INTEGRATED REPORT 2022
統合報告書𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

フィロソフィ

グループ経営理念

私たち𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷プは、外食事業を中心とする企し、ブラ𠮷𠮷ド価値を磨き上げながら、高品質の「食」を提供しています。その躍進を支えているのは、経営理念に掲げる「For the People －すべては人々のために－」の想い。事業
活動を通じて、世界中の人々が豊かに生活できる社会に貢献しつつ、さらなる発展を目指し、外食産業の革大株主（上位10名）

世界中の人々にとってかけがえのない存在になること。
ビジョン

大切にする6つの価値観『うまい、やすい、はやい』 『客数増加』 『オリジナリティ』『人材重視』

所有株式数（株）

所有株式数割合（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

6,709,300

10.37

株式会社日本カストディ銀行

1,741,600

2.69

ステークホルダーとの5つの約束

への約束
オリジナリティのある商品とサービスで、一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。
「お客様」
STATE
STREET BANKWEST CLIENT － TREATY 505234
950,600

私たちの将来の夢は、「世界中の人々にとってかけがえのない存在になること」です。
「かけがえのない存在」とは「なくなったら、他のもので代えられない、唯一無二の存在」と言う意味です。

『健全性』

データセクション
データセクション

コーポレー
コーポレー
トガバナンス
トガバナンスFor the People『挑戦と革新』1.47

従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有し
889,600
1.38
ます。また、労働環境の継続的改善や、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族
JP MORGAN CHASE BANK 385781
619,538
0.96
がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。
大樹生命保険株式会社
557,700
0.86
への約束 お取引先との良好な関係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けます。
「お取引先」UBS AG LONDON A／C IPB SEGREGATED CLIENT ACCOUNT
504,500
0.78
積極的な情報開示や資本効率を意識した健全なコーポレートガバナンスを通じて事業の成長を図り、得
への約束
「株主」
ハニューフーズ株式会社
326,800
0.51
た利潤については、株主の皆様に対して適正な還元を行います。
𠮷𠮷𠮷𠮷

への約束
「従業員」

JP MORGAN CHASEBANK 385765
326,100
0.50
地球環境や資源の保護に努め、サステナブルな事業活動を実践するとともに、地域社会への貢献や社会

への約束
「社会」

福祉活動に参画することにより、企業市民としての社会的な責任を果たします。
サントリー酒類株式会社
278,000

0.43※当社は自己株式を458,803株保有しておりますが、上記大株主からは除外しています。

新に挑戦しています。
2022年2月にサ𠮷𠮷テナビリテ𠮷𠮷基

長期経営ビジョン

本方針および持続可能な経営のた

株価

定し今まで以上にESGを意識した

2,700

サステナビリティの考え方（円）

一方的に価値を創り込むのではなく、

1 顧客と価値を共創する部門・事業会社・国境を超えた繋がりを活かして3つのキーワード
ひと

当社グループは、
長期ビジョン『NEW BEGINNINGS𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷家𠮷𠮷ール𠮷𠮷ィングスグループは、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
『For the People』が示す「企業は社会のニーズを

2025』のもと、飲食業を再定義する新たな市場創造

満たし、人々の幸せに貢献するための存在である」とと価値提供に取り組んでいます。飲食業の再定義と2,100の認識を具現化すべく、事業活動において環境（E）、

は、現在のビジネスモ𠮷𠮷ルに代えて長期的に運用で

1,800

社会
（S）
、
ガバナンス
（G）
の視点を重視しています。

2,400

ビジョン達成に向けた3つの共創

サステナビリティ基本方針

株価・出来高の推移

めの重要課題（マテリアリテ𠮷𠮷）を特経営を推進してまいります。

サステナビリティ戦略
サステナビリティ戦略

株主名

業集団として、国内および海外26
エリアに2,800を超える店舗を展開

財務・事業別戦略
財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～～新しいビジネスモデル創出に向けて～ ～ステークホルダーとの価値共創～～ステークホルダーとの価値共創～

き、力強く持続的な成長をもたらすビジネスモ𠮷𠮷ルづ

近年、
地球環境や社会を取り巻くさまざまな問題が

1,500

顕在化し、
グローバルに事業を展開する当社グループ

出来高

くりであり、事業を存続していくために不可欠な転換（千株）です。

30,0002 新しいビジネ𠮷𠮷モ𠮷𠮷𠮷𠮷・サ𠮷𠮷ビ𠮷𠮷を提供する

健康

にとって、
それらへの対応は重要な𠮷𠮷𠮷𠮷テーマとなっ飲食業の再定義を基本方針に掲げる長期ビジョン

業種・業界の垣根を超えて社外の知恵やています。当社グループは、
ESG𠮷𠮷𠮷𠮷の推進を通じては、SDGs（ 持続可能な開発目標）の達成にもつながテクノロジー

環境・社会の課題解決を図り、
ステーク𠮷𠮷ルダーの皆るテーマを多く含んでいます。当社グループは、全社 10,000

様とともに持続可能な社会を実現してまいります。

を挙げてこれを遂行してまいります。

3 ノウハウを活用し、新しい価値を共創する

2020
3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2021
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2022
1

20,00002

ダイバーシティ&
テクノロジー
インクルージョンを実現しより多くのお客様にの活用によりマテリアリティを促進「統合報告書2022」
発行にあたって「ひと」の成長と「食」の楽しさと
ビッグデータ／AI／素材研究開発／共創
活躍を促進
健康を提供し、本報告書は、ステークホルダーに向けて𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
豊かなくらしを実現「CORPORATE REPORT」
から引き継ぐとともに、統合報告に求められる情報の拡充と包括を行ったものです。
性を示す役割・機能を環境に配慮した事業活動による
気候変動対応「サステナビリティ基本方針」
その前提として、当社グループは
および「マテリアリティ（重要課題）」
を定めており、本報告書ではESG経営

お取引先様との共創による持続可能なサプライチェーンの構築/SDGsの観点から、バリューチェーンにおけるステークホルダーとの価値共創を伝えています。新型コロナウイルス感染症の影響が続グローバルビジネスのく中、外部環境の変化に対応しつつ持続可能な成長をいかに実現すべきか、社内における議論を整理し、報告内容に反映しました。
展開による地域社会の発展
誌面においては、財務情報の網羅のみならず、非財務情報の発信により企業価値を多面的に判断していただけるよう、人材面のへの貢献
考えや育成の取り組み、お取引先様との連携、環境・社会課題への対応など、さまざまな角度からコンテンツの充実を図りました。

5つのマテリアリティ

本報告書の作成は、編集方針（P3）に示しました通り、国際統合報告評議会（IIRC）
やISO26000の「国際統合報告フレームワーク」（社会的責任に関する手引）を参考とし、当社グループ全体の連携により行われました。透明性をもって誠実に報告が記載され、その内容が適切かつ正当であることをここに表明いたします。

株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷 𠮷小澤 典裕

コー ポレ ートガ バ ナンス
01

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

0262𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

目次・編集方針●𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

●𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ダーに企業像とビジョンを伝え、未来に向けた中

長期的な価値創造への取り組みをご理解いただく

コーポレートコミュニケーションツールとして「CORPORATE REPORT」を発 行してきました「 統合報告が、今期はさらに内容の拡充を図り、書」へと刷新しました。

2022年2月、当社グループのサステナビリ

ティに関する基本的な考え方を示す「サステナビリ新グループ中期経営計画
グループ経営戦略
事業別戦略 𠮷𠮷𠮷𠮷事業別戦略 はなまる
事業別戦略 海外
事業別戦略 その他

ティ基本方針」「マテリと、これに基づき特定した」アリティ（重要課題）を発表したことを踏まえ、本

年度は統合報告書としてサステナビリティ戦略をフィーチャーし、ステークホルダーとの価値共創を重点的に解説しました。トップメッセージを中心とするビジョンの訴求では、長期ビジョン「NEWの進捗とコロナ環境下にBEGINNINGS 2025」

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

理的であると判断される一定の前提に基づく計画、
期待、判断を根拠としています。したがって、実際の業績等は、経済情勢等さまざまな不確定要素の変動
要因によって、開示した業績予想等と異なる結果に

結子会社の一部を対象として、相対的なインパクトが高い情報株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
代表取締役社長

はじめに〈お問い合わせ〉
グループ企画室 広報IR担当
TEL 03-5651-8771／FAX 03-5539-3507

より幅広い関連情報を入手したい方は

統合報告書（本冊子）

経営にとっての重要性

https://www.yoshinoya-holdings.com

03㈱𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷
事業紹介については、

2022年5月発行（次回：2023年5月発行予定）

なる可能性がありますので、ご承知おきください。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

〈対象範囲〉

財務情報

非財務情報

Web

IRサイト
https://www.yoshinoyaholdings.com/ir/

サステナビリティサイト
https://www.yoshinoyaholdings.com/csr/

報告書

有価証券報告書
事業報告書

高

本冊子は、当社グループのコアな活動を抜粋して掲載しています。
より詳細で網羅的な情報は当社ホームページをご覧ください。

多

情報量

れらは、当社が現時点で入手している情報および合る手引）を参考にしています。

〈発行年月日〉重要性するもの以外は将来の見通しに関する記述であり、
こ

成長投資による収益性向上へ
新中期経営計画を着実に遂行

フレームワーク」
やISO26000（社会的責任に関す

2021年度（2021年3月1日～2022年2月28日）の企業活動
における情報を対象としています。
ただし一部内容については、
過去の情報や2022年3月1日以降の情報も記載しています。

高 ステークホルダーにとっての本報告書に掲載されている業績予想、将来の見通編集に際しては、情報の比較可能性を高める

べく国際統合報告評議会（IIRC）の「国際統合報告〈対象期間〉

59 財務ハイライト
61 企業情報／株式情報

し、戦略、目標等のうち、過去または現在の事実に関提示および事業別戦略のレポートを通じて、今後の展望と対処すべき課題を明確化しました。

に関しては当社グループのコアな活動を紹介しています。

データセクション〈免責事項〉

おける変化への対応を伝え、新中期経営計画のを中心に掲載しています。ESG（環境・社会・ガバナンス）
情報

50 コーポレートガバナンス
51 ─ 考え方と仕組み
53 ─ マネジメントメンバー
55 ─ 機能発揮
57 コンプライアンス
58 リスクマネジメント●

データセクション

株主・投資家の皆様をはじめとするステークホル

30 5つのマテリアリティ
マテリアリティ33 ─ ダイバーシティ&インクルージョンを実現し「ひと」の成長と活躍を促進39 ─ より多くのお客様に「食」の楽しさと健康を提供し、豊かなくらしを実現
41 ─ グローバルビジネスの展開による地域社会の発展への貢献
43 ─ お取引先様との共創による持続可能なサプライチェーンの構築
45 ─ 環境に配慮した事業活動による気候変動対応
47 社外取締役対談
49 ステークホルダーとの5つの約束●

コーポレートガバナンス

編集方針

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

17
19
23
25
27
29

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

トップメッセージ

01 フィロソフィ
03 目次・編集方針
04 トップメッセージ
09 財務・非財務ハイライト
11 グローバル展開
13 大切にする価値観
15 価値創造プロセス●

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～2022年4月、外部の社会人向け講座に当社元執行役員（当観点から到底許容できないものであったことを重く受け止め、社子会社元常務取締役を兼務）が講師として登壇した際、極当社および当社グループ役員に対するコンプライアンス研修をめて不適切な発言がありました。講座受講者ならびに主催者

同年5月に実施しました。引き続きコンプライアンスに関するの皆様、𠮷𠮷野家をご愛用いただいているお客様をはじめ、当教育を徹底してまいります。

社グループのステークホルダーの皆様に多大なご迷惑をおかけしたことを深くお詫び申し上げます。

当社は今後、すべてのステークホルダーの皆様に対し、高い倫理観に基づく行動をお約束いたします。

当社は、当該元役員による発言が人権・ジェンダー問題の

計画通りの売上高を確保し、 営業黒字化。
助成金を得て財務健全性を回復
コロナ禍が長期化し、2年目となった2021年度は、当社グ

コロナ禍の1年目である2020年度は、事業の存続が喫緊

ループにとって再成長軌道への復帰に向けた道筋をつける重の課題であり、緊急事態への対応が何よりも優先されたので、要な年となりました。

その意味ではやるべきことが明確でした。続く2021年度は、

04𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

トップメッセージ

助成金が大企業にも支払われることとなり、危機的状況から困難を極めましたが、それを乗り越え、業績を支えてくれまし脱することはできましたが、感染収束は未だ見えず、過度な安た。すべての従業員の多大な努力に深く感謝しています。

心感による気の緩みが生じないように、経営者として引き締め

2021年度連結業績は、当初の想定よりも行動制限が続き

上確保やコストコントロール施策に手応えを得た後、スクラッ

では言えませんが、今後波に乗っていくための体制を整えるこ

プ＆ビルドから再開し、2021年度はスクラップ＆ビルド11店とができたと捉えています。

舗の他、新規出店も4店舗実施しました。従来、店舗開発はましたが、売上高は1,536億円と計画値を達成しました。感染

なお、成長投資の再開状況について述べますと、当社グ専門部隊に可否判断を委ねていましたが、現在は私が最終決

拡大第6波の影響を受け、営業利益は23億円と計画に届きま

ループにとって最大の投資は出店ですが、これは投資判断後裁する形に変え、より慎重を期しています。C&C店舗への改ましたが、前年度にグループを挙げて「構造変化」に取り組み、せんでしたが、前期の赤字から77億円の改善を果たしました。

にすぐ形になるわけではなく、物件契約から店舗の建築、オー

装は、コロナ禍前に立案した計画に準じて実施していますが、売上が2019年度比90％に減少しても営業利益を確保できる

そして営業外収益に各自治体からの感染拡大防止協力金や雇プンまでのリードタイムがあり、意思決定から出店までタイム

この間にタブレットによる注文やキャッシュレス決済などの技術体制を各事業体が築き上げ、その目処が立ったことで、一時用調整助成金等を計上したことにより、経常利益は156億円、ラグが生じます。

導入が進み、お客様側の利用も大きく変化したことから、これ抑制していた成長投資を再開することができました。外食業界

親会社株主に帰属する当期純利益は81億円と、大きく回復し全体においても、生き残りをかけた2020年度から、2021年ました。

ていく必要があると意識した1年間でした。
営業面は、行動制限が繰り返される中で厳しい状況が続き

度は潮目が変わり、再成長に向けた積極的な投資意欲が感じ

当社グループは、この国からの資金を次の成長に投資するられ、その中で取り残されないための動きが必要だと認識してことで、株主の皆様へ還元できるようにしていく考えです。もいましたが、国内𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ちろん第一義的には、前年度に傷んだバランスシートの修復にため、安定的に利益が出せるようになる第2四半期まで投資再充て、財務健全性を回復させていきます。これは外食産業各開が遅れたことは反省点です。 変異株が蔓延した時期には、社が同じ状況であり、今後その中で競争劣後に陥ることのな

従業員にも多くの感染者や濃厚接触者が発生し、店舗運営は

いよう資金を積極的に活用していきます。

成長投資を再開しながらも遅れが生じた2021年度。
今期はスピーディーな実行へ𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

らも新たな投資対象としています。

新たな3ヵ年中期経営計画をスタート。
投資のアクセルを踏み、 再成長軌道へ
当社グループを取り巻く事業環境は、コロナ禍による社会

この2年間のコスト効率化により、グループ全体では2019年

経済活動への影響が続いていることに加え、テレワークの恒度比90％の売上でも営業利益を確保できる体質を作り上げま

常化やデジタル技術の加速的な進歩、急激なインフレの進行したが、現在のはなまる事業は85％以下で利益計上が可能にに伴う原材料価格の高騰、地政学的リスクの顕在化、地球温なっています。出店については、500店舗に手が届いたところ

暖化による気候変動など、多種多様な要因による変化が拡がで一時縮小を余儀なくされましたが、今回の新中期経営計画

り、これまで以上に先行きの不透明性・不確実性が高まっていでは再び拡大に転じ、特に郊外のロードサイド出店に注力し、ます。

成功モデルを作り上げていきます。商品の価値づくりでは、う2021年度は、事業ごとに重点課題が大きく異なりました。

数の戻りが弱く、特に出店の約半数を占める大型商業施設のその中で事業を維持し、継続的に発展させ、世の中に「食」

どんそのものをおいしくする「原点回帰」と、本質的な価値提主力の𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

フードコート店舗は、施設自体が空きテナントの増加や設置客の楽しさ・豊かさをお届けする生活インフラとしてのミッション

供に集約していく「断捨離」の取り組みを、全社で推進中です。

凍牛丼により中食・内食需要を取り込んだことで、行動制限

席数の制限などによる集客力低下に見舞われており、厳しいを果たすためには、経営の方向性を明確に示す羅針盤を定め、海外事業も、出店が1,000店舗に手が届きかけたところでが続く中でも前年度を上回る売上高を確保しました。収益性の状況が続きました。そうした中、今後のロードサイドへの出店

堅固な事業基盤を確立していく取り組みが求められます。

向上を踏まえ、従前からの成長戦略に基づくクッキング＆コ

強化を見据え、非接触化やテイクアウト対応を追求した新たなンフォート（以下、C＆C）店舗へのモデルチェンジとサービス強店舗モデルの開発に注力中です。

足踏みする状況となっており、この3年間は再成長に向けてア

こうした考えのもと当社グループは、2022年度から2024

クセルを踏む時期になります。ただしこれまでは、特に中国で年度までの3年間を期間とする新中期経営計画を公表しました。

成長に軸足を置く一方、収益性を傷めたエリアがあったため、化への徹底した取り組みを実施しましたが、店舗のモデルチェ

結果として、はなまる事業の黒字回復は未達となりました

新中期経営計画の中身として最大のものは、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

そうした反省を踏まえ「利益を伴う成長」にこだわり、追求しンジについては、下期からの再開であったため、一気呵成にが、12月には単月黒字化を遂げ、改善傾向を示しています。

店舗によるモデルチェンジです。𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ていく方針です。米国展開においても、既存店の収益性を高進めることができず、2022年度に持ち越す課題となりました。

2022年度は、新たに就任した前田良博新社長の指揮のもと、当社グループの最も重要な課題であり、その成否にグループ

めた上で店舗開発力を強化し、成長を目指してまいります。

経営環境の変化に対応したスピーディーな実行という点では、より踏み込んだ取り組みを行います。

の将来がかかっていると言っても過言ではありません。2022

そして新中期経営計画では、事業ポートフォリオ戦略として、

海外事業は、国・地域別に事業環境の違いがあるのですが、年度からの3年間は、このC&C店舗を中心とする成長投資をラーメン事業を次の柱に成長させていく考えです。現在は、せしかしセグメント利益は、コロナ禍前の2019年度をも上回

まず東南アジア事業は、ようやく2020年度からの落ち込みが本格的に推進します。また前述の通り、投資を抑制していた間

たが屋とウィズリンクが同事業を展開していますが、必要に応り、全体の回復を牽引しました。価格改定などの施策も効果

底打ちしました。予断を許さないとはいえ、ロックダウンのようにタブレット注文やキャッシュレス決済などの新たな技術導入もじて新規のM&Aも実施する方針です。当社グループのラーメを上げましたが、やはり店舗における取り組みの努力が大きな強い行動制限がなくなり、回復が進んでいます。中国事業

進展しており、以前計画した内容をそのまま実行するのではな

ン事業は、単一ブランドによる大型チェーンを目指すのではな

かったと思います。 価格改定によって客単価が上昇すれば、は、政府によるいち早い感染症の抑え込みが功を奏する中で、く、これらの技術を検証し、取り込んでいきます。

く、複数ブランドを中規模で展開し、各ブランドの特性を活かQHA（クオリティ・ホスピタリティ・アトモスフィア）の提供に

堅調に推移しました。ただし足もとでは変異株の拡がりが見らはなまる事業の今後3年間は、はなまる本来の収益性を取りしながら事業として束ね、仕入れやバックオフィス部分の機能対するお客様の期待値も上がってきます。𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

れ、事実上のロックダウンに踏み切る都市も増えています。経戻した上で、成長を目指すステージにしていきます。コロナ禍

共有を図ることで、グループシナジーを発揮していく考え方で努力でそこに応えることができました。

営面では、地域持株会社の体制を一新し、現地人材の積極登以前のはなまる事業は、収益性が高く、当社グループの利益

す。この3年間は、次なる拡大に向けた基盤づくりを進めてまはなまる事業は、事業の存続をかけた戦いがまだ終わってい用を進めました。米国事業は、従来からテイクアウトによる売拡大を牽引する成長ドライバーとしての期待を負っていました。

いります。

ません。2021年度当初の計画では、夏から秋にかけてコロナ

上が大きく、近年進めている新キッチンシステムによるテイクア

禍による影響が収束することを前提としていましたが、未だ客

ウト・ドライブスルー対応の強化が成果を上げました。

遅れをとっているという認識です。

05

海外事業全体として、2021年度は大きく改善が進んだとまYOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 202206𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

トップメッセージ

新中期経営計画を通じて収益性を確保、将来に向けてグループ全体の可能性を拡大
新中期経営計画は、2024年度の連結業績における「売上来に向けてグループ全体の可能性が拡がっていくわけで、そ高1,800億円」「営業利益70億円（営業利益率3.9％）」「ROICのためにも今、一番大事なのは𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

5.0％以上」を目標に掲げています。利益面では基幹事業であ高めていくことだと認識しています。

る国内𠮷𠮷野家が牽引することになりますが、はなまる、海外につ

過去2年間は、コロナ禍への対応とレジリエンスに集中し、いてもコロナ前を上回る水準を目指します。これらの目標は、各損益分岐点の引き下げをはじめ「構造変化」の効果を形にし事業における量的拡大の飛躍を前提としないベースラインであてきました。新中期経営計画の3年間は「進化」と「再生」をり、M&Aも含むトップラインの拡大があれば上乗せとなります。

テーマに、この変化をさらに増進させ、各ブランドの業態進

本業の部分でこれだけの収益性を確保すると、次にグルー化、成長事業の強化、コスト効率化および財務基盤の安定化

プとして「できること」が増えてきます。M&Aの選択肢も多くを図ります。そして、後述する新たな長期ビジョンへのシーム

なり、スタートアップ企業への出資なども可能になります。将レスな移行につなげていく考えです。

次期長期ビジョンを策定する「新長期フォーラム」を発足。
さらなる未来へ向けて前進
社内では今、次期長期ビジョンの策定に携わるメンバーを国公募形式で、店長から役員までをフォーラムメンバーの対象

内・海外のグループ会社から公募・選定した「新長期フォーラとし、自らの参加意思を大切にしつつ、一定の情報・知識レム」を立ち上げ、未来を見据える勉強会を開始したところです。

ベルを担保すべく選抜を行いました。メンバーは、このフォー

コロナ禍に見舞われ、事業活動が大きな制限を受けたこの2

ラムによって策定された将来のビジョンをグループ全体に浸透

年間、少し先の未来が見えない「一寸先は闇」の状況が続きさせるべく、各自の職場で周囲に働きかけるエバンジェリスト

ました。こうした時に私たちは、遠い先を見て進んでいく必要（伝道者）の役割を担います。

があります。半年先・1年先のみを考えていると、どうしてもメンバー応募者の提出レポートを読む中で、「ひと・健康・テ

足もとのコロナ禍による影響に捉われ、悲観的なものの見方をクノロジー」といったコンセプトは、今や社員の中に十分に共してしまいがちです。視点を遠くに置き、皆で未来を一緒に考有・常識化されており、サステナビリティについての意識も拡えていくことで、社内を明るく前向きな雰囲気にしたいというがっていることを感じました。こうした効果を「新長期フォーラ

