社長インタビュー

第2章

成長戦略

新 中 期 経 営 計 画 に より

代 表 取 締 役社 長

ステ ー クホ ル ダーとの共 通 価 値 創 造 に 邁 進！

Q1

まず、前中期経営計画の振り返りをお願いします。

定量目標については、経常利益が若干の未達も、売上高とROEは目標を上回ることができました。
「VISION2030」実現に向けた第1次ステップである「中事業の育成などの成長戦略も奏功し、実績を着実に積み上期経営計画2022」では、定量目標（連結）として、売上高げることができました。その結果、最終年度である2022年8500億円、経常利益25億円、ROE6.0％以上の3つを目指し月期において、経常利益は24億円と目標を若干下回ったもました。のの、売上高は過去最高を更新し587億円となり、ROEも目

この3か年は、新型コロナウイルス感染拡大や、ウッドショッ期が続くため、経常利益は比較的低調な推移となるものと立ち上がってきたことから、収益構造に変化が生じておりま見込まれますが、長期ビジョン実現のために必要不可欠であす。今後も当面、新たなビジネスモデルの構築に向けた過渡ると考えております。

定性目標については、「成長エンジンの構築」を目指して積極的な投資を実行しました。
「地域戦略」では、M&Aを含め、市場規模の大きな首都圏・関西圏等への拠点拡大を推し進めました。
「中期経営計画2022」の定性目標については、「成長エ「中部圏」の深耕、重点強化地域と位置づけた「三重県」とク、半導体不足に伴う住宅設備機器の欠品・納期遅延な経常利益が目標を下回った要因には、大きく2つあると考ンジンの構築」を掲げ、将来への投資を積極的に推し進め、「関西圏」の成長、そして、全国展開に向けた「新地域」へ

ど、想定外の事態が相次ぎ、非常に不安定な状況に置かれえております。第一が、「将来への投資」です。人財や拠点、主に、「地域戦略」、「事業戦略」に注力しました。それぞれの進出という、3つの戦略を推し進めました。具体的には、中ました。ただ、戸建住宅需要は、コロナ禍による在宅勤務の商品開発などへの投資を拡大したことで、販売管理費増との戦略展開により、当社が持続的に成長し続けるためのエン部圏では、従来の支店中心の体制から、機動力の高い営業広がりなどが追い風となり、総じて堅調に推移しました。

なりました。第二が、「ビジネスモデルの変化」です。戸建注

ジンを構築できたものと評価しております。

所中心の体制に移行することで、戸建分譲住宅の販売を加こうした事業環境に加え、既存事業の拡大・深耕や新規15標水準を上回る7.1％となりました。

建分譲住宅へと大きく舵を切るとともに、多くの周辺事業が文住宅を中心とした従来の事業運営から、この3年間で戸「地域戦略」では、創業の地である「愛知県」を核とした速させることができました。三重県では、
当社・プラスワン・宇

16

社長インタビュー

第2章

戸平工務店の3社で、戸建住宅・仲介・リフォームという一連らに、新地域への進出については、九州と首都圏に新たなのサービスを安定的に提供することができる基盤を整備しま

足場を築くことができました。特に、首都圏への進出についした。
また、関西圏では、2021年4月にドリームホームグルーては、予てからの目標でもあり、「中期経営計画2022」期間プを当社グループに迎えたことで、戸建住宅事業の営業基中に市川支店と千葉営業所の2拠点を開設しました。2022

盤が一気に拡大しました。特に、外部からの参入が難しい京

年9月には「東京本部」を設置し、首都圏での事業拡大を本

都府に営業基盤を獲得したことは、今後の成長戦略におい格的に加速させる体制づくりが整ってまいりました。て、現状の実績数値以上の価値があると考えております。さ戸建周辺事業の開拓・育成を図りました。
「事業戦略」では、将来目指す姿である「総合不動産グ「AVANTIA」ブランドの浸透に注力してきました。

