INTE GRATE D RE PORT 2 0 2 4

東京海上グループのパーパスストーリー2024（本統合レポートの要約）
当社は「お客様や社会の いざ をお守りすること」
をパーパスとし、1879年の創業以来、時代と共に変わりゆく様々な社会課題の解決に貢献し、お客様や社会が踏み出そうとする
次の一歩 の力になることで、当社自身も持続的・長期的に成長してきました。
その結果として、当社の2024年度修正純利益計画は「1兆円」と、これまでとは明らかに違うステージに立っていますが、「世界トップクラスのEPS Growth」と「グローバルピアに伍する
ROE水準」に向け、当社は未だ成長の 旅の途中 だという認識です。

統合レポート2024

パーパスを原点に、独自の強みと戦略、経営基盤を原動力に、「保険」と「ソリューション」の両輪でお客様や社会の課題と対峙し、イノベーティブに解決し続けることで、「次の一歩の力になる。」

次の一歩 の力となり、当社自身も歩みを止めることなく、成長の旅を続けていきます。

I N S P I R I N G CON FIDEN CE.

CO NT E NT S

東京海上ホールディングス統合レポート 2024

AC C E LE R AT I N G P ROGRESS.

Ⅰ

パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」

P.2

1

P.2

原点（パーパス）
CEOメッセージ

P.12

2

P U RP O SE STO RY

社会課題との対峙「保険」と「ソリューション」の両輪で、いざ をお守りする

P.28 ●グローバルなリスク分散

P.22 ●気候変動対策の推進

P.30 ●グローバルなグループ一体経営

P.26 ●健やかで心豊かな生活の支援

P.34 ●人的・知的・社会関係資本の強化

P.44

P.44

P.36 ●ガバナンスの強化

一般的

団「国際統合報告フレーム

取し、充実した情報の掲載に努めました。

および「 同 施 行 規 則（ 第210条の10の2）」に基IR説明会資料専門的じめとするステークホルダーの方々の意見を聴P.44 ●CFOメッセージ

P.60

人的・知的・社会関係資本の強化
P.60 ●人的資本戦略（人事戦略）〜
CHROメッセージ

P.64 ●知的・社会関係資本戦略〜CDOメッセージ業法（第271条の25）」

サステナビリティブックレット

参照すると共に、投資家をは

資本政策・中期経営計画

本 統 合レポートは「 保 険

非財務情報
統合レポート「価値協創ガイダンス2.0」をⅡ

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤S TR ATEGY A ND B U SI N E SS P L AT F O RM

P.58 ●これまでの中計の振り返り

本統合レポートの位置付け

ワーク」および 経 済 産 業 省

当社独自の強み（未財務）

P.14 ●災害レジリエンスの向上

お客様や社会の いざ を支え続ける

財務情報

原動力

事故や被害にあわない、
その実現に向けた「ソリューション」
をお届けし、編集にあたっては、IFRS財

3

お客様や社会の いざ をお守りする
あっても被害の少ない世界をつくる

各種参照

P.28

P.94

ガバナンス
P.94 ●役員一覧

ロージャー資料（業務おP.70 ●サステナビリティ戦略の推進体制

P.96 ●取締役会議長メッセージ

よび財産の状況に関するP.72 ●8つの重点領域（マテリアリティ）

P.98 ●社外役員対談

説明資料）
です。

P.78 ●人権・自然資本特集

P.102 ●コーポレートガバナンス

P.80 ●TCFD提言に基づく情報開示

P.118 ●内部統制システム

づいて作成したディスク

コーポレート・ガバナンス報告書

ホームページ

サステナビリティ経営
P.68 ●CSUOメッセージ

サステナビリティレポート
決算関連資料（有価証券報告書等）

P.68

上表の資料は、当社ホームページでご覧いただけます。URL : www.tokiomarinehd.com

将来見通しに関する注意事項

本統合レポート内で使用している主な事業会社の略称

本統合レポートには、将来に関する見通しおよび計画に基づいた将来予測

TMNF ：東京海上日動火災保険

DFGが記載されています。
これらの将来予測には、リスクや不確定な要素等のNF：日新火災海上保険

TMHCC：Tokio Marine HCC

要因が含まれており、実際の成果や業績等は、本統合レポートの記載とはAL：東京海上日動あんしん生命保険

TMK

異なる可能性があります。

PHLY ：Philadelphia Insurance Companies：Delphi Financial Group：Tokio Marine Kiln

TMSR ：Tokio Marine Seguradora

財務・非財務データ●財務・非財務ハイライト●修正ROE・修正EPSの向上に向けて●財務データ●世界の保険市場●国際イニシアティブヘの参画●会社データ●日本の損保市場のポテンシャル●ESG評価・外部表彰

P.124●事業別の新中期経営計画●ESGの取組みとSDGsへの対応●統合レポート2024発行に
あたって

001

Ⅰ

パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

1 原点（パーパス）｜ CEOメッセージ

できていない訳です。

当社が実現したい世界

当社は、これまでも、この自然災害リスクに真正面から向き合2024年6月、初夏の古都・京都。清水寺の舞台で供されるアリ

い、安定的に補償を提供するべく、分散の効いた事業ポートフォ

アに耳を傾けながら、私は、思案していました。
「事故のない、リオの構築、効果的な再保険手配といった手段を駆使しながら、あっても被害の少ない、そんな世界を、やはりどうしても、つくり保険の更なる普及・浸透に最大限の努力を注いでおりますが、あたい」。

まりにも巨額である自然災害リスクのプロテクションギャップに

私の周りには、少し前まで繰り広げていた「議論」の余韻に浸る

ついて、資本に限りある民間の一保険会社が、「保険引受」といような面持ちで、名刹の雰囲気に酔いしれる、世界の名だたる保う手段だけでできることには、やはり限界があります。

険会社のCEO達、約50名。

だからこそ、自然災害による「損害そのもの」を減らせないか、そ15年ぶりの日本開催となったジュネーブ協会 の年次総会に、私の低減に貢献できないか。この「防災・減災」領域における当社は今回初めて参加いたしました。
「保険業界は如何に社会に貢の「価値提供」を飛躍的に拡充することで、災害に対してレジリ献していくのか」、この命題について、世界中の保険会社のトッ

エントな、安心・安全な世界づくりに貢献していきたい。今回の京＊事故や被害にあわない、あっても被害の少ない世界をつくる

プマネジメントと、真剣に「議論」をする場を持てたことは、私に都総会での議論を通じて、この想いをあらためて強くした次第でとって実り多い機会となりました。

す。

3日間にわたる総会では、日本の伝統・文化と関連付けた講演

防災・減災、早期復旧・再発防止といった、保険のいわゆる「事や、清水寺の一部をお借りしてのセッションなど、「安寧」を基礎前・事後」の領域において、当社はこれまでも、提供価値の拡充とするサステナブルな社会を確立してきた日本の素晴らしさを体に取り組んでまいりました。2021年11月に防災コンソーシアム

感してもらう機会を多く設け、参加したCEO達から共感・好評を

COREを立ち上げ、ここに集う、多様な業界を代表する100以得たことは、ホスト国冥利に尽きるものでした。

上の法人・団体の皆様と協働しながら、様々な切り口で、自然災

ただ、それ以上に、「保険を通じたリスクヘッジ手法の高度化」、害に伴う損害を軽減する「ソリューション」の開発、社会実装に「エンゲージメントによる脱炭素社会実現への貢献」など、世の向けた準備を進めております。

中の「リスク」が大きく変容し、社会課題が複雑化しているなか

例えば、1月に発生した能登半島地震において、危機管理情報

で、保険業界として社会に貢献すべきことは何か、各社CEOとを提供するサービスなどを通じて、気象警報や地割れ地点の情

ひざ詰めで議論を重ねたことは、業界全体としても、非常に有意報などをリアルタイムに配信することで、被災地域の方々の安全義な機会になったものと考えています。

な避難や、復旧支援に携わる方々の活動をサポートすることが様々な議論を通じて、“自然災害大国 たる日本を母国市場とすできました。また、地震による液状化被害を受けられたお客様にる当社のCEOとして、山積する社会課題のなかでも、何としてもは、その被害を低減するためのコンサルティング等のサービスを解決したいとあらためて思い至りましたのは、自然災害に関するご提供しています。

「プロテクションギャップ」でありました。

こうした「ソリューション」を活用することで、被害そのものが回

現在、ハリケーンや地震などの自然災害により、毎年世界で数千避できる、罹災しても損害が少なくて済み、早く復旧して、再発億ドル規模の経済的損失が発生し、年々増加傾向にありますが、はしなくなる。これが実現できれば、損害発生率の低下、保険金

このうち、保険で補償されているのは、全体の3割程度にとど支払単価の低下という形で、当社の「経済的価値」も向上する。

まっています。つまり、残りの約7割について、これが即ち「プロ同時に、損害額の低減により、当社は適正なマージンを確保した

テクションギャップ」でありますが、我々保険会社は、お役立ちがうえでも、保険料を引き下げることができ、お客様は、保険を高◯ジュネーブ協会・2024年次総会（京都）

その実現に向けた「ソリューション」をお届けし、お客様や社会の“いざ”を支え続ける取締役社長
グループCEO

002＊：The Geneva Association、世界の保険会社約70社のCEOで構成される保険業界のシンクタンク

003

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 1 原点（パーパス）｜ CEOメッセージ◯2023年度業績

いコスト負担なく、安定的に購入することができる。

日本発で発信していけることに、意義があるとも考えています。

このように、当社の保険、ソリューションを購入すれば、事故や被また、プロテクションギャップは自然災害だけでなく、サイバーや害にあわない、あっても軽減できる、
しかもコスト負担は大きくな

医療といった様々な領域で生じている課題であり、その観点でい。言い換えれば、当社が仕事をすればするほど、お客様の、社も、当社が今後更に活躍できる、お役に立つべきフィールドは、会の災害レジリエンスが高まり、社会コストが低減し、安心と安

まさに大きく広がっていると言えます。

全に溢れた世界がつくられていく。その結果として、当社のお客事業活動を通じて、社会課題を解決することで、社会的な価値を様の数も増え、当社自身の利益成長にも繋がっていく。この、言生み出す、それを背景に当社の経済的価値も同時に高めていわば、「スパイラルアップ」の構図が、当社のめざす「価値創造く。この「価値創造アプローチ」により、世の中の期待に応え続けのサイクル」であり、実現したい世界であります。

ることで、当社は100年先も成長し続けることができる。本気でこうした足元の堅調な業績を支えているのは、当社独自の「強み」

具体的な打ち手のひとつとして、当社は、TLI（Tokio Marine

足元、取組みは主に日本で進捗していますが、自然災害は世界

そう考え、日々経営にあたっております。

と言える、「グローバルなリスク分散」と「グローバルなグループ一Group Leadership Institute）
を昨年4月に創設し、私がその体経営」。これまで愚直に実行してきた当社グループの基本戦略

初代学長に就任しておりますが、
このTLIをグループ経営リーであり、今後もこれらをより一層磨きあげてまいります。

ダー育成の 中心地 と位置付け、世界中から叡智を結集すべく、

まず、「グローバルなリスク分散」です。そもそも保険は、「リスク」

国内外の経営陣がコミットして、
グローバルマーケットで高い競をお引き受けする事業であり、いかなる事態に直面しても、経営の争力を持つ人材を育成する、そうして、当社に息づくパーパスを屋台骨が崩れることがあってはなりません。世界のどこで、何が起バトンリレーしていくことをめざしています。

