CEOMESSAGE

2019 年、両 利 き の 経 営力で不 確 実 性 の 時代を生き抜く
経営共創基盤（IGPI）代表取締役 CEO

数

年来続いている世界中の様々なレベルでの社会的分断傾向は昨年も収まらず、むしろ深刻化した一年でした。グローバリズム vs. ナショナリ
ズム、固定化する富裕層 vs. 没落する中産階級、そ冨山和彦

二 律 背 反 の 時 代 ①：
政治経済編して米国と中国の貿易戦争や難航するブレグジット

不安定性、不確実性の背景には、今の世界に様々などなど、政治的な不安定化、液状化は止まらず、な二律背反の力が働いていることにあります。政治経済にも悪影響を及ぼし始めています。加えて米国経済的には、世界中の多くの経済学者やインテリ経の金融政策動向も大きな不安定要素です。

済人、政治家が信じていた、自由で開かれた市場経

その一方で、デジタル革命、デジタル・トランス

済、経済的なグローバリズムへの流れとは異なる力

フォーメーションの波は引き続き拡大を続け、様々がますます強くなっています。米国のトランプ大統な産業分野で既存の産業構造の大転換が起きつつあ領、欧州のブレグジットや相次ぐ極右政党の躍進なります。
しかも破壊的イノベーションの宿命として、ど、政治の世界におけるナショナリズムやローカリ変化の先に何があるのか、予測可能性は極めて低いズムの流れです。またその派生として二つの巨大経と言わざるを得ません。

済国である米中が貿易を巡って激しく対立していまいずれも不安定化、不可予測化の背景にあるのはす。

構造的要因であり、短期的に状況が落ち着くとは思いわゆる知的エリート層の多くは、この問題はえません。政治的にも経済的にも不確実性の時代に人々の無知、無理解が原因で、ちゃんと物事を理解入っているわけで、私たち経営者もそのことを与件すれば二律背反は解消すると思っているようですとして腹を括るしかないということでしょう。

が、それはおそらく間違いです。まず、国家にとっ22019 年、両利きの経営力で不確実性の時代を生き抜くて第一の顧客はその国に住んでいる国民です。そのまさに破壊的な現象が起きます。

顧客の多数派はどこに行っても地域密着型のローカ

地球上には 70 億人の人々が暮らし、無数の企業ル産業、すなわち物流、交通、建設、小売り、飲食、があります。私たち自身あるいは自社がこのような宿泊、農林水産業などに従事する人々です。他方、破壊的イノベーションの起点となる確率よりも、地製造業や非対面型の IT 産業（プログラミングなど）

球上の誰か別の人や企業が起点となり、新しいビジと言ったグローバル産業は世界中で最適地に立地でネスモデルや新サービス、新商品で私たちに挑んできます。その多くは人件費やエネルギーコストの安くる確率の方が高いに決まっています。おまけにイい国ですから、グローバル化が進むほど先進国におノベーションはその本性としてどんなイノベーショけるグローバル産業就労者の比率は低くなります。

ンが起きるのか、予測困難です。そう、イノベーショ製造業王国にみえるドイツでさえ、製造業就労者はンは既存企業の経営者にとってはかなり厄介な代物

もはや全体の 20％しかいません。

でもあるのです。

増え続けるローカル型の産業に生きる人々はグ

市場経済の競争の現実を生きていく経営者としてローバリズムの恩恵をあまり受けない上に移民によは、現在の稼ぎの源泉であり規模も圧倒的に大きいる賃金低下圧力にもさらされます。他方、少数のグ既存事業の収益力を維持強化する連続的努力を続けローバルビジネスのエリート層はデジタル革命にもながら、同時に不連続な破壊的イノベーションの大乗ってどんどん豊かになり、格差は広がります。政波に対峙するという、二律背反的な経営状況をかじ治の世界におけるナショナリズム、ローカリズムの取りしなくてはなりません。波には、こうした経済構造的な必然性があるのです。

