株式会社 吉野家ホールディングス

CORPORATE REPORT

2019

h t t ps: // w w w.yoshinoya-hol dings.c om

FOR THE PEOPLE—すべては人々のために—企業は 「社会のニーズを満たすため」、「人類の幸せに貢献するため」 に存在しているといえます。
𠮷野家ホールディングスグループは、 国や地域を越えた世界中の人々のために企業活動を行います。
世界中の人々とはお客様であり、 同じ志のもとに集う従業員であり、 社会のすべての方々です。
「人」 のためを考え、「人」を大切にし、「人」 に必要とされたい。
お客様へお値打ち感のある商品をお届けしたい。
従業員とはやりがいのある充実した人生を共に歩みたい。
社会との共生を積極的に図り、 地球環境を守りたい。
そんな𠮷野家ホールディングスグループでありたい。
「For the People」 にはそのような思いが込められています。すべては人々のために…。

目次
𠮷野家ホールディングス
グループについて

長期ビジョン達成に向けて私たちが大事にしている理念と価値観。

世の中に必要とされる企業として存続するためのそれを「おいしさ」に変え、世界中の人々にお届けする取り組みの全体像を伝えます。

𠮷野家ホールディングスの03	
フィロソフィ

05 経営理念の実現に向けた歴史
07 ビジネスアウトライン
09 国内・海外店舗情報
11 At a Glance

ステークホルダーとの価値共創

コーポレートガバナンス

財務・企業データ

企業価値を高めていく上で必須条件となる

長期経営ビジョンのテーマ「競争から共創へ」方向性を示し、新たなビジネスモデルを目指す

経営の効率性、健全性および透明性を担保のもと、当社グループに関わるさまざまな

また当社グループの基本情報について掲載

長期的な成長戦略を説明します。

するガバナンス体制について報告します。

人々との価値づくりが進んでいます。

しています。

13 トップメッセージ
17 価値創造プロセス
19 【特集】

33 マネジメント体制
37 コーポレートガバナンス
40 コンプライアンス

ビジョン達成に向けた３つの共創2019年2月期の業績と財務状況について、

41 ステークホルダーとの価値共創43 ❶ お客様との価値共創45 ❷ 従業員との価値共創47 ❸ お取引先との価値共創49 ❹ 株主との価値共創50 ❺ 社会との価値共創51 ❻ より良い地球環境への価値共創19 ❶ 一方的に価値を創り込むのではなく、
		 顧客と価値を共創する

21 ❷部門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして新しいビジネスモデル・
サービスを共創する

53 連結経営成績および財務分析
56 会社概要／株式情報

27 ❸ 業種・業界の垣根を越えて		 社外の知恵やノウハウを活用し、
		 新しい価値を共創する

31 CFOメッセージ〈対象期間〉「CORPORATE REPORT2019」
は、㈱𠮷野家ホールディングスが食の未来への挑戦

本報告書に掲載されている業績予想、将来の見通し、戦略、目標等のうち、過去または現在の事実に関するもの以外は将来

2018年度（2018年3月1日～
2019年2月28日）の企業活動
における情報を対象としています。ただし一部内容については、
過去の情報や2019年3月1日
以降の情報も記載しています。

を通じて創造する中長期的な価値について、株主・投資家をはじめとするステークホル
ダーの皆様にご理解いただけるよう分かりやすく報告しています。

本年度は、長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」達成に向けた「実験」
ステージの成果を総括するとともに、財務的な観点からは持続的成長を可能とするための経営基盤を強化するための戦略をお伝えしています。
また、
ステークホルダーの皆様との価値共創についても本年度の取り組みを詳しくご説明し、当社の事業活動へのご理解を深めていただくことを目的としています。

本レポートは、IIRC（ 国 際 統 合 報 告 評 議 会 ）の「 国 際 統 合 報 告フレームワーク」や

ISO26000（社会的責任に関する手引）を参考に、当社グループらしい表現で誠実に、そして継続的にお伝えいたします。

01

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019の見通しに関する記述であり、これらは、当社が現時点で入手している情報および合理的であると判断される一定の前提に基づく計画、期待、判断を根拠としています。
したがって、実際の業績等は、経済情勢等さまざまな不確定要素の変動要因によって、開示した業績予想等と異なる結果になる可能性がありますので、ご承知おきください。
〈対象範囲〉
事業紹介については、㈱𠮷野家ホールディングスならびに、連結子会社の一部を対象として、相対的なインパクトが高い情報を中心に掲載しています。ESG（環境・社会・ガバナンス）
情報に関しては当社グループのコアな活動を紹介しています。

〈発行年月日〉2019年5月発行（次回：2020年5月発行予定）

コーポレートレポート（本冊子）

経営にとっての重要性

高

財務情報

非財務情報

Web

IRサイト
https://
www.yoshinoyaholdings.com/ir/

サステナビリティ
https://
www.yoshinoyaholdings.com/csr/

報告書

有価証券報告書
事業報告書

多

情報量

〈免責事項〉

高 ステークホルダーにとっての重要性

編集方針〈お問い合わせ〉
グループ企画室 広報IR担当
TEL 03-5651-8771
FAX 03-5651-8799

より幅広い関連情報を入手したい方はhttps://www.yoshinoya-holdings.com

本冊子は、当社グループのコアな活動を抜粋して掲載しています。より詳細で網羅的な情報は当社ホームページをご覧ください。

02

𠮷野家ホールディングスグループについて

𠮷野家ホールディングスのフィロソフィ

1926
経営理念

FOR THE PEOPLE～すべては人々のために～

つの価値観

うまい、
やすい、
はやい

客数増加

「うまい」は高品質、「やすい」

客数は顧客満足度を測るバロ

は相対価値や効率性、「はやメーター。ご利用頻度の向上

い」は迅速性や納期などを意と、新規出店や新規事業進出味します。私たちはこの価値観で一人でも多くのお客様に満にこだわり続け、これらの要素足を提供し、より多くのお客様をより高めることを目指し続けに利用していただくことを目指ます。

し続けます。

オリジナリティ
商品、サービス、店舗作り、従業員、組織文化などに関して、

1932

1975

突出した存在感にこだわり、当社グループだからこそ得られる満足をお客様に提供することを目指し続けます。

1976
詳細はこちらから
ご覧ください

⇒


6

大切にする

健全性

人材重視

原理原則に基づいた本音での人材が企業にとって最も重要議論をすることで、透明性の高な財産であると考えます。それ

現状の延長線上に安住せず、い自由闊達な社風を醸成しま

ぞれが向上心を持ち自ら積極

マーケットの変 化に常に目を挑戦と革新す。また、社会倫理やコンプラ的に学習し、人間性や能力を高向け、新しいことに積極果敢にイアンスに背くような行為を許め続けることにより社会から賞

挑戦し、革新を起こせる集団をさず、健全であることを目指し賛されるような人間集団を目目指し続けます。

続けます。

指し続けます。

2000

1926年 築地に𠮷野家1号店を開店
1932年 京都府に割烹料理店として京樽を創業
1975年 𠮷野家・デンバー1号店を開店
1976年 ステーキのどん1号店開店
2000年 高松にはなまるうどん1号店開店への責任を果たしていくことで、社会から信頼される企業となることを目指してまいります。また、グルー時代を越えて受け継ぐ
外食産業としての哲学。

プ各社の経営責任者は、グループ経営理念ならびに本行動憲章の精神の実現に向けた取り組みを自らハレの日の食べ物だった牛鍋から生まれた牛丼や、和食技術の粋を集めた上方鮨。おいしさの感動をが率先垂範するとともに、従業員に周知徹底させることで、グループの企業倫理の徹底を図ってまいり

日常食として、いかに多くのお客様にお届けするか。𠮷野家ホールディングスグループが長い歴史を𠮷野家ホールディングス  グループ行動憲章
当社グループは、グループの経営理念である「For the People」の精神にみられるとおり、事業活動
を通じて国や地域を越えた世界中の人々のために貢献できる企業としてかけがえのない存在になること、そして本行動憲章の精神をグループ全社の役職員の行動の拠りどころとして、法令を遵守し、社会ます。なお、本行動憲章に反するような事態が発生した場合、グループ各社の経営者は、問題解決にあたる姿勢を内外に表明し、原因究明と再発防止に努め、また、社会への迅速かつ的確な情報の公開と説明責任を遂行し、権限と責任を明確にしたうえ、自らを含めて厳正な処分をおこなってまいります。

通じて追求してきたのは、味へのこだわりとチェーンストア展開による価値提供の拡大です。私たちは国内外に店舗を拡げながら、ローコストオペレーションを確立し、常に商品・サービスのクオリティを磨き上げることで、皆様の豊かな食生活を支えてきました。
先人が築き上げ、守ってきた外食産業としての哲学。私たちは時代を越えてそれを受け継ぎ、これからも新たな価値創出の源泉として尊重し続けていきます。

03

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201904𠮷野家ホールディングスグループについて𠮷野家

強み
1899 「𠮷野家」が日本橋で創業
1926 魚市場が日本橋から築地に移転したことから、𠮷野家も築地に移転

1

グループシナジー

私たちが取り組んできた価値提供の
時間的・地域的な拡がりです。
外食産業の未来を見据え、

𠮷野家ホールディングスグループは
さらに進化し、前進し続けてまいります。

「おいしさ」をお届けしていくためには、国・地域ごとのてきた𠮷野家ホールディングスグループ。

違いに対応する「ローカライズ」
が必須です。

調達や出店計画、商品開発、
マーケティング「食」の提供を目指します。

その多角的な飲食ビジネスの展開は、原材料の私たちは、世界中の人々に愛されるなどにおいて、拡がりあるグループ

1980 会社更生法適用申請

和食のおいしさ

会社更生手続開始

𠮷野家ホールディングスグループの誇りです。

はなまる2006 米国産牛肉の輸入再開により、

アークミール

千葉工場製麺ライン

どん亭

1号店開店

2008 アークミール

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 20192018 重慶・江西・河南1号店開店

1932 京都府に割烹

料理店として創業

回転寿司「海鮮三崎港」
を目黒に開店1970 フォルクス1号店開店
1976 ステーキのどん1号店開店
1990 しゃぶしゃぶ

参入

青海1号店、四川1号店開店

1951 「茶きん鮨」を開発
1970 大阪万博へ出展
1984 東証一部上場
1951
会社更生手続開始
1997

2016

グループ

JAKIMのハラル認証を取得

1970
フォルクス1号店

2000 京樽 グループ参入
2001 立ち寿司「すし三崎丸」を新小岩に開店
2002 会社更生手続終結
2005 ジャスダック上場
2011 上場廃止
2016 船橋工場の炊飯ラインを拡充

2016

2010 上海万博に出展
2014 武漢1号店開店
2015 マレーシア1号店開店
2018 深圳、インドネシア1号店開店
2011 フォルクス台湾1号店開店
2015 どん亭台湾1号店開店

京樽

グループ財務経理本部 設立

いきます。

アークミールオートメーション化に「和食のおいしさ」を提供し続けてはなまる2007 𠮷野家ホールディングス  発足
2011 グループ商品本部 設立
2013 牛すき鍋膳発売
2015 麦とろ牛皿御膳発売
2016 グループ管理本部 設立

これからも時代を越えて、手軽に楽しめる

京樽

牛丼の販売を順次再開

05

2002 上海1号店開店
2004 深圳1号店開店
2008 福建1号店開店
2010 上海万博に出展
2014 青島、武漢1号店開店
2015 マレーシア1号店開店
2017 マレーシア子会社がポピュラープライスで多くのお客様にお届けすることが、

2000 高松にはなまるうどん1号店開店
2004 国内最大の静岡工場稼働
2006 はなまる グループ参入
2013 はなまる食物繊維麺 全店導入
2016 千葉工場製麺ライン改革、1975 デンバー1号店開店
1979 ロサンゼルス1号店開店
1988 台湾1号店開店
1991 アジアでのフランチャイズ展開スタート（香港1号店開店）

和食をルーツとしたハレの日の「おいしさ」
を、牛丼の販売を休止

𠮷野家「Corowa甲子園店」

𠮷野家

手軽に楽しめる

新橋店を開店

2018

2

海外

強み

シナジーを生み出しています。

1968 国内でのチェーン化を目指し、

2018 国内外2,000店舗達成

日本発の外食ビジネスとして、海外のお客様に祖業である牛丼を中心に、多岐にわたる𠮷野家ホールディングス）
を設立

「サラ牛」
を発売

ローカライズマーケティングを通じて、社会環境や文化、生活習慣の1958 ㈱𠮷野家（現在の2017 外食チェーン初の機能性表示食品

3

業態・ブランドを通じて「おいしさ」の価値提供を追求し

1926

1987 会社更生手続終結
1990 株式店頭登録
1968
1991 牛丼「特盛」登場
1996 500店舗突破
2000 東証一部上場
2004 米国産牛肉の輸入休止により、

強み「𠮷野家」の創業から120年。
ここに示すのは、経営理念の実現に向けて𠮷野家ホールディングスグループについて

経営理念の実現に向けた歴史

2015 ミラノ万博に出展

2015

06

𠮷野家ホールディングスグループについて

𠮷野家ホールディングスグループのビジネス

2019年2月期

売上高

2,023

はなまる

億円

固有文化を有した多様な外食企業で形成される当社グループ。
それぞれのオリジナリティを活かしたブランド価値を磨き上げながら、グループシナジーを活かし、

𠮷野家 他にない総合力を発揮していきます。

京樽

14.2%

50.7%

その他

13.4%

アークミール

9.9%

𠮷野家ホールディングスグループについて

ビジネスアウトライン

1.5%

10.3%

海外

®

𠮷野家

はなまる

アークミール

京樽

海外

その他

創業120周年を迎えた
老舗牛丼チェーン

すべてのお客様に「おいしい驚き」
を！

“ホスピタリティ”を追求する
肉料理レストランチェーン

真心込めた
「すし」
を
多様なニーズに応えてご提供

海外1号店は1975年

せたが屋は
国内外21店舗を展開

日本国内で展開する牛丼の「𠮷野家」
は、1899年創業の和のファストフードを代表する飲食店チェーンです。

既存店売上高と客単価は前期実績を上回るも客数の減少により計画未達、
増収減益

はなまるは、本格的な讃岐うどんをセル
フサービスでご提供し、すべてのお客様に「おいしい驚き」を提供し続けます。

● 

2019年
2月期の
実績

「キャッシュ＆キャリー」
型
店舗の検証を終了●「キャッシュ＆キャリー」型
店舗へ転換を推進

● 

2019年
2月期の
実績

● 

2020年
2月期
以降の
取り組み

牛肉商品の訴求とピークタイム以外の商品充実に
より、客層の拡大、客数・来店頻度の向上を図る

● 

（億円）
売上高
（億円）●セグメント利益

972

1,010
50

38

1,036

グループの成長ドライバー
として積極出店を継続し、国内500店舗を突破（千吉を含む）●07

採用教育コストや物流費が増加し、増収減益
出店基準を見直し、年間30店舗ペースへ

2020年
2月期
以降の
取り組み

店長・SV教育に注力し、QSCと生産性を向上● 

カヤバールを事業の柱と
して育成

● 

（億円）
売上高
（億円）●セグメント利益

238

270

290

原材料高を受け、値上げを行うも客数が減少

京樽は、上方鮨の「京樽」
や回転寿司の「海鮮三崎港」のほか、ネットショップを運営する外商事業を展開しています。

● 

2019年
2月期の
実績

● 

既存店売上高の低迷と店舗数の減少により、減収・損失計上● 

主要3業態のサービス水準を高め、原点回帰

2019年
2月期の
実績

休眠客の掘り起こしに向けて、共通ランチタイム
定期券など効果的な販売促進策を実施

● 

（億円）
売上高
（億円）●セグメント利益

229

224

202

既存店売上高の増加と出店効果により増収

● 

●

● 

2020年
2月期
以降の
取り組み

海鮮三崎港の積極出店を継続し、規模拡大

2018年2月期

2019年2月期

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 20192017年2月期

62018年2月期

採用コストと原材料価格の上昇により減益
海鮮三崎港の出店を継続、駅前立地を獲得

2020年
2月期
以降の
取り組み

インバウンド対応のタッチパネルを導入● ●

従業員教育を強化し、店舗生産性を向上（億円）
売上高（億円）●セグメント利益

256

266

2019年2月期

1
2017年2月期

22018年2月期△8

2019年2月期

2019年
2月期の
実績

原材料価格や減価償却費の上昇により減益● 

米国は新サービススタイ
ルで新規エリア出店

2020年
2月期
以降の
取り組み

中国は不採算エリアのコスト構造改革を実施● 

アセアンは直営エリアの収益性向上に注力

● 

（億円）
売上高
（億円）●セグメント利益

273

197

211

国内・海外でらーめん事
業を展開するウィズリン
クホールディングスを子
会社化

● 

2019年
2月期の
実績

● 

166

先行投資段階につき減収・損失計上● 

ウィズリンクホールディン
グスを完全子会社化、当社グループのリソースを活用した成長へ

● 

2020年
2月期
以降の
取り組み

（億円）
売上高
（億円）●セグメント利益

41

12

9

2018年2月期

2019年2月期

2017年2月期

マッチング事業
「軒先レス
トラン」
を積極展開

● 

35

30

8

1

0.7
2017年2月期

中国が伸び悩むも、台湾の好調と新サービス
スタイルを確立した米国が牽引し、増収

世界のラーメンブームの先駆けとなった「せたが屋」
をはじめとしたセグメント
です。

● 

● 

3

12

海 外では、主に
「𠮷野家」
と
「はなまる
うどん」
ブランドの展開を行っています。

● 

35
9

2017年2月期

アークミールは、ステーキレストランの「ステーキのどん」「フォルクス」、
しゃぶ
しゃぶ・すき焼きの
「どん亭」
を北関東中
心に展開しています。

2018年2月期

2019年2月期△0.5

2017年2月期△0
2018年2月期△0.5

2019年2月期

08𠮷野家ホールディングスグループについて
𠮷野家ホールディングスグループについて

国内・海外店舗情報

世界へ広がる日本発の味とサービス
当社グループの店舗は、日本からアメリカ、東アジア、東南アジアに展開し、規模を拡大し続けています。現地ニーズを捉えた市場戦略を推進し、日本発の味とサービスをより多くの人々にお届けしていきます。