想いが、次期長期ビジョンの策定を今からスタートさせた動機

ム」にも期待し、次世代経営チームの発掘にもつなげたいと思の一つです。

います。

サステナビリティへ継続的な取り組みを重視し、社外に向けて積極的に発信07

重し、その活躍と成長を促すことは、企業の社会的責任であ産業の中でもCO2排出量やフードロスが極めて少なく、またリると考えます。当社グループにとって「ひと」による価値づく

ターナブル箸の採用は、我が国の外食産業全体における採用

りこそが競争優位性の源泉であり、社会に存続していくためのを大きく後押ししたはずですが、そういった取り組みは限定的条件なのです。

な開示に留まっています。子ども食堂の支援など、地道に継

今後は、この「ひと」に関するテーマを中心に、サステナビ

続している社会貢献活動についても然りですし、ガバナンス面

リティ基本方針およびマテリアリティが示す方向性と考え方をでは、親会社や筆頭株主といった資本的上位者がいない会社

全社で共有し、持続可能な社会の実現に向けた取り組みを推であり、だからこそ経営の透明性について常に腐心していると進していきます。

いう点をもっと積極的にアピールできると思います。

これまでの当社グループには、たとえ良い取り組みを行って企業による取り組みは、世の中にさまざまな影響を及ぼすだ

いても、積極的にPRすることを良しとしない、ある意味では控けに、特にESG経営／SDGs対応としての活動は、継続してえめな企業風土がありました。しかし近年求められている情報取り組む姿勢が大切です。継続していくためには、その活動開示の充実という観点から、こうした取り組みを社外に向けてがコストダウンを伴うかどうかを一つの判断基準にすることが積極的に発信していくことが大切であり、スタンスを変えてい必要だと考えます。

くべきだと感じています。例えば𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

次の成長に向けて資金を活用、より大きな価値提供として社会へ還元
先に述べました通り、当社グループは2021年度、国からの収益を確保できる体制づくりは完了しており、これからは将来

助成金・協力金を得て、財務健全性を取り戻すことができましを見据えて、事業環境の変化から新たなチャンスを掴んでいきます。

このたび当社グループは、「サステナビリティ基本方針」を

ループは「For the People」を経営理念に掲げる企業であり、た。この貴重な資金を次の成長に向けてしっかり活用し、成果策定し、特定した5項目のマテリアリティ（重要課題）とともに「ひと」に関するテーマを最も重視すべきであると捉えています。

につなげていくことで、より大きな価値提供として社会および公表しました。これらの内容を明確化していく上で何を大切においしく豊かな食事を支えるサービスは、「ひと」にしかできすべきか、取締役会でも議論を重ねましたが、やはり当社グない価値提供であり、また「ひと」が持つ多様性や個性を尊YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

ステークホルダーの皆様に還元してまいります。
マーケットの回復があれば、コロナ禍以前の水準よりも高い

ステークホルダーの皆様には、新中期経営計画に基づく当社
グループの再成長にご期待いただき、引き続き事業活動へのご理解と長期のご支援を賜りますようお願い申し上げます。

08財務・事業別戦略𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

サステナビリティ戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

財務・非財務ハイライト
Financial
売上高●153,601（単位：百万円）

198,503 202,385

営業利益（率）

●

百万円

百万円／

1.5

％

■■ 営業利益（単位：百万円） ● 営業利益率（単位：％）

216,201
170,3482,365

経常利益（率）●

4,019

153,601

15,642

15,642

2019.22020.22021.2

4,604
2.3

2,365
1.8 △5,335

1.5

売上高は行動制限の継続を受けて減収となるも、テイクアウト・デリバリー需要の獲得、冷凍牛丼事業の拡大により、京樽の株式譲渡の影響を除く実質では101.4%の増収となりました。

自己資本比率●

42.9（単位：%）

49.5

ネットD/Eレシオ%

2018.2

営業時間短縮による影響を受けたものの、前期に実施したコスト削減効果や価格改定による粗利益高の改善で黒字化しました。

●

0.0

（単位：ポイント）

1.6

2019.22020.2ROE

ポイント

2022.22018.218.5（単位：％）

2018.212.8（単位：％）

百万円

37.9

42.9
30.0

0.6

0.4

0.1

2.6

0.0

0.0

2019.22020.2

5,236 4,547

995

2021.22018.22022.2

前期は緊急事態として投資を抑制していました
が、中国を中心とした出店、冷凍牛丼生産のための工場投資など、投資を再開しました。

⼀株当たり年間配当⾦

●

％

10

（単位：円）

2019.22020.22021.22022.22018.2

借入金の返済により、財務の健全性を図りました。自己資本比率は42.9％と4割を超える水準へ改善しました。

2019.22020.22021.220

2018.22022.2

財務の安全性を担保するため前期は借入を実行しましたが、収益性の回復もあり、借入金を返済することでネットD/Eレシオは0.0ポイントになりました。

4.0

1.5

2019.22020.220△17.2
2022.22021.22018.2

グループ店舗数（国内・海外）

前期から実行しているコスト構造創りに加え、中
食・内食市場の獲得などにより、収益性が大きく
改善したこと、また一時的な要因として協力金・助成金の計上により、
ROEは18.5％となりました。

2020.22021.2

2,845

■ 国内
■ 海外
（海外𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
はなまるの合計値）

円（単位：店舗）店舗

3,477
3,179 3,403
3,168
2,845
994
923
821
965
973

10

2019.2△2,446△6,2042019.2 2020.2 2021.2 2022.2

●

20

△1.5

5,585

前期は収益の大幅な悪化によりマイナスとなりましたが、グループ全体の事業構造の見直しによる収益力の向上と感染拡大防止協力金などの助成金収入もあり、プラスに転じました。

2.8

0.3

百万円

23,10812.8
43.9

23,108（単位：百万円）

14,613△6,000△7,5032019.2 2020.2 2021.2 2022.2

ROA

フリーキャッシュ・フロー

●

12,091

713

●

％

4,547

（単位：百万円）

新型モデル店舗への除却損などの特別損失を計上しましたが、収益の回復および協力金・助成金計上に伴い前期純損失7,503百万円から大幅に改善し黒字化しました。

18.5

△11.2
2018.2

1,491

営業利益の改善に加え、各自治体からの感染拡大防止協力金や雇用調整助成金など131億25百万円を計上したことにより大幅な増益とな
りました。

●

百万円

10,749△1.2
2021.2

設備投資費

●

8,116

3,369 △1,964

349
0.2

△3.1
2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

2022.2（単位：百万円）

10.1

0.1

2018.2

8,116％■■ 経常利益（単位：百万円） ● 経常利益率（単位：％）

3,926

2.0 104

10.1

百万円／

親会社株主に帰属する当期純利益●2,358 2,480 2,483 2,203 1,872

02022.22018.2

収益性の回復に加え、有利子負債の減少、事業
ポートフォリオの見直しを進めたこと、
また一時的な要因として協力金・助成金の計上により、資産効率が改善しROAは12.8％になりました。

2019.22020.22021.22022.22018.2

前期は感染症拡大の影響により多額の損失を計上したため無配となりましたが、収益の回復により10円の復配となりました。

2019.22020.22021.22022.2

国内𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
中心とした出店再開により、国内セグメント（その他含む）
1,872店舗、海外セグメント973店
舗、
グループ合計2,845店舗となりました。

Non-Financial
従業員・パート社員数●●

14,364−3,074

（前期末差

名

名）

（単位：名）

女性管理職比率（単位：%）

22,692
17,43822.1

14,364

障がい者（フレンド）雇用率

●

25.0
+0.7

（前期末差

24.3

%

％）

（単位：%）

4.98
+1.90

（前期末差

2.61

定期健康診断受診率（単位：回）

（前期末差

回

回）

206
160

3.08

子ども食堂への食事提供回数

●

160
+76

%

％）

4.98

25.0

研修実施回数●（単位：%）

89.6

●

89.7
−1.3

（前期末差

91.0

𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷 はなまる%％）（単位：回）

396
+388

（前年差

アプリ会員数

●

396
89.7

はなまる

1,568

回

回）

万名

（2022年2月末現在）
（前期末差
万名）

+354

（単位：万名）968

CO2排出量

●

𠮷𠮷𠮷𠮷

𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷 はなまる

100,450（単位：t）

t（2021年2月末現在）
t）
（前年差

1,568

112,526 106,627

2022.2

2019.2

1,213−6,177
100,45084
8

2020.22021.22022.2

退店や事業ポートフォリオの見直しもあり、前期に比べて3,074名減少となりましたが、経済活動再開、出店
再開とあわせて採用活動を強化して
います。

09

2020.22021.22022.2

女性社員が安心していきいきと働くことができる職場環境作りに努めており、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
しました。女性活躍推進法に基づく実施計画における、
2025年度末までの数値目標の女性管理職比率30％に向け積極的に進めてまいります。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

2020.22021.22022.2

加速度的に進むAI・機械化の流れの中、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
「ひと」を価値の源泉と考えております。当グループはすべての「ひと」に門戸を広げ、
その個性・多様性を活かして、自分らしい人生を送れる機会を提供してまいります。

2020.22021.22022.2

店長研修、幹部研修など階層別にさまざまな教育研修プログラムを実施しています。2020年はコロナ
禍のため開催回数が減少しましたが、
オンライン研修への切替を行いながら、研修の生産性も向上させています。

2020.22021.22022.2

国内事業会社の従業員・パート社員
における健康診断受診率は89.7％と高水準を維持しています。従業員の心と身体を守る「ウェルネス経営」の一環として、2021年は新型
コロナウイルス感染症予防の職域
接種をお取引先様も対象に含めて実施しました。

2021.22022.2

子どもの貧困は解決すべき重要な
社会課題と考えています。𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
はなまるでは子どもに温かい食事と楽しく食事を味わう機会を提供するため、子ども食堂への食事提供を継続的に行っています。

2020.22021.2

国内𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
のアメリカ・中国を中心に各地域のニーズにあわせたアプリを展開しています。テイクアウト予約、
コラボ
レーション販促などアプリと連動した施策を展開することで、来店頻度の向上を図っています。

2020.22021.2

各国の環境負荷低減目標にあわせて対策を進めています。国内事業（𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
いては、国が定める指針に基づき、エネルギー使用量の削減に努めて
います。

10

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略

サステナビリティ戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクショングローバル展開アメリカ

おいしさの価値提供を日本から世界へ

グループ合計店舗数

107

店舗

展開ブランド 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷せたが屋
アメリカへの進出は1975年、デンバーに1号店を開店。西海岸を中心に店舗を展開。従来の国・地域ごとのニーズを捉えた市場戦略により、グループ全体で年間3.1億人のお客様が店舗をご利用。

店舗モデルからオーダーメイドスタイルのジャパニーズキッチンスタイルへの展開を図り、新た私たちが追求する味とサービスは国境を超え、さらに広がり続けていきます。

なお客様の支持を獲得しています。

𠮷𠮷𠮷𠮷Orange Chicken

東アジア

グループ合計店舗数

698

Regular

店舗

海外合計展開ブランド 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷はなまるうどん、ばり嗎
𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

𠮷𠮷𠮷𠮷

967店舗

はなまる

7店舗

その他

31店舗

前期末比 19店舗

育成に注力し、日本品質の味とサービスへのこだわりを保持しつつ、各エリアに合わせたメ

ニューで地域社会に溶け込んでいます。モンゴルへの進出も果たしました。はなまるうどんは

前期末比 11店舗

上海に展開しています。

𠮷𠮷𠮷𠮷

Combo
Bowl
𠮷𠮷𠮷𠮷

RegularTilapia Bowl

前期末比 1店舗

日本
𠮷𠮷𠮷𠮷

招牌牛肉饭
Zhaopainiu rou fan

東南アジア・
オーストラリアグループ合計店舗数

1,840

店舗

展開ブランド 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷はなまるうどん、せたが屋、ばり嗎、鶏千、千吉 など

𠮷𠮷𠮷𠮷

鲜蔬煎鸡饭
xian shu jian
ji fanグループ合計店舗数

創業124年目の牛丼の𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

獲得するため𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

開も見据え、
せたが屋・ばり嗎などのラーメンブランドを展開しています。

200

店舗

（うちアセアン199店舗・オーストラリア1店舗）

日本国内

展開ブランド 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ばり嗎𠮷𠮷𠮷𠮷 1,190店舗
前期末比 1店舗

経済発展著しいアジア新興国では、都市部・ショッピングセンターを中心に𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

急速に浸透、ベトナムへも出店。ラーメンのウィズリンクも展開中です。インドネシアの𠮷𠮷𠮷𠮷

は100店を超え順調に成長を続けています。

𠮷𠮷𠮷𠮷

牛丼並盛

𠮷𠮷𠮷𠮷

BFC Super Deal𠮷𠮷𠮷𠮷

Beef Bowl Yakiniku

国内外
ブランド別店舗数

全ブランド合計

11

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

はなまる 463店舗
前期末比 12店舗

はなまるうどんコクうま
サラダうどん𠮷𠮷𠮷𠮷

2,157店舗

前期末比 20店舗

直営

1,418店舗

直営

FC

739店舗

1,911 店舗

はなまる

その他

470店舗

前期末比 23店舗

直営

390店舗

FC

187店舗

前期末比 31店舗

FC

80店舗

934 店舗

その他

218店舗

前期末比 32店舗

直営

103店舗

合計

FC

115店舗

2,845

店舗

前期末比 35店舗

12𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略

コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

大切にする価値観

受け継ぎながら進化し、理念の実現へ
当社グループは、経営理念とともに掲げる「大切にする価値観」に基づく価値創造を続けてまいりました。

大切にする6つの価値観●

1 うまい、
やすい、
はやい

2 客数増加3 オリジナリティ

4 健全性「うまい」は高品質、「やすい」は相対価

客数は顧客満足度を測るバロメーター。

商 品、サービス、 店 舗 作り、 従 業 員、

値や効率性、「はやい」は迅速性や納期

ご利用頻度の向上と、新規出店や新規組織文化などに関して、突出した存在感

原理原則に基づいた本音での議論をすることで、透明性の高い自由闊達な社風を醸成します。また、社会倫理やコンプ
ライアンスに背くような行為を許さず、健全であることを目指し続けます。

などを意味します。私たちはこの価値観事業進出で一人でも多くのお客様に満足にこだわり、当社グループだからこそ得にこだわり続け、これらの要素をより高を提供し、より多くのお客様に利用していられる満足をお客様に提供することを目めることを目指し続けます。

ただくことを目指し続けます。

指し続けます。

5 人材重視6 挑戦と革新

人材が企業にとって最も重要な財産であ

現状の延長線上に安住せず、マーケットの変化に常に目を向け、新しいことに積極果敢に挑戦し、革新を起こせる集団を目指し続けます。

ると考えます。それぞれが向上心を持ち
自ら積極的に学習し、人間性や能力を高め続けることにより社会から賞賛されるような人間集団を目指し続けます。

2022年2月期
グループ連結売上高

価値創造のあゆみ・事業ポートフォリオの転換

●

1900

1950

1970

1980

1899 1958

1973

1980

創業

𠮷𠮷野家を
設立

1990

USA𠮷𠮷野家を 会社更生手続申請
設立

1977

1983

米国に
ヨシノヤ
ウエストINC.
設立

2000

2005

2010

2000

2007

東証一部上場京樽子会社化

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
ホール
ディングス
発足

更生計画認可セゾングループ資本参加で再スタート

1988

ダンキンドーナツを展開するディー・アンド・シーと合併

2008

2015

2016

2011

どん
（現・アークミール） グループ商品本部設立
を子会社化
1 4 グループ経営の効率改善・シ
5 6 ナジー創出に向けて、管理機

能をホールディングスに集約。

2015
2014

2021

2021

外食業界横断プロジェクト「＃外食はチカラになる」

𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

2020

京樽株式譲渡

アークミール株式譲渡
4 6

はなまる子会社化

グループ経営戦略の見直しを図るべく、株式譲渡を実施し、事業ポートフォリオを最適化。

ダンキンドーナツ事業撤退

1900

1950

1970

1990

1899 1958

1968

1996

創業

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

国内でのチェーン化を目指し、新橋店を開店
2 築地1号店で年商1億円突破を果たし、次なる飛 躍を目指して多 店 舗 展 開をスタート。

2022年2月期
単体連結売上高2000

国内500店舗
突破

2005

2001

国内・海外
1,000店舗突破

1998

全国出店完了

2010

2004

2007

「牛丼」を
一時販売休止国内1,000店舗
突破

エリア社員
制度導入

2015

2020

2013

1 2 3 「うまい・やすい・ごゆっくり」をコ●●「牛すき鍋膳」が大ヒット
ンセプトに、熱々のおいしさを提供する画期的商品。
1 3 6 健康メニュー開発の成果として外食業界初の●機能性表示取得を果たし、大きな話題に。

2018
2017

国内・海外
2,000店舗突破

機能性表示食品「サラ牛」発売
奨学金制度導入

2 3 6 新たな顧客層を開拓し、収益向上をもたらす

今後の成長ドライバーとして順次転換を推進。

2000

2000

創業／高松に
1号店開店

2005

2010

2006

2002

グループ参入FC展開を開始

2019

2021

外食業界横断プロジェクト

2020 「＃外食はチカラになる」

沖縄の「子ども食堂」へ食事支援を開始
5 6 「食」の担い手として子どもた

2020

2016

国内250店舗突破

千葉工場
製麺ライン改革、
オートメーション化

1970

1975

®

1988

𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷
デンバー1号店 台湾1号店
2 6

13

1990

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

2000

1991

2005

2002

𠮷𠮷𠮷𠮷
上海1号店
アジアでの
フランチャイズ展開を開始

おいしい食事と優れたサービスを日本から世界中の人々にお届けしていくチャレンジの原点。

2010

2010

はなまる
上海万博に
出店

2019

2021

𠮷𠮷𠮷𠮷
海外500店舗
突破
2 6

2014

はなまる
武漢1号店

2021

2020

2020

2017

𠮷𠮷𠮷𠮷
JAKIMハラル
認証取得

21,429 百万円

国内はなまる
外食業界横断プロジェクト
500店舗突破 「＃外食はチカラになる」

2015

2012

107,047 百万円

ちを支え、社会的セーフティー
創業120周年／
ネットの役割を果たす活動。
新サービスモデル「クッキング＆コンフォート」
2022年2月期
への転換を開始
単体連結売上高

2015

2008

2021

創業20周年
海外153,601 百万円（𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

グループ管理本部、グループ財務経理本部設立

アジアヨシノヤインターナショナル設立

2006

1998

2020

2019

インドネシア
100店舗突破2021

2022年2月期
単体連結売上高

22,495 百万円

2021

フィリピン外食最大手
Jollibee Foods Corporationと合弁契約締結

世界のYOSHINOYAとして多くの人々に愛される存在を目指し、各地への展開を加速。

14𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略

サステナビリティ戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

価値創造プロセス
大切にする6つの価値観

2016年度 ~ 2018年度

2019年度

前中期計画

基盤整備

構造改革

2020年度
国内𠮷𠮷𠮷𠮷

パンデミック対応

はなまる・海外

2022年度 ~ 2024年度

2021年度
投資再開 進化・成長へ

パンデミック対応・BEP引き下げ

新中期計画

ステークホルダーとの5つの約束

2025年度
経営理念

長期ビジョン𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ールディングスの主な資本

財務・事業別戦略

長期ビジョン

健康への疎さ

●

連結売上高

●

純資産

153,601百万円
人的資本

人口減による●

従業員数●

パート社員数

労働力の減少●合計

食の安全・安心11,360名

𠮷𠮷𠮷𠮷P23-24はなまる

P25-26

海外P27-28

その他

P29

P19 -22

14,364名

𠮷𠮷𠮷𠮷●

グループ工場数

●

設備投資額

7

●

はなまる
●

●

P45-46

50年以上のチェーンストア運営ノウハウ● テクノロジー共創件数
●

気候変動
●

P33-38
ダイバーシティ&
インクルージョンを実現し「ひと」の成長と活躍を促進

環境に配慮した事業活動による
気候変動対応13件
健康に関する団体との共創

年間3.1億人のお客様が利用する国内外2,845店舗● お客様相談室へのお問い合わせ●P43-44

P41-42

お取引先様との共創による持続可能なサプライチェーンの構築

グローバルビジネスの展開による地域社会の発展への貢献

グローバルな事業展
開による地域社会の発展
持続可能なサプライチェーンの構築
フードロスの削減やパートナー企業との共創による気候変動
への対応

経済的価値
2024年度目標
連結売上高

連結営業利益70億円

その他の活用によりマテリアリティを促進

バリューのある商品
開発や健康な食事の提供による豊かな暮らしへの貢献1,800億円

P39-40より多くのお客様に「食」の楽しさと健康を提供し、豊かなくらしを実現

テクノロジー

1件

社会関係資本®

多様な人材が活躍できる社会の発展への
貢献

営業利益率

3.9％
ROIC

5.0％以上𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
持続可能な成長

知的資本

海外P30-32

4,547百万円

社会的価値
●

●

サステナビリティ戦略

5つのマテリアリティ

アウトカム

ＳＤＧｓへの貢献

製造資本

食材調達

COVID-19

P17-18

アウトプット（正社員＋臨時従業員）

への不安

短期視点での3,004名

構造変化

48,741百万円

新グループ中期経営計画2022年度～2024年度

For the People
世界中の人々にとってかけがえのない存在

財務資本

P49

外食産業の未来を形成

外食産業を取り巻く社会課題への認識

P13 -14

D/Eレシオ

0.6倍以下31,642件
コーポレートガバナンス

15

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 202216𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション新グループ中期経営計画

新・グループ中期経営計画2022年度～2024年度
コロナ禍による危機を「構造変化」によって乗り越えた当社グループは、新たな中期経営計画をスタート。
この3年間で「進化」と「再生」を遂げ、サステナブルな成長への「拡大」を加速します。

これまでのタイムラインと新・グループ中期経営計画の位置付け
2018年度に終了した前中期経営計画から、基盤整備の1年間とコロナ禍対応の2年間を経て、今後目指す方向性を明確化。

2020年度・2021年度の総括「構造変化」「足場固め」を推進
感染拡大が始まった2020年度は、有事対応として中央集権的な経営体制を敷き、グループ一丸となって危機を乗り越え、そこから回復・復元に向けた「構造変化」を進めていきました。

2016年度~2018年度
前中期計画

事業におけるコロナ禍の克服対応を継続ていた成長投資を再開し、感染症の収束後を見据えた「足場固め」を実行しました。

基本方針

営業利益率

1.5％

2025年度新中期計画

パンデミック対応・BEP引き下げ

テーマ

伸ばす 成長事業の強化

進化

はなまる
その他事業

再生

C&C店舗への転換による客層拡大・
ブランドイメージの変革へ「はなまるの2乗」をテ
新ブランドの育成・ラーーマに収益力改善へ／
メン事業を第3の柱へ

3年間でC＆Cを500 アプリ・タブレットな店 舗 規 模へ／ 低 投 どのデジタル活用に
資モデルの開発
よる利便性向上QHA（クオリティ・ 外部パートナーとのホスピタリティ・アト 「共創」による課題
モスフィア）向上
解 決・新 規 価 値 創
牛丼の品質追求／か 出の取り組み
ら揚げを第2の柱へ
育成
リピート率向上に向け たC&C転 換、 新
メニュー開発、広告戦略×外販商品強化など で 新しい 利 用シーンを提供はなまる
基幹商品の見直し・
進 化、 だしや天 ぷ
らの 改 良、 サービ
スレベルの 向 上による「原点回帰」
販売施策の見直し
やメニュー・投資コストの 適 正 化、 作
業の見直しにより生産性の向上を実現
教育投資を再開し、自ら考え、 行 動する人材を育成ロードサイド向け出店モデルの検証

