三菱電機の経営戦略
Mitsubishi Electric Corporate Strategy

2022/11©Mitsubishi Electric Corporation

目次
1. 三菱電機のサステナビリティ経営
1-1. サステナビリティ経営
1-2. 社会課題を解決する循環型 デジタル・エンジニアリング企業
1-3. 統合ソリューション
1-4. 三菱電機がつくるサステナブルな未来
2. 2025年度に向けた中期経営計画の進捗状況
2-1. 事業ポートフォリオ戦略の強化
2-2. 持続的成長を支える経営基盤強化
2-3. イノベーションの創出と将来の成長に向けた取組み
3. 信頼回復に向けた3つの改革＜ Appendix ＞
・ 単年度業績見通し(全社)
・ 業績見通し(セグメント)と25年度目標
・ 業績見通し(サブセグメント)と25年度目標©Mitsubishi Electric Corporation2

1©Mitsubishi Electric Corporation

三菱電機のサステナビリティ経営
Mitsubishi Electric’s Sustainability Management

3

1-1

サステナビリティ経営

サステナビリティの実現を経営の根幹に据え、事業を通じた社会課題解決を推進
注力する５つの課題領域を明確化

５つの課題領域

カーボン
ニュートラル

自社と社会のCO2を減らし、
気候変動を抑える
脱炭素社会の実現

サーキュラー
エコノミー
資源が有効活用され、持続的に循環する
社会の実現

安心･安全

インクルージョンウェルビーイング

様々な環境変化やリスクに対応できる
レジリエントな社会の実現

あらゆる人を尊重し、誰もが自由で公正にいきいきと過ごせる
社会の実現

一人ひとりの心身共に健康で快適なくらしの実現マテリアリティ(重要課題)
持続可能な地球環境の実現

あらゆる人の尊重©Mitsubishi Electric Corporation

安心・安全・快適な社会の実現

コーポレート・ガバナンスとコンプライアンスの持続的強化

サステナビリティを志向する
企業風土づくり4

社会課題を解決する

1-2

循環型 デジタル・エンジニアリング企業

グループ内外の知見の融合と共創により、進化した統合ソリューションを提供する「循環型 デジタル・エンジニアリング企業」へ変革し、多様化する社会課題の解決に貢献する

社会課題解決コンサルティング・
マーケティング・営業

据付・メンテ・保守
カスタマーサービス

デジタル空間データ

統合ソリューション

顧 客

つながりの強化
知恵・知識の集積
創造力の発揮開発・設計

当社グループ
支援部門

製造・品証

循環型 デジタル・エンジニアリング企業©Mitsubishi Electric Corporation

お客様から得られたデータをデジタル空間上に集め、グループ内が強くつながり、知恵を出し合い、新たな価値を生み出し、進化し続ける統合ソリューションにより社会課題の解決に貢献する企業

5

1-3

統合ソリューション

統合ソリューションの進化

コンサルティングから保守・運用までのライフサイクル全体をサポート
当社グループの強みを埋め込んだアルゴリズムを活かし、外部のナレッジやアセットの取込みを通じて進化

統合ソリューション

コンサルティングから保守・運用までのライフサイクル全体をサポート
システム
エンジニアリングコンサルティング

保守・運用[導入・更新提案]

外部の
ナレッジや
アセット

デジタルツインリアル空間をデジタル空間に精緻に再現
データ

アルゴリズム

当社グループの強み

継続的な進化で統合ソリューションのパフォーマンスを向上
コアコンポーネント

フィールドナレッジ
先進デジタル技術©Mitsubishi Electric Corporation

6

1-3

統合ソリューション

統合ソリューションの進化による提供価値の拡大

事業のベースとしてコンポーネントを継続的に強化、先進デジタル技術を活かしたシステムを拡大し、これらを核とした統合ソリューションを提供
複雑化する課題に対応し、将来においても成長を持続するための原動力とする

統合ソリューション

提供価値 の拡大

強化された
コンポーネント、システムを核とした
統合ソリューション

システム
エンジニアリング

保守・運用

コンサルティング

システム

現在

現場や機器の様々な知見を活用し、セキュアかつ柔軟性・拡張性の高いシステムを実現

コンポーネントが連携したシステム
コンポーネント

強化されたコンポーネント

パワエレ、制御などの強みの技術とAI、モデリングなどの先進技術を融合し、小型・省電力化とスマート化を追求

将来
製品・サービス層の拡大©Mitsubishi Electric Corporation

提供する製品・サービス
7

1-3

統合ソリューション

統合ソリューションの提供領域

当社の強みを活かし、カーボンニュートラル、まるごとアセットマネジメント、IT/OT(*)セキュリティの3つの領域で先行して統合ソリューションを提供。さらに、新たな領域へソリューションを拡大させ、社会課題の解決に貢献* IT: Information Technology, OT: Operational Technology

まるごと
アセットマネジメント

カーボンニュートラル
クリーンなエネルギー調達や経済的で安定した運用を実現

新たなソリューション領域

設備の導入から運用・保守・更新まで
他社製品も含め最適な資産管理を実現

新たなソリューション領域

IT/OTセキュリティ
IT/OT双方をカバーするセキュリティ
サービスをワンストップで提供

宇宙©Mitsubishi Electric Corporation

電力

鉄道

公共

工場

自動車

ビル

家庭

8

1-3

統合ソリューション

三菱電機が創造する未来像

多様化する社会課題を見据え、幅広いビジネスの場面で顧客・パートナーとともに未来を創る

カーボン
ニュートラル

サーキュラー
エコノミー

創造する未来像• 地球環境と融和した社会インフラ• 廃棄レスな社会• 好みにピッタリのものづくり• 災害・事故の無い社会• 安全につながれるネットワーク

ウェルビーイング

安心・安全• いつでも・誰でも・どこでも移動• 言葉にとらわれない意思疎通• 自然の潤いにあふれた生活

インクルージョン©Mitsubishi Electric Corporation

9

1-4

三菱電機がつくるサステナブルな未来

カーボンニュートラル実現に向けた取組み「責任」と「貢献」の二面から、カーボンニュートラルの実現に取り組む

責任バリューチェーン全体
での温室効果ガス
排出量実質ゼロ

社内の取組みをビジネスに展開

カーボン
ニュートラルの実現

貢献
カーボンニュートラル
の実現に貢献する事業の創出・拡大

社会全体の取組み
進展による当社への好影響

責任バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼロ

目標

2050年度 バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼロ
2030年度 工場・オフィスからの温室効果ガス排出量を50％以上削減 (2013年度比)工場・オフィスにおける温室効果ガス削減に向けた取組み
・売上高の0.15%を継続的にカーボンニュートラル対応へ投資
・2022年度、85拠点で再生可能エネルギーを活用

