INTEGRATEDREPORT2021

株式会社ワコールホールディングス〒601- 8530 京都府京都市南区吉祥院中島町 29
https://www.wacoalholdings.jp/

CONTENTS

CONTENTS

目次

02 VISION

16 WACOAL STORY

02 会長・社長ご挨拶

16 ワコールグループの原点

04 社長・副社長インタビュー

17 グループ経営理念

38	STRATEGY52	ESG40 事業別戦略 ワコール事業（国内）：

54 気候変動への対応

営業担当役員メッセージ

55 消費者と地球にやさしい事業活動の推進

42 事業別戦略 ワコール事業（国内）：

18 新しい歴史に向けて
20 ワコールグループを取り巻くビジネス環境と再成長に向けた取り組み

58 人的資産の強化

44 事業別戦略：（株）
ワコールの再成長に向けた取り組み① 組織再編22 企業価値向上に向けた組織能力の進化
28 価値創造プロセスの進化

56 サプライチェーンにおける社会的責任の推進

商品担当役員メッセージ

46 事業別戦略：（株）
ワコールの再成長に向けた取り組み② ブランド新戦略

30 バリューチェーン改革に対する取り組みの進捗状況

32 2021 年 3月期の振り返りと2022 年 3月期

48 事業別戦略 ワコール事業（海外）：34 財務担当役員メッセージ

50 事業別戦略 ワコール事業（海外）：担当役員メッセージ

計画概要

60 マネジメントチーム
62 コーポレート・ガバナンス
68 IR 面談レポート
72 対話を通じた相互信頼の確立

74	FACTS

グローバルでの取り組み

76 連結業績ハイライト
78 11ヵ年財務サマリー
80 会社概要
81 投資家情報

WEB サイトのご案内
ワコールホールディングス WEB サイト

編集方針
（株）
ワコールホールディングスでは、世界的な統合報告の考え方に沿った、株主・投資家のhttps://www.wacoalholdings.jp

皆さまとのコミュニケーションの一環として、2011年3月期より「統合レポート」を発行しています。

サステナビリティ情報

投資家情報
https://www.wacoalholdings.jp/ir「統合レポート」では、ワコールグループならではの価値創造について、財務情報のみならず、

https://www.wacoalholdings.jp/sustainability/

独自の重要な資産をはじめとする非財務情報を統合して報告しています。
また、当社の WEB サイトにおいても、グループのさまざまな情報を網羅して掲載しています。
読者の皆さまには、「統合レポート」及び WEB サイトを併せてご覧いただくことで、当社へのご理解を深めていただければ幸いです。今後も読者の皆さまのご期待に沿える誌面編集に努めていきます。
将来予測表記に関する特記本冊子に記載の内容のうち、業績予測は、現在入手可能な情報に基づいた将来予測表記です。
これらの将来予測表記には、既知、未知のリスクや仮定等が含まれており、それらの可変要因や

投資家情報
経営情報
財務情報・業績ハイライト
月次売上情報IR ライブラリ

株主還元（配当・自己株式の取得）
株主優待
株式情報
株主総会

IR ニュース など

サステナブル方針
CSR の基本方針、
ステークホルダーとの関わり

サステナブルへの取り組み（ ESG 推進項目）
相互信頼と協働に基づく

経営理念

CSR 調達の取組み

メッセージ

コーポレート・ガバナンス

事業活動における重要課題

コンプライアンス

統合レポート

リスクマネジメント など

その他のリスク要因によって、実際の成果や業績等が、記載の予測とは大きく異なる可能性があります。

ESG データ集

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VISION

会長・社長ご挨拶「デジタル×人間力」をベースに、創業以来最大ともいえる環境変化に対して、高いレジリエンスを発揮しサステナブルな企業へ進化します

新しい時代が求める価値を創造し、お客さま一人ひとりの
健やかで豊かな毎日に貢献してまいります

新型コロナウイルス感染症の世界的な流行は、生活者念に立ち返り、当社グループの「存在意義」や「使命」

新型コロナウイルス感染症の拡大によって社会は一変し果を実現し、成長を遂げてきました。これらを支えてきたの価値観や健康等に関する意識を変え、消費行動にを改めて理解するとともに、それぞれが認識している課題

ました。また、感染症が収束したニューノーマルの時代のは従業員一人ひとりが持つ「人間の力」にほかなりま

大きな変化をもたらしました。また、コロナ禍をきっかけ

を、覚悟を持って解決する必要があります。そして、市場においても、消費者の行動は進化していくものと想定させん。デジタルを活用しつつも、「コミュニケーション力」に、持続可能な社会を目指す機運はより一層高まっておや流通の変化、技術革新の動向、お客さまの変化に迅れます。こうした環境の激変に対応し再成長を実現する「価値判断力」「課題解決力」
といった人間力を磨き続り、消費者のサステナビリティへの意識は今後もますます速に対応できるよう、あらゆる業務の変革に取り組み、ため、私は、2022年3月までの期間を「高収益な経営体けることで、お客さま一人ひとりの健やかで豊かな毎日に変化していくものと思われます。

お客さまに認めていただける新たな価値を、スピード感

質の回帰に向けて構造改革を成し遂げる」フェーズと位貢献できる商品やサービスの提供を追求していきます。

を持って創造していくことが不可欠です。

置づけ、従前から取り組む「デジタルトランスフォーメー

また、今後当社グループでは、複雑化・多様化するション（DX）」や不採算事業の改革などにスピードを上

社会課題への取り組みを将来の「成長機会」として捉げて取り組んでいます。

え、社会的価値と経済的価値の創造を両軸に成長を

ワコールの創業者 塚本幸一は「生かされている人生を、世のため人のために尽くそう」と考え、「美しさの提高いレジリエンスを発揮し、サステナブルな企業へ進供を通じて、社会に貢献する」という信念に基づき、戦化していくためにも、現在取り組んでいる構造改革を着後間もない1946年に会社を創業しました。美しさの基実に実行するとともに、「愛される商品を作る」「時代のDXについては、「オンラインとオフラインの融合」「顧

目指す「ESG 経営」を長期戦略の柱とする計画です。

準が時代とともに多様化する中で、ワコールが長きにわ要求する新製品を開発する」という経営理念を着実に

客データの活用」「3Dボディスキャナーを活用した新た

2021年4月からは経営陣・従業員、双方参加による「サたり顧客から信頼を得てきた理由は、外部環境の変化実践できる人材の育成、働きがいのある組織風土の醸な接客サービス」など、顧客体験の向上に向けて取り組

ステナビリティ推進プロジェクト」を発足し、持続的成長

に対し自分たちも変わり挑戦し続けるという創業の精神成に継続して取り組んでまいります。

む独自のCX 戦略を推進し、お客さま一人ひとりとの「深と企業価値向上を実現するための重要課題についてのをそれぞれの従業員が実践し、お客さまの期待を超え

また、環境や社会課題への取り組みも強化する考え

く、広く、長い」関係性の構築を目指しています。さまざま議論を開始しています。同時に、ガバナンスや人権、気る商品の開発・提供を通して、すべての人がいきいきとです。ステークホルダーの皆さまの声に真摯に向き合い、な消費者の意識の変化を感じ取り、消費者の視点に候変動などの重要課題についても取り組みを進めてい

輝く社会づくりに貢献してきたからにほかなりません。

それらを経営に活かすことで、世界中のすべての人が輝

合わせて適切に対応することが、ニューノーマル下でのます。こうした活動を積み重ねることで、持続的な成長、

当社グループを取り巻く事業環境はめまぐるしく変化

くことができる持続可能な社会とワコールグループの成

再成長の実現には必要です。

中長期的な企業価値の向上を目指していきます。引きし、複雑化しています。直面する変化に対応し、再成長

長をともに実現してまいります。引き続き、ご支援を賜りまを成し遂げるためには、一人ひとりが原点である経営理

すようお願い申し上げます。

私たちはこれまで、さまざまなステークホルダーの皆さ
まと深い関係性を築きながら、それぞれの課題解決や成続き、ワコールグループの挑戦をご支援いただきますよう、
お願いいたします。

2021年9月

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2021年9月

株式会社ワコールホールディングス

株式会社ワコールホールディングス

代表取締役会長

代表取締役 社長執行役員

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VISION

社長・副社長インタビュー

変化する価値観や社会課題に応える

ワコールグループならではの価値提供を通じて持続的成長を図りますQA

新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）拡大を踏まえたこの 1 年の環境変化とワコールグループへの影響について教えてください。

グローバル全体で生活様式や行動様式・消費行動が大きく様変わりし、経営構造の課題が顕在化しました。
構造改革を加速させるとともに、感染症収束後の世の中に向けてあらゆることを想定して準備を進めます。

収益構造に大きな課題を認識した1年
安原：当初から短期的な収束が厳しいことを想定して動いてきたものの、連結売上高1,522億円（前期差19% 減）、営業損
失11億円という結果は、決して褒められるものではありません。売上高が約1割減少すると損益ゼロとなる収益構造については、以前より課題として認識していました。感染症による急激な変化を目の当たりにして、変革の取り組みを加速しましたが、創立以来初となる営業損失という結果を大変重く受け止めています。2022年3月期は現中期経営計画の最終年度となりますが、高コスト体質の是正に向けた構造改革に最優先で取り組んでまいります。

生活様式・消費行動がグローバル全体で大きく変化
伊東：消費者・生活者の視点で見ると、グローバル全体で生活様式や行動様式・消費行動が大きく様変わりしました。変化の根底にあるのは、感染症の拡大を契機として、周囲のこと、あるいはその先の社会や環境に対しての関心を深めた人々が多いからであると捉えています。マスクを例に挙げると、これまでは自分自身をウイルスから守るために着用していたのですが、今は他人にウイルスを感染させないことを目的として着用しています。この思考の変化が、デジタル化の急速な進展と相まって、生活様式や行動様式に大きな変化をもたらしたのだと考えています。
感染症をきっかけに時計の針が大きく進み、顧客の価値観や流通が大きく変化した中で、当社グループの組織構
造、あるいはこれまで資産や強みとして認識してきた「研究開発」「商品企画」「販売」という独自のバリューチェーンが通用しづらくなってきました。これが当社グループの最大の課題であり、売上高の減少や営業損失につながったと認識しています。この課題に対処するためには組織構造から変えていく必要があるとの結論に至り、（株）ワコールについては2021年4月に大胆な組織再編を実施しました。

ワクチン普及後のその先の変化を捉える
株式会社ワコールホールディングス
取締役 副社長執行役員
株式会社ワコール代表取締役 社長執行役員

株式会社ワコールホールディングス
代表取締役 社長執行役員

安原 弘展

伊東 知康

安原：パンデミック発生直後の1年前と異なるのは、ワクチンの普及によって業績が回復し始めている国や地域も出てきており、少しずつ先行きが見通せるようになったことです。国や地域によって差が生じるとは思いますが、2022年3月期中にワクチン接種が進み、行動制限が緩和され、瞬間風速的にリバウンド消費が起こる国や地域が出てくるでしょう。しかし、重要なのはその先の未来です。この1年で増加した EC 利用の割合が今後どう推移するのか、消費の対象がモノ消費なのか、あるいは旅行のようなコト消費なのか、これらがどのようなバランスで推移するのかなど、さまざまな物
事を見極める必要があります。いずれにしても、生活者の選択肢がさらに多様化することが予想される中、われわれとしてはあらゆることを想定しながら準備、対応することが非常に重要となります。将来の環境変化に的確に対応することで、新たな成長につなげてまいります。

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VISION

社長・副社長インタビュー

次期中期経営計画での飛躍に向けて変革を推進
Q

構造改革の進捗と成果を教えてください。

安原 2022年4月よりスタートする次期中期経営計画で飛躍を遂げるために、構造改革を推し進めてきました。進捗や成果は各国で異なるものの、成長戦略として強化する EC ビジネスについては、特にピーチ・ジョンと米国で大きな成果が表れました。コスト構造については、外部環境の急激な変化を目の当たりにして従業員全員が強い危機感を共有したA

ことや、事業領域全般にわたってこれまでの施策や支出計画の見直しを実行したことで、高コスト体質の是正にスピーコスト構造改 革については、「経費削減」

ドを上げて取り組むことができました。また、課題に掲げる店舗収益の改善や、人件費の適正化についても一定の「店舗収益の改 善 」「 人 件 費の適 正 化 」を中心に成果が表れています。

一定の成果が表れています。引き続き、構造改革の鍵を握るDX

収益改善に向けたオペレーションの見 直しや改革に取り組み、次 期中期 経 営 計 画における飛躍につなげていきます。

伊東 現在はこの改革をさらに加速させ、次期中期経営計画での推進を想定していた施策を1年前倒しして進めています。
このタイミングを逃せば、従業員を含め、過去のマインドに回帰してしまうのではないかという危機感がありました。
これが（株）
ワコールで大規模な組織再編に踏み切った大きな要因でもあります。
構造改革を成し遂げる上で欠かせないのが、デジタルの活用です。まず、顧客データについては、自社 EC や直営店など自社で管理するデータに加え、百貨店で保有するデータについても電子カルテ化を進め、さまざまなお客さまに関する情報を社内共有できる段階になりました。また、「オンラインとオフラインの融合」や3D ボディスキャナーの導入による「ストレスフリーな売場環境の提供」など、デジタルを活用した顧客体験の向上に向けた取り組みについても着実に前進しています。デジタルトランスフォーメーション（DX）を推進することで、お客さま一人ひとりとの「深く、広く、長い」関係性を構築しつつ、事業効率の向上につなげていく考えです。

従業員の意識・行動変容を促すために
安原 今後重要となるのは、子会社や海外現地法人も含め、人事評価に紐づく従業員の目標数値の設定です。目標が変われば意識や行動が変わります。これまでは、部門ごとに売上高が KPIとして設けられており、百貨店の担当者であれば、担当する百貨店での売上高がその担当者にとって重要な指標でした。しかし、顧客の消費行動自体が複雑化していますので、今後は、担当する店舗やチャネルだけでなく、ウェブストアや小売店など、他店舗・他チャネルとの相互送客を踏まえた KPI や人事評価制度の確立が重要となります。
すでに、新たな評価制度の導入を順次進めています。例えばビュー
ティーアドバイザー（BA）の場合、勤務する店舗で取り扱いのない商品でも、ウェブストアや他店舗をお客さまに紹介し、その商品をご購入いただ
くことで、自分の成果として評価される仕組みを導入しました。その結果、他店舗・他チャネルへの送客に積極的に取り組むようになり、チャネル間の連携強化や顧客満足度の向上につながっています。

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VISION

社長・副社長インタビュー（株）ワコールで組織再編を実施
Q

今後の国内事業の成長 戦 略について教えてください。

伊東 先述の通り、（株）
ワコールでは、2021年4月1日に組織再編を実施しました。目的は2つあり、お客さまとこれまで以上に向き合うこと、そして社内で構造的に重複する機能や経営資源の配分を見直し、体制のスリム化、及び経営資源の最適配置を実現することです。

A

顧客起点でバリューチェーンを再 構 築します。
培ってきた価 値 創 造 機 能を集 結して（株）
ワコールは、これまでチャネル別の組織体で事業を運営しており、それぞれの組織に商品企画や販売といったバリューチェーンが存在していました。これらを一度分解し、商品企画や販売、マーケティングそれぞれの機能を顧客起点で適正に組み直すことが大きな狙いです。ブランドグループも、3つのグループに再編しました。従来のチャネルに

CX 戦略を推 進し、新 規 顧 客 獲 得とお客さまの紐づく発想から、どのお客さまに、どんな価値を提供するのかという、マーケターとしての発想でものづくり機能を進化

LT V 向 上につなげていきます。

させます。また、組織再編によって、機能の重複が表面化した一方で、不足点も明らかになりました。いま一度、ワコールのバリューチェーン内に点在する価値創造機能を集結し、お客さまへの価値提供及び構造改革につなげていきます。

LTV 戦略で顧客と「深く、広く、長く」つながる関係を築く
伊東 成長戦略として掲げる「CX 戦略」とは、デジタルとリアル店舗を活用して新規顧客の獲得と既存顧客のロイヤルカス
タマー化を図り、ライフタイムバリュー（LTV）の向上につなげる当社独自の戦略です。
今後、実店舗のあり方や役割は大きく変わっていくでしょう。
（株）ワコールでは、2025年3月期までに自社 EC の売
上高200億円を目標に掲げています。全体の売上に占める EC 比率は、自社 EC で20%となり、他社 EC の5% を加えると、実店舗の売上構成は75% に低下する見込みです。その先もさらに EC 利用者の比率が増加することが予想される
中、今後実店舗に求められる役割は、顧客とワコールのエンゲージメントを高めることであると考えています。
当社では、新規顧客からロイヤルカスタマーまでの構造を「顧客ピラミッド」と呼んでいます。ピラミッド全体を拡大するために重要なのは、時代が要求する商品やサービスの提供に加え、タッチポイントそのものを変え、新規の顧客及び会員メンバーを取り込むことです。そのための武器が3D ボディスキャナーと接客 AI（人工知能）
による接客サービス「3D smart & try」です。2021年4月に新設したイノベーション戦略室を中心に、「3D smart & try」を活用してモノだけでなく、体験を通じてワコールとの接点を深めていただくための施策を推進しています。
また、他社との連携によって新たなタッチポイントを生み出すことも選択肢の一つです。すでに、（株）
三越伊勢丹と共同で進めている体型計測と婦人服のマッチングサービス「Match Palette powered by 3D smart & try」や、三井不動産（株）
が2021年3月にオープンした LaLaport CLOSET 内で展開するアウターウェアとのマッチングサービス「3D CLOSET powered by

3D smart & try」を展開しており、今後も他社と連携して新たなタッチポ
イントの開発を積極的に進めていきます。このように、新規顧客をどう取
り込み、どのようにお客さまの LTV につなげていくかを成長戦略の中核に据え、さまざまな施策を展開していきます。

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VISION

社長・副社長インタビュー

グローバル全体でECビジネスを強化
Q

今後の海外事業の成長戦 略について教えてください。

安原 海外事業については、米国のようにデジタルの活用によって、大きな成長を遂げているエリアがある一方、従来のビジネスモデルで苦戦を強いられているエリアもあります。これまで成長ドライバーの役割を果たしてきた中国は、足元では EC 市場において新興ブランドとの競争が激化しており、新たな成長戦略の策定が必要であると感じています。まA

EC 事業の強化と CX 戦 略に注力します。
自社 EC の強 化に向けて投 資を継 続するとともに、た、欧州では主要マーケットでの再成長に向けたデジタル戦略の策定に加え、新たな市場の開拓などに取り組む必要があると考えています。
グローバルで共通するのは、EC の強化が成長の鍵であるということです。各国の状況に応じた EC 戦略を進め、

デジタル技術を活用した新たな顧 客 体 験 価 値を成長に向けた投資をしていきます。国ごとに事情は異なるものの、他社の EC プラットフォームに依存するのではなく、提供することで、ブランドの認 知 向 上とさらなる

自社サイトを育成することが長期的な成長を実現するための大きなポイントになると見ています。

成長を目指します。

そのような中、中国以外のアジア地域の各法人が共通して活用できる自社 EC のプラットフォームを構築しました。
このサービスを最初にリリースしたマレーシアでは、当初計画の約1.5倍の注文があるなど順調なスタートを切っており、確かな手応えを感じています。アジア各法人の事業規模は小さいため、これまで EC ビジネスに着手できていません
でしたが、グループで連携した取り組みを進めることで、EC の急拡大が見込まれるアジア地域においても成長を実現していきたいと思います。

ブランド向上とさらなる成長に向けたCX 戦略
安原 EC 強化と同時に、顧客体験価値を高める CX 戦略を実行します。
米国ワコールでは、スマートフォンを使って体型を計測できるアプリを開発し、体型を起点としたタッチポイントの創出に向けて取り組みを進めています。また、欧州では「3D smart & try」の導入を進めています。本格導入に先立ちモニターを募集したところ、想定以上の応募がありました。サイズの計測や、フィッティングを踏まえた商品の提供な
ど、日本国内で当たり前だと思っていたことが、実は海外、特に欧米では新鮮なサービスとして評価を受ける可能性が十分にあるという気づきが得られました。この顧客体験がブランド向上や当社のさらなる成長に貢献する一つの切り口になることを期待しています。
なお、当社グループが2019年7月に完全子会社化した「Intimates

Online, Inc.」は、デジタルネイティブ世代を中心に順調に顧客数を増やし高い成長を実現しています。同社の成長はその他の事業会社にも刺激を与えており、今後もより大きなシナジー効果を発揮できるものと考えて
います。

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社長・副社長インタビュー

海外事業の成長が重要なテーマ
Q

中長期的にワコールグループが目指す方 向 性について教えてください。

安原 約30年後、2050年の国内人口は約1億人と推定されていますが、少子高齢化が進展する中、15歳から65歳の人口が構造的に減少することは避けて通れず、国内の消費量は全体的に落ち込んでいきます。その中において、当社グループが国内で成長し続けていくためには、現在進めているお客さまと「深く、広く、長く」つながる関係性の構築を徹底する以外に方法はなく、そのための新規事業を生み出し、育んでいくことが肝要です。

A

中長期的には、海 外 事 業の成 長が必 要 不 可 欠であり、グループが成 長する上での重 要なテーマとなります。
国内については、今 後 注力する健 康 領 域を軸に据え、一方で、グローバル全体の視点では、海外の事業規模拡大が大きな意味を持ちます。現在は感染症の影響を受けて若干バランスが崩れていますが、国内売上高約1,500億円、海外売上高約1,000億円（非連結売上高含む）、合計

2,500億円という売上規模を、2028年3月期に3,000億円に成長させる目標を掲げています。売上高比率は、国内と海外を50：50でイメージしており、つまり海外事業の成長なくして当社グループの成長はないと考えています。従って

お客さまとの「 深く、広く、長い」関 係 構 築を

米国、欧州、中国などのエリアをいかに成長させるかが、中長期的に非常に重要なテーマとなります。

図っていきます。

健康領域を次の成長の柱に
伊東 当社グループの現在の提供価値領域は「美・快適・健康」ですが、変化する生活者のニーズに対してそれぞれの領域
をどうアップデートするかが、次の成長に向けた大きなポイントです。感染症が収束したニューノーマルの時代においても、生活者の行動はさらに進化していくものと想定されます。引き続き、健康や安全を意識したライフスタイルを志向することが予想されますし、付加価値の高い商品や本当に価値のある良いサービスを選択していくものと思われます。さまざまな意識の変化を感じ取り、生活者の視点に合う適切な対応をとっていくことが、ニューノーマル下での再成長の実現には欠かせません。
今後は、下着にとどまらない、より広い領域で価値を提供することが、グローバル共通で重要になってくると考えています。中でも今後重要なテーマになるのが「健康」領域であると考えています。ここでいう「健康」とは広義の意味であり、社内では「ウエルネス」というコンセプトワードを使用しています。例えば、医療機関と連携した新たな商品の開発や、生活者がよりいきいきと生きていけるようサポートするサービスも含みます。われわれはこれまで、女性に外的・内的の両面から美しくなっていただくために組織能力や資産を築いてきましたが、これらの経営資源は健康領域と親和性が高く、イノベーション戦略室が推進している他社との協業や、外部からの問い合わせに鑑みても、次の成長の一つの方向性ということを見出しています。
現在、事業のあり方やマネタイズの方法も含めて検討を進めています。
「ウエルネス」というジャンルを今後どのように開拓し、経営資源を変化・適合させ、成長の柱に育てていくかを生活者のニーズや変化なども踏まえて、新たなビジネスモデルの構築につなげていきたいと考えています。

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VISION

社長・副社長インタビュー

Q

生活者や社会のニーズが急 速に変 化する中で、ワコールグループが持続的に成長するための考えを教えてください。

この先の社会で求められる価値観
安原 環境問題はさらに深刻さを増しており、消費者のサステナビリティへの意識はますます変化しています。これまでは大量生産・大量消費が経済成長を支えてきましたが、これからは良質なものを長く使いたいという価値観が求められる時代になります。実は、ワコールは長く使っていただける良い製品を提供することをポリシーとしています。ワコールのA

お客さま、従業員をはじめとするステークホルダーとのエンゲージメントを通じてワコールグループの存在意義を明 確にし、それに基づく新たなビジネスモデルや価 値 創 造によって、持続的成長を実 現していきます。

