特 集

人財を活かす職場づくり特集

中間組織による人財育成と組織的なOJTの展望
高齢・障害・求職者雇用支援機構
常勤嘱託調査研究員

藤波 美帆

１．人財育成をめぐる前提の変化と課題
バブル経済の崩壊以降、学校教育を終えた若者を新卒一括採用し、企業内で育中間組織による人財育成と組織的な OJT の展望だ。これにより職場では、十分なマネジための余力が職場から奪われているようメントや人財育成を行うための余力が奪に思われる。激しい国際競争下の生存競われていった。こうした圧力は良好だっ争に勝ち抜くために、選抜化によってトた企業内教育にも変化を迫ることになっップや優秀人材に集中投資し、彼・彼女た。入社時や、昇進時などに社員に対しらに企業をリードさせるという戦略的なて平等に行われていた企業内教育につい人事政策は十分に理解する。とはいえ、ても、戦略人事という大方針のもとで、日本企業の強みは、良質な人財が揃う組教育の費用対効果が追求され 選抜化

織にあってチームワークを発揮することが大きなテーマとして脚光を浴びることにあるのではないか。これは他国の企業となったのである。には模倣できないわが国の独自性であこのような日本企業の人財育成の中核り、それには現場での OJT が大きく寄をなしてきたシステムの縮小・解体とい与してきたと考えられる。しかし、現場

う大きなトレンドを目の当たりにし、筆では OJT の担当者や管理者が業務に忙者は、これらに関してふたつの問題を提殺され、一部企業では OJT イコール何起したい。

もしないこと と揶揄されているような一つはこのシステムから溢れ出してし状態にさえあると聞く。このような現状成するという、学校から日本的雇用慣行柔軟に配置転換できる戦力を整えるためまったヒトの育成の問題である。若者をに直面し、担当者の個人的努力に期待すへの移行システムの縮小・解体が進んでのものであった。

中心とした大量の非正社員に象徴されるるだけでは限界がある。つまり、上位者

しかし、バブル崩壊を契機として、若ヒトたちの育成を放置することは社会的と下位者のマンツーマンの支援関係を超1990 年代を迎えるまで、この学校から者と企業の双方にとって良好だった移行な損失であり、結局は個別企業にとってえた OJT の必要性が高まっているので仕事への移行システムは、高卒にせよ、システムは、綻びをみせ始める。言うまも質の低下を招くことになる。しかし、ある。

大卒にせよ、極めてスムースで効率的なでもなく、その後の不況、厳しい国際競すでにみたように、厳しい経営環境の中若者の社会化・職業人化のためのプロセ争にさらされる中で、多くの企業で、端で、この問題の解決を従来のように個別スとして機能してきた。終身雇用、年功的には人件費の圧縮と変動費化を意図しの企業だけに求めることは現実的とは言制といった日本的雇用慣行のもとで、若て、成果給の導入とともに、正社員採用い難い。ここに企業の枠を超えて人財を者たちには、自らの生涯のキャリアを見を抑制し、非正社員を増加させるという効果的に育成するための仕組みを整備す

込める就労の場の確保と、入社後は企業雇用慣行の見直しが行われたのである。

る必要があると考えている。

内教育によって、仕事を行うための知識・正社員というコアな戦力のパイが縮小

二つ目は、このシステム内での人材育よう。一般的に考えれば、人財育成を行技能・技術を覚え、一人前の社会人としするのに呼応するかのように、組織階層成余力の低下である。日本企業の人財育う主体としては公的機関と民間企業をあて会社に順応していくための舗装されたの承認手続きを簡略化して現場で変化に成の中心は現場での OJT（On the Job

