連載

今 さらい
聞けな

問題社員への対応
第 12 回（最終回）

指示どおりに仕事ができない社員

社会保険労務士

田代 英治

為が必要です。

事例
経営企画部の課長から，「私の課に配属された今年の新入社員で，私から指示されたことをどうも間違って解釈しているようで，指示どおりにできない者がいます。少し強めに叱って注意すれば間違いに気づくのですが，いつも同じことの繰返しで，なぜこうなのか理解できません。このような部下にはどのように接したらよいのでしょうか」との相談がありました。
このような，指示したとおりにできない社員が，指示したとおりに動けるようになるためには，どのようなことをしなければならないでしょうか。「いわれたとおりにしなさい」という言葉を繰り返すだけでなく，何か根本的な問題解決につながるような方法があれば，教えてください。

部下が上司の指示されたとおりにできない場合，上司は部下への期待感が薄くなり，安心して仕事を任せることができなくなります。部下も，上司との関係を疎ましいものと感じていきます。このように，感情的なレベルにまでに発展してしまうと解決は難しくなってしまいます。このため，上司はこのような状況を決して放置せずに，早期に根本的な解決を目指すべきです。

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信頼関係構築の重要性

このような場合，多くは情報の発信側（上司）と受信側（部下）の両方に問題があって，お互いの信頼関係が構築できていないものです。では，どのようにすれば部下との信頼関係を築くことができるのでしょうか。上司の側が考慮すべき部下に対するコミュニケーションのこつについて考えてみます。

（１） 傾聴と観察により聞き上手になる

解説

上司としては，まず，部下という「相手」を知ることが必要です。そのためには，相手の話を聞いたり，一般に，指示が正しく実行されないのは，指示を出相手の様子を観察したりする必要が出てきます。特す側と受ける側の双方に原因があります。認識の食違に，相手の話を傾聴し，上手に情報を引き出していくいを防ぐためには，指示者は，受け手がイメージをつこと，すなわち「聞き上手」になることが重要です。

かみやすい指示を出す工夫が必要ですし，指示を受けそのためには，どのようにすればよいのでしょうか。

る者は，自分のつかんだイメージを確認するという行

まずは，部下が安心して自分自身について話すこと
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ができる「聞き上手」な人の特徴を整理してみましょている部下のほうを心情的に教えたくなるのが，上司う。周囲にいる「聞き上手」な人を思い浮かべてみや先輩の本音といえるかもしれません。て，その人が，どのような言動をしているのかを観察して，そのよいところを取り入れていくようにするとよいでしょう。

（２） コミュニケーションを妨げる言動（コミュニケーション・ストッパー）

指示を受ける側の部下から，上司が信頼を得るためには，次のような「信頼の要素」が必要です。

（１） 共通点
お互いに共通点があればあるほど，部下は，上司や教育担当者に親近感を覚えるものです。趣味が同じ部下とのコミュニケーションにおいて，上司の側がだったり，音楽や食べ物の好みが似ていたり，同じ場「聞き上手」の真逆の言動，いわゆる「コミュニケー所に旅行に行ったことがあったりすると，人は，自分ション・ストッパー」となっていないかということにと共通点のあるその相手に対し，親しみを覚えます。

気を配るべきです。

年齢が離れた上司や先輩のなかには，「最近の若いこの「コミュニケーション・ストッパー」は，１）やつはわからない」と，相手との共通点を見つけよう

聞き手に余裕がないとき，２）下の者に対して接するともせず，いわば，シャッターを下ろすような言動をときの２つの状況で出やすいといわれています。つま示す人もいます。こちらがシャッターを閉じているわり，新人等経験の浅い部下に対する指導の場においてけですから，当然，相手にもそのシャッターがみえま

非常に出やすい言動であるということです。実際，部す。
「この人は，自分のことをわかってくれようとし下から上司に対する改善希望点としてよく上がってくてくれない」「歩み寄ってくれない」と部下に思われるのが，「話しかけづらい」「質問しにくい」というコては，距離はなかなか縮まらないでしょう。

ミュニケーション・ストッパーです。
ただ，忙しくしている上司・先輩が，毎回部下が相談を持ちかけてきたり，話しかけてきたりするとき（２） 教える姿勢と能力
お互いの信頼関係の構築には，上司の側の姿勢と能に，仕事の手を止めて，毎回「どうしたの？」と聞き力も必要です。

上手の言動を示すことは難しいときもあるでしょう。

「姿勢」とは，上司や先輩が教えることに対する熱

そのようなとき，上司としては，「いますぐ答えなけ意や真摯さです。次のような点がポイントとなります。

ればならないか」「後でも大丈夫か」を部下に確認し，後でよければ「質問をまとめておくよう」伝えるとよいでしょう。

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信頼関係の構築のために必要なこと・一生懸命に教えてくれる気があるのか
・自分に対してどれだけ真剣に向き合ってくれるのか
・こちらの身になって考えてくれる人なのか

