三菱電機の経営戦略
Mitsubishi Electric Corporate Strategy

2022/5©Mitsubishi Electric Corporation

1

はじめに
〜循環型 デジタル・エンジニアリングによる社会課題の解決を⽬指して〜
当社の社⻑に就任して以降、考えてまいりましたのは、何よりもまずご迷惑、ご⼼配をお掛けしている品質事案の調査を完了すること、その上で、この結果を踏まえた改⾰を遂⾏し会社への信頼を取り戻すこと、社員が明るく前向きに仕事に取組める環境を整えること、そして、如何にお客様の困りごとに寄り添い、事業を通じて社会課題を解決していくかです。
当社はサステナビリティを経営の根幹に据え、事業を通じた社会課題解決を推進するため、新たな価値提供の⼀つの形である「統合ソリューション」において、コンサルティング、システムエンジニアリング、保守・運⽤の3つのプロセスを切れ⽬なくご提供し、個々のお客様のニーズに柔軟にお応えしてまいります。
また、今後の活動において強く意識していきたいのが、データの活⽤によりグループ内のつながりを強化し、創造⼒を発揮して統合ソリューションを進化させることです。常に進化した
統合ソリューションを提供し、事業を通じてお客様と共に社会の幅広い課題を解決していく「循環型 デジタル・エンジニアリング企業」を⽬指します。
当社では、今年度より各事業本部を4つのビジネスエリアに割当てると共に、幅広い事業分野を俯瞰し中⻑期視点で経営戦略に取組むビジネスエリアオーナーを設置しております。これにより事業を通じた社会課題解決を加速し、活⼒とゆとりある社会の実現に貢献してまいります。
執⾏役社⻑

©Mitsubishi Electric Corporation2⽬次
1. 三菱電機のサステナビリティ経営
1-1. サステナビリティ経営
1-2. 社会課題を解決する循環型 デジタル・エンジニアリング企業
1-3. 統合ソリューション
1-4. 三菱電機がつくるサステナブルな未来
2. 2025年度に向けた中期経営計画の進捗状況
2-1. 事業ポートフォリオ戦略の強化
2-2. 持続的成⻑を⽀える経営基盤強化
2-3. イノベーションの創出と将来の成⻑に向けた取組み
3. 信頼回復に向けた3つの改⾰＜ Appendix ＞
・ 単年度業績⾒通し(全社)
・ 業績⾒通し(セグメント)と25年度⽬標
・ 業績⾒通し(サブセグメント)と25年度⽬標©Mitsubishi Electric Corporation3

1©Mitsubishi Electric Corporation

三菱電機のサステナビリティ経営
Mitsubishi Electric’s Sustainability Management

4 4

1-1

サステナビリティ経営

サステナビリティの実現を経営の根幹に据え、事業を通じた社会課題解決を推進
注⼒する５つの課題領域を明確化

５つの課題領域

カーボン
ニュートラル

⾃社と社会のCO2を減らし、
気候変動を抑える
脱炭素社会の実現

サーキュラー
エコノミー
資源が有効活⽤され、持続的に循環する
社会の実現

安⼼･安全

インクルージョンウェルビーイング

様々な環境変化やリスクに対応できる
レジリエントな社会の実現

あらゆる⼈を尊重し、誰もが⾃由で公正にいきいきと過ごせる
社会の実現

⼀⼈ひとりの⼼⾝共に健康で快適なくらしの実現マテリアリティ(重要課題)
持続可能な地球環境の実現

あらゆる⼈の尊重©Mitsubishi Electric Corporation

安⼼・安全・快適な社会の実現

コーポレートガバナンスとコンプライアンスの持続的強化

サステナビリティを志向する
企業⾵⼟づくり5

社会課題を解決する

1-2

循環型 デジタル・エンジニアリング企業

グループ内外の知⾒の融合と共創により、進化した統合ソリューションを提供する「循環型 デジタル・エンジニアリング企業」へ変⾰し、多様化する社会課題の解決に貢献する

社会課題解決コンサルティング・
マーケティング・営業

据付・メンテ・保守
カスタマーサービス

デジタル空間データ

統合ソリューション

顧 客

つながりの強化
知恵・知識の集積
創造⼒の発揮当社グループ

開発・設計
⽀援部⾨

製造・品証

循環型 デジタル・エンジニアリング企業
お客様から得られたデータをデジタル空間上に集め、グループ内が強くつながり、知恵を出し合い、新たな価値を⽣み出し、進化し続ける統合ソリューションにより社会課題の解決に貢献する企業©Mitsubishi Electric Corporation

6

1-3

統合ソリューション

統合ソリューションの進化

コンサルティングから保守・運⽤までのライフサイクル全体をサポート
当社グループの強みを埋め込んだアルゴリズムを活かし、外部のナレッジやアセットの取込みを通じて進化

統合ソリューション

コンサルティングから保守・運⽤までのライフサイクル全体をサポート
システム
エンジニアリングコンサルティング

保守・運⽤[導⼊・更新提案]

外部の
ナレッジや
アセット

デジタルツインリアル空間をデジタル空間に精緻に再現
データ

アルゴリズム

当社グループの強み

継続的な進化で統合ソリューションのパフォーマンスを向上
コアコンポーネント

フィールドナレッジ
先進デジタル技術©Mitsubishi Electric Corporation

7

1-3

統合ソリューション

統合ソリューションの進化による提供価値の拡⼤
事業のベースとしてコンポーネントを継続的に強化、先進デジタル技術を活かしたシステムを拡⼤し、これらを核とした統合ソリューションを提供
複雑化する課題に対応し、将来においても成⻑を持続するための原動⼒とする
統合ソリューション

