2021年2月

作成

ＪＰ労組が考える事業ビジョン（案）～組合員の雇用と労働条件の維持・向上に向けて～

＝取り巻く環境とＪＰ労組の問題意識①＝
２０２５年までに政府はキャッシュレス決済比率４割程度をめざす

２０１９年
全国で転出超過の市町村は約７割

地方の衰退と都市部への集中

デジタル社会の進展
リアル店舗（オフラインのない時代） （窓口）利用の減少

特に地方部のお客さまはさらに減少 ２０１９ 年 B to C ＥＣ市場規模約19兆円

東京圏で転入超過の市町村は約５割

はんこ文化の見直しも…

さらなるグローバル化とその反動

ＳＤＧｓ（持続可能な開発目標）
は国際社会共通の目標

グローバル展開の豊富化も検討が必要

貧困や飢餓から、働きがいや経済成長、そして平和や気候変動などに至るまで、２０３０年までに達成すべき１７の目標を掲げている。
２０２０年１月からは取り組みを加速度的に進める「行動の１０年」が始まっている。

２０６５年
人口は現在の約３分の２に
約1.25億人→約0.88億人

人口減少（さらに加速）
高齢化（若年層の割合減少）

郵便の減少はさらに加速!?

市場の縮小

６５歳以上は２.６人に１人
人口の４割に

非対面・非接触の拡大
新型コロナウイルス感染拡大に伴う生活・仕事・働き方などの変化

テレワークの拡大
サービスや働き方にも変化

金融市場の
不確実性は
継続

資産運用の
困難性が高い状況は続く

様々なことの不確実性が高い中、環境変化に柔軟に対応できずこれまでと同じことだけを続けていると持続性は乏しい例えば
日本郵政グループは・・・「郵便局ネットワーク等を通じたサービス提供により『住み続けられるまちづくり』の目標達成に貢献」

日本郵政グループの持続性は？
1

＝取り巻く環境とＪＰ労組の問題意識②＝
日本郵政グループを取り巻く環境と今後の見通し
社会環境の変化に伴い、これまでの主要事業が大きな曲がり角を迎えている
よって先行き不透明感が急激に高まる中で、社会環境の変化に合わせた事業構造の改革を急ぐ必要がある
社会環境の変化、今後の見通し等をふまえながら、これまでの事業政策議論や会社との協議等を振り返りつつ、企業風土改革や今後の事業・営業推進に向けた具体的なビジョン（ＪＰ労組が考える事業ビジョン（案））を策定する＜基本コンセプト＞
将来にわたって雇用と労働条件を守っていくために、持続性のある事業を創造する＜ビジョンの方向性＞
めざす姿 → 日本郵政グループの可能性（ポテンシャル）を最大限活かし、事業構造の改革をはかる【日本郵政グループのポテンシャル】

全国各地を

具体的には…

カバーする有人拠点
あまねくつなぐネットワーク

お客さま本位のホスピタリティ
お客さまからの信頼（信頼回復は不可欠）
各種データベース（配達先の居住データ・各種契約データ等）◆ “ユニバーサルサービス”を堅持!!
◆ 社会と地域の生活を支える“最大のプラットフォーマー”に!!
◆ 他社・他業種・官公庁等との“コラボレーション”によって存在価値を最大限に発揮!!

【金融事業（日本郵便（金融窓口事業）・銀行業［ゆうちょ銀行］・生命保険業［かんぽ生命］）】
お客さま本位を前提とした持続的な金融サービスのあり方と郵便局ネットワークのさらなる活用

Ｐ３【郵便・物流事業】
荷物分野へのシフト（リソースシフトと業務基盤の確立に向けた取り組みの方向性）

Ｐ１０

今後の組織内検討の進め方Ｐ１４2

【ゆうちょ銀行・かんぽ生命・日本郵便（金融窓口事業）】
お客さま本位を前提とした持続的な金融サービスのあり方と郵便局ネットワークのさらなる活用

ゆうちょ

郵便局

（金融窓口事業）

かんぽ〇 ユニバーサルサービスを堅持〇 郵便局を社会と地域の生活を支える最大のプラットフォームに〇 ゆうちょ銀行・かんぽ生命も地域に愛される事業・サービス展開を(ゆうちょ銀行は資金運用の多角化を、かんぽ生命は新商品開発による保険事業の維持・拡大を)〇 日本郵便（郵便局）は他社・他事業・官公庁等とのコラボレーションにより、“新たな事業”の展開・拡大を3

１．日本郵政グループの金融事業の現状と今後の見通し－金融２社の経営悪化は金融窓口事業の収益に直結する－
・フィンテック・インシュアテックの拡大促進
・メガバンクでは「紙の通帳」有料化等
でオンライン取引へ誘導
・日銀の超低金利政策が銀行経営を圧迫
・地方銀行の再編と過疎地からの撤退
・銀行の店舗・ＡＴＭ削減の拡大

ゆうちょ銀行は収益の約９割を資金運用から得ている→ 資金運用の減少が収益に大きな影響を与える
ゆうちょの資金利益・利ざやの状況
単位：億円

11,756(下期)

資金粗利ざや
０.５７％

上期の２０１７年度比で約２,０００億円の減

6,180
(上期)