教わる側の部下は，常にこのような疑問を抱きながら，上司の側を値踏みしています。上司の側は，ふだ「相互に信頼し理解する」ということは，上司の側んの言動をとおして部下の疑問に応える必要がありまが部下を理解するだけではなく，部下にも上司のことす。

をわかってもらう必要があります。上司としては，「こ「能力」とは，上司の側の知識・経験・対応です。

ちらの忙しさもわかってほしい」「部下指導をしていこの人は教えるだけの能力を持っているのか，そうる苦労も考えてほしい」といいたくなることも多々あ思って部下はみています。教える内容もそうですが，ることでしょう。実際，こういうことをわかってくれ教え方（説明の上手さ，質問への対応など）の能力も

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問題社員への対応みられます。教え方が下手だと「能力が低い」とみら容的にも「１人では教えられない」という状態が，現れ，教わる側が教わる気をなくしてしまいします。

場 OJT の実態と考えられます。このような状況を抱教わる側が，こちらの「能力」をみるとはいってえながら，育成担当者は新人への OJT による指導をも，完璧である必要はありません。教わる側よりほん担当する一方で自分自身の担当業務もこなさなければの少し能力が高ければ，それで十分といえます。理想ならず，時間的・精神的負担は増すばかりです。

像には至らないけれど，そこを目指し，教える側も学んでいる途上であるという「姿勢」で，教わる側と接すればよいと思います。

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新入社員の指導・教育法
およびその留意点（２） 職場型 OJT
このような状況を改善するために，上司や育成担当者１人で新人指導を抱え込むのではなく，周囲の協力を得ながら OJT を行う「職場型 OJT」という指導法が考えられます。この「職場型 OJT」は，上司の側今回の相談のように，部下のなかでも新入社員に対にとってのメリット（自分の負担が減る）だけでなしてどのように対応したらよいか悩んでいる上司も多く，教わる側の新人にとってもメリットがあります。

いと思います。お互いの信頼関係を築くためには，「共それは，新人にとって「聞ける人」「教われる人」が通点・姿勢・能力」を満たすことが必要であると述べ増えるという点です。組織に入って間もない新人が困ました。

ることの１つが，「だれが，何に詳しいのかわからな当然，上司が部下にとって必要な知識，能力，スキい」ことです。そのため，疑問点・不明点をだれにもルのすべてを持っているわけではありません。不足し聞けずに，自分で考え込んでしまうのです。聞けば解ている部分は他者の力を借りることになります。すべ決することも，無理して考えようとするので時間がかて１人で教えようとせず，他者（職場のメンバー）のかりますし，成果にもつながりません。

協力を得るわけですが，それも上司の「能力」といえるかもしれません。

また「新人に何をやらせようか」「適当な仕事がない」といった事態に対しても，職場型 OJT は有効で職 場 で の 指 導 は，こ れ ま で「OJT（On the Job

す。周囲の協力者に対して，新人の仕事を募集し，仕Training；仕事を通じた訓練・職場内教育）」とよば事を与えることもできます。新人が何もすることがなれ，それは１対１の「マンツーマン型 OJT」を意味

く手持ち無沙汰にならないように，周囲に協力してもしてきました。従来型 OJT の前提は，仕事を教えるらうのです。

育成担当者は必要十分な知識・技術・経験を持っていて，それを新人や部下に教えていくというものでした。

（１） 従来型 OJT
多くの上司や育成担当者は，自分自身の本来業務と新人指導の両立に苦労しているのが現状だろうと思います。20代前半ですと，必要十分な知識・技術・経験がないまま教えているケースもあるかもしれません。
近年は，仕事が細分化，専門化，複雑化することにより，育成担当者１人で教えられるケースが少なくなっているようです。ひと言でいえば，時間的にも内（３） 職場メンバーの協力体制
このように，職場のメンバーの協力を得ながらOJT を進めていくためには，次のようなツールを用意して進めていく方法が考えられます。
①「育成スケジュール」
 配属直後から６カ月分ほどの「育成スケジュール」をつくります。その際，「月曜の午前は，○○さんが～について教える」「午後は○○さんの営業活動に同行する」等です。育成担当者が研修や会議

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59年齢が離れていたり，異性の相手に対する OJT を進める際には，コミュニケーションを取りやすくする配慮をしながら進めていきましょう。

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部下の側が心掛けること部下が指示どおりできない場合，当然のことながら，部下側に問題がある場合も考えられます。コミュ
ニケーション等において，次のような点に注意してもらうよう，伝えておくとよいでしょう。

（１） 経験値の違いを認識する
上司から指示を受けてやったことが，指示の内容と違うといって指導されることが多く，悩んでいるといで不在のときも新人を１人にしないように，教えてくれる人を事前に募っておくのもよいでしょう。職場全体で育成する体系を整えます。
②「教育ノート」
 新人が「何をどこまで学んでいるのか」を職場全体で共有するために「教育ノート」（いわゆる日報）をつくって活用するのもよいでしょう。新人に日々の感想を書かせるのではなく，「何を学んだのか」「わからない言葉は何か」「質問事項」などを書かせます。それを職場メンバーで共有することで，新人の理解度が把握でき，教えやすくなる効果があります。

