特集論文

多様性の捉え方谷口 真美（早稲田大学大学院商学研究科 教授）

人材の多様性ほど恣意的に語られるものはない。人材の多様性に関して、何が問題だと考え、何を変革し、何を目指しているのか、同じ言葉を使っているのに主張がかみ合わない。
「ダイバーシティ」という言葉の意味が混沌としたままだと、議論の土台が整わず、それぞれの主張が平行したままで議論の発展がなくなってしまう。
そこで本稿では、ダイバーシティ・マネジメントという概念が、米国で生まれた経緯を踏まえ、少数派優遇策（アファーマティブアクション）とは異なることを示す。それを日本での経緯と比較し、さらに違いに対する見方を分類することで、今後の研究や実践において求められることは何かを考察する。

1. 問題の所在たままだと、議論の土台が整わず、それぞれの主張が平行線のままとなり、解決策が見いだせなく

人材の多様性ほど、恣意的に語られるものはな

なってしまう。

い。人材の多様性に関して、何が問題だと考え、そこで本稿では、次の点を示したい。

何を変革しなければならないのか、どのような姿

1つは、ダイバーシティ・マネジメントというを目指しているのか、同じ言葉を使っているのに概念が、米国で生まれた経緯。少数派優遇策（ア主張がかみ合わない。

ファーマティブアクション）とは概念を異にする

例えば、労働経済学者や政府機関は、雇用者、役職者に占める女性の割合の少なさや賃金格差にことを示す。さらに米国における経緯を日本における経緯と比較する。

問題の所在を置く。社会学者は、職場における不平

2つは、違いに対する見方を分類し、特徴を示等を指摘し、
格差是正を訴える。また、職場のワーク・

したうえで、それぞれの立場の、ダイバーシティ

ライフ・バランスが進むことで、男性にとっても働の指す意味を整理する。

きやすい職場になると訴える社会学者もいる。一方、企業の管理職は、職場の従業員が多様化すること

3つは、今後の研究や実践において求められることを考察する。

で、今までとは異なる価値観や仕事観を持った人たちが増えてしまうことを懸念する。さらには、コー
ポレートガバナンス・コードに先んじて、自社の取締役会の改革を進める企業経営者は、社外取締役の多様性をうまく意思決定に活用しようとする。
「ダイバーシティ」という言葉の意味が混沌とし
12

2. 米国における人材の多様性の捉え方（1）1960 ～ 70年代――公民権法の制定と雇用機会均等委員会の設立
1964年、公民権法第7編は、雇用機会均等委員

多様性の捉え方会（以下雇用機会均等Cと記す）を設立し、マイ野での貢献に与えられるライト・ミルズ賞を受賞

ノリティや女性に影響のある、雇用政策、慣行のし、社会学の「古典」のひとつになるだろうと言範囲を規定した（Kelly and Dobbin 1998）。

われた。

公民権法制定の翌年（1965年）、人種、肌の色、

Kanterの理論の中心は「人の行動は、その人

宗教、出身地による差別を撤廃すべくアファーマがおかれた状況によって形づくられる」というも

ティブアクション（少数派優遇策）が成立し、2のだった。当時、男性の職場と考えられていた管年後の1967年には、その対象に性別が加えられ、理職や多くの専門職、ブルーカラー職に女性を積不利益を被ってきた人々を積極的に採用し、教育極的に雇用することが、政府機関や政府と契約しし、昇進させる措置をとることが、連邦政府と一ている企業に義務づけられ、その他の機関でも奨定額の契約関係を結ぶ事業主に求められた（戴励された。その結果、幅広い分野に女性が進出

1999）
。

しはじめたが、その数はまだ「初の」という冠が1972年ごろから、アファーマティブアクション

常に付きまとうほどに限られた存在だった。特にと雇用機会均等法が制定・拡充される。アファー高給を伴う職務では、なかなか女性の進出が拡大

マティブアクションの範囲は拡大され、雇用者はしない状況であった。そこで、すでに職場進出し雇用形態に関する詳細報告と明確な不平等救済計た女性に関する議論が高まった。1つは、女性自画を提出するよう義務づけられた。1972年の雇用

身に問題があるとするものである。女性が変わる

機会均等法は、雇用機会均等Cの影響力を強化し、ことで成功を得ようとする議論の代表となる本、直接差別だけでなく間接差別も告訴の対象となっBetty L. Harraga『母が教えてくれなかったゲー

た（Kelly and Dobbin 1998）。雇用機会均等法ム』（邦題『ビジネス・ゲーム』）がベストセラーとアファーマティブアクションの双方が強制力をとなった。女性は職場でどう行動すればいいか、増したことにより、雇用機会均等／アファーマティ

どのような態度を身につければよいかなど、女性

ブアクション・オフィスの設置や人事上の規定の変化を期待するものであった。

は、1972年から1980年の間に急増した（Edelman

これに対し、Kanterは、真っ向からこの議論

1992）。1976年までには、70％以上の雇用者が、に挑んだ。Kanterは仕事において個人が経験す

女性やマイノリティの雇用目標を含むアファーマ

ることは、その個人に原因があるのではなく、構

ティブアクションの措置を報告するようになった。

造に原因があり、組織において男女に特徴的とさ

また、大企業の80％が1976年までに雇用機会均れる行動は、生まれつきの性の違いやその後の教等施策を有していた。

育の違いによるものではなく、その人間がおかれアファーマティブアクションは、成立時にたちた状況によるものだと主張した。そして、少数派

まち論争と反発（バックラッシュ）を呼び起こしのグループに属する人間の数を増やすには企業のたものの、1970年代にほぼ落ち着き、企業各社に自主性に任せるのではなく、外部からの力を使わ定着することとなる。1970年代にアファーマティ