０.３９％

２０１７年度

２０２０年度

4,211(上期)→金融市場の不確実性が増す中、資金運用の困難性が高い状況は続いている

かんぽ

ゆうちょ

郵便局

・超少子高齢化・人口減少社会
・過疎化・都市への人口一極集中（金融窓口事業）（テレワークの拡大および企業の「脱東京」の動きも見られるが…）

金融窓口事業の手数料収入
単位：億円

保険手数料は２年で６５９億円の減
２０２０年度はさらに減少見込み
保険3,722・コロナ禍で「新しい営業スタイル」へ
非対面・非接触サービスの拡大と定着→競合他社は2021年度からオンライン営業の併用を開始

かんぽ保有契約件数（個人保険）は減少傾向
２０２０年度は３年前（中間会計期末）と比べ
約５０９万件、新規契約数も約８８万件減少→ 新規契約が増加しなければ、保有契約件数は年々減少する
かんぽの契約件数の状況（個人保険）

３年で５０９万件減少

単位：万件

保険3,063

3,102

銀行5,981

銀行6,075

旧区分
1,327

2,593
旧区分
943

郵便1,798

郵便1,980

２０１７年度

２０１９年度

新区分
1,774

新区分
1,650

２０１７年度中間末

２０２０年度中間末

日本郵便（金融窓口）は金融２社からの委託手数料等が収益の約７割を占めている→ 金融２社の持続性が日本郵便（金融窓口事業）の持続性に直結→保有契約件数の減少が続けば事業の持続が難しくなる

このままでは事業が縮小していくばかり・・・
持続性の確保に向けてできることを１つずつ積み重ねるとともに、事業の構造改革を急ぐ必要がある！

4

２．日本郵便（金融窓口事業）の“事業構造の改革”（イメージ）①取り巻く環境の変化等により、年々、ゆうちょの資金運用・利ざやが減少し、かんぽの保有契約件数も減少している。
よって、ゆうちょ・かんぽの持続性は乏しい。
②日本郵便へのゆうちょ・かんぽからの委託手数料は減少傾向に。よって、日本郵便（金融窓口事業）の持続性も乏しい。
③日本郵便は「その他の事業収益」を拡大していく必要がある。

ゆうちょ・かんぽの持続性を確保。それにより受委託手数料を維持しつつ、日本郵便は「その他事業収益」を積み上げていく！
【２０１９年度の金融窓口事業の営業収益】

２０１９年度 金融窓口事業の営業収益 約１.３兆円

85%

ゆうちょ・かんぽ等（※1）からの委託手数料等（※2）

15%※1 郵便手数料も含むが、社内取引のため、ここでは同額で推移と仮定※2 委託手数料等には、郵便局ネットワーク
維持交付金を含む

その他事業【今後のシナリオ１（なりゆきに任せれば…）】
金融窓口事業の営業収益が縮小
ゆうちょ・かんぽ等（※1）からの委託手数料等（※2）

その他事業

▲

金融２社の委託手数料 ⤵ 減少
その他の事業収益 ≒ 維持
全体収益 ⤵ 縮小【今後のシナリオ２（その他事業収益を拡大）】
金融窓口事業の営業収益を維持
ゆうちょ・かんぽ等（※1）からの委託手数料等（※2）

その他事業

金融２社の委託手数料 ⤵ 減少
その他の事業収益 ⤴ 拡大
全体収益 ≒ 維持【今後のシナリオ３（ゆうちょ・かんぽからの委託手数料を維持＋その他事業収益を拡大）】
金融窓口事業の営業収益を拡大
ゆうちょ・かんぽ等（※1）からの委託手数料等（※2）

その他事業

金融２社の委託手数料 ≒ 維持
その他の事業収益 ⤴ 拡大
全体収益 ⤴ 拡大【今後のシナリオ４（ゆうちょ・かんぽからの委託手数料を拡大＋その他事業収益を拡大） 】
金融窓口事業の営業収益を拡大

ゆうちょ・かんぽ等（※1）からの委託手数料等（※2）

その他事業

なりゆきに任せるわけにはいかない！ 事業構造の改革で全体の営業収益の拡大をめざす！！

金融２社の委託手数料 ⤴ 拡大
その他の事業収益 ⤴ 拡大
全体収益 ⤴ 拡大

5

３．金融事業（銀行業・保険業）の維持・拡大に向けた取り組み
お客さまから見れば、ゆうちょもかんぽも郵便局
お客さま本位を前提とした営業と、デジタルツール（ＩＣＴ・ＡＩ等）を活用し、総合コンサルティングサービスの提供が必要

郵便局

地域のために…
地域活性化ファンドへの参加を（金融窓口事業）

地域活性化ファンドへ投資する
仕組みづくりも

総合的なコンサルティングサービスを基本に窓口のタブレット等と本社やかんぽ生命をWebでつなぎ、保険の専門的相談等に対応✓金融ユニバーサルサービスを堅持
お客さま✓信頼を礎にホスピタリティを優先
地域金融機関との連携も（地域と日本郵政グループのつながり創りとお客さまの求めているサービスを手厚く提供するパイプ役を担う）✓地域とお客さまの生活を支える相談役に✓専門的な金融サービスは、ゆうちょ銀行・かんぽ生命
ゆうちょ
につなぐ
かんぽ
✓トータル生活サポート企業としての窓口役も✓郵便局のフォロー✓地域のニーズに合わせた効率的なサービス展開を✓市場のニーズに合った新商品✓投資信託の販売をタイムリーに開発✓ローン事業の展開等、郵便局
郵便局＝ 日本郵政グループの最前線（窓口）✓かんぽ営業に必要な新規契約
よりも専門的な金融サービスの確保のため、保険を専売すを展開
郵便局をベースに顧客情報の共有もるコンサル社員を配置し、郵✓手数料ビジネスの検討も便局と一体となって、保険営
…etc
業を展開
環境問題に資する投資・貢献を
環境問題に資する投資・貢献を✓個々の顧客とのつながりを強（ESG投資等の拡大）（ESG投資等の拡大）
お客さま固にしていく…etc
ＪＰインベストメント

