東京大学大学院情報学環紀要

情報学研究

No.82

目次思考の環ワーク・ライフ・バランスと企業の人材活用〔佐藤博樹〕―― i

教員研究論文流動する「境界」〔金成玟〕―― 1

終わらない「金の戦争」〔鄭鎬碩〕―― 21「指紋法」誕生の軌跡〔高野麻子〕―― 43――60−80年代における日韓のメディア空間と文化越境に関する考察――――近年における「金嬉老事件」の文化的専有をめぐって――――大英帝国のネットワークと移動する身体の管理という「課題」――

査読研究論文近代皇族の渡欧と皇族妃の衣生活〔青木淳子〕―― 69

通信・放送分野における規制機関の再編成と独立性〔王自主交渉援助型調停に対する弁護士の意識〔山口――受領証を歴史情報として読み解く――――台湾の国家通信放送委員会（NCC）の設立を中心に――慧萍〕―― 85――理念及びスキルを中心に――絢〕―― 103

フィールド・レビュームハンマド一族の研究

紀要投稿規程〔森本一夫〕―― 119

ワーク・ライフ・バランスと企業の人材活用ワーク・ライフ・バランスとは仕事への意欲を低下させることになり、生産性ワーク・ライフ・バランスという言葉は、新や創造性にマイナスの影響が生じるのです。聞などにも頻繁に登場するなど、最近では一般そのため、社員がWLCに陥らないように予防的な用語になりつつあります。しかしその内容したり、社員がWLCの状態に陥ってしまったについて誤解も少なくありません。そこで最初場合には、できるだけ早くWLCの状態を解消にワーク・ライフ・バランスの定義から説明すしWLBを実現できるように支援したりするこることにしましょう。

と、つまりWLB支援が、企業の人事管理セク社員がワーク・ライフ・バランス（以下、WLBと略）を実現できている状態とは、「会ションだけでなく、職場の管理職の人材マネジメントの重要な課題となったのです。

社や上司から期待されている仕事あるいは自分自身が納得できる仕事ができ、なおかつ仕事以WLBについて誤解が多い外でやりたいことや取り組まなくてはならなWLBに関する誤解の例をいくつかあげるいことにも取り組めること」です。他方、「会と、①これまでは仕事中心の社員（ワーカホ

社や上司から期待されている仕事あるいは自分リック社員、ワーク・ワーク社員など）が多自身が納得できる仕事をしようとすると、仕事かったことから、今後は「仕事はほどほどにし以外でやりたいことや取り組まなくてはならなて仕事以外の生活を充実すること」だとした

いことができなくなること」が、ワーク・ライり、②WLBのバランスを画一的なものと理解

フ・バランスが実現できていない状態で、こして「仕事と仕事以外の生活を同程度に重視す

れはワーク・ライフ・コンフリクト（以下、ること」だとしたり、③少子化対策として「既WLCと略）と呼ばれます。「仕事以外のやり婚女性のための子育て支援策」だとしたり、さたいことや取り組まなくてはならないことをす

らには④経営状態にゆとりがある企業だけが取ると、会社や上司から求められている仕事あるり組むことができる「新しい福利厚生施策」といは自分自身が納得できる仕事ができなくなくするなどがあります。いずれも誤りです。

なること」も、同じくWLCです。

WLBは、特定の生き方やライフスタイルを企業の人材マネジメントにおいてWLBが重唯一望ましいとするものでも、特定の社員を対視されるようになってきたのは、WLCに直面象とするものでもありません。特定のライフス

すると、社員は仕事に意欲的に取り組むことがタイルを望ましいとするのでないため、WLB難しくなり、仕事の生産性や創造性が低下するは、ワーク・ワーク社員のライフスタイルを否ことが多くの研究によって明らかにされてきた定するものでもないのです。ただし、ワーク・ことがあります。社員がWLCに陥ることは、ワーク社員しか活躍できない職場や働き方を解消することは必要で、ワーク･ワーク社員以外3つの取り組みは、企業の人事セクションの取の様々なライフスタイルを選択する社員、つまり組みのみで実現できるものではありません。

りワーク・ライフ社員も活躍できる職場や働きいずれも職場の管理職のマネジメントのあり方方を受け入れるようにすることがWLB支援なに大きく依存します。

のです。従って、WLB支援は、すべての社員を対象とした取り組みとなります。

WLB支援のための職場マネジメント

WLBについて、「会社や上司から期待されWLB支援のうちの仕事管理や時間管理などている仕事あるいは自分自身が納得できる仕事の職場マネジメントはつぎのようになります。