国内外ブランド別店舗数

2,090店舗𠮷野家

直営

前期末比 107店舗

はなまる

FC

556店舗

直営

171店舗

直営

前期末比 39店舗

アークミール

FC

前期末比 7店舗

FC

333店舗

京樽

直営

前期末比 3店舗

その他

FC

253店舗

直営

前期末比 82店舗

FC

1,432店舗
658店舗
456店舗
100店舗
168店舗
3店舗
333店舗
0店舗
78店舗
175店舗

2,467店舗合計■ 内モンゴル𠮷野家

2店舗

前期末比 1店舗

■ 武漢

936店舗

FC

3,403

店舗

前期末比 224店舗（2019年２月期末現在）

𠮷野家

■ 黒龍江・吉林

14店舗

前期末比 2店舗

■ 北京

𠮷野家

22店舗

はなまる

2店舗

前期末比 5店舗

前期末比 ±0店舗

■ 四川
𠮷野家

4店舗

前期末比 3店舗■ 深圳

全ブランド合計
直営

■ 青海

𠮷野家

236店舗

前期末比 17店舗

■ 青島
𠮷野家

19店舗

はなまる

3店舗

前期末比 3店舗

前期末比 ±0店舗

𠮷野家

𠮷野家

89店舗

京樽

1店舗

𠮷野家

10店舗

はなまる

2店舗

はなまる

24店舗

17店舗

はなまる

4店舗

前期末比 2店舗

前期末比 1店舗

前期末比 2店舗

1店舗

512店舗

はなまる

アークミール

1店舗

168店舗

前期末比 7店舗

前期末比 1店舗

332店舗

京樽

前期末比 3店舗

■ 香港

𠮷野家

20店舗

前期末比 5店舗■ カンボジア𠮷野家

前期末比 2店舗

2店舗■ マレーシア

𠮷野家

62店舗

前期末比 1店舗

10店舗

はなまる

7店舗

前期末比 2店舗
前期末比 2店舗

𠮷野家

101店舗

せたが屋

3店舗

前期末比 ±0店舗

前期末比 ±0店舗

222店舗

前期末比 55店舗

𠮷野家

アークミール 3店舗
前期末比 ±0店舗

94店舗■ フィリピン

はなまる

2店舗

𠮷野家

前期末比 21店舗

68店舗

前期末比 4店舗

𠮷野家

前期末比 2店舗

𠮷野家

■■ アメリカ■■ 台湾■■ インドネシア

前期末比 1店舗

31店舗

前期末比 27店舗

前期末比 11店舗
前期末比 33店舗

𠮷野家

前期末比 1店舗

1,211店舗𠮷野家

前期末比 1店舗■ タイ

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019京樽■■ 日本国内

2店舗

その他

09

3店舗

その他

4店舗

前期末比 4店舗

■ 江西

𠮷野家

アークミール

前期末比 ±0店舗

■ 重慶

𠮷野家

44店舗

前期末比 6店舗

前期末比 8店舗

𠮷野家

879店舗

前期末比 96店舗

はなまる

■ 河南

50店舗

■ 福建

前期末比 6店舗

前期末比 1店舗

𠮷野家

前期末比 2店舗■■ 海外合計

24店舗

■■ 遼寧

■ 上海

前期末比 13店舗

𠮷野家

12店舗

前期末比 1店舗■ シンガポール
𠮷野家

16店舗

前期末比 1店舗■ 直営■ FC（フランチャイズ）10

𠮷野家ホールディングスグループについて

連結財務データ

非財務データ202,385百万円

売上高（単位：百万円）

180,032

104百万円

営業利益（単位：百万円）

185,738

188,623

198,503

22.1%

4,019

1,613

（前期末差

1,865

104
2015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期

2015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期

国内はアークミールを除く主要セグメントが売上高を拡大し、
海外

国内主要セグメント・海外ともに売上高が計画未達となる中、セグメントは米国と台湾の好調が増収に寄与。連結売上高が初め原材料費および人件費・物流費等のコスト上昇が生じたことて2,000億円を超え、全体では前期比2.0％の増収となりました。

により大幅減益となりました。

349百万円

経常利益

2018年度𠮷野家ホールディングスグループ
女性管理職比率

202,385
3,515（単位：百万円）

親会社株主に帰属する当期純利益

3,993

941
2,750

（2019年2月末現在）+5.5％）

環境作りに努めており、𠮷野家では女性活躍推進活動「J-yoshinoya」

プリカ」
を導入しました。𠮷野家店頭にて発行・チャージ

を、
はなまるでは「LWB推進部」
による活動を行っています。女性活躍推が可能で、現金を用いずスムーズに会計することができ

進法に基づく実施計画において、2025年度末までの目標である女性ます。また、交通系電子マネー等を導入し、複数の電子管理職比率30％に向け積極的に進めてまいります。

マネーでのお支払やスマホ決済にも対応しました。今後もさまざまな電子マネーを導入し、お客様の利便性向上に努めてまいります。

2018年度𠮷野家ホールディングスグループ
社内研修実施状況

53回
2,631名研修実施回数参加人数

延べ2018年度Tポイント利用者数
𠮷野家 12,599,057名（前期末差

当社グループは人材こそが競争優位の源泉と考え、積極的に教育投1,248

資を行っています。グループアカデミーでは、従来の幹部候補育成か

837

ら、グループの未来を創るリーダー育成に軸を移した活動を行っていアークミール

ます。グループ各社においても、店長を中心に、接遇・チェーンストア理△6,0002015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期

2015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期

営業利益の減少を主な要因に、持分法による投資利益も前期経常利益の減少に加え、店舗の撤退等による減損損失51億

実績を下回り、大幅減益となりました。

7百万円を計上したことにより、最終的に赤字転落を余儀なくされました。

グループ店舗数（国内・海外）（単位：店舗）国内

3,403店舗

海外（海外𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

2,923

3,074

675

733

3,237

3,179

854

821

20円

1株当たり年間配当金（単位：円）

3,403

20

20

20

20

20

923

（前期末差

11

2,341

2,383

2,358

2,480

-178,788名）

しています。今後もさらなるお客様満足に向けたスキルアップを図って

𠮷野家・アークミール店舗ではTポイントサービスを導入

まいります。

し、お客様のニーズを捉えた商品開発を進めてまいりました。さらに𠮷野家では、
Ｔポイントデータを活用して店

障がい者雇用率

2.61%

（前期末差

±0.0％）

国内セグメントの障がい者雇用率は2.61％と2017年の法定雇用率
2.00％を達成することができました。事業規模の拡大を進めながら、継続していきたいと考えています。

定期健康診断受診率
2,248+186,357名）

2,016,002名

論など店舗マネジメントスキル向上につながるさまざまな研修を実施
349

40,516名

会員数

𠮷野家では、2018年12月より自社電子マネー「𠮷野家△6,000百万円
1,491

4,604

自社電子マネーの導入

当社グループは、女性社員が安心していきいきと働くことができる職場（単位：百万円）

2,345

𠮷野家ホールディングスグループについて

At a Glance

舗周辺の商圏人口や顧客層の分析を行い、店舗形態、改装プランの検証に役立てています。

2018年度フィールド社員採用数

104名

49名 女性55名）

（男性

前期末差

+31名（男性+16名、女性+15名）

90.9%

め、店舗のオペレーションに職務を限定し、マネジャーの㈱𠮷野家は従業員の多様な働き方のニーズに応えるた
職務や責任を負わない正社員（職務限定社員）登用制

2015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期

当社グループでは、従業員の心と体の健康を経営の柱とする「ウェルネ

度を導入しています。子育てや介護をしながら正社員登2015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期

ス経営」を標榜し、CWO：Chief Wellness Officerを任命しています。

用を希望するアルバイトの方向けの制度として、2018

国内主要セグメントは純増数40店舗、その他セグメントは株安定配当の継続を基本とする株主還元方針に基づき、中間

国内セグメントのパートタイマーを含めた健康診断受診率は90.9％と年度は女性社員数55名と男性社員を上回る採用実績

式取得に伴い純増数82店舗、海外は純増数102店舗となり、配当・期末配当とも1株当たり10円、年間配当同20円を実施

高い水準で推移しました。これからも従業員のウェルネスリテラシーをとなりました。

全体で純増数224店舗となりました。

しました。

高めながら、健康増進に積極的に努めてまいります。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201912

長期ビジョン達成に向けて

トップメッセージ

全セグメントで売上計画が未達となり、利益が悪化

代表取締役社長

としていましたが、495店舗とあと一歩まで迫りました。そのの上昇などコスト面の厳しさはあらかじめ見込んでいたも一方で、この3年間の急速な直営店舗の出店により、採用コのの、コスト増が想定を上回る環境となりました。特に燃ストの増加や教育が間に合わないことで、店舗生産性の低料の高騰や人手不足による物流費の上昇は、国内の各セ下が生じました。また、商業施設内の出店が多いため、他のグメントで、計画外のコスト増要因となりました。そのようセグメントと比較しても、物流費の上昇が大きくなりました。

な中でも「実験」途中であった必要な成長投資については、

アークミールは、ステーキ・しゃぶしゃぶ業態の競争激抑制せずに、売上高の拡大で利益を確保していく方針を化や期首に行ったステーキのどんの「おかわり無料」の廃打ち出しました。

止、フォルクスのサラダバーをセット価格からはずしたこと

しかしながら、前期の連結業績は、グループ初の売上などから客数の減少が発生しました。加えて、前期中に7

高2,000億円突破を果たしましたが、出店計画の遅れや店を閉鎖したことで減収・赤字となりました。今後、それ既存店の伸び悩みなどにより、全ての事業セグメントにおぞれのブランドの強みを失っている現状を打開すべく、業いて売上高が計画値を下回り、コストの上昇分を十分に補態としての抜本的な再建を進めていきます。

うには至りませんでした。加えて、アークミールの業績低

京樽は、都市型回転寿司の「海鮮三崎港」の出店を継迷が続き、店舗閉鎖に伴う減損損失51億円を計上したこ

続し、売上高は堅調に推移したものの、持ち帰り業態でとなどから、親会社株主に帰属する当期純利益は大きく悪江戸前鮨を提供する新たな取り組みがさほど奏功せず、化し、赤字決算となりました。

首都圏への積極出店を続けている回転寿司業態は、従業事業セグメント別にご報告いたします。𠮷野家では「サー
ビスNo.1宣言」のもと、お客様が店内にごゆっくり滞在

セカンドステージへの移行を延期、業績の立て直しへ
将来の成長に向けてビジネスモデルの転換を目指す長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」は、2025年

13「連結営業利益60億円」「ROE（自己資本利益率）4.7％」の計画目標値をいずれも下回る状況となりました。

員教育等の人件費が増加したことから、増収・減益となりました。

され、心地よく過ごしていただくためサービス品質の向上

海外事業は、米国において近年進めてきた、お客様がを目指してきました。また「パワープレイ」を合言葉に、具材を自由に選べる「ジャパニーズキッチン」業態への転

従業員一人ひとりが指示を待つことなく、お客様の満足に換が成果を上げ、順調に推移しました。また台湾エリアも繋げるために行動する風土づくりに努めました。こうした好業績を維持しています。中国は、中国国内のデリバリー

取り組みを実行しましたが、お客様からの支持のバロメー

業態の競争激化により、既存エリアでの成長が一服し、ターである既存店客数前年比は99.8％とわずかに前年に出店計画にも遅れが生じました。アセアンは、直営による到達しなかったことは反省しなくてはなりません。

マレーシアおよびシンガポールを中心に、現地におけるブはなまるは、成長ドライバーとして店舗数を着実に増加させました。前期は、はなまる社単独で500店舗体制を目標

ランド構築・浸透が徐々に進展しているものの、引き続き先行投資段階にあります。

までの10年間を「実験」「拡大」「収穫」の3つのステージ

これらを受けて、「実験」段階から「拡大」段階への移に区分し、各ステージにおける中期経営計画の遂行によ行を1年延期し、2020年2月期は業績の立て直しを図るこり、段階的に実現していく取り組みです。「実験」段階とととしました。これにより、「拡大」のセカンドステージは、位置付けたファーストステージでは、新たな価値創造の2021年2月期から2023年2月期までの3年間へ変更、「収

シーズを求め、前期を最終年度とする3年間、多種多様な穫」のサードステージを2024年2月期から2026年2月期

試行錯誤とその検証を進めてきました。

までの3年間に修正します。これまでの3年間の「実験」に当社グループは、長期ビジョン「NEW BEGINNINGS

この3年間で着実に進展し、今後の差別化・優位性につな結果としてこの3年間の取り組みは、多くの実験成果のよる手応えは得られていますが、赤字経営の状況のまま

2025」を通じてビジネスモデルの転換を目指す中で、飲がる多くのシーズを生み出しました。それぞれのテーマご獲得につながったものの、ファーストステージを締め括る「拡大」へのドライブをかけるわけにいきません。今後1年

食業の再定義につながる新たな価値創造に取り組んでおとに、進捗の主なものをご報告いたします。

2019年2月期の業績は、増収ながら大幅な損失を計上し、間は、後述させていただく業績改善策を確実に遂行し、長り、その方向性として「ひと・健康・テクノロジー」の3つ「ひと」にかかわるテーマでは、国内𠮷野家の新たな店「国内外店舗数合計3,500店舗」「連結売上高2,100億円」

期ビジョンの実現に向けて強固な基盤を築いてまいります。

を打ち出しています。それぞれのテーマにおける「実験」
は、

舗フォーマットとして開発・検証を進めていた「キャッシュ＆

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

長期ビジョン達成に向けて「実験」の成果を「拡大」につなげるため
グループ全体で収益確保に集中していきます。

2019年2月期を振り返ると、期首に原材料費や人件費「ひと・健康・テクノロジー」の価値づくりによる成果

14長期ビジョン達成に向けて

トップメッセージ

よびシンガポールについて、早期の黒字化を目指すとともえです。

コ入れとして、細かな経営モニタリングを行いながら、投に、他のフランチャイズエリアについては、出店拡大を計

年齢の低下）
および増収効果が認められました。
「キャッシュ

「健康」にかかわるテーマでは、メニュー開発・素材開資配分の最適化に向けた見極めを進めていきます。米国

画しています。

＆キャリー」型店舗は、従来のフルサービスでの接客から発において、エビデンスに裏付けられた価値づくりに取りは、既存店のみならず新規2店舗も好調な「ジャパニーズ

以上を前提として当期の連結業績は、売上高2,080億

一線を画し、レジでお客様が注文・会計した後、お客様自組んでいます。また、同時に従業員に対する取り組みも実キッチン」業態の拡大に向けて、当期は10店舗程度の出円、営業利益10億円、経常利益15億円、親会社株主にら料理を受け取り、座席まで運んでいただくスタイルです。

践しており、飲食業特有の不規則な労働時間の中で、睡店を行う予定です。アセアンは、直営によるマレーシアお帰属する当期純利益1億円を見込んでいます。

すぐに提供できる牛丼であれば、会計後すぐに受け取り、眠の質を高める試みや研修なども実施しています。

席に運べますが、この「キャッシュ＆キャリー」型店舗では「テクノロジー」にかかわるテーマでは、𠮷野家とアーク商品を作るのに少々お時間をいただく場合もございます。

ミールへの「Tポイント」の導入によるビッグデータのマー

その場合、作りたての商品をお召し上がりいただくため、ケティング活用が進んでいます。

キャリー」型店舗を中心とする新フォーマットに転換する考実験店舗において、客層の拡大（女性客数の増加と平均

その他にも𠮷野家で検証している「自動食器洗浄ライン」

これまでと比べ自由度が高まり、食事中に他人との距離や「音声認識レジシステム」「勤務スケジュール作成支援ソフ

2019年2月期は、計画の大幅な未達と赤字決算を招てグループ経営のメンテナンスを実施します。そしてファー

視線を気にする若い方や女性に配慮した形になっていまト」など、店内業務の効率化・負担軽減に寄与する設備

き、結果としてセカンドステージへのスムーズな移行を果

ストステージ段階における成果を拡大し、収穫するためにす。また「キャッシュ＆キャリー」型店舗は、厨房を一からやツールの開発を進めており、予定よりやや遅れながらもたせず、株主・投資家の皆様に多大なご心配をおかけし方向性を見定め、体制整備を確実に進めてまいります。

見直した結果、従業員の労働負担も大きく軽減されまし

店舗への実装に向かっています。 𠮷野家で実装された後たことをお詫び申し上げます。

た。お客様にとっての「居心地のよさ」をリ・デザインし、は、グループ各社への拡大も検討しています。

さらなる向上を目指します。
2020年2月期は、約80店舗の既存店を「キャッシュ＆当社グループは、外部の知見を活用した共創を通じて、

動満足」
を実現し、客数の増加につなげていきます。一方、テージの開始を延期し、グループの業績の立て直しを図る

前期において果たせなかった増益は、コストコントロールに1年間となります。これは「実験」段階から「拡大」段階

より確保できる見込みです。

へ移行する条件として黒字回復を遂げることが主眼であはなまるでは、新規出店をこれまでのハイペースから抑り、過去3年間の「実験」段階は、多くの試行錯誤を実施

えつつ、店長やスーパーバイザー、エリアマネジャーに対してきましたが、当期からは継続するプロジェクトを限定しする教育・研修を実施し、店舗運営の生産性・効率性をていく考えです。

高めていくことで利益の改善を図ります。

そして黒字回復を確実に果たすべく、グループ全体の基

アークミールでは、当期から新社長のもとマネジメント

本方針として、各セグメント・各業態の経営状況をより細体制を刷新し、「ステーキのどん」「フォルクス」「どん亭」

かな期間に区切ってモニタリングし、常に次善策を用意しの3業態がかつてブランド力を発揮していた状況に復元すた上で、臨機応変な対応を進めていきます。

るため、サービス・メニュー開発の見直しからの再建策ま

長性と収益力を確保すべく、この1年間の取り組みを通じ持続的な成長性と収益力を確保すべくグループ経営のメンテナンスを実施します。

でスピード感をもって実行していきます。

80店舗の改装を実施し、「キャッシュ＆キャリー」型店舗を

京樽では、出店計画を含めて従来の方針を継続しつつ、中心とする新フォーマットに転換します。また、「うまい、

従業員教育にさらに力を入れ、その精度を上げていくこと

やすい、はやい」に「心地よい」を加えることで「顧客感で、競合他社との差別化を図ります。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