窓口のタブレット等と本社やゆうちょ銀行をWebでつなぎ、相続や投信等の専門的相談等に対応✓郵便局をベースに、ゆうちょ・かんぽとが相互に連携し、それぞれの持つお客さまを共有し、お客さまのニーズに合わせたサービスを提供✓郵便局はお客さまのニーズをうかがう窓口として、専門的な相談等は
デジタルツールを活用しお客さまをゆうちょやかんぽにつなぐ

6

４．郵便局＆ネットワークをプラットフォームに－地域に求められるサービスを展開①－①郵便局は、全国24,000局で働く「人材」、全国24,000の「拠点」、全国津々浦々にはりめぐらされた拠点と地域をつなぐ「ネットワーク」
を有している。そして、長年にわたる地域との強いつながりと情報を有している。
②これらの強みを活かして、他会社・他事業等との協業も視野に入れ、地域に必要とされる、そして、地域の活性化につながるような新たな事業を模索・拡大していく。

郵便局をプラットフォームに、他社・他事業・官公庁等とのコラボレーションによる新たな事業展開をはかる！

例えば…
一つひとつの郵便局が地域のニーズを掘り起こし、自らの強みを活かした事業を検討・展開

では、何をするべきか…
☛ 各郵便局で検討を！！
人口減少・過疎化が進めば地方からあらゆる事業所が撤退していく…

デジタル化がさらに進めばDX（デジタルトランスフォー
メーション）により、リアル
店舗を核とした新たなサービ
スも検討できるはず

１つの郵便局が１００万円の利益を確保すると…
或いは、１つの郵便局が同等の損益改善をはかると…
１００万円×２４,０００局
全体で＋２４０億円

さらに…

１局５００万円とすると…

全体で＋１,２００億円

１局１,０００万円とすると…

全体で＋２,４００億円

決して不可能ではないはず！！

第一次産業（農業、漁業等）等を支え、盛り上げ、地域の活性化にもつなげたい

高齢化が進展していく中で、安心の拠り所としてコミュニ
ティ機能の拡充も必要なはず…etc

具体的には次ページへ☛7５．郵便局＆ネットワークをプラットフォームに－地域に求められるサービスを展開②－
人口減少等による過疎化や高齢化は、地域の環境や生活を変えていく。公共インフラや自治体および金融機関等が、郵便局とそのネットワークをプラットフォームにして、新たな形を見出し始めている。地域の利便性を損なわないよう、地域の生活を支えることができるよう、
地域の活性化につなげることができるよう、他会社や他事業等とのコラボレーションの積極的な検討も行っていこう‼

地方公共団体×郵便局

郵便局は地方公共団体と包括事
務受託の協定を締結し、長野県泰阜村の温田郵便局を始め、石川県加賀市、福島県二本松市、
静岡県東伊豆町、茨城県大子町
でも受託を開始。

駅×郵便局

千葉県鴨川市の無人駅だったＪ
Ｒ内房線江見駅で郵便局がＪＲと郵便の窓口業務の一体運営を開始。

農業×郵便局

地域金融機関×郵便局

奈良県の黒滝郵便局で全国初の銀行手続き事務を受託。その他郵便局でも地方銀行のＡＴＭの設置が進められている。(南都銀行、山陰合同銀行、きらぼし銀行）

みまもりサービス

全国約24,000局のネットワークを利用したみまもりサービ
スは、人口減少・超
少子高齢化社会に対応したサービス。

地区コミュニティ×郵便局

北海道黒松内町白井川の熱郛郵便局は、包括連携協定に基づき、白井川地区
コミュニティセンターに移転し、行政サービスの代行、コミュニティセンター
と施設内の図書館管理を受託。

日本郵便が長野の自社遊休地を使い長野県産のフルーツトマト「さやまる」を栽培し、自社商品として郵便局のネットショップで販売する実証実験を開始した。これまで販売斡旋をしていた郵便局が、農業という第一次産業に参入し栽培から郵便局ＮＷを使って商品を提供するのは初の試み。

まだまだ可能性はある！

…etc【今後の検討に向けて…】①今後の環境変化等を見通せば、地方公共団体事務の包括受託や地域金融機関との連携から得られる収入も縮小していくことが想定される。
②他企業では自社の持っている技術と資金を利用し、新たな事業分野へ進出している。
地域
人材郵便局が有している「人材」「拠点」「ネットワーク」そして「地域とのつながり」「顧客情報」
拠点
ＮＷ
は価値のある大きな財産。これらをいかに活用できるかが、事業の持続性確保に向けた鍵となる。

