19

論説

原価企画の実態調査

伊

は

じ

め

藤

和

憲

に

原価企画は,それまで量産段階の購買管理ツールであったVEを, 1963年にトヨタの初代カローラの試作段階に導入することによって開始された｡このように,当初の原価企画は,試作段階で設計担当者のための原価低減ツールとして利用されていたo

その後,製品開発プロセスの上流段階にVEが適用されるに至り,原価企画が技術者のツールとしてではなく,経営者のマネジメント

システムと考えられるようになった｡その結果,原価企画の本質も原価低減としてではなく利益管理の一･環と考えられるようになってきた｡

企業実務から生まれた原価企画が,マネジメントシステム‑と発展したが,これは研究者の研究成果によるところが人きい｡原価企画に対する研究は,わが国では1980年代後半から始まり1990年代末までには主要な研究成果の多くが公表されてきた｡たとえば,加登豊(1993) 『原価企画一戦略的コストマネ

ジメント』,門凹安弘(1994) 『価格競争力をつける原価企画と原価改善の技法』,凹中隆雄･小林啓孝(1995) 『原価企画戦略一競争優位に立つ原価管理』,岡野浩(1995) 『日本的管理会計の展開‑ ｢原価企画｣への歴史的視座』,田中雅康(]995) 『原価企画の理論と実践』, L]本会計研究学会(1996)『原価企画研究の課題』,谷武幸(1997) 『製品開発のコストマネジメントー原
価企画からコンカレント･エンジニアリングへ』である｡

今日,原価企画に対する一一一時のブームは去ったが,戦略として原価企画は重要な位置づけを持っている｡ 1985年のプラザ合意によってグローバル化が始20

会計学研究第34号

まり,その後,企業のグローバル化による競争が激化してきた｡競争激化してきたために,企業にとって戦略が重要な課題となってきたからである｡その戦

略に打ち勝つための競争優位の源泉として,単にコスト優位としての新製品開発は見直されなければならない｡コスト優位のツールとしてではなく,差別化とコスト優位を面取りする必要もあるからである｡このためのマネジメントシ

ステムとして原価企画は最も有望と考えられる｡

本稿では,原価企画の原点に立ち返り,郵送による実態調査に基づいてわが国の原価企画実践を明らかにする｡第1節では,原価企画の目的についてである｡原価企画が利益管理の一環として用いる企業がどの程度増加したのかを調査した｡第2節では, VEと原価企画の導入時期について検討する｡第3節

は,原価企画の対象とする製品は新製品のすべてかどうかについてである｡第4節は,原価企画で対象とする製品開発活動の範囲についてである｡最後の第5節で,原価企画の関連組織について明らかにするo

このような実態調査はこれまでも行われてきたが,これまでの調査との異同を明らかにするだけでな
く,仮説検証も行う｡

1原価企画の目的
わが国の原価企画実態を調査すべく,日本管理会計学会企業調査研究委員会
では,原価企画部会代表田中雅康教授(元東京理科大学)を代表として郵送によるアンケート調査を行った｡調査は2002年2月中旬に発送し, 3月未し]をもって締切とした｡調査対象の選定は,ダイヤモンド社の会社職員録に掲載されている東証1部･2部の機械･電気･輸送機器産業に対して行った｡事業部

によって原価企画の実態が異なることを想定し,会社単位ではなく事業部単位に調査を行った｡そのため発送は1766事業部となったが,回収は1社につき1回答であり合計201社から回収した｡
原価企画とは何かo

アンサリ‑ベル‑岡野(2007)によれば,原価企画とは,新製品･新サービスが市場決定の価格および財務上の利益率に適合する利益計画とコストマネジメントの体系である｡彼らはまた,利益計画への極めて

原価企画の実態調査

21

戦略的アプローチであって,単に原価低減の手法ではないとも指摘している(Ansariet. al, 2007)｡このように,原価企画の本質は大きく2つの見解が存在する｡第1は,原価企画は技術者による主としてVEを通じた新製品開発段階の原価低減活動であるとする見解である｡これに対して,第2の見解として,原