製品は100回以上の洗濯試験をパスして、製品化に至っています。このことは社内では当たり前の事実でしたが、これからは対外的にもより強く訴求することも重要であると感じています。

社会への貢献が事業成長に直結する
伊東 今後、消費者は商品そのものだけでなく、商品を提供する企業の存在意義やサプライヤーとの関係性にも関心が高まってくると思います。つまり、その商品がどのような思想で作られているか、背景にあるストーリーが重要になるということです。先日、若手社員が参加したワークショップで Z 世代の大学生たちと交流する機会がありました。彼らと対話する中で、まさにそのことを強く実感しました。これからは「事業＝顧客・従業員の満足度向上、社会への貢献」が当たり前の時代であり、その実現が直接成長ドライバーになると改めて感じています。
そのために真っ先に必要なことは、経営理念をこれからの時代に合わせてアップデートし、新たな方向性の目標のもとに事業を展開することです。すでにプロジェクトを発足し議論を深めていますが、そのプロセスにおいて、事業や会社の存在意義をテーマにした社内エンゲージメントも行っています。今後は、当社グループの成長と社会や地球環境への貢献のつながりを社内で共有し、世界中の従業員が自分事として捉えられる環境づくりが重要だと考えています。
「健康領域」の開拓・深耕についても同様であり、何のための事業か、なぜワコールがやるのかを共有し、意義を高めることが重要であり、次期中期経営計画における大きなテーマとして進めていきます。

お客さまのLTV 向上が当社の持続的成長につながる
安原 当社で取り入れている LTV の考え方は、一人のお客さまにどのように生涯にわたって当社グループの商品・サービスをご利用いただけるかということですが、これはサステナビリティや ESG の観点からも非常に大きな意味を持つと認識しています。お客さまと「深く、広く、長い」関係を構築する中で、お客さまが本当に求めている価値は何か、新たな気づきが得られることを期待しています。そしてその中から新しいビジネスモデルを生み出し、顧客満足度のさらなる向上につなげていきたいと考えています。
「美・快適・健康」領域に注力しつつ、顧客や社会課題に応える価値提供を通じて、当社グループならではの存在意義を発揮し、持続的成長を遂げていきます。

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WACOA L STO RY

ワコールグループの原点

グループ経営理念

Our Mission
目標

世の女性に美しくなって貰う事によって広く社会に寄与する事こそわが社の理想であり目標であります
Ou r Vi s i o n
社是

わが社は 相互信頼を基調とした
格調の高い社風を確立し利益を確保して企業経営を行うことは、企業存続の必須条件であるが、それが企業の最終目的ではない。時代は、企業に対して、社会的存在として、企業は如何にあるべきかを問い続けている。この方向への正しい回答が出せる企業でなければ、存在を許されなくなるだろう。

一丸となって 世界のワコールを目指し
不断の前進を続けよう（1975年2月発表の経営方針資料より抜粋）

Ou r Va l u e
経営の基本方針

黒字経営を維持せんとする執念は、
ワコールの創業以来の基本精神である。
この土台の上に、利益重視の経営姿勢も、財務体質も、厳正にして能率的な

1 . 愛される商 品を作ります

経理の仕組みも、
その他諸々の管理体制が出来上がっている。更に営業施策、

2 . 時 代の要 求する新 製 品を開 発します

人事施策等々あらゆる施策も、
この基本理念を土台としている。企業環境が激変しようとしている今日、改めて原点を確認して、今後の事態に対処するようにしたい。
（1976年6月発表の経営方針資料より抜粋）

3 . 大いなる将 来を考え正々堂々と営 業します
4 . より良きワコールはより良き社員によって造られます
5 . 失 敗を恐れず成 功を自惚れません

創業者

塚本 幸一

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WACOA L STO RY

新しい歴史に向けてワコールグループは1946年の創業以来、幾多の変化と苦難を乗り越えて、長い歴史を築いてきました。これは「世の中の人々の美しくありたいという想いに応え、社会に貢献しよう」という企業理念を体現するために、暮らしやこころをより豊かで、快適にする
商品やサービスの開発に真摯に取り組んできた努力が、社会に評価されてきた結果です。
私たちが社会の中で担う不変の使命と、その使命を果たすための挑戦を続けることで、新型コロナウイルス感染症拡大というかつてない危機を乗り越え、新しい未来を切り拓いていきます。

多くの難局を乗り越えた歴史
困難な状況にあっても、

ワコールグループの挑戦

お客さま・従業員と「相互信頼」関係を

1946

1970

1946年6月15日、第二次世界大戦の過酷な戦闘から生還しアメリカで始まった女性解放運動は、1970年にブラジャーの着た創業者・塚本幸一は、京都の自宅へ帰り着いたこの日から、用を否定する「ノーブラ運動」として日本に波及しました。

婦人装身具の商売を行いました。その後、日本女性の装いが塚本幸一は「全従業員が結束しない限り、この非常事態を乗り和装から洋装へと大きく転換する機会を捉え、婦人洋装下着

切ることはできない」との強いメッセージを従業員に伝達しまの製造を開始。1950年、高島屋京都店にワコール売場がオーした。従業員の団結が生み出した「シームレスカップブラ」は、プンし、百貨店への進出を果たします。

より自分らしさを求める女性のこころを捉えて大ヒットになり創業と国内市場の開拓「相互信頼」を貫き、大いなる
将来へ築くことで乗り越え成長の糧に乗り越え、未来を拓く

ノーブラ運動への対応
売上高

2020

営業利益率

新型コロナウイルス
感染症の拡大2021年3月期
売上高ました。

新たな挑戦で、かつてない危機を

19% 減少前期差

2020年の始まりとともに端を発し、全世界創立後初のに蔓延した新型コロナウイルス感染症は、

営業損失計上

世界各国で事業を展開するワコールグルー
プの経 営に甚 大な影 響を及ぼしました。

高島屋京都店に設けられたブラジャー売場

顧客の価値観や消費行動、流通環境の変化

経営危機に丸坊主で意思を示した創業者に対応して企業価値向上を実現するとともに、不変の使命を果たすため、「未来に向けた
新たな挑戦」が始まっています。

1962

1985

労使関係の対立

米国市場の開拓2012

お客さまとの相 互 信 頼 関 係を守る

欧州市場の開拓感 染 症 対 策の一 例

労使関係が大きな課題であった1962年、塚本幸一は出光興

世界で勝てるブランドを確立するため、1970年代から海外事

1990年、フランスに現地法人を設立し欧州進出を果たすも、産の出光佐三社長の講演をきっかけに、遅刻早退などを従業業の展開を開始しました。米国事業は1985年の参入以降、ブ市場開拓は困難を極めます。2012年、欧州の事業拡大を目

員の自主精神に委ねる「相互信頼経営」を断行しました。
「人

ランドの認知不足に加え、在庫過多や販管費の膨張によって指し、幅広い体型やサイズに対応した複数のブランドを有する間尊重を口にするなら社長がまず組合を信じることだ」という業績が長期にわたって低迷しました。自社工場の品質改善をイヴィデン社（現ワコールヨーロッパ）
を子会社化。この買収

経営者の考えによって、社内の雰囲気は一新し、国内市場で進めつつ、建値の維持とコンサルティング販売を貫いた結果、によって、欧州におけるワコールグループのプレゼンスを高めの成長を実現しました。

米国の現地法人設立から15年、1995年に初めて黒字化をることに成功しました。

達成しました。
非接触で計測できる3D ボディスキャナー

従業員と話し合う創業者
18

ワコールを紹介する現地のニュースペーパーINT EG R AT ED R EPORT 202 1

欧州における「ワコール」ブランドの発表会
I N TEG RATE D RE P O RT 2021

19

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WACOA L STO RY

ワコールグループを取り巻くビジネス環境と再成長に向けた取り組み

2022年3月期の取り組み

新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）の拡大による影響を受け、当社グループは2021年3月期の連結決算において、創立以来初となる営業損失を計上するに至りました。これは、これまで競争優位を生み出す強みとして認識してきた「研究力」「企画力」「販売力」に大きな変化が生じているためだと考えています。こうした外部環境の変化や社会、環境への認識の変化を利用すること
で、組織能力の進化と競争優位性の再獲得を図り、再成長を実現してまいります。

感染症拡大をきっかけとした

当社が再成長を果たすために

外部環境の変化

解決すべき課題

P22〜

イノベーションの創出と事業領域の拡大

財務目標

CX 戦略の実行

既存流通チャネルの衰退

1

EC シフトの加速
店舗の役割の変化

組織能力のアップデート

生活の変化
在宅勤務の浸透（研究開発・商品企画・

装いのカジュアル化

生産／品質管理・販売）

ワコールグループの今- デジタライゼーションとパーソナライゼーション- 顧客起点のバリューチェーン改革- ブランド戦略の再構築

ティングの重要性増加

業界内における優勝劣敗加速
地政学リスクの高まり

認識の変化

10％超

変化を利用した
競争優位性の再獲得と利益ある成長の実現

連結業績

売上高

1,522億円（前期差 –19％）2

高コスト体質の改善

コスト構造改革
P24〜

経済的価値と社会的価値の創出

日本
要員計画マネジメントの実行（生産性向上と売上高人件費率の低下）
単店舗収益の改善

営業損失
サステナビリティを巡る

3,000億円

2021年3月期

業界、産業構造の動向
中高級アパレル市場の低迷

売上高

地域特性に合わせたデジタル戦略の推進
アジア地域における CX 戦略の実行

デジタルトランスフォーメーション
顧客起点のデジタルマーケ（2028年3月期）

営業利益 ROE

海外

テクノロジーの革新（DX）の加速

長期的に目指す姿と KPI

日本

流通チャネルの動向

消費の節約志向デジタルトランスフォーメーション
（DX）

11億円

不採算事業への対処−

人と地球にやさしく透明性の高いビジネスモデルの確立

地球環境問題の深刻化
地球温暖化に起因する異常気象の発生頻度の高まりによる事業活動の停滞

サプライチェーンにおける人権や環境や人権問題の解決

非財務目標2030

P26〜

サプライチェーン上の環境への意識の高まり

サステナビリティ課題に全体対する経営方針、課題解決に向けた

新たな消費行動を実践する世代

温室効果ガス排出量削減

SDGs など社会課題解決への人権デューデリジェンスと救済メカニズムの構築
再成長に向けたマテリアリティの再抽出と中長期的な目標値の設定

貢献が消費行動（企業選別）
の
指標に

20

サステナビリティ経営の実践

3

サプライチェーンの変化

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

プロセス及び KPI を明確化
（2023年3月期に開示予定）

21

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WACOA L STO RY

企業価値向上に向けた組織能力の進化「デジタルトランスフォーメーション（DX）注目企業2021」に選定
当社グループは、経済産業省と東京証券取引所が選定

り組みを実施している企業が選定されるものです。

する「デジタルトランスフォーメーション（DX）銘柄」に今回の選定は、これまで培ってきた独自の身体計測・おける「DX 注 目 企 業 2021」に 選 ば れました。
「DX

研究・接客などのノウハウをデジタル技術で進化させ、

注目企業2021」は、東京証券取引所に上場している企

顧客起点の新しい接客サービス「3D smart & try」とし業の中から業種別に総合評価点が高い企業が選定さて展開・実行したことに加え、そのサービスを活用したれる「DX 銘柄」に準ずるもので、DX の裾野を広げてい

さまざまな分野との協業により、事業領域の拡大に果く観点で、総合評価が高かった企業、注目されるべき取敢にチャレンジする姿勢が評価されたものです。

KEYWORD 1

デジタルトランスフォーメーション（DX）
企業価値向上と持続的成長の実現を目指し、

デジタル技術を活用して独自のサービスを顧客起点で進化させることで、“アバター”を活用した接客システム

3D smart & try
3D ボディスキャナーと接客 AI（人工知能）の組み合わせに「Ava.COUNSELING（アバカウンセリング）
パルレ」

よって、サイズ・体型などによるお悩みや、デザイン・シル

お客さまに、より便利に、よりストレスフリーにインナーウェ

エットなどの好みに対応した最適なブラジャーを、数多く

ア選びを体験していただくことを目的に開発した非対面型

ある商品の中から絞り込んで提案するデジタルサービス。

のカウンセリングシステム。リモートで対応を行う販売員の新型コロナウイルス感染症をきっかけに誕生した「非接触」

表情や動きを読み取った“アバター ”が、リアルタイムでという社会のニーズに適合した結果、2021年3月末までにお客さまの下着選びに関するカウンセリングを実施します。

5万人を超えるお客さまが本サービスを体験し、そのうちまた、将来的には販売員が自宅などからリモートワークで約3割が購買に至っています。

業務が実施できるよう、現在、運用試験を重ねています。

一人ひとりのお客さまとの「深く、広く、長い」関係性を構築

担当者メッセージ

変化する生活者の価値観

ワコールグループの強み｢ボディポジティブ」ムーブメント（自分自身のからだへの関心の高まり）

人間科学研究所における女性のからだデータの蓄積、豊富な知見

ストレスフリーで購買体験をしたい消費者ニーズの高まり

高いブランド力と接客スキル

多様な価値観の広がり

顧客の多様性にフィットする
ものづくり

デジタル技術の進化
デジタル技術の飛躍的進化
デジタルインフラの拡充
他産業との協業の推進「ひとが、より活きるデジタル」。私たちの描く世界は、すべて、人が中心です。お客さま、従業員、そしてすべての生活者の方々に自分自身を誇っていただきたい。素敵な毎日を送っていただきたい。新しい出会い、新しい可能性、新しい生き方。そんな想いを支えるテクノロジー
でありたいと願っています。
これまで私たちが手掛けてきた、「3D smart & try」で計測された3D ボディデータは、すべてのお客さまにとってご自身の生活を豊かにするデータになると同時に、その分析・応用から広い利活用が期待されています。インナーウェアの新たな未来を創ることはもちろん、すでに始まっているアパレルリコメンドサービスや医療分野での活用、アバターカウンセリングなど、さまざまな分野での事業の多角化が可能です。私たちはデータを基軸に、会社や産業の枠を超えて共創し、有機的に“つなげる”ことを目指してビジネスを進化させていきます。近い将来、国内外マーケットのデータをつなぐことで、世界中の女性のデータを蓄積したビッグデータを構築し、新たなサービス網を確立します。

からだデータの利活用によるインナーウェアビジネスの進化と、ビジネスを、新たなステージへ。世界屈指の「女性のからだとこころ」のプラットフォーム
を目指します。

篠塚 厚子

他産業との協業による事業領域の拡大

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株式会社ワコール イノベーション戦略室
開発部長・シニアフェロー「3D smart & try」プロジェクトリーダー

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企業価値向上に向けた組織能力の進化

従業員一人当たりの生産性向上に向けて
2000年以降、消費者の価値観や購買行動の多様化にとめたものです。消費税増税後の消費低迷や新型コロナ

伴い、流通構造は大きく変化しました。グローバル SPA

ウイルス感染症拡大による売上減少の影響を受けた型のブランドや EC チャネルが伸長する半面、百貨店や2020年3月期の従業員一人当たりの営業利益額は、20

量販店は苦戦が続き、閉店や業態転換を余儀なくされ年前と比較して約半分の水準まで低下しています。

ました。当社においても直営店事業が伸長したものの、高コスト体質の是正に向けた構造改革は待ったなし

主力の流通チャネルの売上減少分を補うに至らず、
トッであり、課題解決に向けて導入した取り組みが「要員計プラインの低下が続いています。結果として、人件費な画マネジメント」です。事業成長に向けた CX 戦略を推どのコストが高止まりしています。

進しつつ、要員計画マネジメントを通した人員の適正配

下図は、
（株）
ワコールの従業員一人当たりの営業利益額について、2000年3月期の実績を100として、推移をま置を実行することで、コスト競争力や生産性の向上を図ります。
次期中計において
従業員一人当たりの営業利益額を2000年3月期を超える水準へ回帰させる（株）
ワコール *1の従業員一人当たりの営業利益額推移（2000年3月期を100として指数化）

KEYWORD 2120

要員計画マネジメント

100

百貨店や量販店の撤退、業態転換により、従業員一人当たりの営業利益額は低水準で推移80（コスト構造改革）

CX 戦略の推進

60

40

2005年3月期
初めてとなる
早期退職を実施20

従業員一人ひとりの働きがいを高める仕組みを追求しつつ、人的資源の量的・質的な適正化を図ることで、健全な企業風土と強固な経営体質を構築

外部環境の変化要員計画
マネジメント（株）
ワコールの課題（株）
ワコールの取り組み

売上高の低下に伴い売上高
総人件費率（製造人件費率含む）
が高止まり

デジタルトランスフォーメーション
（DX）
の推進

消費税増税による売上低迷により、従業員一人当たりの営業利益額は最低水準に000/3 01/3 02/3 03/3 04/3 05/3 06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3*

2*1 2005年以降は、
（株）
ワコール、
（株）
ワコールホールディングス単体合計の実績を表示しています。
*2 2021年3月期は新型コロナウイルス感染症の影響により、営業損失を計上したため、上記グラフには記載していません。

担当者メッセージ

中高級アパレル市場の低迷
既存流通チャネルの苦戦とEC チャネルの伸長
実店舗の役割が「買う」場所から、「体験」する場所へ変化
感染症拡大に伴う行動様式の変化

偏重型のビジネスモデル（卸売ビジネス及びインナーウェア
事業への偏重）変化への対応力の不足

LTV 向上に向けた CX 戦略の実行
チャネル別組織の見直し（

P44を参照）

基幹ブランドの集約とマーケティング
強化（ P46を参照）

要員計画マネジメントとは、事業を遂行する上で必要な人員を計画することが目的ですが、部門のボトムアップの計画数値と人事部の経営計画に基づいた数値には大きなギャップがありました。その原因には、要員計画の目的についての共有不足があったと感じています。
要員計画マネジメントは、現時点での問題に対する解決策ではなく、変化に対応できるタ
フな経営基盤を作るための未来に向けての施策です。中長期の経営戦略に基づいた適正な人員配置の全体像を従業員と共有しながら、さらに理解を促進し、計画実現のスピードを上げていきたいと考えます。
従業員一人ひとりがその必要性を理解した上で自主的に業務改革を行うとともに、部門長がデジタルを活用しながら最少人数で最大のパフォーマンスを発揮できるよう、全社で要員計画マネジメントの戦略的実行による人的資源の量的・質的な適正化と、従業員エンゲージメントの向上により、生産性とレジリエンスの高い組織へ進化

24

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

組織改革を推進していきます。また、要員計画マネジメントを通して生まれる人員や時間を、新たな事業、強化すべき事業領域に戦略的に投下することで、従業員一人ひとりの会社への貢献度を見える化し、「自分たちは会社の未来を創っている」ということを実感できる組織
風土づくりを進めていきます。

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

株式会社ワコール 執行役員
人事総務本部 人事部長

小川 直子

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企業価値向上に向けた組織能力の進化

社会や環境、消費者の課題解決に努めつつ、
持続的成長を実現するステージへ
当 社では2004 年 の CSR 専 任 部 署 の 設 置 以 降、ISO

2021年4月には経営陣・従業員の双方参加による26000に準拠して CSR 活動を進め、CSR 方針の策定、「サステナビリティ推進プロジェクト」を発足し、持続的ダイバーシティや健康経営の推進、ピンクリボンなどの成長と企業価値向上を実現するための重要課題、なら

社会貢献、環境活動などを推進してきました。しかしな

びに課題解決に向けた長期的な目標値について議論をがら、「社会貢献活動」や「社会への PR」という意味合スタートしています。プロジェクトには、執行役員を含む

いが強く、CSR 活動と事業成長が連動していませんで次世代のリーダーのほか、20〜30代のグループ会社のした。今後、当社グループは複雑化・多様化する社会課

従業員が参加し、強化すべき非財務指標などを議論し題への取り組みを将来の「成長機会」として捉え、持続ています。重要課題と目標値については経営課題検討

的成長と企業価値向上の実現を目指す「ESG 経営」を会においても議論され、長期戦略や新しい中期経営計

長期戦略の柱とする計画です。

画と連動させていく考えです。

株価純資産倍率（PBR）とCSR 活動の関係性

経済的価値と社会的価値の創出を実現する
ステージへ（倍）

KEYWORD 3

1.4

サステナビリティ

1.2

G

実効性の高いコーポレート・
ガバナンスの確立

1.0

S

0.8

従業員エンゲージ
メント向上
責任あるサプライ
チェーンの構築0.6

2004年
時代の要請を受けてCSR 専任部署
設置

0.4

複雑化・多様化する社会や環境課題への取り組みを
将来の「成長機会」
として捉え、経済的価値と社会的価値を創出

社会・環境の変化

ワコールグループの強み

ワコールグループの取り組み

生活者のサステナビリティへの意識の高まり（SDGs など社会課題解決への貢献が消費行動（企業選別）の指標に）消費者に長く愛していただける品質の高いものづくりと、製品廃棄を極力少なくする販売手法

デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進による社会的価値の創出（3D ボディスキャナーや接客 AI による非接触での接客機会の創出）

サプライチェーンにおける人権問題への意識の高まり
地球温暖化問題は急迫・深刻化高いブランド力と消費者からの信頼サステナブルな社会を実現したいという従業員の強い想いE

気候変動への対応
消費者期待に応える
商品の提供

0.2

CSR 活動の整備・ISO26000に沿った整備
・女性活躍やダイバーシティ
・健康や安全への取り組み
・社会貢献（ピンクリボン）
・自社の CO2排出量の測定 など

2017年
NGO 団体から外部製造委託工場の労働問題に関する指摘を受けるCSR 調達活動開始
・CSR 調達ガイドライン制定
・自己評価モニタリング開始
・外国人技能実習生調査
・工場リストの開示 など

0.0
000/3 01/3 02/3 03/3 04/3 05/3 06/3 07/3 08/3 09/3 10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3

担当者メッセージ

サステナビリティ推進プロジェクトでは、ワコールグループ横断でメンバーを編成し、当社の長期的な目標や企業理念などを議論しています。これは、昨今の複雑化・多様化する
社会や消費者の変化に対応した再成長に向けて、事業活動の基礎となる企業理念を
従業員一人ひとりに浸透させ、グループ一丸となって同じ方向を目指す必要があると考え気候変動への対応強化や CSR 調
達活動の推進たためです。

環境配慮型商品の開発

誰もが理解しやすい企業理念の再定義に向けて議論を進めています。

当社グループの連結子会社は、国や地域はもちろんのこと、企業文化も異なりますので、また、当社がこれまでに取り組んできた活動には、社会や環境に貢献するサステナブルな活動が数多くありますが、今後コーポレート・サステナビリティを考える上では、各活動と事業活動との連動をより一層意識することが重要となります。そのため、「サステナビリティは、「良い商品を長く使いたい」「サプライチェーンの透明性の高い商品を使用したい」という消費者ニーズへの対応と消費者エンゲージメントの向上

持続可能な企業価値向上と、社会的価値創造の両輪で成り立つものである」ということを従業員一人ひとりに意識してもらえるような、社内エンゲージメント向上にも取り組んでいます。
このプロジェクトを通じて、従業員が働きがいと誇りを持ち、社会課題を解決する
イノベーションを起こすことで、社会から求められる企業として成長することを目指して
いきます。

26

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

株式会社ワコールホールディングス
コーポレートコミュニケーション部
サステナビリティ推進担当

谷 春菜

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価値創造プロセスの進化
私たちは培ってきたさまざまな資産（物的資産、金融資産、信頼資産 *、組織資産）の最大化と最適化を図りながら、中長期的な成長戦略を推し進めることで、グループとして取り組むべき「重要課題（マテリアリティ）」を解決するとともに、企業価値のさらな地球・社会・すべてのステークホルダーとの相互信頼の実現

る向上を目指しています。徹底的な顧客起点によるバリューチェーン改革の実行とともに、価値創造プロセスを進化させることで、豊かな社会の実現に資する商品やサービスを継続的に提供してまいります。
* ワコールグループは、雇用や取引といった関係に依存することなく、組織内に定着している「組織資産」と対比して、「人的資産」「顧客資産」のように会社との信頼関係によって増減する資産を「信頼資産」と呼んでいます。

