NFI リサーチ･レビュー
2007 年 特別号 vol.Ⅰ*** 特集 ＥＳＧ(環境･社会･ガバナンス）と企業の社会的責任 ***従業員 CSR の視点からみた教育訓練
社会システム研究所 CSR 調査室--------------------------------------------

要

高村 静

約 --------------------------------------------

従業員 CSR として検討される項目のうち、教育訓練は企業の知的資産を形成し、付加価値の源泉となるという意味において、戦略的に取り組むことの求められる分野である。
CSR として教育訓練に取り組むにあたり考慮すべき点の第一は、企業ごとに付加価値の源泉となる知的資産のタイプを見極め必要な人材像を明確にし、それに必要なスキル獲得を目指して教育訓練を戦略的に計画することである。第二に教育訓練のもつ「報酬」としての機能に着目することである。短期的な顕在能力を評価する成果主義的評価制度により失われた、長期的な潜在能力評価の機能を教育訓練投資にもたせることで、成果主義型報酬制度のもとで従業員が負うリスクを緩和し、内的モチベーションを高める可能性が高い。
それが従業員の企業特殊的技能習得への追加投資を促すのであれば、「教育訓練」はより戦略的に機能することになる。また報酬としての教育訓練は従来社会的制約により企業の内部労働市場の外側に置かれてきた女性労働者や未熟練若年労働者にも公平に与えられるべきであるが、それは低利用の労働資源の活用によるセレクション効果や、異質な知見に融合の場を与え、ダイバーシティ効果の発現の可能性を高めるなどの意味において、企業の知的資産を強化する戦略ともなりえるであろう。
第三に、従業員から見た望ましい教育訓練のあり方の検討がある。個人が直面するキャ
リア開発上の課題に対し経時的に支援する「長期的に計画された」教育訓練の視点が必要であると同時に、個人が直面する問題や課題は「仕事」「自己成長」「家庭」の 3 領域の相互作用から影響をうけていることへの理解が求められる。従業員個人の要請と、企業組織の要請とは調和する必要があるが、両者の調和を積極的に図ることにより従業員の内的モ
チベーションが向上するならば、企業の生産性の向上にも寄与するであろう。
2006 年度に上場企業を対象に実施した NFI 調査によると、実際多くの企業が従業員の能力開発を重視していることがわかった。また能力開発に取り組む企業の多くは、社員のワーク・ライフ・バランスへの配慮や男女の均等待遇などにもあわせて配慮している傾向があり、それは離職率を低め投資回収期間を長期化させる戦略となっている可能性がある。
これらへの取り組みは、長期的に企業価値の向上に繋がる可能性があると考えられる。

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NFI RESEARCH REVIEWSPECIAL EDITION vol.Ⅰ 2007目次

1. はじめに
2. 企業の付加価値向上の視点
2.1 教育訓練投資が企業にもたらすベネフィット
2.2 報酬としての教育訓練
3. CSR としての従業員の視点
3.1 社会的非効率を是正する教育訓練
3.2 従業員の人間開発を重視する教育訓練
4. CSR の視点から教育訓練が取り組む課題
5. 教育訓練施策と企業パフォーマンス
5.1 人事管理制度の主成分分析結果
5.2 教育訓練の他の人事変数への影響
6. まとめ1．はじめに
本稿では、CSR として取り上げられる項目のうち、従業員 CSR、その中でも特に教育訓練に言及する。
CSR の社会的側面1に関する課題としては人権、労働慣行、社会2、製品責任、などが取り上げられ、ステークホルダーとしては消費者、取引先、地域社会、従業員などが含まれるが、このうち、他社との差別化の源泉として極めて重要な経営資源でありながら、外部効果が生じやすい従業員をステークホルダーとして取り上げ、企業が戦略的に取り組むことで長期的な付加価値の源泉となり得る可能性の高い、教育訓練に焦点をあてる。以下、本稿では、企業から見た場合のベネフィットと留意点、従業員から見た場
合の意義、そして最後に企業アンケート調査の結果から、日本の企業における人事管理制度としての教育訓練への取り組みの概要と生産性への効果とを概観してみることと
する。

