ＳＯＭＰＯホールディングス
統合レポート2023

目次
グループCEOメッセージ ........................................................................................................................................04

グループCOOメッセージ........................................................................................................................................08

はじめに

第一部

戦略

SＯＭＰＯのパーパス実現に向けた戦略 ....................................................................................................................12

当社の子会社である損害保険ジャパン株式会社における「保険料の調整行為」へ

グループCFO/CSOメッセージ ................................................................................................................................14の社員の関与および同社保険代理店である中古車販売店による保険金の不正請求

中期経営計画 .......................................................................................................................................................18
戦略の遂行状況などのコンプライアンス上の課題に関しまして、
お客さま、株主、代理店、お取引先をレジリエンスのさらなる強化に向けて①規模と分散 .................................................................................................................................................20

はじめとするステークホルダーの皆さまに、大変なご迷惑とご心配をおかけしており②One ＳＯＭＰＯ ............................................................................................................................................24

データなどを起点に「つなぐ・つながる」

ますことを心からお詫び申し上げます。

①リアルデータプラットフォーム（RDP）..............................................................................................................26②Insurhealth®を通じた新たな価値の提供 ........................................................................................................28

社会からの信頼のうえに成り立つ保険事業を中心とするグループとして、現在のＳＯＭＰＯのデジタル戦略の進化 ..............................................................................................................................30

状況を大変重く受け止めており、社外弁護士などから構成される調査委員会を【特集1】ＳＯＭＰＯのデジタル戦略の3つのホライゾン

ホライゾン1: CDOによるＳＯＭＰＯのＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）の活性化 ..............................................32

設置し、全容の解明に努めております。事実関係および真因を究明のうえ、
ステーク

ホライゾン2: データビジネスの具現化 〜介護リアルデータプラットフォーム『 egaku 』
で実現する未来の介護〜 .........36
ホライゾン3: 来るディスラプションに向けた戦略 .................................................................................................40

ホルダーの皆さまからの信頼回復にグループを挙げて取り組んでまいります。

第二部 ＳＯＭＰＯのパーパス経営
価値創造サイクル 〜パーパス実現に向けた共通フレームワーク〜 .............................................................................44【特別鼎談】企業価値向上に向けた人的資本経営 .....................................................................................................46
価値創造サイクルの出発点

MYパーパスを起点とした価値創造 ................................................................................50

価値創造サイクル「原動力ルート（エンゲージメント）」 エンゲージメントの向上に向けて ..................................................54
価値創造サイクル「原動力ルート（I&D)」 多様性を力とした組織力の向上.....................................................................60【特集2】ＳＯＭＰＯアワード .....................................................................................................................................62

編集方針【社外取締役

イダンス*2」
を参照し、ビジネスモデル、
ステークホルダーに提供する価表出する変化・アウトカムのエビデンス ...............................................................................................................76
財務

統合レポートコーポレート・
ガバナンス報告書*1 Value Reporting Foundationが提供している企業の短・中・長期の価値創造ス
トーリーを伝える国際的な企業報告フレームワーク*2 経済産業省がとりまとめた、企業と投資家が情報開示や対話を通じて互いに理解を深め、価値協創に向けた行動を促すことを目的としたガイダンス

内なる変化のエビデンス..................................................................................................................................74
IR資料

非財務

もとづいて作成したディスクロージャー資料も兼ねています。

人的資本インパクトパスの可視化......................................................................................................................72

招集通知・株主通信

値をわかりやすくお示しいたしました。
また、保険業法第 271 条の25および同施行規則第 210 条の10の2に未実現財務価値の向上に向けて簡潔編集にあたっては「国際統合報告フレームワーク*1」
および「価値協創ガサステナビリティレポート

有価証券報告書網羅

表紙に込めた想い
統合レポート2023の表紙では、
ＳＯＭＰＯの価値創造に向けた共通フレームワークである「価値創造サイクル」にもとづき、多様な社員一人ひとり
が「 MY パーパス」
をＳＯＭＰＯのパーパスに重ね合わせることで、社会にさまざまな価値を提供し鼎談】持続的成長に向けたカルチャー変革 ..........................................................................................68

免責事項
本誌に掲載している情報は、当社グループの経営方針や計画などにもとづいた将来予測が含まれています。
これらは記述した時点で入手できた情報にもとづいて作成しているものです。
したがって、実際の業績や活動計画は、将来の経営環境に

第三部

経営基盤

資本政策・ERM ....................................................................................................................................................79

SDGs経営 ...........................................................................................................................................................82

気候変動への対応.................................................................................................................................................88

ガバナンス ...........................................................................................................................................................94
参考情報
グループ会社紹介 ...............................................................................................................................................122

ガバナンスメンバーによる統合レポートの承認 .........................................................................................................125

よって影響を受ける可能性があります。

ていくというＳＯＭＰＯならではのストーリーを表現しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

1

統 合レポート 2023

あらゆる人が自分らしい人生を
健康で豊かに楽しむことのできる社会

ＳＯＭＰＯのパーパス

この大きな志を、ＳＯＭＰＯは決して絵空事とは言わせない。
先の見えない時代のなか、私たちの拠りどころとなるもの。
それは一人ひとりの胸の内にある想い。

安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を
健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する

ＳＯＭＰＯは、社員一人ひとりの内なる想いと徹底的に向き合うことで、互いを尊重しあいながら、やりがいと幸せを実感して働ける、

ＳＯＭＰＯが社会に提供する価値

力強い組織へと変わろうとしている。
多様な想いが交わりあい、チャレンジへと突き動かされるとき「価値創造サイクル」の循環が、さらに広がり、加速する。
安心・安全・健康をかなえる、新たなイノベーションが生み出されていく。

• 社会が直面する未来のリスクから人々を守る• 健康で笑顔あふれる未来社会を創る• 多様性ある人材やつながりにより、未来社会を変える力を育む

社員一人ひとりの内なる想いがＳＯＭＰＯのパーパスを実現させる

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統 合レポート 2023

グループCEOメッセージ

ＳＯＭＰＯならではの
パーパス経営により、「なくてはならない」存 在へ
ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社
グループCEO 取締役 代表執行役会長

はじめにくともイノベーションに挑戦することで幸福度の高い社会を目指す。こうした社会を私は「生活者共創社会」と呼び、さま
ざまなステークホルダーとともに実現を目指したいと思って

世界は今、VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity,

います。

Ambiguity）の真っただ中にあります。異常気象や激甚自然

ＳＯＭＰＯのパーパス経営

らしさとは、事業のダイバーシティとパーパス・マネジメン
トです。つまり、保険、介護、デジタルといった多様な事業が「テーマパーク」という1つの戦略のもと、事業の垣根を超え

ＳＯＭＰＯらしいパーパス経営て連動・連携しＳＯＭＰＯのパーパス実現を目指す。さらに、災害の常態化、AIの急速な進展、ロシアによるウクライナ侵生活者とは働き手であると同時に家族の一員、消費者なＳＯＭＰＯは、「 安心・安全・健康のテーマパーク により、その取組みは多様なバックグラウンドを持つ社員一人ひとり

攻を契機とするエネルギー資源の高騰、新型コロナウイルス

ど多面的な役割や立場を持つ個人だけでなく、個人の集合

あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのを起点に、個の力を最大限に発揮しながらの「MYパーパス」

感染症など、過去の延長では考えもおよばないことが立て体である組織をも含む概念です。企業は「生活者共創社会」

できる社会を実現する」
ことをパーパスとしています。これは突き進んでいく。これこそが私が考えるＳＯＭＰＯらしいパー

続けに起こり、私たちの生活に大きな影響を与え続けていまの一員として、社会のあらゆるステークホルダーの「ハピネ

ＳＯＭＰＯが向き合うべき社会課題は何か、ＳＯＭＰＯが社会パス経営です。このＳＯＭＰＯらしいパーパス経営によって、さらにす。1年先どころか数か月先すら見通すことが難しく、ス」という多面的な価値の創出に取り組むべく、組織や人材に提供する価値は何かを定めたものであり、「安心・安全・健

マルチステークホルダーのハピネスに貢献するさまざまなイ

混迷が深まっています。

のダイバーシティを高め、より多くのイノベーションを生み出康にくらしたい」という人々の根源的な想いや価値観にアプ

ノベーションを生みだす企業グループになることを目指して

このような時代だからこそ、私たちには、考えることをやめしていくことが求められます。その前提となるのが、違いを許ローチしたものです。そしてＳＯＭＰＯグループの多様な事います。

立ち止まるのではなく、一人ひとりが自ら能動的に考え、変化

容し個人を尊重するインクルージョン
（包摂性）
であり、
そして

業、多様な社員に共通の目標やミッションなど進むべき方向に対しても柔軟に対応し、多くの課題を乗り越えていくこと

インクルージョンの根底にあるのが「パーパス」
であると私はを示したものです。

が求められていると思います。主体性を持った個人やその集考えています。

ＳＯＭＰＯらしい「パーパス経営」に挑戦しています。
ＳＯＭＰＯ

合体である組織が国や社会のあるべき姿を考え、
たとえ小さ
ＳＯＭＰＯホールディングス

そして今、ＳＯＭＰＯは、
このパーパスを経営の軸に据え、

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統合レポート 2023

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統 合レポート 2023

グループCEOメッセージ
企業価値につながる
未実現財務価値起点となる「MYパーパス」「MYパーパス」とは働く意義や生きる目的ともいうべきもの
で、個人の経験や価値観といった内面的なところから湧き上

そしてこのサービスを介護業界のデファクトスタンダードとし、日本で 2040 年に69 万人にまで広がると言われている
介護需給ギャップの解消を目指します。そして、あらゆる人がってくるものです。
ＳＯＭＰＯの社員は、「保険を通じて笑顔を

未実現財務価値の向上

増やしたい」（損害保険）「、最高の思い出を作れる場所を提供しを持っていま
たい」
（介護）
といった、
さまざまな
「MYパーパス」

パーパス経営の土台となるこのような取組みはいわゆるす。そしてそれぞれがＳＯＭＰＯのパーパスと重ね合わせること「非財務」と言われます。確かに直接的に財務価値をもたらで、内発的動機にもとづきパーパス実現に向けたチャレンジをすものではないかもしれませんが、中長期的には財務価値や繰り返す。そのような企業文化への変革を目指しています。

企業価値につながるはずです。また企業が創出する社会価

そのために何より重要なのが、経営トップ自らが自身の言葉

値の視点で言えば、より大きな社会課題解決に取り組み、価で語り社員と対話することと考え、私自身、2021年から継続的値を提供していくことがステークホルダーからの期待であり、にタウンホールミーティングを開催しています。世界中のＳＯＭ

それこそが企業としての存在意義であると考えています。企ＰＯグループの社員(累計約2.5万人)とMYパーパスを語り合業の立場からすると、
このような
「非財務」
と言われる取組み

い、
ＳＯＭＰＯらしいパーパス経営の目指す姿を伝えてきました。

をどのようにビジネスにつなげ企業価値を高めていくのか、さまざまな事業や国・地域の社員が互いのMYパーパスと会社

また自社がチャレンジする社会課題や自社ならではの社会のパーパスについて語り合うことで、互いに刺激を受け明日へ

価値とは何かをもっと雄弁にかつエビデンスベースで語っての活力を得るという試みは、
ＳＯＭＰＯだからこそできることであいくべきです。そしてそのことが企業価値を押し上げていく

り、
グループのトップとして今後も精力的に行っていきます。

ものと信じています。

そして、
ＳＯＭＰＯらしいパーパス経 営をやり抜くため

当社では、このような取組みの結果、中長期的に財務価にはチャレンジの総 量を増やすことが 何より重 要です。

値・企業価値につながる価値を「未実現財務価値」と呼んでい

2022 年から世界のＳＯＭＰＯグループの社員を対象としたます。そして、
これらが財務価値・企業価値につながることを「ＳＯＭＰＯアワード」
を開始しました。失敗を恐れず MYパー

エビデンスベースで確認しながら、その総量を増やしていき

パスにもとづくチャレンジを繰り返す、
そのようなカルチャーます。実際にダイバーシティが進んだ組織の社員のエンゲーへの変革を目指したグループ横断の表彰制度です。
「介護がジメントが高いことや、エンゲージメントの高い組織の業績

価値のある素晴らしい仕事であることを伝えたい」という想が良いことなどについて、当社ではさまざまな指標を測定しいからチームを結成して取り組んだＳＯＭＰＯ流子ども食堂

相関関係を分析し、これらがどのような経路で財務価値や企

プロジェクトや、「誰もがワクワクする社会を実現したい」
とい

業価値につながっていくかを社内外に示しています。

う想いから生まれた視覚障がい者向けの遠隔サポートサー
ビスの開発など、初年度にもかかわらずMYパーパスを起点

介護リアルデータプラットフォーム『 egaku 』が創出する社会価値とした素晴らしい取組みが 1,000 件近く集まりました。MY
パーパスにもとづくチャレンジを自ら語り、それを褒め称え合う。そのことが世界中のＳＯＭＰＯの社員の共感を呼び、そし

ＳＯＭＰＯならではの大きな社会価値を創出する取組みのて互いにつながりあうことで、
チャレンジの輪が広がり、
イノ
ベーションが加速していくことを期待しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

ます。これを自社だけではなく介護業界に広げていきます。

6が介護を受けられる未来社会の実現に貢献していきます。
当社では『 egaku 』によって解消できる介護の需給ギャッ
これにより創出するGDP 換算
プを22 万人と見込んでおり、の社会価値を3.7 兆円と試算しています。世界で見ても、介護需給ギャップの解消に資する効果的なソリューションを私は聞いたことがなく、ＳＯＭＰＯが日本だけでなく世界の課
題解決に自信を持って取り組んでいきます。そして多くの高齢者を支え、介護の未来を変えるというＳＯＭＰＯにしかできない価値創造を着実に進めることで、企業価値を高めていきます。

「なくてはならない」
存在と
なるために

ませんでしたが、2023年度末には過去最高益となる2,800

最後に、中期経営計画について触れたいと思います。

億円、修正連結ROEは10%の達成を見込んでいます。CEO

国内損害保険会社 2 社の経営統合を機に2010 年に持株として10 年以上にわたって進めてきたテーマパーク構想の会社を設立して以降、安心・安全・健康のテーマパーク とい成果に大きな手応えを感じています。

う世界に類を見ないユニークな事業モデルを確立し
「なくて

しかし、
ＳＯＭＰＯがテーマパークを実現し、真に「なくてははならない」存在となるために、精力的にトランスフォーメー

ならない」
存在になれたかというと、私はまだ十分ではなく、ションを進めてきました。主力事業である保険については、国追求し続けていかねばならないと考えています。私はグルー

内損害保険会社、生命保険会社の統合による収益力向上に

ＳＯＭＰＯ
プCEOとして、グループCOOの奥村さんとともに、

加え、海外保険会社の大型買収を通じたグローバルプラット

ならではのパーパス経営を加速し、インクルージョンを前提

フォームにより、さらなる成長とレジリエンスを実現するポーに人材のダイバーシティをさらに進め、データ・デジタルを最トフォリオの構築を図ってきました。さらには、2015年の介護大限に活用し、社会課題解決につながる新たな価値を創出

事業への本格参入や2016年からの積極的なデジタル投資、し続ける。そのような企業グループへの変革に取り組みま

パランティアという強力なパートナーの獲得など、 安心・安す。そしてＳＯＭＰＯを世界に類を見ないユニークな価値を提全・健康のテーマパーク の実現に向けた事業基盤構築も着供する「なくてはならない」
存在にしていきます。

実に進めてきました。

1つが、2023年度から事業化した介護リアルデータプラット

このように築き上げてきた基盤を土台に、「 安心・安全・健） egaku 』です。少子高齢化がもたらす介護
フォーム
（RDP『

康のテーマパーク の具現化」
を到達点に掲げたのが 2021

現場の需給ギャップの拡大は、日本では2040年までに介護

年度からの3年間の中期経営計画です。

崩壊をもたらし、海外においてもいずれ同様の事態が訪れ

パーパス実現に向けた3年間と位置づけ、グループ一丸とるという見方もあります。
『 egaku 』は、施設入居者の日々なって取組みを進めた結果、海外保険事業はグループの成のバイタルなどのリアルデータを可視化・解析することで一長ドライバーとなり、
テーマパーク実現を推し進めるために不人ひとりにとっての最適なケアを実現するものです。介護可欠となる強固な財務基盤をもたらす存在となりました。ま現場における生産性や品質を高め、人にしかできない温かた、
ＳＯＭＰＯの強みでもある多様な事業から生み出される豊みのあるサービスへの注力を可能とし、職員の時間創出やという大きな社会価値を創出
富なリアルデータが、『 egaku 』

働きがい・エンゲージメントの向上といった効果も生み出しする新事業として具現化しました。数値目標については一過

統合レポート 2023

性の要因により2022年度の修正連結利益は計画値に届き

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統 合レポート 2023

グループCOOメッセージ「あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむ
ことのできる社会」
を実現する。

そのために、私たち自身のレジリエンス・強靭性を高めながら、変容するお客さまのニーズに応え、お客さまから信頼されるグループにしていきます。
私たちＳＯＭＰＯグループの源流は、1888年に創業した日その実現には、
まず社会の変化やＳＯＭＰＯグループの経

本初の火災保険会社である東京火災です。火災が発生した

営環境を的確にとらえ、そして私たち自身のビジネスモデル

ら、保険という金銭的な補償を提供するだけではなく、だれのあり方や価値観に目を向け、真摯に受け止めることが不よりも早くお客さまのもとに駆け付け、身を挺して火災から可欠であると考えています。私はグループの最高執行責任

お客さまをお守りしてきました。

者として、未来志向で私たちができることを躊躇なく実行し、

ＳＯＭＰＯのパーパスへ
このDNAは、135年もの時を超え、企業としてのレジリエンス・強靭性を高めて、変容するお客さと受け継がれています。

まのニーズにしっかりと応えられる、お客さまから信頼されるグループにしていきます。

私たちは、 安心・安全・健康 をお客さまへお届けし、すべての人が健康で豊かな人生を楽しむことのできる社会を実グループCOO
取締役
代表執行役社長

現する。そのために、社会が直面する未来のリスクから人々を守り、健康で笑顔あふれる未来社会を創り、多様性ある人
材やつながりにより、未来社会を変える力を育む。この３つの奥村価値を提供していきます。

厳しい環境を直視する

幹夫

り込み史上最低となりました。ある調査によると、2056年にる気候変動です。次世代により良い社会を引き継ぐために数においても当初見通しを上回るなど、日本においても想定は日本の人口は１億人を割り込み、2059年には出生者数がも、ＳＯＭＰＯが持続的な成長を遂げていくためにも、避けて以上の物価上昇が継続しています。長らくデフレが続いた日

50万人を下回る予測となっています。つまり今後日本は急激は通れない課題です。2022 年も自然災害は猛威を振るい、本において、インフレが継続する経済環境を経験している人

な人口減少に確実に見舞われることとなります。

保険損害額は約18.5兆円と過去10年平均損害額の12.7兆は多くありません。そのようななかで、何を変えて何を変えな

また、15 〜 64 歳の生産年齢人口も1995 年の約 8,716

円を大きく超過しました。
また、
この自然災害激甚化の傾向はいのかを、常に考え続ける必要があります。

万人をピークに2023 年には約 7,400 万人、2050 年には約30年前から毎年５〜７％ずつ増加しており、この先も続いて

そして、何よりも大事なことは、こうした環境変化に伴う

まず、受け止めなければならないのは、
マザーマーケットで5,275 万人に減少すると言われています。一方、65 歳以上いくと考えられます。損害保険を主力事業とし、自然災害といお客さまの価値観・ニーズの変容です。例えば保険の手続きある日本における人口動態です。日本では史上初めて恒常の高齢者の割合は高まり続けており、2022年には28.9％にうリスクから人々をお守りすることを期待されている当社グ

では、スマートフォンで数回クリックするだけで簡単に加入

的な人口減少に直面しています。実際、日本の人口は2008

至っています。つまり、働く人が減るため、支える人が増える、

ループにとって、お客さまに安心をお届けするレジリエンス・できる保険や個人にカスタマイズした契約内容の説明をす

年の約1億2,800万人をピークに減少していますが、2023年

経済も拡大基調というわけにはいかなくなるわけです。この強靭性を高めるべくビジネスのあり方を考えていかねばなりる動画など、顧客体験価値が飛躍的に高まっています。こうその減少率はわずか2.6％となっていは約１億2,460万人と、ような人口動態の変化をしっかりと受け止める必要があり、ません。

したお客さまの期待値の進化や変容に応える新たなサービ

ます。そのため、人口減少を実感している方は多くはないかも

これまでのような右肩上がりの人口・経済を前提としたビジ

しれません。一方で、出生者数の減少は顕著です。私が生まネスモデルにとどまっていてはならないと考えています。

昨年 4 月にグループ COOに就任して以降、
ＳＯＭＰＯのパーパスを実現し持続的な成長を遂げるため、グループの置
かれた経営環境を正しく冷静に認識し、厳しい現実を直視できているかを常に自問自答し続けています。

次にグローバルな社会課題であり、リスクが顕在化していれた1965年は約182万人でしたが、2022年は80万人を割
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統合レポート 2023

また、新型コロナウイルス禍によるサプライチェーンの寸断

スを提供する必要があります。また、保険の手前で求められやここ数十年では見られなかったレベルでのインフレーショ

る予防・未病といったニーズも今後ますます大きくなると思ンが続いています。今年７月に日銀が発表した消費者物価指われます。

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統 合レポート 2023

グループCOOメッセージ
ケットに参入するなど、グループの収益構造、事業ポートフォ

業において
「データ」
と
「テクノロジー」
を活用しながらお客さ

生命保険事業の『 Insurhealth® 』を通じて支援していま

リオの見直しを進めてきました。

まのニーズに応えていきます。お客さまからデータをいただ

す。また、介護の需給ギャップの解消に対しては介護・シ

この取組みは、ある程度結果として表れてきました。海外

いて、ニーズをしっかりと把握し、新たなサービスを開発・提供

ニア事業が『 egaku 』を通じて貢献しようとしています。

保険事業を中心に大きく成長し、
ＳＯＭＰＯホールディングス

していく。そのような価値を提供できるプラットフォームを構

今後は生命保険と介護という２つの事業の持つこれらの設立の2010年には約1.9兆円だったグループの収入保険料

築していきます。

サービスをつないでいきます。そこにテクノロジーを活用

は2022 年度には約 3.6 兆円へ２倍弱に増加しました。また、
修正利益に占める海外保険事業の割合は、現中期経営計画
開始前の2020 年度の約15％から2022 年度には約43％へ上昇するなど、「規模の拡大」と「リスクの分散」
は一定の効果

してお客さまから頂戴したデータをつなぎ、さらには、健新たな価値創出への挑戦

康を応 援するさまざまなパートナーのサービスをつないでいきます。事業と事業をつなぎ、テクノロジーとデータ

繰り返しになりますが、お客さまのニーズにしっかり応えてを使ってお客さまやステークホルダーとつながっていく。

いくためには、私たち自身も変わっていかなければなりませ

そしてお客さまのライフステージごとに変わっていく行動・拡大が見込まれている日本のシニアマーケットにおいて、ん。組織や制度、
ビジネスモデルを見直し、お客さまのニーズ

ニーズに対してグループのソリューションを提供していく。そＳＯＭＰＯグループは介護の居室数１位のポジションとなってに真摯に向き合い、迅速な意思決定ができる体制を構築するのためにお客さまからいただいたデータをＳＯＭＰＯグルー

います。また、介護施設や在宅事業所の拡大、品質を伴ったことが必要です。
また、多様な声やニーズに応えられるようなプが提供する損害保険、生命保険、ヘルスケアといったさま

介護業務の生産性向上によって入居率が向上し、お客さまか

ダイバーシティ&インクルージョンが組織に根付いているこ

ざまなサービスにつなげて、お客さまに健康になっていただ

ら選ばれている手応えを感じており、2023 年度の売上高はとも不可欠です。そして、本社から現場に至るすべての役職

くための行動をサポートし、年齢を重ね介護が必要になるよ

中期経営計画における計画値を上回る見込みです。

員が、お客さまをはじめとするステークホルダーの声に耳をうであれば、質の高い介護サービスを提供させていただく。

私自身、介護事業の責任者を務めた経験を通じて実感し傾け、私たちに求められていること、あるべき姿について主体

このように、お客さまの人生の伴走者ともいえる存在に進化たことが２つあります。
１つは、介護事業が保険では実現する的に考え、それぞれの組織の中で声を上げていく。そのようさせていきたいと考えています。

これまでのビジネスモデルは、確かに機能してきました。
しことが難しかったお客さまとの日常的な接点を持てる価値のな企業文化に変えていくことが何より重要です。
ＳＯＭＰＯグ

これからも経営環境やお客さまのニーズは変わり続けていかし、今後は、外部環境や前提が大きく変わるなか、過去のあるビジネスであるということ。もう１つが介護の需給ギャッループが持続的な成長を遂げるためにも、環境変化に対す

くと思いますが、私はＳＯＭＰＯグループが直面している現実

成功体験をベースにしたビジネスモデルや価値観、仕事の進

プ、すなわちケアを必要とする高齢者の増加にケアに携わる

る耐久性を高め、強靭でしなやかな組織を作るという広い意や不都合な真実から目を背けるのではなく、むしろこれらをめ方では社会から必要とされる存在になれません。例えば、職員が追いつかないという社会課題の深刻さです。これは味でのレジリエンスの強化に取り組んでいきます。

機会ととらえて成長につなげていけるよう変革を主導してい企業同士の株式の持ち合い、同じ条件で複数の保険会社がまさに国家の危機ともいえるものであり、日本だけの問題で財務面においては、先ほど申し上げた規模と分散に加えきます。そして、何よりも重要なステークホルダーの皆さまか

共同で保険引受を行うなどの業界慣行、そして何よりも私たはなく、いずれは他の先進国も直面すると予想されており、て、コングロマリット・プレミアムの創出を掲げ、国内損害保らの信頼をベースに、グループの企業価値向上とＳＯＭＰＯ

ち自身のメンタリティや企業文化など、見直していかねばな

ＳＯＭＰＯが向き合い、解決を目指さなければならないものと

険事業と海外保険事業が一体となって協業することで資産のパーパスの実現にまい進してまいります。

らない課題が数多くあると認識しています。

考えています。

運用益の向上を実現するなど一定の成果をあげてきましたをあげたと自負しています。

このような現実や真実から目をそらさずに受け止め、お客

その想いを実現するソリューションとして開発されたのがが、まだまだできることは多くあります。

さまニーズの変化を的確にとらえ、そして具体的な対策を打『 egaku 』によって、介護施設入居者の健康『 egaku 』です。

キーワードは「つなぐ・つながる」です。

ち出していかねばなりません。私自身その先頭に立ってグ状態が可視化され、介護を必要とする高齢者の必要なサポー

海外保険事業は国内損害保険事業に迫る規模にまで成長

ループの変革を牽引する覚悟を持って臨んでいきます。

トを予測することが可能となります。このソリューションによし、グループ全体での収入保険料は、
すでにグローバルでもり、適切なサービスを提供できるだけでなく、介護現場におトップクラスを狙える水準となりました。この２つの事業が強ける職員の負担が軽減されます。結果、品質を伴った生産性

固につながることで、保険引受における専門性を高め、最適向上や介護職員のエンゲージメントの向上といった効果が期

な引受リスクの保有やオペレーションの最適化によって効率

待され、ひいては介護需給ギャップの解消にも貢献すると考性を向上させ、グローバルベースでの商品提供などを実現すにおいて取り組んできたのが「規模の拡大」と「リスクの分散」

えています。

ることで、損害保険事業のさらなる成長が可能となるはずでです。2010 年のＳＯＭＰＯホールディングス設立以来、国内

「データ」
と世
『 egaku 』は、介護利用者などから得られるす。今後は、グローバルな規模の損害保険グループとして、損害保険事業がグループ収益の過半を稼ぎ出してきました。

界有数のデータ解析企業であるパランティアをはじめとする

お客さまのリスクを適切に評価し、最適な補償を提供し、さま

ただ、人口相関性の強い損害保険事業においては、先ほど申当社パートナーの「テクノロジー」
によって開発されました。こざまなリスクから人々を守るために、
さらなるレジリエンス向し上げたような人口が減少し続ける環境下では、いずれ成

の
「データ」
と
「テクノロジー」
を活用してお客さまの真のニー上を実現していきます。

長が止まる状況に直面する可能性があります。そのため、国ズに応えていく。
これを戦略として落とし込んだものがリアル

また、健 康の領 域においても、グループ の事 業 間をつ

内損害保険事業における収益構造改革への着手に加えて、であり、その第一弾として事業
データプラットフォーム（RDP）

なぐことで、より効果的に取り組むことができると考えて成長期待の大きい海外保険マーケットへの積極的な経営資です。
化したのが『 egaku 』

います。
１人でも多くのお客さまが１日でも長く健康でい

これまでに取り組んできたこと
外部環境の変化に対応するために、現在の中期経営計画

今後は、介護事業だけではなく、グループのさまざまな事

源の投入や、高齢化が進むことで拡大が見込まれる介護マー

ＳＯＭＰＯホールディングス

10

統合レポート 2023

られる、つまり健 康 寿 命 の 延 伸については、現 在 、国 内

ＳＯＭＰＯホールディングス

11

統 合レポート 2023

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた戦略
ＳＯＭＰＯがパーパス実現に向けてお客さまのニーズに応え続けていくためには、
レジリエンスの強化が不可欠です。これまでの中容に即したニーズを把握する。そしてＳＯＭＰＯにしかできない、
ＳＯＭＰＯならではの価値を創出し、企業価値向上を実現していきます。
これらの戦略の実行に向けて、鍵となるのがデジタル戦略です。DX（デジタルトランスフォーメーション）
により事業の効率化・コス期経営計画で取り組んできた規模と分散やコングロマリット・プレミアムの発現をさらに推し進め財務価値向上を図るとともに、そこ

ト削減・新サービス開発などに貢献（ホライゾン１）
するだけではなく、DXを通じて得られたデータを活用したビジネスの具体化に貢献で得られた財務・顧客基盤をグループ内に提供・還流させていきます。
また、ＳＯＭＰＯが持つ強みの1つである事業の多様性を活かし、データなどを起点に「つなぐ・つながる」
ことで、社会価値を創出すること（ホライゾン２）
するなど、事業の変革を主導しています。そして、WEB３やAIといった将来訪れる大きな変化を見据え、自らの変革とを目指します。グループの事業から得られる豊富なデータを起点に、事業をつないでマルチステークホルダーとつながりお客さまの行動変。
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた挑戦を牽引し続けていきます（ホライゾン3）

戦略

ＳＯＭＰＯのパーパス

財務価値向上社会価値創出
社会価値のＲＯＥ向上／利益安定化『 egaku 』の拡大／新たなサービス

財務価値化

データなどを起点に「つなぐ・つながる」②コングロマリット・プレミアム〜One ＳＯＭＰＯ〜①規模と分散▶ P.20-23▶ P.24-25①リアルデータプラットフォーム
（RDP）②健康応援などの新たな価値提供▶ P.26-27▶ P.28-29

財務•顧客基盤の提供

鍵となる
デジタル戦略

ホライゾン▶ P.30-43（損害保険ジャパン）

海外保険事業

4兆6,071億円

ホライゾン

国内生命 保険事業（ＳＯＭＰＯインターナショナル）
連結経常収益2

RDP

介護・シニア事業

修正連結利益1,522億円

デジタル事業（ＳＯＭＰＯ Light Vortex）（ＳＯＭＰＯケア）（ＳＯＭＰＯひまわり生命）
役職員数74,654人

3

WEB3・AI時代へ

展開地域

27か国・地域※括弧内は各事業の主要会社を記載しています。 ※2023年3月末時点
ＳＯＭＰＯホールディングス

12

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

13

統 合レポート 2023

経営基盤

国内損害保険事業

1

ホライゾン

DX

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

レジリエンスの強化

グループCFO/CSOメッセージ
中期経営計画期間の収益向上策

グループのさらなる成長と修正連結利益に占める海外保険事業比率（平年値ベース）

中期経営計画のこれまでの2年間を振り返ると、2022年度の新型コロナ関連の入院給付金増加などの一過性要因を控除した平中期的な収益向上策と適切なの最終年度である2020年度の2,021億円からは着実に成長しまし2020年度

年値ベースの修正連結利益は2,250億円となり、前中期経営計画

2022年度*1

15%43%

修正連結利益た。
トップラインについても、
レートアップ環境を追い風に海外保険

2,021億円

事業を中心に高い成長を実現し、グループ全体で年率10%以上

修正連結利益2,250 億円

修正連結ROE

資本政策を遂行していきます。

の規模の拡大を実現しました。また、
このレートアップやボルトオン

グループCFO兼グループCSO

利益を牽引した結果、グループにおける海外事業比率はこの2年*1 2022年度の修正連結利益・修正連結ROEおよび構成は一過性要因を調整した平年値ベース

濵田グループ利益の分散・安定化も進みました。
間で30％程度増加し、■国内損害保険事業■海外保険事業■介護・シニア事業■デジタル事業等

国内における各事業の進化

発化、大口事故なども含めた火災保険の収支悪化、新型コロ

2021年度から開始した当社の中期経営計画は、最終年度

車保険の修理費単価の高騰などにより、国内損害保険事業

である2023年度の修正連結利益3,000億円以上、修正連結の収益環境は厳しくなりつつあります。
これらの影響をしっか

ROE10%以上を経営数値目標として掲げてきました。これり織り込んだ結果、2023年度のグループの修正連結利益はまでの2 年間で、国内損害保険事業における収益構造改革

2,800億円と、中期経営計画の目標に若干届かない見込み

や海外保険事業の成長など、中期経営計画で掲げた取組みとなりました。一方で、2023 年度の修正連結ROEについては順調に進展し、ベースの収益力は着実に進展しました。

は、株主還元や政策株式の削減といった資本政策の効果などもあり、目標の10%を超える見込みです。

境が大きく変化しました。具体的には、自然災害の激甚化・多修正連結利益・修正連結ROEの推移■修正連結利益（億円）●修正連結 ROE

10.0%以上

8.0%

8.1%
7.9%

ミアム」
の施策を新たに開始し、グループレベルでの適正なリスク
テイクを進めました。第一弾として、保有・再保険、資産運用、
マル

革を着実に進めてきました。保険契約の収支に見合ったプラ

チ・ナショナルの分野において事業横断で具体策を進め、2023年

イシングの適正化、パランティアのデータ解析技術を活用し度に税引き後で150億円程度の利益積み増しを見込んでいます。

たアンダーライティングの強化、デジタルを活用した業務プ

中期経営計画期間の資本政策

ロセスの改善による生産性向上など、いずれの取組みでも当初の計画以上の効果が発現しています。
国内生命保険事業は、新型コロナの影響に関連した一過

資本政策の面でも、資本効率の低い分野のリスク削減と性の保険金支払いにより2022 年度は収益が悪化しました

成長投資への資本配賦などにより、中期経営計画の取組み

が、保険機能と健康増進機能を兼ね備えたInsurhealth®商は順調に進捗しています。主に損害保険ジャパンが保有する品の継続的な投入により、
トップラインは順調に伸びており、

政策株式については、中期経営計画策定時は、年間500億円

修正利益も中期経営計画目標を達成する見込みです。

の削減目標として（中期経営計画期間累計で 1,500 億円）

介護・シニア事業では、
リアルデータプラットフォーム（RDP）

いましたが、さらなる資本効率の向上と資本余力の創出を目『 egaku 』の開発が順調に進展しました。加えて、介護ソフト

指し、2022年度から削減ペースを年間700億円に加速しま

ウェアで業界トップクラスのマーケットシェアを持つNDソフトした。中期的には、2030年度に政策株式の保有残高についウェアを買収するなど、外販体制も強化し、社会課題解決にて、修正連結純資産対比で20%以下の水準まで削減する方向けた事業基盤の整備が進みました。

針を打ち出しましたが、この目標も通過点であり、2030年度
以降もさらなる削減に取り組む方針です。

さらに、各事業の取組みの着実な進展に加え、2022年度から

2,800
2,250

14,131

15,20015,881
12,663

12,692 12,279 12,924

11,630
9,864
5,552

5,196

2021年度、2022年度数値は一過性要因を調整した平年値ベースに補正

2013

2014

2015

ＳＯＭＰＯホールディングス

2016

14

2017

2018

2019

統合レポート 2023

2020

2021

2022

2023

（予想）

（年度） 2010

2015

2016

2017

4,597

4,211

3,976

3,861

3,604

2018

2019

2020

2021

2022

■簿価残高
（億円）●時価残高（億円）

ＳＯＭＰＯホールディングス

2030年度保有水準目標

20%以下（修正連結純資産対比）

平年値ベース（億円）

2012

2024年度以降

700億円以上/年
追加売却

6,255

2011

700億円/年（大型M&A時など）

8,460（年度）2010

2023年度削減目標

15

統 合レポート 2023

2030

経営基盤

2,021

は、
グループベストの追求による利益創出「コングロマリット・プレ

国内損害保険事業は、中期経営計画で掲げた収益構造改政策株式保有残高の推移

2,200■国内生命保険事業

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

ナ禍後の自動車事故の想定以上の増加、インフレによる自動

一方で、この2年間で、国内損害保険事業を中心に事業環

8.1％

M&Aなどによる海外保険事業の拡大がグループ全体の修正連結昌宏

経営数値目標の進捗

修正連結ROE

8.0％

戦略

企業価値向上に向けて、

グループCFO/CSOメッセージ
事業の資本増強や、介護・シニア事業でのNDソフトウェアの

なお、財務健全性については、経済価値ベースの自己資はありますが、中期経営計画における戦略面および財務面

M&Aなどで、4,000億円程度の投資を実行しました。2023

ター
本比率指標であるESRは2022年度末時点で223%と、での各種取組みを着実に実行してきたことが、当社株価の年度も当社の中長期戦略に適合する投資機会を探し、高い規内で推移しています。成長投資
ゲットレンジ（200％−270%）

上場来高値更新、J-GAAP基準のPBRの1倍超回復につな律を持って、適正なバリュエーションで投資を行っていきます。

の実行に加え、一過性要因による利益減少や、金融市場の変がってきていると認識しています。一方で、現状でもなお、修「コング
成長投資を支える資金調達面では、2022年には、動による影響などを受けたものの、引き続き財務健全性に問（J-GAAP基準のPBRから日本固有の保険会計基準
正PBR

題はありません。

の影響を調整した指標）は1倍に届いておらず、取組みをさら

ロマリット・プレミアム」の施策のために損害保険ジャパンとアのM&Aにあたり、2023年に当社グループとして初めてと（ソーシャルボンド）による調達を行いました。ソーなるESG債に進化させることで、修正PBRの1倍超を目指します。

このように、外部環境の変化によるグループ利益の下押し戦略

して初めての普通社債を発行しました。また、NDソフトウェ

PBRの推移シャルボンドは国内の保険グループとしては初の発行であPBR（J-GAAP）

り、当社の社会課題解決の取組みにご賛同いただいた多く

1.1倍の投資家の皆さまに投資表明をいただきました。
株主還元については、資本効率の向上と成長投資アペタ
金利リスクについては、中期経営計画策定時は、ＳＯＭＰＯ

イトとのバランスをふまえた魅力ある株主還元を目指してき（中期経営計画期間
ひまわり生命において年間 3,000 億円ました。具体的には、修正連結利益の50%を基礎還元としまの超長期債投入を目標としていました
累計で 9,000 億円）した。加えて、追加還元についても、透明性ある株主還元方
針にもとづき、2021年度には資本水準調整として200億円、入ペースを加速し、4,893 億円の超長期債を投入しました。

2022年度には、「減益時の前年度還元水準の維持」の観点を結果、2022年度末時点での金利リスク量は、中期経営計画

ふまえた還元を行いました。また、配当についても利益成長

開始時点の3分の1程度まで縮小しました。

に伴った増配を目標として掲げ、2014年度から10期連続の一方で、成長投資については、中期経営計画期間で6,000

増配、中期経営計画開始時点からは年率20%超の配当成長

億円の投資枠を設定しました。
これまでの2年間で、海外保険を実現しています。

株主還元の推移

10期連続増配*2■自己株式取得（億円）■配当●配当利回り

2.3%

4.5%
3.2%
1.9%

2.5%

2.2%

915

456
総還元額
（億円）

561

1,011
813

819

391

335

今後の中期的な経営戦略を進めていますが、これらの契約から得られるリアルデータ

2023年度は、現在の中期経営計画の最終年度であるとともに、次サービス提案につなげ、健康応援企業としてさらなる保険のの中期経営計画を策定する年でもあります。各事業は着実に成長

拡販と健康増進の相乗効果を狙っていきます。

の分析を進めることで、お客さまの健康行動促進や新たなしている一方で、厳しさを増す事業環境を認識し、2023年度は、今

介護・シニア事業については、『 egaku 』の事業化を本格的の中期経営計画の取組みに加えて、さらなる中期的な収益向上策に進めていきます。2023年に買収を完了したNDソフトウェに着手しました。

アとのシナジーを含めて、2030年度までに売上高300億円、険期間の短縮や補償内容の見直しなど、引受条件の改善をこうした収益向上策や適切な資本政策を通じて、当社の1,507

抜本的に行い、2020 年代半ばに黒字化を目指します。さら

株価・バリュエーション・企業価値の向上を目指します。その1に、生産性向上策として商品の統廃合による簡素化や組織

つのベンチマークとして、PBRの向上を重要視しています。

体制の最適化を行い、高止まりしている事業費率を中期的に

PBRは、ROEとPERに分解することができますが、特に国内改善させ31％台を目指します。

外の損害保険事業は、グループの屋台骨としてレジリエンス

780

1,121
250

871

286

323

354

422

（年度）

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

DPS

60円

70円

80円

90円

110円

130円

150円

170円

210円

260円

727

987

（予定）

2023
300円

（予想）

海外保険事業では、
これまで順調なトップライン成長を支を高め、シナジーを最大化しながらROE向上の原動力となりえてきたレートアップの周期が徐々にピークアウトしていくなます。一方で、国内生命保険事業や介護・シニア事業などをか、より収益性を追求したアンダーライティングの実施ととも

リアルデータを起点
中心に、『 egaku 』に代表されるように、に、分散の効いた引受ポートフォリオを実現していきます。
さらに新たな付加価値や社会価値を創造することで、投資家のなる収益の安定化を目指し、地理的な拡大にも投資していき皆さまからの将来の成長期待をしっかりと醸成し、PERの引ます。米国、英国に集中する既存ビジネスとの分散を目指し、き上げを目指します。
これに加えて、引き続き、魅力ある株主還元を実行していく

カナダ、欧州、東南アジア地域への投資を計画しています。

ことにより、修正PBR1倍超の早期達成を目指します。

国内生命保険事業と介護・シニア事業ではデータを活用し今後の当社グループのさらなるビジネスの成長と企業価た収益向上と社会価値の創造を追求していきます。

値向上にご期待ください。

国内生命保険事業については、Insurhealth®商品の拡販

16

統合レポート 2023

2023/3/31

る社会課題解決を図ります。

247

ＳＯＭＰＯホールディングス

2022/3/31

険の収益改善策として、保険料水準の見直しだけでなく、保170*2 2023年度予想を含む

2021/3/31

3.9%

347
100

547

2020/3/31

ドを目指します。そして、介護人材の需給ギャップの解消によ

335
484

2019/3/31

株価を目指します。国内では、特に収益性が悪化している火災保

404

607

2018/3/31

修正PBR

営業利益100億円、長期的には業界のデファクトスタンダー

900
353

2017/3/31

PBR（J-GAAP）

ＳＯＭＰＯホールディングス

17

統 合レポート 2023

経営基盤

658

2.6%

2016/3/31

国内外の損害保険事業では、
レジリエンスのさらなる強化

5.0%
4.0%

0.7 倍

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営が、2022年度は、金利の上昇局面をとらえて超長期債の購

修正 PBR

中期経営計画

主要な経営管理指標※計画とは2021年に公表した中期経営計画を指します。

2021年度からスタートした中期経営計画では、ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向け3つの基本戦略を掲げ取組みを進めています。
年10%超でのトップライン成長や海外保険事業の利益割合拡大などの「規模と分散」の進展に加え、『 egaku 』(介護RDP)のローンチや介護ソフトウェア業界トップシェアであるNDソフトウェア買収など「新たな顧客価値の創造」
においても着実に進捗してきました。
「働き方改革」
は、社員一人ひとりのMYパーパスを起点としたパーパス経営の実践へと進化し、
ＳＯＭＰＯらしい価値創造の原動力となる人的資本の向上に向けたさまざまな取組みが展開されました。
な物価上昇、新型コロナウイルス感染症の影響などに鑑み、修正連結利益予想は2,800億円としています。
厳しい外部環境をふまえ、取組みの完遂に加え、中期的な収益向上策を開始・実行していくことで、さらなる成長とＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けて歩みを進めていきます。

中期経営計画（2021〜2023年度）
計画公表時
到達点

安心・安全・健康のテーマパーク の具現化

• 修正連結利益：3,000 億円以上
• 修正連結ROE：10％以上• リスク分散効果の発揮• 保険の枠組みを超えたソリューション・プロバイダー

1
2• グローバルでのトップライン成長• 海外保険事業の利益割合の拡大• 国内損害保険事業における規模と分散

収益構造改革の効果発現

2,021億円 2,613億円 1,522億円 2,800億円
修正連結ROE
8.0％
9.4％
5.5％
10％以上
リスク分散比率39.4％ 41.1％ 39.5％ 40％以上
分散効果
海外事業比率
14.9％ 23.7％ 43.2％
50％以上

3,000億円以上
10%以上

修正連結利益•『 egaku 』(介護RDP)のローンチ• Insurhealth®を通じた新たな価値提供

2020年度実績

2021年度実績

2022年度実績

2023年度予想計画（2023年度末）

事業別修正利益

1,301億円

１,574億円

320億円

800億円

1,500億円以上

正味収入保険料*2

19,034億円

19,417億円

20,147億円

20,474億円

20,000億円

E/Iコンバインド・レシオ*2

94.3%

93.5%

100.9%

97.3%

91.7％

政策株式削減

703億円

501億円

703億円

700億円

500億円（3年間累計：1,500億円）

2020年度実績

2021年度実績

2022年度実績

2023年度予想計画（2023年度末）

事業別修正利益

300億円

618億円

933億円

1,500億円

1,000億円以上グロス保険料成長率*3+37.8%+31.1%＋9.9%＋10.6%

年率+9%程度

E/Iコンバインド・レシオ*3

97.8%

93.9%

93.5%

91.6%

88％台

2020年度実績

2021年度実績

2022年度実績

2023年度予想計画（2023年度末）

事業別修正利益325億円*4

336億円

178億円

400億円

400億円以上

新契約年換算保険料*5

298億円

356億円

361億円

460億円

500億円

保有契約件数

426万件

445万件

471万件

500万件

500万件

̶

3,294億円

4,893億円

3,000億円

3,000億円

2020年度実績

2021年度実績

2022年度実績

2023年度予想計画（2023年度末）

73億円

59億円

59億円

70億円

80億円以上

売上高

1,318億円

1,361億円

1,498億円

1,788億円

1,620億円

入居率*7

89.4%

91.1%

92.3%

94.8%

93.8％

海外保険

国内生命保険介護・シニア

価値創造サイクルにもとづくパーパス経営の実践

働き方改革

MYパーパスを起点とした人的資本向上の取組み
グループ横断 ＳＯＭＰＯアワード の展開

新たな顧客価値の創造
介護RDP『 egaku 』

RDP
2023年度目標

SDGs経営

2022年度実績

RDP活用商品・

経営基盤
資本政策・ERM

中長期目標

ガバナンス

RDP活用によって創出すサービスの外販・収益化:
るグループの売上高: 『 egaku 』ローンチ決定
2事業以上
5,000億円超

2023年度目標

2030年度目標

2040年度目標『 egaku 』の展開事業所数:100事業所『 egaku 』の営業利益:
100億円『 egaku 』が創出する社会インパクト：
3.7兆円(22万人の介護需給ギャップの解消)*1 海外事業比率の2022年度実績は、一過性要因を調整した平年値ベースの修正連結利益を用い算定 *2 損害保険ジャパン（除く自賠責・家計地震）*3 ＳＯＭＰＯインターナショナル コマーシャル事業 *4 現行定義によって再計算 *5 営業成績ベース *6 30年債換算*7 年度末時点
ＳＯＭＰＯホールディングス

18

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

19

統 合レポート 2023

経営基盤

3

30％以上

国内損害保険事業別修正利益• パーパス経営への進化

2020年度比改善*1

ALM資産投入額*6

新たな
顧客価値の
創造

2022年度実績

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

3つの基本戦略計画（2023年度末）

2021年度実績

戦略

最終年度となる2023年度は、修正連結ROEは目標の10%以上を達成する見込みであるものの激甚化する自然災害や世界的2023年度予想

2020年度実績

戦 略 の遂行状況

レジリエンスのさらなる強化に向けて①規模と分散自然災害の激甚化、新型コロナウイルス禍によるサプライチェーンの寸断、想定を上回るレベルのインフレーションなど、
これまでの延長では考えられなかった事象が立て続けに発生しています。
ＳＯＭＰＯグループは、
このようなニューノーマルに向
き合い、あらゆるリスクから人々を守るために、中期経営計画の基本戦略において「規模と分散」を掲げ、レジリエンスの向上を図ってきました。
取組みの柱は、グローバルでの規模の拡大とリスク分散の進展と国内における収益構造改革です。このパートでは、この２つの取組みを牽引した海外保険と国内損害保険の2つの事業の取組みを紹介します。

これまでの成果ＳＯＭＰＯインターナショナルの2022年度の修正利益は7億グロス保険料は2021年度比11.3%増加の158億ドルとなり、330万ドル（2021年度比 30.8%増）と力強い成長を見せ、ＳＯ大きく増収しました。コマーシャル分野では、
レート環境が引き

ＭＰＯグループ全体の利益増加に大きく貢献しました。業界全続きポジティブであること、
また作物価格の上昇が農業保険料

体に影響を及ぼす大規模な自然災害の影響があったものの、を押し上げたことから、2021年度比9.9%の成長となりました。

適切なエクスポージャー管理・ポートフォリオの分散化・規律あ

元受事業に加えて再保険事業もこの成長に貢献しており、再保るアンダーライティングに継続的に取り組むことでこのようなコンバインド・レシオは
険事業はグロス保険料40億ドルを超え、結果を達成できました。コマーシャル分野のコンバインド・レシ

90.1%となりました。コンシューマー分野においても、力強いオー

オは93.5%を記録、当年事故発生ベースのコンバインド・レシ

ガニック成長を記録しており、為替やインフレーションの影響を除

オは2021年度比で0.8pt改善し92.1%となりました。

き、全体で2021年度比で2けた台の成長率となりました。

海外保険事業の修正利益推移

海外保険事業のグロス保険料推移（百万ドル）

国内損害保険事業が利益の過半を稼ぎ出す事業ポート

事業が大きく成長し、2022年度はグループ全体に占める海

フォリオから脱却し、利益安定性を高めるべく、現中期経営

外保険事業の利益割合が43％に至るなど、事業ポートフォリ

計画では「規模と分散」を掲げ、海外保険事業への経営資源

オの分散が進展し、レジリエンス向上を果たしました。

配分などに取り組んできました。その結果、2年間で海外保険グループの修正連結利益における割合

289.9
14.9%

2020

30.8%増

703.3

（億ドル）

537.5

142

11.3%増

158

113

43.2%
23.7%

2021

2020

2021

2022 （年度）2020年度

15%■国内損害保険事業■海外保険事業■国内生命保険事業■介護・シニア事業■デジタル事業等

2022年度*1

43%

修正連結利益2,021億円
修正連結ROE

修正連結利益2,250

億円

修正連結ROE

8.0％

8.1％

今後の対応
ＳＯＭＰＯインターナショナルは、
これまでマーケットをリードす

東南アジアへの地理的拡大や、ブラジルのお客さまにより広範るような成果を残してきましたが、よりシンプルで魅力的な商品・なサービスを提供することが成長のキードライバーとなります。
まサービスの提供を通じてお客さまをサポートしていくことにより、た、魅力的なマーケットや機会があれば、出再者（再保険顧客）にさらなる成長を遂げる機会があると考えています。現在は米国と対してより多くのキャパシティを提供する準備もできています。

英国における事業に重点を置いており、これにより、世界トップ

ＳＯＭＰＯインターナショナルは、こうした新しいお客さま・新し10のP&C保険市場や新たな地域に進出し、リテールマーケットやいマーケットへのＳＯＭＰＯブランドの進出、そして地理的拡大とエクセス&サープラスマーケットに参入する機会を得ることがでお客さまにフォーカスした取組みにより、
グループ全体の成長にきると考えています。コマーシャル分野ではカナダや欧州大陸、

コミットしていきます。

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

2022 （年度）※グループの修正連結利益における海外保険事業の割合は、一過性要因を調整した平年値ベースの数値で算定

海外保険事業の利益割合拡大（事業ポートフォリオの分散が進展）

戦略

グローバルでの「規模と分散」の進展

グループを牽引した海外保険事業の実績*1 2022年度の修正連結利益・修正連結ROEおよび構成は一過性要因を調整した平年値ベース

事業オーナーメッセージ

海外保険事業の保険料収入増加*2により規模を拡大
CAGR+10.3%ＳＯＭＰＯインターナショナルはこの数年でコマーシャルP&C保険および再保険のマーケットにおけるリーディングプロバイダーに成長しました。当社グループは130年以上の歴史を持ち、全世界で100万以上のコマーシャルおよびコンシューマーのお客さまへサービスを提供し、350億ドル以上の損害保険事業を展開しています。今こそ、私たちはブランド認知度をさらに高め、規模と強固な財務基盤を活かし、他のグローバルP&C保険プロバイ■国内損害保険事業■海外保険事業

ダーに引けを取らないレベルで既存・将来のお客さまのサポートに注力する時が来たと信■国内生命保険事業

じています。

■介護・シニア事業■デジタル事業等

高いパフォーマンスを発揮している組織は最高の人材を惹き付け、
エンパワーメントの

2020

2022

*2 正味収入保険料＋生命保険料＋介護事業売上高

ＳＯＭＰＯホールディングス

20

統合レポート 2023

（年度）

海外保険事業オーナー

ジェイムス・シェイ

文化を生み出します。私たちは、
マーケットをリードする結果を残すことで、社会や地域に対する還元を続けてまいります。

ＳＯＭＰＯホールディングス

21

統 合レポート 2023

経営基盤

3.4 兆円

4.1兆円

戦 略 の遂行状況

レジリエンスのさらなる強化に向けて①規模と分散今後の対応

国内における収益構造改革
これまでの成果

これまで収益構造改革として実施してきた、プライシング

黒字化に向けた具体的な施策としては、保険料率の抜本の適正化やパランティアの技術を活用したアンダーライティ

的な見直しや、収益性の低い契約の補償見直しによるポート

ングなどの取組みを着実に継続しながら、踏み込んだ収益改

フォリオ改善などを実行します。

善策とさらなる生産性向上に取り組み、中長期的に事業費率結果として、現中期経営計画の最終年度である2023年度

さまの安心・安全・健康を支えるという使命を果たし続けるたには、当初の目標を上回る765 億円の利益押し上げ効果を「プライシングの適正化」「アンダーライめ、2019年度以降、見込んでおり、着実にレジリエンスの向上に寄与しています。

ティングの強化」「生産性の向上」の３つを柱とする収益構造

収益構造改革の利益効果*（億円）

プライシング 2023年度効果

570
560 （中計目標）

・自動車保険改定（ 2023 年1月実施） など

2023 （年度）

新種保険

34.5% 34.5%

・ ビジネスマスター・プラスのさらなる拡販

・ 保険期間短縮、低収益契約群の補償見直 ・ ニューリスク領域の引受・販売体制構築 など
しによるポートフォリオ改善 など

34.2%
33.9%

2020 年代半ばに黒字化へ

2023年度効果
アンダーライティング
250億円

2022

火災保険
・ プライシング適正化
効果＋100 億円〜）

・ パランティアのAI技術を活用した
高額損害契約の収益改善など

減価償却を含むシステム関連費用の増加などにより、一時的に事業費率は上昇見込み

さらなる生産性向上策

生産性向上・ 2023年度効果
その他
110億円

・デジタルを活用した業務プロセス改革
・生産性向上を通じた要員最適化

など

（予想）

商品統廃合・簡素化
・ 代理店完結型商品への統合推進

・ 事務・引受機能の集約

・ 商品の簡素化・統一

・ リモートワーク標準化、不動産の有効活用

など

物件費削減

*利益効果額は、2020年度対比（税引後）事業費率目標組織体制の最適化

・ デジタル技術の活用

31%台

など

2020

自然減による要員最適化

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027（年度）（予想） （イメージ）（イメージ）（イメージ）（イメージ）*損害保険ジャパン（除く自賠責・家計地震）

具体的取組みプライシングの適正化については、主力商品である火災保生産性に関しては、デジタルを活用した業務プロセス改革を推険や自動車保険の商品内容および保険料設定を見直すこと

し進めることで生産性を向上させ、要員の最適化を図っています。

事業オーナーメッセージ

これら取組みの効果が着実に発現している一方で、想定を超え

現中期経営計画で取り組んできた収益構造改革については、グループの強みである

また、アンダーライティング面では、パランティアのAIアンる自然災害の頻発化やインフレ進行など、昨今の事業環境は大きパランティアのデジタル技術を活用した収益改善の取組みが進展したことで、順調に推移

ダーライティングを活用することで、損害率が高い契約の収く悪化してきました。今後も持続的に保険会社としての責任を果しています。

益改善を実現しています。

たすためには、さらなる収益改善が必要と認識しています。

などにより、収益性の向上を図ってきました。

加えて、当社の商品・サービスをお客さまからご評価いただいたことで、中期経営計画
で掲げた正味収入保険料（自賠責・家計地震除く）の最終年度での目標を、1年前倒しした

自然災害による発生損害と火災保険の収支状況
2,000■国内自然災害の正味発生損害（当年度発生）■火災保険の保険引受利益（損害保険ジャパン）

2022年度に達成しています。
一方で、自然災害の激甚化・頻発化など、一過性ではない大きな経営環境の変化が到来

1,778

1,500
1,000

993

932

842

このため、
「収益回復に向けた新たなアクション」
として、従来の取組みから「一歩踏み込んだ」
対策を実行します。具体的には徹底的な生産性向上による事業費削減に加え、直近

744

571

558

500

国内損害保険事業オーナー

0-500

しており、特に火災保険については、損害率が高止まりし、収益を圧迫しています。

1,260

31
-345

白川

-101

-1,000

-803

-999
2015

2016

2017

2018

ＳＯＭＰＯホールディングス

2019

22

-643
-926
2020

統合レポート 2023

2021

儀一

の収益状況をふまえ、次回の商品改定において料率水準の見直しや、
アンダーライティン
グ面の強化を行う予定です。
当社の「公共福祉と、国民生活の安定・産業発展への貢献」という創業時の理念は、現在でも変わりません。社会インフラとして定着している火災保険を持続可能な保険商品とし-1,0522022 （年度）てこれからも提供し続けるため、収益力の回復に取り組んでまいります。
ＳＯＭＰＯホールディングス

23

統 合レポート 2023

経営基盤

（億円）

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

2021

事業費率*の見通し踏み込んだ収益改善策

・火災保険改定（ 2022 年10月実施）

405億円

適正化

310

ます。

までに黒字化することを目標とします。

主な取組み

765

変化をふまえ、収益改善に向けた取組みを加速させていき火災保険の収益改善は喫緊の課題であり、2020年代半ば

収益回復に向けた新たなアクション

改革に取り組んできました。

■プライシング適正化■アンダーライティング■生産性向上・その他

自然災害の頻発化、大口事故の増加などの事業環境の31%台を目指します。

戦略

損害保険ジャパンでは、変化の激しい環境においてもお客戦 略 の遂行状況

レジリエンスのさらなる強化に向けて②One ＳＯＭＰＯ
2022 年度の到達点
2022年度は「保有・再保険」「、資産運用」「、マルチナショナ

速によるリスクリターンの向上、資産運用ではＳＯＭＰＯイン

ル・ビジネス」の3つの分野を主要テーマに掲げてワーキング

ターナショナルへの2,000億円の資本移転や運用多様化によグループを設置して、主にグループの保険ビジネスにおけるまた、
マルチナショ
り150億円の効果が発現する見込みです。

レジリエンスの強化に取り組んできました。

ナル・ビジネスにおいても、
プラットフォームを確立し、損害保険ジャパンとＳＯＭＰＯインターナショナルとの連携による契損害保険ジャパンとＳＯＭＰＯインターナショナルとの連携加グループ横断で強みをレバレッジするプロジェクト

約獲得が続いています。

マルチナショナル・ビジネスワーキンググループ

資産運用ワーキンググループ

グループが持つネットワークを活かしてグローバルに展開すグループ保有資産を投資先が豊富な欧米金融市場で効果的るお客さまへ統合的なサービスを提供することで、収益拡大に運用するなど資産運用ノウハウのグループ横断での活用にを図ります。

より、グループ全体の運用収益の拡大を図ります。

損害保険ジャパン

ＳＯＭＰＯ
インターナショナル

損害保険ジャパン

マルチナショナル・
ビジネス

ＳＯＭＰＯ
インターナショナル

資産運用
ＳＯＭＰＯひまわり生命

地域やビジネスモデルの異なる損害保険２社のスケールメリットを活かした最適なリス
ク保有・分散を実現し、グループとしてのレジリエンスを高めていきます。

ＳＯＭＰＯ
インターナショナル

損害保険ジャパン
取組進捗
・マルチナショナル・プラットフォー
ムの確立

組織図／体制図

・出再における２社の連携強化

ＳＯＭＰＯがグループとして利益を生み出しながら成長・発展してプロジェクトを立ちような考えのもと、私たちは「One ＳＯＭＰＯ」
上げ、協働と強靭な事業体制の構築に取り組んでいます。
ＳＯＭＰＯグループの各事業をつなげるために、執行部門の最上（Global Executive Committee）
位の会議体であるGlobal ExCo

ステアリングコミッティ
グループCOO（責任者）
各事業オーナーグループCFO/CSO
グループCHROの傘下にステアリングコミッティを設置し、グループ COOを責任者、各事業オーナー、グループCFO/CSO、グループCHROをメンバーとしたプロジェクトチームを組成し、2022年度から取組みを進

発現成果
・再保険におけるリスク・リターンの向上

ポスト中期経営計画に向けて2024年度からは新たな中期経営計画がスタートする予定であり、私たちの強みをグローバルにレバレッジすることで、これまでワーキンググループ

以上にグループのレジリエンスを向上させ、利益を追求していきます。

めています。
ＳＯＭＰＯホールディングス

24

益
（見込み）

経営基盤

を深めることでレジリエンスを高めていくことが必要であり、
この・2023年度に150億円の資産運用

取組進捗

ＳＯＭＰＯグループ横断でレバレッジすることが重要となります。

2,000億円の資本移転
・グループ最適ポートフォリオの観発現成果

Global ExCo

続けるお客さまのニーズやリスクに応えるためには、専門性を・ＳＯＭＰＯインターナショナルへのクテイク

・グループ内連携による契約獲得

力を継続的に向上させていくことが不可欠です。そして変化し取組進捗

点でのクレジット投資などのリス発現成果

業が財務規律・保険引受における専門性・業務効率・市場競争いくためには、資本効率の高い組織を構築し、事業部門間の連携

保有・再保険

統合レポート 2023

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

保有・再保険ワーキンググループ

レジリエンスの強化に向けては、
ＳＯＭＰＯの一つひとつの事

戦略

その成果として、2023年度は、保有・再保険分野における

ＳＯＭＰＯホールディングス

25

統 合レポート 2023

戦 略 の遂行状況データなどを起点に「つなぐ・つながる」①リアルデータプラットフォーム（RDP）

中期経営計画において掲げたRDP構想が介護・シニア事業において具現化したのが『 egaku 』です。これまで介護事業で進めてきたデジタル化によって把握が可能となった介護のリアルデータに、パランティアの解析技術とパートナーであるNDソフトウェアのネットワークをかけ合わせ、2023年度から事業化します。これによって日本の介護の課題である需給ギャップの解消に挑みます。

『egaku』誕生の背景・社会課題
安全・健康のリアルデータプラットフォーム（介護ＲＤＰ）」
である

加、生産年齢人口の減少などの社会全体の課題に加えて、8割『 egaku 』です。業界大手のＳＯＭＰＯケアが持つご利用者さが小規模事業者で占める介護事業者においても、従業員の低

まのビッグデータ（リアルデータ）およびサービスやノウハウな処遇、厳しい職場環境、平均収支率の低下などを要因とした倒どのオペレーション力、パランティアのデータ統合技術、産業

産・休廃業が増加しており、2040年には介護を担う人材との需技術総合研究所（以下「産総研」）の研究開発ポテンシャルを軸

給ギャップが69万人にのぼると見込まれています。

に、品質を伴った生産性の向上に資するソリューションを創出

介護・シニア事業では、介護需要の拡大と介護人材の供給の

します。
さらに、
ＮＤソフトウェアのプロダクト・チャネル・顧客基

ギャップを解決し、介護保険制度の持続可能性を向上させる

盤を活かして、
ソリューションを展開していくことで、業界全体ことにチャレンジしています。その取組みの大きな柱が「安心・の持続可能性向上への貢献を目指していきます。

社会課題

要介護者の
増加

社会保障費の増加①生産性向上により介護人材の必要数を削減②エンゲージメント向上により年率1.4％で介護人材が増加

生産年齢人口の減少

約 22 万人圧縮

69万人
不足

介護事業者
の課題

従業員の
低処遇

厳しい
職場環境

平均収支率
の低下

280

211

211

介護人材
供給
(予測)

介護人材
実績

2019年実績

介護人材
必要数
(予測)

2040年予想

約15万人

約7万人

211

211

介護人材
供給
(予測)

介護人材
実績

2019年実績

支援サービス、データ活用サービス、プロフェッショナルサー

視化、
データ分析による援助最適化を通じたオペレーション効

ビスの3種類のサービスを提供します。

率化による時間創出により、ケアの質向上をサポートします。

デジタル化支援サービスでは、NDソフトウェアとのシナ

プロフェッショナルサービスでは、データ活用によって見えジー効果を活かして、介護事業者へのデジタル化によるデーる化された介護事業者の業務上の課題を解決するマネジメ

タ取得および業務システム導入支援を実施し、データ活用

ント手法のコンサルティングや専門職による支援を実施する

サービスへ連携します。

ことで、データ活用サービスの提供価値であるケアマネジメ

介護人材
必要数
(予測)

