Integrated Report

2021

統合報告書

明治グループについて

明治グループの目指す姿

グループ理念Contents

meiji の新しいグループスローガン

私たちの使命は、「おいしさ・楽しさ」の世界を拡げ、「健康・安心」への期待に応えてゆくこと。

私たちの願いは、「お客さまの気持ち」に寄り添い、日々の「生活充実」に貢献すること。

私たち明治グループは、「食と健康」のプロフェッショナルとして、
常に一歩先を行く価値を創り続けます。

赤ちゃんから、お年寄りまで。

meiji グループは、ずっとみんなのそばで、たくさんの笑顔を支えてきました。

これからは、もっと “健康” の発想で、みんなの笑顔を増やしていきたい。

なぜなら、一人のこころとからだの健やかさがたくさんの笑顔のスイッチをいれていくから。
それが地球の健やかさにつながって、
いい未来をひろげていくと思うから。
ね、健康ってシェアできる。

meiji グループは、健康というフィールドでみんなが「いいね」って思えるアイデアをもっともっと、カタチにしていきます。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

01

明治グループについて

編集方針

明治ホールディングス（株）は、アニュアルレポートを 2018 年より「統合報告書」として編集・発行することといたしました。創業 100 年を超え、明治グループは新たな成長ステージへ向かいます。本報告書では、持続的な成長のための「価値創造ストーリー」を軸に、財務・非財務情報などを一体的に編集してお伝えいたします。
参考：国際統合報告評議会（IIRC）のガイドライン「統合報告書 2021」のご利用にあたって

本報告書は、2020 年度（2021 年 3 月期）の実績に基づいています。一部、2021 年度（2022 年 3 月期）以降の活動内容も含みます。記載している内容は、当社が「統合報告書 2021」作成時点で入手可能な情報から編集したものです。従って、実際の結果が当社の見通しと異なる可能性があることをご承知ください。なお記載情報は、特に示しているものを除き、2021

統合報告書には、当社の経営およびステークホルダーの方々にとって特に重要度の高い情報を掲載しています。明治グループに関するより詳細な情報を入手されたい場合は、当社の各種ウェブサイトを併せてご活用ください。
高い
ステークホルダーにとっての重要度

統合報告書

統合報告書

持続的な企業価値の向上を目指す明治グループのさまざまな取り組みについて、ストーリー性をもって記載し、理解を深めていた
だけるように構成しています。

ウェブサイトWEB
高い

詳細が網羅的にご理解いただけるように構成しています。

IR・投資家情報

明治グループについて

https://www.meiji.com/investor/
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経営計画

明治グループの理念やスローガン、経営体制、事業領域、沿革などを詳しくご紹介しています。
明治グループについてIR ライブラリWEB

財務ハイライト明治ホールディングス（株）

個人投資家の皆さまへ
株式情報

コーポレート・ガバナンス
事業等のリスクIR カレンダー

https://www.meiji.com/（株）明治https://www.meiji.co.jp/

Meiji Seika ファルマ（株）

https://www.meiji-seika-pharma.co.jp/

サステナビリティ情報
https://www.meiji.com/sustainability/
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02 明治グループについて

統合報告書

会社概要、財務情報、コーポレート・ガバナンス、サステナビリティ関連情報、最新のニュースなど、各項目のウェブサイトContents

年 8 月現在のものです。

明治グループの情報開示

経営にとっての重要度

Contents

トップコミットメント

サステナビリティ 2026 ビジョン

ＫＭバイオロジクス（株）

https://www.kmbiologics.com/

明治グループについて

サステナビリティと経営基盤

01
02
03
04
06
08

40
44
46
48
48
52
56
60

明治グループの目指す姿

編集方針 / 明治グループの情報開示

目次

2026 ビジョン達成へのプロセス
At a Glance
製品と市場プレゼンス

トップメッセージ

10 CEO メッセージ
16 CFO メッセージ
18 中期経営計画の概要・経営戦略上の重要課題

価値創造プロセス

22
24
26
28
30

明治グループが目指す健康価値
健康価値創造の歴史

明治グループの価値創造プロセス
明治グループのバリューチェーン

財務・非財務ハイライト（主要指標の推移）

事業戦略

32 事業別戦略
食品セグメント32
医薬品セグメント
36

CSO メッセージ

中期経営計画におけるサステナビリティ戦略
気候変動への対応

明治グループのサステナビリティ
こころとからだの健康に貢献
環境との調和

豊かな社会づくり

持続可能な調達活動

コーポレート・ガバナンス

62
64
66
67
68
76
79

役員一覧

取締役・監査役の役割

社外取締役メッセージ
社外監査役メッセージ

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント
コンプライアンス

財務・非財務パフォーマンス

80 財務・非財務ハイライト（11 年間サマリー）
82 非財務パフォーマンス
（マテリアリティへの取り組みの進捗）

85 エネルギー使用量、CO2 排出量および水使用量の第三者保証

会社情報

86 事業の拠点
88 会社情報・株式情報
89 編集後記

こころとからだの健康に貢献
環境との調和

豊かな社会づくり

持続可能な調達活動
ポリシー・宣言ESG データ集

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

03

明治グループについて

2026ビジョン達成へのプロセス
明治グループが持つ強みを最大化し、さらなる成長を果たしていくための指針として、2018 年度より「明治明治グループ 2026 ビジョン

グループ 2026 ビジョン」を掲げています。これは 2026 年に向けて目指すべき企業グループ像を示したものであり、経営計画を着実に遂行してビジョンを実現し、中長期的な企業価値の向上を図ります。

目指す企業グループ像

ビジョン実現へのロードマップ

明治グループ 100 年で培った強みに、新たな技術や知見を取り入れて、「食と健康」で一歩先を行く価値を創造し、日本、世界で成長し続ける「明治グループ 2026 ビジョン」の実現へ向け、計 3 回の中期経営計画を策定しています。2018 年度から第 1 ステージがスタートし、2020 年度をもって終了、現在は、第 2 ステージとなる「2023 中期経営計画」の初年度で計画を実行中です。

2026

2023
2020
2018

第 3 ステージ

明治グループ2026 ビジョン

目指す企業グループ像

第 2 ステージ

第 1 ステージ「継続的戦略課題への取り組み」と「成長に向けた新たな挑戦」

2020 中期経営計画 総括
詳細は P.18 をご覧ください

重点方針

1 桁台
半ば以上
海外売上高比率 20 % を目指す
ROE
10 % 以上を維持
営業利益成長率

1. コア事業での圧倒的優位性の獲得
2. 海外市場での成長基盤の確立
3. 健康価値領域での新たな挑戦
4. 社会課題への貢献

CEOメッセージ

詳細は P.10 をご覧ください

2023 中期経営計画 概要
詳細は P.20 をご覧ください2026 年に向けて、明治グループの事業に影響を及ぼすと考えられる社会動向を右に示しました。2020 年より新型コロナウイルス感染症が世界中に拡大したことによって、事業環境はきわめて不透明なものとなりました。しかしながら、明治グループとしてはこうした事業環境に即応しながら、「明治グループ 2026 ビジョン」の達 成に向け適 切 なマネジメントを行い、ス

テークホルダーの期待に応えてまいります。

・日本では、2025 年には人口の 30％が 65 歳以上に・「高齢化の進行」は世界共通の課題

2 健康意識・予防意識の高まり

・生活環境や食生活の変化による「病」の増加
・予防や健康寿命の延伸に対する意識向上

3 世界の中間層増大

・中国・インドを中心とした新興国の所得水準向上
・嗜好品・健康関連製品ニーズの増大

・外部リソースの活用
・革新的な生産性向上

方針 2. 海外市場での成長基盤の確立

事業ビジョン

方針 4. 社会課題への貢献

こころとからだの健康に貢献● 環境との調和● 豊かな社会づくり●

サステナビリティ
ビジョン

経営基盤
ビジョン

●

●
●

第 2 ステージ

1 高齢化による社会構造の変化推進にあたって方針 1. コア事業での圧倒的優位性の獲得
方針 3. 健康価値領域での新たな挑戦

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現（年平均）

明治グループ 2026 ビジョンの構成

明治 ROESG® 経営の実践

注目すべき経営環境

Contents

日本・世界で成長し続けるための機能的・戦略的なマネジメント体制の整備

一人一人の力が発揮できる
環境・仕組み・風土づくり

meijiブランドの進化

2023 中期経営計画

コンセプト

明治 ROESG® 経営の実践

重点課題

1. 事業戦略詳細は P.20 をご覧ください

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現
食品セグメント1）コア事業の成長力の回復

医薬品セグメント

1）Meiji Seika ファルマ（株）・ＫＭバイオロジクス（株）の

2）海外展開の強化

一体運営推進（ワクチン事業の強化）

2）CMO/ CDMO の強化
全 体

新領域への挑戦

2. ROIC 活用による経営管理体制強化
3. 成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立
4. サステナビリティ 2026 ビジョンの着実な実行※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

04 明治グループについて

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

05

明治グループについて

Contents

At a Glance
グループ会社と従業員数（2021 年 3 月 31 日現在）

私たちは、食品事業を行う「株式会社 明治」、医薬品事業を行う「Meiji Seika ファルマ株式会社」および「ＫＭバイオロジクス株式会社」から成る企業グループです。人々の毎日の生活に欠かすことのできない乳製品・菓子・栄養食品・医薬品など幅広い分野の製品を通して、「おいしさ・楽しさ」の世界を拡げ、「健康・安心」への期待に応えていくことを使命に事業を営んでいます。

グループ体制図（2021 年 3 月 31 日現在）

2009 年、明治製菓株式会社と明治乳業株式会社の経営統合によって設立された純粋持ち株会社。2011 年にグループ事

明治ホールディングス株式会社

業再編、2018 年 7 月からＫＭバイオロジ

クス株式会社が加わり、現在に至っています。

食品セグメント株式会社 明治

牛乳・乳製品、菓子、スポーツ栄養食品、流動食など多岐にわたる商品をお届けしています。

1 1,917

感染症・中枢神経系疾患治療薬、ジェネリック医薬品、ワクチンなどの医療用医薬品事業をグローバルに展開するとともに、農薬・動物薬事業も推進しています。

兆

前年度比

4.9 DOWN

16.2 %

食品セグメント

83.8 %

人

前年度比

億円

3.3 UP

17.9 %

食品セグメント

82.1%

452.52

1.3 DOWN

2.5 DOWN

pt

06 明治グループについて

人

日本

社

海外売上高比率（2021年3月期）

4.9

%

前年度比

前年度比

12,354人

人

国内グループ会社

32※社※（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）
ＫＭバイオロジクス（株）
明治ビジネスサポート（株）を含む

円

19.4
前年度比

「健康経営優良法人」に 5 年連続で認定「日本再興戦略 2016」に基づき、認定制度を運営する

日本健康会議において、明治グループ「明治ホールディン

グス（株）、（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）」は、「健医薬品セグメント

1株当たり当期純利益

11.1%
前年度比

人

社

食品セグメント%

医薬品セグメント

32

0.3 pt UP
ROE

25
4,521

社

海外グループ会社

17,832

1,060%

医薬品セグメント

4
330

社

グループ従業員数

営業利益

億円

3
627

アジア・オセアニア

欧州

Meiji Seika ファルマ株式会社

2020 年度（2021 年 3 月期）の業績
売上高

米国

医薬品セグメント

ＫＭバイオロジクス株式会社
乳幼児から高齢者まで幅広い世代のお客さまに、粉ミルク、グループ会社数は連結対象および持分法適用会社数
従業員は連結対象会社%

康経営優良法人」の大規模法人部門（ホワイト 500）に 5

年連続で認定されています。また、2021 年にはＫＭバイ

オロジクス（株）も認定されました。これは健康増進の取り組みをもとに、特に優良な健康経営を実践している企業を顕彰する制度です。明治グループでは、これからも従業員がいきいきと働ける環境づくりに努めていきます。

1.9 pt DOWN%

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

07

明治グループについて

製品と市場プレゼンス
明治グループは、独自の価値を持つ製品を社会に広く提供し、市場で確固たる地位を築いています。現在、Contents

医薬品セグメント「食品」と「医薬品」それぞれの事業において、自社が強みを持つ乳製品・菓子・栄養食品・医療用医薬品・
農薬などのカテゴリーでトップシェアの製品を数々有しています。

全身性抗菌剤食品セグメント

Since 1946

国内 No.1

19.0%

Copyright © 2021 IQVIA.
出典：IQVIA 医薬品市場統計 JPM2021 年 3 月 MAT をもとに作成。市場の範囲は当社の定義による※ 無断転載禁止

インフルエンザ HA ワクチン
Since 1972

ヨーグルト
Since 1950

チョコレート国内 No.1

41.2

Since 1926%

国内 No.1

28.8

国内 No.1

24.7%

出典：2020 年度インテージ社 SRI データ

出典：2020 年度インテージ社 SRI データ

もとに作成。市場の範囲は当社の定義による※ 無断転載禁止

ジェネリック医薬品
Since 1998

Since 1980

国内 No.1

39.6%

出典：2020 年度当社調べ

カマンベールチーズ
Since 1999

※1932 年にプロセス
チーズの製造を開始※

国内 No.1

49.7

いもち病 箱処理剤の出荷データ
国内 No.2

35.0

販売されているチョコレート菓子
中国でもプロバイオティクス
ヨーグルト市場を創造し、健康な食生活に貢献

体に大切な栄養を手軽においしく補給できる栄養食品

海外%

出典：一般社団法人 日本植物防疫協会
農薬要覧 2020 年版（2019 年の出荷実績）

その他の製品1979 年に日本で発売。
世界 40カ国以上で独自の速攻吸収製法のミルクプロテインを配合したドリンクタイプのプロテイン

08 明治グループについて%

出典：2020 年度
クレコン リサーチ＆コンサルティング株式会社調べ

出典：2020 年度インテージ社 SRI データ

その他の製品

現代人に不足しているたんぱく質をかしこく、おいしく摂取できる商品シリーズ%

4.6

イネいもち病防除粒剤
Since 1975

国内 No.6

粉末・顆粒プロテイン%Copyright © 2021 IQVIA.
出典：IQVIA 医薬品市場統計 JPM2021 年 3 月 MAT を花粉症などのアレルギー症状に有効で、眠気・作業効率の低下が少ない抗アレルギー薬

2020 年発売の自社開発による環境にやさしい水稲育苗箱専用殺虫剤

2016 年発売の非定型抗精神病薬で有効性・安全性が確認された国内初の舌下錠

外科手術時に主に傷口などの接着、閉鎖を目的として使用される生体組織接着剤

感染症の予防や感染症による産卵率の低下を軽減する鶏用のワクチン

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

09

トップメッセージ

CEOメッセージ

Contents

明治 ROESG® 経営を実践し、利益成長とサステナビリティをともに実現します明治グループのパーパスは、創業の精神である「栄養報国」

パーパスに直結する価値を謳った「健康にアイデアを」を新スローガンに在意義）」が問われています。明治グループのパーパスとスローガンを策定しました。これも「栄養報国」にひもづ「栄養報国」です。

す。また、次の 100 年はグローバルでの競争をいっそう強業は時代の先端産業で収益性も高く、競合他社は製糖事です。私たちの提供価値は、「おいしさ」
「楽しさ」
「健康」
「安

の考え方のもと、製糖を基幹事業に砂糖の需要先を開拓しでも「健康」はパーパスに直結する価値であり、私たちが業を拡大し、人々の食生活を豊かにしました。また練乳に

次の 100 年に向けて健康分野で活躍できる企業になるこ

社会が激動するいま、あらためて企業の「パーパス（存して真っ先に思い浮かぶのは、創業の精神の一つである
明治グループの母体となるのは明治製糖。当時、製糖業に経営資源を集中しましたが、明治製糖は「栄養報国」て横展開を図りました。その一つが菓子であり、M&A で事

川村 和夫

10 トップメッセージ

いたスローガンをあらためて表明したいという考えからでいられるため、企業グループとしてもっと強い個性が必要
全・安心」の四つだと企業理念で整理していますが、なか個性にしたいことです。今回策定したスローガンを通して、も進出し、カロリーとたんぱく質を簡便に補える食品としてとを、広く世界に向けて訴えていきます。

に「栄養報国」で事業を拡大してきたのです。明治グルー

成していきます。これまで食品と医薬品の領域で別々のス

世の中に提供しました。私たちの母体となる企業は、まさ代表取締役社長 CEO

今回、明治グループは「健康にアイデアを」という新たな

プは 2016 年に創業 100 周年を迎えましたが、100 年経っ

あわせて、新スローガンによってグループの一体感を醸

ローガンを掲げていましたが、「健康にアイデアを」は両セ

たいまでも「栄養を通じて社会に貢献する」という創業精グメントに関わるものです。この共通のスローガンのもと、

きから、この「栄養報国」という言葉に誇りを感じ、チャレ

ローガンは、社員投票により圧倒的多数で決定しました。

※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

個性にしていきたいと考えています。

神は輝きと新鮮さを失っていません。私自身も入社したとンジする勇気を与えられて仕事に臨んできました。

食と薬の新しいシナジーを生み出していきます。今回のス社員もこの方向性を支持しており、これを明治グループの明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

11

トップメッセージ

CEOメッセージ「 meiji らしい健康価値」の創造へ向けて
食と薬のシナジーをいっそう追求します

サステナビリティ・トランスフォーメーションで大きな存在感を示す企業グループに食品も医薬品も、提供していくのはモノの先にある健康価値ます。スタートして 2 年目ですが、興味深い知見が続々と「meiji らしい健康価値」を “CURE” “CARE” “SHARE” し中の先進国が高齢化していきます。健康寿命を延ばすこ「2020 中期経営計画（以下、2020 中計）」
2020 年度は、の終了年でした。前回の「2017 中期経営計画」までは、食の解決につながる研究です。

益水準も統合当初の200億円が800億円にまで伸びました。

「健康にアイデアを」の新スローガンのもと、私たちは慣、食習慣などの何が影響しているのかを調査研究してい得られ始めています。これからは、日本だけではなく世界ていくことを掲げました。その意図についてご説明します。

とは SDGs の達成に貢献することであり、まさに社会課題

製品にこだわり過ぎていたように思います。食品セグメン

パーパスの観点から事業を捉え直すと、私たちは商品やサステナビリティ活動をさらに強化しステークホルダーの期待に応える

その勢いを維持すべく「2020 中計」を策定しましたが、成長

サステナビリティにおいても最重要テーマになっています。

意味でワクチンも大切ですが、パンデミック下でも感染しにく

本計画では、事業成長だけではなく、経営基盤やサステナビ

くことは企業の重要な機能の一つです。社会課題に対す業への投資決定やサステナビリティボンドの発行、「明治グ感を発揮できないと、あらためてこのパンデミックが教えい人たちがいるようであり、因果関係を探っています。免疫リティ活動の強化も重要なテーマとして掲げました。海外事

だす乳酸菌」を提供しているのです。医薬品もそう。患者ます。免疫力はがん領域でも注目されており、最近では免ループ長期環境ビジョン」の策定はその成果です。

提供しているのです。モノの先にある健康価値を提供する

この研究テーマは、がん治療への応用も期待されます。

2021 年度からスタートする「2023 中計」は、企業を取り巻く環境の変化を強く意識して策定しました。「2020 中になるのか医薬品になるのかまだ分かりませんが、出口はる内容が大きく変わっています。社会課題解決や持続可能でいるのかをもっと掘り下げて追求していきたい。そのためとが私たちのパーパスだからです。収益化の目標は 2026

り、サステナビリティ活動をより強化しなければなりません。

どう “SHARE” するかが重要になります。食品と医薬品は、期間中に研究成果を示し、事業の方向を示すことができれする時代です。事業拡大や利益成長はもちろん重要な経ことが両セグメントの共通の目標です。

私たちが提供するのは、消費者の方々が期待している価値なのだという考え方で事業に臨み、お客さまが何を望んには “CURE” だけではなく“CARE” も必要であり、それをモノとしては両者の間に法規上厳然たる壁があるものの、その先にある健康価値はともに創り出していくことができ増強にも、食習慣や生活習慣が関わることが判明しつつあり
疫応答をコントロールすることで治癒率が上がっています。
「抗老化」や「免疫増強」に関するアウトプットは、食品どちらでもいいと思っています。健康価値を探求していくこ
年度ですが、「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」のばと考えています。

が鈍化し、利益目標を達成できず課題を残しました。一方で計」策定時と現在では、ステークホルダーが企業に要求す「抗老化」は、いかに健康寿命を延ばすかということです。

営テーマですが、それだけではステークホルダーの評価は現役で活躍されているシニア世代は、生活習慣や運動習

その一方で、社会課題解決はビジネスチャンスの塊だとも感じています。新型コロナウイルスは、ワクチンを開発提供する企業に業績の急拡大をもたらしました。世界の何十億人がこれから定期的にワクチンを接種する見込みです。
は感染症対策という社会課題の解決に貢献しつつ、事業成

なドライバーは DX（デジタル・トランスフォーメーション）
だと言われていますが、これからは SX（サステナビリティ・得られません。利益成長とサステナビリティ活動をバランス

トランスフォーメーション）が重要視されるでしょう。明治ググループ 2026 ビジョン」の達成にもつながっていきます。

と考えています。

連結売上高12,000

ループは、この SX で大きな存在感を示す会社になりたい

連結営業利益（億円）「価値共創センター」は 2019 年 4 月、明治グループ内のさまざまな専
門性を持つ研究者が集合し、「健康価値領域の新たな挑戦」を具現化する新研究拠点として誕生しましたてくれたように思います。

長も果たせると考えています。昨今、企業変革の最も大き2023中期経営計画売上高・営業利益目標※

マに取り組んでいます。

る向き合い方を強化しなければ、企業は評価されず、存在

いまやサステナビリティのレベルの高低が企業評価に直結「抗老化」と「免疫増強」の研究を通して
社会課題の解決に貢献していく

ングス直下に配置された研究機関である「価値共創セン

こうした社会課題にきちんと向き合い、解決に貢献していそのニーズにワクチンの開発・供給で応えることで、私たちよく実現することが「2023 中計」の肝であり、それが「明治

この食と薬のシナジーを追求しているのが、ホールディ

ます。いまや感染症対策が社会の最大の関心事であり、性、リスクに対する強靭性などが強く求められるようになる。それこそが食と薬のシナジーだと考えています。

ター」です。現在、「抗老化」と「免疫増強」の二つのテー

意識させられるようになりました。パンデミックが起こる「免疫増強」
も同様です。もともと人間には免疫力が備わっ

価値を自分の体に取り込みたいと考えています。すなわち、さんの疾患に対して安全性を確保した上で、適切な効果をコロナ禍を経て、私たちは社会課題解決をいっそう強くと、世の中はこんなに混乱するのかと身をもって感じていており、それをいかに有効に機能させるかが重要です。その

私たちはヨーグルトを提供しているのではなく、「強さひき重大な社会課題の解決をビジネスチャンスに変えていく品事業が急速な成長を遂げました。企業体質も良化し、利トでいえば、例えば「明治プロビオヨーグルト R-1」を召し上がっていただいているお客さまは、その商品がもたらすContents

10,071

10,800

10,240

8,000

4,000

0

1,060

1,075

1,200

2020 年度

2021 年度

2023 年度目標※ 売上高に収益認識基準を適用しています（2020 年度は参考値）

12 トップメッセージ

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

13

トップメッセージ

CEOメッセージ

ROE 向上と ESG 強化を矛盾させることなく、日々の経営判断のなかで両立していきます

企業価値を創造しなければ淘汰されるという強い覚悟をもって、経営を推進していきます

新たにスタートする中期経営計画では、「明治 ROESG 」を最上位の経営目標に事業ポートフォリオマネジメントとROIC 活用による経営管理体制を強化

オープンイノベーションの加速とグループ経営体制強化も重要なテーマ

健全なガバナンスを構築し、価値創造を支える確かな基盤をう新しい指標を設け、最上位の経営目標に据えたことです。

ティをともに実現していくために、グループ CEO として五つ加速させることです。いままでは研究資源をグループ内でからサクセションプランの運用を開始し、明治ホールディン

まず一つ目は、事業ポートフォリオマネジメントの強化でを起こすのが難しい状況です。そこで国や大学などのアカ「2023 中計」の最大のポイントは、「明治 ROESG」といESG 指標として外部評価機関を五つ選び、KPI を設定しています。加えて、私たちが重要視する社会課題を 6 項目設「明治 ROESG」経営を実践し、利益成長とサステナビリのテーマに注力したいと考えています。

注力すべき三つ目のテーマは、オープンイノベーションを

五つ目は健全なガバナンスの構築です。すでに 2019 年

抱え込む自前主義でしたが、もはやそれではイノベーショングス（株）に加え、傘下の事業会社である（株）明治、Meiji

デミアに積極的に人材を派遣し、新しい知見の吸収に努め

否と後継者候補の選定を実施しています。一方、社外取締

Seika ファルマ（株）の 3 社長を対象に毎年、選解任の要定しました。「インフルエンザワクチン接種率」や「たんぱくす。売上高 1 兆円の食品セグメントは 10 の事業単位に再イントが加点される設計です。ROE と ESG 評価、さらにの事業単位に分けましたが、食品セグメントと比較して事目標を作っています。ROE 向上と ESG 強化は、短期的にを基本に、選択と集中を進めて収益性の高い事業モデルのていきます。その具体策として「明治アクセラレータープロ

つを日々の経営判断のなかで折り合いをつけ、ともに実現

オ管理を進め、CEO を中心とした経営チームで事業の継タープログラムであり、社内公募で選抜した若手が伴走者識づけるための手段です。

として導入した ROIC が低い事業は、投下資本の圧縮や営ものです。このプログラムによって社内を活性化させるととでは、業績連動の比率を上げて ROIC の目標達成度を報酬を握ります。外部評価機関による評価を大きく向上させなの見直しを図っていきます。

ることを広く周知することで、優秀な人材獲得にもつながる

いまや企業価値を創造しなければ淘汰される時代となに真剣に取り組む会社姿勢を管理者層に意識させたい。加

リオを創ることに重きを置いています。今後、社会課題の解したいと考えています。事業の現場は、10 年先より目の前あるでしょう。新しいポートフォリオが加われば、現時点で問会課題解決に挑むほうが、大きな課題に答えを出すので大質摂取量」などであり、それらを達成できればボーナスポ

明治らしい ESG の取り組みによる加点という三層構造では相矛盾する取り組みのように見えます。しかし、この二する経営に転換していきたい。「明治 ROESG」はそれを意「明治 ROESG」を達成するには、ESG の評価が大きな鍵ければならず、ハードルはかなり高いのが実情ですが、ESG

えて、社会課題をビジネスチャンスとして捉える意識も醸成の数字にこだわりがちです。しかし、目線を将来に向けて社

きな市場を創り出せる。社会課題はビジネスチャンスの宝庫であり、サステナビリティに注目することで新たな事業を生み出していきます。

設定しました。売上高 2,000 億円の医薬品セグメントは 9ています。オープンイノベーションによる研究開発は圧倒的

業単位が多いと言わざるを得ません。創薬イノベーション

わせて、ベンチャーやスタートアップと協業する体制も築いていないということです。それを受けて、事業会社に関係グラム」を開始しました。これは自社主催のアクセラレー

で整え、能力開発のためのキャリアパスなども事業会社にとなり、外部のベンチャーと共同で研究開発を進めていく

報酬委員会で審議諮問の上決定しています。「2023 中計」構築が求められます。今後はグループ全体でポートフォリ

続的なモニタリングを行っていきます。今回から管理指標

業利益率の改善を促し、状況によってはポートフォリオ自体
私たちは、変化するマーケットに対応して新たなポートフォにスピード感があり、これをもっと加速させていきたい。あもに、明治グループがオープンイノベーションを展開してい役から指摘されているのは、3 社長の後継者を生み出す人

材プールが重要であるにもかかわらず、現状では整備されなく経営人材をプールする仕組みをホールディングス主導

指南し、意図的に経営人材を育てていきます。役員報酬もに反映し、株式報酬の比率も上げていく方針です。

と期待しています。

り、これは社会における冷厳な原則だと承知しています。

決を図るなかで大きなビジネスチャンスが突然現れることも「2023 中計」の策定段階から、CEO、COO、CFO、CSO が構築と社会課題解決への持続的な貢献です。「明治グルー

題のないポートフォリオも大胆に整理することも必要です。

グス主導で中期経営計画を議論し、実効性のある内容を練四 つ 目 は グル ープマネ ジメントの 強 化 です。今 回 の企業価値創造を支える重要な基盤が、健全なガバナンスの中心となる「グループ戦略会議」を立ち上げ、ホールディン

プ 2026 ビジョン」で掲げる三位一体経営の実現へ向けて

二つ目は、ROIC を活用した経営管理体制の強化です。

り上げてきました。まず「グループ戦略会議」で方向性を定

先頭に立って経営を推進していきます。

ていましたが、BS を踏まえた資本生産性重視の経営管理の取締役会にかける形に変更。その結果、ホールディング

いままでは PL をもとに事業ごとの営業利益に焦点を当てに 転 換します。設 備 投 資 や 研 究 開 発 投 資 の 判 断 に もROIC を活用します。

め、それをもとに事業会社で方針を作り、ホールディングス

Contents

明治グループがさらなる進化を遂げられるよう、私自身がスと事業会社の一体感がさらに強まりました。今後、ホールディングスにおけるグループの人事戦略や財務戦略、リ

スクマネジメントを担う部署も強化し、より大きな価値創造につなげていきたいと考えています。

14 トップメッセージ

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

15

トップメッセージ

CFOメッセージ
グローバルで社会課題解決に貢献できる
経営管理体制を整備

財務健全化と利益還元を図りつつ、成長につながる投資をなか、グローバルで健康・栄養の社会課題解決に貢献でシュ・フローを創出する計画です。この範囲内で、利益成営管理体制を整えていくことが、今後の大きな課題です。

く投資していきます。設備投資は 2,740 億円で、主に生産

現在、明治グループはコロナ禍による新たな環境変化の「2023 中計」では、3 カ年で約 4,000 億円の営業キャッきる企業へと進化しようとしています。これを実現する経長とサステナビリティ活動の同時実現を念頭に、バランスよ

能力や品質の強化、海外事業の拡大に重点的に配分しま

具体的には、す。なお、このうち 300 億円は環境関連の設備投資などの ESG 投資枠とし、資金の一部はサステナビリティボンド

1. 事業ポートフォリオを継続的に見直すこと
2. 成長分野に経営資源を重点的に配分すること
3. これらを事業環境の変化に応じて柔軟かつ迅速にで調達します。DE レシオは 0.3 倍以下の水準を目安としますが、将来の成長につながる案件は積極的に投資しま最適化し、競争優位性を高いレベルで維持すること

取締役専務執行役員 CFO

塩﨑 浩一郎す。また、キャッシュ・インフローの観点では、政策保有株式の縮減も進める計画です。保有の適否や意義について検討し、「2023 中計」期間中に簿価ベースで 30% を売却が重要だと考えています。

