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株式会社日本 FBM コンサルティング代表取締役

2大井 大輔URL https://jfbmc.co.jp/
E-mail info@jfbmc.co.jp

親から子へ ! 理想の事業承継プロセスとスリーサークルモデル
優れた後継者に求められる３つの条件●正当性・支持・信頼

理想的な事業承継の前に、優れた後継者の条件を検討します。

それは、従業員から認められて協力が得られる地位を獲得すること、つまり「正統性」の獲得になります。そのために後継者は、企業文化に即した行動をとり従業員から得られる「支持」と、自身の能力によって従業員から得られるオーナー・同族会社は「ファミリービジネス」と欧米で呼ばれ、研究が進んでいます。ファミリービジネスの存続が危うくなるのは、多くのケースで現経営者から後継者に事業承継をするタイミングです。本稿で、上手に事業承継を進めるための「プロセス」と、経営・所有・家族の観点で事業承継計画を立てる「スリーサークルモデル」を紹介します。

「信頼」の両方を必要とします。

中小企業のファミリービジネスにおいて、後継者が有名大学卒→大企業勤務→ＭＢＡ取得の後に自社に就業した場合などは、高い能力やスキル、人脈を有することで従業員からの信頼を獲得し、うまく事業承継ができた気になりがちです。しかし、従業員は心から後継者のことを認めていません。

企業文化が時代に即していないこともありますが、その文化で育ってきた従業員から支持を得るに

図1

正統性を獲得するためのプロセス

支持の獲得

信頼の獲得

企業文化に即した信念

価値の伴う成果を上げを持って、行動するかどる能力と意思があるかうかに関するどうかに関する【従業員の興味・関心】【従業員の興味・関心】

正当性の獲得は、それを尊重しなければなりません。この取り組みができない後

ま ず、 郷 に 入 っ て は 郷 に 従 い、継者が多いように思います。

従業員の支持を得た後に、企業文化の改革などを実施していく必要があります。何よりも大切なこと

は、後継者が先代や従業員らが積み上げてきたファミリービジネスに対して尊敬の念を持って対応することです。そうしなければ、ファミリービジネスの強みを発揮することはできません。

自信を持ち合わせ従業員から協力を得ることができる地位成功した後継者●事業戦略の遂行●リーダーシップの発揮●前世代の再配置など

出典：Barach, J. A., Gantisky, J., Ourson, J. A., & Doochin, B. A.（1988）.
Entry of the next generation: Strategic challenge for family business.
Journal Small Business Management8特集企画／コロナ禍における事業承継

事業承継の 現経営者 ▶ 主権者
第２段階 後 継 者 ▶ 支援者

権限と責任が共有される後継者がリーダーシップを発揮できる事業承継●「プロセス」が重要
二代目経営者が家業に戻るタイ
ミングは「先代が体調を崩したことが契機」、 最 悪 は「 先 代 が 急 死したタイミングで親族らから呼び戻された」というケースもあります。計画的な実施より、先代の体調不良といった人生イベントが影響していることが多いようです。
当然、突発的なタイミングで家業を次いだ場合の苦労は想像に難
く あ り ま せ ん。 二・三 代 目 は 入 社

ォロワーの段階②後継者育成のためのてサポートすることで、後継者はダーシップの移譲には、以下の的に仕事に関する会話やサポート

親子関係が良好であれば、積極てのキャリアをスムーズに開始す

経営に関わるスキルが身に付きまする知見を得ることで、より早く員をけん引するようになり、リーす。すると、自らが合理的に従業ることが可能となり、同時にリーダーであり、後継者が学生やフとができます。

●理想的な事業承継プロセス

後継者が自社や業種、業界に関④知識の獲得れることになります。

者自身のリーダーシップが醸成さが共有されています。結果、後継ても会社を担っていく権限や責任みならず、次世代の後継者においでいる企業は、現経営者の世代の有であり、事業承継がうまく進ん

