要であると、確認しました。
また、社長CEOは、主要事業である制御機器事業、ヘルスケア事業の各事業の次期長期ビジョンについて中間報告しました。中間報告では、制御機器事業、ヘルスケア事業の各事業の過去10年間を振り返った上で、次の10年間の各事業ドメインの社会的課題や、それを解決するために必要な技術や新たなビジネスモデル、
M&A&アライアンスの検討状況を報告しました。これに関して取締役会は、新たな事業創出や施策の実現可能性を議論した上で、特に、新規事業については、施策実行に必要となる人財の能力要件が大きく変わるため、全社の人財戦略をより柔軟に運用する必要があることを認識しました。
コーポレート・ガバナンス委員会は、次期長期ビジョンについて、新型コロナウイルス禍や地政学リスク等の外部環境変化に基づく課題認識が反映されており、2021年度中の完成に向けて着実に進捗していることを評3-3. 情報共有機会の充実の概要
取締役会および監査役会は、取締役会の実効性向上に向けて、取締役会運営以外の情報共有の機会の充実を図っています。2020年度においては、社外役員が執行の状況をより深く理解するため、また社外役員間のコミュニケーションをより深めるためにさまざまな個別ミーティングを実施しました。
具体的な取り組みは以下の通りです。
①個別ミーティングの実施● 社外役員と会計監査人の意見交換会（2015年度から継続して実施）

会計監査人の視点を社外役員に共有することにより、監督機能、監査機能の強化に繋げています。また、
この取り組
みにより、当社におけるリスク情報等について社内を通さずに情報交換する関係を構築しています。
● 取締役会議長面談（2016年度から継続して実施）

取締役会議長は、年１回取締役および監査役を対象として個別面談を実施し、取締役会の運営に関する改善案等を議論しています。
● 社外役員懇談会（2019年度から継続して実施）

社外役員は、四半期ごとに意見交換会を実施し、社外役員間のコミュニケーションを深めています。

価すると共に、取締役会において、更なる成長に必要な課題について議論されていることから、取締役会が監督機能を発揮していると評価しました。なお、次期長期ビジョンについては2022年度スタートに向けて、引き続き監督機能を果たしていくことを確認しました。

2021年度取締役会運営方針および重点テーマ
取締役会は、
コーポレート・ガバナンス委員会からの評価結果を踏まえて、2021年度取締役会運営方針について議論を行いました。議論結果を踏まえて、5月27日取締役会において、2021年度取締役会運営方針および重点テーマを決定しました。

重点テーマ ： 新基幹情報システムの構築
取締役会は、事業部門やエリア毎に異なるITシステムをグローバルで統合する重要性を認識し、「 新基幹情報システムの構築」
を2018年度、2019年度に引き続き重点テーマとしました。これに基づき社長CEOは、企
画フェーズはスケジュール通りに進捗していること、間接材購買・立替精算等の一部システムの先行導入は順調に進捗していること、その一方で、IT人財の課題から、取り組み範囲を見直す必要性があること等について報告しました。これに関して取締役会は、グローバルスタンダードのシステムフローに適応する業務プロセスを構築する考え方を全社に浸透させる重要性、10年規模の一大プロジェクトを最後まで成し遂げる責任者や現場の声とシステム構築を繋ぐ人財の必要性、規模・難易度の観点から取締役会で継続して議論する必要性を確認しました。特に、各事業部門から優秀な人財を確保し、リソースを充当することは最重要かつ最優先の課題として、認識しました。
コーポレート・ガバナンス委員会は、社外役員の経験や知見により、一大プロジェクト実現のカギとなる考え方の浸透や必要な人財等について取締役会で議論しており、今後のモニタリングの方向性が明確になっていることから、取締役会が監督機能を発揮していると評価しました。

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2021年度取締役会運営方針“取締役会は、
オムロングループが次の10年で飛躍的な企業価値の向上を実現するために、短期および中長期の視点で、多様な観点から監督機能を発揮していきます。”

重点テーマ● 次期長期ビジョンの完成と中期経営計画の決定〈監督する観点〉
・ 新型コロナウイルス後のニューノーマルへの対応
・ サステナビリティ重要課題の取り組み
・ビジネスモデルの変革、イノベーションの加速
・ 人財マネジメントの変革
・レジリエンスの強化● 地政学リスクの高まりに対する対応● コーポレートITシステムの構築に向けた進捗確認

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オムロン株式会社 統合レポート2021

企業価値の最大化に貢献する監査機能を堅持し、進化するガバナンス体制に
寄与する

内山 英世
社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

コーポレート・ガバナンスコードの改訂により、東証プライム市場への上場企業には、さらなるガバナンス体制の強化が求められています。オムロンのガバナンス体制における監査役会の機能や、新たに監査上において導入されたKAM（Key Audit Matters＝監査上の主要な検討事項）の対応について、内山社外監査役に話を聞きました。

Governanceー内山監査役はコーポレート・ガバナンス委員会のファクターがあると思います。よく言われますの委員でもありますが、どのような機能・役割を果たが監査役としての活動を支える体制整備、内部監していますか？

査部門と監査役会の連携、そして独立性を持った

オムロンのコーポレート・ガバナンス委員会は、会計監査人との連携がきちんと取れているか。こ社外取締役と社外監査役で構成されており、主たる

うしたインフラ面についてオムロンは、他社と比役割は取締役会の実効性を評価し報告することで較して遜色なくむしろ優れていることが多いとす。日本の会社法では取締役の職務執行を監督する感じます。

ことが監査役の役割なので、この委員会では監督さ

しかし大切なことは、そうしたインフラ上でいれる側と監督側の双方で対話を行うことになりまかに監査役が実効性を発揮できるかです。独任制

す。ただそれぞれの立場に拘泥せず、オムロンのガである監査役には、ガバナンス上必要な意見を当バナンス機能向上に向けた率直な意見交換を行う

然のこととして発言する心構えと準備が求めらことがステークホルダーからの負託に応えることれます。監査役が備えるべき資質は「健全なる懐になるのではないかと認識しています。

疑心に基づく探求心」ではないかと私は思っていまた、社外役員と執行部門責任者の定期的な会合

ま す。監 査 役 は 株 主 総 会 で 選 任 さ れ た 立 場 と しも開催し、執行部門責任者の所管事業に関する質疑て、株主の目線を堅持しつつ、適切な問題解決の応答を踏まえ、社外役員間で意見交換しています。

視点を持ちかつ社会常識に従ってものごとを考監査役は単独で権限を行使しうる独任制であり社え 提 言 し て い く こ と が 肝 要 で す。こ う し た こ と外監査役も個々の専門性と経験に基づき会社課題がオムロンで可能なのは、社外の意見を有意義なに向き合うことが基本ですが、社外取締役の役割をものとし経営に役立てるための情報提供が社外

十分理解したうえで会社課題に対処していくこと

役員に対し適切に行われていることと、そして何もモニタリングの実効性を確保するには必要なこよりも背骨としての企業理念がしっかリと根付とと言えましょう。

いているからと思います。私たちが交わすさまざ

私がオムロンの社外監査役に就任した際、立石会

まな議論においても、常に企業理念がベースとし長から「チームオムロンへようこそ」というメッて 共 有 さ れ、判 断 の 基 準 に な っ て い ま す。そ れ

セージを頂戴しました。なるほど、社外取締役も社がオムロンのガバナンスの強さにつながってい

外 監 査 役 も そ れ ぞ れ の 立 場 を 踏 ま え つ つ、ワ ン

ると実感しています。

チームで企業価値を向上させるためにどう機能すオムロンのガバナンスにおける監査役会の位置づけと役割改革が行われ、監査役の役割がより重要かつ明確なべきかが肝要ということだなと。こうしたチームとー「健全なる懐疑心に基づく探求心」の視点で見ものになってきました。

して理解し合い、議論をしていくオムロン型の取りると、オムロンにおいて内部監査部門は、どのよう組みも、ガバナンスの実効性確保という点で優れたな組織を目指すべきと思われますか？

オムロンは監査役会設置会社でありながら、委員長を社外取締役とする任意の4委員会を設置してい93

ーオムロンのガバナンス体制の特徴と、それに対るハイブリッド型の機関設計であり、また取締役会

する評価をお聞かせください。

議長を非業務執行取締役が務めている点が特徴とポイントと言えるでしょう。

オムロンでは、グローバル監査室が全社の内部統制システムの整備・運用状況をチェックしてい監査役会の実効性向上に向けた取り組みの確からしさ

ま す。そ の 業 務 は 社 長 指 示 の も と に 行 わ れ て お

日本企業のガバナンス体制は、取締役と経営陣がして挙げられます。私は、この特徴ある制度設計は、

兼務され
「執行」と
「監督」の分離が不十分でありな

いわば監査役会設置会社としての完成形に近いもがら長らく戦後の経済成長を支えてきました。近のではないかと評価しています。モニタリングボー

ー 意義あるコミュニケーションがガバナンスの年、経営陣の果断な意思決定を後押しし、それに伴ド化という時代の要請への対応を、
監査役機能強化と強 化にもつな がるということですね。オムロンにかねてより経営サイドには、これから成長させう監督体制を強化するモニタリング型ガバナンス

同時に実現するもので、オムロンという企業文化のおける監 査 役 機 能 の 実 効 性についてはいかがでたい人財のキャリアプランの一つとして、こうしへ移行しつつあります。同時に監査役制度についてもとに独自に確立された、極めて適切なガバナンス

しょうか？

た内部監査業務を位置付けるべきではないかとも、歴史的変遷を経て十分な機能を発揮しうる制度体制だと思います。

監査役機能の実効性向上については、いくつか

り、社長の手・足・目・耳として機能すべく、経営課
題の検出や分析、解決に向けた姿勢と能力が求められます。

提言してきました。
94Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

監査というと、どうしてもコンプライアンス的な問題が発生するか、その認識を監査上どのようにー最後に、今後のオムロンのガバナンス体制につ

そこでは、「 十分な議論ができたか」「 もっと別のな、内部規程との整合や法令遵守状況をチェック扱うか、それを監査報告書上のKAMとしてどのよ

いて、ご自身の想いをお聞かせください。

観 点 か ら の 検 討 が 必 要 か 」と い っ た デ ィ ス カ ッする役割と捉えられがちです。それも大切なのでうに外部に伝えて行くか、こうしたことが一連の流

すが、同時に各事業部門が抱えている潜在的な経れとして開示されることが大切です。

オ ム ロ ン は、時 代 の 変 化 に 合 わ せ て 常 に ガ バ

ションをしています。取締役会から時間を置かず、ナンス体制を進化させ続けている企業であり、はタ イ ム リ ー に 話 し 合 っ た こ れ ら の 内 容 を 適 宜、