こっても、他人事ではなくなっているなか、何かが起こることを前提

これら、当社独自の強みを支えるのが、当社グループが有するに考える、リスクをマネージすることで、健全性を確保する。お客

「基盤」
としてある
「人的資本」「知的資本」となる訳ですが、これ様との約束は、どのような状況でも必ず守る。

らを磨き続け、
より良い人材とカルチャーを育て、次の世代に引きこれらを高度に実現していくためには、「グローバルにリスクを分散継いでいくことは勿論のこと、「社会関係資本」、即ち、様々な外していくこと」が要される訳ですが、当社はこれまで、15年以上も部パートナーと協創することで、価値提供の領域を拡大し続けての歳月をかけて、
M&Aも通じながら、祖業である日本の損保事業とまいります。各分野における取組み詳細は、後段のCHROパート

は相関の低い
「海外事業」を拡充することで、随分と分散の効いた（P60-）、CDOパート（P６４-）
を是非ご参照ください。

共通の課題であり、今後グローバルにヨコ展開ができる。これを◯価値創造アプローチ

収入保険料

修正純利益（Normalizedベース＊）
（兆円）

＋6％

（億円）

＋11％

5.5

5.8

6,171

6,855

2022

2023

2022

2023

ポートフォリオを実現することができてきました。
その成果として、当社は、今や、大きな自然災害やコロナに見舞われた年であっても、その損失が利益に与えるインパクトを、2〜3割に抑えることができています。
但し、この数字は、
まだ大きいと考え

当社の現在地、独自の強み

004

実際に、
「収入保険料」は、対前年で＋6％の5.8兆円。そして、自然災害やコロナの影響など、「一過性の影響」を除いた利益に翻って、当社の足元の業績、経営の状況はどうでしょうか。

つきましても、対前年で＋11％となる、6,855億円と、当社の実2023年度の修正純利益は、日本をはじめ世界各地で様々な自力は確実に引き上がっている、引き上げることができた、そうし

然災害の影響を受けたものの、北米を中心に好調な保険引受がた1年であったと手応えも感じております。

これを打ち返し、過去最高益を更新いたしました。

そして、2024年度の利益計画は、実力を高めたベースの利益

グループ全体で見れば、好調な拠点が、一時的に不調な拠点がに、今般、方針を決定いたしました、政策株式の「保有“ゼロ 」にあっても、それを支える、補完し合える、そうした強いグループに向けた売却加速に伴う利益（売却益）が乗ることで、1兆円を見なってきた。そのように考えております。

込んでおります。

「2035年にめざす姿」と、中期経営計画2026〜次の一歩の力になる。〜ており、更なるリスク分散に取り組んでまいるつもりです。

このような独自の強みをベースとして、足元の業績は堅調では続いて、「グローバルなグループ一体経営」
です。当社は、M&Aもありますが、当社を取り巻く事業環境は、加速度的に変化してお通じて、
海外保険事業を拡充し、「リスク分散」と「利益成長」を実現

り、100年に1度のTipping Pointに今、我々は立っているとのしてきた訳ですが、それ以上に、一番の成果は、高い専門性と知見認識のもと、既存の取組みの延長線だけでは、今後の更なる変を持った人材、タレント達を、仲間として迎え入れることができたこ

化に対応ができなくなる、そういった強い危機感を抱いていまとだと考えています。

す。

社会課題、
或いはリスクが、世界中で拡大・複雑化するなか、当社は世の中はまさに不透明で不確実。当社が対峙すべき社会課題「リスク」を扱うプロとして、課題を正しく捉え、
ソリューションを生みは溢れているし、複雑化もしています。こうしたなかで、新たな出し、リスクをマネージしていく必要があります。
これらに対し、
当社

中期経営計画〜次の一歩の力になる。〜が今年4月にスタート

では、獲得した多様なタレント達を、適材適所に置く、つまり、
ライトいたしました。

パーソンが事業や課題解決にあたる、
こうしてグローバルに叡智を今回、計画の策定にあたっては、将来の当社を支えていくことに結集することで、経営判断の質と確度、スピードを高めています。

なる若手社員や、社外有識者の意見も取り入れながら、10年程こうした「グループ一体経営」
は、今年で9年目となりますが、外国

度先の未来を想定し、当社として到達していたい姿、即ち、人役員やグローバル委員会の充実など、それは、今もなお進化を「2035年にめざす姿」を、まず皆で議論しました。

続けており、当社独自の価値となっています。

そこから見えてきたのは、保険をコアとしてお客様や社会の い

そして、
この仕組みは、いわゆる「第一世代」
で途絶えることはあざ を支えつつも、もう一歩、二歩踏み込んで、保険の「事前・事りません。次代の経営人材を育てること、彼ら彼女らにバトンを繋後」領域、さらにはより広く「ウェルビーイング」に貢献するソ

いでいくことが非常に重要なのであり、それを余念なく実行してリューションを提供する。そうした、お客様や社会にとって、 いいます。

ざ を支えつつ、 いつも 欠かせないパートナーに進化していく＊： 自然災害の影響を平年並みとし、2022は、北米キャピタル、コロナ、戦争、南アフリカ洪水、政策株式の売却益（売却額が1,000億円を超えた部分）、外貨間為替を、2023は、北米キャピタル、政策株
式の売却益（売却額が1,500億円を超えた部分）、外貨間為替等を控除

005

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 1 原点（パーパス）｜ CEOメッセージ
画しておりますが、これは、引き続き「世界トップクラス」です。

を実現している当社のめざす姿に他なりません。

保 険 事 業は、国・地 域 毎にマーケットの特 徴が大きく異なる

このめざす姿に向け、中期経営計画では、重点戦略のひとつと「ローカルビジネスの集合体」という側面がありますから、まず当社が「めざす姿」を実現するために、或いは、世界トップクラス

す社員を作り続ける、そうした風土・カルチャーを更に強く、深く浸して、保険の領域を超える、「ソリューション」の開発と事業化をは、日本、米国をはじめ、国・地域毎に、それぞれ独自の強みを活の利益成長を持続していくために、透明性の高いガバナンスの徹透させていく。これがCEOとして、そしてCCO、チーフカルチャー

掲げ、取組みを進めています。

かし、
トップクラスの利益成長をOrganicに実現する。そのうえ

底が大前提となることは言うまでもありません。

オフィサーとしても、私の重要なミッションであり、引き続き先頭に

例えば、「防災・減災」の領域では、先にお示しした能登半島地で、グループとして、グローバルなリスク分散戦略、規律ある資

東京海上日動における「保険料調整行為」事案につきましては、立って取り組んでまいります。

震での活用事例の通り、具体的なソリューションが既に実装段

本政策を通じて、よりよい事業ポートフォリオをグローバルに構関係の皆様にご心配・ご迷惑をお掛けし、あらためまして深くお詫

階にあるほか、災害による想定被害を視覚的に表現できる3D築する。その結果として、Volatilityを抑えながら、角度高い利び申し上げます。

モデルや、災害発生エリアの被害状況を迅速かつ精度高く把握

益成長を実現していく。当社は、金融銘柄としては珍しいのかも

保険事業の源泉とも言えるお客様からの 信頼 を揺るがす重大可能な衛星データの活用など、最新のデジタル技術を駆使した

し れ ま せ ん が 、利 益 成 長 の「 デ ル タ」を 重 視 す る 、所 謂な事案であり、経営として大変重く受け止めております。

新たなソリューション開発に、余念なく取り組んでいます。

「Growth銘柄」であると自負しておりますし、であるならば、

当社は、これまでも、「お客様本位」の考え方に基づき、業務運営

また、2023年11月には、この領域の事業化に向けた新会社

Global Peersに決して劣らない、
トップクラスのデルタを掲げに取り組んでまいりましたが、政策株式保有や本業協力といった、「東京海上レジリエンス」を設立。災害リスクの可視化から、防るべきである。
「+8％」には、経営としてのその想い、決意を込

業界および当社の慣行等が、いつしか、今の時代、世の中にそぐ災対策の実行、そして、事故が発生した後の早期復旧・再発防

めております。

わないものとなっていました。

止支援まで、総合的な幅広いサービス提供をめざしており、そそして、当社の株主還元の基本である「配当」のデルタ、世界

今後、これらの根絶を含めた「再発防止策」を確実に実行していくの推定市場規模は１兆円超と大きく、これを着実に取り込んでトップクラスのEPS Growthと整合的なDPS Growthも、持続ことは勿論ですが、それにとどまらず、あらゆる業務プロセス、ビ

まいります。
「国内、海外」「損保、生保」に続く、当社にとって3的に実現していく。当社は、パーパスと戦略、その結果としてのジネスモデルを、「お客様起点」で抜本的に見直し、東京海上日動

本目の収益の柱、即ち、数百億円規模の利益を実現できる事業利益、それと整合的なステークホルダーへの貢献、これらが、一を「本当に信頼され、必要とされる会社」につくりかえていく。ホーに、しっかりと育てていきたい。そのように考えております。

直線に繋がる経営を、引き続き、実行してまいります。

ルディングスとしても、これを必ずやり遂げてまいる所存です。

もちろん、当社のコアである保険事業を、世の中の課題やリスク

ROEについては、2026年度に「14％以上 」を計画していま

東京海上日動、個社としての取組みに加え、グループレベルでのの拡がりに応じて、更に進化させていくこと、これが、中期経営

す。欧米Peers対比でまだ伸びしろを残す水準ではあります

内部統制・ガバナンスも強化してまいります。特に、「業界の、当社

計画の重点戦略であることに変わりはありません。

が、その差の主因ともなっている「政策株式」の保有は「ゼロ」の常識が、社会からズレていないか」、「他山の石」から学ぶこと従って当社は、保険の深化と、ソリューションの探索、まさに「両にしていく。当社はこれまでも、約20年にわたって政策株式をはないか、徹底した外部目線を持って検証し続けることが重要で利きの経営」を実践していく訳ですが、保険事業については、当売却し続けてきたなかで、今般、「6年間」という売却期限を設あると考えており、委員長を含む半数の委員が社外メンバーで構社の強みである、グローバルに分散された強固な保険引受ポーけることに至った、そのきっかけは残念なものでしたが、これを成される「グループ監査委員会」での審議をはじめ、「外部専門人トフォリオと、その負債特性を活かした強固な資産運用収益を源

必ずやり切る、そして、何があろうとも変わらない当社の「規律材の積極採用」、その「グループ横断での活用」など、各種打ち手

泉としながら、世界トップクラスの利益成長を持続的に実現してある資本政策」の実行、即ち、よりRORの高い事業投資やリスを講じているところです。

まいります。

クテイクにポートフォリオを入れ 替えることを通じ、R O Eをそのうえで、あらゆることのベースとなるのは、社員一人ひとり

向こう3年間のKPIとして、「EPS Growth +8%以上＊」を計Peersと伍するレベルまで、必ず引き上げてまいります。

が、どんな局面に置かれても、正しいことを、正しく実行するとい＊の前の仕事を真に「尊い」と思えるか、会社のパーパスに心から拡大するお客様や社会の課題/リスク
新たな課題/リスク
成長機会

すべての土台としてのガバナンス強化

うことであり、そして、その徹底にあたり、極めて重要なことは、目◯2035年にめざす姿

資産形成

モビリティ

ヘルスケア

防災減災

サイバー

（※）課題/リスクは例示

GX

新たな課題/リスク
成長機会

お客様や社会の課題/リスクに対して イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー

共感できるかだと考えています。これらが根底にあれば、同様の事案が再び起こることもないはずです。
今年1月、能登半島地震が発生して間もない金沢、七尾を訪れた
際、私は、このことをあらためて確信いたしました。
当社は、元日の地震発生直後に対策本部を立ち上げ、全国から延べ2,000人を超える応援社員が現地入りし、被害に遭われたお客様が一日でも早く生活再建を開始できるよう、迅速な保険金支払「保険事業」の進化