価企画の本質は中長期計画で立案した新製品開発活動の実現であり,関連組織
による戦略的コスト･マネジメント,いわゆる利益管理にあるとするものである｡たとえば,日本会計研究学会『原価企画研究の課題』では,原価企画を｢製品の企画･開発にあたって,顧客ニーズに適合する品質･価格･信頼性･納期等の目標を設定し,上流から下流までのすべての活動を対象としてそれらの目標の同時的な達成を図る,総合的利益管理活動｣と捉えている｡
横井(1992)が原価企画は技術者の技法か経営管理技法かについて調査したのは,まさに原価企画の本質を調査するものであった｡楼井は,加工･組立型
産業,すなわち電気機器,輸送機器,精密機器,機械,金属製品の業種に対して調査した｡この調査の回収率は52.10%, 157社であった｡業種別集計結果
は,図表1である｡

楼井調査によって,加l二･組立型産業では65%の原価企画導入率であること,技術者の技法20%に対して経営管理技法45%であり,実務では原価企画の本質が経営管理技法となっていることがわかる｡また業種別では,輸送機器
では経営管理技法が64%と多いこと,加⊥･組立型産業では金属製品の原価
企画導入率が36%と低いことなどがわかる｡
図表1樫井調査による原価企画の本質
電気機器 剽A送機器 剔e密機器 刹@械 刹熨ｮ製品 剄㈹v
敬

導入せず

坦

B

技術者の技法

24

釘

2

22

経営管坤技法

分からない

合計

鉄

100

敬

47

釘

b

坦

ll

途

2

澱

迭

6

B

坦

36

B

坦

湯

14

7

100

数

43

19

64

7

100

敬

敬

26

湯

免ﾂ

迭

100

途

坦

50

26

32

釘

29

25

"

20

都

14

100

坦

鼎

7

15

B

数

45

B

Sr

9

100

22

会計学研究第34号

神戸大学(1992)でも,原価企画の目的が原価企画導入時と現在とで違っているのではないかという調査を行った｡調査は,原価低減,市場指向の製品開発,開発リードタイムの短縮,高品質の確保について, 7点リッカートスケー

ルによる質問を行った｡調査により,原価企画導入時には,原価低減が重要な目的であったが,調査時は,その他の目的も重要であるという結果を得た｡

本調査の目的は,今日の加工･組立型産業が原価企画の目的に対してどのような意識を持って原価企画を実施しているかである｡原価企画の実施状況を3つのタイプに分類した｡まず,中長期の総合的利益管理の‑一一環として製品(秤)別利益計画を立て,新製品の企画段階から目標利益と目標原価を設定し,その達成を図るタイプの原価企画である｡これを(1)総合的利益管理の一一環としての原価企画と呼称する｡また,新製品の開発設計段階でその新製品の原価管理をするために目標原価を設定し,その達成を図るタイプの原価企画である｡これを(2)原価低減活動としての原価企画と呼称する｡もちろん原
価企画を導入していない企業もあるので,その場合を(3)原価企画未導入と呼称して調査を行った｡その結果は,図表2のようであった｡
図表2

原価企画の導入実態

原価企PJJのタイプ

仂h霻

機械

Hｴ2

(1)利益管理の.環(2)原価低減活動(3)原価企画末導入
合計 田2

2

綯

15(26.3)｢21品 i｢ 三2(5TiT)
茶Cb

トム(iT三)

全体
輸送
bイB紕

b

"

茶#2絣

57(100.OJ 塔

64(31.8)
79(39.3)

示 8五1
201(100.0)

注:数値は会社数｡カッコ内は原価企画のタイプの比率である(,

全体として143社(71%)の企業で原価企画は実施されており,機械が34
社(540/a),電矢が47社(660/a),輸送が62社(77%)であった｡また,総合的利益計画の‑一環として原価企画を考えている企業は全体で64社(32%),輸送だけをみると36祉(44%)の企業がそう考えていた｡また,全体としてみると,原価低減清動として原価企画を実践している企業が79社(39%)とな原価企画の実態調査

23

り,数の上では最も多いことがわかった｡

以上の調査から,これまでの調査とは大きく異なる結果となったことがわかる｡まず,原価企画の目的を原価低減から利益管理の‑一環に変化しているという前提で調査したものの,原価企画は原価低減活動であるという実態がわかったことである｡楼井調査(1992)では,利益管理が45%,原価低減が20%であったのと比較すると,利益管理が激減し,原価低減が増加していることがわかる｡このことはどの業種についてもいえる｡また,機械の原価企画末導入
が,楼井調査の9社(26%)と比較すると29社(46%)にも増加している｡ 10

