事例で学ぶ現場改善

雑貨卸Ｊ社のパート現場活性化プロジェクト用雑貨卸である。創業は一九二三年で、既に九Ｊ社は北陸に本社を置く年商八〇億円の業務ションである。Ｊ社の三代目となるＯ社長からロジファクトリー（ＮＬＦ）に与えられたミッその新センターの現場改善が今回、我々日本が手狭になったため、三年前に移転、拡張した。

によって、それまで使用していた物流センターれていた。年末には能力や勤務態度に関係なく直接雇用のパート・アルバイトは手厚く遇さし、繁忙期には派遣会社から八～一〇人の人員接雇用のパート・アルバイト四二人が常時出勤グを行った。それによると、新センターには直業務用雑貨卸の経営者から相談が入った。作業員の頭数は足りているはずなのに残業が慢性化している。パート中心の現場だが、閑散期でも人件費は減らないという。物量の変動に合わせて現場に投入する労働力を調整する「レイバーコントロール」ができていないようだ。

〇年近い社歴がある。大手による統合・合併の直 接 相 談を受けた。「 作 業スタッフの頭 数は足パート全員にボーナスを支給していた。いった富山、新潟に展開している。市場規模としてはムを取り扱っている。営業所は、福井、石川、独自企画の輸入品を中心に約四五〇〇アイテ運営もＪ社自身で行っていた。庫内を一見した一四〇〇坪の二階建てで、自前の施設であった。

Ｋ市に足を運んだ。新センターは延べ床面積約

その数日後、我々はＪ社が新センターを置くい噂がすぐに広がり、新規募集が難しくなってあっても簡単にクビを切ることはできない。悪ティ の強いエリアでは、 パート・ アルバイトでパート人件費がコストを圧迫進む同業界にあって、Ｊ社は取扱い品目の差異りているはずなのだが、残業がなくならず、コん採用されれば本人から辞めたいと言い出さな

小さく、かつ地域性の強いエリアを対象に、高だけでも「２Ｓ（整理・整頓）」の行き届いたに開始した通販チャネルが好調で、ここ数年は者のＳセンター長を相手に約二時間のヒアリン

その日は約一時間半の現場視察と、現場責任

Ｊ社が新センターにＫ市を選んだのも北信越の老舗のＪ社はとくにその点を気にしていた。

Ｊ社に限らず、農村地帯などの地域コミュニい限り、クビにされることもなかった。

いシェアを獲得している。

しまうからだ。
順調に売り上げを拡大させている。物量の増加

販路は多岐にわたっている。なかでも七年前現場であることは分かった。

を調達しているとのことだった。

化と事業展開エリアの独自性によって経営の独ストアップになっている」という。

日本ロジファクトリー
青木正一 代表立を維持してきた。

第 109 回84

FEBRUARY 2012

あった。そのうえで、パートの扱いには相当なットも相対的に小さいだろうと考えてのことでなかでは都会的で、地域コミュニティのデメリステップの課題に掲げた。

さらには「パート人事考課制度の導入」を第二員の補充」、「⑥センター長の適正判断」である。

じまいの実施・徹底」、「⑤ピッキング・梱包人の積み込み時間の双方から、つまり作業のスタュールを作成する。入荷開始時間と最終車両へこれと平行して、平均的な一日の作業スケジートとエンドから、各業務プロセスの開始時間値を、その現場の大まかな生産性の目安とする。

配慮をしていた。
しかし、このことがセンター運営コストを押リハリがなくなり、作業のムダ、ムラを生んで期には人手を余してしまう。現場では時間のメ量と関係なく作業人員が一定であるため、閑散して業務別の生産性を把握する。さらには得意「一人一時間当たりの作業量（人時）」を指標とーコントロールの〝要〟とも言える部分である。

このうち「 ① 生 産 性 目 標の設 定 」 はレイバれた時間に対して作業に必要な時間が二〇％超目安×作業量／投入人数」で計算する。与えらを比較する。作業に必要な時間は、「生産性のが弾き出される。その時間と作業に必要な時間

その結果、各業務プロセスに与えられた時間と終了時間を詰めていく。

いた。せっかくのボーナスも、金額・時給のわ先別生産性にまで展開することも可能だが、大以内であれば、その後の改善によって十分対応

作業生産性の目標を設定する

ずかな違いが不満要因となり、かえってモチベ半の現場は業務別生産性による管理だけでも事が可能である。

し上げる大きな要因となっていた。その日の物ーションを低下させていた。

足りる。

前置きしながらも、「レイバーコントロール」がタ的な裏付けを得ておらず、仮説に過ぎないととはできた。そこでＯ社長に対して、まだデーセンターのおおよその課題・問題点を察するこば「ケース」。ピッキングは「伝票行数」。検品性を図る基準を決める。入荷、格納作業であれ「梱包」、「出荷」に分解し、各業務ごとに生産業を「入荷」、「格納」、「ピッキング」、「検品」、業 務 別 生 産 性を採るにはまず、 センター作人員として備えておくことで、見込みと実績のないことである。そうした臨時の労働力を予備ダーを投入人数の計算時には人数にカウントし援に入ることのできる社員もしくはフロアリー