1
2

企業が事業展開を行う社会システムに及ぼす影響に関するもの
狭義には不正行為・非競争的行為の排除、コンプライアンス、など。

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2．企業の付加価値向上の視点
2.1

教育訓練投資が企業にもたらすベネフィット

従業員をステークホルダーとする CSR には、･ 労働者の権利の尊重3･ 労使関係4･ 労働安全衛生5･ 教育訓練などが含まれる。このうち前 3 領域には最低限満たすべき法基準6があるが、最後の教育訓練の領域に関しては一般的に定められた努力水準はない。各企業は将来得られる
ベネフィットを明確にし、コストを考慮し NPV（正味現在価値）がプラスになる範囲
でどの程度の教育訓練投資を行うかを決定する必要があるだろう。ここではまず、企業が教育訓練投資から得られるベネフィットについて、「知的創造型人材」の重要性と、そのような人材の貢献を高める人事マネジメントについて述べた守島（2002）に依拠し検討する。
守島（2002）は「人材は、資産としてバランスシートに計上されてはいないが、多くが、認識上は、人材は資産であるという意識を持っている」と述べ、組織や企業の知的資本を生成するのは人材であるとの見方を示している。さらに、変化や不確実性への対応が重要な現在の企業環境においては、「課題処理を行う貢献」よりも「課題の設定自体をする貢献（「考える貢献」）」の方が企業にとって付加価値を提供する重要なプロ
セス（「知的創造」）だと位置づけている。知的創造を促すマネジメントで重要な点のう
ちいくつかをここで挙げれば、①知的創造型人材の動機づけには、契約論をベースとする「モニタリング」「インセンティブ」などの手段よりも、「裁量性」「チャレンジ過程」「達成感」など、内的報酬が有効である、②知的創造は意味のない、または不確実な情報の中からパターンを見出していくプロセスであり、そのためには多様で曖昧な情報が出会う「場」の提供が必要である、③創造性のためのスキル（「論理的な推論の力」）は「国内法・国際法への準拠」「長年の慣習によって構築された規約の尊重」「国の立法が十分でない場合は国際法へ合致させる」「強制労働の排除」「児童労働の禁止」「差別的待遇の禁止」など。
4 「団結の自由と団体交渉権」「正当に選出された労働者の独立した代表者と対話する」ことなど。
5 「組織活動のなかに含まれる健康・安全リスクの認識」「健康・安全が組織にとって最重要課題であることを示す方針」「健康・安全リスクに関する従業員への情報の提供/従業員調査の実施」「外部の助言を求める/外部へ報告する」「健康診断などの費用を労働者に求めない」ことなど。
6 例えば国内法としては、労働基準法、労働組合法、労働安全衛生法、など。
3

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ある程度経験・学習を通じて獲得することができる、などである。
企業の教育訓練はこれらの指摘を踏まえ、①の観点から従業員がチャレンジと捉えることができ、長期的な内的動機付けとして用いることができる内容とする一方で、③の観点から、企業が求める人材像を明確にし、その上で必要なスキルを長期的に獲得でいるよう教育訓練投資を計画すべきものであると考えられる。そのように戦略化された教育訓練計画と実行により、企業は自社の知的資産を強化し、付加価値を創出する能力を高めると同時に、その能力をサステイナブルなものにするというベネフィットが得られるものと考える。

