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セレスポという社名は、「セレモニー・アンド・スポーツ」を短縮したものです。

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実際にありとあらゆるイベントやスポーツ競技を扱っており、⼀⾔で表すとイベントの運営会社になります。

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前期までの8期で売上が65％ほど増加しており、まだまだ成⻑の途上にあります。

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1. 年度では減収減益ですが、売上の90％を構成する基本事業・スポーツ事業はきちんと伸びております。単価の⾼い⼀つの競争事業案件を失注しましたことが減収・減益の原因です。
2. 減収減益ながら、配当⾦額を42円とし6期連続の増配を実現します。
3. スポーツ事業を中⼼にして今期、来期には最⼤収益の追求を⾏うことが計画されています。
その準備については順調に進んでおります。
• また、中期経営計画Ⅳの進捗状況も極めて順調であると⾔えます。

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5• 従来は、セレモニーとかプロモーションなどの形式ごとに分類していましたが、結果としての実績を後から吟味することで終わっていました。
• 今回から部⾨を基本事業・スポーツ事業・競争事業という3つに分類します。
• 基本事業：全国の営業拠点が担当。各種式典、⽂化イベントなどが該当します。売上に対する構成⽐は80%以上です。
• スポーツ事業：本社のスポーツ事業部が担当しています。陸上の⽇本選⼿権、トライアスロンの各⼤会、オリンピック・パラリンピックなどが該当します。
• 競争事業：皇室のご臨席もある⼤がかりなもので、国体の開閉会式、全国⾼校総体、植樹祭などが該当します。

6• 当社売上の基盤部分は基本事業とスポーツ事業であり、売上全体90％を占めます。この部分は前期も4％の伸びを⽰しており、基本的にイベント運営事業としては成⻑しています。
• 前期減収の要因は、競争事業の⼤型案件の失注が原因です。⼊札によるものであり、⾦額が⼤きいので、業績が変動する不安定さはありますが、受注できた際には業績を⼤きく押し上げるので毎年挑戦しています。なお、競争事業の今期の状況は順調に推移しています。
• 減収・減益の状況で増配としたのは、会社の本当の状態は成⻑途上にあると認識したことが1つ。2つ⽬は、今期、来期には確実に⼤きな成⻑が⾒込めていること。とくに、この先の成⻑に関しては必ず実現する⾃信がありますので、私たちの⾃信を増配で表しました。

78• 前期は前々期（2018年3⽉期）の593百万円から474百万円と119百万円減少しました。
• ⼤きな要因は、売上⾼が631百万円減少したことです。その外注費の減少で356百万円営業利益を押し上げましたが、全体では119百万円の減少しました。

9• 前期対⽐では売上⾼の減少に応じて相応に減少しました。
• ⼈件費、物流コストなどに上昇の兆しはありますが、⼤きな変動はありません。中計Ⅳにある低差益案件を減らすなど、粗利管理のための施策が効果をあげていると考えています。

10• ほとんどの⽀店や営業所が扱える、当社の基盤を作る事業です。本社とそれぞれの⽀店が協⼒して売上⾼を伸ばす努⼒をしましたが前期は微増に終わりました。

11• 収益を拡⼤しながら優良顧客の開発をすすめています。47％と⼤きく伸びていますが、今期、来期はこれ以上に⼤きく伸びる予想です。

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• 前期と前々期を⽐較しても⼤きな変動はありません。依然、健全な財務体質は維持しています。

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• 営業・投資・財務CF共に⼤きな変動はなく、適切に運営されています。

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• とくに営業利益、ROEの改善などには継続的に注意しています。

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• 売上、営業利益、経常利益、当期純利益はすべて創業以来の最⾼レベルとなります。
• 昨年の11⽉30⽇付の開⽰では、売上140億円としましたが、案件が期をまたぐことが分かり、その分の売上は来期計上とした⽅が妥当と考え、132億円としました。
• 配当は1円増配の43円とし、7期連続の増配で、最近の最少配当額である2011年の3⽉期の⾦額の7倍強となります。配当については、実額で⾃然な推移を実現する⽅が安定的な配当になると考えています。

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• 今期、4.8%の成⻑を⾒込んでいます。
• ラグビーワールドカップや東京オリンピック・パラリンピック関連のイベントがあげられます。基本事業として扱うのは、その⼤会や競技そのものでなく、あくまでも関連のイベントです。また、参議院選でもある程度の上積みができると考えています。

