特集論文

ダイバーシティ経営と人材活用の課題――働き方と人事管理システムの改革が鍵佐藤 博樹（中央大学大学院戦略経営研究科 教授）

日本の企業、とりわけ大企業にダイバーシティ経営を導入・定着していくためには、働き方改革だ
けでなく、人事管理システムの変革が不可欠となることを説明する。さらに、ダイバーシティ経営に適合的な人事管理システムを理念型として提示する。それは、①雇用処遇制度は個別管理、②労働時
間や働く場所等に関して多様で柔軟な働き方を全社員に提供し、社員が選択、③担当職務・貢献による賃金制度、④能力開発では育成プランを個別に作成、⑤職務や勤務地の変更は従業員本人の同意が必要（自己選択型キャリア形成）、などからなる。こうした人事管理システムへ転換する際には、企業の人事権の見直しが必要となることを、転勤を事例として検討する。

1. なぜダイバーシティ経営が必要となったのか

その中でも企業経営におけるダイバーシティとしては、とりわけ多様な職業能力や異質な価値観を活かすマネジメントが鍵となる 。
2）（1）ダイバーシティ経営とはダイバーシティ経営とは、多様な人材を受け入れ、それぞれが保有する能力を発揮し、それを経営成果として結実するようにマネジメントするこ（2）ダイバーシティ経営がなぜ求められるのか
日本企業においてダイバーシティ経営の導入が求められている主な理由はつぎの2つにあろう。

とである。例えば、経済産業省のダイバーシティ

第1は、労働力の供給構造の推移や今後の変化「多経営企業100選 は、ダイバーシティ経営を、を踏まえると、企業の人材活用では、これまで中様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる核人材として活用してきた人材層、つまり「日本機会を提供することで、イノベーションを生み出人の男性で、フルタイム勤務でかつ転勤や残業のし、価値創造につなげている経営」と定義してい要請に対応可能」な人材層 が縮小することへの1）3）。つまり、ダイバーシティ経営の実る（図表−1）対応が求められていることである。そうした人材

現には、多様な人材を受け入れることつまり「イ以外の多様な人材層を受け入れることができる企

ンクルージョン」だけでなく、それぞれが能力を業組織とすること、つまりダイバーシティ経営へ発揮し、経営に貢献できるようにする仕組みづくの転換が不可欠となっているのである。

。さらに、人材の多様性
りが鍵となる（図表−2）

第2は、市場環境の不確実性の増大やグローバ

として、国籍、性別（性的指向性を含む）、時間制

ル競争の激化の下で、企業として存続、成長する約の有無、障害の有無、多様な職業能力、異質なために、多様な職業能力や異質な価値観を持った価値観などが想定されることが一般的であるが、人材を活用することで、自社固有の競争力基盤を2

ダイバーシティ経営と人材活用の課題

図表-1「ダイバーシティ経営」とは「ダイバーシティ経営」とは「多様な人材を活かし、その能力

1）

2）が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営 」のことです。
3）

これからの日本企業が競争力を高めていくために、必要かつ有効な戦略といえます。
注: 1）「多様な人材」
とは、
性別、
年齢、
国籍、
障がいの有無などだけでなく、キャリアや働き方などの多様性も含みます
2）
「能力」
には、
多様な人材それぞれの持つ潜在的な能力や特性も含みます3）「イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」とは、組織内の個々の人材がその特性を活かし、いきいきと働くことの出来る環境を整えることによって、「自由な発想」
が生まれ、新しい商品やサービスなどの開発につながるような経営のことです
出所:『平成26年度ダイバーシティ経営企業100選：ベストプラクティス集』
経済産業省，
2015

図表-2 ダイバーシティ経営の基本的な考え方と進め方
（全体像）
（1）
ダイバーシティを経営戦略として進めるために自社のダイバーシ①自社の経営理念とダイバーシティ経営の明確化

ティ経営の方向性を定め、推進していく②経営トップを核にした体制・計画づくり

ために必要なこと（2）
多様な人材が活躍できる土俵をつくるために自社の社員の属

（A）

（B）

（C）

人事制度・人材登用

勤務環境・体制整備

社員の意識改革・能力開発①職務の明確化・公① 勤務時間・場 所の①キャリア形成や能力

正で透明性の高い

柔軟 化と長時間労開発のための教育・

人事評価制度

働の削減

その能力を活かす
ために必要なこと

研修の拡充②多様な人材の積極②多様な人材が働き②マネジメント層の意

的な登用・採用やすい環 境・体 制

識改革・スキル開発③多様性を引き出し活性、特性を見極め、構築

かす配置・転換（3）
多様な人材の活躍を価値創造につなげるために個々の社員の活躍①情報共有・意思決定のプロセスの明確化を、イノベーショ②「違い」を強みにつなげるコミュニケーション活性化・職場風土づくり③適性配置を可能にする機会・業務の創出

