（報告書）
経営史から見た日本製茶産業の国際化（1990-2020 年）

ピエール=イヴ・ドンゼ，夏 青（大阪大学）
1. はじめに本研究の目的は、1990 年代から現在に至るまでの日本製茶産業の国際化プロセスを明らかにすることである。1980 年以降、新型飲料による国内市場の衰退から輸出が求められるようになったが、中小企業を中心とする日本の茶業が海外市場にアクセスすることは困難であった。1990 年にはほぼ0％だった輸出は、徐々に増えていき、2020 年には 6％に達する（図 1 参照）。輸出の増加は、近代的なマスマーケティングや金融・流通能力を持つ大企業の出現と急成長に加え、中小企業や公立機関の多くの努力によって達成されたものである。そこで、本研究では、ビジネスコンテキストの変化、大企業と外資系企業のマーケティングおよびブランド戦略、そして中小企業の海外市場参入戦
略について、質的および量的アプローチで分析する。
本研究では、日本茶企業の国際化プロセスに注目したが、輸出量は国内シェアに比べればかなり少なかったと言わざるを得ない。2022 年の生産量全体の 6％程度に過ぎず、日本茶産業の主要市場は依然として国内市場であったことを意味する。国際戦略は通常、企業の国内戦略の中に組み込まれているため、国際化プロセスをより良く理解するために、国内の文脈に特別な注意を払った。しかし、2021-2022 年のコロナの規制方針により、小規模な茶葉生産者への広範なインタビューや訪問を実施することは困難であった。そこで、まず多国籍企業の最大手である伊藤園に焦点を当て、次に以下に紹介する一握りの小規模企業への取材を行った。研究成果は、2022 年 4 月の Business History
Conference（アメリカ経営史学会）オンライン大会、2022 年 6 月の EBHA（ヨーロッパ経営史学会）
年次大会（スペイン・マドリード）、2022 年 6 月の企業家研究フォーラム年次大会（大阪）で発表された。また、国際誌に 2 本の論文を発表した（Xia & Donzé, 2022a; 2022b）。最初の論文は、大企業の出現、特に日本茶業界のリーディングカンパニーである伊藤園の国内市場で大きく成長するための戦略と海外市場にアクセスするための戦略に焦点を当てる。もう 1 本は、グローバル化時代の
中小企業の生き残り戦略と海外市場への取り組みについて、特許や商標などの定量データと定性的なインタビューに基づき、主に研究したものである。

図 1.日本における茶の生産量と対外貿易量（数量単位：トン）、1960 年～2019 年

出典：大石（1983, 279）、茶関係資料（2020）

したがって、この最終報告書は、前述の 2 つの研究論文の研究成果をまとめたものである。全体
としては、研究序論（第 1 節）と方法論（第 2 節）を含む 6 節から構成されている。第 3 節では、
1990 年代以降の日本茶業界の構造変化を紹介する。第 4 節では、大企業である伊藤園の台頭と、国内市場および海外市場における成長戦略を紹介する。第 5 節では、中小企業が国際市場にアクセスするためのさまざまな戦略の様式を紹介する。第 6 節では、最終的な結論を述べる。

2. 方法論
日本茶産業の国際化プロセスを理解するためには、大企業だけでなく、その産業におけるコンテ
クストの変化にも注目する必要がある。古典的な経営史のアプローチでは、主にある産業における主要な企業に焦点を当て、議論する（Chandler, 1990 ; Scranton & Fridenson, 2013）。産業論のアプローチ（Kurosawa, 2017）は、各産業は製品、技術、経済機能、市場などの点で独自の特殊性を持ち、それが企業間の協力と競争の力学に影響を与えると主張する（Kurosawa, 2017）。そこで、本研究は、経営史と産業論のアプローチを合わせる。日本茶産業の特殊性を明らかにした上で、個別事例分析に移る。
まず、茶業協会と農林水産省が発表する統計、日本最大の経済ニュースメディアである日経グループの 1975 年以降の出版物（https://t21.nikkei.co.jp）、日刊経済通信社が発表する企業市場シェア

