NSKレポート 2023
2023 年 3 月期 統合 報告書

NSKレポート 2023

目次

イントロダクション

01

事業戦略

01 イントロダクション①産業機械事業の戦略と進捗…………… 2205 コーポレートガバナンス②自動車事業の戦略と進捗 ………………… 24

取締役対談 ………………………………………… 50

NSKの事業ポートフォリオ …………………… 04③新商品を育てる ……………………………… 26

コーポレートガバナンス体制 ………………… 56

社会を支えるNSK ………………………………… 06

財務戦略・株主還元方針 ……………………… 28

取締役会の構成と充実に向けた取り組み … 58

内部資本の強化

内部統制・政策保有株式・役員報酬 ………… 60

知的資本−技術力の強化− …………………… 32

02 価値協創ストーリー

製造資本………………………………………… 34

人的資本………………………………………… 36

リスクマネジメント ……………………………… 62
経営陣 ………………………………………………… 64

ステークホルダーとの価値協創 ……………… 12
CEOメッセージ …………………………………… 14

06 データセクション

環境マネジメント ………………………………… 40

主要財務・非財務ハイライト…………………… 66

安全マネジメント ………………………………… 44

連結財務諸表 ……………………………………… 72

サプライチェーンマネジメント ……………… 45

NSKグループ会社

人権尊重……………………………………………… 45

NSK製品の基礎知識 …………………………… 78

品質マネジメント ………………………………… 46

用語集 ………………………………………………… 80……………………………… 76

情報セキュリティ ………………………………… 47

IR活動 ………………………………………………… 82

コンプライアンス ………………………………… 48

株式情報……………………………………………… 83

MTP2026の進捗 ………………………………… 21

事業継続マネジメント …………………………… 49

第三者保証 ………………………………………… 83

06

データセクション

過去中期経営計画の振り返りとMTP2026 …………………………………………… 20

05

コーポレートガバナンス

03 中長期の成長戦略と資源配分

04 サステナビリティ

サステナビリティ

04

価値協創モデル …………………………………… 08
NSKの事業活動とバリューチェーンの深化 … 1003

中長期の成長戦略と資源配分

NSK創業の精神 …………………………………… 02

価値協創ストーリー

02

NSKレポート
2023

1

編集方針

対象期間

社会への貢献と企業の発展を両立していくプロセスについて、より一層の理解を深めていただくことを目的に、統合報告書を発行しています。

FY2022（2022年 4月1日〜 2023年 3月31日）※一部にFY2021以前やFY2023以降の活動内容等を含みます※当社はFY2023第1四半期決算よりステアリング事業を非継続事業に分類しておりま
すが、NSKレポート2023においては2023年3月31日時点の数値データに基づいて作成しているため、組み替え前の数値を記載しています

対象組織

02

価値協創ストーリー

なお、本レポートはIFRS財団が日本精工株式会社およびNSKグループ会社

推奨する「国際統合報告フレーム（NSKグループ会社は、日本精工の連結子会社、非連結子会社および関連会社を示します）

ワーク」、および経済産業省が策定した「価値協創ガイダンス」
を参考に

本レポートに関するお問い合わせ先

情報開示体系〒141-8560 東京都品川区大崎 1-6-3 日精ビル

日本精工株式会社 コーポレート･コミュニケーション部
E-MAIL ir@nsk.com

サステナビリティ

見通しに関する注意事項

サステナビリティサイト ▶

03
NSKは、
「変わる 超える」への挑戦を掲げて
おり、NSKレポート2023も「変わる 超える」をキーワードに制作しました。

本レポートには、NSKの将来についての計画、戦略およ

投資家情報 ▶

詳細

NSKレポート2023の表紙は、NSKの祖業

際の業績は当社の見通しとは異なり得ることをご承知おきであるベアリングと、それを超えた事業展開

ください。

（ Bearings & Beyond)やトライボロジー技術

用語凡例
同一ページに掲載されている用語の解説です。
用語集

用語集(P.80-81)に掲載されている用語の解説です。

とデジタル技術との融合、さらなる発展と社会への貢献の実現を目指す従業員一人ひとりの情熱、躍動感を表現しました。

05

コーポレートガバナンス

NSKレポートは、当社グループの価値協創にとって特に重要性の高い情報を簡潔にまとめた編集となっていますので、製品･事業に関する情報は当社ウェブサイトをご覧く
ださい。

04

び業績に関する予想と見通しの記述が含まれています。実

サステナビリティ

財務情報

中長期の成長戦略と資源配分

編集しています。

NSK
レポート
2023

表紙に込めた想い

イントロダクション

NSKがMOTION & CONTROL™を通じ、中長期的に世の中の期待に応える価値をステークホルダーと協創し、

01

データセクション

06

NSKレポート
2023

01 NSK創業の精神
イントロダクション

2

イントロダクション

01

昭和初期（1930年頃）の日本精工本社・本社工場

NSK は、1916年に日本で最初のベアリング（軸受）メーカーとして当時の東京府下 荏原郡大崎町（現在の本社所在地である東京都品川区大崎）に設立されました。
以来、100年以上にわたり革新的な技術開発に挑戦し、世の中のエネルギーロスの低減に貢献するとともに海外事業の拡大を通じ、世界の産業の発展を支えてきました。時代は変わっても、一貫して変わらないのは
成長を支えてきた「製品や技術を通じて社会に貢献する」という姿勢です。

1916年

全てはここから始まった「NSK創業の精神」―創業者 山口 武彦の想い―

価値協創ストーリー

02

NSKの創業者である山口武彦は、技術調査のために訪問した欧米で日本の機械工業との技術水準の差を痛感し、外国製の機械、技術を導入すれた機械技術を有していた技師を数人招聘し研究開発を始めました。ベアリングを製造するための専用機械など一つもない時代に、手元にあった汎用機を駆使したり、文献などの情報をもとに装置を独自開発するなど、試行錯誤を繰り返しました。そして、翌 1915年にベアリングの試作品が完成し、1916年に量産を開始し、
「日本精工
株式会社」
を創立しました。設立後も材料の品質改善を図るために、鉄鋼メーカーと共同研究を

03

中長期の成長戦略と資源配分ることで日本の精密機械工業の発展に尽くすことを決意しました。1914年に精密機械部品の国産化を目指し「日本精工合資会社」
を立ち上げ、優行い、国産化を図ったり、様々な形状のベアリングをつくろうと試み、創業 2年後には 187型番のベアリングの生産を可能にしました。こうした未開拓のベアリング工業確立のために注がれ1921年頃の本社工場（研磨ライン）

時代に応じ表現を変えながらも、「NSK創業の精神」は受け継がれている

05
1958年

1958年

業界初

米国市場への進出

1991年

1950年代後半は、米国が世界の自動車産業の中核であり、日本市場と比べて約 10倍のベアリング需要があングメーカーがしのぎを削っており、日本メーカーにとって、米国市場への進出は宿願でした。そうした中、
1958年に、NSKは米国のベアリングメーカーである
フーバー社と15年間の長期輸出販売契約･技術提携
契約を交わし、市場に参入しました。その後、日本のベ

NSKの企業理念

MOTION & CONTROL™

NSKは、MOTION & CONTROL™を通じ、円滑で安全な社会に貢献し、地球環境の保全をめざすとともに、
グローバルな活動によって、国を越えた人と人の結びつきを強めます。

ボールねじ式ステアリングギアの開発と量産

1950年代半ばからステアリングギアの開発に取り組み、
1958年に自動車向けボールねじ式ステアリングギアの試作･量産化に成功しました。これは日本初、世界では米国自動車メーカーに続き2番目でした。また、この技術を応用し、1959年には工作機械向けの精密ボールねじを日本で初めて開発。それ以降、ボールねじは工作機械の主要な駆動部品として不可欠な存在になっています。

アリングメーカー各社はNSK

NSKレポート2023と同様に現地軸受メーカーと3

輸出契約を結びました。以降、2016年

グローバルに拠点を展開し、最米国・フーバー社との契約調印

あたらしい動きをつくる。

1999年

世界初

ハーフトロイダルCVT（無段変速機）の開発

しない無段変速機の開発に1970年代後半から取り組みました。高温･高圧の過酷な環境下での金属の接触摩擦

あらたなライフスタイルを生み出し、笑顔あふれる明日を実現するための、
次の
「動き」
をつくる。
社会のニーズをいち早く発掘し、世界中の期待を超える、
誰も想像できなかった「動き」
をカタチにする。
私たちが未来を動かしていく。

ボールねじ式ステアリングギア

工作機械用ボールねじ

2021年

転がり軸受用「バイオマスプラスチック保持器」の開発
世界初

世界で初めて、100%植物由来のプラスチック（バイオマを防ぎつつ動力を伝える潤滑油や亀裂の原因となる不スプラスチック）を使った保持器を開発しました。これま純物を取り除いた最高純度の鋼で 100年以上にわたり培ってきたNSKのノウハウを活かし、材料の面からも環境に貢献するという新たな視点で生み出したこの製品には、フロンティア精神が表れてダルCVTの実用化に成功しましいます。カーボンニュートラルの実現に向けて、バイオマ

た。現在は、航空機用発電機など

スプラスチックを使ったボールねじ用保持ピースなど、での採用、検討が進んでいます。

ハーフトロイダルCVT（無段変速機）

2019年

食用油劣化抑制フィルターの開発

NSKは、新たな分野で、未知の製品の開発に取り組んでいます。例えば、これまで接点の少なかった分野のお客トライボロジーとデジタルの融合による価値創出で持続可能な社会の発展に貢献し、社会から必要・信頼される企業を目指す環境にやさしい製品の開発を今後も進めていきます。

04

バイオマスプラスチック保持器

バイオマスプラスチック保持ピース NSK S1TM

サステナビリティ

新領域

MTP202603

中長期の成長戦略と資源配分材の開発など、一つひとつ壁を乗り越え、世界初となるハーフトロイ

02

価値協創ストーリー

自動車の高効率化という重要課題に対して、ギアを使用

01

NSKビジョン2026

イントロダクション

適地生産を推進しています。

06

データセクション

りました。当時の米国市場は、海外の世界有数のベアリ

日本初

コーポレートガバナンス●「フロンティア精神」が表れたNSKの出来事

山口武彦氏

サステナビリティ

た想いこそ、「NSK創業の精神」
である「フロンティア精神」
です。

04

様にヒアリングをして、ニーズを探索し開発したのが、食用油劣化抑制フィルターです。NSKで普段使われている05

コーポレートガバナンス

潤滑油の酸化劣化を防ぐ技術を活かして、新しいものを生み出せないかという社員の考えがプロジェクトの起点となりました。この開発品により、食品製造工場の作
業負荷を軽減することができ、また油の劣化抑制によって地球環境へ
食用油劣化抑制フィルター

Pos t 2026

100 年、1000 年先も選ばれ続ける06

データセクションの貢献も期待することができます。

NSKレポート
2023

01 NSKの事業ポートフォリオ
イントロダクション

4

イントロダクション

01

産業機械事業

自動車に使用されている様々な種類のベアリ

産業機械軸受はミニアチュアから超大形サイ

ングやオートマチックトランスミッション用部品、ズまで、様々なタイプのベアリングをそろえ、あ電動パワーステアリング、電動ブレーキ用ボール

らゆる産業で幅広い需要に応えています。精機

ねじなどの自動車部品を提供しています。動力源の多様化や自動運転などの自動車の技術革新が加速している中、新技術･新製品の開発を進め、
新しい価値の創造、提案にも取り組んでいます。

自動車事業

産業機械事業

その他

3%

56%

41%

製品はボールねじやリニアガイドといった直動製品、メガトルクモータ™

機械や半導体製造装置などで活躍しています。

41%

用語集

用語集

15%

日本

26%

（FY2022）

用語集

20%

34 %

億円

※3

33 %

3,159

（FY2022）

電機・情報※2

30 %

自動車部品

精機部品
ステアリング製品

欧州

70 %

14 %

売上高

米州

18%

精機製品

7%

自動車軸受

地域別売上高構成比率（FY2022）

創業

38 %

ベアリング市場シェア

年

中国

15 %

グローバル拠点数
世界 31 ヵ国・地域

20 %

12%

67

（ 2023 年3月末時点）● 日系を中心とした全世界の自動車メーカー● 日系を中心とした全世界の自動車部品メーカー● 自動車業界の合従連衡、EV新興メーカーの台頭により競争環境に変化。

NSKレポート
2023

地域別売上高構成比率（FY2022）
その他
アジア

16 %

5

日本

25 %

中国

従業員数

29,88227%名（連結）（ 2023 年3月末時点）

お客様
（販売先）

米州

01

16 %

欧州

16 %

● 日系を中心とした全世界の機械・装置メーカー、代理店、販売店● お客様の数は多く、製品も多岐にわたる。

● 一般産業機械向けは、
多品種少量だが、電機・情報向けはマスプロダ

02

03

クション
（標準品大量生産）
が中心。

お客様、
事業の特徴

● 一般産業機械向けとアフターマーケット

用語集 向けには、
大小様々なサイズのベアリングおよび精機製品があり、リードタイムも異なる。

● アフターマーケット向けは、
一般産業機械の各エンドユーザーの設

備・機器の補修・メンテナンス需要が中心。
また、代理店での標準品の店頭販売などもある。代理店と連携して、在庫による即納体制を保持することは、機会損失を防ぐ意味で重要。

● EV化の加速、自動運転や新しい燃料を使用する内燃機関の開発など高度な技術開発競争において技術提案力が不可欠。

04

サステナビリティ

お客様、
事業の特徴

36 %

ベアリング売上高（産業用・自動車用含む）● 自動車メーカーの新車投入、モデルチェンジサイクルに応じ、開発サ

プライヤーとして開発参入が必要。開発サプライヤーは基本的に量産品供給も担い、新車の立ち上げ日程に合わせ、量産準備を行う。

No.3（FY2022）

中長期の成長戦略と
資源配分

お客様
（販売先）

200

No.1

世界
シェア

06

億円

価値協創ストーリー

米州

事業拠点 うち生産拠点
以上
拠点

国内
シェア

半導体･
FPD製造
装置

33 %

イントロダクション

1916

日本

欧州

売上高

692

※3 データはステアリング事業を含む

15 %

31%

30%

億円

（FY2022）

その他アジア

工作機械･
射出成形機

その他

05

データセクション

2,311

04

億円

※1 工作機械、産業用ロボット、風力発電、鉄道車両、鉱山機械/建設機
械、
ポンプ&コンプレッサー、鉄鋼設備など※2 家電製品、車載モーターなど（FY2022）

30 %

35 %

売上高

コーポレートガバナンス

9,381

産業機械
軸受

33%

連結売上高

中国

22%

アフター
マーケット
（補修）

サステナビリティ

自動車部品

億円

2%

その他アジア37%

売上高

一般産業機械
OEM※1

CMS

中長期の成長戦略と資源配分

ハブユニット
ベアリング

AT関連製品03

産業機械軸受

その他

ニードル
ベアリング

などのメカトロ製品があり、精密な位置決めが要求される工作

自動車軸受

2,896

用語集

02

価値協創ストーリー

自動車事業● 総合軸受メーカーとしての幅広い製品ラインナップ● 独立系メーカーとして長年にわたり構築してきた完成車および

ティア１自動車部品メーカーとの幅広いビジネス関係・顧客基盤

NSKの
競争優位性

● 需要地域における供給体制（地産地消による強固なサプライチェーン体制）、販売や技術におけるグローバル需要への対応力

テクノロジープラスワン、
小型軽量化・低トルク化・低摩擦化・耐電食）● 産業機械で培ったボールねじ技術

NSKの
競争優位性

● 精密軸受や精密ボールねじといったプレシジョン技術に強みを持つ● 幅広い産業・用途における顧客ニーズと技術ノウハウの蓄積● 自動車ビジネスで培った技術力と生産管理手法● グローバルネットワーク体制をもとにした生産力・供給力・

技術サポート力06

データセクション● EV化、
高度化する自動車の機能に対する開発力・技術対応力（4コア● 4コアテクノロジープラスワンをベースとした技術力

コーポレートガバナンス

05

NSKレポート2023

01 社会を支えるNSK
イントロダクション

6

人工衛星

す。家電製品や自動車、通信基地局など日常生活を支えるものをはじ▲

姿勢制御装置用軸受

め、工作機械やロボット、風力発電といったあらゆる産業において、ベ

イントロダクション

宇宙という特殊環境での長期間の安定稼働に貢献

NSKは、世界中の至るところで、社会を支える価値を創造していま01

アリングを中心に様々なNSK製品が活躍しています。NSK製品は安全

02

価値協創ストーリー

で安心、快適、そして地球にやさしい社会を支え続けています。

ドローン
データセンター

安定飛行・信頼性向上に貢献

5G基地局やデータセンターの
省エネと信頼性向上に貢献▲

高耐食・防錆・低トルク玉軸受

中長期の成長戦略と
資源配分

03

▲

冷却ファンモータ向け高機能玉軸受

サステナビリティ

04

鉄道

安全、安心、快適、
環境にやさしい
移動手段への貢献

コーポレートガバナンス

05▲

鉄道駆動装置用軸受

工作機械

部品加工の高精度化・生産性向上に貢献

データセクション

06▲

NSKリニアガイドTM
ローラガイド▲高精度・長寿命ボールねじ▲精密転がり軸受

NSKレポート
2023

医療機器

7

人々の
健康や安心、先進医療に貢献

イントロダクション

01▲

歯科スピンドル用軸受▲

モノキャリアTM

用語集

価値協創ストーリー

02

自動車

安全性・快適性・
環境性能向上に貢献

人と環境にやさしい
快適な生活に貢献▲内・外輪フランジ付き複列
アンギュラ玉軸受（駆動輪用）［HUBⅢ］▲

高負荷容量
洗濯機ドラム支持用玉軸受

03

中長期の成長戦略と
資源配分

家電製品

風力発電

風力発電の安定稼働を通じて地球環境に貢献▲電動油圧ブレーキ
システム用ボールねじ

05

コーポレートガバナンス▲

風力発電機増速機用
インテグレーテッド円筒ころ軸受▲電動車駆動モータ用
高速回転玉軸受

サステナビリティ

04

データセクション

06

NSKレポート
2023

02 価値協創モデル
価値協創ストーリー

8

NSKを取り巻く事業環境は変化し続けています。企業理念の下、世界のメガトレンドや進化の方向性を捉えながら、諸資本を効果的、かつ効率的に活用し、バリューチェーンを通じてステー
クホルダーと価値を協創し続けることにより、社会課題解決への貢献と企業としての持続的成長の両立を目指しています。

NSK企業理念 ーNSKビジョン2026 ー

02

価値協創ストーリー

世界のメガトレンド

社会課題解決への貢献

脱炭素・電動化・自動化・再生可能エネルギー・IoT・AI
デジタル・リモート・分散・
非接触・少子高齢化

NSKの持続的成長

MOTION & CONTROL ™の進化によるバリューチェーンを通じた価値の提供

中長期の成長戦略と資源配分

03▶ P.1 0 - 1 1

研究・開発

諸資本とインプット

安全受注▶ P.4 4

▶ P.4 6

アウトプット

販売・
アフター
コンプ
マーケット〜
ライアンス フィードバック

環境

NSKの企業理念とステークホルダーの協創価値▶ P.4 8

製造資本

知的資本

コアバリュー

生産社会・環境への影響

調達▶ P.3 4 - 3 5

人的資本

人的資本

技術基盤

負荷としてのアウトプット▶ P.3 6 - 3 9

知的資本

財務資本

▶ P.3 2 - 3 3

付加価値
提供による
財務成果

グローバル事業基盤

自然資本

円滑で安全な社会
地球環境の保全
サプライヤー グローバルな
地域社会
活動を通じた人と人の結びつき
株主･投資家

コーポレートガバナンス

次世代

05

06

データセクション

社会・
関係資本

従業員

お客様

コーポレートガバナンス

製造資本

04

製品・サービス▶ P.4 0 - 4 3

量産設計・
量産準備

アウトカム

サステナビリティ

品質

イントロダクション

01▶ P.5 0 - 6 5

NSKの価値協創を実現するビジネスモデルは、「安全・品質・環境・コンプライアンス」
を経営上のコアバリューとし、研究・開発から生産、販売、フィードバックまでのバリューチェーン（NSKの事業活動）
とそれらを支える基盤で成り立っています。

NSKレポート2023

9

諸資本とインプット

アウトプット

100年間のノウハウ蓄積
4コアテクノロジープラスワン● 専門分野での知見･ノウハウ
知的資本 ● R&D拠点 11ヵ国 20ヵ所以上● 特許件数 6,306件●

社会・環境への影響●●

MOTION & CONTROL™
の進化による
バリューチェーンを通じた価値の提供

●

●

04
地域社会

●

付加価値提供による財務成果（2023年3月末）

キャッシュの創出
ROEの上昇● 株主還元● 成長投資のための
内部留保

株主・
投資家

NSK製品によるCO2排出削減貢献量）
2229万t-CO（前年度227万t-CO※22

配当金 年間30円/株
配当性向 83.6％● 10年TSR 年率4.0％ 累積47.8％
●
●

●
●

次世代

●

温室効果ガス排出量 43.6%削減（2017年度比）

05

06※1 当社基準※2 再集計により数値を見直しました。

データセクション

鉱物（鉄鉱石、石炭など）、水、
エネルギー
エネルギー使用量（年間）6,873TJ

温室効果ガス、
産業廃棄物、排水人権デューデリジェンス

03

コーポレートガバナンス

外部との信頼関係（顧客、代理店、販売店
ユーザー、
サプライヤー、地域社会）● 外部とのR&D体制● 世界的に認知され、信頼を得ているNSKブランド力
社会・顧客からのアクセスポイント 営業への問い合わせ件数
関係資本3,014件/年間
企業サイト 製品・サービスページアクセス数
274万pv/年間

自然資本

サプライヤー

負荷としてのアウトプット

●

●

従業員

02

サステナビリティ

財務資本

資本、有利子負債、手元資金
資本合計 6,347億円
有利子負債 3,357億円
現金及び現金同等物 1,601億円

生産工程改善による投入資源・エネルギーの削減● 人材のダイバーシティ＆インクルージョン進展● コンプライアンス
意識の向上● 各国における
各種規制への対応（紛争鉱物使用回避 他）

ダイバーシティ
従業員における多様性比率(日本)（女性、外国籍、
キャリア採用）13％
女性管理職比率(グローバル）12.5％
管理職・管理職候補層女性人数（日本）88名● 休業度数率（グローバル）0.38※1● 両立支援：育児休業取得率
女性 100％、
男性 72.6％● 役員に占める経営大学・
グローバル経営大学卒業生比率76％●

中長期の成長戦略と
資源配分

●

お客様

●

●

軸受シェア世界第3位● 環境貢献型製品
用語集 の開発243件（累計）●

価値協創ストーリー

産業機械軸受精機製品● 自動車軸受● 自動車部品● メンテナンス、
アフターサービス● コンディション
モニタリング●01

イントロダクション

製品･サービス

原材料（鋼材、油脂類、外部調達部品）● グローバル生産拠点、製造設備
生産拠点（工場）日本：20 海外：47製造資本 ●
工程設定、工程管理●

優秀な技術人材、熟練工、営業人材、グローバル人材
技術関連費用 308億円
新入社員に占める理系の割合（過去5年間平均）82.8％
グローバル従業員数（連結）29,882名
両立支援：介護セミナー（日本）
計29回 1,929名受講（指名委員会等設置
人的資本 ● 企業統治の仕組み
会社、
グローバルコンプライアンス体制）● 経営大学全20期合計卒業生数（前身の経営塾等の卒業生を含む）416名● グローバル経営大学 全10期合計卒業生数 124名
出身地域数 21ヵ国

アウトカム

NSKレポート
2023

02 NSKの事業活動とバリューチェーンの深化
価値協創ストーリー

10

価値協創モデルで示したバリューチェーンの各活動は、NSKの持つ諸資本を効率的に活用しNSKならではの強みを活かすことで、NSKの事業活動を強固なものにしています。

製造資本

知的資本

人的資本

ここでは、各活動の概要と主要な資本、NSKの強み、またさらなる深化を目指すための課題について紹介します。

財務資本

社会・関係資本

自然資本

資本の活用
NSKの強みの創出

主要な資本
●

人的

参考：NIT受講者数（FY2022）495名●

急速な技術変化に対するプロアクティブな研究開
発 テ ー マの 設 定と推 進（電動化、自動化、IoT、環
境など）

●

●

知的

R&D拠点のグローバル
体制とネットワーク

製造

4コアテクノロジープラス
ワンの伝承と進化のためのエンジニアの育 成と確 保

QCDDSM
用語集 における経験と実績

開発段階から、品質を重視し、最適化する「プラス
ワン＝生産技術」の向上● 地球環境の保全・CO2排出削減に貢献する技術、および製品の開発 ▶P.42-43
●

人的

営業人材

社会・関係

成長のための技術関連投資（対売上高3〜4%）● 安定した財務基盤●

参考：技術関連費用（FY2022）308億円

財務●

グローバルな生産拠点を活用した最適 地 からの 供 給提案 ▶P.35

●

製造

●

量産設備の
準備、
設備投資

製 造 設 備 の自 社
開発を行い、専用設備を持つことによる量産コストの低減

さらなるオープンイノベー
ションの活用 ▶P.33

既存製品の商品力強化、新商品・新事業の拡大▶P.26-27

04

知的

技術提案力

お客様との
強い信頼関係、社会・関係 NSKブランド力●

NSKの エ ン ジ ニ
ア、営業担当がお客 様と密 接 なコ
ミュニケーションを取れる関係とそれをサポートする
社内体制

受注後、量産立ち上げまで一連の進捗管理を行う仕組みを持ち、各プロ
セスの節目ごとに仕様、品質、コストの精査・確認を実施（ NPD S ） 用語集●

変化する客先ニーズ
や社会ニーズを踏まえ、既 存 技 術、新 規
開 発 技 術を活用した提 案力のレベルアップ ▶P.26-27●信頼関係の維持と、従来の方法にとどまらない新しいスタイルでの価値・サービスの提 案・
提供

●

人的

設計
エンジニア

05

▶P.46
●

各種関連
技術の蓄積
知的

お客様に信頼される高品質と環境対応に注力

市 場（ エ ンド ユ ーザー）の要求品質レ
ベルの把握と製品への反映 ▶P.46● 地球環境の保全・
CO2排出削減に貢献 する 量 産 設 備の導入 ▶P.40-43
●

R&D拠点

設計品質が製造品 質に重 要な影響を与えるため、要求される仕様を的確に把握し、製品設計に反映、
商
品開発、
設計提案、
案件管理を向上●AIや シ ミュ レ ーションの活用による量産・評価効率の向上

06

データセクション

研究・開発を支える財務基盤●●03

量産設計の効率化とリードタイム削減を目指したコ
アアセット（資産
化 され た 差 別 化
技術）の活用● 量産品質の安定と作業負荷軽減を実現する設 備、工 程
設定

●

●

外部との
R&D体制

グローバルアカウ
ント マ ネ ジ ャ ー（GAM） 用語集 とキーアカウントマ
ネジャー（KAM）
用語集 の連携による対応

深化のための取り組み課題●財務

デジタルツインの活用による開発・評価効率の向上

調達へ

コーポレートガバナンス

お客様との密接な関係を基礎に、製品や技術にかかわるニーズをいち早く入手し、開発に取り組む体制● お客様・サプライヤー・外部
研究機関等などとの連携・共同開発による製品開発への反映（例：鋼材、グリー
ス、モーター、ECUなど）

資本の活用
NSKの強みの創出

主要な資本

●

▶P.33
●

グローバル展開力、グローバル供
給力が様々な受注（新規開発品受
注、改 良 品 受 注、
既存品受注、標準品受注など）の獲得に貢献

深化のための取り組み課題▶P.32-33●

4コア
テクノロジー
プラスワン、
R&D拠点

資本の活用
NSKの強みの創出

02

サステナビリティ

技術人材の層の厚さ、知見・経験に基づく技術の蓄積をベースとした技術
課題への高い対応力

主要な資本

量産設計・
量産準備

量産設計は、お客様に納入する製品（量産品）の設計活動。新規設計によるものと、新規設計を要しない標準品による量産がある。量産準備
は、仕様の最終化を経て、工場での工程・製造設
備などの準備活動。製品仕様と設備・工程についてお客様の承認を要する場合が多い

中長期の成長戦略と
資源配分

技術人材

受注

深化のための取り組み課題NIT（NSK Institute ofTechnology） 用語集 をはじめとした、技 術 人 材 の 育
成・強化のための体系的教育
プログラムと独自の教育機関

営業、技術部門が一体となって、客先ニーズ、社会ニーズを把握した上で、技術提案やデモンストレー
ションを行い、受注に結び付ける。
グローバル案件
では、世界各地の関連拠点と連携

価値協創ストーリー

研究・開発

トライボロジー、材料技術、解析技術、
メカトロ技術、生産技術から成る「4コアテクノロジープラスワン」を基盤に、基盤研究、先行開発、
アプリケーション開発、生産技術において、
既存技術の発展や新しい技術、製品、サービスにつなげる活動

イントロダクション

01

NSKレポート
2023

11

主要な資本

資本の活用
NSKの強みの創出

生産深化のための取り組み課題

当社グループの生産工場での製品製造。
品質・コスト・納期（QCD）に
厳しい管理を行うため、
製造、
品質保証、
生産技術、
設備管理、
生産管
理、
工場経理、
総務労働など多岐にわたる業務連携が必要。
産業機械
事業本部、
自動車事業本部がそれぞれ傘下に生産工場を持つ
資本の活用
NSKの強みの創出

主要な資本深化のための取り組み課題

主要な資本

資本の活用
NSKの強みの創出

社会・関係

サプライヤーとの信頼関係安定調達（供給柔軟性の確保、サプ
ライチェーンBCPの実効性強化）● サプライチェーン
全体でのCSRマネ
ジメントのレベルアップをサポート
●

人的

生産技能者

▶P.45

●

●

●

サプライヤーポー
トフォリオの最適化（協業と競争原
理の徹底）

知的

生産技術・
ノウハウの蓄積

開発購買●

バリューチェーン
全体で環境負荷を低減（環境負荷物
質の適正な管理、
地球温暖化対策）する意識の徹底●

製造

人的

バイヤースキル●

サプライヤーBCP
活動の推進●

サプライチェーン
BCPの実効性強化
社会・関係

エネルギー資源と鉱物資源

サプライヤーと
地域社会

●

●

国内20、
海外47の工場を有し、グローバルな需要にタイムリーに応えられる生産体制を持つ
省エネ・省資源を高める
生産設備・技術の開発
サプライヤーおよび地域社会との良好で強固な関係を維持・強化

現場力とデジタル技術を組み合わせたNSKの新
たなモノづくり・生産の超安定化（稼働状況の見える化、止まらないラインの構築） ▶P.34
・生産技術・ノウハウの共有の仕組み（PM-Ai）のグローバル各工場への導入●

製品や技術サービスを通じてお客様へ付加価値を提供する活動（AIP: Asset
I m p rove m e n t
Program）の推進●

フィードバックをもとにした製品改良や新技術についての提案力● お客様、
エンドユー
ザーの不具合・破損状況など、広範なデータを基づく
高い解析能力と技術の蓄積●

AIP活動の取り組
み・ノウハウの蓄積、グローバル展
開によりさらなる
サービス向上●知的製品に関する調査・
解析データ

グローバルな販売
ネットワークで、迅
速かつきめ細かな対応● 代理店、販売店との強固な関係と広いネットワーク● 他社製品の補修・
メンテナンス需要にも対 応、また定期メンテナンス以外の突発需要に対し、ネットワークを活かした即納対応に注力●

客先や市場のフィールドデータを活用した設計、開発●●●生 産 におけるBCPの 実
効性強化（建屋・設備の耐性強化、補完的供給力の向上） ▶P.49

地球環境の保全・CO2排出削減にさらに貢献しう
る生産設備、生産工程へのシフト ▶P.42-43

03

アフター
マーケットに
おける流通
チャネル
社会・関係
（顧客、代理店、
販売店）

04

05

●

顧客満足度のさらなる向 上（チャネ
ルマネジメントの強化、スペシャリスト育成）

06

データセクション

自然生産工場・設備

アフターマーケットにおける
客先への技術提案力、
サポート力

02

コーポレートガバナンス

設備の自社開発・生産、グループ内調達を可能とする
体制● 現地調達の拡大に
より為替変動に対する耐性を強化●スマ ートファクトリー
用語集 、
次 世 代ラインの構築の取り組み● 工場の設備管理の仕組
み、設備保全スマート化の仕組み（PM-Ai）の開発●

モノづくりの伝承、進化のための人材の育成と確保、働きやすい職場づ
くり ▶P.34

高水準のSPIマネジ
メント 用語集 によって適正な在庫保有と厳格な在庫管理を実践

サステナビリティ

知的

サプライヤーとの協業による継続的な改善活動や共同開発により、高いレベ ル のQCDを実現

国内工場および海外工場の一部がマザー工場
用語集 として海外工場の立ち上げや各種課題の対策などを支援する体
制を整備

●

SPI
（販売・
生産・在庫）人的
マネジメント
を行う人材●

中長期の成長戦略と資源配分

災害などの発生時に、サプライヤーの被害状況や問題を迅 速に把 握し、サプライヤーと連携して必要な対策が取れる体制を構築● 持続可能な社会の実 現に向けて、サプライチェーン
全体でCSR活動を推進

物流にかかる環境負荷低減に向けた取り組 み の 継 続
強化● 需要変動への機敏な対応を実現するサプライチェーンの
構築

01

●

●
●

深化のための取り組み課題

研究・開発へ

価値協創ストーリー

優れた設備開発力、また設備を長年使いこなす
現場力、保全力● 各工場で「生産革新（APS）
活動」を進め、生産現場における改善の取り組みを継続的に実施●「NSKモ ノ づ くり セ ン
ター 用語集 」を通じ、国内外の工場の技能者に対し、技能の伝承と技術力向上を目指した実習、
トレーニングを実施

販売・
アフターマーケット〜
フィードバック

イントロダクション

調達

開発・設計部門が決定した仕様に基づき、製品に使われる原材料・部品および生産設備・副資材などを調達する活動。サプライヤーとの公正・公平・透明で社会や環境に配慮した取引を通じて、高いレベ
ルのQCDと安定調達を実現

販売は、製品をお客様や代理店に納品し、検収を受け、売り上げを計上するまでの活動。アフターマーケットは、お客様・エンドユーザーの設備・機器のメンテナンス・補修にかかわる対応。
お客様からのフィードバックを受け、生産計画の見直しや在庫管理、製品の改良や新製品開発などに反映

NSKレポート2023

02 ステークホルダーとの価値協創
価値協創ストーリー

12

NSKは企業理念の下で、ステークホルダーの皆様とともに協創価値の実現、さらに持続可能な社会の実現を目指します。
今後も各ステークホルダーの期待や関心に対して価値を協創することで、社会課題解決への貢献と企業としての持続的成長の両立を目指していきます。