なければならないとした（Kanter 1977）。

ブアクションはビジネスを損ねることなく、マイノリティや女性に対して門戸を開いたことがいく（2）1980年代――雇用機会均等／アファーマティ

つかの研究で実証されている。さらに、アファー

ブアクションからValuing Diversityへ

マティブアクションが女性やマイノリティの地

1980年代に入ると、アファーマティブアクショ

位向上を促したことが示されている（Simpson

ンと雇用機会均等法の基盤が揺るぎ始める。マイ

1984; Potomac Institute 1984）。

ノリティの職場進出は注目に値するものの、さほ

当時、注目された研究として、R. M. Kanter

ど目覚ましいものではないことが、いくつかの研の構造変数理論がある。Kanterの著書『企業の究で指摘されるようになった（Leonard 1988）。

なかの男と女』は、1977年に出版され、社会学分

アファーマティブアクション実行の際の問題点
13季刊家計経済研究

2016

SUMMER

No.111は、ほとんどの企業が、企業文化や社内のシステした研究に、組織論、組織戦略論だけでなく、心ムを改革することよりも、雇用のノルマを果たす

理学、社会心理学者などの異なった分野の研究

ことに焦点を当てたことにある。女性やマイノリ

者や、分野をまたがる研究チームが参画し、このティの採用・昇進目標を満たすことができないの相関に対する理解を深める研究の必要性を主張しは、そうした人々の離職率、不相応な昇進、低いた（Hambrick and Mason 1984）。このころかモラルに起因するとみなしたのである。つまり、ら、女性やマイノリティの地位向上そのものを目

既存の企業文化、社内のシステムに合うようなマ的とし格差是正に焦点を当てる社会運動的な研究

イノリティを採用することで、アファーマティブが主流であった時代の研究から、格差の有無の議アクションの要求を満たそうとした。

論よりも、多様性が組織にとってどのような影響

1970年代において、企業は雇用機会均等／アを与えてくれるのかといった理論モデルを探求す

ファーマティブアクションの要求を満たすためにる研究へと研究基盤が拡大していった。ダイバー

マイノリティに対して扉を開いてきたが、ほとんシティが、雇用機会均等の問題だけではなく、組どの企業は自分たちの企業文化に適合する人を織にとっての価値をさぐる論説や研究成果が出て期待した。しかしながら、そうした企業に同化をくるとともに、多様性の定義もより広範なものと要求された人々は、自らの文化や重要な特性を発して認知されるようになる。

揮できないのは好まなかった。また、企業のトッ
プマネジメント、人的資源担当者、人材コンサ
ルタントは、マイノリティ従業員の離職を抑止す（a）Workforce 2000
1987年、 米 国 労 働 省 とHudson Institute がる方法を探しており、そうしたニーズに合致させWorkforce 2000を発表する。この中での警鐘がるためにValuing Diversity（多様性を価値づけ

米国内で大きな反響を呼び、各企業の変革をもたる）アプローチが主張されることとなった（Carr-

らした。このレポートは、グローバル化、サービ

Ruffino 1998）。

ス経済化、技術革新とともに労働力人口構成の変Valuing Diversityの主張は、多様な人材を「がまんして雇用・登用する」のではなく、「正しく評価する」ことへの移行である。そこでは、多様な化を予測し、労働力に占める女性、マイノリティ、
移民の割合がいっそう拡大するとした。
雇用機会均等／アファーマティブアクショ

労働力は企業の価値創造の資源とされる。

ン担当者やダイバーシティの専門家たちは、「われわれはみな同じであることがすばらしい」

Workforce 2000を現実的な将来のメッセージとという信念や態度から、「われわれ一人ひとりが独

捉え、自らの取り組みにいっそう関心をもつよう特であり、それがわれわれのすばらしさの源泉でになった。Workforce 2000は、過去ではなく未ある」へのシフトである。
1980年代から、ダイバーシティ研究にさまざま

来に焦点を当て、雇用機会均等／アファーマティ
ブアクションを再理論化する上で重要であった。

な分野の研究者が参画するようになってくる。
それは、ダイバーシティが単に法律遵守の問題（3）1990年代――Managing Diversityへの対象から経営問題に発展するきっかけとなる。

ブッシュ大統領（当時）は、1991年改正公民権

とくにHambrickとMasonは、1984年の論文に法にサインした。それは、例えば、特定の民族において、トップマネジメントチームのメンバーの優先枠を設けるなどして機会均等を実現させる慣

属性が、組織の戦略や組織成果に及ぼす影響の重行を禁止するものである。このころからダイバー要性を指摘した。年齢、職務経験、他業務経験、シティは雇用機会均等／アファーマティブアク

教育歴、出身階級（社会経済的背景）、給与など

ションとは異なるものである、という主張がなさの集団の不均質性が、企業の収益性と戦略的選れはじめ、Solomon（1989）は（ダイバーシティ・

択肢との関係を示す仮説を示した。その上でこう

マネジメントは）、法的かつ倫理的・利他的な活動

14

多様性の捉え方とはまったく異なっており、あくまでもビジネス

ダイバーシティを価値づける組織は、多様な人々上の要請であると述べている。フォーチュン500を受け入れ、理解することで従業員関係を改善し社の中のある製造企業の幹部も、｢1960年代の倫ようと努める。しかし、R. Thomasが主張するよ

