全職員によるリスク管理の時代

ERM ─理論から実践へ
ERM ─From Theory to Practice
テリー・フレミング

継続する日本の経済不況、政権交代、消費者庁誕生、事業仕分け、新型インフルエンザ等、昨年１年だけでも企業・組織を取り巻く環境は急速に、

2010年度 RIMS理事長
President of RIMS

Terry Fleming

大きく変化しています。日本航空が会社更生法の適用を申請、「倒産しない会社は無い」
ことが証明されました。
エンタープライズ・リスクマネジメントという言葉が頻繁に使われるようにな

はじめに

INTRODUCTION

りましたが、多くの方はまだハッキリとしたイメージが掴めていないのではないでしょうか？「全社的にリスクを管理する」「個別リスクを全社にわたって
横断的に管理する」など様々な説明がありますが、実際に何をやればよい

本日皆様方の前でお話をする機会をいただいたことにま

It is a great honor to have this opportunity to speak with you

ずお礼申し上げます。私、日本への訪問は今回が初めてでtoday. This is my first trip to Japan and I look forward to

すので、今週の後半に素晴らしい日本の景色を見せていた

spending time later this week seeing more of your beautifulのかを考えると行き詰ってしまうことが多々あります。リスクマネジメントに着だくことを楽しみにしています。この場を借りまして RIMS日

country. I would like to thank Yoshi-san for his generous

手する際は、あまりその言葉の意味を理解しようと悩むのではなく、「リスク

本支部の濱地さんにも日本でお世話になることのお礼を申

hospitality during my time in Japan.

を管理するためのシステムである」と考えてください。一般に経営資源として、し上げます。

ヒト・モノ・カネ・情報が大切であるといわれます。そして、企業・組織で働く
人は、何らかの形でこの経営資源に関わっています。経営者は、経営を中心とした責務があり、部門長、マネジャー、現場担当者も各自が受け持つ職

さて、今日皆様へのお話を始めるにあたり、最初に私自身

To begin this afternoon, I would like to take a few minutes toのキャリアのこと、RIMS について、そして2010 年のRIMS

give you a brief summary of my professional background, aboutの理事長として私が設定した目標についてご案内します。

RIMS, and the goals I have set as RIMS president for 2010.

私のキャリアについて

PROFESSIONAL BACKGROUND

私は現在米国メリーランド州モンゴメリー郡政府のリスクマ

I am the director of the division of risk management for

ネジメント部長です。このポストには1988 年から就いていま

Montgomery County, Maryland, and I have been in this

務があります。全社的リスクマネジメントとは、職員各自がどのようなことが起
こると自分の職務が全うできないかを考えればよいのです。その要因がリスクです。リスク要因は仕事内容により異なります。机の上のコーヒーを倒し
書類を台無しにする、またはコンピュータを破損しデータを喪失するなど、身近で単純なリスクから取引先倒産による売上の貸し倒れなどリスクは多す。モンゴメリー郡は首都のワシントンD.C.に隣接する大規

position since 1988. Montgomery County is a large, affluent

岐に渡ります。全社的リスクマネジメントとは、「企業・組織に所属する全職

模で裕福な郊外の郡です。私の部ではこの郡の1 億ドルのurban/suburban county located adjacent to Washington, D.C.

員が自分の責任範囲におけるリスクを管理すること」だと考えます。

リスクマネジメント・プログラムと財物の自家保険を管理してMy division manages the country's $100 million risk

リスクを管理する責任者を「リスクオーナー（リスク所持者）」といいます。

います。このプログラムには 13 の公共機関が参加しており、

management program and its self-insured property and casualty

企業・組織では全職員が各自の職責範囲におけるリスクオーナーなのです。

5 万人以上の従業員がカバーされています。私の部では保operations. The program covers more than 50,000 employees in

険の購入、リスク・ファイナンシング、ロスの低減についても担a pool arrangement of 13 public entity participants. My division

当業務となっています。

is also responsible for purchasing insurance, risk financing, andそして、そのまとめ役兼アドバイザーがリスクマネジャーの役割です。リスクマネジャーの働き如何でリスク管理システムがうまく作動するかが決まります。

loss prevention.

会員のみなさまのご活躍を祈念いたします。
RIMS について

8

2010 MarchABOUT RIMS

すでに皆様方、RIMS については御存じと思いますので、Many of you already know about RIMS, so I thought I would

2009 年にRIMS がERM について達成したいくつかの重要

share with you some significant milestones related to enterprise

な成果についてご紹介します。

risk management, or ERM, that RIMS achieved in 2009.
9In collaboration with Marsh, RIMS issued its annual

スクマネジメントのエクセレンス6：戦略的リスクマネジメント"Excellence in Risk Management VI: Strategic Risk

the 2010 report at our annual conference and exhibition nextの実践」を発表しました。この報告書は 450 名のリスクマネ

Management in Practice" report. The report was based on amonth in Boston.

ジャー、経営トップ、リスク業界の関係者に対する調査に基survey of 450 risk managers, C-suite executives and other

づくものです。

management involved in risk-related functions.

も来月ボストンで開催される年次大会で公式に発表します。

RIMS 理事長としての目標
私のRIMS 理事長の任期は今年の1 月1日に始まりました

GOALS FOR TERM AS RIMS PRESIDENTMy term as president began on January 1, and I haveestablished five primary goals to help focus my year.

この報告書で紹介されている内容のポイントの一つは回One of the key findings in this report showed that 67

答者の 67%がリスクマネジメントについてより戦略的なアプ

percent of the respondents want to adopt a more strategic

ローチをしたいと考えていると答えている点です。この数字

approach to risk management-an indication that many

第一はERM におけるRIMS のリーダーシップを維持する

First, I want to further RIMS' efforts to maintain its leadershipからは多くの組織で ERM の導入が真剣に検討されている

organizations are becoming more serious about

こと。R I M S の理事会および E R M 開発委員会の中には

role in enterprise risk management. We have some real ERM

ことがうかがえます。今年の報告書の内容については来月

implementing an ERM program. The findings from thisERM に関する極めて高いレベルの知識を持った人たちがthought leaders serving on our board of directors and our ERM

ボストンで開催されるRIMS の年次大会でRIMSとMarshyear's survey will be presented by RIMS and Marsh atいるので、これらの人たちが ERM に対する認知度の向上

Development Committee and they will help us to increase

社によって紹介されます。

RIMS annual conference next month in Boston.

