ASAHI GROUPINTEGRATED REPORT2023

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Asahi Group Philosophy「 Asahi Group Philosophy（ AGP ）」は、すべての事業活動における原点です。
グローバル企業への成長を目指すにあたり、事業環境における機会やリスクが広範かつ複雑化していく中、世界中の社員が、AGP を共通言語として捉え、グループ共通の価値観や進むべき方向性を共有しながら、アサヒ独自の価値創出に果敢に挑戦しています。
今後も、社員一人ひとりが、個々の業務を通して AGP を実践していくことで、中長期的な企業価値の向上を目指していきます。

Our Mission

期待を超えるおいしさ、楽しい生活文化の創造

社会における使命・存在価値

Our Vision
アサヒグループのありたい姿・目指す姿

Our Values
ミッションを果たし、ビジョンを実現するための価値観

Our Principles
ステークホルダーへの行動指針・約束

高付加価値ブランドを核として成長する
グローカルな価値創造企業 を目指す

挑戦と革新

最高の品質

感動の共有

すべてのステークホルダーとの共創による企業価値向上
顧客：

期待を超える商品・サービスによるお客様満足の追求

社員：

会社と個人の成長を両立する企業風土の醸成

社会：事業を通じた持続可能な社会への貢献

取引先：双方の価値向上に繋がる共創関係の構築

株主：

持続的利益成長と株主還元による株式価値の向上

1

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Contents

01
02

03

04

企業価値向上の源泉
1

グループ理念「 Asahi Group Philosophy 」

3

統合報告書をお届けするにあたって

4

05

Material Issues Focus

編集方針

51

環境

「統合報告書2023」は、IFRS財団が提59

コミュニティ

唱する「統合報告フレームワーク」や、経Key Figures62

責任ある飲酒8

企業価値向上モデル

64

健康

9

Our Value Chain

65

人権

変革力と持続可能性
12

CEOメッセージ

19 〈コラム〉エンゲージメント報告

06

Regional Focus
69

日本

72

欧州

21

CFOメッセージ

75

オセアニア

25

Our History

78

東南アジア

中長期戦略
29

中長期経営方針（概要）31

目指す事業ポートフォリオ

33

07

コーポレート・ガバナンス
81

コーポレート・ガバナンス方針と体制

83

取締役会議長・社外取締役座談会

サステナビリティ戦略

87

経営陣一覧

37

DX戦略

89

サクセッション・プラン

39

R&D戦略

92

役員報酬

41

人的資本の高度化

94

実効性向上

98

政策保有株式

99

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み

Our Growth Story
45

100

サステナビリティ戦略の推進責任者同士のコミュニケーションに見る、アサヒグループのサステナビリティと経営の統合

08

リスクマネジメント

済産業省の「価値協創ガイダンス」を参照
しつつ、 グローカルな価値創造経営 の更なる深化を目指した戦略ストーリーを体系的にまとめたコミュニケーションツール
として作成しています。株主や投資家の皆様をはじめとした幅広い読者の皆様に、当社についてのご理解を深めていただける
よう、今後も内容の一層の充実に努めていきます。

報告対象期間2022年1月1日 〜 2022年12月31日* 一部対象期間外の情報も掲載しています。
報告対象範囲アサヒグループホールディングス（株）及びグループ会社

本冊子中の記載金額について
本冊子中の記載金額及び記載比率は表示単位未満を四捨五入して、それぞれ表示しています。

将来見通しに関する注意事項
本冊子に記載されている現在の計画、予測、Fact Data戦略などには、資料作成時点で入手可能な情報に基づき当社が判断した将来見通しが含

104

11カ年財務・非財務サマリー

105

財務ハイライト107

サステナビリティハイライト

109

2022年の経営成績の解説と分析

は、当社の事業環境を取り巻く経済情勢、市113

会社概要／投資家情報などが含まれます。

まれています。将来の実際の業績は、さまざ
まな要素により、見通しと大きく異なる結果となりうることをご承知おきください。業績に影響を及ぼすリスクや不確定要素の中に場競争、為替レート、税、またはその他の制度

2

01

企 業 価 値 向上の源泉

統合報告書をお届けするにあたって

足元の変化に迅速に対応しながら30 年先を見据えた成長戦略を推進する
2016年の西欧ビール事業の買収以降、アサヒグループは急激なグローバル化を進めてきました。事業領域が拡大した分、取り巻く変化は複雑化するとともに、そのスピードも一層加速しています。答えのない経営が求められる予測困難な時代だからこそ、中長期的な視点からの戦略立案が非常に重要だと私は常々申し上げてきました。2022 年 2 月に更新した『中長期経営方針』は、10〜30 年先の長期的な視点を踏まえて策定されたものです。およそ1 年が経過し、足元の事業環境は大きく変化していますが、サステナビリティやDX 、R&Dといったコア戦
略は着実に進展しています。築き上げてきたグローバルな事業基盤を足がかりに、人々のWell-beingに応える事業ポートフォリオの構築に取り組む私たちの戦略と施策にブレはありません。さらに、事業環境の変化の波を捉えながら、中長期的な企業価値の向上を果たすべく、意思決定をさらに迅速なものとする体制構築にも取り組んでいます。当社グループは、2022 年 1月に日本の統括会社を設置し、日本、欧州、オセアニア、東南アジアの 4 極での地域統括会社体制を確立しました。傘下の事業会社が向かうべき方向性を示し先導する Regional

Headquarters（RHQ）と、グループ全体が目指す方向性を示し先導していくGlobal Headquarters（GHQ）の役割が明確になり、権限委譲も進んだことにより、意思決定のスピードは確実に上がったと自負します。
長期戦略のコンセプトとして掲げる「おいしさと楽しさで 変化するWell-being に応え、持続可能な社会の実現に貢献する」。この大きな目標に挑むには、世界各地で活躍するグループ社員やお取引先様、株主・投資家の皆様など、多くのステークホルダーとの共創が不可欠です。引き続き、財務情報はもとより、中長期の企業価値向上に必要な非財務の積極的な情報開示を通じてステークホルダーの皆様との対話を重視していきます。前年に発行した統合報告書では、『中長期経営方針』とその実現可能性についてご説明しました。この「統合報告「 Asahi Group Philosophy（ AGP ）」の実践を通じ、高度化が進む当社グルー
書 2023 」では、『中長期経営方針』の進捗説明を軸に、プの変革力と持続可能性を可視化し、独自の企業価値創造の原動力をお伝えすることを目指しています。2022 年度の成果や足元の経営環
境を踏まえ、次の成長を見据えた課題、目標、戦略、具体的施策を、中長期的な企業価値向上という視点を交えながら編集しており、議論を含めたその作成プロセスや記載内容は正当であるとここに表明します。ぜひご一読いただき、「統合報告書 2023」に対するご感想に加え、当社グループの経営に対する忌憚のないご意見をお寄せください。引き続きご支援のほど、よろしくお願い申し上げます。

2023年5月

取締役会長 兼 取締役会議長

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

3

01

企 業 価 値 向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Key Figures「 持続力を備えた稼ぐ力 」
不確実性の高い時代において、あらゆる変化にスピーディに向き合いながら、各国の高付加価値ブランドを軸に、お客様の期待を超える価値を世界中にお届けすることで、
アサヒグループはグローバルかつ強固な収益基盤の確立を目指しています。

売上収益

事業利益

EBITDA

2 兆 5,111億円

2,438 億円

3,624 億円

（調整後）*1

EPS（調整後）*1

ROE（調整後）*2

1,654 億円

326.5 円11.1%

フリー・キャッシュ・フロー

Net Debt/EBITDA* 3

配当性向（調整後）*1

2,011億円

3.61 倍34.6 %

親会社の所有者に帰属する当期利益

親会社の所有者に帰属する当期利益：1,516億円*1 調整後とは、事業ポートフォリオ再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を除くベース*2 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）で除して算出*3 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出

4

01

企 業 価 値 向上の源泉

Key Figures「 サステナビリティ経営」
サステナビリティを経営の根幹に置き、社会課題の解決が同時に利益の源となるビジネスモデルの構築を推し進めています。また、グローバルな企業グループとなった今、ダイバーシティへの意識をさらに高め、持続的な成長へとつなげています。

社員数

CO2 排出量

686 千トン

水使用量原単位

3.4 m /kl
329,920人

経営層における女性比率27%

主要な酒類製品 * に占める
ノンアルコール・低アルコール

再生可能エネルギー

飲料の販売量構成比

使用率

10.1%
* ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

46 %「ビジネスと人権」に関する
研修参加率

91%

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

501

企 業 価 値 向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Key Figures「 グローバル 事 業 基 盤 」
日本、欧州、オセアニア、東南アジアを核としたグローバルマネジメント体制のもと、売上収益構成比グローバルブランドの拡大展開のほか、サステナビリティと経営の統合による経営戦略の高度化を推し進めています。

事業利益構成比従業員構成比Europe

Japan

欧州

日本

10,43013,211

17

33

42

43

2022 年
売上収益

2 兆 5,111億円
事業利益

その他地域

454		

Oceania
オセアニア

12

製品展開エリア
社員

工場

子会社

2,438 億円

9Southeast
Asia
東南アジア

3,901

生産拠点エリア

1

86

1,924
5

29

● 日本

● 欧州

● オセアニア● 東南アジア

● その他

6

01

企 業 価 値 向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Key Figures「 ブランド力 」
各国に保有する強いブランドを軸に、ローカル市場におけるブランドポートフォリオの更なるプレミアム化とグローバル市場におけるプレミアムブランドの拡大展開を推進しています。

Japan

Oceania日本

オセアニア

EuropeSoutheast
Asia

欧州

東南アジア

5 Global Brands

7

01

企 業 価 値 向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

企業価値向上モデル

8

AGP

Mission
期待を超えるおいしさ、

AGP の実践を通じて企業価値をさらに飛躍させる

楽しい生活文化の創造

Vision

アサヒグループは、これまで培ってきた価値観（ Values）と高付加価値ブランドを

行 動 指 針（ Principles ）を源泉に、サステナビリティと経営の統合を起点とした核として成長するビジネスモデルの高度化と『中長期経営方針』の着実な実行を通じて、

グローカルな価値創造企業 を果たすべき独自の使命（ Mission ）とありたい姿（ Vision ）の実現を目指します。

目指す

コア 戦 略

P.41– 44

Cheer the Future

顧客目指す事業ポートフォリオ

独自価値を生み出すバリューチェーン

P.9
研

究

戦略基盤強化

おいしさと楽しさで変化する Well-being に応え、持続可能な社会の実現に貢献する開

マテリアリティ

・

発

マー
ケ
テ
ィ

P.31–32
売
・販
グ
ン

株主

社員

中長期経営方針物流

メガトレンドや当社事業の課題などを

調

Values
挑戦と革新

2030 年までの注目すべき達・産大切にする価値観生

AGP

コーポレートステートメント

バックキャストした経営戦略
取引先

社会

最高の品質
感動の共有

AGP
企業価値向上に向けた行動指針

Principles
すべてのステークホルダーとの共創による企業価値向上

P.29–30

P.33 – 40〜おいしさと楽しさで、未来を元気に〜

01

企 業 価 値 向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Our Value Chain
アサヒグループは、高付加価値な商品・サービスの創出に向けて、研究・開発から調達、生産・物流、マーケ

自然の恵みを活かし、期待を超えるおいしさを届ける

ティング・販売に至るバリューチェーンの高度化を図っています。『中長期経営方針』に基づく機会とリスクへの対応を通じ、ビジネスプロセスを進化させることで、バリューチェーンの持続可能性を高めていきます。
＜人権を事業活動の基盤に＞当社グループは2023 年に「人権」をマテリアリティとして設定しました。バリューチェーン全体の人権リスクを改めて洗い出してリスクの低減を図るなど、「人権」をすべての事業活動の基盤に位置付けます（研 究・開 発調達

生 産・物 流マーケティング・
販売P.65）。

生み出される独自価値発揮する強み● 官能検査・分析技術などの基盤技術● 最新の分析技術による品質保証体制

研 究・開 発●「酵母」
「乳酸菌」などの発酵・素材化技術● グローバル拠点間・事業間で生み出される

技術シナジー● 異分野とのオープンイノベーション

人々と 地球にとって革新的な付加価値を創出● 既存商品・サービスの付加価値を高める技術の開発● アルコール代替品やBAC*など、新たな付加価値の創出● 健康価値を創出する商品・技術の開発● CO 2排出量削減、再生可能エネルギー活用のための技術開発● 既存・新規の技術などを組み合わせた非凡なシーズの開発* Beer Adjacent Categories：低アルコール飲料、ノンアルコールビールテイスト飲料、
成人向け清涼飲料など、ビール隣接カテゴリー

生み出される独自価値発揮する強み● 事業環境に応じて最適化された調達戦略● グループ連携によって強化された調達機能

調達● サプライヤーとのWin-Win の関係● グローバルに共有する調達ノウハウやサプライヤーネットワーク● 調達リスクに対応するマネジメント力

安定した事業基盤とグローバルネットワークを活かし、持続可能な調達を実現● 高品質な原材料・容器包装における環境配慮素材などの安定確保● 事業展開地域での直接調達の推進によるトレーサビリティの向上● サプライヤーネットワークの拡大による調達コストの最適化● サプライチェーンにおける人権デューデリジェンスの構築と実施● マテリアリティ「コミュニティ」の重点活動を通じた農産物生産者のWell-being向上

9

01

企 業 価 値 向上の源泉

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

生み出される独自価値発揮する強み● グループ独自の高水準な品質基準と生産管理システムのグローバル化

生産・物流● グローバルでの技術共有によるシナジー発揮（商品開発、品質向上、コスト削減）● 酒類と飲料のハイブリッド生産による効率化● 高度な需給適正管理力と在庫管理技術● 高い効率性を備えた物流ネットワーク

最適な生産・物流体制により、環境に配慮した
高品質な商品を世界中の人々へ安定的に提供● 生産から店頭販売までのリードタイム最適化とトータル品質保証● グローバルベンチマークによるベストプラクティス展開（品質向上、コスト削減）● 生産・物流工程におけるCO 2排出量削減、生産工程における水の有効利用● 副産物、廃棄物のアップサイクル・再資源化● 事業・エリアを横断した最適な生産・物流体制の構築

生み出される独自価値発揮する強み● 各国のトップブランドを確立したマーケティング力● 消費環境の変化に対応した

マーケティング・販売

新たなブランドの創出・育成力● 各国に根付いた取引先との信頼関係・営業力● 新たな市場開拓を可能とする

グローバルネットワーク● コミュニティの活性化に向けた地域等との協働

世界中の多様なニーズを取り込む高付加価値な商品・サービスの展開● 有力なグローバルブランドの拡大展開● 各地域のブランドポートフォリオを活用したプレミアムな価値提供● 健康志向などを捉えたノンアルコール・低アルコール飲料の展開● サステナブルな社会の実現に貢献する商品・サービスの提供● アルコール関連問題や健康課題の解決に向けた啓発活動の展開

自然の恵みを活かし、期待を超えるおいしさを届ける

10

02

Transformation
Capabilities andSustainability
変革力と持続可能性
12

CEOメッセージ

19 〈コラム〉エンゲージメント報告
21

CFOメッセージ

25

Our History02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

11

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEO メッセージ

厳しい経営環境下でも歩みを止めず、将来を見据えた投資は緩めない。
地政学リスクの顕在化や未曽有のコストアップに見舞われた厳しい経営環境において、適切に対応策を打つことで、歩みを止めることな
く成長を果たすことができました。
今後も厳しい経営環境の継続が見込まれますが、将来の成長を見据えた投資を緩めず、リスクをコントロールしながら成長機会を捉えて
いきます。

勝木 敦志
代表取締役社長 兼 CEO

Photo: 2022年9月、次世代リーダーの育成と国際交流を目的とした
地球規模のサミット「 One Young World 」にて（詳細は P.20へ）

12

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEOメッセージ

厳しい経営環境の中でも成長を見据えるメガトレンドを見極め、リスクをコントロールしながら成長機会を捉えることに注力していきます。

2022年は、新型コロナウイルスの感染拡大の影響は段階的に落ち着いてきたものの、地政学リスクの顕在化にげるだけではなく、同時にお客様に提供する価値を高め事業ポートフォリオを強化してきました。また、中長期をよる未曽有のコストアップに見舞われ、グループ全体で変ていく必要があると考えています。2023 年も大幅なコス見据えた戦略基盤の強化に加え、「サステナビリティと経動費が850 億円程度増加するなど、引き続き厳しい経営

トアップが継続すると見込む中、既存のブランドポートフォ

営の統合」をはじめとしたDX、R&Dといった「コア戦略」

環境が続きました。

リオを活かした更なるプレミアム化の推進に加え、ブランへの投資については、難しい状況下でも削ってはならな

そうした中、コロナ禍からの業務用の需要回復に加ドや人的資本などへの投資を継続し、将来にわたるトッ

いという想いをグループで共有し実行しています。グルー

え、主力ブランドを核とした収益力の向上や新価値提案

プライン成長の確度をさらに高めていきます。そのため

プCEOとしての私の責任は、中長期の成長モメンタムをを強化したことなどにより、グループ全体でプレミアム

2023年の事業利益予想は微増益といったん足踏みする

維持し、さらに向上させていくことです。苦しいときで戦略を力強く推進することができました。またRegional

内容となりますが、2024 年以降は『中長期経営方針』

あっても、目先にとらわれて将来の成長を犠牲にしては

Headquarters（RHQ）との連携を密にし、過去に経験に掲げた「中期的なガイドライン・財務方針」を見据えたなりません。成長できると確信しているからこそ、2022

したことのない規模のコストアップに対して、消費者や取増益を目指していく方針です。また、足元の財務体質の年も未来に向けた投資を緩めることはありませんでした。

引先の皆様のご理解を得ながら、適切かつ迅速に対応策

改善も順調に進んでいることを踏まえ、株主還元につい今後も、『中長期経営方針』に掲げている通り、メガトを講じることができたと考えています。2022 年は、これても、配当性向を2025 年までに40%に引き上げていくレンドを見極め、リスクをコントロールしながら成長機会

らの取り組みにより、売上収益は 2 兆 5,111 億円（為替こととし、業績向上と併せて株主還元の充実化を図ってを捉えることに注力していきます。

一定ベースで前期比 +8.0% ）、事業利益は2,438 億円

いきます。

（同 +5.9%）となりました。特に大きな成果としては、価『中長期経営方針』の3つの柱である「事業ポートフォ

格改定を実行しながらも、主力ブランドを中心に投資リオ」「コア戦略」「戦略基盤強化」についても、着実に取を継続的に強化したことにより、ほぼすべての主要国

り組みを進めることができたと評価しています。日本ににおける家庭用市場でのシェアが拡大するなど、アサヒおける『アサヒスーパードライ』のフルリニューアルや、欧グループホールディングス（株）の競争優位性を一層高州を中心としたプレミアム戦略の強化、オセアニアにおけRHQのトップと直接コミュニケーションする機会を増やめることができたことです。単純な値上げには持続性がある酒類と飲料の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略のし、これまで以上に信頼関係を深めることができたことりません。持続的なトップラインの成長とそれを起点とし推進や想定を上回る統合シナジーの創出など、各地域にも、グループ CEOとしての2022 年の成果の一つだと考た収益性の維持・改善のためには、単に商品の価格を上おける優先順位の高い施策を足踏みすることなく実行し、えています。互いに遠慮することなく率直に意見を言い

企業価値向上に向けて想いを共有する

13

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEOメッセージ

コーポレートステートメント

合える関係の構築は、激しい経営環境の変化に迅速に対長期経営方針』の考え方や、社員に対する期待などにつ応するためには欠かせません。彼らとの議論において最いて改めて述べましたが、対話を通じて感じたのは2019

も時間を割いたのは、やはり足元のコストアップについて年に施行したグループ理念「Asahi Group Philosophy

でした。コモディティやエネルギー価格動向のタイムリー（AGP）」が額縁に入って飾られているだけのものではな

な共有とそれにどのように対応していくのかという喫緊

く、しっかりと各地域の戦略や社員の行動に落とし込まれ

AGPがグループ全体に浸透し、皆が同じ方向に向かっの経営課題について、常に優先順位を確認しながら議論ていることです。若手からベテランまで、社員の言葉には、ていると述べました。AGPは当社グループが「どうありを進めてこられたことが、柔軟かつ適切な経営判断につ社会としっかりと向き合い未来に向けて持続可能な事業をたいか」「何を成し遂げたいか」を示すグループ理念とながったと考えています。

作っていこうという意識が強く、感激しました。出てくる意

して、引き続き戦略や行動に落とし込んでいきます。一一方で、将来の成長に向けた議論にもしっかりと時間

見や質問の半分以上は、『中長期経営方針』でも掲げてい方で、社会や資本市場からは、環境や社会に対して当社を割いてきました。戦略を確認し合い、グローバルでのるサステナビリティやダイバーシティ、エクイティ&インクルーグループとしてどのように向き合っていくか、世界をどう

ベストプラクティス共有や人材の流動性を活発化させ、グジョン（DE&I）に関わることです。しかも、それを事業にしたいかを示すことが、これまで以上に求められています。

ローバル化を推し進めることで、「各事業の総和を上回組み込んで持続的に取り組んでいこうという話が多くを占

そこで、これまでサステナビリティ戦略の「未来への約束」

る企業価値をグループとして実現したい」という点におめました。改めて、グループ全体で同じ目標に向かっていとして掲げていた「 Cheer the Future 〜おいしさといて彼らと想いを一つにしています。先行して議論が進んると実感することができました。

「 Cheer the Future」を起点に、社会とのつながりを発信する

でいるのは調達の領域です。今回の急激なコストアップ

同時に、課題も明確になりました。グローバルでのベに見舞われる以前から、各RHQのトップや幹部が参加し、ストプラクティスの共有や事業をまたいだ取り組みなど、

グローバルで調達機能の高度化を目指すプロジェクトを

RHQ 間、事業間の横の連携がまだまだ足りないことで組成していました。グループシナジーの創出に向けて取す。事業単独の成長だけでなく横の連携も強化して、グ

おいしさと楽しさで、未来を元気にり組みを進め、経営全般の高度化に向けた先進事例にすループ全体での効率性向上による相乗的な成長につなげることを目指しています。

る必要があると認識しています。グローバルの全社員をアサヒグループは、自然の恵みから
おいしさと楽しさ を生み出してきました。

また、グループ社員との対話の機会についても、2022対象に行ったエンゲージメントサーベイでも「事業の効率商品とサービスが日々の生活に活力や潤い、

年 は 国 内 外 の 30 カ 所 の 事 業 所 や 工 場 を 訪 問し、約性」に対して一部評価が低い項目もあり、大きな課題だ

喜びをもたらしていることは、私たちの誇りです。

1,400人と直接対話する機会を作りました。私が何者でと認識しています。その改善のためにも、グループ内で人と自然・コミュニティ・社会とのより良いつながりあり、何がしたくて、どのような未来へアサヒグループをの連携強化を掛け声に終わらせず、早急に現場に落としを支援し、 かけがえのない未来 を元気にしていく。

導いていこうとしているのか、各地の社員に語ることが目込んでいきます。

これが私たちの未来への約束です。

的でした。当社グループのこれまでの歩みに始まり、
『中

14

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEOメッセージ

楽しさで、未来を元気に〜」を、コーポレートステートメン

いるほか、私たちが取り扱う酒類などの商品やサービス「どんなに立派な経営をしていても人権をないがしろにしトとして再設定しました。AGPを補完する形で、当社グが社会に与えるインパクトの可視化などにも挑戦しておていたら一切評価できない」という意見です。経営におループがAGPの実践を通じて、どのように社会と関わっ

り、一歩ずつ着実に前進しています。サステナビリティとける議論が進み、社員の意識醸成に向けた取り組みも強ていくかをステークホルダーの皆様にわかりやすくお伝

経営の統合を掲げている以上、自らに都合のいいデータ化し、フレームワークは整ってきました。しかし、実際のえする、いわゆるパーパスとも言えるものです。 おいしだけを開示することはあってはなりません。仮に短期的行動としてはまだまだ遅れています。例えば、サプライ

さと楽しさ で かけがえのない未来 を元気にしたい。

には私たちの事業にとって都合の悪いデータでも、開示

ヤーなどに対象を拡大したグリーバンスメカニズム（人権Cheer the Future に込めたこの意思を、今後はスすることでステークホルダーを巻き込み、共創によって社侵害の被害者への救済の仕組み）の構築も課題としてテークホルダーとの対話の中心に据え、情報発信とコミュ

会課題を解決するきっかけにしていきたいと考えていま残っており、スピード感が足りていないと反省をしている

ニケーションを促進していきます。

す。私たちがインパクト可視化のスタンダードを作っていところです。人権の尊重に経営陣がコミットすることはもくつもりで、取り組みを進めています。

ちろん、全社員のマインドセットの変更や教育、ステーク

昨今、投資家の方々などステークホルダーの皆様とコ
ミュニケーションを図っている中で、事業インパクトと社

ホルダーの皆様の巻き込みなど、やるべきことはまだあ会インパクトを定量的に説明することが求められているとります。2023 年には、人権の尊重に向けた最優先課題

認識しています。さまざまな社会課題が当社の事業にもマテリアリティを見直し、行動を加速する

たらすインパクトはどういったものか、また私たちの事業を再定義し、グループ全体で取り組みを加速しています。
「環境」「コミュニティ」「責任ある飲酒」「健康」についても、グループ全体で方針を共有して取り組みを進めてが社会の持続可能性にどのようなインパクトをもたらしているか、それらを可視化してお示ししていかなければなり

これまで、
「環境」
「コミュニティ」「責任ある飲酒」「健います。定量的な目標を掲げKPIを設定するだけでなく、ません。さらには、定量化したインパクトをもとに、プラス

康」「人」の5つをマテリアリティとし、サステナビリティの具体的な事業上の成果も出てきており、サステナビリティ

インパクトの増大あるいはマイナスインパクトの低減のた取り組みを進めてきましたが、今回、「人」を「人権」にと経営の統合が前進していると評価しています。

めに何をすべきか、戦略の策定や投資判断に活かしてい変更しました。「人」の取り組みテーマとしていた「DE&I

く考えです。すべての事業・社会インパクトを網羅的に示の推進」については、戦略基盤である「人的資本の高度すとなるとかなり長期の時間軸での取り組みになります

化」の柱の一つとして、引き続きグループ全体で取り組んが、すでに一部はスタートしています。TCFDフレームワー

でいきます。

『中長期経営方針』のもと、着実に戦略を推し進める

クに沿って、気候変動が私たちの事業に与えるインパクト「人権」をマテリアリティとして明確にしたのは、人権を試算し開示したこともその一つです。現在はCO 2排出の尊重を私たちの事業活動における基盤に位置付けなく『中長期経営方針』では、長期戦略のコンセプト「おい量削減をはじめとしたサステナビリティの取り組みが企てはならないと改めて認識したためです。これまで、外部

しさと楽しさで 変化するWell-being に応え、持続可

業価値にどのようにつながっているのかの算出を試みて有識者の方々との対話の中で皆様からいただいたのは、能な社会の実現に貢献する」のもと、持続可能な社会実

15

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEOメッセージ

現への貢献と、事業の成長を確実なものとすることを目を発揮しながらマネジメントの高度化を図っていくことがナーとなった「ラグビーワールドカップ 2023フランス大

指しています。

『中
求められています。RHQや各事業のトップとの間で、会」などで積極的なプロモーション活動を進め、グローバ

前述しましたが、2022 年は厳しい経営環境の中でも、長期経営方針』の実行についても議論を重ね方向性をルレベルでブランドの認知度を高めていきます。

将来の成長に向けた投資を削らずに実施してきたことに共有できており、今後更なる進捗を示していけるものと加え、グループ社員の当事者意識も高まったことなどに考えています。

より、さまざまな領域で成果を出すことができています。

グローバルブランドのプレゼンス拡大と併せて、成長戦略の核として位置付けているのが既存事業でのプレミ
アム化の推進です。各国市場におけるプレミアム化の流

例えば、目指す事業ポートフォリオに向けて拡大を目指グローバルブランドの成長とプレミアム化の推進

れは、これからも中長期的な時間軸で続くと見ています。

しているBAC（Beer Adjacent Categories ）や新商

『Asahi Super Dry』
『Peroni Nastro Azzurro』

日本では 2023 年と2026 年に控えている酒税改正によ

材・新サービスの分野に焦点を当てた研究成果が、アサ『 Kozel 』『Pilsner Urquell 』『Grolsch 』の 5 つのグり、新ジャンルや発泡酒からビールへの需要回帰の流れ

ヒクオリティーアンドイノベーションズ（株）（AQI）をはじ

ローバルブランドは、2022 年も順調に売上成長を遂げまが進んでいくと考えています。欧州においては、急速なめとした研究開発組織の中から次々と出てくるなど、各した。これらグローバルブランドについては、今後の当社

インフレが起きた消費環境下においても、プレミアムカテ

機能・各事業が『中長期経営方針』に沿った活動を推進

グループの成長を牽引していくドライバーとして強化してゴリーがメインストリームやエコノミーカテゴリーよりも拡しています。

いくためにも、今後も既存の展開エリアでの数量拡大、大しているトレンドが継続しています。豪州でもアッパーコア戦略の一つとして掲げているDX 戦略については、

新規展開エリアの開拓を進めていく考えです。定期的にメインストリームに位置付けられるカテゴリーが伸びてい

まだ投資を行っている段階のため、明確な成果をお示し行っているブランドエクイティ調査においても、良好な結ます。プレミアムカテゴリーは、リーマンショックの影響ができるのはもう少し先になりますが、「プロセス」「組織」

果が得られています。これは、新型コロナウイルス感染拡あった2009 年時を振り返っても、他のカテゴリーと比較「ビジネスモデル」の領域において三位一体でイノベー

大の影響が大きかった2020 年、2021 年も含め、スポー

して落ち込みが小さく、回復も早いという特徴がありま

ションを推進していく方針のもと、戦略の策定や、人材のツイベントのスポンサーシップやグローバル統一のキャンした。10 年以上経過した現在では、プレミアムビールは獲得・育成などを着実に進めています。

ペーンなど、将来の成長を見据えたマーケティング活動

消費者にとってより親しみを持てるカテゴリーになってい

また、Global Headquarters（GHQ）である当社にに対し先行的に投資してきた成果だと捉えています。引ます。今後も、市場の流れに対応するとともに、積極的は、中長期の成長に向けて戦略を立案し、リーダーシップ

き続き、『Asahi Super Dry 』がワールドワイドパートなマーケティング活動によってプレミアム化の流れをさらに推し進めていきます。
一方で、今後のアルコールにおける嗜好や飲用スタイ

持続可能な社会実現への貢献と、事業の成長を確実なものとすることを目指しています。

ルの更なる多様化など、中長期的な事業環境の変化も想定し、低アルコール飲料やノンアルコールビールテイス
ト飲料、成人向け清涼飲料などBACへの投資配分をさ

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02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEOメッセージ

らに強化するなど、柔軟に対応していく考えです。中長期的に目指す事業ポートフォリオとしては、ビールを軸として、飲料事業やBAC 領域を広げ、食品事業と新規事

グローバル化を推進する制度設計や人材のマネジメントを加速させていきます。

業で将来の成長基盤を構築することを目指しています。
なぜ当社グループが現地でファンドを運営するというじめとするグローバル化に大きく舵を切ったのは、2016

決断に至ったのか。その背景には、パートナーとの提携

年、2017 年のことです。以来、グローバル化に対応する

やM&A の要諦は、最新の市場動向や投資環境を理解

グループ経営の強化を着々と進めてきましたが、人的資共創による成長拡大

し、人と人との信頼関係を築くことだという考えがありま

本のグローバル化という面では、まだまだ課題が残って新たな領域での成長を目指す取り組みの一環として、す。会議室の机の上だけで考えた投資ではうまくいくはいます。

当社グループは、米国サンフランシスコに投資運用会社

ずがないのは、世の中のM&Aにおける数ある失敗例から

人的資本の開示に対しては、資本市場からの要望が高Asahi Group Beverages & Innovation, LLCを設も明らかです。また、迅速な意思決定が求められるスター

まっていますが、これを単に施策やデータの可視化という立しました。2023 年 1 月より、スタートアップ投資ファン

トアップへの投資においては、従来の投資規律を適用し文脈だけで捉えては、本質を見誤ってしまいます。データ

ドAsahi Group Beverages & Innovation Fundのていたら、魅力ある投資はできません。投資委員会や取の開示はもちろん重要ですが、必要なのは、社員という運営を開始しています。

締役会での審査はしっかりと行うものの、投資判断を含

無形資産に投資を含めてどのようなインプットを行い、そ米 国は 世 界 最 大 の 消 費 財 市 場で あり、ハードセル

めた意思決定のスピードを上げるため、Asahi Group

の結果どのようなアウトプットがあり、それがどのようなツァーやエナジードリンクが大きく成長したように、新たBeverages & Innovation Fundには、一定の投資枠

アウトカムにつながっていくのかをお示しすることです。

なカテゴリーやトレンドが生まれる最先端の市場です。斬の中で、自由な裁量を持たせています。

さらに、私たちが実践している経営戦略にどのようなケイ

BAC をはじめとする新たな領域については外部パート
ナーの力も取り入れながら強化を続けています。

新なコンセプトによるプレミアムな価格帯の低アルコール

また、成長投資はこれで終わりというわけではありま

パビリティを有した人材が必要で、その獲得・強化のた飲料や清涼飲料など、将来の成長が見込まれる魅力的なせん。2024 年までは金融債務の削減にフリー・キャッ

めに何を行っているのか、その取り組みがどのような価ブランドや新たな販売手法、商品開発のシーズとなるよ

シュ・フローを最優先に充当していく方針ですが、その後値に結び付いているのか、ストーリーで語っていくことこうなテクノロジーを持ったスタートアップなどの企業に出は、事業戦略上必要と判断した場合には、バランスシート

そが、社内外のステークホルダーとの共創を進めるため資を行っていきたいと考えています。こうした企業の持に配慮しつつ、思い切った投資を行っていくことも検討しには重要だと考えています。当社グループが推進しよう

つ、いわばとがったアイデアや新たな手法と、当社グルーていきます。

としている戦略の基盤となる人的資本の高度化のために目指すべきは、人材のグローバル化に尽きます。企業風

プが持つシーズやケイパビリティとを融合し、あるいは掛け合わせることで、Win-Winの関係を築き、将来の成長

人材のグローバル化と企業風土の変革

土、人事制度ともにグローバル企業にふさわしいものにも実現することができると考えています。

当社グループが欧州での2つのビール事業の買収をは変革を進めていく必要があります。前述したグループ全

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02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CEOメッセージ

体でのベストプラクティスの共有をはじめとした横連携のの 1 年で RHQ 体制がうまく機能することが強化のためには、DE&I、特にインクルージョンが当たり確認できたため、次のステップとしてこうし前な企業風土を醸成していかなくてはなりません。多様たグローバル化を推進する制度設計や人材な個性を歓迎し、尊重することで、グローバルに多様な人のマネジメントを加速させていきます。

材が活躍し、グループ全体でベストプラクティスを共有し合うような風土を醸成していかなくては、グローバル市場
で勝ち残ることはできないと覚悟しています。

最後に

経営人材の育成も最重要課題の一つです。グループ

CEOを含め、RHQや各事業会社のトップなど、次の時

各地域の戦略遂行のスピードを上げるた

代の経営を担う人材を見出すため、グローバルに人材

め、欧州、オセアニア、東南アジアに日本をパイプラインを形成していく必要があります。当社にお加えた4つのRHQが意思決定を担う体制に

いては、HR の部門長やサプライチェーンのプロジェクト

移行して1 年。ここまで、RHQや事業会社

リーダーに海外拠点の社員を登用するなど、人材の流トップと信頼関係を強化し、議論を深めなが動化や各地でのキャリア採用を通じて、着実にグループ

ら経営を行ってきました。企業経営におい内のタレントマネジメントを強化しているところです。

て、トップが圧倒的な能力と経験に基づく、いわゆるカリ

な投資や施策を続けていくことが重要だと考えています。

また、グループ全体に関わる意思決定を行う当社の大スマ性で組織を牽引することが良しとされる時代は終わっ

私たちが社会とどのように関わっていくのか、どのよう多数を日本人が占めている現在の体制が適切であるかたと考えています。社内外とのコミュニケーションを広げな影響を与えていくのかを情報開示と対話を通じてお示と問われると、疑問の余地があります。多様な視点が必て深めながら、得られた知見を取り入れて柔軟に意思決ししながら、中長期を見据えた経営を実践していきます。

要とされるグローバル企業の経営を担う経営陣には、多定を行う。これからはこうしたリーダーシップが求められ引き続き、一層のご指導、ご支援を賜りますようお願様な人材が必要です。当社グループとしても、より海外ると考えていますし、私自身、心がけているつもりです。

経験のある人、さらには国籍や性別などを問わない多様

2023年は、地政学的要因によるコストアップの影響がな人材で構成される体制を目指していきます。ローカル

続くと見ており、引き続き難しい年になります。それでで行うべき施策の実行や機能の運営と、グローバルで最も、社員をはじめとする社内外のステークホルダーと共適化すべき方針策定や共通のコーポレート機能の運営を創し、未来のステークホルダーからも評価される経営を明確化し、後者は多様な人材で構成されるGHQ の意思志向する姿勢に変わりはありません。足元の状況にしっ決定で行うというのがあるべき姿だと考えています。こかりと対処しつつ、中長期の企業価値向上に資するよう

アサヒグループジャパン（株）代表取締役社長 兼

CEO

濱田 賢司

Asahi Holdings(Australia) Pty Ltd
Group CEO
Robert Iervasi

アサヒグループ
ホールディングス（株）
代表取締役社長 兼

CEO

勝木 敦志

Asahi Holdings
Southeast Asia Sdn.
Bhd.
Group CEOErwin Selvarajah

い申し上げます。

2023年5月
代表取締役社長 兼 CEO

Asahi Europe andInternational Ltd.
CEO
Paolo Lanzarotti

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02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

〈コラム〉エンゲージメント報告 1

世界各 国 の社員との 活発な意見交換〜タウンホールミーティングの 開 催〜

2022 年、CEO の勝木は世界各国の拠点に赴き、多くの社員と対話を重ねました。
各地で、気候変動やDE&I 、グループ間の連携などが話題の中心となり、忌憚のない意見と熱意をもらい、多くの示唆を得ました。アサヒグループの描くべき姿が、すべてのステークホルダーにとってより良い未来になるために、AGP の実現に向けてグループの力を結集し、行動していきます。

訪問拠点数

30カ所

福岡県（門司工場）

参加人数

約1,400 人

英国Japan

北海道（余市工場）

豪州

Europeハンガリー

OceaniaSoutheast Asia

マレーシア

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変革力と持続可能性〈コラム〉エンゲージメント報告 2

次世代を担うリーダーと「責任ある飲酒」を考える〜「 One Young World 2022 Manchester Summit 」への 参 画 〜
2022 年 9 月、当社グループは次世代リーダーの育成と国際交流を目的とした地球規模のサミット「 One Young World 」に、メインスポンサーとして参画しました。さまざまな国・地域から派遣された約 30 名の若手社員は、世界各地から集まった次世代のリーダーと活発に交流するとともに、社員同士のコミュニケーションも深めることができました。
また、CEO の勝木による基調講演やワークショップを通じて、参加者と一緒に「責任ある飲酒」について考え、
ステークホルダーとより良い未来を実現するためのアイデアを共創する機会となりました。

参加国・地域

196

参加人数

約

2,000 人ASAHI GROUP Integrated Report 2023

20

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変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CFOメッセージ

