アーツカウンシル調査報告～イングランド、スコットランド、オーストラリア、日本の事例から～

令和 4 年 4 月
独立行政法人日本芸術文化振興会
調査研究分野目

次はじめに ..................................................................................................................................................................... 1
１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ.............................................................................. 2
1-1．各国政府、自治体の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ ............................................................ 2
1-1-1．アーツカウンシルの設置 ..................................................................................................................... 2
1-1-2．各国政府とアーツカウンシルの関係、アーツカウンシルの理念 ................................................. 3
1-2．アーツカウンシル関連法 ............................................................................................................................ 4
1-3．アーツカウンシルの規模 ............................................................................................................................ 6
1-4．アーツカウンシルの運営方針 .................................................................................................................... 7
1-5．アーツカウンシルと被助成団体との関係 ................................................................................................ 9
1-6．アーツカウンシルへの評価 ...................................................................................................................... 10
２．アーツカウンシルの助成事業 ....................................................................................................................... 112-1．助成事業の目的・役割 .............................................................................................................................. 112-2．助成事業の制度設計 .................................................................................................................................. 13
2-3．審査 .............................................................................................................................................................. 15
2-4．事後評価 ...................................................................................................................................................... 16
2-5．情報提供 ...................................................................................................................................................... 18
３．助成事業以外の取り組み：情報発信と調査研究........................................................................................ 18
3-1．情報発信 ...................................................................................................................................................... 18
3-2．調査研究 ...................................................................................................................................................... 19
４．運営 ................................................................................................................................................................... 21
4-1．財政について .............................................................................................................................................. 21
4-2．人材の確保 .................................................................................................................................................. 24
4-3．社会的課題への取り組み .......................................................................................................................... 25
4-4．新型コロナウイルス感染症への対応とこれから .................................................................................. 26
５．まとめ ............................................................................................................................................................... 27
参考資料 ................................................................................................................................................................... 28

はじめに

はじめに
2011 年に（独）日本芸術文化振興会基金部にアーツカウンシル機能が導入されてから、2021 年で 10年目を迎えた。この間、5 年の試行期間、その後の本格実施からも 5 年が経過している。それを受けて、2021 年 7 月から 10 月までの 3 ヶ月間、芸術文化振興基金運営委員会のもとに設置された特別部会において、政府によるアーツカウンシルの取り組みにおける 10 年間の振り返りと今後の方向性に関する議論が行われた。同特別部会の報告書は『アーツカウンシル機能の今後の方向性について』と題して 2021 年 11
月 5 日に公表されている（参考資料 5）。これは、（独）日本芸術文化振興会（以下、振興会）による
アーツカウンシル制度運用の 10 年間の成果や課題提示、さらに今後５年とその先を見通そうとしたものである。本報告書は、特別部会の報告書で提示された課題に対応して、各項目の示唆につながるように、これまでの調査結果を整理、提示することを目的とする。
我が国ではこうした国主導によるアーツカウンシル制度の整備に加えて、各地域の自治体においても、「地域アーツカウンシル」の名称のもと公的支援を行うための組織が設置されたり、設置の検討がなされたりしている。これらは、各自治体の考え方により、組織形態や設置方法は大きく異なるものの、地域の課題の把握、支援制度の運用や多様な事業企画の実施、施設運営などを統括する機関として、自治体文化政策を反映しつつ方向づけられていくものと考える。
こうして日本でも徐々に制度整備されつつある状況を踏まえ、文化芸術支援を主体的に担うアーツカ
ウンシルのあり方を展望するために、総合的かつ詳細に望ましい制度運用の仕方を提示する調査研究が必要となっていた。各国で先行するアーツカウンシルについては、我が国でもこれまでに複数の調査研究などを通じて概要把握が試みられてきている中で、それらを踏まえながらも、文化芸術の支援制度の設計に資する一層具体的な実態調査の必要性から、振興会では国内外のアーツカウンシルに関する調査研究を複数実施、公表している（参考資料 1,2,3,4,5）。
そこで本報告書では、これまでの調査研究成果を改めて読解し、アーツカウンシル機能の比較検討を通じた今後の日本国内各機関における支援の制度設計に資する報告を行う。これにより、国や地方自治体によるアーツカウンシルの設置や運用に加え、文化芸術支援、さらには文化芸術振興施策を検討する
うえで参照可能な資料とすることを企図している。より具体的には、政策官庁、地方自治体の関係者、既存の各アーツカウンシルにおける制度運用の関与者のほか、民間の中間支援組織などでの文化芸術振興の担当者、さらに文化芸術団体や劇場、音楽堂などで公的資金を受けながら創造活動を行っている方々などに広く参考にしていただけるものと考えている。

1１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ
1-1．各国政府、自治体の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ
各国で設置運営されているアーツカウンシルのうち、本報告では、これまで基金部において実態調査を実施してきた英国・イングランドのアーツカウンシル・イングランド（Arts Council England, 以下、ACE）、スコットランドのクリエイティブ・スコットランド（Creative Scotland, 以下、CS）、オースト
ラリアのオーストラリア・カウンシル（Australia Council, 以下、AC）および各州政府設置のアーツカウ
ンシル、そして我が国の独立行政法人日本芸術文化振興会（以下、振興会）を事例として取り上げる。
上記の各アーツカウンシルは補助金配分などの執行機関として主体的な支援を行い、専ら助成を通じて文化芸術を振興、文化政策を実現する役割を担うことを目的に設置され、制度運用されるため、各国、各地域の文化政策を映し出す存在だと言える。
本報告ではまず、文化政策の立案、執行において、どのようなアクターが関わり、どのような手続きを踏んでいるのかも含め、検討していきたい。次に、アーツカウンシルの構成要素である財源、制度に加え、広く文化芸術振興に携わる人材の存在にも強く意識を向けつつ議論を進めていきたい。

1-1-1．アーツカウンシルの設置
英国の文化政策は、イングランドでは政府（Department for Digital, Culture, Media and Sport, 以下、DCMS）、またスコットランド、ウェールズ、北アイルランドでは各政府の文化関連部局に移譲されており、それら各政府がそれぞれアーツカウンシルを設置している。その中でも ACE、CS の組織編制の過程については参考資料１で詳細を報告している。
世界各国のアーツカウンシル制度の先行事例となった英国国内の各アーツカウンシルであるが、その経緯は社会・経済の変化や政治の変動にさらされてきた。そうした状況にあって、時の政府の政策意図を反映しながら、安定した事業運用を確保する緩衝材としての役割を担うのが、アーツカウンシルであるとも言える。これは、主体的に助成事業を担う機関として確立されている各国各機関でも同様の機能を果たしているものと考える。
文化芸術関連省庁直轄のアーツカウンシルが他省庁の補助金による事業を実施している事例がある。
イングランドの教育省は、ACE を通じて音楽教育関連の助成事業を実施している。こうした他省庁との具体的な協働が明確に謳われたうえで、具体的に資金が配分されているのは大きな特徴である。
オーストラリアは連邦制をとっており、連邦政府、州・特別地域議会、地方自治体議会の３つのレベ
ルに分けられる。これら３つのレベルの機関代表が参加し、文化政策の調整を担う文化大臣会議（Meeting of Cultural Ministers, 以下、MCM）を設置している。具体的には連邦政府や州・特別地域政府の文化芸術大臣により構成されている。文化芸術分野において連邦・州・特別地域政府との間で調整が必要な事項については、この MCM で各大臣合議による検討と決定が行われることになる。ただしあくまで MCM は情報や議論の共有の場としての意味合いが強く、連邦政府と州政府および特別地域政府による助成制度など具体的な施策は独立して行われている。このように、オーストラリアでは、文化政策
を国と各自治体が個別に担い、アーツカウンシル組織を国および州政府がそれぞれ設置している。オーストラリア各州におけるアーツカウンシルは事実上、当該自治体の一部局としての設置であり、独立した組織ではないことが特徴になっている。参考資料３で詳細を報告している。
振興会は文部科学省所管の独立行政法人として設置されている。国立劇場など劇場運営を行っている

2

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ振興会の一部局である基金部にアーツカウンシル機能が置かれており、芸術文化活動支援が行われている。