その他
多様なニーズに対応する新ブランド育成
国 内・海 外ラーメ
ン事業の収益力の強 化およびサプラ
イチェーンの再構築●●

増やす M&A機会の探求➡P23～29 事業別戦略

国内𠮷𠮷𠮷𠮷

●「新長期ビジョン」を策定中「進化」と「再生」

事業戦略

連結売上高

23億円

構造改革

投資再開
進化・成長へ高める 既存事業の業態進化

投下資本効率の向上●

連結営業利益パンデミック対応

2022年度~2024年度

2021年度

国内𠮷𠮷𠮷𠮷

新・グループ中期経営計画2022年度～2024年度

2021年度経営成績

1,536億円

基盤整備

2020年度はなまる・海外

2021年度は、はなまる事業および海外する一方、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

2019年度

さらに未来へ向けてサステナブルに成長する𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

●

●

●

●

●

●

海外／外販／M&A

17

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

化させることで収益力を強化しつつ、はなまる事業の再生を図ります。さらに海外事
業や外販事業の拡大に向けてM&A機会

海外
中 国：北 京 でFC出店 加 速 ／ 深 圳・四川・武 漢・江 西 へ
集中投資
アメリカ：出店加速による規模的拡大
フィリピ ン：ジョリ
ビー協業での出店を本格化
インドネシア：第2セントラルキッチンの本 格 稼 働に伴うFC
出店加速

もに進めることで、投下資本効率を高め、

●

●

●

外販
「冷凍牛丼の具」生産拡大ダイレクトセールスの拡 充 ／ 配 荷 店 舗
拡大
●

●

M＆A
「日本初の日常食を提 供 する外 食 の 事
業展開とその周辺ビ
ジネス 」でM＆A機
会を探求

●

●

これらをグループ機能やシナジーの強化、デジタルシフトによる経営の深化とと利益水準の向上を果たします。

連結売上高1,800億円
連結営業利益

70億円

営業利益率

3.9％
ROIC

グループ経営の深化●●

グループ機能強化／シナジー発揮
グローバル展開推進●●

強固なガバナンス基盤整備
デジタルシフトの加速化➡P19～22
グループ経営戦略

D/Eレシオ

0.7倍

コロナ禍対応において成果を上げた「構造変化」を増進し、既存事業の業態を進の探求を含め、取り組みを加速します。

ROIC

1.7％

投下資本効率と利益水準の向上へ

海外店舗数>国内店舗数へ向けて出店加速／
外販事業100億円事業へ／持続的成長へ向
けたM&A探求●●拡大

2024年度目標

5.0％以上D/Eレシオ

人材育成・能力開発・ダイバーシティ
サステナビリティ課題への取り組み➡P30～46
5つのマテリアリティ

0.6倍以下18𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクショングループ経営戦略

収益性と投資効率を改善し持続的成長への基盤を構築

舗と改装15店舗を実行しました。𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

強も冷凍牛丼以外に品目を拡げる予定です。はなまる事業で重点投資対象は、冷凍牛丼の生産増強です。コロナ禍の影響

は、ロードサイド立地への出店拡大に向けて、新たな店舗モデで増加した中食需要に対応すべく、工場にラインを追加する設ルの開発・検証を進めていきます。海外事業は、米国・中国・

備投資を行いました。

インドネシア・フィリピンの4エリアを重点地域に位置付け、

しかし成長投資の本格的な再開は、今期（2022年度）か

FCパートナーや合 弁 先 企 業との 連 携 強 化を図りつつ、メらとなります。今期の𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ニュー開発・店舗モデル開発とブランディングに注力し、競争

新規出店を25店舗に拡大し、中食需要を捉えた工場の生産増力を高めるための投資を積極的に実施していく方針です。

ポストコロナを見据えた財務戦略
株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
常務取締役

小澤 典裕

新型コロナウイルス感染症の影響が長期化する中、当社グループは危機からのレジリエンスを果たし、財務安定性を確保するとともに、再成長への足掛かりを築くことができました。新たに策定した3ヵ年中期経営計画を着実に遂行し、長期ビジョンに掲げる拡大を目指します。

回復状況に合わせ、 未来への「足場固め」を実行

下資本効率の向上」「株主還元施策の継続」の四つを中期財り向けていくかが重要になっています。

回転率、固定資産回転率などを目標として定め、PDCAサイ
クルを組織全体に浸透させることで達成を目指します。

務方針に掲げています。このうち持続的な利益成長について

短期的な成長投資は、現在の潤沢な自己資金で賄うこともは、その達成条件として、3年間で350億円のEBITDA創出を可能ですが、中期経営計画では、今後3年間で既存事業に対目指しています。

して300億円、M&Aを含むインオーガニックで100億円の投2021年度は、コロナ禍による業績悪化からの回復途上にあ資枠を設定しており、借入金だけでなく社債発行やエクイティ

り、1年間で創出したEBITDAは89億円にとどまりましたが、ファイナンスを含むさまざま資金調達の選択肢を用意していく

時短営業などのコロナ対応に伴う損失の補填として、各自治方針です。ただし財務健全性維持の観点から、3年間で借入体から感染拡大防止協力金や雇用調整助成金を受給しており、金残高300億円以内、D/Eレシオ0.6倍以下を目指す負債コン

受給収入の一部を借入金返済に充てました。

トロールを行っていきます。2022年度は、社債発行に求めらは、2021年度末現在42.9％まで回復しています。安定的な
財務健全性に近付いた状況と言えるでしょう。
成長投資は、ROIC（投下資本利益率）に基づく管理を行い、れる格付取得などの条件も整備し、臨機応変に調達手段を選択できる体制を築き上げてまいります。
また当社では、この1年間でグループファイナンスの適用範囲を拡げたことにより、資金調達・運用の効率改善が大きく進として、トップダウンを中心とする中央集権的な体制で危機を収益体質については、売上高が2019年度比90％に低下し投資効率の改善に努めていきます。特に新規出店は、CFROI

みました。さらにグループCMS（キャッシュ・マネジメント・シ

乗り越え、そこからレジリエンス（回復・復元）を目指し、「構ても営業利益を確保できるよう、2020年度に引き下げた損益（キャッシュ・フロー投資利益率）をグループ共通のものさしとステム）の積極的な活用が資金管理業務の可視化および標準造変化」への取り組みを進めていきました。

分岐点をさらに下げるために、もう一段のコスト効率化を目指しして、投下資本に対する一定水準のキャッシュ確保を求め、収化の効果をもたらしています。今後は、こうした全体最適化を

これに続く2021年度は、コロナ禍環境への対応を維持しつつ、ました。同時に、有事対応として削減したコストを復元する際も、益性を評価していきます。グループ全体のROIC向上について

海外事業の資金においても図り、調達・運用の効率をより高レジリエンスを確実なものとし、浮き足立つことなく、未来に向け

従前以上のパフォーマンスを引き出すべく改善を図りました。例

は、売上高営業利益率と投下資本回転率の掛け合わせである

めたいと考えています。

た「足場固め」を行う方針を打ち出しました。結果としてこの1年として、オンラインの活用やデジタル化による業務効率の向上

ROICをさらに要素分解し、部門ごとに販管費率、運転資本

は、事業によってコロナ禍影響からの回復状況に濃淡が生じ、などが挙げられます。2社の株式譲渡を経た事業ポートフォリオ𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

のスリム化に伴い、本部機能やシステムの統合も進みました。

まる事業やラーメン業態は、思うように回復が進みませんでした。

店舗では、緊急事態宣言やまん延防止等重点措置による頻その中で当社は、各事業の回復状況に合わせ、戦略の方向

繫な状況変化への対応が求められ、これを可能とする俊敏か

性や投資の実行にメリハリを利かせる形でグループを統治してつ柔軟なコスト管理体制を築き上げました。店舗従業員や営いきました。回復が進んでいる𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

業部門の絶え間ない努力による大きな成果と捉えています。こめた足場の範囲を拡げる一方、回復が遅れている事業は、原の先も当面コロナ禍の影響が尾を引くと見られる中、こうした点回帰の観点から足場固めの取り組みを見直しています。

コスト管理体制の定常化は、十分に効果を発揮し続けるものとまた当社グループでは、この2年間で事業会社2社を株式譲

19

当社は、
「持続的な利益成長」「財務健全性への回帰」「投

これにより、2020年度に30.0％まで低下した自己資本比率

コロナ禍2年目の経営を振り返って感染拡大が始まった2020年度、当社グループは有事対応

財務健全性を確保し、 中長期の成長へ投資

期待できます。

渡したことに加え、支援政策の実施も受けて財務基盤が改善

そして2021年度は、前年度に一時凍結した成長投資を再し、毀損したバランスシートの安定化と資金の確保を果たすこ開しました。主力の𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

とができました。この資金を今後、成長に向けてどのように振店舗」へのフォーマット転換を下期から再開し、新規出店15店

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

【図解解説】ROICツリー

各部門でのアクション

良質な売上拡大に向けた客数・客単価の管理● 事業ポートフォリオ見直し

売上成長率

●

原価率

●

販管費率

●

固定資産回転率●

債務/純資産●運転資本回転率●●●

グループ共同購買、配送ルート・頻度の見直し
商品・価格戦略

営業利益率

人時生産性の向上（システム改修・DX）
立地戦略 ● 広告戦略

ROIC

投資額の適正化、モニタリング● 保有不動産の見直し・売却●●

グループキャッシュマネジメント
有利子負債の返済

投下資本回転率

売掛金・買掛金の管理
在庫・棚卸資産の圧縮

20𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクショングループ経営戦略

新3ヵ年中期経営計画をスタート

コロナ禍を乗り越えて目指す方向性を明確化を描き、方向性を定めていく取り組みを開始しました。社内・の遂行が大事なポイントになると思います。

社外のあらゆるステークホルダーに対し、私たちが実現してい一方、社内では今後の長期ビジョン策定に向けた「新長期

このたび当社グループは、2022年度から2024年度までの因としては、急速なインフレの進行に伴う原材料価格の高騰、フォーラム」を立ち上げ、さまざまな部署から多様な属性を持3年間を期間とする中期経営計画を始動しました。前中期経営

地政学的リスクの顕在化による原油高などが起きている中で、つ社員を集めて、未来における当社グループの「あるべき姿」

計画（2016年度～2018年度）を終了した後、2019年度をこの課題解決に取り組んでいかなくてはなりません。本業にお基盤整備の1年に充てた上で、次の3ヵ年中期経営計画に移行

ける収益改善に集中し、利益の拡大のみならず利益率の伸長する考えでしたが、2020年度および2021年度をコロナ禍へを重視していく3年間になると考えます。

の対応と収束後に向けた足場固めの期間としたため、新たな計画の策定・始動が先送りになっていました。
いまだ感染症が収束に至らず、社会全体に多大な影響を及ぼす状況が続いている中で、外食市場および当社グループ事

具体的には、2024年度の連結業績における「売上高1,800

く未来を伝えるための重要なプロセスであり、これから時間をかけて進めてまいります。

非財務面の強化に向けた取り組み

サステナビリティへの意識を共有し、 行動へ億円」「営業利益70億円（営業利益率3.9％）」「ROIC5.0％

当社グループは前述の通り、この2年間で、事業ポートフォリ

く考えです。これに関連し、温暖化ガスの排出量低減に向け以上」を目標に掲げ、これをオーガニック成長で達成していきオをスリム化しました。2021年に改訂されたコーポレートガバ

た省エネルギー化や、フードロス削減などの環境保全対応につます。

ナンス・コードでは、事業ポートフォリオに関する方針・見直し

いても、コストニュートラルを意識した上で、継続的な取り組みを行っていきます。

業の見通しは、依然として不透明感が強く、中期経営計画の➡中期経営計画の詳細は、P17-18をご参照くださいの状況説明が求められ、当社もこれに則り、従来以上に事業策定には困難を伴いましたが、もちろん足もとのコロナ禍対応

なお将来的には、当社グループ事業が持続的に成長していポートフォリオの最適化を意識したグループ経営を行っていく方

非財務面の強化として、もう一つ重視しているテーマが人に終始するだけでは、将来の成長を描くことができません。株

く上で、海外市場の重要性がさらに高まっていきます。海外事針です。基本的には「日本発の日常食を提供する外食の事業

材育成および組織・職場づくりです。当社グループは、外食

式市場および株主・投資家の皆様、ステークホルダーの皆様

業の収益性を高めていく成長戦略について、今後はタイムライ

展開とその周辺ビジネス」が当社グループ事業の中心であり、という「ひと」が生み出す価値提供を世の中に拡げていくため

に対し、当社グループがコロナ禍を乗り越えて目指していく方

ンを明確化して取り組む必要があり、この中期経営計画の実

今後の事業ポートフォリオにおいても、これを維持していきます。

に、自社の人材が持っている多様性や個性を活かし、成長と向性を明確に示すべく、今回の計画公表に至りました。

現においてもテーマの一つになってくると認識しています。当

コーポレートガバナンスの拡充については、特に国内事業会

活躍を促進します。その一環としてグループ管理本部では、

前中期経営計画の終了時に想定していた方向性と、今回策社グループにとって当面の成長ドライバーは、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

社の構成がシンプルになり、同時に本部機能の集約・一元化

国内事業会社の人材情報をシステム上で一元管理しており、定した中期経営計画とでは、やはり2年間のコロナ禍を受けて

C&C店舗や外販事業が中心となり、はなまる事業の回復がそや効率化を進めてきたことから、従来よりも統制を取りやすく

社員一人ひとりの資質・能力を把握した適材適所の配置によ

中身に変化が生じています。2020年度および2021年度の有こに加えて業績に寄与していく形ですが、同時に海外事業によなり、実効性の点でアップグレードを果たしたと言えます。引

り、仕事のやりがいやモチベーションの向上を図っています。

事対応とレジリエンスを通じて、私たちが実現してきた「構造る収益の向上も一定の割合を占めていくでしょう。

き続きこのガバナンス水準を維持・向上させつつ、次は海外

当社グループは、サステナビリティ基本方針の策定とマテリ変化」によるコスト効率化と財務基盤の安定化をもとに、長年

また、この中期経営計画は不透明な事業環境の中で、さま事業会社について、今まで以上にしっかりと統制していく必要

アリティの特定を行い、2022年2月にこれを発表しました。従の課題である低収益性をいかに解決していくか。外部環境要ざまな仮定条件の下に進めていくので、状況変化が生じた場があると認識しています。現在は、感染症対策として海外への来は、各事業会社が個別にサステナビリティへの意識を持ち、渡航が制限されるなど、日本から現地に赴いて内部統制の状目標を設定して取り組みを行ってきましたが、それをグループ【図解解説】「構造変化」から未来への「足場固め」へ
2020
年度

上期

2021年度

2022年度~2024年度

下期

各自治体からの協力金・助成金による安定的な財務基盤の確保𠮷𠮷𠮷𠮷
成長投資の再開● C&C店舗の新規出店15店・既存店の改装15店● 東京工場の冷凍牛丼生産設
備増強

コロナ禍影響からの回復が遅れたはなまる・ラーメン事業においては投資が停滞

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

持 続 可 能な成 長を目 指して
「利益」
の拡 大

未 来への
「 足 場 固め」

有 事への対 応・「構造変化」
への取り組みコスト効率化の継続● オンライン活用による業務効率向上● 本部機能・システム統合● 店舗における感染状況に応じた柔軟なコスト管理

新中期経営計画

コロナ禍以前からの課題である低収益性を改善し、持続的に成長していくための利益拡大を実現する3年間へ

グループ全体21合に迅速な対応が求められます。そうしたスピード感ある計画

業績目標

●
●

1,800億円
営業利益率
3.9%
売上高

70億円
5.0%以上

●

営業利益

●

ROIC

成長投資

3年間で既存事業に対して400億円の成長投資を予定● 新規出店
グループ共通のCFROI（キャッシュ・フロー投資利益率）基準を設定し、投資に対するキャッシュ水準・収益性を評価● グループ全体のROIC向上
ROICを要 素 分 解し、 各 部 門 ごとにKPIを設 定し、改善のPDCAサイクルを組織全体に浸透させる
資金調達

資金調達の選択肢を拡大（社債発行・エクイティファイナンスなど）● 負債コントロールの徹底、借入金残高300億円以内、
D/E レシオ0.6倍以下●

況確認や監査を実施することが困難な状況にありますが、外全体の方針・課題として一つにまとめ、社外に発信していくと部機関の活用などを通じて、対応を図りたいと考えています。

ともに、全社で共有して行動するためのものです。今回は、マ

また、2022年4月から東京証券取引所プライム市場に移行

テリアリティに関するKPIを具体的に定めていませんが、今後した当社は、同市場が求めるガバナンス水準に適合すべく、はグループとしてのKPIを設定し、サステナビリティへの取り組

TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提言に沿ったみが中期経営計画および長期ビジョンにどのような形でポジ

情報開示についても検討していきます。外食企業としてどのよ

ティブな影響を与えていくか、グループ経営に資する非財務目

うな開示対応が可能かを精査した上で、体制整備を進めてい標として明確化してまいります。

サステナブルな価値創造を目指して困難をチャンスに変え、さらなる飛躍に挑戦
コロナ禍に見舞われたこの2年間は、当社グループの業績

ンスも多く訪れるに違いないと考えています。変化に対して右に大きなマイナス影響を及ぼしましたが、グループを挙げて往左往することなく、「おいしく豊かな食の提供」という原点を「構造変化」に取り組んだ結果、長年の懸案だった収益性と投忘れずに、貪欲かつ執着心をもってチャレンジし、さらなる飛資効率の改善につながるコスト効率の向上を果たし、持続的躍を遂げてまいります。

な利益成長への途を拓くことができました。
予測が難しい時代の中、これから先もさまざまな形で困難に直面する可能性がありますが、私たちにとっては、その分チャ

ステークホルダーの皆様におかれましては、当社グループによるサステナブルな価値創造にご期待いただき、引き続き一層のご支援・ご愛顧を賜りますようお願い申し上げます。

22𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略

サステナビリティ戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

事業別戦略 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
新たなブランドイメージを形成し客層と利用シーンを拡大
モデルチェンジを積極的に推進し、グループ全体の利益成長を牽引。

株式会社𠮷𠮷𠮷家
代表取締役社長

河村 泰貴●

社会課題・世の中のニーズ

多くの人々に親しまれる日常食として、全国どこでも同じおいしさをお届けする外食ブランドとして、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

2021年度の振り返り

コスト効率化の奏功によりコロナ禍前を上回る利益を確保。
2021年度は、新型コロナウイルス感染症による緊急事態宣テイクアウトおよびデリバリーによる客数・売上の確保や、

言発出やまん延防止等重点措置の実施が繰り返されましたが、外販事業として展開している冷凍牛丼の販売も着実に成果を

既存店客数へのマイナス影響は前年度比2.8％減と大きくなく、上げています。テイクアウトは、お客様の注文時における利便

特に下期は同2.4％増と回復傾向が鮮明になりました。2021

性を高めるべく、専用窓口を設置した店舗を増やし、専用注

年10月には、牛肉価格の高騰に対応すべく、主力商品の価

文タブレットの導入を進めました。デリバリーは、対応店舗を

格改定を行いましたが、価格改定の実施が客数の減少を招か

953店舗（前年度末比202店舗増）に拡大し、需要の高まり

なかったことは、店舗の努力によってお客様の期待値の高まりを捉えていきました。冷凍牛丼は、家庭内食・中食をターゲッにお応えできたものと受け止めています。

トとする今後の拡大に向けて、東京工場内に生産ラインを新設

出店については、前年度に抑制していた投資を再開する方しました。2022年度から本格稼働を開始します。

針を打ち出しましたが、新規出店4店舗、スクラップ＆ビルド

以上の結果、2021年度の𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

11店舗、合計15店舗にとどまる一方、14店舗の退店を行い億円（前年度比1.4％増）となり、営業利益は72億円（同ました。また、重点施策であるC&C店舗への改装は15店舗で75.5％増）に拡大しました。営業利益は、コロナ禍前の2019実施し、当期末現在で全1,190店舗の1割を超える165店舗

年度実績も上回っています。前年度に進めたコスト効率化によるがC&C店舗となりました。

「構造変化」の取り組みが奏功し、大幅な増益につながりました。

とサービスのクオリティの維持・向上に常に努めています。時代の変化が加速する中で、いつも変わらない「食」の豊かさをお手頃価格で提供することは、社会が求める普遍的な価値の実現であると捉えています。
事業の強み

事業の弱み

●

外食ブランドとしての圧倒的な認知度●

牛肉などの原料価格高騰に伴うコスト変動および価格転嫁の困難●

多店舗展開による調達などのスケールメリット●

店舗運営における労働集約性の高さ●

店舗を通じた顧客動向の直接的な把握●

労働人口減少に伴う人材獲得の困難

成長機会
店舗モデルの転換による客層の拡大
販売チャネルの開拓による需要獲得
コラボ企画など外部と連携した需要喚起
健康メニューや環境対応などニーズを捉えたサービス
によるブランドイメージの向上
●

リスク
●

ニューノーマルへの移行に伴う外食需要の減退●

コスト要因による収益性や投資効率の悪化●

人手不足が招く品質・サービスレベルの低下

●

●

●

新中期経営計画（2022年度～2024年度）における方針と重点施策𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
き上げと利益拡大を牽引すべく、増収・増益を伴いながら
C&C店舗によるフォーマット転換を推進し、再投資と新規事業の創出に向けた余力を生み出し続ける役割を果たしていきます。
「サービスNo.1活動による顧客感
具体的な戦略として、

動満足の実現」を打ち出し、牛丼のクオリティのさらなる追求とホスピタリティの向上を図り、アトモスフィア（店舗の雰囲気）の改善に向けたモデルチェンジを実施します。また、
現在約半数の店舗に導入している「から揚げ」については牛丼に次ぐ第2の柱とするべく改良を重ねてまいります。
収益性向上の要となるC&C店舗は、3年間で新規出店と改装を合わせて500店舗まで拡大する予定です。これまでの実験・検証を通じて、改装効果は、モデルチェンジの1年後から最低10％の売上拡大を見込んでおり、加えてタ
ブレット注文やキャッシュレス決済の導入によって、お客様の利便性を高め、さらなる収益の確保につなげていきます。
また、東京工場内に生産ラインを新設した冷凍牛丼を中
心に、家庭内食・中食への展開も積極化し、新たな柱に育てていく方針です。

今後の方向性と課題

C&C店舗によるモデルチェンジでブランドイメージを転換。
前述の通りC&C店舗の数は、まだ全体の1割を超えたところですが、今後これが半数を超えるところまで拡大すると、C&C

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

やすいため、客数の増加にもつながると思われます。

店舗に対する世の中の認知度が一気に高まることで、𠮷𠮷𠮷𠮷

中期経営計画初年度は、C&C店舗への転換について改装のブランドイメージを時代に合わせて変えていくことを目指して

110店舗、新規出店25店舗を実施する予定です。このペースいます。

で転換を進めていくと、2025年度から2026年度にかけて

これまで𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

C&C店舗が全体の半数を超える見込みです。 同時に、未改

拡げてきましたが、依然として男性客のご利用が多く、女性装店舗の方もカウンター形状の変更や美装を施すなど、実質客や家族客のご利用はまだ十分に拡大していません。C&C店

的にすべての店舗について何らかの改善を行う考えです。

舗によるモデルチェンジは、休日にゆっくりランチやディナーを一方、コロナ禍による在宅時間の増加を追い風に、この2楽しんでいただける快適な飲食空間としてのイメージを形成し年間で販売を大きく伸ばしてきた外販事業は、冷凍牛丼の生ます。それがマーケットに浸透することで、客層と利用シーン