そのために「2023 中計」では、新たに ROESG と ROICする方針です。

を目標指標に導入しました。ROESG は統合目標として位

株主の皆さまへの適切な利益還元も重要課題として認置づけ、ROE の維持・向上を目指しつつ、同時にサステナ識しています。継続的な増配を行い、連結配当性向 40%

ビリティの取り組みも強化し、企業価値を向上していきままで段階的に引き上げます。また、最適資本構成や資金

適切にパフォーマンスを測って経営改善を進めます。ROICます。

回る事業は、投下資本の圧縮や営業利益率の向上など、事に向けた第 2 ステージです。この期間中にグループマネジ

新たに ROESG と ROIC を目標指標に導入し、企業価値を創造し続ける経営を目指します

す。また、ROIC 導入により、事業形態の違いに左右されず、2020 年度は 9 期連続の増益かつイクルを回して、ROIC をグループ内の共通言語として浸透

過去最高益を達成

は 9 期連続の増益かつ過去最高益となりました。投資は、

私は 2020 年 6 月に CFO に就任しました。私の使命は、

コロナ禍による工期の遅れなどの影響でキャッシュアウト

営計画（以下、2023 中計）」で掲げる ROE 目標を達成す

業キャッシュ・フローは毎期 1,100 億円超を安定して生み

財務面からグループ全体を把握し、まずは「2023 中期経は後ろ倒しになりましたが、計画に沿って進めました。営ることです。

出し、DE レシオ（負債資本比率）も 0.16 倍と、財務基盤

ループの最適資本構成を実現するための項目を確認しまし

実な利益還元を果たしました。

2020 年度は、明治グループの財務面での棚卸を行い、グた。その結果、1. 格付「AA 格」の維持、2. 有利子負債水準の限度額の設定、3. リスク対応としての手元現預金の確保の三つの方針を掲げました。さらに、安定的な資金調達手段を検討し、株主還元方針も見直しました。2021 年 4 月に起債したサステナビリティボンドはこうした成果の一つです。

「2020 中 期 経 営 計 画」では、売 上 高、営 業 利 益（率）、

海外売上高、ROE を目標指標として掲げました。3 カ年で上昇・改善した指標もありますが、ヨーグルトやチョコレー

トの成長停滞などにより、目標達成には至りませんでした。
もっとも、最終年度の2020年度は売上高こそ前年を下回っ

16 トップメッセージ

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

（億円）

1,200
800
400

118

0
-400

432

443

設備投資内容（認可ベース）

-643

-708

2017 年度

2018 年度

2019 年度

設備投資

食品

2,740 億円

4,000 億円

成長投資
資産売却

（政策保有株式含む）-1,002

-800

約

305

次のステージでの成長をより確かなものにしていきます。

財務戦略および資本配分の考え方

1,236

1,141

1,121

1,087

メントの強化や将来に向けた投資を着実に進めることで、させ、企業価値を創造し続けられる経営を追求します。

営業キャッシュ・フロー

フリーキャッシュ・フロー

「2023 中計」は「明治グループ 2026 ビジョン」の実現

業改革の取り組みをスピードアップします。評価・管理サはさらに強固になりました。配当も 7 期連続で増配し、着キャッシュ・フロー

余力などを勘案し、必要に応じて自己株式の取得も検討しが WACC（加重平均資本コスト）として設定した 5% を下たものの、収益力強化の継続的な取り組みにより営業利益

Contents

株主還元
資産売却

（政策保有株式含む）

医薬品

生産・品質

1,200

ESG 投資240

海外・国内グループ会社

●

450

その他

510
2,400

ESG 投資

減価償却費（3年間累計） 約
●

（億円）

60
340

1,600 億円

継続的に増配し、配当性向を 40% まで段階的に引き上げ
自己株式の取得も検討-931
2020 年度

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

17

トップメッセージ

中期経営計画の概要・経営戦略上の重要課題

2023 中期経営計画策定に向けて2018 年度よりスタートした「2020 中期経営計画」は、「明治グループ 2026 ビジョン」実現へ向けての勢いをつける重要なステップでした。

中期経営計画総括

策定のプロセス

経営指標のうち、収益に関してはグループ戦略会議で骨子を作成し、事業会社が戦略に落とし、取締役会で決議

目標達成に至らず、課題を残しました。

「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」策定にあ

検 討

たっては、まずグループ全体の計画の骨子をチーフオフィ

構造改革やサステナビリティ活動は着実に遂行。収益力向上に課題「2020 中期経営計画」では、「継続的戦略課題への取り組み」と「成長に向けた新たな挑戦」を基本コンセプトに、五つの重点方針を掲げました。そのうち、構造改革の実行、経営基盤の強化、サステナビリティ活動の推進などは実績として評価できます。一方、収益力向上を目指した連結営業利益は、ヨーグルトやチョコレートの成長停滞、急激な環境変化に直面

サーを中心とするグループ戦略会議で計 11 回にわたり

グループ
戦略会議

議論しました。明治グループを取り巻く環境の変化や、そこで発揮できる強み、克服すべき課題を共有しました。

こうしてチーフオフィサ ー が 共 通 認 識 を持った 上 で

議論・決裁

策定方針

取締役会

中計骨子
中 計

事業会社

した国内医薬品の苦戦などにより、残念ながら目標を達成できませんでした。

「2023 中計」で目指すべき姿を導き出し、社外取締役も重点方針の総括

スをいただきました。この骨子に沿って、各セグメントの事業会社で具体的な戦略に落とし込み、最終的に「2023 中計」を重点方針含めた取締役会でさらに議論を重ねました。社外取締役からは、それぞれの経験をもとに多様な観点から指摘やアドバイ

結果

食品は、栄養事業は成長、ヨーグルト（プロバイオティクスヨーグルト含む）とチョコレートが停滞● 医薬品は、ワクチン事業に進出したが、新型コロナウイルス感染症により大きな環境変化に直面●

1. コア事業での高シェア・
高収益の実現

中国事業における工場新設投資を決定し、ザバスの展開を開始● ダノンと業務提携し欧州に進出●確立に向けた積極的な事業拡大

3. 健康を軸とした新たな●価値領域での仕掛け

4. 構造改革の継続的な実行と●5. 経営基盤の進化と●個別事業課題の克服●

サステナビリティの推進●

工場閉鎖など生産体制の見直しやノンコア事業の譲渡を推進
牛乳事業の構造改革の進展

○

946

983

1,027

1,060

1,250

300

ROE
海外売上高

海外営業利益営業 CF

1 株当たり配当金（円）
配当性向

18 トップメッセージ

グループ戦略会議および取締役会での議論を踏まえ、

明治グループは「グローバルで社会課題解決へ貢献できる企業」を目指すという大きな方向性を定めました。これは、ステークホルダーにとっての重要性、明治グルー

プにとっての重要性のどちらも同時に実現でき、経営戦

略 の 軸・指 針 となるもの です。この 方 向 性 に 沿って「 2023 中計」の事業戦略や財務戦略、サステナビリティ
戦略を具体的に立案しました。また、この方向性を実現

環境認識

経営戦略上の重要課題

2023 中計の事業戦略、財 務 戦 略、サス
テナビリティ戦略として落とし込み

2023 中計の重点課題は経営にとっての重要性

P.21 をご覧ください

社会課題におけるマテリアリティは
P.41 をご覧ください2018 年度

2019 年度

2020 年度

2020 年度

7.6%

7.8%

8.2%

8.9%

9.3%

13.1%

12.2%

12.4%

11.1%

13% 台

829

881

919

868

1,420

51

33

44

56

95

1,087

1,121

1,141

1,236

3 年累計 4,000

130

140

150

160

30.8%

32.8%

32.3%

35.4%

─

目安 30%

Threat（脅威）

COVID-19 の影響

予防・健康意識の高まり●

人口減少による国内市場の縮小●

ブランド志向の高まり●

国内における高齢化●

気候変動のサプライチェーンへの影響

●

節約志向

●

デジタル化の進展●2017 年度

Opportunity（機会）

●
●

600

営業利益率

「グローバルで社会課題解決へ貢献できる企業」へ
ROESG を導入し、するにあたり、進 捗や成 果を測る指 標として、ROE と

当初計画

CAGR 3.9%

1,500

（億円）

明治グループが目指す方向性

ESG を組み合わせた ROESG の導入を決定しました。

（億円）

0

△

○

チーフオフィサー制導入
サステナビリティ推進組織設置、長期環境ビジョン策定

連結営業利益900△△

価値共創センターの設立

主な経営指標の推移

1,200

評価

策定しました。

ステークホルダーにとっての重要性

2. 海外市場での成長基盤のContents●

海外の新興国の成長、中間所得層の拡大

E コマースの拡大

環境意識の高まり、エシカル消費の拡大●●

消費者のデフレ意識の高まり

世界人口の増加にともなう食糧不足

明治グループの強みと弱み

Strength（強み）健康志向商品のラインアップ●●

エビデンス・マーケティング●●

ライブラリー・コア技術（乳酸菌、栄養設計、ワクチン開発など）●

健全な財務体質
食と薬の知見●●インバウンド需要の減少
働き方の変化（通勤スタイル、テレワーク）
医療機関受診スタイルの変化

Weakness（弱み）

●
●

●

●

情報発信力（meiji ブランド、サステナビリティ）

ダイバーシティ＆インクルージョン
海外展開

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

19

トップメッセージ

中期経営計画の概要・経営戦略上の重要課題

2023 中期経営計画の重点課題

2021 年度からスタートした「2023 中期経営計画」では「明治 ROESG 経営の実践」をコンセプトに掲げ、

1. 事業戦略

さらなる企業価値の向上を目指します。

中期経営計画概要

計画達成のために四つの重点課題を設定し、それぞれ解決すべきテーマを着実に実行していきます。

食品セグメント1）コア事業の成長力の回復

詳細は P.33 をご覧ください

医薬品セグメント・ＫＭバイオロジクス（株）の1）Meiji Seika ファルマ（株）

詳細は P.37 をご覧ください

2）CMO/ CDMO の強化

詳細は P.37 をご覧ください

新領域への挑戦

詳細は P.12 、P.35、P.38
をご覧くださいコンセプト

明治 ROESG® 経営の実践

全 体

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現

ROESG は一橋大学の伊藤邦雄教授が提唱されている経営指標で、ROE と ESG を合体させた指標です。これに明治グ
ループの独自指標を組み込み、新たな経営指標「明治 ROESG」としました。利益成長と ESG 指標の改善、さらに明治らしいサステナビリティの目標達成を同時に果たしていきます。

「明治 ROESG」は、事業成長である ROE の数値に、ESG の目標達成度を指数化したものを掛けあわせます。さらに明治グループが大きく貢献できる社会課題に「明治らしさ目標」を設け、これらを達成した場合には加点して全体を点数化します。
この「明治 ROESG」経営を通して、明治グループの ESG の取り組み状況を積極的に外部に開示・発信していきます。そしてステークホルダーから寄せられる多様な意見や要望に耳を傾け、エンゲージメントを重ねていくことで、ESG への取り組

ESG 指標

ROE

ROESG

目標達成

ESG 指標は、総合評価としての MSCI ESG Raitings※1・DJSI※2・
FTSE4Good※3 と、環境にフォーカスした CDP※4 のレーティング
を組み合わせて設定しました。前者 3 指標は、グローバル市場での成長を強く志向する明治グループとして、ESG への取り組みに

明治らしさ目標について

力する領域と重なる社会課題から選択しました。注力する領域は明治グループが強みを持つ分野であり、この五つの指標にしっかり

連結売上高（億円）にもつながると考えています。また、環境課題への取り組みの重能な分野です。「従業員エンゲージメント」は、事業においても8,000

要 性 はますます高まっており、その貢 献 度を高 めていくために

CDP の 2 指標を採用しました。
目標値

評価指標

MSCI ESG Raitings
DJSI
FTSE4Good
CDP（Climate Change）
CDP（Water Security）

2020 年度
BB
80%（52 点）
3.0 点
AA-

2023 年度目標
A
90%（75 点）
3.5 点
A
A

※1 MSCI ESG Raitings：米国の有力な金融サービス企業 MSCI による、企業の公開情報をもとに算出した ESG に関するレーティング※2 DJSI：米国の Dow Jones 社とスイスの投資顧問会社の RobecoSAM 社が開発した ESG 投資指標
※3 FTSE4GOOD：英 ロンドン証 券 取 引 所 グル ープの 100% 子 会 社である FTSE
International が発表している ESG 投資インデックス※4 CDP：ロンドンに本部を置く国際的な非営利団体。世界主要企業の環境活動に関する情報を収集・分析・評価し、レーティングを公表

20 トップメッセージ

ESG においても、その原動力はやはり「人」であるという考えから選択しました。

目標値

健康寿命延伸10,000

たんぱく質摂取量

インフルエンザワクチン接種率

従業員エンゲージメントスコア

健康志向食品、付加価値型栄養商品、
超高齢化社会に貢献する商品の売上伸長率
新型コロナウイルスワクチン・治療薬の開発成功と供給※1 2016 年（男性 72.14 歳／女性 74.79 歳）※2 2019 年調査：BB目標+1 年（16 年比）
75g/1 日接種率 60%
A ※2

※1

8,265

2020 年度

統合目標

明治 ROESG

成長性・収益性

連結営業利益（率）効率性・安全性

ROIC

連結売上高

+300
-70
-105

2023年度
目標

+20

1,020

40.0%

※ 売上高に収益認識基準を適用しています（2020 年度は参考値）

医薬品セグメント

2,500
2,000

0

目標

874

11% 以上

連結売上高（億円）

2023 年度

開発と供給

10% 以上1,345 億円

35.4%

500

+10% 以上（20 年度比）

10.0%

配当性向

1,000

2020年度

1,200 億円（11.1%）

11.1%

2,000

営業利益の増減分析（億円）

1,060 億円（8.9%）

ROE

1,500

2021 年度

1 兆 800 億円

868 億円

4,000

2020 年度

13 ポイント1 兆 71 億円

海外売上高

8,745

8,311

2023 年度目標

9 ポイント

6,000

0
項目

指標

食品セグメントと取り組むことで、短期的にも企業価値がプラスになる可能性があります。すなわち、利益成長とサステナビリティの同時実現が可

詳細は P.17 をご覧ください
詳細は P.40、P.44
をご覧ください2023 中期経営計画売上高・営業利益目標※

もグローバルな視座が必要であるとの判断から選択。開示情報のみから評価される指標も含まれており、情報発信のレベルアップ

詳細は P.17 をご覧ください

2023 中期経営計画 KPI※

株主還元ジメント」以外の五つの指標は、「2023 中期経営計画」で特に注

一体運営推進（ワクチン事業の強化）

4. サステナビリティ2026 ビジョンの着実な実行

明治らしさ
目標達成

目標とする指標は、下表に示した六つです。「従業員エンゲー

詳細は P.34 をご覧ください

3. 成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

ESG指標について

2）海外展開の強化

2. ROIC 活用による経営管理体制強化

みをさらに充実させるサイクルを生み出したいと考えています。
明治Contents

1,821

1,945

2,090

2020 年度

2021 年度

2023 年度目標

営業利益の増減分析（億円）
コア事業の成長

2020年度

191-11

マーケティングコスト
などの増加

+11

製造間接費などの増加

子会社の収益改善など-5

2023年度目標

185

薬価改定の影響、新薬発売、
既販品拡売

コスト低減

販売費などの増加、固定費は圧縮-1 子会社の損益※ 売上高に収益認識基準を適用しています（2020 年度は参考値）
明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

21

価値創造プロセス

明治グループが目指す健康価値
私たち meiji が目指すこと「健康にアイデアを」をスローガンに
meiji らしい健康価値を創造していきます

健康価値をすべてのステークホルダーに提供していきます明治グループは、「健康にアイデアを」を実践することで CURE・CARE・SHARE のサイクルを生み出し、meiji らしい健康価値を創り出していきます。それをあらゆるステークホルダーに提供し、人・社会・地球のすべてが健康である「より良い未来」に貢献します。

明治グループはこれまで、世の中で長く愛される多くの商品を生み出し、親しみやすいブランドとしてお客さ

社会の健康

まの信頼を築き上げてきました。一方、現在の私たちを取り巻く環境には、世界中で拡大する感染症、先進国における生活習慣病の増加や高齢化の進行、開発途上国における貧困や低栄養など、健康に関わるさまざまな社会課題が山積しています。こうした健康課題の解決に貢献することが、食と薬を併せ持つ明治グループが果たすべき使命だと捉えています。

「安全・安心」「親しみ」であり、「健康」
お客さまが抱いている現在の meiji ブランドのイメージは「身近」をサポートしている企業とは認識されていないのが実情です。そこで私たちは、人・社会・地球とのあらゆる「健康にアイデアを」をスローガンに接点で「meiji ブランド＝健康」のイメージへと進化させていくために、掲げました。創業以来 100 年以上培ってきた食と薬の知見に、新たなアイデアを取り入れて「meiji らしい健康価値」を創出し、サステナブルな社会の実現に貢献していきます。

株主・投資家・豊かな社会づくり（地域社会とのパートナーシップ、
社会貢献活動）・持続可能な調達活動
・取引先との相互信頼関係の構築

お客さまのこころとからだの健康・健康寿命の延伸
・健康で豊かな生活
・おいしさ・楽しさ
・製品における安全・安心

方々に向けて、こころとからだに良い変化を地球環境の健康・環境との調和（環境保全、環境負荷の低減、生物多様性の保全）
・持続可能な調達活動
チームでイキイキと働けるっていいね

いつまでも健康でいられる

一緒に食べると
もっとおいしいね

赤ちゃんからお年寄りまですべての世代の従業員の健康・一人一人の力が発揮できる
職場環境
・心身ともに安心して働くことのできる職場環境

・持続的な成長・健全な財務基盤、資本の効率化、安定した利益還元
元気に学校に通えるっていいねmeiji らしい健康価値とは？

Contents

カカオがみんなの幸せをつくっているんだ

起こすスイッチをたくさん入れられること。

そして、一人一人に対してより多く、より長くサポートすることで、健やかで幸せな笑顔を

毎日調子がいい

増やし、その周りにいらっしゃる大切な人た

ちにまで伝播する「よいサイクル」を生み出

SHARE
わかちあう

すこと。すなわち、幅広い製品ラインアップ

元気にすくすく育ってるね

家族みんなが健康でうれしい人も牛も地球も健康がいいな・CARE（まもる）
・を通じて、CURE（なおす）SHARE（わかちあう）のサイクルで、一人の健康をみんなの笑顔につなげていくことが「meiji らしい健康価値」です。

CURE
なおす

CARE
まもる

くすり、
ワクチン、乳製品、栄養食品、菓子

明治グループ 100 年で培った強みをもとに

meiji らしい健康価値を創造する基盤となるのが、100 年以上におよぶ歴史のなかで培ってきた数々の強みです。食品

領域では、乳・乳酸菌・カカオの研究で豊富な知見を有し、栄養設計技術にも優れています。医薬品領域では、高度な薬理学をもとに、微生物やバイオ技術などの研究で成果を挙げています。両領域をさらに追究するとともに、食と薬のシナジーによって、明治グループだからこそ実現できる新たな健康価値を社会に提供していきます。

22 価値創造プロセス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

23

価値創造プロセス

健康価値創造の歴史

PICK UP

明治グループは創業以来、すでに 100 年を超える歴史を積み重ねています。この間、時代に応じて社会が現在まで受け継がれる「栄養報国」の創業精神

抱える栄養や健康に関する課題を、食と薬にまつわる数々のイノベーションによって解決し、いままでにない

明治グループの起源は、創業者である相馬半治が興した製糖事業にあります。当時は商品を世の中に送り出すことで新たな市場を創出してきました。これからも明治グループは、食品と医薬品

まだ貴重な食料であった砂糖を、一般に広く普及させることで我が国の食生活を豊かにしを通して、社会課題解決に貢献する meiji らしい健康価値を創造することを原動力に、成長を持続させていたいという想いからでした。モットーは「栄養報国（栄養を以って国に報いる）」の精神。

きます。

明治グループの商品の多くは「栄養報国」に基づいて生み出されたものであり、この創業精神は現在に至るまで脈々と受け継がれています。

「健康価値」を通じた社会課題の解決

1920

1960

1980

1923

食品事業

明治・大正時代、母乳を補っていた加糖練乳
は、栄養面では不十分なものでした。1923
年に糧食研究会により誕生した「パトローゲ
ン」は、日 本 で 初 めてオリザニン（ビタミンB1）を添加した育児用粉乳で、明治はこの製造・販売権を譲り受け1932年に発売しました。
その後、1951 年には赤ちゃんが消化しやすいように、たんぱく質の加熱処理により日本で初めてソフトカード化した「ソフトカード明治
コナミルク」を発売しました。

1928「明治牛乳」発売

1928 年に牛乳の殺菌が義務化。明治

は、牛乳営業取締規則の認可を受け、生乳の低温殺菌処理プラントを完成。
「明治牛乳」を製造、発売しました。

1973「明治ブルガリア
ヨーグルト」発売
本場・ブルガリアのプレーンヨー
グルトを目 標 に 開 発。1971 年に「明治プレーンヨーグルト」として発 売 後、翌 年ブルガリア共
和 国 から国 名 の使 用 許 可 が下り、1973 年に「明 治ブルガリア
ヨーグルト」が誕生しました。
1996 年 には LB81 乳 酸 菌 が腸で働き、おなかの調子を整える
食品として「明治ブルガリアヨー
グルト LB81 プレーン」が特定保健用食品の表示許可を取得しま
した。

1980

スポーツ用プロテイン「ザバス」シリーズ発売
アスリートのサポートを目的に、スポーツ栄 養 学 に 基 づ いて 開
発・発 売 され た の が「ザバス」
シリーズです。
2015 年 に はミルクプロテイン（牛乳や乳製品に含まれるたんぱく質）の研 究 を進 め、運 動 中にも飲みやすい容器で体力づくりにも有用な「ザバスミルク」を発売しました。

遺伝子組換えＢ型肝炎ワクチン「ビームゲン」を発売

医薬品事業
24 価値創造プロセス

第 二次世界大戦中から研究を進 め、「ペニシ
1946 年に製造許可取得後、リン」の 製 造 を開 始。その 後、1950
年に「ストレプトマイシン明治」、1958
年「カナマイシン明 治」、1975 年「パニマイシン」などの抗生物質を開発。
戦後から高度成長期の日本で、多くの人命を救いました。

1975

イネいもち病防除粒剤「オリゼメート」発売
イネに病害抵抗性を誘導する特異な作用を有し、かつ安全性が高いのが特長です。発売以来、
いもち病防除剤の基幹的薬剤としてコメの安定的生産に大きく貢献し、ロングセラー製品となっています。

遺伝子組換え技術を応用して開発された日本初の遺伝子組換え
B 型 肝 炎 ワクチンです。2016
年 10 月から定期接種化されま
した。

1989

ベンゾジアゼピン系
抗不安薬「メイラックス」発売
高齢化社会の進展に伴い、抗生物質のみならず中枢神経薬の分野の製品ラインアップを強化しました。

「明治メイバランス」は、主に病院、介護施設での食事代替として、栄養・機能・おいしさにこだわった流動食です。
牛乳たんぱくのカゼインをベースに、
アミノ酸バランスに優れた乳清を添加しています。

1998「チョコレート効果」
発売「カカオポリフェノール」の健康価値を追求しました。「チョコレート効果」はカカオの力強い香りとコクを楽しみな
がら、健康にアプローチした商品です。
糖質量も少なく、血中のブドウ糖濃度の上昇が穏やかで低 GI です。

1994

抗生物質
「メイアクト」発売
発売当初は黄色ブドウ球菌に対する抗菌力を特長としていました。その後、ペニシリン耐性肺炎球菌や耐性インフ
ルエンザ菌に対して抗菌力を示すこと
が新たな特長として見い出されました。
現在、海外 20 以上の国と地域で販売されています。

1999

抗うつ薬「デプロメール」発売
デプロメールは、日本初の選択的セレ
トニン再取り込み阻害薬（SSRI）です。

相馬 半治

2020

流動食
「メイバランス」発売

1988

抗生物質
ペニシリンの製造開始

2000
1995

育児用粉乳
「パトローゲン」誕生

1946

Contents

2002

栄養は認められていても「好き・嫌い」のある牛乳について、風味劣化をなくしたナチュラルテイスト製法を確立。｢搾りたての生乳のおいしさ｣を実現しました。

「明治おいしい牛乳」発売

2020「明治 TANPACT（タンパクト）」
シリーズ発売

新たな健康価値を創造するヨーグルトとして乳酸菌の可能性を広げ、新市場を開拓しました。

2000「明治プロビオヨーグルト LG21」発売
2009「明治プロビオヨーグルト R-1」発売
2014「明治 ザ・チョコレート」発売「明治 ザ・チョコレート」は、カカオ豆の産地や加工方法の特徴を組み合わせることにより、深い味わいを追求したチョコレートです。高品質で持続可能なカカオ豆の生産を支援する活動に継続して取り組んでいます。

現代人のたんぱく質摂取量は1950 年 代と同 水 準まで落ちています。この低栄養に関する社会課題の解決に貢献するの が「TANPACT」ブランドです。いつでも、どこでも、おいしく手軽にたんぱく質を摂取できる商品です。

2008

ジェネリック医薬品
高血圧症治療薬「アムロジピン明治」発売
新薬開発で培った技術をベースに、利便性に優れ、高品
質、安価なジェネリック医薬品の分野に進出しました。

2009

抗うつ薬「リフレックス」発売
リフレックスは唯一のノルアドレナ
リン・特異的セロトニン作動性抗うつ薬（NaSSA）に分類されています。

2016

統合失調症治療薬「シクレスト」発売

2020

新型コロナウイルスやデングウイルス感染症に対するワクチン開発を推進

COVID-19 をはじめとする感染症の脅威に世界がさらされるなか、ワクチンの開発は国家レベルの社会課題となっています。
ＫＭバイオロジクス（株）
はこの分野に豊かな知見とノウ
ハウ、実 績を有し、COVID-19
やデングウイルス感染症に対するワクチンの研究・開発を進めています。

非定型抗精神病薬で有効性・安全性が確認された国内初の舌下錠です。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

25

価値創造プロセス

明治グループの価値創造プロセス

Contents

明治グループの競争力の源泉は、多様な資本の蓄積と戦略的な配分、そして自社の強みを活かした強固なバリューチェーンに基づくビジネスモデルです。この一連のプロセスによって「食品」と「医薬品」の領域にまたがって meiji らしい健康価値を創造し、社会が抱えるさまざまな重要課題の解決に貢献しています。事業
運営においては ESG を重要視し、利益成長とサステナビリティを両立しながら企業価値を高めていきます。

外部環境・社会課題
資本配分

INPUT

財務資本

知的資本

製造資本

社会・
関係資本

自然資本

事業活動

（戦略）

「健康にアイデアを」2023 中期経営計画

明治グループ 100 年で培った強み × 新たな技術や知見

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現

バリューチェーン

明治 ROESG® 経営の実践

事業戦略

食品セグメント● 医薬品セグメント● 全体●

ROIC 活用による経営管理体制強化

成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立

強固なバリューチェーンで市場を創出

新しい価値を創造し、お客さまのもとにお届けするまで、確かな品質に基づくバリューチェーンを構築していることが明治グループの強みです。

研究・開発

P.20

知的資本

フロー創出能力• 健全・安全な財務体質• 業界トップクラスのシェア製品群がもたらす
高い収益性

の蓄積
• 基礎研究（乳酸菌研究、カカオ研究、微生物、発酵、バイオテクノロジー、創薬研究）• 特許• 製造技術• 製品化技術26 価値創造プロセス

明治
グループの
強み・特徴

販売
コミュニケーション

財務資本• 成長投資を可能にする安定的なキャッシュ・

調 達

P.28

サステナビリティ
2026 ビジョンの
着実な実行

資本の説明

OUTCOME• 100 年の歴史が培ってきた知見・ノウハウ

生産・物流

OUTPUT
食と健康に関わる有用な情報

健康向上に資する機能
質の高い栄養● 新たな食文化の提案●●●

持続的な企業成長

財務資本の蓄積と安定した
利益還元

サステナビリティを推進し、社会課題の解決に貢献

健康栄養の向上につながる多様な製品群
ヨーグルト
● 牛乳
● チョコレート
●

食品事業

●

チーズ

スポーツ栄養（プロテイン）●

流動食● 乳幼児ミルク●

健康価値の創造meiji らしい健康価値をすべてのステークホルダーに提供

P.22

食と薬のシナジー
医薬品事業

全身性抗菌薬ワクチン● 抗うつ薬・非定型抗精神病薬● ジェネリック医薬品● 血漿分画製剤
● 農薬
● 動物薬
●
●

P.68

人 材

P.56

人的資本

• meiji way を実践する人材
WEB

●

●

安全・安心な品質

ガバナンス

疾患・予防の啓発
医薬品適正使用の推進● 学術データ・論文●●

企業価値の向上

各資本の強化人的資本目指す姿の実現（グループ理念、明治グループ 2026 ビジョン）

明治グループ理念体系• 働きやすい職場環境• 多様性の尊重

製造資本• 国内・海外に広がる生産拠点と営業拠点• 常温・チルド・フローズンのすべての温度帯をカバーする食品物流網• 高品質な医薬品の安定供給を担保する生産体制

社会・関係資本• 信頼の meiji ブランド
• 高いシェアを誇る製品ブランド力• 調達先・取引先との関係性• お客さまとの強固なリレーション• 株主・投資家とのエンゲージメント

自然資本• 豊かな素材（カカオ、生乳、乳酸菌・放線菌などの微生物）• エネルギー•水

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

27

価値創造プロセス

明治グループのバリューチェーン
明治グループは、ビジネスモデルの基盤となるそれぞれのバリューチェーンにおいて、事業面からだけではなく、サステナビリティの視点からも強化を図り、持続的な成長を果たしていきます。

研究・開発
明治グループの強み・特徴

発酵、バイオテクノロジー、創薬研究）• 微生物ライブラリー（乳酸菌、放線菌）• 化合物ライブラリー（合成化合物、微生物代謝産物）• 優れた研究開発力と製品化技術、製造技術、それに伴う特許争力・安定調達• 食品事業と医薬品事業の知見の融合

事業関連• 新しい価値の開発（エビデンスに裏付けられた素材や技術を活用）• 特長ある医薬品の創薬開発• 臨床開発や市販後調査などを通じたエビデンスの確立• オープンイノベーション・産学連携の活用• 価値共創センターでの新たな研究開発アプローチ• 中国での高品質な乳原料の安定調達• 原薬、原材料のグローバルサプライチェーン構築• 原薬、原材料調達先の監査、品質レベル向上（専門部

健康な食生活への貢献

ステークホルダーとの対話

門による教育・指導）• サプライヤー監査の実施

安定調達の取り組み• カカオ農家への技術支援および生活支援• 国内酪農家への生産者経営支援活動• 原薬供給元の確保・複数化

感染症対策

サステナビリティ関連

強みを強化する取り組み• 健康志向商品の創出• 付加価値型栄養商品の創出• 超高齢社会に貢献する商品の創出• 感染症領域における新規薬剤、ワクチンの創出• 治験の品質や臨床データの品質マネジメント