年間でわが国は利益管理の一環としての原価企画から原価低減活動としての原価企画へと逆行していることがわかる｡

原価企画の導入率が減少したり,利益管理の一環から原価低減活動へと逆転した理由はいくつか考えられる｡第1に,グローバル競争の激化とともに,中国の台頭とそれに対処しなければならない多くの加工組立型産業は,原価企画の原点である原価低減活動に戻って実施したのではないかと考えられる｡第2に, 1991年にバブルが崩壊してから経済環境がなかなか好転しなかったために,コストのかかる新製品開発から既存製品へとマネジメント･シフトが行われたのかもしれない｡第3に,原価企画という名称を使わず, VE,ベンチ
マークキング,コンカレント･エンジニアリングといった名称で原価低減活動が行われたためかもしれない｡あるいはこれらがすべて関わって,原価低減活動を狙った原価企画活動に戻ったのかもしれない｡

技術者のツールとして開発されたVEは,その後,原価低減活動を目的とす
る原価企画へと展開し,さらに利益管理の一環としての原価企画へと発展を遂げた｡しかし,調査時点では,原価企画の実施上の狙いは原価低減活動に戻っていた｡この調査結果は本調査の大きな発見である(〕今Rの企業がなぜ原価低減活動を重視しなければならなかったのかについて,さらなる研究が求められ
よう｡

24

2

会計学研究第34号

VEと原価企画の導入時期
原価企画が試作段階にVEを適用したことによって生まれたように,原価企画の重要な技法としてVEがある｡本節では, VEの導入時期と原価企画の導入時期を調査することにより,両者の関係を明らかにするとともに,その原因を検討する｡

2.1 VEの導入状況
購買管理の技法としてマイルズによって開発されたVEは,今日2nd look

VEと呼ばれている｡ VEは購買部門だけでなく,試作段階でも適用できるからである｡このように試作段階の設計部門のVEは1st look VEと呼ばれるようになった｡その後,商品企画の段階で,マーケテイング部門のVEにも応用できるのではないかとして,いわゆるOlook VEが展開されるようになった｡
このように, VEは源流に遡って導入されるようになった｡渡辺(2007)によ

図表3

+∵

i

機械

曳ｲ兀I; Hｴ?ﾂ倬hｼb60‑65年途ヲ綯

2(9.1)

66‑70年途ヲ綯

7ー〜75年

澱モ

76‑80年b

81‑85年

86‑90年

唐

91‑95年

96‑00年

ﾆﾂ

合計

都2

"

唐

辻

湯

2

5(10.4､)

"

"

免ﾂヲ纈

6(12.5)8(16.7)

偵R

湯

車両 佗b
全社導入
劔その他
6(12.5)ヲ繧

4(18.2)4(18.2)

迭ッ繧

01以後

3(13.6)3(13.6)r繧

湯ビI(4.5)

纈

2

VEの導入状況4(8.3)

1(1.5)

釘ヲ繧

4(8.3)

22(100)‑鼎

汁:数値は会社数で,その比率をカッコ内に示した

1(16.7)B紕

3(50.0)

辻

2

ｃ

釘ヲ繧

‑

48(100)‑ﾆﾂ縒

10(20.8)4(18.2)縒湯モb5(10.4)

‑

b

"

湯モ

辻

縒

‑

2(33.3)

繧

‑

‑

‑

6(1()0)原価企画の実態調査

25

れば,いすゞが1959年に,自動車業界だけでなく日本産業界のトップを切ってVEを導入したという｡ただし,同社がVEグループという組織を作ったのは1984年であり,それまでは制度として行っていなかった｡

いすゞのように,多くの企業でもVEの導入と制度としてのVE導入には差がある｡今剛ま,制度として導入された時期を調査した｡その結果が図表3である｡なお,部分導入である先進事業(杏)部,全社導入,その他に分類し,

