事例報告

寝屋川市の人事評価制度～頑張れば報われる職場環境づくりと人材育成への活用～
大阪府寝屋川市総務部人事室 副係長

石峰 昌明
1．制度導入の経緯

導入、『懲戒等処分の指針』、『分限処分の指針』の策定、さらには、研修の抜本的見直し、給じて展望を切り開く」という基本理念のもと与制度改革など様々な人事制度改革を進めて「簡素で効率的な行財政システムの構築」ときた。

「市民参画の推進と行政の公正・透明性の向上」

本稿では、この人事制度改革の取り組みのを基本目標とする「行財政改革大綱」を策定一つである当市の人事評価制度について、目した。その行財政改革の取り組みの一つとし的・概要・特徴とともに評価結果の活用等にて、最小の経費で最大の効果をあげるべく、ついて紹介する。

2．人事評価制度の目的・概要・特徴

少数精鋭組織を確立するためには、職員数当市の人事評価制度は対象（被評価者）にの適正化を図ると同時に職員の意欲や能力をより、大きく二つに分けて制度運用を行って最大限に引き出し、組織を活性化させる人事いる。

制度づくりが不可欠である。このような視点か先ずは管理職に能力実績主義を取り入れ意ら、人材育成の推進と並行して「頑張れば報識改革を図るために、平成13年度に理事からわれる」人事制度の構築が必要となった。

課長代理までを対象（被評価者）とした人事

また近年、人口減少や少子高齢化による人評価制度（以下、「課長代理以上の人事評価制

口構造の変化など、社会経済情勢の急速な変度」という。）を導入した。一方、係長から一化に伴い市民ニーズは複雑多様化しており、般職員までを対象（被評価者）とした人事評

地方分権改革の進展と相まって、地方自治体価制度（以下、「係長以下の人事評価制度」とは自己決定・自己責任のもと地域の実情に即いう。）については平成18年度から平成21年度

した行政運営を迅速かつ的確に実践していくまでの試行実施期間を経て平成22年度から本ことが求められている。このような情勢に対格実施に踏み切り、全職員への対象拡大に至っ応できる職員を育てるためには、職員の能力た。

開発と意識改革を促す能力・実績を重視した新たな人事制度の構築が不可欠となった。
こうした背景から、当市は人材育成基本方針（『職員のあり方と人事の改革』）の策定、この二つの人事評価制度は、①「頑張れば報われる」職場環境づくり、②人事評価に対する公平・公正性の向上、③人材育成を共通の目的として運用を進めている。

課長・係長候補者試験制度や人事評価制度の国際文化研修2014冬

vol. 82

17集が急務として取り組みを進めてきた。

特定員適正化計画に基づく少数精鋭組織の確立

寝屋川市の人事評価制度～頑張れば報われる職場環境づくりと人材育成への活用～

寝屋川市では、平成12年５月に「改革を通特集 人事評価制度における評価結果の活用
表１ 【寝屋川市の役職】
役職
理事・部長
次長
課長
課長代理

級
８級
７級
６級
５級

役職
係長・主任
副係長・主査一般職員

人材育成につなげていくことが制度の最大の級
４級
３級
２級
１級

⑴目的

目的である。
⑵制度の概要◆ 課長代理以上の人事評価制度①評価の体系①「頑張れば報われる」職場環境づくり㋐上司による評価（図１）

平成11年に就任した馬場好弘市長は、市民を原点とする自治経営を理念に掲げ、公務に上司による評価は「能力・意欲評価」と「成果評価」から構成される。

能力実績主義を導入する必要性を当初より示評価は直近の上司（第１次評価者）とそしていた。この考えを実現させるため、就任の上の上司（第２次評価者）が行う。

後いち早く人事評価制度を導入し、評価結果・「能力・意欲評価」を勤勉手当に反映させるなど、「頑張れば報わアピール（目標・方針が明確であり可視れる」職場環境づくりを推進させる制度づく化できているか）、アクション（どのようにりを進めてきた。

