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メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

265

メキシコのマキラドーラ型
アパレル工場の労働組織
藤

井

嘉

祥

はじめに
本稿は工場が位置する地域の社会的制約に応じた労働組織の構築という観点に立って，メキシコにおけるアパレル産業のマキラドーラ（以下，マキラと略記）工場の労働組織の合理化の程度を分析するものである。メキシコの輸出向けアパレル生産は１９９０年代に大きく発展したものの，２００
１年以降は対米輸出の減少と工場の閉鎖が続くなど危機的状況を迎えている。
この現状の中で生き残りを図るマキラ工場はどのような労働組織をもち，それがいかなる社会的制約の上に成立しているのかを明らかにしたい。
メキシコの輸出工業化は１９６５年以来マキラ制度の下で豊富な低賃金労働
１）力を背景に，労働集約的な組立加工に特化しながら発展してきた。マキラ
制度は輸出産業を対象として加工に必要な機械，原材料，部品の一時的輸入に関税免除措置を適用する制度である。その適用を受ける企業とその工場がマキラと呼ばれる。マキラは米国製の原材料を使用して海外生産した製品の米国への輸入に対する関税免除を定める米国関税法８０７条項とかみ合って，主に自動車関連，電気・電子，アパレルの分野で米国市場向けの担い手となり，１
９
８
２年のメキシコ経済危機による賃金水準の低下を境にメキシコ経済の主要セクターとなった。アパレル産業もこの過程で輸出加工業の発展の一翼を担ったが，１９９４年の北米自由貿易協定（NAFTA）の発
効以降，急速に成長することになった。

CORE

266

NAFTA の影響もあり，１９９０年代以降のマキラでは単純組立加工に特化した単純組立加工（アセンブリー）型工業化から副資材のサプライヤーの集積や研究開発部門の統合を進める一括生産型工業化への転換が一部で進んだ［Shaiken，１
９
９０；Wilson，１
９
９２，Carrillo y Hualde，１９９７；Carrillo，
２）

２
０
０
７］。アパレル産業のマキラでも NAFTA 期にフルパッケージ生産と呼ばれる一括生産への転換が見られた。この変化はマキラが生産機能を広げ，複合的な組織をもつことを意味し，ベアーとゲレッフィはこれをマキラ企業の高度化と捉えた［Bair & Gereffi，２０
０
１］。しかし高度化によって成長を続けると思われたメキシコのアパレル生産だったが，２０００年代に入って米国の経済不況と中国の対米輸出攻勢により，９０年代の急成長から一転して危機的な状況を迎えている。１９９０年代のマキラの急成長を高度化とみなすのであれば，それはあまりに脆弱であったといえよう。
マキラの高度化論によれば，アセンブリーから一括生産に移行すること
が加工企業の付加価値を高め，商品連鎖のなかでの地位向上を可能にするとされる［Bair & Gereffi，２００１；Bair，２０
０
２］。しかし企業間関係に分析の焦点をおく高度化論には工場の労働組織への視点がみられない。ポスト
フォーディズムの議論では労働組織の合理化は市場の変化に柔軟に対応するフレキシブル生産の不可欠な要素だとされる［コリア，１
９
９２；ピオリ＆
セーブル，１９９３］。長期就業を前提とした多能工の育成とチーム制の小集団活動などにより，テイラーリズムの原理である「構想と執行の分離」から脱却し，それらの再統合により労働者の生産計画への参加を促すことが積極的な意味での労働のフレキシビリティの実現のために重要だとされる。
したがってメキシコのマキラの高度化のためには労働組織の変革が不可欠であり，一括生産への経営形態の移行だけでは高度化について判断し得ない。それらの生産システムが効果的か否かは，生産性の向上や労働のフレ
キシビリティの問題と結びつけて考える必要がある。
アパレル工場の労働組織については，ダイナミックな組織革新よりも，

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

267

作業の単純化と「構想と執行の分離」にもとづくテイラーリズム的組織の強化に向かうと指摘されている。米国のアパレル工場を事例としたベイリーやタプリンによれば，途上国の輸出攻勢に対して機械技術の革新で対抗しようとする工場では，機械技術の進歩が労働者の技能に代替し，労働の単純反復的性質をますます強めているという［Baily，１
９９３；Taplin，１９
９５］。
コリンズはメキシコの事例から，巨大アパレル小売業者からの緻密な生産
品質管理体制の強制が，いっそうの単純反復作業の強化をもたらすのみならず，コンピュータ化された数量管理システムによって労働者が常時行動を監視されるテイラーリズムの深化を指摘している［Collins，２
０
０
３］
。こ
れらの議論は，巨大小売業者を中心とした下請けネットワークの統制の強化が，工場労働者の自律的作業管理の余地をますます奪っていることを明らかにした点で重要である。
しかし，これらの研究は労働組織の未熟さの原因について，機械化・自動化による労働者の技能の剥奪や企業間の権力関係を強調するあまり，地域労働市場の社会条件を考慮するには至っていない。特定の地域に立地す
る以上，工場経営は地域社会の制約を受けることなく生産活動を行うことはできない。地域の社会的制約の視点に立てば，労働組織の未成熟を下請
けの権力関係や機械による技能の解体の結果とする権力関係に限定した経営支配論に陥ることなく，下請け関係と地域社会の両面からの制約を受けつつ，生産性の向上を目指す輸出加工企業の努力が見えてくるだろう。また企業の高度化についても，アセンブリー企業と一括生産企業は等しく社会的制約を受けると仮定できるため，工場の労働組織と社会条件を考慮す
ることなく，一括生産への単純な移行を高度化と同義としてみなすことの不十分さを指摘することができるだろう。
以下では次のような手順で説明を進めていきたい。まず第１節では，ア
パレル産業のマキラの背景として，メキシコのアパレル産業の１
９
９
０年代の
成長から２
０
０
０年代の停滞にかけての状況を確認しておきたい。第２節では，