1-1-2．各国政府とアーツカウンシルの関係、アーツカウンシルの理念
本節ではまず、ACE と英国政府の関係について述べる。
英国内におけるアーツカウンシル設置および運営の理念に「アームズレングスの原則（Arm’s Length
Principle）」があげられる。同原則は、「腕の長さ」の距離を保った関係構築が望ましいという、当事者間の活動の独立性を表したものである。
同原則を実現する組織として、イングランドにおいては、アームズ・レングス・ボディ（ Arm’s
Length Body, 以下、ALB）が設置されており、「[支援を行う]政府から一定の距離をおいて運営され、政策を実施する、イングランドの公的機関を指す」と定義されている。ALB には、執行機関（Executive
Agencies） 、 政 府 外 公 共 機 関 （ Non-Departmental Public Bodies, NDPB ） 、 非 大 臣 省 （ Non-Ministerial
Departments）の各組織が含まれる。
助成事業などにおける「アームズレングスの原則」については、各国、各自治体のアーツカウンシルの設置の仕方により、発現形態には相違が見て取れる。これらの相違は各国、各自治体の施策の企画や実現などにも大きな影響を与えるものとなっており、翻ってそれぞれの文化政策を映し出すものとして捉えられる。
同時に、オリンピック・パラリンピックなど国家規模での文化芸術関連行事の開催時、また新型コロ
ナウイルス感染症などの有事の際にも、政府とアーツカウンシル双方の実態に変化が生じる。2020 年に新型コロナウイルス感染症が拡大して、多くの芸術文化関連組織の活動が停止した折には、アーツカウ
ンシルが内部留保していた資金の拠出、さらに政府による直接支援のほか、各国において緊急援助策が講じられた1。こうした有事における緊急支援措置に関しては、各国においても支援手法などをめぐって
多くの課題があらわになる格好となった。
英国政府は ALB に交付金を出す一方で、それら ALB は政府に従属するわけではなく、独立して意思決定を行うことができる。ただし、議会や国民に向けた交付金の用途に関する説明責任を担保するため、政府と ALB の間で「マネジメント・アグリーメント」という合意書が交わされる。ACE は、英国政府のデジタル・文化・メディア・スポーツ省（以下、DCMS）とマネジメント・アグリーメントを結んでいる。これは法的拘束力を持たないが、政策の優先順位や業績評価指標、また財政管理やガバナンスについて規定している。また、マネジメント・アグリーメントには、DCMS と ACE の間のコミュニケー
ションのスケジュールが掲載されている。これは「エンゲージメント・カレンダー」と呼ばれる。
イングランド、スコットランドにおけるアーツカウンシルは「アームズレングスの原則」の考え方に基づき、政府外の独立した組織として設置されていて、中央政府とアーツカウンシルとの間の人事交流は行われていない。ただし、ACE では、ナシ ョナル・カウンシルの会長およびほかの評議員、チーフ・エグゼクティブの任命に関しては、DCMS の閣内大臣からの了解を得ることが必須である。
また DCMS は数年に一度、ACE の組織や活動全体への評価を行っている。この評価は、政府の資金による組織の活動継続の必要性を調査・担保して、その事業や組織形態、実績およびガバナンスを見直す
目的の下で行われている。直近では、2017 年 4 月には、DCMS によって『テイラード・レビュー・オ

1

参考資料[2]の各国の対応状況を参照。

3

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

ブ・アーツカウンシル・イングランド』が公表された2。
続いて AC とオーストラリア政府との関係について述べる。AC は 1975 年に設立され、オーストラリ
アの主要な文化芸術助成機関として、また政府への助言機関として重要な役割を果たしてきた。また
AC は、イギリスの ACE の制度を踏襲し、アームズレングスの原則を掲げている。すなわち、AC は意思決定などにおいて政府から一定の独立性を有している。2013 年オーストラリア・カウンシル法（以下、AC 法、1975 年制定、2013 年最終改定）第 2 部 12 条（2）には、「大臣は、特定のケースにおける支援の提供に対するカウンシルの意思決定に対して指示を与えてはならない（財政的な援助や保証による指示を含む）」と記されている。
他方で、AC の組織運営は、文化芸術大臣の監督を一定程度受けている。人事に関して、AC の理事会の理事は大臣によって任用され、CEO の任用を理事会が決定する前には、大臣への相談が義務づけられている。また大臣は AC に対して、 法に定められた職務や権限の行使の仕方を立法文書によって指示し、報告を求めることができる。さらに、AC の理事会は年に 1 回はコーポレート・プランを策定する義務があり、このプランは大臣の是認を受けて初めて有効になる3。
日本芸術文化振興会と政府（文化庁）との関係は次の通りである。日本芸術文化振興会に対しては、
1996 年に文化庁の補助金を用いた舞台芸術団体への助成事業が移管され、さらに現在では映画、劇場・音楽堂等、国際交流事業に関しても補助事業が行われている。また 2011 年には「文化芸術の振興に関する基本的な方針（第 3 次）」に従って、振興会基金部にアーツカウンシル機能（助言、審査、評価、調査研究等）が導入され、5 年間の試行期間を経て 2016 年に制度が本格的に実施され始めた4。音楽、舞踊（以上は 2011 年から）、演劇、伝統芸能・大衆芸能（以上は 2012 年から）の 4 分野にプログラムディ
レクター、プログラムオフィサーが、さらに調査研究分野にプログラムディレクターと調査分析研究員（2018 年から）が配置されている5。

1-2．アーツカウンシル関連法
各国、各自治体のアーツカンシル制度運用における関連法などの整備、アーツカウンシル運営の背景などを具体的に見てみよう。
英国では、制度運用のために、各機関の具体的な関係性が明示された文書が発行されている。ACE は、
DCMS との間でマネジメント・アグリーメントを締結している。マネジメント・アグリーメントは政府と ALB との間の契約書として位置づけられていて法的拘束力は持たないものの、政策の優先順位、業績
評価指標、政府と ALB の役割分担、財務管理やガバナンスの枠組み、財務上限、さらに DCMS と ACEとのコミュニケーションの方法や頻度を規定するなど、細かな運用指針が提示されたものとなっている。
アーツカウンシル関連法には AC 法、独立行政法人日本芸術文化振興会法（以下、振興会法、2014 年
最終改正）などがあげられる。
AC 法第 2 部 9 条においては、AC の役割が明記されたうえで、５年ごとのストラテジック・プランな
らびに毎年のコーポレート・プランの策定にも言及されている。ストラテジック・プラン策定にあたっては、文化芸術大臣との合意のもとに、助成事業を通じて達成すべき文化・社会・経済的な戦略目標を

2 参考資料[1]の 16-17 ページ、154-157 ページ。
3 参考資料[3]の 29-31 ページと 39-40 ページ。
4 参考資料[5]の 2 ページ。
5 参考資料[5]の 68 ページ。

4

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

設定している。
オーストラリア・ビクトリア州には、政府内の部局のひとつとして、クリエイティブ・ビクトリアが設置され、文化芸術行政を担当している。同州では政府内の一部局に関して、クリエイティブ・ビクト
リア法（2017 年制定）が定められていることが特徴である。同法に基づいて、4 年ごとに戦略プランを策定することが求められている。その第 1 弾として「クリエイティブ・ステート：ビクトリア州の第 1回クリエイティブ産業戦略 2016-2020」が発表されており、同文書内では５つの重点領域が提示され、重要業績評価指標（Key Performance Indicator, KPI）も示すなど具体的な内容となっていることが特徴である。
振興会では、上記の振興会法および５年ごとに中期計画、中期目標が策定されており、とくに細かい
行動指針は示されていないものの、これらが振興会の運営方針を決定づけるものとなっている。我が国
では振興会基金部に国のアーツカウンシルの役割が置かれていることを踏まえ、関連する法律や振興会の中期目標、中期計画を見てみよう。
文部科学省が設定する中期目標には、以下のとおり、アーツカウンシルへの言及が行われている。
公的支援に対する社会的な捉え方の変化等を踏まえ、調査研究の実施、関係機関とのネットワー
クの構築等を進め、アーツカウンシル機能（専門家による助言、審査、評価等）の連携・強化等を図り、支援策等をより有効に機能させるとともに、助成事業によって得られた成果等について、振興会の他の業務等に活かしていくことを検討すること。6