（1974-2019）、特許や商標の公的登録などから茶業の特異性を明らかにし、茶の主要イノベーター
たちの技術革新とマーケティング革新を経年的に定量的に評価した。これらの情報源は、茶業界における環境の経年変化を分析するために必要な情報を提供した。
次に、この業界の最大手である伊藤園に注目した。この業界における特許や商標の出願状況、ブランディング、製品開発戦略、組織変更、そして 1990 年代以降の海外市場参入戦略などを分析した。
主な資料として、伊藤園が IPO 後に発行したアニュアルレポート（1992-2020）、日本経済新聞社がIPO 前に発行した未上場企業の財務データ（1970-1991）だけでなく、日経のデータベースからのニ
ュースも使用した。
最後に、最大手企業の単一事例研究の限界を克服するために、いくつかの中小企業を研究対象にした。特許や商標の数が多い中小企業 5 社（福寿園〔京都〕一保堂〔京都〕、佐々木製茶〔静岡〕、
魚河岸銘茶〔静岡〕、杉本製茶〔静岡〕）を選んだ。これかの企業に関して、CEO へのインタビューを行い（表 1 参照）、本社、小売店、工場、茶畑を訪問し、この業界の様々なアクターが国際市
場にアクセスするためにどのように研究開発やマーケティングのイノベーションを実施したかについてのデータを収集した。業界誌や経済新聞に掲載された情報は、インタビュー時のデータ収集に利用した。

表 1：インタビュー一覧
所在地

社名・対象者

場所・日時

1

静岡

佐々木製茶 CEOオンライン、2021 年 10 月 22 日

2

京都

福寿園会長

京都、2021 年 11 月 8 日

3静岡

魚河岸銘茶 CEO

掛川市、2021 年 11 月 10 日

4

京都

一保堂の店長オンライン、2022 年 1 月 14 日

5静岡

杉本製茶 CEOオンライン、2022 年 1 月 28 日

3. 日本茶産業の長期的な構造変化とその輸出動向について
日本では、お茶は広く飲まれていたが、1970 年代から炭酸飲料（コカ・コーラは 1960 年に日本での本格的な営業を開始した；Mason, 1992, 161-173 参照）などの新しいタイプの飲料に押されて、その消費量は著しく減少している。1970 年代の炭酸飲料、1980 年代から 1990 年代のコーヒー飲料を中心とする近代的なボトル飲料の消費量は、毎年数量・カテゴリー幅ともに驚異的に増加し、1960
年の 477,324kl から 2000 年には 16,241,134kl（図 2 参照）、40 年前の 34 倍に達した（村山、2006）。
ファストフード、コンビニエンスストア、自動販売機の普及が若者の消費習慣に深刻な影響を与え、

お茶の国内消費量は 1973 年の 112,000 トンをピークに減少に転じ、1989 年には 93,000 トンとなった。
また、増田（1984）は、1970 年代には茶葉は主に 60 歳以上の日本人に消費されていたことを明らかにした。16 年間で市場規模が 17.3％減少したため、この業界では競争が激しくなった。お茶の企業は生き残るための変革を求め、さまざまなイノベーションを行った（図 3 参照）。1970 年代後半か
ら、製造能力が需要を上回ったため、特許の取得が激減したことがわかる。そして、衰退していく
国内市場の中で、より大きなシェアを獲得するために、製品開発へと舵を切った。この過程で、イノベーションが技術からマーケティングへと劇的に変化したことが観察される（Xia & Donzé, 2022a）。
1990 年代以降、商標の数は大幅に増加した。15 年間の減少の後、1990 年以降、茶の消費は新たな成長段階に入り、2004 年に 116,823 トンという歴史的なピークを迎えるまで続いた。このブームは、
1985 年に開発され、1989 年に伊藤園が初めて販売したボトル入り緑茶という破壊的イノベーションに依存していた。このブームは、コカ・コーラや大手ビールメーカーのアサヒ、キリン、サントリーなど、組織力を持つ後発組を惹きつけ、ペットボトル緑茶の消費をさらに促進した（村山、2006）。
ペットボトル緑茶として消費される茶葉の量は、1993 年にはわずか 2,660 トンだったのが、2019 年には同年の茶葉消費量の 39％に相当する 31,266 トンに増加していた（茶観景誌, 2020, p. 50）。

