Integrated Report

2022

統合報告書

明治グループについて

Contents

明治グループの目指す姿・健康価値
グループ理念健康価値をすべてのステークホルダーに提供していきます

私たちの使命は、「おいしさ・楽しさ」の世界を拡げ、「健康・安心」への期待に応えてゆくこと。

社会の健康

私たちの願いは、「お客さまの気持ち」に寄り添い、豊かな社会づくり（地域社会とのパートナーシップ、
社会貢献活動）
持続可能な調達活動
取引先との相互信頼関係の構築●

日々の「生活充実」に貢献すること。

私たち明治グループは、「食と健康」のプロフェッショナルとして、
常に一歩先を行く価値を創り続けます。

●
●

お客さまの
こころとからだの健康●●●●

従業員の健康●●一人一人の力が発揮できる
職場環境
心身ともに安心して働くことのできる職場環境

株主・投資家

健康寿命の延伸
健康で豊かな生活
おいしさ・楽しさ
製品における安全・安心

●

SHARE

●

わかちあう

持続的な成長
健全な財務基盤、資本の効率化、安定した利益還元

meiji らしい健康価値とは？
私たちが目指しているのは CURE（なおす）・CARE

地球環境の健康（まもる）・ SHARE（わかちあう）によって、すべてのステークホルダーに「meiji らしい健康価値」をお届けすることです。CURE ・ CARE とは、赤ちゃんからお年寄りまであらゆる世代の方々に向けて、こころとからだに

良い変化を起こすスイッチをたくさん入れること。そして、一人一人により多く、より長くサポートしていくことで、環境との調和（環境保全、環境負荷の低減、生物多様性の保全）
持続可能な調達活動

●

CURE
なおす

CARE
まもる

●

健やかで幸せな笑顔にすること。SHARE とは、その笑顔を周りにいらっしゃる大切な人たちにまで、広く伝播させていくこと。こうして、一人の健康をみんなの笑 顔 につ な げ ていくことが、私 たちが 考 える

「meiji らしい健康価値」です。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

01

明治グループについて

編集方針

明治ホールディングス（株）は、2018 年よりアニュアルレポートを「統合報告書」に代えて編集・発行しています。創業 100 年を超え、明治グループ
は新たな成長ステージに挑んでいます。本報告書では、持続的な成長のための「価値創造ストーリー」を軸に、財務・非財務情報などを一体的に編集してお伝えいたします。

「統合報告書 2022」のご利用にあたって●

本報告書は、2021 年度（2022 年 3 月期）の実績に基づいています。

●

記載している内容は、当社が「統合報告書 2022」作成時点で入手可

参考ガイドライン：●●

能な情報から編集したものです。従って、実際の結果が当社の見通し示しているものを除き、2022 年 8 月現在のものです。

●（企業会計基準第 29 号
2021 年度より「収益認識に関する会計基準」
2020 年 3 月 31 日）等を適用しています。特に記載のない限り、2020年度までは当該基準の適用前、2021 年度以降は適用後の情報です。

明治グループの情報開示

統合報告書には、当社およびステークホルダーの方々にとって特に重要度の高い情報を掲載しています。独立監査人の監査報告書等が付された財務諸表等は有価証券報告書をご覧ください。そのほか、明治グループに関するより詳細な情報を入手されたい場合は、当社の各種ウェブサイトを併せてご活用ください。
高い
ステークホルダーにとっての重要度

統合報告書

統合報告書

持続的な企業価値の向上を目指す明治グループのさまざまな取り組みについて、ストーリー性をもって記載し、理解を深めていた
だけるように構成しています。

ウェブサイト

明治グループにとっての重要度

ウェブサイト

統合報告書

詳細が網羅的にご理解いただけるように構成しています。

明治グループについて

https://www.meiji.com/investor/
経営計画

明治グループの理念やスローガン、経営体制、事業領域、沿革などを詳しくご紹介しています。

IR ライブラリ

明治グループについて

財務ハイライト明治ホールディングス（株）

個人投資家の皆さまへ
株式情報

コーポレート・ガバナンス
事業等のリスクIR カレンダー

サステナビリティ情報

https://www.meiji.com/（株）明治https://www.meiji.co.jp/

Meiji Seika ファルマ（株）

https://www.meiji-seika-pharma.co.jp/

https://www.meiji.com/sustainability/
トップコミットメント

サステナビリティの考え方

こころとからだの健康に貢献
環境との調和

豊かな社会づくり

明治グループについて
01
02
03
04
06
08

明治グループの目指す姿・健康価値

編集方針 / 明治グループの情報開示
目次

2026 ビジョン達成へのプロセス
At a Glance

価値創造の歴史と市場プレゼンス

トップメッセージ

12 CEOメッセージ
18 CFOメッセージ
20 2023 中期経営計画の概要と明治 ROESG

価値創造プロセス

高い

会社概要、財務情報、コーポレート・ガバナンス、サステナビリティ関連情報、最新のニュースなど、各項目のIR・投資家情報

目次

一部、2022 年度（2023 年 3 月期）以降の活動内容も含みます。

と異なる可能性があることをご承知ください。なお記載情報は、特にIFRS 財団 統合報告フレームワーク

気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）

Contents

ＫＭバイオロジクス（株）

https://www.kmbiologics.com/

24 明治グループの価値創造プロセス
26 明治グループのバリューチェーン
28 財務・非財務ハイライト（主要指標の推移）

2023 中期経営計画の進捗
30 食品セグメントの事業戦略
34 医薬品セグメントの事業戦略
38 サステナビリティ戦略

持続的な価値創造を支える取り組み

42
43
44
45
46
47
49
50
51
54
56
58
59

人財マネジメント

ダイバーシティ & インクルージョン
人財開発

健康経営 / 従業員エンゲージメント

知的財産マネジメント
食品セグメント

医薬品セグメント

自然との共生気候変動への取り組み
生物多様性の取り組み

サプライチェーンマネジメント

TCFD への取り組み
人権の尊重

コーポレート・ガバナンス
60
62
64
68
78
81

役員一覧

取締役・監査役の役割

社外役員鼎談コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント
コンプライアンス

財務・非財務パフォーマンス

82 財務・非財務ハイライト（11 年間サマリー）
84 非財務パフォーマンス
（マテリアリティへの取り組みの進捗）

87 エネルギー使用量、CO2 排出量、水使用量、および廃棄物排出量の第三者保証

会社情報

88 事業の拠点
90 会社情報・株式情報
91 表紙作品について / 編集後記

持続可能な調達活動
ポリシー・宣言ESG データ集

02

明治グループについて

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

03

明治グループについて

2026ビジョン達成へのプロセス

明治グループ2026 ビジョン

明治グループが持つ強みを最大化し、さらなる成長を果たしていくための指針として、2018 年度より
「明治グループ 2026 ビジョン」を掲げています。これは 2026 年に向けて目指すべき企業グループ像を示したものであり、経営計画を着実に遂行してビジョンを実現し、中長期的な企業価値の向上を図ります。

目指す企業グループ像

ビジョン実現へのロードマップ

明治グループ 100 年で培った強みに、新たな技術や知見を取り入れて、「食と健康」で一歩先を行く価値を創造し、日本、世界で成長し続ける「明 治 グル ープ 2026 ビジョン」の 実 現 へ 向 け、計 3 回 の 中 期 経 営 計 画 を策 定しています。

2018 年度から第 1 ステージがスタートし、2020 年度をもって終了。現在は、第 2 ステージとなる「 2023 中期経営計画」を実行中です。

2026
2023
2020
2018
第 1 ステージ「継続的戦略課題への取り組み」と「成長に向けた新たな挑戦」

Contents

第 3 ステージ

明治グループ2026 ビジョン

目指す企業グループ像

第 2 ステージ
明治 ROESG® 経営の実践

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現

CEOメッセージ
詳細は P.12 をご覧ください

2023 中期経営計画の概要と明治ROESG

1 桁台
半ば以上
海外売上高比率 20 % を目指す
ROE
10 % 以上を維持

重点方針

営業利益成長率

1. コア事業での圧倒的優位性の獲得
2. 海外市場での成長基盤の確立
3. 健康価値領域での新たな挑戦
4. 社会課題への貢献（年平均）

明治グループ 2026 ビジョンの構成
推進にあたって方針 1. コア事業での圧倒的優位性の獲得

・外部リソースの活用
・革新的な生産性向上

方針 2. 海外市場での成長基盤の確立

方針 3. 健康価値領域での新たな挑戦

事業ビジョン●

方針 4. 社会課題への貢献

こころとからだの健康に貢献● 環境との調和● 豊かな社会づくり●

サステナビリティ
ビジョン

経営基盤
ビジョン

●
●

日本・世界で成長し続けるための機能的・戦略的なマネジメント体制の整備

一人一人の力が発揮できる
環境・仕組み・風土づくり

meijiブランドの進化

詳細は P.20 をご覧ください

第 2 ステージ

注目すべき経営環境

2026 年に向けて、明治グループの事業に影響を及ぼすと考えられる社会動向を右に示しました。2020 年より新型コロナウイルス感染症が世界中に拡大したことによって、事業環境はきわめて不透明なものとなりました。しかしながら、明治グループとしてはこうした事業環境に即応しながら、「明治グループ 2026 ビジョン」の実 現に向け適 切 なマネジメントを行い、ス

テークホルダーの期待に応えてまいります。

高齢化による社会構造の変化●

日本では、2025 年には人口の 30％が 65 歳以上に「高齢化の進行」は世界共通の課題●

健康意識・予防意識の高まり●●

生活環境や食生活の変化による「病」の増加
予防や健康寿命の延伸に対する意識向上

世界の中間層増大●●

中国・インドを中心とした新興国の所得水準向上
嗜好品・健康関連製品ニーズの増大

2023 中期経営計画

コンセプト

明治 ROESG® 経営の実践

重点課題

1. 事業戦略詳細は P.20 をご覧ください

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現
食品セグメント1）コア事業の成長力の回復

医薬品セグメント

1）Meiji Seika ファルマ（株）・ＫＭバイオロジクス（株）の

2）海外展開の強化

一体運営推進（ワクチン事業の強化）

2）CMO/ CDMO の強化
全 体

新領域への挑戦

2. ROIC 活用による経営管理体制強化
3. 成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立
4. サステナビリティ 2026 ビジョンの着実な実行※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

04

明治グループについて

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

05

明治グループについて

Contents

At a Glance
私たちは、食品事業を行う「株式会社 明治」、医薬品事業を行う「Meiji Seika ファルマ株式会社」および「ＫＭ

バイオロジクス株式会社」から成る企業グループです。人々の毎日の生活に欠かすことのできない乳製品・菓子・グループ会社と従業員数（2022 年 3 月 31 日現在）

栄養食品・医薬品など幅広い分野の製品を通して、「おいしさ・楽しさ」の世界を拡げ、「健康・安心」への期待に応えていくことを使命に事業を営んでいます。

グループ体制図米国

36362009 年、明治製菓株式会社と明治乳業（2022 年 3 月 31 日現在）

株式会社の経営統合によって設立された純粋持ち株会社。2011 年にグループ事

明治ホールディングス株式会社

業再編、2018 年 7 月からＫＭバイオロジ

グループ会社数は連結対象および持分法適用会社数
従業員数は連結対象会社に在籍する人数

欧州

4
272

社
人

アジア・オセアニア
社
人

26
4,617

社
人

クス株式会社が加わり、現在に至っています。

食品セグメント

医薬品セグメント

Meiji Seika ファルマ株式会社

株式会社 明治

海外グループ会社数

ＫＭバイオロジクス株式会社
乳幼児から高齢者まで幅広い世代のお客さまに、粉ミルク、

感染症・中枢神経系疾患治療薬、ジェネリック医薬品、ワク

牛乳・乳製品、菓子、スポーツ栄養食品、流動食など多岐に

33

グループ従業員数

17,336

社

チンなどの医療用医薬品事業をグローバルに展開するとともに、動物薬事業も推進しています。

わたる商品をお届けしています。

海外売上高比率（2021年度）
食品
セグメント

2021 年度（2022 年 3 月期）の業績
売上高

1 130
兆

929

19 %

%

※

81 %

※ 前年度の売上高にも収益認識基準を適用した場合 0.6%UP

21.5

人

国内グループ会社数

%

30

※

社

※ 明治ホールディングス（株）を含む

ESG の外部評価

明治グループは、事業を通じた社会課題解決に積極的に取り組むことが、持続的な成長につながると考えて医薬品セグメント

20 %

前年度比

います。「2023 中期経営計画」では最上位の経営目標
食品セグメント

12.4 DOWN

億円%

11,811

食品セグメント

15.0 DOWN

営業利益

6.4

医薬品
セグメント

日本

医薬品セグメント

前年度比

億円

人

80 %

%

に「明治 ROESG」を掲げ、利益成長とサステナビリティ
活動の同時実現を目指しています。その取り組みは外部から高く評価され、国内外の ESG インデックスの組入銘
柄として採用されています。

P.20 2023 中期経営計画の概要と明治 ROESG

ROE

13.5

%

06

明治グループについて

前年度比

2.4 UPpt

P.38 サステナビリティ戦略

1 株当たり当期純利益

607.24円

前年度比34.2 UP%

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

07

明治グループについて

価値創造の歴史と市場プレゼンス

明治グループはすでに 100 年を超える歴史を重ねています。この間、人々の健康に関わる社会課題をイノベーション

によって解決し、いままでにない商品を送り出すことで大きな市場シェアを獲得してきました。これからも「meiji ら

しい健康価値」を創造することで、成長を持続させていきます。

1920

1960

1923

育児用粉乳「パトローゲン」誕生
いかに母乳に近い粉ミルクを作るか。1923
年に販売開始した「パトローゲン」以来、一貫
して赤ちゃんの栄養不足を解決したいという思いに基づいて、開発・改良を重ねています。

1926

食品事業

「ミルクチョコレート」発売
西洋菓子の普及を目指していた創業期からの基幹商品。
「ミルクチョコレート」の発売後もチョコレート商品を続々と世に送り出し、「チョ
コレートは明治」の礎を築いてきました。

1928「明治牛乳」発売

1928 年に牛乳の殺菌が義務化。明治

は、牛乳営業取締規則の認可を受け、生乳の低温殺菌処理プラントを完成。
「明治牛乳」を製造、発売しました。

医薬品事業
08

明治グループについて

抗生物質「ペニシリン」の製造開始
第二次世界大戦中から研究を進 め、「ペニシ
1946 年に製造許可取得後、リン」の 製 造 を開 始。その 後、1950
年に「ストレプトマイシン明治」、1958
年「カナマイシン明 治」、1975 年「パニマイシン」などの抗生物質を開発。
戦後から高度成長期の日本で、多くの人命を救いました。

2000

Since ※
カマンベール
1992
チーズ
国内シェア No.1 38.8 %2000

出典：2021 年度当社調べ

1980

ヨーグルト Since 1950
国内シェア No. 1 38.6 %出典：2021 年度インテージ社 SRI データ

1973「明治ブルガリア
ヨーグルト」発売
本場・ブルガリアのプレーンヨー
グルトを目標に開発。独自技術「まろやか丹念発酵」を生み出すなど、常に進化を続けています。

1975「きのこの山」発売
1979「たけのこの里」発売

Since
粉末・
1980
顆粒プロテイン
国内シェア No. 1 34.3 %出典：2021 年度当社調べ

1980

Copyright © 2022 IQVIA.
出典：IQVIA 医薬品市場統計
JPM2022 年 3 月 MAT をもとに作成。
市場の範囲は当社の定義による※ 無断転載禁止1972

アスリート向けにスポーツ栄養学に基づいて開発。現在では運動愛好者など幅広いユーザーに向けて商品ラインアップを拡大しています。

1988

遺伝子組換えＢ型肝炎ワクチン「ビームゲン」発売
遺伝子組換え技術を応用して開発された日本初の遺伝子組換え B 型
肝炎ワクチンです。2016 年 10 月
から定期接種化されました。

「インフルエンザ
HA ワクチン」発売
当時のインフルエンザワクチンの有効性や安全性の改善を目的に開 発。特に高リスクの高 齢 者、
小 児 の 感 染・重 症 化 の 予 防 に貢献しています。

1992「明治北海道十勝チーズ」発売「明治北海道十勝カマンベールチーズ」発売

北海道の十勝地域が育んだ生乳で開発。新たなチーズ文化の定着を目指しています。

1994「明治エッセルスーパーカップ 1995
超バニラ」発売
流動食「メイバランス」発売
主に病院、介護施設での食事代替として、栄養・機能・おい
しさにこだわった流動食です。

手頃な価格でおいしく、たっぷり。多彩なフレーバー展開も魅力の商品です。

スポーツ用プロテイン「ザバス」シリーズ発売

自然や故郷をイメージした商品
で発売直後から大ヒット。チョコ
スナックという新ジャンルを開拓
しました。

Since
インフルエンザ
1972
ワクチン
国内シェア No. 1 35.5 %1946※1932 年にプロセスチーズの製造を開始

チョコレート Since 1926
国内シェア No. 1 24.8 %1998「チョコレート効果」発売

出典：2021 年度インテージ社 SRI データ「カカオポリフェノール」の健康価値を追求。カカオの力強い香りとコクを楽しみながら、健康にアプローチした商品です。

1994

抗生物質
「メイアクト」発売

ベンゾジアゼピン系
抗不安薬「メイラックス」発売
高齢化社会の進展に伴い、抗生物質のみならず中枢神経薬の分野の製品ラインアップを強化しました。

「明治プロビオヨーグルト LG21」発売
新たな健康価値を創造するヨーグルトとして乳酸菌の可能性を広げ、新市場を開拓しました。

2002「明治おいしい牛乳」発売
栄養は認められていても「好き・嫌い」のある牛乳について、風味劣化をなくした「ナチュラルテイスト製法」を確立。｢搾りたての生乳のおいしさ｣を実現しました。

2007

キューブタイプの粉ミルク「明治ほほえみらくらくキューブ」発売
世界初のキューブタイプの粉ミルク。従来の粉末タイプと同じ栄養機能でありながら、計量時の失敗や手間を解消した画期的な
商品です。

2008

業務用クリーム「明治フレッシュクリームあじわい」発売
生乳のおいしさを濃縮した「あじわいこだわり製法」により、豊かな乳風味とすっきりした後味を実現しました。

2006

全身性抗菌剤 Since 1946
国内シェア No. 1 19.4 %β- ラクタマーゼ阻害剤配合抗生物質製剤「スルバシリン静注用」発売（注射用アンピシリンナトリウム・スルバクタムナトリウム）

Copyright © 2022 IQVIA.
出典：IQVIA 医薬品市場統計
JPM2022 年 3 月 MAT をもとに作成。

ペニシリン系抗生物質で、細菌の細胞壁合成を阻害して細菌の増殖を抑えることにより抗菌作用を示します。

市場の範囲は当社の定義による※ 無断転載禁止

発売当初は黄色ブドウ球菌に対する抗菌力を特長としていました。その後、ペニシリン耐性肺炎球菌や耐性インフルエンザ菌に対して抗菌力を示すことが新たな特長として見出されました。現在、20 以上の国と地域で販売されています。

1999
1989

Contents

抗うつ薬「デプロメール」発売「デプロメール」は、日本初の選択的セロトニン再取り込み阻害薬（SSRI）です。

2008

ジェネリック医薬品
高血圧症治療薬「アムロジピン明治」発売
新薬開発で培った技術をベースに、利便性に優れ、高品質、安価なジェネリック医薬品の分野に進出しました。

2009

抗うつ薬
「リフレックス」発売「リフレックス」は唯一のノルアドレナリン・特異的セロトニン作動性抗うつ薬（NaSSA ）に分類されています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

09

明治グループについて

価値創造の歴史と市場プレゼンス

進行中の新しい取り組み

プロバイオティクスヨーグルトブームをけん引。6,000 種類以上から選び抜かれ、新しい可能性を秘めた EPS（多糖体）を産生す
る乳酸菌を使用しています。

2014「ザバスミルク
グレープフルーツ風味」発売

明治ホールディングス（株）は、2022 年 3 月、シンガポー「明治ほほえみ らくらくミルク」発売
日本初のスチール缶タイプの液体ミルク。「明治ほほえ
み」（粉・キューブ）と同等の栄養設計を実現しました。

2020「明治 TANPACT（タンパクト）」
シリーズ発売インヒビターを有する血友病に用いるバイパス止血製剤です。
希少疾病医薬品に指定されています。

β- ラクタマーゼ阻害剤配合抗生物質製剤「タゾピペ配合静注用 明治」発売（注射用タゾバクタム・ピペラシリン）
細菌の細胞壁合成を阻害して殺菌的に作用する抗生物質です。
また、一部の細菌は抗生物質を分解する酵素（β- ラクタマーゼ）を産生しますが、この酵素を阻害する成分も含んでいます。

2016

統合失調症治療薬「シクレスト」発売
非定型抗精神病薬で有効性・安全性が確認された国内初の舌下錠です。

10

明治グループについてしていく計画です。

カカオ細胞培養スタートアップに出資

明治ホールディングス（株）は、2021 年 11 月、米国のカカオ細胞培養スタートアップ California Cultured 社に出資

り、世界の食糧生産システムが大きく変化する可能性がある
なか、同社の最先端の細胞農業※技術と明治グループの持つ技術や知見を掛け合わせることで、サステナブルな原材料調
達や機能性商品の共創を目指します。

※ 細胞農業：本来は動物や植物から収穫される産物について、特定の細胞を培養することで生産する方法のこと

年 8 月に、「明治プロビオヨーグルト R-1」
年 4 月にそれぞれ発売しました。

タイでキューブタイプの粉ミルク発売

1～3 歳 児 に 必 要 な 栄 養 素 の 国 際 基

準に則って設計されたキューブタイプの
粉 ミル ク「Meiji GU FORMULA GOLD

EZcube 3」を 2022 年 2 月より販売開始

しました。

キューブタイプの粉ミルクに関する
ダノン社との事業提携

ダノン社と進めている欧州市場での事

業提携の具体的な取り組みとして、2021

年 3 月、英国で同社の粉ミルク主力ブラ

ンド「Aptamil」のキューブタイプ商品を発売しました。

ワクチン研究開発

COVID-19 に対する不活化ワクチン KD-414

2016

ＫＭバ イオロ ジ クス（株）とMeiji Seika ファル マ（株）は
COVID-19 に対する不活化ワクチン「KD-414」の開発を進めて
おり、第Ⅱ/Ⅲ相臨床試験で有効性、安全性を確認。臨床試験

アレルギー性疾患治療剤「ビラノア」発売
ヒスタミン H1 受容体拮抗作用を有し、アレルギー性鼻炎、じんましん、皮膚のかゆみを改善します。2021 年には 水 なしで服用可能な OD 錠を発売しました。

2021

抗悪性腫瘍剤「ハイヤスタ錠」発売
再発又は難治性の成人 T 細胞白血病リンパ腫と再発又は難治性の末梢性 T 細胞リンパ腫に効果を示す、外来がん治療に適した血液がん領域の経口剤です。

医薬品事業

医薬品事業

2015

「明治プロビオヨーグルト LG21」を 2021しました。今後、環境意識の高まりや技術の急速な発展によ2014

血漿分画製剤「バイクロット ® 配合静注用」発売

中国で成長するプロテイン市場、ヨーンドに出資しました。農業・食品分野における新進気鋭のスアップ各社と関係構築を図り、オープンイノベーションを加速

ミルクプロテイン（牛乳や乳製品に含まれるたんぱく質）の研究を進め開発。運動中にも飲みやすい容器で体力づくりにも有用です。

中国での展開商品を拡充

グルト市 場 に向 けて、「ザバス」を 2020

タートアップを投資対象とし、今後ファンドを通じてスタート

現代人のたんぱく質摂取量は 1950 年代と同水準まで落ちています。この低栄養に関する社会課題の解決に貢献するのが「TANPACT」ブランドです。いつでも、どこでも、おいしく手軽にたんぱく質を摂取できる商品ラインアップをそろえています。

海外展開

ルのベンチャーキャピタル AgFunder Asia 社と日本でイン

パクト投資を行う SDG インパクトジャパン社が組成したファ

食品事業

食品事業

2015

現在進行形でさまざまな新しい取り組みを進めています。

アグリ・フードテックファンドに出資

2019「明治 ザ・チョコレート」発売「明治 ザ・チョコレート」は、カカオ豆の産地や加工方法の特徴を組み合わせることにより、深い味わいを追求したチョコレート
です。

明治グループでは、「健康にアイデアを」のスローガンを具現化するべくオープンイノベーション

2009「明治プロビオヨーグルト R-1」発売

Contentsの進捗などを踏まえ、可能な限り早急に承認申請する計画です。

5 種混合ワクチン KD-370

ＫＭバイオロジクス（株）は、2022 年 4 月に 5 種混合ワク

チン「KD-370」を承認申請しました（国内 2 剤目）。KD-370

業務提携（株）BiPSEE と「うつ病治療 VR 製品」の事業化へ提携

Meiji Seika ファル マ（株）は、2022 年 4 月（株）BiPSEE

が開発中の「うつ病治療 VR 製品」の事業化に関する業務提携を発表。VR による高度な視覚シミュレーションを応用した新

たな治療法の確立を目指します。

医療関係者向けに BlueDot 社レポートの提供を開始

Meiji Seika ファルマ（株）は、2021 年 12 月 医 療 関 係者向けに、カナダ BlueDot 社のレポートの提供を開始しまが実用化されれば、小児期の予防接種回数の削減など、お子した。国内外の重要な感染症情報をタイムリーに収集・分

アカデミアとの共同研究（オープンイノベーション）

ペニシリン系抗菌薬の安定供給

さまとご家族の負担軽減が期待されます。

析した大変信頼性の高いレポートです。

広島大学とうつ病の新たな予防法確立に向けた共同研究を開始

岐阜工場でペニシリン原料の生産への権威である広島大学の山脇成人先生

原料である 6-APA を岐阜工場で生産する準備を進めていま

Meiji Seika ファルマ（株）は、精神医学（写真左端）を中心に、感性脳科学とデジ
タル技術の組み合わせによる、うつ病の新たな予防法の確立を目指しています。

Meiji Seika ファルマ（株）は、ペニシリン系抗菌薬の共通す。この原料の国産化により、現在、海外からの供給に依存している 6 - APA の安定的な確保が実現できます。 2025 年の生産開始を目指しています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202211

トップメッセージ

Contents

CEO メッセージ

meiji にしかできない

健康価値を創造する企業へ、
さらなる進化を果たします
明治 ROESG® をさらに追求しサステナビリティ活動を経営とより融合させる「明
2021 年度からスタートした「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」では、
治 ROESG ※1」を最上位の経営目標に掲げました。ESG 重視の姿勢を内外にしっか「明りと伝えることができたのは、「 2023 中計」初年度の大きな成果だと考えています。
治 ROESG 」では、ESG 指標として外部評価機関の指標を 5 つ選定し、KPI を設定しました。 2021 年度はそのうち 4 つで前年度より高い評価を獲得できました。 ESG な

ど非財務情報の開示を充実させることは、財務指標を改善することと同じ比重を持ち、企業価値を高めていくことに直結していると認識しています。

「明治 ROESG」
同時に、サステナビリティ活動を ROE 向上にまで落とし込んでこそ、を掲げた意義があると考えています。例えば、TCFD ※2 提言への対応も単なる数値化にとどめるのではなく、成長機会をつくりだすところまで追求すべきです。サステナビ

リティ活動を経営と融合させる姿勢を社内に浸透させていきたい。そこから大きなビジ代表取締役社長 CEO

川村 和夫

ネスチャンスを生み出し、「明治 ROESG 」を中心に据えた持続的な成長モデルを確立していきたいと考えています。

※1「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です※2 気候関連財務情報開示タスクフォース、明治グループは 2019 年に賛同

新スローガン「健康にアイデアを」で
明治グループのパーパスが明確に

2021 年 6 月に刷新したスローガン「健康にアイデアを」は、グローバルな健康課題の解決に貢献するという、明治グループのパーパスを端的に表しています。創業精神の一つである「栄養報国」に紐づき、シンプルながらも深いスローガンです。これからの企業間競争を勝ち抜くには、自らの個性を的確に表現し、ステークホルダーから共感を得ることが重要です。一番身近なステークホルダーである従業員から多くの共感が寄せられており、このスローガンのもとで明治グループはさらに発展できると、大いに手応えを感じています。このスローガンは食品から医薬品まで包含しているので、グループの一体感が醸成され、パーパスもより明確に意識されるようになりました。

さまざまな健康課題を抱える現代社会で私たちが果たすべきことは、「meiji らしい健康価値」を提供できる企業へと進化していくことです。従来の「明日をもっとおいしく」からの進化が、従業員一人一人の心のなかですでに始まっていると思います。私自身もまだ漠然としていますが、明治グループにしか創造できない健康価値が見え始めています。

12 トップメッセージ

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202213

トップメッセージ

Contents

CEOメッセージ

コア事業の成長力を回復させるとともに構造改革をいっそう推し進めます
食品セグメントは、新商品提案とグローバル展開強化で再び成長軌道に

いま、ウィズコロナ、原材料価格の高騰、エネルギーコス

食と薬のシナジーを創出し、明治グループのマネジメントスタイルを確立して企業価値を高めます

医薬品セグメントは、感染症領域に資源を集中し、収益基盤の安定化を図る

医薬品業界はいま、新型コロナウイルス感染症のパンデ

食品と医薬品の知見を融合させて新たな着想での新事業創出を目指す

2009 年の経営統合以降、グループ内で旧明治製菓と旧トの上昇、円安など経営にインパクトを与える大きな環境

ミックが長期化し、医療の提供体制や医薬品のサプライ

明治乳業の食品領域の統合は大きく進み、事業成長のみ

寧に対処することはもちろん大切ですが、中長期で実現す状況下で明治グループの医薬品セグメントは、1946 年のいます。しかし、本丸というべき、食品と医薬品のシナジー化を克服する最大の対策であると考えます。

し、健康に貢献するというパーパスを実現するためにポート2019 年に「価値共創センター」を明治ホールディングス

付加価値化と国内食品市場縮小への対応が重点方針です。

爆発的に需要が増えているワクチン、さらに国策として安定変化が同時に起こっています。こうした目の前の変化に丁べきビジョンに向けて、企業変革を加速していくことが、変食品セグメントでは、健康・栄養を基軸とした商品の高コアとなる「ヨーグルト・プロバイオティクス」「チョコレート」「ニュートリション」の 3 事業は、これまで培ってきたブラン
ド力、研究開発力、生産技術などの無形資産や市場での信用力、展開力で競合他社を凌駕しているものの、市場の需チェーンの抜本的な見直しを迫られています。このようなペニシリン製造開始以来携わってきた感染症領域に特化「2023 中計」の遂行にあたって、注力すべきテーマは 5

つあります。一つ目は、明治グループのマネジメントスタイ

ならず、事業間の融合や新たな価値の創造にも結びついてルを確立することです。これは、継続的に企業価値を向上

はまだまだ不十分といわざるを得ません。

どを各事業会社に委ねてきました。今後は、ROIC（投下フォリオを再構築しています。具体的には、パンデミックで（株）に設置してコラボレーションを進め、研究開発での食と供給が求められている抗菌薬といった感染症領域に経営資

疫増強」「マイクロバイオーム」を主要テーマとして掲げ、させる上で欠かせないテーマです。これまでは投資判断な
資本利益率）の活用とポートフォリオマネジメントを融合させて、ホールディングスが主導する新しいマネジメントスタ

薬のシナジー創出を目指しています。現在は「抗老化」「免イルを確立していきます。

源を集中し、収益基盤を安定化させたいと考えています。

「2023 中計」内でのエビデンス創出に向けて、研究開発をす。明治グループは食品事業と医薬品事業を有しています。

現在、インド、インドネシア、タイ、スペインに生産販売拠点のオープンイノベーションの基盤としての役割を担い、新たが異なり、グループとして何を選択し、何に集中すべきかの供給能力を増強できれ ば、CMO/CDMO 事業や海外自「抗老化」や「免疫増強」は、食品・医薬品の領域の概

社の損益計算書をもとにした営業利益水準で事業を評価

医薬品セグメントは長年にわたって海外市場に進出し、要を喚起する新商品の提案に課題があります。ヨーグルト・を有しています。これらの海外拠点でワクチンや抗菌薬の品の強 化 策 を打ち出すことで、成 長 力 を回 復させます。

販事業が拡大して、いっそうの成長が期待できます。

成長に加え、乳幼児ミルクや流動食が安定的に伸びてい2021 年度には農薬事業を譲渡、動物薬事業を分社化しプロバイオティクス事業は、新商品提案とロングセラー商

グループ共通の評価指標として
ROIC を活用し、ポートフォリオマネジメントを強化※進めています。また、価値共創センターは外部研究機関とな健康価値創出につながる多くの共同研究が進行中です。