ウェルビーイング に貢献する「ソリューション」

事前・事後 領域の「ソリューション」

保険に留まらない「ソリューション事業」の成長
006

これこそが、当社が、創業以来、約150年間脈々と引き継いできべきだ、ということであり、これこそが、「価値創造のサイクル」

いに、総力を上げて取り組みました。
私が、その現場で目の当たりにしたのは、お客様に寄り添い、少し従来の保険
新たな課題／
リスクの「保険」

でも早く保険金をお届けしたい、地域社会のお役に立ちたいという、社員一人ひとりの曇りなき想いであり、熱い使命感でありました。お客様の いざ をお支えするという当社パーパスへの深い共感と、我々の仕事、当社の事業が世の中のお役に立つ「尊い」も＊：除く政策株式売却益たDNAであり、強みでもあります。パーパスの実現に情熱を燃や◯令和6年能登半島地震対策本部（金沢）を訪問

終わりに最後になりますが、あらためまして、当社が事業を行うことができますのは、株主の皆様がご支援くださっているお陰と、心から感謝申し上げます。
先にも申し上げました通り、世の中が、100年に1度の転換点を迎えている今、全てが不透明・不確実ななか、これまでの延長線だけでは、成長できなくなる時が来るということだけは分かっています。だからこそ、更なるリスク分散を実現しながら、成長を加速させていく。政策株式売却でリリースされた資本を、パーパス実現のため、将来の利益の柱をつくるために投資していく。当社の規律ある「市場型ガバナンス」、これは、今後も揺らぐことはありません。
前中計期間を振り返りましても、世界中で様々なChallengeがありました。
しかし、当社は危機を決して無駄にはしない。その気持ちで、その都度、グループの力を結集して、事にあたり、乗り越
えてきましたし、その過程で、着実に実力を高めてきたと考えております。
足元の事業環境も決して簡単なものではありませんが、これまで当社が培ってきたのは「強い事業基盤」と「困難を乗り越える力」。これらを背景に、次の3年間も、そしてその先も、世界トップ
クラスのEPS Growthを実現し続けていく、ROEも引き上げていく、そうした強い想いを持って経営にあたってまいります。当社は未だ「成長」という旅の途中にあります。
当社にもっともっと仕事をさせていただきたいですし、皆様の期待に応えられる会社を創ってまいる所存です。
引き続きのご支援を、どうぞよろしくお願いいたします。

のなのだという確信に、現場は満ち溢れていました。
007

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 1 原点（パーパス）｜（ご参考）100年先に向けて〜価値創造アプローチ〜

パーパスを起点に、人的資本・知的資本・社会関係資本を強化しながら、事業活動と社会課題解決を循環させる

こうして、強みや戦略に磨きをかけ、課題解決力を更に高める

当社は、このパーパスストーリー

によって100年先も成長し続ける

めざす会社（長期ビジョン）めざす社会

世界のお客様に“あんしん”をお届けし成長し続けるグローバル保険グループ

誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会

100年先「2035年にめざす姿」
お客様や社会の課題/リスクに対して“イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー”

リスクを検知し、損害発生を抑制

リスクを引き受け、不安を解消（事前領域）（保険事業/引受）

“いつも”
支える

グループの強み
グローバルなリスク分散（詳細はP.28-29）

“いざ”
を支える

（詳細はP.30-33）

早期復旧、損害を補償し、再発防止挑戦を後押し（事後領域）（保険事業/支払）ガバナンス（詳細はP.36-37/94-123）
人的資本④人と多様性の尊重

知的資本（詳細はP.64-67）（詳細はP.22-25）（詳細はP.14-21）

当社が特に取り組む
社会課題③健やかで心豊かな生活の支援（詳細はP.26-27）⑧誠実かつ透明性の高いガバナンス

経営基盤（詳細はP.60-63）②災害レジリエンスの向上

事業活動を通じた
社会課題の解決グローバルなグループ一体経営

価値創造のスパイラルアップ

事業活動①気候変動対策の推進

社会ニーズの変化、社会課題の多様化・複雑化
社会関係資本（詳細はP.64-67）⑤イノベーティブなソリューションの提供

過去

地球温暖化

人口動態の
変化

地政学・地経学
リスクの高まりDX・AIの急速な進展
等

パーパス：お客様や社会の“いざ”をお守りする＊ ①〜⑤および⑧は当社マテリアリティ（これらに加えて、「自然の豊かさを守る」「未来世代の育成支援」の合計8課題）

008

009

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 1 原点（パーパス）｜（ご参考）めざす姿

めざす社会とめざす会社の実現に向けて、
マイルストーンを定め、2026年・2035年・20５０年と一歩一歩確実に前進する

めざす会社

めざす社会

（長期ビジョン）世界のお客様に“あんしん”をお届けし成長し続けるグローバル保険グループ

お客様や社会の課題/リスクに対して

FY2035にめざす姿

Global Peersに伍する
ROEへの向上

CAGR

20％以上

+16％以上+15％以上（除く政策株式売却益）（+8％以上）（+7％以上）（14％以上）FY2024計画

514円

1兆円

18.1%

（同上）

（315円）（6,100億円）（11.0%）FY2023実績

347円

6,855億円

15.0%（302円）（5,965億円）（13.0%）

（同上）

財務KPI

010

CAGR

修正EPS

＊1

年先

20

50

誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会
FY2050

ネットゼロ

保険金支払いに留まらない
事前・事後領域の安心の提供“ウェルビーイング”に貢献する
新たなヘルスケア
サービスの
開発・提供

防災・減災総合ソリューション事業の実現に向けた
ソリューションラインナップの拡充

健康診断を起点とした、健康度を改善するエコシステム
を構築

FY2026計画

事業化に向けたPoC等の推進

FY2024計画（FY2015対比）

東京海上レジリエンス設立（2023年11月）

予防・未病領域の事業化を見据えた準備会社設立（2023年4月）

FY2023実績（保険引受先・投融資先を含む）“イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー”

世界トップクラスの
EPS Growthの実現

FY2026計画

100

修正純利益

＊1

修正ROE

＊1

EPS Growthと整合的な
DPS Growth

IFRS/ICS導入に伴う影響を踏まえ、
FY2026に各種指標・定義の見直しを予定（詳細はP.50-51）

2035

FY2030▲60%＊2（FY2015対比）

2026
排出量の多いお客様200社と対話を行い、うち160社について深度ある提案・対話を行う＊3
GX関連の保険引受拡充

事前防災対策実行パッケージ（2024年5月〜）

50%

2,000億円

50%

1,200億円

配当性向

資本水準調整温室効果ガス
排出量の削減防災・減災ソリューション
の開発・提供加速

ヘルスケア関連
商品・サービスの拡充（自己株式取得）

気候変動対策の推進

災害レジリエンスの向上

健やかで心豊かな生活の支援（24年5月公表）

液状化被害低減対策サービス（2024年5月〜）
等

20

23

▲43%＊2＊1：Normalizedベース（詳細はP.47＊2ご参照）＊2：自社の事業活動に伴うもの（Scope1+2+3（カテゴリ1,3,5,6））,FY2023実績は速報値ベース＊3：東京海上日動における目標（2030年）

主な
非財務KPI

011

Ⅰ

パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

2 社会課題との対峙

事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

パーパスを起点に、「保険」と「ソリューション」の両輪で、社会課題を解決
不確実で不透明な時代においても、“いざ”をお守りし続け、
お客様や社会の「次の一歩」の力になります近年は、不確実で不透明なVUCAの時代とも言われており、社会課題は溢れ、拡大し、複雑化して災害レジリエンスの向上

知的資本

災害レジリエンスの向上

社会関係資本

詳細はP.14-21

自然 災 害の脅 威に真 正 面から対 峙し、災 害レジリエンスの向 上に貢 献することは、まさに いざ をお守りするという当社のパーパスそのもの。
従来型の「保険」事業の強化に加え、防災・減災や早期復旧・再発防止といった保険事故の事前事後領域を含めた「ソリューション」事業を拡大することで、社会全体のレジリエンス向上に益々貢献します。

気候変動対策の推進

詳細はP.22-25

自然災害の激甚化をはじめ、気候変動による様々な悪影響は、
人々の安心・安全な生活を脅かし、社会の持続的な発展を妨げる
脅威となりつつあります。まさに気候変動は地球のサステナビリティにとって重要な社会課題であるわけですが、保険会社として、機関投資家として、グローバルカンパニーとして真正面からこの課題に対峙し、解決に貢献していきます。

います。
しかしだからこそ、
リスクをお引き受けし、マネージすることが本業である当社の事業領域
や活躍の場は、益々拡大しています。
その中で、世の中にとって、また保険業界にとっても重要な社会課題は「災害レジリエンスの向上」
や「気候変動対策の推進」、「健やかで心豊かな生活の支援」
ではないでしょうか。そして、これら重要な
社会課題に立ち向かい、解決に貢献してこそ、パーパスを果たしていると言える。当社はその様に考え、これら3つの課題を「特に取り組む社会課題」
として選定し、「保険」と「ソリューション」の両輪で、真正面から対峙することで、お客様や社会の いざ をお守りし、「次の一歩の力」になります。

健やかで心豊かな生活の支援

詳細はP.26-27

人生100年時代において、「健康寿命の延伸」や「資産枯渇の回避」は、
身近かつ喫緊の課題となっています。
当社は生損一体で、付加価値の高い商品・サービスを提供すると共に、企業における健康経営支援等を通じて、人生100年時代を支えていき
ます。

012

013

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜災害レジリエンスの向上
事業活動

自然災害の脅威に真正面から対峙し、災害レジリエンスの向上に貢献することは、

グローバルな
リスク分散

まさに いざ をお守りするという当社のパーパスそのもの。
「保険」事業の強化に加え、保険事故の事前事後領域も含めた当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
グループ一体経営

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

知的資本

社会関係資本「ソリューション」事業を拡大することで、社会全体のレジリエンス向上に益々貢献します

災害レジリエンスの向上

環境認識
ハリケーンや台風、豪雨、地震など、自然災害による経済的損失

た、そもそも、災害は起きない方がいい。起きても被害は小さい

は高止まりしています。直近でも、能登半島で大規模な地震が生方がいいし、復旧も早い方がいい。かつ、再発はしない方がいじ、またハワイでも大きな被害をもたらした山火事や、豪雨、雹

い。こうした観点から、レジリエンスの更なる向上のためには、災といったいわゆる セカンダリーぺリル も世界中で頻発して「 保 険 」の提 供のみならず、防災・減災、早期復旧・再発防止とおり、人々にとって大きな脅威となっています。一方、保険でカ

いった、保 険 事 故の事 前と事 後の安 心に繋がる「ソリューショ

バーされていない損失（プロテクションギャップ）は、2023年度

ン」の拡充も重要であり、保険会社は元より、関連業界や、政府は69％にのぼっており、災害レジリエンスの向上に向けては、こや地方自治体とも一体となって推進すべき取組みです。

の「プロテクションギャップ」を縮めることが重要となります。ま◯グローバルな経済的損失額の推移◯プロテクションギャップ

603（10億ドル）

398
338

350

335

355

380

303

221

自然災害に伴うグローバルな経済損失

3,800億ドル

217

保険でカバー
されていない損失

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
（出典）2024 Weather, Climate and Catastrophe Insight, Aon

014

69%
（出典）2024 Weather, Climate and Catastrophe Insight, Aon

015

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜災害レジリエンスの向上
事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