二 律 背 反 の 時 代 ②：

「 両 利 き の 経 営 」力 が問われる

市場経済編私の長年の友人であり、ハーバード・ビジネススクー

1980 年代のコンピュータ産業におけるダウンサルと私の母校であるスタンフォード GSB(Graduate

イジング、水平分業化から始まったデジタル革命、School of Business) の両方に籍を置く世界的な人気

デジタル・トランスフォーメーションによる破壊的教授、チャールズ・オライリー教授が共著者となっイノベーションの波は、1990 年代に入り、インターている『両利きの経営』が間もなく翻訳出版されるネット化とモバイル化によってさらに幅広い産業をこととなりました（※『両利きの経営「二兎を追う」飲み込みながら拡大を続けました。そして 2010 年

戦略が未来を切り拓く』（東洋経済新報社）、3 月 1代に入りいわゆる AI/IoT/BD 時代の到来で、あら日発売予定）。本書のテーマはまさに「イノベーショゆる産業に大きな影響を及ぼし始めています。ンの時代に二律背反をいかに経営するか」です。

イノベーションと言う言葉は、一般的にはポジ繰り返しになりますが、イノベーションの時代を経ティブな響きですが、それは多かれ少なかれ従来の営するには、既存事業を改善改良的に「深化」して延長線上にない新しい付加価値を生み出すことを意

収益力、競争力をより強固にする経営力と、イノベー味します。特に破壊的イノベーションとなると、そションによる新たな成長機会を「探索」しビジネスの頻度は稀かもしれませんが、既存の産業が消滅しとしてものにしていく経営力とが求められます。著

たり（20 世紀初頭、
フォード生産システムの登場で、者たちはこれを「両利きの経営」と言う言葉で表現

米国の大産業だった馬車産業は壊滅）、既存の圧倒していますが、私は以前から「ハイブリッド型経営」的なトッププレーヤーがあっという間に破綻あるいという言葉で同じ問題意識を提唱してきました。

は破綻寸前に追い込まれたり（1980 年代終わりのここで厄介なのは、深化し漸進的な改良を行うことIBM や 2000 年代以降のコダック社など）と言った、に適した組織能力と、探索し創造する組織能力との経営共創基盤（IGPI）代表取締役 CEO

冨山和彦

3

間には、現実には水と油のような関係性がある点でル革命とグローバル革命の大変化に十分に対応できす。前者は同質的で連続性を持ったクローズドな組なかったという総括になりそうです。その前のジャ織モデル、後者は多様性と非連続性を前提としたパンアズナンバーワンと称えられた時代、欧米に先オープンな組織モデルと相性が良い。通常の企業は行モデルが存在し、環境変化も連続的で漸進的な改圧倒的に前者が優勢です。そこで両者をバランスさ善力、いわば改良的イノベーション力がものを言っ

せ調和的かつ持続的に機能させるには、強いリーた時代には、新卒一括採用～終身年功型の同質的でダーシップによる絶妙のバランス感覚が求められる連続的な組織モデル、ボトムアップすり合わせ型ののです。CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）意思決定モデルによる「日本的経営」は無類の強さ設立などの形の整備だけではけっしてうまく行きまを発揮しました。しかし、デジタル革命とグローせん。

バル革命で破壊的イノベーションの大波が襲ってく

また資源配分と言う意味でも、探索・創造する事業る時代になってからは、残念ながら改良的イノベー領域と深化する事業領域にはトレードオフ的な関係

ション力の一本足打法では太刀打ちできなくなりま性があり、これはむしろ探索に成功した事業が成長した。むしろ組織内調和を重視するあまり意思決定する段階で顕在化します。既存の大きな事業体が深は遅れ、曖昧となり、取るべきリスクを迅速果敢に化を続けるための資源投入と新たな事業の急速な成取れず、多くの事業領域で超速かつ猛烈なデジタル・長で必要となる資源投入の間にトレードオフの罠がトランスフォメーションとグローバリゼーションか生じるのです。本書『両利きの経営』においても、ら大きく取り残されてしまったのです。

