マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化日揮グループは、企業価値を持続的に向上させるためには経営戦略において確実に成果を上げていくだけでなく、持続的成長を支える経営基盤の強化が不可欠であると考えています。本章
では、気候変動や人権への対応をはじめとする社会・環境に対して果たすべき役割、ならびに人的資本や知的資本、またコー
ポレート・ガバナンス体制のほか、ステークホルダーとのエンゲージメントなどについてご説明します。

37

サステナビリティ・マネジメント

39

気候変動への取り組み

41

人的資本への取り組み

45

知財・無形資産に対する取り組み

59

サプライチェーンにおける人権の尊重

61

労働安全衛生63

品質マネジメント64

コーポレート・ガバナンス

65

リスクマネジメント

75

コンプライアンス77

ステークホルダーとのエンゲージメント

79

JGC Report 2023

JGC Report 2023

38

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

サステナビリティ・マネジメント
サステナビリティ推進体制

基本的な考え方
日揮グループは、サステナビリティに関する取り組みを通じて企業価値の持続的な向上を図るために、「サステナビリティ基本方針」
を定め、これに基づいた経営を推進しています。

当社グループは、サステナビリティに関する方針や行動計画の策定、ならびに活動状況の管理、および報告などを行う「サステナビリティ委員会」を通じて、事業会社各社が横断的に連携して活動を推進しています。2023年度から、近年のサステナビリティ
に関する要求の高まりを受け、委員会の開催頻度を年1回から3回の定期開催に変更したほか、新たにCOOやCFOを委員に加え、サステナビリティに関する事業活動への展開や、情報開示の拡充のより一層の強化を図っています。
また年に一度、サステナビリティ委員会の年間の活動実績等について、取締役会で報告しています。

サステナビリティ基本方針

日揮ホールディングス

日揮グループは、パーパスである「Enhancing planetary health」を基軸に、社会価値の創造を通じて、企業価値

取締役会の持続的な向上を図ります。

審議・報告

上記にあたり、環境、社会、ガバナンス、品質、安全、健康の分野での活動において、サステナビリティを積極的に選定・監督

代表取締役会長CEO

追求していきます。

代表取締役社長COO
審議・報告

サステナビリティ委員会

当社グループでは、2022年度の有価証券報告書において「サステナビリティに関する考え方及び取組」を公表しました。同報委員長：代表取締役会長CEO

告書ではサステナビリティ基本方針を踏まえ、以下を当社グループにおいて重要と考えるサステナビリティ項目とし、それぞれの委員：

代表取締役社長COO
取締役副社長執行役員CFO
主要グループ会社 社長
サステナビリティ協創ユニット部長
経営企画ユニット部長
事務局： 経営企画ユニット

取り組みを記載しました。
重要と考えるサステナビリティ項目

主な取り組み内容

関連ページ

気候変動への対応

事業活動を通じた気候変動への対応／TCFDを踏まえた開示の推進 など

P.41 気候変動への取り組み

人的資本への取り組み

人財ポートフォリオの策定と、その実現に向けた従業員エンゲージメント向上やインクルージョン＆ダイバーシティの推進 など

P.45 人的資本への取り組み

人権対応

人権デューデリジェンスプロセスの構築 など

P.61 サプライチェーンにおける

品質マネジメントに関する取り組み

グループ各社における品質マネジメントの推進 など

P.64 品質マネジメント

労働安全衛生グループ各社における労働安全衛生管理の推進 など

P.63 労働安全衛生

情報セキュリティに関する取り組み

情報セキュリティシステムの推進 など

P.75 リスクマネジメント

コンプライアンスに関する取り組み

グループコンプライアンスの推進／内部通報制度の整備・運用 など

P.77 コンプライアンス

CDP回答

CO2削減計画策定

インクルージョン＆ダイバーシティ

人権対応

人権尊重

サステナビリティに関する情報開示の拡充
当社グループは、投資家や株主、顧客、社員のみならず、地域社会等、様々なステークホルダーとの対話を重視しています。当社グループのサステナビリティに関する情報に幅広くアクセスしていただくため、「サステナビリティウェブサイト」を通じて情報開示を拡充し、ステー
クホルダーからの当社グループに対する期待や懸念を認識することで課題対応策を事業活動へ反映し、サステナビリティ対応を推進しており、今後もさらなる情報開示の拡充を検討しています。

分科会

審議・報告

選定・監督

事業会社各社

サステナビリティ委員会の主な活動内容
2021年度

第1回 CDP回答体制整備、CO2削減計画策定、人権対応の3分科会設置2022年度

第2回 人権基本方針の承認、インクルージョン＆ダイバーシティ分科会の設置
第3回 CO2削減策の報告、CDP回答の報告
第4回 インクルージョン＆ダイバーシティ基本方針の策定について
第5回 インクルージョン＆ダイバーシティ基本方針の策定に関する審議→その後、取締役会決議を経て、グループの社則として制定
P.53 人的資本への取り組み：インクルージョン&ダイバーシティの推進

2023年度

第6回 CDP回答の報告、CO2排出総量削減に向けた実行計画案の策定について

サステナビリティ委員会では上表テーマのほか、社会のニーズに速やかに対応すべく、事務局を務める経営企画ユニットから
毎回、サステナビリティ関連の最新の動向や当社グループの対応などについても報告があり、議論しています。

サステナビリティ委員会事務局からのメッセージ

サステナビリティウェブサイト

私は2021年12月のサステナビリティ委員会の立ち上げから参加し、事務局として運営を担当していま

サステナビリティに関する詳細はす。気候変動対応に始まり、現在では人権対応、インクルージョン&ダイバーシティにまでテーマを拡大、

当社グループウェブサイトをご参照ください。

4つの分科会が活動しています。本委員会では、各分科会の活動報告や審議、最新のサステナビリティ

h ttps://www.jgc.com/jp/esg-hsse/

関連トピックスの共有等により活発な議論が行われており、2022年度はCO2の排出量や削減策をグループとして取りまとめる体制を構築したことに加え、グループの基本方針として人権基本方針やイン
クルージョン&ダイバーシティ基本方針を策定できたことは、特に大きな成果だったと考えています。

39

JGC Report 2023

今後、企業のサステナビリティ対応は、より広いテーマにおける取り組みに加えて詳細で正確な開示

日揮ホールディングス
戦略企画オフィス経営企画ユニット
サステナビリティ推進グループマネージャーが求められていきます。世界の動向を注視しつつ、優先順位の高い事項から着実に対応し、当社グルー

堀川 愛子

プ、および社会のサステナビリティ実現に貢献していきたいと思います。
JGC Report 2023

40

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

気候変動への取り組み

基本的な考え方

気候変動に関するリスクおよび機会の認識
主なリスク

持続可能な社会の実現に向けて、気候変動への対応は世界的な課題となっています。日揮グループはマテリアリティとして「環境調和型社会」を掲げ、事業活動を通じ気候変動への対応を図るとともに、気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）の提言にあるシナリオ分析等を踏まえて事業戦略を検討・策定し、実行しています。

CDP Logo guidelines for partners

CDP logo
The CDP logo is available :When CDP works in partnership with an organization for the duration of the partnership or a particular project;
to indicate that a company publicly takes part in the CDP process as a signatory or reporting organization; andwhen an organization buys a service from us (eg reporter services, supply chain or investor membership).

気候変動関連の情報開示

技術リスク

電気・燃料電池自動車の普及によるガソリン需要の減少や脱炭素素材の普及、また、高性能蓄電池の普及によって再生可能エネルギーへのシフトが進むことは、オイル&ガス関連プラント需要の減少につながる可能性がある。

法的リスク

プラント建設プロジェクトの入札の資格要件として、将来気候変動対策に関する情報開示等の要求が高まることが想定され、対応できない場合、失注やレピュテーション低下のリスクがある。

市場リスク

オイル&ガス関連プラント需要の減少によって、受注機会が減少する可能性がある。
また、金融・資本市場の化石燃料関連ビジネスに対する忌避がプロジェクトの成立に影響をおよぼすリスクもある。

レピュテーションリスク

低炭素化、再生可能エネルギー、水素関連など気候変動対策に貢献する技術力を有する企業としての評価の維持・向上を怠った場合には、受注機会、資金調達、人財確保などの諸側面で悪影響が生じるリスクがある。

緊急性の物理的リスク

豪雨や暴風雨、台風、洪水など、地球温暖化に起因するとされる極端な気象現象が増加することによって、資機材・当社グループの施設への物理的被害、従業員に対する人的な被害に加え、資機材調達の遅延も含め事業に影響を与えるリスクがある。

慢性の物理的リスク

上昇する平均気温により、温帯・熱帯地域での建設現場の労働生産性の低下による工期延長が一般化する可能性がある。
また、労働安全リスクの増加による対策費用および災害補償費用の増加も懸念される。加えて、沿岸地域での海面上昇が発生した場合、港湾が使えなくなることによる輸送コストの上昇リスクがある。

The logo must never be recreated. The full color version must only be applied to white backgrounds. A white only version
is supplied for use on coloured backgrounds. The primary logo features our
strapline ʻDisclosure Insight Actionʼ
Please use this version wherever possible.

当社グループは、国際的な気候変動関連の情報開示のフレームワークについて、2021年からCDPへの回答を行っているほか（2022年度はB評価）、有価証券報告書を含め、TCFD

新たな規制リスクグローバルなカーボンプライシングの導入は資機材コストや燃料の高騰につながり、将来、事業コストに影響をおよぼす可能性がある。
また、炭素税の導入、各国の炭素排出目標の強化などは、オイル&ガス分野におけるプラント需要の減少によって受注機会が減少するリスクになり得ると認識している。

To ensure the CDP logo maintains impact, especially in busy graphic environments, a deﬁned clear space must be
maintained around it. To achieve this please leave a minimum space around the logo that is equivalent to the smallest
triangle. See diagram below .

Always ensure the logo is prominently positioned. In situations where it is necessary to feature it at a smaller size, please
do not apply it at a width less than 25mm as indicated.

の賛同企業としてこれに準拠した開示を行っています。
DISCLOSURE INSIGHT ACTION

25mm

DISCLOSURE INSIGHT ACTION

ガバナンス

当社グループの気候変動問題対応の責任者は代表取締役会長CEOであり、気候関連リスクと機会の評価と管理の両方を行

15mm

うことを含め、環境関連の課題を当社グループの経営戦略や経営目標に反映させる責任を負っています。2021年5月に発表した
長期経営ビジョン、および中期経営計画は、リスクと機会の把握を含めた気候変動シナリオ分析の結果も踏まえて、取締役会での審議を経て策定しました。また、気候変動関連課題のモニタリングは、当社グループの気候変動対応を含めたサステナビリティに主な機会係る方針、および行動計画の策定、ならびに行動の評価・推進に係る審議を行うサステナビリティ委員会により行われます。

太陽光発電、バイオマス発電などの再生可能エネルギー発電設備について、当社グループは多数の実績を有しており、脱炭素化に向かう国際社会の流れのなかで受注機会の増加が期待できる。また、需要の拡大が見込まれている洋上風力発電分
野についても専門組織を設立し、受注の拡大を目指している。

戦略
製品・サービス

当社グループでは、気候変動に関するリスクおよび機会を認識し、戦略に反映しています。

などの分野について、当社グルー
脱炭素社会に向けてCO2を排出しない水素、アンモニア、小型モジュール原子炉（SMR）
プは技術開発含め、様々な取り組みを進めてきており、今後受注機会の増加が期待できる。

ネットゼロの実現

エネルギートランジションに伴う市場環境の変化など
当社グループが開発を進めている、廃プラスチックケミカルリサイクル、廃繊維リサイクル、持続可能な航空燃料（SAF）の技術に関して、世界的な資源循環ニーズの高まりに伴う需要の拡大が期待できる。

オイル&ガスの低・脱炭素化

CO2回収

CO2排出低減• デジタル技術を活用した既存インフラのエネルギー効率の向上• エネルギープラントから排出されるCO2の回収の進展

オイル&ガスクリーンエネルギーの拡大

環境調和型社会の実現に資するビジネス領域 （2040年ビジョン）• 再生可能エネルギーの拡大• 蓄電池やEMSなどの系統安定化技術の導入の進展• 再生可能エネルギー輸送手段としての水素・燃料アンモニア導入の進展

クリーンエネルギー

2020

2030

2040

• 電気自動車の普及
2050 • CO2取引の市場メカニズムの実現

定義

2040年

分析参照データ

国際エネルギー機関（IEA）のWorldEnergy Outlook 2020年版のデータをベースとして使用

シナリオ

同Outlookの以下のシナリオに準拠• STEPS（物理シナリオ）• SDS（移行シナリオ）

分析対象

気候変動との関連性が高いエネルギート
ランジション領域、資源循環領域、高機能材領域等について分析

ビジネス領域上昇

JGC Report 2023

した関連する事業領域への拡大を目指します。

分野

STEPS

注力分野

SDS

（移行シナリオ）エネルギー
トランジション

• オイル＆ガスの大型案件に関する知見・実績• CCS設備の設計・建設実績• 保全事業の実績• グリーン水素・燃料アンモニア• 小型モジュール原子炉（SMR）• 洋上風力発電• プロセスエンジニアリング• 再生可能エネルギー・原子力分野の知見• 洋上構造物の設計・据付ノウハウ

資源循環• 持続可能な航空燃料（SAF）• ケミカルリサイクル（廃プラスチック・廃繊維）• プロセスエンジニアリング• 顧客・パートナーとのネットワーク

資源循環

高機能材

• カーボン・ケミカルリサイクル触媒• 蓄電・新エネルギー用材料• EV用パワー半導体向け高熱伝導窒化ケイ素基板• 触媒開発・事業基盤• ナノ粒子調整・制御技術• ファインセラミックスの開発・製造

高機能材

エネルギー
トランジション

LNG関連

̶

廃プラスチックケミカルリサイクル

̶触媒
ファインセラミックス

オイル＆ガスクリーンエネルギー

発電・原子力・新エネルギー関連
水素・アンモニア

日揮グループの強み• ブルー水素・燃料アンモニア• CCS• 省エネルギー技術• カーボンクレジット

低・脱炭素

石油精製関連その他

41

当社グループのパーパス実現に向けたビジネス領域と位置付けています。また、移行シナリオにおける再生可能エネルギー利用

事業成長性（6段階）（物理シナリオ）

ターゲット

上記のシナリオやリスク・機会の分析を踏まえ、2040年ビジョンではエネルギートランジション、資源循環、高機能材などをの拡大、GHG排出削減にかかわるカーボンプライシングなど各種政策の導入を機会と捉え、グループのコアコンピタンスを活か低下

シナリオ分析
シナリオの項目

国内外で複数の実績を有するCCS（CO2の回収・貯留）、および他社と共同で開発を進めているCCUS（CO2の回収・有効利用・貯留）の技術をオイル&ガス分野に応用することにより、受注機会の増加につながることが期待できる。

次ページに、アイコンで示した分野に関する取り組みについて記載しています。

コンサルティングJGC Report 2023

42

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

気候変動への取り組み

指標と目標

現在までの主な取り組みと成果

水素・アンモニア分野

2050年カーボンニュートラル宣言
エネルギートランジション分野

EPCコントラクターとして、化石燃料からの転換を計画する顧客のサポートに取り組んでいるほか、パートナーと共同で取り組む技術開発などを通じて、水素・燃料アンモニアの導入、普及・拡大に貢献しています。
＜主な取り組み＞• 福島で旭化成と共同でグリーンアンモニアなどのグリーンケミカル製造プラント実証事業を推進（NEDO採択事業）• 東洋エンジニアリングと燃料アンモニアプラントのEPC事業に関するアライアンス契約を締結• 新潟でブルー水素・アンモニア製造実証試験の地上設備を受注• クボタ、大陽日酸と推進するアンモニア分解水素製造技術の研究開発を推進（NEDO採択事業）• 豪州で水素製造プラントを受注 など