重要課題（マテリアリティ）

変化❶「美しくありたい」という願いの実現による社会への価値提供

G コーポレート・ガバナンスの強化

独自の組織

バリューチェ

❹能力の進化、技術力の向上❺
相互信頼と協働に基づく
CSR 調達パートナー
シップの構築サステナ
ビリティを巡る

研究開発・
リサーチ

商品企画

調達

見える
物的資産

グループ経営理念
Our

業務の高度化販売・
マーケティング生産

経済的価値培ってきた資産と競争優位

コーポレート・
ガバナンスのさらなる整備Vision

社会的価値

新たな価値創造

❻

認識の変化

Our

提供価値の最大化

ーン各工程の収益力や生産力向上

世界各地での「ブレストケア（乳がん）」
課題への支援

複雑化

Mission

S 社会課題への対応力強化、人材育成

独自の組織能力の進化

挑戦意欲が高く、公正で、働きがいのある事業組織や風土の実現

事業環境の課題の多様化・コスト構造改革E 環境課題への対応力強化

ーション
（DX）

❸

外部環境・

お客さま

デジタルトランスフォーメ❷
安心・安全で高品質な商品とサービスの提供

取り巻く環境経営基盤強化事業戦略

国内外のグループ
工場

Our

魅力的な売場、豊富な品ぞろえValue

資産

見えない資産
金融資産

信頼資産

組織資産

潤沢な資金

多様な専門職群

強固な財務基盤

信頼のブランド・
お客さまとの関係

豊富な体型データと人間科学の知見事業を通した
社会貢献

・相互信頼経営・「世の人々に美しくなって貰いたい」という想い

お取引先との良好なパートナーシップ

独自の設計・製造技術、品質管理体制
体系化した
販売員教育

（2022年春 発表予定）

中長期的な創出価値向上に向けて

28

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

・存在意義、中長期的に果たすべき使命、ありたい姿を再定義

・経済的価値と社会的価値創出に向けた

マテリアリティの再抽出と、課題解決に向けた長期的な目標値の設定

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

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WACOA L STO RY

WACOA L STO RY

バリューチェーン改革に対する取り組みの進捗状況
私たちは新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）拡大による消費社会の構造変化を予測しつつ、独自の組織能力の進化に向

6つの重要課題（マテリアリティ）

けてバリューチェーンの改革に取り組んでいます。

❶「美しくありたい」という願いの実現による社会への価値提供

取り組みの推進にあたっては、グループ経営理念、及び創業当時から受け継がれる「相互信頼」経営を踏まえて特定したワコール
グループの6つの重要課題（マテリアリティ）を前提とし、各種取り組みとマテリアリティの関連性を明確化することで、独自の組織能力の進化を通じた企業価値向上と社会全体の発展への貢献を実現していきます。

優先事項

バリューチェーン
全体

研究・リサーチ・商品企画

調達・生産

マーケティング・販売

再成長と収益向上に向けた国内事業の組織構造改革

顧客視点を起点としたバリューチェーンの進化❷

安心・安全で高品質な商品とサービスの提供❸❹

挑戦意欲が高く、公正で、働きがいのある事業組織や風土の実現

強化する取り組み

世界各地での「ブレストケア（乳がん）」
課題への支援販売、ものづくり、マーケティング機能の高度化と実効性の高い組織の確立

卸売事業と小売事業（一部エリアのみ）を統合した組織再編の実施（2021年4月〜）

購買データや3D データに基づいた新製品やサービスの開発・提供「3D smart & try」の顧客データをもとに、「重力に負けないバストケア Bra」の機能をアップデート

ものづくりにおけるコスト削減とさらなる製品価値の向上

ものづくり改革プロジェクトの推進、製品の開発プロセスの統一化を図るプラットフォームの構築

顧客の購買行動の変化に対応する新製品・サービスの開発

健康領域分野での製品・サービスの研究を継続

顧客のタッチポイントの変化に応じたブランド再編・在庫の適正化「ウイング」「ワコールサイズオーダー」ブランドのリニューアル実施
ブランド・グループ数を約3割削減（（株）
ワコール・2021年秋冬シーズンより展開）

国内外の垣根を取り払った付加価値の高い新製品の導入

中国市場での「AMPHI」ブランドの継続展開

環境負荷を低減する事業活動・商品開発の推進

環境負荷の低い材料や付帯資材の品質基準に関する検討
環境配慮型材料の使用割合に関する中長期的な目標について検討
再生繊維などを使用した製品の開発推進

品質保証活動の継続的強化

不適正表示の撲滅に向けた取り組みの推進、重大品質問題の再発防止策の有効性検証

情報セキュリティ体制のさらなる強化

IT ガバナンス部の設立、データセキュリティとプライバシー保護のさらなる推進グループを横断した生産計画・管理体制の強化

工場間のキャパシティ管理による高効率な生産体制に向けた検討

グループの材料調達機能の連携

グループ共通材料の調達や品質基準の統一化に向けた検討

デジタル化・自動化による生産工程の効率化

スマート化に向けた施策の検討、生産効率の見える化に向けたシステム開発

責任ある調達活動の推進

人権尊重・労働問題に対応した調達活動の推進

CSR 調達活動の対象範囲の拡大、リモート監査に向けた検討

サプライチェーン全体の環境活動の強化

サプライチェーン全体の温室効果ガス排出量の算定に向けた研究

顧客データの活用による、顧客のライフタイムバリュー
（LTV）
の向上

全社顧客基盤の一元化に向けた顧客データ整備
顧客データの利活用ができる販売プラットフォームの構築

持続可能を実現する革新的な技術活用の推進（お客さまと従業員の安全・健康の取り組み強化）

3D ボディスキャナー、AI（人工知能）の展開加速、非接触接客スタイルの推進
アバターを活用した新しい接客システム「Ava.COUNSELING（アバカウンセリング）
パルレ」の展開開始

変化する流通チャネルへの対応強化（自主管理売場の拡大）

自社 EC の売上拡大、自主管理売場への移行に向けた百貨店との取引形態の変更

顧客起点のサービス網の拡充、店舗価値の最大化

オンラインとオフラインチャネルの連携・融合に向けた相互送客の実施

グローバルベースでのデジタルマーケティング戦略の構築強化

パーソナライズされたマーケティング活動の実践（（株）
ワコール）
話題性を効率的に新規顧客の増加につなげるマーケティング活動の実践（ピーチ・ジョン）
SNS・アプリなど新しいデジタルメディアの有効活用（米国・IO 社）

環境負荷低減や社会課題解決に向けた活動の推進

商品廃棄の縮減、ブラリサイクル活動の実施、ショッピングバッグの有料化対応
世界の事業所におけるブレストケア活動の推進

高収益な経営体質への転換と資本効率の向上

必要な成長投資の実施とともに、徹底的なコストコントロール実行
国内子会社など不採算部門の事業継続に関する検討

計画の実効性を高める報酬制度やサクセッションプラン等のさらなる整備
実効性評価の継続、評価方法・プロセスのさらなる改善

企業価値向上への貢献意欲を高めることを目的に譲渡制限付株式報酬制度を導入
役員報酬制度全体のさらなる見直しの議論

BCP 計画の策定
感染症をきっかけとしたリスク体制の再整備
国内外の子会社に対するコンプライアンスの啓発と経営理念の浸透

新型コロナウイルス感染症対策本部の設置
販売員の安全と健康の確保に向けた取り組みの推進（マスクの配布など）

ステークホルダーとの対話機会の創出
ESG の取り組みに関する情報開示の充実

役員が参加する四半期ごとの決算説明会の開催と開示資料の充実
サステナビリティ推進担当の設置、ESG データブックの発行

リモートワーク拡大に伴う評価制度の見直しやジョブ型雇用を前提とした新たな処遇制度の構築

新たな働き方を踏まえた評価体系、市場価値の高い人材確保に向けた処遇制度等について検討

人的資源の量的・質的な適正化

専門性、グローバルな視点、継続的な成長の3つの視点を踏まえた新たな人材育成システムの運用と効果検証

次世代マネジメントプログラムや他社と合同で開催する異業種クロスラーニングの開催

一人当たりの生産性向上

キャリア採用のウェイト拡大や、
リファラル採用による多様な人材の確保

キャリア採用の強化

働きがいを感じる企業風土の醸成

要員計画マネジメントの推進による人的資源の量的・質的の適正化と従業員一人当たりの生産性向上

採用人数の抑制、組織や業態を横断した異動の実行による店舗運営の効率化

流通構造の変化への対応強化❻

コーポレート・
ガバナンスのさらなる整備

関連する
マテリアリティ

詳細グローバルベースの調達・生産体制の確立

持続可能な成長を実現する
革新的な技術活用の推進❺

相互信頼と協働に基づく
CSR 調達パートナー
シップの構築

❶❷❸❻

❶❷

❶❷❺

❶❷❹

バリューチェーンを支える基盤

経営

人材

30

高収益な経営体質への転換

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

多様な働き方の実現と、ワークライフバランスの推進

テレワーク環境の整備と対象者拡大

全従業員の健康リテラシーと健康習慣の醸成

ワコール GENKI 計画2020の推進❶❷❸❹❺❻❶❷❸I N TEG RATE D RE P O RT 2021

31

WACOA L STO RY

WACOA L STO RY

2021 年 3月期の振り返りと2022 年 3月期計画概要

2021 年 3月期の業績概況

2022 年 3月期の取り組み
高収益な経営体質への回帰に向けて“ 構造改革仕上げの1年 ”

連結1,522億円

売上高

営業損失（前期差 –346億円／修正計画 * 差 –38億円）-11億円

1. 固定費の削減
・要員計画マネジメントの徹底による人員適正化を継続し、人件費率の低減を実行
・固定化された一般経費の費用対効果の見直し（非効率な投下費用の見直し・削減）（前期差 –77億円／修正計画 * 差 –1億円）
収益構造改革の実行* 2020年10月発表

セグメント別売上高

営業利益（損失）

（億円）

（億円）

1,800

1,580

1,560

144

1,522

135

125

1,200

101

415

110

420

30

122

–50

0

414

–21

600

–30

920

895

861

2021/3 当初計画

2021/3 修正計画 *2021/3 実績

0

ワコール事業（海外）

ピーチ・ジョン事業

その他事業

16
–1

成長戦略の推進6

4.CX 戦略の推進–26

・ワコール：お客さまとの「深く、広く、長い」関係性の構築に向けた CX 戦略の推進
・海外：欧米中に加え、EC の急拡大が見込まれるアジア地域における CX 戦略の実行–7–132021/3 当初計画

* 2020年10月発表

10
–9
–10

–18

–60

ワコール事業（国内）2

3. 顧客起点のバリューチェーン改革
・次期中計での成果創出に向けて、実効性を高める組織運営のあり方の検証と課題の洗い出し
・顧客やエリア特性に応じたブランドや商品の配置についての検証、機動的な人材配置の実行

–11

–10

ワコール事業（国内）

2021/3 修正計画 *ワコール事業（海外）5. 事業成長に向けた重要課題の再抽出
・複雑化する社会課題への取り組みを将来の成長機会と捉え、「ESG 経営」を推進
・持続的成長と企業価値向上に向けた ESG 重要課題の再抽出
・課題解決に向けた長期的な目標値の設定（取締役・従業員が参加する「サステナビリティ推進プロジェクト」を始動）

2021/3 実績

ピーチ・ジョン事業

その他事業* 2020年10月発表

2021 年 3月期の振り返り

サステナブル活動の推進

コロナ禍に端を発した流通や顧客ニーズの急激な変化の中、EC 強化や3D ボディスキャナーの導入による CX 戦略など、この数年間注力してきた取り組みの成果が表れ始める。また、高コスト体質の改善に向けた構造改革がスピードアップ。
お客さま・従業員の「健康・安全」の確保
感染症拡大防止に努めつつ、フィッティングなどのサービスを提供
徹底的なコスト削減の実行
施策や支出計画の大胆な見直しを実行するとともに、過剰在庫を回避

CX 戦略の推進「デジタライゼーション」と「パーソナライゼーション」の取り組みが進捗
自社 EC の成長／アバターサービスの導入
3D smart & try 計測者数が感染症を機に増加
累計計測者数（〜2021年3月）約5.2万人
顧客情報の一元管理が進捗
ワコールメンバーズ登録者数が約660万人に増加、
うちアクティブ客比率 * は24.6%* アクティブ客比率 =1年間の購買会員数／ワコールメンバーズ

EC の成長加速コロナ禍による EC 需要の高まりを機会に、グローバルで EC 事業が
伸長
ワコール
（日本）
自社 EC 売上高 約80億円（前期差 +56%）
ピーチ・ジョン
（日本）
自社 EC 売上高 約56億円（前期差 +43%）
ワコールインターナショナル（米国）
EC 売上高 約73億円（米国ワコール自社 EC 36億円
（前期差 +55%））
構造改革の進捗
高コスト体質の改善に向けて構造改革を加速
店舗収益の改善：百貨店約30店舗を消化取引に切り替え（百貨店の店頭売上の約23% に相当）
人件費の最適化：要員計画マネジメントを通じた総人件費の削減
10億円（進捗率20%）
その他経費の最適化：経営悪化を踏まえ、徹底的なコスト削減を実行

2022 年 3月期以降へ持ち越した課題
1. 感染症影響により経営環境が大きく悪化している国内子会社（七彩・Ai）の対処・改革
2. EC の競争環境が激化する中国、感染症影響が長引く欧州における再成長戦略の構築
32

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

2. 不採算事業の対処・改革
・全事業の収益構造の再点検と、対処する不採算事業の決定
・不採算事業を次期中計へ持ち越さないために、2022年3月期に対処を実行（事業改革は継続して実行）

6. 人権と環境課題への対応強化
・温室効果ガス排出量の削減に向けた排出量算出と削減目標の設定、管理プロセスの構築
・「ビジネスと人権に関する行動計画」に対応できるグループ共通の人権方針の検討・策定
・「商品や資材開発の指針となる環境基準の策定」及び「各部門の進捗管理体制の構築」
・CSR 調達活動の継続的な推進2022 年 3月期 通期計画
連結

売上高1,840億円

営業利益（前期差 +318億円）

60億円（前期差 +71億円）

セグメント別

売上高（億円）

営業利益（損失）（億円）

2022/3計画

前期差

ワコール事業（国内）

993

+132

ワコール事業（国内）

40

+34

ワコール事業（海外）

573

+159

ワコール事業（海外）

11

+37

ピーチ・ジョン事業

125+3

ピーチ・ジョン事業

11

–5

その他事業

150

+24

その他事業

–2

+5

1,840

+318

合計

60

+71

合計

2022/3計画

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

前期差

33

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WACOA L STO RY

財務担当役員メッセージ

強い覚悟を持って収益構造改革を着実に進展させ、業績の回復に取り組んでまいります

株式会社ワコールホールディングス
取締役 常務執行役員

はじめにており、油断することなく着実な成長を図っていく必要があります。今後、アパレル業界全体が EC 中心の販売形態

まず最 初に、2021 年 3 月期につきましては、誠に遺 憾なへとシフトを進める中、安定的な成長を実現するためには、

がら創立以来初となる営業損失を計上するに至ったこと

新規の優良顧客の獲得に努めつつ、既存顧客との関係ををご報告させていただくとともに、グループの財務戦略を深める施策を実行していくことが不可欠です。すでに効果

統 括する立 場として、この結 果を重く受け止めています。

が出ているピーチ・ジョン及び IO 社のマーケティングや顧

また、株 主の皆さまへの配当につきましても、2021 年 3 月

客管理手法、効率を高める広告戦略をロールモデルとし期は 1 株当たり40 円と2020 年 3 月期比で 20 円の減 配とて、グループ全体に水平展開していきたいと考えています。

させていただきました。減配が 2 年続くことについても、期もう一つの大きな変化は、サステナビリティに対する社会待に応えられず責任を痛感しています。

宮城 晃

全体の意識の急速な高まりです。社会や環境課題に対する2022 年 3 月期は、新型コロナウイルス感染症（以下、感関 心 や 価 値 観 が 若い 世 代を中 心 に大きく変 化 する中、

染 症 ）拡 大 前の 2019 年 3 月期の水 準 へと回 帰する過 程

国内・海外市場ともに、デザインや品質、価格などの優位性の年と位置づけます。強い覚悟のもと収益構造改革を着の追求だけでは、この先の時代においてお客さまから選択

実に進展させ、業績の回復に取り組んでまいる所存です。

2021年3月期における事業環境と業績についていただくことができないという強い危機感を抱いています。
これから重要となるのは、長期にわたって愛用できる商品や、廃棄を極力減らすものづくり、トレーサビリティが担保されたサプライチェーンなど、ブランドや商品の背景にある

2021 年 3 月期の業 績は、先 述の通り大 変 厳しい結 果とストーリーです。このストーリーをお客さまに語り、共感しなりました。感染症拡大をきっかけとしたテレワークの浸ていただくことが最大の差別化要因となり、結果的に一人

透や人混みを回避する生活者の行動変化によって、都市当たりの購買量やマーケットシェア、トップラインの増加に部の大 型 商 業 施 設 への来 店 客 数が 大きく減 少したこと寄与するものと考えています。現在、サステナビリティに関は、実店舗の売上割合の高い当社グループの業績に大きする社内プロジェクトを立ち上げ、私たちの存在意義、中長な 影 響を及 ぼしました。また、高コスト体 質やサプライ期的に果たすべき使命、ありたい姿を再定義するとともに、チェーンにおける原 材 料の供 給 体 制に至るまで、これま

経 済 的 価 値と社 会 的 価 値を創出するための重 要 課 題やでの当社グループのさまざまな問題点や課題が顕在化す

課 題 解 決に向けた目標 値について議 論を進めています。

ることとなりました。

ワコールグループが創業以来、大切にしてきた快適な着ご

一方、厳しい環境下でプラス要因もありました。非接触でこちや高い品質などを継続して提供するとともに、社会的の買い物が主流となったことで、EC 事業は各国で大きな成責任を果たすための取り組みも強化することで、サステナ

長を遂げました。ピーチ・ジョンではニーズを捉えた商品企

ブルな企業として進化してまいります。

画やマーケティング施策によって自社 EC が高い成長を遂げたほか、2019 年に買収した Intimates Online, Inc.（以下、連結業績概況

IO 社）を含め米国事業の EC 事業も大きく伸長しました。

2021/3実績

2021/3
修正計画 *
（計画差）

1,522

1,580（–58）

1,560（–38）（-0.7%）–50（+39）–10（–1）

当社株主に
帰属する
当期純利益
（損失）

70

–37（+107）–5（+75）

ROE

3.3%

−

−

これら EC 事 業 の 成 長 に加え、徹 底したコストコント
ロールによる経費削減の進展、国内外における雇用調整
助成金などの政府支援の効果などにより、期初計画で 50億円を見込んでいた営業損失については 11 億円にとどまりました。社 会や経 済が 大きく混 乱する中、想 定 以 下となる営 業 損 失に抑 制できたことについては、素 直に安 堵の想いを持っています。

変化する事業環境とワコールグループの対応
この 1 年における最も大きな成果は、EC 事業の成長です。

（億円）

2021/3
計画
（計画差）

連結売上高

営業利益（損失）（営業利益率）–11* 2020年10月発表

ただ、コロナ禍の時流に乗ったという側面が大きいと捉え

34

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

35

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WACOA L STO RY

財務担当役員メッセージ

収益構造改革の効果した。今後は成長が見込める事業へ必要に応じた投資をROE の向上には、分子である利益拡大を優先目標とし実行し、より効率的な事業活動を推進していきます。

ていますが、一 方で分 母の資 産 効 率の改 善として、現中高コスト体 質の是 正に向けた収 益 構 造 改 革については、第 三にブランド数の削 減です。こちらについては、約 3期 経 営 計 画 期 間 に 200 億 円 以 上 の 政 策 保 有 株 式 の 売

2023 年 3 月期までに 100 億円の削 減につなげることを目割の削減に向けた準備をすでに終えており、2021 年秋冬

却を目標に進めています。2021 年 3 月期においては、22標としています。目標に向けて取り組むべきことは、第一シーズンより新たなブランド戦 略をスタートします。また億円を売却し目標に対して累計約 170 億円まで積み上げに不 採 算 事 業の見 直しです。事 業あるいは事 業 会 社の確ブランド数の減少に伴って、品番数や SKU 数についてもており、引き続き積極的な削減に努めていきます。

実な再生計画の策定、それが難しい場合は撤退する期限

削 減を進めていきます。下 着（ブラジャー）は、アンダーサ

さらに前述した SKU 数の削減による在庫量の低減も、を決めて実 行する予 定です。2022 年 4 月にスタートする

イズとバストサイズ、そして色 数 の 組 み 合 わせによって

資産効率改善のポイントであり、バランスシート改善にお新しい中期 経 営 計 画において、負の遺 産を先 送りにしな

SKU が 構 成 され るた め、他 の 衣 料 品と比 べ て 非 常 にける一つの大きな取り組みといえます。各 事 業 部 門がバいことが重 要だと考えています。

SKU 数が多い特徴があります。従って、品番数や SKU 数

ランスシートに対してコントロールできる主たる項目は在第二に、（株）ワコールにおける要員計画マネジメントをの削 減を進めることは、商 品 企 画から在 庫 管 理、販 売 管庫と売 掛 金ですので、管 理を徹 底してまいります。また、加えて、自社 EC 事業の成長強化と発送業務の効率化に通じた総人件費の削減です。2021 年 3 月期は、販売員や理などの業務負荷を軽減し、それらに係る製造費用の削

店 舗の直 営 化に向けて百 貨 店との取引形 態を消 化 取引

向け、滋賀県守山市にある物流倉庫の拡張工事に2020 年

アルバイトの採用抑制に努めたことで、約 10 億円の総人件減に貢 献できます。同 時に、在 庫 効 率が 向 上するため、へ切り替えており、今 後は社 内 在 庫だけでなく、店 頭 在から着手しており、2022 年秋の稼働を目指しています。拡

費削減を達成しました。店舗販売における損益悪化に伴商 品の廃 棄 減 少や原 材 料のロス軽 減にも好 影 響が出ま庫についてもバランスシートの一部として管 理していく必

張工事では 2022 年 3月期に最も大きなキャッシュアウトのい、必然的に人員構成の見直しや、ビューティーアドバイ

す。ただし、重要なのは、削減に伴ってお客さまに不利益

要があります。在庫関連の指標は、ROE 向上に向けた非発生を予定しており、約 30 億円の投資を見込んでいます。

ザー（ BA ）の他店舗や他チャネルへの異動を実施したことや不 便を生じさせないことです。そこは EC の果たす役割

常に重 要な KPI と認 識していますので、新しい中期 経 営が奏功しました。2022 年 3 月期については、人員の配置転が非 常に大 切であると認 識しており、実 店 舗との連 携を計画では具体的な目標値を設定し、運用する必要がある換などにより効率性を大きく高めることで、2020 年 3 月期

強化することで、回避に努めてまいります。

と考えています。

に対して約 20 億 円の 総 人 件 費 削 減を見 込んでいます。
（ 株 ）ワコールについては 2021 年 4 月に組 織 再 編を実 行
し、販売体制の見直しに着手しました。従来のチャネル別

資本政策

ESGの財務インパクトについて
ESG における財 務インパクトについては、現 時 点で具 体

キャッシュ・フローと成長投資的な数 値を示すことは難しい状 況です。しかしながら長期 的にはリスクの低 減とともに資 本コストの低 減につなの組織を見直し、エリアごとにすべての販売チャネルを管資 本 政 策における基 本 的な方 針は、将 来 成 長 への投 資キャッシュ・フローについては、実 質 的に大きなネガティ

がると認識しています。当社にとって ESG の中核となるの轄する体 制へ移 行しています。これにより機 動 的な人員を優 先すると同時に、株 主 還 元の充 実に努めることとしブインパクトを受 けずに済 みました。2020 年 の 夏 頃 には、前述した通り企業ブランドの背 景にある「ストーリー」

配置がさらに可能となりました。2022 年 3 月期は実効性ています。ROE や利 益 水 準については、残 念ながら当初

400 億円の借 入により手 許 現 金を増やすことで、感 染 症の提示にあります。

を高める組織運営のあり方と課題の洗い出しを進めるとの想定が崩れましたが、早期に元の水準に戻す決意のも拡 大による影 響に対して必 要な対 策を講じました。しかワコールグループの経営理念には、サステナブルな側面

