経営基盤強化型

株式会社愛媛プレカット

従業員参加型プロジェクトにより経営組織・営業体制の強化を図り、ワンマン体制からの脱却に成功
社長の強いリーダーシップの下、業績を伸ばしてきたが、反面、従業員が育たない、定着しないなどの課題があった。従業員を巻き込んだ社内基盤構築のプロジェクトによりワンマン体制からの脱却に成功し、事業承継を円滑に行うことに成功した。その結果、新規顧客の開拓を強化し、新規事業として建材事業の立ち上げに至った。

四国本部

プロジェクトマネージャー

中庭

正人
る木材を販売している。また、関連会社として設計事務所を持ち住企業名

株式会社愛媛プレカット

業

木材販売、

種

所在地

当社は戸建て木造住宅の構造用宅構造の設計の請負や、住宅建設住宅用構造部材加工材料をプレカット加工している。

に関する保険（住宅瑕疵担保責任

愛媛県松山市西垣生町

厳しさを増す住宅業界ではある保険、住宅完成保証制度）、長期が、社長の強いリーダーシップの優良住宅等の対応などの関連する下、シェアーを伸ばし、高い業績サービスを提供している。

1740-5
資本金10百万円

設立

平成4年4月

売上高2,166百万円（平成25年3月期）

従業員66人（正社員59人）を誇っている。しかし、従業員が新築住宅の着工件数は、平成18

育たない、定着しないなどの課題年の128万棟をピークに、耐震偽があった。渡邊前社長は従業員が装事件の影響に伴う建築確認の厳育っていないことに危機感を持格化、金融危機に伴う不況の影響ち、中小機構に支援を依頼した。

により平成21年には77万棟に落ち企業の方向性の明確化、営業戦込んでいる。低金利と住宅優遇政略の構築と実行支援、人事評価制策により平成24年度には89万棟に度の構築等を通じて従業員の能力回復の兆しが見えるものの、依然の発揮、組織体制の整備と営業力として厳しい環境下にある。そのの強化を図り、住宅用建材の販売ような中で、当社は、愛媛県内シ等の新事業に進出している。

ェアー約35％を確保している。

企業概要

中小機構との出会い

当社は、戸建ての木造軸組工法二代目の社長である渡邊社長の構造材加工を行っている。柱、（当時）は、木材に関する深い知梁、桁、土台等の構造材をプレカ識と強い営業力を武器に、当社をット加工機にてCADデータを元優良企業に育て上げた。強いリーに加工を行う。同時に、材料となダーシップを発揮しつつも、自分従業員参加型プロジェクトにより経営組織・営業体制の強化を図り、ワンマン体制からの脱却に成功

自身の経営スタイルはワンマンで売上高あると自覚していた。一方で従業3,000

員のモチベーションは低く、定着2,500率も低かった。その結果、従業員、2,0001,500

特に中間管理職が育たないとの課1,000題を抱えていた。また、営業担当500者は御用聞きであり、新規開拓はは従業員の力を引き出す必要を感H21/3 H22/3 H23/3 H24/3 H25/3

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じていた。
以前より活用していた中小機構を提案した。社長はこの提案を受支援内容と支援成果の窓口相談にて専門家継続派遣事け入れ、専門家継続派遣事業によ＜第1期 中期経営計画の立案（平業の紹介を受け、支援を受け入れる支援に取り組むこととなった。

成22年4月〜平成22年9月）＞

る意志を固めた。

まず、環境分析と従業員へのモラールサーベイを実施した。モラ

プロジェクト推進体制

ールサーベイでは、「会社の方向性プロジェクトマネージャー

中期経営計画の立案に向けた検についての理解は高いが、社長との視点と支援課題の設定

討は、経営幹部と各部門リーダーのコミュニケーションの不足」、「職当社は、厳しい環境下のプレカを中心にプロジェクトチームを構場の一体感への課題」、「発言できット業界にあって、高い売上と利成した。加えて、社長の希望によないことへの不満」等の傾向が見益を確保しており、非常にまれなり今後を期待する若手社員も検討られた。給与への不満も出てきた存在である。これは、社長のリーに参加している。