ン創出へつなげる
ために必要なこと④多様なステークホルダーとのコミュニケーションを通した成果の発信・共有

価値創造
出所:『平成26年度ダイバーシティ経営企業100選: ベストプラクティス集』
経済産業省，
2015

強化することが求められていることがある。

る。しかし、ダイバーシティ経営を導入し、多様

以上のように日本企業にとって、ダイバーシティな人材活用を経営成果に結びつけるためには乗り経営の導入は避けて通ることができないものであ越えるべき課題も多い。日本企業とりわけ大企業
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No.111では、多様な人材を単に受け入れるだけでなく、に入るようにすることなのである。保有する能力

これまでの人事管理システムと働き方の改革が不や経験を基準にして、プロジェクトのメンバーを可欠となることによる。人事管理システムの改革選ぶのであれば、選定の結果として日本人の男性

では、従来の人事管理システムが前提としてきたばかりになってもしまってもよいのである。もち人材像や働き方の見直しを必要とすることから、ろん企業の現状の社員構成を考えると、そうした

後者の2つは相互に切り離せない。しかし、ダイ

事態は少ないと考えられる。このように企業におバーシティ経営に取り組んでいる企業の現状を見ける従来の「適材」の人材像を変革することは、

ると、働き方改革の取り組みは緩やかであるが進人事管理システムや働き方が望ましいとしてきた展しているものの、人事管理システムの改革の必人材像を変えることと同義である。

要性に気がついていない場合が多い。

第2の誤解は、上述の第1の誤解にも関係する
が、日本の大企業でしばしば見られるもので、多様な人材活用を重視するとしながら、「女性」や

2. ダイバーシティ経営に関する
いくつかの誤解「外国人」などを画一的に捉えていることにある。

（1）誤解の多いダイバーシティ経営

活躍の場の拡大への取り組みの優先度が高いこと

日本企業における多様な人材の活用では、女性のダイバーシティ経営という考え方は、企業だけはいうまでもない。しかし、その取り組みの評価

でなく、社会的にも認知されるようになりつつあを見ると、多様な人材活用としながら女性を画一る。しかし、その内容を誤解している企業も少な的に捉えている場合が多く見られる。例えば、「我

くない。そこでダイバーシティ経営に関するいくが社の主要商品の顧客は女性が主となるため、顧

つかの誤解を紹介することで、その正しい理解の客ニーズを的確に把握できるように、女性のみか

一助としよう。

らなる開発チームを立ち上げたところ、首尾よく第1の誤解は、ダイバーシティ経営を結果とし顧客のニーズに合致し、ヒット商品の開発に成功ての多様な人材の活用だとすることである。例えした」といったような、女性の活躍に関する事例

ば、あるプロジェクトを社内でスタートさせる場の取り上げ方に、その問題が集約されている。女合に、一定数は女性にあるいは外国人にと、人性のみの開発チームを設けることが間違いだとい

材の多様性を実現すること自体を目的としてプロ

うわけでない。商品開発を担当できる女性が少な

ジェクト・メンバーを集めるような取り組みであい場合には、過渡期的にこうした取り組みも必要る。そうではなく、日本の企業であれば、「日本人となる。問題と考えるのは、商品開発の成功要因の男性で、フルタイム勤務でかつ転勤や残業の要

は、チームリーダーのリーダーシップや、チーム請に対応可能」といった人材を「望ましい人材」

での取り組み内容などにあるにもかかわらず、そつまり「適材」とするのでなく、当該プロジェク

れを解明せずに、単に女性のみのチームだったこ

トに必要な経験やスキルを持った人材であれば、とを成功理由としていることにある。成功要因をこれまでとは異質な人材であっても受け入れ、そ具体的に把握できないと、それを横展開すること

れぞれが活躍できる組織とすることがダイバーシができない。商品開発に成功するために、女性のティ経営なのである。つまり、ダイバーシティ経開発チームを再度、設けるのであろうか。このよ

営においても、従来から重視されている「適材適うな成功理解の背景には、「女性のニーズは女性所」が基本となるが、これまで「適材」としてきにしか理解できない」としたり、女性のきめ細やた人材像を変革することが必要となる。結果とし

かさや顧客視点など女性を一様に捉えたりするての人材の多様性を求めるのではなく、メンバー

考え方があり、それはダイバーシティ経営を正しの選定において、これまで「適材」としてきた人

くは理解しているとはいえないことになる。女性

材像の枠を取り除き、多様な人材層が選定の対象も男性もそれぞれが多様であると理解することが、

4ダイバーシティ経営と人材活用の課題

ダイバーシティ経営の出発点なのである。こうしミットすることが不可欠となることによる。

た考え方に立脚することで、社員の相互理解のた

ダイバーシティ経営が円滑に機能している企

めのコミュニケーションの円滑化や、異なる価値

業、あるいはダイバーシティ経営を推進している観を持った社員の組織への統合の重要性などが、企業では、経営理念や共通価値などが明確で、かダイバーシティ経営における人材活用策として重つそれを構成員に徹底的に浸透させている。一例