続きご支援を賜りますようお願い申し上げます。

し、今後その取り組みを加速していきます。

冒頭に申し上げました通り2020年2月期は、セカンドス

セグメント別の方針を述べますと、𠮷野家では、既存店

私たちは、2025年のあるべき姿に向けて、持続的な成これからの当社グループの変化にご注目いただき、引き外食産業の未来に求められる新技術の開発・導入を推進「実験」から「拡大」への移行条件として黒字回復

15

収穫の方向性を見定め、体制整備を確実に遂行

席で少々お待ちいただくことになります。店内レイアウトは従業員に対しては、作業負荷を軽減することで「接客」の長期ビジョン達成に向けて海外事業では、成長の減速傾向が表れてきた中国のテキャリー」型店舗は、全国26店舗（2019年2月末）での16

長期ビジョン達成に向けて

価値創造プロセス

経営理念

FOR THE PEOPLE
世界中の人々にとってかけがえのない存在

ファーストステージ

2nd

2021.2 ~ 2023.2

2020.2

拡大

セカンドステージ

多様な人材が活躍できる
労働環境

安全・安心な
食の提供

3rd 収 穫2024.2 ~ 2026.2

持続可能な
調達

豊かな地球の保護

長期ビジョン達成に向けて

2017.2 ~ 2019.2

実験

セカンドステージへの
準備期間

1st

健康への
サポート

これまでの
飲食業にない新たな価値創造サードステージ

3つのキーワード

ひと健康

長期ビジョン

テクノロジー

𠮷野家ホールディングスの主な資本
人的資本
従業員数
4,392名● パー

ト社員数 17,533名

長年に亘りお客様から愛されてきたブランド・業態
テクノロジー共創件数 17件● 健康に関する団体との共創

3件

●

製造資本
グループ工場数●1


トア運営ノウハウ
知的資本 ●● 50年以上のチェーンス


一方的に価値を創り込むのではなく、顧客と価値を共創する●

社会関係資本8

年間4.4億人のお客様が利用する国内外3,403店舗
お客様相談室へのお問い合わせ34,035件●●

コーポレートガバナンス

ビジョン達成に向けた３つの共創

P.19

2

部門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして新しいビジネスモデル・
サービスを共創する

P.21

3

業種・業界の垣根を越えて社外の知恵やノウハウを活用し、新しい価値を共創する

P.27

P.37

バリューチェーンからみたリスクと機会
原料調達

調理

安全・安心・健康への配慮● 安定調達● フェアトレード● 食材費高騰への対応 ● 輸送コストとCO2削減●

外食産業を取り巻く社会課題

17

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

健康に関する疎さ

安全・安心・健康への配慮● 光熱費高騰への対応● CO2削減●

人口減による労働力の減少

商品・サービス提供

廃棄・リサイクル

少子高齢化への対応 ● 低価格志向への対応● 食ニーズの多様性への対応● 労働力確保● 労働環境の整備●

食の安全・安心への不安

短期視点での食材調達

食品ロスの削減● リサイクル● パッケージの簡素化
●

気候変動

18

長期ビジョン達成に向けて【特集】
ビジョン達成に向けた３つの共創 1

店舗のあるべき姿は、お客様が「いつのまにか足を運んでいる状態」が理想です。
私たちはその実現に向けて、お客様とともに「本当に求められる価値」を創り込み、ご支持を獲得していきます。

1998年にWHO（世界保健機関）が発表した「メタボリッ

始動しました。栄養・食生活の改善は、そこでも重要テーマの一つとしてクローズアップされています。

広く浸透し、多くの人々に生活習慣病への関心を喚起する

示食品、特定保健用食品の各市場が成長し続けています。

きっかけとなりました。その後、日頃から健康のために歩当社グループは、機能性表示食品の提供など外食業界をくことを心掛ける人が増え、健康診断の受診率も大きく上リードする先駆的な取り組みを通じて、栄養・食生活の改善

昇しています。また近年は、生活習慣病の治療に必要なニーズに応え、国が目指す健康寿命の延伸に寄与します。

が広まっています。
2013年には、厚生労働省が健康寿命（医療や介護に依存しないで、自分の心身で生命維持し、自立した生活ができる生存期間）の延伸を目指す「健康日本21（第二次）」
を品開発を行ってまいります。

19

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019年より「キャッシュ＆キャリー」
型店舗の実験・検証を進めてきました。その結果、「作りたての商品を、快適な食事空間で楽しんでいただく」
ことを軸としたサービススタイルが見えてきました。
また、客 層の拡 大および 増 収 効 果が 認められたことから、2020年2月期以降100店規模で「キャッシュ＆キャリー」
型店舗への転換を進めていきます。
従来のU字型カウンターを排した「キャッシュ＆キャリー」
型店に自由度の高い店内レイアウトを導入し、お客様同士の距離感にもゆとりを設けるなど、食事中に他人との距離や視線を気に

0

2015年

2016年

2017年（見込）2018年（予測）出典：「H・Bフーズマーケティング便覧No.3」
2018年（富士経済）

サラシアには、糖の吸収を抑え、食後の血糖値上昇を緩やかにする機能があります。
「サラ牛」
は、同機能による生

これからもエビデンスに裏付けられた健康に資する商𠮷野家では、新たな店舗フォーマットの導入に向けて、2015

す。お客様がゆっくり食事を楽しみ、くつろいで過ごせるよう

4,000

等量のサラシアを入れた「サラシア牛丼」の販売を開始しました。

ました。

とお客様満足向上の双方を実現します。

がご自分で商品を受け取り、席まで運んでいただくスタイルでの機能性表示食品としてサラシア入り牛丼の具「サラ牛」
を公式通販ショップで発売。続いて店舗でも
「サラ牛」
と同

血圧低下効果があるギャバ入りの「GABA牛」
を発売しの接客」につながる業務にスタッフを確保し、生産性改善

舗は、はじめにレジで注文を伺い、会計を済ませた後、お客様

𠮷野家は、「食べて健康になる」
ことを意識したメニューの開発に注力しています。2017年には、外食チェーン初の吸収を抑制するグロビンペプチド入りの「ペプ牛」、

サービスの質が求められています。

保健機能食品市場規模の推移

外食チェーン初の機能性表示食品を開発

2018年には、機能性表示食品第2弾として、脂肪す。注文やレジ業務の機械化・効率化を進める一方、「真（億円）■機能性表示食品 ■特定保健用食品 ■栄養機能食品
8,000

ファーストステージにおける取り組み事例

活習慣病の改善効果が科学的に認められた商品です。

が進む中で、外食チェーンの店舗には、これまでと異なる「キャッシュ＆キャリー」型店舗の展開

こうした動きを背景に、国内では健康食品、機能性表

して食事内容に気を遣うことが治療に有効であるとの認識

るサービスを追求し、クオリティを高めて提供することでファーストステージにおける取り組み事例

ク症候群」という言葉は、我が国でも2000年代を通じて食生活改善に対する理解が進み、運動や体重管理と並行

お客様のライフスタイルが変化し、飲食ニーズの多様化

当社グループが目指すのは、お客様が本当に求めてい安全・安心・健康に配慮した食の提供■ 健康寿命延伸に寄与するために■ 新たなサービスクオリティの提供
長期ビジョン達成に向けて

1

一方的に価値を創り込むのではなく、顧客と価値を共創する

多様化する飲食ニーズに対応

する若い方や女性に配慮したことで多くの支持を得ています。
従業員にとっては、厨房を一から見直したこともあり、従来

開放感のあるゆったりした客席。
テーブル席にはクッションも設置しています。

のフルサービスでの接客と比較して、業務負担が大幅に軽減されました。𠮷野家では、こうした負担軽減によって、働き手の幅を体力のある若い人材だけでなく、高齢者を含む多くの層に拡げていきます。そして、従業員一人ひとりが自らの意思によって「真の接客サービス」
を提供する店舗を目指していきます。
「キャッシュ＆キャリー」
型店舗への改装後の変化
収益・顧客層

労働時間
ビルイン

売上高

郊外

109.3％ 111.5％

テイクアウト126.4％ 121.9％
伸び率
男性数

100%

105%

女性数

147%

126%

平均年齢

△1.2歳

△1.1歳

ビルイン

郊外

平均歩数
改装前比

65.8％ 77.5％

労働時間

△4.3ｈ

△3.8ｈ

ドリンクバーではコーヒーが飲み放題で、ちょっとしたカフェとしてもお使いいただけます。充電用のコンセントも備えています。

20

長期ビジョン達成に向けて【特集】
ビジョン達成に向けた３つの共創 2

1975年、米国から始まった海外事業。

2018年度末では海外23エリアに進出し、海外セグメント店舗数は923店となりました。

日本で生まれた「𠮷野家の牛丼」の味を世界共通で提供しながら、その他のメニューやサービスについては、各エリアのお客様の嗜好に合わせて現地化を進めています。

各エリアそれぞれにどのようなニーズがあり、どのような施策を打ち出してきたのか。
米国、中国、アセアンの代表に、海外戦略の現在について聞きました。

なくなります。例えばマレーシアでは、牛丼を丼ではなく、

中国では、フランチャイズ展開、現地企業との合弁事

皿にのせて提供する試みを進めています。この地域の人々

業、直営店など、さまざまな形態の店舗が混在しており、はスプーンとフォークを使用し、大皿の上で料理を混ぜて複雑な運営が求められます。2015年6月には、統括会社

口にすることが多いので、丼では食べにくいのです。おそとして𠮷野家（中国）投資有限公司を設立し、フランチャ

らく他のどの国でもやっていないスタイルでしょう。

イズ本部機能とともに、事業会社の管理を担っています。

また、牛丼単体で食べるケースは少なく、たいてい何か

2018年度末には、中国の33の行政区のうち21の地域

長期ビジョン達成に向けて

2

部門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして新しいビジネスモデル・
サービスを共創するに内陸部へと進出していきました。

しらトッピングするので、彩りも重要になってきます。

に進出。12月末までに、𠮷野家が556店舗、はなまるがこのようにそれぞれの文化に対応していくと、牛丼の盛35店舗の計591店舗になりました。

り付け方さえ変えていく必要があります。

中国では、家族や仲間同士でテーブルを囲んで、いろ
いろな料理をシェアしながらゆっくりと味わうケースが多い

エリアを担当された当初、何を課題に感じましたか。

ため、サイドメニューも日本に比べて豊富にラインナップし
ています。
アセアン

アメリカ

成瀨

ヴァセギ

1991年のアセアン進出当時はフランチャイズ展開

私が就任したのは2013年ですが、当時の大きが中心でした。現在ではマレーシア、シンガポールで直営

な課題は２つありました。ひとつは収益性の回復、もうひ店を、タイ、カンボジア、フィリピン、インドネシアでフラ

とつがブランドイメージの向上です。

ンチャイズを展開しています。2019年度はアセアン全域で、当時は、事業の成長は頭打ちになり、売上高も伸びてい𠮷野家、はなまるをあわせて200店舗を目指しています。

ない状況でした。メイン商品として提供していた牛丼は、す一口にアセアンといっても、国によって事情がまったく異でにアメリカで定着していた一方、新鮮味は薄れていました。

なります。同じ国にもたくさんの人種が存在し、味覚も食

肝心なことは、この２つの目標を同時に実現するというこべ方も違います。

とです。収益性を高めるためなら、どんな方向に進んでもそうなると、従来の発想ではお客様のニーズに対応でき良いというわけではありません。牛丼へのこだわりや、商■ アメリカにおける外食産業市場環境
𠮷野家（中国）
投資有限公司  董事長

安井 昭裕

アジアヨシノヤインターナショナル CEO成瀨 哲也

それぞれのエリアの概要・特性を教えてください。

ヨシノヤアメリカ CEO

ダー・ヴァセギ

メリカで開発したテリヤキチキンと牛丼とのコンボです。客

100

98

97

95

96

102 105 102 103 101 101

アメリカ9州の飲食店舗数と日本食レストラン数80

安井（■9州の飲食店舗数／店）
80,00060

中国への進出は1991年、当時ファストフードの市

開がスタート。中国国内の外資の出資規制や出店地域制

商品に関しては、牛丼は定番商品として、ほぼ日本と同限が撤廃された2000年以降は、合弁会社での展開を中じ形で販売しています。ただし最も売れている商品は、ア

心として、いち早く経済発展を遂げていた沿岸部を皮切り

02009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

※𠮷野家店舗数

ジョージア

舗を達成しました。

20

ノース
カロライナ

オーナーが北京に北京𠮷野家を設立し、フランチャイズ展

0

ハワイ

リフォルニア州を中心に出店を進め、2013年には100店

2,000

0

テキサス

進出当時は3社合弁でしたが、翌1992年には、香港の4,000

20,000
ニュージャージー

コロラド州デンバーに進出したのが始まりです。以来、カ

40

6,000

40,000ワシントン

場規模が急成長を見せていた香港からのスタートでした。

（■日本食レストラン数／店）
8,000

60,000フロリダ

アメリカ市場への進出は最も早く、1975年にYOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

飲食業はアメリカの一大産業のひとつ。なかでも𠮷野家が重点的に出店しているカリフォルニア州は、アメリカで最も日本食レストランの多い激戦区です。厳しい市場競争のなかでの成長戦略として、
ヨシノヤアメリカ
は、特色を打ち出して差別化を図るリブランディングを進めてきました。

ニューヨーク

21

（店）
120

カリフォルニア

ヴァセギ

カリフォルニア州における外食産業の状況

層は、中間層の方々が中心です。
中国

アメリカ

アメリカでの当社グループ店舗数の推移

出典：“数字で見る米国のレストラン業界‐州別データと外食産業の現状”
独立行政法人日本貿易振興機構ジェトロ
https://www.jetro.go.jp/world/n_america/us/foods/trends/1010001.html

22

長期ビジョン達成に向けて【特集】
ビジョン達成に向けた３つの共創 2
品価値の高さなど、𠮷野家のコアバリューを守りながら、しを図っていて、一部の店舗では、従来のフルサービス型

ゴマークも新たに作り、外装も変えました。2018年度末

実際のお客様のニーズに合わせて大胆な変革を進めていから、お客様に商品を運んでもらう「キャッシュ&キャリー」

までに全米すべての店舗を改装しました。

く。いわばブランドのローカライズが必要でした。

と呼ばれるサービスへの転換を始めています。

中国
中国市場を担当した当初から、最大のミッションは成長だと考えています。人口も日本の10倍以上と言われ

ところが現地に着任してみると、アセアンでは、まだ牛の向上、最後に店舗を改装するという順番で進めることで丼偏重主義が残っていると感じました。現地化を進めていす。 外装を変えると比較的簡単に集客できるのですが、

く上でタブーは設けず、どうすればお客様に喜んでいただ

来店してみたら中身は変わっていなかった、ということでけるのかだけを考えることが必要でしょう。

はあまり意味がありません。内から外への順番で進めてい第二に、フランチャイズ展開においてはオーナーとの関題です。現在、日本の店舗数が約1,200店ですが、中期係構築が重要です。そこで、チェーン本部としてマーケティ

計画上では、2021年度末までに中国全土で945店を目

ング機能の強化を図っています。𠮷野家の牛丼だけを押し標に掲げています。ゆくゆくは中国全土で3,000店、さら

つけずに、新しい価値で商品開発していく体制を築き上げ

トフード業界では、機械的に効率良く作れるメニューが多には5,000店を達成するくらいのキャパシティーはあると見ることによって、オーナーとの関係を深めていこうとしていいのですが、牛丼を作るのにはシェフのようにスキルが必

中国

ています。

ます。

要で、ある程度のトレーニングが欠かせません。牛丼を正安井しく作るのは簡単ではないからこそ、ここはしっかりと守っ

支持をいかに取り付けるかです。そのために、いろいろとていかなくてはなりません。

新しい挑戦をしています。

知らない方が多かったように思います。近年、日本への観第三に、そのエリアごとの事情に応じた適正な提携先と、しっかりと関係を固めていくことが大切だと考えています。

光客も増え、日本流のきめ細やかなサービスの良さに気づいた方も多いことから、日本的なサービスの打ち出し、日課題の解決に向けて積極的に変えてきたことはありますか。逆に、 変えてはならないものは何だと思いますか。

本発の飲食店であるというアピールが、より有効になってきています。
アセアン
成瀨

アセアン全域を統括する立場になって1年が経ちまアメリカ

すが、従来の固定概念をいかに打ち破るかが第一の課題ヴァセギでした。日本の𠮷野家では、すでにビジネスモデルの見直から見ても、牛丼の作り方は驚きでした。一般的にファス

長くアメリカでフードビジネスに携わってきた私■ 中国における外食産業市場環境

（店）
600

591
516

500

400

382

453

308

300

200

424 409 423

223

261

成長を加速させるために必要なことは、お客様の一方、競合他社は常に新しい商品を市場に出していま

ひとつはサービスを日本レベルにまで引き上げること。

すので、我々も常に新しいものに取り組んでいくことが大

教育・研修を徹底するほか、毎年1回、中国全土から人を切です。そこで「ジャパニーズキッチン」というコンセプト

集めて実技コンテストを実施したり、マイスター制度というを打ち立て、米国店舗の改革を進めてきました。

社内認定制度を作って、意識を高めています。

メニューに関しては、オレンジチキン、ハバネロチキン、

また、RBP（Rebranding PROJECT）というプロジェ

ステーキ、バーベキューリブやロブスターシチューなどのアクトを立ち上げ、お客様に支持されるような新しいフォー

イテムを拡充し、ライスや野菜などを自分好みでチョイスでマットの店舗作りを進めています。最近では少し高級感のきるスタイルを導入しました。

ある落ち着いた雰囲気の内装の店も増えています。

また、新コンセプトにあわせて店舗も改装しました。ロ

商品に関しても、お客様が12のおかずの中から2つか3

アセアンでの当社グループ店舗数の推移

ムスリム人口の増加

インターネットやモバイルの普及に伴い、中国では大手ネット企業が外食宅配サービスに進出しており、外食宅配市場が急拡大しています。2018年1月には「インターネット外食サービス食品安全監督管理弁法」が施行され、食の安全への配慮も整ったことから、今後さらなる成長が期待されています。