ステークホルダーとの関係

NSK製品を購入してくださる機
械メーカー、
自動車･自動車部品メーカー、代理店・販売店と、最終製品を使用するエンドユーザー
がNSKのお客様/販売先です。

Q：高品質品、高品質サービスの提供
C：適正価格● D：供給安定性、サプライチェーン
マネジメント、法規則の遵守● D：技術革新への対応、
課題解決、
パートナー開発、環境貢献型製品／
技術の開発● S：グローバル拠点
（各域）
でのサポー
ト、信頼、安心、
トラブル対応● M：
これらを支えるマネジメント力

エンゲージメントチャネル

ステークホルダーとNSKにとって重要な協創価値●

価値（アウトカム）事例●

軸受シェア世界第3位、環境貢献型製品、製品によるCO 2排出削減貢献量など

日々の営業活動● 技術交流会● 展示会● 共同研究／共同開発
など
●

関連諸資本

さらなる価値協創のために●

エンドユーザー視点での新しい価値の協創、提案▶P.26-27●

グローバルな生産拠点を活用した最適地からの供給提案 ▶P.35

社会・関係

サプライヤー●▶P.39

教育研修制度のさらなる充実● デジタル人材の育成 ▶P.38
●

関連諸資本

人的

知的

価値（アウトカム）事例●

グローバルに広がるNSKの事業とその競争力は、世界中のサプライヤーからの原材料や部品の安定した供給によって支えられています。

経営層との対話機会を増やし、双方向コミュニ
ケーションの活性化● さらなる多様な働き方に向けた制度の見直し● 従業員意識調査結果に基づく改善活動の推進

日々の調達活動● 調達方針説明会● NSKサプライヤー
CSRガイドラインなど●

さらなる価値協創のために

環境リスク低減（環境負荷物質対策）、
人権リスク低減 など

関連諸資本

社会・関係

●

持続可能な社会の実現に向けて、サプライチェーン
全体でのCSRマネジメントのレベルアップ ▶P.45

05

06

データセクション

公正・公平・透明性のある安定した取引
社会・環境に配慮した取引● 相互メリットのある共同開発（材料、部品、
グリースなど）● 品質向上への取り組み● サプライチェーン全体でのCSR活動の推進● 災害発生時の連携

マネジャー／チーム
対話● 目標管理、相互確認制度● 従業員意識調査● 社内決算説明会
● 研修、
自己啓発
セミナー
など
●

●

コーポレートガバナンス

従業員

いきいきと働き続ける職場（労働における基本的権利の尊重、機会均等、安心・安全・快適な職場づくり、健康経営）● 幅広い人材の活用、
ダイバーシティ＆インクルージョン、仕事と生活の両立、
働き方の選択肢● 成長に資する機会と場の提供、タレントマネジメント、
自己実現の場、
各種教育機会●

さらなる価値協創のために

環 境 貢 献 型 製 品 、休 業 度 数 率 、ダ イ
バーシティ
（女性従業員比率、育児休業取得者比率など）、役員に占める経営大
学・グローバル経営大学卒業生比率など

サステナビリティ

04
価値（アウトカム）事例

優れた技術、高品質な製品・サービスなどは、世界中で働く従業員により生み出されます。全ての従業員の個性と可能性を尊重し社
内コミュニケーションの推進、社外のステークホルダーとの交流の活性化を図っています。

03

中長期の成長戦略と
資源配分

お客様

ステークホルダーの期待・関心

02

ー NSKビジョン 2026 ー

価値協創ストーリー

NSK 企業理念

イントロダクション

01

自然

NSKレポート
2023

地域との共存共栄
雇用の創出／地域の発展への貢献● 地球環境・地域環境の保全● 環境負荷低減（事業活動による排出物抑制）● 騒音への配慮● 安全操業●価値（アウトカム）事例
地域社会貢献活動（寄付、
クリーンアップなど）● 工場祭等の地域イベ
ント、福祉への協力など●

さらなる価値協創のために

環境負荷物質対策、環境貢献型製品、製品によるCO 2排出削減貢献量、省資
源・省エネルギー など

関連諸資本

社会・関係

安心・安全の理解促進と信頼性向上のための交流機会の増加● 地域貢献活動の充実 ▶P.40-41

13

●

01

イントロダクション

地域社会

グローバルでのNSKの事業は、地域社会との調和と相互理解によって成り立っており、良き企業
市民として地域の発展に貢献していくことが求められています。

●

自然

TSR、株価変動性の逓減、ESG評価など●

株主・投資家は財務資本の提供者として、NSKの成長を支援してくださるとともに、経営を監視す
株主･投資家る役割を担います。

株主総会
株主工場説明会● 決算説明会● 個別IRミーティング● 事業説明会
など
●
●

関連諸資本

財務

04

価値（アウトカム）事例

豊かな地球環境と安定した社会の継承● 未来の社会を担う次世代の成長のための機会創出、提供● モノづくりの楽しさ、大切さの伝承●さらなる価値協創のために

環境貢献型製品、製品によるCO 2排出削減貢献量、環境負荷物質対策、省資源・省エネルギー など

長期的視点に立った次世代人材育成支援の継続的実施● NSK奨学財団を通じ、国際舞台で活躍し世界に貢献する日本人の育成とアジア留学生支援によるアジア地域活性化支援
●

05
関連諸資本

社会・関係

自然

コーポレートガバナンス

NSKメカトロ財団● NSK奨学財団● 子ども向け科学教室● 子ども向け資料（まんが、絵本、
技術紹介）
など
●

03

サステナビリティ

次世代

安 全で 豊 かな 社 会を将 来 にわ
たって実現していくことは、NSK
のみならず、社会全体の成長・発展のために欠かせません。また、未来の社会を担う次世代の健全な育成を支援するため、長期的な視点に立って、科学教育やイン
ターンシップ、奨学金の給付などを行っています。

経営方針・戦略に関する資本市場参加者の理解・納得性の確保・向上● 適正な株価形成、中長期での支援株主の拡大とバランスの取れた株主構成の実現● 株主・投資家とのエンゲージメントの充実とそのためのツールの強化 ▶P.82● CSR/ESG課題についての取り組みに関する開示
充実と訴求力強化 ▶P.32-49、P.50-64●

中長期の成長戦略と資源配分

企業価値向上● 適正株価● 資本コストを上回る株主リターンの実現● 公正・公平、
かつタイムリーな情報提供と真摯な対話● グローバルな社会課題やCSR／ESGへの積極的な取り組みと開示

さらなる価値協創のために

価値協創ストーリー

02
価値（アウトカム）事例

社会課題解決への貢献とNSKの持続的成長の両立

データセクション

06

NSKレポート
2023

02 CEOメッセージ
価値協創ストーリー

14

イントロダクション

01

価値協創ストーリー

02「変わる 超える」
を意識した取り組みが、中長期の成長戦略と資源配分

03

従業員自らにより実際に動き出しています

サステナビリティ04

取 締 役 代 表 執 行 役 社 長・CE O
コーポレートガバナンス

05

データセクション

06

NSKレポート
2023

15

MTP2026 1年目の振り返りを市場に提案し、成長と収益改善を実現していきます。

による労働人口の減少に対し、生産現場だけでなくサービ

また、カーボンニュートラルを達成するためには、多様スの分野でもロボットと共存する世界が拡大し、モノづくな選択肢として水素や合成燃料(e-fuel)などを燃料とする内燃機関へのグリーントランスフォーメーションの技術の発展が見込まれています。NSKは既存の製品に加えて、も重要であると考えています。内燃機関の技術は近代文を振り返りますと、自動車生産は当初の想定より回復が遅電動化や自動化に対応する製品開発を通じて貢献してい明の中でも画期的な発明の一つであり、その技術が次のれ、産業機械分野では工作機械･半導体製造装置の需要がきます。さらにエネルギーロス削減や生産性の向上などを世代に向けて変革していく中でNSKが提案できる商品も後半に失速しました。また、インフレの加速、中国でのゼロ支える商品･サービスを提供していきます。

多いと考えています。新たな燃料を使用する内燃機関や電コロナ政策による影響など厳しい状況が続きました。そのNSKが企業理念で謳っている円滑で安全な社会の実現

一方、インフレコストの売価反映の進展や円安の効果によと地球環境の保全に向けて、インフラの在り方も変わる必り、増収増益で着地できたことは良かったと思います。

要があります。老朽化したインフラはただ置き換えるので動化に全方位で貢献していきます。
次に産業機械事業については、MTP2026の下、産業機はなく、環境にやさしい高度なインフラが求められるでしょ械事業の売上高のポートフォリオを 50％に増やすことをう。安全、安心なインフラ稼働のために、NSKはより信頼

目指し、事業の拡大とNSKグループ全体での収益性の向足による自動車市場の成長の減速、ロシア･ウクライナ情勢性の高い商品を提供し、状態監視を行うCMS(コンディ

上に取り組んでいます。NSKの得意とする工作機械市場の長期化、インフレの継続と高止まり、欧米各国における金ション･モニタリング･システム）や機械設備などの診断もをはじめ、半導体製造装置などの設備やロボットにおける

行っていきます。耐久性や信頼性向上に加えて、さらに安技術の高度化と中長期の成長市場に向けて、技術リソース

全により長く使ってもらえるような製品を提供し、インフラのシフトと供給能力の強化を進めます。また、ロボットの動制限や物流機能の停滞は解消されてきましたが、経済活の「生態系」の中で寿命を全うさせていくようなエコシステ

進化や生産技術の革新の中でより高い信頼性と効率性が動の回復に遅れが見られるなど、需要はまだ弱い状況が続ムができてくるのではないかと考えます。足元の変化に加求められます。そこではハードウェアだけでなくソフトウェ

いています。それらを背景に、販売物量回復の遅れによる体えて、またその先の将来に向けた施策を進めていきます。

アにおいても、お客様の期待に応えていかなければならな制の見直し、サプライチェーンの再検証、そして原材料だけ

P.20 過去中期経営計画の振り返りとMTP2026

いという点で、より精緻な寿命予測の技術が必須となりまではなく、エネルギーコストの高騰や賃金の上昇による売価

P.21 MTP2026の進捗す。例えば、ベアリングの使用環境や、ベアリング単体もし方針の見直しなど、MTP2026策定時には想定していなかった、新たに取り組むべき課題が浮き彫りになった１年でした。
P.21 MTP2026の進捗
P.22-23 事業戦略① 産業機械事業の戦略と進捗
P.24-25 事業戦略② 自動車事業の戦略と進捗

こうした環境変化の中でも、NSKの描くビジネスの将来収益を伴う成長に向けてて、それらの情報を監視し診断する状態監視の技術が重要です。ベアリングの故障や寿命により、その場で交換す収益を伴う成長について事業別に見ますと、まず自動車るのではなく、事前にどれだけの期間使用が可能なのかを事業においては、カーボンニュートラル社会の実現に向け診断できれば、ベアリングの交換をするために予定外に機

クルマの電動化が加速し、FY2026に生産される自動車の械を止める必要もなく、計画的でより効率的なメンテナン

約半分が電動車（ EV、HEV）になると考えています。電動スが可能になります。鉄道車両では定期補修を行います

車の信頼性と効率向上に応える、eAxle用の高速･耐電食が、定期的な補修や部品交換の時期を延ばすこともできま

軸受や低トルクホイールベアリング、電動油圧ブレーキシ

すし、場合によっては行わないという可能性も出てきます。

ステム用ボールねじなど市場から高評価をいただいておこれらの技術をベースにしてサービスの向上によるアフり、受注も進んでいます。このように新商品や差別化製品

ターマーケット市場での成長の実現と状態監視などのコト

05

06

データセクション2

将来に向けた施策

くはベアリングが組み込まれている機械設備の異常についコーポレートガバナンス

P.20 過去中期経営計画の振り返りとMTP2026

04

サステナビリティ

融引き締め政策の影響など、世界経済の先行きの不透明感は増しています。またゼロコロナ政策緩和後の中国では、移03

中長期の成長戦略と資源配分

MTP2026を策定した前提として、アフターコロナにおける順調な経済の回復と成長を想定していましたが、半導体不02

価値協創ストーリー

りや一般産業においても電動化、自動化や状態監視技術

中期経営計画 2026
（MTP2026）の１年目であるFY2022

01

イントロダクション

1

ストーリーは変わりません。先進国や中国では少子高齢化

16

CEOメッセージ

01
技術とデジタル技術を融合させ、リアルな現象を再現し洞察することで目に見えない本質を詳細に理解し、デジタル
上にモデル化することで、既成概念を打ち破るようなソ
リューションを生み出すことです。
実際に実現できていることとして、例えばインピーダン
ス法という、電気を通して金属と金属の間にある油膜の厚さをモニタリングするといった技術で特許を取得しています。この技術には、材料技術や余寿命診断の技術も含まれ

02

価値協創ストーリー

トライボロジー技術とデジタルを融合することで多くの提案ができ、既成概念を打ち破るようなソリューションを生み出します

イントロダクション

02

NSKレポート
2023

価値協創ストーリーています。材料組織の分析による寿命予測などは、基盤技

くために、大学との共同研究も行っています。これを他の大学との連携にも拡大し、「産学連携」に「学学連携」も含
めて、トライボロジーなどの基礎技術力の向上を図り、リ

03

中長期の成長戦略と資源配分術があってこそ生まれるものであり、その信頼性が重要だと考えます。トライボロジー技術の領域を広め、深めていアルデジタルツイン技術を発展させていきます。
足元のインフレをはじめ、事業環境の変化に対する収益や精機製品の機能向上にとどまらず、クルマやドローンのP.26-27 事業戦略③ 新商品を育てる

性能向上、設備や加工技術、システム全体での生産効率のP.32-33 内部資本の強化 知的資本−技術力の強化−

対策の実行と、中長期視点での電動化や、環境と生産性向

向上、そしてカーボンニュートラルについて多くの提案が上に貢献する商品、技術の提案で事業･顧客･商品軸でのできると考えています。エネルギーの消費量を抑え効率をポートフォリオ変革を進め、収益の伴う成長を可能にし、高めるため、ベアリングで培った低摩擦や低トルク、軽量より強い事業基盤の構築を目指していきます。

カーボンニュートラルの達成に向けてMTP2026の目標でもある「カーボンニュートラルの推して必要とされる技術です。電動化に伴う高速化や静音要進」に関しては、CO2排出量の削減を再エネの活用だけで

P.24-25 事業戦略② 自動車事業の戦略と進捗

求、高電圧な環境下での耐電食対応、水素やその他特殊

なく、省エネと技術革新の双方での実現を目指しています。

環境下でのベアリングの耐久性など、新たな技術対応へのFY2022時点の再エネの活用は、
欧州 100％、
日本 40％で、挑戦も進んでいます。このように高度化する要求に対して、

予定よりも早く進んでいます。

P.26-27 事業戦略③ 新商品を育てる

FY2035の「Scope1+2でカーボンニュートラル実現」に

MTP2026においてリアルデジタルツインを使ったシミュ

向けて、FY2026のマイルストーンとしている「 FY2017比

トライボロジーとは摩擦に関する全ての現象を論理的

レーションによる開発を進めています。デジタルツインと50%削減」は達成できる見込みですが、その中でも省エネに分析し、カタチにすることですが、NSKの培ってきたトラはデータをもとに仮想空間でリアルを再現することです

活動への取り組みはとても重要だと考えています。省エネ

イボロジー技術とデジタルを融合することで、ベアリング

が、NSKの目指すリアルデジタルツインは、トライボロジー

を加速すべく、各工場の使用しているエネルギーを可視化

06

データセクションス ピ ー ド 感 を 持 っ て 応 え て い く た め に、NSKで はトライボロジーとデジタルの融合

05

コーポレートガバナンス化の追求はカーボンニュートラル社会の実現に向け、共通

P.22-23 事業戦略① 産業機械事業の戦略と進捗

04

サステナビリティ

売りビジネスモデルの確立を図ります。

NSKレポート
2023

17

FY2035に自社排出分のScope1+2でカーボンニュートラ

活動では、開発力や生産性の向上だけでなく、それらを通り組みを始めています。エネルギーの使用量を少なくすれルを達成し、さらに、上流のサプライチェーンを含むScope3

じて徐々にデジタル技術を活用した業務変革が可能な人

ば、CO2排出量の削減だけでなくエネルギー費用を削減でグローバル社会が 2050年のCO2排出量の削減に取り組み、材が増えることも期待しています。現場で生きた学習をしきます。それを省エネや再エネの投資拡大に活用することまでに目指すCO2排出量ネットゼロに貢献します。

で理想的な循環を目指し、同時に製品競争力を高めること

P.40-43 環境マネジメントにつながります。つまり、環境貢献への取り組みを進める
ことにより付加価値を上げ、差別化を図っていきたいとい

P.32-39 内部資本の強化 知的資本−技術力の強化−/製造資本/人的資本

経営資源の強化に向けて
MTP2026の経営課題の一つである「経営資源の強化」

多様な人材が活躍する職場づくりの中で、人的資本への投資として特にデジタル人材の育成

人的資本の価値の向上には、健康的で安全な職場づくり

く上で重要なことは、新たな視点で製品の製造工程を見直に力を入れています。デジタルによる業務やビジネスモデを基本として、従業員のやる気やエンゲージメントを高める

す取り組みです。生産技術を含めた開発が必要であり、生ルの変革を持続的に実現する企業を目指すためには、それという面での働く環境づくりと、従業員自身が人の輪を広げ産工程が変われば設備やモノの流し方や現場作業の考えを支える人づくりが不可欠であり、それが 5年後、10年後学び育つという面で、オープンイノベーションや現場での活方 も 変 えてい か な け れ ば ならな い か もし れ ま せ ん。

の当社の競争力向上につながっていくという考えの下、取動が大切だと考えています。多様性の確保という面では会MTP2026の期間中に新工法での試作ラインの立ち上げ

り組みを始めました。

社の中の働き方の選択肢を増やす、リモートワークの活用、
ジェンダーにかかわらず育児、介護などを仕事と両立させるための支援を進め、様々な働き方ができるようにしていきま

NSK製品は材料に鉄を多く使用していますが、高炉にデジタル思考をはじめとしたeラーニングとワークショップ

す。またMTP2026では、特に工場間の交流や社外との対話

比べCO2の排出量が少ない電炉で生産された鉄の使用やを組み合わせた育成プログラムを国内対象者に展開し、すなどの機会を積極的に増やしていきます。

でに６割の従業員が受講しています。また、同時にリー

NSKでは定期的なジョブローテーションや転勤などにダー層を対象にしたプログラムも展開しており、私をはじより、職種や職場が変わることで、新しい出会いや経験のわれています。環境対策に役立つベアリングの提供を通じめ経営陣の受講も進めてきました。今後は国内にとどまら機会になることを期待しています。また、働き方の多様性て、鉄の生産工程のCO2排出量削減にもしっかり貢献し、ず、グローバル展開を予定しています。今年はさらに研修

だけでなく、多様なキャリアパスの選択肢を増やしていく

カーボンフットプリントを抑えていくことが重要な取り組

プログラムを発展させて、実際の職場でのデジタルの活用ことも重要な課題となってきました。

みとなります。また、高付加価値の新製品としてバイオマを目指した実践的なトレーニングも始めました。自分の仕スプラスチック保持器やバイオグリース、シールなどを他事の中で活用し、その中で習得していくことで、デジタルを女性の活躍については、グローバルの女性管理職比率

社に先駆けて開発、市場投入していきます。

活用した業務プロセスの改善を定着させたいと考えていまは１割程度とまだ少なく、その中でも特に日本が課題です。
まずは女性の採用人数を増やすことです。新卒採用の実によって課題解決するテーマに取り組み、改善できたとい

績を見ると、近年では事務系の新入社員の半分、技術系もされた参考値として公開し、その削減に取り組んでいます。

う体験が重要です。そのようなボトムアップでの活動をサ

１割の女性採用を毎年実施できています。入社後、職場で将来的には排出量の数値化において、業界標準による排出ポートする体制も並行して整えていきます。

の育成を進めるとともに、管理職候補層の母集団形成を目

量の可視化とサプライチェーン全体でのCO2排出量削減に

MTP2026の中で展開を始めている技術部でのリアル的として、キャリア•アドバンスメント研修を実施し、女性向けた業界内の連携を強化していきたいと考えています。

デジタルツインの取り組みや工場での生産の見える化の従業員のキャリア形成を支援しています。また、実際に働

06

データセクション

す。また座学だけでなく、自分の仕事場で実際にデジタル
Scope3のCO2排出量は、環境省やIEAの係数により算出

05

コーポレートガバナンス

鋼材メーカーのカーボンニュートラルへの取り組みが進んできています。また製鉄所では、数多くのベアリングが使04

サステナビリティ

具体的には、昨年からNSK独自の研修を開始しています。
１年目はデジタルについて全社的な意識を高めるため、を目指します。

03

中長期の成長戦略と資源配分

カーボンニュートラル達成に向けて技術革新を進めてい02

価値協創ストーリー

うことです。

ながらやりがいを感じ、自分の能力のレベルアップを目指してもらいたいと考えています。

01

イントロダクション

して設備の待機時間のムダを削減するなど、きめ細かい取18

CEOメッセージ

01

イントロダクション

02

NSKレポート
2023

価値協創ストーリー

く職場環境づくりも大切です。特に、生産現場でのジェン
ダーフリーの働きやすい環境や設備の改善も中長期課題として取り組みを開始したいと考えています。
P.36-39 内部資本の強化 人的資本

2桁のROE達成までの道筋

価値協創ストーリー

302

収益力強化のために、
ポートフォリオの変革を着実に実行します

最近注目されているPBR（株価純資産倍率）の改善は、当中長期の成長戦略と資源配分

03

社としても重要な経営課題として取り組んでいます。取り組
みのポイントは、収益力、資本効率、そして持続可能な成長基盤の構築にあると考えています。MTP2026では、収益力の強化や資本効率の向上に向けて、ROE２桁の達成に取り組んでおり、
PBR改善にもつなげていきたいと考えています。
環境負荷低減などへの貢献によりシェアを伸ばしていきた

ステアリング事業については、他社との協業による事業のいと考えています。産業機械事業の拡大のためには品質

独立運営と将来に向けての第一歩を踏み出しました。

と信頼性はもちろん重要ですが、技術リソースの再配置と収益力の強化においては、MTP2026に掲げるポート

供給能力の向上を着実に進めるとともにサプライチェーン

フォリオの変革を着実に実行し、成果を上げていきたいと

具体的な事業別の施策になりますが、まず産業機械事

考えています。FY2017の売上高１兆円のポートフォリオ

業では、NSKの製品力と収益性が高いセグメントに重点を

また、足元では家電、PCやデータセンターの冷却ファン

は、自動車事業と産業機械事業比率が７対３でした。

置き、成長と収益の改善を目指したいと考えています。まなどの市場の減速とインフレによるコストの上昇でE&E

MTP2026においては、ポートフォリオ変革を進め、それにずは成長市場であるロボットや半導体製造装置、工作機(Electrical & Electrification)事業の収益が悪化していより収益体質を変えていくことを目標に、新しい姿での事

械などの加工技術の高度化への対応です。この領域は、ます。欧州を中心に生産能力の適正化と生産拠点の再編

業の成長を目指していきます。

NSKの得意な精密軸受や精機製品において一歩先を行く

で固定費の削減を行うとともに、不採算品の整理を行い収の安定化とコストダウンを図っていきます。

技術提案を行い、市場を上回る成長を成し遂げ、事業基盤益の改善を目指すなど、産業機械事業全体の収益力の底の確立を目指していきます。また、収益の改善にはアフ上げを進めます。

占める割合を５割まで引き上げていきます。顧客･商品軸でターマーケットの売上拡大も必要です。新しいビジネスとは、産業機械事業は高収益ゾーンにフォーカスし、自動車してCMSやPLM(プロダクトライフサイクルマネジメント）

自動車事業では、電動化が進展する中で収益を改善しで技術サービスを強化し、お客様の生産性向上やていきます。電動化が進むことは、NSKにとって大きなビ

06

データセクション

事業では電動化での新規顧客開拓と新商品や新規案件に

05

コーポレートガバナンス

ポートフォリオの変革は、事業軸、顧客･商品軸それぞれで進めていきます。事業軸では産業機械事業の売り上げに

用語集

04

サステナビリティ

収益力の強化

よる既存品との入れ替えによって収益を上げていきます。

NSKレポート2023

19

資本効率という面では、NSKの固定資産の設備効率のお客様の期待を超え、社会に貢献していく取り組みにつな用いた製品で、シェアアップと収益改善を進めます。即ち向上も重要な取り組みと考えています。MTP2026では「生

がっていくものと考えています。ビジネス面においても、技術の差別化で、内燃機関の収益性よりも高い利益率の産の超安定化」として、デジタルを活用し、生産性 1.5倍をNSKの技 術や商 品の幅を広げるためにM&Aやパート

目標に活動を推進しています。この実現は生産性の向上に

ナーシップは積極的に探究していきます。一昨年前に買収よるコスト競争力向上だけでなく、資産効率の向上にも貢したBKV（ブリュエル･ケアー ･バイブロ）のCMS事業も産極的に進め、パートナーシップの構築を目指しています。

献可能な取り組みと位置づけています。持続的な成長にお業機械事業のセグメントに加え、既存製品とのシナジーを

現時点ではMTP2026の目標に対し８割を超える受注がいては、資本を有効に活用した成長事業への投資が重要

進める動きにつなげてきました。また小規模ですが、昨年、積み上がってきています。

になります。デジタル技術による技術･生産･人などの経営

米州のベアリングの修理を行っている会社を現地主導でステアリング事業についても、当初から計画していたと資源の強化をはじめ、ベアリングの枠を超える新商品･新買収し、それを起点に新しいお客様との関係を構築していおり事業の独立とパートナー戦略を進めています。ステア

サービスで新たなビジネス領 域を育てる「 Bearings＆ます。CMSを活用したMRO

リング事業の構造改革を完遂し、新規受注により自力で物Beyond」を実現するための設備投資やM&Aなどへ資金

新たな提案など、グローバル市場における技術対応力を強量を戻すことで黒字化を実現し、他社との協業により事業を有効に活用することで中長期的な成長を目指します。
P.28-31 財務戦略・株主還元方針

での拡販やEV化での化し、マーケットの要求にスピード感のある対応でNSK
ファンを増やしていきます。

を再スタートします。2023年５月にJIS（ジャパン･インダ
ストリアル･ソリューションズ）との合弁契約を締結し、同年８月１日に合弁会社を設立しました。これにより非連結化などポートフォリオの変革も同時に進めていきます。
P.21 MTP2026の進捗
P.24-25 事業戦略② 自動車事業の戦略と進捗
P.26-27 事業戦略③ 新商品を育てる

資本効率の向上ROEの改善は、上述した収益力の強化と資本効率の向NSKの強みNSKの強みは、創業以来 100年以上にわたり社会の期ました。就任後２年で簡単に変わるものではないと思いま
すが、事業所訪問を再開する中で、様々な場面で従業員自らの「変わる 超える」を意識した発言が聞こえ、具体的な取り組みが見られています。私の想いが伝わり、実際に動待に応えてきた実績であり、積み上げてきたお客様との強き出していることを感じています。

い信頼関係であると考えています。これらの実績と信頼関「変わる 超える」
がただの掛け声だけではなく、たとえ小係は、NSKの営業品質や製造品質を高めながら築いてきま

さくてもモノづくりの現場やオフィスで、働き方が変化すした。自分たちが業界トップメーカーであるという自負だければ、環境への貢献やより安全、安心が実感できます。まMTP2026の資本政策として、配当性向 30-50%、総還し、これまでどおり期待に応えるだけでは、この先もトップ「できる」という実感に変わってくるでしょう。常識や思い

元性向 50%程度、機動的な自己株式の取得を実施するこメーカーであり続けることはできないと考えています。お客込みにとらわれない様々な新しい取り組みへの挑戦が点とを掲げており、FY2022の実績として安定的な還元とし様も変化していく中、新しい時代に合わせた新しいやり方やでなく面で広がり、さらにその先につながっていくようなて１株当たり年間 30円の配当、総還元性向 83.6%、さらに提案により、お客様の期待を超えることが重要になります。

動きになれば良いと考えています。

政策保有株の縮減と25百万株の自己株買いを実施し、そもっと新しいことにチャレンジして、時代に合った変革

NSKは、未来志向の高い目標に向かって挑戦し、前進しの後 51百万株の自己株の消却を実行しました。中期的なができるようにMTP2026に取り組んでいきます。今回ご

続け 100年先、1000年先も社会から必要とされ、信頼さ

成長と還元のバランスを取りながら、機動的な運営を継続

紹介している経営資源の強化におけるデジタルや環境へれ、選ばれ続ける企業を目指します。引き続いてのご支援

していきます。

の取り組み、生産の超安定化などは品質や技術で市場やを何卒よろしくお願い申し上げます。

05

06

データセクションた、新しい技術が製品やサービスとしてカタチになってくると、「変わる 超える」が現実味を持ち、より自分事としてコーポレートガバナンス

でなく、お客様の声に真摯に耳を傾け、しっかりとしたアウ
トプットを出し、市場からの評価をいただいています。しか上のセットで取り組んでいきます。

04

サステナビリティ

P.22-23 事業戦略① 産業機械事業の戦略と進捗

4

社長就任時に「変わる 超える」というメッセージを出し03

中長期の成長戦略と資源配分

基盤の安定化と成長戦略の実行のためのパートナー探し

用語集

02

価値協創ストーリー

新規案件を受注することです。新興のハイエンドEVメー
カー向けの開発スピードの向上と新しい技術の提案を積01

イントロダクション

ジネスチャンスとなります。NSKの新商品や新しい技術を

NSKレポート
2023

03 過去中期経営計画の振り返りとMTP2026
中長期の成長戦略と資源配分

20

第 5次中期経営計画

第 6次中期経営計画

MTP2026

売上高１兆円を支える
企業基盤の確立

次の100年に向けた進化のスタート

次の成長に向けた事業基盤とリソース強化

持続的成長を可能にする
企業基盤の再構築

計画の骨子

計画の骨子

計画の骨子

トライボロジーとデジタルの融合による価値創出で収益重視の成長
1兆円の物量を回す
管理能力構築オペレーショナル・エクセレンス

成長への新たな仕掛け
経営資源の強化
環境・社会への貢献

競争力の不断の追求

イノベーションへのチャレンジ
新しい価値の創造

振り返り

振り返り

振り返り

パワートレイン 用語集 ビジネスの成長と産業機械事業の回復により、売上高1兆円を達成● FY2018後半は景気サイクル後退や
米中貿易摩擦の影響を受け最終年度
は中計目標未達● IoT、
AIなど技術変化の中、新技術・新製品の開発・提案を推進● ステアリング事業は端境期へ

新型コロナウイルスのパンデミック、
材料価格等の急激なインフレ、
サプラ
イチェーンの混乱など事業環境が大きく変化● 半導体製造装置、
工作機械、
ロボット
市場の成長を背景に産業機械事業は過去レコード更新。
しかし2桁営業利
益率は未達。自動車事業は2期連続の赤字● 財務安定性は格付A維持●

売上高1兆円、2桁営業利益率の定着
ステアリング事業の再成長● ICTを活用した生産性向上

●

●

●

8,000

9,400 9,753
9.7

9,749

8,717
7.8

10.0

9,492

9.1

6,000

9.6

10.0

6.9

8,310

7,476

0.9
FY2015FY2016

8.0 以上FY2017
第5次中計

FY2018

7~8%

12.0
10.0

FY2019FY2020
第6次中計

3.4
FY2021

8.0

06

4.0
2.0
0
FY2022

FY2024FY2026

NSKレポート
2023

03 MTP2026の進捗
中長期の成長戦略と資源配分

21

NSKは、中期経営計画 2026（MTP2026）をFY2022にスタートしました。FY2022の事業環境としては、半導体不足を背景にグローバル自動車生産台数の回復に遅れが生じ、中国経済の成長も鈍化しました。加えて、米国と中国の対立（自国主ROE10%達成と企業価値向上にこだわった運営の継続念が高まるなど事業環境は大きく変化しました。産業機械事業では増収と収益改善が進みましたが、期後半から需要は調整

収益を伴う成長軸受と精機製品で営業利益率
10％以上の事業基盤の再構築

局面に入り、自動車事業は自動車生産台数の回復遅れの影響を受けました。
こうした事業環境の変化に対し、MTP2026の前提を見直しますが、当初設定した経営目標の達成にこだわった運営を継続し企業価値の向上を目指していきます。

●

MTP2026目標

収益性

安定性
株主還元

FY2022実績+0 ％3.5 ％（5.6％）
9.2 %-0.8 %（1.8%）
3.0 ％
2.1 ％
0.29倍
83.6％

※ ステアリング事業を除く数値を（）内に表示しています。

E&E市場、自動車生産台数の中期前提の下方修正に対し、資産効率アップと収益性改善を推進●●●

ポートフォリオ変革の推進徹底
事業／顧客／商品
●

●

●

ESG経営

社会
ガバナンス

生産の超安定化
多様な人材の活用

●

●

●

●

DX人材育成プログラムをスタート(受講者数目標5,000名に対し50％以上の進捗）
基幹システムの刷新を推進
生産性1.5倍を目指した活動を推進中 FY2026目標に対しFY2022実績 12％の進捗
多様性比率 FY2026目標15％に対しFY2022実績13％ 東京工業大学とトライボロジー技術に関する連携を強化●

安定的な利益還元の継続●●●

配当性向 30〜50％を目安
総還元性向 50%程度
自己株式取得 機動的に実施

0506

データセクション

経営資源の強化

デジタル技術の活用「つくる」事業活動のCO2排出削減(Scope1+2 FY2017比) FY2022実績 ｰ43.6％削減(FY2026目標 -50%)「つかう」商品によるCO2排出量削減貢献
FY2022実績 2,288千t(FY2026目標 3,000千t)
人権方針を2022年10月に開示
買収防衛策を廃止

産業機械事業の比率50%へ
EV市場の新規顧客の開拓と拡販
ステアリング事業は新会社の下、経営の独立と新たなパートナーシップ
戦略を推進

04

コーポレートガバナンス

非財務目標
環境

超安定化生産によるアウトプットの向上
生産再編による生産性の向上

03

サステナビリティ

効率性

+5 %
10 ％
13 ％
6 %（7%）
10 ％8%
0.4倍以下50％程度

売上高/成長率（CAGR）為替影響除く
※
営業利益率
産業機械
※
自動車
ROE
ROIC
ネットD/Eレシオ
総還元性向

インフレコストの売価反映方針の徹底

中長期の成長戦略と資源配分●

価値協創ストーリー

02

義）の進展や、材料･エネルギーといったインフレの拡大、また、各国における金融引き締め政策の強まりを受けて景気減速懸経営目標

イントロダクション

01

事業環境の変化

成長性

05

データセクション

2,000
FY2014
第4次中計

8,652

地球環境負荷の低減

6.0
2.8

FY2013

（％）

8.0

4,000

0

10%

デジタル化

04

コーポレートガバナンス

10,000

デジタル技術の活用
生産の超安定化
多様な人材の活用

営業利益率
10,000自動化

経営資源の強化

営業利益率実績（%） 営業利益率目標（%）

03

電動化

競争力の
不断の
追求

業績の推移（第4次中期経営計画は日本基準、第5次中期経営計画以降はIFRSベースです。）
10,203 10,000 9,914

No.1の品質と信頼
社会課題の解決
技術革新へ貢献変わる 超えるへの挑戦

インフレによるコスト上昇の売価反映
ステアリング事業の黒字化を中心とした自動車事業の収益性回復、産業
機械事業の2桁営業利益率の定着● カーボンニュートラル
● 経営資源の強化