ともに、複雑化する顧客課題に向き合って展開するブランと、目標の絶 対 値を変える予 定はありません。2021 年 3

しながら結 果 的には、連 結ベースでネットキャッシュは、や人権に配慮する発想がもともと組み入れられており、日々ドの提供価値の最大化と業務の効率化を推し進めていき

月期の ROE3.3% は水準として低すぎると認識しており、

この 1 年 間で約 20 億円のマイナスにはなったものの、問題の事業活動で実践されています。環境あるいは人権、CSRます。また、マーケティング投資の観点でもこれまで事業

少なくとも資 本コストを超える水 準への引き上げに向け、のない範囲で推移しています。

調達なども含め、私たちならではの取り組みをストーリー

別、チャネル別で実施してきたことで重複する面がありま

引き続き取り組みを推進していきます。

2022 年 3 月期の投 資 計 画は、約 100 億 円です。まず、として具現化するとともに、社会課題を解決するシンボリッ

国内における CX 戦略や米国のデジタル戦略の推進に向

クな商品を開発して世に示すことで、財務面でも良い影響

財務政策の進捗（2021年3月期）

けた IT 投資について、約 30 億円を予定しています。
（株）を与えられるはずだと考えています。その中でリスクを低減

ワコールにおける IT 投 資については近 年 継 続 的に実 施し、株価のボラティリティを下げ、資本コストを下げていく

感染症の影響下、経費削減に努めつつ、CX 戦略やEC 強化に向けて成長投資を実行

し、IT の経 費比 率も数 年 前までの 3% 程 度から、現 在はことが私に与えられた重要な役割だと認識しています。

当期の実質ベースの配当性向は100％
21/3期
純利益 *

25億円

21/3期
減価償却費

20/3期 株主資本2,054億円
ROE 1.6%（実質ベース3.0% 水準）

36

61億円

21/3期
政策保有株式売却

22億円

21/3期キャッシュ創出合計 108億円* 無形固定資産の減損損失、有価証券・投資評価損益を考慮しない純利益を算出しています。

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

25億円

配当

既存事業投資成長投資

56億円

21/3期 株主資本2,156億円
ROE 3.3%（実質ベース1.2% 水準）

21/3期 使用キャッシュ合計 81億円

5% 程度に上昇しています。今後数年間は減価償却費の加えて、コーポレートガバナンス・コード改 訂と東 証に高止まりが続く見込みですが、引き続き、成長投資としておける市場再編に伴って、企業のサステナビリティの対 応

実行してまいります。

には今 後ますます厳しい水 準が 要 求されます。こうしたまた人材面では、2021 年春の人事異動で（株）ワコー

要請に対して十分に対応していくため、スピード感を持っルの IT 推 進 部 門の所 属 人 数を約 20 人 増 員しています。

て体制整備に努めていく方針です。特に 2021 年 3 月期のさらに 新 入 社 員 の 約 30% を IT 推 進 部、もしくは DX や

役員指 名 及び報 酬の各 諮 問 委員会については社 外 取 締

WEB 関連の部門に配属しました。これはデジタル領域や役にもご協力いただき、リモート形式も取り入れながら開成 長 領 域での経 験 値を積み上げてもらうことを狙いとし催回数を増やして実施しました。今 後も社 会からの要 請ています。そうした経験値をもとに、既存事業と CX 戦略に応えられるコーポレート・ガバナンスの体 制 整 備に努の融 合・連 携・構 築に大きな効 果を発 揮できると考えてめ、随時改善を図っていきたいと考えています。

います。こうした人材育成に対しても成長投資の一環として積極的に実施していきます。

株主・投資家の皆さまをはじめステークホルダー各 位におかれましては、引き続きご支 援を賜りますよう、よろし
くお願い申し上げます。

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

37

STRATEGY
40 事業別戦略 ワコール事業（国内）：営業担当役員メッセージ
42 事業別戦略 ワコール事業（国内）：商品担当役員メッセージ
44 事業別戦略：（株）
ワコールの再成長に向けた取り組み① 組織再編
46 事業別戦略：（株）
ワコールの再成長に向けた取り組み② ブランド新戦略
48 事業別戦略 ワコール事業（海外）：担当役員メッセージ
50 事業別戦略 ワコール事業（海外）：グローバルでの取り組み

38

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

39

ST R AT EG Y

ST R AT EG Y

事業別戦略 ワコール事業（国内）：営業担当役員メッセージ

顧客を起点としたエリアマーケティングの実践を通して、再成長を成し遂げ、
ステークホルダーのご期待に応えていきます

顧客体験価値向上と「愛される商品」「時代の要求する新製品」の追求

さまに自分の所属する店舗で購入していただく」というこれまで

次期中期経営計画（ 2022 年 4月〜）で再成長を実現するたる」という意識へ転換することが新組織の実効性の向上には

めには、あらゆる接点における体験価値の向上と変化したお欠かせません。そこで、2021年4月より営業本部に所属する

客さまに合わせた商品ラインアップの充実が不可欠です。

従業員と対面形式・リモート形式を問わず、可能な限り意見

オフラインの顧客体験の向上については、実際に商品を見交換やヒアリングの場を設け、営業本部のあるべき姿と実現にて、触れて、試着ができるという今までの価値に加え、非接各部門長に至る全従業員の意識変革が重要となります。
「お客の意識から、「お客さまにとって最適な方法で商品をお届けす向けたプロセスを共有してきました。

触による3D ボディスキャナーでの計測や AI 接客など、変化

また、店舗での売上だけを対象としていた従来の評価制度をする顧客ニーズに合わせた新しい体験を提供します。他方、刷新し、店舗からワコールウェブストアへ送客した売上についお客さまは購買履歴や試着履歴、お気に入り商品などをアプても、BAと店舗を管轄する担当者（セールス）の評価に反映さ取締役 専務執行役員

リを通じて確認できるほか、パーソナライズされた情報を受れる仕組みにしました。BA やセールスがオンラインとオフライン

営業担当 兼 営業本部長

け取ることが可能になります。2022 年 3月期中にはすべてのの垣根を超えた行動を積極的に実践していく仕組みや制度を

顧客情報の統合を完了する予定ですが、オンラインとオフラ

今後も整備し、お客さまの購買体験価値を高めていきたいと思インの垣根をなくすことで、既存・新規問わずお客さまと新います。

株式会社ワコール今泉 英彦

この組織改革を行う上で私が最も大切にしていることは、

たな関係を構築していく考えです。
商品面においては、当社の経営の基本方針の中にある「愛「全員が活躍できる職場環境を営業本部各部門のリーダーがされる商品」「 時代の要求する新製品」をどれだけ提供でき

率先して作ることにより、全従業員が仕事を通じて幸せを感じているかをもう一度精査する必要があると感じています。今ることができ、そして自分の会社と思える組織を作る」ことです。

回の組織再編を好機に、ブランドグループやマーケティング

従業員がいきいきと幸せを感じながら、自分たちの取り組みが統括部などと密にコミュニケーションをとり、営業本部からお客さまの喜びにつながることを実感し、社会に貢献できていの新しい届け方を積極的に推進していきます。

ると思える会社こそが良い会社であり、ひいてはワコールの提供価値の最大化に不可欠な従業員の意識改革
顧客体験価値の向上を通した事業成長を実現するためには、

提供価値の最大化につながると信じています。各部門長からBA に至るまですべての従 業員がこの組 織 再 編の意 図を理解し、自分の役割を考え行動することで、必ず再成長を成し
遂げ、ステークホルダーの皆さまのご期待に応えていきます。

組織構造だけではなく、ビューティーアドバイザー（BA）から

顧客を起点とした組織改革

つながりが希薄であることが課題でした。また、感染症をきっかけとした流通構造の変化の中で、自主管理店 舗の新 型コロナウイルス感 染 症（以 下、感 染 症）拡 大の影響を割合を高めていく必要もあり、エリアマーケティングを実受け、外出自粛や在宅勤務が急速に広まったことで、お客践できる組 織 体への変 革が急 務となりました。エリア別

さまのニーズや購買行 動 、価 値 観は多 様 化し、流 通 構 造

体制では、チャネルの枠を取り払うことで、顧客起点で最も大きく変 化しました。
（ 株 ）ワコールではこれらの変 化

適な商品配置とエリアマーケティングを実施します。さらに対 応し、顧 客 体 験 価 値の向 上を通じて再 成 長を実 現にオンラインとオフラインの連携を強化し、以前から取りするため、2021 年 4 月に大きな組 織 再 編を行いました。

組んでいるカルテの電子化による顧客データを活用する

販 売 体 制については、従 来のチャネル別の体 制を見直し、ことによって、お客さまがどこにいても変わることのない

エリアごとに直 営 店を含むすべての販 売チャネルを管 轄

体験価値の提供を目指します。

する体 制に移 行しています（ 2022 年 3 月期は、北 海 道・

将来的には、EC を含めたすべてのチャネルや店舗の垣九 州エリアのみ、直 営 店を含むすべての販 売チャネルを根を超え、一人ひとりのお客さまが住んでいる地域に縛ら統 合して管 轄 ）。

れず、どこにいてもワコールグループが持つすべてのブランド・（株）
ワコールはこれまでチャネルごとのブランド戦略を展開

商品にアクセスし、ストレスフリーで購入することができる

して成長を遂げてきましたが、近年はチャネル間の連携、特に「マルチバウンド」な体制を築いていきたいと考えています。

成長の著しい EC チャネル
（ワコールウェブストア）と店舗との顧客を起点とした販売体制の再編（CX 戦略体制の構築）

ワコールウェブストア ロゴ

2021 年 3 月期までの販売体制
チャネル別

店舗と
EC チャネルのつながりが希薄

2023 年 3 月期以降の販売体制
エリア別
百貨店

横組み

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

アプリ

二段組み

EC ストア

店 舗・アプリ・EC ストアが
連携／連動

お客さま

ワコールウェブストア ロゴ

百貨店

量販店

専門店

ワコールウェブストア ロゴ

WACOAL WEB STORE LOGO

直営店

量販店

横組み

二段組み

EC ストアお客さま
ワコールウェブストア ロゴ

40

購買履歴・
お気に入り商品などの顧客データの利活用による顧客体験
価値の向上

WACOAL WEB STORE LOGOI N TEG RATE D RE P O RT 2021

顧客を起点にエリア・チャネルの垣根を超えた CX 戦略を推進
41

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ST R AT EG Y

事業別戦略 ワコール事業（国内）：商品担当役員メッセージ

当社独自のものづく
りのプロセスや仕組みの高度化に努めるとともに、顧客起点のブランド戦略を実行することで、お客さまのより豊かな毎日へ貢献してまいります

大胆な組織再編を行いました。従来のチャネル別の組織構造では各事業本部がそれぞれに商品企画や販売などの機能を有していましたが、それらを機能別に再編し、スリム化することで、顧客や流通課題の解決に向けた意思決定をより機動的に判断できる体制に移行したのです。

表1
組織名

第1ブランドグループ「Wacoal（ワコール）」、並びに、「Salute（サルート）」やプレステージブランド「Yue
（ユエ）
」などの企
画業務を担当第2ブランドグループ「Wing（ウイング）」の企画業務、並びに、ナイトウェアやファミリーウェア、メンズインナーなどのインナーウェア以外のアイテムの企画業務を担当

第3ブランドグループ「AMPHI（アンフィ）」の企画業務を担当

このような組織再編のもとで、私は商品担当役員として「ものづくり」を担うブランドグループ全体（ウエルネス事
業 部を含む）を管 掌しています。また、全 社の統 合 的な
マーケティング業務を担当する「マーケティング統括部」
についても、責任範囲となります。ブランド価値の最大化に向けて、私たちの強みである「ものづくり」の高度化と効率化に取り組み、より良い商品戦略とブランド戦略を遂行

業務内容（企画業務を担当するブランドやアイテム）

各ブランドのコンセプト・価格帯については、P47を参照

していくことはもちろんですが、販売業務を担う営業本部との円滑な横連携を促し、全社の事業変革を加速させて株式会社ワコール 取締役 執行役員
商品担当 兼 第 3ブランドグループ長

関口 満

いくことも新組織における私の役割だと認識しています。

お客さまの “こころとからだのパートナー”を目指して

ブランド価値の最大化に向けて

デジタル技術の普及や感染症拡大の影響などによって急

商品企画業務を担当するブランドグループは、 表1 で示寄り添い、将来にわたって必要とされる商品を継続して生

す通り、3 つのグループで編成されています。

み出していくことを目指し、2021 年 7 月に新たなブランド

激に変化するお客さま一人ひとりの多様な価値観や心に（ 株 ）ワコールは、チャネル戦 略を長 期にわたって採用戦略を策定しました。
「お客さまと“ 深く、広く、長く” つな

し、それぞれのブランドが競い合うことによって高い成長

がり続け、お客さま一人ひとりの毎日をより健やかに、よりを遂げてきた歴史があります。競争意識の高さが成長の豊かにする」というミッションのもと既存ブランドを見直し、原 動力であったがゆえに、事 業 部 間のつながりは希 薄でブランドコンセプトや販 売 価 格 帯の異なる 9 つの基 幹ブあり、横連携が活発に行われていませんでした。また、同ランドに集約しました。
「愛される商品を作る」「 時代の要一事業部内でも個別のブランドごとに商品の企画開発や求する新製品を開発する」というワコールグループの経営

材料調達が行われていたため、開発プロセスやスケジュー

理念を実践しながら、展開するブランドのプレゼンスを強ルが異なるなど、非効率な部分が少なからずありました。

化していきます。

今後、それぞれのブランドが、当社の基本方針に掲げる

こうしたブランドの価値を向上していくためには、お客さま「愛される商品」「 時代の要求する新製品」を生み出して、に共感していただけるような価値観やストーリーを訴求してブランド価 値の最 大 化を実 現するためには、当社 独自のいく必要があります。2021 年春にブランドリニューアルを行っ

ものづくりのプロセスや仕 組みを可 能な限り共 通 化するた「ウイング」ブランドは、価格帯を広げつつ、多くの生活者

必 要があると考えています。例えば、商 品の基 本 設 計をに密着する身近な存在としてブランド戦略を実行していきま

各ブランドで共 有して活用したり、一 部の材 料や部 材をす。他方、「ワコール」ブランドは、インナーウェアだけでなく、できる範囲で共通化することなどです。ものづくりの基盤

ナイトウェアやマタニティウェア、キッズ・ジュニア向けなど、を共 通 化し業 務 効 率を向 上させることができれば、デザ

多岐にわたる商品を展開していますので、一貫性のあるブ生活による運動不足への懸念からより機能的な商品を求イナーたちはよりクリエイティブで、質の高いものづくり

ランドストーリーを再構築する時期にあると考えています。

める傾向もあります。また、長期化する新型コロナウイルに集中できるようになります。早期に体制を整え、商品の2022 年 3 月期中に、各ブランドグループのメンバーととス感染症（以下、感染症）の影響で中高級アパレル各社が付 加 価 値 向 上 、さらにはブランド価 値の向 上にもつなげもに丁寧かつスピーディーに議論し、それぞれのブランド「 新しい生 活 様 式 」の実 践によって、多くのお客さまが健

苦 境にあえぐ中、グローバル SPA 型のブランドが今までていく考えです。次 期 中 期 経 営 計 画（ 2022 年 4 月〜）にストーリーをしっかりと打ち出していく考えです。お客さま

康や安全を意識したライフスタイルを志向するようになり以上に存在感を高めています。

向けて、まずは第 1 ブランドグループの「ワコール」ブランの視点に立ってブランドストーリーや存在意義を発信し続長年培ってきた「ものづくり」の強みを進化させるました。在宅時間が増えたことで、ゆったりとくつろげる着こうしたお客さまや市場の変化に迅速に対応できる組

ドと第 2 ブランドグループの「ウイング」ブランドの連携をけることで、変化するお客さまの “こころとからだのパート

ごこちの良い商品のニーズが高まった一方で、長引く自粛

織体への進化を目的に、（株）ワコールでは 2021 年 4 月に強 化し、商 品 の 開 発プロセスの 統 一 化 を図るプラット

ナー ”として、全社一丸となって進化を図ってまいります。

フォームの構築を進めていきます。

42

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

43

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事業別戦略：（株）ワコールの再成長に向けた取り組み①「 WEB 販売事業部」「 人間科学研究所」「 技術・生産本部」

商品企画

組織再編
「販売」
「商品企画」「マーケティング」機能の高度化を図り、変化する要求に適応できる
レジリエンスの高い組織づくりを推進（株）
ワコールでは、消費者の購買行動や流通構造の変化への対応力を強化し、再成長と高収益の経営体質を実現するため、2021 年 4月から販売・商品企画・マーケティングそれぞれの機能を統合した新しい組織運営を開始しています。
事業再編の目的

販売
顧客特性に応じたブランドや商品の配置、機動的な人材

げる低収益の事業モデルからの脱却を目指すため、（株）配置を可能にするため、これまでのチャネル別の体制からワコールでは 2021 年 4 月に組織再編を行いました。大き「営業本部」のもと、エリア別にすべてのチャネルを管轄す

く変わり続ける社会環境の中でも、持続的成長の実現をる体 制に移 行しました。テレワークの普 及や大 規 模な都果たすため、ものづくり、人材開発、組織運営の高度化を市部の再開発に伴って、流通構造の勢力地図などに大き進め、競争力に優れた製品やサービスを開発・提供し続な変化が生じる中、新しい組織では「エリアマーケティン

けることで、豊かな社会の実現に貢献してまいります。

グ」を実践し、エリア特性や店舗立地に合わせてブランドや商品を配置していきます。同時に、機動的な人材配置を可能とすることで、最適な販売体制の確立を目指します。

組織再編の全体像
組織再編（ 2021 年 4 月〜）

卸売事業本部

営業本部

販売

百貨店
量販店
専門店
直営店

イノベーション戦略室
人間科学研究所

顧客
データ
ベース

WEB 販売
事業部

技術・
生産本部

44

顧客データを起点に業務の高度化を図ります。また、複雑

さまざまな生活者の意識の変化を感じ取り、顧客起点で化・多様化する社会課題・顧客課題に対しては、バリュー

新しい生活様式に対応した商品やサービスの開発に努め

チェーン全体で情報を共有し、連携して課題解決に取り組ます。また、一部のブランドで取り組んでいる企画業務基みます。加えて、エリアマーケティングの実践、オンラインと盤の統合を進め、重複する業務の削減を行うことで業務

オフラインの連携、自主管理ビジネスと卸売ビジネスのバの効率化を実現します。

ランスを考慮した販売体制の構築を通じて、新規顧客の獲得、既存顧客のロイヤルカスタマー化に努めるとともに、店
舗収益の改善、品番数の集約などを実行し、高収益な組織体への進化を目指します。このほか、人間科学研究所やも統 合し、ブランドやチャネルを横 断したマーケティング

イノベーション戦略室が連携し、研究実績や新たに取得し戦略の実現とマーケティング投資の最適化に取り組みまた顧客のからだデータを活用した新規事業領域の拡大にす。また、横串機能として、ものづくり、販売、自社 EC を横も取り組むことで、顧客や社会に新たな価値を提供してい断的にサポートすることで、複雑化する課題に対しスピーきます。
新しい中期経営計画において、新しい組織が正しく機能

ディーに対応できる組織へと進化を図ります。

し、確実に成果を創出できるよう、2022 年 3 月期については結集された機能を有機的に機能させるための課題の洗

新たな組織が目指す姿

い出しを進めます。これらの取り組みを通じて、実効性が新たな組織体制のもとでは、再編を行った「営業本部」「ブ

高く、さまざまな要求に適応できるレジリエンスの高い組

ランドグループ」「 マーケティング統括部」に加え、既存の織づくりを推進していきます。

高収益体制の構築とレジリエンスの強化

ブランド
グループ

マーケティング統括部

商 品 企 画・MD成長を支える組織基盤の整備
働き方
改革

ビジネス
モデル

オフラインの約 40 % を直営店に
オンライン
オフライン

約15 %

オンラインとオフラインの連携・融合

自主管理ビジネスと卸売ビジネスのバランスがとれた
販売体制の構築
エリアマーケティングの実践（エリア単位での最適な人員・商品配備）

従業員の
健康・安全
確保

構成比

売上高に対するオンライン比率を約 25 % へ、

自主管理型
ビジネス

約25 %

チャネル

2020年
3月期

直営店

（百貨店への
テナント
出店含む）

2025年
3月期

約

20%

約

40%

約

80%

約

60%

（ストレスのない購買体験の提供）（直営店）

マーケティング

顧客づくりとライフタイム
バリュー（LTV）向上

具体的な取り組み

販売

商品企画

画業務を統合し、「ブランドグループ」として再編しました。

組織再編の目的

商品企画

小売事業本部

産・マーケティング・販売に関わるすべての組織において

オンラインとオフラインの連携・融合による自主管理型ビジネスへの移行

従来の組織

マーケティング

化を目的に、従来は事業部門ごとに分かれていた商品企各事業部門に配置されていたマーケティング業務について

軟に対応できる組織レジリエンスの向上と、課題として掲（百貨店・量販店・専門店）「イノベーション戦略室」など、研究開発・ものづくり・生

マーケティング

新しい組織体制

多 様 化する顧 客 価 値や消 費 行 動、流 通 構 造の変 化に柔展開するブランドの提供価値の最大化と企画業務の効率

人材育成
戦略

働きがいの
高い組織風土の醸成

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

2020年
3月期

約85 %

2025年
3月期

約75 %

百貨店

オフライン
卸売
ビジネス

店舗収益の改善、並びに在庫の一元管理

量販店

専門店

基幹ブランドの集約・
マーケティング強化（ブランド提供価値の最大化）

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

45

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事業別戦略：（株）ワコールの再成長に向けた取り組み②

9つの基幹ブランド
ブランド名

ブランド新戦略詳細

1952年の誕生以来、研究や技術に基づいた高い機能性とデザインの融合により、すべての世代の方々の「美」を創造し続けているブランド

お客さま一人ひとりのより健やかで、より豊かな毎日に貢献するため、顧客視点を起点とした新しいブランド戦略を実行

1975年に誕生。2021年春、「生活するからだと会話する Wing」としてブランドリニューアル。
今後は、生活者に密着する身近な存在として成長を目指す
デジタル技術の普及や、感染症がもたらしたお客さまの価値観や購買行動の変化に対応し、一人ひとりの健やかで豊かな毎

2021年秋冬に誕生した新ブランド「Yue（ユエ）」。“ここちよさ”と“ 洗練 ”を極めたこのブランドの目的は、新しい時代に生きるお客さま一人ひとりの価値観に寄り添い、日常をより豊かにしていく
こと日に貢献するために、（株）
ワコールでは2021年秋冬シーズンより新たなブランド戦略を推進しています。
新たなブランド戦略の実行に至った背景

れのお客さまが抱える問題やニーズに応えていきます。同時1979年に誕生した「Salute（サルート）」はボディラインを美しく見せるボディメイク機能と高いデザイン性を兼ね備えた、セクシーであることを自由に愉しめるブランドに、ブランドの存在意義を顧客視点で発信し続けることで、従前のブランド戦略はチャネルに応じて構築されたものでし“こころとからだのパートナー ”として進化を図ります。

たが、2000年以降の顧客ニーズの多様化に合わせて細やか

また、CX 戦略で掲げる「新規顧客の獲得」「 既存顧客のな対応を進めた結果、約60ものブランド（サブブランド含む）

維持」、そして、「ロイヤルカスタマー化」に向けては、以下のを展開するまでに至りました。現在、消費者の購買行動はオン

ブランドが中心となって実行していきます。

2021年春にリブランドした「WACOAL SIZE ORDER（ワコールサイズオーダー）」は、約3,000通
りのサイズから、ジャストサイズのブラジャーをオーダーできるブランド

ライン・オフラインを問わないシームレスなものに変化しておしています。過剰なブランド数の存在は消費者が選択する際「Wacoal（ワコール）」「WACOAL SIZE ORDER（ワコールサのストレスとなるだけでなく、非効率な事業運営にもつながる