この問題の多発性、重要性について、いくつかの驚平成の 30 年間も、そして新元号の時代も、不確くべき事実が取り上げられています。

実性の時代は続きます。そこで日本企業持ち前の改こうした「両利き」の経営力は、政治経済的な二律良的イノベーション力、オペレーショナルな組織能背反を経営するうえでも求められます。貿易をめぐ力を活かすうえで大事なのは、破壊的イノベーショる米中の対立はもちろん、昨年末の大事件であったンを時に思い切り回避、時にそのパワーを大胆かつ「ゴーン事件」の背後にある日産とルノーの間の緊したたかに取り込んでいく、トップダウンのリー張関係にも相通じますが、企業価値を高めるというダー力なのです。また不確実だからこそ超長期的なグローバルな市場型資本主義と、国内雇用の最大化普遍性を持ったビジョン、理念をリーダーが提示すを指向するナショナルな国家資本主義の間で微妙なることも重要となります。ボトムアップ力を活かすバランスを取りながらビジネスを展開すると言ったためにトップダウン力が求められるパラドックスで問題に対しても、つまるところ強いリーダーシップすが、今こそ二律背反を乗り越える「両利きの経営」が必要になります。このように様々な二律背反に激力を鍛え、磨き、新元号の時代を日本企業の再生としく揺れ続ける世界の中では、リーダーは、（不安逆襲の時代にしようではありませんか。

定で不確実だからこそ）超長期的なゴールをしっかり見据えつつ、目前の激しい変動を絶妙なバランス

冨山 和彦 ( とやま・かずひこ )感覚と俊敏な運動神経で乗り越えて行かなければな

経営共創基盤（IGPI）代表取締役 CEOりません。

ボストンコンサルティンググループ、コーポレイトディレク

新元号もリーダーの時代

ション代表取締役を経て、2003 年に産業再生機構設立時に参画し COO に就任。解散後、IGPI を設立し現在に至る。
パナソニック㈱社外取締役

東京電力ホールディングス㈱社

平成最後の年を迎え、経済誌などでも色々な振り外取締役、経済同友会副代表幹事。多くの政府関連委員を務返り特集が組まれています。その大宗は残念ながらめる。東京大学法学部卒、スタンフォード大学経営学修士平成の 30 年間は、日本経済も日本企業も、デジタ(MBA)、司法試験合格。

42019 年、両利きの経営力で不確実性の時代を生き抜くInterview

グローバル金融はどこに向かうのか。
日本企業のポテンシャルとは村 岡 隆 史×近 藤 章
経営共創基盤（IGPI）代表取締役マネージングディレクター

元国際協力銀行総裁

メガバンク、証券、電機メーカー、保険、政府系金融機関と、異業種、異なる組織でグローバルな視座を求められるトップを務められてきたのが、近藤章さんです。今回は、変化の激しい金融情勢の中で、グローバル金融の潮流と日本企業の課題、可能性について、自身もメガバンク、外資系投資銀行、政府系機構、さらには IGPI で、グローバルなフィールドに身をおいてきた村岡代表との対談をお届けします。

21 世紀は、ファンドの時代になるドルの規模です。日本の GDP より大きいし、日本のメガバンク３行の預金額や貸出金トータルよりも大きい。これほどのスケールのアセット運用を、１社が担っているわけです。こんなことは今まで考え

村岡

まず、グローバル金融の潮流について、近藤さんはどのようにご覧になっていますか。

られなかった。
バンガードも５兆ドル規模。JP モルガン・チェー

マクロでいえば、金融は 20 世紀から 21 世紀

ス・アセットマネジメントのような２兆ドル規模のにかけて大きく変わったと思います。20 世紀の金会社もたくさんある。ところが、ファンドのトップ融は、銀行・証券が中心だった。しかし、21 世紀