げることができる。両者の主要な機能分道が用意されていた。このプロセスを企対応し素早い意思決定・行動のできる 俊Training）にあることは周知のところで担をみれば、民間企業は自社の社員を対業側からみれば、新卒一括採用により安敏な組織づくり という大義名分のもとあるが、正社員の絶対数が減り、中間管象として、その企業に必要とされる固有定的に労働力のボリュームを確保し、加で、組織のフラット化が断行され、中間理職のプレイングマネジャー化が進むとの能力の開発を手掛けて、公的機関はそえて、自社の価値観や規範を浸透させて管理職のプレイングマネジャー化も進んいう状況下にあって、それを機能させるこから外れた離職者など労働者の雇用可きた。

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２．企業の枠を超えた
人財育成の仕組み
１）中間組織への注目
まず、企業の枠を超えた人財育成を効果的に行うための仕組みについて検討し

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能性を高めることを目途として、広く産機関は、ボリュームゾーンである一般能業に通用する一般能力の養成を担ってい力に焦点を当て、なおかつ公的機関と異る。このような機能分担を前提として、なり採算性の見込める領域を主戦場とす新社会人の学校から仕事への移行におけることが、その基本スタンスとなる。

る社会化・職業人化は、わが国では、大きく企業内教育に依存してきた。その意

中間組織による人財育成と組織的な OJT の展望

図表１ 人財育成の社会的分業

２）中間組織の事例

味では、共同体という企業観のもとで、筆者も参加した調査＊ 1 の中で、中間従来の日本企業が社会保障や人財育成を組織の具体的な事例考察を行った。同報

過度に抱え込んできたといえる。しかし告書より、本稿が意図するところの典型ながら、その過度な抱え込みを維持でき的な中間組織３団体を取り上げたい。３ない事態が現実のものとなり、企業内教団体の母体はいずれも業界団体であり、育から外れる労働者が溢れ出るという人尾道市因島地区の造船業界団体による中財育成の危機が進行しているのである。

間組織Ａ（以下、造船業界団体Ａ）、情報これに対して、公的機関が企業の担っサービス産業団体の中間組織Ｂ（以下、てきた機能を代替することも考えられる

情報サービス産業団体Ｂ）、ファッショが、財政的な制約もある中で無理があるン産業の中間組織Ｃ（以下、ファッショと言わざるを得ない。そこで期待されるン産業団体Ｃ）である。これらの団体は、のが、公共でもなく企業でもない、多様産業・業界全体の人財のレベルアップをな組織からなる中間組織である。中間組目的としている。

出典：連合総合生活開発研究所（ 2012）

織は、業界団体、職能団体、地域の NPO

その教育訓練内容については、造船業

ル標準は、各種 IT サービスの提供に必ァッション産業の大学院とも呼ばれてい組織などが代表的であるが、これらの組界団体Ａは、造船業における若年労働者要とされる能力を明確化・体系化した指る。ファッション業界の教育訓練機関と織は特定の業界、職種、地域で求められの定着と技能伝承をテーマとして、参加標であり、産業における IT サービス・しては専門学校があるが、それら専門学る人材ニーズに合った能力養成を行いや企業間で、造船製造にあたって求められプロフェッショナルの教育・訓練等に有校は、生徒に人気が高く集客力のあるデすい位置付けにある。中間組織は、自社る自社固有の技能と企業横断で共通的な用なものさしを提供することを目標としザイナー、パタンナーを中心としたカリ固有の特殊能力を開発する民間企業と、技能とを棚卸し、棲み分けを行っている。て、経済産業省が策定したものである。

キュラムとなっているという。それに対極めて汎用性の高い一般能力を養成する

同団体では後者に焦点を当てて教育訓練

IT スキル標準では、最高 ７段階のスキして同団体では、真に産業の発展に寄与公的機関との 中間 に位置することで、コースを提供している。

ルレベルを設定し、職種・分野別に各レする業界の川上から川下までのトータル従来型の移行システムの枠から溢れ出し

情報サービス産業団体Ｂは、情報サーベルで要求される業務経験、実務能力、マネジメントを習得するための階層別研てしまったヒトの育成という問題に対しビス産業の国際競争力を高めようと、経知識を定義している。このスキル体系を修を中心としたコースを提供している。て、効果的かつ効率的な解となる可能性

