物流業の枠組みを超える──三菱商事の子会社で国際物流のエム・シー・トの物流専業者には絶対にできない領域です」

─ ─ソリューションという言 葉は今ひとつ掴みどころがありません。

「大きく三つあり、一つは『バリューチェーン・ビルトイン型 』。 三 菱 商 事はあらゆる産 業で川 上から川下までのバリューチェーンを築こうとしています。

当 然、 バリューチェーンを構 築するときには物 流の存在が重要になる。当社は構想の初期段階からそこに参画して、そのバリューチェーンを物流面からサポートする」「 実 際、 例えば日 本からタイに部 品を持っ ていって生産し、日本や諸外国に輸送して売るという自動車のバリューチェーンに対して、 当 社はそれに必 要な全ての物 流 機 能をフルラインで所 有し、 提 供しています。自動車の他にも、アパレルや化学品などで同様の実績を持っている」「二つ目は『プロフィットシェア型』です。三菱商事が新 規の顧 客にアプローチするとき、 当 社の物 流

機能を付加して提案する。三菱商事が扱う商材に品質の高い物 流サービスが加われば、 顧 客にとってさらに魅力的なソリューションになる。この時のミソは、従来のように商流は商流、物流は物流で儲けるのではなく、その顧客から上がった収益を三菱商事と当社でシェアできる点です。 商 流の中 身も全て始めに開示してもらい、互いの取り分をしっかりと決めておく。これも商社系物流子会社ならではだと思います」

──親会社と利益の取り合いになりませんか。

「 一 〇 〇 ％ 子 会 社ですから、 内 輪で利 益を奪い合うことに意味はありません。それよりも当社には三菱 商 事と一 緒に動くことでビジネスが広がるというメリットがあります。 一 方で三 菱 商 事にとっても自分たちの一部のように動いてくれる当社の物流機能

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FEBRUARY 2012

ランスインターナショナルと国 内 物 流 の菱 光ロジス
ティクスの合併から六年が経とうとしています。
「 そ れ そ ろ融 合 の段 階 は終 わ ろ う と し て い ま す。
これまでは国際物流事業と国内物流事業のシームレ社長
藤咲達也

ス化を推 進してきましたが、 次のフェーズに移る時期に差し掛かっている。当社が目指すのは単なる物流専業でもコンサルでもありません。３ＰＬとも違う。
顧客の経営課題に対して物流面から解決策を提案し、それを実行していくことが我々の目指すところです。
それを実現するには、既存の物流業の枠組みから脱皮する必要がある」「 例えば、『国際』『 国 内 』 という事 業 分 野の分け方 自 体を止めたい。
『 国 内のこの倉 庫でいくら売り上げか立ったのか』、『中国への輸出でいくらの利益が出たのか 』 といっ たオペレーション別の概 念ではなく、国際から国内までの一連のフローやソリューション別に管理する体制に改める。倉庫や輸送といったオペレーションは、その構成要素に過ぎません」「 日 本の国 内 物 流は今のままでは将 来の夢が描けません。 市 場はシュリンクし続け、 メーカー の生 産拠点も海外シフトがどんどん進んでいる。物流業の枠組みにとらわれずに、商社系としての強みをより発 揮できる事 業モデルを組み立てていかないと今 後の成長は期待できません」
──商社系の強みとは何でしょう。
「 物 流は常に商 流と併 走しています。 その商 流を活用できる立場にあることが我々の強みです。親会社の三菱商事と一体になって、商流と物流が一体となり、 顧 客に最 適なソリューションを提 供する。 他

トップが語る強さの秘訣 第 4 位
注目企業

三菱商事ロジスティクス──商社系物流の新しい事業モデルに挑む
リーマンショック前に断行した採算管理強化が奏功し、売上減少にも関わらず高い営業利益率を維持した。物量回復後、さらに収益性は向上している。今後5年は「グレーターアジア」およびロシアにターゲットを絞り、商社系の強みを活かした新たなビジネスモデルの構築に挑む。
（聞き手・大矢昌浩、石鍋 圭）

3.020000

150001.05000は必要です。互いの機能やサービスを活用し合って、6.035000一緒に顧客に攻め込んでいくことが可能なのです」
──三つめのソリューションは？
「 三 菱 商 事はベンチャー企 業やバリューチェーンを支えるパートナー企 業など様々な企 業に投 資をしての安い地場の物流業者を使えばなんとかなる。当社が狙うのは現地と国際が絡む領域です。そこではコントロールの利いた、きめ細かい物流が必要になる。