を後押ししてくれると思います。

awareness of ERM.

が、この一年間で扱うべき目標を五つ設定しました。

2009 年にはリスクマネジメントに関する世界標準が求め

Also in 2009, in recognition of the developing global standards

第二にリスクマネジメントに関する法令や規制を継続的に

Second, I will continue to advocate for risk management related

られていることを踏まえ RIMS は標準・実践委員会を設置

on risk management practices, RIMS created a Standards and

主張していきます。RIMS は米国議会でも商業保険の買い

legislation and regulation. RIMS, as an organization, isしました。この委員会は RIMS が職業としてのリスクマネジ

Practices Committee. This committee allows RIMS to

手の声を代表する組織として、そして企業の取締役会におbecoming more well known in Congress as the voice of theャーのガイドラインを策定し、リスクマネジャーの社会的地位

participate in shaping the guidelines for our profession and to

けるリスクマネジメントの提唱者として認知度が高まっていま

commercial insurance consumer and advocate for riskを向上させるために設置されました。これまでに制定された

increase our profile in this arena. It is clear that the previouslyす。

management in corporate boardrooms.

ガイドラインはリスクマネジャーによって作られたものでなく、

established guidelines, which were not developed by risk

近年の金融危機の状況においては十分なものでないことがmanagers, were not sufficient during the recent financial

第三に RIMS の国際戦略の展開をサポートします。このThird, I will support RIMS efforts to develop its international

明白であったからです。標準・実践委員会により、リスクマ

meltdown. The Standards and Practices Committee will help to戦略は主に国際的に活動する米国の企業と、リスクマネジ

strategy to offer RIMS products and services to two

ネジメントの世界標準を開発していく上でRIMS は主要な情

make the Society a primary resource in developing global risk

メントに関する教育と支援を必要としている世界中のすべて

constituencies: U.S. companies with international operations

報源となるでしょう。この委員会の最初の業務は標準として

management standards. The initial tasks of the committeeの地域という二種類の受益者を想定したものです。

and areas of the world where there is a need for risk

受け入れられ始めているISO3100 ガイドラインの編集と打included participation and editing of the ISO 31000 guideline

合せへの参加でした。この委員会では連邦政府や州政府

that is becoming the accepted standard. This committee willの制定する標準に関する様々な課題についても担当します。

also work on other issues including standards and regulations
issued by the federal and state regulatory bodies.

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companies. RIMS will make an official announcement about

まず Marsh 社との協同事業により年次の報告書である「リ

management education and mentoring.
第四として大学などを卒業して社会人になろうとしている

Fourth, I will support RIMS efforts to encourage graduating

人に対しリスクマネジメント分野で職を見つけるよう奨励す

students to enter risk management careers and fifth, I will

るRIMS の活動を支援します。第五として会員間でのベン

encourage more peer-to-peer benchmarking and sharing of best

皆様方の多くがご存じの通り、取引のあるブローカー各As many of you may have heard, the payment of contingent

チマーキングやベスト・プラクティスの共有を一層奨励するよpractices among our membership.

社に対する保険会社からのコンティジェント手数料の支払い

commissions to brokers by insurance carriers with which they

うにします。

も欧米では継続的な課題となっています。保険購入取引にplace business is an ongoing issue in the United States andおいて遭遇する可能性のある様々な問題について会員のEurope. To help heighten members' awareness of the potential

意識を高めるためにRIMS では「保険ブローカーの報酬とpitfalls surrounding the insurance purchase transaction, RIMS

本日の私の話では、皆様方の会社の中にERM の企業文

リスクマネジャーにとっての利害対立の可能性」という小冊

has published a booklet, "A Practical Guide to Insurance

化を根付かせるために必要な手順がどのようなものかを紹子を発行しました。この小冊子の目的はリスクマネジャーがBroker Compensation and Potential Conflicts of Interest for the

介したいと思います。

ブローカーとの関係の可視化をより強力に進められるように

Risk Manager." The main purpose in publishing this report isすることであり、各州における規制改革についても案内しto empower risk managers to press for greater transparency in

ただし、このプロセスを始める前に重要なのは、まずあな

But before you can begin the process, it is an important firstています。

their relationship with brokers as well as for regulatory reform

たの組織がERM の枠組みの中でどの位置にあるかを探り、

step to determine your organization's current position within thein their own states.

組織が ERM の企業文化を受け入れるようにする計画を策ERM framework and then to develop a plan to help gain

定することです。

acceptance for creating an ERM business culture.

プレゼンテーションの目標

PRESENTATION GOAL
In this presentation, I will focus on the steps you can take tobuild an ERM corporate culture within your organization.

さらに現在は「ERM の現状 2010 年版」の最終仕上げの

Finally, we are putting together the finishing touches on our段階です。金融危機の進行や規制改革を進める議会の動2010 State of ERM Report. Obviously, with the financial

RIMS のウェブサイトには RIMS の会員がこのような最初The RIMS website has a great tool available to RIMS members

きを見れば、ERM は高尚な理論から公開企業の事業の一

meltdown and congressional action imminent on regulatoryの評価をするための素晴らしいツールがあります。それはto help them make this evaluation: the RIMS Risk Maturity

部に組み込まれた当たり前の機能へと進化を遂げたことがreform, the practice of ERM has evolved from a "blue sky"

RIMS リスク成熟度モデルです。これこそがリスクマネジメ

Model. This is a tool for risk management executives and other

分かります。RIMS ではこの 2010 年版の報告書について

theory to an integral part of the operations of publicly traded

ント担当のエグゼクティブやリスク分野のプロフェッショナル

risk professionals to develop sustainable ERM programs by2010 March

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たちが継続性のあるERM プログラムを開発し、リアルタイム

scoring them in real time. The analysis, based on guidelines set● ERM では組織にかかわる個別のリスクは相互に関連しで評点するために使うツールなのです。このモデルに組み込

forth in the model, serves as an organization's roadmap forており、個別のリスクの集積とは異なる形での脅威を生organization are interrelated and can create a

まれているガイドラインに基づく分析を行えば、どうすれば組

improvement.