ROIC は、事業を超えた共通の評価指標として活用しま

事業特性の違いから、投資への考え方や利益水準の評価
判断基準が不明確でした。「2023 中計」では、各事業会念を超えたテーマであり、それぞれの研究開発の枠を超えするのではなく、投下資本を踏まえた資本生産性重視の経

例外なく高齢化に向かっています。また、健康状態を守り

そして、ROIC を中心とした評価に基づいて、グローバル

同時に、ポートフォリオの再構築を着実に進めています。

た取り組みなくして成果は得られません。いま先進諸国は、ますので、引き続き強化していきます。チョコレート事業は、ました。また、研究所の閉鎖も含めて研究開発体制を抜高めるためには、ワクチン接種に加えて免疫力を増強するで真に競争力のあるポートフォリオを形成していきます。そなど、カカオに焦点を当てて「明治だからできる」事業にほど医薬品セグメントは安定した利益創出に苦戦してき治グループの総合力を発現させれば、いままでにない価値

オを組み上げていくことが重要です。どのようなポートフォ

ニュートリション事業は、スポーツニュートリション領域の高カカオ商品群の育成、サステナブルカカオへの取り組み
進化させていきます。

グローバル展開は、中国での生産能力とニュートリション

事業での展開国を拡大していますが、「2023 中計」期間はまだ基盤構築の段階です。2024 年度以降の売上拡大に向けて、販売体制の整備や開発体制の強化などを着実に進め、次の中期経営計画では利益貢献させたいと考えています。

P.30

14 トップメッセージ

食品セグメントの事業戦略

営管理に転換します。

本的に改革しています。薬価引き下げにより、この 10 年

ことが重要であるとの認識が世界中で広まっています。明ました。しかし、実 績のある抗 菌 薬とワクチンを中 核とを持つ製品を創り出す可能性は十分にあります。それが食リオを構築すべきかを意思決定することが、経営にとって最益を確保し、グローバルでの成長も可能であると確信し域になるのか、まだ見えません。しかし、出口が何であろのポートフォリオマネジメントの考え方をグループ全体に浸した新たなビジネスモデルを確立できれ ば、安定した収ています。

※ CMO：医薬品受託製造機関

P.34

CDMO：医薬品受託製造開発機関

医薬品セグメントの事業戦略品になるのか、医薬品になるのか、あるいはまったく違う領

うと、グローバルな健康課題の解決に貢献するという観点から研究開発を継続していきたいと考えています。

P.27

明治グループのバリューチェーン> 食と薬のシナジーの際には、事業間のシナジーも含めて最適なポートフォリも重要なミッションだと捉えています。この経営者目線で透させ、意識変革に取り組んでいます。

P.18

CFO メッセージ

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202215

トップメッセージ

Contents

CEOメッセージ

自前主義から脱却し、高度なガバナンスで持続的にイノベーションを起こす企業へ進化します「健康」「栄養」を基軸にしたオープンイノベーションを推進

二つ目のテーマは、研究開発や新規事業開拓におけるステークホルダーから常に評価される
ガバナンス体制を構築していく

三つ目のテーマは「ガバナンス」です。明治グループで

人財マネジメントという新たな改革にも着手し、強い覚悟を持って明治グループの「進化」をリードしていきます
グループ経営体制の強化と人財マネジメント改革にも注力

四つ目はグループ経営体制の強化です。これまでチー

企業価値を創造し続けるために
5 つのテーマをすべて遂行してさらなる進化に挑む

いまや、企業価値を創造しなければ淘汰されるのは冷徹

自前主義から脱却し、「健康」「栄養」を基軸にしたオープ

は、「明治グループ 2026 ビジョン」のスタート時から、事フオフィサー制の導入やグループ戦略会議の設置 など、

プンイノベ ーションは、医 薬 品 領 域 が 先 行しています。

することを目標に掲げてきました。ガバナンスは幅広いス

ホールディングスの取締役会と事業会社の一体経営が実

ティ、ガバナンスを三位一体として推進し、広範なステークしました。その結果、オープンイノベーションによって、新外部からの評価は絶えず変化することを踏まえて、不断の組織体制を見直し、グループ人事戦略部やリスクマネジメ

明治グループが持続的な成長を果たすために、5 つのンイノベーションを推進することです。研究開発でのオー

2021 年度には研究所の統廃合という大胆な施策を実行
規テーマの研究開発は以前よりも拡充しています。

業成長、サステナビリティ、ガバナンスを三位一体で強化

テークホルダーから常に評価される体制構築が重要です。
見直しと強化を続けています。

保、研究開発での特許化できないノウハウの流出などを2019 年からグループ 3 社の社長に対するサクセッション
プランを運用しています。3 社長の選解任の要否や後継者

国内外の研究機関とのオープンイノベーションを積極的定し、取締役会に提案されています。 2022 年からは、指食品領域では、生産や品質管理 などの基盤技術の確考慮すると、自社研究所は必要だと考えています。加えて、に活 用して、広 範 な 最 新 知 見 を収 集していく方 針です。

ホールディングス内の体制を強化してきました。その結果、現されつつあります。 2021 年度は、ホールディングスの営体制の強化は「 2023 中計」を通して追求すべきテーマ

代に応じて常に変化してまいります。企業価値を創造し、ルディングスが主管するように改革しました。グループ経です。各事業単位の足し算の経営から、明治グループの名委員会・報酬委員会の委員長を社外取締役の互選としさらに五つ目の注力テーマは人財マネジメントの改革でシナジーを追求する掛け算の経営に進化させます。

ています。また、グループ内の経営人財発掘のために、執す。経営戦略に沿った人財戦略を実行すべく、2022 年 4 月

アライアンスにも力を入れています。例えば、カカオ開発を実施しました。これは、一定数を選抜して経営人財としの確立やグループ経営を支える中核人財の育成、ダイバー向けて、経営人財を養成し、選抜の妥当性・透明性を向さらには従業員のパフォーマンスを向上させる健康経営

さらに、経営の透明性と信頼性を担保するには、社外取

人財は、環境に続くESG での重要テーマとしての認識における米国ベンチャー企業への出資、ベンチャー・スてプールすることが目的です。 3 社長の後継者候補選定にす。グループの研究開発だけでは得られない知見を獲得上できると期待しています。

タートアップの探索を目的としたファンドへの出資などでするために、ホールディングスを中心に外部リソースを活用していきます。

締役が重要であると認識しています。そこで、新たにサステが高まっています。企業価値向上の源泉となる資本だといこの積み重ねが、グループ内に大きな刺激をもたらし、明

取締役会をさらに活性化していきます。報酬委員会では、なげることが何よりも重要であり、市場からも厳しく問わながると考えています。

報 酬を下 げて株 式 報 酬 比 率を引き上 げることで、
「明 治

P.11

16 トップメッセージ

価値創造の歴史と市場プレゼンス> 進行中の新しい取り組み

役員報酬中の業績連動比率を高める決定をしました。金銭

ROESG」の目標達成度を反映する報酬制度です。
P.68

コーポレート・ガバナンス

い覚悟を持って、経営を推進していきます。

を推進しています。

う認識のもと、これまで以上に人財へ戦略的に投資してい治グループを飛躍的に成長させるイノベーション創出につ進化し続けなければ明治グループの未来はないという強シティ & インクルージョンを前提とした組織風土の確立、ナビリティ活動と国際的なビジネスの知見を有する社外取締役を選任しました。これまでの 3 名体制から 1 名増員し、もう一段階の進化が必要です。経営を担う私自身も、時にグループ人財委員会を立ち上げました。人財ガバナンス

このように、自前主義から脱して外部の豊富なリソースを活用し、幅広い事業機会を発掘していくことが必要です。

ホルダーから評価、共感されなければ実現できません。

テーマに注力することを申し述べました。すべての活動で候補の選定は社外取締役が過半を占める指名委員会で決

行役員・上級管理職を対象に 8 カ月間の育成プログラムているように、企業価値の向上は、事業成長、サステナビリ

ント部を新設しました。さらにサステナビリティ活動をホー

2021 年度に強化したのは、ベンチャーやスタートアップとの協業です。研究開発だけでなく、事業開発の面でのな原則です。
「明治グループ 2026 ビジョン」でも明記されきます。一方、その投資効果をグループの持続的成長につれます。「2023 中計」で改革を始めて、次の中期経営計

画でのさらなる改革の基盤を築きたいと考えています。

P.42

人財マネジメント

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202217

トップメッセージ

Contents

CFO メッセージ
事業の選択と集中を図りながら成長領域には果敢に投資していくの営業キャッシュ・フローを注視しながら、財務規律を保

ちつつ、売上成長のための財務戦略を実行していきます。

ROIC 導入のもう一つの狙いは、ROIC をグループの共通言語として浸透させ、事業ポートフォリオを継続的に見資本配分を最適化し、財務戦略から目標達成への挑戦を支援していく直すことでもあります。明治グループは食品と医薬品という特性の異なる事業で構成されていますが、現時点では「 2023 中計」では、資本配分の考え方も見直しています。

共通の WACC（加重平均資本コスト）として 5% を設定して選択と集中を進めています。

政策保有株式は、コーポレート・ガバナンスと資本効率の事業に経営資源を集中するなど、ポートフォリオの再構築を

簿価の 1 割強を縮減しました。また、株主還元では増配と観点から、簿価の 3 割を縮減する方針です。2021 年度は、

医薬品セグメントは、農薬事業を譲渡してヒト用ワクチン

取締役専務執行役員 CFO

塩﨑 浩一郎4 月には物流事業サービスを手掛ける子会社を譲渡しま

300 億 円 規 模の自 己 株 式 取 得を実 施しました。配 当 は「 2023 中計」期間中、配当性向 40 ％という目標を掲げて定的であり、当社傘下であるよりグループ外の方が価値を最適資本構成や資金余力などを勘案し、今後も継続的に強力に進めています。食品セグメントも同様で、2022 年

おり、段階的に引き上げていきます。自己株式の取得も、した。また、当社事業とのシナジーが将来にわたって限検討していく考えです。

発揮できる事業やグループ会社がないか、常に見直して2021 年度は農薬事業の譲渡などもあり ROE は大きく向上しました。 2022 年度も引き続き適切な利益還元と成

ほしいと両 COO に要望しています。一方で、グループ全ROESG と ROIC による経営管理を強化し、「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」では、ROESGと ROIC（投下資本利益率）を目標指標として導入しています。 ROESG は、ROE と ESG を同時に追求して企業価値を高めていく考え方であり、そのなかで ROE を向上さ創造し続けられる経営を追求します。

るような仕組みを構築します。具体的には、事業単位ご

シュ・フローを創出する計画です。その根源となるのは、やばなりません。その挑戦の気運を CFO として支援しつつ、示唆を与える。そして、その後の取り組みの成果を定点

売り上げを伸ばすことに重点を置いています。両セグメントとの ROIC とその構成要素の変化を報告し、改善点への観測してフィードバックする、といった具合です。このような PDCA サイクルをホールディングスと事業会社、あるいは管理部門と事業部門との間に根付かせることで、現場が常に会社全体を意識しながら業務改善に取り組む文化せることが CFO である私の大きなミッションです。一方、を築いていきます。

を後押ししていきます。

外市場での成長基盤の確立」は、「明治グループ 2026 ビ

経営資源を集中することで、さらなる成長を目指していま

高比率は 10 ％以下ですが、グローバルな企業グループをて加えることで、投資効率を意識した事業運営に進化さ会計基準と管理体系を取り入れることで、海外の強力なESG に関しても投資枠を設けて適正に管理し、取り組み「 2023 中計」では注力すべき事業を明確にし、そこにす。これまでは営業利益重視でしたが、ROIC を指標としせます。 2022 年度は、この ROIC による経営管理をいっ

そう定着させます。経営層だけではなく管理者層や現場の従業員も、自らの業務が ROIC を構成する何の要素に関係し、どうすれ ば事業の効率性が上がるかを理解でき

18 トップメッセージ長 投 資 のバランスを重 視した 資 本 配 分 を行 い な がら、

下していきます。現在では、必要に応じて、さらなる投資

ROE の向上にこだわっていきたいと考えています。そして、「2023 中計」で掲げた目標値に一歩でも近づけるように、
2022 年度中に達成に手が届くところまで前進させます。

成長分野に経営資源を集中します
ROIC 定着と IFRS 導入によってグローバルで戦える収益力を体では、成長が期待できる事業に対して果敢に資本を投を実行できるだけの調達余力を持ち合わせています。財務面でも「攻め」と「守り」のバランスをとり、企業価値を目指す上で IFRS の導入は避けては通れません。 IFRS の

健全な財政運営に力を尽くしていきます。

2023 中期経営計画 財務戦略および資本配分の考え方
設備投資内容（認可ベース）

営業
キャッシュ・フロー
約

設備投資

食品

2,740 億円

4,000 億円

成長投資

ライバル企業と同じ土俵で戦っていくのだという意識も根付かせたいと考えています。

策定された財務・資本戦略に逸脱がないか絶えず目を配り、はり売上成長です。2022年度は、利益は前年度並みながら、「海
また、国際会計基準 IFRS の導入も計画しています。

ジョン」で掲げた重点方針の一つです。現在の海外売上

そのためには、グループ全体で果敢にチャレンジしなけれ「2023 中計」では、3 カ年で約 4,000 億円の営業キャッ

資産売却（政策保有株式含む）

株主還元
資産売却

（政策保有株式含む）

医薬品

1,200

ESG 投資240

海外・国内グループ会社

●

450

その他

510
2,400

ESG 投資

減価償却費（3年間累計） 約
●

（億円）

生産・品質

60
340

1,600 億円

継続的に増配し、配当性向を 40% まで段階的に引き上げ
自己株式の取得も検討

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

19

トップメッセージ

2023 中期経営計画の概要と明治 ROESG

2023 中期経営計画の重点課題

中期経営計画進捗

1. 事業戦略「 2023 中期経営計画」では「明治 ROESG 経営の実践」を基本コンセプトに掲げています。策定にあたっては、「グ

ローバルで社会課題解決へ貢献できる企業」を目指す方向性に定めました。これは、ステークホルダーにとってのビリティ戦略を立て、実行しています。

最上位の経営目標には「明治 ROESG 」を導入しました。「明 治 ROESG 」は、稼ぐ力 を示す ROE と ESGの目標達成度、「明治らしさ目標」の 3 つの要素で構成されています（下図）。利益成長と ESG 指標の改善、

ステークホルダーにとっての重要性

この方向性に沿って、事業戦略や財務戦略、サステナ

経営戦略上の重要課題

さらに明治らしいサステナビリティの目標達成を同時

明治

ESG指標

下記 5 指標を設定し、取り組みはもちろんのこと、情報発信のレベルアッ

MSCI ESG Ratings

DJSI

FTSE4Good

米国の金融サービス企業 MSCI による、企業の公開情報をもとに算出した ESG
格付け
米国の S&P Dow Jones 社とスイスの投資顧問会社の RobecoSAM 社が開発した ESG 投資指標

20 トップメッセージ

設定理由

総合評価

環境

1項目達成すると
1ポイントを加点（加点は2023年度のみ）

2. ROIC 活用による経営管理体制強化

新領域への挑戦

P.18

指標

成長性・収益性

連結営業利益（率）

連結売上高

ました。

項 目

たんぱく質摂取量

インフルエンザワクチン接種率

設定理由
社会全体
評価

従業員エンゲージメントスコア

健康志向食品、付加価値型栄養商品、
超高齢化社会に貢献する商品の売上伸長率
新型コロナウイルスワクチン・治療薬の開発成功と供給

明治グループ独自評価

2021 年度（ROE 平均 11.9%×0.8 倍）（ROE 平均 12.3%×1.0 倍）

1 兆 71 億円※1
1,060 億円（10.5%※1）
−

ROIC
ROE

株主還元

10.0%
11.1%
35.4%

配当性向

12.3 ポイント

1 兆 130 億円
929 億円（9.2%）
929 億円
8.4%
13.5%
28.0%

※1 2020 年度の売上高にも収益認識基準を適用した参考値です※2 2021 年度より海外売上高算出のベースとなる事業区分を変更しました。区分変更を遡及適用した 2020 年度の数字は開示していません

ESG 指標評価指標

MSCI ESG Ratings
DJSI

2020 年度実績 2021 年度実績 2021 年度目標 2023 年度目標
BB

明治らしさ目標
健康寿命延伸

BBB

BBB

A

80 パーセンタイル 86 パーセンタイル 84 パーセンタイル 90 パーセンタイル
3.0 点

3.0 点

3.2 点

3.5 点

A-

A

A-

A

CDP（Water Security）

業活動の原動力となる人財に関する 6 項目を設定し2020 年度

海外売上高※2

効率性・安全性

P.38、P.50、P.84

9 ポイント明治 ROESGCDP（Climate Change）

明治グループが解決に貢献できる社会課題と、企

P.18

4. サステナビリティ2026 ビジョンの着実な実行

統合目標

A-

項目

たんぱく質摂取量

インフルエンザワクチン接種率

従業員エンゲージメントスコア

健康志向食品、付加価値型栄養商品、
超高齢化社会に貢献する商品の売上伸長率
新型コロナウイルスワクチン・治療薬の開発成功と供給

A-

P.34
P.11、P.15、P.27

3. 成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立

FTSE4Good

明治らしさ目標

健康寿命延伸英国ロンドン証券取引所グループの子
会 社 FTSE International が発 表している ESG 投資インデックス

CDP（Climate Change） 英国に本部を置く国際的な非営利団体
CDP による、世界主要企業の環境活動
CDP（Water Security） に関する情報開示プログラム

明治らしさ
目標達成

達成した指標の数に応じて係数を設定
5指標達成：1.2倍
4指標達成：1.0倍
3指標以下：0.8倍※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

評価指標

社会課題におけるマテリアリティは
P.38 をご覧ください

目標達成

3カ年の平均値プにも努めています。

2023 中計の重点課題はP.21 をご覧ください

ESG 指標ROE

ROESG

2023 中計の事業戦略、財 務 戦 略、サス
テナビリティ戦略として落とし込み

明治グループにとっての重要性に果たすことを目指しています。

一体運営推進（ワクチン事業の強化）

2）CMO/ CDMO の強化

2023 中期経営計画 KPI の進捗

経営戦略上の重要課題

P.30

・ＫＭバイオロジクス（株）の1）Meiji Seika ファルマ（株）

全 体

利益成長とサステナビリティ活動の同時実現

時に実現させる経営戦略の軸・指針となるものです。

1）コア事業の成長力の回復
2）海外展開の強化

食品セグメント
医薬品セグメント

明治 ROESG® 経営の実践
重要性と明治グループにとっての重要性のどちらも同Contents

A-

A

2021 年度時点の進捗 2023 年度目標
+0.56 年※1

71.4g/ 日※2

65.6% ※3

+1 年※175g/ 日
60%

偏差値 B

偏差値 A

− 3.1%+10% 以上

※4

開発中

開発と供給

※1 2016 年比（男性 72.14 歳／女性 74.79 歳） ※2 2019 年（最新データ）※3 2020 年度（最新データ）、65 歳以上の定期接種対象者ベース※4 2020 年度比。 2022 年 5 月に開示した「 2021 年度 決算説明資料」で掲載していた速報値から修正しました

2023 年度目標

13 ポイント1 兆 800 億円
1,200 億円（11.1%）
1,345 億円
10% 以上11% 以上40.0%

2021 年度は、FTSE4Good を除く4 指標で目標を達成し、達成度の係数は 1.0 倍となりました。環境課題の重要性が高まるなかで取り組みを強化し、進捗を積極的に情報開示したことが評価向上につながりました。特に、CDP（Water Security）は、評価対象約 12,000社のなかから、最高評価である「A リスト企業」に選定されました。

これは、水使用に関する情報開示、データに対する第三者保証の取得に加え、水使用量削減や排水の水質に関する管理徹底などの取り組みが総合的に評価されたことによるものと考えています。

■ インフルエンザワクチン接種率

最新データである2020 年度の実績は 65.6% で、前年度比＋15.2 ポ

イントとなりました。新型コロナウイルス感染症が急激に拡大する
なか、政府や有識者などの啓発活動もあり、積極的にワクチンを接種する動きがあったと推測しています。

■ 従業員エンゲージメントスコア

P.45

前回（2019 年度）のスコア BB から B に低下しました。コロナ禍で

働き方変革が求められており、組織間の連携、階層間の意思疎通、多様性の確保などが課題として挙げられました。

■ 健康志向食品、付加価値型栄養商品、
超高齢化社会に貢献する商品の売上伸長率

2021 年度はマイナス成長となりました。市場の縮小や競争激化の影響でヨーグルトやプロバイオティクスが減収となったことが大きく響きました。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

21

トップメッセージ

Contents

2023 中期経営計画の概要と明治 ROESG

2022 年度の計画概要

業績サマリー

経営環境「 2023 中計」策定時の環境認識（下表）と現在の経営環境には大きな相違はありません。しかし、急激な円安、原材料価格やエネルギーコストの高騰、さらにロシア・ウクライナ情勢が加わり、不確実性は増しています。また、
新型コロナウイルス感染症は拡大と縮小を繰り返しながらも、いまだ収束には至っていません。

2021 年度のポイント「2023 中計」初年度となる 2021 年度は、新型コロナウイルス感染症による世界経済や国内消費動向への影響にしたがって、これらが世界経済や日本の消費動向に与える影響を引き続き注視していきます。

Opportunity（機会）

加え、原材料価格やエネルギーコストの高騰により、厳しい環境下での事業展開となりました。そのなかで、基本コン

セプト「明治 ROESG 経営の実践」に基づき、重点課題に取り組みました（重点課題は 21 ページをご参照ください）。
売上高

予防・健康意識の高まり●

人口減少による国内市場の縮小●

ブランド志向の高まり●

国内における高齢化●

気候変動のサプライチェーンへの影響

●

節約志向

●

デジタル化の進展●●

食品セグメント

医薬品セグメント

売上高は 8,260 億円となりました。巣ごもり消費の反動など

売上高は 1,879 億円となりました。第 4 四半期に農薬事業の影響を受けたヨーグルト・チーズ事業や牛乳事業が減収とを譲渡した影響がありましたが、前年度に医療機関受診患

ニュートリション事業と海外事業の増収によりカバーしました。

で、全体では増収となりました。

なりましたが、前年度苦戦した業務用食品事業の回復や、営業利益者数減少の影響を受けた国内医薬品事業が回復したこと

連結営業利益は 929 億円となりました。主な増減要因は下記の通りです。

連結営業利益増減分析（億円）
2020年度実績- 27

薬価改定の影響

- 50

原価の変動

- 36

経費等の増減その他（子会社損益含む）

2021年度実績

医薬品

- 81

+54

874

1,060

売上増減

食品

-2

※2

※1

- 16

929

191

ー

- 50

- 45

+9

他

-5
ー

ー
ー
ー

+33

- 35

- 22

+18

- 12

759

186

-17

セグメント別の営業利益の増減分析

食品セグメント

医薬品セグメント

P.30
P.34

※1 主な内訳【食 品】原材料コスト増 - 41、その他 - 4【医薬品】原価低減 +9※2 主な内訳【食 品】マーケティング費用等の変動 +47、製造間接費増 - 12、その他 - 2【医薬品】研究開発費増 - 33、棚卸資産評価損増 - 11、マーケティング費用等の変動 +9

連結当期純利益は 874 億円となりました。DM Bio Limited の株式全部や農薬事業の譲渡により、特別利益が増加したことで、大幅増益となりました。なお、ROE は 13.5%、ROIC は 8.4% となりました。

また、政策保有株式の縮減を進め、キャッシュ・フローが良化しました。これを受けて年間では 10 円増配し、300億円規模の自己株式取得・消却も実施しました。

厳しい環境下でも明治 ROESG 経営を実践し、変革への歩みを進めた 1 年●

総括

22 トップメッセージ●●●• 指名・報酬委員会の委員長を CEO から独立社外取締役に変更• 役員報酬制度を改定し、業績連動割合を増加• 新スローガン「健康にアイデアを」の社内浸透策を推進

E コマースの拡大

環境意識の高まり、エシカル消費の拡大●●

消費者のデフレ意識の高まり

明治 ROESG

成長性・収益性

連結営業利益（率）

連結売上高
海外売上高

効率性・安全性

ROIC
ROE

株主還元

●

世界人口の増加に伴う食糧不足

指標

統合目標

配当性向

2021 年度

12.3 ポイント（ROE 平均 12.3%×1.0 倍）

1 兆 130 億円
929 億円（9.2%）
929 億円
8.4%
13.5%
28.0%

●
●

インバウンド需要の減少
働き方の変化（通勤スタイル、テレワーク）
医療機関受診スタイルの変化

2022 年度計画

2023 年度目標−※

13 ポイント1 兆 355 億円
925 億円（8.9%）
1,042 億円
8.0%
9.0%
39.2%

1 兆 800 億円
1,200 億円（11.1%）
1,345 億円
10% 以上11% 以上40.0%※「明治 ROESG」は単年度の目標を設定していません

注力する取り組み

2022 年度は「2023 中計」の最重要課題である「コア事業の成長力の回復」など以下の点に着実に取り組みます。
コア事業の成長力の回復

●

●

●

成長投資を進める一方、政策保有株式を着実に縮減し、増配と自己株式取得により株主還元を充実させた
経営基盤の強化に取り組んだ

海外の新興国の成長、中間所得層の拡大

2023 中期経営計画 KPI

成長力に課題を残したが、医薬品セグメントを中心に事業ポートフォリオの見直しを進めた

サステナビリティは特に環境の分野で取り組みが進み、外部イニシアチブにも積極的に参画した

パンデミックの影響●●

連結売上高は 1 兆 130 億円となりました。また、グループ全体の海外売上高は 929 億円となりました。

Threat（脅威）

ヨーグルト・プロバイオティクス• 研究開発・技術力を活かした既存商品の強化• 新商品の開発

チョコレート、ニュートリション• 健康志向チョコレートの価値訴求強化• スポーツプロテインの積極的なマーケティング展開
国内医薬品• 重点品目の伸長• 抗菌薬の安定供給に向けた取り組み• ジェネリック医薬品の安定供給体制と収益性確保の両立

●

●

●

コストアップへの対応●●●

価格改定・容量変更の定着

コスト低減の徹底

追加的な対策の検討

食品

海外展開

次の成長ドライバーの育成• 中国での生産能力と販売エリアの拡大• CMO/CDMO 事業の拡大 医薬品

食品

ワクチン事業• 研究開発の着実な推進• 新規モダリティの技術獲得• マーケティング機能の強化

新領域への挑戦、スタートアップやベンチャー企業との取り組み

経営基盤・サステナビリティ活動の強化●

ROIC を勘案した経営管理の推進●

グループガバナンスの強化・充実●●

人財マネジメントの強化

サステナビリティの取り組み加速

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202223

価値創造プロセス

Contents

明治グループの価値創造プロセス

meiji ならではの戦略とバリューチェーンによって明治グループの競争力の源泉は、豊富で多様な資本の蓄積と、「明治 ROESG®※経営」による戦略的な配分、そして自社の強みを活かした強固なバリューチェーンに基づくビジネスモデルです。これらをもとに「食品」と「医薬品」の豊富な資本から健康価値を創造し、ビジョンを実現

領域にまたがって「meiji らしい健康価値」を創造し、すべてのステークホルダーに提供して企業価値を向上させていきます。このプロセスによって、私たちが掲げるビジョンを実現し、持続的な成長を果たしていきたいと考えています。

※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

財務資本• 成 長 投 資 を可 能 にする安 定 的 なキャッシュ・フロー創出能力• 健全・安全な財務体質• 業界トップクラスのシェア製品群がもたらす高い収益性

知的資本• 100 年の歴史が培ってきた知見・ノ

2023 中期経営計画
明治 ROESG®
経営の実践

利益成長と
サステナビリティ活動の同時実現

ウハウの蓄積• 基礎研究（乳酸菌、カカオ、微生物、
発酵、バイオテクノロジー、創薬）• 特許 • 製造技術
• 製品化技術人的資本

食品セグメント
医薬品セグメント● 全体●

明治グループ理念体系

研究・開発

強み

保する生産体制社会・関係資本• 信頼の meiji ブランド
• 高いシェアを誇る製品ブランド力• 調達先・取引先との関係性• お客さまとの強固なリレーション• 株主・投資家とのエンゲージメント

自然資本

成長投資の継続と強固な財務基盤構築の両立

サステナビリティ
2026 ビジョンの着実な実行• 豊かな素材（カカオ、生乳、乳酸菌・放線菌などの微生物）• エネルギー • 水

24

価値創造プロセス

P.20

環境との調和

豊かな社会づくり● 食・薬の知見の融合

食と健康に関わる
有用な情報提供

生産・物流●

健康向上に資する機能●

新たな食文化の提案●

販売
コミュニケーション●●●

疾患・予防の啓発● 持続的な企業成長

学術データ・論文

安定した利益還元● 健全な財務基盤、資本の効率化、

医薬品適正使用の推進● 経営基盤の強化

P.26

P.26

持続的な価値創造を支える取り組み

企業価値の向上

質の高い栄養

人財

P.42

知的財産

P.46

2026 ビジョン

温度帯をカバーする食品物流網• 高 品 質 な医 薬 品の安 定 供 給を担

P.27

こころとからだの健康●明治グループ

業拠点

人・社会・地球のすべてが健康である「より良い未来」に貢献

P.08● 安全・安心な品質● イノベーション力

健康価値の提供

食と薬の
シナジー

医薬品事業

● 信頼のブランド• 国内・海外に広がる生産拠点と営• 常温・チルド・フローズンのすべての

食品事業

調 達

meiji らしい

健康栄養の向上につながる
多様な製品群●グループ理念

製造資本

経営管理体制強化

OUTPUT

強固なバリューチェーンで
市場を創出

●

ROIC 活用による

OUTCOME

バリューチェーン

事業戦略• meiji way を実践する人財• 働きやすい職場環境• 多様性の尊重

事業活動

（戦略）

﹁ 明 治 グル ープの 目 指 す 姿 ﹂の 実 現

資本配分

INPUT

ガバナンス

P.68

P.01
P.04

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202225

価値創造プロセス

Contents

明治グループのバリューチェーン

明治グループは、ビジネスの基盤となるバリューチェーンにおいて、豊富な強みを有しています。これらをもとに食と薬のシナジー

バリューチェーン全体で大きな価値を生み出し、健康に貢献する多様な製品や有益な情報を提供しています。

強固なバリューチェーンで
市場を創出
研究・開発

調 達

強み

● 信頼のブランド● 安全・安心な品質● 食・薬の知見の融合● イノベーション力

生産・物流

健康価値領域での新たな挑戦

明治グループの特徴の一つは、グループ内に食と薬の両事業を有していることです。

明治グループの特徴・強み• 蓄積した基礎研究による知見（乳酸菌、カカオ、微生物、発酵、バイオテクノロジー、創薬）• 微生物ライブラリー（乳酸菌、放線菌）• 化合物ライブラリー（合成化合物、微生物代謝産物）• 優れた研究開発力と製品化技術、製造技術、それに伴う特許• 酪農家とのネットワーク• カカオ農家との協働• 関連団体との連携• 医薬品のグローバルサプライチェーンによるコスト競争力・安定調達• 品質管理体制（製品の安全・安心の確保）• 全温度帯をカバーする物流網（常温・チルド・フローズン）• おいしさを実現する独自の製法• 医薬品の優れた生産技術と多彩な製剤化技術• 超高齢社会への対応、医療保険制度継続への貢献• 信頼の meiji ブランド、製品ブランド力• 高い市場シェア• 取引先、お客さまとの双方向コミュニケーションと強固なリレーション• 予防から治療までの製品群と総合的な提案力• 薬剤耐性菌に関する啓発

販売
コミュニケーション• 新たな市場の創出• 挑戦文化の醸成• 食品事業と医薬品事業の知見の融合• 予防から治療に至るまでの健康価値の提供• 乳幼児から高齢者まで全ライフサイクルをカバーする製品カテゴリー• 社会や環境に配慮したサプライチェーンの構築

それぞれの知見を融合し「健康価値領域」でシナジーを生む取り組みを進めています。

医療機関専用サプリメント meiQua

食品事業と医薬品事業が持つノウハウを結集し、医療機関専用サプリメント「meiQua（メイキュア）」を立ち上げました。医療機関専用サプリメントとは、患者さんの疾病や健康状態、生活習慣を把握している医師による診療や日常の健康サポートのなかでお使いいた
だくサプリメントです。シリーズ最初の製品である「meiQua EPA1000」は、日々の食生活で不足しがちな栄養素・成分をエビデンスに基づいて配合したオールインワンの製品です。

2022 年 4 月から首都圏の精神科や内科などの医療機関へご案内を開始しました。
また、これに先立つ 2020 年 4 月には、価値共創センターと明治グループ事業会社の関連部署で「事業化推進プロジェクト」を始動しました。現在、価値共創センターのシーズを活かした meiQua シリーズの新たな製品の開発を進めています。

