価値創造の原動力

存在意義
グループ理念Maruha Nichiro Value（MNV）
Maruha Nichiro Value

本物・安心・健康な循環型社会実現への貢献

事業活動における人権の尊重

生物多様性と生態系の保全

多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築

環境価値

健康価値創造と持続可能性に貢献する食の提供

社会価値

安全・安心な食の提供

しあわせに貢献します。

ROIC-WACCに基づく事業評価

経済価値

投下資本の適切な配分

リスク・不確実性のモニタリング

経済付加価値の最大化

中長期戦略事業ポートフォリオ

え方を基礎としています。1つ目として、経営戦略と生きることは、つなぐこと。
今日も自然の恵みを、人の営みへ。
生きる自然の活力を、生きる人の力へ。
食を通じて、これからもずっと届けていきます。

MNV 創造に向け全社員一丸となって事業活動を行っ

差異
A-C

B-C

MNEV ※2（億円）

120〜110〜

119

1〜

▲9

売上高（億円）

10,50010,000〜

10,307193▲307営業利益（億円）

300

310〜

265

3545〜

企業価値向上と持続的成長を実現すること。2つ目とEBITDA（億円）

500

500〜

460

4040〜

して、事業の継続性を担保する土台である経済価値のROIC

4.3％

5％〜4.2％

0.1pt

0.8pt

最大化に向けた経営戦略を着実に実行しつつ、環境価

ROE

9.0％

9％〜10.8％▲1.8pt▲1.8pt

値・社会価値の最大化をめざすことです。

ネットD/
Eレシオ

〜1.1倍

〜1.0倍

1.2倍

▲0.1pt▲0.2ptています。MNV の創造については、大きく2点の考サステナビリティの統合により、すべてのステークホルダーに対して当社グループならではの価値を創造し、世界中の人々の豊かなくらしとしあわせに貢献する「健康価値創造企業」として、安全・安心で良質なたんぱく質を今後も継続して提案し、MNV の創出最大化をめざしていきます。

コーポレートデータ

食べることは、生きること。

2025年
2028年
2024年
3月期計画 3月期目標 3月期実績
※1
（A)
（B）
（C）

ガバナンス

140年以上もの間、海と向き合ってきた自然の豊かさがあります。

財務KGI

マルハニチログループにおいては、価値創造の在り

海といのちの未来をつくる

事業戦略

MNV とは何か方を「MNV（Maruha Nichiro Value）」と定義し、マルハニチロだからこそ知っている、ステークホルダーとの対話

ガバナンス

経営基盤強化

ブランドステートメント

統合報告書2024

持続可能なサプライチェーンの構築

海洋プラスチック問題への対応

人々の豊かなくらしとマルハニチログループ

気候変動問題への対応

価値創造経営の実践『食』の提供を通じて、

2

価値創造ストーリー

私たちは誠実を旨とし、※1 2021年度策定※2 経 済 価 値（MNEV：Maruha Nichiro Economic Value）創 造 の考え方 MNEV は、事業活動の成果に伴う経済付加価値額として、投下資本利益率（ROIC）と加重平均資本コスト（WACC）の差（MNEV スプレッド）に、投下資本を乗じ算出し可視化

マルハニチログループ

統合報告書20243価値創造の原動力

変化する環境の中、より強靭な事業基盤を構築し、トップメッセージ

経済価値・環境価値・社会価値が一体となったMaruha Nichiro Value（MNV）の最大化をめざしています。

マルハニチロ株式会社

価値創造ストーリー

著しく市況が変化する中でも、安定した収益力に手応え
2023年度の事業環境と業績振り返り
響を受けてコスト増となりましたが、業務用食材を中心

池見 賢

れましたが、それによって新たな市況の変化も生じたとする食材流通セグメントが人流の回復とインバウンド1年でした。中でも、2022年度は非常に好調であっ需要増、価格改定効果、生産性向上などによって大幅た海外事業は、市場環境が大きく変化し、急激に落ちな増益となりました。加工食品セグメントも価格改定や込みました。当社は2022年に北米スケソウダラ資源生産性向上などが奏功して増益となり、2つのセグメンへのアクセス権の追加取得のために投資を行い、権益トで海外事業の落ち込みをカバーすることができました。