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６．今後の検討に向けて①ゆうちょ銀行・かんぽ生命・日本郵便（金融窓口事業）が、お客さま本位を前提とした持続的な金融サービスと郵便局ネットワークを活用した取り組みを展開するためには、社会情勢等により変化していく市場環境や利用者のニーズを把握し新たなビジネスを見出していく必要がある。従来のコアビジネスのみでは、持続可能性に乏しく事業が縮小していくことは明らかであり、新しい価値の創造こそが雇用と労働条件の維持・向上につながる。
②コロナ禍により、デジタル化が加速する。DX（デジタルトランスフォーメーション）により、事業者・利用者ともに概念が変化するはず。
また、生活や働き方なども変わっていくはず。そしてそこには新しいビジネスが生まれ、新たな発展につながっていくはず。
③金融事業では、リアル店舗とDX（デジタルトランスフォーメーション）の融合により、新たな取り組みを創造することも可能になるはず。
それぞれが現状を把握し今後の環境変化を見据え、あらゆる知恵と発想を結集し、将来を思い描くことが出発点となる。

例えば…
郵便局のデータベースを
国民生活の利便性向上等に活用できないか？

他社ができないサービスを郵便局がコラボすることにより、利用者と提供者と社
会ともに三方よしとなる

地域

他社・他事業が地方から撤退…
ユニバーサルサービスを堅持する郵便局が請け負える仕事があるはず
みまもりサービスは他社でも取り組まれているが、いざという時に駆けつけるサービスまでは提供していないところもある

拠点

人材
ＮＷ

ＪＰ労組の福祉型労働運動では、
社会課題の解決に向けて取り組んで
いるが、そこにヒントはないか？

郵便局は全国に24,000拠点があり、地域事情も様々それぞれの地域の特性を活かしたサービス提供が可能
社会と地域の生活を支える最大のプラットフォームとなって、その強みを活かした
取り組みは必ずある…etc【地域のニーズに合わせた効率的な業務運営等も検討が必要（各局➡事業全体の損益改善につなげる）】✓地域ニーズに合わせた窓口営業時間の見直し✓地域ニーズに合わせた取扱商品のラインナップへの見直し✓専門知識に特化した営業要員の育成✓エリマネによる過疎地域や離島・超山間地域などへの郵便や荷物配達、窓口・金融サービスの提供

…etc

9

【日本郵便（郵便・物流事業）】

荷物分野へのシフト（リソースシフトと業務基盤の確立に向けた取り組みの方向性）

全国あまねくつなぐネットワーク

日本郵便
全国の配達データベース〇 ユニバーサルサービスを堅持〇 郵便配達・郵便輸送ネットワークを社会のインフラとして、社会と地域の生活を支える
最大のプラットフォームに〇 他社・他事業・官公庁等との連携・コラボレーションを進め、全国隅々にわたる
ラストワンマイルを担う

10

１．なぜ「荷物分野へのリソースシフトに向けた具体的方策」を考えるのか？
【郵便物数の推移】【荷物取扱数の推移】（2001年度と2019年度の比較）（2009年度と2019年度の比較）

この１８年で約１００億通減✓ゆうﾊﾟｯｸ（ゆうﾊﾟｹｯﾄ含む）
約７億個増（約３.７倍）

約２６２億通 → 約１６３億通

仮に毎年５億通（約３％）減ると
２０３２年度には約９８億通にはんこ文化の見直し等により減少が加速する可能性も２.６億個 → ９.７億個✓上記にゆうﾒｰﾙを加えると約１７億個増（約１.６倍）
２８億個 → ４５億個

【郵便と荷物の収益比率】（現中期経営計画公表時

郵便７：荷物３）

日本郵便は現中期経営計画で
２０２４～２７年には５：５をめざすとしている(２０１９年度

郵便7：荷物3)

２０２０年１１月に配達頻度の見直し等を含む郵便法改正法が成立、２１年秋を目途に実施される予定
 テレマティクスを活用した区画調整、要員算出標準の現状に合わせた見直し
 データ駆動型のシステム構築
 郵便法改正による荷物分野への要員配置の見直し

荷物分野への経営資源シフトに向け、
現在、会社が検討している

しかし

現場実態に即したオペレーションの見直しと柔軟なシフト方法などを見出す必要がある！
 品質向上・業務適正化キャンペーンや地域区分局の不結束報告の取り組みを通じ、適正なサービスを提供できていない実態が浮き彫りとなっている。
 地域区分局ではゆうパケットの処理に係る負担が増えており、適正なサービスの提供に影響も生じている。
 しかし、それらの具体的解決策が見出せていない。
 土曜休配を見据え、荷物分野へのリソースシフトを行っていくため、現状に合わせた新たな集配要員算出標準等への見直しを進めていくが一定の時間が必要。
 新たなシステムの本格稼働にも時間を要する。

時間的猶予はないため具体的方策の検討が急務！

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２．日本郵便（郵便・物流事業）の“事業構造の改革”〔郵便から荷物分野へシフト（荷物の収益割合を拡大）〕
ＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）により効率的に〒ＥＣ事業者の荷物の配達を引き受ける
アマゾン