視されることになる。場所と時間を共有することを挙げると、新規事業を選択するプロジェクトで、で、社員の相互理解が自動的に醸成されるといっ

たとえメンバーが複数の企画案をめぐりさまざまた従来の考えを改めることにもなる。

な意見を主張し、かついかに激しい議論を交わし第3の誤解は、多様な人材を受け入れることがたとしても、最終案を選択する段階では、「わが自動的に企業業績に貢献すると安易に考えるもの

社の経営理念に合致しているのは、この案だ」とである。女性を役員や管理職に登用した結果、企いうように議論できることが重要になる。こうし業業績が向上したなどの発言がその典型例であたことから、ダイバーシティ経営に取り組んでいる。多様な人材を受け入れ、それぞれが保有するる多国籍企業などでは、ケーススタディによる研能力を発揮し、それを経営成果として結実するよ

修などを通じて、自社の経営理念の社員への浸透

うに「マネジメント」することがダイバーシティ

を徹底的に行っている。日本の大企業も、海外の経営であることからも、多様な人材を受け入れる事業所では経営理念などの浸透を意識的に行ってことが自動的に個々の企業の業績向上に貢献するいるものの、国内ではその点の取り組みが弱い企

わけではない。もちろん、ダイバーシティ経営に業も少なくない。これまでは、企業が雇用する社

取り組む企業が増えることは、日本経済全体とし員は、同質的な人材が主で、勤続を重ねることで、てみれば企業経営のパフォーマンスは高くなろう。

経営理念の浸透が行われると考えてきたことがあ

この点を実証した研究も多い 。しかし、個々の企

ろう。今後は、ダイバーシティ経営を定着させる

業経営という観点からすると、役員や管理職に占ためには、国内でも経営理念などの浸透の取り組

める女性比率が高い企業のすべてが、比率の低いみが必要となる。

4）

企業に比較して業績が良いわけではない。この点が重要なのである。多様な人々が活躍できる組織を構築することで、企業としてはその果実を得る（3）ダイバーシティ経営を導入・定着するために必要なことことができる可能性が高くなるものの、それはあ日本企業としてダイバーシティ経営を導入し、くまでも可能性である。その可能性を経営成果にそれを経営に貢献できるようにするためには、す

結実できるかどうかは、企業のマネジメント次第でに述べた点を踏まえると、つぎの点が大事にななのである。つまり、多様な人材や異質な価値観ろう。

を持つ人材が活躍できる組織を構築し、それを経第1に、多様な価値観を持った人材を受容でき

営戦略の実現に結びつけることができてはじめて、るように組織風土を改革することである。例えば、

ダイバーシティ経営は企業の業績に貢献できるも「仕事中心」のライフスタイルの人材を望ましいとのとなる。

するような価値観の転換である。また、異なる価値観を持った人材が、協働するためには、お互い（2）求心力としての経営理念が重要の違いを認めて、理解するために相互理解のため

ダイバーシティ経営を円滑に推進するためにの努力が必要となる。理解することができなくては、企業の経営理念や共通価値が重要となる。異も、理解する努力をそれぞれが行うことが大事に質で多様な価値観などを持つ人材を受け入れる一なる。

方で、企業組織として求心力を確保するためには、第2に、第1にもかかわるが、同質的な人材像を企業の経営理念や共通価値にそれぞれの人材がコ前提としてきた働き方と人事管理システムの改革
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No.111である。言い換えると、「フルタイム勤務で転勤・WLBを実現できる職場を支える要件では、①

残業の要請に対応可能」な人材を想定した働き方

両立支援制度だけでなく、それに加えて②働き方と人事管理システムの見直しである。

（仕事管理・時間管理）と③職場風土、の後者2つ第3に、組織風土や働き方改革を企業に根付かのあり方が重要である（佐藤・武石 2010）。②のせるためには、管理職自身がそれぞれの職場で、働き方では、いつでも残業できる「時間制約」のダイバーシティ経営の定着を担うことが重要となないワーク・ワーク社員でなく、「時間制約」のあり、そのためには後述するワーク・ライフ・バラ

るワーク・ライフ社員を想定した仕事管理・時間

ンス（WLB）管理職の育成が鍵となる。

管理とすることが、③の職場風土では、多様な価

上記を踏まえて以下では、働き方改革、人事管値観やライフスタイルを持った社員を受け入れる理システムの見直し、WLB管理職 の3つを取りことができ、職場成員がお互いの個人的な事情を上げる。