さらに振興会が策定、発表する「独立行政法人日本芸術文化振興会中期計画」には以下の一文が記載されており、文化庁との連携及び役割分担の必要性が言及されている。
アーツカウンシルとしての機能（専門家による助言・審査・評価・調査研究等の機能）の強化及び地域におけるアーツカウンシル機能を有する組織との連携を推進するとともに、より一層の審査・評価の効果的かつ効率的な実施を図る観点から、文化庁と連携及び役割分担を行い、引き続き文化芸術振興のための助成事業の在り方を検討する。7
一方、振興会法第一章「総則」のうち第三条には、振興会の目的について以下の記載がある。
芸術家及び芸術に関する団体が行う芸術の創造又は普及を図るための活動その他の文化の振興又は普及を図るための活動に対する援助を行い、あわせて、我が国古来の伝統的な芸能（第十四条第一項において「伝統芸能」という。）の公開、伝承者の養成、調査研究等を行い、その保存及び振興を図るとともに、我が国における現代の舞台芸術（同項において「現代舞台芸術」という。）の公演、実演家等の研修、調査研究等を行い、その振興及び普及を図り、もって芸術その他の文化の向上に寄与することを目的とする。
振興会法において、アーツカウンシル制度に関する直接の言及は行われていないものの、アーツカウ

6 文部科学省「独立行政法人日本芸術文化振興会が達成すべき業務運営に関する目標（中期目標）」平成 30 年３月、2 ページ。
7 日本芸術文化振興会「独立行政法人日本芸術文化振興会中期計画」平成 30 年。令和 3 年変更。

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１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

ンシル機能に関しては「芸術家及び芸術に関する団体が行う芸術の創造又は普及を図るための活動その他の文化の振興又は普及を図るための活動に対する援助を行い」という文言に包含されているものと捉えられる。
我が国が、先行する各国のアーツカウンシルの考え方に基づいて制度を取り入れ、運用してきた中で、法の整備や文化芸術支援制度におけるアーツカウンシルの組織としての位置づけなどは、いまだ不明瞭なまま残されている。実際に、現行の振興会法では、アーツカウンシル制度に対して具体的に言及した
記載は行われていない。アーツカウンシル制度を適切に運用するための組織体制の明確化、役割などの明文化が待たれる。

1-3．アーツカウンシルの規模
本節では、アーツカウンシルの規模について、当該組織の運用する補助金額と組織規模の比較を通じて把握する。
ACE および CS の資金は各政府からの補助金および国営宝くじからの助成によるものである。さらに先述のとおり、教育省からの補助金が ACE の補助事業の一つミュージック・エデュケーション・ハブ事
業に対して提供されていて、省庁の枠組みを横断した補助金となっていることに特徴がある。ACE の芸術文化助成における専門性が政府内で共有されている証であろう。
ACE では、イングランド全域を５つの地域に分割したうちのノース・エリアのバーミンガムに移転した経緯がある。こうした措置を通じて地域多様性を確保しようとしており、バーミンガムのオフィスには ACE の組織を管理する機能を中心に多くの人員が配置されている。実際に芸術文化団体とのやり取りの窓口となるリレーションシップ・マネージャー（Relationship Manager、以下、RM）にも注目したい。
彼らの配置は、地域分布における多様性にも配慮しながら、各地の音楽や演劇などの芸術文化団体数な
どの状況に応じたものとなっている8。
スコットランドでは、2010 年にスコティッシュ・アーツカウンシル（本部：エディンバラ）とスコティッシュ・スクリーン（本部：グラスゴー）が統合されたことに伴い、CS が発足した。それに由来して、エディンバラとグラスゴーの 2 か所にメイン・オフィスを構えている。
オーストラリアでは、政府によって AC（本部：シドニー）が独立して設置されていて、AC は政府からの補助金を配分する機関である。加えて、オーストラリア・ビクトリア州のアーツカウンシル（本部：メルボルン）とニューサウスウェールズ州（以下、NSW）のアーツカウンシル（本部：シドニー）などが設置されているが、これらは各州政府の一部局を指しているため、設置形態がまったく異なる。
日本では振興会基金部（本部：東京都千代田区隼町）にアーツカウンシル機能を整備している。我が国の文化芸術助成には、文化庁から直接助成している数多くの文化芸術活動関連の補助金事業と、振興会を通じて配分される文化庁の補助事業、さらに基金の運用益を配分する基金助成がある。
なお、図表 1-1 の各アーツカウンシルの予算規模は組織運営のための予算も含まれている。そのため、
例えば日本の場合は振興会全体の予算額となっている。日本の文化芸術予算額は、文化庁予算全体額を示しているため、文化財関連の予算も含んでいる。

8 参考資料[1]の 26-30 ページ。

6

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

図表 1-1 中央政府と主要自治体の文化芸術予算規模、各アーツカウンシル予算規模（１ポンド＝150 円、１豪ドル＝72 円）
人口
英国
イングランドスコットランド
オーストラリア
NSW

ビクトリア州
日本

6708 万 1000 人95655 万人

文化芸術予算アーツカウンシル予算――

68 億 500 万ポンド

7 億 2748 万 7000 ポンド10（1 兆 207 億 5000 万円）（1091 億 2305 万円）

2 億 4870 万ポンド11

7341 万 5744 ポンド12（373 億 500 万円）（110 億 1236 万円）

20 億 6360 万豪ドル14

2 億 819 万豪ドル15（1485 億 7920 万円）（149 億 8968 万円）

6 億 1380 万豪ドル165620 万 1898 豪ドル17（441 億 9360 万円）（40 億 4653 万円）

4 億 9060 万豪ドル

7180 万 8298 豪ドル18（353 億 2320 万円）（51 億 7019 万円）

1067 億 1500 万円20

382 億 4662 万円21

546 万 6000 人
2552 万 2200 人13812 万 9000 人
665 万 1100 人
1 億 2568 万 2000 人19

1-4．アーツカウンシルの運営方針
本節では各アーツカウンシルが発表している文書の読み解きを通じた運営方針およびその提示方法をまとめていく。とりわけ ACE や CS、AC の各アーツカウンシルは 10 年戦略の文書やコーポレート・プ
ランなどの発表の際に、各事業実施の根拠ともなる戦略目標を設定しており、それらを助成の受け渡しにかかわる当事者間の共通認識としている。これらの文書の内容を把握したうえで、被助成団体は政府やアーツカウンシルの助成運用の大きな方針の理解へとつなげ、自主的な活動の社会に対する説明責任を果たす際などにも活かしており、助成申請手続きの効率化促進につながると考えられる。このような助成側と被助成側による相互の活動方針の理解は、公的助成の運用には必須となっている。またこれらの方針策定の際には、パブリック・コンサルテーションを広く、長期間にわたって実施していることも特徴であり、各分野、各組織の代表者、一般市民などからの意見聴取の手続きがとられている。
ACE は 2010 年に初めての 10 年戦略「あらゆる人に素晴らしい芸術を Achieving Great Art for Everyone」
を、2013 年に改訂版として「あらゆる人に素晴らしい文化芸術を Great Art and Culture for Everyone 2010-

9 Office for National Statistics、https://www.ons.gov.uk/（最終閲覧日：2022/03/07）
10 参考資料［1］27 ページ。
11 参考資料［1］166 ページ。
12 参考資料［1］173 ページ。
13 参考資料［3］13 ページ。
14 参考資料［3］25 ページ。
15 参考資料［3］28 ページ。
16 参考資料［3］131 ページ。
17 参考資料［3］140 ページ。
18 参考資料［3］160 ページ。
19 総務省統計局、https://www.stat.go.jp/data/jinsui/new.html（最終閲覧日：2021/12/20）
20 令和２年度文化庁予算の概要

https://www.bunka.go.jp/seisaku/bunka_gyosei/yosan/pdf/92185601_01.pdf、文化財関連予算

も含む文化庁全体の予算額。
21 令和２年度 独立行政法人日本芸術文化振興会 決算報告書

https://www.ntj.jac.go.jp/assets/files/about/financial/R02_zaimu/R02_3kessanhoukokusho.pdf