持続可能な航空燃料（SAF）分野

アンモニア合成実証試験装置（福島）

業価値向上を実現していくための決意の証として、2020年から「2050年カーボンニュートラル宣言」を公開しています。

目標

ネットゼロに向けた取り組み

Scope 1+2

Scope1+2の削減に向けて、自社の企業活動の省エネルギー化、2050年： CO2排出ネットゼロ
2030年： CO2排出原単位30%削減

再生可能エネルギー利用等による低・脱炭素化を推進

Scope 3

日揮グループの培ってきた技術力を駆使し、ステークホルダーにエネルギートランジションに向けた

ステークホルダーと協調して削減に取り組む
資源循環分野事業者とEPCコントラクターの両面から、SAF導入の推進を通じた航空業界の脱炭素化に貢献しています。
＜主な取り組み＞• コスモ石油、レボインターナショナルと「合同会社SAFFAIRE SKY ENERGY」を設立し、廃食用油由来SAFの生産技術開発・実証とサプライチェーン構築を推進• 東洋エンジニアリングと国内SAF製造プラントに関するアライアンス契約を締結 など

ケミカルリサイクル分野

これまでオイル&ガス分野をメインビジネスとしていた当社グループは、Planetary healthに向けた変革を通じて持続的な企

2020年度から主要グループ6社※のScope1+2、事業者としてパートナーとともに廃プラスチック・廃繊維のリサイクルを推進し、循環型社会の実現に貢献しています。

CO2換算
排出量データScope3を算定し、開示しています。2022年度は基2020年度（基準年）

2021年度

2022年度

132,546

133,537

134,004

Scope1+2の排出量は微増にとどまり、原単位ベース

Scope1+2（t-CO2）
Scope1
Scope2

84,32587,85682,94348,22145,71751,061

排出量（2020年度比）
では28%の削減となりました。

連結売上高（億円）

4,339

4,284

6,068

原単位べ―ス排出量（t-CO2/億円）

30.55

31.18

22.08

準年と比較して売上高が大幅に増加したものの、※ 主 要グループ 6 社：日揮ホールディングス、日揮グローバル、日揮、日揮触媒化成、日本ファインセラミックス、日本エヌ・ユー・エスの6社
Scope1+2、Scope3 の内訳や増減の理由は、当社グループのCDP 回
答 2023をご参照ください。

資源循環分野ソリューションを提供

基準年との比較

Scope3（t-CO2）

–

2%

-28%

開示なし

702,873975,775

https://www.jgc.com/jp/esg-hsse/environment/
climate-change/pdf/climate_change2023_j.pdf

CO2排出量削減等に向けた主な取り組み
当社グループは、カーボンクレジット等の活用も含めた自社CO2排出量の削減や情報開示の強化について、サステナビリティ＜主な取り組み＞• 愛知で岩谷産業、豊田通商と共同で廃プラスチックガス化設備を活用した水素製造事業を推進• 帝人、伊藤忠商事と共同でRePEaTを設立し、ポリエステルのケミカルリサイクルを推進 など

推進体制のもとで関係部署間で連携し、検討を進めています。

2050年カーボンニュートラルに向けたCO2排出量削減に関する検討を推進

高機能材分野高機能材分野カーボンニュートラルの実現に向けた顧客ニーズの拡大に合わせて、生産能力を強化しています。
＜主な取り組み＞• 日本ファインセラミックスがEV用パワー半導体向け高熱伝導窒化ケイ素基板の増産等に向けた設備投資を推進• 日揮触媒化成がカーボンニュートラル燃料用触媒、およびケミカルリサイクル用触媒・吸着材等の需要拡大に向け、設備投資を推進 など

2022年度は、2050年CO2排出ネットゼロに向けた当社グループのCO2排出量削減のための施策を検討しました。
2023年度中に、まずはScope1+2の排出量削減に向けた具体的な実行策の特定や実施のロードマップを策定し、順次実行していく予定です。

気候変動関連のイニシアチブに積極的に参画
当社グループは、TCFD賛同企業としてこれに準拠した開示を行っていることに加え、2023年1月からTCFDコンソーシアムに入会し、投資家とのラウンドテーブルなどの各種イベントに参加しています。他社や投資家などとの情報交換を通じて、気候変動対応や情リスク管理
当社グループでは、グループリスク管理委員会等の枠組みのもと、気候変動を含む様々な具体的なリスクに対して、サステナビ
リティ委員会とも連携しつつ、低減と未然の防止に努めています。
P.75 リスクマネジメント

43

JGC Report 2023

報開示の強化に努めています。
また、当社グループは、2023年5月から経済産業省主導の「GXリーグ」に参画しています。カーボンクレジット市場のあり方や、日本企業が持つ気候変動への貢献が適切に評価される仕組みについて、GXリーグ内のワーキンググループにおける議論に参加するなどの活動を積極的に行っています。

JGC Report 2023

44

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

人事戦略の基本的な考え方

CHROメッセージ

経営戦略と連動した人事戦略の推進

人財は、総合エンジニアリング事業、機能材製造事業など、すべての事業に共通する日揮グループの最大の資産であり、最も重要な

日揮ホールディングス
専務執行役員CHRO（Chief Human Resource Officer）に必要不可欠となる多様な人財ポートフォリオの構築に向けた、2030年の完成を目指し新たな人事戦略を推進しています。

経営基盤です。2040年ビジョンで掲げたビジネス領域とビジネスモデルのトランスフォーメーションという事業戦略の実行のため

花田 琢也
日揮グループは、2021年度に長期経営ビジョン「2040年ビ

レントマネジメントシステムの構築や、4つの人財ポートフォリ

ジョン」を策定し、「Enhancing planetary health」を自らのオに基づく戦略的な採用、更に高度化、多能化を目的とする人

パーパスとして、事業ポートフォリオを5つのビジネス領域に拡

財育成に取り組んでいきます。

大し、ビジネスモデルの多角化を推進することで持続的な成長

当社グループの人財に、能力を最大限に発揮してもらうためを実現していくことを目指しています。エンジニアリング会社にには、モチベーションを高く維持することが必要不可欠であり、とって人的資本、つまり人財は言うまでもなく最大の資産であ“仕事の充実は人生の充実に直結し、自らの人生を豊かなもの

り、エンジニアリング会社は、実はプラントを造る“人”を創ってにする（Work in Life）”という意識を持てる施策の実行に積極いる会社とも言えます。2040年ビジョンの実現を目指して、新的に取り組んでいます。

パーパス「 Enhancing planetary health」の実現

2040年ビジョン
事業戦略

また、2022年度にこれまでの年功型要素が残っていた制度

たな人事戦略の全体像「人財グランドデザイン2030」を策定しました。

から、役割や成果のみならず職務価値や職責など“Pay for

新たな人事戦略では、オイル&ガス分野のEPCビジネスを支VALUE”の方針に基づく新たな人事制度に改定したことに加えるプロジェクト遂行人財の継続的な育成に加えて、2040年

えて、2023年度から日本国内の持株会社と事業会社2社を対ビジョンの実現のために必要不可欠な高度専門人財（エキス

象とする大幅な処遇改善を実施しました。更に、会社の経営方

パート）、経営・マネジメント人財、イノベーション人財の4つの針を自らの業務に落とし込むために社員とのエンゲージメント

人財で構成される新たな人財ポートフォリオの構築を目指してを高めるための施策の実施や、多様な人財が活き活きと活躍います。加えて、それぞれの人財が自ら変化を起こし続け、組できるインクルージョン&ダイバーシティにも積極的に取り組ん

織もまた自ら変化を起こし続ける組織になることを目指していでいます。また働きがいや働きやすさのための幅広い施策も実ます。

行しています。

新たな人事戦略では、まず現状の人財ポートフォリオと将来

5事業領域への拡大

ビジネスモデルの多角化• エネルギートランジション• ヘルスケア・ライフサイエンス• 高機能材• 資源循環• 産業都市・インフラ• EPCビジネスの深化• 非EPCビジネスモデルへの多様化

新たに求められる人財

経営・マネジメント人財

これまでの
主力人財

高度専門人財（エキスパート）

2026

プロジェクト遂行人財り組んでいきます。

＋

For JGC Group

タレント・
スキルベース
マネジメント

⼈財の可視化

⼈財情報の⼀元化

多様な
⾼度⼈財の
採⽤

採⽤メニュー整備
⾼度⼈財獲得戦略

統合⼒で未来を切り拓きやり遂げるプロ集団

M

Management
System

多様なプロ⼈財獲得と早期戦⼒化

採⽤⼈財の
即戦⼒化

アルムナイ採⽤
リファラル採⽤

変⾰を起こし続ける⼈/組織へ

D

Development

E

パーパスの
⾃分事化
リスキリングLife & Work

物⼼両⾯の充⾜による好循環へ

ビジョンの
共感

仕事の充実
成⻑実感

プラットフォーム

I&D全社研修

Purpose
Journey研修

L

Engagement

共通⽬的の
理解促進へ

部⻑Upgrade
Program

物⼼両⾯の充⾜

日揮ホールディングス
CEO・COO

経営戦略と連動した人事戦略を確実に実行するため、

2030

信頼関係
のある職場

新研修
プログラム

人事戦略の実行体制

O

Onboarding

⼈財の
多能化

オンボーディング
プログラム

社員自らの能力を最大限に発揮してもらうための、育成・エンゲージメント向上

2030

2028

日揮ホールディングス
HRM委員会（審議機関）

2022年にCHRO（Chief Human Resource Officer）を任命し、HRM委員会（人財関連の審議機関）のもとに推進機関として、HRO 会 議を設 置しました。CHRO が日揮ホール

2028

HRO会議（推進機関）

ディングスのCEO、COOと連携し、経営戦略と連動した人事

日揮ホールディングスCHRO

戦略を立案し、これに沿った形で、各社HROが各社事業戦略

2026（Chief Human Resource Officer）と連動した人事戦略を推進するべく、HRO会議にて審議する

各事業会社

体制を整えています。
会社-従業員
情報共有施策イノベーション人財＋

デジタル技術を活用した人財の効率的な運用を目的とするタ
2024

ビジネスモデルのトランスフォーメーション

2040 年ビジョンの実現に不可欠な人財ポートフォリオ

今後も、経営戦略に連動した人事戦略の推進に積極的に取必要とされる人財ポートフォリオの量的なギャップを可視化し、ビジネス領域のトランスフォーメーション

CDM配置/CDP
キャリア⾯談処遇改善
駐在待遇改善

2024

HRO

HRO

HRO

HRO ・・・

For JGC Members

45

JGC Report 2023

1

JGC Report 2023

46

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

人事戦略の全体像

人財の採用・育成

人事戦略は、2040年ビジョンの実現のために必要不可欠な人財ポートフォリオの構築に向けて、人財ポートフォリオのモニタ
リング・ローリングに加え、それら人財の戦略的な採用・育成、ならびにエンゲージメント向上を3本の柱として、推進しています。

当社グループにおいては、既存事業の深化はもちろんのこと、新規分野への事業拡大を図るためには人財採用ならびに育成が非常に重要であると捉えています。人財の採用・育成においては、戦略的な採用、高度化・多能化を目指す育成、後継人財育成、定着促進の4つを基本戦略とし、人財の高度化・多能化を図ります。

人財ポートフォリオのモニタリング・ローリング
必要人財の可視化・明確化

人財の配置最適化
システムの構築（タレントマネジメント）

人財の
採用・育成

人財の
エンゲージメント向上

採用• 新卒採用• キャリア採用• アルムナイ採用
高度化・多能化を目指す育成• OJT• Off-JT

パーパスの自分事化

後継人財育成（サクセッション）

定着促進（リテンション）インクルージョン＆ダイバーシティ推進
働きがいのある制度づくり

働きやすい環境整備

1. 採用
採用においては、新卒採用、キャリア採用、アルムナイ採用といった多様な採用施策を戦略的に実行し、2040年ビジョンの実
現に必要不可欠な人財の獲得に務めています。

新卒採用
従来の採用手法に加え、2040年ビジョン達成に向け、「TR（トランスフォーメーション）
枠」を新設し、出身専攻分野の多様性（バ
イオ、医工学、原子力、等）
や新規事業の創造に資する人財を積極的に採用しています。また、デジタルトランスフォーメーションを推進できる人財確保を企図した「DX枠」も新たに設け、DX・IT関連部署への配属を前提とした採用を行っています。
新卒採用マーケットは、学生のキャリア教育が発展したこともあり、例年早期化が進んでおり、学生の休暇期間中のインターン
シップの受入人数を拡大するとともに、上記DXやTRに関する受入コースを新設するなどの工夫を凝らし、当社グループの未来を担う人財の積極的な新卒採用を進めています。

キャリア採用人財ポートフォリオのモニタリング・ローリング

プロジェクト遂行のキャパシティアップのための人財の採用強化に加え、未知の技術力や知見が求められる新規事業領域や、

1. 必要人財の可視化・明確化

今後更に重要性が増すと予想されるDX・IT分野における専門人財について積極的にキャリア採用を進めています。

今後求められる人財ポートフォリオ構築の前提として、プロジェクト遂行人財が主体となっている現在の人財ポートフォリオとキャリア採用目標数は、日揮ホールディングス・日揮グローバル・日揮の総合エンジニアリング事業3社全体で前年度比＋30%

今後求められる３つの人財ポートフォリオの量的なギャップを可視化、明確化し、不足するそれぞれの人財の採用・育成戦略の以上と大幅に増加させています。採用数の拡大にあたっては、リファラル採用（社員による人財紹介）やダイレクトリクルーティン

効率的な実行を推進していきます。

グといった新たな採用手法の本格運用も開始しており、一定の成果を上げています。

現在の人財ポートフォリオ
経営・マネジメント、高度専門、
イノベーション人財

アルムナイ採用（ネットワーク構築）

2030年に目指す人財ポートフォリオ
高度専門人財（エキスパート）

経営・マネジメント人財イノベーション人財

当社グループ会社を離職・退職した人財（アルムナイ）の再雇用にも積極的に取り組んでいます。2022
年度には、組織とアルムナイの新たな関係構築を推進し、優れた取り組みを評価する「ジャパン・アルムナイ・アワード」の奨励賞を3年連続で受賞しました。加えて、2023年度には「志のデザイン部門」でプロジェクト遂行人財

プロジェクト遂行人財

最優秀賞を受賞しました。
現在、アルムナイコミュニティを有志で運営しており、150人以上のアルムナイが登録されています。
また、当社創立記念日にあたる10月25日にはアルムナイが親睦を深めるEcho-Dayを過去5年継続

2. 人財の配置最適化システムの構築（タレントマネジメント）
HRテックに代表されるデジタル技術を駆使することにより人財の可視化・明確化を実現し、多様なビジネス領域やビジネス

して開催しています。
加えて、日揮グループの情報が知りたいという外部の方向けに人財登録システム「JGC Members 」
を開設し、定期的な情報発信に加え、当社グループのパーパスに共感する人財を社外から集める活動を実施しています。