を拡大しましたが、2023年度に入り、中国がゼロコ

これらの結果、2023年度グループ連結売上高は前ロナ政策で停止していた工場の生産を再開し、それら年比102億円増収で1兆307億円と、2年連続の1兆円の商材が一気に市場に流入したこと、加えて、需要が超えとなりました。また、営業利益は265億円となり、好調だったタイのペットフード事業は、物流機能回復

2022年度の過去最高益には届きませんでしたが、近に伴う主要販売先の在庫調整による販売減があり、大年、取り組んできた収益力強化策により、各ユニット幅な減益となりました。の事業が互いに補完し合いながら、利益を確保してい一方の国内事業は、海外からの調達に関しては円安影

経営基盤強化コロナ禍に生じた市場や経済への制約が概ね解除さ価値創造経営の実践

代表取締役社長

く体質が整いつつあると実感しています。

事業戦略

新たな挑戦をする企業へと変革
中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」の進捗

統合報告書2024向上が図られ、順調に進捗していると評価しています。

標に向かうのではなく、グループの総合的な経営資源

しかしながら、世界的な市場の著しい変化が続いておを理解、活用して、バリューチェーンの価値最大化をり、厳しい環境下を乗り切る組織力をいかに確立して図っていくことが重要であると考えました。そのよういくかは引き続き大きな課題です。単に数値上の目標な課題認識の下で2022年度にスタートしたのが中期を達成するだけでなく、企業変革を遂行し、次の時代

経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」

も生き残ることができる、新たな挑戦をする心を備えです。足元を見ましても、急激な為替変動、金利の上たマルハニチログループに生まれ変わらなければなり昇、人財不足など、国内に多くの工場を持つ当社グルーません。

プには懸念すべき要素が山積しており、収益の確保・

当社グループは、2014年以来、ホールディングス向上、生産性の向上をいかに行っていくかは喫緊の課制を廃止し、事業持株会社制とするも、水産、食品の題です。また、事業ポートフォリオ経営による資源配各事業が縦割りによって競いながら切磋琢磨してきた分の最適化は重要課題であり、そのための準備として、文化があります。しかし、新型コロナウイルス感染症

ROIC 経営の導入、組織改編によるセグメントおよびの到来に前後して、世界的に事業環境の先行きが見えユニット新体制、海外事業の新たな戦略にも取り組ん

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

マルハニチログループ

にくい時代に突入し、各ユニットがそれぞれの事業目

ガバナンス

4

中期経営計画の２年目としては、MNEV ※の着実な5されました。また、消費者志向経営優良事例表彰「内が進展し、ユニット間での会話が目に見えて活発にな費者庁長官賞」なども受賞しました。選定理由にはり、水産商事と畜産、加工食品などユニット協業の取AI 技術の活用や DX 推進、クロマグロ完全養殖やサー組みが随所でスタートしています。その一方で、管理モンの陸上養殖などの技術開発、フードロス対策など面ではいまだに縦割りが根強く残っており、グループがそれぞれに挙げられていましたが、私としては、当全体でワークフローとシステムの共通化を行い、業務社グループが変革しつつある姿を外部の方々から認めフロー改革、効率化を図っていくことも急務です。まていただけたものだと感じています。当社グループのた、組織全体が仕事のやり方を変えることは、挑戦すめざすところは、社会の変化に合わせて、経済的価値る心を備えた企業カルチャーの醸成においても大変重だけでなく、環境や人的資本に対する価値、社会に対要です。人財が固定化し、業務が属人化している旧態する価値をつくっていける企業であり、そのような企依然とした組織では、若い従業員たちが挑戦する機会業でなければ、今後はお客さまから選んでいただけなが失われ、ともすれば、やりたいことができないと感いでしょう。2024年度からは「安全とおいしさ」でじるのではと懸念しています。多様な価値観を持った高いブランド力を持つ（株）紀文食品との資本業務提人財の力を満遍なく生かすことができるフレキシビリ携を開始しました。両社の強みを生かして、よりエシティが今の組織に求められています。

カルで新しい価値を持った市場と商品の創出に挑戦し社長就任以来、DX の推進を積極的に進めてきました。その成果が表れ、2023年7月、経済産業省が定❶ 事業活動を通じた経済価値、社会価値、環境価値の創造により、持続可能な地球・社会づくりに貢献する