ントのPDCAを強力にサポートします。

データ活用サービスでは、パランティアと開発した生産性・

1
2

3

デジタル化支援サービス

プロフェッショナルサービス

介護業務システム
シフト管理

アセスメント記録

グループウェア

業務表

請求

データ活用サービス（ソフトウェア）Action ・・モニタリング
予定外業務の削減

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

社会全体
の課題

『 egaku 』の展開後

現状

品質を向上させるアプリを提供し、データ活用によるケアの可ICTインフラセンサー

介護人材の需給ギャップ（万人）『 egaku 』は介護事業者のニーズに合わせて、デジタル化

Plan・・ 介護プロセスの分解
定量化・見える化

援助時間可視化・分析

アセスメントシステム

Tech 導入
Check ・・データ活用：ケアの可視化

PDCA

・ データ分析：援助最適化

スケジュール作成

Do・・ 適正援助
個別性・統一性向上

・ 記録によるデータの蓄積援助時間可視化・分析

状態予測
（長期）

記録システムバイタルアラート（短期）

モニタリングサポート

ナースコール解析

Tech

状態予測
（長期）

・ コンサルティング
・ 専門職による支援

2040年予想『egaku』が目指すこと

戦略

日本では、高齢化に伴う要介護者の増加、社会保障費の増『egaku』のサービス内容

ロードマップ『 egaku 』
は、介護業界全体のデファクトスタンダードとなる

客経済効果 1,000 億円、売上高 300 億円、営業利益 100 億『 egaku 』
では、2023〜2024年度の2年間を事業立ち上げ

外展開を実現し、
ＳＯＭＰＯケアで2030年度売上高300億円・ことを目指し、生産性向上による介護人材の必要数削減およ円を掲げています。2040年には、介護人材の需給ギャップ約期として、社内・社外それぞれで利用実績を積み重ねながら、
介

営業利益100億円を目指します。長期的には、産総研との共同

びエンゲージメント向上（介護職員の働きがいを醸成）による

22 万人の解消による約 3.7 兆円の社会インパクトの創出を

護業界でのデータ活用による持続可能な介護の実現に取り組を通じてＳ研究による介護品質の標準化に取り組み、『egaku』

介護人材増加を通じた介護産業の持続可能性向上および介ターゲットに掲げ、これらの取組みを通して、
ＳＯＭＰＯグルーむ仲間を増やしていきます。2023年度100事業所、2024年度

ＯＭＰＯのノウハウを介護事業者に提供し、介護業界全体のデ

護離職の減少など国民生活への影響極小化を目標とします。

プの企業価値向上を目指していきます。

には累計300事業所に提供することを目指します。

ファクトスタンダードとなる仕組みの構築を目指します。

2030 年に向けて、創出する経済価値目標として、導入顧

中期的には、自治体と連携した在宅介護モデルの構築や海マーケット

事業立ち上げ期（2023〜2024年度）
2030年ターゲット創出する経済効果

2040年ターゲット創出する社会インパクト

導入顧客経済効果

1,000『egaku』
により
価値実現

約
億円
2030年ターゲット
売上高創出する経済効果億円
介護人材需給300
約3.7兆円
100億円
営業利益

ＳＯＭＰＯホールディングス

26

統合レポート 2023

約

3.7兆円

ターゲット

海外

• アーリーアダプターと徹底したサービスの磨き込み

周辺事業者• 自社でのさらなる実証と実績の積み重ね• さまざまな介護サービスプロバイダーとの連携・協業

施設介護から
国内外のビジネス展開へ• ＳＯＭＰＯグループのネットワーク活用（介護人材需給ギャップ
約22万人の解消）

国・自治体
在宅介護
施設介護

ＳＯＭＰＯホールディングス

経営基盤

企業価値の向上27

統 合レポート 2023

2025年
以降

2023

〜2024 年

データなどを起点に「つなぐ・つながる」②Insurhealth®を通じた新たな価値の提供

戦 略 の
遂行状況

Insurhealth®という新しい顧客価値
生命保険は元来、社会保障制度の補完的役割を担ってきましたが、少子高齢化・人口動態の変化によって、その役割は大きくにおいて「健康寿命の延伸」
を掲げており、国民一人ひとりの健
変わろうとしています。例えば、日本政府は「未来投資戦略2018」
康づくりや疾病などの予防をサポートするため、官民一体となった取組みが進められています。
「万が一」の備えに加えて、お客さま
ＳＯＭＰＯひまわり生命は、人生100年時代において、生命保険の伝統的な役割である一人ひとりの「毎日」の健康にも寄り添って応援していくことが大切であると考え、人々の願いである「元気で長く生きられる」を組み合わせた「Insurhealth®
（インシュアヘルス）」
を新たな価値として提供していきます。
（Healthcare）

私たちは

新しい役割

従来の役割

生命保険の役割• 病気になったらお支払いするを変えます• 万が一のことがあったら• 病気にならない工夫• 健康寿命を長く

これまで
なぜなら

• 病気になったらお支払いする• 万が一のことがあったらお支払いする

お支払いする

社会保障制度
の役割

従来の役割

これから
対症医療の考え方

予防医療の考え方［治療費］高齢化進展とともに今後も増加
（兆円）

42
39
37
35

も変わっていく必要があるからです。

40兆円

予防治療費投入によって削減される
社会的コスト［治療費］（兆円）「未来への投資」

40兆円

（年度）

10 11 12 13 14（年度）

治療費の抑制を実現

療の実態に対応した合理的な 保障 、
がん患者さま向けサー以上のInsurhealth®商品の提供に加え、その価値を通じてビス提供による 治療後のケア により、がんをトータルにサお客さまがより健康を体感いただくためのコミュニケーション

ポートする「新しいがん保険のカタチ」を実現しました。

にも取り組んでいます。例えば、「健康☆
活動（健康応援CX）

また、2023年5月に発売した『健康をサポートする変額保チャレンジ！制度」
では、加入した後もお客さまに対し、あらゆ

険 将来のお守り』では、加入時の喫煙状況や健康状態に応る手段で継続的に働きかけを行い、チャレンジを後押しするこ

じて健康積立金が加算される「健康ステージ制度」
および、とで健康応援を実現します。そして、チャレンジ成功後も健康加入後の禁煙成功や健康状態の改善によって健康積立金がを維持していただくためのサポートを実施しています。
*3 2018年3月29日時点 ＳＯＭＰＯひまわり生命調べ*4 2023年2月20日時点 ＳＯＭＰＯひまわり生命調べ

今までのリスク
マネジメント+αのウェルネス

お客さまに
「万が一」

健康活動・予防によりがあった場合に保険

「万が一」
を回避し、

金をお支払いする。

リスクを軽減する。

マネジメント「健康☆チャレンジ！制度」に成功したお客さまのデータ分析することができます。マイリンククロスをすべてのお客さまに利より、生活環境に変化のあったお客さまは、
そうではないお客さ用いただくためのマイルストーンとして、2023年度は登録者数

まに比べ、チャレンジの成功率が高いことがわかってきました。

100万人を目指します。そして、「保険と健康をつなぐゲートウェ

つまり、生活環境の変化は、健康への意識が高まり行動変容がイ」
としてさらに進化させるべく、保険と健康それぞれの機能のお客さまに起きやすいタイミングの1つであると言えます。今後、連携を強化する仕組みを構築していきます。

いきます。例えば、お客さまとのコミュニケーションに生成AIの1

お客さまの健康への貢献

新契約年換算保険料*1は、2018年度に投入したInsurhealth®

*2は2020年5月の開始後3年間で、「健康☆チャレンジ！制度」

商品をドライバーに着実な成長を続けており、2022 年度のチャレンジに成功されたお客さまが累計1万人を突破しました。当

販売実績の74％を占めています。なお、2023 年 6月末までの制度の対象のお客さまのデータを分析したところ、成功者の入院

Insurhealth®商品の累計販売実績は920億円、130万件にまで率は未成功者の入院率と比較して約50％低いとの結果が出るな

拡大しました。

の改善以外にも、将来の健
ど、禁煙や健康状態（BMI、血圧など）*1 営業成績ベース

康リスクも未然に防いでいる可能性が示唆されています。

新契約年換算保険料356*2 加入後にお客さまの健康状態（血圧やBMI 、喫煙状況）が改善された場

460「健康☆チャレンジ！制度」
成功者・未成功者の入院率

356

243
68%

74%
2022

■ Insurhealth® ■ Insurhealth®以外

このような取組みを通じて、お客さまとのコミュニケーションの精度を向上させることで、将来的にはお客さまの健康行動のさらなる支援につなげていくことを目指します。

効果分析（入院率・死亡率）

デジタル接点行動促進

10,000人超

を通じて、お客さまは、
スマホやパ
リンククロス（Webサービス）

健康応援CX

行動実績
健康改善実績

健康☆チャレンジ！成功者

さらに、デジタルによるお客さまとの接点の窓口である、
マイマイリンククロス（Webサービス）
必要保障

サービス

ソコンなどから手軽に保険手続きやヘルスケアサービスを利用事業オーナーメッセージ

成功者の入院率が低い結果に

-50%

78%

2023

130万件、
920億円

をお客
ＳＯＭＰＯひまわり生命は、健康応援企業として、従来にない新たな価値「Insurhealth®」

約「健康☆チャレンジ！制度」
さまに提供しています。Insurhealth®商品の販売実績は好調であり、に成功されたお客さまからもたくさんのお喜びの声をいただくなど、Insurhealth®が着実に浸

（年度）

（予想）

未成功者

透し、
お客さまの健康応援を実現していると感じています。

成功者「2023年生命保険契約満足度調査」
において、保険代理
また、J.D.パワー社が実施している
店部門の総合満足度ランキングで第１位を獲得しました。
「顧客対応」「支払保険料」「商品提供」

具体的取組みの３ファクターで最高評価を獲得できたことは、Insurhealth®に取り組んできたことへの評価の表れでもあると考えています。

Insurhealth®商品ラインナップの拡充と健康応援CX

状態改善を応援するプログラム「健康☆チャレンジ！制度」

Insurhealth® 商品は、これまでに全 10 商品を発売しましを業界で初めて導入しました*3。

た。Insurhealth® 商品第一弾として2018年4月に発売した2021年10月に発売したがん保険『健康をサポートするが収入保障保険『じぶんと家族のお守り』
では、お客さまの健康は、禁煙による保険料割引や生活習慣ん保険 勇気のお守り』

ＳＯＭＰＯホールディングス

ＳＯＭＰＯひまわり生命は、
これからもInsurhealth®商品を提供し、健康応援CXを活用したお28

統合レポート 2023

客さまの健康行動へのさらなる支援を実施することで、健康応援企業として一人でも多くのお国内生命保険事業オーナー

大場

康弘

客さまがより長く健康でいられる豊かな人生のお手伝いを、全役職員一丸となって取り組んでまいります。
ＳＯＭＰＯホールディングス

29

統 合レポート 2023

経営基盤

2021

268

販売累計

つであるChatGPTを活用するといった検証を開始しています。

合、保険料が割安になるとともに、契約日にさかのぼった保険料差額相当額を健康チャレンジ祝金としてお受け取りいただける制度

361

占有率

データ利活用Insurhealth®実績

康意識が高まる最適なタイミングでコミュニケーションを図って

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

関するデータの整備および活用により、
お客さま一人ひとりの健Insurhealth®商品の販売実績

Insurhealth®

入しました*4。

今後の方針

成果

（億円）

ビス提供による 早期発見 、社会保障制度や最新のがん治

保険が人を健康にするインシュアヘルスの時代へ

予防医療費を戦略的に投資例20兆円

10 11 12 13 14

人々の願い﹁元気で長く生きられる﹂を実現する

保険・サービス「病気を防ぐ」

保険・サービス「病気と闘う」

さらに加算される新たなチャレンジ制度を、業界で初めて導戦略と健康応援機能を実現するため、「健康応援企業」
への変革を進めています。その実現のために、保険本来の機能（Insurance）

維持・改善アプリ利用推進による 予防 、
がんリスク検査サー

ＳＯＭＰＯのデジタル戦略の進化
VUCAの時代における破壊的イノベーションに挑むため、
ＳＯＭＰＯのデジタル戦略は2016年にスタートしました。既存事業

そして、WEB3・AI時代の到来などの近い将来訪れる大きな変化を見据え、グループの主要事業にCDOを設置しグループ（デジタルトランスフォーメーション）
を中心に取組みを進め、事業の効率化やデジタル技術を活用した新たなお客さま接のDX

CDOと連携するCDOアライアンスを構築しました。このアライアンスを通じてグループの変革を主導し、ＳＯＭＰＯのパーパス

点の構築を実現しました。各事業を通じて得られる膨大なリアルデータを活用した新たなビジネス創出を目指し、
リアルデータの実現と持続的な企業価値向上への挑戦を続けていきます。

を立ち上げ、2023年には介護RDP『 egaku 』
として具現化しました。
プラットフォーム
（RDP）

1DX

ホライゾン

2 RDP

戦略

ホライゾン

ホライゾン

3

WEB3・AI時代へ

ＳＯＭＰＯは保険や介護・ヘルスケアの事業を通DXとRDPの取組みをさらに加速させるた（大規模言語モデル）などの生成 AI・LLMに挑むべく、2016 年に東京・シリコンバレーにＳＯＭＰＯ

じて得られる事故や災害、生活・健康・介護などにめ、各グループの主要事業にCDOを設置し、社会に大きなインパクトを生み出す可能性の

Digital Labを設置し、デジタル戦略をスタートしました。

関する貴重かつ膨大なリアルデータを保有していグループ CDOと連携するCDOアライアンス

ある新しい技術の急速な進化・進展や、
これ

デジタル先進技術をいち早くキャッチする「アンテナ」とします。
「安心・安全・健康のテーマパーク」の具現化を構築しました。

までの中央集権的なものとは異なるブロックて、
ＳＯＭＰＯ Digital Labが市場リサーチとPoC/ソリューに向けて、これらを活用することで新たなソリュー

介護・シニア事業ではPalantirと共同でソフチェーンなどを通じた新たなエコシステム到ション提供の機能を担い、各事業を包括的にサポートする体

ションを提供することができると考え、
リアルデー

トウェア・ソリューションを開発し、自社内でのなどに対し、
ＳＯＭＰＯは
来の可能性（WEB3）

制を構築しました。

タを活用し、社会課題の解決に資する基盤となる

活用と外部の介護事業者との協業を通じて、自ら変革し、持続的に成長し続けるために挑」の構築に「リアルデータプラットフォーム（ RDP ）

を開発、日本の介護産業を支える『 egaku 』

戦を続けます。

着手しました。

2023年4月に事業化しました。

高度化・巧妙化するサイバー攻撃の深刻化などにより、サイバーリスクを企業経営における重大リスクととらえ、2017
年 11 月にはテルアビブ（イスラエル）にＳＯＭＰＯ Digital

Labを新設し、2018年1月にサイバーセキュリティ事業に参入しました。

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

デジタル化による破壊的イノベーション（Digital Disruption）

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Tokyo

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Tel Aviv

ＳＯＭＰＯ Digital Lab

Silicon Valley

2016年4月

2019年11月
米国 Palantir Technologies Inc.（パランティア）と共同でPalantir Technologies Japanを設立

東京・シリコンバレーにＳＯＭＰＯ Digital Labを設置

2016年5月
グループCDO（Chief Digital Officer）を設置

2020年4月
共同CDO（Chief Digital Officer）
体制

2017年11月

テルアビブにＳＯＭＰＯ Digital Labを設置

2018年1月

サイバーセキュリティ事業に参入

タプラットフォーム」の立ち上げに向けて合意

2019年3月

デジタル事業の中核会社 ＳＯＭＰＯ Light Vortexを設立

2022年4月

グループの主要事業にCDOを設置しグループCDOと連携するCDOアライアンスを構築
DX施策と効果の進捗管理を行うDXメトリクスの運用を開始

2023年4月
介護RDP『egaku』事業開始

2020年9月
BtoBオークション事業会社 ＳＯＭＰＯオークスを設立

デジタル発の社内ベンチャー会社・少額短期保険
Mysuranceを設立

2016年〜

2019年〜
RDP立ち上げ

デジタル戦略スタート
ＳＯＭＰＯホールディングス

2021年７月

経営基盤

2020年6月
ＳＯＭＰＯ、Palantir、Palantir Technologies Japan
の3社で、日本における「安心・安全・健康のリアルデー

2021年4月
AI開発のスタートアップ ABEJAと資本業務提携

30

統合レポート 2023

2021年〜DX × RDPの加速
ＳＯＭＰＯホールディングス

来るべき変化に向けて
31

統 合レポート 2023

特集1 ＳＯＭＰＯのデジタル戦略の3つのホライゾン
ＳＯＭＰＯのデジタル戦略は、3つのホライゾン（ステージ）
によって戦略的に進められています。

もってスタートしました。介護業界は年齢も働き方もさまざまなを通じた業務効率のデジタル戦略の根幹であるホライゾン１では、ＳＯＭＰＯの各事業でデジタルトランスフォーメーション（DX）

人材が、日々の業務に熱心に取り組んでいます。それら業務は向上、コスト削減を実現することで収益を高めることに注力しています。

丁寧なサービスを提供するのと同時に正確に記録を残していかＤＸを通じて蓄積されたデータを使って新しいビジネスの創出、つまりリアルデータプ
ホライゾン2では、今後3〜5年を視野に、なければならないという特性があります。2017年から介護保険の具現化を目指しています。
ラットフォーム（RDP）

請求などの事務作業の集中化や、現場で発生する介護の記録

ホライゾン３では、5〜8年先を見据え、AIやWEB3といった破壊的なテクノロジーをどのようにメインストリームに導入し、新しい製品やサービスの開発につなげていくかなど、さまざまな可能性を検討しています。

にスマートフォンを導入するなどの施策を実行してきました。ま

ホライゾン

1

た、要介護者の見守りであるとか、介護業務そのものを代替するテクノロジーやロボットなどの研究を始めるため、2019年か戦略

本特集パートでは、
この3つのホライゾンを牽引するＳＯＭＰＯグループのリーダーたちが取組みの進捗や今後の展望を総括します。

らFuture Care Lab in Japanを設置しました。調査そのものは年間200アイテムくらい行っており、徐々に現場のオペレーショ

DX（デジタルトランスフォーメーション）

ンの中で浸透してきています。

ＣＤＯによるＳＯＭＰＯのＤＸの活性化

私たちは、少子高齢化が進み2040 年には69 万人の介護職のエコシステムは、保険のサプライチェーンにおけるすべてのス

員が不足すると試算されている環境下で、介護の質を維持・向テークホルダーにメリットを提供し、利益を最大化するものでなく上しつつ、業務の効率化を実現すべくデータの活用にも積極的てはなりません。

に取り組んでいます。データを活用することで、入院率が下がっ

そのためにはデータの価値を高めることが鍵となります。保険

たり、罹患率が下がったりすることで、健康寿命の延伸、社会保事業では、膨大なデータが蓄積されますが、確実に利益を最大化

障費の削減に寄与できるのではないかと考えています。

するためには、あらゆる保険商品に関するデータを統合し、第三
次の課題は、
ビジネスプロセスのデジタル化とスピードです。

村上 データに関していうと、すべての領域でその必要性を感じ

現在人の手が触れている、あるいは人の脳が処理している、
ほとています。損害保険事業では、
アンダーライティングでのデータ

んどすべてのビジネスプロセスをスピーディにデジタル化してい活用を進めています。
損害保険ジャパンでは１つの情報基盤のうえに、Palantirのく必要があります。

ＳＯＭＰＯホールディングス
グループCDO

損害保険ジャパンCDO

ＳＯＭＰＯインターナショナル
CIO兼CDOＳＯＭＰＯひまわり生命

ＳＯＭＰＯケアアルバート・チュー

村上 明子

アルフレッド・ゴージェイ

西川 素之

岩本 隆博

CDO

CDO

３つ目の課題は、複雑さの軽減です。複雑さは、
スピードを落と『 Foundry 』
を使って、過去の損害率やさまざまな情報を効率し、摩擦を生みだし、
コストがかかることがあります。矛盾している的に収集し、簡単な事案に関しては、自動的にアンダーライティ

かもしれませんが、より少ない技術で、堅牢な技術を導入するこングの結果を出せるようになっています。将来的にはそのデーとが重要だと思います。

タを使って、より高度なアンダーライティングを実現しようとしその堅牢性とは、意思決定者がどこにいても、必要な時にいています。また、大規模な災害が起こると、お客さまからの保険

つでも情報を活用できるようモビリティを向上させることともい金請求が集中しますが、デジタル化されることで、複数の人がえます。

同時に情報にアクセスでき、効率的に災害時の保険金のお支払

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営者のデータでその価値を補強する必要があります。

い手続きを進められるようになります。
西川 ＳＯＭＰＯひまわり生命で取り組むDXは２つの領域がスコープです。
１つは、Insurhealth®をもっと磨き上げお客さまの健康をもっと各事業におけるＤＸ

後押ししていくという「攻め」の領域です。もう１つは、業務効率化、オ

前となっています。今後は、保険をオンラインやチャネルを通じてペレーションの組み替え、お客さまにとって最適で、心地よい顧客体

アルバート 本日の対談は、「ホライゾン１：DX（デジタルトランス

販売するというだけではなく、お客さまのデジタルの行動に適応

験の創出といった「守り」の部分です。ホライゾン1のこの１年は、契約

フォーメーション）」
がテーマです。各事業領域のCDOはホライ

し、保険が必要となったときに、すぐに保険に加入いただける仕データ管理方法の見直しや新たなデジタル技術を活用した保険商

ゾン1構想の鍵を握っています。

組みが必要です。私たちは購買行動のオンライン化を加速させ品の案内手法などを模索してきました。
これらは、ホライゾン1での成「新しい保険加入体験」
を作っていかなければいけません。この果になると同時にホライゾン2への大きな種まきだと考えています。

まずは保険金のお支払いとアンダー
村上 損害保険事業では、

新しいデジタル販売手法と顧客体験の創出を目指すことで、ビ

私たちの今後の課題は、種から実を収穫し、テクノロジーとデータにライティングの精緻化・効率化を実現することを目指していま

ジネスプロセスの効率化を行います。

よって、ビジネスに確かな効果をもたらしていくことです。

ストをかけていては保険そのものが成り立たなくなってしまうこ

アルフレッド DXには多くの可能性がありますが、私は新しい未岩本 ＳＯＭＰＯケアでは「持続可能な介護の仕組みを作る」。そとが想定されるためです。

来のビジネス・エコシステムを創造することだと考えています。
この結果、「豊かな長寿国日本を実現したい」という壮大な目標を経営基盤

一方、デジタルテクノロジーは私たちの日常生活では当たりす。近年、自然災害の影響が深刻化しており、これまでと同じコ

ＳＯＭＰＯホールディングス

32

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

33

統 合レポート 2023

1

ホライゾン

DX（デジタルトランスフォーメーション）

ＣＤＯによるＳＯＭＰＯのＤＸの活性化

ＣＤＯが描く今後のビジョン

さまの日々の生活ログが取れているなかで、似通った状況の方な共通の技術は多くあります。こういった技術に関する動向や、PoC（実の過去実績からその人の将来状況を推測することも可能になっ証実験）の結果などをこのアライアンスで共有していきたいと思います。

アルバート ＤＸの種をまき、事業を通じて刈り取っていくことは非常にてきています。これらの推測情報から重度化予防、自立支援に

エキサイティングなことだといえます。ここからは、
これまでの種まきをど資する活動をしていく試みを、検討し始めているところです。

アルフレッド 最初に思いつくのはアイデアや成功例の共有です。
加えて私たちは、ほかの業界から多くのことを学ぶことができます。

のように収穫していくのかというビジョンについてお聞かせください。

私たちは保険・介護業界でそれなりに成功してきましたが、これらのでなく、介護士が提供するケアの質も向上させるものです。海

業界から学び、得られるものは限られています。他業界から学び、そ期にきており、
デジタルでしっかり寄与していきたいと考えていま

外保険事業の今後のビジョンはどうでしょうか。

れを私たちのソリューションの中に取り込み、進化させるべきです。

す。単に１つのビジネスプロセスをデジタル化するだけでなく、
そ戦略

村上 損害保険事業は大きなトランスフォーメーションが必要な時

アルバート データの力は、入居者の生活の質を向上させるだけ

そうすれば、
私たちはさらに大きなホライゾンを開けると思います。

れぞれのデータがつながることによってビジネスプロセス自体のアルフレッド データはビジネ
スに命を吹き込む動脈であり血す。例えば、
アンダーライティングで実施している過去の契約情

西川 他事業の取組みの成功や失敗を疑似体験でき、それを液です。データ主導の意思決定

報、事故情報や支払保険金によるリザルトデータの活用に留まら

学び、自分たちの取組みに活かしていけることが、アライアン

西川 デジタルを使ってもらうのは、現場に何か解決しなければいとは、主観を排除し、科学的なず、それらの膨大なデータをさらに活用したデータドリブンの商品

スのいいところだと思っています。もう１つは、人材育成などでけない課題があるからであり、その課題を解決することに効果が意思決定を行うことです。会社

改定や引受方針改定をさらに加速させていきたいと思います。

協力できるのではないかと考えています。各事業でDXに取りあるということを小さくてもいいから実感してもらう、見せていく、の将来の成長と成功の鍵にな

私たちは、全社員がデータを活用できることを目指していま組んでいるメンバー同士の交流などを通じて、ほかの事業がということが必要だと考えます。

るはずです。初期のステージです。一人の担当者から、役員、社長に至るまで、データを見ながやっていることを知り、それを自分の会社に持ち帰って発展さそういう意味では、先ほど岩本さんがおっしゃった伝える力もは、損失の原因や理由を分析す

ら、会社の経営、業務を進めていくことが重要だと思います。
まさ

せていくことができれば、育成をより早く進めていける環境を大事ですし、小さな成功をいくつも作って、目的や達成感を実感しることで、より良いビジネスをにデータがすべてのビジネスプロセスをつなげ、それによってビ作り出せるのではないでしょうか。

てもらうことが一番の特効薬です。

展開することができます。発展

ジネスプロセスが変革されていくということです。

皆からアイデアを募って、何かやってみよう、
うまくできたじゃな

したステージでは、社内外の複

いか、また次やろうよ、というムーブメントを大きくしていくことが数の情報源から得られるデータを総合的に分析することが、収益性を大事だと思います。

西川 ＳＯＭＰＯひまわり生命では、健康応援企業への変革を掲

高め、ビジネスの構造的な強さを改善する鍵になります。

げてきているなかで、勝ち筋が見えてきました。例えば、健康になったら保険料が割引されるという「健康☆チャレンジ！制度」
を使ったお客さまは、使っていないお客さまに比べると入院率が半減するという明確なファクトが見えてきたのです。
さらにこの「健康☆チャレンジ！制度」を後押ししていくためのデジタルのサービス、
いわゆるインフラが充実してきたことなどです。
この勝ち筋をより明確な太い線にしていくことが、次のチャレンジ

データの精度も重要な要素になります。私たちは「リコンシリアルフレッド 私たちの場合は少し状況が違います。
ＳＯＭＰＯインエーション・レポート・システム」というものを導入しました。これは、ターナショナルではテクノロジーに対して貪欲です。課題は、テクノロ

一連の複雑なレポートが毎日、自動的にすべてのトランザクション

ジーですべてのビジネス上の問題を解決できるわけではないというこを照合し、アプリケーション間の情報が正しいかを検証していくもとです。AIについては、特に一番難しい問題だけをやるようにしていまのです。すべてのものを自動化し、照合することによってエラーにリすが、同時に適切に使わなければリスキーだということも教えなけれ

アルタイムもしくは期間内で気づくことができる仕組みです。

ばなりません。私たちデジタル部門側の問題は、
どのテクノロジーを使うか、一番メリットがあるのはどこかを見つけることです。それが私たです。具体的には、お客さまが健康に向かって行動変容していくとい

CDOアライアンス

う仕組みを作ることが、お客さまを健康にし、当社の健康応援企業としてのブランド確立につながり、
それらによって、新しいお客さまが増アルバート 皆さんありがとうございます。
ＳＯＭＰＯのユニークタを活用して一人ひとりに適した「Insurhealth®」
やサービスを開発

ネスの１つは、私たちCDOがそれぞれ独自のビジョンや視点、し、一人ひとりが望むタイミングで提供する仕組みを作ることが重要

取組みを持っていることです。私たちは、DXに関する専門知識です。社内外のデータを組み合わせ、
この仕組みを作っていくことが、を結集し、デジタルとデータにおける部門横断的なコラボレー

ＳＯＭＰＯひまわり生命のホライゾン2であり、それが生保リアルデー

ションを促進するために、CDOアライアンスを結成しました。

タプラットフォームの実現につながっていくと考えています。

CDOアライアンスの協力関係の強さや私たちがグループにどのように貢献できるかについてお聞かせください。

岩本 健康で長生きすることをどう実現するかについて、どこにフォーカスし、何ができるかをデータを駆使して考えることが必

村上 保険に関する技術を表す言葉にインシュアテックという言葉があり要です。1つ目は、入院をしなくてすむよう、早めに変化に気づく

ますが、その要素や技術を見てみると、それは決して保険に限らないわけ

ことで早期の対応に結びつけることにデータを活用していくこです。例えば画像を見て何かを判断する、アバターを使ってお客さまとイ

とです。
２つ目は、
もう少し長い目で見たとき、多数のご利用者

ンタラクションするなど、保険に限らず介護などの分野でも活用できそう

34

統合レポート 2023

岩本 生成AIを使い始めることを想定した場合、例えば高齢者

ちのアプローチであり、悩みです。ユーザーにテクノロジーはすごいとの健康に関して介護・生命保険の間でノウハウや事例の共有が感心させるステージはもう終わっていて、規制やコンプライアンスにできるだろうと思います。そのようなアイデアがアライアンスの準拠しないとリスクがあることを教える段階に来ています。

中で議論され、具体的になることに期待していますし、一緒に取り組んでいきたいと思っています。

村上 アルフレッドの話を聞いていて、人は今うまくいっているものを変えたくないという思いが強いことが問題だと思いました。

アルバート もう1つの重要な視点として、
デジタル部門以外で働その壁を超えるためには、簡単な案件のプロセスの一部を機械

く同僚にDXを推進するためにどのような働きかけができると思にやらせることへの障壁を下げる必要があります。その結果、人にいますか。

時間の余裕ができてくれば、難しい案件や付加価値の高い仕事により時間をかけられます。あるいは、将来的にはAIが非常に高度な岩本 デジタルデバイスを「使ってください」と言うだけではなかなかことをすると思いますが、それが正しいかどうかを専門性を持った使ってくれないですが、「これを使うと、あなたが担当している利用者

人が最終的に確認する、
テクノロジーの統合を進め、人が人にしかにこんないいことがある」ということまで伝えると、使ってくれるケー

できないことをしっかりと行なっていくためにテクノロジーを活用

スが増えます。伝える力を学んでいく必要があると実感しています。

する、ということへの信頼を築いていくことが大事だと思います。

ＳＯＭＰＯホールディングス

35

統 合レポート 2023

経営基盤

えていく新たな循環を生みだすということです。そのためには、デー

ＳＯＭＰＯホールディングス

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

トランスフォーメーションを目指すというのが、将来のビジョンでホライゾン

2

リアルデータプラットフォーム（ RDP ）データビジネスの具現化〜介護リアルデータプラットフォーム『egaku』
で実現する未来の介護〜『 egaku 』が創出する価値

デジタル戦略のホライゾン２では、ＤＸで蓄積したさまざまなデータを活用して新たなビジネスを展開していきます。当社

遠藤『 egaku 』
では2030年度に売上高300億円、営業利益

は、
リアルデータプラットフォーム構想を掲げて以降、グループをあげてその具現化に取り組んできました。そして、2023年に100億円を目指す計画を立てています。そしてもう1つ重要なとしてサービスを開始しました。
『 egaku 』

ことは、『 egaku 』が創出する社会価値です。

により、ホライゾン２の具現化を牽引する遠藤介護・シニア事業オーナーと、そのパートナーとしてこのエコシステム『 egaku 』

を解消することにより、2040年に約3.7兆円の社会価値を生み出すことができると試算しており、その実現を目指します。

データを起点としたエコシステム

そして、『 egaku 』によって生産性を高め、それを介護業界で働く職員の皆さんの処遇改善にまわしていく。このような

遠藤 日本に介護事業者は6万社あると言われていますが、当社を好循環を業界全体で作っていくことで、介護業界の魅力を高含めた大手5社のマーケットシェアは3％程度であり、中小の事業

めていくことが最終的に目指すことです。

者が圧倒的に多い業界です。当社も施設や事業所の拡大に取りを業界のデファクトスタンダードにそのためにも『 egaku 』

組んでいますが、当社の規模を拡大するだけでは介護業界全体をする。すなわち介護事業者にとって『 egaku 』がなければ、困変え、日本の未来の介護を変革することには限界があります。

るというところまでもっていければ、業界に対して大きな変化

しかし、
ＳＯＭＰＯケアには8万人のご利用者さま、2万人を超えをもたらすことができると考えています。

る職員の日々の記録データ、つまり、リアルなビッグデータが存在

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

します。このデータを分析すると何かが見えてくるのではないか。
このデータを使うことでご利用者さまのためにお役に立つことができる、そしてこの私たちの取組みを介護業界でエコシステムを
NDソフトウェア

介護・シニア事業オーナー

代表取締役社長

遠藤 健

松山 庸哉

戦略

が約22万人の介護人材の需給ギャップ
私たちは、『egaku』

で実現する未来の介護についてお話しします。
に参画するNDソフトウェア・松山社長が『 egaku 』

構築し提供することができれば、日本の介護を変えられるのではないか。このようなことを考え、具体的な検討を進めてきました。
そのような時、Palantirとの提携が開始され、リアルデータ構想が立ち上がりました。
プラットフォーム（RDP）
ＳＯＭＰＯグループと同じように、介護・
松山 NDソフトウェアは、『 egaku 』開発の背景

松山 NDソフトウェアは、介護・福祉を中心に事務管理と現場

障がい福祉事業所の「安心・安全・健康」
を追求してきた企業での業務支援を目的としたソフトウェアの提供を通じ、介護事す。介護事業所や障がい福祉事業所をシステムを通じて支えるこ

遠藤 日本では、高齢化に伴う要介護者の増加により、介護業者の健全な運営に貢献し、介護保険制度を支えます。介護とで、ご利用者さまの「安心・安全・健康」
を実現することを目指しの需要は右肩上がりとなっていきます。一方で、介護を担う人材の需給ギャップ解消は、我々も取り組んでいかなければています。そして当社の社員は、当社のシステムを使っている事

人材を含む生産年齢人口は今後減少していきます。厚生労ならない非常に重要な課題です。

業者だけでなく、もっと多くの介護・障がい福祉事業者やご利用

人材は他の業界との奪い合いにもなるため、介護業界の護を担う人材との需給ギャップが 69 万人にまで拡大すると魅力を上げていかなければ、介護人材の需給ギャップは厚生見込まれています。

労働省の試算からさらに拡大する可能性もあります。介護業

ソフトウェア会社として初めて当社はＳＯＭＰＯグループに加日本の介護システムは、北海道から沖縄まで、全国の津々界の魅力をどのように上げていくかというと、職員の処遇、わりました。グループに加わり、実際の事業運営の中に入り込

浦々に施設系、在宅系などさまざまな業態のサービスが配置

働きがい、ケアの品質と生産性、
この4つの向上が必要です。

みリアルデータを活用したソリューションを提供することで、生されている、世界に類を見ない素晴らしい仕組みです。このそしてこれらの向上にはIT・デジタル技術の活用が鍵となり産性、収益性を高め、職員の処遇、働きがいの向上、加えて採ような仕組みが介護人材の需給ギャップの拡大により維持「見える化」を実現し、職ます。この『 egaku 』によって介護の用増、離職減につながると考えています。
このように、私たちが、できなくなることに危機感を持っています。

員の処遇、働きがい、ケアの品質と生産性向上につなげていリアルデータを持つ企業とＩ
Ｔ・ＤＸ・ソフトウェア会社のタッグでくことができると考えています。

生み出す新たなソリューションの価値を伝えることで、世の中のこの状況に対して何かできることはないか、日本の介護はデータがあってもそれらが異なる場所にバラバラに存在している介護現場において、ペーパーワーク中心のオペレーショ
ンからデータドリブンでのオペレーション中心のマネジメントに変革するシステムであることです。

者さまの幸せを追求したいと強く思っています。そこがＳＯＭＰＯ

今までの現場運営のノウハウをデータ化し、そのデータをグループのパーパスと完全に一致しています。

を救うためのエコシステムを提供できないか、という想いがIT・DX・ソフトウェア会社から「ＳＯＭＰＯと一緒にやりたい」
といの開発の背景にあります。
『 egaku 』

う声が増えれば、それが介護業界だけでなく、これらの業界のもとにオペレーション、
ケアサービスの改善につなげることができます。ご利用者さまやそのご家族の立場から見れば、現在のオペレーションに対して介護を受ける人の意思の尊重が不足しているという見方もあります。事業者側の感情に任せたサービスの提供やだれもが同じサービスを受ける一律介護から脱却したいという想いを持っている事業者も多く存在します。
『egaku』
はそのような介護のオペレーションを支援できるシステムであり、本人が受けたい介護を受けられるという理想的な介護に大いに寄与します。
例えば、援助時間データは、「Ａさんは平均以上、Bさんは平均変革にもつながると考えています。
ＳＯＭＰＯホールディングス

36

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

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統 合レポート 2023

経営基盤働省の試算では、2040年には介護を必要とする高齢者と介『 egaku 』の凄さは、紙の記録が中心あるい松山 私から見たホライゾン

2

リアルデータプラットフォーム（ RDP ）データビジネスの具現化 〜介護リアルデータプラットフォーム『egaku』
で実現する未来の介護〜
以下」となっている場合、Ａさんでは、自立を妨げる過剰介護にを標準の援助時間と比較して見ることができます。標準以上

なっていないか、
Ｂさんはケアが不足していないか、といった分析

の援助時間を要しているご利用者さまが一目でわかるわけ

が可能となり、
お一人おひとりに合った個別ケアにつなげられまです。そういった方は、排泄や食事の介助、例えば排泄だと、す。職員個人の感覚と経験で行っていた介護が「見える化」
され、部屋に行ってみたけれどしたくない、行ってみたら失禁していの凄さです。
オペレーションにつなげられる。
この点が『egaku』

たということが起きていることを把握できます。
要するに援助時間がずれていることがとても多い。このように原因がわかると、排泄援助の時間帯をずらすというように、をあげると、例えばその施設に70 人のご利用者さまがいた

打ち手や解決策が見えてきます。今までは職員の頭の中だけに１週間の援助時間
ら、1つの画面に70人の名前が出てきて、入っていて全体が見えなかったものが、見える介護となります。

戦略

遠藤 松山さんのおっしゃるとおりです。
『 egaku 』の機能の例『 egaku 』の画面イメージ（一部）ていますが、介護記録システムは競争が激しく、システムの利などを気軽に共有できる在宅事業所向けのスマートフォンシの展開を見据え便性の争いとなっています。今後の『 egaku 』

ステムなども活用しながら効果的に進めていければと考えてると、NDソフトウェアには、介護記録システムにおける優位性います。

との相乗効果を高めてもらいたいと考えてを高め、『 egaku 』『 egaku 』によって介護事業の生産性が向上し、あらゆいます。

る人が介護を受けることができる。その結果、介護離職が今後の展望

ギャップの解消という大きな社会課題の解決に貢献でき、

遠藤 2023年度は非常に重要な年になります。先ほども申し

この実現を目指していきたいと思います。

3.7兆円という社会価値を生み出すことができる。私たちは、を導入してよかった」という事業者
上げましたが「『 egaku 』
松山 日本の介護の課題解決に対して、NDソフトウェアは日の声をどれだけ広げられるかが課題です。

て処遇改善にもつながる。この必要性と実現に向けた方向

NDソフトウェアは特養老人ホームのシェアが高く、そこで本でもっとも介護・障がい福祉事業所を支援できるソフトウェを使う事例を作ることが成功すると、展開スピー『 egaku 』

ア会社になることを目指しています。具体的にやるべきこと

ドが加速していくと考えています。

とのバンドリング、つまりは、現在のソフトウェアと『 egaku 』

そして、当社のシステムを当社が良いというだけでなく、と相性の良いシステムを作っていくことです。特に『 egaku 』

を介護の現場に展開していくときに、ホーム長、『 egaku 』

同業者にも同様の声が広がっていくことが一番重要であり、介護記録システムの活用から現場のさまざまなデータの取伝ってしまうケースです。こういったところも『 egaku 』により職員などの現場の人たちが今までのオペレーションを変えな推進のエンジンになります。
『egaku』

得を目指し、
オペレーションの改善ができるシステムを構築し見える化され、個別ケアができることでケアの品質の向上にければならない。課題は、
この「変化への抵抗」
です。現場のまた、施設だけではなく、在宅で介護を受けている方が多くいつながります。
『 egaku 』によってご利用者さまの希望にあわ

一人ひとりに、「何のためにやっていくのか」を理解してもらいをどう導入していくかが、次の課題
らっしゃいます。
ここに『egaku』

そして、介護現場の負担軽減、ひいては介護業界全体の生せた、本人の人権を尊重したケアが実現します。

進めることが重要です。そのためにも、
まずは「成功事例」をとなります。施設であれば24時間365日データを取れますが、在宅産性向上に貢献し、日本が誇る素晴らしい介護保険制度の数多く作ることが最優先の課題となります。

で介護を受けている方とは週に数回程度の接点しかありません。

持続可能性の向上に力を尽くしていきたいと考えています。

松山 職員が利用者の自立を阻害することもあります。例え性に理解を示してくれます。

ば、30 分かければ自分で着替えられるところを、職員が手ていきます。

やはり今、一番手応えがあるのは当社の施設です。
『 egaku 』

今、スマートシティやデジタル健康特区の構想が日本各地で存変えていくようにＳＯＭＰＯケアがアドバイスし、『 egaku 』のを非常によく使ってくれています。ホーム長、ケアコンダクター在します。自治体が中心となって医療・介護を結びつける、ヘルス

遠藤 中長期的な課題としては海外への展開です。海外の介導入を働きかけることによって、その事業者の介護を可視化といったリーダー層は利便性を強く感じています。次のステップ

ケアデータプラットフォーム化です。
こういったプラットフォームをを通じた事業オペレーション支援
護事業者に対し、『 egaku 』

し、個別ケアの実現を後押しすることができます。

は、その他の職員です。働きやすさを感じてもらいモチベーショを展
自治体が作り、
そこにデータが集まってくる。
そこに『egaku』

はその１つであり、特に教育研修ノウハウの提供についてはンがあがるよう浸透・展開していくことが重要です。

開していくことが在宅部門での成功の鍵となります。

本格的な検討に入っています。

そして、これらの成功事例を当社以外で増やしていくこと

現在、連携を開始している自治体もいくつかあります。損害『 egaku 』はリアルデータをベースにしており、海外においを業界全体に広めていくために何より重要だが、『 egaku 』

保険ジャパンが全国で進めている地域連携協定をきっかけにてどのように取得するか、個人情報の規制が厳しい地域も遠藤 先行導入している他社の事業者においては、経営層は『 egaku 』導入目標を100 事業と考えており、2023 年度は、して連携が始まった自治体もあります。日本の自治体はどこでありますが、
このような問題も克服し、
ＳＯＭＰＯにしかできな『 egaku 』を導入することによって生産性を高めつつ、ケア所として今まさに取り組んでいるところです。

あっても高齢化・人口減少が深刻となっています。今回新たにい、ＳＯＭＰＯならではの価値を世界に提供していきたいと考開発し、ローンチした『ケアエール』という体調や日々の出来事

えています。

また、日本の多くの事業所が介護保険の請求ソフトを導入しの品質も落とさない、最終的に効率的な人員配置が実現し
ＳＯＭＰＯホールディングス

38

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

39

統 合レポート 2023

経営基盤

遠藤 一律介護をやっている事業所のオペレーション自体を『 egaku 』の手応え

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

減り、介護事業の職員数が増えなくても、介護人材の需給ホライゾン3

WEB3/AI来るディスラプションに向けた戦略

新たなビジネスチャンスを創出することです。ホライゾン3は、ブロックチェーン、
スマートコントラクト、AIなど、業界を変える特定のテクノロジーによるディスラプションを予測することです。ですから、私たちは今、それら破壊的なテクノロジーを理解し、実験し、私たちの日常に持ち込み私たちの生産性をどのように向上させられるか、
そしてWEB3やAIにもとづい準備しているのです。

戦略てどのような新しいサービスを生み出すことができるのか、
私たちは将来のビジョンを持っているからこそ、変革やディ
スラプションに備えることができます。
しかし、ビジョンを実現
することは難しいことです。

楢﨑 すべてが分散し重心がないため、そこにはハイテク大手は必要ないのですね。AIもまた、オープンソース化、コモデジタル事業オーナー

グループCDO

楢﨑 浩一

アルバート・チューＳＯＭＰＯのデジタル戦略の優位性とソフトウェアモデルにあった価値や情報の非対称性が崩れる

ユニークさわけです。つまり、ユーザー側で実際のビジネスから得られる
リアルデータが重要になります。

アルバート ここ数年、
ＳＯＭＰＯはビジョンとデジタル戦略の実行に全力を注いできました。その一例がPalantirです。デー

リアルデータを積み重ねるには、アルバート そのとおりです。

タは非常に重要ですが、そのデータをすべて取り込み、分析す

そのデータの特定分野の専門家が必要です。そしてその専るには、最新クラスの最高のプラットフォームが必要です。そし門知識は、私たちが持つもう１つの価値なのです。

て、Palantir Technologies JapanのCEOである楢﨑さんも確実に答えを返してくれます。何が正しくて何が間違っているか

楢﨑 これまでWEB3とAIについてたくさん話してきましたはわからないかもしれませんが、とてもよい回答をしてくれます。

よくご存知のように、データを取得するだけでなく、Palantirの
楢﨑 まさにそうですね。

『 Foundry 』に実際のデータを簡単に取り込むことができます。

が、ＳＯＭＰＯグループのデジタル戦略における３つのホライ

ホライゾン３という新たな破壊的世界に向かって加速できる新しゾンにおいて、WEB3とAIについてはどうお考えですか。

楢﨑 面白いですね。

アルバート シリコンバレーの技術革新の始まりはその名前のシェイクスピア風のアルバート 生成AIのもう１つの特徴は、となり、仕事をより効率的にすることができます。AIはリアル

インターネット、そしてモ
由来どおりシリコンです。その後、PC、

楢 﨑 最 初 が 介 護 です 。リアル デ ータプ ラットフォーム

エッセイのような新しい文章を書けることです。

データと膨大な経験・知識を組み合わせることができるため、をベースにしています。
『 egaku 』はPalantirの『 Foundry 』

プロフェッショナルである人の助けになるでしょう。
しかし、最

現在、
その上に生成AIを構築しており、専門領域の専門家や終的にはプロフェッショナルである人が具体的な業務に関すに組み込むことができスペシャリストの知識をこの『 egaku 』

アルバート 多くの人がAIによって仕事を奪われることを心配

い分析やツールを生み出すことができるようになるのです。

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

デジタル業界の現状情報がありますから、AIチャットボットにどんな質問をしても、
ほぼ

ディティ化され、無料で使えるようになるでしょう。
これまでのしています。
しかし、私が考えるに、AIはまず人の仕事の助け

バイルまで、テクノロジーには多くの波があります。今、はっきりと目にすることができる次の波は、WEB3とAIです。WEB3

楢﨑 シェイクスピア風にですか。

は、eコマースの大部分を支配するアマゾンのような少数のる判断をしなければならないわけです。そのため少なくともに組みます。これによって介護の初心者の方でも、『 egaku 』

テック・ジャイアントを中心とした現在のインターネット（WEB

さアルバート そうです。生成AIは、金融や保険、ヘルスケア、

当面は、人が非常に重要であることに変わりはなく、生産性込まれたこの領域のスペシャリストの専門知識を活用するこ2.0）とは異なります。WEB3によってデータを活用する方法がらにはコンテンツ制作やエンターテインメントなど、多くの向上の手段としてAIを活用することになると思います。

とができるのです。在宅介護を含む介護業界に革命を起こ

変わり、データから新製品・サービスを生み出すことができるよ

業界に影響を与えると思います。例えば、カスタマーサービ

ブロックチェーンやスマートコントラク
うになります。WEB3は、スの分野では、多くの顧客がコールセンターに電話をかけた

楢﨑 好むと好まざるとにかかわらず、AIによってもたらされトのようなテクノロジーによって支えられており、世界がより分

り、チャット・アプリケーションを使って情報を得たりしていまるパラダイムシフトは大きな混乱となります。
ＳＯＭＰＯは、他

散化・透明化されるという大きなインパクトをもたらします。

すが、そのすべてが生成 AIの助けを借りてより効率的にでの企業よりも周到に来るべきディスラプションに備えている

それは多くの産業に変化をもたらします。だれもが自分のきるようになります。つまり、修理する方法など企業が持ってと思います。ディスラプションにどのように対処していこうと

データを提
データを所有するようになり、1つの企業ではなく、アルバート ＳＯＭＰＯはグローバルに展開しており、世界中にいるすべての情報をデータベース化し、AIに学習させることしていますか。

エキサイティングな機会を創出しています。AIやWEB3など

供しただれもがその恩恵を受けられるようになります。

で、より正確で迅速な回答を提供できるAIモデルを構築でき

デル）を作成できる生成AIのおかげです。
インターネット上で公開されているデータを学習材料として

40

でに大きな取組みの成果が得られつつあります。

のテクノロジーは日本や米国だけのものでもなく、グローバるのです。特に、顧客がとても難しい質問をした場合、生成アルバート ディスラプションを想定しているからこそ準備しルな技術です。ですから、私たちが開発するツールやモデル

AIは、カスタマーエージェントがとても迅速に対応する助けていますし、そのために３つのホライゾンのデジタル戦略を採は、簡単にグローバルなものとなり、より迅速かつ効率的な方になります。

（デジタルトランスフォーメー用しています。ホライゾン1はDX法で世界中で業務を遂行する能力を加速させることができるション）、
ホライゾン2はそこから生成されたデータを活用してのです。損害保険ジャパンとＳＯＭＰＯひまわり生命はその一使ってモデルを構築しています。
インターネットには非常に多くの
ＳＯＭＰＯホールディングス

を通じて、す
また、損害保険の引受においても『 Foundry 』

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

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統 合レポート 2023

経営基盤

（大規模言語モ
ここ1年でAIが爆発的に普及したのは、LLMし、皆が利益を得ることができます。

ホライゾン3

WEB3/AI来るディスラプションに向けた戦略
し、協力するだけでなく、新しいソリューションを生み出すたより網羅的になります。保険商品の枠組みさえも、より高度なアルバート 実際私たちは、WEB3やAIによって、25年前のめに拡張・拡大することができるのです。そのため、各社が１ものになり、目に見えないリスクも含めてすべてのリスクを完

インターネット創成期のような状況にあります。1998 年にから開発する必要がないだけでなく、各CDOが単独ででき全にカバーできるようになるかもしれません。

Yahoo、Amazon、Googleが台頭し、それ以降どれほど多くることを超えた新たな機会を創出することもできるのです。
ＳＯＭＰＯケアの楢﨑『 egaku 』はその先駆的な事例です。

ています。それについて少しお話しいただけますか。

今後の展望

来のスピードの速さを強く感じます。
この旅を成功させるために、私たちは常に最先端を行き、何が起きているのかを見極CDOである岩本さんは介護のRDPに取り組んでいますが、アルバート ＳＯＭＰＯのLLM（大規模言語モデル）
プラット

め、俊敏かつ柔軟に、それを私たちのビジョンに取り込んで私たちと一緒にグループ外のニーズにも対応できるサービス

フォームは、例えば介護の分野であれば、介護職員やそのいかなければならないでしょう。それがＳＯＭＰＯの差別化要を考え出しました。これは最初の成功例で、これからもっと増業務のためのインテリジェント・アシスタントを生み出すこと因であり、他社とは一線を画する点だと思います。

えていくと思います。

ができるかもしれません。先ほどもお伝えしたように、第三

もう１つは、Palantir、Palantir Technologies Japanで者が新しい製品やサービスを生み出すためにオープンなプ

楢﨑 とてもいい指摘ですね。私たちはこれまで多くの経験をしす。彼らにとってＳＯＭＰＯは多くの日本の顧客のうちの１つ

ラットフォームやAPIを確立することができるかもしれませてきましたし、それはＳＯＭＰＯにとっても役に立てるでしょう。

であり、パイロット的なカスタマーケースです。

ん。そして、彼らのビジョンを加速させる手助けをする一方

私はとてもラッキーだと思っています。
ＳＯＭＰＯとそのパーで、彼らのビジネスモデルに参加することもできるのです。

パス、そしてＳＯＭＰＯが 7年前にデジタル部門を設立すると「教えて！ひまわり」
は、詳細な約款
楢﨑「教えて！ＳＯＭＰＯ」など、保険商品に関するあらゆる質問に対する回答を、営業アルバート 基本的に、私たちはリアルデータの力を実感して社員や代理店に提供する社内FAQです。これらにはAI技術います。そしてAI、WEB3によって、私たちはＳＯＭＰＯの枠を

楢﨑 このオープン・プラットフォームのような取組みでは、が組み込まれており、より簡単なユーザー・インターフェースを超え、このようなソリューションを業界に提供することができ

各 LLM が APIを使ってサイロを超えたインターフェイスをアルバート 私もとても感謝しています。私がAppleで働いて実現しています。まるで賢い友人のように、「私はこんな状況ます。
このようなビジョンを持つことが重要ですね。

実現し、お互いの能力を活用できると思います。各プラット

いたときのモットーの１つに、 The Journey is the Reward

フォームは、ある意味独立していますが、それでも相互につ（旅の過程にこそ価値がある）というものがありました。つながっています。つまり、クラウドの原型のようなもので、基まり、私たちは一緒にこの旅をしている。大切なのは最終的

本的にはこれらを活用するすべての人の役に立つのです。

なゴールではなく、旅こそが本当に価値あるものなのです。そ楢﨑 そのとおりです。
ＳＯＭＰＯはグローバルに事業を展開してアルバート 先ほど、いう決断を下したことにも感謝しています。

いるという話をしました。東京だけでなく、シリコンバレーやアルバート『 egaku 』はすでに介護業界のプラットフォーム

これら
テルアビブにもＳＯＭＰＯ Digital Labを置いており、構築に着手しています。櫻田さんが掲げた「プラットフォーアルバート ＳＯＭＰＯは、日本だけでなくグローバルに社会のパーパスは、テクノロジーを活用して社会を変えることでのグローバル・テック・エコシステムを構築しています。グロー

ム・ドリブン」というビジョンは、実現・展開されつつあるわけ

問題に取り組んでいます。高齢化は日本だけの問題ではなす。私たちはこの旅をともにすることで、再び世界を変えるこ

バル・ネットワークについて、どのようにお考えですか。

です。

く、
ヨーロッパや米国、中国といった他の国々でも、近い将来とができると信じています。

世界がフラットになっているのは、世界がよりグローバル

してそれは、私のパーパスにもとてもよく合致しています。私Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営にあるけど、
どうすればいい？」と尋ねることができます。

戦略

例で、「教えて！ＳＯＭＰＯ」
や「教えて！ひまわり」
でAIを活用しの変化を目の当たりにしてきたでしょうか。今後展開する未さらに大きな問題になるでしょう。私たちが創造するプラッ

楢﨑 私たちのグローバル・ネットワーク、Palantirや、2023年になっているからです。だれかが米国や日本で何かを作れ

6月に上場したABEJAなどの戦略的パートナーは、各テクノロ

ば、それを世界中に売ることができます。AIやWEB3などのジーを活用することを可能にしています。そして同時に、私た

テクノロジーが、よりデジタルでフラットな世界を作り出し

楢﨑 エコシステムを構築し、その上に複数の異なる産業向

ちには共通のビジョンがあり、おそらくほかにもスタートアップていると思います。

けのアプリケーションサービスが搭載されていく。そのよう

楢﨑 私のパーパスは利他です。保険の根幹は社会に利益をトフォームはグローバルなものでなければなりません。

与えることであり、だから私もそのようにしているのです。私はＳＯＭＰＯにいることを誇りに感じています。

なイメージですね。

などの仲間がいるはずです。
ブロックチェーンや分
楢﨑 そうですね。すべてがフラットになり、散型になっているので、ソフトウェアとして何かを作れば、それがアルバート 私たちにできることは、AIやWEB3を活用して社会グループ内の事業会社の CDO です。損害保険ジャパン、

どんなソリューションであれ、世界中のだれにでもハードルなく売課題を解決し、ＳＯＭＰＯのお客さまにもメリットをもたらすこと。そＳＯＭＰＯインターナショナル、
ＳＯＭＰＯひまわり生命、
ＳＯＭＰＯ

ることができます。それがフラット化された世界の仕組みです。

れが、AIとWEB3を進化させる私たちの役割だと考えています。

ＳＯＭＰＯ Digital Labとともに、CDOアライアンスを結成しアルバート これは保険にも応用できると思います。グローバ

楢﨑 私たちはとてもラッキーだと思います。私たちにはリア

デジタルとデータにました。このCDOアライアンスを通じて、ルな損害保険会社であるＳＯＭＰＯならば、ブロックチェーン、

ルデータがあり、いい意味で伝統的なビジネスがあり、そし関するあらゆる取組みで協働し、相乗効果を生み出すことがスマートコントラクト、
デジタル決済などの新しいテクノロジーてお客さまがいて、さらに莫大なリソースがあります。

できます。

にもとづく次世代の保険商品を開発できるかもしれません。

経営基盤

アルバート 私たちが持っているもう１つの大きな財産はケアの各事業会社の CDOと、
ＳＯＭＰＯ Light Vortex 、

明るいと思います。

例えば、すべてのCDOが AIイニシアティブに取り組んでいます。あるCDOがAIを使って行っていることを別の事業で楢﨑 保険引受そのものがすべてAIベースで行えるようにな応用することができるため、事業間で異なるAIの事例を共有

り、ユーザー・エクスペリエンスという点で、よりシンプルに、

ＳＯＭＰＯホールディングス

WEB3やAIの登場もあいまって、私たちの未来は非常に

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ＳＯＭＰＯホールディングス

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統 合レポート 2023

ＳＯＭＰＯのパーパス経営
価値創造サイクル〜パーパス実現に向けた共通フレームワーク〜
ＳＯＭＰＯグループは、「 安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむことのできる社「価値創造サイクル」は、MY パーパスを起点とした「原動力ルート」、高品質なサービス提供によるお客さま評価の向上を図る「既存ビジネスルート」、未来社会を変えるソリューションの提供に取り組む「新たな価値創造ルート」の３つから構成されています。

会を実現する」
ことをパーパスとして掲げ、このパーパスを経営の軸に据えています。
グループ共通のフレームワークである「価値創造サイクル」にもとづき、多様な事業が「テーマパーク」という１つの戦略のもと事業の垣それぞれを循環させ価値を生み出し続けていくことで企業価値の向上とパーパスの実現を目指します。

根を超えて連動・連携し、多様なバックグラウンドを持つ社員一人ひとりがMYパーパスを起点に個の力を最大限に発揮して、パーパス実MYパーパスと未来社会を変える
ソリューション
の提供

I&D

ＳＯＭＰＯのパーパス
社員一人ひとりが、人生の目的や働く意義である「 MY パーパス」と「ＳＯＭＰ
じて、グループ社員へのパーパス浸透
やパーパスの自分事化に取り組んでいます。その結果として、社員が日々、自分て、やりがいや幸せの実感をイノベーショ
ン創出につなげ、
ＳＯＭＰＯのパーパス実

イノベーション力向上

MYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成

MY

パーパス

ＳＯＭＰＯの
パーパス

収益力×データ蓄積力
×未来社会を変える力=企業価値向上社会インパクト拡大

現を目指しています。

既存ビジネスルート

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営らしくチャレンジしながら働くことを通じ新たな価値創造ルート

原動力ルートＯのパーパス」
を重ね合わせることを通戦略

現に向けた取組みを実践しています。

エンゲージメント
向上
品質／お客さま
評価の向上

原動力ルート

主な取組み• グループCEOによるタウンホールミーティング• MYパーパス1on1• ＳＯＭＰＯアワード• グローバルでのトップライン拡大• 国内損害保険事業における収益構造改革• コングロマリット・プレミアムの創出（One ＳＯＭＰＯ）

主な取組み• 介護RDP『 egaku 』• Insurhealth®を通じた健康応援* 社員一人ひとりが持つ多様なMY パーパスや特徴に対して、尊重し、認め合い、そしてそれぞれの能力を最大限に発揮し、イノベーションにつなげていくには、インクルージョンが重要であり、これを表現するために、本パートではダイバーシティ＆インクルージョン
（Ｄ＆Ｉ）
を
「Ｉ＆Ｄ」
と表記しています。
ＳＯＭＰＯホールディングス

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統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

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統 合レポート 2023

経営基盤

既存ビジネスにおける多様な事業活動から得られる豊富なリアルデータの活用により共創パート
ナーを呼び込み、DXやＳＯＭＰＯ独自のビジネスモ
デルであるリアルデータプラットフォーム（ RDP ）を通じて、未来社会を変える新たなソリューションの提供に取り組むことで社会インパクトを生み出していきます。

MYパーパスに突き動かされた社員が、保険や介護といった既存のビジネス領域において、パートナーとの共創に意欲的に取り組むと同時に、業務革新による高付加価値業務へのシフトを進めることで、高品質の商品・サービスの開発・提供に取り組んでいます。
この既存ビジネス領域における事業活動を通じて、お客さまからの信頼や共感を醸成し、事業の着実な成長とさらなる発展を目指していきます。

お互いのMYパーパスを尊重し多様な価値観を認め合う。このようなI&D*（インクルージョン＆ダイバーシ
ティ）にあふれる職場で、社員一人ひとりが自分らしさ、幸福感、やりがいを実感してエンゲージメント高く働く。
そして、MYパーパスに突き動かされてチャレンジを繰り返し、イノベーションを生み出す。
これが当たり前となるカルチャーを醸成し、
パーパス実現の原動力にします。

主な取組み

新たな価値創造ルート

既存ビジネスルート

特別鼎談

企業価値向上に向けた人的資本経営
代では働くことへの価値観が変化しており、ESGネイティブという言葉のように社会のために何かしたいという意識の変化があります。
原 世の中が変わり、個にフォーカスしなければならない時代
ですね。
ＳＯＭＰＯでは、世の中に必要とされ続ける存在にな戦略り、長く存続していくために何が必要かということをパーパスで示しています。
これまでは、人口増加や右肩上がりの経済成長のなかでお客さまとともに成長し、事業を拡大してきました。
しかし、少子高齢化やテクノロジーの進化など社会のあり方が変わる髙倉氏 ロート製薬では、この 20 年で社員数は500 人から

なかで、これまでのビジネスモデルでいいのか、保険を提供

1,700人、売上も500億円から2,000億円強へと右肩上がり

すればそれでよいのか、という問題意識があります。保険ので成長を続けてきました。私が誇らしいと思うのは、新規事

あり方を変え、保険以外の分野にも出ていかなければいけな業を起こし続けてきたことです。目薬の会社からスキンケア

い。
これが私たちにとってのイノベーションです。イノベーショを主力事業とするまでになり、今では胃の中から健康になろ

ンを起こすためには、社員がチャレンジしなければなりませうと農場を運営し、ハンバーグなど加工食品を作って販売しん。チャレンジできる社員と組織を作ることが私たちにとって高倉&Company合同会社共同代表
ロート製薬株式会社 戦略アドバイザー

ＳＯＭＰＯホールディングス
グループCHRO

安部 和志 様髙倉 千春 様原 伸一

新規事業を起こす鍵となったのは、創業の時から言ってきクルーシブな組織を作り、社員一人ひとりがエンゲージメン

た「事業を創る前にまずは人が存在する」という思想です。少トを高く保ち、
チャレンジする。それがＳＯＭＰＯの目指す人的

し古風ですが、運動会や社員旅行を行ったり、誕生日にケー資本経営です。
安部 和志

髙倉 千春

1984 年 ソニーに入社。ソニー・エリクソン・モバイル・コミュニケーションズ バ
イス・プレジデント、Sony Corporation of America シニア・バイス・プレジデ
ントなどを経て、2016 年 執行役員コーポレートエグゼクティブ、執行役EVP。
2018 年 執行役常務。2020 年より現職。ソニーグループのアイデンティティ
である、多様性を重視する企業文化や会社と社員の対等な関係性を継承しつ
つ、企業パーパスである「クリエイティビティとテクノロジーの力で、世界を感動で満たす。
」の実現に向けて、社員一人ひとりの
「成長」
と
「挑戦」
を支援する人事戦略を牽引。

1983年 農林水産省入省。ファイザー株式会社人事部担当部長などを経て、2014 年 味の素株式会社のグローバル人事部長、2020 年 ロート製薬株式会社取締役、2020 年 同社CHRO。2023年より現職。三井住友海上火災保険、
野村不動産ホールディングス、日本特殊陶業の社外取締役も務める。25 年以上にわたり、国内外のグローバル企業における人事戦略を推進。近年は、人事領域のオピニオンリーダーとして、キャリアを通じてどのような価値を社会に創出していきたいかという個人の「 Will」に着目するなど、多様な次世代人材育成も推進。

パラダイムシフト髙倉氏 私は縁あって25 年ほど人事の世界に携わってきま

キをプレゼントしたり、非常にフラットな組織文化を作っています。人を真ん中に置き、組織の垣根を超えて人自体を見る

人的資本経営の取組みことをとても大事にしてきたので、若い人でも意見を言える

原 人的資本経営の実践に向けて最初に着手したのが、働上げで、社員の主体性を重んじる文化があります。個のパー

くことに対する社員の意識変革です。
「会社の中の自分」
から

パスと会社のパーパス・理念である「 Connect for Well-「自分の中の会社」
への変革が必要でした。これを具体的に

being」の交わるところを探そうとしています。

文化があるほか、手上げ文化も定着しています。昇格も手進めるための起点となるのがMYパーパスです。自分の人生

兼業・副業に関しても8年前から始めています。これは当社で何をなしとげたいのか、大切にしたいものは何か、
といった

の会長の
「社員は会社の所有物ではない」という考えによることを一人ひとりが言語化し、それを実現するために会社をものです。会社の所有物でないなら会社ではないところで、舞台・装置として使っていくのです。

やりたいことをやってもらい、元気に仕事をしてもらおうといしたが、この間、人的資本に対する考え方が変わるのを見て「タウン
ソフト面では、グループCEO自らが社員と対話する

安部氏 今、世の中でパラダイムシフトが起き、人材に注目きました。
２５年前はリソースととらえられていましたが、そのホールミーティング」
や現場でマネージャーとメンバーが行う

社員はプロフェッショナルであるべきというのが人事制度が集まっています。各社が個の力を最大限引き出そうとされ後、ヒューマンアセットという考えが広がり、人材マネジメンがあります。また、MYパーパスを通じ「 MYパーパス1on1 」の根幹にあります。
これは難しいことですが、会社のためではているのは、社会環境の変化から来る必然性と各社共通の

トやタレントマネジメント、サクセッションプランという概念たチャレンジやイノベーションを奨励する施策としてグルーなく社会に価値を出していかなければなりません。ですから問題意識からだと受け止めています。また、厳しい環境が続が出てきました。