済産業省が提唱する IT スキル標準（Skill

個別企業で教育プログラム化することはそのため、業界団体の特徴を活かして、を秘めていると我々は考えている。

Standards for IT Professionals）に基づ大変な負荷になると考えられるが、業界一企業では集めることが困難なような幅く研修コースを提供している。IT スキとして同団体が主体となり取り組んでい広い講師を業界または他産業から招いてるのである。

いる。

なお、正確には、人財育成を行うもう一つの主体として、民間教育訓練機関をあげるべきであるが、営利団体である同4

人財を活かす職場づくり＊ 1 連合総合生活開発研究所（2012）『日本の職業訓練及び職業教育事業のあり方に関する調査研究報告書』

ファッション産業団体Ｃは、繊維・フ受講対象者については、具体的には、

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中間組織による人財育成と組織的な OJT の展望

造船業界団体Ａは主に入社 １年目から受講料でのコース提供に努めている。造これまで一企業に依存しがちであった学間組織はそう多くはないかもしれない。

５年目程度までの若手技能者と初任監督

船業界団体Ａの運営事務局は、支援を受校から仕事への移行に伴う社会化・職業しかしながら、わが国企業社会の人財育者クラスの階層を対象としている。会員

けている尾道市役所因島総合支所に置か人化の機能を包括しつつあることが伺え

成の変遷と現状をみてみると、公共と民企業に加えて、同団体は尾道市因島地区れている。教育訓練を行うための施設・る。さらに行政の支援や会員企業の助け間（民間企業、民間教育訓練機関）の二元の地域団体としての意味合いも強いこ

会場については、会員企業の会議室や空合いにより、日時や料金等も多様な受講論的発想での行き詰まりは自明であり、とから会員外の近隣事業者（同地域の造きスペースを活用し、訓練機材も会員事者が受けやすいように整えている点も、中間組織は問題解決の一つの糸口になる船業者）の社員も受講者として受け入れ業者らが持ち寄ることによって、その費日本企業の人財育成の中核をなしてきたと考えられる。ている。情報サービス産業団体Ｂは、IT用を抑えている。ファッション産業団体

システムから溢れ出したヒトの教育訓練

スキル標準が定める７段階のレベル定義

Ｃは、もともと国（当時：通商産業省）、の受け皿という期待からすると重要であのうち主にレベル１から４、つまり新入東京都、繊維産業の集積地であった墨田る。

社員、初級技術者から中堅技術者を対象

区の支援により設立された経緯もあり、もちろん、ここに紹介した３団体はあにカリキュラムを組んでいる。同団体の勤務先あるいは自宅が墨田区の受講者にくまでも好事例であり、現時点ではこの続いて、上位者と下位者のマンツーマ

会員は自社内に教育部門を持たない中小対しては、指定コースについて墨田区よように充実した教育訓練を整えている中ンの支援関係を超えた OJT を考えてみ企業が大多数であるが、業界の高度化のり受講料半額補助を受けられるという制ためには、それら会員企業のパートナー度が設けられている。情報サービス産業

企業を含めた人財育成を進めることが肝

団体Ｂにおいても、特定のコースについ要であるとし、会員企業の紹介によってて割引制度を設けている。

会員パートナー企業の社員も広く受け入

このように中間組織という教育訓練機れている。ファッション産業団体Ｃは、

関は、教育訓練内容としては、造船業界階層としては新入社員から役員層までを団体Ａでは、業界で共有して実施した方対象とした体系的なカリキュラムを整えが効率的な共通技能に焦点を当て、情報ている。サービス提供の範囲は、会員はサービス産業団体Ｂでは、個別の中小企

