日本企業における目標管理制度の考察
一夕レントマネジメントという概念を踏まえ−
岡田 昌毅（筑波大学大学院人間総合科学研究科）
堀内泰利（日本電気株式会社）

人材マネジメントの概念は、歴史的に人事管理（PersonnelManagement）、人的資源管理（HumanResourceManagement）、戦田各的人的資源管理（StrategicHumanResourceManagement）というように変遷してきた。企業組織の中でいかにすれば人が効率的・安定的に力を発揮し、企業の競争力を高めることができるかということを目的として、現在も研究・実践が重ねられている。最近では、米国においてタレントマネジメント（TalentManagement）と呼ばれる概念が提唱され、新たな枠組みが提示されている。本稿では、タレントマネジメントの概要について簡単に触れた上で、これまで日本企業において実施されてきた人的資源管理の中核に位置付けられる目標管理制度について実践事例を紹介し考察する。

1．タレントマネジメントとは（1）タレントマネジメントの定義

米国ASTD（AmericanSocietyfbrTrainingandDevelopment）によれば、「タレントマネジメントとは、現在、および将来の組織の目標を満たすタレントの種類を規定し、人の資質、才能を育成、維持すること」と定義している。また、米国SHRM（SocietyfbrHumanResourceManagement）によれば、「タレントマネジメントとは、広義には、現在および将来のビジネスニーズを満たすために必要なスキルと適性をもつ人を惹きつけ、開発し、維持し、活用するプロセスを開発することによって、ワークプレイスの生産性を向上するようにデザインされた、総合的な蜘各、またはシステムを実施するとこ」と定義している。

これまでにも、タレントマネジメントという概念は使われてきているが、タレントマネジメントの対象が、以前は、リーダー育成プログラムのことを指したり、非凡な才能を持った人材をいかに獲得・維持するかという視点であったが、現在では、多様な人材の一人ひとりが持つ才能をマネジメントすることにより、個のタレントを活かすことで組織全体としてのリテンションを確保し、エンゲージメントを高め、さらには業績を向上させるという視点にまで拡大されている。
（2）タレントマネジメントが求められる背景
米国においてタレントマネジメントが求められる背景には、①グローバルな競争の中で、ハイポテンシヤルで、ハイパフォーミングなタレントの獲得・保持・開発が求められている、②激しい環
境変化や複雑性が増す中で人材に求められる能力も短期間で変わる、③人の働き方や価値観も多様化しており個人の多様性を活かすことが求められている、④後継者育成やリーダーシップ開発など−67−

人材の長期的な育成を図る必要性がさらに強く再認識されてきたことなど、さまざまな要因が関連している。

日本においてもその状況は変らないことから、タレントマネジメントの必要性も同様に高いと考えられる。

（3）タレントマネジメントの課題と推進

このような背景の中で、タレントマネジメントを推進していくための課題としては、①タレントマネジメントを企業・組織にとって重要な戦略の一部として統合する、②経営者やマネジャーは、タレントを発掘し育成することに深く関与する、③全組織的な取り組みに対するマネジャーや社員の貢献を明確に評価する、④組織の戦略を実践するのに必要なコンビテンシーや知識・スキルを明確にし、目標を設定した上で育成を行なう、⑥組織が求める人材を魅了し、ここで働くことの意味を感じてもらうことなどが挙げられる。

さらに、Cappelli（2008）は、21世紀型タレントマネジメントを推進していくための運用方針として以下の4つの原則を提示している。①タレントマネジメントを投資と捉え外部リソース調達と内部リソース育成のバランスをとること、②予測していなかったタレント需要に適切に対応する柔軟性を備えること、③人材育成における費用対効果を改善すること、④組織と個人の利益・興味・価値などのバランスをとることであるとしている。