人権・環境に配慮した原材料調達

環境負荷の低減• 自然環境に配慮した農薬の創出

安定調達の取り組み• 高品質な生乳を安定調達するための理化学分析と検査技術開発• 調達ポリシー・ガイドラインに基づく調達活動• カカオ農家支援（サステナブルカカオ豆の拡大）• 認証パーム油への代替推進• 環境配慮紙への代替推進• 酪農家の経営に関する支援活動• 品質管理体制（製品の安全・安心の確保）• 全温度帯をカバーする物流網（常温・チルド・フローズン）• おいしさを実現する独自の製法• 医薬品の優れた生産技術と多彩な製剤化技術• 超高齢社会への対応、医療保険制度継続への貢献• 信頼の meiji ブランド、製品ブランド力• 高い市場シェア• 取引先、お客さまとの双方向コミュニケーションと強固なリレーション• 予防から治療までの製品群と総合的な提案力• 薬剤耐性菌に関する啓発• 予防から治療に至るまでの健康価値の提供• 乳幼児から高齢者まで全ライフサイクルをカバーする製品カテゴリー• 社会や環境に配慮したサプライチェーンの構築• 付加価値商品の生産能力増強• 高品質で効率的なグローバル生産体制の構築（日本での優れた品質• 製品の特長を訴求したマーケティング、プロモーション活動• 予防から治療にわたる充実した情報提供（専任 MR など）• 専門医とのネットワーク強化（小児科、耳鼻科、内科、精神科、血液管理を応用した海外子会社での低コスト、多品目・大量生産など）• 国内外における生産・物流体制の最適化• Key Drug 用原薬の製造技術確立検討（医薬品安定供給支援補助金）• 物流拠点の集約による物流効率の向上、コスト低減

医薬品の安定供給

開発途上国における栄養改善• 医薬品の安定供給（重要な抗菌薬など）• 農薬・動物薬の安定供給
CO2 排出量の削減• 再生可能エネルギーの活用促進• グリーン電力の導入• 代替フロン・自然冷媒への転換推進• 水使用量削減• 水の適正管理と水リスク対策

人権の尊重• 人権や環境に配慮した原材料の調達の強化（カカオ、• 健康価値の高い製品の生産能力増強• たんぱく質の価値追求や利用拡大• 商品開発から廃棄における環境負荷低減の取り組み• 省エネルギー対策、水リスク対策の立案・実行• 自然環境に配慮した農薬の安定供給

主な課題と今後の取り組み• 明治グループのシナジー最大化• 健康寿命延伸につながる独自価値の創造• 薬剤耐性菌への取り組み• 明治グループ新スローガン「健康にアイデアを」の浸透• 従業員エンゲージメントの強化

パーム油、紙、生乳、原薬）• カカオ農家支援、国内酪農家への生産者経営支援の継続実施• 多様性の尊重• 従業員が健康でいきいきと働ける職場環境の整備

製品における安全・安心の確保• 薬剤耐性菌に関する啓発• 衛生教育• 農畜産分野での感染制御ノウハウ提供

特定フロンの全廃
水資源の確保• 働きやすい職場環境づくり（健康経営の推進）• 従業員エンゲージメントの向上• 健康・栄養情報の普及・啓発• 開発途上国における栄養アクセスの向上• 開発途上国の飢餓救済支援• 新たな食文化の提案• 医薬品アクセス向上（中国・東南アジア中心）• 省エネ設備の導入

多様性の尊重と人材育成

への変更

ネシア、中国、英国、スペインなど）

健康な食生活への貢献• 世界食品安全イニシアチブ（GFSI）承認規格取得に向けた取り組み• 廃棄物最終処分量の削減• バイオマスプラスチック、再生プラスチックの使用拡大• プラスチック容器包装の軽量化、薄肉化および代替素材（紙など）• 効率的な生産・物流の管理による食品ロスの削減

内科など）• アジア・欧州で確立した医薬品の自社販売網の拡充（タイ、インド

製品における安全・安心の確保

働きやすい職場づくり• ダイバーシティ＆インクルージョンの推進• 人材の獲得と育成• 女性管理職比率の向上• 障がい者雇用（法定雇用率以上）

持続可能な調達活動

販売
コミュニケーション

生産・物流

地域生態系の保護• 森林保護活動を目指した取り組み• 生物多様性の保全

環境との調和

豊かな社会づくり

CO2 排出量の削減• TCFD への賛同、コンソーシアムへの加盟

環境負荷の低減

28 価値創造プロセス• 酪農家とのネットワーク• カカオ農家との協働• 関連団体との連携• 医薬品のグローバルサプライチェーンによるコスト競

こころとからだの健康に貢献

サステナビリティ関連

調 達• 蓄積した基礎研究による知見（乳酸菌研究、カカオ研究、微生物、• 新たな市場の創出• 挑戦文化の醸成

強みを強化する取り組み

Contents

社会貢献活動の推進• 地域活動や被災地支援、製品を通じた社会貢献活動• 人権研修の実施• 人権デュー・ディリジェンスの実施• EC チャネルを通じた食と健康の価値提案• 海外市場での明治品質、独自価値の浸透• 海外市場での新たな食文化の定着に向けた取り組み• 海外拠点で生産した日本市場向け医薬品の売上拡大• 自然環境に配慮した農薬の世界展開• アジアを中心としたワクチンの海外展開• 地域活動や被災地支援、製品を通じた社会貢献活動への取り組み

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

29

価値創造プロセス

財務・非財務ハイライト（主要指標の推移）
売上高

営業利益 / 営業利益率（億円）

14,000（億円）

12,424

12,40812,543

12,527

12,0001,200

11,917900

10,000
8,000

600

6,000
4,000

883

7.1

983

946

1,027

1,060

（%）

12

（万 t-CO2）

9（t-CO2/ 億円）

100

80

65.0

8.9

62.9

62.3

60.4

60

56.3

300

3

40

52.4

50.6

49.7

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

親会社株主に帰属する当期純利益 / ROE

607
600

14.2

612
13.1

618

12.2

18

673

2017 年度

11.1

400

2019 年度

営業利益率（右軸）

40

20

5,000

50.8

5,273
52.5

52.5

5,627

70

6,214
58.2

56.3

50

3,000

30

1,000

10

6

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）2020 年度

0

2016 年度

2017 年度

0

ROE（右軸）2016 年度

2017 年度

自己資本（左軸）2018 年度

2019 年度

自己資本比率（右軸）2020 年度

配当性向 / 純資産配当率（DOE）

（億円）

1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
-200
-400
-600
-800
-1,000

1,087

1,121

1,141

1,236

818

0

2

2.8

432

443
118

-442

-643

-708

2017 年度

2018 年度

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

50

15

30

2019 年度-931

10

2020 年度

0

フリーキャッシュ・フロー

26.6

32.8

30.8

2.4

2.4

2.5

32.3

35.4

10

海外

0.4

2.3

3.0 海外
0.4

3.8

4.0

4.0

3.9

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

配当性向（左軸）※2 国内明治グループ、原単位は国内連結売上高から算出
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より、同社の全拠点を範囲に加えています。

純資産配当率（DOE / 右軸）

20.7

21.1

22.4

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

国内

0

国内

2.8

2018

2019
年度

国内

2020
年度

2019
年度

2.5

水資源投入量 / 水資源投入量原単位 ※3（千 m3）

25,00022,056 21,979

23,483

海外

20,513

2020

0

5,000
0

グローバル

廃棄物総量原単位（右軸）

2018

2019
年度
国内

1.86
2020
年度

水資源投入量（左軸）女性管理職比率 ※4

2018

2019

3

3.1

3.4

3.7

2.6

グローバル

1.14

1.0

0.86

0.6
0.4

年度

海外 1.82
国内 0.86

0.8

2.1

国内

20,513

1.84
2020

10
8
6
4
2
0

年度

水資源投入量原単位（右軸）

1.2

4

1,382

21,979

1.87

年度

海外

国内

1.87

休業災害度数率 ※5

（％）

0

1.89

21,895

1,418

22,056

1.89

0（千 m3/ 億円）

海外

国内

年度

年度

23,397

1,427

20,00015,00012020 年度

30

エネルギー使用量原単位（右軸）

2

1

0

0

22.5

21.0

10,000

2

4.0

3

2.5

2.5

5

※1 明治グループ（国内明治グループおよび海外生産系 12 工場〈2020 年度は 13 工場〉）、原単位は連結売上高から算出
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より、同社の全拠点を範囲に加えています。
過去にさかのぼってデータを見直しました。

30 価値創造プロセス

（%）

（%）

20

-1,002

2016 年度

305（t/ 億円）

3.1

90

60

エネルギー使用量（左軸）

4

2.8

24.8

10

CO2 排出量原単位（右軸）

4

3

0

2020 年度

（万 t）

年度

40

375

2019 年度

廃棄物総量 / 廃棄物総量原単位 ※3

廃棄物総量（左軸）キャッシュ・フロー2018 年度

1

200

0

0

26.0

24.6

24.0

20

20

（左軸）
CO2 排出量（Scope1, 2）

（%）

7,000

4,873

0

2020 年度

（億円）

4,489
12

2018 年度

自己資本 / 自己資本比率

656

12.4

2016 年度

営業利益（左軸）

（%）

（億円）

800

0

2020 年度

30

47.2

48.2

2,000
0

（kl/ 億円）（原油換算：万 kl）

80
60

6

エネルギー使用量 / エネルギー使用量原単位 ※2
24.5

8.2

7.8

7.6

CO2 排出量（Scope1, 2）/ CO2 排出量原単位 ※1

Contents

0.69

0.71

2017 年度

2018 年度

海外 1.52
国内 0.86

1.03
0.86

0.47

0.2

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

0.0

2016 年度
国内

グローバル

2019 年度

2020 年度※3 国内明治グループ、原単位は国内連結売上高から算出
グローバルデータは明治グループ（国内明治グループおよび海外生産系 12 工場〈2020 年度は 13 工場〉）、原単位は連結売上高から算出
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より、同社の全生産系工場を範囲に加えています。
2018 年度より、廃棄物総量の集計対象範囲を、生産系拠点から排出された産業廃棄物のみとしました。
過去にさかのぼってデータを見直しました。
※4 明治ホールディングス（株）、（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）の単体
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）を集計対象範囲に加えています。

※5 2016 年度～ 2018 年度は連結子会社を含む国内明治グループ（除くＫＭバイオロジクス（株）、明治飼糧（株）、大蔵製薬（株））および沖縄明治乳業（株）のうち、工場、研究所が対象
2019 年度より連結子会社を含む国内明治グループ、沖縄明治乳業（株）および生産系海外グループ会社の全ての事業所が対象
休業災害度数率：死傷者数 ÷ 延べ労働時間数 ×100 万

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

31

事業戦略

事業別戦略｜食品セグメント「健康にアイデアを」と「栄養ステートメント」に合致する商品を社会に提供

グルト・プロバイオティクスヨーグルトは、本質的な価値をています。健康をキーワードとした新たな需要が続々と生ンザが流行すると需要が大きく伸びました。しかし、「明治

コロナ禍にあって、世の中の健康意識がいっそう高まっメーカーも増えています。競争がうまく作用すれば、市場値をもっと社会に訴求し、市場を広げていきます。

創出できるかが勝負だと考えています。

性表示食品」の可能性も検討しており、その価値を世の中

プで新たに策定したスローガン「健康にアイデアを」を受円に達しています。ドリンクタイプの売り上げも倍々ゲー

コレートなどの売上が停滞しました。これらのコア事業の成整理などを断行。組織改革にも取り組み、社内の壁が取り払われつつあります。商品別に分かれていた支社の営業部門を一体化し、流通チャネル別に再構築。本社組織も開発・

マーケティング・営業などの機能ごとに本部を再編成しまし響が大きく、主力商品の「明治プロビオヨーグルトR-1」やチョ

長力を回復させることが、今後の大きな課題の一つです。

（億円）

2019 年度

2020年度

10,495

9,996

873

874

実績

売上高

実績

た。2020 年からは、事業領域ごとに展開していた研究所を営業利益け算」で新たな商品を生み出せる体制になりつつあります。

連結営業利益の増減分析（億円）

一体で運営し、「足し算」ではなく領域の垣根を越えた「掛海外事業では、中国で売上拡大の布石を打つことができました。2019 年には、中国全体での事業戦略の最適化と2019年度マネジメント基盤の強化を図るため、統括会社である明治

873

+76

（中国）投資有限公司を設立。2020 年には、中国で牧場を+68を確保しました。さらに、天津、広州、上海に生産拠点を新+8運営するオーストアジア社に資本参加し、生乳調達の量と質-72

2020年度

874

前期比

−4.8％
−498

+0.1％
+1

術を確立しているのは私たちだけであり、大きな競争優位

明治 栄養ステートメント

明治は、“栄養” で何ができるかを､ずっと考え続けます｡
これまでも、これからも｡
Mind

乳、カカオ等の自然素材を生かし、Mind

さまざまな『＋1（プラスワン）の価値』で、

01
02

Mind

03

WEB

菓子減収、牛乳類などの終売品の影響-79ることでサステナブルな事業を目指していきます。今後はてはならないと考えています。

会社の流動化、北陸工場や岡山工場の閉鎖、不採算商品のして挙げられるのが構造改革です。ノンコア事業のグループ

原価改善（歩留まり改善など）、原価計上方法の変更影響（+69）※など
販促費などの減少

一般管理費の増加、製造間接費の減少、※など
原価計上方法の変更影響（−69）

子会社損益、共通費用の減少

ムで拡大し、粉末の「ザバス」の売上規模に迫る勢いです。

ドリンクタイプは、胃内の酸性下でもミルクプロテインが凝トメント」に合致しないものは、私たちの商品として存在し定的な成長に留まりました。特に最終年度のコロナ禍の影が評価されて売り上げが大きく伸び、2020 年度は 210 億た。今回、食品セグメントとしてあらためて「栄養ステート
あらゆる事業において、「健康にアイデアを」と「栄養ステー一方、「2020 中計」では、売上、利益の伸びが鈍化し、安ニュートリションは、健康意識の高まりからスポーツプロ

は「栄養報国」であり、私たちは長年にわたって人々のこメント」を掲げ、人々のこころとからだの健康に貢献し続け「2020 中期経営計画（以下 2020 中計）」で、まず成果と中国での事業拡大のための基盤を確立に浸透させたいと考えています。

テインが順調に伸びています。粉末の「ザバス」は、品質

ころとからだの健康に寄与する商品の創出に努めてきまし

設するための投資も決定しました。

によるプロバイオティクスヨーグルトを開発中です。「機能けて、その思想を食品セグメントに落とし込んだ「栄養ス

テートメント」を策定しました。明治グループ創業の精神

2020 中期経営計画では構造改革を推進し、一方、meiji 独自の技術によって市場で優位性を発揮できる新商品の開発にも注力します。現在、新たな乳酸菌

進むべき方向をいっそう明確にするために、明治グルー「栄養ステートメント」を旗印にmeiji の独自技術で独自価値を生み出していきますに貢献する、体調管理にお勧めのヨーグルトです。その価

私たちは近年、体調管理やたんぱく質摂取に資する商品の提案に力を入れてきました。今後も独自価値をどれだけ

松田 克也

ば、
「明治プロビオヨーグルト R-1」は、かつてはインフルエ

プロビオヨーグルト R-1」は毎日飲むことで健康的な生活が大きく広がり、私たちにとってもプラスになるでしょう。

明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（食品セグメント）
株式会社 明治 代表取締役社長

高めて訴求しなければ、さらなる成長は望めません。例え

まれています。健康への貢献は、社会課題の解決につながるテーマであり、この領域を有望視して参入する食品

毎日の健康を支える “栄養” を提供します。
心を満たす “栄養” を提供します。

“栄養” で、各国・各地域の生活者それぞれの人生を豊かにするお手伝いをします。
栄養ステートメント商品が持つ本質的な健康価値を訴求し、さらなる市場拡大を図っていく

今回の「2023 中期経営計画（以下 2023 中計）」の重要な事業戦略の一つが「コア事業の成長力の回復」です。ヨーContents

固せず、速やかに吸収されるのが大きな特長です。この技性となっています。

このスポーツプロテインを含めてニュートリション全体をさらに拡大するために、マーケティングにも力を入れていきます。ニュートリション領域の meiji ブランドを、15 歳から 50 歳までは「ザバス」、その先の 50 代 60 代は「タンパクト」、さらにその先の高齢者は「メイバランス」と、年代別にターゲットを絞って展開していくことを企画しています。

「2023 中計」の先も見据えてもう一度ブランドを整理し、訴求ポイントを明確にしていきます。

コア事業の売上高※
チョコレートニュートリション

ヨーグルト・プロバイオティクスヨーグルト

合計 CAGR 4.1%

（億円）

960

1,007

1,160

1,239

1,963

1,977

2020 年度

2021 年度※ 収益認識基準は適用していません

1,076
1,310
2,217
‥

2023年度目標※ グループ会社からの仕入品原価を製造直接費と製造間接費に分けて計上

32 事業戦略

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

33

事業戦略

事業別戦略｜食品セグメント

チョコレート事業からカカオ事業へ。
発想を変えて、新たな成長を追求していく

ど他の商品カテゴリーへの参入も検討しています。欧州で多様な人材の力を引き出し、新領域に挑戦。
DX による新たなビジネスモデルの構築もるのが実情です。それを打破するには、チョコレート事業し、すでに生産を開始しています。商品はイギリスのドラッ

取り組んでいきます。その鍵を握るのが人材です。従業員

考えています。従来のチョコレート商品の枠を超えて、チ調で欧州の他国での販売も計画しています。

レータープログラム」を開始しました。すでに社外連携も設備・技術・人材などの面でシナジー効果の薄いグルーが現在の担当業務から離れて専念できる制度化も進めてコア事業の一つであるチョコレートは、いま停滞していからカカオ事業へとカテゴリーを広げることが不可欠だと

ルドやフローズンのチョコレート、カカオドリンクなどもお客さまに提案していきたい。常温・チルド・フローズンの 3

温度帯で商品を開発、展開できるのは私たちならではの強は、現在菓子商品のみを展開していますが、ヨーグルトなは、ダノン社とキューブタイプの粉ミルク製造で事業提携

グストアチェーンである Boots で販売しており、こちらも順

また、「 2023 中計」でも構造改革は継続していきます。

人事制度についても評価基準を明確にし、結果を出せばロジスティックなどの株式を、事業価値の向上が見込める

サプライチェーンすべてに関わり、持続可能な生産を支援

外部の企業へと譲渡しました。今後は、「 2023 中計」から（株）明治において社長直轄で進めています。女性管理職

品への転換を図ります。

市場を創り出せる可能性もあります。こうして発想を変え、「海外展開の強化」も「2023 中計」での重要事業戦略です。中国、東南アジア、欧米でそれぞれ事業を強化していきます。中国では「2023 中計」の 3 年間で四つの工場を立ち上げ、生産能力を一気に向上させます。これは次期「2026 中期経営計画」で大きな成果をもたらすことになります。また、2021 年 4 月から上海でプロバイオティク

スヨーグルトの販売を開始しました。現在、主に高級スーパーで販売しており、順調に売り上げが拡大しています。

2021 年 7 月には現地工場のプロバイオティクスヨーグル

ト製造ラインが整備されたので、供給量を増やして市場の明治乳業（蘇州）
明治食品（広州）の意識向上を図り、社内を活性化したいと考えています。

約※1 2021 年度

約※2 2022 年度※※※3 2023 年度※3

いいと私は思っています。
おいしいものを食べることに、もっと貪欲になっていい。それを満たした上で健康になれるこ報の取り扱いには細心の注意を払って内容を分析し、一人

これまでもそうであったように、これからも私たちは新しとが、meiji らしい商品ではないかと考えています。

いカテゴリーを創り、新しい需要を創ることに挑んでいきまするという、新たなビジネスモデルを検討しています。

す。すでに他社が手がけている領域に参入するのではなく、きく変わる可能性もあります。例えば、ヨーグルトを売るしていく。そこに向けて meiji の独自技術で独自価値を生みDX が進展すれば、私たちの事業のあり方そのものが大のではなく、特徴ある乳酸菌を提供するというビジネスモ

デルも考えられる。さまざまな企業と協業し、個人の健康状態に応じた「乳酸菌」と「おいしい牛乳」をもとに最適強みを持つ事業をさらに伸ばし、周辺に新たな市場を創出出していくことに、私たちはひたすら力を尽くしていきます。
「健康価値創造の歴史（P.24）」に関連情報

なヨーグルトを毎日提供するという、そんな画期的なサービスも決して実現不可能ではありません。大胆に発想し、ゆくゆくは天津をメインの生産拠点にする考えです。

ます。

東南アジアでは、菓子事業を中心に展開していきます。

品はおいしくなければなりません。「生きるために食べる」

児応援サイトであり、約 100 万人のユーザーの方々から健成長を後押ししていきます。2023 年に完成予定の天津工場にはプロバイオティクスヨーグルト専用ラインを導入し、ちは人々の健康に寄与する商品を次々と世の中に送り出しのではなく、「おいしく食べたいから生きる」という考え方で一人のニーズに応じて不足している栄養情報や商品を提供※2で脈々と受け継がれています。過去を振り返っても、私たていま企画しているのは、私たちが運営する「ほほえみクラ
康についてのさまざまな相談が寄せられています。個人情

4 倍（蘇州 能力増強、天津 、広州 新設）
2 倍（広州 3 新設）
アイスクリーム 約 2 倍（上海 3 新設）
菓子※1

創業の精神である「栄養報国」の DNA は、現在に至るまてきました。一方、私たちが提供するのは食品であり、食ブ」の会員データの活用です。産前・産後の女性向けの育明治制果食品工業（上海）

これからも私たちは、新しいカテゴリーを創り、新しい需要を創り出すことに挑んでいく「新領域への挑戦」にはデジタル技術の活用も不可欠です。DX（デジタルトランスフォーメーション）推進の一例とし2023年度末生産能力（金額ベース）/2020年度比ヨーグルトを増やすために、能力を持つ人材を社内で育成することに募り、女性管理職のモデルを示すことで、若手女性従業員

明治乳業（天津）らなる成長を実現できると考えています。

より活躍できる環境を作る「DIAMOND プロジェクト」を加え、キャリア人材も採用します。外部から優秀な人材を

中国での生産能力の拡大に向けてチョコレートからカカオへとカテゴリーを広げることで、さ中国事業拡大のための投資をさらに強化。
欧米や東南アジアも市場にフィットした戦略を展開

人材のダイバーシティ＆インクルージョンもいっそう推進に合致しない事業は meiji らしい健康価値を付加した商ると考えます。カカオ豆はもともと中米・南米の人たちがの健康価値を提案する商品を開発し、まだ世界にはない

昇格に直結するダイナミックな形に変えていきます。

します。2021 年より、女性や障がい者、外国人従業員がを決めて改善していきます。また、「栄養ステートメント」

滋養強壮のために摂取していた食品です。カカオ豆自体良しとする企業風土を醸成していきたいと考えています。

経営指標として導入した ROIC を用い、各事業ごとに目標

していくことになります。カカオ豆のサプライチェーン全体

で考えれば、面白いビジネスを生み出せる機会は大いにあ含めて 20 ほどのプロジェクトが立ち上がっており、従業員

サヒブロイラー、明治ライスデリカ（株）、（株）フレッシュ・原料となるカカオ豆は、近い将来、すべて「サステナブル

カカオ豆」を使用します。すなわち、私たちがカカオ豆のの意欲や能力をもっと引き出すために、新たに「アクセラいます。こうした取り組みを重ねて、自ら挑戦することを（株）ア「2020 中計」の期間中、明治ケンコーハム（株）、ていきます。

「2023 中計」に掲げる「新領域への挑戦」にも果敢にプ 会 社 の 譲 渡 は、すで に ある程 度 目 途 が つきました。

みであり、meiji らしい価値を訴求して新たな市場を開拓しContents

DX で meiji らしい新しい価値を創っていきたいと考えてい設備投資を行ってラインを増強し、現地の購買動向に合わせて高付加価値な meiji 商品を普及させます。アメリカで

34 事業戦略

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

35

事業戦略

事業別戦略｜医薬品セグメント
新型コロナウイルス感染症に対する不活化ワクチン開発が私たちの喫緊の課題

メドライクの CMO/CDMO 事業を強化し、世界の人々の医薬品アクセス向上に貢献する

使命は、社会に打撃を与える新興・再興感染症に対するワな戦略の一つです。いま世界の人口が急速に拡大しており、今回のコロナ禍にあって、私たちが担うべき最も大きな

クチンと治療薬、そして薬剤耐性菌に対する抗菌薬を開発、です。「2023 中 期 経 営 計 画（以 下 2023 中 計）」では、こ

長率は、医薬品業界の平均成長率よりも高いと見込まれており、大いに期待しています。その成長を加速させるため国内に作り上げていきたいと考えています。

ど、もう一段大きな投資が必要です。医薬品セグメントのないのが、新型コロナウイルス感染症のワクチン開発です。

営資源を投じて成長を促していきます。

製剤化を担っています。私たちが築き上げている季節性イ

中計」から ROIC を活用します。これから私たちが挑まな

ＫＭバイオロジクス（株）がアストラゼネカ製のワクチンの投資を要するため、失敗は許されません。この先行投資を「2023 中計」期間中に収支を均衡させ、生み出された新る「不活化ワクチン」です。継続的にヒトに接種するワクチ

そのためには、新薬開発がいまどのフェーズにあるのかをチンであり、その必要性は非常に大きいと考えています。

断を行っていきます。

さらに私たちには、パンデミックインフルエンザに備えたき、売り上げと利益を確保できました。最終的に、2020 年

プロトタイプワクチンの開発実績もあります。これを新型コワクチン領域で国内 No.1 のＫＭバイオロジクス（株）がグ献し、医薬品セグメントとして過去最高益を記録しました。

的とするパンデミックワクチンを迅速に製造、供給すること

ループ入りし、新たにワクチン事業への参入を果たしたことです。これにより、新たな成長基盤を築くことができました。

さらに 2014 年に買収したインドのメドライクも「2020 中計」
で成長軌道に乗せることができました。海外 CMO/CDMO※
事業は、国内の後発品事業を補完する上で参入価値は大きく、こちらも将来に向けての大きな成長基盤です。

反面、期待の新薬候補は臨床試験で主要評価項目を満たせず、自社創薬の目標を達成できませんでした。2020 年度

は、新型コロナウイルス感染症の拡大が業績に大きく影響し※ CMO：医薬品受託製造機関（億円）

2020年度

2,043

1,936

159

191

実績

営業利益

実績

2019年度

159

-19
-58

+20

者数も大きく減少し、日本の医薬品市場が縮小しました。

+27

2020年度

原価低減

薬を「2026 中期経営計画」以降の成長エンジンにしたい。

バリューチェーンを通じて把握し、ROIC を意識して経営判

ロナウイルスに応用すれば変異型にも容易に対応でき、目が可能となります。開発に成功すれば、インフルエンザワク

チンのように国民の定期接種化に向けて大きく前進します。
前期比

−5.2％
−106

+19.5％+31

連結営業利益の増減分析（億円）

激減し、主力製品の抗菌薬の需要が低迷。医療機関の受診36 事業戦略2019 年度

売上高ました。感染症対策が強化されたことであらゆる感染症が2020 年度下期はＫＭバイオロジクス（株）でのインフル
エンザワクチンの生産効率が良好で、過去最大の 1,000 万

CDMO：医薬品受託製造開発機関

薬の開発です。特にバイオ医薬品の開発には大きな先行

ＫＭバイオロジクスており、第 I/II 相 試 験を実 施 中です。

ンとして安全性のデータが蓄積されているのは不活化ワク

度はＫＭバイオロジクス（株）とメドライクが業績に大きく貢

この事業ポートフォリオを管理する指標として、「2023の支援を得ながらＫＭバイオロジクス（株）主導で行われワクチン事業と海外事業が大きく伸長し、
2020 年度は過去最高益を記録「2020 中期経営計画（以下 2020 中計）」の大きな成果は、

ポートフォリオを見直し、CMO/CDMO 事業に効率的に経ければならないのは、ワクチンをはじめとする画期的な新（株）が手がけるのは、インフルエンザワクチンで実績のあ

本規模の生産を実現。競合より早く販売を開始することがでには、メドライクの既存設備の能力増強や新工場の建設な

ンフルエンザのコールドチェーンを活かしてスムーズに供給する体制を整えました。さらに国産ワクチンの開発は、国

社会課題解決につながる事業に経営資源を集中し、感染制御のプラットフォームを作り上げていきます

CMO/CDMO 事 業です。今 後 の CMO/CDMO 事 業 の 成

れらの事業領域に経営資源を集中してポートフォリオを明

その使命を果たすために早急に取り組まなければなら小林 大吉郎主にアジアやアフリカで医薬品アクセスが大きな社会課題になっています。その解決に貢献するのが、メドライクでの確にしていきます。そして、感染制御のプラットフォームを
明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（医薬品セグメント）
Meiji Seika ファルマ株式会社 代表取締役社長「2023 中計」の重要
海外 CMO/CDMO 事業の強化も、供給することだとあらためて認識しています。さらに、高品質で安価な医薬品を安定供給していくことも大切な責務

Contents

受診患者数の減少により抗菌薬などが減収、ヒト用ワクチンは増収、ロイヤリティー・一時金増

薬価改定の影響コストコントロール、MR 活動制限による費用減+1 研究開発費減など
ＫＭバイオロジクス（株）増益など+60

1 億 2,000 万人分の国産ワクチンを確保することは、私たちが必ず成し遂げなければならない国家的な課題です。さらに、未知の感染症リスクにいち早く対応すべく、新規テクノロジーによるワクチン開発にも取り組んでいきます。

2015 年にグループ入りしたインドのメドライク。日本水準の高品質と低コスト体制を両立させ、CMO/CDMO 事業の推進役を担っています

ＫＭバイオロジクス（株）本社/ 熊本事業所。約 14 万 7,000㎡の敷地には、本館、血漿分
画製剤製造棟、ワクチン製造棟などがありますWEB

ＫＭバイオロジクス（株）

191

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

37

事業戦略

事業別戦略｜医薬品セグメント

開発品目一覧

革新的な創薬のために社外へ人材を派遣し、オープンイノベーションを推進

感染症

メントがきわめて重要になります。医薬品セグメントはこれまでに経験したことがない状況に直面しており、不足す

中枢神経系る知見を補うためには外部人材の活用が必須です。アカデミアから優秀な研究員の採用を進め、ハイクラス人材を適切に処遇する人事制度も整備していきます。

中計」の重要なテーマです。医薬品と食品は事業構造が異る点は共通しています。いま製薬業界では「Beyond the

新薬開発では、神戸医療産業都市推進機構での本庶佑

態や生活習慣なども含めて疾病領域全体をカバーする方向

Pill（医薬品を超えて）」というコンセプトが謳われ、栄養状に進んでいます。明治グループ内でも、医薬品と食品のさま

ざまなピースが結びつき始めています。

智先生とともに、次世代型イベルメクチン誘導体による新向けサプリメントです。治療の枠組みのなかでの使用を前提型コロナウイルスの治療薬の創出にも、AMED（国立研究その具体的な取り組みとして、いま構想しているのが医家ME3208 ベルモスジル