産増強に加えて、今後の新たな柱となる商品の開発に注力し、の拡がりをもたらし、収益構造の変化につながっていきます。

成長機会の拡大を図ってまいります。

●

セグメント別売上高（単位：億円）

1,010 1,036

1,070 億円

1,116 1,056 1,070●

セグメント別利益

72 億円（単位：億円）50

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

23

またC&C店舗は、デリバリーおよびテイクアウトもより利用し

59
35

72

セグメント別店舗数●（単位：店）

1,190 店

デリバリー

5.7%

1,200 1,211 1,214 1,189 1,190

41

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

テイクアウト・デリバリー比率●

テイクアウト

店内飲食

46.1%

48.2%

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

24𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略

サステナビリティ戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

事業別戦略 はなまる

はなまる
お客様から「はなまる」をもらえる
価値づくりを目指して
原点を見つめつつ新たな市場を拓き、業績回復から再成長軌道へ。

株式会社はなまる代表取締役社長

前田 良博

2021年度の振り返り

テイクアウトとデリバリーが伸長。新たな店舗モデルづくりを推進。
2021年度は、新型コロナウイルス感染症の影響が続く中に取り組み、季節のメニューに合わせておいしさを追求した「夏

で、前年度を上回る売上高・客数を確保しましたが、再度の麺」「冬麺」を開発・投入しました。創業以来最高に旨いうど緊急事態宣言発出やまん延防止等重点措置の実施が、想定んを実現した自信作であり、大きな手応えを得ています。

以上の頻度と長期化に及んだことから、大幅な計画未達となり店舗展開では、ビルイン店舗やフードコート店舗よりも外部ました。前年度のコスト効率化で引き下げた損益分岐点の維環境の影響を受けにくいロードサイド店舗の拡大に向けて、新持に努めたものの、黒字回復には至りませんでした。

モデル「R&E（Relief & Easy to use）店舗」を開発し、3ヵ

特に、従来はなまるが強みを発揮してきた都心部のビルイン所で実験的に営業を開始しました。R&E店舗は、感染防止対店舗や商業施設内のフードコート店舗は、テレワーク化の拡が応として天ぷらなど惣菜の取り扱いや会計処理の非接触化をりや施設の休業・営業時間短縮を受け、厳しい営業状況が続図るとともに、テイクアウト専用レジ・カウンターを設置し、おきました。新規出店は4店舗にとどまり、16店舗の退店を行っ客様へのよりスムーズなサービス提供を可能としています。また結果、期末現在の国内店舗数は463店舗となりました。

た、調理工程の自動化・省力化により従業員の業務負担を軽営業施策では、イートインが苦戦する一方、「うどん弁当」●社会課題・世の中のニーズ

ライフスタイルの多様化が進む中、人々の日常に寄り添う形でおいしさを提供する外食チェーンの存在は、暮らしを豊かに彩り、社会に活力をもたらします。いつでも気軽に利用できる店舗を全国に展開し、讃岐うどんの変わらぬ魅力をロー

実験中のR&E店舗は、いずれも好調に推移し、売上・客数

売が売上を伸ばしました。デリバリーは既存店での成果に加え、の増加やテイクアウト比率の上昇などを示しています。今後は

都内3ヵ所に設置した専門店がすべて収益化を遂げました。

機能を絞り込み、投資効率を高めた上でロードサイド出店拡大

商品価値づくりでは、工場製麺の強みを活かして品質改良コストで提供する業態として、はなまるは「食」による喜びと幸せを求める人々のニーズに応えます。
事業の強み

事業の弱み

●

かけうどんを中心に築いたリーズナブル感●

出店戦略における外部環境の影響の大きさ●

工場製麺による品質維持と低コスト構造●

原材料価格などコスト要因による利益圧迫●

女性を含め幅広い客層に支持されるブランド価値●

人材獲得の困難

成長機会

リスク

●

店舗モデルや販売チャネルの開発による需要獲得●

ニューノーマルへの移行に伴う外食需要の減退●

うどん市場全体に占めるシェアの拡大余地●

コスト要因による収益性や投資効率の悪化●

グループ会社との協業によるシナジーの創出●

人手不足が招く品質・サービスレベルの低下

新中期経営計画（2022年度～2024年度）における方針と重点施策
はなまるでは、投資効率を高めた店舗展開と新たな市場

同時に、テイクアウト・デリバリーによる需要の獲得に向の開拓による成長軌道への回帰を今後5～6年のスパンでけて、店舗オペレーションの改善やデリバリー専門店の増目指す考えです。新中期経営計画の3年間は、そのための設を行い、ロードサイド出店拡大のカギとなる新モデル

基盤固めの期間と位置付け、売上高・客数の回復と収益「R&E店舗」の導入実験を進めていきます。2022年度は、改善に向けた取り組みを推進します。

デリバリー専門店を11店舗（前年度比9店舗増）、R&E店

計画1年目の2022年度は、黒字回復が必達課題です。

ト比率を22％、デリバリー比率を8％に高めていく計画

おいて成果を上げた麺の改良を継続しつつ、だしや天ぷらです。

の改良を図ることで基本方針「原点回帰」に基づく価値づくりを実行します。

2023年度以降は、売上の段階的回復とコスト構造強化

原点回帰・断捨離・一生懸命で、はなまるのあるべき姿を実現。
はなまるは、2022年度の基本方針に「原点回帰」「断捨離」

足もとの課題として、この2年間をコロナ禍前と比較すると、「一生懸命」の三つを掲げ、「はなまるの2乗（お客様にはなま

売上・客数が減少したにもかかわらず、クレーム件数が増加しるをもらえるはなまる）」を目指す取り組みを開始しました。

ている状況があります。人手不足の中で、イートインとテイク「原点回帰」は、おいしい讃岐うどんを質の高いサービスとアウトを両立させるオペレーションの確立が遅れるなど、一部

ともにお客様に提供するという創業時の理念に立ち返り、商品

店舗で味・サービスの低下を招いており、本来あるべきクオリ

力・現場力の向上を図るものです。「断捨離」は、近年進めて

ティの提供に向けて、ここに述べました「はなまるの2乗」を着きた施策を見直し、投資コストの適正性や営業時間・席数な実に実現してまいります。

ど、今のはなまるを否定して本来あるべき姿を考え、進むべき

また、はなまるのもう一つの課題である環境負荷への対応と方向を明確化していくものです。そして、すべての従業員がこして、ゆで窯の高効率化を進めており、ガス消費量の節減にの二つを意識し、「一生懸命」に取り組んでいきます。

よるコストダウンも図りつつ、CO2排出量を低減していきます。

●

セグメント別売上高（単位：億円）

214 億円

270

290

308
203

214

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022●

セグメント別利益（単位：億円）

12

6△13 億円12●

セグメント別店舗数

463 店（単位：店）

479

512

522

490

463

△13

により増益を維持し、その利益を出店に投じていきます。
2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

25の武器とし、既存店への落とし込みも進めていく考えです。

今後の方向性と課題

舗を6店舗（同3店舗増）とし、売上高に占めるテイクアウ

基幹商品の見直しとさらなる進化に注力し、2021年度に減し、作業効率の向上につなげています。

を発売したテイクアウト販売や、宅配業者を使ったデリバリー販△31

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2●

テイクアウト・デリバリー比率

デリバリー

4.9%

テイクアウト

8.3%

店内飲食

86.8%

26

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略

サステナビリティ戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

事業別戦略 海外

海外

2021年度の振り返り共創によって成果を生み出す
グローバルな価値提供

ヨシノヤアメリカInc. CEO

ジョン・ギリアム

各地域の事業統括・推進体制を刷新し、利益を高めて新市場を開拓。
株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス 取締役
東南アジア・中国統括本部長
アジアヨシノヤ
インターナショナル CEO
𠮷𠮷𠮷𠮷（中国）投資有限公司 
董事長

成瀨 哲也
●

豊かな食文化は、おいしさや楽しさという人類共通の価値をもたらします。外食産業の課題は、あらゆる国・地域でその価値提供を担い、さまざまな社会変化を乗り越えて維持することです。当社グループは、日本で培ってきた味とサービスのクオリティを世界各地の人々にお届けし、食文化のグローバルな発展を支えていきます。
事業の弱み

●

日本国内で確立されたブランドとノウハウ●

事業拡大に伴うリスクマネジメントの負担増●

地域パートナーとの連携による現地市場開拓●

競争環境における出店スピード不足●

グローバル展開におけるグループシナジー●

投資回収に至る期間の長期化傾向

成長機会

日本からの統括で各地の事業環境に対応し、損益を改善。

リスク●

人口ボーナス地域における外食需要の増加●

地政学的要因や各国規制による事業への影響●

デリバリーなど新たなチャネルによる市場拡大●

感染症の再拡大に伴う営業休止や客数減少●

日本の食文化に対するリスペクトの拡がり●

原材料価格や人件費の上昇による収益悪化

新中期経営計画（2022年度～2024年度）における方針と重点施策
東南アジア・中国事業は、2022年度より「成長エリア

ケージの整備では、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

への拡大投資」「マーチャンダイジングの再構築」「FCパッ

ローバルシステム」を確立させるとともに、FC間の連携を

ケージの整備」「ガバナンス強化」の4方針に基づく戦略を促進し、シナジーを高めます。ガバナンス強化では、会計推進し、再成長に向けた基盤を確立します。

処理・監査機能の適正を図ります。

成長エリアへの拡大投資では、中国事業の重点地域で米国事業は、2022年度は内部充実に注力し新規出店ある深圳・四川・武漢・江西への集中投資を実施し、フィは控えながらサービス提供力の強化とホスピタリティの向リピンは合弁会社との出店展開、タイは新店舗モデルの検上に集中し、キッチンレイアウトの改装と店舗オペレーショ

証・導入に注力していきます。マーチャンダイジングの再ンのトレーニング強化を進めます。2023年度からは出店を構築では、現地パートナーと共同で調達体制とメニュー開

再開し、カリフォルニア州以外のエリアを含む遠隔地への発を強化し、購買価格高騰への対応を進めます。FCパッ

進出により、成長ペースを加速していく考えです。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

コロナ禍前の業績を上回る
増収・増益。

期初に東南アジア・中国統括本部を設立し、日本側での統括

米国事業を展開するカリフォルニア州では、2020年3月か体制に移行した2021年度の業績は、営業収入が前年度を超らほぼ1年間店内飲食は禁止され、持ち帰り販売のみの状態

え、セグメント利益もプラスとなりました。コロナ禍以前の2019が続きました。店内飲食が再開した今でも売上高の店内飲食

年度と比較すると、営業収入は業績回復の途上にあります。中

比率は1～2％にとどまっています。元々米国事業では、コロ

国は、行動制限の影響を受けながらも比較的堅調に推移しましナ禍以前から店内飲食よりもテイクアウトが多く、ドライブス

たが、東南アジアでは、依然として厳しい状況が続きました。

ルー設置店舗のテイクアウト比率は約80％、それ以外の店舗

そうした中、インドネシアではジャカルタを中心にデリバリー

でも約70％を占めていました。そうした傾向によりコロナ禍で専門店を展開し、タイでは他業態とのハイブリッド店舗をオー

店内飲食が禁止されても売上が大きく減少せずに済みました。

プンするなど、市場の開拓を図りました。フィリピンでは現地2021年度の業績は、営業収入が前年度を超え、セグメン

外食最大手Jollibee Foods Corporationとの合弁による店

ト利益もプラスとなりました。コロナ禍以前の2019年度との舗運営を始動し、出店拡大への体制を整えました。

比較でも増収・増益となっています。メニューのシンプル化や新キッチンシステムの導入によるテイクアウト対応の効率向上

開発の見直しとデリバリー入手率の向上に努め、客数増加にが成果を上げました。デリバリーの売上比率も約13％に増加

つなげていきました。また事業会社とのリレーションシップを築し、前年度の2倍に伸長しました。

くべく、地域持株会社の経営陣に現地人材を登用し、運営管理やガバナンス面の強化を図りました。

今後の方向性と課題
東南アジア・
中国事業

成長軌道への回帰を目指し、事業全体の投資効率を向上。

米国事業𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
ブランド力を高める。

東南アジアでは、インドネシアにおけるデリバリー専門店の引き続き2021年度の勢いを維持すべく、「Win with our

拡大やタイのハイブリッド店舗による展開を推進し、特にデリFood（商品価値での勝負）」「Modernize the Experience

バリー専門店については、シンガポールの直営事業の収益化（顧客体験の刷新）」「Make It Easy（工程のシンプル化）」の施策としても導入を進める方針です。フィリピンの合弁事業は、三つを掲げたブランド戦略を推進し、中長期の成長につなげて𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

いきます。

を実行しつつ、出店を拡大していきます。

今後のメニュー開発においては、日本における𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

中国では、成長エリアへの集中投資と原材料価格の高騰に史的価値を米国の顧客に伝えることでブランド価値を高め、来対応した調達体制の確立を進める一方、粗利を確保しながら店動機を醸成していく考えです。そして、出店拡大のカギとな

客数増加を図る施策として、より高単価なメニューの開発やブる新たなタイプの店舗を開発し、成長ペースの加速を可能とすランディング投資に注力していく方針です。

べく、組織としての競争力向上を図ってまいります。

これらの取り組みにより、東南アジア・中国事業全体の投資効率を高め、成長軌道への回帰を果たしてまいります。

●

セグメント別売上高

224 億円（単位：億円）

197

211

219

195

224

●

セグメント別利益

11 億円（単位：億円）

128

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

27

米国事業

中国では、輸入牛肉価格の高騰に見舞われましたが、商品

社会課題・世の中のニーズ

事業の強み

東南アジア・
中国事業

11

9

●

セグメント別店舗数（単位：店）

821

923

974 店

994

965

974

5

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

28𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

事業別戦略 その他

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略

コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

5つのマテリアリティ

経営理念「For the People」の実践を通じて持続可能な社会を実現するため、

その他

私たちは「サステナビリティ基本方針」を定め、5つのマテリアリティ（重要課題）を特定しました。

サステナビリティの考え方

より強靭な事業ポートフォリオでグループの未来を開拓𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷r the People』が示す「企業は社会のニーズを満たし、人々の幸、社会（S）、ガバナンス（G）のせに貢献するための存在である」との認識を具現化すべく、事業活動において環境（E）

せたが屋およびウィズリンクが国内外で運営するラーメン業態と、
スターティングオーバーが手掛ける新業態群を次なる柱に育成。

視点を重視しています。
近年、地球環境や社会を取り巻くさまざまな問題が顕在化し、グローバルに事業を展開する当社グループにとって、それらへの対応は重要な経営テーマとなっています。当社グループは、ESG経営の推進を通じて環境・社会の課題解決を図り、
ステークホルダーの皆様とともに持続可能な社会を実現してまいります。
当社グループは、長期ビジョン『NEW BEGINNINGS 2025』のもと、飲食業を再定義する新たな市場創造と価値提供に取り組んでいます。飲食業の再定義とは、現在のビジネスモデルに代えて長期的に運用でき、力強く持続的な成長をも

新中期経営計画（2022年度～2024年度）における方針と重点施策
ラーメン業態は、中期的な視点からも居酒屋・レストラ
ン業態より客数の落ち込みが少なく、海外市場における事業拡大の可能性も大きいため、さらなる成長が期待できる分野と捉えています。そのため当社グループは、今後の事
業ポートフォリオ戦略において、ラーメン業態を次なる柱と位置付け、新中期経営計画の3年間で成長の基盤づくりを進めていく方針です。
重点施策として、客数獲得に向けた既存店の販促施策に注力しつつ、コロナ禍収束後の市場回復を見据えた成長

たらすビジネスモデルづくりであり、事業を存続していくために不可欠な転換です。

投資を実行していきます。具体的な取り組みでは、せたが屋はロードサイド出店や低投資出店に向けた新たな店舗モ
デルの開発を推進し、ウィズリンクはFCパッケージの見直
しによる海外展開の強化と、既存店におけるゴーストキッチンの拡大を図ります。
一方、スターティングオーバーは、新中期経営計画における方針として、より成長可能性の高い「鶏千」ブランドへのリソース集中を打ち出し、商品価値やテイクアウトにおける強みを顕在化させ、事業の拡大を目指します。

飲食業の再定義を基本方針に掲げる長期ビジョンは、SDGs（持続可能な開発目標）の達成にもつながるテーマを多く含んでいます。当社グループは、全社を挙げてこれを遂行してまいります。

●

マテリアリティ特定プロセス𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

の向上を推進するため、ESGの観点から事業活動と社会課題の関連性を明確にし「企業の持続的成長」および「持続可能な社会」の実現に資するマテリアリティ（重要課題）を特定しました。

STEP

2021年度の振り返り

STEP

行動制限が響き苦戦。利益面はコスト効率化の徹底で改善。
せたが屋とウィズリンクのラーメン業態は、コロナ禍の影響

STEP

みました。

延長が響き、また退店数の増加により年度末現在の店舗数がりの助、風雲丸）のリブランディング、スターティングオーバー

2社合計で101店舗（前年度末比10店舗減）となったことなは非接触対応のセルフレジや注文タブレットの導入を、それぞ

どから、計画値に対しては大きく下回りました。

れ重点施策として進めていきました。
当社グループの将来における可能性を拡げ、より強靭な事

吉」、肉あんかけチャーハン「炒王」の各ブランドを展開するス業ポートフォリオを形成していくための種蒔きとして、引き続きターティングオーバーは、3社統合により経営効率の最大化を

成長性・収益性を見極めながら、新たな方向性にチャレンジし図りましたが、商業施設やビルインなどの立地がコロナ禍の影てまいります。

響を強く受ける中で苦戦し、
度末現在の店舗数は、22店
舗（前年度末比6店舗減）とセグメント別売上高

47 億円（単位：億円）利 益 面 は、 ラ ー メン 業

79
56

35

態・新業態群ともに徹底した

30

29

セグメント別利益△4 億円（単位：億円）47

セグメント別店舗数

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

219 店（単位：店）

253△0.0 △0.5

171△6

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022●1

コスト効率化による効果が表れ、前年度からの改善が進

●

258

236

健康・豊かさ感染症対策の徹底
徹底

生物多様性の保全

個人情報保護エネルギーの効率化
水質汚濁の軽減

調達

人材の育成

廃棄物の削減地球環境

テクノロジー以外

安全な食の提供
健康な食の提供
食の楽しさの提供

多様性の確保持続可能な調達

フードロスの削減

環境負荷の軽減
物流の効率化
品種・素材開発

国際社会

雇用の創出
地域社会の発展
共創による経済発展

労働基準の遵守
労働環境の改善

サプライチェーンの進化
テクノロジーによる社会課題の解決
テクノロジー

税の透明性

従業員のコミュニティ参画
腐敗防止

エッセンシャルワーカー
への支援

219

△4

2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

人材・多様性

高度なガバナンス体制の構築

高いなりました。

●

マテリアリティの分布かなり高い

新業態群として鶏料理・から揚げ「鶏千」、カレーうどん「千●ステークホルダーから見た重要度

復を確実に捉えるべく、せたが屋はロードサイド出店に向けた新
たな店舗モデルの開発、ウィズリンクは既存3業態（ばり嗎、と非常に高い向けたサイドメニューの強化や、デリバリー売上の拡大に注力した結果、増収を果たしました。しかしながら行動制限の期間

売上高が減少しました。 年

STEP

各事業会社は、行動制限の解除後を見据えて外食需要の回によるイートインの減少が続く中、テイクアウト需要の開拓に

ドラインやESG評価機関FTSEなどの要求項目を参考に
1 社会が求める重要課題をGRIなどの国際的なESGガイ
128項目をリストアップ
2 抽出した128項目に対し、長期視点や客観性、当社が取り組む意義、事業との関連性を加え50項目を選択抽出した項目を「𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
3 「ステークホルダーから見た重要度」の2軸で総合的に評価し、優先順位付け
4 優先順位付けされた項目をグループ戦略会議や経営会議による議論を経て、取締役会で「マテリアリティ」を決定

高い

かなり高い

非常に高い

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
2018.2 2019.2 2020.2 2021.2 2022.2

30𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

サステナビリティ戦略

財務・事業別戦略～ステークホルダーとの価値共創～～新しいビジネスモデル創出に向けて～コーポレートガバナンス

データセクション

5つのマテリアリティ

より多くの人々と未来を築いていくために
当社グループは、新たな価値創造を目指す活動の中で、5つのマテリアリティが示す社会的貢献を果たし、バリューチェーンに携わる多くの人々と未来を築き上げていきます。

果たしたい役割（なりたい姿）SDGsへの貢献

バリューチェーンにおける取り組み
原料調達

調理・サービスれる価値や喜びを追求する企

インクルージョンを実現しグループ業として、労働環境の改善や「ひと」の成長と活躍を促進

ダイバーシティ推進
女性管理職比率目標（30％）● 教育機会の公平性● フレンド雇用

多様性の確保、人材育成に注力します

より多くのお客様にテクノロジー「食」の楽しさと健康を提供し、テクノロジーの活用を通して、5つのマテリア
リティへの取り組みを
スピードアップし、課

圧倒的なバリューのある「食」

廃棄・リサイクル

経営基盤強化「ひと」が介在することで生まダイバーシティ&

豊かなくらしを実現

製品化

𠮷𠮷𠮷𠮷
奨学金制度 クオータ制
ボランティア有給休暇● 中途採用● 海外人材採用● 高齢者・女性向け店舗

●

●

●

●

健康素材の開発 グループの提供や、 安全で健康に寄●はなまる
くるみん・えるぼし認定
中途採用 ● 海外人材採用● トモニン取得● プロスポーツ選手採用●●

特保・機能性表示食品 𠮷𠮷𠮷𠮷改正健康増進法対応 グループ

健康メニュー開発 𠮷𠮷𠮷𠮷子ども食堂 𠮷𠮷𠮷𠮷

はなまる

はなまる

介護食 𠮷𠮷𠮷𠮷

与 する 商 品 の 開 発 により、ハラル認証 グループ

人々の暮らしの豊かさに貢献します

題解決を促進します。

グローバルビジネスの展開による地域社会の発展への貢献

ビッグデータ

し、雇用の創出を促進するこAIとで、 地域社会の発展に寄与します

お取引先様との共創によるお取引先様とともに環境・社

持続可能な会に配慮した責任ある調達を環境に配慮した事業活動による
気候変動対応共創行うことで、持続可能なサプ
ライチェーンを実現します

フードロスの削減やコストダウンを伴う環境負荷軽減施策を実施し、地球環境の保全と経済成長を両立します

31

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

エコアルフ 𠮷𠮷𠮷𠮷地域社会との共生質なサービスや食文化を提供

素材研究開発サプライチェーンの構築

非常用保存食缶飯 𠮷𠮷𠮷𠮷グローバル出店を通じて高品

グループ
●
●

出店による雇用創出
産学連携学校授業連携

●
●

𠮷𠮷𠮷𠮷

現地採用社員の幹部育成
災害支援

●
●

帰宅難民支援泉大津市との防災活動協定●●

ドリーム号による災害支援
小学校への出前授業

仕入れ先の法令遵守 グループ

代替プロテイン研究 グループ

工場段ボール削減 グループ

部分肉の仕入れ グループ

グループ内におけるラーメン・パスタ麺の内製化 はなまる

動物園への端材提供 グループ

畜種研究 グループ

牛丼のタレの内製化 𠮷𠮷𠮷𠮷SPEEDIA グループ
フェアトレード グループ

備品仕入れの共通化 グループ

食品リサイクル率の遵守 グループ

ISO22000 グループ

包材容器の肉薄化 グループ
バイオマスレジ袋 𠮷𠮷𠮷𠮷野菜端材分解処理 グループ
はなまる

高phアルカリイオン水 𠮷𠮷𠮷𠮷

LIMEX製メニュー 𠮷𠮷𠮷𠮷牛脂リサイクル 𠮷𠮷𠮷𠮷リターナブル箸 𠮷𠮷𠮷𠮷天ぷら油の廃棄削減 はなまる

はなまる

エコマークの取得 𠮷𠮷𠮷𠮷32𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティ

ダイバーシティ&
インクルージョンを実現し「ひと」の成長と活躍を促進

我が国では、少子高齢化による労働力不足に対応すべく、自動化・省力化技術の導入が外食業界にも拡がりつつあります。しかし、おいしい食事の源泉には「ひと」にしか成し得ない価値の提供があります。「ひと」が持つ多様性を尊重し、活躍の場を提供することは、企業の社会的責任であるとともに、当社グループが顧客ニーズの多様化を捉え、提供価値を適応させるための条件でもあるのです。