これらは、タレントの採用や育成等に対する方針を明らかにし、人事・人材開発の役割を統合したシステムを構築していくことが非常に重要であることを指摘している。また、システムを活用するのは働く一人ひとりであることから、経営者および働く→人ひとりが長期的な視点からタレントを育成していくことに関心を持ち、行動に移すことができるような文化・風土を同時に育んでいくことが大切であることを指摘している。そのためには、すべての人材をタレントとみなし、キャリア形成について考える機会を通じお互いのビジョンや仕事の意味を理解することや、組織風土調査や仕事に対する意識調査などを活用し、人の心・気持ち・コミットメントに配慮することも必要である。それによって、自社の戦略にリンクした人材の確保・育成・維持を行なうことと、働く人の指向性や強みを活かしていくことを統合しなければならない。

ここまでの議論を通じて若干の疑問が湧いてくる。日本の企業はこれまでこのような施策に取り組んでいなかったのであろうか。確かに、経営戦略と人事・人材育成諸施策が有機的に統合され、有効に機能していたとは必ずしもいえない面もあるが、基本的な方向性においてこれらの考え方は日本企業において従来から指向されてきたものと考える。その考え方の一例として、A杜における『人材フローマネジメント』という考え方を紹介する。

2．人材フローマネジメント

A社における『人材フローマネジメント』の概念モデルを図2−1に示す。人材フローマネジメン
トは、A社において従来の人事制度を再構築し、新人事制度を設計する際の基本的な考え方を提示したものである。人事処遇制度を基軸とした「採用（新卒・キャリア採用）」〜「教育」〜「配置・ローテーション」〜「評価・処遇」という一貫した人材マネジメントを統合的に実現するという基ー68−

本コンセプトに基づき、F【市場原理」による「知恵（付加価値力 ｛刀マネジメントを指向している、。
さらには、会社は、常に社員に市場を意識させ、社員の成長を支援し、ノ個人は、、自らのキャリア形成に対する選択と責任を持つことを求めた。

．・・う：・−‥ ‥・− ・、‥：：∴㌧−！
…ごミ：こ・しトいごえ・二こ．
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圧訂拍二・二陪食」

雄Å社グル偏プに既に実在する 《できる人材細ig宣1澤㌃た）meエう》の仕掛扮牢畑方叡阻織的に学ぶことでJ「凝け織の成長」と「個ノ㌢火のキャリアアップ」を図る②風体的には，Ⅲ感1pば鮎汀11引・椚鷹燦巨行跡糊塗玩ol明鹿眠y）を有した人材匝噂1渾漉脚闇−の卵）を採用し，n汀等で教育し，ローテーー王ンヨンぺ蒋鞘桁∵処遇ほで『〕叫→仏償Lたマネジメントを行う③「人事処遇制度」は誹某胴りⅦ−マネジメント』を覚える根幹となる制度

図2−1人材フローーⅤネジメント椛瀾憶堰施策実現び〕ための私産を衆2−1に示す。「採用（新卒・キャリア採搾j）．巨〜「教育」〜「配置・ロー鵬テ仙ション」〜「評価欄処遇」に−…ふ質した視点としては、企業理念・行軌指針鞘浸透、人材像昭明確雄∴ 月隊種別ト レペル別役割の明確化、槻樽別・レイペル別に必要な知識・スキルの具体化や明確化、継続的戦力調査や分析∴ 目櫻登牒制度の実質化、キャリア形成支援 腫用安、キャリアカタンセ
リンダなど）、各種福利厚生施策が示されている鳥 またJ個溝＝漸卒・キャリア採用）」「教育」「儀と置・tコし鵬テ｝シ′ヨン」帽平価一触ぷ凱 に関する個別の視点も同様に示きれている。
これらぴ〕施策は、2001年に策定されたものであるが、新たに構築Lた施策とそれ以前から実施されてきていた施策を再構築・再統合したものである。

…69仰表2＿1人材フローマネジメントの全体感

評価・処遇

配置・ローテーション

基本コ

人事処遇制度を基軸としたンセ．7ト「採用（新卒・和リア採用）」〜「教育」〜「配置・ローテーション」〜「評価・処遇」という一貫した人材マネゾメント「市場原理」による「知恵（付加価値）」のマ柑ルト