長期経営ビジョン❷ 総合食品企業として、グローバルに「マルハニチロブランド」の提供価値を高め、お客さまの健康価値創造に貢献する❸ 水産資源調達力と食品加工技術力にもとづく持続可能なバリューチェーンを強化し、企業価値の最大化を実現する❶ 世界 No. 1の水産会社としての地位を確立する

事業ビジョン❷ 冷凍食品・介護食品のトップメーカーとしての地位を確立する❸ 水産物および水産物由来をはじめとする機能性材料における健康価値創造のリーディングカンパニーとしての地位を確立する

調達力を強みとしたバリューチェーンの強化目指す姿＝水産・農産・畜産の調達力を強みとする
グローバルな総合食材流通企業ていきたいと思います。
※ Maruha Nichiro Economic Value

める DX 認定を取得し、「DX 注目企業2024」に選定

BtoBBtoC

食材流通セグメント

加工食品セグメント
経営基盤強化

将来も市場から選ばれる企業となるために水産資源セグメント
調達機能提供2027年に向けた長期経営ビジョンの意義
中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNVグループの使命です。そして、世界 No.1という称号2024」の策定に先がけて再定義を行った2027年長

は現在、「調達力」の観点で認められていますが、当期経営ビジョンは、当社グループを取り巻く世界の環社グループは食品バリューチェーンの川上から川下ま境をより長期的な視点で捉え、明確化したものです。

でをトータルで価値創造できる企業です。世界最大の日本は人口減少社会に突入し、食品をはじめ多くの調達力を食品流通および加工食品の提供力に最大限にMNV の創造をよりコミットするガバナンス体制を切り身や下処理などで加工度を高めた水産加工品の販マーケットがシュリンクしていく局面にありますから、生かしたいと考えています。さらに、それによってバ敷き、戦略ガバナンスに取り組んでいます。事業ポー売比率が増加しています。食品事業が提供している業

国内市場での成長を考える場合、マーケットインの発リューチェーンにおける資源保全や社会価値、環境価

トフォリオマネジメントの考えにもとづく資源配分、務用食品、市販用食品といったところに近づいており、想で消費者ニーズを的確に捉えていくことが不可欠で値の観点も含めたトータルでの世界 No.1にならなく提供価値の最大化を目的に機構改編し、2024年4月

扱う商材の形が似通っているにもかかわらず、別々のす。そこで、介護食品、健康食といった社会的需要、てはいけません。

から3セグメントの新体制をスタートしました。事業部門から取引先に提供するというのは非常に無駄があ戦略ガバナンスの取組み状況の執行者のトップとしてユニット長に加え、新たに全ります。そこで今回は、水産・農産・畜産もすべて一商材の開発に注力しています。一方の世界に目を向けしないことがあります。新しい漁業・養殖技術の導入

社視点の経営者、監督者としてセグメント長を設置し緒に BtoB 戦略を展開するという体制で再編成を行いますと、人口増加による食糧およびたんぱく質の不足には開発コストがかかりますし、再生可能エネルギーました。それぞれの役員の役割と責任を明確に分け、ました。加えて、グループの成長を描く上で重要となが懸念されており、再生産能力が低い水産資源に対し、への切り替えもコスト増につながります。しかしながMNV の最大化をめざす体制とし、今後は「水産資源」る海外事業の比率を強化していきたいと考えています。

世界 No.1の水産会社である私たちが蓄積した水産とら、これからの世の中でマルハニチログループがお客「食材流通」「加工食品」セグメントの3本柱で戦って海外事業の現状においても、水産資源セグメントの北食品分野の技術力を生かし、持続可能な水産物の供給さまや株式市場から選ばれるには、長期経営ビジョンいく姿勢を内外に示しました。先に述べたように、当米のスケソウダラ事業が拡大する中、より食品事業のスキームを構築していくこと、これが最も重要な当社の実現が必要不可欠だと私は思っています。

社グループは海外を含めた水産事業、食品事業を2つノウハウを活用すれば付加価値の高い商材ができる、の柱としてきました。祖業である水産事業は、調達しあるいは、海外のペットフード事業が新たな収益源にた水産物を原料として市場に提供する比率が低下し、なりつつある中、加工食品事業のノウハウを入れればマルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