●

●

（億円）

新しい
価値の
創造

課題

●

■ 売上高実績（億円） ■ 売上高目標（億円）

収益を伴う成長
Bearings ＆ Beyond
ステアリング事業の構造改革
提携とM&A●課題

1兆円企業としての基盤構築の継続
景気循環などによって業績が大きく左右されない体質の確立● 新製品、
新領域における開発推進

ESG経営
カーボンニュートラルの推進
働く環境づくり選ばれ続ける02

サステナビリティ

課題▶ 必要・信頼される企業をめざす

100 年、
1000 年先も中長期の成長戦略と資源配分

中国事業とステアリング事業の大幅成 長を実 現し、営 業 利 益 率1 0％を達成● 産業機械事業は中国景気の減速などを背景に中計最終年度に失速● グローバルマネジメント体制の進化とコンプライアンスの強化・充実への取り組み●▶ 持続可能な社会の発展に貢献する

Pos t 2026

価値協創ストーリー

第 4 次中期経営計画

イントロダクション

01中長期の成長戦略と資源配分

22

産業機械事業の戦略と進捗

事業戦略 101

イントロダクション

03

NSKレポート
2023

MTP2026の進捗
産業機械事業では、FY2026に売上高 4,500億円、営業利益率 13%の達成を目指しています。電動化、自動化、デジタル化、環境市場の拡大が中長期的に見込まれており、NSKがこれまで以上に成長できる機会が訪れています。セクター別では、工作機械、ロボット、半導体製造装置向けを中心に引き続き拡大を狙っていきます。さらには、アフターマーケット向供給能力の確保と技術サービス体制の強化を進める

けのビジネスはCMS(状態監視システム）の活用を含めた拡販を推進していきます。NSKが市場において強みを持っている精密軸受や精密ボールねじをはじめ、高収益ゾーンの拡大

売上 4,500 億円 ／ 営業利益率 13%

FY2026目標

FY2026目標達成に向けて

（億円）

売上

5,000

4,500 億円

売上3,851 億円●

売上 vs FY2022+250 億円

●

●

営業利益率

+250 億円

11 %
9%

9%

E&E構造改革による資産効率の向上で
収益改善

13 %

営業利益

+230 億円

●

●

1,000

FY2021

FY2022

FY202306

インフレへの確実な売価転嫁0
FY2017欧州を起点に前工程を含めたグローバルの生産再編
既存能力の最大化
生産性向上と不採算品からの撤退

05

データセクション●+170 億円

04

コーポレートガバナンス

3,000

2,000

アフターマーケット売上 FY2026に1,300億円へ
CMS、BKVシナジーによる拡大● 工作機械・ロボット
・半導体製造装置
多軸化、精密化、環境対応技術製品の高収益受注増強による供給能力のアップ●

サステナビリティ

高収益ゾーン（アフターマーケット・精密）
拡販■ E&E（Electrical ＆ Electriﬁcation) ■ 精機製品 ■ 一般産機 ■ CMS／新商品 ■ アフターマーケット

03

中長期の成長戦略と資源配分を図るとともに、E＆E事業の再編も含めた資産効率の向上で収益性改善を進めていきます。

産業機械事業売上成長イメージ

4,000

02

価値協創ストーリー

電動化、
自動化、
デジタル化、環境市場を狙う戦略を継続し、産業機械事業比率50%を目指す

FY2026

NSKレポート
2023

23

FY2022の振り返りと今後の見通し
投資が堅調に推移しました。足元では先行き不透明感を受けて需要が低迷したものの、売価転嫁の推進と為替影響もあり、当連結累計期間は対前期比で増収となりました。
地域別では、日本および米州はアフターマーケットや半導体製造装置向け■ 営業利益・営業利益率推移（億円） ■ 産業機械軸受 ■ 精機製品

（億円） ■ 営業利益（左軸）

5,000

600

14

500

12

4,000
3,522

の販売が増加し増収となりました。中国はゼロコロナ政策に伴う厳格な活動

620

3,000

規制により生産活動が停滞した影響を受けたものの、工作機械向けなどの増

2,844
426

2,752

3,851

3,775

692

585

1,000

411

2,902

3,159

3,190

2,341

当事業では、成長が期待できる電動化、自動化、デジタル化、環境市場でのいます。さらに、状態監視システムやアクチュエータ

用語集0など新たな高付加価値商品の開発と市場投入も推進することで、産業機械事業のビジネス拡大を目指していきます。

7.3%

8

200

2.8%

100
0

FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
（予想）

6

5.2%

147

需要増加を取り込むため、供給力の強化と技術サービス体制の強化を進めて

10

9.2%

304

02

4

355
275

77

2
0

FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023
（予想）

03

中長期の成長戦略と資源配分

営業利益は 355億 41百万円（前期比＋17.1％）となりました。

2,418

8.6%

（%）

300

2,000

この結果、産業機械事業の売上高は 3,851億 3百万円（前期比＋9.3％）、

400

売上高営業利益率（右軸）

価値協創ストーリーを中心に需要が増加しました。欧州ではアフターマーケットや工作機械向け

加や為替影響により増収となりました。

01■ 売上高推移

イントロダクション

FY2022前半は半導体市場と電動化および自動化関連を中心とした設備※ 売上高、営業利益はFY2022にCMS本部を設立したことによりセグメント変更を実施しています。
（その他から産業機械事業へ変更）
これにより、FY2021にさかのぼって新区分で表示しています。
サステナビリティ

04

TOPICS
持続可能な社会の実現に貢献するNSK製品
NSKは、お客様や社会のニーズを的確に捉ます。

05
常時監視システム

コーポレートガバナンス

えながら、持続可能な社会の実現を目指してい

風車用軸受
鉄道用アクチュエータ

電動化･自動化によるモノづくりの生産性向上の実現に加えて状態監視や予知保全にとどまらず補修や再利用までを組み合わせた循環実現などに貢献するため、NSKは製品･サービスの開発に日々取り組んでいます。

バイオマスプラスチック ボールねじ
保持ピース

深溝玉軸受

06

データセクション

ドローン用軸受型社会の実現、そしてカーボンニュートラルの中長期の成長戦略と資源配分

24

事業戦略 2 自動車事業の戦略と進捗

01

イントロダクション

03

NSKレポート
2023

MTP2026の進捗
自動車事業は、FY2026に売上高 4,100億円、営業利益率 7%の達成が目標です（自動車軸受＋AT)。MTP2026の前提としていた自動車生産台数は 98百万台から 90百万台へ引き下げましたが、当初の利益率目標をキープすべく、電動車向け新規案件の高収益でMTP2026生産台数前提を見直し、生産再編を加速の受注を進めています。さらに、既存製品のビジネスの収益性改善も進めていきます。例
えば、今後物量の減少が見込まれる製品に対しては生産体制の再編を進め、不採算品のステアリング事業はJISとのJVを設立

撤退も検討していきます。ステアリング事業はJIS（ジャパン･インダストリアル･ソリュー
ションズ㈱）とのJVを 2023年 8月 1日に設立しました。

※ステアリング事業を除く
自動車事業売上成長イメージ
ダミー）
産業機械事業売上成長イメージ
左グラフ ■自動車軸受 ■新商品 ■AT（億円）

FY2026目標達成に向けて

右グラフ ■ICE向け ■電動車向け(新商品含む）

95 M台

MTP2026 前提

自動車生産台数

82 M台

77 M台

●

4,100 億円

3,594 億円

10 %

営業利益率

●

売上

売上

●

営業利益

+220 億円

●

7%
電動車向け
拡大

4%
2%

10 %

0

収益改善

45 %

新規案件の高収益受注
電動車案件の付加価値の売価反映● 既存案件の収益改善
ICE向け製品の生産集約と設備／スペースの産機／新製品向けへの活用
赤字製品の撤退とインフレの売価転嫁
●

18 %

●

FY2021

FY2022

FY2026

15 %

20 %

45 %

電動車比率（EV＋HEV）

5%●

自動車生産台数および電動車比率：FY2017-2026 IHSマークイット+NSK予想

06

データセクション

FY2017

05

●

2,000
1,000

04

コーポレートガバナンス

3,000

電動車 新規拡販計画900億円に対し、技術の差別化などにより、8割受注済
eAxle用軸受の供給体制確立
電食対策軸受の開発品投入
中国R&Dの増強● 新商品の受注推進
新商品売上目標300億円に対し7割受注
電動油圧ブレーキシステム用ボールねじ
1,000万本受注等●

90 M台レベル
見通し

5,000
4,000

売上拡大

98 M台

サステナビリティ

6,000

03

中長期の成長戦略と資源配分

売上 4,100 億円 ／ 営業利益率 7% ※ ステアリング事業を除く

FY2026目標

02

価値協創ストーリー

EVの新規顧客開拓と電動化案件の受注進捗は予定どおり●

NSKレポート
2023

25

FY2022の振り返りと今後の見通し
遅れたものの、売価転嫁の推進と為替影響もあり、当連結累計期間は対前期比で増収となりました。

■ 売上高推移（億円） ■ 自動車軸受＋AT ■ ステアリング

6,000

地域別では、日本は当期前半に中国からの部品調達が滞るなど自動車の4,000

生産調整が続いた影響を受けて減収となりました。米州および欧州では前期

2,000
0

により増収となりました。中国はゼロコロナ政策に伴う厳格な活動規制により生産が停滞した影響や規制解除後の販売が伸び悩み減収となりました。

5,219

当社グループの技術力を活かすことで競争力を強化し、さらには電動油圧ブ
レーキシステム用ボールねじなど将来に向けた新商品の拡大を図ることで事業の成長を目指していきます。また、ステアリング事業は新会社の下、収益性改善に向けたさらなる構造改革の推進と戦略的パートナーとのアライアンス

1,820

1,613

1,529

3,302

2,982

3,296

3,594

3,980

FY2019FY2020

FY2021

FY2022

FY2023（予想）

ステアリング事業を非継続事業へ分類し
FY2022実績およびFY2023予想を組み替え

3,594

3,980

02
FY2022

FY2023（予想）■ 営業利益・営業利益率推移
200
100
0

の検討を進めます。

4.0%
2.3%

1.8%
92

-100
-200

売上高営業利益率（右軸）FY2019

-40

-40
-0.9%

FY2020

135

-138
-2.9%

FY2021

1.8%
63

160

（%）

4
2
0

-2

-0.8%

FY2022

FY2023（予想）

FY2022

FY2023
（予想）

-4

03

中長期の成長戦略と資源配分

当事業では、自動車の電動化に対し、低トルク･高速回転･軽量化といった

4,825

1,515

（億円） ■ 営業利益（左軸）業損失は 39億 51百万円（前期は 137億 62百万円の損失）となりました。

4,497

1,917

5,800

5,207

価値協創ストーリーに半導体等部材の供給不足による生産制約の影響を受けて落ち込んだ反動

この結果、自動車事業の売上高は 5,207億 11百万円（前期比＋7.9％）、営

01

イントロダクション

半導体不足や部品供給停滞で減産が拡大した前期からの回復が想定よりサステナビリティ

04

TOPICS
電気自動車（EV）向けeAxleの機能向上に貢献するNSK製品

高速回転

ステアリング事業のJV設立
ティッセンクルップ社との合弁会社設立の協議を中止し、JISと合弁契約を締結

モーター・入力軸

中間・出力軸耐電食

低フリクション

当社子会社であるNSKステア
リング&コントロール株式会
社を2023年 8月1日に持分法適用会社へ移行（株式保有割

高速回転玉軸受

セラミック玉軸受

樹脂モールド軸受

導電ブラシ

低フリクション軸受

自動車部品を含む複数の日本の製造業において経営改善の経験と知見を持つJISに
経営の主導権を委ねることで、ステアリン
グ事業の構造改革を進める
収益性改善に向けたさらなる構造改革の推進
スタンド・アローン化の推進● ストラテジック
・パートナーとのアライアンスの検討● モニタリング体制の強化
●

05

●

06

データセクション

合：NSK 49.9％、JIS 50.1％）

本取引の狙いコーポレートガバナンス

NSKは、
マーケットのニーズに応じた電食防止、高速回転対応や低フリクション
製品のラインナップを拡充し、eAxleの機能向上に貢献します。

eAxle（電気自動車駆動ユニット）

中長期の成長戦略と資源配分

事業戦略 326

新商品を育てる01

NSKは、MTP2026でBearings ＆ Beyondを掲げ、既存製品の商品力強化に加えて、新商品･新事業の拡大に取り組んでいます。FY2026までに新商品やサービスなどで 500億円のイントロダクション

03

NSKレポート
2023

売上高を目指し、ベアリングの枠を超える新商品とサービスで新たなビジネス領域を育てていきます。
産業機械
事業

自動化・電動化／予知保全技術の浸透／環境・医療・バイオ技術の進化

エネルギー転換の加速

価値協創ストーリー

02● 水素関連ビジネスの広がり

売上高目標

500

億円

● 食用油劣化抑制● 搬送アシストロボット● CMS拡大フィルター

BKVとのシナジー

サステナビリティ04● 産業機械アクチュエータ拡販● アクティブキャスタ

03

中長期の成長戦略と資源配分● 再生・細胞医療製品向け技術● 電動アクチュエータ

建設機械／農業機械 など

FY2026

P os t 2026

インバータ/
受信回路

樹脂モールド軸受

ボールねじ

自動車
事業

● 耐電食製品● パワーフロー● トルクセンサ

スイッチングデバイス

HEV・EVが拡大

EVへシフト● 走行中ワイヤレス給電

第３世代ワイヤレスインホイルモータ

EV走行性能向上

06

データセクション● 電動油圧ブレーキシステム用

送信コイル(地中埋め込み)

導電ブラシ

コーポレートガバナンス

05
受信コイル

NSKレポート
2023

27

今後一層高度化する市場のニーズに応え、「変わる 超える」
で新商品を生み出す
自動化･省人化･スマート化などへの対応

また、設備や製造ラインの予知保全を行うCMS事業を

自動車市場では、EVシフトの加速に伴い、自動車に搭載

NSKでは、「モノ売り」だけでなく「コト売り」を通じたビ

通じて、効率良く設備を使用することを可能にする他、突されるベアリングの需要が減少すると考えられています。

ジネスモデルの変革による拡販を目指しており、製品を販発的な生産リスクを低減するなど循環型社会に貢献しま自動車の技術革新が進む中、特に着目しているのがブレー

売するだけでなく、その後の設備メンテナンスや補修、さらす。トライボロジーとデキシステムの電動化です。従来のブレーキシステムでは、には製品の廃棄まで、お客様のバリューチェーンとのつな

ジタルの融合による価エンジンの吸入負圧を使って、ブレーキを踏む力をアシス

がりを深めたPLM（プロダクトライフサイクルマネジメン

値を創出し、自動化･省トしていました。しかし、EVやHEVでは、エンジンの負圧ト）モデルの確立に取り組んでいます。そのために注力して人 化･スマート化などが使いづらくなるため電動式への置き換えが進んでいまいるのが、生産性向上を実現するCMS（コンディション･モ

社会的ニーズへの対応

す。また、自動車の安全面でのニーズの高まりを背景に、ニタリング･システム／状態監視システム）の活用や、破損力を一層強化していき

電 動ブレーキシステムの需 要は急 速に増えています。

の程度が軽いベアリングの修復などのリコンディショニン

ます。

NSKは、電動油圧ブレーキシステムに搭載されるボールね

グサービスです。

時間を短くできるのが特徴です。FY2026には、ボールね

材料

NSKでは、社会に貢献するサービスロボットの技術開発を進めています。物流、福祉、建設など様々な業界で生産

人手不足が顕在化しロボット活用への期待が高まる中、
人とロボットが協力して働くには人間のように移動するロ

を 5割以上に拡大することを目指し、最適地でのグローバ
また、EV普及における技術面での課題の一つがベアリ

リサイクル

製品修復

輸送

ナップを拡充させています。NSKでは、これからも省エネ

また、世界的に市場が拡大し、期待が高まっている医廃棄ボットの技術開発や、再生･細胞医療製品分野での技術

従来は使用後に廃却していた製品を修復･再利用することで省資源化を実現

会の実現に貢献していきます。

ます。
人とロボットが協業する社会、人が健康で2021年3月には、CMS事業で世界トップ10に入る BKV

いきいきと暮らせる社（ブリュエル･ケアー ･バイブロ）を買収しました。BKVの会を目指し、新市場へ

優秀な人材、顧客基盤、技術力、信頼のブランドをNSKのの技術供与、新事業のベアリング･精機製品の知識と掛け合わせることで、CMS拡大を図っていきます。

事業をさらに拡大していきます。

05

06
アクティブキャスタ

P.33 新たな価値協創への挑戦

データセクション

耐電食製品も組み込まれているeAxleのモックアップ

開発を行い、新市場への投入を目指して活動を進めていコーポレートガバナンス

使用

能なモビリティ社

04

療･バイオ分野への参入も進めています。搬送アシストロ

ルギー化、安全性、快適性を実現する製品や技術の開発に取り組み、持続可動を実現するアクティブキャスタを開発し、人とロボットの協調を目指しています。

ング内部に発生する放電によってベアリングの性能が低下する「電食」です。この課題に対して、耐電食製品のライン

ボットが不可欠です。そこで、スムーズな全方向への移

サステナビリティ

ルな供給体制を構築･拡大していきます。

03

新興市場への技術供給■ 製品ライフサイクルの概念図

じ式の電動油圧ブレーキシステムにおける世界市場シェア

風力発電装置のリモートモニタリング、診断サービス
中長期の成長戦略と資源配分

おり、障害物を検知してからブレーキが利き始めるまでの02

価値協創ストーリーじの拡販を進めています。ボールねじ式は応答性に優れて

01

イントロダクション

持続可能なモビリティ社会の実現

NSKレポート2023

03 財務戦略・株主還元方針
中長期の成長戦略と資源配分

28

MOTION & CONTROL 」というコーポレートメッセーて、インフレに対する売価転嫁を推し進めたことにより、売TM

上高、利益が対前年で増加し、健全な財務体質も維持できています。しかしながら、MTP2026の経営目標に掲げて姿勢を象徴しており、「 限りなく」は、価値を創造し続けるこいるROE10％に対し、FY2022の実績は 3%と乖離があると、成長し続けること、貢献し続けること、という企業としことは課題です。インフレによるコスト上昇の売価転嫁方ての目標、使命に対する姿勢を表しています。まさに環境針を徹底するとともに産業機械事業の比率の拡大を中心の変化が激しい今、NSKが一丸となり強さや柔軟性、適応としたポートフォリオ変革の推進、そして生産の超安定化力を発揮していきたいと思います。

によるアウトプットの増大など資産効率向上の取り組みを企業の存在価値とは、事業活動を通して収益を上げ、そ

すず

き

けい

た

取締役
代表執行役専務の収益を活用して社会課題を解決していくことであると考利益還元については、増収増益となったことや今後の事えます。そのため、環境変化に対応しMTP2026で掲げて業環境等を総合的に勘案した結果、FY2022の1株当たり配いる目標の達成に向けた舵取りをしていくことがCFOとし当金は、FY2021の 25円から5円増配した30円としました。

ての私の役割です。そして、ステークホルダーの皆様とと配当性向と総還元性向は共に83.6%となり、MTP2026の

もに社会の発展に貢献し、持続的な企業価値の向上を目目標である50%を上回っています。

指していきたいと考えています。

CFO

なお、財務活動では、各国中央銀行の金融引き締めに伴う景気後退懸念が存在することから、今後の資金需要を見MTP2026初年度（FY2022）
財務成果の振り返り

新CFOメッセージ

越して低金利かつ安定的な資金を確保する目的で社債を2回発行し、合計 430億円を調達しました。
また、FY2022においては、従前から進めている政策保この 4月にCFOに就任いたしました鈴木です。中期経営

FY2022は、材料･エネルギー ･物流費等のインフレが一計画 2026（MTP2026）の初年度となりましたFY2022は、段と進行した影響を受けたものの、為替の円安効果に加え拠出した株式の一部売却も実施しました。

05の上昇など当初想定していた事業環境よりも厳しいものとなりました。こうした変化の激しく不安定な環境の中では、

経営指標

MTP2026目標

2023年3月期実績

評価・コメント

財務安定性の維持

ネットD/Eレシオ

0.4倍以下0.29倍

健全な財務体質を維持

ROE

10％

3.0％

ROIC

8％

2.1％

ROE10%とROIC8％の達成にこだわった運営を継続

配当性向

30％〜50％

83.6％

総還元性向

50％

83.6％

収益を伴う成長てこれまで以上にすばやく適切に対応していくことが重要だと感じています。

安定的な利益還元

当 社 の 企 業 理 念 体 系 に は「し な や か に、限 りなく

配当金 30円/株
安定的な利益還元を継続

06

データセクション

将来予測をすることは非常に困難であり、その変化に対し財務戦略の基本方針

コーポレートガバナンス

ライナ情勢の長期化、そして材料およびエネルギーコスト

04

有株式の縮減に加えて、当社が設定する退職給付信託へ

半導体不足をはじめとしたサプライチェーン問題の継続や、中国におけるゼロコロナ政策による混乱、ロシア･ウク

03

サステナビリティ

鈴木 啓太

進めていきます。
中長期の成長戦略と資源配分

将来予測が困難な中、環境変化に柔軟に対応していくことが重要です。

02

価値協創ストーリー

ジがありますが、「しなやかに」は、弾力性、円滑性、粘り強さ、柔軟性、技術レベルの高さ、そして企業および社員のイントロダクション

01

NSKレポート
2023

29

MTP2026 財務戦略・株主還元方針の概要

イントロダクション

01

MTP2026 キャッシュ・アロケーション
MTP2026では、持続可能な社会への貢献と不断の企業価値

持続可能な社会への貢献と不断の企業価値の向上の向上を目指すために、安定した財務体質の下、収益を伴う成収益を伴う成長のために必要な投資と株主の皆様への安定的な利益還元に資

ROE
ROIC

金配分を継続することを、財務戦略の基本方針としています。

持続的成長のための投資

10%8%

経営資源の強化●

当社の株主資本コストを上回る「ROE10％」などMTP2026で掲
げた経営目標の達成にこだわり、これらの目標を中長期的に達キャッシュの創出成し続けることが、株主価値の向上につながると考えています。

ESG
経営

あり、2023年5月から6月の間で2,500万株（約220億円）の自
己株式の取得を実施しました。加えて、2023年8月には約●2,000億円 ▶ 増強投資 1,000億円
能力・基盤維持

産機拡大・超安定化

▶ 新技術

500億円
DX・新製品

技術関連費用 3〜4％／売上高●

企業価値を高める無形資産への投資

人的資本への投資
IT・ソフトウェア投資

5,100万株の自己株式の消却を行いました。
● 配当性向 30〜50％

人材獲得・育成
IoT DX

知的資本への投資

知的財産の活用

安定的な利益還元の継続● 総還元性向 50％ 中計期間累計 ● 自己株式取得（機動的に実施）

安定的な利益還元

NSKの持続的な成長を支え、景気変動の影響にキャッシュを創出して、持続的な成長を達成す

株主の皆様に対する「安定的な利益還元」は重要な経営方針の一つであり、も耐え得るには、「財務安定性の維持」が前提とるための設備投資や研究開発投資、さらにはMTP2026においては、配当性向 30% 〜 50%を目標に、株主の皆様への安なります。自己資本比率、ネットD/Eレシオ、手元ESG経営に必要な人的資本などへ投資を実施

定的かつ継続的な配当を実施する方針です。また、機動的な資本政策の手流動性など、当社グループの財務健全性を示す

し、株主の皆様に安定的な利益還元を継続す法として、自己株式の取得も選択肢の一つであり、キャッシュ･ポジションや指標は健全性を保って推移しています。

るためには「収益を伴う成長」を持続的に達成

株式市場の動向等を勘案して適切かつ機動的に実施したいと考えています。

することが必要です。NSKでは、過去の株価動配当と自己株式取得を合わせた総還元性向は、MTP2026の期間累計でMTP2026では、ネットD/Eレシオの目標を0.4

向と事業特性、および株式市場の現況から推計50%とすることを目安としています。

倍以下とすることで、安定的な財務基盤を確保した当社の株主資本コスト（概ね 8％〜 9％）を■「安定的な利益還元」の継続しつつ機動的かつ効果的な有利子負債の活用

上回る「 ROE 10％」を経営目標としています。

も 図 っていまた、経営目標の１つに「ROIC 8%」を掲げ、低P.66 主要財務ハイライト

A

A+

収益資産の縮減を進め、資産効率の向上を図っていきます。

MTP2026
配当性向30〜50%● 総還元性向50%程度（MTP2026期間累計）● 自己株式取得（機動的に実施）●

安定的・継続的な配当の実施と企業価値の向上により
TSR（株式トータルリターン）を
拡大

05

06

データセクション

きます。

格付投資
日本格付
情報センター（R&I） 研究所（JCR）

04

コーポレートガバナンス

収益を伴う成長

サステナビリティ

財務安定性の維持

03

中長期の成長戦略と資源配分

営業利益率10％
減価償却費
投資有価証券 売却
ほか 低収益資産の縮減

また、機動的な自己株式取得も株主還元の選択肢の一つで▶ 経常投資02

設備投資 3,500億円／5年間

価値協創ストーリー

長を遂げてキャッシュを創出することにより、当社の持続的成長

30

財務戦略・株主還元方針

01

イントロダクション

03

NSKレポート
2023

中長期の成長戦略と資源配分

NSKの株価パフォーマンス
（10年間）
NSKの株価パフォーマンスを過去10年間見ると、2019年以■ NSKの株価パフォーマンス
（10年間）降、TOPIXやTOPIX機械を下回っている状況が継続しています。

TOPIX

NSK

（INDEX）

TOPIX機械

350

自動車生産台数が思うように回復してこなかったこと、加えて当社

02

価値協創ストーリー

コロナ禍以降、サプライチェーン問題の継続等もあり、グローバル300

ステアリング事業の売上減少や、材料等の急激なインフレなどで250

収益性が低下したことが、株価が700〜900円のボックス圏をな
かなか抜け出せず、ひいてはPBR1倍割れにも影響していると考え

200

ています。

03

よって形成されるものではありますが、当社では営業利益率 10％以中長期の成長戦略と
資源配分

150

株価は業績だけではなく市場動向や経済情勢等様々な要因に

100

上に収益力を高めること、安定的な利益還元の継続に加えて機動的

50

な自己株式の取得を実施すること、資本効率を改善してROE10％

2013/3を達成することが、株式市場での評価につながると考えています。

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/3※2013年3月末日の終値を100とした配当込み株価指数の推移
サステナビリティ

04■ 年度ごとの株価推移■ TSR

最安値（円）

年度末（円）

ボラティリティ

2013

1,360

646

1,062

45.7%

2014

1,815

1,023

1,758

32.6%

2015

2,120

910

1,030

39.0%

2016

1,739

691

1,592

44.3%

2017

1,916

1,261

1,426

28.5%

2018

1,488

885

1,037

26.1%

2019

1,208

579

694

33.7%

2020

1,202

581

1,135

43.2%

2021

1,141

630

736

30.6%

2022

803

680

756

23.6%

1年
投資期間

3年

5年

10年

累積/
年率

累積

年率

累積

年率

累積

年率

NSK

6.8%

19.7%

6.2%

-36.8%

-8.8%

47.8%

4.0%

TOPIX

5.8%

53.4%

15.3%

31.8%

5.7%

142.1%

9.2%

TOPIX機械

8.6%

67.1%

18.7%

29.3%

5.3%

152.6%

9.7%※ TSR（Total Shareholders' Return）：キャピタルゲインと配当を合わせた総合投資収益率※ いずれも配当込み指数※ 年率換算は幾何平均※ Quick Factsetデータより当社作成※ ボラティリティは、
日次終値ベースの標準偏差を年率換算

0506

データセクション

最高値（円）

コーポレートガバナンス

年度

NSKレポート2023

31

NSKの財務ロジックツリー

イントロダクション

01

NSKの財務ロジックツリーは、株主価値増大のために

株主価値の増大NSKグループの経営課題や経営戦略をどのように株主価

配当成長＋株価上昇

値の向上につなげていくのかを、MTP2026の数値目標や関連指標との結びつきにより図式化したものです。
財務の視点からは、株主価値を増大させる要素の一部

一株利益の成長

安定的な配当資本コストの低減

収益力

適正な株主還元

ESGへの対応

02

ることで検証可能と考えられています。また、一般的に、株
価は資本コストの水準によっても変動するため、適正な資成長力

本コストが安定的に市場株価に織り込まれると株価変動

健全な財政状態

価値協創ストーリーに配当と株価の成長があり、この成果は長期のTSRを用い

リスクの低減につながるといわれています。

03

経営課題

に掲げており、コロナ禍においても株主の皆様への安定的かつ継続的な配当を実施できているものの、過去 10年間収益を伴う成長

経営資源の強化

ESG経営のTSRは、先に述べた株価パフォーマンスの推移と同様

持続的な成長を支える
財務基盤の安定維持

資本コストを意識した経営に、残念ながらTOPIXやTOPIX機械を下回る状況となっています。最大の要因として考えられることは収益性の低くことがTSRの上昇、そして中長期的な株主価値の向上に推進で「収益を伴う成長」を成し遂げることです。さらに、政策保有株式の縮減等によりプラスアルファのキャッシュを創出し、そのキャッシュを「経営資源の強化」、「 ESG経MTP2026の目標
売上高1兆円
営業利益1,000億円● ROE 10%
● ROIC 8%●●

設備投資3,500億円／5年間● 技術関連費用
3〜4%／売上高●●

Scope1＋2
CO2排出量-50%（FY2017比）● ホワイト500
選定継続
●

●

ネットD/Eレシオ
0.4倍以下05の安定的な利益還元を継続するという好循環につなげていきたいと思います。
また、近年ESGの重要性が高まっていることから、ESG
経営を進展させる経営戦略と数値目標をNSKの財務ロ
本コストを低減させることも、株主価値の向上につながると考えており、財務面からは 2023年 9月に初のサステナビ
リティ･リンク･ボンドを発行しました。

重点セクター
売上高比率● 新製品件数／
売上高比率● 環境貢献型製品件数● 顧客満足度●

無形資産への投資額● R&D比率● 特許保有件数●

株主総利益率（TSR）● 株価収益率（PER）● 株価ボラティリティの最小化●

エネルギー使用量
従業員
エンゲージメント● 休業度数率● 従業員女性比率・管理職女性比率●●フリーキャッシュ･フロー（FCF）● ネットD/Eレシオ●

06

データセクション

ジックツリーに組み込んでいます。ESG経営を推進して資

主な参考指標コーポレートガバナンス

営」という持続的成長のための投資、そして株主の皆様へ

配当性向30〜50%
総還元性向50％程度（MTP2026期間累計）● 自己株式取得（機動的に実施）●

サステナビリティ

04

下であり、MTP2026においてROEを10％に引き上げていつながると考えます。ドライバーはポートフォリオ変革の中長期の成長戦略と
資源配分

当社は、
「安定的な利益還元」を重要な経営方針の一つ

中長期の成長戦略と資源配分

32

内部資本の強化 知的資本−技術力の強化−

01

NSKの４つのコアテクノロジーとそれを形にする生産技術
NSKは、企業理念で掲げる「円滑で安全な社会に貢献し、地域環境の保全をめざす」
を実現するために、常に新技術の追求と品質向上に力を注いできました。ベアリング、自動車部品、精機

イントロダクション

03

NSKレポート2023

製品の各製品分野において世界をリードするNSK。それらの技術基盤が、４つのコアテクノロジー「トライボロジー」「 材料技術」「 解析技術」「メカトロ技術」とコアテクノロジーを形にする「生を図り、持続可能な社会の実現に貢献し続け、社会から必要とされ、信頼され、選ばれ続ける企業を目指していきます。

４コアテクノロジープラスワン「摩擦」
を理解しコントロールする「性能」の耐久性、信頼性の徹底追求

トライボロジーは、運動しながら接する製品の性能を左右する技術として、

4コアテクノロジーによって物質の間で起こる摩擦・摩耗を潤滑や材

その「材料」の研究・開発に終わりは

環境貢献、安全・安心を向上

料表面で制御する技術です。回転・往復ありません。材料組成や熱処理条件

運動時にごく薄い油膜を介して伝わる大材料技術

ベアリングの玉周辺の摩擦生産技術を最適化した金属材料や高分子材させるためには、それを形にセラミックスや樹脂を活用したベアリングする必要があります。また、料、セラミックスを活用する技術など、機能向上・耐久性・信頼性と高品質を安定して生産する

トロールし、高速性・静音性・耐久性などの性能を極限まで高め

いう、常に進化を続ける要求に応えながら、コストと生産性の両立ことが必要です。NSKは、設ます。

も追求しています。

4

技術が
「人」
をサポートし、便利で安全で快適な未来を解析技術

メカトロ技術は、
ベアリングやボールねじ、ション技術により、製品の性能をバー

リニアガイドなどの機械要素技術と、モーベアリングのグリース流動解析の例

05アクティブキャスタ

ター、
センサー、
コンピューターを組み合わせ、メカの良さをコン

06

ピューター制御でより引き出す技術です。
自動車やバイオ医療をはの試験が難しい極限状況での性能評価を可能とし、最適設計やじめとした様々な産業機械に新たな機能・性能を付加するとともに、製品開発のスピードアップを実現しています。

信頼性の向上、そして暮らしの利便性・安全性に貢献しています。

データセクション

す。NSKの高度な解析技術は、実物でルギー、省人化を高レベルでを実現しています。

きた知見はもちろん、最新のシミュレー
チャルに試験・評価することが重要でり組み、省スペース、省エネ
行うスマートファクトリー化

メカトロ技術

高い精度や耐久性の実現には、培って備の知能化やIoT活用、生産システム全体の最適化に取コーポレートガバナンス

現象を仮想空間上に再現、性能を予測

1

コアテクノロジー

04

サステナビリティ

きな力を、独自に開発した潤滑剤や表面被膜・形状で最適にコン

03「4コアテクノロジー」
を形にする

中長期の成長戦略と資源配分

トライボロジー

02

価値協創ストーリー

産技術」
です。これらを駆使した製品開発を通じて、高機能･新機能商品をタイムリーに市場へ供給することにより、より豊かな社会の実現と省エネルギーやCO2排出量削減など地球環境保全

韓国 天安工場

NSKレポート2023

33

エンジニアの創造性を解き放ち、既成概念を打ち破るソリューションを創出「 dmn」を、80万から200万以上に向上。従来であれば開今後もリアルデジタルツインの考え方により、トライボロ

しい価値を提供するリアルデジタルツインに取り組んでい発に20年は要するところをリアルデジタルツインの考え方

ジーを極め、従来の方法にとらわれない新しい価値を提供ます。データをもとに仮想空間でリアルを再現し、解析すにより2年で実現しました。

し、技術課題を解決していきます。

るような一般的なデジタルツインとは異なり、リアルデジタ

エンジニアの創造性にフォーカス

ルツインはエンジニアの創造性にフォーカスした課題解決

デジタル

して、そのメカニズムを推理してデジタル上でモデル化す

リアルデジタルツイン

ることで目に見えない本質を理解します。これにより、既リアル成概念を打ち破るソリューションを生み出していきます。
超える案件の開発や工程の改善を進め、電動化、自動化など急速に進む技術革新に対応する製品を開発してきまし現象の内側をのぞき込む洞察力た。自動車向け高速回転玉軸受では、回転性能を示す