ループ」の実現に向け、現在の主力事業である戸建住宅事

次に、総合不動産グループ化に向けた具体的な取組みと業の周辺分野へと事業を拡げていく取組みを行いました。

して、「土地分譲」、「注文住宅」、「リフォーム」、「不動産

その基礎としてまず着手したのが、ブランド戦略です。
“当仲介」等の新規事業の育成を行いました。その結果、3年間社グループが提供するすべての商品・サービスを一つのブで数倍から10倍近い規模にまで拡大することができました

ランドに統一・収斂していく”という将来展望を描き、当社（P18下段の表の通り）。引き続き、事業拡大に取り組んでは2020年1月に社名を「AVANTIA」に変更しました。以いく方針です。

共通の目標に向かって突き進むことができる企業集団に成長してきました。
地域戦略や事業戦略を推し進める中、AVANTIAグて人財が新たに加わるごとに、同様の理解と納得のためのループのリーダーとして、私が最も多くのエネルギーを注ぎ努力を続けてきました。特に、当社グループに新たに加わった続けた対象は、「人財」です。人財は、すべての成長戦略の会社については、人材交流を進める中で企業文化の相互理要であり、人財の成長なくして当社グループの成長・発展は解や融合を図り、お互いの良い部分を認め合ってグループあり得ません。

全体の新たな財産にすることで、シナジーの最大化に注力しました。

たに策定し、これらを含めた新理念体系の構築を行った最そして今、当社グループの人財は、未来の共通の目標を大の理由は、時代の変化と共に見失いかけていた共通の目実現するために、情熱をもって取り組み、必要であれば自ら標を再設定し、これをグループ全社員で共有し追求していく

変革を主導する、そうした人財へと変貌を遂げてきたと自負ことができる企業集団に回帰していくためでした。新たな共しております。

通目標を達成していくためには、従来の成功体験に囚われ2022年11月には、600名を超えるグループ全社員を一堂ることなく自己改革を断行していく強い意志が求められますに会して、私自らがプレゼンテーターとなって新中期経営計が、当初は大きな変化を拒む抵抗勢力も少なからず現れまし画の説明を行いました。次の3か年の戦略をグループ全社員た。そうした中、私自身から次の時代のリーダーたちへ、そしで共有し、同一の方向に向けたベクトルを、より強く大きなもて彼らからその部下たちへ、時間をかけて丁寧に説明を繰りのにしていくための第一歩となったと確信しております。

返し、理解と納得を積み重ねてきました。採用やM&Aによっ降、商品名や拠点名等にも「AVANTIA」を冠することで、■前中期経営計画における「地域戦略」の展開状況■前中期経営計画における「事業戦略」の展開状況

展開地域の深耕と拡大に向けて関西圏、首都圏を中心に投資を拡大

総合不動産グループ化への第一歩として育成を開始した各周辺事業は着実に成長
2019.8●支店＋営業所体制に転換し、戦略的かつ機動的な営業体制に移行●建売住宅の販売を加速

重点強化地域の成長【三重県】●戸建住宅の安定供給基盤をグループ3社で構築（AVANTIA、プラスワン、宇戸平工務店）【関西圏】●ドリームホームグループのグループ化により京都市の市場を獲得➡関西圏戸建住宅供給戸数は年間300件規模に拡大

2022.8

戸建用地を含め事業用地等の売買を積極化

中部圏の深耕17

すべての要となる「人財」の成長とともに、当社グループが、2019年に長期ビジョンやミッションを新「事業戦略」では、総合不動産グループ化に向けて、成長戦略

新地域への進出【首都圏】●市川支店、千葉営業所の開設により、首都圏での戸建住宅事業の展開を開始●更なる事業拡大に向け、首都圏展開の中枢機能として「東京本部」を設置【九州（福岡県）】●福岡支店を開設し、福岡市内を中心に戸建住宅市場に参入