図 2：1960 年から 2000 年までの日本の各種ペットボトル飲料の生産量（kl）

出典：村山 (2006)
注：ボトル飲料とは、アルバム、ペットボトル、ガラス、紙など、あらゆる素材で包装された液体飲料のこと。

1990 年代以降、日本の茶業界では大きな乖離が見られるようになった。大手企業も中小企業も、変革や生き残りをかけて、多くの商標を出願し、商標出願を飛躍的に増加させたが、特許については異なる行動をとっていることがわかる。図 3 に示すように、一般的に特許出願は全体的に減少傾向にあるが、大手飲料メーカーの特許出願は明らかに増加傾向を示している。例えば、伊藤園が出願した「お茶」をキーワードとする特許は、1980 年代には 14 件しかなかったものが、1990 年代には 32 件、2000 年代には 77 件と、1990 年代から大きく増加している（J-PlatPat、2021）。さらに、
主にマーケティング（商標）に焦点を当てた茶特許を全く出願していない中小の茶企業の多くと異なり、大手飲料企業のイノベーションは際立ったパターンを示している。彼らの技術革新（特許）は、マーケティング戦略（商標）と密接に関連し、ブランディングや製品開発の基礎となるものである。この新しいパターンは、多額の投資を必要とするため、一部の機知に富んだ大企業しか実現することができない。したがって、ほとんどの中小企業は伝統的な生産方式を続けている。この変
革は産業構造に深く影響し、飲料を大量生産し、大量宣伝し、大量流通させる組織能力が、日本の緑茶産業における新たな競争優位となった。これは、Chandler（1990）が 19 世紀後半以降の米国の近代大企業について示したものと同じである。飲料メーカーがこの業界のリーディングカンパニーとなったのである。例えば、かつて茶葉の包装業者であった伊藤園は、日本最大のお茶の製造業者

として自らを位置づけ直した。2019 年、業界で文句なしの No.1 である伊藤園の売上高は、2 位の茶問屋の 25 倍である（日刊経済通信社、2019 年、608 ページ）。
30 年足らずの間に、茶問屋と特約店の半数以上が消滅した。問屋は 1991 年の 3,519 社から 2014
年の 1,607 社に、特約店は 1985 年の 14,282 社から 2014 年の 6,381 社に減少した（茶業史料館、2020、93-94 ページ）。国内市場のシェアを失った一部の製茶会社は、2005 年頃から海外市場を模索し始めた（水野, 2015; 中村, 2015; 田村・李, 2019）。日本茶の輸出は増加し、2005 年の 1,096 トンから 2019 年には 5,108 トン、つまり国内生産量の 1.1％と 6.3％にそれぞれ上昇した（図 1）。

図 3：茶の特許・商標出願件数（1971 年～2020 年）

出典：J-PlatPat
注：お茶に焦点を当てたデータを収集するため、タイトルに「お茶」というキーワードが含まれる特許を抽出した。商標については、メインデータに絞るため、除外機能を使って他製品と共通する商標を除外し、クラス
コード 30class コードで出願された商標のみを残した。