268

筆者の調査にもとづいて，アパレル工場の労働組織を考察し，生産・品質管理体制の精緻化が労働者の技能向上を抑制しながら行われていることを示す。第３節では，離職の常態化という社会条件に注目して，マキラ企業
が離職のリスクを前提とした労働組織の構築を行っている点，および労働組織の合理化が半熟練工に依存した形で進行している点を指摘したい。
なお本稿の議論は２
０
０
９年１
０月〜１
１月に筆者がトラスカラ州とユカタン州
で行った現地調査にもとづいている。輸出生産を行っているトラスカラ州の二社とユカタン州の三社の工場を訪問して，経営者，生産マネージャー，
人事マネージャーに聞き取りを行った。同時に工場の生産工程と人材利用について観察を行った。

１．メキシコのアパレル輸出加工業の発展と危機
NAFTA はマキラの量的な拡大をもたらした。マキラ全体でみると，事０００年期に２，
１
９
５から３，
７
１
３に増加し，７６．
５万人の雇用が新
業所数は１
９
９
３―２
たに生み出された。２０００年には，雇用は過去最高の１２９万人に達し，２００１
年には事業所数が３，６３０とピークに達した。アパレル部門も同時期にピー
ク を 迎 え，２０００年 に は１，０
８
８の 事 業 所 と 約２８万 人 の 雇 用 を 記 録 し た［INEGI，２０
０７］。
しかし NAFTA 期の好況は長くは続かなかった。２
０
０
１年から２
０
０
２年にか
けてマキラの生産高と雇用は全体的に低下した。２
０
０
０年１
０月から２
０
０
２年初
頭にかけて，生産高は約３０％減少し，雇用は全体の約２０％に相当する２９万人が職を失った［上田，２
０
０
７：４
７］
。電気・電子部門とアパレル部門の衰退が特に目立ったが，なかでもアパレル部門は深刻な状況が今日まで続い
３）

０
０
０―２
０
０
６年期に事業所数は１，
０
８
８から４
８
４にまで減少し，雇用はている。２２
８万人から１
７万人に減少した［INEGI，２
００７］。米国国際貿易局（USITC）

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織269

表１ 主要衣料品輸出国の対米輸出：１
９
９
９〜２
０
０
９年（単位：１
００万米ドル）
30,00025,00020,00015,00010,000
5,000
0
99

19

00 001 002 003 004 005 006 007 008 009
2
2
2
2
2
2
2
2
2

20

中国

ベトナム

メキシコ

出所）USITC［2010］ U.S. imports and exports data,”（http : //www.usitc.gov/）より筆者作成。

の HTS 分類からメキシコの対米アパレル製品輸出 の 動 向 を 見 る と，
NAFTA 発効以降に輸出が急増し，１９９
８年には中国を抜いて世界一とな
４）

０
０
３年に
り，２
０
０
０年には８
６億米ドルに達した。しかし表１が示すように，２は約７１億米ドルにまで減少し，中国に世界一の座を譲り，２００
９年には約３
５億米ドルにまで落ち込んでいる。一方，中国は，２００５年の多国間繊維協定（Multifiber

Arrangement，MFA）の廃止以降，対米輸出が急増し，２０
０
９
５）

。
年には２
４
３億米ドルにまで達している［USITC，２０
１０］
NAFTA 期のマキラの発展はマキラの立地の内陸部，特に中部から南西部への広がりをもたらした。アパレル産業のマキラに関しては，１９９４年には北部国境地帯以外では２３８の事業所に４．
８万人が雇用されていたが，１
９
９
８
年には５
８
５の事業所と１６．
２万人の雇用にそれぞれ 大 幅 に 増 加 し て い る［INEGI，２０００］。なかでもコアウィラ州のトレオンとプエブラ州のテウア
カンは世界的なジーンズ生産地として急成長した。筆者が調査を行ったマキラ企業が立地するトラスカラ州とユカタン州は，この地理的な拡大にともなってメキシコ国内の生産拠点として台頭してきた。
ユカタン州は NAFTA 期に対米アパレル輸出の南の拠点として台頭してきた。州政府は１９８
４年に輸出工業化振興策に着手し，マキラ制度にもとづ

270

く工業化を志向し，インフラ整備と税関機能の拡充を進めた［Castillay６）。現在までマキラの中心となってきたのは衣服の輸出
Torres，１
９
９
１：５
６
５］
７）

０
０
０年には１
４
１のマキラ事業所のうち５８％に相当する８３事業加工である。２
所が縫製加工に属していたが，その割合は２
０
０
５年でも７
１％を占めており，
危機的状況といわれながらもユカタン州の輸出加工業の中心セクターになっていることが示されている［Castilla y García，２
０
０
６：３
４］
。雇用の点でも，１９９０年代から２０００年代にかけてマキラ全体の雇用の約７
０％から８
５％を
常に占めている［INEGI，２００７］。しかし，メキシコのアパレル産業の危機の影響を受けていないわけではない。ユカタン州のマキラ全体の雇用は
１
９
９
４−２
０
０
０年期に約７，０００人から約３．
５万人に増加し，アパレル部門でも同期間に約５，
６００人から約２．
８万人に増加したが，その後，アパレル輸出生産の減少にともない，アパレル部門が多数を占めるマキラ全体の雇用は２
００９
年１
１月には１．
７万人から１．
９万人の水準にまで減少している［Diario de Yucatán，２
０
０
９］
。
９
９
６年からマキラによるアパレル輸
トラスカラ州でも NAFTA 発効後の１出生産が広がり始めた。小さな州であることも影響して生産規模の面では他州ほど大きくはないが，危機の影響を強く受けることなく，規模を維持している。経済センサスによれば，１９９８年には繊維・衣服・皮革部門（subsector 32）全体で１，２
２８の事業所が登録されており，そのうち５
３％にあた
る６
５
３事業所が縫製に属していた。それが２００３年には，８７９事業所のうち衣８）。
服の縫製が５５１事業所と６２％を占めるに至っている［INEGI，１
９
９
９；２
０
０
４］
雇用は１
９
９
６年の５
２
１人から１
９
９
９年には６，
８２
９人に大幅に増加した。危機の影
響で２
０
０
０年から２
０
０
２年にかけて約９００人の雇用が失われたが，２
０
０
４年には
６，
８
８
０人の雇用にまで回復するなど継続的な工場の閉鎖と雇用の減少は目立って起きていない。
筆者が調査した工場は以上のようなメキシコのアパレル産業の凋落のなかで生き残りを図っていることになる。それゆえアジアの新興国との労働メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

