I C C S 若手研究者研究成果報告論集 No. 1

Research Report of Youth Researchers No. 1

経営資源の補完と在中日系電子企業の提携
劉暁 慧

は，知識や経営資源の連結による技術など新しい知識

はじめに

Ⅰ

の創造，共同化による規模の経済，グローバル活動の中国の WTO 加盟以後，日本企業を含む多くの多国最適配置と調整，資源の相互利用などがある。その結籍企業が中国を海外投資の最重要地域と見なしてい果として新しい事業や製品・サービス，投資の削減，る。即ち，中国は，成長市場としての中国と，グロー

コストやリスクの低減など直接的な利益が生まれる。

バル生産拠点としての中国という，二つの側面で重要

そして，競争企業の市場参入を阻止し，参入障壁を高である。1990年代は，後者の生産拠点としての中国

くする競争優位の源泉としては，追従することが困難

進出戦略を捉える企業が多かったが，今後は成長市場な製品・サービスによる差別化などがある。

としての中国に対してどの様な戦略対応を取るかが重そこで本論文は，企業が市場競争においていかに自要になりつつある。そこで，日系電子企業が活発に

社の競争優位性を構築するために戦略提携を通して貴行っているのは戦略提携である。

重な経営資源を補完し合っているかについて在中日系

1980 年代後半に入ってから，グローバル市場で競電子企業の中国企業との提携を事例に検討したい。そ

争優位性を構築するために戦略性をもつ提携，いわゆ

こから競争優位性の構築に果たす戦略提携の役割を割る「戦略提携」が大きな役割を果たし，脚光を浴びてり出し，日系電子企業の中国における戦略提携の補完いる。それでは，戦略面における戦略提携の現実的位性をも抽出する。

置づけは，どのようなものであるか。それについて山下（1995）は，「競争の手段としての戦略提携が成立するのは，提携によって，自社単独では得がたい優位性，利益を入手できる場合である」という1）。

Ⅱ 「工場」と「市場」としての中国
１

進出目的

また，江夏は，次のように述べている。「企業が提検証研究に入る前に在中日系電子企業をめぐる経営携するのは，パートナー同士がお互いに互恵的である

環境を認識する必要があると考え，これら企業の進出との知覚があり，双方が自己の利益の一部をお互いに目的の考察から分析に入りたい。日系現地企業の進出

譲歩しあうことによって，双方が相応の利益にあずか

動機が表１で明確に示された。まず第１に，中国ではろうと予想するからである」 。即ち，他社が保有す市場要因とともにコスト面が重視されており，生産基

る自社にない企業能力の源泉である経営資源を積極的地として認められている。特に，中国の場合は，日本に獲得し，自社の競争優位性に結びつけることが，提への逆輸入の比率が高く，一種の分業体制が形成され携の意義である。それはパートナー同士の相互補完，

ている。

2）

そして第２に，中国への進出動機を見ると「現地で協力のもとで得ることができる。
一方，この戦略提携がもたらす具体的な競争優位にの販売の維持拡大」を選んだ企業が５分の１ほど占め

ついて，山下（1995）は，参加企業に直接的に利益をている。それは，やはり中国の WTO 加盟，高い経済もたらせるかどうかと，ゲームの構造や業界構造を変成長率を睨んで，中国市場を重要視している。即ち，えることによって，提携が非参加企業による市場参入

現在，日本企業にとって中国は，「工場」のみならず，を阻止し，あるいは参入障壁を高くできるかどうかと「市場」としても重要である。

いう２つに分けて考える必要があると指摘した 。
3）

即ち，直接的利益をもたらす競争優位の源泉として
25

25

I C C S 若手研究者研究成果報告論集 No. 1

表１

日系現地企業の海外進出動機（複数回答）
米国

EU

アジア

（中国）

全地域

コスト面で有利

5.7%

3.8%

16.3%

（ASEAN 4） （NIEs 3）
18.4%

11.8%

17.3%

12.1%

コストの引き下げが不可欠

4.5%

2.4%

11.8%

13.0%

7.5%

13.7%

8.6%

現地での販売の維持拡大

34.6%

34.0%

25.3%

22.5%

30.3%

24.2%

28.4%

同一地域内の第三国での販売の維持拡大

10.5%

23.1%

11.2%

10.3%

15.6%

9.2%

13.0%

域外の第三国での販売の維持拡大

6.1%

11.6%

6.2%

5.5%

7.8%

5.8%

7.2%

日本への逆輸入

3.7%

1.9%

6.3%

5.9%

4.6%

8.1%

5.1%

現地での研究開発

5.3%

2.6%

0.8%

0.6%

1.1%

1.0%

1.9%

総回答数

3,464

2,809

11,683

4,105

19,961

4,156

2,945

備考：１．調査は12 の選択肢から複数回答（３選択肢）するもの。ここでは本稿に関係する項目だけを抽出した。
２．香港は中国に含まれ，NIEs 3 には含まれない。
出所：経済産業省「平成14 年度海外事業活動基本調査」により作成。

表２

日系電子企業の製品・生産地別生産シェア（台数ベース，2003年）①2003年の世界シェア50％以上で海外生産を主にしている製品（前５位）（単位：％）

日系企業の
世界シェア

国内
生産

中国
生産

ASEAN
生 産

主要生産
拠点地

1 光ピックアップ

87.8

17.0

77.4

5.3

中国

2 ページプリンタ（レーザープリンタ）

95.4

10.0

76.1

5.3

中国

3 インクジェットプリンタ（MFP）

57.1

2.9

54.7

39.4

中国

4 コピー機

86.0

19.6

51.8

11.2

中国

5 フロッピーディスクドライブ（FDD）

73.1

0.6

36.1

63.3

ASEAN

製

品 別

②2003年の世界シェア50％未満で海外生産を主にしている製品（前５位）
製

品 別

日系企業の
世界シェア

国内
生産

中国
生産

ASEAN
生 産

主要生産
拠点地

1 DVD プレーヤー

32.7

0.8

72.6

26.6

中国

2 家庭用ゲーム機

26.1

31.0

69.0

0.0

中国

3 CD-ROM／R／RW

29.9

0.6

55.1

10.0

中国

4 掃除機

31.9

24.9

53.4

7.3

中国

5 コードレス電話

24.9

12.0

44.2

43.8

中国

出所：
『ジェトロセンサー』2004 年10 月号。

２ 「世界の工場」としての中国部品調達が便利になったというよく指摘されている理

中国が「市場」として注目されつつある中，従来か由が挙げられる。しかし，日系企業側から見れば，やらの生産拠点としての役割もますます重要視されていはりそれら条件に基づいた国際分業体制の形成が直接る。日本の各大手電子企業は，次々と中国で工場を建な原因であるといえよう。