プ横断の「ＳＯＭＰＯアワード」
を創設しました。
「すべての挑戦

当社では、キャリアの中でNEEDを探すのではなく、社会へのう考えです。

さらにこの10年で人材が資本の１つになってきました。新に、エールを。」を掲げ、一人ひとりのチャレンジを皆で称え合将来価値を考えてNEEDを自分で作っていくことに取り組ん

行動しようとする変化が認められます。これは企業にとってしいものを創造していく際にその価値を作っていくのが人でうものです。
これらを通じて、MYパーパスにもとづくチャレンでいます。

チャンスであり、それに応えることが大きな可能性につながある以上、その人に対していかに資源を投入し価値を生むかジにあふれる企業文化への変革を図っていきます。

ると考えます。ソニーは77年前に設立されて以来、創業者のが経営の課題になってきたと思います。

味の素時代には、
ＳＯＭＰＯアワードのように、「 Eat Well,

ハード面では、MYパーパスを実現するためのキャリアを積Live Well. のために何をやっているか」という事例を世界中

思いを今に引き継ぎ、常に個の自主性を会社の成長の軸に大事だと思っていることは、技術などの長足の進歩や変化

むことのできる制度が必要と考えており、社員のセルフ・ドリから集めてベストプラクティスに対するアワードを実施していしてきました。もう一度原点に立ち返り、個の成長を企業のにどう対応するか。そのなかで労働力不足もあり、一人ひと

ブンな働き方を後押しするためのジョブ型人事制度や手上

ました。
「人」
を見える化してレコグナイズすることは非常に大成長につなげていこうとしています。

りの価値がますます大事になるということです。特に若い世げ制の人事異動などの導入・拡大を進めています。

事だと思います。

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統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

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統 合レポート 2023

経営基盤

き、一人ひとりも、以前より高い緊張感を持って自ら選択し

ＳＯＭＰＯホールディングス

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

ソニーグループ株式会社
執行役専務ているほか、再生医療分野にも注力しています。

の人的資本経営です。イノベーションを奨励する文化とイン

特別鼎談

企業価値向上に向けた人的資本経営
うというＳＯＭＰＯさんのアプローチには賛同を覚えます。

髙倉氏「人材版伊藤レポート」には3つの視点が示されていを示すエンゲージメント指標だと思っています。エンゲージメ

我々もパーパスのもと、「 Special You, Diverse Sony 」

ます。
３つめに組織と個人の行動変容という記述があり、
こントが高い組織と会社の業績には明らかに相関関係があると言う人材理念を掲げ、パーパスを中心に２つの円を重ねれがないと企業文化は変わらないと思います。ロートは「事という客観的なデータも実在しており常にエンゲージメント

合わせようとしています。そこで両者の実現の共通ドライ

業の前にまず人が存在する」と言い続けていますが、この行が高い集団であり続けるよう、社員の成長を支援することでバーになるのは「成長」
だと考えます。社員一人ひとりも企業

動変容が個人にも組織にもないとその風土は維持できない企業の成長を支援する、そこに我々の目指すところ、人事のも「成長」
し続けなければなりません。人格が異なる両者にと、安部さんのお話しからも実感しました。

責任があると思っています。

安部氏 経営を進める上でのアセットは、財務資産、ブランド、知的財産、技術などさまざまですが、その中で「人材」
は、定量化、見える化しづらく、時間軸を長くとる必要があるな
どの特殊な性格を有しています。何より、主体性や自我があるので、他の資源と異なり、経営の意向で自在に利用できるものではありません。このような特性をもつからこそ、「人」という資本に向き合っていくことには大きな可能性があると考えます。資本としての「人」
を経営の方向性と連動させるにいることだと思います。これはチャンスであり、その期待が人成長を実現するうえで重要な行動は「挑戦」
だと考えます。

を示すのが必要であり、それをリーダー、経営層、皆が考えについて会社も個人ももう一度考えなくては髙倉氏「成長」ソニーの創業者の一人、盛田昭夫は、「挑戦は常にリスクを伴なくてはいけません。光をどちらから照らすかは、将来へのいけないと思います。私も「共成長の時代となり、会社と個人

うが、挑戦するリスクよりも挑戦しないリスクの方が大きい。

洞察がないとできません。将来への洞察はこれまでの２０年、は対等」と申し上げてきました。個人が挑戦すると会社は進進化の対義語は退化ではなく現状維持」と言っています。現

３０年とは全く異なり、難しくなってきています。今、目の前の化する。会社が進化すると新しい事業が起きて、個人が挑戦状に満足した時点で世の中の進化から遅れ、それはすなわち

仕事を２４時間やっていても、将来への洞察はきっと起こらなできる場が増える。この循環を共成長として６年前に絵を描

相対的に退化することだと日頃から語り、互いに成長し続けい。さらには、勉強や異業種間での対話の時間がなければきました。味の素ではそれをやるために、グローバル人事制

ようという対話を人事の制度や機会を通して社員に投げか

新規事業は起きない。こう考えると、今の仕事に費やしてい度の構築に取り組みました。将来も成長を続けるとしたら、けています。

る時間を他に振り向けるという場を人事としては創出してい肯定的な自己否定をしていかなければなりません。成長や事業が新しい挑戦に取り組む際には大きなリスクを伴いかなければならない。先ほど申し上げた兼業・副業はまさに成功体験があるとそれが続くと思うのが人の性ですが、
これますが、保険と言う商品には「心配しなくて大丈夫」と肩を押これにあたり、越境学習までやらないと、行動変容する必要を潰していかねばなりません。そのエネルギーの源泉となるしてもらえる安心感を覚えます。そのような商品を扱われる性になかなか気付きません。安部さんがおっしゃったとおり、個としての軸をしっかり持って変化に対応し成長していくた

ＳＯＭＰＯさんは、社会が挑戦を続けるうえで、大きな意義を変わるというのは難しく、アウェイに行かないと気付かないこ

めにも、MYパーパスの意味はすごく大きいと実感します。

伴う事業を展開されていると感じます。

ともあります。これを越境学習の特徴だとすると、時間とエネ

経営的な視点でいうと、やることは２つあります。
１つは会

ルギーを本業と違うところに向かわせることも人事の仕事と社が向かう方向と個人の想いの重なりを大きくすること、そ考えています。

して自分の成長と会社の進化が起き、挑戦する機会がより増という考えを軸に企
マイクロソフトが「Growth Mindset」

事機能の価値の高まりになり得ると考えています。

業文化の変革を図られ、その取組みから、さまざまなことを学

主体性や自我がある社員と会社を対等な関係で見つめ直びましたが、文化を変えるのは極めて困難で、大変なことだとすことは必然的な流れです。社員が自分にアサインされた仕痛感しました。今あるものを否定したり、変えようとするので事に主体性ややりがいを持っている、と感じる状態にするになく、あるべき姿を目指す、それが企業のパーパスと個人のは対話が重要です。ソニーの文化を構成し、体現する仕組み

MYパーパスであり、Growth-成長というのはその実現に向や制度は、大きく分けて「会社が働きかける制度」と「自分のけた、両者共通の最大のドライバーになり得ると思います。

判断を行使する制度」の２つに分けられます。
「こういうチャンスがあるが挑戦する意欲、関心はありますか」と投げかけえるというメッセージをもっと継続的にはっきり出していくことです。

日本企業の進むべき方向性

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

は、一定の専門性が必要で、それが今、人事部門に問われてこれから新規事業を起こしていくには、どちらに向かうか

戦略

とって
「成長」
は共通のアジェンダです。

安部氏 失われた30年を経て、やはり「成長」
が何より重要だと思います。ソニーグループの新社長、十時が、記者会見の場で重視する言葉を聞かれ「成長」と強く語りました。ソニー

続けることと、「あなたの今の思い、判断を聞かせてください」

原 レガシーもあり大きな規模の企業が文化を変えていくこ

は６つの多様な事業を抱え、各事業には巨大な競合相手がと問いかけ続けるものです。
ＳＯＭＰＯさんも日常的にタウとの難しさを私も実感しています。

多く存在するなか、キャピタルを１つに集中して投下するわ

ンホールミーティングやＳＯＭＰＯアワードを行われています

しかし、少しずつではありますが、MYパーパスについて共けにいかないソニーは、多様であるがゆえのハンディを抱えが、対等な関係を維持しようとすると個の自主性を尊重する

感し、MYパーパスの実現に向けてチャレンジする社員の数ながら、多様性を競争力として価値を生み続けなければな

姿勢を示し続けることが求められる、
これも広義の対話ではが増えてきているのも事実です。

らない。そのためには成長し続けなければならないという危ないかと思います。

機感があります。多様な事業から価値を生むという成長戦

原 おっしゃるとおり、対話は非常に重要です。例えば、MY

通じ、当てはまります。世界中の優秀なエンジニアを始めとし原 本日はお二人のメッセージにとても勇気をもらいました。

パーパスは上司と部下が定期的な対話の中で、お互いのて、今後のソニーの成長を支えてくれそうな人材と直接、対

ＳＯＭＰＯのパー
社員一人ひとりのMY パーパスの実現は、

MYパーパスを共有していくことで、MYパーパスの中に仕話する機会を日頃から重視していますが、対話を通して、共パス実現を支えるイノベーションの源泉です。今後もMY事が落とし込まれ、MYパーパス実現に向けたチャレンジへ通の期待は報酬よりもむしろ成長機会であると感じます。個

パーパスの実現につながる取組みを覚悟を持って続けていつながっていくと考えています。

人の成長を支援することで企業が成長し、それが資本市場きたいと思います。

からの期待にも応えられることにつながると考えます。
安部氏 大事なのは自立した主体性であり、会社が目指すも企業の成長を示す指標が企業価値だとすると、社員の成の、存在意義を定めて、個は個で自分の価値観をもってもら

長を示す指標は、
いきいきとやりがいをもって働いていること

ＳＯＭＰＯホールディングス

48

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

49

統 合レポート 2023

経営基盤

略は多様な人材から価値を生むという人事戦略にそのまま価値創造サイクルの出発点

MYパーパスを起点とした価値創造
私たちＳＯＭＰＯグループは、「 安心・安全・健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生を健康で豊かに楽しむ
ことのできる社会を実現する」
ことをパーパスとしています。当社グループは、
このパーパスを経営の軸に据え、ＳＯＭＰＯらしい「パーパス経営」に挑戦しています。保険、介護、デジタルといった多様な事業が「テーマパーク」という１つの戦略のもと、多様なを起点に、会社と個人のパーパスを重ねあわせ、個の力を組
バックグラウンドを持つ社員一人ひとりの志である「MYパーパス」
織の力に変え、事業の垣根を超えて連動・連携し、双方のパーパス実現を目指しています。

櫻田グループCEOによるタウンホールミーティング
櫻田グループ CEOが自ら直接社員へ語りかけるタウンホールミーティングは、
ＳＯＭＰＯのパーパス経営の出発点であり、ＳＯＭＰＯにとっての新たな旅の始まりとも言える、重要な位置付けとなっています。
「グローバルタウンホールミーティング」
での対話の様子■変革のフェーズに合わせたメッセージ
プのカルチャー変革フェーズにあわせて、テーマを変えて、

ＳＯＭＰＯのパーパス経営のアプローチとその出発点

メッセージを発信し社員との対話を行うことで、MYパーパスに向き合い、社員がＳＯＭＰＯのパーパスに共感し、行動する

パーパス経営の原動力は、当社グループの社員一人ひとりです。
当社グループでは、仕事や働き方に関して「会社の中に自分の人生を置く」という考え方から「自分の人生の中に会社を置

会社

自分の人生

自分の
人生

会社

■トップとグループ社員の対話
り、MYパーパスをテーマに、櫻田グループ CEOと直接対話て、何よりもまず社員一人ひとりが自分の人生におけるパーパス
それぞれの社員の内側から湧き上がってくる強い想い・MY

意欲を喚起しています。

タウンホールミーティングでは、社員自身がMYパーパスを語く」という価値観へのパラダイムシフトが進んでいる時代においに向き合うことが大切であると考えています。
（MYパーパス）戦略

櫻田グループCEOのタウンホールミーティングでは、グルーをしています。櫻田グループＣＥＯと代表社員の対話を通じ、
各組織の
ミッション

MYパーパス

各社の ＳＯＭＰＯ
ミッション・ のパーパス
ビジョン

パーパスを起点に、それを会社や組織のパーパスと重ねあわ「なぜパーパスが必要か」などに対「 MYパーパスとは何か」する理解を深めるとともに、その対話を聞くことで共感の輪が広がり、組織全体の一体感や連帯感が生まれています。

がＳＯＭＰＯのパーパス経営のアプローチです。

一人ひとりの 各社の ＳＯＭＰＯ
仕事のミッション・ のパーパス
ミッション
ビジョン

MYパーパス

２０２１年 9 月から11 月に開催されたタウンホールミーティ

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

せていくことによってＳＯＭＰＯのパーパス実現を目指す、
これ■グローバルタウンホールミーティング

2022年度からはグローバルタウンホールミーティングも開催され、国内外の多様な事業の社員がオンラインスペースに

ングでは、櫻田グループ CEO 自身が「会社を利用して自分集い、参加者の多様性を尊重しながら意見交換が行われてのパーパスを達成することが本質」「 一番大きいのは人生の
、

います。

パーパス」
「
、MYパーパスと会社のパーパスがかみ合ったときに、社員一人ひとりが良い仕事をして幸せな人生を過ごすことができ、ＳＯＭＰＯのパーパスが実現につながる」と、約１万人グローバルタウンホールミーティングのアンケートにみるグローバルでのパーパス経営の浸透の社員に語りかけました。
ここがＳＯＭＰＯならではのMYパーパス起点のパーパス経営の出発点となりました。

タウンホールミーティングの様子

MYパーパスとは

Ｑ. グローバルタウンホールミーティングに満足しましたか？

Ｑ. MYパーパスが何かを理解し、持ちたいと思いましたか？

あまり満足ではない
3.1％

そう思わない1.7％

満足ではない
0.5％

はい

ものです。
これを言語化することで自分自身の人生やキャリアの指針、さあなたが解決すべき、
社会の課題は？

社会的責務

MUST

「〜したい！」（内発的動機）「」MUST（社会的責務）
「
」CAN
（保有能
を
「WANT
それらが重なる部分を自らを突き力）」の3つの観点で振り返り、

50

CAN

「MYパーパス」「３つの輪」が重なった部分が自らを突き動かすもの＝「志」

統合レポート 2023

タウンホールミーティングの概要 ①テーマ ②対象者

運命が、あなたに与えた能力は？
「〜できる！」

動かすもの＝「志」
としてMYパーパスと呼んでいます。
ＳＯＭＰＯホールディングス

保有能力「〜すべき！」

らには原動力とすることができます。当社グループでは自分自身

はい

98.1％

96.6％

２０２１年度①ＳＯＭＰＯのパーパス、MYパーパスとは何か、なぜ必要か②国内役職員
③7回
④約1万人

③開催回数

④参加人数

２０２２年度①MYパーパスにもとづくチャレンジを引き出すマネジメントとは②国内マネジメント層
③2回
④約4千人
２０２２年度など①MYパーパスを起点に何を実現したいか、②国内外役職員③4回④約8千人

ＳＯＭＰＯホールディングス

51

統 合レポート 2023

２０２３年度①ＳＯＭＰＯのパーパス、各事業のミッション、MYパーパスのつながりとは②国内外役職員（予定）③3回（2023年8月末時点）
④約3千人

経営基盤

動く瞬間は？

WANT

とは何か、
といった
「人生の目的」あるいは「働く意義」
を指します。

MYパーパスは一人ひとりがすでに自身の内側に持っている全く思わない0.6％

もっとも、あなたの心が内発的動機

とっての幸せとは何か、
自分自身が人生において成し遂げたいこ

そう思わない2.8％

全く思わない
0.2％

はい

96.4％

MYパーパスとは、自分自身はどのような人間なのか、自分に

Ｑ. ＳＯＭＰＯの一体感、連帯感を感じましたか？

価値創造サイクルの出発点

MY パーパスを起点とした価値創造
２つ目が、「現場の取組み」です。パーパスの実現、
カルチャーの変革のためには、トップのメッセージに共感した社員一人ひとり

パーパス浸透の取組全体像

グの現場での実践が必要不可欠です。それを支援するために、
マネジメント向けのMYパーパス１on１研修や各種ワークショップ、
ループ横断の表彰制度であるＳＯＭＰＯアワードの開催などのボトムアップの取組みを有機的に連動させて展開しています。

MYパーパスを起点とするＳＯＭＰＯのパーパス経営をグループ全体で推し進めるために、当社では3つの階層的観点でパー

そして、
３つ目が、
「測定と型化」
です。パーパス浸透にかかるこれらの取組みをナレッジとして結合および蓄積し、
「トップ」
と
「現

パス浸透の取組みを展開しています。

場」にフィードバックすることでさらなる進化・深化をさせていきます。

まずは、
タウンホールミーティングに代表されるパーパスの実現に向けた変革を促す「トップの発信」
です。櫻田グループＣＥＯを筆頭に、このように各階層の取組みを有機的につなげ、定性と定量の双方から把握・検証し、前進していくことこそがＳＯＭＰＯの各事業のトップによるタウンホールミーティングを定期的に開催し、トップダウンで変革フェーズに則したメッセージを発信しています。

グループ

1
トップの発信

国内マネジメント向け
（2回）

海外向け
（1回）

アワード応募993件

ＳＯＭＰＯアワード（MY パーパスにもとづく挑戦を表彰）

MYパーパス１ｏｎ１継続実施/MYパーパスにもとづく仕事での挑戦

マネジメント向けワークショップ参加
1.7千人

国内マネジメント向けワークショップ（シリーズ開催）

マネジメント（役員・部長・課長）
向けプログラム

現場調査・事例収集
156現場

パーパスマネジメントの「型」

MYパーパス１on１研修参加
2.8千人

MYパーパス１ｏｎ１研修（国内マネジメント向け）
全社員向け
プログラム

MYパーパス導入研修

MYパーパス導入研修参加
6.1千人

エンゲージメント・サーベイ

3

浸透の測定

エンゲージメント・サーベイ（国内）
3.50pt （海外）4.12pt

人的資本インパクトパス開示

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

パーパスの追求

2

グループCEO
タウンホールミーティング
2.5万人

役員のMYパーパス動画開示

日々の実践

現場の取組みグローバル（3回予定）

グローバル（3回）

各社トップタウンホール

各社

M
Y

2023年度

2022年度

国内向け
（7回）

CEO

戦略

2021年度

パーパス浸透の全体像です。

人的資本インパクトパスの可視化
当社グループでは、パーパス浸透を含む人的資本関連の取組み（アクション）などによって生み出される中長期的に財務価値・企業価値に

具体的には、MYパーパスの追求や多様な働き方の推進に係るアクションが組織内でエンゲージメント向上につながる変化を生み、さらつながる価値を「未実現財務価値」と呼び、グループ全体でその向上に取り組んでいます。
またそれらが価値創造に至るまでの道筋を可視に行動（チャレンジ）の増加を促す変化を経て財務価値の創出に至る一連の道筋を「人的資本インパクトパス」
として描き、
その詳細化や財務化するなどして、MYパーパスを起点としたパーパス経営をエビデンスベースで着実に進め、持続的な成長と企業価値の向上につなげるべ

インパクトの試算、戦略と連動させたＫＰ
Ｉ管理などによる活用を進めています。

個人の変化

ＳＯＭＰＯホールディングス

52

知の共有を目的としたコミュニケーション増統合レポート 2023

未実現財務価値組織・事業の行動へのスケール・高度化

社会インパクトの創出

長期

社内・社外の巻き込み

未来社会を変えるソリューションの開発・提供

中期

協働を通じた、知の進化と蓄積

商品・サービス・営業の品質、顧客へのアクセス、オペレーションの効率性

短期

ＳＯＭＰＯホールディングス

53

統 合レポート 2023

財務価値

関係性の変化チャレンジ意欲の向上

アウトカム
パーパスの実現

組織の変化

表出する変化行動 チ(ャレンジ )多様な働き方の推進

パーパスの追求

M
Y

内なる変化

エンゲージメントの向上

アクション

経営基盤

く取り組んでいます。

価値創造サイクル「原動力ルート（エンゲージメント）」

エンゲージメントの向上に向けてエンゲージメントは、「個人の変化」、「関係性の変化」、「組織の変化」という３つの変化が相互に作用し高まっていきます。当体で行うことで「組織の変化」
を引き起こす。そして、これらを相互に作用させ、３つの変化をスパイラルアップさせていくこと

このエンゲージメン
社では、MYパーパスを出発点に、パーパス浸透や働き方改革等のさまざまなアクションを展開することで、で、エンゲージメントを高め、チャレンジやイノベーションという「表出する変化」につなげていきます。
本パートでは、
この3つの変化を通じたエンゲージメント向上の取組みをご紹介します。

ト向上につながる、個人・組織の内側で起こる３つの変化からなる「内なる変化」
を引き起こそうと取り組んでいます。

MYパーパスに向き合うことで「個人の変化」を生み、MYパーパスを通じた対話や共有により「関係性を変化」
させ、組織全

アクション

内なる変化

MYパーパス

多様な働き方
の推進

の追求

アクション

1-1

2 関係性の変化

MYパーパスを作る

アクション

2-1

3 組織の変化MYパーパスにもとづく対話をする
アクション

アクション

1-2

MYパーパスを深掘りする

アクション

2-2

戦略

1 個人の変化

パーパスドリブンのマネジメントをする

3-1

MYパーパスを共有する

エンゲージメントの向上

1 個人の変化に向き合い、
ＳＯＭＰＯグループの成長を支える原動力は、「社員一人ひとり」です。
まずは、グループ社員一人ひとりが「MYパーパス」

は何かを明らかにし、それを実感しながら働くことが、
エンゲージメントの向上、
そして内発的動機にもとづくチャレンジやイノベーション「個人の変化」を生み出していくことが、
グループ全体の変革のスタートとなります。

の創出につながります。

社員一人ひとりが、MYパーパスの策定を通じ、自分自身と向き合い、自分の大切にしているものや、自分らしさ、幸福感、やりがいと

1-1

MYパーパスを作る

アクション

1-2

「MＹパーパス1on1」

MYパーパスを深掘りするMYパーパスをベースとした上司との定期的な対話

検証

個人の変化

定期的な対話MYパーパスを作成する ＜MYパーパスの策定支援＞
MYパーパスの策定は、簡単なことではありません。
しかし、MYパーパスは、すでに一人ひとりの中に存在しているものでもあります。当社グループでは、社員が、自分の中にあるMYパーパスを見つけ出

職場では、MYパーパスをテーマとした対話のト
レーニングを受けた職場の上司がメンバーのMY「MＹパーパス1on1」

MYパーパスをベースとした上司との定期的な対話の策定に取り組めるよう、工夫しています。

るために、当社グループでは、国内の全マネジメン
ト層を対象にグループ横断の「MYパーパス1on1
研修」
を展開しています。
本研修は、2023年度末までに全対象者の受講をＫＰＩとして定めており、今年度中に完了する見込みです。研修は、複数のプログラムに分かれており、
マネ
ジメント層自身のMYパーパスの作成からメンバーとのMYパーパスにもとづく対話の手法までを総合的に学ぶプログラムとなっています。
また、複数のプ
ログラムの間には必ず職場での実践期間を設け、イ

延べ参加者数6.1千人

DAY 3

DAY 4

インプットとアウトプットを繰り返しスキル定着

MＹパーパス

職場実践
（1か月）

上司

職場実践
（1か月）

職場実践
（1か月）

メンバー

5.00

DAY 1

DAY 2

DAY 3

DAY 4

MYパーパスを作成した社員の声

インプットとアウトプットを繰り返しスキル定着
MY
パーパスの作成を支援する研修や、職場の上司との対話により、MYパーパスを作成し、職場実践（1か月） 職場実践
（次のような声が生まれています。
1か月） 職場実践（1か月）
深掘り
した社員からは、
このようにMYパーパスと向き合うこと

は、社員一人ひとりの気持ちや行動に変化をもたらします。
気がつくと夢中になって作成していました。
ありたい姿を言語化できて今後のキャリアや次のアクションを考えるきっかけになりました。

過去の自分の一つひとつの行動を振り返ってみるとすべてがつながっていることに気が付きました。
自分の大事にしているものが見つかって良かったです。

損害保険ジャパン株式会社
営業企画部 業務システム推進室
関水 祐子

ＳＯＭＰＯひまわり生命株式会社
九州統括部 北九州支社
飯田 健太

・自分を見つめなおす機会になったの定着を目指しています。

・自分の大切にしてきた価値観に改めて気づくことができてうれしかった

統合レポート 2023

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

5.00

・自分のチャレンジの後押しになった

ＳＯＭＰＯホールディングス

相関係数 0.85

3.00「エンゲージメント・スコア」
の相関関係
4.50
4.00
3.50

相関係数 0.90

3.00
2.50
2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

MYパーパスとＳＯＭＰＯのパーパスの重なり※ 当社での分析は、ＳＯＭＰＯグループの従業員を対象にしたエンゲージメント・サーベイ結果にもとづき、
ＳＯＭＰＯインス
ティチュート・プラスが実施したものです。

・辛いことがあっても前を向けるようになった

54

3.50

「MYパーパスとＳＯＭＰＯのパーパスの重なり」と・今後やりたいこと、目指したい方向が明確になった

ＳＯＭＰＯホールディングス

4.00

MYパーパスの言語化

・後悔しない人生を送るためのヒントが見つかったのMYパーパスにもとづくセルフ・ドリブンな働き方

4.50

2.50
2.50

ンプットとアウトプットを繰り返すことで、
マネジメン
ト層のスキルを定着させるとともに、社員一人ひとり「MYパーパスの言語化」と「エンゲージメント・スコア」の相関関係

エンゲージメント・スコア平均

にとっての幸せは何か」を考え、自身のMYパーパスと向き合うことを支援しています。

職場の上司が、メンバーに対し、これらを支援すDAY 2

55

統 合レポート 2023

経営基盤

これらにより、
まずは社員一人ひとりが、「自分自身はどのような人間なのか」「自分

パーパスの深掘りを行っていきます。

メンバー

MYパーパスを言語化し、
ＳＯＭＰＯのパーパスとの重なりを認識することは日々の業務に対する意欲を高める土台となります。
当社では、MYパーパスを言語化し、MYパーパスとＳＯＭＰＯのパーパスとの重なりを認識している組織
ほど、
エンゲージメントが高い傾向を確認しています。

エンゲージメント・スコア平均

MYパーパス導入研修
社員一人ひとりのMYパーパス策定を支援するために、「MYパーパス導入研修」を展開しています。研修は、いつでも、だれでもMYパーパス策定に取り組めるように、グループ横断で毎月定期開催し、これまでに25回、6.1千人が参加しています。
研修では、外部講師を招き、MYパーパスが必要となる背景や、MYパーパスを作成する手法を解説するとともに、
すでにMYパーパスを作成した社員がパネ
その後の自身の変化
リストとして登壇し、自身のMYパーパスや作成の体験談、などを伝えることで、研修参加者ができるだけ前向きな気持ちでMYパーパス

いた対話を実施することで、各々が作成したMY

上司
DAY 1

定期的な対話パーパス策定および深掘りの支援を行います。
上司とメンバーが、MY パーパスを中心に置し、それを言語化する支援を実施しています。

累計実施回数25回

MYパーパスを深掘りする ＜【マネジメント層向け】MYパーパス1on1研修の展開＞ MＹパーパス

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

アクション

ここでは、
「個人の変化」を生み出すための施策の一部をご紹介いたします。

価値創造サイクル「原動力ルート（エンゲージメント）」

エンゲージメントの向上に向けて

アクション

内なる変化
1 個人の変化MYパーパス

多様な働き方の推進の追求

2 関係性の変化

3 組織の変化アクション 1-1

MYパーパスを作る

アクション 2-1

MYパーパスにもとづく対話をする

アクション 1-2

MYパーパスを深掘りするアクション 2-2

MYパーパスを共有する

アクション 3-1

パーパスドリブンのマネジメントをする

エンゲージメントの向上

戦略

2 関係性の変化
MYパーパスに向き合った「個人」
が、上司や職場のメンバーにMYパーパスを開示し、MYパーパスにもとづく対話を行うことで、「関係性」に変化が生じます。
また、上司や職場のメンバーとMYパーパスについて対話をすることが、個人のMYパーパスに対しても、新たこのように、「個人の変化」と「関係性の変化」
は相互に作用する関係であり、双方の変化を加速させることで、新たな価値を生み出します。
ここでは「関係性の変化」を生み出すための２つの取組みについて、ご紹介いたします。

な気付きを生むこともあります。
アクション 2-1

アクション 2-2

MYパーパスにもとづく対話をする

上司とメンバーの関係性の変化

MY

チャレンジ
過去

を実施します。MY パーパス1on1とは、従来の仕事の内容を中心とした

ビジョン

MY

未来

MY

MY

パーパス

1on1ではなく、MY パーパスを中心

MYパーパスにもとづいて上司と対話し、お互いの価値観を認め合うことは、多様性を職場の上司とメンバーの間でのMYパーパス

職場内でMYパーパスを開示したり、MYパーパス共有会で互いの原体験や、にもとづいた対話に加え、同じ職場に所属するメ

原体験にもとづいて作成したMYパーパスについて対話をすることで、職場のメンバーにMYパーパスを共有することは、互いのンバ―間の相互理解につながり、
お互いの価値観を尊重する文化を醸成します。

関係性に良い影響を与えます。

また自身が語るだけでなく、職場のメンバーからフィードバックをもらうことで、新こういった職場のメンバーとの関係性に変化

ストーリー

たな気づきが生まれ、MYパーパスをさらに深掘りすることにもつながります。
グループの各職場では、さまざまな工夫を凝らしてMYパーパスを開示したり、に据え、過去の体験を振り返りながら、MYパーパスの実現に向けた将来あや「MYパーパ
われている「MYパーパスの開示」

共有会を実施する動きが広がっており、このようにMYパーパスの共有や他者とへのチャレンジを引き出す上司とメンバーの
「ヒト」
の
りたい姿
（MYビジョン）

ス共有会」
です。

の対話を通じ、仲間との「関係性」に変化が生まれ始めています。

1on1です。実際にMYパーパス1on1を実践した職場のマネジメント層や職場のメンバーからは、次のような声が多く聞かれ、従来の1on1では見られな〜MYパーパスの開示〜「MYパーパス集」

かった上司とメンバーの「関係性」に変化が生まれています。

高めエンゲージメントの向上に寄与すると考えています。
当社では、MYパーパスにもとづく対話を実施し、お互いの価値観を認めている組織
ほど、エンゲージメントが高い傾向を確認しています。
「MYパーパスにもとづく対話」と「エンゲージメント・スコア」
の相関関係
5.00
エンゲージメント・スコア平均を生むための効果的な取組みが、各職場内で行

現在

関係性の変化〜MYパーパス共有会〜

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

MY パーパスを策定したあとは職でMY パーパスを中心に置いた対話

検証

職場メンバーとの関係性の変化〜 MYパーパス開示・MYパーパス共 有 会 の実 施〜〜ＭYパーパスを通じた日々の対話〜
場のマネジメント層とメンバーの間

MYパーパスを共有する

4.50
4.00
3.50

2.50
2.50

メンバーからの声

相関係数 0.79

3.00

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

MYパーパスにもとづく対話

上司にMYパーパスを開示することで、心理的安全性が生まれ、普段「互いの価値観の尊重」と「エンゲージメント・スコア」の相関関係の仕事のなかでも会話しやすくなりました。

エンゲージメント・スコア平均

見てくれていると感じました。
マネジメントからの声
互い（上司とメンバー同士）の原体験やMYパーパスを開示したことで、MY パーパス共有会の中で自分の心の距離が縮まり、以前より相談をしてくれる回数が増えました。

パーパスをメンバーに話すことで、メンバーのMYパーパスにもとづき担当を割り振ったが、こちらか深掘りの余地がある部分が明確にらあまり助言することなく、積極的に仕事を進めてくれています。

なりました。

ＳＯＭＰＯホールディングス

56

統合レポート 2023

MYパーパス共有会を実施したことで、
メンバー同

経営基盤

5.00

MYパーパスにもとづいて仕事を割り振っていただき、自分を

4.50
4.00
3.50

相関係数 0.93

3.00
2.50
2.50

士の日常の会話が増えました。エンゲージメントに

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

互いの価値観の尊重も良い結果が出てきました。

※ 当社での分析は、ＳＯＭＰＯグループの従業員を対象にしたエンゲージメント・サーベイ結果にもとづき、
ＳＯＭＰＯインス
ティチュート・プラスが実施したものです。

ＳＯＭＰＯホールディングス

57

統 合レポート 2023

価値創造サイクル「原動力ルート（エンゲージメント）」

エンゲージメントの向上に向けて

アクション

内なる変化
2 関係性の変化

1 個人の変化MYパーパスアクション

多様な働き方
の推進

の追求

1-1

MYパーパスを作る

アクション

3 組織の変化

2-1 MYパーパスにもとづく対話をする
アクション

アクション

1-2

MYパーパスを深掘りする

アクション

3-1

2-2 MYパーパスを共有する

パーパスドリブンのマネジメントをする

エンゲージメントの向上

戦略

3 組織の変化

エンゲージメント

個々のMYパーパスにもとづき、多様な価値観を認め合う組織では、エンゲージメントが高まり、チャレンジ意欲の創出やコミュニ
ケーションの増加により、イノベーションが生み出しやすくなります。

の変化」
を起こすべく、当社グループでは、さまざまな施策を展開しています。

傾向となっており、このような取組みの成果が現

このような企業文化を根付かせ、組織レベルで実践するための要は、組織の「マネジメント層」です。マネジメント層を変革し、
「組織
アクション

3-1

れてきています。また、エンゲージメントを高める
ことが、
チャレンジ意欲の増加につながり得ること

パーパスドリブンのマネジメントをする

ワークショップでは、参加者同士のブレイクアウトセッションの時間を設けることで、現場の声や現場で起きていること（暗黙知）を収集し、その情報をパーパスマネジメントの型（形式知）に反映しています。このようなサイクルを回し続けることで、現場のマネ④

関係性の変化②チャレンジ編「 M Y パ ーパスの 組

メンバーのチャレンジ

織内への共有手法」やを引き出す対話のヒ「 MY パーパスにもとントを学ぶ③アクション編「パーパスマネジメントを実践する意義や価値を感じ、今後のアクションにつなげる」
をテーマに実施しました。現場のリー
ダー職をパネリストとして招き、パーパスマネジメント実践の

づく対話」
のヒントを

工夫や、
「変化のメカニズム」の解説、それぞれの変化を起こす

学ぶまでに直面し得る課題や、それを解決するための具体的な取

①

45

%

③ 20%

向上を目指し、チャレンジの総量を増やしていくこ

メンバーに MYパーパスを作成してもらい、③

メンバーに MYパーパスを作成してもらい、共有会を実施した

17% ④

メンバーに MYパーパスを作成してもらい、定期的に MYパーパス 1on1 を実施している②

している
リーダー職は開を継続・拡充していくことで、
エンゲージメントの② これから MY パーパス 1on1 や共有会を実施する予定

18%

MYパーパス
1on1を実施

29%
組織の変化

7%

9%

⑤

今後も変化のメカニズムに応じた各種施策の展① リーダー自身の MYパーパスを作成し、共有した⑥

組織の変革フェーズに即した、３種類のワークショップを合計１1回実施し、1.7千人が参加しました。

内なる変化

欲が高い傾向にあることを確認しています。

(2023年5月国内リーダー職向けアンケート、N=360)ています。

ジメント層とともに、
マネジメント変革を進めています。

ゲージメント・スコアが高い組織ほど、チャレンジ意マネジメント層のMYパーパスにもとづく対話の進捗⑤

定期的にMYパーパス 1on1 を実施、メンバーのチャレンジを引き出している⑥

定期的に MYパーパス 1on1 を実施し、メンバーのチャレンジを引き出し、成果が出てきているとで、当社グループが目指す企業文化の醸成に向けて進んでいきます。
Gallup社のエンゲージメント・サーベイ結果と目標値（5点満点）
国内

マネジメント層の悩み（トップ3）

32.2%

職場への伝播MYパーパスにもとづく
対話・マネジメント

MYパーパスと会社のパーパスや業績とのつながり21.7%

パーパスマネジメントの実践に際して、現場のマネジメント層
は、さまざまな悩みや課題を抱えているのが実情です。だからこそ、当社グループでは、このように現場のマネジメント層とともに新しいＳＯＭＰＯのパーパスマネジメントの型を作り上げ、それを744名参加543名参加ＳＯＭＰＯホールディングス

485名参加58

統合レポート 2023

3.70
3.34

3.27

2018年度

2019年度

2020年度

3.46

3.50

2021年度

2022年度

2023年度

4.50
4.00
3.50
3.00
2.50
2.50

実践していくことを目指しています。ＳＯＭＰＯグループの挑戦

経営基盤かのイメージが湧いた」
といった声があがりました。

4.10

5.00

や位置づけを再確認できた」「何をどのように取り組んでいく
参加者間の
対話

3.81

3.29

エンゲージメント・スコア平均

先行事例共有（パネルディス
カッション）

4.12

4.02「エンゲージメント・スコア」と「チャレンジ意欲」
の相関関係

20.3%

組例について共有しました。参加したリーダー職からは「意義
パーパス
マネジメントの
レクチャー

海外

4.02
3.78

相関係数 0.88
3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

チャレンジ意欲は、まだ始まったばかりです。

※ 当社での分析は、ＳＯＭＰＯグループの従業員を対象にしたエンゲージメ
ント・サーベイ結果にもとづき、
ＳＯＭＰＯインスティチュート・プラスが実施したものです。

ＳＯＭＰＯホールディングス

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

明に取り組むとともに、それを実践するパーパスマネジメントの
「型」
にもとづき
「マネジメント向けのワークショップ」
を設計・展開し①MYパーパス編

は、データでも明らかになっており、当社では、
エン

マネジメント層の現在地施策の1つとして、パーパスマネジメント先行現場への実態調査を実施し、MYパーパスを起点とした組織変革のメカニズムの解

個人の変化

さまざまな困難や課題はあるものの、エンゲー
ジメント・サーベイの結果は、グループ全体で上昇

59

統 合レポート 2023

価値創造サイクル「原動力ルート（I&D)」

多様性を力とした組織力の向上
ＳＯＭＰＯのパーパス実現には、イノベーションの創出が不可欠であり、その鍵を握るのが「インクルージョン＆ダイバーシティ」です。イノベーションは、ジェンダー・障がいの有無・国籍・年齢・職歴など、多様な価値観やスキルを有した人材による（I&D）
協働や議論を通じて創出されるとの考えのもと、さまざまな取組みを進めています。

ざまな知識を得る機会を均等に提供することにより、多様な多様な人材の獲得および戦略的配置 (ジェンダーギャップの解消・障がい者雇用の促進・キャリア採用)

プロフェッショナリズム

ダイバーシティ＆インクルージョン

高い専門性と倫理観にもとづき、多様性の重要性を理解し、自律的に行動し成果につなげる それを新たな価値創造に結びつける

ス実現を目指していきます。

教え合い学び合いの輪をひろげていく

圧倒的に高い生産性を実現

3つのコア・バリューを共有する人材集団の実現

ンを創出し、その先にあるＳＯＭＰＯのパーパ「なりたい自分」をイメージしながら、新たな一歩を後押しする醸成と定着を目指しています。

ＳＯＭＰＯの人材・組織変革の目的達成

ミッション・ドリブン

社員一人ひとりが組織の枠にとらわれず、参加できる学びの場として、

人材による学びやチャレンジ、教え合い・学び合いの風土のバーシティ＆インクルージョン」
を社員が共有一人ひとりがやりがいや幸せを実感「いつでも」「だれでも」「どこからでも」MYパーパスの追求

企業経営における健全なジェンダーバランスや多様なバックン・プランを策定しています。現在、サクセッション・プランにおグランドを持つ人員構成を検討していくことは、
トークニズムを（2022年度末時点）となっておける女性候補者比率は41.9%

排除し、企業のガバナンス強化はもちろん、イノベーションを通り、将来的には50%とすることを目標にしています。

じた持続的な成長に寄与するものと考えています。当社グルーI&Dの推進、高度専門人材の獲得を主な目的に、キャリア採

プでは、経営上の意思決定に影響力を持つ女性管理職比率を用にも積極的に取り組んでいます。当社では2020年4月の採用

30%以上、障がい者雇用率を2.5%とする数値目標を設定し、を開始後、3年間で社員数の約3割にあたる約150名のキャリア

2024年4月1日までの達成に向けて取組みを進めています。

採用を実施しました。部長・課長・担当者のそれぞれのポストにを浸透させていく鍵となるのが MYパーパスです。
「I&D」

ルーシブなカルチャーを醸成していく土台となります。実際に当社グループでは、グループ CEO、グループ COO、グルー

キャリア採用者を配置し、既存の内部人材の一人ひとりが持つお互いのMYパーパスを尊重し認め合うことは、組織の心理MYパーパスにもとづく対話を実践している組織ほど、多様

プCxO、事業オーナーをはじめとする国内外各事業の重要ポス

強みと融合することで、新たな価値創造へとつなげています。

的安全性を高め、ジェンダー・障がいの有無・国籍・年齢・職な価値観を認め合う傾向が強いことを社内のデータ分析かにおけるサクセッショ
トなど、グループキーポスト（計86ポスト）

歴など、多様なバックグラウンドや価値観が共存したインクらも確認しています。

I&Dをはじめとするさまざまな人的資本データを活用・分析したところ、高い」
傾向にあることがわかってきました。同様に、「多様な価値観を認め合う意識が高い」組織ほど、「MYパーパスの実現に向けたチャレンジが増加する」
ことも確認しています。

5.00

互いの価値観の尊重

MYパーパスを共有している組織ほど、「多様な価値観を認め合う意識が「MYパーパスにもとづく対話」と「互いの価値観の尊重」
の相関関係
4.50
4.00

MYパーパスの実現の基盤となる健康経営 ® *1
MY パーパスの実現のためには、心と体の健康が保たれ

ムやストレスチェックなど）
は、当社の「人的資本インパクトパていることが重要であると考えています。当社グループではス」の中でも重要なKPIとして設定されており、財務価値・未社員の健康維持・増進を経営の重要なテーマの1つと位置づ

実現財務価値との関連性の分析を進めています。

（プレゼンティーズ
けています。健康経営®に関連するデータ

3.50

相関係数 0.78

2021年度

2022年度

24.2%

26.8%

28.1%

女性役員比率 *3

8.6%

9.0%

11.5%

サクセッションプランにおける女性候補者比率

25.4%

32.4%

41.9%

外国籍役員比率 *4

12.1%

14.7%

15.2%

男女間の賃金格差 *5

-

-

67.2%

経営層

男性育休取得率

-

71%

75%

管理職層

障がい者雇用率 *3

2.42%

2.41%

2.36%

意なき人事異動は実施せず、部長・課長・担当層への立候補制度を導入す

中堅層

健康経営®優良法人認定社数

20社

22社

22社

るなど、本人主導のジョブ選択を中心とする自律的キャリア形成を進めて

若手層

健康経営®に関連する生産性指標(WLQ)

93.8%

93.8%

93.5%

います。グループ各社においても、それぞれの事業特性をふまえ、会社主導

入社

2.50
2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

上司とのMYパーパスにもとづく対話

多様なMYパーパスの実現を支援する仕組み●自己選択型のキャリア形成制度
当社では多様なMYパーパスの実現を支援する仕組みとして、本人の同の異動・転勤の見直しの議論・検討や、
自己選択型のキャリア形成制度の拡充を進めています。

自己選択型のキャリア形成制度

ジョブＡ

ジョブB

60

ジョブC

MYパーパス、ライフステージ、キャリアステージの変化に応じて自律的にジョブやポストを選択できます。

ＳＯＭＰＯホールディングス

KPI項目

3.00

統合レポート 2023

5.00

*1 健康経営®は、NPO法人健康経営研究会の登録商標です。
*2 2020年度は3月31日時点の数値。2021年度、2022年度は翌年度4月1日時点の数値*3 翌年度4月1日時点の数値*4 翌年度7月1日時点の数値*5 ＳＯＭＰＯホールディングス単体の数値

ＳＯＭＰＯホールディングス

61

統 合レポート 2023

経営基盤

2020年度女性管理職比率 *2※ 当社での分析は、ＳＯＭＰＯグループの従業員を対象にしたエンゲージメント・サーベイ結果にもとづき、
ＳＯＭＰＯインスティチュート・プラスが実施したものです。

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

MYパーパスの共有によるI&Dカルチャーの醸成●「MYパーパス」と「I&D」の相関関係

戦略

よび「プロフェッショナリズム」
に並んで、
「ダイ

使命感とやりがいを感じ、
当事者意識を持って働く

損保ジャパン大学と社員が相互に成長するや時間、現在の業務にとらわれることなく受講できます。さま

安心・安全・健康のテーマパーク

カルチャーを醸成していくことでイノベーショ

全社員た。損保ジャパン大学はオンライン形式のため、社員は場所
ＳＯＭＰＯのパーパスの才能や強みを活かし、お互いを認め合うI&D

損保ジャパン大学に企業内オンライン大学「損保ジャパン大学」を設立しまし

当社グループでは「ミッション・ドリブン」
おす。各職場で働く社員一人ひとりが、それぞれ損害保険ジャパンでは、MYパーパスにもとづく
「自律的な
学び」
を仕組化・促進していくことを目的として、2020年10月

３つのコア・バリューを共有する人材集団の実現

すべき3つのコア・バリューに位置付けていま●企業内オンライン大学の設立

特集2

ＳＯＭＰＯアワード

ＳＯＭＰＯグループでは、MYパーパスやＩ＆Ｄについて社員が理解・共感するフェーズから、それらの理解を力に変え、実際に行動をおこすフェーズへと歩みを進めるべく、2022年に新たなグループ横断の表彰制度 ＳＯＭＰＯアワード を導入しました。
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けた取組みを表彰することで、この表彰制度では、社員一人ひとりのMYパーパスにもとづく、MYパーパスに突き動かされたチャレンジにあふれるカルチャーへの変革を図っていきます。
戦略
Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

ＳＯＭＰＯ AWARD OF THE YEAR

受賞者の声

Gutto賞

すべての応募の中から大賞1つをＳＯＭＰＯ AWARD OF THE YEARとして選出します。

カテゴリー賞受賞案件の中から社員投票で選出されます。

カテゴリー最優秀賞
各カテゴリーでもっとも優秀な賞が選ばれます。

ＳＯＭＰＯホールディングス

62

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯケア西日本第一推進部
地域事業推進課

プライムアシスタンス
ビジネス開発部
企画室

ホームのご利用者さまには幸せを感じていただき、地域の子どもたちには介護職をあこがれの職業だと思ってほしい、
そういった想いでプロジェクトを推進しました。ご利用者さ
まや現場の職員の応援・協力があってこそ実現できた企画だと思います。今後もエリア一体となって、ご利用者さま、子どもたち、介護職員で地域交流の輪を広げていきたいです。

「 世の中の不平等や格差をサ
私が掲げるMYパーパスは、ステナブルな形で仲間と一緒に解消する」
ことです。この想いを『アイコサポート』を通じて実現するために、支援し、応援してくれた人がたくさんいます。そのうちの 1 人でも欠けていたらこの賞は受賞できなかったと思いますので、共感してくれた方々への感謝の気持ちでいっぱいです。

▶ 取組みの詳細は、66ページへ▶ 取組みの詳細は、66ページへ

星野 一久

藤田 玲子

ＳＯＭＰＯホールディングス

63

統 合レポート 2023

経営基盤

より多くの社員が グッと きた特別賞。

特集2

ＳＯＭＰＯアワード

ＳＯＭＰＯアワードは、社員一人ひとりのMYパーパスにもとづく、ＳＯＭＰＯのパーパス実現につながるアイデアや取組みを称え合うためのグループ横断の社内表彰制度です。初年度である2022年度は、単に新たな表彰制度として導入するのではな
く、
タウンホールミーティングや事例共有会など、パーパス浸透施策と密に連携を取りながら制度の浸透を図った結果、国内外

制度立ち上げに対する想い
入社以来、私自身が会社にさまざまな挑戦の機会を恵んでもらった経験から、自らの立場を活用して、当社グループで働く仲間の挑のＳＯＭＰＯグループ各社から合計993件の応募が集まりました。

戦を後押しするようなことができないかと考えたことがきっかけで制度の概要す。加えて、当社は多様な事業を有するグループではありますが、一

ＳＯＭＰＯアワードでは、MYパーパスに突き動かされたチャレンジにあふれるカ

いのでは、という想いもありました。そこで、チャレンジの総量を上げルチャーへの変革に向け、「チャレンジ」「、カルチャー醸成」「、ＳＯＭＰＯらしい価値戦略

社員の立場からするとそういった多様性を感じる機会が十分ではなることに主眼を置き、社員一人ひとりの自分らしい挑戦を応援する

創造」の3つのカテゴリーに分けて取組みやアイデアを募集しました。続く選考でＳＯＭＰＯホールディングス
サステナブル経営推進部

グループ横断の表彰制度 ＳＯＭＰＯアワード を創設するに至りましは、挑戦の背景に想いや使命感、MYパーパスなどにもとづくその方ならではの松本 静香

た。キーメッセージ「すべての挑戦に、エールを。」には、すべての社員ストーリーがあり、またI&Dやグループシナジー、社会課のチャレンジを称え、励まし、後押ししていきたいという想いが込め

題解決への貢献など、ＳＯＭＰＯならでは が感じられるこ共感

られています。

とに重きを置きました。なお、選考プロセスの一部では、応募者の想いを深掘りする対話形式のヒアリングや、もっとも多くの共感を集めた取組みを選出する社員投票の導入

表彰式

など、
インタラクティブな方法を採り入れています。

アワード
導入決定

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

役員選考

+

エントリー

社員投票

選考

特設サイト立ち上げ

社員投票

表彰式

ＳＯＭＰＯアワードが企図するMYパーパスに突き動かされ実際の応募事例のなかから、取組みに対する想いを約300すべての挑戦のなかから、
もっともみんなの心を動かし

ＳＯＭＰＯ AWARD OF THE YEAR、Gutto賞、各カテゴリー

たチャレンジにあふれるカルチャーへの変革に向け、一人で件公開。パーパス経営に取り組む企業姿勢を社内外に発信（Gutto賞）
を選出す
た、みんなが選ぶNo.1である特別賞

最優秀賞を発表し、お互いのチャレンジについて共有・称え合うも多くの社員に 自らもチャレンジの一歩を踏み出してみよするとともに、グループの仲間の想いやチャレンジを共有するため、選考で選ばれた20件のカテゴリー賞受賞案件をための表彰式を開催。
リアル会場とメタバースのハイブリッドでう という気持ちを持ってもらうべく、事例共有会を実施。することで、社員による次なるチャレンジの促進、会社への誇り対象にグループ全社員による社員投票を実施。投票を通行うグループ初の表彰式では、国内外の社員がインタラクティ

でにＳＯＭＰＯアワードに応募した社員が、どんなチャレンジをの醸成、グループとしての一体感の強化につなげました。

じて、グループの仲間が国・事業の垣根を越え、互いのチャブに関わり、多様な事業が一体となってパーパス経営に取り組したのかを語る座談会の場を設けることで、まだ応募していレンジにエールを送るだけでなく、私も一緒にチャレンジ

む、
ＳＯＭＰＯらしさを体感する機会となりました。また表彰式のない社員に対して、自分なりのチャレンジについて考える機

したい 、素晴らしい取組みを行うグループの一員である「各々のMYパーパスにもとなかで櫻田グループCEOからは、会を提供しました。

ことに誇りを感じた などのコメントが数多く見られました。

づくチャレンジについて耳を傾け、称え合うことで、次なるチャレ

カテゴリー賞受賞者が、自身の取組みの概要や成果・学びをグループの仲間に伝えるた
め、思い思いのスライドを作成しました。

ンジに向けた気付きやヒント、さらには一緒に取り組む仲間を見▲特設サイトはこちらをご覧ください。

https://www.sompo-award.info/

ＳＯＭＰＯホールディングス

64

統合レポート 2023

つけて帰ってほしい」
といったメッセージが送られました。

スライドでは伝えきれない、取組みにかける想いや熱意を伝え、グループ内に共感の輪を生み出すため、1分動画を採用しました。

ＳＯＭＰＯホールディングス

65

統 合レポート 2023

経営基盤

社員同士がチャレンジについて語り合う場を提供

特集2

ＳＯＭＰＯアワード

ＳＯＭＰＯ流 子ども食堂中部推進担当 PJ 始動！

受賞

沖縄こどもみらい仕事体験イベント
取組内容●「介護職は専門性が高く、価値ある職であることを人々に伝え、イメージを変えたい」
とい●「沖縄の発展、課題解決に貢献したい」というメンバーの想いから、沖縄の課題の1つでう大志を胸に介護業界に転職。変革を進める会社の方向性と自身の大志の一致を確認。

戦略

取組内容

ある子どもの貧困の解決に挑戦。

● 各担当者の得意分野を活かしながら事業部横断でＳＯＭＰＯ流子ども食堂の推進に取り● 支社長も本件に業務として向き合う姿勢を示し、メンバーを全面的にサポート。

組むことで、最高のチーム作りに挑戦。

● 結果、子どもたちが高い志を持つきっかけ作りとして、プロから仕事内容を学ぶ「沖縄こ● 結果、多世代間交流の場であるＳＯＭＰＯ流子ども食堂の運営を通じ、チーム力向上に加え、未来の介護職への憧れの醸成や明るく開かれた介護施設のイメージづくりに貢献。

ＳＯＭＰＯケア ＳＯＭＰＯ流子ども食堂
中部推進担当プロジェクトメンバー

どもみらい仕事体験イベント」
を企画し、17の企業・団体との共創により実現。
● 参加枠を大幅に超える応募に加え、多数のメディアでも取り上げられるなど、大きな関心

損害保険ジャパン 沖縄貢献チームメンバーを集めた。

社員投票コメント
役員からの応援メッセージ

先日名古屋のあるホームを見学させていただきまし•た。子ども、高齢者、社会や地域を変えられる力がある

社員投票コメント
役員からの応援メッセージ
地域の課題を先送りせず、将来のため今できること•に挑戦した素晴らしい取組みですね。こういった活動と感じました。

が沖縄を起点に全国に広がってほしいと思います。

•

沖縄以外の地域にも横展開が期待できる素晴らしい取組みですね。私たちの活動とも連携してさらに発展

ち職員のやりがいにつながります。お子さまが介護の仕事に興味を持っていただけると嬉しいです。

障がいを超え誰もが活躍できる社会を『アイコサポート』

受賞
取組内容

なく、国や事業の垣根を超えて社員が受賞者を称えたり、エールを送ったりする、
そういったことを通じて社員自らが作り、盛り上げる式● ＳＯＭＰＯ Digital Lab、
デジタル・データ戦略部の支援を経て、プライムアシスタンスのコーとすべく、インタラクティブな要素を含んだメタバースを導入しました。

ルセンターを活用し、見えない・見えにくい方に「声の視覚情報」を提供するサービスを開発。

メタバース上で表彰式に参加した社員は、
メタバース内のスクリーンに中継されるリアル会場の表彰式を見ながら、拍手、ダンスなど
プライムアシスタンス チームアイコサポート
メンバーのリアクションやチャットを通じて受賞者にエールを送りました。
また中継以外にも、
メタバース上に配置された受賞案件に関する動画やポスターを見たり、他の参加者との交流を楽しんだりする場面も見られました。
参加者からは、「受賞者のインタビューを聞いて、涙を流した」など、
リアル会場の感動が共有され、共感を生んだ声も多くあがりました。

すべての人が自分の人生を自分らしく充実したものにする•ことに貢献しており、まさにＳＯＭＰＯのパーパスの実現に近づく取組みだと思いました。

利用者の方の喜びの声を聞いたときに、このサービス•を提供している会社の一員として、誇りに思い、心を動かされました。

ＳＯＭＰＯホールディングス

66

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

67

統 合レポート 2023

経営基盤

社員投票コメント

役員からの応援メッセージ

メタバースを活用した表彰式初の試みでしたが、その背景には社員自らが作り上げる表彰式にしたいという想いがあります。ただ表彰式を見たり聞いたりするだけで関わらず、誰もがもっとワクワクする社会を」という想いが原動力となった取組み。

持ちになる」との声が聞かれている。

COLUMN

第1回ＳＯＭＰＯアワード表彰式は、
リアルとメタバースを融合した形式で開催しました。表彰式におけるメタバースの導入はグループ● 企画者の藤田さんと視覚に障がいのある藤井さんを中心に、関係者の「障がいの有無に● 利用者からは、「できることが増えていくにつれ、新たなことにも挑戦してみようという気させていきたいです！

•

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

お子さまと触れ合い、ご入居者が笑顔になると、私た•持続的成長に向けたカルチャー変革
社外取締役
鼎談

MYパーパスを起点としたチャレンジとイノベーションにあふれるカルチャーへの変革に向けて

取締役（社外取締役）

グループCSuO

遠藤 功

山田 メユミ下川 亮子

もう１つ取り組んでいることは、「インパクトパス」の構築です。MY パーパスの追求を土台とするさまざまな取組みが、下川 ＳＯＭＰＯグループは、「会社の中の自分」というこれまチャレンジ意欲の向上につながるというメカニズムを可視化

で日本において支配的であった働き方のパラダイムから脱却

し、データ分析などを通じそのエビデンスを示すことで、私たを起点としたし、人生の目的、働く意義である「MYパーパス」

ちのストーリーの説明能力を上げることに取り組んでいます。

パーパス経営に取り組んできました。MYパーパスに突き動

このように、試行錯誤しながら進めていますが、まずは当かされるカルチャーを醸成し、それを持続的成長や企業価値社グループのこのアプローチや考え方について、遠藤さん、

向上の原動力にしていこうというものです。そしてＳＯＭＰＯら

山田さんのご意見をお聞かせください。

しい価値創造、すなわち社会課題の解決によって人々に幸せを提供しサステナブルな成長を追求していくことが、パーパス

遠藤 多くの日本企業が会社と個人の関係性を根本的に変経営の本質であると考えています。

えるというパラダイムシフトが必要な時期に来ていると考え
ますが、ＳＯＭＰＯグループは、先進的な取組みをしていると

チャー変革は一朝一夕に成し遂げられるものではないため、評価しています。
しかしこのような会社・個人双方にとってのこれらの施策を単発のイベントで終わらせることなく、つなげ

パラダイムシフトは、極めて本質的な意識改革が求められ、て、連動させて展開することを意識しています。例えば、トップ数年やったからといって簡単に変えられる話ではありませの発信として実施しているタウンホールミーティングでのテーん。あの手この手で、5 年 10 年かけて徐々に変わっていくも

マや発信内容を受け、MYパーパス研修やマネジメント層向のと認識しています。そのスタートとしては、いろいろなチャ

け研修といった現場の施策を連動して実施し、またエンゲー

レンジをしていますし、目に見える変化も出ています。長いジメント・サーベイなどによってその効果や進捗を測定してき取組みですから、メッセージをいかに発信し続け、やり続けるました。2022年度からは、MYパーパスを起点としたチャレンかが大事です。方向性については大賛成ですし、こういった

ジを促すだけではなく、
チャレンジした人を賞賛・応援し、その取組みをしていかないと日本の企業は生き残っていけない

ようなカルチャーへの変革につなげていこうとグループ横断と思います。

の表彰制度である「ＳＯＭＰＯアワード」
を創設しました。
ＳＯＭＰＯホールディングス

68

統合レポート 2023

ション・仕事をどのようにつなげ、チームを束ねていくかというはもちろんですが、今はこれだけ地球規模の自然災害が頻発

点に難しさを感じているようです。

していて、
「 異常」
が日常的な世界になってきています。温暖

３点目は、ＳＯＭＰＯアワードから見えてきたことです。
これは化や地政学的リスクなどの社会課題を地球市民として日々良い意味で想定外だったのですが、全世界から993件の応募

体感していない人はいないと思います。特に若い世代は、自があり、その取組みを評価する社員投票には約7,500票集まり

分事として危機感を持っていますし、その先の子供たちの社ました。多くの社員が挑戦にエールを送りたいと考え、他の社会を考えたときには、大人の責任としてやらないといけない員の挑戦にも関心を持っていることを改めて実感しました。
ま

課題が山積しています。そのようななかで、企業は、経済価値た、
応募された取組みから、多くの社員が新たな社会課題解決の追求との両輪で社会へ貢献することを大前提にしないと、と自身のやりたいことの実現について考え、実際に行動に移し

特に若い方々は仕事のやりがいを感じられないと思います。

ていることを認識しました。

ですから、パーパス経営はとても理にかなった手法だと思一方で、挑戦したいとまでは思っていない社員、あるいはいます。私も先日、
ＳＯＭＰＯアワードの投票に参加をさせてチャレンジ意欲はあっても行動には移せない社員もまだまだ

いただきました。みなさんが社会課題に対して真摯に考え、多いのは事実で、依然道半ばと感じています。
これらの変化や周りを巻き込みながら取り組んでいる、
こういったことがボト

今後の課題に対して、アドバイスいただけますか。

ムアップでも起きていることに感銘を受けました。
まず社員の皆さ
山田 ＳＯＭＰＯアワードの動画を見ましたが、下川 ありがとうございます。当社が 100 年後も社会から必んのエネルギー量の大きさにはとても驚かされました。一方要とされる存在でいるためには、私たち自身が成長し変わっで、職種・業務によっては、MYパーパスや自分が解決したいていかないといけない。そのためには、根本のところをパラダと思う社会課題と自身の仕事とをつなげにくいという方もいイムシフトしないといけない。そういった想いで、この大きなるのではないかと思います。今回のアワードは、社員の皆さん

改革に取り組んでいます。社会課題でいえば、会社としてもにいろいろな刺激を提供されたと思いますが、これをスタート

個人としても、より大きな社会課題に取り組むことによって成に、より多くの皆さんが自分事化できる形を目指してブラッ長できるものと理解しています。

シュアップを重ね、このアワードをより価値あるものにしていただけたらと思います。

取組みによる変化

遠藤 一般的に、組織には2・6・2の法則があり、問題意識が高下川 次に、
この3年のさまざまな取組みによって見えてきた社員のくやる気のある人は2割ぐらいです。今はこの2割の人たちの変化についてお話しします。私の実感としては、大きく3つあります。

動きが表出してきているのだと思います。問題はあとの8 割

１つは、個人の変化です。私はMYパーパスの取組みを、社の人たちで、現実にはそういった波に乗れないという社員も（インクルージョン＆ダイバーシティ）
を目覚めさせる
員のI&D

多く存在すると思います。最終的なゴールであるカルチャー活動だと思っています。策定を通して、自分のやりたいこと、

変革は、経営層の働きかけから脱し、現場の人たちが自立・自働く意義、あるいはゴールに気付いている社員が徐々に増え走していくことです。そのため現場でこういった活動をリードていると感じます。
また、MYパーパスを職場で共有する活動できるコアとなる人材を見つけ、教育し、
モチベートしながら、を通じて、周りのメンバーの「個」も意識し始めたとも感じてい遠心力を発揮していかなければなりません。このような主体ます。

性を発揮する人たちがマジョリティになると、雰囲気が大きく

２点目はマネジメント層についてです。個に目覚めた社員た

変わってくるはずです。先ほど下川さんのおっしゃった数字をちをマネジメントすることは、
これまでになく難易度が高いとここに次のチャレン
見ても、まだ5割には達していませんから、そこか思います。MYパーパスは、持つことがゴールではなく、ジがあるのだろうと思います。

らチャレンジを引き出すことが本来の狙いです。マネジメント

今は個のチャレンジですが、チャレンジするのが当たり前と層へのアンケートを見ると、そこに至っているのは全体の45％

いう空気感の職場をどう増やしていくのかが最終ゴールな程度です。彼ら彼女らの悩みとしては、MYパーパスをテーマのだと考えます。今後それぞれの職場単位でお手本ができてにどのようにメンバーと対話し、マネジメントしていくか、ある

くることが必要ですね。

ＳＯＭＰＯホールディングス

69

統 合レポート 2023

経営基盤

この 3 年間、さまざまな施策を展開してきましたが、カル考え方だと思っています。会社と個人の関係性が変わること

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

MYパーパス起点のカルチャー変革

いは、MYパーパスとＳＯＭＰＯのパーパスや職場におけるミッ戦略取締役（社外取締役）

山田 私もパラダイムシフトは、今まさにもっとも必要とされる

持続的成長に向けたカルチャー変革
社外取締役 鼎談

MYパーパスを起点としたチャレンジとイノベーションにあふれるカルチャーへの変革に向けてギー量の大きい組織が、イノベーションを生み出すために必

遠藤 私は「足元改革」と言っているのですが、自分たちの足要な最低条件だと思います。

元のところも変えられない人間が、大きなものを生み出せるはずがないと思っています。足元改革をするにもチャレンジ精神、
フロンティア精神が必要です。経営層はもっと自覚し想を生み出すことをイノベーションと考えがちです。
もちろんそないといけないのですが、やはり大きな組織ほど組織の重さういった欧米的、演繹法的な個によるイノベーションもある一と距離感があるものです。現場の社員が何かを変えようとす

方で、
日本的、
帰納法的なイノベーションもあると思います。

るのは、ものすごく勇気がいるのです。ですから、
その勇気を

戦略

遠藤 卓越した個人がだれも思いつかないようなアイデアや発例えば「カイゼン」という言葉があります。
まず自分たちの職発揮できる主体性のある人材が、
まずは足元を変えていく。

場を改善し、
サービスも改善する。その延長線上に、お客さまそういったことが現場で自律的に行われていると、良い空気にこういうサービスを提供したらもっと喜んでくれる、もっと社が生まれてくると思います。私はそれがまさにカルチャーだと

下川 やはり、
マネジメント層が鍵ということですよね。これま会に貢献できる、といったアイデアが現場から帰納法的に生ま思っていて、
そのような空気をどう増やしていくのか、
それが

遠藤 昨今、
日本でも優秀な人材が大手企業を辞めてスタート

これ
での活動は、上位2割の火付け役を作り出すものであり、れてくる。最初は小さな挑戦、小さな変化で良いのです。それ

今後とても大事です。せっかく火が付いた人が萎えてしまう

アップに集まるという事象が起きています。その最大の要因

によってマネジメント層にも少しずつ火がつき、一部の組織にが当たり前のように起きてくる。
これがイノベーションを起こせ

ことが起きないように上手く誘導したいですね。

はカルチャーです。当然ですが、良いカルチャーを持っている

良い影響を与え始めています。これをマジョリティにするといる組織になるということだと思います。そのためには現場で問う視点では、
やはり地道にやるしかないということですよね。

題解決、創意工夫ができる人材をどう育てるかが大事です。

山田 どうしても日本の組織は協調的であることを求められ経営としては、そうしたカルチャー・ファーストの時代になってカイゼン がカルチャーになれば、これは強いです。だれかて、ある種お互いの共依存関係に陥ってしまいがちです。いいるということを強く認識して、優秀な人的資本を集積できる

遠藤 地道にやることと、やはり部長や課長といった管理職に言われなくとも、皆がカイゼンのネタを探すようになるわけ

かに自立した個人の集団であるかという点は、結果的に会社会社であり続けなければなりません。そして、それを最終的にの意識や行動がとても大事です。問題意識のある個人にはです。そのなかから大きなイノベーションが起きたりもします。