Phase I

KD-370Phase III

【慢性移植片対宿主病（cGVHD）】【百日せき菌、ジフテリア菌、破傷風菌、ポリオウイルス、
ヘモフィルスインフルエンザ菌ｂ型による感染症の予防】●

KD-382【デング熱の予防】●

KD- 404【インフルエンザの予防】

Phase I
Phase I/II

Phase I/II
Phase II/III

登録

ME5223【殺菌剤 /Fenpicoxamid】●

登録

免疫応答の領域で「健康にアイデアを」を実践していきます。

ME4136【抗菌性注射剤】

承認

つ企業になりたいと考えています。研究開発型の企業とし

ME4406【飼料添加物】●

農薬

BASF 社と共同開発（Meiji Seika ファルマ（株）と北里研究所との共同研究で発見）しい健康価値創出の核心となるターゲットは「免疫」です。

べき重要な期間です。大きな困難が伴い、スピードも求められますが、これを成し遂げることで次代の成長を加速させていきたいと考えています。

動物薬

断行していきます。「2023 中計」はその両方を達成させる

ANM-138【殺虫剤 /Flometoquin】●（日本化薬（株）と共同開発）

ME4137【抗菌性注射剤】

私たちは、感染制御を通して社会課題解決の先頭に立に必要な経営基盤の強化や事業ポートフォリオの再構築を

ME5343【殺虫剤 /Afidopyropen】●（Corteva Agriscience 社と共同開発）

感染制御も根本は免疫応答です。医薬品セグメントは、このて新薬を継続的に市場投入できる企業を目指し、そのため【血液凝固第 VIII 因子又は第 IX 因子に対するインヒビターを保有する患者の出血傾向の抑制】●

ME4204 適応拡大【経口駆虫剤】●
ME4618【麻酔注射剤】
ME4624【ワクチン】

KD-395【豚用ワクチン】●

KD-386【豚用ワクチン】●

承認

（海外）

KD- 414

登録

CURE とCARE を一体的に行うことが可能になります。まさに新スローガン「健康にアイデアを」で目指す、meiji らしい
健康価値の創出につながります。食品も医薬品も、meiji ら

申請【新型コロナウイルス感染症（COVID -19）の予防】●

KD-371（海外）

Phase II

ME5382【殺虫剤 /Flupyrimin】●

ントを併 せて提 供できれ ば、治 療と栄 養 管 理、すな わち

38 事業戦略

Phase III

Phase II/III

あたります。明治グループとして医薬品と医家向けサプリメ

承認（PI 終了）

KD2-305

マであり、オープンイノベーションによって目標を達成した「感性脳科学を活用したうつ病予防 DX と社会実装」共同研究契約を締結。写真左から、山脇成人広島大学特任教授、越智光夫広島大学（株）マクニカ 原社長
学長、Meiji Seika ファルマ（株）社長 小林、

申請【再発・難治性末梢性 T 細胞リンパ腫治療薬（PTCL）】

Phase IIIとしており、科学的エビデンスに基づいた疾患・治療で不足しがちな栄養素を補うものですが、規制区分としては食品にいと考えています。

SP-02L ダリナパルシン

承認【顕微鏡的多発血管炎における神経障害の改善（ステロイド剤が効果不十分な場合に限る）】（希少疾病用医薬品）

開発法人日本医療研究開発機構）の支援を受けて取り組んでいます。革新的な創薬は「2023 中計」の大きなテー申請【再発・難治性末梢性 T 細胞リンパ腫治療薬（PTCL）】

DMB-3111

2023 年度

承認【ウステキヌマブ（ステラーラ バイオ後続品）】

血漿分画製剤の権威である順天堂大学の小松則夫先生と造血器腫瘍治療薬の共同研究を進めています。さらに北里大学の大村Phase III

DMB-3115

ヒト用ワクチンなるものの、ヒトが摂取して「健康寿命の延伸」に貢献でき性脳科学」を究める山脇成人先生とうつ病予防の DX の社先生との自己免疫疾患治療薬の共同研究や、血液内科学

ME2112 ジプラシドン【統合失調症治療薬】【トラスツズマブ（ハーセプチン バイオ後続品）】

医療用医薬品採用されて 2021 年から参画。DX（デジタルトランスフォー

医薬品と食品の融合による「新領域への挑戦」も「2023その他

進めています。さらに、内閣官房の「国際感染症対策調整

会実装を目指す共同研究をスタートしています。

Phase I 併用

【β - ラクタマーゼ阻害薬】●

2022 年度（海外）OP0595 ナキュバクタム

HBI-8000 ツシジノスタット

食品との融合により、免疫応答の領域でmeiji らしい健康価値の創出に挑む

メーション）関連でもアカデミアと連携し、広島大学で「感Phase Ib

HBI-8000 ツシジノスタットを派遣しています。例えば、日本製薬工業協会の研究機室」の公募に、耐性菌の抗生物質の研究に携わる社員がME1100 アルベカシン【院内感染肺炎 / 人工呼吸器関連肺炎治療薬】●【再発・難治性成人 T 細胞性白血病 / リンパ腫治療薬（ATLL）】

一方、若手の育成を目的に、外部機関へ積極的に人材

り出し、ビッグデータの利活用や AI（人工知能）の研究を

2021 年度

品目名

将来に向けてさらに成長していくためには、人材マネジ

関である「医薬産業政策研究所」に 3 期連続で研究員を送Contents

申請

継続投与試験

登録

登録

（海外）

（海外）
（海外）
（海外）

承認

申請

申請

承認

申請

承認

承認

承認
承認

申請

● 自社創製※ 導出した品目。導出先や対象地域などの詳細については、当社ホームページをご参照ください※ 2021 年 8 月現在の情報を掲載しています

申請

承認

WEB

開発品目一覧

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

39

サステナビリティと経営基盤

CSOメッセージ

Contents

2020 中期経営計画では、サプライチェーンにおける人権や環境に関する取り組みが大きく進展しました
明治グループ長期環境ビジョンを策定し高い目標に向かって努力を続けていく

す。これまで不十分であった国内外の事業所、特に工場にナビリティ活動で大きな成果を残せました。マテリアリティ

れぞれのリスクを分析・整理し、BCP の観点も踏まえ優先「2020 中期経営計画（以下、2020 中計）」では、サステ

古田 純

次の 100 年に向けて、世界の人々が笑顔で健康な毎日を過ごせる未来社会をデザインします
事業を通じて社会課題を解決することで明治グループはこれからも成長していくいます。実用化に向けた条件が整えば、2022 年度中の上

ちらもサステナビリティとの親和性が高い事業です。経営り、感染症と人類との闘いは永遠に続くと考えられます。

ループは、事業を通じて社会課題を解決することで成長し、プラットフォームを築き、社会に貢献していきたい。ワクチ

最近の事例では、食品セグメントにおける「タンパクト」

でも限られており、私たちが営む事業はきわめて意義のあ

私たち明治グループが手がけている食品と医薬品は、どとサステナビリティは相反するとも思われますが、明治グお客さまの生活充実に貢献してきました。

市も視野に入れています。新型コロナウイルス感染症が収束しても、また新たな感染症が社会を脅かす恐れがあ

私たちは、ワクチンと治療薬の両方を開発して感染抑制のンと治療薬をともに提供できる製薬企業は、世界でも日本が挙げられます。現代の日本人はたんぱく質の摂取量が不るものと考えています。

ゴリーを横断し、他企業とも連携して食品業界全体でたんびついています。サステナビリティを意識して経営しなけ

久株式会社や山崎製パン株式会社にご賛同いただき、私たました。今回の「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」

足しています。そこで、乳製品・菓子・冷凍食品などカテぱく質摂取量向上を図る活動を実施しています。現在、米ちが手がけていないカテゴリーでも「タンパクト」ブランドで商品を展開しています。この取り組みはさらに拡大させていきます。

医薬品セグメントでは、喫緊の課題である新型コロナウ

イルスのワクチン開発をＫＭバイオロジクス（株）で進めて

40 サステナビリティと経営基盤

このように私たちの事業は、サステナビリティと密接に結れば、もはや企業価値の向上にはつながらない時代になりでは、その考え方をいっそう強く打ち出し、「明治 ROESG®

経営」によって経営とサステナビリティの融合を目指していきます。

※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

おける水リスクを調査しました。「洪水」
「渇水」
「水質」そ

「明治グループ 2026 ビジョン」
や KPI はおおむね達成でき、順位をつけてハード・ソフトの両面から対策を講じています。

ただし、ここ数年で求められる水準が格段に高くなっている

ので、現状に満足せず、さらなるステップアップが必要です。

「 ESG アドバイザリーボード」の新設など
サステナビリティ推進体制をさらに強化

目は、自社内にとどまらず、サプライチェーン全体で人権やたのは、明治グループにおける推進体制の充実を図れたこ実現に向けて大きな第一歩を踏み出すことができました。

取締役専務執行役員 CSO

三つ目は、水リスクへの取り組みが大きく進展したことで「2020 中計」での成果は、大きく三つ挙げられます。一つ「2020 中計」期間にサステナビリティで成果を挙げられ環境に関する課題解決に取り組めたことです。サプライヤーとが大きな要因です。2019 年 10 月、ホールディングス内を洗い出し、力を合わせて解決を図っています。すでに主要り組みの幅が広がり、アウトプットの質やスピード感も高まる 74 社を対象にアンケートを実施し、現状把握を行いまし活動テーマごとに会議体を設置し、活動主体である事業会

行動規範を策定し、サプライヤーの方々と対話しながら課題

事業会社※の国内一次サプライヤーで約 8 割の売上を占めた。2021 年から 2022 年にかけては、残りの一次サプライ
ヤーや国内外のグループ会社のサプライヤーにもアプロー

チし、人権と環境に関する取り組みを推進していきます。

にサステナビリティ推進部を新設しました。これによって取りました。現在、サステナビリティ推進部が事務局となり、社と連携して取り組みを推進しています。

さらに 2021 年度から、推進体制強化のために新たに二つのことに取り組んでいます。まず、従業員一人一人がサ

二 つ 目 は、
「明 治 グル ープ 長 期 環 境 ビ ジョン：Meiji

ステナビリティ活動を「自分ゴト化」するための環境づくりとです。この長期ビジョンでは、生物多様性を保全し生態ド推進リーダー」を任命し、職場でのミーティングを通して染防止」の 4 つを活動ドメインに設定しました。気候変動

もう一つは、「ESG アドバイザリーボード」の新設です。こGreen Engagement for 2050」を策定し、公表できたこ

系の維持に関わる「気候変動」「水資源」「資源循環」「汚では、2050 年までにサプライチェーン全体でのカーボン
ニュートラル実現を目標に掲げました。きわめてチャレン
ジングですが、あえて高い目標に向かって努力することが必要だと考えています。

です。4 月から主要事業会社に約 820 名の「meiji ブラン
従業員へのサステナビリティの普及啓発を図っています。

れまでも毎年、社外有識者を招いて当社の取り組みにアドバイスをいただくダイアログを実施していました。これをア

ドバイザリーボードとして常設し、年 2 回開催していきます。
ＫＭバイオロジクス（株）※（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、

マテリアリティの特定「明治グループ 2026 ビジョン」の策定時、社外有識者とのダイアログを踏まえ、社会課題におけるマテリアリティの特定を行いました。その後、事業環境の変化や取り組みの進捗に合わせて、内容を更新しています。下表は 2023 年
度までを対象としたものです。
テーマ

こころとからだの
健康に貢献

環境との調和活動ドメイン

健康・栄養
脱炭素社会

循環型社会
水資源

社会課題

健康な食生活への貢献
超高齢社会への対応

新興・再興感染症対策

CO2 排出量の削減
環境負荷の低減
水資源の確保

テーマ

豊かな社会づくり
持続可能な調達活動

活動ドメイン

人材
社会

社会課題

多様性の尊重と人材育成
人権の尊重

人権・環境に配慮した
原材料調達
取り組みの進捗は P.48～61 、P.82 をご覧ください

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

41

サステナビリティと経営基盤

CSOメッセージ

脱炭素や水資源に関する課題解決はもちろん、

明治グループ 2026 ビジョンの達成時には、サーキュラーエコノミーの実現にも注力します

サステナビリティ活動でも世界のトップランナーに

情報発信にも努め、サステナブルでなければビジネスが成立しない社会をリードしていく

ESG 投資枠を設け、サステナビリティで正しく意思決定ができる仕組みを整備

また、今後はステークホルダーに対しての情報発信も重要です。施策だけではなく、明治グループが掲げるミッ取締役会でのサステナビリティに関する議論も、以前と比ション（理念）や考え方もしっかりと伝えて社会から認めらを受けており、各種の施策に反映しています。また、2020

うした情報発信は、従業員の啓発にもつながっていきます

トアップになるため、どうしてもちゅうちょしてしまいます。

のトレンドを興すことにも寄与するでしょう。商品とともに実行しやすい制度を作りました。企業経営では、正しい意

べてはるかに増えました。社外取締役からも本質的な指摘れることが、CSO としての責務であると考えています。こ

年度に実施した社外有識者とのダイアログでは、高崎経済し、さらに、食品を扱う企業グループとして、エシカル消費先生からは『食品や医薬品は SDGs の宝庫であり、明治グ情報を通じて、サステナブルでなければビジネスが成立し大学の水口剛先生からアドバイスをいただきました。水口
ループには業界のリーダーシップを取ってほしい』という要

ESG 投資も積極的に実施していきます。例えば現場の担当者レベルでは、CO2 削減のための設備投資などはコス

そこで ESG のための設備投資を別枠で設定し、担当者が思決定ができる仕組みを整備することが大切であり、それまた、私たちは 2026 年、2030 年、さらに環境においてない社会づくりをリードしていくつもりです。

はサステナビリティ活動においても同様です。さらに、資金み不足で、再考が必要な KPI もあるとのご意見を頂戴しま

ダイバーシティ＆インクルージョンをいっそう推進し、多様な人材が活躍できる企業グループへ

ナビリティボンドを発行することにしました。

けたロードマップやアクションプランがまだ整備されていまています。

推進もマテリアリティとして掲げていましたが、この項目は経営戦略とサステナビリティ戦略を一体化し、未来に向けてミッションを果たしていく

か、現在の技術やインフラとのギャップの分析ができていキーワードは、やはり「環境」と「人権」です。
「環境」では、指摘されているので、今後は女性管理職比率向上なども含みで日本でのトップランナーになりたい。さらに、「明治グパワーを生み出すことができます。CSO としてその舵取りでいきます。まず、（株）明治では社長がリーダーを務める

ランナーの一員になるのも夢ではありません。そのために明治グループは、次の 100 年に向けてサステナビリティ

改革が進められています。

ていかなければなりません。世界のトップを走る企業は、更、再生プラスチックの使用、物流資材のリユース・リサイ

業員エンゲージメントを測定するために、グループ全従業

たく違和感がありません。明治グループはまだこの点が不では、前述の通り、サプライチェーンにおける人権尊重のデータをもとにした施策を実施することで、従業員エンゲー

によって一体化を加速させていきます。

望が寄せられました。一方、マテリアリティには一定の評
価はいただいたものの、具体的な取り組みは若干踏み込した。ご指摘を受けた点は早々に対応していきたいと考え
明治グループの今後のサステナビリティ活動に関する

脱炭素や水資源への取り組みはもちろん、サーキュラーエ

コノミー（循環型経済）の実現にも注力していきます。事「2020 中計」では、ダイバーシティ＆インクルージョンの満足のいく成果が出せませんでした。社外取締役からも常々めて、多様な人材が活躍できる職場づくりに早急に取り組ん

業活動で使用する資源をできるだけ削減し、リユース・リ「DIAMOND プロジェクトチーム」が立ち上がり、現在社内グメントではプラスチック容器包装の軽量化や紙への変

また、ダイバーシティ＆インクルージョンの前提となる従サイクルする仕組みを構築していきます。例えば、食品セクルの推進などの取り組みを強化していきます。「人権」
取り組みにいっそう力を入れていきます。

員を対象とした意識調査を毎年実施します。得られた分析
ジメントの向上につなげていきます。

「明治グループのサステナビリティ｜豊かな社会づくり（P.56）」に関連情報明治グループ長期環境ビジョン：Meiji Green Engagement for 2050

調達ではグリーンボンドよりも幅広い使途が可能なサステ「2023 中計」の終了時には、サステナビリティの取り組

ループ 2026 ビジョン」を完全に達成すれば世界のトップGreen Engagement for 2050」』を策定しました。

WEB

42 サステナビリティと経営基盤ないのが実情です。その道筋をしっかりと定めたい。明治

グループは、方向が決まれば従業員の力を結集し、大きなをしっかりと担っていくつもりです。

経営戦略とサステナビリティ戦略が一体になっており、まっに掲げています。健康であることはもちろん、笑顔で幸せ

十 分であり、「2023 中 計」で掲 げる「明 治 ROESG 経 営」

サステナビリティ活動を追求していきたいと考えています。

毎日を過ごせる未来社会をデザインする」ことをミッションな毎日を過ごせることが大切であり、そんな社会を目指す

4 つの活動ドメインと 2050 年目標
カーボンニュートラルの実現●

気候変動

地球環境と 対話 をしながら「人も、地球も、健やかな未来」を目指す●

限りある資源である水の永続的な利用の実現

サプライチェーン全体で CO2 などの温室効果ガ
ス排出量を実質ゼロに自社拠点における総使用電力量に占める再生可能エネルギー比率 100％を達成

●
●

水資源

サーキュラーエコノミーへの移行

健全な地球環境の維持を 約束●

従業員が自発的に活動し、持続可能な地球環境の実現に 貢献

長期環境ビジョン

せん。志は高く掲げていますが、どうすれば達成できるのが何よりも重要だと認識し、「世界の人々が笑顔で健康な

3 つのエンゲージメント
1. 対話
2. 約束
3. 貢献意欲は 2050 年の目標値は設定しているものの、その達成に向は、事業運営とサステナビリティの一体化をさらに推し進め

明治グループでは「将来にわたって自然との共生を図るために、企業活動に伴う環境負荷の最小化」をコンセプトとする『明治グループ長期環境ビジョン「Meiji

Contents●

資源循環

製品原料として使用する水を 100 ％還元（ウォーターニュートラル）
自社拠点の立地地域や原料調達地域での水リスクの解決に取り組む

事業活動由来の環境汚染ゼロへ製造工程での廃棄物のゼロエミッションを実現

再生材などを活用し容器包装に使用する新たな自然資本最小化を実現●

自社拠点での水使用量の原単位を 2017 年度比で半減

●
●

汚染防止

事業活動由来の化学物質による環境汚染ゼロを目指す

サプライチェーン全体における環境汚染の課題解決に取り組む

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

43

サステナビリティと経営基盤

中期経営計画におけるサステナビリティ戦略

明治グループにおけるサステナビリティ活動のミッション

2023 中期経営計画におけるサステナビリティ活動の考え方

明治グループの NEXT100 にむけて
世界の人々が笑顔で健康な毎日を過ごせる
未来社会をデザインする「2023 中期経営計画」では利益成長とサステナビリティ活動の同時実現をコンセプトとして掲げており、事業経営におけるサステナビリティの重要性が増しています。2023 年度中には、明治グループが日本におけるサステナビリティ先進企業として社内外から評価されている状態を目指し、活動を強化していきます。
活動計画骨子

明治グループは 2026 年で創業 110 周年を迎えます。創業以来培ってきた明治グループの企業価値をさらに発展させて

1 明治らしい社会課題解決型商品・サービス提供の推進いくために、これから先の 100 年を見据えた礎を再構築していかなければなりません。いま、社会は大きな時代の転換点を迎えており、企業は事業規模の拡大だけではなく、事業活動を通じて社会課題をどう解決するかが求められています。あらためて社会に対する自社の事業活動の意義や役割を見つめ直し、社会課題の解決を発想の起点とした明治グループらしい活動を強化していきます。

サステナビリティ 2026 ビジョンの着実な実行

明治グループは、食と健康のプロフェッショナルとして事業を通じた社会課題の解決に貢献し、人々が健康で安心して暮らせる「持続可能な社会の実現」を目指します。

サステナビリティと経営との融合

調和」「豊かな社会づくり」の三つの活動テーマと、共通テーマである「持続可能な調達活動」を活動ドメイン

掲げ、それぞれマテリアリティおよび KPI を設※明治グループのサステナビリティ活動の構造です。明治グループが展開する食と薬でこれら社会課題の解決に貢献し、経済価値と社会価値の同時実現を目指します。

会課題の解決に貢献していきます。

※ KPI：重要業績評価指標

が「行動の 10 年」※であることを認識した上で「明治グループサステナビリティ 2026 ビジョン」
を通じて、達成に向けて取り組んでいます。

※ 2020 年 1 月、国連は SDGs が達成期限とする 2030 年までの 10 年
間を「行動の 10 年（Decade of Action）」として、取り組みの加速と規模の拡大を世界各国に要請

代表的な取り組み例

活動の構造
明治グループが達成を目指す
主な SDGs 項目

サステナビリティと事業との融合
明治らしい活動

環境

●

●

持続可能な
調達活動

社会

企業活動の基盤

事業を通じて社会課題の解決に貢献
社会価値と経済価値の両立

こころと
からだの
健康に貢献

経済

環境の上に社会が、社会の上に経済があって成り立っています。
三つの分野を総合的に取り組むことが必要です。

44 サステナビリティと経営基盤「自分ゴト化」推進になると考えています。日本は人口減少や少子高齢化という社会課題に直面しており、健康寿命の延伸は重要な社会課題

クに基づいてサステナビリティ活動を推進し、社13 項目特定しました。2021 年度より、SDGs

2 meiji ブランド推進リーダー体制の確立による従業員のサステナビリティ盤となる取り組みとに構造化しました。特に明治グループらしさを発揮する領域は「こころとからだの健康に貢献」が中心

ドメインは右図に示す通りで、このフレームワー

プが事業活動において主に貢献できるゴールを100％達成サステナビリティ活動は多岐にわたっています。これらを明治グループらしい独自性を発揮する取り組みと企業活動の基定して取り組みを進めています。具体的な活動とを目指す17 の目標です。このうち、明治グルー

3 持続可能な調達活動の推進

3 ESG 投資枠（300 億円／ 3 年）の運用

活動テーマ

では、
「こころとからだの健康に貢献」「環境とのに国連で採択された 2030 年までに達成するこ

SBT 認定の取得、再生可能エネルギーの活用強化、特定フロン全廃の推進

1 「明治 ROESG」に沿った ESG 評価の向上

ビジョンの概要「持続可能な開発目標（SDGs）」は、2015 年●● 責任あるサプライチェーン構築

明治グループサステナビリティ 2026 ビジョン

SDGs に対する考え方

2 脱炭素社会実現に向けた取り組み強化● 環境配慮紙、認証パーム油、サステナブルカカオ豆の調達目標「明治グループサステナビリティ2026 ビジョン」

Contents

豊かな
社会づくり

ガバナンス

●
●

環境との
調和

●
●

“明治らしい” こころとからだの健康に貢献する商品・サービスの創出推進
原材料の持続可能性の実現

ダイバーシティ＆インクルージョン

人権の尊重（サプライチェーン全体）

CO2 削減（カーボンニュートラル）
水資源確保

●

プラスチック資源循環●

サステナビリティ活動と経営の一体化

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

45

サステナビリティと経営基盤

気候変動への対応

気候変動による長期的なリスクと機会を分析し事業活動に反映します

4 度シナリオにおける主要リスクマトリックス

明治ホールディングス内に新設されたリスクマネジメント部も

「乳原料」
「カカオ」
「抗菌薬（国内 Key Drug 5※1）」「ワクチン」領域について、IPCC※2 や IEA※3 などの情報
2020 年度は、をもとに二つのシナリオ（2 度シナリオ、4 度シナリオ）を設定し、2030 年、2050 年を基準年として中長期の気候変動の影響を分析し対応策を検討しました。

各領域の分析結果から、気候変動により想定される主要インパクト（機会・リスク）は、事業領域を問わず共通点が多く、調達・製造・物流・販売というサプライチェーンの各プロセスで発生することが分かりました。

※1 4 学会（日本化学療法学会、日本感染症学会、日本臨床微生物学会、日本環境感染学会）が選定した抗菌薬の Key Drug のうち、Meiji Seika ファルマ（株）が製造している 5 剤※2 IPCC（気候変動に関する政府間パネル）：Shared Socioeconomic Pathways など※3 IEA（国際エネルギー機関）：Sustainable Development Scenario, New Policies Scenario など

気候変動に関わる変化

機会

気温や雨量などの変化による生物資源の生育環境変化
台風・豪雨などの激甚化や発生頻度増加

主要インパクト

原料の収量減少

新型感染症や感染症リスク増加による
ライフスタイルの変化

調達

洪水被害による機会損失

調達
製造・物流

感染症リスク回避による
需要変化

販売

温暖化による需要変化

気温上昇によるライフスタイルの変化

サプライチェーン

販売

移行
リスク
※2

機会

主要インパクト

政府の環境規制の強化

カーボンプライシング
導入

再生可能エネルギー拡大による電力設備投資拡大

電力購入金額の増加

環境意識の向上によるライフスタイルの変化

エシカル消費の拡大※1 物理リスク：気候変動によってもたらされる災害などの被害

46 サステナビリティと経営基盤操業停止などによる機会損失

4 度シナリオ
リスク
対 応

2 度シナリオ

サプライチェーン
製造

調達・物流
製造
製造

販売

明治グループへの影響

具体的な影響

自社負担のカーボンプライシング対応コスト増加

生産者・サプライヤーが負担のカーボンプライシン
グ対応コスト増加●

2020 年度に明治グループの自社生産拠点における水リスク評価を実施し洪水リスクが高い拠点を特定●

平時からの避難訓練の実施【ソフト面】● 人命救助を最優先とし、有事の行動マニュアル完備

●

対 応

●
●

リスク

2050 年までにカーボンニュートラルの実現を長期目標として設定

省エネ活動・太陽光発電による創エネ活動・再生可能エネルギー由来電力の購入などにより CO2 排出量削減を推進

SBT の認定取得やインターナルカーボンプライシングの導入を検討

新たな技術や次世代エネルギーなどの導入を積極的に検討●

止水板や防水壁など防水設備の強化による洪水被害の軽減※※ 対応策については「環境との調和」（P.52～P.55）をご参照ください

カーボンプライシング導入における影響額

CO2 排出量削減に取り組まない場合

CO2 排出量削減の対応策を実施した場合対応策による影響削減額

4 度シナリオ（単位：億円）2 度シナリオ2030 年2050 年

2030 年2050 年

4

5

24

32

3

6

9

14

7

11

33

46

再生可能エネルギー由来電力の購入による電力購入金額の増加を想定●

省エネや創エネの拡大による電力購入量削減【原料調達において懸念される影響】
リスク

4 度・2 度どちらのシナリオにおいても気候変動が農畜産物に影響を及ぼすことを想定
4 度シナリオ
商品での対応環境配慮型商品の需要増加

安定調達への対応※2 移行リスク：気候変動緩和を目的とし脱炭素社会への移行に向けて発生するリスク【ハード面】● 生産拠点の分散化によるリスク回避

明治グループの事業活動に伴う CO2 排出量のなかで、自社の直接排出（Scope1）や電力など購入に伴う間接排出（Scope2）に対するカーボンプライシングの適用を想定

再生可能エネルギー由来電力の購入コスト増加
通常電力購入コスト増加

カカオ豆のカーボンプライシング

洪水被害による操業停止などの機会損失を想定●

止渇・熱中症予防商品などの需要増加

ワクチンや免疫活性商品の需要増加

物流における
カーボンプライシング

サプライチェーン
の燃料コスト【明治グループが主体的に対応できる領域における主要インパクト】

対 応

2 度シナリオにおける主要インパクト
気候変動に関わる変化

原料調達コストへの影響

包材のカーボンプライシング

優先度の高い主要インパクトへの対応

明治グループへの影響

具体的な影響

自社電力購入金額

明治グループへの影響度と発生可能性の度合いにより主要インパクトの優先度を明確化

リスク

4 度シナリオにおける主要インパクト※1

自社水質悪化による水調達コスト

グループTCFD会議

明治ホールディングス（株）、（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、
ＫＭバイオロジクス（株）の各関係部署シナリオ（戦略）分析結果

物理
リスク

自社燃料コスト

グループサステナビリティ事務局会議

参画し、気候変動の影響をグループ全体の重大なリスクとして捉え対応できる体制を構築しました。

カカオ豆
調達コスト

グループサステナビリティ委員会

生乳・乳原料のカーボンプライシング

小役会へ報告し、取締役会が監督しています。2021 年度からは、サプライチェーンの
洪水被害

高

中

経営会議

中

自社カーボン
プライシング

明治グループに与える影響度

対応策を検討しています。その結果を経営会議で審議し、取締

生乳・乳原料
調達コスト

小

取締役会

発生する可能性

低自社洪水被害中「グループ TCFD 会議」で長期的な気候変動リスク・機会と気候変動に関わるサステナビリティ推進体制

高大

TCFD 提言に沿った分析を進めています。

明治グループに与える影響度「TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）」へ賛同し、ガバナンスとリスク管理

中大明治グループは、2019 年度に2 度シナリオにおける主要リスクマトリックス

発生する可能性低Contents

対 応

CO2 排出量削減への対応気温や雨量などの変化により生乳、乳原料、カカオ豆など原料の収量減少や暑熱対策実施などにより調達コストへの影響を懸念
●
●
●

●
●

高付加価値化を推進し市場での競争力向上

2 度シナリオ

原材料へのカーボンプライシングの導入を想定商品ポートフォリオの最適化

明治グループ独自の取り組み（メイジ・カカオ・サポートやメイジ・デイリー・アドバイザリー）により、生産者との関係を強化し、原料の安定調達につなげる
低炭素酪農の研究

低炭素酪農実現に向けて酪農家との連携
明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

47

サステナビリティと経営基盤

明治グループのサステナビリティ

こころとからだの健康に貢献

食育活動の推進とオンライン食育について事業を通して人々の健康に貢献していくことは、明治グループが掲げる大きな使命の一つです。

「小中学校出前授業」は延べ 1 万校、受講生徒数 100 万人突破！

赤ちゃんからお年寄りまであらゆる世代の皆さまへ向けて、（株）明治の食育活動は、2005 年の食育基本法制定を契機に 2006 年より開誰もが「こころ」も「からだ」も豊かで健やかに過ごせる社会を実現するべく、始しました。 乳・カカオ豆などを題材として、生産者の苦労や製造工程、栄養

