情報テクノロジーの進展がもたら す 近 未 来 社 会 の 姿 を 考 え るシリーズ

A I 時 代の組 織論
太 田 肇 同志社大学政策学部教授

1. 時代に合わなくなった日本型システムて自動化に限界があり、製造現場における効率化の手法もそのままでは応用できない◆部分が大きい。それだけに組織や働き方に90年代に急落した生産性、競争力改善の余地があることをうかがわせる。
またわが国の国際競争力も1992年には1位「近年、日本のプレゼンスが目に見えて低だったのが、90年代の後半に順位が急落し、下している」。海外に進出した日本企業やグ2000年以降は20位台が続いている（IMDのローバル企業の関係者たちは口をそろえて調べ）。

そう言う。

こうしてみると、90年代の後半あたりか実際、それは数字にも表れている。

ら日本の国力が相対的に低下していること

日本生産性本部のデータによると、OECDがわかる。

加盟国のなかにおけるわが国の国民一人あたりGDP（国内総生産）の順位は、1993年◆には6位だったが1998年には17位にまで急落

勤勉だが熱意に欠ける労働者

し、その後は17位〜 20位あたりで推移している。労働生産性も1990年代に順位が下落

次に、日本人の働き方をみてみよう。

し、主要先進7か国のなかで最下位が続いてまず労働時間については、2017年におけいる。ちなみに時間あたりの労働生産性は、る正社員（一般労働者）の年間総実労働時

アメリカ、フランス、ドイツのほぼ3分の2間をみると2026時間（厚生労働省「毎月勤の水準にとどまっている。

労統計調査」）であり、2000年以降もそれほ日本の労働生産性を産業別にアメリカとど短縮が進んでいない。なお、2026時間と比較すると、製造業ではそれほど遜色がないう数字は先進国のなかでも突出して長い。

いものの、サービス業ではおおむね半分以

また年次有給休暇の取得率は49.4%（2017下にすぎない。サービス業は製造業に比べ年）と、50%に満たない状態が続いている。

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ちなみに欧米では100%近く取得されるのがや国際競争力の順位が急落した1990年代半普通である。

ば と い う 時 期 で あ る。1991年 の バ ブ ル 崩

これらの数字からは、あいかわらず休暇壊が引き金になってわが国は深刻な不況にも十分に取らず、長時間の残業もいとわな陥った。それとともに、企業経営に大きない日本の労働者像が浮かび上がってくる。

影響を与えたものがwindows95の登場に象ところが、一見すると矛盾するような調査結果がある。

徴される「IT革命」の勃発である。
工場にはロボットや自動機械が次と導入

近年、次々と発表される「ワーク・エンされ、オフィスには一人一台のコンピューゲージメント」（仕事に対する積極的な関わタが、店舗にはPOSシステムが普及し、それり方）の国際比較調査によると、日本人のらがインターネットでつながるようになっワーク・エンゲージメントは世界的にみてた。その後もITは日進月歩で進化し、企業組最低水準にある。たとえばケネクサという織や経営のスタイル、価値の源泉を徐々にアメリカの人材コンサルタント会社が2012変えていった。そして迎えたのが、いわゆ

年に世界28か国の正社員を対象に行った調る「情報化社会」「ポスト工業社会」である。

査では、欧米諸国はもちろん、中東やアジポスト工業社会では、工業社会で成果をアの国に比べても顕著に低い。

あげたシステムがしばしば通用しなくなる。

さらに会社への帰属意識についても、日製造現場における改善活動や、全員一丸と本人のそれは受け身で消極的であることがなった働き方も、イノベーションやブレー明らかになっている。

クスルーにはつながらない。それどころか、

こうしてみると日本人はあいかわらず勤

工業社会型のシステムや方法論にとらわれ勉に働くものの、どちらかというと受け身ることが、新たな価値の創造にとってマイであり、積極的な意欲には欠けることがわナスになる場合もある。

かる。

「適応が適応を妨げる」という言葉があるが、わが国は長年にわたって工業社会で成◆功を収めてきただけに、その成功体験と工工業社会への過剰適応が足かせに業社会に形成されたシステムから脱却できず、それがポスト工業社会への適応を阻害

ここで注目してほしいのは、労働生産性してきたといえよう。

2. AIが「仕事」を変える

プットの結びつきが明確でない(あるいは解明されていない)ような仕事は、AIでも代替◆するのが難しい。したがって、このような消える仕事と、残る仕事仕事は人間に頼らざるをえないわけである。

IT、AIといったデジタル技術は人間の働き方や仕事内容、そして人間に求められる能◆求められるのは「ネコ型」の能力・意欲力を大きく変える。
工場などの生産現場においても、オフィスや店舗などにおいても単純作業や定型的業務は自動機械やコンピュータに取って代わられた。さらにAI（人工知能）が普及すれば、これまで人間が行ってきた仕事の多くは消滅するだろう。