てた。2001 年に日本経済産業省が発表した白書では，

日 系 企 業 の 東 ア ジ ア に お け る ビ ジ ネ ス 活 動 は，

中国がすでに「世界の工場」となったことに初めて言NIES から ASEAN へ，そして中国へと拡大している。

及した4）。また，その重要性は表２からも窺い知るこ一方，グローバルな競争激化に伴い，企業にとってコとが出来る。即ち，2003 年の世界シェア 50％以上とスト削減圧力や製品ライフサイクルの短縮化への対応

以下の日系電子企業の製品が殆ど中国で生産され，しは大きな課題となっている。つまり，如何に良いモノ

かも，２品種を除いて全てが５割強の比率を占めていを早くかつ安く市場に供給する体制を構築するかである。

る。こうした課題を解決する手段として，日系企業は

それでは，なぜこれだけの製品が中国で生産されるサプライチェーンの形成を進め，アジアにおける国際ようになったか。それは，中国には豊富かつ安価な労分業を加速し，東アジアを中心にいわゆる最適地生産

働力資源がある。労働力の質が高い，長年蓄積されたを進めている。

技術力により品質の改善が見られ，産業集積が進み，
26

具体的には，日本で開発された高付加価値製品は，

経営資源の補完と在中日系電子企業の提携 ＊ 劉暁慧

当初は，日本で生産し，日本から輸出するというパロの2002 年度『在アジア日系製造業活動実態調査』

ターンを中心にして世界市場に供給していた。そしによると，自社製品を取り巻く経営環境について「現て，世界市場シェアを一層獲得するため，東アジアに地生産品との競争が厳しくなってきた」とする回答が生産拠点を構築し量産するようになる。一方，汎用

52％と５割を超えている7）。

的，低価格製品を中国での生産に移したり，ライバル

つまり，中国市場における市場競争の激化は，すで企業に渡すといった方向に進みつつある 。つまり，に日系企業の大きな問題となった。多国籍企業の積極

従来の製品別あるいは工程間の分業から付加価値や価的な市場参入，中国企業の急速な成長などは，在中日

格帯における棲み分けによる新しい分業関係に進化し系電子企業の経営に多くの難問をもたらしている8）。

ている。

そこで，次の部分において，このような経営環境を背5）景に戦略として選定された企業提携が果たす役割につ
３ 「市場」としての中国

いて分析してみたい。

近年，中国を今後，単なる生産拠点としてだけではなく，「市場」として捉える必要がある。即ち，「市場としての有望性」を認識した企業が増えている。それは，以下の理由があると考える。まず，13億人の人

Ⅲ

在中日系電子企業の提携実例

１

海爾集団について口を持つ中国全体の GDP 成長率は年率約７％，華北，

この部分では，とりわけ事例として三菱重工海爾及

華東，華南の３地域など沿海部を中心に成長率は約

び，三洋電機と海爾との提携を取り上げる。本文に入10％である。しかも，毎年ほぼこの水準を維持し，成る前にまず，海爾集団（以下，海爾と略称する）につ長をし続けている。さらに，中国は，第９次５カ年計

いて簡単な紹介をしたい。海爾は，84年頃，売上高

画の最終年（2000年）には GDP は８兆 9,000 億元では 348 万元で累損が 147 万元の倒産寸前の「集体所有あったが，第10 次５カ年計画の最終年度（2005年）

制」企業であった。その後，青島市政府の力を借りなには，2000年の1.5倍，2010 年には2000 年の２倍を達がら，新たな経営者のもとで抜本的な改革を行って以成することを目標として掲げている。

来，連続 16年間，年平均80％の伸び率で成長し続け，一方，大都市の所得水準も急速に伸びている。都市

中国最大の家電企業となった。そして，海爾の売上高部の家計サンプル調査によれば，2002 年の都市部のは 94年 の 25.6 億 元 か ら 2000年 に は 406 億 元 に，2002

一人当たり年間可処分所得（名目）は，7,703元で，年は 711 億元に，さらに2004年には1,016億元に達し90 年以降の 12 年間で５倍となった。さらに，ボストた（図１）。

ンコンサルティンググループの調査によると，一世帯

製品は主に冷蔵庫，エアコン，テレビなど 89種類，

当たり月収が 3,000 元以上の世帯数は，上海，北京，

13,000品目を生産している。グループ企業数は2002

広州の３都市で 2001年の 900万世帯から 2006 年には年２月時点で約 400 社である。そして，国内市場にお1,300万世帯に増加する一方，沿海部の主要30 都市でいて，掃除機，冷蔵庫，エアコンは１位になっていは同じ時期に 1,490 万世帯から 2,660 万世帯に，内陸部の主要 20都市でも380 万世帯から 1,140万世帯に増加すると予測できるという6）。
これは，高所得層が大規模都市からその他の沿海部
主要都市へ，さらには内陸主要都市へと広がる可能性を示唆している。このように中国経済の高成長が今後も続き，所得水準がさらに高まれば，日系企業にとって内販のターゲットとなる所得層も拡大するであろう。現にそれを睨んで，日系電子企業による投資は，従来の「加工輸出型」に加えて，国内販売を狙って進出する「内需型」が大幅に増えている。
従って，今後，中国市場において日系企業を含む各
国企業の間でさまざまな形を通し，激しい市場シェアの拡大競争が展開されると予測できる。実際にジェト

図１

海爾総売上高推移（1994‒2004年）

出所：海爾集団の社内資料，2004 年の数値は海爾ホームページ資料に基づく。

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I C C S 若手研究者研究成果報告論集 No. 1

る。現在，海外において 31の国と地域に現地法人を製品ランクに応じて，価格の３段階がある。一つは，設立し，特にアメリカ市場における冷蔵庫のシェアは

主に日本あるいはアメリカから輸入された製品の価格30％も占めている。さらに，海爾は例えば，白物家電である。二つ目は，輸入品の品質・仕様で生産された（冷蔵庫，洗濯機など）分野では，世界消費市場調査