理的・社会的な議論は、ビジネスの議論に取ってうに、多様な人々の潜在能力を活用するためには、代わられた｣と認識している（Winterle 1992）。
雇用機会均等／アファーマティブアクションは

組織は多様化した労働力に合わせて中核的な組織
文化やシステムを変更しなければならない。

公平性の問題である。いまや、労働力の多様性のダイバーシティ・マネジメントはまさにマネジ問題は、社会的な正義のための活動ではない。社

メントの能力を必要とする。つまりは、マネジャー

会運動とは別のビジネス課題となり、多様な労働が人種差別や性差別主義者だから多様な人々をマ力をもち、多様性がうまくマネジメントされれば、ネジメントできないのではなくて、マネジメント

有益になりうるということを物語っている（Jones

力が欠けているからだ（Thomas 1992）。

et al. 1989）。
ダイバーシティ研究をビジネス上の合理性の追（4）Business Case for Diversity

求として普及させたのは、R. Roosevelt Thomas,

1990年代初頭、米国の景気が急速に回復しはじ

Jr.（1990, 1992）である。雇用機会均等やアファー

めた当時、米国企業はWorkforce 2000の影響で、マティブアクションへの対応サービスをクライア

多様な人材に着目しており、また第2次産業からント企業に提供してきた米国のコンサルタントが、第3次産業へと雇用が移行する時期でもあった。

社会の風潮を感知して、「ダイバーシティ・マネ

そこで、なぜダイバーシティをうまく取り込むジメント」という言葉を生みだしたのだ（Litvin

企業がパフォーマンスを上げるのかというロジッ

2006）
。

クを示すとともに、理論と実際のギャップを埋めダイバーシティ・マネジメントがアファーマティ
ブアクションと違う点としてR. Thomasは、次のようとする研究が出はじめる。
1990年 代 初 め、 米 国 を 起 源 と し て 現 れ た

4つを挙げている（Thomas 1992、括弧中は筆者

Business Case for Diversity の考え方である。

が付記）。

経営に焦点を当てる考え方は、労働力の多様化に

1）アファーマティブアクションは（既存の組織へ

対する企業の投資を促進させた（Litvin 2006）。

の）同化を当然のこととする。

Business Case for Diversity〈投資対効果検2）アファーマティブアクションは採用や昇進、従討書：企業でさまざまな投資を行う際に、その投業員の定着に焦点を当てているが、ダイバー資が適正かどうか幹部や関係者が判断できるよう

シティ・マネジメントは、個々人の潜在的特性に、提案者が投資対効果（いわゆるROI）を提示の開発が自然に行われるような環境をつくりする。その資料を一般にbusiness caseと呼ぶ〉
は、だすことを優先する。

基本的に、よいダイバーシティ・マネジメントは

3）アファーマティブアクションは、（表面的な取り繕いであり）根本的な原因には注意を向けていない。

企業に採算性をもたらすという考え方である。
これをきっかけに、企業は、生産性や収益性を改善するため全社的なダイバーシティの取り組み

4）アファーマティブアクションが、不利な状況にに投資するようになる。こうした考え方のもとで、おかれている人を救うことを目指しているのにダイバーシティ研究者たちによって実施された大対し、ダイバーシティ・マネジメントは彼／彼

量サンプル調査（Kochan et al. 2003）による知女らの潜在能力を強化できるよう支援するた見が蓄積された。

めに機能する。またアファーマティブアクショ
ンは、恒久的な経営ツールではなく、機会均等が達成されれば終了するものである。

（5）ダイバーシティは組織変革のツール
ビジネス上の生産性や収益性の改善とともに、
15

季刊家計経済研究

2016

SUMMER

No.111

組織が環境の変化に対応するための組織変革の「市場の多様性に社員の多様性で応える」ことをツールにダイバーシティはなりうる。このことは目指し、市場=従業員の多様性に合わせて8つの1990年代に組織変革を抜本的に進めたいと考えてタスクフォースを編成し、各グループのニーズやいたトップマネジメントの意図と合致した。

課題を調査させた。全社員を巻き込みながら、顧Rosener（1990）
は、Harvard Business Reviewに

客への理解と、市場の変化に適応した彼／彼女ら

おいて、指揮命令型の従来の男性的リーダーシッの自主的な行動変容を促した。同社の担当者によプスタイルは新しい組織には適合しなくなっておれば、この事例は反響を呼び、さまざまな取材やり、女性的リーダーシップが革新的な中規模企業

問い合わせが続いたという（2005年実施、米国本の中で成果を出しつつあることを調査結果に基づ社における筆者ヒアリング調査より）。

き示した。Rosenerが女性的リーダーシップと呼このようにダイバーシティの論調は、労働力のぶものは、「参画を促す」「権限と情報を共有する」

多様化が決して脅威ではなく、経済的、競争優位「部下の自己認識を高める」「人を活性化する」と上の利益を組織にもたらすエンジンとみなすよう

いった、これまで米国の伝統的な企業ではみられになった。法的、倫理的な必要から労働力の多様なかったものであった。人々を巻き込み、十分に性に取り組むのではなく、ボトムラインに焦点を能力を発揮させることで貢献度が最大になるとし当てた実利的な「やるべきこと」だからだ。米国ている（Rosener 1990）。