2.2

報酬としての教育訓練「教育訓練」には、報酬としての機能もあることに着目すべきであろう。前節でも触れたが、契約論にもとづく企業－従業員間のエージェンシー問題の解決には、インセン
ティブ給の導入が有効であるというのが従来の経済学の見解であり、さらにインセンテ
ィブ給の導入にあたっては、外的要因による業績変動リスクが大きくなればなるほど報酬と業績との関係は弱まり、同じインセンティブを刺激しようとすると、より高水準のリスクプレミアムが求められる（「リスクとインセンティブとのトレードオフ」）が定説であった。しかしリスクとインセンティブとは必ずしもトレードオフ関係にない7との指摘や、報酬制度そのものは固定的であろうと変動的であろうと働く意欲には影響がな
い8ケースなども報告され、「リスク、インセンティブと成果主義的な制度の関係については、経済学の観点から一定の見解がえられていない（玄田・神林・篠崎(2001)）」状
況ともいわれている。
このような中、成果主義的賃金制度を導入した大企業 27 社のホワイトカラーを対象に、成果主義のもとで労働意欲向上の条件を分析した前述玄田 et. al.(2001)によると、性別や職種、学歴などの属性区分に関りなく、労働意欲の向上に有意な影響を与える要
素は「仕事に関する能力開発の機会」であった9。さらに「能力開発の機会」は「一人ひとりの能力を生かそうとする職場の雰囲気」の向上にも有意に正の影響を与えていた。
7 Prendergast(2000)は、リスクとインセンティブとはからなずしもトレードオフの関係にはなく、リスクが高まった場合にかえってインセンティブを高める業績連動型の賃金が導入する可能性について例示している。
8 Banerjee and Duflo(2000)は、長期的評判が重要なインドのソフトウェア産業では、報酬のタイプには必ずしも個人
9

業績が影響を受けないことを指摘している。
能力開発の意欲向上効果が見られなかったのは、若年の高校・短大卒や、一般事務職であった。

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この結果について玄田 et.al.は、短期的・顕在能力のみを評価する成果主義的評価制度のもとでは従業員は「成果を挙げたとしても能力開発の機会がなく、『使い捨てにされているだけではないか』という疑念」を払拭することができず、このような場面において能力開発の機会は、長期的・潜在能力を評価する報酬として機能している可能性が高いと指摘している。玄田 et.al.は両者をどのようにバランスさせるかに成果主義導入の可否がかかっていると主張するが、教育訓練が長期的な「報酬」として機能し、従業員に対し企業特殊的技能習得に対する一層の追加投資を促す役目を果たすとすれば、「教
育訓練」はそれ自体が知的資産の形成に貢献するだけでなく、人的資源管理におけるインセンティブとして、戦略的な機能を果たすものと考えられる。
3.

CSR としての従業員の視点
以下では CSR としての視点から、企業の要求と調和すべき従業員の要求について検討する。
3.1 社会的非効率を是正する教育訓練
終身雇用制度のもとで非常に発達したわが国の内部労働市場制度は、文化的制約や社会的制約で内部労働市場の外側に置かれてきた女性労働者や若年未熟練労働者を、内部労働市場とは分断された外部労働市場に定着させ、個人の能力や希望とは関りなく一律に、職業的能力の教育訓練の機会から遠ざけてきた。これは社会全体からみると著しい非効率であり、CSR を標ぼうする取組の中では、この社会的非効率の是正は、取り組
むべき課題の 1 つであろう。しかしこの課題への取り組みは、社会の非効率を是正す
るだけなく、今まで低利用であった人材の活用から「セレクション効果」が期待でき、また異質な情報をもつ人材を組織へ取り込むことによって異なる知見が融合することによって得られる「ダイバーシティ効果」の発現を高める可能性や、前述守島(2002)
が述べる「知的創造」を生み出す場の提供となる効果も期待できる。企業にとって企業の知的資産を強化する戦略ともなりえるであろう。

3.2 従業員の人間開発を重視する教育訓練
教育訓練について、従業員個人をステークホルダーとして考えると、従業員のキャリア開発の支援、調和といった観点も欠かせないだろう。成人発達の研究によると、人は日興フィナンシャル･インテリジェンス

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生涯を通じて成長する存在であり、人は常に（年老いてからでさえ）、少なくとも未使用の潜在能力を開発し成長することが出来る。
Schein(1978)は、自らの存続と成長のために人間資源を募集・管理・開発したい組織と、組織に仕事・キャリアの機会（および収入）を依存する個人とは、相互に利益を得るよう、お互いの要求を調和させることが重要であると主張する。図表 1 は、Schein(1978)のこの主張が図式化されたものであるが、「キャリア開発」を切り口に、組織と個人の調和をはかることが重要とのこの考えは、CSR の観点から見た場合の教育訓練の在り方そのものを示しているといえるだろう。
図表 1 「人間資源の計画と開発：基本モデル」
社会と文化価値、成功基準、職業の誘引と制約