マルチリージョン
EMS

・当社独自のマルチリージョンEMS(*)を活用し、社内の再生
可能エネルギー利用拡大を推進*マルチリージョンEMS：複数拠点間での再エネ由来電力の融通、分散型電源・蓄電池の運用及び環境価値証書の購入に関する計画等を自動で最適化するエネルギーマネジメントシステム©Mitsubishi Electric Corporation

10

1-4

三菱電機がつくるサステナブルな未来

カーボンニュートラル実現に向けた取組み

貢献

カーボンニュートラルの実現に貢献する事業の創出・拡大

社会全体のカーボンニュートラルに向け、「グリーン by エレクトロニクス」、「グリーン by デジタル」、「グリーン by サーキュラー」の３つのイノベーション領域での研究・開発を加速していく
主な研究･開発テーマ「グリーン by サーキュラー」
炭素の循環利用実現に向けた研究・
開発を推進

CO2

大気

先進デジタル技術の活用により、エネルギー
効率の向上、再エネ利用の拡大に貢献

工場

CCUS(*1)・カーボンリサイクル
大気・工場排ガスからのCO2回収
熱・蒸気利活用CCUS

廃プラ100%活用

CCUS・カーボンリサイクル

再生可能
エネルギー

「グリーン by デジタル」

燃料
化学品

熱、水素

アンチフラジャイルシステム
浮体式HVDC(*2)
電力・熱・水素 統合EMS(*3)

需要家

マルチリージョンEMS

電力・熱・水素 統合EMS

SiC・Ga系パワーデバイス「グリーン by エレクトロニクス」
コアコンポーネントの高効率化・小型化
等により、機器の省エネや電化を推進

ZEB省エネ/創エネソリューション
xEV向けモータ・インバータシステム

ZEB (net Zero
Energy Building)(*5) SiC・Ga系パワーデバイス

SDGs達成に向けて2030年

カーボンニュートラル達成に向けて低GWP(*4)冷媒への転換

2050年*1 CCUS: Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage/二酸化炭素の回収・有効利用・貯留, *2 HVDC: High Voltage Direct Current/高圧直流送電,*3 EMS: Energy Management System/エネルギー・マネージメント・システム, *4 GWP: Global Warming Potential/地球温暖化係数, *5 ZEB: net Zero Energy Building/ネット・ゼロ・エネルギー・ビル©Mitsubishi Electric Corporation

11

1-4

三菱電機がつくるサステナブルな未来

サステナビリティ経営を実現する新経営体制

サステナビリティ経営を実現する4つのビジネスエリア(BA)を設定
BAオーナーが事業を俯瞰してありたい姿を構想し、事業を通じた社会課題解決を加速

BA

事業本部

インフラ

インダストリー・
モビリティ

ライフ

ビジネス
プラットフォーム

社会システム事業本部

FAシステム事業本部

ビルシステム事業本部

インフォメーション
システム事業推進本部

自動車機器
事業本部

リビング・デジタルメディア事業本部

半導体・デバイス
事業本部

電力・産業システム事業本部
電子システム事業本部©Mitsubishi Electric Corporation12

2©Mitsubishi Electric Corporation

2025年度に向けた

中期経営計画の進捗状況
Progress of Medium-term Management Plan Towards FY2025

13

2

2025年度に向けた中期経営計画の進捗状況

2025 年 度 財 務 目 標
売上高

5兆円

営業利益率

10%

ROE

10%

キャッシュ・
ジェネレーション（*）

3.4兆円 / 5年

*キャッシュ・ジェネレーション：調整後営業キャッシュ・フロー(CF)©Mitsubishi Electric Corporation

14

2-1

©Mitsubishi Electric Corporation

事業ポートフォリオ戦略の強化
Strengthening of Business Portfolio Strategy

15

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

事業ポートフォリオ戦略の考え方

事業を特性別に分類し、強弱をつけて経営資源を投入
高レジリエント事業

重点成長事業〈 安定的な需要を有し、市況変動時においても当社のレジリエントな経営に貢献 〉〈 成長市場においてグローバルトップとなる
ポテンシャルを有し、社会課題解決に資する
イノベーションを実現する当社の成長ドライバー 〉

・集中的な成長投資で規模拡大・収益性向上
売上高 2.6兆円/成長率 8% (CAGR2020-2025年度)
営業利益率 13%（2025年度：重点成長事業合計）

見極め

価値再獲得事業

育成事業・新規事業• 既存のリソースを活用して市場の要求に応える新たな付加価値を獲得• データ連携・活用型ソリューション事業の拡大• 既存事業の事業モデル変革、次世代事業の創出

次なる重点成長事業へ

レジリエント事業へ

収益
性・効率的な投資による収益力の最大化
売上高 1兆円
営業利益率 9%(2025年度：レジリエント事業合計)

課題事業

一定基準を下回る低収益事業については売却・撤退を検討

低©Mitsubishi Electric Corporation

事業の成長性高16

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

事業ポートフォリオ戦略の進捗状況
重点成長事業＜成長戦略の推進＞
FA制御
インドでFA制御システム製品の新工場を建設
システム 約31億円を投資し、新工場を建設(2023年12月稼働予定)
空調冷熱 欧州ヒートポンプ需要に対応する空調機生産体制を強化
トルコMACT社(*1)に約130億円を投資し、生産体制を強化
システム (2024年2月稼働予定)
ビル
システム

インド新工場完成予想図

MACT社外観

新設から保守・リニューアルまで一貫した事業運営体制へ移行
三菱電機ビルソリューションズ株式会社を設立(2022年4月)

先進運転支援技術に貢献する新型「高精度ロケータ」を量産化
電動化/
準天頂衛星からのセンチメータ級測位補強サービス信号を受信できるADAS(*2) 新型「高精度ロケータ」を民生用で初めて量産化(2021年10月量産開始)
自動車・民生分野の旺盛な需要に対応しウエハの生産能力を倍増
パワー
2025年度までに2020年度比約2倍に増強。福⼭⼯場に⽣産効率を⾼めた
デバイス 8インチラインを構築。12インチラインの構築にも着手

