J Intl Cooper Agric Dev 2019; 17: 48–58

Journal ofInternational Cooperation for
Agricultural Development

国際人材マーケッティング支援の持続的成果と寄与した
国際協力人材の事例研究－タイの農業協同組合におけるコミュニティリーダー育成プロジェクト－
Case Study of Sustainable Results Achieved by International Cooperation ofMarketing and the Contributing Human Resources—The Project on Community Leader Development in Agricultural Cooperatives
in Thailand—
金森

秀行

Hideyuki Kanamori（元）独立行政法人

国際協力機構(Former) Japan International Cooperation Agency

論文受付 2018 年 3 月 12 日

掲載決定 2019 年 1 月 31 日

要旨
本論では、国際協力人材の育成に係る議論の進捗に資するため、一村一品運動の農民グループリーダー育成を目的として 2007 年～ 2011 年の 4 年間タイ国で実施された技術協力プロジェクトを事例研究した。本プロジェクトでは、日本の農業協同組合（JA）のマーケッティングノウハウが農民グループリーダーに技術移転された結果、約 100 農民グループがリーダー
によって能力強化され、構成員約 5,000 人の所得が向上した。さらにプロジェクト終了後も自助努力でリーダー育成が持続された。本論では、プロジェクトの成果と持続性の達成理由を知るため、JA のノウハウとその技術移転活動および実施に貢献した日本人材を考察し、JA 関係の専門家が日本で蓄積した経験から適合するノウハウを選択して技術移転したことの貢献が大きかったことを明らかにした。そのうえで、他の開発途上国への国際協力では、国内専従の人材の技術移転を支援してノウハウの活用率を高める措置を講ずるべきと提言した。
キーワード：人材育成、一村一品、マーケッティング、農協、技術移転

Abstract. In order to contribute to progress of discussions for developing human resources of International Cooperation,a technical cooperation project aiming at fostering farmers’ group leaders in One Village One Product (OVOP) movement
was case-studied. It was carried out in Thailand for four years from 2007 to 2011. In the project, the marketing know-how
in Japan Agricultural Cooperatives (JA) was transferred to the group leaders. As a result, about 100 farmers’ groups were so
empowered by the group leaders that about 5,000 group members increased their incomes. After the project, fostering groupleaders was sustained with the self-help efforts. In this paper, the JA marketing know-how, the technology transfer activities
and the contributing Japanese human resources to the project implementation were studied to know the reasons of achieving
the project outcome and sustainability. Consequently, it was found to be a huge contribution for the project that the JA-related
experts selected the suited know-how from their accumulated experiences in Japan and transferred them. Furthermore, it wassuggested that supporting measures of these domestic specialized human resources should be taken to rise the application
efficiency of their know-how in international cooperation of other developing countries.
Key words: Human resource development, One village one product (OVOP), Marketing, Agricultural Cooperatives,
Technology transfer

48 J Intl Cooper Agric Dev 2019

1．はじめに（以下、タイでの通称「OTOP」（オ−トップ）という）振興政策を開始し、省庁の横断的な取組によって様々な国際協力では、開発途上国（以下「途上国」という）支援プログラム・プロジェクトが実施された。その結果、の開発を目的として人材育成を支援する活動を技術協

農村部では多数の農民グループが関係機関の財政支援・力という。（独）国際協力機構（JICA）の伝統的な人

研修支援等を受けながら様々な活動を行っていた。

材育成方法は「技術移転」である。これは、日本人技（2）コミュニテイグループの困難 1）

術者（専門家）が途上国の技術者（カウンターパート、

農民を支える農業分野の協同組合の約半数が日本の

以下「C/P」という）と共同で開発を行うなかで技術・総合農協にあたるタイ農協で、2003 年には組合数 3.880

知識を教えて能力強化し，協力終了後は C/P から同僚

で、全農民の約 60% に当たる約 490 万世帯が加入してさらに他の技術者へと技術・知識が伝播して人々の生いた。このタイ農協の振興と組織強化を担当している

計と福祉の向上に寄与することをめざしている。専門のが農業協同組合省の組合振興局（以下、英語の略字

家人材として、従前には主に関係省庁（農業分野であから「CPD」という）である。タイ農協には、共同生産・れば農林水産省（以下「農水省」という））の協力で日販売を目的として、傘下の女性部・青年部・生産部等

本の技術・知識を熟知した技術者が派遣されていた。

の構成員にあたる組合員家族によって自発的に作られ「農業協同組合におけるコミュニティリーダー育成プ

たグループがある。CPD は、それらのグループに他のロジェクト」（以下「タイ技プロ」という）はタイの農業協同組合と農民組合の類似グループを加え、2006 年時

協同組合（以下「農協」という）傘下の農民グループのた点で計 8,065 グループを対象に OTOP 予算による振興策

めの技術協力プロジェクトであったことから、農水省を実施していた。これらはコミュニテイグループともの協力により日本の農業協同組合（以下、タイの農協

職能グループとも言われていたが、以下では「グループ」と区別するため「JA」という）の関係者が専門家としてと略す。同グループは産品によって、①加工食品、②飲料・派遣された。これは一村一品運動で加工品等の生産・

ハーブ、③布地・洋服、④手工芸品、⑤道具・調理用具、販売を行う農民グループのリーダー研修を支援する技⑥食用以外のバーブ（石鹸・シャンプーなど）に 6 分類さ術協力プロジェクトで、2007 年 3 月〜 2011 年 2 月までれていた。