提供価値の 拡⼤

強化された
コンポーネント、システムを核とした
統合ソリューション

システム
エンジニアリング
保守・運⽤

コンサルティング

システム

現場や機器の様々な知⾒を活⽤し、セキュアかつ柔軟性・拡張性の⾼いシステムを実現

現在
コンポーネントが連携したシステム

コンポーネント

強化されたコンポーネント

パワエレ、制御などの強みの技術とAI、モデリングなどの先進技術を融合し、⼩型・省電⼒化とスマート化を追求

将来
製品・サービス層の拡⼤©Mitsubishi Electric Corporation

提供する製品・サービス8

1-4三菱電機がつくるサステナブルな未来

三菱電機が創造する未来像
多様化する社会課題を⾒据え、幅広いビジネスの場⾯で顧客・パートナーとともに未来を創る

カーボン
ニュートラル

サーキュラー
エコノミー

創造する未来像• 地球環境と融和した社会インフラ• 廃棄レスな社会• 好みにピッタリのものづくり• 災害・事故の無い社会• 安全につながれるネットワーク

ウェルビーイング安⼼・安全• いつでも・誰でも・どこでも移動• ⾔葉にとらわれない意思疎通• ⾃然の潤いにあふれた⽣活

インクルージョン©Mitsubishi Electric Corporation

9

1-4

三菱電機がつくるサステナブルな未来

カーボンニュートラル実現に向けた取組み「責任」と「貢献」の⼆⾯から、カーボンニュートラルの実現に取り組む

責任バリューチェーン全体
での温室効果ガス
排出量実質ゼロ

社内の取組みをビジネスに展開

カーボン
ニュートラルの実現

貢献
カーボンニュートラル
の実現に貢献する事業の創出・拡⼤

社会全体の取組み
進展による当社への好影響

責任バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼロ

⽬標

2050年度 バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量実質ゼロ
2030年度 ⼯場・オフィスからの温室効果ガス排出量を50％以上削減 (2013年度⽐)⼯場・オフィスにおける温室効果ガス削減に向けた取組み
・売上⾼の0.15%を継続的にカーボンニュートラル対応へ投資
・2022年度、85拠点で再⽣可能エネルギーを活⽤

マルチリージョン
EMS

・当社独⾃のマルチリージョンEMS(*)を活⽤し、社内の再⽣可能エネルギー利⽤拡⼤を推進*マルチリージョンEMS：複数拠点間での再エネ由来電⼒の融通、分散型電源・蓄電池の運⽤及び環境価値証書の購⼊に関する計画等を⾃動で最適化するエネルギーマネジメントシステム©Mitsubishi Electric Corporation

10

1-4

三菱電機がつくるサステナブルな未来

カーボンニュートラル実現に向けた取組み
カーボンニュートラルの実現に貢献する事業の創出・拡⼤

貢献

社会全体のカーボンニュートラルに向け、「グリーン by エレクトロニクス」、「グリーン by デジタル」、「グリーン by サーキュラー」の３つのイノベーション領域での研究・開発を加速していく
主な研究･開発テーマ「グリーン by サーキュラー」
炭素の循環利⽤実現に向けた研究・
開発を推進

CO2

⼤気

先進デジタル技術の活⽤により、エネルギー
効率の向上、再エネ利⽤の拡⼤に貢献

CCUS・カーボンリサイクル

燃料、化学品

⼤気・⼯場排ガスからのCO2回収
熱・蒸気利活⽤CCUS

廃プラ100%活⽤

CCUS・カーボンリサイクル

再⽣可能
エネルギー

「グリーン by デジタル」

⼯場

熱、⽔素

アンチフラジャイルシステム
浮体式HVDC
電⼒・熱・⽔素 統合EMS

需要家

マルチリージョンEMS

電⼒・熱・⽔素 統合EMS

SiC・Ga系パワーデバイス「グリーン by エレクトロニクス」
コアコンポーネントの⾼効率化・⼩型化
等により、機器の省エネや電化を推進

ZEB省エネ/創エネソリューションZEB(net Zero
Energy Building)

SDGs達成に向けて

xEV向けモータ・インバータシステム
低GWP冷媒への転換

SiC・Ga系パワーデバイス

カーボンニュートラル達成に向けて
2030年

2050年

CCUS: Carbon dioxide Capture, Utilization and Storage/⼆酸化炭素の回収・有効利⽤・貯留, EMS: Energy Management System/エネルギー・マネージメント・システム,
GWP: Global Warming Potential/地球温暖化係数, HVDC: High Voltage Direct Current/⾼圧直流送電, ZEB: net Zero Energy Building/ネット・ゼロ・エネルギー・ビル©Mitsubishi Electric Corporation

11

1-4

三菱電機がつくるサステナブルな未来

サステナビリティ経営を実現する新経営体制
サステナビリティ経営を実現する4つのビジネスエリア(BA)を設定
BAオーナーが事業を俯瞰してありたい姿を構想し、事業を通じた社会課題解決を加速

BA

事業本部

インフラ

インダストリー・
モビリティ

ライフ

ビジネス
プラットフォーム

社会システム事業本部

FAシステム事業本部

ビルシステム事業本部

インフォメーション
システム事業推進本部

⾃動⾞機器
事業本部

リビング・デジタルメディア事業本部

半導体・デバイス
事業本部

電⼒・産業システム事業本部
電⼦システム事業本部©Mitsubishi Electric Corporation12

2©Mitsubishi Electric Corporation

2025年度に向けた
中期経営計画の進捗状況
Progress of Medium-term Management Plan Towards FY2025

13

2

2025年度に向けた中期経営計画の進捗状況

2025 年 度 財 務 ⽬ 標
売上⾼

5兆円

営業利益率

10%

ROE

10%

キャッシュ・
ジェネレーション（*）

3.4兆円 / 5年

*キャッシュ・ジェネレーション：調整後営業キャッシュ・フロー(CF)©Mitsubishi Electric Corporation

14

2-1

©Mitsubishi Electric Corporation

事業ポートフォリオ戦略の強化
Strengthening of Business Portfolio Strategy

15

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

事業ポートフォリオ戦略の考え⽅
事業を特性別に分類し、強弱をつけて経営資源を投⼊⾼レジリエント事業

重点成⻑事業〈 安定的な需要を有し、市況変動時においても当社のレジリエントな経営に貢献 〉〈 成⻑市場においてグローバルトップとなる
ポテンシャルを有し、社会課題解決に資する
イノベーションを実現する当社の成⻑ドライバー 〉・集中的な成⻑投資で規模拡⼤・収益性向上
売上⾼ 2.6兆円/成⻑率 8% (CAGR2020-2025年度)
営業利益率 13%（2025年度：重点成⻑事業合計）

⾒極め

価値再獲得事業

育成事業・新規事業• 既存のリソースを活⽤して市場の要求に応える新たな付加価値を獲得• データ連携・活⽤型ソリューション事業の拡⼤• 既存事業の事業モデル変⾰、次世代事業の創出

次なる重点成⻑事業へ

レ ジリエント事業へ

収益
性・効率的な投資による収益⼒の最⼤化
売上⾼ 1兆円
営業利益率 9%(2025年度：レジリエント事業合計)

課題事業
⼀定基準を下回る低収益事業については売却・撤退を検討

低©Mitsubishi Electric Corporation

事業の成⻑性⾼16

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

事業ポートフォリオ戦略の進捗状況
重点成⻑事業＜成⻑戦略の推進＞
脱炭素関連分野でのFA制御システム需要に対応する新⽣産拠点
FA制御(尾張旭地区)を設⽴
システム
約130億円を投資し、新たな⽣産拠点を設⽴(2025年4⽉稼働予定)