この会社の商品をも含む合弁会社製品の価格で，それ機構である Euromonitor 社の発表によると，世界市場なりに高く売れている。三番目は，国産メーカーが生

シェアにおいて，2002 年では５位，2003 年では２位産した商品の価格である。従って，高い値段で売るにまでに上昇したという 。その数々の業績が世界に認は，品質と技術力が必要で，性能面での差をつける必

められるまで大きく成長し，国際的にも知名度の高い

要がある。

9）

企業に築き上げた。

そして，それを可能にしたのは，三菱重工海爾の経また，海爾の成長の中で数々の国内外企業との提携

営管理システムである。この会社では，まず製品の設を繰り返していた。そのたびに，自社製品の生産範囲

計，開発は日本国内で行い，テスト評価を経てから生を拡大したり，新たな商品分野に参入したり，明確な産を開始する一方で，この新製品を技術移転により同

戦略的意図をもって，提携を通して上手く他社の強み

時に三菱重工海爾でも生産するという形を取っていを獲得・吸収し，自社の競争優位性に結び付けることる。会社は，三菱重工で開発設計した技術を移転技術ができた。

料を払い導入している。そして，この設備投資により先進的生産ラインが設置され，さらにそれにより，次２10）のような製品の技術優位性が得られる。即ち，①鉄板

企業概要と提携活動内容

価格の安さと内製による安い生産，そして，②先進的

三菱重工海爾
１

三菱重工は，中国において上海・北京・香港の３つな技術及び製品品質が高いことである。

の事務所を含めて 11の現地法人を構えている。そのまず，内製については，この会社では，部品の殆ど中に三菱重工海爾（青島）空調機有限公司（以下ではを内製している。これによって外部から購入するとき

三菱重工海爾と略称する）は，三菱重工55％と海爾にその値段の妥当性が分かり，またコスト競争力が判45％の出資比率で 1993 年８月に設立された合弁会社

断できるので，交渉力がある。そして，製品の競争優である。会社は三菱重工で開発・設計されたものを技位と技術優位については，主要市場向けには，床置型術移転し，中国現地のニーズに合わせて改造する。製

2.7HP，3 HP，5 HP，及び 10HP とあるが，この会社で品は基本的に中国国内と海外向けに販売しているが，は，3 HP より上の製品を作っている。そして，海爾国内販売の場合のブランド名は海爾で，海爾の優れたでは 2.7HP の製品を生産し，両社が棲み分けしてい

販売・サービスネットワークを利用して，中国各地にる。

販売している。残りの 10％を三菱重工の販売ルート

原材料に関しては，日本から輸入しているのは，現で日本または，欧州・トルコ・オーストラリアを中心

地で品質確保できない一部の電装品関係，IC 関係のに三菱重工のブランド名で直接輸出している。

部分である。現地調達では，設立した当初，原材料を会社は，主にエアコン及びエアコン用部品を生産し日本本社から送り込んでいたが，現在，現地調達率はているが，特に，2001 年３月ごろから日本三菱重工

94‒95％でかなり上昇した。その理由は，機械資材にの国内家庭用エアコン分野の生産中止と海外移転に伴ついては，日本から進出している日系企業があり，こい ，中国では，省エネで評判の家庭用床置き型エア

れらの企業が，日本から鋼管，鉄板などを中国に輸出

コンの発売に踏み切り，本格的な家庭用エアコン分野しているためである。そして，この会社の原材料は，への参入を実現し，商品範囲を拡大した。現在では，

海爾は調達力があるので，基本的にパートナーである

10‒40 馬力までの大型ビル用空調機に力を入れてい海爾に任せている点も背景にある。

11）る。この会社の経営理念は，顧客第一，快適な社会環

物流に関しては，三菱重工海爾では，日本から輸入

境作りに貢献することにあり，中国と日本の技術・才する購買物流について基本的には商社経由を利用する能を結集し，団結と協力の力で目標に向かって挑戦し

一方，中国国内向けは海爾の販売部門が販売し，輸出ていくことにある。それでは，この会社は，いかに両と日本での販売は三菱重工が担当するので，製造した社の技術と才能を結集し，顧客へのサービス向上に努ものを国内市場で販売する場合，海爾は販売ルートをめているのかを見てみる 。

作り，販売面の業務を担当している。海爾には，推進

12）

中国市場における製品価格については，主に３つの28

本部が４つあり，輸出，資金の流れ，物流の流れ，そ経営資源の補完と在中日系電子企業の提携 ＊ 劉暁慧

して商流の流れ（販売会社）という大きな柱で海爾をいる。それでは，この戦略提携はどのような成果が得支えている。海爾には中国全土に 42の直轄販売会社，

られたか。まず，2002年に，三菱重工海爾は，新鋭

9,000拠点の販売取扱店，１万 9,000 拠点のサービス拠

工場の増設をして拡大する。中国業務用エアコン市場点という膨大な販売ネットワークを持っている。三菱への強化策を打ち出した。そこで，現在の年４万台の重工海爾の管理部に設置されている業務課が海爾との生産能力を持つローエンド・低価格の商業用エアコン

業務連絡窓口となっている。

工場を年８万台の生産能力を有する高性能商業用エア

このように，流通・販売は全て海爾に任せているのコン生産基地へと改造した。そして，その全ての商品で，日本側にとっては中国国内での市場開発の負担がを海爾の販売ルートで中国国内向けに販売している。

軽減できる。特に，日系企業にとって一番の難問であまた，日本で開発したものは，中国で改良するか，る代金の回収，さらにその他のイベントや宣伝活動な

日本にアレンジを注文する。例えば，高性能フィル

どいわゆる物流システム，サービスシステムを含むシ

ター付のダクト機やコントローラーの表示部分や，下ステムの運用を海爾が担当してくれるので，その貴重がり天井埋め込み型の超薄型機がある。特に後者の場

な経営資源の利用により自社は，得意分野に集中し，合， 中 国 で は 天 井 裏 が 狭 い た め， 日 本 の 設 計 の力を入れることが可能となった。

29.5cm 厚を 18cm 厚という世界一薄いダクト機に改造

人的管理に関しては，三菱重工海爾は，海爾から一設計した。

部優秀な人材を派遣・確保している一方で，海爾の一

さらに，三菱重工海爾では全機種のモデルチェンジ

部の管理手法も取り入れている。海爾が短期間に驚異に取り込み，新機種を開発し，市場に投入した。結果的に伸びた大きな理由の一つとして，人事管理面での的には，モデルチェンジで販売を伸ばし，特にビル用