全社導入については業種別にも集計した｡
調査の結果,原価企画を導入している企業は,すべてがVEを導入していることが分かる｡全体として, 78年のオイルショックまでには47%近くの企業がVEを導入していた｡また, 85年のプラザ合意によってグローバル競争が激化したために,たとえば競争優位の構築を狙ったと考えられ, 80年代中には80%を超えるVE導入率となっている｡このような傾向は,部分導入の企業でも同じであった｡要するに, VEの導入は,原価低減や利益管理の重要なツールとして制度上で利用されるようになったのは,オイルショックやプラザ

合意が大きくかかわっているのではないかと考えられる｡
図表4

先進事業部の業種別VE導入時期
業種 導入時期 刹ﾆ種
機械

Hｴ2､,.960‑75年

導

入

1

都bﾓズD

7

時 期 塔iD闌為

3

計

B

輸送 佗b
5

12

｢

22

10

B

r

73

汁:数佃は会社数

図表5

全社導入の業種別VE導入時期
莱

業種

i導入時期

訂
人

時
期

偃ﾚ2

南中

60‑75年澱7

76‑85年

途

17

R

86年以降

湯

17

2

｢=｢.

汁:数値は会祉数

41t 鼎

26

会計学研究第34弓･

図表3に示したように, VEの導入時期は,業種別に違いがあるとは思えない｡そこで,先進事業部と全社導入に区別して業種ごとにVEの導入時期を集計すると,図表4となる｡

図表4より,先進事業部のVE導入時期が業種別によって違いがないかどうかをX2検定した050/o有意水準で先進事業部のVE導入時期は,業種別に違いがあるとはいえないことがわかった｡

次にVEを全社導入した場合についても業種別の導入時期を集計すると図表5となる｡全社導入についても業種別にVE導入に差がないかどうかを仮説検証した｡その結果,全社へのVE導入時期について業種別に違いがあることがわかった｡併せて,電気産業でのVE導入が他の業種より遅れたこと,逆に輸送産業では早期にVEが導入されたことなどがわかった｡

ところで, VEを先進事業部で導入した時期と全社導入した時期との両者に回答した企業が51社ある｡これらの回答について, 60‑75年, 76‑85年, 86

年以降と3つに分類した結果をマトリックスの形で示すと図表6となる｡
図表6

VE導入の先進事業部と全社導入の時期

全社 先進事業部 剴ｱ入時期
65‑75年76‑85年86年以降 俘xﾇb

導
入
田
ﾓsYD
76‑85年

時

期

塔iD闌為

合計

3

1320
cr

0013

R

23

2
51

注:数値は会社数

図表6より,先進事業部に導入した時期と全社導入した時期との両者にほぼ同じ傾向があると考えられる｡先進事業部と全社導入のVE導入時期が同じかどうかを仮説検証した｡この結果, 1%有意水準で帰無仮説は棄却されたた
め,先進事業部と全社導入のVE導入時期が異なるとはいえないことがわかった｡〕したがって, VEの導入時期を検討するには,先進事業部と全社導入を区別しなくても問題がないことがわかる｡

原価企画の実態調査

27

図表7 原価低減活動としての原価企画制度の導入
機械

Hｴ2

輸送 佗b

60‑65年3

66‑70年｢

1

71‑75年

澱

76‑80年

281‑85年

686‑90年

5

91‑95年

596‑00年

釘

ol年以降

計

釘

b

5
9

迭
釘

9
13

10
釘

10

4

9

4

25

72

注二数僻は会社数

2.2

原価企画の導入状況

前項では, VEの導入時期について検討した｡本項では,原価企画の導入時期について検討する｡裡井(1992)によれば,原価企画は技術者の原価低減ツールとして導入する企業は200/oで,経営管理者の利益管理の一一環とする企業が45%にも上っていた｡そこでまず,原価低減活動としての原価企画制度の導入時期について,業種別に調査した｡この集計結果を図表7に示した｡

図表7より,輸送と機械によって先進的に原価企画が導入されたことがわかる｡機械･電気･輸送の全体として見ると, 80年代に導入率が高まり, 90年頃までには7割近くの原価企画導入率だったことがわかる｡また,加工組立型産業の中では,輸送の原価企画導入は他の業種より早くまた数も多いことがわかる｡一方,電気は70年代になってから原価企画の導入が始まったことがわかる｡