（店）
180

世界人口に占めるイスラム教徒の割合はさらなる増加が予測されており、牛肉や豚肉など日本での主要食材だけでは現地ニーズに対応できない可能性があります。エリア拡大にあたっては、海外で需要の高い鶏肉を中心としたメニューなど、多様な選択肢を用意する必要があります。

外食宅配市場の規模（■市場規模／億元）
6,000

エンフォデスク（易観智庫）
より予測 （ ● 伸び率／％）

250

201

4,000

148

3,000

150

83
2014

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

140

120

117

2015

98

90

85

200

73

0
0

163
150

300

5,000

1,000

100

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

く、売上拡大にもつながっています。

中国外食宅配市場の拡大

2,000※𠮷野家・はなまる合計  ※台湾を除く

こうした取り組みの結果、顧客層が広がっただけでな■ アセアンにおける外食産業市場環境

中国での当社グループ店舗数の推移

23

くことが有効です。

る巨大市場で、いかに出店を拡大していくかが最大の課

お客様のニーズについては、当初はあまり日本のことを

長期ビジョン達成に向けて安井

大切なのは、まずは新メニューを提供し、次にサービス

2016

2017

2018

70
60

53

100

36
2019

50

22

30

0

26

26

37

2020

出典： “中国外食業界の動向：産業調査レポート” 株式会社三井住友銀行
https://www.smbc.co.jp/hojin/international/global_information/
resources/pdf/smbccnrep_02_013.pdf

02009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018※𠮷野家・はなまる合計

イスラム教徒の人口と総人口に占める割合の推移（億人）■イスラム教徒以外の人口■イスラム教徒
80
60

19.9%

21.6%

23.4%

24.9%

26.4%

40
20
0

11

13

16

1990

2000

2010

22

19
2020

（予想）

2030

（予想）

出典： T
 he Future of the Global Muslim Population2011（The Pew Forum on Religion & Public Life HPより）

24

長期ビジョン達成に向けて【特集】
ビジョン達成に向けた３つの共創 2
つを選んで、自分好みの定食を作れるようなメニューを用す。スーパーバイザーが各店を回って味をチェックしながらうことがたびたびあります。給料だけではなく、やりがい

スクヘッジよりも機会損失をなくすことが優先です。先取意するなど、お客様のニーズに対応しています。

ノウハウを伝授するとともに、牛丼の味は絶対に変えてはも含めて、優秀な人々を繋ぎとめられるよう会社としての

りするくらいの気持ちで突き進んでいきます。

いけないのだということを理解していただくように努めてい魅力を高めていくことが大切でしょう。

一方で、我々のコアバリューとして、牛丼へのこだわり
は変えてはいけないものだと思います。

あとは、だいぶ高まってきているとはいえ、衛生管理のます。

意識は日本に比べるとまだまだなので、安全や衛生につい

また、120年の歴史を持つブランドであることも、大切に「Since 1899」と入っており、
クオリティの高い日本の飲食店のなかでも老舗のブランドであることが好意的に受け止められています。
これも、その裏に確かな理念が存在するからでしょう。

それぞれの地域について
どのようなリスクがあり、どのようなチャンスがあると見ていますか。

一方、ここ数年、中国ではデリバリーが非常に盛んで、すでに売上の30%を占めています。デリバリーのサービス

アメリカ向上のために、包材を少しおしゃれなものにしたり、できヴァセギ

るだけ温かいものをお届けするなど、工夫を凝らしていまことを踏まえて、2019年度には、同じカリフォルニア州のす。一部にはデリバリーに特化した店舗も作ってさらなるなかでも、従来とは客層の異なるエリアに8店舗を出店す

売上の拡大を図っています。

る計画です。新しいお客様に向けて、ヌードルやサラダな

ここ数年間でポジショニングを大幅に変更した

我々はグループ経営理念として「For the People」を掲

アメリカげていますが、世界共通で1本筋が通った理念があるから

ヴァセギ

こそ、ブランドへの信頼が保たれている。これはどの国にの価格についてです。アメリカは世界一の牛肉供給国です

スマートフォンなどでの決済もかなり普及しており、会計進出する際も変えてはいけないものだと考えています。

が、世界市場への輸出が増加すれば需給バランスに影響の80%が非現金決済です。社会主義国ということもあっ実績のなかったエリアでの出店が成功すれば、これをが出て米国内の牛肉価格が高騰するリスクがあります。

て、ひとつ政府の方針が変わると一気に変革が進むので、きっかけに、より幅広い地域への出店が一気に加速する可こうした変化にスムーズに対応していくことができれば、能性は十分にある。そのための第一歩として、ぜひ成功さ

逆に差別化につながるはずです。

せたいと考えています。

アセアン
成瀨

リスクのひとつは原材料価格ですね。特に牛肉

また、人材の確保も課題です。𠮷野家のような外食ビ

どメニューの幅を広げていきます。

商品開発にしても、サービスにしても、従来の発ジネスではマネジャーを確保することが重要ですが、現在想を超えて積極的に変えていかなくてはならない。どんど

アメリカの失業率は非常に低く、外部からマネジャーを雇ん新しい施策を進めていきたいと考えています。

うことが難しくなっています。そのため、今は社内での人

中国

材育成に力を入れているところです。

安井

例えばアセアンではイスラム教徒が多いので、2017年

未進出地域への出店を加速させたい。 未進出のにはムスリムが口にすることを許された食品であることを証

食品の安全、衛生も重要な課題です。すでに管理は徹底明する「ハラル認証」を取得しました。調味料ひとつにいしているので、リスクそのものは低いかもしれませんが、万たるまで、厳格な基準が決められており、そのなかで𠮷野が一ミスがあった場合ブランド価値への影響の大きさは計り

また、日本の𠮷野家では男性のお客様が中心ですが、家の牛丼の味を再現するのは、手間もコストもかかります。

知れません。常に気を引き締めて安全管理に取り組んでい中国ではオピニオンリーダーとして女性の存在感が大きい

それでも、世界人口の23％を占めると言われるイスラム教

ます。

ので、女性が利用したいと思う店作り、商品作りをどんど

徒のマーケットを無視することはできません。ここを足がかりに、将来的にはイスラム世界市場への展開を図っていき

中国たいと考えています。

安井

12地域のうち、新疆ウイグル自治区とチベット自治区を除
く10地域については、すでに予定を立てています。

ん進めていきたいと考えています。
カントリーリスクでいうと、反日運動が盛んに行わ

アセアン

一方で、変えてはいけないと思うのは、牛丼の味です。

れた時期がありました。今は沈静化していますが、今後同

アセアン

成瀨

牛丼は、同じたれを使っていても、鍋やたれの管理で味がじようなことが起きたときに、日本のブランドだからと敬遠

成瀨るカンボジアやミャンマーなど、新規エリアへの展開を進変わってしまうため、職人的なスキルが必要になるのでされることがあるかもしれません。そのためにも、日頃かを上げて、早く実行に移すことが大切だと思っています。

ら𠮷野家を愛していただけるよう、お客様との関係を築いていきます。
現在では、アメリカとの貿易戦争が懸念材料です。 実

25てもしっかり管理し、徹底していきます。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

長期ビジョン達成に向けてしていくべき強 みだと考えています。中 国では看 板に

今後の展望についてお聞かせください。

細かなリスクを考えるよりも、意思決定のスピード

経済成長著しいベトナム、今後の成長が期待できめていきたいと思っています。

日本と異なり、その場で即決するくらいがちょうどいい。

この先新たな地域に進出するにあたって、マレーシアは意思決定のスピードを上げるために各国への理解を深め、非常に参考になる国だと感じています。人口は2,500万人

事前に情報を収集しておくことが重要です。

と少ないですが、もともとマレー系、中国系、インディア

際、アメリカの牛肉には25%の関税がかけられています。

なぜなら最大のリスクは、機会損失だと考えるからでンなど人種のるつぼで、ヨーロッパやアメリカから働きにき

中国では基本的にオーストラリアの牛肉を使っているのです。 成熟段階に入った日本経済とは異なり、アセアンのているビジネスパーソンも多い。ダイバーシティが最も進影響は少ないとはいえ、原料価格が高騰するリスクは常に

国々は急速に成長を遂げています。1980年代の日本のよんでいる国のひとつで、さまざまな点でヒントを得られそうあります。

うにものすごいスピードで社会が変わっていく。政府の号

な気がします。

また、人材の流動化が激しいことも悩みの種です。1つ

令ひとつでがらりと状況が変わることも珍しくありません。

また、グループ内の𠮷野家以外のブランドを海外で展開の会社に長くいる習慣があまりないので、優秀な人材がそうした変化にしっかりと対応できなくては、せっかくの好できないかと考えています。 小規模のM&Aについても、入ってきても、より給料が高いところへすぐに転職してしま

機をみすみす逃すことにもなりかねない。現時点では、リ

積極的に情報収集を継続しています。

26

長期ビジョン達成に向けて【特集】
ビジョン達成に向けた３つの共創 3

株式会社𠮷野家ホールディングス
代表取締役社長

河村 泰貴「セコムかんたんシフトスケジュール」の開発目的は、単なる省力化

長期ビジョン達成に向けて

3

業種・業界の垣根を越えて社外の知恵やノウハウを活用し、新しい価値を共創するや生産性の向上ではなく、店長が本来やるべき仕事に集中できる環

これからの価値づくりに求められる高度な技術や専門的な知見は、一企業がそのすべてを負うことが境を作ることです。これまで店長は、シフト作成に大きな労力をかけできません。私たちは、社外との開かれた関係を通じて可能性を拡げ、成果を分かち合います。

てきましたが、本来は、従業員教育や商品・サービスの品質向上な
ど、お客様の満足と従業員の成長につながることが仕事なのです。
共同開発の中で当社の役割は、シフトを作るノウハウの提供です。
アルゴリズムでパズルの解を出すだけではなく、「この従業員をいか

人口減による労働力不足に対応に育てるか」を長期的に考える「店長の想い」を込められるようにしました。

■ 社外の知見を活かした技術で業務改善
少子高齢化が進む我が国の人口は、2008年をピークに減少に転じ、その中で労働人口の減少が加速しています。厚生労働省の労働経済動向調査では、すべての産業
でパートタイム労働者が不足超過を示し、特に宿泊業、飲食サービス業における不足が顕著となっています。
当社グループは、労働負荷を軽減し、職場環境の改善を図ることで人材の確保と退職抑止につなげるべく、社外の知見を活かしたテクノロジーの導入を進めています。

（｢不足｣－｢過剰｣，
単位：％、
ポイント）

2018年5月調査
不足 過剰 D.I.

32

2018年8月調査
不足 過剰 D.I.

2

30

34

2

32

34

2

32

宿泊業, 飲食
56
サービス業

−

56

55

2

53

53

3

50

産業

調査産業計

出典：厚生労働省 H30.11月 労働経済動向調査

希望収入額や労働に対する意識も一人ひとり異なるわけで、そうしデータをAIに学習させていきました。
これからも多様な働き方を可能とする職場環境づくりをお手伝いしマスター設定条件登録● 月別の勤務シフト表● 日別の勤務シフト表

動作成し、欠員箇所にはAIが最適な候補者を判断・欠員となる日程・時間帯については・・・

店舗
管理者の店舗管理者にとって大きな負担でしたが、これを自し、飲食・小売業店舗の運営支援ツールとして、働き方改革および生産性向上に貢献していきます。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

応援調整機能欠員となる日、時間帯、店舗、役割等の情報を一覧で表示。スタッフは、都合に合わせて応援募集に応募。

ＡＩリコメンド機能

動化するサービスとして活用していきます。

27

勤務シフト表のＡＩ自動作成機能

ステムは、スタッフの希望をもとにAIが勤務シフトを自ループへの導入にとどまらず、外部への販売を実施ていきたいと思います。

セコムかんたんシフトスケジュール

警備員、看護師向けシフト作成
で培ったセコムのノウハウ＋
𠮷野家の店舗運営ノウハウ

また「セコムかんたんシフトスケジュール」
は、当社グ社員と違って労働時間が決まっていません。 働きたい時間・曜日、た複雑な条件に対応するために、𠮷野家が持つ豊富なシフト管理の

ムかんたんシフトスケジュール」
を開発しました。本シイトやパートなど多数のスタッフを抱える飲食・小売業

2004年にはそれを自社の警備員の勤務シフトに応用していました。
しかし、𠮷野家のようにスタッフがアルバイトやパートの場合は、正チャーの株式会社エクサウィザーズと3社共同で「セコ

推奨するものです。勤務シフトの作成業務は、アルバ

セコムでは、1 9 9 9 年に看 護 師のシフト管 理の仕 組みを作り、※1 無回答を除いて集計している。
※2 ５月調査は５月１日現在、８月調査は８月１日現在、11月調査は11月１日現
在の状況である。

勤務シフトの自動作成システムを共同開発
セコムトラストシステムズ 株式会社ならびにAIベン鈴木 徹也

2018年11月調査
不足 過剰 D.I.

ファーストステージにおける取り組み事例

𠮷野家は、セコムグループでBPO・ICT事業を担う

セコムトラストシステムズ株式会社
専務執行役員産業別パートタイム労働者過不足状況と労働者過不足判断 D.I.

● 事前アンケートでの特長分析

シフト確認
希望登録

石山 洸

AI関連のスタートアップ企業である当社にとって、膨大なデータをスタッフ（アルバイト・パート）

Ａ
Ｉが学習し応援候補の従業員を推奨（リコメンド）。効率的な調整が可能。

行動心理学の知見
エクサウィザーズの技術力持つリーディングカンパニーとの共同開発は、極めて重要です。それは、データが多ければ多いほど、AIはさまざまな例を学習できる
からです。

スマート
フォン

パソコン、
タブレット

● 急な勤務依頼の対応実績等を

欠員把握、
応援募集、
人員調整

株式会社エクサウィザーズ
代表取締役社長「セコムかんたんシフトスケジュール」は、大規模なチェーン展開を通してシフト作成のノウハウを蓄積している𠮷野家と、AIによる勤務スケジュール作成の実績を持つセコムトラストシステムズに、「多目的

応援募集の確認、応募最適化」のAI技術を活かせる当社が加わり、実用化を果たしました。
今後もこうしたビジョンの具現化を支援したいですね。

28

長期ビジョン達成に向けて【特集】
ビジョン達成に向けた３つの共創 3パートナーシップを強化し、持続的成長へ

人口減による労働力不足に対応■ 顧客層・エリア・利用シーンの拡大に向けてファーストステージにおける取り組み事例

スマートフォン経由のＡ
Ｉ面接サービスを導入
𠮷野家は、2018年9月より中途採用の面接においじて当社グループが目指す「飲食業の再定義」は、外食ず、コラボレーションや協業を積極的に推進。他社とのパー産業全体が直面している環境変化に対応し、持続的成長

トナーシップを強化する「共創」のスタンスによって、飲食を実現するためのテーマです。

業の未来を創り上げていきます。

ファーストステージにおける取り組み事例てAIを使用した面接サービス「SHaiN」
を導入しました。
また同年11月からは、一部地域の店舗におけるアル

外食業界初の企業間相互送客「３社合同定期券」
を発行

バイト・パ ートの 採 用 にも同じくAI面 接 サービ ス「SHaiN EX ライト」
を導入しています。
「SHaiN」「SHaiN EX ライト」
は、株式会社タレント

減することにあります。店舗におけるアルバイト・パー

アンドアセスメントが提供するもので、同社が開発した

トの採用では、店長の面接負担を軽減する効果も大き戦略採用メソッドをもとに、AIが人間の代わりにスマー

く、業務効率の向上につながっています。また、AIにトフォン経由で面接を実施し、結果をレポートします。

よる適正な診断が採用基準の平滑化をもたらすことも𠮷野家がAI面接サービスを導入した目的は、応募

導入メリットとして挙げられます。2019年4月からはから面接までの時間を短縮し、採用機会の損失を低

私たちは、これを自社のみで解決すべき経営課題と捉え
長期ビジョン達成に向けて×

長期経営ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」を通

関東一都三県へ拡大しました。

SHaiN EX ライト「SHaiN EX ライト」は、アルバイトや専門職、一芸一能採用に特化したAI面接サービスです。
スマートフォンアプリを通じて、24時間365日いつでもどこでも採用面接を実施することが可能です。簡易版「SHaiN EX ライト」は、「SHaiN」よりも評価項目を絞り込むことで面接所要時
間を5～10分に短縮。よりスピーディーな選考を行うことができます。

×

×

当社は、株式会社すかいらーくホールディングスグループのガストとの「合同定期券」を発行し、業態の異なる3社間での相互送客を外食業界初の試みとして実施しました。
本券は、会計時にご提示いただくことで、𠮷野家は「お食事1食当たり80円引
き」、ガストは「1回会計につき100円引き」、はなまるうどんは「うどん1杯ごとに天ぷら1品無料」の各サービスを提供し、好評を博しました。

「出前館」とのコラボレーションでデリバリーサービスを提供
𠮷野家は121店舗（2019年4月現在）
において、夢の街創造委員会株式会社が運営する宅配ポータルサイト「出前館」
によるデリバリーサービスを提供しています。
2018年5月からは、新サービス「まとめてデリバリー」の試行として、𠮷野家とはなまる双方への出前注文に対応し、まとめて配達する取り組みも開始しました。

新型POSレジによる電子マネー対応の拡大
𠮷野家では、2018年8月から順次、全店で新型POSレジへの入れ替えを実施しました。これは、2019年10月に予定されている消費増税および軽減税率の導入に備えるとともに、電子マネー対応を進めることが主な目的です。
電子マネーは現在、自社発行の「𠮷野家プリカ」の他、交通系ICカード

新規事業の拡大に向けてウィズリンクHDを完全子会社化
当社は2019年5月、株式会社ウィズリンクホールディングスの株式を追加取得し、完全子会社化しました。
同社は、ラーメンチェーン「ばり馬」「とりの助」「風雲丸」
を国内およびアジアを中心とする海外9ヵ国でFC展開しています。セントラルキッチンから供給するクオリティの高いスープを強みとしたラーメンは、当社グループ事業に新たな拡がりをもたらすと考えています。