組織
総合的な環境評価にもとづく、人的資源計画

個人
自己および機会の評価にもとづく職業選択とキャリア計画

調和課程
募集と選抜
訓練と開発
仕事機会とフィードバック
昇進およびキャリアの他の動き
監督と指導
キャリア・カウンセリング
組織における報酬

組織の結果
生産性
創造性
長期的有効性

個人の結果
職務満足
保障
最適な個人的発達
仕事と家庭の最適な統合

E.H.Schein(1978)”Career Dynamics”(エドガー H. シャイン著、二村敏子、三善勝代訳「キャリア・ダイナミクス」東洋経済新報社、1991 年、2002 年第 10 版) P3「キャリア開発」を軸に企業と従業員の調和を考えるとき、以下の 2 つの視点を考慮する必要があるだろう。①組織と個人との相互作用について「経時的な」調和を図ろうとする視点、②キャリア開発上の問題や課題は「仕事」「自己成長」「家庭」の 3 領域の相互作用から影響を受けるという視点、である。
まず前者についてであるが、成人発達の研究によれば人間は成人期においても「危機」を伴ういくつかの過渡期10に直面する。キャリア開発上の課題で言えば、例えば、キャ10

多くの場合、これらの問題・課題と年齢との間には粗い相関のあることが報告されているが、これについて Schein）

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リア初期の「貢献領域の確立」、キャリア中期の「キャリア・アンカー11の素描」、そして「伸び悩みと離脱」などを経て、キャリア後期に「引退」へとつながる一連の問題である（図表 2）。
組織はこれらの個人の成長課題への調和の過程として、長期的な視点から例えば、募集、選抜、職務配置、訓練、職務ローテイション、継続教育などを計画する必要がある。
しかしこのような配慮は単に従業員のためだけではない。そのように配慮された教育訓
練計画は、2.2 節でも触れ、また図表 2 にもあるとおり、長期的視点からの「報酬」としての側面をもち、従業員に対する内的報酬として機能して、職務満足を高め生産性を向上させたり、または従業員の企業特殊的技能習得への追加的投資を引き出し、企業の知的資産を強化することにつながるだろう。
図表 2「人間資源の計画と開発(HRPD)：経時的発達モデル」
組織の問題

調和課程

個人の問題

社会と環境
雇用、キャリアの源泉としての組織

個人の問題

配員計画

キャリア選択
募集、選抜
職務配置、訓練

成長と開発の計画

キャリア初期の問題：
貢献領域の確立
職務ローテイション
業績評価
開発訓練

伸びや悩みと離脱に対する計画

キャリア中期の過ごしかた
自己のキャリア・アンカーを素描しはじめる
継続教育
職務の再設計、またはローテーション
パートタイムの仕事
創造的な仕事カウンセリング、退職

入れ替え、再配置計画

キャリア後期の問題
助言、自己の経験と知恵の活用、自由および引退

E.H.Schein(1978)”Career Dynamics”(エドガー H. シャイン著、二村敏子、三善勝代
訳「キャリア・ダイナミクス」東洋経済新報社、1991 年、2002 年第 10 版) P4
1991）は、年齢に関係ある生物学的変化と、年代別に何が人々に期待されるかについての強力な文化的規範によるものであろうと指摘している。
11 Sshein が提唱した概念で、ある人物が自らのキャリアを選択する際に最も大切な自覚された動機、（どうしても犠牲にしたくない）価値観、発見された才能、のことで、これは環境が変わっても個人のキャリア全体にわたって安定していると仮定されている。キャリア・アンカーは、潜在する才能と動機だけでなく、実際の経験によっても影響をうけるので、ある程度キャリア上の経験を積んでから決定される。なお Schein は主なキャリア・アンカーを「管理能力」「技術的・機能的能力」
「安全性」
「創造性」
「自律と独立」の 5 つと設定した。