もちろんのこと個別企業、地方自治体・業では体系的な教育を施すことが困難団体、新規学卒予定者、大学生（10 大学

な IT スキル標準に準拠した体系的なカにて 12 講座開講）までと広範である。

リキュラムを提供し、ファッション産業各団体とも、研修コースの日時・期間

団体Ｃでは、民間教育訓練機関である専

設定は、業界の各対象層の受講者がそれ門学校では集客が難しいとされる極めてぞれのニーズに応じて受けられるよう実務的なトータルマネジメントにこだに、年間コースから１日研修または半日わりをみせている。また、どの中間組織研修まで、開催方式も全日制（年間）からも、そのサービス提供は会員企業に限定

集中開催、夜間開催と多様な選択肢を用されず、地域企業や会員パートナーも対意している。

象範囲としており、典型的にはファッシ

また、その運営においては、地域の行

ョン産業団体Ｃであるが、新規学卒予定政機関や会員企業の協力も得て、安価な者、大学生までをその対象者としており、３．マンツーマンの支援関係を超えた OJT１）能力開発の現状図表 2 重視する教育訓練

出所：厚生労働省『平成 23 年度

能力開発基本調査』

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人財を活かす職場づくりたい。それに先だって、現在の日本企業トレンドとしては変わらないものの、一ついて労働者全体の能力を高めることをめられるように思う。いくつか実際の企の能力開発の現状を概括してみよう。本部では行き過ぎに対してのある種の寄り重視するか、選抜者を重視するかについ業事例をみてみよう。

稿の前提として、学校から日本的雇用慣戻しも見られるようである。ては、「労働者全体の能力を高める教育

商社のＡ社はメンター制度を導入して能力開訓練」を重視するまたはそれに近いとすいる。同社ではメンターである先輩社員

発基本調査』をみてみると、教育訓練にる企業は、平成 21 年度の 49.2％から平が、メンティーである新入社員に対して成 23 年度の 56.1％へと増加する傾向が業務の基本から社会人としての心得や行みられる。正社員以外についても、47.0動についてマンツーマンで教え込んでい％から 52.1％へと増加している。

る。ここまでは一般的な OJT 制度と同厚生労働省の『平成 23 年度行への移行システムの縮小・解体の進行ということを指摘したが、全体の大きな

図表 3 計画的なＯＪＴを実施した事業所『平成 23 年度

能力開発基本調査』厚生労働省

図表 4 人材育成に関する問題点の内訳（複数回答）

また、正社員に対して、計画的な OJT

じであるが、メンターには業務指導だけを実施した事業所は平成 21 年度の 57.2

ではなく、新入社員をまさしく社会化す％から平成 23 年度の 63.0％へと増加するための人間教育も期待されているたる傾向にあり、後者の数値は調査開始以め、入社５年以上の職務経験者の中から来最高割合であるという。

人選している。入社５年以上ということ他方で、同調査において人材育成の問で、新入社員とは、年齢の隔たりが生じ題としてあげられたものは、「指導する人るケースもあるので、メンターを手伝い、材が不足している」が最多で 51.7％であメンティーに対して精神的なケア、相談り、次いで「人材育成を行う時間がない」を行う入社 ３年目程度の社員が担当すの 44.7％となっている。よって全般的にるサポーターが置かれている。加えて、みると、人財育成に関する振り子の寄り当然ではあるが非常に重要なことは、職戻し傾向がみられるものの、育成を行う場管理者が全体のコーディネーターとしためのマンパワー、時間面での余力の無て、新入社員であるメンティーの成長、さがやはりボトルネックとなっているよ

メンター、サポーターの支援活動、職場うである。の仕事を上手く回すための環境作りを行

２）企業事例

出所：厚生労働省『平成 23 年度

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中間組織による人財育成と組織的な OJT の展望

能力開発基本調査』

う後押型のリーダーの役割を担っていることである。同社では、後輩を指導するこれまでみてきたように、このようなことは当り前と考えられており、それが現状にあって OJT を育成担当者の個人受け継がれているものの、メンターは働的努力に依存しようとすることには限界

き盛りであり自身の業務も忙しいため、がある。一般に OJT は、上位者（上司、一人ですべてを抱え込むのではなく、職OJT リーダー、メンター、シスター・ブ

場全体でサポートし分かち合うことで、ラザー）と下位者のマンツーマンの支援負担の軽減と効果的な育成を同時に実現関係として捉えられるが、職場のメンバしているのである。