4 年間実施された。JA 事業の技術・知識（以下「ノウハ

グループ数の増加によって各産品間での競争が生まウ」という）が同グループのマーケッティングに適合したれるなかで、生産体制・品質管理・マーケッティング知

ことと専門家の指導が有効に作用して、協力期間中に識の欠如等の様々な要因により、グループの振興は困C/P と共に研修を通じて技術移転した約 100 グループで難に直面していた。そのため、所得増加や社会的な状

計 5,000 人以上のメンバーの所得向上が推定される成果

況改善につながっているグループは 10% に過ぎないとを得ており、協力終了後も C/P がノウハウを移転する言われていた。これら困難の原因は、多くのグループ

活動が継続された。

には十分な知識・技術・能力を持ったリーダーがおらず、本論の目的は、タイ農民グループのマーケッティング

組合運営が円滑に行われていないためであった。そこ

能力強化による所得向上を実現した事例を研究して、で CPD は、OTOP プログラム（2003 年〜 2008 年）の予

国際協力で現場の問題に取り組むことができる国際協算を使って農協と共同でグループのリーダー（以下「リー力人材の育成に係る議論の進捗に資することである。

ダー」という）を対象に能力強化を目的とした研修（以下「リーダー育成研修」という）を 2003 年に開始した。

2．プロジェクトの背景と概要

主な研修科目は、参加型で現状分析・活動計画策定・実施・モニタリング・評価のプロジェクトサイクルにそっ

2.1

一村一品運動とコミュニテイグループの困難（1）タイの一村一品運動てリーダー自身で能力強化することを促す参加型調査

1）

計画手法と、会計・マーケッティング・品質向上・食品

タイ技プロへの協力が要請された 2003 年のタイは中衛生等を教授する専門科目であった。研修講師は、当所得国で、急速に工業化が進んでいたが農業は依然と初は大学と共同実施し、2006 年からはコンサルタント

して国民経済を支える主要産業の１つであり、就業人に委託しており、全て外部人材であった。

口の約 5 割が農業関係であった。その農家の持続的な生計向上のためにタイ政府は、農民グループが生産する製品の品質向上を目的として、2001 年から一村一品

J Intl Cooper Agric Dev 2019 49

表１ プロジェクトの基本計画
項

目

内

容

プロジェクト名

タイ農業協同組合におけるコミュニティリーダー育成計画

相手国実施機関農業協同組合省組合振興局（CPD）

対象地域

全県

対象グループ農業協同組合及びその他協同組合と関係の深いグループのリーダー

実施期間

2007 年 3 月 1 日〜 2011 年 2 月 28 日（4 年間）

上位目標

農村地域において、育成されたリーダーの率いるグループが能力強化される

プロジェクト目標

農村地域における生活改善と所得向上のためのグループリーダーが育成される

副目標（アウトプット）① 対象グループに関するニーズおよび現状分析調査が実施される② 研修プログラムが策定される③ リーダー育成研修が実施される④ 対象グループが活動のモニタリングおよび CPD 県事務所にフィードバックできるようになる⑤ すべての関連機関が実施する研修等の対象グループが必要とする情報が県事務所に整備される⑥ 日本で研修を受けたリーダー及び CPD・農協の職員がプロジェクトの研修講師等の人的資源となる⑦ 対象グループのネットワークが構築される

出所：終了時評価調査報告書

2.2

2)

プロジェクトの基本計画と活動概要（1）基本計画（以下「研修受講者」という）へ 3 回／年からなる研修を実施し、研修後は四半期に一度（2009 年からは毎月）活1)

タイ政府からの協力要請は、CPD によるリーダー育動をモニタリング・評価して、その結果を次年度の対成研修への支援であった。そこで 2006 年 2 月〜 3 月に

象 77 グループの分析と調査に反映するグループリーダー

事前評価調査（以下「事前調査」という）を実施して既存育成サイクル（図１の塗無矢印「のリーダー育成研修の現状分析と改善課題の把握を行っことで、表 1 副目標の①・②・④の達成に向けての活た。その結果 7 課題が摘出され、それらを①〜⑦の副動を実施して改善を行った。これに対して JICA は、日

目標（アウトプット）として、表 1 に示す基本計画が策本の JA 関係法人から調整業務の人材を長期専門家とし定された。

て派遣してサイクルの実施を促した（図１の左側の二（2）活動概要

1, 2)」参照）を繰り返す

重線矢印「⇒」参照）。

協力活動を概念的に要約して図 1 に示す。従来のリー加えて研修プログラムの内容を改善するために JICA

ダー育成研修では、図 1 の矢印「→」で示す参加型調査

は、リーダー育成研修に短期専門家を講師として派遣

計画手法のサイクルに沿って、リーダーが運営管理の受して（図１右側二重線矢印「⇒」参照）専門科目研修を

講 / 進捗報告と帰任しての活動（図 1 右側の実線矢印「➡」補強することで、表 1 副目標の③の達成に向けての活参照）を 3 〜 4 回 / 年にわたって繰り返すことで、能力強動を支援した。具体的には、日本の JA 関係者から専門化が図られていた。その改善のためにタイ技プロでは、技術と実務経験を持つ人材を数週間〜数カ月間の専門

グループリーダー育成サイクル（図1の無塗矢印「」参照）

家として派遣し、それら専門家が研修に参加して講義による研修プログラムの改善と、講師人材育成サイクとリーダーへの個別指導研修を行うとともに、可能なル（図１斜線塗矢印「限り受講したリーダーのグループを訪問して直接指導を」参照）による研修講師の育成を加えた。