行動しているか）、チャレンジ（前例にとら②人事評価に対する公平・公正性の向上

われることなく、いかに困難な課題に挑戦

従来、職員の評価は年功序列的でかつ感覚しているか）の分野に基づき、本人の仕事的・主観的になされてきた面があったが、評に対する能力・意欲を評価するものである。

価体系を制度化し、定められた基準を用いて・「成果評価」

個人を評価することで人事評価の透明性の向

成果評価は「課題目標（市政運営方針や上を図り、公平・公正な評価に結びつけている。

総合計画などから設定）」と「人材育成目標③人材育成（コミュニケーションの向上、OJT等）」の課長代理以上の人事評価制度については管二つから構成されており、何を、いつまでに、理監督者としての資質向上を図ること、一方、どのように行うかを年度当初に被評価者自係長以下の人事評価制度は仕事の取り組み意身が設定し、年度末にその目標の達成度を識の向上を図ることを目指している。評価の評価するものである。

際の面談などを通じて組織のコミュニケー㋑部下による評価ションの活性化を図り、評価結果を被評価者アピール、アクション、チャレンジ（㋐にフィードバックすることで能力開発を促し、上司による評価とほぼ同内容）の評価分野

図１⬟ຊ䞉ពḧホ౯㻌ୖྖ䛻䜘䜛ホ౯㻌ㄢ㢟┠ᶆ㻌ᡂᯝホ౯㻌ேᮦ⫱ᡂ┠ᶆ㻌

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国際文化研修2014冬vol. 82

に基づき、被評価者の直近の部下２人が共意識分野［積極性、協調性、服務、責任同で上司の評価を行うものである。

感］、能力分野［知識･技術力、企画･調整力、㋒同格者による評価（理事・部長のみ）

統率･育成･評価力、判断･実行力、成長力（成アピール、アクション、チャレンジの評長促進力）、事務･業務改善力、部下（同僚）

価分野に基づき、すべての理事・部長が互からの信頼］の各評価項目に基づき、評価いに評価し合うものである。議会での答弁、するものである。

会議での発言、組織運営方法に互いが関心㋒スキルアップ加点をもつことで、従来希薄であった横断的コ業務に支障がない範囲で自主的に職務のミュニケーションの充実を図ることを期待スキルアップにつながる研修に参加し、職するものである。

務遂行に活用できている場合又は、加点対㋓自治経営評価（理事・部長のみ）

象となる資格を取得した場合に特別加点を経営企画部担当副市長が各理事・部長のなどについて評価するものである。

㋓部局別目標への貢献度加点
部局別目標への貢献度が顕著に高い部署に所属する職員に対して、一律に特別加点②評価結果上司による評価、部下による評価（理事・部長のみ同格者による評価、自治経営評価）②評価結果
実績評価、能力評価、スキルアップ加点及び部局別目標への貢献度加点の合計点を適用

表２者割合に応じてＳ～Ｄの５段階にランク分け
ランクＳＡ
ＢＣＤ

適用者割合
5％
20％
55％
15％
5％

する（表３）。
⑶制度の特徴①人事評価に関する検証委員会の設置
人事評価に関する検証委員会（以下、「検証◆ 係長以下の人事評価制度委員会」という。）は庁内公募などにより評価①評価の体系者・被評価者から委員を集め、事務･技術職、下記㋐㋑㋒は、上司（第１次、第２次評価者）専門職、技能職（単純労務職）のグループによっによる評価・加点、㋓については調整者（理事・て構成されている。（平成24年度に職の統合を部長）による加点を実施するものである。

実施しているため、現在事務・技術等の区分㋐実績評価は廃止している。）

被評価者が年度当初に自ら設定した目標

検証委員会は、制度に関する課題の精査やの達成度を評価するものである。係長・副解決策について検証を行い、その検証結果を係長は、課題目標（部局別目標、所属の課報告書にまとめ、提言する役割を担っている。

題から設定）と人材育成目標の達成度を評

様々な視点による意見を制度に反映すること価し、主任・主査・一般職員は、個人目標で評価者･被評価者の納得性を高め、職員参加の達成度を評価するものである。のもと職場の実態に即した“生きた”人事評㋑能力評価