では、この考え方が誰もが知る常識となった。

1990年代、グローバル化とともに産業構造の重心がサービスセクターに移行し、ITを用いたコミュニケーションの活用が増えた。仕事はチー

3. 日本における人材の多様性の捉え方

ムで行われるようになり、組織のフラット化が叫（1）雇用機会均等とポジティブ・アクションの議論ばれた。さまざまな仕事において雇用形態の多様アファーマティブアクションという言葉には、化が進んだ。そこでは、部下を動機づけ、巻き込

米国の黒人差別問題対策のクオータという意味合み、チームとして参加的な経営を行うことが重要いが含まれるのに対して、日本ではクオータといだとされた。米国企業に欠けていたリーダーシッ

う意味を含ませたくないとされているため、あえ

プスタイルを、女性の職場進出がもたらしてくてポジティブ・アクションという言葉が用いられれると考えられたのである。例えば、Jones andた。

Stablein（2006）は、ダイバーシティは、人口構

日本において、雇用機会均等の議論が開始され成の変化に適応した人的資源管理のためというたのは、1986年の男女雇用機会均等法施行前でもっともな理由で、既存のパワー関係を崩し、組ある。それは、募集、採用、配置、昇進に関して織を変革する手段を提供できると述べている。

女性を男性と均等に扱うことを努力義務とし、教多様性を組織変革のツールとした著名な事例

育訓練、福利厚生、定年・解雇について、女性でに、米国IBMの改革がある。多様性を戦略の中核あることを理由とした差別を禁止した。さらに、に位置づけた取り組みを行い、多様性が再生のド1997年、男女雇用機会均等法の改正により、女性

ライビング・フォースになった事例である。人材

労働者に係る措置としてポジティブ・アクションの多様性をこれまで以上に増加させ、新規事業でが規定され、1999年4月1日より施行された。

莫大な利益を生み出したのだという（D. Thomas

同法第9条（現8条）で、「事業主が、雇用の分

2004）。1990年代半ば、中核事業をハード主体か野における男女の均等な機会及び待遇の確保の支ら、トータルソリューションへと大きく転換した。

障となっている事情を改善することを目的として

単に組織の構造改革を行うだけでなく、そこで従女性労働者に関して行う措置を講ずることを妨げ業員の市場に対する考え方を変革する必要があっるものではない」として女性労働者に行う措置（ポた。そして着目されたのが人材の多様性である。

ジティブ・アクション）を容認した。また、第2016

多様性の捉え方条（現14条）で、「事業主が、雇用の分野におけ特性にあった「日本型ダイバーシティ ｣ ではない

る男女の均等な機会及び処遇の確保の支障となっでしょうか。それを実現していくためには、多様ている事情を改善することを目的とし、一定の措な働き方が可能となる人事施策が必要となること

置を講じる、または講じようとする場合には、当はいうまでもありません」（労基旬報 2003a）。

該事業主に対して国が援助できる」こととした。

また、多様な人材を活用するために、「乗り換

2001年7月より、ポジティブ・アクションの取え可能な複線型人事制度」「自社型ポートフォリオ

り組みを広く普及させていくためには、経営トッの進化」「トライアル雇用制度の拡大・活用」「学

プが理解し、企業自らが主体的にポジティブ・ア

校推薦制の見直し」「福利厚生とファミリー・フレクションに取り組むことが必要であることから、

ンドリー」「多様化の中での職場コミュニケーショ

経営者団体と連携し、「女性の活躍推進協議会」

ン」「労働組合（の積極的な関与）」を提案している。

が開催された。2003年4月には、ポジティブ・ア「より働きやすい職場、より風通しのよい組織をつクションに取り組むメリットや経営者、人事担当

くるという、人事担当者がこれまでも地道に取り者等がそれぞれ何に取り組むべきかを示した「ポ組み続けてきたことをさらに進めていくことが自ジティブ・アクションのための提言」をとりまとめ、

然とダイバーシティにつながる道となる」（労基旬

議論が活発化する。

報 2003b）と述べているように、ダイバーシティ

2007年4月1日には、男女雇用機会均等法が改の取り組みをこれまでの人事施策の延長線上のも正され、事業主に対しては、報告要請に対して不のと位置づけている。また、「こうして考えてみる

当な対応を行った場合には行政罰に処せられること、必ずしも外部から多様な考え方、価値観を持っととなった。さらには、ポジティブ・アクションた人を導入しなくても、意図的に企業内にダイバーに取り組む事業主が実施状況を公開するに当たシティをつくることは不可能ではない」としていり、国の援助を受けることができるようになった。

るように、これまで同質だとされてきた従業員の中の異質性を見いだそうとしている点も特徴的で（2）日本におけるダイバーシティ議論ある。

日本において、ダイバーシティの議論が開始されたのは、「日経連ダイバーシティ・ワークルール（3）ダイバーシティと収益性研究会」が設立された2000年からである。そこで経済産業省が、2004年4月に上場企業約300社

は、ダイバーシティを次のように定義している。

を対象に調べた結果、女性管理職の比率によって「ダイバーシティとは『従業員の多様性』のこと。

分けると、平均以上の企業グループの総資産利益

性別、人種、国籍、宗教など、異なる背景や価値率は、平均以下のグループのそれを大きく上回っ

観を持つ人々がともに働くことで生産性を向上し、た。女性を管理職に多く登用する企業は、利益率

創造性を高めていこうという考え方」（労基旬報

が高かった（経済産業省 2005）。

2003a）。

一方、2007年ごろまで、多くの企業が取り組

同研究会は、「日本型ダイバーシティ」について

みの成果測定指標として用いているものは、収益次のように述べている。
「たしかに、日本は諸外国

性などの経済指標ではなく、採用比率や登用比率のような人種・民族、国籍、宗教や社会的階層なといった多様化指標や厚生労働省による均等法推

どの属性上の多様性はありません。こうしたなか

進企業指定などの外部機関評価などとなっていで価値観の多様性を実現していくためには、表にた（筆者ヒアリング調査より）。日本における企見えている属性のダイバーシティよりは、むしろ業の取り組みは、マイノリティの数を増やす段階