新たな成長ステージを見据え、
財務マネジメントの更なる高度化を図っていきます。

財務健全性の向上を継続

2022年度は、業績予想を発表した直後に発生したウクライナ
情勢の影響で、未曽有のコストアップやサプライチェーンの混乱

2016 年度以降、欧州事業や豪州 CUB 事業の大型買収を実が発生するなど、非常に厳しい環境下での事業運営を強いられ

行し、非 連 続 の 成 長 に 挑 んで き た 結 果、2015 年 度 以 前 はました。グループ合計でのコストアップ額は約850 億円にも上り

4,000億円程度で推移していたアサヒグループの金融債務残高ました。そうした中でも、適正な価格戦略や柔軟なコストマネジ

は、2020 年度末時点で 1 兆 8,236 億円まで増加し、財務健全

メントの実行、プレミアム戦略の推進による各事業での営業性の指標であるNet Debt/EBITDAは 6.03 倍（劣後債発行

キャッシュ・フロー創出に加え、ノンコア資産の売却や運転資金

残高50% 控除後）まで膨れ上がりました。金融債務削減によるの抑制を図ることによって、2021 年度に引き続き、2022 年度

財務健全性の向上が、2022 年度以降 3 年間における財務上のも2,000 億円を超えるフリー・キャッシュ・フローを創出するこ

最重要課題であることに変わりはありません。

とができました。2022 年 度 末には、Net Debt/EBITDA は2023 年度から2025 年度にかけては、豪州CUB 事業買収時に調達した社債（劣後債含む）などを中心に金融債務の返済予2021 年度末の 4.24 倍から3.61 倍になり、2023 年度末には3.38倍まで改善するものと見込んでいます。

定が控えています。配当後フリー・キャッシュ・フローを金融債

2023年度も、大幅なコストアップは継続し、その影響額はグ務の削減に優先的に充当していきますが、一定のリファイナン

ループ全体で1,000 億円程度と予想しています。アルミや麦芽スが必要な状況です。世界的に金利が上昇している局面においなどの原材料からエネルギーコスト、さらには物流費に至るまでて、日本の金融政策をはじめとする国内外の金利の状況を注視

コストアップは多岐にわたっており、全地域でグループ全体へのしながら、最適な資金調達を図っていきます。2023 年 3 月にインパクトは2022 年度同様に甚大です。財務面では引き続き、

は、2026 年に稼働予定のアサヒビール（株）鳥栖工場の設備費

リスク管理と効率的なキャッシュマネジメントの実行によって対﨑田 薫用を用途としたグリーンボンドを組み込んだ国内債を発行しま

応していきます。

取締役 EVP 兼 CFO

した。

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変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CFOメッセージ

顕在化する財務リスクに臨機応変に対応が図られています。日本を例に挙げると、2022 年1月に設立したアサヒグループジャパン（株）のもと、従来、事業会社ごとに

グル ープとしての 財 務 課 題 を当社グループでは、グループ全体でのリスク管理のため、エン行っていたヘッジを一元化し、日本で共通したヘッジポリシーのタープライズリスクマネジメント（ ERM ）を導入しており、体系

もと、ヘッジを行う体制に移行しました。これによって、地域ご立てたリスクコントロールを行っています。現在最も注視していとの体制が整い、グローバルでのリスクに対応するため、更なベストプラクティスの 横 展 開をるのは、主原材料の調達に関わるリスクです。市況悪化によるる高度化に向けた検討が一段と進められると考えています。こ

価格高騰、気候変動による自然災害及びパンデミックに加え、うした価格変動リスクを軽減する以外に、安定調達のための複さらに図っていきます。

地政学リスク等による納期遅延や供給停止に陥るリスクが含ま

数年契約の締結、産地及び時期分散、各生産拠点での安全在れます。これらのリスクが顕在化し業績が悪化することがあれ庫の確保や、グループ間での在庫情報共有による必要量の最2022 年度からはRHQのCFOとの連携強化として定期的な

ば、のれん等減損リスクの発現可能性にも影響するため、最優適配分など、調達環境の変化に応じて対策を行い、調達リスク

ミーティングの頻度を増やすと同時に、グループ共通の財務課先で対応すべき課題だと考えています。その対応として、市況全般にも対応していきます。

題についてワークショップを行うなどして、グループとしての財

共有し、財 務 機 能 軸 でもグル ープでの務課題を共有し、財務機能軸でもグループでのベストプラクティ

リスクマネジメントの高度化を図っています。グローバルトレジャ

また、財務上の大きなリスクとしては、買収で発生したのれん

リーポリシーのもと、各 Regional Headquarters（RHQ ）で等の減損リスクが挙げられます。当社グループの約 4 兆 8,300

は、ヘッジ委員会を組成し、RHQごとに制定しているヘッジポリ

億円の資産のうち、約 3 兆 280 億円がのれん及び無形資産に今後も、財務リスク全般にわたって、アサヒグループ リスク

シーに沿って、アルミ、砂糖、大麦、エネルギーといった市況変

なっています。これらの資産をもとにより効率良くキャッシュをアペタイトに基づき「とるべきリスク」と「回避すべきリスク」を動によりコストに大きな影響を及ぼすコモディティと為替を対生み出していくことが、減損リスクを回避するためには最も重明確にし、持続的な企業価値向上に向けた舵取りを支えていき

象にリスクヘッジを実施しています。各商品・為替の市況リス要だと考えています。各 RHQとは、毎月の業務執行報告によるたいと考えています。

クの特性に応じて、複数年にわたるヘッジの上限・下限といっ

定期的なコミュニケーションに加え、経営層や各階層の間でのたガードレールなどのポリシーを定め、各 RHQのコンプライアン

連携を深めることで、現地の事業環境の現況及び変化の予兆

ス状況をアサヒグループホールディングス（株）が四半期ごとにを共有するとともに、中期業績計画に基づく減損リスクのシミュ

モニタリングすることでリスクの軽減に努めています。将来発生レーションを適宜行うことで、減損リスクの可能性の有無を検証する費用の変動を可能な限り事前に固定化し、それをもとに対しています。のれん資産の中では、豪州CUB 買収に伴うものがグローバルでのコストマネジメントの取り組みの一つとして、策を検討し、実行計画化することにより、原材料の急激な価格最も大きい金額を占めますが、CUB 買収後のシナジーによって調達機能の高度化に取り組んでいます。2022 年にプロジェクト

変動が起こる厳しい経営環境の中で、業績への影響の低減を

2024年までに100億円以上のコストを削減するという目標を2を立ち上げ、グローバルでの調達シナジーの創出を目指して、図っています。こうしたマネジメントによりリスクを可視化した年前倒しで達成するなど、事業業績は順調であり、現時点での組織体制の強化、パイロットカテゴリーによる協業戦略の構築

上で、RHQ 間とコミュニケーションの深度を深め、迅速な対応

減損リスクは低いと考えています。

と実行、調達プロセスの標準化、研修によるトレーニング、ベススの横展開をさらに図っていきます。

グローバル機能の高度化が進捗

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変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CFOメッセージ

トプラクティスの共有及びその展開を進めています。各RHQで行っている調達活動のプロセスは、サプライヤーと単価を決める
ソーシング活動から支払い決済に至るまで、基本的には同じです。しかしながら、地域ごとのケイパビリティ診断を行った結果、沿って、当面の間は金融債務の削減を優先していきます。財務

サステナビリティ貢 献 の 見える化や新技術の活用も視野に入れ、グローバルカンパニーで培ったグローバル調達のノウハウが、ググループ全体での調 達 機 能 の高度化をループ内にあることがわかったものの、地域ごとにその成熟度さらに進めていきます。

に差があることが判明しました。調達面でのグループ連携によっ

健全性の目標である「 2024 年度までにNet Debt/EBITDA

3 倍程度」を達成し、財務健全化が果たされた際には、コア戦略への投資に加え、M&Aを含めた非連続の成長に向けた投資も視野に入れて検討していきます。その際は、配当性向や自社株買いといった株主還元の方向性を含め財務バランスとキャッシュ投入の選択肢を考慮した上で、改めて新たな財務方針をお示ししたいと考えています。

て、調達規模の拡大による単価交渉や資金効率の向上を図ることができます。また、一連のM&Aで取得した人材が持っているたキャッシュをグローバルレベルで最適化することが重要です。

2022 年度は当初の計画通り、『中長期経営方針』でコア戦ノウハウにレバレッジをかけることもでき、より高度な調達が可

例えば、現預金については、各 RHQの平均残高、月末残高をモ「 DX 」への投略として定めている「サステナビリティ」「 R&D 」

能になります。

ニタリングしながら、特殊要因によるブレも想定し、緻密に効率資を含め、1,000 億円超の設備投資を行いました。2023 年度

最も重視したのは戦略の立案力です。現在、グループ全体の化を図っています。加えて、グローバルトレジャリーポリシーにの計画でも、既存事業の成長投資に加えて、将来の持続的成調達戦略を、PETボトル、アルミ缶や機械設備といった調達材

基づき、キャッシュ・フローの可視化や、キャッシュプーリングと長に向けたコア戦略への投資を積極的に行う方針で、総額ごとのカテゴリー戦略に落とし込み、それらをグローバルベー

いったグローバルキャッシュマネジメントシステムを確立し、高1,270億円の投資を計画しています。重点テーマの一つとして、スや各地域レベルの双方で実行できる体制を目指して高度化度化を図っています。資金情報の一元管理により、より効率的

2030 年までのCO2排出量の削減目標（Scope1,2）を50%かを進めています。すでにいくつかの案件でグローバルでの協業な資金配分が可能になり、運転資金の圧縮や関連コストの削減

ら70%（2019 年比）に上方修正した環境の分野では、太陽光を実行しており、コストシナジーの成果が積み上がりつつありまにつながっています。

発電設備の設置やエネルギー利用の効率化、燃料関連の新技

す。カテゴリー戦略を立案する際の評価軸には、コストや品質、術開発などに取り組むため、2030 年までに500 億円以上の規技術などのほかに「サステナビリティ」も重要な切り口として組模の投資を行い、CO2 排出量削減の取り組みをさらに加速してみ入れています。投資採算におけるサステナビリティ貢献の見

中長期を見据えたキャッシュの 配分方針

いきます。
配当については、これまでは配当性向 35% 程度を目途としえる化や、新技術の活用といった地理的、時間的な広がりを含めた実行オプションを持つことで、機会ロスを極小化しながら、原材料やエネルギー市況の高騰や世界的なインフレの進行なた安定的な増配を基本方針としており、将来的には 40%を目

グループ全体での調達機能の高度化をさらに進めていく考え

ど、経営環境は引き続き厳しく、先行きは依然不透明な状況で指すとお伝えしてきました。今回、配当性向 40%への引き上げです。

す。そのような状況下でも、企業価値向上のために必要な投資を目指すタイミングを 2025 年度までと明示しました。これはキャッシュマネジメント体制の最適化にも引き続き取り組んでは積極的に行っていく考えです。2022 年に更新した『中長期Net Debt/EBITDA を 2024 年度に 3 倍程度にするという目きました。グローバルで事業拡大が進む中、各地域で創出され経営方針』におけるフリー・キャッシュ・フローの配分方針に

標達成に向けて、財務健全性の向上が順調に進捗しており、そ

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変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

CFOメッセージの実現に向けて一定の自信をお示ししたものです。一方で、のシュを効率的に生み出せる優良な資産形成のために、R&Dやれん等の減損リスクについては注視しており、今すぐに顕在化

DX、サステナビリティといったさまざまなイノベーションにつなするものではないと考えていますが、仮に減損損失が発生してがるコア戦略への投資は欠かすことができません。これらの投も、配当性向の対象となる利益につきましては、事業ポートフォ

資は、短期的な成果を追い求めるだけでなく、持続的な成長とリオ再構築及び減損損失等の一時的な特殊要因を除いた親会

中長期的な企業価値の向上を果たすために、一定期間続けてさまざまなイノベーションにつながる社に帰属する当期利益に対するものとしており、調整後 EPSやいく必要があります。成果が見えないからといって手を抜くと、調整後配当性向には影響を与えず、結果、配当単価水準には

どんどん時代の変化に取り残されていきます。それと同時に、投資は欠かすことができません。

影響を及ぼさないという方針を掲げています。

すべてのステークホルダーの理解を得られる投資を続けていく

持続的な成長と企業価値の向上の実現に向けた財務マネジメントの高度化
2050 年度からバックキャストし、近い将来である2030 年度

キャッシュを効率的に生み出せる
優良な資産形成のために、ためには、『中長期経営方針』におけるコア戦略の進捗につい

次の新たな成長ステージを見据え、最適な経営管理指標につて投資成果の可視化にも取り組んでいく必要があります。どこいて社内で議論をスタートさせました。単に設定した指標をモにキャッシュを投入するかという入口を適切に選択し、それにニタリングすることに留めるのではなく、グローバル本社とRHQ

よってキャッシュを生み出す循環を作ることで、持続的な成長の双方の活動を紐付けることによって、グローバル×ローカルの実現を支え、中長期的な企業価値の向上に貢献していくもの

での中長期的な企業価値向上のサイクルを確立することが目的と考えています。

です。実効性の高いマネジメントの仕組みを実現すべく、近いを見据えたときに、当社グループのビジネスモデルに対するディ

また、サステナビリティの取り組みについては、その事業イン

スラプションが起きるような環境変化の可能性も想定しておか

パクトと社会インパクトの可視化に取り組むことにより、非財務

なければいけません。必然的に、将来的な当社グループの資産的価値も考慮した投資判断を行い、企業価値全体の向上につ

構成も質的な変化を遂げる必要があると考えています。キャッ

なげていきます。

財務方針のガイドライン

2022年度以降のガイドライン

成長投資・債務削減• フリー・キャッシュ・フロー* 1は債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高める• Net Debt/EBITDA* 2は2024年度に 3倍程度を目指す（劣後債の50%はNet Debtから除いて算出）

株主還元• 配当性向* 335%程度を目途とした安定的な増配（2025年度までに配当性向40%を目指す）*1 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（M&A等の事業再構築を除く）*2 Net Debt/EBITDA（EBITDA純有利子負債倍率）=（金融債務−現預金）/EBITDA*3 配当性向は、親会社の所有者に帰属する当期利益から事業ポートフォリオ再構築及び減損損失などに係る一時的な損益（税金費用控除後）を控除して算出

将来での導入を見据えて検討を深め、企業価値の向上に資する運用を目指していきます。

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変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Our History
歴史からひも解くアサヒグループの実行力
私たちは、当時のビールに対する常識を一新した『アサヒスーパードライ』の発売や世代を超えて愛されるブランドの育成など、新しい価値を生み出すための「挑戦と革新」、お客様に提供する「最高の品質」、ステークホルダーの皆様との「感動の共有」の 3つの価値観を大切にすることで成長してきました。
今後も、こうした価値観を土台に、これまで培ってきた各国のブランドや人材などの強みを軸として世界のより多くのお客様にプレミアムな価値を提供していきます。

「最高の品質」「挑戦と革新」の原点

1889〜

1889 年、日本人による本格的国産ビールの開発を目指し創業。国内外の品評会や博覧会において多数の入選・受賞を果たすなど、創業当時から「最高の品質」を追求する挑戦を重ねてきました。

1884年
1889年
1892年
1900年
1930年

（現『三ツ矢サイダー』）発売•『平野水』• 大阪麦酒会社創業•『アサヒビール』発売• 日本初の瓶入り生ビール発売• パリ万国博覧会で最優等金牌受賞•『エビオス錠』発売

第二の創業、更なる革新へ

1949〜

1949 年、過度経済力集中排除法による2社分割により朝日麦酒（株）が誕生。その後、洋酒や飲料事業を中心に事業基盤を拡大するとともに、日本初の缶ビールを発売するなど、新たな飲用機会の創出に取り組みました。

1949年
1958年
1965年
1969年
1971年
1982年
1986年

• 朝日麦酒株式会社設立• 日本初の缶ビール発売• 世界初の屋外発酵貯酒タンクを開発• 業界に先駆けて商品ラベルに賞味期限を記載• 日本初のアルミ缶ビール発売（現アサヒ飲料（株））設立• 三ツ矢フーズ（株）• CIの導入、コーポレートロゴを Asahi に変更• 新コーポレートロゴを冠した初の商品『アサヒ生ビール』発売

1987年
1992年
1994年
1998年
2001年

•『アサヒスーパードライ』発売（現アサヒグループ食品（株））設立• アサヒビール食品（株）• 中国市場へ参入• 国内ビール市場でトップシェア獲得（年間課税数量より）• 国内ビール・発泡酒市場でトップシェア獲得*• ニッカウヰスキー（株）完全子会社化•『ミンティア』販売権を獲得• ベビーフード国内最大手の和光堂（株）の株式取得• フリーズドライ国内最大手の天野実業（株）の株式取得

革新を積み重ね、事業ポートフォリオを拡充

1987〜

日本初の辛口ビール『アサヒスーパードライ』を発売し、1998 年にはビール市場でトップシェアを獲得。その後2001 年には、発泡酒市場への参入により、国内ビール・発泡酒市場でトップシェアを獲得しました。さらにその後、ビール類以外の酒類、飲料、食品事業での積極的なＭ＆Ａにより、業界トップクラスのブランドやカテゴリーを拡充してきました。

2002年
2006年
2008年

25

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Our History

グローバル企業 基盤を束ね、次なる成長に挑む

2009〜

グローバルに広がった経営基盤を更なる成長に向けたドライバーとすべく、グループ理念（AGP）を求心力に独自価値の創造に挑んでいます。『中長期経営方針』の実行に向けて、サステナブル経営の推進や事業経営の高度化・グロー
バル展開などによる経営戦略の高度化を推進しています。

サステナブル経 営の推進

事業経営の 高度化・

グローバル展 開

2010年•「環境ビジョン2020」

2011年• 純粋持株会社制へ移行（アサヒビール( 株)からアサヒグループ
ホールディングス( 株)へ商号変更）

ゼロを目指す〜

2015年•「コーポレートガバナンス・

並びに「生物多様性宣言」を策定2021年•「DE＆Iステートメント」策定• グローバルエンゲージメントサーベイの実施• グローバルタレントレビューの実施

ガイドライン」の策定

2009年• オセアニア市場へ
本格参入

2019年
• グループ理念「Asahi Group Philosophy 」を施行
「アサヒグループ環境ビジョン2050 」を策定
• 「TCFD」提言への賛同を表明• 「アサヒグループ人権方針」を策定

2018年• 「アサヒカーボンゼロ」を設定〜2050年までにCO2排出量

2012年• カルピス（株）の株式取得
2011年• 東南アジア市場へ本格参入

2017年• 中東欧ビール事業を取得
2016年• 西欧ビール事業を取得

2021年• グローバル5ブランドの本格展開

2022年• 日本を統括する地域統括会社「アサヒグループジャパン（株）」を設立〜4 Regional Headquarters 体制に移行〜

2020 年• 欧州事業を組織統合• 豪州事業（CUB事業）を取得

売上収益（酒税込み）／事業利益率（酒税込み・酒税抜き）
（兆円）

（%）

2.5

15

2.0

12

1.5

9

1.0

6

0.5

3

0

0

売上収益（酒税込み）
日本
欧州
オセアニア
東南アジア
その他
事業利益率（酒税込み）

2009

2010

2011

2012

2013

2014

-5,000
出所：2015 年まで日本基準、2016 年より国際会計基準（ IFRS ）に基づく連結財務諸表データ

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

事業利益率（酒税抜き）

26

02

変革力と持続可能性

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Our History

変革力と持続可能性を実現する経営基盤
アサヒグループは、これまでも中長期的な視座に立ちながら、自らの持続的成長に必要な施策を立案・実行してきました。磨き上げた経営基盤を軸に、「サステナビリティと経営の統合」やDX 戦略などによるビジネスモデルの高度化により持続可能性を高め、着実な企業価値向上の実現に取り組んでいきます。
概要（重要性）

酒類、飲料、食品領域で多様な高付加価値ブランドを● 各国で保有する強いプレミアムブランドの拡大にを中心とするプレミアム化やグローバルブランドの拡● ビールを核としたグローバルでの拡大展開に加えて、有しています。グローバルな事業基盤を活用し、ビール事業ポートフォリオ・
ブランド基盤大、さらに新たな成長機会の創出などを通じて、持続的な成長を実現します。

酒類・飲料・食品で培った技術・ノウハウを活用し、多様な付加価値を提供● トップのコミットメントに基づく強固なサステナ

ます。サステナビリティと経営の統合を推進することで、● バリューチェーン全体でのリスク軽減・機会獲得

事業の基盤となる健全な地球環境や社会を次世代につないでいきます。

研究開発は、多様化が進むお客様のニーズに応えるた

め、独自価値のある商品・サービスを提供していく基研究・開発基盤

より、持続的な単価成長を実現

自然の恵みを享受して商品・サービスを生み出し、それらを通じて おいしさと楽しさ を人々に提供していサステナビリティ
経営基盤

特徴・強み

盤です。これまで培った技術・知見を活用し、新たな飲用・体験価値の創造を推進します。

ビリティガバナンス体制● 商品・サービスの提供を通じた事業インパクトと社会インパクトの創出

主な指標（2022年時点）● 地域別売上比率

日本51.8% 、オセアニア23.2%
欧州22.9% 、東南アジア2.1%● ビール類単価成長率（前期比）* 1

日本3.8% 、欧州 11.7% 、豪州4.7%● CO 2排出量削減率 30%* 2● PETボトルの環境配慮素材使用率 21%● 主要な酒類商品 * 3に占めるノンアルコール・

低アルコール飲料の販売量構成比 10.1%● 各事業における商品開発や品質管理などの技術・ノウハウを活用し、健康維持などの付加価値を持つ商品・サービスをお客様へ提供● 乳酸菌・酵母など、コア技術である微生物分野を● 研究開発費 151 億円（売上収益に対する比率） 0.6%

中心に、新たな素材やサービスを開発・実用化

多様で多文化な組織であることは、持続的に価値創● 世界中の社員が AGPを共通言語として捉え、価値観● 地域別社員比率（計：29,920 人）りが活躍できる企業風土を醸成し、エンゲージメント● グループ社員の過半を外国籍の社員が占め、グロー

欧州34.9% 、東南アジア6.4%

造を実現するために必要不可欠です。社員一人ひと人材基盤を高め、競争優位の源泉である人的資本の高度化を図ります。

強力な事業基盤とその信用を背景として、安定したキャッシュ創出や最適な資金調達などを支える強固な財務基盤

財務基盤を有しています。更なる財務マネジメントの高度化を図り、最適なキャッシュ配分を実践し、持続的な企業価値向上を実現します。

や進む方向性を共有し、アサヒの独自価値を創出
バルかつ多様な人材を活かせる企業風土を醸成● 適切な財務マネジメントによるフリー・キャッシュ・

フローの安定創出● 成長投資を支える安定した資金調達● グローバル企業の水準を見据えた株主還元の充実● 株主資本コストや格付を踏まえた資本施策

日本44.2% 、オセアニア13.0%● 社員エンゲージメートサーベイスコア 79（2021 年時点）

● フリー・キャッシュ・フロー
● Net Debt/EBITDA

2,011億円

3.61倍● 配当性向（調整後） 34.6 ％ * 4● 格付けAA-（JCR）、A+（R&I）
Baa1（Moody s）*1 日本は酒類、欧州とオセアニアはノンアルコールカテゴリーを含む *2 Scope1,2（2019年比） *3 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料 *4 調整後は、事業ポートフォリオの再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を除くベース

27

03

Medium-to
Long-Term
Strategies
中長 期 戦 略
29

中長期経営方針（概要）		31

目指す事業ポートフォリオの進展

		33

サステナビリティ戦略

		37

DX 戦略

		39

R&D 戦略		41

人的資本の高度化

03

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

28

03

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

中長期経営方針（概要）

Our Vision
アサヒグループのありたい姿・目指す姿

高付加価値ブランドを核として成長する
グローカルな価値創造企業 を目指す

Trends

長 期 戦 略 のコンセプト

アサヒグループが見据える 10〜30 年先のメガトレンド

おいしさと楽しさで• 人類の幸福（ Well-being）の変化変化する Well-being に• 気候変動と資源不足

応え、持続可能な社会の• テクノロジーの発展• 人口動態の変化と経済力のシフト実現に貢献する目指す事業ポートフォリオ

ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大• 既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大• 健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成
コア 戦 略• DX=BX*と捉え、3つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）でのイノベーションを推進• R&D（研究開発）機能の強化による既存商品価値の向上・新たな商材や市場の創造

EuropeOceania

既存事業

P.33
P.37
P.39

酒類

飲料

新規事業

長期戦略を支える経営基盤の強化• 目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を遂行するための人的資本の高度化• グループガバナンスの進化による最適な組織体制構築、ベストプラクティスの共有* ビジネストランスフォーメーション

Japan

持続的成長を実現するためのコア戦略の推進• サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決

戦略基盤強化

P.32
P.31

P.41
P.81

メガトレンド食品

Southeast
Asia

29

03

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

中長期経営方針（概要）Regional Headquarters の中期 重点戦略

Japan
P.69

1. 変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出によるポテンシャル拡大

2. ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造

1. グローバル5ブランドの拡大と強いローカルブランドを

Europe軸としたプレミアム戦略の強化

2. ノンアルコールビールやクラフトビール、 RTDなど

P.72

高付加価値商品を軸とした成長の加速

3. カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、

3. 再生可能エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開

日本全体でのサプライチェーン最適化

Oceania
P.75

1. 酒類と飲料の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略の推進、
統合シナジーの創出

2. BACなど成長領域でのイノベーションの推進、健康・Well-beingカテゴリーの強化
3. 新容器・包装形態などサステナビリティを重視したなど環境負荷低減施策の推進

Southeast
Asia
P.78

新価値提案、SCM 改革の推進

1. マレーシアの持続的な成長と自社ブランドの強化など、
域内 6億人超の成長市場での基盤拡大
2. 植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築

3. 環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創

中期的なガイドライン・財務方針
主要指標のガイドライン

財務方針のガイドライン

3年程度を想定したガイドライン

事業利益

CAGR（年平均成長率）：一桁台後半*1

EPS（調整後*2）

CAGR（年平均成長率）：一桁台後半

FCF*3

年平均 2,000 億円以上

*1 為替一定ベース*2 調整後とは、事業ポートフォリオの再構築や減損損失など一時的な特殊要因を除くベース*3 FCF＝営業CF–投資CF（M&A等の事業再構築を除く）

2022年度以降のガイドライン

成長投資・
債務削減
株主還元

• フリー・キャッシュ・フロー* 1は債務削減へ優先的に充当し、成長投資への余力を高める• Net Debt/EBITDA* 2は2024年度に 3倍程度を目指す（劣後債の50%はNet Debt
から除いて算出）• 配当性向*335%程度を目途とした安定的な増配（2025年度までに40%を目指す）*1 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（M&A等の事業再構築を除く）*2 Net Debt/EBITDA（EBITDA純有利子負債倍率）=（金融債務−現預金）/EBITDA*3 配当性向は、親会社の所有者に帰属する当期利益から事業ポートフォリオ再構築及び減損損失などに係る一時的な損益（税金費用控除後）を控除して算出しています。

30

03
中長期経営方針

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

ポートフォリオ戦略

目指す事業ポートフォリオ
長期戦略で掲げる目指す事業ポートフォリオの構築に向けて、ビールを中心とした既存事業の持「新規領域の拡大」では、欧州を中心にノンアルコールカテゴリーを拡大するとともに、日本にお続的成長に加えて、その事業基盤を活かした周辺領域や新規事業・サービスの拡大に取り組んで

いて、多様な飲み方を提案する「スマートドリンキング」の浸透に向けた投資を継続しています。まいます。

た、各国の特性に合わせて、コンテンポラリー商品やハードセルツァーなどの付加価値提案を積極「既存事業の成長」では、各エリアのプレミアムビールを軸とした成長に加え、業務用の回復や適的に行っており、低アルコール飲料やノンアルコール飲料、成人向け清涼飲料など、ビールに隣接す

正な価格戦略などにより、売上単価について、日本（酒類）が前期比3.8% 、欧州が同 11.7% 、オ

るBAC（Beer Adjacent Categories）領域の強化を図っています。また、新たな取り組みとして、

セアニアが同 4.7%の成長を実現し、プレミアム戦略を着実に進展させることができました。また、BACを中心に将来性のあるスタートアップへ出資する投資運用会社「Asahi Group Beverages &グローバルブランドについても、『Asahi Super Dry』と『Peroni Nastro Azzurro』を軸にマーInnovation, LLC」を設立。スタートアップ投資ファンド「Asahi Group Beverages & Innovation

ケティング投資を強化することにより、トータルの販売数量 *は前期比 8%の増加となりました。

Fund」の運営を2023年1月から開始し、次世代の成長ドライバーとなりうるシーズの探索も推進して* 母国市場を除く

います。今後も、メガトレンドを踏まえ、グループの強みや専門性を活かした最適な事業ポートフォ
リオを追求していきます。

ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大●●

2022 年度の成果

既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大
健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成●

規制緩和に伴う業務用回復などによる

既存事業の
●

酒類・飲料事業で有する技術・ノウハウの

飲料

酒類

食品

●

プレミアム戦略の推進●

グローバルブランドの拡大

新商材
新サービス

活用・融合
●

多様性・健康志向に応える新たな付加価値●

各種ミックスの改善

拡大●などを活用した新商材、

グローバル5ブランドの大幅な成長

サービスを創出（ビールカテゴリー中心）

BAC

酵母・乳酸菌技術

プレミアムカテゴリーの数量拡大、提案●

技術に裏付けされた
社会課題解決型
ビジネスモデルの構築

●

周辺領域・

新規領域 の

エリア拡大

拡大

●

ケイパビリティを持つ酒類事業を軸に未進出エリアでの成長機会を拡大

欧州を中心としたノンアルコールカテゴリーの数量拡大●

BACへの投資強化による新市場創出●

新たな成長ドライバーの探索に向け米国に投資運用会社を設立

31

03
中長期経営方針

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

ポートフォリオ戦略

グローバルブランドの拡大展開
アサヒグループホールディングス（株）は、新たな成長の柱として、グローバルブランドの拡大展
開に取り組んでいます。5つの個性的なブランドを各国の特性に合わせて展開することにより2030
年までに年平均 10% 程度の成長を目指しています。その中でも『Asahi Super Dry』と『Peroni

Nastro Azzurro 』は、最優先ブランドとして、2030 年に向けてグローバルトップブランドの地位確立を目指し、グローバルな取り組みを強化しています。

2022 年度実績（前期比）

グローバル 5ブランド ＋

構成比

8%

15 %
『Peroni Nastro Azzurro』+ 13 %

販売数量

8,854 KHL

『Asahi Super Dry』+

Asahi Super Dry
Peroni Nastro Azzurro
Kozel
Pilsner Urquell
Grolsch
注: 母国市場を除く5ブランド計の販売数量ベース

Asahi Super Dry

Peroni Nastro Azzurro『 Asahi Super Dry 』は、ブランド認知度の向上に向けて、グローバルパートナーシップに『 Peroni Nastro Azzurro』は、プレミアムイタリアンビールとして、スタイリッシュで優雅な「City Football Group」とのスポンサーシップ契約を締結し、協賛しています。2022 年は、世界観を演出しています。体験型の旗艦店「 The House of Peroni Nastro Azzurro」も、世界各地のスタジアムでのブランド体験の提供やソーシャルメディアを活用したプロモーション

ローマ、ロンドン、上海、台湾、トロントなどの都市へ積極的に展開しています。また、ノンアルに取り組んだ結果、販売数量は前期比＋15 ％となりました。2023 年は、9 月に開催を迎える

コールビール『Peroni Nastro Azzurro 0.0%』を発売し、F1チーム「Aston Martin Aramco「ラグビーワールドカップ2023フランス大会」

Cognizant Formula One™ Team」とのの、オフィシャルビールとして世界200カ国・パートナーシップを活用して欧州を中心に販売

地域、8億人を超えるラグビーファンに向けてを拡大しました。これらにより、販売数量は前訴求していきます。こうした取り組みを通じた期比＋13％となりました。2023年4月には新

積極的なブランド訴求により英国やフランスをたなラインアップとして爽やかで飲みやすいラ

中心に消費者の購入意欲が高まっています。

ガービール『Peroni Nastro Azzurro Stile

さらに、2023 年 1 月から現在、英国とアイル

Capri』を発売しました。顧客ニーズが高まる

ランドでノンアルコールビール『Asahi Super

セグメントに、プレミアムな価値を提供する商Dry 0.0%』を発売し、両国をはじめ世界8カ品です。今後も、ブランド価値の向上を軸と国で展開を予定しています。今後も、パート

したプレミアムポートフォリオの展開などによナーシップの活用やイノベーション商品の展開

り、グローバルで最も優雅なブランドとして存

により、販売拡大を目指します。

在感を高めていきます。

32

03
中長期経営方針

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

コア戦 略の進 捗

サステナビリティ戦 略
アサヒグループは、サステナビリティに取り組む理由、取り組み方、取り組む内容を示した「サス取り組みテーマについて、点検・見直しを毎年行い、適切で実効性のある取り組みにつなげていま

テナビリティ・ストーリー」に基づき、サステナビリティと経営の統合を推進しています。事業成長とす。2023 年には人権について、取り組みテーマの一つからマテリアリティの一つへと位置付けを変

社会価値の創出の最大化を目指して、私たちの商品・サービスで人々のサステナブルな生活を実現更しました。

することを重点方針として定めているほか、経営課題として取り組む領域を特定したマテリアリティ・

ビジョン

方針

取り組み

サステナビリティ・
ストーリー

重点方針

マテリアリティ・
取り組みテーマ
重点テーマ

成果

エンゲージメント

未来に引き継いでいく
私たちの価値

未来に向け変革していくこと

変革のために取り組むこと未来への宣言バリューチェーン全体で人々のサステナブルな生活を実現する

バリューチェーン全体のリスク軽減と機会獲得に取り組み、商品・サービスで事業インパクトと社会インパクトを生み出す

気候変動への対応

持続可能な容器包装

持続可能な農産物原料

持続可能な水資源

人と人とのつながりの創出による
持続可能なコミュニティの実現

不適切飲酒の撲滅
新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

健康価値の創造人権の尊重

事 業・機 能 への組み込みによる事業インパクト・社会インパクトの創出
ステークホルダーダイアログなどのコミュニケーション

報告書やWebサイトによる情報開示33

03
中長期経営方針コア戦 略の進 捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

サステナビリティ戦略

グローバル目標
重点テーマについては、アサヒグループホールディングス（株）の CEO が委員長となる「グローが 3〜5 年のロードマップと年次のアクションプランを策定し、グローバル目標達成に向けた取り組

バルサステナビリティ委員会」で戦略やグローバル目標を議論・決議し、その内容を「サステナビ

みを具体化しています。また、2022 年には、これらの取り組みを通じて創出する事業・社会のイン

リティ実行会議」「サステナビリティタスクフォース」を通じてグループ全体に落とし込んでいます。

パクトの可視化に着手しました。

テーマごとに設置している「サステナビリティタスクフォース」では、各 Regional Headquarters
詳細は「サステナビリティレポート」へ

グローバル目標• 2050年までにScope1,2,3においてCO2排出量をゼロとし、気候変動への対応

持続可能な容器包装

カーボンニュートラルを実現する• 2030年までにScope1,2においてCO2排出量を70%削減する（2019年比）• 2025年までにScope1,2においてCO2排出量を40%削減する（2019年比）• 2030年までにScope3においてCO2排出量を30%削減する（2019年比）

P.54• 2025年までにプラスチック容器を100%有効利用可能*1な素材とする• 2030年までにPETボトルを100%環境配慮素材*2に切り替える• 環境配慮新素材の開発・プラスチック容器包装を利用しない

P.52

販売方法を検討する*1 リユース可能、リサイクル可能、堆肥化可能、熱回収可能など*2 リサイクル素材、バイオマス素材など

人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現

不適切飲酒の撲滅

新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決• 重点活動「持続可能な農産業」において、ステークホルダーとのつながり（共創）による農産物生産者のWell-being 向上を目指す• 基本活動「コミュニティ支援活動」において、グローバル施策「RE：CONNECTION
for the EARTH 」を実施し、全RHQが参画する• 2025年までに主要な酒類商品*3に占めるノンアルコール・
低アルコール飲料の販売量構成比15% 以上を達成する• 2024年までに「IARDデジタルガイドライン」への対応率100%を達成する• 2024年までに、すべてのアルコール飲料ブランド（そのブランドで販売される事業・社会のRHQごとに
目標を
設定・推進

P.59

プラスインパクトの最大化

P.62

ノンアルコール飲料を含む）の製品に、飲酒の年齢制限に関する表示をする• 2023年までに従業員の研修参加率100%（1回以上）を達成する*3 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

マイナスインパクトの低減、

P.63

34

03
中長期経営方針コア戦 略の進 捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

サステナビリティ戦略

インパクトの可視化について
当社グループはサステナビリティと経営の統合の実現に向けて、マテリアリティにおいて、リスクと機会の特定、戦略の策定、指標・目標の設定、進捗管理を行うガバナンス体制の構築を進めて

1. 2022 年に検証した取り組み「価値関連図」の作成と検証います。2022 年には、サステナビリティの施策がもたらす事業インパクトや、事業活動がもたらす

取り組み概要社会インパクトを定量的に把握することを目的として、インパクト可視化の取り組みを開始しました。

サステナビリティの施策がどのような事業・社会インパクトを生み出し、どのように企業価値へ

この取り組みにより重要な指標を特定し、その指標を施策の優先順位の決定や投資判断、進捗管とつながっていくのか、価値連鎖の全体像を把握するため、「価値関連図」の作成と検証を行いま理に組み込み経営管理することで、事業の持続的な成長を実現し、社会へのプラスインパクトをさした。仮説による価値連鎖の道筋を図式化した後、その価値を測定する財務・非財務の指標設定

らに創出できると考えています。

とデータ収集を行い、隣接する価値同士の相関関係を単回帰分析で検証しました（価値関連性分析）。また、各施策を測る複数の指標と企業価値（ PBR ）との直接的な相関関係について、重回帰

インパクト可視化の取り組み全体像分析による検証も行っています（俯瞰型分析）。最後に2つの分析結果について、定性的にも納得感のある内容かどうかという視点で確認を行いました。

1. 2022年に検証した取り組み
取り組み

テーマ

検証に使用した分析手法

施策から企業価値向上に至る価値「価値関連図」の作成と検証• 環境• コミュニティ• 責任ある飲酒• 人的資本の高度化

価値関連性分析

連鎖の道筋の仮説から、相関関係

価値関連図（一部抜粋）
価値関連図（一部抜粋）
テーマ

俯瞰型分析

施策による事業インパクトの
財務的可視化環境と企業価値（PBR ）の直接的な関・気候変動への対応
・持続可能な容器包装検証に使用した分析手法（手法を開発中）̶
企業が従業員や顧客、環境など社

社会インパクトの可視化• 責任ある飲酒

コミュニケーション
マルチステーク
ホルダーとの対話

間接的な価値（非財務）評価Ӳエンゲージメント向上Ӵ

再生可能エネルギー
比率の向上

プラスチック
容器包装での
取り組み

容器包装の
リデュース

インパクト加重会計 会に対して与える影響を、金銭価値に換算（中央経済社、2023 ）* 柳良平『CFOポリシー̶財務・非財務戦略による価値創造〔第3版〕』

価値への転換財務・企業価値
財務価値へ寄与ԢԳՃՄԵ１、２の排出量の削減ԢԳՃՄԵ３の排出量の削減社外
コミュニケーションの増加（ԟԡ）ԏԢԑ評価
向上
製品ブランド
価値向上＊他者発信も含む

リサイクルԟԏԣ
ボトルの推進

環境配慮素材
使用製品の拡大

製品評価向上

従業員が参画するコ
ミュニティ支援活動

地域社会とつながりを持つ従業員の
増加

顧客満足度
向上

ステークホルダーとの連携による適正飲酒啓発活動の活性化

コーポレート
ブランド価値向上

コミュニティ

テーマ

̶

施策の成果

カーボンゼロの取り組み「柳モデル* 」を活用し、複数の指標

2. 将来に向けた取り組み（試行段階）

直接的な価値

エネルギー使用量の削減

係を重回帰分析で検証

取り組み

施策

を単回帰分析で検証

・人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現

コミュニティ
支援活動

責任ある
飲酒

イニシアチブ・
外部団体との取り組みԔԋԡԎとの連携・不適切飲酒の撲滅
・新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決