へのエンゲージメント向上にも直結していると思います。会は企業価値に結び付けていかなければなりません。もう「大火はついても、共感してくれる人が少なく上司に理解されな

山田さんのおっしゃるとおり、
カイゼンにはまず課題設定が社がいかに自立性を持って働ける、失敗も許容される環境を企業だから」「、有名だから」という理由だけで、当社が選ばれければ、やる気が萎えてしまいます。
「目の前の仕事で忙しい必要ですし、それができる個人・チームを増やしていく。その好作っていけるかということに尽きると思います。

なくなっていることを強く意識することが大事です。

からカルチャー変革は後回し」というのは間違っています。自事例を紹介して「こういうカルチャーに変えよう」という前向き分たちの業務で成果を上げるためには、良いカルチャーを作

な空気感を作りだすことがカルチャー変革だと思っています。

組織でないと、良い人材は定着しないし集まらないわけです。

下川 当事者意識と主体性を持った社員を増やし、かつそれいった取組みを行う社員をどう評価してあげるかを考えるこり、個人の主体性を発揮することこそが先です。こうしたことを応援する、阻害しない職場環境が大切で、その結果、社員とが必要です。挑戦した人がしっかりと評価される、挑戦しを理解している管理職はどれほどいるでしょうか。いろいろ一人ひとりが生み出す価値が上がり、その総和としての会社なかった人は評価されない。そのようにしていかないと、カな会社を見ても、管理職が忙しすぎて本気で取り組めていなの価値が上がっていくということですね。

ルチャーとして根付いていきません。新しいことにチャレンジ

い。職場単位で良いカルチャーをつくっていくことが重要な

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

こう加えてもう1 点は、すごく良いことをやっているので、した人、主体性を発揮した人が高く評価されるような環境を今後に向けた期待ポイントであり、大きな課題だと思います。

「イノベーション力」とは作っていくことが真のカルチャー変革につながっていくと思います。

下川 最後に、
カルチャー変革を通じて企業価値向上を実現

下川 カルチャーを職場単位で作ることの重要性はよく理解でできる会社だとステークホルダーから期待していただけるよ

下川 おっしゃるとおり、評価制度への反映などカルチャーとうになるためには、何が必要でしょうか。

して定着させる、その変革のスピードを上げていくための施きました。それに加えて、企業価値を高めていくためには、新た策はまだ足りていないので、意識して取り組んでいきます。

な領域や既存ビジネスにおいても広い意味でのイノベーショ

関わる領域が社会課題と直結している
山田 ＳＯＭＰＯの場合は、当社グループで行っているさまざまな人的投資の効果を山田 多くのスタートアップは、何もないところから志だけでスター

ので、より生活者の期待が高いと思います。会社のベースにあるあげる大前提にカルチャー変革があり、投資家、生活者、あン力とは何か。つまりイノベーション力を上げるために、会社やトして、何かを成し遂げようともがいていくわけです。成し遂げた

カルチャーが生活者に透けて見える時代です。生活者、ひいてはるいは社会から見ても、カルチャー変革は企業価値向上の社員はどのような力を身に付けたらよいのでしょうか。

いことが明確であるからこそ、使えるツテや自分たちの持てるソ社会から選ばれる存在であるために、より共感を得られる活動にいわば先行指標であると感じました。社会からの信頼を前提

リューションないしは周りのサポートを引き出して、ゼロ・イチを生力を入れていく必要があります。

に MYパーパスとＳＯＭＰＯのパーパスの実現に向けて挑戦

山田 もっとも重要なことは、課題設定力ではないでしょうトんでいく。そのためのHOWをものすごく考え続けるわけです。

社内にいるとどうしても短期的成果や、業界内の動向などしつづける、７万人以上の社員を抱える企業グループのカルか。社会課題にどうアプローチすれば、少しでも良い方向に

ライ＆エラーで大量の失敗をしながらも、なんとか一歩ずつ前進に目が向きがちになるかと思いますので、社外取締役としてチャーをそのように変革することはたやすいものではないと向かうのか、それを見出す視点が重要だと思います。それはしていく。能動的に、それぞれの立場で、より良い仕事、つまりはカは、できるだけ第三者的により多様なステークホルダーの視重々承知していますが、一歩でも前進すべく、グループ一丸

必ずしも技術的な発見ではなく、既存の事業や業務のあり方

イゼンを一歩一歩積み重ねていく。こうすることでしか、ゴールは点を意識しながら、当社は社会に対してどのような価値貢献となって日々取り組んでいきます。引き続き、皆さまに変化をを見直す、再設計するという意味でもあります。

目指せないのだと思います。

ができるポテンシャルを有しているのかなど、できるだけ俯瞰

感じていただけるように、必要な手を打っていきたいと思いして発言させていただくことが役目であると考えています。

ます。

加えて強い意志です。強い意志をもって取り組むエネル

ＳＯＭＰＯホールディングス

70

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

71

統 合レポート 2023

経営基盤

ンを起こしていかないといけないと思っています。
イノベーショ

未実現財務価値の向上に向けて

インパクトパス高度化の取組み

人的資本インパクトパスの可視化

当社では、MYパーパスの追求を出発点に、人的資本の向上に向けたさまざまなアクションが、どのようにエンゲージメントを高I&Dを加速し、チャレンジ・イノベーションの総量を増やし財務価値ひいては企業価値の向上につながっていくのか。その道筋をめ、

ＳＯＭＰＯの未実現財務価値の可視化に向けた取組み

その可視化とそれに則した実践にチャレンジしています。
人的資本インパクトパス と呼び、当社では、MYパーパスを起点とした人的資本関連の取組みなどによって生み出される中長期的に財務価値・企業価値につ

今年度は、前年度の内容をベースにインパクトパスの高度化に注力しました。具体的には、
ＳＯＭＰＯグループ全体の現場で観ながる価値を「未実現財務価値」と呼び、グループ全体でその向上に取り組んでいます。そして、それらをインパクトパスとして描「変化のメカニズ
測された変革事例と社内で測定した実データから、MYパーパス起点の人的資本関連のアクションが生み出すき可能なかぎり可視化することで、パーパス経営をエビデンスベースで着実に進め、持続的な成長と企業価値の向上につなげム」の特定に取り組みました。昨年度のインパクトパスにおける、「個人力の向上」
・「組織力の向上」と表した変化の項目を、 内なるべく取り組んでいます。

る変化 としてとらえ、
「個人」
・
「関係性」
・
「組織」
の３つが相互に影響・変化しエンゲージメントの向上につながっていくメカニズム

ＳＯＭＰＯのパーパスの実現に向けたパスを描いた「価値創造サイクル」
を活用し、未実現財務価値の向上に向けた主要化 としてとらえ、
そのパスの導出にも取り組みました。

戦略として詳細化しました。他方でチャレンジ・イノベーションの増加、そしてそれがアウトカムにつながる変化の項目を 表出する変レバー/KPIを定め、これらの指標の一つひとつの向上を通じて、
パーパス経営の進展をステークホルダーの皆さまに示していきます。
※ 財務諸表に表れない価値は、一般的に「非財務価値」と呼ばれていますが、これらが中長期的に財務価値・企業価値につながるものであることをふまえ、当社では「未実現財務価値」と呼んでいます。

アクション

内なる変化

表出する変化

アウトカム

未実現財務価値
組織の変化

個人の変化

社内・社外の巻き込み知の共有を目的としたコミュニケーション増協働を通じた、知の進化と蓄積

2022年度実績

KPI

アクション〜内なる変化のKPI

MYパーパス

エンゲージメント

I&D関連

商品・サービス・営業の品質、顧客へのアクセス、オペレーションの効率性

短期

具体的内容

2022年度実績

役職員数74,654人(男性27,446人、女性47,208人)

チャレンジ

ＳＯＭＰＯアワード応募数

993件

MYパーパス研修受講率90％ *1

コミュニケーション

ＳＯＭＰＯアワード社員投票数

7,493票

従業員エンゲージメント

国内 3.50pt 海外4.12pt *2

健康経営®に関連する生産性指標
（WLQ）

93.5%

健康経営®優良法人認定社数

22社 (大規模14社、中規模8社)

女性役員比率 (2023年4月1日時点)

11.5%

外国籍役員比率 (2023年7月1日時点)

15.2% *3

サクセッション・プランにおける女性候補者比率

41.9% *4

女性管理職比率 (2023年4月1日時点)

28.1%

障がい者雇用率 (2023年4月1日時点)

2.36%

品質/お客さま評価

ソリューション
社会インパクト*1 当社および国内グループ会社の受講率*3 当社の取締役、執行役、執行役員における比率（5/33名）*5 2023年度の事業化のため、目標値を記載*2 GallupQ12の平均得点。2023年度末の目標値は、国内3.70pt/海外4.10ptに設定*4 グループCEO、グループCOO、グループCxO、事業オーナーをはじめとするキーポスト（86ポスト）が対象*6 2021年度の実績値を記載

ＳＯＭＰＯホールディングス

72

統合レポート 2023

重点販売商品の販売件数・保険料

販売件数39.9万件

自動車事故の保険金支払に関するお客さま満足度

対前年比 0.8pt低下

Insurhealth®の販売件数/保有件数

販売件数44万件

マイリンククロス会員数

77万人

保険料45.3億円

保有件数110万件

介護利用者数

9.2万人

介護RDP
（『 egaku 』）の営業利益

目標値：2030年までに100億円 *5

RDP活用商品・サービスの外販・収益化

2023年度より『 egaku 』が事業化

介護RDP(『 egaku 』)が創出する社会インパクト

目標値：2040年までに3.7兆円 *5

投融資GHG削減率

2019年比 11%削減 *6

ＳＯＭＰＯホールディングス

73

統 合レポート 2023

経営基盤

主要KPI

中期

表出する変化〜アウトカムのKPI

具体的内容

KPI

未来社会を変えるソリューションの開発・提供

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

関係性の変化長期
パーパスの実現の推進

社会インパクトの創出

財務価値

の追求

行動 チ(ャレンジ )多様な働き方エンゲージメントの向上

MYパーパス

組織・事業の行動へのスケール・高度化

チャレンジ意欲の向上

未実現財務価値の向上に向けて内なる変化のエビデンス

内なる変化のメカニズムの検証

内なる変化の深化に向けた取組み

MYパーパスの追求をスタートに多様な働き方の推進の施策・アクションが、個人・関係性・組織の3要素の相互作用を通じてエンゲージメントに収斂していきチャレンジの増加につながることを各種データから特定しました。今後、エンゲージメントの向MYパーパスの追求を出発点に、さまざまな人的資本向上の取組みが、個人、そして社員間の関係性、そして組織に変化をもたエン上に至る過程の変化、その変化を生み出すアクションに関するサブKPIの設定などによりグループ全体の各組織において、

らし、エンゲージメントの向上につながっていく、
これらを「内なる変化」とよび、その変化のメカニズムの解明に取り組みました。

ゲージメント向上に向けた取組みの達成確度を上げていきます。

そして、その変化のメカニズムの妥当性に関し、
これまで自社内で蓄積してきたデータおよび実際の現場事例を分析し、定量と※アクションからエンゲージメント向上に至る内なる変化について、当社内の複数年にわたる人的資本関連の調査データをもとに、回帰分析を行い、変化の因果関係の確からしさを裏づける複数のエビデンスを定量的に特定しました。
（下記、検証例の一部抜粋）

定性の両面から確からしさの検証を進めました。本パートでは、その取組みの一部をご紹介します。

戦略

アクション

内なる変化
関係性の変化

組織の変化

高付加価値業務へのシフト

心理的安全性の醸成・チームワークの向上

多様でインクルーシブな文化の醸成
人材の多様化 (属性・スキル)

多様性を力に変える環境づくり
対話の量×質の向上

MYパーパスＳＯＭＰＯのパーパス・
組織への貢献の実感の追求

MYパーパスの作成・共有／他者のMYパーパスの自律的なキャリア形成の促進

パーパス実現に向けた必要人材の充足

アサインの質の向上
個人の変化

自己理解・自己尊重

理解・尊重

パーパスの浸透によるエンゲージメント向上

高付加価値業務の割当時間増加

業務効率化

エンゲージメントの向上

多様な働き方の推進

ウェルビーイングの促進

チャレンジ意欲の向上

知の共有を目的としたコミュニケーション増MYパーパスのＳＯＭＰＯのパーパスへの重なり(仕事の意味づけ拡大、自己成長・自己実現の加速)

検証 ①

多様性を力に変える環境づくり

多様でインクルーシブな文化の醸成

当社では、
MYパーパスの策定と、それにもとづく対話や組織内での共有を通じた多様性を力に変える環境づくりによって、「自分らしく働く」
ことに対する実感が高まることで、I&Dが進み「多様な価値観を認め合う組織である」と実感する傾向が強いことを確認しています。

現場で生まれている変化の実例「自分らしく働きたい」
と
「多様性」
の感応度
5.00
多様な価値観を認め合う組織「自分らしく働きたい」という実感が1pt上昇すると、「多様性を認め合う組織文化の醸成」の実感値が0.81pt上昇

MYパーパスに突き動かされチャレンジ始めました

4.50

MYパーパスの「周囲の人が明るい未来を描き、なりたい自分を実現するための一助となる」

4.00に突き動かされ、集まった数名のメンバーを中心に、変化を知る・自分を知る・周囲を知ることを

3.50

を展開しました。2022年度は、MYパーパスの
「再考」
目的とした
「北サポMIRAIプロジェクト」

回帰係数 0.81

3.00
2.50
3.00

をテーマに活動内容を企画し、MYパーパス作成や再考に悩むメンバー向けの動画の作成、
3.50

4.00

4.50

5.00

自分らしく働く

検証 ②

エンゲージメントの向上

B 自律的なキャリア形成の促進

0.38
0.28

パーパスの浸透によるC エンゲージメン
ト向上

0.14

D 高付加価値業務の割当時間増加0.03

これからも新しい発見や周囲への良い影響を求めて、幅広く活動をしていきたいです。

「多様でインクルーシブな文化の醸成」などの各種アクション・
変化のスコアが上昇すると、エンゲージメントが向上する
A

および他部署と共同でのMYパーパス座談会等を実施しました。プロジェクトがうまく進まな
い時期にはMYパーパスを思い出し、内省を繰り返すことで活動を継続する力を得ています。

回帰係数多様でインクルーシブなA 文化の醸成Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

健康経営®の実践

パスイメージ（事例内の代表的な項目を抜粋）
個人の変化

多様性を認め合う組織だ という実感を表すスコアが1pt上昇すると、エンゲージメント・スコアが0.38pt上昇

B 「自律的なキャリア形成」の実感を表すスコアが1pt上昇すると、エンゲージメント・スコアが0.28pt上昇
C MYパーパスに関する1on1のスコアが1pt上昇すると、エンゲージメント・スコア(Q12平均値)が0.14pt上昇

パーパスの浸透によるエンゲージメント向上

関係性の変化MYパーパスの作成・共有／他者のMYパーパスの
理解・尊重

組織の変化
心理的安全性の醸成・チームワークの向上

対話の量×質の向上

多様でインクルーシブな文化の醸成

エンゲージメントの向上

チャレンジ意欲の向上

エンゲージメントの向上

チャレンジ意欲の向上

D 高付加価値業務の割り当て時間に関するスコアが1pt上昇すると、エンゲージメント・スコア(Q12平均値)

が0.03pt上昇※重回帰分析の結果について、回帰係数が小さく目的変数に与える影響が小さい項目および切片については割愛しています。

MYパーパスに突き動かされ部内へのビジョン浸透・パーパス実現に動き出しました

検証 ③

エンゲージメントの向上「エンゲージメント・スコア」と「チャレンジ意欲」の感応度

チャレンジ意欲の向上

メます。具体的には、メンバー全員参加のビジョン動画やMYパーパス作成に向けた解説動画、

5.00「エンゲージメント・スコア」
が1pt上昇すると、「チャレンジ意欲」の実感値が0.943pt上昇
ながり、
エンゲージメントが高まった個人・組織では、内発的動機にもとづくチャレンジ意欲が強まる傾向を確認しています。

チャレンジ意欲

当社では、MYパーパスにもとづくさまざまなアクションが、エンゲージメントの向上につ

4.50

ンバー全員のパーパス集など組織全体へのMYパーパス浸透に資するツールを作成しました。

4.00

一連の取組みによりメンバーに当事者意識が生まれ、相互理解が高まるとともに、各メンバーが「お客さまを守り抜
組織のパーパスを理解しMYパーパスを重ねたことで、部のミッションである

3.50

く」
という言葉が当たり前に飛び交う組織になっています。

3.00
2.50
1.00

パスイメージ（事例内の代表的な項目を抜粋）

回帰係数 0.943
2.00

3.00

4.00

ＳＯＭＰＯグループの従業員を対象にしたエンゲージメント・サーベイ結果にもとづき、
ＳＯＭＰＯインスティチュート・プラスが実施したものです。
※ 当社での分析は、「1」
変化した場合に結果がどれくらい変動するかという「結果に与える影響度（感応度）」を表しています。本レポート内で紹介している検証結果※ 回帰係数とは、ある結果を予測するための要因がは統計的に有意であることを確認しています。
（有意水準5%以下を使用）

74

統合レポート 2023

個人の変化

5.00

エンゲージメント・スコア平均

ＳＯＭＰＯホールディングス

経営基盤

所属部内のメンバー全員に部門のビジョンを浸透させて、日々の仕事において意識してもらいたいという想いのもと、部横断のビジョン・パーパス浸透委員会を立ち上げ、取組みを展開していパーパスの浸透によるエンゲージメント向上

関係性の変化MYパーパスの作成・共有／他者のMYパーパスの
理解・尊重

対話の量×質の向上

組織の変化
ＳＯＭＰＯのパーパス・
組織への貢献の実感

ＳＯＭＰＯホールディングス

75

MYパーパスのＳＯＭＰＯのパーパスへの重なり

統 合レポート 2023

未実現財務価値の向上に向けて表出する変化・アウトカムのエビデンス

表出する変化のメカニズムの検証
エンゲージメントが高まった個人や組織は、パーパスの実現に向けて、「チャレンジ」
や「コミュニケーション」に代表される具体

表出する変化の進化および中長期的なアウトカムの試算に向けた取組み的な行動を起こしていきます。そして、社内外のステークホルダーを巻き込みながら、協業を通じた知の進化・蓄積と組織・事業の当社では、MYパーパス起点の人的資本の向上に向けた取組みがエンゲージメントを高め、チャレンジなどの表出する変化

行動へのスケール化・高度化を経て、アウトカムを生み出します。当社では、
この一連のプロセスを「表出する変化」と呼び、その可の増加を通じ未実現財務価値を創出すると考えています。今年度は、そのメカニズムを可視化するとともに、エンゲージメントが視化およびデータ・事例による検証に取り組んでいます。ただし、表出する変化からアウトカムに至る変化のメカニズムは各社・各

アウトカムの向上に寄与するエビデンス（事例・データ）の蓄積および分析と中長期的なアウトカムの可視化（社会インパクトの試部門で異なり、
まだ十分に明らかにできてはいません。今後、各領域や事業の戦略・施策などとの連動を図りながら、取組みを進算等）に取り組んできました。本パートでは、その取組みの一部をご紹介します。

展させていきます。

表出する変化
経営層の共感

関係性の変化

時間の拡大

スケールの支持・承認

ミュニケーション増

行動のスケール・高度化

協働を通じた、知の進化と蓄積

個人の変化

アイデアの発案、個人の行動

未来社会を変える
ソリューションの開発・提供

短期

商品・サービス・営業の品質、顧客へのアクセス、
オペレーションの効率性

2

自己研鑽／知識・スキルの向上

社会インパクトの創出

中期

3

仲間の拡大

同僚の共感

長期

4

資金の拡大

上長の共感

知の共有を目的としたコ

未実現財務価値1 組織・事業の行動へのスケール・高度化

行動(チャレンジ)

パーパスの実現

チャレンジ意欲の向上

アウトカム
財務価値

エンゲージメントの向上

組織の変化

戦略

内なる変化

MY パーパスのＳＯＭＰＯのパーパスへの重なり( 仕事の意味づけ拡大、自己成長・自己実現の加速 )社外の変化

社外パートナー/顧客との交流・共感

社外リソース活用

協働を通じた、知の進化と蓄積

エンゲージメント・スコアの上位２５％の組織では新規営業などの高付加価値を生むための業務に従事する時間が、平均以既存事業改善・
新規事業開発規模を超えて生み出される社会インパクトを明らか

エンゲージメントの向上やチャレンジの増加は、業績や品質の向上に影響を与えるにしていきます。

分析を行いました。結果として、エンゲージメントの向上やチャレンジの増加を通じて顧客満足度などの品質の向上や業績の向上に寄与していることを裏づける複数のエビデンスを定量的に特定しました。
（例：エンゲージメント・スコアと自動車保険金支払いのお客さま満足度指数の回帰係数は6.36pt）

現場で生まれている変化の実例

以下の4つのパスが社会インパクトから将来の財
務価値につながるルートです。これらのパスを通じて、人的資本の向上やパートナー企業・顧客の増加

ブランド価値の向上(売上・利益)例:社会に貢献する企業としてのブランド確立消費者の購買志向の変化

例:社会インパクトを加味した購買行動につながり、財務価値向上へと至ると考えています。

従業員のエンゲージメント向上
例:社会的意義のある仕事に対する誇り

社会インパクト①ブランド価値の向上

大規模災害への保険金お支払い業務の効率・効果向上に向けたグループ横断でのシステム開発

知的資本の蓄積・研磨

企業財務
事業

チャレンジ意欲やエンゲージメント・スコアと業績や品質の関係を、当社グループ組織内に蓄積されているデータをもとに、回帰

人 的 資 本の取 組み※検証にあたり、高付加価値を生むための業務とは、自身の業務のうち「顧客に価値ある商品・サービスを提供するための業務に費やす時間の割合」
として定義しています。

事例 1

パートナー企業・顧客の増加

社会インパクトの将来財務へのつながり
インパクトパスの整理と金銭価値化により、事業下と比較し３０％前後多いという結果が出ています。

2 3＜介護事業の例＞

4 ＳＯＭＰＯが生み出す社会インパクト

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

1 エンゲージメントが高い組織は、高付加価値を生むための業務に充てる時間が３０％前後多い

実態に即したルールの形成③従業員エンゲージメント向上

例:1人あたり対応可能人数の緩和②消費者の購買志向の変化 ④実態に即したルールの形成

対応可能人数増

被災地のお客さまのいち早い生活再建に向けて貢献したいとの強い想いから、
令和４年福島県沖地震災害の保険金お支払いを活用し、これまでにない災害時の保険金お支払いの仕組に際して、パランティアが提供するデータプラットフォーム『Foundry』
みを開発・導入しました。業務オペレーションの大幅な改善により迅速にお客さまへ保険金をお届けすることができました。
中核市へのヘルスケアサービス『血糖コーチング』提案を通じた県のスマートシティモデル事業への参画「自分が関わるすべての方が一生の中で少しでも健康で幸せを感じられるよう自分にできることを考えて行動する」というMYパーパスのもと、自社が提供するヘルスケアサービス『血糖コーチング』を活用した健康増進・重症化予防を市に提案。そ（糖尿病予防）の結果、市を中心とするコンソーシアムが結成され、血糖コーチングを用いた「ICTを活用した健幸なまちづくり事業」
が立ち上がり、県のスマートシティモデル事業に採択されました。
事例 3

社会課題の解決に資する新保険商品『Travelキャンセル保険』の開発

今までの保険の「できない」を「できる」に、保険の新しい体験と価値を創造するという強い想いでを開発・提供。ユーザー、旅行会社、宿泊施設・交通
旅行予約を後押しする『 Travelキャンセル保険』
機関の「三方よし」を実現し、国内旅行需要回復の一助を担いました。
ＳＯＭＰＯホールディングス

76

統合レポート 2023

『 egaku 』
は、
デジタル化支援サービス、
データ活用サービス、
プロフェッショナルサービスの３つから構成されており、
これらのサービスの展開によって介護事業者の生産性向上、職員のエンゲージメント向上、介護の仕事の魅力向上を実現していきます。2040年には22万人*1の介護人材需給ギャップを解消し、最大88万人*2の高齢者を支えることを目指します。これによって介護を理由とした離職などを防ぎ、GDP換算で最大3.7兆円の社会インパクトを創出すると試算しています。

介護ＲＤＰ（『 egaku 』）の展開

22万人が支える高齢者

2040年予測効果

介護サービスの生産性向上による介護人材の必要数

処遇改善・エンゲージメント向上による介護人材数

約15万人圧縮

約７万人増加約88万人

1名あたりGDP

約426万円77

統 合レポート 2023

22万人

約

GDP換算

*1 施設系の30％、在宅系の10%に『 egaku 』を展開し、導入事業者はＳＯＭＰＯケア同様に必要人材の減少 、介護人材の増加を達成すると仮定*2 規制緩和により1人の介護人材が4人の高齢者を支えることができたと仮定

ＳＯＭＰＯホールディングス

介護人材需給ギャップ解消効果

最大3.7兆円

経営基盤

事例 2

社会インパクトの算出事例：『egaku』が創出する社会インパクト 『egaku』▶P.26

資本政策・ERM
資本政策に関する基本方針
当社の資本政策は、戦略的リスク経営 (ERM) の枠組み上を見込める着実な資本効率の向上、利益および資本の水準にもとづき、資本・リスク・リターンのバランスを適切にコンに見合った魅力ある株主還元（株主配当＋自己株式の取得）

トロールすることで、強固な財務健全性を維持しながら、グの実現を基本方針としています。

ローバル水準の利益規模への成長と修正連結ROE10%以戦略

ERMフレームワークにもとづく資本政策

経営基 盤

資本
財務健全性の維持

資本政策・ERM

資本効率の向上
株主還元の拡充▶P.79

SDGs経営

リターン

▶P.82

リスク対比のリターン向上

気候変動への対応

ガバナンス

▶P.88

▶P.94

資本効率の向上グループの中期的なリスクテイクの方針や方向性を明確に

ら安定的に創出されるキャッシュフローと、リスクを削減するするため、現中期経営計画から、
リスクアペタイトステートメント

ことにより創出される資本を、M&Aを含む成長投資やデジを定めています。RASは、（RAS：Risk Appetite Statement）

タル技術などの資本効率の高い分野に投資しています。これ

各リスクカテゴリーについて、
リスク対比リターンをふまえたリらの資本効率向上への取組みにより、修正連結 ROE10%

スクテイクの方向性を示したもので、RASにもとづき、資本効

以上の資本効率と、グループの中期的な利益規模の拡大を率の低い政策株式の削減やALM強化による国内金利リスク目指しています。事業別のROE目標も設定しており、各事業の削減を実行しています。中期経営計画期間の3年間においての取組みをモニタリングすることで、グループ全体の資本効は、策定当初、年間500億円程度の政策株式売却、国内生命保率向上と修正利益の拡大へつなげています。

険事業で年間3,000億円の超長期債券購入をKPIとして定め

なお、修正連結ROEの目標値は、CAPM*1によって推計していました。初年度である2021年度は計画どおり、501億円のた当社の資本コスト7%およびグローバルピアの平均的な政策株式売却、3,294億円の超長期債購入を実行しましたが、水準をふまえて設定しました。

2022年度はペースを加速させ、政策株式は703億円売却、超*1 資本資産価格モデル。リスクフリーレート+ベータ(当社株価の株式市場に対する感応度)×市場リスクプレミアムで期待リターンを算出する手法

長期債券は4,893億円購入するなど計画を上回るペースでリスク削減に取り組んでいます。政策株式については継続的に結純資産の20%以下まで削減することを目指します。

78

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

79

統 合レポート 2023

経営基盤

グループの資本効率を持続的に高めるため、既存事業か削減を続け、2030年度までに時価ベースの保有水準を修正連

ＳＯＭＰＯホールディングス

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

リスク

資本政策・ERM
各事業によって創出されたキャッシュフローは、M&Aなど

プラットフォーム
（ RDP ）の構築やデジタルなど先進技術をの成長投資の原資になります。現中期経営計画では、3つの持つ企業への出資、ヘルスケア領域への資本投下を想定し基本戦略のうち「規模と分散」領域および「新たな価値創造」ています。

領域における成長投資に6,000億円規模の経営資源を配賦

M&A の検討にあたっては、当社事業戦略との整合性や財務健全性の維持
強固な財務健全性を維持するため、経済価値ベースの「資本」とな資本政策を実行します。
また、
ESRの算定において、昨今の規制（Economic Solvency Ratio）
にもとづ
「リスク」
を対比したESR

動向や国内外保険会社の開示状況などをふまえ、グローバルでく自己資本管理を行っています。

の比較可能性を高めるため、国際的な資本規制に準拠した資本する方針としています。

シナジーに関する分析に加え、財務レバレッジをふまえた「規模と分散」では、経営数値目標の達成確度を高めるこ

WACC（Weighted Average Cost of Capital, 加重平均とを目的に、主に海外保険事業におけるM&A およびオー

資本コスト）、買収候補企業の業種特性をふまえたハードル

点から、適正な資本水準の目安として、ターゲット資本水準（ESR：

ターゲット資本水
なお、2023年3月末基準のESRは223％と、ガニック成長へ、「 新たな価値創造」では、社会課題解決

レートを設定しており、規律ある投資態勢を確立しています。

200〜270%）
やリスク許容度を設定し、ESRの水準に応じて適切準の範囲内に収まっており、十分な財務健全性を有しています。

自己資本管理にあたっては、財務健全性および資本効率の観管理手法を採用し、財務健全性の維持に努めています。
戦略への貢献、中長期的な成長性向上を目的に、リアルデータ

ESRの状況

• 追加的リスクテイク（成長投資）の検討

223%

資本効率性の向上• 積極的な株主還元の検討

270%

修正連結ROE10％以上の達成

実質
自己資本

3.4兆円
高資本効率分野への成長投資

リスク削減とオーガニック成長により各事業のROEの向上

資本効率の高い事業への規律ある投資
規模と分散への貢献

新たな価値創造への貢献
長期的な成長性向上• 内部留保強化など

150%• 各種リスク削減策の実施• 資本増強の検討、株主還元方針の見直しなど

株主還元

政策株式時価残高

金利リスク量
（億円）

5,300

1.1

リスク量

2023年3月末

低資本効率分野のリスク削減

1.3• 各種リスク削減策の検討• ハイブリッド債などによる資本増強の検討

1.5兆円

収益規模拡大・収益安定性向上

△0.15

200%

*2

ＳＯＭＰＯひまわり生命における年3,000億円*3の超長期債券購入

株主還元については、財務健全性や事業環境などを勘案しつをふまえた追加還元を実施します。利益成長により着実に還元

つ、持続的な利益成長による増配の継続を基本とし、株価・資本総額（配当総額＋自己株式取得額）を拡大させていくとともに、の状況に応じた機動的な自己株式取得も選択肢としながら、魅利益成長に合わせた増配を行い、株主還元に占める配当の割力ある株主還元の実現を目指します。

合を高めていきます。本方針をふまえ、2023年度配当は、2022

中期経営計画の株主還元方針では、修正連結利益の50%を年度配当から40円増配となる１株当たり300円（中間150円、期と、10期連続の増配を見込んでます。
末150円）

基礎的な還元とし、業績動向や金融市場環境、資本の状況など
2020年度末

2023年度末

2020年度末（計画）

株主還元方針2023年度末（計画）*3 30年債換算*2 計画値は中期経営計画策定時の時価にもとづくもの

株主還元

国内生命保険(保険引受)

資産運用(国内金利)

資産運用(国内株式)

資産運用
(その他)

非保険
事業

基礎還元
修正連結利益の50%

利益成長による増加

2020年度末

自己株式取得
※追加還元は、以下の場合にリスクと資本の状況や今後の見通しをふまえて実施します。
追加還元を実施するケースは以下のとおりです。
• ESRターゲットレンジ上限を恒常的に超過する場合• 自然災害などの一過性要因による減益時に前年度還元額の維持• 大型M&Aなどの成長投資が見通せない場合• その他資本効率改善などが必要と判断した場合2023年度末（計画）

ＳＯＭＰＯホールディングス

80

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

81

統 合レポート 2023

追加還元

経営基盤

海外保険

(保険引受)

配当

着実な増配

リスクの方向性
国内損害保険(保険引受)Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

既存事業の資本効率向上

（兆円）

ターゲット
レンジ

• 株主還元方針に沿った還元の実施

資本コスト（7%程度）
を上回る資本効率の達成

事業別にROE目標を設定、定期的に検証することで、修正連結ROE目標の達成を目指す• 資本効率向上への継続的な取組み

SDGs経営
サステナビリティ推進のフレームワーク
中期経営計画では、グループ全体で事業を通じた社会課

マテリアリティの特定
設定することで、進捗状況の可視化や課題把握を行うなど、実効性の高いPDCAサイクルを構築しています。

題解決による経済価値と社会価値の創出に取り組む
「SDGs
経営」
を経営基盤の1つに位置付けています。その実践のた

このSDGs経営のフレームワークにより価値創造サイクル

めに、パーパス実現に向けた重点課題として７つのマテリアを駆動させることで、グループ全体のパーパス実現に向けたリティを特定しました。さらに、各々のマテリアリティにＫＰ
Ｉを

取組みを推進しています。

ＳＯＭＰＯのストーリー

ＳＯＭＰＯのマテリアリティ

安心・安全・健康のテーマパーク

SDGs重点

あらゆるリスクに対する備えの提供

により、あらゆる人が自分らしい人生を
健康で豊かに楽しむことのできる

取組領域

事故や災害を未然に防ぎ、レジリエントな社会に貢献

社会を実現する

社会が直面する未来のリスクから人々を守る

ＳＯＭＰＯが取り組む社会課題

健康で笑顔あふれる未来社会を創る

ＳＯＭＰＯの戦略・アクション

経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献
健康と笑顔を支えるソリューションの提供

ＳＯＭＰＯホールディングスは持続可能なを支援しています。
開発目標（SDGs）

多様性ある人材やつながりにより、
未来社会を変える力を育む

持続可能な高齢社会への貢献

ＫＰ
Ｉよる重要性評価を行い、優先的に取り組む社会課題を特定し、これらを整理・統合し、マテリアリティとして体系化しました。
マテリアリティ特定プロセス

1
2
3

PROCESS

取り巻く社会課題の洗い出し

パーパス実 現に向 けたＳＯＭＰＯのストーリーや国 連 グ ローバル・コンパクト、
ISO26000といった国際規範などをもとに、経営にとっての重要性とステークホル
ダーへの影響の双方の視点からＳＯＭＰＯを取り巻く社会課題を網羅的に洗い出し

PROCESS

優先的に取り組む
社会課題の特定

洗い出された社会課題をSDGsの169ターゲットとの関係性などによる重要性評価を行い、当社グループが事業を通じて優先的に取り組む社会課題を特定

PROCESS

未来社会を変える人材集団の実現

７つのマテリアリティ
として体系化

優先的に取り組む社会課題に、当社グループが経営戦略上、どのようにアプローチするのかという視点から整理・統合し、パーパス実現に向けた重点課題である７つのマテリアリティとして体系化（パーパス実現に向けた重点課題）

価値創造に向けたパートナーシップのプラットフォーム構築

価値創造サイクル

マテリアリティKPIと価値創造サイクルの統合

当社では、ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたグループの推進母体として位置付けています。協議会では国内・海全体の戦略や方針にもとづき、執行役および執行役員が外の主要 4 事業のCSuO・CSOなどがメンバーとなり、気候対策を実行し、その遂行状況を取締役会が監督する体制を変動をはじめとするESG課題の協議・意思決定を行ってい

構築しています。

ます。協議会の傘下には「気候変動ワーキンググループ」とサステナビリティ領域の最高責任者であるグループCSuO「サステナブル経営推進連絡会」を配置し、個別課題の検（Chief Sustainability Officer）は、グループのサステナブ

討や、協議会での議論内容をふまえた情報共有・施策実行

ル経営に関する戦略を策定・実行し、グループ全体のサステを進める体制を構築しています。
また、協議会で議論される内容はグループ最上位の執行会議

推進体制としては、「グループサステナブル経営推進協議体であるGlobal ExCo(Global Executive Committee)、MAC会」（以下、「協議会」）をグループ全体のサステナビリティ(経営執行協議会)および取締役会へ定期的に報告しています。

取締役会

マテリアリティ達成に向けた取組みの進捗を測るために、
マテリアリティKPIを設定しています。設定にあたっては、価値創造サイク

SDGs経営による価値創造サイクルの実践を仕組み化しています。
ルにおける重要なレバーおよびそのKPIと統合することで、
デジタル

女性管理職比率報告

介護・シニア

新たな価値創造ルート

原動力ルートMYパーパスに突き動かされるカルチャーの醸成

介護RDP（『 egaku 』）の営業利益

未来社会を変える
ソリューション
の提供

I&D

イノベーション力向上

介護・シニア

リアルデータプラットフォーム（RDP）
活用商品・サービスの外販・収益化

MYパーパス研修受講率

MY

パーパス

ＳＯＭＰＯの
パーパス

収益力×データ蓄積力
×未来社会を変える力=企業価値向上介護RDP（『 egaku 』）
が創出する社会インパクト
社会インパクト拡大

Global ExCo ／ MAC（経営執行協議会）
既存ビジネスルート

報告

メンバー

エンゲージメント
向上

グループＣＳｕＯおよび損害保険ジャパン・
ＳＯＭＰＯインターナショナル・
ＳＯＭＰＯひまわり生命・
ＳＯＭＰＯケアのＣＳｕＯ（サステナビリティの統括責任者を含む）
およびＣＳＯ

共有

品質／お客さま
評価の向上

従業員エンゲージメント・スコア

意思決定

国内損害保険重点販売商品の販売件数・保険料

気候変動ワーキンググループ

サステナブル経営推進連絡会

・気候変動の保険引受、投融資などに関する実務レベルでの協議・グループの方針など協議会での決定事項の伝達・共有
・方針にもとづく施策の実行状況の確認・共有

個別課題検討伝達・共有

ＳＯＭＰＯホールディングス

82

全事業
投融資GHG削減率

統合レポート 2023

国内損害保険自動車事故の保険金支払に関するお客さま満足度

国内生命保険国内生命保険Insurhealth®の販売件数／保有件数

マイリンククロス会員数
介護・シニア
介護利用者数ＳＯＭＰＯホールディングス

83

統 合レポート 2023

経営基盤

報告
グループサステナブル経営推進協議会

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

推進体制

ナビリティ機能を統括する役割を担っています。

戦略

ＳＯＭＰＯのパーパス

パーパス実現に向けたＳＯＭＰＯのストーリーや国際規範などをもとに洗い出した社会課題に対して、SDGsとの関係性などに

SDGs経営
SDGsマトリクス（ＳＯＭＰＯが取り組む社会課題とSDGs）
このマトリクスでは、ISO26000のフレームワークを用いてProcess１で洗い出された当社を取り巻く社会課題とESG・結果、当社グループが事業を通じて優先的に取り組む社会課題を特定しています。そして、Process3として、これらの社会課題

ISO26000の中核主題それぞれとの関係性を整理するとともに、当社グループが商品・サービスの提供などを通じて貢献していを当社の戦略に応じて整理・統合し体系化したものが、マテリアリティ（パーパス実現に向けた重点課題）です。

また、その重要性評価を通じてマテリアリティ候補の絞り込みを行ったProcess２のくSDGsの169のターゲットを示しています。

ESG
区分

2

取り巻く社会課題の洗い出し

ISO26000
7つの中核主題

PROCESSGPROCESS

△8.8

△5.5

ERMの高度化△8.10

サイバーセキュリティのレジリエンス向上

△8.10

●9.b

●16.7
△13.1

△8.8

△10.3

●16.5

腐敗防止

△8.8

△10.3

●16.5

●7.2
●3.4

△1.3

●3.3

従業員エンゲージメント向上△3.4

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

△1.4

△3.4

健康経営®の推進*

●4.4

△5.4

●8.8

●4.4

△5.4

●8.2

●9.b

△5.b

●8.2

●9.b

●4.5

●5.5

●8.2

△16.2

△4.4

△5.5

●1.4

自然災害にレジリエントな社会への貢献

●1.5

●2.3

●8.2

●9.b

△10.2

●8.2

●9.b

△10.2

●8.10

●3.6

持続可能な社会保障制度への貢献●1.3

災害弱者への支援△1.5

変革に向けた多様なステークホルダーとの共創

●1.4

●8.10

●3.4

●5.4

●3.6

●4.7

●5.5

データ社会への対応

●3.4

△4.4

●5.4

お客さまサービスの品質向上

●3.6

△9.3
●9.b

●8.8

●11.b

●13.1

●17.16

●11.b

●13.1

●17.16

●11.2

●6.6

●7.a

●8.10

●9.２

●8.5

●9.5

●8.10

△9.5

●10.4

●17.16
●11.b

△13.3
●12.5

●13.3

△1.4

●3.4

●14.2

●15.1

●3.4

次世代育成
（防災教育・交通安全教育等)

●3.6

次世代育成
（環境教育）●8.10●17.16

サステナブル・ファイナンス
（投融資）
の推進

●11.b

△3.9

持続可能な食糧供給への貢献

●1.5

●2.4

カーボンニュートラル社会の実現

●1.5

●2.4

●7.a
△6.6

△3.9

●17.16

△4.7

△6.6

△8.10

●9.1

●11.4

△8.3

●9.４

●11.4

●12.3

●13.3

●14.1

●17.16

●13.3

△14.1

△15.5

●17.16

●13.a

△14.1

△15.5

●17.16

●13.1
△9.1

△11.4

未来社会を変える●17.16

●12.8

●13.2

△14.1

△15.5

●17.16

循環型社会への貢献

●6.b

●12.5

△13.3

●14.1

△15.4

●17.16生物多様性の保全・自然共生社会実現への貢献

●6.6

●12.5

△13.3

●14.1

△15.2

●17.16

人材集団の実現

☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆
☆

●17.16●8.10●7.2

持続可能な高齢社会への貢献●17.16

●11.b
●7.a

☆
☆
☆
☆
☆

●17.16

△12.8

△6.6

△3.9

△13.1

△10.2

●4.7

サステナブル・ファイナンス
（保険引受・保険商品開発）の推進●17.16

●16.5

●8.10
●4.7

ソリューションの提供

価値創造に向けたパートナーシップのプラットフォーム構築※1 当社グループの取組みと関係の強いSDGsターゲットを「●」、関連のあるターゲットを「△」で表記しています。
当社グループの課題解決型事業の進展や社会課題の変化に応じて継続的に見直しを行います。
※2 本マトリクスは、千葉商科大学 笹谷秀光教授の監修のもと整理しています。
*「健康経営®」は、
ＮＰＯ法人健康経営研究会の登録商標です。

ＳＯＭＰＯホールディングス

84

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

85

統 合レポート 2023

経営基盤

価値観・行動変容に則した商品・サービスの提供

△5.4

●16.2

●13.1
●11.3

△4.4

☆
☆
☆
☆

△17.16●17.16●3.4

健康寿命の延伸

健康と笑顔を支える●17.16

△10.2

△8.8

スマート社会への貢献

グリーンな社会づくりへの貢献●17.16△11.b●2.4

経済・社会・環境が調和した●17.16

●3.3

●8.10

安心・安全な次世代モビリティ社会への貢献

☆
☆
☆
☆
☆
☆

△17.16△4.7

金融包摂・あらゆる人々への保険の普及

レジリエントな社会に貢献☆
☆

●17.17

△12.6

●8.8

プライバシーの保護

環境

△15.1

△11.3

文化・芸術の振興

E

△14.2

●16.1

●10.2

地域活性化に向けた地域創生支援

消費者課題

●13.2

△10.2

△4.4

●4.4
△3.4

●12.2

△8.10

●3.4

人的資本への投資●8.7

事故や災害を未然に防ぎ、

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

人間尊重・人権リスクへの適切な対応
感染症との共生

人材投資（生涯教育・リカレント教育）

コミュニティ
への参画および
コミュニティの
発展

備えの提供

●16.1

コンプライアンスの遵守

組織のイノベーション力向上

S

あらゆるリスクに対する●16.6

バリューチェーンにおけるESG配慮

労働慣行

☆

△17.17△9.1

国際情勢の不安定化に対するレジリエンス向上

人権（パーパス実現に向けた重点課題）△16.5

公平性・有用性が高く正確・迅速でわかりやすい情報開示

公正な事業慣行

７つのマテリアリティ
として体系化

優先的に
取り組む
社会課題

ＳＯＭＰＯを取り巻く社会課題
ガバナンスの機能発揮

組織統治

3

優先的に取り組む
社会課題の特定戦略

1

PROCESSSDGs経営
マテリアリティKPI
パーパス実現に向けた重点取組み課題を7つのマテリアリティとして体系化しただけでなく、必要なアクションの明確化や現場財務だけでなく非財務も含めた指標を定義し、共通のフレームワークを推進することで、
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けてへの浸透・進捗把握を行うためにマテリアリティごとにKPIを設定しています。

グループ一体で取組みを進めていきます。

グループの取組みの進化や戦略に応じた見直
マテリアリティKPIを指標に各事業や現場が日々挑戦することはもちろんですが、『egaku』
事業に関連するKPIを新たに設定するなどの変更を行いました。
し・拡充更新も行っています。2023年は4月にローンチした
マテリアリティＫＰ
Ｉ

マテリアリティの小区分

ＫＰ
Ｉ項目
国内の正味収入保険料（保険の普及への貢献）

あらゆるリスクに対する備えの提供

持続可能な食糧供給への貢献
自然災害にレジリエントな社会への貢献
事故や災害を未然に防ぎ、レジリエントな社会に貢献

20,793億円

達成

1.4

8.10

11.b

+11.3%増収

達成

1.4

8.10

13.1

2021年度443万件、2022年度472万件、2023年度500万件

471万件

未達成

1.4

3.4

8.10 イバー攻撃などのニューリスクからも守ら

あらゆる人々への病気・ケガへの備えに資する保険商品（重点販売商品）の販売
件数・保険料

国内損害保険事業

対前年比増加対前年度比増加達成（実績+2,890件、+5.0億円）

3.3

3.4

8.10

2023年度までに対象国数を増加−

単年度目標なし

1.5

2.4

13.1

対前年比改善

対前年度比+1.6ポイント

達成

1.5

11.b

13.1

開発実績を随時公表

各種開示物掲載

単年度目標なし

1.5

13.1

13.3

達成

3.6

8.10

11.2

海外保険事業『 AgriSompo』
による農業保険の事業対象国の拡大

海外保険事業

自然災害の保険金支払に関するお客さま満足度

国内損害保険事業
グループ共通※米ドルベース

安心・安全な次世代モビリティ社会への貢献に資する保険商品（重点販売商品）の販売件数・保険料

国内損害保険事業

対前年比増加お客さまサービスの品質向上

自動車事故の保険金支払に関するお客さま満足度

国内損害保険事業

対前年比改善

対前年度比▲0.8ポイント

未達成

3.6

8.10

11.2

次世代への教育（防災、交通安全）

防災や交通安全教育の参加人数

グループ共通2021年度15,000人、2022年度18,000人、2023年度20,000人

17,963名

未達成

3.6

4.7

11.b

サステナブル・ファイナンス
（保険引受・商品開発／投融資）

サステナビリティ関連のイニシアティブ・ルールメイキングへの参画・活動

グループ共通活動実績を随時公表

各種開示物掲載

単年度目標なし

9.4

11.4

13.3

投融資先エンゲージメント数

グループ共通

対前年度比増加

対前年度比減少

未達成

7.a

9.4

13.a

カーボンニュートラル社会の実現

自社の温室効果ガス（GHG)削減率

グループ共通239,554tCO2e

単年度目標なし

7.2

12.8

13.2

使用電力の再生可能エネルギーへの切り替え

グループ共通2030年導入率70%

5.1%

単年度目標なし

7.2

12.2

13.2

グループ共通2025年25%削減（2019年比）、2050年実質排出ゼロ※スコープ３カテゴリー15が対象

2021年度
株式931,821tCO2e
債券909,893tCO2e

単年度目標なし

7.a

12.8

13.2

グループ共通バリューチェーンにおけるESG配慮

投融資の温室効果ガス
（GHG）
削減率
生物多様性保全活動・環境教育への参加人数

持続可能な社会保障制度への貢献

変革に向けた多様なステークホルダーとの共創

ガバナンスの機能発揮

健康寿命の延伸86

予兆把握と未然防止によってリスク自体が抑制され、被害が最小化されている社会

人と自然が調和した包摂的でレジリエン
トなカーボンニュートラル社会

2021年度11,500人、2022年度9,000人、2023年度10,500人

9,472人

達成

4.7

13.3

14.1

国内生命保険事業

2021年度末 30万件／2022年度末46万件／2023 年度末42万件

44万件

未達成

1.4

3.4

8.10

Insurhealth®保有件数

国内生命保険事業

2021年度末60万件／2022年度末113万件／2023 年度末130万件

110万件

未達成

1.4

3.4

8.10

Insurhealth®商品の販売占有率

国内生命保険事業

2021年度末60%／2022年度末 70%／2023 年度末 80%

74%

達成

3.4

3.a

8.10

マイリンククロス会員数

国内生命保険事業

2022年度 70万人／2023 年度100万人

達成

1.4

3.4

8.10

社名認知度

国内生命保険事業

2021年度末60%／2022年度末 70%／2023 年度末 70%

未達成

3.4

3.a

8.10

健康イメージ

国内生命保険事業

ＳＯＭＰＯひまわり生命の生命保険業界での順位
2021年度末5位、2022年度末 3位、2023 年度末1位

未達成

3.4

3.a

8.10 る社会認知症予防プログラム展開事業所数

介護・シニア事業

2021年度38件、2022年度82件、2023年度194件

133件

達成

3.4

5.4

10.2

3,693百万円

未達成

3.4

3.5

4.7

1,600百万円

未達成

3.4

8.8

4.4

9件

未達成

3.4

11.3

3.d

37件

未達成

1.3

3.4

8.8

92.3%

未達成

1.3

3.4

10.2

9.2万人

未達成

1.3

3.4

5.4

保健指導事業の売上高

戦略事業

2021年度3,519百万円、2022年度3,881百万円、2023年度4,039百万円

メンタルヘルスサービスの売上高

戦略事業

2021年度1,485百万円、2022年度1,619百万円、2023年度1,764百万円

スマートコミュニティのProof of Concept件数・スマートコミュニティ事業売上高

介護・シニア事業

2021年度10件、2022年度10件、2023年度0.2億円（事業化初年度売上高）

未来の介護モデルの導入施設数

介護・シニア事業

2021年度28件、2022年度73件、2023年度180件

介護施設の入居率

介護・シニア事業

2021年度90.8％、2022年度92.9%、2023年度94.8％

介護利用者数

介護・シニア事業

2021年度9万人、2022年度9.4万人、2023年度10万人

パートナーシップの77万人
増加①対外公表した協業・
56.8%
提携件数
②協業・提携による8位

Proof of Concept／実証実験などの件数③協業・提携によって提供したソリューション数【 2022年度実績】
①112件
②41件
③51件

支えられる人が、いつまでも自分らしく自立し、健康で笑顔あふれる人生を過ごせ

少子高齢化社会を支える人の負担が軽減され、夢の持てる社会

介護職の離職率

介護・シニア事業

2021年度11.4%、2022年度11.0%、2023年度11.4%

11.7%

未達成

1.3

3.4

8.5

従業員エンゲージメント

グループ共通2023年度までにGallup Q12の平均得点 (国内)3.70pt (海外)4.10pt（国内）
3.50pt（海外）
4.12pt

単年度目標なし

4.4

8.2

9.b

MYパーパス研修受講率

グループ共通2023年度までに全対象者が受講完了（当社および国内グループ会社）

90％

単年度目標なし

3.4

4.4

8.2

テレワーク率

グループ共通グループ全体で50%以上 ※介護現場などは対象外

43%

未達成

4.4

5.4

9.b

（ＷＬＱ）
健康経営®に関連する生産性指標

グループ共通

各社において対前年度比改善

93.5%

未達成

3.4

4.4

8.8

女性管理職比率

グループ共通2023年度末30%（2024年4月1日時点）

28.1%（2023年4月1日時点） 単年度目標なし

5.5

8.2

10.2

障がい者雇用率

グループ共通2023年度末2.5%（2024年4月1日時点）

2.36%（2023年4月1日時点） 単年度目標なし

4.4

8.2

10.2

グループ共通2023年度までに各社においてジョブ型制度の実現

ＳＯＭＰＯホールディングス
ではジョブ型雇用を担当層
にまで拡大

8.2

8.5

9.5

デジタル人材育成・獲得数

グループ共通2023 年度までにDX 専門人材177名
DX 企画人材(a)DX 基礎研修受講完了者4,000 名(b)AI企画者・データ活用・CXアジャイル・デザイン研修受講者3,000名、DX 活用人材研修受講者17,100 名

4.4

8.2

9.5

リアルデータプラットフォーム（RDP）
活用によって創出するグループの売上高

デジタル事業

5,000億円（中長期目標）単年度目標なし

3.4

9.5

17.16

単年度目標なし

3.4

9.5

17.16 事実・データにもとづくイノベーション創人材投資（生涯教育・リカレント教育）

ＳＯＭＰＯホールディングス※スコープ１，
２，
３（投融資を除く）
が対象

れ、安心・安全に過ごせる社会

Insurhealth®販売件数

ジョブ型人事制度へのシフト

データ社会の促進

2030年60%削減（2017年比）、
2050年実質排出ゼロ

保険の進化により、気候変動、感染症、
サ

単年度目標なし

DX専門人材69名
DX企画人材(a)DX基礎研修受講完了者
4,173名(b)AI企画者・データ活用・ 単年度目標なし
CXアジャイル・デザイン研修受講者1,797名、DX活用人材研修受講者
17,281名
2023年度より『 egaku 』
を事業化

2023年度より『 egaku 』
をリアルデータプラットフォーム（RDP）
活用商品・サービスの外販・収益化

デジタル事業2023年度末までに2事業以上★ 介護RDP（『egaku』）の展開事業所数

介護・シニア事業

2023年度100事業所へ展開

−

−

3.4

8.5

9.2

★ 介護RDP（『 egaku 』）の営業利益

介護・シニア事業

2030年度100億円

−

−

3.4

8.2

9.2

★ 介護RDP（『 egaku 』）が創出する社会インパクト

介護・シニア事業

2040年度3.7兆円（22万人の介護需給ギャップの解消）

−

−

1.3

3.4

8.5

統合レポート 2023

事業化

ＳＯＭＰＯホールディングス

87

統 合レポート 2023

多様性ある人材からイノベーティブなソ
リューションが創出され、未来社会を変える力が保たれている組織

出により、高齢社会を支える側・支えられる側、双方にとって豊かな人生を提案す
る組織

経営基盤

未来社会を変える人材集団の実現

組織のイノベーション力向上

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

人的資本への投資

健康経営®、人間尊重・人権リスクへの
適切な対応

ＳＯＭＰＯが目指す社会／
実現する姿

貢献する主なSDGsターゲット

安心・安全な次世代モビリティ社会への貢献

従業員エンゲージメント向上

価値創造に向けたパートナーシップのプラットフォーム構築

2021年度+7.9%、2022年度+7.1%、2023年度+6.9%

達成状況（単年度目標）対前年比増加（実績+324,220件、+15.4
億円）

スマート社会への貢献
持続可能な
高齢社会への貢献

2021年度19,886億円、2022年度20,553億円、2023年度20,799億円

実績値

国内生命保険事業

気候変動への適応・緩和に資する商品・サービスの開発

生物多様性の保全、循環型社会・自然共生社会実現への貢献健康と笑顔を支える
ソリューションの提供

パートナーシップＫＰＩ

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

経済・社会・環境が調和したグリーンな社会づくりへの貢献

国内損害保険事業

数値目標

生命保険の保有契約件数（保険の普及への貢献）

海外の総収入保険料（保険の普及への貢献）

金融包摂・あらゆる人々への保険の普及

2022年度実績

対象事業

価値創造サイクルにおける重要なＫＰ
Ｉ

戦略

マテリアリティ★2023年度に追加したKPI

気候変動への対応
気候変動は自然災害の激甚化や発生頻度の上昇、干ばつや慢性的な海面水位の上昇など、地球規模でさまざまな影響を与える社会課題であり、人々の安心・安全・健康な生活に脅威をもたらし、損害保険を主要な事業とする当社グループにとっては、経営に重大な影響を及ぼすリスクととらえています。
そのため、当社グループでは気候変動を重要な取組課題と位置づけ、中期経営計画の取組方針として「ＳＯＭＰＯ気候アクション」を掲げグループ全体で戦略的に取組みを進めています。

TCFD提言にもとづくディスクロージャー
気候関連リスク・機会に適切に対応し、当社グループの持続的な成長と企業価値向上を図るための当社グループのガバナ
ンス、戦略、
リスク管理、指標と目標は以下のとおりです。
（https://www.sompo-hd.com/csr/materiality/topic2/ ）、なお、TCFD提言にもとづく詳細開示は、公式WEBサイト
有価証券報告書またはサステナビリティレポートをご参照ください。
戦略

ＳＯＭＰＯ気候アクション

１. ガバナンス
況をふまえてこれらへの対応について協議することで、（１）
取締役会の役割

当社グループは、1990年代初頭から幅広いステークホル

社会のトランスフォーメーションへの貢献の3つのアクション

ダーとの協働を通じて地球環境問題に取り組んできました。

を実践していきます。そして、
ステークホルダーとともに、人と当社グループは、「ＳＯＭＰＯのパーパス」実現に向けた重グループ CSuOの意思決定を支援するなど、グループ全体

時代を先取りした30年以上にもわたる環境への取組みは当

自然が調和した包摂的でレジリエントなカーボンニュートラ

点課題であるマテリアリティの1つとして「経済・社会・環境がのサステナビリティ推進体制を構築しています。また、グ社の強みであり、これに中期経営計画で掲げるパートナー

ル社会の実現を目指していきます。

調和したグリーンな社会づくりへの貢献」を掲げています。

ループCSuOの業務執行のサポート機能としてサステナブ

シップ戦略をかけあわせることで、気候変動への適応、緩和、協働を通じた商品・サービスの開発・提供により、社会の
レジリエンス力向上を支援• AgriSompoによる持続可能な農グループの温室効果ガス排出量
ネットゼロ実現（2050年）• グループの再生可能エネルギーの導入（2030年70%）• 生物多様性などに配慮した持続可能な

業への貢献

調達

• 防災・減災に資する商品開発・新事業• 企業向けBCP策定支援サービスなど③社会のトランスフォーメーションへの貢献• クリーンエネルギー促進に資する商品開NPOなどのステークホルダーとの協働や金融機関としてのエンゲージメントを通じて社会の移行に貢献• 投融資先企業へのエンゲージメント• ルールメイキングや政策提言への積極的関与• 環境人材の輩出 など

発・新事業• 企業向け脱炭素促進支援サービス など遂行状況を監督する役割を担っています。

グループＥＲＭ基本方針」にもとづいてリスクコントロール（２）
執行役・執行役員の役割

Global Executive Committeeの下部組織であるグルーシステムを構築しており、グループ CEOの諮問機関である
グループ CSuO（Chief Sustainability Officer）は、サ

プ ERM 委員会などを通じて、グループ CRO（Chief Risk

ステナビリティ領域の最高責任者として、サステナブル経

Officer）が各事業の抱えるリスクを網羅的に把握・評価

営戦略の策定・実 行を担っています。気候 変 動をはじめし、当社グループに重大な影響を及ぼす可能性があるリスとするグループのサステナブル経営戦 略については、グ

クを「重大リスク」と定め、その管理状況を定期的に取締

ループ各社の CSuO（サステナビリティの統括責任者を役会およびグループCOOの諮問機関である経営執行協議含む）および CSO から構成される「グループサステナブ会（Managerial Administrative Committee）等に報告

ル経営推進協議会」において、関連するリスク・機会の状

し、対策の有効性などを検証しています。

ステークホルダーとともに、人と自然が調和した包摂的でレジリエントなカーボンニュートラル社会を実現

ＳＯＭＰＯ気候アクションの実践に向けた基本方針・具体的取組み
４つの基本方針• 2050年ネットゼロに向けた中間目標（2025年25%削減（2019年比））の策定

グリーントランジション
プランの策定・実行● 保険引受・投融資を通じた貢献• 石炭火力発電・炭鉱開発（一般炭）などへの保険引受・投融資停止（収入の30%以上を石炭に• 2025年1月までにGHG削減計画の策定がない石炭依存度が高い企業
依存など）に対する保険引受・投融資の停止

気候リスクフレームワークの高度化
気候関連ビジネス機会
への対応

ＳＯＭＰＯホールディングス取締役会報告● グループサステナブル経営推進協議会の改編• 海外保険事業の責任者をメンバーに加えた会議体へ改編● 新たな気候リスクフレームワークの構築• 気候変動がさまざまな波及経路を通じてグループに影響を及ぼすシナリオをふまえたリスクの特定・
評価・管理

執行

グループCEO

グループCOO

Global ExCo

経営執行協議会（MAC）※グループERM委員会はGlobal ExCoの下部組織

報告
グループサステナブル
経営推進協議会

グループERM委員会

委員：グループCRO（委員長）、
グループCSO、グループCFO

メンバー：グループCSuO（議長）、損害保険ジャパン、
ＳＯＭＰＯインターナショナル、
ＳＯＭＰＯひまわり生命、
ＳＯＭＰＯケアのCSuOおよびCSO● 各事業における自律的な取組みの促進• 気候変動を機会ととらえたビジネスの拡大（農業保険、洋上風力関連保険など）、保険・コンサル
ティングサービスの新規開発

ＳＯＭＰＯホールディングス

88

統合レポート 2023

気候変動
ワーキンググループ

ＳＯＭＰＯホールディングス

89

統 合レポート 2023

経営基盤

※詳細は
「ESGに関する保険引受・投融資等に関する方針」（https://www.sompo-hd.com/csr/system/vision/)を参照

気候戦略・リスクへの対応体制強化

委員会等設置会社監督

具体的取組み● 投融資先の温室効果ガス（ＧＨＧ）
削減の取組みＳ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営②気候変動の「緩和」

リスク管理については、取締役会が定める「ＳＯＭＰＯに、パーパス実現に向けた執行役および執行役員の業務

ＳＯＭＰＯ気候アクション①気候変動への「適応」

ル経営推進部を設置しています。

取締役会は、グループ全体の戦略や方針を定めるととも気候変動への対応
２．戦略（２）
シナリオ分析

2021 年度からの中期経営計画では、気候変動リスク・機

トランスフォーメーションへの貢献」
に関する取組みを行っ会に対する複合的なアプローチを実践する「ＳＯＭＰＯ気候ています。詳細につきましては、「ＳＯＭＰＯ気候アクション」

アクション」を掲げ、気候変動への
「適応」
、
「 緩和」
、
「 社会の

をご覧ください。

当社は、
Ｉ
ＰＣＣ
（気候変動に関する政府間パネル）、
ＮＧＦＳ

上昇、干ばつや慢性的な海面水位の上昇などの「物理的リス（気候変動リスク等に係る金融当局ネットワーク）など外部

ク」、脱炭素社会への転換に向けた法規制の強化や新技術機関の研究成果をふまえて、気候変動が事業に与えるリスの進展が産業構造や市場の変化をもたらし、企業の財務やレおよび長期クと機会を整理し、中期（5〜10年後：2030年頃）

ピュテーションにさまざまな影響を与える「移行リスク」
やこれの時間軸で評価・分析・対応を進（ 10〜30 年後：2050年頃）に付随して発生する賠償責任リスクが顕在化する可能性がめています。

あります。

気象災害の激甚化など

台風・ハリケーンの頻度・強度の変化、干ばつ、

１台風あたりの損害額 約＋10％〜＋50％

害の激甚化や発生頻度の上昇に伴う想定以上の保険金

●

機
会
−

イ．
移行リスク

リスクの定量的な把握に向けては、2018 年以降、大学な

脱炭素社会への移行が当社におよぼす中長期的なインどの研究機関と連携することで科学的知見をふまえた取

パクトを把握するため、
ＮＧＦＳシナリオを前提に、脱炭素社

組みを進めており、「アンサンブル気候予測データベース：会への転換に向けた法規制の強化や世界経済の変化が企

ｄ４ＰＤＦ（ database for Policy Decision making for

業におよぼす「政策リスク」と気候変動の緩和や適応に向Future climate change ）」などの気象・気候ビッグデー

けた取組みによる「技術機会」
についてＭＳＣＩ社が提供するタを用いた大規模分析によって、台風や洪水、海面水位のClimate Value-at-Risk（ＣＶａＲ）
を用いて、当社グループの変化の影響を受ける高潮の平均的な傾向変化や極端災保有資産に及ぼす影響を分析しています。

害の発生傾向について、平均気温が上昇した気候下での加えて、移行リスク削減に向け、脱炭素化への取組みが進

長期的な影響を把握するための取組みを行っています。

んでいない企業への働きかけを促進することが重要であるこ

また、5〜10年後の中期的な影響を分析・評価し事業戦略に（ＩＴＲ）とから、同社が提供するImplied Temperature Rise

活用しています。

を用いて、当社の投資先企業が 2100年度までに2℃の温暖

Ｉ（国連環境計画・金融イニシアティブ）
のＴＣ
また、
ＵＮＥＰＦ

化に抑える目標と整合的なＧＨＧ排出量削減目標を設定してＦＤ保険ワーキンググループが 2021 年 1 月に公表したガイ

いるのかを定量的に分析しています。

ダンスにもとづく簡易な定量分析ツールを用いた台風に関山火事の増大農業保険収支の悪化●●※移行リスク分析結果につきましては、公式ＷＥＢサイト（ https://www.sompo-hd.com/csr/materiality/topic2/ ）、有価証券
報告書またはサステナビリティレポートをご参照ください。

する影響度の試算を行っています。気候変動リスクへの金融
監督上の対応を検討するＮＧＦＳ（気候変動リスクに係る金融

海面上昇に伴う浸水による保険金支払いの増加

物
理−当局ネットワーク）が検討を行っているシナリオ分析の枠組みも活用して、引き続き分析を進めていきます。

慢
性

政
策
法
律
技
術
市
場
選
好

海面上昇、平均気温の上昇、森林減少、生物多様性影響

不動産市場の下落（資産価値の下落）●−

政情不安・紛争●−

新たなパンデミック●−

株式・債券市場の価格変動

●

●

カテゴリー

エネルギー価格の上昇●−

投融資先への取組方針

気候変動訴訟などの法的リスク

●

●

（３）
レジリエンス向上に向けた取組み
気候変動に対するレジリエンスを高めるための当社グループの主要な取組みは次のとおりです。
ア．
リスクへの対応

再生エネルギー、省エネルギー関連の政策推進

賠償制度や法改正、新たな法解釈

保険引受の取組方針
蓄電、新エネルギーなどの新技術

新技術普及による脱炭素化●●

レピュテーション●●

消費者行動の変化●●

自社のＧＨＧ削減

取組内容
・株式保有先のうちGHG高排出の上位 20 社を中心とするエンゲージメントの強化
・公社債満期償還時にGHG低排出セクターへの入れ替え促進など
・新設・既設の石炭火力発電や炭鉱開発 一般炭）などへの新規の保険引受停止※詳細は「ESGに関する保険引受・投融資等に関する方針」(https://www.sompo-hd.com/csr/system/vision/)を参照
・所有ビルの電力を再生可能エネルギー由来へ切り替えなど