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• 今期は、「優良顧客の拡⼤」「⼤型案件への参画」「エシカル・アプローチ」を念頭に進めます。
• ひとつにはスポーツ関連での露出も増えて会社の認知度が向上することがあり、さらには、⼤⼿広告代理店など、優良顧客との共同作業も増えてきますので、各⽀店においてはその流れを⽣かして営業⾯での成果につなげていきます。

20• 顧客単価と利益率を向上させて、成果につなげていきます。顧客数の減少は、単価の⾼い案件を優先した結果です。

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• オリパラに関しては、各競技のテストイベントが控えています。収益の追求だけでなく、競技団体との関係強化など今後につながるレガシーを作るという⾯でも活⽤していきます。

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• 今期、国際競技⼤会の受注を16件から25件へと50%以上増やし、ビジネスのつながりを持つ競技団体を3団体増やすことを⽬指します。

24• 前期の失注分を取り返し、前期⽐50%近い伸びとなります。関連案件の受注がさらに積み増しされることも考えられます。

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• 今期は茨城国体の開閉会式を受注したので、その準備を進めるとともに、2020年の⿅児島国体、2021年の三重国体、2022年の栃⽊国体までの受注に向けた活動を⾏います。

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参考（国体・障害者⼤会の区分け）
都道府県発注案件：国体開閉会式、障害者⼤会の競技会場等
市町村案件：国体の競技会場等
皇室ご臨席⾏事：国体開閉会式を含む

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• この企業像は2015年に開⽰された中期経営計画Ⅲにおいて、9年後、2024年の会社の姿として⽰されたものです。多少の修正を経て中期経営計画Ⅳにも引き継がれました。
• イベント・ソリューション・パートナーとは、当社が創った造語であり「お客様に信頼されて、イベントのあらゆる段階における課題を解決する」という、私たちが⽬指す企業の姿です。
• これを実現するために、ある時期までに何をすべきかというフューチャ－・プルと、現在の状態からどう進めていくかというプレゼント・プッシュの両⽅を意識して進めていきます。
課題ごとに多少の差こそあれ、全体では確実にこの企業像に向けて近づきつつあります。
• 2024年に売上⾼が150億円、営業利益が7.5憶円という⽬標を掲げ、さらに、2025年には2020年の売上、利益に追いつくことを⽬指します。

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• 中計Ⅳの全体観を⽰している。計画の⾻格を形成する三つの柱として、１．継続企業の確⽴、２．最⼤収益の追求、３．レガシーの獲得を⽴てました。
• ⼀本⽬の柱の継続企業を確⽴するために、①経営理念の実践 ②企業⼒の増強 ③ＥＳＰの実現というアプローチを設定し、さらにそれぞれの題⽬の下に具体策を設定しています。
• ⼆本⽬の柱である最⼤収益の追求、三本⽬の柱のレガシーの獲得、それぞれにも具体策が設定されており、さらにはそれらが年度計画に落とし込まれて、実際の⾏動施策となっています。

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• 中計Ⅳの最終年度である2021年3⽉期は、2020年オリンピック・パラリンピックの実績が含まれるので、創業以来最⾼の⽔準となり、売上⾼160億円、営業利益8億円を達成する⾒込みです。現在、そのための体制づくりを⾏っており、きわめて順調な進捗状況にあると⾔えます。

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• 中計Ⅳを達成するために１．継続企業の確⽴、２．最⼤収益の追求、３.レガシーの獲得へ向けての努⼒を継続しています。それぞれの項⽬において、具体的施策が⽴てられており、そちらは中計そのものを⾒ると分かりますが、本⽇はそれらの項⽬とは違う、部⾨別という切り⼝から、この先へ向けた戦略を紹介します。
• 基本事業の今後の成⻑のカギは①優良顧客開発 ②各地域における⼤型イベントの受注ＥＳＰへ近づくことで他社との差別化を図る ということになります。

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参考
中期経営計画Ⅳ

URL： https://www.cerespo.co.jp/ir/pdf/h_180530.pdf

32• スポーツ事業では、レガシーとして①優良顧客とのパイプが太く、かつ接点が増え、②国際⼤会の運営スキルなどの獲得し、③他企業とのコラボ機会の増⼤などが実現している想定です。その要件とともに、業界におけるスキル、知識、経験で圧倒的に他社を凌駕します。それにより、⾼単価、⾼収益性、さらにブランド性のある案件の受注を増やしていきます。