消費者に向けた取り組み

新たな飲用機会や飲み方の提案（スマドリなど）

人的資本の
高度化

ダイバーシティ、
エクイティ＆
インクルージョン

女性役員・管理職
登用

価値提案強化による多様な選択肢の提供

社内
コミュニケーション
の増加

企業価値
向上
イノベーションの活性化

従業員
エンゲージメント向上

多様な人材の
活躍

売上高増加

収益力強化

生産性の向上つながりが実証された
道筋仮説したが、つながりが実証されなかった道筋

育休・介護の両立
支援*分析実行：アビームコンサルティング株式会社, Digital ESG Platform35

03
中長期経営方針コア戦 略の進 捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

サステナビリティ戦略「持続2022 年は日本を対象に、サステナビリティ戦略における重点テーマ「気候変動への対応」

社会インパクトの可視化可能な容器包装」「人と人とのつながりの創出による持続可能なコミュニティの実現」「不適切飲

当社グループは、自然の恵みを享受し事業を行う企業として、私たちのビジネスが環境を含めた酒の撲滅」「新たな飲用機会の創出によるアルコール関連問題の解決」と、『中長期経営方針』の社会全体に及ぼす潜在的な影響を把握・管理する必要があると考えています。私たちの事業活動戦略基盤である「人的資本の高度化」をテーマとしました。今後段階的に拡大を進めていきます。

やサステナビリティの取り組みが、社会に対してプラス・マイナスのインパクトをどの程度与えているのか定量的に把握して初めて、課題と真摯に向き合い、適切な戦略と実効性のある施策を立案す

成果と課題ることができると考え、2022 年より社会インパクトの定量的な可視化に取り組んでいます。

「価値関連図」上で隣接する価値同士の多くに相関関係が実証され、中には起点の施策から終点の企業価値向上まで、一連の価値の道筋すべての相関関係が実証できた事例もありました。これに取り組み概要より、私たちが取り組む施策がどのような価値を生み出し、最終的に企業価値へとつながるのか、

インパクト加重会計の手法を使用して社会インパクトの定量的な可視化に取り組んでいます。こその全体像を把握できたことが今回の成果であると捉えています。一方で、データの不足や適合性の手法では、環境・製品・従業員という3つの側面から社会インパクトを捉え、それぞれの側面での低い指標設定などにより実証できなかった価値の道筋もあり、ここから仮説の再考や改善につな

プラス・マイナスの価値を貨幣価値に換算し合算することで、総合的な社会インパクトの可視化ががる多くの示唆を得ました。この「価値関連図」を取り組みの土台として改善・進化させ、事業・可能となります。*

社会インパクトの可視化につなげていきます。

2022 年はマテリアリティ「責任ある飲酒」をテーマに、日本事業を対象として取り組みました。
* 2022年11月時点。インパクト加重会計フレームワーク参照

2. 将来に向けた取り組み
試行段階の2つの取り組みについて、2022 年の分析結果をもとに、今後強化すべきポイントと将来的に目指す姿を検討しました。

今後の取り組みについて

社会インパクト可視化の取り組みは、現在、その足がかりを掴んだという段階です。まずは、従業員がサステナビリティの施策に取り組む動機付けとして活用するとともに、社外に対し取り組みの開施策による事業インパクトの財務的可視化

始を発信することで、より多くのステークホルダーを巻き込み、社会課題の解決に向けて共創する

当社グループは、施策の優先順位の決定や投資判断への活用を目的に、施策による事業インパクきっかけにしたいと考えています。将来的にはデータやロジックの精度を高め、対象範囲を拡大し「価値関連図」上で実証された価値連鎖の道
トの財務的な可視化に挑戦しています。2022 年は、て施策評価や投資判断に用いる指標として活用していきます。当社グループはこの取り組みの先駆筋の中で、ある施策の実績値が1% 向上した場合のトータルの変化量が企業価値向上へ与えるイン者となるべく挑戦していきます。

パクトの算出を試みました。算出結果は得られたものの、「価値関連図」には表れていない要素の影響を加味できず、納得性に欠ける内容となりました。今回の結果をもとに、改善や新たなアプロー
チの検討を行い、信頼性の高いロジックで事業インパクトを財務的に可視化することを、また将来的には社会インパクトも対象にすることを目指します。

36

03
中長期経営方針

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

コア戦 略の進 捗

DX 戦 略
経営戦略推進の機動力となる DX

各領域の取り組み

アサヒグループでは、DXをデジタル技術の活用による効率化だけでなく、新たな価値創出を目指

Business Innovation

したビジネスの変革（トランスフォーメーション）だと捉えています。時には、これまで築いてきたエ

生活者とのタッチポイント強化を目指し、テック企業と共同して、飲食店での店舗カメラとAI 画像

コシステムや既存のビジネスモデルを壊すことも必要となります。これは経営改革そのものであり、処理技術によるPOSデータを補強する仕組みを構築しています。また、社会課題である過剰飲酒の経営がリードしなければ実現できないと考えています。

問題に対して、ウェアラブルデバイスを使って生活者の 酔い の状態を可視化する技術により、生『中長期経営方針』のコア戦略の一つであるDX戦略は、2030年に向けた戦略の実現を下支えする基盤です。R&D戦略、サステナビリティ戦略と相互に関係し、新たな価値提供を可能にするビジネ

活者の行動変容を促すことで解決する試みなどを進めています。個人情報を取り扱うため、情報漏洩を防ぐ仕組みづくりと同時に、その必要性をご理解いただくことが課題だと捉えています。

スの変革を目指しています。DX戦略の策定にあたっては、経営陣を対象に、計5回30時間に及ぶデザイン思考アプローチによるワークショップを開き、自身の原体験を振り返りながら、当社グループを

Process Innovation

どのように進化させて次の世代にバトンを渡したいか、他社との競争など関係なく、どのような価値

世界中の工場の生産性や品質情報を数値化し、可視化・透明化しました。これにより、ベストプを世の中に提供していきたいのか、10年程度先を見据えながら議論を重ねました。最終的に、2022

ラクティスを横展開し、生産性や品質の向上を実現しています。また、現在取り組んでいるグローバ〜2024年の3年間の具体的計画として、プロセス、ビジネスモデル、組織風土の3つの視点からビジ

ル調達により規模の経済を実現し、併せて高スキル人材をグループ全体で活用することで、調達コ

ネストランスフォーメーションを実現していくアプローチをまとめました。個々の取り組みに関しては

ストやリスクの最適化、さらには品質の向上を狙います。グローバルの取り組みにおいては、GHQ

投資額やビジネス部門への研修受講者数などをKPIに定めて進捗を確認しながら推進しています。

及び RHQのSCM、サステナビリティチームとIT 組織が協働し、地域特性を活かした最適なソリュー
ションの設計・導入を目指しています。

アサヒグループの DX 戦略

Process
Innovation• 生産性向上に向けたグローバルの規模とエリアの特徴を活かした基盤の構築・強化• 新たなビジネスモデルにも対応できる基盤構築、全体のオペレーションの最適化

Organization Innovation

DX=BX

BusinessInnovation

ビジネストランスフォーメーション

Organization
Innovation• 一人ひとりの「期待を超える

おいしさや楽しさ」を実現する

パーソナライゼーション・モデルの構築• IT／データ活用の民主化やアジャイルな働き方の浸透によるデジタルネイティブ組織への変革• インキュベーション機能の強化• デジタル技術による人々のサステナブルな生活の実現に向けた仕組み構築

当社グループが目指すデジタルネイティブ組織への変革は、IT ／データ活用スキルを専門組織だ
けのものではなく、SCMやHR、営業、経理といった各機能組織が、当たり前のスキルとして持つこと、いわば「 IT ／データ活用の民主化」です。また、変化の激しい事業環境に対応するために、ア
ジャイルな仕事の進め方ができる組織への変革も目指し、必要なスキル要件の定義やトレーニング
及びIT ／データ活用の民主化を実現するプラットフォーム開発を進めています。

37

03
中長期経営方針コア戦 略の進 捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

DX 戦略

蓄積したデータや最新のデジタル技術から「顧客の課題」に着目し、多様な視点をもとに価値を取り組みの例として、②の「グローバル調達プラットフォーム」では、これまで限定的であった調創出できる人材の確保も重要な課題です。2021 年度から必要なデータ分析スキルを備えた人材を達領域のグローバル化を、新たなグローバルデータプラットフォームの導入によって、広範囲にわ育成する研修を進めており、データリテラシーを学ぶ eラーニングは、グループ社員の約 9,000 名たって行えるよう、切り替えます。デジタル技術だけではなく、プロジェクトマネジメントや働き方のがすでに受講し終えています。さらに、デジタル活用を軸に付加価値を創出できる人材に育成する

改革、意思決定の枠組みや固定的な商習慣の打破など、様々なことに挑戦することで、財務的インために、本社だけでなく、関係会社などの別会社で経験を積むことができる人事制度も整備していパクトの創出を図っていきます。

ます。
また、パーソナライゼーションやサステナビリティの領域において、社内外のアイデアを素早く事業化し、グループ全体に展開する役割を担うインキュベーション組織を設置しています。

酔いを可視化するアプリケーションの開発
ウェアラブルデバイスを使って、生活者の酔いの状態を可視化するアプリケーションの開発を行っています。これまで曖昧だった酔いという感情・情緒をデジタル情報として捉え、グラフや数値でコスト競争力を強化するグローバルデータプラットフォーム

可視化することで、生活者に新しい体験をご提供し、不適切飲酒を回避するという行動変容を促し、

当社グループの事業運営の根幹は、各地域の特色に応じた各RHQの経営にあります。そのため、当社グループが目指す「スマートドリンキング」の実現に貢献します。この技術開発のためには、ソ

すべての情報システムをグローバルで統合するのではなく、グローバルとローカルでの最適化を目

フトウェアエンジニアリングだけでなく、データサイエンスやメディカルサイエンス、サイコロジーといっ指しています。中でも、グローバルでの統合によって確実に価値を創出できる以下の3 項目を、優た多様な技術が必要となるため、米国の大学と共同プロジェクトを立ち上げて開発を進めています。

先度の高いテーマとして絞り込みました。

① グローバルデータマネジメント

サプライチェーン、サステナビリティに関するデータや財務、タレントマネジメントなどグローバル
で使用するデータマネジメントシステムです。

② グローバル 調達プラットフォーム

グローバル調達統合プロジェクトで構築するグローバル調達デジタルソリューションです。

③ グローバルサイバーセキュリティ

各リージョンで運営される情報システムに関し、セキュリティのルールや仕組み、体制は異なります。当社グループ全体として守るべきサイバーセキュリティ標準を示し、これをクリアするために、各リージョンのルールや仕組みについて、評価・モニターする体制、プロセス、仕組みを構築します。

2023年度内にトライアルバージョンをローンチ予定

38

03
中長期経営方針

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

コア戦 略の進 捗

R&D 戦 略
ありたい姿から中長期の研究テーマを設定ます。このような変化を的確に捉え、来るべきタイミングに求められる新たな価値を提供するため、アサヒグループでは、短期的な課題に関する研究テーマは製品を熟知している事業会社の研究開

酵母や乳酸菌のハンドリングをはじめ、これまで培ってきた酒類と飲料の技術・知見など、当社グ発組織が担い、グループの持続的な発展につながる中長期的な研究テーマをアサヒクオリティーアン

ループならではの事業ポートフォリオが有する技術を活用していきます。アルコールの持つ価値を提ドイノベーションズ（株）（AQI ）が担っています。AQIと事業会社の研究開発組織間では、会議体供可能なノンアルコール商品やサービスの開発、BACにおける優位性構築に向けた商品と技術の開や、内部向けサイトの活用などを通じて連携を図っています。

発を中心に、研究を強化しています。

「ヘルス&ウェルネス」「サステ
2021年にR&D戦略の重点領域として定めた4領域「アルコール関連」

アルコールを飲む人と飲まない人の垣根をなくすとともに、新たな価値を創造することで、当社グナビリティ」「新規事業」について、当社グループ内外の環境分析から2030年の状態を予測し、その時

ループ製品が広くご愛飲され続け、グループが持続的に成長できるよう研究開発を行っています。

点での当社グループのありたい姿からバックキャストして課題を設定し、研究開発を行っています。
研究開発に関わる投下資源は、テーマごとにモニタリングし、状況に応じて適宜見直し、投資効果の最大化を図っています。研究開発を行う上で重要な人材の獲得、育成においても投資の重点化を進め、ケイパビリティをさらに高めることで、アサヒグループホールディングス（株）独自の価値創

ヘルス&ウェルネス
2030年の状態予測

造力の強化を図っています。また、自社のみでの取り組みにこだわることなく、技術的なシナジーが期待できるスタートアップなどへの投資を行い、外部との連携を強化することにより、当社グループを取り巻く事業環境の急速な変化への対応も強化しています。

アルコール関連2030年の状態予測

ありたい姿

パンデミックや高齢化を背景に、健康増進と健康実感に対するニーズが拡大し続け、商品選択に大きく影響している。

●

ありたい姿

●

●

健康機能性を有した独自素材による新しい健康価値を国内外で提供
心身ともにより好ましい状態へと行動変容を促す新たな商品とサービスを提案
さまざまな消費者ニーズに寄り添ったソリューションを提供

拡大・変容する消費者の健康意識に対応すべく、さまざまなソリューションの提供や新たな価値
アルコール飲料市場は流入減と流出増にさらされ、周辺領域や新価値提案の重要性が増している。

●

変化を的確に捉え、アルコール関連飲料での新たな価値を創造・提案●

BACにおける優位性を確保できる商品・技術を開発●中核事業であるアルコール関連事業の持続的な成長

アルコール関連市場において、消費者の健康志向の高まりやニーズの多様化により、世界的にアルコールの楽しみ方が変化しています。世界保健機関（WHO）の勧告などアルコール摂取に対する環境変化も想定していますが、アルコール離れに伴って生まれてくる新たな機会もあると考えてい提案を行うために、長年培ってきた酵母・乳酸菌の知見を活用し、独自性のある健康機能性素材とそれを活用したサービスに関する研究を強化しています。従来注力してきたメタボリック領域や免疫領域に加えて、女性や高齢者の健康、身体だけでなく心の健康にも注力しており、今後これらで獲得した研究成果を活用し、国内外での新しい価値提案につなげていきます。
健やかな身体の維持に役立つ果汁減糖技術の開発や、健康実感によって消費者の行動変容を促す新たなサービスの開発など、新たな領域の研究開発にも積極的に取り組んでおり、現在はもちろん、将来にわたり人々の健康で豊かな生活をさまざまな価値提供でサポートしていきます。

39

03
中長期経営方針コア戦 略の進 捗

ありたい姿

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

R&D 戦略

サステナビリティ
2030年の状態予測

中長期 戦 略新規事業
気候変動に伴う原料調達リスクが生じており、資源循環社会への適応が求められている。

●

サステナビリティ分野において世界トップレベルの技術を実装●

副産物利用も含め、資源循環社会へ十分に適応●

環境目標を達成して社会的責務を果たし、事業利益も創出

2030年の状態予測

ありたい姿

新興技術や新たなビジネスモデルが登場し、収益機会や業界構造変化が生まれている。

●

既存技術と新たな技術・ビジネスモデルとの組み合わせによる事業創出●

既存事業の強みに立脚した新規事業の実現●

研究成果の社会実装の実現

当社グループが掲げている「アサヒグループ環境ビジョン2050 」及び「アサヒカーボンゼロ」のデジタル関連技術など新興技術の進歩並びに消費者ニーズの多様化、求められる社会的責務の達成に向けて、CO 2排出量削減に積極的に取り組んでおり、世界トップレベルで連続稼働中のバイ変化など、当社グループを取り巻く環境の変化はさらに加速していくと想定されます。その変化のオメタンガス燃料電池をはじめ、さまざまなソリューションの実証試験を行い、社会実装すべく課題

中、中長期的に目指す事業ポートフォリオの実現のため、グループ内の技術に留まらず、革新的な解決に関する研究開発を行っています。また容器使用量削減に貢献する新たな装置の実装や当社

外部の技術や知見が必要と考え、オープンイノベーションなどを通じ、スピードを上げ積極的にこれグループの主要原料の環境負荷にも配慮した農業生産技術を通じて、環境負荷の低減、資源の安らを取り入れ、当社グループにおける技術の醸成を加速し、新規事業の創出を目指しています。

定的な確保及び循環に貢献していきます。さらに副産物の有効利用に関しては外部機関と連携し、新しい価値創造に取り組んでいます。

また、新しい技術やビジネスモデルを積極的に取り込み、研究開発を通じて得られた成果の社会実装を促進しており、獲得した成果により市場価値向上を図っていきます。

サステナビリティに関する研究開発を通じて、当社グループが掲げている目標を達成し、社会的責務を果たすだけでなく、持続的な企業活動を通じ、事業利益につながる成果獲得を目指して研究開発を行っています。

TOPICS

乳酸菌ラクトバチルス・アシドフィルスＬ-92 株の機能性表示「健康な人の免疫機能維持に役立つ」の届出受理
アサヒ独自素材として研究開発してきた乳酸菌ラクトバチルス・アシドフィルスＬ-92 株は、これまでヒト試験の論文発表 *1を行い、研究報告により「ホコリ・ハウスダストなどによる鼻の不快感の軽減」に関して機能性表示の届出がすでに受理されています（届出番号 H190 ）。
本株に新たに免疫機能の分野における有用性があることを科学的に証明し*2、この結果をもとに、アサヒグループ食品（株）、アサヒ飲料（株）、
アサヒビール（株）より機能性表示食品として届出を行い、このたび受理されました（届出番号H727、H839、H840、H841、H842、H843、H1117 ）。
順次商品の発売を予定しています。
*1 Jpn Pharmacol Ther（薬理と治療）vol.46 no.3 （2018）*2 Jpn Pharmacol Ther（薬理と治療）vol.49 no.8 （2021）

L-92 乳 酸 菌

ロゴマーク

40

03
中長期経営方針

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

戦略基盤強化の進捗

人的資本の高度化
経営戦略と一体となった人材戦略
アサヒグループでは、経営戦略の実行には人材戦略と経営戦略の密接な連動が不可欠であると考え、長期戦略を支える経営基盤強化の一つとして掲げている「人的資本の高度化」について3つありたい企業風土の醸成
長期戦略の実現には、優秀な人材を採用・維持することが不可欠であり、そのためにはエンゲーのアプローチで人材戦略を策定しています。

ジメントの高い企業風土を醸成することが重要です。グループ理念「Asahi Group Philosophy」「ありたい企業風土の醸成」においては、戦略の実行を担う社員がいきいきと働ける企業風土をで掲げる「会社と個人の成長を両立する企業風土の醸成」の実現に向け、「ピープルステートメント」

醸成することでエンゲージメントを高めていきます。「継続的な経営者人材の育成」においては、中「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン（DE&I）」の4つの柱「セーフティ&ウエルビーイング」

長期のグループ経営をリードする経営者を計画的に育成していきます。「必要となるケイパビリティ「学習する組織」「コラボレーション」において取り組みを進めています。その中でも「DE&I」をキーの獲得」においては、戦略実行に必要なケイパビリティを獲得・充足していきます。これらのアプ

ドライバーとし、ありたい企業風土の醸成に向けて具体的な取り組みを進めています。

ローチを通して経営基盤を支え、企業価値の向上を推進していきます。

継続的な経営者人材の育成
AG P

当社グループは、長期戦略の実現にはグループをリードできる経営者を計画的に育成していくこ

中長 期 経 営方 針とが重要と考えています。リーダーに求められる資質や経験を示した「アサヒグローバルリーダー
シップコンピテンシーモデル」に基づき、特に重要なポジションに就いている人材を対象に、パフォー
マンスの発揮度合いや育成プランを共有するタレントレビューを実施しています。また経営者育成プ

人的資本の
高度化

ログラムの展開により、中長期的な観点から経営者の育成を図っています。

必要となるケイパビリティの獲得
中長期経営方針で掲げる「目指す事業ポートフォリオ」「コア戦略」「戦略基盤強化」を達成する
ためには、それぞれに必要となるケイパビリティを獲得することが重要です。ケイパビリティの獲得ありた い企 業 風 土 の醸成

1

2

3

必 要 となるケイパビリティの獲得

継続的な経営者人材の育成に向けて、グループ内人材の育成や地域を超えた人材配置、採用競争力の強化を目的とした人事報酬制度の整備などを進めています。また、採用チャネルの多角化等による外部人材の獲得や、オー
プンイノベーションによる外部リソースの活用などを組み合わせることで、最適で柔軟なケイパビリ
ティの獲得を推進しています。

41

03
中長期経営方針

戦略基盤強化の進捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

人的資本の高度化

ありたい企業風土の醸成
社員エンゲージメントの継続的な向上

セーフティ& ウエルビーイング

当社グループでは、「ありたい企業風土の醸成」に向けて社員のエンゲージメントを高めることが健康や安全に配慮した職場環境を提供することは社員のモチベーションやエンゲージメント向上重要だと考えています。組織の状態を客観的に把握するために定期的にエンゲージメントサーベイにも大きくつながることから、「ピープルステートメント」の4つの柱の中でも「セーフティ&ウエルを実施し、具体的な課題を明確にしてあるべき姿とのギャップを解消するための施策を継続的に

ビーイング」を最優先事項と位置付けています。社員の健康や安全を守ることは地域社会の健康と行っています。サーベイの中では特に「持続可能なエンゲージメント」のスコアを重視しており、2022

安全を守ることにもつながり、それが企業価値向上にも結び付くと考え、グローバルで「セーフティ

年にはグローバルでの目標値を設定しました。「持続可能なエンゲージメント」は目標達成への貢献＆ウエルビーイング」の取り組みを強化していきます。

意欲や組織への帰属意識の指標となるもので、自社の戦略理解、生産的な職場環境、心身の健康などを測る項目から総合的に算出しています。このスコアと業績向上には相関があることがわかっ推進体制の構築ており、「ありたい企業風土」の土台である「ピープルステートメント」の4つの柱をモニタリングす当社グループは、CEOの諮問機関である「グローバルセーフティ&ウエルビーイングカウンシル」

るために最適だと考え、指標として採用しました。2021 年に当社グループ全体で79だったスコアをを2023 年に設立しました。本カウンシルは共同議長制を採用するとともに、各社 CEOの推薦によ

2025年にはグローバル食品・飲料企業と同等の82、2029年にはグローバル高業績企業と同等のり多様なバックグラウンドを持つ社員がメンバーとして任命されており、幅広い意見を取り入れなが89に引き上げることを目標として、今後も社員のエンゲージメント向上と改善に取り組んでいく方

ら「セーフティ&ウエルビーイング」を積極的に推進していきます。また本カウンシルでは今後、休業

針です。

災害度数率（LTIFR ）、記録可能総災害度数率（TRIFR ）、エンゲージメントサーベイのスコアの労働安全衛生に関する指標などをもとに、戦略に基づく年間アクションプランやグローバルKPI 設定「持続可能なエンゲージメント」スコア目標

89

82
79

現状

グローバル
高業績企業
並み

の検討を進めていきます。
アサヒグループグローバルセーフティ&ウエルビーイングカウンシル組織図

取締役会
経営戦略会議グローバル
食品・飲料企業

グローバルセーフティ&ウエルビーイングカウンシル

並み

議長
2021

2025

2029 （年）

注：スコア目標は2021 年のスコア結果をもとに、グローバル食品・飲料企業とグローバル高業績企業のスコアをベンチマークしています。

日本

共同議長
欧州

オセアニア

東南アジア

GlobalHeadquarters42

03
中長期経営方針

戦略基盤強化の進捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

人的資本の高度化

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン
経営層における女性比率目標の達成に向けたマイルストーン設定
当社グループは、2030 年までに経営層における女性比率を40% 以上にすることを目標に掲げており、その達成を確実なものにするために、2024 年・2027 年のマイルストーンとなる目標値を新た

ゲストスピーカーによる基調講演が行われました。6 月はDE&Iを学ぶ月間と位置付け、各 RHQの課題に合わせてDE&I 全体やLGBTQ＋、障がいなどの多様なテーマを設け、30を超えるプログラムを展開しました。今後もグローバル全体で DE&Iを認知し、学び、実践に移すきっかけの場となる取り組みを実施していきます。

に設定しました。グローバルDE&Iカウンシルでは毎回 Regional Headquarters（ RHQ ）における事例や課題を共有し、そこから示唆を得ながら人事制度の見直しや昇格、研修、採用等のガイドラ

学習する組織インを整備して目標の達成を目指しています。

当社グループは、グループ理念「 Asahi Group Philosophy 」の Our Principlesにおいて「会社と個人の成長を両立する企業風土の醸成」を掲げています。この実現を目指し、これまでにマイルストーン達成に向けて設定したガイドライン
アサヒグループホールディングス（株）
アサヒビール（株）、アサヒ飲料（株）、
アサヒグループ食品（株）

経営者育成プログラム「グローバル・リーダーシップ・ディベロップメント・プログラム」「LEAD

2030年の経営層における女性比率について、グループ目標より高い50%を目指す。

新卒採用の女性比率を2023 年に50% 以上にする。

（Leadership Enhancement Agility Development）」などを実施してきましたが、2023 年からはこれらに加え、世界中のグループの社員がつながり、お互いに学び合い、高め合うことができる「Global Learning Platform 」の展開を開始しました。今後もグローバルで数多くの取り組みを展開し、「学習する組織」への変容を図っていきます。

経営層における女性比率の目標と進捗

36%
27%

22%

実績

2021

28%

2024

コラボレーション
当社グループのグループ経営において、シナジーの創出は大きな強みであると捉えています。グループ内の連携やコミュニケーションによってシナジーを創出することを「コラボレーション」と捉え、

新たに設定

2022

40%

2027

目標

2030 （年）

グローバル全体での社員向けの取り組みを拡充
社員が DE&Iを自分ごととして考える機会を増やすことを目指し、2022 年にグローバル全体で社員参加型のキャンペーンを実施しました。

3月の国際女性デーには Break the Bias をテーマにオンラインイベントを開催し、合計で1,700
人以上の社員が参加しました。アサヒグループホールディングス（株）CEOとCHROが登壇し、社員に向けてそれぞれの想いをメッセージとして発信するとともに、RHQ 単位で開催したイベントでは今後さらに強化していきたいと考えています。
その実現に向けた取り組みとして、社員同士が互いに教え、学び合うことを通じて成長を促す「CHRO Learning Community 」を2023 年に開設しました。また、日本人若手社員を対象にした海外事業会社におけるOJTプログラム「グローバル・チャレンジャーズ・プログラム」に加え、2023年から、グローバルの社員を対象にした自身の所属と異なる地域との人材交流を目的とするプログラム「タレント・エクスチェンジ・プログラム」を開始しました。このように地域をまたいだ「コラボレーション」の促進を通じて個人の成長を図り、それを組織の成長へ結び付けることでシナジーの創出を図っていきます。

43

03
中長期経営方針

戦略基盤強化の進捗

中長期 戦 略ASAHI GROUP Integrated Report 2023

人的資本の高度化

継続的な経営者人材の育成必要となる ケイパビリティの獲得

当社グループでは計画的に経営者を育成するため、実効性の高いサクセッション計画の策定と次世代経営者育成プログラムの拡充を推進しています。

当社グループは、中長期経営方針で掲げた「目指す事業ポートフォリオ」「コア戦略」「戦

サクセッション計画の策定については、特に重要なポジションに就いている人材を対象にタレント

略基盤強化」の達成などを視野に入れて必要

レビューを毎年実施し、次世代経営者候補の育成計画や地域を超えた中長期的な適所適材配置のとなるケイパビリティを明確にし、これらを推実現に向けた討議を行っています。その結果、2023 年には当社の部門長のポジションに欧州の人進する部門におけるケイパビリティの獲得を材を登用しました。また、グループの経営層に共通して求められる資質や経験を定義した「アサヒグ

進めています。具体的には、適所適材と人材

ローバルリーダーシップコンピテンシーモデル」を策定したことで、育成や採用の候補とすべき人材育成を兼ねたグループ内人材の活用と、専門が可視化され、より実効性の高いサクセッション計画の策定が可能となりました。

性に秀でた外部人材の獲得の両側面から進次世代経営者育成プログラムについては、選抜型の「グローバル・リーダーシップ・ディベロップ

米国投資運用会社の設立メンバー

めています。

メント・プログラム」を対象者のキャリアステージに応じて3 階層に拡大したことで、毎年30 人以上

グループ内人材の活用の事例として、2022年に米国に投資運用会社Asahi Group Beveragesの次世代経営者候補を輩出しています。フォローアッププログラムや地域を超えた適所適材配置と& Innovation, LLCを設立するにあたり、グローバルで公募を実施したことが挙げられます。さま組み合わせ、中長期的な観点で経営者人材の育成を強化していく方針です。

ざまな国・地域から20 名を超える応募者があり、最終的にオランダ、豪州、日本から多様な経験とバックグラウンドを持つ4名が選抜されました。また、当社サプライチェーン部門でもグローバルテク

アサヒグローバルリーダーシップコンピテンシーモデル

Shapes Culture

Strategic Foresight

ニカルリードのポジションを公募し、豪州在住の社員が登用されました。
Drives Positive Impact

外部人材の獲得については、採用チャネルの多角化に加え、労働市場の報酬水準と連動した人事報酬制度を新たに導入することで、採用競争力の強化を進めています。また、R&D 領域では大学やFosters Culture

Systemic Thinking

Steward for Stakeholders

公正さをもって事業に取り組むこととって存続を脅かす脅威や新たなビルダーを巻き込むことで、多くのス

ライアンスによる社外リソースの活用も含めた、多様で柔軟な方法で必要となるケイパビリティの成する。

獲得を図っています。

誠実さ、謙虚さ、柔軟性、包括性、で、高い業績と成功をもたらす企業

長期的な視点でアサヒグループに

ジネスチャンスについて、そのタイ風土を構築する。One Asahi としミングや範囲、意義をメガトレンド

Learning Leader

Collaborative Commandに、社内外から継続的に学ぶことを直で建設的な議論を行う。

て考え、行動する。

会社と個人の持続的な成長のためコミットし、その模範となる。

Purpose-driven Leader
AGPの実現に向けた道筋を明確に示し、それを実現する。

から予見する。

戦略的な意思決定をする前に、率Change Leadership「なぜ ?」を明確にした上で戦略を策定・推進し、真に重要なことに集中的に人材とリソースを配分する。

戦略、意思決定、実行にステークホ

テークホルダーグループの信頼を醸研究機関との産学連携の取り組みやオープンイノベーションを推進しており、パートナーシップやア

Advocates Asahi

社会や地球環境にポジティブな影響を与えるべく、アサヒグループの代表として、地域や世界に働きかけを行う。

Communication Agility

多様なステークホルダー、多様な言語、多 様な場 面で のコミュニケー

ションに精通している。

アサヒグループホールディングス（株）におけるキャリア採用による外部人材獲得の推移
年度

採用人数

2018

2019

2020

2021

2022

0

2

9

11

13

44

04 Our Growth Story04

Our
GrowthStory

アサヒグループホールディングス（株） AGH

Asahi Europe and International Ltd.

近藤 佳代子Drahomíra Mandíková

執行役員

Chief Corporate Affairs Officer

Head of Sustainability

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Asahi Hlodings (Australia) Pty Ltd AHA
AEIJohn Tortora
Group Chief Procurement &Sustainability Officer, Asahi Beverages Pty Ltd

サステナビリティ戦略の推進責任者同士のコミュニケーションに見る、アサヒグループのサステナビリティと経営の統合
アサヒグループが事業・社会のサステナビリティの実現を目指して進める「サステナビリティと経営の統合」。その進捗や更なる推進のための取り組みは、統合報告書などでお伝えしてきました。今回はアサヒグループホール
ディングス（株）とRegional Headquarters（RHQ ）におけるサステナビリティ戦略の推進責任者たちの生のAsahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.

声を通じて、サステナビリティ戦略推進の裏側をお届け

Renganathan Tewagudan*

します。

AHSEA

1

Group Chief Supply Chain, Innovation & Sustainability Officer

45

アサヒグループジャパン（株） AGJ

野村 和彦

取締役 兼 執行役員 *2*1 本文中は愛称のNathanで記載*2 対談当時

04 Our Growth Story

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Our Growth Story
強固な信頼関係を構築

グローバルにサステナビリティ戦略を推し進めていく上で、皆さんの間でどのようなコミュニケーションを取り合っていますか ?

野心的に取り組むことについて合意しました。

ることなく取り組む姿勢を見せることが、当社グループの企業
価値を外部にしっかりと訴求することにつながるのではないか

Drahomíra

1 対 1 のミーティングだからこそ、異なる意見と、この 1 対 1 のミーティングで気づかされました。

にも耳を傾け合い、感情的になることなく、極めて建設的に議皆さんはサステナビリティについて強い想いを持って論を交わすことができています。文化や言葉の違いによって近 藤

ボタンの掛け違いが起こることもありますが、1 対 1 の場であれくれています。意見がぶつかり合うこともありますが、そうしたグループのサステナビリティに関する責任者として、各ば、具体的にその違いを確認することができます。そうした積メンバーと同じ方向に向かって課題に取り組めることに大きなRHQのリーダーと1対1でのコミュニケーションを普段から密にみ重ねの結果、これまで以上に物事はスピーディに進むようにやりがいを感じています。

取っています。信頼関係を築くために、本音で正直に語り合うなりました。戦略は機械ではなく人が推し進めるもの。どう人ことを大切にしています。地域によって法規制や文化の違いなを巻き込むのか。お互い耳を傾け合う姿勢が、当社グループ

どがあり、お互い立場が異なるので、意見がぶつかり合う場面には備わっています。

近 藤

サステナビリティ戦略を推進するガバナンス体制もありました。さまざまな意見を聞くことで、多くの気づきがあり、皆さんには本当に感謝しています。

John

普段のコミュニケーションを通じて私もこの1対1のミーティングを通じて、信頼関係が構目指すべき姿が共有されている一方、築できたと感じています。近藤さんは、私たちの文化、人とな
これまでは、AHSEAが最小規模のRHQであること

り、働き方に至るまで、実にさまざまなポイントを理解しようとから、グループとしてのサステナビリティ推進に貢献できていな

してくれます。だから、掲げる戦略や目標もグローバルで足並いのではないかという想いがありました。ですが近藤さんと1みを揃えることができるのだと思います。

Nathan対 1のミーティングを重ねるようになって、当社グループ全体のグローバルな会議体の役割や成果はいかがでしょうか。
近 藤

現在当社グループでは、グローバルサステナビリティ委

重点施策に参画していると実感できるようになりました。トップ野 村

近藤さんは普段、外部のステークホルダーからさまざ員会をはじめ、サステナビリティ実行会議、サステナビリティタ

ダウンで目標が決まって終わるのではなく、その背景や狙い、

まなご要望をいただき、大きなプレッシャーを常に感じている

スクフォースといった会議体を設定・運用しています。グロー

道筋を丁寧に聞くことができ、私のチームメンバーにもしっかりと思います。私もAGH からの提案に簡単には同意できないとバルサステナビリティ委員会を設置するよう提言してくれたのと説明することができています。近藤さんは、私たちだけなら感じることもありますが、外部からのプレッシャーに比べれば、はDrahomíraさんです。電話会議で強く提案してくれたことを決断をためらう高い目標設定や投資に対しても、力強く後押し

AGH の提案はかなり譲歩した内容となっている場合もあるこ

今でも鮮明に覚えています。それを受けて経営陣にすぐさま働してくれます。例えば、近藤さんとのミーティングの場を通じて、とでしょう。世の中の動きはとてつもなく速く、求められる水

きかけて設立しました。経営から実務に至るまで、一気通貫し2030 年までの Scope1,2 の CO 2 排出量削減目標に関して、

準もどんどん高くなっていますが、それを RHQに落とし込んでたサステナビリティ推進体制を構築することで、グローバルにグループ目標である 70% 削減（ 2019 年比）の達成に向けていくのは本当に大変なこと。しかしそうした難しい課題に臆す

PDCAが回るようになったと思います。

46

04 Our Growth Story

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グローバルでグループの足並みを揃えるためはありませんでした。今では、サステナビリティとは単に環境やるつもりだと話した際、変わり者を見るような目で見られましのガバナンス体制が整ったことは、素晴らしいことです。ほん社会への貢献ばかりでなく、自社の企業価値を高める取り組み

た。現在のAEIでは意思決定にあたって誰もがサステナビリティの数年前まで、グループのサステナビリティ戦略は RHQによっだという考えが浸透してきました。サステナビリティの目標実について話しますが、すぐにそうなったわけではないのです。事てレベルもフェーズもまったく異なるものでした。AEIはとい現のため、リスクを取って投資をする。コスト削減の観点からサ業の長期的な成功のためにはサステナビリティに関心と情熱をうと、カーボンニュートラルに向けた大胆な目標を自ら掲げ、ステナビリティを捉える今までの考え方とはまったく異なる、こ持つ従業員を増やしていくほかに方法はないという信念と従業各種会議体を整え、さらに各国にサステナビリティチームを配の新しい考え方をいち早く吸収し適用することができたのは、員の情熱が、実際にこの変化を推し進めてきました。

置していました。グループ内で AEIは先行する状態だったわけ

グローバルのサステナビリティ会議体における意欲的な目標設ですが、ガバナンス体制の構築により各地域が足並みを揃え定や知見の共有があったからです。

Drahomíraていくことで、AEI の体制や意識もより強化することができた

John

各会議体の存在は、グローバルで方向性や足並みを揃える上でとても重要です。一方、ベストプラクティスの共有に
日本では確実にできると考えたことを積み上げてコミッ

ついてはまだまだ十分ではないと感じます。RHQ 同士のコミュ

トメントを設定しようとする傾向がありますが、グループのコミュ

ニケーションがより活発になれば、グループのサステナビリティ

AHSEAでは、グローバルサステナビリティ委員会

ニケーションの中で価値観が変わってきています。グローバル

戦略はより成熟するでしょう。RHQによって注力するポイントやが立ち上がるまで、サステナビリティはそこまで大きなテーマでサステナビリティ委員会ではAGJが提示したCO 2排出量削減目

タイミングは異なっても、共通する課題はあるはずです。似たよ標に対し、AEI CEOのPaoloさんから「そんな低い目標ではだ

うな課題を他のRHQではどう解決したのか、もっと貪欲に学びめだ。将来、どんな技術が出てくるかわからないのに、今の技たいです。

と思います。

Nathan

野 村

サステナビリティ・ガバナンス体制

取締役会
経営戦略会議術だけをベースに目標値を設定してはいけない」とはっきり指摘されたことがあります。AGJの目標値はぐっと上げることに近 藤

2022年11月に行われたグローバルサステナビリティ

なりましたが、いかに委員会の実効性が高いかおわかりいただ

委員会ではRHQ 間での質問も多く見られるなど、相互に学びけると思います。

合い、高め合う体制が構築できています。もちろん、現体制にすべて満足しているわけではなく、サステナビリティと経営の統グローバルサステナビリティ委員会
サステナビリティ実行会議
サステナビリティタスクフォース

Nathanさんや野村さんのお話はとても重要で合の実現を目指して、事業戦略と一体になったサステナビリティ

す。サステナビリティを推進する意欲が共有され広まっている推進体制を構築していかなければいけないと思っています。特ことはとても嬉しいですし、何よりそれは事業の長期的な成功に、RHQ 同士がもっとコミュニケーションを図れる仕組みづくりのために大きな役割を果たします。5 年ほど前、私が AEIの事や場の設置は今後の大きな課題です。