271

コストの格差を埋めるべく，より価格帯の高い衣服の生産への転換，品質向上，米国市場との近接性を生かした小ロットでのクイック・レスポンス
生産による他国との差別化が生命線になる。そこで生産能力を上げるために，なんらかの労働組織の合理化がなされていると想定されるが，実態はどうなっているのだろうか。

２．アパレル工場の労働組織（１）調査工場の概要と生産能力調査対象の工場はいずれもジーンズかユニフォームを輸出向けに生産している。ジーンズ工場はトラスカラ州の B 社とユカタン州の E 社で，ユニフォーム工場はトラスカラ州の A 社とユカタン州の C 社と D 社である。
香港に本社をもつ中国系の E 社を除いて，すべてメキシコ資本の企業で９）ある。ジーンズ専門の B 社と E 社がともに一括生産であり，ユニフォー
ム専門の A 社と D 社が CMT（裁断・縫製）生産を行っていることから，一括生産はカジュアル衣服において，CMT 生産はユニフォームという特殊な衣服の分野において広がる傾向にあるといえる。
生産委託元企業（バイヤー）との関係では，ジーンズ工場は米国の小売業者のネットワークに，ユニフォーム工場は米国の製造業者のネットワー
クにそれぞれ参加している。B 社はデザインと品質にこだわった高級衣服
を市場のニッチに供給する特殊なブランド企業（Matix，Volcom）と，E
社は Gap などのデザイン性を追求しながら価格を抑えて大量に世界市場に供給する巨大小売業者とそれぞれ契約を結んでいる。ユニフォーム専門の A 社は米国の作業服専門の製造業者，D 社は米国の警察制服の製造業者からのそれぞれ下請けである。
C 社はユニフォーム専門で，かつ一括生産を行っている点で状況が異な

272
表２ 調査対象工場の概要と生産能力
企業

製品

市場

生産
プログラム

労働者数
（人）

生産量／週
（着）

労働者一人当たりの生産量（着）

A

ユニフォーム

輸出
国内

CMT

３
０
０

８，
０
０
０

２
６．
７

B

ジーンズ

輸出
国内

一括生産

１
５
５

７，
５
０
０

４
８．
４

C

ユニフォーム

輸出
国内

一括生産

１
７
５

６，
５
０
０

３
７．
１

D

ユニフォーム

輸出

CMT

４
１
９

１
２，
０
０
０

２
８．
６

E

ジーンズ

輸出

一括生産

３，
５
０
０

１
０
０，
０
０
０

２
８．
６

トラスカラ

ユカタン

出所）筆者の調査にもとづき作成。

る。先述のユニフォーム専門の二社がアセンブリーに特化しているのに対して，C 社は一括生産とアセンブリーを使い分けている。米国の製造業者と CMT 生産契約する一方で，自社製品を独自の国内外の顧客のネットワ
ークにもとづいて一括生産している。後者による生産がこの企業の中心的活動になっており，一括生産の基礎の上に対米 CMT 生産を加えた形になっている。
それでは工場の生産能力は一括生産と CMT 生産の場合で違いは見られるだろうか。表２は各社の生産能力を労働者数と生産量から示している。
一人当たり の 生 産 量 は A 社（２６．
７着），D 社（２８．
６着），E 社（２８．
６着）
に対して B 社（４８．
４着）と C 社（３７．
１着）は相対的に高い。労働生産性
は衣服の加工の複雑さの程度と関係するため，衣服の種類と合わせて判断する必要がある。一般的に高級品やユニフォームは耐久性や品質の基準が厳しく，かつ小ロット生産ゆえに製品の切り替わりの時にラーニングカー
ブという一時的な生産量の低下が起こりやすい。製品の価格帯が下がるにつれてロットは大きくなり，ラーニングカーブも減り，品質よりも生産量が重視される。また上下で対になっている製品を生産する場合には，トップとボトムの工程数の差により生産量は上がりにくい。

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

273

これらのことを踏まえると，ジーンズ工場については，高級ジーンズを生産する B 社は，中間的価格帯の製品を扱う E 社よりも生産能力が高いといえる。ユニフォーム工場では A 社は作業服のズボンに特化しているのに対して，C 社と D 社は制服のシャツ，ブレザー，ズボンの区別にかかわらず多様な種類の衣服を一度に生産していることから，相対的に生産能力が高いといえる。
生産性の高い B 社と C 社が一括生産を行っていることから，一括生産が生産性を高める可能性は否定できないが，E 社のように生産性が低い場
合や，D 社のように CMT 生産で比較的高い生産能力を示す工場もあることから，一括生産の有無がそのまま生産性を左右するとはいえないだろう。
むしろ品質を重視する製品を作る工場の生産性が高いことから，生産能力の違いは品質管理の程度とかかわっていると思われる。品質管理の必要性
が労働者の技能の向上を促し，結果的に生産量の向上につながっていると仮定できるが，その点について次に縫製工程の作業組織に注目して見ていこう。

（２）縫製工程の作業と品質管理
アパレル工場の労働組織には，機械の自動化にもとづいて組織される部
分と労働者の技能に依存して組織される部分が混在している。自動化は製造工程の川上に集中しており，縫製工程は労働集約的である。そのため，縫製前工程と縫製工程の間の生産性の格差が大きく，新技術の導入が直接生産能力の向上につながらないという特徴がある。そこで工場の生産フローを平準化するためには，機械技術と労働者の技能の均衡が重要になる。
まず工場の機械技術について簡単に述べておきたい。工場の一連の工程
は縫製前工程，縫製工程，縫製後工程に分けられる。自動化が進んでいるのは縫製前工程のパターン・メーキング（型紙作成）と生地の裁断である。
パターン・メーキングは CAD（computer-aided