行った。同専門家は CPD の C/P と共同で上述の活動を

まず研修プログラムの改善は、CPD が毎年 75 県と行うとともに、協力期間を通じて研修マニュアル・テ

バンコク郡の 2 地区から各１グループを選出した合計

キストの作成・改訂を行い、最後にそれら教材を C/P77 グループに対して現状分析とニーズ調査を行い、そに引き継いで協力終了後の持続性の確保に役立てた。

れを基に研修プログラムを作成 / 改善して同 77 グルー

次に研修講師人材の育成は、毎年の研修完了後に約プのリーダーに農協職員と CDP 職員を加えた約 200 名

200 名の研修受講者から優秀な人材を 23 名（うちリー50 J Intl Cooper Agric Dev 2019

図１

プロジェクト活動の説明概念図

ダーは 8 名）選出して日本で JICA 研修員として受入れ「マーケッティング」とは、商品やサービスを生産者からて能力強化し（図１右側の斜線塗矢印「」参照）、こ消費者の手元へ合理的・能率的に届けるまでの一切のれら人材が帰国後に所属グループもしくは組織に帰任

活動、すなわち「売れる仕組みづくり」である。同専門

して強化された能力を活用して経験を積み、その中か家がタイ技プロ開始時に現状を分析したところ、グルーら研修講師が選出されて講師人材として還元される（図プの多くは「売る商品」と「売れる商品」の違いを理解せ

1 左側の斜線塗矢印「」参照）、講師人材育成サイク

ずに中間業者に流通を依存しており、農協もほとんどルを実施した。帰国研修員のうちのリーダーは、グルーが加工技術等の技術論に終始して販売については売り

プによるネットワークの中心的人材としても活動した。

先の紹介を待つようなグループの育成しかしていなかっこのサイクルにより表 1 の副目標の⑥・⑦の達成に向た。その現状のなかでタイにおいてグループの売上げけた活動を実施した。

を向上させて農業・農村を活性化するには、まずグルー

残る副目標⑤の情報整備の達成は、CPD の県事務所

プに売れる商品作りを教え、次に小さくても非常設でが自助努力で実施した。これに対して JICA は、前述のもよいからグループが自ら消費者へ販売できる「売り場」

長期専門家が助言することで支援した。

を農協が提供して、そこで直接販売することを通じてグループの営業力を高めることから開始するのが現実

3．技術移転されたマーケッティングのノウハウ的であると結論された。
そこで、売れる商品作りと売り方に係るノウハウと

3.1

コミュニテイグループの現状と 4P 理論

して日本の JA が持つ 4P 理論がグループの能力強化のタイ技プロの目標である所得向上のため、マーケティ

ために技術移転された。「4P」とは、Product（商品）・

ング・商品開発・生活改善の 3 分野に計 7 名の短期専

Price（ 売値 / 価格）・Place（ 売り場 / 流通）・Promotion

門家（以下「専門家」と総称する）が派遣されてグループ（販売促進）の頭文字である。以下の節ではマーケッティのマーケッティング改善を指導した 。専門家によれば、ングの技術移転の集大成として作成された「マーケッ2)J Intl Cooper Agric Dev 2019 51

ティングの手引き」を基に教授されたノウハウを要約し、（2）商品の開発

かつ専門家が指導・助言した事例のいくつかを示すこ

売れる商品を作るには、地域資源を活用して差別化とで、4P 理論を中心に技術移転された内容を精査する。

された商品をめざし、かつ単一商品だけでなく複数を開発して各商品で一定量の生産が可能な範囲の商品数

3.2

4P の 1：Product（商品）にすべきである。そのためには次の 4 項目に留意する。

商品とは、パッケージ（包装）を含めた発送前の状態① 地域資源を活用した商品の具体化：ターゲットにの製品 / 生産物である。売れる商品を得る活動は、ター沿った「オンリーワン」の商品を具体化するには、ゲットの設定と計画・商品の開発・品質管理の 3 項目

気候・風土が生み出した文化・歴史を商品に反映からなる。

した商品として、商品から物語（ストーリー）が浮（1）ターゲット（対象となる顧客）の設定

かぶ産品を作ることが勧められる。

まず、地域にある施設・交通の便・文化・歴史など② 対象商品の分散：いくら売れる商品であっても単について総点検を行う。加えて、グループメンバーの一の商品だけを扱っていると万一競合グループで家庭環境や健康状態等が良くないと商品つくりや販売

ヒット商品が出た時やトラブルが起きた時などは活動にも影響するので、それらの状況も把握する。

急に売れなくなる事があるので、主力商品とサブ

次に、前述の活動で把握した情報を基に商品作りと商品を分散しておくべきである。「マーケッティン

販売方法などの具体的な目標を設けて、長期計画・短グの手引き」には主力商品とサブ商品の割合の目

期計画を立てる。長期計画は 3 年後の到達目標に向け安が示されている。

た 1 年ごとの具体的計画、短期計画は年度末の到達目③ 商品の差別化：差別化の方法としては、商品の特標に向けた月ごとの計画である。これら計画書を作る

徴を明確にすることと作り手の「顔」が見える商品ことでメンバー間の情報共有と活動が円滑になる。

にすることが挙げられる。まず特徴の明確化は、

最後に、上記計画で想定した顧客を精査して、ターゲッ

商品の「売り」・他の商品と比べて目立つところ／

トを設定する。それには、生産者の立場ではなく顧客

良いところを伝えることである。次に作り手の「顔」の立場で考えて予定している商品に対する顧客情報をが見える商品とすることは、責任ある販売を心が収集する。そうして顧客を把握しても不特定多数を全けていることを顧客に伝えて安心感を強めるためて満足させる商品はないので、顧客を絞り込んでターに必要である。それには商品開発だけでなく販売ゲット（対象となる顧客）を設定する。顧客は、生産者促進のなかで、商品と共に「生産者の顔」を売るが直接販売する消費者と中間業者の 2 つに分類できる。