ト社員三〇～五〇人クラスのセンターの場合、応Ｓセンター長からのヒアリングだけでも、 新効きそうだとの見通しを伝えた。するとＯ社長

は「件数」。梱包、出荷は「ケース」といったわせて、現場作業に投入するパート・アルバイ

レイバーコントロールとは、 物 量の波 動に合の違う不定貫商品を扱う場合は「ｋｇ」を基準

く「ピース」を基準にしたり、個品ごとに重量ピース出荷が多い現場では、「ケース」ではな

常時シフトでは一日約八〇〇個を出荷していた。

トをそれぞれ作成する。ちなみにＪ社の場合、平らには繁忙時シフト、閑散時シフト、平常時シフ以上のスケジュールを曜日別に展開させて、さまた、ここでの注意点は、Ｊ社のようなパーそれが必要だ」と膝を叩いたのズレを調整するのである（次頁表１）。

は「それだ！

具合である。

トの人数を柔軟に調整する仕組みである。これにするなど、その現場で取り扱っている商品のであった。

によって、それまで固定費だった作業人件費を特性や出荷ロットに応じた基準を選ぶ。

Ｎ」、平均的と思われる作業者を「ＡＶＥ」といパートを「ＭＡＸ」、最も遅いパートを「ＭＩ理スピードを測定する。例えば、作業の最も速次にパート各人の能力差を加味して作業の処に掲示する。磁石で作成したネームプレートをし、目標数値と終了時間だけをホワイトボード

頁写真参照）この時には生産性の算式などは外を使って一目で分かるように可視化する。
（次する必要があるため、大きめのホワイトボード

また作 業スケジュールは現 場スタッフと共 有

変動費化することができる。物量の変動の大き

Ｊ社のセンターにレイバーコントロールの仕組み設定し、それぞれの作業速度をストップウォッチ使って、各パートが担当する作業を明示するとな流通の川下のセンターには、とくに効果的なを導入した。
「①生産性目標の設定」、「②昼礼で測る。そしてＭＡＸ、ＭＩＮ、ＡＶＥの平均

具 体 的には以 下の六つのプロセスを踏んで、管理手法である。の徹底」、「③多能工パートの育成」、「④終わりFEBRUARY 201285

「②昼礼の徹底」はレイバーコントロールを機便利である。
一程度の優秀なパートを対象にする。

応できるわけではないため、まずは上位三分のようにする。パート全員がすぐに多能工化に対不足していることが明らかになった。の増大に対してピッキング・梱包業務の人員がック、注意事項の伝達と労務管理に主眼を置く。

基本的に朝礼では出勤人員の確認と体調チェ（ グループ ） 単 位で教 育したほうが余 計な軋 轢

中心の現場では、個人単位よりも数名による班

ただし、筆者の経験から言うと、女性パートり上げの伸びはそれを上回っていた。厳密に計確かにトータル物流コストは増加していたが、売ップになっている」という認識は誤りであった。

るはずなのに、残業時間がなくならずコストア

当初、Ｏ社長が話していた「頭数は足りてい能させるための必須事項である。

昼礼では、レイバーコントロールの仕組みが定着を起こさずに済む。つまり多能工ではなく〝多算すると売 上 高に占めるトータル物 流コストは

いわゆる〝終わりじまい〟（その作業の終了整する。

なって全体の作業量に対する人員の過不足を調か足りないのか）を伝え、センター長が中心とか）の確認と午後からの見通し（ヒトが余るの況（予定より早く進んでいるか遅くなっているートリーダークラスが集まり、午前中の作業状

具体的には昼礼では、各フロアリーダーとパた。早上がりできる閑散期においても、センタて、制度は作ったものの実践はできていなかっしていなかった。新センターへの移行に合わせれまでＪ社では終わりじまいの制度自体を実施「④終わりじまいの実施・徹底」に関して、そー表示しておくとよい。に、それぞれのパートが対応できる業務をカラ色、検品は赤、梱包・箱詰めは青といった具合の側面などに、ピッキングが出来るパートは黄ので、パートが胸に下げる入退出許可証や帽子ダーが全員の名前を覚えることさえ難しくなるかであった。

め、時給体系、評価制度に問題があるのは明ら差を付けたためであった。ボーナスの支給も含定したのは、既存パートの時給水準に配慮してがあった。当初の募集で相場より安い時給を設