さまざまな情報や啓発活動を通して健康価値を提供しています。

健康・栄養
社会課題

価などへの理解を促す取り組みです。食に対する魅力や感謝の気持ちを醸成し、食への理解を通して「お客さまのこころとからだの健康に貢献する」ことを目指

マテリアリティ項目

主に貢献するました。 オンラインでのセミナー開催は、感染症拡大防止とともにいままでセミ後、さらに内容を充実させ、子どもから大人まで幅広い世代の方々に向けて、拡大する中国のヨーグルト市場（ユーロモニターインターナショナル社
Passport より引用）（億円）

14,187

中国では、2016 年に発表された「健康中国 2030 計画」のもと、国民の健康2015

38,12625,468

2020

2025

［予想］

※ 1 元＝16.9 円 で 換 算（2021 年 6 月末時点）

開発途上国では低栄養の問題に直面しています。 明治グループは、栄養改善に取り組む国際協力機構

がる取り組みをグローバルで展開しています。

ベトナムにおける女子労働者の栄養改善事業

2030 年までに 65 万人の女子工場労働者に栄養教育を実施

れは、（株）明治の栄養士が工場で働く女性従業員に向けて栄養教育を行い、リンコス無錫蘇寧プラザ店（株式会社
マルエツ）のプロビオヨーグルト売場

栄養強化ミルクの提供を通して栄養状態を改善してもらうことを目的としたものです。これまで、日系大手メーカー 2 社の工場で栄養改善セミナーを複数回実施し、あわせて 370 人の女性従業員の方々が受講しました。

（株）明治の栄養士による栄養改善セミナー

ハノイ医科大学の協力を得て栄養調査を実施し、栄養教育と食事の指導にロバイオティクス※3 ヨーグルト市場の創造に取り組みます。スローガンは「创享

よって、血中の鉄や亜鉛、カルシウムの増加などの改善効果が認められています。

酸奶新理念（ヨーグルトの新しい理念をつくる）」です。「乳酸菌の特徴でヨーグ

この成果は、2020 年 11 月に開催されたハノイ医科大学 60 周年国際シンポジ

ルトを選ぶ」という新たな習慣を広め、中国のお客さまの健康な食生活に貢献

ウムにて、同大学の Nguyen Thuy Linh 医師によって発表されました。 今後、

していきます。

48 サステナビリティと経営基盤

開発途上国における栄養改善

決に貢献するべく「女子工場労働者の栄養改善事業」に取り組んでいます。こ「胃で働く乳酸菌」※2 がキャッチコピーの乳酸菌です。
菌」※1、LG21 乳酸菌は、※1 「強さ」とは、健やかな生活を送りたい、という前向きな想いを表しています※2 胃で生き残る力が強く、胃での増殖性が高いという特徴を「働く」と表現しています※3 プロバイオティクスとは、抗生物質（アンチバイオティクス）に対比する言葉で、健康に好影響を与える生きた微生物を含む食品、菌体成分と定義されます

社会課題

妊産婦や授乳婦、労働者の栄養改善に課題を抱えています。こうした課題の解「強さひきだす乳酸
ました。それらの研究のなかで選び抜かれた R-1 乳酸菌は、国でも、こうした乳酸菌の特徴を科学的な根拠を背景に普及啓発することで、プ活動を広げていきたいと考えています。

※ 札幌・仙台・東京・名古屋・大阪・広島・福岡

近年、ベトナムでは女性の栄養不足が社会問題となっています。 なかでも、私たちは、長年にわたる乳酸菌研究の結果、数多くの研究成果を蓄積してきルトLG21」を通して、日本のお客さまの健康な食生活に貢献してきました。 中オンラインによる食育セミナー。 エリア拡大など、新しい可能性を切り開くことになった（JICA）と協力し、栄養情報の発信や商品の普及を通して食生活への意識向上を図るなど、課題解決につな

R-1 とLG21、それぞれ特徴ある乳酸菌による普及啓発を実施「明治プロビオヨーグ
これらの乳酸菌を使用した「明治プロビオヨーグルトR-1」

1 万校 受講生徒数 100 万人※いずれも延べ数

食育活動を行っています。 なかでも、小中学校の出前授業は 2006 年から開始

ナーに参加いただけなかった離島など、エリアの拡大にもつながりました。 今より生産・販売を行っています。 現在では、安全・安心・高品質のイメージがとして、乳酸菌への注目も高まってきています。

2006～2020 年度累計

約

また、2020 年度はコロナ禍のなか、オンラインによる食育セミナーを開始し中国での乳酸菌を通した健康な食生活への貢献

しています。さらに、自らが持つ健康課題に対しての手軽で継続できる解決策●

は好評を得ています。

めています。

増進が図られています。その健康意識の高まりを受けてヨーグルト市場も拡大

2020 年度

775 校 受講生徒数 77,403 人

注目されている「健康経営」をテーマに企業様従業員を対象としたプログラム提供に取り組んでいます。さらに、あらゆる世代へ向けて食生活や食文化について情報発信を行い、啓発に努浸透し、上海を中心とする華東エリアの幅広いお客さまに支持されています。

●「シニア向け」など幅広い世代に向けたセミナーを開催しています。 特に、最近栄養に関する明治グループ独自の研究や設計技術を活かし、お客さまの健康に貢献する新たな商品の開発・LG21」を2021 年 4 月から海外で初となる中国で販売を開始しました。
中国の牛乳・ヨーグルト事業は、日本で培った技術や知見を活かして 2013 年【 小中学校出前授業実績 】

また、近年では各世代に合わせたプログラムを用意して、「高校・大学」「企業」

健康な食生活への貢献「明治プロビオヨーグルト
明治グループは、「明治プロビオヨーグルトR-1」

本社と全国 7 拠点※に食育活動専門組織を設置し、約 60 人の食育担当者が取り組みの進捗は P.82 をご覧ください

し、2020 年度に延べ 1 万校、100 万人を突破しました。

SDGs

健康価値を市場に提案し、新たなヨーグルト文化を創造して活動しています。

Contents

中国で販売開始された「明治プロビオ（左）と「明 治プロビ
ヨーグルトR-1」（右）オヨーグルトLG21」

こうしたエビデンスをもとに栄養改善事業をさらに拡大し、2030 年までに 65 万人の女子工場労働者の方々に栄養教育を行うことを目標としています。

栄 養 改 善 セミナ ーとともに、栄養強化
ミルク「MEILIFE（メ
イライフ）
」の提供を
実施

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

49

明治グループのサステナビリティ
社会課題

サステナビリティと経営基盤

こころとからだの健康に貢献

Contents

マテリアリティ項目

新興・再興感染症対策

新型コロナウイルス感染症の発生から 1 年以上が経過し、あらためて社会課題としての新興・再興感染症対策の重要性を認識しています。 Meiji Seika ファルマ（株）とＫＭバイオロジクス（株）では、ワクチン

や治療薬の開発・製造・販売を、また、患者さんや医療機関に対しては抗菌薬の適正使用を推進する情報提供活動などを積極的に進めています。

COVID-19 の治療薬開発に関する取り組み
COVID-19 の制御には、ワクチン開発はもちろんですが、検査体制の拡充や有効な治療薬の開発が必要です。
Meiji Seika ファルマ（株）は、検査体制拡充のためのツールである抗原検査キット「チェックMR-COV19」を
2021 年 6 月から販売し、治療薬の開発では、低分子治療薬の開発と治療用抗体の実用化に取り組んでいます。
次世代型イベルメクチン誘導体による画期的治療薬創出と抗ウイルス薬の基盤構築 ※1

COVID -19 のワクチン開発・供給に関する取り組み

COVID-19 では重症化の阻止も大きな課題となっており、安全で効果の高い治療薬の開発が望まれています。2021 年 5 月より Meiji Seika ファルマ（株）

国産の不活化ワクチンの開発を推進

ＫＭバイオロジクス（株）は、長年のワクチン開発を通して培ってきた知見を活かし、国立感染症研究所、東京大学医科学研究所および医薬基盤・健康・栄養研究所と協業して新型コロナウイルス感染症（COVID-19）に対する不活化ワクチン（KD-414） を開発しています。
※1

2021 年 3 月に健康成人および高齢者を対象とした臨床試験を開始し、ワクチンの安全性および免疫原性ＫＭバを検討しています（第 I/II 相臨床試験）。 COVID -19 に対する不活化ワクチンの国内での臨床試験は、

イオロジクス（株）が初となります。

ＫＭバイオロジクス（株）では、COVID-19 と同様にパンデミックを起こす可能性がある新型インフルエンザに対するプロトタイプワクチン の製造販売承認をすでに取得しており、新型インフルエンザ発生時には、迅※2

速にワクチンを製造・供給できる体制を整備しています。 今後、新たなウイルスによるパンデミックが起きる

ことが考えられるため、現在開発を進めている COVID-19 に対する不活化ワクチンでも、プロトタイプワクチ
ンとして製造販売承認申請が可能かを科学的に検討していきます。

日本では、開発が先行する海外製のワクチンが供給されていますが、COVID-19 の早期収束に向け、国産ワクチンの開発は急務です。 国産ワクチンを一日でも早く国内に供給できるよう開発を加速し、人々が安心して暮らせる社会の実現に努めていきます。

※1 大量に培養されたウイルスや細菌からウイルス粒子や細菌の菌体を集めて精製した後、薬剤等を用いて処理をし、感染力や毒力をなくした病原体やその成分で作ったワクチン※2 模擬ワクチン。パンデミック時に必要に応じて製造株を変更することを前提として、パンデミック発生前にワクチン製造のモデルとなるウイルスを用いて、製造・開発されるワクチン

は感染症研究の伝統と実績を有する学校法人北里研究所と、次世代型イベルメ

クチン誘導体による治療薬創出と抗ウイルス薬の基盤構築を目的とした共同研
究開発を開始しました。イベルメクチン誘導体は抗ウイルス作用に加えて、抗炎症作用や免疫調整作用もあり、治療と後遺症の両方に対応できる可能性をもっています。この研究開発を通して、さまざまなウイルス感染症に対する画期的な治療薬を創出することを目指します。

新型コロナウイルス感染症に対する治療用抗体の研究開発 ※2

Meiji Seika ファルマ（株）は、COVID-19 に対する治療用抗体の研究開発にも取り組んでいます。COVID-19 に対して抗体療法は高い効果が期待できると考えられています。COVID-19 に対するヒトモノクローナル抗体※3 を解析し、効果があるものを選び出して治療用抗体を決定し、非臨床試験および臨床試験に用いる治験薬の製造法検討を進める予定です。

Meiji Seika ファルマ（株）社長 小林（左）と大村 智 北里大学特別栄誉教授（右）。 共同
研究開発の記者会見にて※1 国立研究開発法人日本医療研究開発機構（AMED）の医療研究開発革新基盤創成事業に採択されています※2 AMED の「新興・再興感染症に対する革新的医薬品等開発推進研究事業」に採択されています※3 アミノ酸配列が単一の抗体で、一種類の抗原決定基（エピトープ）とだけ反応する抗体

ＫＭバイオロジクス（株）の工場見学・感染症予防啓発活動

学生向けにインフルエンザワクチン製造工程の工場見学を実施

ＫＭバイオロジクス（株）では、学生を対象にインフルエンザワクチン製造工程の工場見学を実施しています。2020 年度は新型コロナウイルス感染拡大により工場見学件数は減少しましたが、感染状況が落ち着いた段階で順次、再開していく予定です。

工場見学ができなくなったことから、小中学校で感染症予防を啓発する出前授業を新たに始めました。

小中学校向けに「健康の大切さ」を伝える出前授業を実施

新型コロナウイルスの感染拡大により、健康意識が高まっています。
ＫＭバイ���� 年 � 月、国内初となる不活化ワクチンの臨床試験を開始

ＫＭバイオロジクス（株）が開発中のCOVID-��に対する不活化ワクチン

国産ワクチンの開発は急務であり、最速での完成を目指して開発が続く

アストラゼネカ社ワクチンの国内供給に関する業務委受託契約締結

Meiji Seika ファルマ（株）とＫＭバイオロジクス（株）は、アストラゼネカ社が国内で製造販売（2021 年

5 月特例承認）する新型コロナウイルスワクチン「バキスゼブリア™ 筋注」 を国内供給するため、業務委受

託契約を締結しました。

※3

同契約に基づきＫＭバイオロジクス（株）は、2021 年 3 月にアストラゼネカ社からワクチン原液の供給を受け、製剤化を担いました。Meiji Seika ファルマ（株）は、8 月より自らが保有するワクチン流通・供給体制を活用し、国内におけるアストラゼネカ社ワクチンの保管・配送・安全性情報の収集の業務を開始しました。

※3 アストラゼネカ社と英オックスフォード大学による共同開発ワクチン

50 サステナビリティと経営基盤

オロジクス（株）は、「健康の大切さ」を伝える出前授業を行っています。 免疫の基礎知識や感染症予防の方法を分かりやすく伝えることで、感染症に対する知
識と意識を高め、感染症予防を啓発することが目的です。 2020 年度は、熊本

県内の小学校 5 校、中学校 1 校で実施しました（受講生徒数延 べ 2,232 人）。

受講した生徒たちからは「新型コロナに負けないよう、手洗いやワクチンなど予防をしっかりしたいと思いました」などの感想が寄せられました。 先生方からは「教員では教えられないくらい充実した内容で、本当にありがたかった」というご意見をいただいています。

新型コロナウイルス感染症に限らず、いつどんな新しい感染症によるパンデ

ミックが起こるか分かりません。そのためにも、一人一人が感染症に対する知識と適切な予防策を身に付けていることが必要です。 私たちはこの活動をさらＫＭバイオロジクス（株）社員による出前授業。
コロナ禍ではオンライン形式で実施に広げて、健康で豊かな未来の実現に貢献していきます。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

51

サステナビリティと経営基盤

明治グループのサステナビリティ

環境との調和太陽光発電など再生可能エネルギー設備を導入・活用

太陽光発電をはじめ再生可能エネルギー設備を導入・活用して CO2 排出量

明治グループは、自らの事業が豊かな自然の恵みの上に成り立っていることを認識し、削減を進めています。すでに国内外の 10 拠点において太陽光発電設備を導入

持続可能な社会の実現に貢献していきます。

しています。東海明治（株）では、2021 年 3 月に太陽光発電設備を導入（設備明治グループ環境ポリシーを策定し、事業活動から生じる環境負荷の低減を図るとともに、

容量 262kW）し、今後年間約 190 t - CO2 排出量を削減する予定です。また、

環境との調和や自然との共生に努めた企業経営を実践しています。

使用電力の約 7 ％（約 25 万 kWh ／年・2020 年度実績）を太陽光発電とした

明治油脂（株）は、北大阪商工会議所より「環境改善特別賞」を受賞しました。

マテリアリティ項目

脱炭素社会
社会課題

循環型社会
社会課題

ガス排出量を実質ゼロにします（カーボンニュートラル）」という目標を掲げています。 国際的なイニシアチブ

明治グループは事業活動のあらゆる段階で省エネルギーに努めています。 2020 年度の実績として、2015 年度比で約24.1% の CO2 排出量を削減しました（Scope1, 2）。生産現場において高効率設備の導入を継続的に進め、例えば、2021
年 4 月から稼働を開始した北海道の十勝工場でのコージェネ
レーションシステム（出力 3,200kW×2 基）は、開始 1 カ月間
で約 510t の CO2 を削減しました。他方、各事業所でも省エネ
性 能 に 優 れ た「トップラン

ナー制度」対象機器などを導入し、また、設備の運用改善による稼働時間短縮で省エ

ネルギーを図っています。

CO2 排出量

Scope1
Scope2
Scope3

再生可能エネルギーの活用推進

取り組みの進捗は P.82 をご覧ください

海 外9,766 TJ

1,674 TJ

21.5 万 t-CO2
25.4 万 t-CO2
294.9 万 t-CO2 ※2.4 万t-CO2
7.0 万t-CO2
18.7 万t-CO2※ うちカテゴリ1 226.1 万t - CO 2

（国内）集計対象範囲は P.85 に記載しています。
エネルギー使用量は、「エネルギーの使用の合理化等に関する法律」（省エネ法）に基づき算定しています。
Scope1, 2 は「地球温暖化対策の推進に関する法律」に基づき算定しています。
Scope3 はサプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイ
ドラインに基づき算出しています。

Scope3 集計対象カテゴリ：1. 購入した製品・サービス、2. 資本財、
3.Scope1, 2 に含まれない燃料及びエネルギー関連活動、
4. 輸送、配送（上流）、5. 事業活動から出る廃棄物、6. 出張、7. 雇用者の通勤、9. 輸送、配送（下流）、12. 販売した製品の廃棄カテゴリ1：食品事業及び医薬品事業に関わる主要原材料、包装用資材（紙、プラス※ サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース（Ver.3.1）（海外）「エネルギーの使
海外生産系 13 工場を集計しています。 エネルギー使用量は、用の合理化等に関する法律」（省エネ法）に基づき算定しています。 Scope1 は「地球温暖化対策の推進に関する法律」に基づく排出係数を利用し、Scope2 は
IEA 、Emissions from Fuel Combustion の排出係数を利用しています。
の付された数値は第三者保証を受けています。

主要 3 事業所で再生可能エネルギー由来電力を利用

明治グループでは、2050 年までに自社拠点での総使用電力量に占める再生可能エネルギー比率を 100％にする目標を掲げています。現状では、国内外の 3 事業所を対象に実施（右表）。今後も目標の達成に向けて、創エネルギー活動とともに再生可能エネルギー由来電力の利用も拡大していきます。
52 サステナビリティと経営基盤

染の問題解決に向けての取り組みを強化しています。

チック、段ボール、スチール、アルミ、ビン）の購入金額に排出原単位※を乗じて算出。

（株）明 治 十 勝 工 場 コ ージェネレー
ションシステム

対象事業所

事業所名

愛知工場

メドライクリミテッド
メドライク plc

環境負荷の低減ては、2020 年 6 月に「明治グループプラスチック資源循環ポリシー」を制定し、プラスチックごみによる海洋汚2020 年度 エネルギー使用量および CO2 排出量
エネルギー使用量

SDGs

事業活動における環境負荷を限りなくゼロにすることにチャレンジしています。 特にプラスチック資源につい実行に向けて、早期の SBT（Science Based Target）の認定取得を目指しています。

国 内

主に貢献する限りある自然資本を有効に活用するために、明治グループは「サーキュラーエコノミー」の考え方に基づき、「RE100」への加盟を予定しており、今後さらに再生可能エネルギーの活用を推進していきます。また、着実な

高効率設備を導入し、省エネルギーを実現

ラーなどの燃料として使用する取り組みも行っています。

SDGs

私たちは、明治グループ長期環境ビジョンで「2050 年までに、サプライチェーン全体で CO2 などの温室効果

取り組みの進捗は P.82 をご覧ください

東海明治（株）の太陽光発電設備

その他、一部の工場ではメタン発酵処理法により排出されるメタンガスをボイ主に貢献するCO2 排出量の削減

省エネルギー対策

Contents

プラスチック使用量削減に向けて容器やストローなどをバイオマスプラスチックへ取り組みの進捗は P.83 をご覧ください

明治グループは、2020 年 6 月に「明治グループプラスチック資源循環ポリシー」を新たに制定しました。このポリシーに則り、2030 年度までに容器包装などのプラスチック

使用量を 25％以上削減する目標（2017 年度比）を定めました。環境配慮設計に基づき、可能な限りプラスチック使用量を削減できるように商品設計を見直しています。今後はバイオマスプラスチックの活用も進めていきます。すでに「ザバス」シリーズのプラスチッ
クカップを 2021 年 1 月製造分から順次、環境に配慮したバイオマスプラスチック配合容器に切り替えています。さらに、年間約 6.5 億本使用しているストローも、2021 年 2 月より順次、バイオマスプラスチックを配合したストローに切り替えています。

食品ロス削減の取り組み
賞味期限の年月表示化や延長により食品ロスを削減

ストロー付き飲料商品 一例

取り組みの進捗は P.83 をご覧ください

明治グループは、市販商品 120 品目以上を対象に 2020 年 2 月より賞味期限表示を「年月日」から「年月」へと順次変更しています。 製造・配送・販売が連携して、サプ

ライチェーン全体での食品ロスの削減が期待できます。さらに、品質への影響がない

ことが確認できた商品は、賞味期限を延長しています。 最近では「明治ほほえみ らく

らくミルク」の賞味期限を 14 カ月から 18 カ月に延長しました。また、国連 WFP※協会
所在地

日本

インド

イギリス

の「ゼロハンガーチャレンジ 食品ロス×飢餓ゼロ」に協賛するなど、食品ロス削減を目指す団体との協働も積極的に図っています。

「明治ほほえみ らくらくミルク」※ World Food Programme（国際連合世界食糧計画）

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

53

明治グループのサステナビリティ

サステナビリティと経営基盤

環境との調和マテリアリティ項目

水資源
社会課題

水資源の確保

人口増加や経済成長に伴い、世界の水需要は急速に増大しています。 明治グループは、水資源の確保を重要な社会課題の一つと認識しています。 水資源は私たちの事業活動に不可欠であり、その効率的な利用や適正な排水管理などに取り組んでいます。 明治グループでは、2020 年 9 月に「明治グループ水資源ポリシー」を制定。2050 年までに水使用量を売上高原単位で半減し、「ウォーターニュートラル※」の実現を目指しています。

生物多様性

主に貢献する

SDGs

2020 年度水使用量
国 内

20,513

千㎥

社会課題

とって生物多様性の損失は重大な社会課題です。そこでサプライチェーン全体

海外

1,382

（国内）
集計対象範囲は P.85 に記載しています。
の付された数値は第三者保証を受けています。

千㎥

（海外）
海外生産系 13 工場を集計しています。

各工場で水のリデュース／リユースを推進

海外を含む明治グループ全体での水使用量（売上高原単位）を 2030 年度までに 20％以上、さらに 2050

年までには 50％以上削減する目標（2017 年度比）を設定しています。2020 年度実績として、水のリデュー

ス／リユースの推進により 2017 年度比での売上高原単位を 5.3% 削減しました。リデュースの一例として、培養工程で使用するプロセスエアー用除湿装置の内部冷却コイルに使用する水量の最適化を実施し、450 千㎥／年の井戸水の揚水量（約 17％相当）の削減を達成できる見込みです（Meiji Seika ファルマ（株）岐阜工場）。その他、節水ホースや節水ノズルなどの導入や、雨水のトイレへの活用を図っています。また、リユー

スでは冷却工程で使用した水の循環利用を進めています。

シー」を制定しました。また、生物多様性に関わる社会課題を解決するために「企業と生物多様性イニシアティブ（JBIB）」に参画し、メンバー企業と協力して取り組みを進めています。

明治グループ所有地における生物多様性リスク評価

そこで明治グループの事業拠点から半径 10km 圏内を IBAT※1 を用いて調査し、事業活動が及ぼす生物多様性リスクを評価しました。その結果、明治グループの生産系事業所は自然保護地域や KBA※2 などの生物多様性重要エリアに近接しており、いくつかのエリアにはレッドリストに掲載の絶滅危惧種が生育していることが分かりました。現時点では、私たちの事業が直接生物多様性を毀損するような事例は確認されていません。

この評価をもとに、さらに自然との共生を図っていきます。

※1 Integrated Biodiversity Assessment Tool（生物多様性リスク測定ツール）※2 Key Biodiversity Area

明治グループ所有地における活動

二次的な樹林であり、里山的な自然環境が保たれている箇所、国や県のレッドリ

発酵処理施設を導入し、二段階で処理しています。PT. メイジ・インドネシア・ファーマストに掲載されているキンランやギンランの群生、ヤマトタマムシなど希少な野PT. メイジ・インドネシア・ファーマシューティ

カル・インダストリーズ 活性汚泥処理システム

洪水に対する取り組み

BCP の策定や水害対策の設備導入を順次展開

生動植物種が確認できました。豊かな生態系が保たれており、地域の緑の回廊としての重要なビオトープであることも分かりました。今後は一部の荒れた植林

地の回復を図り、生物多様性を向上していきます。さらに、地域社会とも連携し環境に配慮した調達活動により生物多様性を保全ごとに水リスクを考慮した BCP※の策定を進めています。ハード面では、リスク発生によ「くまもと こもれびの森」
で確認されたギンランて生態系に関わる課題解決につなげていきます。

サプライチェーンにおける活動

洪水リスクには、ソフト・ハードの両面から対策を立てています。ソフト面では、拠点取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

明治グループでは、主要な原材料であるカカオ豆・パーム油・紙で人権や環境に配慮した調達を行い、る想定被害額を算出し、被害額が大きいと思われる拠点から順次必要な施策を行ってい
設、空調室外機の予備基板導入、各エリアの浸水対応手順書作成などを推進し、水害対

生物多様性が毀損される主たる原因は人間活動であり、なかでも企業活動が大きな影響を与えています。

「くまもと こもれびの森」は2020 年から自然環境を調査しました。その結果、で排水処理を実施しています。排水負荷の大きな廃液は通常の排水工程に加え、メタンます。すでに小田原工場でボックスウォール（仮設止水板）の導入や変電所防水堤の新取り組みの進捗は P.83 をご覧ください

菊池研究所敷地内の「明治グループ自然保全区 くまもと こもれびの森」で、排水の水質管理は、各国の法令よりも厳しい自主管理基準を設定し、活性汚泥処理法

管理基準を順守しています。

「事業活動と生物多様性の関係性」の図については
WEB サイトをご覧ください

明治グループ所有地の生物多様性を保全するため、ＫＭバイオロジクス（株）

厳格な自主管理基準に沿って排水処理

シューティカル・インダストリーズでは、処理設備の増強などに積極的に投資して、排水SDGs

生物多様性向上を図るための自然環境調査を実施

排水の水質に関する取り組み

策の総合訓練を実施しています。

の生物多様性が保全されるよう、2020 年 10 月に「生物多様性保全活動ポリ

生物多様性の重要保護エリアで調査・評価
取り組みの進捗は P.83 をご覧ください

主に貢献する

地域生態系の保護

明治グループの事業は、豊かな自然の営みの上に成り立っており、私たちに※ 水資源の涵養活動により、製品原料として使用する量と同等量の水を自然に還元する取り組み

水の効率的使用に関する取り組み

Contents

Meiji Seika ファルマ（株）小 田 原 工
場での仮設止水板の設置訓練の様子

生物多様性の保全に寄与しています。
「持続可能な調達活動（P.60）」に関連情報※ Business Continuity Plan（事業継続計画）

54 サステナビリティと経営基盤

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

55

サステナビリティと経営基盤

明治グループのサステナビリティ

豊かな社会づくり

INTERVIEW｜DIAMOND プロジェクトについて

DIAMOND のように（株）明治の従業員一人一人に輝いてほしい

明治グループは、人々の「食と健康」に関わる事業を展開しており、その責任の重さを認識し、私は約 10 年ぶりに異動で古巣の人事部に戻ってきました。そこで感じたことは、（株）

企業として健全に発展していくことで社会への責務を果たしていきます。

明治には優秀な従業員がたくさんいるのに、その力を十分引き出せていないのではないか

事業活動に関わるステークホルダーの人権を尊重し、各国・地域の法令遵守はもとより、ということでした。 D&I※1 担当として、会社の課題を洗い出したところ、女性活躍、チャレン

文化や慣習を重んじて事業を営みます。また、良き企業市民として地域社会との交流を深め、ジド（障がい者）、シニア、LGBTQ+、外国人人財に対する取り組みが十分ではないことが広く社会貢献に取り組んでいきます。

分かりました。 同時期にオリンピック・パラリンピック推進部でも東京 2020 大会終了後

マテリアリティ項目

人 材
社会課題

主に貢献する※ 1 Diversity & Inclusion の略※ 2 Diversity & Inclusion Activities ～ Meiji ’ s Open & New Directions ～ の頭文字
※ 3 Volatility（変動性）・ Uncertainty（不確実性）・ Complexity（複雑性）・ Ambiguity（曖昧性）の頭文字

社会課題するために、明治ホールディングス（株）にグループ人事戦略部を新設しました。事業最適の視点だけではな

健康経営を推進し、従業員の健康を成長の原動力に経営課題としての従業員エンゲージメント向上

働き方の多様化などによって労働市場の価値観が変化しており、これからの会社と従「健康にアイデアを」を掲げる企業として、従業員の健康に責任を業員は自律的に「選び、選ばれる関係」であることが望まれています。こうした状況下「健康にアイデアを」を体現する企業グループとして成長し続けるための原動力は、従業員の “こころとかで持続的な成長を果たすには、従業員が会社の目指す姿を理解・共感し、意欲的に仕らだの健康” です。 明治グループは、健康経営推進の取り組み方針として「明治グループ健康経営宣言」を事に打ち込める状況をつくることが不可欠です。「2023 中期経営計画」では、従業員

エンゲージメントスコア※を掲げました。経営層からのビジョンの発信強化や、職場ミー

ティングでの対話促進などにより、会社と従業員が一体となって成長を志向する風土づ

職 場ミーティングの 実 施 風 景（Meiji
Seika ファルマ（株）総務部）

くりを推進していきます。また、従業員のエンゲージメント状況を把握し、早期に改善
活動につなげるために年 1 回エンゲージメントサーベイを実施します。

※ 従業員の会社への共感指数

女性活躍、チャレンジド（障がい者）、シニア、LGBTQ+、外国人人財の取り組み

を重点領域とし、実現に向けたさまざまな施策を企画実行しています。

※ Diversity & Inclusion Activities ～ Meiji ’s Open & New Directions ～働きやすい職場づくり

けて、健康経営の推進、働き方改革の促進、労働安全衛生の強化などに取り組んでいます。

を推進し、中長期的な企業価値の向上につなげていきます。

エンゲージメントを重要な経営課題の一つに据え、役員報酬とも連動する目標値として「DIAMOND プロジェクト」の立ち上げ
メンバーとともに従業員が健康でいきいきと働ける環境を整えることは、企業の責任であると考えています。その実現に向く、グループ経営視点での人材の採用と育成、要員の配置、従業員エンゲージメント向上のための風土改革（株）明治では、2021 年 4 月から「DIAMOND プロジェクト」を展開しています。

株式会社 明治人事部人事グループ

多様な人財を活かせる企業文化を構築することで、多様なステークホルダーの声にお応えするイノベーション創出につながると考えています。

「明治グループ 2026 ビジョン」実現に向けて、グループの重要な経営資源である人的資源を最大限活用※

末吉 さやかVUCA※3 やニューノーマルといった言葉に象徴されるように、お客さまや社会の価値観が多様化しています。この「DIAMONDプロジェクト」を通じて、社内の同質化から脱却し、

2021 年 4 月グループ人事戦略部を新設が融合して価値を創造することが企業競争力向上に不可欠です。そのために、

プロジェクト名である DIAMOND※2 には、さまざまな想いが込められています。 従業員ストーリーも重ね合わせています。

持続的成長に向けて、グループ人材を活性化です。 性別や年齢、言語、価値観など一人一人の多様性を尊重し、多様な人財署にご協力いただきD&I 推進のためのプロジェクトを立ち上げました。