徹底的な成果主義がある。毎年，下から 10％の従業

大型空調機に人気が出た。例えば，ダクト型の 20馬員のクビを切る。社員のモチベーションをどう高め，力，中国で人気の家庭用バーチャル FX 型機，クリー

企業の成長に貢献する社員にどう報いるのか，またそ

ンルーム用のエアコンなど日本にはないが中国市場での企業の成長の阻害要因となるものの摘出や排除にど需要が出た数々の商品を現地開発したところ，意外とう対応すべきか。

顧客に認められた。特に SAC15FD 空気清浄機の場合，海爾は欧米の経営システムを参考に，独自の経営シ
ステムを構築し，明確な戦略目標を設定し，SSTSARS の際に２カ月で 1,500 台も販売できた。

と現在は，三菱重工海爾は「今までは日本で作った１

いった徹底した成果方式を採用し，「定期定量淘汰制

世代前のものをやっていたが，これではもう追いつか

14）度」
を適用している。それによって幹部社員の能力ないので，日本で作った最新のものを導入し生産すを引き出し，その努力の成果に報いることが企業成長

る，あるいは中国で一緒に開発するか，ここを開発拠の活力につながり，また厳しい競争の中で淘汰や新陳点・生産拠点にしようという位置づけで行かないと中代謝も活力を生む源泉となる。

国ではもう生きて行けない」16）との認識を示し，いわ13）

これはやはりこれまでの日本的経営とは馴染まない

ゆる「時差のない製品開発」を目指している。即ち，点でもある。三菱重工では，基本的に三菱重工のやりそこから現在の三菱重工海爾では，長年の技術者育成方で，海爾方式の一部を取り入れている。例えば，ラと技術吸収・蓄積により既にこの様な先進的な製品をンク付けについて海爾と同じく，毎日を行い，評価を開発・生産できるほどの能力を持っているか，あるい下している。そして，日々の評価と月評価は給料に反は持てるほどの基礎能力を備えていることを窺わせ映される。一方，SST については，改善成果や計画通る。

りに開発できたなど業績を出した従業員は毎月表彰さ

さらに，このような先進技術に加え，海爾の優れたれ，給料にも反映される。しかし，業績が悪い人に対販売・アフターサービスネットワークを利用できたこ

しては，仕事の内容を何回か変えるなど，基本的に本とによって，三菱重工海爾エアコンを迅速に中国消費人が辞めない限りクビにしない方針を採っている。つ

者の手元に届けることができた。この提携は，まさにまり，三菱重工海爾の成果主義は，給料体制に反映さ日本の先進技術と合弁先の中国市場販売ネットワーク

れている15）。

の相互補完・利益享受の典型である。即ち，両社の業

２ 三菱重工海爾提携への検討

務分担により，価値連鎖の全てを自社で行うのではな

このように三菱重工と海爾は，対等的に経営活動をく，自社の得意分野に活動を集中的に配分して，それ分担し，価値連鎖の構築にそれぞれの役割を果たして以外の価値活動については提携相手の経営資源を活用
29

I C C S 若手研究者研究成果報告論集 No. 1

することで，三菱重工は単独で行うよりも容易に参入

略の柱であるブランド戦略において優位性を勝ち取っ

障壁を高め，製品の競争力を持続的することができたといえよう。実際に，中国エアコン市場のランキンた。従って，戦略提携の開始時点での目的に共通する

グをみると海爾エアコンの知名度は，三菱重工ブラン

ものは，補完性の獲得という意図に過ぎないかもしれ

ドより断然に高いことがわかる。この見えざる資産のないが，このような，知識をぶつけ合って創造的に新確保は，結局海爾のコア・コンピタンスの確立に繋がたな知識の創造が行われるような段階は，補完性の獲る形となった。

得から一歩進んだ新たな戦略提携の発展形態ということができるだろう 。

また，海爾がエアコン分野に参入した時点で両社は，すでにライバルになっていた。従って，今までの17）

一方，海爾側は，三菱重工からの技術指導，また合合弁契約により販売を全て海爾に任せていたので，三弁企業における共同経営を通じて，直接的，間接的に菱重工側にとって販売会社は，海爾に取られたようなもさまざまな生産技術，管理ノウハウを学ぶことがでものに等しい。実際に，海爾の 3,000 販売店の中で，きた。そして，もともと冷蔵庫専業企業であった海爾

三菱重工海爾の商品を預かっているのは，わずか1,200

は，本格的にエアコンの製造・販売に進出し，中国国店しかない。つまり，三菱重工側は，パートナーから

内最大のエアコン企業にも成長したのである。このエ獲得できる資源が限られている。

アコン分野への参入とその成功は結果的に，海爾が綜さらに，海爾と比べ，三菱重工側は，生産品目が固合電機企業への発展のきっかけを掴むことに成功した

定的で，技術基盤の経営である。しかし，関連技術の要因でもある。海爾にとっての三菱重工の位置づけと著しい進化により技術がどんどん陳腐化しているたは何かと聞かれたとき，三菱重工海爾の日本側の責任め，中国に技術移転を続けるためには，自己の研究に者は，「三菱重工の先進商品・技術と技術習得の場と多額の研究費を注ぎ込んで，絶えず先進技術を開発ししての位置づけで，海爾からのスタッフは日本からのなければならない。一方，三菱重工は家庭用エアコン

新技術や管理を吸収し，海爾に戻れば幹部になるのの国内生産から撤退するという。しかし，現在の三菱で，その意味で，ここは幹部養成機関とも言える」

重工は，従来の一般的な日本企業の経営戦略を取ってと率直に答えた。

いる。即ち，設計は日本で行い，部品の調達と生産は18）

戦略提携から新たな競争優位を得る一つのカギは，コストの安い中国へと移転する。また，会社の製品パートナーからどれだけ学習できるかという意欲と能は，日本の三菱重工が統一企画，設計と測定を行い，力である。ハメルらは，これも戦略提携の成否を決め

製品生産は部品加工から製品の組み立てまで全て，日る要因であり，また競争戦略としてみると，パート

本本部の生産工程を参照し，生産を行うという経営方

ナーよりもどれだけ早く学習できるか，「戦略提携は式を取っている。しかし，それぞれの国の製品仕様が学習のレースである」と述べている 。その意味で，違い，改良を加えなければならないので，現地の工場