働き方のダイバーシティを重視していったほうが――米国で言うところの雇用機会均等／アファー

より効果的ではないかと思います。属性ではなく、マティブアクションの段階にあり、ビジネスとし働き方のダイバーシティに注目するのが、日本のての成果を目指すダイバーシティ・マネジメント
17

季刊家計経済研究

2016

SUMMER

No.111の段階にいたっている企業は少なかった（谷口果）がほとんどである。2つは、プロセスイノベー

2008）
。

ションといっても、女性のきめ細やかさがライン
や職場の整備といった周辺的な改善に留まってお（4）日本での議論と取り組みの特徴

り、従来の組織を戦略的に変革したケースが少な

先述のように、米国では、1980年代にアファーい。3つは、当該企業にとって、既存のビジネス

マティブアクションに対する反発からValuing

モデルとは異なる新規市場を開拓するようなプロ

Diversity、さらには1990年代のダイバーシティ・

ダクトイノベーションが起こったケースは少数で、マネジメントへと転換が起こった。しかしながら、業績全体からみると効果が小さいものが多い。つ

日本では、ダイバーシティ・マネジメントをポジ

まり、いまだ全社的な経営戦略と結びつけて企業

ティブ・アクションからの脱却と捉える企業は多価値向上を狙う企業が少ないのが実情である。

くなかった（谷口 2008）。つまり両者が明確に区分されていないのである。

多様性の価値づけ、経営成果につなげるダイ
バーシティ・マネジメントの動きと並行して、機ダイバーシティは、もっぱら企業における「働会均等や格差是正を目指すポジティブ・アクショ

き方改革」＝長時間労働の是正といった社内のンの動きも進められている。企業の人材の活躍状

ワーク・ライフ・バランスの活動の一環として実況を見える化させる流れに沿ったものの1つが、施されるに留まっていた。米国IBMの事例のよう

2016年4月に施行された「女性活躍推進法」
である。

に、トップマネジメントが中心となり、市場とのそれには、これまで企業の判断に任されていた「女架け橋として従業員の多様性を活用し、直接的に、性活躍推進の状況」を定量的・定期的に把握する

企業業績向上に結びつけようという企業の本質

措置が盛り込まれている。また企業に対して、自的変革の一環としての活動にまで至っていなかっら公表する行動計画に基づき、計画実現を意識した。

た行動を求める（厚生労働省HP）。

そこで、2012年、経済産業省において、「ダイ

行動計画における数値目標は、採用比率、勤続

バーシティ経営企業100選」事業が開始され、ダ

年数、労働時間、管理職比率他から企業自らが選イバーシティの取り組みをビジネスと直接的に結択する。しかし実際には、自ら選択しているとはびつけ、経営成果を高めた企業を表彰することに言い難い。例えば、各都道府県の労働局の相談窓なった。その準備を進めたのが2011年度の「企業口が基準に満たない項目を機械的に摘出し、推奨

活力とダイバーシティ推進に関する研究会」であするという形がとられる。施行初年度は、他の企る。そこでは経営効果の類型を示し、事例分析が業の動向を様子見しつつ進める企業が多い（2015

行われた（筆者監修）。これらは、Business Case

年4月実施、筆者ヒアリング調査より）。

for Diversityやダイバーシティ・スコアカードといった投資対効果を算出しようとする、日本における試みの第一歩となった。

（5）ダイバーシティ・マネジメントの段階に移行しにくい理由

ダイバーシティ経営企業100選は、プロダクト

こうしてみてくると次のような疑問が浮かび上

イノベーション、プロセスイノベーション、外的がる。1つは、日本ではダイバーシティ・マネジ

評価の向上、職場内の効果という4つの経営効果

メントが少数派優遇策からの脱却と捉えられてい類型をもとに、「ダイバーシティのためのダイバー

ないのはなぜか。2つは、米国で言うところのダシティ」ではなく、Business Case for Diversity

イバーシティ・マネジメントのように、ダイバーにふさわしい企業を表彰するものであった。

シティをビジネス上の成果をもたらすもの、ある

しかし、そこで表彰されている企業は、次のよいは組織のパラダイム転換のツールとみなすよりうな特徴がある。1つは、女性のキャリア開発やも、「様々な人々が生き生きと働ける職場」といっ支援制度によるモチベーション向上（職場内の成たような理念的なものが議論の中心となってしま18多様性の捉え方

うのはなぜか。

では行われていない。男性の特性、女性の特性を1つめの疑問点に対する回答は、日本では少数

本質的な組織改革と結びつけられていない。組織派優遇策への反発が生じるほどまでに、企業が活のパラダイム変革の手段として女性が組織に何を動を徹底していないというものである。いいかえ

もたらすのかを説明できていないからである。女れば、雇用機会均等／アファーマティブアクショ性の活用や登用が、「多様な価値観をもたらす」

ンの脱却の段階に到達するほどに、マイノリティ

といったあいまいな理由づけとなり、女性にとっの数自体が増えていないという説明である。それて働きやすい職場は男性にとっても働きやすいとほどポジティブ・アクションが進められていない