み出しえることを認知している。

combined exposure that differs from the sum of the● ERM は本来量的あるいは質的な全てのリスクを管理す

織がより優れた E R M を作れるかの道筋が見えてくるのでるための組織だったプロセスを提供する。

す。
RIMS リスク成熟度モデルは内部、外部の脅威、組織のThe Maturity Model provides a step-by-step guide to evaluate

人材、プロセス、コミュニケーション、システムといった ERM

internal and external threats, and the people, processes,

文化を動かしていくための不可欠の要素を評価するためのcommunication and systems of an organization that are integral● ERM は組織全体にわたって、全ての重要な判断に審査

段階的なガイドをしてくれます。RIMS リスク成熟度モデルは

to the implementation of an ERM culture. The Risk Maturity

するべきポイントとしてリスクマネジメントが含まれること

リスクマネジャーに対し、リスクマネジメントの大局的な視点

Model helps the operational risk manager develop a "bigを目指す。

と、リスクマネジメントをより高いレベルに向上させるための

picture" view of risk management and provides the tools to take

ツールを提供します。

risk management to a higher level within the organization.

る。そして、

recognizes that individual risks across theindividual risks;● It provides a structured process for the management of

all risks, whether those risks are primarily quantitativeor qualitative in nature;●Itviews the effective management of risk as acompetitive advantage; and,● It seeks to embed risk management as a component inall critical decisions throughout the organization.
また、ERM は全てのリスクがなくなる、あるいは会社が損

It is also important to recognize that ERM is not a guarantee

失を被むることを無くすことを保証するものではないと理that all risks will be eliminated, or that a company will not have

あなたの組織におけるERM の現状（あるいは不在）がど

Once you have identified the state of ERM (or the lack of

解するべきです。ERM は内部統制をなくすものでもなけれlosses. ERM does not eliminate internal controls and it doesのようなものか特定できたなら、必要な変化を導入していく

ERM) in your organization, you can begin the process of

ば、全ての企業で同じものが（例え同じ業界内の企業であ

not have to be the same at all companies or even for allというプロセスを始めることができます。

making the necessary changes for implementation.

っても）導入されるべきものでもありません。

companies in a certain line of business.

さて、ここで話をひとまず中断して ERM の定義と、ERM

More on that in a few minutes. But let us pause for a moment

例えば S&Pとして知られる格付け機関の Standard &For example, ratings agency Standard & Poor's, or S&P as it isがこれまでの伝統的なリスクマネジメントとどのように違うか

to discuss the definition of ERM and the differences from

Poor's 社は 2008 年に非金融企業の金融債権を評価する

better known, announced in 2008 that it would use ERM inを確認してみたいと思います。実は ERM の基本的な理念

traditional risk management. I believe you will find that the

際にERM を使用すると発表しました。S&P はCOSO によrating financial securities in non-financial companies. S&P

は伝統的なリスクマネジメントと違わないことが分かります。

fundamental principles of ERM are similar to traditional riskって提唱されていた基準を採用しませんでした。その代わり

also declined to ascribe to standards promulgated by the

違いはERM ではリスクマネジメントの活用がより大規模に行

management; they are just practiced on a larger scale across theにERM を同業種の企業間でベンチマークすることによって、Committee of Sponsoring Organizations, or COSO. Instead,

われ、組織全体で行われているということなのです。

entire organization.

当該企業のリスクマネジメントの有効性を判定することにしS&P decided to benchmark ERM among peer companies andました。

then render a judgment on the effectiveness of a company's risk

以下の定義は R I M S の E R M 開発委員会によるもので、

The following definition was developed by RIMS ERMRIMS のウェブサイトでも閲覧することができます。

Development Committee and can be found on RIMS Web site.

ERM の定義ERM DEFINITION

management practices.
ERM プログラムを組織の長期目標と連動させ、 ERM を

ALIGNING ERM PROGRAM WITH ORGANIZATION'S

企業文化の中に組み込む

LONG-TERM GOALS AND OBJECTIVES AS A MEANS
TO EMBED ERM INTO CORPORATE CULTURE

ERMとはビジネスの戦略的な展開方法の一つと見なさEnterprise risk management is viewed as a strategic business

どのようなERM プログラムでもうまく機能するには、組織

れ、すべての種類のリスクに対応し、これらリスクの総合的

discipline that supports the achievement of an organization'sの全体的な事業戦略との整合性を確保せねばなりません。

For any ERM program to succeed, it must be aligned with yourな影響を相関するリスクのポートフォリオとして管理すること

objectives by addressing the full spectrum of its risks andそうすることによってあなたは ERM プログラムをより高度な

organization's overall business strategy. By doing so, you are

により、組織の目標達成を支援する活動のことである。

managing the combined impact of those risks as an interrelated

レベル、つまりより戦略的なリスクマネジメントへと自然に進

essentially taking your program to the next level, the naturalrisk portfolio.

化させていくのです。このステップに失敗すると、あなたのリ

progression towards more strategic risk management. Failure

スクマネジメントプログラムは受け身の態勢に追い込まれ、組

to do so places your risk management program in a passive or

基本的なリスクの特定と低減に関する考え方では共通す

Although the fundamental identification and mitigation

織の成長に貢献していないと判定されてしまうかもしれませreactive position that will not be recognized as contributing to

るところが多いものの、ERM はそれまでのリスクマネジメント

concepts are the same, ERM represents a significant evolutionん。リスクマネジメントが事故、怪我などの損失があった時

the growth of the organization. If risk management is not onのアプローチと比べると相当に進化している面があります：

beyond previous approaches to risk management:

以外人々に意識されないとなると経営トップにとっては重要

anyone's mind except when there is an accident, injury or other●組織がさらされている全てのリスク分野（財務、実務、報告、● It encompasses all areas of organizational exposure to

でないと思われてしまいます。

loss, then it will not be considered as critical to the leadership.