〒

楽天

ＥＣ事業者
ヨドバシ
カメラ

（具体的な活用方策を見出していく必要）

新聞の配達を引き受ける

全国あまねく〒つなぐネットワーク

日本郵便

メルカリ

…etc

〒

全国の
配達データベース 〒〒新聞社
ヤマト運輸や佐川急便など
宅配他社の荷物の配達を引き受ける+αさらに検討・拡大を

ヤマト運輸
佐川急便

郵便から荷物へとシフトしていく（他業種・他社とのコラボレーションを拡大
荷物の取扱増へ）

プラットフォーマーになる
プラットフォーマーになるということ・・・✓✓✓

荷物分野の仕事をさらに拡大していけるようにしておく必要があるということ
全国の隅々にまで日本郵便がいつでもお届けできる体制を作っておく必要があるということそうした仕事で事業規模の維持・拡大をはかっていきたいということ
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３．ＪＰ労組が考える事業ビジョン（さらなる具体的検討に向けて・・・）
内務・輸送【取扱量等の変化をふまえ、フレキシブルに相互連携を可能とする仕事の見直し】→ 効率的な内務作業の見直し→ 定形外郵便物とゆうパケットの作業エリアの棲み分け【適正な差立物数（個数）と都市部における効率的な輸送方法】→ 被集中局の配達可能な物数（個数）をふまえた差立の徹底→ 都市部の横持便（仮）の活用による効率的な輸送方法

集配業務【適正な業務運行を確保するための班の見直しによるフレキシブルな要員配置】【業務基盤整備と安定的な業務運行の確保に向けたデータ化の取り組み】

具体的方策の検討を進めていく

要員配置関係【業務基盤整備と安定的な業務運行の確保に向けたデータ化の取り組み】【安定的な業務運行の確保に向けた柔軟な要員配置をはかるための方策】→ 業務運行を確保するための柔軟な要員配置→ 適正な業務運行と連続性のある業績評価への見直し【通勤手当の縮減に向けた客観的な運用目安の設定】→ 通勤手当の縮減に向けたデータ化（運用目安の設定）→ 勤務希望のデータ化と共有による離職防止に向けた取り組み
13

＝今後の組織内検討の進め方＝◆ 第１３回定期全国大会に向けた組織内議論～２０２１年２月◆ ＪＰ労組が考える事業ビジョン（案）の豊富化に向けた検討◆ 第１４回定期全国大会に向けた組織内共有～第１４回定期全国大会（２０２１年６月）

ＪＰ労組が考える事業ビジョンの策定
142023年6月

作成

ＪＰ労組が考える事業ビジョン（案）～組合員の雇用と労働条件の維持・向上に向けて～「ＪＰ労組が考える事業ビジョン（案）」を中心とした政策提言※2023年6月（最新版）～ 生活を守るためにこそ挑戦する！事業構造の改革を経営に迫る！ ～積極的な政策提言で事業構造改革の実現■■■

新たな働き方やサービスの提供による事業の持続性確保

働きやすい職場づくり
無理や無駄、働き方の見直しによる労働力と営業・業務時間の生み出し生み出した時間の有効活用により収益改善・労働条件の維持・向上につなげる①働く者の視点で地域や他企業とのつながりを拡げ、郵便局を
プラットフォームとした企業価値の向上とともに社員の帰属意
識を高めていく②新たな事業への挑戦による収益の確保・拡大に連動し、社員の働き方の幅を広げ、モチベー
ションや職業スキルの向上へ③無駄を無くし、生み出された資源を社員に還元するとともに、時間や要員の生み出しで生産性向上や効率的な業務運行を確保
する④通勤やミーティング、会議・研修のあり方等、さまざまな視点によってこれまでの既成概念を見直し、私たちが働きやすい環境を追求する

働きやすい職場づくり生み出した時間や労働力の有効活用による損益改善、労働条件の維持・向上

2

既に示している事業ビジョン（案）メニュー【郵便・物流事業】
１．データ化・可視化による業務運行確保の取り組み（１）業務基盤整備と安定的な業務運行の確保に向けたデータ化の取り組み
・過去の通区状況、退職予定者数・離職等のデータ化の取り組み（２）通勤手当の縮減に向けた客観的な運用目安の設定
・通勤時間・通勤手当の縮減（３）安定的な業務運行の確保に向けた柔軟な要員配置をはかるための方策
・局、部、班を越えた業務量に併せた相互応援体制の構築
・職場マネジメントの中心を担う管理社員の連続性をもった業績評価制度の構築
２．班の見直しによるフレキシブルな要員配置の実施
区の概念を見直し、班を単位とした集配体制を構築
３．取扱量等の変化を踏まえ、フレキシブルに相互連携を可能とする仕事の見直し【内務・輸送】・特殊業務およびゆうゆう窓口の相互連携
・地域区分局等における作業エリアの見直し
４．適正な差立物数（個数）による都市部における効率的な輸送方法の確立
５．オペレーションの戦略的見直し等【内務・輸送】
・商品・サービスの見直し等に伴う業務の効率化
・機動性かつ柔軟性を踏まえた施設確保
・ゆうパケット等に特化した処理体制の確立
６．ＳＤＧｓの推進に向けた取り組み・ペーパレス化の推進および無駄な仕事の見直し等
・ＣＯ２削減、燃料費削減をふまえた輸送体系の見直し
・カーボンニュートラルに配慮した手紙文化の継承【金融関係事業】
１．地域環境やニーズに応じた営業時間の見直しと機動的な働き方の実施
２．キャッシュレス化の推進
３．窓口待ち時間の緩和策
４．商品サービスの見直し
５．お客さまデータの一元管理とサービス展開
６．マイナンバーカードを活用した新たな事業展開
７．生活の拠点としての郵便局店舗へ
８．新商品の取り扱い
９．グループ全体の店舗戦略と社員の特性を活かしたサービスの展開
10．郵便局空きスペースの有効活用
11．他企業等の情報発信（広報）を目的とした郵便ポストの活用
12．企業のイメージアップ戦略＜郵便局窓口事業＞
検討項目
地域事情に応じた営業時間の見直しと機動的な働き方＜郵便・物流事業＞
検討項目
中小口を獲得するための営業とオペレーションとの連携策
地域区分局の範囲のあり方＜ゆうちょ銀行＞
検討項目
営業体制強化に向けた店舗運
営の見直し＜かんぽ生命＞
検討項目
営業体制強化に向けた
エリア本部やＳＣの運営・機能の見直しスピード感をもった改革を継続して訴えていく！