次に,利益管理の一環として原価企画制度の導入時期を調査する｡原価低減活動と同様に業種別に調査した結果を図表8に示す｡
図表8を図表7と比較すると, 60年代はどの業種でも利益管理の一環として原価企画を制度導入する企業が多かったことがわかる｡また, 90年代までには, 75%近くが利益管理の一環として原価企画を制度導入していたことが

28

会計学研究第34号

図表8

利益管理の一環としての原価企画制度の導入
機械Hｴ2

60‑65年2

66‑70年

676‑80年

12

澱
迭

6
釘

86‑90年
91‑95年澱1

71‑75年

81‑85年

輸送 佗b

8
12

ll

6

唐

18

4

釘

13

6

釘

5
迭

96‑00年

17

01年以降

計

12

2

37

鼎r

105

往:数他は会社数わかる｡利益管理の一環として原価企画を制度導入しているという理解は, 3

点の理由が考えられる｡

第1に,原価企画活動での利益の作り込みとして,許容原価による目標原価

設定する割付法,もしくは許容原価と積上原価の両方でu標原価設定する統合法を採用していることが考えられる｡第2に,中長期利益計画の中で原価企画の対象製品とその利益目標が決定される場合である｡第3は,開発上流の商品
企画段階でマーケテイング部門がOlook VEを行っている場合である｡以上の3つがすべて満たされたとき,特にマーケテイング部門で原価企画が検討されているときに利益管理の一環と考えられる｡ OlookVEが1990年以降の概念であり,日立が提唱したVEC (VEforCustomers)以前に利益管理の一環として原価企画を実践しているということは考えにくい｡おそらく,回答者はどれかひとつでも採用している場合に利益管理の一環と考えたのであろう｡

次に,原価企画の導入目的ごとに導入時期に違いがあるかどうかを検討する｡原価企画の目的には,原価低減活動と利益管理の一環とがあった｡両者に回答した企業は, 98社であった｡この98社の回答を, 60年から75年まで, 76年から85年まで, 86年以降と3分類して,それぞれの目的別に導入時期を調査した結果を凶表9に示す｡
図表9より,原価低減活動も利益管理の一一環も導入時期に違いがないのでは

原価企画の実態調査

図表9

29

原価企画の目的別導入の時期

利益管押 l原価低減 凉hｬyyﾘ,ﾈ耳ｬ(,h+X,H,ﾈ

60‑75年

ｸ

ス

邊

iD闌為

計
32

原

低

価

田

ﾓsYD

捕

塔iD闌為

76‑85年

計

28

2

13

0
15

"

25

41

41
鉄R

注:数値は会社数

ないかと考えられる｡そこで,原価企画の導入時期について,原価低減活動と利益管理の一環という導入目的に違いがないかどうかを仮説検証した.その結栄, 1%の有意水準で原価低減活動と利益管理の一一環とで原価企画の導入時期について違いがないことがわかった｡

ところで,前節でVEの導入が先進事業部と全社導入がほぼIt那寺に起こったということがわかった｡このことは, VEの導入時期には社会的･経済的な影

響が関わったのではないかと推測できる｡ VEの導入時期が社会的･経済的な影響の結果であるとすると,そのVEが最も貢献する原価企画でもその導入時期に同じような傾向があると考えられよう｡そこで,原価企画を原価管理制度として導入した時期とVEの導入時について,社会･経済の影響と絡めて検討する｡
図表10は, 60年から第1次オイルショック直後の75年まで, 76年からプラザ合意の85年まで, 86年以降というようにグルーピングしたものである｡

オイルショックは正しくは73年と78年に2度発生したが,調査では5年刻み

図表10

VEと原価管理制度としての原価企画の導入
原価企伸i VE 剔S社導入

60‑75年76‑85年H6年以降

76‑85年
買##r
全社導入
田
ﾓsYD
2445

86隼以降

荏:数値は会社数33

30

会計学研究第34号

で恒I答するように質問票を設計したためにこの区別をできない｡そこで, 75

年で年度をきってデータを集計している｡
図表10より, VEと原価企Ltbiの導入時期に関する仮説を検証する｡その結栄, 1%の有意水準でVEと原価企画削度としての原価企画の全社導入時期が異なっているとはいえないことがわかった(‑)