7

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

2020」を発表している。その中で、以下のとおり５つの戦略目標を発表している22。
１

芸術、博物館・美術館、図書館において卓越性（Excellence）が花開き、称賛されること

２

あらゆる人が芸術、博物館・美術館、図書館を体験し、触発される機会を持つこと

３

芸術、博物館・美術館、図書館がレジリエンスを有し、環境的に持続可能であること

４

芸術、博物館・美術館、図書館のリーダー層および従事者層が多様であり、適切なスキルを有し

ていること
５

あらゆる子供と若者に、芸術、博物館・美術館、図書館の豊かさを体験する機会があること

2020 年 1 月に発表された新しい 10 年戦略「創造しよう！Let’s Create!」では３つの成果（Outcomes）と４つの投資原則（Investment Principles）が提示された23。
【3 つの成果】
・クリエイティブな人々：誰もが生涯を通して創造性を育み、表現することができる
・文化コミュニティ：市町村が、文化に対する協力的アプローチを通じて繁栄する・創造的で文化的な国：イングランドの文化セクターが革新的・協力的・国際的である【４つの投資原則】
・アンビション&クオリティ：文化団体が意欲的で、仕事の質向上に取り組んでいる・ダイナミズム：文化団体が活力に満ちていて、今後 10 年間の課題に対応することができる
・環境責任：文化団体が環境責任への取り組みを主導する・包摂性 & 適切性：イングランドの多様性が、私たちが支援する団体や個人、彼らが生み出す文化に
しっかりと反映されている
ただし、これらに基づく新たな助成事業は、直後に拡大した新型コロナウイルス感染症の影響により、計画発表が先延ばしされた。
CS では、2013 年度に『可能性の扉を開き、大志を抱く Unlocking Potential, Embracing Ambition: a sharedplan for the arts, screen and creative industries 2014 - 2024』と題した 10 年計画を公表した。これは、ACE の10 年戦略『Great Art and Culture for Everyone』に相当するものである。
ここでは、５つのアンビションと４つの統一テーマが示され、助成事業に活用している。
【５つのアンビション】❶芸術、映像／映画、クリエイティブ産業の３つのセクターで、卓越性と実験的な試みが認められ、評価されること❷あらゆる人が、芸術的でクリエイティブな世界にアクセスすることができ、楽しむことができること❸想像力とアンビションを持ち、創造性に秘められた可能性を理解することにより、場と生活の質を変えること❹スキルを備えた多様な人々がつながりあい、リーダーとして、あるいは組織の一員として活動

22 参考資料[1]の 26 ページ。
23

参考資料[4]の 9 ページ。

8

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

し、アイデアを実現すること❺スコットランドがクリエイティブな国として際立ちつつも、世界とつながっていること
同計画では、共通のアンビションに加え、CS の活動全体を貫く４つの統一テーマ、❶クリエイティ
ブ・ラーニング、❷平等・多様性・包摂、❸デジタル、❹環境が設定されている。
AC は「卓越性が認められるオーストラリアの文化芸術活動を支援する」機関として、AC 法に明記されている。基本となっているのが、カウンシルの初代議長ハーバート・コール・クームスの「最高のものを奨励し、それを制作する者には、その能力に応じた最高のクオリティを達成するための最大の機会を与える」とした理念とされる。AC の果たすべき役割は「オーストラリア政府の主要な助成および助言の機関であり、オーストラリアの文化芸術と創造性を守り、また、そこに投資する。創造のすべてのプロセスを支援し、すべてのオーストラリア人が文化芸術を享受し、自身が自国の文化の一部であると感じられるよう保証する」ものと整理されている24。
この役割を果たすにあたって、AC は、文化芸術大臣との合意の下に 5 年をカバーするストラテジッ
ク・プラン「創造性は私たちをつなぐ（Creativity Connects Us）」2020-24 年を策定し、助成事業を通じて達成すべき文化・社会・経済的な戦略目標を設定している。戦略目標として、次の５つが提示されている。すなわち「文化芸術と創造性がオーストラリアの人々を変えていく」「文化芸術は私たち自身を映し出す」「先住民の芸術と文化を大切にする」「文化と創造性が力強く成長する」「文化芸術と創造性を尊重する」である。上記５つの戦略目標を達成するため、AC は 3 年以上の期間を対象としたプランとしてコーポレート・プランを策定している。これを毎年発表し、大臣の是認を受けている。コーポレート・プランには、AC の目標、目標達成のための戦略と政策、AC の職務を評価するための KPI などを提示するよう AC 法には明記されている25。
我が国では文化芸術基本法（2017 年）第 7 条において、文化芸術に関する施策に関する基本的な計画（以下、文化芸術推進基本計画）を定めるとされている。これに基づき文化審議会文化政策部会において策定、答申された第 1 次文化芸術推進基本計画に従い、文化芸術に関する施策が展開されており、振興会における助成事業もこれらに連動して実施されている状況にある。被助成団体においても、こうした助成事業の考え方について理解を深めたうえでの応募申請、助成金活用が求められている状況にある。
もう一歩踏み込んでアーツカウンシルとしての独立性を担保しながら助成事業を方針づけるならば、10年戦略に類する文書の発表などが望まれるところである。

1-5．アーツカウンシルと被助成団体との関係
各国のアーツカウンシルと被助成団体の関係においても、アームズレングスの原則は重視されている。
ACE では、アーツカウンシルは被助成団体の理事会に参加するなどのモニタリングは行うものの、位置づけは各団体の活動を見守る立場であるという姿勢をとっている。ただし、被助成団体の運営におけるリスクが認められた場合には、RM を通じて ACE 内部でただちに共有のうえ、リスクへの対応協議がなされている。
大規模な被助成団体の位置付けとアーツカウンシルとの関係は、各国の芸術文化活動の展開において特徴を成すものであり、助成制度運用における考え方を映し出すものとなっている。ACE は被助成額上24 参考資料[3]の 34-35 ページ。
25 参考資料[3]の 34-41 ページ。

9

１．概要～各国の文化政策とアーツカウンシルの位置づけ

位 10 団体を BIG10 と呼び、それら組織で働く人材、アーティスト起用における多様性などにも着目した
データを発表しながら、助成事業を運用している。そうした中、各団体の収入構造における ACE からの助成金の割合は年々減少していると考えられ、被助成団体においても財源の多様化への対応が求められている。
スコットランドでは、大規模な芸術文化団体５つをナショナル・パフォーミング・カンパニーとして政府が直接助成を行い、CS を通じた助成としていないことに特徴がある26。この他、スコットランド域
内においても、活動地域の多様性への配慮は強く感じられるものとなっている。
オーストラリアの芸術文化団体のうち約 30 団体はナショナル・パフォーミング・アーツ・パートナー
シップ・フレームワーク（ National Performing Arts Partnership Framework, 以下、NPAFP）として国からの助成を受けている27。ただし、特に大規模な組織でオーストラリアを代表する芸術団体のひとつであるシドニー・オペラハウスは、ニューサウスウェールズ州立であり、大規模な公演事業を主催している
オペラ・オーストラリアやシドニー交響楽団など 8 団体の拠点となっているものの、劇場と団体は分離した組織として設置されているため、NPAFP にはふくまれていない28。

1-6．アーツカウンシルへの評価
アーツカウンシルが実施する評価にはまず、被助成団体に対する評価があげられる。さらに、アーツ
カウンシルに対する組織評価も行われている。各アーツカウンシルでは、被助成団体への評価を行い、伝達している。この仕組みについては、「2-4.事後評価」において取り上げる。
ここでは ACE に対する評価の事例をあげてみよう。ACE に対しては、DCMS による「テイラード・
レビュー・オブ・アーツカウンシル・イングランド」が 2017 年に実施されている。これは、2010 年に公共機関改革プログラムが開始されて以来、初めての評価であり、テイラード・レビューの名称による評価を受けるのも初めてのことだった。同レビューは組織、あるいは組織の活動に対する評価となっており、ACE による助成事業への具体的な成果に対する評価ではない。さらに評価にあたってはステークホルダーや一般の人々からの意見聴取などが行われ、さらにステークホルダーとの意見交換会なども実施されるなど、パブリック・コンサルテーションの結果に基づくデータにも依拠していることが特徴である。レビューの詳細は文書で発表されている29。
我が国においては、2021 年に実施された特別部会がアーツカウンシル制度の設置後 10 年間にわたる運用に対する意見聴取や課題提示の場として機能させるものとなった。

26

参考資料[1]の 167 ページ。

27 同制度は、メジャー・パフォーミング・アーツ・フレームワーク（Major Performing Arts Framework, 以下、MPAF）の後継として、2021 年度から実施されている。詳細は第 2 章で後述。参考資料[3]の 66-93 ページ。
28 参考資料[3]の 132-135 ページ。
29 参考資料[1]の 154-157 ページ。