モデルをつくって本質を理解する

既成概念を

推理力

打ち破る

発想力

エンジニアの創造性を解き放つ

新たな価値協創への挑戦

技術を守り、事業の発展に貢献
で実際に患者を搬送する導入実証を行いました。また、世界的に注目が集まる再生医療領域に対し、トップランナーに取り組んでいます。世の中の技術革新が急速に進む中、である株式会社サイフューズと、再生･細胞医療製品分野

NSKでは「事業、技術、知財」
を一体的に考え、特許の件

大学や企業との共同プロジェクトにも積極的に参加し、における新技術開発で協創を始め、再生医療の実用化およ

数だけにこだわらず、技術部門と知的財産部門が協働しオープンイノベーションにより技術革新を加速させようとし

び高度化を加速させようとしています。

て、将来の事業に貢献していく、質の高い特許権の獲得を目指しています。また、特許情報をビッグデータとして捉2023年 3月には、国立大学法人東京工業大学と研究拠

プンイノベーションを通え、特許戦略のみならず、技術開発戦略、さらには事業戦点の設置に向けた協定を締結しました。両者の強みを掛じて、国内外の最先端略にも貢献できるようなデータの見える化なども行ってい

け合わせて継続的に革新的な技術開発を行える体制･研の研 究 機 関や異 業 種ます。

究環境を整備します。また、高度な基礎研究を推進できるの多様な知見、技術、保有する多くの登録特許を経営資源として、NSKのグ

人材の育成にも取り組んでいきます。

人材を融合させて、社

ローバルビジネス展開を支える特許権を取得し、未来に向会 に新たな 価 値を提けてNSKの技術を守り、事業の発展に貢献していきます。

新商品･新事業の拡大に向けた取り組みとして、FY2021に続き、神奈川県の「令和 4年度新型コロナウイルス感染

供する技術革新を推進

症対策ロボット実装事業」へ参加し、搬送アシストロボット

します。

病院内で搬送アシストロボットの動きを確認

05

06

データセクション

NSKは、これらオーコーポレートガバナンスています。

事業を発展させ、収益を確実にしていくためには、知的財産活動が欠かせません。

04

サステナビリティ

研究開発では、MTP2026においてBearings & Beyondを掲げ、既存製品の商品力強化と、新商品･新事業の拡大

03

中長期の成長戦略と資源配分

NSKでは、FY2021に約 150件、FY2022には 250件を02

価値協創ストーリーを再現して内側をのぞき込むことで詳細に把握します。そソリューション

の考え方であり、現象の本質を理解し、そのリアルな現象

01

イントロダクション

NSKでは、デジタルを最大限活用することで、社会に新中長期の成長戦略と資源配分

34

内部資本の強化 製造資本

01

MTP2026では、「経営資源の強化」
として、デジタルの力を活用し、事業変革を起こし続ける基盤をつくります。品質･技術･モノづくりおよびそれらを支える人材の育成において、デジタル技術を積極的に活用しています。
生産においては、生産の超安定化、グローバル生産の強化、新商品の生産対応の施策を進めています。これらの施策により、需要変動や時代の変化にも強い体質をつくり上げ、持続的成長

イントロダクション

03

NSKレポート
2023につなげます。施策の中で特にデジタル技術を活用し、新たなモノづくりに挑戦しているのが「生産の超安定化」
です。止まらない、不良品を作らないラインをつくり、お客様のニーズにより応02

価値協創ストーリー

えられる生産現場の構築を目指します。より高い品質と生産性 1.5倍の実現を目指し、NSKの新たなモノづくりを追求していきます。

三現主義である「現場・現物・現実」に加え、デジタル技術を活用して、さらなる改善を
次世代モノづくり人材の育成

よりダイナミックな改善につながる
デジタル技術の活用

このほかにも、れを長年使いこなす現場力･保全力の強化などを長きにわ

PM-Ai（ピーエムアイ）
を活用して全社員の知見をデジタル化

生産プロセスのシミュレーション、グローバル設備能力のたり行ってきました。そして、この生産革新活動にデジタル

PM-Aiは、設備を大切に維持、管理し、安全で品質の良を掛け合わせ、活動をさらに進化させています。部署横断

い効率的な工場を目指すための設備管理システムです。

型のチームでムダを見つけ出し、徹底的に改善する取り組

現在は国内外 10工場以上で導入しています。改善事例やみにより、生産現場の「変わる 超える」に挑戦する次世代モ

保全記録、故障履歴とその対処法などをデータベース化

ノづくり人材の育成にもつなげています。

し、AI（人工知能）を使って管理しています。PM-Aiを活用

生産最適化に向けた取り組み

03

一元管理システムの構築
遠隔監視による管理の高度化の取り組み

中長期の成長戦略と資源配分

NSKは、設備と人の能力の最大化のため、継続的改善活動である生産革新活動（APS） やより良い設備の開発とそ設備の稼働状況や製品品質の可視化システムの構築することで、良品づくりのノウハウがデジタル化され、熟練品質および生産性の向上、より安全･安心で、環境にや者の知見･技能の伝承を工場を超えて実現することに貢献

さしい工場を実現し、さらには社員がいきいきと働ける工します。

場を目指します。

04

サステナビリティなど、NSKの新たなモノづくりに挑戦しています。

生産革新活動（APS/Advanced Production System）

用語解説

現場のAPS活動の様子：デジタルを活用して、現場の生産状況（問題点）
をリアルタイム
で共有し、改善を実行

故障している設備の様子を保全員と共有

設備の故障状況をデータで受領後、遠隔地の保全員と交信

06

データセクション

NSKでは競争力の追求と従業員の教育を目的に生産改善活動を長年行ってきました。効率の良い生産により、リードタイムを短縮し、工程内の在庫を減らし、生産性と品質を向上し、競争力を高めることを追求しています。製造現場で考え、チームで協力し合いながら、改善提案を行い、その中でも優れた改善活動を社内で共有することにより、従業員のスキルアップとノウハウ蓄積にもつながっています。

コーポレートガバナンス

05

NSKレポート
2023

35

グローバルに広がる事業拠点
グローバルに広がる67拠点の生産拠点を活用し、最適地生産を推進しています。

NSKは、日本の製造業としては早くから海外展開を進めてきました。1948年から始まった海外輸出に続き、1970
年代にはブラジル、米国、イギリスなどで海外生産を開始、

欧州

現地生産品による海外事業の基礎としました。1980年代

拠点

日本

10

拠点

20

拠点

以降は、電機や自動車向け製品を中心に生産品目を拡大するとともに、1990年代に入り新興国の経済発展を背景に、中国を含むアジア各国で生産拠点を設立しました。その後、新興国での事業を拡大し、国内外の幅広いお客様とのビジネス関係を構築し、グローバル生産拠点を活用した

NSK は「産業機械事業」「自動車事業」の 2つの事業を軸26とし、各地域で事業遂行を担当する地域本部と機能面から横断的に事業をサポートする機能本部で支えるマトリック

拠点

15%

中国

20%

9,381億円
従業員数

米州

生産拠点

統括拠点

販売拠点等

事業本

部

本部

05
欧州

中国

機能本

33%

アセアン
インド
韓国

部

R&D拠点
※ NSKは各拠点を、それらが存在する地域別に
「日本」
「米州」
「欧州」
「中国」
「アセアン」※NSKは各拠点を、それらが存在する地域別に
「日本」
「米州」
「インド」
「韓国」
に分けています。
「欧州」「中国」「アセアン」「インド」「韓国」に分けています。

米州

18%

日本

械事業

米州

2,622名06

データセクション

4,070名日本

29,882名
14%（2023年3月末時点）

11,728名

売上高

欧州
欧州

日本

うち生産拠点67拠点

自動 車

04

コーポレートガバナンス

その他
アジア

産業機

展開

■ 顧客地域別売上高構成比／地域別従業員数（連結）（FY2022）

11,462名

ス型の組織を採用しています。

サステナビリティ

31カ国・地域で200以上の事業拠点を
アジア

03

中長期の成長戦略と資源配分最適地からの供給提案を行っています。

グローバル展開を支える基盤

アジア

02

価値協創ストーリー

米州

11

01

イントロダクション

グローバル供給力を活かした最適地生産が強み

NSKは、31カ国･地域で 200以上の事業拠点を展開しています。
（2023年 3月末時点）

中長期の成長戦略と資源配分

36

内部資本の強化 人的資本

01
プはMTP2026において「収益を伴う成長」「 経営資源の強です。当社ではまず管理職を対象に、ロール型の人事制度の導入に向けた準備を進めています。ポストごとの役割、責任、要件を明確にすることによって、従業員は個々のキャ値最大化」です。経営戦略を、確実かつタイムリーに実行

リアを描きやすくなり、一人ひとりが自身の成長に向け、していくためには明確なKPIを伴った人材戦略との連動が「自分で考え、自分で行動する」
ことができます。また、会社不可欠です。当社では、目指すべき３つの姿を掲げて、人としても外部からの採用、社内の異動に明確なオファーを的資本の価値最大化、即ち、多様な人材一人ひとりが個性提示することが可能となります。

を最大限に発揮し、さらには可能性を広げ成長し続けられることを目指しています。

おかひで

促すことも重要視しています。ローテーションについては、
より早い段階から、できる限り多くのチャレンジが可能な

目指す姿

のり

岡 秀典 執行役常務 人事総務本部長

1 多様な人材が集まる会社

環境を提供し、様々な経験を通して、一人ひとりが自身の当社の人材戦略のキードライバーは「多様性」です。多す。それは職種だけではなく、先見性を養うことや物事を様な人材の知見や経験、視点が集まり、互いに刺激し合うことで組織を活性化し、「変わる 超える」につなげていくこ

じめに、事業環境の変化が挙げられます。脱炭素や電動化、とです。NSKグループの製品が使用されている産業は多自動化、DXなどを背景にNSKグループを取り巻く事業環境

岐にわたります。そのような事業環境においては、様々な俯瞰的に見る力といった価値も含んでいます。
目指す姿

3 安全で健全な職場

知恵･アイデアを生み出す多種多彩な人材が強みとなりま

従業員のこころとからだの健康は事業活動の全ての基

市場の流動性が高まっており、当社においても人材の動きがす。外部からの人材登用にも、より力を入れていきます。

盤となります。FY2022に健康経営戦略マップを見直し開活発になることが考えられます。また、近年の若者の製造業

性別、性自認･性的指向、年齢、国籍、生活様式、価値観な示しました。効果指標や経営課題への結びつきを可視化

離れは必要な人材の奪い合いの激化につながります。このどに加えて、色々な経験が集まることで、これまでのルーすることで、より効果的に施策を推進していきます。健全ような環境下で、求める人材をタイムリーに確保する力を高ルや当たり前に思ってきたことが当たり前ではなくなり、で安心･安全な職場は話しやすい雰囲気を生み、ポジティ

めていく必要があります。そして最後に、人々の価値観の変刺激が生まれ、イノベーションが創出されます。そのようブで活力ある職場に変わっていくと考えています。

化です。働き方や生活様式に対する価値観の多様性はコロな環境の中で、自らの成長を感じ、楽しむことができる人

ナを契機に加速しました。キャリアに対する考え方も多様化

材が集まる会社でありたいと思っています。

し、個々人の自律志向が拡大しています。個の成長･自己実に前に進む力が生まれる職場に向けて、一人ひとりが高い

目指す姿

成長できる会社び、選ばれる、より対等な関係になってきています。
このような変化の中、企業理念を実現し、社会課題解決

パフォーマンスを発揮し活躍できるよう、そしてさらに成長し続けられるよう、NSKグループは３つの目指す姿に向けて、取り組みを加速させていきます。

への貢献と持続的成長を両立していくために、NSKグルー

これらの実現に向けた取り組みの一つが、人事制度改革

06

データセクション

2 多様な人材がスキル／能力を伸ばし、現と企業の成長の相関関係が強くなり、従業員と企業は選

多様な人材が集まり、互いに刺激し合いながら、能動的05

コーポレートガバナンス

は著しく変化しています。次に、雇用環境の変化です。労働04

サステナビリティ

私たちは今、様々な環境の変化に直面しています。まずは価値を高める武器を持つことができることを目指していま

03

中長期の成長戦略と資源配分

多様な知見、経験、視点で組織を活性化し、「変わる 超える」につなげていきます。

また、ジョブローテーションを通じて経験を積み成長を

02

価値協創ストーリー

化」「ESG経営」の３つの経営課題に取り組んでいます。
この「経営資源の強化」の主要な施策の一つが「人的資本の価

イントロダクション

03

NSKレポート
2023

NSKレポート
2023

NSKの目指す人的資本経営

取り組み事例ていく中、活動の視点を広げ、高い目標の達成のために「変わる 超える」への挑戦を続け、社会から必要とされ、信頼され、選ばれ続ける企業を目指しています。

目指す姿

1 多様な人材が集まる会社

多様性を組織の力に
NSKは、ダイバーシティの推進を競争力の源泉と捉えて人材戦略 MTP2026

います。特に、マネジメント層における価値観の多様化やトライボロジーとデジタルの融合による価値創出で持続可能な社会の発展に貢献する
必要・信頼される企業をめざす

人材方針（要点）

女性活躍を経営課題とし、女性の管理職および管理職候「社員一人ひとりの個性と可能性を尊重する」

FY2022、日本では、女性活躍推進法に定められる行動■ 経営姿勢：■ 従業員一人ひとりが企業の貴重な財産

ESG経営

経営資源の強化計画の改定を行い、目標として「管理職および管理職候補層における女性をFY2024までに 100人にする」（主なグ
ループ会社含む）
ことを定めました。

連動

女性が活躍できる場と環境づくりのため、若手が事業所

中期重点課題人材戦略 MTP2026

を越えてロールモデルに話を聞き、それを記事として社内に発信する取り組みを開始し、女性のキャリア形成を支援
しています。

03

中長期の成長戦略と資源配分

変わる 超えるへの挑戦■ 公平で個を活かす活力ある職場づくりの推進

収益を伴う
成長

補層の育成を進めています。

02

価値協創ストーリー

経営戦略 MTP2026

01

イントロダクション

NSKグループは、FY2022からFY2026までの5ヵ年を期間とするMTP2026に取り組んでいます。技術や社会が変化し

37

サステナビリティ

04
目指す姿

1

2

3

多様な人材が集まる会社

多様な人材がスキル／能力を伸ばし成長できる会社

安全で健全な職場（ダイバーシティ＆インクルージョン）（健康経営、安全）05
先輩社員へのインタビューをまとめた社内報

人的資本の価値最大化
多様な人材一人ひとりが個性を最大限に発揮し、さらには可能性を広げ、成長し続けられる状態を生み出す

また、見えにくい多様性への理解、共感を促進させるためにしており、LGBTQへの取り組み

持続可能な社会の発展に貢献する 必要とされ、信頼される企業へを評価する「PRIDE指標 2022」
でゴールドを受賞しました。

06

データセクション

LGBTQをテーマに活動を継続

コーポレートガバナンス（人事制度、教育制度、働き方）

38

内部資本の強化 人的資本

01

目指す姿

イントロダクション

03

NSKレポート
2023

中長期の成長戦略と資源配分目指す姿

2 多様な人材がスキル／能力を伸ばし成長できる会社

3 安全で健全な職場

DX人材の育成

健康経営の推進〈こころとからだの健康づくり〉

若手育成の期間を「経営人材としての素地を養うための

NSKは事業環境の急激な変化の中、DXを単なるデジタ

NSKは優良な健康経営を実践している企業として、「健

ルツール、ITツールの導入にとどまらない、会社自体が変

康経営優良法人（ホワイト500）」に6年連続で認定されまわる「コーポレートトランスフォーメーション」と定義し、事した。FY2022には、従業員の健康がMTP2026を支える

キャリア開発プログラムを構築しています。2019年からは業ポートフォリオおよび収益構造の転換のため、DXを推基盤になるとの考えの下、健康の取り組みと経営課題の結

経営大学の係長コースを追加し、より早い段階から経営を進しています。DX推進の中心となるデジタル人材の育成

びつきを見える化した「 NSK健康経営戦略マップ」を見直意識する人材を増やすことを目指しています。

が不可欠であり、2022年 4月に新設されたデジタル変革し、開示しました。
さらに「健康宣言」、「健康取組み3本柱」、

基幹ポストへの登用に関しては、人材委員会を最上位本部が中心となり全社的なデジタル人材育成プログラム「推進体制」なども一部見直して、取り組みをステップアッ機関として、経営人材の後継者計画、および人材投資計画を順次展開しています。国内 5,000名を対象に、デジタル

プさせています。健康意識向上のため、eラーニングやオンを承認しています。基幹ポストの定義（人材要件）を明確に向かうマインドセットを醸成するプログラムの受講を進ライン健康フェア、
ストレスチェッ

化することで、グローバルに融和性のある後継者管理を実めており、これまでに約 2,700名の受講を完了しました。

ク後の組織診断結果説明会、禁現し、海外人材を含めた年齢、性別、国籍を問わない人材

また、リーダー層を対象にデジタルを活用するためのト

煙推奨デーの呼び掛けなど、様々

抜擢や戦略的登用を実施しています。また、現在、システ

レーニングを実施し、約 1,000名が受講を完了しています。

な活動を継続させ、従業員とそのムを活用したポストと人材のリアルタイムなモニタリング

加えて、実践的なデジタル技術習得のトレーニングとし家族のこころとからだの健康保て、生産現場におけるIoT活用プログラム、Pythonなどの習プログラム、コラボレーションツール活用プログラム、市

人材委員会

民開発やセルフサービスBI活用プログラムなどの研修を全社展開し、デジタル人材を育成していきます。

現職者

グローバルポスト

海外人材
海外主要ポストとの連携強化目指す姿
地域コアポスト

品質と技術

健康経営ｅラーニング

デジタルの力オペレーション力06

データセクション

経営大学
係長コース

基幹ポスト登用に
向けた人材

人の力

グローバル
経営大学

外部選抜研修05

コーポレートガバナンス

基幹ポストの
人材プール

後継者候補

持増進を目指しています。

プログラミングの習得プログラム、基礎的なデータ分析学■ 経営人材育成の目指す姿

経営大学
マネージャーコース

04

サステナビリティ

によるタレントマネジメントに取り組んでいます。

03

中長期の成長戦略と資源配分

重要な期間」と捉え、早期育成施策としての若手育成ローテーションから始まり、経営人材候補を継続的に輩出する

02

価値協創ストーリー

経営人材の育成

禁煙推奨デーポスター

部門別人材

海外各地域

より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

キャリア
セミナー

若手育成
ローテーション

NSKレポート2023

39

エンゲージメント調査
抽出された課題に対する施策を含む全ての施策にKPIとそ■ エンゲージメントスコア

年実施しています。FY2022は日本と中国で実施し、前回の目標を定めて取り組んでいます。
「人的資本の価値最大100化」は、これら一つひとつの取り組みの成果を積み上げることで実現できると考えており、複合的な成果指標として、調を含む約 16,000人の従業員を対象に実施し、回答率は査から得られるエンゲージメントスコアを置いています。加93%、自由記述は 20,000件を超えました。非常に高い記

えて、一つひとつの取り組みの成果をより直接的に表すこ載率であり、調査会社より、積極的に自らの考えを伝えよとができる指標として、関連が強い調査設問で構成する独うとする従業員の姿勢、との評価を受けています。この従

自指標、「NSKエンゲージメントインデックス」を設定し算出20

業員の声をさらなる改善活動につなげていきます。

を開始しました。今後はグローバルスコアとしてトラッキン

0

人的資本経営の３つの目指す姿に向けて、調査結果から

移動平均

80
60

65

目標

70

68

67
67

40

グしていくことを検討しています。

02

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

FY2026※ 調査は各地域で隔年実施しており、年度ごとに調査実施国が異なります。移動平均は、該当する年度とその前年度の調査結果を合わせて加重平均をして算出したスコアです。

人的資本の価値最大化に向けて〜主要な指標と目標

中長期の成長戦略と資源配分

03

全取り組み課題･施策の中から、3つの目指す姿へのつながり／インパクトが特に強い項目を選定し紹介しています。
取り組み課題主要な指標

FY2022実績

FY2026目標

日本

13%

15%

グローバル

12.5%

現行水準以上● 男性育児休業取得率

日本

72.6%

70%以上（FY2024）● 新人事制度の導入・運用● ロール型人事制度の導入（管理職層）
・運用

日本

RD 作成

制度理解の浸透、運用実践の向上● 後継者育成計画の推進● グローバルポスト● ダイバーシティ&インクルージョンの推進（多様な人材やその価値観などを受容する組織・風土づくりを推進）● 仕事と私生活の両立支援(育児、
介護、

治療など)

を活用した教育・研修システムの整備● デジタル人材の育成● 女性管理職比率※1

用語集における現地化比率● 一人あたりの教育研修時間● デジタル人材基礎プログラム受講人数● デジタル人材中級プログラム受講人数● 健康経営優良法人（ホワイト500）認定● 相互啓発型安全文化の醸成● 休業度数率

※3

グローバル

73%

70%以上を維持

グローバル

21時間

20%増加

約2,700名
約1,000名

大規模展開と定着化
実践研修によるスペシャリスト育成

日本

認定

認定継続

グローバル

0.38

0.10

日本

04
人的資本の
価値最大化

多様な人材がスキル／能力を伸ばし成長できる会社

グローバル

エンゲージメント
スコア
（目標）

70

安全で健全な職場※1 管理職に占める女性の比率 ※２ 当社基準(対象期間を出生日を起点とした1年間)で算出 ※3 ロールディスクリプション（ポストの役割と人材要件を明確化したもの）※4 一部グループ会社を除く
より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

05

06

データセクション● 健康経営の推進※2

多様な人材が集まる会社

コーポレートガバナンス● 教育カリキュラムの見直しとデジタル

キャリア採用）※4

サステナビリティ

スコープ● 従業員における多様性比率（女性、外国籍、

価値協創ストーリー

調査結果に比べ、日本では 89%、中国では全ての設問でスコアが改善しました。なお、国内調査では、グループ会社

01

各年度スコアイントロダクション

FY2018より、エンゲージメント調査をグローバルで隔NSKレポート2023

04 環境マネジメント
サステナビリティ

40

NSK環境方針･環境行動指針
地球温暖化と気候変動、資源の枯渇、化学物質による大気や水質の汚染、生物多様性の喪失などに対する危機感が高まり、地球環境を保全しながら発展する「持続可能な社会」の実現がイントロダクション

01

人類共通の課題となっています。NSKは環境方針を策定し、環境負荷低減に貢献する製品やサービスの開発に取り組むとともに、バリューチェーン全体の環境負荷低減に向けた事業運営を

02

NSK環境方針

価値協創ストーリー

行い、企業理念に定める地球環境の保全を目指しています。

NSK環境行動指針

3.自然共生社会構築に貢献
NSKグループは、環 境 汚 染の未 然 防 止とサプライチェーン全体を通しての環境負荷の最小化に努め、自然共生社会の構築に貢献します。

2.地球温暖化・気候変動対策
エネルギーロス削減やエネルギー効率向上に役立つ製品・サービスを提供する。また、NSKの事業活動のあらゆる領域において、温室効果ガス排出量の最小化を図る。
さらに、サプライヤーと連携し、サプライチェーンにおける温室効果ガスの排出の最小化に努める。
3.省資源・リサイクル対策
水の効率的な利用、環境負荷の少ない部品・原材料の調達、生産におけるリデュース・リユース・リサイクルに取り組み、投入資
源と廃棄資源の最小化に努める。
4.環境貢献型製品の開発・普及
トライボロジー（摩擦制御・潤滑技術）の深化と、その技術を駆使した環境貢献型製品の開発•生産・販売に取り組み、社会全体への環境貢献の最大化を図る。
5.生物多様性保全
事業活動と生物多様性の関わりを把握し、研究開発、調達、生産などの活動による影響緩和に取り組む。
また地域の一員として、生物多様性の保全に努める。
6.環境負荷物質対策
環境負荷物質のリスクを理解し、開発・設計、調達、生産、物流の各段階で代替物質への転換や管理の厳格化に取り組む。
7.環境コミュニケーション
環境管理の状況を公開するとともに、環境に関する行政機関や地域コミュニティ、お客様、サプライヤーなど、
ステークホルダーとの建設的な意思疎通を図り、環境マネジメントのレベルアップに努める。
市井 明俊

1997年 12月12日 制定
2021年 11月15日 改定

04

05

06

データセクション

取締役 代表執行役社長・CEO

03

コーポレートガバナンス

2.循環型社会構築に貢献
NSKグループは、
環境にやさしい製品の開発と、ムダのない生産を通じて、循環型社会の構築に貢献します。

1.環境コンプライアンス
各国・地域が定める環境関連の法律等を遵守する。事業活動が環境に及ぼす影響の把握に努めるとともに、自主基準・方針を定め、大気、水、土壌の汚染防止に取り組み、環境負荷の最小化を図る。

サステナビリティ

1.脱炭素社会構築に貢献
NSKグループは、
トライボロジー技術の深化と製品・サービスの高度化により社会のエネルギーロスの最小化に貢献します。
また技術革新を通じて、事業活動
からの温室効果ガスの排出ゼロ／カーボンニュートラ
ルを目指します。

NSK環境方針の実現に向け、役員・従業員が取り組むべき事項をNSK環境行動指針に定める。
中長期の成長戦略と資源配分

NSKは、MOTION & CONTROL™を通じ、円滑で安全な社会に貢献し、地球環境の保全をめざすことを企
業理念に定めています。その実現に向けて、NSKグ
ループは自ら高い目標を掲げ、製品を通じた環境貢献の最大化と、
事業活動による環境負荷の最小化に挑戦
しつづけます。
「変わる 超える」
で環境負荷ゼロヘの取り組みを進め、
グリーン社会の発展に向けた新しい価値を創出し、社会から必要とされ、信頼され、選ばれ、そして持続的に成長する会社を目指します。

より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

NSKレポート2023

41

環境行動計画を策定しました。グローバル環境マネジメント、環境コンプライアンスを基盤に、我々が目指

01

気候変動におけるリスクと機会

TCFDへの対応すべき姿を「脱炭素社会」「 循環型社会」「自然共生社会」と想定し、その構築に、自らの事業
活動の環境負荷の最小化と、製品を通じた環境貢献の最大化で役割を果たしていくことを

NSKは 2020年 1月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の目指して活動を推進しています。このことは、SDGsの達成への貢献につながっています。

提言に賛同を表明し、TCFD最終報告書の提言に沿って気候変動による事

NSKの環境行動計画の進捗などの開示情報の充実を図っています。
NSKは、これまでも気候関連のリスクを重要性の高いリスクとして識別
持続可能社会の実現に貢献、SDGsへの貢献、持続可能企業として発展し、各事業本部や機能部署を横断した全グループで対策を進めてきました。
さらにFY2021からは、TCFDが推奨するシナリオ分析も活用し、気候変動

事業活動の環境負荷最小化製品の環境貢献最大化

自然共生社会構築に貢献

気候変動によるリスクと機会
気候変動がNSKのバリューチェーンに与える影響と対策の有効性を検事業活動のCO₂排出量削減 廃棄物対策● 3R● 技術革新（Reduce、Reuse、
Recycle）推進
既存設備生産能力向上、省エネ徹底、見える化、
水資源有効活用
物流効率、事業効率向上 ● 循環使用、空冷化● 再生可能エネルギーの鋼材等資源有効活用
活用● 既存技術による改善･● 製品設計による工具／金型改良
製造起因排出量削減● 新加工技術および新発想技術量産化

生物多様性の保全● 社会貢献活動の推進

証することを目的に、最長 2050年までの期間を想定し、気温上昇 1.5℃〜

製造使用環境負荷物質削減● VOC、
PRTR法対象物質削減などの構築に向けた規制強化などの影響を抑えながら、省エネルギーに貢献す

環境貢献型製品によるCO₂削減● ベース性能向上● エネルギー多様化
アプリケーションへの貢献

製品環境負荷物質
非含有保証● 保証体制の確立● グリーン調達推進

製品の軽量、長寿命設計などによる資源有効活用
製品含有環境負荷物質削減

環境汚染未然防止● 埋設地下タンク改修など

2℃と4℃の２つのシナリオ分析を実施しました。分析の結果、脱炭素社会る製品やサービスの開発･生産･販売強化など、積極的に市場変化に対応していくことが、NSKの成長につながることを確認しました。

NSKの戦略
NSKは、自社の事業活動、即ち「つくる」時のCO2排出量削減と、お客様が製品･サービスを使用する段階、即ち「つかう」時のCO2排出削減貢献を
活動の両輪に据え、長期的な目標を設定し取り組みを強化しています。

環境コンプライアンス

NSKグループ事業活動全領域 ･ 全部門

より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

05

06

データセクショングローバル環境マネジメント

04

コーポレートガバナンス「つかう」

循環型社会構築に貢献

サステナビリティ「つくる」

脱炭素社会構築に貢献

03

中長期の成長戦略と資源配分に伴う短･中･長期の事業環境の変化を想定して、NSKの活動への影響を分析し、課題を抽出することで取り組みを強化しています。

長期指針

02

価値協創ストーリー

業活動へのリスクや機会を把握するとともに、経営戦略への反映や対応策

イントロダクション

NSKは、MTP2026の重要課題の一つである「ESG経営」を推進するため、環境行動計画

42

環境マネジメント

01

イントロダクション

事業活動の環境負荷最小化と製品の環境貢献最大化への取り組み
NSKでは、「つくる」段階の環境負荷の最小化と、「つかう」段階の環境貢献の最大化に取り組み、ライフサイクル全体で持続可能な社会への貢献を目指しています。

「つくる」段階の取り組み −事業活動の環境負荷最小化−

取り組み事例

グリーン調達基準書を改定
2022年10月に「NSKグループ グリーン調達基準書」を改定するとともに、サプライヤーの皆様にNSKの取り組みをご理解いただき、連携を強化しながら活動のレベルアップを図ることを要請しました。また、Scope3（上流）のCO2排出量削減に向けた取り組みを開始しました。

グリーン調達の推進 ：サプライヤーの皆様と連携した環境保全活動、化学物質対策の推進
温暖化・気候変動対策 ：Scope3（上流）のCO2排出量の把握と削減● 省資源・
リサイクル：部品加工時の「材料ムダ」の削減、梱包・包装の繰り返し利用など
●

43.6%
削減
目標
50%削減

FY2017目標
カーボン
ニュートラル達成

FY2022 FY2026

NSKでは、2021年に欧州の主要拠点でCO2フリー電力への切り替えを完了し、2022年からは日本やタイの一部工場でも再生可能エネルギー電力に切り替えました。また、中国では半数以上の工場で太陽光発電装
置を設置し自社専用電源の導入を進めています。
さらにNSK中国社とNSKテクノロジーセンター中国社
において、電力や燃料の使用に伴うCO2排出量を実質ゼロにしてScope1＋2のカーボンニュートラルを達成し、アジアでも電力使用に伴うCO2排出量を実NSKテクノロジーセンター中国社に
質ゼロにする取り組みを加速しています。
設置した太陽光発電装置
国内の一部工場から100%
再エネ電力化を開始 ▶

Reduce ：加工方法や工具・金型の改善で、鋼材などの素材のムダを削減● Reuse：水の循環使用、梱包・包装材の繰り返し使用を推進● Recycle ：リサイクルルートの開拓、
プラスチックコンテナのリサイクル推進、埋立処理する廃棄物の削減● 適正処理 ：廃棄物委託業者の現地確認や情報システムを活用した管理の高度化、法令遵守の徹底

20 （%）

10
0
-10

15.6

11.3

6.3

8.5

7.4 ※

0.0
-5.8 -6.8※

研削屑は、NSKの廃棄物の約40％を占めており、研削屑の排出量の削減と安定したリサイクルを特に重要な課題として捉えています。
世界各国の工場に研削屑を圧縮するための設備を導入し、含まれる水分を削減
し固めたブリケットとし、重量や容積の削減を図るとともに、鉄鋼原料としてリサイクルできるよう取り組みを進めてい
ます。

43

01

物流における廃棄物の削減

主な取り組みプラスチック製パレット「つかう」段階の取り組み −製品の環境貢献最大化−●●●

グリーン鋼材・電炉材
バイオマスプラスチック 材料
バイオグリース

●

●

再生材・鋼

●

製品修復

NSK製品単体の性能が直接的に
CO2排出削減に貢献するもの

NSK製品が脱炭素に関連したお客様の装置や設備に組み込まれること、また、製品修復などのサービスにより、間接的にCO2排出削減に貢献するもの

高効率生産
再生可能エネルギー
●
●
●

●
●

使用

●

共同輸送
モーダルシフト梱包・包装の削減と再利用

低摩擦 小型・軽量
長寿命、高耐久
状態監視（CMS）
余寿命予測、予知保全

低フリクションハブユニット軸受

風力発電機用軸受■製品によるCO2排出削減貢献量の推移※3400（万 t-CO2）■ 間接貢献 ■ 直接貢献

300

300
225

●

P.27 自動化・省人化・スマート化などへの対応

電動車駆動モータ用
高速回転玉軸受

200

227

229

71
77
125 136 145 100
53
70
63
76
156
152
125
83
75
61
0 48
FY
FY
FY
FY
FY
FY
FY
FY
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2026

100

124

※1 貢献量の算定式：NSK製品1個のCO2排出削減貢献量×販売数量×稼働年数（日本ベアリング工業会「ベアリングのCO2排出削減貢献
定量化ガイドライン」に準拠）※2 貢献量の算定式：装置1台あたりのCO2排出削 減 貢 献 量×NSK製 品の寄与率×販売数量×稼働年数※3 FY2022の電力消費によるCO2排出削減貢献量の算定に用いた排出係数により、過去の年度のCO2排出削減貢献量を見直しています。

取り組み事例

超音波検査(Micro-UT法)を用いて、軸受寿命に影響を与える鋼材内部の微小な非金属介在物の大きさや量を推定し、高精度に寿命を予測する技術を確立。
このことで、高品
質な鋼材で作られたNSKの軸受の長寿命性能をお客様の機械設計に活かしていただけるようにし、
メンテナ
ンス頻度の低減や機械の小型・軽量化などに貢献。
世界初、ボールねじ用「バイオマスプラスチック保持ピース
NSK S1™」
を開発
世界で初めてボールねじ用「100%植物由来のバイオマスプラスチック保持ピース NSK S1TM」を開発し、従来の化石由来のプラスチックに比べ、CO2
削減効果の高いバイオマスプラスチックの採用を拡大。
「食用油劣化抑制フィルター」
を開発
NSKの材料技術を活かして開発した「食用油劣化抑制フィルター」
は、揚げ物調理用油の寿命を延ばし、交換回数を削減する
ことで、省資源や廃油量削減による水質の保全に貢献。