営課題、あるいは顕在化している経営課題をどの

本年度、会計監査人がオムロンの連結ベースにおじめに述べました通り監査役会設置会社として

次回以降の取締役会運営に反映するとともに1年

ように適切にマネージしているか、という視点をけるKAMとして記載したのは、制御機器事業およの完成形に近いものとなっています。ただ大切な間まとめた結果を取締役会の評価の根拠としてい内部監査の担当者には持ってほしいですし、そうびヘルスケア事業の投資に伴うのれんの評価等でことは、現状にとどまることなく、これからも新く。こうした普段の取り組みが現場感のある実効いう視点が身につくように経験を積んでほしいす。これらはVG2020期間における戦略投資としし い 動 き を 取 り 入 れ、さ ら な る ガ バ ナ ン ス の 強性向上につながると考えています。

と願っています。

て、経営戦略および連結財務諸表に与える影響が重化・拡充を図っていく姿勢を維持することだと考人 間 は、自 分 に は な い 視 点 で の 考 え 方 に 出 会要であると認識され、統合リスクマネジメントをえています。

い、それを吸収することで成長していきます。富

行っているオムロンにおいてAランクとされている

今年から新たな取り組みとして、昨年まで文書しつつ、チームオムロンの一員としてガバナンス

士 山 の 麓 と5合 目 と 頂 上 で は 景 色 の 見 え 方 が 異M&Aに関連する項目として、有価証券報告書上にで行っていた毎月の取締役会評価を取締役会の終体制のさらなる高度化に寄与し、オムロンの企業なります。内部監査を担当すると、常に上位者と開示されています。

了直後に社外取締役・社外監査役だけで集まり、価値最大化に貢献していきます。

接 し 得 る 環 境 が あ り ま す。会 社 の 中 で 自 分 が 成

私たち監査役は、オムロン側のこうした事象に長 す る 機 会 に 恵 ま れ る、魅 力 の あ る 部 門 と 言 え関する認識について、会計監査人の認識およびそましょう。

の開示がKAMにおいて総合的かつ適切に行われていると判断しましたが、記載文言については会計監査人や執行サイドと議論を重ね、非財務情報とKAMの導入をつうじた
オムロンのガバナンスの実効性

極力リンクさせながら、何よりも読み手に伝わる

私も引き続き社外監査役として現状に妥協することなく企業価値の向上に資する監査機能を堅持

取締役会の内容をレビューする形に変えました。

■ 第84期有価証券報告書

独立監査人の監査報告書及び内部統制監査報告書より抜粋

監査上の主要な検討事項
監査上の主要な検討事項とは、連結会計年度の連結財務諸表の監査において、監査人が職業的専門家として特に重要である形にすべく努力してもらいました。それに合わせと判断した事項。

てオムロンの有価証券報告書自体も大きく変わ

監査上の主要な検討事項は、連結財務諸表全体に対する監査の実施過程及び監査意見の形成において対応した事項であり、監査法人は、当該事項に対して個別に意見を表明するものではない。

ー海 外 では 同 様 の 制 度 が 先 行して 導 入されてり、わかりやすい内容になったと思います。私からいました が、日 本 にお い て も 新 たにKAMが 導 入

は 特 に、KAM本 来 の 意 義 を 十 分 に 理 解 し、株 主・〈2021年３月期の監査上の主要な検討事項〉

されました。オムロンにおけるKAMへの対応とそ

投資家目線、ステークホルダー目線での内容にし１．
インダストリアルオートメーションビジネスに係る投資に伴うのれんの評価及び米国連結法人における繰延税金資産の回の意義について、どのようにお考えでしょうか。

てほしいと強調しました。

監査・会計の世界では、継続性や同一条件・同一処

KAMについては、記載がボイラープレート（定型

理が重視されます。その中でも監査報告書は、訴訟文言）化することが懸念されていますが、オムロン

対応という歴史の中で文言の使い方を含め細部にのようなスタンスで取り組めば、こうしたことは杞

至るまで同じ形式が維持されてきました。リーマン

憂であると思います。監査に携わる側も、監査報告

ショックを契機に、こうした伝統墨守がゆえに唯我書の情報価値をいかに上げるかという視点に立ち、独尊の監査報告書は、ステークホルダーにとってのKAMをコミュニケーションツールとして上手く活

有用性という観点から疑問が呈せられ、監査の透明用すべきでしょう。これからは、KAMが企業の情報性確保を如何に向上させるかという目的をもって開示に対する姿勢を評価するポイントにもなるとKAMが導入されました。

共にひいてはガバナンス評価のポイントにもなる

ただKAMは、監査報告書上のみの記載で完結するものではなく、会社が公表している非財務情報と一体的に読まれるように、整合性ある開示が必要と95

Governance

ものと期待しています。

収可能性
会社は、長期ビジョン「Value Generation 2020
（VG2020）」における戦略投資の一環として、インダストリアルオートメー
ションビジネス（以下、IAB）
において、2015年にDelta Tau Data Systems, Inc.及びAdept Technology, Inc.、2017年にMicroscan Systems, Inc.の株式取得を行い連結子会社とした（以下、これらの取引を「企業結合取引」という）。
これらの連結子会社は、いずれも米国に本拠を構える会社である。
会社は、これらの重要な企業結合取引を通じて、のれんを連結貸借対照表に計上している。
また、主として、買収した商品技術と既存オムロン商品技術をすり合わせた高度なアプリケーションを実現するための研究開
発投資や顧客開拓活動を重点的に実施した影響により、上記企業結合取引により取得した子会社を含む米国連結納税グルー
プにおいて、過年度に税務上の繰越欠損金が発生している。
当該繰越欠損金については、将来得られる税務ベネフィットに対する繰延税金資産を連結貸借対照表に計上している。
２．
ヘルスケアビジネスに係る投資に伴うのれんの評価及び関連会社に対する投資の評価
会社は、長期ビジョン「Value Generation 2020
（VG2020）」における戦略的投資の一環として、ヘルスケアビジネス（以下、HCB）
において、2014年にNS Industria de Aparelhos Medicos Ltda.の株式取得を行い連結子会社とした。また、AliveCor, Inc.の株式取得を2017年から段階的に行い、2020年に持分法適用会社とした。
会社は、これらの投資活動を通じて、連結貸借対照表においてのれんを計上するとともに、持分法によるのれんを含んだ関連会社に対する投資及び貸付金を計上している。

なります。例えば、非財務情報として会社が開示し有価証券報告書におけるリスク開示についてはている「事業等のリスク」について、会計上どのようこちらをご覧ください。

96Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

取締役 （2021年6月末現在）

監査役 （2021年6月末現在）

取締役

常勤監査役

社外監査役

立石 文雄

山田 義仁

宮田 喜一郎

日戸 興史

玉置 秀司

吉川 浄

内山 英世

國廣 正

取締役会長
取締役会議長
社長指名諮問委員会委員

代表取締役社長 CEO

代表取締役
執行役員専務 CTO
人事諮問委員会委員

取締役
執行役員専務 CFO
報酬諮問委員会委員

常勤監査役

常勤監査役

社外監査役
コーポレート・ガバナンス
委員会委員

社外監査役
コーポレート・ガバナンス委員会委員

1975年8月
1997年6月
1999年6月
2001年6月
2003年6月
2008年6月
2013年6月

当社入社
取締役
執行役員常務
グループ戦略室長
執行役員副社長
インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長
取締役副会長
取締役会長（現任）

1984年4月
2008年6月

2010年3月
2010年6月
2011年6月

当社入社
執行役員
オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長
グループ戦略室長
執行役員常務代 表 取 締 役 社 長 CEO（現任）

1985年4月

2010年3月
2010年6月
2012年6月
2015年4月
2017年4月
2017年6月
2018年4月

取締役

株式会社立石ライフサイ
エンス研究所（現オムロン ヘルスケア
株式会社）
入社
オムロン ヘルスケア株式会社
代表取締役社長
執行役員
執行役員常務
CTO 兼 技術・知財本部長（現任）
執行役員専務
（現任）
代表取締役
（現任）
イノベーション推進本部長

1983年4月
2011年3月
2011年6月
2013年3月
2013年4月
2014年3月
2014年4月
2014年6月
2017年4月

当社入社
グローバルリソースマネ
ジメント本部長
執行役員
グローバルSCM＆IT革新
本部長
執行役員常務グローバ ル 戦 略 本 部 長（現任）
執行役員専務
（現任）
取締役
（現任）
CFO
（現任）

1985年4月
2008年3月
2015年3月
2015年4月
2021年6月

当社入社
経営資源革新本部 法務センタ長
グローバルリスクマネジ
メント・法務本部長
執行役員
常勤監査役
（現任）

1983年4月
2010年3月
2010年6月
2016年4月
2019年6月

当社入社
ものづくり革新本部長
執行役員
執行役員常務常勤監査役（現任）

1975年11月
1979年12月
1980年3月
1999年7月
2002年5月
2006年6月
2010年6月
2011年9月
2013年10月
2015年9月
2016年6月

アーサーヤング会計事務所入所
監査法人朝日会計社（現有限責任あずさ監査法人）
入社
公認会計士登録
同監査法人代表社員
同監査法人本部理事
同監査法人専務理事
同監査法人理事長、
ＫＰＭＧジャパン チェアマン
ＫＰＭＧアジア太平洋地域
チェアマン
ＫＰＭＧジャパン CEO
朝日税理士法人 顧問（現任）
当社社外監査役（現任）

1986年4月
1994年1月
2017年6月

弁護士登録・第二東京弁
護士会所属
那須・井口法律事務所入所
國廣法律事務所（現国広総合法律事務所）
開設
当社社外監査役（現任）

社外取締役

安藤 聡

小林 栄三

上釜 健宏

小林いずみ

取締役
人事諮問委員会副委員長
社長指名諮問委員会副委員長
報酬諮問委員会副委員長

社外取締役
社長指名諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会委員長
人事諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員

社外取締役
報酬諮問委員会委員長
コーポレート・ガバナンス委員会副委員長
人事諮問委員会委員
社長指名諮問委員会委員

社外取締役
人事諮問委員会委員長
社長指名諮問委員会委員
報酬諮問委員会委員
コーポレート・ガバナンス委員会委員

1981年4月
2002年6月
2003年6月
2004年6月
2006年6月
2016年6月
2017年6月
2018年6月

1981年4月

1977年4月
2003年7月
2007年6月
2011年6月
2015年3月
2015年4月
2017年6月

97

Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

株式会社東京銀行（現株式会社三菱UFJ銀行）
入行
同行ジャカルタ支店長（2007年6月 同行退社）
当社社外監査役
執行役員、経営IR室長
グローバルIR・コーポレート
コミュニケーション本部長
執行役員常務取締役（現任）1972年4月
2000年6月
2002年4月
2003年6月
2004年4月
2004年6月
2010年4月
2011年6月
2013年6月
2016年6月
2018年4月
2020年4月