災害レジリエンスの向上

グローバルな
グループ一体経営

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

知的資本

社会関係資本

災害レジリエンス領域で実現したい世界
当社が災害レジリエンス領域で取り組んでいる事例のご紹介の前

リューション」
も含めた、価値提供のバリューチェーンを拡充します。

低減させることが可能となり、そうなれば、より広く保険を普及する

ソリューション事業の拡充に関する取組み（緑色部分）の事例に加に、当社がこの領域で実現したい世界について、ご説明したいと思

こうした「保険」
・「ソリューション」事業を通じて、お客様の損害・被ことができ、顧客数の増加にも繋げられると考えています。

え、
こうした取組みが生み出す「社会的価値（オレンジ色部分）」
の定

います。

害の回避・軽減や、事業継続、早期復旧に貢献することで、大きな社

このように、直接的にも間接的にも、当社の経済的価値を引き上げ

量化の挑戦についても、ご紹介します。

まずは、当社事業として、「 保険」そのものの機能を引き上げること会的価値を創出します。

ていく。
こうした価値創造の連関が発揮できる世界の実現をめざし

は元より、
自然災害等による被害の軽減・回避、或いは、被災後の早そして、社会的価値を生み出すことに伴い、例えば発生保険金の削ます。

期復旧、再発防止といった、保険の事前・事後領域を中心とした「ソ

減・損害率の低減を通じて、
適切なマージンを確保しつつ保険料を以降のページでは、当社がこれまで進めてきた保険事業の強化や、災害レジリエンス領域のバリューチェーンと
当社事業
事前領域
ソリューション

当社事業が生み出す社会的価値

社会的価値の定量化の挑戦についてはP.20-21参照

人的被害

損害率低下

の回避

●自然災害等による被害を軽減、回避（防災）する
サービスの提供（ロスコン・ロスプリ＊）

災害事故発生率の低下

P.19

財物の

保険金支払
保険
P.18

●保険金支払による再建（Build Back Better）●保険金支払にかかる時間を短縮することによる早期復興

ソリューション
P.19●罹災した建物や設備を早期復旧させ、迅速な事業の再開を支援●再発の防止保険金支払単価の低下

被災防止

トップライン向上
事業継続/

早期復旧

契約者数増加（良質な契約ポートフォリオを背景とした価格競争力）

保険リスクヘッジによる

事後領域

社会的価値を背景に向上する
当社の経済的価値

ソリューション収入の拡大

お客様の資本の効率化

事業費削減
再建時の

強靭化

トップライン増加に伴う事業費率の低下
等＊：ロスコン・ロスプリ＝ロスコントロール（事故軽減）
・ロスプリベンション（事故防止）の略称
016

017

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜災害レジリエンスの向上
事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

災害レジリエンスの向上

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

具体的な取組み（保険事業）

知的資本

災害レジリエンスの向上

社会関係資本

具体的な取組み（ソリューション事業）「火災保険」
は自然災害からお客様をお守りするための大切な保険

で、自身の事業効率の向上（コスト削減等）
は元より、機動的な料率・

お客様や社会の いざ を いつも お支えするためには、「保険」のまた、保険事業を通じて蓄積したノウハウやデータ、
テクノロジーとでありますが、リスク量も相応に巨大であり、適切なカバーを、適切商品改定、再保険の最適化などを推進。2023年度には黒字化を達

みならず、防災・減災、早期復旧・再発防止といった、保険事故の事いった社内の「人的・知的資本」の活用は勿論のこと、防災コンソーなレートで今後も安定的に提供し、お客様や社会の いざ をいつま成していますが、更に総合的かつ徹底的な収益性の改善努力を不前と事後の安心に繋がる「ソリューション」の開発・提供も欠かせま

シアムCOREを始めとするパートナーとの共創による「社会的資でも支えるためには、収益改善のための徹底的な取組みが必須とな断に続けることで、現中計期間中に「資本コスト相当の収益性せん。当社は、2023年11月には新会社「東京海上レジリエンス」
を本」も活用することで、ソリューションの開発に磨きをかけており、足ります。特に、相対的に火災保険のボリュームが大きく、
自然災害大（ROR＞7%）の確保」
を達成し、これからも自然災害からお客様をお設立。防災・減災総合ソリューション事業の実現をめざし、事前防災

元、順次提供を開始しています。

国の日本を市場とする東京海上日動（TMNF）においてはこれま守りするための適切なカバーを、安定的に提供し続けます。

や事後復旧・減災の領域における取組みを強力に推進しています。

【参考】TMNFにおける具体的な取組み例【参考】具体的なソリューション・取組み事例

レジリエント情報配信サービス（23年7月〜）

事業効率の
向上

●多種多様な気象・災害情報（雨・土砂・地震・雪・雹等）
を配信

デジタルの徹底活用による事務量削減や、生成AIの活用等、当社自身の不断の努力を通じて、事業効●登録地点の危険度が高まった際にアラートを発報率の向上に取り組み、保険カバーを安定的に提供し続けます事前
ボトムフォーカスの取組み●レジリエントなサプライチェーン構築に向け、リスク可視化、有事・平時シミュレーション、
復旧プラン策定を行う、
サプライチェーンリスク管理システム（富士通社協業）

低収益契約の引受厳格化や引受条件の改善といった“Re-New の取組み
（P.130参照）
も通じて、厳対策実行パッケージ（24年5月〜）

格な採算管理を徹底します●外部パートナーとの連携により計35のサービスを整備。地震・水災・土砂災害等のマ
ルチペリルに対して、リスク評価や事前対策等のソリューションをパッケージで提供

液状化被害低減対策サービス（24年5月〜）

自然災害の激甚化等により再保険料率の高止まりが続く中、機動的なサイクルマネジメントの実施は

再保険の
最適化

Supply Chain Risk Visualization（24年1月〜）

勿論、主に東京とロンドンのGlobal Reinsurance Teamが一体となって交渉を展開し、グループ全●液状化被害の発生した事業者に対して、迅速な復旧および再発防止に繋がる最適な調査や工法の提案を行うコンサルティングサービス

体のバーゲニングパワーを発揮すると共に、元受保険の収益性の高さや優位性を透明性高く再保険者にアピールすることで、再保険料の増加を抑制できています。2024年4月更改においては、再保険の調達を増やしつつも、コストを横ばいに抑えることに成功しています（実質的なレート削減を実現）

事後
耐震・免震設計サービス（24年5月〜）●地盤や建物の耐震性評価・診断を行い、リスクレベルに応じて基礎構造補強や耐震・免震設計の提案を行うコンサルティングサービス

料率・商品改定（火災保険）

018

2019年度以降、継続的に火災保険の料率・商品改定を行い、2023年度には黒字化を達成していますが、大規模自然災害のリスク量は巨大であるため、資本コスト相当の収益性（ROR>7%）は未だ確保できていません。そのため、2024年10月に更なる料率・商品改定を実施し、一層の収益性向上を
めざします

事前事後
共通

リスク情報プラットフォーム（23年4月〜）●災害関連データ（気象、衛星画像等）
や保険金支払データを活用・提供●官公庁案件（国土交通省・内閣府等）や民間案件を受託済

019

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜災害レジリエンスの向上
事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

災害レジリエンスの向上

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

知的資本

災害レジリエンスの向上

社会関係資本

「社会的価値」の定量化と、継続的な価値拡大への挑戦
当社は、事業活動を通じて社会やお客様に提供している「社会的価

例えば、TMNFや東京海上ディーアール（TdR）
が提供している「ロ

勿論、災害レジリエンス領域で提供しているサービスはロスプリ

将来的には、
こうしたサービスに加え、保険商品についても、保険金値」、例えば「人的被害の回避」
や「財物の被災防止」、「事業継続/早スプリベンションサービス（ロスプリ）」。
これは、多様化・複雑化するサービスのみならず、例えばP.19でお示ししているような、Supplyのお支払いによる「事業継続/復旧」
といった価値も対象として、当期復旧」といった価値について、これを定量化し、その数字を意識しリスクを抱える企業に対し、保険事故の専門家として、「人間工学」

Chain Risk Visualizationや対策実行パッケージ、液状化被害低社が提供するあらゆる商品/サービスや事業の「社会的価値」
を網た事業運営を行うことができれば、保険事業自体の認知向上も含や「安全工学」などの科学的根拠に基づいた事故防止、事故削減、減対策サービス、耐震・免震設計サービスといったサービスもありま羅的に算出できればと考えていますが、適切なデータの選別が難し

め、当社の社会課題解決の質や量の更なる拡大、従業員のモチ再発防止に有効なソリューションを提供し、企業の防災・減災に貢すし、他にも、
この統合レポートの紙面では記載しきれない程、数多

かったり、或いは新サービスを次々に投入している中でそもそもベーションアップや人材の確保にもつなげることが可能になるので献するサービスです。
このサービスの提供を通じて、例えば大規模

くのサービスを提供し、更に新しいサービスの開発を進めています。

データが無い、といった課題が多いことも事実です。容易ではありまはないか。そして、その結果として当社の「経済的価値」、ひいてはな自然災害が発生した際には、「事前対策による企業の操業停止期

また、例えば米国でも、PHLYが、気温湿度センサーの配布・活用をせんが、この定量化の挑戦を通じて、社会やお客様に提供している「企業価値」向上にもつながるのではないか。そのように考え、間の短縮」や「財物保護を通じた被害範囲の縮小に伴う早期復旧」

通じて凍結等の事故防止サービス（PHLY Sense）の提供を拡大「社会的価値」と、お役に立った結果として向上する当社の「経済的2024年度より、
これまでご説明してきた「災害レジリエンス向上」

といった、お客様に対する「社会的価値」の創出が行われているはする等、災害レジリエンスの向上に貢献すべく、世界中で取組みを価値」の双方を意識した事業運営を行うことで、様々なステークホ

へとつながる保険やソリューションの提供等により創出される「社会ずであり、第三者のチェックも受けながら、
こうした価値の定量化の加速させています。

ルダーと共に、こうした価値の拡大・成長をめざします。

的価値」
を定量的に可視化することに挑戦しています。

検討を進めております。

1◯ 定量化の挑戦を起点に当社がめざしたい姿

お客様・社会・
代理店

●

社員

●

このサイクルを回すことで、目の前の仕事がどれだけ社会的に価値があるのかということ、そして、お役に立った結果
として経済的価値の増加にも繋がっていることを理解してもらい、活力アップに繋げる●020

当社が提供する社会的価値（お客様や社会にとっての効用）をお伝えし、当社への更なる支持を獲得する。共に社会課題解決を更に推進するパートナーとなってもらう●

株主

社会的価値の定量化

社会的価値を検証するPDCAサイクルを回す事で各サービスのレベルアップを実現する

当社が事業を通じて創出する社会的価値と、それが経済的価値にも繋がっていることを示すことで、対話を充実させ、当社の企業価値向上を共にめざす世界を創る

2
社会課題解決の取組み拡大とレベルアップ

当社の企業価値も引き上げていく3
ステークホルダー
との対話

021

パーパス
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サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜気候変動対策の推進
事業活動

気候変動は、

グローバルな
リスク分散

地球のサステナビリティにとって重要な社会課題です。
当社は、責任ある保険会社・機関投資家として、

グローバルな
グループ一体経営

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤

そしてグローバルカンパニーとして、

人的資本

この人類史的な課題に真正面から対峙していきます

気候変動対策の推進

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み

知的資本

社会関係資本環境認識
気候変動は、世界各地に脅威をもたらすグローバルかつ人類史

実際に、各国で再生可能エネルギー市場は着実に拡大してお的な課題です。この脅威に対して、2015年に採択されたパリ協

り、日本でも、再生可能エネルギーの構成比率が、2011年度の定では、世 界 共 通の長 期目標として「 世 界の平 均 気 温の上 昇

10.4%から、2022年度は21.7%と2倍以上に拡大。更に政府を、産 業 革 命 前 対 比で1 . 5 ℃に抑える努 力を追 求 すること」、は2030年度目標として36-38%までの拡大を掲げる等、各国「2050年のカーボンニュートラル達成」が掲げられており、これが取り組みを着実に進めています。