各種と「WAON」に対応しています。引き続き対応する電子マネーを順次増加し、キャッシュレス決済による利便性を提供していきます。

𠮷野家プリカ2018年12月に発売した𠮷野家オリジナルの専用電子マネーです。
「𠮷野家プリカ取扱店」の店頭にて発行・チャージが可能で、カード発行手数料・年会費・入会費は無料。店内でのお食事やテイクアウトの会計時にご利用いただけます。

29

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

独立を志す経営者を支援する飲食店舗シェア「軒先レストラン」
当社は軒先株式会社と共同で、飲食店の開業希望者に既存飲食店の空き時間を利用してもらう飲食店舗シェア
サービス「軒先レストラン」
を開始しました。
店舗の貸し手と借り手を仲介する同サービスは、貸し手には空き時間の店舗を活用した収入と新たな客層にリーチする機会を、借り手には小資金・低リスクでの開業と事前に顧客ニーズを知ることができるというメリットをもたらします。

30

長期ビジョン達成に向けて

CFOメッセージ

財務視点で捉える長期経営ビジョン

2020年2月期の展望

内部充実を図り、
セカンドステージへ

次期中期経営計画の始動を延期、内部充実の1年

長期ビジョンのファーストステージ3年間の課題と成果を踏まえ「実験」を「拡大」「収穫」につなげていくための財務戦略について、ファーストステージの最終年度で親会社株主に帰属する

常務取締役

松尾 俊幸

中期経営計画の総括

累計約353億円の成長投資※1を実施した「実験」段階

𠮷野家では、既存店のうち80店舗を「キャッシュ＆キャ

2020年2月期は、当初予定していた次期3ヵ年中期経営計

リー」スタイルを主とする新フォーマットに改装していきま画の始動を1年延期し、黒字回復を図ることで、「実験」段

すが、これについても大半を上期に実施した上で成否を

階から
「拡大」
段階へのシフトに必要な体制を整えていきます。

判断し、迅速に対応していきます。

今回の中期経営計画で未達となった「国内外店舗数合

業績不振が長引いているアークミールは、さまざまな先

計3,500店舗」「連結売上高2,100億円」「連結営業利益

鋭的な取り組みを進めてきた事業会社であり、そうした取60億円」「ROE4.7％」の達成は先送りするものの、当期り組みに多くの経営資源を配分しながらも、成果につなは「連結売上高2,080億円」「、連結営業利益10億円」「、親

がってきませんでした。当期より新経営陣のもと、既存業会社株主に帰属する当期純利益1億円」を必達目標に掲

態の成長に経営資源を集中する方針に転換し、早期の業

げ、まずは内部充実を目指します。

績立て直しを図ります。

一方で、成長投資については積極的な取り組み姿勢を

なお当社グループにおいて、これまでホールディングス

いたずらに引き締めることなく、当期も約144億円を予定

は、𠮷野家からのみロイヤリティ収入を受けてきましたが、しております。ただし今後は、投資採算性や資金調達余

当期からはなまると京樽に対してもブランドホルダーとし力、資本コストといった観点を踏まえ、投資対象の選択やての立場を保持し、ロイヤリティ収入を受ける形に変更しプロジェクトの継続・撤退について、適時・適切に判断しました。ホールディングスは近年、事業会社に提供する商ていくことになります。

品本部機能や管理本部機能を備える一方、株主配当を行3ヵ年中期経営計画の最終年度となった2019年2月期

する新たなチャレンジへの開発関連費用を中心に、累計

各事業セグメント・各業態における取り組みは、細かなう主体として利益剰余金を減少させており、これを是正す

は、前期において果たした利益改善をさらに進め、「実験」

で約353億円の成長投資を実施しており、当社グループの進捗管理体制を敷き、上期の時点で業績立て直しの進展

べく、機能提供のコストをロイヤリティ収入で賄う収益構

段階の仕上げとして成長投資を続けながら、「拡大」段階財務構造は、借入金の増加フェーズにありました。 足元を見極めた上で、下期以降の方針を明確化し、次期3ヵ造を導入するものです。

へステップアップするための基盤づくりを目指した1年でしの状況として、2019年2月期末現在の有利子負債額はた。しかし連結業績は、売上高の2,000億円突破によって347億円、現預金と相殺後の純有利子負債は177億円と成長の持続を示したものの、利益拡大の前提としていた

前期末に比して99億円増加しております。基本的な考え

2,100億円のトップライン確保が未達となったため、原材方として、純有利子負債がEBITDA※2を超えない負債水料費と人件費の上昇に物流費の高騰も加わったコスト増を準が財務面での安全性の観点からは万全であるものの、カバーすることができず、さらにグループの事業セグメント

積極投資を必要とするステージにおいては、EBITDAの2018年に行われたコーポレートガバナンス・コードの全般にわたって、業績不振店舗資産等の減損損失51億円

5倍程度までを有利子負債の上限に設定できるのではない

改訂を受け、各企業には資本コストを意識した経営が求を計上したことにより、最終的に大幅な赤字決算となりましかと思っています。

められるようになってきました。

資本コストを意識した経営

株主・投資家の皆様にご安心いただける関係を構築
この資本コスト水準をハードルレートに用い、重要な判断基準として活用していくことになります。
私たちは、株主・投資家の皆様とのコミュニケーション

た。なお𠮷野家セグメントについては、10億円を減損計上

将来の成長への種を蒔く段階ですので、これらの投資

当社における資本コストのあり方を考えると、株主資本において、「等身大で伝える」「シンプルにわかりやすく伝

いたしましたが、後述する新型店舗へのモデルチェンジに効果については、もともと今回の中期経営計画におけるコストについては、伝統的な経営学上の資本コストモデルえる」「一貫性をもって伝える」の3点をモットーとする情向けた除却等コストを見込んだことが、主要因であります。

業績寄与を見込むものでもありませんが、「実験」の結果

計算式に依るのみならず、個人株主が大部分を占める当報発信を心掛けています。この1年間は、長期ビジョン

一方、株主の皆様への配当については、安定維持に努としては、いくつかの取り組みにおいて確かな手応えが得

社の株主構成を踏まえて、その期待値を勘案するべきで「NEW BEGINNINGS 2025」の成否を担うセカンドス

める方針に基づき、予定通り1株当たり20円を実施しまし

られ、「拡大」段階以降の収穫が期待できる進展がありましょう。33万人を超える個人株主の皆様の多くが日頃よテージへ移行していくために、業績立て直しの大きな正念た。これは、減損損失の計上がキャッシュの減少を伴うもした。特に、国内の𠮷野家に導入していく「キャッシュ＆キャ

り当社グループの店舗をご利用されるロイヤルカスタマー

場を迎えることになりますが、ここに挙げたコミュニケーのでなく、引き続き十分な配当原資を確保していることをリー」スタイルへの店舗改装や、米国における「ジャパニーであることから、株主優待や配当を含めた総合的な利回ション姿勢を堅持し、取り組みを正確かつタイムリーにご踏まえたものです。

ズキッチン」業態への転換は、次期3ヵ年中期経営計画にりを反映した形で、株主の皆様の期待値として意識する

報告することで、株主・投資家の皆様にご安心していた「実験」段階としての3年間は、新規出店・店舗改装における「拡大」の成果創出に最も近いところにある取り組ことを考えています。ここでは具体的な数値の表明は控え

だけるよう努めてまいります。

伴う設備投資や、「ひと・健康・テクノロジー」をテーマとみと言えるでしょう。

ますが、今後の投資や資産入れ替えの決定については、※1 設備投資と事業投資の合計額

31

当期純損失60億円の赤字決算に終わったことを踏まえ、

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

長期ビジョン達成に向けて

経営企画・グループ戦略を管掌する松尾常務に訊きました。

年中期経営計画の策定に着手していく考えです。

※2 EBITDA＝営業利益+減価償却費

32

コーポレートガバナンス

マネジメント体制

事業会社社長と社外取締役を中心とする経営陣、半数の社外監査役を含む監査体制。
当社グループは「監査役会設置会社」を機関設計として採用し、少人数のメンバーによる機動的かつ柔軟なマネジメント体制を確立。健全で透明性の高い経営を行っています。

役員報酬等諮問委員会によるガバナンス強化
社外取締役

内倉栄三

3

1

2

4

月のコーポレートガバナンス・コード改訂に対応した与査定が定性的で中央値に収斂した評価バランス

ものですが、サクセッションプラン
（後継者計画）にになりがちでした。その改善を図る機関として、役

ついて、いわゆる指名諮問委員会を設置せず、当員報酬諮問委員会を2017年2月に設置し、取締役

社の企業価値創造ストーリーに合う形で報酬諮問会の決議を経て、業績連動報酬制度を2017年5月

機能とリンクさせました。

から導入しました。もちろん、2015年6月のコーポ

今期からは、後継者の資質・能力など人材要件

レートガバナンス・コード適用を機に進めてきた制やキャリアパスの形成、育成方法を定めるべく、社

度設計・導入の一環でもあります。

長の起案をもとに同委員会で意見交換し、取締役

私が委員長を務め、社外取締役2名と社内取締

1

代表取締役社長
かわむら

やすたか

河村 泰貴 生年月日／1968年11月18日

4

うちくら

えいぞう

内倉 栄三

※

役1名
（社長）
をメンバーとする同委員会は、役員報

なお当社では、独立社外役員（社外取締役2名・酬について、①業績コミットメントに対する結果に直社外監査役2名）
がコミュニケーションを深めつつ、結させる、②定量評価をフォーミュラ
（定式）
化して

外部視点で経営課題を洗い出し、総意を形成する

1982年、
山下新日本汽船㈱（現㈱商船三井）に入社。1989年、㈱野透明性を担保する、③固定・変動割合の妥当性をための「独立社外役員会」
を2016年7月に設置し、総合研究所に出向。2004年に同社を退社して、㈱はなまるの取締役

活躍後、1994年ゴールドマン・サックス証券会社に入社、M&A・資金担保する、④中長期インセンティブを付与する、と

基本的に年4回開催しています。前述の役員報酬

代表取締役社長を退任し、㈱𠮷野家ホールディングスの代表取締役社

培った豊富な経験と投資銀行業務についての専門的知見を有しておいう4項目の反映を担います。

等諮問委員会によるサクセッションプランへの対応

調達などの投資銀行業務に従事。長年にわたり証券アナリストとして

長に就任
（現任）
。2014年には、㈱𠮷野家の代表取締役社長を兼任。

常務取締役
まつ

お

としゆき

松尾 俊幸 生年月日／1955年10月23日

1979年、㈱西友に入社。2003年、同社執行役シニアバイスプレジデ

生年月日／1958年12月14日

村総合研究所に入所。小売・外食・食品産業を中心にアナリストとしてに就任。2007年に同社の代表取締役社長に就任。2012年に同社のり、㈱𠮷野家ホールディングス社外取締役には2011年に就任
（現任）
。

5

取締役
みや

い

ま

ち

こ

宮井 真千子※ 生年月日／1960年9月29日
1983年、松下電器産業㈱（現パナソニック㈱）に入社。炊飯器事業部

これらの制度設計は、報酬を「固定報酬＋単年度

も、この独立社外役員会から発議しており、経営

業績連動報酬＋中長期インセンティブ（固定株式報課題の議論におけるドライバーとしてさらに機能さ酬）」に区分した上で、変動部分をホールディングス

せていきたいと考えています。

および担当部門の業績におけるEBITDAと純利益

社外取締役の立場から見ると、当社のガバナン

ント経営管理本部長（CFO）に就任。2007年に同社を退社して、（同）に配属され、IHジャー炊飯器の開発に携わる。2001年くらし研の目標達成度にもとづき評価する形としました。同ス体制は企業規模に比して整備されているものの、2015年同社常務取締役グループ企画室長に就任（現任）。

ジネスユニット長。2011年、同社初の女性役員に就任。2014年、森委員会では、引き続き制度設計の個別修正やブまだ拡充の途上にあります。今後は実質的な議論

ラッシュアップに向けた変更などを検討・議論し、を掘り下げ、不足部分をカバーすることが求められ取締役会に答申しています。

るでしょう。
社外取締役として、経営に対する牽制・

2008年㈱𠮷野家ホールディングスに入社し、財務戦略室長に就任。

究センター所長、2006年松下ホームアプライアンス社クッキングビ

永製菓㈱、加藤産業㈱の社外取締役に就任（現任）。㈱𠮷野家ホール

ディングス社外取締役には2015年に就任（現任）。

※社外取締役

3

会に上程していきます。

1993年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の店長、スーパーバイザーを経て、1997年セゾン

2

取締役

取締役
なる

せ

て つ や

成瀨 哲也

生年月日／1967年7月25日

1988年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の店長、スーパーバイザー、𠮷野家の新業態営業部を経て、2007年に㈱千吉の代表取締役社長に就任。2008年㈱𠮷

野家未来創造研究所長を経て、2012年㈱はなまるの代表取締役

コーポレートガバナンス

5

当社では、役員報酬額の決定に際し、従来は賞

その後、2018年11月には、同委員会を役員報酬制御だけでなく、リスクへのチャレンジを応援しなが「等」
諮問委員会と改称し、代表取締役候補者の育ら、投資配分や事業ポートフォリオの入れ替えに関成計画および選定についての手続きを委員会権限する積極的な意見交換を行ってまいります。

に加える規定改訂を実施しました。これは、同年6社長に就任。2018年よりASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL
SDN BHD.のCEOに就任
（現任）
。

33

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201934

コーポレートガバナンス

マネジメント体制「監査役会設置会社」では、コーポレートガバナンス体制の構築・運用について、監査役会が株主から負託を受けて監視し、その実効性を担保する役割を担っています。
常勤監査役と社外監査役が常に連携し、「あるべき経営」への的確な提言を行います。

社内との距離感を保ち、経営のバランスを監視
社外監査役

増岡 研介

私は、役員報酬等諮問委員会にオブザーバーと

8

6

6

常勤監査役
か な や

よ う じ

金谷 洋二 生年月日／1958年11月28日

7

8

1995年、㈱どん（現㈱アークミール）に入社。同社の経理部を経て、2010年同社取締役財務経理部長に就任。2016年、㈱𠮷野家ホール

常勤監査役
た

なか

りゅう す け田中 柳 介 生年月日／1959年5月9日

1979年㈱𠮷野家（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の非常勤監査役
ますおか

けんすけ

増岡 研介

※

生年月日／1957年5月18日

また、ガバナンスに関するもう一つの課題として、クすることが目的ですが、実際には委員と一緒に海外事業会社に対する監査体制の見直しがありま

議論する内容も多いので、意思決定に独立性や客す。監査役会は、まず手始めに、海外事業会社へ観性を与える点で寄与できているのではないかと思の監査要員の配置を取締役に要請しています。現

います。同委員会によって、役員報酬に一定の客在、一部で実行されていますが、直ちにグループ観性が与えられていると評価できますが、個別に全社で対応することは困難であり、順次進めていく

考慮すべき事情など手探りの部分もあり、事例のことになるでしょう。

積み重ねが必要でしょう。報酬以外の人事事項に

社内から経営を見る常勤監査役の方々と比較す

ついては、これまでに諮問はなく、今後に期待してる形で、私自身の立場を考えるならば、弁護士としいます。

て法的な観点およびガバナンスの観点から、独立

一方、私も構成メンバーとなっている独立社外役

性をもって意見を述べることが役割だと思います。

1994年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディング

員会は、取締役会評価やコーポレートガバナンス・

ただし実際には、経営の実情をよく知らなければ、コードへの対応などについて、社外取締役および宙に浮いた意見しか述べることができません。社内

社外監査役によるコンセンサスの形成を図る場としと十分にコミュニケートしつつ、外部の視点を失わて、定期的に開催されています。同役員会から取ない距離感を保つことが大切であり、それを踏まえ締役会に具申・報告した案件もあり、コーポレート

た上で、経営におけるアクセルとブレーキのバラン

ガバナンスの実効化につながっています。これからスを監視してまいります。

ス）
非常勤監査役に就任
（現任）
。

9

正かつ適切な議論と答申がなされているかをチェッ

1989年、増岡章三法律事務所（現 増岡総合法律事務所）に入所。東京弁護士会に所属し、2003年には、東京弁護士会副会長を務めた。

ディングス常勤監査役に就任
（現任）
。

7

9

非常勤監査役
おおはしおさむ

大橋 修 ※ 生年月日／1965年10月27日
1999年、公認会計士登録。大橋公認会計士事務所を開設。2000年

店長、おかずの華営業部長、㈱ポット・アンド・ポットの代表取締役社長にはダイヤ監査法人代表社員に就任。2004年税理士法人レクス会

は、特に社外取締役による外部視点からの経営課

野家インターナショナル代表取締役社長に就任。2013年㈱𠮷野家スの非常勤監査役に就任（現任）。

題の指摘においても、同役員会が一定の役割を担

を経て、2007年同社代表取締役執行役員専務に就任。2009年㈱𠮷
ホールディングス取締役グループアカデミーチーフコンサルタントをてはならないでしょう。

計事務所代表社員に就任（現任）。2011年㈱𠮷野家ホールディング

コーポレートガバナンス

して参加しています。社外監査役の立場から、公ンについては今後、漸進的に議論を進めていかなくえるのではないかとも考えています。

経て、2018年同社常勤監査役に就任（現任）。

※社外監査役

2018年6月のコーポレートガバナンス・コード改訂を踏まえた当社の対応について、私自身の意見を述べますと、開示された内容や方針は妥当な範囲内であるものの、方針に沿った取り組みに関しては課題を残しています。例えば、サクセッションプラ

35

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201936

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス
企業が中長期的な企業価値を向上させ、持続的な成長を続けていくためには
コーポレートガバナンスによる経営の透明性と信頼性確保が必要不可欠です。
当社グループは、経営のあるべき姿に向けて、コーポレートガバナンスの充実を図ります。