企業経営に対する権限や責任の共協働の精神とは、世代を越えた③協働の精神ーダーシップを発揮します。

としての視点を獲得することでリいて理解するようになり、経営者自社へのコミットメントが高くな会社への参入を長い時間をかけ

・第 段階：現職の経営者が主権者であり、後継者が支援者の段階ります。さらに、自社の伝統につ長期の準備期間

・第 段階：現職の経営者が管理者であり、後継者がマネージャーの段階
・第 段階：現職の経営者がメンター（支援者）であり、後継者がリーダーの段階あり、彼らから「支持」と「信頼」ことが難しいのです。
ロセス」として捉えて、どのようを受けることができ、後継者としそこで本稿では、事業承継を「プな経緯で事業承継を成功に近づけ①良好な親子関係

つの要素が必要です。

事業承継プロセスにおけるリーリーダーシップを発揮するための 要素
6を得てリーダーシップを発揮する

時点で、すべての従業員が先輩で23るのかを解説します（図 ）。

6マネジメントを通じてリーダーシップを発揮⑥リスク志向性

事業承継の 現経営者 ▶ 管理者
第３段階 後 継 者 ▶ マネジャー

コミットメントを高め
伝統を理解してもらうファミリービジネスを永続させる
ために困難な意識決定をする
事業承継の 現経営者 ▶ メンター（支援者）
第３段階 後 継 者 ▶ リーダー

③協働の精神

⑤マネジャーの役割の確立②後継者育成の為の長期の準備期間

企業、業界の知見や経営スキルなど事業承継の 現経営者 ▶ リーダー
第1段階 後 継 者 ▶ 学生・フォロワー④知識の獲得①良好な親子関係

4

ダーシップスキルも発達させるこ

2・第 段階：現職の経営者がリー
12021.39

理想的な事業承継プロセス
図2

出典：Cater Ⅲ , J. J., and Justis, R. T.（2009）. The Development of Successors From Followers to Leaders in Small Family Firms. Family Business Revie以上 つの要素を理解した上です。 ま た、 安 定 の 欲 求 に 加 え て、待するようになります。この状況

成長のために外部からの要求も期階のプロセスを、現経営者と後継下で、後継者が持つバイタリティ

前述した事業承継の第 〜第 段
者が協同就業し実行した上で、後を活かしてより積極的に協同就業。になります（図 内 Ｍ・Ｉ）

お け る 関 係 は〝 比 較 的・ 調 和 的 〟ンターを探します。結果、仕事に夢の実現をサポートしてくれるメ成を望み、後継者は仕事におけるつまり、現経営者は後継者の育を進めます。

継者がリーダーシップを発揮することが理想です。

現経営者（親）と後継者（息子・●会社に残るか独立かの狭間でなる頃には、中年期の終りを意識係性も弱まってきます。

動が減退傾向になり、会社との関社や社会が求めるリーダーとしての要請とは裏腹に、会社に残るこ51〜60

XY46〜50

UV

W41〜45

RS

T34〜40

P29〜33

比較的 問題ありダーシップを発達させることができます。
⑤マネージャーの役割の確立
これは「先代の創業者とは異な「ライフステージの理論」
協同就業のタイミング娘）間において最も適切な協同就かに関する志向で、先代がリスクし始め平穏な時期が到来します。

合わせているため若者のより良いとだけを単に求めますが、独立し経営者と後継者における年齢による関係性

比較的NO

GHI

調和的J

K

23〜28

BCDE

F

17〜22

経営者
︵父親︶の年齢→

33〜40 41〜45 46〜50 51〜60 61〜65 66〜70 71〜80。
めています（図 内 Ｒ・Ｓ）

的・問題あり〟になる可能性を秘なり、仕事における関係は〝比較したい欲求がぶつかり合うことにい欲求と、親から独立して仕事を後継者（息子）の年齢↓●良きメンターになるポイント