伊藤忠商事株式会社入社
同社執行役員
同社常務執行役員
同社代表取締役
常務取締役
同社代表取締役
専務取締役
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
同社取締役会長
当社社外取締役（現任）
伊藤忠商事株式会社会長
同社特別理事
同社名誉理事（現任）

2021年7月

TDK株式会社入社
同社執行役員
同社常務執行役員
同社取締役専務執行役員
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
当社社外取締役（現任）
TDK株式会社
ミッションエグゼクティブ
コンテンポラリー・アンプレッ
クス・テクノロジー・ジャパン
株式会社 Chief Consultant（現任）

1985年6月
2001年12月
2008年11月
2015年4月
2016年6月
2020年6月

三菱化成工業株式会社（現三菱ケミカル株式会社）
入社
メリルリンチ・フューチャー
ズ・ジャパン株式会社入社
メリルリンチ日本証券株
式会社（現BofA証券株式会社）
代表取締役社長
世 界 銀 行グ ル ープ 多 数
国間投資保証機関長官
公益社団法人経済同友会
副代表幹事
日本 放 送 協 会 経 営 委 員
会委員
当社社外取締役（現任）

98Governanceオムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Governance

執行役員（2021年6月末現在）
社長

執行役員

山田 義仁

大場 合志

四方 克弘

CEO

オムロン インダストリアルオートメーション（中国）会長 兼 社長

オムロン フィールドエンジニアリング
代表取締役社長

大上 高充

ヴィレンドラ・シェラー

グローバル理財本部長

オムロン マネジメント センター オブ
アジア パシフィック 社長 兼グローバル人財総務本部
グローバル人財戦略部長

井垣 勉

山本 真之

グローバルインベスター＆ブランド
コミュニケーション本部長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー 企画室長

徐堅

ロバート・ブラック

オムロン（中国）社長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
オムロン エレクトロニクス 社長 CEO 兼
COO

江田 憲史

江崎 雅彦

グローバル購買・品質本部長

エレクトロニック＆メカニカルコンポーネンツ
ビジネスカンパニー
事業統轄本部長

福井 信二

石原 英貴

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー 技術開発本部長

イノベーション推進本部長

竹田 誠治

高田 寿子

グローバル戦略本部 経営戦略部長

CEO室長

立石 泰輔

山西 基裕

オムロン ソーシアルソリューションズ
エネルギーソリューション事業本部長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー 商品事業本部長

執行役員専務

宮田 喜一郎

日戸 興史

CTO 兼 技術・知財本部長

CFO 兼 グローバル戦略本部長

執行役員常務

行本 閑人

衣川 正吾

エレクトロニック＆メカニカルコンポーネンツ
ビジネスカンパニー社長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
オムロン ヨーロッパ CEO

細井 俊夫

冨田 雅彦

オムロン ソーシアルソリューションズ
代表取締役社長

グローバル人財総務本部長

荻野 勲

辻永 順太

オムロン ヘルスケア
代表取締役社長

インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー社長

ナイジェル・ブレイクウェイ
オムロン マネジメント センター オブアメリカ 会長 兼 CEO 兼
オムロン マネジメント センター オブヨーロッパ 会長 兼
オムロン マネジメント センター オブ
アジア パシフィック 会長

99

100

Financial Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Financial Information

営業成績
連結業績の概況

各事業セグメントの実績

2020年度は、新型コロナウイルス感染症に対し、感染拡大防止と事業継続を最優先とした緊急対策モードで事業運営をスタートしました。当社グループを取り巻く経営環境は、前年度末からの新型コロナウイルス感染症の拡大の影響

2020年度は、自動車業界では、新型コロナウイルス感染症の拡大の影響を受け、生産減や投資の見直しによる厳しいを受けて厳しい状況が続きましたが、下期にかけて、中国にけん引される形でグローバルに需要の回復が見られまし

状況が続きました。一方、デジタル業界における半導体や二次電池の設備投資が活発となり、特に中国で旺盛な設備投た。こうした環境の下、当社グループはこれまで培った変化対応力を発揮し事業機会を的確に捉えることで、売上高は資需要が継続しました。また、マスクなどの新型コロナウイルス感染症対策関連の設備投資がグローバルで拡大しまし

若干の減収の6,555億円（前年度比3.3%減）となりました。また、これまで継続的に取り組んできたソリューション型

た。強化してきた現地営業・SE人財を活用し、これらの需要の高まりを的確に捉えることで、下期には売上高が回復しま

営業の展開や変動費コストダウンなどの成果により、コロナ禍の厳しい事業環境の中でも売上総利益率は45.5％（同したが、当期の売上高は前期比で減少しました。売上高が前期比減となる中、付加価値向上や固定費抑制の取り組みに

0.7ポイント増）となり、過去最高を更新しました。さらに、年間200億円規模の固定費削減を実行した結果、営業利益はより、営業利益は前期比で増加しました。この結果、2020年度の売上高は、
3,464億円（前期比1.8％減）、営業利益は、

625億円（同14.1%増）と、
前年度比で大幅に増加しました。

588億円（前期比9.7％増）となりました。

損益の状況

電子部品事業（EMC）■ 売上高
2020年度の当社グループ売上高は、
6,555億円（前年度比3.3％減）となりました。
制御機器事業（IAB）
や電子部品事業（EMC）
においては、
下半期にかけて需要の変化を的確に捉え回復したものの、上半期の新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け売上高が前年度比で減少しました。
社会システム事業（SSB）
では、駅務関連の顧客の投資抑制が継続した結果、売上高は前年度比で大きく減少しました。
ヘルスケア事業（HCB）においては、
消費者の健康管理意識が高まりグローバルで
血圧計・体温計の需要が拡大しました。
こうした需要増加に迅速に対応した結果、売上高は前年度比で大きく増加しました。

2020年度は、期初に、コロナ禍のロックダウンの影響などを受けて需要が大きく減退しました。第2四半期に入ると顧客の生産活動や販売活動の再開に伴い需要減退は底打ちとなり、それ以降は中国を中心にグローバルで需要が回復基調に転じました。これらの需要の変化に迅速に対応したことに加え、コロナ禍で需要が高まった電動工具・パソコン
周辺機器などの注力市場に新商品を投入しました。これらの結果、下期の売上高は前年同期比水準まで回復したものの、期初からの売上落ち込みの影響が大きく、当期の売上高は前期比で減少しました。売上高の回復に加えて、固定費抑制や構造改革の成果により、営業利益は前期比で大きく増加しました。この結果、2020年度の外部顧客に対する売上高は、860億円（前期比2.6％減）、
営業利益は、30億円（前期比222.7％増）となりました。

■ 売上総利益率、販売費及び一般管理費、試験研究開発費
売上総利益率は、これまで継続的に取り組んできたソリューション型営業の展開や変動費コストダウンなどの成果
により、コロナ禍の厳しい事業環境の中でも過去最高となる45.5％（前年度比0.7ポイント増）となりました。販売費及び一般管理費は、全社的に固定費のコントロールおよび削減に取り組んだ結果、前年度差103億円減の1,927億円となりました。
試験研究開発費は、研究開発テーマを厳選したことにより、同28億円減の432億円となりました。

社会システム事業（SSB）
2020年度は、交通管制システム事業の更新需要が、堅調に推移しました。一方で、駅務システム事業においては、顧客の投資抑制が継続しました。エネルギーソリューション事業においても、社会活動自粛の影響を受けて蓄電システムの販売が低調に推移しました。これらの結果、売上高は前期比で大きく減少しました。固定費抑制や付加価値向上に取り組みましたが、売上高の減少幅が大きく、営業利益は前期比で大きく減少しました。この結果、2020年度の売上高は、■ 営業利益、当社株主に帰属する当期純利益
売上総利益率の大幅改善や年間200億円規模の固定費削減を実行した結果、営業利益は625億円（前年度比14.1％
増）、営業利益率は9.5％（同1.5ポイント増）となりました。当社株主に帰属する当期純利益は、
433億円（同42.2％減）となりました。なお、前年度の当社株主に帰属する当期純利益（749億円）には車載事業の売却益を含む非継続事業当期
純利益が含まれており、これを除いて算定した増減率は前年度比10.6%増です。

957億円（前期比17.5％減）、
営業利益は、57億円（前期比47.5％減）となりました。

ヘルスケア事業（HCB）
2020年度は、新型コロナウイルス感染症の拡大によって消費者の健康管理意識が高まり、グローバルで血圧計・体温計の需要が拡大しました。また、ロックダウンや外出規制の影響によって、オンライン市場への消費者の購買行動のシ
フトが一層加速しました。これらの需要の変化に対応して、スピーディに増産体制を整えることによって商品供給力を2020年度の振り返り

高め、また、オンラインチャネルでの販売を一層強化した結果、売上高は前期比で大きく増加しました。売上高の大幅な
売上高

6,555

億円

625

億円

期中平均レート

増加に加えて、固定費抑制や付加価値向上の取り組みにより、営業利益は前期比で大きく増加しました。これらの結果、売上総利益率
前期比

3.3%減

営業利益

101

制御機器事業
（IAB）

45.5

%

前期比

2020年度の売上高は、
1,231億円（前期比9.9％増）、
営業利益は、206億円（前期比52.3％増）となりました。

0.7P増

当社株主に帰属する当期純利益
前期比14.1%増［米ドル］105.8円

433

億円

［ユーロ］123.2円

前期比42.2%減［人民元］15.5円

102

Financial Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

2021年度の見通し

資産および負債・資本の状況
当社グループは、持続的な企業価値向上に向けた投資を積極的に実行するとともに、資本効率を重視したROIC経営

2021年度は、次の長期ビジョンに向けたアクションをスタートさせる重要な1年であり、アフターコロナに向けて新を継続してきました。
2020年度末の資産合計は、現金及び現金同等物の増加などにより、前年度末より623億円増加のたな社会・経済システムへの転換が加速する1年でもあります。当社グループはこの変革期を、新たな価値の創造を加速