短期的には、経済価値と社会価値、環境価値は一致

ガバナンス

そして簡便な食品といった今の市場のニーズに応える

事業戦略

6

価値創造経営の実践

閣府特命担当大臣表彰」、食品ロス削減推進表彰「消価値創造ストーリー

2023年度は水産・食品の枠組みを超えた価値創造

2027年に向けた長期経営ビジョン

価値創造の原動力できました。

7

も含めて、地域戦略の立案に取り組んでいく計画です。

点も重視しました。これらの理由で従来、海外ユニッ

私自身、海外事業で各地への駐在を経験してきました

トという1つの組織体で見てきた各事業を、特性に合が、地域のパートナー企業との Win-Win を実現するわせて複数のユニットに振り分ける体制をとりました。

事業スキームをつくり上げていくことは簡単ではありさらに新体制の下、全社グローバル戦略を展開していません。グループの総力を生かし、各地域で付加価値

こうと、北米、欧州、アジアの各地域の統括を担うリーの高い事業の展開をめざしたいと考えています。

ROIC向上に向けた中長期的な取組み
セグメント

水産資源収益向上の施策
日本国内・高利益商材を中心に拡販

・魚粉使用量低減や飼育技術の向上によるコスト削減（養殖）・養殖魚の販売強化

食材流通・商品の改廃による効率化
・水産物相場に左右されない高付加価値商品の開発・拡大

戦略ガバナンス
着実かつ効果的に MNV を創造し続けるための統治体制 = 戦略ガバナンス

・在庫回転率を高め、運転資本を縮減

・ペットフードの新規販路開拓

・工場の省人化によるコスト削減
・商品アイテムの削減

重要な無形資産であると捉えています。当社は東京大ることが有効かを検討しています。人財戦略と並行し、学と産学連携協定を結ぶなど、多様なパートナーとの従業員エンゲージメントの向上も非常に重要です。1

共創による技術開発を行っていますが、新たな技術を人ひとりの従業員がやりがいを感じながら働いてこそ、社会に実装し、知的財産の価値を高めていくうえでもいろいろなことに挑戦していこうという意欲が生まれパートナーとの共創が不可欠であると考えています。

ます。従業員たちが高い成長意欲を持ちながら、心理2024年度は、三菱商事（株）との陸上養殖の取組み的安全性が担保された働きやすい職場環境をつくるこを加速する予定ですが、今後も国内外のさまざまなパーとが非常に大切だと思います。従業員の価値観はそれトナーとのオープンイノベーションにより、共に知的漁業