10

２．アーツカウンシルの助成事業

２．アーツカウンシルの助成事業
2-1．助成事業の目的・役割
各国の助成事業は、文化政策の課題や文化政策を通じた社会的な課題に対応することを目的に運用されている。各国の助成事業の背景となる事情はまちまちであるため、単純な制度比較は適切な手法とはならないが、全体像や特徴把握を主たる意図としてまとめた。
ACE では各助成事業の趣旨・目的を図表 2-1 のとおり提示している。
図表 2-1 ACE による３つの助成事業の趣旨及び目的（2018-2021 年度）

名称

運営助成

事業助成

戦略的事業助成

ナショナル・ポートフォリ

アーツカウンシル・国営宝く

アーツカウンシル・国営宝

オ・インベストメント・

じ基金・プロジェクト・グラ

くじ基金・ディベロップメ

プログラム

ント

ント・ファンド

ACE が芸術団体や博物館・美術館、図書館、およびそれ趣旨・らの統括団体・ネットワーク

目的などを助成することにより、
10 年戦略で設定した５つのイングランドにおいて芸術活
動を行う個人と芸術団体に対する開かれた助成を行う

ほかの助成事業ではカバーできない様々な課題に対応するため、個別に企画された事業助成プログラム

戦略目標を達成すること
運営助成は芸術団体（劇場を含む）など運営のための助成プログラムであり、ACE の助成事業の中核を成す。この運営助成を受けている団体は、ナショナル・ポートフォリオ・オーガニゼーション（以下、NPO）と呼ばれ、イングランドの文化芸術を代表する団体群に位置付けられる30。
事業助成は、比較的小規模な助成を多くの芸術団体や個人に対する単発のプロジェクト助成として行うことを目的としている。この中で、キャリアの初期段階にあるアーティストや組織、質の高い芸術活
動と人びととを結び付ける活動を推進する地域のコミュニティ・グループなどに対して投資する方向性を打ち出している31。
戦略的事業助成は、ACE 側が立案提示したプロジェクトに取り組む団体や個人に対する助成である。
これには例えば芸術文化活動が実施される地域の多様性を確保するためのツアーを実施する個人や団体に対する「戦略的ツアー・プログラム」、文化芸術へのエンゲージメントが低い地域の人びとに対して、鑑賞や体験の機会を増やし、地域社会に良い変化をもたらすために実施される「創造的な人々と場の形成」といったプログラムが提示されている32。
このほか教育省からの資金によるミュージック・エデュケーション・ハブが実施されており、DCMSの ALB のひとつである ACE の事業として展開されていることに特徴がある。
CS は、ACE と同様に運営助成および事業助成を実施している。ACE 同様に、運営助成、事業助成、戦略的事業助成を扱っているが、既述のとおりアーツカウンシル整備の経緯を背景として、映像／映画

30 参考資料[1]の 44-60 ページ。
31 参考資料[1]の 60-74 ページ。
32 参考資料[1]の 75-80 ページ。

11

２．アーツカウンシルの助成事業に対する助成を実施している点に特徴がある33。
図表 2-2 CS による助成事業の趣旨及び目的（2018-19 年度）

名称

趣旨・
目的

運営助成

事業助成

戦略的事業助成

レギュラー・ファンディン

オープン・プロジェクト・フ

ターゲッテッド・ファンディグァンディングング

スコットランドの芸術・映個人や団体に対して、その芸像／映画・クリエイティブ

術的・創造的な潜在能力を掘産業に対して安定的な財政り起こして開花・発展させる支援を実施することによことを助け、世界とつながる

り、アンビション・統一テ

特色ある創造的な国としてのーマ、および戦略的な優先

スコットランドの評判を高め事項を実現

るプロジェクトへ支援

文化芸術に関する個別のセクターや地域が持つニーズへの対応を目指し、CS がスコッ
トランド政府などの他機関とともに戦略目標を達成することを１つの目的として実施

AC は、各助成事業の趣旨・目的を図表 2-3 のとおり提示している。
2021 年度開始のナショナル・パフォーミング・アーツ・パートナーシップ・フレームワーク(以下、NPAPF、メジャー・パフォーミング・アーツ・フレームワークの後継事業）は、約 30 の団体（オペラ、
オーケストラ、演劇、ダンス、サーカス）に対して、大規模な運営助成を行っている34。
フォー・イヤー・ファンディング・プログラム（以下、FYF）は 2016 年に中小団体を支援するため、運営助成として FYF を、プロジェクト単位の助成としてアーツ・プロジェクトを提供している35。
図表 2-3 AC による助成事業の趣旨及び目的
運営助成

運営助成

事業助成

メジャー・パフォーミング・
アーツ・フレームワーク（MPAF、2018-2020 年度）
名称（後継：ナショナル・パフォ
ーミング・アーツ・パートナ

フォー・イヤー・ファンデアーツ・プロジェクトィング・プログラム（FYF）（団体／個人・グループ）ーシップ・フレームワーク
NPAPF、2021-2028 年度）
連邦政府と州政府の共同助成
趣旨・目的により、オーストラリアの文
化芸術のエコ・システムに不可欠な主要な実演芸術団体を支援

文化芸術セクターのエコ・システムにとって不可欠な
中小規模の文化芸術団体の運営を支援

33 参考資料[1]の 176-197 ページ。
34 参考資料[3]の 66-93 ページ。
35 参考資料[3]の 94-116 ページ。

12

国内および国際的なオーディエンスを含む文化芸術分野、より多くの人びとに利益をもたらすさまざまな活動に資金を提供

２．アーツカウンシルの助成事業振興会基金部では、文化庁からの補助金による助成事業、基金の運用益を活用した助成事業の 2 種類があるが、いずれも団体や劇場への運営助成は行われておらず、各団体から申請された事業に対する助成となっていることが特徴である。

2-2．助成事業の制度設計
本項では、運営助成と事業助成の仕組み、地域との関係、社会の変化、支援の方法、制度設計の方法についてまとめている。
ACE が実施している助成事業のうち、中心となる３つの事業を表 2-4 で示している36。
図表 2-4 ACE による 3 つの助成事業（2018-2021 年）
運営助成

事業助成

戦略的事業助成

ナショナル・ポートフォリ

アーツカウンシル・国営宝く

アーツカウンシル・国営宝く

オ・インベストメント・

じ基金・プロジェクト・

じ基金・ディベロップメン

プログラム

グラント

ト・ファンド

対象

団体

団体・個人

期間

4 年間

最長 3 年間

名称

助成プログラムにより異なる

ACE の助成事業では、申請された活動費用のどの部分を助成するのかといった対象経費の概念、あるいは、活動費用の何割を助成するのかといった助成金の算出方法の根拠が、スキームに組み込まれていない。本報告でとりあげた ACE の３つの助成事業はすべて、ACE が掲げる戦略目標に沿った活動を、ACE に代わって実施する者への「投資（インベストメント）」と位置づけられている。ACE が実施するのは、申請者がより良いものを創るための、あるいは活動を通じてより良い効果を挙げるための資金提供である。「より良い」という判断は「イングランドのためになるか」、すなわち「ACE が掲げている
戦略目標達成に貢献するか」という観点でなされることが、趣旨・目的を通じて示されている。
ACE の助成制度には、「与えた資金を被助成者にどう使わせる（ことを許す）か」という発想はなく、資金の使途は、ACE の戦略目標に合致する限り、申請者の裁量にゆだねられている。また、ACE での助成金の「配分方法」は、定められた予算のなかで全体のバランスをとることを含め、ACE に任されている。助成額の決定方法に関する基準など審査に関する詳細事項は公開されていない。
ACE の助成制度の考え方で日本と最も大きく異なるのは、その制度を通じて何が「成果」として示しうるのかということを彼らが最も重視し、制度設計や事業の説明における比重を重くしているという点が挙げられる。ここでいう「成果」とは、助成した活動の成果（例えば芸術性の向上や普及）のみを指すものではない。例えば、助成金を受けるプロセスそのものが担う、被助成団体などの公的資金の活用や社会に対する活動の位置づけを考えられるようになるといった「育成」機能も、制度設計の中で重視されていることがみてとれる37。
CS は、助成事業として、表 2-5 で示した 3 つの助成プログラムを実施している38。ACE と同様の助成事業の区分となっていることがわかる。