当社は、企業価値を継続的に向上させるとともに、法令遵守並びに企業倫理の重要性を認識し、社会から

株主総会
諮問

会計監査

取締役5名
（うち社外取締役2名）

報告

意見陳述

役員報酬等諮問委員会

監査

グループリスク管理委員会
独立社外役員会

選定・監督

監査役会

監査役4名
（うち社外監査役2名）
協力・連携

内部監査

グループ監査室

代表取締役

であると考えて取り組んでいます。そのために、株主の皆様をはじめ、お客様、従業員、お取引先、地域社
弁護士

し、迅速かつ積極的な情報開示に努め、経営の透明性を高めてまいります。

答申

取締役会

信頼され、尊敬される企業となるため、経営の効率性、健全性および透明性を高めることが重要な経営課題
会等、さまざまなステークホルダーとの良好な関係の維持・発展に努めるとともに、株主、投資家の皆様に対

選任・解任

選任・解任

会計監査人（監査法人）

コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方■ コーポレートガバナンス体制図

グループ戦略会議
助言

業務進捗報告会

指揮・監督

コミットメント会議

子会社監査

報告・提案

執行役員

して当社ウェブサイト等にて開示を行っています。

事業会社

事業会社

コーポレートガバナンス

当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方は、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」と

事業会社

コーポレートガバナンスの概要
組織形態

監査役会設置会社

取締役会議長

河村 泰貴

取締役人数

5名、
うち2名が社外取締役

監査役人数

4名、
うち2名が社外監査役
開催回数

2019年2月期
取締役会開催状況

2019年2月期
監査役会開催状況

17回

取締役出席率※1 100.0％
監査役出席率※2 100.0％
議案の一例

年度予算、決算の承認、役員人事の承認など

開催回数

14回

監査役出席率※2 100.0％

監査役が出席する主な重要会議

グループ戦略会議、業務進捗報告会、
コミットメント会議

独立役員の選任

社外取締役2名、社外監査役2名

各取締役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、取締役会が業績に応じて個人別の報酬等の額を決定。
2019年2月期の報酬総額：取締役5名に130百万円（内、社外取締役2名に13百万円）

各監査役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役の協議により決定。2019年2月期の報酬総額：監査役5名に56百万円（内、社外監査役2名に13百万円）

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ※1 各取締役の平均出席率。
※2 各監査役の平均出席率。
※3 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
※4 取締役の報酬限度額は、2007年５月25日開催の第50期定時株主総会において年額300百万円以内（ただし、使用人分給与は含まない。）と決議
いただいております。
また、2017年５月25日開催の第60期定時株主総会において、上記報酬枠とは別枠で、取締役に対し、譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権として年額30百万円以内（うち社外取締役は２百万円以内。但し、使用人給与は含めない。）と決議いただいており、上記支給額には、当事業年度に係る譲渡制限付株式報酬の費用計上額を含めております。
※5 監査役の報酬限度額は、
2007年５月25日開催の第50期定時株主総会において年額100百万円以内と決議いただいております。
また、
2017年５月25日開催の第60期定時株主総会において、
上記報酬枠とは別枠で、監査役に対し、譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権として、
年額３百万円以内と決議いただいており、
上記支給額には、
当事業年度に係る譲渡制限付株式報酬の費用計上額を含めております。
※6 上記の支給人員には、無報酬の取締役は含んでおりません。

37

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

コーポレートガバナンス・コードに即した取り組み

譲渡制限付株式報酬制度の導入

当社は、2015年6月1日から東京証券取引所の上場規

当社は、2017年度より譲渡制限付株式報酬制度を導則として適用されましたコーポレートガバナンス・コードの入しました。 譲渡制限付株式報酬制度は、取締役（社外

趣旨・精神を尊重し、コーポレートガバナンスの充実に努

取締役を含みます。）
および監査役（社外監査役を含みまめています。2017年度からは、役員報酬制度の見直しす。）
を対象に一定期間の譲渡制限が付された株式報酬をを行い、取締役および監査役を対象とした譲渡制限付株交付するものです。 同制度を組み込むことで、株主の皆式報酬制度を導入しました。

様との一層の価値共有を進めるとともに、中長期のコミッ
トメントを強化し企業価値増大への貢献意識を高めること

役員報酬の決定方針・手続を目的としています。 取締役および監査役は、本制度に基づき当社から支給された金銭報酬債権の全部を現物出取締役報酬は、持続的な成長に向けた健全なインセン

資財産として払込み、当社普通株式の発行または処分をティブの一つとして機能するよう、中長期的な業績と連動受けます。支給される金銭報酬債権の総額は、取締役にする報酬の割合や、現金報酬と株式報酬との割合を適切

ついては年額30百万円以内（うち、社外取締役分は年額に設定することを基本方針としています。これに従い、月2百万円以内。但し、使用人兼務取締役の使用人分給与

例報酬および事業年度毎の業績に連動した報酬の他に、は含まない。）、監査役については年額3百万円以内とし、譲渡制限付株式報酬を導入しています。

支給時期および配分はそれぞれ取締役会および監査役会

取締役の個別報酬は、社外取締役を中心に構成する役において決定します。

員報酬等諮問委員会において、取締役個々の役位、職本制度により、新たに発行または処分する普通株式の責および当該事業年度の業績に応じて判断し、これを取

総数は、取締役および監査役をあわせて年27,500株以締役会に答申して決定します。

内とし、1株当たりの払込金額は、取締役会において割監査役報酬は、月例報酬と譲渡制限付株式報酬を導入

当決議を行う日の前営業日における当社普通株式の終値しています。監査役の個別報酬は、監査役の協議によりとします。譲渡制限期間は、割当を受けた日より3年間か決定します。

ら5年間の間で取締役会が定める期間としております。ま38

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス
た「本株式に係る第三者への譲渡、担保権の設定、その他一切の処分を一定期間禁止する」「一定の事由が生じた

コンプライアンス
私たちは地域社会の一員として、また世の中への貢献を通じて存続する企業として
コンプライアンスの徹底を事業活動における最優先事項に位置付けています。

●❶ 当社グループの従事者および出身者●❷ 当社グループとの主要な株主の関係にある者

すべてのステークホルダーの皆様に対し、高い倫理観に基づく行動を約束します。

場合には当社が本株式を無償取得する」など譲渡制限の●❸ 当社グループと主要な取引先の関係にある者

解除事由について定めた契約の締結を株式発行・処分の●❹ 当社グループと取締役の相互兼任の関係にある者

条件とします。
本制度においては、取締役および監査役の他、取締役を兼務しない執行役員に対しても同様の譲渡制限付株式報酬を取締役会の決議により支給し、当社の普通株式を発行または処分します。

●❺ 当社グループとその他利害関係を有する者●❻ その他、一般株主との間で利益相反が生じる者

コンプライアンス推進体制

これらの詳細については、当社「コーポレートガバナン
スに関する基本方針」に掲載しています。

■ 社外役員の取締役会および監査役会への出席状況
取締役会（17回開催）監査役会（14回開催）

当社では、グループ内の各事業会社コンプライアンス「食の安全・安心」
リスクをはじめ、グループの事業活担当者を中心に、毎月リスク管理事務局担当者会議を開動に伴う損失の危険（リスク）の管理については、当社及催しています。リスクマネジメント、コンプライアンス活び各事業会社にて「グループリスク管理規程」
を策定し、動、内部通報制度の運用に関する情報交換などを行い、四半期ごとに各社各部門で洗い出し、重要度の評価をと優先的な重要課題を抽出し、対応の基本方針、具体策

りまとめ、グループリスク管理委員会へ報告し、対策状況を確認しています。

出席回数

出席率

栄三

17回 100.0％−−の検証などを行っています。これらの情報を各社関連部

取締役 宮井 真千子

17回 100.0％−−

門へフィードバックし、現場改善を図ることで、グローバ

万一、リスクが顕在化した場合には、リスクレベルに応いては、当社の経営理念を共有でき、経営計画および事監査役 増岡研介

17回 100.0％

14回 100.0％

ルを含めグループ一体となったコンプライアンス体制を推じた緊急対策により、損失を最小限にとどめ、再発防止

業戦略に必要な知識・経験・能力等を備えた人材である

監査役 大橋修

17回 100.0％

14回 100.0％

進しています。

策を講じ、コーポレートブランドの信頼性を確保できる体

経営陣幹部の選任と取締役・監査役候補者の指名につ

取締役 内倉

内部通報窓口は、各社ごとに設置されている他、グとの判断を選任・指名の方針としています。手続としては、
代表取締役が候補者提案を行い、取締役会で候補者を決議します。取締役候補者は、当社定款に定めた員数に基づき、その有する経験・見識・専門性などを総合的に評

取締役会・監査役会の実効性確保のための前提条件

価・判断して選定し、取締役会において決定します。 執

取締役会・監査役会の構成要員については、当社の持行役員の選任は社内規程に基づき、取締役会で決定しま

続的な成長と中長期的な企業価値向上のために必要と判す。監査役候補者は、財務・会計に関する専門的知見を断した人材を対象に、その有する知識・経験・能力のバ有する候補者の他、長年の経験と経営等に関する豊富なランスや多様性を考慮し、候補者として適切か否かを評知見を有し、専門的見地から当社の監査役の役割を十分価・判断した上で、選定しています。

制を整えています。

ループ全従業員を対象とした共通窓口として「グループ

また、リスク情報については、グループ横断的に共有

ホットライン」
を設置しています。従業員に対しては、コン

し、一定の基準に従って、お客様、行政、マスコミ、地プライアンスガイド、ポスター、社内報などを通して、目域、業界団体へ適宜開示を行っています。

的、利用方法の理解、周知を図り、適切に運用することによって、組織内部の自浄作用を高めています。

コンプライアンス教育
コンプライアンス教育ツールとして、社員及び店舗にコンプライアンス・ガイドを配布しているほか、店舗店長向

果たせる人材を候補者とします。

独立社外取締役の有効な活用、独立性判断基準および資質

コーポレートガバナンス

出席率

取締役の選任理由

出席回数

リスクマネジメント

けコンプライアンス研修を定期的に実施する等現場での知識教育、実践活動を推進し、職場全体へのコンプライ

取締役・監査役に対するトレーニングの方針

アンス浸透に努めています。グループで開催する階層別

当社では、就任時における役員としての役割や責務に研修においては、コンプライアンスをカリキュラムに組みついての説明以外に、特別にトレーニングの必要性は認識

入れ、「 経営理念」「、コンプライアンス」の重要性の理解を2019年2月28日現在、当社の取締役は、業務執行取しておりませんので、トレーニングの方針やトレーニングプ

深め、日常業務においてのコンプライアンス実践につい締役3名と独立社外取締役2名（うち女性1名）の計5名で、

ログラムを定めていません。 職務の遂行にあたり、個々

取締役の3分の1以上が社外取締役です。取締役の選任人が能力向上のために必要と判断した研修やセミナー等

については、事業戦略上の必要性に応じて適宜判断するについては、費用を負担するなど積極的に支援します。

リスク管理事務局担当者会議の様子て学んでいます。

ことが想定されるため、独立社外取締役の構成比率の維持・向上に関する方針については、現段階では決定して
いません。

39

取締役会の実効性評価

独立社外取締役の候補者は、会社法および東京証券

当社では、コーポレートガバナンスに関する基本方針の取引所が定める基準に加え、当社の「独立役員選定基準」

一つとして、年次での取締役会の分析・評価を実施し、に基づき、取締役会において選定しています。同基準で取締役会の実効性確保を行っています。取締役会の実効は、当社の独立役員候補者について、下記6項目のいず性に関する評価結果の概要については、当社ウェブサイト

れかに該当する者であってはならないとしています。

等にて開示を行っています。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

コンプライアンス・ガイド

40ステークホルダーとの価値共創

ステークホルダーとの価値共創

従業員
との
価値共創
お取引先
との
価値共創

P.43

P.45

P.47

オリジナリティのある商品とサービスで一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。

従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。また、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。

お取引先との良好な関係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けます。

4
5
6

株主
との
価値共創
社会
との
価値共創

P.49

P.50

健全な事業活動により企業活動を高め続け、得た利潤について
は、株主の皆様に対して適正な還元を行います。

地球環境や資源の保護に努めた事業活動を実践するとともに、有益な社会事業および福祉に参画することにより、社会的な責任を果たします。

ステークホルダーとの価値共創

1
2
3

お客様
との
価値共創

店舗での商品・サービス提供を中心に、 そこに至るまでの過程で、また社会・環境との関わりの中で、私たちは多くのステークホルダーとの信頼関係を築き、ともに価値づくりを行っています。

より良い
地球環境への
価値共創 P.51■ ステークホルダーが構築するバリューチェーン■ 提供価値の向上（技術・品質・人材）

当社グループによる提供価値へのこだわりは、バリューチェーンを支える多くのステークホルダーのこだわりによって支えられています。すべてのステークホルダーとの共存共栄を実現するために、
私たちはこのバリューチェーンをより強固なものにしていきます。

■ 原料調達

3

お取引先

41

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

■ 製品化

2 3

従業員

お取引先

■ 調理 ■ 接客

1 2

お客様

従業員

4 5

株主

■ 廃棄

6

社会

■ リサイクル

地球環境

42

ステークホルダーとの価値共創

1

お客様
との
価値共創

基本的な考え方

私たちは、「オリジナリティのある商品とサービスで一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。」に基づいて行動することをお約束いたします。
一人でも多くのお客様に満足を提供するために、お客様の視点でものを考え、お客様の立場で仕事に取り組むことを基本的な考え方としており、品質・衛生管理の取り組みを通じて「食の安全」を追求し、当社品質管理基準を遵守した安全な商品を提供してまいります。また、お客様の信頼に応えるため、商品、サービスに関する情報を適時適切にお客様に提供してまいります。

FOCUS

牛丼の たれ が生んだ味の価値観
誰もが「𠮷野家の牛丼」として思い浮かべる味、
そのうまさの要である「たれ」。
私たちは、味へのこだわりを「たれ」に凝縮しつつ、多店舗展開の中で合理性を追求し、お客様に愛され続ける価値として磨き上げてきました。
株式会社𠮷野家ホールディングス  コーポレートアドバイザー  出射 孝次郎

味が不足したことから、「たれ」にエキスを加える改善をには関東地方で「粉末だれ」から「生だれ」に戻し、そ行いました。これは、肉質の変化に合わせて牛丼のうまさの他の地域においても順次戻していきました。

を高めるための特例処置でしたが、その後も「たれ」の現在では、濃縮した「生だれ」を製造委託先から各地味を維持する上で必要な改善は継続しています。

の配送拠点を経由して全国の店舗に届け、厨房で希釈す

お客様との価値共創という観点で「たれ」づくりを捉える形で提供しています。なお、海外事業においては、アメると、圧倒的な支持を得て多くの固定ファンを生み出してリカで「生だれ」を使用していますが、他の地域では原材

いる「たれ」を変えず、世代を越えて守り続けることが大料の調達面に制約があるため、「粉末だれ」による安定しきな成果をもたらしてきたと考えられます。

た味を提供しています。

一方、お客様の中には「この店舗の牛丼」「あの店長が作る牛丼」といった特別なうまさを求める方々がいます。

𠮷野家のうまさである「たれ」を変えずその魅力を引き出せる牛丼を追求えることで、味のクオリティという価値をお客様と共創し𠮷野家では、牛丼の味がお客様の圧倒的な支持を得ててきたと言えるでしょう。

私たちは「たれ」の維持に努めながら、そうした期待に応いることから、現在の「たれ」のレシピは、基本的に改善りとした後味の良さを含むうまさのクオリティと、お客様の「自分が作る牛丼が一番うまい」
突き詰め、磨き上げた味をお客様に食欲をそそる香りを備えたこの「たれ」については、製造同じ「たれ」を使っていても、牛丼の味には「鍋管理」「たの必要がない完成品と位置付けています。 前述のさっぱらす白ワインを配合するなど、多くの試行錯誤を経たのち、工程から配送過程、店舗オペレーションに至るまで厳格なれ管理」の違いによる差が表れ、店舗ごと、作る人ごと

日常食にふさわしい価値・魅力を発揮できる牛丼の味とし品質維持体制を敷いており、衛生面や安全性の確保は当に異なってきます。𠮷野家がこれからもうまさを提供し続

私は、入社以来40年にわたって𠮷野家事業に携わり、て、𠮷野家独自の「たれ」を完成させたと言われています。

然のこと、pHや塩度などの成分データ確認や温度管理をけ、より多くのお客様に支持されていくためには、各店舗

現在はその経験を活かして商品部のコーポレートアドバイ

1970年代に入り、多店舗展開を本格化した当初は、徹底しています。

において従業員一人ひとりが味に強くこだわり、自分が作ザーを務めています。 社内には、私より社歴の長い人間

杉戸加工センター（埼玉県）で一括製造した「たれ」のそして、牛丼のうまさを追求する取り組みは、「たれ」

る牛丼が一番うまいという気持ち、それを自分にとって大もそう多くないと思いますので、古い歴史を持つ牛丼の原料を各店舗に配送していましたが、店舗数を拡大していを変えることなく、「たれ」による味と香りを最大限に引き切な人に食べてほしいという気持ちを持つことが必要だと「たれ」について、自分が知る限りの詳細をここに述べさく中で、濃縮した液体の「生だれ」を各地に配送する形と出すことに主眼を置いています。赤身と脂身の最適なバラ考えます。

せていただきます。

なりました。ここで問題となったのが、「生だれ」の賞味ンスとグラス（牧草）による臭味のなさを特長とする穀物

同時に、店舗の大きさや時間帯の違いによって味のク「たれ」の源泉を辿れば、創業期の牛丼は牛鍋の延長線

期限の短さと配送コストの高さです。その2点において合肥育の北米産牛肉、糖度が高く食感に優れた玉ねぎ、粘オリティが変化しないような厨房機器の導入など、現場の上にある商品でしたから、おそらく醤油と日本酒を主とする理性を追求した結果、メリットの大きい「粉末だれ」の開りが少なく「たれ」の通りが良いブレンド米など、食材にオペレーション環境についても本部主導で改善を進めてい味付けだったろうと思われます。その後、2代目の松田瑞発が進んだことにより、1978年には全国の店舗で「生だ徹底してこだわる理由は、そこにあるのです。

けば、提供するうまさをもっと突き詰め、磨き上げること

穂社長が個人商店だった牛丼屋を株式会社化した1958年

れ」からの切り替えを実施しました。しかし、高度な生産に「年商1億円」という目標が掲げられ、その達成のため技術を注いだ「生だれ」には、安定的な「粉末だれ」の𠮷野家の味を維持するための改善を継続には多くの人に好まれ、毎日食べても飽きない牛丼の味がクオリティを超える最上級の味と香りがありました。 当時