環境配慮型企業への投資および消費者の選好

ＳＯＭＰＯホールディングス

90

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

91

統 合レポート 2023

経営基盤

移
行

●

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

急
性

リ
ス
ク

約▲30％〜＋30％

戦略

気候変動の進展による自然災害の激甚化や発生頻度の当社への影響台風の発生頻度

損害保険事業は、台風や洪水、高潮などを含む自然災の支払いによる財務的影響を受ける可能性があります。

（１）気候関連のリスクと機会

環境変化<試算結果>

ア．
物理的リスク

気候変動への対応
イ．
機会への対応カテゴリー

４．指標と目標

取組内容

（１）
主な指標

・洋上風力発電事業者向け『ONE ＳＯＭＰＯ WINDサービス』

エネルギー源

温室効果ガス（GHG）
総排出量・水素・アンモニアの輸送専用保険の開発
・『AgriSompo』による農業保険のグローバル展開
・気候リスクコンサルティングサービスの開発・提供

市場

*2
スコープ3
（カテゴリー15・投融資）（単位：tCO2e）（単位：tCO2e）315,900 309,304

297,974

・株式会社ウェザーニューズとのパートナーシップ締結

2,072,536

265,156

1,854,737

233,962 239,554

３．リスク管理動が保険事業以外を含めた当社グループの事業のさまざ

評価結果をふまえて継続的なモニタリングが必要なリス

まな面に影響を及ぼすこと、その影響が長期にわたり、不確

クは「気候変動リスクマップ」
として可視化し、主に保険引受

実性が高いことをふまえて、既存のリスクコントロールシス

および資産運用に影響を与えるリスクの影響度、可能性、テムを補完し、長期的な気候変動がさまざまな波及経路を発現時期、傾向などを俯瞰することで、取締役会および執通じて当社グループに影響を及ぼすシナリオを深く考察し行の諸機関における気候変動に関する議論の活発化を図ってリスクを特定・評価および管理するための気候変動リスクています。

フレームワークを構築しています。

※気候変動リスクフレームワークの詳細につきましては、公式 WEB サイト、有価証券報（https://www.sompo-hd.com/csr/materiality/topic2/）
告書またはサステナビリティレポートをご参照ください。

気候変動リスクフレームワークでは、気候変動の複雑な影響を捕捉するために「環境変化の特定」「 当社グループへの気候変動リスクマップ[中位（SSP 2-4.5/Disorderly）]■ 保険引受2030年時点
大新たなパンデミック

政情不安・紛争

影響度

影響度

気象災害による保険金支払いの増加
レピュテーション
株式・債券の価格変動
エネルギー価格の上昇

可能性

大

ＳＯＭＰＯホールディングス

92

統合レポート 2023

2020

2021

（年度）

（単位：tCO2e/百万米ドル）

年度

株式

社債

2019

119.60121.072020

100.58133.772021

125.05167.04【第三者機関による保証】
ＳＯＭＰＯホールディングスでは、報告数値の信頼性を確保するため、温室効果ガス排出量（スコープ１〜3）について、British Standards Institutionによる第三者検証を受けています。

温室効果ガス
（GHG）
排出削減目標スコープ1,2,3（除くカテゴリー15・投融資）

新技術普及による脱炭素化
消費者行動の変化

可能性

スコープ3
（カテゴリー15・投融資）

2025年

エネルギー価格の上昇
新技術普及による脱炭素化
消費者行動の変化

小

2019

大

25％削減（2019年比）

2030年

60％削減（2017年比）

2050年

実質ゼロ

ＳＯＭＰＯホールディングス

実質ゼロ

93

統 合レポート 2023

経営基盤

小

2022 （年度）

2021

WACI（加重平均炭素強度）*2、3

気候変動訴訟などの法的リスク

海面上昇に伴う浸水による保険金支払いの増加
エネルギー価格の上昇
気候変動訴訟などの法的リスク

小

2020

（２）
主な目標

株式・債券の価格変動

新技術普及による脱炭素化
消費者行動の変化

2019

株式931,821*3 2021年度の数値からＷＡＣI算出方法が変更となりました。

気象災害による
保険金支払いの増加
レピュテーション

政情不安・紛争

海面上昇に伴う浸水による保険金支払いの増加

新技術普及による脱炭素化
消費者行動の変化

2018

株式948,530あります。

新たなパンデミックエネルギー価格の上昇

気候変動訴訟などの法的リスク

2017

1,013,157*1 スコープ１（ガソリンなどの使用による直接排出）、
スコープ 2（電力などのエネルギー起源の間接排出）、
スコープ 3（輸送や出張など、バリューチェーン全体における間接排出）の合計値です。算出対象範囲は、当社および主要な連結子会社です。なお、2017-2021年度の排出量は、2022年度の算出基準で再計算しています。
*2 MSCI ESG Research 社が提供するデータを使用し、国内外の上場株式と社債の投資先におけるスコープ 1およびスコープ 2を対象に算出（上場株式のカバー率は86%、社債のカバー率は82%、いずれも時価ベース）。ＧＨＧ排出量は投資先のＥＶＩＣ（Enterprise Value Including Cash:現金を含む企業価値）
ベースに対する当社持分であり、ＷＡＣIは、各投資先企業の売上高あたりのＧＨＧ排出量をポートフォリオの保有割合に応じて加重平均した値。なお、数値データは遡及修正される可能性が新たなパンデミック

政情不安・紛争

新たなパンデミック◆ 資産運用

2050年時点

株式社債

909,893

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

影響を議論」「リスクおよびコントロールの評価」
を行います。

小社債

906,207

自然災害リスクを含む気候変動リスクに関しては、気候変

1,841,714

社債

1,059,379

大戦略

製品・サービス

スコープ1〜3*1（カテゴリー15・投融資を除く）

ガバナンスコーポレート・ガバナンスの全体像
当社グループが 100年後にも「なくてはならない」
存在であるために、
ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたトランスフォーメー
ションを推し進めています。そして、
このトランスフォーメーションを主導し支えるのがガバナンスです。

執行部門では、事業オーナー制とグループCxO制により、取締役会で選定された執行役・執行役員が、それぞれの専門性を高めながら連動することで迅速に意思決定を行い、ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けて機動的にグループ戦略を遂行しています。

当社は指名委員会等設置会社として、社外取締役中心の取締役会による監督のもと、執行部門が大胆な権限委譲を受ける体制を構築しています。そして、取締役会が監督機能を果たすうえで重要となる法定委員会のうち、指名委員会、報酬委員会を

また、事業のさらなるトランスフォーメーションを推し進め、持続的に成長していくために、多様なバックグラウンドを持った質の高い人材が安定的かつ効果的に輩出される仕組みとすべく、サクセッション・プランと役員報酬制度を設計しています。

取締役会

戦略

社外取締役のみで構成するなど、執行部門との間に適切な緊張感のある、高い透明性と公正性が保たれる仕組みとしています。

ＳＯＭＰＯのパーパスの実現

監督▶P.98

グループ執行状況の監督

安心・安全・健康のテーマパークの具現化

ＳＯＭＰＯの監督体制

重要決定事項の承認• 社外取締役中心の取締役会が執行

専門的知見からの助言

状況を把握・監督• 指名委員会が役員選任を決定

指名委員会

法定委員会

▶P.100を監査• 報酬委員会が役員報酬を決定

報酬委員会（各委員会の委員長は社外取締役）▶P.102▶P.104

選任

評価

監査委員会
▶P.101

監査

成長
の
ＰＯ
Ｍ
Ｏ
Ｓ

速

Global ExCo

（グループCEOの諮問機関）
▶P.96

執行

重要な経営戦略を集中議論する
グループ最上位の
執行会議体

ＳＯＭＰＯの執行体制• グループ CEO、グループ COOが全体統括

戦略実行を担保• 取締役会の委任を受けた執行役が業務執行

経営執行協議会（MAC）• ミッションを明確化して責任・権限を付与

グループCOOの諮問機関として柔軟かつ機動的に運営して▶P.105

高い透明性・公正性

Global ExCoを補完

グループCxO（11領域）

意思決定の迅速化

ERM▶P.112

サクセッション・プラン（指名委員会）▶P.106

ＳＯＭＰＯホールディングス

事業オーナー（5事業）94

統合レポート 2023

内部統制
▶P.114

ITガバナンス▶P.115

役員報酬制度（報酬委員会）▶P.108

ＳＯＭＰＯホールディングス

95

統 合レポート 2023

サイバーセキュリティ▶P.115

経営基盤

グループの成長を支える最適な
ガバナンス体制の構築

ス
ン
ラ
ト
・
戦略

加
を
ン
ョ
シ
ー
メ
ー
フォ

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営• 監査委員会が執行の適法性・妥当性

ガバナンス戦略

Global Executive Committee（Global ExCo）の特長−ＳＯＭＰＯグループ最上位の執行会議体−
Global ExCoは、当社グループを率いるグローバルトップ

プCxOという、異なるミッションを持ち、国籍も異なる多様性が一堂に会して開催されます。

に富んだメンバーが忌たんなく意見を述べ合い、ときに新たな気付きやグッドクラッシュの効果を生みながら、未来志向

く、将来予測や社会環境などをふまえたグループ成長戦略なで議論を展開します。そして、合意した事項や認識された課

ど、グループCEOの諮問機関として、重要なテーマを集中議

題などは閉会前に再度全員で確認し、メンバーそれぞれが、論する会議体です。

自身のフィールドに持ち帰り速やかに着実に次のアクション最大の特長は、本会の設置時から掲げる「虚心坦懐」「グにつなげていきます。こうした意思決定のあり方や能動的なループベスト」「事実に基づく」という3つの心構えに支えられトップダウンの仕掛けなどの仕組みは、現在の「ＳＯＭＰＯらた一体感とスピード感です。会議では、事業オーナー、グルー

しさ」
を体現するものの1つと言えます。

Global ExCo
案件に応じて経営執行協議会
で事前協議
（MAC）

オブザーブ

MAC

1. テーマ選定

2. 事前準備

3. 会議当日

4. 会議後限られた時間で質の高い議論を実施するため、グループ CEOを中心に徹底的に議論

資料作成
（日英）
会議当日は資料の説明時間を最少化して議論中心の運営とする
ため、資料については事前配布

決定事項・アクションプラン・責任者を会議終了時にグループCOOが明確化、グループ CEOが確認

決定事項などをすぐさま各事業・領域に対応指示案件によっては事業オーナー間・グループ・チーフオフィサー（CxO）
間の連携が即座に行われ、場合によっては事業領域をまたいだチー
ムやプロジェクトを組成

事前ミーティングの実施
必要に応じて、議論の内容や議論のポイントを議題責任者からメンバーに説明事業や各領域の課題を率直に披露し、課題解決に向けて議論する。
予定調和は避け、時には悪魔の代弁者（Devil s Advocate）となり、グッドクラッシュによる深い議論を行う。

グループベストグループの執行の最高位の会議体として、グループ全体を俯瞰した観点で議論する。
自身の事業・領域だけを考えた議論を控え、グループ全体の成果の最大化を目指す。

事実に基づく

定量的な情報、
客観的な事実（投資家など第三者の定性情報も含む）にこだわって議論する。

Global ExCoの構成

メンバー

国内損害保険事業

海外保険事業

介護・シニア事業

デジタル事業Global ExCoは、年間5〜6回のペースで開催しています。

などについて議論を行いました。また、経営環境の急激な変限られた時間内に必要な議論が行えるよう、
アジェンダは事化や人口動態の変化などをふまえた、中・長期的なグループ

前に吟味して、論点を明確にし、議論には全員参加の姿勢での経営戦略について議論しています。

2023年度は、中・長期的に目指す姿に向けた最適な経営臨むことが求められます。

2022年度は、現中期経営計画（2021年度〜2023年度）

戦略の選択、実現に資するグループの資源配賦のあり方、スの目標達成に向けた既存事業の取組状況、コングロマリット・

テークホルダーとのコミュニケーション強化、企業価値向上

プレミアム創出に向けた施策、
リアルデータプラットフォームなどのテーマを議論していく予定です。

戦略、さらなる成長に向けた国内・海外の投資案件（ RDP ）

グループCEO
グループCEO、グループCOO
国内損害保険事業オーナー、海外保険事業オーナー、国内生命保険事業オーナー、介護・シニア
事業オーナー、デジタル事業オーナー
海外M&A統括、グループ・チーフオフィサー（CxO）※ Global ExCoでの議論の内容は取締役会に毎回報告するとともに、会議当日は取締役のオブザーブ参加も可能とするなど、執行側からの積極的な情報共有によるガバ
ナンスの透明性向上を企図した運営を行っています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

96

統合レポート 2023

国内生命保険事業

Global ExCoで議論された主要テーマ• グループの経営戦略・事業計画• コングロマリット・プレミアムの創出• パーパス経営• 成長戦略（国内・海外投資案件など）• ＳＯＭＰＯの企業価値向上• ステークホルダーとのコミュニケーション強化• RDP戦略／デジタル戦略• 資本配賦方針／株主還元方針

ＳＯＭＰＯホールディングス

97

統 合レポート 2023

経営基盤

議長

取締役会

事業間勉強会の実施
各事業・領域の戦略や特徴の相互理解のため適時実施

3つの心構え
虚心坦懐

協議内容を報告Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

事業計画の進捗や経営課題への取組状況の把握だけでな

Global ExCoを中心とした会議体運営

ガバナンス
取締役会の特長

取締役会の実効性評価

取締役会の機能・役割について

PDCAサイクルによる取締役会の実効性向上
る構成とし、かつ十分な多様性が発揮されるようジェンダー

当社は、取締役会の実効性を高めるための取組みとし抽出された課題やさらなる進化に向けた対応方針を確認

ほか、取締役会規則に定める経営に関する重要項目を決定や国際性などを考慮するとともに、会社経営者、学識者およて、各取締役の自己評価を含むアンケートを年１回実 施し、取 締役 会の機 能 発 揮に資する具体的な取 組みの実するとともに、業務執行の状況に対して、監督機能を発揮す

び法曹・財務・会計に関する専門的知見を有するメンバーをし、取締役会 全体の実効性について分析・評価をする機行を通じたPDCAサイクルにより、取締役会の機能向上、ることを目的としています。

選任することで、高い透明性と公正性の向上を実現していく会を設けています。取締役の意見を積極的に採り入れ、コーポレート・ガバナンスの強化に努めています。

監督の実効性が確保されるよう社外取締役が多数を占めガバナンス体制を構築しています。

取締役会実効性向上のためのPDCAサイクル

取締役会の実効性を確保・向上するための取組み

STEP1 分析・評価• 全取締役を対象としたアンケートの実施、取締役会の監督機能発揮による好循環サイクル

および分析・評価

取締役会

社内取締役
（男性3名）

議長【主な評価項目】

社外取締役（男性6名・女性3名）

監査委員会

事前説明会による
議案内容の理解指名委員会・報酬委員会

より広範囲な情報共有

社内役員などとのフリーディスカッション

・取締役会が果たすべき役割・機能
・取締役会の活動状況

情報共有会

執行部門

的取組みによって、1年を通じて、絶えず経営状況に関する適2022年度の取組みへの主な評価● Global Executive Committeeおよび経営執行協
議会（Managerial Administrative Committee）① 取締役会の事前説明会の実施・活用への取締役のオブザーブ参加やその他会議体への取締役会において建設的で充実した議論が行われるよう、アクセス

開催の都度、社外取締役全員を対象に事前説明会を開催し、ムリーな情報を社外取締役に報告する情報共有会

としています。

の開催

事前説明会と取締役会を一体的に運営することで、効率的かつ充実した議論がなされ、社外取締役の見識や視点が取締● 執行情報に関するフリーディスカッションの開催

役会に直接的に反映される仕組みとして確保されています。

● 社外取締役と代表執行役の意見交換 など② 取締役会の監督機能の発揮に向けた取組み
取締役会と執行部門の間に距離感を生ませず、十分な意思疎通が保たれるよう、取締役が執行状況を把握するため

会において対応方針を確認●取締役会本会議での審議が以前より充実したとの評価がある一方、本会議では事前説明会に出席していなかった
他の役員からの補足や視点があるとよいとの意見、本会議で議論すべき点をさらに明確にしていくべきとの意見がなされた。
●前年度に拡充したフリーディスカッションを引き続き実施し、執行部門による報告や取締役会による論議を重ねる取組みとともに、各事業の現場視察の実施は、執行状況の把握に資すると評価された。
●ポストコロナにおけるリアルとオンラインの取締役会開催のバランス、ペーパーレスへの取組みなど、非常に効果的な運営がなされていると評価された。

2023年度の取組み＜経営において議論を深めていくべきと考えるテーマ＞
・目に見えない資産（ブランド、
エンゲージメントなど）の評価および価値向上
・ＥＳＧ関連課題への対応方針
・資本市場との建設的なコミュニケーションに関する方針
・ＤＸ／ＲＤＰによる新たな顧客価値創造
・事業ポートフォリオ、事業間シナジーに関する方針
・パーパス経営の効果測定方針
・サイバーセキュリティ体制を含むリスク管理方針＜取締役会のさらなる機能発揮を実現するために重視すべき取組み＞
・論点志向による重要性の高いテーマに特化した重点的な審議
・取締役会本会議で審議すべき事項の明確化と事前説明会の有効活用
・現場視察を含む執行状況の把握に資する仕組みの確保
・社外取締役間や各法定委員会間のコミュニケーション・情報連携の情報連携を強化するなど、監督機能の発揮に資する取組
みも意欲的に行っています。
ＳＯＭＰＯホールディングス

98

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

99

統 合レポート 2023

経営基盤

● 取締役会付議事項に限定することなく、執行のタイ取締役会ではそこでの意見や質疑もふまえて議論を行うこと• 社外取締役による事前議論をふまえ、取締役

継続的に、また新たに、当社の取締役が経営において議論を深めていく必要があると考えているテーマや、取締役会がさらなる機能発揮を果たしていくうえで有効である可能性がある取組みには次のようなものがあります。
当社ではこれらを念頭に置きながら、引き続き実効性を高める取組みを実施していきます。

オフィサーが一堂に会して行う業務執行報告を活用していくサイクルを確立しています。

取締役会での審議●重要な将来テーマに関して十分な議論の時間を確保するため、今後さらにフリーディスカッションを活用することや、
タイムリーな情報共有を継続することも必要との意見がなされた。

● 取締役会において事業オーナーとグループ・チーフ

時適切な情報共有をもとに取締役会での議論を行い、意見• 対応方針にもとづいた取締役会運営の実行、対応方針の検討●取締役会と一体運営している事前説明会については、活発な意見交換がなされており、極めて有用であると評価された。

具体的な取組みじめ全取締役がその必要性を強く認識しており、以下の具体• 社外取締役による実効性向上に向けた議論、

2022年度の評価結果と2023年度の取組み

取締役会での議論内容をふまえた施策の検討と実行

取締役会の実効性確保・向上について、取締役会議長をはSTEP3 実行・取締役会運営、構成 など

執行状況の把握機会をタイムリーに提供

Global ExCoへのオブザーブ参加

STEP2 対応方針の決定

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

監督機能の発揮

検討・実行結果報告

助言

戦略

取締役会は、法令または定款で定められた責務を履行する

ガバナンス
指名委員会について

監査委員会について

当社グループの幅広い事業領域への適切な監査を構築し、ＳＯＭＰＯのパーパスの実現、通じて、企業価値の向上に貢献し、企業価値の向上に貢献していきます。

ステークホルダーの期待に応えていきます。

社外取締役 指名委員会委員長

社外取締役 監査委員会委員長

スコット・トレバー・デイヴィス
指名委員会は、当社グループ各社の取締役、執行役およ柴田 美鈴

な取組みを強力に推進しており、その監査の範囲は広範にわ査委員で構成しています。社外監査委員を中心としたメンたります。今年度は中期経営計画の最終年度となりますが、

2022 年度においては、取締役会構成の改編（総数 2 名、バーで構成された独立性・客観性の高い体制のもとで、監査

ＳＯＭＰＯのパーパス実現に向けたその取組みの妥当性につを前提とした取締役候補者の選任、社内取締役 1 名減員）

委員間の情報共有・活発な意見交換、内部監査部との連携をいて、多様な経歴を持つ監査委員それぞれの知見や専門性

ＳＯＭＰＯのパーパス、すなわち「安心・安全・健康のテーマ

ＳＯＭＰＯインターナショナルTokyo Office長の選任などを通じ、ステークホルダーの利益を守ることを使命とした監査を活用し、幅広い事業領域を監査の目的に照らし実効的にパーク」の実現に向けて、現在当社グループはトランスフォー

実施しました。また、グループ全体の経営戦略をさらに効果活動を行っています。

かつ高い次元で監査することで、企業価値の向上に貢献でき

メーション（質的な変化）を推し進めています。

的に実行することを目的として、主要グループ会社の役員選

監査は、執行役等とのミーティングを中心に行っています

任において、指名委員会と各事業オーナーによる直接の意見が、2022年度は複数のグループ会社を視察し、現場職員か今後も監査委員会では、適時正確な情報収集と委員間の交換の機会を設けています。

らも直接話を聞くことにより業務実態のより深い理解に努

活発な協議を基礎として、執行部門との適切なコミュニケー

め、実効性の高い監査に取り組みました。

ションの向上および監査手法の効率化などに取組み、最善る取組みを継続的に行っています。

することによって、グループのガバナンスの透明性および公正性を向上させることを目的としています。

保険だけでなく、介護・シニア事業やデジタル事業など幅広い事業領域において、グローバルに事業展開する当社グループにとって、
ＳＯＭＰＯのパーパスを実現するために重要

指名委員会における議論を通じて、多様性に富んだ当社

なことは、当社グループ役員ポートフォリオの多様性を向上

グループ役員ポートフォリオを構築し、ＳＯＭＰＯのパーパス

させることです。指名委員会においては、個別の役員選任やの実現、企業価値の向上に貢献していきます。

ると考えています。

当社は、2021年度よりスタートした中期経営計画においての監査の実施により、
ステークホルダーの期待に応え続ける「安心・安全・健康のテーマパーク」
を具現化するために、
リア

監査委員会を目指していきます。

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

当社の監査委員会は、5名の監査委員のうち4名を社外監

サクセッション・プラン策定などにおいて、多様性を向上させ

び執行役員の選任または解任に係る審議に社外の目を導入

戦略

多様性に富んだ当社グループ役員ポートフォリオを

ルデータを活用したソリューションの提供をはじめとする新た指名委員会の活動実績

監査委員会の活動実績

2022年度は合計10回の指名委員会を開催しました。2022年度の指名委員会の主な審議事項は以下のとおりです。
項目

内容

取締役候補者の選任

・ 取締役選任基準、および取締役会全体のポートフォリオのバランスを考慮し、定時株主総会に提案をする取締役候補者選任議案を決議しました。

執行役、執行役員の選任

・ ＳＯＭＰＯホールディングスの執行役、執行役員選任に関する取締役付議議案を決議しました。

損害保険ジャパン、
ＳＯＭＰＯひまわり生命の取締役の選任

ＳＯＭＰＯひまわり生命の取締役会に勧告する、両社の取締役候補者選任議案を決議
・ 損害保険ジャパン、
しました。

ＳＯＭＰＯホールディングス

100

統合レポート 2023

監査委員会は、監査基本方針・監査計画を策定し、監査計画にのっとって通年で監査活動を実施し、年度末に監査報告を行うとともに、監査活動の総括を行っています。実施した監査活動は、都度監査委員会で報告を行い、定期的に監査計画の進捗状
況を確認しています。通年の監査活動では、重要会議への出席、重要な決裁事項の確認などに加え、代表執行役とのミーティン
グ、事業オーナー・グループ CxOとのミーティング、部室長とのミーティング、グループ会社往査などを通じて情報収集を行い、経営に対して必要な意見・提言を行っています。

2022年度の通年の監査活動における取組み・対応は以下のとおりです。
項目

内容

監査委員の担当制

前年度に引き続き、より掘り下げた監査を実施することを目的として、事業オーナー・グループＣｘＯごとにメイン担当となる監査委員を定めています。
メイン担当以外の監査委員も積極的に出席しており、監査後の委員会での意見交換も活発に行いました。

内部監査部との連携

内部監査部との連携を強化すべく、監査委員による役職員とのミーティングや国内外グループ会社往査に内部監査部長が前年度に引き続き同席しています。上欄の監査後および内部監査結果をふまえたディスカッションなど、監査委員との間で充実した意見交換を展開しました。

会計監査人との連携

EY新日本有限責任監査法人と年間を通じたミーティング計画を策定し、コミュニケーションの頻度を高く保つとともに、海外保険事業
をはじめ各事業につき会計監査人の視点での情報提供を求めるなど活発な意見交換を行い、相互の監査品質の向上に努めました。

監査活動における工夫

・ 監査委員会の開催、各種ミーティングの実施においては、対面、Web会議の使い分けにより、効率性を高めるとともに議論のための充分な時間を確保しました。
・ 複数のグループ会社を視察し、現場職員からも直接話を聞くことにより業務実態の深い理解に努めました。

ＳＯＭＰＯホールディングス

101

統 合レポート 2023

経営基盤

サクセッション・プランの策定

・ 当社グループのさらなる変革と成長を実現するため、それをリードすべきキーとなるポストについて、多様な背景を持った質の高い人材が、安定的かつ効果的に輩出される体制の構築を目的として策定しました。
・ グループCEOをはじめとするグループキーポスト計86ポストが対象です。
・ 後継候補者選定にあたり、女性比率などの検討基準を設けることにより、多様な人材プールを形成しています。

2022年度は合計13回の監査委員会を開催しました。

ガバナンス
報酬委員会について

パーパス実現を主導し支え続けるガバナンス

当社グループの役員報酬制度を、を発揮する制度としていきます。

健康のテーマパーク により、あらゆる人が自分らしい人生

高齢化、低水準の経済成長に直面する日本を主要なマーを健康で豊かに楽しむことのできる社会を実現する」
ことをケットとするグループとして、この先いかに持続的な成長を掲げ、社会に提供していく価値を明確化しました。

実現するかという課題に、「 安心・安全・健康のテーマパーク

グループが進むべき方向を明確に示し、その実現に向けてトへのトランスフォーメーションを目指す」という答えを出しまランスフォーメーションを主導し、積み重ねてきたのがＳＯＭＰＯ「 安心・安全・した。2021 年にはＳＯＭＰＯのパーパスとしてのガバナンスです。

• ホールディングス・損害保険ジャパン• 指名委員会・報酬委員会設置• 社外取締役選任• 女性取締役選任

社外取締役 報酬委員会委員長

東 和浩

報酬委員会は、当社グループ各社の取締役、執行役およ実施しました。これらの改定については、2024年度に主要グ

び執行役員の報酬に係る審議に社外の目を導入することにループ会社の役員報酬制度においても実施する予定です。

よってグループのガバナンスの透明性および公正性を向上

また、当社グループの役員報酬制度における重要なテーマ

NKSJ

2010

その評価をいかに適切に行うかということです。2022 年度

値向上に資する、役員にとって真に効果のあるインセンティ

は報酬委員会において、グループ CEOの戦略目標の決定、

ブとなるものであることが重要と考えています。この観点か

報酬総額、固定報酬と業績連動報酬などの報酬の構成の決ら、ＳＯＭＰＯホールディングスの役員報酬制度の改定の議

定、取組みの評価などについて、時間をかけた丁寧な議論を論を行い、具体的には、①報酬水準の見直し、②固定報酬割行い、決定しました。

合の引下げ（変動報酬割合の引上げ）、③業績連動報酬の戦

当社グループの役員報酬制度を、企業価値向上に資する、

略目標における、ブランド価値指標とエンゲージメント指標

より高いインセンティブ効果を発揮する制度とするべく、報の評価指標化、④長期インセンティブ制度の改定（株式信託

酬委員会において検討していきます。

方式からファントムストック方式へ改定）
を2023 年 4 月付で2011

ＳＯＭＰＯ Digital Lab設置

Endurance買収によるグローバルプラットフォームの構築

損害保険ジャパン
日本興亜発足

2012

2013

2014

2015

2016

経営統合シナジーの最大化

2017

項目

ＳＯＭＰＯのパーパス公表
介護RDP『 egaku 』の事業化

2019

2020

2021

2022

2023

2024

パーパス実現に向けた現中期経営計画

遠心力と求心力を掛け合わせた執行体制
傘下の損害保険事業会社の合併（ 2014 年）以降、当社です。事業オーナーには事業の最高責任者として大幅な権は、「 安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向け、介護限を付与し、事業の方針決定、事業計画の遂行などを通じ、
ＳＯＭＰＯ Digital Lab 設立
事業への本格参入（ 2015 年）てグループの成長・拡大を牽引する役割を与える一方、それ（ 2016 年）、Endurance の買収によるグローバルプラット

ぞれの領域で高い専門性を持つグループ・チーフオフィサーなどの経営基盤づくりを進めてきフォームの構築（2017年）に影響力を横断的に発揮できる権限を与えること（ CxO ）ました。

で遠心力と求心力を掛け合わせた執行体制を構築し、テー
マパーク構築に向けたトランスフォーメーションを進めてきメーションを可能としたのが、事業オーナー制とグループ・

2022年度は合計11回の報酬委員会を開催しました。2022年度の報酬委員会の主な審議事項は以下のとおりです。

Palantir Technologies
Japan設立

テーマパーク実現に向けた前中期経営計画

現在のＳＯＭＰＯの骨格を形作るこれらのトランスフォー

報酬委員会の活動実績

2018• 指名委員会等設置会社へ移行• Global ExCo設置• 経営執行協議会（MAC）
設置

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

役員報酬制度は、ガバナンス効果を発揮しながら、企業価

介護事業への本格参入

ホールディングス設立

は、グループ CEOの報酬パッケージをどのようなものとし、させることを目的としています。

会長・社長の兼任解消• 事業オーナー制導入• グループ・チーフオフィサー(CxO)制導入

戦略

企業価値向上に資する、より高いインセンティブ効果

2010 年に持株会社として設立された当社は、人口減少、ました。

制によるマトリクス型のガバナンス
チーフオフィサー（CxO）

内容

役員報酬における
内外差異の取扱い方針

・ 役員報酬における国内外の水準の差異の取扱いについて、外部コンサルティング会社のアセスメントなどを用いて、各役員のエンプロイアビリティの検討を実施しました。
・ 今後は、当社役員の当社グループ外におけるエンプロイアビリティを高め、より競争力のある役員ポートフォリオの形成に努めることを確認しました。

グループCEOの業績連動報酬

グループCEOの戦略目標と報酬基準額

パーパス実現に向けたさらなるトランスフォーメーションの加速
このようにして築いてきた経営基盤の上で、トランスフォー

はない世界中の情報に触れながら意思決定する。
それがパー2019 年には指名委員会
メーションをさらに加速させるべく、パス実現に向けたＳＯＭＰＯのトランスフォーメーションを推しからなる体制変更を
等設置会社への移行と「Global ExCo」

進める原動力となっています。

実施しました。
このガバナンス改革では、経営の監督と業務執

このガバナンスが、グループの成長と収益の基盤となる・ 2022年度のグループCEOの取組みを評価し、業績連動報酬の支給率、支給額を決定しました。

行を分離し執行に大幅な権限委譲を行うことで、専門的な知グローバルプラットフォーム（損害保険）や介護リアルデータプ

・ グループCEOの2023年度の戦略目標（①事業ポートフォリオのトランスフォーメーション、②エンゲージメント、I&D、③ＳＯＭＰＯの
企業価値向上）を承認しました。
① ＳＯＭＰＯのパーパスの実現を目的として、
ＳＯＭＰＯグループの事業ポートフォリオのトランスフォーメーションを推し進める。
②「イノベーションの創出」
および「社員の幸福度、やりがいの向上」
を目的とするI&Dを加速し、多様な人材が互いを受け入れ、それぞれのMYパーパスを尊重し合い、個々の力を十分に発揮できる組織・企業文化を実現する。
③ ＳＯＭＰＯのパーパスやRDP、
サステナビリティ経営の推進をグローバルに発信することによりブランド価値を高め、広くステー
クホルダーのレコグニションを高めることにより企業価値を向上させる。
・ 上記の戦略目標にもとづき2023年度の報酬基準額を決定しました。

見を持つ社外取締役が監督および重要な経営方針の決定ににつながるパランティアとの新会社設
ラットフォーム『 egaku 』

注力できる効果的な監督・執行体制を実現しました。

立など、
ＳＯＭＰＯのトランスフォーメーションを主導し支えてき執行役、執行役員の業績連動報酬

・ 2022年度の各執行役、執行役員の取組みを評価しました。
・ 業績連動報酬の支給率、支給額を決定しました。

執行役、執行役員の戦略目標と報酬基準額

・ 各執行役、執行役員の2023年度の戦略目標を承認し、その戦略目標にもとづき2023年度の報酬基準額を決定しました。

ＳＯＭＰＯホールディングス

102

統合レポート 2023

そして執行においては、最高位の会議体Global ExCoを設ました。

Global ExCoでは、国籍やバックグラウンドが異な置しました。

ＳＯＭＰＯのパーパス実現は長きにわたるジャーニーです。
こる役員が、真にダイバーシファイされた視点でグループの重れからも生きたガバナンスを土台に、その実現に向けたトラン

要課題を議論し、
ベストプラクティスを共有し合い、保険だけでスフォーメーションは続いていきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス

103

統 合レポート 2023

経営基盤

ＳＯＭＰＯホールディングスの役員報酬制度改定

・ ＳＯＭＰＯホールディングスの役員報酬制度を、より高いインセンティブ効果を伴ったものとするべく議論を行い、2023年4月付にて以下の改定を実施しました。
① 報酬水準の見直し② 固定報酬割合の引下げ（変動報酬割合の引上げ）③ 業績連動報酬の戦略目標において、ブランド価値指標とエンゲージメント指標を評価指標化④ 長期インセンティブ制度の改定（株式信託方式からファントムストック方式へ改定）

ガバナンス
監督体制

執行体制

当社は、指名委員会等設置会社として、社外取締役を中心とした取締役会の監督機能の強化および執行部門への大幅な権限委譲による業務執行の迅速化を図っています。

採用し、変化の激しい時代においても、敏捷かつ柔軟な意思決定と業務遂行を実現しています。

また、指名委員会、監査委員会および報酬委員会の３つの法定委員会では、いずれも社外取締役が委員長を務め、より高い透明性と公正性の向上を実現していくガバナンス体制を構築しています。

社外取締役 9 名（うち女性 3 名）

事業オーナー制

グループ・チーフオフィサー（CxO）制事業オーナーが各事業の経営トップの立場で事業の方針

各領域において高い専門性を持つグループ・チーフオフィ

を定め、事業計画の遂行や経営の質を高めることでグループ

サー
（ＣｘＯ）
がパーパスの実現および企業価値向上に向けて、の成長・拡大を牽引する仕組みです。

必要な影響力を横断的に発揮することできる仕組みです。

戦略

取締役会
社内 3 名当社は、事業オーナー制とグループ・チーフオフィサー（ＣｘＯ）
制という２つの仕組みを掛け合わせたマトリクス型の執行体制をグループＣＥＯ
グループＣＯＯ

執行（ 2 名）

非執行（ 10 名）事業オーナー

グループCxO（事業別最高責任者）（比率75%）●社外取締役は、取締役12名中 9名●社外取締役は、会社経営者、学識者または法曹もしくは財務・会計に関わる専門的知見を有する者などをジェンダー（領域別最高責任者）

指名委員会

海外保険
（ＳＯＭＰＯインターナショナル）

監査委員会

報酬委員会

社内取締役

20％

社外取締役

100%

100%

社外取締役

80％

指名委員会・報酬委員会は社外取締役のみで構成、監査委員会は過半数が社外取締役

Strategy

DigitalHuman Resource

戦略

デジタル

人事

External Relations

Transformation

渉外活動・情報活用・
社外ネットワーク

事業変革

国内生命保険（ＳＯＭＰＯひまわり生命）

社外取締役

Financial

ファイナンスRisk

介護・シニア（ＳＯＭＰＯケア）

リスク管理・内部統制

Information
IT

Value Communication

Sustainability

デジタル（ＳＯＭＰＯ Light Vortex）

パブリックリレーション

バリューコミュニケーション

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

や国際性など多様性を考慮して選任

国内損害保険（損害保険ジャパン）

サステナビリティ

Public Relations※括弧内は各事業の主要会社を記載しています。

取締役のダイバーシティ

取締役の在任年数
取締役の平均在任年数（監査役であった期間を含む）
は、
3.8年

12名中女性が3名、男性が9名（うち、外国人1名）
女性 3名

新任

25％

男性 9名

8％
33％

ンを念頭に、議論し合い、質の高い意思決定を行うことを通平均じて、グループのトランスフォーメーションを実現していきま

1年〜4年

59％
104

統合レポート 2023

50％

多様なバックグラウンドを持つ役員がそれぞれのミッショ

3.8年

75％

グループアセットの最大活用
グループ共通課題への対峙（グループの求心力）

当社グループ以外の経歴を持つ役員 8名

多様なバックグラウンドを持つ役員

5年以上

うち外国人1名

ＳＯＭＰＯホールディングス

トランス
フォーメーション
の実現

各役員
（執行）

す。そのために、サクセッション・プランの策定や役員選任にあたっては、人材ポートフォリオの多様性を重視しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

105

統 合レポート 2023

※役員はグループ CEO 、グループ COO 、事業オーナー、グループCxOおよび
海外 M&A 統括の 16 名を
指します。

経営基盤

※当社では社外取締役の通算在任年数が 8年を超える場合は、再任する積極的な理由の有無を慎重に検討し、理由がある場合は再任を妨げません。

事業の魅力を最大化
稼ぐ力の強化（グループの遠心力）

ガバナンス
サクセッション・プラン（後継者育成計画）
1．サクセッション・プラン策定の目的

役員選任方針4．サクセッション・プラン検討の手順
サクセッション・プランは、指名委員会において、あらかじめ

スフォーメーションを推し進めるＳＯＭＰＯグループにおいて、決定された検討要領にしたがって策定されます。対象となる事業のさらなる変革と成長を実現するため、それをリードす

ポストの
「現在」
と
「今後」
における役割・機能と求められるス

べきキーとなるポストについて、多様な背景を持った質の高

キル・経験をそれぞれ明確化し、それにもとづいて、各ポスト

い人材が、安定的かつ効果的に輩出される体制の構築を目

における現職者の後継候補者を社内外問わず広く選定しま

指して、
サクセッション・プラン策定に取り組んでいます。

す。策定されたサクセッション・プランは、指名委員会において、各委員の多様かつ高い知見にもとづき、より強固で多様性のある後継者候補プールを構築することを目的に、積極的

2．対象ポストかつ建設的な議論が行われています。

グループ全体、および各事業における重要性と該当ポス
トの人材代替希少性にもとづき、グループ CEO 、グループ

COO、グループCxO、事業オーナーをはじめとする国内外各

5〜10年後に該当ポストを担いうる人材（１）
取締役の選任方針

エ．上記以外の重要な利害関係

当社は子会社等を監督・指導するとともに、損害保険事業③在任年数の要件を中心にさまざまな事業を営む子会社などの経営戦略を包当社の社外取締役および社外監査役としての通算在任年含したグループ全体の経営戦略を策定し、これを着実に遂数が８年を超える者については、再任する積極的な理由の有行・実現する役割を担います。

無を慎重に検討し、理由がある場合は再任を妨げないこととこの観点から、取締役会は、多様かつ独立した視点・観点かします。

選任し、社外取締役を中心に構成します。

①執行役・執行役員ポートフォリオの構築方針

また、取締役選任にあたっては、保険会社向けの総合的な当社は、サクセッション・プランにもとづいた計画的な経営対象となるポストの①役割・機能、監督指針の内容をふまえた選任基準などにもとづき選任を人材の育成を行い、執行役および執行役員全体の構成につ②求められるスキル・経験を明確化行うほか、社外取締役については、①「能力要件」
、②
「社外取

いては、
ジェンダー、年齢、経験、国際性などポートフォリオの締役の独立性に関する基準」、
および③「在任年数の要件」に

多様性や経営チームとしてのバランスを重視します。

もとづいて選任を行います。

②執行役・執行役員選任基準

サクセッション・プランを審議

なお、実質的な論議を行うことを目的として、定款の定めに当社は、執行役および執行役員の選任にあたり、次の基準

より取締役は１５名以内とします。

に照らし合わせて選任を行います。

※この方針において、ジェンダーとは、性別役割分業・ＬＧＢＴＱの存在など、性に関する事象・知識・価値観すべてをいいます。

• ＳＯＭＰＯの経営理念、パーパスにもとづき変革を実現でき①能力要件• 変革を牽引する次世代のリーダーを育成できること。

5．執行役・執行役員選任、配置、育成との連動策定されたサクセッション・プランを効果的にＳＯＭＰＯグF（Future）人材

ループの執行役・執行役員選任、配置や育成に連動させることを目的として、選定された各候補者を、経営人材育成を目的とした研修派遣機会の提供やタフアサインメントの付与を• 各ポスト、N人材とF人材それぞれ6名以上の候補者を選定行い、多様な経営人材を計画的に育成しています。

する。

風土を醸成できること。

営者、学識者または法曹もしくは財務・会計に関わる専門的• 自らのミッションに突き動かされ、行動できること。

知見を有する者などを社外取締役として選任します。

• 担うミッション、役割に関する高い専門性、見識を有すること。

また、選任にあたっては、取締役としての役割・責務を適切に果たすために必要となる時間・労力を、その業務に振り向• 担うミッション、役割に関する経験と実績を有すること。

けられる状況にあることを要件とします。

• 多様性の価値を理解し、価値創造につなげることができること。

②社外取締役の独立性に関する基準• 公平、公正な判断力、目標達成力を有していること。

当社は、次に掲げる事項にもとづいて社外取締役の当社か• 人格において公正で誠実であること。

らの独立性を判断します。

• 各ポストの候補者のうち、N人材とF人材それぞれ50％以上を女性とする。

社外取締役のサポート体制• 各ポストの候補者に目安とする年齢分布割合を設定する。

取締役会開催にあたっては、取締役会事務局の法務部お局として社外取締役を補佐する体制としています。

よび各議案の所管部署が、社外取締役に事前説明を行う体

なお、社外取締役に対して「統合レポート」「有価証券報告制としています。また、指名委員会および報酬委員会は人事など、各種情報提供にも努めています。
書」「IR説明会資料」

部が、監査委員会は監査委員会室が、それぞれ委員会事務
ＳＯＭＰＯホールディングス

106

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

107

統 合レポート 2023

経営基盤

②人材プールの多様性拡大を目的とした候補者選定基準

ること。

• 社員が自信と誇りを持ち、高い志で果敢にチャレンジする

当社は、さまざまな分野で広い知見や経験を持つ会社経N（Next）人材

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

5年以内に該当ポストを担いうる人材ウ．取引関係：当社グループとの取引・寄付の状況（２）
執行役・執行役員ポートフォリオ構築方針と選任基準を行っています。
①候補者の区分保有の状況

会が選定した候補者を取締役会において決定します。

て、
ジェンダーや国際性など多様性を考慮して社外取締役を

社内外問わず広く選定て検討を行うこととし、計画的な育成と外部からの採用検討

イ．資本的関係：当社株式の保有、当社グループによる株式総会において決定し、執行役・執行役員については指名委員

サクセッション・プラン検討要領を決定

各ポストにおける現職者の後継候補者を大の観点から各ポストの候補者選定に一定の基準を設定し身会社と当社との役員の相互就任状況

ら経営課題などに対して客観的な判断を行うことを目的とし

3．候補者選定のポイント
後継者候補を以下の区分で明確化して選定し、多様性拡り、取締役については指名委員会が選定した候補者を株主

指名委員会

事業の重要ポストなど、グループキーポスト計8６ポストをサクセッション・プラン策定の対象としています。

ア．人的関係：当社グループの役職員との親族関係、その出戦略「安心・安全・健康のテーマパーク」の実現に向けて、
トラン

当社の役員の選任にあたっては、次の役員選任方針に則ガバナンス
役員報酬制度b. 報酬構成
当社は、役員報酬制度をコーポレート・ガバナンスにおける

おいて、客観的な視点を取り入れながら設計しています。

重要事項と位置づけています。そして、当社の役員報酬制度

なお、当社は、「 役員報酬決定方針」
において、役員報酬

は、企業価値の増大と株主との利害の共有を図ることを目的に関わる基本理念をはじめ、報酬構成や役職区分ごとのとしています。それを受け、当社の役員報酬制度は、以下の基

報酬決定方法、各報酬の内容などについて定めています。

本理念にもとづき、社外取締役を委員長とする報酬委員会に

役員報酬は、各役員の役割や職責にもとづいて支給する的な企業価値向上と報酬の連動性を高めることを目的とし「固定報酬（月例報酬）」と、業績等に連動する「変動報酬」
でた長期業績連動報酬としての「株価連動型報酬」
で構成され構成します。変動報酬は、毎年の業績に応じて年度単位で支ており、単年度だけでなく中長期的な視点で業績や株価を意給する短期業績連動報酬である「業績連動報酬」と、中長期識した経営を動機づける設計となっています。

構成割合

報酬要素

役員報酬に関わる基本理念（グループ共通）

固定報酬(1) 優秀な人材を当社グループの経営陣として獲得・確保できる報酬水準、報酬制度であること(2) 役員報酬制度が事業戦略に整合したものであり、グループの成長に向けた役員の業績向上の意識を高めること(3) 単年度業績のみでなく、中長期的な業績や役員の取組みを報酬に反映したものであること

変動報酬

グループCEO

33.4%

50〜70%

業績連動報酬

33.3%

15〜25%

株価連動型報酬

33.3%

15〜25%

小計

66.6%

30%〜50％

100%

100%

合計

(5) 当社および主要な子会社の報酬制度については、当社に設置する報酬委員会での審議プロセスを通じて、

役職別

ステークホルダーへの説明責任を果たしうる客観性・透明性および公正性が担保されていること

報酬構成比率の例

トランスフォーメーション実現に向けたミッションの大きさや取組み、会社業績に連動した役員報酬制度います。
これを支えるガバナンスの重要な要素として、
トランス

株価連動型報酬（ファントムストック）

フォーメーション実現に向けたミッションの大きさや取組み、会
社業績に連動した役員報酬を位置づけています。
当社では、「ミッション・ドリブン（使命感とやりがいを感じ、当事

業績連動報酬

者意識を持って働く）＆リザルト・オリエンテッド（実現志向）」の思

株主との価値共有

33.4％

33.4％

業績連動報酬

33.3％

株価連動型報酬

20.0％

変動報酬

40.0％

業績連動報酬

財務業績連動修正連結ROE等

戦略業績連動戦略目標

く総報酬パッケージ標準額を定めています。個々の役員の総みに応じて固定的に決められるものではなく、未来志向でチャレ

報酬パッケージ基準額の設定にあたっては、個別に課される

ンジするミッションの大きさとその成果に応じて決定されるべきミッションの大きさを反映させ、
事業年度ごとに決定します。
また、報酬委員会は、当社のすべての取締役および執行役のこれを実現するため、当社では、役員ポストの職責に応じて、報酬について、
以下に記載する決定プロセスや算定方法にもとグループＣＥＯをトップとした各ポストのグレードを設定したうづき、個別の報酬金額・構成について審議のうえ、
決定します。

20.0％
固定報酬

100.0％

ｃ. 報酬要素ごとの考え方と算定方法①固定報酬（月例報酬）に応じて設定した戦略目標の達成度合いにもとづき適用するどに応じて設定されており、原則として毎月同額を支給します。

• 業績連動報酬は、業績連動報酬基準額に単年度の財務目としています。
係数の変動幅を「０％〜200％」

当社の固定報酬（月例報酬）
は、
役員ごとのポストの職責な標および戦略目標の達成度を反映して決定します。

固定報酬（月例報酬）の金額は、ポスト・グレーディングにもと• 業績連動報酬の基準額は、ターゲットとなる財務目標およづく総報酬パッケージ額を標準額とし、個別のミッションを考慮しつつ、それぞれの役割、責任の性質に応じて基準額を定め、び戦略目標を達成した際に支払われる金額を指し、役員別

外部報酬コンサルティング会社が実施する役員報酬調査にもに個別に異なる基準額を設定します。

• 業績連動報酬は、財務業績連動報酬と戦略業績連動報酬とづくマーケット報酬水準を参照したうえで妥当と考えられるにより構成され、それぞれの基準額の配分割合は、各役員水準に決定しています。

のミッションの性質に応じて、報酬委員会が決定します。
②業績連動報酬• 財務目標に適用する業績指標は、事業年度における修正
連結ＲＯＥ等とし、指標の目標額（事業計画値）に対する実当社は、役員報酬制度と事業戦略を整合させ、
グループの

当社では、
それぞれの役員に課しているミッションの大きさ

そのため、従来型の役位別の報酬テーブルにもとづいて報酬などを考慮したうえで、報酬水準を個別的に設定しています。

を決定するといったアプローチを当社では採っていません。

ミッションの設定

総報酬パッケージの決定

報酬構成の決定ＳＯＭＰＯグループとして目指すべき姿、事業環境をふまえ、それぞれの役
員が負うべきミッションを設定

具体的ミッション等を勘案し、それぞれの労働市場やピアグループにおける水準を参照して、総報酬を決定

役員ごとの役割、責任の性質により決定

ＳＯＭＰＯホールディングス

108

統合レポート 2023

60.0％ 60.0％

月例報酬100.0％

成長に向けた役員の業績向上の意識を高める仕組みとして、

績に応じて係数を決定します。

• 戦略目標に適用する業績指標は、それぞれの役員のミッ各事業の単年度業績に対する役員の貢献に報いる業績連動

ションに応じてグループＣＥＯまたは事業オーナー等の評報酬制度を導入しています。

価担当役員と合意した指標とし、その目標の達成度合いに

なお、
当社では業績連動報酬制度について、会社の財務的応じて係数を決定します。

実績だけでなく、経営計画と紐づいた戦略的な業績目標の達成度をバランスよく報酬に反映させるため、「財務業績連動報• 戦略目標に適用する業績指標には、未実現財務価値指標に

酬＋戦略業績連動報酬」
方式を採用しています。
また、
インセン

関する必須項目として、全役員にエンゲージメント指標を、
まティブとしての機能の強化を目的として、各役員のミッション

た、一部の役員にブランド価値指標を設定しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

109

統 合レポート 2023

経営基盤えで、当該ポスト・グレーディング（ポストによる格付）にもとづ
ａ. 総報酬パッケージの決定プロセス

月例報酬 固定報酬

人材のリテンション

めています。これらの役員に対する処遇は、役職やポジションのであるという理念のもとに役員報酬制度を設計しています。

66.6％

月例報酬

中長期計画達成に向けた動機づけ

固定報酬（月例報酬）

想にもとづき、各役員は、自らの役割・使命を示し行動すべきと定

変動報酬

社外取締役

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

33.3％

執行役（例）

固定報酬

株価連動型報酬

各事業のトランスフォーメーション具現化のフェーズととらえて• 役員が担うポストの職責と職務内容をふまえ、個別的に決定• 月例で支払う現金報酬• 基準額を定めたうえで、年次の業績達成度を考慮して支給額を決定• 各役員の財務目標と戦略目標の達成度を評価• 年度終了後の6月に現金で支給• 株主との価値共有とグループの中長期成長を促進するため、株価に応じて支給額を決定• ユニット付与から一定期間が経過した後に退任時までの任意の時期および退任時に現金で支給

グループ CEO

1. 当社の役員報酬制度
当社は、現在の中期経営計画期間を、グループ全体および内容

グループCEO以外

月例報酬(4) 報酬の内容は、未来志向でチャレンジするミッションの大きさとその成果に応じて決定されること
なお、役職やポジションに応じた固定的な要素を考慮することがある戦略

当社役員報酬制度の概観

ガバナンス
役員報酬制度• 各役員のミッションの大きさに応じた株価連動型報酬基準額に、前年度の戦略目標評価係数を乗じ、当社株価で除した付与
ユニット数を決定します。
ウェイト設定*1
財務目標

業績連動報酬
基準額

達成度にもとづき算定

＋

戦略目標
基準額

▶

50%

×

財務目標
業績係数

×

戦略目標
業績係数

＝

財務目標
支給額

＝

戦略目標
支給額

＋

支給額

達成度別 業績連動報酬水準イメージ*2

度に応じ、業績連動報酬の支給額は、業績連動

200%
180%

報酬基準額の0%から200%の範囲で変動します。

*2 右記イメージ図は、財務目標・戦略目標のウェイト
それぞれの達成度も等しい場合
が50：50であり、の例す。なお、権利確定前に自己都合により退任した場合は権利確定の対象外となります。

財務目標

任意の時期におけるＰＳ①の権利行使にもとづく支給

財務目標

× 役員が受給する意思表示を行った日における当社株価（終値）

役員が指定するＰＳ①の数

財務目標
財務目標

達成度0%

達成度50%

達成度100%

戦略目標

戦略目標

戦略目標

戦略目標

（支給額）

達成度150%

達成度200%

達成度

200%
175%
150%
125%
100%
75%
50%
25%
0%

期待以上の成果を
あげた場合

150%
125%
100%

期待どおりの成果75%50%

期待された成果をあげられなかった場合

25%
最大値

ターゲットとなる財務業績を達成した場合には財務目標係数を100%として基準額を支給します。財務目標の達成度に応じ、支給額は基準額の 0% から100% 、100% から200%の間で比例的に変動します。
注：上記グラフの達成度と支給額の関係はイメージです。

役 員ごとに設 定した戦 略目標の達 成 度に応じて、それぞ れに応じた係数を乗じます。戦略目標をターゲット水準で達成した場合を100%とし、最高を200%、最低を 0%としています。

業績連動報酬で用いられる指標

担当事業

業績連動報酬で用いられている財務指標の概要は右記のとおりで財務指標（2023年度）
修正連結利益あり、役員が担当する事業に応じて定めています。なお、戦略目標は国内損害保険事業

修正利益 当期純利益

役員個人別に定めています。

海外保険事業

修正利益※1 国内損害保険事業の当期純利益は、損害保険ジャパン株式会社単体の数値です。
ＳＯＭＰＯケ※２介護・シニア事業のうちＳＯＭＰＯケア社長に対して適用する財務指標は、
ア単体の修正利益です。
※３デジタル事業の修正利益および売上高は、Palantir Technologies Japan単体の数値です。

国内生命保険事業

修正利益

退任日まで権利行使していないＰＳ①およびＰＳ②の数

×

退任時の当社株価（所定の方法にもとづき算出）

累計配当
相当額

介護・シニア事業

修正利益

デジタル事業

修正利益

修正連結ＲＯＥ

修正ＥＶ増加額

売上高

当事業年度における役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数は以下のとおりです。
報酬等の種類別の総額（百万円）③株価連動型報酬
当社では、グループ全体が長期的かつ持続的に成長していくことが重要であると考えています。当社グループの役員の報酬と株式価値の連動性を維持しつつ、中長期的な業績の向上と企業価値の増大に貢献する意識および人材のリテンションをさら（ファントムストッに高めることを目的として、従前の業績連動型株式報酬制度を廃止し、2023年4月1日付けで株価連動型報酬
ク。以下
「ＰＳ」
といいます。）
制度を導入いたしました。
当該報酬は、現物株式と同じ経済的価値を提供するＰＳを役員に支給するものであり、概要は次のとおりです。

統合レポート 2023

報酬等の総額
（百万円）

役員区分

取締役
（社外取締役を除く）
社外取締役
執行役
合計

業績連動報酬等

固定報酬（月例報酬）

退職慰労金等

73
187
779
1,040

―
―
―
―

78
187
1,725
1,990

金銭報酬

業績連動報酬

2

―

642
645

非金銭報酬
業績連動型
株式報酬

2

―

302
305

対象となる
役員の員数
（名）

5
10
19
31

※1 報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数には、2021年3月31日をもって辞任した執行役1名分、2022年3月31日をもって辞任した執行役6名分
および2022年6月27日開催の第12回定時株主総会終結の時をもって退任した取締役1名分が含まれています。
※2 執行役を兼務する取締役2名および2022年3月31日まで執行役を兼務した取締役1名の報酬等の額は、取締役としての報酬等と執行役としての報酬等を区分したうえで、それぞれの報酬等の総額に含めていますので、対象となる役員の員数計と各区分の対象となる役員の員数の合計は相違しています。
のうち、「業績連動報酬」
は金銭で支給する報酬であり、前事業年度の業績にもとづく報酬および当事業年度の業績にもとづく報酬の引当金計上額の合※3「業績連動報酬等」
計です（ただし、前事業年度の引当金計上額は除きます。）。
また、「役員報酬決定方針」
改定前の「業績連動型株式報酬」
は「非金銭報酬」
であり、前事業年度の業績にもとづき、当事業年度分として計上した株式給付引当金の繰入額です。
すべて保険持株会社からの報酬等であり、保険持株会社の親会社等からの報酬等はありません。
※4 取締役および執行役の報酬等は、

3. 役員ごとの連結報酬等の総額等（2022年度）
連結報酬等の総額が１億円以上の役員は以下のとおりです。
氏名

櫻田 謙悟

110

+

退任日におけるＰＳ①およびＰＳ②の権利行使にもとづく支給

奥村 幹夫
ジェイムス・シェイ(James Shea)

ジョン・チャーマン
（John R. Charman）

連結報酬
等の総額
（百万円）

477
308
721
915

役員
区分

会社区分

取締役
執行役
取締役
取締役
執行役
取締役
執行役
取締役
執行役
取締役

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社
損害保険ジャパン株式会社
ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社

Sompo International Holdings Ltd.

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社

Sompo International Holdings Ltd.

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社

Sompo International Holdings Ltd.

連結報酬等の種類別の総額（百万円）
業績連動報酬等
固定報酬
金銭報酬
非金銭報酬
退職慰労金等（月例報酬）
業績連動型
業績連動報酬
株式報酬
6
−
2
1
127
−
209
130
−
−
−
−
4
−
−
1
99
−
127
75
−
−
−
−
267
−
−
−
160
−
293
−
−
−
278
−
−
−
636
−

※1 業績連動報酬については、当事業年度に支払われた報酬額を記載しており、当事業年度の引当金計上額は含んでいません。
※2 役員に外貨建てで支払われる報酬については、円換算した額を表示しています。
※3 ジェイムス・シェイ氏は、2023年3月31日付で当社の執行役を辞任し、同年4月1日付で執行役員に就任しています。
※4 ジョン・チャーマン氏は、2022年3月31日をもって執行役を辞任しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

111

統 合レポート 2023

経営基盤

グループ全体ＳＯＭＰＯホールディングス

累計配当
相当額

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

175%

+

2. 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数（2022年度）
レベル

200%

ターゲット

• 付与されたユニットは、付与日から３年後の事業年度末に権利確定し、権利確定したユニットはＰＳ①およびＰＳ②に区分されま

ＰＳ②： 退任時に所定の方法に基づき算出した当社株価に応じた金額および累計配当相当額を現金で支給します。

戦略目標

最小値

付与される
ユニット数

退任時までの任意の時期にその時点の当社株価に応じた金額および累計配当相当額を現金で支給します。
ＰＳ①： 権利確定後、業績連動報酬
基準額

財務目標

0%

=

• 支給する金額は以下のとおり決定します。

160%
140%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

付与日における
当社株価（終値）• ＰＳ①およびＰＳ②は50％ずつに区分され、内容はそれぞれ以下のとおりです。

*1 財務目標と戦略目標のウェイトは 50：50 を基準とし、それぞれの役員の役割に応じて個別的に調整する。
それぞれの役員の財務目標、戦略目標の達成

÷

付与前年度における戦略目標評価係数

戦略

戦略目標

財務目標
基準額

▶

50%

×

株価連動型
報酬基準額

業績連動報酬支給額ガバナンス
戦略的リスク経営（ERM）

２つのレジリエンスの追求
2019年からの新型コロナウイルス感染症のパンデミック“経営の羅針盤 としての戦略的リスク経営（ERM）
は、 経営の羅針盤 として、①グる戦略的リスク経営（ERM）
ループが置かれた現在地を正確に把握（現状の多面的な分析）

ど、当社を取り巻く事業環境の不確実性はますます高まっています。

し、②将来起こりうるリスクを敏感に察知（重要なリスクの的

当社グループは、保険事業を中心とした「規模と分散」の取確な把握と対策）
し、③グループが取るべき航路を提示（最適組みを進めるとともに「新たな顧客価値の創造」
により、社会課

な事業ポートフォリオの提示）することで、損失を未然に回避す

題解決への貢献を実現しつつ、長期的な利益成長性の向上にるだけでなく、新規事業投資などの機会損失を低減させること取り組んでいます。その実現を支えるリスク管理の枠組みであで、当社グループを最適な方向に導く機能を発揮しています。

ＳＯＭＰＯグループの戦略的リスク経営
（ERM）
の全体像

は、企業にオペレーションの中断・分断に対するレジリエンス

避すべきリスクを継続的に見直すための経営議論をサポートの重要性を教訓として残しました。その後も、地政学的分断しています。

が加速し、新たな技術によりサイバー攻撃が高度化するな

そして２つ目は「レジリエントなオペレーションの確立」
であには、
リスク・ポートフォリオとオ
か、戦略的リスク経営（ERM）

り、多様化・複雑化するリスクが当社グループに与える影響を

ペレーションの２つの側面からの「レジリエンス」
が求められて可視化するとともに、リスクが発現した際にも事業やサービスいます。

が継続的に提供できるオペレーションを確立します。

ERMは、これら２つのレジリエンスを追求することで、グ

１つ目は「レジリエントなポートフォリオの構築」
であり、急速ループの持続的成長の実現に貢献していきます。

に変化する社内外の情勢をふまえて、健全性、収益性、資本ＳＯＭＰＯグループの戦略的リスク経営（ERM）
当社グループのERMには、資本・リスク・リターンのバラン

グループ中期経営計画の策定
リスクアペタイトフレームワーク

ＳＯＭＰＯグループ リスクアペタイトステートメントに、
リスクコントロールシステムを活用しています。

スを取りながら企業価値の最大化を図るための経営管理フ

当社グループは、「事業に重大な影響を及ぼす可能性がある

レームワークとしてリスクテイクに係わる「リスクアペタイトフリスク」
を「重大リスク」と定義し、リスクアセスメントや専門家な

レームワーク」と経営基盤の安定に資する「リスクコントロー

どの見解にもとづき事業の抱えるリスクを網羅的に把握・評価しルシステム」の２つの側面があります。

ています。重大リスクが当社に及ぼす影響を具体的なシナリオで

１．
リスクアペタイトフレームワーク

およびレピュテーション毀損の３項目）
を定性・定量の両面から評想定し、その発生可能性および影響度（経済的損失、
業務継続性「取るリスク」
や「回避するリスク」
を定量・定性の両面から明文化したもの

リスクテイクの側面では、当社グループとして「取るリスク」、

価し、対策の十分性について議論しています。

「回避するリスク」
を「ＳＯＭＰＯグループ リスクアペタイトス
経営計画の策定

健全性

リスクリミット

リスク分散

利益安定性

主要リスクの保有水準

ＳＯＭPＯホールディングス
資本配賦
国内損害保険事業

海外保険事業

国内生命保険事業

介護・シニア事業

デジタル事業振り返りと計画見直し

リスクアペタイト指標とグループ全体最適観点にもとづく事業との対話

また、環境変化などにより新たに発現または変化し、今後、当テートメント」
として明文化しています。当社は、リスクアペタ社グループに大きな影響を及ぼす可能性のあるリスクを「エマー

イト指標とグループ全体最適観点にもとづいて各事業と対話

ジングリスク」と定め、重大リスクへの変化の予兆をとらえて適したうえでグループ経営計画を策定し、各事業に資本配賦を切に管理をしています。

おこなっています。

その他、「自己資本管理」「、ストレステスト」「、リミット管理」「、流

詳細は当社公式WEBサイトをご覧ください。

動性リスク管理」
を通じて、不測の損失の極小化と利益の安定を（https://www.sompo-hd.com/company/risk/）

図っています。

２．
リスクコントロールシステム（https://www.sompo-hd.com/ir/financial/risk/）Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

戦略執行︵リスクテイク︶

ＳＯＭＰＯのパーパスおよびグループ経営計画を実現するための枠組み

利益・ROE
水準

戦略

気候変動による自然災害の激甚化・頻発化、地政学リスクの高まり、サイバー攻撃の脅威やAIなどのデジタル技術の急速な進展な効率などの影響を定量化して示すことで、取るべきリスク・回

詳細は当社公式WEBサイトをご覧ください。

リスクコントロールの側面では、当社グループを取り巻く多様なリスクと機会を的確かつ網羅的に特定、分析、評価するため重大リスク一覧分類

重大リスクのヒートマップ

No.

重大リスク

①

競争環境の悪化・転換
地政学リスク

リスクアセスメントと外部専門家の見解にもとづき、定性的・定環境変化により、新たに発現・変化するリスクが、重大リスクと④

パンデミック⑤

税制・規制の変更⑥

ガバナンス不十分

量的にリスクを把握・評価。変化が大きいリスクや対策が必要

なリスクは経営陣で議論なる予兆をとらえて管理

ストレステスト
ストレスシナリオが顕在化した場合でも、財務健全性が維持さ定量的な資本が維持されるように管理れるように管理

流動性リスク管理

与信、出再および海外自然災害リスクがリミットを超過しないよ

うに管理

ＳＯＭＰＯホールディングス

112

流動性資産が十分に確保されるように管理

統合レポート 2023

財務・運用
リスク

システム障害⑱

サイバーセキュリティ

⑲

労務リスク

⑳

顧客情報漏えい(サイバー攻撃を除く)⑦

新事業に係るリスクの見誤り㉑

不祥事・機密情報漏えい⑧

システム戦略㉒

コンダクトリスク⑨

気候変動リスク(物理的リスク・移行リスク)㉓

国内巨大地震㉔

国内巨大風水災⑩

サステナビリティリスク㉕

海外巨大自然災害

⑪

風評リスク

㉖

サイバー集積リスク⑫

人材・人材力不足㉗

介護事業環境の見誤り⑬

市場の大幅悪化⑭

投融資先、出再先の破綻㉘

介護事業における重大
不祥事件⑮

大規模災害時の資金繰り㉙

事業中断リスク

事業固有
リスク

その他リスクＳＯＭＰＯホールディングス

113

小リミット管理⑰②

中自己資本管理統一的なリスク尺度（VaR）
で定量化したリスク量と比べ、充分

経営戦略
リスク

オペレーショナル
リスクおよびコンプライアンス
リスク

委託先管理の失敗

⑮

④

⑦⑩⑪⑲
㉒㉔㉕㉖
㉘

①③⑤⑧
⑫⑯⑰⑳
㉑

⑭㉗

小

統 合レポート 2023

⑥⑨⑬⑱
㉓㉙

中
〈発生可能性〉

大

経営基盤

③

重大リスク

⑯

︿影響度﹀

大規模景気後退エマージングリスク管理

No.