8,204億円となりました。負債合計は、企業年金資産の運用実績改善等により退職給付引当金が減少したことなどによさせ、働き方・オペレーションを進化させる絶好の機会と捉え、「『変化対応力の最大発揮』と『変革の加速』」を方針に掲り、前年度末に比べ145億円減少して、
2,110億円となりました。純資産合計は、当社株主に帰属する当期純利益の計上げました。
『変化対応力の最大発揮』においては、既存事業で培った資産を活かし、事業機会をこれまで以上に迅速に捉などにより、前年度末に比べ768億円増加して、
6,094億円となりました。また、株主資本は前年度末に比べて765億円

え、売上成長を図ります。2021年度もさまざまなリスクに備えながら、経済活動の回復やイノベーションの加速などに増加して、6,069億円となりました。以上により、株主資本比率は前年度末の70.0％から74.0％となり強固な財務基盤

よって生まれる事業機会を確実に捉え、成長につなげます。

が維持されています。なお、重要な財務指標であるROE（株主資本利益率）、
ROIC（投下資本利益率）は当社グループの想『変革の加速』においては、
次期長期ビジョンを見据え、以下の3つの取り組みを行います。

定資本コスト６％を上回る水準を維持しています。

1つ目は、「ビジネスモデル変革と新事業創出への挑戦」です。製造現場のデータ活用サービスi-BELTや遠隔診療サー
ビスといったビジネスモデル変革により、既存顧客の深耕と新規顧客の開拓を実現し、売上を成長させていきます。ま

設備投資の概要

た、当社グループが捉えるべき新たな社会的課題と新事業テーマを設定し、事業構想を描き、実行へと着手します。
2つ

2020年度は将来の成長に向けた生産設備の増強および拠点投資、ならびにITインフラの刷新など必要な設備投資を目は、「オペレーションの変革」です。新たなビジネスモデルを支える、ソリューションやサービス等の付加価値の高い業務へリソースをシフトさせていきます。コロナ禍での事業継続を目的に進めた業務プロセス改善などの取組みを進厳選した結果、240億円（前年度比27.6％減）の設備投資を実施しました。

化させ、生産性と効率を向上させます。これを支えるため、従来から取り組んできたグループIT基盤の強化を、さらに推キャッシュ・フローの状況進していきます。3つ目は、「働き方と人財マネジメントの変革」です。これまで各事業やエリア毎で管理していた人財情

営業活動によるキャッシュ・フローは、事業環境の急変に備えてグローバルに各エリアで充分な手元資金を確保するとともに、売上債権やたな卸資産等の運転資金の管理を強化した事業運営を行った結果、当期純利益の計上、売上債権報をグローバルで活用できる体制を構築します。さらに社外のスペシャリスト人財を積極的に受け入れることにより、国やエリアをまたいだグローバル混成チームで社会的課題の解決に挑戦できる仕組みを作り上げていきます。

やたな卸資産等の減少などにより、938億円の収入（前年度比40億円の収入増）となりました。投資活動によるキャッ2021年度の経営環境は、グローバル経済の回復基調が継続すると想定しています。具体的には、世界的な半導体製造

シュ・フローは、ヘルスケア事業（HCB）における米国のAliveCor,Inc.に対する追加出資や、持分法適用会社であった日

能力増強のための投資が継続すると見ています。また、CO2削減に対する社会的な要請の高まりにより、電気自動車

立オムロンターミナルソリューションズ株式会社の全株式譲渡等により148億円の支出（事業売却・買収等による収入（EV）や再生可能エネルギー関連の設備投資需要が拡大すると見ています。ヘルスケア業界においては、高齢化の進行（純額）103億円を除くと251億円の支出、事業売却・買収等による収入（純額）を除く支出額は前年度比85億円の支出

や健康意識の高まりが継続し、血圧計等の健康機器への需要がグローバルで引き続き堅調に推移すると見ています。

減）となりました。フリーキャッシュ・フローは、
790億円の収入（前年度比394億円の収入減、事業売却・買収等による

このような事業機会を着実に捉え、2021年度は全ての事業セグメントにおいて増収を見込んでいます。一部原材料収入（純額）を除くと前年度比125億円の収入増）となりました。財務活動によるキャッシュ・フローは、配当金の支払い

価格高騰の影響を織り込みますが、引き続き、商品力の強化などによる付加価値向上や構造改革に取組み、売上総利益などにより、204億円の支出（前年度比91億円の支出減）となりました。以上の他、為替による増減の結果、当期末におけ率をさらに向上させる計画としています。また、活動強度を高めることで販管費や研究開発費が増加する中でも、コロる現金及び現金同等物残高は、前年度末から652億円増加し、2,508億円となりました。

ナ禍で実行した新たな働き方を継続することで生産性を向上させます。

配当政策
当社における利益配分は、企業価値の持続的な向上を目指して、将来の成長に必要な研究開発や設備投資、M&Aなどへの投資を優先し、そのための内部留保を確保した上で、資本効率を勘案しつつ、継続的に株主の皆様への還元の充実を図ることを基本方針としています。中期経営計画(VG2.0)期間においては、配当性向30％程度およびDOE3％程度を目安として、適用しています。
2020年度の年間配当は、業績状況を鑑み、DOE基準ならびに過去の配当額の水準も考慮したうえで安定的・継続的な配当とするため、84円としました。その結果、配当性向は39.1％、株主資本配当率（DOE）
は3.0%となりました。
■ 株主還元の推移
（円）
100
75
50

1株当たり配当金（左軸）62.7

総還元性向（右軸）

49.1

0

47.7

48.2

37.6
27.0

（%）
80

79.5

配当性向（右軸）

31.6

25.3
25.0

25

31.1

25.6

32.2

42.6
39.1

23.0

60
40

2020年度

2021年度

増減率

売上高6,555億円

7,000億円

＋6.8%

売上総利益
(売上総利益率 )2,984億円(45.5%)

3,250億円(46.4%)＋8.9%(＋0.9P)

営業利益(営業利益率 )625億円(9.5%)

700億円(10.0%)＋12.0%(＋0.5P)

継続事業税引前当期純利益

651億円

670億円

＋2.9%

当社株主に帰属する当期純利益

433億円

480億円

＋10.8%

米ドル平均レート

105.8円

108.0円＋2.2円

ユーロ平均レート

123.2円

128.0円＋4.8円

人民元平均レート

15.5円

16.5円

＋1.0円

20

28

37

53

71

68

68

76

84

84

84

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20 年度

150億円

150億円

143億円

257億円

186億円

自己株式取得総額

103

Financial Information

0

14億円

104

Financial Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Financial Information

連結財務諸表各事業セグメントの見通し

連結貸借対照表 オムロン株式会社および子会社
2020年および2021年3月31日現在

制御機器事業（IAB）
2021年度は、デジタル業界では中国・韓国を中心に半導体・二次電池の設備投資が好調に継続し、自動車業界はEV/
ADASを中心に緩やかに回復すると見込んでいます。また、食品・日用品においては、脱プラスチック新素材など環境関連の設備投資が増加すると見ています。これらの変化に対応し、モノづくり現場の課題解決に向けた制御アプリケー
ションの提供を引き続き強化します。さらに、益々強まる自動化・省人化の高度なニーズを着実に捉え、2021年度の売

百万円

資産

2019年度

2020年度

流動資産：

受取手形及び売掛金

134,786

135,161

未払費用

37,17944,441

未払税金

2,516

3,504

短期オペレーティング・リース負債

11,07011,179その他の流動負債

36,03832,685

151,299

161,370

繰延税金

1,717

1,671

すが、
売上高の増加や生産性の向上により、営業利益は630億円（同7.2％増）と増加を見込みます。

たな卸資産

104,301

103,265441—

売却予定資産円（前期比9.3％増）と増加を見込みます。原材料価格高騰の影響を織り込みますが、売上高の増加や付加価値向上の取り組みにより、
営業利益は45億円（同51.9％増）と大幅な増加を見込みます。

社会システム事業（SSB）

その他の流動資産22,83726,007

流動資産合計447,139

514,432

有形固定資産：		 流動負債合計

土地

20,446

19,778

退職給付引当金

40,236

7,598

建物及び構築物

129,110

124,404

長期オペレーション・リース負債

19,82027,709機械その他

147,038

153,142その他の固定負債

12,463

12,673

建設仮勘定

5,467

3,281

負債合計

225,535

211,021302,061

300,605
64,10064,100		 小計
減価償却累計額(187,535)(187,577)

株主資本：

ルギーソリューション事業では、CO2削減や災害への備えなどのニーズの高まりから、蓄電システム等の需要の増加を		 有形固定資産合計

114,526

113,028

資本金見込みます。また、エンジニアリング事業では、企業向けの再生可能エネルギー設備需要が拡大すると見ています。これ

普通株式
投資その他の資産：		 授権株式数： 2019年度：487,000,000株

オペレーティング・リース使用権資産

30,32738,153

					のれん38,56839,160		 発行済株式数：2019年度：206,244,872株

関連会社に対する投資及び貸付金

29,251

13,159					

投資有価証券25,78233,423

資本剰余金

100,521

101,403

施設借用保証金

7,486

7,675

利益準備金

20,981

22,931

前払年金費用—6,736

その他の剰余金451,768

476,185

繰延税金

37,41624,179その他の包括利益（損失）
累計額(83,606)(32,945)

その他の資産27,62930,434

自己株式(23,349)(24,816)

196,459

192,919					

2019年度：4,306,748株

度の売上高は1,330億円（前期比8.1％増）と増加を見込みます。遠隔診療サービス拡大に向けた投資を継続しますが、					

2020年度：4,574,294株

売上高の増加や生産性向上により、営業利益は225億円（同9.4％増）と増加を見込みます。

		 株主資本合計

530,415

606,858

非支配持分

2,174

2,500

純資産合計

532,589

609,358¥ 758,124¥ 820,379

960億円（前期比0.4％増）と増加を見込みます。売上高の増加に加えて、付加価値向上の取り組みなどにより、営業利益は70億円（同23.0％増）と大幅な増加を見込みます。

ヘルスケア事業（HCB）
2021年度は、家庭での健康管理意識が高まり、グローバルで需要が好調に継続すると見ています。体温計については
新型コロナウイルス感染症拡大による需要急増後の反動減を見込んでいますが、慢性疾患における血圧管理の需要増加により、血圧計は引き続き堅調に推移すると想定しています。血圧計の最大市場である中国では、慢性疾患患者向けに医師や薬局などと連携したネットワーク基盤を構築し、商品・サービスを提供していきます。これらの結果、2021年

		 投資その他の資産合計

資産合計

105

支払手形及び買掛金・未払金

2021年度は、駅務システム事業では、顧客の旅客収入減少の影響で投資抑制が継続すると見ています。一方で、エネらの需要に対し、製品とサービスを組み合わせたソリューションを提供します。これらの結果、2021年度の売上高は¥ 69,561¥ 250,755(756)