価値共創センター設立から 4 年
特許出願、論文採択、学会発表などに研究成果

2021 年度は特許出願 4 件、論 文 採 択 2 件、学 会 発 表 3 件

ションを進め、技術的・人的交流を推進しています（2021

Discovery」誌に、乳酸菌の細各事業会社から出向している第一線の研究者と最新鋭胞外多糖ががんに対する免疫1950 年代と同レベルまで低下してリーに伝えるべくプレスリリースを配信し、記者会見も実施しては、伊藤ハム米久ホールディングス

は、開発や治験などの進捗状況を適宜お伝えしています。

います。新型コロナウイルス感染症に対する不活化ワクチンで2022 年 6 月、た ん ぱく質 コ ンソー
シアム「め ざ せ 1 日 80g! た ん ぱく
摂ろう会」を設 立しました。さまざ

まな啓発活動を通じて、「ウェルネス
社会の実現」を目指します。

26

価値創造プロセス

めざせ 1 日 80g!
たんぱく摂ろう会「Cancer Discovery」誌に掲載された論文のフロントページ

います。明治グループ事業会社が有する研究基盤と強みのさらなる発展を目指しています。

「健康価値領域での新たな挑戦」を具現化する研究拠点

明治グループでは、事業に関わる重要情報を正確かつタイム（株）、マルハニチロ（株）とともに、の機器を整備した研究環境で先進的な研究に取り組んで注目されています。

「記者会見」を適宜開催し重要情報を正確かつタイムリーに発信います。その危機感から、（株）明治年度の実績：7 大学、4 公的機関、11 民間企業）。

大きな影響力がある「Cancer

た。海外の第一線研究者からたんぱく質摂取向上により「ウェルネス社会」の実現へ

日 本 人 の た ん ぱく質 摂 取 量 は特に「抗老化」と「免疫増強」の分野でオープンイノベー

はじめています。がん研 究で効果を高めることを報告しまし

医薬品事業

食品事業

価値共創センターでは多くの国内外企業・アカデミア・ベンチャー・公的機関とネットワークを構築しています。

を行い、着 実に成 果が生まれ

チェックポイント阻害剤の治療

食と健康に関わる有用な情報提供

さらなる発展に向けて会場開催と併せて、オンライ
ン参加も可能な開かれた記者会見としています

価値共創
センター

価値共創センターでは、明治グループの事業会社から出向した研究員がそれぞれの知見や技術を持ち寄って研究しています。腸内細菌からヒトの健康状態を解析する「マイクロバイオーム技術」をもとに、「抗老化」「免疫増強」の研究を進めています。各社が積み重ねてきた技術と外部の新技術を合 わせることで、「健康価値領域」での新たな価値創出を目指しています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202227

価値創造プロセス

財務・非財務ハイライト（主要指標の推移）

売上高 ※1（億円）

14,000

営業利益 / 営業利益率（億円）

12,40812,543

12,527

11,917946

10,13010,000

（%）

1,200

1,027

983

1,060

929

900

600

6,000

7.6

8.2

7.8

12

9.2

CO2 排出量（Scope1, 2）/ CO2 排出量原単位 ※2, 3（万 t-CO2）（t-CO2/ 億円）

80

100

62.9
9

62.3

60.4

60

56.3

60
6

300

40

3

20

0

0

50.6

49.7

48.2

44.8 40

47.2

2017 年度 2018 年度

2019 年度

2020 年度

親会社株主に帰属する当期純利益 / ROE

（億円）

874

900

600

612
13.1

618
12.2

673

656

13.5
12.4

0

2021 年度

300

2018 年度

営業利益（左軸）

（億円）

20

7,000

15

2019 年度

2020 年度

営業利益率（右軸）

2021 年度

6,214
4,873

5,000

52.5

6,733

56.3

52.5

58.2

（%）

70

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

0

3,000

0

30

2

2018 年度

自己資本（左軸）2019 年度

2020 年度

自己資本比率（右軸）2021 年度

00

配当性向 / 純資産配当率（DOE）

（億円）

1,400
1,000
600

200
0
-200

1,087

1,141

432

443
118

2.8
2.4

2.6

50

999

15

40
30

305

-643

-708
-931

-1,0022017 年度

2018 年度

2019 年度

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー

2020 年度-276

2021 年度

フリーキャッシュ・フロー

（企業会計基準第 29 号
※1 2021 年度より「収益認識に関する会計基準」

10
0

30.8

32.3

32.8

価値創造プロセス

10

35.4

28.0
5

4.0

4.0

4.0

3.9

3.8

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

配当性向（左軸）

純資産配当率（DOE / 右軸）2020 年 3 月 31 日）等を適用しています。

2020 年 3 月 31 日）等を適用していません。

※4 国内データは国内明治グループ、原単位は国内連結売上高から算出
グローバルデータは明治グループ（国内明治グループおよび海外生産系 14 工場〈2020 年度は 13 工場〉）、原単位は連結売上高から算出
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より、同社の全拠点を範囲に加えています。

28

2.5

2.2

5,000

0

4

25,000

0.4

2020

2021

2019

年度 ※6 年度

年度

国内

2.3

0.8

0.9

0.9

2019

2020

1.0

0.9

2018

1,671

年度

国内

年度

国内

国内

2.6

2020

年度 ※6

グローバル

2.4

2021

21,97921,18920,000

9,424

年度

グローバル

エネルギー使用量原単位（右軸）（千 m3/ 億円）
海外

19,80822,571

21,255

海外

1,418

海外

1,382

0

5,000
0

8
6

国内

国内

21,979
1.89

1.92

2019

2020

年度

1.83
2021

年度 ※6 年度
国内

水使用量（左軸）

廃棄物排出量原単位（右軸）

10

1,448

15,000

1

1

0

2021

年度

23,397

21,189

1.87

1.89

2019

2020

年度

年度 ※6

グローバル

国内

4

1.78

2

19,808

2021

0

年度

水使用量原単位（右軸）

休業災害度数率 ※8
1.14（海外 1.82）

1.2

4.7

2.6

年度

2

年度

5

3

2020

2

国内

9,766

0.9

2021

10,000

（％）

0

3

0.3

3.4

3.1

3.7

1.0
0.8
0.6

0.69

1.03

（海外 1.52）

0.86

0.86

2019 年度

2020 年度

1.09（海外 1.16）

1.07

0.71

0.4

1
0

海外

1,674

水使用量 / 水使用量原単位 ※3, 5（千 m3）

女性管理職比率 ※7211,095

海外

9,424

9,766

国内

（t/ 億円）2.8 海外

2.5

2.8

2019

海外

4

※2 明治グループ（国内明治グループおよび海外生産系 14 工場〈2019 年度までは 12 工場、2020 年度は 13 工場〉）、原単位は連結売上高から算出
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年度より、同社の全拠点を範囲に加えています。
「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号
※3 原単位算出に使用している売上高には、

3.0

0.4

2.4

2.4

海外

国内

年度

（%）

（%）

1,275

20

-600
-1,000

1,121

1,236

9,845

11,43910,714

年度

4

3

3

エネルギー使用量（左軸）102017 年度

02021 年度（万 t）

廃棄物排出量（左軸）キャッシュ・フロー2020 年度

廃棄物排出量 / 廃棄物排出量原単位 ※3, 5

1

ROE（右軸）親会社株主に帰属する当期純利益（左軸）2019 年度

3.1

5

2017 年度

2018 年度

グローバル CO2 排出量（Scope1, 2）
（左軸）

50

1,000
0

2017 年度

60.3

5,627

5,273

10,000

グローバル CO2 排出量原単位（右軸）

自己資本 / 自己資本比率

（%）

10

11.1

2017 年度（TJ/ 億円）

15,000

20

2,000
0

（TJ）

80

53.6

8.9

エネルギー使用量 / エネルギー使用量原単位 ※3, 4Contents

0.2

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

0.0

2017 年度
国内

2018 年度

グローバル

2021 年度※5 国内データは国内明治グループ、原単位は国内連結売上高から算出
グローバルデータは明治グループ（国内明治グループおよび海外生産系 14 工場〈2019 年度は 12 工場、2020 年度は 13 工場〉）、原単位は連結売上高から算出
廃棄物排出量は、生産系拠点からの産業廃棄物を集計対象範囲としています。
※6 過年度のデータを見直しました。

（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）の単体※7 明治ホールディングス（株）、
2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）を集計対象範囲に加えています。

ＫＭバイオロジクス（株）、明治飼糧（株）、大蔵製薬（株）は除く）。
※8 2017 年度・2018 年度は国内連結子会社および沖縄明治乳業（株）の工場、研究所を対象範囲に含む（ただし、2019 年度より国内連結子会社、沖縄明治乳業（株）および（株）明治とMeiji Seika ファルマ（株）の生産系海外グループ会社のすべての事業所を対象範囲に含む。
休業災害度数率：死傷者数 ÷ 延べ労働時間数 ×100 万
明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

29

2023 中期経営計画の進捗

Contents

食品セグメントの事業戦略
2022 年度以降の見通し
環境変化に対応し、健康価値の高い商品群を拡大して持続的な成長を目指す
2022 年度以降も、原材料高騰をはじめとする環境変化に対応していくことが大きな課題です。2022 年度に入っト効果」などの商品を多くのお客さまが購入くださっている原材料調達コストが計画以上に増大すると見込まれます。

らに他なりません。また、私たちは赤ちゃんからお年寄り需要が増大し、原材料の争奪戦はますます激しくなると考ています。乳幼児向けの粉ミルク、高齢者向けの栄養食は上昇傾向にあり、さらにグリーンエネルギー対応のための

グルト、スポーツ栄養などさまざまなライフステージに関てから急激に円安が進行していることもあり、海外からの長期的にも、途上国の経済成長に伴って世界規模で食品
明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（食品セグメント）
株式会社 明治 代表取締役社長

えられます。エネルギーコストも、原油などの燃料価格が費用も加算されます。これは、サステナブルな社会実現の松田 克也

ために乗り越えなければならないコストです。一方で、ロ識が変化するなか、新たな需要を確実に捉えるべく、コア事業 ※に経営資源を重点的に投下し、事業拡大に取り組みました。

その結果、売上高は前年度並みで着地しました。新型

コロナウイルス感染症の影響で前年度苦戦した業務用食

厳しい事業環境にありますが、私たちは、日本の食品企た。私たちは、さまざまなカテゴリーで市場を代表する商デンスに基づいた価値を提供しているからです。「明治おコア事業の回復※ コア事業：ヨーグルト・プロバイオティクス、チョコレート、ニュートリションの 3 事業果たしてきました。しかし、残念ながら 2017 年頃から停減に取り組みました。

（億円）

2020 年度

2021年度8,265※

8,260

874

759

実績

売上高

バイオティクスの減収が響きました。

連結営業利益の増減分析（億円）

要因としては、収益性の高いヨーグルトやプロバイオティ

2020年度

クスの減収、海外乳原料や油脂、砂糖などの原材料のコ

30 2023 中期経営計画の進捗

874

-81

+47

でも原材料高騰の影響が大きく、2021 年度は計画に対

-14
-22

2021年度

実績

前年度比

−0.1％
−4

−13.1％−114

け、ブランドを築いてロングセラーとして育て上げてきまし
品を抱えており、それらをさらに伸ばすことで持続的に成長していきたいと考えています。

759

食品セグメントは、コア事業がけん引して長らく成長を滞しています。

停滞の大きな要因はプロバイオティクスの低迷で、新商品を市場に定着できなかったことが反省点です。ヘルス

クレーム（健康表示）を実証する方法を大幅に見直したことで、開発期間が予定よりも長くなったことも影響してい捉えていますので、引き続き新商品の開発には力を入れていきます。

コア事業の売上高※（億円）
チョコレートニュートリション

ヨーグルト・プロバイオティクス

959

962

ます。しかし、ここにきてそれを乗り越え、新たなエビデン

1,160

1,228

待しています。

1,963

1,797

宣伝費・販促費のコントロールの成長を維持しています。しかし、成長のけん引役は従2020 年度

2021 年度

中国子会社や米国子会社は減益
菓子子会社や飼糧子会社は増益

商品は生み出されていません。これは大きな課題として※ 2020 年度の売上高にも収益認識基準を適用した参考値です-45

スト上昇、減価償却費の増加などが挙げられます。なかして約 50 億円のコスト増になりました。こうした状況に品を高い技術力で生み出してきました。そして高付加価値

コア事業の成長力を回復させるとともに、海外事業など新たな成長ドライバーも育成対応して、マーケティング費用などさまざまなコストの削

営業利益

営業利益は前年度比で大幅な減益となりました。減益

これは、時代に応じて社会が抱える栄養や健康の課題

2023 中期経営計画の重点課題

品事業が回復し、スポーツプロテイン「ザバス」や流動食の売り上げは引き続き拡大しましたが、ヨーグルトやプロわる商品で大きな支持を得ています。

の商品で切り開いた新しい市場で商品にさらに磨きをかだと自負しています。なぜなら、明治の主力商品は、エビ

売上高は前年度並みで着地したもののコスト増により営業利益は減益
2021 年度は、国内の消費者の健康や栄養に対する意

ともに市場で約 4 割のシェアを獲得し、さらに菓子やヨー的なイノベーションによる生産性向上、商品の付加価値追業のなかでコストアップを克服できる力を十分に持つ企業

2021 年度を振り返ってまで、お客さまの生涯に寄り添うさまざまな商品を提供しを的確に捉えられたからです。その課題解決に貢献する商求で応えていきます。

社会課題の解決に貢献し、さらなる成長を目指しますのは、その付加価値や健康価値をご理解いただいているか

シア・ウクライナ情勢の影響は予断を許さない状況が続いています。こうした環境変化に対して、価格改定と技術

meiji だからこそ提供できる「栄養」を通して「チョコレー
いしい牛乳」や「明治プロビオヨーグルトR-1」、

ニュートリションや業務用食品は増収だが、プロバイオティクス減収の影響が響く

原材料コスト
（海外乳原料、油脂、糖類など）- 41
その他原価の変動 - 4
減価償却費などの製造間接費の増加

スを持つ商品候補が生まれています。これには大いに期

チョコレートやニュートリションは、コロナ禍でも一定

来の主力商品であり、新たに成長をリードするような新※ 収益認識基準は適用していません

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

31

2023 中期経営計画の進捗

Contents

食品セグメントの事業戦略
海外展開の推進

価値創造を促進する経営基盤の構築

人財マネジメントの強化

メントの海外売上高比率は、つい最近まで 5％程度でした。

しい時代を迎えたいま、外部から多様な力を取り込んで新

ままでになかった知見や能力を導入するために、キャリア

カカオは、もともと欧米から導入されたものです。海外ではます。そこで、オープンイノベーションを促進する独自のプを新たに設立し、そのトップ層の人財は外部から招聘しまは、現地でマーケティングなどを担う専門人財が必要です。

する事業になると確信できなかったことも要因の一つです。

て課題解決型の事業創出を目指す「創発プログラム」、社チームのトップも、女性人財をキャリア採用し任せていま

力としてのキャリア人財も積極的に採用していく方針です。

つ商品を創り出し、満を持して市場開拓に挑んでいます。グ図る「明治アクセラレーター」を展開しています。現在、「創

海外展開は計画に沿って順調に進んでいます。食品セグ

これは低いと言わざるを得ません。私たちが扱っている乳やすでに市場が確立されていたために、参入しても収益貢献
しかし、私たちは長年かけて独自の技術で独自の価値を持

ローバルな食品メーカーと比べて大きく後れを取っているの

当社は長らく自前主義の企業でした。しかし、変化の激たな価値を創造していかなければ、企業は衰退してしまい

発プログラム」では 2 つのアイデアの事業化を検討してお入ってきていることを、社内にもっと周知して刺激を与えて中です。結果的に新事業の創出に至らなくても、これらのていくことを期待しています。

イノベーションというと、プロセスや商品を革新すること

年春には上海にアイスクリーム工場を立ち上げる予定です。

を連想しがちです。しかし、その前提として「考え方のイノす。2022 年 1 月、それまで商品ごとに縦割りだった販売やションとは、当社の場合は、サステナブルな社会の実現に向の権限を強め、スピード感を持ってマネジメントできる体制

管理の機能を明治チャイナ（中国統括会社）に統合。現地に変えました。資金管理の面では、需要期の異なるチョコ

レートとアイスクリームの事業資金を一元的に管理するな
ど、キャッシュマネジメントを効率化しています。今後は、中また、今後アジアや欧米への展開を強化するにあたってす。営業部門では、キャリア採用者がすでに執行役員としプログラムを通して社内が活性化し、社内の発想が変わっ一方、中国での事業体制も事業拡大に備えて構築していま

人財も積極的に採用しています。2019 年には特許戦略部

外に向けては、スタートアップ企業を支援して価値共創をして投資を続けています。特に注力している中国市場では、

2023 年初頭に天津に牛乳・ヨーグルト工場が完成し、その秋には広州に牛乳・ヨーグルト・菓子の工場、さらに 2024

で生え抜きの女性の執行役員が誕生しています。こういっした。ダイバーシティ＆インクルージョン（D＆I）を推進する

り、「明治アクセラレーター」では複数社と共創活動を推進

そのために、国内の事業で生み出したキャッシュを原資に人財も自前主義から脱していかなければなりません。い

ログラムを立ち上げています。社内に向けては、公募によっ

で、いっそうスピードアップしなければなりません。

ベーション」が必要だと私は考えています。考え方のイノベーて活躍しています。こうして外部から優秀な人財が続々と企業として meiji が恵まれているのは、社会課題の解いるところです。

では、商品の選択と集中を図りました。私が社長に就任

れが導き出されて初めて、サイエンスに裏付けられたイノている企業です。したがって、本業を追求することがそのりますが、事業撤退やグループ会社の流動化も実施しまし「ひらけ、カカオ。」と銘打ったサステナブルカカオ構想も、

明治グループの創業精神の一つである「栄養報国」に合理性でしたが、進行中の「 2023 中期経営計画」ではそけて、解決すべき課題を自由に大胆に発想することです。そベーションによって新しい市場が創り出されていくのです。

いわば考え方のイノベーションから生まれてきたものです。

カカオなどの自然の恵みが持つ健康価値を高めて提供しまま社会への貢献につながっていると考えています。

はそのことが端的に謳われており、変わらず受け継いでいり組みです。産地の農園や外部の研究機関などと連携しるために必要なエネルギーでした。近年では、栄養は健

業務用食品事業への注力と新たな健康価値の創造の両方を追求しています。こうし長生きすることが目的ではなく、いくつになっても自己実

現在、業務用食品は売上全体の 7 ％程度です。コロナ禍

育成していきたい。そのためには、外部との連携をいっそわれ、成長性あるいは利益貢献度が乏しいと思われがち

え、制度を変え、社風を変えていくことに果敢に取り組んでしてスタートした「 2020 中期経営計画」では、事業その長を目指します。

残されています。業務用食品事業は営業力とコストが問

優秀な人財が存分に能力を発揮できるように、組織を変決に貢献する事業を営んでいることです。私たちは、乳やくべきものです。しかし、時代とともに「栄養」が持つ意

でテイクアウト市場が拡大しており、開拓の余地は大いに

若手の人財を現地に送って育成することはもちろん、即戦「栄養ステートメント」を事業の規範とし、社会全体にウェルネスをもたらしていく

カカオ豆だけではなく、カカオの実全体をフルーツとして

業務用食品事業を新たな成長の柱として育成します。

た事例もまた、よい刺激になるのではと期待しています。

「 meiji らしい健康価値」の創造へ向けて

国市場で食品セグメント一体となったブランド施策を実行し、幅広いラインアップを持っていることを強みとして、大幅な成

いきたいと考えています。また、直近では、研究開発部門

捉え直し、新たな加工方法によって栄養価値を創出する取ながらプロジェクトを進めており、持続可能なカカオ生産

た考え方のイノベーションを促して次の成長ドライバーをう強化し、さまざまな価値観を社内に取り入れていきたいと考えています。

味は変わっています。創業時の 100 年前は、栄養は生き康に結びつくことが求められています。さらに健康はただ現できる状態であることが大切です。栄養が健康につながり、ウェルネス、すなわち健やかで充実した人生を社会

ものの選択と集中に取り組みました。苦渋の決断ではあた。何を変えるべきかという判断基準は、かつては経済れに加えてサステナビリティの観点も求められています。

サステナブルな社会実現への要求は、ますます高まっていきます。長期的には最も大きな事業環境の変化だと捉えており、これに適応していかなければなりません。そのことを従業員一人一人が強く自覚した上で、一丸となって

meiji が果たすべき使命を全うしたいと考えています。
栄養ステートメント

全体にもたらすことに私たちは貢献していきます。

2021 年 6 月、明治グループはスローガンを「健康にアイデアを」に刷新しました。食品セグメントでは、それを食品領域にブレイクダウンし、「栄養ステートメント」としです。しかし、加工技術次第では新しいカテゴリーを創り出し、成長性と収益性を向上させることが十分可能です。

て私たちが提供する栄養の考え方を明文化しました。こ

市販商品との相乗でバランスよく事業を拡大させたいとけるべきで、健康価値を創り出せる企業にならなけれ ばれからは「栄養ステートメント」にかなうものだけを手が海外へも展開し、中国市場にも業務用食品を投入して、生き残 れないと考えています。「栄養ステートメント」は考えています。

徐 々に社 内に浸 透し、従 業 員の意 識 も変 わっています。
売り上げや利益ももちろん大切ですが、社会課題を解決

明治アクセラレーター

32 2023 中期経営計画の進捗

ひらけ、カカオ。

する 商 品 でサステナブル な 社 会 をつくって いくことがmeiji の使命だ、という感覚を皆持ち始めています。
meiji の芯となるものは変えてはなりませんが、時代に応じて変えるべきものもあります。「 2017 中期経営計画」
明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

33

2023 中期経営計画の進捗

Contents

医薬品セグメントの事業戦略
2022 年度以降の見通し
我が国の医薬品の経済安全保障と感染症対策に貢献し、自らも成長する
いま日本が抱える社会課題である「経済安全保障」と「感染症対策」に貢献することで、自らも成長を果たしたいと考アカデミアとの連携を強めて国策に参画します。まずは、強靭化が国家安全保障上の重要な課題です。特に重視され象とした既存ワクチンに対する優越性検証試験、小児を対えています。経済安全保障では、重要物資のバリューチェーンているのが、必須医薬品である抗菌剤の安定供給です。現
明治ホールディングス株式会社
取締役執行役員 COO（医薬品セグメント）
Meiji Seika ファルマ株式会社 代表取締役社長

方針を政府が打ち出しています。そうした政策を受けて、抗がらも終息には至らず、予断を許さない状況が続いていま

ニシリン系抗菌薬の原料の生産体制確立に取り組んでいます。2025 年までには生産を開始する予定です。

新興・再興感染症の脅威は今後も繰り返すと考えられ、あり、農薬事業譲渡などの構造改革で得た資金を選択的

1,821※

1,879

191

186

Limited の全株式売却、農薬事業の三井化学グループへの営業利益も根本から改革し、横浜と足柄にあった研究機能を整理・

連結営業利益の増減分析（億円）

経 営 資 源 を集 中するた め、韓 国 での 合 弁 企 業 DM Bio
譲渡など、構造改革を推進しました。さらに研究開発体制

統合して足柄の「製薬研究所」に集約。外部研究機関との連携の強化と研究開発の効率化を進めています。

2020年度

191

品事業が回復するとともに、アストラゼネカ社の新型コロ円の減益となりました。原価低減や営業拠点の再編によるコスト削減に取り組みましたが、研究開発費や棚卸評価損が増加し、利益を押し下げました。

34 2023 中期経営計画の進捗

＋3.2％
＋58

−2.3％
−4

薬価改定の影響+9+9-44

2021年度

前年度比

国内医薬品が回復、
COVID-19 ワクチンの受託収入は増加+54

その結果、売上高は前年度を上回りました。国内医薬の影響をカバーしました。営業利益は、前年度比で 4 億

実績

ＫＭバイオロジクス（株）の一体運営推進※ 2020 年度の売上高にも収益認識基準を適用した参考値です-50

ナウイルスワクチンに関する受託収入も増加し、薬価改定

Meiji Seika ファルマ（株）と2021年度

売上高

+18

186

さらに、メッセンジャー RNA に代表される先進的なモダリ

技術基盤を築いていきます。そのためには投資も必要でに投じる考えです。

明確な成長戦略を掲げて構造改革で得た余力を投じていく

2020 年度

長に取り組みました。また、事業基盤の強化と新薬創出にける安全な不活化ワクチンをお届けしたいと思っています。

2023 中期経営計画の重点課題

ワクチン事業と海外事業が伸長、構造改革を断行して財政基盤を強固に実績す。開発を成功させて国民の皆さまに安心して使用いただ

ティの技術を獲得し、将来に向けて新たなワクチン開発の「ワクチン開発・生産体制強化戦略」
政府は 2021 年 6 月、2021 年度を振り返って（億円）

す。新型コロナウイルス感染症は拡大と縮小を繰り返しな

感染症対策では、新型コロナウイルス感染症のパンデミックにより、国産ワクチンが求められています。さらに、

2021 年度は、ヒト用ワクチン事業の強化と海外事業の伸象とした試験とも順調に進捗しています。データ収集と取りまとめを進めており、可能な限り早期に申請する方針で菌薬のトップ企業としての責務を果たすべく、岐阜工場でペ

大胆に構造改革を進め、感染症対策をはじめ
meiji にしかできない健康価値創造に集中します

国産不活化ワクチンの開発に注力します。現在、成人を対状、ペニシリン系抗菌薬の原料は中国からの輸入に頼っていますが、バリューチェーン強靭化のために国内で製造する

小林 大吉郎を閣議決定しました。この戦略に則り、生産設備の拡充や原価低減

営業拠点再編やコストコントロールによる費用減

研究開発費、棚卸資産評価損の増加

ＫＭバイオロジクスやメドライクが好調

医薬品セグメントの 2 社が一体になれば、ワクチン領域において国内で最も優れたバリューチェーンを持つ企業の一

つとなります。これによって、社会課題である感染症対策に大きく貢献できると考えます。一体運営を推進するために、クです。 2020 年度には、新型コロナの影響で生産ラインを止める事態に陥りましたが、直ちに復旧させて前年度を上回って成長しています。その背景には、中進国での医薬品アクセスに対する大きなニーズがあります。

昨今の事業成長を受けて、新たな投資を計画しています。第一弾として、インドでの製造棟建設を決定しました。

経営レベルで連携を強めています。研究開発では、「R＆D

メドライクは南アフリカのアドコック・イングラム社と合弁発する医薬品のポートフォリオを最適化しています。社内でる狙いです。新製造棟は 2023 年 3 月に稼働する予定です。

員会を設けて外部専門家の評価も受けています。

から技術者を 5 名以上派遣しています。さらに、品質マネ社「明治アニマルヘルス（株）」を設立しました。動物の感て、メドライクで適正に品質管理できる体制を築きたいと考てさらに事業を拡大していきます。

ライクでの CMO/ CDMO 事業を医薬品セグメントの中核

CMO / CDMO 事業の強化※ CMO：医薬品受託製造機関

ステアリング会議」を立ち上げ、私が議長を務めて両社が開
恣意的に開発品目を決定することを避けるため、第三者委
また、2022 年 4 月に両社の動物薬事業を統合し、新会

染症の予防から治療までトータルに担い、畜産業に貢献し

CMO/CDMO※事業をけん引するのは、インドのメドライ事業を行っており、南アフリカの旺盛な医薬品需要に応え
メドライクの生産能力をさらに向上させるために、日本

ジメントを重視しています。現地の優秀な技術者を教育しえています。このような人財教育も含めた投資により、メド事業の一つに成長させます。

CDMO：医薬品受託製造開発機関

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

35

2023 中期経営計画の進捗

Contents

医薬品セグメントの事業戦略
ケースが増えています。その機会をつかむために、共同研「ジェネリック医薬品」の 3 つを重点領域に掲げています。

招聘しています。外部からの人財と内部の人財を融合さ医薬品セグメントでは、「 感染症領域」「 免疫・炎症領域」

究を行っている順天堂大学や京都大学から博士研究員を現在、主力となる製品は「抗菌薬」「血液がん治療薬」「抗せることで、研究開発力を高めていきます。

うに見えますが、実は免疫応答をつかさどるという点でつています。日本製薬工業協会のシンクタンクや、内閣府、厚関わります。ワクチンや抗菌薬だけではなく、免疫応答をまた、アカデミアにも多数の人財を派遣し、オープンイノ

領域のトップメーカーを目指します。

ロジェクトにより、精神科での非接触型診療を実現する

アレルギー薬」です。これらの薬剤は互いに関係が薄いよ
ながっています。感染症は炎症であり、免疫応答が大きく究めて感染症の治療まで担うことで、真の意味で感染症

内部の人財は、視野を広げるために積極的に官民交流しグローバルな事業展開を支える人財も強化しています。

ロールできれば、あらゆる感染症を治療できる可能性がありらに宿主側の免疫応答の領域もアカデミアとの共同研究でカバーして、
その地位をさらに高めていきたいと考えています。

人財マネジメントの強化

トワーク構築に取り組んでいます。また、米国での臨床開発を推進するため、FDA（アメリカ食品医薬品局）への申請、承認取得経験のある人財を研究開発部門に招聘するなど、高い専門性を持つ人財を増強しています。

「 meiji らしい健康価値」の創造へ向けて

DMB-3111
KD-370【百日せき菌、ジフテリア菌、破傷風菌、ポリオウイルス、
ヘモフィルスインフルエンザ菌ｂ型による感染症の予防】「健康にアイデアを」から生まれるイノベーションで新たな健康価値を明治グループの医薬品セグメントは、重大な社会課題でめとして、人々の健康の基盤を担う事業体です。そのことをもっと世の中に訴求していきたいと考えています。ワクチンの開発状況をタイムリーに、かつ積極的に情報発信し向上していくと思います。構造改革を継続して成長戦略へ投資できる体制をつくり、明治グループが未来に向けて掲
げるビジョンを必ず実現したいと考えています。
医療機関専用サプリメント「meiQua」

血漿分画製剤ある感染症対策に貢献するワクチンの開発・供給をはじて、明治グループが提供する健康価値の有用性を伝えたいと考えています。

イデアを」の旗印のもと、研究開発から営業の現場まで、
ボトムアップでイノベーションを起こそうという気運が大いに盛り上がっています。これを具現化した成果の一つが、医療機関専用サプリメント「 meiQua（メイキュア）」です。医師からの勧めで患者さんが EC サイトで購入できる仕組みも作り上げました。専門医の方々からも良い着想だと評価をいただいています。

「meiQua EPA1000 」に続いて、社内で進めているさ

動物薬

医薬品セグメントでは、グループスローガン「健康にア【ウステキヌマブ（ステラーラ バイオ後続品）】【トラスツズマブ（ハーセプチン バイオ後続品）】

申請

Phase III

DMB-3115

承認
申請

Phase I

承認

Phase IIa

HBI-8000 ツシジノスタット

ヒト用ワクチン

昨 今、画 期 的 な 新 薬 の 種 はアカデミアから生まれるの学会やバイオベンチャーに継続的にアクセスできるネッ

Phase III

Phase Ib/II【再発・難治性 B 細胞性非ホジキンリンパ腫治療薬】

医療用医薬品ます。私たちは、ワクチンと抗菌剤領域ではトップですが、さ2024 年度

海外承認

ME3183【乾癬治療薬（PDE4 阻害剤）】●

2021 年に米国に設立した子会社に人財を派遣し、米国

日本

Phase III

ME3208 ベルモスジル

究開発によって、医薬品業界の DX にも貢献していきます。

2023 年度

Phase I 併用

【慢性移植片対宿主病（cGVHD）】

その他

その先に免疫・炎症領域があります。免疫応答全体をコント

OP0595 ナキュバクタム

【β - ラクタマーゼ阻害薬】●【再発・難治性末梢性 T 細胞リンパ腫治療薬（PTCL）】

ベーションを促しています。例えば、広島大学との共同プ

ツールを開発中です。このようなメディカルデバイスの研2022 年度

品目名

HBI-8000 ツシジノスタット

生労働省、外務省へ継続的に技術者を出向させています。

その一環として、京都大学の本庶佑先生と免疫の暴走を止める治療薬を共同研究中です。感染症領域は入口であり、開発品目一覧
感染症

独自の創薬戦略の推進（PI 終了）

Phase III

申請

承認

Phase II
Phase I/II
Phase II/III

KD- 414【新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の予防】

Phase II/III（小児）Phase III（成人40歳以下）※1

KD- 404【インフルエンザの予防】

Phase I/II

KD-382【デング熱の予防】

Phase I

KD2-305【血液凝固第 VIII 因子又は第 IX 因子に対するインヒビターを保有する患者の出血傾向の抑制】●

申請

継続投与試験

ME4137【抗菌性注射剤（牛）】申請

ME4137【抗菌性注射剤（豚）】申請※1 国際共同治験

承認

承認
承認
申請

ME4406【飼料添加物】●

申請

ME4305【抗菌性製剤（牛）】●KD- 412【ワクチン（牛）】●MD-1001-1【抗菌性注射剤（牛）】● 自社創製※ 2022 年 8 月現在の情報を掲載しています