いった、「働きやすさ」=福利厚生面の議論にとどうちに、ダイバーシティ・マネジメントの概念がまっている。

日本に導入されたからだと考えられる。2つめの疑問に関する回答は、実は、あまり日本では語ら（6）違いに対する見方れていない。ダイバーシティが組織に何をもたら米国において、1960年代以降、ダイバーシティ

すのかということがあいまいな状況が続いているの捉え方がどのように変化していったのかをみて（筆者ヒアリング調査から）。

きた。それは、雇用機会均等の対象としてマイノ

1990年、Harvard Business Review においてリティの地位向上から、多様性を企業価値に結びRosenerが、女性のリーダーシップの重要性を述つけていくという考え方への変化である。
ダイバー

べた（Rosener 1990）。米国企業は、業績低迷

シティの定義も、性別、人種・民族、年齢といっから脱するために、1990年初めに構造改革を必た表層的なものから職務経験、他業務経験、教育要としていた。管理職の数を減らしフラットな組

歴、スキル、知識、認知（パーセプション）など織へと移行し、部下との目線を合わせたコミュも加わり包括的なものに変化した。

ニケーション、チームとしての協働のための部下

アファーマティブアクションやポジティブ・ア

へのエンパワメントが重要だとされていた。トックションといった少数派優遇策が、不平等や格差

プマネジメントが移行したいと考えていたこのよ

是正と結果の平等、つまりは「ダイバーシティのうな組織構造は、女性ならではの特性をベースためのダイバーシティ」を目指すものだとすると、とするものであった。
「参画を促す」「権限と情ダイバーシティ・マネジメントは、目指す姿が異報を共有する」「部下の自己認識を高める」「人なっている。このことを3つの見方を用いて説明を活性化する」である。女性をリーダーに登用したい。

する明確な理由づけが、米国企業のトップマネ

Harrison and Klein（2007）は、違いに対するジメントにあったのである。米国企業に欠けて見方を、格差（Disparity）、距離（Separation）、いると考えられていたもの、すなわちチームマネ

種類（Variety）に分けて説明している。

ジメントに必要とされるスキル、長期的な関係

格差（Disparity）とは、組織や社会に存在す性構築、参加型経営、これらはかねてから日本る不平等に焦点を当てる。パワーや影響力のある企業が長けていると考えられていたものであっポジションにマイノリティが少ないこと、賃金格た。1980年代、日本企業および日本製品のグロー差（富の分配の格差）があることが問題だとす

バル市場での台頭は、これらのスキルをベースにる（Harrison and Klein 2007）。労働経済学や、するものだと考えられていた。米国企業に欠けて社会学をベースにする研究者が主にこの立場をといた部分が女性の職場進出によってもたらされる。

る。また、現時点で政府や官公庁が目指している

この明快なロジックは、トップマネジメントの意

姿もこれである。格差の存在を示す際には、割合図と合致し、女性を登用しつつ組織変革を行う企（パーセンテージ）やジニ係数などが用いられる。

業が1990年代初頭に増加した。

性別の多様性を例に取れば、パワーや影響力を持

他方、日本企業では女性登用は、こうした文脈

つポジションに男性か女性のいずれかが偏ってい19

季刊家計経済研究

2016

SUMMER

No.111

る場合が問題とされる。女性活躍推進法が目指す、

キャリアモチベーションやスキル能力の低い女性

男女間格差の是正は、まさにこの範疇であり、格を登用しなければならないと企業側が主張すると差のない社会、結果の平等が望ましいとされる。

きに根拠としているのは、距離（Separation）で距離（Separation）とは、職場やグループが分ある。それに対し、格差（Disparity）
の立場は、
キャ

極化していることを指す（Harrison and Klein

リアモチベーションやスキル能力が男性に比べて2007）。例えば仕事志向やコミットメントが高劣るのは、企業が機会を提供していないからだと

い、低いなど、その分極化は、連続変数で示され主張する。両者異なる論拠を持ち、目指す結果もる。これは、標準偏差が、違いの程度を示すこと

異なっているため、主張が平行線になってしまう。

になる。組織心理学者（例えば、Gonzalez and
DeNisi 2009）などがこの立場をとる。
性別の多様性において、距離（Separation）を

Separationを主張する企業に対して、現行の高低の尺度に疑問を投げかけるのが、ワーク・ライ
フ・バランスを主張する立場である。長時間労働

対象としているのは、信念の対立であるときであが組織のコミットメントの高さを測定する尺度にる。例えば、重要なチームプロセスや結果がふさなっていた従来の考え方に対して、疑問を投げか

わしいかどうかについて男女間の差、会議の時間

け、企業に対して既存の評価尺度の変容を訴える。

帯や時間外労働についての信念の違い、帰属意識

さらに、能力の考え方もそれぞれの立場で異や結束についての男女の差なども距離を対象としなっている。距離（Separation）を対象とする社ている（Harrison and Klein 2007）。女性活躍推会心理学者は、戦略論やグループダイナミクスを進法によって、女性の配属や女性の登用が増える

基盤とし種類（Variety）を対象とする研究者とことで、職場の効率性を重視する男性管理職が懸相容れない。その理由は、前者が男女の差を埋め念するのは、男女間の距離が拡大し、分極化が生ることができる連続変数であると考えるのに対しじることにある。