そこで時給を改定した結果、二十三人の応募った。応募がないのも当然である。

ろ、募集時給がエリア相場よりも一〇〇円安か応募もないという。チラシをチェックしたとこ

三週続けて募集を行ったにもかかわらず一件の梱 包 要 員それぞれ二 名を募 集した。 ところが

地元紙二紙の折り込み広告で、ピッキング・〇・二ポイントほど下がっていたのである。

をもって一日の終了とする）で、早上がりがでー長や現場リーダーはパートたちの顔色を見て、「 ⑥センター長の適 正 判 断 」 について、 我々

またパートが五〇人以上いる現場では、リー能班〟を育成するのである。

した段階では、利益管理を行うことになる。午前中に受注した今日の出荷量に、午後からの受注見込み分を加えて、どれだけ早く業務を終了きそうな業務から、残業が発生する可能性の高彼女たちの手取りが減ってしまうのを避ける傾はＯ社長と幾度か協議を重ねた。しかし、Ｓセできるかを追求する。

い業務に、パートを振り分けるのである。

向があった。

低下し、終了時間が延びてしまう。

を教えてもらっているようでは返って生産性がなければ戦力にはならない。他のパートに仕事としても、そのパートに一定のスキルと知識が成」である。他の業務にパートを振り分けよう

ここで必要となるのが「③多能工パートの育想定していなかった項目であった。「①生産性「 ⑤ピッキング・ 梱 包 人 員の採 用 」 は当 初はけて説いていく必要があった。

がいかに重要であるか、我々ＮＬＦは時間をかト現場の生産性を上げるために、終わりじまいは、いくら作業を改善しても意味がない。パー

しかし、パートの労働時間を固定したままで側から求められてきたため、Ｓセンター長はオーはなかった。常に少人数で運営することを会社せずにいた。しかし、それは本人の責任だけでっていないため続投となった。の会長が許さず、またセンター長の後継者も育格か解雇の選択肢しかないという。それは先代ンター長は既に高齢であり、不適任となれば降多能〝班〟化が効果的

そこで閑散期にパートを教育しておく。基本目標の設定」で各作業を計測したところ、物量Ｓセンター長は管理職として十分な役割を果た的には一人のパートで三つの業務に対応できる86FEBRUARY 2012

図１ 《人員体制表》 800 箱出荷ベース日＊曜日別体制表が必要
時間 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00 20:00 21:00 22:00

業務水物

入荷（4.0h）

雑貨

格納（6.0h）
ピッキング（32.6h）
800枚×11行÷4.5 行 / 分＝1,955 分（32.6h）
現 93 時間・目標 60 時間

検品・チェック（21.2h）
800 個×0.8×20 秒 / 個＝76,800 秒（21.2h）

（自配分）

梱包

（32.0ｈ）
800個×25個/ｈ
＝32ｈ
派遣
派遣

出荷（ー）

/（本社分）（本社分）

返品（4.0ｈ）
延べ人員数

246611115811111186642000支社送り（16.0ｈ）■見直し・検討メンバー：○○／○○（時間短縮）／○○／○○■キーマン：○○／○○／○○／○○／（○○）／Ｃ

ルラウンド作業員となってしまっていた。センター長として何を管理すべきなのか教えられてもいなかった。会社側にも反省すべき点はあった。

こうして六項目の施策を実施したほか、構内アナウンスを利用して、最終入荷車両の到着連絡や終了までの残り伝票数などの作業情報をパート全員に伝えるようにした。これは現場のモチベーションアップに効果的であった。

Ｊ社の取り組みは、言ってみればＯ社長の勘違いからはじまった改善であった。新センターへの移行によって現場の生産性が悪化しているわけではなかっ た。 しかし、 結 果として、 全体の生産性は取り組み開始から約三カ月で一五％上昇した。さらなる向上には、庫内レイアウ

ト・保管ロケーションの見直し、パート人事考課制度の導入、Ｓセンター長への管理職教育が不可欠である。

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これまで管理が十分でなかっただけに改善余87

地は大きい。次の節目となるプロジェクト開始

1964年生まれ。京都産業大学経済学部卒業。大手運送業者のセールスドライバーを経て、89年に船井総合研究所入社。物流開発チーム・ トラックチームチーフを務める。
96年、独立。日本ロジファクトリーを設立し代表に就任。現在に至る。主な著書に『経営のテコ入れは物流改善から』明日香出版社、『物流のしくみ』（同文館出版）などがある。
HP：http://www.nlf.co.jp/
e-mail：info@nlf.co.jp

から六カ月目にはどれだけの成果が出るだろう。

あおき・しょういち

筆者は楽しみにしている。

PROFILE