モデルにおける最適な人財配置を支援する環境を構築するため、現状・目指す姿・ギャップのローリングシステム導入を検討し過去4年間のアルムナイ採用者数ています。

2022年度

8名

2021年度

0名

2020年度

3名

2019年度

1名

2023年10月25日に開催したEcho-Day

47

JGC Report 2023

JGC Report 2023

48

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

三位一体の部門運営（OJT）

2. 高度化・多能化を目指す育成
当社グループは、採用後の人財の早期戦力化に向けた戦略的な育成を実施しており、2040年ビジョンの実現を担う多様な人

当社グループでは、部門長が部門の変革・ビジョンを創造し、戦略をリードするこ

財ポートフォリオの構築を目指して、若手社員を対象とする戦略的なOJT制度や階層別研修をはじめとする各種のOff-JT研修、とに注力できる環境を整えています。それに加えて各プロジェクトへのアサインメン

ならびに自己啓発を促進する制度を設けています。特に、業務を通じて人財育成を図っていく若手社員を対象とするOJT制度をトをリードするプロジェクトコーディネーションマネージャー（PCM）、人財開発の重視しています。

責任を担うキャリアデベロップメントマネージャー（CDM）
を設置しています。特に部門長

CDMはBaysix制度・CDP・現場派遣制度などを部門単位で運用するポジション
高度化・多能化を目指す育成の全体像として対象者との各種面談を実施しています。

OJT

Off-JT

若手社員育成制度
総合職・非管理職層対象

階層別

選抜

全社研修

キャリアデベロップメントプラン
（CDP）

管理職研修
導入研修

社外マネジメント
コース派遣

IT

ヒューマン
スキル

異業種交流会プログラム

高度化・多能化のためのローテーション制度

テクノカレッジ（社内・社外講師）

ローテーション制度（管理系対象）

現場派遣制度指導員制度

レンタル移籍・留職

技術力

社内外企業派遣

PCM

キャリアデベロップメントプラン（CDP）【目的・概要】 自分の現状と目指す姿を言語化し、そのギャップとなる業務遂行上必要なスキル・経験・マインド等にE-ラーニングプラットフォーム
JGC University

関する課題を明文化することで、自己認識を促し自律的なキャリア形成につなげる。また、1対1のキャリア面談で上司（育成責任者）と部下がコミュニケーションを取りながらCDPを作成することで部下のコンプライアンス

思いを踏まえた成長機会を提供し、当事者意識の醸成につなげる。

Baysix制度（技術系対象）

英語・
コミュニケーション
スキル

CDM

自己啓発

社外講座補助制度

資格奨励制度など

高度化・多能化のためのローテーション制度【目的・概要】 多様な人財ポートフォリオの構築を目指し、CDPと連動した採用・配属・育成の一貫性を確保しなが年間総研修時間（2022 年度）： 50,871 時間：17 時間
1人当たり研修時間（2022年度）

ら、若手社員の自律的なキャリア構築を図る。異なる価値観への理解力、社外の専門家と同様の知識経験を有し、広い視野・深い洞察力を養う土台をつくる。
【手段】

OJT（若手社員育成制度）

採用選考時の評価、および本人の希望、会社の配員状況などに応じて3〜4年経過時にコースに従って
ローテーションを実施する。ローテーション実施前後にはPurpose Journey研修を実施し、My Tagline

総合職かつ非管理職層までの若手社員の早期戦力化を目的にキャリアデベロップメントプランの策定のほか、文系、技術系別（自分の軸）
を設定し管理職を目指す。

の育成制度、現場派遣制度など、業務を通じたOJTによる若手社員の戦略的な育成を図ることで、今後求められる多様な人財
ポートフォリオ構築のための基礎づくりを行っています。

現場派遣制度管理職【目的・概要】 多様な経験を積ませるため、新卒入社後3年以内に全員が海外・国内現場、または事業会社等に最大半年間駐在する。

7年目〜

キャリアデベロップメントプラン
（CDP）

6年目
若手社員

現場派遣制度

指導員制度

49

JGC Report 2023

5年目
4年目
3年目

高度化・多能化のためのローテーション制度

Baysix制度（技術系対象）

指導員制度【目的・概要】 新卒入社後2年間を対象に、若手社員の早期戦力化を図る。

ローテーション制度（管理系対象）2年目
入社1年目

JGC Report 2023

50

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

3. 定着促進（リテンション）

人財のエンゲージメント向上

優秀な人財の長期定着の促進を目的に、重点項目を設定し、実行することで優秀な人財の定着率向上を目指しています。
離職率

重点項目
■ 会社の理念・戦略への共鳴■ 育成制度の充実・成長実感の向上■ 職務内容の満足度向上■ 処遇・待遇の改善

2021年10月〜
2022年9月

4.8%

2022年10月〜
2023年9月

3.8%

当社グループの人財に、2040年ビジョンの実現へ向かって自らの能力を最大限に発揮してもらうために、エンゲージメント向上、働きがいのある制度づくり、インクルージョン＆ダイバーシティの推進、働きやすい環境整備といったエンゲージメント向上のための幅広い施策を実行しています。

※ 日揮ホールディングス、日揮コーポレートソリューションズ、日揮グロー
バル、日揮４社の社員数約 3,000 人を分母とする※ 65 歳未満の自己都合退職者のみ

パーパスの自分事化

働きがいのある制度づくり

インクルージョン＆ダイバーシティの推進

働きやすい環境整備

ネットワーキングプログラム

1. パーパスの自分事化（Purpose Journey研修）

キャリア採用者3年目以内や新卒採用者6年目以内の社員などに対し、タテ・ヨコ・ナナメのつながりを自ら構築して働くきっかけとする制度として、ネットワーキングプログラムを2023年度から新たに導入しています。
パネルディスカッション等により、対話を通じて日揮グループの文化を知り、セッションと懇親会を定期的に開催することで、上司および部下のタテ、同期や同僚のヨコだけでなくナナメの関係構築につなげ、人財の定着促進を図っています。

パーパスを再認識してもらい、会社・個人の共通部分を言語化するという目的で「Purpose

Journey研修」を実施しています。
自分の価値観を深掘りするプログラムや、客観的・定量的な指標から自分自身を分析す4. 後継人財育成

る適性検査、自分のライフラインチャート（人生曲線）
から自身の資質・強みを見つけ出す

3階層の後継人財を特定し、評価軸と評価方法の策定、候補者の選定・育成プログラムの実施を行っています。

プログラムがあり、会社のパーパスが定められた背景を参加者同士で話し合い、会社のパーパスと個人のパーパスの共通項を見つけ出して、15 文字程度に言語化したMy

Level

対象

管理・協議体S1

事業会社社長日揮ホールディングス指名委員会

S2

本部長クラス

グループ横断の運用・管理

S3

部門長クラス

事業会社主体の運用・管理S1に関しては日揮グループのパーパス「Enhancing planetary health」の浸透に加えて、社員自身のS1：次期CxO候補
S2：次期本部長・役員候補
S3：次期部門長候補

P. 69 コーポレート・ガバナンス：後継者計画について

Taglineを作成しています。
研修後に実施しているアンケートでは、当社グループのパーパスに対する納得度が、研います。

My Tagline

研修実施後

研修実施前

(人)

120

プロジェクト遂行人財の育成

2.57

100

平均評価

180

80

120

ロジェクトマネージャーをはじめとする各機能をリードする人財の育成が重要であると認識しています。当該候補者の育60

90

成状況をモニタリングし、中長期的な視点で多様な経験を積ませ、継続的な育成を図っています。

40

60

20

30

プロジェクトマネージャー（PM）のキャリアパス

設計

030代〜 40代
社外での経験・研修

ジョイントベンチャー組織

大規模
PM 補佐

中小規模

PM

海外子会社

建設管理

企業派遣
積算・
プランニング

社内外研修

PM

2

3

4

5

0

平均評価

1

2

3

4

5

40代〜 50代

2. 働きがいのある制度づくり
大規模

PM

海外子会社

1

4.13

150

総合エンジニアリング事業のEPCビジネスにおけるプロジェクト遂行人財、特にプロジェクトの最高責任者であるプ

プロジェクト

パーパス

パーパス

修実施前の2.57ポイントから4.13ポイントに上昇しており、一定の成果があったと考えて(人)

入社〜 30代

会社の日揮グループのパーパスに対する納得度

TOPICS

ジョブローテーション

自分自身の❶ 新人事制度の導入
挑戦の実践・継続なくして「自ら変化を起こし続ける人財」への成長、挑戦風土の醸成はできないという考えのもと、2022年度に一部残っていた年功型要素を排し、職責や職務価値などに重きを置いた人事制度への改革を行いました。Pay for VALUEを

将来を見据えた人事構想に基づき、人財育成計画を作成し実施
持株会社トップマネジメント

事業会社マネジメント

プロジェクト人財管理部門

人財所管部門（事務局）

基本思想に、発揮した価値（成果）を賞与と昇給に反映しています。また、職責や担う職務の価値に応じた手当を支給しています。

❷ 外部派遣（越境）施策の推進
働きがいを高めることを目的に、海外・国内への企業派遣や出向等の環境を用意し、現在130名を超える社員がグループ内外の企業で活躍しています。

51

JGC Report 2023

JGC Report 2023

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マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み❸ ファミリーデイ

B. ファミリーケア

子どもたちの仕事観を育むことを目的に、2009年度から社員の子ども（小学4〜6年生）を対象にファミリーデイを開催しています。2023年度は外国人の子女を含む総勢41名がプログラムに参加しました。

仕事と家事・育児・介護の両立を目的とする子の看護休暇や子育て支援勤務（月2日以内の休業が可能な勤務体制）、介護休
職や短縮勤務をはじめとする充実したファミリーケア制度を整備し、男性の育児休業取得者数が年々増加しているなど、男女問
わずライフイベントを踏まえたキャリア形成を支援しています。
P.85 ESGデータハイライト

産前産後休業

育児休業

産前6週間、子が満2歳に達するまで

産後8週間

妊娠

出産

育児

1歳

2歳

A案

育児短縮勤務対極・離れた位置に配置した円は、違いを受け入れる・個を認める・お互いに向子が小学校を卒業するまで
テクノロジーにより、人や仕事が繋がっていく
イメージを表現した。

技術・冷静さ・テクノロジーをイメージした寒色系と、全ての人が対等であると柔らかい表現とし親近感や優しさが感じられつつもかつ、スマートさや凛々しさも

3歳

小1

小6

子が3歳未満の場合は1日1〜3時間の短縮勤務が可能。
子が3歳〜小学6年生までは1日1〜2時間の短縮勤務が可能。

「くるみん認定」
当社グループ会社は「子育てをサポートする企業」として「くるみん」認定を受けています。

3. インクルージョン＆ダイバーシティの推進
インクルージョン&ダイバーシティ基本方針
日揮グループは、誰もが自分らしく活き活きとあるためには、多様性と公平性が必要不可欠であると認識し、以下のとおりイン
クルージョン＆ダイバーシティ基本方針を掲げ、推進します。

C.「理工チャレンジ（リコチャレ）」への参加を通じた将来女性人財の育成
理工系分野に関心のある女子学生の進路選択（チャレンジ）を支援する内閣府男女共同参画局の取り組み「理工チャレンジ（リコチャレ）」への参加を通じ、将来の当社グループを担い得る女性人財の育成にも取り組んでいます。

• 日揮グループに集うすべての人に敬意をもって接し、国籍・人種・年齢・障がい・ジェンダー・宗教などを問わず、異なる
意見、経験を尊重します。

ParallelTechnologies

ParallelTechnologies❷ 障害者雇用の促進• 世界中のすべての従業員に対し、能力開発・キャリア開発の機会を公平に提供します。
• 多様な人財一人ひとりの能力と活力を最大限に引き出す風土を大切にし、それを可能にする制度の拡充を進めます。

当社グループでは、グループ内のさらなる障害者雇用の促進、および安定化を目的• 多様な人々の経験・知見を結集し、オープンコミュニケーション、イノベーション、コラボレーション、チームワークを促進に、2021年1月に日揮パラレルテクノロジーズ株式会社を設立しました。障害があっても働きやすい人事制度を整え、主にグループ内のIT関連の業務支援に取り組んでいし、お互いから新たな学びを得て、全員が成長を続ける文化を醸成します。

ます。2023年6月1日時点の従業員数は23名（うち障害者22名）、グループ通算の障害者雇用率は2.46%と、法定雇用率（2.3%）を上回る水準を維持しています。

❶ 女性活躍推進

女性管理職数、および全管理職に占める女性管理職の比率※

A. 能力の高い女性の積極的登用
当社グループは、2025年時点で女性管理職者数を2020年（30名）の2倍に増やすことを目標として掲げ、能力の高い女性の管理職登用をグループ全体で積極的に推し進めています。
P.85 ESGデータハイライト

2020年度

2021年度

2022年度

1,221

1,256

1,267

女性管理職者数（人）

30

35

39

ら定年年齢を65歳へ引き上げ、技術の継承だけではなく、処遇を維持しながらプロジェクトの重責を担って活躍することも可能

女性管理職比率（%）

2.5

2.8

3.1

な制度としています。

総管理職者数（人）❸ シニア人財の活用促進
経験工学的な側面も有する総合エンジニアリング事業では、シニア活用を早くから進めてきました。他社に先駆けて2015年か※ 日揮ホールディングス、日揮グローバル、日揮の3社に所属する社員が対象

53

JGC Report 2023

JGC Report 2023

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マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

B. 男性育児休業

4. 働きやすい環境整備

育児休業の取得は増加傾向にあり、共働き世帯が増えている環境で、男性社員の育児休業が取得できる環境と文化を整えて❶ 海外駐在者向け各種施策

います。

総合エンジニアリング事業における海外出張・駐在の魅力度向上、および処遇の充実を目指し、海外駐在者向け各種施策の充実を図っています。

男性育児休業P.85 ESGデータハイライト
取得率

対象者

取得者

69%

93

64

※ 2022 年度末時点

目的❶ 社員のキャリア形成を考慮し、海外駐在を含む多様な経験をより多くの人財へ提供

C. 休暇取得奨励❷ 活き活きと誇りを持って働けるよう、駐在環境・報酬を改善

毎月の所定休日に加え、更に1日休暇を取得し、3連休とすることを奨励することで、メリハリの❸ ライフステージを考慮した、家族との生活の充実を支援

ある働き方の実現を目的とする施策を実施しています。ひと月（30日ベース）の土日を4週分とす
れば、そこに1日休暇を取得することで休日日数9日と出勤日数が21日となることから「921」と具体的な施策ネーミングし、休暇取得奨励を図っています。特に祝日のない6月および12月においては、積極的に活用するよう啓発活動も併せて実施しています。

● 駐在サイクル短期化
結婚・出産・育児・介護等、ライフステージを考慮し、2年を超える駐在は本人の意思を確認し、駐在期間を調整しています。

● 一時帰国サイクル改善

921社内掲示ポスター

単身・独身者の建設現場駐在者はこれまでの12週駐在、2週休暇のサイクルから10週駐在、2週休暇のサイクルに変更。2024
年には更に休暇サイクルの短縮を図る予定です。ライフステージとの調和を図ったメリハリのある休暇制度を実現します。
一時帰国サイクル

2020年以降2023年7月以降

2024年7月以降（予定）

勤務週

12 週

10 週

8週

休暇週

2週

2週

2週

❸ 執務形態、環境の整備

A. 在宅勤務制度
当社グループでは、高い生産性を実現しながらも個人のワークライフバランスにも配慮すべく、場所と時間の制約を取り払った柔軟な働き方を取り入れ、出社と在宅のハイブリッドを基本に、働きやすさの向上を図っています。

● 留守家族ケア
子育て・介護等日本に残る家族、および駐在者の負担軽減を目的として、包括的なサービス提供会社と連携し、家事代行・ベ
ビーシッター・介護サービス等を提供しています。