10 に日本のアセットマネジメント会社は１社もな

は、ファンドの時代になると私は思っています。例

いんです。日本は、金融が変わっていることを理解えば、運用会社のブラックロックの運用残高は７兆するべきですね。ファンド抜きにはもう金融は語れ近藤

村岡 隆史 × 近藤 章

5

模が増え、こちらはよりプロ化する現象がグローバ
ルでは加速しています。でも残念ながら、プライベートエクイティでも日本企業の存在感はほとんどありません。
背景にあるのは、日本にいるとその実感がなかなかわからないこと。グローバルで起きていることの実感が見えにくいことが一つの問題なのではないかと思います。
そうですね。今は 1000 分の１秒でトランザ

近藤クションできてしまえる時代です。そこに AI も入ってきている。だから完全な装置産業ですよね。その認識は一応あるんでしょうが、日本企業はものすご
村岡隆史（むらおか・たかし）く遅れている。だいたい、まだメインフレームを使っ三和銀行にて、プロジェクトファイナンス業務、M&Aているでしょう。世界はオープンシステムになって、業務に従事。モルガンスタンレー証券で投資銀行業務にクラウドになっている。ガラパゴスもいいところで従事した後、産業再生機構に参画。三井鉱山、ミサワホー
ム、ミヤノ、ダイエー等の案件を統括。金融庁専門調査官等を経て IGPI を設立、代表取締役マネージグディレクター就任。IGPI では、数多くの事業再生に関わる他、中国・アジア諸国での M&A・投資、成長戦略立案プロジェクトを多数統括。ぴあとの資本事業提携、クールジャパン機構社外取締役等も担当。金融庁参与、INCJ社外取締役、新日本工機社外取締役、池貝社外取締役。
東京大学農学部卒、UCLA 経営学修士（MBA）

す。ところが、経営者の IT リテラシーが低いから、切実な危機感が薄かった。
おっしゃる通り、世界のことを意外に見ていないんですね。だから、海外からいくらものを言っても聞いてくれない。
昔からずっと気になっているのは、欧米と日村岡本の中で、資本コストに対する考え方が大きく違うことです。日本は、資本コストに対しての感度が低い。装置産業となれば当然、資本コストを超える運用をしなければ、そもそもビジネスとして許されません。日本の資産運用会社はその意識が希薄。またなくなっている。

低金利環境下で、日本の資本コストは構造的に低く私はファンドがここまで成長した理由が、大なっている。投資対象となる上場会社も未上場会社

きく２つあると思っています。一つは、金融は基本も、経営者やマネジメントが甘やかされてしまう。的に装置産業なので、規模を追求していくことで、

近藤

村岡

スケールメリットが効いてくる。これが、資産運用資本コストへの敏感さという点では、オーナー経営は敏感ですね。だから今はオーナー型に近業についても徹底されてきているということ。もうい企業の業績がいい。ファーストリテイリングにしひとつは、金融業の付加価値のありかが変わってきても、キーエンスにしても、サラリーマン会社ではて、よりプロフェッショナル化が進んでいることでない。

す。

私はこの 30 年ほどのサラリーマン会社の問題は、そして今、近藤さんが言われたブラックロックに自分で株の投資ができなくなっていることにあると始まるような、主としてパブリックなキャピタル思っているんです。自社株しかできない。これは過マーケットで運用しているところ以外でも、プライ剰規制です。こんなことをやっているから、資本コベートな市場におけるプライベートエクイティも巨ストへのリテラシーも高まらない。日本株がダメな大化しています。ブラックストーンなどを中心に規ら、アメリカ株に投資したらいい。投資をすること

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グローバル金融はどこに向かうのか。日本企業のポテンシャルとはで、リテラシーを上げてほしいんです。