海爾は提携を通して，いち早く三菱重工から先進技術で行う必要がある。

19）

を獲得・学習し，上手く海爾内部に移転し，吸収する

以上の状況から三菱重工の先進技術が導入・移転さことができた。海爾が急速な成長を遂げたのは，さまれたことにより合弁企業の技術水準が高められ，開発

ざまな企業との提携によるものとよく言われるが，三力と生産力が強化されたことで顧客に優れた商品を提菱重工との提携は，まさにその典型的な事例であると供することができた。しかし，その際に海爾による吸いえよう。

収と学習で三菱重工の技術が海爾に移転されたこと

しかし，この観点から見れば，逆に三菱重工の側はは，海爾の急激な成長をもたらした一つの要因にな海爾から果たして期待していたほどの成果を得られた

り，結局自社にとってのライバル会社をどんどん育て

かどうかは，疑問視するところがあるのではないかとる格好になった。一方，付加価値の高い販売・アフ考える。例えば，三菱重工との合弁交渉に際して，ターサービス分野は，パートナーに握られているた「海爾は自社の実力と強烈なブランド意識を持ち，激め，期待したほどの市場シェア拡大が困難である。

しい論争と困難な交渉を経て，ついに中国国内で販売

要するに，海爾は，三菱重工との提携を通して中国する全ての商品に海爾ブランドを使用するという条件

市場における優位性をいち早く獲得することができを勝ち取って」，「海爾は困難を恐れずに世界を目指た。しかも，家電業界における海爾ブランドの知名度し，ついに多国籍企業と互角の国際的地位を獲得しも高められた。一方，三菱重工は，この提携を通じた」 とも評されているように，海爾は自社の経営戦て，三菱重工の中国における営業利益を増加するこ

20）

30

経営資源の補完と在中日系電子企業の提携 ＊ 劉暁慧と，または三菱重工の技術を業界標準として確立する括的提携である。いわゆる相互協力という非資本提携

こと，あるいはブランド力を強化すること，どのようの形態を取っている。日本では，2001 年２月に三洋

な目的を達成したいのかは，海爾に比べて必ずしも明がコスト競争力を失った白物家電類を海爾ブランドで確的であるとは言い難い。

中国から輸入し，日本国内向け販売を目的とした三洋

また，確かに同じ産業に属する海爾との提携を通じ

海爾株式会社を大阪に設立した。一方，中国国内でて，新しい知識や情報を獲得し，自社だけではできなは，同じ年の５月に山東省青島市にある海爾の冷蔵庫

い価値の創造ができた。しかし，自社の貴重な知識，工場の隣接地に中国及びアメリカでトップのシェアを

情報及び技術などの一部がパートナーに流失し，しか有する海爾の冷蔵庫向けコンプレッサを生産する製造もそれにより相手企業が目覚しい成長を遂げた。いわ販売会社青島三洋電機有限公司を設立した。そして，

21）
ゆる「学習の非対称」の発生である。そこは，戦略

2002年４月以降，三洋が日本国内で製造する非排気提携のジレンマでもある。三菱重工にとって，会社の掃除機，洗剤不要洗濯機といった高付加価値家電を始

更なる発展のために，自社の知的資産を守りながらめ，携帯電話の市販電池，電子レンジ，炊飯器，さらパートナーに知識を提供し，同時に自社が相手からどにデジタルカメラなどの商品を輸出し，海爾の販売網のようにして学ぶかという課題に直面しているといえで三洋ブランド商品の販売が始まるなど提携が多方面よう。

で行われた。
この提携に関して，業界内では賛否両論があるが，３

日中間で初めて締結された対等的提携関係として評価

三洋電機海爾の戦略提携

22）

１ 三洋電機と海爾との提携要因された。それでは，三洋電機はなぜ，この提携を締結

綜合家電大手の三洋電機株式会社（以下では三洋電しようとしたのか，そして，提携先としてなぜ海爾を機と略称する）の中国事業開始は，1979 年で電器業選んだのかについて検討してみよう。前述したように界の中でも早い。この年，三洋電機貿易会社の北京事

三洋電機は最も早く中国への進出を果たした企業の一務所を設立し，また，北京で三洋電機技術座談製品展つである。当初は，企業業績が良かったものの，中国

覧会を開催した。これを契機に上海でラジオカセの委

市場をめぐる競争の激化に伴い，市場シェアが奪われ託生産を開始した。そして，1983年には中国におけた。

る会社の第１号である三洋電機（蛇口）有限公司を広この状況は多くの在中日系電子企業でも見られた。

東省の深圳に設立し，ラジオカセットと電子部品の製丸川が指摘しているように，「従来日本企業の垂直統品生産を開始した。2003年現在，三洋電機の関係中合構造や企業間系列により，日本の製造業のなかでも国法人は 40 社あり，そのうち製造拠点が29 社である。

本当に他の追随を許さない強い競争力を持っている部

現在，三洋電機の販売額の50％以上は日本で売ら分（キー・コンポーネントの開発と生産）と，技術移れている。中国を含むアジアは，21％に過ぎない。実転により中国の企業も比較的容易にキャッチアップで際に2001 年中国で 65万台のエアコンを生産し，50 万きる部分（組み立て生産，一般的な金型生産），さら台を輸出したが，その殆ど日本向けであった。また，に有力な中国企業に比べれば劣る部分（中国市場にお2002 年に，中国をアジアにおけるグローバル最適生

けるマーケティング）が分離されないまま，中国企業

産基地と位置づけ，広東省東莞市にプラズマテレビととの競争によって日本製造業の『弱い環』が暴露され

リア・プロジェクションテレビの生産関連設備を全て

24）
た」
。

中国に移管し生産を開始した。

従って，中国の WTO 加盟後，いかに「市場」と三洋電機にとって中国は生産基地の性格が強いが，「工場」としての中国で戦略展開をし，上述の「３つ今後，市場としての役割も評価されている。実際にの部分」の「強み」を発揮し，「弱み」を補い，内外2002 年の実績で前年比 115％の伸びで，2003 年度の中の経営環境に適合した戦略展開をするかは，三洋電機

国での生産高は，2,600 億円で同社の海外生産高の４の課題となった。そこで，三洋電機は，まずコスト削分の１近くを占めるまでに成長している。その半分以減と利益の強化を目的に，2002年からローエンド製