法令順守、ガバナンス、戦略、風評、等）を包括している。

risk (financial, operational, reporting, compliance,
組織の理念と目標は明確に、そして単純な形で伝わるよThe mission and goals and objectives of an organization must

●It prioritizes and manages those exposures as an

うでなければなりません。ハーバード・ビジネス・レビュー

be clearly and simply communicated. According to a Harvard

interrelated risk portfolio rather than as individual "silos";の研究によると企業は戦略によって確約した財務成績のBusiness Review study, companies deliver only 63 percent of● ERM はリスク・ポートフォリオを全ての重要な内部・外部● It evaluates the risk portfolio in the context of all

63%しか達成しません。事業戦略が容易に伝わり理解さ

the financial performance promised by their strategies. If theの環境、システム、状況、ステークホルダーを考慮しつつ

significant internal and external environments, systems,

れなければメッセージは組織の底辺ではないも同然とな

business strategy is not communicated and understood easily,

評価する。

circumstances, and stakeholders;ってしまいます。

the message becomes lost at lower levels of the organization.

● ERM はこれらの脅威を個別の「サイロ」
としてではなく、相関するリスク・ポートフォリオとして優先順位付けし、管
理する。

12

● ERM はリスクの効果的な管理を競争力の源泉と認識す●It

2010 Marchgovernance, strategic, reputational, etc.);

13

したがって、リスクマネジメント部門を含む組織のすべて

Consequently, all business units in the organization, including

ないような出来事、例えばお客様の要求が変わるような事態

consider events "outside the bell curve," such as a scenario thatの事業部門は業績を企業の目標に連動させなければなりま

risk management, must tie their performance to the strategic

を含めるようにするとよいでしょう。これらの出来事は「ブラmight affect customer demand. These so-called "Black Swan"

せん。例えばある企業の目標が最高級のテレビの製造であgoals of the organization. For example, if a company has theック・スワン」イベントと呼ばれ、工場の火事とかエネルギー･

events often do not hit the radar screen-they are not as obvious

った場合、リスクマネジメント部の目標は生産、マーケティン

goal of manufacturing the best quality television set, then the

コストの急激な上昇といった想定可能なものではないため、

as a plant burning down or a severe increase in energy costs-yet

グ、財務、サプライ・チェーンなどの全ての部がこの目標達成

risk management objective is to help the company business

通常のリスク認識作業では見つけることができない一方で

they pose a significant impact on capital. Natural catastrophes,の障害となりえる事象を特定し、その影響を低減させるよう

units identify and mitigate the impediments to achieving that

財務的には相当な影響力を持ちえます。自然災害、テロ攻

terrorist attacks, supply chain interruptions that may put the

仕向けることです。

goal, whether it is in production lines, marketing, finance or

撃、サプライチェーンの中断など、あなたの会社の存続そのcontinuity of your business at risk are items that should be

supply chain.

ものに影響を与えるリスクを考慮しなくてはなりません。このconsidered. We'll evaluate the likelihood of such events later in

ようなリスクが起こる確率については後でご説明します。

the process.

ERM の理念を説明する中で、ERM のモデルにリスクマ
ネジメントがどのように組み込まれていくかはもう少し説明し

As we discuss the ERM principles, you will have a better
understanding of how risk management fits into this model.

ます。

ERM PRINCIPLESERM の理念

大型のリスクを認識する方法はいくつかありますが、基本

There are many methods of identifying the big risks; however,

的な考え方はどれも同じです。企業の経営トップ、取締役、

the basic principle is the same: to gather a list of risks that

株主にとって最も重要なリスクのリストを集めるのです。スラ

matter most to the senior leadership of the company, its board

イドには組織の目標を達成するために低減できるリスクを見of directors and shareholders.

ERM の導入にかかわるステップがどのようなものかは一

Although the steps involved in an ERM process are generally

つけるための質問をリスト化してあります。以下のようなもの

On the slide is a list of questions to help identify risks that can

般的に共通ですが、実際に何をやるかは戦略目標、企業文

the same, each organization goes about implementation inです：

be mitigated to meet your organization's objectives. Some of

化、事業の構造に依存するため、組織によって異なってきま

different ways, depending on its strategic objectives, culture●業務が正常に機能しなくなるのはどのような時か？

these questions include:

す。強固な ERM の枠組みは ERM 導入プロセスや基礎的and operational structure. Nevertheless, a solid ERM●これがうまくいくには何が必要か？

● What could go wrong?

なリスクマネジメントのプロセスの中に見られるいくつかの理

framework should include the principles that we have come to●われわれにとっての弱点とは何か？

● What must go right for us to succeed?

念を含んでいます。

think of as typical of the ERM process-and typical of the●どの資産を守らねばならないか？

● Where are we vulnerable?

fundamental risk management process.

●流動資産、あるいは代替用途にあてられる資産があるか？

● Which assets do we need to protect?

●われわれの業務はどうすれば中断するのか？

● Do we have liquid assets or assets with alternative

第一のステップは「認識」です。典型的なリスクマネジメン

The first step is identification. In a typical risk management

ト・プロセスではリスクマネジャーは損失が発生する可能性

process, the risk manager interviews individuals where a lossのある部門の人たちにインタビューを行い、質疑を通じてど

may occur and tries to identify exposures through a question●われわれが最も資金をかけているのは何に対してか？

のようなリスクがあるかを調査していきます。これがサイロ的

and answer process-a silo approach. In the ERM approach, the● われわれの売り上げはどのように請求し回収されていアプローチです。ERM のアプローチではインタビューの対

interview is expanded to include stakeholders from across the

象が組織全体のステークホルダーを含むようになります。例

organization. For example, instead of simply interviewing the●どの活動が規制の対象になっているか？

● How do we bill and collect our revenue?

えば単に生産担当のマネジャーに生産工程について問い合production manager about a process, it would be important to● 法的に訴訟を起こされる可能性があるのはなにについ● Which activities are regulated?

わせるのでなく、サプライチェーンの担当マネジャー、物流サ

include the supply chain managers, logistical support team,

ポート・チーム、マーケティング部、その他の製品を市場に出

marketing department and other groups who have a role in theすための役割を持っている全てのグループに参加してもらう

process of getting the product to market.

ことが重要なのです。

●われわれが目標を達成しているかどうかはどうすれば分

かるか？

るか？

● How do we know whether or not we are achieving our

objectives?
● What do we spend the most money on?

てか？

● What are our greatest legal exposures?