B. シェアオフィスの運用
横浜本社では、個室ブース、議論用のオープンスペース、ウェブ会議用のテレキューブ等、目的に応じた多様なスペースが設置されているシェアオフィスの運用を開始し、より柔軟❷ 休暇・休職制度の充実

な働き方や社内人財の交流、新たな発想・価値の創出を促進しています。

A. ウェルカムバック
社員の配偶者（社内外問わず）が転勤や駐在となり、社員が帯同する場合、3年以内に執務に復帰する前提で、ウェルカムバッ
ク制度を整備しています。これまでは退職して再入社という形をとっていましたが、2022年度から新しく“休職”を選択できるよ
うに制度改定を実施しました。共働きが当たり前になりつつある時代の働き方に合わせて、制度を柔軟に改定しています。

ウェルカムバック制度を活用した社員の声:
配偶者のベトナム駐在に家族5人で帯同することを決めた時、本制度の利用を上司から勧められ、利用申シェアオフィス
（横浜本社）

C. 健康促進
当社グループは、社員の心身の健康維持・管理を促進するために、新型コロナウイルス
感染症の流行に伴う職域接種や各種感染防止策の実施のみならず、定期的なストレスチェックや、独自のJGC体操を実施するなど幅広い健康促進施策を推進しています。
JGC体操

請して日本を発ちました。ベトナム生活中も折に触れて上司や同僚と連絡を取り合っていたことや、本制度では以前と同じ部署に再配属されるという点が、離職していたブランクに対する心理的ハードルを下げてくれました。復職後はマレーシア向けのプロジェクトにおいて、プロジェクトコントロール部の一員として従事しています。海外駐在の多い当社において、本制度を利用して帯同家族としても海外生活を経験できたことは仕事に対する視野を広げてくれたと感じています。
日揮グローバルプロジェクトコントロール部

石井 詠里子55

JGC Report 2023

JGC Report 2023

56

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

人的資本への取り組み

日揮グループの人事戦略を体現する人財
安田 直弘

甲斐 元崇

機械工学専攻2008年入社

Q1
A1

機械物理工学専攻
2005年入社

入社後、海外プロジェクト部門に配属され、以降オイル&ガス案件のプロジェクトエンジ

入社後、火熱部門に配属。国内外のプロジェクトに従事。JGCフィリピン社ならびにカニアとして、見積りやFEED、EPCに従事。サウジアラビアや米国への現場駐在を経験し、タール天然ガス処理設備現場の駐在を経て、技術開発部門に異動。アンモニアの技術開

現在は、米国の世界最大級の大型エチレン製造プラント建設プロジェクトのエンジニア

発・実証事業に従事。その後、2020年にサステナビリティ協創部に異動し、水素・燃料

リングマネージャーを務める。

アンモニア事業の責任者を務める。

プロジェクトマネジメントに関するご自身の考え方について教えてください。
プロジェクトマネジメントは「モノ」「カネ」ではなく
「ヒト」

Q3
A3

理想のプロジェクトマネージャー像を教えてください。
プロジェクトにかかわるすべての関係者に道筋を示し

Q1
A1

ご自身が取り組んでいる業務について教えてください。
現在、国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合

Q3
A3

開発機構
（NEDO）の「大規模アルカリ水電解水素製造

今後新規分野・モデルを拡大するうえで、どういう人財に期待していますか?
私が現在取り組んでいる業務の延長線上に、水素・燃をマネジメントすることであると考えています。
「モノ」も続けるプロジェクトマネージャーです。前述のとおり、

料アンモニアの事業運営と技術を売りにするライセン「カネ」も詰まるところ、それをマネジメントするのは「ヒプロジェクトは多種多様な人財が持てる能力を最大限システムの開発およびグリーンケミカルプラントの実証」、

スビジネスがあると考えています。社内に事業運営やト」です。EPCプロジェクトは決して一人でできるものでに発揮し、機能することで初めて完遂できるものです。

と「大規模外部加熱式アンモニア分解水素製造技術のファイナンスの専門部署がありますので、事業開発やはなく、数百人、時には数千人を動員して初めて成し遂

その道筋は決して一つではないと考えています。プロ

研究開発」に従事しています。また、技術・ビジネス探

ファイナンシングの経験を積んだ人財が更に増えるこげられるものです。プロジェクトにかかわる一人ひとり

ジェクトを成功に導くリーダーとして大事なことは、共索を目的に水素関連ベンチャー企業に投資するベンとに期待しています。

が共通の方針に沿って能力を最大限に発揮し、与えられ通のゴールは示すものの、そこに至る道筋は一択に絞

チャーキャピタルファンドへの出資の検討にも従事して一方、ライセンスビジネスにも専門チームはあります

た機能を自主的に果たしていくことがプロジェクト成功

るのではなく、個々人の特性に合わせて最適な道筋をいます。加えて、2022年に海外事業会社日揮グローバ

が、実際の案件遂行メンバーはEPCビジネスと兼務すのためには必須であり、その環境を整えるのが役務と考選べる余地を残すことであると考えています。一人ひとルに設置されたサステナブルソリューションズも兼務しる形になっています。必要とされるバックグラウンドはえています。また、プロジェクトにおいて想定外の事態はりが創意工夫を続けながら、やりがいを持って共通のており、水素・燃料アンモニア分野のEPC案件の受注

双方とも同じですが、ビジネスのポジションが異なりま付き物であり、そのような状況に直面した時にも速やか

ゴールに向かって進める方向性を常に示し続ける、そん

サポートをしているほか、水素・燃料アンモニア事業へす。ライセンスビジネスでは、最新技術に敏感で、特許に状況を察知し、向かうべきプロジェクトの道筋を示し、なリーダーに自分自身もなりたいと思います。

の参入を見据えた事業開発組織の立ち上げなどに従事を生み出し、改良していく必要があります。EPCで培っしています。

た遂行力に加え、本業務等を通じて新しい技術の開被害を未然に、または最小限に防ぐことや品質・スケ
ジュール・コストの3つのバランスを考慮した判断をタイムリーに下す役割を担っていると考えています。

Q4
A4

発・事業化に対するチャレンジ精神を持ち合わせ、リー

今後の目標について教えてください。
まずは、現在担当するプロジェクトを確実に計画通り

Q2

従来日揮グループが取り組んできた分野、ビジネスドしていくという気概を持った人財の育成に取り組ん

モデルとは異なる切り口ですが、どのような難しさでいます。

がありますか。

自身の成長の契機となった経験を教えてください。

に完遂すること、更に自分自身を含めプロジェクトにかA2 2017年に北米のエチレン製造プラントの建設現場に駐ジェクトをやって良かった」と思える環境を作り上げた受注を狙いつつ、受注を狙う案件に出資を絡めた事業在していた際、米国南部に甚大な被害をもたらしたハリいと考えています。プロジェクトマネジメント力は、プロ者としての参画も検討しています。事業者とEPCコント

ケーン「ハービー」が建設現場を襲いました。完工間近をジェクトの規模や分野にかかわらず、通用する力だと考

ラクターの両方の立場で参画し、そのなかでどのような道に乗せることが目標です。技術開発部門に異動した

迎えた局面での災害で、一時は当社グループ駐在員全員えています。培ってきたプロジェクトマネジメント力を新たな価値を提供できるのかを議論しています。現在、理由の一つに、技術で差別化できるビジネス創出に挑

Q2

かわる顧客・関係会社・メンバーのすべてが「このプロA2

現在、当社グループは水素・燃料アンモニア分野のEPC

Q4

今後の目標について教えてください。

A4

私が取り組んでいる業務を事業化まで進めていき、軌の帰国も検討されましたが、プロジェクトを必ず完遂さ

更に磨きながら、オイル&ガス分野の案件に限らず、ど水素・燃料アンモニア分野における案件はブルーアンモ

戦したいという思いがありました。エンジニアリング会せるという強い思いで駐在員全員が現場に残り、顧客やのようなプロジェクトにおいても、理想のリーダー像をニアが主流ですが、将来的にはグリーンアンモニアへの社として、今の業態から拡大してよりバリューを出せる

ジョイントベンチャーパートナーとともに被害の復旧に追求しつつ完遂に導き続けたいと思います。また、どう移行が進むと考えています。当社グループは福島県浪江のは、技術を売りにするライセンスビジネスではないか

取り組み、短期間でプラント完工に結び付けました。未すれば頼られるプロジェクトエンジニアになれるかな

町でグリーンアンモニアに係る実証事業に取り組んでいと考えており、技術開発と事業開発を掛け合わせて、こ曾有の事態で誰もが正解のわからない状況下においてど、私自身の経験を踏まえ、次世代のプロジェクト遂行ます。グリーンアンモニアにおいては、事業者としての知の分野においてリードできる人財を目指したいと思いも、やるべきこと、およびそのために必要なアクションを

人財をどのようにして育成していくか、についても考え

見、開発中のシステムやEPCなど多様な価値を提供でます。

洗い出し、関係者と協業してやり遂げた経験は、不確定ていきたいと思います。

きると考えており、グリーンアンモニアの拡大を見据え要素の多いプロジェクト遂行において、常にその時々のて、まずは先行するブルーアンモニア事業化の知見やノ最適解を考えながら完遂させる習慣を体得させてくれた

ウハウを身に付けようと活動しています。

と感じています。

57

JGC Report 2023

JGC Report 2023

58

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

知財・無形資産に対する取り組み

基本的な考え方

知的財産活動とサステナビリティ

日揮グループは、持続的成長のための経営基盤として知財・無形資産を重視しており、知財・無形資産の創出、保護と活用およ当社グループは、パーパス「Enhancing planetary health」の実現を目指した事業活動・研究開発活動を展開しています。
これらの活動から創出される知的財産において、SDGsに関連した特許が占める割合は、年々増加しています。

びリスクマネジメントに積極的に取り組んでいます。
当社グループ内の「知の創造」、パートナーとの「知の融合」で蓄積した幅広い知財・無形資産は、知財関連法令・法規を遵守す
るとともに他者の知的財産権を尊重し、知財リスクの最小化を図りながら、「既存ビジネスの拡大」、「技術ライセンスビジネスの展開」、「非EPCビジネス領域への参入」、「デジタル技術によるビジネスの深化」に活用されています。

日揮グループのマテリアリティとSDGsに関連する有効特許件数の推移

日揮グループが保有する有効特許のうち各SDGs関連特許が占める割合（件）

産業と技術革新の基盤をつくろう236
気候変動に具体的な対策を232
日揮グループ内の「知の創造」

日揮グループのパートナーとの「知の融合」

既存ビジネスの拡大

17.1%
10.7%

• プロジェクトマネジメント• 人財・組織力• 信用、技術ブランド• 顧客リレーション

エネルギーをみんなにそしてクリーンに

24.5%

非EPCビジネス領域への参入
デジタル技術によるビジネスの深化

つくる責任
つかう責任

8.9%

技術ライセンスビジネスの展開

知財・無形資産• 特許、意匠、商標• ナレッジ、ノウハウ• ソフトウェア、著作権• データ• システム構築力

225

2016

2019

2022

※ LexisNexis ®PatentSight ® を用いて作成

2025

TOPICS

知財保護（知財ミックス）

知財・無形資産の活用形態例
既存ビジネスの拡大
技術ライセンスビジネスの展開
非EPCビジネス領域への参入

オイル&ガス、再生可能エネルギー、
ライフサイエンスなどの既存分野における案件受注

日揮グループでは、自社の技術とサービスを特許・意匠・商標などの各種権利およびノウハウ等で多面的に保護すへの貢献、機能材製造事業の拡大、
日揮グループのコア技術による競争優位性の確保

る“知財ミックス”を知財戦略の一つとして取り組んでいます。知的財産権による保護とナレッジやノウハウなどの技

低・脱炭素化、クリーンエネルギー、ケミカルプロセスなどに関する技術ライセンス

術情報管理により、自社技術のブランドを確立して技術差別化を図り、案件受注につなげています。

のラインナップの拡充、ライセンシーの探索
資源循環（廃プラスチック、廃繊維、廃油等のリサイクル技術）に関する他者との共ライフサイエンス分野の医薬品原薬製造における価値創造の事例
技術ブランド名称（商標登録）への参入
創、新ビジネス（O&M、事業運営等）

吊り下げ式可動装置・レール形状（意匠登録）

プラント運転の安定化・生産性向上サービス、プラントメンテナンス、安全リスク評

デジタル技術によるビジネスの深化

価などのソフトビジネスの確立のほか、熟練エンジニアの経験やナレッジ・ノウハウなどの「暗黙知」を「形式知化」した各種システムの構築

事業戦略・開発戦略と連動した知財戦略の実行
事業の成長と創出を促進するため、事業戦略・開発戦略を踏まえた知財戦略を立案し、これら3つの戦略を統合した知財

PDCAサイクルを実践しています。

事業戦略

上部吊り下げ方式を適用した施工例

知財PDCAサイクルの実践

知財戦略の立案

開発
3つの戦略を戦略

統合• 事業戦略と開発戦略の把握• 先行技術調査• 知財戦略の立案• 知財戦略に即した

Plan

Do

知財実務の実行（調査、権利化、技術契約）

戦略

まえた知財戦略の軌道
修正

具体的な活動計画までブレイクダウンした

日揮のソリューション

価値創造

医薬品原薬製造分野では、従来にない高い封じ込め性能を実現する
アイソレータシステム• 医薬品製造施設の安全・安定的な操業「CONPAStainment ®」を開発• 高薬理物質の漏洩を防止し、作業者の抗がん剤などの高薬理な物

安全と環境保全に貢献ており、品質管理や作業者• 事業と開発の状況を踏ActionCheck• 活動の振り返り• 戦略の見直し• 事業・開発部門との共有

吊り下げ移動式
アイソレータ制御システム、移動式／
周回移動式アイソレータ （特許登録）

社会的ニーズ質を取り扱う機会が増加し知財封じ込め、エアハンドリング、
レイアウトエンジニアリング等（ノウハウ）の 安 全 性 確 保 を 実 現 する「封じ込め技術」の顧客ニーズ
が増加

知財戦略

知財ミックス戦略に基づき、技術を多面的に保護し、技術ブランドとして確立• ライフサイエンス分野におけるビジネス
機会の拡大・創出

共通の「知財戦略シート」を作成・運用

59

JGC Report 2023

JGC Report 2023

60

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

サプライチェーンにおける人権の尊重

基本的な考え方

人権リスクマップ（要約版）（対象：海外EPC事業）
大■■ 労働の自由・雇用保障

日揮グループは、「国際人権章典」、国際労働機関（ILO）の「労働における基本的原則及び権利に関するILO宣言」等の国際的にビジネスの基盤であると認識しています。
「日揮グループ行動規範」、「日揮グループ人権基本方針」をもって、グループ会社
役員、社員だけでなく、サプライチェーンにおけるすべてのステークホルダーに対しても人権尊重を要求しています。

日揮ホールディングス 取締役会報告

人権尊重の取り組みをグループ全体で統一的に進めるた

サステナビリティ委員会
監督

め、人権対応分科会には、主要なグループ会社の幹部社員が参加しており、人事部門が主導するI＆D※分科会とも連携し報告
連携

人権対応分科会

I＆D分科会て、人権尊重を企業風土に浸透させることを目指しています。
※I&D：インクルージョン＆ダイバーシティ■ 安全衛生■ 職場における差別■ 地域住民の人権■ 児童労働■ 安全衛生■ 強制労働■ 児童労働■ 強制労働深刻度

が議長を務めるサステナビリティ委員会のもとに、人権対応分科会を設置し、人権尊重の推進体制を構築しています。

■ 強制労働■ 安全衛生大

当社グループでは、日揮ホールディングス取締役会長CEO■■■ 過重労働・長時間労働■ 生活水準および健康の享受に関する権利■ 強制労働■ 安全衛生小

人権尊重の推進体制■■■ ハラスメント■■ 不適正な報酬・生活賃金の未払い■ 生活水準および健康の享受に関する権利発生可能性認められた人権原則に基づき、当社グループの事業活動において影響を受けるすべての人々の人権を尊重することが、