新⽣産拠点完成予想図

ビル
システム

MACT社外観

新設から保守・リニューアルまで⼀貫した事業運営体制へ移⾏
三菱電機ビルソリューションズ株式会社を設⽴(2022年4⽉)

先進運転⽀援技術に貢献する新型「⾼精度ロケータ」を量産化
電動化/
準天頂衛星からのセンチメータ級測位補強サービス信号を受信できるADAS(*2) 新型「⾼精度ロケータ」を⺠⽣⽤で初めて量産化(2021年10⽉量産開始)

⾼精度ロケータ

⾃動⾞・⺠⽣分野の旺盛な需要に対応しウエハの⽣産能⼒を倍増
パワー
2025年度までに2020年度⽐約2倍に増強。福⼭⼯場に⽣産効率を⾼めた
デバイス 8インチラインを構築。12インチラインの構築にも着⼿

福⼭⼯場外観次なる重点成⻑事業へ

空調冷熱 欧州ヒートポンプ需要に対応する空調機⽣産体制を強化
トルコMACT社(*1)に約130億円を投資し、⽣産体制を強化
システム (2024年2⽉稼働予定)

育成事業・新規事業＜次世代事業の創出＞
新規事業の創出に向け、オープンイノベーションを加速するCVC(*3)ファンドを設⽴

グローバル・ブレイン株式会社と運⽤総額50億円のMEイノベーションファンドを設⽴(2022年1⽉)©Mitsubishi Electric Corporation*1 MACT社：Mitsubishi Electric Air Conditioning Systems Manufacturing Turkey Joint Stock Company*2 ADAS：Advanced Driver Assistance System/先進運転⽀援システム *3 CVC：Corporate Venture Capital

17

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

事業ポートフォリオ戦略の進捗状況
レジリエント事業＜収益⼒の強化＞
レ ジリエント事業へ

⼀部事業の収益性を向上させレジリエント事業に追加
加⼯機、⾼周波光デバイス、
ITインフラサービス

レーザー加⼯機

⾼周波光デバイス

北⽶での無停電電源装置事業の拡⼤に向け⽶国UPS保守会社を買収

カリフォルニア周辺地域で実績を持つComputer Protection Technology, Inc(CPT社)の全株式を取得(2022年2⽉)

⾒極め

価値再獲得事業
課題事業＜売却・撤退・協業によるリソースシフト＞

液晶テレビ事業他、京都製作所事業の⾒直し液晶テレビ事業を縮⼩(2021年11⽉発表)、業務⽤プリンター事業を終息、屋内⽤映像マルチシステム⾃社⽣産を終了(2022年3⽉発表)し、経営資源を当社の重点成⻑事業である空調冷熱システム事業などへシフト

JUKIとの⼯業⽤ミシン事業合弁会社設⽴

JUKI株式会社及び名菱テクニカ株式会社と⼯業⽤ミシン事業の合弁会社設⽴について合意(2022年7⽉設⽴予定)
両社の持つ強みを融合し、⼯業⽤ミシン事業の拡⼤を⽬指す©Mitsubishi Electric Corporation

18

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

最適なグループ運営体制
各バリューチェーンで関係会社の機能強化・役割分担⾒直しを⾏い、最適なグループ運営体制を追求

設計

重点成⻑事業の強化､統合ソリューションの拡⼤に対応したソフトウエア
設計会社の体制整備・開発⼒強化(⽣産性向上、⼈員拡充、新技術の取込み等)「三菱電機ソフトウエア株式会社」を設⽴（2022年4⽉）

物流

グローバル物流企業との戦略的パートナーシップも視野に⼊れたロジスティクス
体制整備、先進プラットフォーム導⼊による物流環境変化への迅速な対応
と効率化

保守・
サービス

顧客接点機能を活かしたストックビジネス強化と⽣涯利益最⼤化に向けた事業体制整備、グループ内でのストック情報共有化・ 有効活⽤による新たな事業機会の創出

社内業務⽀援©Mitsubishi Electric Corporation

従業員福利厚⽣や各事業の展開に必須な業務に集中、アウトソースの活⽤等による効率性の改善「メルコトラベル株式会社」を「三菱電機ライフサービス株式会社」に吸収合併（2022年4⽉）
19

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

資源投⼊の重点配分
重点成⻑事業を中⼼に、前中期経営計画期間⽐+0.8兆円となる2.8兆円の資源を投⼊し、2025年度財務⽬標(売上⾼5兆円・営業利益率10%)を達成する
戦略投資0.5兆円のうち、0.2兆円について事業分野ごとに具体的検討を開始
売上⾼・営業利益

資源投⼊(*1)
前中期経営計画(2016-2020年度)

2.0兆円

中期経営計画+0.8兆円

M&A
0.1兆円

2.8兆円

売上⾼

戦略投資

強化

0.2兆円

研究
開発費
1.0兆円

重点成⻑事業 44

%(*2)

0.5兆円

重点成⻑事業
レジリエント事業

設備投資
1.2兆円

研究
開発費
1.1兆円

重点成⻑事業 約60

営

2025年度業

2025年度利

価値再獲得事業 他

益

%(*2)

・戦略投資(M&A等)については0.5兆円の枠を設定。重点成⻑事業に集中的に予算配分し、機動的に投⼊率

2020年度・ROICを拠点・事業ごとにブレークダウン。事業評価・投資判断にも活⽤し投下資本の効率最⼤化を図る©Mitsubishi Electric Corporation

5兆円 営業利益率 10%(M&A等)(M&A等)
内 DX･情報ｾｷｭﾘﾃｨ

設備投資
0.9兆円

2025年度 財務⽬標

(2021-2025年度)*1 成⻑投資等へのアロケーション(M&A等戦略投資、研究開発費、設備投資)*2 全事業部⾨に対する資源投⼊額に占める重点成⻑事業の⽐率(⾮事業部⾨への資源投⼊は除く)

2020年度

2025年度
2020年度

売上⾼
20

2-1

事業ポートフォリオ戦略の強化

キャピタル・アロケーション

キャピタル・アロケーションは成⻑投資を最優先とし、利益成⻑を通じた株主還元も更に強化。源泉となるキャッシュ・
ジェネレーションは重点成⻑事業を中⼼に5年間で3.4兆円の創出を⽬指す
株主還元（配当+⾃⼰株式取得）は0.6兆円（前中期経営計画期間：0.4兆円）を⽬標にするとともに、資本政策の実⾏により更なる資本効率の向上を図る
中期経営計画(2021-2025年度)
前中期経営計画(2016-2020年度)