もちろんこれは部分的なリストであり、なにをカバーするか

Of course, this is just a partial list and should be adjusted based

は業界や当面の課題などによって変えるべきです。いすれon the issue being discussed. The responses to these questionsにしても、これらの質問に対する回答があなたの組織の直will provide a much clearer picture of those risks yourERM の恩恵のひとつはERM を使うと重要なリスクを 特One of the benefits of ERM is that it not only highlights

面するリスクをより明確にします。そして、どのようなステップ

organization face and the steps needed to continue the ERM

定できるだけでなく、何がこれらのリスクをもたらしているか

material risks, but it also shows what's driving them and thus

を取ればリスクの評価、低減そしてモニター といったERM

process of assessing, evaluating, mitigating and finally,という構造そのものを把握できることです。マネジャーはどう

provides incredibly valuable information. Managers have aのプロセスを進めていけるかが明らかになります。

monitoring risks.

しても自分自身の部門（サイロ）だけを管理すればよい、つまnatural tendency to only manage their own silo, meaning

り自分でコントロールできるものだけに注目する傾向がありま

something over which they have control. But the key is to break

ERM の二番目のステップは「リスク構造の理解」です。どThe second ERM principle is assessing the risks-the process ofす。鍵となるのはこの目に見えない境界線を打破し、リスク

down those arbitrary boundaries and view risks as they trulyのリスクが他のリスクより重要かを判断し、個々のリスクが他

determining which risks are more critical than others, as well asを組織全体に真に影響を与えるものとして見てもらえるよう

impact all areas of an organization. Therefore, ERM helps theのリスクとどのように関連しているかを判断します。前のステ

determining how individual risks might be related to oneにすることです。このようなプロセスを経ることによってERM

leadership to view their organizations not just horizontally, but

ップで特定されたリスクは最初見るとあまりに多いためにう

another. In assessing the risks that were identified in theは経営トップが組織を水平だけでなく、垂直に把握できるよalso vertically.

んざりしてしまうかもしれません。

previous step, you may end up with a long list that at firstglance seems overwhelming.

うにするのです。
リスク認識のプロセスにおいては、通常考慮の対象となら
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uses?
● How could our operations be disrupted?

2010 March

During the risk identification process, it would be wise to

しかし、このステップでは、組織にとって高い優先順位

In this step, there is a methodical approach to distilling the list
15

のリスクが何かを選定するアプローチを取ります。あるリ

to those that your organization considers high priority items. If

かけたり低減させたりすれば、どのような機会や恩恵が得ら

decide what opportunities and benefits exist to alter (orスクがすでに上手く管理されている場合は、残存リスクは

a risk is already well-managed and controlled, it will have a

れるかも判断することができます。一方で別のリスクについmitigate), the risks. On the other hand, if you decide not to

少ないと評価します。低減が極めて難しく、対策を打てな

low residual risk. If your organization can do nothing about aて低減策をとらない場合は、その場合の影響というものを意

mitigate the risks, consider the impacts of such a decision.

いようなリスクも余り時間をかけるべきものとはいえませparticular risk because it is so far beyond your control or識するようにしてください。

ん。このようにして長かったリスクのリストをより短くして

influence, the risk may merit only limited attention. This is aいけるのです。ただし、ある（大きな）リスクへの対応が難

quick way to narrow down your list to a more manageable size.

実はリスクマネジャーにとって ERM が最も悩ましいのはThis is where ERM seems to cause the most trouble for risk

しく、低減することができないような場合でも組織への影

It is important to remember however, that even though a risk is

このポイントのようです。大きなリスクのリストを前にしてどの

managers. Facing a list of big risks, it might be very difficult to

響が大きなリスクであるなら、リストには残しておく必要がbeyond your control or influence, it may still remain as a

リスクをどれだけ低減するべきか迷うかもしれません。しばsee how these risks are to be evaluated in terms of mitigation.

あります。

significant risk to the organization, so some of these items may

しばその迷いはリスクというものの複雑さが原因です。ブラVery often, this difficulty is caused by the complexity of thestay on the list.

ンド・イメージのように極めて複雑なリスクは企業内の数千もrisk. A highly complex risk, like "brand reputation," might beの活動によって影響を受けています。研究開発にはじまり、

affected by thousands of activities within the company.

この選定のステップが終わったなら、リスクを順位付けす

Once that step is completed, it is a good idea to rank the risks.

マーケティング・販売にいたるまでがブランドには影響します。

Everything from the R&D process, to the marketing and sales

るとよいでしょう。リスクのランキングをすると、打合せに参加

Ranking the risks gains buy-in from the discussion group on

どうやってこれら全ての活動を管理すればよいのでしょう

process will impact the company's brand. So how does one

した（各部の）人たちからの支持が得やすくなりますし、どの

which risks are the most important. It also requiresか？

address all of these?

リスクが最も重要かの認識も高まります。ここでは特定の出

consideration of the potential impact/consequence and

来事が起きた場合の影響、結果、起きる可能性も検討して

probability/likelihood of the event occurring.

おく必要があります。

答えは、リスクマネジャーはリスクに影響を与えるこれら

The answer is that the risk manager does not have to address all

全ての活動に対して働きかける必要はない、ということです。

of the activities that could potentially contribute to a risk.

むしろずっと効果的なのはリスクを深く調査し、リスクを発生

Rather, it would be much more effective to investigate the

ランク付けのシステムは単純なものであれば各リスクの深A ranking system may be as simple as using a scale to help

させている主要な活動が何かを特定し、その活動を管理しrisks, and determine which particular activities are driving the

刻度を決めるための点数評価だけでもいいでしょう： 1 - 2

determine the severity of each risk: 1-2 (insignificant); 3-4ているのが誰かを見つけることです。

risk and who is responsible for those activities.

（無視できる程度）; 3-4（軽微）; 5-6（中程度）; 7-8（深刻）;(minor); 5-6 (moderate); 7-8 (serious); and 9-10 (major).

9-10（大規模）.