05

06

データセクション●

生分解性
プラスチック

間接貢献※2：

省エネ・省資源輸送

廃棄●

直接貢献※1：生産 （歩留まり向上）
●

リサイクル

世界初、軸受寿命の高精度予測技術を確立

コーポレートガバナンス

製品のライフサイクル全体でソリューションを提供し、持続可能な社会の実現に貢献します。

04

サステナビリティ

省エネルギーや省資源に寄与する製品に加え、設備の良好な運転の維持に役立つ状態監視システムや、損復の程度の軽い軸受の修復などのサービスを提供することで、お客様の「つかう」
段階での環境貢献の最大化を目指しています。

CO2排出量削減への貢献

03

中長期の成長戦略と資源配分

廃棄物削減（3R）への取り組み輸入品を積載していた木製パレットを、他用途への転用拡大と輸出側への返却を推進● プラスチック通い箱の仕様変更による長寿命化と、新たな箱の原料としてリサイクルすることで廃棄量を削減● 木製パレットに比べて長寿命でリサイクル可能なプラスチック製パレットの使用を拡大し、廃棄量を削減●価値協創ストーリー

02
取り組み事例

NSKでは、お客様へ納入する際に製品を載せて運ぶ物流パレットを、木製からプラスチック製への変更を進めています。
プラスチック製パレットに変更することで、破損が少なく長期間の使用が可能となり、木材使用量を大幅に削減することができます。
また、使用時に欠けて破片が出ることがないという利点もあります。
さらに、破損や経年劣化で使用できなくなったパレット
も、新たな樹脂製品の原料としてリサイクルすることができ、資源循環性にも優れています。

CO2排出量削減への取り組み● 輸出入港を最適地に変更し、トラック輸送の距離を短縮● 長距離幹線輸送で使用する大型車両にハイブリッド車を導入して燃費を向上● 積荷の混載化を推進し、積載効率を改善

NSKレポート
2023

ピータリー工場(イギリス)のブリケット化設備

FY2017 FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022 FY2023※前年度比1%削減を目標としています

NSKは、物流段階の環境負荷低減のため、輸送会社と共同で以下の取り組みを行っています。

物流

増減率
増減率目標

取り組み事例FY2022に導入したブリケット化設備

イントロダクション■廃棄物原単位の推移

主な取り組み●06

FY20353R(Reduce、Reuse、Recycle)を推進し、水や鋼材、樹脂などの資源の有効活用を図ることで、循環型社会の構築への貢献を目指しています。
また、廃棄物を適正に処理することで環境汚染の未然防止に努めます。
水の使用に関し、事業所の立地環境や使用量などを評価した結果、現時点で利用が制限されるリスクは低いものと判断しています。
しかし長期的なリスクを鑑み、使用量の削減に貢献する施策を推進しています。

資源循環

中国の統括本社と研究開発拠点でカーボンニュートラルを達成 ▶

05

データセクション：工場の空調設備を空冷ヒートポンプ
方式に切り替え、エネルギー効率を大幅に改善● 技術革新 ：熱処理新技術の開発を推進● 再エネ：日本の一部の工場でCO2フリー電力に100%切り替え
NSK中国社とNSKテクノロジーセンター
中国社においてScope1+2のカーボンニュートラル達成

生産

省エネ

取り組み事例

再生可能エネルギー電力への切り替えを加速

コーポレートガバナンス■CO2排出量の推移

主な取り組み●グリーン調達基準書

P.45 サプライチェーンマネジメント

NSKは、省エネルギーや技術革新、再生可能エネルギーへの転換など、FY2026にScope1+2のCO2排出量をFY2017比50%削減およびFY2035にScope1+2でカーボンニュートラル達成に向けて各種施策を実行しています。FY2022は、新型コロナウイルスの影響が収束に向かい生産量が上向きとなるなか、CO2フリー電力への切り替えや省エネルギー活動を着実に推進し、CO2排出量のFY2017比43.6%削減を達成しました。

04

サステナビリティ

主な取り組み
●

省エネ・
温暖化・
気候変動
対策

※ 日本トライボロジー学会
論文賞受賞

P.32 内部資本の強化 知的資本−技術力の強化−

サプライヤーの皆様とのコミュニケーションをとおしてお客様のニーズや社会的な要請を共有し、協業を進めることで相互に活動のレベルアップを図り、お客様やその先の社会課題の解決に貢献していきます。
また、環境保全に積極的に取り組むサプライヤーから環境に配慮された製品を調達することにより、サプライチェーン全体で地球環境の保全に取り組むことを目指しています。

調達

03

中長期の成長戦略と資源配分

1．
お客様の使用時に、省エネルギー・省資源に寄与する製品づくり
2．製造時のエネルギー・資源使用量を極力低減した製品づくり
3．環境負荷物質の使用ゼロをめざした製品づくり
4．低振動、低騒音、低発塵など人にやさしい製品づくり 環境貢献型製品 ▶

価値協創ストーリー

開発・設計

取り組み事例

NSKは、電気回路を利用して、軸受の接触域における油膜の厚さと破断率を同時に測定する「電気イン
ピーダンス法※」を開発しました。
これにより、軸受内部の潤滑状態をリアルタイムでモニタリングすることが可能となり、低トルク化、長寿命化に貢献します。
NSKでは、
トライボロジー技術の深化を図り、さらなる省エネルギー化を実現していきます。

環境貢献型製品開発の基本方針
我々は、環境にやさしい製品を提供する
ために、研究・開発、設計、生産、使用、廃棄までのライフサイクルをとおして、環境負荷の最小化を目指した製品開発に
努めます。

02

「電気インピーダンス法」の開発により、さらなる省エネルギー化を実現

NSKは、「環境貢献型製品開発の基本方針」に沿って、環境貢献型の製品や技術の開発を進めています。NSKの製品を広く世界中のお客様に使っていただけるようにすることで、機械の高度化や環境にやさしい産業の発展に貢献し、社会全体の環境負荷低減を目指しています。

Scope1+2

04

NSKレポート2023

サステナビリティ

NSKレポート2023

04 安全マネジメント
サステナビリティ

44

NSKグループは、「安全」を経営の意思決定や行動において、最優先される共通の価値

業員に感じてもらう指導力）を発揮してもらうため、FY2020より「経営幹部コアバリュー

基準である「コアバリュー」の一つに位置づけ、「安全理念」に基づき、従業員一人ひとワークショップ」を導入しています。

りの安全を確保し、全ての従業員が安全に行動できるよう、様々な取り組みを実施してい「 “ゼロ災”職場づくり」として、STOP6+2活動 やリスクアセスメントを通じた設備や作ます。

業のリスク軽減に取り組み、重大災害の未然防止を図っています。また、外来工事業者や請
さらに設備の「予防･予知技術の整備」を進め、災害につながる異常な兆候を事前に察知

NSKグループの安全理念

し、重大故障を防止する取り組みを行っています。

安全はすべてに優先
安全・安心・働きやすい職場づくり

外部からの安全活動に対する表彰

安全衛生マネジメントシステムの取得

知識で効率的に実施できるように、

NSKの各工場において、安全衛生マネジメントシステムの国際規格であるISO45001のスタッフ間の知識やレベルのばらつ

外部認証を取得し、現状に満足することなく、常に安全レベルの向上を目指し活動の継続的きを減らして、「SA」「SSA」の資格取な改善を図っています。

得を推進しています。また同時に、設備の安全対策を進めることで、災で、マネジメントシステムの実効性を高めることができると考えています。2023年 6月まで

害件数を削減してきました。これらに77事業所（日本 29事業所、日本以外 48事業所）が認証を取得し、FY2023に全対象拠点の安全に関する人材育成と労働災で認証取得を完了する予定です。

害件数削減の実績が評価され、第 8
回 向殿安全賞「奨励賞」を受賞しま

NSKグループの安全への取り組み

した。

2

3

“ゼロ災”
職場づくり

予防・予知技術の整備

用語解説

STOP6+2活動

STOP6は重大災害を防止するための労働安全の取り組みであり、製造業における災害事象を分類し重点活動を行うものです。
［STOP1］機械での挟まれ、巻き込まれ等の災害 ［STOP2］重量物との接触等の災害［STOP3］車両との接触等の災害［STOP4］墜落、転落による災害［STOP5］感電による災害［STOP6］高熱物との接触、爆発等の災害
その活動にNSKは、「酸欠、中毒による災害」「一人作業の禁止」
を追加し、「STOP6+2」活動を展開しています。

「安全文化醸成･浸透･定着」として、生産拠点で働く従業員に対してワークショップを実施し、相互啓発型の安全文化を醸成しています。また、経営層にフェルトリーダーシップ（従より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

45

人権尊重

01

NSK の事業は多くのサプライヤーに支えられて成り立っています。NSKは、
サプライヤー

NSK は、企業理念に則った事業活動を行い、世界で必要とされ、信頼される企業でありの皆様を「 NSK にとって不可欠なビジネスパートナー」と考え、信頼関係を構築しながら、続けることを目指しています。国連「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき、「国際人相互に発展していくことを目指しています。公正 ･ 公平で、社会や環境への影響に配慮した権章典」や「労働における基本的原則及び権利に関するILO 宣言」などの国際規範を支持 ･調達活動を行うことを基本に、持続可能な社会の実現に向けてサプライチェーン全体で取尊重し、NSKの事業活動にかかわるステークホルダーの人権を尊重する責任を果たします。

NSKは、「サプライヤー CSRガイドライン」
をグローバルに約 1,700社のサプライヤーに配布し、競争法や贈収賄防止法の遵守などのコンプライアンスへの取り組み、児童労働 ･ 強制人権に関する法令や規範の遵守

労働の禁止や労働安全衛生などの人権 ･ 労働への取り組み、CO2排出削減などの環境への各国・地域で人権に配慮した事業活動を行うことをより明確にするため、2022年に「NSK人権方針」を定めました。NSK は「NSK 企業倫理規則 」においても、差別やハラスメント、

取り組み、紛争鉱物の使用回避など地域社会への取り組み等を要請しています。

めるとともに、全面的に見直したサプライ■ 自己評価アンケート

人権労働

人権リスクの把握と軽減

コンプライアンス
100%

75%

サプライヤー
への展開

毎年 NSKグループの全ての事業所を対象に実施するリスク評価に、労働関係の法令違反や差別、ハラスメントなど、人権 ･ 労働に関する項目を含めています。地域情勢や法改正の動向なども踏まえ、重要性が高いと判断された項目についてリスク軽減措置を講じています。

50%した。また日本で、2年に1度の自己評価ア25%

また自社の事業活動のみならず、お客様 ･サプライヤーの皆様と協力し、人権を尊重する

ンケートを実施し、500社のサプライヤー

0%

責任を果たしていくために、人権リスクを特定 ･ 評価し、人権侵害の防止や軽減に向けて取に対応を依頼し、90% のサプライヤーより回答をいただきました。調査の結果を各社

情報
開示

環境

り組みを進めています（人権デューデリジェンス）。また、人権方針や企業倫理規則に定める

地域社会

リスク

用語解説

NSK企業倫理規則

外サプライヤーに対しても、各地拠点より、NSK企業倫理規則は、NSKグループが企業理念体系に則り、様々な企業活動を行っていく上で、会社および役員・従業員が遵守すべ
き普遍的な考え方を定めたものです。人権に関しては具体的には以下のように定められています。

CSR ガイドラインを展開し、フィードバッ
も、各地域での要求は厳格化してきており、サプライヤーの皆様と連携してレベルアッ
プに取り組みます。
より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

06

データセクション

14. 差別の禁止と健全な職場環境の整備
個人を尊重し、人種、身体的な特徴、信条、性別、社会的身分、門地、民族、
国籍、年齢、
婚姻、障害などに基づく不当な差別をしない。
また、受け手が不快と感じるような行為をしない。
15. 労働における基本的権利の尊重
強制労働、児童労働は禁止とする。
また、労働関係法令を遵守し、労働者の権利を尊重する。

クに着手しています。人権や環境について

コーポレートガバナンス

05

対策の強化やグリーン調達のレベルアップ
等判明した課題への対策を求めました。海04

内容を「 NSKサプライヤー CSRガイドライン」に反映し、サプライヤーの皆様に、人権や労働への取り組みを要請しています。

にフィードバックし、労働災害の未然防止

03

サステナビリティ

ヤー CSR ガイドラインの内容を説明しま

項目を定めており、役員 ･ 従業員に徹底することを求めています。

中長期の成長戦略と資源配分

強制労働、児童労働の禁止、労働時間の適正な管理など、人権や労働に関して遵守すべきサプライヤーCSRガイドラインを改定し取り組みを強化
2022年平均2020年平均

価値協創ストーリー

02

り組んでいます。

などの社会的要請の高まりへの対応を求

イントロダクション

04 サプライチェーンマネジメント

インで開催し、人権 ･ 労働や気候変動対策

06

NSKレポート2023

サステナビリティ

2023年 6月に調達方針説明会をオンラ

05

データセクション

NSKグループでは、安全方針として3つの重点施策を掲げています。

向殿安全賞「奨励賞」授賞式の様子※ 向殿安全賞
一般社団法人セーフティグローバル推進機構によって運営され、産業分野における安全の維持向上と進歩・普及に貢献した個人・団体に贈呈される国内有数の賞です。

コーポレートガバナンス

1

安全文化醸成・
浸透・定着

04

サステナビリティ

NSKは、各工場がISO45001の認証を取得し、定期的に第三者機関の監査を受けること

03

中長期の成長戦略と資源配分

NSKでは安全レベルの向上を図るため、リスクアセスメント活動(現場のリスクの洗い出し、優先順位付け、措置の決定)を重点的に取り組んでいます。リスクアセスメントを正しい

02

価値協創ストーリー

負会社などのビジネスパートナーも安全に作業ができる環境づくりに取り組んでいます。

イントロダクション

01

NSKレポート
2023

04 品質マネジメント
サステナビリティ

46

品質ビジョン

❸製造品質

NSKグループは、品質をコアバリューの一つと位置づけてい■ NSK品質保証の三本柱

お客様の求める品質を製品として形にし、安定して社会に提供していくため、
「4M」
−Man
（人材）、Machine（設備）、Material（ 材料）、Method（手法）− を重視した製造工程を構ます。また 2026年までに実現すべき目標として「品質保証ビ

築し、製品の品質向上を目指しています。また継続的な意識と知識の向上を目指し、全従業ジョン2026」を策定し、「お客様第一」の「100%の良品」を目指上に取り組み、Total Quality No.1を実現します。

❹サプライヤー品質

02

高品質な製品には、高品質な部品や材料、油脂類などが必要不可欠です。NSKグループ

1.NPDS（NSK ProductDevelopment
System）活動の推進

お客様の新規案件を、迅速、確実に安定生産に結びつけるため、品質をプロセス
でつくりこむための活動を進めます

では、サプライヤーの皆様との信頼関係をベースに品質を高める取り組みを進めています。

2.NQ1（NSK Quality
No.1）活動の推進

不良「ゼロ」の安定生産を目指した活動を進めますびサプライヤー製品受け入れ工場と共同した品質向上活動に取り組んでいきます。

3.人づくり品質づくりを支える人材育成を進めます

品質保証本部が主体となり、サプライヤーの皆様の品質の見える化、改善課題の立案、およ

1

市場・お客様第一の
品質確保

市場品質

品質マネジメントシステム

一の品質確保を行うため、設計品質、サプライヤー品質

製造品質、サプライヤー品質の一気通貫した品質向上活動に取り組んでいます。

品質向上に向けた取り組み

3

100％良品を生み出す
誇りと自信のモノづくり

製造品質

2

設計品質

お客様の使用用途、必要機能を十分理解した、感動を与える技術提案

NSKグループでは、開発･設計、製造などの事業所で品質マネジメントシステムの国際規格ISO9001やIATF16949の認証を取得しています。また、定期的に実施する第三者機関の監査や内部監査により、品質マネジメントシステムの有効性を確認しており、問題が見つかった場合は適切な是正措置を行い、取り組みのレベルアップを継続的に図っています。

05

製品不具合発生時の対応

NSK製品を直接使用するお客様だけでなく、NSK製品が組み込まれた製品を使用する最NSKは、お客様に製品を安全に使用していただくための技術情報や取り扱い上の注意事

終ユーザーの視点でニーズを的確に把握し、社会が求める品質を満たした製品･サービス

項を伝えています。品質に最善を尽くしていますが、万が一、製品･サービスの不具合が発をお客様に提案していきます。

生した場合には、情報をお客様へ速やかにお伝えするとともに、関係部署が一体となり、問

❷設計品質

06

三本柱の一つである品質管理システム「 NPDS」をグローバルに展開しています。製品企画
から開発･設計、試作、量産までの各プロセスで、懸案事項が解決されていることを確認し、より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

品質をつくりこんでいきます。

NSKレポート
2023

04 情報セキュリティ
サステナビリティに、その保持･利用の形態は多様化し続けています。そのような事業環境では、情報が不適
切に取り扱われてしまうリスクに加え、サイバー攻撃の巧妙化を背景とした情報の漏えいや、サプライチェーンに悪影響を及ぼすリスクが高まっています。NSKは、情報セキュリティ
各種リスク低減に取り組んでいます。また、高度化するサイバー攻撃に対し、ネットワーク
対策をはじめとする、より強固な仕組みや組織体制の強化に向けた取り組みも推進しています。

NSKグループではデジタルの力で経営資源を強化し、事業変革に取り組んでいます。デジタル技術の安全な活用を可能とし、デジタル技術とサイバーセキュリティの関連性も考慮した情報セキュリティ強化施策をグローバルに展開していくため、デジタル変革本部の下に情報セキュリティ推進室を設置しています。また、情報セキュリティに関するリスクはコーポレートリスク管理体制の下で監督され、取締役会においてもグループ全体の課題の
ローバル会議を定期的に開催し、日本、米州、欧州、中国、アセアン･オセアニア、インド、韓国の各地域に設置された情報セキュリティ委員会と強力に連携しながら、NSKグ
ループ全体の情報セキュリティ管理レベルの向上、セキュリティ施策の企画･実行に取り組んでいます。

NSKでは情報セキュリティ基本方針を定めるとともに規程類を整備し、法規制等の新たNSKグループの情報セキュリティの目指すべき姿（情報セキュリ
ティの取り組み、情報資産の取り扱い、法令・規則・契約への対応、教育、継続的改善）を定めるもの。

NSKグループ
情報セキュリティ管理基準

NSKグループにおける情報セキュリティの最上位規程。情報セキュ
リティ管理レベルを統一し、向上させるための原則を定めるもの。

NSKグループ
情報セキュリティ管理規定

NSKグループで統一して遵守すべき情報資産の取り扱い方法など、情報資産を守るための対応を定めるもの。

情報セキュリティの取り組み
NSKでは、情報セキュリティマネジメントシステムとして定期的に情報資産の棚卸とリスク評価を実施し、リスク課題があればその対応計画の策定と改善を実行するといったPDCAサ
イクルを確立し、その結果として国際規格であるISO/IEC27001認証を取得･維持しています。さらに、ドイツの自動車業界において広く採用されるセキュリティ認証であるTISAXにつ

02

03

いては、顧客の要請に基づき、欧州、中国、日本の計９拠点において認証を取得しています。
サイバー攻撃に対する取り組みとして、インシデント対応における事前準備と検知に基づく迅速な対応によりリスクを低減し、被害発生時の影響を最小化するためのセキュリティイ
ンシデント対応態勢を整備しています。また、インシデントレベルの定義と対応手順を定め、インシデントの発生を想定した訓練、およびパソコンを利用する全社員を対象にした標的型

04

攻撃メール訓練を各地域のシステム管理部門と連携して実施しています。さらに、外部専門業者による、インターネット公開システムおよび社内重要システム等に対するセキュリ
ティ評価を実施しています。加えて、近年のサプライチェーンへの攻撃を受けるリスクの高
まりへの対応として、工場のセキュリティ体制を強化するとともに、お取引先への情報セキュ
リティ点検を実施しています。
教育･啓発として、日本および海外地域の従業員を対象とした定期的なe-ラーニング、役員やシステム管理部門メンバーなどの従業員カテゴリー別や入社･海外赴任時などの研修、策の組織内への徹底を図っています。

定期的な啓発情報の発信等により、従業員の情報セキュリティに対する意識の維持･向上に取り組んでいます。
より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

06

データセクション

な施行･改訂や環境変化に応じて見直しや拡充を行っています。また、その周知･教育･啓発
および浸透状況の定期的なチェックを通じて、情報セキュリティに関するルールやリスク対05

コーポレートガバナンス

規程類の管理・運用

NSKグループ
情報セキュリティ基本方針

サステナビリティ

一つとして、情報セキュリティについて討議しています。情報セキュリティ推進室は、グ■ 主な情報セキュリティ関連規程類

中長期の成長戦略と資源配分

情報セキュリティ体制

01

価値協創ストーリー

マネジメントを重要な経営課題の一つと位置づけ、関連する法規制への対応の強化を含む

47

イントロダクション

デジタル技術の活用範囲は様々な分野に及び、情報･データの量が劇的に増加するとともデータセクション

新規案件に対し、お客様にご満足いただける製品を量産していくため、NSK品質保証の

題の拡大防止のため、迅速かつ適切な処置を行います。また、原因を究明し、再発防止を図ります。

コーポレートガバナンス

❶市場品質

04

サステナビリティ

NSKグループでは、市場･お客様第4得を行っております。

03

中長期の成長戦略と資源配分

これら4つの指針の下、一丸となった品質のつくりこみを実現していきます。また品質活動が方針に則り正しく管理運用されているか、品質マネジメントシステムの外部監査認証取

製品の安全性確保に向けた
品質向上活動価値協創ストーリー

しています。部門協働での一貫した、かつシームレスな品質向員を対象とした品質教育を行っています。

共に価値を生み出す共働型
品質保証

イントロダクション

01

NSKレポート
2023

04 コンプライアンス
サステナビリティ

48

NSKグループは「コンプライアンス」をコアバリューの一つとして位置づけています。

また、内部通報制度のポスター掲示や、通報先を記載した名刺大サイズのカードを配布す

NSKグループは、グローバルに展開する様々な企業活動において、各国の関係法令を守り、るなど、制度の周知に取り組んでいるほか、社内広報媒体で通報の件数や通報された事案

企業市民の一員として高い倫理観を持って行動することを通じて、国際社会や地域社会かへの対策状況を公開することで、安心して制度を利用できる風土づくりに取り組んでいます。

ら信頼される企業として、発展し続けることを目指しています。

イントロダクション

01

FY2022はグローバルで143件の通報を受けつけました。

各部門におけるコンプライアンスリスク低減に向けた取り組み

贈収賄の防止NSKグループでは、各部門におけるコンプライアンスリスクの低減を目的として、部門別

NSKグループでは、「贈収賄防止基準」を制定し、贈収賄行為はもとより、社会常識を逸のコンプライアンス研修を実施しています。

脱した接待･贈答を禁止しています。特に、公的機関の役職員に対する接待･贈答は、原則禁止としています。各国･地域では、「贈収賄防止基準」をもとに、現地の贈収賄規制を踏まています。FY2022は、独占禁止法、経費不正をテーマに開催しました。カルテル事件の事

えた「贈収賄防止規定」を制定した上で、贈収賄防止に関する研修を定期的に実施してい実と教訓を伝承するためにFY2020から開始した「語り部活動」を継続して実施し、日本のます。

全営業部門の従業員が受講しました。
生産部門では、データ改ざん等の品質不正の防止をテーマに研修を実施しています。

NSK企業理念の日
過去のカルテル事件から学んだ教訓を再認識し、NSKグループの全従業員が「カルテルFY2022は、日本の 3つの生産拠点でオペレータ層を対象とした研修を実施し、全員が受講

03

中長期の成長戦略と資源配分

営業部門では、2012年以降、競争法とカルテル事件の風化防止をテーマに研修を実施し価値協創ストーリー

02

事件を風化させない」という決意を新たにするために、また一人ひとりが企業理念を振り返しました。
修を実施しました。FY2022は国内の全技術部門の従業員が受講しました。

業理念の日」
として定めています。

内部通報制度

件の振り返り」に関する動画を視聴しました。その後、日本では、企業理念体系に則った行NSKグループでは、NSK企業倫理規則やコンプライアンスに反する行為またはその恐れ動に向けて、一人ひとりが想いを伝えること、傾聴することの重要性についてアニメーショのある行為を知った場合、従業員が各国･地域に設置した内部通報窓口に通報することをン形式で紹介しました。また、NSK企業理念の日をきっかけに自身の想いを共有する取り組

社内規程で明確にし、従業員に周知しています。また、一部の国･地域では、サプライヤー

みとして、「気になっていること」「変えたいこと」

からの通報も受けつけています。

をテーマに各職場でグループディスカッションを

FY2022は、日本および各国の拠点で「社長メッセージ」「企業理念の解説」「カルテル事実施しました。
海外では、拠点の責任者のメッセージを視聴ししており、24時間通報を受けつけています。匿名でも利用でき、各窓口に通報したことをた後で、外部講師による講演、コンプライアンス

理由に不利益な扱いを受けないことをルールとして定めています。通報された事案に対しに関するディスカッションなど、それぞれの拠点て、日本では法務コンプライアンス本部が、海外では現地法務部が、必要に応じ関係部署

で独自の取り組みを実施しました。

06「NSK企業理念の日」のアニメーションの協力を得ながら調査を行い、コンプライアンス違反が明らかになった場合は、速やかに必要な是正措置や再発防止策を講じています。

NSKレポート2023

サステナビリティ

49−危機管理および事業継続力強化への取り組み−01

事業継続マネジメント体制および危機管理・BCPの自己点検を実施

NSKでは「人命の安全確保を最優先する」「社会と協調して災害対応を行う」「重要業務

NSKでは、事業継続マネジメント体制について、内閣府 事業継続ガイドラインをベースとます。生産再開までの期間を短縮するために、災害発生時の被害を最小化する減災対策とした点検シートを準備し、国内外の全地域の本部機能の自主点検と課題の洗い出しを定期

復旧期間を短縮する対策を徹底するとともに、顧客への製品供給責任を果たすために、生的に実施しています。また、危機管理･BCPについても、自社で作成したガイドラインに基づ

産再開に必要な期間以上の在庫を確保するなどの事業継続計画（BCP）
を策定しています。

き、各事業所の対策状況の現状評価を実施し、課題を明確にすることで、有事に際して迅速に対応できるようにしています。

NSKグループの事業継続マネジメント体制

訓練・ワークショップによる初動および事業継続の対応強化
有事における初動対応を強化するために、訓練を従来の本社主導型から、拠点が自主的に実施できるように、FY2022に福島工場をモデルケースとしたマニュアルを整備しました。

の事前準備と有事の対応を指揮統制する体制を整備しています。また、海外各地域にも事

FY2023に国内全拠点で自主訓練を実施する予定です。

業継続マネジメントを統括する組織を設置し、リスク顕在化時には危機管理委員会がこれらの組織と連携して対処します。

事業継続については、ヒト･設備･インフラなどのリソース別に被害を想定し、各部門において対策実施計画を策定することが重要だと考えます。FY2023は主要拠点でワークショッ
プを実施し、事業継続力のレベルアップを図っていきます。

04■ 危機発生時の体制

代表執行役社長･CEO

初動

事業継続・復旧
本部長：代表執行役社長･CEO

危機管理委員会
委員長、委員

事務局

危機対策本部

統括部門
人事総務 生産調達

05
初動対応チーム

BCPチームチームリーダー
チーム員

チームリーダー、チーム員

コーポレートガバナンス

事務局

危機管理
推進室

サステナビリティ■ 平時の体制

03

中長期の成長戦略と資源配分

CEO直轄組織として、事業継続マネジメントへの取り組みを統括する「危機管理委員会」を常設し、自然災害、感染症流行、重大事故･事件などのリスク顕在化を想定し、平時から

02

価値協創ストーリーは停止させない、万一、停止した場合でも、速やかに再開させる」という基本方針を掲げていイントロダクション

04 事業継続マネジメント

より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

データセクション

ライン運用規定を制定し運用しています。通報窓口は社内通報窓口、社外通報窓口を設置

05

コーポレートガバナンス

日本においては、「公益通報者保護法」を踏まえた実効性のある制度となるよう、ホット04

サステナビリティ

り自らの行動規範とするために、公正取引委員会の立入検査があった 7月26日を「 NSK企

技術部門では、技術者倫理の醸成並びにデータ改ざん等の品質不正の防止をテーマに研製品供給機能

物流

本社機能

A事業所
責任者

B事業所

C事業所

報告

責任者

指揮･指示･助言･支援

報告

現地対策本部より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

データセクション

06
助言･支援NSKレポート2023

05 取締役対談

コーポレートガバナンス

50

イントロダクション

01

価値協創ストーリー

02

いず もと

なが はま

つ

だ

じゅん じ

㈱安川電機代表取締役社長等を経て、2022年6月に当社取締役に就任。
指名委員会委員長。

㈱みずほコーポレート銀行（現㈱みずほ銀行）
取締役副頭取等を経て、2020年6月に当社取締役に就任。
報酬委員会委員長および監査委員会委員。

よこ2026（ MTP2026）の進捗状況や課題、そして中長期

さい もん2013年6月に当社取締役に就任。
当社代
表執行役副社長等を経て、2023年6月に当社取締役会議長に選任。

01 NSKの取締役会の状況なってきたと強く感じています。2015年にコーポレートガ
バナンス･コードが導入され、社会的な要請が高まったことで取締役の意識に変化があったのだと思いますし、その野上 取締役に取り組んでいくのか、3名の社外取締役および取締

わけですが、私が取締役に就任した 2013年頃に比べます

変化を社外取締役の方々も感じていたのだと思います。それと、そうした意識の下での責務を背負って社外取締役に就任される方が増えてきた効果が大きいのではないかと思います。

と、特にこの４〜５年は足元の経営の状況や今後の経営の結果として、会社の戦略的な方向性や産業界全体の有方向性などについても一層自由闊達な議論ができるようにり様、その時々の変化や先行きの見通しなどを踏まえて、

04

05

06

データセクション的な企業価値向上に向けて取締役会としてどのよう

当社は 2004年にいち早く委員会等設置会社に移行した

役会議長にお話をしていただきました。

がみ

公認会計士としての豊富な経験等を有しており、2022年6月に当社取締役に就任。
監査委員会委員長。

上を実現するため、コーポレートガバナンス体制の充実に努めています。2022年に策定した中期経営計画

の

野上 宰門

コーポレートガバナンス

NSK は、持続的な成長かつ中長期的な企業価値向

永濱 光弘

さ

泉本 小夜子

サステナビリティ

津田 純嗣

みつ ひろ

中長期の成長戦略と資源配分

03

NSKレポート
2023

51

当社のポジションおよび実力を総合的に鑑みて、こういうば、予算審議や中期経営計画（ MTP2026）の策定において、実質的な議論に深く関与していただくとともにかなり強い示唆をいただいています。
本日は３名の社外取締役の方々を交えて当社の現状についてお話をしたいと思います。

泉本 取締役
私は、監査委員としての立場でお話をすると、監査委員

ご意見には大変感心しています。その点で、NSK の取締
役会は社外取締役の方々がバランス良く構成されていると感じています。

会は毎月開催され他の委員会よりも回数が多いため、他の社外取締役の方より情報量が多くなります。疑問に思うことは経営監査部門が丁寧に教えてくれますし、必要な情報

03 社外取締役の多様性と役割た場合には、自らドアを開けて生の情報を取りにいかないと欲しい情報が十分に取れないこともありますが、NSK の
場合は聞いたことにはすぐに調査し、私からの提案に対しても肯定的に受け止めていただいています。

津田 取締役

02

私は指名委員ですが、NSKでは社外取締役の選任プロ
セスにおいて、多数の候補者リストを準備しています。相たが、他の社外取締役の方々は工場を少し見ただけで現当早い段階で社外取締役の候補者リストがあがってきて私がこの 1年間 NSKで社外取締役を務めてきて驚いた

場のことを良く理解され、経営の視点から本質をついた質いることに加えて、選定のターゲット感が明確であるためところは、指名委員会等設置会社として執行サイドにかな

問や指摘をされています。私は会計と監査という視点から選任プロセスが秀逸だと感じています。

りの権限があることです。例えば、ステアリング事業の JIS

03

中長期の成長戦略と資源配分

それから、生産現場へ出向く機会も徐々に増えてきまし津田 取締役01

価値協創ストーリー

がタイムリーに出てきます。社外取締役という立場を考え

02 就任してこの1年間の印象について会社を見てしまうのですが、他の社外取締役の方々の鋭いイントロダクション方向に持っていくべきという議論がなされています。例えため、取締役会の実効性が非常に高いと感じています。

（ジャパン･インダストリアル ･ソリューションズ㈱）との合弁の件では、MTP2026の基本方針と戦略的骨格を決議しサステナビリティ

04

た上で、ステアリング事業の構造改革の具体的な一手として報告してもらいました。この件は、取締役会の決議事項として扱うのではなく、決議された戦略に基づいた執行上のアクションとして執行サイドで迅速に意思決定がなされ、その詳細について報告があり取締役会として議論をすが変わらない時には執行サイドが責任を持って決断ができる体制ができていることに良い意味で本当に驚きました。
取締役会としては、設定した目標に向かって執行サイドが進んでいるかというモニタリングの役割が重要ですが、多くあり、正直にいえば議案の中には取締役会での判断が困難なものもあります。しかし、指名委員会等設置会社であるNSK の取締役会はそうではなく、議論が中心となる

06

データセクション

監査等委員会設置会社では取締役会が承認すべき議案が05

コーポレートガバナンス

るという事案でした。大きな事柄の戦術が変わっても戦略

取締役会における議論のさらなる発展に加えて攻めのガバナンスも意識したいと
思います。

52

取締役対談

01
骨太な中期経営計画の戦略そのものの建て付けは、基本的に執行サイドがつくり上げたものです。それに対して製造業出身の社外取締役の方々は、モノづくりの視座からイントロダクション

05

NSKレポート2023

コーポレートガバナンス

鋭く本質に迫った質問と意見開示をされていますが、私はナンスフレームワークを意識しています。MTP2026がス
タートしてこの１年でステアリング事業の対処をはじめとした重要諸課題への対応が大きく進捗しました。ここから先が大事です。MTP2026の目標達成のために、戦略と課
題対応を支えるガバナンスのフレームワークに何が必要か、いかに強化 ･ 拡充していくか、真正面から取り組んでいきたいと思います。

課題感

野上 取締役としてはメーカーの経営経験者が望ましいと考えます。一津田 取締役方、コーポレートガバナンス･コードでは取締役のスキル ･役割、それから規模感をどうするかということがあり、そのマトリックスの開示が求められています。背景にあるのは、私が当社の社外取締役に就任した時には MTP2026は上でどのような構成を狙うかということになります。現時点

異なる経験 ･ 知見と得意領域を持った複数の取締役が、各既に出来上がっていましたので、まずはその位置づけの理

では、一定の規模以上あるいは一定の産業の企業経営者 ･

人固有の切り口から企業の経営課題に相対して議論をし、解が必要でした。NSK は安川電機と同じくＢｔｏＢ企業で経験者から２〜３名、それから会計の専門家や資本市場 ･