3

Ⅰ 事業ビジョン（案）をベースとした豊富化議論等 ＜郵便局窓口事業①＞＜期待できる効果＞★社員の所属を部会単位とすることで効率的な労働力配置・運営としたうえで、地域事情に応じ、営業時間を見直し（隔日営業や窓口
営業時間の短縮）、局外での集荷・配達を行うことにより、業務量に応じた労働力配置が可能となる。
実施可能地域から開始★人材交流により、犯罪の防止・抑止力、風通しに期待、人材育成や業務の改善も期待できる。
【ショッピングセンター】【隔日営業】

かんぽ

空いた時間で新しい事業にチャレンジ！！

集荷をお手伝い

火・木はエリアの営業に【隔日営業】
土・日
平日に手続きができない【時短営業】

物流は新規営業に

月・水・金

共働きや青壮年層へ対応

 部会単位の要員管理を強化することによる効率的な労働力配置 柔軟・機動的要員配置で近隣局へ応援 エリア単位による損益管理で地方創生・地域貢献できる事業の創出
 エリアの損益を意識した効果的な運営の検討

局舎の空きスペースや駐車場を活用し、地域に貢献【隔日営業】
火・木

既存の
顧客対応

郵便局
だから安心

都市部における郵便局の稠密地域から運用してみたらどうか？

自治体につなげ福祉相談
端末操作のお手伝い

既存の
顧客対応

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Ⅰ 事業ビジョン（案）をベースとした豊富化議論等 ＜郵便局窓口事業②＞＜全国の郵便局をプラットフォームとしたサービス提供＞

アプリを使って【郵便局立ち寄りマイレージ】「通りすがる」「郵便局に入る」「購入する」等でマイレージを貯めて、様々なインセンティブに交換できるポイントへ！
例えば．．．
・ ポイントを窓口物販で使用
・ ランダムにラッキー郵便局を設定し、立ち寄りボーナス
ポイントを付与・ 話題・旬のゆうパック商品を紹介（購入時特典付き）
・ アプリ風景印（ポイントで貰えるレア印も）・ ゆうちょpayで支払えばポイント割り増しに[ゆうちょアプリ][すこやかんぽ][立ち寄りマイレージ]等のアプリを一体化！
不在受取、ゆうパック差出、物販購入も発送はもちろんゆうパック「街ぶら」郵便局
観光地を巡るときはキャリーケースは持たず、身近な郵便局をコインロッカー代わりに気軽に立ち寄り、地域のお得情報をゲットしたり、アプリを楽しんだり、荷物を送るもよし

旬ネタゆうパック（シンボル商品）
ふるさと小包は品数多すぎて選びづらくなっていないか？
時流タレントに関連、話題のコンテンツを連動し、ご当地商品の「旬ネタゆうパック」で地域の活性化に寄付金付ゆうパック
例えば、2,500円のカタログで500円は寄付金に日本全国で「マッチング」〇 個人でのマッチングのお手伝い
おうちに眠っている使わなくなったもの「お宝」を郵便局に持ち込み、局員が写真を撮影。買い手をマッチング。
最もお宝が見つかった町を「お宝の町」として表彰したり
珍しい一級のお宝を展示して集客化もはかる。
〇 企業のモニタリング参加者マッチングのお手伝い
例えば、山間部の方にアンケートを取りたい企業と全国の郵便局からマッチングした地域を選定して紹介。
（試供品等プレゼント／紹介手数料）

日本全国ＳＯＳスピード募金
いま、日本全国で起こる様々な自然災害の被害を目の当たりにしている。
そこで、郵便局から全国に向けてＳＯＳを発信。
24,000局というスケールを活用して日本全国からの寄付を瞬時に募る。
あわせて被災地企業と連携し「被災地応援ゆうパック」
で継続して被災地を応援しよう！

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Ⅰ 事業ビジョン（案）をベースとした豊富化議論等 ＜郵便・物流事業①＞＜中小口を獲得するための営業とオペレーションとの連携策＞☆現状と課題認識
ゆうパックの取扱個数は、大口顧客のロスト等により、対前年度比で約１億個減少。