ぞれ多様であり、この分野の専門性を高めたい、この財産の価値向上に取り組んでいく方針です。

養殖領域に挑戦したい、あるいは水産商事

北米

このような働き方が理想だなど、

海外

水産商事

いろいろな要求があるはずです。

ユニット

養殖

加工食品

水産資源

食材流通

食材流通

ファインケミカル

農畜産

食材流通

加工食品

畜産

加工食品

ファインケミカル

物流

2025年3月期

当社もそれらに柔軟に対応し、配置ができる、人事制度をつくることをめざしていますが、柔軟なローテーションの実現には、現状の部門間でさまざまガバナンス

2024年3月期

事業戦略

その差にどのような人財戦略を持ってアプローチす経営基盤強化中長期的なリスクの状況の把握セグメント

価値創造経営の実践着手したいと思います。
知的財産については、企業価値向上に資する非常に漁業物流・商品の改廃による資本効率向上

タートしました。まずは、To be と As is を明確にし、ユニット

食材流通

・生産と販売の再構築による全体最適・工場再編による最適化

・冷凍食品の販売強化

2023年度は人的資本の価値向上への取組みもス

サステナビリティ戦略の推進

加工食品

・介護食品事業の販売強化

・工場における生産性の向上、省人化の促進などによるコスト削減（北米）

既存事業の価値創造状況のモニタリング

人的資本・知的財産への投資等

水産資源

・水産物および業務用商材の販売強化

・M&A を含めた水産資源アクセスの強化やバリューチェーンの強化

経営会議

事業ポートフォリオに基づく資源配分

セグメント

・商品の改廃による効率化
・高付加価値商品の開発・拡大

適切な役割分担

取締役会

加工食品

・利益率の改善（価格改定、注力カテゴリーへの販売強化）

・高付加価値品の開発・拡大

価値創造ストーリー

・利益率の改善（価格改定、注力カテゴリー・チャネルへの販売強化）

ジョナルヘッドクォーター（RHQ）の設置検討など

投下資本

海外・操業効率向上によるコスト削減（漁業）

価値創造の原動力

缶詰だけでなく、新たな商品が創造できるといった観なパターンがある仕事のやり方の標準化、統一が必要です。
2024年5月から、タウンホー
ルミーティングで各地を回り、多様な階層の従業員との対話していくかが非常に重要ですので、事業ポートフォリにより現場の声をダイレクト

2年前から ROIC による検討を開始し、当社グループオの議論を本格化させ、変革に向けて決断すべき時だに聞く活動を始めました。そに合った ROIC 経営を探ってきており、次期中計からと考えています。WACC を指標とした ROIC を活用の際の皆の反応を見ても、仕の本格運用に向けて基盤構築を進めています。現在のし、グループ全体で資本効率を意識した経営の実践を事のやり方を根本的に変革し事業環境を踏まえると、外部環境のリスク予測が非常めざしていきます。ていくべき時が来ていると思に難しくなっており、内部の事業体制をいかに強靭化

8

マルハニチログループ統合報告書2024

コーポレートデータ

既存事業の価値創造状況のモニタリングに関しては、います。業務改革にも早期に

マルハニチログループ

統合報告書2024

9マテリアリティに関する活動た。高輪ゲートウェイシティを拠点に、東京大学のているのだと思っています。ステークホルダーの皆多様で先端的な知をかけ合わせて生み出す未来の食を、さまもご存知の通り、当社の始まりは漁業会社でし

マルハニチロの資源アクセス・加工・流通のネットたが、現在では総合食品企業と名乗るまでに成長し、ワークを活用して具現化し、JR 東日本の豊富な顧客業容を拡大することができました。そして、その根接点を生かして提供し、日本と世界に発信していこ

いずれも重要ですが、その中でも「生物多様性と生のギャップを認めた上でアライアンスを組み、参加各底にあるものは、水産資源の調達力であり、この強うというプロジェクトです。具体的には、「魚食のリ態系の保全」（KGI2030年のありたい姿：取扱水産資社が自国での取組みを推進し、発信するミッションにみが変わることなく、受け継がれてきたことを非常デザイン」として、地球環境に優しいサステナブル源について、資源枯渇リスクがないことを確認して取り組んでいます。我が国の資源管理は世界各国と比に誇らしく思います。

な魚食の拡大に向けて、東京大学の人工知能や水産学、いる）、「安全・安心の食の提供」（KGI2030年のあべて遅れており、今まで以上に日本政府や漁協、大手

しかしながら、現在の環境変化の勢いはすさまじく、消費者心理に係る知を学際的にかけ合わせ、魚のリりたい姿：人々が安心できる食を世界中の食卓に提水産会社など、多くのステークホルダーを巻き込んで変化スピードも著しく増しています。これまで144バリューとリブランディングに取り組みます。次に供している）、の2つは当社の事業継続に直接、影響「日本の水産資源管理はこれで良いのか」と議論を投年に生じた時代のさまざまな変化がわずか12年の間、「パーソナル・スーパーフード（完全健康食品）」として、し、提供する社会価値に大きく関連していると認識し、げかけながら、引き続き、積極的に SeaBOS におけ