Drahomíra

業リーダーたち150 人の前でカーボンニュートラルへコミットす47

04 Our Growth Story

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Our Growth Story
重点方針の実現に向けた、サステナビリティに配慮した商品についての討議

2022 年のグローバルの会議で議論の中心になったのは、サステナビリティにプ全体での取り組みの話が中心でしたが、各 RHQでの具体的サステナビリティの価値観をうまく融合させたマーケティング活な話についてそれぞれ聞かせてください。

動を展開していく予定です。また、環境への配慮を価値として訴求するブランドを新たに立ち上げることも視野に入れています。

Drahomíra

サステナビリティに配慮した商品を提供していくため、私たちが重視していることが 2 点あります。一つは社

Nathan内の理解。新商品開発の基準にサステナビリティの判断軸をであることを付加価値にできるかという点において、正直なと盛り込んだ際、ロットの少なさから環境配慮容器を使用するこ

ころ、マーケティングや営業チームはまだ懐疑的です。しかし、とが難しいなどさまざまなハードルがありました。それでも諦ここにいる皆さんやAGHの後押しで私たちも少しずつ歩みを進めるのではなく、どうすればサステナビリティの要素を商品にめています。現在ではマーケティングや商品開発チームも含め反映できるのか、マーケティングチームに考え続けてもらうとた全員がサステナビリティの視点を持っています。グローバル『 中 長 期 経 営 方 針 』を 更 新した 際 に、
「 バリュー

いうことが非常に重要でした。もう一つは、消費者とエンゲーの会議での議論を経て、AHSEAでは、リサイクル可能であるこチェーン全体で人々のサステナブルな生活を実現する」というジメントすること。ビジネスである以上、サステナビリティに配とを示すアイコンをパッケージに記載することにしました。実はサステナビリティ戦略の重点方針を掲げましたが、これがまさし慮した商品も利益を生むものでなければなりません。消費者

100% 再生可能エネルギーの使用を謳うことのできるブランド

くサステナビリティと経営の統合に向けたわかりやすい取り組

がサステナビリティについてどの要素を重視しているのか、まもあるのですが、そのことをまだ活かしきれていません。AEIでみ方針だと思っています。いくら素晴らしい商品でも、環境負たそのイメージを持っているのはどのブランドなのかというこ行っているように、ブランドとサステナビリティを結び付けた荷が高く、人権問題にも抵触するようなプロセスで生産されてとを定期的に調査しています。消費者理解に基づいてサステ

マーケティングに取り組んでいきたいと思っています。

いたら、誰も手に取ってくれなくなります。サステナビリティをナビリティの要素とブランドを紐付けてコミュニケーションして本当の意味で事業の成長ドライバーにするためにも、バリュー

いくことが重要です。

配慮した商品を届けるためにどのような仕組みを作るかということでした。
グループ内でどういった議論があったのか
お聞かせください。
近 藤

チェーン全体で商品開発プロセスの中にサステナビリティを組John

AHSEAの市場でサステナビリティに配慮した商品

私たちは、私たちの製品群の中の特定の製品やブランドがよりサステナブルになるよう、変化をもたらすべく努

み込み、それをもっと消費者に訴求することが、今後ますます

野 村

求められると考えます。商品を通じて生活者の意識や行動を変売といった取り組みが進んでいますが、十分とは言えません。皆えることができれば、地球や社会はもっと良くなるはず。サステさんがお話ししているように、ブランドイメージと紐付けながら、

Drahomíra

ナビリティに配慮した商品を各地域の市場や社会課題を踏まえバリューチェーン全体でサステナビリティをどう表現するか。こ

たちの商品がサステナビリティに配慮されたものだと知ってもてそれぞれ定義し、仕組み化していくことは、重点方針を実現の検討を今重ねているところです。日本は世代によってサステらうことがとても大切である一方、その訴求内容は定量的に証するための重要な取り組みだと考えています。ここまではグルー

ナビリティへの意識が異なります。ブランドが持つイメージと、明できる必要があります。また、消費者がその内容を明確に日本では、グリーン電力の活用やラベルレス商品の販力します。

AEIでも同様に考えています。パッケージで私48

04 Our Growth Story

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Our Growth Story
理解できることも重要です。最近、欧州委員会は、消費者に向ボトルやCO 2排出量削減に対し、アサヒクオリティーアンドイノ

サステナビリティ投資に向けたグリーンボンドを発行していまけた透明性の向上や、EU 市場における環境配慮の訴求に対す

ベーションズ（株）（ AQI ）のノウハウを活かせば、もっと大き

すが、そうした施策も交えて、私たちのサステナビリティに対る信ぴょう性の向上を目的として、グリーンウォッシュを防ぐなソリューションを見出すことができるはずです。もう一つは、する真剣度をもっと発信していきたいですね。

ための最低要件を設定し、Proposal for a Directive on

デジタル化です。取り組みの効果を定量的に測っていく上でGreen Claimsとして発表しました。AEIでは法規による要は正確なデータの収集が必要ですが、手入力によるミスを減John

請に先行する取り組みとして、商品の環境負荷を計測する取らし、そして手間もなくすことができれば、更なる付加価値を体でサステナビリティの取り組みを支援していきます。これは、り組みも開始しました。また、ブランドコミュニケーションに関生み出すことができるのではないでしょうか。

グループ経営の中での統合という次のステージに到達するためするルールや方針もAEIで独自に策定し、グリーンウォッシュ

AHAは、今後もグループの方針を追求し、グループ全の貴重なアプローチだと感じています。

AQIが持つ技術やノウハウについて、同社から先のリスク低減に努めています。こうしたコミュニケーション方針

Nathanは、当社グループとして、グローバルで統一して整備されるべ

般説明してもらったのですが、サステナビリティ領域でイノベー

近 藤

きではないでしょうか。

ションを生み出す可能性を大いに感じました。東南アジアではの構築というフェーズから、事業や現場、社員一人ひとりに根付

サステナブル素材の調達が容易ではなく、リサイクルPETボトル

かせていくフェーズへと、一段階ステージが上がります。各地域、などは一般的なPETボトルの 3〜4 割ほど高い価格となってい各事業、各部門がサステナビリティを組み込んだ戦略目標を設ます。リサイクルの方が高くついてしまうわけです。ほかにも地定し、達成に向けたアクションを重ね、バリューチェーン全体で域特有のハラール認証に対し、啓発活動を含め、相応の費用が事業インパクトと社会インパクトの最大化を図る。当社グループ必要となります。しかし、マーケットリーダーであり続けるためが社会から必要とされ続け、そして100年先も持続的に成長しには、規制に対応する以上の取り組みや投資が不可欠です。

続けるためにも、サステナビリティと経営の統合にさらにスピー

近 藤

とても良い提案です。今後の委員会や会議でのア

ジェンダの一つにしましょう。

アサヒグループの今後のサステナビリティ戦略

最後に、当社グループにおけるサステナビリティ戦略の今後の課題をどのように考えていますか。

ドを上げて取り組んでいくことをお約束したいと思います。
野 村

Nathanさんが言う通り、リーダーとして当社グループが業界を牽引していかなくてはなりません。イニシアチブを取るためにはさまざまなコストが付き物ですが、次第に業界や市場が追随してくると、自ずとコストは下がっていくはずです。

当社グループのサステナビリティ戦略をさらにまた、AGJは酒類だけでなく飲料や食品など幅広い事業を展高度化させていくためのポイントは 2つあります。まず一つは、開しており、CO 2排出量削減に関する知見・ノウハウは、専業共通のテーマに各 RHQ が協働して取り組むこと。プラスチックで取り組む以上に獲得できると思います。当社グループでは、

Drahomíra

サステナビリティと経営の統合は、グループガバナンス

49

05

Material
IssuesFocus
マテリアリティ
51

環境

59

コミュニティ

62

責任ある飲酒

64

健康

65

人権

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

50

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

「アサヒグル ープ 環 境 ビジョン 2050 」の改定
アサヒグループは環境への取り組みをさらに加速させ、事業・社会へのインパクト

本ビジョンの改定は、RHQ のメンバーを含むプロジェクトチームで行い、また、を最大化するため、「アサヒグループ環境ビジョン2050」を改定しました。2050年の2050 年を担う未来世代である35 歳以下の多様な国籍の社員からも意見を収集し世界のありたい姿として、地球にポジティブなインパクトを与える「プラネットポジティ

反映しています。また社員だけでなく、国連環境計画・金融イニシアチブの末吉ブ」を掲げ、豊かな自然の恵みを未来世代へつなぐことを目指しています。

竹二郎氏にもご意見を伺い、幅広いステークホルダーとの協働を重視しました。

アサヒグループ環境ビジョン2050
私たちアサヒグループは、100 年以上にわたり、自然の恵みを享受して商品・サービスを生み出しています。
地球環境問題の深刻化により、このままでは事業の持続可能性のみならず人類の存続までも脅かされていることに危機感を持っています。
自然の恵みなくして私たちは事業を継続しえないため、事業による環境負荷をゼロにし、循環を通して地球環境への価値を最大化するプラネットポジティブを達成する覚悟です。

2050年の世界のありたい姿

気候変動

容器包装

農産物原料

水資源

Beyond カーボンニュートラル

容器包装廃棄物のない社会

命を育む持続可能な農産物原料

人と自然のための健全な水環境

脱炭素社会に向けて、事業の枠を超えた社会全体におけるカーボン排出量が削減され、生物多様性が保全された世界使用される容器包装の資源利用が最小化され、使用後の容器包装が循環しており、特に海洋生態系が保全された世界

環境配慮、人権尊重、地域活性化が実現された
農業が行われ、安定的な生産と生態系の維持が両立した世界

健康、生活環境、生物多様性が保たれる
適切な水質・水量、土壌の機能が維持されており、自然災害へのレジリエンスが向上した世界

ありたい姿の実現に向けてアサヒグループが取り組むこと
私たちアサヒグループは、バリューチェーンを通じて資源の利用の最小化と循環の最大化に努め、ステークホルダーと戦略的パートナーシップを構築することでシナジーを創出し、2050 年の世界のありたい姿の実現に向けて取り組んでいきます。

気候変動

容器包装

水資源

農産物原料

再エネの早期導入完了

燃料の脱炭素化推進

資源利用の最小化

環境配慮素材の利用

環境・人権に配慮した
農産物調達

バリューチェーンのCO 2削減と生態系の保全の両立

削減・吸収・回収の技術開発・展開

廃棄物が発生しない商品の開発

クローズドループ構築による海洋生態系の保全

土壌改善による生態系の保全

微生物の活用、副産物の循環利用

水使用量適正化による水循環促進

流域連携による協働の仕組み構築

農家支援による
地域活性化

適切な水質・水量の維持による生態系の保全

水ストレス地域における水アクセスの改善

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05 Material Issues Focus

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気候変動への対応に関する進捗
当社グループは、バリューチェーンを超えた社会全体のCO 2排出量削減を目指す

サプライチェーン全体での CO 2排出量削減取り組み（ Scope 3）「Beyondカーボンニュートラル」と、2050 年までにScope1,2,3におけるカーボン「アサヒカーボンゼロ」の達成には、Scope1,2に加え、サプライチェーン全体でニュートラルを目指す「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けて、さまざまな取り組みの排出量削減が必要不可欠です。Scope3における算定データに基づいて、原料資を積極的に推進しています。

材などバリューチェーン上で特に排出量の高い領域をターゲットとして、以下の方針に沿って目標達成に向けた取り組みを行います。

再生可能エネルギーの活用（ Scope1,2 ）当社グループは「アサヒカーボンゼロ」達成の確度をより高めるために、2025 年までに Scope1,2 のCO2排出量を40% 削減する目標（2019 年比）を新※ RE100：企業が自らの事業の使たに設定し、再生可能エネルギーの活用を中心にグギーで賄うことを目指す国際的なループ全体で取り組みを加速しています。

取り組み方針概要

より正確なCO 2排出量

• 信頼性の高い最新算定データベースを利用するとともに、各サプライ
ヤーの実情を反映したデータの算出を推進する

データの収集• より正確なデータに基づいた目標設定、施策効果検討を行うことで、用電力を 100% 再生可能エネル

実効性のある取り組みの推進につなげる

イニシアチブ。

例えば、Asahi Europe and International Ltd.傘下のBirra Peroni s.r.l. バー

エンゲージメントを通じたサプライヤーとの共創• CO2排出量削減目標設定アンケートや方針共有説明会の実施など、サプライヤーのCO 2排出量削減に対する意識向上に取り組む• アルミ缶リサイクルのスキーム構築など、サプライヤーと協働でCO2排リ工場では太陽熱集熱器を設置し、熱エネルギーを太陽光エネルギーで賄う取り組

出量削減に取り組む

みを行っています。このようにグループ全体での再生可能エネルギー由来の電力活用が急激に拡大していることを受け、「RE100 」の目標年を10 年繰り上げました。

2040年までに使用電力すべてを再生可能エネルギーにすることを目指します。
総電力使用量（ GWh ）と再生可能エネルギー由来の電力比率（％）
の推移
1017

937

1,017

1,013

関連する取り組みテーマ• 持続可能な容器包装：PETボトルへの環境配慮素材使用、容器包装軽量化推進などによるCO 2排出量削減とその算定での取り組み深化• 持続可能な農産物原料：農産物生産支援を通じた、生産段階における
CO2排出量の把握と削減策の検討におけるScope3 視点

この目標達成に向けた取り組みをさらに加速させるため、アサヒグループホールディングス（株）は2度目となるグリーンボンドの発行

バリューチェーンでの CO 2排出量割合を行いました。2026 年の操業開始を予定しているアサヒビール（株）鳥栖工場や他の生産拠点における再生可能エネルギー活用推

0

12%
2020

46%

30%
2021

2022

再生可能エネルギー由来の電力

その他の電力

64%

8%

11%

11%

6%

原料・資材

輸送（上流）

製造

輸送（下流）

販売

進などに充当し、持続可能な社会の実現に資する生産体制を整えていきます。

52

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

TCFD・TNFD の 統合的対応に向けて当社グループは、100 年以上にわたり自然の恵みを享受し商品・サービスを提供してきた企業とガバナンスして、地球環境問題の深刻化により、このままでは事業の持続可能性のみならず人類の存続までも当社グループではサステナビリティの推進を重要な経営課題と捉えており、当社のCEOが委員長

脅かされることに危機感を持っています。自然の恵みなくして私たちは事業を継続できないため、を務める「グローバルサステナビリティ委員会」を設置して、サステナビリティ推進を包含したコー事業による環境負荷をゼロにし、循環を通して地球環境への価値を最大化するプラネットポジティ

ポレート・ガバナンス体制を構築しています。「グローバルサステナビリティ委員会」で決定した内ブの達成を目指します。

容は、「サステナビリティ実行会議」「サステナビリティタスクフォース」を通じてグループ全体の戦

当社グループは、2019 年から毎年シナリオ分析を実施しており、酒類・飲料・食品の全カテゴリーを対象に気候変動に伴うリスクと機会の分析を行っています。2022 年は、原材料を除く主要なリスクに関して1.5 ℃シナリオでの分析を実施しました。

略として落とし込む仕組みになっており、グループ一体となってサステナビリティを推進する体制を組んでいます。
なお、気候変動は、事業に直結する重要な経営課題の一つとして強く認識し、グローバルサステ

また、昨今、ISSB *1による非財務情報開示基準の国際標準化の流れや、TNFD *2による生物多ナビリティ委員会での討議を経て取締役会に報告され、経営のコミットメントのもとで対策への投資

様性の開示枠組み策定の動きが活発化しています。これらの流れに則り、国際枠組み策定に積極を行い、グループ全体で取り組みを推進しています。シナリオ分析で特定された気候変動のリスク的に参画することを意図して、気候変動と資源循環・生物多様性を関連付けた視点からも、リスクと機会、財務影響については、2019 年以降、経営戦略会議で議論し、取締役会に報告しています。

と機会への対応策について分析しました。気候変動のみならず、付随して発生する資源循環・生物多様性のリスクと機会を多角的な視点で捉えて対応策を講じることで、投資家との対話を進め、リスク管理社会の持続性と企業価値の向上につなげていきます。

当社グループは、地球温暖化に伴う気候の変化や異常気象によって、社会へさまざまな悪影響が*1 ISSB：International Sustainability Standards Boardの略称。非財務情報の国際開示基準を策定している。
*2 TNFD：自然関連財務情報開示タスクフォース（Taskforce on Nature-related Financial Disclosures ）。自然資本及び生物多様性に関するリスクや機会を適切に評価し、開示するための枠組みを構築する国際イニシアチブ。

及ぶこと、並びに、生物多様性が損なわれることによって、多様な種が関わり合いながら形成する「自然の恵み」を次世代につなげられなくなることをリスクと捉えています。また、これらのリスク
は、同時に当社グループの事業継続を難しくする可能性が高いと考えています。
気候変動リスクについては、グループ全体で実施しているエンタープライズリスクマネジメント（ERM ）体 制 下において代 表 取 締 役 社 長 が 委 員 長を務めるリスクマネジメント委 員 会 が 管 理
すべき主要リスクと位置付け、生物多様性リスクについては、ERM 体制下においてサステナビリティ
部門が管理すべきリスクと位置付け、それぞれにリスク評価と対応計画の策定・実行・モニタリン
グを継続的に実施しています。

53

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

気候関連財務情報開示タスクフォース（ TCFD ）提言への対応
戦略（シナリオ分析）

インパクト
炭素税導入による財務影響金額

2022年は原材料を除く主要なリスクに関して1.5℃シナリオ
での分析を実施しました。シナリオ分析では、気候変動に関する政府間パネル及び国際エネルギー機関によるシナリオを参照

移行リスク

Scope1,2
2030年:90 億円
2050年:153 億円

しています。
気候変動と資源循環・生物多様性との関連の視点を加え、中長期的視野での外部環境変化（法規制、市場、技術等のイノ
ベーション、プレイヤー、エンドユーザー、自然環境）を想定した講じる対応策とそのインパクトを導出しました。

戦略（指標と目標）（容器包装、輸送配送上流・下流）

2030年:533 億円
2050年:1,039億円

アサヒカーボンゼロへの取り組み• 環境配慮素材使用、容器軽量化の促進• 他社との協働配送• 環境・省エネルギー設備の導入• グリーン電力の活用• CO2分離回収試験装置の実証実験

自然災害（水リスク）による財務影響金額

物理リスク

固定資産・在庫の毀損 : 19 億円

操業停止による機会損失 : 67 億円

原料としての水への財務影響金額（水道料金値上げを想定）• 生産拠点ごとのリスク詳細調査による対策強化• 水使用量の削減

年間 5 億円

自社事業・戦略への影響、気候変動リスクとの関連性を整理し、バリューチェーンの観点から各リスクと機会について分析し、Scope3

対策

機会• 農産物の品質・生産量の改善• 消費者嗜好の変化• 資金調達の多様化

グループ全体目標「アサヒカーボンゼロ」• 新規素材探索の促進• 環境課題に対応する商品とサービスの展開• グリーンボンドの発行

持続可能な水資源利用実現のための目標「アサヒカーボンゼロ」では2050 年にCO 2排出量ゼロを目指しており、2030 年のScope1,2 目標においてSBTi1.5 ℃認証、アサヒグループ CO 2排出量削減中長期目標

Scope3 目 標 に お い て 2 ℃ 認 証 を 取 得して い ま す。ま た、「アサヒカーボンゼロ」

Headquarters（RHQ）で KPIを掲げるとともに、サステナビ
リティタスクフォースにおいて各 RHQ の CO 2 排出量削減ロー

2050年 Scope1,2,3においてCO2 排出量をゼロとし、カーボンニュートラルを実現する*1

ドマップの進捗管理と課題の共有を行っています。また、関2030年 Scope1,2においてCO2 排出量を70%削減する（2019年比）*2
Scope3においてCO2 排出量を30%削減する（2019年比）*1

連する農産物原料・容器包装・水などについても持続可能な2025年 Scope1,2においてCO2 排出量を40%削減する（2019年比）*2

利用を実現する施策を掲げ、取り組みを強化しています。

2030年までに水使用量の原単位を3.2m 3/kl 以下とする* 3

Scope3 目標は2 ℃を十分に下回る水準（Well Below 2 ℃）に達しています。これらの達成確度を上げるため各 Regional

グループ水資源目標*1 対象範囲:アサヒビール（株）、アサヒ飲料（株）、Asahi Europe and International Ltd. 、Asahi Holdings（Australia）Pty Ltd、Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.
*2 対象範囲:アサヒグループジャパン（株）、Asahi Europe and International Ltd. 、Asahi Holdings（Australia）Pty Ltd、Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.

水リスクの把握と低減
水資源の持続可能性を担保する水リスク調査の定期実施（調査頻度:1 回/5 年）*3 対象範囲:アサヒビール（株）、アサヒ飲料（株）、Asahi Europe andInternational Ltd. 、Asahi Holdings（Australia）Pty Ltd.、
Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.

54

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

リスク
炭素税

自然災害（水リスク）

当社グループは、1.5 ℃シナリオに基づいて炭素税が導入された際の、2030 年と2050 年の財務

2022年は、当社グループにとっての水資源を、原料生産地の水と原料としての水の2つに捉え直影響額を、対策を行わなかった場合に発生する追加費用として算出しています。Scope1,2の財務

し、水リスク分析の詳細化を行いました。その結果として、操業への影響や原料としての水の調達へ影響額は酒類、飲料、食品の各カテゴリーの合計を算出し、Scope3については「主要な容器包装」の影響に関して、リスクが高い拠点や想定される被害の大きさが明らかになりました。

に加え、「輸送・配送（上流）」、「輸送・配送（下流）」も加えた財務影響額を試算しました。
炭素税導入による財務影響金額

Scope1,2

2030年

炭素税価格

2022年度

2050年

財務影響金額

130米ドル*東南アジアは90米ドル

90億円

炭素税価格

250米ドル*東南アジアは200米ドル

財務影響金額

153億円

影響を受ける拠点数

財務影響額

固定資産・在庫の毀損 *1

リスク

5

19 億円

操業停止による機会損失* 2

10

67 億円

水道料金の値上げ*26

年間 5 億円

3*1 69生産拠点の2021年度固定資産額・棚卸資産額を対象

浸水の深さごとに毀損割合を設定、保険カバー率を考慮し、各生産拠点の固定資産・在庫の毀損額を予測*2 浸水の深さごとに平均的な操業停止日数を設定し、影響を受ける生産拠点ごとの操業停止日数を予測した上で機会損失額を試算*3 干ばつ時の水道料金値上げ実績（オランダ）を用いてコストアップの影響を試算※ 製造段階におけるCO 2排出量から影響額を算出※ 炭素税価格（1トン当たりの単価）はIEA NZEの予測値から独自に推計、設定

対応策※ 試算範囲:日本（酒類・飲料・食品）、欧州、オセアニア、東南アジア

Scope3

カテゴリー

2030年

2050年

2022年度

主要容器包装（カテゴリー1）

376億円

728億円

2022年度

輸送・配送（上流下流）

157億円

311億円

水使用量の更なる削減や、自然災害発生時のBCP訓練等のマニュアル整備などの対策を進めていきます。

機会
当社グループは、気候変動は事業リスクであるのみならず、気候変動の緩和・適応に貢献する自社製品・サービスの提供によって企業価値を高める機会獲得にもつながると認識しています。エシ※ 炭素税価格（1トン当たりの単価）はIEA NZEの予測値から独自に推計、設定

カル消費に対する消費者意識は確実に高まっており、環境への配慮という社会のニーズに応えた商※ 容器包装の試算対象:ガラスびん、アルミ缶、スチール缶、PETボトル、プラスチックボトル、カートン・紙パック品の開発や、市場の創出・拡大を大きな機会として捉え、下記の取り組みを行っています。

※ 対象範囲:日本（酒類・飲料）、欧州、オセアニア、東南アジア※ Scope3の財務への影響は、輸送・配送委託費への転嫁率に依存しているが、今回の試算では価格転嫁率は暫定的に100%とする※「11カ年財務・非財務サマリー（⇒P104）」では排出原単位を更新したScope3 CO2排出量実績を掲載しているが、本分析では更新前かつ2021年の実績を使用アサヒおいしい水

LECH

シンプルecoラベル／

風力発電による生産／

100%リサイクルPET

ラベルレスボトルの展開

ボトルの回収／イベント時にボトルを採用リサイクル可能な

当社グループでは、「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けて、再生可能エネルギーの導入、製造対応策

工程における蒸気などの排熱回収利用、コージェネレーション設備の導入、燃料転換など、

Cool Ridge

リユースカップを利用

さまざまなCO 2 排出量削減対策を講じています。今後、2030 年までの目標達成に向けて、

このほかにも、脱炭素化に向けた取り組みの拡大、グループの独自技術を活かした農業資材の開総額 500 億円以上を投資する予定です。「アサヒカーボンゼロ」を達成した場合には、2030 年

発、気候変動に対応した原材料の生産支援などにより、気候変動への影響を最小化し、社会にポジに62 億円、2050 年に153 億円の削減効果があることを確認しています。

ティブなインパクトを生み出していきます。

55

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

自然関連財務情報開示タスクフォース（ TNFD）提言への対応

詳細は「サステナビリティレポート」へ

戦略
当社グループは、生物多様性によるリスクと機会に関連する事業・社会インパクトの評価及び対2022 年度は取り組みの初年度として、特にLocateとEvaluateに注力しました。当社グループ

応策について、TNFDが提唱する、自然に関するリスクと機会を管理・開示するフレームワークのの事業が関与している可能性があり、生物多様性の損失が懸念される地域を特定するとともに、事「Evaluate（診断）」「Assess（評価）」「Prepare（対策）」）アプロー
LEAP（「Locate（特定）」業にとって重要な自然を特定し、自然ごとの劣化傾向を評価しています。これらの分析を踏まえ、シチに準拠して分析を実施しました。

ナリオ分析によるリスク・機会の評価と対策の検討を開始しました。次年度以降は、これらの取り組
みをさらに具体化していく予定です。

LEAP
まず、Locate（特定）で、自然の劣化の可能性や事業リスク・機会を評価する対象となる地域を絞り込み、次にEvaluate（診断）でそれらの地域における各種自然の状態を評価します。
その上で、自然の劣化が見込まれる地域で生じうるリスク・機会を3ステップ目のAssess（評価）で捉え、最後にPrepare（対策）で必要な対策を検討します。

Locate（特定）Evaluate（診断）Assess（評価）Prepare（対策）事業が関与している可能性があり、生物多様性の損失が懸念される地域を特定事業にとって重要な自然を特定し、自然ごとの劣化傾向を評価

シナリオを組み合わせ、自然の劣化に伴うリスク・機会を具体化

Assessで評価したリスク・機会について、2022年実施• 当社グループの事業活動が行われている
実施事項

必要な対策や成果の管理指標を検討

2022年一部実施、2023年継続

地域を特定• 事業活動の工程ごとに事業にとって重要な自然（依存・影響対象）をTNFDの推奨データベース• Evaluateで絞った地域で生じうるリスクを将来シナリオに沿って評価• 生物多様性を構成する複数の自然に対する保全効果が大きい取り組みを分析し、自社の取り組み、の観点に沿って評価• Locateで特定した事業活動の所在地域を対象• 今後、シナリオの確定、リスク・機会の評価、取り組みの具体化、成果の管理指標を検討する予定• 生物多様性の概況を完全性・重要性・水リスク• 生物多様性の損失が懸念される地域を確認から特定に、特定のリスク基準と比較して、事業活動にとって対応すべき優先度が高い自然を評価

今後取り組むべき領域を検討

指標と目標
当社グループは、今後 AssessとPrepareの更なる具体化を進める中で、生物多様性にも影響する「気候変動への対応」や「持続可能な容器包装」における目標の達成に向けて取り組みを強化す「容器包装」「農産
るとともに、「アサヒグループ環境ビジョン2050」の4つの柱である「気候変動」

物原料」「水資源」の観点も踏まえた生物多様性の保全・回復に向けた指標と目標を検討していきます。

56

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

LEAP 詳細
Locate（事業が関与し、生物多様性の損失が懸念される地域の特定）
当社グループのグローバルなバリューチェーンが生物多様性と関わる地域を特定するために、経Evaluate（重要な自然の特定と自然の劣化傾向の評価）
生物多様性の劣化による影響を詳細に評価するために、以下の観点について2段階のステップで度・緯度を0.5刻みで四方に分割した世界地図のうち、当社グループの事業活動（原料生産・製造・評価を行いました。

物流・消費）が行われている可能性のある地域を特定し、当該地域の生物多様性の概況について• 当社グループの事業活動は生物多様性を支える自然（森・土・水・大気）にどの程度依存しているか。また「重要性」「水ストレス」*1で評価しました。そのTNFDガイドラインが推奨する3つの観点「完全性」
結果、当社グループが扱う原材料ごとにリスクの種類と地域が特定されました。その上で今回は、事業全体の依存・影響を把握するため、各事業工程を対象に影響範囲の特定（Evaluate）を実施

どの程度影響を与えているか。

• それらの自然がどの程度リスクにさらされているか。
• 製造工程以降で発生する廃棄物が自然にどの程度影響を与えているか。
• 自然の劣化が激しい当社グループの事業地域の事業規模はどの程度か。

しました。

原料生産・製造・物流・消費の各工程について以下の分析を実施①自然への依存・影響の度合いをデータベース*3を用いて特定

STEP 1②特定した自然について、各工程に関連する地域周辺の劣化状態を評価する指標を設定*4評価された主要な原材料や生産工程のリスク（例）大麦

ホップ③2030 年の劣化の状態を予測し、②と比較して評価
完全性リスク①自然が劣化するリスクが高い地域について、当該地域が支える事業規模 *5で整理

STEP 2重要性リスク②自然の劣化にさらされる事業規模により、対応の優先度が高い事業工程と自然を特定

水リスク

その結果、原料生産工程では、特に大麦やホップは森や土・土地、製造工程以降では、水、大気、
米国・豪州では完全性リスクが高く、欧州では水のリスクが高い製造（自社）

主 要リスクは 完 全 性。欧 州・豪 州は重要性・水リスクも高い

物流 *2

廃棄物について、対応の優先度が高いことを下図の通り特定しました。
消費地

対応すべき優先度が高い事業工程と自然
森

土・土地

水

大気

廃棄物

大麦

+++

+++

+

–

–

ホップ

+++

+++

–

–

–

製造（自社）

–

++

+++

+++

+++

物流

–

+++

–

+++

+++

消費地

–

–

–

–

+++

原料生産
主要な工場地帯で重要性リスクは低い

主要都市近傍にあるため、重要性リスクは低い

各国主要都市のため、重要性リスクは低い*1 完全性：生態系の豊かさに関する評価。拠点周辺の生態系が、人為・自然の作用によって損なわれていないかを評価する。具体的な評価指標
は、種の損失度（地域に残存する種の比率）。

+が多いほど、自然の劣化リスクが高い地域の事業規模が大きい

重要性：保全上の価値に関する評価。拠点所在地が、生物多様性保全上の価値が高い地域に該当するかどうかを評価する（絶滅危惧種の有無、−は規模が小さい、または評価対象外

水ストレス：水供給の質・量の健全性に関する評価。拠点所在地における水供給が、量的・質的に悪化していないか評価する（ WRIが公表する*3 UNEP-FI等が開発したENCOREを使用。企業の生産工程に係る自然への依存・影響を評価するツール。
*4 Planetary Boundariesというリスク基準を活用。地球環境について、9つの領域（気候変動、海洋酸性化、成層圏オゾン層の破壊、窒素とリン保護区面積等）。

流出率、水質等の総合評価等）。

*2 バリューチェーン下流（製造工場〜消費地間の物流拠点）のみを含む。

の循環、グローバルな淡水利用、土地利用変化、生物多様性の損失、大気エアロゾルの負荷、化学物質による汚染）のうち、該当する領域を対象に、それぞれの閾値に係る評価指標を提示。

*5 各工程の事業活動が停止することで失われる事業規模。例えば、大麦の場合、酒類カテゴリーの事業規模に対し、原料としての大麦生産が停止することで失われる事業規模を指す。

57

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Assess（リスク・機会評価）／ Prepare（対策）Locate 、Evaluateによって特定された、当社グループの事業活動が依存し、影響を与える自然のうちリスクが高い地域について、2022 年は、気候変動対策の動向も考慮し、生物多様性対

次年度以降は、シナリオの確定、リスク・機会の更なる分析を実施し、有効な取り組みの検討へとつなげる予定です。

策も推進されるシナリオについて分析を進めることで、今後取り組むべき方向性を把握しました。

原料生産

物流

大麦・ホップなどの原料生産工程において物流工程においては、大気や廃棄物への影

は、森や土・土地の劣化に影響を及ぼすこ

響が大きく、自然を劣化させるリスクが高いとがわかりました。現在はチェコにおいて、ことがわかりました。豪州ではビールの主力

ホップ栽培の水使用量削減に貢献するアプブランド『Victoria Bitter』の電気トラック

リの開発を農家やMicrosoft Corporation

での配送、日本では競合他社や他企業との等と連携して実施しています。今後も他社共同配送などの取り組みを進めています。今との協働や先進技術を活用した農業支援な

後、このような物流工程での取り組みやモー

ど、施策の拡充・拡大を検討していきます。

チェコにおけるホップ栽培の水使用量削減に貢献するアプリの実証

製 造（自社）

ダルシフトなどをさらに推進していきます。

豪州における電気トラックによる配送

消費

製造工程においては、水や大気・廃棄物へ消費工程においては、特に廃棄物で自然を劣の影響が大きく、自然を劣化させるリスクが化させるリスクが高いことがわかりました。こ高いことがわかりました。2026 年操業予定

れまで、日本におけるラベルレスボトルの販売のアサヒビール（株）鳥栖工場では「カーボンや、豪州における同国最大のPETリサイクル

ネガティブ」を目指し、また、イタリアのバー工場の稼働など、資源を循環させる取り組み

リ工場では太陽熱集熱器の設置等の取り組を進めています。今後はこれらの取り組みをみを進めています。これらの取り組みを他工

引き続き推進するとともに、他地域において場にも拡大していくことを検討していきます。

も取り組みの展開を目指していきます。

イタリアのバーリ工場における太陽熱集熱器の設置

豪州ニューサウスウェールズ州で稼働を開始した同国最大の
PETリサイクル工場

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05 Material Issues Focus

アサヒグループのコミュニティ戦略

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

戦 略 策 定 の プロセス

コミュニティの考え方
社会の変化に伴い、人と人、人と地域の「つながり」の希薄化がさまざまな地域
課題を生んでいます。調達・生産・販売などの事業活動を通じてさまざまなコミュ
ニティに支えられてきたアサヒグループは、改めて「つながり」を見直して進化させる
ことが 重 要 だと考え、マテリアリティ「コミュニティ」の 活 動スローガンを「RE：CONNECTION」と定めて取り組みを推進しています。私たちは自然の恵みである
農産物を活用して商品・サービスを生み出しており、特に農産業と深い関わりを持っています。その農産業は、雇用創出や特産・伝統の継承など、コミュニティにおいて当社グループではこれまで、世界各地で地域の社会課題解決に貢献する活動を実施してきました。一方、幅広い領域で取り組んでいるがために戦略が散漫であるという課題を認識し、2022 年に事業・社会へのプラスインパクトの最大化とマイナスインパクトの低減を目指し、コミュニティ戦略の再構築に着手しました。
まず取り組んだのは、戦略的に強化して取り組むコミュニティの特定です。私たちは、生産拠点のある地域や、商品を使用していただく飲食の場など、各バリュー
チェーン上でさまざまなコミュニティに支えられています。これらはどれも重要であるという前提で、事業のリスク・機会の視点及び現状の関係性から評価し、強化

人の「つながり」を生む場として大切な役割を果たしてきました。私たちにとってもコするコミュニティを農産業コミュニティに特定しました。次に、農産業におけるリス

ミュニティにとっても重要な農産業を守るため、重点活動を「持続可能な農産業」と

ク評価、シナリオの想定、そのシナリオにおける事業・社会インパクトの評価を行い定めるとともに、基本活動を「コミュニティ支援活動」とし、従業員自らがコミュニティ

ました。ここではアサヒグループホールディングス（株）の経営での討議に加え、の活動に参加することで、人と地域の「つながり」を強めていきたいと考えています。

「『持続可能な農産業』では、コミュニティの持続可能
RHQを交えた議論も行い、性強化だけでなく、環境や人権など他のマテリアリティの課題にも横断的に取り組むべきだ」などの現場目線の意見を得ることができました。こうして策定された戦略は、最終的にグローバルサステナビリティ委員会で決議されました。今後はこの重点活動

持続可能な農産業

ステークホルダーとのつながり（共創）と独自技術の活用による農産物生産者のWell-being 向上と安定調達の実現
地域活性化

環境負荷低減戦略をもとに、目標を達成するための定性的・定量的指標を検討していきます。

農産業コミュニティのリスク評価・シナリオ分析

戦略策定

人権尊重

＜今後の課題＞

定性的・定量的指標の策定
基本活動

従業員が参画するコミュニティ支援活動

地域の課題解決に貢献する活動への従業員参画によるコミュニティとのつながりの強化

食

地域環境

災害支援

バリューチェーン上のコミュニティの特定事業・社会インパクト評価

59

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

重点活動「持続可能な農産業」
目標

取り組み事例

当社グループが関わる農産物生産者のWell-being 向上を実現し、農産業の持続可能性を高めるとともに、当社グループの安定調達の実現を目指します。

Campus Peroni
Asahi Europe and International Ltd.傘下のイタリアのBirra Peroni s.r.l.は、2018年から持続可能な農業を次世代につなぐプログラム「Campus Peroni」を実施

達成に向けた STEP

「研究」
「教育」
「交
しています。イタリア産麦芽100%のビールを作り続けるために、

この目標達成に向け、当社グループでは4つのSTEPを設定しています。

流」を柱とした活動を行い、生産者、研究者、教育者、農家、学生が一体となって、品質と持続可能性の向上・イノベーションを実現する大麦栽培の仕組みづくりに取り組ん

2022年

コミュニティ戦略の策定

STEP1

ターゲットの特定でいます。

当社グループの商品の原材料農産物や独自技術（ビール酵母細胞壁農業
資材など）を活かせる農産物を対象とし、事業インパクト・社会インパクトの両面から「農産物×生産地」を特定する。

STEP2

課題把握
「農産物×生産地」について、現状の課題や今後想定されるリスクを検討
する。

STEP3

ステークホルダーの特定農産業に関する知見や技術を保有するステークホルダーなど、当社グループ単独では解決できない農産業課題にアプローチするために共創するス
テークホルダーを特定する。

STEP4

取り組みの実施、PDCA「ビール酵母細胞壁」を活用した農業支援
当社グループは、ビール酵母の細胞壁に植物の生育を促す有効成分が含まれることに着目し、「農産物×生産地」の課題解決に向けた計画を策定、目標を設定して取ビールを作り終えた後の酵母を独自の技術にり組む。

よって加工して農業資材（肥料原料）として提供
しています。農作物の収穫量の増加や農薬の使

2030年

農産物生産者のWell-being 向上

用量低減など、日本各地の農場でさまざまな成果を上げています。

60

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

基本活動「コミュニティ支援活動」
目標

グローバル共通施策「 RE：CONNECTION for the EARTH 」

従業員が事業との関連性の高い「食」「地域環境」「災害支援」の領域で積極的

コミュニティ支援活動の周知と定着を目的に、全RHQの従業員が共通のテーマでに地域貢献活動を行い、コミュニティとのつながりを強化することを目指しています。

同時期に活動を行うグローバル共通施策を、2022年より開始しました。2022年は「 地 域 環 境の保 全 」をテーマとした「RE：6 月 5 日の世 界 環 境デーに合わせて、従業員の参画を促進する制度の開始

CONNECTION for the EARTH」を実施し、総勢800人の従業員が参加しました。

当社グループは2022 年より、当社グループの従業員が参画するコミュニティ支援

各地域との「つながり」を深め、グローバル全体で従業員の意識を高める貴重な機活動について、その活動時間をポイント化して金額換算し、地域の社会貢献活動を会となりました。2023年以降も継続して実施する予定です。

行う団体などに寄付をする取り組みを開始しました。コミュニティ支援活動への参画
が、従業員一人ひとりが地域社会の課題に関心を持つきっかけとなり、その課題解決に向けた行動の促進につながると考えています。

アサヒグループジャパン（株）

水源地保全「森づくり」活動
静岡県の認定特定非営利活動法人と提携し、森林保全活動や環境教育活動を実施。

Asahi Holdings (Australia) Pty Ltd

ニュージーランドの
ビーチクリーンアップ活動
自 然 保 護 を 行う地 元 の 団 体と提 携し、地元のビーチクリーンアップ活動を実施。

Asahi Europe and International Ltd.

Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.

プラハ動物公園清掃活動

It s Time for Our River

地元で有名な観光地プラハ動物公園

地元のマレーシア国民大学と連携し、やラドティンバレー自然保護区で、環地域の河川の水質保全活動を実施。

境整備活動を実施。

社員、学生を含む300 人以上が参加。

61

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

WHO「 Global Alcohol Action Plan（ GAAP ）」を踏まえたアサヒグループの取り組み強化
WHOによる GAAP の採択

GAAP 実現に向けたアサヒグループの対応

アルコールは、長年にわたって人々の生活にさまざまな喜びや潤いを与えてきましアサヒグループは、有害なアルコール使用の削減という共通の目標達成に貢献すた。一方で、過度な飲酒など不適切な飲酒による社会課題も存在しています。

べくグループで取り組みを強化しています。従来進めてきた不適切飲酒防止に向け

世界保健機関（WHO）は有害なアルコール使用の削減を目的とし、各加盟国が採た取り組みや適正飲酒の啓発活動に加え、GAAPで新たに掲げられた目標の指標用できる多様な政策案を盛り込んだ世界戦略を2010年に策定しました。さらに2013

である1 人当たりの純アルコール消費量や、大量飲酒削減などに直接インパクトがあ

年には、「有害なアルコール使用を2025年までに2010年比で10%削減させる」といる取り組みを推進すべく、従来の活動内容を見直すとともに、強化して取り組んでう具体的な目標を掲げました。

います。

「有害なアルコール使用の削減のための2022年に開催されたWHOの総会では、

Global Alcohol Action Plan 2022-2030」が採択されました。この中では、有害従来なアルコール使用の削減のために、WHO自身を含め、各加盟国、市民社会組織や学「酒類を取り扱う企業グループ

会、そして私たち経済事業者など各ステークホルダーに求めるアクション・方策を提示しています。また新たに「有害なアルコール使用を2030年までに2010年比で20%としての飲酒に関する基本方
針 」とグローバ ル KPI をもとに、各RHQが各地域の課題に応じた独自の取り組みを展開削減させる」というグローバル目標を掲げ、有害なアルコール使用の削減の目標値を

今後2030年までの有害アルコール使用20%削減という目標達成に貢献するため、大量飲酒削減を中心とした活動を強化する。
活動の軸：従来の教育・啓発活動を継続しつつ、1 人当たりの純アルコール消費量や大量飲酒の抑制に直接効果のある取り組みにより重点を置き、事業・社会へのマイナスイン
パクト低減、プラスインパクト創出に向けた活動を強化する。

引き上げました。
アルコール関連問題はその内容や要因も多様であり、さまざまな関係者が複雑にWHOによるアルコール問題への対応
2010年

2013年

2015年

2022年

有害なアルコール使用減少のための世界戦略
Global strategy to reduce the harmful use of alcohol

非感染症疾患の管理抑制のためのアクションプラン
Global action plan for the prevention and controlof NCDs

持続可能な開発目標

関わり合っています。当社グループは、こうした課題の解決のためには、現象面だけ各国が採用できる多様な政策オプションを提示

2025年目標設定:有害なアルコール
使用10% 減少（ 2010 年比）

でなく本質的な要因を深く理解することが重要だと考えています。今後、アルコー
ル関連問題の複雑な構造の理解や、その影響度について深く理解する取り組みも強化していきます。
アルコール課題解決アプローチ（イメージ図）

アルコールの有害な摂取の防止やSustainable Development Goals

治療の強化を目標に設定

課題構造の理解

課題解決に必要なパートナー（共創相手）の特定

グローバルアルコールアクションプラン2022–2030

2030 年目標設定 : 有害なアルコール
使用20% 減少（ 2010 年比）

課題影響度の理解

アサヒグループが取り組むべき領域の特定

Global Alcohol Action Plan 2022–2030

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05 Material Issues Focus

多様な選択肢を提供するための取り組み

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

2022 年 7 月 に 豪 州 で 発 売 さ れ た

当社グループは、人と人とをつなげる力などアルコールが本来持つ価値を大切に『Asahi Super Dry 3.5%』は、日本以し、適正飲酒を促進する方法として、ノンアルコール・低アルコール飲料のラインアッ

外で発売された『Asahi Super Dry』

プ拡充、新しい飲み方の提案、アルコール度数を選べるバーの展開など、多様な選の初めてのエクステンション商 品で、択肢の提供に取り組んでいます。消費者がそのときの体調や気分、状況に合わせて豪州で人気のあるアルコール度数3.5%

選べる選択肢を増やすことで、過度な飲酒を防止し、お酒をおいしく味わい、楽しいの商品を実現しました。

飲酒経験につながるという考えです。

また2023年1月には『Asahi Super Dry 0.0%』が発売され、英国・アイルラン
ドを皮切りに世界 8カ国で展開する予定です。『Asahi Super Dry』の特徴である

ノンアルコール・低アルコール飲料の拡大展開

辛口のコンセプトはそのままに、アルコール度数 0.0%を実現し、味に妥協すること

ノンアルコール・低アルコール飲料は、消費者にアルコール度数選択の機会を与え、自ら純アルコール摂取量を管理できるようにするという考えのもと、当社グルー
プは、グループ全体で 2025 年までにノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構なく消費者により多くの選択肢を提供しています。
当社グループはこれらの商品を通じてノンアルコール・低アルコール飲料の販売
量構成比を高め、適正飲酒をさらに推進していきます。

成比15% 以上を達成することを目標としています。
主要な酒類商品 *に占めるノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比目標

お酒を飲む人も、飲まない／飲めない人も一緒に楽しめるバーの展開
アサヒグループジャパン（株）傘下のアサヒビール（株）は、2022年6月、東京の中

目標

目標年

対象カテゴリー

15%以上

2025年

ノンアル・低アル

日本

20%

2025年

ノンアル・低アル

開店しました。お酒を飲む人も、飲まない／飲めない人も一緒に楽しめることをコン

欧州

20%

2030年

ノンアル

セプトに、お酒を飲めない人たちの声を多く集めて開発したドリンクを提供していま

オセアニア

30%

2025年

ノンアル・低アルす。アルコール度数0.00%、0.5%、3.0%のドリンクを100種類以上提供し、若いグループ全体* ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

心地・渋谷に、『SUMADORI-BAR SHIBUYA（スマドリバー シブヤ）』を新たに世代を中心に広く人気を集めています。また、アルコールの飲み方講座や新しい飲み方を考えるワークショップなども開催しグローバルブランド『 Asahi Super Dry 』のノンアルコール・
低アルコール商品発売ています。
お互いの気分や体調に合わせてそれ

当社グループの地域統括会社であるAsahi Holdings（Australia）Pty Ltd とぞれの飲み方を尊重し合う文化を醸成

Asahi Europe and International Ltd.は、当社グループのグローバルブランすることで、適正飲酒の普及を目指して

ドの一つである『Asahi Super Dry』のノンアルコール・低アルコール商品を発売

います。

しました。

63

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

健康価値の創造に向けたアサヒグループの取り組み
現代社会において、人々はグローバル規模でさまざまな健康課題に直面していま

2022年にはマレーシア、シンガポール、ブルネイの総商品数における構成比の84%す。中でも肥満、糖尿病や高血圧などの生活習慣病は、不健康な食生活や運動不足

が砂糖含有量5g以下になりました。今後も砂糖使用量を削減した商品を開発し、おなどに依るところが大きく、健康維持のためには食生活の改善が大きな役割を果た

客様の砂糖摂取量削減による健康課題の解決に貢献していきます。

します。アサヒグループは人々の健康維持に貢献すべく、グループが持つ知見、独自素材、技術を駆使した取り組みを進めています。

豪州の取り組み豪州もまた、1人当たりの砂糖摂取量が比較的多い国であり、着実に減少している

砂糖使用量削減の取り組み

ものの、その削減は公共政策上の健康課題の一つになっています。Asahi Holdings

世界保健機関（WHO ）は健康課題としてさまざまな成分の過剰摂取を挙げてい（Australia）Pty Ltd傘下のAsahi Beverages Pty Ltdが参加する豪州飲料協議ます。特に糖尿病の要因となりうる砂糖の過剰摂取は大きな問題の一つであり、当会は、2018年に業界自主宣言として「Sugar Reduction Pledge」を掲げ、 清涼社グループへの影響も甚大です。WHOが定める砂糖の適正摂取量を大きく上回る

飲料の砂糖使用量を2025 年までに2015 年比で 20% 削減することを目標に取り多くの国や地域では、摂取量を抑制する取り組みの一環として砂糖税の導入やその組んできました。業界全体の積極的な取り組みによる順調な進捗状況に鑑み、2022

準備を進めています。

年には25%削減への目標引き上げを発表しました。2022年時点で18%削減を達成

当社グループでは砂糖の摂取量が多い国や地域を中心に、商品における砂糖使しています。

用量の削減に取り組んでいます。人々の砂糖摂取量削減に貢献するのはもちろん、Asahi Beverages Pty Ltdはノンアルコール商品ポートフォリオ全体で、2015

事業の面からも近年の砂糖の価格高騰によるコストの削減や砂糖税導入による影響

年比 25%の砂糖使用量削減を実現しています。引き続き、業界全体の目標達成にの低減につながります。当社グループは今後も砂糖使用量の削減を通じた社会課

貢献していきます。

題の解決と事業成長の両立を目指していきます。

塩分削減に向けた取り組み
マレーシアの取り組み

砂糖以外に私たちが重要と捉えているのが、塩分の過剰摂取への対応です。塩分

マレーシアは世界の中でも1人当たりの砂糖摂の摂り過ぎは高血圧の要因となり、慢性的な高血圧は動脈硬化・腎不全・脳出血

取量が多い国の一つです。マレーシア政府もこれなどさまざまな疾患を引き起こすと言われています。アサヒグループジャパン（株）

を大きな課題と捉えており、2019 年 7 月に砂糖

傘下で食品事業を展開するアサヒグループ食品（株）では、人々の塩分摂取量を抑税の導入に踏み切りました。

制するための減塩商品を取り揃えています。フリーズドライのみそ汁、スープ、にゅ「RTD商品において100ml
Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.は、当たりの砂糖含有量5g以下の商品の構成比を70%以上にする」という目標を掲げ、うめんなど幅広い商品展開で消費者のさまざまなニーズに応える選択肢を提供しており、今後もラインアップの拡充を図っていきます。

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05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

ブラジル産サトウキビの人権リスク特定への対応
これまでの取り組み

デスクリサーチの実施

アサヒグループは、2017 年に主要原材料調達品目を対象として行った「現代奴隷ブラジル産サトウキビのサプライチェーンにおける一般的な人権リスクを把握する

リスク分析」の結果をもとに、2021 年より（一社）ザ・グローバル・アライアンス・

ために、ビジネスと人権を専門とする調査機関RightsDD Limitedに委託し、デス

フォー・サステイナブル・サプライチェーン（ASSC）とともにリスクが高い原料につクリサーチを実施しました。結果として、ブラジルは人権侵害を取り締まる法律が厳いての具体的な人権リスク特定の取り組みを開始しました。2022 年からは Asahi

格であり、児童労働や強制労働のリスクは低いことがわかりました。特に大規模農

Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.（AHSEA）で使用しているブラジル産サ

家では機械化が進んでおり、移民労働者や季節労働者を雇用する必要性が低減しトウキビについて調査を実施しています。

ているため、強制労働・現代奴隷のリスクは低下しています。
一方で、手作業が必要な小規模農家においては移民労働者や季節労働者が雇用

流通経路の確認されており、下記のような人権リスクがあると考えられます。

人権リスクの特定に先立ち、流通経路の確認を行いました。2つの政府系砂糖メー• 手作業での収穫や、農薬・化学肥料の散布の際の個人用保護具のカーから購入しており、いずれも主に農家、製糖工場、輸出業者、砂糖メーカーという経路を辿っています。2022 年の調査では生産農家の特定には至らず、2023 年も労働安全

引き続き確認を進めていきます。
移民・季節労働ブラジル産サトウキビ主要調達経路
サトウキビ農家
生産・製糖

製糖工場
流通センター

輸送・保管

精糖

輸送・保管

精糖工場

輸出業者

砂糖メーカー
原料使用・製品販売

アサヒグループ（ AHSEA ）児童労働

着用が不十分であることによる疾病や怪我• 鋭利な鉈や鎌を使用した危険な作業による怪我• 極端な気象変化で長時間労働を強いられることによる、慢性腎臓病• 宿泊する寮・住居、また食事・飲料水の衛生面が劣悪なことによる不十分な福祉及び健康被害• 斡旋会社による労働搾取（不当な労働契約、高額な旅費の要求等）• 高額な債務を負った親の返済の手伝いなどによる、
5〜15歳の児童の季節労働者としての従事

65

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

関連するステークホルダーへのインタビュー調査

一 連の調査結果を踏まえたこれからの対応

より実態に即した情報を収集するため、関連するステークホルダーへのインタビュー

2022年度の調査における課題は、AHSEAが購入しているブラジル産サトウキビの生産農家まで辿って詳細に実態を把握できなかったことです。2023 年度も引き調査を実施しました。
ステークホルダー

概要

輸出業者A

シンガポールに拠点を置くサトウキビ取扱商社（砂糖メーカーAへ納入）

輸出業者B

英国に拠点を置くサトウキビ取扱商社（砂糖メーカーBへ納入）

砂糖メーカーA
砂糖メーカーB

Bonsucro

続きサプライチェーンの把握を継続し、生産農家の特定に取り組む予定です。並行
して、今回の調査で把握したブラジル産サトウキビに関連する人権リスクについて、

ASSCからいただいた下記ご提案を踏まえて、対策を検討していきます。

マレーシアで事業を行う政府系の事業会社。

ブラジルからのサトウキビ原料調達を行う大手砂糖メーカー

マレーシアで事業を行う政府系の事業会社。

ブラジルからのサトウキビ原料調達を行う大手砂糖メーカー

サトウキビ産業の課題に取り組む、ブラジルに拠点を置く国際NGO

ASCC からの 提言• 砂糖メーカー2社が行うサステナビリティの取り組みやプログラムは優良だが、その実態について現地サトウキビ農園や製糖工場を訪問して、プログラムの有効性や実効性を確認する。

• 輸出業者や農園が、ブラジル労働省が作成する、労働法の要求事項を満たしていない

企業リスト（ダーティーリスト）に掲載されていないことを確認する。また、掲載されてい調査の結果、デスクリサーチの結果と同様、ブラジルの労働法が厳格であること、またサトウキビ農園の機械化が進展していることから、人権リスクは低いと確認できました。その中で潜在的人権リスクがあるのは、小規模農園や製糖工場における労働環境に関することだと想定されます。これに対応する取り組みとして、各ステークホルダーは下記を行っていることがわかりました。
ステークホルダー

輸出業者A

輸出業者 B

砂糖メーカーA
砂糖メーカーB

る場合は内容を精査する。

• サプライチェーンを極力詳細に把握し透明性を向上させる。
• 今回のような潜在的人権リスクを特定するための調査を今後定期的に対面で実施し、サプライチェーン関係者の人権尊重の意識向上や取り組み実践を促す。

•「ビジネスと人権に関する国連指導原則」において救済へのアクセスの実効性向上が求められている。通報者の匿名性を担保し、報復されないような苦情受付の仕組みを整
備する。

概要

製糖工場やサトウキビ農家に対して強制労働や児童労働等の人権搾取の項目を含むサステナビリティ要求事項を設定し、進捗状況の確認を行っている。

ガバナンスと方針・制度・人・環境・トレーサビリティの5つの柱から包括的にサプライヤーの取り組みを評価するプログラムを運用し、サプ

ライチェーンに対する改善アドバイスや能力開発も行っている。

輸出業者Aのプログラムを共同で運用するほか、人権問題に関する施策の運用・管理を行うESG 部門を設置している。

輸出業者Bと共同で評価プログラムの策定及びサプライチェーンの評価を行っている。

当社のこれからの対応• 今回のインタビューでヒアリングできた各ステークホルダーのサステナビリティのプログ
ラムについて運用実態を把握する。

• サプライチェーンを上流まで遡って生産者の特定に努めることで、透明性の向上と生産者とのコミュニケーションを図る。

• サプライチェーンの透明性を向上させた上で、関連組織の法律をはじめとした規範の遵守状況を確認する。

• ライツホルダーなどから得た情報や意見を、適切に是正や救済につなげるためのグリー
バンスメカニズムを構築する。

66

05 Material Issues Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

マレーシアの生産工場 2 拠点における労働環境調査
当社グループは「アサヒグループ人権方針」において、事業活動に関連する人権実施結果

課題を特定しています。その中で特に「労働安全衛生」「強制労働（外国人労働者

総合的には「労働安全衛生、住環境は概ね良好」との評価でした。労働安全衛生問題含む）」「児童労働」に焦点を当て、適切な労働環境のもとで従業員が業務をについては、2工場とも高く評価され、1工場では安全措置や非常口案内の多言語表行っているかを確認する労働環境調査を行いました。不適切な点があれば現場の従示、入社時における通訳を介した研修の実施、個人保護用具の無償提供など、外国業員から意見を吸い上げながら是正を行い、より働きやすい職場環境を整備するこ

人労働者の安全への配慮が確認できました。また住環境については、外国人労働者とを目的としています。当社グループの事業拠点があるエリアの中で、これらの人権に寮を提供しており、その衛生環境も整っていました。

リスクが高く、取り組み優先順位が高いエリ

一方で外国人労働者の労働条件に関しては、労働通知書・契約書の記載内容がアについて、ASSCにヒアリングを行いまし

不足しているという指摘があり、また就業規則や注意喚起を多言語で表記するべきた。そ の 結 果 を 受 け て、東 南 ア ジ ア のといった指摘もありました。今後、指摘事項について改善を進めていきます。

AHSEAの主要生産拠点 2 工場を対象とし、2022 年に ASSCとともに労働環境調査を実施しました。

Voice

調査内容
今回はAHSEAのマレーシアにある主要生産拠点 2 工場における、全労働者の労働安全衛生、外国人労働者の労働条件、住環境、採用プロセスの確認を中心に調査

労務管理書類確認
現場巡視確認従業員インタビュー
現地労働管理担当者への報告

和田 征樹様仲介業者が外国人労働者に対し、採用手数料として多額の債務を負わせることがを実施しました。
実施事項

一般社団法人ザ・グローバル・アライアンス・
フォー・サステイナブル・サプライチェーン
理事問題となっていますが、Etika Sdn. Bhd.（ Etika ）では「 Zero Fee Recruit概要

就業規則、雇用契約書、給与明細、勤怠管理表などを確認し、労働条件や採用プロセス、労務管理実態を把握

工場と従業員寮を巡視し、労働安全衛生や住環境について確認
現地通訳を介して、従業員に労働環境についての満足度、不満点などを総合的にヒアリング

調査での発見事項について、工場責任者や担当者へ説明（ ZFRP ）を定め、採用手数料無償化を掲げていることを確認しましment Policy」
た。具体的には、採用手数料は Etikaで負担すること、労働者本人から手数料を徴収しないと確認できた仲介業者としか取引しないことなどが定められており、採用プ
ロセスも明記されています。ZFRPは運用が始まっており、今後も適用されていくこ
とも確認しました。適切な運用がなされていくのであれば、国際社会の基準に照らしても必要十分な外国人労働者の採用プロセスと考えられます。このプロセスを検証して必要な改善を行い、ぜひ優良事例としてアサヒグループ内で展開し、さらにサ
プライチェーンにおいても適用できるように働きかけをしていただきたいと考えます。

67

06

Regional
Focus

69

日本

72

欧州

75

オセアニア

78

東南アジア

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

68

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Japan
中期重点戦略●

変化を先読みする商品ポートフォリオ最適化とシナジー創出によるポテンシャル拡大●

ニーズの多様化に対応したスマートドリンキングなどの推進、高付加価値型サービスの創造●

カーボンニュートラルなど社会課題の事業による解決、日本全体でのサプライチェーン最適化
強み
●
●

事業環境
機会

各事業における強固なブランドポートフォリオ
嗜好の変化を先取りする新商品・新技術の開発力●

多種多様なステークホルダーとの幅広い接点●

環境変化に柔軟に対応できるコストマネジメント力●

商品や各種取り組みを通じた社会課題解決への貢献

リスク●

酒税改正によるビール市場の拡大●

総人口の減少●消費の多様化、多価値化による新たな市場の誕生●

市況変動による原材料費など各種コストの上昇●

健康志向の高まりによる関連カテゴリーの成長●

物価上昇に伴う消費需要の低迷●

共働きの増加、超高齢化社会の到来など、社会構造の変化●

人流の停滞、経済活動の低迷●

サステナブルな活動に対する関心の高まり●

気候変動や大規模災害の発生

事業別売上収益構成比

酒類事業 カテゴリー構成比（金額ベース）

飲料事業 カテゴリー構成比 （数量ベース）

（%）

（%）

（%）

3

2
10

5

6

6

5
28

2022 年

7
60

食品事業

飲料事業

その他

2022 年

53

15

ビール

新ジャンル

RTD
焼酎

32

7
13

2022 年

15

7
酒類事業

10

発泡酒

炭酸飲料

洋酒

お茶飲料

アルコールテイスト飲料

その他

ワイン

果実飲料

17

乳性飲料

コーヒー飲料

ミネラルウォーター

69

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Japan
2022 年の成果と課題

2023 年の方針

酒類、飲料、食品各事業で「強み」のあるブランドへの投資

前年を上回るコストアップが想定される中、価格改定の効果を強化するとともに、新たな価値提案などを通じてブランド価を発揮するとともに、高付加価値化を重視したマーケティング

値向上を図りました。特に、酒類においては、2020 年の酒税改戦略を展開します。酒類では、『アサヒスーパードライ』におい

正によりビールカテゴリーの需要が高まる中、『アサヒスーパーて、「ラグビーワールドカップ 2023フランス大会」のスポンサー

ドライ』のフルリニューアルを行い、新規顧客の獲得やブランド

シップを活用した情報発信を強化するとともに、『アサヒスー

力の強化に取り組みました。大幅なコストアップが発生する中

パードライ 生ジョッキ缶』や『アサヒ生ビール』のラインアップ

でも、各事業における高付加価値商品の強化や価格改定の実の拡充により、飲用シーンの拡大に取り組みます。飲料では、新施などにより、単価改善を図ることができました。さらに、日本

しいライフスタイルに着目した『ウィルキンソン』 シリーズの展事業全体を束ねるアサヒグループジャパン（株）（AGJ）を設立

開や、ラベルレス商品の拡販を図ります。また、コスト効率化のし、事業を横断した日本全体でのシナジー創出に向けた取り組

取り組みに加えて、酒類・飲料・食品の枠を超えた抜本的なコみを本格化させました。SCMの再編においては、ビール生産体

スト構造改革を推進するとともに、各社が持つ消費者や取引先制の最適化に留まらず、サステナビリティを重視した酒類・飲のデータ、知見などを融合することで、 One Asahi としての料のハイブリッド工場の建設などを進めています。

統合シナジーを生み出していく方針です。

売上収益
（億円）

2022 年実績

13,017 (+6.8%)2023 年計画

13,510 (+3.8%)

事業利益
（億円）

2022 年実績

1,089 (+5.3%)2023 年計画

1,120 (+2.8%)

TOPICS『アサヒスーパードライ』のフルリニューアル『アサヒスーパードライ』は、持続的な成長に向けて、若年層など新規ユーザーの獲得を強化しています。1987 年の発売以降初となるフルリニューアルを行い、特長である 辛口 のコンセ
プトはそのままに、 キレのよさ は維持しながら 飲みごたえ を向上させました。また、パッ
ケージはよりシンプルで洗練されたデザインに変更し、「辛口のうまさ」を改めて訴求しました。
リニューアル後の消費者調査の結果では、「飲用後満足度」や「継続購入意向」などが上昇するとともに、新たな飲用体験となった『アサヒスーパードライ 生ジョッキ缶』の効果も含めて、ユー
ザー数は2022 年末で2,067 万人となり、2012 年の水準を超えるまで急回復しています。

『アサヒスーパードライ』のユーザー数推移
（万人）
2,400

2,067 万人

2,100

1,800

1,500

0

’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22*出典：当社調べ*12カ月間の移動累計

70

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Japan
マテリアリティ

サステナビリティ取り組み方針

One Asahi で社会と共存し価値を創出する

環境

AGJでは事業横断でOne Asahiとなり、生活者起点で価値提供を行うことで、日本事業の価値向上や持続的な成長の実現を目指しています。これまでは、それぞれの事業会社で事業特性に応じたサステナビリ
ティの取り組みを行い、社会とのつながりを築いてきました。そうした
個社の取り組みも大切にしながら、今後は多様な事業特性による幅広い

コミュニティ
責任ある飲酒重点テーマ

目標・アクションプラン

気候変動への対応• 2025年までに、全生産拠点の購入電力を100%再生可能エネルギーにする• CO2排出量を毎年前年比1%以上削減する

持続可能な容器包装•「ラベルレス商品」の売上目標（2023年目標：前年比117%）を達成する（対象:アサヒ飲料（株））

人と人とのつながりの創出による• 地域環境に関するグループ横断型コミュニティ支援施策を年2回実施する

新たな飲用機会の創出による• 2025年までに、ノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比20%を達成する

持続可能なコミュニティの実現

アルコール関連問題の解決

顧客接点やAGJとして保有するリソースを活かし、事業横断で取り組みを推進していきます。生活者意識や社会課題をOne Asahiとして捉え、環境や社会に対してより大きなプラスの価値を創出するためのサステナ
ビリティ戦略を策定していく考えです。

「ローカル SDGs 専任リーダー」の配置による地域課題解決の取り組み
AGJでは各自治体・団体と連携し、アサヒグループのリソースを活用した地域固有の社会課題解決に取り組む「ローカOne Asahi

ルSDGs *専任リーダー」を全国に配しました。アサヒビール（株）の工場があった神奈川県南足柄市・愛媛県西条市と「持日本事業横断のサステナビリティ戦略

AGJ

続可能な地域づくりを共創するための包括連携協定」を締結するなど、各地で成果が表れ始めています。リーダーは担当エリア内の事業場・工推進・モニタリング

事業会社

取り組 み 事 例

場間での連携を促すなど、One Asahiを実現するハブとしても機能しています。今後も継続的な地域課題解決への貢献を目指し、リーダーを事業特性に応じて、サステナビリティを推進するブランド・イニシアチブ

中心に各自治体・団体との計画立案を進めていきます。
* 日本政府が提唱した、地域レベルで持続可能な循環共生型の社会を目指す考え方「アサヒの森」による環境・生物多様性保全の活動を世界へ発信
アサヒビール（株）

アサヒ飲料（株）

当社グループが 1941 年から保有する「アサヒの森」は現在 2,165ha（東京ドーム461 個分）と広大な敷地を有していま

アサヒグループ食品（株）

す。CO 2の吸収や水源涵養などの環境保全の役割に加え、適切な森林管理により生物多様性保全にも貢献してきました。
実行• サステナビリティに配慮した商品・サービスの提供• サステナビリティ意識の醸成

吸い上げ・
反映

これらが評価され、2022 年 6 月に農林水産省林野庁主催の「森林×脱炭素チャレンジ 2022 」でグランプリを受賞。2022
年 12 月に開催された「生物多様性条約第15 回締約国会議（COP15）」では、「アサヒの森」の活動を世界へ発信しました。
自然の恵みとより良い未来を次世代に引き継ぐため、環境・生物多様性保全の取り組みを推進し発信していきます。

生活者

生活者意識・社会課題

71

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

72

Europe中期重点戦略●

グローバル 5ブランドの拡大と強いローカルブランドを軸としたプレミアム戦略の強化●

ノンアルコールビールやクラフトビール、RTD など高付加価値商品を軸とした成長の加速●

再生可能エネルギーの積極活用や循環可能な容器包装の展開など環境負荷低減施策の推進
強み
●
●

事業環境
機会

有力なグローバルブランドのポートフォリオ
ローカル市場の強固な事業基盤、高度なプレミアム戦略●

環境変化に柔軟に対応できるコストマネジメント力●

ダイバーシティに富んだ組織力と高いエンゲージメント●

社会課題解決の貢献に向けたビジネスへの推進力

リスク●

グローバルにおけるプレミアム化の潮流●●

高品質なローカルブランドへの消費者ニーズの高まり●

市況変動による原材料費など各種コストの上昇
急速な物価上昇に伴う消費マインドの低下●

嗜好の多様化に伴うノンアルコール飲料やRTDの伸長●

ビール消費の需要低迷に伴う競争環境の悪化●

多様な価値提案を実現するデジタル技術の発展●

酒税改正などの各種規制の強化●

社会課題の解決に貢献するビジネスへの支持拡大●

地政学リスク、気候変動や大規模災害の発生

価格帯別シェア（ 2022 年／数量ベース）

国別売上収益構成比
（%）

チェコ
15

27

2022 年

11

14
チェコ & スロバキア
ポーランド

イタリア
その他

Super Premium
30%

ルーマニア
英国

6%
6%

39%

Premium
31%

21

12

市場合計 15.7mhL

CAGR
2017–2022

当社トータル市場シェア：約 48 %
49%

63%

Mainstream
35%

46%

Discount3%

23% 2%
0Asahi
Molson Coors25

21% 12% 4%
9% 24%

21%

75%
50

Heineken
Others

市場合計 35.3mhL
当社トータル市場シェア：約31%–2%

Super Premium
5%

+11%

Premium
30%–3%

Mainstream
44%

–7%

75

ポーランド

±0%

100

1%
16%
1%
29%

Asahi
Carlsberg

–2%

82%
31%

48%

Discount
3% 33%
22%

CAGR
2017–2022

–3%

35%
38%

31%

5%
7%
7%

33%

+2%
–4%

–2%

Heineken
Others* The price of the leading brand in the most popular pack type = 100
Premium > 115 114 > Mainstream > 91 90 > Discount06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Europe2022 年の成果と課題

2023 年の方針

市況の高騰により、欧州全体で高インフレが進行する厳しい

高水準のインフレが継続する中、原材料や人件費などのコスト環境の中でも、主要展開国における消費者のプレミアムカテゴ

アップは発生しますが、適切な価格改定やコスト効率化を図るこ

リーへの高い需要は継続しました。そうした中、グローバルブとで、その影響をカバーしていく方針です。プレミアム戦略におランドやローカルのプレミアムビール、ノンアルコールビールの「City Football Group」
いては、『Asahi Super Dry』では、積極的な展開に加えて、業務用の回復に伴うミックス改善によや「ラグビーワールドカップ 2023フランス大会」のスポンサー

り、プレミアム戦略を着実に進展させることができました。また、シップを活用し、グローバルな認知度の向上を図ります。また、原材料やエネルギーコストが想定を上回り増加した中でも、各『Peroni Nastro Azzurro』 では、F1チーム「Aston Martin

国における機敏な価格改定の実行やコストマネジメントの強化

Aramco Cognizant Formula One™ Team」とのスポンにより、コストアップ影響の最小化を図りました。供給面では、サーシップを活用し、ノンアルコールブランドの拡販や広告によCO2やガラスびんなどの資源不足が懸念されましたが、サプラるブランド訴求、イノベーション展開の促進に取り組みます。トッ

イヤーとの関係構築により、年間を通して継続的に供給を確保

プラインの持続的な成長に向けた投資を継続するとともに、再生し、外部環境の変化に柔軟に対応することで、事業の安定化を可能エネルギー活用などの環境対応やコミュニティ支援活動など図ることができました。

を推進することで、持続的な成長基盤を強固にしていきます。

売上収益
（億円）

2022 年実績

5,739 (+13.5%)2023 年計画

6,570 (+16.0%)

事業利益
（億円）

2022 年実績

760 (–6.3%)

2023 年計画

744 (+0.8%)※ 前期比は為替一定ベース

TOPICS

ルーマニア市場に『 Kozel 』を発売し、プレミアム化を推進
Asahi Europe and International Ltd.（AEI）は、ルーマニア市場において、Ursus醸造所を通じて、ローカルブランドを中心にリーダーシップを発揮しています。近年、プレミアム化の傾向が強まる中、伝統的なビールから、楽しく気軽に飲めるクラフトブランドを求める消費者が増えていることに着目し、世界で最も人気のあるチェコビール『Kozel』を発売しました。

2022年5月、過去10年以上にわたる市場参入の中でも最大規模の立ち上げを実施しました。『Kozel』を定着させ、将来的にプレミア『Kozel』の特徴であるヤギのアイコン
ムセグメントでトップシェアを獲得することが目標です。 Think globally, Act locally を理念に、を活用し、既存のグローバルコミュニケーション資産を大規模に展開しました。また、地元のインフルエンサー、メディア、スポンサーとのパートナーシップを活用し、積極的にCMを放送しました。その結果、年末までに10万HLの売上と70%の消費者認知度を達成し、初年度の市場シェアは1%以上という素晴らしいスタートを切ることができました。

73

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Europeサステナビリティ取り組み方針

私たちが誇れるものを次世代に受け継ぐ

マテリアリティ

環境

重点テーマ

気候変動への対応• 2030年までに、工場におけるカーボンニュートラルを実現する• 2025年までに、工場において使用する電力を100%再生可能エネルギーにする

持続可能な容器包装• 2030年までに、容器及び二次包装を、リユースまたはリサイクル可能で、主にリサイクル材料からコミュニティ

た経営を行っています。自然の恵みから生まれたおいしい飲料がもたらす喜びに加え、従業員、消費者、農家など、AEIに関わるすべての人々もまた引き継ぐべき資産であると考え、人々の作られた素材とする• 2030年までに、プラスチック使用量を25%削減する（2019年比）

おいしいビールを作るには自然の恵みが不可欠であるという考えのもと、AEIでは未来を見据え、自然との調和を大切にし

目標・アクションプラン

責任ある飲酒人と人とのつながりの創出による（イタリア）、ホップ農家支援「FOR HOPS」（チェコ）を• 大麦農家支援「Campus Peroni」

新たな飲用機会の創出による• 2030年までに、ノンアルコール飲料の販売量構成比20%を達成する

持続可能なコミュニティの実現

アルコール関連問題の解決実施する** コミュニティの目標設定は検討中

多様性が尊重される文化を築くことを目指しています。地球とステークホルダーの皆様に対してポジティブなインパクトを生み出し、誇 れるもの を 次 世 代 に 受け 継ぐために、PLANET と「レガシー2030 」としてKPIと取り組
PEOPLEという観点で、みを設定しています。

取り組 み 事 例『Ż ubr』による生物多様性保護の取り組み
かつて絶滅危機にあったヨーロッパバイソンをブランドシンボルとするポーランドのビールブランド『Żubr』
は、2018年度より、野生動物保護の取り組みを行っています。2021年度はポーランド最大の国立公園でありながら、その約40%が私有地となっていたビエブルザ国立公園を、寄付によって25万m2買い戻し、

PLANET
私たちのビールは、水、ホップ、イースト、麦芽など自然から作られます。喜びの時間をお客様に届けるため、地球も大切にしなければ専門家による適切な生物多様性の保全活動を可能にしました。こうした活動の発信により、『Żubr』は消費者に環境に配慮したブランドとして認識され*、ブランド価値の向上にもつながっています。
* Zenith, Omnibus Survey 2021Plzeňský Prazdroj, a.s.のさまざまなパブ支援なりません。

『 Pilsner Urquell 』を 製 造 販 売 するチェコの Plze ňský Prazdroj, a.s. は、

PEOPLEでの動線をX 線で解析し、水や電気の効率を最適化した改造の提案を行う取り組み

私たちは多様性がイノベーションを加速させを開始しました。解析期間は 1 年間を予定しており、最大 30% のエネルギーの節約

創造性を高めると信じています。したがって、と、パブの公共料金の削減を見込んでいます。また同年9月には直接取引している約

2022年11月から社外技術パートナーと協働で、ビールの貯蔵からサーバーで注ぐま多様性を受け入れる文化を築いています。

11,000店のパブに対し、ビジネスのアドバイスやトレーニングを受けられるデジタル
プラットフォームの提供を開始しており、人材育成と競争力向上に貢献しています。

74

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Oceania
中期重点戦略●

酒類と飲料の強みを活かしたマルチビバレッジ戦略の推進、統合シナジーの創出●

BAC など成長領域でのイノベーションの推進、健康・Well-beingカテゴリーの強化●

新容器・包装形態などサステナビリティを重視した新価値提案、SCM 改革の推進
強み
●
●

事業環境
機会

主要カテゴリーを牽引するマルチビバレッジの商品群
プレミアム化に適したブランドポートフォリオ●

酒類・飲料事業の広範な顧客層とのパートナーシップ●

効率的で、スケールのある基盤を活かしたコスト競争力●

サステナビリティを組み込んだバリューチェーンの進化

リスク●

世界的なプレミアム化の潮流●

高インフレや市況変動による各種コストの上昇●

プレミアム化を加速させる成長基盤●

嗜好の多様化に伴うビール消費量の抑制●

嗜好の多様化に伴うBAC 領域の拡大●

外部環境の変化によるサプライチェーンの課題●

健康志向の高まりによる無糖・低糖飲料の伸長●

政府が主導する年 2回の継続的な増税によるビール税の高止まり●

サステナブルな事業活動に対する関心の高まり●

不測の事態（パンデミックや自然災害など）による消費変化

事業別売上収益構成比

豪州酒類事業 カテゴリー構成比（金額ベース）

豪州ビールカテゴリー構成比（金額ベース）

（%）

（%）

（%）

1
7

6

4 4

9
15

28

2022 年

65

2022 年

85

豪州酒類事業（CUB）
豪州飲料事業（ALB）

ニュージーランド事業（ABNZ）* 酒税、容器デポジットを除く売上収益ベース

ビール

サイダー

RTD

その他

2022 年

50

25

コンテンポラリー
インターナショナル
その他

クラシック
クラフト

75

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Oceania
2022 年の成果と課題

2023 年の方針

市場がコロナ禍からの回復に向かう中、主力ブランドを軸としインフレが継続する中でも安定した消費需要を見込み、プレた価値強化への取り組みや酒類と飲料の販売網を相互活用する

ミアムカテゴリーの強化に加え、マルチビバレッジ戦略の推進やマルチビバレッジ戦略を継続して推進しました。酒類では、コン

統合シナジーの創出などにより、収益基盤の更なる強化を図り

テンポラリー・ビールの『Great Northern』がトップブランドとます。酒 類では、主 力 の『 Great Northern 』や『Carlton

して盤石の地位を築いたことに加えて、クラフトビールの拡販な

Draught』などのブランド投資を強化することに加え、『Asahi

どにより、成長ドライバーの育成でも成果を上げました。また、Super Dry』や『Peroni Nastro Azzurro』で統合シナジー

ノンアルコールビールやハードセルツァーの販促を継続したほか、を発揮し、取扱店数を増やすことで、プレミアム化を推進します。

飲料では、健康志向の高まりを受けて、無糖炭酸などノンシュ

飲料では、健康志向の高まりにより拡大するカテゴリーに注力

ガー商品を中心としたマーケティング活動を続け、多様化する飲するほか、広範な販売網を活かした新規顧客の開拓を進めま

用ニーズに向けた取り組みを強化しました。原材料や海上運賃す。2023 年は、為替影響もあり前年以上のコストアップを見込のコストアップは発生しましたが、価格改定を含むトップラインのみますが、価格改定やプレミアム化の推進による単価改善に加成長やCUB事業との統合によるコストシナジーを発揮すること