例えば工場に物理的にダメージを与える方法は数多くあFor example, there are many ways a factory could be physically

りますが、どんなリスクマネジャーでもこれら全てに注目する

damaged, yet no risk manager can focus on all of them. Instead,「リスク構造の理解」のステップの最後はランク付けされThe final part of the risk assessment step is to take the risks that

ことはできません。リスクマネジャーがするべきなのは、代わhe or she should perform an investigation by walking throughたリスクについて、それぞれのリスクが起きる可能性を

you've ranked and rate each in terms of how likely they are to

りに工場をキーパーソンたちと歩いて回り、様々な損害のシ

the factory, speaking with key personnel and considering（今日の状況にもとづき）検討し、その可能性をランク付け

occur (given your understanding of circumstances as they exist

ナリオを提示する中から、２、３の主要なリスク要因がなにか

various loss scenarios in order to focus on a few key risk

することです。

today) and to rank the probability.

を絞り込むのです。

drivers.

16

リスクが起きる可能性のランクは例えば： 1-2 (おきる可A rating for "risk likelihood" could include: 1-2 (extremely

同様にERM の評価ステップでリスクマネジャーは各機能

Similarly, during the evaluation process of ERM, the risk

能性ほとんどなし) ; 3 - 4 ( わずかに可能性がある- 1 0 〜

unlikely); 3-4 (unlikely, but possible-10 to 33 percent部門の担当者たちと話す機会を持つようにして、企業の様々

manager should speak to the business owners and study the33 ％); 5-6 (起きるか起きないかが同じくらい, 33 〜 66%）;

probability); 5-6 (about as likely as not, 33 to 66 percent

な機能について理解を深めるようにします。しばしば毎日の

various components of the business. Often the people who

7-8（66 〜 90%の可能性）; 9-10（起きる可能性が極めてprobability); 7-8 (66 to 90 percent probability); and 9-10

作業を現場で実行している人たちはどこにリスクがあるかを

actually perform the daily activities of the business will already

高い、少なくとも90%）、となります。

(highly likely, at least 90 percent probability).

すでによく把握しているのです。彼らには自然とリスクを評価

have a good idea of what is likely to go wrong. After all, they

する能力が備わっているか備わっているべきなのです。彼ら

have (or should have) a natural tendency to evaluate risk. By

この作業が終われば、リスクの全体的なランキングの見直Once this task is completed, review the risks' overall rankings.

に話をすれば、何をするべきか、何がする必要ないかはたinterviewing them, it is often very clear what needs attention

しです。このリストに重要なリスクが載っているかどうか確認

Be sure that the significant risks are captured on this list andいてい明白です。

and what does not.

し、その優先順位が各事業の業務や活動、現在の事業環

that the priorities appropriately reflect each business unit's

境に照らして適切かどうかをチェックしてください。

operations/activities and the current environment.

例えばリスクマネジャーが「生産目標通りの製品を生産でFor instance, if the risk manager is dealing with the risk of

きないリスク」について調査しているとします。現場に行けば

failing to meet production goals, he or she might find that most

ERM の三つ目のステップは「評価」プロセスです。このス

The third ERM principle is the evaluation process. In this step

ほとんどの作業者が、この懸念の最大の理由が工場の停止

employees agree that the chief driver of this would be a plant

テップでは望ましいあるいは望ましくない結果をどのようにバ

you decide how to balance between potential good and bad

であると声をそろえるかもしれません。これをさらに深掘りしshutdown. Through investigation, he or she finds out that the

ランスさせるかを決定し、総合的な危険性を低減させるた

outcomes, and which risks need to be addressed in order toていった結果、停電に対する対策がとられていないことが判

one area with no mitigation is a power outage.

めにはどのリスクから取り組むべきかを判断します。

reduce, or mitigate the exposure.

明したりするのです。

この時点まで来れば、あなたはどのリスクに重点を置くべAt this point, you should have a much better understanding of

このリスクマネジャーは ERMレベルのリスク（生産目標通りAt this point, the risk manager has tied a single cause of risk

きかすでによく理解しているはずです。特定のリスクに働き

the risks on which you need to focus your attention. You canの製品を生産できないリスク）
に関するたった一つの原因を突

back to an ERM level risk ("failure to meet production goals")2010 March17

き止めたことになります。表面的には極めて複雑で難しいと思that, at first glance, seemed complex and daunting. But through

れば低減策の効果は二つの理由からいずれなくなってしま

the mitigation might lose effectiveness over time for one of two

われるリスクでしたが、調べることによって簡単に低減策をとる

investigation he or she has boiled it down to one veryいます。

reasons.

ことのできる単純なリスクが原因であると分かったのです。

straightforward risk that can readily be mitigated.
まず、低減策は時間がたつにつれて効果が落ちたり、消滅First, the mitigation activity might slow down or decease over

ERM の四つ目のステップは「リスクの低減/機会の活用」

The fourth principle of ERM is to mitigate risk and/or exploit

することがあります。次に、リスクの性質が時間とともに変化

time. Second, the nature of the risk might change such that theです。ここからがリスクマネジャーの出番です。いくつかの具

opportunities. This is the step in the process where the action

することがあり、それまでの低減策が通用しなくなることがあ

mitigation is no longer effective. In any case, if the

体的なステップを考え、実行することによって重要なリスクのbegins. You must develop and follow specific steps to reduce

ります。低減策の効果と緊急性がモニターされなければリス

effectiveness and urgency of the mitigation is not monitored,

度合いや不確定要素を低減させ、同時に潜在的な利益を

the risks and uncertainties that are at the top of your list, as well

クマネジメントそのものが時間とともに効果を失うのです。

the process will be ineffective over the long term.

拡大させるのです。

as steps to increase the potential benefits.
工場の例にたとえるなら、停電に備えて対策を進めていIn the factory example, the company might continue preparing

先ほどの工場での例を引き合いに出すと、この工場ではTaking the example from the previous step about the factory,

くうちに、停電のリスクよりストライキによる工場停止の可能

for a power outage when in fact this risk has been eclipsed by

停電の可能性を減らすためにいくつかのオプションがありま

the company has several options to address, or mitigate the性のほうがはるかに大きくなっていることがありえます。バッthe risk of a shutdown due to a strike. Obviously, a backup

す。別の場所にもうひとつ工場を作ること、保険をかけてリ

power outage risk. It could build a second factory in a different

クアップ電源を設置しても工場に作業者が来なくなれば何のpower source will not help if no one comes to work.