4. 伊藤園の変貌とその国際化
数多くの製茶企業が海外市場を開拓していたが、2019 年の国内生産量の 6.3%に過ぎない輸出量の少なさ（FAOSTA 2021）は、日本製茶会社全体の海外進出の難しさを示している。2018 年の日本からの茶の輸出額全体（1 億 4200 万米ドル）と比較した伊藤園の海外売上高（3 億 5000 万米ドル）を見ると（Comtrade 2021）、緑茶以外の製品や日本国外で生産された商品も含まれているものの、（伊藤園などの）多国籍企業による圧倒的な支配がうかがえる。
伊藤園のルーツは 1960 年代にさかのぼる。日本国内でのお茶の消費量が急増する中、多くの起業家が流通業での新規事業立ち上げの機会を得ていた。元自動車販売員の本庄正則（1934-2002）もその一人であった。彼は、食料品の流通業を通じて茶葉の収益性の高さを知り、1966 年から茶葉の流通業に力を入れ始めた。1966 年から 1978 年まで、緑茶の茶葉の包装・販売業者として伝統的な茶業に参入した。セルフサービス店などの新しい流通チャネルへの茶葉供給に特化した。1978 年の売上高は 73 億円、営業利益は 10％に達した。1980 年代、茶葉の消費量の減少に伴い、伊藤園は飲料業界への多角化を図りました。生産は行わず、商品開発、マーケティング、流通に特化した。生産はほとんどを OEM 飲料メーカーに委託することにした（NSS, 1984b）。1992 年以降、伊藤園は驚異的な成長を遂げ、大規模な飲料会社へと変貌を遂げました。1992 年に 600 億円だった総売上は、2000 年に 1740 億円、2020 年には 4830 億円になった。2019 年に総売上高 2 兆 900 億円を計上したア
サヒグループホールディングスのような多角化の進んだビール会社に比べればまだ小さいが、伊藤園は 2018 年に飲料市場で 4 位のシェアを獲得することができた（日刊経済通信社、2020、477 ペー
ジ）。

4.1 1990 年代以降の伊藤園の成長
まず、飲料市場の競争の激しさを考慮し、伊藤園はボトル入り緑茶に焦点を当て、この製品革新と結びついた強力なブランドを開発することを決めた。資本を動員するために、伊藤園の経営陣は1992 年に株式の店頭売買を開始し、1996 年に東京市場に上場した（営業報告書，2020 年）。同社の新しいマーケティング戦略には、3 つの大きな特徴があった。第一は、ブランド・アイデンティティの構築と広告宣伝という要素である。伊藤園は「お～いお茶」というブランド名を使い、自然で健康的なイメージと結びつけた（梶原, 2012）。また、ペットボトルの緑茶を擬人化したアニメキャ
ラクターを登場させ、テレビスポットへの出演や消費者とのコミュニケーションなど、さまざまな活動を行っている。さらに、有名アイドルを CM キャラクターに起用し、俳句を募集し（1992 年に 6万 3000 句以上、2005 年には 170 万句近く）、その中から優秀な句をお茶のパッケージに印刷するキャンペーンも行う。また、ペットボトルのお茶ブランド「お～いお茶」の発売以来、お茶カテゴリ