design）システムによっ274て生地の無駄，人員，パターン作成の時間の削減が可能になっている。また生地の裁断工程は CAD と連動した数値制御裁断システム（numericallycontrolled cutting system, NC カッター）という自動カッターによって少人数で短時間に多くの衣服のパーツを切り出すことができる。
いずれの自動機械も生産効率を上げるが，調査対象工場の多くは CADを導入しているが，NC カッターは使用していない。CAD は一括生産には不可欠な技術であり，B，C，E 社が導入しているほか，CMT 生産の D社も導入している。しかし NC カッターを導入している工場は D 社だけである。このことは衣服生産に特有の事情を反映している。NC カッターを設置している D 社の経営者は，生産量は導入以前と比べて２５％上がり，
切り出すパーツの品質も向上したと述べている。D 社以外にも E 社がかつて NC カッターを導入していたが，同社の経営者によれば，裁断の生産性を上げても，縫製工程の生産性とあわずパーツの在庫が溜まる結果になり，機械の維持費と電力費を含めて判断すると，労働者の手作業による裁断のほうが生産の流れを平準化しやすいという。C 社の経営者も NC カッターの利点は認めるものの，工場全体の生産性向上につなげるのは難しいとの認識を示している。
E 社の経営者の見解は，裏を返せば縫製工程の生産効率を高めない限り，機械技術は効果的に機能しないことを示している。前工程と縫製工程の間の技術的な分断によって，工場全体の生産フローはベルトコンベアのように一定のリズムで制御しえない。そのため部分的に新たな技術を導入する
よりも，縫製前工程と縫製工程の生産効率を平準化することがより重要になっている。そこで自動化が困難で，かつ多くの労働者で構成されるために生産フローが途切れやすい縫製工程をいかに効率化するかが問題となる。
相対的に高い生産能力を示している B，C，D の三社の工場とそれ以外の工場の間には縫製工程の組織的な違いが見られるだろうか。
縫製作業は三つの下位工程，つまりポケットなどのパーツ工程，衣服のメキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

275前後を作成する工程，そして前後を縫合する完成工程が組み合わさって構成されるが，その形態にはいくつかの形がある。代表的な形態がバンドルシステムやライン生産システムといわれる旧来型の組織である。ライン状に配置された縫製工は３０〜５０枚のパーツの束（バンドル）を受け取って加工し，また束にして次の縫製工に回していく。縫製工は一人一縫製を原則に配置され，３０〜６０人程度で一つのラインを形成する。ラインには生産の進度や不良品の処理を担う監督者が一人と助手が二人ほど配置される。もう一つはモジュールシステムあるいはセル生産方式と呼ばれる少人数のチーム制にもとづく組織である。６〜８人程度の労働者が一つのモジュールを構成し，そこで衣服の縫製をすべて完成させる。バンドルシステムと比べて，労働者の数は少ないが，縫製に精通した労働者を必要とする。さらにこれらの中間的形態として，プログレッシブ・バンドルシステム（progressive bundle system, PBS）と呼ばれる作業組織がある。これは衣服の縫製をポケットやウエストなどの各部分に分けて，各部分にモジュール作業を適用することで，複数のモジュールで一つの衣服を完成させるものである。
バンドルシステムは多くの労働力を必要とするが，束単位での生産量の管理が容易であるため豊富な低賃金労働力が見込める場合に採用されやすい。しかし束がラインを移動する過程で工程内在庫となり，生産効率の点では劣る。また少数の監督者で多数の縫製工の作業を管理するため，精緻な品質管理は難しい。それに対してモジュールシステムや PBS は小集団レベルで作業を管理することから，作業の進み具合に目が行き届きやすく，
早期に不良品を検出することもできる。またモジュール単位で衣服を完成させるため，同一工場で多様な衣服を平行して生産できる。この生産方式
は人員削減，品質管理，多様な衣服への対応の点で，現状では最も効率的な作業組織だとされている。しかし，モジュールシステムはより多くの熟練縫製工と監督者を必要とするため，長期就労にもとづく人材育成が必要

276である。その点で熟練工に依存しない PBS はモジュールシステムとは異なる。したがって品質が重視される生産状況の下では，熟練縫製工を多く雇用しうる場合はモジュールシステムが採用され，それが難しい場合にはPBS が採用される傾向にあるいえよう。
調査対象工場についてみると，A，B，D の各工場ではライン生産を，C 社と E 社は PBS をそれぞれ採用している。ただし，ライン生産でも生産管理の方法に違いが見られる。A 社は２人の監督者で６０人のラインを統合的に管理しているのに対して，B 社と D 社の場合は，ラインを複数の擬似モジュールに分けて，疑似モジュールごとに監督者を配置して，分割管理している。A 社ではラインの最終段階で生産量と品質の検査が行われるが，分割管理を行っている二社はライン内の各工程で生産量と品質の点検がなされるため，生産の遅れや不良品の問題に速やかに対処する体制をとっている。このため B 社と D 社の作業組織は PBS と同等の機能を果たしているといえる。
PBS を採用している C 社と E 社の間にも違いが見られる。いずれも労働者の配置はモジュール型だが，モジュールの縫製工の人数が C 社の平均２５人に対して E 社では平均４５人と多い。両工場でも各モジュールに１
人の監督者を置いており，C 社では監督者がより細かく生産・品質管理を

表３ 調査対象工場の縫製組織と労働者数
企業

縫製組織の形態

ライン／モジュールライン／モジュールの平均労働者数（人）の監督者数（人）監督者一人当たりの労働者数（人）A

バンドルシステム

６
０

２

３
０

B

バンドルシステム（疑似モジュール型）

６
０

５

１
２

C

PBS

２
５

１

２
５

D

バンドルシステム（疑似モジュール型）

３
３
１

１
３

２
５

E

PBS

４
５

１

４
５

出所：筆者の調査にもとづき作成。

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

277行っている。ライン生産を行う３社と比べても，E 社の監督者は最も多くの縫製工を監督していることになる。したがって生産性の高い工場ではより少人数を単位として生産・品質管理が行われる傾向にあるといえる。
しかし，こうした生産の合理化を追求する姿勢がみえる一方で，労働者の高い技能に支えられたモジュールシステムは見られない。A 社の生産管理マネージャーはモジュール生産システムの導入が困難である理由を次のように述べている。