●

●

リスク

多様性の尊重を通じ、グローバルに優秀な人材を獲得●

自動化・省力化のメリットを享受しつつ、●人材の価値を拡大●

就業人口の減少に伴う人材確保の困難
顧客ニーズの多様化への対応の遅れによる商品開発・事業創出の停滞

教育投資により社員のモチベーションと採用競争力を向上●

社員エンゲージメント・定着率の維持に要する多様性対応

短・中期的な施策
●
●

●
●
●
●

女性社員比率の向上●

経営者候補開発に向けたビジネススクール派遣、中堅
リーダー開発を目指す産学連携活動の推進などによる35歳以下幹部候補比率の向上
高校とのパイプつくり、採用実績校との関係強化
健康診断有所見者率80％未満

生産性向上による総労働時間数削減
RPA推進

従業員

●
●

福利厚生の拡充

人材発掘「新長期フォーラム」運営

人材強化のためのさまざまな研修実施：社内選抜研修「G4・G5層研修」、組織開発「リアルチーム研修」、キャ
スト定着向上「対話型研修」（エリアマネージャーと店長、キャストの関係性向上）、上司力向上「面談プログラム」（コーチングスキル習得と実践）𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
への施策責任
𠮷𠮷𠮷𠮷
事業推進
との連携

幹部の育成、経営者後継候補の選定に至るまでのプロセスは、は、面談プログラムやリアルチーム研修と並行して、選抜者の社内からステークホルダーへ、そして社会全体へと、よりサス

異業種交流研修や産学連携プログラム参画、ビジネススクー

テナブルな価値提供に向けて、人材が関わる範囲を拡げていル派遣などを実施しました。事業会社の経営トップ候補人材をく動きとして捉えられます。採用後の人材は、定型研修を経てプロファイリングし、思考パターンなどを現任トップと比較した

店長職を目指し、コミュニケーションスキルや指導力を身に付上で、ギャップの補完を図るといった取り組みも行っています。

け、その後は複数の店舗運営に携わるエリアマネージャーとし

今後の課題としては、次の長期ビジョン構想を経営陣に提言て、経営感覚を養いながら会社経営にも触れていきます。さらする「新長期フォーラム」の運営を通じて、幹部候補者の選抜に抜擢された人材は、社内選抜研修や外部交流の機会を通じと育成施策づくりを進めていきます。また足元では、年齢的なて視野を社会に拡げつつ、幹部に求められる知見や人脈を獲

世代交代を前に、後継者候補を具体的な計画・人数目標のも得します。指名諮問委員会による後継者の指名は、こうした社とにプールしていくことが課題となっています。同時に、𠮷𠮷𠮷

会価値につながる人材戦略の集大成と言えるでしょう。

家を中心としてきた戦略人事構想をグループ全体に展開すべ

2021年3月に発足したグループ人材戦略室は、長期ビジョン「NB2025」の実現に向けた戦略人事構想に基づき、幹部人転換を行うなど具体的な取り組みが始まりました。本社部門のとして、2021年度よりHR（ヒューマンリソース）会議を立ち

要員を店舗から公募する施策も開始し、その中から選抜した上げ、若手社員の積極登用を進めています。事業会社および人材をシステム担当や商品開発担当などに配属しました。

各部門において、幹部候補となる人材を推挙し、意図的配置

人材教育への投資状況

ホールディングス

人材情報の活用
人材プロファイリング
⃝ ポテンシャル測定

発掘施策実施
意図的配置⃝ 経営陣との対話⃝ 課題解決プログラム
⃝

⃝

⃝

⃝

⃝

定型研修との連動監修⃝⃝

定型研修実施、改訂
ポテンシャル観察部室長後継者育成推進
面談スキルアップ ワークショップ

人材育成情報調査分析
外部教育機関との連携⃝ 研修開発、講師見極め⃝⃝⃝

現場実務スキル向上
教育担当者会議⃝

選抜者、社内外研修
産学連携活動
人材戦略会議実施⃝

経営との人事戦略対話

事業会社制度設計運用支援

●

取り組み
事項と
KPI

リーダー候補の蓄積

人材情報整備／異動、昇進、退職、休職／出向、転籍／労務管理、制度／人件費管理／（人材戦略を管理面でサポート） 組合窓口／人材要件に基づく社員採用／各社キャスト採用窓口／給与厚生業務

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

2021年度

人材輩出における量的優位にある𠮷𠮷野家に人材戦略室を設け、入社～幹部候補育成までを通貫する。

個別人事計画の立案 次期経営チーム発掘育成 組織活性化推進⃝

育体系を構築する取り組みを進めていきます。

グラムを主な教育投資の対象として実行しました。
また、必要とあらば計画外であっても追加の教育機会提供を実施するなど、柔軟な対応をもって取り組んでいます。

ログラム、リアルチーム研修、社外交流研修、産学連携プロ

経営（社長）【グループアカデミーとの発展的統合】

く、国内子会社における人材育成の実態を調査し、各社の教次期経営チームの発掘・育成及び意図的な配置転換の一環ます。2021年度の戦略人事では、プロファイリング、面談プ❸グループ管理本部

33

材および次世代経営チームの育成を進めています。2021年度

が可能な機会の提供と、人材教育への積極投資を継続していとの 共創❶グループ人材戦略室（兼）𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

山崎 裕之

人材戦略をマテリアリティの観点から見ると、採用に始まり

当社グループは、従業員が自ら成長を望み多くのチャレンジ

共有・提案・人材戦略会議

❷𠮷𠮷野家
人材戦略室

データセクション

戦略人事の新たな動き

グループシナジーの向上●𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

𠮷𠮷𠮷𠮷

コーポレートガバナンス

株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス グループ人材戦略室  室 長

社会課題・世の中のニーズ

機会

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

社会価値につながる人材戦略として幹部を育成し、次期経営チームを発掘します。

「ひと」が介在することで生まれる価値や喜びを追求する企業として、労働環境の改善や多様性の確保、人材育成に注力します●

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

主要な教育投資概算●人材要件完成：現任者関与
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷とのプログラムデザイン共有●

プロファイリング実施による選抜●

部室長面談プログラム実施●

クオータ制推進

62,155 千円

2022年度●●●プログラム進捗評価：
人材戦略会議面談プログラム成果
事業会社の戦略
人事担当育成80,000 千円

2023年度●●プログラム進捗評価：
人材戦略会議～2025年
●

事業会社別
プログラム

事業会社戦略
人事担当者配置85,000 千円

90,000 千円

34𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティ

多様なバックグラウンドと価値観を持つ人材が集まり、活躍する企業グループを目指します。
株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス グループ管理本部  人事担当部 長

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～コーポレートガバナンス

データセクション用は、国内各事業会社において高年齢者雇用安定法に基づく

プは、2021年度実績として65歳以上の社会保険適用従業員

取り組みを行っています。同法は2021年4月に改正され、70を328名雇用しています。

歳までの就業確保措置が努力義務となっています。当社グルー

及川 希

グループ管理本部の人事関連業務は、2019年からクラウド型的な価値提供による成長戦略を転換する必要に迫られました。

人事管理システムを活用し、グループ各社における勤怠・就業・

新たな考え方は、性別や年齢、国籍など多様な属性と価値観

給与・採用・教育といった主要な情報を一元管理する形で行ってグローバル人材の獲得と育成
外食ビジネスをグローバルに展開する当社グループにとってため、現場での教育を急ピッチで進めていますが、壁は高いを持つ人材が集まり、その力を引き出して難局を乗り越え、社

優秀な外国籍人材の獲得は、多様な価値観に対応した食の提状況です。しかし、当社グループのサービスクオリティや安います。2021年からは、顔写真で社員を個別認識する新システ

会に求められる企業として存続を目指すものです。倒産・BSE供を拡大していくための重要なテーマです。国内では2021年

全・安心な食の提供に強い関心を持ち、それを母国に持ちムを導入し、人事情報をさらに集約することで、グループ内人材問題は、単にピンチを招いただけでなく、人材への取り組みを

交流の活性化や次世代リーダーの育成につなげています。

大きく変える機会をもたらしました。

度実績として、外国籍のキャストを1,856名、外国籍の正社員

帰って外食ビジネスを経営したいという意志を持った人材が多を51名雇用しています。

く、日本人以上のバイタリティと優秀さを発揮しています。

労働政策としては、社員・キャスト（アルバイト・パート）の2020年度現在、当社グループ全体の国内における新卒入社

採用、ダイバーシティの促進、ウェルネス経営の推進、福利厚

3年以内離職率は、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

生の拡充などをテーマとして活動しています。

厚生労働省が発表した2020年の宿泊業・飲食サービス業におキャストの採用はグループ管理本部で一括し、求人広告出稿

ける新卒入社3年以内離職率は、高卒61.1％・大卒51.1％ですなどにおけるマスメリットを活かしていますが、正社員は地域子ので、当社グループの離職率は、低い水準にあります。これは、会社や工場ごとに採用しており、グループシナジーが見込める

労働環境の改善や福利厚生の拡充、教育研修の見直しといった活動以外の業務を各社に委ねています。また当社グループで従業員満足度向上への取り組みが一定の効果を上げているもの

は、キャストから正社員へのキャリアアップも多く、社員採用全と捉えています。キャストとしての経験を経て正社員になる人材

体の約8割を占めています。

が多いことも、定着率の高さにつながっており、他社に見られな「ひと」による価値提供を追求する当社グループにとって、ダい、当社グループならではの特色です。

イバーシティやウェルネス経営への取り組みは、持続的成長のグループ全体としての活動は、コロナ禍の影響を受け、停滞

不可欠な条件であると認識しています。少子高齢化をはじめとした状態にありましたが、2022年度はよりシナジーを高め、する社会変化への対応として、また当社グループは、倒産・グループならではの強みを発揮できるように人事面の施策でのBSE問題による逆境を迎えたことで、規模・効率の偏重や均質成果を上げていきます。

日本への留学生に向けた採用アプローチとして、大学とタイアップし、外食産業への認知度を高めるための授業を実施しています。また、農林水産省プロジェクトへの協賛や経済産業省の協力事業を通じ、東南アジア各国における大学での寄附講
座開設、訪日インターンシップ、奨学金支給などを行い、企業イメージ向上とブランディングを図りつつ、現地での採用活動を行っています。
入社後の育成面では、長期就労ビザの発給条件として、5年以内にエリアマネージャー（管理職）に昇格する必要がある

Message
人材を大切に育てる企業文化を拡げ、外食のサービスクオリティを世界に。

ダイバーシティ＆インクルージョン

株式会社はなまる 経営企画室

当社グループでは、2016年4月の女性活躍推進法施行をて推進しています。 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

受け、同年より「202530」をスローガンに掲げ、2025年ま2021年度実績で2.3％にとどまっており、正社員採用におけでに女性正社員比率30％、女性管理職比率30％の達成を目る25歳以下の人材獲得に注力しつつ、35歳までにエリアマ

指しています。また𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ネージャーに育てる戦略的研修を実施していくことで、取り組

女性正社員比率を30％以上、35歳以下の幹部候補（管理職）

みを加速します。

比率を30％以上とするクオータ制を導入しました。

35

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

一方で当社グループは、障がい者雇用や定年後社員の再雇

これらにより当社グループにおける女性活躍推進の2021年

用にも積極的に取り組んでいます。グループ内で「フレンド社

度実績は、女性正社員比率30.9％、女性管理職比率25.0％

員」と呼ぶ、障がいを持つ人材の雇用については、2015年となっています。育児休暇制度や時短制度、産休からの復帰に雇用促進委員会を立ち上げ、国内各事業会社で雇用を管理時におけるケア（職位維持、時間外労働や深夜勤務の免除なしています。2021年度の国内における障がい者雇用率はど）を通じて、多様な働き方を認め、女性が働きやすい職場

4.98％となっており、法定雇用率の2.3％を超える水準を維持

環境の整備を進めています。𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

しています。フレンド社員の多くは、工場で清掃などに従事しフォート）店舗など、多様な客層を取り込んでいく事業展開でているほか、特例子会社として制服のクリーニングなどを担う

私はマレーシア出身で、日本で電子工学を学び、大学院を出て大手自動車メーカーの生産技術エンジニアになりアブドゥル ラズィズ

率化・最適化を図る上で、身に付けてきた理系の知見・ス
キルが役立ちました。

ました。しかし、ものづくりを通じて人と関わることが好き

会社からは、研修を通じた知識や情報の提供など、さまな私は、もっと自分が楽しめる仕事をしたいと考え、以前ざまな形でサポートを受け、自分の率直な意見を上司に言から興味を持っていた日本の外食産業への転職を決断しまえる環境も心強く感じました。人材を大切に育て、国籍問した。2016年にはなまるに入社、1年後に店長職に就き、わず実績を平等に評価する企業文化があると思います。

2019年から2年間のスーパーバイザー経験を経て、現在は経営企画室で働いています。

経営企画室に異動してまだ半年ほどですが、仕事の規模も大きくなり、経営陣の判断や意思決定をサポートすべく、宗教上の制約はあるのですがはなまるには食べられるメ

正確な情報を収集し、分析しています。自分のバックグラウ

ニューが多く、うどんが大好物となり、留学生時代によくンドである海外の視点やエンジニアと営業マンとしての経店舗を利用していました。その厨房に立ち、自分が食事を

験、多言語への対応能力なども活かしていきたいです。

提供する側になりたいと思ったことが入社のきっかけです。

外食産業は、コロナ禍のような社会変化も乗り越える強この仕事の魅力は、一つのチームとしてお客様を迎え、さや可能性を持っており、そこには、自分の力で不可能を多くの人々の笑顔が見られることにあります。スタッフ一人実現していけるチャンスが無限にあります。私自身は、いは、特に女性が持つ適性が発揮されており、今後のグループ

株式会社三幸舎ランドリーセンターでも活躍しています。今後

ひとりと深く接し、共に目標に向かって努力した絆は強く、

つか祖国に帰って飲食店を経営し、日本で学んだサービス

事業には、女性の活躍がますます不可欠となります。

は、店舗現場での雇用モデルづくりや、雇用体制の最適化に現場を離れた今でも交流が続いています。また、店舗のマクオリティを地元に伝えたいと考えています。はなまるが持クオータ制のもう一つの目標である若手人材の幹部登用は、向けた取り組みをグループ全体で共有し、展開していきます。

ネジメントでは、計画に合わせた生産性の維持や作業の効

つ「ひと」への想いが世界中に拡がってほしいですね。

社員の高齢化が進む中で、世代交代に向けた早急な対応とし60歳以上のシニア人材の活躍を促進する定年後社員の再雇

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

36𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティライフワークバランスの充実に向けた制度
従業員の多様な働き方を企業としてサポートし、仕事以外の生活についても充実を促すべく、当社グループではさまざまな制度を設けています。

サステナビリティ戦略

財務・事業別戦略

データセクション

キャストから正社員への転換・キャリアアップ
大会の手伝いなどです。
また、大学入学予定の高校生キャストを対象に、入学料・授業料の学資を貸与する「奨学金制度」を2017年より実施しそして、ランク要件を満たした優秀なキャストを正社員として𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

を導入し、店舗で働くキャストに対して、通常の有給休暇とはを想定していますが、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ランクアップ・システムをもとに、店長がキャスト一人ひとりの別に、ボランティア活動に参加する際に取得できる有給休暇を全額返済免除となり、他社に入社した場合も外食企業であれ教育計画を策定します。キャストのランクは、パートナーからス1日付与しています。休暇の対象となる活動は、児童福祉施ば半額返済免除とするものです。人材の獲得のみならず、経設や高齢者施設・高齢者世帯への支援、被災地への支援、済支援によってライフワークバランスの向上を図り、外食産業

防災活動、障がい者向けイベントのサポート、地域のスポーツ

全体の利益にもつなげる取り組みとして評価されています。

キャスト社員転換

オペレーション負荷を軽減する店舗設備●●「全自動食器洗浄ライン」として、C&C店舗へリニューアルしだくスタイルで、洗浄前のプロセスも省人化しています。
今後は、洗浄機とロボットをL字型に配置する省スペース化

本洗浄ラインは、当社店舗向けに機能をカスタマイズした小や、両者を一体にしたコンパクトタイプの開発によって導入店

型コンベア洗浄機と、独自に開発した食器ピッキングロボット舗を拡大します。店舗で働く従業員の作業負担を軽減し、そで構成され、毎時500個・約100人分の食器を洗浄し、食器の分を従業員にとってより付加価値が高い業務に振り分け、の種類ごとに重ね置くまでの作業を自動化します。これまでのお客様へのサービス向上にもつながるよう、引き続き取り組み

開発・検証を通じて、扱える食器の種類を増やしながら、作を進めていきます。

グローバル社員

無期雇用
勤務地限定正社員
店長職

転換

●
●

無期雇用
無限定正社員

共通の職務等級制度

ランクアップシステム
求められるスキル保木間店では、食器返却口での分別をお客様にお手伝いいた

ています。

エリア社員

有期雇用

●

の開発と実験導入による検証を進めてきましたが2022年2月に雇用する転換試験を毎月実施し、キャリアアップの機会を設け

キャスト社員からのキャリアアップイメージ●

業精度の向上と処理スピードの高速化を図ってきました。足立

よって昇格が決定します。

置付け、積極的に推進しています。

ています。本制度は、大学卒業から最大20年間での学資返済

当社グループは近年、食器洗浄の自動化に取り組み、設備

トアリーダーまで9段階あり、自己評価と店長からの評価に

労働力不足が深刻化する中、当社グループでは店舗で働く
キャストから正社員への転換を重要な採用チャネルの一つと位𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

た𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～～新しいビジネスモデル創出に向けて～

パートナー

Sパートナー

アテンド

Sアテンド

サポーター

リーダー

Sサポーター

シフト
リーダー

ストア
リーダー

ストア
チーフ

フロア TR
ランク

Message
接客の楽しさを感じ、高校卒業と同時に入社。
会社に貢献しつつ自らの目標に挑戦します。
株式会社𠮷𠮷𠮷家 西東京営業部 川崎街道矢野口店 店長

ロボット洗浄機

食器返却口

ウェルネス経営の推進

私は、高校を卒業した2019年に𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

トマネジャーになりました。入社2年目、初めて店長を務め2021年から店長職を務めています。高校2年生の終わりかたのは、東京都練馬区の江古田南口店です。外国人のキャら卒業するまでの1年間、学校からの帰宅途中に𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ストが多い店舗で、コミュニケーションの点で苦労するなど

拝島駅店でキャストとして週に5日間ほど働いていました。

経験を重ね、また営業成績に責任を持つという店長の役目𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

社員の心と体の健康を経営の柱の一つに位置付ける「ウェコロナの感染が拡大する以前は、スマートフォンアプリをルネス経営」を2015年に宣言し、健康増進への取り組みを使った食事指導・生活習慣指導を実施し、健康リテラシーのホールディングスから開始しました。

向上を図っていました。コロナ収束以降このような活動を再開
したいと考えております。2022年度以降、こうした取り組み
をグループ全体に拡げていきたいと考えています。
なお2021年度は、国内グループ会社の社員・キャストと取引先様を合わせた約7,000名を対象に、新型コロナワクチン

樋口 拓海をあらためて自覚しました。

が大好きで、以前から部活動の後など頻繁に利用してい𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

たためです。勤めてみると、自分には接客業務が合ってい

員あてに隔週配信するメールからも伝わってきます。お客ると感じられ、仕事が忙しくても苦になりませんでした。

様と従業員を大切にしながら、外食の未来に向けて前進しキャスト時代は、半年でサポーター職（キャストランク9段ていくメッセージであり、その内容が常に私自身のがんば

階の中央）まで昇格しました。

りにつながっています。

お客様が食事される様子を窺いながら、最適な接客のあ

今後は、積極的な改善提案を通じて会社の発展に貢献

り方を自分で考えたり、働く中で店舗運営の知識を得られた

しながら、自分の目標である2年後の上級店長、5年後のりすることに喜びを覚え、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

エリアマネジャーへの昇進を果たすべく、チャレンジを続けの職域接種（1・2回目）を実施しました。2022年度は、足

入社後は、トレーニングセンターに配属され、店舗マネ

もとで拡大しているオミクロン株に対応した3回目の職域接種

ジメント業務を覚える3ヵ月の研修期間を経て、アシスタンていきます。

を実施しました。
3回目の職域接種の様子

37

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

38𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティより多くのお客様に「食」の楽しさと健康を提供し、豊かなくらしを実現

サイドメニューの健康機能改良として、イヌリン（水溶性食

経済格差の拡大を背景に、我が国では子どもの貧困率が高止まりを示し、栄養不足や孤食など食生活の悪化が進んでいます。健康で豊かな食事は、当社グループが提供すべき最も重要な社会価値であり、それをすべての人々にお届けすることが日常食の担い手としての使命です。私たちは、原材料価格の高騰など「食」を取り巻く環境の厳しさを乗り越え、
人々の健康を守る取り組みを継続していきます。

社会環境の変化に伴う健康需要の高まりに対応●

気候変動や資源獲得競争による原材料価格の高騰●

温かな日常食がもたらす生活の豊かさを提供●

感染症の拡大や高齢化に伴う消費行動の変化●

子どもの貧困に対する社会的セーフティネットとして機能●

経済格差の拡大が招く外食利用者の減少●

朝食摂取の健康効果の明確化と情報発信

顧客が求める健康の明確化とそれに基づく商品開発

お客様る裏付けを行っています。

開発しました。食物繊維は、整腸作用や血糖値上昇の抑制、その一例です。朝食顧客数の拡大を目指して、朝のタンパク

血中コレステロール濃度の低下などをもたらします。ヒアルロ質摂取の健康効果の裏付けを行いました。時間栄養学の先端

ン酸は肌の保湿力を高め、シールド乳酸菌には免疫力を高めの情報を専門家から得て、新たな試験計画も立案しました。

る効果があります。引き続き改良を進めてまいります。

RIZAP株式会社との共同開発による「ライザップ牛サラダ」のマーケティング戦略における裏付け●●

機能性表示食品のメンテナンスおよびブラッシュアップ
工場における端材を活用した高付加価値商品の開発への適合検証や対応提案を行いました。

素材開発部では、商品開発のみならず、マーケティング戦

今後目指す方向性と取り組み
当社グループの顧客が求める健康価値の明確化に向けて、
健康意識や行動をセグメント化し、調査・解析を行います。リンを含む幅広い新食材の研究を進めています。その中には、健康機能が期待できる新食材も多くあり、外食事業における実用可能性を確かめながら取り組みを続けていきます。

サーチ結果をもとに、情報発信の最適化および新たな健康商
品の企画提案につなげていきます。顧客リサーチは、定期的・に捉えていきます。

短・中期的な施策●

略によるメニュー展開やキャンペーンについても、健康に関す
牛丼の血糖値上昇抑制効果に関する大学との共同研究は、継続的な実施を前提とし、社会や時代の変化による動きを常

自社開発レタスの生産基盤の構築

データセクション物繊維）やヒアルロン酸、シールド乳酸菌などを加えた商品を健康に関する顧客リサーチの実施

リスク

●

●

コーポレートガバナンス

商品化では、たんぱく質や脂質の量についてRIZAP側の基準

社会課題・世の中のニーズ

機会

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

サイドメニューの健康機能改良

圧倒的なバリューのある「食」の提供や、安全で健康に寄与する商品の開発により、人々の暮らしの豊かさに貢献します●

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～自社開発レタスの生産に向けた研究
大学発ベンチャーと共同で植物工場専用レタスの開発に取り組んでいます。このレタスは、従来の品種と比較して1株当たりのサイズが大きく、葉先の褐変壊死が発生しにくいため、生代替食材に関する研究