力業界の新たなニーズに応える特徴的なアプリケーションや商品を強化していくことで、2021年度の売上高は940億¥ 64,496¥ 185,533(759)

サプライチェーンマネジメントの最適化などの取り組みによって、高まる需要を着実に取り込んでいきます。また、注2020年度

現金及び現金同等物

貸倒引当金

2021年度は、中国の民生需要や自動車向け需要を中心に、グローバルで緩やかな回復基調が継続すると見ています。

2019年度

流動負債：

上高は3,750億円（前期比8.2％増）と増加を見込みます。引き続きソリューション提供力強化のための投資を継続しま

電子部品事業（EMC）

百万円

負債及び純資産¥ 758,124¥ 820,379

2020年度：487,000,000株

2020年度：206,244,872株

負債及び純資産合計

106Financial Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

連結損益計算書 オムロン株式会社および子会社
2019年,2020年および2021年3月31日終了事業年度

Financial Information

連結包括損益計算書 オムロン株式会社および子会社
2019年,2020年および2021年3月31日終了事業年度
百万円

売上高

2018年度

2019年度

2020年度¥ 732,581¥ 677,980¥ 655,529

百万円

当期純利益

売上原価及び費用：

2019年度

2020年度¥ 54,991¥ 75,335¥ 43,898(4,419)(23,674)

23,138

(109)

(119)

310

(4,528)(23,793)

23,448(11,419)

7,033

24,630その他の包括利益（損失）－税効果考慮後：売上原価

407,097374,278

357,178

販売費及び一般管理費

208,895

202,954

192,687

		 当期発生為替換算調整額試験研究開発費

49,33545,98843,184

		 実現額の当期損益への組替修正額

その他費用－純額－

1,342

2,924

(2,609)		 当期純変動額

666,669

626,144590,440

合計

2018年度

為替換算調整額：

退職年金債務調整額：
		 当期発生退職年金債務調整額

法人税等、持分法投資損益控除前当期純利益

65,912

51,83665,089

		 実現額の当期損益への組替修正額

2,556

3,365

3,053

法人税等

17,016

11,27015,093		 当期純変動額(8,863)

10,39827,683

持分法投資損益（利益）

1,578

963

6,098

継続事業からの当期純利益

47,31839,60343,898

		 未実現利益
（損失）
当期発生額

32

77

(629)

非継続事業からの当期純利益

7,673

35,732－

		 実現額の当期損益への組替修正額

(73)

(160)

295

当期純利益

54,99175,33543,898		 当期純変動額

(41)

(83)

(334)

668

440

591

その他の包括利益（損失）
計(13,432)(13,478)

50,797¥ 54,323¥ 74,895¥ 43,307

包括利益

41,55961,857

94,695

651

368

727

¥ 40,908¥ 61,489¥ 93,968

非支配持分帰属損益
当社株主に帰属する当期純利益

デリバティブ純損益：

非支配持分に帰属する包括利益円

2018年度

2019年度

2020年度

継続事業からの当社株主に帰属する当期純利益¥ 223.95¥ 191.00¥ 214.72

非継続事業からの当社株主に帰属する当期純利益

36.84

174.26－¥ 260.78¥ 365.26¥ 214.72－－－

当社株主に帰属する包括利益

1株当たりデータ：
当社株主に帰属する当期純利益

基本的
希薄化後

* AEC
（車載事業）
を非継続事業に分類したことに伴い、2018年度の連結損益計算書の組み替えを行っております。

107

108

Financial Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

連結株主持分計算書 オムロン株式会社および子会社
2019年,2020年および2021年3月31日終了事業年度

Financial Information

連結キャッシュ・フロー計算書 オムロン株式会社および子会社
2019年,2020年および2021年3月31日終了事業年度
百万円

2018年度

2019年度

2020年度¥ 54,991¥ 75,335¥ 43,898		 減価償却費

30,45928,60522,756

		 固定資産除売却益（純額）

百万円

発行済株式数

2018年3月31日現在残高

213,958,172

資本金¥ 64,100

資本剰余金 利益準備金¥ 99,588¥ 19,940

FASB会計基準更新
第2016-01および2018-03
適用による累積影響額 *1
FASB会計基準更新
第2016-01および2018-03の適用を反映した2019年3月期首現在

213,958,172

64,10099,58819,940

その他の
剰余金

その他の
包括利益
（損失）
累計額

自己株式

¥ 390,950¥ (49,359)¥ (19,689)

7,650(7,426)398,600(56,785)

株主資本¥ 505,530

非支配持分¥ 1,856

224(19,689)505,754

当期純利益

54,32354,323

当社株主への配当金（1株当たり84円）(17,398)(17,398)

営業活動によるキャッシュ・フロー：

純資産
合計

当期純利益
営業活動によるキャッシュ・フローと当期純利益の調整：¥ 507,386
224

1,856
668

507,61054,991(17,398)(1,098)(1,487)(325)

		 長期性資産の減損

196

498

1,976

		 投資有価証券評価損（純額）

563

1,170

(7,615)

		 投資有価証券売却損（純額）

—

43

—

3,818

(436)

(617)

		 繰延税金

(383)

(125)

1,164

		 持分法投資損益（利益）

1,578

963

6,098

(407)

(51,450)—

		 退職給付引当金

非支配株主への配当金

—

(343)

(343)

		 事業売却益（純額）

非支配株主との資本取引等

—

(65)

(65)

		 資産・負債の増減：645

			 受取手形及び売掛金の減少（増加）

株式に基づく報酬645645

利益準備金繰入

1,886(1,886)

その他の包括利益（損失）—(13,415)

自己株式の取得
2019年3月31日現在残高

213,958,172¥ 64,100¥ 100,233¥ 21,826¥ 433,639¥(70,200)(13,415)¥ (45,386)¥ 504,212¥ 2,099¥ 506,311

440

75,33574,895

当社株主への配当金（1株当たり84円）(17,107)(17,107)

非支配株主への配当金

—
2
(74)

株式に基づく報酬 *2360(2,386)

利益準備金繰入

1,541

2,460

(1,541)

その他の包括利益（損失）

自己株式の消却(40,578)

2020年3月31日現在残高

206,244,872¥ 64,100¥ 100,521¥ 20,981¥ 451,768¥ (83,606)¥ 64,100

3,852

調整合計

16,254

14,452

49,933

営業活動によるキャッシュ・フロー

71,24589,787

93,831

投資活動によるキャッシュ・フロー：
投資有価証券の売却及び償還による収入

465

1,423

751

投資有価証券の取得(602)(2,344)(1,057)(39,045)(37,629)(26,662)

(193)

62

(189)

4,565

2,069

関連会社に対する投資の増加(498)(2,231)7,850

事業売却（現金流出額との純額）

1,817

64,4602,453

事業買収（現金取得額との純額 )

(830)

—

—

40,578——¥ (23,349)¥ 530,415¥ 2,174¥ 532,589

591

43,898

投資活動によるキャッシュ・フロー

(16,940)

財務活動によるキャッシュ・フロー：(401)

短期債務の増加（減少）
（純額）

(401)

882

882

—

—

*1 FASB会計基準更新第2016-01および2018-03の適用による影響を表示しています。
*2 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の減少△275百万円を含みます。
*3 株式に基づく報酬の見積り変更による資本剰余金の増加309百万円を含みます。

5,301

1,600

3,475

882
(1,950)¥ (32,945)

3,570

874

有形固定資産の売却による収入

0¥ 476,185(6,851)

		 その他（純額）

施設借用保証金の減少（△増加）（純額）

0¥ 22,931

			 未払費用及びその他流動負債の増加（減少）(13,478)

0¥ 101,403

833(18,541)

50,661

206,244,872

15,614(18,541)—

自己株式の取得(2,775)(18,541)

非支配株主への配当金

その他の包括利益（損失）			 未払税金の増加（減少）—(16,940)

1,950

6,237

資本的支出

(16,940)

利益準備金繰入955(1,319)360(72)

50,661(1,467)(1,467)¥ (24,816)¥ 606,858

136

50,797(1,467)¥ 2,500

5,425(6,422)360(13,406)

3,893

10,704(294)—

当社株主への配当金（1株当たり84円）

2021年3月31日現在残高(293)

12,944(5,401)—43,307

株式に基づく報酬 *

(293)

(534)
(3,491)			 支払手形及び買掛金・未払金の減少

2

43,307

3(17,107)

			 その他の資産の増加

2

当期純利益

非支配株主との資本取引等(25,697)—(13,406)

自己株式の取得(13,432)(25,697)

74,895

連結子会社の減少による株主資本の組み替え(17)(25,697)

当期純利益

非支配株主との資本取引等—			 たな卸資産の減少（増加）¥ 609,358

その他（純額）

454

333

0

(34,957)

28,639(14,785)

2,109

6,365

(1,587)(16,776)(17,250)(16,952)

(343)

(293)

(352)

自己株式の取得(25,716)(18,571)(1,471)

その他（純額）

(57)

319

10

(40,783)(29,430)(20,352)

換算レート変動の影響

1,722(13,713)6,528

現金及び現金同等物の増減額(2,773)75,28365,222

期首現金及び現金同等物残高

113,023

110,250

185,533

期末現金及び現金同等物残高

110,250

185,533

250,755

親会社の支払配当金
非支配株主への支払配当金

財務活動によるキャッシュ・フロー

非継続事業に係る期末現金及び現金同等物残高
継続事業に係る期末現金及び現金同等物残高

6,400

—

—

¥ 103,850¥ 185,533¥ 250,755* 連結キャッシュ・フロー計算書上、非継続事業のキャッシュ・フローは独立表示せずに継続事業のキャッシュ・フローと合算して表示しています。

109

110

Financial Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

11年間の主要財務・非財務データ

Financial Information

オムロン株式会社および子会社

長期ビジョン
Grand Design 2010（GD2010）

Value Generation 2020（VG2020）2010年度

2011年度

2012年度

2013年度

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

財務データ :

2020年度
百万円百万円

損益状況（会計年度）
：
売上高
売上総利益
販売費及び一般管理費（試験研究開発費を除く）
試験研究開発費
営業利益
EBITDA（注1）
当社株主に帰属する当期純利益（純損失）¥617,825
231,702142,365
41,30048,03771,021
26,782¥619,461
227,887
145,66242,08940,13662,753
16,389¥650,461
241,507
152,676
43,48845,34367,79530,203¥772,966
297,208
181,225
47,92868,055
93,144
46,185¥847,252
332,607
198,103
47,91386,591
114,930
62,170¥833,604
320,812205,735
52,79062,28793,74747,290¥794,201
312,161
193,093
50,53968,52997,49545,987¥732,306
327,585
201,777
48,622
77,186
101,501
63,159¥732,581
325,484
208,895
49,33567,254
92,60954,323¥677,980
303,702202,954
45,98854,76080,46674,895¥655,529
298,351
192,687
43,18462,48085,23643,307