（例：顔写真・イラストを示す）・生産者と消費者

前者の消費者には、地域を考えた絞り方（地元消費者の対面販売の機会を設けるなどを行って、「誰がどか観光客か）・経済層を考えた絞り方（富裕層か一般消んな思いで心をこめて作ったか」を伝えることが費者か）・その他の 3 つの方法で絞り込みを行う。後者必要である。

の中間業者には、生産者が直接持ち込む場合と庭先ま④ 生産力の確保：いくら消費者からの反応がよくてで買い取りに来る販売方法など様々なので、その違いも生産力が間に合わないと継続した販売にならなと種別を考慮して絞り込みを行う。

いので、信頼を高めるために生産能力を点検して一定の生産量を確保できる商品を開発すべきである。

［事例 -1：ハーブ製品販売グループへの A 専門家の助言］
ハーブはいろいろな種類を混入することが可能で、限［事例 -2：PR 県の餅米菓子製造グループへの B 専門

りなく製品化できるが、よほどの特徴がないと継続し家の助言］ 同グループでは10年前の開始当時300万バー

た販売は難しい。しかし、グループが作製しているハーツ程度の売上げがあり好調だったが、最近では同業者

ブ製品はシャンプー・リンスなどが多く、ほとんど似通っが周辺に 10 カ所できて売り上げが 10 分の 1 になった。

た製品であった。これら日常使う単価の高くない商品専門家のヒヤリングでは、売上げ低下の原因は競合では繰り返し使うので安定した販売ができることから、あって自分たちに原因はないと思っていた。しかし専そのような日用品は、まず身近な地元の人たちをターゲッ

門家によれば、商品は基本的には１アイテムで味付けトとして、その人たちに使ってもらえるような商品にも変わらない実質的に単一商品なので、当事業所の生することから販路を拡大することを助言した。

産する対象商品が分散されていない状態であり、この部分の改善が急務と判断して助言した。

52 J Intl Cooper Agric Dev 2019

（3）品質管理への体験ツアーによる誘導などが挙げられる。

「商品の品質に妥協は禁物」と考えて、商品は厳しく繰り返し点検する・点検する担当者を決める・作業工［事例 -4：CY 県のシルク織物グループへの A 専門家

程ごとに点検する・商品以外の包装資材やタグおよびメッの助言］ 販売場所について、イベント等で行政機関か

セージカードの点検も行う、の 4 つを実施する。

らの注文はあるが、決まった店での販売や個別オーダーによる注文など定期的な販売場所が確保されていない

3.3 ４Ｐの２：Price（価格）ことを、同専門家は指摘した。

価格は製造原価・営業経費・利益からなる。製造原価は原材料費・加工材料費・包装費・加工人件費の合

3.5 4P の 4：Promotion（販売促進）

計で、営業経費は製造原価以外の製造および販売に必販売促進とは「売れる工夫をすること」である。その要な経費である。消費者がその製品を満足して買うよ

ためには営業を行うことと、販売に当たって顧客とのうな「売れる価格」を設定することが重要で、その方法

約束を厳守することが大切である。

は大きく分けて次の 3 つである。

営業とは商品を売り込むことである。その際、リーダー

消費者が適正と認知する価だけに任せる営業では販路の拡大にも限界が生じるの格を予想して値を付ける方法で、「予想価格−営で、できるだけ多くのメンバーが営業できるようにな

業経費−製造原価＝利益」で価格を決める。

ることがグループ活動に厚みを持たせ、メンバーのレ① コストマイナス法：② コストプラス法：企業の都合で価格を付ける方法

ベルアップになる。その強化には、メンバー全員が商で、従来はこの方法が多い。原価の積み上げ方式で、品知識（商品の特徴・原料・製造過程・歴史など）を持「販売価格＝製造価格＋営業経費＋利益」で価格をつこと・販売経験を積むこと・販売後の整理と反省を決める。

行うことが必要である。その直接販売（直販）に当たっ③ 競争を意識した価格設定法：競争関係にある商品を意識して、価格のバランスをとっていく方法で、新商品の初期販売に本法を採用することが多い。

ては、直販場の設置・売り場の配置・品揃え・陳列方法・陳列商品の管理に留意すべきである。
顧客（消費者・中間業者）との約束は厳守しなければ信頼関係がたちまち壊れるので、商品に関することは［事例 -3：CH 県のドリアンチップ製造グループへのもちろん、取引に関する約束事は厳守すべきである。

B 専門家の助言］ 不揃いで品質が悪かった ドリアン

そのためには、販売記録簿はその都度記帳する・注文

チップの改善策として、ドリアンチップの大きさをで品は予約時と同じものを納入する・注文数は厳守してきる限りそろえて、形の良いものはお土産用の高額商出来ないときは早期に連絡する・納入期限を守り（時品とし、形の不揃いなものは地元の徳用として低価格間が示されていれば）時間も守ることに留意すべきで商品に仕上げるなど、価格設定は双方のバランスを鑑ある。

みて決定することを助言した。
［事例 -5：SU 県のバナナチップス生産グループへの3.4 4 Ｐの 3：Place（流通）A 専門家の助言］ 改善前にグループは、箱に入った商

Place は売る場所のことだが、単なる販売先だけで品を並列陳列でテーブルいっぱいに整然と並べて直販

なく生産場所／製造場所〜消費者に至る販路も含めたしていた（写真 1a 参照）。整然と並べられた商品は逆に内容で、「流通」と同義である。売る場所の設定では、その商品を崩すには抵抗があり、なかなか売れなかった。