が、組織体制への不満の色合いがダーシップと積極的な投資により検討を進める中で、現場リーダ強いことが要因分析で見えてきた。

作り上げられたものといえる。

ー、
若手社員は会社のことを考え、内部・外部環境分析を進め、図初回訪問時に、新規開拓のため意見を持っていることが見えてき面作成能力、設計支援等の技術サの営業体制の構築についての支援た。一方で、社長や経営幹部が入ービス、加工能力の高さ等の強み要望を受けたが、現状のヒアリンるとプロジェクトメンバーは萎縮が確認された。併せて、内部の人グを進める中、従業員、特に中間し意見が出づらくなる。

材不足、コミュニケーションの不管理職が育っておらず組織体制がプロジェクトメンバーから意見足、新規開拓の弱さ等の課題の確弱い、従業員のモチベーションもを引き出し活かすため、社長と今認を行い、重要成功要因として絞低いなどの状況が判明した。

後の進め方を調整し、現場リーダり込みを行った。その結果、①人そこで、経営者と従業員の方向

ーと若手社員の意見を吸い上げ、材の育成、②高品質・低コストの性、価値観等のギャップを解消し、社長と経営幹部が調整を行う進め追求、③新分野の商品開発＆関連従業員の経営への参画を図るた方に変更した。

分野の開拓、の3点を戦略目標にめ、現場リーダー等を巻き込んだ中期経営計画の立案を進めること定めた。
これら戦略目標の達成のための株式会社愛媛プレカット

機感を持ち、今後の成長のために༢఩䠖ⓒ୓෇

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社長しか行っていない状況であった。これらの状況に渡邊社長は危኎ୖ㧗アクションプランを構築し、経営プロジェクトを構成した。

戦略（案）としてまとめた。経営陣

最初に営業に関する環境分析をへ本プランのプレゼンテーション行い、競合との競争関係や当社のを行ったところ、経営陣から高い課題を洗い出した。

顧客企業の囲い込みを図ることも検討している。
経営戦略の立案、営業戦略の立案と具体化等の活動により、組織評価を受けた。計画の内容を経営その結果、受け身の営業体制、社陣とすりあわせた後、当社の経営長への依存等の営業上の課題が洗い

渡邊社長は以前から60才での引戦略として役員会の承認を受けた。

出された。これらの過程でプロジェ退を宣言していた。まだ企業の体次に、承認された経営戦略をマー

クトメンバーは、これまでの受け身制は弱く、課題も多いが、平成23年ケティング計画に展開し、セグメンの営業体制を反省し、チームとして7月に満60才をもって勇退した。

トごとの行動へ方向付けを行った。の一体感、やる気が出てきた。営業

鶴居 美香子取締役が3代目の社

これら検討に参加した現場リー担当者に求められる資質の洗い出し長に就任した。同時に後継者候補

ダーからは、「最近は、以前と違を進め、経営戦略目標に沿った営業が取締役統括部長に昇格していって、経営者の視点で物事を見て戦略としてまとめた。

る。これら世代交代により社長の考えることができ出した。
」との1）既存取引先との取引拡大、2）ワンマン体制から、従業員の力を声が出るようになった。また、現新規顧客（地域ビルダー）の開拓、活かした組織に切り替えざるを得場リーダーを中心にまとめられた

3）設計事務所の新規開拓の3点をない状況となった。

体制が固まってきた。

＜第3期

企業の粘り強い取組みにてワンマン体制から社員の力を活かす体制に変革することができた。結果的に離職率も大幅に下がったとお聞きしている。住宅業界を取り巻く環境は厳しいが組織力を活かして新たな取組みを積極的に展開している。
今後の更なる成長を期待したい。
中庭

正人

四国本部

プロジェクトマネージャー

経営計画は一般社員からも好意的

営業戦略の実行力強化と評価制度の構築（平成24年6月〜平成24年12月）＞
第3期は、第2期で策定された営業戦略の実行体制の構築と報酬への連動を目指した営業評価制度の構築に取り組んだ。
営業戦略の実行支援については、営業戦略目標に定めた。

アクションプランに対して実行状

これら目標に対するアクション況を確認し比較・修正を行い、個営業力強化および経営プラン・先行管理指標・業務プロ別テーマの実行推進を行った。併戦略の実行推進（平成22年11月