高性能・高コストパフォーマンスの注文住宅向け仕様「Harmo」を住宅展示場に出店

過去のお客様へのリフォーム・メンテナンス提案を集中的に展開

グループ会社（サンヨー不動産、プラスワン、ドリームホーム）で幅広く不動産物件を取扱い

18

社長インタビュー

Q2

第2章

新たな中期経営計画がスタートしました。主なポイントをお聞かせください。

当社グループを取り巻く経営環境と今後の重要な経営課題を的確に捉え、第2次ステップの中期経営計画を策定しました。

成長戦略「トップラインの拡大」は、「地域戦略」と「事業戦略」を両輪とし、M&Aも視野に入れた積極策を展開します。
一つめの基本戦略である「トップラインの拡大」は、「地域後の産業構造改革に必要不可欠な「サステナビリティ」と「イ戦略」と「事業戦略」の両輪で推し進めます。

ノベーション」を主軸に置いた取組みを推し進めてまいりま「地域戦略」では、第1の柱である「中部圏」の深耕に加す。具体的には、同業他社に先駆けて「ZEH水準」を分譲住

当社グループを取り巻く経営環境の変化は、第1次ステッ減少、ICT活用によるスマートシティ・コンパクトシティ構想のえ、中部圏依存型の収益構造からの脱却を目指して、第2・宅に標準化した新商品「AVANTIA 01」の開発・導入、そプの「中期経営計画2022」をスタートさせた2019年当時よ進展、暮らし方・働き方に対する価値観の変容・多様化、脱第3の収益地域として「首都圏」や「関西圏」の拡大を推しして、顧客サービスや業務プロセスに抜本的なイノベーションりも、さらに激しく急速なものとなっています。人口・世帯数の炭素社会実現に対する社会・消費者意識の高まり、といった進めます。たとえば、コア事業である「戸建住宅」の地域別供をもたらすための「DX」の推進などに注力してまいります（詳

メガトレンドは、時代が大きな転換点を迎えていることを示し

給比率（引渡件数ベース）を見ると、前中計展開前の2019

細はP24）。第二に「総合不動産グループ化」を目指して、周ています。当社グループは、新たな時代を勝ち抜くために、こ年8月期は98％が中部圏に集中しておりましたが、前中計最辺領域での収益機会の拡大を推し進めてまいります。前中計

うした大きな変化に的確に対応した経営を行っていかなけれ終年度の2022年8月期には、中部圏の割合が67％まで低で事業化した周辺領域に加え、本中計では、さらに「事業用ばなりません。

下し、中部圏以外が33％まで拡大しました。今後、「首都圏」

不動産・収益不動産」や「中古流通（リノベーション）」の事業「中期経営計画2022」の展開によって顕在化した課題やと「関西圏」での成長スピードを加速していくことで、中部圏化にも挑戦する考えです。既に物件の取得等を始めており、積み残した課題への対応も必要不可欠であると考えており以外の割合を、本中計最終年度の2025年8月期には45％

本中計初年度から一定の成果を上げていくことができると考ます。たとえば、エリアを越えた競争激化が続く住宅業界の程度、そして「VISION2030」の目標年である2030年8月えております。加えて、前中計期間と同様に、本中計において中で勝ち抜くことができる商品力やブランド力をさらに強化し期には60％程度まで拡大していきたいと考えております。

もM&Aによる事業の垂直立上げも視野に入れながら、「総ていく必要があります。また、総合不動産グループ化の取組「事業戦略」では、第一に「差別化の推進」を目指して、今合不動産グループ化」に積極的に取り組んでいく所存です。

みによって拡大する展開地域や事業領域に対応して人財の確保・育成をより迅速に行っていかなければなりません。さらに、今後の成長加速を安定的に支え続けるために財務基盤■戸建住宅の地域別供給比率（引渡戸数ベース）
中部圏

首都圏の強靭化も必要不可欠です。

した。

その他

12%

中部圏以外の合計

当社グループは、こうした経営環境や経営課題を見据えながら、第2次ステップの「中期経営計画2025」を策定しま

関西圏

33%
2%

98%

27%

27%

2019.8

本中計の3か年を「持続的成長基盤確立期」と位置づけ、

4%

24%

2025.82022.8

（実績）

60%

5%

45%

2%

2030.8

40%

（計画）

（計画）

（実績）
67%

13%

55%

24%

「トップラインの拡大」と「経営基盤の強化」を推し進めます。
「中期経営計画2025」は、前中計で構築した「成長エンジン」を基礎に「成長軌道の回復」へつなげていく段階で戦略」と「事業戦略」をさらに加速させる考えです。