一点集中を避けて場所に変事が起こって取引ができな

そこで A 専門家が助言して、顧客を呼び寄せる意味でくなったときに備え、かつ定期的な場所と一時的な場

目線が奥に行くように並べ方を工夫し、中央に「試食品」

所を組み合わせる。前者について、販売場所は大口・を置いたところ（写真 1b 参照）、たちまち売れ切れた。

準大口・小口の３種類の取引先を含めた複数個所を組み合わせるべきで、「マーケッティングの手引き」には3.6 ネットワークと自立の確立

総売上比率を百 % とした場合の各販売場所の分散比率

４Ｐ理論でグループのマーケッティング能力は強まるの目安がある。後者について、定期的な販売場所としが、さらに高度な販売に至る展望を開くために、ネッては地元市場・小売店・ネット販売などが、一時的なトワークと自立の確立が必要である。

販売場所としてはイベントへの参加・産地（製造現場）

ネットワークについて、その対象は消費者と関係者

J Intl Cooper Agric Dev 2019 53

a. 改善前

写真 1

バナナチップス商品の陳列

b. 改善後出所：A 専門家「マーケティングの手引き」である。まず、消費者とのネットワークは、大量生産・得られる数字の理解が販路拡大・売上増加につながる。

大量消費を目的としていないグループのマーケッティン
グにとって非常に大事である。そのためには、直接販［事例 -6：PE 県の女性グループへの A 専門家の助言］売の体験で関係をもつこと・積極的に情報（材料・作っ

同グループは、日本研修で得たことをグループで共有

た経過・作り方・伝えたい文化）を発信することによっ

して売上げを伸ばしており、上がり調子で最高の時期て、誠意をもった販売を行うことに心がけるべきであと判断された。そこで A 専門家は、その時期にできるる。次に、地域内の他のグループとの協力・県内外のことを積極的にする一方で、リーダーは環境が悪くな

つながりのあるグループとの連携・農協や CPD など関ることも考えて、常に現状維持に留まらず、新しいこ係者との連携は、顧客との関係と同じくらい重要である。

とも入れて行くことを考えてほしいと助言した。さら地元に多数の競合するグループがある場合は安売り競に顧客が来なくなってから後を追いかけても追いつか争を余儀なくされる事もあるが、連携することで材料ないので、顧客の先になってその求めるものを見定めの共同購入や価格の調整を話し合うことができ、中間て進んでほしいとも助言した。

業者への価格交渉を有利にでき、商品量も確保できる。
農協には原材料を共同購入してもらうこと・グループ

４．プロジェクトの成果と持続性商品を委託販売もしくは買い取り販売してもらうことができ、CPD には販売促進に係る機会と情報提供が期

4.1 プロジェクトの成果待できる。

（1）マーケティング能力強化「自立」について、それは単に関係機関・組織の支援

専門家は、前述の 4P 理論に基づくノウハウの教授とから離れることではなく、自らのグループでやるべき

現場での指導・助言を通じて研修受講者のマーケッティ

ことを他人任せにしないで責任をもった行動を展開す

ング能力強化を行った。タイ技プロ期間の研修受講者

ることである。そのためには、自立心の醸成・役割分担・数は計 729 名で、うちリーダーは 226 名であった。CPD記帳を実施する。まず、自立心について、グループ自の質問状調査では、回答が得られた 214 名のリーダーうらの視線で物事を考え・自らの言葉で記録して発信すちの 150 名（70%）が研修で得た知識をメンバーへ伝えることが重要である。次に、グループ内のリーダー・副リーていた 2)。このことは 150 グループでメンバーが能力強

ダー・会計担当・庶務担当等の役割分担は各活動の必化されたことを示す。

要性に応じて決め、これら役割を交代制で行えば、全（2）コミュニテイグループの売上げ向上

員がその仕事を理解することができる。また、部門ご

能力強化の結果を数値的に把握するため、終了時評との研修会や講習会への参加などを行って、常に各役

価時に JICA が実施したインパクト調査（2009 年 10 月〜

割の能力向上・全体の能力向上を行うべきである。最11 月に実施）結果を引用する。調査では、地域的にタ

後の日誌・会計簿・販売記録簿の記帳は、それらから

イの 6 地域のうち 4 地域から各 3 県（ただし中央部は 5 県）

54 J Intl Cooper Agric Dev 2019

の計 14 県を選定し、それらから年数的に 3 年間の研修

うち 50% 以上が協力期間の終わりまでに講師を務めて年別のサンプル数がほぼ同数（28% 〜 38%）になるようおり、講師の自立化が進んだことが挙げられる（引用に研修受講者を選定して、面談調査が実施された。そ文献 2) では 50% 未満だが最終値は 52% であった）。またれらのうちのグループについては、分野的に事前調査

財政面では、協力終了後もタイの 2011 年度（1 月〜 12 月）

で 8 割以上を占めた手工芸品・布地洋服・加工食品の 3の研修予算は確保される可能性が高いこと、生活改善分野 の計 34 グループを主として、全 6 分野・40 グルーの C/P が新規にタイ国内事業を提案して予算承認されプが面談調査された。その結果、20 グループ・50% がていることが 2009 年 12 月の終了時評価のときに報告さタイ国経済の停滞にも拘らず売上げを向上させていた 。

れた 2)。

1)

2)