キャッシュ・
ジェネレーション[調整後営業ＣＦ](*1)

2.7兆円

3.4兆円
…

戦略投資(M&A等)
0.5兆円

キャピタル・
アロケーション

成⻑投資等(*2)
2.0兆円
株主還元 0.4兆円
現預⾦増等 0.3兆円*1 営業CFに研究開発費加算等の調整後©Mitsubishi Electric Corporation*2 M&A等戦略投資、研究開発費、設備投資

成⻑投資等(*2)

2.8兆円
株主還元

⽬標:

0.6兆円

⾮事業資産の売却、運転
資本の圧縮により、更なるキャッシュを創出

更なるキャッシュの創出により、成⻑投資・株主還元の拡⼤を図る2021年度

配当約850億円、⾃社株買い約500億円、合計約1,350億円の株主還元を実施21

2-2©Mitsubishi Electric Corporation

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化
Enhancement of Business Foundation for Sustainable Growth

22

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

ダイバーシティとエンゲージメント
⼈権尊重の取組み
国連「ビジネスと⼈権に関する指導原則」やRBA(*1)⾏動規範に則った、客観性と透明性の⾼い⼈権尊重の取組み推進⼈権インパクトアセスメント結果から重点取組み項⽬を特定し改善する活動を継続
RBA加盟(2022年2⽉)を機に、RBAの先進的な取組み・評価⼿法の社内外への導⼊着⼿

⼈権に関わる苦情・相談窓⼝の対応充実（苦情件数の把握・開⽰など）*1 Responsible Business Alliance

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進
多様な⼈材と価値観を尊重し、個⼈の能⼒と組織の⼒を最⼤限発揮できる職場を⽬指す活動を強化
⼥性管理職⽐率の向上
2020年度⽐1.25倍(2021年度)⇒2025年度までに同2倍
管理職候補者への体系的トレーニング制度導⼊ナショナルスタッフの積極登⽤

多様な働き⽅の推進
遠隔地勤務、キャリア⽀援休職、育児休職復職先選択、勤務地変更申請などの制度を拡充

LGBTQへの理解促進「PRIDE 指標2021(*3) 」シルバー受賞
アライコミュニティの組織化

男性の育児休職取得(*2)促進
2021年度65％⇒2025年度までに70%

障がい者雇⽤拡⼤*2 男性の育児休職取得：配偶者出産時の休暇取得者を含む *3 PRIDE 指標：任意団体「work with Pride」が策定した、職場におけるLGBTQなどの性的マイノリティへの取組みに対する評価指標©Mitsubishi Electric Corporation

23

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

ダイバーシティとエンゲージメント
全ての従業員がいきいきと働ける職場環境を実現
労務問題の再発防⽌を経営の最優先課題とし、外部専⾨家による第三者検証を踏まえた「職場⾵⼟改⾰プログラム」にグループを挙げて取り組みつつ、オープンなコミュニケーションでつながることにより、「上にものが⾔える」「失敗を許容する」「協⼒して課題を解決する」⾵⼟を実現
ハラスメント防⽌策の徹底、
メンタルヘルス対策の強化、⻑時間労働の抑制、360度フィードバックを活⽤した管理職の意識変⾰・⾏動変容出社/リモートのベストミックスとオフィス⾰新による新しい働き⽅追求、働き⽅改⾰の推進

評価指標︓KPI

透明性の⾼い評価と市場価値を意識した報酬体系整備「⼈事制度の刷新」による、閉鎖的な⾵⼟の打破、経営陣⾃らの変⾰、ミドル・マネジメントと現場のサポート

21年度下期実績

⽬標

働くことの誇りややりがいを感じている社員の割合

54%

80%以上

仕事と⽣活のバランスが取れていると感じている社員の割合

65%

80%以上

(従業員意識サーベイ)©Mitsubishi Electric Corporation

24

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

情報セキュリティ/製品・サービス品質
情報セキュリティ
総合的な多層防御態勢を整備
クラウドサービスの利⽤、テレワークの普及に伴い巧妙化するサイバー攻撃への対策として、ネットワークや端末、サーバー・クラウドの⼀元管理及びゼロトラストセキュリティ(*1)対策による「多層防御」に取組み中
ネットワークアクセス制御や端末のセキュリティ対策の強化、ゼロトラストセキュリティ対策の加速
総投資額500億円超の対策に着⼿情報管理・運営体制等の継続的な強化によりサイバーセキュリティ成熟度モデルのレベル3以上(*2)を⽬指す*1 社内外全てを信⽤できない領域と⾒なし、全ての通信を検査し認証を⾏うという考え⽅*2 ⽶国防総省が発⾏する、サイバーセキュリティ成熟度モデルの認証の枠組み。レベル3以上は優れたセキュリティ対策・管理体制を表す

製品・サービス品質
社会と顧客の満⾜が得られる製品・サービスを最⾼の品質で提供
当社の品質基本理念(*3)のもと、顧客の満⾜が得られるよう「品質⾵⼟改⾰」の遂⾏、品質保証体制の強化を図り、品質改善活動を推進「品質⾵⼟改⾰」の推進による
品質不適切⾏為の撲滅

受注を含めた開発・設計段階からサービス・廃却に⾄るまで品質改善・品質保証の推進

品質基本理念の再徹底、品質関連の教育と⼈材育成*3 「品質は第⼀であり、納期・価格などに優先する」、「いかなる犠牲を払っても良い品質をつくるという⽬標は変えることはない」、「安全にして使⽤に便なるもの、妥当な寿命をもち、性能が均⼀であること」、「品質に対する責任は、個々の製品の品質に関してそれぞれの製造に関与する全ての経営者・社員が等しく負わなければならない」©Mitsubishi Electric Corporation

25

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化業務DXの推進
事業の枠を超えた全体最適事業を横断した業務の共通化と、再利⽤可能なデータの⼀元化により、事業の枠を超えた全体最適を実現。データとデジタル技術を活⽤した経営管理の⾼度化・⽣産性向上による「業務の変⾰」を推進
業務プロセスを変⾰する全社業務DXプロジェクトを組成し (2021年10⽉)、 モデル事業の選定を完了 (2021年12⽉)
共通業務システム及びデータ利活⽤基盤の構築を開始 (2022年4⽉)

事業の枠を超えた全体最適
A事業本部

事業を横断して共通する業務を最⼤化再利⽤可能な形に
データのコードや粒度を整え⼀元化
業務プロセスの刷新

B事業本部

・・・

○事業本部

蓄積したデータの事業DXでの活⽤
顧客の機器・
システム

社外
システム(*)