イズオーダー）」「Yue（ユエ）」「Salute（サルート）」は、下着にことから、従前のブランド編成を大胆に見直し、9つの基幹ブ

愛着やこだわりがあり、自分らしい下着を納得して選びたいとランドと、27の構成ブランドに集約することとしました。

“ 新しい、かわいい”を提案するインナーウェアブランド。トレンド感のあるデザインとわかりやすい機能を備えた商品を幅広いテイストで展開

既存顧客のロイヤルカスタマー化

り、加えてグローバル SPA 型のブランドとの競争が激しさを増

女性用インナーウェアの開発で培った縫製技術や体型分析のノウハウを活かし、機能美・素材・快適な着用感にこだわった、メンズアンダーウェアブランド

いう顧客層の獲得や、既存顧客のロイヤルカスタマー化に向スポーツを通して “よりいい自分 ”を一緒に実現することを目的に、ワコール人間科学研究所が持つ技術を応用して開発されたスポーツブランド

けて、それぞれのブランドミッションを遂行します。

従前のブランド体制の課題
ブランドや商品数が多く、EC で選びにくい

新規顧客の獲得と既存顧客の維持アプローチできていない顧客層の存在
認知度の低いブランドの存在「Wing（ウイング）」は、下着を生活必需品として捉えている顧ブランド投資の分散化

客層との接点拡大を目指し、価格帯を広げながらアイテムバリ

1974年に誕生した、乳房を手術された方の専用ブラジャーをはじめとしたインナーウェアと関連商品（専用のパッドや水着など）を提供するブランド

エーションを充実させて成長を図ります。
「AMPHI（アンフィ）」
は、かわいいものを身につけたいという顧客層の接点拡大と顧インナーウェアの基幹ブランドの強化ポイント

客維持を目指し、
トレンド感のあるデザインとわかりやすい機能

各ブランドは「愛される商品を作る」「時代の要求する新製品を備えた商品を幅広いテイストで展開していきます。

を開発する」というグループの経営理念を実践しつつ、それぞ基幹ブランドの主要商品の価格帯（円）

30,00020,00010,0002. 生活者に密着する身近な存在として、顧客接点の拡大を図るブランド

高

下着に関する

情報・知識

1. 新規顧客拡大・ロイヤルカ
スタマー化に向けて、強化するブランド

7,000

4,000

下着に対する

下着に対する高 関心・愛着

関心・愛着 低1,000

3. “ 新しい、かわいい”を接点
低46

下着に関するとして、顧客接点の拡大と顧客維持を図るブランド

情報・知識

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

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事業別戦略 ワコール事業（海外）：担当役員メッセージ

グループ各社の独自性を尊重しつつ、垣根を超えた協業を進めることで、「世界のワコール」を実現しますとをご要 望されるお客さまも大 勢いらっしゃいますので、なった中国では、低 価 格 帯の新 興メーカーが EC ビジネ

EC が伸 長する中においても、実 店 舗の提 供 価 値を低 下ス市場において売上の上位を占めるようになっています。

させることはありません。実店舗における重要な役割は、

中国においても私たちは中高 級 商 品を取り扱ってきまし

対面でのコミュニケーションによって安心感やワコールへたが、これを好 機と捉え、リーズナブルな価 格 帯の EC 向の信 頼・共 感を醸 成することですので、今 後も一 定 数のけ商品を展開し、実店舗との売 上の相 乗 効 果を図ってい

実店舗を維持する考えです。オンラインとオフラインの融く考えです。

合を着実に推進し、お客さまとの「より深く、広く、長い」
関係をグローバルベースで構築していきます。

たため、コロナ禍で大きく売上を落とす結果となりました。
課題解決に向けて、各国が共通して活用できる EC プラッ

さらなる成長に向けたグローバル戦略

トフォームの開発を進め、2021 年 3 月にマレーシアでサー2022 年 3 月期における成長戦略のキーワードは、米国・など、各 国に順 次 展 開し、アジア地 域で本 格 的に EC 事

欧 州・中国・アジア地 域ともに「 EC 事 業の強 化と CX 戦

業を展開していきます。また、商 品の快 適 性ニーズの高ま略の推進」です。

りに対しては、アジア地域共通 商 品の開 発も視 野に入れビスを開始しています。今 後はフィリピンやシンガポール

米 国ワコールでは、2025 年 3 月期までに EC 売 上比率

60% 超を目指し、特に自社 EC の拡大に努める考えです。
2019 年に買収した Intimates Online, Inc.（ 以 下、IO
社 ）については、成 長 戦 略を優 先するため、計 画から約 1
年 遅 れとなる 2023 年 3 月期 での 黒 字 化 を目 指します。

ていく考えです。

顧客起点のブランドコミュニケーションを強化し、「世界のワコール」を追求する

2021 年 3 月期についてはコロナ禍にもかかわらず、高い

生活者やお客さまの価値観・行 動 様 式が大きく変 化する成長を果たすことができました。引き続き、ブランド力向中であっても、グループの目指す「 世 界のワコール」の姿

上とマーケティング強化を通じてアンバサダーやお客さまと2028 年 3 月期に海 外 売 上 高 1,500 億円を目指す姿 勢グローバル本部長を増やし、2023 年 3 月期以降の飛躍につなげていきます。

に変わりはありません。

矢島 昌明

他方、経営効率の向上については、米国ワコールと IO 社

この目標の実 現には、世 界のどの国に行っても共 通の間のノウハウの水 平 展 開のためのプロジェクトを推 進し品質、共通のブランドイメージを確 立することが何よりもています。EC 事 業が 伸 長する中、両 社の物 流 機 能の集

大 切です。グローバルブランドとしての「ワコール」の価約による配送効率の向上に取り組んでおり、今後は、もの値を高めるため、各 国で展 開するワコール売 場のイメーづくりについても取り組みを進め、米 国 事 業 全 体での成ジやお客さまに伝えたいメッセージを共 通 化するプロジェ

長につなげていきます。

クトをスタートしており、お客さまが世 界のどこに行っても株式会社ワコールホールディングス 執行役員
グループ国際事業担当
株式会社ワコール 取締役 常務執行役員

グループ国際事業担当 執行役員就任にあたって様 式に大きな変 化をもたらした結 果 、グローバルベース
で消費者のニーズや購買行動が変化しています。特に米2021 年 4 月よりグループ国 際 事 業 担当執 行 役員に就 任

国、欧州、中国においては、日本以上に EC での購入割合しました。私は、2021 年 3 月期まで国内事 業の卸 売事業が拡 大しています。また、EC でご購 入いただく機 会が増

全 体を統 括していましたが、それ以 前は技 術 生 産本部のえたことで、S・M・L といったシンプルでわかりやすいサ

責 任 者としてグローバルベースの生 産・調 達 体 制の構築

イズ展 開や、より快 適 性を備えたベーシックな商 品に対に携わっていました。また、中国 事 業の責 任 者として現地するニーズが高まっています。

に駐 在するなど、海 外と深く関わりながら業 務に従 事しこれまで以上にお客さまのニーズの多様化が進展するてきました。これまで培った経 験を活かし、各 国・各拠点

中、海 外 事 業の成 長を実 現するためには、あらゆるお客同士を結びつけ、海 外 事 業を新たな成 長ステージに導くさまに対応できる体制の構築が必要となります。例えば、ことがグループ国 際 事 業 担当としての役 割であると認 識

米国では、スマートフォンアプリで体型分析ができ、自分しています。

に合った商品を教えてくれるサービスを展開するなど、デ感染症拡大による顧客の価値観・購買行動の変化

ジタルを活用した最適なソリューションの提供に取り組んでいます。
一方で、ワコールが得意とする高価格帯の商品につい新 型コロナウイルス感 染 症 拡 大が 世 界中の人々の生 活

48

中国を除くアジア地 域は、EC 事 業の展 開が 遅れていては、店舗で実際にご試着いただき、納得して購入するこINT EG R AT ED R EPORT 202 1

欧州事業では、売上規模の小さいドイツ市場の開拓に努めつつ、2019 年 9 月に展開を始めた自社 EC 事 業の売「ワコール」を認 識していただけるよう、顧 客 起 点でのブランドコミュニケーションを強化していきます。

上 拡 大を図るとともに、直 営 店において日本で開 発した

私が日々感じているのは、世 界中のワコールで働くメン

3D ボディスキャナーを導 入し、CX 戦 略を推 進する計 画

バーは皆、会社やブランドに深い愛 情を持ってくれているです。3D ボディスキャナーのメリットは、体型分析の結果ということです。このような人材とともに「お客さまを幸せと最適な商品提案を結びつけることで新たな顧客体験をにしたい」「 会 社を良くしたい」という強い志を共有しながお届けできることにあります。新 規 顧 客を獲 得する上でら、各国が独自にすべきこと、グローバルで共 通 化すべき有 用なだけでなく、継 続してお客さまご自身の体 型に興ことを明 確にして着 実に実 行することで、「 世 界のワコー味を持っていただくことで、下着への関心度を高め、結果ル」を実現してまいります。

として当社グループとのつながりを深めることのできる非常に重要なツールになると期待しています。
中国事業では、新規顧客の獲得による EC 事業の継続的な拡大と実店舗 1 店舗当たりの売上高の向上を目指します。EC 購 入の割 合 増 加に伴い、色・サイズ・デザインなどにおいてベーシックな商 品が 特に求められるように

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

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事業別戦略 ワコール事業（海外）：グローバルでの取り組み
海外市場における売上規模（2021年3月期）

米国ワコール（ワコールインターナショナル）

EC

55％

チャネル
構成比

15％

百貨店 EC

15％

店舗

会社概要

その他

EC

売上高（2021年3月期）（2021年3月期）

億円（前期差 +23億円）

92％

36

専業 EC

億円（内部売上高含む）（前期差 –39億円）

米国ワコールは、「Wacoal（ワコール）」や、「b.temptʼd（ビーテンプテッド）」ブランドの製造・販売会社であり、両ブランド製品の企画開発から、生産、在庫管理、販売までを統括しています。
「ハイクオリティとベストフィット」を提供する商品企画に強みを有し、百貨店において高いインストアシェ
アを誇るほか、近年は EC での成長に注力し、オンラインでの顧客体験、バーチャルフィッティング、物流、販売員の役割再定義などに焦点を当てた「デジタルファースト」戦略を推進しています。
また、商品開発力の向上、コスト構造の変革、周辺国での事業拡大にも取り組んでいます。

自社 EC

会社概要

卸売

56

ブランド
株式会社米国ワコール
代表取締役社長

Intimates Online, Inc.
CEO

Mitch Kauffman

Michelle Cordeiro Grant

ワコールヨーロッパ

16%

25%

9%

99

億円
（前期差 –31億円）
会社概要（2021年3月期）

50%
百貨店

専門店

直営店

5%
27%

チャネル
構成比

売上高（2021年3月期）

中国ワコール

他社 EC

売上高（2021年3月期）

億円（前期差 –16億円）
会社概要（前期差 –22億円）

139

米国ワコール *2：
億円（前期差 –37億円）

中国除く
アジア市場

396億円

75億円

*1 新栄ワコール（韓国）、台湾ワコール、タイワコール、インドネシアワコール、
ワコールマレーシアを対象としています。
*2 南米及び中東地域における売上高は記載していません。

CX 戦略の推進
米国ワコールIntimates Online, Inc.（IO 社）「Digital First Strategy」の推進による自社 EC の拡大

ブランド力向上とマーケティング強化を通じてアンバサダーや顧客数を拡大「デジタルマーケティングの強化」と「EC 成長」を通じて市場規模の大きい米国での売上拡大を図るため、米国ワコールでは「Digital First Strategy」プロ
ジェクトを推進しています。本プロジェ
クトでは物流や縫製工場の機能強化にも取り組んでおり、これらの施策を通して事業効率の向上にもつなげる計画です。

ブランドの理念や体験した価値への共感を SNS などのデジタルメディア上で展開・共有しながら、消費者の行動を連鎖的に喚起する独自のマーケティン
グ活動を通じて、ブランドの熱心で誠実な顧客である「アンバサダー」やユーザーの獲得に努めています。また、会社の成長ステージに応じたマー
ケティング戦略に取り組むことで、高収益企業への転換を図ります。

百貨店

他社 EC

その他

中国ワコールは、中国市場における「Wacoal」ブランドの製造・販売会社

界に向けて販売を行っています。消費者の多様性にフィットするものづく

括しています。近年は EC における成長力強化に向けて、若年層などの未りに加え、下着と水着を含めた複数のブランドの統制力に強みを有してい

開拓顧客層の獲得に努めており、日本国内
（（株）
ワコール）
との連携を高ます。現在は、国や流通チャネルの特性に応じたブランドポートフォリオ・

めたブランディング、マーケティング活動を推進しています。他方、実店舗

マーケティングの拡充を図るとともに、自社 EC 事業の強化、ドイツなどの事業については、販売拠点の集約をさらに進めるとともに、会員制度の刷

ユーロ圏諸国での事業拡大に力を注いでいます。

新や店舗サービスの拡充を図ることで、店舗価

ワコールヨーロッパ

アジア・ASEAN

3D smart & try を活用したマーケティングの推進

EC 共通プラットフォームを通じた新規顧客開拓

ワコールヨーロッパでは、日本で開発した自動計測システム「3D smart & try」の現地展開を目指し、試験運用を開始しています。他社にない顧客体験を提供することで、ブランド認知のさらなる拡大と既存顧客との関係強化を図ります。また、欧州諸国での事業拡大を目指し、ドイツ市場での EC 強化に努める計画です。

所得向上やデジタルネイティブ世代の人口増加によって、EC 市場の拡大や販売環境の整備が見込まれる ASEAN において事業成長を実現するため、それぞれの国・地域の顧客や市場の反応に合わせて柔軟に変更できる EC
プラットフォームを開発し、2021年3月にはワコールマレーシアにおける販売を開始しました。展開国を拡大しつ
つ、アジア・ASEAN における EC 拡大を図ります。

値の最大化に取り組んでいます。

その他

株式会社ワコールヨーロッパ 社長

ワコール（中国）
時装有限公司 董事長

Geoff Embley

辻本 浩司

広東ワコール、大連ワコール、ミャンマーワコール

製造・販売会社 ベトナムワコール
材料製造・製品及び原材料調達会社 ワコールインターナショナル香港、A テック、G テックなど

50

3D ボディスキャナー導入に向けた
ミーティングブランド

製造会社

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

LIVELYブランドイメージ

68%

であり、同ブランド製品の企画開発から、生産、在庫管理、販売までを統

香港ワコール、ワコールシンガポール、フィリピンワコール、ワコールインディア33

ワコールヨーロッパ *2： 億円（前期差 –9億円）（前期差 –101億円）

2021年2月にはプロジェクトの一環として、
デジタル計測アプリ「My Bra Fit」をリリース

複数のブランドを展開しており、英国・欧州のみならず、米国・豪州など世販売会社（前期差 +23億円）（前期差 –27億円）

チャネル
構成比

ワコールヨーロッパは、「Wacoal」ブランドのほか、「elomi
（エロミ）
」など

ブランド

IO 社：36億円

非連結アジア市場 *1（オセアニア含む）（2021年3月期）

88

208億円

（前期差 –16億円）

直営店

Intimates Online, Inc. は、「LIVELY（ライブリー）」のブランド名称で女性用インナーウェア等の商品企画と小売販売を行っています（2019年完全子会社化）。
「LIVELY」は、「女性が情熱的に自信を持って生きることを応援する」ブランドであり、この理念や「Leisureé*」の世界観に共感していただくためのマーケティング施策が、多くのミレニアル世代から支持を受け、2016年の事業開始以降、高い成長を維持しています。2021年2月からは米国大手小売業者ターゲット（TargetCorporation）との取引を開始し、EC・実店舗それぞれで同ブランドを展開しています。

北米市場

88億円

億円
（前期差 –24億円）* Leisureé（レジャリー）：「LIVELY」が提供する商品の世界観。lingerie に、activewear 等の「スポーツレジャーの価値観」を統合した造語

ブランド

中国市場

欧州市場

チャネル
構成比

41％

（2021年3月期）

144

6％

（ワコールインターナショナル）

自社

25％
売上高（2021年3月期）

2％

Intimates Online, Inc.（IO 社）

4％

共通 EC プラットフォーム

中長期で目指す姿
1. 海外事業売上高

1,500億円以上（非連結売上高含む）

2. 北米市場での成長

3. オンラインと

4. 各地域のオフライン連携・

顧客とのつながり強化

EC 比率の向上（LTV 向上）I N TEG RATE D RE P O RT 2021

51

ESG
54 気候変動への対応
55 消費者と地球にやさしい事業活動の推進
56 サプライチェーンにおける社会的責任の推進
58 人的資産の強化
60 マネジメントチーム
62 コーポレート・ガバナンス
68 IR 面談レポート
72 対話を通じた相互信頼の確立

52

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

53

ESG

ESG

気候変動への対応

消費者と地球にやさしい事業活動の推進

地球や企業活動に重大な影響を及ぼす気候変動は、当社グループの経営にとってリスクであると同時に、新たな事業機会をもた

環境やサステナビリティに対する関心が高まる中、「良い商品を長く使いたい」「環境に配慮した商品を使用したい」という消費者らすものと考えています。当社グループは、環境課題の解決や改善に取り組むことが、健全な企業としての発展と持続可能な社会の要望も高くなっています。当社グループでは、消費者に長く愛していただけるものづくりに努めるとともに、「地球環境を守ることを実現するとの認識のもと、2021年9月、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に賛同を表明し、TCFD に沿ったは企業の責務である」との認識に立ち、環境保全に配慮した事業活動を推進しています。

開示に向けて取り組んでいます。
長く愛されるものづくりと、独自の総生産・総在庫・総販売システムによる製品廃棄ロスの低減

温室効果ガス排出量の削減に向けて当社グループの基本方針である「愛される商品づくり」を支えているのは、品質と安全への取り組みと在庫を残さない仕組みです。
脱炭素社会の実現に向けた取り組みを進め、サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出量削減をより確実なものにするため、品質管理体制については、ISO9001をベースとして構築しており、材料調達から商品企画、製品設計、生産に至るすべての段階に当社グループは、2021年7月、「サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドライン（ver.2.3）」に従い、おいて、厳しい基準を設定して品質向上に向けた活動を行っています。

ワコール事業（国内）のサプライチェーン全体における温室効果ガス排出量（Scope3）を初めて算定しました。また気候変動への取り組みに関する情報開示を推進するため、国際的な非営利団体である CDP の気候変動質問書にも2021年7月末に初めて回答しまた、当社グループでは総生産・総在庫・総販売の考え方のもと、利益創出しつつ、廃棄を極力少なくする仕組みを構築しており、（株）
ワコールにおける製品廃棄率（生産数に対する廃棄数）
は約1%となっています。

ました。
持続可能な地球環境の実現に向けた「環境配慮型の商品」の開発

ワコール事業（国内）における温室効果ガス排出量
ワコール事業（国内）
における温室効果ガス排出量については、サプライチェーンにおける排出量（Scope3）が全体排出量の大部分を占めており、中でも「購入した製品・サービス」の排出量が約90％を占めていることを確認しました。温室効果ガス排出量の削減目標と削減プロセ
スについては、2022年3月期中に議論を進め、新中期経営計画とともに開示する計画です。
Scope ／カテゴリ

バウンダリ

（株）
ワコールでは、持続可能な地球環境の実現と「環境に配慮した商品を使用したい」という消費者の要望に応えるため、環境配慮型の商品や資材開発を進めています。

2021年9月に「Wacoal」ブランドから登場する商品グループ［Nature Couture（ナチュレクチュール）］は、アメリカ産のオーガ
ニックコットンやマニラ麻から採れるセルロース繊維を主原料とする和紙を使用した、人にも自然にもやさしいインナーウェアでCO2排出量（CO2e-t）構成比す。無染色のカラーや、オリーブの葉やバラの花など植物から抽出した色素を使用している
ほか、デザインとパターンを工夫することで、通常よりも廃棄材料を少なく抑えています。今日本国内の事業所・工場・流通センター

1,833

0.5%

Scope2

日本国内の事業所・工場・流通センター

4,719

1.4%

Scope3

ワコール（国内）事業337,730

98.1%

カテゴリ1

購入した製品・サービス

307,195

91.0%

カテゴリ2

資本財

13,507

4.0%

カテゴリ3

Scope1、2に含まれない燃料及びエネルギー関連活動

1,279

0.4%

ピング）］
は原材料にリサイクル糸を使用しており、将来的には製品回収後の再資源化も視

カテゴリ4

輸送、配送（上流）

4,523

1.3%

野に入れています。

上流

Scope1下流

カテゴリ5

事業から出る廃棄物

289

0.1%

カテゴリ6

出張

3,681

1.1%

カテゴリ7

雇用者の通勤

1,027

0.3%

カテゴリ8

リース資産（上流）

1,542

0.5%

カテゴリ9

輸送、配送（下流）

2,357

0.7%

カテゴリ10販売した製品の加工

算定対象外

−

カテゴリ11

販売した製品の使用

算定対象外

−

カテゴリ12

販売した製品の廃棄

2,331

0.7%

カテゴリ13

リース資産（下流）

算定対象外

−

カテゴリ14

フランチャイズ

算定対象外−

カテゴリ15

投資

算定対象外

−

後は生地の裁断時に発生する廃棄材料を国内工場で回収し、糸に再生して次シーズン以降の商品材料として再利用する“ 廃棄材料リサイクルシステム”の確立を目指します。また、2022年春夏シーズンに直営店を中心に発売予定の環境配慮型ブラジャー［L ∞ Ping（ルー［Nature Couture（ナチュレクチュール）］

ブラリサイクル活動（株）
ワコールで実施する「ワコール ブラリサイクル」活動は、「ブラジャーは捨てにくい」というお客さまの声から生まれた、不用になったブラジャーを回収・リサイクルする企画です。日本環境設計（株）の「BRING」に参加して実施しており、回収されたブラジャーは生活雑貨などのパーツに生まれ変わります。2021年3月期は、2020年10月1日から2021年3月31日までの期間で活動を行い、回収総重量は22.0トンでした。

今後の課題
CDP についてサプライヤーとのエンゲージメント確立

CDP は、世界の企業や組織の「気候変動」「水」「森林」などの環境問題への取り組みについて、調査、分析を行い、その評価結果を公開している国際的な非営利団体です。CDP の環境情報開示とその評価プロセスは、企業の環境情報開示においてグローバルスタンダードとして広く認知されています。

当社グループの温室効果ガス排出量については、サプライチェーンにおける排出量（Scope3）
が全体排出量の大部分を占めている
DISCLOSURE INSIGHT ACTION

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言に賛同ため、Scope3の削減に向けては、サプライヤーとの協働が重要となります。中長期的な視点からサプライチェーン全体での気候変動に対応するための行動計画やプロセスについて検討するとともに、サプライヤーへの温室効果ガス排出量削減の働きかけを進めていきます。

当社グループは、2021年9月、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言へ賛同を表明しました。今後は、TCFD の提言に沿って、「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」の4項目について情報開示を推進していきます。

54

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

55

ESG

ESG

サプライチェーンにおける社会的責任の推進

当社グループは、サプライチェーン全体での社会的責任を果たすため、世界各地のお取引先とともに、責任ある調達に取り組んでいます。社会の期待に応え、相互信頼と協働の考え方に基づいて、製造委託先とともに CSR 調達を推進することが、製造委託先と当社共通の利益を最大化し、双方の持続的成長に資するものと考え、積極的な取り組みに努めています。

製造委託先工場のモニタリングと評価
当社グループは、サプライチェーン上の人権尊重や労働環境、安全衛生の継続的な改善を重要な課題として捉えており、「ワコールグループ CSR 調達ガイドライン」で定める内容の遵守状況について、モニタリング活動を行っています。

相互信頼と協働に基づくCSR 調達の推進

公開している製造委託先工場の基本情報（2021年8月現在）
会社名

工場数

対象工場による製造が仕入高に占める割合

繊維・アパレル産業のサプライチェーンは、販売する国や地域での商品企画・設計に始まりますが、原材料の生産・調達、製品の工場での生産は、ほとんどが中国や ASEAN の新興諸国で

ワコール

150

96.5%

行われ、輸送されてくる国際的なネットワークになっています。
当社は、2017年10月に制定した「ワコールグループ CSR 調
達ガイドライン」において、「社会的責任を果たしていくためには、商品の生産に関わるすべてのお取引先と緊密なパートナー
シップを築き、『品質』『価格』『納期』のみならず、
『人権』
『労働
慣行』
『環境』
『倫理』などの社会的要求事項についても、お取引先とともに遵守・尊重しなければなりません」と宣言し、2018
年2月からガイドラインに定める内容の遵守状況を的確に把握することで、継続的な是正・改善につなげるサイクルの運用を開始しました。また、2018年5月からは開示に賛同していただ
いた製造委託先工場の基本情報を当社 WEB サイトで公開して
います。