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「仕事」「自己成長」「家庭」の相互作用についてであるが、Schein(1978)は、個人が直面する問題や課題は、3 領域間の相互作用の影響を受けること（図表 3）を指摘し、①主に世代間でその相互作用の在り方・対処の仕方に違いがみられること、②近年ます
ます増加する「デュアル・キャリア家庭12」 は「家庭」をどのように管理するかがま
すます深刻な問題となっていること、の 2 点を指摘している。
この指摘に留意すれば「仕事志向の開発活動の機会をつくりさえすればよい」という伝統的な人的資源管理者の態度は、非常に高い潜在的コストを含むことになる。すなわ
ち教育訓練投資を行ったとてしも、「キャリア」と「自己成長」の機会あるいは「家庭」の管理に対するより柔軟な見方を取り入れ、長期的視点から教育訓練計画を立案しないと、職務満足の低下による従業員の生産性の低下、ひいては教育訓練投資を行った従業員の離職という企業にとって望ましくない結果をもたらす可能性を高める。このような事態に至り、企業が教育訓練投資を回収する十分な期間を確保できないと、その投資はNPV がマイナスの投資となり、企業にとっても従業員にとっても外部経済の生じる非効率な行動となり、長期的には他のステイクホルダーの利益をも損ねることなる。
図表 3 「自己、仕事、家庭への掛かり合いを分析するためのモデル」
環 の自
境 た己
め成
の長

個人
家庭
仕事の環境

E.H.Schein(1978)”Career Dynamics”(エドガー H. シャイン著、二村敏子、三善勝代訳「キャリア・ダイナミクス」東洋経済新報社、1991 年、2002 年第 10 版) P56

4. CSR の視点から教育訓練が取り組む課題
以上の議論を集約すると、CSR の観点からの教育訓練としては、以下の点を具体的
12

夫も妻も生涯キャリアを追求する常勤の有給従業員であろうとする家族のことで、L Baiyln(1978)による定義。

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な課題として取り組むことが必要であると考えられる。まず各企業の付加価値の源泉となる知的資産のタイプを見極め必要な人材像を明確にし、企業に必要なタイプのスキルが獲得されるように教育訓練を計画すること（「知的創造に向けた人材マネジメント」の視点）、長期的な視点からの計画を立てること（従業員の「リスクとインセンティブのトレードオフ」への配慮）、その際留意すべきは、幅広い人材に教育の機会を提供すること（「セレクション効果」「ダイバーシティ効果」への配慮）、個人が経時的に直面するいくつかの問題を考慮に入れること（「成人発達」過程への配慮）、またキャリア上の成長は、自己成長および家庭との相互作用の影響を受けることへの配慮（「ワーク・
ライフ・バランス」への配慮）、などであろう。これらへの配慮を行うことにより、CSR
としての教育訓練投資は、従業員の要求を満たすものとしてだけではなく、企業自身の企業価値の向上へむけた戦略的行動となりえるのではないだろうか。

5. 教育訓練施策と企業パフォーマンス
5.1

人事管理制度の主成分分析結果

以上の点に取り組むことで、企業のパフォーマンスにはどのような影響があるだろう
か。限られたサンプルではあるが、実際のデータを用いて検討する。
用いるデータは、日興フィナンシャル・インテリジェンス（NFI）が上場企業 1,354社を対象に行った、企業の女性活用に関する企業アンケート調査（2006 年 10 月実施、回収有効サンプル数 152 社、以下「NFI 調査」。全体の調査結果は本誌 72～78 ページ
を参照。
）の回答結果である。回答は概ね 2006 年度始の状況ということで記入いただいている。
まず、人事制度について訊ねた設問の回答結果を図表 4 に示した。
図表 4 人事管理制度に関する状況
従業員の能力開発のために投資
仕事と生活との調和に配慮した働き方のために環境整備
男女の均等処遇の推進
従業員に社内でのキャリアパスを考えさせる研修
評価の基準として仕事の成果を重視
正規従業員を重視した人事管理評価の基準んとして年齢や勤続年数を重視
正規社員と非正規社員の間の転換制度
配置・育成について早期から差別化を図る
長期雇用の維持評価の基準として能力やスキルを重視該当する 該当しない
115
37
97
55
110
42
98
54
136
16
47
105
7
145
51
101
9
143
97
55
101
51
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従業員の能力開発については集計対象の約 4 分の 3 の企業が投資を行っていることがわかる。また成果主義（「評価の基準として仕事の成果を重視する」）を約 9 割の企業が採用する一方で、能力主義（「評価の基準として能力やスキルを重視」）も約 6 割の企業で重視している。また男女の均等処遇については 7 割以上、仕事と生活との調
和への配慮などへも 6 割以上の企業が取り組んでいると回答している。
上記の 11 項目の人事制度に関する情報をまとめるため、主成分分析の手法を用いて分析した。結果を図表 5 に示す。
図表 5 主成分分析の結果（一般事業会社 120 社）
第一主成分 第二主成分 第三主成分 第四主成分 第五主成分