36 参考資料[1]の 44-45 ページ。
37 参考資料[1]の 81-82。
38 参考資料[1]の 176-177、187、194 ページ。

13

２．アーツカウンシルの助成事業

表 2-5 CS による 3 つの助成事業 （2018-2020 年度）
運営助成
名称

レギュラー・ファンディング

対象

団体

期間

3 年間

事業助成

戦略的事業助成

オープン・プロジェクト・フ

ターゲッテッド・ファンディァンディングング

期間限定のプロジェクトを実施する個人・団体

プログラムによって異なる

最長 2 年間

AC は、非公募型のナショナル・パフォーミング・アーツ・パートナーシップ・フレームワーク（NPAPF）と、公募型のフォー・イヤー・ファンディング・プログラム（FYF）およびアーツ・プロジ
ェクトを実施している。
NPAPF はメジャー・パフォーミング・アーツ・フレームワーク（MPAF）の後継制度であり、固定した約 30 の主要実演芸術団体を対象とし、2021 年から 2028 年にかけて 4 年ごとに金額を見直しながら継続的に助成する事業である。各助成事業の対象と期間は表 2-6 に示している39。
表 2-6 AC による助成事業
非公募

公募
運営助成

名称

対象

期間

事業助成

MPAF
（2018-20 年度）
NPAPF（2021-2028 年）

FYF（2018-19 年度）

オーストラリアを

文化芸術プログラムを代表する固定した提供する団体および文約 30 の主要実演

化芸術セクターにサー芸術団体

ビスを提供する団体

4 年ごとに見直し

2017-20 年

アーツ・プロジェクト

アーツ・プロジェクト（団体）（個人・グループ）

文化芸術プログラム、
プロジェクトを実施する団体、またはアーテ
ィストにサービスを提活動中のアーティスト
またはアートワーカー

供する団体
活動開始から 2 年以内活動開始から 3 年以内

振興会では、芸術文化活動における「裾野の拡大」を目的とした芸術文化振興基金助成事業と、芸術水準の向上を目的とした文化庁の補助金事業を実施している。補助金事業のうち、一部では複数年計画支援を行っているものの、基本的には単年での事業助成である。いずれにおいても、申請された活動費
用のどの部分を助成するのかといった対象経費の概念があり、助成金の算出方法の根拠が、スキームに組み込まれているのが特徴的である40。

39 参考資料[3]の 90、96、108 ページ。
40 参考資料[5]の 8 ページ。

14

２．アーツカウンシルの助成事業

2-3．審査以下では、ACE、CS、AC の各アーツカウンシル、および振興会が実施している事業助成の審査概要
についてまとめる。審査の方法、審査のプロセス（期間、パネルの組み方）などである。
ACE においては、運営助成と事業助成の審査の方法や審査のプロセスは大きく異なっている。
ナショナル・ポートフォリオ・インベストメント・プログラムは運営助成である。現在では 4 年に一度公募される運営助成の審査期間に、約 6 ヶ月が費やされる。審査プロセスには、個々の申請内容を精査する「書面審査」と、交付先や配分の点で偏りがないよう全体のバランスを調整する「バランシング」の 2 つの段階がある。「バランシング」について、5 つの各エリアで採択を推奨する団体案を作成する
エリア・バランシングの後に、その結果を受けてイングランド全体での採択団体案のバランスを調整す
るナショナル・バランシングが行われる41。
アーツカウンシル・国営宝くじ基金・プロジェクト・グラントの前身であるグラント・フォー・ジ・
アーツは事業助成事業であり、1 万 5000 ポンド（約 225 万円）を境に、申請額ごとに審査方法が若干異なる。運営助成との相違点は比較的短期間で採否が決定することにある。ACE のスタッフで構成される「パネル」とよばれる審査会が立ち上げられるのは共通しているが、１万 5000 ポンド以下の申請を扱う
カテゴリは、シニア・リレーションシップ・マネージャー（以下、SRM）またはリレーションシップ・マネージャー（以下、RM）からなるパネルが毎週立ち上げられ、約 3 週間かけて採否が決定される。パネルに参加する SRM と RM は申請書を読み、審査基準のうち（１）芸術性の質と（２）パブリック・エ
ンゲージメントの２つの基準について熟考（consider）する。この決定のプロセスは「“選好”に基づく採否決定（Decision based on ‘preference’）」と呼ばれる。
一方で、1 万 5000 ポンドを超える審査を実施するパネルは RM、エリア・ディレクター、シニア・マ
ネージャーで構成され、2 週間ごとに立ち上げられ、約 9 週間かけて採否が決定される。パネルの働きには２つの段階があり、第１段階では SRM と RM が申請書の内容について審査した上でレポートを作成
し、第２段階で、ACE のシニア級のスタッフが形成するエリア・マネジメント・チームが採否決定を下す。SRM と RM が採否決定までを行う 1 万 5000 ポンド以下のパネルとの大きな違いは、SRM と RM は審査員であり、決定者ではないことである。具体的には、まず、SRM と RM が申請書を熟読し、後述する審査基準に照らして評価したレポートを作成する。その後、エリア・ディレクターとそのエリアの各
地域オフィスのディレクター、各エリアのシニア・マネージャーの計 3 名以上により構成されるエリ
ア・マネジメント・チームが採否決定を行っている42。
CS も運営助成の審査と事業助成の審査プロセスは異なっている。
レギュラー・ファンディングは、2015 年４月に導入された文化芸術団体に対する運営助成プログラムである。芸術、映像／映画、クリエイティブ産業の発展に対して重要な貢献が期待されるスコットラン
ドの団体を、３年間にわたって支援するもので、CS の助成制度の中核的なプラットフォームとして位置づけられている。審査は申請時の提出書類の内容に基づいて行われ、約 6 ヶ月が費やされる。この際、CS の専門スタッフや地方自治体、関連する外部機関からの意見なども参考にし、さらに、過去に CS から助成を受けた団体の場合にはその際の実績が考慮される43。
オープン・プロジェクト・ファンディングは、2014 年 10 月から導入された事業助成プログラムで、41 参考資料[1]の 55 ページ。
42 参考資料[1]の 69-71 ページ。
43 参考資料[1]の 182 ページ。

15

２．アーツカウンシルの助成事業

小規模な１回限りのイベントから２年以内のプロジェクトまで幅広く支援する。CS に提出された申請書
は、まず、必要項目の不備と応募資格がチェックされ、適格と判断された場合、専門知識を持つ CS のスタッフが、書面審査を行う。この審査員（assessor）は申請書と補助資料を基に、申請が持つ強みを審査基準（芸術的・創造的な質、人々への働きかけ、効率的なプロジェクトの運営、財務管理）に照らしあわせて評価し、推薦に値するものか否かに関する意見を付す。こうして書面審査で得られた評価結果を踏まえ、CS に在籍する各分野の専門家で構成される「パネル」と呼ばれるチーム（通常３～５名）での審議が行われる。
CS においても、1 万 5000 ポンド以下の申請を対象としたパネルと 1 万 5000 ポンドを超える申請を対象とするパネルが別々に設けられている。パネルは、予算総額を念頭に置いて採否を決定する最終的な審査の場であり、そこでは、審査員による各プロジェクトの評価と、類似した申請の中で当該申請が持つ強み、それぞれの部門における戦略的ニーズ、審査中のほかのプロジェクトとのバランスが考慮される。審査結果は、申請者に対してメールで通知される。採択者には、これより先の具体的な手続きが示されると同時に、ファンディング・アグリーメントの提出が求められる。採否決定までに要する時間は、
カテゴリに応じて異なる。1 万 5000 ポンド以下の申請では申請書の受理から８営業週以内、1 万 5000 ポ
ンドを超える申請（事前承認が必要な 10 万～ 15 万ポンド［約 1500 万～2250 万円］の申請を含む）では12 営業週以内に採否が決定される44。
AC の実施している事業助成であるアーツ・プロジェクトにおける審査では、年間 3 ラウンドある申請に対してそれぞれ締切から結果通知まで約 12 週間以内に行われる。審査体制としては、①グランツ・オ
フィサーが適格性を確認し、②ピア審査によりランキングが決定され、③職員のレビューにより予算を考慮して助成先の推薦が決定され、④理事会で承認を得るというプロセスを経る。審査基準は、芸術的価値と実現可能性とカウンシルのストラテジック・プランの目的との合致という 3 つの観点で、分野ごとに違いはなく、申請が個人・グループか団体かで審査項目が若干異なる45。
振興会において審査は、芸術文化振興基金専門委員会が審議を行う。委員の任期は公平性を担保するために３年程度とされている。このため、複数年間の助成制度を導入している補助金事業の「舞台芸術創造活動活性化事業」、「劇場・音楽堂等機能強化推進事業（うち劇場・音楽堂等機能強化総合支援事業）」では、採択審査時と最終年度評価を行う委員構成が異なる場合がある。審査は、書面審査、合議審査の２段階審査を実施しており、書面審査に入る前には、審査の方法、算定方法等について、専門委
員会を開催し意見交換を行っている。また、限られた予算内で助成効果を発揮するため、専門委員会で議論を行ったうえで、専門委員会で定めた算定方法により減額する率を決めて助成金額を確定することが多いために、申請時の要望額と採択時の内定額に差が生じることがある。不採択理由については、非公表としている。ただし、専門委員会が改善点を指摘すべきとの意見が付された場合には、振興会は改善点を通知文書に記載して作成を行っている。また、応募団体から不採択理由の問い合わせがあった場
合にはその理由を伝えている46。