スクを移転すること、発電施設を設置したり、在庫を増やす

location, transfer the risk via insurance, install a generator or

意味もありません。

ことが停電対策として考えられます。これらのいずれの解決

keep a surplus product supply large enough to see the

策もそれぞれに費用がかかりますからリスクをどれだけ低減

organization through any power outage. All of these options

これまでご紹介してきたERM 導入の五つのステップは必The five ERM principles I have described might not cover all

できるかをあわせて検討せねばなりません。

will have associated costs, so these need to be weighed against

ずしも運用の全てをカバーしているわけではありません。こaspects of implementation. In fact, the few areas that are nottheir effectiveness in mitigating the risk.

こでカバーしなかった分野で「ERM におけるベスト・プラク

covered are often thought of as "best practice ERM."

ティス」に含まれる分野もあります。
熟練したリスクマネジャーにとっては、低減策は目新しいも

For the veteran risk manager, this will be a familiar process,のがあるかもしれませんが、このプロセス自体はよくあることでthough the mitigation techniques called for may be new. ERM-

全ての ERM プログラムは独自のものである一方で、ほとWhile every ERM program is different, most will strive for

す。ERMレベルのリスクは企業の様々な部門がかかわるのlevel risks, because they involve many parts of the business,

んどのプログラムがなんらかの数量化、ERM プロセスのシ

some level of quantification, a systemization of the ERM

で、リスクマネジャーが本来受け持つべき業務の外にあるよ

might call for a treatment that is outside of the scope of the risk

ステム化、そして組織内の全ての機能部門がリスク、リスク

process and driving a change in behavior such that all

うな対策が必要になることもあります。このような状況になると

manager's duties. This may often cause panic and result inの責任者、低減策について考えるようにめざす点では一致

functional groups within the organization think in terms of risk,「どうやってリスクマネジャーがマーケティングや販売の問題を

comments such as, 'How is the risk manager going to solve a

しています。

risk ownership and mitigation.

解決すればいいんだ？」と思われるかもしれません。

marketing or sales problem?'
ここで一点だけ確認しておきたい点があります。これまで

However, I do want to be clear on one thing before proceeding:

このような場合、リスクマネジャーにとって救いとなるのはIn this case, the risk manager can take comfort in knowing that

ご紹介してきたステップは効果的なERM の要であるという

the principles I have been talking about are at the very heart of

リスクの元となる業務の責任者こそが最も効果的かつ安価

it is up to the owner of the activity that drives the risk toことです。さらに、各ステップは個々の組織のリスクに対応す

an effective ERM program. At the same time, each of the

なリスク低減策を考えるべきだということです。もちろんリス

determine the most cost-effective mitigation strategy. This is

るため、自由に拡張されるべきです。ERM はこれからも常principles can be further expanded so as to be more

クマネジャーが参加しなくていいということではありませんし、

not to say that the risk manager should not be involved or that,に変化を続ける国際的なビジネスに合わせて進歩を続ける

encompassing of the risks specific to your organization. ERM

独自に対策を打ってはいけないということでもありません。要in some cases, he or she will not be able to execute theでしょう。その中で ERM プログラムが効果を保ち続け、価will continue to evolve because the global business world is

するに特定のリスクが特定の部門（例えば営業部）
によって

treatment strategy. However, if the activity driving the risk is

値を維持し、事業の目的と整合していく唯一の方法はプログ

constantly changing. And the only way that an ERM program

もたらされている場合は、営業部が低減策をとるべきという

owned by a particular department, such as sales, then sales is

ラムが組織に対する批判的な立場を維持し、定期的にモニ

can continue to be effective, relevant and aligned with business

原則があるのです、

responsible for the mitigation.

ターすることなのです。

objectives, is to ensure that the program remains critical to theorganization and is monitored on a regular basis.

18

ERM の五つ目のステップは「リスクのモニタリング」です。

The fifth step or principle is monitoring risks. How do you

どうすれば特定のリスク低減策が機能しているかどうか判定

know whether your risk management process has been

できるでしょうか？ あなたがリスク低減のためにするべきと提effective? By monitoring the timeliness and effectiveness of

案した様々なステップが適切なタイミングで実行されたかどうthe various steps you outlined to reduce risks and boost

か、効果が出ているかどうかをモニターすればよいのです。

gains.

ERM 文化を創出することのメリット
では ERM を継続させる力はなんでしょうか？ 私の立場からいうと、三つのソースがあります：

BENEFITS OF CREATING AN ERM CULTURE
So, what are the driving forces behind ERM? From myperspective, I see three things:

まず、近年の世界的金融危機の中では多くの企業の内One, it is obvious that corporate boards of directors recognize

当然のことながら、全ての社員がリスク低減策の導入に

Of course, not everyone is going to be enthusiastic about

部監査が機能しなかったと企業の取締役たちは認識してthat the internal audit function failed many corporations in the

積極的とは限りません。経営トップがやれといえばたいてい

implementing risk mitigation. If senior management is

います。取締役会では他の方法でリスクを低減させなけ

recent global financial meltdown. Boards are now finding itの場合は実行されます。しかし、そうはいかない場合もある

demanding that it be done, it likely will be. But this is not

ればならないと感じており、多くの場合 ERM が選ばれてnecessary to identify and mitigate risks in other ways, andでしょう。どちらにしても低減策の状況がモニターされなけ

always the case. Regardless, if the mitigation is not monitored,

います。

ERM is the choice for many.

2010 March

19次に、規制監督者の側も取締役とリスクマネジメントを金Two, it is also clear that regulators are looking at boards of

ERM が企業のリスク管理能力を飛躍的に増大させるに

In order that ERM can make significant contributions to the

融危機前とは明らかに違った目で見るようになっています。ごdirectors and risk management in a much different way thanは、導入のプロセスが個別の組織にあった形で考慮され、company's ability to manage risk, the implementation process

紹介したとおり、スタンダード・アンド・プアーズ社の例をとっthey did prior to the financial crisis. As I mentioned earlier,

組織の文化に合うようなものでなければなりません。

should be tailored to the specific organizations and must fitても企業のリスクマネジメント体制が同業他社の体制と比較

Standard and Poor's is evaluating a company's risk management

される時代になっているのです。

efforts by benchmarking with similar organizations.

within their culture.
ERM を選択するかどうかは別として、組織にはリスクのWith or without ERM, an organization needs a central risk

そして最後に、米国では議会が煩雑な規制を導入しよう

Finally, in the U.S., the fear of onerous legislative initiatives by

ある部門の人がリスクの責任を持ち、リスクを中央で管理すfunction and accountability by risk owners. Further, theyとしていることから、一部の企業はリスクマネジメントの体制

Congress is providing the impetus for some firms toる機能が必要です。さらに、リスクに関する情報は、視覚的

should share risk information on a high-tech platform withを自らの手で導入できることを立証しようとしています。

demonstrate that they are capable of implementing riskに情報を伝送できるような先端技術を使ったプラットフォーム

visual approach to understanding risk.

management controls on their own.