らの達成に向けて、国際社会が一体となって尽力しています。

◯世界の再生可能エネルギー市場の拡大

(%)

再エネ

石炭

◯日本の再生可能エネルギー比率の拡大
2030年度目標値
2011年度実績 2022年度実績 （新エネルギーミックス水準）

石油

40
32%

30

27%

20

14%

10
0

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

（出典）2023 Statistical Review of World Energy, energy institute

022

太陽光

0.4%

9.2%

14-16%
程度

風力

0.4%

0.9%

5%
程度

水力

7.8%

7.6%

11%
程度

地熱

0.2%

0.3%

1%
程度

バイオマス

1.5%

3.7%

5%
程度

10.4%

21.7%

36-38%

再生可能エネルギー
合計（出典）資源エネルギー庁

023

パーパス
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ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜気候変動対策の推進
事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

気候変動対策の推進

グローバルな
グループ一体経営

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

具体的な取組み（保険会社・機関投資家として）

知的資本

社会関係資本

具体的な取組み（グローバルカンパニーとして）「保険会社」としては、当社が擁しているGCubeの高い専門性やノに対してエンゲージメントを実施しており、脱炭素化に係る課題解決「グローバルカンパニー」としては、各国の拠点において、自社電力

CO 2 排出量実質ゼロ＊1をめざします。一方で、気候変動というグ

ウハウも活用し、高度な保険商品やリスクコンサルティング、損害に向けた提案・支援を行っています。こうした「保険」関連の取組みの再エネ化や社有車の電動車化、光熱費の削減等を通じて、事業

ローバルかつ人類史的な課題に対しては、こうした一企業グループ

サービスをグローバルに提供することで、再生可能エネルギーの発に加え、脱炭素領域においても「ソリューション」を開発・提供すべ活動に伴う温室効果ガス（CO 2 ）排出量 を2015年度対比で▲としての自社活動を中心とした取組みだけで完全に解決できるもの

展・普及に貢献しています。GCubeは再生可能エネルギー市場の黎く、2024年2月に準備会社を設立。主に国内の中小企業に対する32%（2022年度実績・2030年度目標は▲60%削減）削減するとではなく、国際社会が一丸となって取り組む必要がある訳ですが、明期である1990年代から事業を展開。現在は再生可能エネルギー

脱炭素経営支援サービス等の提供を通じて、脱炭素社会の実現に

共に、1999年から実施しているマングローブ植林を通じて、GHG

当社は創設からTCFDに関わるなど、気候関連の様々な国際イニシ

業界の世界トップ10社のうち8社を顧客とし、世界38か国、2,000

貢献していきます。また、「機関投資家」としては、投融資先との環吸収・固定量も順調に拡大。その結果として、11年連続となるカーアティブに参画し、調査・研究および提言活動を実施。脱炭素社会

件以上のプロジェクトを保険で支えるなど、まさに再生可能エネル

境をテーマとした対話や、投融資判断において非財務情報も考慮す

ボンニュートラルを達成しています。

の議論を積極的にリードすることで、世界の脱炭素化実現に向け、ギー分野のリーディングカンパニーであり、その知見やデータは、当

るESGインテグレーションを継続的に実施。サステナビリティ・テー

こうして、ご説明してきた取組みや、取引先のトランジション支援等尽力を続けていきます。

社にとって大きな強みとなっています。また、TMNFでは、保険引受

マ型投融資やインパクト投資も推進しており、2024年3月末時点のを通じて、当社は2050年度までに、保険引受先や投融資先も含め、に伴う温室効果ガス排出量の約9割を占める大口顧客200社以上

投融資額はそれぞれ1,380億円、290億円となっています。

＊1

保険会社として●脱炭素化に向けたエンゲージメントや、課題解決に向けた提案・支援●脱炭素関連の「ソリューション」の開発・
提供●AIやデジタルを活用した迅速な災害対応

機関投資家として事業活動の推進●再エネ関連の保険が拡大●サステナビリティ関連
投融資の推進●環境をテーマとした対話やESGインテグレーションの実施

グローバル企業として●TCFD・TNFDの取組み推進●様々な国際イニシアティブへの参画と、調査・研究、提言活動の実施●グローバルベースでの自社排出量削減の実施

社会課題解決への貢献●再エネの浸透・拡大●GX推進企業が発展
事業活動を通じた
社会課題の解決●サステナビリティ関連投融資

気候変動
対策の推進

価値創造の
スパイラルアップ●再生可能エネルギー関連の保険商品・サービスを開発・提供

当社の脱炭素を実現

保険引受先・投融資先の脱炭素を後押し保険引受先・投融資先の脱炭素化を実現●温暖化の防止・軽減●自然災害リスクの低下

世界の脱炭素を後押し

世界全体の脱炭素化に貢献●2050年度までに、保険引受先や投融資先も含め、温室効果ガス（CO2）排出量実質ゼロをめざす＊1＊1:（当社）温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope1（直接排出）+Scope2（間接排出）+Scope3（その他の間接排出、カテゴリ1,3,5,6）（保険引受先・投融資先）温室効果ガス排出量算定基準GHGプロトコルに基づくScope3、カテゴリ15
024

025

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 2 社会課題との対峙｜健やかで心豊かな生活の支援
事業活動

人生100年時代において、

グローバルな
リスク分散「健康寿命の延伸」
や「資産枯渇の回避」
は、喫緊の課題です。
当社は生損一体で、健やかで心豊かな生活の支援

グローバルな
グループ一体経営

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

付加価値の高い商品・サービス等を提供することで、
人生100年時代を支えていきます

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

知的資本

社会関係資本環境認識
日本では、世界で類を見ないほど少子高齢化が進展し、本格的中で、「健康寿命の延伸」や「資産枯渇の回避」は重要な社会課

な人生100年時代を迎える中、病気を抱えながら生きるリスク

題となっています。

や、蓄えた金融資産が寿命より先に尽きるリスクも高まっていま

また、少子化も相俟って、労働力不足も深刻化している日本におす。がんや心臓病、脳卒中などの生活習慣病を患う方も増えて

いては、社員が心身共に健康で働けるように企業がサポートすおり、国民医療費の負担も増大。平均寿命と健康寿命の差は約る「健康経営」の重要性も高まっています。

10年と大きく、豊かな老後に向けた資産形成のニーズも高まる

具体的な取組み「健康寿命の延伸」や「資産枯渇の回避」に対しては、お客様経営の推進を支援しています。

ニーズを的確に捉えた独自性の高い商品・サービスの開発・提供「保険」の提供のみならず、「ソリューション」の提供もめざし、を通じて、健康で長生きできる人生を後押しします。直近では、2023年4月にはヘルスケア領域をスコープとした準備会社を2023年8月に発売した「あんしん治療サポート保険」は、生活設立しており、保険事業との親和性および当社パーパスを踏ま

習慣病8疾病を対象に、通院治療から保障する広範な保障範囲

え、「未病・予防」にフォーカスした事業展開をめざしています。

に加え、健康診断の2次検査受診に対して給付金をお支払いす

例えば、健康診断を起点とした健康度改善のエコシステム構築

る早期治療支援特約による早期発見・早期治療のサポートや、糖等を通じた、企業や団体のウェルビーイング経営への貢献や、蓄尿病等の疾病発症リスクのシミュレーションサービスの提供等、積したヘルスデータの活用等により、新たな価値を社会に提供

お客様の健康増進をトータルで後押しできる商品となっています。

していきます。

そして、今後2024年10月にも、企業の従業員に対して、２次検

また、社内は勿論、社会関係資本（外部パートナー）との共創を査の受 診 勧 奨を通じて疾 病の早 期 発 見・早 期 治 療を促 進 する

通じた 価 値 提 供 にも取り組 ん で おり、三 菱 商 事との 合 弁 で「健康アシスト保険」の販売を開始する予定です。団体長期障害

2020年7月に設立したホワイトヘルスケア社では、企業健保や所得補償保険や医療保険・がん保険等の、発病後を補償する既自治体、地域の医療機関向けにデータ分析を活用したコンサル

存商品に加えて、本商品を一気通貫で提供することで、お客様

ティングや各 種 支 援 策を提 供し、「 健 康 増 進 」と「 医 療 費 適 正

企業の従業員が健康にイキイキと働けるよう、取組みを強化して化」の両立に向けた取組みをこれまで着実に拡大しています。

いきます。また、自社における「健康経営」のノウハウを活かした

こうした取組みを通じて少子高齢化社会の先頭を走る日本の課「健康経営の支援」にも取り組んでいます。これまで当社自身が題解決に貢献し、ソリューションに磨きをかけることで、国内でノ「健康経営銘柄」や「健康経営優良法人」に選定された実績やウハウを蓄積すると共に、将来的には日本国外にも取組みを展

知見を最大限に活用し、「治療・介護と仕事の両立を支える保険

開し、日本と同じ課題に直面するであろう国々も支援していくこ商品」や「感染症BCPの策定支援」、「メンタルヘルス・ハラスメとをめざします。

ント対策サービス」等の提供を通じて、毎年約2,000社に対して「健康経営優良法人」認定取得をサポートし、お客様企業の健康

026

027

Ⅰ

パーパス
ストーリー

パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

3 原動力 ｜ グローバルなリスク分散

事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み

グローバルなリスク分散

グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤◯厳格な買収基準

世界中のリスクを引き受ける保険事業において、いかなる事態に直面しても揺るがない経営を実現するための“一丁目一番地”の戦略が「グローバルなリスク分散」
その戦略を支えるのは、当社のM&A・PMI実行力とポートフォリオマネジメント力です

人的資本カルチャーフィット

ターゲット（買収3原則）私はこれまで、TMHCCのCFOやTMKのCEOを務め、今年4月からは東京海上HDのCo-Head ofInternational Businessとして、International事業全体をリードしています。

高い収益性

ハードル・
レート

強固なビジネスモデル

私たちは、お客様、そして社会の 次の一歩 の力になり、 いざ をお守りするために存在していますが、変化

知的資本

災害レジリエンスの向上

社会関係資本

資本コス
ト（7%）
高い収益性
+ リスクプレミアム+ 内外金利差

が早くリスクが見えにくい不透明、不確実な世の中においては、世界中の多様な社員の知見を結集して、これらの変化に迅速に対応することが、当社経営の成功のカギだと考えています。
私自身、グローバルに事業を発展させるためには、こうした多様性や各々のAutonomy（自主性）
を尊重しつ
つも、カルチャー、企業風土を醸成することが大切だと考えており、そのためにも「マネジメントとして発言に常務執行役員Co-Head of Int l Business

一貫性を持ち、より多くの社員と定期的に目に見える形でコミュニケーションを取り続けること」を心掛けてき

Brad Irick

ました。Co-Head of International Businessとなった今でもその考えは変わりません。

M&Aを「手段」としたリスク分散

Autonomyを尊重した経営管理と被買収会社の高い成長
当社がこれまでに実行した大型M&AのROIは21.5%と、資本コスト

みを存分に発揮してもらうことで、グループ入り後も更なる成長を遂げ（7%）
を大きく上回っており、「成功を積み重ねてきた」と申し上げてよることができました。

いかと思います。これは、先にご説明した「カルチャーフィットを重視しこうした成功の積み重ねが良いレピュテーションに繋がり、次の良質なた厳格な買収基準」に加え、被買収会社のautonomy（自主性）
を尊重

M&A機会をもたらします。これは、私がTMHCCのCFO、TMKのCEO、そして、現在Co-Head of International Businessの立場で、保険はリスクをお引き受けする事業であり、いかなる事態に直面しスクの分散を図ってきました。この「グローバルなリスク分散」戦略