会社は、常に社員に市場を意識させ、社員の成長を支援し、個人は、自らのキャリア形成に対する選択と責任を持つ企業理念・行動指針の浸透
人材像の明確化
職種別申項側役割の明確化
職種別・レヘ棚jに必要な知識・スキルの具体化・明確化

継続的戦力調査・分析
目標管理制度の実質化

キャリア形成支援（研修、キャリアカウンセルク〜など）
各種福利厚生施策
業績・市場価値にもとづく成果

職種別オづ8ンエントリー方式で潜事業戦略に対応したリソース作り

事業計画に即した最適戦力配

在的ハイ小07汁マーを発掘する

込み

置

科学的・体系的手法による教育体系の再構築（階層別、職種別・レヘ棚」、自己啓発等）

オづ0ンな社内市場による主体

極力、定量的指標を用いた成的キャリア形成果の測定

αTによる意識的レヘールアげ

幹部候補の発掘と計画的ロー

職種別ルヘ凋ほ平価基準

ハイ・ポテンシャル人材の発テーション

掛確保

面接でのチェック（人物、パーソナリティ、思考行動特性など）

次世代リーダー育成

計画的ローテーション（複数組織・個人の知識・スキ／し、思考・行動

業務経験）

レヘ ルの評価と認定

能か適性に応じた適材適所

定量評価と定性評価のハうンス

研修を通じた「気付き」の機会付与の実現
潜在的ハイり、0フォーマーの発掘と団体業績評価と個人業績評価

試練の機会付与のハーランス

アセスメントを通じた「気付き」の機
昇進・昇格時における業績、思会付与考・行動面、人物面の見極め

社内公募制度

評価項目・基準のオづ○ン化

評価結果のフィイハナックと納−70一

3。人材マネジメントのPわCÅと目標管理制度の運用
さらに、A社では、前述の人材フロ腑マネジメントの考え方をペ山スに、目標管理制度を濃蘭はした人材マネジメントのpDCÅが実施されている 維針狛巌「全社レベル」の企業理念、経営方針−ビジョン、事業計画＼人材像などに基づき、「事業部・普βレベルHjの事業計画にプレ山クダウンされ、そこから個人の職位や役割に応じた具体的な個人目標を設定し、それを基準に運用が行なわれる。

全社レベル
企業理念
経営方針・ビジ芝！ンÅ樹マネシーメントシステム
1全社戦力把握・分祈
2．人率評価3．技術オ知掩・スキル

コンビテンシ岬
当寺薬計柳 川l期・肇臆）
人材像

パwソナリティ価情繊ヰ 業務練磨情報
5 緻爾教練・履歴

ほ封吐の素

全社構執

事基部・細憫離
技楠∵知識一紬レ体系
牽人偽計傭
人材督牒鳥沌巨体牒
教習計画 ㌣算

啓発部・部レベルほ粧張部・鄭の蕊志j＝ト†∴汁両要人戯灘牒‡
人材強化施策激怒計画・予′算

本人情報
用圧㍑銅椚
粧様管増
賽務目標

能力開瀾牒潤一■ 計画
鞄軌縮望
個人の撒向悼；弛

図ヨーlノ人材マネジメントのPDCAと目標管理… 71…

本人材マネジメントの中核を成すものほ目標管理制度であるが、ここで改めて目標管理制度について解説する。

目標管理制度は、「目標による管理」「ManagementByO旬ectives（MBO）」のことであるが、1950年代にDmcker（1954）が「現代の経営」のなかで提唱した「目標と自己管理によるマネジメント」がもとになっている。Dmckerは、今日企業が必要としているのは、個々人の強みと責任を最大限に広げ、彼らの視野と努力に共通の方向性を与え、チームワークを発揮させ、個人の目標と共同の利益を調和させるマネジメントが必要である。そしてこれらのことを可能とするのは、目標と自己管理によるマネジメントのみであろうしている。目標管理の最大の利点は、自らの仕事ぶりを自ら管理することが可能になることであり、支配による経営から自己管理による経営への転換が可能となるとしている。McConkie（1979）は、目標管理制度を「行動計画に取り組み得る具体的で測定可能、かつ期間の明確な目標を、上司と部下が相互に設定し、その目標を追及することによって組織目標を達成するとともに、上司と部下が合意した客観的業績評価基準をもとに評価が行なわれ、目標達成度と進捗状況が観察・測定される管理プロセス」であるとしている。