大

②

重大リスク管理分類

極大

戦略的リスク経営(ERM)を支えるリスクコントロールシステム
定性的基盤︵リスクコントロールシステム︶

事業運営・モニタリング

ガバナンスコーポレート・ガバナンスを支えるグループ内部統制
取締役会は、当社グループの業務の適正を確保するととITガバナンス＜ＳＯＭＰＯグループの内部統制システム＞

もに、企 業 価 値を高めるための基 盤として「 内 部 統 制 基 本

ＳＯＭＰＯホールディングス

方針」（ 詳細はhttps://www.sompo-hd.com/company/

内部統制基本方針で定める8つの体制

governance/policy/を参照）に８つの体制を定めています。
めに、グループ各社と経営管理契約などを締結して各社の状況を適切に把握・検証し、グループレベルで継続的に内部統制システムの充実・強化に取り組んでいます。

5.情報開示の適切性

2.職務執行の法令等適合性

6.執行情報の保存・管理

3.戦略的リスク経営

7.内部監査の実効性

4.職務執行の効率性・的確性

8.監査委員会監査の実効性

報告

資源配分

モニタリング、
評価

海外
保険事業

国内生命
保険事業

介護・シニア事業

デジタル事業

戦略事業会社

コンプライアンスへの取組み
当社は「グループ コンプライアンス基本方針」をはじめとを整備しています。
速やかに利用できる内部通報・相談態勢を整えています。

イアンス態勢整備と役職員への周知徹底を図っています。また、コンプライアンスを単に法令遵守ととらえるのではなく、

なお、2022年度の内部通報・相談件数は261件で、利用者が健全な社会的存在である企業として、社員一人ひとりが、主体

安心して相談できるように制度の活性化に取り組んでいます。

的・自律的に企業倫理や社会規範にのっとって行動すること当社グループは、保険事業を中核として介護・シニア事業やデジタル事業などへ事業領域を拡大し、また協業や新たなテができる文化醸成に努めています。
当社はグループ各社と連携し、より実効性の高いコンプラ

クノロジー、データの活用による既存事業の変革や新事業のイアンス推進に取り組めるよう、当社グループの戦略と外部創出に取り組んでいますが、態勢整備にあたっては、各社が環境などをふまえたコンプライアンス態勢の進化にも取り組遵守すべき関係法令だけでなく、事業の特性、会社の規模、んでいます。例えば、データ保護に関する世間の意識の高まり

事業運営の実態、さらには潜在的なリスクといった要素もふなどをふまえ、変化するプライバシーリスクへの対応の取組み

まえた態勢を検討していく必要があります。そのために、当社や、潜在的なコンダクトリスクの洗い出しなど、予兆把握の向および各社の会議体への相互参加や各事業のコンプライアン

上にも取り組んでいます。

ス部門のトップを集めたチーフコンプライアンスオフィサー会

また、問題事象を早期に発見する重要な仕組みである内部議を開催し、各事業の好取組事例の共有や課題に対する意

通報・相談制度においては、通報・相談者保護の強化を推進

見交換を行うなど、当社グループの実態把握や情報共有に努し、守秘義務の徹底のほか、各国の関係法令にもとづいた態勢

め、各社の態勢整備に向けたサポートに役立てています。

ルダーの期待に応えられるよう取り組んでいます。

査を「内部管理態勢の評価および問題点の改善方法の提具体的には、当社はモニタリング機能を拡充し、変化す言等を実施するプロセス」と位置づけ、グループ全体としてるリスクに関する機動的な監査を行うとともに、グループ

効率的かつ実効性のある内部監査態勢を整備し、事業特各社に対しては、外部評価機関による検証も含め内部監査性や経営戦略などをふまえたリスクベースの内部監査を実の品質評価を実施し、各社における課題の改善方法などを施することにより、企業価値を高めるとともにステークホ

提言するなど、内部監査態勢の整備を支援しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

114

統合レポート 2023

IT 戦略を支えています。

経営戦略

IT戦略
組織フレームワーク

リソース

投資管理

リスク

ホールディングスによるグループ各社のKGIモニタリングを通したPDCAサイクル

サイバーリスク対応
当社ではサイバーセキュリティへの取組みが企業の社

平時・有事ともにグループ各社と共同でサイバーリスクを会 的 責任であるとの認 識のもと、「グループサイバーセ

管理し、その成熟度をグループワイドで高めています。当

キュリティ基本方針」を定め、グループ全体として効率的

社は、サイバーセキュリティを重要課題として認識するとかつ実効性のあるサイバーリスク管理態勢の整備に努め

ともに、セキュリティを事業戦略とIT 戦略に強力に結び付ています。当社ＩＴ企画部内にはサイバーセキュリティのけ、各事業における競争上の優位性へと転換しながらデ専門チームを組成し、サイバーセキュリティ戦略の策定やジタルトランスフォーメーションを安心・安全な形で実現

グループ横断的なセキュリティ強化に取り組むとともに、していきます。

経営層

グループCIO

IT企画部

【関連部】
• 経営企画部• 事業管理部• グローバル経営推進部• リスク管理部• 法務部• 内部監査部• 広報部【サイバーセキュリティ】• 戦略立案• リスク管理
• 教育啓蒙• インシデント対応• 技術的対策（自社レッドチーム*）*攻撃者視点での疑似攻撃によるセキュリティ脆弱性の評価および改善提案

国内・海外グループ会社

ＳＯＭＰＯホールディングス

115

統 合レポート 2023

【外部機関】• 金融ISAC*1• JPCERT/CC*2• IPA*3 など*1 一般社団法人金融ISAC*2 一般社団法人 JPCERTコーディネーションセンター*3 独立行政法人 情報処理推進機構【官公庁・法執行機関】

経営基盤

グループの内部監査態勢の整備
当社は「グループ内部監査基本方針」において、内部監スが求められます。その他の管理プロセスも国際標準に

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

これにより、職場での解決が難しい問題が発生した場合は、する各種方針や行動規範を定め、当社グループ内のコンプラ

IT プロセスの最適化を行い、グループ全体の経営戦略と連携／支援グループ会社
国内損害保険事業

提として各国、各業界のレギュレーションに沿ったプロセ
沿って整備しており、グループ各社の KGIモニタリングに

1.企業集団の業務の適正性

方針／計画

よるPDCAサイクルを通して改善活動を繰り返しながら、

戦略

また、グループの統制を実効的かつ効率的に機能させるたグループ各 社のシステム構築と運 用にあたり、その前ガバナンス
取締役紹介

戦略

謙悟

氏名
再任／新任

奥村 幹夫

スコット・トレバー・
デイヴィス

東

遠藤

和浩

功

名和

山田 メユミ

高司

柴田

美鈴

伊藤

久美

和賀

昌之

梶川

融

奥村 幹夫

スコット・トレバー・
デイヴィス

再任

再任

再任

再任

再任

再任

再任

再任

再任

再任

新任

再任

取締役

取締役

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

社外取締役
独立役員

取締役

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

指名委員
報酬委員

監査委員

監査委員

監査委員

監査委員

監査委員

櫻田

謙悟

役職

東

和浩

遠藤 功

名和

高司

山田 メユミ

柴田

美鈴

伊藤

久美

和賀

昌之

梶川

融

笠井

聡

笠井

聡

取締役会の多様性
社内取締役
25％

社内取締役

男性
75％

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

②グローバル経営

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

③ESG、SDGs

●

●

●

●

●

●

●

④トランスフォーメーション戦略

●

●

●

●

●

●

●

●

⑤デジタル

●

●

●

●

●

●

⑥人材戦略

●

●

●

●

●

⑦財務、会計●●●●⑧コーポレート・ガバナンス

●

●

⑨法務、
リスクマネジメント

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

ＳＯＭＰＯホールディングス

116

統合レポート 2023

男性
9名

指名
委員会

社内取締役
0名

社内取締役
20％

ＳＯＭＰＯホールディングス

117

統 合レポート 2023

社外取締役
100％

社外取締役
5名

監査
委員会

社内取締役
1名

社内取締役
0名

25％

女性
3名

社外取締役
80％

社外取締役
4名

報酬
委員会

※各スキル・専門的な分野の考え方は以下のとおりです。
（①と②）
原則として当社の取締役全員に対して、執行部門に対する有益な助言、監督が期待されるスキル・専門的な分野（③〜⑨）
各取締役固有の知見、経験による専門的な知見にもとづいて、執行部門に対する有益な助言、監督が期待されるスキル・専門的な分野
なお、各取締役に特に期待するスキル・専門的な分野であり、取締役の有するすべてのスキル・専門的知見を表すものではありません。

女性

取締役
全体

●
●

9名

社外取締役
100％

社外取締役
5名

経営基盤

①事業戦略

社外取締役
75％

社外取締役

3名

取締役に特に期待するスキル・専門的な分野

●

取締役
全体

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

櫻田ガバナンス
役員一覧(2023年7月1日現在）

取締役

取締役
取締役会などへの出席状況（2022年度）

取締役会などへの出席状況（2022年度）
取締役会11回のうち11回出席

略 歴
1978年4月安田火災海上保険株式会社入社。

取締役

櫻田 謙悟

略 歴
1989年4月安田火災海上保険株式会社入社。

損害保険事業における経営統合、事業提携、経営企
画、営業、システムなどの経験に加え、国際金融機
関におけるグローバルキャリアを有し、2010年に株式会社損害保険ジャパン代表取締役社長に就任。
2012年には当社代表取締役社長に就任し、現在は（Chief Executive Officer）
としてグループ CEOグループ経営全般を統括。2019年から2023年まで
公益社団法人経済同友会代表幹事を歴任。2022
年4月から現職（グループCEO 取締役 代表執行役
会長）。

（1956年2月11日生）

奥村 幹夫

取締役会14回のうち14回出席／指名委員会10回

重要な兼職の状況

株式会社アイスタイル取締役
セイノーホールディングス株式会社取締役（社外取締役）
株式会社セブン&アイ・ホールディングス取締役
（社外
取締役）

柴田 美鈴

（1974年7月25日生）

選任理由など

選任理由など取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員

法律家としての豊富な知識と経験を有し、金融庁での勤務経験があり、専門的な知識と経験を活かして取締役会の監督機能および意思決定機能の観点からガバナンス、ダイバーシティ＆インクルージョンについて貴重な助言を行うことが期待できるため。
2020年6月から現職。

山田 メユミ（1972年8月30日生）※山田メユミ氏の戸籍上の氏名は山田芽由美です。

経営者としての起業、事業経営の経験に加え、デジタルを含めたマーケティングに関する豊富な実業経験を持ち、総務省や経済産業省の政府関係委員会等の委員を歴任し、政策策定に参画するなど高い知見を有している。また、女性活躍推進にも積極的に取り組んでおり、ダイバーシティ＆インクルージョンに関しても貴重な助言を行うことが期待できるため。2021年6月から現職。

取締役会などへの出席状況（2022年度）

取締役会などへの出席状況（2022年度）

取締役会などへの出席状況（2022年度）

うち10回出席／報酬委員会11回のうち11回出席

うち12回出席のうち13回出席

うち8回出席／報酬委員会9回のうち9回出席

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

取締役会14回のうち14回出席／監査委員会13回の立教大学経営学部国際経営学科教授
株式会社ブリヂストン取締役（社外取締役）
味の素株式会社取締役（社外取締役）

株式会社ネクステージ取締役（社外取締役）TANAKAホールディングス株式会社取締役（社外取締役）

選任理由など

選任理由など学識者としての幅広い見識を有し、特に大学での経営戦略論やESGおよびCSRに関わる研究を通じて当社の経営に適切な助言をいただくこと、また、グ
ローバルな視点からも多角的な助言をいただくことが期待できるため。2014年6月から現職。

スコット・トレバー・デイヴィス（Scott Trevor Davis）

取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員遠藤 功

グローバル・コンサルティングファームにおける実務経験に加え、大学院教授としての学術的な知見をふまえた幅広い見識と、経営者としての豊富な経験を
有し、特に
「現場力」
の実践的研究を通じ深度のある
多角的な観点から当社の経営に適切な助言を行っており、広い視点からの経営への提言が期待できるため。2014年6月から現職。

取締役会14回のうち14回出席／監査委員会13回

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

オフィスＫ
Ｉ
ＴＯ合同会社代表社員
ｔａ取締役（社外取締役）株式会社ＴｒｕｅＤａ
富士古河Ｅ＆Ｃ株式会社取締役（社外取締役）株式会社良品計画取締役（社外取締役）なし

選任理由など

選任理由など取締役（社外取締役）
監査委員会委員

伊藤 久美（1964年12月20日生）（1956年5月8日生）

取締役会11回のうち11回出席／指名委員会8回の電機メーカーなどの事業会社での事業戦略立案
等の経験に加え、ヘルスケア事業会社での CMO（Chief Marketing Officer）
を務めるなど、IT、デジタルおよびマーケティングに高い知見を有している。また、女性活躍推進に取り組むNPO 法人の立ち上げに参画するなど、ダイバーシティ＆インクルージョンに関しても貴重な助言を行うことが期待できるため。2021年6月から現職。

取締役（社外取締役）
監査委員会委員

和賀 昌之

三菱ケミカル株式会社の国内外における各事業部
門、本社部門の要職を歴任し、2018 年に代表取締役社長に就任。グローバルな組織の経営経験、人事制度や企業文化の変革を牽引した経験を有し、これら大企業の経営トップとしての経験と実績により、当社の事業戦略やグローバル経営、
トランスフォー
メーション戦略に関しても貴重な助言を行うことが期待できるため。2022年6月から現職。

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

取締役（社外取締役）
指名委員会委員長・報酬委員会委員のうち10回出席／報酬委員会11回のうち11回出席

弁護士
デリカフーズホールディングス株式会社取締役（社外
取締役）
株式会社パイロットコーポレーション取締役（社外取締役）※柴田美鈴氏の戸籍上の氏名は小山美鈴です。

取締役会などへの出席状況（2022年度）
取締役会14回のうち14回出席／指名委員会10回のうち2回出席／監査委員会10回のうち9回出席／報

重要な兼職の状況

取締役（社外取締役）
監査委員会委員長（1965年11月23日生）

取締役会などへの出席状況（2022年度）

酬委員会2回のうち2回出席

国内損害保険事業、
海外保険事業、
介護・シニア事
2019年
業の各事業の経営に参画した実績を持ち、（Chief Strategy Officer）にに当社グループCSO（ Chief Operating
就任し、現在はグループ COO
としてグループ経営全般を統括。2022年6
Officer）
月から現職（グループ COO 取締役 代表執行役社
長）
。

取締役

取締役会などへの出席状況（2022年度）

取締役会14回のうち14回出席／指名委員会2回の戦略

取締役会14回のうち14回出席（1958年4月10日生）（1960年12月26日生）

取締役会などへの出席状況（2022年度）
取締役会14回のうち14回出席／指名委員会10回のうち10回出席／報酬委員会11回のうち11回出席

取締役会などへの出席状況（2022年度）

新任

取締役会などへの出席状況（2022年度）のうち10回出席／報酬委員会11回のうち11回出席

重要な兼職の状況のうち10回出席

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況

取締役会14回のうち14回出席／指名委員会10回

株式会社ジェネシスパートナーズ代表取締役
ＮＥＣキャピタルソリューション株式会社取締役(社外取締役)
一橋ビジネススクール国際企業戦略専攻客員教授
三井住友信託銀行株式会社顧問
京都先端科学大学経営学研究科・経営管理専攻教授
株式会社朝日新聞社監査役（社外監査役）

選任理由など取締役（社外取締役）
報酬委員会委員長・指名委員会委員

東 和浩

銀行事業における財務、経営管理などの経験を有し、2013 年に株式会社りそなホールディングス取締役兼代表執行役社長および株式会社りそな銀行
代表取締役社長兼執行役員に就任。
また、一般社団
法人大阪銀行協会会長、大阪商工会議所副会頭など財界の要職を歴任。大企業の経営トップとして豊富な知見と経験を活かして取締役会の監督機能および意思決定機能を強化することが期待できるため。2020年6月から現職。

（1957年4月25日生）

取締役（社外取締役）
指名委員会委員・報酬委員会委員

名和 高司（1957年6月8日生）

ＳＯＭＰＯホールディングス

太陽有限責任監査法人代表社員会長
株式会社柿安本店監査役（社外監査役）
キッコーマン株式会社監査役（社外監査役）
三菱鉛筆株式会社監査役（社外監査役）118

統合レポート 2023

選任理由など日系大手商社、
グローバル・コンサルティングファーム
2010年に一橋大学大学院における実務経験を有し、国際企業戦略研究科の教授に就任。
現在は同校客員教授に就任。
経営コンサルタントとしての豊富なビジネス経験と、
グローバルな視点を持った高い学術的な知見を活かして、取締役会の監督機能および意思決
2020年6月
定機能を強化することが期待できるため。
から現職。

略 歴
1985年4月安田火災海上保険株式会社入社。

国内損害保険事業における企画・人事・システム部門の経験を持ち、2017年に当社グループCHRO（Chief Human Resource Officer）
および損害保
険ジャパン日本興亜株式会社取締役常務執行役員、
2019年に当社介護・ヘルスケア事業オーナー、2022
年4月に当社顧問に就任。2022年6月から現職。

選任理由など取締役（社外取締役）
監査委員会委員

公認会計士としての専門的な見識と経験に加え、経営者としての豊富な経験を有している。多様な業
種、規模の企業の監査、経営に対する助言を行った経験、および監査法人の経営者としての豊富な知見と経験により、とりわけコーポレートガバナンスなど
において貴重な助言を行うことが期待できるため。
2023年6月から現職。

梶川 融

取締役
監査委員会委員

笠井 聡（1951年9月24日生）（1962年12月22日生）

ＳＯＭＰＯホールディングス

119

統 合レポート 2023

経営基盤

大阪商工会議所副会頭
本田技研工業株式会社取締役（社外取締役）

取締役会11回のうち11回出席／監査委員会10回

ガバナンス
役員一覧(2023年8月1日現在）

執行役・執行役員

執行役・執行役員
グループCOO（Group Chief Operating Officer）
代表執行役社長

櫻田 謙悟

奥村 幹夫

（1956年2月11日生）（1965年11月23日生）

国内損害保険事業オーナー
執行役
損害保険ジャパン株式会社
代表取締役社長

海外保険事業オーナー
執行役員

（

（

）

Sompo International Holdings Ltd.
Executive Chairman of the Board of
Directors and Chief Executive Officer

白川 儀一

ジェイムス・シェイ（James Shea）（1970年8月19日生）

グループＣＲＯ兼グループＣＩＯ（

Group Chief Risk Officer
Group Chief Information Officer

執行役常務

）

グループCDO（Group Chief Digital Officer）
執行役員

）

魚谷 宜弘

アルバート・チュー（Albert Chu）

（1965年10月8日生）（1960年7月31日生）

グループCSuO（Group Chief Sustainability Officer）
執行役

グループCPRO（Group Chief Public Relations Officer）
執行役

下川 亮子

新甚 博史

（1971年8月15日生）（1969年1月25日生）

執行役員常務（グローバル経営推進部長）

執行役員常務（アジア等新規事業（損害保険以外）
統括）

ケネス・ライリー（Kenneth Reilly）

川内 雄次

戦略

グループCEO（Group Chief Executive Officer）
代表執行役会長（1965年11月18日生）

（

大場 康弘

遠藤 健

（1965年9月30日生）（1954年3月3日生）

デジタル事業オーナー
執行役専務

海外M&A統括
執行役員専務

（介護・シニア事業オーナー
執行役
ＳＯＭＰＯケア株式会社
代表取締役会長CEO

）

（

）

Palantir Technologies Japan株式会社 代表取締役CEOＳＯＭＰＯ Light Vortex株式会社 代表取締役会長CEO）

ナイジェル・フラッド（Nigel Frudd）

楢﨑 浩一（1958年10月4日生）（1965年12月24日生）（1973年8月29日生）

執行役員常務
（経営企画部長 兼 海外戦略室長）

執行役員常務
（経営企画部特命部長）

田尻 克至

槙 絵美子

（1967年10月8日生）（1965年6月29日生）

介護・シニア副事業オーナー
執行役員

執行役員
ＳＯＭＰＯケア株式会社
代表取締役社長COO

Ｓ Ｏ Ｍ Ｐ Ｏ の パ ー パス 経 営

国内生命保険事業オーナー
執行役
ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社
代表取締役社長CEO（1958年1月4日生）

グループCFO兼グループCSO

グループCHRO（Group Chief Human Resource Officer）
執行役専務

濵田 昌宏

（1965年4月14日生）

（

執行役専務

）

原 伸一

（1964年12月18日生）

グループCERO（Group Chief External Relations Officer）
執行役常務

執行役員
グループDeputy CFO（財務企画部長）

渡部 一文

石川 耕治

山口 力

（1963年1月23日生）（1968年12月22日生）（1966年10月6日生）

120

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

）

鷲見 隆充

（1972年1月14日生）

グループCXO（Group Chief Transformation Officer）
執行役常務

ＳＯＭＰＯホールディングス

（

久米 康樹

（1972年9月19日生）

121

統 合レポート 2023

経営基盤

Group Chief Financial Officer
Group Chief Strategy Officer

戦略事業会社

国内損害保険事業のグループ会社

ＳＯＭＰＯアセットマネジメント

セゾン自動車火災

損保ジャパンDC証券

アセットマネジメント事業では、1993 年から投資価値分析に ESG 要素を織り込む取組

主力商品である『おとなの自動車保険』
は、独創的な商品内容と（愛称 :みを続けており、1999 年 9 月に運用を開始した『 損保ジャパン・グリーン・オープン『 ALSOK事故現場安心サポート』等が評価され、2023年3月に保有年金給付に至るまで、国内でほとんど例のないワンストップサービス

ぶなの森）』
をはじめとし、ESGの観点をより強調した運用商品を積極的に展開しています。

契約件数が130万件を突破しました。
『ほけんnote 』
や『 SA・PO・PO 』を実現しています。特に英語サービスを強みとし、外資系企業との取2020年3月からはESG投資の本場である欧州市場において、日本株ESGファンドの販売を開始しました。
また、2020年度からESG／スチュワードシップ活動とその成果をお客さまにわかり
やすくお伝えするコミュニケーションツールとして「インパクトレポート」
を発行しています。報告
対象とするファンドをさらに増やしていくとともに、よりわかりやすくお伝えするための研究を続けるほか、当レポートでの取組みを投資先企業との対話にも活用していく方針です。

フレッシュハウス

創業30年という節目を目前に控え、フレッシュハウスはリフォーム事業を通して、より高性能で付加価値の高いサービスをお客さまに提供するための変革を行っています。顧客ニーズにマッチした店舗再編を加速させるとともに、リフォームデザインコン

確定拠出年金（ＤＣ）の運営管理機関として、企業型ＤＣ導入から

等のデジタルサービスとリアル接点を通して、お客さまの抱える不安

引は業界トップとなっています。個人型ＤＣ（iDeCo）
も、お客さまの期やリスクを解消する商品やサービスを一人ひとりのお客さまにあわせ

待に応える包括的サービスを提供しています。業界を先駆けたロボて提供することで、
安心・安全な日々をサポートできる存在を目指して

アドバイザー搭載のスマホアプリ『つみたてナビ』の提供など、高品いきます。

質なサービスにも注力しています。

ＳＯＭＰＯリスクマネジメント

Mysurance

デジタル事業、
リスクマネジメント事業、
サイバーセキュリティ事業

ＳＯＭＰＯグループの少額短期保険業者として、
プラットフォーマー

を基盤に、安心・安全・健康のソリューション・サービスプロバイダーなどの異業種とも連携しながら、旅行キャンセル保険やスマホ保険、としてお客さまに平時より信頼をいただいてお役に立つこと、また社

家財保険など、デジタル技術を活用したオンライン完結型の商品を会の新たな課題やリスクに対しお客さまニーズに寄り添ったソリュー

提供しています。社会や環境の変化、新たなお客さまニーズに応える

ション・サービスを提供し、地域社会から選ばれる、
なくてはならない

商品をスピーディーに創り続けるとともに、保険加入から保険金受取企業となることを目指しています。

りまでのあらゆる場面で、
「快適」
「便利」
といった体験をお客さまに提供することを目指します。

リノベーションや高機能商品をテスト13年連続受賞で培った提案力や施工技術で、中心としたブランディングを行い、より高品質なサービスを提供する企業を目指します。また、グループの有する介護事業との連携を強化するため、専門の介護リフォー
ム事業部を設置し、高齢者がくらしやすい総合的な住環境整備の提案・施工も行い

プライムアシスタンス

ＳＯＭＰＯワランティ

ます。

ＳＯＭＰＯヘルスサポート

医 療 保 険 者の幅 広い 保 健 事 業・健 康 増 進に対するニーズにお応えします。
全国を網羅する専門職ネットワークと最新のデジタル技術を活用した支援ツールを

お客さまの安心・安全・健康な生活をアシストするため、モビリティ、

家庭用電化製品や住宅設備機器、スマートフォンを中心に、
メー

ホーム、
ヘルスケア、
海外インバウンドの各事業で、24時間365日「最カー保証終了後の一定期間に発生した製品の故障について、保証

上級のサービス」
を提供しています。
また、視覚障がい者の方向けの規程にもとづき修理をする延長保証サービスを提供しています。おサポートサービスである『アイコサポート』
や、
地域社会の移動サービス

客さまの幅広いニーズにお応えするため、対象製品の拡充やお客さ「社会課題に向き合い、地域社会に貢献する新規『 NORUMO 』等、

まの利便性をより一層高める体制の構築など、サービス品質の向上

事業」にチャレンジすることで「世の中のあらゆるお困りごとからお客に取り組んでいます。今後も安心・安全に資するイノベーティブで最さまをアシストするアシスタンス会社」
への進化を目指していきます。

高品質の延長保証サービスを提供していきます。

融合し、健康情報の提供から特定保健指導・重症化予防に至るまでアウトカムを重視したサービスを提供しています。
企業の産業保健活動においては、心理専門職によるメンタルヘルス支援をはじめ、産業医・保健師のネットワークを通じて、企業の産業保健体制を総合的に支援します。
また、
ストレスチェックや生産性測定などのツール提供のほか、健康データ分析により健康課題を把握し、健康経営®およびコラボヘルスの推進支援サービスも提供
しています。

損保ジャパンパートナーズ
全国にサービス拠点を持つ、国内最大級の保険代理店として、約 100 万人のお客さまに損害保険・生命保険を中心としたお客さまの
「安心」
「 安全」
「 健康」
に資する総合サービスを提供しています。
お客さま一人ひとりの
「声」
や
「想い」
を大切にし
「暮らし」
に寄り添うことを定めた行動指針「お客さまへの誓い」の実践を通じて、お客さまに喜ばれ、選ばれ続ける代理店を目指していきます。

ＳＯＭＰＯホールディングス

122

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

123

統 合レポート 2023

ガバナンスメンバーによる統合レポートの承認
情報開示

統合レポート2023の発行にあたって

当社グループは、「ディスクロージャー基本方針」（https://www.sompo-hd.com/company/disclosure/policies/）
を定め、お客さま・株主・投資家などの皆さまをはじめとするさまざまなステークホルダーに対して、当社グループの経営状況や各種の取組状況などに関する情報をご理解いただけるように、適時・適切な情報の開示に努めています。

為」への社員の関与および同社保険代理店である中古車販売店による保険金の不正請求などのコンプライアンス上の課題に関しまして、
お客さま、株主、代理店、お取引先をはじめとするステークホルダーの皆さまに、大変なご迷惑とご心配をおかけしておりますことを心公式ウェブサイトからお詫び申し上げます。

＜当社公式ウェブサイトURL＞
https://www.sompo-hd.com/

公式ウェブサイトでは、企業情報、グループ事業の状況、株

主・投資家向けの情報やサステナビリティの取組みなどを紹

当社では、統合レポートをＳＯＭＰＯならではの価値創造のストーリーをステークホル介するほか、ニュースリリースもタイムリーに掲載しています。

ダーの皆さまにお伝えし、建設的対話を行うためのコミュニケーションツールに位置づけ

また、英文版のページを設け、海外の方にも広く情報を提供ています。

しています。

昨年度のレポートでは、
ＳＯＭＰＯのパーパス経営の根幹をなす、人生の目的、働く意義

投資家・アナリスト向け説明会などの開催に取締役会や経営陣にフィードバックしたうえで、経営戦略の策

投資家・アナリストの皆さま向けに、定期的に説明会を開催し定・業務執行を行っています。

ています。説明会資料などは、当社の公式ウェブサイトに掲載しており、どなたでもご覧いただくことができます。

を含む経営陣が出席し、プレゼンテーションおよび質疑応答を行っています。
また、経営陣が個別に国内外の投資家と対話する機会を設けています。

これらの対話を通じて、当社の経営方針などを投資家に適切

機関投資家・アナリスト向け説明会（IRミーティング ）2回

機関投資家・アナリスト向け電話会議

2回

経営陣・社外取締役によるテーマ別ミーティング

2回

証券会社主催カンファレンス

7回

個別ミーティング
個人投資家向け説明会に説明するとともに、投資家の関心や懸念事項については適時に焦点を当て、各取組みに携わる社員の志・想いと、それがどのようである「MYパーパス」
な経路をたどって財務価値につながっていくのかを価値創造サイクルとインパクトパスによってお示ししました。投資家・お取引先企業をはじめとするステークホルダーの皆さまか

2022年度開催の説明会など

なお、年2回開催するIRミーティングでは、原則グループCEO

グループCSuO

下川 亮子

らはさらなる進化に向けたアドバイスなど、さまざまな声をお寄せいただき、あらためて感謝申し上げます。
今年度のレポートでは、中期経営計画で到達点に掲げた「 安心・安全・健康のテーマ

378件

パーク の具現化」に向けたグループの取組みをお伝えするとともに、昨年度に引き続き、

5回を起点とする取組みを通じてこの 1 年間に生まれた変化に紙面を割きま「 MY パーパス」と会社のパーパスを重ねあわせるというした。これまで取り組んできた「 MY パーパス」

本誌に掲載しているサステナビリティ関連情報についてWEB

はじめに、当社の子会社である損害保険ジャパン株式会社における「保険料の調整行

当社の企業価値向上にとって重要な環境・社会などのサステナビリティに関連する情報を、戦略および取組みの一環として掲載しています。

ＳＯＭＰＯならではのアプローチや、
チャレンジにあふれる企業文化への変革に対する共感詳しいサステナビリティ関連情報は当社公式ウェブサイトおよびサステナビリティレポートをご覧ください。

の輪が社員の間で広がり、パーパス実現の原動力となるであろうという兆しを少しでも感https://www.sompo-hd.com/csr/

じていただけると幸いです。
これらの取組みを始めて2年余りが経過しましたが、グループの7万人以上の社員一人
ひとりの価値観や行動を変え、企業文化を変革するには至っておりません。多くの課題を

社外からの評価（ESG関連インデックスへの組み入れ）Dow Jones Sustainability Indices(Asia Pacific)

FTSE Blossom Japan Sector
Relative Index

FTSE4Good Index series

抱えながらも、一歩でも前進すべく、グループ一丸となって日々取り組んでいるところで
FTSE Blossom Japan Index

す。ステークホルダーの皆さまからのお言葉に真摯に耳を傾け、これからも取り組んでまいります。

MSCI ESG Leaders Indexes*

MSCIジャパン
ESGセレクト・リーダーズ指数「統合レポート2023」の制作に携わった当社グループ各社
MSCI日本株
女性活躍指数（WIN）

S&P/JPX カーボン・エフィシェント指数

ＳＯＭＰＯホールディングス：サステナブル経営推進部、広報部、経営企画部、財務企画部、人事部、法務部、事業管理部、
デジタル・データ戦略部、グローバル経営推進部、シニアマーケット事業部、IT企画部、秘書部、経理部、リスク管理部、
内部監査部、監査委員会室、新事業推進室
損害保険ジャパン、ＳＯＭＰＯインターナショナル、ＳＯＭＰＯひまわり生命、ＳＯＭＰＯケア、ＳＯＭＰＯ アセットマネジメント、* ＳＯＭＰＯホールディングスのMSCIインデックスへの組み入れ、およびMSCIロゴ、商標、サービスマーク、またはインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社によるＳＯＭＰＯホー
ルディングスのスポンサーシップ、推薦またはプロモーションを意味するものではありません。MSCIインデックスは、MSCIの独占的財産であり、その名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

ＳＯＭＰＯホールディングス

124

統合レポート 2023

フレッシュハウス、ＳＯＭＰＯ ヘルスサポート、セゾン自動車火災、損保ジャパンDC証券、ＳＯＭＰＯリスクマネジメント、

Mysurance、プライムアシスタンス、ＳＯＭＰＯワランティ、損保ジャパンパートナーズ
ＳＯＭＰＯホールディングス

125

統 合レポート 2023

業績データ財務ハイライトＳＯＭＰＯホールディングス

連結財務指標 127

事業の概況（連結）経理の概況（連結）

1. 国内損害保険事業の概況

129

1. 連結財務諸表等

143

129

1 連結貸借対照表

143

2 正味収入保険料

2 連結損益計算書及び連結包括利益計算書

144

3 正味支払保険金

3 連結株主資本等変動計算書

146

4 連結キャッシュ・フロー計算書

148

1 元受正味保険料（含む収入積立保険料）

4 運用資産130

5 有価証券

5 連結財務諸表作成のための

6 利回り

131

7 海外投融資132

2. 海外保険事業の概況

133

3. 国内生命保険事業の概況

133

1 保有契約高

134

4 有価証券135

6 海外投融資136

4. 介護・シニア事業の概況

連結ソルベンシー・マージン比率6. 保険子会社等および少額短期保険業者の153

7 会計方針の変更

154

9 追加情報155

10 連結貸借対照表関係

156

11 連結損益計算書関係

158

13 連結株主資本等変動計算書関係

159

14 連結キャッシュ・フロー計算書関係

161

15 リース取引関係

136

5. 保険持株会社の6 重要な会計上の見積り

12 連結包括利益計算書関係

2 新契約高5 利回り

150

8 未適用の会計基準等

133

3 運用資産基本となる重要な事項

16 退職給付関係

162

17 ストック・オプション等関係

165

18 税効果会計関係

175

19 セグメント情報等

176

20 関連当事者情報

181

21 1株当たり情報

138

22 重要な後発事象

182

23 会計監査単体ソルベンシー・マージン比率139

1 損害保険ジャパン株式会社

139

2. 有価証券等の情報

183

2 セゾン自動車火災保険株式会社

140

1 金融商品関係

183

2 有価証券関係

189
192

3 キャピタル損害保険株式会社
4 ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社

141

3 金銭の信託関係

5 Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社

142

4 デリバティブ取引関係

ＳＯＭＰＯホールディングス

126

統合レポート 2023

財務ハイライト

ＳＯＭＰＯホールディングス

連結財務指標2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

修正連結利益・修正連結 ROE 等の定義
（2021 年度以降）

業績概況
（百万円）

3,008,339

3,282,343

3,256,186

3,419,530

3,770,052

3,643,040

3,760,366

3,846,323

4,167,496

4,607,134

正味収入保険料

2,268,967

2,508,031

2,552,193

2,550,336

2,854,755

2,718,155

2,825,482

2,923,547

3,215,713

3,670,717

生命保険料

277,230

277,208

297,696

323,860

346,998

349,606

356,064

346,177

325,183

316,752

経常利益

112,391

208,309

216,853

241,713

141,890

198,959

192,451

215,097

315,512122,530

当期純利益

44,16954,276

159,581

166,402139,817

146,626

122,515

142,482

224,842

91,156

包括利益

149,965

469,485△116,689

226,949

177,754△54,460△77,806

512,417

143,823△32,648

海外保険事業

当期純利益＋異常危険準備金繰入額等（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）−有価証券の売却損益・評価損（税引後）

Operating Income※2

なお持分法適用関連会社は、原則当期純利益

国内生命保険事業

当期純利益＋危険準備金繰入額等（税引後）＋価格変動準備金繰入額（税引後）＋責任準備金補正（税引後）＋新契約費繰延
（税引後）−新契約費償却（税引後）−有価証券の売却損益・評価損
（税引後）

※1

106.98132.85394.21

419.15361.39392.26334.12397.40644.24270.64

介護・シニア事業

当期純利益

配当額

60.0

70.0

80.0

90.0

110.0

130.0

150.0

170.00210.00260.00

デジタル事業

当期純利益−投資に関する売却損益・評価損（税引後）（うち中間配当額）

30.0

30.0

40.0

40.0

55.0

65.0

75.0

80.00

105.00130.00

その他

当期純利益

106.77132.61393.66418.71361.09391.96333.89397.16643.86270.53

当期純利益

潜在株式調整後当期純利益

事業部門別修正利益の合計

修正連結純資産

連結純資産（除く国内生命保険事業純資産）＋国内損害保険事業異常危険準備金等（税引後）＋国内損害保険事業価格変動準備金（税引後）＋国内生命保険事業修正純資産※3

純資産額

1,390,153

1,829,852

1,652,839

1,868,940

1,916,210

1,779,911

1,612,584

2,031,168

2,040,789

1,868,902

総資産額

9,499,799

10,253,431

10,186,746

11,931,135

11,948,323

12,018,254

11,977,836

13,118,656

13,787,835

14,460,232

自己資本比率
（% ）

14.5

17.8

16.1

15.1

15.8

14.6

13.3

15.4

14.7

12.8

修正連結ROE

修正連結利益÷修正連結純資産（分母は期首・期末の平均残高）

連結ソルベンシー・マージン比率
（%）

783.1

803.4

851.4

748.9

862.5

859.8

856.1

871.8

773.0

584.0

リスク分散比率

リスク分散効果÷グループリスク総量（分散効果考慮前）

411,284,208

408,037,848

404,162,514

393,398,576

380,579,944

372,426,159

364,125,082

354,956,543

342,602,649

333,083,607

株式情報
（株）
期末発行済株式数（除く自己株式）

海外事業比率（地域分散比率）

海外保険事業修正利益÷修正連結利益

修正財務指標修正連結利益
（億円）

355

1,136

1,643

1,832

1,627

1,135

1,508

2,021

2,613

1,522

修正連結ROE
（%）

1.9

5.1

6.9

7.6

6.4

4.5

6.4

8.0

9.4

5.5

※ 1 事業部門別修正利益は、一過性の損益またはグループ会社配当等の特殊要因を除く。
※ 2 一過性の変動要素を除いた Operating Income（＝当期純利益−為替損益−有価証券
売却・評価損益−減損損失など）
で定義＋危険準備金※ 3 国内生命保険事業修正純資産＝国内生命保険事業純資産（日本会計基準）（税引後）＋価格変動準備金（税引後）＋責任準備金補正（税引後）＋未償却新契約費（税引後）

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶修正連結利益

財政状態
（百万円）

事業の概況
︵連結︶

1株当たり情報（円）事業部門別修正利益

経常収益

国内損害保険事業

財務ハイライト2013年度※「企業結合に関する会計基準」
等を採用し、2015 年度より、「当期純利益」
を「親会社株主に帰属する当期純利益」
としています。
※ 2013 〜 2015 年度の修正連結利益および修正連結 ROE は 2016 年度の定義をベースとした試算値を掲載しています。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

修正財務指標修正連結利益とは、日本会計基準の連結純利益から、異常危険準備金などを調整した事業の成果をより適切に示す利益指標です。
当社は、同利益を株主還元の原資としています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

127

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

128

統 合レポート 2023

事業の概況（連結）1. 国内損害保険事業の概況
1 元受正味保険料（含む収入積立保険料）

4 運用資産連結会計年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

500,724

19.55

2.32

553,59420.93

海上49,065

1.92

10.45

59,117

2.24

構成比

増減率

（単位:百万円、%)2022年度
構成比

連結会計年度

2021年度

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

区分

金額

10.56

預貯金

504,1077.90

495,820

8.40

20.49

買現先勘定

73,9991.16

69,999

1.19
0.35

増減率

構成比

金額

構成比

傷害

236,459

9.23

△4.41

234,121

8.85

△0.99

買入金銭債権20,1040.31

20,366自動車

1,147,521

44.79

0.05

1,149,439

43.46

0.17

金銭の信託

20,6830.32

21,1050.36

220,617

8.61

△7.62

225,489

8.53

2.21

有価証券

4,291,143

67.21

3,874,601

65.68

自動車損害賠償責任
その他

407,515

15.91

3.75

422,948

15.99

3.79

貸付金

494,703

7.75

441,9947.49

合計

2,561,904

100.000.08

2,644,710

100.00

3.23

土地・建物

210,4423.30

207,941

3.52(81,009)(3.16)(△13.36)(70,773)(2.68)(△12.64)

運用資産計

5,615,185

87.94

5,131,828

86.99

総資産

6,385,083

100.005,899,190

100.00（うち収入積立保険料）

2 正味収入保険料（注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

5 有価証券（単位:百万円、%)連結会計年度

2021年度

2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

328,02914.80

海上46,841

2.11

傷害

153,498

6.92

自動車

1,141,991

51.51

0.12

増減率

構成比

増減率

連結会計年度

2021年度

2022年度（2022年3月31日）

区分

金額

678,580（2023年3月31日）

構成比

金額

構成比

385,476

16.83

17.51

国債

15.41

54,947

2.40

17.30

地方債

12,4190.29

12,701

0.33

△0.39

155,352

6.78

1.21

社債

646,357

15.06

514,55013.28

1,143,902

49.94

0.17

株式

1,271,703

29.64

1,276,277

32.94

外国証券

1,455,844

33.93

1,319,952

34.07

226,237

5.27

238,856

6.16

4,291,143

100.003,874,601

100.006.91

自動車損害賠償責任

217,261

9.80

△8.77

211,113

9.22

△2.83

その他

329,525

14.86

4.19

339,804

14.83

3.12

合計

2,217,148

100.000.94

2,290,596

100.00

3.31(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。

その他の証券合計(注）1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 2021 年度の「その他の証券」の主なものは、投資信託受益証券 212,389 百万円であります。
2022 年度の「その他の証券」の主なものは、投資信託受益証券 222,247 百万円であります。

15.81

512,262

13.22

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

構成比（単位:百万円、%)

事業の概況
︵連結︶

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。
2. ｢元受正味保険料（含む収入積立保険料）」とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものであります。
（積立型保険の積立保険料を含みます。）

財務ハイライト（単位:百万円、%)2021年度

3 正味支払保険金（単位:百万円、%)連結会計年度

2021年度

2022年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

種目

金額

金額

構成比

増減率

構成比

増減率

216,465

17.92

0.79

286,787

21.25

32.49

22,999

1.90

△7.75

22,956

1.70

△0.19

傷害

70,378

5.83

△2.33

87,443

6.48

24.25

自動車

567,452

46.98

1.09

617,608

45.77

8.84

自動車損害賠償責任

159,225

13.18

△9.45

144,986

10.74

△8.94

その他

171,450

14.19

△0.47

189,706

14.06

10.65

合計

1,207,972

100.00△1.08

1,349,489

100.0011.72

コー ポ レ ー ト デ ー タ

火災
海上(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。

ＳＯＭＰＯホールディングス

129

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

130

統 合レポート 2023

6 利回り7 海外投融資（単位:百万円、%)（単位:百万円、%)2021年度

連結会計年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

区分

2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

収入金額

平均運用額

年利回り

収入金額

平均運用額

年利回り

預貯金

13

513,7910.00

19493,775

0.00

買現先勘定

2

63,1010.00

371,6530.00

買入金銭債権156

21,2220.74

151

20,389

0.74

金銭の信託

592

16,223

3.66

602

16,1723.73

有価証券

108,038

3,162,829

3.42

108,761

3,114,015

3.49

貸付金

4,880

541,421

0.90

4,401

467,601

0.94

土地・建物

2,915

223,822

1.30

2,768

210,937

1.31

116,600

4,542,413

2.57

116,7074,394,544

2.66

小計
合計

229

──

──

363

──

──

116,830────

117,070────(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 収入金額は、連結損益計算書における「利息及び配当金収入」に、「金銭の信託運用益」
および「金銭の信託運用損」のうち利息及び配当金収入相当額を含めた金額であります。
3. 平均運用額は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。ただし、買現先勘定および買入金銭債権については日々の残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。
4. 連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に係る株式を含めておりますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しております。

2. 資産運用利回り（実現利回り）
連結会計年度

預貯金
買現先勘定

2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

年利回り

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

513,791

0.78

3,628

493,775

0.73

63,1010.00

371,6530.00

156

21,2220.74

151

20,389

0.74

金銭の信託

1,307

16,223

8.06

3,103

16,172

19.19

有価証券

147,680

3,162,829

4.67

132,540

3,114,015

4.26

貸付金

5,652

541,421

1.04

5,193

467,601

1.11

土地・建物

2,915

223,822

1.30

2,768

210,937

1.31△2,604────

△13,460

──

──

その他

1,512

──

──

818

──

──

外国公社債

523,802

34.03

343,103

24.23

外国株式

50,062

3.25

45,404

3.21

その他

695,12445.16

790,698

55.84

1,268,990

82.45

1,179,206

83.27

外国公社債

20,1901.31

22,794

1.61

その他

249,91316.24

214,10315.12

計270,104

17.55

236,898

16.73

合計

1,539,094

100.001,416,104

100.00

計
円貨建

海外投融資利回り
運用資産利回り（インカム利回り）

4.41

3.64

資産運用利回り（実現利回り）

4.86

2.91

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 金銭の信託として運用しているものを含めて表示しております。
3. ｢海外投融資利回り」のうち「運用資産利回り（インカム利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 6 利回り 1. 運用資産利回り（インカム利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
4. ｢海外投融資利回り」のうち「資産運用利回り（実現利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 6 利回り 2. 資産運用利回り（実現利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
5. 2021 年度の外貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券633,790 百万円であり、円貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券185,565 百万円であります。
2022 年度の外貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券727,439 百万円であり、円貨建「その他」の主なものは投資信託受益証券158,285 百万円であります。

合計

160,642

4,542,413

134,746

4,394,544

3.07

統合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. 資産運用損益（実現ベース）
は、連結損益計算書における「資産運用収益」
および「積立保険料等運用益」の合計額から
「資産運用費用」を控除した金額であります。
3. 平均運用額（取得原価ベース）は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。ただし、買現先勘定および買入金銭債権については日々の残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。
4. 連結貸借対照表における有価証券には持分法適用会社に係る株式を含めておりますが、平均運用額および年利回りの算定上は同株式を除外しております。

131

構成比

外貨建

年利回り

2

ＳＯＭＰＯホールディングス

金額

2022年度

4,018

3.54

（2023年3月31日）

構成比（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

買入金銭債権

金融派生商品（2022年3月31日）

金額

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶区分（単位:百万円、%)区分

2022年度

事業の概況
︵連結︶

その他

連結会計年度

2021年度

財務ハイライト1. 運用資産利回り（インカム利回り）

ＳＯＭＰＯホールディングス

132

統 合レポート 2023

2. 海外保険事業の概況（単位:百万円、%)2021年度

2022年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

正味収入保険料（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

増減率

998,565

金額

1,380,120

37.36（単位:百万円、%)増減率
区分(注) 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。

3. 国内生命保険事業の概況（単位:百万円、%)連結会計年度

個人保険
個人年金保険団体保険（2023年3月31日）

増減率

金額

増減率

23,301,172△1.03

22,858,745△1.90

216,055△3.22

208,801△3.36

2,700,035△0.58

2,659,037

△1.52

̶

̶

̶

̶

団体年金保険(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。
2. 個人年金保険については、年金支払開始前契約の年金支払開始時における年金原資と年金支払開始後契約の責任準備金を合計したものであります。

2 新契約高（単位:百万円)

2021年度

新契約

1,924,487

̶

1,724,168

1,724,168

個人保険

1,924,487

団体保険
団体年金保険預貯金

137,951

3.71

79,3082.02

3,476,022

93.53

3,734,465

95.14
1.07

41,428

1.11

42,150

土地・建物

432

0.01

433

0.01

運用資産計

3,655,835

98.37

3,856,357

98.24

総資産

3,716,323

100.003,925,327

100.00(注) 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

4 有価証券（単位:百万円、%)連結会計年度

転換による純増加

2021年度（2022年3月31日）

区分

金額

国債

̶

̶

̶

̶

̶

̶

23,963

̶

93,951

93,951

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

（2023年3月31日）

構成比

金額

構成比

2,370,357

68.19

2,692,301

72.09

地方債

57,678

1.66

56,882

1.52

社債

421,11912.11

380,316

10.18

株式

9,859

0.28

10,4240.28

611,887

17.60

587,130

15.72

外国証券
その他の証券

5,120

0.15

7,409

0.20

3,476,022

100.003,734,465

100.00(注) 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

̶23,9632022年度経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

新契約+転換による純増加

新契約

構成比

有価証券

合計

（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

転換による
純増加

区分
個人年金保険2022年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

新契約+転換による純増加金額

2022年度（2022年3月31日）

金額（2023年3月31日）

構成比

事業の概況
︵連結︶

区分

2021年度

2022年度（2022年3月31日）

金額

貸付金

1 保有契約高

連結会計年度

連結会計年度

38.21

2021年度

財務ハイライト

金額

3 運用資産(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺前の金額であります。
2. 新契約・転換による純増加の個人年金保険の金額は年金支払開始時における年金原資であります。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

133

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

134

統 合レポート 2023

5 利回り6 海外投融資（単位:百万円、%)（単位:百万円、%)2021年度

連結会計年度

2022年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

区分

区分（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

収入金額

平均運用額

年利回り

収入金額

平均運用額

年利回り

̶

124,249

̶̶

76,004̶

有価証券

48,1993,301,806

1.46

53,7973,601,588

1.49

貸付金

1,248

41,526

3.01

1,270

41,788

3.04

預貯金

土地・建物
小計
その他
合計

̶

449

̶

̶

438

̶

49,4473,468,032

1.43

55,0683,719,820

1.48

̶

──

──

̶

──

──

49,447────

55,068────

連結会計年度区分
預貯金（単位:百万円、%)2021年度

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

1.42

62,6283,601,588

1.74

41,526

3.01

1,270

41,788

3.04

1,248
̶

̶

449
̶̶

̶̶

3,468,032

̶̶̶

59,125

3,719,820

1.40（2023年3月31日）

構成比

金額

構成比

外貨建
外国公社債

567,076

93.95

543,789

93.94

その他

11,951

1.98

12,9892.24

計579,027

95.93

556,779

96.18

外国公社債

8,820

1.46

8,604

1.49

その他

15,7702.61

13,496

2.33

円貨建

計

24,5904.07

22,1003.82

合計603,618

100.00578,879

100.00

海外投融資利回り
運用資産利回り（インカム利回り）

2.00

2.28

資産運用利回り（実現利回り）

2.16

1.54

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。なお、保険業法第118 条に規定する特別勘定に係る損益および資産については除いて記載しております。
2. ｢海外投融資利回り」のうち「運用資産利回り（インカム利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 5 利回り 1. 運用資産利回り（インカム利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
3. ｢海外投融資利回り」のうち「資産運用利回り（実現利回り）」
は、海外投融資に係る資産について、「 5 利回り 2. 資産運用利回り（実現利回り）」と同様の方法により算出したものであります。
4. 2021 年度の外貨建「その他」
は、すべて投資信託受益証券であり、円貨建「その他」
は、すべて投資信託受益証券であります。
は、すべて投資信託受益証券であり、円貨建「その他」
は、すべて投資信託受益証券であります。
2022 年度の外貨建「その他」

̶

̶

438

△4,773（2022年3月31日）

金額

̶̶

1.59

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。なお、保険業法第118 条に規定する特別勘定に係る損益および資産については除いて記載しております。
2. 資産運用損益（実現ベース）
は、連結損益計算書における「資産運用収益」
から「資産運用費用」を控除した金額であります。
3. 平均運用額（取得原価ベース）は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。

4. 介護・シニア事業の概況
経常収益は、2021 年度に比べて150 億円増加し、1,516 億円となりました。親会社株主に帰属する当期純損益は、2021 年度に比べて5 億円
減少し、7 億円の純利益となりました。

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶48,575

年利回り

3,301,806

46,862

貸付金

合計

資産運用損益平均運用額（実現ベース）（取得原価ベース）

76,004

有価証券

464

年利回り

̶

124,249

土地・建物（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

̶̶

金融派生商品

2022年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

2022年度

事業の概況︵連結︶(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。なお、保険業法第118 条に規定する特別勘定に係る収益および資産については除いて記載しております。
2. 収入金額は、連結損益計算書における「利息及び配当金収入」
であります。
3. 平均運用額は原則として各月末残高（取得原価または償却原価）の平均に基づいて算出しております。

2. 資産運用利回り（実現利回り）

連結会計年度

2021年度

財務ハイライト1. 運用資産利回り（インカム利回り）

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

135

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

136

統 合レポート 2023

5. 保険持株会社の連結ソルベンシー・マージン比率（参考）
全事業の概況

◆連結ソルベンシー・マージン比率（2022 年度末）
当社は、保険業法施行規則第 210 条の 11 の 3 および第 210 条の 11 の 4 ならびに平成 23 年金融庁告示第 23 号の規定に基づき、連結ソル
ベンシー・マージン比率を算出しております。
（単位:百万円、%)連結会計年度

2021年度

2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

698,230

19.16

9.29

811,188

19.89

16.18

海上

104,894

2.88

17.88

134,251

3.29

27.99

傷害

239,911

6.58

△4.05

238,659

5.85

△0.52

自動車

1,217,407

33.41

0.02

1,263,857

31.00

3.82

220,617

6.05

△7.62

225,489

5.53

2.21

その他

1,163,307

31.92

41.11

1,404,014

34.43

20.69

合計

3,644,369

100.0011.85

4,077,460

100.0011.88(81,009)(2.22)(△13.36)(70,773)(1.74)(△12.64)

自動車損害賠償責任（うち収入積立保険料）

構成比

増減率

構成比

増減率

(注) 1. 諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。
2. ｢元受正味保険料（含む収入積立保険料）」とは、元受保険料から元受解約返戻金および元受その他返戻金を控除したものであります。
（積立型保険の積立保険料を含みます。）

うした「通常の予測を超える危険」（表の「（ B ）
連結リスクの合計額」）
に対して「保険会社グループが保有している資本金・準備金等の支払余力」（表の「（ A ）
連結ソルベンシー・マージン総額」）の割合を示す指標として、保険業法等に基づき計算されたものが、「（ C ）
連結ソルベンシー・マー
ジン比率」
であります。
連結ソルベンシー・マージン比率の計算対象となる範囲は、連結財務諸表の取扱いに合わせますが 、保険業法上の子会社（議決権が 50%超の子会社）
については、原則として計算対象に含めております。
連結ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社を監督する際に、経営の健全性を判断するために活用する客観的な指標のひとつでありますが、その数値が 200% 以上であれば「保険金等の支払能力の充実の状況が適当である」とされております。

2022 年度末の当社の連結ソルベンシー・マージン比率は、2021 年度末に比べ 189.0 ポイント低下して584.0%となりました。

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（単位:百万円)

年度区分（A）連結ソルベンシー・マージン総額

2 正味収入保険料（単位:百万円、%)連結会計年度

2021年度

2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

種目

金額

金額

火災

524,266

16.30

14.14

627,013

17.08

19.60

海上

92,493

2.88

12.79

117,017

3.19

26.51

傷害

156,850

4.88

0.07

159,745

4.35

1.85

自動車

1,217,232

37.85

△0.03

1,263,943

34.43

3.84

217,261

6.76

△8.77

211,113

5.75

△2.83

その他

1,007,609

31.33

30.90

1,291,883

35.19

28.21

合計

3,215,713

100.009.99

3,670,717

100.0014.15

自動車損害賠償責任

構成比

増減率

構成比

増減率

(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

（単位:百万円、%)2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

種目

金額

火災

311,296

19.65

13.01

401,364

20.61

28.93

海上

45,8672.89

1.44

48,789

2.51

6.37

傷害

71,164

4.49

△2.24

88,314

4.53

24.10

自動車

612,647

38.67

2.46

678,374

34.83

10.73

自動車損害賠償責任

159,225

10.05

△9.45

144,986

7.44

△8.94

その他

384,195

24.25

8.96

585,818

30.08

52.48

合計

1,584,397

100.004.25

1,947,647

100.00

22.93

構成比

増減率

金額

構成比

増減率

3,697,989

3,252,617

1,033,111

900,226

価格変動準備金

105,389

110,858

危険準備金

35,94937,938

異常危険準備金

558,190545,598

一般貸倒引当金

5,474

8,150

1,037,412

752,515

土地の含み損益

114,601

112,041

未認識数理計算上の差異及び未認識過去勤務費用の合計額（税効果控除前）23,08828,591

保険料積立金等余剰部分

161,014145,353

負債性資本調達手段等

433,560

427,000̶̶

その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）

保険料積立金等余剰部分及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
少額短期保険業者に係るマージン総額

7

25

控除項目

57,74354,970その他

247,933

239,288956,727

1,113,737

損害保険契約の一般保険リスク（R1）

339,295

413,736

生命保険契約の保険リスク（R2）

15,226

14,810

第三分野保険の保険リスク（R3）

11,935

13,089

少額短期保険業者の保険リスク

（R4）

27

97

予定利率リスク（R5）

22,38920,729生命保険契約の最低保証リスク

（R6）

400

401

資産運用リスク（R7）

560,798

632,507

経営管理リスク（R8）

24,522

28,570

損害保険契約の巨大災害リスク（R9）

250,884

304,310773.0%

584.0％（C）連結ソルベンシー・マージン比率 [(A）/ {(B）
×1/2}]×100(注）諸数値はセグメント間の内部取引相殺後の金額であります。

ＳＯＭＰＯホールディングス

137

統合レポート 2023

金額

ＳＯＭＰＯホールディングス

138

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

連結会計年度

金額（2022年3月31日） （2023年3月31日）

資本金又は基金等（B）連結リスクの合計額 √（√R12+R22+R3+R4）2+（R5+R6+R7）2+R8+R9

3 正味支払保険金

2022年度経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

2021年度

事業の概況︵連結︶（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

保険会社グループは、保険事故発生の際の保険金支払や積立型保険の満期返戻金支払等に備えて準備金を積み立てておりますが 、巨大災害の発生や、資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。こ財務ハイライト

1 元受正味保険料（含む収入積立保険料）

6. 保険子会社等および少額短期保険業者の単体ソルベンシー・マージン比率◆単体ソルベンシー・マージン比率（2022 年度末）
国内保険会社は、保険業法施行規則第 86 条および第 87 条ならびに平成 8 年大蔵省告示第 50 号の規定に基づき、単体ソルベンシー・マー

2 セゾン自動車火災保険株式会社
年度

保険会社は、保険事故発生や契約満期などの際における保険金・給付金や満期返戻金などの支払に備えて準備金を積み立てておりますが、した場合でも、十分な支払能力を保持しておく必要があります。こうした「通常の予測を超える危険」（表の「（ B ）
単体リスクの合計額」）
に対し（A）単体ソルベンシー・マージン総額
資本金又は基金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他（B）単体リスクの合計額 √（R1+R2）2+（R3+R4）2+R5+R6
一般保険リスク
第三分野保険の保険リスク
予定利率リスク
資産運用リスク
経営管理リスク
巨大災害リスク（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100

等に基づき計算されたものが、「（ C ）
単体ソルベンシー・マージン比率」
であります。
単体ソルベンシー・マージン比率は、行政当局が保険会社を監督する際に、保険会社の経営の健全性を判断するために活用する客観的な指標のひとつでありますが、その数値が 200% 以上であれば「保険金等の支払能力の充実の状況が適当である」とされております。

2022 年度末の国内保険子会社の単体ソルベンシー・マージン比率の状況は以下のとおりです。

1 損害保険ジャパン株式会社（単位:百万円)

年度

2021年度

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

3,042,067

2,952,779

資本金又は基金等

669,398

648,480

価格変動準備金

95,331

99,792

危険準備金

2,475

3,624

異常危険準備金

554,520541,683

一般貸倒引当金

132

172

その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）988,227

935,188

土地の含み損益

132,656

129,929̶̶433,560

427,000

区分（A）単体ソルベンシー・マージン総額

払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等

その他

212,146

203,119

区分

872,214947,373（A）単体ソルベンシー・マージン総額
資本金又は基金等
価格変動準備金
危険準備金
異常危険準備金
一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益
払戻積立金超過額
負債性資本調達手段等
払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額
控除項目
その他（B）単体リスクの合計額 √（R1+R2）2+（R3+R4）2+R5+R6
一般保険リスク
第三分野保険の保険リスク
予定利率リスク
資産運用リスク
経営管理リスク
巨大災害リスク（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100（R1）

196,903202,217

（R2）

̶

̶

予定利率リスク（R3）

13,946

12,362

資産運用リスク（R4）623,096692,323

経営管理リスク（R5）

20,38021,983

巨大災害リスク（R6）

185,055

192,263697.5%

623.3%（C）単体ソルベンシー・マージン比率 [(A）/ {(B）
×1/2}]×100

ＳＯＭＰＯホールディングス

139

統合レポート 2023

8,841
7,011
̶

15
1,763
302
1,304
492.5%

9,442
7,612

̶

13
1,747
320
1,309
409.2%

年度

2021年度（2022年3月31日）

ＳＯＭＰＯホールディングス

140

9,880
7,311
12
0
2,604
0
△49

10,424
7,714
9
0
2,807
0
△107

857
691

926
732

−

̶

̶
̶
̶
̶
̶
̶

（R1）
（R2）
（R3）
（R4）
（R5）
（R6）

統 合レポート 2023

2022年度（2023年3月31日）

0
389
33
30
2,304.6%

̶
̶
̶
̶
̶
̶

0
439
36
35
2,250.9%

コー ポ レ ー ト デ ー タ̶

36,213

第三分野保険の保険リスク

（R1）
（R2）
（R3）
（R4）
（R5）
（R6）

̶
̶
̶
̶
̶
̶

（単位:百万円)

̶46,381

一般保険リスク

̶
̶
̶
̶
̶
̶

3 キャピタル損害保険株式会社

控除項目（B）単体リスクの合計額 √（R1+R2）2+（R3+R4）2+R5+R6

̶

374

19,323
16,709
107
11
3,915
0
△1,421

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶払戻積立金超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

21,775
17,63187
11
3,669

2022年度（2023年3月31日）

事業の概況
︵連結︶

区分

て
「保険会社が保有している資本金・準備金等の支払余力」（表の「（ A ）
単体ソルベンシー・マージン総額」）の割合を示す指標として、保険業法

2021年度（2022年3月31日）

巨大災害の発生、大幅な環境変化による死亡率の変動または保険会社が保有する資産の大幅な価格下落等、通常の予測を超える危険が発生

財務ハイライト（単位:百万円)

ジン比率を算出しております。

少額短期保険業者は、保険業法施行規則第 211 条の59および第211 条の60ならびに平成18 年金融庁告示第 14 号の規定に基づき、単体ソ

4 ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社

ルベンシー・マージン比率を算出しております。

区分（A）単体ソルベンシー・マージン総額
資本金等

2021年度

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

389,628

309,186
127,005

9,969

10,958

危険準備金33,46234,3012

1

23,330△35,854̶̶161,014145,353

負債性資本調達手段等

̶̶

全期チルメル式責任準備金相当額超過額及び負債性資本調達手段等のうち、マージンに算入されない額

̶△8,748

持込資本金等̶控除項目

̶35,78736,168

一般貸倒引当金
その他有価証券評価差額金・繰延ヘッジ損益（税効果控除前）
土地の含み損益
全期チルメル式責任準備金相当額超過額

その他）単体リスクの合計額 √（R1+R8）2+（R2+R3+R7）2+R4（B（単位:百万円)

年度区分（A）単体ソルベンシー・マージン総額
純資産の部の合計額（繰延資産等控除後の額）

2022年度（2023年3月31日）

1,400

1,094

1,392

1,068

価格変動準備金̶̶

異常危険準備金

725

一般貸倒引当金

̶̶

その他有価証券評価差額（税効果控除前）̶̶

土地の含み損益̶̶

契約者配当準備金の一部（除、翌期配当所要額）

̶

̶

̶

将来利益

̶

̶

̶

税効果相当額̶̶

負債性資本調達手段等

̶

̶

控除項目

̶

̶

32

104

29

100

27

97

（R4）

2

2

資産運用リスク相当額

（R2）

10

8

経営管理リスク相当額

（R3）

1

3

8,606.4%

2,098.9%

57,30258,712

保険リスク相当額（R1）

14,226

13,924

第三分野保険の保険リスク相当額（R8）

11,935

13,089

予定利率リスク相当額

（R2）

8,427

8,354

一般保険リスク相当額（R1）

最低保証リスク相当額

（R7）

400

401

巨大災害リスク相当額

資産運用リスク相当額（R3）40,451

41,622

経営管理リスク相当額

（R4）

1,508

1,547

1,359.8%

1,053.2%（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100

2021年度（2022年3月31日）（B）単体リスクの合計額 √+R3+R4（R12+R22）

保険リスク相当額（C）単体ソルベンシー・マージン比率[(A）/ {(B）
×1/2}]×100

事業の概況
︵連結︶

126,060

価格変動準備金

5 Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社

財務ハイライト（単位:百万円)

年度

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

141

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

142

統 合レポート 2023

経理の概況（連結）1. 連結財務諸表等
1 連結貸借対照表

2 連結損益計算書及び連結包括利益計算書

科目（2022年3月31日）
金額
構成比

1,170,892
73,99920,104
20,8159,542,035
536,132
353,438
114,278
132,446
64,381
12,61829,713428,266
108,110151,012
169,143
1,618,878
179
31,741△8,64913,787,835

3.11

11.74
0.00
0.23
△0.06
100.00
68.51

3.91
11.14
0.51
0.00
0.30
0.01
0.02
0.76
0.04
85.20

（2023年3月31日）
金額
構成比

1,246,638
69,99921,915
21,236
9,808,182
484,145
360,882
112,957
137,542
64,935
15,87529,571
543,122
99,161
197,729
246,232
1,816,820
230
98,173△11,114
14,460,232
10,118,934
2,382,382
7,736,552
609,051
1,642,946
59,23516
42,488487
2,669
110,858
110,858
4,642
12,591,329

%
8.62
0.48
0.15
0.15
67.83
3.35
2.50

3.76

12.56
0.00
0.68
△0.08
100.00
69.98
4.21
11.36
0.41
0.00
0.29
0.00
0.02
0.77
0.03
87.08

連結損益計算書

比較増減

673,487
422,564
250,923
69,309106,664△10,532
6
674
△279
267
5,469
5,469
△782
844,284

経常収益
保険引受収益正味収入保険料
収入積立保険料
積立保険料等運用益
生命保険料
その他保険引受収益
資産運用収益
利息及び配当金収入
金銭の信託運用益
売買目的有価証券運用益
有価証券売却益
有価証券償還益
特別勘定資産運用益
その他運用収益
積立保険料等運用益振替
その他経常収益
その他の経常収益
経常費用
保険引受費用
正味支払保険金
損害調査費
諸手数料及び集金費
満期返戻金
契約者配当金生命保険金等
支払備金繰入額
責任準備金等繰入額
その他保険引受費用
資産運用費用100,045
134,708
1,035,772△82,145
1,188,381

