連載

今 さらい
聞けな問題社員への対応
第 ６ 回

指示がないと動かない社員

社会保険労務士

田代 英治

事例
営業部の古参の課長から，次のような相談がありました。
「最近の若い社員は言われたことしかやらない，いわゆる『指示待ち人間』タイプの部下が多いように感じます。当課に配属されている入社２年目の部下もこのタイプです。確かに入社当初は『指示待ち』でもしかたがないと思いますが，いつまでもこのような状態では，会社にとっても本人にとってもよくないことだと思います。このような指示がないと動かない社員に対して，どのように指導したらよいのでしょうか」

1 「指示待ち社員」では厳しい時代に（１） かつては「指示待ち」でも通用した時代
管理職の立場にある中高年社員が「最近の若手の部下は言われたことしかやらず，自分から動かない」などと嘆く発言をよく耳にします。しかし，本当にそういえるのでしょうか。仮にそうだとしても，若手社員だけに責任があるのでしょうか。筆者は疑問に感じています。
振り返ってみると，中高年社員が若手だった時代のほうが，単純な作業をたくさんの人手をかけて行うことが多かったといえます。そのころは，他の人からの指示や連絡を待って仕事をせざるを得ず，必然的に指示待ちとなるケースが多かったと思われます。
また，この当時，若手社員は自ら能動的に仕事をし解説
今回は，このような「指示待ち」タイプの社員における対応法について考えてみます。
「指示待ち社員」の対処法としては，以下のような内容を問い合わせてきた管理職に伝えることが考えられます。ただし，ほかにも多くの管理職が同じようになくても，とりあえず上司の指示のとおりに動いていれば仕事ができましたし，普通に評価されていたと思います。ですから，「指示待ち」がいても，特に問題にならなかっただけといえるかもしれません。

（２） 現在は「指示待ち」の姿勢では難しい
時代悩んでいる可能性がありますので，個別対応ではな

しかし，時代が変わり，経験の浅い若手社員でも，く，会社全体で取り組むべき課題として認識したほう

単純な作業は IT 技術を利用すれば，指示を待つことがよいでしょう。

なく簡単にできるようになりました。いまは若手社員
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かない」等と嘆いているようでしたら，管理職失格とこのような状況ですので，若いときにさほど頭を使わず仕事をして，管理職に就いているような人は，昔ながらのやり方を強要したり，どうしていいかわからず指示をしなかったり，いずれかのタイプで分かれるように思います。

いえるかもしれません。

（２） 能動的社員に育てる指導法の基本
能動的社員になるよう若手社員を育成する際には，前回も紹介した，山本五十六の名言「やってみせ問題なのは，後者のタイプの人が指示を出さずに放言って聞かせて させてみせ 誉めてやらねば 人は置していることです。彼らは，部下に考えさせようと動かじ」を肝に銘じて，ひたすら実践することが有効しているだけだというかもしれません。また，自分のかと思います。

ことは棚に上げて「そんなことは自分で考えろ。私がたとえば，営業の場合でしたら，部下に手本を見せ若いときはそうしていた」というかもしれません。しるため，まずは自らが売ってみせます。次に言って聞かしながら，会社を取り巻く環境が大きく変わり，かかせる指示は具体的であり，かつ目的がはっきりしてつてのやり方が通用しないという前提を忘れてはなりおり，イメージがわいてくるようなものとします。本ません。このような育成放棄型の上司の下では，いつ当に理解できたかどうかを確認するため，復唱させてまでたっても「指示待ち」でない能動的な社員が生まみるのもよいでしょう。

れるのは難しいものです。

2 「指示待ち社員」をどのように育てるか（１） 能動的に仕事ができる人は少ないことを認識する人材不足の昨今，優秀な人材は，大企業ならまだしも，中小企業にはなかなか入ってきません。能動的に仕事をするような人材はほんの一握りでしょう。しかも，そういう人は優秀ですから，さらに自分のやりたいことを求めて，会社を離れていくかもしれません。

そのうえで，実際に部下にモノを売らせてみます。
そして，よくできたら褒めてあげる，できなかったらどうしたらできるか一緒に考えるようにします。このように，フィードバックを日常的に行っていけば，部下も実際にどのように動けばよいのかが理解でき，能動的社員に変わっていくでしょう。

3 「指示待ち社員」をつくっていないか（１） 入社後に「指示待ち社員」となる場合もある

若手社員の育成を考えるとき，このように能動的に上司の立場とすれば，部下には主体的に動いてほし動けない人材しか入ってこないし，入ってきても定着いものです。しかしながら，新規プロジェクトの立上するのは難しいことを前提に考える必要があります。