次に,利益管理制度としての原価企画の全社導入時期についても, VEとの関係を検証した｡)これについても1%の有意水準で,利益管理制度として原
価企画はVEと独立しているとはいえないことがわかったo
図表ll VEと利益管理制度としての原価企画の全社導入時期
原価企画 VE 剔S社導入
60‑75年76‑85年86年以降

76‑85年
都
全社導入
田
ﾓsYD

86年以降

2()49

b

3

汁:数値は会社数

以上より,原価管理制度でも利益管理制度でも,原価企画を制度として全社導入した時期とVEを導入した時期とは関係があるといえよう｡これには,オイルショックとプラザ合意が人きく関わっているのではないかと推測できる｡
オイルショックの影響は,燃費向卜という品質レベルのアップにもかかわらず価格を据え置きにするというコスト低減をせざるを得なかったため, VEや原

価企画が企業に導入されていったと考えられる｡また,プラザ合意による競争激化に対応して輸出価格を抑えるために海外直接投資を行うだけでなく,コスト低減を積極的に実施するためにVEが導入されたと考えられる｡併せて,コ

スト低減戦略と差別化戦略を同時に実現させるために原価企画が導入されたと考えられる｡

3

原価企画の対象製品
原価企画の対象にする製品は,必ずしもすべての新製品であるとは限らな

原価企画の実態調香31い｡たとえば,原価企画推進部門の人的資源が不足するために,原価企画の対象製品を絞り込まなければならない場合がある｡あるいは,原価企画が全社導入していないために,すべての新製品を対象にできない企業もある｡そこで本節では,どの程度までの新製品を原価企画の対象にすべきかを検討する｡
調査に当たっては,新製品のうち管理重要性の高い製品(Aランク製品),管
理重要性が低い製品(Cランク製品),その中間の製品(Bランク製品)というよ

うにABCによるランキングを行ったとき,どの製品までを原価企画の対象としているかを調査した｡また,開発する製品を導入期と成熟期に区分する｡たとえば導入期の製品とは,現在のハイブリッド･カーや液晶テレビのようにこれから花開く製品のことである｡一方,ガソリン車やブラウン管テレビのようにすでに市場に長く存在する製品は成熟期の製品と呼んだQ
本調査では,導入期の製品と成熟期の製品とを比較検討するために, Aラン
ク, AランクとBランク, AランクとBランクとCランクについて調査した

結果を図表1‑12に示した｡なお, AランクとはAランクの一部もしくは全部を対象にする場合である｡またABランクとは, AランクとBランクの製品の一部あるいは全部を対象にする場合である｡ ABCランクとは,すべてのランクの製品の一部もしくはすべてを対象にする場合である｡
導入期と成熟期の対象製品は同じであるという仮説を立てた｡図表12より,導入期と成熟期の対象製品は異なるかどうか仮説検証を行った｡その結栄, 1%の有意水準で導入期と成熟期に違いがないことがわかった｡つま

図表12

導入期と成熟期の対象製品
成熟期
AABABC

A
導

入

佗b

4125
"

期

計

汁:数値は会社数

4205

$2

0627

r

2

93

32

会計学研究第34号

り,導入期の製品でAランクの場合は成熟期でもAランクを対象にしていたo AランクとBランクを対象にするときは,導入期の製品でも成熟期の製品でも同一一だった｡さらに,すべての製品を対象に,導入期と成熟期に関係な
く,同じように対象にしているといえることがわかった｡

また,図表12より,導入期の場合は対象製品に違いが見られないが,成熟期の場合は, Aランクだけという場合が必ずしも多くないことがわかる｡導入期の場合は管理重要度の高い製品だけを対象にすることはあるものの,成熟期の場合は管理すべき対象範囲が拡大する｡)成熟化すれば管理対象を限定することに意味がなくなるからであるといえる｡ただし本調査では,調査対象を明確にするために,すべての製品についての調査ではなく,以卜ではAランクの製品だけを対象に調査した｡