監督【分類（影響を与える可能性がある先）】■ 建設および設計協力会社 ■ 資機材調達先 ■ 現場およびオフィス従業員 ■ 近隣住民

社内研修を通じて人権意識を向上
社員一人ひとりが、人権尊重のために企業が果たすべき社会的責任を理解すべく、2022年度は役員・社員を対象に「ビジネスと人権研修」を実施しました。研修のなかで行われた社外の人権専
門家と経営マネジメントとの対談においては、経営マネジメント自身が社員に対して積極的に人権に対する考えを発信し、人権尊重の重要性が改めて認識されました。このように人権への意識を社内でより高めることで、今後進めていく人権デューディリジェンスの実効性向上につなげていきます。

当社グループウェブサイト「人権基本方針」
https://www.jgc.com/jp/about/policies.html「ビジネスと人権研修」に出席された佐藤弁護士からのコメント

人権デューディリジェンスの推進日揮グループサステナビリティ委員会において人権対応分科会を組成し、人権方針の策定や研修の実施、人権デューディリジェンスを通じた具体的な人権リスクの特定と対応を進めている点は国連の指導原則の趣旨に沿うものです。ビジネスと人権という切り口では、経営陣によるコミットメントを反映する人権方針に

人権リスクマップを作成し、課題を特定（国連指導原則報告フレームワークに基づき作成）

2022年度において、国内外のEPC事業を対象に、サプライ

イチェーン等における人権尊重のためのガイドライン」に基づチェーンにおけるすべてのステークホルダーを洗い出してデスき、対応方針や計画を策定し、2024年度にかけて取り組みを開クトップ・リサーチを実施し、当社グループの事業において生始予定です。

じ得る人権課題を特定しました。また、検知した各課題を深刻

なお、上記計画に先駆け、人権リスクが極めて高いと判断し度・発生可能性の観点から分類し、人権リスクマップを作成した一部機材を使用する海外事業においては、サプライヤーへました。検知した課題のうち、深刻度、発生可能性が高いもの

人権対応の状況や自社のサプライチェーンを確認する質問票から優先的に対応すべく、日本政府が定める「責任あるサプラを送付し、審査を行う取り組みを開始しています。

〜2022年度

2023年度

2024年度〜

人権リスク評価
リスク低減措置の検討
リスク低減措置の実施

基づき、既存の社内の取り組みを人権の観点から見直しつつ、自社に加え、海外も含めたバリューチェーン
全体のステークホルダーの人権に対し、事業がおよぼす影響の特定が必要です。そのためには、人権を共通言語とする社内文化の醸成、中長期的なアクションプランとその定期的な見直し、そして何より影響を受
国連開発計画リエゾンオフィサー（ビジネスと人権）

佐藤 暁子 弁護士

ける当事者との対話が欠かせません。現在の取り組みを深めつつ、マイノリティなど社会の構造的な問題、
気候変動、生物多様性、紛争といった地球規模の課題への人権視点からの取り組み、また、是正・救済のための体制がより一層充実することを期待します。

Building Responsibly（BR）での取り組み
危険な作業を伴うオイル&ガス業界では、Worker Welfare

的 と す る Building Responsibly（BR）に 加 盟 し、Board（労働者の福祉）が非常に注目されています。日揮グローバル

Memberとして国際基準やガイドライン創設を通じて同業界

は、建設業界の労働者の権利を守り、福祉を尊重することを目における人権尊重を推進しています。

TOPICS

効果の検証
情報発信・外部とのコミュニケーション

APEC主催の会議で、建設現場における人権対応の重要性について発表
日揮グローバルの建設部員が、2023年5月に米国で開催されたAPECの人財開発作業部

今後取り組む課題と方向性
今後は策定した人権デューディリジェンスのプロセス、および対策案に基づき、リスク低減措置の取り組みを具体的に実施していきます。加えて、現在国内外のEPC事業を対象として会に参加し、当社が遂行中のLNGカナダプロジェクトで実施されているIIF活動※について発実施している人権デューディリジェンスプロセスを、2024年度
から機能材製造事業会社にも展開していく予定です。

表を行い、ディスカッションに参加しました。現場でのIIF活動などに関するプレゼンテーション
はBRからも非常に高く評価されました。建設現場におけるIIF活動は、建設労働者をケアするという現場の文化形成であり、Worker Welfare向上に貢献しています。
※ IIF 活動：Incident and Injury Free 。安全コンサルタントのJMJ 社によって開発された、誰もが怪我なく家に帰るという、現場における安全文化の形成手法

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JGC Report 2023

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マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

持続的成長のための経営基盤強化

労働安全衛生品質マネジメント

基本的な考え方

基本的な考え方

当社グループでは、Health（衛生）、Safety（安全）、Security（セキュリティ）、Environment（環境）（以下、HSSE）
を常に追

品質マネジメントは、プラントなどの施設の安全運転、安定生産を実現するうえで欠かせない要素です。日揮グループでは、求すべき企業価値と捉え、当社グループのみならず協力会社も含め、国内外事業所や建設現場などで働くすべての人を対象に「すISO9001に準拠した品質マネジメントシステムを構築しており、各社が確立した品質方針に基づいて組織の各階層が品質目標

べての人が、健康で安心して働き、家族のもとへ無事帰る」というグループ共通のHSSE基本理念を制定し、グループを挙げてを設定しています。組織の課題を明確にしたうえで品質目標を達成するためのアクションプランの策定（Plan）
・実施
（Do）
・評価

HSSEの推進に取り組んでいます。

（Check）
・それに基づく改善（Action）のPDCAサイクルを回すことにより、継続的に組織のパフォーマンス改善を図っています。当社グループ各社は今日まで蓄積してきた価値ある知識と技術を結集し、システムと人財をグローバルに活用して品質確保に取り組んでいます。

労働安全衛生管理体制

各社の品質マネジメント体制

労働安全衛生管理体制

EPC事業会社および機能材製造事業会社は、上記の基本理念に基づ

日揮ホールディングス

各社の品質マネジメントの構図

グループ会社各社では、品質保証委員会などの会議体がき各社で安全衛生方針を掲げ、安全衛生委員会、あるいはHSSE委員会設置されており、定期的に開催しています。

を設置することで労働安全衛生管理体制を構築しており、HSSEに係る重要テーマに関して審議し、対処しています。また、グループ各社の安全衛生委員会、あるいはHSSE委員会は、安全衛生上のリスクを低減する活動を展開しています。重大災害があった場合は、各グループ会社の労働安全衛生管理部門が迅速に対処するとともに、当社関連部門に対して

日揮グローバル

日揮（海外EPC事業会社）（国内EPC事業会社）

機能材製造
事業、その他

衛生委員会

衛生委員会

安全衛生委員会

HSSE委員会

HSSE委員会

各社社長

マネジメントレビュー

これらの会議体では、提供するプロダクトとサービスの質を顧客に常に満足していただけるよう、品質上の問題に対する根本原因の究明と有効な再発防止策を含め、各種の改善

品質保証委員会などの会議体活動を推進するとともに、その成果を評価し継続的な改善を実践しています。

緊急連絡し、必要に応じて当社が支援する体制を取っています。

こうした品質マネジメントの活動は、年に一度、各社社長のマネジメントレビューにて総括され、品質保証にかかわる

労働安全衛生のパフォーマンス向上に向けて事業部・本部・部門

枠組みの整備を継続的に行っています。

当社グループでは、労働安全衛生のパフォーマンス向上について、安全衛生意識の向上と安全衛生知識・技術の向上という2つの側面から取り組んでいます。安全衛生意識の向上においては、日揮ホールディングス社長主催のHSSEカンファレンスなど各種イベントの開催を通じた、蓄積してきた価値ある知識の有効活用「Lessons Learned」

国内外の各事業所・建設現場一丸での意識の高揚、また知識・技術の向上においては、新入社
員や初めて現場赴任する従業員への安全衛生環境教育、国内外の建設現場に対するHSSE監

当社グループでは、過去の良好事例や失敗事例（LL： Lessons

2022年度のHSSEカンファレンス

Learned）から得られた知識と経験を新規のプロジェクトに活か査などを実施しています。

すための工夫・取り組みを継続的に行っています。

現場での高い安全成績

海外EPC事業会社である日揮グローバルでは、過去のプロジェ

当社グループでは、「安全」を全従業員の重要な価値観とし、継続的に追求してきた結果、国内外の建設現場で高い安全成績をクトで蓄積した教訓をまとめたCorporate Lessons Learned

維持しています。国内建設現場では、国内での標準的な安全指標である休業災害度数率※1において、国内建設業（総合工事業）の（CLL）の仕組みを構築して全社展開し、重大品質トラブルを未然

統計値を下回っており、海外建設現場においても、休業災害の指標である年間LTIR※2が、海外の石油・ガス業界の建設企業に防ぐ取り組みをしています。更にすべての社員に対してCLLを用いた学びの場を提供しており、特にCLL講座は、海外グループ※3（IOGP）の実績と比べて、高い安全成績を誇っています。

会社も含め累計の受講社員数が1万1千人を超えるなど、社員が※1 休業災害度数率：100 万延べ実労働時間当たりの労働災害による死傷者数で、休業災害の頻度を表すとは、米国労働安全衛生局（ OSHA ）の休業災害の発生状況を測る指標で、20 万時間当たりの休業災害の頻度を表す※2 LTIR： Lost Time Injury Rate（休業災害度数率）※3 IOGP： International Association of Oil & Gas Producers（ 国際石油・天然ガス生産者協会）は、石油・ガス業界の建設企業の安全成績を集計している一丸となって品質上の問題を未然に防止する意識の向上に取り組んでいます。また、社員全員の品質向上の文化を醸

日揮の国内建設現場と国内建設業の休業災害度数率の比較成するために展開しているTQI（Think Quality Initiative）活動においては、年に一度Quality Dayを開催し、社員が既

1.69

1.8
1.6

1.30

1.4
1.2

1.39

1.47

1.09

0.87

0.6

0.51

0.52

2018

2019

0.2
0

0.06

0.052

0.05

国内建設業（総合工事業）

JGC Report 2023

存の枠を超えて品質向上につながるアイデアを自由に議論する機会を提供するなど、品質パフォーマンスの向上に努め

0.056
0.048

0.044

ています。

0.048

国内EPC事業会社である日揮では、幹部クラスが出席する総合運営会議において、LLディスカッションと題して、過

0.03

0.8
0.4

日揮グローバルの海外建設現場とIOGP（Contractor）のLTIRの比較

0.04

1.0

63

Quality Dayで行われたパネルディスカッション

0.39
2020

日揮の国内建設現場

0.47

2021

0.02

0.024

0.020

去の事例を題材として将来の不具合事象の未然防止について議論しています。また、組織を横断して全社員に不具合

0.023

0.010

0.014

事例を紹介するLL通信を発行するなどして、継続的に品質に関する意識向上に取り組んでいます。

0.01

2022 （年度）0

2018

IOGP（ Contractor ）

2019

2020

2021

2022

（年度）

日揮グローバルの海外建設現場

JGC Report 2023

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マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

き、それぞれのマーケットの特性に柔軟、かつ迅速に対応し、各事業の拡大、および成長を担います。これにより、当社グループの企業価値の最大化、およびグループ全体の最適な経営資源配分を実現するとともに、企業運営の透明性の向上、および当社

基本的な考え方

グループ全体のガバナンスの強化を推進しています。そのために、当社はグループとして重要な事項を審議する会議体を設置す

日揮グループは、持続的な成長を実現するうえでコーポレート・ガバナンスが企業経営の基盤であるとの認識に立ち、当社グループとしるとともに執行役員制度を導入し、経営の意思決定および業務執行の効率化を図っています。

て優先的に取り組むべきテーマであるマテリアリティの一つとしてコーポレート・ガバナンスを位置付け、その強化に取り組んでいます。

内部統制システムの整備の状況

コーポレート・ガバナンスの中心的な機関である取締役会においては、その構成・機能・役割について継続的に見直しを図るとともに、取締役会の実効性に関しては、分析および評価を毎年実施し、着実な改善を通じてさらなる向上を図っています。

当社は、取締役会において内部統制システムに関する基本方針を決議し、適宜改定を重ねています。

更に、コーポレート・ガバナンスが適切に機能するうえで必要不可欠なコンプライアンスの遵守などについても、当社グループのパー【整備の状況】

パス（存在意義）
およびバリューズ（価値観）において、役員、社員一人ひとりが高い倫理観を持ち、誠実に行動することを価値観として共1. 監査部を設置して当社および当社グループの内部統制システムの有効性の検証・評価・改善ならびに必要に応じた個別監査有することにより、当社グループ全体で中長期的に企業価値の向上を図り、持続的な成長を実現していくための努力を重ねています。

2. 職務権限規程を設けて各役職の職務と権限を規定し、会社経営および業務執行における責任体制を明確化
3. グループとしての業務の効率化および適正化を図るために、グループ会社管理規程を制定し運用

コーポレートガバナンス・コードへの対応

コーポレート・ガバナンス体制の概要

当社では、2021年6月11日付け改訂のコーポレートガバナンス・コードに定められているすべての原則を実施、東京証券取引

当社は取締役会設置会社、監査役（監査役会）設置会社であり、当社グループは、当社を持株会社とし、傘下に各中核事業を所が開示を求めている14の基本原則、原則、補充原則のすべてについて開示しており、コーポレート・ガバナンスをより一層深推進する事業会社を配置する持株会社体制を採用しています。

化させるための各種取り組みを着実に進めています。

「経営」と「執行」の分離により当社と各事業会社の役割責任を明確化し、当社は持株会社として当社グループの中長期的な視点に基づく経営方針の策定、および事業会社統括管理の機能を担い、各事業会社は当社グループの経営方針・経営戦略に基づ

コーポレート・ガバナンス報告書は当社グループウェブサイトをご参照ください。
https://www.jgc.com/jp/ir/ir-library/corporate-governance.html

コーポレート・ガバナンス体制
株主総会
選任・解任

1

開催頻度：

原則
毎月1回

取締役会
機関の長：代表取締役会長CEO 佐藤 雅之

会議体名称

設置目的

1 取締役会• 業務遂行に関する重要事項の決議• 取締役の職務執行の監督• 中長期的な戦略・課題に関する議論

2 指名委員会および（社内取締役4名、社外取締役3名、社内監査役2名、社外監査役3名）

報酬委員会

選任・解任

※ 議論の充実を図るため、事業会社の役員、特定分野を担当する執行役員または担当部門などの関係者も必要に応じて出席

審議・報告

2

開催頻度：

毎年1回

指名委員会
機関の長：
社外取締役
遠藤 茂

審議・報告

2

（必要に応じて都度）（社内取締役2名、社外取締役3名）※ 公正性、透明性を高めるため、社外取締役が過半数を占める構成としている

選定・監督

開催頻度：

3 監査役会• 監査に関する重要な事項の報告に基づく協議または決議• 上記の結果に基づき、必要に応じて取締役会または取締役会に対して

会議体名称

設置目的

1 グループ経営会議

代表取締役会長CEO 佐藤 雅之
当社グループの方向性や、グループ 代表取締役社長COO 石塚 忠
全体および事業会社における経営戦 監査役（輪番）略・事業戦略などの経営に係る事項の報告および協議
当社グループ各社の役員のなかか
ら議長が指名する者など