高精度ロケータ福山工場外観育成事業・新規事業＜次世代事業の創出＞

新規事業の創出に向け設立した「MEイノベーションファンド」を活用しスタートアップへ出資
第1号案件として量子コンピュータの社会実装を目指す株式会社QunaSysへ、第2号案件としてフィールドサービスマネジ
メントの効率化を実現するアプリケーション「KEGMIL」を提供するシンガポールのスタートアップFTV LABS PTE. LTD. へ出資©Mitsubishi Electric Corporation*1 MACT社：Mitsubishi Electric Air Conditioning Systems Manufacturing Turkey Joint Stock Company*2 ADAS：Advanced Driver Assistance System/先進運転支援システム

17

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

事業ポートフォリオ戦略の進捗状況
レジリエント事業＜収益力の強化＞
一部事業の収益性を向上させレジリエント事業に追加

加工機、高周波光デバイス、ITインフラサービス

レーザー加工機

高周波光デバイス

SAPジャパンと一般送配電事業者向けのDX 推進のため協業を開始

各種運用技術(OT)と情報技術(IT)の連携が重視されるソリューションやサービスの企画・販売を両社共同で行うことで、両社の強みを統合したソリューションを提供

課題事業＜売却・撤退・協業によるリソースシフト＞
ロバート・ボッシュ GmbHとの合弁会社である日本インジェクタ株式会社の解散に合意

今後需要の縮小が予測される内燃機関向けインジェクタの生産を、2023年からボッシュのタイ・ヘラマート工場に段階的に移管(当社は同工場から調達する予定)

液晶テレビ事業他、京都製作所事業の見直し

液晶テレビ事業を縮小(2021年11月発表)、業務用プリンター事業を終息、屋内用映像マルチシステム自社生産を終了(2022年3月発表)し、経営資源を当社の重点成長事業である空調冷熱システム事業などへシフト©Mitsubishi Electric Corporation

18

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

最適なグループ運営体制

各バリューチェーンで関係会社の機能強化・役割分担見直しを行い、最適なグループ運営体制を追求

設計

重点成長事業の強化､統合ソリューションの拡大に対応したソフトウエア
設計会社の体制整備・開発力強化(生産性向上、人員拡充、新技術の取込み等)「三菱電機ソフトウエア株式会社」(2022年4月設立)のさらなる事業競争力強化に向けて、三菱電機インフォメーションネットワーク株式会社の当社製品向けソフト
ウエア設計を行うエンジニアリングソリューション事業を統合(2023年4月予定)

物流

グローバル物流企業との戦略的パートナーシップも視野に入れたロジスティクス
体制整備、先進プラットフォーム導入による物流環境変化への迅速な対応
と効率化

保守・
サービス

顧客接点機能を活かしたストックビジネス強化と生涯利益最大化に向けた事業体制整備、グループ内でのストック情報共有化・ 有効活用による新たな事業機会の創出

社内業務支援©Mitsubishi Electric Corporation

従業員福利厚生や各事業の展開に必須な業務に集中、アウトソースの活用等による効率性の改善「メルコトラベル株式会社」を「三菱電機ライフサービス株式会社」に吸収合併（2022年4月）
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2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

資源投入の重点配分

重点成長事業を中心に、前中期経営計画期間比+0.8兆円となる2.8兆円の資源を投入し、2025年度財務目標(売上高5兆円・営業利益率10%)を達成する
戦略投資0.5兆円のうち、0.2兆円について事業分野ごとに具体的検討を開始
売上高・営業利益

資源投入(*1)
前中期経営計画(2016-2020年度)

中期経営計画+0.8兆円

2.0兆円
M&A
0.1兆円

2025年度 財務目標

2.8兆円

売上高

戦略投資

強化

0.2兆円

研究
開発費
1.0兆円

重点成長事業 44

%(*2)

0.5兆円

重点成長事業
レジリエント事業

設備投資
1.2兆円

研究
開発費
1.1兆円

重点成長事業 約60%(*2)

・戦略投資(M&A等)については0.5兆円の枠を設定。重点成長事業に集中的に予算配分し、機動的に投入

営

2025年度業

2025年度利

価値再獲得事業 他

益率

2020年度・ROICを拠点・事業ごとにブレークダウン。事業評価・投資判断にも活用し投下資本の効率最大化を図る©Mitsubishi Electric Corporation

5兆円 営業利益率 10%(M&A等)
内 DX･情報ｾｷｭﾘﾃｨ

設備投資
0.9兆円

(2021-2025年度)*1 成長投資等へのアロケーション(M&A等戦略投資、研究開発費、設備投資)*2 全事業部門に対する資源投入額に占める重点成長事業の比率(非事業部門への資源投入は除く)

2020年度

2025年度

2020年度
売上高
20

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

キャピタル・アロケーション

キャピタル・アロケーションは成長投資を最優先とし、利益成長を通じた株主還元も更に強化。源泉となるキャッシュ・
ジェネレーションは重点成長事業を中心に5年間で3.4兆円の創出を目指す
株主還元（配当+自己株式取得）は0.6兆円（前中期経営計画期間：0.4兆円）を目標にするとともに、資本政策の実行により更なる資本効率の向上を図る
中期経営計画(2021-2025年度)
前中期経営計画(2016-2020年度)

キャッシュ・
ジェネレーション[調整後営業ＣＦ](*1)

2.7兆円

3.4兆円
…

戦略投資(M&A等)
0.5兆円

キャピタル・
アロケーション

成長投資等(*2)
2.0兆円
株主還元 0.4兆円
現預金増等 0.3兆円*1 営業CFに研究開発費加算等の調整後 *2 M&A等戦略投資、研究開発費、設備投資©Mitsubishi Electric Corporation

成長投資等(*2)

2.8兆円
株主還元

目標:

0.6兆円

非事業資産の売却、運転
資本の圧縮により、更なるキャッシュを創出

更なるキャッシュの創出により、成長投資・株主還元の拡大を図る2021年度

配当約850億円、自社株買い約500億円、合計約1,350億円の株主還元を実施21

2-2©Mitsubishi Electric Corporation

持続的成長を支える経営基盤強化
Enhancement of Business Foundation for Sustainable Growth

22

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

ダイバーシティとエンゲージメント
人権尊重の取組み
国連「ビジネスと人権に関する指導原則」やRBA(*1)行動規範に則った、客観性と透明性の高い人権尊重の取組み推進人権インパクトアセスメント結果から重点取組み項目を特定し改善する活動を継続

RBA加盟(2022年2月)を機に、RBAの先進的な取組み・評価手法の社内外への導入着手*1 Responsible Business Alliance

人権に関わる苦情・相談窓口の対応充実（苦情件数の把握・開示、一般社団法人ビジネスと人権対話救済機構(JaCER)(*2)への参加など）*2 Japan Center for Engagement and Remedy on Business and Human Rights