共通業務システム
⼀元化されたデータを利活⽤

データ利活⽤基盤

情報システム統廃合

データ利活⽤基盤整備

全体最適に向けた業務改⾰指針を⽴案し、指針に基づく改⾰の⽬標策定と施策を推進

1,000億円超を投資
経営管理の⾼度化、⾶躍的な⽣産性向上による⾼収益体質への転換* 社外システム：顧客や協業先、調達先のクラウドサービス、システム等©Mitsubishi Electric Corporation

26

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

リスクマネジメントと迅速な意思決定顕在化する現代的取組み課題
サステナビリティへの
コミットメント
⼈権・環境等の社会的要請
ステークホルダーとの対話

素材調達・物流リスクへの万全な対応
パンデミック
災害、経済制裁

地政学リスクへの備え
経済ブロック化
デカップリング

強固な経営基盤づくり
全社リスクマネジメント
経済安全保障統括室の設置（2020年10⽉）
リスクマネジメント統括室の設置（2022年1⽉）
CRO(*1)の設置（2022年1⽉）
クライシスマネジメント
初動迅速化

モニタリングシステムの刷新

新たなリスクの探索・警報

海外拠点の⾃⽴化
コーポレート機能委譲・地域最適化
地域統括機能の強化

ナショナルスタッフの幹部登⽤開発現地化の⼀層の加速

レジリエントでサステナブルなサプライチェーン構築• チョークポイントの調査・把握、ソースの多様化、使⽤量削減、代替品開発• 国際規範（環境・⼈権）に則った、透明性の⾼い調達への取組み強化
国際規範に則った透明性の⾼い⼈権DD(*2)導⼊AI分析によるサプライチェーン
全体のリスク把握*1 CRO(Chief Risk Management Officer) : リスクマネジメント担当執⾏役©Mitsubishi Electric Corporation

ITツールを活⽤した迅速な災害時調達リスク把握

グローバルロジスティクスの
統合運⽤*2 ⼈権DD(Due Diligence) :企業が事業活動に伴う⼈権侵害リスクを把握し予防や軽減策を講じること

27

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

ガバナンスとディスクロージャー
ガバナンスの継続的な強化と、社内外コミュニケーションの活性化
指名・監査・報酬の各委員会の委員⻑に社外取締役を選任し監督機能を強化
当社における具体的運営
取締役会議⻑に社外取締役を選定

株主総会
業務執⾏

選任
報告

執⾏役会議
執⾏役社⻑

各執⾏役等

報告

執⾏役の選任・解任・監督
業務執⾏権限の
委譲

報告

監督

取締役会
取締役会議⻑
各
取
締
役

指名委員会
監査委員会
報酬委員会

2003年6⽉に委員会等設置会社(現︓指名委員会等設置会社)に移⾏

法制度改正等の外的環境変化への適切な対応©Mitsubishi Electric Corporation(2021年10⽉〜)
各委員会は社外取締役が過半数
各委員会の委員⻑に社外取締役を選定(2020年6⽉〜)
取締役会(定時・臨時)の開催回数の増加(2020年度:8回→ 2021年度:20回)
更なるガバナンス強化のため、取締役会の社外取締役過半化(2022年6⽉⽬標)
2022年4⽉発⾜の新経営体制にあわせた情報開⽰を⽬的に、開⽰セグメントを
ビジネスエリア(BA)単位に⾒直し。
サブセグメントも細分化し、開⽰情報の質的向上を実現
ステークホルダーに対する適時適切な情報開⽰
28

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

社会共⽣活動従業員と会社が⼀体となって ｢3つの共⽣｣ を推進、共⽣社会の実現を⽬指す「地球環境」との共⽣

⾃然を守り育てる活動を通じ、多様な⽣命を育み、様々な恵みを与えてくれる⾃然のありがたみを再認識し、環境に配慮した⾏動を促す活動を推進「地域社会」との共⽣

福祉や教育などの⽣活インフラの分野において、NPOなど各種団体と連携し、持続可能で活⼒ある、障がい者を含めあらゆる⼈が⾃分らしく⽣きられる地域社会の実現に主眼を置いた活動を推進「あらゆる⼈」との共⽣

⼤⼈から⼦供まで、障がいの有無等にかかわらず、あらゆる⼈がお互いを尊重し認め合い、⼼⾝ともに健康で⾼め合う機会や環境整備を推進©Mitsubishi Electric Corporation

⾥⼭保全プロジェクト
みつびしでんき野外教室

30周年

三菱電機
SOCIO-ROOTS基⾦

パラスポーツ⽀援
スポーツ振興⽂化芸術振興29

2-2

持続的成⻑を⽀える経営基盤強化

イニシアティブ、外部評価
イニシアティブ
「国連グローバル・コンパクト」へのコミットメントを継続
持続可能な開発⽬標(SDGs)の達成に向け、全ての企業活動を通じて貢献「気候関連財務情報開⽰タスクフォース(TCFD) (*1) 」の提⾔への賛同を表明し、TCFDの提⾔に従った
取組みの推進、及び情報の開⽰を継続

三菱電機グループの温室効果ガス削減⽬標が「SBTi」(*2)の認定を取得（2020年1⽉）

健全なサプライチェーン構築に向けRBA (*3)に加盟(2022年2⽉)、
先進的な取組み・評価⼿法を導⼊

外部評価
CDP(*4)から「気候変動」 及び「サプライヤーエンゲージメント」の2つの分野において最⾼評価を獲得(*5)
work with Pride (*6)によるLGBTQなどの性的マイノリティへの取組みについて「PRIDE指標
2021」のシルバー」を受賞*1 TCFD(Task Force on Climate-related Financial Disclosures):
G20の財務⼤⾂・中央銀⾏総裁からの要請により設置された、⺠間主導による気候関連財務情報の開⽰に関するタスクフォース*2 「SBTi(Science Based Targets Initiative)」: 国連グローバル・コンパクト、
世界⾃然保護基⾦(WWF)、CDP、世界資源研究所(WRI)による国際的イニシアティブ*3 RBA(Responsible Business Alliance)：
グローバルサプライチェーンにおいて社会的責任を推進する企業同盟*4 CDP: 企業や都市の環境への取組みを調査・評価・開⽰する国際NGO©Mitsubishi Electric Corporation

以下の投資インデックスの構成銘柄に採⽤・FTSE4Good Index Series
・FTSE Blossom Japan Index
・FTSE Blossom Japan Sector Relative Index
・MSCIジャパンESGセレクト・リーダーズ指数
・MSCI⽇本株⼥性活躍指数(WIN)*5 「気候変動」、「サプライヤーエンゲージメント」は5度⽬の最⾼評価の獲得*6 LGBTQなどの性的マイノリティに関するダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を⽀援する任意団体