よって、226 グループ× 50%=113 グループが、タイ技プ

協力期間終了後の情報として、2011 年 4 月に生活改ロの実施によるグループの能力強化で売上げを増すこ

善の元 C/P から報告があり、タイ技プロで得たことをとができたと推算される。

セミナーで 200 の農協に伝えて実施してもらっていると売上げが増したグループの具体的な売上額については、のことだった。このことから、終了時で報告された新適正に整理された財務記録をもつグループが少ないため、

規国内事業予算が執行されて人材育成が持続しているインパクト調査で統計的な数値データを収集できたのことが確認された。

は表 2 の 16 グループだけであった。表 2 に示すように、売上げが増加した14グループで平均120万円／年／グルー

5．国際協力人材の考察と提言

プの増売上額が推計された。「マーケッティングの手引
成果と持続性をもたらした理由

き」に示された例を引用すると売上額の約 50％がメン

5.1

バーの所得（人件費と利益）なので、120 万円× 50%=60（1）技術移転の有効性

万円がグループ当たりの 1 年間の所得増になったと推定

マーケッティング能力強化が成果と持続性を実現したされる。よって、増所得となった 113 グループの合計増ことから、グループのリーダーを通じた同メンバーへの所得額 60 万円× 113=6,780 万円／年がタイ技プロの経

技術移転効果が高かったことが理由といえる。技術移済効果と推算される。

転には、技術の送り手である専門家・受け手である C/P・終了時評価時までの約 3 年間の投入額は、JICA の協伝えられる技術・技術を伝える手法の４つの要素がある。

力金額約 1.7 億円とタイ側の投入額 10.5 百万バーツ（3.2これらについて、経験的に次のことがわかっている。

円 / バーツで 0.3 億円）の計 2 億円で 、これから 4 年間

① 技術の送り手（専門家）の資質（技術力・伝達力・の協力金額を推算すると、2 億円× 4 年÷ 3 年 =2.67 億教授態度 3)）が高く、意欲が強く、受けて（C/P）と円が総投入額である。これを増所得額で割り算すると、接する時間（以下「面談時間」という）が長いほど、

2.67 億円÷ 6,780 万円≒ 4 年間で総投入額に相当する額

単位協力期間内により多くもしくはより深く技術の増所得がグループのメンバーにもたらされることになり、を受け手（C/P）に伝えることができる（以下「技術以降は投入額以上の増所得が結果する。よって、投入移転速度が高い」という）。

2)に対する効果の評価視点からは、非常に効率の高い協力事業であったといえる。
なお、増所得を受益した合計メンバー数は、表 2 の
平均 47 人 / グループを基に 47 人× 113 グループ =5,311人と推計される。

② 技術の受け手（C/P）の資質（理解力・伝達力・学習態度）が高く、意欲が強く、面談時間が長いほど技術移転速度が高い。
③ 伝えられる技術の水準（複雑・簡単の程度）と受け手（C/P）が持つ技術の水準の格差（以下「技術格差」という）が小さいほど、技術移転速度が高い。

4.2 持続性の確保
技術移転の目的は、協力終了後も専門家が教授した
ノウハウが元 C/P から関係者へ技術移転されて人材育成が続くことである。ここでは、協力期間中の研修の④ 技術を伝える手法の技術移転効率が増すほど技術移転速度が高くなる。
これら 4 要素の関係は次の式で示せる（以下「技術移転式」という）。式中の「時間」は面談時間である。

自立化と協力後の活動を示す情報で持続性を示す。
まず協力期間中の事実として、講師人材育成サイク
ルで帰国研修員の研修講師への還元が実施され、帰国研修員の合計 101 名（うちグループリーダーは 32 名）のJ Intl Cooper Agric Dev 2019 55

表 2 コミュニテイグループの研修受講前後の売上額の推移に係るインパクト調査結果と研修後の増売上額
No.