上がテレビ，エアコン，全自動洗濯機などの業務用機

品・普及型家庭用エアコンの生産ライン，2004年３

器を中心に中国市場向けに販売されている 。

月までにハイエンドの家庭用商品も中国へと移すこと

23）

三洋電機の対中投資に関して近年，とりわけ注目さにし，グローバル最適地の再配置を図った。そして，れたのは，2001 年１月に発表した中国の海爾との包その戦略の実現手段の一つとして海爾との戦略提携を
31

I C C S 若手研究者研究成果報告論集 No. 1

活用したのである。

けを掴んだ。また，日本市場は世界の家電市場で最もそれでは，なぜ提携先として海爾を選んだのか。そ難しい市場であり，そこで成功したら世界中どこへの理由についてはじめの部分で述べたように海爾が中持っていても通用する商品力を付けるであろう。ちな

国で最も成功した大型企業であることの他に，三洋電

みに，その際に，海爾が得意でない230 リッター級中機の責任者は次のように述べている。
「１社で世界の型冷蔵庫の投入に関しては，三洋電機は，設計から断全ての顧客に対応していく時代ではないということ

熱材までの殆どの技術協力を行った26）。

で，国際的な提携先を求めて，中国有力各社を回って第３，製造拠点での協業の推進である。具体的に調査した。この過程で，海爾と当社のトップが意気投は，海爾冷蔵庫向けに冷蔵庫コンプレッサーの独資工合した，考え方や経営理念などで意見が合ったという場を設立し，製品を提供する。実は，この提携内容のことが第１である。そのために，初めてあってから背景に両社のそれぞれの戦略を見え隠れている。三洋

２，３カ月という短期間で提携を決断した」 。つま電機の 2000年４月１日から 2001年３月31 日までの営り，お互いに提携の必要性を共感したことで，成功裏

業利益は1,065億円で，そのうち，約 34％の362 億円に事業を展開することに自信を持ったのである。

はキー・コンポーネンツによる収入である27）。つま25）

２

提携に関する分析

一方，この提携から三洋電機が得られるものとは何か，また海爾にとってどんなメリットがあるのか，それは具体的な提携内容から窺い知ることが出来る。

り，三洋電機は松下電器産業など日本企業と同様に中国事業戦略の中でキー・コンポーネンツを自社の強みとし，それに特化する戦略展開を図っている。
一方，海爾をはじめ中国企業は，部品，あるいは設第１，海爾の強い販売網を活用しての中国市場にお備を関連技術付きで買うことが可能であるから，コスける三洋電機商品の三洋ブランドと海爾ブランドでのトダウンを図るために生産のモジュール化を進め，必販売である。中国は安定した経済成長を続けており，

要なものは自前でなく，外部から購入することが基本

特に WTO 加盟に伴う一連の規制緩和により中国は方針になっている。従って，この提携の中で，海爾が「工場」のみならず，「市場」としても有力である。こ中国最大の家電メーカーなので，それにより三洋電機の状況は三洋電機にとって中国での再生のチャンスとは，得意とするキー・コンポーネンツの大口かつ安定して見逃すわけにはいかなかった。従って，海爾の持した顧客を獲得できる一方で，海爾にとってはその製

つ 42の直轄販売会社，9,000 拠点の販売取扱店，１万品が早速，海爾製の冷蔵庫に組み込まれることにより9,000 拠点のサービス拠点は三洋電機にとって魅力的

海爾ブランド製品の質的な向上が図れる。まさに，であった。厳しい市場競争の中，他社よりいち早く中WIN‒WIN の関係を構築できた。

国家電産業の最大の販売網を利用できることは，ある第４，三洋電機の基幹部品の海爾への技術協力と供意味で参入障壁を高くし，他社に追従することが困難

給の拡大である。即ち，三洋の得意とする２次電池，

な販売サービスを差別化し，中国における三洋電機の液晶，コンデンサなど先進的なキーデバイスを海爾に競争優位性の確立に直接結び付けることができた。

技術協力する共に，供給協力もする予定である。これ

第２，海爾ブランド商品の日本市場での販売と合弁により，三洋電機は大きな供給先を確保することにな

会社の設立である。これは，日本市場への参入と海爾る一方，海爾は自社の技術力の強化にもつなげること

ブランドの浸透の早期化を目指す海爾の戦略と，流通ができる。

分野において新たな事業領域の開拓を目指す三洋電機

その他に三洋の製品であるドラム式洗濯機15 万台の戦略が相互に一致したものである。特に，海爾にを含む一部の商品を 2002 年から海爾による OEM 生産

とって国際化戦略の一環として海外市場の開拓をずっを開始し，しかも海爾の販売ルートで販売する予定でと重視してきたので，日本市場への進出は言うまでもある。このように，この提携を通し，三洋電機は自社なく重要な意味を持つ。海爾は，日本において海爾ブの中核的な能力を明らかにする上で，パートナーとのランドのイメージはまだ弱く，海爾自体の日本におけ相互の積極的な協調を通し，経営資源の融合による新る販売力・販売網やアフターサービスの拠点もゼロにたな価値を創造しようとしている姿勢が窺われる。即等しい。

ち，パートナー同士の資源の補完により従来の生産体

従って，この提携で三洋電機側の販売チャネルやア制をはじめ，販売体制とそれを含むバリューチェーン

フターサービスのネットワークの利用により，自らの全体を見直し，中国における事業の再構築と競争力の不備をカバーでき，日本市場に浸透するためのきっか強化を図っている。

32

経営資源の補完と在中日系電子企業の提携 ＊ 劉暁慧

また，この協力関係は一見，日中両国企業でよくあトの相互侵食は起きにくかったことのほかに，そもそる国際分業形態に見えるが，違いもみてとれる。即も炊飯器が海爾の得意でない分野の製品であったこと

ち，中国企業が安さと品質の両面で問題がなければ現も理由として挙げられる30）。海爾の販売ルートは，競地で作らせ，中国企業側のブランドで日本に輸出す争しない分野において三洋電機にとって有力な販売る。しかし，日本国内での輸入品の流通やアフタールートの一つとなっている。

サービスについては日本側が担当する。その理由は，

しかし，三洋電機自身も中国でローエンド・普及型

三洋電機がこの流通販売分野において自社ブランドの製品の生産，また OEM での三洋ブランドの製品を

低付加価値家電を日本国内で組み立て製造するよりは持っている。また，海爾は中国市場において全家電製

るかに利益率が高いからである。そして，海爾が作ら品の 21％，白物家電にだけでも 35％と極めて高いシェ

ない，あるいは作れない中核部品を独資で製造し，海アを持っている31）。中国で最大手家電企業であるの爾に供給することにより，利益率の高い部分を抑え，で，それは単に規模や経営ノウハウのことのみを指し