申請

承認
申請
開発品目一覧

まざまな取り組みが成果に結びつけば、「健康にアイデアを」がさらに実感され、従業員のモチベーションもいっそう

36 2023 中期経営計画の進捗

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

37

2023 中期経営計画の進捗

サステナビリティ戦略

明治グループの礎となる自然資本を重んじ、
生物多様性の保全に取り組みます
毀損された自然資本を回復しながら事業を営んでいくことが、私たちの責務

カーボンニュートラルの実現へ向けて
ICP やカーボンフットプリントを導入

義しています。なかでも、サステナビリティの観点では「自然はそのなかに含まれるので、一体として取り組むべきだと自然資本は、植物や動物、大気、土壌で形成される天然として、2021 年度に 2050 年の実現に向けてのロードマッ

明治グループは、価値創造の基盤として 6 つの資本※1 を定資本」と「人的資本」の充実を重要課題として捉えています。
の資源であり、社会経済の基盤です。産業革命以降、人類

取締役専務執行役員 CSO

は自然資本に対して多大なネガティブインパクトを与えて

古田 純

おり、それが地球温暖化などをもたらしています。毀損された自然資本を早急に回復せねばならず、その責務をい

生物多様性は広大な概念であり、カーボンニュートラル

私たちは考えています。カーボンニュートラルへの具体策

プとアクションプランを策定しました。これは Scope1 、Scope2 をターゲットにしたもので、残念ながら Scope3には対応していませんが、2050 年までの道筋を描くことが できたことで 一 歩 前 進した と考 えて い ます。また、な自然の恵みの上に成り立っており、その恩恵を享受する

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）でも、いままで＋2 度・4 度で策定していたシナリオを、＋1.5 度で再

私たちの事業の礎となる自然資本は、生物多様性によっ

また、カー ボンニュートラル 推 進 施 策 の 一 つとして、

ま世界全体が負っています。明治グループの事業は豊か者としての責務を果たしたいと考えています。

計算し開示します。

自然資本や人的資本を充実させて社会課題の解決に挑み、サステナビリティ活動のトップランナーを目指しますて支えられています。昨今、この生物多様性が脅かされてマテリアリティへの取り組みは順調に進捗
環境変化に対応し、さらに高い目標を設定

問題意識を持ち、社内で生物多様性への取り組みについます。さらに、2022 年度からはカーボンフットプリント※4 導

復・強化する「ネイチャーポジティブ」という概念が台頭

チェーンを通して算出し、プロセスごとに「見える化」してしていきます。すでに、「生 物 多 様 性のための 30 by 30

排出しない製品の実現です。

化するなど、さまざまな取り組みを始めています※2。

いく計画です。酪農では、牛が放出するメタンガスの温室※2

いの温室効果ガスを排出しているのかを把握し、削減に取「2023 中期経営計画（以下、2023 中計）」
2021 年度は、解決に向けて協議していくかが重要です。

さらに、外部環境の変化に即応して、取り組み内容やなりません。最近は、自社だけではなくサプライチェーン

KPI を適宜修正していく必要もあります。例えば CO2 削減
は、2021 年秋の COP26 で産業革命後の気温上昇を 2 度以内から1.5 度以内に抑えるということが明示されました。
これを踏まえて、明治グループの CO 2 排出量目標も修正
し、2030 年 度までに 2019 年 度 比で 50% 以 上 削 減する

ジネスすべてで、人権や環境の問題を解決することがコン上がりましたが、これをクリアしなければ 2050 年にカーの初年度として、マテリアリティへの取り組みは順調に進捗しました。ただ、気候変動などに対する世界の動きは想定以上に速く、さらなるスピード感を持って臨まなければ全体での取り組みが求められています。企業が関係するビセンサスになりつつあります。明治グループの場合、生産者をはじめ原材料の調達先の方々とどう課題を共有し、目標へ変更しました。従来の目標と比べるとハードルはボンニュートラルは実現できません。産官学の連携も図りながら目標達成のための方策を講じていきます。

社会課題におけるマテリアリティの特定（2023 年度までを対象）「2023 中計」策定時、社外有識者とのダイアログを踏まえ、内容を更新しました。
テーマ

こころとからだの
健康に貢献

環境との調和38 2023 中期経営計画の進捗

活動ドメイン

健康・栄養
脱炭素社会

循環型社会
水資源

Contents

社会課題

健康な食生活への貢献
超高齢社会への対応

新興・再興感染症対策

CO2 排出量の削減
環境負荷の低減
水資源の確保

テーマ

豊かな社会づくり
持続可能な調達活動

活動ドメイン

人財社会2021 年度から ICP（インターナルカーボンプライシング）※3

おり、深刻な森林破壊によって絶滅危惧種が増えています。

を導入しました。まずは工場などへの設備投資の回収計算

は私たちが調達する農産物にも影響します。生物多様性

進していきます。「2023 中計」では 300 億円の ESG 投資

また、気候変動や水リスクも生物多様性に影響し、ひいてが保全されなければ、明治グループは持続できないというて議論を重ねてきました。最近では、すべての生態系を回しており、こうした考え方を取り入れて生物多様性を保全
アライアンス」へ参画し、外部イニシアチブとの連携を強※1

P.24 明治グループの価値創造プロセス
P.54 自然との共生 > 生物多様性への取り組みに ICP を活用し、CO 2 排出を抑える生産設備への投資を促枠を設定しており、ICP によってその投資効果を高めていき入も検討しています。製品ごとの CO2 排出量をバリュー削減を進めたいと考えています。究極の目標は、CO 2 を
まずは、牛乳製品からカーボンフットプリントを導入して効果が問題になっています。私たちが作る牛乳がどのぐら

り組みたいと考えています。

※3 ICP：企業内部で独自に炭素排出量を価格付けし、投資などの意思決定に活用する手法※4 カーボンフットプリント：製品の原材料調達から廃棄・リサイクルに至るまでのライフサイクル全体での温室効果ガスの排出量を CO2 に換算し、製品に分かりやすく表示
する仕組み

社会課題

多様性の尊重と人財育成
人権の尊重

人権・環境に配慮した
原材料調達
取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

カーボンニュートラル実現に向けたロードマップとアクションプランをまとめた冊子をウェブサイトで公開しています

2050 年カーボンニュートラル社会に向けて（PDF）

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

39

2023 中期経営計画の進捗

サステナビリティ戦略

人的資本の拡充も最重要課題として捉え、人財育成や D＆I 推進にいっそう注力します

企業として求められることに応えつつ、
meiji らしいサステナビリティを追求しますウォーターニュートラルに取り組むとともに
サプライチェーンのサステナビリティも推進

人権デュー・ディリジェンスを充実させ
グローバルで人権教育を展開

サステナビリティの機能をホールディングスに集約し、より高度でスピーディーな取り組みを

従業員一人一人がサステナビリティを「自分ゴト化」して明治 ROESG を達成する

マです。いま注力しているのが、原材料生産地域のリスク

人的資本です。昨今、人的資本への投資と成果に対しています。それに対応するために、2022 年 4 月、各事業会社

明治グループ全体で ESG に対する意識を高め、従業員一スクを把握できれば、災害が起こったときに別の調達先を価値をさらに向上させるため、資本として人財開発に力をグス（株）の「サステナビリティ推進部」に集約しました。そです。現在は、全従業員を対象として「明治 ROESG」にングループ」と「サプライチェーングループ」を新設しました。

具体的には、サステナビリティの知識を習得するオンラインの目標達成に向けて ESG 調査機関対応を担当し、「サプラレッジ」に改称して多種多様な講座を開設しました。「明強化を担当します。さまざまな専門性を持つ人財が結集える気運が社内で高まっています。

取り組みの質もスピードも上がってきました。

識を喚起しています。これは「健康にアイデアを」のスロー

水資源への対応も、生物多様性保全に欠かせないテー分析です。洪水や渇水の危険度を分析して調達先の水リ
活用するなど、リスクマネジメントにもなります。さらに、

自然資本と同様に、明治グループが重要視しているのが市場からの注目度が高まっています。明治グループも企業

サステナビリティに対する世界の動きはますます加速してに置かれていたサステナビリティの機能を明治ホールディン

入れています。こうしたなかでダイバーシティ＆インクルー

して、サステナビリティ推進部内に、「ESG コミュニケーショにＫＭバイオロジクス（株）が水源涵養を実施し、成果を組みを強化しています。女性活躍推進では、事業会社で女「明治 ROESG®」※1「ESG コミュニケーショングループ」は、（株）の事業所や工場にも展開し、製品に使用した水資源

人的資本の質を高めていくために、人権デュー・ディリ

イチェーングループ」はサプライチェーンに対する取り組み

を含めて外国人労働者の実態調査を行いました。特に大し、一つ一つのテーマに対して深掘りができるようになり、や対応のばらつきが見受けられました。それらを是正す

明治グループのサステナビリティをより進化させるべく、今後はウォーターニュートラル※にも取り組みます。すで上げています。これを（株）明治や Meiji Seika ファルマ

を自然に還元することで森林保全にも寄与していきます。
生物多様性に関する最近のトピックスは、2022 年 5 月

ジョン（D＆I）も、2021 年 10 月に専任組織を設けて取り性の執行役員が一人誕生しています。

ジェンスも一段と充実させます。 2021 年度は、協力会社に TNFD（自 然 関 連 財 務 情 報 開 示 タスクフォース）のきな問題はありませんでしたが、工場によって若干の意識

いち早く対応し、必要な情報を開示していく方針です。

るべく、どの事業所においても働きやすい環境を実現できが山積しています。まずは調達先へのアンケートを通してガイドライン」の運用を徹底していきます。

フォーラムに参画したことです。 TCFD 同様、TNFD にもサプライチェーンでのサステナビリティは、やるべきこと

実態を調査しています。人権や環境への取り組みを把握

治 ROESG 」を達成するためには何をすべきかを真剣に考さらに「meiji ブランドアワード」を実施し、従業員の意

ガンを体現する取り組みを表彰するもので、サステナビリ

ト配信され、社内関係者が視聴してリアル感、スピード感をうした「meiji ブランドアワード」を通して、身近なところか社での人権研修を開始しました。 2021 年度は、食品セ接に連携してグローバルで同じレベルにまで高め、サステ

めて経営への提言をいただいています。この模様はリモー

ＫＭバイオロ
ます。2021 年度に受賞した案件の一つが、ジクス（株）の「古着 de ワクチン」※2 への参加でした。こ

持って共有しています。さらに、海外のグループ会社とも密ら社会課題解決に貢献できることを啓発し、受賞した取りグメントと医薬品セグメントの主要な海外子会社であるメナビリティ活動をさらに強化していきたいと考えています。

これからは、サステナビリティでも meiji らしさを追求しを行いました。2022 年度はさらに多くの事業所で研修をする専門部署が必要であるものの、将来的には発展的に

イジ・アメリカとメドライクで e-learning による人権研修ています。

実施する予定です。

組みは横展開して「自分ゴト化」を波及させています。

私としては、現時点ではこうしたサステナビリティを推進ていきたいと考えています。 CO 2 削減や水資源保全も重解消できればと考えています。従業員全員がサステナビリ

らしいサステナビリティとは、やはり「健康」への貢献です。

この組織が果たす役割はなくなります。サステナビリティ分野であり、この領域における社会課題を深掘りし解決にティを日常の業務にしっかりと組み込むことができれば、推進部の存在意義そのものが消失することが明治グルー

プの理想の姿であり、それを目指してレベルアップを図っていきます。

※1「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

サステナビリティ大賞を受賞した「古着deワクチン」への参加。
写真はその実施風景

40 2023 中期経営計画の進捗

講座を開催しており、2022 年度からは「 meiji サステナカ

今後、グローバル化に伴い海外で働くローカルの従業で拡大していく計画です。抽出された課題は調達先と共※ ウォーターニュートラル：事業活動における取水・排水による水資源への影響を最終的にゼロにすること寄与する ESG 指標を周知することに努めている段階です。

るように、先般策定した「明治グループ外国人労働者雇用

大しました。 2022 年度はグループ会社の一次調達先ま有し、迅速に行動を起こして成果を出していきたいと考え

人一人がサステナビリティを「自分ゴト化」することが大切

ティに関するものは「サステナビリティ大賞」を授与してい員も増えていきます。そうした状況を見据えて、海外子会

す。 2021 年度は対象をグループ会社や一次調達先に拡「2023 中計」で掲げた「明治 ROESG」を達成するには、

ESG アドバイザリーボードも継続して開催していきます。すでに 2 回実施し、外部の有識者の方々から厳しい意見も含し、課題があれ ば積極的に働きかけて解決を図っていまContents

要ですが、それは企業として当然求められること。meiji

人々に健康をもたらす栄養や医薬品こそが私たちの得意貢献していきたい。こうした挑戦を重ねることで、「 2023中計」終了時には、日本の産業界においてサステナビリティ
活動のトップランナーになることを目指します。

※2 不要になった古着を海外で販売し、途上国の子どもたちへポリオワクチンを届ける活動「 meiji ブランドアワード」のポスター。
500 件を超える応募がありました
明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202241

持続的な価値創造を支える取り組み

Contents

ダイバーシティ & インクルージョン

人財マネジメント

消費市場や労働市場における人々の価値観は多様化しています。そうした環境下で成長を続けるためには、ダイ

バーシティ＆インクルージョン（D&I）をさらに推進することが不可欠です。女性、外国人、中途採用者の登用により中核人財の多様性を促します。さらに、シニア人財も活躍できる多様なキャリアの選択肢を設け、競争力を強化します。

ダイバーシティ＆インクルージョンポリシーの制定

価値創造の源泉である「人財」に投資し、経営戦略に即した人財戦略を推進します「明治グループ 2026 ビジョン」実現に向けて D＆I 推進を加速するべく、2021 年 12 月に「明治グループダイバー

シティ＆インクルージョンポリシー」を制定しました。日本、世界のお客さまに「食と健康」で一歩先を行く価値をお届けするために、D＆I を推進します。

人財は、明治グループの価値創造を支える、きわめて重要な資本です。従業員の多様性を尊重し、一人一人の

1. 多様な人財の活躍推進

能力を最大限に発揮させることが、明治グループの持続的な成長につながっていきます。内部公平性から外部競

多様な背景※を持つ人財が、一人一人の能力を最大限に発揮し、さまざまな職務で活躍できる環境をつくります。

争性を重視する方向に人財戦略をシフトし、「 meiji らしい健康価値」をグローバルに創造・展開できる人財づくり※性別、性的指向・性自認、キャリア、年齢、国籍、障がい、雇用形態、育児・介護中などを戦略的に推進します。

「明治グループ 2026 ビジョン」の実現に向けて目指す「企業風土」

従業員の力が存分に発揮される
環境・仕組み・風土のもと、従業員がよりいっそうやりがいをもってイキイキと働いている。
P.05 明治グループ 2026 ビジョン

2. 多様な価値観の活かし合い

多様な価値観・知見・能力を活かし合い、イノベーションや新たな価値を創出し、企業成長につなげていきます。

明治グループの人財戦略
これまでグループ内での公平性を重視した制度運用（ 内部公平性 ）社内に閉じた競争環境で「均質化」「同質化」が進み、イノベーション力が停滞

これから

知識・技能・人財のオープン化により、競争の激化や外部環境の変化スピードの加速に打ち勝つ人財を備える（ 外部競争性 ）目指す姿

多様な価値観・知見・能力を活かし合う職場環境を実現する

持続的な企業競争力の向上を目指して、多様な人財の採用、育成、働く環境整備などを行います。そのために、D&I 推進体制を構築し、中核人財などの数値目標を設定します。
明治グループ ダイバーシティ & インクルージョンポリシー（PDF）

D＆I の 3 つのアプローチ

グループ人財委員会の設立

明治グループは、右図に示す 3 つのアプロー

相互補完しながら D&I を促進
風土醸成を図る「多様性を創る」「多チで D＆I を推進しています。

様性を活かす」「多様性を伸 ばす」という、3 つ

事業戦略遂行に向けて多様性を創る

多様性を活かす

さまざまな属性の
人財を募るの相互補完によって D＆I を促進し、風土醸成を図ります。

「ダイバーシティ2022 年 4 月、経営会議の諮問機関として「グループ人財委員会」を新設しました。2022 年度は、
「人財開発」「健康経営」を重要テーマとして討議し、KPI を設定します。グループ一体＆インクルージョン（ D&I ）」企業存続に向けてとなって経営戦略に即した人財戦略を推進します。

ミッション

1

人的生産性と価値創造力の強化

取締役会
取締役会
HD

「人材」から「人財」へ

報告「資源＝人材」ではなく、「資本＝人財」と捉え、「質」の向上を重視した投資によって人的生産性と価値創2「人材戦略」から「経営戦略」へ「明治グループ 2026 ビジョン」実現に向けた「明治グループ人財のあるべき姿」を検討し、個々のポテンシャ

ルが最大限発揮される仕組みを整備します。特に経営戦略をリードする中核人財開発を重視した人財戦略を推進します。

42

持続的な価値創造を支える取り組み

委員長

グループ人財委員会

副委員長
委員

事務局

明治ホールディングス（株）/ 代表取締役社長 CEO

事業会社 3 社 / 代表取締役社長

明治ホールディングス（株）/ グループ人事戦略部・サステナビリティ推進部・経営企画部管掌役員および部長
事業会社 3 社 / 人事部・経営企画部管掌役員および部長
各社人事部グループ長、健康保険組合常務理事など

D&I 分科会

人財開発分科会

健康経営分科会

魅力ある人財づくり
個性の発掘・発揮グループ
サステナビリティ
委員会

審議（方針、
目標など）、報告

造力を強化します。

持続的成長に欠かせない風土・仕組みづくり

経営会議

モニタリング、指示

多様な価値が交じり合う仕組み連携

多様性を伸ばす

女性の活躍推進

女性の活躍推進は、明治グループにとって喫緊のテーマです。2021 年度は、管理職への積女性管理職比率（%）［目標］

極登用、アンコンシャスバイアス研修などを通じさらなる活躍推進に向けた施策を、グループ一体となって立案・実行します。具体的には、キャ

3.4

3.7

築や、働きやすい環境づくりを推進することで、

2019

2020

一人一人の能力を最大限発揮できる仕組みや風土づくりを進めます。

［目標］

10

た意識改革を行いました。2022 年度以降は、リアステージをともにする女性のネットワーク構

女性リーダー数※（人）

年度

年度

4.7

2021
年度

2026
年度

189

208

2019

2020

年度

年度

420

237

2021
年度

※ リーダー：管理職および係長相当

2026
年度

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202243

人財マネジメント

持続的な価値創造を支える取り組み

人財開発

健康経営 / 従業員エンゲージメント

明治グループの持続的な成長に向け、戦略を遂行する高い能力を有する人財への投資を強化しています。一人一人の持つ知識・スキル・能力を強化し、その力を職務で最大限発揮できるよう取り組んでいます。特に、将来のグルー

プ経営を担う「明治グループ経営人財」の発掘・育成に注力しています。事業の枠組みを超えて経営に必要なスキル・能力を定め、その開発に重点をおいた育成体系を構築しています。

発揮して持続的な成長をリードするた

成長し続けるための戦略を描き、遂行の
中核を担う

経営トップ

め、右図で示した「変革・戦略人財」「マ

組織をけん引し、チーム力を高める

変革・戦略人財

高い専門性を企業
成長力につなげる

様な視点を持つことで、変化への適応

スペシャリスト

マネジメント（卓越した専門性）に備えます。

業員と企業の信頼関係を深めることにも注力しています。

グループスローガン「健康にアイデアを」を体現する企業として、高い

明治グループ経営人財で構成することを目指しています。多康経営」も重要な課題です。さらに、人財への投資の結果を「従業員エンゲージメントスコア」でモニタリングし、従（組織力の活用）

生産性の実現を目指しています。そのためには会社と個人がともに責任を果たし、従業員が健やかで活力ある状態を保つことが重要です。そのこれからのグループ経営強化に向けては、経営人財の 3 つの特徴の

従業員の生産性向上による
企業業績向上

2. 自身が実行する経営変革テーマを起案し、CEO へ答申する
3. これらにより、経営者としての視座を養成し、執行役員とその候補から選抜したメンバーを対象として 8 カ月にわたる「グループ経営人財育成プログラム」を始動しました。

意識変革する

求める経営人財像（リーダーシップバリュー）
中長期的なサクセッションマネジメン

コア事業での圧倒的な優位性の獲得トの 根 幹 として、
「求 める経 営 人 財 像（リーダーシップバリュー）」を 2017 年に策定しました。これは「明治グループ

2026 ビジョン」の実現を強力にリードする経営人財に求める姿を示したものです。一人一人の強みや個性を活かしながら、リーダーシップバリューを見据求められる
リーダーシップ

えた成 長を促す施 策を実 施し、グルー

プ経営人財候補者を育成しています。

健康価値領域での新たな挑戦

社会課題への貢献

People

組織の能力を引き出し、鍛え、開かれた心で周囲を活かして、組織をリードする構想力

発信し納得させる力

健康への

投資

で健康経営優良法人に認定されました。

従業員の健康の維持増進は従業員エンゲージメントの向上

従業員エンゲージメント（会社に対する共感度）の向上は、「明治ROESG®※経営」

りも会社への期待感が低下していることが判明しました。そこで、従業員と経営トップとの対話の機会を設け、「健康にアイデアを」の体現に向けた気づきや意見を交わしました。このような取り組みを通じて全社一体感を醸成しています。

エンゲージメントスコアの結果

AAA
AA
A

2023年度［目標］
2019年度［結果］2021年度［結果］

BBB
BB
B

創造性を引き出す力

人を育てる力CCC
CCC

失敗への寛容力

Personal

オンラインで実施された、川村 CEO（画面左上）と従業員による対話※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

やる気を引き出す力

突破力

費用
投資

健康経営戦略マップ（PDF）

果断な意思決定力

優れた人格

持続的な価値創造を支える取り組み

年連続で認定されています。また、ＫＭバイオ

ロジクス（株）も 2021・2022 年と 2 年連続

方の変革に迫られる環境であったこともあり、前回（2019 年度実施）の結果よ

明確な戦略を描き、実行に移し、国内外で未経験の局面を打開

多様性を活かす力44

基づく、健康経営優良法人に 2017 年から 6の目標の一つに掲げられています。2021 年度は、コロナ禍での事業継続や働き変化を起こし、改革を主導する力

Strategy / Execution

康経営優良法人認定制度（経済産業省）」に

DDD
DD

第三者調査会社による調査結果を偏差値化し、AAA から DD の
11 段階で示したスコア

エンゲージメント向上の取り組み

Plan（目標設定）
職場での結果共有会

アクションプランを設定（責任者：部長（事業所長））

See（現状把握）

毎年6月にサーベイを実施
・従業員のエンゲージメント
状態を見える化

Do（実行促進）Plan・経営層への結果報告
・部長（事業所長）への結果報告

Do

2026

リーダーシップバリュー

明治グループ 2026 ビジョン
海外市場での成長基盤の確立

会社

・生活の質が向上
・心身ともに健康でイキイキと働く時間が増加

自己の開発計画につなげるの外部競争環境を勝ち抜くことができます。そこで、2021 年度から、（株）明治、Meiji Seika ファルマ（株）は、「健運動・喫煙）を選定し、KPI を設定して施策を進めています。

従業員・家族

1. 自身の能力・スキル・コンピテンシーを再認識して、率先して一歩先を行く戦略を描き、その実行をリードすることで、将来ど）が評価され、明治ホールディングス（株）、ます。解決すべき重要課題として、肥満をもたらす生活習慣の改善（食事・（守り→攻め）【プログラムの内容】

うち、特に「変革・戦略人財」のパイプライン拡充が不可欠です。自ら

従 業 員の健 康に対する取り組み（健 康 診

断、保健指導、メンタルケア、運動習慣支援な実現に向けて、「明治グループ健康経営戦略マップ」を策定・開示してい一般社員
グループ経営人財育成プログラム「健康経営優良法人（ホワイト 500 ）」に
6 年連続で認定

See

明治グループの経営は、チーム力を特徴のいずれかを強みとするメンバー

従業員の心身の健康を経営的視点から捉えています。その維持増進に戦略的に投資して生産性向上を目指す「健健康経営の目指すもの

明治グループ経営人財の考え方

ネジメント」「スペシャリスト」の 3 つのContents

Check& A cti o n

Check & Action（進捗確認）

・各職場で進捗状況を確認
・全社で各職場の取り組み事例を共有

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202245

持続的な価値創造を支える取り組み

Contents

食品セグメント

知的財産マネジメント

食品セグメントは特徴ある知的財産モデルを備えています。すなわち、特許・技術ノウハウと商標がほぼ同等の価値を有し、それぞれ相互に関連しながら事業活動を支援しています。

戦略的な特許取得

特許を戦略的に取得して、研究開発の成果を無形資産として継続的に蓄積しています。（株）パテント・リザ

ルトが提供するパテントスコア ® を用いて比較した結果、右図に示す通り、主要カテゴリー で競合企業に対して、※質・量とも価値の高い特許を保有し、総合力で優位を示

知的財産は、中長期的な企業価値向上のための重要な経営資源です。明治グループは健康価値の提供と社会しています。今後もこの優位性を維持・向上させ、事業課題の解決につながる知的財産戦略を遂行しています。私たちは、グループスローガン「健康にアイデアを」の実の持続的成長に貢献します。

（ 2 ）技術ノウハウの管理、現に向けて、第三者が保有する知的財産権を尊重しながら、（ 1 ）戦略的な特許取得、※ 主要カテゴリーは（株）明治独自の分類（ 3 ）meiji らしい商標の活用の 3 つの観点から知的財産戦略を展開しています。

ジメントは、食品・医薬品各セグメントが特徴ある知的財産戦略を策定・実行する体制です。

まろやか丹念発酵（特許第 3644505 号）

SD
G1
5

3
G0
SD

SDG 1
4

04
SDG

SD

SD G 0 5

07

12

SD

SDG

G 06

SD G 1 3
G1

1

SD G

1 0 S D G 09 S D G 0

8

S

DG

すべての人に
健康と福祉を

Sectors: UN Sustainable Development Goals - Goals
Sector Size: portfolio Size

明治グループの特許は、SDG 2 と SDG 3 への貢献が高いことが特徴です。これは、食品セグメントと医薬品セグメントを有することにより実現しています。

46

持続的な価値創造を支える取り組み

SDG3 に関連する特許の割合

20

明治グループ

K社

15

G社
L社
H社

0
20

I社

30

E社

5

6

7

従 来 困 難とされていた固 形 乳 製 法 技術を確立しました。これにより、粉ミルクの利便性を飛躍的に高め、より快適な育
児生活に貢献しています。

明治ほほえみらくらくキューブ▲

技術ノウハウの管理

自社開発の 4 次元嚥下シミュレーター「スワロービジョン」

C社

50

4

特許 1 件当たりのパテントスコア

レベルの優れた技術ノウハウを生み、meiji ならではの価値創造につなげています。例えば、摂食動作研究において、を用いて誤嚥リスクなどを評価し、年齢や機能に応じた食

60

70

栄養素配合

品の開発につなげています。今後も研究開発や品質管理

B社

J社
40

C社

私たちは、素材、評価、加工の領域で、長年にわたって技術基盤を蓄積してきました。この基盤をもとに、世界トップ

D社

Ａ～ L 社の平均値※

F社

菓子（チョコレート・グミなど）

らくらくキューブ（特許第 4062357 号）▲
バブルサイズ：SDGs 関連特許件数

53

明治ブルガリアヨーグルト
LB81 プレーン

SDGs に関連する特許の割合（%）

10

2秀賞」を受賞しました。

※1 提供：（株）PatentSight Japan、レクシスネクシス・ジャパン（株）※2 2015 年 9 月に国連サミットで採択された持続可能な開発目標（SDGs: Sustainable Development Goals）

Portfolio
Size

（株）明治

関東地方発明表彰「発明協会東京優連をモニタリングしていきます。

飢餓をゼロに100現しています。令和 3 年度（2021 年度）

結果、約半数が SDGs ※2 と関連していました。今後も同ツールを用いた解析により、研究開発活動と SDGs の関

230

B社

（株）明治

ニュートリションA社

200

まろやかな風味となめらかな食感を実が提供する特許分析ツール LexisNexis® PatentSight® ※1 を用いて、明治グループが保有する特許を解析した

419

300

この発明技術により、ヨーグルトの知的財産マネジメントは、「明治グループサステナビリティ2026 ビジョン」の実現にも寄与しています。外部機関

S
SDG 17 DG 01 SD
G0
16
G
2
SD

ヨーグルト・チーズ・
プロバイオティクス（株）パテント・リザルトの Biz Cruncher® を利用し、当社作成

知的財産マネジメントとサステナビリティ

明治グループの SDGs 関連特許

（株）明治

400

0

研究開発活動、事業活動と知的財産戦略は不可分であると私たちは考えています。したがって、知的財産マネバブルサイズ：カテゴリーごとのパテントスコアの合計（件）

保有特許件数

特許、技術ノウハウ、商標の 3 つの観点から、
食品・医薬品の事業特性に合わせた知的財産戦略を実行します

主要カテゴリーごとの特許競争力

物性制御などにより、技術ノウハウを積み上げていきます。

A社

保有するすべての特許のうち SDGs に関連する特許の割合

80※ 明治グループを除く食品企業売上上位企業（A～L 社）の平均値

主要な技術ノウハウ
素材

国内食品企業で、明治グループは SDGs、なかでも SDG 3 に関連する特許の割合および件数が高いポジションにあります。

素材加工

酵素処理

素材剤型加工

油脂

素材発酵

分析
評価

評価

発酵

オミクス関連技術
香気分析

細胞アッセイ
生体計測
摂食動作

香料

配合設計

乳化安定
殺菌安定
酵素処理

加工

原料選定
調合・殺菌

充填・包装
微生物

殺菌

均質化

攪拌・混合
無菌充填
保存性
発酵

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202247

知的財産マネジメント

持続的な価値創造を支える取り組み

食品セグメント

医薬品セグメント

meiji らしい商標の活用

医薬品セグメントでは、製品の研究・開発・製造・供給などを通して生み出された価値を特許と技術資産で保護しています。明治グループが強みを持つ感染症領域を含め特許取得や技術資産の蓄積にいっそう注力し、事業活

私たちは、多様 な商標権を取得し、商標を通じて商品の価値や魅力を伝えています。

近年では、従来の商標価値とは異なるアプローチで新たな価値を提供しています。また、

令和 4 年度

知財功労賞

社会貢献コンセプトの商標権を取得し、サステナビリティ活動を支えています。こうした特特許庁長官表彰を受賞

徴的な商標活動が認められ、令和 4 年度（ 2022 年度）に知的財産権制度活用優良企業として「知財功労賞」（特許庁長官表彰）を受賞しました。

戦略的な特許取得

私たちはこれまでに、多くの感染症薬およびワクチンを提供してきました。下図に示す通り、感染症・ワクチン領

サステナビリティ活動への展開

商 品 の 価 値 を訴 求して います。また 約を記念して、（株）ラフォーレ原宿とコラボ

ヨーグルトなどの商品に「明治北海道十のブランドイメージが相互に共鳴し、新た育んだ生乳や乳製品の価値をお客さまに「明治ミルクチョコレート」発売 95 周年「明
90 カ国でハウスマーク商 標「meiji」

レーションしました。meiji ブランドと先方への信頼を獲得しています。

な世界観を創出しました。

北 海 道の十 勝 工 場で製 造するチーズ、勝」の商標を使用しています。十勝地域が分かりやすく伝え、地域の振興にも貢献しています。このロゴは十勝の豊かな自然や大地を表現しています。

などによる感染症の予防・診断・治療に関連する知的資産を獲得していきます。

β- ラクタマーゼ阻害薬（OP0595：特許第 6265892 号）

新規なβ - ラクタマーゼ阻害薬の開発を進め、世界規模で拡大する薬剤耐性菌 による感染症の問題解決に貢献します。
※※ 抗菌薬が効きにくくなる、または効かなくなった細菌