チーム生産できる工場を作ることは可能だが，少なくとも一年間の準備期間が必要である。なぜなら，縫製工を養成したり，より多くのミシンを購入したりと組織の構築に投資しなければならないからだ。しかし，我々の会社は５ヶ月先の生産の見通しを立てるだけで精一杯で，一年間も生産を止めて，労働者に給与を支払いつづけることはできない。

この見解はモジュールシステムを成功させるための人材育成に割く時間的な余裕がないことを問題視している。実際，ほとんどの工場で労働者への体系的な技能訓練は行われていない。雇用の時点で縫製作業の経験がある者は単純な縫製作業に配置され，経験のない者は衣服の余分な糸を切る作業やパーツを運ぶ作業に配置される。縫製作業を覚えて作業能力を高める
ことは労働者の自由意志に任せられている。E 社は新規に雇用された労働者に対してのみ作業の基礎を学ぶ１ヶ月間の訓練を実施しているものの，その後の継続的な訓練は行っていない。アパレル工場は自社で労働者の技能を高めて人材を育成することに対して消極的である。
しかし，人材育成に対するマキラ企業の消極的な姿勢は単なる時間やコストの問題だけではなく，工場の社会関係がより重要な要因として働いている。つまり，技能と賃金の関係である。マキラ企業の経営幹部は労働者の技能向上が労働者側からの賃上げ要求を招くと認識しており，賃上げ圧

278

力を回避するように努めている。B 社の生産マネージャーは他社工場の失敗を例にそのことを述べている。

この工場（B 社）の近くにモジュール生産を導入した，トラスカラ州で最も生産量が多くて，賃金も B 社の２倍近く高かった工場があった。１７人のモジュールで一日１，
２
０
０着を作っていた。工場の仕事に問題があったわけではない。規律や仕事時間は
うちの工場と同じぐらいだった。それでも労働組合が労働者を煽って，賃上げ要求を始めさせて，ストライキになった。生産が止まったことで，すべてのバイヤーが撤退してしまい，工場は１ヵ月後に閉鎖された。
（中略）外国のバイヤーは自分たちのブランド名に傷がつくことを恐れているから，ささいな労働争議も嫌がる。アパ
レル生産の世界ではわずかな不評だけで会社は潰れることになる。

この閉鎖された工場での勤務経験のある B 社の生産主任は，その工場の「モジュール生産は上手く機能していた。労働者の能力は高かったが，それゆえに他の工場と比べたときに自分たちは優秀だという誇りを感じていた」と述べている。この工場の場合は労組の圧力が契機となったが，個人レベルでもこの「誇り」は賃上げ要求につながる。B 社では，縫製部門で最も技能を要する作業を担当し，最も高い賃金を得ていた４人の労働者が賃上げを要求してきたことがあったという。それに対して経営者は賃上げを拒否し，４人は退職した。C 社では，生産管理主任の一人が「他の工場から２５％増の賃金で誘われたが C 社に残りたいから賃金を上げて欲しい」と訴えてきたが，経営者は拒否している。賃上げ要求を拒否する経営の姿勢は，要求の連鎖を回避するためである。労組を介した団体交渉は争議が公になりやすく，容易に工場閉鎖を招くため，経営者は団体交渉を忌避する。同時に個々の労働者と賃金交渉すれば，さらなる労働者の要求を誘発するため，賃金体系を明確にし，それを超える要求は一貫して拒否する姿勢をとっている。

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

279以上のことから，アパレル産業のマキラは労働者の技能水準と賃金を抑制しながら，品質向上を図るという課題に直面しているといえる。生産コ
ストはバイヤーの承認なしには容易に上げられないため，コスト抑制のためには労働者の賃上げ要求を回避する必要がある。PBS も疑似モジュール型のライン生産も技能の蓄積を抑えながら，生産・品質管理の精度を可能な限り高めようとする努力の表れである。それでは，熟練工の育成を促
進せず，賃金を抑制し，かつ労働者の不満の蓄積を回避するために，工場はどのような方法で職場をコントロールしているのだろうか。

３．社会的制約条件としての離職と企業の対応（１）労働者の不満と賃金体系
労働者の不満は主に賃金をめぐって生み出されるが，経営側は集団的にも個人的にも賃上げ交渉には応じない。アパレル工場では賃金決定の方法が明確化されており，その賃金の範囲を超える要求は拒絶する姿勢をとっている。
６１］はかつてアパレル産業について，
ピオリとセーブル［１
９
９
３：１
６
０―１
大量生産体制における等級化された職務に応じた賃金上昇とクラフト生産
における技能の蓄積に応じた賃金上昇とが混合した出来高払いシステムが浸透していると指摘した。メキシコのアパレル工場でもこの出来高払いシ
１０）

ステムが採用されている。労働者は作業の等級と生産量に応じて賃金を得るが，いわゆる基本給に出来高が上乗せされる方式ではなく，出来高を反映した変動的な基本給が設定されている。B 社の例を挙げると，４段階の作業等級と生産量を交差させて給与金額が決められる。作業の等級は A〜
D の４段階に分けられ，生産量は目標値を基準に２０％〜１
２０％の幅で評価される。たとえば A 等級の作業に従事して７０％の生産量を上げた者は５
６
８