4

管理対象とする製品開発活動
原価企画活動は,製品企由,製品開発,製品設計,製造準備,製造初期流動の段階に分けることができる｡これらの活動を明らかにしておこう｡
まず製品企画活動は,企画対象商品のミッション･上･.位機能に基づき製品コンセプトを確立し,製品企画書を完成させるまでの活動である｡製品開発活動
は,製品企画書に示された製品企画概要や設計要求事項(技術的事項,目標原価など)に基づいて,構想設計案,技術性･経済性の評価を終え,基本設計仕様書を完成させるまでの活動である｡

また,製品設計活動は,基本設計什様書に示された設計要求事項に基づいて基本設計を行い,次いでこれをより具体化し,詳細な製造図面などの製造仕様
吾を完成させるまでの活動である｡さらに製造準備活動は,製造仕様書に示された製品を製造するためになすべき準備活動であり,内外作の決定, T二程設計,金型などの設計･製作,原材料の手配などの活動である｡最後に製造初期
流動活動は,新製品をはじめて製造に移したとき(製造活動不安定な時期),

諸々の不具合が発生するためにその解決のためになされる活動である0ところで,この卜流段階にマーケテイング部門が中心となって活動する商品

原価企伸iの実態調査

図表13

33

業種ごとに管理対象としている活動の割合

管理対象としている活動

9
ﾂ業種
機械電気 剽A送〔主)製品企画活動"ピ

凄二:製品開発活動#ｃモ纈

32(88.9) 鼎"ン

54(87.1)･享).製品設計活動

32ン2縒

34(94.4)42(95.5)

7(91.9)(L4‑)製品製造準備清動

3

し百二:.製造初期流動活動

24(66.7)ンbャ蔗

42(67.7)

纈34(94.4)

茶ッ縒

57(91.9)茶ィ紕

29(82.9)rャ"53(86.9)

注:数値は会社数｡カッコ内は管理対象としている業柿別の割合であるL

企画がある｡本調査では,原価企画の中に商品企画を含めておらず,設計部門
もしくは主管や主査といった製品管理者など技術部隊が117心となって行われる清動から原価企画活動が開始すると考えている｡また,実際に製造段階となっているもののサプライヤーからの納品の安定化を図ったり,製造がうまく流れるようになるまでの初期流動段階までを原価企画に含めている｡
活動ごとに管理対象としていると回答した企業数が異なるために,図表13
では会社数だけでなく,比率も併せて示した｡図表13より,活動ごとに比較

すると,どの業種も製品設計活動が最も重要な管理対象にしていることがわかるoまた,機械と輸送については製造準備活動も最も重要な管理対象としていた｡同様に機械と輸送では,他の活動と比較すると製品面輔舌動を重要な符埋対象と考えている企業が最も少なかった｡

5

原価企画の推進組織
企業の原価企画実践は必ずしも一様ではない｡)プロジェクトチームとして偵価企画活動を行っている企業もあれば,原価企画を組織化して,原価企両を推進する企業もある｡たとえば,シャープが実践している緊急プロジェクト･チーム(いわゆる緊プロ)は,緊急の課題が持ち上がったとき特別チームとして召集される｡また,そのプロジェクトが終了すると解散する｡これがプロジェ
クトチームである｡シャープが液晶技術を開発したのもこの緊プロである()ま34

会計学研究第34号

た, NECが最初の98ノートを開発したのもプロジェクトチームである∩

これに対して,キヤノンではコストエンジニアリング本部を設けて,新製品開発プロセスのステップごとにコスト委員会によるレビューを行い,次のス

テップに進んでいいかどうかの意思決定を行っている｡また,週報や月報という形で,原価企画の課題や進捗状況を管理しているのもコストエンジニアリン
グ本部である｡
原価企画の推進組織として,本調査では, 10タイプに分類した｡第1は,推進部門がなく,プロジェクトチームの活動として実施しているタイプである｡第2は,事業(本)部組織の中の資材部内に推進部門を設けて実施しているタイプである｡第3は,事業(本)部組織の中の開発部内に推進部門を設けて実施しているタイプである｡第4は,事業(杏)部組織の中の経理部内に推進部門を設けて実施しているタイプである｡第5は,事業(本)部組織の中の製造部内に推進部門を設けて実施しているタイプである｡第6は,本社の資材(杏)部内に推進部門を設けて実施しているタイプであるo