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

多様な人材と価値観を尊重し、個人の能力と組織の力を最大限発揮できる職場を目指す活動を強化
女性管理職比率の向上
2020年度比1.25倍(2021年度)⇒2025年度までに同2倍
管理職候補者への体系的トレーニング制度導入

ナショナルスタッフの積極登用

多様な働き方の推進
遠隔地勤務、キャリア支援休職、育児休職復職先選択、勤務地変更申請などの制度を拡充

LGBTQへの理解促進「PRIDE 指標2022(*4) 」ゴールド受賞
アライコミュニティの組織化

男性の育児休職取得(*3)促進
2021年度65％⇒2025年度までに70%

障がい者雇用拡大*3 男性の育児休職取得：配偶者出産時の休暇取得者を含む *4 PRIDE 指標：任意団体「work with Pride」が策定した、職場におけるLGBTQなどの性的マイノリティへの取組みに対する評価指標©Mitsubishi Electric Corporation

23

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

ダイバーシティとエンゲージメント
全ての従業員がいきいきと働ける職場環境を実現
ハラスメントを絶対に許さないとの決意の下、外部専門家による第三者検証を踏まえた「職場風土改
革プログラム」にグループを挙げて取り組みつつ、オープンなコミュニケーションでつながることにより、「上にものが言える」「失敗を許容する」「協力して課題を解決する」風土を実現
ハラスメント防止策の徹底、
メンタルヘルス対策の強化、長時間労働の抑制、360度フィードバックを活用した管理職の意識変革・行動変容
出社/リモートのベストミックスとオフィス革新による新しい働き方追求、働き方改革の推進

評価指標：KPI

透明性の高い評価と市場価値を意識した報酬体系整備「人事制度の刷新」による、閉鎖的な風土の打破、
経営陣自らの変革、ミドル・マネジメントと現場のサポート

22年度上期実績

目標

働くことの誇りややりがいを感じている社員の割合

54%

80%以上

仕事と生活のバランスが取れていると感じている社員の割合

65%

80%以上

(従業員意識サーベイ)©Mitsubishi Electric Corporation

24

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

情報セキュリティ/製品・サービス品質
情報セキュリティ
総合的な多層防御態勢を整備
クラウドサービスの利用、テレワークの普及に伴い巧妙化するサイバー攻撃への対策として、ネットワークや端末、サーバー・クラウドの一元管理及びゼロトラストセキュリティ(*1)対策による「多層防御」に取組み中
総投資額500億円超の対策を実行中
ネットワークアクセス制御や端末のセキュリティ対策の強化、ゼロトラストセキュリティ対策の加速
アジアを中心にグローバルのセキュリティ対策に着手

情報管理・運営体制等の継続的な強化によりサイバーセキュリティ成熟度モデルのレベル3以上(*2)を目指す*1 社内外全てを信用できない領域と見なし、全ての通信を検査し認証を行うという考え方*2 米国防総省が発行する、サイバーセキュリティ成熟度モデルの認証の枠組み(CMMC Ver.1)。 レベル3以上は優れたセキュリティ対策・管理体制を表す

製品・サービス品質
社会と顧客の満足が得られる製品・サービスを最高の品質で提供
当社の品質基本理念(*3)のもと、顧客の満足が得られるよう「品質風土改革」の遂行、品質保証体制の強化を図り、品質改善活動を推進「品質風土改革」の推進による
品質不適切行為の撲滅

受注を含めた開発・設計段階からサービス・廃却に至るまで品質改善・品質保証の推進

品質基本理念の再徹底、品質関連の教育と人材育成*3「品質は第一であり、納期・価格などに優先する」、「いかなる犠牲を払っても良い品質をつくるという目標は変えることはない」、「安全にして使用に便なるもの、妥当な寿命をもち、性能が均一であること」、「品質に対する責任は、個々の製品の品質に関してそれぞれの製造に関与する全ての経営者・社員が等しく負わなければならない」©Mitsubishi Electric Corporation

25

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化業務DXの推進
事業の枠を超えた全体最適事業を横断した業務の共通化と、再利用可能なデータの一元化により、事業の枠を超えた全体最適を実現。データとデジタル技術を活用した経営管理の高度化・生産性向上による「業務の変革」を推進

業務プロセスを変革する全社業務DXプロジェクトを組成し (2021年10月)、 モデル事業の選定を完了 (2021年12月)
共通業務システム及びデータ利活用基盤の構築を開始 (2022年4月)

事業の枠を超えた全体最適
A事業本部

事業を横断して共通する業務を最大化
再利用可能な形に
データのコードや粒度を整え一元化
業務プロセスの刷新

B事業本部

・・・

○事業本部

蓄積したデータの事業DXでの活用
顧客の機器・
システム

社外
システム(*)

共通業務システム
一元化されたデータを利活用

データ利活用基盤
情報システム統廃合

データ利活用基盤整備

全体最適に向けた業務改革指針を立案し、指針に基づく改革の目標策定と施策を推進

1,000億円超を投資
経営管理の高度化、飛躍的な生産性向上による高収益体質への転換* 社外システム：顧客や協業先、調達先のクラウドサービス、システム等©Mitsubishi Electric Corporation

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2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

リスクマネジメントと迅速な意思決定顕在化する現代的取組み課題
サステナビリティへの
コミットメント
人権・環境等の社会的要請
ステークホルダーとの対話

素材調達・物流リスクへの万全な対応
パンデミック
災害、経済制裁

地政学リスクへの備え
経済ブロック化
デカップリング

強固な経営基盤づくり
全社リスクマネジメント
経済安全保障統括室の設置（2020年10月）
リスクマネジメント統括室の設置（2022年1月）
CRO(*1)の設置（2022年1月）
クライシスマネジメント
初動迅速化

モニタリングシステムの刷新

新たなリスクの探索・警報

海外拠点の自立化
コーポレート機能委譲・地域最適化
地域統括機能の強化

ナショナルスタッフの幹部登用

開発現地化の一層の加速

レジリエントでサステナブルなサプライチェーン構築• チョークポイントの調査・把握、ソースの多様化、使用量削減、代替品開発• 国際規範（環境・人権）に則った、透明性の高い調達への取組み強化
国際規範に則った透明性の高い人権DD(*2)導入

AI分析によるサプライチェーン
全体のリスク把握*1 CRO(Chief Risk Management Officer) : リスクマネジメント担当執行役©Mitsubishi Electric Corporation