目標管理制度が本格的に日本に導入されたのは、1960年代半ばであり、職種のブームとして広く採用された。この時期の導入の背景には戦後最大といわれた不況があり、導入の目的は不況対策としての業績の向上でありトップダウンで進められた。その後、目標管理制魔の導入はペースダウンしたが、1990年代に入り、構造不況の影響から再び関心がもたれるようになった。1993年の労務行政研究所の行なった調査では、調査対象企業の46．5％が目標管理制度を実施しそぉり、従業員3000人以上の大企業では59％の実施率であり、その後、54．7％（1997年）、64．2％（2001年）と増加してきている。したがって、現在では、目標管理制度は大企業を中心に6割を超える企業において実施されている重要な人事施策と位置付けられる。
目標管理制度は人事諸施策の中核であるが、その実効性を高め制度が形骸化しないよう、いかに運用していくかということが人事諸施策の成否を決めることとなる。運用に際しては、さまざまなノウハウや工夫、試行錯誤が必要となるが、その実践事例を次に紹介する。

4．日本企業における目標管理制度の実践事例
日本企業における目標管理制度の実践事例としてNECの事例を紹介する。
（1）NECの人材マネジメントシステム
NECの人材マネジメントシステムを図4−1に示す。経営戦略、事業戦略を達成するために必要な人材を戦略的に確保・育成・活用を図ることが人材戦略であり、それを支え思鹿骨的なシステム

として、人材計画、人材開発（HRD）、人材活用、評価・処遇からなる人材マネジメントシステム（HRMシステム）が構築されている。

ー72−

図よをれユ NE〔ニの人材マネジメントシステム ∈㌢iRMシステムj

NE仁二では、、社会絆経済構造の急激な変化、グロ仰パル競争の激化と技術革新の加速化、ホワイトカラ山一比率の増大などに対応し、1990年代以降、成果重視のマネジメントを定着させ、より…層の高付加価値創出の体質を実現することを主眼に、①能力い成果中心主義の徹底、鑑評価の公正と納得性の向上、檻セルフマネジメントの体現を基本方針として人事制度の改革を行なってきた（図4−2）。
現在、、上記HRMシステムを構成する主要な人事制度は次のとおりである。人事処遇制度とL．ては、管理職層を対象とした役割グレ加ド制度、組合員層を対象としたプラタティ藩制度である。役割グレード制度は、従来の職能資格制度を廃止して導入きれたものであるが、果たすべき役割と期待される行動基準の明確化、役割成果に応じた報酬により、自らの役割における成果贋任とプラクティスに深くコミットさせ成果を最大化させること、および役割を果たL得るÅ材の育成と最適人材の柔軟な配置による適材適所を推進することを目的としている。プラクティ謁制度は、高い成果をあげている社員の特徴的な行勤やスキル′ 巨ペストプラクティス）を分新し作麿きれたプラクテイスファイル（NEC流のコンビテンシープアイル）により、高い成果をあげるためげつ行動モデルを示L‥静識と行動の変革を促すとともに、行動日櫻、評価処遇基準、処遇、キャリア開発目標として活用することを目的としている。人材開発制度（1拍鼠D）としては、OJD（OmtbeJobDevelopment）、階層別研修、プラクティスアップ研修、専門研修に加え、高度専門家育成のたが）グ）プロフェッショ
ナル認定制度、グロ血パル・ビジネスリーダ州として高い役割を担うことのできるÅ材の早期選抜と育成のためのCareerAccele‡・ation Pool制度、生涯にわたって社員のキャリア形成を支援するライ
フタイムキャリアサ‡粁−ト施策がある。。人材活用システムとしては、ノゝ材の適材適所と戦略的なÅ材流働化を促進する制度として定期人事異動制度と人材公募制度がある。そして、NE（二のÅ材マ
ネジメントの基盤をなすものとして目標管理制度である2WÅ〉yマネジメント制度がある。NECの人材マネジメントシステムは上記で説明したタレントマネジメントと通じるものであると言える。