そのことを通して当該企業の中長期的な価値向上を図ってあり、同じ産業のお客様が多くいらっしゃいます。また、お金融市場において経営経験のある方で構成したいというこ

いくという考え方です。メーカーの経営経験者以外の方々

客様の製品の中に組み込まれるという点で実はビジネスのとが骨格になっています。当社の社外取締役の任期は比較を社外取締役として選任する所以はそこにあります。

スパンが長いのです。お客様の採用が決まってから売上が的短めですが、そういった取締役会の構成の前提をもとに

永濱 取締役
NSK は製造業ですから、一義的には当社の社外取締役

私は金融業の出身ですので、ファイナンスおよび関連課題

立つまで３年はかかりますが、その前に開発があります。つで寄与させていただくのは当然ですが、その私が当社の企まり、MTP2026のスタート以前に開発が始まっていないと

業価値向上に貢献すべき最大のポイントは、業務インフラの間に合いません。初めてMTP2026の内容を見た時には心整備です。特にグローバルかつグループベースでのガバナ

配が先に立ちましたが、話を聞くと種まきがなされた後のンスの枠組みを強化し、拡充することにあると思っています。

計画だということが分かり、その下で進んでいることが確認

06

データセクション

次はどのような方が適任かということを決めています。

05

コーポレートガバナンス

社外取締役選任の前提として、当社取締役会の機能と04

サステナビリティ

04 MTP2026の進捗のフォローアップと

03

中長期の成長戦略と資源配分

MTP2026の重要課題への対応は
大きく前進しました。
ここから先が大事です。

02

価値協創ストーリー

別の視点として、グローバルかつグループベースでのガバ

NSKレポート2023

野上 取締役向けた準備をこの５ヵ年計画の中で実現していく必要があ

企業なので当然起こるわけで、次に担った方がその役割を

NSK にとっての「変わる」には色々な側面があって想いりますので、そこは課題であると考えます。将来の姿は見え引き継ぐことになりますが、私は NSK は議論ができる者がが詰まっているわけですが、そのエッセンスの一つがス

そうで見えにくいものですが、製造業において大きな動き

バトンをつなぐことができている会社であると感じていま

ピード感です。何かの課題を認識して皆で議論し、それにが生じるのはおおむね 50年周期だろうと考えています。そすし、それが組織の中の DNA になっていると思っていま

対して手を打っていくというサイクルのスピードをさらにのため、この先 50年でおよそこのような方向性で世の中はす。つまり、目標が上滑りのものではなく、それぞれの現場上げていくことになります。例えば、経営課題や現場にお変わるだろうと、そして10年後はどのような姿になりそう

で経営の方向性や具体的に何をすべきかが共有されていける課題に対して、これまでは結果として3回転ぐらいしか、世の中はどのように動いているかなど、それらに対してると感じています。

か手が回っていなかったものを 10回転を目指して繰り返開発を始めないと間に合いません。そういった点では、NSK の藤沢技術開発センターを訪問した際にNSKには奥津田 取締役

していくことで今まで乗り越えることができなかった壁をもう一段 ･ 二段越えていくことができると考えています。

市井社長の言っている「変わる」というのは、本当に難し

そ れ か ら、MTP2026の 課 題 と 進 捗 に 関 して で す。

が種としてまかれている様をさらに見たいと思いましたし、いことです。ケースにもよりますが、会社の文化まで変え

MTP2026策定時に直面していた最大の経営課題は、収種にするだけの技術は多く持っていると感じています。

なくてはならない変化と世の中に適応するレベルへの変益を圧迫し始めた電動パワーステアリング事業の将来像化、つまり製品や仕事のやり方が変われば良いというレベをどのように描くかということでした。自動車産業の劇的

ルの変化の２種類があると考えますが、私が安川電機でな変化の中で、ますます高まる技術開発の要請やグローバ

やったことは前者ですので本当に苦労しました。

ルな供給体制構築の必要性などに対して、NSK が単独で

泉本 取締役
私の場合は、この１年間で MTP2026がどこまで現場に落とし込まれているのか、そして自分事化されているのかと

01

02

03

中長期の成長戦略と資源配分深い技術があるということを見せていただいたので、それ53

価値協創ストーリー

いますと、どこかのポジションの人が異動するという話はイントロダクション

できましたので安心しました。ただ、次の中期経営計画にいう見方で監査を行ってきました。私は社外取締役であり、ましてや就任して１年目ということでしたので、出来上がっ

サステナビリティ

04

た計画の内容を理解することがスタートでした。そして、その内容がトップダウンになっているのではなく現場の皆さんでつくり上げたものであるのか、自分の現場ではどのように議論したのかなどいくつかの工場でインタビューさせていただきました。聞いてみると、皆さんの手でしっかり積
経営計画の進捗という点では、中国経済の減速影響や、材
料 ･ 部品といった調達面での物価高などで思うようにいかないところもある中、MTP2026の流れに沿ってここまでは達成できる、この 5年の間でここまではやりきるということ
MTP2026では、「変わる 超える」がキーワードですが、この次の中期経営計画では担う人材が変わっていくことと思います。昨年１年間、NSK の社内を見てきたことから言05

06

データセクションを皆さんそれぞれがしっかり把握していると感じています。

世の中の変化や将来の姿を捉え、MTP2026の先に向けてどれだけ種まきができるかが課題です。

コーポレートガバナンス

み上げてつくり上げたものであることが分かりました。中期

54

取締役対談

01
インフラでは、グローバルかつグループベースでのリスク管理体制の高度化や同じく経営管理フレームワークの深化が待ったなしのチャレンジとなってきます。また、役員

イントロダクション

05

NSKレポート2023

コーポレートガバナンス

報酬制度のレビューと一段の高度化もポイントです。前年
員会委員長として「当社の役員報酬制度は先進的 ･ 先駆的生産性をさらに高めていくことが中長期的な企業価値向上につながっていきます。

である」と申し上げました。今もその認識は変わりません
が、社会要請や業務環境は日々変化しており、そのスピードが加速しています。変容する環境の下、新たな業務戦略
役員報酬制度の確立に向けて注力していきます。

必要なこと

泉本 取締役

MTP2026のスタート時において、喫緊の最重要課題が中長期的に企業価値の向上を図るためには、デジタル

いてもさらに討議を重ね、この事業を分離して新たな飛躍

ステアリング事業にあることは明らかでしたので、この中の力を活用して現場の生産性をさらに上げていくことが必を期することを MTP2026の戦略に組み込むこととなりま期経営計画スタート後、短期間でしっかりとした道筋をつ要だと思います。そのために今後相当な投資が必要です。

した。その新たな中期経営計画スタートから2年以内で、け得たことは大きな成果だと思います。執行サイドの努力

NSK は本当に伝統があり、工場における生産設備はメン

このたびの新会社設立に漕ぎつけたことは、大きな一歩をを高く評価したいと思います。

テナンスをしっかりやりながら長く使っているため、30年から40年もの間稼働している設備もあります。しかし、こ一方、ステアリング事業を分離した後の NSK が、この先ポートフォリオをもとにさらなる成長を図っていくことにな

れから人口は減少していきますので生産性を高めていか

どのような成長を描き、どのような姿を目指していくのかります。一層議論を深め、必須必要な対処を果断に実行しないといけません。

について、改めて議論を深めている最中です。その結果とていかねばなりません。経営課題である収益を伴う成長でMTP2026の経営課題にも生産の超安定化という生産

して、足元の業績をしっかりと上げていくことにつながっ

は、クルマの電動化への本格対応と産業機械ビジネスの拡性向上に向けた課題がしっかりと書いてありますが、NSKて欲しいと思いますし、株式市場からの本格的な評価につ大、そして組織横断課題としての新商品 ･ 新領域対応の強は世界中に生産拠点を持っていますので相当大変なチャ

ながるものと期待をしています。

化が主要テーマとなります。他方、この成長を支える業務

レンジになると思います。デジタルを含めた投資には相当06

データセクション

当社は、5ヵ年計画の残りの期間について新たな事業踏み出せたという意味で評価したいと考えます。

05

コーポレートガバナンスことです。執行サイドでも徹底的に議論し、取締役会にお04

サステナビリティ

永濱 取締役

03

中長期の成長戦略と資源配分を支え当社の中長期的な企業価値の向上に資する最適な05 中長期で企業価値を向上させるために対応していけるのか、あるいは他の道筋を描くのかという02

価値協創ストーリーの統合報告書（NSKレポート2022）において私は、報酬委

NSKレポート
2023

55

す。当社の良き企業風土を保持しつつ、例えば、ある種の従前以上に機能を発揮できるように研究を深める必要が行サイドのマネジメントの舵取りに期待しています。

競争原理の活用やリスク許容の枠組み拡大等を通してエあると考えています。さらに加えるとすれば、取締役会としンゲージメントを一層高めていくといった健全でバランスての攻めのガバナンスも意識したいと考えています。執行ある活性化のあり方が大事だと思います。

サイドからNSK の将来のために戦略的にこう手を打って

津田 取締役生産性を上げることは製造業にとって根本のところでいきたいという議案が上程された時に、もちろん執行サイす。追いかけてくる新興国は最新の機械を導入して事業をドには説明責任を果たしてもらうわけですが、リスクを俯開始しますので、NSK のように伝統ある会社が負けないたに対する投資ということで業界の先頭を走っていただきたい。取締役会からの後押しは大変心強いですし、健全にリ社外取締役への期待

財務体質が問題になりますが、その点においてNSK は問
題なく投資ができる財務体質を持っています。生産性向上

瞰した上で取締役会から後押しができるようにしていきた
スクを取るという感覚を執行サイドのマインドにもっと植え付けていきたいと思っています。

野上 取締役最後になりますが、私は 2023年６月に取締役会議長に就任いたしました。このことは、NSK にとって一つの覚悟

自由闊達に当社の戦略的な大きな方向感について獏としを示すことになったと思っています。取締役会議長は社長

さらにその先を見据えてどれだけの手を打っていけるのかてだけでなく、各エレメントに対しても相当な議論ができ経験者が会長に就任した後のポストポジションではないとも大事です。開発というものは、10個中９個は失敗するこるようになっています。これを今後さらに発展させていきいうことであり、執行サイドに対する評価も含めて私がそとが当たり前です。どれだけうまく会社の組織の中で攻めたいと思いますし、発展させていけるような議論を続けての役割を担っていかないといけないと覚悟をしています。

のガバナンス、要はぐっと前に押す方向に経営ができていいただくことが一番です。そして、モニタリングについても

03

中長期の成長戦略と資源配分

これまで進化・変化を進めてきたNSK の取締役会では、

それから、MTP2026の次の中期経営計画だけでなく、

いと思います。

02

価値協創ストーリー

めにはそれなりの投資が必要です。投資をする場合には

06 今後のガバナンスの進化、

01

イントロダクションなキャッシュが必要となりますので、市井社長をはじめ執るかということを見ていく必要があります。追いかけてくる
けでなく、技術系の人材がよく働きます。加えて、働くこと

04

サステナビリティ

国の中でも中国は脅威です。次々に設備を刷新しているだ

新任社外取締役メッセージ

が楽しいという人材が多くいます。日本も負けないようにしないといけないと思っています。

永濱 取締役士気や自社に対するロイヤルティ、新しいものに取り掛
かっていくプロアクティブな気概です。当社は財務体質が良く業態として安定しています。そして従業員の皆さんは

みき

お

藤塚 主夫

㈱小松製作所代表取締役副社長等を経て、2023年6月に当社取締役に就任。
指名委員会委員。

建設 ･ 鉱山機械メーカーで経理 ･ 財務、経営企画を中心に40数年従事の後、直近 4年は製造業 2社で社外役員を務めてきました。これまでの経験から、私は製造業にとっての競争力の原点は、①新技術 ･ 新商品の開発、②製品につくりこむ製造、③お客様との接点である販売 ･サポートという3つの現場にあると信じています。企業の成長には既存の強みを伸ばし、弱点を克服することが肝要であり、NSK においてもこの切り口で役割を果たすつもりです。社外取締役
として、執行サイドからは少し離れた立場から「 NSK の常識が世のか、またはそれを超えて積極果敢に次を求めるかによって中の非常識になっていないか」「 Bad News First が徹底されている変化の時代においては結果に差が出ることもあります。津

か」「リスクが先送りされていないか」などを意識し、広い意味での田さんがおっしゃったとおり、中国のアグレッシブさに比べNSK の企業価値向上に貢献することを目指します。

ると日本企業の従業員意識は概してマイルドだと感じま06

データセクション

誠実 ･ 実直 ･ 堅実です。安定を第一とし着実に歩を進める05

コーポレートガバナンス

着目するのは「従業員エンゲージメント」です。従業員のふじ つかNSKレポート
2023

05 コーポレートガバナンス体制
コーポレートガバナンス

01

コーポレートガバナンス体制
執行機関へ積極的に委任し、その執行状況を適切に監督のためには、透明 ･ 公正かつ迅速な意思決定を行うための

NSKは、左記の基本的な考え方をより良く実現できるしています。CEOは、取締役会から執行機関に委任され仕組みが不可欠であると考えています。この実現のため機関設計として指名委員会等設置会社を採用しています。

た業務の執行の決定および業務執行全般について最高のに、次に示す 4つの指針に基づいてコーポレートガバナン

取締役会は、NSKグループの持続的な成長かつ中長期的権限と責任を持ち、執行役はその指揮の下、職務の分掌

ス体制を構築しています。

な企業価値の向上に貢献することを目的として経営の基に基づいて業務を執行します。

▶

本方針等の決定にあたるとともに、業務の執行の決定を

コーポレートガバナンス体制構築の指針

2004年〜

1999年〜

2015年〜

2006年〜

機関設計

2. 監督機関と執行機関とを分離することにより、監督機関の執行機関に対する監督機能を確保すること

2004年
委員会等設置会社へ移行

1999年
執行役員制度の導入●

2006年
委員会設置会社へ移行

●

●

2015年
指名委員会等設置会社へ移行●

04

監督機関と執行機関とが連携することにより、監督機関の執行機関に対する監督機能を強化すること

取締役会の構成
1999年

4. コンプライアンス体制を強化することにより、経営の公正性を向上させること

2003年

社外 1名

2004年

社外 2名

9名

社内 6名

11名

社内 7名

社内 8名

2005年
1/3以上が
社外取締役

●

社外 4名

社外 5名

12名
社内 8名

※円グラフは取締役の人数

委員会

2010年
● NSK独自の社外取締役の独立性に関する基準を策定● 社外取締役全員を独立役員として（株）東京証券取引所に
届出

2004年
● 指名委員会（任意）を設置● 会社法における指名･監査・報酬委員会を設置

2020年
2021年
● 非業務
過半数が
社外取締役
執行取締役が取締役会議長
社外 5名

●

12名

9名

社内 7名

社内 4名

05

06

データセクション

1999年● 報酬委員会
（任意）
を設置
2003年
● 監査委員会
（任意）
を設置

2018年
女性取締役を登用

コーポレートガバナンス

7名

社外 3名

●

サステナビリティ

3.

03

中長期の成長戦略と資源配分

1.

コーポレートガバナンス体制の変遷

取締役会から業務の執行の決定について執行機関へ積極的に委任することにより、経営の効率性および機動性を向上させること

02

価値協創ストーリー

現在のコーポレートガバナンス体制の状況

NSK は、持続的な成長かつ中長期的な企業価値の向上

イントロダクション

基本的な考え方56

2017年
各委員会の委員長は全て社外取締役●

NSKレポート2023

57

コーポレートガバナンス体制図（2023年8月現在）
社内取締役

社外取締役（男性）

社外取締役（女性）

取締役会

株主総会

議長 非業務執行取締役
取締役の選任・解任等

提案・報告

監督機関

代 表 執 行 役 社 長・C E O
報告

報告

報告

執行役の
選任・解任

答申
〈意思決定補助機関〉〈情報の共有化〉

指示

指示

オフィサーズ・
ミーティング

開示の方向性の検討

た課題への取り組み

03
指名委員会

委員長

3名
社外2名
＋
社内1名

監 査 委員会

委員長

3名
社外2名
＋
社内1名

委員長 社外取締役

監査委員会※ コアバリュー委員会：「安全・品質・環境・コンプライアンス」のコアバリューは、当社の経営の意思決定や行動において、最優先される共通の価値基準です。
コアバ
リュー委員会は、
コアバリュー推進・強化のための方針の議論や関連リスクの共有を通して、全社的課題を設定し、それらの解決に向けた提言と進捗のモニタリン
グを行います。

FY2022の主な活動内容● 取締役会の構成（スキル・マトリックス

を含む）の検討及び決定● FY2023取締役候補者の選定及び決定● 社外取締役候補者の確保

報酬委員会
目的・権限
● 取締役および執行役の報酬等の決定に関する方針の決定● 取締役および執行役の個人別の報酬等の内容の決定

委員長 社外取締役

04

FY2022の開催実績

4回

FY2022の主な活動内容● 役員の報酬等の額の決定に関する方針の決定● 取締役及び執行役の個人別の報酬等の内容の決定● FY2023役員報酬制度の決定

FY2022の開催実績

14 回

FY2022の主な活動内容● 監査計画に基づく経営上の重要な課題（MTP2026の具体的な施策・計画等）の監査の実施および提言● 会計監査人の評価（重要事項等の協議および三様監査を含む）

05

06

データセクション

目的・権限● 取締役および執行役の職務の監査および監査報告の作成● 会計監査人の選解任等に関する議案の内容の決定

6回

コーポレートガバナンス

連携

目的・権限
● 株主総会に提出する取締役の選任および解任に関する議案の内容の決定FY2022の開催実績

サステナビリティ

3名
社外2名
＋
社内1名

報 酬 委員会

指示● 機関投資家との対話結果を踏まえた

02● 予算運営方針の決定

委員長 社外取締役

指 名 委員会

経営監査部
危機管理
委員会

報告

連携

委員長

〈モニタリング機能〉● 買収防衛策の継続の是非の検討● MTP2026のモニタリング委員会委員の選定・解職

指示

テム構築の基本方針、新執行体制の決定● 政策保有株式の保有の合理性の検証● 取締役会の実効性評価及び抽出され報告

コアバリュー
※
委員会

情報開示
委員会

議長

９名
社内４名
＋
社外５名

FY2022の主な活動内容● 連結決算、
剰余金の処分、内部統制シス

中長期の成長戦略と
資源配分

諮問

経営会議

委任・監督

取締役会

10 回

価値協創ストーリー

執行機関

目的・権限
● 経営の基本方針の決定等の法定決議（業務の執行の決定の執行役への委任を含む）● 執行役等の職務の執行の監督

FY2022の開催実績

イントロダクション01● 監督機関NSKレポート2023

05 取締役会の構成と充実に向けた取り組み
コーポレートガバナンス

58

イントロダクション

01

取締役会の構成
取締役会のスキル・マトリックス／指名・監査・報酬委員会の構成

NSK の取締役会は、持続的な成長かつ中長期的な企業
価値の向上に向けて、重要な経営判断を行い、業務執行をの構成は、NSK の中長期の事業戦略や経営課題に鑑み、備えるべき専門性 ･ 業務経験等の多様性を考慮し、その規模は議論の実効性を高めるものとしています。
個々の取締役の選任にあたっては、各人の事業や経営

市井 明俊

2017年6月

鈴木 啓太

2023年6月

野上 宰門

2013年6月

山名 賢一者としての高い倫理観とコーポレートガバナンスへの見識を求めています。

企業経営/
経営トップ
●

財務/会計/
資本政策

●

●

●

●

●

●

●

●

●

2021年6月

指名
委員会

監査
委員会

○

●

●

●

○

●

2020年6月

●

●

●

●

○

小原 好一

●

2021年6月

●

●

●

●

津田 純嗣

●

2022年6月

●

●

●

●

●

●

泉本 小夜子●

2022年6月●

2023年6月

報酬
委員会

○

永濱 光弘

藤塚 主夫

○委員

●

◎
●

●

◎
○

●

◎
○

取締役会の充実に向けた取り組み

02

03

中長期の成長戦略と資源配分全般、あるいは専門領域における経験 ･ 知見に加え、経営

取締役
就任時期

◎委員長

価値協創ストーリー

社外
取締役

取締役氏名

適正に監督し得る機能を担っています。そのため取締役会

期待する経験・専門性
コーポレートグローバル
ガバナンス/
技術/生産
ビジネス
内部統制

サステナビリティ

04

FY2022の取り組み
NSK は、持続的な成長かつ中長期的な企業価値の向上に向けて、取締役会の充実に取り組んでいます。

■ 説明・討議時間の推移■ 討議時間取締役会は、業務の執行の決定を執行機関へ積極的に■ 説明時間

(%)

2,000

60

1,526

1,465

1,000

866

1,591
1,400

769

618

708

FY2022 中長期テーマ

50

1,407
592

締役会資料の事前配布に加え、担当役員および取締役会

40

61%

34%

39%

69%

30

500

情報提供を行っています。

660

今後もより充実した取締役会となるよう、引き続き、運

696

782

883

815

10

31%

0

0
平均時間（分） 153

147

140

159

141

FY2020 FY2021 FY2022

財務方針 ▶P.28-31● ステアリング事業の方針 ▶P.25● 産業機械事業、
自動車事業の取り組み ▶P.22-25● Bearings & Beyond（技術開発の取り組み） ▶P.26-27、32-33● 生産の超安定化（生産性向上の取り組み） ▶P.34● カーボンニュートラルの取り組み ▶P.40-43●

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

0506

データセクション

66%

20

事務局による議事についての詳細な事前説明など、適切な営の改善に取り組んでいきます。

■ 中長期テーマの討議時間■ 決議･報告事項の討議時間

コーポレートガバナンス

1,500

います。また、取締役会における討議の活性化には、情報の事前提供が不可欠と考えており、取締役全員に対する取討議時間の全体に占める割合（分）

委任し、その執行状況を適切に監督するとともに、中長期的な経営課題 ･ 方向性等に関するテーマの討議を行って■ 討議時間の内訳比率

NSKレポート2023

59

取締役会の実効性評価の概要・実施要領■ 評価プロセス01

イントロダクション

NSK は、取締役会が適切に機能しているかを検証し、かつその実効性のさらなる強化を目的とした取締役会の評
価を、FY2015以降毎年実施しています。評価に際しては、客観性を確保するため外部の専門家に委託し、全取締役
に対するアンケートおよびアンケートの回答を踏まえた個
別のインタビューを実施しています。
FY2022は、以下のプロセスで評価を実施し、取締役会

アンケートおよび
個別インタビューの結果に基づき、外部の専門家が、分析・評価を実施

取締役会にて評価結果の共有、議論を実施

次年度における
課題の検討・取り組みの実効性が向上していることが確認されました。特に、対象者：取締役９名
アンケート項目：❶経営戦略・リスク管理 ❷ 取締役会の構成 ❸取締役会の役割・プロセス ❹会議運営❺ステークホルダーエンゲージメント ❻CEO後継者計画 ❼委員会等 ❽カルチャー ❾ 取締役の貢献■ 個別インタビュー：アンケートの回答を踏まえ、各１時間の外部の専門家による個別インタビューを実施

MTP2026の進捗確認など、執行の事業推進を後押しする■観点からモニタリング機能が強化されている点などが高く■評価されました。

02

価値協創ストーリー

外部の専門家が対象者へのアンケート
および個別インタビューを実施

実効性評価のFY2021の課題とFY2022の取り組み
FY2021の課題● MTP2026の策定後、重要テーマの進捗について、執行の事業推進を後押しする観点から取締役会でのモニタリングを実施● 取締役会の付議議題を重要度の高いものに絞り込み、戦略討議とモニタリングを支える取締役会構成の強化● ２名の社外取締役を新たに選任し、企業経営や会計にかつ効率的な議案説明を実施することで討議時間を確保、各取締役の知見を活かした戦略討議を実施

関する経験・知見を活用し、取締役会での戦略討議に貢献

中期経営計画モニタリングの徹底・充実● 社外取締役の会合等を通じて、各取締役が持つ

課題認識を共有● 取締役会として踏み込むべきテーマの認識合わせの実施● 取締役会として、
モニタリングの粒度・頻度・手法等に関する認識を合わせた上で、執行側と連携● 進捗確認の取り組みの継続とともに、報告・説明にとどまらない戦略討議の充実● 取締役会議長は非業務執行とすることの継続● コロナ禍で中断していた事業所での取締役会を2回開催し、社外取締役の現場視察の機会を設け、事業理解を促進● 社外取締役による会合を３回実施することによるコミュニケーションの充実

社外取締役の貢献のさらなる強化● 当社事業への理解深化のための定期的な現場視察機会の設定● 社外取締役による会合などの社外取締役同士のコミュニケーション充実につながる仕組みの充実

04

05

06

データセクション

取締役間のコミュニケーションと事業理解の機会促進

事業構造改革に向けた
取締役会の役割共有

今後の主な取り組み

コーポレートガバナンス

企業価値向上につながる
中長期の戦略討議の充実化

取締役会議長と社長の役割・機能の分離の定着化

FY2022の課題

サステナビリティ

取締役会の役割再確認とモニタリングの認識合わせ

FY2022の取り組み

実効性評価のFY2022の課題と今後の取り組み

中長期の成長戦略と資源配分

03

NSKレポート2023

05 内部統制・政策保有株式・役員報酬
コーポレートガバナンス

01

コーポレートガバナンス報告書において、その旨を記載し保有銘柄数および貸借対照表計上額ています。NSKのコーポレートガバナンス報告書の日本

NSKでは、グローバルなグループ経営と内部統制を適正かつ効率的に機能させるための基本原則である
「内部統

ください。

日本語版 ▶

英語版 ▶

び定款に適合するために必要な体制整備に関連する事項の確認を定期的に行い、その有効性を監督しています。執

33

10

34

10

非上場株式以外の株式

27

492

23

406

保有合計

60

502

57

416

みなし保有株式

1

1,283

1

543

政策保有株式について

6,375

みなし保有株式を除く

7.9%

6.6%

28.0%

15.1%

当社は、当社グループの中長期的な企業価値の向上をる社内規程体系等）を整備し、その運用状況を取締役会に図る上で保有の合理性が乏しいと判断する政策保有株式報告しています。CEO 直属の内部監査部門である経営監

は、縮減を進めることを方針とします。一方、保有の合査部は、監査対象部門から独立した立場で、業務の適法理性があると判断する場合には保有を継続します。なお、

保有金額（億円）

性、妥当性および効率性等に関する監査および業務執行保有の適否については、毎年、執行機関が個別銘柄別に

136

状況に関するモニタリングを行っています。

当社の資本コストに見合う便益があるか否かという観点か執行機関から定期的に報告を受け、検証を行います。保有の合理性がないと判断する政策保有株式は、株価や市営監査部は監査委員会と連携し、監査委員会が行う監査

場動向等を考慮して売却を進めます。

を補助しています。

政策保有株式の議決権行使基準

保有推移（みなし保有株式を除く）
1,000

122
118

800

114 114
675

600

564
492

120

790
108

103 648
540

697

97

579
89

464 481

NSKは、コーポレートガバナンス･コードの各原則につ502

いて全てを実施しており、㈱東京証券取引所に提出する資するかどうかなどの観点から判断を行います。

416 8079 407

400

72
67
200

60

2023年3月期に3銘柄、2010年3月期からの13年間で79銘柄を縮減

は、株主価値の毀損につながる議案でないかどうか、当社および株式保有先企業の中長期的な企業価値の向上に

100

0

60

57

40

10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3

06

データセクション

コーポレートガバナンス･コードへの対応

05

627

当社は、政策保有株式の議決権行使に関する具体的な行使基準を有しています。なお、議決権行使にあたって

04

保有銘柄数
■ 保有金額
保有銘柄数
140

コーポレートガバナンス

築 ･ 運用されているかどうかを監査しています。なお、経政策保有株式の着実な縮減に加えてみなし保有株式を一部売却したことにより、2023年3月末の「連結資本合計に対する株式保有金額の比率」
はみなし保有株式を除き6.6%、
みなし保有株式を含めて15.1％まで低下しました。

サステナビリティ

体制、意思決定 ･ 報告制度、監査体制およびこれらを支え

状況の監査を行うとともに、内部統制システムが適切に構

03

みなし保有株式を含む

政策保有株式に関する方針

ら、定量的および定性的に検証を行います。取締役会は、

6,347

連結資本合計に対する株式保有金額の比率

行役は、この方針に基づき、具体的な体制（組織 ･ 人員の監査委員会は、内部統制システムを活用して業務執行

02

中長期の成長戦略と資源配分されています。
取締役会は、この基本方針を定め、体制構築と運用状況

非上場株式

連結資本合計および監査委員会の職務の執行に必要な事項により構成

2023年3月末

貸借対照表
貸借対照表
銘柄数
銘柄数
計上額の合計額
計上額の合計額
（銘柄）
（銘柄）
（億円）
（億円）

区分

価値協創ストーリー体の内部統制の強化に努めています。この方針は、NSKグループの業務の適正と執行役の職務の執行が法令およ

2022年3月末

語版および英語版については、以下のウェブサイトをご覧

制システム構築の基本方針」
を明文化し、NSKグループ全

イントロダクション

内部統制

60

NSKレポート
2023

61

役員報酬
上高比率並びにCO2排出量削減、安全および品質向上等のESGに関する課題の目標達成度を指標として

なお、執行役を兼務する取締役には、取締役としての株

指名委員会等設置会社である当社では、役員報酬の体用い、短期業績連動報酬の額を決定します。さらに、

式報酬は支給しません。

系およびその水準、個人別の報酬等について、社外取締役

個人別の報酬額は、担当する職務の業績達成度等をが委員長を務める報酬委員会において、外部専門家のアド勘案して支給します。
b. 中長期業績連動型株式報酬

3. その他
子会社、関連会社等の別の会社役員に就任している者が執行役に就任した場合には、報酬を別に定めます。

NSK の役員報酬は、「執行役としての報酬」と「取締役とを一層高め、株主との利害の共有を図り、執行役の■ 役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額およびしての報酬」を別々に決定し、取締役が執行役を兼務する

報酬と中長期的な株式価値との連動性をさらに強化

場合は、それぞれの報酬を合算して支給します。なお、執することを目的として、株式給付信託の仕組みを活行役を兼務する取締役には、取締役としての株式報酬は用した業績連動型株式報酬制度を導入しています。

支給しません。

当制度は、当社株式の株主総利回り(TSR)の相対評
価(TOPIXの成長率との比較)に応じて3年ごとにポ1. 執行役の報酬

イントを確定し、退任時に当社株式を給付するもの

執行役の報酬は、固定報酬である基本報酬と業績に応です。ただし、そのうちの一定割合については、株

じて変動する業績連動報酬からなり、基本報酬と業績連動式を換価して得られる金銭を給付するものとします。

■ 執行役の報酬体系のイメージ❶ 基本報酬

❷ 業績連動報酬
b. 中長期業績
連動型株式報酬

a. 短期業績連動報酬

46❶ 基本報酬
代表権を有する執行役には、加算を行います。
❷ 業績連動報酬

取締役の報酬は、固定報酬である基本報酬と変動報酬である株式報酬からなります。
❶ 基本報酬
基本報酬は、社外取締役、
社内取締役の別、また、所属する委員会や取締役会における役割等に応じて決定します。
❷ 株式報酬

短期業績
株式報酬
基本報酬
報酬等
連動報酬
の総額
金額
人員
金額
人員
金額
（百万円） 人員（名） （百万円） （名） （百万円） （名） （百万円）

取締役
(社内)

143

4

121

−

−

2

22

取締役
(社外)

86

7

72

−

−

7

14

執行役

921

19

533

17

77

32

310

※ 2022年4月1日から2023年3月31日の期間における取締役および執行役の報酬等の額です。
※ 取締役(社内)の報酬(株式報酬除く)には、執行役を兼務する者の取締役分が含まれています。
※ 業績連動報酬の額は、2023年3月期の業績に基づいた2023年7月3日の支払い予定額です。
また、2022年3月期の業績に基づいた2022年7月1日の支払額は108百万円です。
※ 株式報酬の額は、当事業年度費用計上額を記載しています。
※ 記載金額は百万円未満を切り捨てています。

■ 役員ごとの連結報酬等の総額等

会社区分

取締役

提出会社

8

−

−

−

執行役

提出会社

50

10

47

−

一層高め、株主との利害の共有を図ることを目的とし株式報酬で構成されます。

て、株式給付信託の仕組みを活用した株式報酬制度を

a. 短期業績連動報酬

導入しています。当制度は、社外取締役、社内取締役の

収益力の強化、株主資本の効率化、企業価値向上な別に応じて、事業年度ごとにあらかじめ付与したポイン

どの経営目標に整合する指標として、営業利益率、トに基づき、退任時に当社株式を給付するものです。たROE、キャッシュ･フロー、売上高に対する新商品売だし、そのうちの一定割合については、株式を換価して基本 短期業績 株式
報酬 連動報酬 報酬

退職金

市井 明俊

117

郁 国平

101

社長

連結子会社
NSK中国社

82

16

2

−

ウルリッヒ・
ナス

115

社長

連結子会社
NSK
ヨーロッパ社

70

39

2

3

社長

連結子会社
NSK
アメリカズ社

88ブライアン・
パーソンズ

240

05

06
117

2

32

※ 2022年4月1日から2023年3月31日の期間における取締役および執行役の報酬等の額です。
※ 連結報酬等の総額が１億円以上である者に限定して記載しています。

データセクション

業績連動報酬は短期業績連動報酬と中長期業績連動型

04

連結報酬等の種類別の額
（百万円）

連結報酬
役員
役員区分 等の総額
区分（百万円）

持続的な企業価値の向上に対する取締役の貢献意識を

03

コーポレートガバナンス

基本報酬は、執行役の役位に応じた額を決め、また、

2. 取締役の報酬

役員
区分

サステナビリティ

報酬の割合は、おおむね 4：6を標準としています。

対象となる役員の員数

中長期の成長戦略と資源配分

持続的な企業価値の向上に対する執行役の貢献意識

参考に決定します。

02

価値協創ストーリー

バイス、他社の水準や動向などに関する客観的な情報を得られる金銭を支給するものとします。

イントロダクション

01

役員の報酬等の額またはその算定方法の決定に関する方針に係る事項

NSKレポート2023

05 リスクマネジメント
コーポレートガバナンス

62

NSK は、グローバルなグループ経営と内部統制を機能させるために、明文化した基本方針に基づくリスク管理体制を構築しています。毎年全ての事業所で、社会環境の変化や発生頻度、影響の大きさなどに従いリスクの識別、分析、評価を行い、対処すべきリスクを特定し、経営企画本部および財務本部の統括下において、事業本部、地域本部、機能本部の所管する各部門 ･ 各事業所のリスクに関し、定められた報告制度により管理しています。未然防止策を設定する一方、万一当該リスクが顕在化した際には迅速かつ適切な措置を講じることで、影響の軽減を図っ

イントロダクション

01

ています。
NSK の事業活動の広がりにより、想定されるリスクは多岐にわたりますが、重要性の高い代表的なリスクとして10項目を挙げ、その内容と発生可能性、影響度、軽減措置を示しました。なについては、その記載も加えています。
お、ここに挙げたリスクの中で NSK の事業機会につながる3項目（ 1 、5 、7 ）リスク管理フロー