経営資源を自社の得意・有力な分野に特化し，集中すているのではなく，技術的にもリードを取っている。

ることができた。

従って，一部の商品分野において両社が衝突すること

一方で，三洋電機と海爾は事業分野で競合しているは十分にありうる。

のではといわれる。それについて，三洋側は「われわ

また，両社は共に，ブランドの確立を経営戦略の柱れの考えとして，分野としては競合するのは初めからに位置づけ，自社の見えざる資産として最重要視して分かっているわけで，競合して負けるような商品であいる。実際に，三洋の海爾向け冷蔵庫用コンプレッ

ればやめなければならない。世界には海爾以外にも強サーの供給も軌道に乗りつつある。しかし，一方で，力なライバル会社は多く，海爾と提携しようがしまい

電池類の海爾ルートでの販売，三洋カーナビや三洋携が，他社と差別化できない商品を作っていたのでは全

帯電話の海爾ブランドでの販売などが展開されている

く意味がない。常に他社より先行できるような高付加

ものの，期待されていたほどの結果は，まだ見えない価値のものを作るというのが当社の方針であり，結果状況にある32）。

としてそうなっていないものは，市場原理として当社

海爾も，日本で海爾ブランド商品の販売も 2002 年のコア事業からは，除外していくことになる。従っ

度の売上高は 100 億円，３年後は300 億円と計画したて，この提携を通して構造改革促進の背中を押すといが，初年度は計画の10 分の１の売上高であり，２年うことがねらいである。その意味では，この提携は両度目も目標を 60 億円と業績を下方修正した33）。

者の協力と切磋琢磨が目的であり，海爾は「競合」の従って，以上から見ると，この戦略提携は，競争を意味を，「競」は競争，「合」は合作すなわち協力と解前提にした部分協力，つまり，自社が競争力を持つこ釈している」 という認識を示している。

とを前提にした，一部の領域における相互協力である

28）

海爾側は今回の提携を「全面競合関係」と表現し発といえよう。まさに，両社がそれぞれ明確な戦略的意表した29）。この競合の意義について，海爾は「競合的図を持って，つまり「戦略的な思考」と「戦略的な狙

基礎：優勢互補，競合的方式：資源互換，競合的結い」を持って提携を行っている。そして，それは一部

果：双贏発展」というように解釈した。つまり，「競では，着実にその戦略的な狙いを達成しつつある。

合の基礎」とは競争優位の相互的な補完であり，「競一方では，不採算事業の見直しが迫られる三洋電機

合の手法」とは経営資源や市場資源の相互交換であと，高級路線へのシフトを計画している海爾の「双方り，「競合の結果」とは双方による WIN と WIN の発による WIN と WIN の発展」が最終的に達成できるか展である。

どうかは，まだ未知数の部分が多く，いかに両社の利

しかし，実際のところ，両社はライバル企業である

害関係を調整するか，まさに江夏（1995）の言うお互ことも無視できない事実である。確かに，例えば，い の「 譲 歩 は 忍 耐 で あ り， こ れ が 協 力 の 本 質 で あ2003 年か ら 海爾 の販 売網 を 利用 して 短 期間 で１ 万34）る」という言葉にかかっているのではないかと考え

5,000台の三洋ブランドの炊飯器を販売できた。そのる。また，両社にとって競争に勝つには，短期的には

背景には，海爾の販売網（海爾の専売店約 1,600 店）

ともかく，長期的には他社依存よりも，あくまでも自は，百貨店，家電量販店などと並列した位置づけで，社の競争力を維持できるかどうか，自立できるかどう

その専売店が地域密着型の販売方法を取り，既存の大かによると認識すべきであろう。

型小売店とは対象とする顧客が異なるので，販売ルー
33

I C C S 若手研究者研究成果報告論集 No. 1

しかし，中国市場におけるこれらの戦略提携は，日

おわりに

Ⅳ

系電子企業に限られるものではなく，欧米，または韓以上を用いて，戦略提携を通して，パートナー同士

国・台湾企業にみられる現象でもある。これらの企業が経営資源を補完し合うことにより自社の競争優位性

は，日系電子企業と同じ戦略的意図を持ち，日系電子を構築するという論点を在中日系電子企業の中国企業企業と同様なメリットを享受している。従って，「不との提携を事例に検討した。表３では，日中電子企業

安定さ」から提携パートナー間の信頼関係をどれほどの相互補完関係をまとめている。即ち，中国企業と提構築できるか，さらに競争が複雑化，多元化している

携する場合，日本電子企業が得られるメリットが何か

中，製品機能を中国に持っていく場合，製品活動を行を示している。ここでは，まず，前述した事例と合わうために培ってきた知識が崩壊する可能性もあるのせて，日系電子企業が中国企業との提携を通して，経で，いかに自社の知識を保護し，そして「学習の非対営資源の相互補完により得られるメリットを明らかに称」を回避するかは，日系電子企業の今後の課題となする。

るであろう。

第１，開発・製造の川上活動を最適配置して相互依

今後，日系電子企業は，ビジネス・プロセスの中に存体制を築くことにより規模の経済が入手できた。第中国企業をうまく取り込み，スマイルカーブの構築に２，販売や人材管理などさまざまな面におけるパート

よりパートナー企業の優位を最大限に利用し，そしナーが持つ知識を取り入れ，共有すること，即ち，両て，「スピード経営」を用いて，コアとなる能力を社の知識の相互依存により範囲の経済が入手できた。

パートナーから獲得・学習し，その成果をいち早く内

第３，川上活動から販売・サービスの川下活動までを部化することによって，自社のコア・コンピタンスを相互に連鎖することによって，自社のみで実現できな

維持し，または新たに獲得していくという戦略展開にい顧客価値を提供することができた。

なるのではないかと考える。

第４，とりわけ，中国企業の独自のビジネスモデル
により生産のモジュール化が進み，日本企業は，提携によりキー・コンポーネンツをはじめとするインテグ
ラル商品の安定した顧客を獲得でき，自社得意分野への経営資源の集中が可能となる。即ち，スマイルカー
ブに沿った新たなビジネスモデルの構築が展開されている。
従って，中国市場における戦略提携の「補完性」が競争優位の構築に役割を果たしている。また，日本企業による対中ビジネスは，自社のコア・コンピタンスを重視した形態に移り，自社の戦略に応じた多種多様なビジネス形態の応用や，多面的な提携が中心形態になっている。従って，日系電子企業にとって，厳しい市場競争に勝ち抜くための自社のコア・コンピタンスの創造に励むと同時に，特定分野において，共生を図るために戦略パートナーをどう求めるべきかが今後の課題となる。
表３