2006年7月に米国産牛肉の輸入が再開された際、輸必要になりました。そこで、さっぱりとした後味の良さをもたの経営陣は、やはりそうした「生だれ」ならではの魅力を入条件として月齢20ヵ月以下の若齢牛に限られ、肉の旨

国内𠮷野家「たれ」の変遷

2代目の松田瑞穂社長が株式会社化、𠮷野家独自の「たれ」を完成させる1970年代 多店舗展開の本格化に伴い、杉戸加工センター（埼玉県）
で一括製造した「たれ」の原料を各店舗に配送
後に濃縮した液体の「生だれ」
を各地に配送する形へと移行
1978年

全国の店舗で「生だれ」
から「粉末だれ」
への切り替えを実施

1979年

関東地方から各地域で順次「粉末だれ」
を
「生だれ」
に戻す

現在

濃縮した
「生だれ」
を製造委託先から各地の配送拠点を経由して全国の店舗に届け、厨房で希釈

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

ステークホルダーとの価値共創

さっぱりとした後味の良さを重視、牛丼を日常食に変えた独自の「たれ」

1958年

43

活かし、一番うまい牛丼を目指すべきと判断。翌1979年

ができるでしょう。
お客様には、これから先も変わることのない𠮷野家のう
まさをご愛顧いただき、世代を越える価値共創としてご支援いただければ、誠に幸いに存じます。

牛肉

「たれ」の
味と香りを
最大限に引き出す
素材を選定

赤身と脂身の最適なバランスと、
グラス（牧草）による臭味がない
穀物肥育が条件

玉ねぎ

糖度の高さと
食感を重視

ブレンド米

粘りの少なさと「たれ」の通りの良さが必須

44

ステークホルダーとの価値共創

2

従業員
との
価値共創

整備に努めました。現在は、私も同資格を取得し、正社基本的な考え方

私たちは、「従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。
また、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。」に基づいて行動することをお約束いたします。
人材重視を基本的な考え方としており、従業員を分け隔てることなく、客観的かつ公平な評価、健康と安全に配慮した職場環境を従業員に提供してまいり
ます。

FOCUS

障がい者が活躍する職場づくりが工場にもたらしたもの

員ほぼ全員にあたる20名が職業生活相談員の資格を取障がい者の雇用は、的確なサポートやマッチングへの得することで、受け入れ体制を整備しています。現場では配慮を要しますが、その仕事への真面目さやひたむきさ、相談員が障がい者の上司となり、健常者との仲立ちを行

そして多様な人材の活躍によって生まれる活気は、今やうことで、業務をケアしつつ、コミュニケーションの円滑工場にとって不可欠なものになっています。

「置かれる環境・声掛け・気づき」で障がい者が安心して働ける環境へ株式会社𠮷野家ホールディングス
グループ商品本部 製造部 統括管理
企業在籍型職場適応援助者 障がい者雇用担当

各店舗が提供する食材の一括加工を担う東京工場では26年前にスタートした障がい者雇用を積極的に推進し、生産現場における社会価値づくりとして定着させています。

株式会社𠮷野家ホールディングス
グループ商品本部 製造部 統括管理マネージャー

松葉 利一

東京工場では現在、従業員約500名のうち83名の障がい者を雇用しています。 多くは知的障がいを持つ方で私は、東京工場で障がい者雇用を担当するようになっれる環境・声掛け・気づき」をテーマとする障がい者支援て2年目となりますが、その前は福祉関連の仕事に就き、に取り組んでいます。 障がい者だけの作業所と異なり工障がい者の方々を企業に送り出す側にいました。 多くの場の現場では、障がい者が抱えている仕事上のトラブル

障がい者に接する中で、彼らの適性や能力が様々に異やストレスが見えにくく、コミュニケーションが苦手で周囲なっており、時間をかけてそれを見出すことの難しさを感に相談することができない人もいます。

じてきました。今は企業の側から、障がい者一人ひとりのそこで私たちは、職場の障がい者に周囲から声を掛け、個性を理解し活かすことで、障がいの程度による受け入問題点に気づいてあげるとともに、解決に向けた情報共れの「線引き」をなくしていきたいと考えています。

有を図り、障がい者の方々が安心して働ける環境づくりを

障がい者の方々は、業務とのマッチングによっては、目指します。同時に、障がい者支援センターや特別支援

健常者にも勝る正確性や集中力を発揮します。活躍の場

学校、家族とも連携をとり、「地域・家庭・職場」のネッを得られる喜びは、本人のモチベーションを高めるととも

トワークによるサポートを行っていきます。

から実習に通い、中途は1ヵ月間の委託訓練を受け、業に、周囲の人々との信頼関係やチームワークを向上させ、務内容を理解してもらっています。

職場全体の活性化をもたらしていくでしょう。
このような形で職場と障がい者の良好な関係を築き、最初に障がい者を雇用したのは1993年で、宮代町役

質管理を除く全ての部署で活躍しており、主に野菜の芯

就労の定着につなげていくために、東京工場では「置か場からの紹介を受けて25歳の女性1名を採用しました。

取りや外葉の除去、館内清掃、食材残さのリサイクル作

当時の工場には、もちろん障がい者を受け入れる十分な業などを担当する他、設備管理部門では、簡単な機械の体制や知識もなく、チームの一員として健常者と変わらな修繕や工場内のペンキ塗装も任されています。

い接し方をしていましたが、彼女は重たい野菜を扱うハー

私自身十分な知識がない中で始まった取り組みでした

ドな単純作業を黙々とこなし、その成長を周囲が温かく見が、障がい者に活躍してもらうためには、画一的な対応

守る職場の雰囲気が生まれました。

ではなく、一人ひとりの適性を見出し、それを活かすサ

その後、当社全体の法定雇用率を満たす形で障がい者ポートが必要であると経験を通じて実感しました。そこでの雇用を拡大し、特別支援学校からの新卒採用とハロー

ジョブコーチ（職場適応援助者）の資格を有する永井をワーク経由の中途採用を進めてきました。 新卒は在学中

雇用担当者として採用し、永井を中心にサポート環境の

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

障がい者法定雇用率

また今後は、工場で働く障がい者も高齢化し、業務内容を変えて負担を軽減する必要が生じてきます。一人ひと障がいを持つ従業員は、全員が常勤雇用契約で、品すが、精神障がい者と身体障がい者も若干名います。

45

永井 直美

りの課題を見つけながら仕事経験の幅を少しずつ拡げ、変化に対応させていくことを考えています。

当社グループ 障がい者雇用率の推移

2018年4月より法定雇用率を段階的に引き上げ
従来 2.0%

3.10%

2.72%

2.61%

2.61%

2016.62017.62018.62018年4月から2.2%に引き上げ
2020年度末までに2.3%へさらに引き上げ

ステークホルダーとの価値共創

幅広い部署で障がい者が活躍し今や工場にとって不可欠な存在に化や問題解決を図っています。

2015.6

年間100店規模での出店が続いており、正社員・アルバイトの雇用数が増加するなか、継続して障がい者
雇用に取り組んでいます。今後も引き続き多様な人材が活躍できる職場づくりを進めてまいります。

46

ステークホルダーとの価値共創

3

基本的な考え方

お取引先
との
価値共創

私たちは、
「お取引先との良好な関係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けます。
」に基づいて行動することをお約束いたします。
お取引先との強いパートナーシップを結ぶために、
お取引先の尊重と適正なお取引を基本的な考え方としており、この基本的な考え方に沿って、お取引先との公正かつ自由な競争ならびに透明で適正なお取引をしてまいります。
また、お取引先を大切なパートナー
として尊重するとともに、契約に基づく対等な関係を維持してまいります。
またお取引先の権利・財産を尊重するとともに、自社の権利・財産の保護に努めてまいります。

FOCUS

生産者とともに歩み、発展を目指す米づくり
お客様にご提供する食材の中で、最も基本的な「お米」。
その安定供給を確保し、求める品質を維持するために、
当社グループは生産者との関係構築に注力しています。

を経由せずに、𠮷野家ホールディングスグループの調達会り、これに対応すべくICTやリモートセンシングを導入した社であるアグリ𠮷野家ISへのルートで納入しています。

生産性向上を図っています。同時に、農業生産の国際認

当社にとっては、規模が大きく安定した取引であり、指証である「グローバルGAP」の取得を通じて、社内の労定品種も低単価ながら作付面積あたりの収量が多いといっ

働環境や業務上のルールを整備し、安全面および衛生面たメリットがあります。また、自ら生産した米が𠮷野家の店の改善に努めています。

舗で提供され、お客様に喜んで食べていただいているとい

当社の営農は、大量栽培において一定の品質を保持しう「実需が見える」関係は、当社で働く従業員のモチベー

つつ、生産効率の追求によって原価を低減し、安定供給

ションを高めています。

を担うことをモットーとしています。これからも農業生産を

近年、少子高齢化の進行によって農業生産の担い手は通して地域社会に貢献しつつ、𠮷野家ホールディングスグ

急速に減少し、生産インフラ整備の負担集中や耕作放棄ループが目指すおいしさづくりを支え、ともに発展してい地の増加といった問題も深刻化しています。そうした中で、きたいと考えており、国産米の良さを重視した取引拡大を当社が周辺農家からお預かりする農地も拡大が加速してお期待しています。

求めている米を安定確保するために「お互いの顔が見える」取引関係を構築

品質を保持しつつ、生産効率を追求
国産米の良さを重視した取引増に期待

ステークホルダーとの価値共創株式会社𠮷野家ホールディングス
グループ商品本部 商品部 穀物野菜チーム
バイヤー

深津 篤史

農業法人有限会社アグリ川田代表取締役社長

川田 将平

当社グループは、玄米にして年間3万トン近くの米を使収穫した米がどのように消費されているかを知らず、また用しています。当社と米卸3社が合弁設立したアグリ𠮷野

実需者側の要望も生産者に伝わりにくい状況があります。

家ISは、現在その1割に相当する約3千トンを取り扱ってお私たちは「お互いの顔が見える」取引関係を拡げるべく、

アグリ川 田は、 秋 田 県 大 館 市で 約 1 7 2 ヘクタール

目指していた秋田県庁の方から話があり、ご紹介を受けたり、2019年産米はこれを4千トンに伸ばすべく、本州を中各地で「生産者大会」などの場を設け、当社グループの（2018年度）の耕作地を借り受け、水稲および枝豆、大ことがきっかけでした。以来、取引量を年々拡大していた

心に調達拡大の取り組みを進めています。その中でも秋田

取り組みや考え方を伝えながら、生産者の方々の声を直豆、キャベツなどの生産を行っている農業法人です。水稲

だき、今年で6年目となります。

県は、拡大戦略の軸となる地域であり、これまでも県庁と接聞き、意見や提案を採り入れていく仕組みづくりを進め

連携し、生産先の開拓を行ってきました。

てまいります。

は、年平均で340トン前後の玄米を生産し、うち約75％

𠮷野家ホールディングスグループからは「ゆめおばこ」とを外食・給食業者向けに納品していますが、その端緒と「めんこいな」の2品種の作付を指定されており、2018年

私たちが確保したいのは、求める特性・品質を持つ米をなったのが2014年から始まった𠮷野家ホールディングス

産はそれぞれ約48トンを納入しました。2019年産からは安定供給でき、そのための直接的なやりとりが可能な生産グループとの取引です。県内における米生産の活性化を「ひとめぼれ」の作付が加わります。これらの米は、農協先です。𠮷野家向けでは従来、牛丼の「たれ」に合うよ
うに、粘りが少なくて硬質な品種を中心にブレンドしてきま
したが、近年の鍋メニューや朝食メニューなど定食メニュー

当社グループにおける米の流れ
JAグループ（全農など）
全国の生産農家

集荷米販売会社など
アグリ𠮷野家IS

47

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019の展開を踏まえ、「丼はもちろん、ご飯もおいしい」を追
精米・ブレンド

全国の
米卸会社

グループ
商品本部
米の販売

各業態の
全国店舗
米の発注

求する方針です。この一環として、秋田県産米では「ゆめおばこ」「めんこいな」の2品種に、2019年産から「ひとめぼれ」を指定銘柄に加えました。
一般的な調達ルートの場合、生産者の多くは自ら栽培・2019年2月26日、アグリ𠮷野家ISが主催する「第5回秋田
県生産者大会」が秋田県庁他のご協力を得て開催され、約20社の生産農家・関係先にご参加いただきました。
𠮷野家からは2019年産米の取り組み方針をご説明し、活発な意見交換が行われました。

48

ステークホルダーとの価値共創

4

株主
との
価値共創

基本的な考え方

私たちは、「健全な事業活動により企業活動を高め続け、得た利潤については、株主の皆様に対して適正な還元を行います。
」に基づいて行動することをお約束いたします。
株主・投資家の皆様とともに成長・発展を分かちあう関係を築くために、適時適切に情報開示を行う透明性の高い健全な経営を行うことを基本的な考え方としており、
この基本的な考えに沿って、事業活動を行うことで健全な利益を生み出してまいります。
また、
IR活動や株主総会を通しての株主・投資家の皆様とのコミュニケーションを促進し、企業活動の説明責任を果たすとともに、その理解を促進してまいります。

5

社会
との
価値共創

基本的な考え方

私たちは、「地球環境や資源の保護に努めた事業活動を実践するとともに、有益な社
会事業および福祉に参画することにより、社会的な責任を果たします。」に基づいて行動することをお約束いたします。
社会的な良識を備えた企業活動を行うことを基本的な考え方としており、会社と仕事に誇りを持ち、法令・規則・マニュアルを遵守し、コンプライアンスに背く行為は行わず、ビジネスを通じた社会貢献を考えた行動を行ってまいります。

社長と語る会

コーポレートサイトをリニューアル小学校での出前授業

で」を学ぶもので、クイズ形式を採り入れた楽しいプログ

これまで当社は、会社説明会の開催などを通じて株主・

インターネットにおける当社グループの情報発信機能を

𠮷野家は、外食産業を牽引する企業として子どもたちのラムを用意しました。 教室で牛丼を味わった子供たちは、投資家との対話の場を設けてきましたが、個人株主に対し拡充し、株主・投資家をはじめとするステークホルダーに「食への関心」を高める責任を果たすべく、小学校への出

チームごとに壁新聞づくりを競う形で学んだことを記事化ては、さらなる対話の促進を図るべく、2018年11月に初企業活動をより詳細に伝えるべく、このたび𠮷野家ホール

前授業「いっぱいの牛丼ができるまで」を企画し、2018

し、自分の言葉でレポートを発表。この壁新聞は後日、𠮷めて「社長と語る会」を開催しました。

ディングスコーポレートサイトをリニューアルしました。

年10月に第1回を実施しました。対象は、立川市立第二野家店舗内に掲出され、子供たちが家族と来店するなど

当日は、個人株主が河村社長による成長戦略の説明に「𠮷野家月次報告」「グループ店舗数一覧」へのリンク

小学校5年生の児童87名です。

コミュニケーションの輪を拡げました。

耳を傾けつつ、当社グループの経営や株主施策についてを常時表示するなど、閲覧ニーズが高い情報へのアクセシ

この出前授業は、小学校の新学習指導要領を踏まえた社の意見や要望を直接伝え、双方向の活発なやり取りが行

ビリティを考慮した他、各事業会社の海外展開を捉えやす

会科学習の一環として、𠮷野家が独自に開発したプログラ

われる有意義な場となりました。出席した個人株主からもい形にまとめるなど、グループ全体の活動状況を俯瞰でき

ムを用いて行われ、第一次産業（生産農家からの調達）か

好評を得ており、今後も継続的に実施していく考えです。

る構成となっています。

ら第二次産業（工場での加工）を経て、第三次産業（店舗https://www.yoshinoya-holdings.com

好成果を収めたと捉えています。

での販売）に至るまでを網羅的に学習できる内容となってい子供たちが授業で作成した壁新聞は後日
𠮷野家店舗内に掲出

ステークホルダーとの価値共創

URL 𠮷野家ホールディングス  コーポレートサイト

食育の実践も兼ねる教育的価値の大きい授業として、ます。また、次世代を担う児童に直接「𠮷野家の牛丼のよさ」
を伝える教育的ブランディングとしての狙いもあります。
授業内容は、𠮷野家の広報担当が講師を務め、食材産
地から工場を経て、店舗での提供に至る「牛丼のできるまWeb株主アンケート
当社コーポレートサイト上にて、初のWeb株主アンケー
ト調査を2018年4月25日から1ヵ月間にわたり実施しました。寄せられた回答からは、当社株式の購入・保有における配当・株主優待利回りの重視、株主優待内容に対する高い満足度といった傾向がうかがえました。

株式業務担当者の声

49「グループ会社」のページ
では、
ローカライズを進める
海外各地域の状況をご紹介しています。

株式会社𠮷野家ホールディングス  グループ法務室長 富谷 薫

おたまの実物を触って考えるクイズや、牛丼の試食を行うなど五感を刺激する授業となった

出前授業先の先生より

東京都立川市立第二小学校 主幹教諭 丹野 優子先生

当社の株主数は、2019年2月末で33万人超となりましたが、そのうち72.8％を占めるのが個人株主

5年生の社会科では、年間を通して産業について学びますが、今回の「牛丼」を題材にした授業を通しの皆様です。これまで当社は、グループの店舗・商品を応援してくださる「ファン株主」作りを念頭に、IRて、短時間で第一次産業から第三次産業へのつながりを捉えることができました。クイズだけでなく、活動の充実や安定配当の維持、魅力的な株主優待の実施に取り組んでまいりました。2018年には、株

実際に店舗で使用している特別な「おたま」などの実物を見せていただき、どの児童も目を輝かせなが主の皆様と当社の対話をより深め、双方向のコミュニケーションを一層充実させるため、「Web株主アら集中して活動できた90分間でした。考えをたくさん発表し合い、グループで協力して熱心にワーク