間接部門は、成果をきちんと検証しないと前職の JBIC ではインフラ企業をはじめ、伝村岡統的な日本企業とのお付き合いが多かったと思いま
すが、日本企業、産業構造の課題と可能性については、どうお考えでしょうか。
やはり生産性ですよね。足を引っ張っている近藤のは本社部門なんです。いわゆる日本を代表する会社、違う言い方をすると経団連銘柄の競争力が極端に落ちています。国際競争入札で落札できない。その原因のひとつが、本社部門です。それこそ丸の内にある本社部門は経費が高くならないわけがない。
だから今、京都や大阪、愛知の会社が強いですよね。
コストが安いから。しかも、本社は小さい。
丸の内にいたら霞が関とも付き合うことになる。
だから紙も必要だし、残業もしないといけない。非近藤章（こんどう・あきら）
1945 年、愛知県生まれ。67 年、住友銀行入行。銀行員生活の過半 17 年間をニューヨークで過ごし、86 年の米ゴールドマン・サックスへの出資を担当。99 年に帰国後、大和証券 SMBC 副社長、ソニー執行役員専務、AIG ジャパン副会長、富士火災 CEO を務める。2012年、国際協力銀行（JBIC）社外取締役、16 年から２年間、同総裁。11 年から 16 年まで IIJ 特別顧問。18 年から
ディーカレット社外取締役。

合理的、非生産的なんです。アメリカはワシントンの非効率性とニューヨークやシリコンバレーは分かれていますから。

した頻度も感度も高くなりますので、相対的にパ実際、本社がある場所ごとに株価パフォーマフォーマンスが維持できるのだと思います。その意ンスを取ってみると面白いと思います。たしかに少味では、間接部門のパフォーマンスを、コストを含し前までは、丸の内にオフィスがあることが便利めてより見える化し、外部の視点で評価するようなだった。
交通の便という意味では今でも便利ですが、ことを日本企業はもっとやっていかないといけない

一方でコストも高い。賃料の問題に加え、いろんなと思います。

意味でのしがらみが多いということかもしれないで

近藤

すね。

なく仕事をやってる感があるんですよ。でも、成果

村岡

その通りです。間接部門というのは、なんとざっくり言ってしまえば、そういうことなんの検証がない。終身雇用と社内のヒエラルキーと合です。例えば、官に対する依存度。それが高いと総わせて、こういうカルチャーを壊していかないといじて株価パフォーマンスは悪い。全体が非効率化さけない。政府も働き方改革ばかり言うのではなくて、せられるからです。

結果を検証しないと。起きていることを直視しない

近藤

村岡

我々はコンサルティングの経験で肌感覚があといけないんです。

るんですが、間接部門の生産性の低さは、直接お客昔の高度成長の時代の産業はほとんど競争力をと対峙しないことが大きいと感じています。自分た失っています。唯一、残っているのは自動車です。

ちのパフォーマンスを計る客観的な尺度がない。パ

そして、パーツ、キーコンポーネントとしての部品フォーマンスが良い悪いと外部から評価されること素材でしょう。東レ、帝人、日新製鋼など、競争力も少ない。直接的にお客に接している部門は、そうがありますね。ソニーは何で残っているのかといえ村岡 隆史 × 近藤 章

7

ば、CMOS センサーですよ。製品のところはギブ

日本の銀行も捨てたもんじゃないと思ったのは、アップですが、ニッチに行った。でも、それでいい三菱 UFJ 銀行が仮想通貨の MUFG コインの実証実んです。パーツメーカーとしては技術力、競争力を験を始めましたよね。あるいは北國銀行はローカル持っていますから。

カレンシーを作っていくという。地域経済が変わる

競争力の源泉の変化は経営者の方々もわかっ

村岡ような面白いチャレンジですよ。
近藤さんが JBIC の総裁だったとき、私たちておられると思います。それ以上に、外部のステー村岡クホルダーである金融機関や政府も変革が必要。規は一緒にグローバル向けファンド運用会社を立ち上模が大きいから支援するという従来の仕組みから脱げさせていただきました。これをグローバル投資却する構造変化が追いついていない。

マーケットで一流プレーヤーとして認知されるとこ

まさに近藤さんは、なぜ JBIC が昔の重厚長大産ろまで持っていきたいと思っていますし、それこそ業を中心に税金を使って支えているのか、とそこにが日本の金融界に対する一つの刺激になると信じて疑問の声を挙げられたわけですが、本来競争力がよいます。