ができ、なおかつ仕事以外でやりたいことや取ワーク・ワーク社員と異なり、ワーク・ライフり組まなくてはならないことにも取り組めるこ

社員は、仕事以外に取り組みたいこと取り組まと」と説明しましたが、「仕事以外でやりたいなくてはならないことがあるため、仕事に投入ことや取り組まなくてはならないこと」は、社できる時間に制約があります。そのため、「時員一人ひとりで異なり、その内容には、子育間制約」を前提とした職場マネジメントへの転てや介護だけでなく、遊び、スポーツ、旅行、換が求められます。ワーク・ワーク社員も1日家族や友人との交流、地域活動、自己啓発、ボ24時間、1週7日という「時間制約」がありまランティア活動など多様なものが含まれるのです。しかし、ワーク・ワーク社員を望ましい社す。またそれらは、社員のライフステージに員像とする会社や職場では、その上限までは時よっても変化していくのです。

間を仕事に投入できるという考え方による職場マネジメントが行われているのです。しかし

WLB支援の3つの取り組み社員のWLBを実現するための企業や職場の管理職によるWLB支援の内容を説明しましょう。WLB支援は、つぎの3つの取り組みからなります。

ワーク・ライフ社員が増えてきたため、こうした職場マネジメントでは、ワーク・ライフ社員がWLCに陥ることになるのです。
「時間制約」のあるワーク・ライフ社員が仕事に意欲的に取り組める職場とするためには、

第1は、仕事管理や時間管理にかかわる職場これまで仕事の総量を所与として仕事が終わるマネジメントです。この職場マネジメントにまで追加的に時間を投入することができると考は、職場成員の人材育成とりわけ女性の能力開える職場マネジメントを改革することが必要に発や、成員間の円滑なコミュニケーションのたなります。仕事に投入できる時間の総量を所与めの取り組みも含まれます。第2は、WLB支援として、その時間総量の中で仕事の付加価値をに関わる両立支援制度、たとえば休業や短時間高める職場マネジメントへの転換が求められま勤務などが円滑に利用できるための取り組みです。たとえば、①仕事に優先順位をつける、②す。第3は、多様な価値観やライフスタイルの無駄な仕事を削減する、③過剰品質を解消する社員を受容できる職場風土作りです。これらのことなどの取り組みです。つまり、時間を有限ii

な経営資源ととられて、有限な時間を有効に活職場マネジメントへの転換は、WLB支援に貢用する職場マネジメントです。

献するだけでなく、それ以外にも経営にとってワーク・ワーク社員が多数を占めた時代にのメリットがあります。「時間制約」を管理職

は、時間を有限な資源ととらえる意識が希薄や社員に意識化させることで、貴重な時間をいで、時間当たり生産性を高める職場マネジメン

かに効率的に仕事に使うかということが自覚すトの必要性が意識されなかったわけです。今後ることになり、そのことが時間生産性の向上には、いつでも残業や休日出勤ができるという貢献することになります。日本ではホワイト

ワーク・ワーク社員を前提にしない職場マネジカラーの生産性が低いと言われますが、その要メントへと転換が必要となります。もちろん、因のひとつは、時間を有限な経営資源と考える長く働くことが常に悪いというわけではありま発想が希薄であったにあります。社員一人ひとせん。仕事の必要からどうしても残業をしなくりが、時間を有限な経営資源と意識することにてはならない事態が生じることもあります。大

よって、仕事に優先順位をつけたり、仕事の無事なことはONとOFFのメリハリのある働き方駄をなくしたりすることが意識化され、結果とを定着させるように、残業や休日出勤ができるして生産性の向上に貢献することになります。

ワーク・ワーク社員を前提とした職場マネジメ

ワーク・ライフ社員の時間制約に対応できる職ントを改革することです。

場マネジメントへの転換は、経営効率をさらにワーク・ライフ社員の時間制約に対応できる

佐藤博樹（さとう上げるひとつのステップになります。

ひろき）

1953年2月17日生まれ[専門] 人的資源管理論[著書]『人事管理入門（第 2 版）』（共著、日本経済新聞出版社）、『実証研究 日本の人材ビジネス』（共編著、日本経済新聞出版社）、『職場のワーク・ライフ・バランス』（共著、日経文庫）､『結婚の壁：非婚・晩婚の構造』（共編著、勁草書房）『ワーク・ライフ・バランスと働き方改革』（共編著、勁草書房）など。
[所属] 情報学環（兼務：社会科学研究所）[所属学会] 日本労務学会、組織学会、日本キャリアデザイン学会など。

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