げや異動等で新しく部下になった若手社員が「指示待そして，そのような人材をどう育てるのかが管理職にち人間」だった，というようなケースに直面すること与えられた役割であり，仕事であることをしっかり認も多いのではないかと思います。

識すべきです。
管理職のなかには，これまで新しい社員が入ってこ

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基本的に「言われたことしかやらない」のが「指示待ち」なのですが，もちろん，仕事を覚える段階では

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問題社員への対応指示に従うべき場面が多いものです。若手社員のすべてが，最初から「指示を待っていたのか」というと，そうでもないケースもありそうです。会社の採用選考を突破したことからも，もともと意欲・能力の高い人材もいたかもしれません。
では，入社後に「指示待ち社員」になってしまうのには，どのような原因があるのでしょうか。実際に，若手社員から指摘されるのが，「入社後に指示待ちの姿勢を学んだ」「指示待ちに育ってしまった」というケースです。
「リスクを過度に恐れる」「指示どおり動いたほうが楽だ」など，彼らが指示待ちに流れる動機はさまざまでしょうが，上司側も気をつけるべきことがあります。知らず知らずのうちに，部下を指示待ちへと導くコミュニケーションをしているかもしれません。もしません。忙しくて構っている時間がないという場面もかすると，上司の側が「指示待ち部下」をつくるコあるでしょう。

ミュニケーションをしているのかもしれません。

（２）「指示待ち社員」を生み出す言葉

しかし，そう言われた部下の側に，そのような上司の思いをくむ余裕はありません。逆に「疑問を持つな」という印象のみが伝わります。威圧的な言葉を使

若手社員が入社後，研修期間を経て職場に配属されわずとも，部下に有無を言わせない雰囲気や，「自分た場合，新人のうちは，簡単な業務が割り当てられまの言っていることが絶対に正しい」といった態度だけす。職場のリーダーが細かく指示を出すのが通常です

でも，相手にはそういう印象を与えてしまいがちです。

が，それが逆に成長の足かせになる可能性もあります。

こうしたやり取りを繰り返し，正しいかはわからな

新人研修で目的意識を持ったり，仕事の意味や背景いが，少なくとも間違ってはいない（上司に怒られなを知る意識を持つように言われたりしていたにもかかい）という正解を与え続けることで，「指示待ち」はわらず，リーダーの「いいから，黙ってやれ」という楽で，逆らっても無駄といった認識ができ上がってしニュアンスに戸惑う新入社員もいます。それに従ってまうのです。

いるうちに，指示されたことをしているだけのほうが楽だと気づく若手社員もいるでしょう。

この「言われたことを素直にこなす部下」は，新人のころは使い勝手がよくても，時がたち，若手ないし若手社員は，少なくとも間違っていない，上司に怒は中堅ともなると「なんで言われたことしかできないられないという正解を与えられ続けることで，「指示んだ，こいつは」という印象に変わります。本人がつ待ち」の姿勢が育ってしまいます。上記のような「いらい思いをするのはもちろん，上司の首をも絞めるこいから，黙ってやれ」というのは，「指示待ち社員」とになってしまいます。

をつくる言葉です。
忙しい現場からすれば，「いまは言われたことだけやってほしい。経験を積めばだんだんと意味がわかり，そのうち解決する」という思いがあるのかもしれ（３） 答えをコントロールするのが上司の腕の見せどころ
解決策は「いいから黙ってやれ」ではなく，指示と労務事情 2017.4.15 №1338

59ともに目的や背景を伝えることです。ただし，いつも目的や背景，仕事の進め方等の正解を伝えれば，これもまた上司に依存してしまい，待ちの姿勢が育ってしまいます。面倒見がいい人や仕事ができる人ほど陥りやすい罠といえるでしょう。
そこで，お薦めの方法は，場面に応じて目的や背景を与えたり，部下に考えさせたりとコントロールする

4 「指示待ち社員」にならない
ような指示の仕方とは（１） 部下が的確に動くよう指示を出すのは難しい
これまで述べてきたように，いまも昔も，部下は指示どおりに動かないものです。こちらからやるべきこ方法です。
初めて行う仕事ならば，指示とともに目的や背景をとを伝えなければ自発的に動きませんし，かといっ伝えるのが適切です。似たような仕事や２回目以降のて，指示を細かく伝えると，一部の社員は「上司の小仕事でしたら，指示だけでも十分だと思います。指示間使いにされている」「もっと自由な権限を与えられするときには，「目的は何だと思う？」と問いかけれる仕事がやりたい」と言い出す始末です。

ばよいと思います。仮に初めての仕事でも，いままでこのような現状を打開しようと，さまざまな取組みの経験から少し考えればわかるであろうことには，部をされている管理職も多くいることでしょう。世の中下に考えさせるのもよいでしょう。この線引きが上司には，「部下との接し方」「人の動かし方」等の情報がとしての経験が問われる部分でしょう。