5 種混合ワクチンの製造方法（KD-370：特許第 6944946 号）

KD - 370 ※の実用化により小児期の予防接種回数の削減と被接種者の発症予防に貢献できます。本特許により安定性の高

い Hib ワクチンの製法技術を確立しました。

※ 5 種混合ワクチン：百日せき、ジフテリア、破傷風、急性灰白髄炎（ポリオ）および
ヘモフィルスインフルエンザ菌 b 型（Hib）による感染症に対するワクチン「きのこの山」「たけのこの里」は、形状のみ
で立体商標として登録されました。ロゴや文
字のない商品そのものの形での登録例は少なく、多くのメディアや SNS で話題となりました。

「特許・技術ノウハウ」と「商標」のシナジーモデル

私たちの主要商品は、商品ライフサイクルの成長期から成熟期が非常に長期に及ぶことが特徴です。特許の存続期間が満了しても、

免疫炎症

60
20
0
45

血漿分画製剤

新生児
マススクリーニング

50

基盤技術

55

60

65

がん

70

中枢神経系

75

パテントスコア最高値

80

85

90

95

（株）パテント・リザルトの Biz Cruncher® を利用し、当社作成

は臨床開発のノウハウなどです。また、これらの技術ノウハウから生まれる価値を戦略的に管理して、企業価値の増大を図っています。

例）明治プロビオヨーグルト R-1
売上成長期

して、特許と技術ノウハウによる参入障壁と、商標による顧客誘引

導入期の知的財産価値とを相互に関連させながら、長期的に事業を支援

成熟期

商品ライフサイクル

しています。

持続的な価値創造を支える取り組み

100

クチン株作出、抗体作成、医薬品候補物質選択の評価・製剤化、製造法の確立から実生産のための技術、さらに新たな価値が上乗せされることで顧客誘引力を保ち続けます。こう48

感染症・ワクチン140

私たちは、創薬研究から開発、製品供給まで幅広い技術基盤を有しています。すなわち、低分子医薬品合成、ワ

市場で十分に認知された商品商標はブランド化され、さらに商標に「明治プロビオヨーグルト R - 1 」は、基礎研究の成果としての特許に保護されて、大きな参入障壁を築き上げました。その結果、新たな市場を創出して成長を遂げました。特許満了後は、価値が拡大した商標によって安定した事業成長を確保しています。

バブルサイズ：保有特許件数

180

技術ノウハウの管理

キャンペーンビジュアル・カタログ表紙

商品ライフ長期化の実現

技術分類スコアマップ

技術分類スコア

新たな価値の提供

治」を維持・保全し、消費者の安全・安心

動を支援していきます。

域の特許群でパテントスコア ® の値が高くなっています。今後も、オープンイノベーションにより、新型コロナウイルス

多様な商標の保有・活用

文字・図形・立体商標などを取得し、Contents

主要な技術ノウハウ

創薬スクリーニング

顧客
誘引力

参入
障壁

特許

技術ノウハウ

化合物・菌株ライブラリー

衰退期

時間

期間満了

大量生産

ベクター、産生細胞作製

創薬

薬物動態評価・予測
安全性評価・予測
物性評価

CMC

製品化

設計

有効性評価

評価

原材料

設備

規格設定

細胞・ウイルス株
セルバンク

製造設備

管理

製造法構築
製剤設計

安全性
製剤化

抗体作成

ワクチン株作出

時間時間

有機合成技術

製品化

評価

分析

化学合成
培養
精製

ウイルス除去・不活化
無菌ろ過

無菌充填・凍結乾燥

錠剤・顆粒・カプセル
連続生産

省人化・自動化ワクチン

大量合成 / 発酵設備
注射 / 経口製剤

GxP対応

バイオセーフティー対策

GxP対応

品質試験・特性解析

新生児マススクリーニング
明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202249

持続的な価値創造を支える取り組み

Contents

気候変動への取り組み

自然との共生

明治グループは、気候変動の原因となる温室効果ガスを、2050 年までにサプライチェーン全体で実質ゼロにする「カーボンニュートラル」を目指しています。事業成長を続けながら、事業活動を通じて排出される温室効果ガスを計画的に削減し、カーボンニュートラル社会の実現に貢献します。

将来のカーボンプライスによる影響額

明治グループは自然の恵みの上に成り立っており、事業活動を通して、その保全に取り組んでいます

明治グループは、生乳やカカオや乳酸菌、微生物などの豊かな自然の恵みの上に成り立っています。自然資本は重要な経営基盤であり、事業を継続するには自然の恵みが維持されていることが不可欠です。そのため、サプライチェーンにおける事業活動と自然資本との関わりを明らかにし、自然との共生に向けた取り組みを推進しています。
明治グループと生物多様性の関係性マップ

気候変動
資源の枯渇
生息地の喪失汚染
エネルギー・水・土地

原材料（生乳・カカオ・パーム油・木材など）

気候変動
エネルギー・水・土地
資源の枯渇
GHG 排出
生息地の喪失汚染
化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）
土地の改変

児童労働・強制労働・
森林破壊

販売

温暖化による
食糧収量の減少

近年、地球環境の持続可能性が危ぶまれ、自然の恵みを生み出す生物多様性が危機的な状況にあります。こうした課題を解決するため、明治グループは「気候変動」「生物多様性」「サプライチェーンマネジメント」をはじめとする取り組みに注力しています。そして、将来にわたって自然の恵みを享受しながら、持続的な事業発展を目指しています。

50

持続的な価値創造を支える取り組み

新 鮮 な 生 乳 の お い し さ ︑そ の ま ま

GHG の排出事業活動へのインプット
事業活動からのアウトプット
生物多様性との関係性

1. 対応策未実施のカーボンプライシング負担額億円の増加、2050年は277億円の増加を想定しています。

3. CO2 排出量実質ゼロに向けた排出権購入金額

温室効果ガス排出量を実質ゼロに※ GHG（Greenhouse Gas）
：温室効果ガス

トラル社会を実現するために、省エネ

− 14

− 19

37

80

51

59

−

40

取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

2019年度（基準）2030年度

2040年度

59.0※

29.5

13.1

万tCO2

右図に示す通りです。カーボンニュー

ルギー設備の導入や低 CO2 排出燃料への転換、さらに太陽光発電設備の

気候変動

P.51

積極的な導入や、再生可能エネルギー

生物多様性

P.54

来的には、バイオマス燃料・水素燃料

サプライチェーン
マネジメントP.56

左記の課題認識のもと、当パートでは上記 3 分野
での取り組みの詳細を記載しています

2050 年※1 事業者自らによる温室効果ガスの直接排出 ※2 他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出※3 Scope1、Scope2 以外のサプライチェーンからの間接排出する 2050 年に向けたロードマップは

土地の改変

合 計

2030 年

Scope1※1、Scope2※2 では、2030 年度までに温室効果ガス排出量を 50％削減、2050 年には実質ゼロを目指します。Scope3※3では、2030 年度までに30％削減、そして2050 年には実質ゼロを目指します（いずれも2019 年度比）。

気候変動
生息地の喪失GHG 排出2. 対応策によるカーボンプライシング削減額

カーボンニュートラルに向けたロードマップ

Scope1, 2

エネルギー・土地原材料調達における社会課題への取り組み

洪水・豪雨の増加

明治

おいしい牛乳

土地の改変

おい
しい
牛乳

廃棄・消費・
リサイクル

気候変動

GHG 排出物流（Scope3）を調達する各国のカーボンプライスをもとにし※ IEA（International Energy Agency）の NZE･SDS･APS･STEPS な どの シナ
リオをもとに 3 つのシナリオ（1.5 度・2 度・4 度シナリオ）を設定した結果、1.5 度
シナリオを主要なインパクトと捉えています

土地の改変

明治

エネルギー・水気候変動
資源の枯渇
GHG 排出汚染
化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）

GHG 排出

エネルギー

原材料
調達

取り組み内容円 の コ スト 増 を 想 定 して い ます。ま た、主 要 原 材 料

た 2030 年の影響額は、以下の対応策の実施により201

化学物質の排出（水域 / 土壌・大気）

研究・製造

1.5 度シナリオ※でのカーボンプライスによる影響額について、2030 年は省エネ活動、創エネ活動、再エネ由来電力の購入などで 14 億円、2050 年は次世代エネルギーの積極的導入など移行計画（トランジションプラン）に沿った対応策の強化で 19 億円をそれぞれ削減する計画です。対応未実施の負担額との差し引きでは、2030 年は 37 億円のコ
スト増、2050 年は CO2 排出量ゼロが現在の技術では見1.5 度シナリオにおける自社のカーボンプライス影響額（億円）
込めないため、40 億円の排出権購入が必要となり、80 億由来電力の購入を進めています。将の利用、さらにメタネーションやカー
ボンリサイクルなど、次世代の先進技術を積極的に導入していきます。

Scope3万tCO2− 29.5万t CO

2

0.0

万tCO2

− 45.9万t CO

60.0

2050

2

万tCO2

− 59.0万t CO

2

50.0
23.5
40.0

Scope 1

30.0
20.0
10.0

50 %削減20.8

35.5

Scope 2

0

8.7

10.4
2.7

実質

0を実現

【試算条件】KPI 再エネ電力比率 2030 年度 50%、電力 CO2 排出係数は IEA の 2050 年ゼロシナリオに基づく。SBT 認定の数値※ SBT 認定の基準年度排出量は、2019 年度の CO2 排出量（Scope1, 2）から車両に関わる CO2 排出量を除いた数値

サプライチェーン全体のカーボンニュートラル達成に向けて、原料や包材のサプライヤーをはじめとする取引先にCO2 削減を積極的に働きかけ、協働して取り組んでいきます。主要な取引先とは、CO2 削減の目標設定や取り組み
状況などの実態を把握した上で、エンゲージメントを進めています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202251

自然との共生

持続的な価値創造を支える取り組み

Contents

気候変動への取り組み

CO2 排出量の削減

取り組みの進捗は P.84 をご覧ください

2021 年度は、自らの事業の使用電力を 100％再生可能エネルギー由来の電力で賄うことを目指すグローバルイ
ニシアチブ「 RE100 」に加盟するとともに、SBT（ Science Based Targets ）イニシアチブより CO 2 削減目標の認定を取得しました。また、CO 2 削減活動の推進を目的にインターナルカーボンプライシング制度を導入しました。
さらに 2022 年度は、国連気候変動枠組条約第 26 回締約国会議（COP26 ）で確認された「1.5 度目標」に対応するため、2030 年度に向けての CO 2 削減目標を引き上げました。

これまでの取り組み

2021 年度

・RE100 に加盟
・SBT（Science Based Targets）より認定を取得※ Scope1, 2 の CO2 排出量を 2015 年度比で 42％削減、
Scope3 の CO2 排出量を 2019 年度比で 14％削減

水資源の確保取り組みの進捗は P.85 をご覧ください

気候変動によって水リスクが高まるなか、明治グループはさまざまなアプローチでこのリスクに対応しています。

2021 年度は国内外の拠点で水リスクに関するアンケート調査を実施し、この結果と Aqueduct※による評価とのギャップを精査して、より詳細に水リスクを分析しました。なお、4 度シナリオによる洪水被害の分析では、過去の事例をもとに 1 災害あたり 3 億円規模と算出しており、洪水リスクによる機会損失が高い拠点として 12 拠点を想定しています。今後、洪水リスクに対しては優先順位を設定し、順次対応していきます。
※ 世界資源研究所（WRI：World Resources Institute）が公開する世界の水リスクを緯度・経度から評価するツール

水の効率的使用

生産系拠点を中心に、水使用量の削減を進めています。2021 年度は 2017 年度比で 8.4%（売上高原単位）を削減しました。新たな取り組みとして、食品セグメントの坂戸工場で、排水処理施設の汚泥脱水機に使用する洗浄・インターナルカーボンプライシング制度の導入

水に、適切に処理したリサイクル水を利用することで、年間約 15,000 ㎥の水使用量の削減を見込んでいます。今後

も節水設備の導入に加えて、雨水やリサイクル水の活用により水使用量削減を進めていきます。

排水の水質2022 年度

・「1.5 度目標」に対応するため、2030 年度に向けての CO2 削減目標を引き上げ

省エネルギー対策

事業活動のあらゆる段階において省エネルギーに努めています。2021 年度は、Scope1、Scope2 で 2019 年度

比 11.3％の CO 2 削減を実現しました。生産現場では引き続き、CO 2 排出の少ない燃料への転換や高効率設備への更新・導入を進めています。例えば食品セグメントの大阪工場では、生産設備で使用する蒸気圧力制御の適正化工事を実施し、年間約 70t - CO2 を削減できる見込みです。そのほか全工場で省エネ設備の導入や運用改善などを図る

ことで、CO 2 削減に取り組んでいます。

再生可能エネルギーの活用推進

場で新たに設備を導入し、年間約 450t-CO 2 を削減できる見込みです。今システムとした設備で廃水を処理しています。水質異常を検知した際には、廃水を自動的に貯留し、安全性が確認された後に排水しています。今後も国内外拠点と情報共有し、排水の水質を継続的にモニタリングしていきます。

Meiji Seika ファルマ（株）足柄研究所

環境負荷の低減取り組みの進捗は P.85 をご覧ください

環境配慮型素材の使用拡大

後も国内外の拠点で再生可能エネルギー活用に向けた発電設備の導入を（株）明治 京都工場

2050 年までに、自社拠点での総使用電力量に占める再生可能エネルギー比率を 100% にする目標の達成に向けて、再生可能エネルギー由来電力の利用を拡大しています。2021 年度は東海工場やＫＭバイオロジクス（株）の熊本県内の全拠点で、再生可能エネルギー由来電力の利用を開始しました。現在、国内外の 12 拠点において、太陽光発電や風力発電などによる再生可能エネルギー由来電力を活用しています。なお、1.5 度シナリオによる分析において、再生可能エネルギー由来電力はプレミアム価格により 2030 年に 7 億円、2050 年には 11 億円のコスト増加を想定しています。使用電力全体では、省エネ・創エネ活動による削減を考慮した上で 2030 年に 20 億円、2050 年に28 億円のコスト増加を想定しています。
持続的な価値創造を支える取り組み

柄研究所では、省エネおよび汚染防止の観点から、コンパクトかつクローズドにも取り組み、課題解決を図っていきます。

太陽光発電設備を導入しています。2021 年度は、食品セグメントの京都工52

用いて、環境への影響の軽減に努めています。例えば、医薬品セグメントの足取り組んでいます。特にプラスチックでは従来の使用量削減だけでなく、環境配慮型素材の使用拡大やリサイクルの排出削減に取り組んでいます。2022 年 6 月時点では、国内外 11 拠点で再生可能エネルギー由来電力の利用を拡大設定し、排水の水質を管理しています。各事業所では高度な廃水処理技術を限りある自然資本を有効に活用するために、「サーキュラーエコノミー」の考え方に基づき、環境負荷の低減に

太陽光発電などの再生可能エネルギー設備の導入・活用を通じて、CO 2拡大する計画です。

明治グループでは、各国において法令よりもさらに厳しい自主管理基準を

当社商品のペットボトル容器における再生プラスチック、バイオマスプラスチックの使用率を、

2025 年度までに 70％以上、2030 年度までに 100％にすることを目指します。「ザバス」シリー
ズで使用しているプラスチックカップでは、2021 年 1 月製造分からバイオマスプラスチック配合
容器へ切り替えており、2021 年度までに完了しました。今後、バイオマスプラスチックの使用量を 2025 年度までに 1,500トン以上、2030 年度までに 3,000トン以上にすることを目指します。
廃棄プラスチックのリサイクル「ザバス」シリーズのプラスチック
カップはバイオマスプラスチック
配合容器への切り替えが完了

明治グループでは、廃棄されるプラスチックのリサイクルにも取り組んでいます。一例として、宅配用のビン商品に使用するプラスチックキャップを、外部事業者と連携して緩衝材などの商品にリサイクルしています。2021 年度は、
約 1,000トンのキャップがリサイクルされました。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202253

自然との共生

持続的な価値創造を支える取り組み

Contents

生物多様性の取り組み
明治グループは事業活動を通じて、生物多様性に与える環境負荷を低減し、複数の生態系サービスの向上を図る

ことに努めています。

事業活動が生物多様性に与える影響

取り組みの進捗は P.85 をご覧ください

明治グループでは、食品・医薬品の両セグメントで原材料調達から生産に至るサプライチェーンでの生物多様性への影響を把握しています。その結果をもとに、自然資本の保全・再生に向けた行動計画を策定し、実行しています。
明治グループの事業活動に関係する環境リスク
セグメント

カテゴリー

食品

製品製造

医薬品

製品製造
乳

○

サトウキビ

◎※1

カカオ豆

食品

パーム油
大豆

鶏卵

医薬品

食品・医薬品

土地利用の
変化

木材（紙）

◎ ※1
◎※1

◎※1

○

○

◎：重要度が非常に高い項目 〇：重要度が高い項目
空欄：重要度が低い、またはデータが不足する項目

水資源の利用

○
○

◎

◎※2

○

気候変動

○
○

◎※3

○
○

◎※4
◎※4

○
○

大気汚染

○

水質汚染・
土壌汚染

廃棄物

○

○

○

○

◎※6

○

◎※7

◎※5

◎※8

◎※5

◎※8 ※10◎※5【 主なリスク発生事例 】 ※1 森林から農地への転換 ※2 農作物の灌漑栽培 ※3 消化管内発酵によるメタン排出 ※4 焼畑による泥炭地火災○○の影響の把握と対応、さらには外部イニシアチブとの連携などを進めています。

P.52

水リスク

P.55

主要原材料

P.55

活動を推進しています。その一例として、
ＫＭバイオロジクス「そます。2021 年 8 月には、緑の認定 SEGES（シージェス）

54

持続的な価値創造を支える取り組み

木材（紙）

将来

将来

渇水リスク

洪水リスク

将来

将来

（2030 年）

（2040 年）

現在

（2030 年）（2050 年）

○

○

○

▲

▲

○
○
△
○
△
○

○
○
△
○
△
○

○

△

△

×

○

▲

△

▲

△

×

○

△

▲

●
●

水ストレスと渇水リスクは、一部の地域を除き低い

洪水リスクは、将来的にほとんどの地域で高くなる。
生産地ごとの洪水リスクを確認し、改善策の検討が
必要

×
▲
▲
×
▲

水リスクとは水ストレス：水に対する需要量のひっ迫度（水資源の需給バランス）
渇水リスク：干ばつの発現可能性や干ばつによる影響
洪水リスク：洪水の発生可能性

特に重要性の高い原材料の収量見通し

カカオ豆
サトウキビ

2030 年、2050 年ともに数％の減少にとどまる。また、飼料の配合変更などによる生産性向上での対応も可能

全体では収量が減少する予測。ただし、明治グループの調達主要地域で見ると、2030 年、2050 年ともに影響
は比較的小さい
将来的に収量は減少する予測

生物多様性のための 30 by 30 アライアンス

2021 年の G7 サミットで約束された「30 by 30

経団連自然保護協議会と こもれびの森」で自然環境を調査し、保全に取り組んでい題解決につなげています。

乳

水ストレス

※ 2030 年までに陸と海の 30％以上を健全な生態系として保全する目標（株）の菊池研究所にある「明治グループ自然保全区 くまも全活動を実施し、生物多様性の理解促進と地域生態系の課

主要原材料〇：低い △：やや高い ▲：高い ×：非常に高い※（サーティ・バイ・サーティ）」の達成を目指す
有志連合「生物多様性のための 30 by 30 アライアンス」に参画しています。

明治グループが所有する企業緑地での生物多様性の保全

従業員とその家族、地域住民を対象とした自然観察会や保水リスクが主要原材料に与える収量への影響

外部イニシアチブとの連携

明治グループ所有地における生物多様性保全（こもれびの森）

だてる緑」部門の「Excellent Stage2」に認定されました。

※ IPCC（Intergovernmental Panel on Climate Change）の RCP（Representative Concentration Pathways）2.6・RCP4.5・RCP6.0・RCP8.5 のシナリオをもとに 2 つのシナリオ（2 度・4 度シナリオ）を設定して算出

乳

生物多様性を保全するために、事業が生物多様性に与える影響を低減する取り組み、生物多様性から受ける恩恵

CO 2 排出削減

した。水リスク以外の気候変動要因も含めて、将来の収量への影響を精査しました。

鶏卵

取り組みの進捗は P.85 をご覧ください

事業活動が生物多様性に与える影響の低減

明治グループが自然の恵みを持続的に享受し続けるために、主要原材料の生産地における水リスクを分析しま

パーム油※5 焼畑による PM2.5 発生 ※6 工場排水に含まれる化学物質 ※7 放牧による水質汚染※8 途上国の毒性･残留性の強い農薬使用 ※9 施肥による排水先の水質汚濁 ※10 パーム油工場排水による水質汚染

生物多様性保全への対応

主要原材料に対する水リスクの影響 ※と収量見通し

サトウキビ

○

○

されています。この状況を把握し、適切に対応することが生物多様性の保全につながると考え、実行に移しています。

カカオ豆

◎※8

○

明治グループの事業活動にとって欠かせない、自然の恵みである原材料は、気候変動の影響や水リスクなどにさら乳原料（海外）◎※8 ※9◎※5生物多様性から受ける恩恵

生物多様性保全活動風景

SEGES は、公益財団法人都市緑化機構による制度です。企業が所有・管理する緑地の価値やそこでの取り組みが、社会や環境に貢献しているかを客観的に評価・認定しています

経団連が主体となって設立された「経団連自然保護協議会 ※」に加盟し、日本の産業界を挙げての生物多様性保全に寄与しています。
※ 途上国および国内の自然保護活動を支援するとともに、企業の自然保護活動を促進する組織JBIB 企業と生物多様性イニシアティブ

生物多様性に関わる社会課題解決に向けて、多様な企業が共同で研究を進める「 JBIB※」に参画し、会員企業と協力しながら取り組みを進めています。
※ 一般社団法人 企業と生物多様性イニシアティブ（ Japan Business Initiative for Biodiversity ）自然関連財務情報開示タスクフォース（ TNFD ）フォーラム

生物多様性に関するリスクや機会を適切に評価・開示するためのフレームワークを構 築する「自 然 関 連 財 務 情 報 開 示タスク
フォース（TNFD）」のビジョンに賛同し、TNFD フォーラムに参画しています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202255

自然との共生

持続的な価値創造を支える取り組み

Contents

サプライチェーンマネジメント
企業は「公正かつ自由な競争ならびに適正な取引、責任ある調達を行う」ことが国際的に求められています。こうした状況も踏まえ、明治グループとして自社のみならずサプライチェーン全体で、児童労働や強制労働、森林破壊な
どの社会課題に取り組むことで社会的責任を果たしていきます。

取り組みの進捗は P.86 をご覧ください

生乳・カカオ・パーム油など、明治グループの事業に重要な原材料では、自然と共生しながら持続可能な生産活動を支援する独自の取り組みを行っています。

主要取引先との取り組み

取り組みの進捗は P.86 をご覧ください2020 年 6 月に「明治グループサプライヤー行動規範」を策定しました。法令遵守、公正性・透明性、腐敗防止などを意識しながら、人権や環境などの社会的責任に配慮した調達活動を推進しています。今後よりいっそう取引

先との連携・協力を強化し、責任あるサプライチェーンの構築を目指します。

生 乳

酪農家の経営に関する支援活動 MDA（Meiji Dairy Advisory）

年間

475 回実施 2021（年度）※目標：400 回／年

生乳の安定調達に関する取り組み

酪農家とのパートナーシップを強化するため、持続可能な酪農経営を支援す

る明治独自の活動「MDA（Meiji Dairy Advisory）」を展開しています。2022

EcoVadis 社評価＆明治オリジナルアンケートの実施状況

年 2 月には「第 1 回 MDA ミーティング」をオンラインで開催し、全国の酪農家と2020 年 10 月より明治グループの取引先に対して、EcoVadis 社の評価システムもしくは明治オリジナル版を活用した「サステナブル調達アンケート」を開始しました。2021 年 4 月にはアンケート分析結果をフィードバックしてりがいを感じる酪農経営、持続可能な生乳生産に貢献していきます。また、酪

本アンケートにより、サプライチェーン上の人権や環境に関する課題の有無を把握することが可能です。改善が必要

低炭素酪農やカーボンクレジットの研究を進め、社会的責任に配慮した調達活

おり、今後はアンケート実施企業の対象範囲をさらに拡大していく予定です。

な項目がある場合には取引先と連携・対話を進めながら、社会課題の解決とより強固な責任あるサプライチェーンの構築に努めていきます。

2020 年度

一次
サプライヤー

第一期：各事業会社の一次サプライヤー 74 社

・分析カテゴリー：環境、人権と労働、倫理、持続可能な調達の 4 つの視点で評価。特に持続可能な調達に関するスコアが低く、今後改善の必要性が高いカテゴリーと捉えている。

2021 年度

・総合スコアが基準点未満 ※ の取引先には、
改善報告書の提出および 1 年後の再評価を実施し、改善を促す。

第二期：
一次サプライヤー 31 社

合計 105 社※ EcoVadis 社アンケート：45 点未満、
明治オリジナルアンケート：平均点未満

取引金額の約 80 ％を占める企業の評価を実施

・従業員数が少ない小規模の企業・団体など、
アンケート評価への対応が難しい取引先には、直接のエンゲージメントにより改善対応を進める。

第一期：各事業会社のグループ会社 25 社
（国内：22 社、海外：3 社）

グループ会社

第一期：株式会社 明治の委託仕入先 46 社

製造委託・
仕入先

2021 年 12 月より、取引金額や重要な原材料の取り扱い状況の観点から選定した主要な取引先 20 社に対して、
CO2 排出や水リスクに関するアンケート調査を実施し、サプライチェーン全体の実態把握を進めています。今後は、社会課題の解決に向けて、主要取引先とのエンゲージメントを実施していきます。

対象原材料（例）アンケート対象取引先
実施

20 社

2021 年 12 月～2022 年 1 月

アンケート概要
生乳

持続的な価値創造を支える取り組み

カカオ

パーム油

砂糖

課題や解決策を共有しました。MDA を通じて農場経営者とスタッフの双方がや農業における温室効果ガスの削減は重要な社会課題として捉えており、今後は動の実現に向けて取り組んでいきます。さらに、生乳以外の海外から調達する取引先のサプライチェーン全体における CO2 排出や水リスクの現状や対応状況について

農場での勉強会（農事組合法人 楠木酪農生産組合）

乳原料に関しては、調達先の分散化など安定調達の取り組みも進めています。

カカオ

サステナブルカカオ豆 調達比率

42 ％ 2021（年度）

持続可能なカカオ豆生産の実現に向けてカカオ生 産 による森 林 減 少 を抑 制するた めに、世 界 的パートナーシップ「Cocoa & Forests Initiative」に参画し、ガーナ政府や関連団体と協力して森林保全に取り組んでいます。また、2021 年よりガーナでカカオ農家とともに森 をつくる農 業「アグロフォレストリー 農 法」の試 験 を開 始しました。また、2021 年 10 月には、カカオ産地で児童労働撲滅のための活動を推進する NPO
団体「International Cocoa Initiative」と、日本企業として初めてパートナー
シップ契約を締結しました。さらに、2021 年 11 月には米国のカカオ細胞培養
スタートアップ California Cultured 社に出資し、サステナブルな原材料調達の実現に向けて活動を推進しています。

主要な取引先に対するアンケート調査実施

56

主要原材料の取り組み

パーム油

RSPO 認証パーム油 代替比率

84 ％ 2021（

年度）「RSPO 認証パーム油」への切り替え推進アグロフォレストリー・カカオ試験農園
持続可能なカカオ生産への取り組み
森林保全活動RSPO 認証パーム油の調達割合（%）
認証油［実績］ ［実績］ ［実績］ ［見込み］ ［目標］

持 続 可 能 な パ ーム 油 調 達 を実 現 するた め に RSPO（ Roundtable on

Sustainable Palm Oil）認証パーム油への代替を進めており、2023 年度までに 100% 切り替える目標を掲げています。2022 年 3 月までに国内外の 21 工場
が RSPO サプライチェーン認証を取得し、2022 年度はさらに海外 3 工場※が取得する計画です。また、パーム油生産地域までのトレーサビリティの確認を進めており、搾油工場リストをウェブサイトで開示しています。

持続可能な調達活動 人権・環境に配慮した原材料調達｜パーム油の調達

非認証油

68

84

88

100

21
2019
年度

2020
年度

2021
年度

2022
年度

2023
年度

・認証取得工場は 21 工場（2022 年 3 月末）
・2022 年度はさらに 3 工場※ が取得する計画※ メイジセイカ・シンガポール
PT メイジフード・インドネシア
明治制果食品工業（上海）

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202257

持続的な価値創造を支える取り組み

TCFD への取り組み「統合報告書 2022 」では、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）による提言で推奨されている開示項

目を参照しています。TCFD への取り組みの詳細はウェブサイトに掲載しています。ここでは、そのうち 2021 年度の取り組み概要と本報告書の関連箇所を記載しています。

ガバナンス（G）

明治グループにおける TCFD への取り組み（PDF）

気候関連のリスクおよび機会に係る組織のガバナンスを開示する。

a. 気候関連のリスクと機会についての、取締役会による監視体制

b. 気候関連のリスク及び機会を評価・管理する上での経営陣の役割

明治グループ全体の重要なサステナビリティ活動は、経営会議で審議し、取締役会が監督し、経営に反映しています。また、サステナビリティ活動をさらに強化するために、推進責任者としてチーフ・サステナビリティ・オフィサー（CSO ）を設置しています。グループ TCFD 会議（2021 年度：7 回実施）
では、気候変動によるリスク・機会の分析と対応策を検討しました。その結果は、経営会議で審議された後に取締役会に報告され、取締役会が監督しています。なお、グループ TCFD 会議には当社のリスクマネジメント部も参画し、気候変動の影響をグループ全体の重大なリスクとして捉え、対応できる体制を構築しています。
統合報告書の関連箇所

戦 略（S）

P.69 コーポレート・ガバナンス > 明治グループガバナンスの特徴（チーフオフィサーマネジメント体制）
P.74 コーポレート・ガバナンス > 役員報酬（取締役報酬制度の概要）

気候関連のリスクおよび機会がもたらす組織のビジネス・戦略・財務計画への実際の、もしくは潜在的な影響を、そのような情報が重要な場合は開示する。

a. 組織が識別した、短期・中期・長期の気候関連のリスク及び機会を説明する
b. 気候関連のリスク及び機会が組織のビジネス・戦略・財務計画に及ぼす影響を説明する
c. 2 ℃以下シナリオを含む、さまざまな気候関連シナリオに基づく検討を踏まえて、組織の戦略のレジリエンスについて説明する

明治グループは 2019 年度より TCFD への取り組みを開始しました。過去の分析結果を踏まえ、2021 年度は下記に取り組みました。

●
●

●
●
●

明治グループにおけるサプライチェーン全体での分析と財務インパクトの算出

3 つのシナリオ（1.5 度・2 度・4 度シナリオ）を設定し、現状、2030 年（中期）、2050 年（長期）を基準年として中長期の気候変動によるリスク・
機会の分析と対応策の検討
主要原材料における気候変動の影響分析の強化（原材料の範囲拡大、水リスクによる影響分析の追加）

統合報告書の関連箇所

リスク管理（R）

P.11 価値創造の歴史と市場プレゼンス > 進行中の新しい取り組み（オープンイノベーション、ワクチン研究開発）
P.51−57 自然との共生> 気候変動への取り組み（将来のカーボンプライスによる影響額、カーボンニュートラルに向けたロードマップ、
CO2 排出量の削減、水資源の確保）> 生物多様性の取り組み（生物多様性から受ける恩恵 > 主要原材料に対する水リスクの影響と収量見通し）> サプライチェーンマネジメント（主要取引先との取り組み > 主要な取引先に対するアンケート調査実施、主要原材料の取り組み）

気候関連リスクについて、組織がどのように識別・評価・管理しているかについて開示する。

a. 組織が気候関連リスクを識別・評価するプロセスを説明する
b. 組織が気候関連リスクを管理するプロセスを説明する
c. 組織が気候関連リスクを識別・評価・管理するプロセスがどのように統合されているかについて説明する

企業活動に重大な影響を及ぼすリスクに的確に対処するため、グループ全体でリスクマネジメントを推進しています。「気候変動」を主要な経営リ

スクに位置づけ、グループ TCFD 会議で検討しています。その結果は、経営会議で審議された後に取締役会に報告され、取締役会が監督しています。
グループ TCFD 会議には当社のリスクマネジメント部が参画し、グループ全体のリスク管理と統合しています。
統合報告書の関連箇所