お互いさまと理解しようとする職場にすることで5）ある。後者の③はダイバーシティ経営の土台とな

3. 働き方改革（1）なぜ働き方改革なのか
働き方改革が求められているのは、ダイバーシ
ティ経営に含まれるWLB支援が企業の人材活用において重要性が高まったことにある。いつでもるものである。
3つの要件のいずれを欠いてもまたそれぞれの取り組みの連携が不十分でも、WLBを実現できる職場の構築は難しく、さらには企業の人材活用にマイナスの影響が生じることにもなる。
例えば、①の両立支援制度が充実していても、残業できる「時間制約」のない社員としてのワー②の働き方として長時間残業が恒常的な職場でク・ワーク社員でなく、仕事以外に大事なことには、育児休業や短時間勤務を利用しなくては仕事取り組む必要がある「時間制約」のある社員としと子育ての両立が難しく、制度利用が長期化しがてのワーク・ライフ社員が増えてきたことがあげ

ちで、制度利用者のスキル獲得やキャリア形成にられる。夫婦で家事・子育てを担う社員、仕事とマイナスとなる。仕事と子育ての両立のために短

老親介護の両立の課題に直面する社員、自己啓発

時間勤務を利用している女性社員へのヒアリングや社内活動への参加など仕事以外にも大事なこと調査によると、フルタイム勤務に戻ることができがある社員の増加などを背景にして、今後ますまても、フルタイム勤務に戻ると上司や同僚から残すワーク・ワーク社員が減少し、ワーク・ライフ

業できることを期待されるようになることを危惧

社員が増加することが確実視されている。そのたし、短時間勤務の利用を継続し、他方で必要な場

め、日本企業の人材活用では、ワーク・ライフ社

合はフルタイムに近い働き方を自主的にしている員を主な人材像とする働き方改革が必要とされて者も少なくない。
育児・介護休業法の改正によって、きている（佐藤・武石 2010, 2011）。

短時間勤務が事業主の措置義務とされたため、多社員がWLBを実現できる職場とするためには、

くの企業で短時間勤務の利用者が増加している。

育児休業や介護休業など法定の両立支援制度を導他方で、職場の管理職からは、業務の割り当てや入するだけでなく、法定水準を上回る手厚い制度

働きぶりの評価などが難しく、職場マネジメントとすることが望ましいことと考える企業も少なくに支障が生じているとの意見も出されている。しない。例えば、育児休業の取得可能期間は、法定かし職場にこうした困難が生じている原因は、短で子が1歳（保育園等に入園できない場合は半年

時間勤務制度や制度利用者の側にあるのでなく、間延長できる）までであるが、これを3歳まで延フルタイム勤務の働き方にあることが少なくない。

長することなどである。しかし、WLBを実現で従ってこうした課題を解消するためには、フルタ

きる職場は、両立支援制度の充実のみで構築されイム勤務の働き方を改革し、短時間勤務者がフルるものではない。
重要なのは、
通常の働き方である。

タイム勤務へ円滑に移行できるようにすることが6

ダイバーシティ経営と人材活用の課題必要となる（佐藤・武石編 2014: topic2）。

間あたり生産性は低いものとなった。

また、③の職場風土に関して説明すると、両立

他方、「時間制約」のあるワーク・ライフ社員を支援制度が整備されていても、職場成員の間にお前提とした時間管理・業務管理とするためには、互いさま意識が定着していないと、制度利用に関時間総量を所与として、その時間で最大の付加価する理解や支援が同僚から得られないために、制値を生み出すことが大事になる。言い換えれば、度を利用しにくいことにもなる。お互いさま意識

時間を有限な経営資源と捉えて、その時間を効率を醸成するためには、WLB支援の対象範囲が、的に利用する高い時間意識を職場成員の間に定着

仕事と子育ての両立だけでなく、介護や自己啓発

させることである。具体的には、仕事管理・時間なども含むものとすることが大事になる。法定の管理として、無駄な業務の削減、優先順位付けを両立支援制度は、現状では子育てと介護に対象範した上での業務遂行、過剰品質の解消、情報共

囲が限定されているが、夜間大学院への通学など

有や仕事の見える化などの取り組みが不可欠とな自己啓発や社会貢献活動への長期の参加を両立支る。時間を有限な経営資源と考えることで、無駄援の対象に含めている企業もある。このように制な業務の削減や過剰品質の解消、さらには業務の度的にも両立支援の対象範囲を広げることは、社

優先順位付けへの取り組みが意識化されることに員の間のお互いさま意識を醸成することに有効でなる。こうした働き方が時間意識の高い働き方とある。他方、両立支援制度の対象が子育てに限定なる。情報共有と仕事の見える化が必要となるのされていると、職場成員間にお互いさま意識を醸

は、時間制約のない社員が多数を占める時代と異成することが難しいことになる。なぜなら職場成なり、時間制約のある社員が主となると、職場成員のすべてが結婚したり、子供を持ったりするわ