更新
回数

インナーウェア、パジャマ、
ルームウェア、ベビー・マタ
ニティウェア、レッグウェア、
スポーツウェアの仕入高に
対する割合

4回

99.5%

インナーウェア仕入高に対
する割合

4回

ピーチ・
ジョン

31

90%

インナーウェア、ルームウェ
ア、ファッションウェア仕入高に対する割合

4回
3回

Ai

12

78%

スイムウェア、インナーウェ
ア仕入高に対する割合

ウンナナ
クール

4

98.9%

インナーウェア、パジャマ、
ルームウェアの仕入高に対
する割合

1回

インナーウェアの仕入高に
対する割合

1回

100%

機能させることによって、的確に状況を把握し継続的に是正・改善を行う取り組みを2018年1月より開始しました。何か
課題が見つかれば製造委託先工場と一緒に改善策を考え、継続的に支援を行います。

1232

当社グループでは、「ワコールグループ CSR 調達ガイドライン」に定める内容の遵守状況について、製造委託先工場の自己評価等によるモニタリングに始まり、分析・評価フィードバック、是正・改善計画、フォローアップという、一連のサイクルを

ルシアン

海外 *

CSR 調達活動の実践サイクル

図1

は、CSR 調達ガイドラインに定める遵守状況を的確に把握し、継続的に是正・改善に取り組むための一連のサイクルを表したものです。
図1

STEP

1

モニタリング

STEP

2

製造委託先工場自らが自社の遵守状況を評価し、提出していただきます。

STEP1で提出していただいた自己評価シートを当社が分析し、不確かな点を製造委託先

分析・評価・
フィードバック

工場に再確認します。再確認後の評価結果と、是正・改善要求事項については、製造委
託先工場にフィードバックするとともに、緊急性のある是正・改善要求事項を確認した
場合には、当社による現地監査の実施を通知します。

* 米国ワコール、中国ワコール、ワコールヨーロッパ
STEP

3

対象の製造委託先工場は、当社からの要求事項について、是正・改善計画を立て提出し

是正・
改善計画

ていただきます。また、現地監査の対象となった製造委託先工場には、計画書策定前にフォローアップます。フォローアップ時に複数回連続して是正・改善が確認されなかった場合には、取引2021年3月期の取り組み内容と2022年3月期の計画
2021年3月期取り組み内容

外部の第三者機関とともに作成した「自己評価シート（選択方式で約60項目）」を活用し、

事実確認書を発行した上で、当社による現地監査を実施します。

2022年3月期計画

CSR 調達活動の対象範囲拡大

コロナ禍における現地監査手法（リモート監査）の確立（株）
ワコールの WEB 販売事業部、（株）
ウンナナクール及び、海外連結子会社（米国
ワコール、中国ワコール、ワコールヨーロッパ）の製造委託先工場を調査対象に追加

CSR 調達活動の対象範囲拡大（衣料品以外の品種を製造する
委託先工場を調査対象に追加予定）

自己評価を通じた「CSR 調達ガイドライン」に定める内容の遵守状況の確認（株）
ワコール（ワコールブランド、ウイングブランドのインナーウェア）
、
（株）
ルシアン、
（株）
ピーチ・ジョン、（株）
Ai の仕入先115工場を対象に2度目となる自己評価を実施

現地監査は、感染症の影響により延期（一部国内工場では、製造委託先工場了承の上、実施）

STEP

4

の中止や見直しも検討します。

自己評価を通じた「CSR 調達ガイドライン」に定める内容の遵守状況の確認（株）ワコール（ワコールブランド、ウイングブランドのインナーウェア以外、及び第3ブランドグループ（アンフィブランドなど））の仕入先工場を対象に2度目の自己評価を実施

現地監査は感染症の影響を確認の上、実施予定

是正・改善実施報告書に対するフォローアップを踏まえて、定期的な自己評価を継続しモニタリング結果（製造委託先工場における自己評価の結果）
自己評価は2年ごとに実施しており、2021年3月期については合計115工場が2回目となる自己評価を実施しました。2年前の調査では、多くの工場で安全衛生に関する指摘事項がありましたが、今回の監査においては多くの工場で改善が図れていました。引き続き、サプライチェーン全体の透明性を高める取り組みを継続していきます。
自己評価更新結果の比較（評価基準：レベル5（高評価）〜レベル1
（低評価）

今後の課題
2019年3月期

人権デューデリジェンス実施体制の構築
当社グループは、世界中の国や地域でグローバルに事業を展開していることから、人権に対する配慮は相互信頼経営の基盤である

評価

内容

レベル 5

レベル 5

レベル5

模範となるレベル。今後も高い水準の維持が
望まれる。

レベル 4

レベル 4

レベル4

総合的には平均以上のレベル。
今後、より高い水準を目指すことが望まれる。

関する指導原則」に準拠した人権デューデリジェンスの考え方に基づいて、人権への悪影響を低減・防止し、人権尊重への取り組

レベル 3

レベル 3

レベル3

全体的な底上げが期待されるレベル。

みを強化する必要があると認識しています。2022年3月期は当社グループの人権方針の改定とともに、人権デューデリジェンス実施

レベル 2

レベル 2

レベル2

全体的な底上げが強く期待されるレベル。

体制の構築を進めていきます。

レベル 1

レベル 1

レベル1

ただちに改善を要求する重大な問題（取引中止レベルの高リスク）が存在する。

合計

合計と考え、国際規範に準拠した人権に対する基本的な考え方をグループ従業員に示すとともに、具体的な指針を「ワコールの行動指針」に定め、取り組みを推進してきました。しかし、企業の人権尊重への取り組みの重要性は増しており、国連の「ビジネスと人権に

56

2021年3月期

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

57

ESG

ESG

人的資産の強化

当社グループでは、経営理念である「相互信頼」のもとに、各職場における従業員の安全・健康の管理、人材育成、多様な人材や女性活躍推進価値観の受容などを行うことで、信頼関係を深め、従業員一人ひとりが能力を最大限に発揮できる職場環境の実現に向けた仕組
みづくりを進めています。商品の企画開発から材料調達、生産、販売まで、独自のネットワークを擁してバリューチェーンを築いて（株）
ワコールは、従業員全体に占める女性比率が高い一方で、管理職に占める女性の割合は低く、より多様な価値観を意思決定に反映すいる当社グループにとって、最大の経営資源は「人材」であり、グループ従業員の働きやすさと働きがいを両立できる、魅力ある企るためにも女性の活躍推進は重要な経営課題と捉えています。女性従業員が自分の強み・特性を活かしながら、さらに活躍できる環境を

業風土を実現していくことが、持続的な成長につながっていくものと考えています。

整備するために、さまざまな制度の充実や研修プログラムを実施するなど、女性のキャリア形成のための支援を継続して行っていきます。

TOPICS

企業価値向上に向けた人材育成

女性のリーダー比率は60％超（株）ワコールでは、「ワコールの発展は、ワコールの従業員一人ひとりの資質の向上とその協力によって実現する」という考え方のもと、経営理念を具現化できる自律革新型人材の育成と人が育つ風土醸成を目的に、従業員のキャリア形成と能力開発を支援する教育・研修制
度を整備・実施しています。従業員の自発的なキャリア構築と継続的学習をサポートするため、階層別研修以外の研修を拡充するとともに、手挙げ制で参加できる研修を増やしています。

（株）ワコールは、女性特有のライフステージに応じた労働条件を整備しつつ、性別ではなく、能力による採用及び育成を重視することで、男女問わず活躍できる人材の育成を推進するべく取り組んでいきます（中長期的な管理職（課長級以上）に占める女性の割合の目標数値は30％以上）。
他方、店舗においては、多くの店長がリーダーとして活躍しており、店長を含めた女性のリーダー比率は60％を超えています。
引き続き、一人ひとりが成長を実感し、働きがいを感じる組織づくりに努めていきます。

また、ワコール品質を維持・向上させるための研修や、お客さまに満足いただくための「コンサルティング力」を高める研修など、各部門の特性に応じた人材育成を実施しているほか、海外の生産工場に日本から技術者を派遣して支援・指導するなど、競争力の高いものづく（株）ワコールでは、2019年4月より、経営理念を具現化できる自律革新型人材の育成と人が育つ風土醸成を目的に、新たな人材育
成体系「WACOAL TERAKOYA」の運用を開始しました。新たな育成体系では、従業員の自発的なキャリア構築と継続的学習をサポートするため、階層別研修以外の研修を拡充するとともに、手挙げ制で参加できる機会を増やしています。研修内容もアウトプット中心の実践型研修に変更したほか、他企業との合同研修も実施することで、多様な視点を学べる内容としています。事業環境が変化する中で、経営理念を実践し新たな価値を創造できる人材の育成を通して、持続的な成長を実現していきます。

実施目的

年間参加人数（人）

階層別研修

役割・資格の変化に伴う、期待役割の認識及びマインドセットを目的に実施します。同時に会社の方向性と自身のキャリアビジョンを考える機会とします。

651

ワコール
アカデミー

Global Talent
Development

セルフラーニング

ビジネスマンとして求められる必須スキルを、社内のみならず社外人材との交流を通して学ぶことで社内外で通用する普遍的なビジネススキ
ルを体得できます。
ワコールにおける社内ナレッジの共有、知識伝承、組織開発等を目的に
社内外の講師による研修・セミナーを開催します。
事業のグローバル化が進む中、グローバルコミュニケーションスキル
（業務遂行能力、語学力、異文化適応力等）を発揮できるグローバ
ル人材を育成します。

海外業務研修海外語学研修グローバルマインドセット研修

Eラーニングを活用した「いつでも、 自己啓発援助制度
どこでも」学べるコンテンツ提供と主体的な能力開発・自己研鑽を支
通信教育・Ｅラーニング
援する制度があります。

* 新型コロナウイルス感染症拡大の影響で研修中止

全マネジメント層と店長の合計人数）

346名（62.8%）

女性活躍メンタープログラムを開始
女性活躍推進法に基づき、女性が就業を継続し管理職として活躍できる環境整備を行うことで、女性管理職比率向上を目的とする
行動計画を策定しています。この行動計画に基づき、メンタープログラムを2022年3月期より実施しています。本プログラムでは、
事業系マネジメント層未満の女性が管理職を目指す上でのキャリアパス、能力開発について直属の上司以外の女性管理職に相談できる機会を提供します。これにより、具体的に子育てや介護とマネジメントの両立イメージを身近に感じ、管理職になることを視野に入れたキャリア形成のモチベーション向上を図ります。

人材育成プログラム（一部）
プログラム名（＝女性リーダー数／

269名

77名（27.3%）

新人材育成体系

女性リーダーの人数（比率）

店長の人数（＝女性管理職数／全マネジメント層の人数）りの伝承や、グローバルベースでの品質や生産性の向上に注力しています。

ビジネススキル女性管理職人数（比率）

一人当たりの研修時間

1〜6日間（役職に応じて変動）

健康経営への取り組み（株）ワコールでは、「社員の健康は、持続的成長のための重要な資表1

ワコール GENKI 計画2020

産」と位置づけ、会社・健康保険組合・労働組合が三位一体となっ概要て、健康経営を戦略的に推進しています。2021年3月期を最終年
96

7.5時間

度とする、中期計画「ワコール GENKI 計画2020 表1 」では、生活習慣病対策・がん対策・メンタルヘルス対策の3つのカテゴリで目

324
4
̶*

7時間〜
2年
5ヵ月

標数値と行動計画を定め、その達成に向けてさまざまな施策に取り組みました。

がん対策
5大がん検診
受診率向上

その結果、各数値とも改善傾向にあったものの、最終年度は新

29.0%

96.1%

胃

79.3%

ー

増進行動を実践できる次期中期計画の策定に向けて現在議論をーら6年連続で「健康経営銘柄」に、2017年から5年連続で「健康経

67.0%
20.4%

7,000以下

9,555

14,798100%

乳房

メンタルヘルス対策
メンタル不調による
長期休業者×休業日数の減少

90.5%
81.0%

子宮

未達という結果になりました。この結果を踏まえ、新たな生活様式

43

100%
15% 以下

96.2%
93.9%
96.6%
90.8%
76.7%
84.4%
12.7%

大腸

喫煙率減少

においても従業員が自身の健康リテラシーを高く持ち、健康維持

25% 以下2021/3
（実績）

29.2%

ハイリスク
（要二次検査）
の受診率

3.5時間

（計画
取り組み前）

肺型コロナウイルス感染症拡大の影響もあり、3つのカテゴリで目標

10

307

生活習慣病対策
生活習慣病関連所見率の減少

2015/3

達成目標数値

65.0%

進めています。なお、（株）
ワコールホールディングスは、2016年か
営優良法人（ホワイト500）」に選定されています。加えてワコール
流通（株）も、2018年から4年連続で「健康経営優良法人」に認定、2021年には3回目となる「健康経営優良法人（ホワイト500）」に選定されました。

58

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

健康経営銘柄2021（株）
ワコールホールディングス

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

健康経営優良法人2021
ホワイト500（株）
ワコールホールディングス

59

ESG

ESG

マネジメントチーム
2021 年 6 月 29 日現在

取締役

監査役
代表取締役会長

代 表 取 締 役 社 長 執 行 役員

常勤監査役

北川 真一

岡本 克弘

1972年 4月 当社入社
1977年11月 取締役
1981年11月 常務取締役
1984年 9月 代表取締役副社長
1987年 6月 代表取締役社長
2005年10月 （株）
ワコール代表取締役社長執行役員
2011年 4月 同社代表取締役会長
2018年 6月 当社代表取締役会長（現任）
2020年 4月 京都商工会議所会頭（現任）

1975年 3月 当社入社
1997年 4月 華歌爾（中国）時装有限公司総経理
2005年 4月 当社執行役員 ウイングブランド事業本部長
2006年 6月 （株）
ワコール取締役常務執行役員
同本部長
2010年 4月 同社取締役専務執行役員
ワコールブランド事業本部長
2011年 4月 同社代表取締役社長執行役員
2011年 6月 当社取締役
2013年 6月 専務取締役
2016年 6月 取締役副社長
2018年 4月 （株）
ワコール代表取締役会長
2018年 6月 当社代表取締役社長
2020年 4月 代表取締役社長執行役員（現任）

1985年 3月 当社入社
2008年 4月 （株）
スタディオファイブ取締役経理総務部長
2009年 4月 同社取締役事業管理部長
2013年 4月 当社 IR・広報室長
2018年 4月 経理部長
2020年 6月 監査役（現任）
2021年 6月 （株）
ワコール監査役（現任）

1986年 3月 当社入社
2010年 4月 （株）
ワコール技術・生産本部材料管理部長
2012年 5月 北陸ワコール縫製（株）代表取締役社長
2014年 4月 九州ワコール製造（株）代表取締役社長
2016年 4月 （株）
ワコール ワコールブランド事業本部商品統括部
インナーウェア商品営業部長
2018年 4月 同社執行役員卸売事業本部ワコールブランドインナー
ウェア商品統括部長
2021年 6月 同社監査役（現任）
当社監査役
（現任）

取締役副社長執行役員

取 締 役 常 務 執 行 役員

宮城 晃

白井 弘

社外監査役

社外監査役

1983年 4月 当社入社
2006年 4月 （株）
ワコール ワコールブランド販売企画統括部
専門店販売企画部長
2007年 4月 （株）
スタディオファイブ代表取締役社長
2011年 4月 （株）
ワコール ワコールブランド事業本部
インナーウェア商品統括部営業部長
2014年 4月 同社取締役執行役員ワコールブランド事業本部長
2015年 4月 同社取締役常務執行役員ワコールブランド事業本部長
2016年 4月 同社取締役専務執行役員ワコールブランド事業本部長
2018年 4月 同社代表取締役社長執行役員（現任）
2020年 4月 当社副社長執行役員
2020年 6月 取締役副社長執行役員（現任）

1984年 3月 当社入社
2007年10月 （株）
ワコール ワコールブランド事業本部
事業統括部事業管理部長
2011年 4月 華歌爾（中国）時装有限公司董事副総経理
2014年 4月 当社経営企画部長
2017年 4月 （株）
ワコール執行役員
2018年 6月 当社取締役経営企画部長
2019年 6月 常務取締役経営企画部長
2020年 4月 取締役常務執行役員グループ財務担当
2021年 6月 取締役常務執行役員グループ管理統括担当（現任）

1977年11月
1982年 8月
1992年 7月
2007年 8月
2010年 6月
2011年 9月
2011年10月
2015年 6月

2000年10月 弁護士登録
山田忠史法律事務所入所
2004年10月 きっかわ法律事務所入所
2008年 4月 同所パートナー弁護士
2017年 6月 当社監査役（現任）2019年 2月 浜本綜合法律事務所代表弁護士（現任）

社外取締役

社外取締役

社外監査役

1996年 8月
2001年 1月
2004年12月
2010年 4月
2013年 5月

1979年11月 （株）
トーセ入社
同社開発本部長
1985年10月 同社取締役
1987年 2月 同社代表取締役社長
2004年 9月 同社代表取締役社長兼 CEO
2015年12月 同社代表取締役会長兼 CEO（現任）2017年 6月 当社取締役（現任）1977年 4月 （株）東京銀行（現（株）三菱 UFJ 銀行）入行
2004年 6月 （株）東京三菱銀行（現（株）三菱 UFJ 銀行）
執行役員営業第一本部営業第四部長
2005年 5月 同行執行役員ニューヨーク支店長
2008年 4月 （株）三菱東京 UFJ 銀行（現（株）三菱 UFJ 銀行）
常務執行役員名古屋営業本部長
2010年 6月 綜通（株）代表取締役副社長
2011年 6月 内外建設（株）代表取締役社長
2012年 6月 綜通（株）代表取締役社長
綜通アメニティサービス
（株）代表取締役社長
2018年 6月 綜通（株）取締役会長
当社監査役
（現任）

塚本 能交

安原 弘展

伊東 知康

黛 まどか

齋藤 茂

俳句誌「月刊ヘップバーン」創刊・主宰
文部科学省文化審議会「国語分科会」委員
内閣官房「文化外交の推進に関する懇談会」委員
文化庁「文化交流使派遣事業」文化交流使
文部科学大臣「文化芸術立国の実現のための懇話会」
委員
2014年 4月 文部科学省文化審議会「文化政策部会」委員
2014年 4月 当社顧問
2015年 6月 取締役（現任）

常勤監査役

浜本 光浩

プライスウォーターハウス会計事務所入所
公認会計士登録
青山監査法人入所
監査法人トーマツ入所
日本公認会計士協会近畿会副会長就任
有限責任監査法人トーマツ退所
白井公認会計士事務所開設、所長
（現任）
当社監査役
（現任）

島田 稔

社外取締役

岩井 恒彦
1979年 4月 （株）資生堂入社
2002年 4月 同社研究所製品化計画部長
2008年 4月 同社執行役員技術部長
2014年 6月 同社取締役執行役員常務
研究、生産、技術総括担当
2016年 1月 同社代表取締役執行役員副社長
技術イノベーション本部長
2018年 3月 同社シニアアドバイザー
2018年 6月 当社取締役（現任）

重要な兼職の状況
https://www.wacoalholdings.jp/group/files/governance_report20210629.pdf

60

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

61

ESG

ESG

コーポレート・ガバナンス

当社グループは、
「株主」
「顧客」
「従業員」
「取引先」
「地域社会」など、すべてのステークホルダーと「相互信頼」の関係を築くため、

取締役会、諮問委員会及び主要な会議体の構成と概要

企業経営の透明性を高め、公正性、独立性を確保することを通じて企業価値の持続的な向上を図ることをコーポレート・ガバナンスの基本的な方針、目的としています。
コーポレートガバナンス・ガイドライン
https://www.wacoalholdings.jp/group/files/governance_guideline.pdf

名称

1 年とし、経営環境の変化に迅速に対応できる経営体制

ト・ガバナンスの確保のため、監査役制度を採用しており、の構築を図っています。

取 締 役 会と監 査 役 会による業 務 執 行の監 督 及び監 視を行っています。

監査役会は監査役 5 名（うち社外監査役 3 名）
で構成し、企業統治の体制の概要及び当該体制を採用する理由

経営会議」を設置し、グループ経営戦略やその他の主要な

当社は、各事業に精通した社内取締役と多様なキャリアを経営課題に関する事項の検討、並びに取締役会での審議有する社外取締役で構成する取締役会と社外監査役を含

事項の事前審査を行っています。

む監査役会によるガバナンス体制を採用しています。当社
はこのガバナンス体制が、持株会社としてグループ会社各

2

役員指名諮問委員会

取締役会の諮問機関として、独立社外取締役を委員長とし、社外取締役3名、社内取締役2名で構成しています。毎年度1月の取締役会開催日の開催を原則とし、取締役に対する指名・昇格について検討し、決議事項を取締役会に答申します。委員会は委員全員の出席により成立し、全会一致をもって決議します。

3回

3

役員報酬諮問委員会

取締役会の諮問機関として、独立社外取締役を委員長とし、社外取締役3名、社内取締役1名、その他1名で構成しています。毎年度4月、7月、2月の取締役会開催日の開催を原則とし、取締役の報酬ついて検討し、決議事項を取締役会に答申します。委員会は委員全員の出席により成立し、全会一致をもって決議します。

6回

4

独立社外役員会議

独立役員を中心としたメンバーで構成し 、取締役会に関する意見交換を通じて、取締役会の評価を実施
しています。また、評価内容は取締役会に答申後、コーポレート・ガバナンス報告書で開示しています。

1回

5

グループ経営会議

取締役及び主要な経営メンバーで構成し、毎月2回の開催を原則としてグループ経営戦略やその他の主要な経営課題に関する事項の検討、並びに取締役会での審議事項の事前審査を行っています。

22回

6

経営課題検討会

中長期の全社戦略や主要な経営課題の検討及び単年度の経営方針や中長期計画の原案を作成するため、必要に応じ適宜開催しています。

16回

7

四半期業績確認会

四半期ごとに開催し、業績及び施策の実施状況を確認しています。また、目標未達の場合はその改善策を検討し、必要に応じて目標の見直しを行っています。

3回

企業倫理・リスク管理委員会

代表取締役社長を統括責任者、管理統括担当取締役を委員長として、社内取締役、事業会社の取締役、執行役員ほかで構成しています。コンプライアンス体制を整備し、当社グループに重大な影響を与えるコン
プライアンス上の問題の検討、企業倫理の浸透と啓発、当社グループの経営上のリスクの統括管理を実効的に推進しています。

4回

8

ガバナンス体制早見表（2021年6月29日現在）
機関設計

社における業務執行の監督・監査を実施し、より良質な経監査役会設置会社

取締役の人数

7名
3名
1年
5名
3名
6名
有
役員指名諮問委員会、役員報酬諮問委員会
独立社外役員会議、グループ経営会議、
企業倫理・リスク管理委員会
有

うち、社外取締役の人数営を実現・維持するために有効であると考えています。

取締役の任期

取締役会は客観的な観点による監督と経営判断を行う

監査役の人数
うち、社外監査役の人数

ため、取 締 役 7 名（うち社 外 取 締 役 3 名、うち女 性 1 名 ）で独立役員の人数構成し、監督機能の強化と意思決定の向上を図っていま

報酬決定における社外取締役の関与
意思決定を補佐する機関す。また、経 営 責 任 を明 確 にするため 取 締 役 の 任 期 を

主要な経営会議体
業績連動報酬制度

コーポレート・ガバナンス体制図
株主総会
取締役の選解任
2 役員指名諮問委員会

答申

監査役の選解任
監査

選解任
連携

監査役会

委員長：社外取締役
5 名（うち、社外取締役 3 名）

5 名（うち、社外監査役 3 名）

3 役員報酬諮問委員会

1 取締役会 *答申

監査役会事務局

7 名（うち、社外取締役 3 名）

委員長：社外取締役
5 名（うち、社外取締役 3 名）

取締役
氏

名

1

塚本 能交

2

安原 弘展

3

伊東 知康

4

宮城 晃

5

黛 まど か

6

齋藤 茂

7

岩井 恒彦

独立性
（社外のみ）

当社が期待する知見・経験
会社経営
事業運営

財務
会計

法務
コンプライアンス

国際性

人材開発

文化芸術
社会的視点

人材開発

文化芸術
社会的視点

注：上記一覧表は、取締役の有するすべての知見や経験を表すものではありません。

監査役

会計監査人

（業務執行）

氏

監査

選定・解職

代表取締役社長執行役員

主要な経営会議体

監査室

8 企業倫理・リスク管理委員会

5 グループ経営会議 *指示

取締役会と監査役会の多様性

評価

4 独立社外役員会議

6 経営課題検討会

14回

取締役会

経営に対する監視・監督機能の強化を図っています。
また、取締役及び主たるメンバーで構成する「グループ

開催回数

1

企業統治の体制
当社は、持株会社として、グループ会社におけるコーポレー

概要

取締役会規則に基づき、定例取締役会を毎月開催し、加えて必要に応じて臨時取締役会を随時開催し、経営方針、経営戦略などの重要な業務に関する事項や法令、定款で定められた事項の決定を行っています。