リスク管理体制03［内部監査］
CEO/CFO
リスク報告

CEO

リスク対応指示報告
リスク
モニタリング

リスクの識別（リスク管理統括部門）

経営企画本部・財務本部
回避、軽減措置

内部監査

リスク
分析
発生可能性・頻度・影響度の分析

リスク ヒートマップ
今後1〜2年範囲のリスク

約10年経過後のリスク

約10年経過後のリスク

軽減措置前
大

6

9

6

3
10

2

8

3
4
7

1

8

10

6

4

7

小

9
10

3

2
5

1

06

8

7

発生可能性

大

小

発生可能性

大

小

発生可能性

大

データセクション

5

5

2

大

影響度

4

1

9

影響度

影響度

発生可能性・頻度・影響度の評価
発生原因の究明

軽減措置後

大軽減措置実施

リスク
評価

05

コーポレートガバナンス

回避・軽減・
移転・受容措置04

財務報告に係る
内部統制評価事業本部・地域本部・機能本部

リスク管理
フロー

指示

サステナビリティ

リスク報告（定期的、必要に応じて即時）中長期の成長戦略と
資源配分

［執行］

洗い出し・分類

リスク
対応

価値協創ストーリー

02

また、内部監査部門が監査委員会と連携し、執行部門の職務執行のモニタリングと、内部統制システムの構築、運用状況の監査を行う体制をとっています。

NSKレポート2023

63

代表的リスクと軽減措置

1

技術革新および市場・競争環境の変化に係るリスク

代表的リスク内容
CASE、IoTなど技術革新に伴う市場の変化や顧客の技術要求に製品技術の対応が遅れるリスク
競合他社、新規参入者との競争環境激化に対応できないリスク● デジタル変革推進の遅れにより競争力が低下するリスク

3

5

品質に係るリスク

環境に係るリスク▶ P.26-27

事業を行っている特定地域の経済環境の変化・政治的不安定化の影響を受けるリスク
治安悪化、暴動・テロ、紛争の発生による操業停止に係るリスク● 各国の通商ルール変更による収益悪化・事業損失リスク● 研究開発の成果・データ等の知的財産を、当該国の規制等により他国・他地域で活用できないリスク●

重大な労働災害の発生リスク
火災や地震・洪水等の災害へのBCP対策不備による操業停止リスク● 近隣地域や従業員の快適で安全な環境を確保できないリスク● 新型感染症の流行による操業停止や、
移動制限長期化による課題遂行力低下のリスク

安全意識の強化・醸成、教育啓発の徹底
他拠点での失敗事例、好事例の共有● 想定シミュレーションおよび災害対策準備・BCP対策の実施● リモートワークや会議・研修等のウェブ化推進などを含む新型感染症の予防対策徹底、
事業所▶ P.34、P.44
間のリモート連携

●

●

●

●

重大な品質問題の発生による求償リスク
品質保証体制や品質保証マネジメントの不備による対応不足に係るリスク● 品質データの偽装、
改ざんリスク● 顧客の品質要求の高まりに応えることができないリスク

設計品質・製造品質 用語集 の向上を目指したプロセス管理強化による品質のつくりこみ
品質向上活動継続による不良ゼロの実践● 偽装、改ざん防止のための体制づくりおよび教育の徹底● 品質情報システムを活用した再発防止強化● 品質改善投資の確実な実行▶ P.46●●●●

環境関連法制や制度の変更、環境関連の技術や市場ニーズの移行に伴う対応が進まないリスク
環境負荷物質の流出や排出基準超過が発生するリスク● 脱炭素社会への動きに対応できず、事業機会の逸失や企業価値を毀損するリスク

●

●

●

●
●

環境貢献技術による市場での競争力向上

従業員の不注意や誤った認識等により法規制に違反するリスク
それに伴い刑事上、民事上、行政上の責任を負い、さらに社会的信用を失うリスク●▶ P.48機会

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進による競争力強化▶ P.36-37、P.39

8調達に係るリスク9

情報通信（ICT）に係るリスク

デジタル技術動向を踏まえた情報システム基盤の刷新・強化と、ICTリテラシーの向上
情報システム基盤のバックアップ・二重化や標準化されたシステムサポートによる安定性確保● サイバーセキュリティリスクに係る管理体制の構築・強化と情報セキュリティに関する社内教▶ P.38、P.47
育・啓発および外部認証取得

●

●

●

●

販売先の信用問題により売上債権の回収に支障をきたすリスク● 訴訟等事業活動に係る問題発生による費用負担リスク● 会計上の見積り、会計処理の不備に関連するリスク● 金融市場や各国税制その他の法規制等、
外部環境の変化に伴う財務関連リスク●

10 財務に係るリスク

調達方針説明会、
サプライヤーガイドライン、調達基準書、内部通報制度の活用等を通じた基本方針の徹底● 査定購買能力の向上・高度化による新規サプライヤーの開拓・育成● サプライヤーBCP点検やサプライヤーへの品質監査、
環境監査、CSR監査等の実施と改善支援● 調達の柔軟性確保と戦略的な在庫運営、▶ P.45
環境変化への機動的な対応●

リスク報告制度や適時適切な情報把握を通じた問題の早期把握と、関連部門との連携による迅速な対応策の実施● 内部統制システムに基づくグループ管理と実効性向上●▶ P.60、P.62

0506

データセクション

経営資源のデジタル化が遅れることによる競争力低下のリスク業務運営を支える情報システムの安定性が損なわれることによる業務効率低下リスク● サイバー攻撃などの外的脅威への対策不足や情報セキュリティの不備により、業務中断や社会的信用の失墜につながるリスク

幅広い人材活用、
いきいきと働き続ける職場づくり、成長に資する機会と場の提供などの人材
マネジメント政策の強化・徹底● 女性・高齢者・障がい者の活躍支援、
従業員意識調査実施、ER（Employee Relations）強化など体制面やエンゲージメントの強化策実施● 多様な働き方に対応した人事・労務管理の規則、▶ P.36-39
基準づくりの推進と実行●

コーポレートガバナンス

特定供給元への依存、品質問題の発生、取引先の生産能力不足、世界的な需給逼迫による原材料や部品の調達に支障をきたすリスク● 原材料や部品などのコスト上昇による影響を受けるリスク● CSR調達活動の取り組みが進まないリスク● 災害による一部部材の調達リスク
●

03

04

法令遵守教育の実施、モラル・マナーも含む文化・風土づくり
コンプライアンス体制および方針、関連規定の随時見直しと強化・改善● コンプライアンスに係る具体的強化策の推進、実施状況の確認フォロー●

グローバルに有能な人材の確保ができず、事業拡大や戦略遂行に支障をきたすリスク
労使関係が悪化し操業に影響を与えるリスク● 働き方の多様化に対し人事・労務管理の対応が遅れるリスク

02▶ P.40-43▶ P.42-43●

人材・労務に係るリスク

環境関連法制や市場ニーズの情報把握、対応ロードマップの策定と実行
流出環境事故防止の対策徹底、環境負荷物質フリー化推進と保証体制の強化● 省エネ活動、モノづくりの変革、および再生可能エネルギー調達等によるCO2削減の推進

●

●

7

▶ P.33、P.35●●

サステナビリティ

6

新製品・新技術・新サービスによる新たな事業の創出・拡大●

機会

コンプライアンスに係るリスク

他地域でのバランスを持ったプレゼンスの拡大強化
各地での情報収集力の強化による危険情報の早期把握● 現地生産、現地調達を基本としたグローバル拠点の活用と最適配置● 知的財産の帰属スキームづくりとその実行●

中長期の成長戦略と資源配分

4

安全・防火・防災および
パンデミックに係るリスク▶ P.33、P.38●●

価値協創ストーリー

2

地域情勢および
特定地域依存に係るリスク

広範な客先との密接な関係を活用したニーズの把握
新製品、新技術の開発に向けた継続的リソース投入● オープンイノベーションやアライアンスの活用● デジタル変革委員会による課題の共有と進捗のモニタリング

●

機会

01

リスク軽減措置

イントロダクション

リスク項目

NSKレポート2023

05 経営陣コーポレートガバナンス

指取締役
代表執行役社長・CEO

6年
所有株式数

2019年 4月
2020年 4月
2023年 4月
すず き

けい た

鈴木 啓太

報

2023年 6月

取締役
代表執行役専務・CFO、財務本部長

1984年 4月
2011年 2月
2011年 6月
2013年 6月

2015年 6月の がみ さい もん

野上 宰門
取締役

在任年数

74,161株

2017年 6月
2019年 4月
2021年 6月

在任年数

新任

10年

所有株式数

所有株式数

21,383株

68,800株

当社入社
当社産業機械事業本部
副本部長
当社執行役
当社取締役
（現）
、
執行役常務
経営企画本部長
IＲ・ＣＳＲ室担当
当社代表執行役専務
報酬委員会委員
社長補佐、
管理担当、
アジア担当
コーポレート経営本部長
当社代表執行役専務・ＣＦＯ
当社代表執行役副社長・ＣＦＯ
当社報酬委員会委員

01

02

03

中長期の成長戦略と
資源配分

在任年数

2018年 4月

当社入社
当社財務本部グループ
管理部長
当社執行役
財務本部副本部長
当社経営企画本部副本部長
当社執行役常務
財務本部長（現）
当社代表執行役専務・
ＣＦＯ
（現）
当社取締役
（現）
報酬委員会委員(現)

監 ： 監査委員会委員★ ： 各委員会委員長

価値協創ストーリー

あき とし

1987年 4月
2015年 6月

1986年 4月 当社入社
2008年 12月 当社自動車事業本部
自動車軸受本部副本部長
2012年 6月 当社インド総支配人
2015年 6月 当社執行役
経営企画本部副本部長
2016年 6月 当社経営企画本部長
アジア担当
2017年 4月 当社執行役常務
2017年 6月 当社取締役（現）2019年 4月 当社代表執行役専務
社長補佐
管理担当、
ＩＲ室担当
2019年 6月 当社報酬委員会委員
2020年 4月 当社欧米担当
2021年 4月 当社代表執行役社長・ＣＥＯ（現）
2021年 6月 当社指名委員会委員（現）

指 ： 指名委員会委員
報 ： 報酬委員会委員

イントロダクション

いち い

市井 明俊

64

2016年 6月
2018年 4月

やま な

けん いち

山名 賢 一1976年 4月
2002年 4月

2003年 3月

2005年 4月
2006年 3月
なが はま みつ ひろ

永 濱 光弘

監

取締役

報 ★ 監

取締役
（社外取締役・独立役員）
在任年数

2013年 4月

在任年数
3年
所有株式数

21,979株

0株

2015年 4月
2020年 6月

1972年 4月
2003年 11月
2005年 1月
2007年 1月
2007年 6月
2007年 11月
お ばら こう いち

小原 好一

報

取締役
（社外取締役・独立役員）
在任年数
2年
所有株式数
1,300株2008年 6月
2009年
2016年
2019年
2019年
2020年
2021年

4月
4月
4月
6月
4月
6月

2021年 7月

重要な兼職の状況㈱クラレ社外監査役、
アズビル㈱社外取締役

前田建設工業㈱入社
同社経営管理本部
総合企画部長
同社執行役員
経営管理本部総合企画部長
同社執行役員
調達本部副本部長
同社取締役 兼 執行役員
調達本部副本部長
同社取締役 兼 執行役員
調達本部長
同社取締役常務執行役員
経営管理本部長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長
同社代表取締役相談役
同社相談役
同社常任顧問当社取締役（現）
報酬委員会委員（現）
前田建設工業㈱顧問（現）

重要な兼職の状況
前田建設工業㈱顧問

0506

データセクション

2年
所有株式数

2010年 4月

㈱富士銀行入行㈱みずほコーポレート銀行（現 ㈱みずほ銀行）
米州非日系営業第二部長
同行執行役員
大手町営業第六部長兼
大手町営業第七部長
同行常務執行役員
営業担当役員
同行常務執行役員
米州地域統括役員
同行取締役副頭取兼
米州地域統括役員（2013年4月退任）
みずほ証券㈱取締役会長兼米国みずほ証券会長
みずほ証券㈱常任顧問（2020年3月退任）
当社取締役
（現）
報酬委員会委員長（現）
監査委員会委員
（現）

コーポレートガバナンス

2021年 4月
2021年 6月

当社入社
当社財務本部連結会計部長
当社執行役 財務本部副本部長
ＩＲ・ＣＳＲ室副担当
当社ＩＲ室副担当
当社執行役常務
アセアン総支配人
当社理事
当社取締役（現）監査委員会委員（現）

サステナビリティ

04
1986年 4月
2013年 6月
2015年 6月

NSKレポート
2023

65

1976年 3月

2004年 3月
2005年 6月
つだ じゅん じ津田 純 嗣

指 ★

在任年数
1年
所有株式数
1,000株

3月
3月
6月
3月
3月
3月
3月
5月
6月

2015年 1月
2016年 7月
いず もと

さ

よ

こ

泉本 小夜子

監 ★

取締役（社外取締役・独立役員）
在任年数
1年
所有株式数
0株

2016年 8月
2017年 4月
2022年 6月

1977年
2001年
2005年
2008年

4月
6月
4月
4月

2009年 2月

ふじ つか みき お

藤塚 主夫

指

取締役
（社外取締役・独立役員）

重要な兼職の状況
フロイント産業㈱社外監査役

在任年数
新任
所有株式数
0株

2010年
2011年
2011年
2013年
2016年
2019年
2023年

4月
4月
6月
4月
4月
4月
6月

㈱小松製作所入社
同社管理部長
同社執行役員
同社執行役員グローバル・リテール・
ファイナンス事業本部長
同社執行役員
経営企画室長 兼グローバル・リテール・
ファイナンス事業本部長
同社常務執行役員
同社ＣＦＯ
同社取締役 兼 常務執行役員
同社取締役 兼 専務執行役員
同社代表取締役副社長
同社取締役（同年6月退任）
当社取締役（現）
指名委員会委員(現)03

執行役およびグループ・オフィサー （2023年8月1日時点）

代表執行役専務
鈴木 啓太

吉清 知之
御地合 英季近江 勇人

村田 珠美
ウルリッヒ・ナス
ブライアン・パーソンズ
村山 玄
早速 秀明

グループ・オフィサー
新井 稔
篠本 正美
李 鐘遠
大竹 成人

※1 各取締役の選任理由および独立役員の独立性等の情報につきましては、以下の東京証券取引所ホームペー
ジに掲載されている当社の2023年3月期（162期）定時株主総会招集ご通知、
および独立役員届出書をご覧ください。

株主総会招集ご通知 ▶

独立役員届出書 ▶

05※2 2023年6月23日現在（所有株式数は2023年3月31日現在）

コーポレートガバナンス

執行役専務

明石 邦彦
郁 国平
石川 進
武村 浩道
早田 龍史
尾崎 美千生
岡 秀典
宮田 慎司
後藤 直樹
村田 達紀

04
執行役

サステナビリティ

市井 明俊

執行役常務

02

重要な兼職の状況
ヤマハ㈱社外取締役、
三井化学㈱社外監査役

重要な兼職の状況㈱安川電機特別顧問、ＴＯＴＯ㈱社外取締役、
九州電力㈱社外取締役

代表執行役社長

01

中長期の成長戦略と資源配分

2023年 6月

1979年 3月
1995年 7月

等松・青木監査法人（現 有限責任監査法人
トーマツ）入所
公認会計士登録
監査法人トーマツ（現 有限責任監査法人
トーマツ）
パートナー
総務省情報通信審議会委員
有限責任監査法人
トーマツ退所
泉本公認会計士事務所
代表（現）
総務省情報公開・
個人情報保護審査会委員
当社取締役
（現）
監査委員会委員長（現）

価値協創ストーリー取締役（社外取締役・独立役員）

2006年
2007年
2009年
2010年
2013年
2016年
2022年
2022年
2022年

1976年 3月

イントロダクション

1998年 6月
2003年 8月

㈱安川電機製作所（現㈱安川電機）入社
米国安川電機㈱取締役副社長㈱安川電機
モーションコントロール事業部
インバータ事業担当部長
同社モーションコントロール事業部
インバータ事業統括部長
同社取締役
モーションコントロール事業部
インバータ事業統括部長
同社取締役インバータ事業部長
同社取締役ロボット事業部長
同社常務取締役ロボット事業部長
同社代表取締役社長
同社代表取締役会長兼社長
同社代表取締役会長
同社取締役
同社特別顧問（現）
当社取締役（現）指名委員会委員
当社指名委員会委員長(現)データセクション

06

NSKレポート2023

06 主要財務・非財務ハイライト
データセクション66

主要財務ハイライト
日本精工株式会社および連結子会社

（百万円）

日本基準

財務データ

FY2013

FY2014FY2015FY2017FY2018FY2019

売上高

732,842871,742974,885

975,319

949,170

1,020,338

991,365［セグメント別］ 産業機械事業

216,142

242,969

276,361

243,395

226,924

266,249

自動車事業

490,545590,545656,998

705,511696,271

その他及び消去

26,154

38,226

41,525

26,411

日本

333,348

329,136

328,837（顧客所在地別）米州

103,352

134,483

欧州

102,667

アジア（日本除く） 193,473

831,034

747,559

865,166

938,098

269,974

284,426

275,226

352,226

385,103

723,564

689,658

521,857

449,722482,547

520,71125,97430,52431,73224,75022,61130,39332,284318,434

330,512372,134

367,537

314,281

275,777

317,612

310,745

164,821

183,652

165,177

155,498

157,581

139,249

107,829

125,094

168,014

124,590

133,752

131,830

121,920

137,856

130,127

110,075

94,800111,890130,076

283,532

347,475

341,403

331,559

354,849

336,119

267,427

269,153

310,569

329,261※3

FY2022

210,237

204,361

201,185

212,097

194,994

148,525

166,660

182,036

184,458

その他アジア102,030

116,293

137,238

137,042

130,373

142,752

141,124

118,902102,492

128,532

144,803

営業利益

32,361

68,04997,32789,53465,341

97,87579,27923,6046,364

29,43032,936

経常利益30,31066,78591,002

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

ー

当期利益［親会社所有者帰属］

15,73931,16761,96265,71945,56069,31255,80917,412355

16,587

18,412

設備投資額

48,02545,44849,19754,99658,602

68,788

81,102

54,92737,30352,311

62,085

減価償却費

34,59835,07938,56843,04843,35446,78548,801

53,92654,52756,55858,376

研究開発費

10,432

9,919

10,660

11,155

13,85817,05919,023

18,265

16,82019,175

19,839

営業活動によるキャッシュ・フロー（A）

53,79770,342

67,709108,62267,936

83,746

92,617

72,38753,842

22,73364,163

02

03

04

05

06

データセクション

167,239※6コーポレートガバナンス

91,442（45,262） （42,402） （46,335） （45,212） （54,243） （53,001） （72,673） （39,784） （51,096） （19,973） （48,778）

30,744

19,94332,602

2,745

2,759

15,384

支払配当金

5,943

8,650

15,161

18,425

20,174

21,245

20,737

15,55010,367

12,95815,638ーーーー

14,999ー

19,999ーーーー

親会社所有者帰属持分（自己資本）

319,286

359,201

456,046454,661

461,350

537,175

536,676505,505

554,516

617,800

616,213

資産合計（総資産）882,547

1,000,932

1,129,164

1,032,374

1,043,955

1,092,310

1,086,456

1,029,884

1,171,699

1,234,551

1,233,256

有利子負債

305,102

315,532

326,400

278,152

267,399

250,908

274,780

279,170

332,440

303,457

335,738

当期利益

29.14

57.70

114.56121.3886.08

131.16107.46

34.00

0.69

32.35

35.89

親会社所有者帰属持分（自己資本）

591.36664.74842.69839.56873.11

1,016.30

1,048.18

987.01

1,081.88

1,204.63

1,200.92

配当金

11.0

16.0

28.0

34.0

38.0 ※4

40.0

40.0

30.0

20.0

25.0

30.0

営業利益率（%）

4.4

7.8

10.0

9.2

6.9

9.6

8.0

2.8

0.9

3.4

3.5

自己資本当期利益率（ROE）
（%）

5.2

9.2

15.3

14.3

9.9

13.9

10.4

3.3

0.1

2.8

3.0

総資産当期利益率（ROA）
（%）

1.8

3.3

5.8

6.1

4.4

6.5

5.1

1.6

0.0

1.4

1.5

親会社所有者帰属持分（自己資本）
比率（％）

36.2

35.9

40.4

44.0

44.2

49.2

49.4

49.1

47.3

50.0

50.0

ネットD/Eレシオ
（倍）

0.51

0.41

0.31

0.23

0.28

0.22

0.27

0.28

0.28

0.27

0.29

配当性向（%）

37.7

27.7

24.4

28.0

44.1

30.5

37.2

88.2

2,885.8

77.3

83.6

総還元性向（%）※5

37.7

27.7

24.4

28.0

77.1

30.5

73.1

88.2

2,885.8

77.3

83.6

期末株価（円）

715

1,062

1,758

1,030

1,592

1,426

1,037

694

1,135

736

756

株価収益率（PER）
（倍）

24.5

18.4

15.3

8.5

18.5

10.9

9.7

20.4

1,644.9

22.8

21.1

株価自己資本倍率（PBR）
（倍）

1.2

1.6

2.1

1.2

1.8

1.4

1.0

0.7

1.0

0.6

0.6

配当利回り
（%）

1.5

1.5

1.6

3.3

2.4

2.8

3.9

4.3

1.8

3.4

4.0

USドル
（＄）

83.10

100.24109.93120.14108.42110.86110.91108.75106.06112.38135.48ユーロ（€）

107.14134.37138.77132.58118.84129.70128.40120.83123.70130.56140.97※1 FY2016に一部事業領域のセグメント変更（産業機械事業から自動車事業）を行ったことに伴い、FY2015からFY2017までは、その変更に従った区分で表示しています。
※2 FY2020に一部事業領域のセグメント変更（自動車事業から産業機械事業）を行ったことに伴い、FY2019以降は新区分で表示しています。
※3 FY2022に一部事業領域のセグメント変更（その他から産業機械事業）を行ったことに伴い、FY2021以降は新区分で表示しています。

※4 配当金につき、FY2016の1株当たり配当金 38.0円の内訳は、普通配当 28.0円、創立100周年記念配当 10.0円となります。
※5 総還元性向＝（支払配当金＋自己株式取得金額）
÷当期利益※6 当社はFY2023第1四半期決算よりステアリング事業を非継続事業に分類しておりますが、NSKレポート2023においては2023年3月31日時点の数値データに基づいて作成しているため、組み替え前の数値を記載しています（他ページも同様に記載しています）。

NSKレポート
2023

67

01

02

03

04

05

06

データセクション

13,692

コーポレートガバナンス

63,410サステナビリティ

21,374

中長期の成長戦略と資源配分

27,940

価値協創ストーリー

8,534

イントロダクション

フリーキャッシュ・フロー（A）+（B）

自己株式取得金額

為替データ
（期中）

FY2021

中国

投資活動によるキャッシュ・フロー
（B）

主要指標

FY2020※2

サステナビリティ

FY2016※1

中長期の成長戦略と資源配分

FY 2 0 1 2［地域別］

1株当たり情報（円）

国際会計基準(IFRS)
価値協創ストーリー(年度）

イントロダクション01

68

主要財務・非財務ハイライト

用語解説

PRTR法

「特定化学物質の環境への排出量の把握等及び管理の改善の促進に関する法律」。化学物質の環境への排出量を行政機関に報告することで、管理の改善を促す日本の法律で、PRTRは、Pollutant Release and Transfer Registerの略です。

VOC

主要非財務ハイライト
環境（E）

Volatile Organic Compounds（揮発性有機化合物）の略で、光化学スモッグの原因の一つとされています。

FY2018FY2019FY2020

238
2,251
6,845
2,079
4,767
12,860
6.7
701
120
581
1,928
-31.2※4
-6.1
562
3,977
1,659
1,922
396
ー
181.9
156.3
25.6
2.1
10.3
3.3
9.9
106
39
2,519
575
1,944
1.2
316
73
141
3

FY2021

239
2,267
7,524
2,229
5,295
14,334
8.3
763
127
636
2,199
-25.0※4-11.6※4
655
4,169
1,826
1,978
357
8
203.1
174.7
28.4
2.4
10.7
3.9
11.4
113
33
2,757
646
2,110
1.5
326
86
165
5

FY2022243
2,288
6,873※3
1,964※3
4,909※3
15,262
21.3
575※3
112※3
462※3
2,113※3
-43.6
-38.6
564
3,883※3
1,605※3
1,951※3320※37※3181.1※3154.0※327.1※3
1.7
9.6
3.3
12.5
99
32
2,466
521
1,897
0.9
278
75
142※3
9

02

03

04

05

06

データセクション

232
1,447
7,330
2,295
5,035
13,577
2.2
839
132
708
2,194
-17.6
1.2※4
618
4,308
1,789
2,028
490
ー
201.8
171.8
30.0
2.9
11.8
4.0
11.3
119
38
2,847
591
2,256
1.2
395
78
145
6

コーポレートガバナンス

226
1,361
7,965
2,456
5,509
14,815
0.8
998
142
856
2,705
-2.0
0.8※4
758
4,700
2,011
2,194
495
ー
230.1
195.0
35.1
3.6
13.2
5.5
12.8
128
42
3,159
729
2,430
1.4
464
72
151
6

サステナビリティ※1 FY2007までは「環境貢献型製品開発の基本指針」に合致した開発製品、FY2008からは、「NSK環境効率指標(Neco)」1.2以上の開発製品※3 第三者検証を受けています。▶ P.83 ※4 算定基準の変更等により、過去にさかのぼってデータを見直しました。

単位
件
千t-CO2
TJ
TJ
TJ
TJ
%
千t-CO2e
千t-CO2e
千t-CO2e
千t-CO2e
%
%
千t
3
千m
3
千m
3
千m
3
千m
3
千m
千t
千t
千t
千t
千t
千t
千t
t
t
3
千m
3
千m
3
千m
t
t
t
t
件

中長期の成長戦略と
資源配分

集計範囲
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
NSKグループ
国内グループ国内グループNSKグループ
国内グループ

価値協創ストーリー

環境貢献型製品※1
開発製品数（累計）
CO2排出削減貢献製品 CO2排出削減貢献量※2
エネルギー
エネルギー使用量(合計)
燃料・ガス
電力・熱
(参考)電力・熱 一次エネルギー換算使用量
再生可能エネルギー使用率
温室効果ガス
温室効果ガス排出量（Scope1、Scope2合計）
Scope1
Scope2（参考）Scope3
排出量増減率（FY2017基準）
排出原単位 増減率（FY2017基準）
鋼材
鋼材使用量
水
水使用量（合計）
地下水
上水
工業用水
雨水・再利用水
廃棄物等
廃棄物等 排出量（合計）
リユース/リサイクル量(熱回収含まない)処分量(熱回収含む）
埋立処分
熱回収
単純焼却
その他(水処理等)
大気
NOX排出量SOX排出量
水質
排水量（合計）
河川排水量
下水道排水量BOD（生物化学的酸素要求量）
環境負荷物質PRTR法 対象物質取扱量（資材・部品）
PRTR法対象物質排出・移動量
VOC 排出量
生物多様性
生物多様性保全活動（社会貢献活動）実施件数

01

イントロダクション

06

NSKレポート
2023

データセクション※2 FY2022実績の算定に用いた電力消費によるCO2排出係数により、過去の年度のCO2排出削減貢献量を再計算しています。

NSKレポート
2023

69

従業員数（連結）

6月30日時点

ガバナンス（G）取締役会構成

開催回数
平均出席率
独立社外取締役平均出席率

31,484
11,755
3,093
4,259
12,37780.9
19.1
16(41)
17(42)
11(37)
−
−
2.25
0.37
25.3
95.9
37.6
13
10
451
100
83
15,5387,499

FY201930,747
11,803
2,804
4,206
11,93481.0
19.0
17(42)
17(42)
12(37)
−
−
2.24
0.35
25.1
94.9
36.6
12
10
527
100
83
14,964※3
8,052

FY202030,378
11,7742,617
4,333
11,65481.7※3
18.3※317(42)
18(43)
12(38)
50.3
100.0
2.45
0.43
27.3
95.9
33.8
0※4
10
518
100
83
16,985※3
8,172

FY2021

30,577
11,853
2,696
4,312
11,71681.9※318.1※317(43)
17(43)
12(38)※3
56.5
100.0
2.56
0.28
27.2
97.9
31.9
0※4
10
493
100
84
5,976
6,226

FY2022

29,882
11,7282,622
4,070
11,462
81.6
18.4
17(42)
18(42)
13(38)
72.6
100.0
2.48
0.38※2
26.3
98.7
31.6
13
9
495
100
84
20,611
6,306※3 過去にさかのぼってデータを見直しました。 ※4 新型コロナウイルスの感染拡大により中止

単位
名
％
％
％

2019/6単位FY2018

回
％
％

12
41.7
91.7
8.3
10
99
98

2020/6

9
55.6
88.9
11.1

FY20191099982021/6

9
55.6
88.9
11.1

FY20201098982022/6

9
55.6
88.9
11.1

FY2021
10
100
100

01

02

03

04

2023/6

9
55.6
88.9
11.1

FY202206

データセクション

10
98
96

05

コーポレートガバナンス

取締役会出席状況

人数
独立社外取締役比率
男性比率
女性比率

FY2018サステナビリティ※2 第三者による保証を受けています。▶ P.83

単位
名
名
名
名
名
％
％
年（歳）
年（歳）
年（歳）
%
%
％
−
％
％
％
名
名
名
％
％
名
件

中長期の成長戦略と資源配分※1 NSK単体および日本の主要なグループ会社

集計範囲
NSKグループ
国内グループ
米州グループ欧州グループアジアグループ
NSKグループ
NSKグループ
国内グループ※1
国内グループ※1
国内グループ※1
NSK
NSK
国内グループ※1
NSKグループ
国内グループ※1
国内グループ※1
国内グループ※1
NSKグループ
国内グループ※1
NSKグループ
国内グループ※1
国内グループ※1
NSKグループ
NSKグループ

価値協創ストーリー

合計
日本
米州
欧州
アジア
男性・女性比率男性
女性
平均勤続年数（平均年齢） 全体
男性
女性
育児休業取得率（当社基準）男性
女性
障がい者雇用率
労働安全
休業度数率
健康経営
特定保健指導対象者率
ストレスチェック受検率
喫煙率
人材開発
NSKグローバル経営大学参加者数
NSK経営大学参加者数
NSKインスティテュート・オブ・テクノロジー（NIT）受講者数
労働組合加入率
係長以下管理職を含む全従業員
従業員意識調査
参加者数（役員・従業員）
研究開発
特許保有件数

イントロダクション

社会（S）

70

主要財務・非財務ハイライト

01

主要指標の推移
■ 売上高
（億円）

（％）

売上高営業利益率

25

22.1

9,914
8,310

8,000

8,652

9,381

20

7,476

18.5

（％）

（億円） ■ 親会社所有者に帰属する当期利益（左軸）（右軸）
800 自己資本当期利益率（ROE）

売上高総利益率

19.6

20.4

16.9

600

15

15
12

10.4
558

9

02

価値協創ストーリー

12,00010,000■ 親会社所有者に帰属する当期利益／自己資本当期利益率（ROE）■ 売上高営業利益率／売上高総利益率

イントロダクション

06

NSKレポート
2023

データセクション

400

6,000
4,000

6

8.0
200

5

2,000
0

2.8

0
FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

2,885.8

120

77.3

107.5

83.6

80

60

40

37.2

20.0

32.4
25.0

35.9
30.0

0.7

0

20
0

2.8

3.0
184

0.1
4
FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

0

3
0

04

■ 有利子負債／親会社所有者帰属持分比率（億円） ■ 設備投資額（億円） ■ 有利子負債（左軸） 親会社所有者帰属持分比率（右軸） （％）

1,000■ 減価償却費

5,000

811

800

60

49.4

4,000

600
488

549539400

545 523

621
584
566

49.1

47.3
3,324

3,000

2,748

2,792

50.0

3,035

50.0

50

3,357

40
30

2,000

373

200

20

1,000

0

10

0

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

05

0

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY202206

データセクション

40.0 34.0
30.0

30

166

■ 設備投資額／減価償却費

60

90

3.3

コーポレートガバナンス

100
88.2

0.9

174

サステナビリティ■ 1株当たり当期利益（左軸） ■ 1株当たり配当金（左軸）
配当性向（右軸）
（％）

150

3.5

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022■ 1株当たり当期利益／ 1株当たり配当金・配当性向

（円）

3.4

03

中長期の成長戦略と資源配分

10

NSKレポート2023

71■ 従業員数・海外従業員比率（連結）■ アジア（左軸）31,484 30,747
30,378 30,577 29,882

30,000

62.7

61.6

61.2

61.2

（％）

（％）

100

40

75

30

20

10,000

25

10

0

0

0

■ 特許保有件数
（件）

6,306

18.1※

18.4

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

P.37 多様性を組織の力に

P.44 安全マネジメント（千t-CO2e）（製品数・累計）

998

250

226

839
701

232

238

239

243

200

763

575

200

50

05

0
FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022※ FY2002からの累計を示しています。

06

データセクション

P.42-43 事業活動の環境負荷最小化と製品の環境貢献最大化への取り組み

04

コーポレートガバナンス

2,000

0

03

150
100

※ NSKは、他社と差別化を図り自社の製品やサービスの競争力を高めていくため、創出された技術成果について、継続的に特許の出願を行っています。FY2021は将来的に利用する可能性が低い特許を整理しており、保有件数が減少しました。

02

0

400

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

0.28■ 環境貢献型製品の開発数

600

0.38

0.35

0.2

4,000

0

0.43

■ 温室効果ガス排出量

800
6,226

18.3※

0.37

サステナビリティ

6,000

8,172

19.0

※ 過去にさかのぼってデータを見直しました。

1,000

10,00019.1

0.4

中長期の成長戦略と資源配分

P.34-35 内部資本の強化 製造資本

8,052

0.6

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

FY2018 FY2019 FY2020 FY2021 FY2022

01

価値協創ストーリー

50

7,499

0.8

60.8

20,0008,000■ 休業度数率
イントロダクション（名） ■ 日本 ■ 米州 ■ 欧州
海外従業員比率（右軸）40,000■ 女性従業員比率

NSKレポート2023

06 連結財務諸表
データセクション72

イントロダクション

01

連結財政状態計算書（IFRS）（百万円）

FY2021

FY2022(2023年3月31日）

現金及び現金同等物

137,504

160,109

仕入債務及びその他の債務

119,855

112,535

売上債権及びその他の債権

209,351

207,812その他の金融負債

113,882

129,801

棚卸資産

196,736

197,754

その他の金融資産

1,658

未収法人所得税

負債
流動負債

1,590

その他の流動負債

56,75856,678

5,562

1,633

流動負債合計297,003

307,348

その他の流動資産

19,06518,756

金融負債

214,684

231,309

引当金

3,050

1,867

流動資産合計569,879

587,656

繰延税金負債

56,08432,661

有形固定資産379,042385,613

退職給付に係る負債

17,714

16,027

その他の非流動負債

8,555

9,318

無形資産

43,98749,227300,088291,183

持分法で会計処理されている投資

30,82430,699597,091

598,532

その他の金融資産

66,09456,425

資本金67,176

67,176

資本剰余金80,37480,476

繰延税金資産15,12815,288

利益剰余金410,872

415,736

退職給付に係る資産

123,989

101,165

自己株式(37,025)(36,781)その他の資本の構成要素

96,40289,604

その他の非流動資産

5,603

7,179

親会社の所有者に帰属する持分合計

617,800

616,213664,672645,600

非支配持分19,65918,511

1,234,551

1,233,256

637,460

634,724

1,234,551

1,233,256

非流動資産合計
資産合計

非流動負債

非流動負債合計
負債合計
資本

資本合計
負債及び資本合計

03

04

05

06

データセクション

7,797

コーポレートガバナンス

536

5,990

サステナビリティ

516

未払法人所得税

引当金

02

中長期の成長戦略と
資源配分

非流動資産

FY2022(2022年3月31日）

負債及び資本資産
流動資産

FY2021(2023年3月31日）

価値協創ストーリー(2022年3月31日）（百万円）

NSKレポート2023

連結損益計算書（IFRS）

73

連結包括利益計算書（IFRS）
FY2021（百万円）

FY2022

FY2021

FY2022

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日

自 2022年4月1日
至 2023年3月31日

売上高865,166

938,098

売上原価

695,440

747,033

その他の包括利益

169,725

191,065

販売費及び一般管理費

144,724

159,319

純損益に振替えられることのない項目

持分法による投資利益

3,785

3,196

その他の営業収益

10,225−

その他の営業費用

9,582

2,005

29,43032,936

金融収益

2,229

2,369

金融費用

2,143

3,380

税引前利益

29,51631,926

法人所得税費用

11,851

13,264

在外営業活動体の換算差額

35,774−35,774

13,774−

13,774

17,664

18,661

持分法適用会社に対する持分相当額

872

−

872

169

−

169

− 36,647

親会社の所有者

16,587

18,412

非支配持分

1,077

249

(親会社の所有者に帰属する１株当たり当期利益)