員の全員が同じ仕事時間を共有できないことによけでないことによる（佐藤・武石 2010）。

る。短時間勤務の社員、残業免除の社員、残業免除ではないが週に数回定時退社を希望する社員な（2）時間意識の高い働き方を目指す

どさまざまな職場成員が混在している職場が一般

WLB実現の土台としての働き方改革が目指す化することによる。この結果、職場での情報共有

べき方向は、管理職だけでなく職場成員の一人一や仕事の見える化が不可欠となる。こうした働き

人が、「時間」を有限な経営資源と考えること、つ方改革を担うのは、職場の管理職となる。

まり高い「時間意識」を持って仕事に取り組むよ
うにすることである。言い換えると、「時間制約」のないワーク・ワーク社員を前提とした仕事管理・時間管理を「時間制約」のあるワーク・ライフ社

4. 人事管理システムの改革（1）なぜ人事管理システムの改革が必要となるのか員を前提とした仕事管理・時間管理への改革であ

ダイバーシティ経営を導入、定着させるためにる（佐藤・武石 2010）。ワーク・ワーク社員が多は、とりわけ大企業では、人事管理システムの改い時代の仕事管理・時間管理は、職場の管理職に革が必要となろう。同質的な人材像を前提に構築もよるが、安易なものとなりがちであった。それは、されているいわゆる「日本型雇用処遇制度」の改

無駄な業務の削減、仕事の優先付け、過剰品質の革である。日本型雇用処遇制度を理念型として説解消などを考慮せずに、仕事総量を所与としてす

明すると、企業は、①配属業務や配属部署を限定

べての業務が完了するまで労働サービスを投入しせずに新卒を採用し、②OJTで内部育成し、③昇続けるような働き方が行われていた。時間を有限進昇格では、学歴別年次管理を基本とする「遅いな経営資源と考える意識を欠いたことで、時間を選抜方式」（小池 2005）で、長期の昇進競争によ

効率的に活用する考えが弱かったのである。そのる仕事への動機づけを重視し、④労働時間では残ため、質の高い仕事が生み出されていても、他方業付きのフルタイム勤務で、⑤定年まで継続的にで無駄な仕事や過剰品質も多く、全体としての時勤務することを基本とするものとなる。①の背景
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No.111には、会社が配属に関する人事権を持っているこ

適用者は傍流とされていることが多い。こうしたとがある。担当する仕事や勤務場所が限定されて現状を改革するためには、「日本型雇用処遇制度」

おらず、それに加えて労働時間も残業前提という自体を改革し、2つの制度を統合した制度とする意味で限定されていないことなどから、日本の働ことが必要となる。

き方を「無限雇用」と特徴づけることもできる（佐藤 2014）。

ダイバーシティ経営の導入とは別の文脈での議論であるが、日本型雇用制度の改革の必要性に関現実の企業の人材活用を見ると、いわゆる「日する議論では、今野（2012）、濱口（2011, 2013）、

本型雇用処遇制度」が前提としていた人材、つま海老原（2013）の議論と重なるものである。例えり、前述したワーク・ワーク社員から外れる者がば、濱口（2011, 2013）は、欧米の職務が限定さ増えてきていると同時に、そうした人材に活躍のれている「ジョブ型雇用」に対し、日本型雇用シ場を提供できない事態も生じつつある。育児など

ステムを
「職務
（ジョブ）
の定めのないメンバーシッ

で休業を取得し、キャリアを中断する者、育児やプ型雇用」とした上で、メンバーシップ型の人事介護などで転勤が難しい者、ワーク・ライフ社員

管理システムの下では、女性に限らず、異質で多など残業前提の働き方を望まない者、経験者の即様な人材を受容する組織文化や、キャリア形成の戦力として中途採用者、外国人など「遅い選抜方

阻害要因になっていると主張している。

式」に馴染めない者の増加や、定年制など年齢基準による雇用システムが高齢者雇用の促進を阻害する、などである。

（2）ダイバーシティ経営に適合的な人事管理システム
以上の議論を踏まえると、日本の大企業におい

例えば、育児休業を取得することで、通常の年てダイバーシティ経営を導入・定着化を促進する

次管理から外れて同期に比較して昇格が遅れたりためには、人事管理システムの改革が必要とされ処遇が低くなったりすることが生じやすく、取得

ることが理解できよう。例えば、その方向性とし者から不満が出ることなどがある。休業を取得して、図表−3などが考えられる。日本型雇用処遇制

たことを処遇面でマイナスに評価することは不利

度の特徴を一括管理、
画一的な働き方（1国2制度）、益扱いとなるが、復帰後の仕事上の能力発揮や貢会社主導型キャリア管理とすると、ダイバーシティ

献に応じて評価し、その結果として、休業取得前

経営と適合的な人事管理システムの特徴は、個別に比較して低くなっても不利益扱いではない。し管理、多様で柔軟な働き方、自己選択型キャリア

かし、上記のような不満が生じるのは、企業が処管理となる。後者のダイバーシティ経営と適合的遇の基準として年次管理を採用していることにあな人事管理システムの特徴は、ジョブ型雇用や限る。もちろん企業は、こうした問題の解消のため