41,956(20,210)
21,746
3,333

31,946(26,486)
5,460(33,492)

53,058(28,471)
24,587(18,550)

79,044(31,125)
47,919(16,298)

77,057(39,517)37,540(29,303)

84,207(67,116)
17,091(31,550)

77,875(15,041)
62,834(15,012)73,673(55,842)
17,831(33,082)

71,245(34,957)
36,288(40,783)

89,78728,639118,426(29,430)

93,831(14,785)
79,046(20,352)

562,790
74,73545,519312,753

537,323
45,257
18,774
320,840

573,637
55,7085,570
366,962

654,704
90,251
488
430,509711,011
102,6220489,769

683,325
82,9100444,718

697,701
126,026156
469,029744,952
106,223
298
505,530

749,878
103,8502,086
504,212758,124
185,533
1,593
530,415820,379
250,7550606,858

121.7
1,421.0
30
24.7%

74.5
1,457.5
28
37.6%

137.2
1,667.0
37
27.0%

209.8
1,956.1
53
25.3%

283.9
2,254.4
71
25.0%

219.0
2,080.0
68
31.1%

215.1
2,193.7
68
31.6%

296.9
2,400.4
76
25.6%

260.8
2,455.2
84
32.232.2%

365.3
2,626.6
84
23.0%

214.7
3,009.2
84
39.1 %

37.5%
7.8%
11.5%
7.8%
8.7%
55.6%
25.2%
23,192
22,984
51.4%

36.8%
6.5%
10.1%
4.8%
5.2%
59.7%
37.7%
28,341
22,617
52.2%

37.1%
7.0%
10.4%
8.6%
8.8%
64.0%
27.0%
28,28522,452
51.1%

38.5%
8.8%
12.1%
11.3%
11.6%
65.8%
25.3%
33,65325,089
55.4%

39.3%
10.2%
13.6%
13.4%
13.5%
68.9%
49.1%
38,14328,339
60.1%

38.5%
7.5%
11.2%
9.7%
10.1%
65.1%
62.7%
36,85931,460
60.3%

39.3%
8.6%
12.2%
10.3%
10.1%
67.2%
31.6%
25,69228,966
58.4%

44.7%
10.5%
14.6%
12.7%
13.0%
67.9%
48.2%
33,02724,315
57.3%

44.4%
9.2%
12.6%
10.6%
10.8%
67.2%
79.5%
35,661
25,355
56.5%

44.8%
8.1%
11.9%
14.1%
14.5%
70.0%
47.7%
33,11025,70654.1%

45.5 %
9.5 %
13.0 %
7.8 %
7.6 %74.0 %
42.6 %
23,95922,75657.7 %

35,684
67.8%

2.2%
5,452
193
187
3.31

35,992
67.7%
34%
1.4%
22
2.2%
5,959
189
193
3.21

35,411
67.4%
36%
1.5%
23
2.2%
6,448
313
203
3.21

36,842
69.1%
42%
1.8%
27
2.4%
6,635
661
215
3.60

37,572
69.7%
42%
1.9%
30
2.4%
7,194
851
221
3.83

37,709
69.3%
46%
2.3%
36
2.4%
7,686
508
202
4.12

ー

ー

ー

ー

ー

ー

36,008
68.3%
49%
3.3%
53
2.5%
8,224
593
202
3.94
250

36,193
68.1%
49%
3.6%
59
2.6%
8,774
659
204
4.22
271

35,090
67.6%
62%
5.2%
85
2.5%
9,782
1,055
193
4.47
235

28,006
62.2%
70%
5.9%
90
2.8%
10,087
971
135
5.02
166

28,25462.9 %
75 % ★
6.7 % ★
102
3.0 % ★
11,037826 ☆
106
6.16 ☆
124 ☆

キャッシュ・フロー状況（会計年度）:
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー（注2）
財務活動によるキャッシュ・フロー
財政状態（会計年度末）:
総資産
現金及び現金同等物
借入金残高
株主資本
1株当たり情報 :当社株主に帰属する当期純利益（純損失）
（EPS）
（円）
株主資本
現金配当額（注3）（円）
配当性向
その他財務データ :
売上総利益率
営業利益率
EBITDA マージン
投下資本利益率（ROIC）
株主資本利益率（ROE）
株主資本比率
総還元性向（注4）
設備投資
減価償却費
海外売上高比率

非財務データ :従業員数（人）
海外従業員比率
海外重要ポジションに占める現地化比率（注5）ー（注6）
女性管理職比率（グループ国内）

ー

女性管理職数（人）（注7）
障がい者雇用率（グループ国内）（注8）
特許保有件数（件）

環境貢献量（千 t-CO 2）
生産拠点の CO 2 排出量（千 t-CO 2）
売上高 CO 2 生産性（百万円 /t-CO 2）
温室効果ガス排出量（千 t-CO 2）ー

注： 1. EBITDA＝営業利益＋減価償却費
2. フリー・キャッシュ・フロー＝営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・
フロー
3. 1 株当たり現金配当額はそれぞれの事業年度に対応するもので、事業年度末後に支払われる
配当額を含んでいます。
4. 総還元性向＝（現金配当額＋自己株式の取得金額）／当社株主に帰属する当期純利益（純損失）（単元未満株の買取分は含まない）
5. 海外グループ会社各社の規模に応じて当社が定めた重要ポジション数に占める現地雇用人
財の人数比率、ガバナンス目的の兼務ポジション及び育成目的のポジションは対象外。

111

6. 当社グループ国内において課長相当職以上に占める女性の人数比率。女性管理職比率（グループ国内）は、これまで毎年4月20日時点（当社グループ人事上の前年度考課が反映された職位が確定する日）の数値を当年度実績として表示していましたが、これを前年度実績として表示するように変更しました（今回より、2021年4月20日時点の数値を2020年度実績として表記）。この変更に伴い、過年度分につきましても遡及して表示の変更を行っております。

7. 各年度６月20日時点。
「障がい者の雇用の促進等に関する法律」の雇用義務のある会社を対象。
雇用率の算定は同法に基づく。
8. 特許保有件数は3月末日時点の件数です。
★印は、独立した第三者機関による保証を受けています。
☆印の3項目は、独立した第三者機関による検証・レビューを受けています。

営業利益の表示について：当社は、米国会計基準に基づき連結損益計算書の表示形式としてシングルステップ方式（段階利益を表示しない方式）を採用していますが、他社との比較可能性を高めるため、
「営業利
益」は、
「売上総利益」から「販売費及び一般管理費」、「試験研究開発費」を控除したものを表示しています。
会計方針の変更について：2018 年度の米国会計基準変更に伴い、2016 年度より連結損益計算書を組み替えて表示しています。
財務データの組み替えについて：オートモーティブエレクトロニックコンポーネンツビジネス（AEC、車載事業）の譲渡に伴い、同事業を非継続事業に分類したことから2017年度および2018年度の財務データの一部を組み替えて表示しています。

112

Corporate Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

すべてのステークホルダーとの責任ある対話
オムロンは「サステナビリティ方針」の中で、「すべてのステークホルダーと責任ある対話を行い、強固な信頼関係を構築します」と宣言しています。ステークホルダーとの対話を通じた信頼関係は、オムロンの持続的な成長にとって欠かせ生産現場を再現した最先端なFA技術の集積拠点『オートメーションセンタ』のバーチャル拠点オープン
オムロンは、製造現場の課題をお客様と共に解決するファクトリーオートメーション
技術の集積拠点「オートメーションセンタ
（ATC）」のバーチャル見学を開始し、新型コロの責任ある対話に取り組み、持続的な企業価値の向上と、事業を通じた社会的課題の解決に取り組んでいます。

ナウイルスによる移動制限の中でも、お客様と課題解決に取り組んでいます。

ステークホルダー機をバーチャル上に再現したコンテンツをパソコン上で見学できるようになり、世界中

お客様

事 業 を 通じ た 社 会
的 課 題 の 解 決 を目
指 し、よ り 良 い 商
品・サービスを提供しています。

コミュニケーション手段

活動実績

営業活動を通じた
コミュニケーション

オートメーションセンタ（ATC)37拠点を活用したお客様との共創。
2020年度実績：
・グローバルでお客様対応のリモート化を実現
・バーチャル空間を用いた展示内容の見学を実現（国内拠点：東京、刈谷
海外拠点：スペイン、シンガポール、北米エリアなど）

カスタマーサポート

世界40か国150拠点以上のサポートネットワークにより、お客様のグローバル競争力向上に貢献。

ユーザーモニタリング

ヘルスケア事業にて、モニタリング用住居環境スペースを設置し、モニタリング結果を喘鳴センサの開発に活用。
2020年に喘鳴センサWheezeScanがグッドデザイン賞を受賞。

展示会
WEBサイト

取引先

社員

株主・投資家113■ お客様との対話ない資産であり、ソーシャルニーズの創造をしていくために不可欠な要素です。私たちは、すべてのステークホルダーと主な取り組みグ ロー バ ル に 調 達活動を行っており、
仕 入 先 様 と 共 にサ
プ ラ イ チェ ー ン 上のサステナビリティのレベルアップ に 取り組 ん で います。

社員の能力や情熱を解き放ち、思う存
分 に 発 揮 で きる 企
業 づ くりに 取 り 組
んでいます。

「透明性の高い経営の 実 現 」を 目 指 し、
株主・投資家との双方 向 コミュ ニ ケ ーション に 努 め て います。

「中国国際輸入博覧会2020」（CIIE）出展によるオムロンブランドの認知拡大。500件を超える商談機会を創出。
最新の情報とサービスを提供するWEBサイトを拡充。
BtoBサイトランキングでは14年連続総合1位を獲得。

購買方針説明会(グローバルパートナーカンファレンス)主要仕入先様に対し、オムロンの経営方針・サステナブル調達の方針を共有。2020年度は1on1のオンラインミーティングを実施。

サステナビリティ
セルフチェック

仕入先様自身によるサステナブル調達ガイドラインのセルフチェックの実施。2020年度対象の仕入先様であるアジア・パシ
フィック19社から遵守状況を確認。

第三者基準での評価

RBA*の評価ツールを用いた自主チェック実施。サステナビリ
ティリスクを特定した仕入先様69社に対する是正行動の実施。
*RBA: Responsible Business Alliance(責任ある企業同盟)