2-4．事後評価
ACE は、公的資金による芸術文化への投資の効果を測定し評価するために、ファンディング・アグリ

44 参考資料[1]の 187、191 ページ。
45 参考資料[3]の 108、112 ページ。
46 参考資料[5]の 10-11 ページ。

16

２．アーツカウンシルの助成事業

ーメントの内容に基づいて、被助成団体であるナショナル・ポーフォリオ・オーガニゼーション(以下、NPO)のモニタリングを実施している。
このモニタリングは、それぞれの NPO を担当するリレーションシップ・マネージャー（以下、RM）
によって行われる。その際には、NPO と RM の公式なコンタクトや NPO による助成金交付条件となる特定の文書の提出だけでなく、両者の間での非公式的かつ恒常的なコミュニケーションが重視される。またモニタリングにおいては、被助成団体のリスク要因（ACE の戦略目標との一致性や、ガバナンスや財政に関わるリスク）が評価されるとともに、その活動の芸術性の評価が行われる。こうした評価を行う
にあたっては、NPO による自己評価が基本的に重視されるが、特に芸術性の評価には外部評価者も参与し、複数の評価手法が併用される。なお、こうしたモニタリングプロセスの中で、特に事後評価に相当するのは、RM によって書かれる年 1 回のフィードバック・レターである47。
ACE は申請、審査、採否結果、モニタリングなどの過程で共有されるデータなどをグランティウム（Grantium）と呼ばれる助成管理システムによって管理している。2016 年 1 月から導入された同制度はACE 側と被助成団体側両方によって使用されている。ACE のこうした電子システム強化の背景には、英国で 2009 年に示されたデジタル化政策に始まり、文化芸術部門のデジタル化促進に向けた DCMS からの要請も関係していると考えられる。
AC では、オーストラリアの代表的な約 30 の主要実演芸術団体への助成制度であるメジャー・パフォ
ーミング・アーツ・フレームワーク（以下、MPAF）、公募による助成事業であるフォー・イヤー・ファンディング・プログラム（以下、FYF）およびアーツ・プロジェクトの被助成団体へのモニタリングを行っている。
MPAF のモニタリングは、ファンディング・アグリーメントとサービス・レベル・アグリーメント（以下、SLA）に定められた「成果物とアウトカム」および「優先課題」が達成されているかどうかを、団体が提出する四半期毎の財務報告、アニュアル・レポート、そして統計情報などに基づいて評価する
形で行われる。団体側は課題を達成する方法について、3 年に一度提出する 5 年間分のストラテジック・プラン等によってあらかじめ示しておく必要があり、そこでは公演数、メディア・レビュー、教育活動等に関する KPI（重要業績評価手法）が設定されている48。
FYF に関しても、MPAF と同様に団体運営の健全性を確認するため、予算とプログラムに関する書類、
財務報告、アニュアル・レポートや統計情報等の資料に基づき、KPI 評価が行われる49。アーツ・プロ
ジェクトのモニタリングは、プロジェクト終了後に提出される完了報告書に基づいて行われている。完了報告書では、個々のプロジェクトがファンディング・アグリーメントに沿って適切に完了されたか、また助成が AC の戦略目標にどの程度貢献したかについて情報収集が行われている50。
振興会では、PDPO や専門委員会の委員、及び文化芸術活動調査員等が実際に公演に赴いて、調査を行っている。主な調査事項は、「申請時に示された活動の企画意図、期待される効果、活動目標を達成していたか」「 審査時における指摘事項が活動に生かされているか」「 予算積算の面で問題は無かったか」「 観客の増加や育成に努めていたか」と発表されている。また、事後評価は舞台芸術創造活動活性化事業、国際芸術交流支援事業（国内実施の事業のみ）、劇場・音楽堂等機能強化推進事業の各事業に

47 参考資料[1]の 102-123 ページ。
48 参考資料[3]の 75-87 ページ。
49 参考資料[3]の 105-107 ページ。
50 参考資料[3]の 114-117 ページ。

17

３．助成事業以外の取り組み：情報発信と調査研究対して実施している。これら事業について、助成対象活動の調査結果や、助成対象団体から提出された実績報告書及び自己評価書等を基に、助成対象活動が採択に当たって期待された成果を挙げたかどうか、
事後評価の内容について専門委員会及び部会で審議を行い、最終的には運営委員会で審議・決定している。これらの評価結果は PDPO を通じて助成対象団体に伝達し、同時に、団体の活動及び運営の改善に向けた助言を行っている51。
ただし、振興会側が団体や活動の事後評価を行うのと同時に、アーツカウンシルとしての振興会自体の PDCA サイクルを回すこと、より具体的には、助成事業自体の成果や効果の検証については引き続き取り組む必要がある。とりわけ「助成を受けた個別の活動や団体の公演の質が高まっている」といった定性的かつ個別的な評価のみならず、定量的指標や統計的分析に基づき、助成事業の効果に関する一般的（全体的）評価を行うことが重要になる。こうした分析と評価は、助成事業の意義に関する納税者への説明責任を果たすことに寄与するだろう。

2-5．情報提供
ACE は、調査研究成果とデータをそれぞれホームページ上で公開している。発表されているデータはアニュアル・サーベイや NPO の多様性に関する情報などが含まれ、ACE による助成事業すなわち芸術
文化への投資の透明性を確保し、説明責任を果たすためのものとして位置付けられている52。
AC は、自らが実施している調査研究の成果を広報している。例えば 2019 年 4 月から 7 月までの期間
において、それらの調査研究レポートは 42 の媒体で報道され推計 2700 万人の目に触れたという。また
AC の職員はこれらの調査研究の成果に関して、シンポジウムやイベントなどで基調報告をしている53。
振興会もまた、ACE や AC と同様に、調査研究の成果である報告書をホームページ上で公開している。
また、助成事業への公募時に、募集開始の告知や募集案内をホームページ上で提供するとともに、応募期間の前に 1 ヶ月ほどの相談期間を設けている。またホームページ上には、過去の助成対象活動の実績や事例集を掲示している54。
振興会においても、調査研究分野による成果に関する口頭での報告会を行うことなどにより、研究成
果の共有を一層進めていくことが可能になるだろう。

３．助成事業以外の取り組み：情報発信と調査研究
3-1．情報発信振興会と ACE では、情報発信に対する意識が異なる。振興会では、文化芸術活動の役割や意義を具体的に伝えていき、振興会がアーツカウンシル機能を担う機関としてどのように社会的な役割を果たしているのかを理解してもらうことを意識している。そうすることによって、人材や資金の協力を得ることができ、情報も集まってくるといった好循環を達成する仕組みを作ることが可能となると考えられている。そのためには、情報を受け取る相手が、被助成団体なのか、一般市民・企業なのか分けて考える必51 参考資料[5]の 12 ページ及び振興会 HP、 https://www.ntj.jac.go.jp/kikin/artscouncil/efforts.html
52 参考資料[1]の 146-153 ページ。
53 参考資料[3]の 61-65 ページ。
54 参考資料[5]の 13 ページ。