280

ペソの給与だが，同じ A 等級の作業で１００％の生産量を上げた者は９１５ペソになる。調査対象工場における週給は３１５ペソ（D 等級の生産量２
０％）
から１
１
４
６ペソ（A 等級の生産量１２０％）の範囲でほぼ決定されている。
経営者はこの賃金マトリックスを超える労働者の賃上げ要求には応じない。労働者の縫製技能がいくら高くても，賃金決定に不満がある者は雇用されない。この賃金決定システムに合意する者だけが工場で働くことになる。労働者は A 等級に近づくために自由意志による技能向上が奨励されているが，A 等級を超える賃金を得ることはない。それゆえ最も作業能力の高い者が賃金について最も不満を抱きやすく，賃上げ要求を強める傾向にある。
先進国の企業組織では昇進によって賃金階梯を上ることで正規労働者の不満が解消される仕組みになっているが［コリア，１
９
９２；ピオリ＆セーブ
ル，１
９
９
３］
，マキラ企業では労働者が昇進という経路で賃金に対する不満を昇華させることは難しい。マキラ企業の組織は一般的に簡素で職務階梯が少ない上に，大卒者と技術者で構成される経営幹部と労働者の職務上の線引きが明確であることから，労働者の昇進は狭い範囲に限られる。生産の計画・管理部門は大卒の技術者によって独占されており，労働者にとっての昇進の可能性は最小の作業単位の監督者（supervisor）か，せいぜい裁断や縫製などの各部門を全般的に監督する主任（encargado）までと限られている。主任の上には通部門的に生産活動を統括するマネージャーがいるが，その職務は経営側に属する。
監督者の賃金は縫製工の１．
５倍から２倍に設定されているが，重い管理責任と部下である労働者との複雑な人間関係を抱えることから，多くの労１１）

働者は賃金に見合う職務とはみなしていない。加えて，監督者への昇進のルールが不明瞭であるため，技能向上が必ずしも昇進と賃金上昇の保証とはならない。労働者はむしろ監督者の職務を，失敗が即失職につながるリ
スクに満ちたものと認識している。そのため，労働者は長期就労する場合

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

281

でも現状維持を優先する。
（２）苦情処理のための離職の自由
労働者の不満の解消のために賃上げや昇進という手段をとれないマキラ
企業では，離職が重要な苦情処理の機能を果たしている。苦情処理としての離職の自由は労働者が強く拘束されることなく，容易に工場労働から離れることができる道を開いておくことで，不満を抱く労働者を排出することを意味する。
２００
９年の筆者の調査時には，アパレル産業のマキラ工場の閉鎖が続いていたため，労働者は失業を恐れて，工場を転々とするよりも一つの工場にとどまる傾向にあり，いずれの工場でも離職率は労働者全体の２〜８％と低くかった。しかしアパレル輸出生産が拡大し，多くの工場が乱立していた時期には離職率は３０％前後と高かった。不況により離職率が低下したとはいえ，C 社の経営者は現在でも労働者全体の２５％は潜在的に離職を繰り返す労働者層であるとの認識を示している。労働者全体に占める５年以上の勤続者の割合をみると，A 社は全体の約３０％，B 社は約３０％，C 社は約
４０％，D 社は約５０％，E 社は約４０％とほぼ約半数以上は就業期間が５年未満である。
離職傾向は，熟練工のほかにも工場労働に不適応な労働者にも顕著にみられ，後者の方が数的には圧倒的に多い。B 社の人事マネージャーは「新しく１０人雇ったら，翌日には５人になり，翌週に１人か２人残ればよいほ１２）うである」と述べているが，このことは他の工場からも共通して聞かれる。
離職はマキラの発展過程で人材育成を阻害する要因として常に問題とされてきた労働者の行動である。しかしアパレル工場での筆者の調査に限って言えば，経営者や生産管理マネージャーから強い離職傾向ゆえに頻繁な労働者の補充の必要性が聞かれるものの，離職が工場の生産に打撃を与えるとの認識は皆無であった。むしろ生産量に応じて労働力の数量調整（数
量的フレキシビリティ）のためには必要だとの意見も少なくない。このこ

282とは経営者が労働者の離職傾向の強さを所与として受け止めており，離職の可能性を制限しないことで工場労働に不満を抱く労働者の滞留を防いでいることを示している。マキラ工場は離職を逆手に取りながら工場の労働編成を行っているのである。
所与としての離職の背景にはマキラ労働に対する社会認識がある。マキラは労働市場の外部にいた主婦などの女性を中心とした不安定就業層の男女を大量に吸収するセクターとして発展してきた［Fernández Kelly：
１９８３；Cravy：１
９
９
８］
。１
９
８
２年と９
４年の二度の経済危機のたびに，マキラは失業者が一時的な所得の必要性を満たすための駆け込み寺のような役割を果たしてきた。マキラで長期就業する者も徐々に増えている反面，メキシ
コ社会には「一時就労のためのマキラ」という社会的認識が浸透している。
このような社会認識は労働者の行動を規定する。労働者は低賃金，長時間労働，健康を害するリスクを受け入れる代わりに，短期間働いて辞める
自由を認められることによって，一時的に経営者の支配に同意を与える。
したがって，企業にとっても出入り自由な工場労働であることが労働者の同意を獲得する重要な要素となっているのである。この労働者と経営の社会的同意が，賃金を抑えながら成長してきたマキラセクターの職場の社会
１
３）

関係の重要な基礎であった。

（３）半熟練工をコアワーカーとした労働組織の合理化
このような地域の社会状況のなかでマキラ工場は，離職の自由を不満のはけ口として認めながら，離職が生産活動を妨げないような労働編成を行う。そうした社会的制約の下での労働組織の合理化はどのような形で行われているのだろうか。先述のとおり高い作業能力を交渉材料に賃上げを求める者と低技能で工場労働に不適応な者という二つの労働者カテゴリーが強い不満を抱きやすい。そのため経営はその両者に離職の道を開放して，
彼／彼女らに依存しない労働編成を行わなければならない。そこで重要な

メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

283

役割を果たしているのが半熟練工である。
アパレル工場の労働者には三つのカテゴリーがみられる。ひとつは普段
は特定工程に特化しながらも，衣服を一人で縫い上げる技能を有し，時には多能工としてさまざまな職務をこなす労働者層で，ジョーカー（comodín）と呼ばれる。２００人規模の工場には２〜６人のジョーカーがおり，高技能者の離職や欠勤，生産の遅れといった非常時に作業面から問題解決に貢献する。この特殊な職務ゆえにジョーカーの賃金は高い。ジョーカー
やそれに比肩するレベルの労働者が増えるとモジュールシステムの導入が容易になるが，賃上げ要求の回避という目的により，調査対象工場ではその割合は非常に低い。
ジョーカーの対極には半製品の運搬や簡単な縫製工程を担う半熟練工の一部と不熟練者などの短期間に離職を繰り返す労働者層が位置する。労働コストの面では最も魅力的な層だが，作業能力が狭隘な労働者に依存していては，品質向上や製品の多様性に対応できない。そこで賃金を抑制しつ
つ品質向上を目指すために，この両者の中間にあたる労働者が重要になっている。
この中間カテゴリーの労働者はジョーカーほど技能の幅は広くはないが，２〜３の工程の仕事を正確に遂行でき，そのうえ賃金やその他の労働条件について企業の方針に同意している労働者層を指す。経営者たちはこの中間的な半熟練者層を最も重要な戦力として認識している。経営者たちは高い離職率の一方で，工場に定着して自発的に縫製技能の幅を広げている労働者が増えてきたことを強調する。「１０人雇ったうちの残った１〜２人」の積み重ねを経て，工場に定着する労働者が増えてきていることにな
ろう。生産マネージャーの認識をもとに調査対象工場におけるこのカテゴ
リーの労働者の割合を見てみると，A（６０％），B 社（８０％），C 社（７
０％）
，
D 社（７
０％）
，E 社（３０％）となっている。相対的に生産性が高い B 社，
C 社，D 社では高い割合を占めている。

284

半熟練縫製工の割合が高いことは，生産の遅れている工程へのサポートを活性化させ，生産の流れを極力一定に保つことができることを意味する。
半熟練の定着労働者層は普段は自分の工程に特化しながら，同様の等級の工程で遅れや欠勤が起きた場合にはサポートに入る。半熟練者の割合が高くなれば，さまざまな工程がミクロなサポート業務によって結び付けられる度合いも高くなる。自動化されていない縫製部門では労働者の技術的，肉体的，心理的状況によって，程度の大小を問わず生産フローの寸断が頻繁に起こる。少数のジョーカーだけでは生産の遅滞の早期回復は難しいため，多くのサポート要員が必要となる。経営者たちの話では，生産の遅れを短期的に回復するためには最低でも全縫製工の４０％が複数工程に習熟している必要があるという。つまり，このカテゴリーの労働者が増えれば，それだけ生産フローは安定度を増すことになる。
中間カテゴリーの労働者の柔軟な活用は半熟練工をコアワーカーとする
労働編成が行われていることを意味する。マキラ労働については，使い捨て可能な不熟練労働力に依存するとされてきた。しかし衣料品の流通において良質でデザイン性があり比較的低価格な製品のジャスト・イン・タイ
ムな店舗への供給システムが一般化したことを受けて，１９
９０年代以降，バイヤーからの短サイクル生産と品質改善の要請が強まった。この要請に応えるために，アパレル工場は品質と生産効率を同時に向上させる必要性に迫られることになった。そこで不熟練工に依存して生産量を追求する段階
から，品質への意識も兼備する半熟練工を中心とする編成へと転換しているのである。
しかし，こうした半熟練工中心の組織化はマキラ企業の積極的努力の結果というよりも，２０００年代のメキシコのアパレル産業の危機の過程で多くの工場が閉鎖され，人材の競合が低下した結果として労働者の職場定着が進んだという側面が強い。したがって，技能向上に対する経営の消極的姿
勢にみられるように，工場の組織が長期就労を前提として労働者が意欲的メキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

285に職務に関与し，自律性を高める方向に向かっていないことは明らかである。その原因は離職の潜在的なリスクが解消されていないことにある。
離職は労働者の職場定着の阻害要因であると同時に，労働者の不満解消の唯一の経路となっている。経営者は高技能者と低技能者の両方の離職のリスクに対処する形で，労働を組織せざるをえず，おのずと組織変革の方
向性は経営支配に同意する労働者たちをいかに効果的に活用するかという点に向かっている。職場不適応な労働者の多くは不熟練で機械を扱えない者や単純反復作業を受容しない者であり，それらの工程は労働者の入れ替
わりが激しいことから，単純工程を多く抱えておく必要がある。一方，熟練者の離職の可能性も高いため，高度な技能を要する工程も多くは持てな
い。結果的に作業工程の大半が半熟練・不熟練者が遂行できる程度の作業から構成されることになり，２〜３工程をこなせる半熟練工に依存した労働組織にならざるをえないのである。

おわりに
本稿ではメキシコのアパレル輸出加工業の危機のなかで生き残りを図っている工場において，労働組織の合理化がどの程度進んでいるのかについて，労働者の強い離職傾向という社会的制約に対応した労働編成という観点に立って分析してきた。アパレル工場の縫製部門では，旧来型のライン生産よりも精緻な生産・品質管理を取り入れ，また定着労働者の技能を柔軟に活用しているなどの組織の合理化のための努力が行われている。そのため，生産効率の源泉を作業の細分化にもとめる古典的なテイラーリズム
的組織が単純再生産されているとはいえない。
しかし，こうした変化は抜本的な組織変革によって危機を乗り越えようとする野心的な試みではない。生産ネットワークにおける企業間の力関係

286と地域の社会条件を摺り合わせて，マキラ企業がなんとか事業を継続させようとする苦心の産物である。労働組織は労働者の長期就業と技能蓄積にもとづく多能工の育成，「構想と執行の再統合」という基盤の上に成り立っているものではないことから，労働者の自律性と積極的な関与という点では不十分である。
工場労働のこうした組織化とその制約は，グローバルな生産ネットワー
クに参加するアパレル工場の労働編成についていくつかの知見を与えてくれる。第一に，衣服の製造工程の川上と川中の技術と生産性の格差ゆえに，縫製工程の合理化を伴わない限り，一括生産は加工企業の生産能力を低下させる危険性を孕んでいる。ベアーとゲレッフィの高度化論は生産機能の統合を進めるほど価値連鎖構造のなかで企業の地位向上をもたらすとしているが，工場の組織的変革のない生産統合がマキラ企業の高度化につながるかどうかは疑わしい。
第二に，離職が常態化している社会条件のなかで生産性を高める必要がある場合，企業は!離職が少ない立地に工場を移転する，"定着労働者の増加を促すだけの労働条件を提供する，#離職のリスクを前提とした組織の効率化を図る，という三つの選択が考えられる。工場移転はアパレル産
業の特徴の一つだが，ホンジュラスからメキシコに生産立地を移転させた
E 社のように，移転できるのは資本力のある外国企業に限られるだろう。
労働者は本質的により良い賃金を望むことから労働条件の譲歩だけでは，要求の連鎖に陥りかねない。またバイヤーからコスト抑制を求められる下請け業者が労働条件を大きく改善することは難しい。そのためグローバルな生産ネットワークに参加する国内資本の輸出加工企業は，離職のリスクを抱えながらの労働編成を余儀なくされる。
途上国を中心に下請け網を広げるアパレル産業において，バイヤーも当然不安定な労働市場を認識した上で生産委託するわけであり，その制約のなかでどれだけ生産の質を高められるかが途上国の下請け工場が競争力をメキシコのマキラドーラ型アパレル工場の労働組織