産効率の大幅な向上が期待できます。

畜肉は、需給逼迫に伴う価格高騰が常に懸念されていま

将来的にはこの改良品種を自社栽培し、サラダ用食材としす。さらに牛肉については飼育に伴うメタンガス排出量の多さ、て利用していく考えです。新品種の権利化についても視野に

飼料効率の低さなどによる環境負荷が問題視されています。

入れています。

素材開発部は、これを長期的課題として捉え、代替プロテイとの共創の方向けの「GABA牛」（ギャバ入り牛丼の具）の2商品を開発。

お客様を知ることから健康価値の提供を見直し、開発業務に反映していきます。

糖の吸収を抑え、食後血糖値の上昇を緩やかにするサラシア

生活習慣病対策ができる機能性表示食品として発売しました。

株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス 執行役員 グループ商品本部 副本部 長 素材開発部 部 長

由来サラシノールを配合した「サラ牛」（サラシア入り牛丼の具）

2020年には、食事にかけて食べる小袋入り調味液の機能を2017年に開発。外食業界初の機能性表示食品として公式

性表示食品「だしサプリ」を開発。ペプチド、サラシア、ロー

素材開発部は、健康を軸とした他社との差別化のため、研究人によって健康の必要性は千差万別です。𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

通販ショップから発売し、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ズヒップ、ギャバの4種を揃え、通販および店舗での提供を開を進めています。SDGsにおいても「食」や健康に関わるテーマ

る「がっつりメニュー」も提供しており、多様なニーズに応える商が挙げられ、日常食を提供する当社グループにとって、健康価

品をご用意しています。現在はこうしたメニューを選んでいるお値の提供はいまや持続的に成長するための条件の一つです。

客様が健康を心配するようになった時に、自分に合った商品を

素材開発部の研究開発実績
機能性表示食品

続いて2018年には、食後の血中中性脂肪の上昇を抑える

始しました。

「ペプ牛」（グロビンペプチド入り牛丼の具）と、血圧が高め

辻 智子

これまで素材開発部では、外食業界初の機能性表示食品で選ぶことができるメニューづくりのために努力し続けることが素ある「サラ牛」の開発など、科学的根拠とデータに基づく健康材開発部の使命だと認識しています。お客様を知ることから健商品づくりに取り組んできました。

康価値の提供を改めて見直し、開発業務に反映していきます。

前例のない商品づくりにチャレンジし、健康価値の提供を推

また、健康価値の提供をお客様に拡げていくには、従業員

進してきましたが、今後はお客様の健康意識・需要を正確に把のヘルスリテラシーを高める必要があります。より多くの人々握するためにリサーチし、結果を商品開発のベースとしていきに研究開発の成果を届けるために、社内へも積極的に働きかます。現在も開発中ですので新製品もご期待ください。

けていきたいと思います。

サラシア牛丼39

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 202240𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティグローバルビジネスの展開による地域社会の発展への貢献

社会課題・世の中のニーズ

企業にとって事業活動の地域的拡大は、果たすべき社会的責任の範囲拡大を伴うことが前提となります。当社グループ
は、国内のみならず魅力ある日本発の外食サービスを求める海外各地のニーズに応えながら、SDGsのテーマにも挙げられている世界的な経済格差や不平等、子どもの教育格差などの社会課題に対し、グローバルビジネスの担い手として解決に寄与し、持続可能な未来を次世代に受け継いでいきます。
機会

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

外食業界横断プロジェクトを発足・推進「#外食はチカラになる」

グローバル出店を通じて高品質なサービスや食文化を提供し、雇用の創出を促進することで、地域社会の発展に寄与します●

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～リスク●

出店を通じて雇用を拡大し、地域経済を活性化●

地域での信認失墜によるブランド毀損、顧客離れ●

高品質で安全な日本食に対する海外需要を獲得●

グローバル展開の不調が招く成長停滞「食」を通じた教育や災害支援、非常食の開発により●地域密着企業に進化

新型コロナウイルス感染症の拡大が続く中、外食各社の共特典の提供や特別キャンペーンに

通課題となっている来店促進や活性化に業界全体で取り組む

より集客の強化を図るものです。

べく、当社グループの呼びかけでプロジェクト「#外食はチカ

プロジェクト参画企業28社による実行委員会の運営のもと、最ラになる」を発足し、2021年10月から12月までの2ヵ月半に終的には全国約16,500店舗の飲食店が参加し、お客様の身体わたり推進しました。

と心に活力をもたらすとともに、業界にポジティブなパワーを取

史上初の外食業界横断プロジェクトであるこの取り組みは、り戻す試みとして成功を収めました。本プロジェクトを通じて築い

外食企業とポイントサービス会社などのサポート企業が一丸とた外食業界内のネットワークを活かし、当社グループが目指す

なって、共通デザインのプロジェクトロゴを用いたPRを実施し、「競争から共創へ」の可能性を拡げていきたいと考えています。

産学連携による教育プログラムへの参画「クエストエデュケーション」
産学連携プロジェクトへの参画による教育支援活動として、

企画・提案を支援する「コーポレートアクセス」に参加し、代当社は株式会社教育と探求社が提供する中高生の探求学習プ

表チームが1年間の学習成果をプレゼンテーションする「クエス

ログラム「クエストエデュケーション」に協賛しています。このトカップ2022全国大会」（2022年2月開催）において受賞者

活動は、当社グループのリーダー候補社員に「支援型リーダーを選出する審査員も務めました。

シップ」の体験と発揮を促す目的で人材開発教育の一環と位未来を担う中高生の教育をサポートしつつ、外食業界に対す

置付けており、参画2年目の2021年度は、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

る理解・関心を醸成し、さらに自社におけるリーダー社員の育をその対象者としました。2020年度に引き続き、中高生チー

成につなげていく取り組みとして今後も継続していきます。

ムにミッションを与え、学校訪問やリモートミーティングを通じて

短・中期的な施策●●

子ども食堂への食事支援

海外出店エリアの増加・新規出店による雇用拡大

社会

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𠮷𠮷𠮷𠮷のオレンジドリーム号による被災地支援
𠮷𠮷𠮷𠮷の缶飯による非常食の開発・提供との共創株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス 執行役員 株式会社𠮷𠮷𠮷家 常務取締役

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岡田 英治

我が国では、低所得家庭で暮らす18歳未満の割合を捉えたで 学 校 給 食 が 休 止となる

「子どもの貧困率」が高止まりし、子どもの7人に1人が貧困状

中、 児童養護施設や学童態にあると報告されています。日常食を提供する社会インフラ

保育所で食事をとる子どもとして、私たちはこうした子どもたちの生活を支え、未来に向たちに牛丼弁当を無償で届けて育てていく義務があります。また当社グループは、子育て

けるサービスを開始しました。

しながら働く従業員が多く、親へのサポートという観点も重視

おいしく温かい食事を子どもたちに届ける取り組みは、「食」の豊かさや楽しみを分かちそうした考えのもと𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

合う機会を提供するだけでなく、支援する方々の負担軽減にも環境を作るべく、「子ども食堂」に牛丼弁当を無償提供する活つながります。私たちは、各自治体や公益社団法人、福祉支動を2020年より実施しています。また2021年には、新型コ

援団体の皆様、配送事業者などの共創パートナーと連携し、ロナウイルス感染症の影響が長引き、公立小中高の臨時休校

同業他社の参加も得ながら、活動を継続していきます。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

中高生の多様で斬新な発想に出会い、自分のリーダーシップ観が大きく変わりました。
株式会社𠮷𠮷𠮷家 関東営業本部 埼玉営業部 エリアマネジャー

子どもたちにおいしく温かい食事を提供し、地域社会の⼀員として見守っていきます。

しています。

Message

池ノ谷 剛司2021年度の「クエストエデュケーション」への参加は、できました。私は、そうした提案に対して、否定したり考𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

えを押し付けたりせず、発想をより深めてもらうように「問れ、5チームに分かれて1年間のプログラムに参加しました。

い」「承認」「助言」をしつつ生徒さんが自ら考え、自分な企業側は当社を含めて12社が協賛、中高生側は全国約りの答えを見つけられるようにすることを心がけました。

310校・約57,000人が受講しました。

社内審査会に上がってきた提案は、いずれも素晴らし

私は、通常業務の合間を縫って、学校への直接訪問とく、生徒さんたちや指導された先生方の熱意が感じられ、

リモートミーティングを合わせ、1年間で約10校・20回ほ

代表チームの選出に悩みました。 全国大会の審査では、

どの訪問指導を実施し、中高生チームに向けて、最終プ「ミッションに対する解釈の深さ」「ワクワクする内容」「プ

レゼンに向けた提案内容のアドバイスを行いました。

レゼンテーションのインパクト」を重視しました。

今回、当社が生徒たちに与えたミッションは「あなたのこの「クエストエデュケーション」で得た経験は、自分が街の“ずっと大切”を生み出す𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

持っていたリーダーシップ観を大きく変えました。部下やスせよ！」です。これについて私は、全国の中高生が自分のタッフに対し、自ら方向性を示すのでなく、相手の考えを住む地域の人々に対し、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

拡げて想像力を伸ばし、成長を促していくアドバイス型の未来を描いていくか、という提言を求めるものと解釈しま

指導方法は、今後の業務にぜひ活かしたいと思っていました。

す。また、当社事業が持つ可能性や社会価値についても中高生チームとのやり取りが始まると、想像力豊かで意
外性に満ちた、多様かつ斬新な発想の数々に出会うことが気付きがあり、もっと発想力を高めて、ワクワク楽しく仕事をしたいと考えるきっかけになりました。

42𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティ

お取引先様との共創による持続可能なサプライチェーンの構築

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

長引くコロナ禍は、食材調達にも影響を及ぼし、現地工場の人員不足やコンテナ輸送の逼迫など、さまざまな問題が発生しています。商品部では、各食材のポジションをあらためて整理し、現地工場の稼働状況などを逐一確認しつつ、製造中止や入船遅延といった不測の事態に備え、国内製造および国
内在庫量の調整も行っています。
そうした中で重要なのは、やはりお取引先様との信頼関係

社会課題・世の中のニーズ

農作物の生産を起点とする「食」のサプライチェーンは、近年、気候変動や国家間の紛争、感染症などの影響を大きく受け、安定供給をいかに担保するかが問われています。また、環境負荷の低減や不法労働・人権侵害など社会問題への対応においても、サプライチェーン全体で取り組む姿勢が求められています。当社グループは、お取引先様とともにこうした要請に応え、「食」の安定供給を支えます。
機会

リスク

環境・社会課題への対応を通じて共創先企業の信用を醸成●

食材価格の高騰や供給逼迫による安定調達の停滞●

持続可能なサプライチェーンが生み出す企業価値●

人権侵害などの発生が招くブランド毀損や顧客離れ●

環境負荷の低い商品開発による顧客ニーズの獲得●

異常気象や災害によるサプライチェーン上の各工程への悪影響

短・中期的な施策●

原価低減の提案・実現

海外原料供給体制のカントリーリスクヘッジ●●

店舗負荷低減包材の提案・導入

環境課題への対応（再生資源活用、食材ロス低減）

お取引先様 との共創

トナーシップを築くべく、連携を強めていきます。
また近年の原材料価格高騰については、需給バランスの悪化が続く中で、日本が世界的に買い負けている状況があり、などの提案も進めながら、各バイヤーが価格の抑制に向けた努力を継続していきます。

調達方針
持続可能なサプライチェーンの構築に取り組むため、以下の方針に則り安全な調達を行うとともに、この方針の理解と実践をお取引先・従業員へ働きかけてまい
ります。
●
●

●

当社品質管理基準を遵守した「安全」な食材調達
お取引先様、当社双方が適正な利潤を得られる
良好な関係性の構築

当社従業員による生産者とのコミュニケーションを通じた品質・安全性の向上

す。今後は、代替品や新規食材・部位などの検証、配合変更

Message
商品部全体でサステナビリティへの積極的な取り組みを進めてまいります。
株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス グループ商品本部 商品部 加工品チーム  バイヤー

吉葉 寛紀

当社グループの食材調達は、グループ商品本部内の商引先様と長期的に共存・共栄できる関係づくりが求められ品部が一括して仕入れ機能を担っています。調達方針とします。そうした関係の中で、食材価格の変動にかかわる情て、「安定供給の維持」「品質の安定」「価格の低減および報を共有し、的確な予測・判断につなげています。

抑制」の三つを重視しています。
安定供給の維持については、複数購買によるリスクヘッ

食材調達におけるサステナビリティ

一方、食材調達におけるサステナビリティへの取り組みという点では、SDGsに掲げられている環境・社会テーマ

ジを基本とした上で、お取引先様との緊密な関係の構築にへの対応が近年の大きな課題となっています。商品部では、

努めています。加工品の食材は、自社で規格を定めてメーまずできるところからという考えで、フードロスや産業廃棄カーに生産委託しているプライベートブランド（PB）品も物の削減、物流の効率化などに着手しました。2021年か

当社グループでは、自社工場の製造工程で発生する端材を回の工場査察を実施し、状況を確認しています。今までにそう廃棄せず、食肉はハンバーグ原料として外部販売し、玉ねぎした問題は起きていませんが、これが確認された場合は、取多くあります。それらを確実に店舗に供給するために、メーらは取り組みを本格化し、商品部内のチームごとに数値目

は社内でソース原料に使用しています。野菜の外葉は、飼料引を停止します。

カーとの間で生産計画から納品まで十分に連携を図り、同標を定め、活動を推進しています。

として動物園に提供しています。

時にリスクヘッジとして、代替生産地の選定や複数工場の確保を常に行っています。

物流面では、お取引先様の協力を得て、食材輸送にコンテ
ナや通い箱を使用し、段ボールの使用量を減らしているほか、適正ロットでの納品によりフードロスを削減し、物流効率を高め、エネルギー使用量を低減しています。
また𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
から回収し、飼料や製品原料、発電原料などに再利用する
100％リサイクルを行っています。

ここまで繰り返しお話しした通り、商品部の業務は、生産農家や中間業者、メーカーといったお取引先様との共創

品質の安定については、現行品の食材に満足することな関係のもとに成り立っています。特に環境・社会テーマへ

く「より適切な品質のものはないか」を模索し、お取引先の対応では、有意義な提案や情報の提供を受けることも多様とともに食材研究を進めています。また産地やメーカー

く、さらに持続可能な調達をサプライチェーン全体で実現に赴き、衛生・品質管理体制の確認および指導を行うことしていくために、お取引先様の協力が不可欠であることはで、品質水準と安全性を確保しています。

言うまでもありません。

価格の低減および抑制については、安定供給と品質を最適品質な食材をすべてのお客様にお届けしたいという前提としつつ、適正価格で買い付けを行うことが商品部の強い気持ちを持ち、店舗への負担が少ない食材の提供を一方、サプライチェーンにかかわるガバナンス面の対応でミッションであると認識しています。そこでは、一方的な価

常に考えながら、商品部全体でサステナビリティへの積極

は、お取引先様との関係において、中国のウイグル族弾圧問格の引き下げや条件の厳しい納品を強いることなく、お取的な取り組みを進めてまいります。

題に見られる人権侵害や不法労働が行われていないか、年143です。当社グループへの優先対応にもつながる確固たるパー

安定した価格での調達を維持することが困難になってきていま●●

データセクション

コロナ禍と原材料価格高騰への対応

お取引先様とともに環境・社会に配慮した責任ある調達を行うことで、持続可能なサプライチェーンを実現します●

コーポレートガバナンス

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

通い箱を使用した物流の様子

44𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

マテリアリティ

環境に配慮した事業活動による
気候変動対応フードロスの削減やコストダウンを伴う環境負荷軽減施策を実施し、地球環境の保全と経済成長を両立します●

社会課題・世の中のニーズ

地球上では今、大気中に排出される温室効果ガスの増加が気候変動を招き、異常気象の発生頻度が高まっています。作
物の生産もその影響を受け、食料の安定供給にも懸念が拡がっています。そうした中で、環境保全やフードロスに関する
社会全体の意識が強まり、行動の変容も表れてきました。当社グループは「食」の担い手として、気候変動対応への社会的要請に応え、経済成長とともに実行します。
機会●

環境施策を通じた差別化・ブランドイメージ向上●

環境規制への適合により可能となる円滑な事業展開

リスク●

気象災害の頻発・激甚化がもたらすサプライチェーンへの悪影響●

環境規制対応の遅れによる事業活動への法的制約●

環境への意識不足が招くブランドイメージの毀損●

資源の枯渇による調達・エネルギーコストの増加

短・中期的な施策●●●

エネルギー使用量の適正化・省エネルギー化

工場・店舗におけるフードロス削減・リサイクル化
店舗向け段ボール納品物などゴミ排出量の削減●●

新規出店・改装における環境配慮（エコマーク認定等）

また、店舗では、洗剤の容器を硬質プラスチックから詰め替
えパックに変えたり、メニューブックを石灰由来素材（LIMEX）

グループは、お客様のテイクアウト時の安全を考慮し、レジ袋に変更するなど、さまざまな形でプラスチック代替策を進めての無償提供を継続すべく、植物由来原料のバイオマスプラス

います。

チック配合袋に変更することで対応しています。またテイクアウ

今後は、2022年4月から施行されるプラスチック資源循環

ト用包材を見直し、一部包材は紙製に変更するなど、プラス促進法に則り、プラスチック廃棄物のさらなる排出抑制に努チックの使用量低減に努めています。

め、再資源化を図っていきます。

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

認定基準は、店舗の建材や使用機器における省エネルギー性

おいて外食企業で初めて認定を受けました。エコマークは、生能の確保や、節水をはじめとする基本的な環境対策に加え、フー産から廃棄までライフサイクル全体を通して環境負荷が少な

ドロスの削減や食材・資源リサイクルなど、店舗運営全般にかかく、環境保全に役立つと認められた製品やサービスに付けられわる環境負荷低減の取り組みを評価する内容となっています。

る環境ラベルで、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

気候変動対応についての認識を共有し取り組みをグループ全体に展開します。
株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷ス グループ管理本部  総務 課長

LED化や貯蔵・加工設備の省エネ性能向上はもちろん、人感事業会社の環境保全活動を推進しています。 取り組みは、センサーを活用した消灯システム、熱効率の高い外壁塗装など

CO2 排出量削減に向けた省エネルギー化・効率化施策、段も導入し、環境施策に関する定例会議を毎月開催するなど、ボールや包材等の使用削減、水質汚濁の防止や水の節約・再積極的に推進しています。

これらの推進体制は、環境マネジメントシステムの国際規格た。これを解決すべく、ガス会社および機器メーカーと共同でガス利用効率の高い新型ゆで窯を開発し、近く店舗への導入

野家の本社・営業部・店舗が対象）を通じて整備してきたものを開始する予定です。

再利用に取り組む一方、お客様の食べ残しを減らすべく、牛で、現在もグループ管理本部主導でその仕組みを運用してい合わせて70％台後半から80％台で推移しており、業界目標を丼の小盛メニューなど食事量の選択肢を増やしたり、食べ残ます。

大きく上回っています。

しの内容を分析し、メニューの見直しに反映しています。

ゴミ処理機で1日平均2トン減容しています。また、店舗での間が短く、ゆで時間に対する効率の低さから、廃棄ロスが発

食材使用データをもとに必要量を予測し、食肉の解凍タイミ

生するためで、1店舗当たり平均で月間約170kgを廃棄してングを計るといった生産コントロールにより、フードロスの発います。 廃棄を低減する取り組みとして、製麺工程でホール

生を最小化しています。こうした取り組みの結果、工場でのリディングタイムの延伸を図り、ゆで上げ後のおいしさを長く維

サイクル率は92.2％（2021年度実績）にまで高まっています。

持できるうどんの開発を進めています。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

はなまるの店舗でも、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
が、特にゆで窯のガス消費量が大きいことが長年の課題でし「ISO14001」の認証取得（2019年まで、東京工場および𠮷𠮷

クル率50％を掲げていますが、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ています。讃岐うどんの特性として、ゆで上げからの賞味時

関口 努

グループ管理本部は、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

の外葉などを飼料用に提供するリサイクルを行い、残さは生引き続き、環境に配慮した飲食店のあり方を追求してまいります。

用したものです。

外食業界では、食品リサイクル法に基づく目標としてリサイ

はなまるの店舗での食品リサイクル率は、40％台にとどまっ

データセクション

環 境 省によるプラスチック資 源 循 環 戦 略の一 環として、利用など、多岐にわたります。また、食品リサイクルやフード

工場では、生産工程で発生する食肉端材の外販や、野菜

コーポレートガバナンス

2020年7月からレジ袋の有料化が義務付けられました。当社

ロスの削減にも注力しています。

食品リサイクルとフードロスの削減

45

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

プラスチックによる環境負荷の低減

TCFD開示に向けた条件設定および管理体制構築

地球環境 との共創

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

省エネルギー化・効率化を例に挙げると、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

その他、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
て店舗の省エネ診断を実施し、結果を会社全体にフィードバッ
クする取り組みも行っています。

前から店舗の看板・店内照明のLED化や、空調・厨房設備の今後、グループ管理本部は、プライム市場上場企業に義務

高効率な機器への入れ替えを進めてきました。これらは着実に付けられたTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）提効果を上げていますが、店舗のエネルギー消費量は、メニュー

言に沿った情報開示を行うべく、国内グループ会社を対象に推構成や販売数量、店舗モデルなどによって変化するため、具進体制を構築していきます。まず、各事業会社の実態把握と体的な目標数値は定めていません。エリアマネージャーやスー

情報収集を行う仕組みづくりに着手し、抽出した課題を踏まパーバイザーが各店舗におけるエネルギー消費量の低減努力

え、目標設定やアセスメント活動につなげていく考えです。

について把握・確認する形で管理しています。
一方、工場におけるエネルギー消費量の低減は、照明のグループ全体で気候変動対応に関する認識を共有し、取り組みを水平展開できるよう、統括管理の強みを活かしていきます。

46𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

社外取締役対談
コーポレートガバナンスのさらなる拡充に向けて
内倉

社外取締役

内倉 栄三

明石 伸子

社外取締役

2021年度の事業活動と業績に対する評価
内倉引き続きコロナ禍の影響を受け、厳しい1年となりまし

当社グループもよりダイナミックな転換に向けて模索し、舵をた。その中で、売上高は計画値を達成、営業利益は計画未切っていく動きが欲しかったと感じます。withコロナの大きな達だったものの前期比77億円の改善を果たし、業績回復・再

社会変化を踏まえ、そうした動きを打ち出せたなら、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

成長に向けた基盤を固めることができた点は評価できると思いはなまるブランドに対するお客様のイメージや評価を大きく変ます。コスト削減によって引き下げた損益分岐点を維持しつつ、える機会になったかも知れません。

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

また今回は、各自治体から協力金・助成金を受給しており、アウト、冷凍牛丼の外部販売といった販売チャネル拡大の取り

これを会社のサステナビリティにどう活かすか、もう少し早い組みが成果につながりました。

判断が求められるところではないでしょうか。

反省点としては、総投資額の抑制により新型のC&C店舗への内倉転換を減速せざるをえなかったことが挙げられます。はなまる

議論を重ねました。

の黒字化も果たせませんでした。出店立地がショッピングセン

配当原資とすることの妥当性も検討しましたが、これを成長投

ター内主体で厳しい状況が続く中、有効な打ち手に欠けまし

資に振り向け、そこから得た利益をステークホルダーに還元すた。 今期は復配ながら年間配当額20円の水準には至らず、るべきとの結論に至りました。コロナ禍対応の緊急融資は全株主の皆様には申し訳なく思います。