ンケート」
や、
「社長と語る会」の実施などを行い、株主の皆様から多くの貴重なご意見をいただくこと

シートや新聞を書いている児童の姿を見てうれしく思いました。一杯の牛丼に対する𠮷野家さんの工ができました。今後も引き続き積極的な情報発信を行ってまいります。

夫や思いが、子どもたちに十分に伝わったからだと思います。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201950

ステークホルダーとの価値共創

6

より良い地球環境への価値共創

基本的な考え方

グループ行動憲章の「社会への約束」に基づいて、循環型
社会に適応した環境保全活動を通して、社会に貢献することを目指し事業活動に取り組んでいます。オフィスや工場、店舗におけるさまざまな活動を通じて、地球環境や資源の保全に配慮してまいります。

自動化することで、安定した品質による生麺づくりを実現
し、従来より長い賞味期限を担保するシステムイノベー
ションです。これによって、はなまるの麺づくりは受注生産体制から計画生産体制に移行し、工場におけるフード
ロスの大幅な低減を果たすことができます。 現在は本格導入に向けて、味および品質面の課題を完全にクリアすべく、ラインの改良を徹底追求しているところです。計画

生産現場で発生する野菜端材の分解処理
お客様に提供する食材の一括加工を行い各店舗に供給

食べ物を無駄にしないフードロス対応施策の働き方改善や事業継続計画の観点からも期待され、早当社グループでは、グループ各店舗の厨房で使用する

はなまる千葉工場では、生麺の製造工程において「自期の実現を目指しています。

食器洗浄機用洗剤の自社開発を進めてきましたが、この

動脱気包装麺」を導入し、フードロスの低減につながる品

一方、店舗におけるフードロス対応施策として、はなま

たび「高phアルカリイオン水」を実用化し、2018年度よ

質安定化および賞味期限の長期化に取り組んでいます。

るうどんTOKYO都庁議事堂レストランでは、宴会料理のこれまで食器洗浄機に用いられていた業務用の強アルを必要とするという問題がありました。そこで当社グルー着目し、人体にも安全で環境負荷の低減につながる洗剤

菜端材処理機」を導入しています。
工場では、月間100～120トンの野菜端材が発生しま

熟成・圧延、そして麺取・箱詰め・最終梱包までを全て限定の店頭キャンペーンを実施しました。これは、東京都す。これを粉砕した後、工場敷地内に設置した野菜端材

からの呼びかけを受け、都が2018年10月に行った「食処理機に水と一緒に投入し、分解処理することで、ほぼ品ロス削減キャンペーン」に参加したものです。

半減となる同50～60トンの減容につながっています。同はなまる千葉工場における自動脱気包装麺の製造工程として検証を進め、これを完成させました。食器洗浄機用❶ ミキシング

当社グループは、外食産業としての社会的責任を認識

処理機は、微生物が付着した菌床で投入された野菜端材

し、引き続きフードロス問題への対応を進めていきます。

を液状に分解。この排水は、工場内の浄化槽から排水処❷ 第1熟成・ 形成（打ち）❸ 第2熟成❹ 圧延理施設に送られ、処理を経て工場脇の用水路に放流され容器・包装の肉薄化による環境保全対応

ます。工場近隣の水田では、田植えの時期にこの用水路

近年、環境保全の観点から企業によるプラスチック使から水を汲み上げて活用しています。

用の抑制が求められています。そうした流れに対応すべく、この自社による野菜端材処理を、外部の処理場に運搬

グループ商品本部では、店舗で使用するテイクアウト用包して委託処理する場合と比較すると、 車両運搬による

現在、高phアルカリイオン水は東京工場内で自社生産

材やごみ用プラスチック袋などの肉薄化を図り、廃棄プラ

CO2の発生を抑止し、用水としてリサイクルするという環しており、2019年2月末現在、関東地区の約100店舗にスチックの削減に努めています。また、グループ各社で使境貢献をもたらしつつ、処分費用の削減という経済効果

導入済みです。今後の予定では、2019年度中に導入を用する包材等についても共通化し、規格を統一した薄肉も生んでいると捉えられます。

としてだけでなく、一般清掃用としても使用でき、従来の❺ 麺取

洗剤と比較して高いコストメリットがあります。

200店舗まで拡大し、2020年度には関東地区以外でもまた将来的には、この高phアルカリイオン水が持つ価値を拡げるべく、社外にも販売していく考えです。
一般清掃

衛生管理
● ノロウイルス● 大腸菌

新たに開発された工程生産を開始するとともに、導入店舗をさらに拡大します。

❻ 箱詰め❼ 最終梱包た全社的な取り組みを進めています。

現状では、野菜端材処理機の活用は全体の約5割であり、残りの野菜端材は東武動物公園や農場に持ち込み、

これらの対応について従来は、𠮷野家が先行して取り動物・家畜の餌としてリサイクルしています。東京工場で組み、研究および導入を進めてきましたが、2018年度かは、より効果的なリサイクルを目指し、引き続き取り組み

らは、はなまるおよびアークミールにおける取り組みにもを継続していきます。

拡大し、ごみ用プラスチック袋の必要強度を算出した上で肉薄化を図りました。

● O-157

その結果、新たに採用した薄肉強化品のプラスチック袋● サルモネラ菌

は、従来品と比較して石油化学製品の使用量を27.93％● レジオネラ菌

食器洗浄機

強化品を採用するなど、環境保全と資源の節約を意識しステークホルダーとの価値共創力、水の腐敗防止効果や防錆効果といった多様な機能にで発生する野菜の端材を分解し、水として排出する「野食べ切り確認で当日会計を一人当たり50円引きする期間

既存の工程

プは、高phアルカリイオン水が 持つ高い浸透性と洗浄する東京工場では、環境保全対応の一環として生産工程

自動脱気包装麺とは、小麦粉と塩水の練り合わせから

カリ性洗剤は、強い洗浄力を持つ反面、手荒れなど人体への影響があり、環境負荷の観点からも多くの洗浄水量

27.93%
約 24.7t ／1年間

● 焼却時のＣO２排出量

生産体制への移行は、フードロス対応だけでなく、現場

洗浄水量を低減する高phアルカリイオン水り自社生産および一部店舗への導入を開始しました。

● 石油化学製品の使用量❽ 副資材準備

減容し、焼却時のCO2排出量も年間で約24.7トン低減することができました。
包材・プラスチック袋類については、グループ商品本
部でさらなる環境保全効果の創出に向けた研究を続けており、積極的な対応を行っていく方針です。

51

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

東京工場における野菜端材処理機52

財務・企業データ

連結経営成績および財務分析

財務ハイライト
会計年度（百万円）

2009年2月期

2010年2月期

2011年2月期

2012年2月期

2013年2月期

2014年2月期

2015年2月期

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期

売上高174,249

179,602

171,314

165,883

164,599

173,418

180,032

185,738

188,623

198,503202,385

営業利益

3,582
4,340
208

△ 895
△ 8,941

5,116
5,509
382

4,801
5,311
1,310

1,877
2,460
△ 364

2,179
3,270
698

3,515
3,993
941

1,613
2,345
837

1,865
2,750
1,248

4,019
4,604
1,491

104
349
△ 6,000

5,102
12,255

6,179
11,319

6,066
8,544

5,829
5,815

5,834
8,092

5,399
6,028

5,088
8,453

5,433
12,8795,915
11,373

6,286
10,7496,700
12,091

7,725△ 10,769△ 794
19,77492△ 9,127
2,383
13,527

13,798△ 4,585△ 7,327

8,109△ 3,218△ 3,199

6,212△ 6,937△ 2,473

7,570△ 4,258481

11,833△ 9,201
5,595

433△ 12,365
3,843

10,104△ 6,526
1,085

9,374
△ 8,379△ 4,200

2,830△ 9,034
2,461

15,384

17,062

14,003

17,96426,85818,49822,941

19,573

15,660

総資産

112,406

105,202

97,08894,371

91,33895,524

108,658

111,292

114,947

115,613112,685

純資産

72,67861,197

46,16945,584

43,39043,41258,93857,73357,20957,80750,025

1株当たり純資産額（円）※

107,429

91,11784,981

85,835

83,112

831.78921.01891.04879.46887.13765.73

1株当たり当期純利益
（円）
※

331
2,000
60.3

△ 14,162

622
2,000
43.6

2,575
2,000
46.7

△ 710

2,000
46.8

13.59
20
44.8

16.24
20
53.7

13.10
20
51.7

19.35
20
49.4

23.11
20
49.5

△ 92.94

2,000
54.7

0.3

△ 14.3

0.8

3.0

△ 0.8

1.6

1.9

1.4

2.2

2.6

△ 11.2

経常利益
親会社株主に帰属する当期純利益
減価償却費
設備投資
営業活動によるキャッシュ･フロー
投資活動によるキャッシュ･フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高△ 476

会計年度末（百万円）

その他データ

1株当たり配当金（円）※
自己資本比率（％）
ROE（自己資本利益率）
（％）

20
43.9

※2013年9月1日付けで、普通株式1株につき100株の割合で株式分割を行っています。
これに伴い、2014年2月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり純資産額、1株当たり当期純利益および1株当たり配当金を算定しています。

財務・企業データ

経営成績の分析と解説
収益および利益の状況
2019年2月期における売上高は、西日本を中心に発生した2018年7月豪雨や、9月の台風および北海道胆振東

2019年2月期末の総資産は、前期末に比べ29億28
百万円減少し、1,126億85百万円となりました。

増加したことによるものです。

対して、たな卸資産の増加および法人税等の支払額等のの配当により利益剰余金が減少したこと等により、前期末に支出により、28億30百万円の収入（前期は93億74百万円の収入）となりました。

はなまる、海外セグメント等の積極的な出店により固定

比べ77億82百万円減少し、500億25百万円となりました。

れた店舗が多く発生いたしましたが、𠮷野家の既存店売資産が増加したものの、償却および店舗の減損損失によ

自 己 資 本 比 率 は、 前 期 末 比 で 5.7 ポイント減 少し

上高が堅調に推移したことや、はなまる・京樽・海外セグる建物及び構築物(純額)の減少により、固定資産は前期

メントの売上高が増加したことにより増収となりました。

末に比べ63百万円減少し784億25百万円となりました。

一方で、原材料価格の高騰、人手不足やアルバイト・

また上記投資等による現金及び預金の減少等により、流パート時給の上昇による人件費の増加等により減益となり動資産は前期末に比べ28億64百万円減少し、342億60ました。また、親会社株主に帰属する当期純損失は、店百万円となりました。

等により減益となりました。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

負債は、前期末に比べ48億54百万円増加し、626億59百万円となりました。これは主として、長期借入金が期純損失に減価償却費および減損損失等を加えた収入に純資産は、親会社株主に帰属する当期純損失、剰余金部地震等により営業時間の短縮および休業を余儀なくさ舗の撤退等による減損損失51億7百万円を計上したこと

53

総資産、負債および純資産の状況

43.9％となりました。

キャッシュ・フローの状況

投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の取得および無形固定資産の取得等の支出により、90億34百万円の支出（前期は83億79百万円の支出）となりました。

2019年2月期末における現金及び現金同等物は、換

財務活動によるキャッシュ・フローは、長期借入金等の算 差 額を加え、 前 期 末より3 9 億 1 2 百 万 円 減 少して、収入に対して、長期借入金の返済および配当金の支払額

156億60百万円となりました。

等の支出により、24億61百万円の収入（前期は42億円

営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当の支出）となりました。

54

財務・企業データ

財務・企業データ

会社概要／株式情報（2019年2月28日現在）

連結経営成績および財務分析

事業別概況
𠮷野家

のフェアメニューを導入したほか、9月には「ステーキのど

会社概要

主な連結子会社

売上高は、1,036億7百万円と、対前期比2.5％の増収とん」において「日替わりハンバーグ」
をお値段そのままで社

名 株式会社𠮷野家ホールディングス

株式会社𠮷野家なりました。増収の主な要因は、さまざまな施策により既存30％増量しバリューアップを図りました。11月には「肉の設

立 1958年12月27日

株式会社はなまる

店売上高が堅調に推移したことによるものです。9月に外日」
を毎月2日間の開催から、週末4日間の開催へと変更し資

食として初の試みとなるガスト・はなまる・𠮷野家共通「3社

ました。また、「 ステーキのどん」「、フォルクス」の一 部メ

合同定期券」
を販売し、2月には大型コラボ企画「スーパー

ニューにおいて、それぞれ使用する牛肉を一新した上で増フライデー」
を実施しました。
また、商品施策として、3月より量キャンペーンを実施しました。店舗数は、1店舗を出店し、本 社 所 在 地 〒103-0015
東京都中央区日本橋箱崎町36番2号
Daiwaリバーゲート18階

𠮷野家
（中国）
投資有限公司順次「新味豚丼」「、鶏すき丼」「、麦とろ牛皿御膳」「、おろし

7店舗を閉鎖した結果、171店舗となりました。

代表取締役社長 河村泰貴

ASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL SDN. BHD.

上場証券取引所 東京証券取引所市場第一部

株式の状況

牛カルビ丼」
を、11月には冬の定番「牛すき鍋膳」
等を販売しました。これらにより新規顧客の獲得と既存顧客の来店

京樽

頻度向上を図った結果、既存店売上高前年比100.8％と売上高は、273億23百万円と、対前期比2.4％の増収と前年を上回りました。セグメント利益は、原材料価格の高騰なりました。増収の主な要因は、首都圏に積極的に出店をや人 件 費 の 増 加 等により3 5億2 2百 万 円と、対 前 期 比行っている回転寿司店「海鮮三崎港」の増加、および既存

30.4％の減益となりました。店舗数は、33店舗を出店し、店売上高が堅調に推移したことによるものです。テイクア

26店舗を閉鎖した結果、1,211店舗となりました。

ウト事業においては江戸前鮨を強化した「京樽・すし三崎

はなまる

港」
併設店による売上高の伸長に加え、各セールを実施しました。外食事業においては各セールを実施したほか、江戸前寿司用のシャリの合わせ酢を“赤酢”に変更することでりました。増収の主な要因は、積極的な出店に伴う店舗数

旨味を維持したまま20％減塩を実現する等、健康志向の高の増加によるものです。また、コラボ企画として、新規顧客まりに対応しました。
また、炊飯米の販売やインターネットサの獲得と既存顧客の来店頻度の向上を目的として、4月にはイトを利用した弁当販売も拡大しています。セグメント利益「天ぷら定期券」
を、9月には「3社合同定期券」を販売しましは、積極的な出店による採用コスト増や原材料価格の高騰た。加えて季節商品の販売を行い、季節にあったお客様の等により1億62百万円と、対前期比48.6％の減益となりま

さまざまなニーズにお応えしました。セグメント利益は、店した。店舗数は、21店舗を出店し、18店舗を閉鎖した結舗数の増加等により増収となったものの、既存店売上高が

果、333店舗となりました。

前年未達であったことに加え、積極的な出店による採用および教育コストの増加や物流コストが高騰したこと等の影

海外

響により6億24百万円と、対前期比51.0％の減益となりま

売上高は、211億62百万円と、対前期比7.2％の増収とした。店舗数は、48店舗を出店し、15店舗を閉鎖した結なりました。増収の主な要因は、アメリカ、台湾の売上高が果、512店舗となりました。

好調に推移したことや、フランチャイズも含めた積極的な証 券 コ ー ド 9861
従業

員

数 4,392名
（連結）

従業員数
𠮷野家
10,002名 ［ 男性5,167名 女性

4,835名 ］

はなまる
2,342名 ［ 男性961名 女性

1,381名 ］

アークミール2,206名 ［ 男性973名 女性

1,233名 ］

2,909名 ［ 男性1,241名 女性

1,668名 ］

3,455名 ［ 男性1,607名 女性

1,848名 ］

390名 ［ 男性250名 女性

621名 ［ 男性359名 女性

京樽
海外
その他
全社
合計

発行可能株式総数

160,000,000株

発行済株式の総数

65,129,558株

役員
貴常 務 取 締 役 松

尾

俊

幸

取

締

役 成

瀨

哲

也

ト利益は、各エリアで原材料価格が高騰したこと、人件費

取

締

役 内

倉

栄

三※

および出店や改装に伴う減価償却費等が増加したことに

取

締

役 宮

井

真千子※

なりました。減収の主な要因は、ステーキ・しゃぶしゃぶ業態

より8億6百万円と、対前期比35.1％の減益となりました。

常 勤 監 査 役 金

谷

洋

二

における競争が激化し既存店売上高が低迷したことや、店

店舗数は、135店舗を出店し、33店舗を閉鎖した結果、常 勤 監 査 役 田

中

柳

介

舗数が減少したことによるものです。減収によりセグメント

923店舗となりました。

監

査

役 増

岡

研

介※

損失は8億41百万円（前期は2億9百万円のセグメント利

監

査

役 大

橋

益）
となりました。客数回復策として、各業態において季節※社外取締役および社外監査役

修※

主

数

339,890名

大株主（上位10名）
所有株式数 所有株式数

株主名

割合（％）

日本トラスティ・サービス信託銀行㈱60,6749.32

日本マスタートラスト信託銀行㈱29,728

4.56

𠮷翔会

8,544

1.31

資産管理サービス信託銀行㈱

7,138

1.10

三井生命保険㈱

5,500

0.84

140名 ］

J.P. MORGAN BANKLUXEMBOURG S.A. 1300000

4,482

0.69

262名 ］

ハンナン㈱

3,268

0.50

サントリー酒類㈱

2,957

0.45

キユーピー㈱

2,700

0.41

SSBTC CLIENT OMNIBUS
ACCOUNT

2,556

0.39

※パート・アルバイト含む

泰

売上高は、202億47百万円と、対前期比9.9％の減収とYOSHINOYA AMERICA, INC.

（百株）

21,925名 ［ 男性 10,558名 女性 11,367名 ］

村

アークミール

株式会社京樽株代表取締役社長 河出店により店舗数が増加したことによるものです。セグメン

株式会社アークミール

金 102億65百万円※当 社は自己株式を552,288株保有しておりますが、上記大株主からは
除外しています。

所有者別株式分布状況
金融機関

16.84%

4.93%
外国法人等 4.04%

その他法人

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2019

自己名義株式

個人その他
金融商品取引業者

55

財務・企業データ

売上高は、290億6百万円と、対前期比7.2％の増収とな

本

0.85%

72.80%

0.54%
56