り強い素材やパーツコンポーネントのところに対しただ、グローバルプレーヤーとあまりに距離があて、必要があればサポートを推進するように舵をります。お金の量だけでなく、プレゼンスもノウハ切っていかないといけないですよね。
もしかしたら、ウも組織の問題も大きい。日本や日本企業が固有に資本市場でシビアな競争をしている投資家は当然そ持っている強みや知見も生かし、最大限レバレッジれをわかっていて、もうお金は向かっているのかもをかけながら頑張っていきたい。

しれません。

近藤

それがまさに、ファンドの目利きの力でしょ近藤

政府系金融機関にいて感じたのは、官邸も政府系機関も、やっぱり KPI をはっきりすべきだということです。ボトムラインに対して責任を取らなう。

きゃいけない。本来はそうでないと、タックスペイ

日本の銀行もヤーに対する説明責任が果たせない。

捨てたもんじゃないと思ったう。厚生労働省も、出生率がどうなったか、検証は検証があるとしたら無駄遣いのところだけでしょない。GPIF にしても何をベンチマークにしている

金融と産業界の変化は連動するところがある

村岡のか、何年でどこまでやっていくのか、どこまでリと思います。グローバル金融の変化に伴う日本の金スク取るのか、はっきりさせないと。

融機関について、さらに政府系の金融機関について、村岡その課題とチャンスについてはどうお考えですか。

産業再生機構は最初から最長５年と決められていま課題は何より IT 化の遅れですね。日本のメした。その中で何をやるか、数字も目標も明確に決

ガバンクが海外の銀行を買収して、システム要員をめていました。それはやっているほうもやりやすい日本から送り込もうとしたら、いらなかった。向こですし、外から見ていても評価しやすかった。だかうのほうが進んでいたから。海外のほうが IT 化はら結果も残すことができた。

進んでいるんですよ。

近藤

近藤

時間の区切り方は重要ですね。私も参画した

今、たくさん官民ファンドができているじゃ

でも、それを頭取はじめ、みんな実感し始めていないですか。気になっているのは、霞が関永田町に、ますね。いつメインフレームから脱却するか、全銀

日本の産業の構造変化や世界的な競争力の変化が認

ネットを全面改修するか。そこに新しいものが出て識されていないことです。

くる。仮想通貨とか、電子マネーのようなものをどだ か ら、 も っ と 入 れ な い と い け な い と 思 う のう取り込んでいくか。ここにはポテンシャルがありは、外国人のプロフェッショナルです。どっちがパます。

フォーマンスがいいか、という話ですから。IT の

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グローバル金融はどこに向かうのか。日本企業のポテンシャルとは責任者もそうです。受け入れは大変かもしれないけ

けば良かった。退職金で賄えるモデルだった。これ

ど、そのほうが日本の産業にとっていい。

が終身雇用を支え、定年制を支えてきた。今の時点では相応の知見や経験がある人が日でも、今は変わっちゃったでしょう。22 歳で入っ本に足りないわけですから、それは借りてこないとて、最低 70 歳までは働かないといけない。だからいけないわけですよね。そうしたプロに日本の若者やったほうがいいと思うのは、40 歳でサバティカを弟子入りさせ、そこで鍛えてもらって、将来的にル・リーブを取ることです。

そういう人材が独立していけばいい、と。

村岡

考える時間を持つことですね。

近藤

40 歳くらいになったら、一度、出向で出た

村岡

英語で必要なのは、りする。帰ってきてもいいし、そのままでもいい。

コリドートークできる力

まずは 30 歳になったら名札の下に値札をつけな

僕はソニーのときからずっと言ってきたんだけど、きゃダメだ、と。どこでも買ってくれるようになっ最後に若い人たちへのメッセージをお願いし村岡も、日本では社内だけに通用する値札です。意識をます。
近藤てないといけない。アメリカでは常識なんです。で一つは、人間の生き方の問題が変わっている、30 歳くらいで変えないと。
私は 100 歳まで生きることが当たり前になれということです。僕らのときは、22 歳で会社に入り、村岡