30

2-3

©Mitsubishi Electric Corporation

イノベーションの創出と将来の成⻑に向けた取組み
Initiatives for Creation of Innovation and Future Growth

31

2-3

イノベーションの創出と将来の成⻑に向けた取組み

オープンイノベーションの推進
M&A、顧客やパートナーとの共創、スタートアップ連携など外部の知識や技術を活⽤し、当社のソリューション領域を拡⼤
M&Aによる事業領域の拡⼤
スウェーデン昇降機事業会社Motum社を買収(2022年3⽉契約締結)

欧州域内外での昇降機保守・リニューアルを軸とした事業
経営基盤の強化を図るとともに、ビル関連製品・サービスとの連携を進め、欧州におけるビルソリューション事業を強化

スタートアップ連携によるイノベーション創出｢MEイノベーションファンド｣ 設⽴ (2022年1⽉)
独⽴系ベンチャーキャピタルであるグローバル・ブレイン社とCVC(*)ファンドを設⽴ (運⽤総額50億円)
デジタルやグリーンの領域を中⼼にスタート
アップへ投資し、事業モデルの変⾰や新事業の創出を⽬指す*CVC：Corporate Venture Capital

顧客やパートナーとの価値共創

多業種間連携による新たな価値の創造｢XCenter (クロスセンター)｣を開設 (2021年12⽉)「防災コンソーシアム(CORE)｣ 参画 (2021年11⽉)

最新のDXや統合ソリューションの展⽰により、当社が描く未来のスマートシティを⽰し、オープンイノベーションを推進する場として開設

業界の垣根を越えた多様な企業が⼀堂に会してコミュニケー
ションを取る機会を提供し、企業間の共創、国・⾃治体等との連携や、防災・減災の⾼度化に取り組むことで、“強靭な社会構築”を⽬指す

顧客やパートナーとの共創により社会課題の解決を⽬指す
場として活⽤©Mitsubishi Electric Corporation

32

2-3

イノベーションの創出と将来の成⻑に向けた取組み

研究開発戦略
既存事業の強化と変⾰、新たな価値創出に向けた研究開発をバランスよく推進
オープンイノベーションの積極活⽤で社会課題の早期解決を⽬指す

コア技術の強化

モータの⼩型・⾼効率化技術、⾼速・⾼精度位置決め技術などのコンポーネント・
システムの差別化技術を、AI・新材料他の先進基盤技術との融合により強化

基盤技術の継続的深化

パワエレ、制御、モデリング、材料分析、AI、セキュリティ、データ解析・連携など、機器・システム・サービスの品質と信頼を根幹で⽀える技術を深化

新技術の探索・創出

未来洞察・技術トレンド分析にもとづき、社会変化から⽣まれるニーズに応える
技術、既存事業を変⾰する不連続な技術の開発に挑戦。新たな⽤途や顧客開拓につながる、保有技術の拡張にも注⼒

ー収益向上の原動⼒ーー事業を⽀える⼟台ーー次なる成⻑の源泉ー

社会課題解決AI

コア
技術群

セキュリティ
データ解析・連携
システム構築モデルベース開発
デジタルツインコンポーネント ・ システム
モータの⼩型・
回転ムラ
⾼効率技術
抑制技術

⾼速・⾼精度位置決め技術

ヒートポンプ
最適制御技術・・・©Mitsubishi Electric Corporation

新技術の探索・創出
技術探索
の切り⼝

パートナー企業
・・・

モデリング
・・・
基盤技術群 パワエレ制御 通信シミュレーション
デザイン
材料分析

国内外の⼤学・研究機関

オープン
イノベーション

社会変化

既存事業

保有技術

未来洞察・技術トレンド分析
33

2-3

イノベーションの創出と将来の成⻑に向けた取組み

研究開発戦略 〜主要開発テーマ〜
コア技術

ZEB関連技術実証棟「SUSTIE」
運⽤段階において『ZEB』 を達成

中規模かつ太陽光パネルを建物上だけに設置したオフィスビル単体では国内初

基盤技術

制御の根拠を明⽰できるAI制御の根拠を明⽰することで、安⼼してAIを利⽤できる社会の実現に貢献

コア技術

ティーチングレスロボットシステム
ロボット導⼊が難しかった作業の⾃動化を促進し⼯場の無⼈化に貢献

新技術

⼈×機械 遠隔融合システム

視覚的⼒触覚技術で直感的な操作を実現し、遠隔操作ロボットの導⼊フィールドを拡⼤

基盤技術

環境配慮型材料の設計技術
植物由来原料からバイオマス材料を開発し、資源循環とCO2排出量削減に貢献

新技術

世界初、磁⽯の応⼒減磁の定量化に成功
モータの資源リスクを抑え、エネルギー⾼効率化に貢献

本成果は、国⽴研究開発法⼈新エネルギー・産業技術総合開発機構(NEDO)の委託事業
未来開拓プログラム「次世代⾃動⾞向け⾼効率モーター⽤磁性材料開発(JPNP14015)」の結果得られたものです©Mitsubishi Electric Corporation

34

2-3

イノベーションの創出と将来の成⻑に向けた取組み

知的財産戦略
戦略２ 質的な知的財産活動⽬標

技術資産の可視化･分析を切り⼝に
社内×社内、社内×社外の技術結合を促進

量的優位性に加え、AI･ソリューションに対応した質的な知財⼒増強

保有技術の応⽤可能性・
成⻑領域の
仮説⽴案

･

ミッシングパーツ把握

社内連携
保有技術の徹底活⽤
新規ソリューション開発
PoC・共同開発
技術ライセンスアウト
ミッシングパーツ補完

オープンイノベーション

新規事業創出保有技術 可視化 分析

保有技術の把握・可視化

既存事業拡充戦略１ Open Technology Bank®

多様化する社会課題の解決に向け
社内外のパートナーと新ビジネスを”共創”【技術資産の可視化 取組み進捗】
社内連携

・ 保有特許検索ツールの社内運⽤開始 (2021年10⽉)➡ 全社横断のソリューション開発加速

・ 全保有特許を網羅する技術マップ公開 (2021年12⽉)
オープン・ 代表技術に関する詳細な特許分布図を公開(2022年4⽉)
イノベーション
➡ 社外パートナーとの対話・連携機会促進©Mitsubishi Electric Corporation

世界有数の知財創出⼒を活かし特許
資産規模(*1)

国内特許登録件数(*2)

国際出願ランキング(*3)

国内意匠登録件数(*2)