定型雇用の特徴と重なる部分が多い。そのため、の取り組みを行っている。例えば、転勤問題に関

前者から後者への移行における最大の課題に関ししては勤務地限定制度の導入、仕事と子育ての両て、ジョブ型への移行ができるかにあるとの議論

立に関しては育児休業制度や短時間勤務制度の法がある（濱口 2011; 2013）。つまり、日本企業では、定以上への延長、育休取得者の昇格基準に関して従業員が担当する業務の範囲が曖昧であることを休業期間中は人事考課を行わずその前の評価を利解消し、職務を明確にし、ジョブを基本とした雇用するなどをあげることができる。しかしいずれ

用処遇制度にできるかを鍵とする議論である。しの取り組みも「日本型雇用処遇制度」を維持しつかし、佐藤（2014）などの国際比較研究によると、

つ、それから外れた人材に別の制度を用意するも欧米の企業においても大卒のホワイトカラーの職のである。今野（2012）が主張する「1国2制度」

務は、大括りでその内容は柔軟に変更可能なものである。こうした場合、2つの制度を導入していとなっていることが多く、
その結果、
職務等級
（ジョ

る企業では、従来の「日本型雇用処遇制度」を適

ブグレード）の数の削減（ブロードバンディング）

用されている人材が本流で、それ以外の制度のが行われ、同じ職務を担当していても職務遂行能

8ダイバーシティ経営と人材活用の課題

図表-3 人事管理システムに関する理念型

は、特定の企業と特定の社員〇日本型雇用処遇制度＝同質人材を前提とした人事管理システム（理念型）
雇用処遇制度は学歴別年次管理による一括管理
働き方はフルタイム勤務が基本（画一的働き方）で、育児・介護の課題がある社員に限定して両立支援制度を提供（1 国 2 制度）にしか関係のない限定的な問題でもあるが、本人のみならず、配偶者の仕事や子どもの教育、親の介護などにもかか職務でなく職務遂行能力に基づく賃金制度
キャリア段階に基づいた能力開発機会を提供

わる、社会的に影響力の大き

配置・異動の人事権は会社が保有して担当職務や勤務地を決定（会社主導い問題である。しかし転勤で型キャリア管理）なく、異動を取り上げると、〇ダイバーシティ経営に適合した人事管理システム（理念型）
雇用処遇制度は個別管理
労働時間や働く場所等に関して多様で柔軟な働き方を全社員に提供し社員が選択

あらゆる企業やあらゆる社員の問題として共通の課題となる。企業内での人材の需給調担当職務・貢献による賃金制度

整、人材育成、マンネリ化や能力開発では育成プランを個別に作成

不正の防止などの「転勤を行職務や勤務地の変更は従業員本人の同意が必要（自己選択型キャリア管理）

う理由」は、そのまま「異動を行う理由」でもある。転勤問題を議論することは、異動

力などにより給与水準が異なる賃金制度になって政策を取り上げて、人材管理のあり方を考えるこいることが明らかにされている。言い換えれば、とにほかならない。つまり、転勤の背景にある異会社主導型キャリア管理から自己選択型キャリア

動という仕組みそのものに合理的な理由があるの管理へ移行するために、日本企業が人事権を手放か、何を目的とするもので、代替手段はないのか

すかどうかによる部分が大きいと考える。

などの議論を進めるべきである。その際に大切なのは、代替機能を考えることである。例えば、不

（3）
「転勤」
を事例として人事権のあり方を考える

正防止を目的とした異動は、強制的に長期休暇を日本企業における会社主導型キャリア管理の典取らせることで代替できないか、マンネリ防止で型例が転勤であり、男女役割分業を前提とした男

あれば担当職務の変更などで対応できるかもしれ性片働きモデルに該当するワーク・ワーク社員のない。そもそも最近は同じ部署にいても、外部環

男性が多数を占める時代に形成された転勤運用の境や仕事内容が一変してしまうことも珍しくない。

あり方が、女性の活躍の場の拡大のネックになっ仕事のマンネリ化どころか、実は環境変化への対ている。さらに、転勤問題は、女性だけでなく、応に忙殺されている可能性さえある。人材育成の介護の課題を抱える男性社員の課題にもなってい

あり方もこれまでとは異なる。過去に機能している（佐藤・矢島 2014）。そこで転勤問題を取り上た育成のための異動が、人材の成長に資するとはげて人事権のあり方を議論しよう。

限らない。小売業の本社のスタッフも現場を知る

転勤のあり方を検討するためには、人事管理ことが重要だとしても、例えば店舗経験が2年間における異動を取り上げる必要がある。異動の中も必要なのか。多様な市場や顧客を知ることは大で転居を伴うものが転勤となることによる。転勤切であるが、そのことと転勤させるコストを比較

は、複数の事業所がありかつそれぞれの事業所のしての異動なのか。転居を必要としない範囲での距離が遠い企業で発生するもので、中小企業を含異動にできないのか、遠隔地に行くなら応援や研