し、federated（連邦的）ベースでグループ経営をしてきた、この当社ても、経営の屋台骨が崩れることはあってはなりません。

を通じて当社はリスク量を適切にコントロールし、ボラティリティを独自のビジネスモデルも重要だと考えています。強固なビジネスモデ

実感してきたことです。今後も、この成功したアプローチを継続し、世「リスクを分散すること」は保険ビジネスの要諦とも言え、その「手抑えながら、持続的な利益成長を実現してまいりました。

ルを持つ会社を買収する、そのautonomyを大事にし、彼ら本来の強界中で、利益成長をさらに加速させることができると確信しています。

段」がM&Aです。当社は、これまで20年程の歳月をかけて実行しその結果として、大きな自然災害やコロナに見舞われた年度であってきた海外M&A等により、日本の自然災害リスクと相関の低いても、その損失が業績に与えるインパクトを3割以下に抑えることがInternational事業を拡大し、地理的、事業的、そして商品的に、リできています。

◯リスク分散効果
2014年度
分散効果

11%
26%
19%

分散前
4.4兆円

9%
35%

29%

15%

27%

分散後リスク量

3.1兆円

2024年度
分散効果

20%

分散前
7.6兆円
8%

30%

43%

■ Japan P&C（保険引受）■ Japan P&C（資産運用）■ Japan Life
■ International■ Others

分散後リスク量

4.3兆円

フォワードルッキングな事業の売却
私たちは、事業を「買う」だけでなく、フォワードルッキングに「売影響を受けやすく、収益のボラティリティが高かったため、当社のア却」も行い、そこで創出した資本・資金を、organic growth、さら

ペタイトには合っていませんでした。一方で、建設工事マーケット自には、次の買収に振り向けることで、更なるリスクの分散、事業の拡体は今後も拡大する見通しがあり、新規参入もなされているマー

大に繋げています。

ケットだったことから、今が売却の機会であると判断し、私がリード

私がTMHCCのCFO、そしてTMKのCEOを務めていたとき、多数したTMKの引受ポートフォリオ改革の一環として、売却を決断しまのボルトオンM&Aに積極的に関与し、売却やランオフによるポートした。結果的に、TMK、Highland、および買収会社にとって、フォリオの入れ替えも機動的に実行してきました。その一例が、

win-win-winの関係になったのではないかと考えています。

2022年のHighland Insurance Solutionsの売却です。同社は足元のM&Aに対する見通しや環境認識は、CFOメッセージ（詳細米国における建設工事保険を取り扱う保険代理店で、自然災害のはP.49）にて、当社方針をコメントしています。

※政策株を除いたリスク量は、分散前5.9兆円、分散後3.1兆円

カルチャーフィットを重視した厳格な買収基準

028

まとめ

当社は、規律あるM&Aを実行するために、①カルチャーや経営の価ています。このリストを基に、グループの経営メンバーで構成される

当社のM&Aのトラックレコードとレピュテーションは、次の良質なできないと判断した事業は売却し、その資本・資金を更なる分散と値観が合うこと、②高い収益性を有していること、③それを裏付ける

IEC（International Executive Committee）
にて議論を行い、買収

M&A機会を手繰り寄せることに繋がっており、これは他社には容成長に資する事業に振り向ける。こうしたポートフォリオマネジメン

独自で強固なビジネスモデルを持っていること、という「買収3原則」

候補を精査していますが、机上の定量的な情報だけでは買収判断を易に真似のできない、当社独自の強みです。

トを規律を持って絶え間なく回し続け、またそのやり方は環境変化を堅持しています。その中でも、「カルチャーフィット」は特に大切にし行うことはできません。買収候補のマネジメントとまさに膝詰めで、踏

顧客層や商品の重複が少なく、リスクの相関が低い 良い会社 をに応じて進化させることで、「グローバルなリスク分散」戦略を着実ている要素です。当社では、社内にMarket Intelligence機能を持み込んだ対話を重ね、その中で、経営の方向感やケミストリーのフィッ

組み入れることで、リスクの分散と事業の成長を同時に実現する。

に発展させ、これからもリスク量を抑制しながら、当社全体の資本

ち、自ら案件を探し出して、これをロングリストとショートリストに纏めトをお互いが確信できること、これが買収判断の決め手となります。

一方、フォワードルッキングに、当社の分散と成長への貢献が期待

効率の向上と持続的な成長を実現していきます。
029

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 3 原動力 ｜ グローバルなグループ一体経営

グローバルなグループ一体経営

事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

経営の重要事項をグローバルな知見を結集して決定・実行
海外役員の拡充やグローバル委員会の充実化、次代の経営人材の育成・輩出を通じて
経営判断の質・確度・スピードをより高めていきますグローバルな
グループ一体経営

気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

グローバルな適材適所での人材活躍

知的資本

災害レジリエンスの向上

社会関係資本順調なサクセッションと次代の経営人材の育成

当社は、M&Aを活用して、「リスク分散」と「利益成長」を実現してイの高いスコアの維持にも繋がっています（詳細はP.125）。被買

当社の「グループ一体経営」は、いわゆる「第一世代」で途絶える

世界中から叡智を結集すべく、国内外の経営陣がコミットして、グきましたが、それ以上に、一番の成果は、高い専門性と知見を持っ収会社のトップマネジメントを本社経営メンバーに加えるにとどまらことはありません。次の世代の経営人材を育てること、彼ら彼女ら

ローバルマーケットで高い競争力を持つ人材を育成しています。

た人材、タレント達を、仲間として迎え入れることができたことだとず、意欲ある人材には、所属する個社での役割に加え、グローバルにバトンを繋いでいくことは非常に重要であり、それを余念なく実TLIのミッションは単なる研修にとどまらず、人材育成機関の基軸考えています。当社は、元々カルチャーが合う企業を買収していま委員会への参画等を通じて、グループ全体の経営を担う役割と機行して います 。具 体 的には 、当 社 は 、T L I 、T o k i o M a r i n e

として、採用、能力開発、評価・配置をグループ全体で連動させな

すが、被買収会社固有のカルチャー、Autonomyも尊重しながら会を付与しています。こうした「グループ一体経営」は、9年目となりGroup Leadership Instituteを2023年4月に創設し、グルー

がら、次世代のグループ一体経営を担う人材を、安定的・継続的にPMIを進めることで、従業員は離職することなく、よりイキイキとモますが、海外役員やグローバル委員会の充実など、今もなお進化をプCEOがその初代学長に就任しております（詳細はP.62）。この輩出することをめざしています。

チベーション高く活躍しており、それがカルチャー＆バリューサーベ

続けており、当社独自の強みとなっています。

TLIをグループ経営リーダー育成の 中心地 と位置付けており、グローバルに優れた人材を最適配置し、グループ一体経営を強化
海外役員の拡充や、チーフオフィサーへの任命などにより、グローバルな知見を結集して、経営の重要事項を決定・実行

TMHCCで、そしてグループレベルで「グローバルなグループ一体経営」に貢献するタレントたち

順調な
サクセッション
（継承）「経営のクオリティ向上」は、どんな会社、グループにとっても重要なテーマであり、古今東

共同グループ
総括等への起用

Donald Sherman

Christopher Williams

Brad Irick

Susan Rivera

副社長執行役員
共同グループCIO

Co-Head of
Int l Business

常務執行役員Co-Head of
Int l Business

常務執行役員
共同グループCRSO（〜2024.3）

西その重要性は変わりません。
TMHCCでは、長年にわたって、買収や新規事業の立ち上げなどで加わったタレントの貢献により「経営のクオリティ向上」に取り組んできました。
今や、彼ら彼女らは、TMHCCだけでなく東京海上グループ全体で活躍しています。私たち

現在もChairman of International Business として、引き続きInternational事業をサポート

は「グローバルなグループ一体経営」の一翼を担い、グループ全体の「経営のクオリティ向執行役員上」と成長に貢献していると手応えを感じています。
例えば、TMHCCの元CEOであるChrisは、Co-Head of International Businessとして
TMSR

PHLY

José Adalberto
Ferrara

グループCDIO

John
Glomb

Caryn
AngelsonInternational事業をリードしてきました。今年4月にこのポジションを引き継いだBradは、
TMHCCのCFOからTMKのCEOに転身し、会社の変革と収益改善に貢献しています。
RandyはDeputy CLCOとして、BarryはDeputy CRSOとして、そして、DawnはDeputy
CAOとして、それぞれ豊富な知見を活かしながら、グループレベルで活躍しています。
私自身も共同CRSOに任命されたことで、TMHCC内だけでなくグローバルに、グループ

シニアジェネラル
マネージャー

グループ総括補佐
デジタル

IT

Randy
Rinicella

Gus
Aivaliotis

Robert
Pick

保険引受

内部監査

法務

グループ全体での専門性の活用

DanielThomas

ルティ保険のグローバルリーダーとして培ってきた知見とノウハウは、グループ内で広く共有され、シナジーを生み出すとともに、ベストプラクティスとして活用されています。例え

常務執行役員
共同グループCRSO
CEO of TMHCC Insurance
Holdings, Inc.

Susan Rivera

ば、TMHCCのボルトオンM&Aの知見はホールディングスによって標準化され、ガイドラインとして他のグループ会社にも活用されています。これはまさに「グローバルな知見の結集」と言えるでしょう。

Barry
Cook

030

リスク管理

レベルでも大きな貢献をする機会に恵まれ、非常にワクワクしています。私たちがスペシャ

Dawn
Miller

サイバー保険今後も「グローバルなグループ一体経営」の進化をサポートしながら、TMHCCおよび東京

Daljitt
Barn

海上グループとしてのさらなる成長をめざしていきます。

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人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 3 原動力 ｜ グローバルなグループ一体経営

グローバルなグループ一体経営

事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

グローバルな
グループ一体経営

気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

知的資本

災害レジリエンスの向上

社会関係資本

グループ一体経営を支える 企業文化

当社グループのCapabilityを活用したグループシナジーの創出

グループ一体経営を推進していくにあたってもう１つの重要なカ

どのようなことが必要かなど、一人ひとりが、当社のパーパスにつギは、パーパスの実現を支える企業文化の醸成です。全世界4万

いて自ら考える、仕事の意義を再確認する機会にもなっていま

人を超えるグループ社員が熱意と一体感を持って課題解決にあす。これに加え、パーパスやカルチャーに対するマネジメントの考たっていくには、多様な人材をひとつのチームとして結び付ける、え・想いを込めたビデオメッセージの定期的な発信や、部門や役職

横串としてのカルチャーが重要となります。当社では、グループ

を超えてまじめな話を気楽にする「マジきら会」の開催といった、CEOがグループカルチャー総括（CCO）として先頭に立ち、パー

マネジメントと現場が一体となった取組みを地道に継続すること

パス浸透に取り組んでいます。
「What is our business for?」で、世界の隅々までパーパスが浸透している、熱意と一体感では

当社グループ各社は、グループが有する商品ラインアップや引受て、今後も持続的に拡大させていきます。

と問うて回ることで、私たちの仕事がお客様や社会にどのように世界のどの企業にも負けない会社をめざしていきます。

キャパシティ、販売網といったCapabilityを徹底的に活用しながシナジーの具体例としては、多種多様な商品ラインアップやグロー

貢献しているのか、よりお客様や社会の課題を解決するためにはら、強 みを 一 層 磨き 、成 長を 加 速して います 。そ の 成 果 は 、バルな販売網を活用したクロスセル（Revenue）の拡大は勿論、資「Revenue（保険料の拡大）」、「Investment（資産運用収益の拡産運用に高度なノウハウを持つDFGへの運用委託を通じた資産運大）」、「Capital（保有出再の最適化）」、「Cost（コストの削減）」