第7は,本社の開発(本)部内に推進部門を設けて実施しているタイプである｡第8は,本社の図表14

推進組織の導入順序

導入順位 剴ｱ入川引立
推進組織

資材

3

澱

7

開発部

27

樵 進 組 孤 の タ イ プ
経理部
製造部

ﾂ

資材本部
開発本部

唐

経理本部

唐

1

迭

13

釘

7

迭

"

R

その他

4

免ﾂ

2

9

原価企画組織注:数値は会社数bh8ﾘ5x4h4 r 46 迭
"
10

159

原価企画の実態調査

35

経理(杏)部内に推進部門を設けて実施しているタイプである｡第9は,本社に独立̲した原価企画推進部門で実施しているタイプである｡最後は,その他のタイプである｡この調査結果をまとめると図表14となる｡

図表14より,次のように解釈できる｡企業が原価企画の推進組織を最初に設けるとき,プロジェクトとして導入する場合が圧倒的に多い｡次が開発部の中に設置する場合,原価企画組織を最初から設ける場合と続く｡第2番目に原価企画推進組織を設けるときは,開発部内に設置する場合が圧倒的に多く,次が原価企画組織を設置する場合,開発本部に設置する場合と続く｡第3番目に推進組織を設けるときも開発部内に設置する場合が圧倒的に多い｡次が原価企画組織を設置する場合,製造部内に設置する場合と続いている｡このように製造部内に推進組織を設置する企業も多いことから,原価企画の推進組織だけでなく, 2nd lookVEのように量産段階の製品をVE検討することも含めて推進組織を考えて回答したものと考えられる｡
まとめ

本稿では,原価企画の本質についての調査結果を紹介した｡原価企画の目帆,原価企画の導入,原価企画の対象製品,原価企画として行われる管理活動,および原価企画の推進組織についてである｡これらの調査により,興味深
いことがいくつかわかった｡

まず第1に,原価企画のし川勺について実施状況を調査したところ,本調査に大きな発見があった｡,利益管理の一環として原価企画を実施しているのではな
く,原価低減活動を目的として原価企画を実施していることがわかった｡)この調査結果は,われわれに対してなぜ企業は原価企画として原価低減活動を再度重視しなければならなかったのかという疑問を投げかけるものである｡本研究では,グローバル競争の激化,日本経済の停滞,用語卜の問題という3つの理山を考えた｡より正しくはこれらの複合的な埋巾によって原価低減に戻ったものと考えられる｡原価企画の本質がなぜ変化したのかに対してさらなる研究が必要である｡

36

会計学研究第34号

第2として, VEの制度導入と原価企画の制度導入の時期について調査した｡その結果, VEの先進事業部でも全社導入でも,加工･組立型産業の中では業種による違いも導入時期による違いもないことがわかった｡また,原価企

画の導入時期について,原価低減活動と利益管理の一一一環という導入目的に違いがないこともわかった｡さらに, VEの導入と原価企画の導入について導入時期についても違いがないことがわかった｡これらのことから,原価低減活動と利益管理の一環という導入目的の違い,あるいはVE導入と原価企画導入の違いが必ずしも明確に捉えられなかったために起こったのかもしれない｡追跡調査をする必要があろう｡

第3に,原価企画の対象製品についての調査である｡推進部門の資源不足な
どの理由により,すべての新製品を対象に原価企画を進めることができないからである｡その結果,導入期の製品も成熟期の製品についても,原価企画の対象製品に違いがないことがわかった｡

第4は,原価企画として管理対象としている製品開発活動の調査である｡この結果,加1二組立型産業では卜流の製品企画活動がやや少ないものの,それ以外の製品開発活動は,製造初期流動も含めてすべて管理対象にしていることがわかった｡

最後に第5として,原価企画の推進組織について調査したところ,導入し始めは圧倒的にプロジェクトとして開始することがわかった｡その後,開発部の中に推進組織を置いたり,原価企画組織を設置したりすることが多いことがわかった｡製造部内に推進組織を設置する企業も多いことから,原価企画の推進組織だけでなく, 2nd lookVEのように量産段階の製品をVE検討することも含めて推進組織を考えて回答したものと考えられるo

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