当然、物流サービスの付加価値も高くなるし、商社系の強みも活かせる。 そういった領 域に、 ノウハウ本からは見えない現地の物流を見極めろ』と指示し

──欧米に関してはどうですか。

を横展開していきます」

は東欧を、米国はブラジルやメキシコを重要マーケッ備えています」

り前のように求められる時代が来る。今からそれにンプライアンスや財 務の正 確 性などが顧 客から当た直 接プラスになるわけではありませんが、 いずれコ内部統制の強化を図ってきました。今はまだ業績に「 また、 この二 年 間は、 親 会 社の協 力を得ながら始まったことも業績を下支えしています」

先ほど説 明した三つのソリューションの刈り取りがした。一部倉庫の売却や海外拠点の機能強化、またの後は、物量の回復を着実に収益に結びつけてきま体がそこまで縮小したわけではなかった。さらにそんリーマンショックで物 量は落ちましたが、 商 売 自く落ちたのは会計方針を変更したためです。もちろした格好です。また売り上げが一〇年三月期に大き「 当 社の若 松 前 社 長 時 代の採 算 管 理の強 化が奏 功います。

きく落ち込んでいるものの、営業利益率は堅持して──直近三年の業績についてですが、売り上げは大とで、アジア以後のビジネスチャンスに繋げていく」

が存在する。それを見える化して情報を蓄積するこトとして見ている。物流分野でも色々な変化や潮流ています。 日 本からアジアを見ているように、 西 欧「 今は考える時 期です。 欧 米 拠 点の社 員には『 日09 年

います。その投資を成功させるには、単に資本を投下するだけでなく、投資先の企業価値を向上させる必要がある。そのために営業面や財務面などあらゆる切り口から投 資 先をサポートするわけですが、 そのうちの物流面を当社が担当する。
『バリューアップ型』と呼んでいます」

7.0
40000

0.0
11 年
3月期
08 年

2.0
売上高（左軸）
10000

10 年
07 年
0

4.0

25000

8.0

営業利益率（右軸）45000

三菱商事の100 ％物流子会社。エム・シー・インターナショナルと菱光ロジスティクスが合併して06年4月に発足した。三菱商事関連以外の外販比率は2〜3割。商社系物流子会社としての強みを発揮できる顧客に積極的にサービスを提供していく方針。
国内には賃貸を含めて11拠点を有するが、古い物件も多い。現在同社が志向しているソリューション提案型の新業態に合致する拠点に今後改廃していく予定。コアとなる倉庫アセットは基本的に自社で所有する方針だ。海外
では9カ国で事業を展開。今後の成長機会の所在をアジアと見定め、積極的に投資していく。
12年3月期は前半の東日本大震災、後半のタイ洪水が影響して厳しくなる見通し。現在の自動車、アパレル、工業財の3本柱に加えて、生活関連分野など4本目の柱を早急に構築するなどしてリスクヘッジを図る。

「通常の物流改善とはアプローチが違います。当社

本 誌 解 説5.0
当期利益率（右軸）

30000

（％）
9.0

業績推移
（百万円）
50000

事業モデルに合わせて物流資産のリストラ進める

が三菱商事の投資先企業のサポートを行うときには、単なるコスト削減ではなく『少しでも多く売れる物流』の構築を志向します。投資先企業の製品が一台でも、一枚でも、一キロでも多く売れるための物流を目指す。
投資先を成長させることで当社の事業も拡大する」

営業利益率を堅持──そういったソリューションのターゲットは？
「やはり商流の向かう可能性の高い地域になります。
今後五年間は中国、インド、ＡＳＥＡＮ諸国などの“ グレーターアジア ” およびロシアに的を絞り、 経 営資源を投下していく。現在当社は中国、香港、台湾、タイ、 シンガポールとアジアに五 拠 点を構えていますが、 近いうちにインドやベトナムへの進 出を実 現したい。必要に応じてＭ＆Ａなども視野に入れます」
──アジア市 場は魅 力 的ですが、 返り討ちにあう物流企業も多い。とりわけ人件費の割高な商社系が現地に人を派遣すれば採算がとれない。
「 販 売 物 流など現 地 完 結 型の物 流で黒 字 化を達 成するのは難しいでしょうね。 しかし、 そこはコスト

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《平成 24 年版》

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