0.69
0.93
7.16
△0.57
8.22

838,8433,429△68,911
16,605789,966446
12,2242,040,789
13,787,835

6.08
0.02
△0.50
0.12
5.73
0.00
0.09
14.80
100.00587,917
2,412
54,89020,555
665,776
269
14,475
1,868,902
14,460,232

4.07
0.02
0.38
0.14
4.60
0.00
0.10
12.92
100.00

ＳＯＭＰＯホールディングス

143

統合レポート 2023

̶
△253

7,662
△57,179△49,770△250,925△1,016

123,8023,950△124,189△177
2,251△171,886
672,397

有価証券売却損
有価証券評価損
有価証券償還損
金融派生商品費用
その他運用費用
営業費及び一般管理費
その他経常費用
支払利息
貸倒引当金繰入額
貸倒損失
持分法による投資損失
その他の経常費用
経常利益)

2021年4月 1日から

4,167,496
3,656,896
3,215,713
81,00930,944
325,183
4,045
338,496
215,7851,353
853
112,354
4,836
1,767
32,491△30,944
172,103
172,1033,851,984
3,099,481
1,584,397
132,036
632,667
190,527
28
100,557
252,510203,433
3,322
37,38345
11,8695,966
415,3684,129
570,387
144,731
14,960
1,915
108
5,675
122,071
315,512

ＳＯＭＰＯホールディングス

144

日まで

百分比

%
100.00
87.75

8.12

4.13
92.43
74.37

0.90

2022年度(2023 3 31)

2022年4月 1日から年 月

金額

4,607,134
4,090,702
3,670,717
70,77330,159316,752
2,299
325,711
241,475
3,105
2,200
75,5242,389
1,430
29,744△30,159
190,720
190,720
4,484,604
3,597,988
1,947,647
135,859
703,159
181,7227
132,543
322,801
164,048
10,197
113,7812
58,653
12,325日まで

百分比%
100.00
88.79

7.07

4.14
97.34
78.10

2.47

̶

13.69
3.47

7.57

28,121
14,678598,472
174,363
15,966
4,852
77
1,844
151,622
122,530

統 合レポート 2023

比較増減

12.99
3.78

2.66

439,638
433,806
455,003△10,235△785△8,430△1,746△12,784
25,6901,752
1,347△36,829△2,446△337△2,746785
18,617
18,617
632,620
498,506
363,250
3,822
70,492△8,805△21
31,98670,291△39,384
6,875
76,397△42
46,7836,359△412,753
10,54828,08529,631
1,006
2,936
△30
△3,831
29,550△192,982

コー ポ レ ー ト デ ー タ

0.73
0.98
7.46
△0.18
8.98

(2022 3 31

金額

金銭の信託運用損

100,045
134,962
1,028,109△24,965
1,238,152

2021年度
年 月

科目75,746△4,0001,810
421
266,146△51,986
7,444△1,320
5,096
554
3,256
△141
114,856△8,94946,71677,088
197,941
50
66,431△2,465672,397（単位:百万円)

連結会計年度経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶9,445,446
1,959,817
7,485,628
539,742
1,536,282
69,767
941,814767
2,401
105,389
105,389
5,424
11,747,045

%
8.49
0.54
0.15
0.15
69.21
3.89
2.56

2022年度

事業の概況︵連結︶(資産の部)
現金及び預貯金
買現先勘定
買入金銭債権
金銭の信託
有価証券
貸付金
有形固定資産
土地
建物
リース資産
建設仮勘定
その他の有形固定資産
無形固定資産ソフトウェアのれん
その他の無形固定資産
その他資産
退職給付に係る資産
繰延税金資産貸倒引当金
資産の部合計
(負債の部)
保険契約準備金
支払備金
責任準備金等
社債
その他負債
退職給付に係る負債
役員退職慰労引当金
賞与引当金
役員賞与引当金
株式給付引当金
特別法上の準備金
価格変動準備金繰延税金負債
負債の部合計(純資産の部)
株主資本
資本金
資本剰余金
利益剰余金
自己株式
株主資本合計その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金
繰延ヘッジ損益
為替換算調整勘定
退職給付に係る調整累計額
その他の包括利益累計額合計
新株予約権
非支配株主持分
純資産の部合計
負債及び純資産の部合計

2021年度

財務ハイライト（単位:百万円)

連結会計年度（単位:百万円)

連結会計年度

(

)

科目

金額

特別利益

15,364
15,364
13,243
5,670
2,396
5,176
5,176

固定資産処分益
特別損失
固定資産処分損
減損損失
特別法上の準備金繰入額
価格変動準備金
不動産等圧縮損
税金等調整前当期純利益
法人税及び住民税等
法人税等合計
当期純利益
非支配株主に帰属する当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益

(

百分比

金額

%
0.37

8,957
8,957
8,078
2,371
148
5,469
5,469
88
123,409
32,237△1,75930,477
92,931
1,774
91,1560.32

̶317,632
123,161△32,139
91,022
226,6101,767
224,842

7.62
2.96
△0.77
2.18
5.44
0.04
5.40

)

比較増減

科目
当期純利益

(

金額

)

%
0.19

△6,406△6,406△5,1650.18△3,298△2,247292
292
88△194,223△90,924
30,379△60,544△133,678
6△133,685

2.68
0.70
△0.04
0.66
2.02
0.04
1.98

(

2022年度
2022年4月 1日から2023年3月31日まで
金額

92,931△159,488△251,113

繰延ヘッジ損益△977△1,016

為替換算調整勘定

71,828
5,755
94△82,787
143,823

122,6263,971△47△125,580△32,648

退職給付に係る調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計
包括利益

142,847976△33,206)

当期首残高

非支配株主に係る包括利益

557

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計100,045

244,060

876,066△73,772

1,146,399

当期変動額
剰余金の配当△68,747

親会社株主に帰属する当期純利益

224,842

自己株式の取得
自己株式の処分△10

自己株式の消却△109,087

連結範囲の変動
当期変動額合計
当期末残高

150
109,087139
̶
△4,052

̶△109,097

100,045

134,962

152,043
1,028,109

48,807△24,965

91,752
1,238,152

その他の包括利益累計額
為替換算調整
退職給付に係る その他の包括利益
繰延ヘッジ損益
勘定
調整累計額
累計額合計

その他有価証券
評価差額金

当期首残高

997,904

4,406△141,211

10,862871,961△159,061

△977
△977

838,843

3,429

72,29972,299△68,911

5,743
5,743
16,605△81,995△159,061

当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得
自己株式の処分
自己株式の消却
連結範囲の変動
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高（単位:百万円)

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

467

12,3402,031,168

当期首残高△81,995

789,966

当期変動額△68,747

親会社株主に帰属する当期純利益

224,842

自己株式の取得△60,430

自己株式の処分139

自己株式の消却̶

連結範囲の変動△4,052△20△115△82,132

当期変動額合計

△20

△115

当期末残高

446

12,2249,620
2,040,789

ＳＯＭＰＯホールディングス

146

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

統合レポート 2023

△60,430（単位:百万円)

株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

145

224,842△60,430△4,052

剰余金の配当ＳＯＭＰＯホールディングス△68,747

株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

（内訳）
親会社株主に係る包括利益

資本金

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶226,610

その他の包括利益
その他有価証券評価差額金（単位:百万円)

株主資本（単位:百万円)

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで

2021年度（2021年4月1日から2022年3月31日まで）

百分比

連結包括利益計算書
連結会計年度

3 連結株主資本等変動計算書

事業の概況
︵連結︶

法人税等調整額

2022年度
2022年4月 1日から2023年3月31日まで

財務ハイライト2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで

2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）（単位:百万円)

4 連結キャッシュ・フロー計算書

株主資本
資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計100,045

134,962

1,028,109△4,225
1,023,883△24,965

1,238,152△4,225
1,233,926

超インフレによる影響額
当期首残高
（調整後）

100,045

134,962△24,965

当期変動額
剰余金の配当△79,816△79,816

91,156

91,156△58,026592547

親会社株主に帰属する当期純利益
自己株式の取得△58,026

自己株式の処分△253846

連結範囲の変動547

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計△253

100,045

134,708

11,8881,035,772△57,179△45,545△82,145

1,188,381（単位:百万円)

その他の包括利益累計額
為替換算調整
退職給付に係る その他の包括利益
繰延ヘッジ損益
勘定
調整累計額
累計額合計

その他有価証券
評価差額金

当期首残高

838,8433,429△68,911

16,605789,966

838,8433,429△68,911

16,605789,966

超インフレによる影響額
当期首残高
（調整後）
当期変動額
剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益

科目

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高△250,925△1,016△250,925△1,016587,917

2,412

123,802
123,80254,890（単位:百万円)

新株予約権

非支配株主持分

純資産合計

446

12,224446

12,2242,040,789△4,2252,036,564

当期首残高
超インフレによる影響額
当期首残高
（調整後）

3,950
3,950
20,555△124,189△124,189

665,776) (2023 3 31

2022年4月 1日から

金額

金額

日まで

317,632

123,409△194,223

53,932

51,591△2,341△2,247

減損損失

2,396

148

のれん償却額26,53630,2773,741

支払備金の増減額（△は減少）

233,362

314,074

80,712

責任準備金等の増減額（△は減少）

194,259

167,566△26,693

貸倒引当金の増減額（△は減少）

△103

1,591

1,694

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）△3,197△5,931△2,733

役員退職慰労引当金の増減額（△は減少）△26

632

賞与引当金の増減額（△は減少）

10,296△3,792△14,088

役員賞与引当金の増減額（△は減少）

△322

△302

20

株式給付引当金の増減額（△は減少）

654

796

141

価格変動準備金の増減額（△は減少）

5,176

5,469

292

利息及び配当金収入△215,785△241,475△25,690

有価証券関係損益（△は益）△99,350△6,931

92,418

14,96015,966

1,006

為替差損益
（△は益）

△29,474△28,522952

有形固定資産関係損益（△は益）△9,706△6,496

3,210

0

743

742

支払利息

5,675

1,844

△3,831

その他資産（除く投資活動関連、財務活動関連）の増減額（△は増加）△72,763△18,137

54,626

その他負債（除く投資活動関連、財務活動関連）の増減額（△は減少）

65,410△80,600△146,010

その他

21,201

32,748

11,546

小計

520,767

354,043△166,724

利息及び配当金の受取額

201,430

231,330

29,899利息の支払額△15,506△16,372△866

法人税等の支払額又は還付額（△は支払）△106,671△120,109△13,438

600,021448,892△151,129

営業活動によるキャッシュ・フロー

91,156△58,026

自己株式の処分592
547△122,115△167,661
1,868,902

連結範囲の変動
株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計

△177
△177

当期末残高

269

ＳＯＭＰＯホールディングス

147

2,251
2,251
14,475

統合レポート 2023

比較増減

税金等調整前当期純利益△79,816

自己株式の取得日まで

コー ポ レ ー ト デ ー タ

剰余金の配当

年 月

減価償却費

当期変動額
親会社株主に帰属する当期純利益)

2021年4月 1日から

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

連結範囲の変動

2022年度

営業活動によるキャッシュ・フロー

持分法による投資損益（△は益）

自己株式の処分(2022 3 31
年 月

貸付金関係損益（△は益）

自己株式の取得

2021年度

事業の概況
︵連結︶

当期末残高

̶

連結会計年度

財務ハイライト

当期首残高（単位:百万円)

資本金

ＳＯＭＰＯホールディングス

148

統 合レポート 2023

（単位:百万円)

連結会計年度

金額

金額(

2022年度
2022年4月 1日から2023年3月31日まで

) (

)

比較増減

5 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項
1. 連結の範囲に関する事項（1）
連結子会社数

投資活動によるキャッシュ・フロー

財務ハイライト科目

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで

74 社

主要な会社名預貯金の純増減額（△は増加）

10,079△9,072△19,152

買入金銭債権の取得による支出△2,884△2,187

696

4,183

1,776

△2,406

金銭の信託の増加による支出△20△3,000△2,979Ｍｙｓｕｒａｎｃｅ株式会社

金銭の信託の減少による収入

9,790

3,634

△6,156

Sompo International Holdings Ltd.

△1,944,183△2,157,767△213,584

Endurance Specialty Insurance Ltd.

買入金銭債権の売却・償還による収入有価証券の取得による支出

損害保険ジャパン株式会社
セゾン自動車火災保険株式会社
損保ジャパンパートナーズ株式会社

有価証券の売却・償還による収入

1,496,848

1,905,741

408,892

Endurance Assurance Corporation

貸付けによる支出△106,430△127,178△20,747

Endurance Worldwide Insurance Limited

204,982

173,989△30,992

SI Insurance (Europe), SA

債券貸借取引支払保証金・受入担保金の純増減額

47,624

168,818

121,193

Sompo Sigorta Anonim Sirketi

その他△25,433△135,637△110,203

Sompo Holdings (Asia) Pte. Ltd.

資産運用活動計△305,442△180,882

124,559

Berjaya Sompo Insurance Berhad

営業活動及び資産運用活動計

294,578

268,009△26,569

Sompo Seguros S.A.

有形固定資産の取得による支出△21,497△24,142△2,645有形固定資産の売却による収入

22,716

13,365△9,350連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出

̶△64,931△64,931

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による収入

̶

3,329

3,329

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の売却による支出

̶△19,538△19,538△44,316△51,835△7,518△348,540△324,634

23,905

損保ジャパンＤＣ証券株式会社△30,482△16,288

14,194

ＳＯＭＰＯヘルスサポート株式会社

社債の発行による収入

̶227,000

227,000

社債の償還による支出

̶△173,370△173,370

673

21,353

20,680

自己株式の売却による収入

2

115

112

自己株式の取得による支出△60,430△58,0262,403

配当金の支払額△68,657△79,718△11,060

その他
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
借入金の返済による支出

非支配株主への配当金の支払額
その他
財務活動によるキャッシュ・フロー

△839△1,081△242△10,374△12,348△1,974△92,364

77,743

1,735

30,76429,029

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）

83,10762,657△20,449

1,117,770

1,207,306

89,536

6,429

1,075

△5,353

1,207,306

1,271,040

63,733

現金及び現金同等物の期首残高
新規連結に伴う現金及び現金同等物の増加額
現金及び現金同等物の期末残高

ＳＯＭＰＯケア株式会社
エヌ・デーソフトウェア株式会社
ＳＯＭＰＯワランティ株式会社
ＳＯＭＰＯ Ｌｉｇｈｔ Ｖｏｒｔｅｘ株式会社
ＳＯＭＰＯアセットマネジメント株式会社
ＳＯＭＰＯリスクマネジメント株式会社
エヌ・デーソフトウェア株式会社およびその傘下の 3 社は 、株式の取得により子会社となったため、当連結会計年度から連結の範囲に含めております。
（2）
主要な非連結子会社の名称等
主要な会社名ＳＯＭＰＯシステムズ株式会社
非連結子会社は、総資産、経常収益、当期純損益（持分に見合う額）
および利益剰余金（持分に見合う額）等からみて、いずれも企業集団の財政状態および経営成績に関する合理的な判断を妨げない程度に重要性が乏しいため、連結の範囲から除外しております。

2. 持分法の適用に関する事項（1）持分法適用の関連会社数 12 社
主要な会社名キャピタル損害保険株式会社

コー ポ レ ー ト デ ー タ△170,108

現金及び現金同等物に係る換算差額

ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社

Universal Sompo General Insurance Company Limited
Palantir Technologies Japan 株式会社株式会社ティアフォー
株式会社 DeNA SOMPO Mobility
株式会社ＡＢＥＪＡ
株式会社 DeNA SOMPO Carlife

akippa 株式会社

ＳＯＭＰＯホールディングス

149

統合レポート 2023

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶債券貸借取引受入担保金の純増減額（△は減少）

事業の概況︵連結︶貸付金の回収による収入

ＳＯＭＰＯホールディングス

150

統 合レポート 2023

（2）持分法を適用していない非連結子会社および関連会社（ＳＯＭＰＯシステムズ株式会社他）
は、当期純損益（持分に見合う額）
および利益剰余金（持分に見合う額）等からみて、持分法の対象から除いても連結財務諸表に及ぼす影響が軽微であり、かつ、全体としても重① 貸倒引当金
国内保険連結子会社は、債権の貸倒れによる損失に備えるため、資産の自己査定基準および償却・引当基準に基づき、次のとおり計上しております。

（3）当社は、国内損害保険連結子会社を通じて、日本地震再保険株式会社の議決権の26.6%を所有しておりますが 、同社事業の公共性

破産、特別清算、手形交換所における取引停止処分等、法的・形式的に経営破綻の事実が発生している債務者に対する債権およを踏まえ、同社の財務および営業または事業の方針の決定に対して重要な影響を与えることができないと判断されることから、関連び実質的に経営破綻に陥っている債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保証による回収が可会社から除いております。

能と認められる額等を控除し、その残額を引き当てております。

財務ハイライト

要性がないため、持分法の適用範囲から除外しております。

（4）重要な引当金の計上基準

今後、経営破綻に陥る可能性が大きいと認められる債務者に対する債権については、債権額から担保の処分可能見込額および保3. 連結子会社の事業年度等に関する事項

証による回収が可能と認められる額を控除し、その残額のうち、債務者の支払能力を総合的に判断して必要と認められる額を引き

在外連結子会社の決算日はいずれも12 月31 日でありますが、決算日の差異が 3 か月を超えていないため、本連結財務諸表の作成にあたっては、連結子会社の決算日現在の財務諸表を使用しております。
なお、連結決算日との差異期間における重要な取引については、連結上必要な調整を行っております。

4. 会計方針に関する事項当てております。
上記以外の債権については、過去の一定期間における貸倒実績等から算出した貸倒実績率等を債権額に乗じた額を引き当てております。
また、すべての債権は資産の自己査定基準に基づき、各所管部署が資産査定を実施し、当該部署から独立した資産監査部署等が査定結果を監査しており、その査定結果に基づいて上記の引当を行っております。
その他の連結子会社は、主に個別の債権について回収可能性を検討し、貸倒見積額を計上しております。

（1）有価証券の評価基準および評価方法① 売買目的有価証券の評価は、時価法によっております。

国内連結子会社は、役員の退職慰労金（年金を含む）の支出に備えるため、内規に基づく期末要支給額を計上しております。

なお、売却原価の算定は移動平均法によっております。
② 満期保有目的の債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法によっております。
③ ｢保険業における「責任準備金対応債券」
に関する当面の会計上及び監査上の取扱い」（日本公認会計士協会業種別監査委員会報
告第 21 号）に基づく責任準備金対応債券の評価は、移動平均法に基づく償却原価法によっております。
なお、責任準備金対応債券に関するリスク管理方針の概要は以下のとおりであります。
国内生命保険連結子会社において、保険種類・資産運用方針等により個人保険に小区分を設定し、小区分に係る責任準備金のデュ
レーションと責任準備金対応債券のデュレーションとを一定幅の中でマッチングさせる運用方針をとっております。
④ 持分法を適用していない非連結子会社株式および関連会社株式の評価は、移動平均法に基づく原価法によっております。
⑤ その他有価証券（市場価格のない株式等を除く。）の評価は、時価法によっております。
なお、評価差額は全部純資産直入法により処理し、また、売却原価の算定は移動平均法によっております。
⑥ その他有価証券のうち市場価格のない株式等の評価は、移動平均法に基づく原価法によっております。
おります。
⑧ 運用目的および満期保有目的のいずれにも該当しない有価証券の保有を目的とする単独運用の金銭の信託において信託財産として運用されている有価証券の評価は、その他有価証券と同じ方法によっております。

従業員賞与に充てるため、期末における支給見込額を基準に計上しております。
④ 役員賞与引当金
役員賞与に充てるため、期末における支給見込額を基準に計上しております。
⑤ 株式給付引当金「役員株式給付規程」に基づく当社グループの取締役（非業務執行社内取締役および社外取締役を除く）、執行役および執行役員への当社株式の交付に備えるため、期末における株式給付債務の見込額を基準に計上しております。
⑥ 価格変動準備金
国内保険連結子会社は、株式等の価格変動による損失に備えるため、保険業法第 115 条の規定に基づき計上しております。
（5）退職給付に係る会計処理の方法① 退職給付見込額の期間帰属方法
退職給付債務の算定にあたり、退職給付見込額を当連結会計年度末までの期間に帰属させる方法については、主として給付算定式基準によっております。
② 数理計算上の差異の費用処理方法
数理計算上の差異は、主として、各連結会計年度の発生時における従業員の平均残存勤務期間以内の一定の年数（10 〜 11 年）に（2）デリバティブ取引の評価基準および評価方法

よる定額法により按分した額を、それぞれ発生の翌連結会計年度から費用処理しております。

デリバティブ取引の評価は、時価法によっております。

（6）重要なヘッジ会計の方法（3）重要な減価償却資産の減価償却の方法

連結子会社は、金利変動に伴う貸付金および債券のキャッシュ・フロー変動リスクをヘッジする目的で実施する金利スワップ取引で、① 有形固定資産（リース資産を除く）
有形固定資産（リース資産を除く）の減価償却は、定額法によっております。
② 無形固定資産（リース資産を除く）
子会社の買収により取得した無形固定資産については、その効果が及ぶと見積もられる期間にわたり、効果の発現する態様にしたがって償却しております。
連結子会社の保有する自社利用ソフトウエアの減価償却は、利用可能期間に基づく定額法によっております。
③ リース資産
国内連結子会社における所有権移転外ファイナンス・リース取引に係るリース資産の減価償却は、リース期間を耐用年数とする定額法によっております。

特例処理の要件を満たしている場合は特例処理を適用しております。
「保険業における金融商品会計基準適用に関する会計上及び監査上の取扱い」（日本公認会計士協会業種別委員会実務指針第 26 号）に基づく長期の保険契約等に係る金利変動リスクをヘッジする目的で実施する金利スワップ取引については、繰延ヘッジを適用しております。ヘッジ対象となる保険負債とヘッジ手段である金利スワップ取引を一定の残存期間ごとにグルーピングのうえヘッジ指定を行っており、ヘッジに高い有効性があるため、ヘッジ有効性の評価を省略しております。
また、保有する株式に係る将来の株価変動リスクをヘッジする目的で行う株式スワップ取引については時価ヘッジを適用しております。
また、為替変動に伴う外貨建資産等の為替変動リスクをヘッジする目的で実施する為替予約取引、通貨オプション取引および通貨スワッ
プ取引については原則として時価ヘッジを、振当処理の要件を満たしている場合には振当処理を適用しております。外貨建予定取引の円貨建キャッシュ・フローを固定する目的で実施している為替予約取引の一部については、繰延ヘッジを適用しております。国内保険連結子会社が発行する外貨建社債および外貨建借入金に係る為替変動リスクをヘッジする目的で実施する通貨スワップ取引については振当処理を適用しております。
なお、ヘッジ有効性については、原則としてヘッジ開始時から有効性判定時点までの期間において、ヘッジ対象の相場変動またはキャッシュ・フロー変動の累計とヘッジ手段の相場変動またはキャッシュ・フロー変動の累計とを定期的に比較し、両者の変動額等を基礎にし151

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

152

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

無形固定資産（リース資産を除く）の減価償却は、定額法によっております。

ＳＯＭＰＯホールディングス

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶⑦ 有価証券運用を主目的とする単独運用の金銭の信託において信託財産として運用されている有価証券の評価は、時価法によって③ 賞与引当金

事業の概況
︵連結︶

② 役員退職慰労引当金

て判断しております。

② 翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
減損の兆候が発生し、将来の事業計画を作成するうえで、著しく下方修正する必要のある事象（海外保険事業における正味収入保特例処理の適用要件を満たすものおよび振当処理の適用要件を満たすものについては、ヘッジ有効性の評価を省略しております。

険料や損害率等の見積りの仮定に与える重要な事象など）が生じた結果、割引前将来キャッシュ・フローが大幅に下落した場合には、減損損失が発生する可能性があります。

（7）重要な収益および費用の計上基準
介護・シニア事業においては、介護施設入居者に、介護付きホーム（介護付有料老人ホーム）などでの各種介護サービスや、入居者への福祉用具販売サービスが提供された時点で履行義務が充足され、当該履行義務を充足した時点で収益を認識しております。
なお、介護施設入居者に対するサービスについて、顧客への財又はサービスの提供における当社グループの役割が代理人に該当す

2. 支払備金（1）当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額（単位:百万円)

る取引については、顧客から受け取る額から仕入れ先に支払う額を控除した純額で収益を認識することとしております。
支払備金（8）保険契約に関する会計処理
国内保険連結子会社における保険料、支払備金および責任準備金等の保険契約に関する会計処理については、保険業法等の法令等の定めによっております。

財務ハイライト

ただし、ヘッジ対象とヘッジ手段に関する重要な条件が同一でありヘッジに高い有効性があることが明らかなもの、金利スワップの2021年度

2022年度1,959,817

2,382,382（2）会計上の見積りの内容について連結財務諸表利用者の理解に資するその他の情報
国内保険連結子会社は、保険業法第 117 条、同施行規則第 72 条および第 73 条の規定ならびに平成 10 年大蔵省告示第 234 号に基づ
き、支払備金を積み立てております。海外保険連結子会社は、所在地国の法規制等に基づき、支払備金を積み立てております。

（9）のれんの償却方法および償却期間

普通支払備金については、支払事由の発生の報告があった保険契約について、支払事由の報告内容、保険契約の内容および損害

ただし、少額のものについては一括償却しております。

調査内容等に基づき個別に支払見込額を見積もっており、また、既発生未報告損害支払備金（以下「 IBNR 備金」という。）
については、
まだ支払事由の発生の報告を受けていないが保険契約に規定する支払事由が既に発生したと認められるものについて、保険種類（10）連結キャッシュ・フロー計算書における資金の範囲
連結キャッシュ・フロー計算書における資金（現金及び現金同等物）
は、手許現金、随時引き出し可能な預金および容易に換金可能であり、かつ、価値の変動について僅少なリスクしか負わない取得日から満期日または償還日までの期間が 3 か月以内の定期預金等の短期投資からなっております。

等の計算単位ごとに、主として統計的手法を用いて見積もっております。なお、大規模自然災害などの個別性の高い損害については、個別にIBNR 備金を見積もっております。

事業の概況
︵連結︶

① 算出方法のれんについては、発生年度以後 10 〜 20 年間で均等償却しております。

② 翌連結会計年度の連結財務諸表に与える影響
法令等および海外の法規制等の改正、裁判の判例の動向、インフレおよび為替相場などの変動要因により、保険金等の支払額や支払備金の計上額が当初の見積りから変動する可能性があります。

（11）消費税等の会計処理

なお、IBNR 備金は、過去の実績等を勘案し、適正な保険数理に基づき積み立てておりますが 、支払事由の発生について未報告で当社および国内連結子会社の消費税等の会計処理は、主として税抜方式によっております。
ただし、国内保険連結子会社の損害調査費、営業費及び一般管理費等の費用は税込方式によっております。
なお、資産に係る控除対象外消費税等はその他資産に計上し、5 年間で均等償却しております。

あること等に起因する不確実性を有しております。

6 重要な会計上の見積り「時価の算定に関する会計基準の適用指針」の適用「時価の算定に関する会計基準の適用指針」（企業会計基準適用指針第 31 号 2021 年 6 月17 日。以下、「 時価算定会計基準適用指針」
とい

1. のれんの減損

う。）
を当連結会計年度の期首から適用し、時価算定会計基準適用指針第 27-2 項に定める経過的な取扱いに従って、時価算定会計基準適（1）当連結会計年度の連結財務諸表に計上した金額（単位:百万円)

2021年度

2022年度

151,012

197,729

のれん（2）会計上の見積りの内容について連結財務諸表利用者の理解に資するその他の情報① 算出方法のれんは、発生したのれんごとにその効果の及ぶ期間を測定し、償却期間（20 年以内）にわたって均等償却しております。ただし、用指針が定める新たな会計方針を将来にわたって適用することとしております。なお、連結財務諸表に与える影響は軽微であります。

8 未適用の会計基準等
国際財務報告基準（ IFRS ）を適用している海外連結子会社における主な未適用の会計基準等は以下のとおりであります。なお、連結財務諸表作成時において、連結財務諸表に与える影響は評価中であります。
概要

適用予定日

IFRS第9号「金融商品」

金融商品の分類および測定等を規定

2024年3月期の期首

のれんの減損の兆候の把握については、「 固定資産の減損に係る会計基準」
および「固定資産の減損に係る会計基準の適用指針」（企

IFRS第17号「保険契約」

保険負債の認識および測定等を規定

2024年3月期の期首

業会計基準適用指針第 6 号）に基づき、決算期末に行うほか随時把握に努めており、のれんを含む資産グループにおいて、市場環境を含む経営環境が著しく悪化（例えば 、買収時の事業計画からの著しい下方乖離や直近の業績および将来の見通しの悪化など）した場合などにおいて、減損の兆候があるものとしております。
減損の兆候が発生したのれんを含む資産グループについては、残存償却年数の期間で当該資産グループから生じる割引前将来キャッシュ・フローの総額を見積り、これが帳簿価額を下回る場合には、減損損失を認識しております。
減損損失を認識すべきであると判定されたのれんを含む資産グループについては、割引前将来キャッシュ・フローを割引率で割り引いた使用価値などの回収可能価額を算出し、これが帳簿価額を下回る金額を減損損失として計上することとしております。

153

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

154

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

会計基準等の名称重要性が乏しいのれんについては、発生連結会計年度に一括償却しております。

ＳＯＭＰＯホールディングス

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶7 会計方針の変更

10 連結貸借対照表関係

1. 業績連動型株式報酬制度

1. 有形固定資産の減価償却累計額は次のとおりであります。

当社は、当社グループの取締役（非業務執行社内取締役および社外取締役を除く）、執行役および執行役員に対する業績連動型株式報酬

2021年度制度として「株式給付信託（ BBT ）（
」以下
「本制度」といいます。）
を導入しております。

（単位:百万円)

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

420,172

406,556（1）取引の概要
本制度の導入に際し、「 役員株式給付規程」（以下「規程」といいます。）
を制定し、規程に基づき、将来給付する株式を取得するために、信託銀行に金銭を信託し、信託銀行はその信託された金銭により当社株式を取得しております。
（以下
「本信託」
といいます。）

2. 有形固定資産の圧縮記帳額は次のとおりであります。

本制度は、規程に基づき、当社グループの取締役（非業務執行社内取締役および社外取締役を除く）、執行役および執行役員にポイン

2021年度トを付与し、そのポイントに応じて、退任時に株式を給付する仕組みであります。

（単位:百万円)

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

12,325

12,609（2）会計処理

財務ハイライト

9 追加情報（注） 2022 年度において国庫補助金の交付を受けて取得した有形固定資産について、取得価額から控除した圧縮記帳額は 88 百万円であります。

「従業員等に信託を通じて自社の株式を交付する取引に関する実務上の取扱い」（実務対応報告第 30 号 平成 27 年 3 月26 日）に準じて、

3. 非連結子会社および関連会社の株式等は次のとおりであります。

規程に基づき役員に付与したポイント数を基礎として、費用およびこれに対応する引当金を計上しております。
本信託に残存する自社の株式は、株主資本において自己株式として計上しており、当該自己株式の帳簿価額および株式数は、前連結会計年度末 3,693 百万円、961,300 株、当連結会計年度末 3,280 百万円、853,700 株であります。

2. 超インフレ経済下における会計処理
当連結会計年度において、
トルコにおける3 年間の累積インフレ率が 100%を超えたため、
トルコ・リラを機能通貨とするトルコの子会社について、超インフレ経済下で営業活動を行っていると判断いたしました。このため、トルコの子会社の財務諸表について、IAS 第 29 号
「超
インフレ経済下における財務報告」に従った調整を実施したうえで連結しております。IAS 第 29 号では、超インフレ経済下にある子会社の財務諸表について、報告期間の末日現在の測定単位に修正したうえで連結財務諸表に含めることが要求されております。

（単位:百万円)

2021年度

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

有価証券
（株式）

38,047

49,111（うち、共同支配企業に対する投資の金額）(1,437)(1,980)

有価証券
（出資金）

10,405

13,281

事業の概況︵連結︶総額法を適用しております。

4. 保険業法に基づく債権のうち、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権、三月以上延滞債権ならびに貸付条件緩和債権の金額は次のとおりであります。

（単位:百万円)

2021年度

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

31

30

危険債権額

28

18

三月以上延滞債権額3534

貸付条件緩和債権額

̶

̶

合計

96

83

（注） 破産更生債権及びこれらに準ずる債権とは、破産手続開始、更生手続開始または再生手続開始の申立て等の事由により経営破綻に陥っている債務者に対する債権およびこれらに準ずる債権であります。
危険債権とは、債務者が経営破綻の状態には至っていないが 、財政状態および経営成績が悪化し、契約に従った債権の元本の回収および利息の受取りができない
可能性の高い債権で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権に該当しない債権であります。
三月以上延滞債権とは、元本または利息の支払が約定支払日の翌日から三月以上遅延している貸付金で破産更生債権及びこれらに準ずる債権ならびに危険債権に該当しないものであります。
貸付条件緩和債権とは、債務者の経営再建または支援を図ることを目的として、金利の減免、利息の支払猶予、元本の返済猶予、債権放棄その他の債務者に有利となる取決めを行った貸付金で、破産更生債権及びこれらに準ずる債権、危険債権ならびに三月以上延滞債権に該当しないものであります。

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶破産更生債権及びこれらに準ずる債権額

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

155

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

156

統 合レポート 2023

5. 担保に供している資産および担保付債務は次のとおりであります。

11 連結損益計算書関係担保に供している資産（単位:百万円)

2022年度（2022年3月31日）

83,83530,610

有価証券

608,872788,282

1,606

928

合計

694,315

819,821

担保付債務（単位:百万円)

2021年度

2022年度（2022年3月31日）

その他負債
（借入金）

239

134

その他負債
（預り金）

47

̶

385,646

575,666

なお、上記有価証券には、現金担保付有価証券貸借取引により差し入れた有価証券が含まれており、その金額は次のとおりであります。

2021年度（2022年3月31日）

2022年度

518,569

338,128

6. 有価証券のうち消費貸借契約により貸し付けているものの金額は次のとおりであります。

（2022年3月31日）

2022年度

669,649

571,113

代理店手数料等

574,545

給与)

2022年4月 1日から
年 月

日まで

627,049
257,195

248,025

12 連結包括利益計算書関係（単位:百万円)

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで(

その他有価証券評価差額金)2022年度
2022年4月 1日から2023年3月31日まで()△318,820

当期発生額△108,309

組替調整額△111,948△7,118△220,257△325,938

税効果調整前
税効果額60,76974,825△159,488△251,113

当期発生額

△116

組替調整額

△1,239

378
△977

3,662
△1,060△4,012△1,409393△1,016

71,828

122,626

繰延ヘッジ損益

資産の取得原価調整額

̶

税効果調整前

△1,355

税効果額
繰延ヘッジ損益（2023年3月31日）(2023 3 31日まで

為替換算調整勘定
当期発生額
退職給付に係る調整額
当期発生額

7,786
275
8,061
△2,3065,755

組替調整額
税効果調整前
税効果額
退職給付に係る調整額

6,217

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶（単位:百万円)

2021年度年 月

その他有価証券評価差額金（2023年3月31日）)

2021年4月 1日から

事業の概況
︵連結︶

575,531（単位:百万円)(2022 3 31

2022年度その他の包括利益に係る組替調整額および税効果額（2023年3月31日）

385,359

合計

2021年度（注）事業費は連結損益計算書における損害調査費、営業費及び一般管理費ならびに諸手数料及び集金費の合計であります。

（注）上記は、借入等の担保のほか、海外営業のための供託資産として差し入れている有価証券等であります。

その他負債（債券貸借取引受入担保金）（単位:百万円)（2023年3月31日）

預貯金
有形固定資産事業費の主な内訳は次のとおりであります。

財務ハイライト2021年度△734

5,482△1,5113,971

持分法適用会社に対する持分相当額
当期発生額
組替調整額
持分法適用会社に対する持分相当額
その他の包括利益合計

ＳＯＭＰＯホールディングス

157

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

158

統 合レポート 2023

△6
△41
△47
△125,580

コー ポ レ ー ト デ ー タ

272
△177
94
△82,7872022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）

13 連結株主資本等変動計算書関係

1. 発行済株式の種類および総数ならびに自己株式の種類および株式数に関する事項（単位:千株)

当連結会計年度
期首株式数

当連結会計年度
増加株式数

当連結会計年度
減少株式数

当連結会計年度末
株式数

普通株式

347,698̶̶347,698

合計

347,698̶̶347,698

普通株式

5,096

9,709

190

14,615

合計

5,096

9,709

190

14,615

1. 発行済株式の種類および総数ならびに自己株式の種類および株式数に関する事項（単位:千株)

当連結会計年度
期首株式数

当連結会計年度
増加株式数

当連結会計年度
減少株式数

当連結会計年度末
株式数

発行済株式
普通株式

373,330

̶

25,631

347,698

合計

373,330

̶

25,631

347,698

自己株式
普通株式

18,373

12,391

25,6695,096

合計

18,373

12,391

25,6695,096

2. 新株予約権に関する事項（単位:百万円)

区分

新株予約権の内訳

提出会社

当連結会計年度末残高

ストック・オプションとしての新株予約権

446

合計

446

取締役会

株式の種類

配当金の総額

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

32,035百万円

90円

2021年3月31日

2021年6月29日

普通株式36,711百万円

105円

2021年9月30日

2021年12月7日（注） 1. 2021 年 6 月 28 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 89 百万円が含まれております。
2. 2021 年 11 月 19 日取締役会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 100 百万円が含まれております。

（決議）

2022年6月27日
定時株主総会

区分

株式の種類

配当金の総額

配当の原資

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

36,074百万円

利益剰余金

105円

2022年3月31日

2022年6月28日

新株予約権の内訳

提出会社

当連結会計年度末残高

ストック・オプションとしての新株予約権

269

合計

269

3. 配当に関する事項（1）配当金支払額

定時株主総会2022年11月18日
取締役会

株式の種類

配当金の総額

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

36,074百万円

105円

2022年3月31日

2022年6月28日

普通株式43,742百万円

130円

2022年9月30日

2022年12月6日（注） 1. 2022 年 6 月 27 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 100 百万円が含まれております。
2. 2022 年 11 月 18 日取締役会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 111 百万円が含まれております。

（2）基準日が当連結会計年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が翌連結会計年度となるもの（決議）

2023年6月26日（2）基準日が当連結会計年度に属する配当のうち、配当の効力発生日が翌連結会計年度となるもの（単位:百万円)

定時株主総会

株式の種類

配当金の総額

配当の原資

1株当たり配当額

基準日

効力発生日

普通株式

43,411百万円

利益剰余金

130円

2023年3月31日

2023年6月27日

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶定時株主総会2021年11月19日

2. 新株予約権に関する事項

2022年6月27日（1）配当金支払額（決議）（注） 1. 当連結会計年度期首および当連結会計年度末の普通株式の自己株式には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式がそれぞれ、961 千株、853 千株含まれております。
2. 普通株式の自己株式の株式数の増加 9,709 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加 9,704 千株および単元未満株式の買取りによる増加 4千株であります。
3. 普通株式の自己株式の株式数の減少 190 千株は、株式給付信託（ BBT ）の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 107 千株、新株予約権の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 82 千株および単元未満株式の売渡しによる減少 0 千株であります。

（決議）

3. 配当に関する事項

2021年6月28日

自己株式

事業の概況
︵連結︶

（注） 1. 当連結会計年度期首および当連結会計年度末の普通株式の自己株式には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式がそれぞれ、991 千株、961 千株含まれております。
2. 普通株式の発行済株式の株式数の減少 25,631 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の消却による減少であります。
3. 普通株式の自己株式の株式数の増加 12,391 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の取得による増加 12,384 千株および単元未満株式の買取りによる増加 6千株であります。
4. 普通株式の自己株式の株式数の減少 25,669 千株は、取締役会決議に基づく自己株式の消却による減少 25,631 千株、株式給付信託（ BBT ）の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 30 千株、新株予約権の権利行使に伴う自己株式の処分による減少 6 千株および単元未満株式の売渡しによる減少 0 千株であります。

発行済株式

財務ハイライト2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

（注）2023 年 6 月 26 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 110 百万円が含まれております。

（注）2022 年 6 月 27 日定時株主総会決議による「配当金の総額」には、株式給付信託（ BBT ）が保有する当社株式に対する配当金 100 百万円が含まれております。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

159

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

160

統 合レポート 2023

14 連結キャッシュ・フロー計算書関係

16 退職給付関係
2021年度(2022 3 31)

2021年4月 1日から
年 月

現金及び預貯金日まで

1,170,892

買現先勘定

2022年度(2023 3 31

有価証券

年 月

1,246,638

者および受給待期者を対象とする規約型企業年金制度および自社運営の退職年金制度を設けております。また、退職給付信託の設定を行っております。

69,999

そのほかの国内連結子会社では、確定拠出年金制度のほか、確定給付型の制度として規約型企業年金制度および非積立型の退職一時

20,104

21,915

金制度を設けております。

9,542,035

9,808,182

一部の在外連結子会社は、確定拠出型および確定給付型の退職給付制度を設けております。

△75,860

なお、一部の退職一時金制度は、簡便法により退職給付に係る負債および退職給付費用を計算しております。

△56,285

現金同等物以外の買入金銭債権△20,104△20,366△9,523,335△9,779,469

1,207,306

1,271,040

現金及び現金同等物

連結子会社の損害保険ジャパン株式会社は、確定拠出年金制度のほか、確定給付型の制度として、退職一時金制度ならびに既年金受給)日まで

預入期間が3か月を超える預貯金
現金同等物以外の有価証券

当社は、確定拠出年金制度のほか、確定給付型の制度として、退職一時金制度を設けております。

2022年4月 1日から

73,999

買入金銭債権

1. 採用している退職給付制度の概要（単位:百万円)

財務ハイライト1. 現金及び現金同等物の期末残高と連結貸借対照表に掲記されている科目の金額との関係

2. 確定給付制度（1）退職給付債務の期首残高と期末残高の調整表（単位:百万円)(2022 3 31

2. 重要な非資金取引の内容)

2021年4月 1日から
年 月

該当事項はありません。

退職給付債務の期首残高

182,092

勤務費用

3. 投資活動によるキャッシュ・フローには、保険事業に係る資産運用業務から生じるキャッシュ・フローを含んでおります。

オペレーティング・リース取引

年 月

日まで

176,012
11,050

1,023

1,180

△2,683△5,424

退職給付の支払額△16,077△17,631

過去勤務費用の発生額24̶

連結範囲の変動̶960

退職給付債務の期末残高)

2022年4月 1日から

数理計算上の差異の発生額

その他

オペレーティング・リース取引のうち解約不能のものに係る未経過リース料(2023 3 31

11,554

利息費用

15 リース取引関係日まで

2022年度

78

423

176,012

166,570

事業の概況
︵連結︶

2021年度（注）簡便法により計算した退職給付費用を「勤務費用」に計上しております。

（単位:百万円)

2021年度末（2022年3月31日）

2022年度末（2）年金資産の期首残高と期末残高の調整表（単位:百万円)（2023年3月31日）

1年内

18,70519,197

1年超

159,977

168,068

合計

178,682

187,266

2021年度
2021年4月 1日から2022年3月31日まで

年金資産の期首残高(

101,943

期待運用収益（貸主側）（単位:百万円)

2021年度末（2022年3月31日）

2022年度末（2023年3月31日）

324

278

1年超

1,497

1,129

合計

1,821

1,407

ＳＯＭＰＯホールディングス

161

統合レポート 2023(

106,740

400

388

5,002

1,065

事業主からの拠出額

1,360

1,522

退職給付の支払額△2,033△2,042

その他
年金資産の期末残高

65392

106,740

108,066)

コー ポ レ ー ト デ ー タ

1年内

数理計算上の差異の発生額)

2022年度
2022年4月 1日から2023年3月31日まで

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶（借主側）

ＳＯＭＰＯホールディングス

162

統 合レポート 2023

（3）退職給付債務および年金資産の期末残高と連結貸借対照表に計上された退職給付に係る負債および退職給付に係る資産の調整表（単位:百万円)

2021年度

157,019△106,740△108,066

61,07948,953

8,191

9,550

非積立型制度の退職給付債務
アセット・シーリングによる調整額

316

501

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

69,58759,004

退職給付に係る負債

69,76759,235

退職給付に係る資産

△179

△230

連結貸借対照表に計上された負債と資産の純額

69,58759,004（4）退職給付費用およびその内訳項目の金額

勤務費用

11,554)(12

未認識数理計算上の差異△23,080△28,535

合計△23,056△28,523（7）年金資産に関する事項① 年金資産の主な内訳
年金資産合計に対する主な分類ごとの比率は次のとおりであります。

（単位:%)

2021年度)

2022年4月 1日から2023年3月31日まで

11,050（2023年3月31日）

24

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

債券

21

22

株式

67

66

共同運用資産2

1

生命保険一般勘定88現金および預金

0

0

利息費用

1,023

1,180

その他

2

2

期待運用収益

△400

△388

合計

100

100

数理計算上の差異の費用処理額

284

△744

過去勤務費用の費用処理額

△0

7

その他

10

△13

12,472

11,091

確定給付制度に係る退職給付費用② 長期期待運用収益率の設定方法
年金資産の長期期待運用収益率を決定するため、現在および予想される年金資産の配分と、年金資産を構成する多様な資産からの現在および将来期待される長期の収益率を考慮しております。

（注）簡便法により計算した退職給付費用を「勤務費用」に計上しております。

（8）数理計算上の計算基礎に関する事項

退職給付に係る調整額に計上した項目（税効果控除前）の内訳は次のとおりであります。

2021年度)

2021年4月 1日から2022年3月31日まで

過去勤務費用24（単位:百万円)(

2022年度)

2022年4月 1日から2023年3月31日まで△12

数理計算上の差異△8,086△5,470

合計△8,061△5,482（単位:%)

2021年度(2022 3 31)

2021年4月 1日から
年 月

割引率
長期期待運用収益率

国内連結子会社日まで

0.3〜0.8

2022年度(2023 3 31)

2022年4月 1日から
年 月

日まで

0.4〜1.3

在外連結子会社

2.9〜8.9

2.9〜8.9

国内連結子会社

0.0〜1.5

0.0〜1.5

在外連結子会社

8.9

8.9

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶主要な数理計算上の計算基礎は次のとおりであります。

（5）退職給付に係る調整額

(

事業の概況
︵連結︶

(

2021年4月 1日から2022年3月31日まで

2022年度（単位:百万円)

2022年度（2022年3月31日）

未認識過去勤務費用（単位:百万円)

2021年度

2021年度

財務ハイライト（2023年3月31日）

167,820

年金資産

退職給付に係る調整累計額に計上した項目（税効果控除前）の内訳は次のとおりであります。

2022年度（2022年3月31日）

積立型制度の退職給付債務（6）退職給付に係る調整累計額

3. 確定拠出制度
当社および連結子会社の確定拠出制度への要拠出額は、2021 年度 9,832 百万円、2022 年度 10,657 百万円であります。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

163

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

164

統 合レポート 2023

17 ストック・オプション等関係
該当事項はありません。

2. 権利失効による利益計上額
該当事項はありません。

3. ストック・オプションの内容、規模およびその変動状況（1）ストック・オプションの内容
当社が付与したストック・オプションは、以下のとおりであります。
当社第 15 回および同第 16 回のストック・オプションについては旧株式会社損害保険ジャパン（以下「旧損保ジャパン」といいます。）
が、当社第 17 回から同第 22 回までのストック・オプションについては旧日本興亜損害保険株式会社（以下「旧日本興亜損保」といいます。）
がそれぞれ付与していたストック・オプションに代えて、当社設立日である2010 年 4 月1 日に付与したものであります。
新規のストック・オプションの付与を行わないこととしております。
① 旧損保ジャパンから移行し、当社が付与したストック・オプション

決議年月日

当社第15回新株予約権

当社第16回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧損保ジャパン取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧損保ジャパン取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

付与対象者の区分および人数（名）
株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）
付与日
権利確定条件

普通株式27
1

臨時株主総会決議74,325（注）2

普通株式

186,775（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

̶̶

2010年4月1日〜2033年8月11日

2010年4月1日〜2034年8月10日

197（注）3342（注）3※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）

普通株式※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の譲渡に関する事項

普通株式

8,550（注）3、4

1

1

発行価格 3,761
資本組入額（注）5

発行価格 2,493
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

新株予約権の行使の条件※※

4,925（注）3、4

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

対象勤務期間権利行使期間

41
1

事業の概況
︵連結︶

なお、当社は、2016 年 6 月27 日開催の第 6 回定時株主総会において業績連動型株式報酬制度「株式給付信託（ BBT ）」の導入を決議し、

財務ハイライト1. ストック・オプションに係る費用計上額および科目名※ 当連結会計年度の末日（2023 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。有価証券報告書提出日の前月末現在（2023 年 5 月 31 日）
において、当連結会計年度の末日の内容から変更はありません。
している者であります。
（注）1. 旧損保ジャパンでの付与時点の付与対象者であって、付与日において、既に退任（退職）
2. 株式数に換算して記載しております。なお、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
3. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、25 株であります。
4. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
5. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
6. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（1）新株予約権は、損害保険ジャパン株式会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から10 日を経過する日までの期間に限り、新株予約権を行使することができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。
7. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。
当社が 、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者に対し、といいます。）の新株予約権を以下の条件にそれぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）4 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）5 に準じて決定します。
（7） 譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。
（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）6 に準じて決定します。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

165

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

166

統 合レポート 2023

② 旧日本興亜損保から移行し、当社が付与したストック・オプション
当社第17回新株予約権

当社第18回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

付与対象者の区分および人数（名）
株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）
付与日

普通株式

5
7

臨時株主総会決議

35,775（注）2

普通株式50,400（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日
権利は付与日に確定しております。

権利確定条件

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2010年4月1日〜2024年6月29日

2010年4月1日〜2025年6月29日

（注）
3
14［0］

（注）
3
13［0］

※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）

普通株式

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の譲渡に関する事項（注）
3、42,925［0］11発行価格 2,385
資本組入額（注）5

発行価格 2,385
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

新株予約権の行使の条件※※

普通株式

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶※ 当連結会計年度の末日（2023 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。当連結会計年度の末日から有価証券報告書提出日の前月末現在（2023 年 5 月 31 日
内に記載しており、その他の事項については当連結会計年度
現在）にかけて変更された事項については、有価証券報告書提出日の前月末現在における内容を［ ］の末日における内容から変更はありません。
している者であります。
（注）1. 旧日本興亜損保での付与時点の付与対象者であって、付与日において、既に退任（退職）
2. 株式数に換算して記載しております。なお、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
3. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、225 株であります。
4. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
5. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
6. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（以下「権利（1）新株予約権者は、損害保険ジャパン株式会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から起算して1 年が経過した日
行使開始日」といいます。）
から、権利行使開始日から起算して 7 年が経過した日または行使期間の末日のいずれか早い日までの間に限り、新株予約権を行使することができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。

事業の概況
︵連結︶

※
新株予約権の行使時の払込金額
（円）

（注）
3、4
3,150［0］711

当社が 、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の直前の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者といいます。）の新株予約権を以下のに対し、それぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
条件に基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。
ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）4 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）5 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。
（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）6 に準じて決定します。

財務ハイライト決議年月日

7. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

ＳＯＭＰＯホールディングス

167

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

168

統 合レポート 2023

決議年月日当社第20回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

付与対象者の区分および人数（名）
株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）
付与日

普通株式

12
2

臨時株主総会決議

普通株式27,675（注）2

30,375（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日
権利は付与日に確定しております。

権利確定条件

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2010年4月1日〜2027年3月27日

2010年4月1日〜2028年3月17日

0（注）3

0（注）3

※
新株予約権の数
（個）

普通株式

※
新株予約権の行使時の払込金額
（円）

1

1

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

決議年月日
付与対象者の区分および人数（名）

付与日
権利確定条件0（注）3、4

当社第21回新株予約権

当社第22回新株予約権

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

2009年12月22日旧損保ジャパン臨時株主総会
および2009年12月30日旧日本興亜損保

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

旧日本興亜損保取締役および執行役員
上記以外（注）1

臨時株主総会決議

普通株式

16
3

臨時株主総会決議

61,875（注）2

普通株式

88,425（注）2

2010年4月1日

2010年4月1日

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2010年4月1日〜2029年3月16日

2010年4月1日〜2029年10月7日

0（注）3

0（注）3

※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）

普通株式※
新株予約権の行使時の払込金額
（円）

1

1

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

発行価格 2,441
資本組入額（注）5

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の行使の条件※

0（注）3、4

（注）
6

（注）
6

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

7
（注）

（注）
7

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

ＳＯＭＰＯホールディングス

169

統合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

新株予約権の譲渡に関する事項※

普通株式

0（注）3、4

21
3

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）

普通株式

事業の概況
︵連結︶

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）

0（注）3、4122※ 当連結会計年度の末日（2023 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。有価証券報告書提出日の前月末現在（2023 年 5 月 31 日）
において、当連結会計年度の末日の内容から変更はありません。
している者であります。
（注）1. 旧日本興亜損保での付与時点の付与対象者であって、付与日において、既に退任（退職）
2. 株式数に換算して記載しております。なお、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
3. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、225 株であります。
4. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
5. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
6. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（以下「権利行使開始日」といいます。）
から、権利（1）新株予約権者は、損害保険ジャパン株式会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日（かつ新株予約権の行使期間（以下「行使期間」といいます。）の末日まで）の間に限り、新株予約権を行使する
行使開始日の翌日から起算して 10 日後までことができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。
7. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。
当社が 、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の直前の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者といいます。）の新株予約権を以下のに対し、それぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
条件に基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。
ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的である再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）4 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）5 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。
（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に、当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）6 に準じて決定します。

財務ハイライト当社第19回新株予約権

ＳＯＭＰＯホールディングス

170

統 合レポート 2023

③ 当社が付与したストック・オプション
当社第24回新株予約権

2010年7月30日取締役会決議

2011年10月14日取締役会決議

付与対象者の区分および人数（名）

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 69）

株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）

普通株式

付与日
権利確定条件766

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 86）
普通株式

349,450（注）3

2015年8月17日

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2014年8月15日〜2039年8月14日

2015年8月17日〜2040年8月16日（注）4
157［135］（注）4
137［120］

194（注）4

普通株式※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

19,400

発行価格 1,809
資本組入額（注）6

発行価格 1,373
資本組入額（注）6

（注）
7

（注）
7

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

8
（注）

（注）
8

当社第25回新株予約権

当社第26回新株予約権

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

2012年7月27日取締役会決議

株式の種類別のストック・オプション
付与数
（株）

普通株式

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 79）

391,100（注）3

普通株式

195,000（注）3

2012年8月14日

2013年8月13日

権利は付与日に確定しております。

権利は付与日に確定しております。

対象勤務期間̶̶

権利行使期間2012年8月14日〜2037年8月13日

2013年8月13日〜2038年8月12日

201（注）4

130（注）4※
新株予約権の数（個）

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）

普通株式※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）
新株予約権の譲渡に関する事項※

20,100（注）4、5

普通株式

13,000（注）4、511

発行価格 1,329
資本組入額（注）6

発行価格 2,297
資本組入額（注）6

新株予約権の行使の条件※（注）
7

取締役会の承認を要します。

8
（注）

（注）
8

ＳＯＭＰＯホールディングス

171

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）

統合レポート 2023

1

1

発行価格 2,404
資本組入額（注）6

発行価格 4,153
資本組入額（注）6

新株予約権の行使の条件※
新株予約権の譲渡に関する事項※

（注）
7

（注）
7

取締役会の承認を要します。

取締役会の承認を要します。

8
（注）

（注）
8

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※

9
136

（注）
4、5
普通株式 13,700［12,000］※ 当連結会計年度の末日（2023 年 3 月 31 日）
における内容を記載しております。当連結会計年度の末日から有価証券報告書提出日の前月末現在（2023 年 5 月 31 日
内に記載しており、その他の事項については当連結会計年度
現在）にかけて変更された事項については、有価証券報告書提出日の前月末現在における内容を［ ］の末日における内容から変更はありません。
（注）1. 取締役には、社外取締役および非常勤取締役を含みません。
2. 当社と当社子会社間の兼任者等がいるため、合計実付与人数を（）内に記載しております。
3. 株式数に換算して記載しております。なお、当社第 23 回新株予約権については 2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）後の株式数を記載しております。
4. 新株予約権 1 個につき目的となる株式の数は、第 23 回は 25 株、第 24 回から第 28 回は 100 株であります。
5. 当社が 、当社普通株式につき、株式分割または株式併合を行う場合には、次の算式により目的となる株式の数を調整するものとします。ただし、この調整は、新株予約権のうち、当該時点で行使されていない新株予約権の付与株式数についてのみ行われ、調整の結果 1 株未満の端数が生じた場合は、これを切り捨てるものとします。
調整後株式数 ＝ 調整前株式数 × 分割・併合の比率
6. 新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項は、次のとおりであります。
（1）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金の額は、会社計算規則第 17 条第 1 項に従い算出される資本金等増加限度額の 2 分の 1 の金額とし、計算の結果生じる1 円未満の端数は、これを切り上げるものとします。
の資本金等増加限度額から上記（1）に定める増加する資本金（2）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本準備金の額は、上記（1）の額を減じた額とします。
7. 新株予約権の行使の条件は次のとおりであります。
（1）新株予約権者である当社の取締役および執行役、当社子会社の取締役および執行役員のいずれの地位をも喪失した日の翌日から10 日を経過する日までの期間に限り、新株予約権を行使することができます。
（2）新株予約権者は、保有するすべての新株予約権の全個数を一括して行使するものとし、その一部のみを行使することができません。
8. 組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項は次のとおりであります。
当社が、合併（当社が合併により消滅する場合に限ります。）、吸収分割、新設分割、株式交換、または株式移転（以上を総称して以下「組織再編成行為」といいます。）
をする場合において、組織再編成行為の効力発生の時点において残存する新株予約権（以下「残存新株予約権」といいます。）の新株予約権者に対し、といいます。）の新株予約権を以下の条件にそれぞれの場合につき、会社法第 236 条第 1 項第 8 号のイからホまでに掲げる株式会社（以下「再編成対象会社」
基づきそれぞれ交付することとします。この場合においては、残存新株予約権は消滅し、再編成対象会社は新株予約権を新たに発行するものとします。ただし、以下の条件に沿って再編成対象会社の新株予約権を交付する旨を、吸収合併契約、新設合併契約、吸収分割契約、新設分割計画、株式交換契約または株式移転計画において定めた場合に限るものとします。
（1）交付する再編成対象会社の新株予約権の数
残存新株予約権の新株予約権者が保有する新株予約権の数と同一の数をそれぞれ交付するものとします。
（2）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の種類
再編成対象会社の普通株式とします。
（3）新株予約権の目的となる再編成対象会社の株式の数
組織再編成行為の条件等を勘案のうえ、上記（注）5 に準じて決定します。
（4）新株予約権の行使に際して出資される財産の価額
各新株予約権の行使に際して出資される財産の価額は、新株予約権を行使することにより交付を受けることができる株式 1 株当たりの払込金額を1 円とし、これに新株予約権 1 個当たりの目的である株式の数を乗じた金額とします。
（5）新株予約権を行使することができる期間
新株予約権の行使期間の開始日と組織再編成行為の効力発生日のうちいずれか遅い日から、新株予約権の行使期間の満了日までとします。
（6）新株予約権の行使により株式を発行する場合における増加する資本金および資本準備金に関する事項
上記（注）6 に準じて決定します。
（7）譲渡による新株予約権の取得の制限
新株予約権を譲渡するには、再編成対象会社の取締役会の承認を要します。

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172

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ（注）7

取締役会の承認を要します。

組織再編成行為に伴う新株予約権の交付に関する事項※※
新株予約権の行使時の払込金額（円）

2013年7月26日取締役会決議
7
87

（注）
4、5
15,700［13,500］

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶付与対象者の区分および人数（名）

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 90）

普通株式

事業の概況
︵連結︶

1

新株予約権の行使の条件

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数
（株）

（注）
4、5

1

※

権利確定条件

普通株式

20,650（注）
4、5※
新株予約権の数（個）

1661

普通株式 100,700（注）3

権利は付与日に確定しております。

826（注）4付与日

172,900（注）3

2014年8月15日

̶

付与日

普通株式

権利は付与日に確定しております。

2011年11月1日〜2036年10月31日

決議年月日

株式の種類別のストック・オプション
付与数（株）

当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 63）

権利確定条件̶

新株予約権の譲渡に関する事項※

付与対象者の区分および人数（名）

2015年7月30日取締役会決議11117

2011年11月1日

2010年8月17日〜2035年8月16日

新株予約権の行使により株式を発行する場合の株式の発行価格※
および資本組入額（円）

2014年7月30日取締役会決議
当社取締役および執行役員
当社子会社取締役および執行役員（注）
1、2（合計実付与人数 69）

2010年8月16日

対象勤務期間

新株予約権の目的となる株式の種類、※内容および数（株）882372,300（注）3

権利行使期間
※新株予約権の数（個）

決議年月日

当社第28回新株予約権

財務ハイライト

決議年月日

当社第27回新株予約権
当社第23回新株予約権

② 単価情報（単位:円)

当社第15回
新株予約権

当社第17回
新株予約権

当社第18回
新株予約権

当社第19回
新株予約権

権利行使価格

1

1

1

1

1

行使時平均株価

̶

̶

̶

̶

5,356

3,760（注）1、2

2,492（注）1、2

2,384（注）1

2,384（注）12,440（注）1

当社第20回
新株予約権

当社第21回
新株予約権

当社第22回
新株予約権

当社第23回
新株予約権

当社第24回
新株予約権

1

1

1

1

1

付与日における公正な評価単価

権利行使価格（2）ストック・オプションの規模およびその変動状況

当社第16回
新株予約権行使時平均株価

5,356

5,356

5,356

5,356

5,551

① ストック・オプションの数

付与日における公正な評価単価

2,440（注）12,440（注）12,440（注）1

1,808（注）1

1,372

当社第25回
新株予約権

当社第26回
新株予約権

当社第27回
新株予約権

当社第28回
新株予約権

1

1

1

1

行使時平均株価

5,682

5,669

5,669

5,570

付与日における公正な評価単価

1,328

2,296

2,403

4,152

当社のストックオプション制度は、付与時に権利が確定しているため、権利確定前に関する事項は記載しておりません。
〈権利確定後〉（単位:株)

当社第15回
新株予約権

当社第16回
新株予約権

当社第17回
新株予約権

4,925

8,550

権利確定

̶

権利行使

̶

前連結会計年度末失効

当社第18回
新株予約権

当社第19回
新株予約権

3,150

2,925

2,250

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

2,250

̶

̶

̶

̶

̶

4,925

8,550

3,150

2,925

0

当社第20回
新株予約権

当社第21回
新株予約権

当社第22回
新株予約権

2,700

4,275

権利確定

̶

権利行使

未行使残

前連結会計年度末

当社第23回
新株予約権

当社第24回
新株予約権

5,175

27,35037,200

̶

̶

̶

̶

4,275

5,175

6,700

17,800

̶

̶

̶

̶

̶

未行使残

0

0

0

20,65019,400

当社第25回
新株予約権

当社第26回
新株予約権

当社第27回
新株予約権

当社第28回
新株予約権

23,700前連結会計年度末

34,90021,00026,600

権利確定

̶

̶

̶

̶

権利行使

14,8008,000

10,90010,000

失効
未行使残

̶

̶

̶

̶

20,10013,00015,70013,700（注）1. 権利行使価格および付与日における公正な評価単価は、2011 年 10 月 1 日付株式併合（4 株につき1 株の割合）
後の価格を記載しております。
2. 旧損保ジャパンでの付与時点の評価単価を記載しております。

4. ストック・オプションの公正な評価単価の見積方法
当連結会計年度において付与されたストック・オプションはありません。
なお、旧損保ジャパンから移行した新株予約権（当社第 15 回新株予約権および同第 16 回新株予約権）
については、新たな見積もりは行っておりません。また、旧日本興亜損保から移行した新株予約権（当社第 17 回新株予約権から同第 22 回新株予約権まで）については、パーチェス法により再評価したものであるため、新たな見積もりは行っておりません。

5. ストック・オプションの権利確定数の見積方法
当社のストックオプション制度は、付与時に権利が確定しているため、該当事項はありません。

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

2,700

失効

権利行使価格事業の概況︵連結︶

当連結会計年度において存在したストック・オプションを対象とし、ストック・オプションの数については、株式数に換算して記載しております。

財務ハイライト（8）会社が新株予約権を取得することができる事由および取得の条件
以下の取扱いに準じて決定します。
下記①から⑤までのいずれかの議案につき、当社株主総会で承認された場合（株主総会決議が不要の場合は、当社の取締役会決議がなされた場合）
は、取締役会が別途定める日に当社は無償で新株予約権を取得することができます。
① 当社が消滅会社となる合併契約承認の議案② 当社が分割会社となる分割契約もしくは分割計画承認の議案③ 当社が完全子会社となる株式交換契約もしくは株式移転計画承認の議案④ 当社の発行する全部の株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することについての定めを設ける定款の変更承認の議案⑤ 新株予約権の目的である株式の内容として譲渡による当該株式の取得について当社の承認を要することもしくは当該種類の株式について当社が株主総会の決議によってその全部を取得することについての定めを設ける定款の変更承認の議案（9）その他の新株予約権の行使の条件
上記（注）7 に準じて決定します。

コー ポ レ ー ト デ ー タ

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173

統合レポート 2023

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統 合レポート 2023

18 税効果会計関係

19 セグメント情報等（単位:百万円)

2021年度（2022年3月31日）

2022年度（2023年3月31日）

繰延税金資産218,547

222,460

支払備金

47,32048,822

税務上無形固定資産

40,53541,481

財産評価損

34,00433,376

価格変動準備金

29,41330,940その他

93,840114,720

繰延税金資産小計

463,661

491,800

評価性引当額△61,856△51,473繰延税金資産合計

401,804

440,327

その他有価証券評価差額金△343,160△300,221

連結子会社時価評価差額金△8,191△8,175

その他△24,136△38,398△375,488△346,796

26,316

93,530

繰延税金資産（負債）の純額開しております。
したがって、当社は、個々の関係会社を最小単位とした事業別のセグメントから構成されており、「 国内損害保険事業」、「 海外保険事業」、「国
内生命保険事業」
および「介護・シニア事業」の 4 つを報告セグメントとしております。なお、報告セグメントに含まれていない当社、延長保証事業、デジタル関連事業、アセットマネジメント事業等は「その他」の区分に集約しております。
「国内損害保険事業」
は、主として日本国内の損害保険引受業務、資産運用業務およびそれらに関連する業務を、「 海外保険事業」
は、主として海外の保険引受業務および資産運用業務を、「 国内生命保険事業」
は、主として日本国内の生命保険引受業務および資産運用業務を、「介護・シニア事業」
は、主として介護および介護周辺サービスの提供業務をそれぞれ行っております。