～個局ごとの集荷・営業等の対応および他社の攻勢により、既存顧客離れ～

現状
既存顧客が他社に奪われている…

集荷・営業等

荷物分野へのリソースシフトに向けた環境整備★個局ごとの対応からエリア単位でやってみたら・・・★労働力の配置を柔軟にしてみたら・・・★機動力を最大限に発揮できるよう、元集配局等に四輪車を配備しておく「モータープール」制を導入してみたら・・・

他社に奪還されないようにフォローしよう！
新規開拓もできるよね

集荷・営業等
集荷・営業等

集荷・営業等

集荷が少なくなった
分、新規獲得と既存顧客のフォローだ‼

集荷の対応ができない…
新規顧客の開拓ができない…
他局は業務対応に忙殺されている…
何とかしないと…でも、こちらも十分フォロー
できない…

集荷・営業等

エリア内各局の連携による営業の活性化と効率的なオペレー
ションの確率時短営業してるから、ほかの局のフォロー
ができる！

エリマネ局

統括局

集荷・営業はおまかせ！
エリア内局と連携を強化
しよう！

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Ⅰ 事業ビジョン（案）をベースとした豊富化議論等 ＜郵便・物流事業②＞＜地域区分局の範囲のあり方＞☆効率的なオペレーション（輸送関連）
地域区分局は、現行支社エリア内の郵便局からの全国差立・地域内差立を実施しているが、立地状況等に応じて、エリア外地域の区部等実施することにより、効率的なオペレーションが可能になるのではないか。

Ａ県

Ｂ県

局舎がせまくて大変！
なんとかしてー！

まだ余裕があるよー

地域区分局

地域区分局

Ａ県

状況等に応じて柔軟に変えてみたら…

Ｂ県

適正な取扱量になった
オペレーション・業務運行がうまくいくようになった！
助けてくれてありがとう！！

地域区分局

一部受け入れも大丈夫。
より効率的になった！

地域区分局
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Ⅰ 事業ビジョン（案）をベースとした豊富化議論等 ＜ゆうちょ銀行＞＜期待できる効果＞★直営店を高度な金融専門店とすることにより、郵便局窓口との取り扱い業務を区別したうえで、
働き方および知識の習得等、スキルアップにも貢献できる（例）：郵便局窓口⇒基本的な銀行窓口業務
直営店窓口⇒専門的な業務（金融資産相談窓口・相続等資産運用）

郵便局窓口と直営店窓口はすべて同じサービス

単マネ局
エリマネ局

見直し後
取り扱い業務を区別することで、働き方や知識の習得等、スキルアップにも貢献できるのでないか
フィンテック企業との連携強化
新たなサービス展開でお客さまサービスの向上
および業務の効率化

現状は…

直営店

相続のことを詳しく聞きたい専門的な分野に対応する社員の育成も必要

直営店は専門的な窓口業務

資産運用の相談がしたい相続や資産運用のことを相談したい。近所の郵便局に相談してみよう

取りまく業界の動向を踏まえた差別化による
収益力向上
直営店

直営店とＷＥＢ・タブレット等で接続し、専門的な相談は直営店で対応する

初めての口座開設はゆうちょ銀行
経済のグローバル化や電子マネーの普及など、お金に関して子どもを取り巻く環境が大きく変わる中、青少年がお金のトラブルに巻き込まれるケースが増えており、社会の各方面から金融教育を求める声が高まっている。
地域の中で、のびのびと育つ子どもたちにお金の大切さを伝え、お金との付き合い方をしっかりと学んでもらうこと。
それこそが、地域に根差した金融機関である、ゆうちょ銀行が果たすべき社会的責任ではないか！

貯金の口座を作りたい

単マネ局 エリマネ局
基本的な窓口業務

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Ⅰ 事業ビジョン（案）をベースとした豊富化議論等 ＜かんぽ生命＞＜営業体制強化に向けたエリア本部やＳＣの運営・機能の見直し＞★エリア本部やＳＣの役割・機能を見直すことにより、営業関連について本社から直接指導できる環境を整備することで、職場の意見も本社へ直接届けられる★エリア本部の要員を支店等に配置シフトすることで、現場社員の営業等のフォロー強化につながる

現状

本 社
見直し

エリア
本部

本社へ支店からの声が届くまで時間がかかる！

現場意見による
改善スピードが遅い！

本社・エリア本部から指導で、「タテの目詰まり」による「重複指示」
で負担感が大きい！

各組織の連携強化に向けた機能見直し
本社・エリア本部の連携機能も見直し
業務移管で生まれた要員で営業体制強化へ

支店とかんぽサービス部の連携強化につながる

エリア
本部

営業部門を
業務移管

本
社

かんぽ
サービス部

支店

エリア本部の営業関連機能を本社に移管することにより、経営の意思がフロ
ントラインに直接かつ早く伝わる体制を構築する。

支

店
かんぽ
サービス部

支店等の課題に対して、
スピード感をもって対応できる！

本社の直接指示なのですぐに対応できる！

業務・営業に関する情報共有がスムーズになった！

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Ⅱ 事業構造の改革に関連する意見提起等①

無駄・無理をなくし効率的な業務運営に向けた棚卸しのサイクルを検討✔リソースシフトにより営業時間
等の生み出し✔時間外労働の縮減によるワーク・ライフ・バランスの実現＜検討のポイント＞
地方交渉とも連動し、本部交渉に基づき、地方単位でも施策の棚卸しを連年で行っていける仕組みがあれば、無駄な施策の見直しを継続的に行うことができるのではないか？