環境負荷低減に寄与する「グリーン調達」

グリーン認定・更新の実施。2020年度はさらに92社を認定し、累計3,026社が評価完了。有害化学物質を含まない材料を積極的に採用し、サプライチェーン上の環境負荷低減に寄与。

紛争鉱物調査業界標準規格の紛争鉱物調査帳票を採用し、サプライチェーンを遡った調査実施と是正措置の実施。
環境破壊・人権侵害に加担しない調達を推進。

VOICE(グローバル社員エンゲージメント
サーベイ)

経営陣が全社員の声を聴き課題解決を図るエンゲージメント
サーベイを実施。2020年度は、オムロングループ全社員28,006
人に対し調査を実施（回答率90%）し、40,453件のフリーコメン
トから、経営課題を特定。解決に向けてアクションを起こすべ
く、執行会議で議論。

社長との直接対話の場「The KURUMAZA」

企業理念をオムロン発展の原動力にすることを目的とした社員と社長の直接対話を実施。

会長との直接対話の場「企業理念ミッショナリー
ダイアログ」

企業理念の実践を組織に根付かせるための経営幹部との直接対話。2020年度は、海外エリア含め計3回をオンラインで実施。

TOGA(The OMRON Global Awards)

ゴールド賞に輝いたチームが京都本社に集い企業理念実践のチャレンジを役員、社員に対して共有し称賛を受けるイベント。
2020年度は、リアルとオンラインのハイブリッド開催。
社内外15,000人が参加し企業理念実践に対する共感・共鳴の輪を拡大。

健康経営宣言「Boost5プロジェクト」

社員の健康を重要な経営基盤として捉え、健康状態の見える化・分析に基づいた「オムロン健康白書」を発行。

決算説明会/ESG説明会/
個人投資家向け説明会

決算説明会（4回）、個人投資家向け説明会（2回）、ESG説明会、機関投資家との面談（570回以上）をすべてオンラインで開催。
従来同様の透明性の高いIR活動を実現。

定時株主総会オンライン配信を実施。会場への来場者72名、ネット中継アク
セス407名。議決権行使率は過去最高の88.1%。

IR関連冊子の発行

統合レポート、株主通信などIR冊子の発行による積極的な情報開示を実施。

IRサイト・サステナビリティサイトの企画・運営

決算関連資料等のタイムリーな情報開示。非財務情報の充実。

Corporate Information

国内外37か所あるATCのうち世界最大の旗艦拠点「ATC-TOKYO」の施設や展示デモ

実際に見学しているような実感が味わえる、
3Dウォークスルーを活用した
バーチャルATC-TOKYOのお客様が、
時間や場所の制約なく、オムロンの最先端FA技術をリアルに体感できます。
その後、ご要望に応じてリモートで中継し、「実証・検証」「技術トレーニング」など多く、のソリューション・サービスにより、お客様の設備に近い環境を再現しています。
これらのプロセスを踏むことで、緊急事態宣言下でも4,000名以上のお客様との対話を実現し、日々革新的なソリューションを生み出しています。
デモ機の見学イメージ■ 社員との対話

従業員エンゲージメントサーベイ「VOICE」
オムロンでは、2016年より経営が社員の声を直接聴き、経営課題を特定し解決に向けてアクションを起こすことを目的としたグローバル社員エンゲージメントサーベイ「VOICE」を実施しています。事業を支える基礎となる組織マネジメント、制度、人財開発、組織風土等に焦点をあて、オムロングループ社員それぞれが、企業理念・戦略・組織目
標を理解・腹落ちして、そこに向かって、自らの力を発揮しようという気持ち（エンゲー
ジメントが高い状態）で仕事に取り組める会社づくりを推進しています。

企業理念ミッショナリーダイアログ

社員にVOICEへの回答を呼びかけるポスター

次世代のリーダーとなる世界各地の経営幹部と取締役会長による、企業理念に対する対話の場、「企業理念ミッショナリーダイアログ」に2013年度から取り組んでいます。参加者は、ダイアログをつうじ自分にとっての企業理念の実践とは何かを自らの言葉で語り、表出します。参加者自身が企業理念に対する理解を深めることに加え、自らがどのよ
うにして組織の成長に貢献するか、また、自部門のメンバーに企業理念に対する共鳴の輪を広げるかを議論します。
2020年度は、コロナ禍により初めてオンライン形式で実施しました。オンラインとすることで多くのメンバーが参加できたとともに、チャット機

企業理念ミッショナリーダイアログ

能などを活用することで、より多様な意見が交わされました。

■ 株主・投資家との対話

コロナ禍における株主総会・ESG説明会の開催
オムロンは、株主・投資家の皆様との対話を通じた企業価値向上に取り組んでいます。
2020年度は、新型コロナの感染拡大防止のため、第83期定時株主総会やESG説明会
をオンラインで開催しました。定時株主総会は、現地での参加者数を抑えながら、イン
ターネット中継も活用し、多くの株主・投資家との対話を実現しました。これらの取り組
みにより、議決権行使率は3.7ポイント増の88.1％と過去最高となりました。ESG説明会では、オムロンの事業や企業理念経営を軸とした人財に関する取り組み、サステナビ

第83期 定時株主総会(2020年6月23日)

リティと環境への取り組み、エネルギーソリューション事業の取り組み、気候変動に関する取り組みに関する説明を行い、株主・投資家など225名(内投資家は過去最高の170名)が参加し、多くのご質問・ご意見をいただきました。
このような対話から得られた知見は経営の取り組み改善につなげています。コロナ禍
においても、株主・投資家の皆様との透明性の高い情報開示に努めていきます。
2020年度 ESG説明会（2021年3月1日）

114

Corporate Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

Corporate Information

社外からの評価
イノベーションに関する社外からの評価「Top100 グローバル・イノベーター2021」を受賞
オムロンは、世界で最も革新的な企業・研究機関100社を選出する「Top100 グローバル・イノベーター」に2016年度から5年連続で選出されました。

サステナビリティに関する社外からの評価
健康経営銘柄 2021に選定

なでしこ銘柄に選定

オムロンは、
経営トップをリーダー

オムロンは、ダイバーシとした「健康経営宣言」
や「オムロン健ティ推進の取り組みが評価る化などが高く評価され2018年度よ続選定されました。

康白書」
による社員の健康状態の見えさ れ2 0 1 7年 度 よ り4年 連

り3年連続選定されました。

各種インデックスの組み入れ状況
オムロンは、世界各国のESG評価機関より高い評価を得ており、国内外のESGインデックスの構成銘柄に選定されています。Dow Jones Sustainability Indicesのアジアパシフィックに2010年から11年連続、ワールドに2017年度
か ら4年 連 続 選 定 さ れ ま し た。ま たMSCI ESG Leaders Indexesに は、2 0 1 5年 か ら7年 連 続、FTSE4Good IndexSeriesに6年連続選定されるなど、数々の指数に組み入れられています。

「PRIDE指標」で最高評価「ゴールド」を受賞

EcoVadis社のサステナビリティ評価「プラチナ」に格付け

オムロンは、任意団体「work with

オムロンは、CSR活動におけるPride」が主催するLGBTなどの性的環境分野での取り組みが高い評

マイノリティに関する取り組みを評価を受け、選定されました。

価する「PRIDE指標」において、最高評価である「ゴールド」を4年連続で受賞しました。

■ ESGインデックス
S&P グローバル社のサステナビリティアワードで最高評価の「ゴールドクラス」に初選定

コミュニケーションに関する社外からの評価
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF)がESG投資の運用開始にあたって2017年7月に選定した以下の3つのESG
インデックス全てに5年連続で選定され、2018年に追加されたS&P/JPXカーボン・エフィシェント指数にも3年連続で選定されました。

東洋経済「SDGs日本を代表する500社
ランキング」総合1位を獲得
オムロンは、東洋経済社が主催する
SDGsランキングで総合で1位を獲得しました。
カテゴリー別でも、
環境および企業
統治で1位、
社会性で3位を獲得しました。

■ 日本国内主要インデックス
日経平均株価を構成する225銘柄に、2019年3月から選定されています。

Best Japan Brands 2021

必見！「SDGs500社ランキング」初公表
毎週土曜日発行（

SDGs
ESG + CSR

/

定価

代日
表本
社
すを
る

非財務情報の決定版

500

-

円

インターブランドジャパンが、毎年発表する日本企業のブランド価値ランキ
ングにおいて、
2018年より4年連続でランクインし、
ブランド価値金額は対前年比+１％の880MUSD（約968億円）と評
価されました。

日経アニュアルリポートアウォード「優れた統合報告書」

2020で「準グランプリ」に選出「改善度の高い統合報告書」に選出

オ ム ロ ン の『 統 合 レ ポ ー ト2 0 2 0』

オムロンは、年金積立金管理運用独立が、「日経アニュアルリポートアウォー

行政法人(GPIF)の運用機関から統合報ド2020」において、準グランプリを受告書における高い品質が評価され、「優賞しました。

れた統合報告書」「 改善度の高い統合報告書」に、4年連続で選出されました。

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Corporate Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

会社情報 2021年3月31日現在

株式情報

創業

■ 株価・出来高推移

1933年5月10日

国内の主な関係子会社、生産・開発拠点、研究開発拠点、営業拠点
生産・開発拠点

関係子会社

草津事業所

オムロン ソーシアルソリューションズ株式会社

岡山事業所

オムロン ヘルスケア株式会社

綾部事業所

オムロン リレーアンドデバイス株式会社

64,100百万円

野洲事業所

オムロン スイッチアンドデバイス株式会社

連結従業員数研究開発拠点

オムロン フィールドエンジニアリング株式会社

京阪奈イノベーションセンタ

オムロン ソフトウェア株式会社

設立
1948年5月19日
資本金オムロン アミューズメント株式会社

28,254名

発行済株式数単元株式数

206,245千株

株主数

100株

27,848名

上場証券取引所
東京・フランクフルト

営業拠点

オムロン エキスパートリンク株式会社

10,000

TOPIX

定時株主総会
6月
株主名簿管理人
三菱UFJ信託銀行株式会社
米国預託証券（ADR）の預託および名義書換代理人
JPMorgan Chase Bank, N. A.
本社〒600-8530
京都市下京区塩小路通堀川東入
Tel 075-344-7000
Fax 075-344-7001

TOPIX 電機

8,000

4,000

6,000

3,000

4,000

2,000

2,000

1,000

0
2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/30* オムロンの株価は、2013年7月15日以前は大阪証券取引所第一部、2013年7月16日以降は東京証券取引所第一部におけるものです。