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• 現在協賛している競技団体の⼀覧です。陸上競技、バレーボール、ソフトボール、トライア
スロン、パラ陸上、ハンドボールなどへの協賛に加え、これら競技団体すべてを統括している⽇本スポーツ協会のスポンサーになりました。協賛は安定的な業務へつながるので、今後も、よい話があれば積極的に考えていきます。
• ⼀昨年、スポーツの成⻑産業化が閣議決定され、2025年には市場規模を15兆円と現状の3倍を想定しています。当社としては、今まで扱ってきた事業の拡⼤に加えて、スポーツを中⼼とした地⽅創⽣などのビジネスに勝機を⾒出せるのと考えています。

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• 事業の性質上、安定したかたちでの受注には限度がありますが、受注に⾄る活動を最適なものとし実⾏することで、受注確率を上げていきます。営業⼒強化のために、この分野のエキスパートを社外から導⼊し配置することも検討しています。元請けだけでなく、いろいろな段階での業務が扱えるような柔軟性ある体制を整えていきます。

35• この10年ほどの売上⾼の推移。3事業別にどうなっているか、どうなるかが⽰されています。
前期は前々期に対して減収減益ではありますが少し引いて⾒ると、間違いなく成⻑途上であると⾔えます。
• 2021年3⽉期に売上では⼀度ピークを迎えます。オリパラ関連売上は、そのときだけ被る帽⼦のようなものなので、その期間が終わればその分は売上も減りますが、すぐに元の成⻑ラインに戻ると考えています。

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• 当社は、経営理念に「株主の幸福」とあるように、株主への利益還元をきわめて重要と考えています。2019年3⽉期の配当は1円増配の42円としました。13年3⽉期から6期連続の増配であり、当時の配当⾦額12円と⽐較すると3.5倍になっています。2020年3⽉期にはさらに43円と増配する計画です。

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• 前期より設定した株主優待には100組200名分を⽤意しましたが、予想をはるかに上回る応募がありました。
• イベント会社らしいご優待を実施することで、当社の事業に対して、株主の理解を深めていただき、末永いご⽀持につながることを期待しています。
• 前期対象者へは、抽選で130組、290名の⽅が当選となる計画です。今後、なんらかの効果測定を⾏い、次ステップへつなげていきます。

38• 今後の成⻑を実現するための強みとして、顧客起点と現場⼒を意識しています。この⼆つの概念の実践により業務の質を磨き上げていきます。
• これからはサステナビリティとユニバーサルもしっかり意識していきます。現在のために未来を損なわないという趣旨で、環境、社会、経済という切り⼝で考えられています。空気や⽔、資源を損なったり、騒⾳やごみを発⽣させたり、⼤会運営費が⾚字になるようなイベン
トは持続可能とは⾔えません。

参考：
持続可能性（Sustainability）／持続可能な開発（Sustainable Development）•

1987年、「環境と開発に関する世界委員会」が発表した報告書「Our CommonFuture」で提唱した概念•

将来の世代の欲求を満たしつつ、現在の世代の欲求も満⾜させるような開発•

環境と開発を共存できるものとして、環境保全を考慮した節度ある開発が重要であるという考え

39• 当社の経営理念は周囲のステークホルダーとの良好な関係づくりを強く意識しています。幸
福の連鎖を作るという考え⽅であり、まず、⾃分たちから各ステークホルダーの幸福につながるメリットを提供して、その⾃然な⾒返りを期待します。この考えを図で表して「セレスポの幸福」と名付けました。
株主の幸福
安定的に増額となる配当の実施、テレビなどでの露出増加、株主総会後の懇談会
社員の幸福
各種⾃⼰啓発補助制度、⼩学校⼊学時お祝い制度、ハワイ旅⾏
社会の幸福
被災地などのスポーツ少年団へ継続した寄付

サステナビリティの紹介と実践

取引先の幸福
安全⼤会の開催による事故やミスに関する情報の共有、⽀払いサイトの短縮化
顧客の幸福
顧客起点の実践によるソリューション（樽酒⼩分けボトル、式典時の⼩物⽤トレイ）• 経営理念は、中計Ⅰを開始した時から、実践されており、当社の成⻑、発展の基盤になったと認識していますので、これからますます⼒を⼊れていきます。

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