価制度となるようにしている。

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集てＳ～Ｄの５段階にランク分けする。

特の各合計点を評価ランクの適用者割合に応じを行うものである。

寝屋川市の人事評価制度～頑張れば報われる職場環境づくりと人材育成への活用～

行財政改革に対する実績・成果や経営感覚行うものである。

特集 人事評価制度における評価結果の活用（平成 25 年４月現在）

表３

区分

評価の種類等
課題目標
実績評価
人材育成目標意識分野
能力能力分野評価
スキルアップ加点
組織への貢献度の加点
合 計係長
副係長
25102030359325―
20303583

評価
ランク

適用者割合等

係長
副係長

ＳＡ
Ｂ
Ｃ
Ｄ

５％以内かつ■点以上
７～ 12％80％～８％
合計点数■点未満

84―
――
28

主任・主査・一般職員
保育等に従事技能職する専門職
25
25―
―
20
2025
20
3
3
5578
73

74―
―
―
24

主任・主査・一般職員
保育等に従事技能職する専門職
69
64―
―
―
――
―
22
20

任期付
（短）
―
―
20
15
3543
任期付
（短）
34―
――
14

左表の■に入る区分別点数◆ 課長代理以上の人事評価制度れたかという「行動・チャレンジ」を重視し②360度（多面）評価システムた評価項目となるようにしている。

理事・部長である職員に対しては、「360度（多面）評価」を実施している。「360度（多面）評価」

総合計画や市政運営方針などと目標を関連とは、人事評価として一般的な上司が部下を付けさせることで、各部・各課などの組織目評価する「上司による評価」（上からの評価）

標がより一層明確化され、計画や目的が組織のほかに、部下が上司を評価する「部下によに浸透するようにしている。

る評価」（下からの評価）、同格者が互いに評◆ 係長以下の人事評価制度

価する「同格者による評価」（横からの評価）、⑤職務に応じた評価シートの設定と標準具体

さらに経営企画部担当副市長が行財政改革の行動例の提示

取り組み姿勢を評価する「自治経営評価」（斜主任・主査・一般職員の人事評価では、「事務・めからの評価）、これら４方向からの評価を合技術職」「専門職（保育士等）」「技能職（学校わせて称したものである。このように立場のの用務、給食調理、その他･清掃作業）」の区異なる評価者がそれぞれの視点から評価する分に応じて評価項目及び評価基準を設定してことで、公平・公正な評価となり、かつ、評おり、求められる標準的な能力や行動などを価結果に対する納得性の向上が図られるよう具体的にシートに示している。この評価項目、にしている。

評価基準及び標準具体行動例は検証委員会か③「行動・チャレンジ」を重視する評価項目ら提案されたものである。標準的な行動例なの設定どを提示することで評価基準の統一化を図る

評価項目の基本的な考え方として、職員のとともに、職員の意識改革につなげることを持っている能力のみを評価するのではなく、狙いとしている。

持っている能力をいかに発揮し、目標達成・⑥評価補助者の設定

課題解決のためにいかに行動し、努力がなさ

20④基幹計画･方針等をもとにした目標の設定

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評価補助者とは、一定の所属やグループ内の他の被評価者の勤務状況及び勤務実績等を処分の指針」と連動させている。詳しくは後第一次評価者に報告する役割を担う者であり、述の「３．評価結果の活用」の章で触れるこ

評価者の申請により人事室長が認めた場合にととする。

置くことができる。
評価者が業務現場と離れている場合や一人

3．評価結果の活用の評価者に対して被評価者が多数設定されて⑴モチベーションの向上いる場合に公平・公正な評価ができるのかと勤勉手当・昇給への反映いう課題に対して、解決策として検証委員会◆ 課長代理以上の人事評価制度から提案されたものである。

評価ランクに応じて6月・12月の勤勉手当及⑦スキルアップ加点

び定期昇給へ反映する（表４）。

自主的に職務遂行に活用できる研修に参加した場合や対象となる資格を取得する等、新◆ 係長以下の人事評価制度
評価ランクに応じて6月・12月の勤勉手当へ反映する（表５）。