指 標（M）

P.78−79 リスクマネジメント（基本的な考え方、リスクマネジメント体制、サステナビリティに関するリスク）

気候関連のリスクおよび機会を評価・管理する際に使用する指標と目標を、そのような情報が重要な場合は開示する。

a. 組織が、自らの戦略とリスク管理プロセスに即して、気候関連のリスク及び機会を評価する際に用いる指標を開示する
b. Scope1 、Scope2 及び当てはまる場合は Scope3 の温室効果ガス（ GHG ）排出量と、その関連リスクについて開示する
c. 組織が気候関連リスク及び機会を管理するために用いる目標、及び目標に対する実績について説明する「明治グループサステナビリティ2026 ビジョン」や明治グループ長期環境ビジョン「Meiji Green Engagement for 2050」を策定し、マテリアリティと KPI を設定しています。気候変動に関わるリスク・機会への対応は、環境負荷低減活動や原材料調達など多岐にわたるため、それぞれ KPI を設定し、進捗を管理しています。

統合報告書の関連箇所

58

人権の尊重
明治グループは国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」を踏まえ、すべてのステークホルダーの人権に配慮して事業を営んでいます。人権の尊重は、企業が必ず果たすべき責務であり、社会課題におけるマテリアリティに位置付けています。

明治グループの人権に対する考え方

明治グループは「企業行動憲章」
で人権の尊重を掲げています。すべての人が生まれながらにして自由であり、かつ、

尊厳と権利について平等であることを強く認識して企業活動を営んでいます。現在、グループ人権会議で人権デュー・ディリジェンスを推進しており、優先度の高い人権課題からリスク低減に取り組んでいます。活動内容は「グループサ

ステナビリティ委員会」で審議し、適宜、経営会議および取締役会に付議・報告して経営と連動させています。

これまでの取り組み

企業行動憲章を改定（人権に関する項目を追加）

2016

●

サステナビリティ 2026
ビジョンを策定

2018

人権ポリシーを制定

気候変動における機会の深堀り

2050 年カーボンニュートラルの実現に向けた対応策の強化（インターナルカーボンプライシングの導入やロードマップの策定など）

持続的な価値創造を支える取り組み

P.84−86 非財務パフォーマンス（脱炭素社会、循環型社会、水資源、持続可能な調達活動）

Contents

●
●

●
●
●

人権ポリシーを改訂
サプライヤー行動規範を策定
主要サプライヤーに対して、サステナブル調達アンケートを実施
英国現代奴隷法ステートメント公表

2019

国連グローバルコンパクトに署名
グループ人権会議を設置し、人権デュー・ディリジェンスを開始

外国人労働者に関する取り組み

2020
●

●
●

2021

サステナブル調達アンケート
P.56
対応範囲拡大外国人労働者に関する現状把握と雇用ガイドライン策定検討
人権に関する e-learning 実施
海外グループ会社への拡大

国内直系工場での外国人労働者の把握

2020 年 2 月に（株）明治および Meiji Seika ファルマ（株）の国内直系工場と研究所で外国人労働者に関するア

ンケートを実施しました。その結果、直接雇用の外国人労働者の雇用契約や労務管理に問題がないことを確認しました。2021 年度は、間接雇用で外国人が就労している 12 事業所で適切に労務管理されていることを確認しました。

外国人雇用ガイドラインの策定「外国人労働者雇用ガイドライン」
2022 年度は外国人労働者にとってより働きやすい職場環境を提供するため、を策定しました。明治グループとして取り組むべき課題を、2019 年度以降の外国人労働者の就労状況調査の結果を参考に取りまとめ、社内で関係者に周知し実行しています。

人権に関する e-learning の実施

取り組みの進捗は P.86 をご覧ください

グループ人 権 ポリシーの周知を含む「ビジネスと人 権」に関する

e-learning を実施しています。2021 年度は、国内グループ会社の従業、海外グループ会社のうち、特に優先員約 1 万 3,000 人（受講率 90％）
度の高い 3 社の従業員約 770 人（受講率 99％）が受講しました。今後

も人権教育に注力し、明治グループとして人権意識の向上を図ります。

「人 権」に 関して 多
角 的 に学 べる機 会を用 意。左 は 自 社
作成資料の一部

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

59

コーポレート・ガバナンス

Contents

役員一覧（2022年6月29日現在）

8

10
4

1 川村 和夫

3

2 小林 大吉郎

代表取締役社長

取締役執行役員

取締役執行役員

重要な兼職状況

重要な兼職状況

経営企画部・グループ人事戦略部・
価値共創センター管掌
重要な兼職状況（株）明治取締役
Meiji Seika ファルマ（株）取締役
一般社団法人 J ミルク会長
食品産業中央協議会会長

4 塩﨑 浩一郎

Koichiro Shiozaki
取締役専務執行役員

CFO ※3

経営管理部・リスクマネジメント部管掌

Daikichiro Kobayashi

COO ※2（医薬品セグメント）
Meiji Seika ファルマ（株）代表取締役社長

ＫＭバイオロジクス（株）代表取締役会長

5 古田

COO ※2（食品セグメント）（株）明治代表取締役社長
日本乳品貿易（株）代表取締役社長
日本チョコレート・ココア協会会長
日本アイスクリーム協会会長

社外取締役

社外取締役

社外取締役

日清紡ホールディングス（株）取締役会長
セントラル硝子（株）社外取締役（株）Kids Smile Holdings 社外取締役（株）三井住友銀行社外取締役

特定非営利活動法人ネリス代表理事（株）丸井グループ社外取締役

重要な兼職状況

取締役専務執行役員

社外取締役

常勤監査役

CSO ※4

ＫＭバイオロジクス（株）取締役（株）明治取締役

重要な兼職状況※1 CEO（Chief Executive Officer）：グループ全体の最高経営責任者として、グループの経営を統括※2 COO（Chief Operating Officer）：食品セグメント・医薬品セグメントの事業執行を統括※3 CFO（Chief Financial Officer）：グループの財務戦略、経営管理を統括※4 CSO（Chief Sustainability Officer）：グループのサステナビリティに関する戦略と活動を統括

重要な兼職状況

弁護士／真和総合法律事務所（株）ファンドクリエーショングループ社外監査役

68 久保山 路子

Masaya Kawata

10 千田 広秋

Mariko Matsumura

11

7 河田 正也

6 松村 眞理子

重要な兼職状況

コーポレート・ガバナンス

Katsunari Matsuda

5

2

純

Jun Furuta

コーポレートコミュニケーション部・
サステナビリティ推進部管掌

Meiji Seika ファルマ（株）取締役

3 松田 克也

12

13

9

1

Kazuo Kawamura

CEO ※160

7Hiroaki Chida

重要な兼職状況

ＫＭバイオロジクス（株）監査役

11 大野 高敬Michiko Kuboyama
重要な兼職状況

12 渡邊肇

Hajime Watanabe
社外監査役

重要な兼職状況

弁護士／渡邊・清水法律事務所（株）日立物流社外取締役

9 ピーター D. ピーダーセンPeter David Pedersen
重要な兼職状況

13 安藤 まこと
Makoto Ando
社外監査役

重要な兼職状況公認会計士／安藤公認会計士共同事務所
日本コンクリート工業（株）社外監査役
インヴァスト（株）社外取締役

Takayoshi Ohno
常勤監査役

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

61

コーポレート・ガバナンス

Contents

取締役・監査役の役割（2022年6月29日現在）

取締役

氏

名

取締役会

取締役
在任年数

所有株式数

川村 和夫

代表取締役社長

CEO

19/19 回

10 年

43,816 株

小林 大吉郎

取締役執行役員
COO（医薬品セグメント）

19/19 回

8年

15,143 株

松田 克也

取締役執行役員
COO（食品セグメント）

19/19 回

4年

13,737 株

塩﨑 浩一郎

取締役専務執行役員

19/19 回

7年

14,679 株

古田 純

取締役専務執行役員

19/19 回8年

8,070 株19/19 回4年

560 株

14/14 回1年

317 株

14/14 回

1年

158 株

松村 眞理子社外

河田 正也
久保山 路子ピーター D. ピーダーセン

監査役

現在の地位・担当

出席状況（2021 年度）

氏

名

CFO

CSO

社外取締役

独立役員

社外取締役

独立役員

主な経歴 / 日清紡ホールディングス（株）
元代表取締役社長、取締役会長

社外取締役

独立役員

社外取締役

独立役員

主な経歴 / 元花王（株）
生活者研究部コミュニケーションフェロー※2※2

現在の地位・担当

出席状況（2021 年度）

取締役会

監査役会

監査役
在任年数

所有株式数

社外

千田 広秋

常勤監査役

14/14 回 11/11 回

1年

3,749 株

大野 高敬

常勤監査役

14/14 回 11/11 回

1年

3,212 株

渡邊 肇

社外監査役

独立役員

19/19 回 16/17 回

9年―

安藤 まこと

社外監査役

独立役員

19/19 回 16/17 回

5年

2,821 株

※2

※2

※2

※2

経営戦略

グローバル
ビジネス

営業・
マーケティング

財務・会計

人事・
ダイバーシティ

法務・
コーポーレート
リスクマネジメント コミュニケーション

サステナビリティ

指名委員会

委員長※1

委員長※1

取締役会の諮問機関の委員就任状況

主な専門性・バックグラウンド
経営戦略

グローバル
ビジネス

営業・
マーケティング

財務・会計

人事・
ダイバーシティ

法務・
コーポーレート
リスクマネジメント コミュニケーション

サステナビリティ

指名委員会※1 独立社外取締役である委員の中から、毎回互選により、両委員会の委員長を兼任しないよう選定※2 2021 年 6 月 29 日の役員就任以降の状況を記載

62

コーポレート・ガバナンス

報酬委員会

―

2022 年 6 月就任

主な経歴 / 特定非営利活動法人ネリス代表理事

取締役会の諮問機関の委員就任状況

主な専門性・バックグラウンド

報酬委員会

役員紹介

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

63

コーポレート・ガバナンス

Contents

社外役員鼎談さまざまな人財のポテンシャルを開花させて食と薬の融合を図り、さらなる企業価値向上ををもっと強めることが必要だと思います。したがって、まずはあるべき取締役会の形についての議論を深めることが課

3 名の社外取締役・社外監査役が、明治グループの現状や今後の課題などについて考えを語ります。

題だと認識しています。

違法な業務執行が行われていないかを監視することととも

社外取締役

社外取締役

社外監査役

— 明治グループのコーポレート・ガバナンスをどう評価していますかろです。明治 HD がグリップを利かせて、主に「守り」のガ10 年で明治グループのコーポレート・ガバナンスは大きく進「攻め」のガバナンスもいっそう重要になってくると思います。

円程度でしたが、営業利益は 300 億円規模でした。それがむべきテーマは 3 つあるように思います。まず一つ目がグ

渡邊：私は 2013 年から社外監査役を務めています。この化したと感じています。就任当時、売上高は現在と同様 1 兆

バナンスの面で真剣に取り組んでいる印象です。加えて、時な情報が提供されていなければ、取締役の意思決定の基盤が脆弱になるため、出された議案について、どの程度情らすのか、社外取締役も交えて本質的な議論を深める時間

するようにしています。そして、足りない情報は関係者に質

河田：現状では、投資実行の是非など、その時点で意思決ス案件では、資本関係や取引のスキームなどを即座に理解「器」に過ぎず、グループの経営をリードする体制ではありま必須です。二つ目のテーマは海外です。グローバル市場で統合の直後は、明治 HD はまだ事業会社を運営するための※定すべき案件の議論が中心です。しかし、「明治 ROESG®」することが難しいケースもありますが、私は弁護士としてのに関するテーマを扱う比率が高まっていくと思います。ESG

れば指摘して情報を補ってもらうなど、自らの役割を意識しを経営指標に掲げたのですから、今後は取締役会で ESG経験から、そうした案件で資金の流れなどに不明な点があは中長期にわたって推進されるもので、結論がすぐ出るわて取締役会・監査役会に臨むように心がけています。

検討し、財務情報に取り込んで「見える化」していくことが— 明治グループの人財マネジメントにおける課題をどのように捉えていますか

社外取締役として背中を押していきたいと考えています。

久保山：明治 HD では、取締役会を離れて社外役員同士で渡 邊：キーワードは「女性」と「英語」だと捉えています。

明治グループはリケジョ（理系女子）の就職希望ランキング

で常に上位にランクインする企業です。それなのに、取締役

監視監督はまだ不十分であり、その強化に取り組むことが何が求められるのか、考えを深めていければと思っています。

かされていると思うことがほとんどありません。若手や女性な課題には、しっかり向き合っていることが感じられます。

ループの活力はさらに増すのではないでしょうか。また、英めたアプローチで議論をする必要があります。将来からの業を拡大するためには、現地の組織をきちんとマネジメント

プ力が格段に上がっています。収益力の強化は、明治 HD

配りしたいと考えています。三つ目は取締役会の機能強化

河田：私は 2021 年に社外取締役に就任し、1 年経ったとこ問して補充するよう努めています。例えば複雑なアライアン

議論できる機会が設けられています。こうした場で自由に意見の事業拡大に伴い、海外子会社を監視監督するガバナンスのリーダーシップの強化によるところが大きいと思います。

報があれば取締役がきちんと経営判断できるかを常に意識から利益重視へ、そして ROE や ROIC 重視へと進化していせんでした。それが近年、グループ経営の重要性が強く認識され、明治 HD のグループに対するリーダーシップやグリッをもう少し設けてほしいと思います。

大切です。それがこれからの取締役会の重要な役割であり、ます。その一方、グループ全体のリスクマネジメントなどの権はありませんが、取締役が経営判断するにあたって十分

戦略に深く関わるものであり、社内で十分に検討されてい渡邊：コーポレート・ガバナンス強化に向けて今後取り組HD）の役割が強化されたことも要因の一つでしょう。経営を高められたのは、明治ホールディングス（株）（以下、明治に、新規の案件などに付随する経営上のリスクを指摘するの確認を得るというプロセスが中心。議案はいずれも将来けではありません。定性的な課題も含め中長期のスパンでループガバナンスです。この 10 年で、事業経営は売上重視

監査役は適法性監査が本来の職務であり、その観点からのが最も重要な使命です。監査役には取締役会での議決代の変化に合わせて、さらなる成長に向けた未来志向の

いまや 1,000 億円規模に達しています。このように企業価値に幅広く、深く掘り下げて監査業務を実行されており、敬意

取締役会に案件が提出されていることがうかがえます。一るでしょう。しかし、その案件がどのような企業価値をもた

肇 Hajim e Wat a na b e

役の仕事の幅や深度が異なりますが、常勤監査役は非常

治グループはとても真面目な会社だと感じています。経営方、取締役会ではその方針が説明され、私たち社外取締役

渡邊

様監査は十全に機能しています。常勤と非常勤では、監査を表しています。

会議など前段階の会議体で熱心な議論が行われた上で、

久保山 路子 Michiko Kub oya ma

いません。内部監査、会計監査と併せて明治グループの三— 明治グループの取締役会や監査役会はどのように機能していますか

久保山：私も社外取締役に就任して 1 年経ちました。明河田 正也 Ma s aya K awat a

渡邊：監査役会の監査機能は就任当時から不安は持って交換し、中長期のスパンで明治グループを成長させるためには
河田：明治グループは真面目な会社なので、足元の具体的がいっそう重要になっています。監査役としてもしっかり目

他方、持続的な成長につながる ESG は長期的で、視点を高です。明治グループは執行役員制度により業務執行と監督

バックキャストで、3 年後、1 年後にやるべきことを導くなど、機能を分離しています。監督機能を持つ取締役はその機能

柔軟さや自由度を増した議論もしていければと思います。

会に出される議案を見ていても、経営にリケジョの発想が活の発想を商品開発などにもっと取り入れられれば、明治グ
語はグローバル市場で戦う上で必須のツールです。海外事する必要があります。海外の現地法人のマネジメントのカギ
は、コントロールと権限委譲とのバランスにあると理解して※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です64

コーポレート・ガバナンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

65

コーポレート・ガバナンス

Contents

社外役員鼎談トできる人財が不可欠です。当社にはそういう人財がま— 経営人財の育成やサクセッションプランについて、考えを聞かせてください

での喫緊の課題だと思っています。

構成され、サクセッションに対する考えを適宜共有していまいますが、そのためには言語の壁を乗り越えてマネジメン
だまだ不足しており、今後グローバル展開を成功させる上

久保山：女性の活躍推進では、若いうちからチャンスを与えす。CEO の意見を承認するという段階から、時代背景や社少し意欲的に取り組むべきでしょう。そうすることでダイバーて求められる経営人財像を提示して議論する段階へと進化て伸ばしていくという考え方もあります。明治グループはもう会動向などを理解した上で、私たち指名委員が将来に向け

シティ＆インクルージョン（D&I）が進み、多様な視点からリしていかなければなりません。

る。D&I を加速させることが、ヒットする商品やサービスを生る人財をどのように選ぶかということ。現場で有能な人財

同質な文化から脱すると、多様な志向を持つ従業員の働きす。スクリーニングや最終的な選定では、透明性や納得性、く。D&I 推進はいまの 3 倍ぐらい力を注いでほしいですね。

追求したいと思います。

スクを捉え、クリエイティブな面でも面白いアイデアが出てく
み出すことに大きく貢献します。さらに、多様性のない均質・やすさにもつながり、会社全体のパフォーマンスが上がってい河田：D&I 推進策の一つとして、キャリア採用も積極的に行い、獲得した人財をしかるべきポジションに充てるのも有効と思います。新しい人財と受け入れ側との人間関係構築

も新たな挑戦になるでしょう。個々の人財を活かすことはもちろん、「人財 × 人財」で創発的なヒューマンケミストリー
や多様なアイデア発揮を期待したいところです。また、Z 世

久保山：サクセッションで重要なのは、経営幹部候補となに機会が与えられ、公正に評価される企業であるべきで世間にあまり認知されていないように思います。明治グルーいます。しかしながら、この分野でディスラプター（破壊的

それが資本市場からの評価にいま一つ結びついてこない

掲げて OEM で商品を作り、巧みにプレゼンテーションされ客観性が重要です。明治グループらしいサクセッションをプは何事につけプレゼンテーション力が弱いと感じます。

河田：取締役会など経営の中心にある会議体を経営人財

理由の一つなのではないでしょうか。「明治 ROESG」も、育成に活用することも考えられます。例えば、担当する案
件が議題に上る際には、オンラインの時代ですから海外子

社員みんなの「夢」と結びつけて、社内外にもっと積極的、想をもっと取り入れ、危機感を持って食と薬が融合する領機会を意識的につくるのです。チャレンジングな経験にな種を数多く抱えています。反面、渡邊さんが指摘されたよ

うにプレゼンテーションが上手くないところがあり、外部んでほしい。そうした挑戦を通じた喜びややりがい、すなわ— 明治グループがさらに企業価値を向上させるための課題は何でしょうか

ことは素晴らしいのに、それをアピールしきれていないの

非常に先進的で意義のある取り組みだと思います。しかし、食と薬の融合を目指す明治グループならではの意思表明でや「楽しむ」ことが価値創造の原動力になると思います。

渡邊：明治グループは経営指標に ROESG を導入しており、食品と医薬品という事業を超えて、自由に交流できるように

ローテーションも果敢に行うべきです。事業特性も専門性も久保山：私も、もっと人財の交流を図るべきだと思います。

なれば、新たな発想も生まれるはず。事業会社間での人事異なるので難しいとの声も聞かれますが、一定数を強引にで

渡邊：「健康にアイデアを」を体現するには、お二人が言及は本当にもったいない。

せるための組織設計は、経営のリーダーシップによって初め

本的には個に依存しますが、そういう個の力を十分に発揮さ河田：新たに掲げた「健康にアイデアを」いうスローガンも、て実現できるものです。特定の事業の文化に染まっていない「明治 ROESG」によって具体的にどのような成果がもたらす。しかし、ただ業務として一生懸命取り組むという保守的させられれば、食と薬の融合を実現できる可能性は大きい。

久保山：「明治 ROESG」を追求することでどのような価値出ません。若い人財が自由にアイデアを出し合って議論でな発想が、全社的にまだ十分浸透していないように思いまされるかが、なかなか見えにくいことが課題です。

な真面目さでは、イノベーションを起こすようなアイデアは若い優秀な技術者を早期から育成し、潜在的な能力を開花

そうした意識と、その実現のための組織の見直しという大胆を社会にもたらすのか、取締役会でもビジョンや夢の観点きる場をオフィシャルにつくるなど、全員参画の「自分ゴト化」

す。食と薬とでは法規制や商品特性が異なるため、ハードル

渡邊：久保山さんがおっしゃったように「夢」を示すことがでと薬で次の時代でも輝くという方向は明確です。そのエネえるためには、研究開発部門はもちろん、事業会社間で法務にもっと柔軟に、野心的になることが大切だと思います。

事務系が一体となって強力に推進すべきであり、私たち社外

花開くかもしれない。せっかく明治 HD を設けてグループ化しきれば、「明治 ROESG」に貢献することへの大きな推進力

ルギーを生み出すために、経営陣は若手層を活用すること

能強化につなげていくべきです。

組みを繰り広げていながら、当社の取り組みは残念ながら

久保山：明治グループは食と薬のシナジー追求を掲げてコーポレート・ガバナンス域を開拓していく必要があると思います。

された通り、若い人財の力にかかっています。アイデアは基から大局的な議論を重ねることが必要ではないでしょうか。

たのですから、もっと人的資本を活性化し、グループ全体の機という危機感も必要です。経営陣は若い人財の感覚や発に対する説明が淡泊です。持っているもの、目指しているもローテーションするなど、効果的な方法はあるはずです。それによって、例えば医薬品の人財が食品の研究開発で大きく者利益を一気に奪われかねない。過去の成功に甘んじる

久保山：明治グループは豊富な技術を有し、商品開発ののではないかと思います。

ると思いますし、経営人財の育成にもつながるはずです。

ち “FUN” を体現してもらいたいのです。夢を語り合うこと

れば、明治グループが真面目に積み上げてきた信頼や先行ことなく、発想を大胆に変えて新しい時代を拓かなければ会社のマネジメント層や、女性を含めた役員層前の管理職層が説明者として参加し、経営目線での議論に触れる企業）が現れないとも限りません。健康のコンセプトだけ効果的に訴求していったら、さらに効果的な推進力になる

代やミレニアル世代などの若手がグループ会社や事業の枠を超えて連携し、自由な発想で新たな健康価値の創造に挑

66

河田：指名委員会は社外取締役と明治 HD の川村 CEO でが生まれるように思います。一方、こうして価値のある取りを促す仕組みをもっと提供していってはどうでしょうか。食がいくつも立ち塞がっているのも事実ですが、それを乗り越や管理などの部門も連携しなければなりません。技術系と役員も積極的に後押しさせていただきたいと考えています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

67

コーポレート・ガバナンス

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方執行を分担し、取締役をはじめとするグループのガバナン

ス体制を整備、運営しています。

明治グループは、「食と健康」に関わる企業グループとし

当社は監査役会設置会社を採用し、取締役会の監督機て、常に一歩先を行く価値を創り続けることで、持続的な能と監査役の監査機能により、経営の客観性と透明性をよ

一方、業務執行は、グループ経営強化に向けてチーフオ

フィサー制を導入しました。チーフオフィサーはグループ

明治グループは、グループ理念をもとに策定した中長期

全体の最高責任者として、事業または機能を横断的に指の経営戦略の実現に向けて、取締役会をはじめとするグ

成長と中長期的な企業価値の向上を目指しています。

り高めています。また、取締役会の実効性と透明性を高め

ループのガバナンス体制を整備、運営しています。また、（株）（以下、当社）のもとに事業を展開する事業子会社

築しています。

と監査役の監査機能により、経営の客観性と透明性をより針を定めた「コーポレート・ガバナンス方針」は、以下の当プの重要事項を審議・決定し、執行を適切に監督します。

明治グループは、持株会社である明治ホールディングス

るため、独立社外取締役の意見を経営に活かす体制を構を置く体制を取っており、当社の主な役割は、グループ全

なお、当社のコーポレート・ガバナンスに関する基本方

体の経営戦略の推進と最適体制の構築および事業会社の経営の監督としています。一方、事業の執行は事業会社へ

社ウェブサイトに掲載しています。

適切に委任することで、グループ内で経営の監督と事業のコーポレート・ガバナンス体制

明治ホールディングス
（株）

取締役会

監査役監査

選定・解職・監督

報酬委員会
各 5 名体制代表取締役社長 CEO

社外取締役 4 名
社内取締役 1 名

（2022 年 6 月 29 日現在）

選任・解任

報告

報告

連携

監査部

グループ人事戦略部

リスクマネジメント部

コーポレート
コミュニケーション部

サステナビリティ推進部

ガバナンスデータ

コーポレート・ガバナンスに関する項目

コーポレート・ガバナンスの基本方針の策定
取締役

取締役の任期

取締役会議長

取締役会人数（うち、社外取締役人数）

取締役会開催回数

監査役

社外取締役の取締役会出席率

監査役人数（うち、社外監査役人数）

社外監査役の取締役会出席率

監査役が出席する主な重要会議

監査役会開催回数

社外監査役の監査役会出席率

独立役員の選任
会計監査人

内部監査部門コーポレート・ガバナンス

執行に関する重要事項を審議・決定し、迅速かつ適切に取締役会の実効性と透明性を高めるため、独立社外取締業務を執行します。

チーフオフィサーマネジメント体制
当社

CEO・社長会計監査人
EY 新日本有限責任監査法人COO

COO（食品セグメント）

CFO（医薬品セグメント）

（株）明治
社長

管理・経理部門

管理・経理部門

サステナビリティ
関連部門

ファルマ
（株）

ＫＭバイオ
ロジクス
（株）

社長

社長

Meiji Seika

管理・経理部門

サステナビリティ
関連部門

サステナビリティ
関連部門

CEO（Chief Executive Officer）

グループ全体の最高経営責任者として、グループの経営を統括

COO（Chief Operating Officer）

食品セグメント・医薬品セグメントの事業執行を統括

管理・経理部門

CFO（Chief Financial Officer）

グループの財務戦略、経営管理を統括

サステナビリティ
関連部門

CSO（Chief Sustainability Officer）

グループのサステナビリティに関する戦略と活動を統括

コーポレート・ガバナンス体制の充実・実効性向上に向けた取り組み変遷

価値共創
センター

あり
（2022年6月改正）
監査役会設置会社内グループ経営体制

会計監査
内部統制監査

事業子会社

組織形態

高めています。取締役会は多様な取締役で構成し、グルー

Executive Officer）・社長が議長となる経営会議では、

内部監査

経営会議

経営
管理部

プ全 体の重 要 事 項を方 向づけます。また、CEO（Chief

CSO

会計監査
内部統制監査連携

チーフオフィサーで構成されるグループ戦略会議でグルー

当社は監査役会設置会社を採用し、取締役会の監督機能

連携

監査役会

グループ戦略会議

経営
企画部

選任・解任

監査役 4 名（うち社外監査役 2 名）

揮・統括します。グループ全体の経営戦略推進に向けて、役の意見を経営に活かす体制を構築します。

コーポレート・ガバナンス

株主総会

選任・解任

取締役 9 名（うち社外取締役 4 名）

指名委員会

68

明治グループガバナンスの特徴

容方針（2022 年 6 月 29 日）

コーポレート・ガバナンス方針（PDF）

17 回（2021 年度）
94％（2021 年度）
6 名（社外取締役 4 名、社外監査役 2 名）EY 新日本有限責任監査法人

監査部

指名

2016

2017

2018

2019

2020

2018 ＫＭバイオロジクス（株）参画
2020●2015 コーポレート・ガバナンス方針策定
●

2015

●

2015

2020

2016 独立社外取締役 3 名
●

●

●

●

2021 コーポレート・ガバナンス方針改正
2022 コーポレート・ガバナンス
●

●

方針改正

取締役総数 8 名（独立社外取締役比率 37.5％）2022 取締役総数 9 名●（独立社外取締役比率 44.4%）

社外役員事業所視察（年 2 ～ 3 回）

指名委員会規程制定

2022

チーフオフィサー制導入

2018 コーポレート・ガバナンス方針改正

独立社外役員会合（年 2 ～ 3 回）
●

●

2021

2017 求める経営人財像（リーダーシップバリュー）策定
2018 グループ後継者計画（サクセッションプラン）展開方針制定
2019 サクセッションプラン運用開始
2021 指名委員会委員長を社外取締役より選定
●

●

●

社長

取締役会、経営会議※、監査役会、監査部門連絡会議ほか

取締役の独立性
サポート体制

2015

●

1年

9 名（社外取締役 4 名、うち女性 2 名）
19 回（2021 年度）
100％（2021 年度）
4 名（社外監査役 2 名、うち女性 1 名）
100％（2021 年度）

Contents

報酬

2015

●

報酬委員会規程制定

2017 譲渡制限付株式報酬制度導入

2021 報酬制度改定

●

●
●
●

※ 常勤監査役のみ出席

取締役会の実効性評価

2015

●

取締役会実効性評価（アンケート形式・年 1 回）

取締役 / 執行役員報酬規程改定
報酬委員会委員長を社外取締役より選定

2019 取締役会議長と社外取締役の個別面談（年 1 回）
2020 取締役会議長と社外取締役・●●社外監査役との個別面談（年 1 回）

2021 第三者評価機関による評価
●

その他

2015

●

企業行動憲章改定（ステークホルダー別の行動憲章へ再構成）

2016 取締役会メンバーによるビジョン検討会（計 4 回）
2017 明治グループ 2026 ビジョン制定●●

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

69

コーポレート・ガバナンス

Contents

コーポレート・ガバナンス
取締役会が経営陣幹部の選解任と取締役・監査役候補の指名を行うに当たっての方針と手続取締役の選任方針と手続■

取締役は、指名委員会の審議を経た上で、取締役会で候補者を選定し、株主総会で選任します。

■ 取締役は、国籍・ジェンダー・年齢などの多様性を考慮し、「明治グループ 2026 ビジョン」の実現に向けて、経営戦略、グローバルビジネス、営業・マーケティング、財務・会計、人事・ダイバーシティ、法務・リスクマネジメント、

コーポレートコミュニケーション、サステナビリティなど、各項目の観点で高度な専門的知識と高い見識を有する■

その分野における豊富な経験と幅広い見識を有する、会計に関する専門家、弁護士などとし、独立性判断基準を満たす者とします。
■

監査役を解任すべき事情が生じた場合には、適時に指名委員会で審議を行い、取締役会で当該審議結果を勘案し、その解任案の是非を決定します。なお、監査役の解任は、法令の定めに従って行います。

社外役員の独立性判断基準
明治グループは、社外取締役および社外監査役の独立性に関する判断基準（独立性判断基準）を次の通り定めて者を選定します。

います。

に、経営判断能力・人格が優れていることを前提として、場合は、当該社外取締役および社外監査役が以下のいず

業務執行取締役は、豊富な経験や専門的な知識ととも
過去の業績などを踏まえ、明治グループの持続的な成長を目指し、企業理念の実現、企業価値の向上に向け社外取締役および社外監査役が独立性を有するというれにも該当してはならないこととしています。

て、透明で公正かつ迅速・果断な意思決定と最適なグ（1）当社またはその子会社の業務執行者

独立社外取締役は、経営に対し客観的かつ多角的な視（3）当社を主要な取引先とする者もしくはその業務執行者また

ループマネジメントを実現する者を選定します。
■

1 名以上含めて選定します。このうち、社外監査役は、点を持つとともに、独立性判断基準を満たし、独立社外

取締役の役割を担うことができる人格・見識・能力を有（2）当社の親会社または兄弟会社の業務執行者

は当社の主要な取引先もしくはその業務執行者（4）当社から役員報酬以外に多額の金銭その他の財産を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家（当該財する者を選定します。
■

取締役の再任は、指名委員会において、取締役に求められる役割を取締役会で発揮しているかという観点で、実質的な議論を行い、その是非を判断します。

■

取締役の解任は、適時に指名委員会で審議し、取締役会はその解任案の是非を決定します。取締役の解任は法令の定めに従って行います。

監査役の選任方針と手続■

監査役は、指名委員会の審議を経た上で、監査役会の同意のもと、取締役会で候補者を選定し、株主総会で選
任します。

■

監査役は、国籍・ジェンダー・年齢などの多様性を考慮（5）就任前 10 年間において（1）に該当していた者（6）就任前 1 年間において（2）から（4）までに該当していた者（7）現在または就任前 1 年間において、（1）から（4）に該当していた者（重要でない者を除く。
）の 2 親等内の近親者（注）

1.「当社を主要な取引先とする者」とは、直近事業年度においてその者の年間連結総売上高の 2% または 1 億円のいずれか高い方の額以上の支払いを、当社から受けた者をいうこととしています。

2.「当社の主要な取引先」とは、直近事業年度において当社の年間連結総売上高の 2% 以上の支払いを当社に行った者をいうこととしています。
3.「当社から役員報酬以外に多額の金銭その他の財産を得ているコンサルタント、会計専門家または法律専門家」とは、直近事業年度において役員報酬以外にその者の連結売上高の 2% または 1,000 万円のいずれか高い方の額以上の金銭または財産を当社から得た者をいうこととしています。