「経営基盤の強化」では、特に、今後の“持続的成長基盤”の要となる人財の強化を加速させます。

す。そのために、
この3か年を「持続的成長基盤確立期」と第二に、「経営基盤の強化」です。
「地域戦略」と「事業位置づけ、前中計で発芽させた様々な“成長の苗”をしっかり戦略」を加速させるためには、この取組みを支える基礎づ「経営基盤の強化」については、「人財戦略」、「DX戦

ける本中計期間は、この“持続的成長基盤”の要となる人財と土壌（＝当社グループの経営基盤）に根付かせていくこと

くり、すなわち、人財の獲得・育成やDX推進といった経営略」、「財務・資本戦略」の3つを推し進めていく計画ですが、の強化を加速させてまいります。

が最も重要であり、これが本中計の基本方針です。

基盤づくりが必要不可欠です。これらは、将来的に“利益中でも最も重点を置かなければならないのは「人財戦略」での最大化”のための基盤ともなっていくものです。本中計あると考えております。

この基本方針を実現していくために、2つの基本戦略に基づいて、積極的な取組みを推し進めてまいります。
第一に、「トップラインの拡大」です。本中計期間は、“売19上機会の最大化”を最優先し、前中計で進めてきた「地域後半から次期中計における利益率改善策へと繋げていく方針です。

具体的には、優秀で多様な人財を獲得・育成していくための「人財基盤」と、大切な人財が長く定着し、高いモチベー

人財への取組みは、これまでも最重要課題の一つとしてションを保ちながら成長・活躍していくための「組織基盤」の取り組んできましたが、「持続的成長基盤確立期」と位置づ両面で環境整備を行い、最終的には独自の「人財・組織プ20社長インタビューラットフォーム」として確立していきたいと考えております。

中期経営計画の概要

成長戦略

でいるんだ”という経営者の目線をもって個々の業務に取り既に、幹部社員育成のための研修、グループ間での人事組むことで、目標実現に向かう力は最大化します。
もちろん、交流などを行っておりますが、今後、こうした取組みの体系化目標は一つであっても、そこに至る道筋は一つとは限りませを進め、より戦略的な人財戦略へと高めてまいります。

ん。
したがって、常に複数の可能性を同時並行的に検討する

AVANTIAグループの人財戦略として、私が特に大切に中で、それぞれの現場で最適の選択を行っていかなければしていきたいと考えている視点は、社員一人ひとりが“経営なりません。全体最適の実現に向けて個別の最適解を都度者の目線”を持つということです。自らが所属する会社や部都度の判断で導き出すことができる。私は、そのような人物署、それぞれ担っている業務内容などによって、社員は皆、異像を思い描きながら、今後も、AVANTIAグループの人財づなる役割を果たしていますが、それらはすべて一つの目標にくり・組織づくりに注力していきたいと思っております。

■ 定性目標
中期経営計画2025の3か年を「持続的成長基盤確立期」と位置づけ、VISION2030の実現と持続的な成長を確かなものにしていく

トップラインの拡大向かって営まれているものです。
“我々はここに向かって進んQ3

第2章

経営基盤の強化

販売地域の拡大と提供サービスの充実により、売上機会の増大を図り売上トップラインを拡大させる

将来的な利益の最大化に向け、持続的な事業活動・成長の基礎となる経営基盤の拡充を図る

サステナビリティへの取組みについては、どのようにお考えですか。

「住まい」という“普遍的な価値”を開発・提供する立場から、■ 定量目標

中期経営計画2025

積極的なサステナビリティ経営を推進してまいります。
多くの社会・環境課題が山積する中、持続可能な社会実

つが、「ZEH水準」の断熱性能や省エネ性能を標準装備し現への貢献、いわばサステナビリティへの取組みは、世の中た「AVANTIA 01」の開発・供給です。2022年6月にローで事業を営みそこから収益を得ているすべての企業にとっンチして以降、非常に多くの反響や引き合いをいただいておて、欠かすことのできない必須要件となってきました。