世界中どこででもキラキラと輝き、活躍できるのです。また、小さなダイヤもまとまると大ループの持続的成長につながります。そのための人材育成や職場環境の整備に力を入れています。

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進は、明治グループにとって重要な課題

その推進は組織の垣根を越え、会社として取り組むべき課題であると強く思い、関係各部

きな輝きを放つように、多様な人財の融合によって大きなイノベーションが生まれるという多様性の尊重と人材育成

一人一人の個性発揮による企業力向上の取り組みのレガシーとして、D&I を企業文化として根付かせる活動を進めていることを聞きました。

一人一人は磨けば光る原石であり、宝であり、磨かれることでそれぞれの才能が開花し、SDGs

組織と個人の多様性を尊重し、従業員一人一人がスキルと能力を最大限に発揮していくことが、明治グ56 サステナビリティと経営基盤

Contents

DIAMOND プロジェクト

外国人

女性活躍
チャレンジド全従業員（グローバル人財）（障がい者） （価値観・経験・スキル）

シニア

LGBTQ＋

制定し、会社と健康保険組合で構成する「健康経営推進委員会」を設置しています。この委員会での議論を通して、健康経営の重点目標や取り組みを決定、推進しています。

従業員の健康に対する継続的 な取り組みが評価され、明治ホールディングス（株）、（株）明治、Meiji「健康経営優良法人認定制度（経済産業省）」に基づく、健康経営優良法人（ホワイ
Seika ファルマ（株）は、ＫＭバイオロジクス（株）も 2021 年に健康経営
ト500）に 2017 年から 5 年連続で認定されています。また、優良法人（ホワイト500）に認定されました。
WEB

明治グループ健康経営宣言「At a Glance（P.7）」に関連情報

健康課題と重点目標

健 康 経 営の重 点 目 標 を定 めて取り組 みを行っています。また、重点目標を掲げることで、従業員の健康経営に対する理解促進・意識改
革につなげています。

【 主な重点目標と実績 】●●●

定期健康診断受診率

100 ％（2017～2020 年度まで 4 年連続達成）
2 次健康診断対象者カバー率 100 ％維持（2019・2020 年度まで 2 年連続達成）

運動習慣定着のためのウォーキングキャンペーン参加率を2023 年度までに 70 %（2020 年度実績は 59.8％）

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

57

明治グループのサステナビリティ

豊かな社会づくり社 会
社会課題

サステナビリティと経営基盤

マテリアリティ項目

海外における人権の取り組み

主に貢献する

SDGs

現代奴隷法に基づく声明文を公表

人権の尊重

基本的人権の尊重は、企業が必ず果たすべき責務であり、明治グループはすべてのステークホルダーの人権に配慮して事業を営んでいます。

明治グループは「企業行動憲章」で人権の尊重を掲げ、すべての人は生まれながらにして自由であり、かつ、尊厳と権利は平等であることを強く認識して企業活動を営んでいます。2019 年 7月にグループ人権会議を立ち上げ、人権デュー・ディリジェンスを推進しています。各種分科会では優先度の高い人権課題に対し、現状把握から是正に向けた取り組みを行っています。これらの活動は年 2 回開催される「グループサステナビリティ委員会」に報告し、適宜、経営会議および取締役会で審議して経営と連動させています。今後も、人権尊重の取り組みをグループ全体でいっそう推進し、その責務を果たしていきます。

従業員への人権教育の推進

e-learning を通してグループ全従業員に人権ポリシーを周知

明治グループは 2020 年 8 月に、自社の事業活動およびサプライチェーンにおける明治グループの人権尊重の取り組みを記載した声明を発表しました。これは、現代の奴隷制を防止することを目的として英国で制定された「現代奴隷法（Modern Slavery Act 2015）※1」に基づいたものです。

また 2020 年度は、国内の事業会社および海外の主要なグループ会社を対象に、COVID-19 と人権に関する

簡易アセスメントを実施しました。これにより、現代奴隷法に関する英国政府の要請を踏まえて、COVID-19

明治グループの人権尊重への取り組みと推進体制
グループ人権会議で課題を把握し、事業活動に反映の影響下での現代奴隷のリスクを評価しました。各国で感染者が発生する中、従業員の健康と安全を確保するための労働環境の整備やプライバシー確保を含む感染者への対応、サプライヤーに関するリスクの把握など必要な対策がとられていることを確認しました。

これまでの取り組み
2016 年
2019 年
2020 年・明治グループ人権方針制定

・国連グローバル・コンパクト加盟
・グループ人権会議を設置し、人権デュー・ディリジェンスを開始

・明治グループ人権ポリシー改訂
・明治グループサプライヤー行動規範制定・主要サプライヤーに対する
サステナブル調達アンケート開始
・英国現代奴隷法声明文の公表

2021 年度は EcoVadis※2 社の評価システムを活用して、より包括的な視点で主要な海外グループ会社のサステナビリティ評価を実施する予定です。さらに、各グループ会社のサプライヤー評価も順次実施していきます。
※1

PDF

Modern Slavery Act Transparency Statement 2019
現代奴隷法の透明性に関する声明 2019（和訳）※2 サプライチェーンにおけるサステナビリティの評価機関

責任あるサプライチェーン構築に向けた取り組み

取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

サプライヤーと対話を重ね、持続可能な調達活動を追求

昨今、企業は「公正かつ自由な競争ならびに適正な取引、責任ある調達を行う」ことが国際的に求められています。明治グループも自社のみならずサプライチェーン全体で児童労働や強制労働、環境破壊などの社会
取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

国内外のグループ会社の従業員も対象に人権教育を実施し、明治グループ人権ポリシーの周知や日常業務での人権リスクに対する意識向上を図っていきます。

課題に取り組み、社会的責任を果たしていきます。この実現のために、2020 年 6 月に「明治グループサプラ

イヤー行動規範」を制定しました。本規範は、「明治グループ調達ポリシー」に基づき、「持続可能な調達活動」の実現に向けて目指すべき姿を示したものです。法令遵守、公正性・透明性、腐敗防止などを常に意識し、取引先と連携して人権や環境などの社会的責任にも配慮しています。また、2020 年 10 月からは明治グルー2020 年度は国内の従業員約 9,000 人に対して「ビジネスと人権」に関する e-learning を実施しました。2021 年度からはプが取引している一次サプライヤーを対象に「サステナブル調達アンケート」を開始し、サプライチェーン上に「人権」に関して多角的に学 べる機会を用意。
左は自社作成資料の一部

外国人労働者に関する取り組み
国内直系工場における外国人労働者の把握

2020 年 2 月に（株）明治および Meiji Seika ファルマ（株）の国内直系工場と研究所で外国人労働者の有無と就労状況に関するアンケートを実施しました。その結果、直接雇用の外国人労働者の雇用契約や労務管理は問題がないことを確認しました。今後は外国人労働者を派遣受け入れしている 12 事業所で、労働者のある人権や環境に関する課題の有無について把握を進めています。万一課題がある場合には、取引先と明治グループとで連携・協力し、改善に取り組んでいきます。

2021 年 4 月から、アンケート分析結果を取引先へフィードバックしています。改善が必要な項目がある場

合には、連携・対話を進め課題解決に努める考えです。また、アンケートを通して取引先との対話の範囲を拡大し、より強固な責任あるサプライチェーンの構築に努めていきます。

2020 年度の取り組み
2020 年 6 月

2020 年 10 月

日本語習熟度、技能実習生の有無、業務内容・指揮命令系統の詳細を確認する予定です。

2019 年度に実施した外国人労働者に関するアンケート結果に基づき、外国人労働者を雇用しているグルー
プ会社へのヒアリングを進めています。2020 年度は COVID-19 の影響でヒアリング実施は 1 社のみでしたが、2021 年度にはさらに 6 社のヒアリングをWEB 会議方式も活用しながら実施する計画です。

明治グループサプライヤー行動規範の制定（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、ＫＭバイオロジクス（株）の取引先 563 社への行動規範冊子配布

サステナブル調達アンケート実施に向けたサプライヤー説明会開催（参加企業：74 社）（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）、ＫＭバイオロジクス（株）の取引先 74 社に対しサステナブル調達アンケートを実施【 サステナブル調達アンケート実施企業内訳 】

国内グループ会社へのフォローヒアリング実施

58 サステナビリティと経営基盤

Contents

EcoVadis 社アンケート回答企業：35 社
明治オリジナルアンケート回答企業：

39 社

2021 年 1～3 月

アンケート回答内容の分析

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

59

サステナビリティと経営基盤

明治グループのサステナビリティ

持続可能な調達活動

生乳の調達

事業活動に必須である原料や材料の調達にあたっては、お客さまに高品質で安全・安心な製品を提供するために「明治グループ調達ポリシー」を制定しています。
この調達ポリシーに基づき、法令遵守や公正・透明を常に意識し、取引先とともに人権・環境などの社会的責任にも配慮した調達活動を実施しています。

社会課題

SDGs

を支援する独自の取り組みを行っています。さらに、人権や環境に配慮した生乳、カカオ、パーム油、紙の調達とサプライヤー監査を実施しています。

取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

Initiative への加盟によりカカオ生産国における森林減少抑制の活動にも取り組んでいます。また、「2026 年度までにサステナブルカカオ豆※の調達比率を 100 ％へ」とい
うKPI のもと、今後は、特に森林減少抑制や児童労働抑制に配慮して生産されたカカ
オ豆の調達を強化していきます。

（MDA：Meiji Dairy Advisory）に取り組んでいます。

MDA は、農場自らが改善活動を行い、誰もが平等に “やりがい” をもって働ける環境を作り、この活動に携わるすべての人と “共に成長” してい建造した貯水タンク付の井戸※ 農家支援を実施した地域で生産された
カカオ豆

取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

あるべき姿（理念・ビジョン・目標）” について考え、“目標達成に向けて

外国人技能実習生向け勉強会

何をすれば達成できるのか”、“何を確認する必要があるのか” などにつ取り組み実施農場：全国約 50 農場、酪農家訪問回数

累計

948 回

現場立会による改善活動

INTERVIEW｜酪農家に聞きました !

人材育成や飼養管理などで支援を受け、生産性が大いに向上しています
私が代表を務める楠木酪農生産組合は、福岡県直方市に牧場を構え、現在 85 頭ほどの乳牛を飼育しています。 近年、牧場の規模拡大にともない直面している課題が、労働力の確保です。 これは、どの酪農家にも共通している問題だと思います。 当組合でも数年前、人材確保のために外国人技能実習生の受け入れを検討し、明治の酪農部に相談したことが経営支援をいただくきっかけとなりました。

明治グループの方々がチームを組んで担当してくださり、さまざまな取り組みを行いました。 まず、技能実習生を受け入れるにあたって働きやすい環境を整備する 5S 活動 ※を一緒に実行。 また、酪農初心者でも惑わず業務に臨めるよう、搾乳などの手順も標準化しました。 さらに、外国人技能実習生に向けての日本語研修や酪農技術の勉強会も、
明治のスタッフの方々が講師となって定期的に開催いただいています。 一方で、乳牛の飼養管理についても専門的なアドバイスをいただき、仔牛の疾病が減り発育がよくなり

明治グループは「森林認証紙（FSC®、PEFC）および古紙を含む紙原材料の使用率 100％」ました。 こうした支援のおかげで生産性が向上し、明治の九州工場で受け入れる生乳

を KPI として掲げ、取り組みを推進しています。2020 年度は FSC®AWARD に協賛するととの質や量の向上にもつながりました。 結果として、Win - Win の関係を築けています。

。今後はもに（株）明治にて COC 認証※を取得しました（ライセンス番号：FSC®-C159538）※ COC（Chain of Custody）認証とは、加工流通過程の管理で、FM（森林管理）認証を受けた森林から産出された木材やその他適切な森林資源の使用につながる原材料を使用した製品を、適切に管理・加工していることを認証する制度

経営者による
目標発表会

例として、明治グループの専門スタッフが経営者と一緒になって “農場の【 これまでの実績 】

RSPO 認証パーム油への切り替えを進めています。また、2021 年 1 月には「パーム油調達ガイドライン」を改訂し、NDPE 方針への支持（森林破壊ゼロ、泥炭地開発ゼロ、搾取ゼロ）を織り込みました。

60 サステナビリティと経営基盤グループではこの課題を解決するために、酪農家 への経営支援活動

農業の永続的な発展に貢献していきます。

明 治グループは、「2023 年 度までにグローバルで認 証パーム油 への 100 ％ 代 替」を KPI として掲 げ、

海外グループ会社に対象範囲を広げ 100％代替への取り組みを強化していきます。

【 MDA 実施事例 】

この MDA を通して酪農家の経営管理技術の向上を支援し、日本の酪

界カカオ財団）に加盟し、カカオ農家の収入を増やすための支援や Cocoa & Forests

2023 年度までに環境配慮紙への 100％代替を目指す

た。こうした活動を通して、持続可能な生乳の生産を実現していきます。

400 回以上実施および 2023年度までに累計 2,150 回以上実施

年間いて議論しています。

「メイジ・カカオ・サポート」を実施しています。また、World Cocoa Foundation（世紙の調達計画」では meiji 独自の酪農家支援活動に関する KPI を新たに掲げましく「持続可能な酪農経営」を支援する取り組みです。具体的な活動の一

明治グループは、持続可能なカカオ豆生産を実現するために、独自の農家支援活動

RSPO 認証パーム油への 100 ％代替の推進、NDPE 方針に基づく調達を実施

フェアに配慮した調達活動に取り組んでいます。また、「2023 中期経営

酪農家の経営に関する支援活動 MDA（Meiji Dairy Advisory）

国内の酪農業界では生乳生産基盤強化が課題となっています。明治

明治グループでは、自社の事業において重要な原材料である生乳やカカオについて、持続可能な生産活動

パーム油の調達

環境や牛の健康にも配慮した酪農のあり方を支援することも大切な取り

新 KPI

meiji 独自の酪農家支援 Meiji Dairy Advisory について

人権・環境に配慮した原材料調達

サステナブルカカオ豆の調達比率を 100 ％へ

明治グループは、牛乳生産に関しておいしさの追求はもちろんのこと、調達ガイドライン」に基づき、取引先と協働で人権・環境、アニマルウェル

主に貢献する

カカオの調達生乳調達に対する考え方

組みの一つと考えています。「明治グループ調達ポリシー」および「生乳マテリアリティ項目

調 達Contents

今後、さらに組織が拡大した際には、牧場マネジメントに関する支援も期待しています。
明治の方々と協業することでさまざまな知見を蓄え、課題を自ら解決できる力を養うこ

FSC ®N002711とができました。 今後は、これらの成果を地域の酪農家の方々と共有し、酪農業全体の発展に貢献できればと考えています。

松野 竜大 さま

楠木酪農生産組合（福岡県）
組合長

写真左から松野竜大さま、由香さまご夫婦。
外国人技能実習生の皆さま（右前列の 5 名）および牧場の従業員様（右後列の 2 名）
※ 整理（Seiri）
・整頓（Seiton）
・
清掃（Seisou）
・清潔（Seiketsu）
・
しつけ（Shitsuke）による改善活動

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

61

コーポレート・ガバナンス

役員一覧（2021年6月29日現在）

4

1 川村 和夫 Kazuo Kawamura
代表取締役社長

CEO ※1

経営企画部・グループ人事戦略部・
価値共創センター管掌
重要な兼職状況（株）明治取締役
Meiji Seika ファルマ（株）取締役
一般社団法人 J ミルク会長
食品産業中央協議会会長

4 塩﨑 浩一郎 Koichiro Shiozaki
取締役専務執行役員

CFO ※3

経営管理部・リスクマネジメント部管掌
重要な兼職状況

Meiji Seika ファルマ（株）取締役

ＫＭバイオロジクス（株）取締役

7

8

9

3

2 小林 大吉郎 Daikichiro Kobayashi
取締役執行役員
COO ※2（医薬品セグメント）

重要な兼職状況

Meiji Seika ファルマ（株）代表取締役社長

ＫＭバイオロジクス（株）代表取締役会長

5 古田

純 Jun Furuta

取締役専務執行役員

CSO ※4
IR 広報部・サステナビリティ推進部管掌
重要な兼職状況（株）明治取締役

1

3 松田 克也 Katsunari Matsuda
取締役執行役員
COO ※2（食品セグメント）
重要な兼職状況（株）明治代表取締役社長

6 松村 眞理子 Mariko Matsumura
社外取締役

重要な兼職状況

弁護士／真和総合法律事務所（株）アダストリア社外監査役

10

11

12

5

2

7 河田 正也 Masaya Kawata
社外取締役

重要な兼職状況

日清紡ホールディングス（株）代表取締役会長
セントラル硝子（株）社外取締役

10 大野 高敬 Takayoshi Ohno
常勤監査役

Contents

8 久保山 路子 Michiko Kuboyama
社外取締役

6

9 千田 広秋 Hiroaki Chida
常勤監査役

重要な兼職状況（株）三越伊勢丹ホールディングス社外取締役（株）Kids Smile Holdings 社外取締役（株）三井住友銀行社外取締役

11 渡邊

肇 Hajime Watanabe

社外監査役

重要な兼職状況

弁護士／潮見坂綜合法律事務所（株）日立物流社外取締役

12 安藤 まこと Makoto Ando
社外監査役

重要な兼職状況公認会計士／安藤公認会計士共同事務所
日本コンクリート工業（株）社外監査役※1 CEO（Chief Executive Officer）：グループ全体の最高経営責任者として、グループの経営を統括※2 COO（Chief Operating Officer）：食品セグメント・医薬品セグメントの事業執行を統括※3 CFO（Chief Financial Officer）：グループの財務戦略、経営管理を統括※4 CSO（Chief Sustainability Officer）：グループのサステナビリティに関する戦略と活動を統括

62 コーポレート・ガバナンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

63

コーポレート・ガバナンス

取締役・監査役の役割（2021年6月29日現在）
取締役
氏

名

現在の地位・担当

出席状況（2020 年度）
取締役会

取締役
在任年数

所有株式数

川村 和夫

代表取締役社長

CEO

16 /16 回

9年

39,079 株小林 大吉郎

取締役執行役員
COO（医薬品セグメント）

16 /16 回

7年

13,171 株

松田 克也

取締役執行役員
COO（食品セグメント）

16 /16 回

3年

11,396 株

塩﨑 浩一郎

取締役専務執行役員

16 /16 回

6年

12,275 株

古田 純

取締役専務執行役員

CSO

16 /16 回

7年

6,228 株松村 眞理子

社外取締役
独立役員

16 /16 回

3年

365 株

社外

河田 正也
久保山 路子

CFO

社外取締役
独立役員

主な経歴 / 日清紡ホールディングス（株）
元代表取締役社長、代表取締役会長

社外取締役
独立役員

主な経歴 / 元花王（株）
生活者研究部コミュニケーションフェロー

監査役
氏

名

現在の地位・担当

2021 年 6 月就任―

2021 年 6 月就任―

出席状況（2020 年度）

取締役会

監査役会

監査役
在任年数

所有株式数

社外

千田 広秋

常勤監査役

2021 年 6 月就任

3,552 株

大野 高敬

常勤監査役

2021 年 6 月就任

3,021 株

渡邊 肇

社外監査役
独立役員

16 /16 回 15/15 回

8年―

安藤 まこと社外監査役
独立役員

14/16 回 14/15 回

4年

2,029 株

経営戦略

経営戦略

グローバル
ビジネス

グローバル
ビジネス

主な専門性・バックグラウンド

営業
マーケティング

財務会計

人事・労務
人材開発

主な専門性・バックグラウンド

営業
マーケティング

財務会計

人事・労務
人材開発

法 務

法 務

コーポーレート
コミュニケーション

コーポーレート
コミュニケーション

取締役会の諮問機関の委員就任状況
指名委員会

報酬委員会

委員長

委員長

取締役会の諮問機関の委員就任状況
指名委員会

報酬委員会

WEB

64 コーポレート・ガバナンス

Contents

役員紹介

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

65

社外取締役メッセージ

社外監査役メッセージ

消費者としての観点からも
明治グループのガバナンスを監視し、2026 ビジョン達成に貢献します
弁護士（真和総合法律事務所）
社外取締役

松村 眞理子 M a r i k o M a t s u m u r a

私は公認会計士として、上場会社監査や日本法人の海外子会社への会計・管理面の支援に携わり、経済事件捜取締役会から独立した立場の監査役会の一員として、事業

トでは開発・製造受託事業強化に向けた生産能力の増強

ニケーションや、事業現場の視察などを通して絶えず状況

でにはさまざまな困難が考えられます。計画の進捗状況を率直に質問し、議論を深めて適切な判断を導いています。

は、適正な経営判断がなされているかどうかを注視してい子会社の監査役・内部監査部門・会計監査人とのコミュ把握に努めています。取締役会などで腑に落ちないことは処できているかのチェックも重要です。柔軟にリスクマネ

外市場での成長をビジョンの一つとして掲げ、さらなる飛

私は、約 33 年間にわたり、弁護士として、国内外の企業

グローバルでの事業運営で万全なガバナンス体制を構築す
明治グループは、食品と医薬品という人類の生存に不可

フィサー制の導入をはじめグループ経営管理体制の整備なることが喫緊の課題です。

市民や外国人の人権救済申立ての調査や公益通報相談窓口

欠な商品を取り扱う企業として、高度な倫理規範が求めららに、官公庁の審議委員、教育委員などの公務や自治体かや人権問題への取り組みも不可欠です。「明治グループた知見をもとに、企業経営の観点のみならず、明治グループ

経営基盤ビジョンに加えて、サステナビリティビジョンを掲ニターすることが、私に課せられた責務だと考えています。

その確実な実行が必須です。このように充実した検討を経に携わってきました。また、弁護士会では役員を務め、一般の担当、男女共同参画社会の推進活動を行ってきました。さらの相談・訴訟も手がけています。こうした経験から得られの商品の消費者としての観点からもガバナンスを多角的にモれています。したがって、利益の追求のみならず、環境問題

げ、数値目標を設定しています。
「2026 ビジョン」達成には、て、あらゆる分野に目配りのきいたバランスのよい中期計画ています。取締役会では、重要な議題について長時間にわ

個人的には、明治グループにおけるダイバーシティ& イン

たり活発な質疑・意見交換が行われており、実効性の高いを策定できました。

クルージョンの進捗状況を注視しています。
「2026ビジョン」

ものであると評価しています。本年度の取締役会では、明では、女性管理職比率を 10% に引き上げること、障がい者策定に多くの時間を費やしました。
「2020 中期経営計画（以がい者雇用率はすでに達成しているものの、女性管理職比「2023 中計」の目標と達成方法を議論しました。その結果、取締役会で議論していきたいと考えています。

治グループの「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」の下、2020 中 計）」で未 達 成 だった 諸 点 の 原 因 を検 討し、躍を目指しています。子どものころから慣れ親しんできた

中計」は、海外事業拡大の具体的な方向の決定、チーフオ

ど、今後の事業展開の足場を固めた時期でした。

に実際に起きている事象をタイムリーに把握し、適切に対ジメントの体制が構築維持され、機能しているかどうかを常に検証していきます。

監査役に就任して今期で 2 期目に入りました。引き続き、

規律ある経営維持確保の一翼を担い、利益成長とサステナ

ビリティ活動の同時実現達成に向けて、監査役の役割をしっかりと果たしていきます。

2026 ビジョン（以下、2026 ビジョン）」では事業ビジョン、

明治グループの取締役会は、独立社外取締役が 3 分の 1以上、社外監査役に弁護士・公認会計士各 1 名が選任され見守りつつ、計画に修正が必要となる局面が生じたときにげてきました。将来像を描いた「2026 ビジョン」では、海meiji ブランドを世界中の人たちが手にする様子を想像し、温かい気持ちになります。その第 1 ステージである「2020

法務および個人の紛争に関する相談・訴訟、倒産事件処理などです。いずれも長期にわたる設備投資となり、完成まきます。また、現地で起こりうる事態を事前に予測し、さら「選択と集中」がキーワードとなり、事業ポートフォリオの見直しを図りました。また、海外進出を加速する計画であり、北・華南の市場進出に向けての工場建設、医薬品セグメン

明治グループは、100 年の歴史のなかで培われてきた明2018 年に明治ホールディングスの社外取締役に就任し、指名委員会・報酬委員会の委員も務めています。

長を実現するために、大型投資が実行に移されます。食品

セグメントでは中国華東市場への新製品の提供および華見を監査に活かし、明治グループの経営に貢献しています。

Contents

第 2 ステージとなる「2023 中計」では、海外市場での成査機関に所属していた経験も有しています。そこで得た知治らしさを強みとして、経営統合以来目覚ましい成長を遂

66 コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

雇用率を 2.2% 以上とすることを目標に掲げています。障率は現時点で 3.7% にとどまっており、いっそうの改善策を利益成長とサステナビリティの同時実現達成に向けて、経営判断を絶えず注視していきます
公認会計士（安藤公認会計士共同事務所）
社外監査役

安藤 まこと M a k o t o A n d o

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

67

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方営戦略の推進と最適体制の構築および事業会社の経営の明治グループは、「食と健康」に関わる企業グループとし監督としています。一方、事業の執行は事業会社へ適切に委任することで、グループ内で経営の監督と事業の執行て、常に一歩先を行く価値を創り続けることで、持続的なを分担し、取締役をはじめとするグループのガバナンス体

たちは、お客さまの日々の「生活充実」に貢献するために社を採用し、取締役会の監督機能と監査役の監査機能に

成長と中長期的な企業価値の向上を目指しています。私「おいしさ・楽しさ」の世界を拡げ「健康・安心」への期待に応えていきます。

この実現に向けて、持株会社である当社のガバナンスのもとで事業会社がグループの連携を保ちつつ、自律的に経営することをグループ経営の基本的な考え方としています。
この考え方のもと、当社の主な役割をグループ全体の経

コーポレート・ガバナンス体制

明治ホールディングス
（株）
指名委員会

取締役会

取締役 8 名
（うち社外取締役 3 名）

報酬委員会

各 4 名体制社外取締役 3 名
社内取締役 1 名

監査役監査

CEO

グループ戦略会議

経営管理部

リスク
マネジメント部ムページに掲載しています。
WEB

コーポレート・ガバナンス

選任・解任

監査役会

連携

取締役会人数（うち、社外取締役人数）

8 名（社外取締役 3 名、うち女性 2 名）
16 回（2020 年度）
100％（2020 年度）
4 名（社外監査役 2 名、うち女性 1 名）
94％（2020 年度）

監査役

監査役人数（うち、社外監査役人数）

社外監査役の取締役会出席率

監査役が出席する主な重要会議
監査役会開催回数

社外監査役の監査役会出席率

独立役員の選任
会計監査人

内部監査部門

68 コーポレート・ガバナンス

COO

Meiji Seika

ファルマ（株）

COO（Chief Operating Officer）

食品セグメント・医薬品セグメントの事業執行を統括

ＫＭバイオ
ロジクス（株）グループ
機能戦略を横断的に統括2009年度～機関設計

取締役会、経営会議※、監査役会、監査部門連絡会議ほか

CSO（Chief Sustainability Officer）

グループのサステナビリティに関する戦略と活動を統括

2009

●
●

2015年度～経営統合により当社発足
執行役員制導入

2009●

2011 事業再編（食品事業会社、医薬品事業会社発足）●

監査役会設置会社

方針

取締役の独立性
サポート体制2018 ＫＭバイオロジクス（株）参画2020 チーフオフィサー制導入●●

容

CFO（Chief Financial Officer）

グループの財務戦略、経営管理を統括

コーポレート・ガバナンス体制の充実・実効性向上に向けた取り組み変遷

2015 コーポレート・ガバナンス方針策定
2018 コーポレート・ガバナンス方針改正
●

●

2009

●

独立社外取締役 2 名

2015

●

独立社外役員会合（年 2 ～ 3 回）

2016 独立社外取締役 3 名●●（2021 年 6 月 29 日）

社外役員事業所視察（年 2 ～ 3 回）

2020

指名

2009

●

指名委員会

2015

●

取締役総数 8 名
（独立社外取締役比率 37.5％）●

指名委員会規程制定

2017 求める経営人材像（リーダーシップバリュー）策定
2018 グループ後継者計画（サクセションプラン）展開方針制定
2019 サクセションプラン運用開始
●

●

社長

監査部

COO

CEO（Chief Executive Officer）

グループ全体の最高経営責任者として、グループの経営を統括

セグメントの事業執行を統括

責任監査法人

監査役会設置会社

15 回（2020 年度）
97％（2020 年度）
5 名（社外取締役 3 名、社外監査役 2 名）EY 新日本有限責任監査法人

医薬品セグメント

CSO

会計監査人

会計監査
内部統制監査内

食品セグメントCFO

EY 新日本有限

価値共創
センター

1年

社外取締役の取締役会出席率

CEO

グループ経営体制

取締役の任期取締役会開催回数

マネジメント
チーム

（株）明治

会計監査
内部統制監査監査部

サステナビリティ
推進部の方向づけを行っています。

また、取締役会の実効性と透明性を高めるため、社外役

連携

監査役 4 名
（うち社外監査役 2 名）

報告を原則毎月 1 回開催しており、グループ全体のビジョン、経員制度により業務執行と監督機能を分離して経営の実効

選任・解任

あり

取締役会議長

任者として、事業または機能等を横断的に指揮、統括して決定した経営の基本方針に従い、グループ全体の最高責

チーフオフィサーマネジメント体制（2021 年 6 月 29 日現在）

コーポレート・ガバナンスの基本方針の策定
取締役

方針をマネジメントの中心に据えた、持続的な企業価値向

営計画、事業方針、経営資源の配分等に関する重要事項

めた「コーポレート・ガバナンス方針」は、以下の当社ホーガバナンスデータ
組織形態

サー制を導入しました。チーフオフィサーは、取締役会が性を高めています。

当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本方針を定

事業子会社

コーポレート・ガバナンスに関する項目

経営体制に応じた、ガバナンス体制の構築・強化を図っています。チーフオフィサーで構成されるグループ戦略会議

連携

IR広報部

2020 年には、グループ経営強化に向けて、チーフオフィ

上への取り組みを経営として特に意識しています。執行役

内部監査

グループ人事
戦略部

明治グループでは、2009 年の当社発足以来、グループ

より、経営の客観性と透明性をより高めています。

経営会議

経営企画部

革を推進しています。

います。明治グループ理念をもとに策定した中長期の経営

選定・解職・監督

代表取締役社長

員の意見を経営に活かす仕組みづくりによりガバナンス改制を整備、運営しています。また、当社は監査役会設置会

株主総会

選任・解任

明治グループガバナンスの特徴

Contents

●

報酬

2009

●

報酬委員会

2011 取締役 / 執行役員報酬規程
●

2015

●

報酬委員会規程制定

2017 譲渡制限付株式報酬制度導入
2021 報酬制度改定●●●※ 常勤監査役のみ出席

取締役会の実効性評価
その他

2009

●

明治グループ理念体系制定

2010

●

明治グループ 2020 ビジョン制定

2015

●

2015

●

取締役 / 執行役員報酬規程改定

取締役会実効性評価（アンケート形式・年 1 回）

2019 取締役会議長と社外取締役の個別面談（年 1 回）●

企業行動憲章改定（ステークホルダー別の行動憲章へ再構成）

2016 取締役会メンバーによるビジョン検討会（計 4 回）
2017 明治グループ 2026 ビジョン制定●●

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

69

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役会が経営陣幹部の選解任と取締役・監査役候補の指名を行うに当たっての方針と手続■