社外取締役

松村 眞理子弁護士としての豊富なキャリアを有しており、当社グループの経営に対して高度かつ専門的な観点からの助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、ガバナンス向上に大きく寄与するものと期待し、社外取締役として選任しています。同氏は過去に社
外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

河田 正也

日清紡ホールディングス（株）において 2013 年に代表取締役社長、2019 年に代表取締役会長、2022 年からは取締役会長として、同社のグループ経営・グローバル経営を推進されています。当社グループの経営に対して、その豊富な経営経験・実績と高い見識から、有益な助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、ガバナンス向上に大きく寄与するものと期待し、社外取締役として選任しています。

久保山 路子花王（株）で商品広報センター センター長、生活者研究部コミュニ
ケーションフェローを務められ、商品開発やマーケティングに関する豊富な経験を有しており、当社グループの経営に対して、消費者をはじめとした多様な視点から有益な助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、ガバナンス向上に大きく寄与するものと期待し、社外取締役として選任しています。同氏は過去に社外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外取締役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

社外監査役

渡邊 肇

弁護士としての豊富なキャリアと企業の国際取引法に係る高い専門的知見を有し、中立的・客観的な視点から、監査を行っていただく
ために社外監査役として選任しています。同氏は過去に社外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外監査役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

安藤 まこと公認会計士として国内外の大手監査法人および会計事務所での職
務歴や公職に従事されるなど、豊富なキャリアと高い専門的知見を有し、中立的・客観的な視点から、監査を行っていただくために社外監査役として選任しています。同氏は過去に社外取締役または社外監査役となること以外の方法で会社の経営に関与したことはありませんが、上記理由により、社外監査役としての職務を適切に遂行することができるものと判断しています。

主要事業会社の社長候補者の選定・開発施策を指名委員

リューについては 44 ページをご参照ください）に基づき、指名委員

運用 3 年目となる 2021 年度は、2022 年 1 月の指名委

範、経営戦略から導いた役員に求める要件（リーダーシップバ

会で審議すると定めています。

会の審議を経た上で、後継者計画の展開方針を取締役会で員会で「現任社長の選解任」「社長後継候補者の選定」「経展開方針に基づき、当社および主要な事業会社の現任社

また、2021 年度のサクセッションプラン実施状況は、取決定します。

長の選解任、社長候補者の選定などは指名委員会で審議優れた人格・見識、専門的な能力および高い倫理観を展開方針は指名委員会での審議を経て、2019 年 3 月のコーポレート・ガバナンス

当社「ESG アドバイザリーボード」の社外有識者として、サステナビ
リティ経営への助言をいただいています。環境・CSR コンサルティ
ング会社等での豊富な経験ならびにグローバルレベルでのサステ
ナビリティ経営および次世代リーダー育成に関する高い見識を有しており、これらを活かして当社グループの経営に対する有益な助言や業務執行に対する適切な監督を行っていただくことが、コーポ
レート・ガバナンスの強化に大きく寄与するものと期待し、選任しています。

CEO のサクセッションプランは、グループ理念や行動規されます。また、サクセッションプランの実施状況は取締役有する者を、財務・会計に関する十分な知見を有する者

ピーター D. ピーダーセン

最高経営責任者（CEO）などの後継者計画

し、会社の業務執行の適法性や妥当性について、客観的かつ中立的な観点から的確に指摘と監査を行うため、70産を得ている者が法人、組合等の団体である場合は、当該団体に所属する者をいう。
）

社外役員の選任理由

会で定期的に報告・議論しています。

営人財プールの選定」の 3 つの議案を審議しました。

締役会での役員候補者選任の審議・決定に先立ち、2022
年 4 月の取締役会で報告・議論されました。

取締役会で審議・決定されました。当社およびグループの明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

71

コーポレート・ガバナンス

Contents

コーポレート・ガバナンス
取締役会の実効性

1

取締役会実効性向上に向けた仕組みづくり

明治グループは、2015 年 10 月に制定したコーポレー

取締役会は原則として月 1 回開催しています。実質的かつ活発な議論が行われるよう、資料をあらかじめ配付しています。また、必要に応じて独立社外取締役へ議案を事前に説明しています。

さらに、取締役会における実効性向上のために、独立社

外取締役と社外監査役による社外役員懇談会を定期的に開催しています。この懇談会では、客観的立場で意見を交効性を分析・評価するため、第三者評価機関に一次評価を依頼し、実効性に関する調査を実施しました。

●

コーポレート・ガバナンスのいっそうの強化に向けて、以下

多様性の尊重と人財育成を今後の課題と認識し、改善に向け取り組みます。

投資家・株主との対話

2019年度の課題

以下の観点で項目を設定しています。

取締役会の役割・機能（方向づけ、監督、後継者計画、議論、議案・報告事項）

●

●
●
●

食品セグメントの海外事業の成長戦略
医薬品業界の動向と医薬品セグメントの事業環境および戦略

●
●
●
●

社外役員事業所視察●

取締役会の規模・構成
経営の課題やリスク●●

取締役会の運営状況

前回評価の課題に対する対応

指名委員会の構成・役割・運営状況
報酬委員会の構成・役割・運営状況
社外取締役に対する支援体制
投資家・株主との関係

●

●

●

●

明治グループ後継者計画の
適切な運用

取締役会の資料とプレゼンテーションの質向上
戦略を重視した
業務執行状況の報告

2020年度の課題●●●

明治グループ後継者計画の運用強化

取締役会の資料とプレゼンテーションの質のさらなる向上
業務執行状況報告の充実と未達成事項の課題の明確化●

中期経営計画の重点課題における具体的な●

次期中期経営計画の策定を通じた取締役会における●取締役会で集中して議論を行えるような成果・進捗状況についてのモニタリング強化
中長期視点での議論の深化

議題の選定および運用の向上

2021年度の課題●●

モニタリングの強化

コーポレートガバナンス・
コード改訂も踏まえた
取締役会での議論の活性化

2022年度の課題●●●

モニタリングの強化

中長期視点での議論の深化
議題の選定、運用の向上

監査役の役割

ガバナンス体制・取締役会の実効性全般
取締役および監査役の自己評価

これらは、第三者評価機関が取締役会事務局と打合せの上作成しました。

第三者評価機関が、アンケートおよびインタビューで集め

役員報酬
取締役の報酬額は、株主総会で決議された総額の範囲内において、外部調査による他社水準を参考に、会社業績・社外取締役・監査役の報酬

社外取締役および監査役の報酬は、その役割と独立性の観点から固定報酬である基本報酬のみとしています。

個人業績評価に基づき算定しています。

報酬ガバナンス

取締役の報酬制度内容、会社および個人の業績評価結

取締役会の評価

た意見を無記名でとりまとめ、検討結果を第三者評価機関

社外取締役を除く取締役の報酬

果をもとに算定した報酬額は、半数以上を独立社外取締

題など、調査票による取締役会メンバーの自己評価を実施

は、その内容を検証・議論し、評価結果を取りまとめました。

で構成されています。

ています。

明治グループは、毎年 1 回、取締役会の役割・運営や課しています。自己評価を参考にして、取締役会全体の実効の一次評価結果として取締役会に報告しました。取締役会

2021 年度の取締役会の実効性に関する性を分析・評価し、抽出した課題の改善に取り組んでいま

2

3 年に 1 回程度、第三者評価機関による取締役会評価を行第三者評価機関による評価や議長による独立社外取締す。また、その実効性を中立的・客観的に検証するため、分析・評価結果の概要

い、取締役会の実効性向上に努めています。

役との個別面談、取締役会開催状況などをもとに分析した別面談を実施し、当該調査票による自己評価の項目に沿っ認識しています。

取締役会議長と独立社外取締役および社外監査役の個て、取締役会の充実とよりいっそうの実効性向上に向けた
課題・改善策を議論しています。さらに、明治グループが持続的に成長するための取締役会のあるべき姿について議論や意見交換しています。

72●

2022 年度の取り組み

2022 年度は、取締役会の実効性のさらなる向上および取締役会での議論活性化につながる取り組み

実効性評価アンケートの項目

2021 年度は 2 回開催し、主な議論テーマは以下の通りでした。

（株）明治 守谷工場、坂戸工場●

ンタビューを実施しました。

社外役員懇談会●

3

効性向上に向けて、以下の観点で意見交換しました。

評価アンケートを実施し、その回答結果を踏まえて、個別イ業所を視察しています。

2021 年度は新型コロナウイルスの感染状況に鑑み、リモートによる事業所視察を 2 回実施しました。

なお、取締役会議長による個別面談では、取締役会の実

第三者評価機関が、全取締役および全監査役に実効性への理解も深めています。1 年に数回、社外役員が基幹事●

評価・分析の方法

ト・ガバナンス方針に基づき、2021 年度の取締役会の実換し、情報を共有しています。各セグメント固有のビジネス●

2021 年度の取締役会の実効性に関する

コーポレート・ガバナンス

結果、当社の取締役会の実効性は有効に機能していると社外取締役を除く取締役の報酬は、以下の 3 つの報酬

1. 役位・職責に応じた固定報酬である基本報酬
2. 前年度の会社業績および個人業績に応じた
短期インセンティブとしての業績連動報酬

基本報酬および業績連動報酬は金銭により、株式報酬●

コーポレートガバナンス・コード改訂に対する当社の対応

報酬（業績連動報酬および株式報酬）の構成割合は 50 ～●取締役会の実効性向上に向けたモニタリングの強化は
一部の項目で改善の余地があるで、監査役の協議により決定しています。

中長期的インセンティブとしての株式報酬

は譲渡制限を付した株式の割り当てにより支給されます。

は取締役会で充実した議論がなされている

監査役の報酬は、株主総会で決議された総額の範囲内

3. 明治グループの株価動向に連動する

第三者評価機関による評価では、前回の評価で指摘された課題に対する取り組みを以下の通り確認しました。

役で構成する報酬委員会に諮った上で、取締役会で決定しなお、報酬額全体に占める固定報酬（基本報酬）と変動

45：50 ～ 55であり、上位役位ほど変動報酬の割合を高める設計としています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202273

コーポレート・ガバナンス

Contents

コーポレート・ガバナンス
取締役報酬制度の概要
報酬構成比率

基本報酬

業績向上のインセンティブを高めるとともに、株主を始めとする取締役に対して、固定報酬である基本報酬を支給します。基本

ステークホルダーとの利害共有を進めるため、固定報酬（基本報

報酬額は、外部調査会社データに基づく日系大手企業、当社と規～ 45：50 ～ 55 としています。また、変動報酬における業績連動

参考に、役位・職責に応じて決定しています。

酬）と変動報酬（業績連動報酬および株式報酬）の構成割合を 50

模や業種・業態の類似する大手製造業の役員の基本報酬水準を報酬と株式報酬の構成割合は 60：40 としています。

●にコミットさせ、業績向上を動機づけるために設定しています。

●

株式報酬

項目

長期業績連動報酬で構成される会社業績のみで評価されます。

係数を乗じることで支給額を計算します。なお、「明治 ROESG」は
ROE の実績および ESG 指標の取り組み結果に基づき算出されます。

進めることが目的です。

※「ROESG」は一橋大学教授・伊藤邦雄氏が開発した経営指標で、同氏の商標です

概要

明治 ROESG
算出方法

明治 ROESG
ポイント

ESG（外部評価）※（グループ共通）目標

19 年度～21 年度
3 年間平均 12.3%
23 年度 11％以上※

株式報酬への
反映

ROESG
ポイント
係数

基本報酬

会社業績

明治グループ独自評価 3 項目

各項目達成ごとに

1 ポイント加点（最大 6pt）

外部評価・明治らしさの詳細は P.20 をご参照ください

12

13

14

15

16

17 以上

50%

62.5%

75%

87.5%

100%

112.5%

125%

137.5%

150%

単年度目標達成率

中長期業績連動報酬（50%） ※2

中長期目標達成率

ROESG®」※の実績により毎年変動する設計です。

取締役報酬関係（2021 年度）

役員区分ごとの報酬等の総額、報酬等の種類別の総額および対象となる役員の員数を開示しています。さらに、報酬の総額が 1 億円以上である取締役は、個別の報酬開示を行っています。

2021 年度の役員区分ごとの報酬の内容は、下記の通りです。2021 年度の報酬は、旧役員報酬制度※により算出しています。

「コーポレート・ガバナンス報告書」PDF（P.11）
報酬の額またはその算定方法の決定方針の開示内容をご覧ください

※

役員区分

指標とウェイト連結営業利益（25％）

ROIC（25％）

連結営業利益（50％）

個人業績 ※3

社外取締役を除く取締役に対して、短期業績連動報酬として、連結営
業利益と ROIC の単年度目標達成率に連動する報酬を支給します。
単年度目標達成率に応じて、下図に示す係数を乗じることで支給額を計算します。
連結営業利益 /ROIC の係数

5 指標：1.2
4 指標：1.0
3 指標以下：0.8

社会全体評価 3 項目

11

短期業績連動報酬（50%） ※1

係数（％）

●

10

評価方法

短期業績連動報酬（※ 1）

●

9 以下

種類とウェイト

役位・職責に応じて決定

ESG（明治らしさ）※

外部評価機関の KPI
達成指標数で決定

過去 3 年間の ROE 平均値
実績

当社から支給される金銭報酬債権の金額が、前事業年度の「明治代表取締役社長 CEOと取締役 COO を除く役位は、会社業績に加え、個人業績も評価項目に加えることとしています。

ROE

業績連動報酬

50～45％

代表取締役社長 CEOと取締役 COO は、短期業績連動報酬と中

詳細の内容

業績指標

固定報酬

び取締役と株主をはじめとするステークホルダーとの利害共有を「明治 ROESG」を業績指標とし、基準額に 74 ページに示した（株主総会後、年 1 回支給）。譲渡制限付株式を付与するために

報酬構成「明治グループ 2026 ビジョン」および中期経営計画の重要指標

50～55％

支給額計算方法

当社グループの企業価値向上のためのインセンティブ付与およ

当社の株価動向に連動する中長期インセンティブとして、交付

目的

変動報酬

目的

後 3 年間は譲渡等の処分ができない譲渡制限付株式を付与します

業績連動報酬

社外取締役を除く取締役に対して、連結営業利益を指標とし、単年度予算とは別に設定する中長期目標評価達成率に連動する報酬を支給します。
中長期目標評価の達成度に応じて、係数を乗じることで支給額を計算します。係数は 0 ～ 200％で変動します。

総額

基本報酬

取締役（社外取締役を除く）

258 百万円

125 百万円

社外取締役

45 百万円

45 百万円監査役（社外監査役を除く）

社外監査役
合計

中長期業績連動報酬（※ 2）

報酬総額

61 百万円
28 百万円394 百万円

金銭報酬
対象員数

61 百万円
28 百万円

261 百万円

業績連動報酬

総額

5名

99 百万円

5名

―

4名
2名

16 名

株式報酬

―

―

99 百万円

対象員数

総額

3名

33 百万円

―

―

―

―

3名

―

―

33 百万円

対象員数

3名
―
―
―

3名

（注）1. 対象員数には、2021 年 6 月 29 日にて退任した取締役 2 名、監査役 2 名を含めています。

2. 取締役の報酬等の額は、2010 年 6 月 29 日開催の第 1 回定時株主総会で年額 10 億円以内（使用人兼務取締役の使用人分給与は含まない）と決議されています。
3. 監査役の報酬等の額は、2010 年 6 月 29 日開催の第 1 回定時株主総会で年額 3 億円以内と決議されています。
4. 当社は、2017 年 6 月 29 日開催の第 8 回定時株主総会で、社外取締役を除く取締役に対し譲渡制限付株式報酬制度を導入し、その報酬額は年額 2 億円以内と決議されています。
5. 株式報酬の総額は、当事業年度に費用計上した金額です。

個人業績指標に基づく報酬（※ 3）200

代表取締役社長 CEO が個人業績を総合的に勘案し、7 段階の評価に応じ、基準額に対して係数 0 ～ 200 ％を乗じることで支給額を計算し
ます。

100

50

74

株式報酬

コーポレート・ガバナンス

100

150

目標達成率（％）

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202275

コーポレート・ガバナンス

Contents

コーポレート・ガバナンス
女性の活躍促進を含む社内の多様性確保
明治グループは持続的な企業競争力の向上を目指して、

人財育成方針持続的な競争力の向上には、従業員の力が存分に発揮される

環境・仕組み・風土のもと、従業員がよりいっそうやりがいを持ってイキイキと働くことが大切であると考えています。「明治グルー

ダイバーシティ＆インクルージョン（D&I）を推進する体制を

プ能力開発方針」を掲げ、個性を最大限に活かし、自律的に挑戦保するために中核人財をはじめとする数値目標を設定して、員それぞれのライフステージで、その能力を最大限発揮できる環構築し、さまざまな施策を実行していきます。実効性を担

多様な人財の採用、育成、働く環境の整備などを行います。
グループ人財戦略推進のための体制

2022 年 4 月に、グループ CEO を委員長とした「グループ人財

できる人財づくりを進めています。柔軟な働き方を促進して、従業境づくりを進めています。

明治グループ能力開発方針

1. 創造性・専門性を発揮し、世界のトップ企業に勝てる、チャ
レンジ精神あふれる人財を育成する。

委員会」を新設しました。その目的は、重要な経営資源である人

2. 個人の成長を会社の成長につなげ、組織力の底上げに沿った人財戦略を推進することです。事業最適視点だけでなく、グ

3. グループ理念を深く理解し、高いレベルで meiji way を的資本をグループ経営の視点から最大活用すること、経営戦略に
ループ一体となって取り組みを加速させるべき人財テーマを設定

し、方針策定・各施策を推進しています。

貢献できる自律型人財を育成する。
実践し続ける人財を育成する。

D&I の推進、グループ経営視点での人財開発、健康経営の推進、従業員エンゲージメントの向上を委員会の主要テーマとして議論を重ね、人財への投資を積極的に行い、中長期的な企業価値の向上につなげていきます。

女性の活躍推進女性従業員自身のキャリア形成への意識強化をサポートし、能力をいっそう発揮できる組織や職場づくりを醸成します。女性が企業の中核人財として、当たり前に活躍する環境を目指しています。

2026 年度目標「女性管理職比率 10% 以上」「女性リーダー※ 420 人以上」

2021 年度実績「女性管理職比率 4.7%」「女性リーダー※ 237 名」※ リーダー：管理職および係長相当

外国人の活躍推進

外部競争性、多様性推進の観点から、国籍を問わない人財採用をしています。グローバル市場へのさらなる挑戦、世界のお客さまに「食と健康」で一歩先を行く価値をお届けするために、外国人総合職の採用を進め、その構成を高め、将来の中核人財として育成しています。

2021 年度実績

外国人管理職・総合職従業員 24 名

中途採用者の活躍推進

外部競争性、多様性推進の観点から、他企業や他分野での経験を持つ人財の採用を進めています。著しい環境変化のなかでも、これまでの価値観にとらわれず、一歩先を行く価値をお届けし続けるために、総合職採用での中途採用者の比率を高め、将来の中核人財として育成していきます。

2021 年度実績

管理職・総合職採用での中途採用者比率 25%※ 上記の数値目標・実績は明治ホールディングス（株）、（株）明治、Meiji
ＫＭバイオロジクス（株）を集計対象範囲としています。
Seika ファルマ（株）、

76

コーポレート・ガバナンス

知的財産戦略
当社は、経営資源として知的財産の重要性を認識してい政策保有株式当社は、事業運営上の必要性などを総合的に勘案した上で、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資するとは認められない株式は保有しない方針とします。

次のいずれかに該当する場合、株式を保有します。

1. 財務活動を円滑にすると判断される場合
2. 事業上の関係強化が必要と判断される場合
3. 取引関係の強化が必要と判断される場合
4. その他、当社の対株主責任に照らして合理的と判断される場合

当金額などを精査し、保有の適否を検証しています。さらに、当該検証の内容を開示しています。

また、特許では保護されない製法や衛生管理に関するノ

ウハウなども、特許と同様、競争力の源泉として適切に管年度は、1 銘柄を全株売却、8 銘柄を一部売却しました。

「2023 中期経営計画」
価ベースで 30% 縮減する予定です。

の初年度である 2021 年度は、政策保有株式を簿価ベース

重要な資源として認識しています。これまで培ってきた商られる場合を除き、当該株式発行会社の取締役会の判断に、積極的に商標活動を推進します。

気候変動への対応
当社は、2019 年に金融安定理事会により設置された「TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）」へ賛同しました。

明 治ホールディングス（株）とその傘 下の（株）明 治・

Meiji Seika ファルマ（株）・ＫＭバイオロジクス（株）の関係部署からなる「グループ TCFD 会議」を設置しました。

●

ます。

●

半期決算終了後には機関投資家、証券アナリストを対象とした当社主催の電話会議を開催しています。
●

個人投資家との対話では、オンラインで個人投資家向け会

社説明会を開催しました。引き続き個人投資家との対話の充実と当社グループの理解の醸成に取り組みます。

●

ESG に関する投資家との対話にも積極的に取り組んでいます。機関投資家との個別ミーティングや機関投資家、証
券アナリストを対象としたラージミーティングなどを継続的に開催しています。

●

ウェブサイトには、株主・投資家の皆さま向けのサイトを設けています。有価証券報告書、決算短信（和・英）、統合報告書（和・英）、アナリスト・機関投資家向け決算説

明会資料（和・英）の掲載をしています。また、決算説明会の動画の配信（和・英）、質疑応答の概要（和・英）も掲載しています。さらに、個人投資家向け説明会や個人投株主）から当該株式の売却などの意向が示された場合に資家向けイベントの様子なども掲載しています。
●

分に検証しないまま取引を継続するなど、明治グループや株
主共同の利益を害するような取引を行いません。

終了後に機関投資家、証券アナリストを対象とした当社主それぞれ実施しています。また、第 1 四半期決算・第 3 四当社は、当社の株式を政策保有している会社（政策保有

当社は、政策保有株主との間で、取引の経済合理性を十個別面談以外の取り組みとして、本決算・第 2 四半期決算

催の決算説明会および社長出席のスモールミーティングをを尊重し、肯定的に行使します。

は、当該売却などを妨げません。

対話を補助するため、IR 担当役員をトップに、IR 部門の他、経営企画、経営管理、リスクマネジメント、サステナビ

リティの関係各部門との連絡会を通じて情報を共有してい当社は、保有する株式の議決権行使は、株主総会議案れる場合、または明らかに株主共同の利益を損なうと考え

株主との対話全般は IR 部門が所管し、当該部門の担当役

員が統括しています。また、合理的な範囲で社外役員を含む取締役・監査役も対話に臨みます。

で約 10% 削減しました。

が当社グループとの関係・取引に悪影響を及ぼすと考えら品やサービスに対する信頼や期待をさらに向上させるため●（2021 年 度 ～ 2023 年 度 ）に、2021 年 3 月 末 時 点 の 簿

理します。

さらに、meiji ブランドなど多様な商標も、経営を支えるの建設的な対話のために、以下のことに取り組んでいます。

保有継続することとしました。その後、コーポレートガバナ
当 社 は 保 有する銘 柄を「2023 中 期 経 営 計 画」期 間 中

戦略的に特許取得を行います。

が所管し、当該部門の担当役員が統括しています。株主と2021 年 9 月の当社取締役会で精査の結果、30 銘柄を産を尊重しつつ、知的財産戦略を策定・実行しています。

持すること、将来の事業の発展や新事業創出の両面から、主との建設的な対話を推進しています。対話全般は IR 部門間における取引状況、今後の中長期的な見通しおよび配

ンス・コードにおける政策保有株式縮減の観点から、2021

研究開発の成果は、自社のコア技術を守り優位性を維

当社は、株主との対話に積極的、主体的に取り組み、株

毎年、取締役会で保有する全銘柄の保有目的、過去 1 年

ます。知的財産活動が事業展開を支援する重要なものと捉え、中長期的な企業価値向上のため、第三者の知的財株主との対話株主との対話でいただいた貴重なご意見・ご指摘は報告書を作成し、IR 担当役員から経営会議、取締役会で定期的に報告しています。

●

株主との対話に際しては、重要事実などの取り扱いを定めている「内部者取引の防止等に関する規程」に則って対応し、インサイダー情報に十分に留意しています。また、
沈黙期間を設定しています。

気候変動による長期的なリスクと機会を事業活動へ反映す

る体制を整備し、運営しています。
環境マネジメント | TCFD への取り組み

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

77

コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメント
基本的な考え方

明治グループにおける経営リスク

明治グループでは、企業活動に重大な影響を及ぼす緊急事態発生時の対応だけでなく、さまざまな経営リスクを未然に防ぎ、軽減・回避措置を講じることが重要であるとの考えに基づき、リスクマネジメントを推進しています。

リスクマネジメント体制

全社横断的な経営視点で適切にリスクを把握し、影響度を考慮した対応策を策定することは、リスクの軽減はもちろん、明治グループの持続的成長および新たな成長機会の獲得にもつながります。そこで「明治グループ 2026 ビジョン」で掲げる 3 つのビジョン「事業ビジョン」「サステナビリ

●

技術進歩

●

法・制度

●

る可能性があると認識している主要なリスクは、次ページ

成績およびキャッシュ・フローの状況に重要な影響を与えの通りです。

表に記載した将来に関するリスクは、明治グループの中長期的な経営戦略に基づ強化するため、2021 年 4 月にリスクマネジメント全般を担き、分類したものです。グループにおける重要度は、リスクが顕在化する可能性やを設置し、リスクマネジメント部を管掌する執行役員を任

また、有価証券報告書提出日現在において、明治グループが判断したものであり、命しています。経営リスクをグループビジョンと一体化させ、これらグループ全体の経営リスクおよびその管理状況を経営会議で評価・確認の上、取締役会に報告しています。取締役会が評価・監督することで、より経営環境の変化に即顕在化した場合のグループへの影響度などを考慮し、明治グループが判断したものです（より重要度が高いと判断したものを◎の記載としています）。

すべての事業等のリスクを網羅したものではありません。

併せて、表内の下記の表記は「リスク認識」の程度を示しています。
↑：上昇

：やや上昇

→：変化なし海外展開、
海外グループ会社
事業計画等「明治グループ 2026 ビジョン」は P.4 ～ P.5 をご覧ください

してリスクマネジメントできる体制としています。

さらに、食品事業、医薬品事業それぞれの業態に適した

リスクマネジメント体制の構築を推進しており、定期的に情報の共有、課題抽出および解決を行っています。各事業に共通するリスクやグループ全体に影響を及ぼすリスクは、全社で速やかに情報を共有する体制を備え、早期の感知・対応に努めるとともに、随時、リスクマネジメント部を管掌●

サプライチェーン

把握しリスク低減に取り組み、適切なリスクテイクに資するう部門として、監査役会とは独立したリスクマネジメント部●●

有価証券報告書に記載した事業の状況、経理の状況等に関する事項のうち、経営者が連結会社の財政状態、経営

また、グループ全体の経営リスクのマネジメント機能を計画した製品の上市断念
お客さまのライフスタイル・価値観の変化●
明治グループの強みとする素材（乳・カカオ等）へのネガティブな風評●

売上・利益構成比の高い製品の販売不振

原材料の調達不足・余剰、価格高騰
生乳調達の困難化●
生産トラブル等による生産活動の停止●
物流起因による製品供給の不安定化
●

●

●

●
●

デジタル技術の急速な進歩
画期的な治療法・製法・製剤の台頭

企業活動に大きく影響する諸制度の改正
薬価改定
社会情勢の急激な変化や戦争・テロの発生
諸外国における想定を大きく超える諸制度の改正

環境変化等によるビジョン、
中期経営計画の未達成●
コア事業の成長鈍化、
海外市場や新規領域における計画未達●
固定資産・のれんの減損●
為替・金利変動●評価・確認把握・見直し・指示
リスク低減施策

報告
報告

取締役会

意見・指示

経営会議
リスクマネジメント部
管理把握・見直し
対策・確認

（株）明治

リスクマネジメント・コンプライアンス委員会

Meiji Seika ファルマ（株）

POC（Proof of Concept）の確実な取得

市場トレンドの積極的情報収集
環境や社会に配慮した商品開発●
明治らしい社会課題解決型製品・サービスの創出●
製品・素材に関する適切な情報発信◎●

独自価値を最大化するマーケティング施策の実行
製品ポートフォリオマネジメントの充実●
新市場や新規領域の探索◎

原材料市場の積極的情報収集および調達戦略推進●
調達先の分散や代替原料の検討●
生産販売部門の連携強化●
省人 / 無人化による物流効率化

◎

●

●

●
●

新技術導入検討の早期着手
新たな製法・製剤の研究、アライアンス探索

諸制度改正の早期情報入手と対応策の実施
行政への適切な働きかけ●
薬価改定を受けない製品ポートフォリオの充実
●
●

●
●

情報収集および対応策の早期検討・実施
複数拠点からの製品供給体制の構築

独自価値のさらなる強化、
新たな価値の継続的な探索●
海外市場における独自価値の提供●
収益性、成長性、生産性の観点での事業ポートフォリオ管理●
投資、M&A 計画における適切な意思決定、
モニタリングの実施●
為替予約および固定金利での借入

環境との調和企業活動における環境への配慮

気候変動

●

豊かな社会づくり●

気候変動への対応

持続可能な原材料調達
人権への配慮、人権課題●
多様性への理解、多様な人財の活用
●

◎
○
◎

●

リスク

●

リスク認識の グループ
前年からの における
変化
重要度

●

サステナビリティに関するリスク

する執行役員が代表取締役社長 CEO に報告しています。
評価・監督

対応策

●

特定製品への利益偏重

当社は、「明治グループ 2026 ビジョン」実現に向けて新リスクマネジメント体制を構築しています。

製品・サービスの
販売・提供

リスク

ティビジョン」「経営基盤ビジョン」に沿って、「明治グループにおける経営リスク」を特定しました。

たな成長を推進するために、グループ全体の経営リスク※を事業に関するリスク

Contents

リスク認識の グループ
前年からの における
変化
重要度

対応策

●

CO2 排出量・フロン漏えい量の削減、再生可能エネルギーへの転換、排水・廃棄物処理の適正実施、
ISO14001 に準じた取り組み●
需給管理の徹底やフードロス対策●
環境に関する各種方針、ポリシー等の徹底●

TCFD の枠組みに沿った気候変動シナリオ分析と戦略策定および情報開示○

サステナブル調達原料（カカオ豆・パーム油）の比率向上●
酪農家をはじめとするサプライヤーとの協業・連携強化
●
人権デュー・ディリジェンスを踏まえた
課題解決の取り組み●
多様な価値観・能力を活かし合う
組織・風土づくり●
調達、人権、社会等に関する各種方針、ポリシー等の徹底

○
○

●

○

コンプライアンス・リスク管理統括委員会

ＫＭバイオロジクス（株）

リスクコンプライアンス委員会※

78「有価証券報告書（2021 年度）」PDF（P.25）をご覧ください

コーポレート・ガバナンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

79

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス

リスクマネジメント
経営基盤に関するリスク

ガバナンス

リスク

●
●

meiji ブランドの

●

人財・風土

●

毀損

情報資産の
漏えい
災害や不測の事態

適時適切な経営の意思決定
社内外のコンプライアンス違反

品質不備、薬品の予期せぬ副作用などによる製品回収●
明治グループまたは製品への予期せぬ風評被害
企業成長に必要な人財獲得および能力開発●
従業員エンゲージメント●
業務環境による生産性への影響
不正アクセス等による情報漏えいやシステム機能の停止●
不適切な管理体制による情報の流出●

災害やパンデミックなど予期せぬ非常事態による企業活動の停滞・中止●
非常事態下の環境変化による製品需要の増減●

当社は、取締役会で当社グループ経営リスクに対する

2021 年度における重点取り組みテーマを選定し、各事業会社の取り組みを確認しました。

2021 年度重点取り組みテーマ

1. 製造委託先・共同開発先に対する品質保証体制、
信頼性保証体制の確認

Meiji Seika ファルマ（株）が販売するイトラコナゾー

ル錠の小林化工（株）（製造販売業者）による睡眠導入剤混入事件を受け、製造委託先および共同開発先に対する品質保証体制、信頼性保証体制を確認しました。

2. 画期的な治療法・製法・製剤の台頭

新型コロナウイルス感染症に対するメッセンジャー
RNA ワクチンの台頭を受け、当該技術に対する認識・評価・対応を確認しました。

3. 不正アクセス等による情報漏えいやシステム機能の停止

ランサムウェアや標的型攻撃メールによる企業における被害が顕在化したことを受け、不正アクセスに対す
る平時の対策や顕在化した際の対応を確認しました。

対応策

取締役会の実効性の向上
グループガバナンス体制の強化●
コンプライアンス・ソーシャルメディア利用の教育、
各種方針・ポリシーの社内外への徹底
●
●

●
●

安全安心の徹底追求
各ステークホルダーとの適切なコミュニケーション

サクセッションプランの適切な運用●
従業員研修の充実●
従業員エンゲージメント向上施策の実行●
健康経営の推進、快適な職場づくり●●●

情報管理体制および情報セキュリティの強化
情報管理の教育強化と各種規程・ポリシーの徹底

早期的回復に向けた BCP、
リスクマネジメント計画の整備●グループとして幅広い製品ポートフォリオ保持●

リスク認識の グループ
前年からの における
変化
重要度

○
◎
○
◎
○

基本的な考え方

明治グループでは、公正・透明・自由な競争および適正

腐敗防止
明治グループは、「透明・健全で社会から信頼される企業」

な取引の実現のため、各国・地域の法令や社会的ルールであるために、2019 年3 月に「明治グループ腐敗防止ポリ

め、社内教育・研修の充実を図り、コンプライアンス意識のンパクトに参加し、原則10に掲げられる「強要や贈収賄を含な倫理観を持って行動し、社会から信頼される企業として、のポリシーは日本だけでなく海外従業員に向けて、英語、中等を遵守しています。企業行動憲章に基づく社内規程を定醸成とコンプライアンス活動の推進に努めています。高度発展し続けることを目指しています。