グループ名と
メンバー数

商品

地
域

分類 **

売上額（バーツ）****
産品

1

農産加工品生産グループ

108

南

①

ドリアン ***

2

NK 農村女性グループ

55 中央

①

バナナのスナック

Nong Pho 農村女性

84 北東

①

トウガラシ

4

BNP 魚の塩貯蔵職能
グループ

26 中央

①

魚の塩漬け

5

W 女性グループ

46 中央

①

パン菓子

6

バナナ加工の女性
グループ

25

北

①

バナナのスナック

7

BT 女性共同グループ

50 北東

③

布類

8

N ろうけつ染めグループ *

29 中央

③

シャツ・バッグ

9

BNL 農村女性組合

15

北

③

布地・布製品

10

BNL 織物女性組合

20

北

③

布地

11

BA 組合法人の女性
グループ

30

南

③

シャツ・布地12

BYP 職能グループ

59 北東

④

手芸の土産物13

SH ビジョン基金の農村
女性組合

68

南

④

織物の手工芸品

20 中央

④

造花

北

⑤

傘

52 北東

⑥

シャンプー・液体
洗剤

3

グループ

14 職業青年グループ
15

BPN 木傘グループ *16 有機野菜生産職業組合
平均メンバー数：47

60

研修年

増売上*****（バーツ）

248,400 540,000 4,800,000 7,200,000

2008

2,400,000

350,000

739,200 2009

389,200

270,000

320,000

600,000 2009

280,000

96,280359,850

430,000 2009

70,150680,000 896,800

900,000 1,100,000 1,050,000 2008

200,000

112,000 146,000

160,000

160,000

160,000 2008

0243,958 343,594

166,941

423,518

59,618 2007

79,924284,904

486,563 2008

−

2005

2006

67,700

9,500

2007

2008

2009

15,50027,50035,25050,000 2007

34,500220,560 311,920

123,421376,800

2007

64,880295,000 295,000

296,750

469,550

728,750 2007

433,750

15,000 100,000

175,000

210,000

275,000 2007

175,000

50,00050,000110,000 1,114,033

824,415 2008

1,004,033

15,00030,00050,00070,000100,000 2007

70,000800,000

600,000

900,000 2009

100,000

48,75065,50065,500 2008

16,75027,50035,000

売上増の 14 グループの平均額（円換算 ******）: 379,871 バーツ (1,215,586 円 = 約 120 万円 )注：* 日本研修を受講したグループ。
** 分類番号は、①加工食品、②飲料・ハーブ、③布地・洋服、④手工芸品、⑤道具・調理用具、⑥食用以外のハーブ（石鹸・シャンプーなど）である。
*** このグループはバナナ等の産品もあるがデータ数の不足で増収額が計算できないので除外してドリアンだけを計上した。
**** 斜字と太字で売上額を示したのは研修を受講した年を示す。
***** 増売上は研修の年以降の年間最高売上額から研修の前年までの年間最高売上額を差し引いた値とした。
****** 換算率は 2008 年 6 月の 1 バーツ =3.2 円を採用。
出所：終了時評価時に実施されたインパクト調査

タイ技プロでは、専門家と C/P が技術（マーケッティ
ングのノウハウ）の送り手となり、研修を通じて受け手であるリーダーに技術移転した。よって、技術移転式

表 3 研修の有効性に係る質問状調査結果

No.

グループに有効であった点

回答数

割合 *

1

事例 / 知識が良かった

17

42.5

2

知識がグループに適合した

13

32.5

3

メンバー間の協力が増した

10

25.0

4

知識が有効だった

8

20.0

5

支援が良かった7

17.5の能力・意欲・時間」が高いことと「③技術格差」が小6

ネットワークを作る機会を得た

4

10.0

さいことが、高い技術移転効果の理由と考えられる。

7

知識が持続的だった

3

7.5

事実、研修が有効だった点をインパクト調査で 40 グルー

8

その他

1

2.5

の「②受け手の能力・意欲・時間」は受け手の研修受講者が毎年交替するため、「④技術移転効率」は既存の研修コースに参加しただけで特別に効率の高い方法を使ったわけではないため、これら 2 要素が高い技術移転効果を生んだ理由とは考え難い。よって、残る「①送り手プに問うた結果（表 3 参照）は、最も多い 42.5% が専門家の挙げた事例／知識の良かったことを挙げ、次に多い 32.5% が知識の適合を挙げている。前者は①の送り56 J Intl Cooper Agric Dev 2019

注：* 回答者数を全体数 40 で割り算した値 (%) で、複数回答なので合計は 100% にならない。
2)
出所：終了時評価報告書

表4

タイのコミュニテイグループとファーマーズマーケット（FF）のビジネスモデルの比較
項目

No

タイのコミュニテイグループ *ファーマーズマーケット (FF)**

1

参加者

組合世帯の構成員が副業として参加

2

参加グループと特徴 女性・青年等で、女性グループによる手工芸品、 女性・高齢者で、女性グループによる「日持織物・生地、加工食品が多い *ちのする加工品」を多く採用

3

商品①加工食品、②飲料・ハーブ、③布地・洋服、 ①農産物、②加工食品、③手工芸品④手工芸品、⑤道具・調理用具、⑥食用以外
のハーブ

4

生産形態

少量多品目あるいは少量少品目

少量多品目

5

販路・販売場所

政府が提供する場所での直販と中間業者

直販

兼業農家・高齢者・女性

注：太字は共通点を示す。また、タイの特徴 * は 47 グループの対面調査結果 から、FF** は専門家報告書から引用した。
1)

手の資質が高かったことを、後者は②の技術格差が小うにグループの状況に応じて的確な助言がされており、

さくて選択したノウハウがグループに適合したことを売上げが増した例もある。また、A 専門家の 2009 年の示す。以下、まず技術選択、次に専門家の資質を考察

報告書によれば、リーダー育成研修とその後の訪問時する。

に助言した 34 グループ中の 11 で改善効果が見られ、そ（2）技術選択の適合のうち 5 グループでは売上増加が実現した。

グループへ移転された主な技術・知識は、JA 生活指導（生活改善）事業のファーマーズマーケット（以下「FF」という）のノウハウが主であった。FF は、生産者が消費者へ直接販売する市場である。A 専門家の報告書に5.2 成果と持続性の実現に寄与した国際協力人材
タイ技プロの実施に関与した 3 種類の人材の技術選
択と専門家派遣への貢献を以下に整理する。

よれば FF は、コメの部分的自由化による稲作の営農困① JICA 関連人材（職員・企画調査員・コンサルタン

難とコメ消費量の漸減の対策として農業の大規模化がト）：協力事業の形成過程で大まかに技術と専門進められる中で、そこから外れた兼業農家・高齢者・家の分野を示した。加えて、図１の講師人材育成

女性による地域農業の活性化を目的として、彼らの少サイクルを発案したことは持続性の実現に寄与し量多品目生産力を集めて日常生活に必要な多品目の農た。

産物を揃えることにより設立された。表 4 に示すように、② 農水省関連人材（タイ農業協同組合省へ派遣されその FF のビジネスモデルがグループのものと共通点がた政策アドバイザー専門家）： タイ側が要望する多いことから、FF のなかで育まれた固有のマーケッティ