社内取締役候補者は、豊富な経験や専門的な知識とともに、経営判断能力・人格が優れていることを前提として、重要な業務執行者や主要な事業会社の責任者などを担う者を指名しています。

■

社外取締役候補者は、当社の独立性判断基準をクリアすることを前提として、当社の経営に対し客観的かつ多角的な視点を持ち、意思決定の妥当性についても厳しくチェックし、必要に応じご意見をいただける人格、見識、能力を有すると考えられる方を指名しています。

■

経営陣幹部の選任は、過去の業績等を踏まえ、当社グ

ループの持続的な成長を目指し、企業理念の実現、企

業価値の向上に向けて、透明で公正かつ迅速・果断な意思決定と最適なグループマネジメントを実現する人物を選任しています。

■

監査役候補者は、会社の業務執行の適法性や妥当性について、客観的かつ中立的な観点から的確に指摘と監査を行うため、優れた人格・見識、専門的な能力および高い倫理観を有する者を、財務・会計に関する十分な知見を有する者 1 名以上含めて指名しています。

■

取締役候補者、監査役候補者の指名および経営陣幹部の選任は、社外取締役 3 名・社内取締役 1 名の計 4 名で構成される指名委員会に諮った上で、取締役会で決定しています。なお、監査役候補者は、監査役会の同意を経た上で、取締役会で決定しています。
■

取締役、監査役または経営陣幹部を解任すべき事情が生じた場合には、適時に指名委員会で審議し、取締役会での審議結果を勘案し、取締役、監査役はその解任案を、経営陣幹部はその解任をそれぞれ決定することとしています。なお、取締役、監査役の解任は会社法等の規定に従って行います。

社外役員の独立性判断基準
明治グループは、社外取締役および社外監査役の独立性に関する判断基準（独立性判断基準）を次の通り定めています。

社外取締役および社外監査役が独立性を有するという場合は、当該社外取締役および社外監査役が以下のいずれにも該当してはならないこととしています。
（1）当社またはその子会社の業務執行者（2）当社の親会社または兄弟会社の業務執行者（3）当社を主要な取引先とする者もしくはその業務執行者または当社の主要な取引先もしくはその業務執行者（4）当社から役員報酬以外に多額の金銭その他の財産を得て

久保山 路子渡邊 肇

弁護士としての豊富なキャリアと企業の国際取引法に係る高い専門的知見を有し、中立的・客観的な視点から、監査を行っていただく
ために社外監査役として選任しています。同氏は過去に社外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外監査役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

安藤 まこと公認会計士として国内外の大手監査法人および会計事務所での職
務歴や公職に従事されるなど、豊富なキャリアと高い専門的知見を有し、中立的・客観的な視点から、監査を行っていただくために社外監査役として選任しています。同氏は過去に社外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外監査役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

産を得ている者が法人、組合等の団体である場合は、当該団体に所属する者をいう。
）（5）就任前 10 年間において（1）に該当していた者（6）就任前 1 年間において（2）から（4）までに該当していた者（7）現在または就任前 1 年間において、（1）から（4）に該当し（注）

1.「当社を主要な取引先とする者」とは、直近事業年度においてその者の年間連結総売上高の 2% または 1 億円のいずれか高い方の額以上の支払いを、当社から受けた者をいうこととしています。

2.「当社の主要な取引先」とは、直近事業年度において当社の年間連結総売上高の 2% 以上の支払いを当社に行った者をいうこととしています。
3.「当社から役員報酬以外に多額の金銭その他の財産を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家」とは、直近事業年度において役員報酬以外にその者の連結売上高の 2% または 1,000 万円のいずれか高い方の額以上の金銭または財産を当社から得た者をいうこととしています。

社外役員の選任理由
社外取締役

松村 眞理子弁護士としての豊富なキャリアを有しており、当社グループの経営に対して高度かつ専門的な観点からの助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、ガバナンス向上に大きく寄与するものと期待し、社外取締役として選任しています。同氏は過去に社
外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

河田 正也

日清紡ホールディングス（株）の代表取締役社長、2019 年からは代
表取締役会長を務められており、同社のグループ経営・グローバル経営を推進されています。当社グループの経営に対して、その豊富な経営経験・実績と高い見識から、有益な助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、ガバナンス向上に大きく寄与するものと期待し、社外取締役として選任しています。

最高経営責任者（CEO）などのサクセションプラン（後継者計画）の取締役会で審議・決定しました。展開方針は明治ホー明治ホールディングス（株）は、半数以上を独立社外取締役とし、3 名以上の委員で構成する指名委員会に経営陣のルディングス（株）および明治グループの主要事業会社の社

ンプラン（後継者計画）も本指名委員会で審議することとしめています。

長候補者の選定・開発施策を指名委員会で審議すると定選任・解任を諮問しています。最高経営責任者のサクセショています。「明治グループ 2026 ビジョン」の実現に向けた

これらの方針に基づき、候補者の情報収集から指名委員

会での審議に至る年間スケジュールを策定し、2019 年度

求める経営人材像「リーダーシップバリュー」を指名委員会の審議を経て、2018 年 1 月の取締役会で審議・決定しまし「現任
より運用を開始。2020 年 1 月の指名委員会では、ドする人材像として「変化を起こし、改革を主導する力」を

ル人材の選定」を審議しました。運用 2 年目の 2020 年度

サクセションマネジメント施策の根幹である「後継者計選任の審議・決定に先立ち、2021 年 5 月の取締役会で報た。リーダーシップバリューでは、
ビジョン実現を強力にリー社長の選解任」「社長後継候補者の選定」「社長後継プー

サクセションプラン実施状況は、取締役会での役員候補者中心に据えた人材要件を定義しています（下図参照）。

画の展開方針」は、指名委員会の審議を経て 2019 年 3 月
求める経営人材像・リーダーシップバリュー

変化を起こし、改革を主導する力

Strategy/Execution

People

明確な戦略を描き、実行に移し、
国内外で未経験の
局面を打開

組織の能力を引き出し、
鍛え、開かれた心で周囲を活かして、組織をリードする構想力

発信し納得させる力

果断な意思決定力

やる気を引き出す力

創造性を引き出す力

人を育てる力失敗への寛容力

突破力

Personal

多様性を活かす力
優れた人格

70 コーポレート・ガバナンス

社外監査役

花王（株）で商品広報センター センター長、生活者研究部コミュニ
ケーションフェローを務められ、商品開発やマーケティングに関する豊富な経験を有しており、当社グループの経営に対して、消費者をはじめとした多様な視点から有益な助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、ガバナンス向上に大きく寄与するものと期待し、社外取締役として選任しています。同氏は過去に社外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

いるコンサルタント、会計専門家または法律専門家（当該財ていた者（重要でない者を除く。
）の 2 親等内の近親者

Contents

告・議論されました。

指名委員会での議論

各社の社長に特に必要な資質・育成方針を確認（下記イメージ図参照）
本人の特徴（強み・課題）
戦略策定・実行

組織・人材
資質

構想力

強み

課題

詳細

果断な意思決定力
突破力

創造性を引き出す力
発信し納得させる力

やる気を引き出す力
失敗への寛容力
人を育てる力

多様性を活かす力
優れた人格

2026 ビジョンに対する取り組み（理解度・指示・アクション）

今後望ましい経験

主な経歴（課長職以上）
課長職
部長職

直近の役割・実績
期間

ポジション

役割

功績

評価

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

71

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性

役員報酬

自己評価調査票の項目

取締役会実効性向上に向けた仕組みづくり

取締役会は原則として月 1 回開催しています。実質的か●つ活発な議論が行われるよう、資料をあらかじめ配付してコーポレート・ガバナンス方針

取締役会の役割（方向付け、監督、後継者計画、議論、報告事項）
取締役会の構成います。また、必要に応じて独立社外取締役へ議案を事前に説明しています。

●

さらに、取締役会における実効性向上のために、独立社

取締役会の運営

取締役会議長の運営
事務局の運営

開催しています。この懇談会では、客観的立場で意見を交●換し、情報を共有しています。各セグメント固有のビジネ

前年度課題

前年度に課題として掲げた事項に関する改善度合い

スへの理解も深めています。1 年に数回、社外役員が基幹事業所を視察しています。

（ 2 ）取締役議長との個別面談（対象者：独立社外取締役）

2019 年度から取締役会議長と独立社外取締役の個別面

社外役員懇談会

2020 年度は 3 回開催し、主な議論テーマは以下の通りでした。
（株）明治の中国事業●

2030 年に向けた高付加価値化構想について

社外役員事業所視察

2020 年度は新型コロナウイルスの感染状況に鑑み、た課題の改善に努めています。毎年 1 回、調査票を用いた
取締役会メンバーによる自己評価や取締役会議長と独立
社外取締役の個別面談などを参考にしています。

2020 年度の取締役会の実効性に関する評価・分析結果と 2021 年度の取り組みに分析した結果、明治グループの取締役会の実効性は有効に機能していると評価しています。

自己評価では、取締役会の実効性向上に向けて、「モニ

2018年度の課題

調査票による自己評価（2015～）●●

グループ経営陣の後継者計画の展開方針実行

取締役会の資料とプレゼンテーションの質向上

72 コーポレート・ガバナンス

2019年度の取り組み
取締役会議長による個別面談（2019～）●●

後継者計画の展開方針に基づく運用開始・実績報告

役会の実効性向上に向けて、「リスクマネジメントの充実」、論点を絞った資料作成およびプレゼンテーションのサポート実施及び育成」などの意見交換を行いました。また、「2023 中ループ戦略遂行について率直な意見交換を行い、それぞれの立案・遂行に意見を反映いたしました。

2019年度の課題●●●で構成されています。

社外取締役・監査役の報酬

社外取締役および監査役の報酬は、その役割と独立性の1. 役位・職責に応じた固定報酬である基本報酬
2. 前年度の会社業績および個人業績に応じた観点から固定報酬である基本報酬のみとしています。

短期インセンティブとしての業績連動報酬決定方法

3. 明治グループの株価動向に連動する取締役の報酬制度内容、会社および個人の業績評価結

中長期的インセンティブとしての株式報酬

基本報酬および業績連動報酬は金銭により、株式報酬

なお、報酬額全体に占める固定報酬（基本報酬）と変動報であり、上位役位ほど変動報酬の割合を高める設計として果をもとに算定した報酬額は、半数以上を独立社外取締役で構成する報酬委員会に諮った上で、取締役会で決定し明治グループ後継者計画の
適切な運用

取締役会の資料とプレゼンテーションの質向上
戦略を重視した
業務執行状況の報告

2020年度の課題●●●

明治グループ後継者計画の運用強化

取締役会の資料とプレゼンテーションの質のさらなる向上
業務執行状況報告の充実と未達成事項の課題の明確化

2021年度の計画●●

監査役の報酬は、株主総会で決議された総額の範囲内います。

取締役報酬関係（2020 年度）

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数を開示しています。さらに、報酬の総額が 1 億円以上である取締役は、個別の報酬開示を行っています。

2020 年度の役員区分ごとの報酬の内容は、下記の通りです。

に対する当社の対応における取締役会での議論の充実」を

期経営計画」の策定およびチーフオフィサー制導入後のグいます。2020 年度は 2021 年 5 月に調査しました。

益額のみを指標としています。

タリングの強化」と「コーポレートガバナンス・コード改訂

毎年 1 回、取締役会事務局が作成した調査票により、取締役会を評価・分析し、実効性向上のための課題を抽出して社外取締役を除く取締役の報酬

役会長および取締役社長は連結売上高および連結営業利で、監査役の協議により決定しています。

「サクセションプラン」、「人材の多様性「DX 取組の推進」、役会の実効性を自己評価しています。本調査により、取締

づき、個人業績評価を加味して定めています。なお、取締

酬（業績連動報酬および株式報酬）の構成割合は約 6：4（ 1 ）調査票による自己評価（対象者：取締役会メンバー全員）
コーポレート・ガバナンス方針に基づき、2015 年度から

個人業績評価に基づき算定しています。

議論、意見交換しました。

がサステナブルに成長するための取締役会のあるべき姿を

取締役会議長と独立社外取締役の個別面談では、取締評価・分析の方法

目標値および前年度実績値に対する評価年度実績値に基ています。

今後の課題として取り組むこととしました。

2020 年度の取締役会の実効性に関するいます。各取締役の業績連動報酬の支給額は、各指標のは譲渡制限を付した株式の割り当てにより支給されます。

立社外取締役の個別面談、取締役会開催状況などをもと取締役会全体の実効性を定期的に評価・分析し、抽出し現に向け、連結売上高および連結営業利益額を指標としてや「取締役会の構成・運営」などのテーマで、明治グループ

取締役会メンバーによる自己評価や取締役会議長と独取締役会の評価

1

談を実施しています。この個別面談では、「取締役会の役割」

2

事業所視察は実施しませんでした。

内において、外部調査による他社水準を参考に、会社業績・社外取締役を除く取締役の報酬は、以下の 3 つの報酬

資料とプレゼンテーションの質

外取締役と社外監査役による社外役員懇談会を定期的に

会社業績の評価は、「明治グループ 2026 ビジョン」の実

取締役の報酬額は、株主総会で決議された総額の範囲

以下の観点で項目を設定しています。

Contents

役員区分

報酬総額

総額

基本報酬

取締役（社外取締役を除く）

285 百万円

142 百万円

社外取締役

43 百万円

43 百万円監査役（社外監査役を除く）

社外監査役
合計

55 百万円
26 百万円410 百万円

55 百万円
26 百万円267 百万円

金銭報酬
対象員数

業績連動報酬

総額7名

106 百万円

3名

―

2名
2名

14 名

株式報酬

―

―

106 百万円

対象員数

総額

5名

37 百万円

―

―

―

―

5名

―

―

37 百万円

対象員数

5名
―
―
―

5名

（注）1. 取締役の報酬等の額は、2010 年 6 月 29 日開催の第 1 回定時株主総会で年額 10 億円以内（使用人兼務取締役の使用人分給与は含まない）と決議されています。

2. 監査役の報酬等の額は、2010 年 6 月 29 日開催の第 1 回定時株主総会で年額 3億円以内と決議されています。
3. 当社は、2017 年 6 月 29 日開催の第 8回定時株主総会で、社外取締役を除く取締役に対し譲渡制限付株式報酬制度を導入し、その報酬額は年額 2億円以内と決議されています。
4. 株式報酬の総額は、当事業年度に費用計上した金額です。

モニタリングの強化

コーポレートガバナンス・
コード改訂も踏まえた
取締役会での議論の活性化

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

73

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス

政策保有株式

2021 年度役員報酬制度の概要
役員報酬制度の改定「2023 中期経営計画」に掲げる重要指標に連動させるため、役員報酬制度の目的に照らし、報酬構成比率、業績連動報酬の内容、株式報酬の内容を改定しました。内容は、以下の通りです。

なお、監査役の報酬算定は 2020 年度から変更はなく、株主総会にて決議された総額の範囲内で監査役の協議により決定しています。

業績向上のインセンティブを高めるとともに、株主をはじめとするステークホルダーとの利害共有を進めるため、固定報酬（基本報酬）と変動報酬（業績連動報酬および株式報酬）の構成割合を約 5：5としました。上位役位ほど変動報酬の割合を高め、固定報酬を 50 ％～45％、変動報酬を 50％～ 55％の構成比率で設計しています。

株式報酬の内容

改定の概要

改定の概要

拡大を目指しています。会社業績の指標は、連結営業利益および価値向上のためのインセンティブを与えるとともに、株主をはじめ「2023 中期経営計画」では資本生産性を踏まえた営業利益のROIC としました。また、中長期目標の達成に向け、中長期目標

現行制度でも、株式報酬制度を導入しています。これは、企業とするステークホルダーとの利害を共有することを目的としていま評価を新たに導入しました。

す。この目的達成をさらに動機づけるため、譲渡制限付株式を付支給額計算方法

年度の「明治 ROESG®」の実績により毎年変動する設計としまし

会社業績と個人業績の評価指標ごとに基準額を設定し、各評価指標の達成度に応じて算出される係数を乗じて、評価指標ごとの業績連動報酬を算出します。算出された各業績連動報酬の合計額が業績連動報酬総額です。

会社業績指標（1）単年度予算評価〈連結営業利益〉●

年度予算達成で 100 ％とします。 年度予算の達成率 50 ～150％に応じて、係数が 0 ～200％で変動します。

〈ROIC〉●●

年度予算達成で 100 ％とします。年度予算の達成率 80 ～
120％に応じて、係数が 0 ～ 200％で変動します。

予算達成度に関わらず、実績が資本コスト未満の場合には、係数を半減します。

（2）中長期目標評価〈連結営業利益〉●

単年度予算とは別に設定する中長期目標評価達成で 100 ％とします。中長期目標評価の達成度に応じて、係数が 0 ～200％で変動します。

個人業績指標
●●個人業績を代表取締役社長 CEO が総合的に勘案し、7 段階の評価に応じ、係数が 0 ～ 200％の間で変動します。

と判断される場合、事業上の関係強化が必要と判断され与するために当社から支給される金銭報酬債権の金額が、前事業た。譲渡制限期間その他の条件は、2020 年度役員報酬制度の内容から変更ありません。

支給額計算方法「明治ROE の実績および ESG の取組結果に基づき算出される、
ROESG」を業績指標とします。基準額に、以下の通り算出される株主との対話
明治ホールディングス（株）は、株主との対話に積極的、主体的に取り組み、株主との建設的な対話を推進していまる場合、取引関係の強化が必要と判断される場合、その他、す。対話全般は IR 広報部門が所管し、当該部門の担当役

場合、株式を保有しています。また、毎年、取締役会で保下のことに取り組んでいます。

当社の対株主責任に照らして合理的な目的と判断される有する全銘柄について保有目的、過去 1 年間における取引

報酬構成比率

業績連動報酬の内容

明治ホールディングス（株）では、財務活動を円滑にする状況、中長期的な見通し、配当金額などを具体的に精査し、保有の継続や売却等による縮減を判断しています。

2020 年 9 月の取締役会で精査の結果、31 銘柄を保有

継続することとしました。その後、コーポレートガバナンス・員が統括しています。株主との建設的な対話のために、以●●コードの政策保有株式縮減の観点から、2020 年度に 1 銘

30％縮減する予定です。

●

終了後に機関投資家、証券アナリストを対象とした当社主

半期決算終了後には機関投資家、証券アナリストを対象とした当社主催の電話会議を開催しています。
●

個人投資家との対話では、2020 年度はオンラインで個人投資家向け会社説明会を開催しました。引き続き個人投資家との対話の充実と当社グループの理解の醸成に取り組みます。
●

ESG に関する投資家との対話にも積極的に取り組んでいます。機関投資家との個別ミーティングや機関投資家、証
券アナリストを対象としたラージミーティングなどを継続的に開催しています。

係数を乗じて支給額を計算します。

●「2023 中期経営計画」期間の目標である 13pt 達成時に 100％●

ホームページには、株主・投資家の皆さま向けのサイトを設けています。有価証券報告書、決算短信（和・英）、統合報告書（和・英）、アナリスト・機関投資家向け決算説「明治 ROESG」実績の 9pt を下限、17pt を上限とし、ROESG の実績に応じて、係数が 50 ～ 150％で変動します●

明会資料（和・英）の掲載をしています。また、決算説明会の動画の配信（和・英）、質疑応答の概要（和・英）も掲「明治 ROESG」実績が 2 年続けて 5pt 未満の場合、株式報酬は支給されません。

●※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

個別面談以外の取り組みとして、本決算・第 2 四半期決算
それぞれ実施しています。また、第 1 四半期決算・第 3 四会の判断を尊重し、当該議案が明治グループとの関係・取的に判断して行使しています。

門の他、経営企画、経営管理、リスクマネジメント、サステ

催の決算説明会および社長出席のスモールミーティングを権行使については、原則として当該株式発行会社の取締役
主共同の利益を損なうと考えられる場合を除いては、肯定対話を補助するため、IR 広報部担当役員をトップに IR 部ています。

明治ホールディングス（株）は、保有する上場株式の議決引に悪影響を及ぼすと考えられる場合、または明らかに株株主との対話全般は IR 広報部が所管し、IR 広報部担当

役員が統括をしています。

ナビリティの関係各部門との連絡会を通じて情報を共有し「2023
柄を全株売却、1 銘柄を一部売却しました。また、

中期経営計画」期間中に政策保有株式を簿価 ベースでContents

載しています。さらに、個人投資家向け説明会や個人投資家向けイベントの様子なども掲載しています。
●

株主との対話での貴重なご意見・ご指摘は報告書を作成

し、IR 広報部担当役員から定期的に経営会議、取締役会で報告しています。

●

株主との対話に際しては、重要事実などの取り扱いを定めている「内部者取引の防止等に関する規程」に則って対応し、インサイダー情報に十分に留意しています。また、
沈黙期間を設定しています。

なお、代表取締役社長 CEO については、個人業績の設定はありません。

74 コーポレート・ガバナンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

75

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント
基本的な考え方とリスクマネジメント体制
明治グループでは、企業活動に重大な影響を及ぼす緊急事態発生時の対応だけでなく、さまざまな経営リスクを事業に関するリスク

リスクマネジメント体制
確認

未然に防ぎ、軽減・回避措置を講じることが重要であるとの考えに基づき、リスクマネジメントを推進しています。併

評価・確認

せて、
「明治グループ 2026 ビジョン」実現に向けて新たな成長を推進するために、グループ全体の経営リスク※を把握しリスク低減に取り組むと同時に、適切なリスクテイクに把握・見直し・指示
リスク低減施策資するリスクマネジメント体制を構築しています。

明治ホールディングス（株）は、グループ全体の経営リス

クマネジメント全般を担う部門としてリスクマネジメント部

把握・見直し対策・確認

ＫＭバイオロジクス（株） 他グループ会社の経営会議および取締役会で評価・確認することで、より
また、食品事業、医薬品事業それぞれの業態に適したリ

リスクマネジメント部（株）明治・Meiji Seika ファルマ（株）
・を設置し、経営リスクをグループビジョンと一体化して当社体制としています。

報告

意見・指示

経営会議

管理

クのマネジメント機能を強化するため、2021 年 4 月にリス

経営環境の変化に即したリスクマネジメントを実行できる

報告

取締役会

※

PDF 「有価証券報告書（2020 年度）」（P.17）をご覧ください

スクマネジメント体制の構築を推進しており、定期的に情製品・サービスの販売・提供

特定製品への
利益偏重●

サプライチェーン

●

技術進歩

●

法・制度

●

海外展開、
海外グループ会社
事業計画等

報の共有、課題抽出および解決を行っています。各事業にリスク計画した製品の上市断念●
お客さまのライフスタイル・価値観の変化●
明治グループの強みとする素材（乳・カカオ等）へのネガティブな風評●

共通するリスクやグループ全体に影響を及 ぼすリスクは、全社で速やかに情報を共有する体制を備え、早期の感知・対応に努めています。

売上・利益構成比の高い製品の販売不振

原材料の調達不足・余剰、価格高騰
生乳調達の困難化●
生産トラブル等による生産活動の停止●
物流起因による製品供給の不安定化
●

●

●

●
●

デジタル技術の急速な進歩
画期的な治療法・製法・製剤の台頭

企業活動に大きく影響する諸制度の改正
薬価改定
社会情勢の急激な変化や戦争・テロの発生
諸外国における想定を大きく超える諸制度の改正

環境変化等によるビジョン、
中期経営計画の未達成●
コア事業の成長鈍化、
海外市場や新規領域における計画未達●
固定資産・のれんの減損●
為替・金利変動●対応策●

POC（Proof of Concept）の確実な取得

市場トレンドの積極的情報収集
環境や社会に配慮した商品開発●
明治らしい社会課題解決型製品・サービスの創出●
製品・素材に関する適切な情報発信●○●

独自価値を最大化するマーケティング施策の実行
製品ポートフォリオマネジメントの充実●
新市場や新規領域の探索◎

原材料市場の積極的情報収集および調達戦略推進●
調達先の分散や代替原料の検討●
生産販売部門の連携強化●
省人 / 無人化による物流効率化

○

●

●
●

新技術導入検討の早期着手
新たな製法・製剤の研究、アライアンス探索

諸制度改正の早期情報入手と対応策の実施
行政への適切な働きかけ●
薬価改定を受けない製品ポートフォリオの充実
●
●

●
●

情報収集および対応策の早期検討・実施
複数拠点からの製品供給体制の構築

独自価値のさらなる強化、
新たな価値の継続的な探索●
海外市場における独自価値の提供●
収益性、成長性、生産性の観点での事業ポートフォリオ管理●
投資、M&A 計画における適切な意思決定、
モニタリングの実施●
為替予約および固定金利での借入

全社横断的な経営視点で適切にリスクを把握し、影響度を考慮した対応策を策定することは、リスクの軽減はもちろん、明治グループの持続的成長および新たな成長機会の獲得にもつながります。そこで「明治グループ 2026 ビジョ

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営成績およびキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与えの通りです。

表に記載した将来に関するリスクは、明治グループの中長期的な経営戦略に基づき、分類したものです。グループにおける重要度は、リスクが顕在化する可能性やプにおける経営リスク」を特定しました。

また、有価証券報告書提出日現在において、明治グループが判断したものであり、顕在化した場合のグループへの影響度などを考慮し、明治グループが判断したものです（より重要度が高いと判断したものを◎の記載としています）。

すべての事業等のリスクを網羅したものではありません。

「明治グループ 2026 ビジョン」は P.4 ～ P.5 をご覧ください

76 コーポレート・ガバナンス

企業活動における環境への配慮

る可能性があると認識している主要なリスクは、次ページ

ン」で掲げる 3 つのビジョン「事業ビジョン」「サステナビリ
ティビジョン」「経営基盤ビジョン」に沿って、「明治グルー

環境との調和

リスク

●

気候変動

●

豊かな社会づくり●

気候変動への対応

持続可能な原材料調達
人権への配慮、人権課題●
多様性への理解、多様な人材の活用
●

○
○
◎

●

サステナビリティに関するリスク

明治グループにおける経営リスク

リスク認識の グループ
前年からの における
変化
重要度

●

●

Contents

リスク認識の グループ
前年からの における
変化
重要度

対応策

●

CO2 排出量・フロン漏えい量の削減、再生可能エネルギーへの転換、排水・廃棄物処理の適正実施、
ISO14001 に準じた取り組み●
需給管理の徹底やフードロス対策●
環境に関する各種方針、ポリシー等の徹底●

TCFD の枠組みに沿った気候変動シナリオ分析と戦略策定および情報開示○

サステナブル調達原料（カカオ豆・パーム油）の比率向上●
酪農家をはじめとするサプライヤーとの協業・連携強化
●
人権デュー・ディリジェンスを踏まえた
課題解決の取り組み●
多様な価値観・能力を活かし合う
組織・風土づくり●
調達、人権、社会等に関する各種方針、ポリシー等の徹底

○
○

●

○

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

77

コンプライアンス

リスクマネジメント
経営基盤に関するリスク

ガバナンス

リスク

適時適切な経営の意思決定●
社内外のコンプライアンス違反●

meiji ブランドの

●

人材・風土

●

毀損

情報資産の
漏えい
災害や不測の事態

コーポレート・ガバナンス

品質不備、薬品の予期せぬ副作用などによる製品回収●
明治グループまたは製品への予期せぬ風評被害
企業成長に必要な人材獲得および能力開発●
従業員エンゲージメント●
業務環境による生産性への影響
不正アクセス等による情報漏えいやシステム機能の停止●
不適切な管理体制による情報の流出●

災害やパンデミックなど予期せぬ非常事態による企業活動の停滞・中止●
非常事態下の環境変化による製品需要の増減●

Meiji Seika ファルマ（株）が販売するイトラコナゾール

錠への小林化工（株）（製造販売業者）による睡眠導入剤

対応策

取締役会の実効性の向上●
グループガバナンス体制の強化●
コンプライアンス・ソーシャルメディア利用の教育、
各種方針・ポリシーの社内外への徹底●●●

安全安心の徹底追求
各ステークホルダーとの適切なコミュニケーション

サクセションプランの適切な運用●
従業員研修の充実●
従業員エンゲージメント向上施策の実行●
健康経営の推進、快適な職場づくり●●●

情報管理体制および情報セキュリティの強化
情報管理の教育強化と各種規程・ポリシーの徹底

早期的回復に向けた BCP、
リスクマネジメント計画の整備●グループとして幅広い製品ポートフォリオ保持●

リスク認識の グループ
前年からの における
変化
重要度

○
◎
◎
○
○

整備を行った上で、生産活動を続けています。また、明治

基本的な考え方
明治グループでは、公正・透明・自由な競争および適正め、社内教育・研修の充実を図り、コンプライアンス意識

バル・コンパクトに参加し、原則 10 に掲げられる「強要や度な倫理観をもって行動し、社会から信頼される企業としています。このポリシーは日本だけでなく海外従業員に向の醸成とコンプライアンス活動の推進に努めています。高て、発展し続けることを目指しています。

マネジメント体制
明治グループでは、「コンプライアンス規程」や関連規程の整備、関連委員会の設置などを行い、内部通報制度の体制を整備しています。

（株）明治では、リスクマネジメントとコンプライアンスは密接な関係にあるという考えから、リスク・コンプライアン

案など必要な対策を速やかに実施することにより「食と健の健康に関わる製品を取り扱う生命関連企業に従事するての工場において、衛生管理を徹底し安全な労働環境の康」に関わるグループとしての責務を果たしていきます。

税務コンプライアンス
明治グループのグローバル化や国際取引の増加、各国税

務当局の課税強化により、法令遵守やリスク管理の重要性上げを図っています。

給に努めるとともに、新型コロナウイルスワクチンの開発・るメーカーとしての供給責任を果たすべく、国内外のすべ続的に行っていきます。

し、適正な税負担や税務リスク低減などに努めています。

び共同開発先に対する信頼性保証体制の確認・強化に取明治グループでは、生活に必要な食品や医薬品を製造す

内研修などを通して従業員の理解を深める取り組みを継を社内関係部署およびグループ会社へ周知、社外へ公表「コンプライアンス・プロ
Meiji Seika ファルマ（株）は、グラム・ガイドライン」、「Meiji Seika ファルマ（株）コード・