り、大きな手応えを感じております。

社会の持続可能性に対して、一つの企業集団だけの取組

当社グループは、これからも事業活動を通じたサステナビ

みには限界があり、あまりにも非力であると言わざるを得ま

リティへの取組みを積極的に推し進め、ステークホルダーのせんが、幸いにも私たちは、人々の暮らしを支える拠点である皆様との共通価値創造（CSV）を実現してまいります。引き「住まい」を開発・供給しています。すなわち、私たちは、創続きご支援賜りますようお願い申し上げます。

業以来ずっと、家族が集い、豊かな暮らしを営む「住まい」という“普遍的な価値”の創造に携わってまいりました。私たち※引渡件数：戸建分譲、土地分譲、注文住宅、分譲マンションの合計（百万円）

売上高（左軸）経常利益（右軸）

78,00080,000

時代の変化と共に、「住まい」という“普遍的な価値”の40,000

識の高まりです。喫緊の課題となってきた気候変動への対応として、CO 2排出量の削減が注目されています。国立研

58,75360,000

在り方も少しずつ変わっていかなければなりません。その最も大きな変化の一つが、脱炭素社会実現に対する人々の意

38,462とのことです（2020年度）。住宅業界に属する当社グループは、この「16％」に対して責任ある行動を取っていかなければならないと考えております。そして、私たちなりの回答の一

21

40,62620,00062,000
3,000

3,000

45,327
2,420
1,937

1,725

2,400

2,000

中計前半は持続的成長基盤の強化に向けた先行投資を積極化
中計後半から利益の段階的拡大へ

1,000

1,900

1,330

究開発法人「国立環境研究所」によると、日本のCO 2排出量（間接排出量）のうち約16％が家庭からの排出分である

4,000

68,000は、「住まいづくり」は社会への価値創造であり、サステナビリティに直結した取組みであると考えております。

（百万円）

00
2019.82020.82021.82022.82023.82024.82025.8

前中期経営計画22

中期経営計画の概要

第2章■「トップラインの拡大」に向けた戦略の全体像■「事業戦略」の概要
商品力強化と顧客向けDX強化により差別化を推進｢地域戦略｣と｢事業戦略｣の両輪でトップラインの拡大を推進

第1の柱である
中部圏の深耕展開エリア拡大による第2・第3の柱の育成（商品力＆顧客向けDX）

差別化の推進既存事業の周辺領域での収益機会の拡大

コア地域／コア事業の展開エリア／事業領域の地域戦略

事業戦略

成長戦略

拡大

深化

■「地域戦略」の概要【商品力強化】【顧客向けDX強化】「AVANTIA 01」による住宅ブランド力の向上

契約から引渡後までの顧客接点・収益機会の拡大

ZEH基準の断熱性能、省エネ性能を全棟標準化
・ 住宅性能表示制度6項目最高等級、建築物省エネルギー性能表示制度（BELS）★★★★★
（ZEH表示あり）
を取得●太陽光発電（太陽光パネル搭載）とオール電化との併用による「ZEH住宅」としての分譲

契約者向けサービスの充実
・オーナー様向けポータルサイト、スマートフォンアプ
リなど
インテリア商材（家具、家電、ファブリック等）の展開
・AVANTIA-SQUARE／デザインギャラリーでの拡販
・不動産仲介グループ会社による販売チャネルの拡大

中部圏依存型の収益構造からの脱却を目指す
周辺領域への事業拡大により、「総合不動産グループ化」を目指す

首都圏
東京本部を中心とした広域営業網を構築し、首都圏全域での展開を見据え、収益機会の最大化を図る

中部圏

戸建住宅：地域別供給比率の推移（引渡戸数ベース）
中部圏の供給戸数について漸増トレンドを確保する計画の中で、中部圏以外の比率を、2025年8月期に45％程度、2030年8月期には60％程度を占めるまで、展開エリアの拡大を推進