このようにライフステージの理論では、心身ともに充実している代に協同就業を済ませた方がいいという結論になります。

り、その意思決定が自身のリーダしなければならないと理解してお路を選びたいという欲求を持ちま

多くの選択肢の中から、自らの進一方、後継者が 〜 歳の頃は、つまり、親の持つ会社に残りたに、一人前になることも求めます。

業を通じて後継者が経営者としての理論だけではなく、仮に協同就さらに、これはライフステージーシップの発達を促します。

たいという気持ちの強まりと共ZLる企業のゴーイング・コンサーン：継続企業の前（ going concern
提）を目的とした自身の役割を理
うまく事業承継を進めたケース
ネージャーとして捉えており、後業のタイミングは、ライフステー

では、そのタイミング（現経営を取ることでビジネスを発展させさらに、悩ましい 代を乗り越え注視しています。それにはリスクメンターとなります。

後継者は 歳〜 代になると会た 代は、これまでの経験を持ち志向を持って、困難な意思決定を40A解すること」を意味します。

継者がその役割を自認することで●親子間で引き合える時期リーダーシップを執るようになりジの理論から「現経営者が 〜

では、自らを起業家ではなく、マます。

者が 代、後継者が 〜 歳）を経営者は 代になると様々な活過ぎるとどうなるのでしょうか。

33

その理由は、現経営者が 代に23のが望ましい」とされています。

歳、後継者が 〜 歳に実施する3たことを理解している一方、自ら

60

34

M

6

はファミリービジネスの継続にも後継者がリスクをどの程度取る

5060

Q

45150

⑥リスク志向性23

図313333340235050

出典：Davis, J. A., and Tagiuri, R.（1989）. The influence of life stage on fatherson work relationships in family companies. Family Business Review

10特集企画／コロナ禍における事業承継相応しくないと判断された場合、で は な く、 経 営 の 承 継、 例 え ば、では、リーダーシップの移譲だけ経営理念や事業環境にマッチさせ再度、経営者として復帰して他の後継者を探すこともできることかたビジネスモデルの変革なども検決権の割合、単独オーナーか共同他に、株式（資産）の承継、議討項目になります。

らも有用です。
しかし、現在は多くのファミリになっているのではないでしょう
所有体制か、家族分野では他の親ービジネスで現経営者が既に 歳か。その場合はライフステージの

出典：「経営」承継はまだか（大井大輔、中央経済社）https://amzn.to/345prGN

族への公平性や利益配分、内部留取組み・施策

理論や次に挙げる協同就業のポイ〈基本方針〉

保や事業投資、配当のバランスな取組み・施策ども検討する必要があります。

現経営者

ントを意識して、後継者の良きメ取組み・施策（新規事業開発含）

このように事業承継の検討範囲は多岐にわたるので「スリーサークルモデル」と呼ばれる〝経営・所有・家族〟の観点から、きちん）。この取りと事業承継計画を策定することを
お 勧 め し ま す（ 図

事業構造
（経営ビジョン）ンターになってください。
・安心して共に働けるか・協同就業で喜びが得られるか・協同就業により目標が達成できるか・お互いに学び合うことが組みの過程で抜け漏れがあっても気づくことができます。
また、後継者候補や配偶者と話し合うことで、これまでに想定しなお、フォーマットや記載例の現経営者
後継者
経営幹部
業績 売上高経営分野 （百万円）経常利益〈基本方針〉 役 職 現経営者
・後継者
分 掌 経営幹部

できるか

事業承継を上手に進める「スリーサークルモデル」

詳細は、拙著『「経営」承継はま計合ていなかったことなど、新たに気はなく数年にわたるプロセスによだか』（中央経済社）を参考にしづくこともあるでしょう。

り、現経営者から後継者へとリーてください。

実現すべき
仕組み

家族分野

持株 その他〈基本方針〉

株式 後継者

所有分野

事業承継は一時的なイベントでダーシップが徐々に移譲されてい

年齢情報

15年目
2035
10年目
2030
9年目
2029
8年目
2028
7年目
2027
6年目
2026
5年目
2025
4年目
2024
3年目
2023
2年目
20221年目
2021目
項

4

きます。しかし、広義の事業承継

2021.3

11

スリーサークルモデルの観点を盛り込んだ事業承継計画のフォーマット
図460