12倍ものスピードで襲ってくるのではないかと私は東京大学の分子栄養学や情報学・文化学を学際的に継続的に力を注いでいます。

る対話に参加していきます。国内の流通においても、危惧しています。マルハニチログループを次の100かけ合わせ、パーソナルヘルスレコードにより1人ひ地球温暖化によって水産資源の枯渇リスクは年々、サンマやイカ、アジなど大衆魚といわれる魚種の供給年も、ステークホルダーの皆さまに選ばれる会社にとりの健康状態に応じてパーソナライズされたスーパー高まっています。現状では、北米、北欧、オセアニアが著しく減少しており、気候変動による資源リスクもするためにどうすべきなのか、日々、頭の中で考えフードをお客さまに提供し、食を通じて QOL（クオなど、先進的な資源管理を行ってきた国々では、資源高まっていることを実感します。日本が科学的根拠にています。先人から受け継がれた DNA、水産資源のリティオブライフ）を高める活動を行っていきます。の継続性が担保され、水産業も伸びています。一方、もとづく資源管理を早期に実現できるよう働きかけを調達力の強みを最大限に生かしながらも、次の時代日本では、ある部分は国の管理、あるいは地域の自主強化していきたいと考えています。につなぎ、生き残り、世間に認められる会社となる

マルハニチログループのブランドステートメント「海ための方策を私は間違いなく選んで、進んでいくべといのちの未来をつくる」に掲げた通り、地球の健きであると思っています。

康と人々の健康に両輪で取り組むために挑戦してい管理など管理母体が分断され、科学的根拠にもとづく資源管理が実現しておらず、そこが大変大きな課題だ
される SeaBOS（シーボス） に参画し、水産会社と※稼ぐ力の増大に伴い株主還元の見直しを検討

いつの時代においても人類が普遍的に求めること、くことが次の時代に向けた当社グループの最重要テー

それは健康です。豊かな食事を獲得して、心身ともマであると認識しております。本プロジェクトへのに健康になること、人類のその求めに応えていくこ

参画も含め、ステークホルダーの皆さまには、マルとが私たちの根源的な使命です。水産資源という非ハニチログループの未来に大きなご期待をいただき常に貴重な素材を私たちは確保できる強みをすでにたいと思います。

持っているわけですから、それを次なる時代に向けそして、次のステップは天然の魚だけではなく、陸針の見直しを行いたいと考えています。2024年度は上で生まれる魚かもしれません、または培養肉なの85円の配当を行いました。株主の皆さまへの還元に年間100円の配当を想定しており、次期中期経営計かもしれません。私たちには、地球の恵みである資関しては、当社はこれまで財務体質の改善を図る必画では、配当性向30％以上をめざし、議論を進めて源を最大限に生かす責任があり、そのためにチャレ要があり、株主還元は業績動向を踏まえた安定的ないます。さらに、安定したキャッシュ・フローを創ンジしていかなければならないと思っています。

配当と、機動的な自己株取得による株主還元の実施

出できる事業ポートフォリオの適正化を急ぎ、財務

マ ル ハ ニ チ ロ グ ル ー プ は、2024年5月、JR 東 日という方針に留まっていました。財務健全化の取組

規律を維持しながらも株主の皆さまのご期待に応え

本と東京大学による「プラネタリーヘルス ※」の創みも進捗し、現状の事業ポートフォリオでも収益をられる還元策をお伝えできるよう努力していきます。

出を目的とした協創プロジェクト Planetary Health

生み出す基盤も整いつつありますので、株主還元方

ガバナンス

2023年度は、当初計画より15円増配となる年間※ プラネタリーヘルス：人の経済活動が、健康や都市環境、地球上の生物・自然に与える影響を分析し、「人・街・地球」のすべてがバランスよく良好に保たれるようなくらしづくりをめざす考え方。

事業戦略てどう生かし、ステップを上がっていくかが重要です。

株主の皆さまへの還元

経営基盤強化と感じています。私たちは、世界水産大手8社で構成※ SeaBOS：Seafood Business for Ocean Stewardship のこと。世界水産大手企業8社と海洋・漁業・持続可能性を研究する科学者が持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略と活動を協力しながら主導することを目的に2016年に設立されたグローバルなイニシアチブ。

価値創造経営の実践

科学者が一緒に議論をすることで、科学者と企業間で価値創造ストーリー

当社グループが特定したマテリアリティは9つあり、価値創造の原動力

我が国の資源管理の課題への働きかけを継続越えてくださり、その結果が現在の私たちにつながっ

Design Laboratory（PHD Lab.）のビジョンに賛同し、100年先の心豊かなくらしと地球益を実現する
人と地球に優しい食「プラネタリーヘルスダイエッ
2026年2月に「東京大学 GATEWAY Campus」とJR 東 日 本 が 生 み 出 す 未 来 の 実 験 場「TAKANAWA