ーの CM GRP 率の高さを維持するために多額の投資を行ってきた（Itoku & Shibuya, 2018）。最後に、商品開発の先駆的かつ革新的で伝説的な物語を伝えるマンガを出版し、ボトル緑茶の先駆者としての地位を正統化した。1992 年に 12 億円（売上高の 2％）だった広告宣伝費は、2005 年には 98 億円（売上高の 3.7％）になった（営業報告書，1992 年，2005 年）。
次に、伊藤園は「お～いお茶」のラインアップを拡充し、ペットボトル緑茶（1990 年）や加熱式
ペットボトル緑茶（2000 年）を発売しました。さらに、嗜好性、健康性の向上にも努めました。2000
年には、マーケティングと研究開発（中央研究所、商品研究課、農業課、農業技術課）をより密接にするため、両者を統合し、バリューチェーン活動の革新をマーケティングと同期させた（営業報告書，2001 年）。
第三に、伊藤園は、全国に営業所を積極的に開設し、毎年 200～300 人の営業マンを採用するとともに、流通経路を持つ外部パートナーとの提携により、流通体制を拡充した（NKYS, 1997）。1994
年には 72 カ所しかなかった営業拠点が、2006 年には 200 カ所となった（NKMJ, 2006）。また、1992
年には自動販売機推進部を設置し（営業報告書，1993 年）、伊藤園が管理する自動販売機の総台数
は、1994 年の 17,293 台から 2008 年には 123,692 台に増加した（営業報告書，1995 年，2001 年）。
この数字は、サントリーの 2008 年の総台数 44 万台（東洋経済、2009 年）など、他の大手飲料メー
カーが保有する台数とは比較にならないが、伊藤園はスーパーマーケットでの存在感が強く（大倉、2012、p. 143）、病院など競合が注目していない新しい販売エリアを開拓した（NKS、2005）。
2000 年代に入ると、国内のペットボトル緑茶市場は停滞し始めました（茶観景誌, 2020, p.49）。
そこで伊藤園は、「お～いお茶」を主力商品としながらも、新商品や新ブランドへの多角化を図ることにした。例えば、天然ミネラル麦茶（2002 年）、天然ジャスミン緑茶（2003 年）、金烏龍茶（2015年）のほか、お茶とは関係ない商品として、充実野菜（2004 年）、サプリメント（2006 年）、コー
ヒー（2007 年）、ミネラルウォーター（2008 年）、ヨーグルト（2011 年）などを発売した（伊藤園
年報、2006、2020）。伊藤園は緑茶をコアコンピタンスとしていたため、M&A や総代理店権を利用して多角化を図った。最も重要な買収は、米国の栄養補助食品メーカーMason Distributors（2006 年）、
タリーズコーヒーを展開する日本の FoodX Globe 株式会社（2006 年）、日本の乳製品メーカー
Chichiyasu（2008 年）であった。独占販売権については、2008 年にフランスの多国籍企業ダノンと、ナチュラルミネラルウォーター「エビアン」の日本での販売に関する最も重要な契約を締結している（大倉、2012）。このように幅広く多様化しているにもかかわらず、日本茶飲料と健康茶飲料は、
2019 年の同社の売上高の半分を占めている（営業報告書，2020 年）。
4.2 海外展開戦略
まず、伊藤園は国内市場と同様にファブレス方式をとり、主に海外市場でのマーケティングと製品開発に注力し、飲料の製造は現地パートナーに委託していた（信川・鈴木・長、2018）。北米市
場は日本の緑茶の最大市場であったため。2000 年にニューヨークに市場調査事務所を開設し、2001
年に伊藤園（北米）となった。米国でのマーケティング目標は、日本の茶文化や儀式、日本茶のさ
まざまな楽しみ方をアピールすることで、日本茶の健康的で贅沢なイメージを構築することでした。
「O-i Ocha」のほか、さまざまな商標を登録し、「Teas' Tea」や「MATCHA GREEN TEA」など、現地の消費者の好みに合わせた商品ラインナップを展開した（北畑、2014）。また、パッケージや容器の大きさのデザインを現地のデザイナーに依頼し、砂糖ゼロのお茶文化を現地の人々に提案したり、特にアメリカのローカルフードでお茶製品を PR したり、茶葉から抽出した各種お茶を開発して商品ラインアップを拡充したりした（Kitabata, 2014）。とはいえ、核となる現場主義は国内と同じであった。様々な顧客の現場情報を根回し営業マンが直接収集し、商品開発やマーケティングのために分析した（北畠、2014 年）。
マーケティングというキーワードはシンプルで直接的なものであったが、実際のプロセスは時間がかかり、直線的ではなく、多くの葛藤や苦闘、失敗を含んだ。社会的なルールやダイエット文化が異なる新天地に適応するためには、起業家精神が必要だった。例えば、伊藤園はシリコンバレーにある IT 企業のカフェテリアをターゲットにした。営業マンが頻繁に会社を訪れてお茶を売り込む
が、当初はうまくいかなかった。しかし、営業マンが戦略を変えて、エンジニアが集まる地元のイ
ベントに頻繁に参加し、エンジニアと仲良くなったところ、結果が変わってきた。それらの IT 企業のカフェテリアでは、ようやく伊藤園の提案や製品が受け入れられるようになった。
次に、北米での流通ルートを拡大するため、2015 年にコーヒーなどの飲料の製造・販売を専門とする Distant Lands Trading Co.を買収した（北畠、2014 年）。また、日本の緑茶ヘルシーブームに対応した専門店「Matcha Love」を米国に 5 店舗出店した（NS, 2017）。世界のグローバルティーカン
パニーを目指し、2005 年、オーストラリアに ITOEN Australia PRT.Ltd.を立し、茶葉の供給体制を整えた。その後、シンガポールに ITO EN Asia Pacific Holdings Pte.Ltd.を設立し、東南アジアへも事業を拡大しています。伊藤園は、主要な海外市場である北米（海外売上高の 87.5％）を除き、現地法
人や合弁会社の設立により、中国、東南アジア、オーストラリアに事業を拡大してきた（信川・鈴木・長、2018、伊藤園アニュアルレポート、2018）。