ITツールを活用した迅速な災害時調達リスク把握

グローバルロジスティクスの統合運用*2 人権DD(Due Diligence) :企業が事業活動に伴う人権侵害リスクを把握し予防や軽減策を講じること

27

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

ガバナンスとディスクロージャー
ガバナンスの継続的な強化と、社内外コミュニケーションの活性化
取締役会による業務執行のモニタリングの高度化
取締役会議長に社外取締役を選定 (2021年10月～)
社外取締役に製造業の経営経験者2名を加え、社外取締役を過半数に(2022年6月～)
当社における具体的運営

株主総会
業務執行

選任
報告

執行役会議
執行役社長

各執行役等

報告

執行役の選任・解任・監督
業務執行権限の
委譲

報告

監督

取締役会
取締役会議長
各
取
締
役

指名委員会
監査委員会
報酬委員会

各委員会は社外取締役が過半数
各委員会の委員長に社外取締役を選定(2020年6月～)
取締役会(定時・臨時)の開催回数の増加(2020年度:8回→ 2021年度:20回)
2022年4月発足の新経営体制にあわせた情報開示を目的に、開示セグメントを
ビジネスエリア(BA)単位に見直し。
サブセグメントも細分化し、開示情報の質的向上を実現

2003年6月に委員会等設置会社(現：指名委員会等設置会社)に移行

法制度改正等の外的環境変化への適切な対応©Mitsubishi Electric Corporation

ステークホルダーに対する適時適切な情報開示
28

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

社会共生活動従業員と会社が一体となって ｢3つの共生｣ を推進、共生社会の実現を目指す「地球環境」との共生

自然を守り育てる活動を通じ、多様な生命を育み、様々な恵みを与えてくれる自然のありがたみを再認識し、環境に配慮した行動を促す活動を推進「地域社会」との共生

福祉や教育などの生活インフラの分野において、NPOなど各種団体と連携し、持続可能で活力ある、障がい者を含めあらゆる人が自分らしく生きられる地域社会の実現に主眼を置いた活動を推進「あらゆる人」との共生

大人から子供まで、障がいの有無等にかかわらず、あらゆる人がお互いを尊重し認め合い、心身ともに健康で高め合う機会や環境整備を推進©Mitsubishi Electric Corporation

里山保全プロジェクト
みつびしでんき野外教室

30周年

三菱電機
SOCIO-ROOTS基金

パラスポーツ支援
スポーツ振興文化芸術振興29

2-2

持続的成長を支える経営基盤強化

イニシアティブ、外部評価
イニシアティブ
「国連グローバル・コンパクト」へのコミットメントを継続
持続可能な開発目標(SDGs)の達成に向け、全ての企業活動を通じて貢献「気候関連財務情報開示タスクフォース(TCFD) (*1) 」の提言への賛同を表明し、TCFDの提言に従った
取組みの推進、及び情報の開示を継続

三菱電機グループの温室効果ガス削減目標が「SBTi」(*2)の認定を取得（2020年1月）

健全なサプライチェーン構築に向けRBA (*3)に加盟(2022年2月)、
先進的な取組み・評価手法を導入

外部評価
CDP(*4)から「気候変動」 及び「サプライヤーエンゲージメント」の2つの分野において最高評価を獲得(*5)
work with Pride (*6)によるLGBTQなどの性的マイノリティへの取組みについて「PRIDE指標
2022」のゴールドを受賞*1 TCFD(Task Force on Climate-related Financial Disclosures):
G20の財務大臣・中央銀行総裁からの要請により設置された、民間主導による気候関連財務情報の開示に関するタスクフォース*2 「SBTi(Science Based Targets Initiative)」: 国連グローバル・コンパクト、
世界自然保護基金(WWF)、CDP、世界資源研究所(WRI)による国際的イニシアティブ*3 RBA(Responsible Business Alliance)：
グローバルサプライチェーンにおいて社会的責任を推進する企業同盟*4 CDP: 企業や都市の環境への取組みを調査・評価・開示する国際NGO©Mitsubishi Electric Corporation

以下の投資インデックスの構成銘柄に採用
・FTSE4Good Index Series
・FTSE Blossom Japan Index
・FTSE Blossom Japan Sector Relative Index
・MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数
・MSCI日本株女性活躍指数(WIN)*5 「気候変動」、「サプライヤーエンゲージメント」は5度目の最高評価の獲得*6 LGBTQなどの性的マイノリティに関するダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援する任意団体

30

2-3

©Mitsubishi Electric Corporation

イノベーションの創出と将来の成長に向けた取組み
Initiatives for Creation of Innovation and Future Growth

31

2-3

イノベーションの創出と将来の成長に向けた取組み

オープンイノベーションの推進

M&A、顧客やパートナーとの共創、スタートアップ連携など外部の知識や技術を活用し、当社のソリューション領域を拡大

M&Aによる事業領域の拡大
スウェーデン昇降機事業会社Motum社を買収(2022年3月契約締結)

欧州域内外での昇降機保守・リニューアルを軸とした事業
経営基盤の強化を図るとともに、ビル関連製品・サービスとの連携を進め、欧州におけるビルソリューション事業を強化

スタートアップ連携によるイノベーション創出｢MEイノベーションファンド｣ 設立 (2022年1月)

独立系ベンチャーキャピタルであるグローバル・ブレイン社とCVC(*)ファンドを設立 (運用総額50億円)
デジタルやグリーンの領域を中心にスタート
アップへ投資し、事業モデルの変革や新事業の創出を目指す*CVC：Corporate Venture Capital

顧客やパートナーとの価値共創

多業種間連携による新たな価値の創造

丸の内エリア一帯の風を可視化する実証実験を開始「防災コンソーシアム(CORE)｣ 参画 (2021年11月)

三菱地所株式会社と共同で、丸の内エリアの風況データ(風速・風向)を計測・可視化する実証実験を開始

業界の垣根を越えた多様な企業が一堂に会してコミュニケー
ションを取る機会を提供し、企業間の共創、国・自治体等との連携や、防災・減災の高度化に取り組むことで、“強靭な社会構築”を目指す(2022年8月)

歩行者をはじめ、建設作業やビル外窓清掃などの高所作
業従事者の安全確保や、ドローンや空飛ぶクルマなどの新技術の導入加速に貢献©Mitsubishi Electric Corporation