行う仕組みである。

表５

これは自己研鑽に努めた職員に対してインセンティブを与え、能力開発へのモチベーションを向上させる目的で導入しているものである。

政運営を著しく推進させることに寄与した所

成績率（６月及び12月）
69.5 ／ 100
67.5 ／ 100
65.5 ／ 100※「Ｓ」の評価ランクを取得した職員は、「Ａ」の評価ランクで付された成績率に3/100加える。
※「Ｄ」の評価ランクを取得した職員は、「Ｃ」の評
価ランクに付された成績率より8/100減ずる。

属を部長が推薦したうえで、副市長が認めた⑵人材育成場合に所属全員が加点される制度である。“事①指導対象職員の指定務事業は組織として対応し成果をあげるもの係長以下の人事評価制度において評価結果である”との認識に基づき、該当所属全員をが最低ランクの ｢Ｄ｣ と評価された職員を『分加点することで、チームワークの重要性を示限処分の指針』の規定に基づく指導対象職員し、組織力強化につなげることを目的としてに指定し、勤務状況の改善に取り組むよう定導入しているものである。

めている。指導対象職員には６ヶ月間、所属⑨分限処分の指針との連動での改善研修を実施し、その結果により指導係長以下の人事評価制度においては、人事対象職員の指定解除、又は、３ヶ月間の改善評価の結果を平成20年９月に策定した「分限研修の延長を行う。勤務状況が改善されない（平成 25 年４月現在）

表４
ランクＳＡ
ＢＣ
Ｄ※※適用者割合5％20％
55％
15％
5％

成績率（６月、12月）
83.0 ／ 100
73.5 ／ 100
67.5 ／ 100
63.5 ／ 100
60.0 ／ 100

昇給号給数
５号給（４号給）
４号給（３号給）
４号給（３号給）
４号給（３号給）
３号給（２号給）

加算又は抑制する
号給数
１号給加算
標
準標
準標
準
１号給抑制

ＳランクとＤランクの金額の差は､ 年間約 29 万円（参考：部長と課長の管理職手当の差額は､ 年間 27.6 万円）
昇給号給数の（）内の号級数は、７級以上の職員

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21集

部局別目標に対する顕著な貢献があり、市

評価ランク
ＡＢＣ

特⑧部局別目標貢献度加点（平成 25 年４月現在）

寝屋川市の人事評価制度～頑張れば報われる職場環境づくりと人材育成への活用～

しい知識等の習得に努めた場合に特別加点を特集 人事評価制度における評価結果の活用
場合は、降任、免職の分限処分を行う。分限

4．今後の課題

処分の指針だけによらず、人事評価の結果を人事評価制度の納得性をより高めるには、もって勤務実績不良の職員を指導対象職員に評価項目・基準の改善、評価者の評価技術の指定し、フォローアップを行うようにしている。

向上と評価レベルの均一化を図ることが欠か②能力開発の促進、期待・方向性の共有

せないところである。それには、人事評価に評価結果から見えてくる自身の長所・短所関する研修を定期的かつ継続的に実施し、評や課題を客観的に見つめなおし、上司との面価能力の向上に努めることが必要である。併談を通じて、今後の方向性や期待されているせて面談を充実させることも人事評価の透明役割等を共有し、自身の能力を伸ばすための性を確保し、納得性を向上させるうえで必要きっかけとする。

不可欠である。

⑶人材活用

評価結果に応じた適正な処遇がなされるよ①人事異動への反映

うに、給与反映・人事異動・昇任昇格への活

人事評価により職員の能力・適性を把握し、用など、人事評価制度を柱とした人事制度の職務や職場の配置の参考とする。短年度の評一体化をさらに進めていかなければならない。

価結果のみで判断することなく、複数年の評人事評価制度に完成形はなく、不断の見直価結果を判断材料として有効に活用する。

しが必要であり、国の動向を注視しつつ時代②昇任試験制度への反映に即して創意工夫を行い、適切な制度設計を翌年度の昇任候補者試験及び主査・主任選行うことが求められている。

考等において、評価ランクに応じて点数化して反映させている。

著 者 略 歴石峰 昌明（いしみね・まさあき）
2003 年４月寝屋川市入庁。2003 年４月寝屋川市
教育委員会社会教育部地域教育振興室かがやき教育課書記、2008 年４月総務部人事室書記、2012
年４月総務部人事室副係長

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