企業倫理ホットライン

7 四半期業績確認会 *コンプライアンス委員会

報告

指示

連携

会計監査

CSR 調達委員会
報告

名

1

北川 真一

2

岡本 克弘

3

白井 弘

4

浜本 光浩

5

島田 稔

独立性
（社外のみ）

当社が期待する知見・経験
会社経営
事業運営

財務
会計

法務
コンプライアンス

国際性

注：上記一覧表は、監査役の有するすべての知見や経験を表すものではありません。
内部監査

執行部門・グループ会社* 取締役の職務執行を監査するため、社内・社外監査役も出席しています。

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INT EG R AT ED R EPORT 202 1

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ESG

ESG

コーポレート・ガバナンス

監査役と監査役会の機能強化

コーポレート・ガバナンスの実効性強化の取り組み
独立社外役員会議による分析と評価
独立社外役員会議では実効性評価に関するヒアリングを行い、課題を抽出し、継続的な改善を進めています。
実効性評価と改善に向けた取り組み
2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

指摘事項

1. 執行に委ねる範囲の拡大や、継続的に 1. グループ事業について理解を深めるため 1．取締役会事前配布資料の充実や配布タイミングの早期化等、取締役会の一層経過確認が必要な議題の報告機会を増に、工場や店舗などの現場視察が必要の充実に向けた運営の効率化
やすために、取締役会規則や議題設定の 2. 成長戦略を建設的に議論するためにも、 2．役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会・独立社外役員会議について議題
見直しが必要展開するブランドの MD 戦略を理解するや開催頻度、参加者、運営方法等の再検討
2. 会議資料のペーパーレス化の検討
場が必要
3．執行役員や部長等、執行部門との接点拡大

改善対応

1. 取締役会規則付議事項及び議題設定 1. 3D ボディスキャナー導入店舗など、現場 1．会議運営並びに取締役会規則（付議事項、付議事項運用内規含む）の見直しの見直しを実施
視察を準備を実施
2. グループ経営会議、取締役会資料の 2. グループ事業の理解深耕を目的に、新任 2．役員指名諮問委員会・役員報酬諮問委員会は、議題等に応じて適宜開催。
ペーパーレス化を実施の社外取締役を対象とした視察プランを独立社外役員会議は取締役会評価手法の見直しなどを検討
作成
3．事業戦略の内容を議題設定するなど、執行部門との接点拡大を実施

監 査 役 は 2 名 の 常 勤 社 内 監 査 役と3 名 の 社 外 監 査 役に社外監査役は、監査役会に出席し、常勤監査役から業よって構成されています。監査役会は、定例取締役会に連務監査の状況、重要会議の内容その他の報告を受けるなど動する形で毎月開催し、加えて必要に応じて臨時監査役

常勤監査役と十分な意思疎通を図って連携するとともに、会を開催しています。監査役会規則に基づき、監査報告の会計監査人及び内部統制部門からの各種報告を受け、財作 成 及び監 査の方 針、業 務 及び財 産の状 況の調 査の方

務報告の適正性を含めた内部統制システムの監査を実施

法、その他の監査役の職務の執行に関する事項の決定をしています。また、監査役会での議論を踏まえた上で取締行っています。なお、監査役の職務を補佐する監査役会事

役会その他重要な会議に出席するとともに、子会社への往務局として専任スタッフ1 名を配置しています。

査・ヒアリング等を通じて監査の実効性を高めています。

内部統制
当社では、代表取締役社長直轄の内部監査部門である監社外取締役及び社外監査役
当社の社外取締役は 3 名、社外監査役は 3 名です。社外取する公認会計士、当社から独立した立場にある弁護士、及締役は、国内外の文化芸術分野において広く活躍する者

び金融業界における長年の経験と経営者としての豊富な及び経営者として豊富な知見と経験を有する者が就任し見 識を有する者が就 任しており、高い独 立 性を保 持しつており、各分野での豊富なキャリアと専門的な知識に基づつ、専門的見地より取締役の意思決定、業務執行の適法いた客観的、中立的な助言によって取締役会の意思決定性について、厳正な監査を行っています。

の適正性を向上させる役割を担っています。
また、社外監査役は、財務・会計に関する高い知見を有

社外役員の独立性判断基準
https://www.wacoalholdings.jp/group/files/governance_outsidedirectors.pdf

社外役員選任の理由
社外取締役

選任の理由

専門性・見識を期待する分野

取締役会出席状況

黛 まどか

俳人として国内外の文化芸術分野において広く活躍されています。その見識と経験をもって当社の多様性尊重の経営に貢献していただくことが期待できます。

文化芸術・
社会的視点

13回／14回

齋藤 茂

他社において代表取締役会長を現任されており、長年の経営者としての豊富な経験と見識を有することから、経営の監督機能をより高める
ことが期待できます。

会社経営・事業運営、
国際性

14回／14回

岩井 恒彦

経営者としての豊富な知見や経験に加え、研究、生産、技術分野に関する専門知識を有されており、経営の監督機能をより高めることが期待できます。

会社経営・事業運営、
法務・コンプライアンス、国際性

14回／14回

査 室が「内部 監 査 規 程 」に準 拠し、当社 及び国内外の子席している主要な会議内容の報告、監査室の活動報告等

会社を対象に、業務遂行の適法性・妥当性等を監査するです。監査に必要な文書等の情報は共有できる体制を整とともに内部統制の有効性を評価し、この結果を定期的にえており、監査調書についても相互に交換・確認を行うな

代表取締役社長へ報告しています。

ど、両者が連携して、より効率的・効果的な監査を実施でなお、内部監査部門（監査室）の人員数は 9 名で、監査

役員報酬
当社の役員報酬制度では、固定報酬である「基本報酬」と行い、当社の業績や規模に見合った水準を設定しています。

各 事 業 年 度の業 績に連 動する「 業 績 賞 与 」及び中 長 期

なお、基本報酬の額については、2005 年 6月29日開催の定

インセンティブである「株式報酬型ストックオプション」に

時株主総会の決議により、取締役の報酬額（使用人兼務取より構成されています。業務執行から独立した立場である

締役の使用人給与を含まない）は年額 3 億 50 百万円以内、独立社外取締役及び監査役は、固定報酬である「基本報監査役の報酬額は年額 75 百万円以内と定めています。

酬」のみとしています。
基本報酬、業績賞与、株式報酬型ストックオプションの

取締役会

監査役会

白井 弘

公認会計士としての米国会計基準を含む会計・財務の専門的な知識・経験等を当社の監査体制に活かしていただくことが期待できます。

14回／14回

15回／15回

浜本 光浩

弁護士としての経験と専門知識を当社の監査体制に活かしていただく
ことが期待できます。

14回／14回

15回／15回

島田 稔

金融業界における長年の経験、経営者としての知見、海外経験を当社の監査体制に活かしていただくことが期待できます。

14回／14回

15回／15回

64

INT EG R AT ED R EPORT 202 1・業績賞与

比率は下記の通りです（業績賞与の算定基準が基準値通連結業績との連動度合いを高めるため、単年度の連結営りの場合）。

業利益の基準値に対する達成率を基本とした上で、その他の業績等（連結売上高、連結税引前当期純利益等）を業績賞与

加味し賞与総額を決定しています。その支払いは、当該年

株 式 報 酬 型ストックオプション71%

取締役会及び監査役会の出席状況

選任の理由

きる運営を行っています。

役と内部監査部門（監査室）は、毎月1 回の頻度で定期的

基本報酬

社外監査役

な報告確認会を実施しています。主な内容は、監査役の出

18% 11%

度の株主総会で総額を承認されたのちの当月1 回としてい
ます。

・基本報酬

・株式報酬型ストックオプション

各役位に応じてシングルレートを原則として設定する設計

委員の半数が独立社外取締役で構成される、役員報酬諮

とし、月額固定報酬としています。報酬水準については、毎問委員会の答申に基づいて決定された基本報酬月額及び年、外部機関による報酬調査結果をもとに、同業種あるい

株式公正価値をもとに、取締役会の決議にて定め、年 1 回は同規模の他企業の報酬水準レンジとの妥当性の検証を決議された株数の割当としています。

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

65

ESG

ESG

コーポレート・ガバナンス

なお、2021 年 6 月29日開 催の定 時 株 主 総 会において、取締役（社外取締役を除く）に、株価変動のリスクを株主の皆さまと共有し、株価上昇及び企業価値向上への貢献意
欲を従来以上に高めるため、株式報酬型ストックオプションを廃止し、新たに譲渡制限付株式報酬制度を導入することが決議されました。
なお、ストックオプションの額については、2008 年 6 月

27 日開 催の定 時 株 主 総 会の決 議により、年 額 70 百 万円を上限としています。

リスクマネジメント体制

実効性強化に向けた役員報酬制度見直し
役員報酬諮問委員会では、役員報酬制度全体の見直しに継続的に取り組んでいます。主な検討項目は下記の通りです。
役員報酬にかかる基本ポリシーの検討と策定
基本報酬、業績賞与及び中長期インセンティブの構成（金額、比率の見直し）
業績賞与の算定方式（中期経営計画の目標値との連動強化）

2021年3月期役員報酬
役員区分

報酬等の種類別の総額（百万円）

報酬等の総額対象となる役員の員数

（百万円）

固定報酬

業績連動報酬

ストックオプション（人）

取締役（社外取締役を除く）

263

219

―

43

5

監査役（社外監査役を除く）

32

32

―

―

3

社外役員

50

50

―

―

6

をもとにリスクカテゴリごとの 責 任 体 制 を明らかにし、

当社では、企業倫理・リスク管理委員会が取締役会の承当社グループ全体のリスクを網羅的・総括的に管理するリ認のもと、「リスク管理基本規程」を定めています。同規程

スク管理体制を構築しています。

リスクマネジメント体制図
代表取締役社長執行役員

企業倫理・リスク管理委員会

ワコールグループに重大な影響を与えるコンプライアンス上の問題の検討、企業倫理の浸透と啓発、ワコールグループの経営上のリスク統括管理を推進

コンプライアンス委員会

CSR 調達委員会

品質保証審議会

事故・災害対策委員会

環境委員会

コンプライアンス管理体制、重要事項に関する協議・決定

CSR 調達推進活動に関する全体計画の立案・進捗確認

品質保証規定に基づく品質保証活動の推進

事故・災害など非常事態に対する予防・発生時の対応

環境保全に関する社会的要
請に対する社内活動の推進

新型コロナウイルス感染症流行下におけるリスクマネジメント
政策保有株式に関する方針及び議決権行使基準

世界的な流行となった「新型コロナウイルス感染症」は、当社の売上や生産に大きな影響を及ぼしています。2021 年

当社では、中長期的な企業価値向上の観点から、取引関

保有株式の議決権行使については、投資先企業の経営係の維持・強化、事業展開における協力・取引関係の構方針を十分に尊重した上で、当該企業及び当社の企業価

築・維持・強化、安定的な金融取引の維持等を目的に政値向上に資するものかどうかを総合的に精査し、議案への策 保 有 株 式を保 有する場 合があります。保 有にあたって賛否を判断しています。

は、中長期的な観点から保有目的が適切か、保有に伴う便益やリスクが資本コストに見合っているかなどを検証し、定期的に取締役会に報告しています。取締役会においては、検証結果をもとに当社の中長期的な企業価値向上に資するかどうかを見極め、保有の継続、処分の判断を行っています。保有の意義の薄れた株式については、相手先企業の状況も勘案した上で、順次処分・縮減を進めています。

リスク管理委員会」の下部組織として、取締役常務執行役員を本部長とした「新型コロナウイルス感染症対策本部」を設置し、感染状況に応じた対策を行っています。

情報開示についての基本方針

ご参考：
（株）
ワコールにおける株式の保有状況
保有株式（銘柄）

3 月期においては、顧客、取引先及び従業員の安全を第一に考え、また、さらなる感染拡大を防ぐため、「企業倫理・

2019/32020/32021/395

8473

当社は、適時・適切な情報の開示が、あらゆるステークホ

クホルダーにとってわかりやすい表現を用い、アクセスが容

金額（億円）

608

422

501

ルダーの皆さまとの信頼関係を築く基盤となること、また、易で、かつ公平性を確保できるよう、多様な方法で開示、連結総資産に占める割合

21.6%

15.2%

15.5%

当社の企業価値について適正な評価を得るための前提で（ 3 ）適時・適切な開示が行われるまでの間に、重要な情報あることをよく理解し、関係法令等の要件を充足しつつ、が漏えいすることのないよう、組織的、人的、物理的、技術

積極的なディスクロージャーを行っています。対象となる的な措置を講じるという3 項目を定めています。

注：当社及び連結子会社のうち、投資株式の貸借対照表計上額（投資株式計上額）が最も大きい（株）
ワコールについて記載

情報を開示する際の原則として、（ 1 ）重要な情報は、当社

コンプライアンス・リスクマネジメント体制

にとってポジティブであるかネガティブであるかにかかわら

情報開示についての基本方針
https://www.wacoalholdings.jp/ir/management/discloser/

ず、事実に即して適時・適切に開示、（2）
さまざまなステー
当社は、コンプライアンス体制を整備し、当社グループに重コンプライアンス体制

大な影響を与えるコンプライアンス上の問題の検討、企業

当社グループの取締役・従業員が法令及び定款を遵守し、倫理の浸透と啓発、グループの経営上のリスクの統括管理

健全な社会規範に則った業務を執行するため、「ワコールを実効的に推進するため、代表取締役社長を統括責任者

倫理規範」と「企業倫理・ワコールの行動指針」を制定してとし、管理統括担当を委員長とする「企業倫理・リスク管理

います。また、「企業倫理・ワコールの行動指針」において

当社は、「株主等との建設的な対話に関する基本方針」を外の株主・投資家に対し、当社の経営や財務の状況を適は、反社会的勢力の要求は毅然として拒否することを定め

定め、公表しています。株主等との面談は、ＩＲ担当部門

時・適切かつ公平に開示するとともに、市場環境や当社固ています。なお、取締役・従業員が「ワコール倫理規範」「企

及び同部門に指名された当社グループの役員並びに従業有の強みについて積極的に発信し、当社の立場や考え方

業倫理・ワコールの行動指針」に違反するおそれのある問員が担い、管理統括担当取締役がこれを統括しています。

に対する理解を深めていただくよう努めています。

委員会」を設置しています。

66

株主等との建設的な対話に関する基本方針

題を発見した場合には、内部通報制度等を通じて速やかに取締役との面談の申込みは、対話の主題や面談を希望す報告できる体制を確立しています。

る方の属性等を考慮して対応を検討します。当社は、国内

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

株主等との建設的な対話に関する基本方針
https://www.wacoalholdings.jp/sustainability/talk_with_stockholder/I N TEG RATE D RE P O RT 2021

67

ESG

ESG

IR 面談レポート

ワコールの価値をきちんと生活者に届けるために、「高度なものづくり力」を活かすブランド戦略が欠かせません

す。本日はこうした統合的な価値創造の視点から、さまざまなお話を伺っていきたいと思います。
岩井さんは（株）資生堂の副社長として、同社の経営改革をリードされたのち、2018年から（株）
ワコールホールディングス

ブランドマーケティング強化と組織再編
八尾 一方、資本市場においては、長期にわたって PBR が1倍割れとなるなど、そうした強みが評価されているとは言えません。

の社外取締役に転じられました。それまでワコールグループとワコールのブランド認知度や競争力を考えれば、不思議な気もの間に、何らかの接点をお持ちだったのでしょうか。

するのですが、それについてはどう見ていらっしゃいますか。

岩井 いえ、そうしたものはまったくなかったので、お話をいた

岩井 ワコールはまだ、ブランドマーケティングがうまくないとだいた時、びっくりしたのを覚えています。ただ、私の古巣とワコールは、共通する部分も多いのです。人々の「美しさ」に奉仕思います。

2018年にこの立場に就いて最初に感じたのは、かつての私する精神もそうですし、垂直統合型のものづくり企業という面の古巣にも似た、おしとやかで上品な会社だな、ということです。

もよく似ています。私自身、研究畑の出身なので、データを大切ものづくりに絶対的な自信があり、品質では負けない、その良さにするワコールの姿勢には、かねてから共感を抱いていました。

を消費者はわかってくれるはず、という強い思い込みがあると特に、人間科学研究所における約45,000人の体型データや、感じました。しかし、モノが良ければ売れるというわけではない

同じ女性のからだの経年変化を追跡した1,000人を超える継続のです。

計測データは、他に類を見ない資産だと思います。こうした「ワコール」と言えば、日本人なら誰でも知っている企業ブラン

強みが十分に発揮されるよう、これまでの経験や知見をもとに、ド、そして製品ブランドです。一方で、「ワコール」ブランド以外

厳しくワコールの経営を見ていってほしい、ということだと理解を見渡すと、自立できている製品ブランドがありません。みんなしています。

「ワコール」ブランドに頼りつつ、その傘の下で細かな差別化に明け暮れているという様子です。こういうブランドの乱れ打ちの八尾 実際に中をご覧になって、現在のワコールの状況をどう評価されますか。また、ご自身の過去の経験を、どのように活か
レオス・キャピタルワークス株式会社
株式戦略部 シニア・ファンドマネージャー
レオス ESG ステアリングコミッティー委員長

社外取締役
役員指名諮問委員会 委員長
役員報酬諮問委員会 委員長

八尾 尚志

岩井 恒彦

ようなやり方は、ブランド資産の有効活用にはなりません。
しかし、「ピーチ・ジョン」はまったく違いますね。

されていくお考えでしょうか。
八尾 作っている商品も違うし、プロモーション施策などを見岩井 まず、経験には成功体験もあれば失敗体験もあるわけても、まったく感性が異なるメンバーが携わっているんだろうな、

で、私の過去の経験がそのままワコールの皆さんの納得を得らということがよくわかります。

れるとは思いません。ただ一つ言えるのは、物事は一方の側か
デジタル技術の普及や新型コロナウイルス感染症がもたらしたお客さまの価値観や購買行動の変化は、ワコールグループの経営にも大きな影響を与えています。2021年4月、（株）
ワコールは再成長と高収益の経営体制の実現に向けて、国内事業体制の抜本的な改革に踏み切りました。ものづくりやマーケティング機能の集約、販売体制の見直しなど、新たな方向性の意図するところは何か。ワコールグループが再成長を成し遂げ、企業価値向上を実現するために、今、何が必要なのか。企業の変革期において社
外取締役が果たすべき役割は何か。
レオス・キャピタルワークス（株）の八尾尚志氏、当社社外取締役の岩井恒彦氏に、自由な立場から語り合っていただきました。
注：本内容は、2021年6月に行われた IR 面談の内容を本誌掲載用にまとめたものです。

ワコールのものづく
りの強み

30〜40代の資産形成世代の方々が中心です。そして、全体の半分以上が積立投資のスタイルです。つまり、ファンドに月々一（株）でシニア・ファンドマネージャーを務めています。会社全体定額の資金が入り、中長期的に流入超となる傾向があるため、の運用資産残高は先日1兆円を超えたところで、その3割強がロングのポジションをとりやすいのです。

海外株です。運用に際しては、例えば四半期ごとの業績などよ

また当社は、自社の企業活動と投資先選定の両面で、ESG

りも、中長期の成長性を見ていこうというのが、基本的スタンスの取り組みを重視しています。私はそれらを統括する社内委員です。

会の責任者として、役員会に対し直接の報告義務を負っていま

68

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

岩井 ピーチ・ジョンは、製品の製造を外部に委託するファブ

大切ですし、適切なリスクマネジメントのためには、最悪の事態

レス型のビジネスモデルです。垂直統合型のワコールとはまるも想定しておく必要があります。こうした考え方は、私自身の経で異なる開発プロセスとなっているのですが、ブランドマーケ

験から学んだもので、取締役会等の場では常にそうした視点にティング活動についても主体的に推進し、独自の世界観を打ち立って発言しています。

出しています。
「ウイング」も、他のブランドも、本来こうでなけ

一連のコロナ禍への対応については、基本的に高く評価しています。感染拡大防止を大前提に、店舗売上の落ち込み等への対処にも、最大限の努力を傾注されていたと思います。

というのも、当社のお客さまの大半は個人投資家、それも

八尾 私は国内の資産運用会社、レオス・キャピタルワークス

ら見ているだけでは駄目で、あえて違う角度から見る姿勢もればならないのです。

2021年4月に実施された（株）
ワコールの組織再編は、新たなブランド戦略の導入に向けて、業務全般の高度化を図るもの

今後に向けた明るい材料としては、EC 事業の伸長が挙げらです。具体的には、卸売事業本部と小売事業本部を「営業本れます。また、DX の取り組みも進んでおり、3D ボディスキャナー部」と3つの「ブランドグループ」に再編し、これまで分散化してでの計測技術や、アバターを活用したカウンセリングシステム「パ

いた販売
（営業）
機能、ものづくり機能を集約しました。同時に、ルレ」は、「非接触」のニーズに合致するだけに、マーケティング

ブランドグループの責任者として前期までグローバル本部長

上の有力な軸になっていくでしょう。こうした取り組みを可能にだった人材を配置したほか、営業本部の責任者には前期までするデータの蓄積といい、そこからイノベーションを起こせる優小売事業本部のトップだった人材を起用しました。マーケット

秀な人材の存在といい、ワコールの持つ可能性を改めて感じま

起点、顧客データ起点の販売やものづくりを一層推進する考えしたね。

です。また、営業本部とブランドグループの間に「マーケティン
グ統括部」を新設したのも、もう一つ大きなポイントです。

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

69

ESG

ESG

IR 面談レポート

八尾 営業とものづくりの意見調整を行う、ハブとなる部署を設けられたわけですね。

ただ、ワコールの場合、主として女性向けの商品を扱い、また従業員の9割が女性でありながら、取締役に社内の女性が入っていません。これについてはどう見ていらっしゃいますか。

岩井 その通りです。ものづくりにはものづくりの論理があり、営業には営業の論理があります。一番いけないのは、両者が中岩井 女性の登用についてはまだ足りないと思います。女性が途半端な形で同居した結果、お互いに「うまくいかないのは相これだけいる会社で、女性管理職比率が約4分の1というのは、手のせいだ」と考える、他責の文化が生まれてしまうことです。

いかにも低すぎます。少なくとも、社会における人口比を考えれ今回、両方の機能をはっきり分けた上で、その真ん中に、どちらば、女性管理職が50% いてしかるべきです。こういうことは取に対しても物申せる組織を置いたのは、非常によく考えられた締役会等でも申し上げています。人事担当者が言っていました

設計だと思います。

今回の（株）
ワコールの組織再編については、私も非常に良い方向性だと捉えていますので、今から2年後にどうなっているかが気になります。

が、マネージャー昇格試験等の合格者についても女性従業員

新たに誕生した営業本部は、直営店・百貨店・量販店・専門店といった販売チャネル別ではなく、5つのエリアごとに一元的なマーケティングを追求する体制になりました。また、従来のウェイトが高くなってきており、幹部候補の育成も進んでいるとのことです。
とはいえ、「地位は人を作る」という言葉もありますし、思いの「ワコール」
・「ウイング」の二分法とは一線を画するブランド