32

2-3

イノベーションの創出と将来の成長に向けた取組み

研究開発戦略

既存事業の強化と変革、新たな価値創出に向けた研究開発をバランスよく推進
オープンイノベーションの積極活用で社会課題の早期解決を目指す

コア技術の強化

モータの小型・高効率化技術、高速・高精度位置決め技術などのコンポーネント・
システムの差別化技術を、AI・新材料他の先進基盤技術との融合により強化

基盤技術の継続的深化

パワエレ、制御、モデリング、材料分析、AI、セキュリティ、データ解析・連携など、機器・システム・サービスの品質と信頼を根幹で支える技術を深化

新技術の探索・創出

未来洞察・技術トレンド分析にもとづき、社会変化から生まれるニーズに応える
技術、既存事業を変革する不連続な技術の開発に挑戦。新たな用途や顧客開拓につながる、保有技術の拡張にも注力

ー収益向上の原動力ー
ー事業を支える土台ーー次なる成長の源泉ー

社会課題解決AI

コア
技術群©Mitsubishi Electric Corporation

コンポーネント ・ システム
モータの小型・高効率技術

高速・高精度位置決め技術

ヒートポンプ
最適制御技術・・・

モデリング
シミュレーション
制御
・・・
デザイン
通信
材料分析
パワエレ

国内外の大学・研究機関

新技術の探索・創出
技術探索
の切り口

パートナー企業
・・・

基盤技術群

セキュリティ
データ解析・連携
システム構築モデルベース開発
デジタルツインオープン
イノベーション

社会変化

既存事業

保有技術

未来洞察・技術トレンド分析
33

2-3

イノベーションの創出と将来の成長に向けた取組み

研究開発戦略 ～主要開発テーマ～
コア技術

基盤技術

ZEB関連技術実証棟「SUSTIE」

制御の根拠を明示できるAI制御の根拠を明示することで、安心してAIを利用できる社会の実現に貢献

・運用段階において『ZEB』 を達成

中規模かつ太陽光パネルを建物上だけに設置したオフィスビル単体では国内初・WELL認証の最高ランク プラチナを取得

徹底的な省エネ環境と、快適な室内空間の維持を最も高い次元で両立し、健康で働きやすい環境づくりに貢献
本成果は、国立研究開発法人理化学研究所との共同開発です

新技術

基盤技術

次世代レーザー加工機向け
フォトニック結晶レーザーモジュール

光・量子技術を活用し、超小型化による省スペースと高効率化による省エネを両立、脱炭素社会の実現に貢献
本成果の一部は戦略的イノベーション創造プログラム(SIP)のもとで行われたものです

環境配慮型材料の設計技術
手のひらサイズ（従来比約 1/25）のフォトニック結晶レーザーモジュール（プロトタイプ）

植物由来原料からバイオマス材料を開発し、資源循環とCO2排出量削減に貢献

新技術

人の認知特性を活用した進化型
遠隔操作サービスプラットフォーム
進化を続ける遠隔操作、場所・距離の制約がない
新時代の働き方を実現©Mitsubishi Electric Corporation

作業者の操作画面

遠隔地のロボット

34

2-3

イノベーションの創出と将来の成長に向けた取組み

知的財産戦略
戦略１

Open Technology Bank®

保有技術の応用可能性・
成長領域の仮説立案
ミッシングパーツ把握

社内連携
保有技術の徹底活用
新規ソリューション開発
PoC・共同開発
技術ライセンスアウト
ミッシングパーツ補完

オープンイノベーション

新規事業創出

保有技術の可視化･分析

保有技術の把握・可視化

既存事業拡充

技術資産の可視化･分析を切り口に
社内×社内、社内×社外の技術結合を促進

多様化する社会課題の解決に向け
社内外のパートナーと新ビジネスを”共創”【技術資産の可視化 取組み進捗】
社内連携

・ 保有特許検索ツールの社内運用開始 (2021年10月)➡ 全社横断のソリューション開発加速

・ 全保有特許を網羅する技術マップ公開 (2021年12月)
オープン・ 代表技術に関する詳細な特許分布図を公開(2022年4月)
イノベーション
➡ 社外パートナーとの対話・連携機会促進©Mitsubishi Electric Corporation

戦略２

質的な知的財産活動目標

量的優位性に加え、AI･ソリューションに対応した質的な知財力増強
世界有数の知財創出力を活かし特許
資産規模(*1)

国内特許登録件数(*2)

国際出願ランキング(*3)

国内意匠登録件数(*2)

国内

国内

世界

国内

1位

1位

5位

2位

事業DXの基礎となる知財の質的向上も図る

ソリューション比率
AI比率

現状

25年度目標10% ➡ 30%5％ ➡ 10%

知財力強化活動と連動した
IoT領域での知財･標準化戦略の立案･遂行
FA、電力、鉄道などにおけるIoT活用に加え、5G/Beyond5G/6Gなどの将来の通信インフラ分野
における標準化活動を推進し、積極的なルールメイキ
ングにより、社会課題の解決や事業の拡大に貢献*1 (株)パテント・リザルト発表(2019年4月～2020年3月集計)*2 特許庁発表(2021年1月～12月集計)*3 世界知的所有権機関(WIPO)発表(2021年1月～12月集計)35

3©Mitsubishi Electric Corporation

信頼回復に向けた３つの改革
Three Reform Areas for Regaining Trust36

3

信頼回復に向けた3つの改革・調査委員会、ガバナンスレビュー委員会からの提言、及び当社における原因分析結果に基づき施策を検討
・現場の実務層と拠点長や本部マネージメント層とのコミュニケーションのあり方を抜本的に見直し、設計・品質管理の現場の課題の解消に経営層が責任を持って関与し、不適切行為の発生自体を未然に防ぐ
全社的な仕組みを構築していくことが、会社再生のために必要不可欠であるとあらためて認識
・品質風土、組織風土、ガバナンスの3つの改革について具体策を重点的に展開
ガバナンスレビュー委員会からの提言(1)ガバナンスの改善

取締役会の機能強化

法定３委員会の機能強化
執行役会議の更なる充実
BAオーナー制度・CxO制度のガバナンス強化への積極活用コーポレート部門の横串機能の強化(2)内部統制システムの改善

リスクアプローチに基づくコンプライアンス・プロ
グラムの導入当社が推進中の3つの改革における受け止め(a) 品質風土改革
エンジニアリングプロセスの変革により、現場が不適切行為を起こす必要のない仕組みと環境の構築

異変に早期に気付く仕組みの拡充(人事ローテーション、内部通報等)
業務に集中できる環境整備(業務効率化)©Mitsubishi Electric Corporation(1)手続きにより品質を保証するという品質に対する正しい考え方の徹底~正当化を防ぐために~(2)手順書等のプロセスの第三者目線でのチェックと棚卸(b) 組織風土改革
双方向で且つ風通しの良い
コミュニケーションの確立による自らが組織として問題解決を図ることのできる風土の構築