えて、コスト効率化などにより収益計画の達成を目指すとともで、好調な成長モメンタムと利益成長が継続しています。

に、持続的な成長に向けたブランド価値の向上に取り組みます。

売上収益
（億円）

2022 年実績

5,832 (+5.6%)2023 年計画

6,284 (+8.0%)

事業利益
（億円）

2022 年実績

1,071 (+16.7%)2023 年計画

1,088 (+ 1.7%)※ 前期比は為替一定ベース

TOPICS

AFLと画期的なパートナーシップを締結 ̶マルチビバレッジ戦略が進展 ̶
2022年12月にAsahi Beverages Pty Ltdとオーストラリアン・フットボール・リーグ（AFL）が新たなパートナーシップを締結しま『Pepsi Max』
『Solo』『Cool Ridge』『Gatorade』が公式飲料になり、『Carlton Zero』はAFL初のした。今回の4年契約により、
公式ノンアルコールビールになりました。別の契約において、長年にわたる公式ビールとして『Carlton Draught』もAFLとのパート
ナーシップを継続しているため、酒類と飲料の両領域においてAFLの公式パートナーとなった初のケースとなり、当社のマルチビバレッ
ジ戦略の進展を象徴的に示しています。また、『Peroni Nastro Azzurro』では2021年から全豪オープンテニスとのパートナーシップを締結しており、グローバルブランドのマーケティング強化を図る重要な取り組みとして位置付けられます。今後も、あらゆる飲用機会で消費者ニーズを満たすブランドポートフォリオを構築し、新たな需要を創出し続けます。

76

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Oceania
サステナビリティ取り組み方針

すべての活動の中心は、従業員、
お客様、そして消費者
Asahi Beveragesが製造販売する飲料は、日常に喜びやつながりをもたらしています。豪州とニュージーランドの人々がこれを享受し続けられるよう、Asahi Beveragesはオセアニアをマテリアリティ

環境

コミュニティ
責任ある飲酒重点テーマ

目標・アクションプラン

気候変動への対応• 2025年までに、Scope1, 2においてCO2排出量を50%削減する（2019年比）• 2025年までに、購入電力の100%を再生可能エネルギーにする

持続可能な容器包装• 2030年までに、びんとアルミ缶におけるリサイクル素材の使用率を50%以上にする

人と人とのつながりの創出による• 農家から大麦を直接購入するプログラムを開発・維持する*

新たな飲用機会の創出による• 2025年までに、ノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比30%を達成する

持続可能なコミュニティの実現

アルコール関連問題の解決リードする総合飲料会社として、事業を展開するコミュニティにポジティブなインパクトをもたらす責任があると考えています。
この責任を果たすため、ESGの観点で整理したフレームワーク「Asahi Be」を策定しました。「Asahi Be」の6つの柱は、私たちのアイデンティティや信念、重視するもの、行動基準を示しています。「Asahi Be」に即したさまざまな取り組みにより、* コミュニティの目標設定は検討中

取り組 み 事 例

『 Victoria Bitter』を通じた再生可能エネルギーの推進
CUB Pty Ltd.では2020 年より、主力ビールブランド『Victoria Bitter(VB)』の醸造を、100%オフセット太陽光発電由来の電力で行っています。さAsahi Beveragesは環境の持続可能性に配慮した商品、責任らに、自宅にソーラーパネルを設置して太陽光発電を行う消費者が、30豪ドル

あるマーケティングと商品開発、コミュニティに対する貢献、そし分の太陽光電力と『VB』1ケースを交換できる取り組みを、2021年 3 月からて従業員の健康・安全・能力開発を実現していきます。

開始しました。2年目からは大手小売りDan Murphy sとのパートナーシップ
により一部店頭での交換が可能になっています。今後もCUB Pty Ltd.は、太陽光エネルギーなどサステナビリティに配慮した技術の活用を推進するため、画期的な取り組みを検討しています。

「 DrinkWise Australia」を通じた未成年者飲酒防止の取り組み
Asahi Beverages Pty Ltd.は、豪州におけるより健全な飲酒文化の醸成を目指すNPO法人DrinkWise Australia Ltd.との協働に力を入れており、CEOであるRobert Iervasiがビール業界代表として役員を務めています。飲酒経験がある未成年者のうち41.6%が「アルコールの主な提供者は両親である」と回答した豪州での調査結果を受け、DrinkWise Australiaでは親に対して 子どもからアルコールを求められても断って という明確なメッセージを発信する「It s okay to say nay」というキャンペーン
を実施しました。Asahi Beverages Pty Ltd.はこの取り組みの支援などを通じて、今後も未成年者飲酒防止を目指した活動を推進していきます。

77

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Southeast Asia
中期重点戦略●マレーシアの持続的な成長と自社ブランドの強化など、域内 6 億人超の成長市場での基盤拡大●

植物由来商品など新セグメントの拡大による最適なプレミアムポートフォリオの構築●

環境配慮型容器の展開などによる持続可能性の確保や原材料調達での地域社会との共創
強み
●
●
●

健康志向の上昇と当社ブランドとの親和性
自販機ネットワークを活用した強力なプラットフォーム
強力なリーダーシップとダイバーシティに基づく組織力

2022 年の成果と課題

事業環境
機会

リスク

●

東南アジア市場全体の高い成長性●●

高付加価値商品へのニーズの高まり●●

東南アジアの未進出エリア開拓による拡大展開●

ハラール市場における商品展開と拡大余地●

市況変動による原材料費などのコスト上昇や物流の混乱
地政学的な不安や電力や衛生などのインフラ整備の遅れなどのカントリーリスク
インフレ圧力に伴う消費者マインドの悪化

2023 年の方針『CALPIS』の商品ラインアップ拡充や『WONDA』のマレーシアを中心に展開国における事業ポートフォリオ

積極的な情報発信など、ブランド投資を強化したことによの強化を目指し、主力商品におけるブランド力の向上やエり、マレーシアを中心とした展開国のプレゼンスを向上さ

クステンション商品の展開に取り組みます。また、ECの販せることができました。原材料や輸送費などの高騰によ

路拡大により事業基盤の強化を図ります。コストアップ影るコストアップ影響が拡大する中でも、主力ブランドの成響は継続しますが、価格改定を含めた増収効果により吸長に加えて、価格改定の実行や固定費の効率化を推進し収し、収益を確保する計画です。さらに、社会課題に対すたことにより、安定収益を確保しました。

る取り組みや人材育成などの強化を通じて、持続的な成長基盤の確立を推進していきます。

売上収益
（億円）

2022 年実績

517 (+6.8%)2023 年計画

547 (+5.4%)

事業利益
（億円）

2022 年実績

6 (+27.6%)2023 年計画

12 (+103.4%)※ 前期比は為替一定ベース

78

06 Regional Focus

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

Southeast Asia
サステナビリティ取り組み方針

サステナビリティをすべての事業の核に

マテリアリティ

環境

コミュニティ

Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.（AHSEA）

重点テーマ

目標・アクションプラン

気候変動への対応• 2030年までに、Scope1, 2においてCO2排出量を50%削減する（2019年比）

持続可能な容器包装• 2025年までに、PETボトルにリサイクル素材を30%使用する

人と人とのつながりの創出による• 各ビジネスユニットでコミュニティプログラムを年2回実施する

持続可能なコミュニティの実現

では、自然の恵みからお客様の期待を超えるおいしさを生み出し、商品やサービスを通じて楽しい生活文化を創造し続けること、自然の恵みを守り、持続可能な社会を構築し次世代に受け継いでいくことを目指しています。これを実現するために、私た
ちは環境、人、コミュニティ、健康という4つの柱を経営戦略の取り組 み 事 例

電力の 100% 再生可能エネルギー使用に向けた取り組み
清涼飲料を製造するマレーシアのEtika Beverages Sdn. Bhd.では、工場の中に位置付け、サステナビリティを事業の核に据えています。こ

屋根に太陽光発電システムを設置し、工場の使用電力の一部を自家太陽光発電でれらの4つの柱はSDGs達成に向けた取り組みと合致しており、供給しています。使用電力の再生可能エネルギーへの移行をさらに加速させるべグローバルな課題に対する意識の向上、取り組み成果のモニタ

く、2022 年 1月より、地元電力会社とグリーン電力購入のサブスクリプション契約

リング、ロードマップの作成や取り組みの強化を進めています。

を締結。年間使用電力の100%が再生可能エネルギーとなりました。AHSEAでは引き続き、2030 年までに工場におけるScope1,2 の CO 2 排出量を2019 年比ENVIRONMENT
Protect the giftsof nature

PEOPLE
Uphold respect forhuman rights and maximize
the potential of people

COMMUNITIESConnect people to create andshare enjoyment

50%削減するという目標の達成に向けた取り組みを推進していきます。

地域コミュニティと共働で健康・安全・環境の啓発プログラムを実施
2022年12月、Etika Sdn. Bhd.は、コミュニティの「つながり」の強化と安全衛生についての意識向上を目的として、例年社員向けに行っている健康・安全・
環境週間の取り組みを地域コミュニティに拡大して実施しました。地元警察と協力し、人気YouTuberを招いたエクササイズや、健康診断・献血、交通安全の講話、消火活動の実演、リサイクルとリユースに関する啓発など、健康・安全・環境をテー
マに幅広いプログラムを実施。Etika BeveragesとEtika Dairies Sdn. Bhd.の2工場における450名以上の参加者のうち、半数以上が工場近隣住民など地域の方でした。これからも、アサヒグループの取り組みテーマである「人と人とのつながりの創出によ

HEALTH
Become a close part ofpeople s healthy lifestyles

る持続可能なコミュニティの実現」を目指し、社員によるコミュニティへの貢献活動を推進していきます。

79

07

Corporate
Governance
コーポレート・ガバナンス
81

コーポレート・ガバナンス方針と体制

83

取締役会議長・社外取締役座談会

87

経営陣一覧

89

サクセッション・プラン

92

役員報酬

94

実効性向上

98

政策保有株式

99

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み100

リスクマネジメント

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

80

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

アサヒグループのコーポレート・ガバナンス方針と体制
アサヒグループホールディングス（株）の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するため、取締役会における実効性の持続的な向上を目指し、
コーポレート・ガバナンスのより一層の実質化を図っています。

基本方針

当社のコーポレート・ガバナンスの特徴

当社は、グループ理念「Asahi Group Philosophy（AGP）」

当社は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、透明性と公正性を担保するため、過半数を独立社外取締役を実践することにより、持続的な成長と中長期的な企業価値の継続的な実効性の向上を図っています。このため、以下の取りで構成し、社外取締役が委員長を務める指名委員会と報酬委向上を目指しています。このため当社は、グループのコーポレー

組みなどにより、取締役会が高い実効性をもって適切な意思決員会を設置しています。取締役会は、役員人事・役員報酬に関ト・ガバナンスの充実を経営の最優先課題の一つと位置付け、

定と経営陣をモニタリングする仕組みを構築しています。

する議案を上程前に指名委員会または報酬委員会に諮問し、グローバル化に対応したグループ経営の強化、サステナビリティ
経営の推進など社会との信頼関係の強化、ステークホルダーと指名委員会と報酬委員会答申を受けた上で審議しています。

取締役会の構成
監査役会の構成のエンゲージメントの推進など企業の社会性・透明性の向上に

当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に必要積極的に取り組んでいます。これらにより、当社は持続的な成な、取締役会全体としての知識・経験・能力のバランス、多様当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に求められ長と中長期的な企業価値の向上を図っていきます。

性を確保するため、AGPや経営戦略などから導いた役員に求める知識・経験・能力及び多様性をバランス良く確保し、かつAGP

る要件を明確化した「取締役会スキルマトリックス」を策定し、や経営戦略などから導いた役員の要件に照らしてふさわしい人物

この「取締役会スキルマトリックス」に基づき、当社が必要とすにより監査役会を構成しています。

詳細はWebへ

コーポレートガバナンスの考え方と体制る豊富な経験・高い見識・高度な専門性、能力を有する人物
当社は、コーポレート・ガバナンスの充実を推進するため、取により取締役会を構成しています。

締役会と監査役会の実効性の持続的な向上に取り組みます。
取締役会と監査役会の定期的な実効性評価を行い、更なる実効性向上のために対応すべき課題を認識し、改善していくことで、取締役会と監査役会の実効性の持続的な向上に取り組み、取締役会での議論の実質化
取締役会での討議事項を計画的かつ適切に選定して上程し、実質的な議論を行っています。

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を図っています。

実効性評価
外部の第三者の目を入れた、取締役会・指名委員会・報酬委
員会及び監査役会の実効性評価を毎年実施し、改善すべき点を認識して、翌年の計画に組み込み、実効性を向上しています。

81

07 コーポレート・ガバナンス❶ 取締役会

コーポレート・ガバナンス体制 （2023年4月1日現在）

2022年度開催回数

12 回

AGPや『中長期経営方針』などの重要な企業戦略を決議

株主総会
社外

選任・解任
選任・解任

選任・解任

報告

社内

提案・報告

監査役会 ❷

取締役会 ❶

監査

指名委員会 ❸

報告

議長

委員長

議長

連携

選定・解職・監督

報酬委員会 ❹

付議・報告

連携
監査

会計
監査人

代表取締役社長 兼 CEO

報告

委員長

重要事項の諮問・答申

監査

経営戦略会議 ❺委員会
権限委譲・監督

連携

グローバル
サステナビリティ ❻報告

監査

地域統括会社（ RHQ ）日本

内部監査部門

付議・報告

欧州

情報開示 ❼
リスクマネジメント❽

オセアニア

東南アジア

コンプライアンス ❾2022年度開催回数

1回

グループ全体のサステナビリティの戦略立案・監督に関す
る諮問に対し、答申を行います。委員長は代表取締役社長

スクテイクを適切に支えています。取締役会は原則として毎が務め、サステナビリティ担当取締役や地域統括会社のCEO

月1回定期的に開催するほか、必要に応じて臨時に開催してなどで構成されています。2022年度は、当社のサステナビリ

います。2022年度は定例の取締役会を開催し、社外取締役

ティ戦略におけるマテリアリティ「コミュニティ」「責任ある飲の出席率は100%でした。

酒」などについて答申を行いました。
2022年度開催回数

12回❼ 情報開示委員会

2022年度開催回数

6回

常勤監査役の有する情報と社外監査役の有する高い専門

企業情報の開示を一元的に管理・統括し、公平・迅速か性を合わせることで、独立した客観的な立場で能動的・積極

つ広範な情報開示の観点から、答申を行います。委員長は的に権限を行使し、適切に判断して行動することができる体代表取締役社長が務め、業務執行取締役や委員長が指名し制を確保しています。2022年度は、社外監査役の出席率はた執行役員で構成されています。2022年度は、東京証券取96.9%でした。

引所の適時開示規則等に照らして、開示の要否・内容・方❸ 指名委員会

2022年度開催回数

9回

取締役及び監査役の候補者などに関する諮問に対し、答法などについて答申を行いました。

❽ リスクマネジメント委員会 2022年度開催回数

4回

申を行います。2022年度は、主に取締役及び監査役の候補

リスクマネジメントの推進・監督に関する諮問に対し、答者の選任、代表取締役、会長、社長・CEO、CXOの選定、申を行います。委員長は代表取締役社長が務め、業務執行

指名委員会委員選任及び2022年度の委員会活動計画など

取締役及び委員長が指名した執行役員で構成され、常勤監査役も出席しています。2022年度は、テールリスク（起こりやすさは低いものの発生すると甚大な損失をもたらしうるリ

9回スク）を含むグループ全体での重大リスクの特定及びその評

取締役の報酬制度・報酬額などに関する諮問に対し、答申にクライシスマネジメントへ寸断なく移行できる体制整備など❹ 報酬委員会

2022年度開催回数を行います。2022年度は、主に役員賞与（年次、中期）、株
式報酬ポイント付与、報酬委員会委員選任及び2022年度の委員会活動計画などについて答申または討議を行いました。

❺ 経営戦略会議

2022年度開催回数

52 回

業務執行における重要事項に関する諮問に対し、その適法性、客観性、合理性の評価について答申を行います。議長
は代表取締役社長が務め、業務執行取締役と常勤監査役な

内部監査

委員会

スク管理体制を整備することで、CEO以下の経営陣によるリについて答申または討議を行いました。

諮問・
答申❻ グローバルサステナビリティ

し、その実行を推進しています。また、内部統制システムやリ❷ 監査役会
諮問・
答申

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

どで構成されています。2022年度は、主に経営戦略の策定
やグループ会社の業務執行状況などについて答申を行いました。

価、対応計画及びその実施状況に対する評価、危機発生時について答申を行いました。

❾ コンプライアンス委員会

2022年度開催回数

4回

企業倫理・コンプライアンスの推進・監督に関する諮問に対し、答申を行います。委員長は代表取締役社長が務め、業務執行取締役及び委員長が任命した執行役員で構成されています。2022年度は、コンプライアンス推進計画
やグループのコンプライアンスの状況、内部通報制度の運用状況などについて答申を行いました。

82

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役会議長・社外取締役座談会

グローバル化を進めるアサヒグループのガバナンス体制〜『中長期経営方針』の進捗とアサヒグループのこれから〜

1. グローバルガバナンス体制
グローバル 4 極体制の確立から約 1 年が経過しましたが、現状の評価や課題について
お聞かせください。
小 路

2022年に日本のRegional Headquarters（RHQ）

としてアサヒグループジャパン（株）を設立したことで、グローバル4極体制が確立し、Global Headquarters（ GHQ ）から
各 RHQ への権限委譲と役割分化がさらに進みました。RHQ
は、各地域の事業環境を分析し、事業の方向性を示すほか、事業間の人事交流やサステナビリティの取り組みなどを共有していく、いわば仲介役としての役割も担います。一方、GHQは、

RHQに対し、グループの目指すポートフォリオや経営資源配分を示し、中 長 期 の 経 営 計 画を RHQ ごとに落とし込むほか、「Asahi Group Philosophy（ AGP ）」の体現を促す役割を担います。RHQとGHQでそれぞれの責任の所在がより明確になったことで、地域ごとの課題に対する意思決定のスピードは一層向上し、社会情勢や生活者の価値観の変化に対して、これまで以上に迅速な対応が可能になりました。アサヒグループ全体の持続的成長につながる最適なガバナンス体制の構築に向け、大きく前進できたと考えています。
大 橋

就任から約 1 年が過ぎましたが、取締役会の透明性の高さをあらゆる場面で実感しました。各 RHQからの定期報告

大橋 徹二

小路 明善

佐々 江 賢 一 郎

社外取締役（独立役員）

取締役会長 兼 取締役会議長

社外取締役（独立役員）

をはじめ、ポイントを押さえた情報をはっきりと得ることができるため、具体的な施策や今後の方針への理解が深まりました。

83

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役会議長・社外取締役座談会

また、当社グループの共通の理念であるAGPを、グループ全体

取締役会ではどのような構造改革を進めていますか？

をまとめる横串として通していますが、RHQの報告からもAGP

バルでの展開を目指すことも可能です。世界規模の競争に打ち勝つためには、小路さんがおっしゃった通り、多様な視点をが各現場にしっかりと根付いていることがよくわかります。今小 路

今回、新たに社外取締役として新規のビジネスモデル創取り入れることによる取締役会の意思決定及び実効性の高度後は、各 RHQや事業における取り組みをAGPとの整合性とい出などのご経験を有する松永さんをお迎えし、取締役会における化が不可欠です。今後の課題は、取締役会、それに執行側も含う観点から注視していきたいと考えています。ただし、先を見社外取締役の比率が50%になりました。より多角的な視点を取めて、それぞれが多様なバックグラウンドを持つ構成にしていく

通しづらい事業環境の中で、持続的な成長を遂げていくためにり入れ、意思決定の高度化を図るため、将来的にはこの比率をことではないでしょうか。グローバルの各地域から、さまざまなは、AGPの浸透だけでは不十分です。グローバルブランドの母

さらに引き上げていく考えです。その理由として、大橋さんがごバックグラウンドを持った、リーダーシップを取れる人材がグ

国市場以外での拡大を戦略的に進めていますが、グループとし指摘されたような当社グループの急速なグローバル化と、将来

ループの経営層に上がってくるような体制にすることが重要でての成長を見据えると、そうしたグループで共有するブランド

予測の困難な時代の到来という2つの背景があります。当社グす。この点はまだ改善の余地があります。

も、グループ全体をまとめる横串として機能するでしょう。ブループは2016年から大型のM&Aを行い、現在は社員の半数以グローバル化を進めていく上では、成長も重要ですが、同時ランド育成のノウハウや、開発・生産・管理技術の地域の垣根

上が外国籍、事業利益の60%以上を海外が占める企業体となりに安定を図るためのリスク対応も追求していかなくてはなりまを越えた共有・応用も、グローバル4 極体制でこれまで以上にました。急成長した半面、海外ビジネスにおける経験値の少なさ

せん。ウクライナ情勢をはじめとして、地政学的な不安が高まっ進んでいくと期待しています。

が弱みになりえます。加えて、急速な価値観の変化や国際社会ており、戦後 80 年近く当然のように考えられてきた世界の政治

取締役会に参加するたびに、雰囲気の良さを感じての分断により、将来予測が困難な環境で「海図なき経営」の舵的、権力的な構造が変化しつつあります。通常は考慮する必要います。それに加え、それぞれが率直に意見を述べており、活取りが必要になります。そうした環境下で持続的に成長していくのなかった要素が、ビジネスに大きな影響を与えうるため、地発な議論がなされています。執行側も各 RHQの状況を的確にためには、専門性だけではなく、社外の方々の海外ビジネスを含

政学リスクが自分たちのビジネスにどのような影響を及ぼすの把握していて、現状や目標、今後の対応策を自らの言葉で説明

む多様な知見や経験が不可欠です。例えば大橋さんはBtoBの業

か、今まで以上に注視していく必要があります。

していただいているため、取締役会の実効性は高い水準で保た態、かつ海外ビジネスの豊富な経験をお持ちですし、佐々江さん

大 橋

れているのではないでしょうか。課題を挙げるならば、各 RHQは外交官として地政学リスクをはじめとしたビジネスパーソンと非執行側がすでに過半数でした。今回、さらに取締役も非執行間の情報交換の場をもっと増やしてほしいと思います。現在はは異なるグローバルな視点をお持ちです。お2人からは常々、独が過半数となり、その点では当社グループの取締役会は、すでにGHQと各 RHQ 、すなわち縦のラインでの情報共有やレポー

自の視点から有用な気づきを与えていただいています。

ほかのグローバル企業と遜色のないハイレベルな実効性を有す

ティングラインは確立されていますが、各 RHQ 間の情報共有の佐々江

人口減少による日本の市場縮小を踏まえると、世界る体制になっていると考えています。取締役会構成の多様化が機会はまだまだ限定的です。限られた時間の中で、日常的な情へ打って出ていくことが正攻法であるのは確かです。酒類を中話題に上がりましたが、言い換えると、多様な視点から多くのア

報交換やそれぞれの経営課題を共有する場・機会を全員が見心に強いブランドを持っており、それらの資産をグローバルでジェンダを設定できることこそ、世界中を相手にBtoCビジネス出していく意識が重要だと考えています。これは結果的に、グ活かす戦略が取れるのは当社グループの強みの一つでもありを展開していく上で重要なポイントとなります。グローバルな成

ローバルガバナンスの更なる質的向上につながるはずです。

ます。加えて、新たな商品の開発や新たな市場の開拓にも挑戦

長を見据えるなら、今まで以上に異なる角度や視点からアジェン

しています。今いる市場に安住するのではなく、より広くグローダを設定できる人材の登用を考えていくべきでしょう。一方で、

佐々江

2022年の社外取締役就任時には、監査役も合わせると84

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役会議長・社外取締役座談会

海外から人材を招聘することを考えた場合、日本を拠点にしてい大 橋

人材の流動性向上に取り組む上では、GHQに海外社

力を最大限に引き出して、グループ全体の成長を成し遂げるたる企業として、取締役会開催回数の多さが障壁になります。その員を登用するのはもちろん、日本人社員が世界中の現場を見てめには、年齢や国籍に関係なく、能力のある社員が機会を与え意味では、『中長期経営方針』策定前のメガトレンド分析で行っ学ぶべきです。重要なのは、どのような人を動かし、交流させられて、それに応じた報酬を受け取れることが大切です。大橋

ていたように、別の会議体で有識者の意見を参考に議論し、取るかです。私にはそれを実感した経験があります。私は以前、さんのご指摘のように、海外から急に日本に来て日本のやり方

締役会のアジェンダに反映するというやり方も考えられます。

自社の経営力をさらに引き上げるべく、海外から非常に優秀なに適応するのは難しいため、これまで培ってきたやり方の良さ

人材をフィナンシャルオフィサーとして迎えました。今振り返る

も活かしながら、制度のグローバル化も進めていくべきだと考と、彼の能力をもっと活かすことができたのではないかと思いえています。マインドセットの変化を含めて、それらは一朝一夕ます。日本企業において、日本人であれば、情報が自然と幅広に果たされるものではありません。どのような人材育成制度がく入ってきますし、不足していると思えば、自らの足で情報を取当社グループの文化に最適なのか、制度変更の時間軸はどうす

りにいくことも可能です。一方、海外の人材にとっては、本人がるか、これらを業界のリーダーとして示すことも、最終的には企いくら優秀でも日本人と同じように行動することは決して容易

業価値向上に資するでしょう。

ではありません。同じ轍を踏まないよう、交流の精度や人材の小 路

活用方法は熟慮すべきと考えます。

ます。海外社員が日本や他の地域で、日本人社員が海外で活

2. 中長期経営方針「人的資本の高度化」の現在の状況をお聞かせください。
小 路『中長期経営方針』で掲げる人的資本の高度化を進める中、指標としている社員エンゲージメントサーベイの結果で当社グループのビジネスはボーダーレスに展開していは改善が見られています。ベンチマークにしているグローバル

小路さんがおっしゃった、当社グループにも影響する他産業

躍する環境を作るには、制度の整備に加えて、各国社員の異文企業と比較しても遜色ない結果だと考えています。同様にサーの変化の一つが、DXではないでしょうか。『中長期経営方針』

化理解力を高めていかなくてはなりません。語学はもちろん、ベイの結果から、グループ従業員へのAGPの高い浸透度も確認でも「DX=BX（ビジネストランスフォーメーション）」を掲げてその国の文化・考え方・習慣を受け入れてビジネスを行うことできました。今後の課題は、人的資本と企業価値との相関関係

いますが、その中核を担うのはやはり人材です。変革を担う人が重要だと考えています。

の可視化です。両者の因果関係を整理、明確化し、それに基づ

材をどのように集め、育てるのか。そのような人たちに当社グいてGHQ 機能の強化やケイパビリティの獲得、企業価値向上に

ループの魅力を感じてもらう発信方法は何か。これらの施策を「サステナビリティと経営の統合」を結び付けるようなグローバルとローカル両面での人材の流動性検討する必要があります。現在進めているDX 自体のスピード

どのように捉えていますか ?

向上を図るべきと考えています。

はまったく遅くないので、当社グループにしかできないお客様
ブランドを通じ、消費者と日常的につながる事業をや社会の困りごとの解決は何かを見極め、自信を持って進めて佐々江

今後は他産業・異業種の変化や課題が当社グループのビジネ

いくことが重要です。

展開する当社グループにとって、サステナビリティは企業価値

スにも波及するでしょう。それは他産業の変化から私たちのビ

佐々江グローバル化を進めるにあたって、人事制度や報酬制の根幹となります。当社グループはサステナビリティを社会か

ジネスに起こる変化を予見することが可能になるということで度をグローバルスタンダードへ合わせていくことも考えなくてはらの要請としてだけではなく、成長機会として捉え、各サステナもあります。そのため、GHQとRHQ 間で人材を流動化させるなりません。日本の終身雇用・年功序列の中では海外社員やビリティ課題における目標やその達成までの時間軸を示していだけでなく、異業種での学びを加速させたいと考えています。

日本の若い世代が活躍の場を得ることは困難です。個人の能ます。取締役会でも議論していますが、サステナビリティへのビジネスが自産業だけで完結する時代は終わりを迎えました。

85

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役会議長・社外取締役座談会

意識が世界的に高まる中、今後は消費者や投資家、社員に対た商品のガイドラインを策定し、各 RHQの戦略への落とし込みをお聞きしたいと考えています。さらに意見の集約にも一層意して、課題解決の道筋と見出す成果をストーリーとして提示しも図りました。今後、大橋さんの基礎研究へのノウハウや知見識を傾けていきます。せっかくお聞きした意見も執行側の戦略ていくことが重要になってきます。『中長期経営方針』で指しなど、ぜひさまざまなご意見をいただきながら、磨きをかけなや計画に落とし込めなければ意味がありません。また、明確な示す「サステナビリティと経営の統合」の方向性は間違っていければならないと改めて感じています。

結論を出して執行に落とし込むためには、自由な議論と特定のませんので、引き続きぜひ力強く進めていってほしいと思いま

論点を踏まえた議論の区別がますます重要となるでしょう。今す。一つ加えるならば、目標の達成に向けて、サステナブルな3. これからのガバナンス体制

商品や技術の研究開発がより一層求められるのではないでしょうか。ステークホルダーからの理解や当社グループの現在の財後も、皆さんの力を合わせて1 足す1 が 3 以上になるような、相乗効果を生み出せる会議運営をしていきたいと考えています。
佐々江

取締役会の役割として私から付け加えるとすれば、将務的な体力を踏まえても、研究開発をさらに加速できる基盤が今後の当社グループに求められるガバナンスとは来の外部環境を想定した上で、最もポテンシャルのある領域を整ってきていると思いますので、更なる進展に期待しています。

何でしょうか ? また、皆さんのこれからの意気込みも探求し続けることです。その領域で成長するための人材や資源

お聞かせください。

投下に関する議論を深めていきたいと考えています。同時に、

大 橋

BtoCのビジネスにおいて、サステナビリティを追求す

る上で、私も研究開発は非常に重要だと考えています。私が経社会から愛され、尊敬される当社グループになるためには、社験してきた機械・電気領域では、大学や研究機関が基礎研究を

小 路

持続的な成長の実現に向けて、取締役会に必要なのは会から期待される価値を創出し、業界をリードしていくことが重担っています。一方、当社グループの事業領域である飲料や食

3つの進化です。まずグローバル競争に打ち勝つための「攻め要であることから、その道筋をどのように描いていくか、取締役

品は自前で基礎研究を進める必要があります。その点では、基のガバナンスの進化」。次に「社会適合性ある取締役会への進会を中心に議論を深めたいと考えています。

礎研究を担うアサヒクオリティーアンドイノベーションズ（株）化」。社会適合性とは、透明公正で、かつ社会や人々の価値観

大 橋（AQI）の存在は極めて大きいと言えます。グローバル化によるの変化に常に対応することです。社会に受け入れられ、評価さ社の良さを崩さず、グループとしてシナジーを発揮しながら成市場の拡大に伴い、各地域固有の文化やニーズへの対応も必要れる当社グループであるために、取締役会として社会適合性を長していく必要があります。私自身も社外取締役として、グローになっていきます。そうした対応がAQIだけで可能かどうか。海保ちながら、高度な意思決定を行うことが重要だと考えていま

バルビジネスでの経験からさまざまな提言を通じてお役に立ち

外にも研究開発拠点を設けるべきかどうか。これらは『中長期す。そして最後に「取締役会構成の更なる進化」です。先ほどたいと考えています。まずは、グループの健全な成長に寄与す

経営方針』の枠組みで検討を進めることが必要になってくるとも述べましたが、実効性を高めるために、取締役会全体としてるため、外部の視点を保つこととのバランスを取りながら、当思います。

の知識や経験、国際性といった多様性を高めていく考えです。

社グループへの理解を深めていきたいと考えています。

小 路

この1年で「サステナビリティと経営の統合」について、重点方針や戦略体系を再構築し、重点テーマの見直しを進めた

同時に、多様性と適正規模を両立させる取締役会の構成が必要だと考えています。

ほか、インパクトの指標化も開始しており、サステナビリティ戦

議長として意識しているのは、討議論点の明確化です。論点

略の高度化は着実に進化しています。また、環境などに配慮しを明確に示し、社外取締役・監査役の皆様から有意義な意見

M&Aによる急激なグローバル化の中、取得した事業会

86

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

経営陣一覧

（2023年4月1日現在）

小路 明善

1

取締役会長 兼 取締役会議長

谷村 圭造

3

取締役 EVP 兼 CHRO

クリスティーナ ・アメージャン 5

大橋 徹二

7

西中 直子

社外取締役（独立役員）

常勤監査役

松永 真理

福田 行孝

9

川上 豊

田中 早苗

11

社外監査役（独立役員）

社外取締役（独立役員）

勝木 敦志

2

代表取締役社長 兼 CEO

﨑田 薫

4

取締役 EVP 兼 CFO

佐々 江 賢 一 郎

6社外取締役（独立役員）

8

社外取締役（独立役員）

常勤監査役

10

大八木 成男

12

社外監査役（独立役員）

13

社外監査役（独立役員）

87

07 コーポレート・ガバナンス

取締役
こ う じ

専務執行役員

監査役
あきよし

小路 明善

クリスティーナ ・ アメージャン

にしなか

な お こ

西中 直子

取締役会長 兼 取締役会議長

社外取締役（独立役員）

常勤監査役

2021年3月より現任

2019年3月より現任

2020年3月より現任

重要な兼職の状況

重要な兼職の状況•（株）帝国ホテル 社外取締役• 住友電気工業（株）社外取締役• 日本電気（株）社外取締役

か つ き• 日本特殊陶業（株）社外取締役

あ つ し

勝木 敦志

代表取締役社長 兼 CEO

さ

さ

え

けんいちろう2021年3月より現任

佐々江 賢一郎

たにむら2022年3月より現任

社外取締役（独立役員）
けいぞう

谷村 圭造

取締役 EVP * 兼 CHRO *2023年3月より現任* EVP: Executive Vice President* CHRO: Chief Human Resources Officer

重要な兼職の状況•（公財）日本国際問題研究所 理事長• セーレン（株）社外取締役• 三菱自動車工業（株）社外取締役• 富士通（株）社外取締役

さ き た

かおる

﨑田 薫

取締役 EVP 兼 CFO
*

おおはし

*

て つ じ

大橋 徹二

2023年3月より現任

社外取締役（独立役員）* EVP: Executive Vice President* CFO: Chief Financial Officer

2023年3月より現任
重要な兼職の状況•（株）小松製作所 取締役会長• ヤマハ発動機（株）社外取締役

ゆきたか

福田 行孝

かわかみ

ゆたか

川上 豊

社外監査役（独立役員）

2017年3月より現任
重要な兼職の状況• 公認会計士

2023年3月より現任
重要な兼職の状況• 松永真理事務所 代表* CGAO: Chief Growth & Alliance Officer

執行役員
さ

み

まなぶ

佐見 学
こ う の

か ず ま

いしざか

おさむ

ちかやす

よ し お

河野 一馬
石坂 修

•（株）三菱総合研究所 社外監査役

近安 理夫

お お や ぎ

森 哲

もり

し げ お

大八木 成男社外監査役（独立役員）

2022年3月より現任
重要な兼職の状況• 帝人（株）名誉顧問• 東京電力ホールディングス（株）社外取締役

さとし

さ と う

ひかる

ふじさき

た か し

こんどう

か

お

だ

ゆ う じ

こ だ ま

あきひと

佐藤 輝

藤崎 孝志
よ

こ

近藤 佳代子
小田 祐司

た な か

さ な え

2023年3月より現任

社外取締役（独立役員）

て み ん

朴 泰民

常勤監査役

2023年3月より現任

まつなが

松永 真理

りょういち

ＣＧＡＯ*
ふ く だ

田中 早苗

り

きたがわ

北川 亮 一ぱく•（株）野村総合研究所 社外取締役

ま

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

児玉 哲人

社外監査役（独立役員）

重要な兼職の状況• 田中早苗法律事務所 代表•（株）ノエビアホールディングス 社外取締役• 松竹（株）社外取締役• セイコーエプソン（株）社外取締役
詳細はWebへ

会社概要（役員一覧）8807 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

経営の持続性を高める CEO ・取締役のサクセッション・プラン
取締役会の実効性を継続的に向上するため、CEO 及び取締役などのサクセッション・プランを策定し、さまざまな施策を実施しています。
また、グローバル経営に資する人材の確保・育成に向けた体制構築を推進しています。

サクセッション・プランと育成

後継者候補のための研修などを実施するとともに、外部機関にび人材についての理解を深めるための施策を実施しています。

アサヒグループホールディングス（株）は、CEO・取締役のサ

よる人材アセスメント、社内における360 度評価などを活用し、当社は、経営の持続性を高めるため、また、CEOのサクセッ

クセッション・プランを最重要課題の一つと位置付け、CEO・取指名委員会が定期的なモニタリングと必要に応じた計画の見直

ション・プランを透明・公正なプロセスで適正に行うために、締役個人に求める要件と取締役会全体の構成要件に基づき、しを実施しています。

（P.91 ）を策定しています。CEOスキル「 CEOスキルセット」

CEO・取締役などのサクセッション・プランを策定し、取締役会

また、取締役及び監査役を対象として、その役割と責務に必要及び指名委員会は適切にこれを監督しています。

な研修を定期的に実施しています。社外役員に対しては、アサヒ

このサクセッション・プランを受けて、計画に沿った登用や配グループの事業・財務・組織を含めた概況に関する情報の提供

置、後継者候補に対するコーチング及び次世代・次々世代のを行うとともに、必要に応じて、事業所視察など当社グループ及取締役会スキルマトリックス

取締役

意思決定スキル
長期戦略

グローバル

サステナビリティ

非連続成長

リスク・
ガバナンス

財務

検討しています。

指名委員会のメンバー構成（ 2023 年度）

監督スキルシニアリーダーシップ

セットに基づき、CEOの選任・再任、サクセッション・プランを構成員 5 名（うち社外取締役 3 名）
人材・文化

小路 明善

役職

氏名

社外取締役（独立役員）

佐 々江 賢一郎 ◎社外取締役（独立役員）

クリスティーナ・アメージャン

社外取締役（独立役員）

大橋 徹二

取締役会長 兼 取締役会議長

小路 明善

佐々江 賢一郎

代表取締役社長 兼 CEO

勝木 敦志

大橋 徹二

※ ◎は委員長を示しています。

勝木 敦志
谷村 圭造
﨑田 薫
クリスティーナ・アメージャン

松永 真理

意思決定スキル
長期戦略

グローバル

• 長期あるいは超長期の社会の変化を洞察する
スキル• 洞察した将来をバックキャストして戦略に導くスキル• グローバルの視点・視座で意思決定を行うスキル• ローカルとグローバルを融合し最適化するスキル

監督スキル• 事業を通じた社会インパクト創出をリードするスキル

サステナビリティ • ESGの知識と見識に基づき経営を方向付ける
スキル

非連続成長

• 事業構造や稼ぐモデルを変革するスキル• イノベーションを促し、新規領域を探索する
スキル

シニアリーダーシップ
財務※「取締役会スキルマトリックス」は各取締役の役割に照らして発揮が期待されるスキルを記載しており、各取締役が保有するすべての知見・経験を表すものではありません。

• 的確な執行状況の把握と課題提起するスキル• リーダーシップチームの業務遂行を評価するスキル• 業績・経営指標から経営状況を把握し課題提起するスキル• 資源配分の状況を把握し課題提起するスキル

リスク・
ガバナンス
人材・文化

• リスクコントロール状況を把握し課題提起するスキル• 執行ガバナンスの状況を把握し課題提起するスキル• 多様な人材の能力発揮の状況を評価するスキル• 企業文化の状況を把握し課題提起するスキル89