めると、転勤のない企業が多い。転勤がある企業

修の形で短期の派遣にはできないのか。前提を取でも、社員の全員が転勤を経験するわけでもない。

り払って柔軟に考えれば、代替施策はいろいろあ

つまり、転勤は、必ずしもすべての企業やすべてるはずである。異動政策全体を見直していく中で、の働く人の関心事とはいえない。もちろん、転勤

単に順番だから、ローテーションだから、という9

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No.111

理由での転勤や異動は、削減することができよう。

は、会社が人事権を持ち、会社の人材活用上、必異動の目的とその合理性を検証することで、人事要な能力を持った人を、必要なポストに配置でき

管理上、必要な異動や転勤も、人数を最少化し、るようにするわけである。おそらく②のキャリア

異動が発生する期間を長くしたり、転勤などの期段階においても③の管理職を目指す者は、積極的間を事前に明示したりできるようになろう。

に転勤を必要とする異動を受け入れることになろ

日本では、雇用の維持と引き替えに企業側が強う。他方で、管理職への昇進を希望しない者は、力な人事権を有してきた。人材の配置から個人のそれぞれのライフイベントなどに応じて自己が希育成プランまでを企業が主導し、個人は会社の方望するキャリアを自己選択することが可能となる。

針に従う形が主流だった。しかし、個人の事情に転勤を受け入れるかどうかが、会社への貢献で応じた多様な働き方や、会社任せではない自律的はない点をあらためて考え直す必要があろう。社

なキャリア形成の実現が求められているなかで、員が、それぞれの場所で能力を発揮し、良い仕事

企業の人事権を従来と同じように今後も維持できをしてもらうこと、仕事を通じて貢献してもらえるかを検討する必要がある。企業としては、人事る環境を整えていくことが人事管理の基本なので権を持ち続けるか、手放すかといった二者択一である。

なく、現実に即して人事権の強弱を変えることができよう。例えば、生活への影響が大きい転勤だ
けはいきなり辞令を発令する前に、まず、転勤を提示し事前交渉の場を設ける、といった「人事権5. ダイバーシティ経営の担い手としてのWLB 管理職の弱め方」が考えられる。個別に交渉を進め、「子社員がWLBを実現できる職場とするためには、どもが小学生のうちは転勤しない」など、本人の両立支援制度の導入だけでなく、働き方（仕事管転勤に関しての希望を優先するような仕組みなど

理・時間管理）と職場風土の両者のあり方がきわがあり得よう。転勤に関しては、完全に社内公募

めて重要であることを指摘した。その際、WLB制に代替する方法もある。社内公募では、転勤の支援を実現できる職場にとって不可欠な取り組み

手当や早期昇進などの転勤プレミアムを大きくしは、職場の管理職のマネジメントに依存する部分て、社員が自主的に転勤を受け入れる動機付けとが大きい。企業として管理職の行動を支援するこすることもできる。これは転勤に市場原理を導入とも大事であるが、管理職のマネジメントがWLBすることでもある。特定のポストの「値段」がわ

支援型にならないとWLB職場とすることは難し

かるという副次的な効果もある 。

い。WLB支援型のマネジメントを担える管理職

6）を前述のようにWLB管理職と呼ぶと、WLB管理（4）人事管理システムの根本的な改革
さらに、根本的な人事管理システムの改革とし職は、部下のWLBを支援するだけでなく、自分自身のWLBも大事にすることが鍵となる。

て、①入社10年目までと②それ以降、さらに③管

管理職が時間制約を前提とした業務管理を行う

理職登用者の3つの、つまりキャリア段階に応じためには、管理職自身が時間制約を自覚することて企業側の人事権の強度を段階的に変化させる方が必要となる。しかし管理職には、これまで時間法もある 。つまり、①の実務経験の浅い若手の制約を意識せずに仕事をしてきた者が多い。
「仕