自分たちのためにも春闘交渉＜期待できる効果＞
 リソースシフトの実施により、営業時間等の生み出しにつながる 時間外労働の縮減によるワーク・ラ
イフ・バランスの実現につながる

みんなの声
を本部へ

春

夏

お客さまのため

無駄の見直し労働力の適正配置
お客さまの声と社員の視点から商品開発を行い、棚卸しとともに収益を上げるた
め、さらなる一歩
を社員から提案

中央本部
・地本・支部の連携

安定した業務運
行・より良く幅広い
サービスの提供（効果的な配置）

例えば・・・★窓口での取り扱い商品のスリム化が必
要では？

会社策定

冬

秋

お客さまに寄り
添ったサービス
取りまとめ
会社へ

例えば・・・★ゆうパケットポストのシールは、サイズ
確認に時間を要している

例えば・・・★担当者ＩＤで作成した書類の印刷・押印の解消
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Ⅱ 事業構造の改革に関連する意見提起等②＜局内レイアウトや事務用品の統一化＞

機動的な働き方で安心して他局応援が可能に！
新設局舎のレイアウトを統一！

局ごとにレイアウトや局内仕様が異なる

こんな課題ありませんか？
せっかく覚えても
レイアウト変更後は覚え直し･･･

ここの郵便局は
どこにふるさと小包のチラシ置いてあるのかしら？

応援に入っても慣れるまでに時間がかかる･･･

応援に来たけど…
あの書類はどこ？

働く者にとっても利用者にとっても改善が期待できる！

誰もが同じようにお客さまにサービスを提供することができ、お客さまをお待たせする時間の縮減が期待できる
事務用品の規格化がはかられ、器材調達コストの削減が期待できる
事務ミスの削減のほか、事務作業時間の効率化をはかることが期待できる

さらなる効率化の実現によりどの局でも統一されていればファイルに目印を付ける、色分けする…ひと工夫すれば商品・サービスの見直し
地域環境・ニーズに応じた
機動的な働き方へ
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Ⅲ その他の検討項目①★デジタル化の推進による職場における時間の生み出しや現場意識の一体化による経営推進
さまざまな課題〇定例的な朝礼・ミーティングは必要？ 手すきに共有すればいいのでは？
〇限られた時間・環境の違う職場・スキルの異なる管理者・・・ 正しく本社の方針・指示は伝わっている？
〇頻繁に行われる改正、目まぐるしく変わる社会環境や法整備・・・・ 何が最新なの？マニュアル等の個々配布は資源の無駄では？

全社員別タブレットの配備で多角的な改革へ
配達時間増

営業時間増
現場意識の
一体化

社員が１日１０分の改革を意識すれば１年間
で・・・・
１０分×年間平均出勤日（１７０日）＝１７００分＝約２８時間
２８時間×３８万人＝１０６４時間！！

会社の方針・指示等が的確に社員に伝わる体制への改革

無駄な資源の回避でＳＤＧｓの推進
最新の取扱方法の簡易検索で
適正業務頻繁な改正もすぐに検索。
簡易な検索で事務ミス解消。
コンプライアンスの徹底へ。

容易な再確認
聞き洩らし削減

朝礼・ミーティング・研修等による非効率な時間の使い方改革

本社からの一律的・直接的な方針・指示等の確認はタブレットで。
確認状況はシステムチェック！
優先的に共有すべき情報等の峻別が可能
スキル等の濃淡による伝達差異の解消

必要な情報や資料をまとめ、スムーズな業務遂行につなげる
改革でＳＤＧｓも意識。

中間組織等のスリム化
共有・理解のシステムチェック
確認

個々配布の資料やマニュアルは資源の無駄使い。整理や処分の労力解消。

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Ⅲ その他の検討項目②★メタバースやＶＲを用いた新たな取り組みの検討 ～メタバース空間で郵便局を運営し、様々なサービス・商品を提供～

進化するぬくもり。

荷物拡大

アバターを使用した
ライフプラン相談

販売チャネルの拡大
郵便局社員がお勧めする特産品（ふるさと小包等）をメタバース空間やＶ
Ｒで紹介するなど、カタログとは違った視点でショッピングの楽しみを拡大できないか？

メタバース内郵便局「対面が苦手…」「知識不足がはずかしい…」
アバターでまずは気軽に相談していただき、仮想空間でも「進化するぬくもり。」実現を構築できないか？

ＶＲの活用
ＶＲを活用し、生産情報や空き家周辺の環境をグー
グルマップ等と連動させてイメージを簡易に取得することはできないか？

企業ＰＲ

地方創成

郵便局のデータを活用した地域活性化
郵便局が把握している各地の空き家情報等や自治体の居住者応募等の情報をリンクさせ、地域活性化に貢献するとともに、紹介手数料を得るような取り組みはできないか？

※メタバースは「空間」、ＶＲは「技術」

仮想空間を利用した郵便局・地域紹介
新たに挑戦している特色ある郵便局
や事業、地域等を紹介し、地方へ赴かなくても概要がわかる
現実社会では不可能な集合紹介が可能になるのではないか？

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