額返済し、コミットメントラインによる調達枠も抑制しつつ、明石

前年度は未曽有の危機に直面する中、スピーディーかつ的確な対応を行いましたが、2021年度は厳しい経営環境

協力金・助成金の使途については、取締役会の中で2022年度からの3年間における成長投資に資金を充当していかなければなりません。

が続いたにせよ、そこで業績を伸ばした企業もあったわけで、サステナビリティ基本方針とマテリアリティの特定
明石47

これまでも当社グループは、ステークホルダーとの価会で意見交換しながら方針設定・マテリアリティの特定を進め

値共創というテーマのもと、さまざまな取り組みを行ってきまました。持続可能な原料調達・製造の仕組み作り、包材の見したが、今回サステナビリティ基本方針を定め、マテリアリ

直し、代替ミートの実用化など、具体的な事業活動へ結び付ティを特定する形で、あらためてESG経営の観点から事業活

けていくことが求められています。

動を見直し、企業として目指す姿を明確化したことは、大きな明石意義があると考えます。

部分で課題が多く、省エネルギーやフードロスへの対応など内倉も行ってきましたが、マテリアリティによる社内・社外への発

自分自身は、企業として大切にしてきたものをESG経

ESGについて言えば、当社グループは「E＝環境」のし、変動部分の割合変更、中期経営計画の目標達成度反映なども検討課題です。

観性を担保することです。同委員会では、次世代経営陣の人

明石 また2021年度は、コーポレートガバナンス・コードの材プールがどのように形づくられているか、どのような育成が改訂を受け、対応を図りました。プライム市場銘柄に求めら進められているか、確認して意見交換を行う場を設けています。

れるガバナンスの拡充、事業ポートフォリオの検討やサステナ

明石

サステナブルな成長を実現する経営へ懸案であった指名諮問委員会を2021年3月に設置しました。その役割は、経営陣の選任プロセスにおける透明性・客透明性を担保しつつ、サクセッションプランを進行させビリティに関する開示原則の追加など、要求水準がさらに高まていく機能は、この1年間で確実に実効性を高め、成果を上り、対応のハードルも上がっていますが、経営課題やウィーク

げてきたと感じています。一方、報酬諮問委員会では、コロ

ポイントを再認識し、取り組みを改善するきっかけとして活かナ禍による事業への影響を踏まえ、どのように業績を評価しすべきだと思います。

て報酬に反映させていくか、がテーマとなりました。

内倉内倉報酬諮問委員会では、評価基準と報酬テーブルの見直

資配分会議などの場で話し合ってきました。今回のコーポレー

しを行い、その中で明石さんがおっしゃったコロナ禍による影

トガバナンス・コード改訂を受け、取締役会の議案として、よ響の反映を例外措置として進めました。報酬テーブルは、執り積極的に議論を深めていくよう明確化した点もあります。

事業ポートフォリオの検討は、従来から役員合宿や投行役員について新たな人材を登用するべく従来よりも多段階

アークミールと京樽の事業譲渡により当社の主要事業ポートのテーブルを運用する形にしました。 今後は、取締役・執行

フォリオは、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

役員にとって一層のインセンティブにつながる報酬体系を目指たが、ラーメン事業とそれに続く新たな柱の育成が重要です。

機関投資家との対話を通じて得られたもの
内倉

私たちは社外取締役として機関投資家の責任投資を担

大きさ、またブランドや商品の価値訴求が十分かといった点

当するファンドマネージャーと対話する機会を持ちました。そに対する機関投資家の見方に加え、 通常のファンドマネーの目的の一つは、投資家との対話を求めるコーポレートガバ

ジャーと異なる責任投資部の方の意見も聞くことができ、大ナンス・コードへのコンプライです。同時に、機関投資家によ

変参考になりました。

る株式保有が少ない当社が投資対象となるためには何が必要

業績回復や収益性の向上はもちろんですが、社会にどのようか、特にESG投資の観点から非財務指標をどのように見ていな価値を提供していくかというテーマに向き合い、その取り組

るのか、そういったことに関する情報収集も目的でした。

みをお客様、株主の皆様に訴求し続けていくことが必要だと

明石 ファンドマネージャーとの対話は、私にとって初めてのあらためて認識しました。

経験でしたが、経営に対する機関投資家のものの見方を知る

明石とともに、当社グループが事業活動において何を大切にし、りする中で、当社グループの取り組みを直接ご理解される機どんな課題認識を持っているかという点を伝えることができ、会もありますが、それとはまったく距離感や視点が異なる機関

有意義なエンゲージメントになったと捉えています。

投資家に対し、何を訴求すべきかということから見つめていく

内倉必要がありますね。

当社グループの課題である収益性の低さや利益変動の個人株主・投資家の皆様は、店舗をご利用いただいた

収益力を改善し、強固な財務体質を確立
内倉

業績回復の目処が立ったことを踏まえ、新たな3ヵ年中期経営計画を発表しました。計画初年度の今期は、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

2040年を見据えた次期長期ビジョンの策定を進める上で大切な期間になると考えています。

おけるC&C店舗の拡大とはなまるの黒字回復、そしてグルー

明石

プ全体のサポート機能統合による経営効率向上が重要なポイが不十分に感じたと述べましたが、今期以降の取り組みでは、ントになります。一番大きな課題は原材料価格の高騰ですが、𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

先ほど過年度について、ダイナミックな転換への動き

サプライヤーとも協業しながら調達の仕組みを進化させていかジをもっと高める方向を打ち出して、顧客の拡大を果たしていなければなりません。

くことが期待されますし、それが内倉さんのおっしゃる収益力

営という形で発展させることが、結果的に持続可能な社会へ

信が一層の進展につながると期待します。ただし環境テーマの貢献につながるという捉え方をしています。経営理念「Forへの取り組みは、コストの増加を伴うものが多いので、バラン

新中期経営計画では、収益力の改善と強固な財務体質を目指

改善と強固な財務基盤をもたらすと考えます。

the People」と、長期ビジョンに掲げる「ひと・健康・テクスを取って利益と両立させていく必要があります。自社だけでします。この二つが機関投資家からの注目を集め、当社グ社外取締役として株主の皆様の負託に応えるべく、引き続きノロジー」のテーマをESG経営と整合させ、当社グループらしは実現できないテーマもあり、サプライチェーン上での連携がループのサステナビリティを高めていくための条件であり、株経営をしっかりチェックしていきます。

い形でサステナビリティを実現していくことを重視し、取締役重要になってくるでしょう。

主還元の水準回復にもつながります。さらにこの3年間は、

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 202248𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ステークホルダーとの5つの約束

分かち合い、ともに発展していくための約束を定めています。

約束

具体的な取り組みについてはコーポレート
サイトもご覧ください。

オリジナリティのある商品とサービスで、一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。
約束

従業員

コーポレートガバナンス

データセクション

従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。また、労働環境の継続的改善や、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家

約束

コーポレートガバナンスの基本的な考え方
当社は、『For the People』を経営理念として掲げ、企業は社会のニーズを満たすため、人々の幸せに貢献するために存在する公器であるとの認識のもと、その事業活動のすべては人々のためにあることを宣言しています。『人のためを考え、人を大切にし、人に必要とされたい。』当社グループでは、大切にする6つの価値観、すなわち「うまい、やすい、はやい」「客数増加」「オリジナリティ」「健全性」「人材重視」「挑戦と革新」を実践し、グループの族がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。

お取引先

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

当社グループの企業活動を取り巻くすべてのステークホルダーに対し、共創による価値をお客様

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

企業価値を継続的に向上させるとともに、法令遵守ならびに企業倫理の重要性を認識し、社会から信頼される企業となるため、経営の効率性、健全性および透明性を高めることが重要な経営課題であると考えて取り組んでいます。
そのために、株主をはじめ、お客様、従業員、お取引先、地域社会等、さまざまなステークホルダーとの良好な関係維持・発展に努めるとともに、株主、投資家の皆様に対し、迅速かつ積極的な情報開示（決算説明会、国内外におけるIR活動、ホームページによる情報公開等）に努め、経営の透明性を高めてまいります。

お取引先との良好な関係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けます。

ガバナンス強化に向けたこれまでの取り組み
約束

株主様に対して適正な還元を行います。
約束

社会

積極的な情報開示や資本効率を意識した健全なコーポレートガ

バナンスを通じて事業の成長を図り、得た利潤については、株主の皆

地球環境や資源の保護に努め、サステナブルな事業活動を実践するとともに、地域社会への貢献や社会福祉活動に参画することにより、企業市民としての社会的な責任を果たします。

機関設計

2007 持株会社化（取締役会・監査役会設置会社）

取締役

2007 執行役員制度導入

社外取締役

2008～2014 1名

社外監査役

2008～2009 3名

内部統制2017 取締役任期1年に短縮（監督と執行の分離）

2015～ 2名
（うち1名女性）
2010～ 2名2008 グループホットライン開設
2009 グループリスク管理委員会設置2008 内部統制システム構築の基本方針制定 2015 改定

●

取締役会の
実効性評価

投資家とのエンゲージメント

2017～ 実施

当社は、投資家の皆様との積極的な対話をコーポレートガバナンスに関する基本方針の一つに掲げています。
機関投資家との対話は、グループ企画室のIR担当が中心となり、決算説明会や年間約100回の個別ミーティングを通じて行っています。2021年度は、感染症対策として株主総会や決算説明会をリアルタイムでオンライン配信しました。

2017 譲渡制限付株式報酬制度（RS制度）
導入
2021 RS制度変更
2017 役員報酬諮問委員会
2018 役員報酬等諮問委員会
2021 報酬諮問委員会・指名諮問委員会

指名・報酬

個別ミーティングでは、前年度に実施した「構造変化」への取り組みによる収益貢献の状況、行動制限が業績に与える影響、コロナ収束後の経営戦略などについて、機関投資家と闊達な意見交換を行いました。ミーティングの内容は、レポート化して取締役会に定期報告し、マネジメントへの共有を図っています。また2021年度は、社外取締役もエンゲージメントに積極的に関わり、運用会
社においてESG投資を担う責任投資部との対話に参加しました。

株主優待制度
株主の皆様に当社グループの商品をご利用いただき、事業内容へのご理解を深めてい2008
買収防衛導入2011 更新

2014 更新2009 英文招集通知の開示開始

市場の声を経営に取り入れ、持続的成長につなげるべく、今後も投資家とのエンゲージメントを継続していきます。
●

その他※当社商品詰め合 わ せセットの一例です。

2021 第三者機関による評価実施2017 更新

2020 更新

2016 コーポレートガバナンスに関する基本方針制定
2017 改定
2021 改定
2015 責任限定契約導入
2022 サステナビリティ基本方針制定
2018 電磁的方法による議決権行使の開始

ガバナンス体制の背景・特徴

ただくとともに、当社グループのファンとして一層のご支援を賜るべく、株主優待制度を実当社取締役会は、多様性の観点を最大限に考慮した上で、定の迅速化が図られています。重要事項については、グルー

施しています。本制度では、毎年2月末・8月末の権利対象の株主様に対し国内の当社グ

当社特有の事業特性に適合するよう、経営全般、営業、財務

プ戦略会議、業務進捗報告会、コミットメント会議等においループ店舗でお食事がお楽しみいただける「株主様ご優待券」を発行しており、ご利用可

会計、マーケティング等、当社グループの業界における専門て、当社の取締役、執行役員が集中的に審議・検討を行って能な店舗は当社コーポレートサイトから確認することができます。なお、2022年2月期より、的知見と豊富な経験を有する者で構成されています。監査役

います。

現状の当社環境を踏まえ株主優待制度の見直しを図り、その制度を一部変更しています。
200株以上保有の株主様は、期限内にお申し込みいただくことで「株主様ご優待券」を店舗でご利用する代わりに、当社商品詰め合わせセットと引換することも可能です。

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会は、経営経験者、公認会計士、弁護士等、財務・会計・法務に関する知識を有する者で構成されています。
また、当社では、執行役員制度を導入しており、経営と執グループ各社の機関設計については、取締役会非設置を原則とし、担当取締役または担当執行役員による機動的な意思決定が行われています。

行を分離することで、グループの各事業会社における意思決

49

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

50

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略

コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

コーポレートガバナンス 考え方と仕組み

コーポレートガバナンス体制図

コーポレートガバナンス体制早見表
報酬諮問委員会

株主総会

当社の報酬諮問委員会は、取締役の報酬等に係る取締役会の機能の独立

選任・解任

選任・解任

会計監査人（監査法人）

諮問

1

会計
監査

答申

諮問

取締役会

答申

取締役5名
（うち社外取締役2名）

報告
意見陳述

2

報酬諮問委員会

3

指名諮問委員会

監査

監査役会

監査役4名
（うち社外監査役2名）

独立社外役員会活動を行っています。また、各執行役員の格付けの妥当性とそれぞれの業
務領域に応じたジョブサイズが適正かどうかの確認を行っています。

選定・監督

指示

業務進捗報告会

弁護士

投資配分会議

協力・連携

事業会社

機能の独立性・客観性と説明責任を強化することを目的とし、当委員会に

報告・提案

事業会社

当社の指名諮問委員会は、2021年3月1日付で、これまでの報酬・指名した。当委員会では、代表取締役および取締役の指名に係る取締役会の

執行役員

1年

会計監査人

有限責任監査法人
トーマツ

内部
監査

グループ監査室 グループ戦略会議
取締役会が決定した基本的グループ経営方針に基づき、グループ経営全般の実行方針ならびに計画などのグループ全体の重要事項についての審議・検討を実施

指名諮問委員会に関する諮問機関であった役員報酬等諮問委員会から独立し、設置されま

コミットメント会議

ヒューマンリソース会議

指揮・監督

取締役の任期

任された3名以上の取締役を委員とし、その過半数を社外取締役としてい要な経営指標に基づいた公平な観点で点検することで客観性を担保する

代表取締役

助言

を行うことをその役割としています。当委員会は、取締役会決議により選としては、取締役と執行役員の報酬等の個人別内容の審議において、重選定・監督

グループ戦略会議

酬等の決定と、その個人別内容について審議し、取締役会に対して答申

監査役会設置会社

取締役人数（独立社外取締役） 5名（2名）ます。また、委員長は独立社外取締役から選任されます。具体的な活動

グループリスク管理委員会

4

性・客観性と説明責任を強化することを目的とし、取締役と執行役員の報

機関設計

業務進捗報告会
各事業子会社の業務進捗を半期に1回取締役および執行役員に報告し、共有することによって事業子
会社の経営状況の改善および戦略課題の修正を必おいて選抜した取締役候補者や取締役に期待する人材像を取締役会に答要に応じて適時実施申することをその役割としています。当委員会は、取締役会決議により選

コミットメント会議

任された3名以上の取締役または監査役を委員とし、その過半数を社外役員としています。また、委員長は代表取締役がこれを務めております。

各部 門

年間の経営状況の報告を行い、次年度の経営計画
を取締役および執行役員に対して答申し、事業子会社または各部室長としての達成数値目標を社長に対してコミットを実施

取締役会、各委員会の運営状況
議長委員長

1

2

51

取締役会
関連情報 ➡ P55

報酬諮問委員会

河村 泰貴

内倉 栄三

人数と構成

5

社内取締役 3名
名 社外取締役 2名

3名 社外取締役 2名

代表取締役社長 1名

3

指名諮問委員会

河村 泰貴

5代表取締役社長 1名
名 社外取締役 2名
社外監査役 2名

4

独立社外役員会

内倉 栄三

4

社外取締役 2名
名 社外監査役 2名

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

主な役割
毎月1回開催され、通常の決議事項に加え、必要に応じて委員会・プロジェクトなどを随時開催するなど、活発な議論や意見交換を実施

取締役の報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化するための諮問を実施

代表取締役、取締役の指名に係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化する

独立社外役員が相互で必要な情報や意見交換および認識共有を図り、当社の事業およびコーポレート

ガバナンスに係る事項等について自由に議論を実施

2021年度活動状況／主な議題

開催回数平均出席率

2021年度は17回開催し、取締役の出席率は98.9％でした。コーポレートガバナンス・コード改訂に伴い、当社コー

98.7%

ポレートガバナンス基本方針の見直し、サステナビリティ基本方針を策定しました。また、グループファイナンス、投資配分、事業ポートフォリオの最適化など中長期的な経営方針の策定に関し議論を重ねた上で決定するとともに、新型コロナウイルス感染症拡大への対応等、現下の課題に対し、スピーディーかつ慎重な経営判断に努めました。

2021年度は5回開催され、委員の出席率は100％でした。役員報酬の客観性・透明性の観点から、各役員の業務
領域や社会情勢、市場動向に応じた報酬水準の均衡性を図るべく議論し、執行役員の評価基準と報酬テーブルの見直しを行いました。なお、独立性担保の観点から株式報酬制度の対象として社外取締役・監査役を除外することを取締役会に答申し、2021年5月27日開催の第64期定時株主総会において決議されました。

2021年度は2回開催され、委員の出席率は100％でした。主に次世代経営幹部候補者の選定と目標人数の設定基準を委員会で共有し、候補者の人事配置転換を通じた成長機会の提供などについて議論を行いました。

2021年度は4回開催され、委員の出席率は100％でした。主にコーポレートガバナンス・コード改定に伴うコーポレー

トガバナンス・コード基本方針の見直しの議論に加え、株主優待制度を含む株主還元基本方針、2022年5月26日開催の第65期定時株主総会に上程した定款変更に関する意見交換を行いました。

取締役98.9%
監査役98.5%

100%
100%
100%
52

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略

コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

コーポレートガバナンス マネジメントメンバー

区分
氏名
氏名

役職

河村泰貴

代表取締役社長

主な経歴

着任時期

1993年当社入社。㈱はなまる代表取締役社長を経て、2012年

2012 年
9月

17 / 17 回◆

2020 年
5月

17 / 17 回◆

2014 年
5月

17 / 17 回◆

2011 年
5月

16 / 17 回◆

2019 年
5月

17 / 17 回◆

2021 年
5月

13 / 14 回

10 / 11回

1994 年
5月

17 / 17 回

14 / 14 回

2011 年
5月

17 / 17 回

14 / 14 回

社内 社外

◆

より現職。㈱𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

フードサービス業界を含め米国駐在経験多数。西洋フード・コン

小澤典裕

常務取締役

◆

成瀨哲也

取締役

◆

内倉栄三

社外取締役

◆

明石伸子

社外取締役

◆

安井昭裕

常勤監査役

増岡研介

社外監査役

◆

大橋修

社外監査役

◆

パスグループ㈱（現社名：コンパスグループ・ジャパン㈱）代表取締役社長を経て、2019年当社入社。2020年より現職。

1988年当社入社。㈱はなまる代表取締役社長を経て、2014年

より当社取締役。マレーシア駐在を経て2020年より海外事業担
当として中国・アジア子会社を統括。

ゴールドマン・サックス証券㈱での証券アナリスト、投資銀行業務を経て、2008年より㈱YUMEキャピタル代表取締役。2011年
当社社外取締役に就任。

2019年当社社外取締役に就任。NPO法人日本マナー・プロト

コール協会理事長。その他、日本放送協会経営委員など。

1985年当社入社。㈱ピーターパンコモコ代表取締役社長、𠮷𠮷𠮷◆

スキル・経験

出席状況

家（中国）投資有限公司董事長を経て、2021年より現職。

1989年弁護士登録。増岡総合法律事務所所長。東京弁護士会に所属し、2003年度同会副会長就任。1994年当社社外監査役に就任。

1999年大橋公認会計士事務所を開設。2004年より税理士法人

レクス会計事務所代表社員。2011年当社社外監査役に就任。

取締役会

監査役会

（100%）（100%）（100%）（94.1%）（100%）（92.9%）（100%）（100%）

企業経営
経営戦略

営業
法務
マーケティング コンプライアンス（90.9%）（100%）（100%）

取締役の選任理由
取締役候補者は当社定款に定めた員数に基づき、その有する経験・見識・専門性などを総合的に評価・判断して選定し、取締役会において決定します。

53

◆

多様性
人材育成

国際事業

事業開発
MA

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

取締役・監査役（予定）に期待する役割・スキル会による審議の上で取締役会に答申を行い、取締役会で決議します。
監査役候補者については、財務・会計に関する知見を有す

その手続きについては、代表取締役が当社の経営理念が共る候補者の他、長年の経験と経営等に関する豊富な知見を有有でき、経営計画、事業戦略に基づき、必要な知識・経験・し、専門的見地から当社の監査役の役割を十分果たせる者を能力等を備えると判断される候補者を指名し、指名諮問委員候補者とします。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

財務会計

また、当社の経営幹部（執行役員・部室長）の選解任は社内規程に基づき、取締役会で決定します。
なお、取締役・監査役候補者の選任理由については社内・社外を問わず株主総会招集通知にて開示しています。

当社の取締役会の構成は、グループを統括する持株会社として、健全で透明性の高いコーポレートガバナンス・内部統制を構築し、グループ会社を適切に統治するため、多様な視点と豊富な経験、高度なスキルを備えたメンバーであり、全体として必要なスキルが備わっているものと考えています。

54𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略

コーポレートガバナンス～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

コーポレートガバナンス 機能発揮

取締役会の実効性評価

サクセッションプランに関する考え方おります。2021年度はより客観性と透明性のある分析・評価

120年以上の歴史を持つ当社グループのブランドを永続される独立社外役員会が主体となって、各取締役および監査役を目指し、初めて第三者機関による実効性評価を行いました。

せていくためには、経営理念に対する深い理解とその実践がこれにより、代表取締役および取締役の指名に係る取締役の自己評価に基づく取締役会の実効性に関する分析評価を

今後は3年に1度を目安として第三者機関による実効性評価を経営者に求められます。次期経営人材の育成は現経営陣の最会の機能強化を果たすとともに、その独立性・客観性と説明

2017年より毎年1回、期末に実施し、その結果の概要につき行う予定です。

大の責務と心得、新たに代表取締役社長を委員長、社外役員

責任を担保しました。

ましては毎年の定時株主総会後に当社ウェブサイトに公表して第三者機関による取締役会の実効性評価

1

2021年度の評価

第三者機関による実効性評価

2021年度の評価はIR情報 プレスリリースからご覧ください。

2

取締役会が
実効性を確保4

評価結果を取締役会で報告し今後の課題や対応について討議を委員とする指名諮問委員会を2021年3月に設置しました。

指名諮問委員会にて共有された次期経営人材候補の育成に

今後の持続的成長に向け、当社固有の価値創造ストーリー

ついては、人事配置転換、研修などを通じて成長機会を提供に適ったガバナンスを形にすべく、同委員会の運営により、当し、計画的に育成を進めていきます。さらに、人事制度、評社は「経営人材要件の明文化」、「選任プロセスの透明性の確

価制度の改定により、若手経営人材候補者のプールを拡大す

保」、「候補人材とその保有スキルおよび育成課題の共有」をることも併せて行っております。

2022年度の対応方針
当社の取締役会ならびに社内関係部署においては、2021年度および過年度の取締役会実効性評価と原因分析を踏まえ、役員のリスクマネジメント等とトレーニング機会の提供といった課題について十分な検討を行い、取締役会の実効性担保のため、今後も社外役員への情報提供、議論を重ね、事業執行との連携や監査役との連携も強化してまいります。 取締役会における多様な議論の質の向上を図り、コーポレー

新年度における取締役会の3体制および運営に討議内容を反映

ト・ガバナンスの強化を通じて企業価値の継続的な向上を推進してまいります。

役員の報酬等

内部統制システム
当社は、経営の透明性・効率性を確保し、企業活動において承認された監査計画に基づき、当社またはグループ各社をて法令・諸規則を遵守するとともに、適切なリスク管理を行う

対象に内部監査を実施しています。グループ監査室による監観点から、グループ全体にわたる内部統制システムの強化・査結果は、監査報告会にて社長および当該部門を担当する業充実に努めています。