うちは会社が人事権を持ち、転勤も含めて異動に事中心」の価値観が強いだけでなく、そうした価

7）

よって多様な仕事を経験させるキャリア段階とす

値観を望ましいと考えている管理職も少なくない。

る。しかし、一通りの仕事を覚え、かつ結婚や育こうした仕事中心の価値観を変え、管理職自身が児のライフイベントに直面する②の段階になる頃

自分自身のWLBを大事にするようにすることがには、本人にキャリアの選択権を渡すのである。

WLB管理職を増やしていく際の鍵となる。管理

さらに②から③の管理職へ登用を希望した層で職自身が、WLBを実現できる職場づくりを自分

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ダイバーシティ経営と人材活用の課題

自身の課題として理解してもらう一つの方法として、仕事と介護の両立課題を取り上げることが有効となる（佐藤・矢島 2014）。これまで時間制約を感じずに仕事中心の生活をしてきた管理職も、
今後は、仕事と親の介護の両立の課題に直面する
ことで、自分にも時間制約が生じることになることを説明し、時間制約のある社員を前提とした業
務管理とすることは、管理職自身のWLB実現にとって不可欠であることを理解してもらうのである。WLB管理職を増やしていくためには、企業によるWLB支援の取り組みに加えて、WLBの必要性とWLB支援型のマネジメントに関する管理職への意識啓発研修の実施やWLB支援型のマネジメントを担う管理職を企業として積極的に評価することが有効となる。
注1）2012年度からスタートした経産省の委託事業で、2015年度からは「新・ダイバーシティ経営企業100選」となっている。筆者は、2012年度から100選の運営委員長として参加している。
2）Joshi and Roh（2009）は、性別・国籍・年齢など目に見える属性である「デモグラフィー型多様性」と能力・職歴・経験など直接の業務に関わる属性である「タスク型多様性」の2種類の多様性を分析の軸として39の文献をサーベイし、タスク型の人材多様性は組織パフォー
マンスにプラスの効果をもたらすが、デモグラフィー型の人材多様性はマイナスの効果をもたらすとしている。
他方で、人材の属性と組織成果の間に一貫した関係が見られないとの研究（Bowers 2000）や、ダイバーシ
ティ・マネジメントの組織成果を人材の属性の分類のみ
によって説明する研究アプローチの問題点と、組織成果に結びつくプロセスに着目する研究の必要性を指摘している（van Knippenberg and Schippers 2007）。
3）男性は仕事・女性は家事育児という男女役割分業による「男性片働きモデル」に該当する社員像である。
4）管理職に占める女性比率などが高い企業は、財務面のパフォーマンスが高いといった研究（経済産業省 2005など）や、WLB施策や均等施策の両者を車の両輪として導入する企業では、従業員の仕事意欲や企業の採用力の向上に貢献するとの研究（佐藤・武石 2008）などがある。
5）「WLB管理職」とは、①自らメリハリのある働き方をし、自身の生活にもコミットしている、②部下のWLBを考慮し、業務遂行を把握し支援している、の2つの条件を満たす者を指す。詳しくは、中央大学大学院戦略経営研究科・ワーク・ライフ・バランス＆多様性推進・研究
プロジェクト（2014）を参照されたい。
6）同様の主張を太田（2008）も行っている。

7）海老原（2013）も同趣旨の提言を行っている。
文献
今野浩一郎，2012，『正社員消滅時代の人事改革――制約
社員を戦力化する仕組みづくり』
日本経済新聞出版社．
海老原嗣生，2013，『日本で働くのは本当に損なのか――
日本型キャリアVS欧米型キャリア』PHP研究所．
太田肇，2008，『日本的人事管理論――組織と個人の新しい関係』中央経済社．
経済産業省，2005，『男女共同参画に関する調査 女性人材活用と企業の経営戦略の変化に関する調査』．
小池和男, 2005,『仕事の経済学（第3版）』東洋経済新報社.
佐藤博樹・武石恵美子編，2008，『人を活かす企業が伸びる――人事戦略としてのワーク・ライフ・バランス』
勁草書房．
佐藤博樹・武石恵美子，2010，『職場のワーク・ライフ・
バランス』日本経済新聞出版社．
佐藤博樹・武石恵美子編，2011，『ワーク・ライフ・バラ
ンスと働き方改革』勁草書房．
佐藤博樹・武石恵美子編，2014，『ワーク・ライフ・バラ
ンス支援の課題――人材多様化時代における企業の対応』東京大学出版会．
佐藤博樹・矢島洋子，2014，『介護離職から社員を守る――ワーク・ライフ・バランスの新課題』労働調査会．
佐藤博樹，2014，「総論」『諸外国の働き方に関する実態調査報告書』（平成26年度 厚生労働省委託「多元的で安心できる働き方」導入促進事業）．
中央大学大学院戦略経営研究科・ワーク・ライフ・バラン
ス＆多様性推進・研究プロジェクト，2014，『ワーク・ライフ・バランス管理職の重要性と育成のあり方に関する提言――WLB管理職の現状に関する調査』．
濱口桂一郎，2011，『日本の雇用と労働法』日本経済新聞
出版社．
――――，2013，『若者と労働――「入社」の仕組みから解きほぐす』中央公論新社．
Bowers, C. A., J. A. Pharmer and E. Salas, 2000,“WhenMember Homogeneity Is Needed in Work
Teams: A Meta-Analysis,”Small Group Research ,31（3）: 305-327.
Joshi, A. and H. Roh, 2009,“The Role of Context
in Work Team Diversity Research: A MetaAnalytic Review,”Academy of Management
Journal , 52（3）: 599-627.
van Knippenberg, D. and M. C. Schippers, 2007,“WorkGroup Diversity,”Annual Review of Psychology ,58: 515-541.

さとう・ひろき 中央大学大学院戦略経営研究科（ビジネススクール）教授。主な著書に『人材活用進化論』（日
本経済新聞出版社，2012）。人的資源管理専攻。

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