供給や “ウィズコロナ” という新しい社会に適合した商品提

ヒンズー語に翻訳し、社内周知を図りました。今後も、社す。2019 年 3 月には各国・地域の税法や規定の遵守につ意識の醸成・定着に向けた活動を推進しています。

り組んでいきます。

けて、英語、中国語、スペイン語、タイ語、インドネシア語、け、公正かつ誠実に業務を遂行するよう、コンプライアンス

スのさらなる拡大、働き方の変化、医療機関受診スタイルの変化などの環境変化に対し、引き続き安定的な製品供贈収賄を含むあらゆる形態の腐敗防止の取り組み」に努めが高まっています。そこで明治グループでは「移転価格決工（株）が製造する製品の出荷停止および自主回収を実施しました。これを受け、明治グループは、製造委託先およポリシー」を制定しました。2019 年 5 月には国連グロース委員会を設置し、さまざまな活動を推進しています。「コンプライアンスは事業の礎」を事業活動の原点と位置付たことによる、予防・健康志向のさらなる高まり、Ｅコマー

明治グループは、「透明・健全で社会から信頼される企業」であるために、2019 年 3 月に「明治グループ腐敗防止

グループは、新型コロナウイルス感染症が世界中に拡大しの混入事件を受け、Meiji Seika ファルマ（株）は、小林化

腐敗防止

な取引の実現のため、各国・地域の法令や社会的ルール等を遵守しています。企業行動憲章に基づく社内規程を定オブ・プラクティス」を定めています。これらを通じて、人々者として、高度な倫理観をもって行動することを全役員、Contents

定に係るガイドライン」に基づいて適正な納税を行っていまいて「明治グループ税務ポリシー」を制定しました。これら

さらに税務担当者を外部研修へ参加させ、税務知識の底従業員に求めています。

ＫＭバイオロジクス（株）では、コンプライアンス推進体

制の整備に継続的に取り組んでいます。現場レベルでのコ

ンプライアンス意識の浸透を目的に、定期的な教育研修などを積極的に実施するほか、監査機能の強化と独立性の確保、責任や権限の明確化を行い、課題の早期発見と解決に努めています。引き続き、より高いレベルでのコンプ

ライアンス体制の確立を目指します。

78 コーポレート・ガバナンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

79

財務・非財務パフォーマンス

財務・非財務ハイライト（11年間サマリー）
連結決算
財務情報

会計年度：

売上高

売上総利益

単位

セグメント別セグメント別
（海外）

百万円

食品

百万円

医薬品

百万円

食品

百万円

医薬品

百万円

百万円

営業利益

百万円

税金等調整前当期純利益百万円

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

設備投資額 ※ 2

百万円

研究開発費

百万円

営業活動によるキャッシュ・フロー（A）

百万円

減価償却費 ※ 3

百万円

投資活動によるキャッシュ・フロー（B）

百万円

財務活動によるキャッシュ・フロー

会計年度末：

1 株当たり情報 ※ 4
レシオ

百万円

フリー・キャッシュ・フロー（A+B）

百万円

総資産

百万円

自己資本

百万円

有利子負債

百万円

当期純利益（EPS）

円

純資産（BPS）※ 5

円

配当金

円

自己資本当期純利益率（ROE）

%
%
%
%

総資産経常利益率（ROA）
自己資本比率

非財務情報

CO2 排出量

配当性向
国内
海外

中国 ※ 8
アジア（中国を除く）※ 9
北米・欧州 ※10

水資源投入量

総排水量

エネルギー使用量
廃棄物総量

国内 ※ 11
海外

国内 ※ 11
海外

全体 ※ 142011 年度
1,109,275
986,319
125,274

2012 年度
1,126,520
1,001,551
127,361

381,234
28,873
17,925
9,552
40,511
23,41841,34557,995(32,440)(19,570)
25,555716,368
192,810
287,78264.82
1,953.18
40.00
3.3
4.2
40.2
61.7

370,774
20,18914,588
6,805
38,32423,82340,87130,597(44,314)
4,861(13,716)
749,985
205,261
291,589
46.19
1,979.12
40.00
2.3
3.0
38.9
86.6

382,684
25,85925,214
16,646
37,66826,19940,821
50,622(39,504)(9,411)
11,118785,514205,394
313,383112.992,127.28
40.00
5.5
3.8
39.9
35.4

2013 年度
1,148,076
1,015,265
135,105
29,097
17,325394,062
36,496
33,687
19,06047,03826,06740,972
63,847(47,293)(18,194)
16,553
779,461
198,376
320,447129.402,175.98
40.00
6.0
5.0
41.1
30.9

―

―

―

―

48.4

52.4

58.2

56.8

55.0

―

―

―

―

―

―

万 t-CO 2

Scope1 ※ 6
Scope2 ※ 6
Scope3 ※ 7
Scope1
Scope2
Scope1
Scope2
Scope1
Scope2
Scope3

万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
千ｍ 3

中国 ※ 8

千ｍ 3

アジア（中国を除く）※ 9

千ｍ 3

北米・欧州 ※10

千ｍ 3
千ｍ 3

中国 ※ 8

千ｍ 3

アジア（中国を除く）※ 9
北米・欧州 ※102010 年度
1,114,095
988,854
124,202

千ｍ 3
千ｍ

3

―
―

※4

―

―

―

―

―

2.6

―

23,67422,902

22,723

20,14824,375

24,104

―

―

―

―

―

―

―

―

※7

2018 年度より、Scope3 の集計対象範囲にカテゴリ 4. 輸送、配送（上流）、カテゴリ 9. 輸送、配送（下流）を加えています。
また、カテゴリ 1 の算出に際し、集計対象範囲を製品生産に必要な大半を占める原材料に拡大しました。
なお、2018 年度よりＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より同社の全生産系工場を範囲に加えています。

80 財務・非財務パフォーマンス

―

―

―

―

―

―

2017 年度
2018 年度
1,240,860
1,254,380
1,073,655
1,056,637
168,466
198,688
43,47447,182
39,485 ※13 41,009
454,882456,569
94,673
98,38391,07994,586
61,27861,86871,777
71,24326,507
29,182
46,511
43,033
108,775
112,100(64,394)(100,202)(40,121)(13,980)
44,38011,898927,544
1,004,143
119,102116,385
487,310527,310422.15426.61
3,360.70
3,635.79
130.00140.00
13.1
12.2
10.6
10.3
52.5
52.5
30.8
32.8
23.0
27.4
203.5
0.3
3.0
1.3
5.5
1.3
0.9

22.8
28.2
318.9
0.5
2.5
1.1
5.2
1.1
0.9
22,056878
487
62
19,702
696
141
47
24.6
2.8 ※12――21,652

20,864

20,566

16,504

21,214

20,25522,305
1,192
511
74
17,914

―

―

―

―

―

―

―

―

―
―
―
―
―

※ 6 国内明治グループ。過去にさかのぼってデータを見直しました。
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より同社の全拠点を範囲に加えています。

4.1
6.1

万t

2015 年 10 月 1 日付で普通株式 1 株につき、2 株の割合で株式分割を実施。これを遡及適用した数値です。
1 株当たり純資産＝（純資産総額－少数株主持分）／（発行済株式数－自己株式数）―――※ 1 米ドル金額は読者の便宜のために提供するものであり、換算レートには 2021 年3 月 31 日の為替レート（1 米ドル＝ 110.71 円）を使用しています。

※5

―

―

0.5
3.5
1.5
5.3
1.1
0.9

―

海外 ※ 14※ 3 減価償却費は、有形固定資産及び無形固定資産のキャッシュ・フロー計算書ベースの数値です。

23.6
28.7

―

―

※ 2 設備投資額は、有形固定資産及び無形固定資産の支払いベースの数値です。

―

2016 年度
1,242,480
1,082,115
161,620
38,191
38,731
461,326
88,39589,19260,78650,417
26,16245,872
81,888(44,291)(46,548)
37,597883,895
129,497448,901
413.11
3,064.91
110.00
14.2
10.2
50.8
26.6

―

原油換算：万ｋｌ
万t――

2015 年度
1,223,746
1,061,398
164,542
38,353
41,961
445,561
77,781
95,21062,58042,35427,30842,077105,155(9,809)(85,071)
95,346856,115
147,828
408,874
425.062,777.28
90.00
16.1
9.4
47.8
21.2

―

国内 ※ 12
国内 ※ 12―2014 年度
1,161,152
1,021,806
141,338
29,41823,961
403,386
51,54348,65730,89164,347
26,10541,88586,487(92,822)6,846(6,335)877,367
221,480
370,341209.792,515.26
50.00
8.9
6.5
42.2
23.8

―
―
―
―

25.9
8.7
―

―
―
―
―

25.8
8.1
―

―
―
―

―

―

25.6
7.2

―

※ 8 生産系 5 工場

―
―
―

25.3
7.4

―

―
―
―
―

24.9
7.6

※ 9 生産系 4 工場

―

―
―
―
―

24.5
5.4

―

―
―

24.0
6.3

―

※ 10 生産系 3 工場（2020 年度は 4 工場）――

2019 年度
1,252,706
1,049,559
204,354
48,42243,507
462,523
102,710 ※15
97,74767,318 ※15
71,109 ※15
31,44646,198 ※15
114,103（70,811）（30,287）
43,291
998,920 ※15
106,764
562,753 ※15
464.08 ※15
3,879.18 ※15
150.00
12.4
10.3
56.3 ※15
32.32020 年度
1,191,765
999,673
193,664
49,17337,692449,625
106,061
103,183
65,65567,90031,404
48,411
123,683(93,110)(28,293)
30,573
1,067,000
101,775
621,428452.52
4,282.80
160.00
11.1
10.7
58.2
35.4

22.2
27.9
303.5
0.5
2.2
1.0
4.7
1.1
0.7
21.9
21,979903
459
56
18,415
790
180
53
26.0
2.8 ※120.4 ※12

21.5
25.4
294.9
0.3
2.6
1.0
3.6
1.1
0.8
18.7
20,513845
479
58
17,248
761
162
54
24.8
2.5
0.4

Contents

2020 年度 単位 ※1
千ドル
10,764,747
千ドル
9,029,661
千ドル
1,749,298
千ドル
444,165
千ドル
340,463
千ドル
4,061,288
千ドル
958,011
千ドル
932,015千ドル
593,044千ドル
613,319千ドル
283,662千ドル
437,281千ドル
1,117,182(841,026) 千ドル(255,563) 千ドル
千ドル
276,156
千ドル
9,637,799
千ドル
919,300
千ドル
5,640,633
ドル
4.087
ドル
38.684ドル
1.445※ 11 2014 年度までは（株）明治・Meiji Seika ファルマ（株）の単体、2015 年度以降は国内明治グループ。
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より同社の全生産系工場を範囲に加えています。
過去にさかのぼってデータを見直しました。

※ 12 国内明治グループ。2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加えています。
2019 年度より、エネルギー使用量については同社の全拠点を、また、廃棄物総量については同社の全生産系工場をそれぞれ範囲に加えています。
2018 年度より廃棄物総量の集計対象範囲を、生産系拠点から排出される産業廃棄物のみとしました。
※ 13 2017 年度より海外売上高の算出規準を見直しました。

※ 14 中国、アジア（中国を除く）、北米・欧州の生産系 12 工場（2020 年度は 13 工場）※ 15 2021 年 3月期第 1 四半期連結会計期間において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2020 年 3 月期に係る主要な経営指標等については、暫定的な会計処理の確定による取得原価の当初配分額の見直しが反映された後の金額によっています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

81

財務・非財務パフォーマンス

非財務パフォーマンス（マテリアリティへの取り組みの進捗）
社会課題におけるマテリアリティ

[

新 KPI

明治グループが貢献できる主な SDGs 13 項目

循環型社会 SDGs: 12] KPI の対象範囲

社会課題

明治 G ：明治グループ連結
明治 HD ：明治ホールディングス（株）
明治
：
（株）明治
MSP ：Meiji Seika ファルマ（株）

KMB

環境負荷の低減 ※ 1：ＫＭバイオロジクス（株）

超高齢社会への対応

実績

KPI
健康な食生活に貢献する商品の創出（2020 年度まで） 健康志向商品[ 明治 単体 ]2020年度

32 品

46 品

付加価値型栄養商品

超高齢社会に貢献する商品の創出（2020 年度まで） [ 明治 単体 ]健康志向商品、付加価値型栄養商品、超高齢社会に貢献する商品の売上伸長を2023 年度に 2020 年度比で 10% 以上増加 [ 明治 国内 連結 ]新興・再興感染症対策 ※

47 品

20 品

6品

2品

19.6
万人

45 品
40.7
万人

2品

50.4
万人

バイオマスプラスチックや再生プラスチックの使用拡大

KPI

HACCP を含む第三者認証である GFSI 承認規格の取得を国内は2020 年度、グローバルは 2021 年度までに食品工場で 100% 取得 ※ 2

実績2030 年度までに自社拠点での水使用量の売上高原単位を2017 年度比 20% 以上削減を目指す [ 明治 G 連結 ]2020年度

生物多様性 SDGs: 6, 15

50%

国内：100%

社会課題

※3

87%
※3

海外：100%※ 3 国内● 地域生態系の保護※3

2018年度
−1.5%
※

KPI

実績

2019年度−3.8%

生物多様性の保全活動を国内は 2020 年度までに、グローバルは2023 年度までに生産拠点で 100% 実施（2020 年度まで） [ 明治 G 連結 ]実績

2018年度 2019年度

62.0%

2023 年度までに生産拠点での生物多様性保全活動を 100% 実施 [ 明治 G 連結 ]※ 国内

2020年度
−5.3%

※

80.8%
※

2020年度

国内：36.2%

海外：45.0%

環境マネジメント強化

KPI

2030 年度までに自社拠点での CO2 総排出量（Scope1, 2）を2015 年度比 40% 以上削減 [ 明治 G 連結 ]2030 年度までに自社拠点における総使用電力に占める
再生可能エネルギー比率を 50% 以上へ拡大 [ 明治 G 連結 ]実績

2018年度 2019年度

2030 年度までに国内生産拠点において、冷蔵・冷凍設備等で[ 明治 G 国内 連結 ]社会課題

2020年度−11.9%−18.5%−24.1%

0.2%

2.1%

2.5%

※1

※3

※2

2030 年度までに CO2 総排出量（Scope3 購入した製品・サービス、上流・下流の輸送・配送、販売した製品の廃棄）を 2019 年度比 14% 以上削減 [ 明治 G 連結 ]使用されている特定フロンを全廃−9.8%[ 明治 G 国内 連結 ]KPI

2018年度 2019年度

脱炭素社会 SDGs: 7, 13● 特定フロンの全廃−8.2%※ＫＭバイオロジクス（株）を除く明治グループ

環境との調和CO2 排出量の削減−29.3%

2030 年度までに製品原料として使用する水の涵養率 45% 以上 [ 明治 G 連結 ]安全・安心 SDGs: 3, 12

社会課題−25.1%

水資源 SDGs: 6, 14
水資源の確保2023 年度までに新型コロナウイルス・ワクチンの上市を目指す [ MSP、KMB 単体 ]※ 1 2020 年度までのマテリアリティ※ 2 2020 年度にグローバルに拡大
GFSI：Global Food Safety Initiative（世界食品安全イニシアチブ）−21.9%※2※1 2023 中計・マテリアリティとして設定※2 2020 年度に再資源化率の算出方法を変更しました。再資源化量にサーマルリカバリーを含めないこととしました※3 2021 年度中に算出

社会課題

2023 年度までに Key Drug 5 剤の数量シェア 50% 以上 [ MSP 国内 連結 ][ 明治 連結 ]77.7%2030 年度までに物流部門で使用するパレット、クレート、ストレッチフィルムなどを
リユース・リサイクルにより100% 有効利用 [ 明治 G 国内 連結 ]28 品

※ 2023 中計・マテリアリティとして設定

製品における安全・安心の確保 ※ 1

94.6%

2030 年度までに国内の容器包装などのプラスチック使用量を 2017 年度比 25% 以上削減 [ 明治 G 国内 連結 ]2021 年度から 2023 年度までの 3 カ年で食育を延べ 70 万人に実施 [ 明治 単体 ]

社会課題

95.6%

[ 明治 G 国内 連結 ]2030 年度までに国内の容器包装などのプラスチック使用量を2017 年度比 25% 以上削減、およびバイオマスプラスチックや
再生プラスチックの使用を拡大※ 3（2020 年度まで） [ 明治 G 国内 連結 ]2018年度 2019年度

2018 年度から 2020 年度までの 3 カ年で食育を延べ 50 万人に実施（2020 年度まで） [ 明治 単体 ]● 医薬品の安定供給

2020年度

2025 年度までに国内の食品事業における製品廃棄量を2016 年度比 50% 削減 [ 明治 国内 連結 ]健康・栄養 SDGs: 2, 3, 4
健康な食生活への貢献

国内連結の再資源化率 97% 以上

2018年度 2019年度

2023 年度までに再資源化率を 85% 以上に拡大 [ 明治 G 国内 連結 ]こころとからだの健康に貢献

社会課題

実績

KPI

Contents

※4

※4

-

KPI

2021 年度までに国内生産系全事業所にて ISO14001 マルチサイト認証取得 [ 明治 G 国内 連結 ]

※2

基準年
※4

※ 1 ＫＭバイオロジクス（株）を除く明治グループ※ 2 基準年度の総排出量はＫＭバイオロジクス（株）からの CO2 排出量を含む 74.2 万 t - CO2※ 3 ＫＭバイオロジクス（株）を除く国内明治グループ※ 4 代替フロン機器や自然冷媒機器への計画的な切り替え

82 財務・非財務パフォーマンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

83

エネルギー使用量、CO2 排出量および水使用量の第三者保証

非財務パフォーマンス（マテリアリティへの取り組みの進捗）

および国内水使用量については信頼性を確保するため、デロイト トーマツ サステナビリティ株式会社による第三者保証を受けています。今後も環境データの信頼性の向上に努めていきます。

人材 SDGs: 5, 8, 10
社会課題● 働きやすい職場づくり

実績

KPI

2017 年度 2.6% の女性管理職比率を 2026 年度までに 10% 以上を目指す

2018年度 2019年度

2020年度

3.1%

3.4%

3.7%

171 人

189 人

208 人

2.29%

2.28%

2.42%

[ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]2026 年度の女性リーダー※ の人数を 2017 年度の約 3 倍にあたる
420 人以上を目指す [ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]障がい者法定雇用率以上[ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]健康経営優良法人（ホワイト 500）の継続認定※ リーダー：管理職および係長職相当[ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]社会 SDGs: 8, 10, 17
社会課題

人権の尊重

Contents

本報告書 P.52、54 に記載した 2020 年度の国内エネルギー使用量、国内 CO2 排出量（Scope1、Scope2 および Scope3 カテゴリ 1）

豊かな社会づくり

多様性の尊重と人材育成

財務・非財務パフォーマンス

KPI
新入社員研修および管理職昇格者研修受講者への人権研修受講率 100%（2020 年度まで） [ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]実績

2018年度 2019年度

2020年度

100%

100%

国内グループ全従業員に対して人権教育（e-learning を含む）を年 1 回以上実施

100%[ 明治 G 国内 連結 ]海外グループ全従業員に対して 2023 年度までに 1 回以上の人権教育（e-learning を含む）を実施● ステークホルダーとのエンゲージメント● 社会貢献活動の推進[ 明治 G 海外 連結 ]ESG ラージミーティングおよびアドバイザリーボードを年 3 回以上実施[ 明治 HD ]国内グループ全従業員の社会貢献活動への参加を年 2 回以上（半期に 1 回以上）実施[ 明治 G 国内 連結 ]共通
持続可能な調達活動 SDGs: 8, 12, 15, 17
社会課題

人権・環境に配慮した
原材料調達

KPI

実績

2018年度 2019年度

2020年度

2021 年度までに国内グループ会社のサプライヤーを対象にしたサステナブル調達アンケートの開始
2022 年度までに主要海外グループ会社のサプライヤーを対象にしたサステナブル調達アンケートの開始 [ 明治 G 連結 ][ 明治 連結 ]2026 年度までにサステナブルカカオ豆の調達比率を 100% へ ※ 1

-

-

約 40%

2023 年度までにグローバルで認証パーム油への 100% 代替 ※ 1（2020 年度まで）[ 明治 連結 ]

7%

21%

68%

55%

60%

77%

2023 年度までに RSPO 認証パーム油への 100％代替 [ 明治 連結 ]2020 年度までに森林認証紙（FSC®、PEFC）および古紙を含む紙原材料の使用率 100%（2020 年度まで） [ 明治 G 国内 連結 ]2023 年度までに環境配慮紙への 100% 代替 [ 明治 G 連結 ]※1 2020 年度に新規設定

酪農家の経営に関する支援活動 MDA を年 400 回以上実施および2023 年度までに累計 2,150 回以上実施 [ 明治 国内 連結 ]※2 ＫＭバイオロジクス（株）を除く国内明治グループ
RSPO : Roundtable on Sustainable Palm Oil（持続可能なパーム油のための円卓会議）
FSC ® : Forest Stewardship Council®（森林管理協議会）
PEFC : Programme for the Endorsement of Forest Certification Schemes（森林認証プログラム）
MDA：Meiji Dairy Advisory

84 財務・非財務パフォーマンス

※2

国内エネルギー使用量、国内 CO2 排出量（Scope1, Scope2）および国内水使用量の集計対象範囲

明治ホールディングス株式会社、株式会社 明治およびグループ会社（四国明治株式会社、東海明治株式会社、群馬明治株式会社、栃木明治牛乳株式会社、明治油脂株式会社、
千葉明治牛乳株式会社、道南食品株式会社、蔵王食品株式会社、明治産業株式会社、明治チューインガム株式会社、東海ナッツ株式会社、岡山県食品株式会社、
日本罐詰株式会社、明治飼糧株式会社、株式会社アサヒブロイラー、沖縄明治乳業株式会社、明治ロジテック株式会社）、
Meiji Seika ファルマ株式会社およびグループ会社（大蔵製薬株式会社）、ＫＭバイオロジクス株式会社
なお、明治ロジテック株式会社については、自社所有の輸送車両に関わる燃料分に限り集計に含めています。

国内 CO2 排出量（Scope3 カテゴリ 1）の集計対象範囲

株式会社 明治およびグループ会社（四国明治株式会社、東海明治株式会社、群馬明治株式会社、栃木明治牛乳株式会社、明治油脂株式会社、千葉明治牛乳株式会社、道南食品株式会社、
明治産業株式会社、明治チューインガム株式会社、東海ナッツ株式会社、日本罐詰株式会社、沖縄明治乳業株式会社）、
Meiji Seika ファルマ株式会社およびグループ会社（大蔵製薬株式会社）、ＫＭバイオロジクス株式会社の国内生産系事業所において投入する主要原材料、包装用資材（紙、プラスチック、段ボール、スチール、アルミ、ビン）を対象。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

85

会社情報

事業の拠点（2021年7月1日現在）
明治グループは国内外で築き上げたネットワークを通して、高品質な食品・医薬品の研究開発・生産・流通に取り組み、社会からの信頼に応える meiji ブランド製品の安定供給に努めています。

▼ 食品セグメント▼ 食品セグメント

旭川工場

株式会社 明治
本社

研究所

工 場

研究所

1
26

支社

工場

支 社

グループ会社▼ 医薬品セグメント

Meiji Seika ファルマ株式会社
本社

研究所

工 場

研究所

支店・CNS 統括部

2
2

グループ会社

研究所

営業所

支店・CNS 統括部

ＫＭバイオロジクス株式会社
本社

研究所

工 場

1
4

医薬北海道支店

グループ会社

恵庭工場

5
23

工場

14
4

事務所

事務所

グループ会社

明治産業株式会社

京都工場
明治油脂株式会社
大蔵製薬株式会社株式会社
ケー・シー・エス
倉敷工場

グループ会社

1
17

廣州明治制果有限公司
明治雪糕（広州）有限公司
明治食品（広州）有限公司

岐阜工場

北日本支社
医薬仙台支店
農薬東日本支店

群馬明治株式会社

軽井沢工場

関西工場
関西アイスクリーム工場
関西栄養食工場
関西支社
医薬関西支店
CNS 西日本統括部
農薬西日本支店

東海工場

坂戸工場

戸田工場

パンピー食品株式会社

動薬東日本支店

価値共創センター
明治イノベーションセンター
株式会社
明治アドエージェンシー

神奈川工場

本社

CNS東日本統括部

沖縄明治乳業株式会社

明治ビジネスサポート株式会社

株式会社明治フードマテリア
Me ファルマ株式会社
Romeck Pharma 合同会社
東京営業所

明治医薬（山東）有限公司

バンコク駐在事務所

CP メイジタイ・メイジ・フード
タイ・メイジ・ファーマシューティカル

埼玉工場

守谷工場

＊

オーストアジア

DM バイオ

台湾明治食品股份有限公司

汕頭経済特区
明治医薬有限公司
広東明治医薬有限公司

メイジセイカ・シンガポール

PT. メイジ・インドネシア・
ファーマシューティカル・
インダストリーズ

茨城工場

東海ナッツ株式会社
医薬東京支店

株式会社明治テクノサービス

千葉明治牛乳株式会社

生物産業研究所

メイジ・ファルマ・スペイン

メドライクリミテッド

医薬関東支店

中部支社
医薬中部支店

北京事務所

メイジフードベトナム

製薬研究所
小田原工場

東海明治
株式会社

愛知工場

ラグーナ・クッキー

メイジ・アメリカ
スタウファー・ビスケット

群馬工場/群馬栄養食工場
群馬医薬・栄養剤工場
栃木明治牛乳株式会社

明治チューインガム
株式会社

大阪工場

明治乳業（天津）有限公司

メイジ・セイカ・ヨーロッパ

東北工場

四国明治株式会社

86 会社情報1
16

Meiji Seika ファルマ株式会社

明治乳業（蘇州）有限公司
明治制果食品工業
（上海）
有限公司
明治
（中国）
投資有限公司株式会社
スリーエスアンドエル

動薬西日本支店
本社
熊本工場
菊池研究所
菊池工場
合志工場
阿蘇工場

事務所

グループ会社工場

明治ビジネスサポート株式会社

医薬中四国支店

事務所

グループ会社

日本罐詰株式会社

蔵王食品株式会社

西日本支社
医薬福岡支店本別工場

株式会社 明治グループ会社

1

営業所

十勝工場

西春別工場

▼ 医薬品セグメント

道南食品株式会社▼ 全社（共通）

九州工場

海 外

稚内工場

国 内

Contents

北里薬品産業株式会社

関東支社
明治飼糧株式会社
明治ロジテック株式会社
明治フレッシュネットワーク株式会社
株式会社明治ナイスデイ＊ メドライクリミテッドの子会社 8 社はプロットしていません
マークのない拠点はセグメントに属さない会社、施設です※ グループ会社は連結対象および持分法適用会社

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2021

87

会社情報

会社情報・株式情報（2021年3月31日現在）
会社情報

株式情報

商号

大株主の状況

明治ホールディングス株式会社（証券コード：2269）
本社所在地

ESGの外部評価
株主名

東京都中央区京橋二丁目 4 番 16 号

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

2009 年 4 月 1 日

日本生命保険相互会社

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

設立

株式会社みずほ銀行

資本金300 億円農林中央金庫グループ従業員数

明治ホールディングス取引先持株会

17,832 人
株式数

発行済株式総数

上場金融商品取引所

明治ホールディングス従業員持株会
株式会社りそな銀行

152,683,400 株

STATE STREET BANK WEST CLIENT-TREATY 505234

東京証券取引所

株式会社日本カストディ銀行（信託口 5）

決算期日

所有株式数
（千株）

持株比率
（%）

7,756

5.08

3,348

2.19

3,117

2.04

2,892

1.89

2,649

1.73

2,620

1.71

2,347

1.53

2,242

1.46

2,037

1.33

16,337

定時株主総会

6 月下旬

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

今回で 4 回目の発刊となる「統合報告書」をお読みいただきありがとうございます。

本年度の報告書は、前年度までの報告書に対して寄せられた多くのご感想と貴重なご意見を参考にし、以下の 3 点に留意して制作しました。
■ 金融機関■ 個人・その他

公告方法

電子公告により行います。
公告掲載 URL：https://www.meiji.com/■ 外国法人等■ その他の法人■ 金融商品取引業者

ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告による公告をすることができない場合は、日本経済新聞に掲載する方法により行います。
なお会社法第 440 条第 4 項の規定により、決算公告は行いません。

■ 政府・地方公共団体

一つ目は、本報告書をご覧いただくステークホルダーのうち、特に株主・投資家の皆さまが重要視されている項目についてしっかりとご説明するこ40.25%
26.24%
21.24%
9.77%
2.50%
0.00%

と。二つ目は、新スローガンである「健康にアイデアを」に込めた想いと、2023 年度までの新しい中期経営計画の考え方を分かりやすくお伝えすること。三つ目は、事業成長戦略とサステナビリティの取り組みを結合し、ス

トーリーとしてご説明することです。

※ 自己株式は、「個人・その他」に含まれています明治グループは、食品事業と医薬品事業を一つのグループに持ち、これ明治グループ

出来高

TOPIX

（千株）

症拡大は長期化し、私たちの生活や価値観は大きな変化を強いられました。また、一人一人が病への抵抗力を持ち、健康でありたいという願いはいっそう強まっています。

125

25,000と、食品と医薬品双方の知見を集積して、お客さまのこころとからだの健

100

20,00075

15,00050

10,000

25

5,000

0
2016 年 3 月

明治ホールディングス株式会社
IR 広報部長に注力してきました。2020 年 2 月頃に始まった新型コロナウイルス感染

30,000150

山縣 洋一郎までもこころとからだの健康に資する食品と、病を予防・治療する医薬品

株価・出来高の推移（index）

その取り組みは外部から高く評価され、国内外の ESG インデックスの組入銘柄として採用されています。

編集後記

株式の所有別分布状況

株主名簿管理人

明治ホールディングス株式会社はサステナビリティ経営を積極的に推進することで、持続的な成長を目指しています。

10.69（注）1. 2021 年 3 月 31 日現在、当社は自己株式を 7,584,887 株所有しております
2. 持株比率は、発行済株式の総数から自己株式数を控除して計算しております3 月 31 日

Contents

2017 年 3 月

2018 年 3 月

2019 年 3 月

2020 年 3 月

こうした環境下、明治グループは「健康にアイデアを」のスローガンのも康に役立つ商品・サービスをお届けする事業をさらに成長させ、企業価値向上を目指していきます。

本報告書では、各チーフオフィサーの「健康にアイデアを」に込めた想いと、その取り組みの一端をご紹介しました。ステークホルダーの皆さまにおかれましては、本報告書の内容につきまして、忌憚のないご意見とご感想を賜り、有意義な対話の一助となることを願っています。

02021 年 3 月（注）2016 年 3 月 31 日の終値を 100 としています

88 会社情報

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202189

〒104 - 0031 東京都中央区京橋 2 - 4 -16

https://www.meiji.com/

Printed in Japan