鵬73椚⊂二遍亙垂直コ

成果主義；．；・ ・、● −−． −・・
bjEC鰹営ア由子やミ仙（1992）．・・一：．−．：∫

二互吏亘童女由薫き二土嘩与良∴／、

図4−2 NE（：の人事制度改革の推移∈2）紺ECにおける目標管理制度 ほ彗町ÅⅤマネジメント制度）
NECでは「Aひとりを大儀服＿∃ という∴人びゝとりの違いやモチベーションを塵祝した考え方をÅ事管理の基本とし、また「自助の精神（セルフヘルプ）」の考えに基づくセルフマネジメントによる、社員の自主性を韓重した働貴方を重視Lてきた。

目標管理制度（2笥野Å￥㍗マネジメン′ト制度）の導Å
目標管理制度と1いう点では、1965年に自己申告制魔の導入に際し、目標管理の考え方が取り入れられ、】那￠年に導入きれた観察育成制度と併せて運用されてきた。針己申告衰に個々の職務内容や業務課題を瓢乱し、上司が内容を確認し部下の観察育成を行なうという牽〕のであノ⊃た。その後、部分的修正はあったものの闇ぼ原型のまま継続きれてきたが、、と990年から4年間にわたり展開された経営革新運動に連動した大審≠教育制度の刷新の中で見直しが行なわれ1、2もVAYマネジメント制

度 ほ己申告や評価脅威制度う として新しい目標管理への転換が図られた。1990年当時、NECではすでにホワイトカラ血の比率が80％以上に高まる中で、ホワイトカラ…の生産性をいかに向上させるかが最重要な経営課題グ）二1＿つとなっていた。そのため、上記に述べたとおり、成果重視のマネジメントを定着させ、より山一層の高付加価値創出の棒贋を実現することを主眼に人事制度の改革が行なわれ，、そ鍔上1葦として2WÅⅤマネジメント制度が導入されたのである。

2WAYマネジメント制度は、従来の自己申告制度と評価制度を有機的に統合させたもので、個々の社員の能力と業績をp適正に評価し、さらに能力開発と業績向上につなげるペ㌃ト上司と部下が目標び〕設定、達成状況、業績等について双方向の対話を行い、相互に納得しながら評価を行なうものー74−である。すなわち自己申告制度を発展的に見直し、目標管理の徹底を図ったものであり、次のような特徴とねらいをもつものである。①上司と部下の対話を重視し、評価の納得性を向上する、②人事考課制度と有機的に統合し、評価要素をオープン化する、③目標管理を徹底し、チャレンジ性と自己啓発意欲向上により成果中心主義を徹底する、④面接の場面だけでなく、日常の双方向のコミュニケーションを促進し、OJD（OntheJobDevelopment）を通じた積極的な人材育成をおこなう。
この双方向の対話を重視した目標管理に基づいたマネジメントを2WAYマネジメントと称しているが、2WAYマネジメントのプロセスを図4−3のとおり定めている。

【年間のマネジメントサイクル】 【日常のマネジメントサイクル】

目標設定：上司と部下がチャレンジ目標や能力向上目標について話し合い、目標の達成に必要な行動計画をまとめあげ合意するプロセス
観 察：部下の職務遂行状況を観察し、目標の達成度合いや進捗上の問題を確認するためのプロセス
コ ー チ：部下の冒様達成に必要な行動を導くため、日常的な指導・育成を行なうプロセス
評価育成：部下の職務遂行結果と、職務遂行過程でみられた能力の状況を、目標や本人への期待水準に照らしあわせて評価し、評価について部下と対話を行なうことによって今後の育成に結びつけるプロセス