287

維持する鍵となる。バイヤーは生産コスト，品質，生産効率，労働争議の可能性の諸要素を考慮して，最も都合のよい工場を求めて生産を転々とさせる。生産能力と労働者の不満のコントロールの均衡が崩れれば，バイヤーは撤退し，工場は閉鎖に追い込まれる。
これらの点を踏まえると，本稿で取り上げた生き残りに成功している工場は，労働者の潜在的な離職傾向と近年の不況と工場数の減少による労働者の競合の低下との微妙な均衡の上で，生産能力を維持ないし向上させていることから，その成立基盤は依然として脆弱である。アパレル輸出生産の場合，生産量が増えれば，周辺地域に多くのマキラ企業からの下請けや孫受けのサブ・マキラが増殖し，加工業者の地域集積というダイナミズム
がバイヤーからのさらなる委託をもたらしてきた［Alonso，１９９７；Juárez
Núñez，２０
０４］。そのため，メキシコのアパレル産業の低迷ゆえに定着労働者が増えつつあるが，一方で工場の閉鎖が続き産業全体としての勢いが低下すれば，生産の委託先としてのメキシコの魅力は低減し，よりダイナ
ミックな集積地へと生産が回されることにもなりかねない。

注）１）メキシコ政府は米国の季節労働者受け入れ制度（ブラセロ計画）の廃止を受けて，１
９
６５年に米墨国境地帯の失業問題に対処するためにマキラを軸とする国境工業化計画を打ち出した。
２）一括生産型マキラは技術革新とフレキシブルな生産の実現としてシャイケンやウィルソンによって賛美され，その後カリージョらの「マキラ第３世代・第４世代」論へと展開されているが［Carrillo y Hualde，１９９７；Carrillo，２００７］，これらは一部のマキラの成功を極大解釈したものであり，現実的には多くのマキラがアセンブリ
ー型経営にとどまっているとデラガルサは指摘している［De la Garza，２
００
５］
。
３）２
０
０１年から２００３年にかけて米国経済の低迷によってアパレル部門だけでなく，自動車関連と電気・電子の両産業のマキラも打撃を受けたが，２００
４年以降は両産業とも回復傾向を見せている［De la O，２００６］。
４）USITC の HTS 分類では HTS６
１と HTS６
２がアパレル製品に該当する。
５）２０
０
５年１月に MFA は廃止され，繊維製品の貿易における輸入割当（クオータ）制

288による国際的な調整機能が消滅したが，廃止以前は，米国は繊維製品の輸入においてアジア諸国に対して高い輸入制限を設定する一方，メキシコと中米・カリブ諸国には優遇的な数量規制を付与していた。
６）州都メリダを中心に各地に工業パークが設立され，２００
９年には５つの工業パークが存在した。
７）衣服加工以外では，家具，義歯，航空機部品，自動車部品のマキラも存在する。
８）１
９
９９年と２００
４年の経済統計では業種の分類方法が変わっており，１９９９年の下位区分３２（繊維，衣服，皮革）は，２００４年の経済センサスでは，下位区分３
１
３（繊維の製造），同３
１４（衣服を除く繊維製品の縫製），同３
１５（衣服の製造）の三つの業種に分けられている。
９）E 社は１
９
８
９年から２
０
０
１年までホンジュラスに拠点工場を置いていたが，その後ユカタン州に生産を集中させるようになった。
１０）ピオリとセーブルは賃金決定システムとして大量生産体制において発達した職務によって決定される賃金と職人的なクラフト産業に特徴的な技能によって決定される賃金を区別している。前者では職務が等級化されており，その階梯を上ることで賃金上昇するのに対して，後者では労働者への技能の蓄積の程度に応じて，賃金が上昇する。アパレル産業では，製品の製造工程の一つ一つが等級付けされ，労働者
は技能を基準として配置されるが，技能水準によってのみ賃金が決定されるのではなく，労働者が担当する工程の等級と生産性に応じて賃金は変動する［ピオリ＆セ
ーブル，１
９
９３：１６
０―１
６
１］
。
１１）アパレル工場の経営者は，自工場の縫製工のなかにラインやモジュールの監督者への昇進を希望する者が少ないために，多くの場合は外部から監督者の経験のある人材を雇用している状況について述べている。筆者のグアテマラの韓国系マキラでの調査からも同様の状況がみとめられる［藤井，２
０
０
５：３１］
。このことは，縫製工として働く中で，すでに確立された同僚との仲間関係が，監督者に昇進することで崩れることを忌避する心理状態を反映していると考えられる。それは裏を返せば，監督者への昇進による賃金上昇が，職務責任の増大と仲間の放棄というリスクを犯してまで獲得しようとするだけの吸引力になっていないことを示している。
１２）筆者がインタビューを行った経営者たちは，メキシコのマキラ工場では，毎年必ず１２月のクリスマスボーナス（aguinaldo）の後に離職者が増加し，その多くは就労期間が１〜２年の労働者であることを指摘している。そのため１月の生産は労働者の配置をやり繰りしながら乗り切らなければならないという。
１３）離職の自由と賃金抑制のコンセンサスは，マキラの労働者には長期就業者がいないことを意味するわけではない。規定の賃金水準を受け入れ，長期勤続する労働者も少なからず見られるし，経営者もそうした労働者を歓迎している。
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