そこで求められる能力や資質はどんなものか？
そ れ は、 い わ ゆ る 直 感 や 感 性、 独 創 性、勘、ひらめきといったものである。
求められるモチベーションもまた、これまでとは違ってくる。

オックスフォード大学のC・B・フレイと前述したように、工業社会では受け身でM・A・オズボーンが2013年に発表した論文

も勤勉にこつこつと働くことが重視された。のなかでは、今後10 〜 20年間にアメリカのま た、 決 ま っ た 仕 事 を 正 確 に こ な す に は、雇用の47%がコンピュータに代替されるリス強制や命令もときには有効だった。ところ

クがあると予測されている。

が、そのような仕事の大部分がITに代替され大まかに言うなら、仕事のプロセスがパた。

タ ー ン 化 で き る も の は、 い ず れAIな ど にポスト工業社会で必要な直感、感性、独取って代わられる可能性が高い。したがっ創性、勘、ひらめきといった能力や資質は、て 単 純 な 仕 事 だ け で な く、 医 師 や 弁 護 士、受け身では発揮されない。それは芸術家や研究者のような専門的職種でさえ単に既存科学者に対し、いくら強制や命令で優れたの知識を応用したり、論理的な解釈を行っ仕事をさせようとしても不可能なことを見たりする仕事はAIに代替されるだろう。

れば理解できるだろう。したがって、ほん一方、仕事のプロセスがパターン化できな い、 言 い 換 え れ ば イ ン プ ッ ト と ア ウ ト

とうの意味で自発的なモチベーションが必要になったのである。

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動物にたとえるなら、能力や資質の面でそうなると日本企業のマネジメントは大も、またモチベーションの面でも「イヌ型」転換を迫られる。なぜなら人事評価にしてから「ネコ型」への転換が迫られているとも勤怠管理にしても、これまでのマネジメ言えるだろう（拙著『「ネコ型」人間の時代』

ントは仕事のプロセスが「見える」ことを平凡社、2018年）。

前提にしていたからである。
仕事のプロセスの肝心な部分を評価も管◆理もできない以上、原則としてプロセスは「管理」ができない時代に本人に任せ、アウトプットで評価せざるをえない。ただし仕事のプロセスに働きかけもう一つ重要なポイントがある。AIが普及するとパターン化できない仕事だけが残るたり、成果をあげるための条件を整えたりすることは必要である。と述べたが、そもそもパターン化できないのは仕事の大事な部分が人間の頭のなかで3. AI時代の組織とは行われているからである。頭が一種の「ブラックボックス」である以上、外から見る◆ことができない。

機能と行動の切り離しが可能に

見 え な け れ ば 評 価 も、 管 理 も で き な い。
たとえば、まじめに仕事をしているようでそれでは、AI時代の組織はどのようなもも頭のなかでは妄想に耽っているかもしれのか。個人の意欲と能力を引き出し、それないし、逆にぼんやりとしているように見を仕事の生産性に結びつけるような組織づえても頭はフル回転しているかもわからなくりについて考えてみたい。

い。また優れたアイデアは職場で、勤務時間中に浮かぶとはかぎらない。外で遊んで一つのポイントは、「機能」と「行動」を切り離すことである。

いるときや、自宅でくつろいでいるときに企業にとって大切なのは「機能」面、すひらめくこともある。一方、表面にあらわ

なわち個人が組織に対して貢献し、チームれた態度や行動は、知的活動においては周のメンバーとして役割を果たすことである。

辺的な部分であり、それを評価・管理してそれが行われているかぎり、「行動」を制約もあまり意味がない。

する必要はない。極論すれば、いつ、どこで仕事をしてもかまわないわけである。

ればならない日本企業とは対照的だ。

工業社会、とりわけモノづくりの現場においては全員が一緒になって仕事をする必◆要があった。つまり「機能」と「行動」は「インフラ」としての組織切り離せなかったわけである。
ところがポスト工業社会では見えるハー

では、「機能」と「行動」の切り離しからドウェアより、見えないソフトウェアが価生まれた、新しい組織のイメージはどのよ値をもつ。またインターネットなどITが普及うなものか？

した結果、必ずしも全員が同じ時間、同じそれは個人を組織のなかに囲い込み、管理するのではなく、働く場、ビジネスの場場所で働く必要がなくなった。
私はこの数年の間に、欧米の主要国、それを提供することに重点を置く「インフラ」に中国、香港、台湾といった台頭する国々のとしての組織である。その主な役割は、社企業を訪ね、組織、マネジメント、働き方に員が最大限に能力を発揮し、成果をあげるついて聞き取りや観察調査を行ってきた。そために必要な資金、設備、情報、執務環境