務執行取締役や監査役に報告がなされています。また、当社

当社グループの取締役および使用人の職務執行を法令と定

取締役・執行役員が、グループ各社の取締役や監査役を兼務

款に適合させる体制として、経営理念および行動指針をグルーするなどして、子会社における意思決定ならびに業務に係るプ各社において共有・実践し、法令・定款の遵守と企業倫理情報を随時把握できる体制をとっており、適切な監督が行われの徹底に向けた社内教育を実施しています。財務報告についる体制となっております。

役員の報酬等については、持続的な成長に向けた健全な制

当社の株式報酬制度は、社外取締役を除く取締役を対象ては、法令等に従って適正に作成すべく、経理に関する社内規

監査役は、監査役会で立案した監査計画に従い、取締役の度設計となるよう以下の点に基づき、固定報酬、業績連動報に、退任時までの間の譲渡制限が付された株式報酬を交付す

程を整備し、年度毎の計画書に沿って、整備・運用状況の評

業務執行に対して適法性監査を実施します。また、取締役会

酬、株式報酬によって構成・支給されます。

るものです。本制度を導入することで、株主の皆様との一層価と改善を図っています。当社グループにおけるコンプライアなどの重要会議に出席し、重要事項に関する報告を受けていの価値共有を進めるとともに、中長期のコミットメントを強化しンスの状況およびリスクマネジメントに関わる評価については、ます。監査の実施に際し、監査役はグループ監査室および会

企業価値向上に対する貢献意識を高めることを目的としていまグループリスク管理委員会が担い、取締役会に報告します。

計監査人と意見交換を行い、連携を図っています。

①持続的、中長期的に企業価値向上を促す制度であること②短期業績を反映し、達成を強く動機づけるものであること③優秀な人材を確保・維持できる制度と金額であることす。対象取締役は、本制度に基づき当社から支給された金銭

取締役の効率的な職務執行のための体制として、取締役会

また、当社は、取締役会の任意の諮問機関として、報酬諮④ステークホルダーに対して透明性、公正性および合理性を備えた制度であり、これを担保する適切なプロセスを経て決定されること

報酬債権の全部を現物出資財産として払込み、当社普通株式の月次開催および必要に応じた随時開催に加え、迅速かつ的問委員会および指名諮問委員会を設置しています。取締役のの発行または処分を受けます。支給される金銭報酬債権の総

確な経営判断を補完する目的で、グループ戦略会議等を開催

指名・報酬等に関する評価・決定プロセスを一層明確化・客額は、取締役については年額30百万円以内（使用人兼務取し、そこで審議・決定された内容を担当部門が速やかに実施

観化することで監督機能の強化を果たし、内部統制システムに

役員報酬の水準および固定報酬、業績連動報酬、株式報

締役の使用人分給与は含まないものとします。）とし、支給時しています。その上で、グループ監査室が、取締役会においおいても、さらなる拡充につながっています。

酬については、当社の事業内容および経営環境における各種期および配分は取締役会において決定します。

ファンダメンタルズを考慮しながら、時価総額や前期の売上、取締役の個別報酬については、社外取締役を中心に構成さ利益水準等で、当社と同規模の上場企業における役員報酬水れる報酬諮問委員会において、取締役個々の役位、職責およ準等を参考に決定します。報酬の改定時期は固定報酬・業績

び当該事業年度の業績に応じて判断し、これを取締役会に答

連動報酬・株式報酬ともに5月を基本としますが、毎年改定を申し、取締役会にて決定することとしています。
監査役の個別報酬については、監査役の協議により決定し前提とするものではありません。

業績連動報酬

株式報酬

役付取締役

60～70％

15～20％

15～20％

取締役

80％

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

10％

10％

法令・定款の遵守と企業倫理の徹底に向けた社内教育を実施
審議・決定された内容を担当部門が速やかに実施迅速かつ的確な経営判断

財務報告体制

経営理念および行動指針

経理に関する
社内規程整備共有実践

年度毎の計画書に沿って、整備・運用状況の評価と改善グループ各社グループ
戦略会議
報告
グループリスク管理委員会

指名・報酬等に関する評価・決定取締役会
取締役

コンプライアンス体制

報酬諮問委員会
指名諮問委員会

各部門の業務
執行の適正性・妥当性をモニタリング

報告
適法性監査

監査役

グループ監査室

連携

会計監査人

固定報酬

職務執行体制

内部監査

構成内容

ています。

𠮷𠮷野家ホールディングスの内部統制の仕組み

リスク評価

業務執行の役員の報酬構成の割合はおよそ次の通りとします。

55

図っております。

当社では、独立社外取締役および独立社外監査役で構成さ

56

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

コンプライアンス

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

コーポレートガバナンス

データセクション

リスクマネジメント

コンプライアンスの基本的な考え方

リスクマネジメントの基本的な考え方

グループの経営理念である「For the People」のもと、世界中の人々への貢献を通じて存続する企業として、コ𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

ンプライアンスの実践を事業活動における最優先事項に位置付けています。また「グループ行動憲章」を拠りどスクを早期発見し適切に対応していくと共に、リスクが顕在化した際に迅速かつ適切に対処すべく、リスクマネジ

ころに、企業倫理の遵守とリスク管理を実践します。

メントに関わる体制の整備・充実に努めています。

グループ各社の経営責任者は、上記の実現に向けた取り組みを自ら率先垂範し、従業員に周知徹底させ、企業倫理の徹底を図ります。
本行動憲章に反する事態が発生した場合には、原因究明と再発防止に努め、迅速かつ的確な情報の公開と説明責任を遂行し、自らを含めて厳正な処分を行います。

𠮷𠮷𠮷𠮷
ホールディングス
グループ行動憲章
https://www.
yoshinoya-holdings.com/
csr/compliance/

グループ内のコンプライアンス担当者を中心に、毎月リスク管理事務局担当者会議を開催しています。

その取り組みは、法令、定款、グループ行動憲章および会社諸規則の遵守を基本方針とし、グループリスク管理委員会の統括のもと、法制度や社会環境の動向から的確にリスクを認識し、適切な予防措置を講じています。重要なリスクが現実化した場合は、被害を最小限に抑制すべく適切に対応し、有効な再発防止策を検討・実施します。

リスク管理体制と仕組み

推進体制と仕組み

リスク管理体制は、グループリスク管理委員会が全社的な各部門の責任者および子会社等は、リスク管理実施状況お統括を担い、グループ全体に影響を及ぼす可能性のある重要

よび発生事象を四半期ごとにグループリスク管理委員会に報内部通報窓口は、各社ごとに設置されている他、グループなリスクについて、同委員会による方針の決定・指示に従う形

告し、同委員会より取締役会にて共有しています。

を推進しています。

重要なリスクが顕在化した場合は、速やかに同委員会の委

リスクマネジメント、コンプライアンス推進活動、内部通報

全従業員を対象とした共通窓口として「グループホットライン」

で行っています。同委員会の委員長は、当社の代表取締役社

制度の運用に関する情報交換などを行い、優先的な重要課題を設置しています。従業員に対しては、コンプライアンス・ガ

長がこれを務めます。

の抽出、対応の基本方針および具体策の検証などを行っていイド、ポスター、社内報などを通して、目的、利用方法の理

その仕組みは、当社の各部門責任者が当社の潜在するリス事務局に指示を出します。特に緊急対応が求められる「レベます。これらの情報を各社関連部門へフィードバックし、現場解、周知を図り、適切に運用することによって、組織内部の自クの洗い出し、分類、評価および有効なリスク管理を実施しま

ル2（警戒）」以上の事態における情報管理は、必要に応じて改善を図ることでグループ一体となったコンプライアンス体制

浄作用を高めています。

す。子会社等では、リスク管理組織またはリスク管理責任者が監督官庁、関連団体、各部門との調整を図りながら慎重に検これを実施します。

討し、適宜適切な対応を実施します。

コンプライアンス教育

員長に報告し、委員長はこれを受け、委員会の招集を判断し、リスクの特定と対応基準

コンプライアンス教育ツールとして、グループ各店舗及び役

イアンスの重要性の理解を深め、近年社会的な関心が高まっ

員を含む本部社員全員にコンプライアンス・ガイドを配布して、ている「食の安心・安全」、「ハラスメント」、「様々なSNSへのリスクの定義については、当社および子会社等の業績、財務切な対応を行います。

現場での知識教育、実践活動を推進し、職場全体へのコンプ

悪ふざけ動画の投稿」等に関し、日常業務におけるコンプラの状況、株価等に影響を及ぼす可能性のある12項目の外部環

なお、対応基準は、通常対応が求められる「レベル1（注ライアンス浸透に努めています。また、法令等の制定・改廃おイアンス実践についての意識向上に取り組んでおります。特に境リスクと、12項目の業務リスクの合計24項目を特定しています。

意）」、緊急対応が求められる「レベル2（警戒）」、全社対応

よび社会情勢や環境の変化に対応すべくコンプライアンス・ガ「食の安全・安心」については、グループの事業特性を踏まえ

この他、2021年度においては、当社グループの経営成績、財が求められる「レベル3（重要）」の3段階に区分しています。

イドは、3年に1度の改定を行っています。

最重要課題と認識し、全従業員で基準、マニュアル、ガイドを務状況および株価等に影響をおよぼす可能性のある事項として、

ただし、以上の基準は絶対的なものではなく、常にステークホ

徹底遵守し、適切な商品及びサービスの提供に取り組んでい新型コロナウイルス感染症に関するリスクを追加特定しています。

ルダー保護の原則を最優先にして対応します。

また、役員、管理職、グループ新入社員、店舗店長向けといった対象別のコンプライアンス研修を定期的に実施することます。

このうち「風評リスク」「自然災害リスク」「法律・規制・商

また、2022年度においては、当社グループの経営成績等

で、役員を含めた全従業員に対するコンプライアンスの意識

また、社内資格試験において、従業員のコンプライアンス

習慣リスク」「食の安全リスク」「事故リスク」の5項目は、特に大きな影響を与える可能性のある新型コロナウイルス感染症醸成を図っています。店舗従業員に対しては、社内報や通知に関する知識習得の確認のため「コンプライアンス」を出題範にリスクコミュニケーションや情報収集に緊急性を求められるに関するリスクについて、リスクを最小限に抑制すべく、引き等でコンプライアンスに関する内容を発信することでコンプラ

囲として設定しています。

重要なリスクと位置付け、現実化した場合には、迅速かつ適続き適切な対応を検討・実施します。

レベル

内部通報制度
内部通報窓口として、当社内にグループホットラインを設けています。内部通報があった場合、グループ法務室が各社該

57

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～1す。また、グループ各社においても、それぞれ内部通報窓口を設置しています。

当部門に調査・対応を指示し、または自らの調査・対応によ

内部通報に対し、これを理由として通報者および調査協力

り、通報者へ対応報告・是正確認を行っています。これら通者に不利益が及ばないよう、当社および各社において公益通報内容については、四半期ごとにグループリスク管理委員会

報者保護法に準じた内容にて内部通報規程を定め、適正に運を通じて、取締役会に制度運用状況として報告を行っていま

用しています。

YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

レベル

2

レベル

3

注意

通常対応
● 損失範囲が比較的軽微で限定的なもの

警戒

緊急対応
● 単発発生でも影響の大きいもの● 複数発生による損失範囲が拡大したもの● マスコミ報道の可能性のあるもの

重要

全社対応
● リスクコミュニケーションの特に必要なもの● マスコミ報道による社会的影響の大きいもの

外部環境リスク

業務リスク

自然災害

意思決定情報

事故

資本調達

ブランド

食の安全

係争

市場

法律・規制
商習慣

財務報告

取引先

競合

環境

減損

コンプライアンス

顧客

カントリー

情報システム

人材

風評

気候変動

商品・サービス

株主

原材料調達■ 緊急性のある重要リスク58

𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

財務・事業別戦略～新しいビジネスモデル創出に向けて～

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

データセクション

コーポレートガバナンス

財務ハイライト

会計年度（百万円）

2012年2月期

2013年2月期

2014年2月期

2015年2月期

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期

2020年2月期

2021年2月期

2022年2月期

売上高165,883

164,599

173,418

180,032

185,738

188,623

198,503202,385

216,201

170,348

153,601

営業利益

4,801

1,877

2,179

3,515

1,613

1,865

4,019

104

3,926

△ 5,335

2,365

経常利益

5,311

2,460

3,270

3,993

2,345

2,750

4,604

349

3,369

△ 1,964

15,642

親会社株主に帰属する当期純利益

1,310

△ 364

698

941

837

1,248

1,491

△ 6,000

713△ 7,503

8,116

減価償却費

5,829

5,834

5,399

5,088

5,433

5,915

6,286

6,700

7,715

7,191

6,292

設備投資

5,815

8,092

6,028

8,453

12,87911,373

10,74912,091

14,613

5,236

4,547

営業活動によるキャッシュ･フロー

8,109

6,212

7,570

11,833433

10,104

9,374

2,830

14,0382,722

23,442

投資活動によるキャッシュ･フロー△ 3,218△ 6,937△ 4,258△ 9,201△ 12,365△ 6,526△ 8,379△ 9,034△ 8,453△ 5,168△ 333

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 3,199△ 2,473

481

5,595

3,843

1,085

△ 4,200

2,461

288

17,810△ 26,042

現金及び現金同等物の期末残高

17,062

14,003

17,96426,85818,49822,941

19,573

15,66021,50036,79634,211

総資産

94,371

91,33895,524

108,658

111,292

114,947

115,613112,685

126,167

131,921112,214

純資産

45,584

43,39043,41258,93857,73357,20957,80750,02548,38540,142

48,741

1株当たり純資産額（円）※

85,835

83,112

831.78921.01891.04879.46887.13765.73739.76612.50743.85

1株当たり当期純利益
（円）
※

2,575

△ 710

13.59

16.24

13.10

19.35

23.11

△ 92.94

11.04△116.09125.54

1株当たり配当金
（円）
※

2,000

2,000

20

20

20

20

20

20

20

—

10

自己資本比率
（％）

46.7

46.8

44.8

53.7

51.7

49.4

49.5

43.9

37.9

30.0

42.9

ROE
（自己資本利益率）
（％）

3.0

△ 0.8

1.6

1.9

1.4

2.2

2.6

△ 11.2

1.5

△17.2

18.5

会計年度末（百万円）

その他データ※2013年9月1日付けで、普通株式1株につき100株の割合で株式分割を行っています。これに伴い、2014年2月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり純資
産額、1株当たり当期純利益および1株当たり配当金を算定しています。

経営成績の分析と解説
収益および利益の状況
減収の主な要因は、株式譲渡により株式会社京樽を連結の範囲から除外したことです。国内事業は度重なる緊急事態宣言の発令や延長が9月末まで続き大きな影響を受けました。緊
急事態宣言が解除された10月以降、店内飲食の回復の兆しが一時的に見られましたが、1月のまん延防止等重点措置の適用により、厳しい状況が続きました。一方で前期は新型コロ

59

ん延防止等重点措置の影響はあったものの、前期から実行しこと（短期借入金164億54百万円、1年内返済予定の長期借損損失28億40百万円等を加えた収入に対して、未払消費税ているコスト削減に加え、販売価格の改定による売上総利益

入金と長期借入金合わせて74億59百万円それぞれ減少）、お等の減少9億29百万円等の支出により、234億42百万円の高の改善や販管費の低減に取り組み、黒字化しました。

よび京樽セグメントの連結除外等によるものです。

収入（前年同期は27億22百万円の収入）となりました。

総資産、負債および純資産の状況
当連結会計年度末の総資産は、前連結会計年度末に比べ197億6百万円減少し1,122億14百万円となりました。

ナウイルス感染拡大の影響により、国内外で大規模な営業時

これは主に、金融機関からの借入金の返済を実施した結果、間の短縮や店舗休業を余儀なくされました。その反動に加えて、現金および預金が27億20百万円減少したこと、および京樽

テイクアウト、デリバリーの需要獲得を背景に国内の既存店売

セグメントの連結除外等によるものです。

純資産は、前連結会計年度末に比べ85億98百万円増加し投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の取得

487億41百万円となり、自己資本比率は、前連結会計年度による支出29億67百万円、連結範囲の変更を伴う子会社株

末比で12.9％増加し42.9％となりました。

式売却による支出18億58百万円、貸付金の回収による収入

キャッシュ・フローの状況

51億68百万円の支出）となりました。

当連結会計年度末における現金および現金同等物は、換算

財務活動によるキャッシュ・フローは、短期借入金の減少に差額を加え、前連結会計年度末より25億84百万円減少してよる支出165億49百万円、長期借入金の返済による支出68342億11百万円となりました。

億25百万円、ファイナンス・リース債務の返済による支出23

上高の回復やアメリカの既存店売上高が好調に推移し、株式

負債は、前連結会計年度末に比べ283億5百万円減少し会社京樽の連結除外を考慮すると、前期に対して増収となりま

634億73百万円となりました。これは主に、上記金融機関か営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当期純した。営業損益については、緊急事態宣言の発令や延長、まらの借入金の返済等により借入金が239億13百万円減少した

利益133億34百万円に減価償却費62億92百万円および減YOSHINOYA HOLDINGS INTEGRATED REPORT 2022

45億88百万円等により、3億33百万円の支出（前年同期は億61百万円等により、260億42百万円の支出（前年同期は178億10百万円の収入）となりました。

60

財務・事業別戦略𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

企業情報／株式情報（2022年2月28日現在）
フィロソフィ

グループ経営理念
主な連結子会社𠮷𠮷𠮷𠮷プは、外食事業を中心とする企社
名 株式会社𠮷𠮷野家ホールディングス

株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷

業集団として、
国内および海外26
設
立 1958年12月27日

株式会社はなまる

エリアに2,800を超える店舗を展開
資本
金 102億65百万円

ビジョン
YOSHINOYAAMERICA, INC.
世界中の人々にとって

株主名『人材重視』『挑戦と革新』役員

新に挑戦しています。
代表取締役社長 河 村 泰 貴
2022年2月にサ𠮷𠮷テナビリテ𠮷𠮷基
常 務 取 締 役 小 澤 典 裕
本方針および持続可能な経営のた取
締役 成 瀨 哲 也
めの重要課題（マテリアリテ𠮷𠮷）を特取締役 内 倉 栄 三※
定し今まで以上にESGを意識した
取締役 明 石 伸 子※
経営を推進してまいります。

従業員数

常 勤 監 査 役 田中

常 勤 監 査 役 安

井長期経営ビジョン
昭 裕

監

査

役 増

岡

監

査

役 大

橋

柳
研

3つのキーワード
ひと

2

健康

海外

2,568名

［ 男性

その他

851名

［ 男性

全社

290名

［ 男性

236名

女性

54名 ］

合計

14,364名［ 男性

7,081名

女性

7,283名 ］

数1,741,600

2.69

STATE STREET BANK WEST CLIENT － TREATY 505234

950,600

1.47

𠮷𠮷𠮷𠮷

889,600

1.38

JP MORGAN CHASE BANK 385781

619,538

0.96

大樹生命保険株式会社

557,700

0.86

UBS AG LONDON A／C IPB SEGREGATED CLIENT ACCOUNT

504,500

0.78

ハニューフーズ株式会社

326,800

0.51

JP MORGAN CHASE BANK 385765

326,100

0.50

サントリー酒類株式会社

278,000

0.43

2,700

1 顧客と価値を共創する

［ 男性

主

株式会社日本カストディ銀行（円）

ビジョン達成に向けた3つの共創

1,730名

株

10.37

2,400

はなまる

65,129,558株

6,709,300

株価※社外取締役および社外監査役［ 男性

発行済株式の総数

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

株価・出来高の推移

介※
修8,925名

160,000,000株

所有株式数割合
（％）

介

※

𠮷𠮷𠮷𠮷

発行可能株式総数

所有株式数
（株）

※当社は自己株式を458,803株保有しておりますが、上記大株主からは除外しています。

一方的に価値を創り込むのではなく、株式の状況データセクション

コーポレートガバナンス

大株主（上位10名）

し、
ブラ𠮷𠮷ド価値を磨き上げながら、かけがえのない存在になること。
本社 所 在 地 〒103-0015
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
東京都中央区日本橋箱崎町36番2号
私たちの将来の夢は、高品質の「食」を提供しています。
そASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL SDN. BHD.
Daiwaリバーゲート18階「世界中の人々にとってかけがえのない存在になること」です。
の躍進を支えているのは、経営理念「かけがえのない存在」とは「なくなったら、代表取締役社長 河村泰貴に掲げる「For the People －すべ
他のもので代えられない、唯一無二の存在」と言う意味です。
上場証券取引所 東京証券取引所市場第一部ては人々のために－」の想い。事業
証 券 コ ー ド 9861
大切にする6つの価値観
活動を通じて、世界中の人々が豊か
従 業 員 数 14,364名（連結）『うまい、やすい、はやい』 『客数増加』 『オリジナリティ』に生活できる社会に貢献しつつ、さらなる発展を目指し、外食産業の革

サステナビリティ戦略～ステークホルダーとの価値共創～

For the People

私たち𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
会社概要

『健全性』

～新しいビジネスモデル創出に向けて～

4,565名
女性 4,360名 ］
部門・事業会社・国境を超えた繋がりを活かして683名
女性 1,047名 ］
新しいビジネ𠮷𠮷モ𠮷𠮷𠮷𠮷・サ𠮷𠮷ビ𠮷𠮷を提供する
1,144名
女性 1,424名 ］
業種・業界の垣根を超えて社外の知恵や

3 ノウハウを活用し、新しい価値を共創する
453名
女性
398名 ］

2,100
1,800

出来高

（千株）

1,500

30,00020,00010,000テクノロジー
2020
3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2021
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2022
1

0
2

※パート・アルバイト含む

環境に配慮した
所有者別株式分布状況
事業活動による
気候変動対応
自己名義株式
%

0.70

金融機関

14.86%

金融商品取引業者

316,923名

0.33

お取引先様との %共創による持続可能なその他法人
サプライチェーンの構築

個人その他

71.44%

4.40%

外国法人等

8.27%

ダイバーシティ&
テクノロジー
インクルージョンを実現しより多くのお客様にの活用によりマテリアリティを促進「統合報告書2022」
発行にあたって「ひと」の成長と「食」の楽しさと
ビッグデータ／AI／素材研究開発／共創
活躍を促進
健康を提供し、本報告書は、ステークホルダーに向けて𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷
豊かなくらしを実現「CORPORATE REPORT」
から引き継ぐとともに、統合報告に求められる情報の拡充と包括を行ったものです。
性を示す役割・機能を「サステナビリティ基本方針」
その前提として、当社グループは
および「マテリアリティ（重要課題）」
を定めており、本報告書ではESG経営/SDGsの観点から、バリューチェーンにおけるステークホルダーとの価値共創を伝えています。新型コロナウイルス感染症の影響が続グローバルビジネスのく中、外部環境の変化に対応しつつ持続可能な成長をいかに実現すべきか、社内における議論を整理し、報告内容に反映しました。
展開による地域社会の発展
誌面においては、財務情報の網羅のみならず、非財務情報の発信により企業価値を多面的に判断していただけるよう、人材面のへの貢献
考えや育成の取り組み、お取引先様との連携、環境・社会課題への対応など、さまざまな角度からコンテンツの充実を図りました。

5つのマテリアリティ

本報告書の作成は、編集方針（P3）に示しました通り、国際統合報告評議会（IIRC）
やISO26000の「国際統合報告フレームワーク」（社会的責任に関する手引）を参考とし、当社グループ全体の連携により行われました。透明性をもって誠実に報告が記載され、その内容が適切かつ正当であることをここに表明いたします。

株式会社𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷 𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷 𠮷小澤 典裕

コー ポレ ートガ バ ナンス
YOSHINOYAHOLDINGSHOLDINGSINTEGRATEDINTEGRATEDREPORTREPORT
20222022
0161 YOSHINOYA

62

h t t ps: // w w w.yoshinoya-hol dings.c om