従業員の能力開発のために投資
仕事と生活との調和に配慮した働き方のために環境整備
男女の均等処遇の推進
従業員に社内でのキャリアパスを考えさせる研修
評価の基準として仕事の成果を重視
正規従業員を重視した人事管理評価の基準んとして年齢や勤続年数を重視
正規社員と非正規社員の間の転換制度
配置・育成について早期から差別化を図る
長期雇用の維持評価の基準として能力やスキルを重視

0.75
0.76
0.68
0.63
0.57
0.07
0.12
0.28
0.27
0.44
0.40

0.05
0.01
-0.06
0.06
-0.27
0.81
0.57
-0.39
-0.28
0.25
0.13

-0.08
-0.23
0.07
-0.31
-0.02
0.08
0.59
0.54
0.56
-0.11
0.16

-0.00
-0.20
0.04
-0.40
0.39
-0.14
0.13
0.23
-0.50
0.58
-0.09

-0.16
0.07
0.19
0.33
0.02
0.08
0.23
0.18
-0.03
-0.05
-0.84

第一主成分は、従業員の能力開発を重視しつつ、生活との調和への配慮や、男女均等処遇の推進、成果主義による評価などを行っており、本稿で取り上げた戦略的 CSR としての「教育訓練」課題にバンドルとして取り組む「従業員の能力開発を重視」する軸と言えそうである。寄与率は約 26％であった。第二主成分は正規社員を中心に勤続年数で処遇する「年功重視」を表す軸といえそうである。寄与率は約 12％となった。第三主成分は正規社員と非正規社員との転換制度を取り入れ、早くから処遇に差を設ける「外部労働市場も積極活用する」軸を表していると解釈できる13。寄与率は約 11％である。なお、第四主成分以下では負荷量が大きい項目はそれぞれ 1 項目であり成分とは解釈できないこと、また寄与率が 10％以下と小さくなることから、以下の分析からははずした。
これらの主成分が企業の生産性に与える影響について、第一～第三主成分を説明変数に加え、生産関数を用いて分析した。財務データは、サンプル企業の 2006 年度の決算
13 「勤続年数の重視」項目は第三主成分についても大きな負荷量をもつが、ここでは解釈上第二主成分に含めて解釈した。

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データを用いているが、一般事業会社かつ分析に用いた各変数の値が、中心値±5 標準偏差内にあるものに限定したため14、サンプル数は 120 となった。推計に用いた変数の定義は下記のとおりである。
変数名
L_V
L_K
L_L
Factor1
Factor2
Factor3
CTRL

定義
付加価値（＊）の対数値
固定資産（期中平均）の対数値
従業員数（期中平均）の対数値
第一主成分得点
第二主成分得点
第三主成分得点コントロール変数（時価総額ダミー、製造業ダミー）＊付加価値

営業利益+受取利息配当金+減価償却費実施額+人件費

推計式は下記のとおりである。
(1)：ln(V)=β0+β1ln(K)+β2ln(L)+β3Factor1 +γ’CTRL+ε(2)：ln(V)=β0+β1ln(K)+β2ln(L)+β4Factor2 +γ’CTRL+ε(3)：ln(V)=β0+β1ln(K)+β2ln(L)+β5Factor3 +γ’CTRL+ε(4)：ln(V)=β0+β1ln(K)+β2ln(L)+ β3Factor1 +β4Factor2 +β5Factor4 +γ’CTRL+ε

上記の(1) (2) (3)式はコブ・ダグラス型の生産関数に各主成分得点を単独で入れたもの、(4)式は 3 つの主成分得点をすべて入れたものである。推計の結果は図表 6 に示した。