切って執行役員や取締役に抜擢したり、女性比率を多少強引グループの編成は、企業ブランドとしてのワコールを踏まえつに高めてしまうのもありだとは思います。

つ、製品ブランドのより戦略的な差別化を目指す意思の表れです。ワコールのものづくりの進化や原価低減に向けて、「シャー

八尾 なぜ9割もの女性従業員から経営幹部が輩出されない

シ化」、つまり本質的機能の標準化に取り組むべきというのがのでしょうか。

さらなる女性の活躍推進に向けて

具体的な対策をまとめるよう、かなり厳しい指示が飛んでいました。

八尾 国内外のいろいろな企業を見てきましたが、一般に、企こうした変革を加速する上で重要になるのは、これから始ま業が大きくなればなるほど、変革には時間がかかります。ただ、る次期中期経営計画の策定作業です。今度の中期経営計画

岩井 かなり変わってきているとは思います。現に私は、先ほ経験則としては、企業が新たなベクトルを定めてから、だいたい

ではぜひ、中期と長期をより明確にリンクさせた経営目標を打ど触れた3D ボディスキャナーでの計測サービスを開発した女

2年くらい経つと、何らかの効果が出てくる。今回の（株）ワコー

ち出してほしいと思います。

私の持論ですが、新しい体制が正しく機能することで、より強い
ものづくりを実現できると感じています。

意識改革の前提は構造改革

性を直に知っています。こういう優秀な女性をポンと引き上げ

ルの組織再編については、私も非常に良い方向性だと捉えていてしまうのも一つの方策です。ちなみに彼女は2021年、男女をますので、今から2年後にどうなっているかが気になります。

八尾 最近の資本市場は、「実効性のあるガバナンス」というこ通じて実質史上最年少で部長職に昇格しました。これから物とが永遠のテーマになっている傾向があります。国内外のいろ事が大きく変わっていくという、象徴的な事例だと思います。

いろな事例を見ていくと、単純に社外取締役を増やせばいいと

八尾 つまり、「2021年3月期を視野に入れた」というような言
い方ではなく、きっちり目標年度を決めて、そこでどういう姿を岩井 意識改革の前に構造改革というのが、私の考えなので目指すのか、ということですよね。

す。
（株）ワコールではこの春先、営業本部長が全国各地を訪は思えないですし、ボードメンバーには何らかの「オーナーシッ

八尾 そういう方を前面に出して、メディアにアピールしていか問し、販売員も含めて対話を行いました。この取り組みが実現

岩井 おっしゃる通りです。それができたら、そこからバックキャ

プの意識」が必要な気がします。

れたらいいと思います。

したのは、まさに営業本部が一元的にエリアマーケティングをスティングして「この時にはこれをやります」という順番にする

管轄できるようになったからです。そして、こうした構造改革のべきなのです。

物事は一方の側から見ているだけでは駄目で、あえて違う角度から見る姿勢も大切ですし、意味を一人ひとりの従業員が理解できた時、初めて真の意識

いずれにせよ、2021年4月から、ワコールは面白くなってきた改革が起きるはずです。人間はとかく変わりたくないものですと思います。安原・伊東のツートップだけでなく、組織再編を受から。

けて、他の取締役、執行役員も目の色が変わってきました。

八尾

本当にそう思います。従業員のエンゲージメントをいかに高めていくかが、今後一番のポイントになりますね。

八尾

安原社長については、私もここ数年、かなり雰囲気が変わったという印象があります。ワコールの抱える問題点について、私たちの前でも忌憚なくお話しされるようになりました

適切なリスクマネジメントのためには、

岩井 今の安原社長、伊東副社長（（株）ワコール社長）からは、最悪の事態も想定しておく必要があります。

かつてないほどの本気度を感じます。つい先日、定例の四半期
業績確認会が開かれ、各エリアや各部署の責任者が丸一日かし、日々、社内でも改革を推進されているのだと思います。
本日は貴重なお話をお聞かせいただき、ありがとうございました。

けて報告を行ったのですが、コロナ禍が長引いたこともあり、足元の業績が目標に対し立ち遅れているのです。安原社長からは、いくつかの不採算部門を名指しして、上期いっぱいまでに

70

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

71

ESG

ESG

対話を通じた相互信頼の確立

当社グループが、すべてのステークホルダーとの間で相互信頼の関係を強めるためには、企業価値向上に向けた建設的な対話が株主・投資家の皆さまのご意見（具体例）

重要だと考えています。しかし、これまでステークホルダーとの対話機会を経営に十分に反映できていなかったこともあり、市場の期待期待に応えることができず、結果として株価純資産倍率（PBR）
は、長期にわたって1倍割れの水準で推移しています。
この反省を踏まえ、決算説明会や IR 取材等を通じていただく、株主や投資家をはじめとするステークホルダーの貴重なご意見を当社グループの経営戦略に反映し、中長期的な企業価値向上と実効性の高い経営体制の構築につなげるため、積極的なエンゲージメント活動に努めています。

構造改革

・
（株）
ワコールホールディングス、（株）
ワコールの両社長ともに改革のエンジンがかかっている点を評価している・コスト構造は確実に変わり始めているが、投資家における信用度がまだ低い。実績でこうした評価を覆してほしい

事業モデル

・製品の品質の良さや、グローバル展開の進捗を踏まえると成長ポテンシャルは高いと感じる・ブランドは確立できており、独自の生産プロセスも有している。3D ボディスキャナーや販売員、直営店など、顧客とのリレーションを強化するためのリソースを有している。資産を有効に活用することで成長を実現できるはず

当社の株価純資産倍率（PBR）の長期推移

・環境や社会に対する取り組みはセクター内でも進んでいる企業と評価しているので、積極的に開示に努めてほしい

ESG

（倍）

課題

1.6
1.2

1.2

1.1

0.9

1.0

0.8

0.8

0.8

0.7

0.4

構造改革

・コスト構造改革に対する意識の低下を懸念している。ここでやりきれなければ、また元に戻るという不安がある。
課題は、スピード感の維持

事業モデル

・ポテンシャルを業績に反映するためにも、ROE、営業利益率については高い目線を示してほしい。同時に、その達成に向けて、実効性の高い組織体制の構築に努めてほしい

0
97/3

98/3

99/3

00/3

01/3

02/3

03/3

04/3

05/3

06/3

07/3

08/3

09/3

10/3

11/3

12/3

13/3

14/3

15/3

16/3

17/3

18/3

19/3

20/3

・グループ内の成功事例をもっと共有すべきではないか

21/3

ステークホルダー・リレーション
当社グループでは、「企業価値」を、顧客・従業員・株主・投資家などが受け取った「価値」を「統合」したものと定義しており、当社グループとステークホルダーの間の双方向性コミュニケーションを通じて、適切な関係性の維持と深い相互信頼の確立につなげて・展開するブランドに利益成長のプロセスも含めた核となるストーリーがない。ブランディングの弱さが結果として、非効率的なマーケティング投資につながっており、とても残念
中長期ビジョン及び次期中期経営計画への課題

・現在掲げている2028年3月期までの中長期ビジョンでは、達成へのプロセスが示されていない。投資家はもちろん、従業員に対しても刺さっていないと思うので、次期中期経営計画で再考したほうが良い

ESG

・社外取締役に、より独立性があり事業や経営に詳しいと投資家が思える人が就任するなど、客観的にガバナンスの実効性が見える
体制に変えていってほしいいます。なお、IR・サステナビリティ（ESG）
に関するコミュニケーション業務は、コーポレートコミュニケーション部が担当しています。

・PBR の低さの原因は「ガバナンス不全」であることは株式市場全体の考えだ

そのほかのステークホルダーの皆さまのご意見（具体例）

アナリスト・機関投資家向けのコミュニケーション活動（実績）
活動

・株式市場からの失望を買わないためにも、構造改革の先延ばしや保守的と捉えられる目標の提示はやめてほしい2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

改善点

サステナビリティに関する有識者：
・デジタルトランスフォーメーションによって実現される将来像が、イメージにとどまっており、ビジネスモデルの変革などが具体的な数値として伝わらない

機関投資家・アナリストとの個別ミーティング

101回

98回

126回

（アナリスト・機関投資家向け）決算説明会

2回

2回

4回

（アナリスト・機関投資家向け）事業説明会

2回

1回

3回

・マテリアリティが取り組みにおける関連項目となっており、事業活動や競争優位性の保持に対して大きな影響を与える項目と位置づけているように見えない（アナリスト・機関投資家向け）工場見学会

1回

2回

−

・国内外でのサプライチェーン上の課題、特にファッション業界で踏まえるべき人権課題への対応が十分に確認できない

証券会社主催カンファレンス

2回

1回

1回

海外ロードショー

1回

2回

−

・日本が2050年カーボンニュートラル宣言を掲げる中、気候変動が事業に与える影響について（TCFD での開示要請事項）
の十分な
言及がない

個人投資家向け説明会

4回

3回

1回

（アナリスト・機関投資家向け）社外取締役との個別ミーティング

−

−

4回

ワークショップに参加した大学生：
・「3D smart & try」のサービスや、ブラリサイクル、ピンクリボンなどの活動を知らなかった。持続可能な社会づくりのための取り組み
をもっと積極的にアピールするべき社内向けのコミュニケーション活動（実績）活動（役員向け）IR 活動のフィードバック（従業員向け）統合レポート説明会及び（株）
ワコール社長とのディスカッション

2019年3月期

2020年3月期

年2回

年2回

四半期ごと

−

一般従業員対象

マネジメント層対象

・自分のコンプレックスをもっと好きになる商品をともに開発したい。顧客のニーズを深く把握し、商品づくりに活かすため、消費者
コミュニティと協業できる仕組みを構築してみてはどうか

2021年3月期

TOPICS

当社グループは、ファッションを通して持続可能な社会の実現を目指す「NPO 法人 DEAR ME」と協働し、“サステナブル”をテーマにした未来世代とのエンゲージメント活動をスタートしました。2021年3月には、同団体に所属する大学生と若手社員が、未来の消費社会や企業のあり方などをテーマに実施したワークショップの成果を発表。取締役副社長や執行役員、人事部長も参加し、環境・社会課題などについて活発な意見交換が行われました。

コーポレートコミュニケーション部からのメッセージ
当社グループがどのような歴史や強みを持ち、どんな経営者がどんな従業員とともに事業を行い、その結果としてどのような成果を上げ、顧客や社会にどう貢献しているか。積極的な対話と適対話で得られた意見に基づいて改善した内容と今後の課題
改善した内容切な開示を通じて当社の経営や考え方への理解を深めていただ
きつつ、皆さまの貴重なご意見を経営へ反映させることで、企業価値向上へ貢献してまいります。

72

今後の課題

・売上月次情報のホームページ開示（2017年1月〜）

・ESG データブックのホームページ開示（2020年10月〜）

・製造委託先工場リストのホームページ開示（2018年5月〜）

・「ワコールグループ税務行動指針」の制定（2021年1月〜）

・政策保有株式の縮減に関する目標値を明示（2019年6月〜）

・譲渡制限付株式報酬制度の導入（2021年6月〜）

・構造改革に関する効果の開示
・役員報酬諮問委員会や役員指名諮問委員会における議論内容の説明
・TCFD またはそれと同等の国際的枠組みに基づいた気候変動情報の開示、グループ共通の人権方針の検討・策定、管理プロセスの構築、開示

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

73

FACTS
76 連結業績ハイライト
78 11ヵ年財務サマリー
80 会社概要
81 投資家情報74

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

75

FACTS

FACTS

連結業績ハイライト
各表示年の3月期もしくは3月期末時点の数値

売上高

営業利益（損失）／営業利益率 *

（億円）

（億円）

2,100

120

1,959

1,957

1株当たり株主資本（BPS）* ／1株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）*
（%）
8.0

115

90

1,868

5.9

5.3

1,800

66

60

49
30

1,522

1,500

0
2017

2018

2019

2020

3.6

6.0

2,800.00

4.0

2,100.00

2.0

1,400.00

0

–11

0

700.00

–30

–0.7

–2.0

0

2021

2017

2018

2019

2020

2021

営業利益率

当社株主に帰属する当期純利益／株主資本当期純利益率（ROE）

総資産／総資産税引前当期純利益率（ROA）

（%）

（億円）

8.0

3,300

97

6.0

5.5
75

4.0

3.3

50

35

0
2017

2018

当社株主に帰属する当期純利益

2,950

2,985
4.8
2,818

2.0

3.6

2,500

8.0

0

0.2
2020

2017

株主資本当期純利益率（ROE）

総資産

2018

2018

2019

2020

2021

1株当たり当社株主に帰属する当期純利益（EPS）

ワコール事業（国内）

ワコール事業（海外）

ピーチ・ジョン事業

その他

地域別売上高構成比

（円）

（%）

80

2,000.0

72
6.0

60

4.0

40

2.0

20

0
2020

2019

112.57

54.26

5.16

17.4%

72
1,395.360

1,500.0

40

36

10.7%

1,000.0

2021

500.0

71.9%

0.8

0

2021

2021

* 2017年10月1日付で普通株式2株につき1株の割合で株式併合を行っています。2018年3月
期の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、1株当たり情報を算出しています。

1.6

1.6

2019

2,777

2,700

25

3

3,228

3,100

2,900

70

4.2

143.4690.13

1株当たり配当金（DPS）* ／配当性向
（%）

5.6

8.2%
8.0%

56.6%

1株当たり株主資本（BPS）

（億円）

125

3,454.18

3,321.57 3,291.06

27.2%

2017

*「期間年金費用及び期間退職後給付費用の表示に関する規定」（ASU2017-07）
を2019年3月期の期首より適用しています。これに伴い、2018 年 3月期以前の数値については、
当該会計基準を遡って適用しています。

100

3,454.40

1,658.53

2.5

営業利益（損失）

125

3,500.00

103

1,942

売上高構成比（セグメント別）

（円）

0

2021

39.9

50.2

2017

総資産税引前当期純利益率（ROA）

110.6

2018

1株当たり配当金（DPS）

2019

2020

35.5

0

2021

配当性向

日本

アジア・オセアニア

欧米* 2017年10月1日付で普通株式2株につき1株の割合で株式併合を行っています。2018年3月
期の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、1株当たり情報を算出しています。

キャッシュ・フロー

株主資本／株主資本比率

（億円）

（億円）

200

2,400

164
133
100

155

136

81

77.2

159
111

2,300

133
26

0

–100

2,327

66.8

2,165

2,156

営業キャッシュ・フロー

70.0
65.0

2020

投資キャッシュ・フロー

2021

フリー・キャッシュ・フロー

株主資本

株主資本比率

2018

2019

2020

59

55

58

56

60

56

61

4.3%

40

2021

80.7%

20

0
2017

0.5% 5.8%

7050

3.5% 4.6%

60.0

2,000

2019

0.6%

60

0
2018

80

75.0

74.0

2,054

–200
2017

80.0

品種別売上高構成比

74

2,100

–74

（億円）

76.8

2,276

2,200

–26

–25

–30

43
17

78.0

設備投資額／減価償却費
（%）

0

2021

2017

設備投資額

減価償却費

2018

2019

2020

2021

ファンデーション・ランジェリー
ナイトウェアリトルインナーアウターウェア・スポーツウェア等 *1
レッグニット
その他の繊維製品及び関連商品
その他 *2*1 メンズインナー、水着を含む*2 マネキンレンタル、店舗設計・施工、飲食・文化・サービスなど

76

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

77

FACTS

FACTS

11ヵ年財務サマリー
株式会社ワコールホールディングス連結・主要経営指標
各表示年の3月期もしくは3月末時点の数値
（百万円）

2021

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

損益関連・収益指標
売上高
売上原価
対売上高比率
販売費及び一般管理費
対売上高比率のれん及びその他の無形固定資産減損損失
減価償却前営業利益
営業利益（損失）
営業利益率
税引前当期純利益
当社株主に帰属する当期純利益
株主資本当期純利益率（ ROE ）
総資産税引前当期純利益率（ ROA ）152,204
67,79844.5％
82,836
54.4％
2,685
5,013
–1,115–0.7%
10,792
7,025
3.3%
3.6%

186,760
84,95945.5%
94,69650.7%
473
12,661
6,632
3.6%
4,359
3,472
1.6%
1.6%

194,201
89,80446.2%
93,68448.2%
5,834
10,526
4,879
2.5%
2,203
341
0.2%
0.8%

195,725
92,03247.0%
91,99347.0%
206
16,986
11,494
5.9%
14,286
9,745
4.2%
4.8%

195,881
93,073
47.5%
92,52647.2%
015,314
10,282
5.3%
16,56912,5255.5%
5.6%

202,917
96,09447.0%
94,54946.6%
017,08912,274
6.0%
14,957
11,1594.9%
5.0%

191,765
90,80447.4%
88,56346.2%
6,021
11,451
6,377
3.3%
11,342
8,444
3.9%
4.0%

193,781
91,00847.0%
88,95645.9%
018,853
13,817
7.1%
15,033
10,1065.2%
5.7%

180,230
84,54846.9%
83,84446.5%
2,852
13,874
8,986
5.0%
10,940
7,880
4.4%
4.6%

171,897
81,891
47.6%
79,14446.0%
015,522
10,862
6.3%
10,207
6,913
4.1%
4.7%

165,548
81,65949.3%
77,198
46.6%
1,772
9,604
4,919
3.0%
3,927
2,785
1.6%
1.8%

財政状況
総資産
株主資本
有形固定資産
たな卸資産

322,761
215,61249,75843,250277,688
205,371
52,08343,427281,767
216,494
53,27042,508298,534
232,71254,33342,676294,958
227,568
55,28843,822292,854
224,374
53,93844,445300,272
228,857
49,18842,893271,988
205,106
48,97840,211

254,536
186,646
49,66537,807221,098
171,496
49,07832,847215,276
167,480
49,73430,956キャッシュ・フロー
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
フリー・キャッシュ・フロー
現金及び現金同等物

4,260–2,56233,605
1,698
63,557

13,325
2,569–17,471
15,89427,905

13,620–2,474–10,872
11,14630,133

15,493–7,362–12,3038,13129,487

16,351–3,032–13,055
13,31933,995

12,635–11,407–4,5471,228
34,05914,337164–8,391
14,501
38,4108,949
1,658–5,554
10,60730,65812,309–23,520
5,379–11,21124,514

10,060–3,467–2,824
6,593
29,985

10,441–703–4,965
9,738
26,316

5,604
6,128

6,981
6,029

5,783
5,647

5,884
5,492

7,445
5,032

8,978
4,815

4,478
5,074

3,464
5,036

3,330
4,888

3,554
4,660

3,323
4,685

3,454.18
112.57
40
2,496
1.6％
35.5％
21.81
0.71

3,291.06
54.26
60
3,808
2.6%
110.6%
43.25
0.71

3,321.57
5.16
72
4,732
2.6%
1,395.3%
533.330.83

3,454.40
143.46
72
4,871
2.3%
50.2%
21.47
0.89

1,658.53
90.13
36
4,940
2.6%
39.9%
15.24
0.83

1,592.90
79.23
33
4,648
2.5%
41.7%
16.95
0.84

1,624.93
59.95
30
4,225
2.2%
50.0%
22.55
0.83

1,456.32
71.75
33
4,648
3.1%
46.0%
14.68
0.72

1,325.19
55.95
28
3,944
2.8%
50.0%
18.11
0.76

1,217.57
49.08
28
3,944
2.9%
57.0%
19.99
0.81

1,189.08
19.73
20
2,817
1.9%
101.4%
53.12
0.88

18,65016,52416,013

投資関連
設備投資額
減価償却費
株価収益性
1 株当たり株主資本（ BPS ）（ 円）
1 株当たり当社株主に帰属する当期純利益（ EPS ）（ 円）
1 株当たり配当金（ DPS ）
（ 円）
配当金総額
配当利回り
配当性向
株価収益率（ PER ）（ 倍）
株価純資産倍率（ PBR ）（ 倍）
セグメント情報（オペレーティング・セグメント別）
売上高
ワコール事業（国内）
ワコール事業（海外）
ピーチ・ジョン事業
その他
営業利益（損失）
ワコール事業（国内）
ワコール事業（海外）
ピーチ・ジョン事業
その他

86,13341,355
12,20012,516

109,70950,552
10,48016,019113,400
53,10010,491
17,210116,085
51,888
10,795
16,957

118,389
48,423
11,107
17,962

120,570
51,869
11,19019,288112,203
48,107
11,626
19,829118,085
43,636
12,482
19,578627–2,603
1,591
–730

5,782
1,493
–351
–292

6,325
4,581
–5,859
–168

6,845
3,852
441
356

6,176
3,055
374
677

7,219
4,433
258
364

7,739
4,776
–6,296
158

9,241
4,037
83
456

従業員数
従業員数（平均臨時雇用者数除く）（ 人）

19,824

20,984

20,662

20,904

21,13920,65518,986

18,912

注： 1. 2014 年3月期において、より適正な期間損益を連結財務諸表に反映させるため、一部の連結子会社について、従来の決算日から当社の決算日である3月31日に変更しています。
これに伴い、2013年3月期以前の連結財務諸表を遡及修正しています。
2. 2017年10月1日付で普通株式2株につき1株の割合で株式併合を行っています。2018年3月期の期首に当該株式併合が行われたと仮定し、1株当たり情報を算定しています。
3.「期間年金費用及び期間退職後給付費用の表示に関する規定」（ASU2017-07）
を2019年3月期の期首から適用しています。これに伴い、2018年3月期以前に係る主要な経営指標の一部の数値については、当該会計基準を遡って適用した後の指標等となっています。
4. 2020年3月期において、当社グループ内の業績管理区分の一部見直しに伴い、「ワコール事業（国内）」セグメント及び「ピーチ・ジョン事業」セグメント並びに「その他」セグメントの内訳を一部変更しています。これに伴う遡及修正は行っていません。

78

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

79

FACTS

FACTS

会社概要

投資家情報

2021 年 3月31日現在

2021 年 3月31日現在

会社名

株式会社ワコールホールディングス

上場証券取引所

東京証券取引所 市場第一部

本社所在地〒601-8530

決算期

3月31日

京都府京都市南区吉祥院中島町29

証券コード

3591

創業

1946（昭和21）年6月15日

事業年度

毎年4月1日から翌年3月31日まで

創立

1949（昭和24）年11月1日

株式の状況

発行済株式総数：65,589,042株（うち自己株式3,168,353株）

資本金

13,260百万円

単元株式数

100株

代表取締役会長

塚本 能交

株主名簿管理人〒100-8212 東京都千代田区丸の内1-4-5

代表取締役社長執行役員

安原 弘展

事業内容

三菱 UFJ 信託銀行株式会社

インナーウェア
（主に婦人のファンデーション、ランジェリー、ナイトウェア及びリトルインナー）、アウターウェア、

従業員数（平均臨時雇用者数除く）

ADR（米国預託証券） Cusip No.：930004205

スポーツウェア、その他の繊維製品及び関連製品の製造、卸売販売及び一部製品の消費者への直接販売等並びに、比率：1ADR ＝5普通株式

飲食・文化・サービス及び店舗内装工事事業等

市場：OTCQX（店頭市場）
シンボル：WACLY

19,824人（連結）

預託代理人

The Bank of New York Mellon
101 Barclay Street, New York, NY 10286, U.S.A.
Tel 1-212-815-8161
フリーダイヤル（米国内）

株価／出来高推移

888-269-2377（888-BNY-ADRS）
http://www.adrbnymellon.com

株価（円）
4,000

株主数

17,868名

3,000
2,000
1,000

所有者別分布状況

大株主

0

金融商品取引業者
1.77%
出来高（千株）金融機関
46.01%

8,000

個人・その他
21.68%

6,000

4,000

その他の法人
16.96%

2,000

0
2010/4

2011/4

2012/42013/4

2014/4

2015/4

2016/42017/42018/4

2019/42020/4

注：2017年10月1日付で普通株式2株につき1株の割合で株式併合を行っており、上記のグラフは2010年4月に当該株式併合が行われたと仮定して算定しています。

2021/3

所有株式数
（千株）

所有割合
（%）

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

4,000

6.41

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

3,938

6.31

株式会社三菱UFJ銀行

3,095

4.96

明治安田生命保険相互会社

3,050

4.89

名称

外国法人等
13.57%

株式会社京都銀行

2,352

3.77

日本生命保険相互会社

1,836

2.94

株式会社滋賀銀行

1,775

2.84

三菱UFJ信託銀行株式会社

1,525

2.44

第一生命保険株式会社

1,366

2.19

旭化成株式会社

1,241

1.99

注：所有割合は、自己株式3,168千株を控除して計算しています。

80

INT EG R AT ED R EPORT 202 1

I N TEG RATE D RE P O RT 2021

81