図4−3 2WAYマネジメントプロセス

また、2WAYマネジメントの原則として、①個人の尊重：部下の話すことをまず傾聴し、価値観や能力の違いを尊重しつつ対応する、（∋協働の推進：部下と情報や認識を共有し、対話によって異なった意見をすり合わせ、よりよい考えに到達する、③成果の重視：具体的な指標と対話により、目標達成や新たな目標の設定に向けて部下を動機づける、という3つを定めた。
2WAYマネジメント制度よる目標設定と評価は2WAYシートを使って実施されるが、シートの左側を本人記入欄、右側を上司記入欄とする形式とした。本人記入欄では過去1年間の担当業務に対する自己評価、チャレンジ目標（過去1年間の達成状況および今後1年間の目標）、能力の状況（目標と達成状況および今後1年間の目標）、キャリア開発（業務の質や畳、適材適所、今後のキャリア希望）などを記入し、上司記入欄では部下の能力評価と業績評価、目標の確認、適材適所評価、ローテーション計画、育成計画などを記入するようになっている。部下の申告を受けた上司は実績評価や目標の達成度の評価、部下の育成・活用といったポイントを評価し、2WAY面接で上司と部下が評価と今後の目標について十分話しあうようにした。

−75−

2Ⅵ7AYマネジメント制度の定着のための教育の開発と実施
NECでは社員の意識調査であるオピニオンサーベイを実施しているが、2WAYマネジメント制度導入の翌年のサーベイでは、社員の6割から7割は「制度は変わっても面接での話し合いの内容は変わらない」と答えた。ニのことはいくらマネジメントスタイルの改革をうたって制度を変えても、第一線のマネジメントの現場が目標管理の考えを理解し、能力成果主義や評価の公平性や納得性を実践できるマネジャーが育ち、2WAYマネジメント制度が目指すマネジメントの考え方が風土として受け入れられないと制度の実効性は伴わないことを示していた。一連の新施策を実効あらしめるためには、人事制度にリンクした教育が一方でなされなければならないのである。
この調査結果を受け、マネジメントや社員に対するアンケートやヒアリングをもとに1年をかけて2WAYマネジメント制度に息を吹きこみ新しいマネジメントスタイルを確立するための教育コースとして「2WAYマネジメントコース」を開発し、1993年から実施した。このコースの狙いは「2WAYシートを実際に運用する管理者が、2WAYマネジメント制度の考え方を理解し、目標設定、日常の指導・育成、自己申告・評価育成面接のそれぞれの場面においてオープンな対話−2WAYコミュニケーションーを効果的に行なうための知識やスキル、心構えを学ぶこと」である。
このコースは、2日間の研修であり、2WAYマネジメントプロセスをもとに、「2WAYマネジメント概論」「目標設定」「観察」「コーチ」「業績評価と育成」「能力評価と育成」の6つのユニットから構成された。開講当初は重点ターゲットをマネジメントレベルにエントリーしたばかりの主任層に絞り、その後課長層、部長層まで広げて実施した。当初2年間で4500人が受講し、2000年までにグループ企業も含め3万人以上が受講することとなった。このような取組みの中で「2WAYマネジメント制度」はNECの人事制度の基盤として定着することとなった。

2WAYマネジメント制度の改訂と運用改善の取組み

成果主義の人事制度改革として、1993年から1舛5年にかけて「新報酬管理制度（基本年俸と個人別業績賞与）」が事業部長から課長まで段階的に導入され、管理職を中心に成果に応じた処遇が浸透し、さらに1997年には主任層に裁量労働制である「バイタルワーク制度」と業績賞与が導入されるなど、成果主義が拡大されていった。この業績賞与の導入に伴い、2WAYシートの業績目標・業績評価部分を抜き出し「業績レビューシート」という新たなシートを作成し、業務目標の設定、自己評価、目標の確認と上司評価を重点的に行なえるように工夫がされた。そして目標の達成度を明確に賞与に反映することで、目標管理に対する意識と緊張感を高めさせることとした。

さらに、上記て述べた2000年の嶋般社員への「プラクティスファイル制度」の導入、2002年の管理職への「役割グレ仙ド制度」の導入を反映し、2WAYシートの見直しを行い、現在2WAYマネジメント制度は図4−4に示すように運用されている。