上で共有されなければなりません。

皆様方の多くの方にとって ERM を企業文化の中に組みFor many of you, incorporating ERM into your corporate

ERM 導入に際しては、もともとの目標、すなわち組織全体

When implementing ERM, you should not lose sight of the

込むことは想像以上に難しいことだと思われるかもしれませculture may not be as easy as it appears to be. You cannotにまたがる主要なリスクの把握を忘れないようにし、これら

main goal, which is to identify the major risks across the entireん。確かに皆様の上役の方々は簡単にはものの見方や立

expect your senior management to change its viewpoints andが適切に評価され、管理されるようにするべきです。ERM

organization and assure that they are being appropriately

場を変えはしないでしょう。真のERM 文化を創出するには

position overnight. Creating a true ERM culture takes time.

のカバーする範囲は非常に広いので細かい部分やそれに

assessed and managed. Because the scope of ERM is so large, it

対応する多くの対応策に目を奪われやすいのです。リスクマ

is very easy to get distracted by the details and the many

ネジメントの基本的なツールはERM の導入に極めて適した

options that present themselves. Remember that the basic tools

ものであることを忘れないでください。

of risk management are well suited to implementing ERM.

2010 年は60 周年記念の年

Celebrating 60th Anniversary in 2010

時間がかかります。
しかし、ERM を企業文化の中に組み込めば、恩恵があThis much is true about the benefits of incorporating ERM into

ることだけは確かです。ERM はリスクに敏感な文化を創り

your existing business culture: Enterprise risk management

ます。企業全体にかかわるリスク特定し管理できるようにしcreates a risk-aware culture; identifies and manages cross-

ます。統合化された管理報告が受けられるようになります。

enterprise risks; provides integrated management reporting;

ご承知の方もいらっしゃるかもしれませんが、今年は歴史

As many of you may know, this year RIMS is celebrating a

最も重要なリスクへの集中ができるようになります。そして、

focuses on the most important risks; and, enhances the risk

あるRIMS にとっても重要な節目、60 周年の年です。一年major milestone in its rich history, its 60th Anniversary.

リスクへの対応の判断力強化につながります。

response decision.

かけて、特に各都市の支部レベルで特別なイベントがこれSpecial events, in particular those at chapter levels, are planned

までの業績を祝うために開催されていきます。中でも特別な

throughout the rest of the year to celebrate this achievement,

長い目で見れば、ERM が組み込まれれば皆様の組織は

In the long term, weaving ERM into your corporate culture canのが 4 月25日から29日までボストンで開催されるRIMS の

but certainly a very special event will take place at RIMS

成長、リスクと利回りをリンクさせられるようになります。複数

allow your respective organizations the ability to link growth,

年次大会です。

Annual Conference & Exhibition in Boston, April 25 - 29.

のリスクに対し統合化された対応をすることができるように

risk and return; the ability to provide integrated responses toなります。事業を行ううえでのサプライズを最小化し、機会を

multiple risks; help to minimize operational surprises and

捉えることができるようになります。

losses; and, help to seize opportunities.

まとめ

WRAP UP

リスクマネジメントはどのように変化しているか。

How is risk management changing?

是非とも皆様方がこの年次大会に参加されることをお待I would like to encourage you, if you have not already done so,

ちいたします。絶対ご満足いただけるはずです。今年のコピ

to attend this year's conference. I assure you, you will not be

ーは：「将来に目を向けよう、リスクに目を向けよう：つながり、

disappointed. Our theme this year is: THINK FORWARD.

連動、感動」です。

THINK RISK, with the tag line Connect, Engage, Inspire.

これまでの30 年間、リスクマネジメントはずいぶんと進化

Over the past 30 years, we have seen risk management evolve

昨年を上回る数の参加者が来る予定ですので、いろいろ

We're expecting even more attendees than last year-and are on

してきました。保険の買い手から実務者としてのリスクマネ

significantly-the transition from insurance buyer to operational

な方とのネットワーキングの機会もあります。他のリスクマネ

pace to offer plenty of networking opportunities for all of you-

ジャーへと変わる中で、損失を未然に防ぎ低減させ、保険

risk manager, who began to focus on preventing and reducing

ジャーたちといろいろなアイデアやベスト・プラクティスを交換

to exchange and share ideas, and best practices with your

料を下げるようになりました。部門間の協力を推進する役割

losses and lowering insurance costs. We also saw an increase

し、共有し、学び取ってください。

fellow risk managers.

も出てきました。

in interdepartmental collaboration.
ERM 導入に関する個人的な経験などを学ぶための 120

We have lined up over 120+ educational sessions, including an

今日では多くの企業が ERM を導入していく中で、導入にToday, as many companies develop an ERM approach to their

以上のセッションを用意しました。また、例年通り最新鋭のindividual track on ERM. As usual, we'll have our state of the

際しての恩恵がひとつではないことを感じています。お話し

business, they are discovering that potential benefits multiply.

展示会場で400 以上のベンダー各社が最新の商品、サービ

art exhibit hall where more than 400 vendors will be on hand

ましたとおり、ERM は企業が戦略的目標を達成することをAs we have discussed, ERM can play a significant role inスのご案内をいたします。

demonstrate the latest products and talk about their services.

支援します。利益とキャッシュフローを改善させます。成長を

helping to support the company's objectives and strategic goals,

コントロールし、機会を捉え、資金や資源をより効果的、効improve earnings and cash flow, manage growth, capture

率的に配分します。

opportunities and allocate capital and resources appropriately in

どうもありがとうございました。4 月にボストンでお会いしま

Domo Arigato. Gozaimasu. Shigatsu-ni Boston de aimashou.

しょう。

a more efficient and effective manner.

202010 March

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