（実績）

4%

その他

12%

24%

2025/82030/8（計画）（計画）

（実績）
67%

23

関西圏

コア事業

27%

27%

2022/8

2019/8

首都圏

5%

2%

98%

中部圏

13%

リフォーム

戸建住宅

大阪市内や阪神エリア、京阪エリアなどの隣接地域への進出により更なる収益力の増強を図る

安定した営業基盤を維持しつつ、柔軟な営業体制構築によって、地域内の深耕をさらに加速

2%

今後も継続して育成

関西圏

40%

▶既存顧客へのリフォーム・メンテナンス
提案力の向上▶AVANTIA SQUAREへの誘導

不動産仲介▶不動産仲介グループ会社との更なる連携▶各地域で不動産仲介事業を拡大

中期経営計画2025で事業化を目指す

事業用不動産・収益不動産▶事業用土地販売や収益不動産よる収益化
を中部／首都圏で模索

注文住宅

中古流通（リノベーション）▶住宅展示場「Harmo」と外部設計事務所との提携による注文住宅事業の強化▶中古需要の旺盛な首都圏中心に事業化を模索

土地分譲▶転売可能性の高い物件、開発用地への積極的な参入

55%

24%

※M&Aによる事業ノウハウ・経営リソースの獲得、事業の垂直立ち上げも視野24中期経営計画の概要

第2章■「経営基盤の強化」に向けた戦略の全体像■「DX戦略」の概要
顧客サービス追求と事業・経営効率の最大化をDXにより加速

持続的な事業活動と成長の基礎となる経営基盤の強化を推進
持続的成長を支える人財・組織基盤の構築

人財戦略●Web/SNS等を活用したデジタルマーケ
ティングの強化●契約者向けスマートフォンアプリによる顧客接点の強化と提供サービスの充実●電子契約・IT重説による顧客利便性向上●経営ダッシュボード（KPIモニタリング環境）構築●グループウェア（コミュニケーションツール）の活用

DX推進による顧客サービスの向上と業務効率の最大化

DX戦略

成長投資と株主還元の両立

財務・資本戦略

成長戦略●施工管理／工程管理
業務のDX活用●基幹業務システム、グループ会社共通基盤の構築

コンプライアンス・人財・情報セキュリティ■「人財戦略」の概要■「財務・資本戦略」の概要

持続的な成長を支える人的リソースの充実に向け「人財・組織プラットフォーム」の開発に着手
人財基盤
人財の獲得と育成のための基盤整備
多彩な人財の活躍推進●持続的な成長を支える優秀で多様な人財の確保― 本社と東京本部の2拠点採用を開始

財務基盤の強化を基礎に、成長投資と株主還元の両立を追求
基本的な考え方成長ステージに応じたバランスで利益を適切に分配
財務基盤強化と財務規律維持の観点から、一定割合を内部留保金として資本の充実を図り、更なる成長、企業価値向上に対する投資原資とする

連結配当性向25％程度かつ1株当たり年間配当金の下限を38円とする
企業価値向上のリターンを株主と共有するため、業績連動型の配当方針へ移行●改革と挑戦を奨励する職場風土・環境の整備― 人財育成・キャリアプランの体系化
人財採用
機会の充実

人財・組織プラットフォーム

人財育成
環境の充実

― 自律的なキャリア形成を支える研修体系の整備― 専門的な資格取得支援制度の充実

組織基盤
人財の定着と自律的な成長を促す基盤整備

人財流動性の確保

働きやすい職場●多様な人財の活躍を推進する職場づくり― 人事評価制度の見直し― 労働環境、関連諸制度の再構築●部署間・グループ間での人財流動性の確保― 多角的視点による新たなシナジーの創出

25

サスティナビリティに関する取組みを資金調達に活用ポジティブインパクトファイナンス契約の締結と実行（株式会社十六銀行をアレンジャーとしたシンジケートローンの組成）
中期経営計画 2025に基づくSDGsに対する取り組みをKPIに設定し、企業価値向上に対するコミットメントを強化

KPI設定に基づくSDGs優先目標●｢AVANTIA 01｣の普及による脱炭素・温暖化対策の推進●ダイバーシティ推進●コーポレート・ガバナンスの強化等

26