技術と専門家は JA 組織では生産部会レベルに該

ング技術・知識のなかに同グループに適合するノウハ

当することを示唆した。

ウが多かったと考えられる。

③ JA 関連人材（JA 関係法人職員と JA 関係者）：（3）専門家の高い資質

JA 関係法人の職員は、示唆されたレベルの活動

技術移転式の「①送り手の能力・意欲・時間」の 3 項に経験のある JA 関係者を専門家として特定した。

目のうち、専門家の意欲はタイ技プロだけでなく一般

そして派遣された JA 関係者（JA の生活指導員 ・的に高いこと、C/P・リーダーとの面談時間は短期派遣

JA 女性グループリーダー・JA 組合員・JA 関連団

なので少ないことから、これら 2 項目が技術移転に貢体と関係組織の専門職員）が、現地に適合する具献したとは考え難い。よって、残る 1 項目である専門

体的な知識・技術を選択した。

家の能力、すなわち資質の高かったことが貢献したと以上のことから、①の国際協力に専従の人材（以下「国いえる。資質には技術力・伝達力・教授態度の 3 要素

際人材」という）が専門分野を決め、②③の通常は国内あるが 、表 3 で「事例／知識が良かった」と評価され専従の人材（以下「国内人材」という）が絞り込みを行っていることから、専門家の豊富なマーケッティングのノて特定された専門家が技術選択したといえる。

3)

ウハウ、すなわち高い技術力がグループの能力強化に

それらの専門家は計 7 名が 17 回・588 日派遣されたが、貢献したと考えられる。事実、前章で示した事例のよ

12 回
（71%）
・373 日（63%）は A・B 専門家 2 名の派遣であっ

J Intl Cooper Agric Dev 2019 57

た 2)。特に最も多い 8 回派遣された A 専門家は、所属す

術力は高かったが、1 回の派遣で終わったことが惜しまる JA で年商 8 億円規模の FF を指導されたベテランのれる。これらのことから、ビジネスモデルや商品が違っ方であった。これらの事実と前述の考察から、ビジネても日本で実績のある国内人材であれば途上国に役立

スモデルが類似した FF 関連の専門家であること・技術

つノウハウを持つので、補助・助言によって活用率を力の高いことの 2 条件をそなえた 2 名が繰り返し派遣さ上げるように技術移転を支援することは可能と考える。

れて、その蓄積された経験から適合するノウハウを選よって、今後に同類のマーケッティング支援を他の途択して技術移転したことが、成果と持続性の達成に最上国で行う場合は、日本との社会経済環境の相違に起も寄与したと考えられる。

因する困難のなかでも派遣された国内人材の固有のノ
ウハウが広く活用されるように、技術移転を補助・助5.3 今後のマーケッティング支援のための提言

言する措置を講ずることを提言する。

国内人材がもつマーケッティングのノウハウによる支援を他の途上国で行う場合は、適合する日本のビジネ

6．おわりにスモデルがいつも見つかるわけではなく、見つかっても同モデルに技術力の高い国内人材が派遣できるとは

成果と持続性の達成に加えてタイ技プロでは、A 専

限らない困難がある。また、仮にタイ技プロと同じビ門家が所属する東北の JA に研修員を受け入れて専門家

ジネスモデルであっても、タイが中所得国で商品の質活動と組み合わせて技術移転効果を高めたことから、と安全を重視する日本に近い顧客の傾向があったので

単に専門家と C/P の個人的関係だけでなく、同 JA とマーケッティングのノウハウの多くが適合できたが、対CPD に関係した多くの人々の間の交流にまで発展した。

象が低所得国の場合は商品の量と価格を重視する傾向

そして、2011 年 3 月 17 日の東日本大震災では直後からが比較的強いので適合するノウハウはより少ないと予CPD で募金活動が行われ、被災した JA 組合員の緊急想される。このような社会経済環境の相違に起因する支援に使ってほしいと、同 4 月 4 日に複数の C/P のメッセー

困難があるなかで多くの途上国の農民グループに国内

ジとともに約 50 万円の義援金が送られた。国際協力の人材のノウハウを活かした協力を行うには、そのノウ

究極の目的が国際親善によって両国国民の間の「絆」をハウの途上国への活用率を上げることが必要である。

深めることにあるとの視点に立てば、タイ技プロは「成事例として、タイ技プロの開始年度に最初に派遣さ功」であった。

れた 3 名の専門家に対し、筆者が技術移転教材の作製を補助してノウハウの伝達を補強したことがあった。

引用文献

また、C 専門家が某グループリーダーから「砂時計」が売

1) （独）国際協力機構タイ事務所（2006）タイ王国農業

れないことを相談された際、自らのビジネスモデルが協同組合におけるコミュニティリーダー育成計画事食品加工グループで同商品に経験がないために回答で前評価調査報告書，i, 7, 11, 13-15, 29, 35, 38.

きなかったが、筆者が助言して、自らの商品が売れな

2) （独）国際協力機構タイ事務所（2010）タイ王国農業

かったときに解決できた方法を同リーダーへ伝えること

協同組合におけるコミュニティリーダー育成計画プができると気付いたこともあった。これら事例は臨時

ロジェクト終了時評価報告書，i, iii-iv, 6, 10-11, 17,

的に補助・助言しただけだったが、筆者が常時支援す

44, 58, 62, 65-67, 73-77.

れば専門家はノウハウをもっと活用できたと思われる。

3) 木村克彦（1985） 技術移転手法事例研究−かんが特に C 専門家は年商 500 万円規模の加工食品を販売すい排水計画に関する専門家活動報告（タイ），国際る女性グループを立ち上げた若手リーダーだったので技協力事業団，国際協力総合研修所，26.

58 J Intl Cooper Agric Dev 2019