税効果前

税効果

純額
18,661

17,66402

確定給付負債（資産）の純額の再測定32,433 (11,263)

21,170 (24,255)

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動(2,353)710(1,642)(5,550)1,711(3,839)

持分法適用会社に対する持分相当額

235

(68)

166

(329)

96

(232)

純損益に振替えられることのない項目合計

30,315 (10,621)

19,694 (30,135)

9,768 (14,486)

11,576 (18,558)04

純損益に振替えられる可能性のある項目

純損益に振替えられる可能性のある項目合計

36,647

13,943−

13,943

その他の包括利益合計

66,963 (10,621) 56,341 (16,192)

11,576(4,615)

当期包括利益合計

74,006

14,046（当期包括利益の帰属）
32.35

35.89

希薄化後１株当たり当期利益(円)

32.26

35.77

親会社の所有者
非支配持分

05

06
72,22013,4491,785

597

データセクション

基本的１株当たり当期利益(円)03

コーポレートガバナンス(当期利益の帰属)

当期利益（損失）純額

サステナビリティ

当期利益（損失）

税効果

中長期の成長戦略と
資源配分

営業利益

税効果前

(自 2022年4月1日 至 2023年3月31日）

価値協創ストーリー

売上総利益(自 2021年4月1日 至 2022年3月31日）

01

イントロダクション

（百万円）

74

連結財務諸表01

イントロダクション

06

NSKレポート
2023

データセクション

連結持分変動計算書（IFRS）
（百万円）

（百万円）

親会社の所有者に帰属する持分
FY2021 (自 2021年4月1日 至 2022年3月31日）

FY2022 (自 2022年4月1日 至 2023年3月31日）

利益剰余金80,338397,837(37,303)

当期利益

−

−

16,587−

その他の包括利益

−

−

−

−

当期包括利益合計−−

16,587−

自己株式の取得

−

−

−

(8)

自己株式の処分

−

（14）

−

286

株式報酬取引

−

42

−

−

剰余金の配当−−(10,263)−

子会社に対する所有者持分の変動

−

7

−

−

その他

−

−

6,711

−

−

35

(3,551)

278

67,17680,374

410,872(37,025)

所有者との取引額等合計
期末残高

自己株式

資本金

資本剰余金

利益剰余金

67,17680,374

410,872(37,025)

当期利益

−

−

18,412−

その他の包括利益

期首残高

自己株式

−

−

−

−

当期包括利益合計−−

18,412−

自己株式の取得

−

−

−

(8)

自己株式の処分

−

28

−

252

株式報酬取引

−

74

−

−

剰余金の配当−−(15,403)

−

その他

−

−

1,855

−

−

102

(13,548)

243

67,17680,476

415,736(36,781)

所有者との取引額等合計
期末残高

02

03

中長期の成長戦略と
資源配分

資本剰余金

67,176

期首残高

価値協創ストーリー

資本金

親会社の所有者に帰属する持分

親会社の所有者に帰属する持分

その他の資本の構成要素
在外営業
活動体の
換算差額

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動

確定給付負債
（資産）
の純額の
再測定

合計

その他の資本の構成要素

合計

非支配
持分

資本合計

34,79722,286

46,467554,516

19,052

573,569

−

−

−

−

16,587

1,077

17,664

その他の包括利益

35,933(1,638)21,33855,63355,633708

56,341

当期包括利益合計

35,933(1,638)21,33855,63372,220

1,785

74,006

自己株式の取得

−

−

−

−

(8)

−

(8)

自己株式の処分

−

−

−

−

271

−

271

当期利益

非支配
持分

資本合計

96,402

617,800

19,659637,460−

18,412249

18,661(14,759)(4,962)(4,962)347(4,615)(3,809)(14,759)(4,962)

13,449597

14,046

−

−

−

(8)

−

(8)

−

−

−

280

−

280

25,316

27,46043,625−−−

その他の包括利益

13,606(3,809)

当期包括利益合計

13,606

自己株式の取得−

自己株式の処分

−

期首残高
当期利益

確定給付負債
（資産）
の純額の
再測定

合計

−

−

−

−

42

−

42

−

−

−

−

(10,263)(1,164)(11,428)

株式報酬取引

−

−

−

−

74

−

74

剰余金の配当−−−−(15,403)(1,744)(17,148)

その他−(1,835)−(1,835)

20

−

20

−

(1,835)−(1,835)(15,037)(1,744)(16,782)

38,922

21,81628,86589,604616,213

18,511

634,724

子会社に対する所有者持分の変動

−

−

−

−

7

(14)

(7)

その他

−

(5,697)−(5,697)

1,013

−

1,013

所有者との
取引額等合計−(5,697)−(5,697)(8,936)(1,179)(10,115)

所有者との取引額等合計25,316

27,46043,62596,402

617,800

19,659637,460

期末残高

期末残高

06

データセクション

株式報酬取引剰余金の配当05

コーポレートガバナンス(10,616)

期首残高

合計

在外営業
活動体の
換算差額

その他の包括利益を通じて公正価値で測定する金融資産の純変動

サステナビリティ

04
親会社の所有者に帰属する持分

NSKレポート
2023

75

連結キャッシュ・フロー計算書（IFRS）
FY2021

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日（百万円）

FY2022

FY2021

自 2022年4月1日
至 2023年3月31日

営業活動によるキャッシュ・フロー

FY2022

自 2021年4月1日
至 2022年3月31日

自 2022年4月1日
至 2023年3月31日(22,035)(8,065)

財務活動によるキャッシュ・フロー
短期借入金の純増減額（減少）

減価償却費及び償却費

56,55858,376

長期借入れによる収入

9,000

16,409減損損失

10,22250

長期借入金の返済による支出(9,304)(14,436)

退職給付に係る負債及び退職給付に係る資産の増減額(2,442)(3,056)社債の発行による収入−

43,000

受取利息及び受取配当金(1,728)(1,987)

社債の償還による支出(10,000)(10,000)

支払利息

2,573

3,726

リース負債の返済による支出(4,722)(5,636)

持分法による投資損益（益）(3,785)(3,196)

自己株式の取得による支出

(1)

(1)

有形固定資産売却損益（益）(10,048)(157)

配当金の支払額(10,259)(15,386)

売上債権の増減額（増加）(11,902)5,100

非支配持分への配当金の支払額(1,164)(1,744)

棚卸資産の増減額（増加）(34,821)

6,330

その他

263

280

仕入債務の増減額（減少）442(10,130)

財務活動によるキャッシュ・フロー

(48,224)

4,417

その他

(2,707)(3,820)

現金及び現金同等物に係る換算差額

6,330

2,801

小計

31,876

83,161

現金及び現金同等物の増減額(39,133)

22,604

利息及び配当金の受取額

5,241

5,122

現金及び現金同等物の期首残高

176,638

137,504

利息の支払額(2,936)(3,670)

現金及び現金同等物の期末残高

137,504

160,109

法人所得税の支払額(11,447)(20,449)

営業活動によるキャッシュ・フロー

22,73364,163

有形固定資産の取得による支出(36,063)(44,292)

有形固定資産の売却による収入

10,829302

NSKは、グローバルに事業を展開する上で、事業活動を行う国や地域において無形資産の取得による支出(5,559)(7,457)

納税義務を適正に履行することは、企業が果たすべき最も基本的かつ重要な社

その他の金融資産の取得による支出

(20)

(118)

会的責任の一つと考えます。
このような認識の下、「 NSKグループ税務方針」を

その他の金融資産の売却による収入

11,290

3,348

(450)

(561)

(19,973)(48,778)04

NSKグループ税務方針

より詳しい情報は、
こちらをご覧ください。▶

06

データセクション

定め、適正な税務処理に努めています。

コーポレートガバナンス

投資活動によるキャッシュ・フロー

03

05

投資活動によるキャッシュ・フロー

その他

02

サステナビリティ

31,926

中長期の成長戦略と資源配分

29,516

価値協創ストーリー

税引前利益

01

イントロダクション（百万円）

NSKレポート
2023

06 NSKグループ会社
データセクション76

イントロダクション

01

2023年3月現在

主な事業概要

地域

社名

議決権の
所有割合

主な事業概要日本

NSKステアリングシステムズ（株）100.0%

自動車部品の製造

カナダ

NSKカナダ社

100.0%

産業機械軸受等の販売

NSKマイクロプレシジョン
（株）

55.0%

産業機械軸受等の製造・販売

NSKマイクロプレシジョン
（株）
（長野県）

100.0%

産業機械軸受等の製造

メキシコ

NSKベアリング・メキシコ社

100.0%

産業機械軸受等の販売（株）
天辻鋼球製作所

100.0%

鋼球の製造・販売

NSKベアリング・マニュファクチュアリング・

100.0%

自動車軸受等の製造

AKS東日本（株）

100.0%

鋼球の製造

日本精工九州（株）

100.0%

精密機器関連製品の製造

旭精機
（株）

74.3%

産業機械軸受等の部品製造

信和精工
（株）

82.4%

自動車軸受等の部品製造

NSK富山
（株）

100.0%

産業機械軸受の部品製造

NSKマシナリー（株）100.0%

各種工作機械等の製造

（株）
栗林製作所

73.5%

自動車軸受の部品の製造・販売

NSK土地建物（株）

100.0%

不動産の所有・賃貸管理・運営仲介等

日精ビル管理（株）

70.0%

不動産の管理NSK人事サービス（株）100.0%

給与厚生業務の受託

NSKロジスティックス（株）100.0%

物流業務

100.0%

コンピューターシステム等の設計・開発

65.0%

電気部品等の販売・保険代理業（株）
ADTech100.0%

自動車部品の研究開発

NSKワーナー（株）50.0%

自動車関連製品の製造・販売

千歳産業
（株）

50.0%

自動車関連製品の製造

井上軸受工業（株）

40.0%

産業機械軸受の製造・販売

ブラジル

NSKブラジル社

100.0%

産業機械軸受等の製造・販売

アルゼンチン

NSKアルゼンチン社

100.0%

産業機械軸受等の販売

ペルー

NSKペルー社

100.0%

産業機械軸受等の販売支援

NSKヨーロッパ社

100.0%

欧州関係会社の統括

NSKベアリング・ヨーロッパ社

100.0%

自動車軸受等の製造

NSKプレシジョンUK社

100.0%

精密機器関連製品の製造

NSK UK社

100.0%

産業機械軸受等の販売

NSKステアリングシステムズ･

100.0%

自動車部品の製造

AKSプレシジョンボール・ヨーロッパ社

100.0%

鋼球の製造・販売

NSKヨーロッパ・ホールディング社

100.0%

持株会社

NSKドイツ社

100.0%

産業機械軸受等の販売

ノイベック社

100.0%

産業機械軸受の製造

BKVドイツ社

100.0%

状態監視装置の製造、装置・サービスの

欧州
イギリス

ヨーロッパ社

ドイツ

米州
米国

100.0%

米州関係会社の統括

NSKコーポレーション社

100.0%

自動車軸受等の製造・販売

NSKプレシジョン・アメリカ社

100.0%

精密機器関連製品の製造・販売

NSKラテンアメリカ社

100.0%

産業機械軸受等の販売

NSKステアリングシステムズ・アメリカ社

100.0%

自動車部品の製造・販売

NSK-AKSプレシジョンボール社

100.0%

鋼球の製造・販売

BKVアメリカ社

100.0%

状態監視装置の製造、装置・サービスの販売
フランス

NSKフランス社

100.0%

産業機械軸受等の販売

イタリア

NSKイタリア社

100.0%

産業機械軸受等の販売

スペイン

NSKスペイン社

100.0%

産業機械軸受等の販売

NSKヨーロッパ・

100.0%

物流業務

オランダ

販売

ディストリビューションセンター社

04

05

06

データセクション

NSKアメリカズ社

03

コーポレートガバナンス

NSKネットアンドシステム
（株）
中外商事
（株）

メキシコ社

02

サステナビリティ

議決権の
所有割合

中長期の成長戦略と資源配分

社名

価値協創ストーリー

地域

NSKレポート
2023

77

議決権の
所有割合

主な事業概要

地域

社名

ポーランド

NSKベアリング・ポーランド社

95.5%

NSKポーランド社

100.0%

産業機械軸受等の販売

NSKステアリングシステムズ・

100.0%

自動車部品の製造

産業機械軸受等の製造

香港

NSK香港社70.0%

産業機械軸受等の販売

台湾

NSK台湾社70.0%

精密機器関連製品の販売

NSKニードルベアリング・ポーランド社

100.0%

自動車軸受の製造

シンガポールNSKインターナショナル（シンガポール）社

100.0%

アセアン・オセアニア関係会社の統括

AKSプレシジョンボール・ポーランド社

100.0%

鋼球の製造・販売

インドネシアNSKベアリング・インドネシア社

100.0%

産業機械軸受等の製造

NSKインドネシア社

100.0%

BKVデンマーク社

100.0%

状態監視装置の開発

産業機械軸受等の販売

AKSプレシジョンボール・インドネシア社

100.0%

鋼球の製造・販売

NSKベアリング・ミドルイースト・

100.0%

産業機械軸受等の販売

NSKベアリング・

74.9%

自動車軸受の製造・販売

サイアムNSKステアリングシステムズ社

74.9%

自動車部品の製造・販売

NSKアジアパシフィック・

100.0%

製品の開発等49.0%

産業機械軸受等の販売

NSKベアリング（マレーシア）社

51.0%

産業機械軸受等の販売

NSKマイクロプレシジョン（M）社

100.0%

産業機械軸受等の製造

ISCマイクロプレシジョン社

100.0%

産業機械軸受等の製造

ベトナム

NSKベトナム社

100.0%

産業機械軸受等の販売

オーストラリア

NSKオーストラリア社

100.0%

産業機械軸受等の販売

ニュージーランド

NSKニュージーランド社

100.0%

産業機械軸受等の販売

ポーランド社デンマーク
トルコ

トレーディング社
南アフリカ
モロッコ

NSK南アフリカ社
NSKステアリングシステムズ・モロッコ社

主な事業概要マニュファクチュアリング
（タイ）社
100.0%
100.0%

産業機械軸受等の販売
自動車部品の製造

100.0%

中国関係会社の統括、軸受等の販売NSKオートモーティブ・コンポーネンツ中国社

100.0%

中国自動車部品関係会社の統括、販売

NSK昆山社85.0%

自動車軸受等の製造

NSKステアリングシステムズ東莞社

100.0%

自動車部品の製造

100.0%

自動車関連製品の製造

100.0%

自動車軸受等の部品の製造

NSK常熟社

100.0%

自動車軸受の製造

100.0%

鋼球の製造・販売

100.0%

自動車軸受の製造

NSKテクノロジーセンター中国社

100.0%

自動車軸受等の研究開発

NSKステアリングシステムズ杭州社

100.0%

自動車部品の製造

NSKステアリングシステムズ蕭山社

100.0%

自動車部品の製造

NSKプレシジョン瀋陽社

100.0%

精密機器関連製品の製造

NSK瀋陽社

100.0%

産業機械軸受の製造

NSK合肥社

100.0%

産業機械軸受等の製造

東振NSK蘇州社

40.0%

自動車軸受の部品の製造

インド

韓国

NSKベアリング・インド社

100.0%

自動車軸受等の製造・販売

ラネーNSKステアリングシステムズ社

51.0%

自動車部品の製造・販売

NSK韓国社

100.0%

自動車軸受等の製造・販売

04

05

コーポレートガバナンス

AKSプレシジョンボール杭州社
NSK蘇州社

マレーシア

03

サステナビリティ

NSKオートモーティブ・テクノロジー東莞社
NSK張家港社

02

中長期の成長戦略と資源配分

NSK中国社01

テクノロジーセンター社
NSKベアリング
（タイ）
社

アジア
中国

タイ

議決権の
所有割合

価値協創ストーリー

社名

イントロダクション

地域

データセクション

06

NSKレポート
2023

06 NSK製品の基礎知識
データセクション78

イントロダクション

01

ベアリング（軸受）産業のコメと呼ばれるベアリング（軸受）。ベアリングは、私たちの身近なところで驚くほどたくさん使用されています。

P.6-7 社会を支えるNSK

玉軸受（Ball Bearing）

ころ軸受（Roller Bearing）
外輪

日本語では、「軸受（じくうけ）」と呼ばれていますが、これはくるくる回転する軸をベア

転動体［玉］

リングが「（受け）支えている」という理由からです。

転動体［ころ］

外輪

ベアリングを使うと…
ベアリングは、機械の回転運動の摩擦を減らす働きをします。
摩擦を減らすことで生まれる主なメリットは、以下の3つが挙げられます。

機械が働く効率を
高める

2.

3.

機械の寿命を
長くする

03

保持器

焼き付きを防ぐことで機械の故障を減らす

ベアリングは摩擦を減らし、効率良くパワーを伝えることができ、省エネに貢献しています。これが「ベアリングは地球環境にやさしい」といわれる理由です。

保持器

中長期の成長戦略と
資源配分

1.

02

価値協創ストーリー

ベアリングのつづりは、“bearing”で、“bear”には「支える」という意味があります。

構造

内輪

内輪
ベアリングの基本構造はとてもシンプルで、
外輪、
内輪、
転動体、
そして保持器の4つの要素から成り立っています。

サステナビリティ

04

ベアリングの主な製造工程

玉軸受の動きのイメージ動画は、こちらからご覧ください。▶

旋削
外輪材料

外径粗加工
突切り

軌道面、
面取り加工

熱処理工程

組立工程

研削工程

完成・包装工程

出荷

内輪材料

鍛造
加熱

外面研削

みぞ研削

外輪側面
研削

外輪外面
研削

外輪軌道面
研削

内面研削

超仕上げ
外輪軌道面
超仕上げ

単体
洗浄

05
組み合わせ
ボール入れ

洗浄
保持器挿入

完成

包装
納期遵守で
お客様へ。

切断

孔抜き
（目抜き）

内輪側面
研削

内輪熱処理

外内輪分離

内輪軌道面
研削

内輪内面
研削

内輪軌道面
超仕上げ

単体
洗浄
グリースを封入しシール（シールド）で密封した後、全数検査を行いお客様のご要望に合わせて包装します。

外輪

転造（CRF）

硬さと靭性を与えます。

旋削

外輪・内輪の両側面、外面、軌道面、内面などを研削し、精度をつくり上げていきます。
軌道面の超仕上げでは、粗さを小さくするための仕上げを行います。
その他、各工程ごとに様々な角度から軸受の検査を行い、品質を確保しています。

内輪

外輪

06

データセクション

内輪

ダイロール

グリース
シール
封入 （ド）
挿入

洗浄後、外・内輪、ボールを組み合わせ、保持器を挿入し、リベットを加締めます。

※ピンク色（例： ）は砥石を示します。

外輪

内輪

コーポレートガバナンス

外輪熱処理

側面研削

旋削または鍛造により、リングの状態に加工し、外輪・内輪の内面、軌道面などを削ります。

NSKレポート
2023

79

ボールねじ
機構としての特性を併せ持つ製品です。工作機械をはじめ、各種ロボット、FA、OA
機器、半導体関連機器、産業機械、医療関連機器などで幅広く使用されています。

構造01

イントロダクション

ボールねじは、ベアリングの原理を応用したボールを使用した低摩擦機構と、ねじ動きのイメージ

ボールねじのボール循環機構（リターンチューブ式）

軸が回るとナットの中のボールが転がり、ナットが軸の方向に真っすぐ動きます。
ナットの中のボールは、転がり接触なのでムダなエネルギーを使わずにモーターなど

02

価値協創ストーリーの回転する力を直線の動きに変えることができます。
ボールねじを使うと…
ボールねじは、回転運動を直線運動に変換することができる製品です。
用途は、大きく２つに分けることができます。

2.

動画は、
こちらからご覧ください。▶

軽い回転力によって大きな力を発生させることができる「力の伝達」

03
ナット

機械部品を加工する工作機械においては、「精密な位置決め」
が活かされています。

ボール

中長期の成長戦略と資源配分

1.

非常に微細な動きを活かした「精密な位置決め」

ねじ軸

ボールねじの主な製造工程
旋削

熱処理・研削工程

円筒研削

ねじ軸

ボール詰め

完成・包装工程

ボール溝部
研削

軸端部切削

05

コーポレートガバナンス

熱処理前切削

サステナビリティ

熱処理

04

軸とナット、ボール、循環部品などを組立工程に投入

洗浄／工程検査

材料切断

組立工程

測定／検査／洗浄※ピンク色（例： ）は砥石を示します。

旋削

グリース塗布後に
脱気包装

研削加工

熱処理

梱包

外径切削

内径切削

ボール溝切削熱処理

レーザーマーキング

外径研削

ボール溝研削

06

出荷
納期遵守で
お客様へ。

データセクション

ナット

洗浄／工程検査

材料切断

NSKレポート2023

06 用語集データセクション

80

意味

用語

CMS

Condition Monitoring System（状態監視システム）の略。

NPDS（コンディション・

例えば、
ベアリングにセンサーを取り付けて、
ベアリングが回転意味
NSK Product Development Systemの略。新規案件に迅速かつ確実に対応し、お客様にご満足いただける製品を量産するためのNSK独自の品質管理システムのことです。
グローバ（例えば、バイブレーション、
ノイズ、
モニタリング・システム） している際の各種データルに展開しており、製品企画から開発・設計、試作、量産までの回転トルクなど）をもとに、稼働状況を把握・分析するシステム

各プロセスで、専門スタッフが懸案事項の解決を厳しくチェッのことです。

クし、品質をつくりこんでいきます。量産後も安定的に高品質

02

価値協創ストーリー

用語

イントロダクション

01を維持するための管理を徹底しています。
Account Manager）の略。自動車のグローバル・プラット
フォーム案件のために、地域横断的なコーディネーションを行う役割を持つ担当管理者を指します。

NSKにおける、キーアカウントマネジャー（Key AccountManager）の略。KAMは、各地域の重要客先に対し、グロー

NSKモノづくり

生産部門における技術伝承と生産現場のリーダー育成を目的

センター

として2005年に設立された研修センターです。

PLM

Product Lifecycle Management の略。製品のライフサイ(プロダクトライフ

クルを管理すること。当社では、製品ライフサイクル全体でのサイクルマネジメント）

サービス提供体制の強化を目指し、製品販売後の設備メンテ
ナンスや補修まで、
PLM戦略の拡大に取り組んでいます。

バルアカウントマネジャーと連携し、それぞれの地域での窓口としてお客様との密接な関係を構築の上、それを強みとしたリージョナルな営業や技術の対応をする役割を担っています。

Quality
（品質）
、
Cost
（コスト）
、
Delivery（納期）、
Development

QCDDSM力）の略。
当社を含む製造業で一般的に重要視される要素です。

M(Maintenance)、R(RepairまたはReplacement)、
O(Operation)の略。
本レポートでは、産業機械事業の中で、産業機器や設備の補修メンテナンス用需要のことを指します。

Sales（販売）、
Production（生産）、
Inventory（在庫）の略。販

SPIマネジメント

売、生産、在庫を適切に管理・運営することを意味します。

05

コーポレートガバナンス（開発力）、
Service（ サービス）、Management（マネジメント
MRO

04

サステナビリティ

KAM

03

NSKにおける、グローバルアカウントマネジャー（Global

中長期の成長戦略と
資源配分

GAM

NSK Institute of Technologyの略。当社の技術者がより高度な技術を習得するための社内教育機関です。

アクチュエータ

actuator（作動装置）のことです。例えば、自動車のブレーキやシフトなどの作動を担う部品・装置を指します。

データセクション

06
NIT

NSKレポート
2023

81

用語

意味

用語

意味

アフターマーケット

補修需要のこと。
当社においてこの言葉は、
主に、
補修
（修理、
交
換など）
のための需要とビジネスを指す際に用いられています。

環境貢献型製品

ニードルベアリング

転動体（転がる部品）がニードル（針状）のタイプのベアリン
グ。断面の高さが低い一方、負荷容量が大きく、また省スペースに貢献します。

従来製品よりも高い性能とともに、より環境負荷低減に貢献する製品のことです。NSKでは、次のような環境負荷低減に貢1. お客様の使用時における、省エネルギー・省資源に寄与する

02
ハブユニットベアリング

車輪が取り付けられるハブという部品と車体側への取り付けをする部品を一体化して、車輪を滑らかに回転させながら車製品づくり

体を支えるユニットベアリング。

2. 製造時のエネルギー・資源使用量を極力低減した製品づくり

価値協創ストーリー

献する製品づくりを心がけています。

イントロダクション

01

3. 環境負荷物質の使用ゼロを目指した製品づくり
パワートレイン

自動車において、
エンジンから駆動輪に至るまでの動力系統のことです。

グローバルポスト

地域総支配人をはじめ、地域統括における事業運営上の重要なポストを指します。その多くに現地の社員が就き、現地主導で事業拡大を展開しています。

マザー工場

マザー（母）となる工場のこと。技術力、生産力など優れた技（子）工場に技術等を移転する役割を担わせています。

設計品質は、「狙いの品質」のことで、製品の機能や性能を満足させるために、設計段階で設定し、実現する品質です。
製造品
質は、「できばえの品質」ともいわれ、実際に製造される製品の品質のことで、製造段階の管理によって実現させるものです。

TM

ベアリングとモーター、センサーを一体化し、正確な回転運
動を生み出します。
メガトルクモータを使うことで、すばやくモノを動かして、ピタリと止めることができます。

本レポートでは、NSKが取り組みを進めている新しい工場のコンセプトのことを指します。製造時の各工程での設備や加工の状態をリアルタイムにデータで把握し、品質管理や設備保全、製品のトレーサビリティに活かす手法で、ビッグデータの把握と管理を情報テクノロジー（IT）の高度化によって実現す

TM

世界に先駆けてNSKが独自開発したオールインワンの直動製品。
ボールねじ、
リニアガイド、サポート軸受を一体化したオー
ルインワン構造で軽量かつコンパクトな一軸アクチュエータ。

06

データセクション

るものです。IoTなどモノの情報化の進化が背景にあります。

モノキャリア05

コーポレートガバナンス

スマートファクトリー

メガトルクモータ04

サステナビリティ量を持つ工場をマザー工場と位置づけ、そこから、チルドレン
設計品質・製造品質

03

中長期の成長戦略と資源配分

4. 低振動、低騒音、低発塵など、人にやさしい製品づくり

NSKレポート
2023

06 IR活動

データセクション82

イントロダクション

01

NSKは経営情報を迅速かつ公正に開示するとともに、株主･投資家との対話を積極的に行っていきます。また、安定的な利益還元に努め、持続的な成長かつ中長期的な企業価値

外部機関からの評価（SRI/ESG）の向上を目指すことにより、株主･投資家を含むステークホルダーの期待に応える企業であ

財務面だけではなく、環境・社会面での高い評価を併せ持つ企業は、長期的に持続可能な成り続けたいと考えています。

投資）の対象としてだけではなく、幅広い投資家からますます重要視されています。NSKは、

株主総会

世界的にその信頼性が認められた下記の代表的なSRI/ESGインデックスに組み入れられ株主総会を株主との積極的な対話の場と認識■2023年3月期（第162期）定時株主総会ています。
（2023年6月現在）（2023年6月23日開催）

し、集中日を避けた総会日時の設定（集中日の遅ご来場株主数

議決権行使率

発送･開示（通常開催日の 28日前にウェブサイト

29名

83.5％

※3

https://www.spglobal.
com/esg/csa/indices/
djsi-index-family

で開示）するなどの環境整備に努めています。

機関投資家・個人投資家との対話※1

決算および中期経営計画説明会の開催など、経営トップによる様々な直接対話を行ってhttps://www.ftserussell.
com/ja/products/indices/
blossom-japan

https://www.ftserussell.
com/ja/products/indices/
ftse4good

https://www.
issgovernance.com/esg/
ratings/

https://www.ftserussell.
com/ja/products/indices/
blossom-japan

https://www.sompo-am.
co.jp/

03

中長期の成長戦略と資源配分

くとも2日前に開催）や、招集通知と報告書の早期

02

価値協創ストーリー長を期待される企業と認知され、SRI（Socially Responsible Investment／社会的責任います。加えて、経営戦略やESGに関する建設的な対話（エンゲージメント）も毎年実施してティ説明会を開催しました。

※2■FY2022の対話実施先数 延べ428社（ラージミーティングを除いた集計）

また、前年度に引き続きFY2022も

決算説明会（ラージミーティング）

施しました。NSKを簡潔に知ってい個別IR取材

ただくための個人投資家向けのウェ

機関投資家エンゲージメント

ブサイトを設けるなど、積極的な情報

社長スモールミーティング

開示やご質問対応を実施しています。

海外IRロードショー（オンライン）

NSKは、引き続き、経営の方向性※1：FTSE Russell (the trading name of FTSE International Limited and Frank Russell Company) conﬁrms
that NSK has been independently assessed according to the FTSE4Good criteria, and has satisﬁed
the requirements to become a constituent of the FTSE4Good Index Series. Created by the global
index provider FTSE Russell, the FTSE4Good Index Series is designed to measure the performanceof companies demonstrating strong Environmental, Social and Governance (ESG) practices. The
FTSE4Good indices are used by a wide variety of market participants to create and assess responsible
investment funds and other products.

延べ 245社
4回

延べ

31社

延べ

69名
18社

海外投資家向け
カンファレンス参加

2回

サステナビリティ説明会

延べ

13社

延べ

41社

※2：FTSE Russell (FTSE International Limited と Frank Russell Companyの登録商標)はここにNSKが第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan Index組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan IndexはグローバルなインデックスプロバイダーであるFTSE Russellが作成し、環境、
社会、
ガバナンス
（ESG）
について優れた対応を行っている日本企業のパフォーマンスを測定するために設計されたものです。FTSE Blossom Japan Indexはサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。
※3：FTSE Russell (FTSE International Limited と Frank Russell Companyの登録商標)はここにNSKが第三者調査の結果、FTSE Blossom Japan Sector Relative Index組み入れの要件を満たし、本インデックスの構成銘柄となったことを証します。FTSE Blossom Japan Sector Relative Indexはサステナブル投資のファンドや他の金融商品の作成・評価に広く利用されます。

ディスクロージャー・ポリシーは、当社ウェブサイトをご覧ください。▶

83

第三者保証

01

NSKは、
「 NSKレポート2023」に開示する情報の信頼性、正確性を確保するために、本報

2023年3月31日現在
発行可能株式総数
発行済株式数

告書に掲載されている下記のデータにつき、外部の第三者による保証を取得しています。

1,700,000,000株
551,268,104株（うち自己株式29,989,309株）〒100-8241 東京都千代田区丸の内一丁目3番3号
みずほ信託銀行株式会社

上場証券取引所

東京

証券コード

●

エネルギー使用量

●

水使用量

●

VOC排出量

▶P.68

▶P.68
▶P.68

●

温室効果ガス排出量(Scope1・Scope2・Scope3)●

廃棄物等排出量

●

休業度数率

▶P.68

▶P.68

▶P.69

環境情報検証報告書及び独立第三者の保証報告書は、こちらをご覧ください。▶

03「NSKレポート2023」の発行にあたって

6471

NSKの事業活動へのご理解･ご支援、誠にありがとうございます。
■ 株主構成比の推移（％）（所有者別）

NSKレポート2023は、創業からNSKを支えてきた
「製

6.0

6.0

5.4

6.0

14.3

13.3

17.1

17.5

18.1

19.9

21.7

18.0

18.9

8.2

7.8

7.1

6.6

6.2

3.5
49.9

2.0
50.1

3.3
48.6

48.7

りつつ、
電動化、
自動化、
デジタル化、
環境負荷低減をキー
ワードにNSKの目指す姿を改めてお伝えしています。
MTP2026の到達点として目指している「新しい姿の
１兆円企業」を実現させるため、どのように収益と資本効率の向上に取り組み、ROE ２桁を達成させるのか、

4.6

3.6

04

47.4

また
「社会から必要とされ、選ばれ続ける会社」になるた
め、知的資本、製造資本、人的資本をどのように強化し、

はや

み

ひで あき

早速 秀明
執行役 経営企画本部長
IR担当

環境負荷最小化や持続可能な社会に貢献するのか。NSKの目標達成に向けたこれらの取り組みがステークホルダーの皆様に伝われば幸いです。
本レポートは、コーポレート･コミュニケーション部が中心となり、社内の幅広い関係部署

2020

2021

2022

2023

（3月31日時点）と連携し作成しています。私はレポートの制作責任を担うIR担当役員として、その作成プロ
セスが正当であり、かつ記載内容が正確であることを表明します。これからもさらなる充実に努めて参りますので、本レポートをお読みいただいた皆様からの忌憚のないご意見、ご要
望をお待ちしています。

06

データセクション

201905

コーポレートガバナンス

13.7

品や技術を通じて社会に貢献する」という姿勢に立ち返サステナビリティ■ 金融機関 ■ 証券会社 ■ その他国内法人 ■ 外国法人等 ■ 個人•その他 ■ 自己株式

6.7

02

中長期の成長戦略と資源配分

株主名簿管理人▶ 保証の対象項目
価値協創ストーリー

64,909名

イントロダクション

06 株式情報
株主数

06

NSKレポート
2023

データセクション

株式総数

05

データセクション話に努めていきます。

延べ 409社

欧州・北米・アジアや事業戦略等をきちんとお伝えし、正
しくご評価、ご理解いただくための対

4回

コーポレートガバナンス

個人投資家説明会をオンラインで実04

サステナビリティ

おり、FY2022は初めてサステナビリ

CAT. No. 8416 2023 X-10 Printed in Japan ©日本精工株式会社 2023