日中電子企業の相互補完関係

日本企業の優位性
研究開発
優れた品質
インテグラル型生産
経営ノウハウ
世界的ブランドの優位性
筆者作成。

34

中国企業の優位性
製品応用
コスト抑制
モジュール型生産
地元企業の優位性，人材管理
販売・アフターサービス力

注１）山下達哉（1995）「国際戦略提携による競争優位の構築」『富士論叢』第40巻第１号，53 頁。
２）江夏健一編著（1995）『国際戦略提携』晃洋書房，293頁。
３）山下達哉前掲書（1995），41‒42頁。
４）経済産業省（2001）『通商白書2001』経済産業調査会。
５）『ジェトロセンサー』2005 年５月号，41 頁。
６）The Boston Consulting Group, The Pursuit of Competitive
Advantage and Profitable Growth, July 7. 2003.
７）ジェトロがアジア11カ国・地域に進出している日系製造業
企業を対象として2002年11 月に実施。中国進出企業の回答数は384 社。
８）この点について拙稿（2005）「戦略的提携論から見た在中
日系電子企業」愛知大学国際問題研究所『紀要』第125号，
227‒253頁で詳しい。
９）http://www.china-embassy.org/chn/gyzg/t56366.htm（2004年 ２
月10 日による）。
10）この部分の作成は2005 年３月10日青島三菱重工海爾でのインタビューに基づく。
11）この事業は競争が激しく採算が悪化しているので，タイヘ移管して製造コストを削減し，次年度以降黒字転換を目指すというものである（『日本経済新聞』2002年11 月14 日）。
12）三菱重工の社内資料による。
13）海爾は独自の「市場鏈」（マーケット・チェイン）制度を考案したが，その一環として独自の SST 制度を導入している。
SST は中国語の「索酬 suochou」（成果を上げられた褒美として報酬を得ること），「索賠 suopei」（罰則を受けることにより損失をもたらせたものには罰金や減俸などの処分がされる），「跳閘 tiaozha」（役割を果たせないものは，企業における存在価値はない）の頭文字の略称である。現在では，SST 制度や「定期定量淘汰制度」を前面に出さずに，社員による自主管

経営資源の補完と在中日系電子企業の提携 ＊ 劉暁慧

理をより強調した「OEC 管理法」などの制度を導入・適用し，対外的にアピールしている。
14）各生産現場や事務室には，「員工動態管理（表）
」や「淘汰
通告（書）
」が壁に貼られている。実名実例（時には写真付き）で勤務評定が掲載され，淘汰されるもの一覧が淘汰されバード・ビジネス，1989 年５月号）。
20）顔建軍・胡泳（2001）『海爾 中国造』海南出版社，419 頁。
21）プーチック，U.,（1995）「競争的協力と学習──次のラウンドへ向けて──」『ビジネス・レビュー』第42巻第４号，35‒
95 頁。

た理由と共に掲載されたりしている。2000 年における生産現

22）この部分の作成は，2005年３月８日青島海爾集団本部での吏色においてもほぼ同様の制度が適用されているというののニュースリリース，三洋電機株式会社本社戦略スタッフ中

場の淘汰実績は約１割という厳しい対応ぶりであり，上級官
で，常に緊張感を持って業務に対応することが求められている。
15）2005年３月10 日青島三菱重工海爾でのインタビューによる。
16）古田秋太郎（2004）『中国における日系企業の経営現地化』
税務経理協会，226頁。
17）野中郁次郎（1991）「戦略提携序説」『ビジネスレビュー』
第38 巻第４号，６頁。
18）古田秋太郎前掲書（2004），227 頁。
19）Praharad, C. K. and Hamel, G. (1993) Competing for the Future,

Harvard Business School Press, p. 167.（ハメルらは，近年のアジア系企業と欧米系企業との戦略提携からアジア系企業が西欧企業より戦略提携から多くの成果を上げていると指摘する。それはアジア系企業のほうが，戦略提携を形成する際の戦略的意図がかなり明確となっており，組織全体にそれが浸透しているためである。一方で欧米企業はしばしば投資を避けるために戦略提携を利用し，新技術の習得というよりむし

インタビュー，三洋電機株式会社・海爾集団のホームページ
国担当部長 貴田捷雄（2004）「三洋電機 中国ビジネス戦略について」『中国事業戦略事例集』社団法人企業研究会を参照する。
23）ジェトロ（2004）『中国市場に挑む日系企業』，35頁。
24）丸川知雄「家電・IT 産業に見る中国企業と日本企業の競争力」『現代中国』第77 号，13頁。
25）社団法人企業研究会前掲書（2004），158‒159頁。
26）「三洋電机：日本版諾亜方舟３── “中国算盤”」『日経ビジネス』中国語版，2002年10 月25 日。
27）「結海爾為盟友，三洋大胆下注」『日経ビジネス』中国語版，
2002 年１月21 日。
28）社団法人企業研究会前掲書（2004），160頁。

29）「2002 年１月９日の張瑞敏の記者会見」，海爾のホームペー

ジを参照する。
30）ジェトロ前掲書（2004），44 頁。
31）http://www.nikkei.co.jp/china/interview/20050614cd86e000_14.

ろ，新事業や，新市場に参入する際のコストやリスクを削減

html（2005年７月５日による）。
32）杉田俊明「効果が見えない三洋・ハイアール提携の弱点」の差異が生じるのだという。詳しくは以下の論文を参照のこと。G. Hamel, Y. L. Doz and C. K. Prahalad, “Collaborate with日。
33）http://www.nikkei.co.jp/china/interview/20050614cd86e000_14.

するための一手段として考えていることからこのような両者Your Competitors-and Win,” Harvard Business Review, Jan.-Fed.
1989.（「ライバルとの戦略提携で勝つ法」DAIA-MOND ハー『週刊エコノミスト』臨時増刊，毎日新聞社，2004年３月８html（2005年７月５日による）。
34）江夏健一前掲書（1995），293 頁。

35