て、後者は、違いをカテゴリー変数として捉えて種類（Variety）とは、知識、スキル、能力がいることにある。

分散していることを指す（Harrison and Klein

能力とは、そもそもカテゴリー変数であって、

2007）。取締役会や製品開発チームに多様性（非連続変数ではないと捉えるのが、種類（Variety）

均質性）があって、創造的問題解決につながるとを対象とする論者なのだ。機能部門や経歴が違ういうときには、このことを指している。これはカのだから、それぞれのカテゴリーなりの視点や考

テゴリー変数であって、連続変数では測定できなえ方があるはずだと考える。

い。測定すべきものは、Blau指数（非均質性を測

他方、距離と種類の相互作用で実践的な解、割る）などであり（Harrison and Klein 2007）

決策を見いだすことができる。例えば、職場効

合（パーセンテージ）を示して、創造性を成果変率を目指す企業の管理職は、一つの尺度で距離数にとるという分析手法は誤りである。

（Separation）の考え方をもとに部下をマネジメ

性別の多様性が、種類（Variety）を指すのは、ントしようとする。能力とは1つの尺度で測定で男女がそれぞれ異なる知識をもっていたり、得意きるものではなく多次元なのだということに気が分野が異なったりする場合である。組織の効率性付いたときに初めて、種類（Variety）の視点か

よりも効果性を考える管理職が、女性部下と男性ら多様性のメリットを享受できるようになる。

部下の視点や知識の違いをもとに、創造的な解決

アファーマティブアクションやポジティブ・ア

策をつくろうとするケースは、これに該当する。

クションといった少数派優遇策を主張する立場

多様性に関する現行の問題が何なのかは、立場

は、格差の是正がゴールであり、ダイバーシティ

によって異なっている。格差（Disparity）を問題とは格差が解消された社会、人口統計学上の分布の対象とする研究者や、政府機関が、数値目標をと企業の従業員の分布が等しい状態が理想とする設定して女性の参画を企業に対して促す一方で、姿だとする。ダイバーシティ・マネジメントによっ20

多様性の捉え方て企業の競争優位を目指す立場は、種類の多様性

あるいは繋げるのか、ここにマネジメント（ダイの効果を最大限に引き出すため方法を探る。格差

バーシティ・マネジメント）の意義がある。職場を是正することで、組織におけるマジョリティとレベル、チームレベルの分析に関心を向けなけれ

マイノリティの影響力の差を小さくし、距離の多ば、本来の価値創造という意味での多様性が与え様性を減じ、種類の多様性をより活性化させて引る影響を測定できない。

き出すことができるが、格差の是正はあくまでも他方、政府官公庁は、社会正義の実現という課手段でありゴールではないと考える。この両者の題にも配慮しつつ、経営合理との調和の中で多様立場の違いは、ダイバーシティが示す現象（構成性課題に取り組まなければならない。今は女性活

概念）、目指す姿が異なっているため、いつまでも躍推進に着手しはじめたところであるものの、本議論が平行線になってしまう。

来、多様性とは性別（男・女の2カテゴリー）だ
けではなく、国籍のようにさらに多くのカテゴリー

4. 今後の人材の多様性研究と実践に求められること
今後、次のような点が、研究者に求められる。
それは、労働経済学、社会学、組織心理学、経営の不均質性、集団内の不均質性の程度が及ぼすダ
イナミクスにも目を向けていく必要がある。

5. まとめ学、戦略論のように分野を異にする研究者それぞ

米国において、1960年代以降、ダイバーシティ

れが、違い（「多様性」という言葉）に対して見の捉え方がどのように変化していったのかをみて方（議論の焦点）が異なっていることを理解するきた。それは、雇用機会均等の対象・マイノリティことである。なぜお互いが相容れないのか。お互の地位向上から多様性を企業価値に結びつけていいの目指す姿がどのように異なっているのか。
「女

くという考え方に変化していった。トップマネジ

性比率」に代表される機会または結果平等のようメントは、ダイバーシティを組織にとってマイナな社会正義（倫理）を目指すのか、価値創造（経スのものからプラスのものだと捉え直し、さらに営合理）を目指すのか。また用いる原因変数が同は組織変革のツールとしてビジネス上の意義があじ「多様性」であっても、「格差」（Disparity）なるとのことから、多くの企業がダイバーシティにのか、
カテゴリー間の非均質性（Variety）なのか、

取り組むことを促した。その活動には、トップマ違いの強弱や高低（Separation）なのか。多様性

ネジメントだけでなく、多くのマネジャーが関与とは、そもそも連続変数なのか、カテゴリー変数

することとなった。また、それぞれの転換期におなのか。

いて、研究者が、それぞれの論説・研究成果を示

この研究視点の違いを互いに理解し、尊重する

すことがその流れを促した。

ということは、まさに多様性活用の理念でもあり、他方、日本においてはダイバーシティの議論が分野をまたがる研究者間の相互触発にも繋がるは盛んになったのは、米国から15年以上遅れた2000

ずである。

年以降からである（谷口 2008）。米国のように「倫集団の中の相互作用によって新たな価値が生ま

理的・社会的な議論はビジネスの問題にとって代れたり、逆に、マイナスのコンフリクトが発生しわられた」と明確に区分して用いるトップマネジたりする動的なものを対象にするのが、またカテ