用収益の拡大（Investment）、引受キャパシティの活用を含めた保の4分野において、グループシナジーという形で現れており、足元、

有出再の最適化（Capital）、或いはシステムの共同購入（Cost）等

年間約620ミリオンドルという利益貢献に結びついています。このが挙げられ、例えば、Revenueシナジーの効果は元受保険料ベー

約620ミリオンドルという利益を、仮に、買収により実現する場合、スで約900ミリオンドルまで拡大しています。

北米P&Cの平均的なPERを12倍とすると、単純計算で1兆円を超当社のユニークな強みとも言えるグループシナジーは、グループ一えるような規模の会社を買収することとなります。
「追加コスト無体経営の成果として順調に拡大しており、今後も更に加速させ、グし」に、この様な大きな価値を実現しており、これは当社の強みとしループ全体のレベルアップに繋げていきます。

グループシナジー

Revenue（成長）

Investment（資産運用）

グローバルネット
ワークの活用DFGの資産運用力を活用グループシナジー

618 mn(2023年12月末)

グループベースでの保有出再の最適化

Joint Approach
Regional
Expansion
Strategic Use ofGroup Asset

年間利益貢献額:

Capital（資本）

お客様や社会の いざ をお守りすること

マジきら会

CEOメッセージ

階層を超えて「マジメな話を気楽にする」対話の場を国内外各地で設け、グループCEOも参加してパーパスについて語り合っています。

グループCEOからのメッセージ動画を配信するとともに、社員からのフィードバックを募り、双方向のコミュニケーションを実施しています。

Tokio Marine Group Awards

国内外グループ会社の取組み発信

Revenueシナジーの具体例
Cross-selling

USD

東京海上グループのパーパス

Cost
（コスト）
グループのリソース活用とスケールメリット

他のグループ会社顧客へのクロスセル

大型イベントや大企業へのJoint Approach

スペシャルティ商品の横展開
グループの高い資本力や知的・人的資本、
ネットワークの活用

Revenueシナジーによって実現した元受保険料の推移(USD mn)

609

646

2018

2019

757

799

2020

2021

971

2022

東京海上グループの精神を体現した個人および組織の取組みを、グループCCOが表彰しています。

社内報による取組み発信、1分動画の制作・提供などにより、グループ横断でパーパス浸透を図っています。

906＊

2023

＊: 2022年・Highland売却（P.29参照）に伴う特定のシナジー案件解消の影響を除けば、対前年で増加

032

033

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 3 原動力 ｜ 人的資本・知的資本・社会関係資本の強化

人的資本・知的資本・社会関係資本の強化

事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

内部資本（人的・知的資本）を磨き続け、社会関係資本（様々な外部パートナー）と協創することで価値提供領域を拡大し続けます

グローバルな
グループ一体経営

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
人的資本

人的資本の強化・活用

知的資本

社会関係資本

知的資本の強化・活用

当社グループは人的資本経営を通じて、強みである「人」の力をさらに強化し、創出価値の拡大に繋げています。

デジタル技術と東京海上グループの保有データを競争力の源泉として重要な知的財産・無形資産と位置付けるとともに、グローバルベース

その土台となる 人材 と 企業文化 における様々な人事施策の実践を通じて、人的資本を最大化し、持続的な価値創出に繋げていきますでシナジーを実現し、新たな保険会社への変革と価値創造をめざします（詳細はP.64-67）。

（詳細はP.60-63）。
経営基盤たる人的資本（インプット）

グループ一体経営を支える人事戦略（人的資本の強化策）

創出価値（アウトカム）経営基盤たる知的資本（インプット）グループ経営体制の強化
誰もがグループ一体経営を強力に推進する経営体制の構築

戦略整合的な人材ポートフォリオの構築

競争力のある処遇

安心・安全に

めざす
社会

挑戦できる

社会

グループ一体感の醸成

グループ
一体経営を
支える
企業文化

生活し、果敢にサステナブルな

経営戦略遂行に必要な人材の採用・育成・最適な配置

成長に資する
役割や機会
エンゲージメントが高い社員

ソリューション
事業の創出

多様な人材をつなぐOne Teamの実現

エンゲージメントの向上

世界のお客様に
あんしん

めざす
会社

をお届けし

独自のリスクデータ
プラットフォーム
防災・減災
へルスケア
● モビリティ● サイバー
等

価値提供の変革

保険グループ

社員一人ひとりが働きがいをもって、イキイキと健康的に働く組織の実現◯ DE&Iの推進

リスクの可視化やモビリティソリューション事業

新たなソリューション事業の創出・探索

●
●

新たな
事業モデル
の実現
事業構造の変革

成長し続けるグローバル

防災・減災総合ソリューション事業

グループ全体のAI/ データ活用の強化
AIデータガバナンスの策定・強化
デジタルマーケティング
ビジネスプロセスの変革

社会関係資本との協創を通じて強化

44の国・地域からなる
約44,000人の社員

グループ
一体経営を
支える
人材

創出価値
（アウトカム）デジタルを活用したイノベーションの創出（知的資本の強化・活用）

将来予測等に基づき、顧客・地域社会の行動変容を促す
ことで、より良い社会の実現をめざす保険金のお支払いに留まらず いつも支えることのできる存在への進化をめざす

戦略投資・DX人材の育成/ 獲得・グローバルデジタルシナジー

社会関係資本の強化・活用（協創）当社グループでは、急速に変化し続ける不確実な時代の中で、DE＆Iを成長戦略の中心に据えて推進しています。
すべての人が持てる力を最大限発揮できる人事制度、人事施策、職場環境の整備に向けて様々な取組みを推進し、グローバル・グループ
ベースのシナジー・イノベーション創出や意思決定層の多様化・グローバル人材のエンゲージメント向上に繋げることをめざしています。

De
v

t
ac

インクルーシブな企業 グローバルタレントのカルチャーの醸成
一貫性ある育成・支援

DE&I実現価値

in

新たなビジネスの創出に注力しています。実際に、ソリューションビジネスとして事業化に繋げている事例もあります（詳細はP.64-67）。

グローバルタレント育成・
ネットワーキング

防災コンソーシアムCORE

具体的なソリューション創出事例

2021年の発足以降、設立された10の分科会において、防災・減災の新しい取組みを促進する新たなサービス創出・市場展開などの具体化をめざし、検討を重ねています。（写真は全体会の様子）

分科会の一つにおいてソリューション開発が完了した 「リアルタイム
ハザード※」は、東京海上レジリエンス社の新サービスとしてローンチ
しています。
※：冠水センサー（応用地質社製）とクラウド監視カメラ（セーフィー社製）を活用し、浸水被害を即時検知可能なサービス

er

t

a

グローバル・グループ
ベースの知見活用（ペストプラクティス）

このためには、当社グループはもちろん外部パートナーとの共創・協業が重要であり、この推進のために事前・事後の領域において特に取組みw

Re

エンゲージメント・
透明性・アライシップ

会の いざ をお支えする当社グループのパーパスの実現を推進してまいります。
を強化している「防災・減災」の分野では、防災コンソーシアムCOREを通じて、100社を超えるパートナーがお互いにノウハウを共有し合い、

opel

コミュニケーションAttr

3つの推進強化軸

保険金のお支払いだけでなく、事故や災害の事前・事後の領域においても安心・安全につながる商品・サービスを提供することで、お客様や社Em

po

インフラ整備
034

035

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 3 原動力 ｜ ガバナンスの強化

ガバナンスの強化

事業活動

当社が特に取り組む
社会課題

グループの強み
グローバルな
リスク分散

社外視点のさらなる活用を通じて内部統制／ガバナンスを一層強化
執行との両輪で「成長」と「ガバナンス」の高位均衡を実現させます

2024年５月と７月に開催した「グループ監査委員会」では、業務

ループ会社の経営管理、コンプライアンス、リスク管理、内部監プロセスやカルチャー等について、世間・社会の常識とのズレを洗査、監査役監査の実効性確保等を含む東京海上グループ全体のい出す「常識の再点検」、「他山の石」とすべき他社事例からの学

内部統制システムを整備することにより企業価値の向上に努めてびおよび「グループ内個社における事案からの学びの横展開」なきました。また、内部統制システムの整備および運用状況のモニ

ど、具体的な審議テーマをもとに、東京海上グループのガバナン

タリングを実施し、取締役会委員会である「内部統制委員会」でのスにおける課題やあるべき対策について、社外視点も踏まえた活審議結果に基づき、取締役会がその内容を確認していました。

発な論議を行っています。

このような中で、国内のグループ会社で発生した保険料調整問題「常識の再点検」に関しては、東京海上日動のキャリア採用社員等の不祥事案、海外のグループ会社で発生したガバナンス関連へのインタビュー結果等を基に、企業カルチャーや代理店との関事案等を受け、内部統制システムおよび内部監査機能の一層の係を含むビジネスモデル等における課題について論議しました。

強化が必要と判断し、社外の視点も入れた「グループ監査委員

また「他山の石」となる他社・他業界において発生した不祥事を分会」を2024年4月1日付で設置し、取締役会としての監督機能を析し、当社グループに置き換えた場合の影響や現時点での対応状強化していくことといたしました。

況等について論議しています。また個別事案として、システム開発案件についても取り上げ、リスクの高いレガシーシステム入替「グループ監査委員会」においては、委員長に社外取締役の松山

プロジェクトに対するリスク管理や海外子会社と本社のコミュニ氏が就任するとともに、社外委員を交えて、当社および国内外のケーションの強化策などを進めています。

グループ会社における業務プロセスやカルチャー等について、世間・社会の常識とのズレといった観点も含め、執行から独立した社

今後は「グループ監査委員会」での論議・検討を通じて、このよう外視点からも検証しています。これまでの「内部統制委員会」は、なグループ経営の観点での課題をより広く、継続的に検証すると

内部統制システム全般に関する審議が中心でしたが、「グループ

ともに、先んじて打ち手を講じるべく、内部統制システムおよび内監査委員会」では個別事案も審議対象に加え、当社として各グ

部監査機能のより一層の強化・充実を図り、ガバナンスと執行とのループ会社の再発防止策の適切性を確認するとともに、他のグ両輪で、パーパスの浸透や、リスクを把握する仕組みの構築、リス

ループ会社への学びの横展開やグループレベルでの取組みの必クカルチャーの醸成も図りながら、「成長」と「ガバナンス」の高位要性を検討・指示します。

均衡を実現していきます。
お客様をはじめ、社会の皆様からの信頼回復に努め、全社一丸となって、企業価値の向上に努めてまいります。

健やかで心豊かな生活の支援

経営基盤
知的資本

災害レジリエンスの向上
気候変動対策の推進

ガバナンス

人的資本

これまで当社は、「内部統制基本方針」を定め、これに沿ってググローバルな
グループ一体経営

社会関係資本◯ガバナンス強化に向けた課題と打ち手一連のインシデント発生を踏まえた、グループ経営の観点での「課題認識」
TMHDによる拠点への関与「社外の視点」の活用●●

グローバルな事業の拡大・多様化により、拠点ごとの内部統制機能の発揮度に濃淡が存在する中、TMHDとしての関与を従来以上に強化することが望ましい拠点もあるのではないか
従来より、各種態勢整備・強化を進めてきているが、「社外の視点」を更に活用する余地があるのではないか

内部統制/ガバナンス強化・向上の具体的な「打ち手」
取組主体ごとに課題と打ち手を定め、2023年11月のIR説明会で公表した内容通りに取組みを進めています■ TMHD（態勢強化）
課題
内部統制/ガバナンスに関する「社外視点」の更なる活用進捗状況（2024年7月時点）【社外視点の活用】■ 2024年4月、委員長を含む半数が社外委員である「グループ監査委員会」を新設■ 同委員会で、「外部視点」を活用し、業務プロセスやカルチャー等に関する妥当性検証等を行う