国内

国内

世界

国内

1位

1位

5位

2位

事業DXの基礎となる知財の質的向上も図る
現状

ソリューション⽐率
AI⽐率

25年度⽬標10% ➡ 30%5％ ➡ 10%

知財⼒強化活動と連動した
IoT領域での知財･標準戦略の⽴案･遂⾏
FA、電⼒、鉄道などにおけるIoT活⽤に加え、5G/Beyond5G/6Gなどの将来の通信インフラ分野
における標準化活動を推進し、社会課題の解決や、事業の拡⼤に貢献*1 (株)パテント・リザルト発表(2019年4⽉〜2020年3⽉集計)*2 特許庁発表(2021年1⽉〜12⽉集計)*3 世界知的所有権機関(WIPO)発表(2021年1⽉〜12⽉集計)35

3©Mitsubishi Electric Corporation

信頼回復に向けた３つの改⾰
Three Reform Areas for Regaining Trust36

3

信頼回復に向けた3つの改⾰

⼀連の品質不適切事案の発⽣を受け、社⻑を室⻑とする緊急対策室を⽴ち上げるとともに、品質に関わる調査を外部専⾨家で構成する調査委員会に委嘱。まずは調査委員会と共に調査の完遂に集中
調査結果を真摯に受け⽌め、深い反省の下、3つの改⾰の取組みを実⾏。また社内外に対し適時適切に情報を開⽰していく
調査委員会から当社への提⾔

3つの改⾰(1) ⼿続きにより品質を保証するという品質に対する正しい考え⽅の徹底◆品質⾵⼟改⾰
・品質改⾰推進本部を社⻑直轄の組織として設⽴- 本社主導で新たな品質保証機能を強化- 事業本部横断の知⾒共有と機動的な⽀援を実現
・品質担当執⾏役を外部から招へい(2022年4⽉)
・インフラ整備等に向け300億円以上の投資を計画◆組織⾵⼟改⾰
・全社変⾰プロジェクト”チーム創⽣”にて
組織⾵⼟改⾰の指針「⾻太の⽅針」を策定- 各事業本部に専⾨組織を設置し改⾰を推進・実⾏
・⼈事制度の刷新- 閉鎖的な組織⾵⼟の打破、経営陣⾃らの変⾰、
ミドル・マネジメント/現場のサポートを推進(2) ⼿順書等のプロセスの第三者⽬線でのチェックと棚卸し(3) 品質部⾨の強化(4) ミドル・マネジメント(*)の⽀援・強化(5) 本部・コーポレートと現場の距離をどう縮めるか(6) 製作所や⼯場への強い帰属意識への対処(7) 「事業本部制」を前提とした対策(8) 品質コンプライアンス強化に向けた経営の本気度◆ガバナンス改⾰・経営監督機能の強化に向けた取締役会改⾰・ガバナンスレビュー委員会を設置*ミドル・マネジメント:現場の部⻑級、課⻑級の管理職©Mitsubishi Electric Corporation37

3

信頼回復に向けた3つの改⾰

組織⾵⼟改⾰ : 新しい三菱電機グループの創⽣に向けた「⾻太の⽅針」
社内公募で選ばれた45名のメンバーからなる全社変⾰プロジェクト「チーム創⽣」にて組織⾵⼟改⾰の指針「⾻太の⽅針」を策定。22年度より⽅針にもとづく各種施策を実⾏⾻太の⽅針形骸化した過度な業務を改め、本質的な業務に注⼒
お互いを信頼し、
広く・分かり易く情報を共有

ゼロからの新しい⾵ ⼟の醸成劣化している⾵ ⼟の改善前向きで双⽅向な
コミュニケーションを活性化

役割・権限・責任の適切な付与による、⼈・組織の⾃⾛の促進
部⾨を越えたつながりによる、グループの強みの活性化
お互いに学び、
⾃発的に成⻑しあえる機会の創出

施策の実⾏

・チームメンバーや執⾏役が全国の拠点で説明会を実施し、⽅針を浸透
・各事業本部に改⾰の専⾨組織を設置し推進・実⾏体制を強化
・22年度はコミュニケーション改⾰を推進(「さん付け」によるフラットな関係づくり等）「上にものが⾔える⾵⼟」「失敗を許容する⾵⼟」「共に課題を解決する⾵⼟」©Mitsubishi Electric Corporation38

3

信頼回復に向けた3つの改⾰

品質⾵⼟改⾰ : 「品質第⼀」の基本に⽴ち返り品質ガバナンスを強化
新たな品質担当執⾏役の下、品質改⾰推進本部の主導により「牽制機能の再構築」、「技術⼒・リソース課題への対策」、「品質コンプライアンス意識の再醸成」を推進
法令・規格・顧客仕様の遵守、品質保証プロセスにおけるインフラの強化

各製造拠点への実効性のある品質内部統制
及び本社⽀援の強化「全社品質の⽇｣制定、品質教育強化と拠点・部⾨間での⼈事ローテーションの活性化

ガバナンス改⾰ : 取締役会改⾰と「ガバナンスレビュー委員会」の設置
経営監督機能の強化と内部統制システム・ガバナンス体制の改善
・取締役会の機能・構成・事務局、及び法定三委員会に対して、中⻑期かつ持続的な改⾰に取り組む
・「ガバナンスレビュー委員会」を当社と取引のない弁護⼠3名により構成し、内部統制システム・ガバナンス
体制について検証
報告

執⾏役会議©Mitsubishi Electric Corporation

委託
情報提供

監督

緊急対策室
品質⾵⼟改⾰の実⾏

報告・提⾔

取締役会

報告・
提案
情報提供
協⼒

調査委員会
不適切事案の事実調査・真因究明と再発防⽌策の策定

情報提供
連携

ガバナンスレビュー委員会(2021年10⽉設置)• 内部統制・当社ガバナンス
体制の検証・改善策提⾔• 執⾏役・取締役の経営上の責任の明確化39

Appendix©Mitsubishi Electric Corporation

40

Appendix

単年度業績⾒通し(全社)(単位:億円)

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

実績

実績

実績

予想
(2022年5⽉)