2. 報告セグメントごとの売上高、利益または損失、資産その他の項目の金額の算定方法
報告されている事業セグメントの会計処理の方法は、「 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項」
における記載と同一であります。
報告セグメントの利益または損失は親会社株主に帰属する当期純利益をベースとした数値であります。
セグメント間の内部収益は、第三者間取引価格等に基づいております。
（時価の算定に関する会計基準の適用指針の適用）「会計方針の変更」に記載のとおり、「 時価の算定に関する会計基準の適用指針」（企業会計基準適用指針第 31 号 2021 年 6 月17 日）
を当連

2. 法定実効税率と税効果会計適用後の法人税等の負担率との間に重要な差異があるときの、当該差異の原因となった主要な項目別の内訳

績を評価するために、定期的に検討を行う対象となっているものであります。
当社では、独立した経営単位である関係会社が、当社の経営方針のもと、それぞれの事業における包括的な戦略を立案し、事業活動を展繰延税金負債

繰延税金負債合計

当社の報告セグメントは、当社の構成単位のうち分離された財務諸表が入手可能であり、取締役会が 、経営資源の配分の決定および業

事業の概況
︵連結︶

責任準備金等【セグメント情報】
1. 報告セグメントの概要

財務ハイライト1. 繰延税金資産および繰延税金負債の発生の主な原因別の内訳

結会計年度の期首から適用しております。
当該変更が当連結会計年度のセグメント利益または損失に与える影響は軽微であります。

（単位:%)

2021年度

国内の法定実効税率

2022年度（2023年3月31日）

30.6

30.6

△6.7

△11.4

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶（2022年3月31日）（調整）
子会社税率差
のれん償却

2.6

7.5

△1.8

△5.2

交際費等の損金不算入額

0.9

1.4

住民税均等割等

0.3

0.6

その他

2.9

1.1

28.7

24.7

受取配当金等の益金不算入額

税効果会計適用後の法人税等の負担率

3. 法人税および地方法人税の会計処理またはこれらに関する税効果会計の会計処理
コー ポ レ ー ト デ ー タ

当社および一部の国内連結子会社は、2022 年度から、連結納税制度からグループ通算制度へ移行しております。また、「 グループ通算制度を適用する場合の会計処理及び開示に関する取扱い」（実務対応報告第 42 号 2021 年 8 月12 日）に従って、法人税および地方法人税の会計処理またはこれらに関する税効果会計の会計処理ならびに開示を行っております。

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3. 報告セグメントごとの売上高、利益または損失、資産その他の項目の金額に関する情報

2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）

（単位:百万円)

報告セグメント
海外

国内生命

介護・シニア

保険事業

事業

その他

計

合計

（注）2

連結財務

調整額

諸表計上額

（注）3

保険事業

保険事業

2,217,148

1,005,247

318,501

136,661

3,677,558

89,9993,767,558

399,938

4,167,496

̶

̶

̶

1

1

16,55916,560△16,560

̶

（注）4

売上高（注）1
外部顧客への売上高
セグメント間の内部売上高
または振替高計

2,217,148

1,005,247

318,501

136,663

3,677,560

106,558

3,784,118

383,377

4,167,496

セグメント利益

138,288

42,16815,9491,367

197,773

27,069224,842̶

224,842セグメント資産6,385,083

3,232,407

3,716,323

290,290 13,787,835

̶

13,787,835

163,731 13,497,544

その他の項目
減価償却費
利息及び配当金収入
支払利息
持分法投資利益または損失（△）

25,88921,402497

5,134

52,923

1,009

53,932

̶

53,932

11

21,716

̶

4,807

26,536

̶26,536

̶26,536

117,041

49,60149,447

96

216,187402

216,589△804

215,785

7,022

5,676

59

2,203

14,961

0

14,962△2

14,960

73

888

̶

̶

961

△6,637△5,675̶△5,675

特別利益（注）5

15,149213

0

̶

15,3640

15,364

̶

15,364特別損失（注）6

11,307

937

956

7

13,20934

13,243

̶

13,243（減損損失）(1,650)

(745)

(̶)

(̶)

(2,396)(̶)(2,396)(̶)(2,396)

税金費用

45,902

18,871

6,414

3,364

74,554

16,46891,022

̶

91,022

持分法適用会社への投資額

1,484

9,919

̶

̶

11,403

13,106

24,509̶

24,509有形固定資産および無形固定資産の増加額

55,199

8,035

2,440

4,362

70,036988

71,025

̶

71,025

国内生命介護・シニア

保険事業

その他

計

事業

連結財務

調整額

合計

（注）2

諸表計上額

（注）3

保険事業

保険事業

2,290,596

1,386,039

310,834

151,646

4,139,117

36,801

4,175,919

431,215

4,607,134

̶

̶

̶

36

36

18,374

18,411△18,411̶

計2,290,596

1,386,039

310,834

151,683

4,139,154

55,176

4,194,330

412,804

4,607,134

セグメント利益または損失（△）

55,08448,032

1,006

793

104,916△13,759

91,156

̶

91,156

5,899,190

4,047,692

3,925,327

265,241

14,137,450

322,781

14,460,232

̶

14,460,232

26,367

18,143654

5,498

50,663927

51,591

̶

51,591

̶

25,003

̶

5,274

30,277

̶

30,277

̶

30,277

117,484

68,53355,06893

241,180

1,312

242,492△1,016

241,475

7,592

6,112

150

2,117

15,973

1

15,975△8

15,966

83

877

̶

̶

960

△2,805△1,844

̶

△1,844

特別利益（注）5

5,854

3,099

3

̶

8,957

̶

8,957

̶

8,957

特別損失（注）6

6,228

610

1,004

198

8,043

35

8,078

̶

8,078

（減損損失）

(148)

(̶)

(̶)

(̶)

(148)

(̶)

(148)

(̶)

(148)

（注）4

売上高（注）1
外部顧客への売上高
セグメント間の内部売上高
または振替高セグメント資産その他の項目
減価償却費
のれんの償却額
利息及び配当金収入
支払利息
持分法投資利益または
損失
（△）

税金費用

15,72814,473591

2,226

33,020△2,54230,477

̶

30,477

持分法適用会社への投資額

1,564

16,598̶̶

18,163

21,91540,079̶

40,079有形固定資産および無形固定資産の増加額

67,009

7,443

2,586

94,422

171,460

1,366

172,827

̶

172,827（注） 1. 売上高は、国内損害保険事業にあっては正味収入保険料、海外保険事業にあっては正味収入保険料および生命保険料、国内生命保険事業にあっては生命保険料、
介護・シニア事業、「その他」
および連結財務諸表計上額にあっては経常収益の金額を記載しております。
2.「その他」の区分は報告セグメントに含まれていない事業セグメントであり、当社（保険持株会社）、延長保証事業、デジタル関連事業、アセットマネジメント事業等であります。
3. 売上高の調整額は、正味収入保険料または生命保険料以外の国内損害保険事業、海外保険事業および国内生命保険事業に係る経常収益 431,215 百万円、セグ
メント間取引消去△ 18,411 百万円であります。
4. セグメント利益または損失は、連結損益計算書の親会社株主に帰属する当期純利益と調整を行っております。
5. 国内損害保険事業における特別利益は、固定資産処分益 5,854 百万円であります。また、海外保険事業における特別利益は、固定資産処分益 3,099 百万円であります。
6. 国内損害保険事業における特別損失の主なものは、価格変動準備金繰入額 4,480 百万円であります。

【関連情報】
2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

1. 製品およびサービスごとの情報

正味収入保険料

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶（注） 1. 売上高は、国内損害保険事業にあっては正味収入保険料、海外保険事業にあっては正味収入保険料および生命保険料、国内生命保険事業にあっては生命保険料、
介護・シニア事業、「その他」
および連結財務諸表計上額にあっては経常収益の金額を記載しております。
2.「その他」の区分は報告セグメントに含まれていない事業セグメントであり、当社（保険持株会社）、延長保証事業、アセットマネジメント事業、確定拠出年金事業等であります。
3. 売上高の調整額は、正味収入保険料または生命保険料以外の国内損害保険事業、海外保険事業および国内生命保険事業に係る経常収益 399,938 百万円、セグ
メント間取引消去△ 16,560 百万円であります。
4. セグメント利益は、連結損益計算書の親会社株主に帰属する当期純利益と調整を行っております。
5. 国内損害保険事業における特別利益は、固定資産処分益 15,149 百万円であります。
6. 国内損害保険事業における特別損失の主なものは、固定資産処分損 5,404 百万円および価格変動準備金繰入額 4,251 百万円であります。

海外

事業の概況
︵連結︶

のれんの償却額

国内損害

財務ハイライト2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
国内損害

（単位:百万円)

報告セグメント（単位:百万円)

火災

海上

傷害

自動車

自動車損害
賠償責任

その他

合計

524,266

92,493

156,850

1,217,232

217,261

1,007,609

3,215,713（単位:百万円)

生命保険料

個人年金保険304,713

4,150

団体保険

団体年金保険

16,319̶

合計

325,183

2. 地域ごとの情報（1）売上高（単位:百万円)

日本

米国

その他

合計

2,624,841

604,567

448,149

3,677,558（注） 1. 売上高は正味収入保険料および生命保険料ならびに介護・シニア事業における経常収益の合計を記載しております。

2. 主に顧客の所在地を基礎とした社内管理区分により、国または地域に分類しております。

ＳＯＭＰＯホールディングス

177

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

178

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

個人保険

（2）有形固定資産【報告セグメントごとののれんの償却額及び未償却残高に関する情報】（単位:百万円)

海外

合計

318,849

34,588353,4382021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

3. 主要な顧客ごとの情報
該当事項はありません。

2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）
1. 製品およびサービスごとの情報

正味収入保険料

傷害

自動車

自動車損害
賠償責任

その他

合計

627,013

117,017

159,745

1,263,943

211,113

1,291,883

3,670,717（単位:百万円)

国内生命
保険事業

当期償却額

11

21,716

当期末残高

̶124,645

その他

全社・消去

26,536

̶̶

26,536

151,012̶̶

151,012

介護・シニア
事業

計

̶

4,807

̶

26,366

3,740

団体保険

団体年金保険

15,372

̶合計

316,752

合計（単位:百万円)

報告セグメント
国内損害
保険事業

海外
保険事業

国内生命
保険事業

当期償却額

̶

25,003

当期末残高

̶118,746

その他

全社・消去

30,277

̶̶

30,277

197,729̶̶

197,729

介護・シニア
事業

計

̶

5,274

̶

78,983

合計

事業の概況
︵連結︶

個人年金保険297,639

海外保険事業（単位:百万円)

海上

個人保険

国内損害
保険事業

2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）

火災

生命保険料

（単位:百万円)

報告セグメント【報告セグメントごとの負ののれん発生益に関する情報】
該当事項はありません。

2. 地域ごとの情報【連結決算セグメント情報】（1）売上高（単位:百万円)

日本

米国

その他

合計

2,692,663

827,396

619,057

4,139,117（注） 1. 売上高は正味収入保険料および生命保険料ならびに介護・シニア事業における経常収益の合計を記載しております。
2. 主に顧客の所在地を基礎とした社内管理区分により、国または地域に分類しております。

（2）有形固定資産

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
海外
保険事業

国内生命
保険事業

介護・シニア事業

外部顧客に対する経常収益

2,508,110

1,087,497

374,698

136,661

89,9994,196,968(29,471)

セグメント間の内部経常収益

9,199

715

̶

1

16,55926,475(26,475)

̶

2,517,309

1,088,213

374,698

136,663

106,558

4,223,443(55,947)

4,167,496

合計

323,965

36,917360,882

43,571

315,512

̶

315,512

計
経常利益
資産

消去

連結

180,351

63,521

23,3204,747

6,385,083

3,232,407

3,716,323

163,731

4,167,496

̶ 13,787,835

290,290 13,787,835（注）
外部顧客に対する経常収益の消去欄の金額のうち主なものは、経常収益のうちの責任準備金等戻入額を連結損益計算書上は経常費用のうちの責任準備金等繰入額に含めて表示したことによる振替額であります。

該当事項はありません。

2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

（単位:百万円)

報告セグメント

海外
保険事業

国内生命
保険事業

介護・シニア
事業

海外
保険事業

国内生命
保険事業

1,650

745

̶

介護・シニア
事業
̶

計

2,396

全社・消去

合計

外部顧客に対する経常収益

2,627,771

1,470,618

394,951

151,646

36,801

4,681,790(74,655)

4,607,134

セグメント間の内部経常収益

9,310

266

0

36

18,37427,988(27,988)

̶

̶

2,396

2,637,081

1,470,885

394,951

151,683

55,176

4,709,778(102,644)

4,607,134

71,186

61,784

2,600

3,226

△16,266

122,530

̶

122,530

5,899,190

4,047,692

3,925,327

265,241

経常利益または経常損失（△）
資産2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）

（単位:百万円)

報告セグメント
国内損害
保険事業

海外
保険事業

国内生命
保険事業

148

̶

̶

ＳＯＭＰＯホールディングス

介護・シニア
事業

179

̶

計

148

統合レポート 2023

その他

全社・消去

̶

̶

計

消去

連結

経常収益

計

̶

その他

322,781 14,460,232

̶ 14,460,232（注）
外部顧客に対する経常収益の消去欄の金額のうち主なものは、経常収益のうちの責任準備金等戻入額を連結損益計算書上は経常費用のうちの責任準備金等繰入額に含めて表示したことによる振替額であります。

合計

148

ＳＯＭＰＯホールディングス

180

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

国内損害
保険事業

その他

（単位:百万円)

国内損害
保険事業

【報告セグメントごとの固定資産の減損損失に関する情報】

減損損失

計

経常収益

3. 主要な顧客ごとの情報

減損損失

その他

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶海外（単位:百万円)

国内損害
保険事業

（単位:百万円)

日本

財務ハイライト日本

20 関連当事者情報

22 重要な後発事象
当社は以下のとおり、2023 年 4 月 27 日に国内無担保社債（ソーシャルボンド）を発行いたしました。

1

発行体

2

社債の名称

第1回無担保社債（社債間限定同順位特約付）（ソーシャルボンド）

3

社債総額

700億円

4

各社債の金額

金1億円

2022年4月 1日から

5

払込金額

各社債の金額100円につき金100円

6

償還価額

各社債の金額100円につき金100円

5,566円64銭

7

償還期限

2028年4月27日（5年債）

270円64銭

8

利率

年0.479%270円53銭9

募集期間

2023年4月21日

10 払込期日2023年4月27日

21 1株当たり情報
連結会計年度区分

2021年度(2022 3 31
年 月

1株当たり純資産額)

2021年4月 1日から日まで

5,919円73銭

1株当たり当期純利益

644円24銭

潜在株式調整後1株当たり当期純利益

643円86銭

2022年度(2023 3 31
年 月

)

日まで

（注） 1. 1 株当たり当期純利益および潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益の算定上の基礎は、以下のとおりであります。
（単位:百万円)(2022 3 31
年 月

1株当たり当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益)

2021年4月 1日から日まで

2022年度(2023 3 31)

2022年4月 1日から
年 月

日まで

224,842

91,156̶̶

普通株主に帰属しない金額
普通株式に係る親会社株主に帰属する当期純利益

224,842

91,156

普通株式の期中平均株式数（千株）

348,999

336,818

潜在株式調整後1株当たり当期純利益
親会社株主に帰属する当期純利益調整額

̶̶

普通株式増加数
（千株）

209

128

（うち新株予約権
（千株）
）

(209)

(128)

̶

̶

希薄化効果を有しないため、潜在株式調整後1株当たり当期純利益の算定に含めなかった潜在株式の概要

毎年4月27日および10月27日

12 資金使途

エヌ・デーソフトウェアの株式取得のために調達した短期借入金（ブリッジローン）の返済資金

13 第三者評価

株式会社日本格付研究所から第三者評価を取得しています。

14 共同主幹事会社

みずほ証券株式会社
三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社
大和証券株式会社
野村證券株式会社
ＳＭＢＣ日興証券株式会社
BofA証券株式会社

15 ストラクチャリング・エージェント

みずほ証券株式会社

16 財務代理人

株式会社みずほ銀行

17 取得格付AA＋（株式会社日本格付研究所）

18 振替機関株式会社証券保管振替機構（単位:百万円)

連結会計年度

純資産の部の合計額
純資産の部の合計額から控除する金額（うち新株予約権）（うち非支配株主持分）
普通株式に係る期末の純資産額

1株当たり純資産額の算定に用いられた期末の普通株式の数（千株）

2021年度

2022年度

当社は、会社法第 165 条第 3 項の規定により読み替えて適用される同法第 156 条の規定に基づき、2023 年 5 月 19 日開催の取締役会において自己株式を取得することを決議いたしました。
（1）自己株式の取得を行う理由（2022年3月31日）（2023年3月31日）

2,040,789

1,868,902

12,671

14,745

還元（修正連結利益の 50% ）に加え、業績動向や市場環境、資本の状況などを踏まえて追加還元を行う方針としており、配当のほか、
自己株式取得も選択肢としております。この方針に基づき、2023 年 3 月期業績に対する株主還元（追加還元）としての自己株式取得を

当社は、財務の健全性を確保しつつ 、成長事業分野への投資等により資本効率の向上を図るとともに、株主還元につきましては、基礎

(446)

(269)

(12,224)(14,475)行うものであります。

2,028,118

1,854,157

342,602333,083（2）取得に係る事項の内容

3. 株主資本において自己株式として計上される「株式給付信託（ＢＢＴ）」に残存する自社の株式は、1 株当たり当期純利益および潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益の算定上、期中平均株式数の計算において控除する自己株式に含めており、また、1 株当たり純資産額の算定上、期末発行済株式総数から控除する自己株式

当社普通株式

7,000,000 株（上限）③ 株式の取得価額の総額25,000,000,000 円（上限）④ 取得期間2023 年 6 月1 日から2023 年 11 月16 日まで

23 会計監査1. 当社は、会社法第 444 条第 4 項の規定に基づき、2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
および 2022 年度（2022 年 4 月1日から2023 年 3 月31 日まで）の連結貸借対照表、連結損益計算書、連結株主資本等変動計算書および連結注記表について、EY 新日本
有限責任監査法人による監査を受け、監査報告書を受領しています。

2. 当社は、金融商品取引法第 193 条の 2 第 1 項の規定に基づき、2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
および 2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）の連結貸借対照表、連結損益計算書、連結包括利益計算書、連結株主資本等変動計算書、
連結キャッシュ・フロー計算書、連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項、その他の注記および連結附属明細表について、EY 新日本有限責任監査法人による監査を受け、監査報告書を受領しています。
ＳＯＭＰＯホールディングス

181

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

182

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

数に含めております。
1 株当たり当期純利益および潜在株式調整後 1 株当たり当期純利益の算定上、控除した当該自己株式の期中平均株式数は、前連結会計年度 963 千株、当連結会
計年度 866 千株であり、1 株当たり純資産額の算定上、控除した当該自己株式の期末株式数は、前連結会計年度 961 千株、当連結会計年度 853 千株であります。

① 取得対象株式の種類② 取得し得る株式の総数

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶2. 自己株式の取得

2. 1 株当たり純資産額の算定上の基礎は、以下のとおりであります。

区分

11 利払日事業の概況︵連結︶

連結会計年度区分

2021年度ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社

財務ハイライト1. 国内無担保社債（ソーシャルボンド）の発行関連当事者情報について記載すべき重要なものはありません。

2. 有価証券等の情報
2. 金融商品の時価等および時価のレベルごとの内訳等に関する事項

1 金融商品関係

連結貸借対照表計上額、時価およびこれらの差額、レベルごとの時価は、次のとおりであります。
なお、市場価格のない株式等および組合出資金等については、次表に含めておりません（（注）3 参照）。
金融商品の時価を、時価の算定に係るインプットの観察可能性および重要性に応じて、以下の 3 つのレベルに分類しております。

（1）金融商品に対する取組方針
当社グループは保険業を中心に事業を行っており、保険会社の運用資金の性格をふまえ、安全性・流動性・収益性の観点から資産運レベル 1 の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、活発な市場において形成される当該時価の算定の対象となる資産または負債に関する相場価格により算定した時価用を行っております。また、生命保険や積立保険のような長期の保険負債にかかわる資産運用を適切に行うため、ALM（資産・負債の総合管理）に基づく運用手法により、将来の満期返戻金などの支払いに向けた安定的な収益確保を図っております。

レベル 2 の時価：観察可能な時価の算定に係るインプットのうち、レベル 1 のインプット以外の時価の算定に係るインプットを用いて算定した時価

なお、連結子会社においては、財務基盤を更に強固なものとする観点から、主要格付機関から一定の資本性が認められる劣後債（ハ
イブリッド・ファイナンス）の発行により、実質的な自己資本の増強を図っております。

財務ハイライト

1. 金融商品の状況に関する事項

レベル 3 の時価：観察できない時価の算定に係るインプットを使用して算定した時価時価の算定に重要な影響を与えるインプットを複数使用している場合には、それらのインプットがそれぞれ属するレベルのうち、時価の算定における優先順位が最も低いレベルに時価を分類しております。

（2）金融商品の内容およびそのリスク
当社グループが保有する金融資産は主に債券、株式等の有価証券であり、株価・金利・為替など市場の変動により価格が下落するリ
スク（市場リスク）、市場の混乱等により市場において取引ができなかったり、通常よりも著しく不利な価格での取引を余儀なくされる（1）時価で連結貸借対照表に計上している金融商品

リスク（流動性リスク）にさらされております。

2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額おります。
デリバティブ取引については、主として保有資産のリスクをヘッジする目的で利用しておりますが 、同様に市場リスクおよび信用リス
クにさらされております。
なお、ヘッジ会計が適用されているデリバティブ取引については、「 連結財務諸表作成のための基本となる重要な事項 4 会計方針に関する事項（6）重要なヘッジ会計の方法」に記載しております。

レベル１

レベル２

レベル３

買入金銭債権

̶

̶

金銭の信託

̶

20,104
20,815

4,490
8,978
15,282

1,808

̶

̶

̶

2,024

̶

1,038,805
1,230,493
979,2281,281
3,278,559

970,193̶̶̶

1,733,201
2,748,148

27,65416
27,6702,008,999
1,230,493
2,740,083
1,297
6,054,378

̶

合計

20,104
20,815

有価証券
売買目的有価証券
公社債（3）金融商品に係るリスク管理体制
当社は、グループの企業価値の最大化を目的とする戦略的リスク経営（ ERM ）の観点から、リスクを適切に把握、評価、コントロールし、リスク発現の際に的確に対応できる態勢を次のとおり整備しております。
戦略的リスク経営を支えるため、グループ全体のリスクの状況を的確に把握し、各種リスクを統合して管理することなどを定めた「 SOMPO グループ ERM 基本方針」
を取締役会において制定しております。また、経営陣がグループ全体のリスクの状況を把握した
うえで、適切な意思決定を行うために、グループ ERM 委員会を設置し、リスク管理態勢を整備・推進するための部署としてリスク管
当社は、資産運用リスクモデルにより、市場リスク、信用リスクおよび不動産投資リスクに加えて、保険子会社が有する積立保険などの保険負債について、資産運用利回りが予定利率を下回るリスクも含めて一元的に管理しており、資産情報を日次で把握し、資産運

外国証券

6,299
8,978
17,307

その他有価証券（※1）
公社債
株式
外国証券
その他
資産計

̶

）※3）
デリバティブ取引（※2（

用リスク量を計測しております。また、グループの経営に重大な影響を及ぼしうる事象を包括的に捉えたストレス・シナリオを設定し、

通貨関連

̶

△79,532̶

△79,532

リスクを統合的に評価・計測するストレス・テストを行い、リスク管理に活用しております。

金利関連

̶

4,629
3,317
△28
△71,613

̶

4,629
3,317
252
△71,332

信用リスクについては、特定与信先への集中を管理するためのリミットを設定し、グループ全体で適切に管理しております。

債券関連

̶

流動性リスクについては、保険子会社に対して、巨大災害発生など、流動性リスク・シナリオ発現に伴う保険金支払いなどの資金流出

その他

16
16

額を予想し、それに対応できる流動性資産が十分に確保されるよう管理させるなどの態勢を整備しております。
グループ各社は、「 SOMPO グループ ERM 基本方針」
をふまえた規程を制定するなど、それぞれの業務内容・規模・特性に応じたリ
スク管理態勢を整備し、主体的にリスク管理を行っております。特に保険子会社は、経営に重大な影響を及ぼしうる各種リスクについて、それぞれのリスクの特性に応じた管理を適切に実施しております。

デリバティブ取引計（※ 1）2019 年 7 月 4 日公表の企業会計基準適用指針第 31 号「時価の算定に関する会計基準の適用指針」
第 26 項に従い、経過措置を適用した投資信託は本計数の残高には含めておりません。連結貸借対照表における当該投資信託の金額は 1,066,604 百万円であります。
（※ 2）その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しております。
デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務は純額で表示しており、合計で正味の債務となる項目については、△で表示しております。
（※ 3）デリバティブ取引のうち、ヘッジ会計を適用している取引の連結貸借対照表計上額は△ 65,511 百万円であります。

コー ポ レ ー ト デ ー タ（4）金融商品の時価等に関する事項についての補足説明
金融商品の時価の算定においては一定の前提条件等を採用しているため、異なる前提条件等によった場合、当該価額が変動することもあります。また、「デリバティブ取引関係」
注記における「契約額等」
は、デリバティブ取引における契約額または想定元本であり、当該金額自体がデリバティブ取引に係る市場リスク量や信用リスク量を表すものではありません。

ＳＯＭＰＯホールディングス

183

統合レポート 2023

̶

264
264

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶理部を設置しております。

株式

事業の概況
︵連結︶

また、債券・貸付金等については、発行体・貸付先の信用力の低下や破綻等により、価値が減少するリスク（信用リスク）にさらされてＳＯＭＰＯホールディングス

184

統 合レポート 2023

2022 年度（2023 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

2022 年度（2023 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額

時価

レベル２

レベル３

合計

買入金銭債権̶̶

21,915
21,236

̶

金銭の信託

21,915
21,236

̶

有価証券
̶

̶

̶

7,931

̶

742,025
1,233,564
1,132,532
69,1893,207,560

801,862̶̶̶

2,001,162
2,242
2,857,745

697,810160,308
858,119

1,543,888
1,233,564
3,831,505
231,741
6,923,425

̶

△11,139

̶

△11,139

金利関連

̶

3,261

̶

株式関連

△1

̶

̶

7,694
△27
△210

△265

3,261
△1
7,694
△295
△479

株式
外国証券

6,083
9,591
23,898

その他有価証券
公社債
株式
外国証券
その他
資産計
）※2）
デリバティブ取引（※1（

通貨関連

債券関連

̶

その他

△1

デリバティブ取引計

△3

̶
△265

（※ 1）その他資産およびその他負債に計上しているデリバティブ取引を一括して表示しております。
デリバティブ取引によって生じた正味の債権・債務は純額で表示しており、合計で正味の債務となる項目については、△で表示しております。
（※ 2）デリバティブ取引のうち、ヘッジ会計を適用している取引の連結貸借対照表計上額は△ 6,881 百万円であります。

（2）時価で連結貸借対照表に計上している金融商品以外の金融商品とから、注記を省略しております。

2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位 : 百万円）

時価
レベル１

レベル２

レベル３

合計

連結貸借対照表計上額

差額

満期保有目的の債券
外国証券

1,227,242

180,397̶

1,407,640

1,204,717

202,922

7,273

21,520̶

28,794

22,5206,273

責任準備金対応債券

923,917

10,420̶

934,337

966,496△32,159

貸付金（※）

̶̶

547,076

547,076

536,108

10,9682,158,434

212,338

547,076

2,917,848

2,729,843

188,005

社債

̶552,806̶

552,806

539,742

13,064

負債計̶552,806̶

552,806（※）貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金 24 百万円を控除しております。

138,089

̶

12,792

12,845

△53

9,585

̶

1,309,149

1,410,404△101,255

̶

492,119492,119484,1148,004

26

12,766

公社債

1,299,564

貸付金（※）

̶

外国証券
責任準備金対応債券

資産計

2,481,472

187,197492,119

3,160,789

3,116,003

44,785社債

̶

605,519

̶

605,519

609,051△3,532

負債計̶605,519

̶

605,519

609,051△3,532（※）貸付金に対応する一般貸倒引当金および個別貸倒引当金 31 百万円を控除しております。
（注） 1. 時価の算定に用いた評価技法およびインプットの説明
資産買入金銭債権
第三者から入手した価格に基づき算出した価額を時価としており、入手した価格に使用されたインプットに基づきレベル 2 の時価に分類しております。
金銭の信託原則として、信託財産である有価証券を「有価証券」と同様の方法により算定した価額をもって時価としており、当該有価証券のレベルに基づき、レベル 2の時価に分類しております。
有価証券
活発な市場における無調整の相場価格を利用できるものはレベル 1 の時価に分類しております。主に株式、国債、上場投資信託がこれに含まれます。公表
された相場価格を用いていたとしても市場が活発でない場合にはレベル 2 の時価に分類しております。主に地方債、社債がこれに含まれます。
非上場投資信託については、委託会社から提示された基準価額等によっており、主に信託財産の構成物のレベルに基づきレベル 2またはレベル 3 の時価に分類しております。
私募債は、第三者から入手した価格に基づき算出した価額を時価としており、入手した価格に使用されたインプットが観察可能なインプットを用いている場
合または観察できないインプットの影響が重要でない場合については、レベル 2 の時価に分類しており、重要な観察できないインプットを用いている場合については、レベル 3 の時価に分類しております。
貸付金
貸付金の案件ごとに将来の回収予定キャッシュ・フローを、期間に対応したリスクフリーレートに内部格付けに基づく信用リスクプレミアムと流動性プレミア
ムを付加した割引率により割り引いた金額としており、レベル 3 の時価に分類しております。
負債
社債
取引所の価格および業界団体等より公表されている価格等を基に算定した価額をもって時価としており、レベル 2 の時価に分類しております。
デリバティブ取引
取引所取引については、取引所等における最終の価格をもって時価としております。店頭取引については、金利、外国為替相場等のインプットを用いて、将来キャッシュ・フローの割引現在価値やオプション価格計算モデル等により算定した価額をもって時価としております。
取引所取引については、主にレベル 1 の時価に分類しております。店頭取引のうち観察可能なインプットを用いている場合または観察できないインプットの影響が重要でない場合については、レベル 2 の時価に分類しており、重要な観察できないインプットを用いている場合については、レベル 3 の時価に分類
しております。

539,742

13,064

期首残高（単位:百万円)

有価証券

デリバティブ取引

その他有価証券

その他

13,4182,119

当期の損益またはその他の包括利益損益に計上（※ 1）

△ 387

746

その他の包括利益に計上（※ 2）

2,331

237

12,308△ 2,839

27,670

264

̶

962

購入、売却、発行および決済
期末残高
当期の損益に計上した額のうち連結貸借対照表日において保有する金融商品の評
価損益（※ 1）（※ 1）連結損益計算書の「資産運用収益」
および「資産運用費用」に含まれております。
「その他の包括利益」の「その他有価証券評価差額金」
および「為替換算調整勘定」に含まれております。
（※ 2）連結包括利益計算書のＳＯＭＰＯホールディングス

185

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

186

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

公社債
資産計

1,208,639

2. 時価で連結貸借対照表に計上している金融商品のうちレベル 3 の時価に関する情報（1）期首残高から期末残高への調整表、純損益に認識した未実現損益
2021 年度（2022 年 3 月 31 日）

有価証券
公社債

1,346,728

164,846

満期保有目的の債券

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

現金及び預貯金、買現先勘定、債券貸借取引受入担保金は、短期間（1 年以内）のものが大半を占めており、時価が帳簿価額に近似するこ̶

1,181,881

有価証券

事業の概況
︵連結︶

1,394

差額

レベル３

公社債

4,688
9,591
15,967

連結貸借対照表計上額

レベル２

売買目的有価証券
公社債

合計

レベル１

財務ハイライト

レベル１

2022 年度（2023 年 3 月 31 日）
有価証券

デリバティブ取引

その他有価証券

その他

753,556

預貯金

264

当期の損益またはその他の包括利益損益に計上（※ 1）
その他の包括利益に計上（※ 2）
購入、売却、発行および決済
期末残高
当期の損益に計上した額のうち連結貸借対照表日において保有する金融商品の評
価損益（※ 1）

9,003

̶

̶

̶

̶

買入金銭債権

1,552

380

̶

20,117

7,100

251,135

91,171

703,777

̶

1,000

̶

43,400

社債

4,200

500

600

99,300

外国証券

3,812

6,364

2,615

̶

国債

̶

̶

̶

1,452,400

社債

̶

̶

̶

11,90038,016

146,969

143,685

381,960

̶

5,300

6,500

11,500

社債

36,324125,20970,547503,039

外国証券

184,667

1,191,547

977,900

1,132,442

247

19,20625,416

1,170

170,862

227,149

58,494

27,631

1,754,307

1,983,766

1,376,929

4,388,638

109,283△ 1,656

国債

858,119

△ 265

地方債

満期保有目的の債券372

責任準備金対応債券（※ 1）連結損益計算書の「資産運用収益」
および「資産運用費用」に含まれております。
「その他の包括利益」の「その他有価証券評価差額金」
および「為替換算調整勘定」に含まれております。
（※ 2）連結包括利益計算書のその他有価証券のうち満期があるもの
国債
地方債

3. 市場価格のない株式等および組合出資金等の連結貸借対照表計上額については次のとおりであり、金融商品の時価等および時価のレベルごとの内訳等に関すその他の証券る事項で開示している計表中の「有価証券」には含めておりません。

貸付金（※）（単位:百万円)

合計

2022 年度

82,95595,252

組合出資金等（※ 2）

185,280

200,767（※）
貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない 6 百万円は含めておりません。

5. 社債、長期借入金、リース債務およびその他の有利子負債の連結決算日後の返済予定額
2021 年度（2022 年 3 月 31 日）（※ 1）市場価格のない株式等には非上場株式等が含まれ、企業会計基準適用指針第 19 号「金融商品の時価等の開示に関する適用指針」
第 5 項に従い 、時価開示の対象とはしておりません。
第 24-16 項に従い、時（※ 2）組合出資金等は、主に投資事業組合であります。これらは企業会計基準適用指針第 31 号「時価の算定に関する会計基準の適用指針」
価開示の対象とはしておりません。

（単位:百万円)

1年以内
買現先勘定
買入金銭債権1年超5年以内

5年超10年以内

1,164,562

6,228

̶

10年超
̶

73,999

̶

̶

̶

̶

969

̶

19,117

有価証券

地方債

6,300

83,765225,541

727,377（単位:百万円)

1年超2年以内

2年超3年以内3年超4年以内4年超5年以内

̶

̶

̶

̶

5年超

社債

34,506

長期借入金

15,256

48

41

14

13

71

リース債務

9,048

8,437

7,522

6,957

6,428

39,870498,612

債券貸借取引受入担保金

385,359

̶

̶

̶

̶

̶

合計

444,171

8,486

7,564

6,971

6,441

538,5541年超2年以内

2年超3年以内3年超4年以内4年超5年以内

̶

̶

̶

̶

85,8292022 年度（2023 年 3 月 31 日）（単位:百万円)

1年以内
社債

満期保有目的の債券
国債

1年以内

5年超
516,222

長期借入金

1,294

1,288

1,261

1,261

1,241

26

リース債務

10,868

8,941

8,278

7,284

6,516

38,477

̶

1,000

̶

43,400

債券貸借取引受入担保金575,531

̶

̶

̶

̶

̶

社債

4,400

4,500

800

99,300

合計

587,694

10,230

9,540

8,545

93,587554,726

外国証券

4,962

10,552

653

̶

国債

̶

̶

6,000

948,900

社債

̶

̶

̶

11,90087,016150,045

248,104

467,694

̶

1,800

9,500

11,500

社債

31,583

153,32275,490599,810

外国証券

198,283

1,050,253

793,283

942,791

その他の証券

11,518

7,029

26,204

1,205

184,035

254,976

62,53834,571

1,766,662

1,724,442

1,448,116

3,907,567

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶4. 金銭債権および満期のある有価証券の連結決算日後の償還予定額
2021 年度（2022 年 3 月 31 日）

預貯金

事業の概況
︵連結︶

（2）時価の評価プロセスの説明
金融商品の売買を行う部署が保有する金融商品の時価について、グループ各社が定める基本的方針に従って算定および検証が行われます。算定された結果は、金融商品の売買を行う部署から独立した部署によって検証が行われます。
時価の算定にあたっては、個々 の資産の性質、特性およびリスクが最も適切に反映されるよう算定しております。また、第三者から入手した相場価格を利用する場合においても、利用されている評価技法およびインプットの確認などの適切な方法により価格の妥当性を検証しております。

市場価格のない株式等（※ 1）

̶

有価証券

990

（2023 年 3 月 31 日）

10年超

69,999135（2022 年 3 月 31 日）

5年超10年以内

1,237,525

8,896

2021 年度

1年超5年以内

買現先勘定△ 13,617

15,353（単位:百万円)

1年以内

財務ハイライト

期首残高2022 年度（2023 年 3 月 31 日）（単位:百万円)

責任準備金対応債券

コー ポ レ ー ト デ ー タ

その他有価証券のうち満期があるもの
国債
地方債

貸付金（※）
合計（※）
貸付金のうち、破綻先、実質破綻先および破綻懸念先に対する債権等、償還予定額が見込めない 7 百万円は含めておりません。

ＳＯＭＰＯホールディングス

187

統合レポート 2023

ＳＯＭＰＯホールディングス

188

統 合レポート 2023

4. その他有価証券

2 有価証券関係

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

2021年度

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）

1,639

2,635

連結会計年度の損益に含まれた評価差額

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えるもの

2. 満期保有目的の債券
2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位:百万円)

種類
時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの

連結貸借対照表計上額

公社債

時価

差額

1,086,043

1,295,977

209,934

19,54525,8516,305

小計

1,105,589

1,321,829

216,239

公社債

118,674

111,662△7,011

外国証券

外国証券

2,975

2,942

△32

121,649

114,605△7,043

1,227,238

1,436,434

209,195

小計

合計

1,271,303

株式
外国証券

連結貸借対照表計上額

公社債

1,076,224

外国証券

時価

1,168,831

102,472

1,191,869

379,955

811,913

2,113,763

1,810,929

302,833

190,781

165,269

25,512

小計

4,767,718

3,524,986

1,242,731

公社債

737,695

762,653△24,957

株式
外国証券

38,62445,836△7,212

1,636,053

1,688,726△52,673

その他
小計

合計

92,09993,379△1,2792,504,472

2,590,595△86,122

7,272,190

6,115,581

1,156,609（注） 1. 市場価格のない株式等および組合出資金等は、上表に含まれておりません。
2. 連結貸借対照表において現金及び預貯金として処理している譲渡性預金ならびに買入金銭債権として処理している貸付債権信託受益権を
「その他」
に含めて記
載しております。

（単位:百万円)

155,652

6,566

89

1,082,701

1,238,442

155,741

公社債

132,414

114,851△17,563

外国証券

6,368

6,226

△142

138,783

121,077△17,705

1,221,484

1,359,520

138,036

合計

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えるもの

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えないもの

3. 責任準備金対応債券
2021 年度（2022 年 3 月31 日）（単位:百万円)

種類

連結貸借対照表計上額

時価差額

時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの

公社債

244,471

261,774

17,303

時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債

722,025

672,562△49,462

966,496934,337△32,159

合計

2022 年度（2023 年 3 月31 日）

連結貸借対照表計上額

取得原価

公社債

737,040

680,127

56,913

株式

1,211,725

370,543

841,181203,852

外国証券

1,221,400

1,017,548

その他

188,026

174,656

13,370小計

3,358,193

2,242,875

1,115,318

公社債

806,847865,614△58,767

株式21,83824,806△2,967△242,826

外国証券

2,610,105

2,852,932

その他

133,788

139,486△5,698小計

3,572,579

3,882,840△310,260

6,930,773

6,125,715

805,057

合計（注） 1. 市場価格のない株式等および組合出資金等は、上表に含まれておりません。
2. 連結貸借対照表において現金及び預貯金として処理している譲渡性預金ならびに買入金銭債権として処理している貸付債権信託受益権等を
「その他」
に含めて
記載しております。

連結貸借対照表計上額

時価差額

時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの

公社債

187,245

198,839

11,593

時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債

1,223,159

1,110,309△112,849

1,410,404

1,309,149△101,255

合計

ＳＯＭＰＯホールディングス

189

統合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ（単位:百万円)

種類

差額

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

6,477

小計

小計

種類

差額

1,231,876

差額

その他（単位:百万円)

種類

時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの

公社債

取得原価

2022 年度（2023 年 3 月31 日）

2022 年度（2023 年 3 月31 日）

時価が連結貸借対照表
計上額を超えるもの

連結貸借対照表計上額が取得原価を超えないもの

連結貸借対照表計上額

事業の概況
︵連結︶

時価が連結貸借対照表
計上額を超えないもの（単位:百万円)

種類（単位:百万円)

財務ハイライト

1. 売買目的有価証券

ＳＯＭＰＯホールディングス

190

統 合レポート 2023

5. 連結会計年度中に売却した責任準備金対応債券

3 金銭の信託関係

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）

2021年度

2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）
種類

（単位:百万円)（単位 : 百万円）

売却額

売却益の合計額

売却損の合計額

公社債

76,574

4,332

76

合計

76,5744,332

76

2022年度（2022年3月31日）（2023年3月31日）△32

6

連結会計年度の損益に含まれた評価差額

財務ハイライト1. 運用目的の金銭の信託

該当事項はありません。

2. 満期保有目的の金銭の信託
該当事項はありません。

6. 連結会計年度中に売却したその他有価証券

3. 運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託

2021 年度（2021 年 4 月1 日から2022 年 3 月31 日まで）
種類

（単位 : 百万円）

売却額

売却益の合計額（単位 : 百万円）

151,559

979

5,584

株式

52,98339,042

1,293

外国証券

917,840

69,110

4,880

その他

5,495

2,950

111

1,127,878

112,082

11,869

連結貸借対照表計上額
金銭の信託20,269種類（単位 : 百万円）

売却額

売却益の合計額

売却損の合計額

324,704

19,014

14,537

株式

74,01842,802670

外国証券

862,845

5,612

43,356

その他

12,7353,766

11

1,274,303

71,19758,576

合計

5,316（単位 : 百万円）

連結貸借対照表計上額

取得原価

20,836

差額

17,3533,482

4. 減損処理を行った金銭の信託
2021 年度において、運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託において、信託財産として運用されている有価証券（市場価格のない
株式等および組合出資金等を除く。）
について12 百万円減損処理を行っております。

2022 年度において、運用目的、満期保有目的以外の金銭の信託において、信託財産として運用されている有価証券（市場価格のない
株式等および組合出資金等を除く。）
について89 百万円減損処理を行っております。
なお、有価証券の減損にあたっては、原則として、期末日の時価が取得原価に比べて30% 以上下落したものを対象としております。

4 デリバティブ取引関係

7. 連結会計年度中に減損処理を行った有価証券
2021 年度において、その他有価証券（市場価格のない株式等および組合出資金等を除く。）
について2,944 百万円（うち、株式 1,537
百万円、外国証券 1,406 百万円）
、その他有価証券で市場価格のない株式等および組合出資金等について1,110 百万円（うち、株式744 百万円、外国証券 366 百万円）減損処理を行っております。
2022 年度において、その他有価証券（市場価格のない株式等および組合出資金等を除く。）
について9,839 百万円（うち、株式882 百万円、

1. ヘッジ会計が適用されていないデリバティブ取引
（1）
通貨関連

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

外国証券 8,940 百万円、その他 16 百万円）
、その他有価証券で市場価格のない株式等および組合出資金等について1,535 百万円
（うち、

区分

株式 1,034 百万円、外国証券 501 百万円）
減損処理を行っております。

（単位:百万円)

種類

契約額等

評価損益

売建

50,394

̶

△3,382△3,382

買建

2,280

̶

1,472

1,472

通貨オプション取引
売建

12,087

̶

△254

△240

買建

10,250

̶

1

△12

̶

△7,102△7,102△9,265△9,265

通貨スワップ取引

20,835

合計

統合レポート 2023

時価──

ＳＯＭＰＯホールディングス

192

──

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

市場取引
以外の取引

191

契約額等の
うち1年超

為替予約取引なお、有価証券の減損にあたっては、原則として、期末日の時価が取得原価に比べて30% 以上下落したものを対象としております。

ＳＯＭＰＯホールディングス

14,952

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

公社債

差額

2022 年度（2023 年 3 月31 日）
金銭の信託

2022 年度（2022 年 4 月1 日から2023 年 3 月31 日まで）

取得原価

事業の概況
︵連結︶

公社債

合計

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

売却損の合計額

2022 年度（2023 年 3 月31 日）
区分（単位:百万円)

種類

契約額等

時価

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
区分

為替予約取引
市場取引
以外の取引

売建

70,685

̶△1,203△1,203

買建

14,424

̶

241

241

10,000̶

6△15

通貨オプション取引
買建
通貨スワップ取引

̶

1,992

合計

──

──

42

42

△912

△934

市場取引
以外の取引

市場取引
以外の取引

種類

契約額等

時価

評価損益

金利先物取引
売建

4,462

̶

△11

△11

3,962

2,306

△114

△114

△126

△126

金利スワップ取引
受取固定・支払変動

合計

──

──

区分

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

5,507

̶

△2

△2

買建

743

̶

△0

△0

3,280

̶

△82

△82

△84

△84

──

──

15

9,780
3,317

△0

契約額等

契約額等の
うち1年超

種類

時価

評価損益

債券先渡取引売建

11,783
20,449買建̶

△10,598̶

18,2927,694

──2021 年度（2022 年 3 月31 日）
区分（単位:百万円)

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

評価損益

クレジットデリバティブ取引
売建

1,260

1,087

21

21

8,389
2,548

4,139
1,655

△1,401

149
229

94,57540,698

10
6

△854

668

277

△237

2,916

△50

△50

252

781

天候デリバティブ取引
売建
市場取引
以外の取引

2,260

地震デリバティブ取引
売建
買建
ロス・ディベロップメント・カバー取引
売建

2,916

合計

区分

該当事項はありません。

──

──

契約額等

契約額等の
うち1年超

市場取引
（単位:百万円)

種類

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

̶

3,504

合計

──

──

種類

△1

△1

△1

評価損益

クレジットデリバティブ取引
売建
売建
買建

△1

時価

1,355

691

18

18

4,664
1,080

̶

△75

̶

386

45
△10

98,15043,810

̶

△869

690

̶

290

△251

△45

△45

△295

446

天候デリバティブ取引

評価損益

株価指数先物取引
売建（単位:百万円)

市場取引
以外の取引

地震デリバティブ取引
売建
買建
ロス・ディベロップメント・カバー取引
売建

3,363

合計

ＳＯＭＰＯホールディングス

193

統合レポート 2023

──

ＳＯＭＰＯホールディングス

194

3,363
──

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

区分

149
△149
△0

（5）
その他

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

2022 年度（2023 年 3 月31 日）

14（単位:百万円)

2022 年度（2023 年 3 月31 日）

（3）
株式関連

市場取引

△6,462────

金利スワップ取引

合計

̶
̶

──

買建

売建

受取固定・支払変動

6,360
9,600

買建

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

市場取引
以外の取引

売建

合計

評価損益

金利先物取引
市場取引

市場取引
以外の取引

（単位:百万円)

種類

評価損益

2022 年度（2023 年 3 月31 日）

市場取引2022 年度（2023 年 3 月31 日）

時価

事業の概況
︵連結︶

区分

（単位:百万円)

契約額等

契約額等の
うち1年超

債券先渡取引

区分

2021 年度（2022 年 3 月31 日）

市場取引

種類

合計

（2）
金利関連

契約額等の
うち1年超

（単位:百万円)

評価損益

財務ハイライト

契約額等の
うち1年超

（4）
債券関連

コーポレートデータ

2. ヘッジ会計が適用されているデリバティブ取引
（1）
通貨関連

2021 年度（2022 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法（単位:百万円)

主なヘッジ
対象

種類
為替予約取引その他有価証券

売建
時価ヘッジ

時価

996,690

̶

△67,529

164,123

̶

△2,764142,983̶

27

142,767̶（注）

通貨オプション取引
売建

その他有価証券買建
為替予約等の振当処理

契約額等

契約額等の
うち1年超

通貨スワップ取引

外貨建社債
（負債）
および外貨建借入金

合計

──

──

会社概要

197

株式・株主の状況

198

当社および子会社等の概況

200△70,267（注）為替予約等の振当処理によるものは、ヘッジ対象とされている外貨建社債（負債）
および外貨建借入金と一体として処理されております。また、外貨建社債
（負債）
に関す
る時価は、
「金融商品関係」の社債の時価に含めて記載しております。

2022 年度（2023 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法（単位:百万円)

主なヘッジ
対象

種類
為替予約取引その他有価証券

売建
時価ヘッジ

契約額等

契約額等の
うち1年超

時価

696,497̶

△10,198

184,412̶

△241

通貨オプション取引
売建

その他有価証券買建̶153,228

合計

──

──

契約額等

契約額等の
うち1年超

213
△10,227（2）
金利関連2021 年度（2022 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法
繰延ヘッジ（単位:百万円)

種類

主なヘッジ対象

金利スワップ取引
受取固定・支払変動

保険負債

52,500合計──44,500──

2022 年度（2023 年 3 月31 日）
ヘッジ会計の方法
繰延ヘッジ

時価

4,755
4,755

（単位:百万円)

種類

主なヘッジ対象

金利スワップ取引
受取固定・支払変動

保険負債

契約額等

44,500

合計

──

ＳＯＭＰＯホールディングス

195

統合レポート 2023

契約額等の
うち1年超

37,000
──

時価

3,346
3,346

ＳＯＭＰＯホールディングス

196

統 合レポート 2023

株式・株主の状況

会
社
名 ：ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社（英文表記:Sompo Holdings, Inc.）設
立 ： 2010 年 4 月1 日
資本
金 ： 1,000 億円
本 店 所 在 地 ：〒160-8338 東京都新宿区西新宿 1-26-1 TEL 03-3349-3000（代表）

株式の基本事項

グ ループ CEO取
締役 ： 櫻田 謙悟
代表執行役会長
従 業 員 数 ： 506 人 *事 業 内 容 ： 損害保険会社、生命保険会社その他の保険業法の規定により子会社等とした会社の経営管理
およびこれに附帯する業務
上場証券取引所 ： 東京証券取引所（プライム市場）UR
L ： https://www.sompo-hd.com/*2023 年 3 月31 日現在

組織図（2023年8月1日現在）

グループCEO代表執行役 会長

グループCOO 代表執行役 社長
海外M&A 統括

グループ CDO
グループ CHRO
グループ CXO
グループ CERO
グループ CRO

株主総会議案等
第 13 回定時株主総会が 2023 年 6 月26 日（月）に開催されました。報告事項および決議事項は以下のとおりです。

2. 2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）

海
外
保
険
事
業

経営執行協議会
（MAC）

国
内
生
命
保
険
事
業

介
護
・
シ
ニ
ア
事
業

デ
ジ
タ
ル
事
業

上記について報告いたしました。

株式分布情報
1. 発行株式の概況（1）発行する株式の内容（2）発行可能株式総数（3）発行済株式総数（4）総株主数

1,200,000,000株
347,698,689株（自己株式を含む）
60,169人（2023年3月31日現在）

新事業推進室投資戦略室

サステナブル
経営推進部

財務企画部

事業管理部

デジタル・データ
戦略部

グローバル
経営推進部

海外戦略室

シニアマーケット
事業部

広報部

IT企画部

人事部

秘書部

涉外部

グループCEO
サポート室

経理部

法務部

リスク管理部

各機関およびグループCEOをはじめとする各役職は、以下の英語表記の略したものです。Global ExCo：Global Executive Committee/MAC：Managerial Administrative Committee/
グループCEO：Group Chief Executive Officer/グループCOO：Group Chief Operating Officer/グループCFO：Group Chief Financial Officer/グループCSO：Group Chief Strategy
Officer/グループCDO：Group Chief Digital Officer/グループCHRO：Group Chief Huaman Resource Officer/グループCXO：Group Chief Transformation Officer/グループCERO：Group Chief External Relations Officer/グループCRO：Group Chief Risk Officer/グループCIO：Group Chief Information Officer/グループCVCO：Group Chief Value
Communication Officer/グループCSuO：Group Chief Sustainability Officer/グループCPRO：Group Chief Public Relations Officer

分

3. 地域別状況

区

分

北海道
東北
関東
中部
近畿
中国
四国
九州
外国
合計

ＳＯＭＰＯホールディングス

株主数
（人）

株式数
（千株）
*1

2
151
56
1,111
944
57,90560,1698
119,672
24,85923,993
125,598
53,566347,698

株主数
（人）

株式数
（千株）
*1

1,144
1,711
29,797
8,699
10,932
2,445
1,437
3,089
915
60,1691,029
2,242
195,543
8,846
7,715
1,616
2,078
3,013
125,614347,698

198

統 合レポート 2023

発行済株式総数に対する株式数の割合
（%）
*2

0.00
34.42
7.15
6.90
36.12
15.41
100.00

発行済株式総数に対する株式数の割合
（%）
*2

0.30
0.64
56.24
2.54
2.22
0.46
0.60
0.87
36.13
100.00コー ポ レ ー ト デ ー タ

経営企画部

区

政府・地方公共団体
金融機関
金融商品取引業者
その他の法人
外国法人等
個人・その他
合計

グループ CPRO

統合レポート 2023

普通株式

2. 所有者別状況

グループ CSuO

197

第1号議案 剰余金の処分の件
第2号議案 取締役12名選任の件
上記議案は原案どおり承認可決されました。

計算書類報告の件

グループ CVCO

ＳＯＭＰＯホールディングス

決議事項

Global ExCo

グループ CIO

内部監査部

東京証券取引所（プライム市場）経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶

国
内
損
害
保
険
事
業

7. 上場証券取引所

報酬委員会

事業オーナー

グループ CSO

電子公告により行います。
（https://www.sompo-hd.com/publication/）
ただし、事故その他やむを得ない事由によって、電子公告による公告をすることができないときは、
日本経済新聞に掲載して行います。

事業報告、連結計算書類ならびに会計監査人および監査委員会の連結計算書類監査結果報告の件

任意委員会

グループ CFO

みずほ信託銀行株式会社

1. 2022年度（2022年4月1日から2023年3月31日まで）
指名委員会

監査委員会室

毎事業年度終了後3か月以内に開催します。
3月31日（中間配当の基準日は9月30日）
100株

報告事項

取締役会
監査委員会

毎年4月1日から翌年3月31日まで

事業の概況
︵連結︶

株主総会

1. 事業年度
2. 定時株主総会開催時期
3. 期末配当および議決権の基準日
4. 単元株式数
5. 株主名簿管理人
6. 公告方法

財務ハイライト会 社概要

当社および子会社等の概況（2023年3月31日現在）

4. 所有株式数別状況

区

発行済株式総数に対する株式数の割合
（%）
*2

分

株主数
（人）

株式数
（千株）
*1

500,000株以上

92

253,931

73.03

193

43,533

12.52

136

9,539

2.74

10,000株以上

568

11,3523.27

5,000株以上

775

5,119

1.47

1,000株以上

7,708

14,6044.20

500株以上

6,591

4,193

1.21

100株以上25,421

5,054

1.45

100株未満

18,685

368

0.11

合計

60,169347,698

100.00

されており、国内損害保険事業、海外保険事業、国内生命保険事業、介護・シニア事業等を営んでおります。主なグループ会社は以下のとおりです。
国内損害保険事業◎ 損害保険ジャパン株式会社◎ セゾン自動車火災保険株式会社◎ 損保ジャパンパートナーズ株式会社◎ Ｍｙｓｕｒ
ａｎｃｅ株式会社★ キャピタル損害保険株式会社
海外保険事業*1. 株式数は、記載単位未満を切り捨てて表示しています。
*2. 発行済株式総数に対する株式数の割合は、記載単位未満を四捨五入して表示しています。

所

所有株式数
（千株）

発行済株式
（自己株式を除く）の総数に対する
所有株式数の割合（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 東京都港区浜松町2丁目11番3号

60,103

18.00

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

22,401

6.71

11,100

3.32

株主名

住

東京都中央区晴海1丁目8-12

270 PARK AVENUE, NEW YORK,
JP MORGAN CHASE BANK 380055
NY 10017, UNITED STATES OF AMERICA（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）（東京都港区港南2丁目15-1 品川インターシティＡ棟）
GOVERNMENT OF NORWAYBANKPLASSEN 2, 0107 OSLO 1 OSLO 0107 NO

ＳＯＭＰＯホールディングス従業員持株会
ＪＰモルガン証券株式会社

2.61

東京都新宿区西新宿1丁目26-1
ＳＯＭＰＯコーポレートサービス株式会社 福利厚生ＳＳＣ部内

8,591

2.57

東京都千代田区丸の内2丁目7-3 東京ビルディング

7,829

2.34

1776 HERITAGE DRIVE，NORTH QUINCY，
MA 02171，
U.S.A.
（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部） （東京都港区港南2丁目15-1 品川インターシティＡ棟）

6,026

1.80

25 BANK STREET，
CANARY WHARF，
LONDON，
E14 5JP，
UNITED KINGDOM（東京都港区港南2丁目15-1 品川インターシティＡ棟）

4,126

1.24

ＮＩ
ＰＰＯＮＥＸＰＲＥＳＳホールディングス株式会社

東京都千代田区神田和泉町2番地

3,901

1.17

内外汽船株式会社

東京都千代田区有楽町1丁目6-1

3,419

1.02

STATE STREET BANK WEST
CLIENT - TREATY 505234

JP MORGAN CHASE BANK 385781（常任代理人 株式会社みずほ銀行決済営業部）※上記のほか当社所有の自己株式13,761千株があります。
なお、当該自己株式数には「株式給付信託（BBT）」制度のために設定したみずほ信託銀行株式会社（再信託受託者：株式会社日本カストディ銀行（信託E口））
が所有する当社
株式853千株は含まれていません。
を控除して計算しています。
※発行済株式の総数に対する所有株式数の割合は、
自己株式（13,761千株）

資本金の推移
年 月 日

最近の新株発行
資本金

備

考100,000,000,000円 設立時点

2010年4月1日

100,035,468,550円 新株式の発行に伴う増加

2010年4月5日

100,045,733,000円 新株式の発行に伴う増加

種

類

発行年月日

発行株式数

備

考

普通株式 2010年4月1日

新株予約権の権利行使に伴う116,100株
発行

普通株式 2010年4月5日

29,800株

新株予約権の権利行使に伴う発行

最近の社債発行
銘柄（発行年月日）

発行総額

ＳＯＭＰＯホールディングス株式会社第1回無担保社債（社債間限定同順位特約付）（ソーシャルボンド）（2023年4月27日）

70,000百万円◎ ＳＯＭＰＯひまわり生命保険株式会社
介護・シニア事業◎ ＳＯＭＰＯケア株式会社◎ エヌ・デーソフトウェア株式会社
その他（延長保証事業）◎ ＳＯＭＰＯワランティ株式会社（デジタル関連事業）◎ ＳＯＭＰＯＬｉｇｈｔＶｏｒｔｅｘ株式会社（アセットマネジメント事業）◎ ＳＯＭＰＯアセットマネジメント株式会社（確定拠出年金事業）◎ 損保ジャパンＤＣ証券株式会社（リスクマネジメント事業）◎ ＳＯＭＰＯリスクマネジメント株式会社（ヘルスケア事業）◎ ＳＯＭＰＯヘルスサポート株式会社（ソフトウェア販売事業）★ Palantir Technologies Japan株式会社（自動運転プラットフォーム開発事業）★ 株式会社ティアフォー
（個人間カーシェアリング事業）★ 株式会社DeNA SOMPO Mobility（AI関連事業）★ 株式会社ABEJA（マイカーリース事業）★ 株式会社DeNA SOMPO Carlife（駐車場シェアリング事業）★ akippa株式会社※各記号の意味は次のとおりです。 ◎：連結子会社

コー ポ レ ー ト デ ー タ

2010年4月1日

国内生命保険事業

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶8,727（常任代理人 シティバンク、
エヌ・エイ東京支店） （東京都新宿区新宿6丁目27番30号）

ＳＯＭＰＯホールディングス株式 会 社（2023年3月31日現在）◎ Sompo International Holdings Ltd. < 英国領バミューダ>◎ Endurance Specialty Insurance Ltd. <英国領バミューダ>◎ Endurance Assurance Corporation <アメリカ>◎ Endurance Worldwide Insurance Limited <イギリス>◎ SI Insurance（ Europe）, SA <ルクセンブルク>◎ Sompo Sigorta Anonim Sirketi <トルコ>◎ Sompo Holdings（Asia）Pte. Ltd. <シンガポール>◎ Berjaya Sompo Insurance Berhad <マレーシア>◎ Sompo Seguros S.A. <ブラジル>★ Universal Sompo General Insurance Company Limited <インド>★：持分法適用関連会社※上記は、重要な連結子会社および持分法適用関連会社について記載しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

199

統合レポート 2023

事業の概況
︵連結︶

上位10名の株主

財務ハイライト

100,000株以上
50,000株以上

ＳＯＭＰＯグループは、当社（保険持株会社）
および関係会社（子会社97社および関連会社20社）
によって構成ＳＯＭＰＯホールディングス

200

統 合レポート 2023

子会社等の状況

会社名

本社所在地

設立年月日

主要な事業の内容

資本金

東京都新宿区

1944年
2月12日

70,000 国内損害保険

セゾン自動車火災保険
株式会社

東京都豊島区

1982年
9月22日

32,260 国内損害保険

損保ジャパンパートナーズ
株式会社

東京都新宿区

1989年
2月28日

Ｍｙｓｕｒ
ａｎｃｅ株式会社

東京都新宿区

Sompo International
Holdings Ltd.

100.0

̶

̶

99.9

100 国内損害保険
百万円 事業

̶

100.0

2018年
7月17日

2,075 国内損害保険
百万円 事業̶

100.0

ペンブローク（英国領バミューダ）

2017年
3月24日

千米ドル

̶

100.0

Endurance Specialty
Insurance Ltd.

ペンブローク（英国領バミューダ）

2001年
11月30日Endurance Assurance
Corporation

ニューヨーク州 パーチェス（アメリカ)

2002年
9月5日

Endurance Worldwide
Insurance Limited

ロンドン（イギリス）

2002年
4月10日

SI Insurance（Europe）, SA

ルクセンブルク（ルクセンブルク）

2018年
1月12日

Sompo Sigorta Anonim
Sirketiイスタンブール
（トルコ）

2001年
3月30日

百万円 事業0
12,000

海外保険事業̶

ＳＯＭＰＯヘルスサポート
株式会社

東京都千代田区

2018年
10月1日

10 その他
百万円 （ヘルスケア事業）

100.0

̶

会社名

本社所在地

設立年月日

東京都千代田区

1994年
6月21日

その他52社

持分法適用関連会社

100.0

キャピタル損害保険
株式会社

海外保険事業̶

100.0

Universal Sompo General
ムンバイ
Insurance Company Limited （インド）

海外保険事業

̶

100.0

株式会社

海外保険事業̶

100.0

株式会社ティアフォー

2008年
790,761
海外保険事業
8月1日 千シンガポールドル

̶

100.0

30
千ユーロ

195,498
千トルコリラ

1980年
9月22日

Sompo Seguros S.A.

サンパウロ
（ブラジル）

1943年
10月8日

東京都新宿区

1981年
7月7日

17,250 国内生命保険

ＳＯＭＰＯケア株式会社

東京都品川区

1997年
5月26日

3,925 介護・シニア

百万円 事業

エヌ・デーソフトウェア株式会社

山形県南陽市

2018年
12月20日

100 介護・シニア
百万円 事業

ＳＯＭＰＯワランティ株式会社

東京都千代田区

2009年
8月20日

95 その他

ｉｇｈｔＶｏｒｔｅｘ
ＳＯＭＰＯＬ株式会社

東京都新宿区

2021年
7月1日

ＳＯＭＰＯアセットマネジメント
株式会社

東京都中央区

1986年
2月25日

損保ジャパンＤＣ証券
株式会社

東京都新宿区

1999年
5月10日

201

118,000
千リンギット1,872,498
千レアル

海外保険事業
海外保険事業

百万円 事業

̶
̶

70.0
99.9

100.0

̶

akippa株式会社

100.0

̶

その他4社

その他（アセット
マネジメント事
百万円
業）

100.0

̶

3,000 その他（確定拠出百万円 年金事業）

̶

100.0

統合レポート 2023

主要な事業の内容

6,200 国内損害保険
百万円 事業3,681,818
千ルピー

海外保険事業

当社が所有する 当社子会社等が所有
議决権の割合する議決権の割合
（%）*1
（%）*1

̶

20.6

̶

34.6

東京都渋谷区

2019年
10月15日5,432 その他（ソフト
百万円 ウェア販売事業）

50.0

̶

愛知県
名古屋市中村区

2015年
12月1日

その他（自動運転
プラットフォーム
百万円
開発事業）

27.7

̶

東京都渋谷区

2019年
3月1日

その他（個人間
カーシェアリング
百万円
事業）

50.0

̶

東京都港区

2012年
9月10日

100 その他
百万円 （AI関連事業）

̶

22.0

東京都渋谷区

2019年
3月25日

100 その他（マイカー
百万円 リース事業）

39.0

̶

大阪府大阪市浪速区

2009年
2月2日

その他
（駐車場
シェアリング
百万円
事業）

33.5

̶

104

100

100

※
「子会社等」とは、保険業法および保険業法施行令に定める子会社、子法人等および関連法人等を指します。

−

1,550

株式会社ABEJA

̶

100.0

100.0

百万円 （デジタル関連事業）

Mobility

Carlifeー

12,198 その他

株式会社DeNA SOMPO

株式会社DeNA SOMPO

100.0

百万円 （延長保証事業）

Palantir Technologies Japan

2007年
1月5日

資本金

*1 所有する議決権の割合は、記載単位未満を四捨五入して表示しています。

ＳＯＭＰＯホールディングス

202

統 合レポート 2023

コー ポ レ ー ト デ ー タ

クアラルンプール（マレーシア）ＳＯＭＰＯホールディングス

100.0

̶

千英ポンド

当社が所有する 当社子会社等が所有
議决権の割合する議決権の割合
（%）*1
（%）*1

30 その他（リスク百万円 マネジメント事業）

海外保険事業

215,967

主要な事業の内容

1997年
11月19日

100.0

千米ドル

資本金

東京都新宿区

̶

5,000

設立年月日

ＳＯＭＰＯリスクマネジメント
株式会社

海外保険事業千米ドル

Berjaya Sompo Insurance
BerhadＳＯＭＰＯひまわり生命保険
株式会社

本社所在地

経 理 の 概 況︵ 連 結 ︶Sompo Holdings（Asia）Pte. シンガポール（シンガポール）
Ltd.

百万円 事業

会社名

事業の概況
︵連結︶

損害保険ジャパン
株式会社

当社が所有する 当社子会社等が所有
議决権の割合する議決権の割合
（%）*1
（%）*1

財務ハイライト連結子会社

〒 160-8338 東京都新宿区西新宿 1-26-1

TEL.03-3349-3000
URL https://www.sompo-hd.com/

23.08 501291 -1000