2 サステナビリティ委員会

代表取締役会長CEO 佐藤 雅之
当社グループのサステナビリティに係る方針および行動計画の策定、な 当社グループ各社の社長および委員
らびに行動の評価・推進に係る審議 長が提案し、被指名者の所属会社社長の了承を得た者

3 グループ投融資委員会

常任委員:当社および当社グループの取締役、執行役員および監査役
当社および当社グループの投融資案
7名件に関する審議
非常任委員:当社の執行役員3 名が議題に応じて都度出席

毎年1回

報酬委員会
機関の長：
社外取締役
松島 正之

監査

（必要に応じて都度）3※ 公正性、透明性を高めるため、社外取締役が過半数を占める構成としている

原則
毎月1回

監査役会
議長：常勤監査役

選任・解任

伊勢谷 泰正報告（社内監査役2名、社外監査役3名）
1

グループ経営会議

機関の長：代表取締役会長CEO 佐藤 雅之

2

サステナビリティ委員会
グループ投融資委員会

代表取締役
会長CEO

代表取締役
社長COO

原則
毎年1回

株主総会

開催頻度：

機関の長：代表取締役会長CEO 佐藤 雅之

4

原則
毎月1回
開催頻度：

機関の長：代表取締役会長CEO 佐藤 雅之

3

審議・報告

開催頻度：

グループリスク管理委員会

機関の長：代表取締役社長COO 石塚 忠

原則
毎月1回

各部

監査部

連携

開催頻度：

原則
毎年2回

監査
（内部監査）
経営管理・内部統制

意見を表明

開催頻度：

（社内取締役2名、社外取締役3名）

審議・報告• 役員の選解任、報酬などに関する審議

会計監査人※

代表取締役社長COO 石塚 忠
当社グループのリスク全体を把握・整理し、グループ全体のリスク管理シ
4 グループリスク管理委員会
委員長が任命する者および各事業
ステムの構築・維持、改善に係る立会社の社長の推薦により委員長が
案と審議
任命する者
※ 会計監査業務を執行した公認会計士は根本剛光氏、永田篤氏、および井上喬氏であり、有限責任 あずさ監
査法人に所属
会計監査業務に係る補助者は、公認会計士 9名およびその他16 名で構成

審議・報告（グループ会社）

海外EPC事業（エネルギー・インフラ）65

JGC Report 2023

国内EPC事業

機能材製造事業

構成員

その他

監査

代表取締役

取締役

監査役

社外監査役

社外取締役
（男性 /女性）

JGC Report 2023

66

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

取締役会について

取締役

取締役会の機能当社の取締役会は、当社グループの中長期的な戦略・課題に関する意思決定、およびグループ各社の業務執行に対する監督の機能を担っており、この機能を効果的、かつ効率的に発揮することができる取締役会の構成としています。

取締役会の構成、および多様性に関する基本方針について
当社グループの中長期的な戦略・課題に関する議論をより一層充実させ、グループ各社の業務執行に対する監督機能の強化

石塚 忠

寺嶋 清隆

山田 昇司

代表取締役会長

代表取締役社長

取締役

取締役

遠藤 茂

松島 正之

八尾 紀子

社外取締役

社外取締役

社外取締役

Chief Executive Officer（CEO）を図る観点から、以下の構成としています。
1

佐藤 雅之

Chief Operating Officer（COO）

広くビジネスマーケットについて熟知した取締役、ならびに当社グループの主要な事業であるEPC事業に関する高度な知識、および知見を有する取締役が中心

2

外部の視点を経営に取り入れるため、取締役会における客観的な助言、および独立した立場からの監督機能の発揮を期待し、独立社外取締役を選任
また、多様な視点を持つことが重要であると考えており、経歴、および専門分野などを考慮するとともに、国籍や人種、性別にかかわらず有能な人財を登用する方針としています。

監査役

取締役（社内4名、社外3名）のスキルマトリックス
氏名・当社における地位

佐藤 雅之
代表取締役会長CEO

石塚 忠
代表取締役社長COO

寺嶋 清隆
取締役副社長執行役員CFO

山田 昇司
取締役

遠藤 茂
社外取締役

松島 正之
社外取締役

八尾 紀子
社外取締役

取締役
在任期間
（年）

社外取締役の2022年度取締役会出席状況

13

–

6

–

分野
企業経営

技術・
プロジェクト
管理・IT

HR・
人財開発・
労務

グローバル
ビジネス

財務・会計・
ファイナンス

伊勢谷 泰正

武藤 一義

大野 功一

高松 則雄

大木 一也

監査役

監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

寺嶋 清隆

花田 琢也

秋鹿 正敬

石川 正樹

川崎 剛

副社長執行役員

専務執行役員

常務執行役員

常務執行役員

執行役員（CHRO）

Chief Human Resource Officer

Technology Commercialization
Officer（TCO）

唐澤 俊之

水口 能宏

澤木 章人

谷川 圭史

鞍田 哲

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

執行役員

法務・リスクマネジメント

執行役員
Chief Financial Officer（CFO）

7

–

2

–

10

16回／16回（出席率100%）

7

15回／16回（出席率94%）2

16回／16回（出席率100%）

Chief Technology Officer（CTO）

森嶋 浩之

三宅 真也

執行役員

執行役員

Chief Manufacturing Officer（CMO）

監査役（社内2名、社外3名）のスキルマトリックス

伊勢谷 泰正
監査役

武藤 一義
監査役

大野 功一
社外監査役

高松 則雄
社外監査役

大木 一也
社外監査役

監査役
在任期間
（年）

社外監査役の2022年度取締役会出席状況

5

–

2

–

9

15回／16回（出席率94%）

7

15回／16回（出席率94%）

0

企業経営

分野
企業経営

技術・
プロジェクト
管理・IT

グローバル
ビジネス

HR・
人財開発・
労務

財務・会計・
ファイナンス法務・リスクマネジメントJGC Report 2023

技術・
プロジェクト管理・IT

General Counsel

選定理由
当社グループのパーパス「Enhancing planetary health」のもと、長期経営ビジョン「2040 年ビジョン」および中期経営計画「BSP2025」の達成のため、変化が著しい事業環境においても持続的成長および企業価値向上を果たしていくための明確な戦略を策定できる経営実績を持つ取締役が必要である。
当社グループの持続的成長および企業価値向上のための成長戦略ならびにその経営・監督のためには、当社の主要な事業に関する高度な知識および知見を有することに加え、当社グループのパーパス「Enhancing planetary health」のもと、新たに取り組むべき「高機能材」「資源循環」「ヘルスケア・ライフサイエンス」「産業・都
社会課題における5つのビジネス領域「エネルギートランジション」
市インフラ」における豊富な知見・経験を持つ取締役が必要である。

グローバルビジネス

当社グループの持続的成長および企業価値向上のための成長戦略ならびにその経営・監督のためには、海外での事業マネジメント経
験や海外の生活文化・事業環境などに豊富な知識・経験を持つ取締役が必要である。

HR・人財開発・労務

当社グループの従業員には高い技術力と専門性、多国籍の人財と協力して業務を遂行するうえで必要となる異文化・多様性を受容す
る力、また組織力の発揮に貢献できるマインドを有することが求められることから、従業員一人ひとりがその能力を最大限に発揮できる人事施策の策定が必要であり、ダイバーシティの推進を含む人財マネジメントまたは人財開発分野での確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

財務・会計・ファイナンス

正確な財務報告はもちろん、強固な財務基盤を構築し、持続的な企業価値向上に向けた成長投資（M&A含む）の推進と株主還元の強化を実現する財務戦略の策定には、財務・会計・ファイナンス分野における確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

法務・リスクマネジメント

適切なガバナンス体制の確立は、持続的な企業価値向上の基盤であり、取締役会における経営監督の実効性向上のためにも、コーポ
レート・ガバナンスやリスク管理・コンプライアンス分野で確かな知識・経験を持つ取締役が必要である。

–（注）
スキルマトリックス各項目の選定理由についてはP.68に記載。上記一覧表は、各氏の経験等を踏まえて、より専門性が発揮できる領域を記載しており、各取締役・監査役の有するすべての知見・経験を表すものではありません。

67

Chief Digital Officer（CDO）

スキルマトリックス各項目の選定理由
項目

氏名・当社における地位

Chief Information Officer（CIO）

JGC Report 2023

68

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

Message from Outside Director

経営陣幹部の選解任に関する方針と手続きについて
経営陣幹部の選任、および取締役候補者の指名
1

社外取締役が過半数を占めかつ社外取締役が委員長を務める指名委員会において、以下の項目を中心に審議（1）人格・見識などの共通項目

選任プロセス（2）経営陣幹部、および社内取締役は、後継者計画で定める経験・実績・マネジメント能力など（3）社外取締役については、独立性および専門性など
2

指名委員会において総合的に審議を行った後、取締役会で決定
なお、経営陣幹部の選任、および取締役候補者の指名については、当社CEOの後継者候補となることを認識し、上記のプロセスを経て十分な議論を行い、選任・指名

経営陣幹部の解任
以下の項目に該当があった場合、指名委員会において審議のうえ、取締役会にて解任を決定

解任プロセス

持続的に企業価値を向上させる
強力な経営体制構築を
社外取締役

遠藤 茂
【選任理由】
直接企業経営に関与した経験はありませんが、サウジアラビア、およびチュニジアの特命全権大使を歴任するなど、当社グループの主要なビジネスマーケットに関する豊富な経験・知見を有しています。上記の経験・知見を活かし、経営・業務執行に対する的確な助言および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて、当社の企業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任しています。

（1）不正・不当・背信行為があった場合略歴については当社グループウェブサイトをご参照ください。

（2）法令・定款違反があった場合

https://www.jgc.com/jp/about/directors.html（3）選任時に求められる資質・能力が認められなくなった場合後継者計画について
後継者計画は持続的な企業価値向上のための重要事項と認識し、指名委員会、および取締役会における議論を踏まえ、以下のとおり後継者計画の運用を開始しています。

後継者計画の目的• BSP2025、2040年ビジョンを実現し、更にその先にわたって永続的に企業価値を向上させていくためには、その時々の事業
環境、および経営戦略に最も適合したトップマネジメントを登用することが必要不可欠であると認識している。

• 後継者計画は、そのようなトップマネジメントを継続的に登用することが可能となるよう事業環境および経営戦略に基づき、2022年4月、それまでの指名・報酬委員会が、指名委員会と報酬委員会の2つに分割され、各委員長に独立

一般社員のみならず経営陣についても一人ひとりの特性を十分に発揮させることがダイバーシティの基本で社外取締役が就くことになり、私は指名委員会委員長あると考えていますが、女性活躍のポテンシャルは大きに選任されました。同委員会は現在、社外3名、社内2

いと思います。人を育てるのは、容易なことではありま

名の取締役で構成されています。変化が激しく先行き不せん。しかし労苦なくして、本物のリーダーを育てること

透明な時代を生き抜き、企業価値を持続的に向上させはできません。トップマネジメントには、当社の事業に特る強力な経営体制をいかに構築していくかは当社の命徴的なエンジニアリングや製造業等に知見を有すること運を決する課題で、指名委員会としても真剣に検討を重はもちろんですが、決断力と実行力、変革力、構想力、高ねています。

潔性（インテグリティー）、胆力等を兼ね備えた鍛え抜か指名委員会の責務は、まず経営陣の人事について客れた人格が求められます。時代状況によってもリーダー

観性、公正性そして透明性を確保することです。取締役

像は変わるでしょう。また、トップマネジメントを支える会の諮問を受け、取締役をはじめ執行役員等の幹部の人財も必要であると思います。長期的視点から、後継者

選解任等を審議し、答申します。この一年半、役員人事

育成計画を策定・実施・評価していくうえで事務局の果トップマネジメントに求められる知識・経験、能力、資質等の人財要件を明らかにし、次期トップマネジメントの育成・人選にをはじめ、トップマネジメントに要求される資質や後継たす役割は極めて重要ですが、指名委員会としてもこの役立てることを目的としている。

者育成計画等について真剣な議論を重ねてきました。

プロセスにかかわっていきたいと考えています。

人財要件の考え方• 人財要件の設定にあたっては、2019年度において第三者機関を通じてトップマネジメントにヒアリングを行い、中長期的な経営ビジョンを起点とし、将来必要な経営人財像を定義した。

• 抽出された人財要件ごとに、「各候補者群に選抜される段階で最低限身につけているべきMust要件」、および「各候補者群に選抜される段階で身につけていることが望ましいWant要件（3段階）」に分類し、各候補者群において求められる程度を設定している。

• 2022年度においては、経営環境の変化に合わせ、経営人財像の再定義、人財要件の見直しを実施した。
後継者計画の考え方• トップマネジメントに必要な人財要件を定めて次期、および将来候補者群を複数名選抜し、不足している人財要件を満たす機会を与え経験を積ませ、毎年のモニタリングで育成状況を確認しながら中長期的にトップマネジメント候補を育成していくことを当社の後継者計画の基本的な考え方とし、運用を開始している。

• 上記の考え方に基づき、将来候補者群育成プログラムのさらなる強化・拡充策として、社外の教育・研修プログラムへの派遣
や外部講師を招聘しての継続的な講義などを導入・実施した。

政策保有株式
1. 保有の目的
当社は、取引先や業務提携先との関係を維持・強化することで、当社グループの中長期的な企業価値の向上に資すると考えられる場合を除き、当該企業の株式を保有していません。毎年
取締役会において個別の政策保有株式の保有意義の検証を行っており、各銘柄のTSR（株主総利回り）のチェックならびに当該銘柄のROEおよび数値化困難な事業上の便益等が当社の株主資本コストに見合っているかなど、定性・定量両面から検証
し、保有意義の薄れた株式については、市場環境・株価動向などを勘案のうえ、売却について検討を行うこととしています。

コーポレートガバナンス・コード導入以降の当社政策保有株式の売却・縮減実績
2015年度からの縮減率（取得価格ベース）

（銘柄）
80

71

71

68

約
64

63

60

61

57

37%
54

40

20

0

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022 （年度）

2. 保有株式の議決権行使基準
政策保有株式の議決権行使にあたっては、保有先企業の持続的な成長につながり、その結果として当社グループの中長期的な企業価値の向上に寄与するかを勘案のうえ、賛否を判断しています。
保有意義検証のプロセスについては当社グループウェブサイトをご参照ください。
https://www.jgc.com/jp/esg-hsse/governance/corporate-governance/69

JGC Report 2023

JGC Report 2023

70

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

役員報酬について

役員区分ごとの報酬などの総額、報酬などの種類別の総額、および対象となる役員の員数

役員の報酬などの額、またはその算定方法の決定に関する方針

基本方針、および株主総会決議について• グローバルな競争力を高め、中長期的な企業価値の向上のために必要な経営人財を確保することを基本方針として、2009年
6月26日開催の第113回定時株主総会の決議により、報酬限度額は取締役年額6億9,000万円以内、監査役年額8,800万円
以内と決定
限定し、事前に、社外取締役が過半数を占め、かつ社外取締役が委員長を務める報酬委員会において審議され、その答申を踏まえて取締役会で決議

固定報酬

業績連動報酬

譲渡制限付株式報酬

支給人数

支給額

支給人数

支給額

支給人数

支給額

取締役

5名

278 百万円

5名

172 百万円

3名

92 百万円

3名

13 百万円監査役

2名

36 百万円

2名

36 百万円––––

69 百万円

7名

69 百万円––––（社外取締役を除く）（社外監査役を除く）

社外役員 7名• 取締役の個人別の報酬などの額、その算定方法や構成割合の決定に関する方針については、上記株主総会の決議の範囲内に報酬などの内訳

報酬などの
総額

区分

（社外取締役4名、社外監査役3名）（注 1）2022 年度末現在の取締役は8名（うち社外取締役 4名）、監査役は5名（うち社外監査役 3名）です。
（注 2）上記の業績連動報酬は、2022 年3月期に引当金として費用計上した額です。