55 歳定年。その後当時の平均余命 20 年を生きていば、80 歳まで働かないと社会が回らないのではな

村岡 隆史 × 近藤 章

9

いか、と理解しています。
IGPI に入って来る若い人にも、最低そのくらいまでは働けるよう考えておくべきだ、と伝えています。最低でも 80 歳までは働けるような基礎体力をつけてもらうために、会社として私たちマネジメントは何をしないといけないのか。
20 代はトレーニングです。あとどうするかは自分の頭で考えてもらう。IGPI のプラットフォームをとことん活用するも良し、外で活躍するも良し。
また戻ってくるのも歓迎。グローバルな人材がそういう形で流動化していますので、私たちも合わせていかないとタレントが来てくれないですね。
もうひとつ、若い人に大事なのは英語ですね。

近藤

会議やプレゼンテーションができるくらいではいけない。必要なのは、コリドートークできる力。廊下での立ち話です。これは交渉のプロとして不可欠。
そしてもうひとつが、ディナートークできる力。隣に座った偉い人のパートナーとの社交会話。これには、英語で説明できるくらいの日本文化と音楽の理対談を終えて日本を代表する金融機関と事業会社、外資系と政府系機関。バックグラウンドの異なる組織で常にグローバルな視座を持ち闘ってきた経験のある数少ない日本人経営者。近藤章さんの切り口は常に厳しい。そんな近藤さんから「21 世紀はファンドの時代」と言い切られた時、我々はその時代変化に対応出来ているか？これは金融業界だけの話では無い。製造業・非製造業を問わず、株主の過半がファンド資金となる。資本コストへの強い意識は当然である。次の世界金融危機では巨大ファンドが主役となるかもしれないし、危機後の金融業界は更に大きく変わるであろう。我々がやるべきことはかかる変化への対応力を蓄えること。そんな意を強くさせられました。近藤さんに感謝です。（村岡）解が必要です。
日頃、仕事で他流時代をやっている人は何が村岡必要なのか、自分で気づくんだと思うんです。自分のスキルや経験の棚卸しができていれば、それができる。
棚卸しこそ、値札なんです。外から評価され近藤ているか、という視点です。
転職活動しろということではなく、自分自身村岡が個として評価されているか、ですね。気づいたら自分が思っていた値付けと、実際のバリューの乖離が起きてしまう。あるいは自分の持っているスキルや経験が気づかないうちに陳腐化していく可能性がある。
近藤

学校で学んだことが、直ぐ時代遅れになるのが、これからの時代です。IT でも AI でも、勉強し直すことが必要になってきている。学び続けないといけないんです。
（構成・文：上阪 徹、写真：早野 龍輝）

10グローバル金融はどこに向かうのか。日本企業のポテンシャルとは北欧・バルト地域でのベンチャーキャピタル
設立についてReport by 塩野 誠
皆さん、ヨーロッパ最大のスタートアップイベン
ト で あ る「SLUSH」 に 行 か れ た こ と は あ り ま すか？

SLUSH は北欧フィンランドの首都ヘルシンキの冬に行われます。なんと 2 万人以上の参加者が世界 130 ヶ国以上からやって来るというイベントです。最近ではフィンランド式教育などが日本でも盛んに取り上げられ、古くは OS のリナックス開発者がフィンランド出身だったこともあり、人口約 550

Partners を通じて、エストニアの有力投資会社で万人の小国ではありますが、イノベーションやテある BaltCap と共同で 2018 年 12 月に「JB Nordic

クノロジーの分野で独自の存在感を誇っています。

Ventures」を設立いたしました。同社は自動運転、SLUSH は 2008 年に約 300 人ではじまった非営利のIoT、デジタルヘルスケア等の分野に投資を行うベイベントであり、当初は起業家と投資家のマッチン