109円/US$

113円/US$

115円/US$

121円/Euro

124円/Euro

131円/Euro

125円/Euro

15.6円/⼈⺠元

15.7円/⼈⺠元

17.7円/⼈⺠元

18.0円/⼈⺠元

売上⾼
営業利益

44,625
2,596

（%）

5.8%
2,819

5.5%
2,587

5.6%
2,796

5.7%
2,950

2,218

1,931

2,034

2,150

9.2%

7.5%

7.1%

株主資本

24,29727,54229,759

（%）

55.1%

57.4%

58.3%

借⼊⾦（リース負債を含む）

3,770

3,654

3,294

2,670

2,488

2,171

6.1%

5.2%

4.3%

1,918

3,655

1,675

40
38.7%

36
40.0%

40
41.9%

税引前当期純利益
当期純利益

*1

ROE
（株主資本利益率）

借⼊⾦*2（リース負債を除く）

（%）

FCF
（フリーキャッシュフロー）配当（円/株）
連結配当性向（%）©Mitsubishi Electric Corporation

106円/US$41,9142,301

44,7672,520*1︓当期純利益は「親会社株主に帰属する当期純利益」を表す*2︓2019年度よりIFRS16号(リース)適⽤により、借⼊⾦⽐率の算定においては借⼊⾦(リース負債を除く)を使⽤している

47,7002,700

41Appendix

業績⾒通し(セグメント)と25年度⽬標

開⽰セグメントをビジネスエリア(BA)単位に⾒直し、次⾴に細分化したサブセグメント情報を記載(単位:億円)

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2025年度

実績

実績

実績

予想

⽬標

(2022年5⽉)

インフラ

109円/US$

106円/US$

113円/US$

115円/US$

105円/US$

121円/Euro

124円/Euro

131円/Euro

125円/Euro

115円/Euro

15.6円/⼈⺠元

15.7円/⼈⺠元

17.7円/⼈⺠元

18.0円/⼈⺠元

15.0円/⼈⺠元

売上⾼
営業利益
（%）

インダストリー・
モビリティ

売上⾼
営業利益

ライフ

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

ビジネス
プラットフォーム

売上⾼
営業利益

その他

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

合計

売上⾼
営業利益
（%）

10,574688

10,219
883

9,461
415

9,900
460

1.1兆円

13,696697

12,658407

14,808964

15,800
1,080

1.6兆円

16,5071069

15,3951011

16,730926

17,600
990

2.2兆円

3,610
156

3,472
136

3,828
264

4,300
270

0.5兆円

7,256
293

6,675
177

7,373
267

7,400
230

ー

44,6252,596

41,9142,301

44,7672,520

47,700
2,700

5兆円

6.5%

5.1%

6.5%

4.3%

4.0%

5.8%

8.6%

3.2%

6.6%

3.9%

2.7%

5.5%

4.4%

6.5%

5.5%

6.9%

3.6%

5.6%

4.6%

6.8%

5.6%

7%

11%

11%

6.3%

3.1%

5.7%

10%

10%

*各セグメントの売上⾼には、セグメント間の内部売上⾼(振替⾼)を含む*2022年度よりセグメントを変更しており、2022年度予想および2025年度⽬標の数値を新区分にて表⽰しているほか、2021年度以前の数値についても新たなセグメントに組み替えて表⽰している（但し、2020年度以前の数値は参考値）©Mitsubishi Electric Corporation

42

Appendix

業績⾒通し(サブセグメント)と25年度⽬標

インフラ

売上⾼
営業利益
（%）

社会システム

売上⾼
営業利益

電⼒システム

売上⾼
営業利益

防衛・宇宙システム

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

（%）

インダストリー・モビリティ

売上⾼
営業利益

FAシステム

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

⾃動⾞機器

売上⾼
営業利益
（%）

ライフ

売上⾼
営業利益
（%）

ビルシステム

売上⾼
営業利益
（%）

空調・家電

売上⾼
営業利益

ビジネスプラットフォーム

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

情報システム・サービス

売上⾼
営業利益

電⼦デバイス

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

その他

売上⾼
営業利益

合計

売上⾼
営業利益

（%）

（%）

©Mitsubishi Electric Corporation(単位:億円)

2021年度

2022年度

2025年度

実績

予想(2022年5⽉)

⽬標113円/US$

115円/US$

105円/US$

131円/Euro
17.7円/⼈⺠元

125円/Euro
18.0円/⼈⺠元

115円/Euro
15.0円/⼈⺠元

9,461
415

9,900
460

1.1兆円

3,833
153

4,000
230

0.4兆円

3,275
231

3,100
180

0.4兆円

2,351
30

2,800
50

0.3兆円

14,808964

15,800
1,080

1.6兆円

7,761
1,280

8,200
1,300

0.8兆円

7,046
△ 315

7,600
△ 220

0.8兆円

16,730926

17,600
990

2.2兆円

5,278
218

5,400
240

0.7兆円

11,451708

12,200
750

1.5兆円

3,828
264

4,300
270

0.5兆円

1,414
96

1,500
100

0.2兆円

2,414
168

2,800
170

0.3兆円

7,373
267

7,400
230

ー

44,7672,520

47,700
2,700

5兆円

4.4%

4.0%

7.1%

1.3%

6.5%

16.5%

△ 4.5%

5.5%

4.1%

6.2%

6.9%

6.8%

7.0%

3.6%

5.6%

4.6%

5.8%

5.8%

1.8%

6.8%

15.9%

△ 2.9%

5.6%

4.4%

6.1%

6.3%

6.7%

7%

8%

8%

5%

11%

17%

5%

11%

10%

11%

10%

9%

10%

6.1%

3.1%

5.7%

*各セグメントの売上⾼には、セグメント間の内部売上⾼(振替⾼)を含む*2022年度よりセグメントを変更しており、2022年度予想および2025年度⽬標の数値を新区分にて表⽰しているほか、2021年度以前の数値についても新たなセグメントに組み替えて表⽰している

10%

43

本資料に記載されている三菱電機グループの業績⾒通し等の将来に関する記述は、当社が現時点において合理的と判断する⼀定の前提に基づいており、実際の業績等は⾒通しと⼤きく
異なることがあり得ます。
なお、業績等に影響を及ぼす可能性がある要因のうち、主なものは以下のとおりですが、新たな要因が発⽣する可能性もあります。
① 世界の経済状況・社会情勢及び規制や税制等各種法規の動向② 為替相場③ 株式相場④ 製品需給状況及び部材調達環境⑤ 資⾦調達環境⑥ 重要な特許の成⽴及び実施許諾並びに特許関連の係争等⑦ 環境に関連する規制や問題⑧ 製品やサービスの⽋陥や瑕疵等⑨ 訴訟その他の法的⼿続き⑩ 急激な技術変化や、新技術を⽤いた製品の開発、製造及び市場投⼊時期⑪ 事業構造改⾰⑫ 情報セキュリティー
⑬ 地震・台⾵・津波・⽕災等の⼤規模災害⑭ テロ・戦争、感染症の流⾏等による社会的・政治的混乱⑮ 当社役員・⼤株主・関係会社等に関する重要事項
44