一76−

子三
宮巨力・キャリアレビュー 上司に提出（年1回）（王迩

【部下自己申告欄】≡【上司評価欄】
プラクティス自己評価 書・プラクティス評価

プラクティス向上プラン い育成計画l2WAYコミュニケーション

メントメントブ

業績レビュー

上司に提出（年2回）【部下自己申告欄】…【上司評価欄】
一半期業績自己評価 至・半期業績評価

2WAY面談の実施
・評価の確認とすりあわせ・キャリアカウンセリング
・能力向上計画の話し合い
等

・次半期目標設定 ・次半期目標確認
・その他

書・その他

図4−4 2WAYシートと2WAY面接
上記に述べたとおり、1990年代後半以降、NECでもグローバル競争の激化と技術革新の加速化に伴い、事業構造改革とスリム化を断行し、人事制度においても成果主義の更なる推進のための変革を行なってきた。これらの変革により、社員の意識改革は進んだものの、職場におけるマネジメントやコミュニケーションにおける問題も生じるようになってきた。また、2000年のカンパニー制への移行に伴い、全社的に行なわれてきた2WAYマネジメントコースも実施されなくなっていた。
これらの結果、目標管理制度である2WAYマネジメント制度の実施状況が事業部によりかなりばらつきが見られるようになり、適切に運用されていない部門もでていた。こうした事業部によるばらつきがでるのは、事業部長によるビジョンや戦略の発信度合いや事業部内のタテヨコのコミュニケーションが活儲かどうかという組織風土の問題と関係があると考えられた。2WAYマネジメント制度が実践され、かつそれが機能するための前提として、事業部長からビジョンや戦略が十分に発信されるとともに、それが若手社員まで巻き込んで十分議論され共有されていることが必要である。さらに事業環境や競争が厳しくなるなかで、多忙により上司が部下や職場のメンバーとのコミュニケーションに割ける時間が少なくなっていること、成果主義や業績達成のプレッシャーから部下育成のためのコミュニケーションやチームワークが軽視されている職場があることが実際に見うけられた。

これらの課題に対応し、下記の施策を実施することになった。
①2WAYキャンペーン

職場での2WAYマネジメント推進を啓蒙するため、ポスターなどで2WAY面接の充実を呼びかけるほか、WEB上にて記入する「能力・キャリアレビューシート」の記入状況や面接実施率をビジネスユニットごとに集計し、WEB上で公開するなど、面接の実施とその内容の充実を職場に呼びかけた。′−77−

②「2WAYマネジメントコース」の改訂

2000年のカンパニー制導入以降、全社的に行なわれなくなっていた「2WAYマネジメントコース」を2WAYマネジメント制度のコンセプトや人事管理・人材育成の理念自体は堅持しつつ、コミュニケーションスキル強化やチームでのコミュニケーション活性化の視点から改訂し、2004年度から新任管理職研修として再開した。この研修において、表4−1に示す2WAYマネジメントサイクルを実践するよう徹底している。
表4−1 2WAYマネジメントサイクル
目標設定

・組織のミッションを認識し、ビジョンを明確にし、メンバーに熱く語る。
・部門目標を自分の言葉でメンバーに伝え、メンバーの課題意識と主体的目標設定を促す。
一個人が主体的に設定した目標と組織の目標が連鎖するよう配慮する。

観察・支援 ・メンバーの目標達成に向けて、状況に応じた様々な支援を行なう。
・メンバーの一人ひとりの意識、価値観、性格、能力レベルに応じた対応を行なう。
・日常的な観察を通して、一人ひとりの仕事実態に即したコーチングを行なう。

評価・フイ ▲個々の業務に即して成果を客観的、公平に評価する具体的な基準を持つ。
ードバック

・評価の結果を、2WAYコミュニケーションを通して相手が納得いくよう伝え、今後の育成に向けて動機付ける。

③「2WAYコミュニケーション研修」の実施
職場の2WAYマネジメントの実効性を高めるには、上司のマネジメントカやコミュニケーションスキルを高めるだけではなく、部下側の意識改革やコミュニケーションスキルの向上も必要である。このため、2WAYマネジメント制度の理解とコミュニケーションスキル向上を目的に、若手社員を対象とした「2WAYコミュニケーション研修」を2004年度から全社展開することにした。