企業理念･品質の意識改革に向けた再徹底
品質管理プロセスの見える化(自動化・DX化)調査委員会からの提言(3)品質部門の強化(4)ミドル・マネジメントの支援・強化(5)本部・コーポレートと現場の距離をどう縮めるか(6)製作所や工場の強い帰属意識への対処(C) ガバナンス改革
外部の視点を入れながら、不正が起こらない・起こさせない全社ベースのガバナンス/
内部統制の仕組みの構築(7)「事業本部制」を前提とした対策(8)品質コンプライアンス強化に向けた経営の
本気度~経営陣のガバナンスの観点から~
37

3

信頼回復に向けた3つの改革

品質風土改革 ～エンジニアリングプロセスの変革～

推進中の活動「牽制機能の再構築」「技術力・リソース課題への対策」「品質コンプライアンス意識の再醸成」に加えて、原因分析結果に基づきエンジニアリング力の強化とモノ造りのプロセス変革にフォーカスした施策を推進。「そもそも現場が品質不適切行為を起こす必要のない仕組み」を構築

モノ造りマネジメントの正常化

・必要リソース見積り方法の仕組み化、設計者・設計課長・試験員の増員
・工場健康診断を通じたモノ造りの4M環境見える化と整備・新製品プロジェクト進捗の見える化と品質改革推進本部による統括
・全社的な法規エキスパートチームの組成

設計のフロントローディング推進（設計検証、変更点検証の充実）

・設計デザインレビュー(DR)のやり方を見直し、社外エキスパートによるQuick DR*手法の導入
・設計者を育てるDRシニアエキスパート制度の導入
・コーポレートによる設計横ぐし機能の強化(設計標準化等のKPIを事業本部と共有し責任と権限を明確化)

データに基づく品質管理と手続きの実行・統計的品質管理手法(SQC)を活用した設計検討と量産での試験、検査方法の決定・試験仕様書の顧客への提出ルール整備、試験仕様の合意状況のモニタリング強化(新製品ステップ移行判断KPIとする)©Mitsubishi Electric Corporation* Quick DR：変更点/変化点に着目し、短期間で効率的に問題を発見し解決するプロセス38

3

信頼回復に向けた3つの改革

組織風土改革 ～双方向コミュニケーションの確立～

2021年10月に発足した全社変革プロジェクト「チーム創生」が策定した組織風土改革の指針「骨太の方針」に基づき、人事制度刷新の取組みと融合しながら推進
双方向コミュニケーションの風土醸成に光をあて、経営層自らの変革、管理職の行動変容、全員参
加でのコミュニケーション活性化に重点的に取組む
三菱電機を中心として活動していた組織風土改革をグループ全体に広げ、関係会社でも各社の実情に応じた活動を開始

経営層自らの変革

管理職の行動変容

全員参加でのコミュニケーション活性化©Mitsubishi Electric Corporation

・コーチングの実施、役員や拠点長を含む上級管理職間でのワーク
ショップによる議論活性化
・現場社員と目線を合わせて本音で語り合うタウンミーティング
・社内SNSを活用した従業員との対話
・コーチングの管理職層への拡大
・積極的傾聴による1on1ミーティング
・「挨拶・感謝・さん付け」の奨励、「心理的安全性／相談・雑談
ガイドライン」の発行
・「学び」を通じた部門を超えたコミュニティを形成する施策・事業所や部門を跨る人材流動の促進
39

3

信頼回復に向けた3つの改革

ガバナンス改革 ～予防重視のコンプライアンスシステムの構築～

信頼回復を実現し、企業価値の向上を目指す上で、経営がコミットすべき最重要課題であるとの認識の下、「外部の視点を入れながら、不正が起こらない・起こさせないガバナンス/内部統制の仕組み」
を実現
経営監督機能の強化～取締役会改革～

本社コーポレート部門の全社横ぐし機能の強化、内部統制システムの改善

ステークホルダー視点を重視した
取締役会による全社改革のモニタリングの実施©Mitsubishi Electric Corporation

・3つの改革の推進状況の確認等を取締役会の重点アジェンダに設定
・法定三委員会の重点強化テーマの設定
・取締役会事務局機能の強化
・第三者機関による取締役会評価の継続
・本社コーポレート部門の全社横ぐし機能の強化
・予兆予防重視の内部統制システム構築
・コンプライアンス・プログラムの策定(2023年度から試行)
・CSO/CRO*などの関係執行役が社長直轄の「3つの改革推進室」を
組成、品質風土・組織風土・ガバナンスの3つの改革の遂行、取締役会が社外の視点から進捗状況をモニタリング、監督
・3つの改革の進捗状況の情報開示や対話を実施
そこでの指摘を受止め、3つの改革を持続的に加速・改善* CSO : Chief Strategy Officer, CRO : Chief Risk Management Officer

40

Appendix©Mitsubishi Electric Corporation

41

Appendix

単年度業績見通し(全社)
2019年度

2020年度

実績

実績

2021年度

2022年度

予想

実績
第2四半期 累計

109円/US$

売上高
営業利益
（%）

税引前当期純利益
当期純利益 (*1)
ROE

106円/US$

110円/US$

113円/US$

第2四半期 累計

(2022年10月)

135円/US$

135円/US$

121円/Euro

124円/Euro

131円/Euro

131円/Euro

139円/Euro

137円/Euro

15.6円/人民元

15.7円/人民元

17.1円/人民元

17.7円/人民元

19.9円/人民元

19.5円/人民元

44,625
2,596
5.8%
2,819
2,218

41,914
2,301
5.5%
2,587
1,931

21,383
1,378
6.4%

44,7672,520
5.6%

23,395
805
3.4%

1,483
1,048

2,796
2,034

1,031
748

（株主資本利益率）

9.2%

7.5%

-

7.1%

-

株主資本

24,29727,542

27,94729,75930,852

（%）

55.1%
3,770

57.4%
3,654

59.3%
3,397

58.3%
3,294

59.3%
3,292

2,670

2,488

2,267

2,171

2,180

6.1%

5.2%

4.8%

4.3%

4.2%

1,918

3,655

855

1,675

△ 390

40
38.7%

36
40.0%

14
28.5%

40
41.9%

14
39.5%

借入金（リース負債を含む）
借入金 (*2)（リース負債を除く）

（%）

FCF
（フリーキャッシュフロー）配当（円/株）
連結配当性向（%）*1 当期純利益は「親会社株主に帰属する当期純利益」を表す*2 2019年度よりIFRS16号(リース)適用により、借入金比率の算定においては借入金(リース負債を除く)を使用している©Mitsubishi Electric Corporation(単位:億円)