図表 6 生産関数の推計（コブ・ダグラス型）
（１）
（２）
(３）
（４）

_TYPE_

Intercept

L_K

L_L

Factor1

PARMS
PVALUEPARMS
PVALUEPARMS
PVALUEPARMS
PVALUE

6.57( 0.00 )6.50( 0.00 )
6.53
0.00
6.45
( 0.00 )0.09( 0.06 )0.11( 0.04 )
0.09
0.06
0.11
( 0.04 )0.55( 0.00 )0.55( 0.00 )
0.56
0.00
0.55
( 0.00 )0.01( 0.75 )Factor2

Factor3

0.88-0.06( 0.13 )0.01( 0.79 )

_RSQ_

-0.07
( 0.11 )

0.88
0.07
0.07
0.07
( 0.06 )

0.89
0.89

図表 6 によると、従業員の能力開発重視を示すと考えられる第一主成分は、パラメ
ーターは(1)式(4)式ともに正の値をとっているものの生産関数に対する有意な影響は推計されなかった。年功重視を表す軸と考えられる第二主成分のパラメーターは 10％水

14

はずれ値が推計に与える影響を避けるためである。

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準では有意ではなかったが、符号は(2)式、(4)式ともに付加価値に対して負の値をとった。また、今回の推計では、外部の労働市場も積極的に取り込もうとしていると考えられる第三主成分の影響が、僅かではあるが、有意に生産性に寄与する結果がみとめられた。正規社員と非正規社員との間の転換とは、非正規社員が正規社員へ転換するケースが多いと思われるが、そのことが生産性にプラスに寄与している原因としては、外部の優秀な人材を取り込むことによるセレクション効果などが考えられる。
教育訓練に関する第一主成分の明確な影響がでなかったことの背景には、これらの取り組みの効果は長いタームであらわれるものであり、制度の実施と財務データとの間にはある程度のラグをとる必要があると思われること、また教育訓練投資の内容について、本稿で取り上げたような観点から企業が戦略的・計画的に実施しているものであるかどうかの内容についての検討が必要があるであろうことのほか、サンプルバイアスなども考えられる15。
またデータはあくまでもアンケートに記入を依頼した企業側での受け止め方となっているため、実際に第一主成分に大きく負荷する項目について（「従業員の能力開発のために投資（教育訓練）」、「仕事と生活との調和に配慮した働き方のために環境整備（ワーク・ライフ・バランスへの取り組み）」、「男女の均等処遇の推進」「社内でのキャリア
パス研修」「成果主義による評価」）、その取組みが実際に組織に浸透しているかどうかについては確認する必要がある。この点については同じデータを用いて次節で確かめる。

5.2 教育訓練の他の人事変数への影響
第一主成分得点の中央値より高い第一主成分得点をもつ企業グループと、低い第一主成分得点をもつ企業グループとの 2 つの企業グループにサンプルを分け、第一主成分が高いほど、女性の均等待遇を示す変数（「女性採用者比率」「女性従業員比率」「女性
役職者比率」）、ワーク・ライフ・バランスの環境整備の目安となる変数（「女性産休取得者比率」「女性育休取得者比率」）、および教育訓練投資が付加価値の源泉となるには、投資を回収する期間は従業員が社内に定着することが必要なことから、従業員の離職率とに注目して比較し、その差について、t 検定を行った結果が図表 7 である。
15

社団法人日本経済団体連合会(2006)「企業価値の最大化に向けた経営戦略」によると、「人材育成への積極的な取組
み」は「企業価値（株式時価総額）のプレミアム」につながる可能性の高いことが確認されている。

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NFI リサーチ･レビュー
2007 年 特別号 vol.Ⅰ

なお、各変数の定義は、下記のとおりである。
「仕事と生活との調和に配慮した働き方のための環境整備」の浸透の代理変数
女性産休取得者比率＝産休取得者数/女性従業員数
女性育休業取得者比率＝女性育休取得者比率/女性従業員数
女性離職者比率＝女性離職者/((期始の)女性従業員数
男性離職者比率＝男性離職者数/（期始の）男性従業員数「男女の均等処遇の推進」の浸透の代理変数
女性採用者比率＝女性採用者数/全採用者数
女性従業員比率＝女性従業員数/全従業員数
女性役職者比率＝女性役職者数/全役職者数