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役及び監査役の選任理由
在任年数（4月1日現在）

出席／開催回数

選任理由

小路 明善

17年目

12回／12回

当社取締役会長・取締役会議長を務め、取締役会の実効性向上、中長期の企業価値向上の礎となる取締役会の持続可能な仕組みづくりの中心的役割を果たすなどの実績を上げています。同氏は必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

勝木 敦志

7年目

12回／12回『中長期経営方針』に基づき、既存事業の成長と新規事業の拡大、及びすべてのステークホルダーとの共創による持続的な企業価値向
当社代表取締役社長兼CEOとして、上に取り組み、成果を上げています。同氏は必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

谷村 圭造

5年目

12回／12回

当社取締役として、経営陣のサクセッション・プラン、人事・報酬ポリシーの構築、グループ共通人事方針の策定、DE&I、取締役会の実効性向上、サステナビリティと経営の統合を推進するなどの実績を上げています。同氏は必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

﨑田 薫

2年目

9回／9回

当社取締役として、グローバルキャッシュマネジメント体制の最適化等の面から財務健全性の改善に貢献し、調達体制の強化を主導し、DX戦略におけるイノベーションの具体化を推進するなどの実績を上げています。同氏は必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

クリスティーナ・
アメージャン ◇5年目

12回／12回

当社取締役として、ESGやサステナビリティ、グローバルの観点から、実質的かつ適切な監督に貢献し、また、報酬委員長、指名委員として、役員人事と報酬の監督に貢献しました。同氏は必要な見識・専門性・能力を高い水準で有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

佐々江 賢一郎 ◇

2年目

9回／9回

当社取締役として、地政学リスクや国際情勢の観点からグローバルの事業執行の実質的かつ適切な監督に貢献し、また、指名委員長、報酬委員として、役員人事と報酬の監督に貢献しました。同氏は必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

大橋 徹二 ◇

2年目

9回／9回

当社取締役として、グループガバナンス、グローバルの事業執行などにつき、実質的かつ適切な監督に貢献し、また、指名委員、報酬委員として、役員人事と報酬の監督に貢献しました。同氏は必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

松永 真理 ◇

1年目̶

これまでの事業経験に基づく新規ビジネスモデルの構築、他社社外役員の経験に基づくシニアリーダーシップ、リスク・ガバナンス、人材・文化スキル等、当社取締役に必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社取締役会の構成に欠かせない必要な人材と判断しました。

西中 直子

4年目

福田 行孝

1年目

川上 豊 ◇

7年目

大八木 成男 ◇2年目

田中 早苗 ◇

1年目

氏名

取締役

12回／12回
12回／12回
̶̶

監査役

12回／12回
12回／12回
8回／9回
7回／8回
̶
̶

品質保証部門の責任者を務め、醸造・ビール開発の経験に加え、深い事業理解、サプライチェーン・品質保証の高い専門性とコンプライアンスやリスクマネジメント、内部監査への高い見識を備えていることから、必要な見識・専門性・能力を十分に有しており、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材と判断しました。
当社グループでの財務・会計等の経験から当社監査役に必要な高い専門性と見識、当社事業の知識を有しており、当社取締役の職務の執行を適切に監査することが期待できることから、当社が持続的な成長と中長期の企業価値向上を目指すため、監査役会の機能強化に必要な人材と判断しました。
グローバル企業の会計監査に精通した経験豊富な公認会計士として、会計に関する専門的な知識、国内・海外での豊富な監査経験からくる経営を監査するための高い見識を有し、社外監査役として当社取締役の職務を適切に監査しており、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材と判断しました。
グローバル企業の社長・会長を務め、グローバルに事業を展開する企業の経営に関し幅広い経験と優れた見識を有しており、これをもとに、取締役会・監査役会で積極的な意見・提言及び当社取締役の職務の執行を適切に監査しているため、当社監査役会の構成と機能強化に必要な人材であると判断しました。
弁護士・社外監査役としての豊富な経験と専門的知識から経営を監査できる高い見識を有しており、当社取締役の職務の執行を適切に監査する役割を果たすことが期待できることから、当社が持続的な成長と中長期の企業価値向上を目指すため、監査役会の機能強化に必要な人材と判断しました。

※ 出席／開催回数は、取締役は取締役会、監査役は取締役会及び監査役会の2022 年度のものです（上段：取締役会、下段：監査役会）。
※ ◇は社外役員を示しています。

90

07 コーポレート・ガバナンス

CEOスキルセット

下図は、当社の現在並びに今後 5 年程度の間の社内外の経

当社は、経営の持続性を高めるため、また、CEOのサクセッ
ション・プランを透明・公正なプロセスで適正に行うために、「CEOスキルセット」を策定しています。

営環境を念頭に策定したもので、環境変化等がある場合には都CEO の選任及び退任
取締役会は、実効的なコーポレート・ガバナンスを実現し、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資する人物

度見直すこととしています。

CEOスキルセットに基づき、CEO の選任・再任、サクセッ

CEOとして普遍的に必要なものに加え、当社ならではの必要

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

ション・プランを検討しています。

なスキルで構成し、執行の最終責任者の観点から必要なスキル

を、CEOとして選任しています。

CEOの選任及び退任は、以下の考え方に基づき、指名委員会にて審議し、取締役会の決議により決定しています。

を明確化しています。

• CEOスキルセットに基づき当社のCEOとしてふさわしい豊富な経験、高い見識、高度な専門性を有する人物を指名する。

• 事前に指名委員会にて審議し、適切であるとの評価を得た上で、CEOを指名する。

人材像
社内外からどのように見られるべきか、どのような存在であるべきか• アサヒグループを代表する者として、誰よりもAGPについて考え、使命感と倫理観を体現するリーダー• いかなる経営環境にあっても、社員を導く明確なビジョンを示し、揺るぎない価値基準を持つリーダー

CEO に• 異なる考えを積極的に受容し、社員の能力の最大発揮を通じ、社員と会社の成長を実現するリーダー

必要なスキル

人物

力量

実績

職責遂行において鍵となる「パーソナリティ、態度・姿勢」

職責を果たす上で必須の「見識、能力、専門性」

必要な「経験、成果」• 誠実さ・謙虚さ• メンタルの強さ• オープン・マインド• 先見力・決断力・実行力• 組織運営力• 学習能力• RHQまたは事業会社トップ経験• 国際業務経験• 非連続成長課題の経験• CEOがあらかじめ定めた退任基準に該当する可能性がある
場合は、指名委員会において審議し、その審議結果を取締役会にて検証の上、基準に該当する場合は、取締役候補者として指名せず、または、CEOとしての役職を退任する。

91

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

企業価値向上の動機付けとなる役員報酬「 Asahi Group Philosophy 」の実現やサステナビリティと経営の統合などを追求するためのインセンティブとして十分に機能するよう株主利益とも連動した報酬体系を設計しています。透明で公正なプロセスに基づき、持続的な成長につながる健全な報酬制度を構築しています。

役員報酬

報酬水準

値の両面）にインセンティブ施策全体で資することを念頭に、制

取締役報酬

取締役の報酬等は、アサヒグループホールディングス（株）の業

度設計を行っています。

基本方針

容と同規模（時価総額上位100位）の国内企業を主なベンチマー

報酬決定方法取締役の報酬等は、以下の方針に則り、透明で公正なプロセ

ク企業群に、多様な能力を持つ優秀な人材を確保し続けるために取締役の報酬等は、あらかじめ株主総会で決議された報酬等

有効な報酬水準であることを考慮の上、業績目標達成時の目指の総額の範囲内で、取締役会の決議により、決定しています。

す報酬水準を設定しています。

取締役会で報酬等を決議する際には、取締役会の諮問機関と基本報酬（固定報酬）

して過半数が社外取締役で構成され、社外取締役が委員長を月ごとに固定額を支払う基本報酬は、役位または役割に基づ務める報酬委員会にて内容を検討し、透明性及び客観性を高• 経営戦略と連動し、業績に応じた変動性が高いもの

く固定額に健康診断費用等、取締役が負担した実費相当分をめ、公正なプロセスで決定しています。また、報酬委員会は、公• 株主と利益・リスクの共有、ESG 視点での経営への動機付け

加算して決定しています。

正な判断を保証するため、必要に応じ、外部の客観的データを変動報酬活用しています。

スに基づき、決定します。
• 持続的な成長と中長期の企業価値向上への動機付けの強化• 多様な能力を持つ優秀な人材確保に有効な報酬内容、水準• 取締役の役割・責任の大きさと業績貢献に応じるもの

当社の持続的成長と中長期の企業価値向上への動機付けを

取締役個人別の報酬額は、取締役会の決議により、報酬委

取締役の報酬等は、社内取締役は基本報酬、賞与（年次・中さらに強めることを基本方針の一つに、変動報酬（インセンティ

員会に「個人別の評価」及び「評価に従った個人別の報酬額の期）及び株式報酬で構成し、社外取締役は基本報酬のみとしてブ）の年収に占める比率を高めるとともに、当社の持続的成長決定」を一任し、決定しています。

います。社内取締役の報酬等の構成比率は、業績連動性が高（短期・中期・長期）と企業価値向上（財務的価値と社会的価

報酬構成

報酬委員会のメンバー構成（ 2023 年度）

い報酬となることを基本に、代表取締役社長はその年収における変動報酬比率（賞与・株式報酬）が65% 程度となること、また、株主の皆様と利益・リスクを共有する報酬である株式報酬の比率が15% 程度となる構成にしています。なお、その他の社

構成員 5 名（うち社外取締役 3 名）

報酬構成（ 2023 年度業績目標達成時のモデル報酬）
代表取締役社長

内取締役は、変動報酬比率が 50% 程度となるよう、役位・役

取締役

割に応じて設計しています。

社外取締役
基本報酬

31

31
47

19
27

100
年次賞与

中期賞与

株式報酬

※ 2023 年度年初予定額をもとに記載しています。

13

（％）

役職

氏名

19

社外取締役（独立役員）

クリスティーナ・アメージャン ◎13

社外取締役（独立役員）

佐 々江 賢一郎

社外取締役（独立役員）

大橋 徹二

取締役 EVP 兼 CHRO

谷村 圭造

取締役 EVP 兼 CFO

﨑田 薫※ ◎は委員長を示しています。

92

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役変動報酬一覧
年次賞与

中期賞与

株式報酬

目的

持続的かつ確実な成長、財務的価値向上と計画達成への強い動機付け

非連続な成長、中期業績達成への強い動機付け

長期にわたる継続した企業価値向上に対する動機付け
及び株主との利益・リスクの共有

期間

単年度

3年

3年

支給方法

現金

現金

株式

支給時期

毎年 3月

該当期間終了後翌年3月

退任時

評価方法

下記（ⅰ）の通り

下記（ⅱ）の通りなし

マルス・クローバック（報酬の返還）条項

なし

あり

あり

（ⅰ）年次賞与の評価方法（ⅱ）中期賞与の評価方法

年次賞与の業績評価係数・KPI 、個人評価係数

中期賞与の業績評価係数・KPI 、個人評価係数

個人別支給額 = 役位別基準額×業績評価係数（事業利益支給率×50%＋当期利益支給率×50% ）×個人評価係数 *個人別支給額 = 役位別基準額×業績評価係数（財務的価値指標支給率×60%＋社会的価値指標（サステナビリティ
指標）支給率× 40% ）×個人評価係数 ** 個人評価係数は、各人の取締役としての取締役会の実効性向上への貢献度及び業務執行取締役としての実績を総合的に評価する。
目標達成時に100% 、70〜130%の範囲で変動* 個人評価係数は、各人の取締役としての取締役会の実効性向上への貢献度及び業務執行取締役としての実績を総合的に評価する。
目標達成時に100% 、70〜130%の範囲で変動

事業利益支給率（%）

当期利益支給率（%）

社会的価値指標支給率（%）

財務的価値指標支給率（%）<社会的価値指標の評価基準>

150

評価

支給率

領域

ウェイト

点数

合計点数

125

S
A
B
C
D

150
125
100
75
50

気候変動

18%

1〜5点

18〜90点プラスチック18%

1〜5点

18〜90点

コミュニティ

18%

1〜5点

18〜90点

責任ある飲酒18%

1〜5点

18〜90点

DE&I

18%

1〜5点

18〜90点

外部指標

10%

1〜5点

10〜50点

合計

100%

1〜5点

100〜500点

100

支給率

200
150

支給率

支給率

200
150

100

100

50

50

75

0

0

50

下限値

目標値

上限値

連結事業利益

下限値

目標値

上限値

親会社の所有者に帰属する当期利益

FCF目標値

注 1：年次計画KPIと連動、持続的かつ確実な財務的価値向上のためにKPIとして選定
注2：目標達成時に100% 、0〜200%の範囲で変動
注3：上限値は目標値の115% 、下限値は目標値の85%をベースとし、毎年、上限値・下限値の水準の妥当性を検討の上、決定

監査役報酬

注1：中期計画 KPIとの連動、社会的価値向上のためにKPIとして選定
注2：サステナビリティ指標（CO 2・プラスチック・コミュニティ・責任ある飲酒・DE&I・外部指標）の進捗及び達成状況を総合的に評価
注 3：目標達成時に100% 、50〜150%の範囲で変動

注 1：中期計画 KPIとの連動、キャッシュ・フロー経営の深化のためにKPIとして選定
注2：目標達成時に100% 、50〜150%の範囲で変動

参考：取締役及び監査役の報酬等の額（ 2022 年度）

監査役の報酬等は、あらかじめ株主総会で決議された報酬等の総額の範囲内で、監査役の協議により、決定しています。報酬等の種類

100% 125% 150%

75%

（百万円）

固定報酬
区分

は、基本報酬（月次、定額）のみとしており、その水準は、外部専門機

変動報酬

基本報酬

年次賞与

中期賞与

株式報酬

総額

人員

総額

人員

総額

人員

総額

人員

総額

関の調査データを活用し、職責や社内・社外の別に応じて監査役の取締役（うち社外取締役）

11名（5名）320（55）6名（̶）

234（̶）

6名（̶）

87（̶）

5名（̶）

86（̶）

727（55）

協議により設定しています。

監査役（うち社外監査役）

6名（4名）

123（46）

̶（̶）

̶（̶）

̶（̶）

̶（̶）

̶（̶）

̶（̶）

123（46）93

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

中長期の企業価値向上を実現する取締役会の実効性向上
コーポレート・ガバナンスのより一層の実質化に向けて、取締役会の実効性の分析・評価を行い、今後の取り組むべき課題を抽出しています。
認識した課題への対応を進めていくことで、取締役会の実効性を継続的に向上していきます。

取締役会実効性向上のフレームワーク

中長期的な企業価値の向上

アサヒグループホールディングス（株）取締役会は、グループ
理念「Asahi Group Philosophy（AGP）」を実践し、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上を実現するために、実効性が高い取締役会であり続けなければならないと考えています。

取締 役会の実効性の向上

実効性の高い取締役会であり続けるためには、適切に設定したテーマを、実質的に議論し、適時に意思決定・執行監督を行うことができる取締役会である必要があると考えます。
取締役会は、取締役会スキルマトリックスに必要なスキルとして定めたスキルを持つ取締役により構成され、意思決定力と執行監督能力を備える必要があります。
さらに、取締役会と取締役を、自ら実効性を評価・向上し実実効性の高い意思決定
適切な
テーマ選択

実効性の高い監督
実効性に寄与する
オペレーション

適時な
× 実質的な× 意思決定
議論

適切な
テーマ選択

適時な
× 実質的な× 執行監督議論

効的な監査を行う監査役・監査役会と、社外役員が過半を占• 情報提供• 時間確保 など

める指名委員会・報酬委員会による実効的な関与が支えています。

意思決定能力

執行監督能力そして、高い実効性を有する取締役会では、毎年、実質を重視した取締役会実効性評価を実施し、課題認識と改善を繰り返

取締役会 スキルマトリックス ＜実効性向上に寄与する取締役に必要なスキル＞

すことにより、その実効性を維持・向上しています。
このフレームワークによって、高い実効性を有する取締役会
が、AGPに基づき、未来のステークホルダーからも信頼されるグループを目指す経営を実践しています。

長期戦略

グローバル

サステナビリティ

非連続成長

シニアリーダーシップ

財務

リスク・ガバナンス

人材・文化

94

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

取締役会の実効性評価
当社取締役会は、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上のため、2022 年度における取締役会（指名委員会・報酬委員会を

詳細はWebへ

2022年度取締役会実効性評価結果含む）の実効性を、取締役による実質の評価、事務局による形式面の評価と全体を見た第三者の意見をもとに評価しました。
結果の概要と認識した課題については以下の通りです。詳細は、右記 Webサイトをご覧ください。

Ⅰ . 評価結果

2022年度の当社取締役会及び指名委員会・報酬委員会は、実効的に機能しており、中長期的に企業価値を向上し続けるための責務を果たしています。当社取締役会は、世界のステークホルダーに認められ、将来にわたって企業価値を向上し続ける
ために、取り組むべき課題を認識しており、将来に向けて対応

Ⅱ．認識する課題

Ⅲ . 理由① 当社が目指す取締役会の姿を再確認する。

◇ 必要なテーマを、必要な体制のもと、適切に計画し、適切に• 将来にわたって取締役会が果たすべき役割と必要な構成を改めて議論し、確認する。

• その取締役会において、議長、各取締役が果たすべき機能を改めて議論し、確認する。

審議・モニタリングしていると判断される。
◇ 中長期的な企業価値の向上に向け、幅広い視点での課題の指摘があった。

• 構築した実効性向上の仕組み・プロセスは、改善すべき点はあるが実効的に機能している。

していきます。
② 取締役会実効性の基礎である、議論の実効性の一層の向上を図る。

• 取締役会アジェンダを一層明確にするとともに、モニタリングの質の向上を図る。

• 多様で必要十分な情報を、取締役会に適時適切に共有する
取り組みを強化する。
これらの課題と、2021年度に認識した課題のうち中長期的・継続的な課題に対応する活動を、2023年度の取締役会・指名委員会・報酬委員会の年間活動計画に盛り込み、取り組みます。

• サステナビリティやサクセッション・プランをはじめ、その実効性を高く評価される議論が行われた。

• 取締役会での一層の実効的な議論に向け、議論の方法や情報の入手など、対処すべき課題を認識している。

95

07 コーポレート・ガバナンス

Ⅳ . 評価の方法

評価の方法

2022年度の当社取締役会の実効性評価は、実質に焦点を当てた評価を実施することとして、2022年12月から2023年1月にかけて、右記の3種類の評価・意見を得て、これをもとに2023
年 3 月に取締役会にて複数回討議し、2022 年度の評価及び2023年度に取り組む課題を決定しました。

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

役員評価

事務局評価

第三者意見

実質に絞った少数の評価項目につき、全取締役を対象とす

形式的な項目につき、取締役

役員評価、事務局評価と、取る評価意見を主とした評点によらないアンケートと、第三者会事務局が第三者とともに確

締 役 会 資 料・議 事 録などのによるインタビューを実施、監査役には同じ項目のアンケー認を行った。

資料をもとに第三者から意見トを実施し、第三者により取りまとめ、分析した。

を受けた。

これをもとに取締役会にて討議・評価を行い、企業価値を向上し続けるための課題を認識（参考）役員評価での主な意見の概要• ガバナンスなど非常に高いレベルの取締役会である。取締役会は大変良く機能している。
• 長期戦略、『中長期経営方針』に関し、取締役会のリーダーシップは十分に機能している。
• 取締役会のモニタリングに関し、一層の実効性向上に向けた取り組みが必要。
• グローバルカンパニーの取締役会となるには、議論の内容も変えていくべき。

Ⅴ . 2022 年度に取り組んだ課題への対応状況認識した課題4 項目を課題として認識し、2022 年度の活動計画で対応を進ⅰ）取締役会での継続的なメガトレンド討議

評価が得られました。いずれの項目も、課題の性格から継続的な取り組みが必要であり、今後も取り組みを続けていきます。

論されている。

• 取締役会 スキルマトリックスは、必要なスキルを定期的に見直すなど、一層の改善を続けるべき。

• 役員報酬について、グローバル企業に対するベンチマークも重視すべき。

2022 年度に取り組んだ課題への対応状況

当社取締役会は、2021 年度の実効性評価において、右記のめました。この結果、すべての課題につき、適切に対応したとの• 指名委員会では、外の視点をよく考えて、非常に理論的に、かつ丁寧に議（『中長期経営方針』の取り組み及びローリングをモニタリング）ⅱ）新たなグループ体制を見据えたコーポレート・ガバナンスの議論の実施（ERM などのモニタリング）ⅲ）新たな課題への対応を含むサステナ

ビリティの取り組みのモニタリングの実施

ⅳ）チームとしての取締役会全体のサクセッションへの取り組み

対応の状況• 全取締役・監査役と若手社員とのメガトレンドセッションを実施し、2050年に向けたメガトレンド、
オポチュニティとリスクを改めて確認した• 上記の認識を基礎として、『中長期経営方針』のローリングを実施• 取締役会にてコーポレート・ガバナンスの議論を実施。2024年3月以降の体制などを討議• 取締役会にてリスクマネジメント討議を実施。グループ ERM の取り組み、グループ本社のクライシスマネ
ジメント体制を確認• 取締役会にてサステナビリティと経営の統合の取り組み状況を報告し、モニタリングを実施• TCFD 提言への取り組みのモニタリングを実施• 指名委員会において、サクセッション・プラン及び取締役会 スキルマトリックスの議論を実施• 取締役報酬の社会的価値指標を決定した

96

07 コーポレート・ガバナンス

監査役会の実効性評価

Ⅲ . 今後の取り組み

当社は、継続的な取り組みとして、監査役会の実効性評価を行っています。

また、2022 年度に有事対応体制の再整理を行ったことから、

当社監査役会では今後も引き続き実効性を維持するために、執行側でのグローバル4RHQ 体制への移行を踏まえ、監査役会

この評価は、第三者機関の支援を受けつつ、監査役会が自ら実施する自己評価であり、監査役会の更なる実効性向上に向けたPDCAサイクルの一環として位置付けています。

2022年度の実効性評価の概要は以下の通りです。

側でもグローバルな視点による対応の見直しが必要と考えています。

その有効性の検証を含む「有事対応体制の機能向上」を二つ目の重点課題としました。
今後も更なるグローバル化を進める当社において、企業価値向上に貢献し、その毀損抑止を支えるコーポレート・ガバナン

このような現状認識を踏まえ、2023 年度を新たなグローバ
ル体制の構築に着手する年度として位置付け、「グローバル

4RHQ 体制における監査役監査体制のあり方の検討」を一つ
Ⅰ . 評価の実施方法

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

目の重点課題としました。

スの一翼を担う実効性のある監査役会の実現を目指していきます。
詳細はWebへ

監査役会の実効性の評価の結果の概要（2023年3月28日）

評価は、当社監査役等に対するアンケートやインタビューの結果に基づき、第三者機関による助言を踏まえて実施しました。
評価資料

対象者等

アンケート結果• 当社監査役• グループ会社常勤監査役• 当社内部監査部門長• 当社・グループ会社監査対象部署

インタビュー結果• 当社社長• 当社常勤監査役・新任社外監査役• グループ会社新任常勤監査役• 当社内部監査部門長• 当社会計監査人

その他（助言）Phase 3（2023 年度〜）

グローバル 4RHQ 体制を踏まえた監査役監査体制の構築

2023 年度は Phase3 のスタートとして構築すべき体制（あるべき姿）を明確化

2022 年
グローバル

重 点 課 題 ① グローバル 4RHQ 体制における監査役監査体制のあり方の検討

4RHQ 体制

重 点 課 題 ② 有事対応体制の機能向上

移行• 第三者機関（評価支援コンサルタント）

Phase 2

Ⅱ . 評価の結果
当社監査役会は、「2022 年度の監査役会は有効に機能しており、実効性は認められる」と評価しました。

（ 2020〜2022 年度）

Phase 1（〜2019 年度）

グローバル体制構築に向けた監査役会機能の高度化

グローバル体制構築のための基盤整備

97

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資する政策保有株式
企業価値を向上させるための中長期的な視点に立ち、政策保有株式の保有目的の適否を検証しています。検証の結果、保有意義が認められない株式については、相手先企業との必要十分な対話を経て、適時適切に売却していきます。

政策保有株式の縮減方針必要であることを確認しており、リスク等の観点からも保有のアサヒグループホールディングス（株）は、コーポレートガバ

適否を検証し、取締役会において、その検証結果を報告し、保ナンス・コードの導入を機に、政策保有株式の保有方針や議決権行使方針を策定しています。保有株式については、資産・資本効率の向上を踏まえ、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資すると認められない株式については保有しません。また、保有株式について保有目的が適切か、業績貢献度やリスクの観点などから保有に伴う効果が得られたかどうか
等を総合的に勘案して、資本コストに見合っているか等を具体的に精査し、毎年、取締役会で主要なものについてその保有意義等の検証結果を確認しています。
その中で、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上に資すると認められない株式がある場合は、株主として相手先企業

有の妥当性に問題ないことを確認しています。
資本合計に対する政策保有株式の比率（ 2022 年度）

資本合計（a）

政策保有株式の内訳（ 2022 年度）
保有銘柄数

アサヒグループホールディングス（株）

38

6,099

アサヒビール（株）

189

86,611（百万円）

2,062,945

貸借対照表計上額の合計（b）

92,711比率（b÷a）

4.5%

資本合計に対する政策保有株式の比率の推移（億円／%）

1,643
20.4との必要十分な対話を行います。対話の実施によっても、改善

1,328

1,320

1,214

15.6

が認められない株式については、適時・適切に売却します。

1,261

1,196

976

11.5

保有株式の議決権の行使については、対象となる議案につ

10.6

9.6

927

8.3

き、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資する

5.6
4.5

ものであるか否か、また、投資先の株主共同の利益に資するものであるか否かなどを総合的に判断し、適切に行使しています。

2022年度における保有株式については、上記方針に基づき、取引関係の維持・強化、事業活動の円滑化など、事業戦略上

合計額

2015
政策保有株式（億円）

2016

2017

資本合計比率（%）

2018

2019

2020

2021

2022

（年度）

98

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

持続的な成長と中長期的な企業価値向上に資する、コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み
アサヒグループホールディングス（株）の持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指して、アサヒ独自の攻めのガバナンス実現に向けた取り組みを継続しています。

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み
当社は、2000 年以降、実質的なコーポレート・ガバナンス強化に継続的に取り組み、特に、2018 年からは経営の監督と執行の分離を進め、取締役会実効性評価に第三者の目を導入、CEO 退任基準や取締役会スキルマトリックスの• 取締役会 スキルマトリックスの改善

策定等、大きく進化しています。

• 取締役報酬の社会的価値指標の強化• 指名委員会・報酬委員会の年間計画の強化• 取締役会 スキルマトリックス、CEO スキルセットを策定• CEO のサクセッション・プラン策定• 取締役会の年間計画・アジェンダを設定• 取締役会長は代表取締役を兼務せず、取締役会議長に専任する体制に移行• CEO 退任基準、代表取締役任命基準、役員在任上限基準を策定• 社外取締役比率を3分の1以上に引き上げ• 社内取締役を対象にインセンティブとして報酬制度全体が果たす機能を強化•「指名委員会」と「報酬委員会」
を設置• 社外取締役を1名から3名に増員• 取締役の任期を1年以内に短縮• 純粋持株会社制へ移行

2000 〜 2017

• 買収防衛策を廃止•「コーポレートガバナンス・
ガイドライン」を策定• 経営の執行と監督の実効性向上を目的に CEO 職を代表取締役会長から代表取締役社長に移管• 取締役会実効性評価に第三者評価を導入• 取締役会の実効性評価を開始• 監査役会の実効性評価を開始、第三者評価を導入• 社内取締役に業績連動型株式• 「指名委員会」と「報酬委員会」の委員の過半数を報酬を導入

社外役員とし、社外取締役を両委員会の委員長に選任

2018

2019

2020

2021

2022

99

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

適切なリスクテイクを促進するリスクマネジメント
アサヒグループのリスクマネジメント

基本姿勢を示す「リスクアペタイト ステートメント」と、事業遂個別戦略リスク一覧

アサヒグループホールディングス（株）は、グループ全体を対行に大きく影響する主要なリスク領域に対する姿勢を示す「領①-1 ） 事業拡大について②-2 ） 地政学リスク

象に、エンタープライズリスクマネジメント（ERM）を導入してい域別リスクアペタイト」で構成されます。また、本方針はグルー①-2 ） アルコール摂取に対する社会の価値観②-3 ） 情報セキュリティ

ます。この取り組みの中で、「Asahi Group Philosophy」のプ戦略、リスク文化とリスク状況、ステークホルダーの期待をも技術革新による新たな①-3 ）ビジネスモデルの出現②-4 ） 多様で有能な人材の確保具現化と『中長期経営方針』の実行を阻害しうる重大リスクとに検討し、取締役会にて決定、グループ全体に適用され、実①-4 ） 気候変動に関わるリスク③-1 ） 大規模自然災害①-5 ） プラスチック使用③-2 ） 人権尊重に関わるリスク

を、すべての領域から特定・評価し、対応計画を策定、その実施状況はリスクマネジメント委員会でモニタリング、取締役会へ②-1 ） 主要原材料の調達リスク③-3 ）行・モニタリングを継続的に実施することで、効果的かつ効率報告されます。

的にリスク総量をコントロールしています。

大① -1 ） ① -3 ） ① -2 ）重大リスクについては、『中長期経営方針』との関連性を整理するとともに、リスクの「影響度」と「起こりやすさ」を軸にしたヒー達成のために、「とるべきリスク」と「回避すべきリスク」を明

トマップを作成し、管理することにより、その回避・低減に向けて、確化する「アサヒグループリスクアペタイト」（リスクマネジメン

環境変化などによるリスク状況のモニタリングを強化しています。

ト方針）を制定しています。本方針はERMの運用指針・意思決

こうした取り組みを通じて、グループ全体で適切なリスクテイ

定の際のリスクテイクの指針となるものであり、リスクに対する③ -3 ）

影響度『中長期経営方針』の目標
また、ERMを推進するとともに、③ -1 ） ②-2 ）② -1 ）③ -2 ） ②-3 ）① -4 ）① -5 ）② -4 ）※ 網掛け部分該当リスクは記載なくも別途適切にコントロール
小小

起こりやすさAsahi Group Philosophy

リスクアペタイト ステートメント
領域別リスクアペタイト（計画／実行）ERM（計 画／ 実行 ）モニタリング／修正

リスクテイク状況のモニタリング

事業運営

リスク抽出／
対応

リスク状況

ス テークホ ル ダーの 期 待

リスクアペタイトリスクアペタイトに基づく運用

関連する個別戦略リスク目指す事業ポートフォリオ：ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大

中長期経営方針

リスクアペタイトと整合した意思決定

大クを促進しています。

『中長期経営方針』の概要

経営戦略

法規制とソフトローのコンプライアンス• 既存地域でのプレミアム化とグローバルブランドによる成長、展開エリアの拡大• 健康志向などを捉えた周辺領域での成長、ケイパビリティを活かした新規事業の創出・育成←

コア戦略：持続的成長を実現するためのコア戦略の推進• サステナビリティと経営の統合による社会・事業のプラスインパクトの創出、社会課題解決• DX=BXと捉え、3つの領域（プロセス、組織、ビジネスモデル）でのイノベーションを推進• R&D（研究開発）機能の強化による既存商品価値の向上･新たな商材や市場の創造①-1）、①-2）、②-1）、②-2）①-3）① -2）、① -4）、① -5）、③ -2）、

→

③-3）
①-3）

①-3）

戦略基盤強化：長期戦略を支える経営基盤の強化• 目指す事業ポートフォリオの構築やコア戦略を遂行するための人的資本の高度化• グループガバナンスの進化による最適な組織体制構築、ベストプラクティスの共有→

共通インフラ←②-4 ）、③ -2 ）① -1 ）、③ -3 ）②-3 ）、③ -1 ）← 方針への当該リスク影響 → 当該リスク影響への対応方針

100

07 コーポレート・ガバナンス

リスクマネジメントの高度化

コラム

ERMにおけるグループ全体の重大リスクの中でも、ヒト・モASAHI GROUP Integrated Report 2023

コロナ禍とウクライナ危機に見るアサヒグループのリスクマネジメント

ノ・カネ・情報等の経営資源遮断の危機があり「即時対応」す

世界規模で人々の生活を一変させたコ

家族の安全・健康の確保」、「②（①を前オと対応策を複数想定し、更なる事態のる領域を「クライシスマネジメント」の対象としています。新型

ロナ禍やウクライナ危機。この予測不能な提とした）商品供給責任」、「③ステークホ悪化にも備えています。ウクライナ国内にコロナウイルスやウクライナ危機などが発生するように、予測困事態に対して、アサヒグループは危機管理

ルダーである取引先への支援及び株主へ

当社グループに関連する拠点はなく、主難な時代において、クライシスマネジメントの実効性を上げるた体制のもと、迅速に対処してきました。

の適時適切な情報開示」、「④所属するだった危 機 対 応 策や BCP は発 動せずにめ、平時から「事前の想定」を行い、クライシス時に混乱なく速新型コロナウイルスの感染拡大に伴い、地域への社会貢献」を設定。中でも「①済んだものの、AEI 主導で当社グループ

やかに対応できるよう「緊急時の即応体制」を構築しています。

世界各地の大都市でロックダウンが開始

社員、家族の安全・健康の確保」を最優拠点に勤務するウクライナ人やロシア人従事前の想定については、経営資源遮断の危機を想定した「リスされた 2020 年 3 月下旬、GHQは緊急対先事項とし、社員の感染リスクを最小限

業員へのサポートを実施しました。また、クシナリオ」を作成し対応を準備しています。また、緊急時の即策本部を設置し、RHQの情報を迅速に取に抑えるために在宅勤務の適用、営業部

当社グループは事業の安定継続に向け

応体制については、クライシス類型に応じた対応主体をあらかりまとめるとともに、グループ全体の対応

門の訪問禁止などを徹底しました。さらて、周辺国における各サプライヤーとの協じめ明確にし、危機発生時の初動における事実確認と重大性の方針（クライシスマネジメント・プロトコル）に、ウィズコロナを見据え、予測される消働により、供給リスクのある原材料などの評価を迅速・的確に実施し対応する体制を構築しています。

を策定しました。具体的には、「①社員、

費行動の変化をGHQとRHQとで共有す

安全在庫の確保に努めました。

ると同時に、『中長期経営方針』にも反リスクマネジメント体系

映しました。

アサヒグループ リスクマネジメント（ERM ）
グループの重大なリスク

経営計画マネジメント（戦略的かつ継続的対応）（重大リスクの中で）クライシスマネジメント（即時対応）• 発生時に即時対応が求められる領域• ヒト・モノ・カネ・情報等の経営資源が遮断の危機

事前の想定• リスクシナリオの作成とその準備

緊急時の即応体制• 対応主体の明確化• 初動対応チームの組成• 情報ラインの整流化

現在も、コロナ禍を経て整備したクライシスマネジメント・プロトコルに沿って、ウ

このほか、ウクライナ危機が顕在化したクライナ危機に対して適切に対応していま際には、クライシスマネジメント・プロトコ

す。今後はさらに実効的な運用が可能とルに基づきGHQとAsahi Europe andなるよう、リスク予見機能の強化と具体的International Ltd. （AEI）で 対 策 会

なリスクシナリオの整備を進め、クライシス

議体を迅速に組成し、グループ全体として時に適切な指示・支援ができる体制の構

整合性の取れた対応を実施しました。ロシ

築に取り組んでいきます。

アによる侵攻が事業展開国に及ぶシナリ

101

07 コーポレート・ガバナンス

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

主要リスク
当社リスクマネジメント委員会は、『中長期経営方針』の事業遂行及び目標達成を阻害しうる特に重大なリスクを以下の通り認識しています。その中で、中長期的に顕在化が懸念されるリスクを①、短中期
的に顕在化が懸念されるリスクを②、継続的に顕在化を留意すべきリスクを③、とそれぞれ分類し記載しました。
ただし、以下に記載したリスクは当社グループに関するすべてのリスクを網羅したものではなく、記載されたリスク以外のリスクも存在します。かかるリスク要因のいずれによっても、投資者の判断に影響を及ぼす可能性があります。

リスクタイトル

詳細想定されるアサヒグループへの影響

アサヒグループの対応• 外部の経営資源獲得により、日本、欧州、オセアニアの3極を• 事業環境や競合状況の変化、カントリーリスクの顕在化による金利高騰、市• AGP 及び『中長期経営方針』に基づいた価値創造経営の推進• 規制対応に伴う費用支出• 酒類の消費が減少することによる業績悪化• 企業レピュテーションやブランド価値の毀損• IARD 等の業界団体や他業種を含めた業界との連携• 適正飲酒の啓発活動、健康に配慮した商品の展開• 販売や広告に関する自主基準の設定• 従業員に対する責任ある飲酒の研修強化• 業界での主導権喪失や競争力の低下• アサヒグループのイノベーション先導による市場優位性の獲得や新規市場の• DX 領域において、生産性を向上するグローカル基盤を構築、デジタルネイティブ組織への① 中長期的に顕在化が懸念されるリスク
1） 事業拡大について核としたグローバルプラットフォームを構築• 買収に伴い、2022年12月末現在、のれん及び無形資産はそれぞれ、連結総資産の40.7% 及び22.0% に相当

2）アルコール摂取に対する社会の価値観3） 技術革新による新たなビジネスモデルの出現• WHO が掲げる「有害なアルコール使用20% 削減」の目標な
ど、世界的な規模での酒類販売に関する規制の検討• 健康志向の高まりやアルコール離れによる消費需要の縮小• 最新 デジタル技術を活用した新たな価値の提供• AI 活用によるサプライチェーンの効率化• アルコール代替品の登場• テレワークの普及や、EC 等のオンラインチャネル利用の加速場縮小等による減損損失の発生

創出「ビールを中心とした既存事業の成長と新規領域の拡大」「持続的成長を実現するためのコア戦略の推進」「長期戦略を支える経営基盤の強化」

変革、インキュベーション機能の強化、アジャイル型働き方の組み込みを推進• R&D において、新たな価値創造、消費者の身体と心の健康の実現、環境・気候変動リスクの軽減、及び新規事業につながる非凡なシーズの開発に対する投資の強化• 新たな販売手法や製造手法につながるテクノロジーを持った米国のスタートアップ企業にマイノリティ出資を行う運用会社を米国 サンフランシスコに設立

4） 気候変動に関するリスク

5） プラスチック使用• 平均気温の上昇、降水 パターンの変化、異常気象の激甚化• 温暖化 ガス排出に関する規制強化• 水資源に対する規制強化• 顧客行動の変化• 異常気象の激甚化による設備被害や機会損失、製品廃棄による損失の発生• 主要な原材料価格上昇や操業コスト上昇• 干ばつを起因とした水需給の逼迫、水価格の高騰による操業コストの増大• 炭素税導入による製品価格転嫁• 水使用の制限による事業継続への影響• エシカル志向の高まりによる売上への影響• 2050年の CO2排出量ゼロを目指す中長期目標「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けた、再• 廃棄 プラスチックの規制強化• プラスチックごみを原因とする海洋汚染による、プラスチック• プラスチック素材の容器包装を多く使用している製品への需要の著しい低下• 対応不十分によるレピュテーション低下• リサイクル費用の負担増加や代替素材の使用による製造原価の高騰• 2030 年までに PET ボトルを 100% 環境配慮素材に切り替えるなどグループ全体目標「3R+Innovation」実現に向けた取り組み• 日本：「ラベルレスボトル」製品の拡大、リサイクル素材活用拡大に向けた「ボトル to ボトを大量に使用する製品への厳しい社会の目

生可能エネルギーの活用推進などの取り組み• 水使用量削減に向けた取り組み• TCFD の提言に則ったリスク・機会への対応と開示

ル」の水平リサイクルを推進、使用済のプラスチックを再資源化する会社への共同出資• 豪州：リサイクル大手企業や容器メーカーと合弁会社を設立し、リサイクル PET 樹脂の更なる生産と供給のための工場を建設・稼働