う部下も多いでしょう。いわれたことをメモしても，そのメモ自体のポイントがずれているということもあるかもしれません。指示したことと違うといわれて，再度説明を受け，実施したことがまた違うということもあります。
上司は自分の経験の範囲で指示を出しているけれ
ど，部下は経験してきた範囲が違いますので，最終的な仕上がりのイメージについて，まったく別のものを描いていることもありえます。そのギャップを埋めるために，まず，「新入社員の心得」「会社の仕事」等に関する書籍で基本を押さえてもらうことが考えられます。そのような基本的な知識を得たうえで，上司の指示に対して何を確認すべきかをしっかり考えてもらう（４） 異なる世代間のコミュニケーションの工夫
職場で OJT を進める際には，異なる世代間，特にようにすることも効果的です。

（２） 具体的に自分の言葉で確認する「異性や年齢の離れた新人」とのコミュニケーション

上司の指示を受けたら，自分の言葉で上司に確認しには注意が必要です。たとえば，育成担当者が男性のてから実行するとミスが少なくなります。たとえば，場合，女性新入社員の OJT ではほかの女性メンバー完璧に仕上げた資料も，時間に間に合わなければ意味にも絡んでもらったり，上司や育成担当者が40代以上がないこともあり得ます。
「少し遅れても完璧なものという場合は，上司の注意・指導の後には，年齢の近がよい」のか，「時間厳守で１枚くらい抜けていてもい若手社員にフォローをお願いすることなどが考えらよい」のか，具体的にどこまでやればよいのかを確認れます。

します。

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実際，自分の思うこと（イメージ）を他人に伝えることは，大変難しいことです。当然，その逆（他人のポイントイメージすることを理解する）も大変難しいです。上

今回の事例のような場合，多くは，上司が指司がいったことをそのままオウム返しするだけでは，示する言葉の意味を理解できていないのではなお互いに正しく伝わったのかは確認できません。

く，お互いの見解が違うことが原因だと思いま

自分が上司の指示の言葉により抱いたイメージ（仕す。永年一緒に仕事をしているうちに，相手が事のやり方や最終形のイメージ）を自分の言葉で上司指示を出すときの言葉にどの程度のことを要求に伝えることにより，大きな食違いは避けられる可能しているのかがわかるようになってきますが，性が高くなります。

そのためには，それなりの月日が必要かもしれ

たとえば，ただコピーを頼まれただけでも，その結ません。

果はいろいろとあると思います。数枚のコピーなら何上司の側が，自分の当たり前やこうあるべき部取るのか，ホチキス留めは必要か，必要なら左上１という考えを部下に押しつけていないでしょう

カ所か左側２カ所か，カラーで取るのかモノクロでいか。当たり前は万人にとっての当たり前ではないのか。もっと複雑な指示であれば，さらに確認事項いはずです。人それぞれの違いを受け止めたうは増えていきます。

えでコミュニケーションを取っていくことが必要です。

◇
今回で当連載は最終回になりますが，全12回を通じ指示が正しく実行されないのは，部下に原因ていえることは，発生している問題に対して，現場のがあると考えがちですが，指示を出す自らに原管理職が迅速かつ適切に対処することの重要性です。

因があるのではないかと考える必要があります。

実際，問題社員対応に巻き込まれると面倒なことも多よくいわれることですが，「伝えること」といですが，現場の管理職が見て見ぬ振りをしたり放置「伝わること」は違います。上司としては，なしたりしないように，人事部門もアンテナを立て状況ぜ伝わらないのかをしっかり考えて，真の原因を把握し，必要なサポートをしていきましょう。

を突き止めることが必要です。いずれにして人事部門としては，問題が大きくなるまで現場で抱も，上司と部下の間の円滑なコミュニケーショえ込まれてしまうことは，結果として大きな痛手を被ンをいかに築き上げるのかが非常に重要になりり，要らぬコストを発生させる可能性が高くなりまます。

す。現場と人事の間のコミュニケーションを円滑に取れるようにして，包み隠さずオープンに話し合える環境を整えておきましょう。
（イラスト：香取亜美）

【毎月15日号掲載】
本連載は今回で終了します。ご愛読ありがとうございました。

田代 英治（たしろ・えいじ）
1985年，神戸大学経営学部卒。同年，川崎汽船株式会社入社。人事部にて人事制度・教育体系の改革を推進。2006年，
株式会社田代コンサルティングを設立し，現在に至る。人事労務分野に強く，人事制度の構築 ･ 運用をはじめとして人材教育にも取り組んでいる。主な著作に，『はじめての人事社員の実務と心得』（経営書院），『人事部ガイド』（労働開発研究会）等がある。

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