名古屋事業所

年度

三島事業所

2016

2017

2018

2019

2020

オムロン

147.9%

191.2%

161.4%

177.4%

269.7%

TOPIX

114.7%

132.9%

126.2%

114.2%

162.3%TOPIX電機127.0%

157.8%

140.9%

138.9%

234.3%*1 キャピタルゲインと配当を合わせた、株主にとっての総合投資利回りを表します。
内閣府令で規定する計算式で算出しています。
2015年度末の終値で投資した場合の2016年度以降の期末時点の値です。

海外地域統括本社
米州本社
オムロン マネジメント
センター オブ アメリカ
（アメリカ イリノイ州）
欧州本社
オムロン マネジメント
センター オブ ヨーロッパ（オランダ 北ホラント州）
中国本社
オムロン マネジメント
センター オブ チャイナ（上海）

■ 年間株価最高値・最安値・ボラティリティ*2
アジア パシフィック本社
オムロン マネジメント
センター オブ アジア パシフィック（シンガポール）
韓国本社
オムロン マネジメント
センター オブ コリア（ソウル）■ 配当・配当性向

年度

最高値（円）

最安値（円）

ボラティリティ（%）

年度

配当（円）

配当性向（%）

2020

10,040

5,330

28.8

2020

84

39.1

2019

6,870

4,410

32.3

2019

84

23.0

2018

6,300

3,740

34.5

2018

84

32.2

2017

7,670

4,385

27.1

2017

76

25.6

2016

5,120

3,045

32.5

2016

68

31.6

2015

5,900

2,742

40.0

2015

68

31.1

2014

5,800

3,365

30.9

2014

71

25.0

2013

4,730

2,213

39.7

2013

53

25.3

2012

2,478

1,436

29.9

2012

37*3

27.0

2011

2,357

1,381

36.5

2011

28

37.6

*2 ボラティリティ：価格変動リスク。数値は標準偏差。

*3 うち80周年記念配当5円■ 所有者別株式数比率■ 所有株数別株主数比率（1単元：100株）%
100

1,000〜5,000 単元未満

16.0%

12.6%

11.5%

100〜1,000 単元未満
10〜100
単元未満

80

60

33.4%

35.4%

36.9%

5.7%
2.8%

5.5%
1.9%

5.1%
2.1%

40

20

44.6%

44.4%

2018

2019

2020（年度末）

0.5%

5,000
単元以上

0.2%

27,848
個人・その他（自己株式を含む）

42.1%

1.7%

15.2%

名

2021年3月末

外国法人などその他の法人
金融商品取引業者

0117

2016/3*1■ 株主総利回り（トータル・シェアホルダーズ・リターン）

大阪事業所

6645

3月31日

（千株）

5,000

オムロン

東京事業所

証券コード

決算日

1 日平均出来高（円、ポイント）

オムロン 阿蘇株式会社

株式の状況

Corporate Information

オムロン株式会社 統合レポート2021

金融機関

10 単元未満

82.4%

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オムロン株式会社 統合レポート2021

オムロン株式会社 統合レポート2021

第三者保証

統合レポート2021発行にあたって

オムロンでは、「統合レポート2021」の記載事項の信頼性を高めるため、本レポートに掲載されている社会・環境に関連するパフォーマンス指標のうち、下記の項目について独立した第三者機関*による保証等を受けています。

2020年度に終了した前長期ビジョン「VG2020」から、22年度にスタートする次期長期ビジョンへバトンを繋ぐ今年の統合レポートは、３つの点に拘って作成しました。
一つ目は、現在のオムロンの価値創造ストーリーを「３つの時間軸」の組み合わせで構成したことです。具体的には、
「長期
＝10年」
「
、 中期＝４年」「、 短期＝対前年」の３つです。
「 長期」の視点では、前長期ビジョンを総括するとともに次期長期ビ保証対象項目

保証対象項目● 海外重要ポジションに占める現地化比率● 温室効果ガス排出量（P16,22,73,112)（P16,112）

ジョンの方向性を示すことで、長期視点での価値創造の歩みを表出することを目指しました。次に、Businessセクションにお● 売上高CO2生産性(P16,22,73,112）● 女性管理職比率(P16,112）● 障がい者雇用率（グループ国内)(P16,112）

レビュー対象項目● 環境貢献量（P16,22,73,112）

ける各事業の説明では「中期」の視点を取り入れました。前中期経営計画（17年度～20年度）の4年間に培ってきた資産と能力が、現在の各事業の成長につながっていることを表現することを目指しました。そして最後に2020年度実績を中心に「短期」の業績をまとめることで、年次報告書としての役割を担保しました。
二つ目は、Governanceセクションにおいて社外取締役と社外監査役にそれぞれ登場いただいたことです。
「取締役会の実効性」
については取締役会議長と筆頭社外取締役に対談していただきました。
「 報酬ガバナンス」
に関しては報酬諮問委員会の委員長に、そして監査役会の取組とKAM対応に関しては社外監査役にインタビューをしました。オムロン
は、監査役会設置会社に指名諮問委員会を組み合わせたハイブリッドなガバナンス体制をとっています。社外取締役と社外監査役からもガバナンスの実効性について語ってもらうことが、さらなる透明性の担保と、市場との建設的な対話の独立保証報告書

進化につながると考えました。

オムロン株式会社 殿ビューローベリタスジャパン株式会社（以下、ビューローベリタス）は、オムロン株式会社（以下、オムロン）の委嘱に基づき、オムロンによって選定されたサステナビリティ情報に対して限定的保証業務及びレビュー業務を実施した。この保証報告書は、以下に示す業務範囲内に含まれる関連情報に適用される。
選定情報
限定的保証業務における我々の業務範囲は、オムロンコーポレートサイト（以下、Web サイト）内の「主要 ESG
データ」ページに記載された、又は内部管理を目的としてオムロングループの内部で報告された、2020 年 4 月
1 日から 2021 年 3 月 31 日までの期間の、以下の情報（‘選定情報’）に対する保証に限定される。
1) 国内及び海外のオムロングループ 95 拠点の事業活動に伴う、温室効果ガス排出量（CO2、CH4、N2O、
HFC、PFC、SF6、NF3）
但し、オムロン大連における蒸気、温水、生活用途の電力の使用に伴うエネルギー起源 CO2 排出は対象外。
2) 国内及び海外のオムロングループ 29 拠点の事業活動に伴う水使用量、排水量

最後に、今年度から「事業報告」と「有価証券報告書」と「統合レポート」の役割を明確にすると同時に、これらの開示文章を財務情報と非財務情報を掛け合わせたひとつの「価値創造ストーリー」
でつなぐことに挑戦しました。任意開示となる本統合
レポートでは、非財務価値につながる情報を多面的に役員・社員の視点も交えて描きだすことで、有価証券報告書を補完する形の編集に拘りました。有価証券報告書をまだご覧いただいてない方は、是非ご一読ください。
私たちはこれからも皆様との対話の機会を大切にしてまいります。是非、ご忌憚のないご意見を頂ければ幸いです。

3) 国内及び海外のオムロングループ 39 拠点の事業活動に伴う廃棄物排出量、廃棄物最終処分量、有害廃棄物排出量、有害廃棄物最終処分量
但し、‘有害廃棄物’の対象範囲は、法規制を考慮してオムロンが定義したものである。
4) 国内及び海外のオムロングループ 26 拠点の事業活動に伴う VOC 取扱量、大気への VOC 排出量
5) 国内及び海外のオムロングループ 95 拠点において購入または創出された再生可能エネルギー量

統合レポート2021 発行責任者 兼 編集長
執行役員 グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部長

6) GHG protocol Corporate Value Chain (Scope 3) Accounting and Reporting Standard に基づいて算定及び報告されたスコープ 3 排出量のうち、カテゴリー1, 2, 3, 6, 7 の排出量
但し、各カテゴリーにおける算定範囲はオムロンの決定に基づく。
7) 売上高 CO2 生産性（売上高／グローバルの生産拠点のエネルギー使用による CO2 排出量）
レビュー業務における我々の業務範囲は、Web サイト内の「主要 ESG データ」ページに記載された、2020 年 4

井垣 勉

月 1 日から 2021 年 3 月 31 日までの期間の、以下の情報（‘選定情報’）についての確認に限定される。
1) 2020 年度に販売した製品・サービスの使用に伴う CO2 排出抑制貢献量
但し、算定対象範囲と算定方法はオムロンの決定に基づく。
報告規準
Web サイト内に含まれる選定情報は、Web サイトに記載された報告規準と共に読まれ理解される必要がある。
内部管理を目的としてオムロングループの内部で報告された選定情報は、オムロンによって策定された内部報

有価証券報告書は、こちらをご覧ください。

告規準と共に読まれ理解される必要がある。
限 定 と除 外以下に関する情報のいかなる検証も、我々の業務範囲からは除外される。
・定められた検証期間の外での活動
・‘選定情報’として挙げられていない、Web サイト内の他の情報
限定的保証は、リスクに基づいて選択されたサステナビリティデータのサンプルと、これに伴う限界に依拠して「統合レポート2021」
編集委員
グローバルインベスター＆ブランドコミュニケーション本部
井垣 勉 (編集長)「統合レポート2021」
編集メンバー 50音順
インダストリアルオートメーション
ビジネスカンパニー
北島 英隆
日岡 威彦

エレクトロニック&メカニカル
コンポーネンツビジネスカンパニー
鈴木 克寿
安田 成留

イノベーション推進本部
大平 真琴
北村 陽子
荻野 裕貴

オムロン ソーシアルソリューションズ
家里 隆弘
森 遼太郎
吉田 純子
オムロン ヘルスケア
飯島 かおり
富田 陽一

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染川 里美
（副編集長）

飯田 紀章

小田 洋

横田 有弘

*KPMGあずさ サステナビリティ株式会社
ビューローベリタスジャパン株式会社

グローバル人財総務本部
糸井 南渚
稲並 幸生
上嶋 了太
國府方 悦宜
立岡 周二
中島 伸
原田 聖明
山本 泰玄
グローバルリスクマネジメント・法務本部
岡本 浩二
田邉 慶周
八木 佐千子

サステナビリティ推進室
上山 留美
貝崎 勝
平川 靖行
吉川 由紀
取締役室
須永 百合子
中井 直樹
永田 晋也
グローバル戦略本部
村越 聖子

グローバルインベスター&
ブランドコミュニケーション本部
山本 剛士
奥村 俊次
山本 茉奈
河内 謙二
来田 絵美理木村 佳奈子
坂本 由香梨佐藤 友美
柴田 昇
中井 めぐみ
藤田 篤志
松山 和樹
三浦 圭介
村山 優子

制作協力
宝印刷グループ
株式会社ダイヤモンド社
株式会社ディライツ広告事務所

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