メントや人事担当者は少ない。戦略的な組織変革・ゴリー間の非均質性をみる立場（Variety）である。

ビジネス上の効果といった文脈ではあまり捉えら

特定の状態（女性比率など）と利益指標との関係れておらず、トップマネジメントの関与も限定的のみでは、多様性が価値創造にいたるダイナミクである。ポジティブ・アクションの活動が着手段

スは測定できない。集団に存在する多様性が、ど階にあり、まだ社内の反発が大きくなるほどに進のようなプロセスを経て組織の成果に繋がるのか、められていないことや、とくに女性のダイバーシ21

季刊家計経済研究

2016

ティにおいて、組織に何をもたらすのかを示す明
確なロジックが見いだしにくいことが理由として挙げられる。
研究者は、視点の違いを互いに理解し、尊重しながら、成果を積み重ねていくことが、分野をまたがる研究者間の相互触発にも繋がる。政府官公
庁は、社会正義の実現という課題にも配慮しつつ、経営合理との調和の中で多様性課題に取り組むた
めには、比率のみでなく、多様性のプラスのダイ
ナミクスを促すしかけが必要である。
文献
経済産業省，2005，『男女共同参画に関する調査 女性人材活用と企業の経営戦略の変化に関する調査』．
戴エイカ，1999，『多文化主義とディアスポラ』明石書店．
谷口真美，
2008，
「組織におけるダイバシティ・マネジメント」『日本労働研究雑誌』574: 69-84．
労基旬報，2003a，「ダイバーシティの実現」『労基旬報』
10月15日号．
――――，2003b，「日本型ダイバーシティ」『労基旬報』
11月15日号．
Carr-Ruffino, N., 1998, Managing Diversity , Needham
Heights: Simon & Schuster Custom Publishing.
Edelman, L., 1992,“Legal Ambiguity and Symbolic
Structures: Organizational Mediation of Civil
Rights Law,”American Journal of Sociology , 97:
1531-1576.
Gonzalez, J. A.and A. S. DeNisi, 2009 “CrossLevel Effects of Demography and Diversity
Climate on Organizational Attachment andFirm Effectiveness,”Journal of Organizational
Behavior , 30（1）: 21-40.
Hambrick, D. C. and P. A. Mason, 1984,“Upper
Echelons: The Organization as a Reflection ofIts Top Managers,”Academy of Management
Review , 9: 195-206.
Harrison, D. A. and K. J. Klein, 2007,“What’s the
Difference? Diversity Constructs as Separation,
Variety, or Disparity in Organizations,”Academyof Management Review , 32（4）: 1199-1228.
Jones, R. T., B. Jerich, L. Copeland and M. Boyles,
1989, “How Do You Ma nage a Diversit y
Workforce?”Training , 43（2）: 13-21.
Jones, D. and R. Stablein, 2006, “Diversity as
Resistance and Recuperation,”A. M. Konrad,
P. Prasad and J. K. Pringle eds., Handbook of
Workplace Diversity , London: Sage, 145-166.
Kanter, R. M., 1977, Men and Women of the
Corporation , New York: Basic Books.（=1995, 高
井葉子訳『企業のなかの男と女』生産性出版）

22

SUMMER

No.111

Kelly, E., and F. Dobbin, 1998,“How Affirmative
A c t i o n B e ca m e D i v e r s i t y Ma na g e m e n t ,”American Behavioral Scientist , 41（7）: 960-983.
Kochan, T., K. Bezrukova, R. Ely, S. Jackson, A. Joshi,
K. Hehn, J. Leonard, D. Levine and D. Thomas,
2003,“The Effect of Diversity on Business
Performance: Report of the Diversity Research
Network,”Human Resource Management , 42（1）:3-21.
Leonard, J., 1988,“Women and Affirmative Actionin the 1980s,”Paper presented at the Annual
Meeting of the American Economic Association.
Litvin, D. R., 2006,“Diversity: Making Space for a
Better Case,”A. M. Konrad, P. Prasad and J. K.
Pringle eds., Handbook of Workplace Diversity ,London: Sage, 75-94.
Potomac Institute, 1984, A Decade of New
Opportunity: Affirmative Action in the 1970s ,Washington, D.C.: Potomac Institute.
Rosener, J., 1990,“Ways Women Lead,”Harvard
Business Review , 68（6）: 119-125.

Sen, Amartya Kumar, 1999, Development as Freedom ,Oxford: Oxford University Press.（＝2000, 石塚雅
彦訳『自由と経済開発』日本経済新聞社．
）
Simpson, P., 1984,“Affirmative Action,”Working
Women , March.

Solomon, C. M., 1989,“The Corporate Response toWork force Diversity,”Personnel Journal , 68（8）:43-53.
Thomas, R. Roosevelt, Jr., 1990,“From Affirmative
Action to Af firming Diversity,”Harvard
Business Review , 68（2）: 107-117.
――――, 1992,“Managing Diversity: A Conceptual
Framework,”S. Jackson and M. Ruderman eds.,

Diversity in Work Teams: Research Paradigms
for Changing Workplace , Washington, D.C.:

American Psychological Association, 306-318.
Thomas, D. A., 2004,“Diversity as Strategy,”Harvard
Business Review , 82（9）: 98-108.
Winterle, M., 1992,“Work Force Diversity: Corporate
Challenges, Corporate Responses”Conference
Board Report, No. 1013, New York: Conference
Board.

たにぐち・まみ 早稲田大学大学院商学研究科 教授。
主な著書に『ダイバシティ・マネジメント――多様性をいかす組織』（白桃書房，2005）。国際経営論、多様性のマネジメント専攻。
（mami@waseda.jp）