49,700
2,700
5.4%
2,950
2,150

42

Appendix

業績見通し(セグメント)と25年度目標

2021年度

2022年度(単位:億円)

2019年度

2020年度

実績

実績109円/US$

106円/US$

110円/US$

113円/US$

135円/US$

135円/US$

105円/US$

121円/Euro

124円/Euro

131円/Euro

131円/Euro

139円/Euro

137円/Euro

115円/Euro

15.6円/人民元

15.7円/人民元

17.1円/人民元

17.7円/人民元

19.9円/人民元

19.5円/人民元

15.0円/人民元

実績

目標

予想

第2四半期 累計

第2四半期 累計

2025年度(2022年10月)

売上高
営業利益

10,574688

10,219
883

4,095
87

9,461
415

4,020
△ 153

9,700
250

1.1兆円

インダストリー・
モビリティ

売上高
営業利益

13,696697

12,658
407

7,018
552

14,808
964

7,949
439

16,900
1,180

1.6兆円

ライフ

売上高
営業利益

16,5071069

15,395
1011

8,468
697

16,730
926

9,401
340

18,900
940

2.2兆円

ビジネス
プラットフォーム

売上高
営業利益

3,610
156

3,472
136

1,873
95

3,828
264

2,068
194

4,300
340

0.5兆円

その他

売上高
営業利益

7,256
293

6,675
177

3,459
94

7,373
267

3,930
143

7,800
310

ー

合計

売上高
営業利益

44,6252,596

41,9142,301

21,383
1,378

44,7672,520

23,395805

49,700
2,700

5兆円

インフラ

（%）

（%）

（%）

（%）

（%）

（%）

*各セグメントの売上高には、セグメント間の内部売上高(振替高)を含む

6.5%

5.1%

6.5%

4.3%

4.0%

5.8%

8.6%

3.2%

6.6%

3.9%

2.7%

5.5%

2.1%

7.9%

8.2%

5.1%

2.7%

6.4%

4.4%

6.5%

5.5%

6.9%

3.6%

5.6%

△ 3.8%

5.5%

3.6%

9.4%

3.6%

3.4%

2.6%

7.0%

5.0%

7.9%

4.0%

5.4%

7%

11%

11%

10%

10%

*2022年度よりセグメントを変更しており、2022年度予想および2025年度目標の数値を新区分にて表示しているほか、2021年度以前の数値についても新たなセグメントに組み替えて表示している（但し、2020年度以前の数値は参考値）©Mitsubishi Electric Corporation

43

Appendix

業績見通し(サブセグメント)と25年度目標(単位:億円)

2021年度

2022年度

実績

2025年度目標(2022年10月)

113円/US$

135円/US$

105円/US$

131円/Euro
17.7円/人民元

137円/Euro
19.5円/人民元

115円/Euro
15.0円/人民元

営業利益

9,461
415

9,700
250

1.1兆円

売上高
営業利益

3,833
153

3,850
110

0.4兆円

電力システム

売上高
営業利益

3,275
231

3,300
200

0.4兆円

防衛・宇宙システム

売上高
営業利益

2,351
30

2,550
△ 60

0.3兆円

インダストリー・モビリティ

売上高
営業利益

14,808964

16,900
1,180

1.6兆円

FAシステム

売上高
営業利益

7,761
1,280

8,600
1,400

0.8兆円

自動車機器

売上高
営業利益

7,046
△ 315

8,300
△ 220

0.8兆円

売上高
営業利益

16,730926

18,900940

2.2兆円

ビルシステム

売上高
営業利益

5,278
218

5,700
270

0.7兆円

空調・家電

売上高
営業利益

11,451708

13,200
670

1.5兆円

売上高
営業利益

3,828
264

4,300
340

0.5兆円

売上高
営業利益

1,414
96

1,500
100

0.2兆円

売上高
営業利益

2,414
168

2,800
240

0.3兆円

その他

売上高
営業利益

7,373
267

7,800
310

ー

合計

売上高
営業利益

44,7672,520

49,700
2,700

5兆円

インフラ

売上高
（%）

社会システム

（%）

（%）

（%）

（%）

（%）

（%）

ライフ

（%）

（%）

（%）

ビジネスプラットフォーム（%）

情報システム・サービス（%）

電子デバイス

（%）

（%）

（%）

©Mitsubishi Electric Corporation

予想*各セグメントの売上高には、セグメント間の内部売上高(振替高)を含む

4.4%

4.0%

7.1%

1.3%

6.5%

16.5%

△ 4.5%

5.5%

4.1%

6.2%

6.9%

6.8%

7.0%

3.6%

5.6%

2.6%

2.9%

6.1%

△ 2.4%

7.0%

16.3%

△ 2.7%

5.0%

4.7%

5.1%

7.9%

6.7%

8.6%

4.0%

5.4%

*2022年度よりセグメントを変更しており、2022年度予想および2025年度目標の数値を新区分にて表示しているほか、2021年度以前の数値についても新たなセグメントに組み替えて表示している

7%

8%

8%

5%

11%

17%

5%

11%

10%

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10%

9%

10%

10%

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本資料に記載されている三菱電機グループの業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現時点において合理的と判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は見通しと大きく異なることがあり得ます。
なお、業績等に影響を及ぼす可能性がある要因のうち、主なものは以下のとおりですが、新たな要因が発生する可能性もあります。
① 世界の経済状況・社会情勢及び規制や税制等各種法規の動向② 為替相場③ 株式相場④ 資金調達環境⑤ 製品需給状況及び部材調達環境⑥ 重要な特許の成立及び実施許諾並びに特許関連の係争等➆ 訴訟その他の法的手続き⑧ 製品やサービスの品質・欠陥や瑕疵等に関する問題⑨ 地球環境（気候関連対応等）等に関連する法規・規制や問題⑩ 人権に関連する法規・規制や問題⑪ 急激な技術革新や、新技術を用いた製品の開発、製造及び市場投入時期⑫ 事業構造改革⑬ 情報セキュリティー
⑭ 地震・津波・台風・火山噴火・火災等の大規模災害⑮ 地政学的リスクの高まり、戦争・紛争・テロ等による社会・経済・政治的混乱⑯ 感染症の流行等による社会・経済・政治的混乱⑰ 当社役員・大株主・関係会社等に関する重要事項
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