ンチャーキャピタルであり、現地の著名キャピタリグを目的としていました。その SLUSH も今では巨ストとチームを組み、北欧最大級となる 1 億ユーロ大イベントとなり、米国シリコンバレーに対抗する（約 130 億円）のファンドを運用してまいります。

ヨーロッパのスタートアップコミュニティの象徴と同ファンドには、本田技研工業、オムロン等といっなっています。例えばエストニア発のスカイプの創た日本を代表するテクノロジー企業と国際協力銀業者も SLUSH を支援している一人です。

行が出資を行います。JB Nordic Ventures が北欧・2018 年はスウェーデン発のスポティファイの IPO

バルトと日本の橋渡しをできるように IGPI では尽があり、その時価総額は 265 億ドルと、あらためて力していまいります。

北欧が注目を集め、日本企業にとっても MAAS( モビリティ・アズ・ア・サービス ) の先端を走っているフィンランド、電子政府が稼働しサイバーセキュ
リティにも強いエストニアには多くの視察団が訪れ塩野 誠ています。従来、北欧・バルト地域はプログラミン

経営共創基盤（IGPI）パートナー

グ、つまりソフトウエアが強く、ノキアが不振に陥っ取締役マネージングディレクター

た際にはそこから多くの起業家が生まれる一方、スウェーデンには自動車産業もあるため、スタートアップ企業と大企業のコラボレーションも盛んな地域となっていました。
この知的資本集積地である北欧・バルトとこれまで馴染みの薄かった日本企業の橋渡しを志し、IGPI国内外において企業や政府機関に対し戦略立案・実行のコンサルティング、M&A アドバイザリー業務、ベンチャー /PE 投資を行う。近年では AI/IoT領域において全社戦略や事業開発のプロジェクトを多く手掛ける。シティ
バンク銀行、ゴールドマン・サックス、起業、べイン & カンパニー、ライブドア等を経て現職。JBIC IG Partners 代表取締役 CIO、ニューズピックス社外取締役
慶應義塾大学法学部卒、ワシントン大学ロースクール法学修士

で は 国 際 協 力 銀 行 と の 合 弁 会 社 で あ る JBIC IG

北欧・バルト地域でのベンチャーキャピタル設立について

11Information
ニュースリリ ー ス

マイケル株式会社の株式会社メルカリとの株式交換契約締結のお知らせIGPI の投資先であるマイケル株式会社が、株式会社メルカリと、メルカリを株式交換完全親会社、マイケルを株式交換完全子会社とする株式交換契約を締結いたしました。

（2018.10.18）

ニュースリ リ ー ス

株式会社東北マグネットインスティテュートの第三者割当増資引受けのお知らせ
IGPI は東北大学発ベンチャー企業で超低損失軟磁性材料の開発、製造及び販売を行う株式会社東北マグネットインスティテュートの実施する第三者割当増資の引受けを行いました。

（2018.11.30）

書籍のご案内『見える化 4.0（日本経済新聞出版社）
AI × IoT で「稼ぐ力」を取り戻せ !』木村 尚敬

経営共創基盤パートナー

取締役マネージングディレクター

沼田 俊介

経営共創基盤パートナー

取締役マネージングディレクター

いかに IoT を活用しようが、ビジネスモデルを進化させようが、モノづくりの足腰がしっかりとしていなければ応用がききません。

「儲けの構造の見える化」（1.0）「プロセスの見える化」（2.0）「稼ぐポイントの見える化」（3.0）の土台の上に IoT 時代にふさわしい、新しいモノづくりの姿として「見える化 4.0」を提唱しています。

発行：株式会社 経営共創基盤 (IGPI) Industrial Growth Platform, Inc.
お問合せ：広報／池田・英（はなぶさ）〒 100-6608 東京都千代田区丸の内一丁目９番２号

TEL：03-4562-1111 E-mail：news_igpi@igpi.co.jp

グラントウキョウサウスタワー 8 階

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