図表 7 「能力開発を重視（第一主成分得点）」の高低による人事関連変数の差①「能力開発重視」
相対的に高い企業グループの平均値②「能力開発重視」
相対的に低い企業グループの平均値①の平均値－②の平均値
t検定による差の検定（t値）

女性採用者 女性従業員 女性役職者 女性産休
女性育休
比率
比率
比率
取得者比率 取得者比率

女性離職者
比率

男性離職者
比率

5.9%

4.0%

男女勤続
年数格差

31.1%

21.6%

5.7%

5.2%

5.4%

27.1%

21.7%

4.9%

3.4%

3.5%

10.1%

6.3%

4.0%

-0.1%

0.8%

1.7%

1.9%

-4.2%

-2.3%

0.0年

1.21

-0.03

0.41

1.62

2.15
( **)

-3.91
(***)

-2.78
(***)

-0.3年

(***) ;p 値＜0.01、( **)；p 値＜0.05、 (

4.3年

4.3年

*);p 値＜0.1

図表 7 によると、第一主成分得点の高い企業グループでは、ワーク・ライフ・バラ
ンスに関する指標（ここでは「女性育休取得者比率」）が、そうでないグループに比べて有意に高く、離職率は男女でともに有意に低いという結果となった。したがって能力開発投資を行う一方でその投資を回収する期間を延ばすための施策も行い浸透しつつあることが窺える。しかし、均等待遇に関する変数や男女勤続年数格差を見ると、第一
主成分得点の高い企業がそうでない企業より明らかに進展しているとは言えない結果
であり、これらの取り組みについては緒についたばかり、ともいえそうである。
ただしこの結果から分かるのは、本稿で CSR の視点から見た教育訓練として指摘したいくつかの具体的取組みは相互に関連しており、実際に企業においても一塊の制度として導入されている傾向があること、また、男女均等待遇など一部の施策の取り組みは
まだ実績に結びついていないが、将来これら一塊の制度がバンドルとして効果を発揮し始めれば、従業員の要求を満たし職務満足を高めると同時に、企業の生産性の向上に結びつくという、従業員、企業の相互にとってメリットのある戦略的 CSR が実現する可日興フィナンシャル･インテリジェンス

NFI RESEARCH REVIEWSPECIAL EDITION vol.Ⅰ 2007

能性があるということである。
6. まとめ従業員 CSR のうち教育訓練は、最低限満たすべき水準についての明確な基準はない。
GRI レポーティング・ガイドラインにけるパフォーマンス指標としては「従業員のカ
テゴリー別の、従業員あたりの年間平均研修時間」や、従業員の継続的な雇用適性を支え、キャリア終了計画を支援する技能管理および生涯学習のためのプログラム」、「定期
的にパフォーマンスやキャリア開発のレビューを受けている従業員の割合」などの指標が示されているが、本稿で議論したように、この分野はより戦略的に取り組むことで、企業と従業員の要求を調和させつつ、企業の知的資産の強化を通じて将来の企業価値の向上への貢献が大いに期待される分野である。
企業は自社の特性にあった取り組みを進める一方で、これらの取り組みを企業価値評
価の観点から評価する指標が構築されれば、ESG を投資評価に組み込む手法による投資の成果も、より安定するものになるのではないかと期待される。

参考文献
玄田有史・神林龍・篠崎武久(2001)「成果主義と能力開発：結果としての労働意欲」『組織科学』Vol.34. No.3, pp18-31
経済産業省「知的資産経営の開示ガイドライン」
守島基博(2002)「知的創造と人材マネジメント」『組織科学』Vol.36 No.1 pp41-50
社団法人日本経済団体連合会(2006)「企業価値最大化に向けた経営戦略」
高村静(2007)「ISO26000 のドラフトにみる人権・労働慣行・環境」NFI リサーチ・レビュー7 月号」
都留康・阿部正浩・久保克行(2005)「日本企業の人事改革」東洋経済新報社
Schein. E. H （1978）”Career Dynamics”(二村敏子・三善勝代訳(1991)「キャリア・ダイ
ナミックス」白桃書房)

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