これらの取組みの結果、2WAYマネジメント制度の実践状況は大きく改善し、2WAY面接における目標設定や評価の話し合いのレベルと納得度も着実に改善されてきている。

5．日本企業における目標管理制度の問題点と課題
目標管理制度の実践事例としてNECにおける2WAYマネジメント制度を紹介したが、2WAYマネジメント制度が定着し、実効性を高めるためには、それを実行できるマネジメント風土、教育、運用改善のための取組みが必要であったことがわかる。目標管理制度を形骸化させず、制度の本来の趣旨に沿い実効性を高めるためには、マネジメント風土と制度の運用が鍵となると言える。

津田（1994）は、日本における目標管理制度の問題点として、不況期に不況対策として導入されてきたこと、目標管理と業績評価・人事考課とを同一視している事例が多いこと、目標設定のプロセスをおろそかにした制度運用が多いこと、自己統制というプロセスを総じて軽視する例が多いことなどをあげている。そして、目標管理制度は本来、従業員に対する動機付けと、納得性の高い業績評価のふたっを必須要素としており、目標管理制度の実践上の最大のポイントは、この動機付け−78−

と業績評価のプロセスをどう調和させるかにあるとしている。奥野（2004）は、1990年代後半以降、現在にいたるまで目標管理制度はもっばら成果主義の徹底や評価基準の明確化をねらいとした人事評価制度として導入されたと言えるとしている。丹生谷（2007）は本来、目標管理制度は全社戦略や組織目標を組織構成員ヘブレークダウンする上で重要な役割を果たすことが期待されているが、近年導入されている目標管理制度は人事評価制度としての側面が強く、目標管理制度が本来有する目標連鎖効果を十分に発揮できていないおそれがあるとしている。労務行政研究所の2006年の調査でも、目標管理制度については「関係部門との目標の共有化・連携がない」「組織目標と個人目標の連鎖が弱い」「管理者のコミュニケーション能力が低い」「目標設定面談が形式化している」「設定する目標レベルの基準が不明確」など多くの問題点が指摘されている。

このように日本企業における目標管理制度については多くの問題点が指摘されているが、NECでの実践事例も踏まえ、目標管理制度の展開にあたっての課題とポイントを下記にあげる。
目標管理制度は、個々人の主体性と自己統制を基本に、上司と部下の対話を通じて、組織戦略や目標を共有化し、組織全体の目標と個々人の目標を調和・連携させ、個々人の成長と組織目標の達成をはかるものである。そのためには成果や評価の側面だけに焦点をあてるのではなく、次のとおり、目標設定、目標追求行動、評価とフィードバックのプロセスを重視した運用を図ることがポイントになる。

①組織のミッション、ビジョン、戦略、目標が組織メンバーに十分に伝わり、共有される仕組みとコミュニケーションが行なわれること② 目標管理制度の趣旨と考え方が浸透・定着し、管理職が目標管理制度を実践できるマネジメン
トカ・コミュニケーションカを有し、またそのために必要な教育がなされること③ 個々人の主体性を尊重するマネジメント風土があり、自らの仕事をセルフマネジメントできる人材が育成されること④上司と部下の双方向のコミュニケーションを通じ、組織目標と連鎖した、明確で具体的な個人目標が自発的に設定されること⑤ 目標の達成に向けて、上司からの適切な支援がおこなわれること⑥ 一定の期間毎に上司と部下が面接をおこない、目標の達成度を自己評価と上司評価のフィードバックにより評価すること⑦ 評価結果を今後の目標設定と能力開発に向けた動機付けにつなげること⑧制度が適切に運用されているかどうかを従業員意識調査等により定期的にフォローし、運用改善のための必要な対策を講じること【引用文献・参考文献】

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