役員ごとの連結報酬等の総額等

報酬決定プロセスについて

氏名• 公正性、および透明性、ならびに本決定方針との整合性を十分に確保するため、報酬委員会において、各取締役の評価および報酬金額について総合的に審議のうえ、その審議結果に基づき代表取締役会長が決定• 代表取締役会長は、当社の最高経営責任者として、各取締役の職務・職責、職務の成果、および当該成果の企業価値向上に対佐藤 雅之

連結報酬等の総額

役員区分

105 百万円

取締役

連結報酬等の種類別の額
固定報酬

業績連動報酬

譲渡制限付株式報酬

61 百万円

38 百万円

5 百万円（注 1）連結報酬等の総額が1 億円以上である者に限定して記載しています。
（注 2）上記の業績連動報酬は、当連結会計年度に引当金として費用計上した額を記載しています。

する貢献度合いを最も熟知している者として取締役会より委任を受けており、その権限は、上記株主総会の決議により定めた
報酬限度額の範囲内に限定される• 取締役会は、最終決定の内容が本決定方針に沿うものであると判断しており、判断を行うに際し、報酬委員会における審議の概要、および結果、ならびに代表取締役会長による最終決定内容について報告を受けている

Message from Outside Director

報酬構成、および内容について• 社外取締役を除く取締役の報酬は、金銭報酬と株式報酬で構成されており、金銭報酬は固定報酬と賞与、株式報酬は業績非連動型株式報酬と業績連動型株式報酬で構成• 報酬構成割合は、業績達成度、および役位が上がるにつれて、賞与と株式報酬を合わせた変動報酬の割合が高くなる設計（注）2023年6月29日開催の株主総会において業績連動型株式報酬の導入が承認可決されたことから、当該決議の内容を踏まえた記載となっています。

株式報酬

金銭報酬

• 経営陣が株価変動によるメリットとリスクを株主の皆さまと共有し経営を固定報酬行い、株価上昇および中長期的な企業価値向上へのインセンティブを従来以上に高めることを目的に以下の2種類の株式報酬を導入• 法令違反行為などの企業不祥事が判明した場合、報酬委員会で審議のうえ取締役会の決議に基づき株式報酬の全部または一部の没収や譲渡制限解除後の返還を求めることができるマルス・クローバック条項を導入• 各取締役の役職、および担当職務遂行上必要とされる能力や職責の重さ・影響度を考慮した職務価値に応じて決定• 基本報酬および代表取締役手当または取締役手当で構成され、いずれも毎月支払い• 社外取締役の報酬は、業務執行から独立した立場から適切に経営を監督することができる
よう、固定報酬のみ

業績連動型株式報酬（Performance Share Unit：PSU）• 成果に対する報酬として2023年6月29日開催の第127回定時株主総会において導入• 2023年度の業績達成度合いに応じ、同年8月に譲渡制限を付した当社
普通株式を割り当て予定• PSUの概要：【対象者】
当社取締役および執行役員ならびにグループ会社の役員【業績評価期間】1年間（毎年4月1日から翌年3月31日まで）【業績評価指標】営業利益および親会社株主に帰属する当期純利益【支給する金銭報酬債権額（上限）】年額6億5,000万円【PSUの総数（上限）】年959,000株以内（発行済株式総数の約0.40%）【譲渡制限期間】3年間から最長30年間の譲渡制限期間を設定
業績非連動型株式報酬（Restricted Stock：RS）
職責に対する報酬として毎年8月に譲渡制限を付した当社普通株式を割り当てることとしており、2022年度は、2022年8月9日付で、取締役3名に対して、（13百万円相当）の割り当てを実施
基本報酬の約10％に相当する8,333株• RSの概要：【対象者】
当社取締役および執行役員ならびにグループ会社の役員【支給する金銭報酬債権額（上限）】年額1億9,000万円【RSの総数（上限）】
年149,300株以内（発行済株式総数の約0.06％）【譲渡制限期間】3年間から最長30年間の譲渡制限期間を設定

71

JGC Report 2023

取締役報酬
年額

6 億 9,000 万円
以内

賞与• 各年度の業績数値の達成を強く促し、中長期的な企業価値向上を確実に推進していくことを狙って設計• 中期経営計画に掲げる数値目標である「営業利益」および「親会社株主に帰属する当期純利益」を指標として役位別に算出される基礎額に対し、長期経営ビジョンおよび中期経営計画実現のために果たすべき職責を踏まえて
報酬委員会において個人評価を行い、これを反映した個人別の賞与額を決定• 業績指標の評価ウェイトは、株主に対する結果責任を全うするという観点から親会社株主に帰属する当期純利益に比重を置き、上位役
位ほどその傾向が強まるように設定• 親会社株主に帰属する当期純利益が損失となる場合は、賞与は不支給となる

将来を背負う人財の確保は
最優先課題
社外取締役

松島 正之
【選任理由】
日本銀行理事を務めるなど、金融界および企業経営に関する豊富な経験・知見を有しています。上記の経験・知見を活かし、経営・業務執行に対する的確な助言および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて、当社の企業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任しています。

略歴については当社グループウェブサイトをご参照ください。
https://www.jgc.com/jp/about/directors.html

当社グループにとって、企業価値の持続的な拡大のたグの向上を確保したことが挙げられます。二点目についめに、将来を背負う人財の確保は最優先課題です。そのては、役員報酬に関して、業績連動型の株式報酬の導入

ため、社員や役員の報酬体系の透明性や実績重視の。こうした中を図ったことです（実施は2024年度以降）

インセンティブ型報酬が不可欠と考えています。これを長期視点に立った役員報酬の導入は企業価値を持続的客観的に担保するため、報酬の算定方法、構成割合の方に向上させるインセンティブとなり、それがまた、当社グ針については、まず社外役員が過半数を占める報酬委員

ループ従業員全体の処遇改善にもつながるといった好循会（委員長も社外役員）
において審議され、その答申を受環を生んでいくことになると理解しています。

けて取締役会が決議するプロセスとなっています。

今後とも、DEI（Diversity：多様性、Equity：公正性、
Inclusion：包括性）を念頭に置きつつ、実力・実績に見2023年度を振り返って当社グループの報酬全体に関する特筆に値する2点について敷衍したいと思います。一点目は、5％の物価上昇を吸収し得る平均給与の引き上合った報酬により、働きがいのある職場環境の実現に取り組んでいきます。

げなどを実現し、日揮グループ全体としてウェルビーイン

JGC Report 2023

72

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

コーポレート・ガバナンス

取締役会の実効性評価について

当社の取締役会の実効性向上に向けた主な取り組み

当社は、毎年取締役会の実効性について分析・評価を実施し、改善状況を確認するとともに、さらなる実効性向上のための課

2020年度

2021年度

題について取締役会で議論し、改善を図ることにより、取締役会の実効性の向上を図っています。2022年度の取締役会実効性• 持株会社体制に即した形に付議基準を整• 取締役会においてサステナビリティ基本方• 社外セミナー（ビジネススクール教授による• EPCリスクおよび財務リスクマネジメント

評価のプロセス、および前年度（2021年度）の取締役会評価結果を踏まえた取り組み状況、ならびに今回の評価結果を踏まえた
今後の対応方針は、以下のとおりです。

取締役会・委員会における主な取り組み

評価プロセス
役員トレーニング※

1

アンケートおよびインタビューの実施

取締役・監査役に対するアンケート調査、および取締役に対するインタビューを実施
主な質問項目：取締役会の構成、運営、議論、監督機能、株主との対話、自身の取り組み、
指名委員会・報酬委員会の運営等理する目的で取締役会規程および稟議規程を改定• 取締役会において複数回にわたり2040年
ビジョンおよびBSP2025策定のための議論を実施「両利きの経営」に関する勉強会）

2022年度• 取締役会において、人権基本方針および針の制定、サステナビリティ委員会の設置
インクルージョン&ダイバーシティ基本方針の制定やGHG削減ソリューション等のサ
およびサステナビリティ委員会規程の制定
ステナビリティ委員会の活動について報告
を実施• BSP2025に定めた施策のモニタリング、 • BSP2025に定めた目標数値の達成度にローリングに向けた体制整備
係る定量的・定性的なモニタリングおよび各事業の資本コスト推計値をもとに、事業• 投融資分類の明確化および審査・承認手
続きの見直し・整備に応じ、取締役会規程
ポートフォリオの多角化を含めた、持続的および稟議規程を改定
な成長と中長期的な企業価値向上に向けた議論を実施に関する社内勉強会を実施• SAF製造事業やバイオものづくりをはじめとする資源循環型社会への新たな取り組み
やEPC事業における見積プロセスおよびプ
ロジェクト遂行時の予算・コストレビューのプロセスについて社内勉強会を実施※役員トレーニングに関する方針：取締役・監査役がその役割・責務を果たすために必要な知識などの習得にあたり、当社はその機会、および情報を提供し、それらに係る費用を負担することとしています。

Message from Outside Director2

改善状況および
課題を確認
3

意見交換

• 昨年度からの改善状況、および今年度挙がった新たな課題を確認し、実効性をより一層向上させるための分析を実施• 外部コンサルタントによる第三者評価を実施

結果に基づき、取締役会にて意見交換を実施

取締役会のさらなる実効性向上に向けて
社外取締役

八尾 紀子
【選任理由】
直接企業経営に関与した経験はありませんが、国際経験豊富な弁護士としての専門的な知識、および高い見識を有しています。上記の経験・知見を活かし、経営・業務執行に対する的確な助言、および独立した立場からの監督機能を発揮する社外取締役として、職務を適切に遂行することを通じて、当社の企業価値の持続的向上に貢献できるものと判断し、社外取締役として選任しています。

略歴については当社グループウェブサイトをご参照ください。

評価の結果

https://www.jgc.com/jp/about/directors.html

アンケート、およびインタビューの分析・評価の結果、当社の取締役会は現状において適切、かつ有効に機能していることが確認されました。評価結果の詳細は以下のとおりです。

前年度（2021年度）
評価結果を踏まえた取り組み

今回の評価結果を踏まえた
今後の対応

73

JGC Report 2023

• 持株会社の取締役会として、中期経営計画のモニタリング・ローリングを実効的に実施• 持続的な収益性確保や資本コストの観点からグループ全体のポートフォリオを議論① 企業価値の向上を促進するべく、取締役会の議論のさらなる深化に向けた取り組み• 活発、かつ示唆に富む議論を継続するための議題設定、および環境整備• 中期経営計画のフォローアップ、およびグループとしての成長・企業価値向上を議論するための審議時間確保• 執行側からの適時適切な情報提供を継続、もしくは拡充• 上述の取り組みを担保するための取締役会事務局機能を検討② 事業ポートフォリオの拡大などに対応し、業務執行のモニタリングを強化するため、以下について検討に着手• 当社におけるモニタリングをより強化した取締役会の役割・機能・あり方を整理• モニタリング強化した取締役会として必要な条件などの整理

取締役会での充実した審議のためには、その前提となる事実や背景・事情等の十分な理解、共有が不可欠で2023年度は、中期経営計画「Building a Sustaina
ble Planetary Infrastructure 2025（BSP2025）」のす。日揮ホールディングスでは、社外役員向け事前説明

折り返しの時期に入りました。取締役会では、外部環境会に加え、社外取締役からの要望を踏まえたテーマの勉を踏まえた現状の事業環境認識や重点戦略の進捗、検強会も開催され、これらの機会では、社外役員と執行サ

討課題・重点アクションについての議論も進め、2021

イドとの間の活発な質疑応答、意見交換が行われ、必要年度の取締役会実効性評価で重要な課題とされたな情報の入手、前提事実の理解の深化につながってい

BSP2025 のモニタリング・ローリングが実施されています。2022年度の取締役会実効性評価では、モニタます。
更に、社外取締役・監査役会間でも、定期的に情報連リングの強化が重要な課題と確認されました。日揮グ

携や意見交換を行い、より実効性の高い取締役会の運

ループの現在、および将来を見据え、当社グループにとっ

営方法等について、経営陣に提言を行い、改善に向けたて、業務執行に対するガバナンスのあり方としてどのよ

取り組みに活かされています。

うな形、方法がふさわしく、実効性の高いものになるのそれらを踏まえ開催される取締役会では、各役員から、自身の専門知識や経験を活かし、多角的な観点からか検討を深め、よりよい体制を目指して工夫をしていくことが重要です。

提言、議論が行われています。引き続き、取締役会の運当社グループの中長期的企業価値の向上、持続的成営や議論等に関し、改善策や工夫を検討し、取締役会

長に向け、株主の皆さまの負託に応え、取締役会がよりにおける審議のさらなる活性化につなげていければと考実効性の高い形で機能するよう、社外取締役としても引えています。

き続き尽力していきます。

JGC Report 2023

74

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

リスクマネジメント

基本的な考え方

当社グループの主なリスクとその対応

日揮グループは、適切なリスク管理が当社グループの損失を抑え利益につながることを認識し、当社グループ全体のリスクを把握・整理し、リスク管理システムの構築・維持・改善を図ることで平常時からリスクの低減と未然の防止に努めています。更にリスクが表面化した場合には、迅速かつ適切な対応により、その影響および損失を最小限にとどめるよう努力しています。

主なリスク項目

代表的なリスク内容

プロジェクトの受注および遂行に関するリスク• 総合エンジニアリング事業における受注後のプロジェクトのカントリーリスク• 政情不安、戦争、革命、内乱、テロ、経済政策・情勢の計画変更、中止、中断または延期• 総合エンジニアリング事業におけるプロジェクト遂行時のジョ
イントベンチャー・コンソーシアムのパートナー企業の財政状
態悪化、プロジェクト遂行能力の不足、分担業務の不履行

急変、経済制裁などによる事業活動への影響

リスク管理体制対応策• 持株会社および各事業会社による固有のリスク分析
およびプロジェクトの進捗、採算状況のモニタリング• 必要に応じた取締役会での上記リスクに関する審議• 貿易保険の利用• カントリーリスクに関する情報収集• 不可抗力条項、法令変更条項などについて、顧客との間で合理的な契約条件を設定• 危機管理統括部による危機管理機能の強化

当社グループは、グループリスク管理委員会規程に基づき、当社グループ全体のリスクを体系的に把握する総合的なリスク管理体制を整備・運用し、リスクの一層の低減に努めています。当社グループの事業リスクの管理は、各事業会社が中心となって

自然災害・疫病などに関するリスク行っており、個別の重大なリスクについては、必要に応じて当社の取締役会において報告を受け、また、審議を行っています。

• 地震、豪雨、暴風雨などの想定を超える自然災害や感染症の世界的流行（パンデミック）による事業活動への影響• 自然災害発生時の対応手順規定化、安否確認システムの導入
および防災訓練などを実施• リスクに関する情報収集• 政府・自治体の要請を踏まえた必要な措置の実施および各国の情勢や規制に応じた安全状況の確認• 不可抗力条項、法令変更条項などについて、顧客との間で合理的な契約条件を設定• 顧客に対する必要な納期や契約金額の変更の要請

リスク管理体制

および協議

取締役会
（社内取締役4名、社外取締役3名）（審議・報告）為替変動リスク• 為替レートが急激に変動した場合の売上および損益への影響 • 複数通貨建てによるプロジェクトの受注契約、海外調達• 外貨建ての発注および為替予約