5. 中小企業の国際戦略
Pilapitiya, De Silva and Miyazaki（2020）は、スリランカや他の主要な紅茶生産国の紅茶産業と比較した場合、日本の紅茶産業は非常に革新的で、輸出において高い付加価値を生み出していることを示した。例えば、2019 年の 1kg あたりの輸出額は、中国が 5.8 ドル、スリランカが 4.2 ドル、インドが 3.2 ドル、ケニアが 2.3 ドルに対して、日本は 26.4 ドルに達した（FAOSTA、2021）。Pilapitiya,
De Silva and Miyazaki (2020)は、日本の紅茶会社のイノベーション能力は、多くの中小企業の茶加工工場と支援サービスに依存していることを示した。大規模な近代的飲料メーカーに加え、中小規模の茶小売業者、茶業組合も積極的に海外市場を開拓していた。
生産規模が小さく、新しいボトル入り飲料の需要の高まりに応えることが難しいことは、大衆市場において不利とみなされた。しかし、一部の企業は、この弱点を競争上の優位性に変えることができ、ラグジュアリー・ブランディングのマーケティング原則に従って、一般的な紅茶ブランドに欠けている希少性や独自性の感覚を作り出すことができた（Kapferer & Bastien, 2012）。一部の小規模な紅茶会社は、大量に低価格で販売する代わりに、収益性を向上させるために高級化戦略を採用した。
大企業とは異なり、中小企業は商社を通じて、あるいは販売子会社を設立して海外市場に進出し、モノブランド店を経営して、小売とブランドイメージをコントロールしている（杉田、2006）。これらのモノブランド店は、日本の茶メーカーが海外の消費者に向けてメッセージを発信する場であり、主に茶道、哲学、工芸、伝統的なデザイン、健康機能などを強調している（中村、2015）。商標は、小規模な専門茶企業のこのマーケティング創造性を保護するために大きく適用される。
日本茶の輸出に占める抹茶パウダーのシェアは大きい。例えば、日本の緑茶の最大の輸出先である米国では、輸入される抹茶パウダーの 70％が日本産です（水野 2015、JTEC2017）。たくさんの中
小企業が日本の抹茶を輸出し、ブランディングする。福寿園は 2000 年から海外市場の百貨店に 3 店舗を設立した（桐島、2015）。日本から海外に営業マンを配置し、現地の消費者と交流し、ブランド 「福寿園」を売り込むのである。広報活動では、消費者、小売店、販売店への訪問だけでなく、
日本茶セミナーも開催している（桐島、2015 年）。杉本製茶は、2007 年に米国シアトル近郊で杉本製茶を立ち上げ、伝統的な茶道や抹茶を使ったレシピを紹介するなど、地道なプロモーション活動を続け、その地域でブランドを認知させた（NKS、2020 年）。辻利については、現地パートナーとのフランチャイズにより 15 カ国に出店している（辻・宇田、2017）。
各企業のマーケティング努力に加え、農林水産省、日本茶輸出組合、ジェトロ（日本貿易振興機
構）も、海外市場における日本茶の普及とマーケティングに重要な役割を果たしてきた。これらの機関は、貿易展示会の開催、マーケティング調査、海外貿易実務やブランディング手法の研修やセミナーを提供している（杉田、2006）。さらに、海外の消費者、輸入業者、レストランに対して、日本の伝統的な食や文化を宣伝し、日本食の一般的なブランド価値を向上させている（水野、2015）。