ーや人事部門のサポートを含めたトータ

加えて、同社では OJT の支援を職場ルな仕組みとしての OJT の再構築が求任せにもしていない。新入社員を迎える

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人財を活かす職場づくり

中間組織による人財育成と組織的な OJT の展望に当っては、人事部が主催して事前にメて、以降の新入社員育成に向かうのであOJT リーダーは新人職員の質問窓口とる中で今回は、このシステムから溢れ出ンター講習会を実施している。この講習る。

なって、質問に答えてくれる他の先輩をしてしまったヒトの育成と、システム内会はメンターの決起集会の意味もあり、Ａ社では、メンター（OJT 担当者）も紹介する。つなぎ役を主たる役割とするでの人材育成余力の低下というふたつの必ず経営トップも参加して、メンターを自分の業務で忙しいという前提に立っことで OJT リーダーの直接的な指導負問題について検討してきた。

激励するとともに、制度の意義を伝えてて、かつ新入社員を一人前に社会人へと担を軽減するとともに、新人職員の病院このふたつの問題を解決するための基いる。さらに、８月から９月を目処とし脱皮させるには手間がかかるということ内での人脈づくりをできるようにし、そ本姿勢は、これまでの枠組みを超えた人て、メンターフォローアップ研修を開催を十分に認識して、一人が負担を被らなの病院内のネットワークを通して、育成財育成に目を向け、「人財は採用した企する。経験上 ８月から９月は、ちょうどい、上位者と下位者のマンツーマンの支を図っているのである。

業の責任において企業内で育成する」「人メンターにも指導上の悩みが出始める時援関係を超えた OJT を仕組みとして構期だという。フォローアップ研修では、築・運用しているのである。

現在のような仕事環境にあって、OJT財（新入社員）は育成担当者がその責任リーダー、あるいは職場の直属の上司一において育成する」というある種の従前実践によりはじめてみえてきた課題や悩さらに、医療法人のＢ病院では、入社人に任せっきりにして人財育成を行うこの美学が保てなくなった、その現実を率みを、同じ境遇のメンター同士で話し合３年目の職員が新人職員の OJT リーダとは無責任ですらある。職場全体や組織直に受け入れることである。人財を社会い、人事部からアドバイスも行い、成功ーを務めているが、同病院では、新人職のネットワーク、人事部門等の実りあるで育てるという易きに流れる言い回しは例や失敗例についても共有を行ってい員に対して、必ずしも OJT リーダーがサポートを通じて、OJT を今日的な文用いたくはないが、一企業、一担当者にる。こうしたフォローアップ研修により、自分で教えるのではなく、 つなぎ役 と脈の中で再び機能させることが肝要であ

従来のような過度な負荷を負わせることメンターはふたたび頭と気持ちを整理しいう役割を期待している。同病院では、ろう。

は、もはや無策に等しい。わが国の職業人の人財育成については「抱え込み」から「分かち合い」への発想転換が不可避

図表 5 マンツーマンの支援関係を超えた OJT へなのである。

４．むすび
はじめに触れたように、学校教育を終えた若者を新卒一括採用し、企業内で育成するという学校から日本的雇用慣行へ

藤波 美帆（ふじなみ みほ）
学習院大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得退学。
高齢・障害者雇用支援機構常勤嘱託（調査研究員）、学習院大学経済経営研究所客員所員、立教大学観光学部講師。人的資源管理専攻。
最近の主な論文に「嘱託（再雇用者）社員の人事管理の特質と課題− 60 歳代前半層を中心にして」（ 2011 年、共著、『日本労働研究雑誌』
No.607）、「教育訓練プロバイダーの現状と個人の能力開発行動」（ 2008 年、共著、『日本労働研究雑誌』No.577）など。の移行システムの縮小・解体が進んでい10

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