工事従事者の不足、賃金高騰リスク• 総合エンジニアリング事業における工事従事者の不足、賃金 • 主要プラントマーケットにおける建設労働者動向を

資機材・原燃材料費などの • 総合エンジニアリング事業における資機材の調達費用
および輸送コストの増加
高騰リスク• 価格動向モニタリング・予測、予測精度向上に向けた• 機能材製造事業における原燃材料価格の高騰• 資機材の早期発注• 調達先の多様化• 製品価格への転嫁• 契約面での対応

投資に伴うリスク• 投資先環境における想定を超える事態の発生による損失• 投資の流動性の低さなどにより、希望する時期や方法で• 新規投資の意義・目的の明確化、取締役会等の審議に基づく意思

日揮ホールディングス（株）（委員長：日揮ホールディングス（株）代表取締役社長COO）（審議・報告）日揮ホールディングス（株）代表取締役会長

CEO

代表取締役社長

COO

日揮グローバル（株）
日揮（株）

撤退できないリスク

日揮触媒化成（株）
日本ファインセラミックス（株）日本エヌ・ユー・エス
（株）

関連部門
コンプライアンス
所管部門

コーポレートコミュニ
ケーション所管部門

各部門

モニタリング・予測• モジュール工法の採用による現地工事最小化• 現地建設工事に豊富な実績を有する企業との協業（監督）

グループリスク管理委員会

危機管理所管部門の高騰による事業活動への影響

取り組みの継続決定• 既存投資のモニタリング強化

法令および規制に関するリスク• 税法、建設業法などの事業関連法規、国内外の環境に関する • コンプライアンス・プログラムならびにグループ方針および規程の情報セキュリティに関するリスク• 停電、災害、ホストコンピュータサーバーまたはネットワーク • 情報セキュリティ方針の制定による外部からの不正アクセスの防品質に関するリスク• 調達品などの品質不良、不具合の発生による納入品回収、損 • 品質保証を所管する組織の設置による品質マネジメントシステム

各種法令、安全保障目的を含む輸出入貿易規制、汚職等の腐敗行為防止のための諸法令、人権保護に関する法令および原則、事業および投資に対する許認可等の制約

機器の障害や紛失・盗難、外部からの攻撃やコンピュータウ
イルスの感染などによる情報流出および消失

害賠償責任整備、実施、モニタリングおよび改善止、ウイルス対策および暗号化技術の採用などのセキュリティ対策• 役員・従業員への情報セキュリティ教育研修および訓練

活動の推進• 生産物賠償責任保険（PL保険）の加入

グループ会社
海外EPC事業（エネルギー、インフラ）

国内EPC事業

機能材製造事業その他

マクロ経済環境、
社会・国際情勢の変化に関するリスク• 世界的な景気後退につながるエネルギー価格の変動による気候変動に関するリスク• 建設現場および製造現場などでの自然災害• 非化石燃料、資源循環、再生可能エネルギーなどの分野のプロジェ
クトの受注および遂行• 顧客企業の化石燃料関連への投資抑制や顧客企業の事業内
容自体の変更実施等による事業活動への影響• 長期経営ビジョン「2040年ビジョン」に基づくビジネス領域、ビジネスモデルおよびグループ内組織のトランスフォーメーションへの• 気候変動問題を背景とする社会や産業の変化など事業環境

事業活動への影響の変化

75

JGC Report 2023

• グループ経営体制への移行による事業ポートフォリオの多様化• 環境負荷低減を実現する技術開発• 先端技術を保有する他社との協業によるバリューチェーンの構築

取り組み

JGC Report 2023

76

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

コンプライアンス
贈賄防止に向けた取り組み

基本的な考え方
日揮グループでは、企業理念「JGCʼs Purpose and Values」において、社員が共有すべき価値観の一部として「尊重」と「誠実」を掲げ、コンプライアンスを経営の基軸に据えています。当社グループが国際社会の一員として持続可能な事業展開を図るためには、国内外の法令を遵守し、更に、企業倫理に則って公平・公正にビジネスを行うことが必要不可欠です。この認識のも当社グループは、日本の不正競争防止法の外国公務員贈賄罪規定に加え、米国の連邦海外腐敗行為防止法（FCPA）、英国贈収賄法（UK Bribery Act 2010）などを遵守することを基本方針としています。当社グループの企業理念・行動規範のもと、贈賄防止関連諸規程を下表のとおり整備し、贈賄防止プログラムを展開しています。

と、企業理念を実践する際に守るべき重要な事項を「日揮グループ行動規範」に定め、社員一人ひとりに遵守を義務付けています。

日揮グループ企業理念
日揮グループ行動規範

グループコンプライアンス体制

贈賄防止規程日揮グループコンプライアンス体制図

当社グループでは、グループ各社が高い倫理観のもとに

社長

事業活動を行えるよう、グループコンプライアンス体制をコンプライアンス責任者

構築しています。主要なグループ各社にはコンプライアン

グループ
コンプライアンス
総責任者

コンプライアンス・ユニット

ス責任者を配置し、指揮下のコンプライアンス・オフィサー

当社社員による贈賄を防止するためのもの

パートナーによる贈賄を防止するためのもの

プログラムを有効に作動させるためのもの

贈答・接待・旅費規程

商務代理人に関する贈賄防止規程

日揮相談・通報窓口制度にかかわる規程

寄付金支出規程

共同企業体に関する贈賄防止規程

贈賄リスクアセスメント要領

政治献金規程協力会社に関する贈賄防止規程

贈賄防止トレーニング要領

社長とともに、各社固有のリスクを評価し、各社の実情に合っコンプライアンス責任者
コンプライアンス
所管部門

コンプライアンス・モニタリング要領

コンプライアンス・コミッティー
各部門
コンプライアンスリーダー（部門長）

各部門
コンプライアンスリーダー（部門長）

各部門
コンプライアンス
キーパーソン

各部門
コンプライアンス
キーパーソン

ディングスのコンプライアンス・ユニットは、当社グループ

社員

社員

全体の総合的な施策や調整等の機能を担っています。

日揮ホールディングス（株）た施策を立案・実施しています。また、グループ各社が連携してコンプライアンス活動に取り組むための情報共有の場として、コンプライアンス・コミッティーを設け、グループ横断型の取り組みの実現を目指しています。日揮ホール

これらの贈賄防止プログラムのもと、当社グループと取引を行うビジネスパートナーに対してコンプライアンス上の事前審査を実施しており、審査の結果によって、取引先と締結する契約書に厳格な贈賄禁止条項を規定するなど、リスクに応じた対応を実施
しています。また、贈答、接待、寄付、献金についても、腐敗行為につながる可能性がある取引を捕捉できるように、事前申請を義務付けています。

日揮グループ各社

グループ各社の贈賄防止プログラムの実施状況を確認するため、コンプライアンスモニタリングも実施しています。日揮ホール
ディングスのコンプライアンス・ユニットの要員が毎年数社のグループ会社に赴き、役職員へのインタビューや記録の監査を通して対象会社における課題の洗い出し、および改善に努めています。

通報制度
当社グループは、コンプライアンス上のリスクを早期に発見、または未然に防止するため、匿名での相談・通報も可能な外部
窓口「JGCグループ コンプライアンス・ホットライン」を中心に相談・通報先の選択肢を多く設け、違反行為や企業倫理違反について通報・相談しやすい環境を整えています。また、取引先からの通報もホームページ経由で受付ける体制を取っています。
P.85 ESGデータハイライト

日揮グループ相談・通報体制図

コンプライアンス研修
当社グループでは、コンプライアンス意識の向上を目的に、階層別および目的別研修を研修実施件数・受講人数

実施しています。階層別研修は、新入社員研修のほか４種類の研修を社員の職位に応じて2022年度

受講する体制をとっており、国内グループ会社社員を対象としています。これらの研修では実施件数（回）42

コンプライアンスの知識を学ぶだけでなく、ケーススタディを多く取り入れることで、社員受講人数（人）5,053

一人ひとりにコンプライアンスを自分事として考えてもらう教育を行っています。
日揮ホールディングス（株）
監査役

日揮グループ各社
コンプライアンス・コミッティー

社長

グループコンプライアンス
総責任者

報告

報告

コンプライアンス
責任者
調査・是正
措置報告

関係部署
調査・是正
措置指示

指揮・
命令

報告

報告

JGCグループ

コンプライアンス・
ホットライン

指揮・命令
報告

研修の種類

コンプライアンス
所管部門

調査・是正
措置指示

関係部署

階層別

調査・是正
措置報告

相談・通報

通報者（取引先）
相談・通報

報告

た独自の研修も行われています。

2022年度に実施した研修一覧

報告

コンプライアンス
責任者（第三者機関）

対応・
報告

監査役

報告

報告

報告

コンプライアンス・
ユニット

対応・報告

社長

相談

通報者（取引先）

対応・報告

通報

相談・通報

P.85 ESGデータハイライト

また、様々な個別テーマや国内・海外の一部グループ会社各社が想定するリスクに応じ

テーマ別

研修名

対象者

新入社員研修国内グループ会社 新入社員

コンプライアンス研修A

国内グループ会社 新任係長

コンプライアンス研修B

国内グループ会社 課長

コンプライアンス研修C

国内グループ会社 部長・マネージャー

部長職向けコンプライアンス研修

日揮ホールディングス（株）、日揮グローバル（株）、日揮（株）部長

プロジェクト向けコンプライアンス研修

プロジェクト関係社員

ハラスメント研修

日揮（株）国内現場・地区事務所 社員

リスク別コンプライアンス研修（腐敗防止、下請法、競争法など）（一部部門・職種のみ対象）
国内グループ会社 社員

日揮グループ行動規範e-learning

日揮ホールディングス（株）、日揮グローバル
（株）、
日揮（株）
の役員・社員通報者（日揮グループの役職員・退職者・出向社員・派遣社員・臨時従業員）

77

JGC Report 2023

JGC Report 2023

78

マネジメントメッセージ

日揮グループの成長戦略

持続的成長のための経営基盤強化： 持続的成長のための経営基盤強化： 価値創造の結果
サステナビリティ・マネジメント
コーポレート・ガバナンス

持続的成長のための経営基盤強化

ステークホルダーとのエンゲージメント

社員 ビジョン・経営方針の浸透、本音の対話

基本的な考え方

トップマネジメントとの対話、社内報（年4回）など

日揮グループでは、持続的な成長と企業価値向上には、様々なステークホルダーとの対話（エンゲージメント）が必要不可欠であ

当社グループでは、トップマネジメントと社員との座談会を開催しており、本音の対話やビジョンの共有を図っています。加えて、対ると認識し、積極的なコミュニケーション活動を展開しています。定期的に経営・関係部署にフィードバックし経営戦略に活か話の様子を配信し「会社のさらなる活性化」につなげることを目的とした動画を配信しているほか、社内報や全社掲示板など様々なすとともに、財務情報だけではなく非財務情報の積極的な開示に努めることで、当社グループの経営方針をご理解いただける環

媒体を活用し、社員に会社の経営方針や経営課題を浸透させる取り組みを進め、グループ社員の帰属意識の向上につながるコミュ境の実現に取り組んでいます。

ニケーション活動を実施しています。

次世代人財 理系科目や地球規模の課題への関心の醸成

株主・投資家 経営情報の発信、経営へのフィードバック

神奈川県横浜市の公立高校の企業訪問の受け入れ

統合報告書の充実

当社グループでは、横浜市の公立高校の企業訪問を受け入れており、社員との懇談会や業務のVR体験などを通じて、
コミュニケーションを図っています。2022年度は、持続可能な航空燃料（SAF）の取り組みを紹介し、当社グループの持

当社の統合報告書は、長期的なスタンスに立った投資判断を行ううえでの重要な開示資料として、毎年、記載内容の充実を図っています。2022年の統合報告書では、事続可能な社会実現への取り組みに関する理解促進を図りました。

前に株主・投資家の皆さまから様々なご意見をいただき、企画内容に反映しました。ま小学生を対象とした化学実験講座を実施、および『BSP2025』を実現する
た、株式市場では「どのようにして『2040年ビジョン』のか」という点について関心が高まっていたことから、創業以来、当社グループが拡大・

当社グループ会社である日揮触媒化成株式会社では、同社北九州事業所において、成長するなかで当社グループの強みがどのように培われてきたのか、強みが戦略にどの

地元の小学生を対象とする化学実験講座を毎年開催しています。子どもたちが化学ように活かされ、また強化する必要があるかを表現しました。加えて、気候変動対応やへの興味を深める機会を提供するとともに同社の事業活動の理解促進を図りました。

サプライチェーンにおける人権対応などの非財務情報開示の拡充を行った結果、2022

今後も地域社会との良好なエンゲージメントを構築していきます。

社員

年度のGPIF（年金積立金管理運用独立行政法人）の国内株式運用機関が選ぶ「改善化学実験講座の様子

度の高い統合報告書」に選定されました。

株主・
投資家

積極的なIR活動
IR活動年間スケジュール

国内外機関投資家との面談・電話取材の対応
第 2 四半期
決算発表
決算説明会
海外 IR

第 3 四半期
決算発表
電話会議
11月
10月

第 1 四半期
決算発表
電話会議

9月

12月 1月

7月

6月

経営トップによる経営説明会

ESG関連の対話実績
経営トップによる海外IRロードショー※
事業説明会

2月

3月
年間
スケジュール
4月

8月

電話カンファレンスでの決算発表

5月

本決算
決算発表
決算説明会

社数

216
2
2
11
0
–

114
68
70
11
0
–

※ 2022 年度は、新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受け、未実施。

株主総会の実施
開催日

定時株主総会件数

来場株主数
議決権行使比率2021年度

2022年度

2023年度

6月29日（火）

6月29日（水）6月29日（木）19※
84.21%

32※
87.11%

48
84.65%※ 2021 年、および2022 年度は、新型コロナウイルス感染症拡大防止のため、株主の皆さまに、来場を極力控えていただくようお願いしました。

地域社会 プラント建設国のニーズに沿った長期的な貢献
イラク・バスラ州における地元小学生を対象にした取り組み

日揮

主なIR活動実績
活動

次世代人財

イラクではイラク戦争後の国民の学力低下が顕著であり、特にバスラ州では教育にグループのステークホルダー

対する投資が不足しています。また、若者の失業率も非常に高く、大学を卒業しても就職が難しい状況にあります。子どもへの教育機会の提供、若者への雇用機会の創出な
どの長期的な貢献を目的に、バスラ州の公立小学校向けにプログラミング教育プロジェ

顧客

地域社会

クト「JGC Code Education」を2022年3月から開始しました。今後2年間で約2万人の生徒へプログラミング授業を実施する予定です。また、2022年6月にはバスラ州の公

JGC Code Educationの様子

立小学校約20校の計2,600人を対象にサイエンス・ショーを開催しました。

サプライヤー

サプライヤー プロジェクトノウハウの共有、現地情報の収集、安全・品質基準の浸透
顧客 知見の共有と人財育成
資源国人財向け研修プログラム

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技術支援活動当社グループは、プラント建設国における現地調達を積極的に推進しており、高難度の機器を発注するケースでは、当社グループのエンジニアが発注先工場に赴き、サプライヤーの製造設備

当社グループは、資源国との関係強化を目的に過去数十年にわたり資源国の技術者や化学工学などを専攻する学生に対する各種や設計者の技量に応じた技術指導を実施しています。こうした取り組みにより実現されるサプラ

研修プログラムを実施しています。プログラムを受講した多くの技術者が帰国後に自国の資源開発・産業発展に貢献しており、資源イヤーとの良好な関係を貴重な取引先資産と捉え、サプライヤーに対する技術支援を積極的に国における当社グループのビジネス拡大にもつながっています。

行っています。

JGC Report 2023

溶接工向けトレーニングの様子

JGC Report 2023

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