マルハニチログループのブランドステートメント

10

GATEWAY CITY」に 本 社 の 移 転 を 予 定 し て お り、

2024年は創業から数えて144年目となります。平

ますが、おそらく12年ごとくらいのスパンで生じるそれに伴って二者との共創を模索する話し合いを進方数ですので12年の干支を12回、回ったことになり紆余曲折や重大な経営課題を諸先輩方が次々と乗りめてきた結果、プロジェクトへの参画を決定しましマルハニチログループ

統合報告書2024

コーポレートデータ

地球の健康と人々の健康に両輪で取り組むト」の開発に取り組むことを発表しました。当社は、マルハニチログループ

統合報告書2024

11価値創造のあゆみ

価値創造の原動力

海外拠点数

グループ理念ブランドステートメント

本物・安心・健康な『食』の提供を通じて、人々の豊かなくらしとしあわせに貢献します。

営業利益（億円）

8,975

8,287

8,234

8,161

8,098

8,517

8,638

8,848

8,733

2009 ⁄ 31082010 ⁄ 3164

2011 ⁄ 32010
民間企業として初めてクロマグロの完全養殖に成功

2012 ⁄ 32013 ⁄ 3238245218

1062014 ⁄ 3296265

171

170

120

8,667

162872015 ⁄ 32016 ⁄ 32017 ⁄ 3

2016

Austral Fisheries 社（豪）、Seafood

SeaBOS

Connection 社
（蘭）
への出資

当初より参画※1設立

2019 ⁄ 32020 ⁄ 32021 ⁄ 32022 ⁄ 32023 ⁄ 32024 ⁄ 3201820222023

Maruha Nichiro Meat and・ VUCA 時代のための経営戦略（株）紀文食品と資本業

Products USA 社設立とサステナビリティ戦略を統合

務提携契約を締結

ガバナンス

2013

2018 ⁄ 3

事業戦略

2008 ⁄ 3

174

155

9,052
8,091

263

130

10,307

10,205
9,225

9,188

経営基盤強化

8,448

売上高（億円）価値創造経営の実践

海といのちの未来をつくる

私たちは誠実を旨とし、売上高／営業利益推移

価値創造ストーリー

Over 140 years

した新長期経営ビジョン、新中期経営計画「海といのちの未来2020

2007

グループの水産物取扱量「水産物調達力」「商品開発力」を備えた総合食品

統合報告書2024

コーポレートデータ

マルハニチログループ

資源状態調査の実施

青色：サステナビリティの推進※1 世 界水産大手企業8社と、海洋・漁業・持続可能性を研究する科学者が、持続可能な水産物の生産と健全な海洋環境を確保するために、科学的根拠にもとづく戦略と活動を協力しながら主導することを目的に2016年に設立されたグローバルなイニシアチブ※2「収益認識に関する会計基準」
（企業会計基準第29号 2020年3月31日）等を2021年3月期より適用しており、2021年3月期以降の各数値については、当該会計基準等をさかのぼって適用した後の数値

12

（株）
設立

調査および天然水産物の企業（株）
マルハニチロホールディングスの誕生

赤色：グローバル市場展開強化のあゆみをつくる MNV 2024」公表
・ 三菱商事（株）と合弁でアトランド

2014

2020

2021

グループ6社が統合し、（株）
マルハニチロ養殖技術

Sai Gon Food Joint Stock 社
（越）
子会社化

マルハニチロ（株）が誕生

開発センター設立

マルハニチログループ

統合報告書2024

13売上高

9,052

8,000

10,205（億円）
30010,307

296

200

265

238

250

8,667

8,091

265億円
171

CO2排出量（トン）300,000
250,000

162

フードロス削減量

224,940t-CO₂

252,217233,017

224,940

200,000

200

150

150,000

150

4,000

100

100,000

100

2,000

50

50,00050

2020/32021/32022/32023/302024/3

2020/32021/32022/32023/3

加工食品および食材流通セグメントが好調に推移しましたが、水産資源セグメントにおける減益分をカバーできず、営業利益は前期比10.3% 減の265億円となりました。

自己資本利益率（ROE）

投下資本利益率（ROIC）

11.2
9.7

11.0

5.0

9.0

4.0

6.0

4.8

4.3
3.2

4.2

3.0

3.0

4.2

2020/32021/32022/32023/302024/32021/32022/32023/3

2024/32024年3月期の ROIC は運転資本等の増加および経常利益の減少などにより前連結会計年度の 4.8％から0.6ポイント悪化し、4.2％となりました。今後の金利高や人財不足懸念を背景とし、投下資本や人財配置の選択と集中は必至であり、これを前提とした新たな事業ポートフォリオ構築を次期中期経営計画（2026年3月期～）より取り組ん