マネジメント体制
明治グループでは、「コンプライアンス規程」や関連規程の整備、関連委員会の設置などを行い、内部通報制度のシー」を制定しました。2019 年 5 月には国連グローバル・コ

むあらゆる形態の腐敗防止の取り組み」に努めています。こ
国語、スペイン語、タイ語、インドネシア語、ヒンズー語に翻訳し、社内周知を図りました。今後も、社内研修などを通して従業員の理解を深める取り組みを継続的に行っていきます。
国内よりもリスクが一般的に高いと考えられる海外のグループ会社に対しては、従来の業務監査に加えて、不正防止を含むマネジメントリスク低減に特化した監査（以下、ガバナンス監査）を実施する体制を構築しています。ガバナ

体制を整備しています。

ンス監査では、明治グループポリシーの周知、腐敗防止、密接な関係にあるという考えから、リスクマネジメント・コ

ど、不正防止に関わる仕組みと運用を確認しており、外部ています。「コンプライアンスは事業の礎」を事業活動の原ます。監査結果は、監査対象会社への通知の他、グループ

プライアンス意識の醸成・定着に向けた活動を推進してい子会社とも共有して、体制の強化と不正の防止および牽制（株）明治では、リスクマネジメントとコンプライアンスは

ンプライアンス委員会を設置し、さまざまな活動を推進し点と位置付け、公正かつ誠実に業務を遂行するよう、コンます。

「コンプライアンス・プロ
Meiji Seika ファルマ（株）は、グラム・ガイドライン」、「Meiji Seika ファルマ（株）コード・オブ・プラクティス」を定めています。これらを通じて、人々の健康に関わる製品を取り扱う生命関連企業に従事する者として、高度な倫理観を持って行動することを全役員、従業員に求めています。

ＫＭバイオロジクス（株）では、社長を委員長とするリス

職務分離、内部通報制度、リスクマネジメントの仕組みな専門家を活用することで監査の効率性や実効性を高めてい

CEOをはじめとした関係役員および監査役、また、各事業を図っています。

明治グループ腐敗防止ポリシー（PDF）

税務コンプライアンス
明治グループのグローバル化や国際取引の増加、各国税

務当局の課税強化により、法令遵守やリスク管理の重要性

クコンプライアンス委員会を設置し、コンプライアンスの推が高まっています。そこで明治グループでは「移転価格決プログラム・ガイドライン」では、人びとの健康に関わる製す。2019 年 3 月には各国・地域の税法や規定の遵守につはもとより生命倫理を含めた高度な倫理観をもって行動すを社内関係部署およびグループ会社へ周知、社外へ公表

進とリスクマネジメントを行っています。
「コンプライアンス・
品を取り扱う生命関連企業に従事する者として、法令遵守

定に係るガイドライン」に基づいて適正な納税を行っていまいて「明治グループ税務ポリシー」を制定しました。これら

ることを定め、信頼回復のためのプロジェクトを進めるこ

し、適正な税負担や税務リスク低減などに努めています。

います。また、監査機能の強化と独立性の確保、工場制導げを図っています。

とで、現場レベルでのコンプライアンス意識の浸透を図って入による責任と権限の明確化やレポートラインの明確化な

さらに税務担当者を外部研修へ参加させ、税務知識の底上

明治グループでは、準拠すべき法令、企業会計原則などどを目的とした組織改正を行い、課題の早期発見と解決に

一般に公正妥当と認められる会計処理の基準に従って財

ベルでのコンプライアンス体制の確立を目指していきます。

や規定を遵守した適正な納税に努めています。

取り組んでいます。明治グループの一員として、より高いレContents

務報告を正確かつ適切に行うとともに、各国・地域の税法
明治グループ税務ポリシー（PDF）

80

コーポレート・ガバナンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202281

財務・非財務パフォーマンス

財務・非財務ハイライト（11年間サマリー）
連結決算
財務情報

会計年度：

売上高

売上総利益

単位

セグメント別セグメント別
（海外）

百万円

食品

百万円

医薬品

百万円

医薬品

百万円

食品

百万円
百万円

営業利益

百万円

税金等調整前当期純利益百万円

親会社株主に帰属する当期純利益

百万円

設備投資額 ※ 2

百万円

研究開発費

百万円

営業活動によるキャッシュ・フロー（A）

百万円

減価償却費 ※ 3

百万円

投資活動によるキャッシュ・フロー（B）

百万円

財務活動によるキャッシュ・フロー

会計年度末：

1 株当たり情報 ※ 4
レシオ

百万円

フリー・キャッシュ・フロー（A+B）

百万円

総資産

百万円

自己資本

百万円

有利子負債

百万円

当期純利益（EPS）

円

純資産（BPS）※ 5

円

配当金

円

自己資本当期純利益率（ROE）

%
%
%
%

総資産経常利益率（ROA）
自己資本比率

非財務情報

配当性向

エネルギー使用量

国内

CO2 排出量

国内

海外 ※ 7

海外 ※ 7
水使用量

国内 ※ 10

排水量

国内 ※ 10

廃棄物排出量

国内 ※ 11

Scope1
Scope2
Scope3 ※ 8
Scope1
Scope2
Scope3

全体

カテゴリ 1

海外 ※ 7

海外 ※ 7※8※ 3 減価償却費は、有形固定資産及び無形固定資産のキャッシュ・フロー計算書ベースの数値です。

※9※ 4 2015 年 10 月 1 日付で普通株式 1 株につき、2 株の割合で株式分割を実施。これを遡及適用した数値です。

※ 5 1 株当たり純資産＝（純資産総額－少数株主持分）／（発行済株式数－自己株式数）※ 6 2018 年度より、ＫＭバイオロジクス（株）熊本工場を集計対象範囲に加え、2019 年
度より同社の全拠点を範囲に加えています。
廃棄物排出量は、生産系拠点を集計対象範囲にしています。

※ 7 中国、アジア（中国を除く）、北米・欧州の生産系 14 工場（2019 年度までは 12 工場、2020 年度は 13 工場）。

財務・非財務パフォーマンス

2014 年度

382,684
25,85925,214
16,646
37,66826,19940,821
50,622(39,504)(9,411)
11,118785,514205,394
313,383112.992,127.28
40.00
5.5
3.8
39.9
35.4

―

―

―

―

―

―

48.4

52.4

58.2

56.8

55.0

―

―

―

―

―

23.6
28.7

―

―
―
―

―

―

―
―
―

―

―
―
―

―

―

1,223,746
1,061,398
164,542
38,353
41,961
445,561
77,781
95,21062,58042,35427,30842,077105,155(9,809)(85,071)
95,346856,115
147,828
408,874
425.062,777.28
90.00
16.1
9.4
47.8
21.2

2016 年度

370,774
20,18914,588
6,805
38,32423,82340,87130,597(44,314)
4,861(13,716)
749,985
205,261
291,589
46.19
1,979.12
40.00
2.3
3.0
38.9
86.6

―

―

1,161,152
1,021,806
141,338
29,41823,961
403,386
51,54348,65730,89164,347
26,10541,88586,487(92,822)6,846(6,335)877,367
221,480
370,341209.792,515.26
50.00
8.9
6.5
42.2
23.8

2015 年度

1,148,076
1,015,265
135,105
29,097
17,325394,062
36,496
33,687
19,06047,03826,06740,972
63,847(47,293)(18,194)
16,553
779,461
198,376
320,447129.402,175.98
40.00
6.0
5.0
41.1
30.9

―

1,126,520
1,001,551
127,3612013 年度

―

―

―

12.8

―

―

1,242,480
1,082,115
161,620
38,191
38,731
461,326
88,39589,19260,78650,417
26,16245,872
81,888(44,291)(46,548)
37,597883,895
129,497448,901
413.11
3,064.91
110.00
14.2
10.2
50.8
26.6

―
―
―

2017 年度

10,714 ※6

23.0
27.4
203.5

22.8 ※628.2 ※6
318.9 ※6
243.7 ※6
2.7
8.6

22.2 ※627.9 ※6
303.5 ※6234.3 ※6
2.6
7.6
21.9
21,979 ※6
1,418
18,415 ※6
1,022
2.8 ※6
0.4

―

―

3.0
9.5
―

22,723

20,14824,375

24,104千ｍ 3

21,652

20,864

20,566

16,504

21,214

20,25522,305
1,778
17,914

万t

8.7

8.1

7.2

7.4

7.6

5.4

6.3

万t

―
―

―
―
―

―
―
―

2018 年度より、Scope3 の集計対象範囲にカテゴリ 4. 輸送、配送（上流）、カテゴ
リ 9. 輸送、配送（下流）を加えています。また、カテゴリ 1 の算出に際し、集計対象範囲を製品生産に必要な大半を占める原材料に拡大しました。
過年度データを見直しました。

※ 10 2014 年度までは（株）明治・Meiji Seika ファルマ（株）の単体、2015 年度以降は国内明治グループ。

※ 11 2018 年度より集計対象範囲を、生産系拠点から排出される産業廃棄物のみとしま
した。

※ 12 2020 年度第 1 四半期連結会計期間において、企業結合に係る暫定的な会計処理の確定を行っており、2019 年度に係る主要な経営指標等については、暫定的な会計処理の確定による取得原価の当初配分額の見直しが反映された後の金額によっています。

※ 13 2021 年度より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号
月 31 日）等を適用しています。

2020 年 3

―
―
―

―
―
―

―

非財務情報の算定方法

―
―

―

―
―

―

22,056 ※6
1,427
19,702 ※6884
2.8 ※6―2020 年度

2021 年度

1,252,706
1,191,765
1,013,092 ※13
1,049,559
999,673826,080 ※13
204,354
193,664
187,981 ※13
48,422
49,17352,618 ※13
43,507
37,69240,368 ※13
462,523
449,625
323,249
102,710 ※12
106,061
92,922
97,747103,183
128,455
67,318 ※1265,65587,497※
12
71,10967,90093,166
31,446
31,40433,441
46,198 ※12
48,411
50,103
114,103
123,683
127,526（70,811）（93,110）(27,614)（30,287）（28,293）(76,997)
43,291
30,573
99,911
998,920 ※12 1,067,000
1,117,459
106,764
101,775
81,267562,753 ※12621,428
673,336464.08 ※12452.52607.24
3,879.18 ※12 4,282.80
4,781.52
150.00160.00170.00
12.4
11.1
13.5
10.3
10.7
8.6
56.3 ※12
58.2
60.3
32.3
35.4
28.0

9,845 ※6

22,902―2019 年度

9,281

3.0
9.7
―

2018 年度

1,240,860
1,254,380
1,073,655
1,056,637
168,466
198,688
43,47447,182
39,485 ※11 41,009
454,882456,569
94,673
98,38391,07994,586
61,27861,86871,777
71,24326,507
29,182
46,511
43,033
108,775
112,100(64,394)(100,202)(40,121)(13,980)
44,38011,898927,544
1,004,143
119,102116,385
487,310527,310422.15426.61
3,360.70
3,635.79
130.00140.00
13.1
12.2
10.6
10.3
52.5
52.5
30.8
32.8

23,674千ｍ 3※ 1 米ドル金額は読者の便宜のために提供するものであり、換算レートには 2022 年3 月
31 日の為替レート（1 米ドル＝ 122.39 円）を使用しています。

1,109,275
986,319
125,274

2012 年度

千ｍ 3
千ｍ 3

海外 ※ 7※ 2 設備投資額は、有形固定資産及び無形固定資産の支払いベースの数値です。

82

TJ
TJ
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2
万 t-CO 2

2011 年度

―

9,766
1,674
21.5
25.4
294.8 ※9225.9 ※9
2.4
7.0
18.7
21,189 ※9
1,382
17,248977
2.6 ※90.4

Contents

有価証券報告書（PDF）

2021 年度

8,277,579
6,749,577
1,535,926
429,921329,835
2,641,143
759,232
1,049,561
714,904
761,226
273,237
409,379
1,041,968(225,629)(629,119)816,338
9,130,320
664,001
5,501,562
4.961
39.067
1.389

単位 ※1
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
千ドル
ドル
ドル
ドル

9,424
1,671
22.1
21.6
302.7
228.4
2.4
7.5
20.0
19,808
1,448
16,450947
2.4
0.3［ エネルギー使用量 ］（国内、海外）「エネルギーの使用の合理化等に関する法律」（省エネ法）に基づき算定しています。

［ CO2 排出量 Scope1, 2 ］（国内）「地球温暖化対策の推進に関する法律」に基づき算定しています。Scope2 の購入電力は、電気事業者別の基礎排出係数を利用しています。

（海外）Scope1 は「地球温暖化対策の推進に関する法律」に基づく排出係数を利用し、Scope2 は IEA、Emissions from Fuel Combustion の排出係数を利用しています。

［ CO2 排出量 Scope3 ］（国内、海外）サプライチェーンを通じた温室効果ガス排出量算定に関する基本ガイドラインに基づき算出しています。
Scope3 集計対象カテゴリ：1. 購入した製品・サービス、2. 資本財、3. Scope1, 2 に含まれない燃料及びエネルギー関連活動、4. 輸送、配送（上流）、
5. 事業活動から出る廃棄物、6. 出張、7. 雇用者の通勤、9. 輸送、配送（下流）、12. 販売した製品の廃棄カテゴリ 1：食品事業及び医薬品事業に関わる主要原材料、包装用資材（紙、プラスチック、段ボール、スチール、アルミ、ビン）の購入金額に排出原単位※を乗じて算出。
※ サプライチェーンを通じた組織の温室効果ガス排出等の算定のための排出原単位データベース［ 廃棄物排出量 ］（国内）廃棄物の処理及び清掃に関する法律に基づき算定しています。
（海外）廃棄物の処理及び清掃に関する法律に準じた方法で算定しています。
集計対象範囲は P.87 に記載しています。

の付された数値は第三者保証を受けています。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202283

財務・非財務パフォーマンス

Contents

非財務パフォーマンス（マテリアリティへの取り組みの進捗）[

社会課題におけるマテリアリティ] KPI の対象範囲

循環型社会 SDGs: 12

明治グループが貢献できる主な SDGs 13 項目

社会課題

明治 G ：明治グループ連結
明治 HD ：明治ホールディングス（株）
明治
：
（株）明治
MSP ：Meiji Seika ファルマ（株）

KMB

環境負荷の低減：ＫＭバイオロジクス（株）

実績

KPI

2023 年度までに再資源化率を 85% 以上に拡大 [ 明治 G 国内 連結 ]バイオマスプラスチックや再生プラスチックの使用拡大

健康・栄養 SDGs: 2, 3, 4

超高齢社会への対応● 医薬品の安定供給

新興・再興感染症対策

健康志向商品、付加価値型栄養商品、超高齢社会に貢献する商品の売上伸長を 2023 年度に 2020 年度比で 10％以上増加 [ 明治 国内 連結 ]2021 年度から 2023 年度までの 3 カ年で食育を延べ 70 万人に実施 [ 明治 単体 ]2023 年度までに Key Drug 5 剤の数量シェア 50% 以上[ MSP 国内 連結 ]2023 年度までに新型コロナウイルスワクチンの上市を目指す[ MSP、KMB 単体 ]実績

2021年度−3.1%※1

18.8 万人
32.4%※22022 年度の上市を目指して対応中※1 2022 年 5 月に開示した「2021 年度 決算説明資料」で掲載していた速報値から修正しました※2 Copyright © 2022 IQVIA. / JPM 2022 年 3 月 MAT をもとに作成 / 無断転載禁止

社会課題

水資源の確保

KPI2030 年度までに自社拠点での水使用量の売上高原単位を2017 年度比 20% 以上削減を目指す [ 明治 G 連結 ]2030 年度までに製品原料として使用する水の涵養率 45% 以上 [ 明治 G 連結 ]100%
新たに果汁グミ
包材に使用

2030 年度までに自社拠点での CO2 総排出量（Scope1, 2）を2015 年度比 40% 以上削減 [ 明治 G 連結 ] ※1
2030 年度までに自社拠点での CO2 総排出量（Scope1, 2）を2019 年度比 50% 以上削減 [ 明治 G 連結 ] ※22030 年度までに CO2 総排出量（Scope3 カテゴリ 1 購入した原料・包材、カテゴリ 4・9 上流・下流の輸送・配送、カテゴリ 12 販売した製品の廃棄）を2019 年度比 14％以上削減 [ 明治 G 連結 ]2030 年度までに CO2 総排出量（Scope3 カテゴリ 1 購入した原料・包材、カテゴリ 4・9 上流・下流の輸送・配送、カテゴリ 12 販売した製品の廃棄）を2019 年度比 30% 以上削減 [ 明治 G 連結 ] ※22030 年度までに自社拠点における総使用電力に占める
再生可能エネルギー比率を 50% 以上へ拡大 [ 明治 G 連結 ]2030 年度までに国内生産拠点において、冷蔵・冷凍設備などで[ 明治 G 国内 連結 ] ※3

実績

実績

2021年度
−8.4%
※

24.2%

※ 原単位は「収益認識に関する会計基準」を適用前の売上高から算出● 地域生態系の保護

KPI使用されている特定フロンを全廃

水資源 SDGs: 6, 14

社会課題

脱炭素社会 SDGs: 7, 13● 特定フロンの全廃[ 明治 G 国内 連結 ]

生物多様性 SDGs: 6, 15

環境との調和CO2 排出量の削減※※ 2022 年度中に算出

KPI

社会課題

− 34.1％2030 年度までに物流部門で使用するパレット、クレート、ストレッチフィルムなどを
リユース・リサイクルにより100% 有効利用 [ 明治 G 国内 連結 ]こころとからだの健康に貢献

健康な食生活への貢献

80.5%

2025 年度までに国内の食品事業における製品廃棄量を2016 年度比 50% 削減 [ 明治 国内 連結 ]2030 年度までに国内の容器包装などのプラスチック使用量を2017 年度比 25% 以上削減 [ 明治 G 国内 連結 ]社会課題

2021年度

KPI

2023 年度までに生産拠点での生物多様性保全活動を 100% 実施[ 明治 G 連結 ]実績

2021年度61.9%※※ 新型コロナウイルス感染症拡大に伴う、計画の中止・延期による影響

2021年度−27.8%−11.3%
−2.8%
−2.8%

5.3%
−48.4%※1 基準年度の総排出量はＫＭバイオロジクス（株）からの CO2 排出量を含む 74.2 万 t - CO2※2 2022 年度に CO2 削減目標を変更※3 基準年は 2020 年度

84

財務・非財務パフォーマンス

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202285

財務・非財務パフォーマンス

エネルギー使用量、CO2 排出量、水使用量、および廃棄物排出量の第三者保証

非財務パフォーマンス（マテリアリティへの取り組みの進捗）

本報告書 P.82、83 に記載した 2021 年度の国内エネルギー使用量、国内 CO2 排出量（Scope1、Scope2 および Scope3 カテゴリ 1）、

豊かな社会づくり

国内水使用量および国内産業廃棄物排出量については信頼性を確保するため、デロイト トーマツ サステナビリティ株式会社による第三者保証を受けています。今後も環境データの信頼性の向上に努めていきます。

人財 SDGs: 5, 8, 10
社会課題

多様性の尊重と
人財育成● 働きやすい職場づくり

KPI

2017 年度 2.6% の女性管理職比率を 2026 年度までに10% 以上を目指す [ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]2026 年度の女性リーダー※ の人数を 2017 年度の約 3 倍にあたる
420 人以上を目指す [ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]障がい者法定雇用率以上[ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]健康経営優良法人（ホワイト 500）の継続認定[ 明治 HD、明治、MSP、KMB 単体 ]※ リーダー：管理職および係長職相当

社会 SDGs: 8, 10, 17
社会課題

人権の尊重

● ステークホルダーとのエンゲージメント● 社会貢献活動の推進

Contents

KPI
国内グループ全従業員に対して人権教育（e-learning を含む）を
年 1 回以上実施 [ 明治 G 国内 連結 ]海外グループ全従業員に対して 2023 年度までに 1 回以上の人権教育（e-learning を含む）を実施 [ 明治 G 海外 連結 ]ESG ミーティングおよびアドバイザリーボードを
年 3 回以上実施 [ 明治 HD ]国内グループ全従業員の社会貢献活動への参加を
年 2 回以上（半期に 1 回以上）実施 [ 明治 G 国内 連結 ]実績

2021年度

4.7%
237 人
2.57%
健康経営優良法人（ホワイト 500）
2022 認定取得

実績

2021年度

1 回実施（対象人数：約 13,000 人 /受講率：90%）

海外グループ会社 3 社に対して実施（対象人数：約 770 人 /受講率：99%）ESG ミーティング：1 回
アドバイザリーボード：2 回

半期に 1 回以上参加した率：
上期 90％、下期 92％

共通
持続可能な調達活動 SDGs: 8, 12, 15, 17
社会課題

人権・環境に配慮した
原材料調達

KPI

2021 年度までに国内グループ会社のサプライヤーを対象にしたサステナブル調達アンケートの開始

2022 年度までに主要海外グループ会社のサプライヤーを対象にしたサステナブル調達アンケートの開始 [ 明治 G 連結 ]検討を開始

46 社を対象に実施

42%2023 年度までに RSPO 認証パーム油への 100％代替 [ 明治 連結 ]84%2023 年度までに環境配慮紙への 100% 代替 [ 明治 G 連結 ]酪農家の経営に関する支援活動 MDA を年 400 回以上実施および2023 年度までに累計 2,150 回以上実施 [ 明治 国内 連結 ]RSPO : Roundtable on Sustainable Palm Oil（持続可能なパーム油のための円卓会議）
MDA：Meiji Dairy Advisory

財務・非財務パフォーマンス

2022 年度中の実施に向けて2026 年度までにサステナブルカカオ豆の調達比率を 100% へ[ 明治 連結 ]86

実績

2021年度

98%
475 回 / 年
累計 1,423 回

国内エネルギー使用量、国内 CO2 排出量（Scope1, Scope2）、国内水使用量および国内産業廃棄物排出量の集計対象範囲

明治ホールディングス株式会社、株式会社 明治およびグループ会社（四国明治株式会社、東海明治株式会社、群馬明治株式会社、栃木明治牛乳株式会社、明治油脂株式会社、千葉明治牛乳株式会社、道南食品株式会社、明治産業株式会社、明治チューインガム株式会社、東海ナッツ株式会社、日本罐詰株式会社、明治飼糧株式会社、沖縄明治乳業株式会社、明治ロ
ジテック株式会社）、Meiji Seika ファルマ株式会社およびグループ会社（大蔵製薬株式会社）、ＫＭバイオロジクス株式会社
なお、明治ロジテック株式会社については、自社所有の輸送車両に関わる燃料分に限り集計に含めています。
また、国内産業廃棄物排出量については、上記のうち生産系拠点のみを集計に含めています。

国内 CO2 排出量（Scope3 カテゴリ 1）の集計対象範囲

株式会社 明治およびグループ会社（四国明治株式会社、東海明治株式会社、群馬明治株式会社、栃木明治牛乳株式会社、明治油脂株式会社、千葉明治牛乳株式会社、道南食品株式会社、
明治産業株式会社、明治チューインガム株式会社、東海ナッツ株式会社、日本罐詰株式会社、沖縄明治乳業株式会社）、Meiji Seika ファルマ株式会社およびグループ会社（大蔵製薬株式会社）、
ＫＭバイオロジクス株式会社の国内生産系事業所において投入する主要原材料、包装用資材（紙、プラスチック、段ボール、スチール、アルミ、ビン）を対象。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

87

会社情報

Contents

事業の拠点（2022年 7 月1 日現在）
明治グループは国内外で築き上げたネットワークを通して、高品質な食品・医薬品の研究開発・生産・流通に取り組み、社会からの信頼に応える meiji ブランド製品の安定供給に努めています。

国 内株式会社 明治

研究所

工 場

研究所

2
26

支社

工場

支 社

5
グループ会社 19

Meiji Seika ファルマ株式会社
本社

工 場

研究所

支店

工場

1
2

グループ会社

研究所

営業所

支 店

ＫＭバイオロジクス株式会社
本社

研究所

工 場

1
4

営業所

グループ会社▼ 全社（共通）

8
4

工場

1
1

グループ会社旭川工場

日本罐詰株式会社

医薬中四国支店

会社情報

事務所

グループ会社1
16

グループ会社

グループ会社

17
廣州明治制果有限公司
明治雪糕（広州）有限公司
明治食品（広州）有限公司

グループ会社京都工場
明治油脂株式会社
大蔵製薬株式会社

岐阜工場

北日本支社
医薬仙台支店

関西工場
関西アイスクリーム工場
関西栄養食工場

東海工場

中部支社
医薬中部支店

戸田工場

価値共創センター
明治イノベーションセンター
株式会社
明治アドエージェンシー

CP メイジ

埼玉工場

守谷工場

タイ・メイジ・フード
タイ・メイジ・ファーマシューティカル

オーストアジア

汕頭経済特区
明治医薬有限公司
広東明治医薬有限公司

メイジセイカ・シンガポール

PT. メイジ・インドネシア・
ファーマシューティカル・
インダストリーズ

茨城工場

東海ナッツ株式会社
医薬東京支店

北里薬品産業株式会社
神奈川工場

本社

株式会社明治フードマテリア
Me ファルマ株式会社
Romeck Pharma 合同会社
東京営業所

バンコク駐在事務所＊

台湾明治食品股份有限公司

株式会社明治テクノサービス

明治ビジネスサポート株式会社
沖縄明治乳業
株式会社

明治医薬（山東）有限公司

メドライクリミテッド

医薬関東支店

坂戸工場

メイジ・ファルマ・スペイン

メイジフードベトナム

製薬研究所
小田原工場

東海明治
株式会社

愛知工場

メイジ・アメリカ
スタウファー・ビスケット

群馬工場/群馬栄養食工場
群馬医薬・栄養剤工場
栃木明治牛乳株式会社

明治チューインガム
株式会社

大阪工場

ラグーナ・クッキー

群馬明治株式会社

軽井沢工場

明治乳業（天津）有限公司

メイジ・セイカ・ヨーロッパ

東北工場

関西支社
医薬関西支店88

事務所

Meiji Seika ファルマ株式会社

明治乳業（蘇州）有限公司
明治制果食品工業
（上海）
有限公司
明治
（中国）
投資有限公司

明治産業株式会社

本社
熊本工場
菊池研究所
菊池工場
合志工場
阿蘇工場
明治アニマルヘルス株式会社

株式会社 明治▼ 医薬品セグメント

グループ会社

四国明治株式会社

九州工場▼ 食品セグメント

グループ会社

道南食品株式会社

株式会社
スリーエスアンドエル

倉敷工場

本別工場

恵庭工場

明治ビジネスサポート株式会社

西日本支社
医薬福岡支店西春別工場

医薬北海道支店▼ 医薬品セグメント

研究所

海 外

十勝チーズ研究センター

十勝工場▼ 食品セグメント
本社

稚内工場

関東支社
明治飼糧株式会社
明治ロジテック株式会社
明治フレッシュネットワーク株式会社
株式会社明治ナイスデイ＊ メドライクリミテッドの子会社 9 社はプロットしていません
マークのない拠点はセグメントに属さない会社、施設です※ グループ会社は連結対象および持分法適用会社

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 2022

89

会社情報

Contents

会社情報・株式情報（2022年3月31日現在）
会社情報

表紙作品について

株式情報

商号

明治ホールディングス株式会社（証券コード：2269）
本社所在地

大株主の状況

所有株式数
（千株）

持株比率
（%）

7,034

4.74

3,348

2.25

2,892

1.94

2,669

1.79

2,654

1.78

2,521

1.69

株式会社みずほ銀行

2,417

1.62

2,117

1.42

JP MORGAN CHASE BANK 385781

1,708

1.15

株主名

東京都中央区京橋二丁目 4 番 16 号

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

2009 年 4 月 1 日

日本生命保険相互会社

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

設立

農林中央金庫

資本金

300 億円

明治ホールディングス従業員持株会

グループ従業員数

明治ホールディングス取引先持株会

17,336 人
株式数

発行済株式総数

上場金融商品取引所

STATE STREET BANK WEST CLIENT-TREATY 505234

148,369,500 株

株式会社りそな銀行

東京証券取引所
決算期日24,170に描いてほしい。」というご依頼をいただき、とてもうれしく思いました。

世界中の人々の笑顔を描きました。真ん中に大きなハートがあって、愛情にあふれていて、肌の色や髪の色も違う人々が、みんな笑顔でつながっている、そんな世界を表現しました。この絵を描いているときもとても楽しかったです。
Paralym Art｜泉 里彩さんのプロフィール

Paral y m A r t
パラリンアートは、障がい者アーティストと一つのチームになり、社会
保 障 費 に 依 存 せず、民 間 企 業・個

6 月下旬

三菱 UFJ 信託銀行株式会社■ 外国法人等■ その他の法人■ 金融商品取引業者

ただし、事故その他やむを得ない事由によって電子公告による公告をすることができない場合は、日本経済新聞に掲載する方法により行います。
なお会社法第 440 条第 4 項の規定により、決算公告は行いません。

39.02%
27.18%
21.99%
9.66%
2.15%

明治ホールディングス（株）はゴールドパー
トナーとして、この事業を支援しています※ 自己株式は、「個人・その他」に含まれています

話しいただき、大変有意義な機会となりました。

オンラインで実施された交流会（画面上段、右から二人目が泉さん）

編集後記

株価・出来高の推移
明治ホールディングス

出来高

TOPIX

（千株）

30,000「明治グループ統合報告書 2022 」を最後までお読みいただきありがとうございます。

5 回目の発刊となる今回は、非財務情報や無形資産への関心の高まりを受け、初めて人的資本や知的資本のページを設けました。

125

25,000100

20,00075

15,00050

10,000した。また、表紙にはパラリンアート作品を使用することで、明治グループの D&I に対する

25

5,000

知的資本のページでは、食品・医薬品の各セグメントの特徴ある知的財産戦略について、

02017 年 3 月

02018 年 3 月（注）2017 年 3 月 31 日の終値を 100 としています

会社情報

開催しました。泉さんからは、作品に込めた想い（上記コメント）などをお業主体：一般社団法人 障がい者自■ 個人・その他

電子公告により行います。
公告掲載 URL：https://www.meiji.com/

素晴らしい作品への感謝をお伝えするべく、泉さんをお招きして交流会を立推進機構）■ 金融機関

公告方法

90

交流会

人の継続協力で障がい者支援を継株式の所有別分布状況

株主名簿管理人

150

Online続できる社会貢献型事業です。（事定時株主総会（index）「世界中の人々を笑顔に」 作家／泉 里彩 R i s a I z u m i「世界のお客さまに健康価値を届ける明治グループの姿を、明るく元気いっぱい（注）上記の他に、当社が 7,548 千株（持株比率 5.09%）保有しております3 月 31 日

パラリンアート作品

16.29

2019 年 3 月

2020 年 3 月

2021 年 3 月

2022 年 3 月

人的資本のページでは、2022 年 4 月に新設した「グループ人財委員会」で取り組む内

容や従業員エンゲージメントについてご紹介しています。社外役員の鼎談では、取締役・監査役の皆さんに明治グループの目指すべき人財マネジメントについて語っていただきま

想いを込めました。

事例を交えて解説しています。

本報告書がステークホルダーの皆さまにとって、明治グループへの理解を深めていただく一助となりましたら幸いです。今後も情報開示の充実と透明性・公平性のある対話に努め田中 正司

Masashi Tanaka

明治ホールディングス株式会社
コーポレートコミュニケーション部長てまいりますので、忌憚のないご意見を賜りますようお願いいたします。

明治ホールディングス株式会社｜統合報告書 202291

〒104 - 0031 東京都中央区京橋 2 - 4 -16

https://www.meiji.com/

Printed in Japan