6. 結論
本研究の目的は、日本茶業界の国際化プロセスを理解することである。本研究では、1990 年代以降のビジネスコンテキストの変化と、大企業と中小企業を含むこの産業の様々なアクターの国際化の試みについて分析した。しかし、日本の他のハイテク産業の国際化とは異なり、大企業と中小企業による国際化は、以下の理由で困難であることがわかった。
まず、伊藤園は 1987 年に国際化を開始し、米国に子会社を設立、中国に合弁会社を設立（1994年）、2000 年以降はアジアに進出した（伊藤園アニュアルレポート、2020）。しかし、2020 年現在、海外からの売上は 8％に過ぎず（伊藤園アニュアルレポート、2020 年）、メイソンディストリビューターと寧波順益茶業有限公司を除く海外子会社はすべて赤字だった（伊藤園アニュアルレポート、
2015、2016、2017）。苦戦の理由は、商品の性質から説明できる。日本の緑茶は、文化的なルーツが強い商品であり、その本質的な特徴が世界展開を制限している。そのため、異なる文化の消費者にアピールする緑茶ブランドを構築するには、コストと時間がかかる。グローバルな飲料メーカー
を見ると、M&A によって地域に根ざした強いブランドのポートフォリオを構築することが、国際的な事業展開の方法である（Lopes, 2007）。しかし、伊藤園の M&A 戦略は、タリーズの日本法人（独立法人）を買収した。
第二に、5 社の中小企業にインタビューした結果、中小企業の多くが家族経営であり、家業を次世代に引き継ぐことが主な目的であるため、外部投資家を避け、伝統的な経営手法で小規模にとどまっていることがわかった。また、中小企業の多くは、何十年、何百年と地元で事業を営んでおり、その事業は、地元の長期的な利害関係者との関係に基づいて発展してきた。特に、国際的な競争相手との激しい競争に直面しなければならない場合、不確実な市場に身を置くことは多くのリスクを伴い、歓迎されない。しかし、国内市場の縮小に伴い、海外市場の開拓を余儀なくされていました。
この厳しい環境に対応するため、彼らは国内でのラグジュアリー戦略を海外にまで広げ、文化や伝統をブランディングし、海外市場でもニッチな存在であり続けた。

7．参考文献日本語

茶関係資料 (2020)『茶関係資料』公益社団法人日本茶業中央会.
井徳正吾, & 渋谷詩織 (2018) 「キリン 『生茶』 の競合に対するブランド戦略を考える: ブランド価値構造の視点から」『情報研究』58, 1-19.
梶原勝美(2012)「お茶のブランド・マーケティング」『社会科学年報』46, 3-15.
桐島俊昭(2015)「宇治の露製茶株式会社の日本茶輸出について」『緑茶通信』世界緑茶協会機関誌/
世界緑茶協会 編, 37, 7-10.
北畑浩太郎(2014)『日本茶の海外展開: 株式会社伊藤園の北米市場進出のケース』．
増田佳昭(1984)「近年の緑茶消費問題に関する考察」『農林業問題研究』20 (3), 115-123.