たくさんあふれています。企業が主体となって，マネ初めての仕事で目的や背景を伝えたいが，時間がないので急いで着手してほしいこともあるはずです。そジメントに関する研修を行うことも，もはや常識となりました。のときは「いいからまずやって」という言い方でもかしかし，それらでいわれている解決策は，総じてまいません。しかし，あとでしっかり時間を取って教「部下が動かないのは，管理職の責任です」というもえるなり，この作業にどういう意味があったのか考えのが多いようです。詳しい内容といっても「コミュニさせることを忘れないようにすることが肝要です。

ケーションとは，相手をおもんぱかった行動である」

また，主体性のない部下をみて，「自分でやったほ「部下に興味を持って人間関係を築かなければならなうが早い」と考える場面もあるかもしれません。しかい」というような抽象的な話ばかりです。これでは，し，それではいつまでたっても部下は育たず，自分の忙しい管理職がさじを投げてしまうのもしかたがあり負担ばかりが増えるという「負のスパイラル」にはません。

まってしまうことでしょう。この部下に「自分で考える癖」をつけさせるためにはどう工夫すればいいか，本当にこの部下は「指示待ち」なのか，いま一度疑ってみることが，問題を解決するきっかけになるかもし（２） 目標をブレークダウンし咀嚼して伝えることが有効
実際に，現場で部下をうまく動かしている上司は，部下に仕事を任せる際に，きちんと目標を咀嚼して具れません。

体的に伝えています。目標管理制度を導入している企業では，上司が目標をしっかり咀嚼して，「なぜ，その仕事を行わなければならないかをわかりやすく説明する」という行動がそれにあたります。
具体的には次のようなものです。

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問題社員への対応

・自分の職場の戦略や目標を優先順位づけしたうえせん。ただ，若手社員のときの何年かはなんとで，部下にかみ砕いて説明できるか過ごせても，評価が上がらなければ，いずれ・自分の職場の戦略や目標を細分化し，部下に適したはリストラの対象となったり，業績悪化の際に仕事を与えることができるは会社に残れなかったりする可能性もあるで・現場の状況を把握し，職場の戦略や目標を的確に微しょう。そのようなときに，大変苦労するのが修正できる能動的に動けないタイプの人材であり，そうならないように指導・育成していく必要があるとこの目標の咀嚼を怠ったやり取りをすると，上司か思います。

らの言葉は「気合」を強調したものが中心となり，仕普通の上司は，「指示待ち社員」を能動的に事の目的や目標は出てこなくなります。このような任動ける社員に育てるのは難しいことでしょう。

せ方をしてしまった場合，部下は任された仕事の意義

ただ，難しいからといって放置していると，会をまったく理解できないので，いくら頑張って取り組社全体が「指示がないと動かない」受動的な人んでも見当違いな結果に終わってしまうか，適当な気材ばかりになってしまいます。結果的に，新し持ちで仕事に取り組んでしまうことになります。

いビジネスは生まれず，業績は低迷し，これか結局，それを見かねた上司が仕事を引き取り，上司らの時代ますます苦境に陥るかもしれません。

は忙しいままの状態が続くことになります。そうする「指示待ち社員」対応は，全社的な視点で実施と，部下は経験を通した貴重な成長の機会を逸するだ

すべき大きな課題，と認識することが肝要です。

けでなく，往々にして，自分の取組みの何が足りなかったのかについてフィードバックも得られず，モチベーションも下がる。そして，次の仕事も同様にとい【毎月15日号掲載】

う，負のスパイラルを引き起こすことになります。

ポイント
人事部としては，「指示待ち社員」に対して直接指導することは難しいと思います。彼らの上司である管理職をサポートするため，適切なアドバイスをすることが求められます。彼らへの問いかけとして，「無意識のうちに，『指示待ち人間』をつくる言葉を使っていないか？」「仕事の指示をするときは，目的や背景を十分与えて，部下に考えさせているか？」といった，すぐに気づくことができるものが効果的かと思います。
社会人になった当初は，「指示待ち」の姿勢の人が大半かもしれません。能動的に動けないと社会人として失格というようなこともありま

田代 英治（たしろ・えいじ）
1985年，神戸大学経営学部卒。同年，川崎汽船株式会社入社。人事部にて人事制度・教育体系の改革を推進。2006年，
株式会社田代コンサルティングを設立し，現在に至る。人事労務分野に強く，人事制度の構築 ･ 運用をはじめとして人材教育にも取り組んでいる。主な著作に，『はじめての人事社員の実務と心得』（経営書院），『人事部ガイド』（労働開発研究会）等がある。

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