こで印象に残ったのは、海外の主な企業でなどを提供するとともに、個人の意欲と能は仕事にフォーカスしたマネジメントや働力を結集し、組織力とビジネスの展開につき方が追求されていることである。

なげていくところにある。

たとえばアメリカのシリコンバレーに本拠国内でも情報・ソフト系、ならびに一部を置くIT企業のなかには、会社と契約した仕サービスなどの業種では、以前からこのよ事をこなしているかぎり、働く場所も時間もう な タ イ プ の 組 織 が 存 在 し て い た。 図 は、制約しない会社がある。自宅やサテラ
イトオフィスを主な仕事場にしている

図

階層型組織とインフラ型組織のイメージ

社員もいる。
また伝統ある企業のなかには、勤務時間や勤務時間は一応定められていても、実質的には細かく管理されていない会社が多い。20 〜 30分程度でも個人的な用を足すために休暇を取らなけ

階層型組織
注

インフラ型組織

：○は個人、実線は組織、破線はメンバーのコミュニケーションを表す。
し ごとにん

出所：太田肇『仕事人と組織―インフラ型への企業革新』有斐閣、1999年、122頁（一部修正）
。

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従来の主流である階層型組織と比較したインフラ型組織のイメージである。

中国や台湾、それにシリコンバレーなど
では、会社のなかで特定のビジネスを担っこのようなタイプの組織がいま新興企業ていた社員や、新たな技術を開発した社員などを中心に、いよいよ本格的に広がるきが独立して自分の会社をつくり、元いた会ざしを見せている。

社とアライアンスを組んで仕事をするケース が 普 通 に 見 ら れ る よ う に な っ た。 ま た、◆

フリーランスとして、複数の大手企業から雇用と自営の境界があいまいに業務を請け負って働く人も多い。
さらに国内でも、情報、ソフト、サービ

このような変化と連動する形であらわれスなどの業種を中心に、いろいろな会社のているのが、雇用と自営の境界があいまい社員やフリーランス、派遣社員といった所になるという現象だ。

属や身分の異なる人たちがチームを組んでア メ リ カでは組織に雇われずに働 く フプロジェクトを遂行する場面が増加していリ ー ラ ン ス が 働 く 人 の3分 の1に 達 し、 しる。業種によってはすでに、このようなプかも増え続けているといわれる。日本でもロジェクトチームをベースに運営されてい2030年には8人に1人がフリーランスになるる会社もある。
製造業でも工場を全自動にして社員はオという予測がある。
背景にあるのは、やはりITの影響である。

フ ィ ス で 監 視 業 務 に 携 わ っ て い る 企 業 や、オフィスでは事務作業を支援するソフトが製造工程をネットでリアルタイムに把握し普及し、製造現場でも単純作業は機械に置ながら工房形式の職場で働く「一人親方」き換えられた。またインターネットを通じ制度を取り入れている企業もある。
いわば自営業者の集団のような組織が増て業務をアウトソーソングすることも容易になった。その結果、個人の守備範囲が広えてきたのだ。

がり、単独でまとまった仕事を処理できるようになったのである。
彼らの大半は完全に独立して仕事をする◆
組織のなかにも市場原理が浸透のではなく、ネットワークのなかで仕事をしている。

経済学では昔から「市場か、組織か」という議論がある。労働力にしてもモノやカ下したといえる。

ネにしても、市場を通じての調達は「最適」

その結果、組織と市場のボーダーはますの選択肢が選べる反面、それを探す過程でますあいまいになっていく。業務内容に応は時間や費用などの「取引コスト」がかかじて、あるいはプロジェクトごとに最適なる。また組織の外にいる「人」の場合、信人材が協力して仕事を進めるというスタイ頼が担保されないので監視するコストもかルが、だんだんと主流になってくるのではかる。それらが市場化の限界だった。

なかろうか。組織のなかにますます市場原

し か し インターネットが普及した い ま、理が浸透してくるという見方もできる。

市場のなかで「最適」に近い選択肢を探す

働き方にしても、組織にしても、これまことがある程度は可能になった。またネッでのモデルを根本的に見直すときがきていト上の評価機能も発達してきている。したることはたしかだ。

がって取引コストや監視コストは大幅に低

プロフィール…………………………………………………
おおた・はじめ同志社大学政策学部教授。1954年

兵庫県生まれ。神戸大学大学院経営学研究科修了。京都大学経済学博士。滋賀大学経済学部教授などを経て2004年より現職。専門は組織論。主な研究分野は個人を生かす組織・社会づくり。主な著書に『「ネコ型」
人間の時代』（平凡社新書、2018年）、『ムダな仕事が多い職場』（ちくま新書、2017年）、『知識ゼロからのモチベーションアップ法』（幻冬舎、2017年）、『なぜ日本企業は勝てなくなったのか −個を活かす「分化」の組織論』（新潮選書、2017年）他多数。