ガバナンス向上策の実行に向けた、高度な「専門人材」の採用・増強【高度な「専門人材」の活用】■ リスク管理、法務・コンプライアンス、内部監査等の領域における専門人材の採用・育成を継続するとともに、グループ会社横断での活用を推進■ 国内グループ会社
課題
各本社機能（含む、ガバナンス関連）の「集約化」の推進による機能強化・高度化

進捗状況（2024年7月時点）【ガバナンス機能の集約、監査強化】■ より直接的な指導・監督を行うため、グループ会社の第2線・第3線といったガバナンス機能を含む本社機
能の集約を更に推進■ TMHDによる直接監査の強化（2024年度以降随時実施）■ 海外グループ会社
課題
各内部統制機能の「発揮度」に応じた態勢強化とグループベースでの支援（機能集約・人材派遣等）の推進

進捗状況（2024年7月時点）【拠点の発揮度に応じた体制強化・支援】■ 各拠点の体制を評価し、その結果を踏まえたアクションプランを策定のうえ、改善状況をフォローアップ中。
このPDCAサイクルを通じた拠点の体制強化を推進（参照）P.98-101 ガバナンス・イシューに対する取締役会の貢献とグローバル経営の要諦
P.118 内部統制システム

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ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」

お客様や社会の いざ をお守りする
1879年の創業以来、当社はこのパーパスを起点に、時代と共に変わりゆく様々な社会課題の解決に貢献し、お客様や社会が踏み出そうとする 次の一歩 の力になることで、当社自身も持続的・長期的に成長してきました。
足元では、当社を取り巻く事業環境や社会課題は、
過去に類を見ない程に加速度的に変化・拡大・複雑化していますが、当社は「保険」と「ソリューション」の両輪で、イノベーティブに課題を解決し続けることで、お客様や社会の いざ を、 いつも お守りします。
今よりも良い明日を作ることに貢献する。
次の一歩 を踏み出そうとする全ての人々や企業の力になる。
この取組みに終わりはありません。
当社は未だ成長の 旅の途中 。
これからも決して歩みを止めることなく、厳しい環境変化も乗り越えながら、お客様や社会のお役に立ち続けます。

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ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 （ご参考）社会課題の解決と持続的成長の歩み
2023 日本

社会課題の解決と持続的成長の歩み

ソリューション事業を担う新会社を「防災・減災」および「モビリティ」領域で設立

当社は、「お客様や社会の いざ をお守りする」というパーパスを起点に、1879年の創業以来、事業活動を通じて社会課題解決に貢献することで、持続2020 世界各国

的・長期的に成長してきました。

再生可能エネルギー普及の後押し●洋上風力発電向けパッケージ保険の発売●GCube社買収

創業当初、海上保険100%でスタートした当社は、
その後、世の中の変化に合わせた新たな保険商品の開発をはじめ、事業を変化・拡大させながら、お客様からの支持を獲得し、その結果として、利益成長や株主配当の拡大を実現してまいりました。今や、当社の時価総額は10兆円を超え、世界トップクラス

自動運転における
被害者救済特約の発売（日本初）◯当社の社会課題解決と成長の軌跡

配当2,430億円

2002 日本

元受正味保険料＊1（棒グラフ）と配当総額＊4（折れ線グラフ）の推移
海外保険＊3

保険料5.5兆円

2017 日本のグローバル保険グループとなりました。

国内損保＊2

保険料（兆円）
配当（億円）

生損保一体型商品「超保険」の発売（日本初）

配当総額＊4＊1:収入積立保険料を除く＊2:2001年度以前は東京海上、2002年度以降は東京海上日動に加え、日新火災なども合算した保険料＊3:東京海上HDが設立された2002年度以降の保険料＊4:資本水準の調整として実施した一時的な配当は含まない

2001 インド

1999 欧州（キルン）

マイクロインシュアランスの発売

サイバー保険の発売

4.0

2,000

3.0

1,500

2.0

1,000

1.0

500

1996 日本
生命保険事業への進出

1989 日本

日本初の保険会社として創業

2002
東京海上ホールディングス設立

公的保険に先がけた
介護費用保険の発売

1975 日本
積立ファミリー
交通傷害保険の発売（日本初）1957 日本
賠償責任保険認可を取得（日本初）海上保険を通じて貿易の積荷を海難事故からお守りし、日本の経済・社会の発展に貢献

1914 日本
日本初の自動車保険の
発売

1879

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2023

（年度）

◯世界トップクラスの保険会社
損保利益ランキング
順位

社名

損保時価総額ランキング（単位：億円）

利益

順位

＊5,6

社名

（単位：億円）

時価総額＊6<ボトムライン＊7> ＜トップライン＊7＞

1

アリアンツ

12,5141

プログレッシブ･コープ

195，
683

2

チャブ

10,362

2

アリアンツ

175，
013

3

アクサ

9,927

3

チャブ

166，
605

4

チューリッヒ

6,916

4

チューリッヒ

125，
528

5

中国太平洋保険

6,366

5

アクサ

119，
681

6

プログレッシブ・コープ

5,894

6

東京海上ホールディングス

118,7797中国人民財産保険

5,207

7

AIG

79，
252

8

東京海上ホールディングス

5,109

8

トラベラーズ

74，
897

アジア

9

トラベラーズ

4,862

9

オールステート

67，
777

16.5%

10

オールステート

4,328

10

アーチ・キャピタル

＊5：当社は修正純利益、その他は財務会計利益（IFRS、USGAAPなど）、2019〜2023年度の平均（出典）利益ランキング：Factset

TMK

マーケット

23.5%

22.4%

M/S

No.4

＜ボトムライン＊8＞ ＜トップライン＊8＞
40.2%
マーケット

（Lloyd s）

2015-2023 CAGR

<ボトムライン＊10>

M/S

TMNF

No.1

<ボトムライン＊9>

2018-2023 CAGR

4

M/S No.

60，
936Singapore

時価総額ランキング：Bloomberg

2018-2023 CAGR

M/S No.

9

No.11

2018-2023 CAGR

<トップライン＊10>

マーケット
データなし

マーケット
7.0%

5.8%

Thailand

M/S

北米
13.0%

<トップライン＊9><ボトムライン＊10> <トップライン＊10>

Malaysia

中南米

7

M/S No.

India

13

M/S No.

Brazil

32.5%
マーケット
データなし
2018-2023 CAGR

M/S

No.4

＊6：2024年6月30日時点＊7：ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、Lloyd s全社の財務会計利益（出典）Lloyd s Annual Report ＊8：ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、損保協会会員会社の財務会計利益（出典）日本損害保険協会HP
トップライン：2023年度、NWPベース（出典）各社公表資料
トップライン：2023年度、GWPベース（出典）S&P Capital IQ
040＊9：ボトムライン：当社は現地財務会計利益、マーケットは、北米損保の財務会計利益（出典）S&P Capital IQ
トップライン：2023年度、DWPベース、北米損保コマーシャル種目（出典）S&P Capital IQ＊10：ボトムライン：当社は事業別利益、マーケットは、データがないため記載していない
トップライン：2023年度、GWPベース（出典）AXCO、IRDAI、IPRB、SUSEP、Swiss Re、FSCA
Financial Sector Conduct Authority
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パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

Ⅰ パーパスストーリー2024「次の一歩の力になる。」 （ご参考）社会課題を解決し続ける、現在の東京海上グループ

社会課題を解決し続ける、現在の東京海上グループ
社会課題を解決し続けた結果として世界トップクラスの保険会社に成長した当社は、「誰もが安心・安全に生活し、果敢に挑戦できるサステナブルな社会」の実現をめざしています。
事業活動を通じた社会課題解決の取組みは、
グローバルに、東京海上グループ各社で加速しています。

災害レジリエ

気候変動対策の推進
GCube
再生可能エネルギーの普及を促進
世界的な脱炭素化や、電力供給効率化に向けた再生可能エネルギーへのシフトが進んでいるものの、再生可能エネルギーの発電施設の保険引受には、「高いアンダーライティング力」と「高い損害サービス力」が求められ、GCubeでは、創業依頼30年間蓄積してきた膨大なロスデータをもとに、適正なリスク評価や保険料の算出を行っています。
当社は、GCubeの知見を活用して、再生可能エネルギー業界の世界トップ10社のうち8社を顧客とし、世界38ヵ国、2,000件以上のプロジェク
トを保険で支援しています。

ンスの向上

東京海上日動・あんしん生命

東京海上レジリエンス
東京海上レジリエンス
株式会社を設立
防災・減災総合ソリューション事
業の実現に向け、2023年11月に新会社を設立しました。
災害リスクの可視化、防災対策の実行、避難、早期復旧、再発防止等、一気通貫で価値を提供します。

中小企業のウェルビーイング経営支援
ターゲット
市場推計

1.5兆円
（2030年以降）

Pure

Pureでは、高精度な気象情報やニュース・SNSなどのオンライン
情報を常時モニタリングし、お客様に被害が及ぶ可能性のある自然現象等を的確に特定することを目的として、Situation Room
（危機管理センター）を設置しています。
2020年以降、自治体等が発令した約2,400件の山火事警戒情

東京海上日動報を精査し、12の州で発生した約100件の山火事に私設消防団を派遣する等、災害に迅速に対応しています。

就業不能時の支援
Reliance Standard Life（RSL）では、企業および従業員の休職をサポートする長期・短期就業不能保険を販売しており、2023年度の収入保険料は、前年度比+11％と年々拡大しています。
米国は州ごとに休職制度が異なり、複雑かつ制度変更も定期的に行われるた
め、RSLのグループ会社であるMatrixでは、デジタル技術を駆使して従業員が正しく会社の休職制度を理解し、不安なく休職ができるようなシステムの導入や、企業にとっても円滑に業務が回るような社内体制の構築支援を行っています。
他社にはないサービスで差別化を図りながら、従業員の健やかな働きを支援しています。

TMHCC
中小企業への貢献

自然災害時の迅速な対応態勢
東京海上日動では、大規模災害が発生した際、バックアップオフィス（保険金ご請求 ▼応援派遣者数（延べ）センター）、各地災害対策室・サテライトオフィス（被災エリアで、損害確認等を行う
2022年 台風
ために立ち上げる臨時オフィス）等の設置を迅速に行い、初期対応に備えています。
（14号 15号）
また、ITシステムネットワークにより、全国の拠点でリアルタイムに情報の連携・共有が可能となり、遠隔地からでもスムーズに支援を行える体制を構築しています。
2023年 雹災042

多くの企業が抱える「人手不足」に焦点をあて、人材確保・定着に重要な従業員のウェルビーイングや生産性向上に資する支援策を開発しました。具体的には、企業の従業員向けにアンケートを実施
し、各企業の課題を可視化し、その解決策（例：GLTDの提案、無償セミナーの開催）までを支援します。
2023年10月のリリース後、約1,800社よりお申し込
みいただいており、利用企業からのお声を受けて、これまで実施した他企業とのベンチマーク比較機能を追加するなど、サービス向上にも取り組んでいます。

Reliance Standard Life

Situation Room
（危機管理センター）

現地に派遣された社員、鑑定人、アジャスター（損害調査員）による立会に加え、デジタルやAI等の技術を活用し、全社を挙げて早期の保険金のお支払いに向けた対応を実施しております。

健やかで心豊かな生活

約550人（7月 北関東）

約300人

能登半島地震約2，300人

米国では、あらゆる事業を行う上で保証保険の契約締結が求められる一方、中小・零細企業の保証保険の引受は、多くの民間保険会社が慎重であるため、政府が主導して保証保険プログラムを運営しています。
TMHCCは、SBA（米国中小企業庁）＊が運営する保証保険プログラムに20年以上参画しており、2022
年度以降引受実績1位の評価を得ており、中小・零細
企業の持続的な事業活動に貢献しています。
＊：U.S.Small Business Administration

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