水野春奈(2015)「我が国における茶の輸出戦略について」『緑茶通信』世界緑茶協会機関誌 / 世界
緑茶協会 編，37，3-6, 2015-09.
村山貴俊(2006)「わが国清涼飲料ビジネスにおける事業特性の形成について――国際比較からみた
日本市場の特異性――」『東北学院大学東北産業経済研究所紀要』25, 69-106.
中村順行, 岩崎邦彦, 西川博, 内野稔, 佐藤真紀, 鈴木麻子 & 日吉徹.(2016)「海外市場に対応した粉末茶のマーケティング戦略の構築」『茶業研究報告』122, 27-30.
日刊経済通信 (1974-2019)『酒類食品産業の生産・販売シェア』日刊経済通信社,日刊経済通信社調査部編.
NKMJ(2017)「高級日本茶、海外デビュー――「美術品」扱い、1 本 200 万円(食のフロンティア)」『日経ＭＪ(流通新聞）』(2017 年 2 月 6 日, p. 14).
NKS(2020)「杉本製茶、静岡の抹茶を北米に―ブーム追い風、用途開拓（地域発世界へ）」『日本経済新聞 』(2020 年 7 月 27 日, P. 7).
NKS(2005)「緑茶飲料を強化、各社、販促や新ブランド」『日本経済新聞』(2005 年 1 月 21 日, p.
12)
NKYS(1997)「伊藤園――営業強化で大幅増収、生産委託し資産効率も向上（会社分析）」『日経金融新聞』(1997 年 10 月 3 日, p. 17).
信川峻耶, 鈴木貴也, & 丁未紗 (2018)「グローバル企業の現地化・標準化に関する研究」『早稲田社会科学総合研究』別冊, 2017 年度学生論文集, 5-19.
NS (2017)「「抹茶」の定義緩く輸出拡大、日欧ＥＰＡにらむ」『日経速報ニュースアーカイブ』(2017年８月２６日).
NSS(1984b)「伊藤園、缶入りウーロン茶増産」『日経産業新聞』(1984 年６月 20 日, p. 17).
大石貞男(1983)『日本茶業発達史』 (Vol. 1)，農山漁村文化協会.
大倉雄次郎(2012)『伊藤園の “自然体" 経営: 伝統と最新手法が織りなすイノベーション』.
杉田直樹(2006)「日本茶輸出と国際マーケティング」『農業経営研究』44(1), 111-116.
田村善弘, & 李炳旿(2019)『日本における茶関連産業の展開過程と特徴』.
東 洋 経 済 (2009) 「 「 飲 料 自 販 機 」 設 置 競 争 の 熾 烈 、 転 機 に 立 つ ド ル 箱 事 業 」
https://toyokeizai.net/articles/-/3195
辻利之, & 宇田弘(2017)「日本茶文化を発信し新たな販路でなんと世界各国に 15 店舗を展開」『専門店』762, 24-28.
英語
Chandler, A. (1990). Scale and Scope. Belknap Press.
Comtrade (2021). International Trade Statistics Database. Retrieved from https://comtrade.un.org
FAOSTA (2021). Food and Agriculture Organization of the United Nations. Retrieved fromhttp://www.fao.org/faostat/en/
ITO EN Annual Report (1992-2020). Retrieved from https://ssl.eoldb.jp
J-PlatPat (2021). Official website of J-PlatPat. Retrieved from https://www.j-platpat.inpit.go.jp
Kapferer, J. N., & Bastien, V. (2012). The luxury strategy: Break the rules of marketing to build luxury brands.
Kogan page publishers.
Kurosawa, T. (2017). Industry history: Its concepts and methods. In B, Bouwens, P.Y. Donzé & T. Kurosawa,(Eds.), Industries and global competition: A history of business beyond borders: (pp. 1-24), New York, NY:
Routledge.
Lopes, T., & Duguid, P. (Eds.). (2010). Trademarks, brands, and competitiveness. Routledge.
Mason, M. (1992). American multinationals and Japan: The political economy of Japanese capital controls,
1899-1980. Harvard Univ Asia Center.
Pilapitiya, H. M. C. G., De Silva, S., & Miyazaki, H. (2020). Innovative Value Addition in Tea Industry: Sri Lanka
vs.
Japan.
Research
Square.
Resarchpaper
retrievedfrom>https://assets.researchsquare.com/files/rs-27492/v1/f5742c1a-fb6c-41a0-8a9e-6c9fb568ed70.pdf?c=1631841
281
Scranton, P., & Fridenson, P. (2013). Reimagining business history. JHU Press.
Xia, Q., & Donzé, P. Y. (2022a, forthcoming). Making Japanese tea a big business: The transformation of ITO EN
since the 1960s. The Journal Of Japanese Business And Company History.
Xia, Q., & Donzé, P. Y. (2022b, forthcoming). Innovation in the Japanese tea industry, 1970-2020. Journal of
Evolutionary Studies in Business.
8．英文アブストラクト

The Internationalization of the Japanese Tea Industry from a Business History Perspective (1990-2020)
Pierre-Yves DONZE and Qing XIA (Osaka University)
The objective of this research was to discuss the internationalization strategy of Japanese tea companies in abusiness history perspective. This industry was strongly focused on the domestic market in the early 1990s, withbasically no export, and started slowly its global expansion afterwards, with exports reaching 6% of domestic
production in 2020. In order to estimate the various approaches to expand on foreign markets, we tackled thelargest green tea making company, Itoen, as well as five small firms. Our research has demonstrated that Itoen
engaged in an internationalization strategy especially characterized by the takeovers of foreign firms and a target tomass-market, while small firms built partnerships and sticked to luxury strategies to position their goods on theupper-end segment. However, the cooperation between Japanese large and small companies are remained
exceptional.