セスの設定等を行い、新規開拓営せて、建築資材の販売強化の体制〜平成23年10月）＞

業マニュアルへの落とし込みを行構築が重要テーマとなり、中でも、経営戦略が策定され、企業の方った。また、このマニュアルを用

太陽光パネル・フローリング・断向性も明確となり、営業体制の強いてロールプレイを行い営業スキ

熱材・水回り品など、これまで販化を検討するベースが整ったこと

ルの向上、提案営業への転換を図

売が弱かった商材を販売できるよから、第2期では課題であった営った。併せて、アクションプラン

うに営業プロセスの見直しや進捗業力の強化に取り組んだ。
併せて、に対する予実管理の仕組みの導状況の指標化を図る等、体制構築策定した経営計画の実行のサポー入、アプローチブック等の営業ツへの取組みを進めた。太陽光発電トも行った。

ールの整備を行った。

を戦略的な商品に位置づけ営業のに受け入れられた。
＜第2期

第2期は、営業部のメンバーにさらに、EPCの会（愛媛プレカ強化を図ったが、当社の営業担当新たに入社した後継者候補を加えットの会）を設置し、工務店等の者は建材販売の経験が浅く、建材従業員参加型プロジェクトにより経営組織・営業体制の強化を図り、ワンマン体制からの脱却に成功営業の活動の弱さも見られた。そ決定ツールとして用いられた。

要が期待できるものの、今後につプロジェクトメンバーからは人いては住宅需要が落ちる方向にあに雇用し、体制を強化している。

事考課制度の構築に対する所感としる。今後当社の経営を安定化させ

また、営業における二人の管理て「人事考課が、単なる処遇を決定るためには、プレカット以外の事職は、プレイヤーとしての意識がするデータ的なものではなく、自己業の拡大が必要となる。

強かったが、今回の共同作業によ啓発と教育に貢献するものであるこ

建材販売の強化、木造大型建築ってマネジメントの重要性と自己とがよく分かったことが意義深い」

物への進出に加えて、新規事業への役割への認識が深まった。との発言があった。人事考課制度のの取組みを積極的に進めている。

目的と、営業の業績を上げる方法論

運送業への進出、金融関連サービと関連付けての理解がみられた。

スの強化、木質ペレット、太陽電第2期に整備した予実管理体制、営業ツール、建材営業体制の整備に係る活動により、4月から9月ま池等のエネルギー関連事業に積極での建材販売の売上高は平均200的に取り組んでいる。

万円であったが、10月は260万円、11月は410万円と、目標の月間売上500万円に近づいていった。
並行して営業評価制度の構築を今後の課題

これら新規分野への進出のた

現在は、一般向け木造軸組工法

め、主体性のある従業員と強化さの構造材が売上の大半を占めていれた営業体制が有効に機能している。今期は消費税前の駆け込み需くことが期待される。

進めた。人事制度は大枠で構築されているが、現在の考課要素は抽象的であるため、考課しづらいという欠点があった。そのため、考課が容易で業績向上にも直結するコンピテンシーの視点から考課要素を構築した。
主な対象は営業担当者となるが、他部署とのバランス調整を取るた
め、全部署の人事評価制度に反映させた。考課要素を具体化するにあたり、参加した全部署の役職者が各職場に持ち帰り、さらに妥当性等について詳細に議論した上で決定したため、今回の考課要素は間接的ではあるが、全社員が協議に参加する形となった。これらの取組みにより人事評価制度に対する従業員の満足度は高まった。
考課要素の最終調整を図るために、冬季賞与の活用に向けて人事考課を行い、これが実際に賞与の経営者のことば
当社は、木造住宅の構造材のプレカット加工を中心に木材・建材を販売する会社です。おかげさまで業績は順調で、この分野では県内で高いシェアーをいただいております。 しかし、本当に強い体質の企業が備える組織力という意味
ではまだまだこれからだと考えています。2年前から社長がすべてを仕切るワンマン体制を改め、各部門の責任者を明確にし、自覚とやる気を発揮できる体制にシフトしました。部門間の連携を深め、変化に対してより迅速に対応して 代表取締役 鶴居 美香子社長いかなければならないと思っております。引き続き組織力の強化について成果が発揮できるよう、ご指導をよろしくお願い申し上げます。

株式会社愛媛プレカット

こで、建材販売の経験者1名を新た