102

07 コーポレート・ガバナンス

リスクタイトル

詳細想定されるアサヒグループへの影響

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

アサヒグループの対応② 短中期的に顕在化が懸念されるリスク
1） 主要原材料の調達リスク• 市況悪化による価格高騰• 気候変動や自然災害及びパンデミック等による納期遅延や• 製造コストの上昇• 製造数量が計画を下回ることによる業績の悪化• 状況に応じ複数年での契約締結、金融商品の活用による価格高騰リスクの回避• スケールメリットを活かした共同調達によるコスト低減• グループ間での在庫情報共有による調整機能の活用• 台湾を巡る緊張の高まり、米国と中国の覇権争い、米中対立• 事業を展開する複数の国・地域において、台湾有事、輸出入制限、差別的• グループ会社での情報収集、外部コンサルタント起用等によるリスクの早期認識、顕在化前

供給停止

2） 地政学リスク

構造等な措置、商品不買運動、技術の分断、データに関する規制等により『中長期経営方針』の実行や業績・財政状態に影響を及ぼす可能性の適切な対処• リスクシナリオの策定及びリスクの把握、その影響を低減するための適切な対策を検討可能な運営体制の整備

3） 情報セキュリティ• 停電、災害、ソフトウェアや機器の欠陥、サイバー攻撃による事業活動の混乱、機密情報の喪失、個人情報の漏洩、詐欺
被害、EU 一般 データ保護規則（GDPR）等の各国法令違反の発生• 事業の中断• 損害賠償請求やセキュリティ対策費用の増加などによるキャッシュアウト• GDPR 違反による制裁金• 上記による業績、財政状態、企業 ブランド価値の毀損• グループ全体で遵守すべきサイバーセキュリティの基準文書を制定し、運用を徹底• グループ会社のサイバー攻撃対策状況を評価し、セキュリティ体制を維持・向上• グループ全体のインシデント情報を集約し、リスク対応の強化を目的とした体制を整備

4） 多様で有能な• グローバルな事業地域の拡大に伴う人材需要の増加と必要• 人材の確保、育成及び定着が不十分な場合、『中長期経営方針』の戦略を• DE&I を推進し、エンゲージメントの高い企業風土を醸成• 将来の経営幹部候補の育成による人材 パイプラインの拡充・強化• グローバルにおける適材適所配置、社外からの人材登用の推進

人材の確保

スキルの変化や高度化実行し、目標を達成する能力を毀損③ 継続的に顕在化を留意すべきリスク
1） 大規模自然災害• 大規模な地震、津波、台風、洪水等の自然災害に関連するリ• 製品の製造・出荷の停止• 原材料資材の調達不能• 事業活動の中断、停止• 消費マインドの落ち込み• 安否確認システムの導入、緊急時通信体制の強化• 生産工場の耐震補強、設備の安全性確保などによる二次災害の防止• 過去の大規模災害での実績と経験を踏まえた BCP 策定• サーバーセンターのバックアップセンター設置• 有事の際に「緊急事態対策本部」を設置し、対応する危機管理体制を構築

2） 人権尊重に関わるリスク• 格差や貧困の拡大、気候変動等環境問題の深刻化、感染症• ステークホルダーからの信頼喪失に伴う業績の悪化• 企業レピュテーションやブランド価値の毀損• サプライヤー・自社従業員への人権 デューデリジェンス• 従業員一人ひとりが「アサヒグループ人権方針」を遵守するための人権教育• 社内外からの声に対して適切に対応するための救済へのアクセス構築

3） 法規制とソフトローの• 食品衛生法、製造物責任法、労働関連規制、贈収賄規制、競争法、GDPR 等の個人情報保護規則、環境関連法規等• 法令違反による処罰、訴訟の提起・社会的制裁• ステークホルダーからの信頼喪失によるレピュテーションや企業 ブランド価• 「コンプライアンス委員会」による企業倫理・コンプライアンスの推進・監督• 「アサヒグループ行動規範」の徹底、社員啓発研修

1） 品質• 不測の事態による品質事故により、お客様の健康を脅かす• 商品の回収や製造の中止に伴う費用の発生• お客様からの信頼喪失に伴う業績の悪化• 企業レピュテーションやブランド価値の毀損• サプライチェーンすべてのプロセスで、品質に影響を与える業務や注意すべき事項を抽出、その点検と是正による改善の PDCA サイクルをグローバル共通の仕組みとして展開• 食の安全に関わる最新の分析技術を開発• 国際的な品質・食品安全マネジメントシステムの考え方の導入、外部認証取得

2） その他のリスク• 財務リスク（為替、金利、格付け、保有資産の価格変動等）• 税務リスク• 訴訟リスク• コスト増加、競争環境の悪化、事業活動の制限、業績・財政状態への影響• 各種リスクヘッジの活用

コンプライアンス

スクの高まりや紛争の勃発、欧米を中心とした人権尊重に関する法規制強化等のさまざまな法規制の変更、予期しえない法律、規制等の新たな導入

値の毀損、業績の悪化

その他リスク
可能性

103

08 Fact Data
11 カ年財務・非財務サマリー＜本ページについて＞● 当社は、2015 年までを日本基準、2016 年より国際会計基準（ IFRS ）に基づく連結財務諸表を作成しています。項目については国際会計基準 (IFRS)に基づき連結財務諸表を作成しています。
● 日本基準の科目名は、「売上収益」は「売上高」、「事業利益」は「営業利益」、「親会社の所有者に帰属する当期利益」は「当期純利益」、「親会社の所有者に帰属する持分」は「自己資本」となります。

アサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

億円

2012
経営成績（会計年度）：
売上収益
売上原価
販売費及び一般管理費
事業利益 *1
親会社の所有者に帰属する当期利益−調整前−調整後 *2

¥

設備投資額
減価償却費
研究開発費
財政状態（会計年度末）：
総資産
金融債務
資本合計
キャッシュ・フロー：
営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高
フリー・キャッシュ・フロー *4

1 株当たり情報（円）：
親会社の所有者に帰属する当期利益−調整前−調整後 *2
配当金
親会社所有者帰属持分
財務指標：
事業利益率（%）
ROE（親会社所有者帰属持分当期利益率）（%）−調整前−調整後 *5
ROA（資産合計税引前利益率）（%）
総資産回転率（倍）
親会社の所有者に帰属する持分比率（%）
Net Debt/EBITDA（倍）*3、6
ESG 指標：期末連結社員数（人）
取締役人数（合計）（人）（会計年度末）
取締役人数（社外）（人）（会計年度末）
水使用量（千 m3）*7
CO2 排出量（千トン）*7、8
CO2 排出量（Scope3）（千トン）*7、9

15,791
9,747
4,959
1,084
572

2013

¥

̶

EBITDA*3

17,142
10,329
5,639
1,175
617

2014

¥

̶

1,710
412
486
96

17,855
10,734
5,837
1,283
691

2015

¥

̶

1,837
485
478
108

18,574
11,005
6,218
1,351
764

2015

¥

̶

1,923
598
445
107

16,895
11,028
4,460
1,407
758

2016

¥

̶

1,980
521
466
104

17,06910,982
4,602
1,485
892

2017

2019

2020

2021

%

2022

増減率
（2022／2021）¥

20,84912,954
5,931
1,964
1,410
1,201
2,854
896
698
117

¥

21,203
13,032
5,957
2,214
1,511
1,507
3,185
782
751
124

¥

20,89012,973
5,788
2,130
1,422
1,422
3,048
861
707
128

¥

20,278
12,832
5,768
1,678
928
928
2,694
845
761
132

¥

22,361
13,832
6,349
2,179
1,535
1,535
3,285
882
795
142

¥

25,111
15,893
6,780
2,438
1,516
1,654
3,624
1,056
850
151

12.3
14.9
6.8
11.9
–1.3
7.0
10.3
19.7
6.9
6.0

̶

1,973
536
509
104

2018

億円

2,058
635
511
96

¥

17,322
4,562
7,269

¥

17,916
4,037
8,275

¥

19,366
4,347
8,965

¥

19,016
4,149
8,918

¥

18,047
4,144
8,037

¥

20,943
5,704
8,461

¥

33,468
12,61911,527¥30,793
10,274
11,496¥

31,4089,432
12,483¥44,394
18,23615,178¥45,477
15,962
17,591¥

48,303
14,973
20,629

6.2
–6.2
17.3

¥

1,093
(1,343)
430
343
690

¥

1,573
(657)
(849)
411
1,083

¥

1,468
(922)
(358)
622
827

¥

1,128
(756)
(730)
433
613

¥

1,165
(771)
(753)
433
579

¥

1,545
(2,685)
1,196
485
963

¥

2,317
(8,858)
6,619
581
1,438

¥

2,524
225
(2,706)
573
1,646

¥

2,535
(1,037)(1,588)
485
1,681

¥

2,759
(12,434)
9,568
485
1,968

¥

3,378
(143)
(3,203)
527
3,191

¥

2,660
(692)
(2,196)
374
2,011

–21.3

122.75¥135.73¥148.92¥

166.25¥164.82¥194.75¥¥329.80328.9599.00
2,502.67¥

310.44
310.44100.002,720.76¥

196.52
196.52106.002,992.06¥

302.92302.92109.003,467.47

¥

¥

104

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

28.00
1,553.35

43.00
1,772.47

45.00
1,904.64

50.00
1,916.69

50.00
1,723.97

54.00
1,825.57

6.9

6.9

7.2

7.3

8.3

8.7

9.4

10.4

10.2

8.3

9.7

9.7

8.4

8.0

8.1

8.8

9.7

11.0

7.0
0.97
41.8
2.47

7.0
0.97
45.7
1.97

7.1
0.96
45.5
1.92

7.6
0.97
46.2
1.85

6.5
0.93
43.7
1.86

7.7
0.88
39.9
2.52

14.2
13.7
7.2
0.77
34.2
4.22

13.2
15.2
6.5
0.66
37.2
3.05

11.9
13.0
6.3
0.67
39.7
2.93

6.7
7.5
3.3
0.54
34.2
6.03

9.4
11.0
4.4
0.50
38.6
4.24

7.9
11.1
4.4
0.54
42.7
3.61

17,95610
3
19,532815

18,00111
3
23,664855

21,1779
323,615613

22,1949
323,933621
2,960

22,1949
323,933621
2,960

23,61910
326,436623
3,169

30,86410
326,307619
2,912

28,05510
338,623881
2,899

29,3279
340,292921
4,455

29,8509
337,673830
6,779

30,0208
339,602800
8,178

29,9208
439,975
686
8,328

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

̶

*1 事業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
*2 調整後は、事業ポートフォリオの再構築など一時的な特殊要因（2022年より減損損失を含む）を除くベースとなります。
*3 国際会計基準（IFRS）：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費 日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費*4 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（ M&A 等の事業再構築を除く）。
2019 年以前は、営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得より算出。

̶

̶

̶

̶

–29.0
–37.0

299.10326.48113.004,067.12

307.78262.2375.00
2,499.62̶̶̶

*5 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）で除して算出。

*6 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出。
*7 水使用量、CO2排出量に関するデータの集計範囲についての情報は「アサヒグループサステナビリティデータブック」の報告対象範囲をご参照ください。
*8 2013年までは国内Scope1,2,3、2014年以降は国内・海外Scope1,2の実績です。
*9 2019年まで遡及して、排出係数の更新とサプライヤーデータ等の追加を行いました。

08 Fact Data105

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

財務ハイライトアサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

売上収益／酒税額

2 兆 5,111億円（売上収益）

業務用の回復やプレミアムビールの成長による販売数量の増加に加えて、価格改定を伴う単価改善の効
果により、トータルでは増収となりました。

調整後 EPS *2／親会社の所有者に帰属する当期利益

326.5 円（億円）
30,00025,111

25,000（調整後 EPS ）

5,633

20,000

親会社の所有者に帰属する当期利

15,000

益 は 減 益となりました が、日 本 の

19,47810,000

SCM 再編に伴う減損損失等を除い

5,000
0

た調整後親会社の所有者に帰属する当 期 利 益は 増 益となり、調 整 後’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22
日本 基 準売上収益（酒税除く）

酒税額

200

500

100

0

0

’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22
日本 基 準IFRS

親会社の所有者に帰属する当期利益
調整前EPS

調整後EPS

調整後 ROE *2,3／親会社所有者帰属持分

11.1%
2,179

（億円）

（%）

（億円）

3,000

20

25,0002,438

原材料やユーティリティなどのコスト

2,000

12.5

1,500

9.7

トータルでは増益となりました。

1,000

（左軸）

2,500

効果や各種コスト効率化などにより、

1,500

（右軸）

（事業利益）

が想定以上に増加しましたが、増収

（円）
400
1,516
326.5
299.1 300

2,000

EPSも増加しました。

IFRS

事業利益 *1／事業利益率

2,438 億円

（億円）

1,000

’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22
日本 基 準（左軸）（右軸）

20,00012

調整後 ROEは、調整後親会社の所

15,0008

有者に帰属する当期利益は増益しま

4

500
0

（調整後 ROE ）

16

事業利益

事業利益率（酒税込み）

IFRS

0

したが、純資産の増加により、前年並みとなりました。親会社所有者帰
属持分は、利益剰余金や為替換算

20,607

10,000

0

16

11.1

12

7.9

8

4

5,000

’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22

調整勘定の増加などにより、増加しました。

事業利益率（酒税抜き）（%）

日本 基 準

（左軸）

（右軸）

IFRS

親会社所有者帰属持分
調整前ROE*1 事業利益は、売上収益から売上原価、販売費及び一般管理費を控除した恒常的な事業の業績を測る利益指標です。
*2 EPS、ROE、配当性向については、調整前・調整後の数値を掲載。調整後は、事業ポートフォリオの再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を除くベースとなります。
*3 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）で除して算出。

調整後ROE0

08 Fact Data

キャッシュ・フロー2,011億円（フリー・キャッシュ・フロー）

事業利益の改善や運転資本の効率化などに取り組みましたが、固定資産売却収入の減少や設備投資の増加などにより、FCF*4は減少しました。

1 株当たり配当金／配当性向 *2
（円）

2,660
2,011

34.6%
（調整後配当性向）

100

1株当たりの配当金は、前期比4円の

80

–692

増配を果たしました。調整後配当性

（億円）
4,000

2,000

0

向は、
『中長期経営方針』のガイドラ–2,000–14,000

イン並みとなりました。
’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22
日本 基 準

営業キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

（Net Debt/EBITDA）

金融債務は、創出したフリー・キャッ
シュ・フローを債務削減に充当したことにより、減少しました。Net Debt/

EBITDA は、 金 融 債 務 の 減 少 とEBITDAの増加により、低下しました。

投資キャッシュ・フロー

37.8
34.6

60

60

40
30

40

20

20

10

0

0

’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22

（左軸）

（右軸）

1株当たり配当金
調整前配当性向

IFRS

調整後配当性向

設備投資額 *6／減価償却費 *6（倍）

20,0008

14,97315,00010,000

3.61

6

4

5,000

2

0

0

’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22
日本 基 準

（左軸）

（%）

50

日本 基 準

（億円）

（右軸）

113

120

IFRS

金融債務／ Net Debt/EBITDA *5

3.61倍

106

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

IFRS

金融債務

Net Debt/EBITDA*4 フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー（M&A等の事業再構築を除く）
2019年以前：フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得*5 国際会計基準（IFRS）：EBITDA＝事業利益＋無形資産償却費＋減価償却費
日本基準：EBITDA＝営業利益＋のれん等償却費＋減価償却費
劣後債発行残高（3,000 億円）の50%を、Net Debtから控除して算出*6 設備投資額及び減価償却費には、リース資産及び子会社取得時の商標権は含みません。

1,056 億円
（設備投資額）

（億円）
1,200

1,056

1,000

設備投資は、欧州で製造設備の増能

800

力投資を進めたことに加え、日本や600

オセアニアでの成長投資により、トー400

タルでは増加しました。

200
0

850

’12 ’13 ’14 ’15 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 ’20 ’21 ’22
日本 基 準

設備投資額

減価償却費

IFRS

882

08 Fact Data

107

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

サステナビリティハイライト

アサヒグループホールディングス（株）及び連結子会社
12月31日に終了した各会計年度

CO 2 排出量／原単位
2050 年 に CO 2 排 出 量 ゼ ロ を 目 指 す

水使用量／原単位
（千t）
1,000

「アサヒカーボンゼロ」を掲げています。

800

2030年までに70％削減することを目指600し、これからも取り組みを加速させてい
きます。

400

（kg ／百万円）
881

416

921

830

441

409

800

358

0

（右軸）

2018

2019

日本Scope1,2

2020

2021

環境

の電力の使用率 100%を目指しており、工場などへの導入を進めています。

2022

グループの水使用量原単位の目標を設800定し、達成に向けて生産拠点の水使用

30,000600

量の削減や再利用の促進に取り組んで20,000います。

10,000400
200

40,000

0

0

海外Scope1,2*1

（左軸）
（右軸）

原単位（売上収益）（m3／kl）

34,46636,42034,16236,14836,447

（%）

46

50
40

6

3.5

2018

3.6

3.5

2019

2020

3.4

3.4

2021

2022

日本水使用量
海外水使用量*1
水使用量原単位（製造量（kl）当たり）

20
10
0

資金充当レポート
適格事業における2020 年 11 月〜2022 年 6 月の支出に対して、当該グリーンボンド発行金額

10,000 百万円を全額充当しました。

30

30

再生可能エネルギー由来の電力の購入：1,529 百万円

12

ヒートポンプ自販機の導入：1,578 百万円
2020

2021

2022

2022年

リサイクルPETの調達、バイオマスプラスチックの調達：6,203 百万円
工場における省エネルギー設備の導入：572 百万円
社有林「アサヒの森」の維持：117 百万円

PETボトルの環境配慮素材使用率
プラスチックに関するグループ全体目標「3R+Innovation」目標のもとで、2021
年より「2030年までにPETボトルを100%
環境配慮素材に切り替える」ことを目指しています。目標達成に向けて取り組みを推進しています。

インパクトレポート

（%）

21

25
20
15
10

CO2排出削減量

5
0

2020年

2021年

2022年

（1）
「アサヒカーボンゼロ」への取り組み状況
再生可能エネルギー由来の電力購入量

11

14GWh

79GWh

61GWh

1,674トン

8,643トン

3,324トン

2,419トン

25,157トン

20,385トン

2,467ha

2,467ha

2,467ha（ 2）持続可能な容器包装に関する取り組み状況
2021

2022

リサイクルPET・バイオマスプラスチック等、
環境配慮素材の使用量（ 3）持続可能な水資源を推進する取り組み状況*1 海外Scope1,2及び海外水使用量の対象は以下の通りです。
2017年：オセアニア
2018年：オセアニア、欧州
2019〜2022年：オセアニア、欧州、東南アジア「アサヒの森」の管理面積** 2020年10月以降の管理面積は2,467ha、水涵養量は1,101万m3

108

グリーンボンド（第14 回無担保社債）レポーティング

再生可能エネルギー使用率2040 年までに再生可能エネルギー由来

273

200

（左軸）

「アサヒカーボンゼロ」の達成に向けて

686

（千m3）

1,000

4
2
0

08 Fact Data

コミュニティ支援活動に参加したアサヒグループ従業員数合計
コミュニティの基本活動「コミュニティ支

砂糖を削減した RTD 商品比率（Asahi Holdings Southeast Asia Sdn. Bhd.）
消費者の砂糖摂取量削減への貢献を目

8,200 人機会を創出し、そのつながりを強化することで、各地域の社会課題解決に貢献し
ています。

健康

コ ミ ュニ テ ィ

コミュニティ支援活動参加従業員数 * 2援活動」では、従業員が地域とつながる

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

拡大するべく、主要な酒類製品に占める

12

ノンアルコール・低アルコール飲料の販売量構成比を2025年に15%以上にすることを目指し、新商品開発や新たな飲用方法の提供に取り組んでいます。

*2 延べ人数で算出*3 ビール類、RTD、ノンアルコール飲料

10

9.9

8
6
4
2
0

2021

2022

5g

構成比目標

70%

70%

70%

構成比結果

82%

82%

84%

全 社 員を対 象に「ビジネスと人 権 」を9.55gいう目標を設定しています。2022年は目* 2021年より砂糖含有量の基準を6gから5gに変更し、より高い目標「ビジネスと人権」に関する研修参加率

人権

責任ある飲酒（％）

6g

砂糖含有量（100ml当たり）

アサヒグループホールディングス（株）のアサヒグループでは、消費者の選択肢を

2022

指し、100ml 当たりの砂糖含有量 5g 以に更新しました販 売 量 構 成比

2021

下の商品の構成比を70% 以上にすると標を大幅に上回る84%を達成しました。

主要な酒類製品に占める*3ノンアルコール・低アルコール飲料の2020

テーマとする研 修を実 施し、参 加 率は91%となりました。

「ビジネスと人権」
研修参加率

91 %

108

08 Fact Data

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

2022 年の経営成績の解説と分析
経営成績に関する分析
業績概況

その結果、当社グループの売上収益は、2 兆 5,111 億 8 百万は、事業利益 *1は 2,438 億 1 千 7 百万円（前期比 11.9% 増）、復が見られましたが、ウクライナ情勢の悪化に伴う原材料価格

営業利益は 2,170 億 4 千 8 百万円（前期比 2.4% 増）、親会社

やエネルギー価格の高騰により物価上昇圧力が高まったことや、の所有者に帰属する当期利益は、法人所得税費用の増加によ

インフレ抑制に向けた政策金利の引き上げなどにより、先行き

り1,515 億 5 千 5 百万円（前期比 1.3% 減）、調整後親会社のが不透明な状況となりました。日本経済においても、原材料価

所 有 者に帰 属する当 期 利 益 *2 は 1,654 億 3 千 万 円（ 前 期 比格の上昇などによる影響を受けましたが、新型コロナウイルス

7.0%増）となりました。

きが見られました。

（億円）

円（前期比 12.3% 増）となりました。また、利益につきまして

当期における世界経済は、米国や欧州を中心として景気の回の規制緩和や世界経済の回復などにより、景気は持ち直しの動

業績概要

なお、為替変動による影響を除くと、売上収益は前期比8.0%の増収、事業利益は前期比5.9%の増益となりました*3。

こうした状況の中アサヒグループは、グループ理念「Asahi*1 事業利益は、売上収益から売上原価並びに販売費及び一般管理費を控除した、恒常的なGroup Philosophy」の実践に向けて、メガトレンドからのバッ*2 調整後親会社の所有者に帰属する当期利益は、親会社の所有者に帰属する当期利益からクキャストにより、これまでの中期経営方針を、長期戦略を含む*3 2022 年の外貨金額を、2021 年の為替レートで円換算して比較しています。

『中長期経営方針』として更新しました。この『中長期経営方

売上収益

事業の業績を測る当社独自の利益指標です。

事業ポートフォリオ再構築及び減損損失など一時的な特殊要因を控除したものです。

2021年

2022年

増減

前期比

（為替一定）

22,361

25,111

2,750

12.3%

8.0%

日本

12,19413,017

823

6.8%

6.8%

欧州

4,744

5,739

995

21.0% 13.5%

オセアニア

5,000

5,832

832

16.6%

5.6%

東南アジア

427

517

90

21.1%

6.8%

その他

60

88

28

47.0% 44.0%

調整額（全社・消去）

(63)

(81)

(18)

̶

̶

2,179

2,438

259

11.9%

5.9%

日本

1,035

1,089

55

5.3%

5.3%

欧州

755

760

5

0.7% (6.3%)

オセアニア

831

1,071

240

29.0% 16.7%

売上収益

事業利益

針』では、長期戦略のコンセプトとして「おいしさと楽しさで 変

日本においては、酒類、飲料、食品事業の「強み」のあるブ

東南アジア

4

6

2

39.9% 27.6%

化するWell-being に応え、持続可能な社会の実現に貢献す

ランドに経営資源を投下するとともに、新たな価値提案などを

その他事業

12

14

2

13.4% 11.7%

る」ことを掲げ、事業ポートフォリオでは、ビールを中心とした既

通じて各事業のブランド価値向上を図りました。また、日本全存事業の持続的な成長に加えて、その事業基盤を活かした周辺体での事業の枠を超えたシナジー創出のためのSCMの最適化

調整額（全社・消去）

(146)

(166)

(20)

̶

̶

領域や新規事業・サービスの拡大に取り組みました。また、サスやサステナビリティへの取り組みの推進などにより、持続的な無形資産償却費

(311)

(336)

(25)

̶

̶

テナビリティと経営の統合、DXやR&Dといったコア戦略の一層

成長基盤を強化しました。欧州においては、主力のローカルブ

営業利益

2,119

2,170

51

2.4%

の強化により、持続的な成長とすべてのステークホルダーとのランドの強化、ノンアルコールビールの拡大などにより、各国の

1,535

1,516

(19) (1.3%)

共創による企業価値向上を目指した取り組みを推進しました。

ブランドポートフォリオのプレミアム化を推進するとともに、グ

親会社の所有者に帰属する当期利益

さらに、当期は原材料価格の上昇などによる影響を大きく受

ローバルブランドの拡大展開を図りました。また、環境問題へ

調整後親会社の所有者に帰属する当期利益

1,546

1,654

108

けましたが、各地域において、適切な価格戦略やコストマネジメンの対応やありたい企業風土の醸成に向けた取り組みを強化する

トの強化など、事業環境の変化に柔軟に対応する経営を実践す

ことで、持続的な成長基盤の更なる拡大を図りました。オセア

ることにより、グループトータルで業績の安定化を図りました。

ニアにおいては、酒類と飲料事業の強みを活かしたマルチビバ

7.0%

109

08 Fact Data

レッジ戦略を推進するとともに、プレミアム化の強化や統合シナ

事業利益

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

これらの結果、その他の事業における改善なども加えた連結

ジーの創出により、収益基盤の盤石化に取り組みました。また、

日本においては、原材料関連やブランド投資の強化に伴う費

ノンアルコールビールなど、BACにおける新たな成長カテゴリー用増加などの影響はあったものの、増収効果や各種コストの効への投資強化に加えて、サステナビリティを重視した新価値提率化などにより、増益となりました。欧州においては、主に原案やSCM 改革などを推進しました。東南アジアにおいては、自材料やユーティリティなどの費用増加の影響があったものの、社ブランドを中心としたブランド投資の拡大などにより、マレー

飲食店向けの需要回復に加え、ブランドポートフォリオのプレミ

営業利益は、前年の固定資産売却益の反動減はあったもの

シア、フィリピン、インドネシアを中心とした展開国におけるプレ

アム化の進展などに伴う増収効果や為替変動の影響により、増の、事業利益の増益により、前期比 2.4% 増、51 億円増益のゼンスの更なる向上を図りました。また、CO 2排出量の削減や益となりました。オセアニアにおいては、原材料関連の費用増

2,170億円となりました。

地域社会への貢献など、サステナビリティの取り組みを推進し加の影響などはあったものの、統合シナジーの創出を中心としました。

たコスト効率化や為替変動の影響もあり、増益となりました。東

全体では、前期比 11.9% 増、259 億円増益の2,438 億円となりました。（為替一定ベース：前期比 5.9%の増益）

営業利益

親会社の所有者に帰属する当期利益

これらの結果、その他の事業の増収なども加えた連結全体で南アジアにおいても、原材料関連の費用や輸送費の増加などの親会社の所有者に帰属する当期利益は、法人所得税の増加

は、前期比 12.3% 増、2,750 億円増収の 2 兆 5,111 億円とな影響があったものの、固定費全般の効率化などを推進したことなどにより、前期比 1.3% 減、19 億円減益の 1,516 億円となりました。（為替一定ベース：前期比8.0%の増収）により、増益となりました。

りました。また、SCM 再編による損失などの特殊要因を除く調

22,360

整後親会社の所有者に帰属する当期利益では、前期比 7.0%
増、108 億円増益の 1,654 億円となりました。

事業利益の増減要因
（億円）

オセアニア

240

2,500

2,400

2,300

2,200

2,100

2,000

事業利益

（2021 年度）

2,179

日本

55

欧州

5

東南アジア

2

その他
事業

事業利益

2

（2022 年度）

調整額
無形資産
（全社・消去）
償却費

–20

–25

2,438

財政状態に関する分析
総資産は、為替相場の変動によるのれん及び無形資産を含む外貨建資産の増加等により、総資産は前期末と比較して2,826億円増加し、4兆8,303億円となりました。
負債は、原材料関連の価格上昇等に伴う営業債務及びその他の債務の増加や、為替相場の変動による外貨建負債の増加、社債及び借入金の減少等により、前期末と比較して212 億円
減少し、2兆 7,674 億円となりました。

110

08 Fact Data

資本は、前期末に比べ 3,038 億円増加し、2 兆 629 億円とな財務活動によるキャッシュ・フロー
主に社債発行による収入があった一方で、社債の償還や長期のの、親会社の所有者に帰属する当期利益の計上により利益

借 入 金 の 返 済による支 出などがあり、2,196 億 円（ 前 期 比剰余金が増加したこと及び為替相場の変動により在外営業活1,008億円の支出減）の支出となりました。

（億円）
6,000

等物の残高は153 億円減少の374 億円となりました。

−6,000りました。

キャッシュ・フロー関連指標−9,000とその他の包括利益を通じて公正価値で測定される金融商品への投資の公正価値の変動などを控除したもの）で除して算出に用いた調整後親会社所有者帰属持分当期利益率は11.1%とな
りました。

2021年

2022年

増減

キャッシュ・フロー
対有利子負債比率（年）

5.1

6.1

1.0pts悪化

インタレスト・カバレッジ・
レシオ（倍）

30.1

24.5

5.6pts悪化※ キャッシュ・フロー対有利子負債比率：有利子負債／キャッシュ・フロー

※ インタレスト・カバレッジ・レシオ：キャッシュ・フロー／利払い–692−3,000

親会社所有者帰属持分比率は4.1ポイント上昇し、42.7%とな所有者に帰属する持分合計（但し、在外営業活動体の換算差額

2,660
2,011

3,000
0

以上の結果、当期末では、前期末と比較して現金及び現金同また、調整後親会社の所有者に帰属する当期利益を親会社の

22,360キャッシュ・フロー

りました。これは、配当金支出により利益剰余金が減少したも動体の換算差額が増加したこと等によるものです。この結果、

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

−12,000

’18

’19

’20

’21

’22

IFRS

営業キャッシュ・フロー

投資キャッシュ・フロー

フリー・キャッシュ・フロー

* フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー−投資キャッシュ・フロー
（M&A 等の事業再構築を除く）* 2019 年以前：フリー・キャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー±有形無形固定資産の取得

流動性と資金の源泉
キャッシュ・フロー分析
営業活動によるキャッシュ・フロー

当 社グループの資 金の源 泉は、主として営 業 活 動からのキャッシュ・フローと金融機関からの借入、社債の発行からな

税引前利益は2,060 億円となりましたが、法人所得税等の支ります。アサヒグループホールディングス（株）は経営方針とし払による減少があった一方で、減価償却費等の非キャッシュ項て、有利子負債残高の圧縮を基本として掲げていますが、「事目による増加や運転資本の効率化により、2,660 億円（前期比

業基盤強化・効率化を目指した設備投資」及び「 M&Aを含む

718億円の収入減）の収入となりました。

戦略的事業投資」については資金需要に応じて金融債務を柔軟に活用することとしています。一方、運転資金需要について

投資活動によるキャッシュ・フロー
有形固定資産の取得による支出などにより、692 億円（前期比 548 億円の支出増）の支出となりました。

は、短期借入金及びコマーシャル・ペーパーで賄うことを基本としています。
また、当社及び主要な連結子会社はCMS（キャッシュマネジ
メントシステム）を導入しており、各社における余剰資金を当社へ集中し、一元管理を行うことにより、資金効率の向上と金融費用の極小化を図っています。

22,360

金融債務／ Net Debt /EBITDA
（億円）

（倍）

20,0008.00

14,97315,00010,000

3.61

4.00

2.00

5,000

0

6.00

’18

’19

’20

’21

’22

IFRS

（左軸） 金融債務（右軸）

Net Debt/EBITDA* EBITDA= 事業利益 + 無形資産償却費 + 減価償却費* 劣後債発行残高（3,000億円）の50%を、Net Debtから控除して算出

0111

08 Fact Data

設備投資 * 4

利益配分に関する方針と配当金

当期の設備投資は、174 億円増の1,056 億円となりました。

『中長期経営方針』に基づいて、創出されるフリー・キャッ

日本においては、主に売上・事業利益拡大につながる成長投資

シュ・フローは、2020 年に実施した豪州のCUB 事業の取得にと収益改善投資を実施しました。欧州においては、主にチェコ伴い増加した債務の削減へ優先的に充当し、成長投資への余及びルーマニアにおける醸造能力増強投資を実施しました。

力を高めるとともに、Net Debt/EBITDA* 5は2024 年に3 倍オセアニアにおいては、CUBとの統合によるシナジー創出のた程度を目指します。

めの収益構造改革投資を実施し、缶の能力増強投資に着手し当期の配当金は、連結財務状況や通期の連結業績等を勘案ました。東南アジアにおいては、売上拡大に向けた基盤事業のし、年間では1株当たり4円増配の113円の普通配当を実施しま維持・強化を目的とした営業投資を実施しました。

した。また、次期の配当金は、1 株当たり中間配当 56 円、期末

*4 リース資産及び子会社取得時の商標権は含まず

配当 59 円で、年間では 2 円増配の 115 円の普通配当となる予研究開発
当期におけるグループ全体の研究開発費は、前期比9億円増の151 億円です。日本、欧州、オセアニア、東南アジアでは、各地域統括会社における『中期重点戦略』に基づき、研究開発活動を行いました。アサヒクオリティーアンドイノベーションズ

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

22,360

設備投資推移
（億円）
1,200

900

600

300

0

11 1
8

12 1 159
61
32
54
16
23
8
11
123
3
6
456
367
373
340
369
478
31
120

55
179

37
133

231

218

240

178

’18

’19

’20

’21

45
106

390

420

’21

’22

IFRS

定です。なお、今後は、2025 年までに配当性向 40%を目指し（2017–2021）

酒類事業
飲料事業
食品事業
その他の事業
調整額（全社・消去）ます。

（2021–2022）

日本
その他*5 劣後債の50%はNet Debtから除いて算出

国際事業

欧州
オセアニア
東南アジア
調整額（全社・消去）

22,360

研究開発費推移

（億円）

151

150

（株）では、当社グループの先端研究の拠点として、当社グループにおける持続的な成長を実現するため、中長期的な社会環境

100や競争環境の変化を見据え、メガトレンドからバックキャストで導いた未来シナリオとこれまでの研究で蓄積してきた技術・知50

見・ノウハウを踏まえ、グループの研究開発の重点領域に対して、新たな価値創造やリスク軽減に向けた商品・技術開発に取り組んでいます。また、グローバルに展開している強みを活かし、最適な研究成果の導出先を見極め、各リージョンと連携を取りながら成果の最大化に努めています。

0

’18

’19

’20
IFRS

’21

’22

112

08 Fact Data

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

会社概要／投資家情報 （ 2022 年 12 月 31 日現在）
IR 活動によるエンゲージメントの推進
2022 年の主な IR 活動
活動

会社概要
回数

アナリスト・機関投資家向け
決算説明会

アナリスト・機関投資家向け
事業説明会

4回

4回

約 70 回

機関投資家 役員取材
アナリスト・機関投資家

約300 回

IR 取材

内容

設立

大株主

資本金

220,216百万円

期は IR・Finance 担当者が出席）。

社員数

164名（連結社員数29,920名）

事業会社のトップマネジメント及び担当役員による説明会。

グループ会社数

四半期ごとに開催（第 2・4四半期は社長・担当役員、第1・3四半事業戦略説明会（日本・欧州・オセアニア）、サステナビリティ
戦略説明会を開催。

マネジメントによる取材・電話会議・オンラインミーティング

IR 取材・電話会議・オンラインミーティング

株価推移

株主名

1949年（昭和24年）9月1日

連結子会社数 208 社

持分法適用関連会社数 25 社

発行済株式総数

507,003,362株

単元株式数

100株

当期末株主数

156,051名

上場証券取引所

東京

証券コード

2502

決算期

12月31日定時株主総会

3月

株主名簿管理人
会計監査人

持株数（百株） 持株比率（% ）日本マスタートラスト信託銀行
株式会社（信託口）

894,88517.7

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

317,205

6.3

SMBC日興証券株式会社

150,179

3.0

第一生命保険株式会社

112,000

2.2

富国生命保険相互会社

100,000

2.0

STATE STREET BANKWEST CLIENT - TREATY
505234

83,245

1.6

JPモルガン証券株式会社

80,4701.6

株式会社三井住友銀行

80,2801.6

SSBTC CLIENT OMNIBUS
ACCOUNT

78,0181.5

三井住友信託銀行株式会社

三菱UFJモルガン・スタンレー
証券株式会社

74,935

1.5

有限責任 あずさ監査法人

合計

1,971,219

38.9

250

（ Index ）* 持株比率は発行済株式の総数から自己株式数を控除して計算しています。
TSR（株主総利回り）200

2018/122019/122020/122021/12

アサヒグループ

78.1

92.7

81.4

87.4

2022/1283.1

配当込み TOPIX

84.0

99.2

106.6

120.2

117.2

所有者別株式分布150100

その他の法人

自己株式

6.3%

0.0%

証券会社

7.8%
50
2017/122018/122019/122020/122021/122022/12TOPIX

TOPIX食料品* 2017年12月30日の終値を100としています。

持株数（百株）

株主数（名）

2,028,445

158

外国法人等

1,795,879

1,174

金融機関

個人・その他

529,254

152,559

40.0%

証券会社

393,77548

その他の法人320,811

2,111

1,868

1

個人・その他

10.5%
アサヒグループ

所有者区分
金融機関

外国法人など

35.4%

自己株式

113

08 Fact Data

ASAHI GROUP Integrated Report 2023

社外からの評価

ESG 関連インデックスへの組み入れ状況

環境の取り組みへの評価

近年、主に国内外の機関投資家の運用において、財務的な観点だけでなく非財務への取り組み

当社グループは、「自然の恵み」を享受して商品・サービスを提を投資判断の評価基準とするESG 投資に対する関心が高まっています。国内外で数多くの機関

供する企業として、環境をマテリアリティの一つに設定し取り組みがESG 評価を実施しており、アサヒグループも複数のESGインデックスに組み入れられています。

を推進しています。国際的非営利団体 CDPによる調査において、当社のMSCIインデックスへの組み入れや、MSCIのロゴ、商標、サービスマーク及びインデックス名の使用は、MSCIまたはその関連会社による当「サプライヤー・エンゲージ
最高評価となる「気候変動 Aリスト」、

社のスポンサーシップ、保証、または宣伝ではありません。MSCIインデックスはMSCIの独占的財産です。MSCI 及び MSCIインデックスの名称とロゴは、MSCIまたはその関連会社の商標またはサービスマークです。

メント・リーダー」に認定されたほか、環境省主催の第 4回「ESGファイナンス・アワード・ジャパン」環境サステナブル企業部門において、環境大臣賞である金賞を受賞しました。

ダイバーシティ推進・従業員の健康管理への評価
当社グループでは、長年にわたり、あらゆる従業員が健康でいきいきと働ける職場環境の整備を進めており、その取り組みが評価されています。

IR 活動への評価
企業のディスクロージャーの姿勢に関心が高まる中、当社グループのIR 活動は、適時・適切な情報開示、説明資料のわかりやすさが評価されています。

114

お問い合わせアサヒグル ープホールディングス株式会社
https://www.asahigroup-holdings.com/〒 130-8602
東京都墨田区吾妻橋 一丁目 23 番 1 号

IR部門 E-mail：ir@asahigroup-holdings.com