ビリティの統合」「価値創造経営の実践」「持続的成長のための経営基盤強化」に引き続き取り組み、各ユニットのシナジーを追求するとともに、企業価値の最大化の実現に向け収益性の向上を図っていきます。

でいきます。

271.6950.0%

243.53167.78

0

2020
（基準年）

2022
（実績）

135.852023（実績）

2030
（目標）
（年度）

マルハニチログループでは、「2030年度までにフードロスを2020年度比50% 削減」を目標に掲げています。本目標達成に向けて、カートンケースのモジュール化とパレット輸送の推進や外装破損基準の策定など、フードロス発生を抑制し、それでも発生してしまった場合はフードバンク
かながわ様と当社冷凍製品を保管する物流会社と連携し、持続的かつ効率的な寄付スキームを構築しました。本取組みにより、2023年度のフードロスを2020年度比38.2% 削減することができました。

従業員有給休暇取得率

全取締役・監査役に占める
独立社外役員の割合推移

73.4%

（%）
100
64.2

52.9

73.4

51.9

41.6

60

5058

54

61.5

61.5

2024/32025/3

4040

20

20
0

61.5%

（%）
80

2020/32021/32022/32023/32024/32024年3月期におけるマルハニチロ（株）の年次有給休暇取得率は73.4％となりました。
多様な人財が安心して活躍できる職場環境の構築に継続して取り組みます。

02021/3

2022/32023/3

事業戦略

2024年3月期の ROE は10.8% となりました。2022年度から2024年度の3ヵ年を対象とするグループ中期経営計画「海といのちの未来をつくる MNV 2024」の最終年度を迎えます。
「経営戦略とサステナ

2020/32024/3

38.2%

マルハニチログループ（国内）では、各社削減目標を設定の上、エネルギー効率の改善、太陽光発電パネルの設置等の再生可能エネルギーの導入に取り組んだ結果、国内グループ全体の CO₂排出量は約22.5万トン、前期比で約8千トン（3.5%) の減少となりました。

60

1.002023/3

80

2.0

3.0

2022/3

4.2%

（%）
6.0

10.8

2021/3135.8510.4%

経営基盤強化（%）
12.0

2020/3103.92

価値創造経営の実践

食材流通セグメントにおける価格改定の浸透や好調な販売により売上高は前期比1.0% 増の10,307億円となりました。2年連続で1兆円超となりました。

10.8%

02024/3

削減量

28.17250

6,0000

フードロス（製品廃棄）
量（トン）
300

248,811245,536103.92トン

価値創造ストーリー（億円）
12,00010,000

営業利益

10,307億円

価値創造の原動力

At a glance／財務・非財務ハイライト

当社は独立役員による積極的な意見・提言にもとづく取締役会議論の活性化をめざしており、第80期定時株主総会（2024年6月開催）後の独立役員比率は61.5％となりました。

数字で見るマルハニチロ

水産物

クロマグロの完全万トン（2022年度第2回水産資源調査結果にもとづく）

養殖に成功した年

2010

年

27

全米シェア 約％

米ベーリング海のスケソウダラ
資源へのアクセス力
年間約299,800トン（2023年1月〜12月累計）

DHA（健康食品用）
生産量国内シェア50

約%(2024年4月時点/累計・自社調べ）

70

約

豪州EEZでのメロ漁獲枠の国と地域に取引先（2020年1月現在）

7約

コーポレートデータ

170約

民間企業で初めてガバナンス

グループ取扱い割（2024年4月時点／集計・自社調べ）※重量は原魚換算値

14

マルハニチログループ

統合報告書2024

マルハニチログループ

統合報告書202415