18

３．助成事業以外の取り組み：情報発信と調査研究要があるとされた55。一方で ACE は、助成を受けている団体と受けていない団体をつなぐこと、地域の草の根レベルの活動を行う団体と大規模な活動を行う団体を結びつけることといった、ネットワーク形成の促進も、自身の役割の一つとして考えている。また、現在の政治・経済状況を踏まえた上で、文化芸術セクターを擁護し、経済、健康、教育、多様なコミュニティを結ぶ上でも幅広く貢献することが期
待されていると考えている。ACE は、一般の人々にも、文化芸術セクターの関係者とともに、コミュニ
ケーションやキャンペーンを通じて文化芸術セクターをもっとプロモートする必要があるとしている。
とりわけ、若いオーディエンス層に対して、芸術、博物館・美術館、図書館をプロモートする必要性を認識している56。
Web サイトにおける情報提供の在り方も異なっている。振興会では各分野の PDPO の一覧を含むアー
ツカウンシル機能の取り組みや調査研究報告書について、実施年順に振興会のホームページで公表している。一方で ACE の Web サイトでは、調査研究の成果は実施年順ではなく、閲覧者が何を知りたいか、
何に役立てたいかという視点によりトピックを設けて公開されている。その背景には、ACE が芸術団体に対して、助成金の申請だけでなく、活動の実施や観客の育成、教育・学習のリソースなどについて幅
広く情報を提供することを目的としていることがある。そこで検索できる調査研究は、必ずしも ACE が主体となって企画・実施したものばかりでなく、DCMS やほかの公的機関が主導した研究で ACE が協力したものも含まれる57。

3-2．調査研究
日本の現状の調査研究は、平成 30 年度に設置された調査研究分野が行う調査研究と、各分野の PDPOが日常的に行っている調査分析がある。 調査研究分野では、アーツカウンシルの制度把握のために、イ
ギリス（イングランド、スコットランド）、オーストラリアなど先行する諸外国の実態調査を優先して実施し、アーツカウンシル制度の総合的な調査結果を発表してきた。さらに、国内の各地方自治体による動向把握のために、地域のアーツカウンシル設置意向及び設置状況に関する調査などが進行している。
この他、各分野の PDPO によって、分野全体の動向や、文化芸術団体等に関する公演活動や団体運営の状況、受賞歴など、様々な観点からのデータ蓄積や分析が行われている。 一方で、財務状況など団体運営に関する基礎データ分析が不十分なのは、各団体から提出される書類が電子形式で蓄積されていなかったことが要因の一つであった。そのため、分野間共通の助成データベースの構築、分析や公表には未着手の状況である。ようやく令和３年度募集から電子申請が開始されたことにより、データ蓄積が行われる過程にある58。
海外のアーツカウンシルにおける特徴は次のとおりである。まず ACE では、リサーチ・チームのキャ
パシティに限界があることの他に、被助成団体が調査対象に含まれる際にも公平性・透明性を保つことを理由として、外部委託調査を行っている。もちろん日本においても、調査研究分野のキャパシティに限界があることから、委託調査を行っている。しかし、被助成団体が対象に含まれる調査でも、委託せずに内部で実施することがある59。次に、AC では、連邦政府や文化大臣会議からの依頼に対応して受託

55

参考資料[5]の 13-14 ページ。

56 参考資料[1]の 159-160 ページ。
57 参考資料[1]の 149 ページ。
58 参考資料[5]の 15 ページ。
59 参考資料[1]の 148 ページ。

19

３．助成事業以外の取り組み：情報発信と調査研究調査を行っている。そのほか、ワークショップ、ディスカッション、ラウンドテーブルなどのリサーチ
プロジェクトや公開イベントを通じて、新しく革新的なビジネスモデルや文化芸術の経済構造、新しい
テクノロジーの影響、社会における役割の変化のあるべき姿などを研究している60。
専門人材の雇用や資金源など、研究の支援について、ACE は文化芸術に関する調査研究に対する助成も実施している。助成対象となるのは、文化芸術が個人および社会全体に与える影響力とその価値を理解する際に必要なエビデンスの厚みを増やすための研究である。ACE はこうした研究の成果が、政策とその決定に影響を与え、政府や出資者に文化の重要性を認識させるように期待している。助成額は 10 万
～20 万ポンド（約 1500 万～3000 万円）で期間は 2 年間である61。

60 参考資料[3]の 62 ページ。
61 参考資料[1]の 150 ページ。

20

４．運営

４．運営
4-1．財政について
本節では、各国のアーツカウンシルの財政状況について述べる。
ACE に関しては、2017 年度の財政の情報は次のとおりである。まず収入は全体で７億 2748 万 7000 ポンド（約 1091 億 2305 万円）であり、経年で見ると 2014 年度以降は 7 億 3000 万ポンド（約 1095 億円）
前後を維持している。その内訳はおおよそ、交付金収入 4 億 9703 万ポンド（約 745 億 5450 万円）、国
営宝くじ基金 2 億 2819 万 2000 ポンド（約 342 億 2880 万円）、国営宝くじ基金投資利益 66 万ポンド（約9900 万円）、その他の収入 160 万 5000 ポンド（約 2 億 4750 万円）である。また同年度の支出に関して
は、次のとおりである。まず、運営費は 3073 万 4000 ポンド（約 46 億 1010 万円）である。また助成金としては、政府交付金から 4 億 7794 万 1000 ポンド（約 716 億 9115 万円）、宝くじ基金の分配金から４億 6092 万 2000 ポンド（約 691 億 3830 万円）が支出されている。加えて政府交付金のうち芸術に関するその他の支出は 408 万 9000 ポンド（約 6 億 1335 万円）であり、総支出額は 9 億 7368 万 6000 ポンド（約 1460 億 5290 万円）である62。
CS の収入と支出（2016 年度）に関しては、次のとおりである。収入は合計 7341 万 5744 ポンド（約110 億 1200 万円）で、その内訳はスコットランド政府からの交付金 4474 万 6722 ポンド（約 67 億 1201
万円）と国営宝くじ基金からの利益分配金 2866 万 9022 ポンド（約 43 億 35 万円）である。歳出の合計
は 7341 万 5745 ポンド（約 110 億 1236 万円）であり、その内訳に関しては、助成事業への助成金（レギュラー・ファンディング、オープン・プロジェクト・ファンディング、ターゲッテッド・ファンディング）が 6615 万 8025 ポンド（約 99 億 2370 万円）で全体の約 90%を占め、運営費が 714 万 4720 ポンド（約 10 億 7171 万円）、キャピタルが 11 万 3000 ポンド（約 1695 万円）であった63。
AC の収入と支出（2018-2019 年度）は次のとおりである。まず収入に関して、自己収入 473 万豪ドル
（約 3 億 4056 万円）、連邦政府からの歳入 2 億 819 万豪ドル（約 149 億 8968 万円）の合計 2 億 1292 万豪ドル（約 153 億 3024 万円）である。また支出に関しては、人件費 1262 万豪ドル（約 9 億 864 万円）、
物品費 1281 万豪ドル（約 9 億 2232 万円）、助成金 1 億 8596 豪ドル（約 133 億 8912 万円）、減価償却費
114 万豪ドル（約 8208 万円）、固定資産売却損 0.2 万豪ドル（約 14 万 4000 円）、為替差損益 1 万豪ドル
（約 72 万円）となり、合計 2 億 1254.2 万豪ドル（約 153 億 302 万円）である。収入と支出の差である包括利益は 38 億 5000 万豪ドル（約 2772 万円）である64。
振興会の 2019 年度における助成事業の収入と支出については、次のとおりである。まず収入について
は、芸術文化振興基金の運用益が約 11 億 1000 万円、文化芸術振興費補助金が約 68 億 7000 万円、運営費交付金等が約 3 億 8000 万円であり、合計約 83 億 6000 万円となっている。また支出については、管理費等が約 5 億 8000 万円、芸術文化振興基金による助成金が約 9 億 5000 万円、文化芸術振興費補助金による助成金が約 65 億 8000 万円であり、合計約 81 億 3000 万円となっている65。
上記の各アーツカウンシルの収入と支出を比較したグラフは以下である。

62 参考資料[1]の 27-28 ページ。
63 参考資料[1]の 173 ページ。
64 参考資料[3]の 41-43 ページ。
65 参考資料[5]の 3 ページ及び 6 ページ。

21

４．運営

図表 4-1 各アーツカウンシルの年度収入比較

図表 4-2 各アーツカウンシルの年度支出比較

次に、各アーツカウンシルがそれぞれの助成事業に配分している金額とその内訳は次のとおりである。
ACE（2017 年度）は、運営助成であるナショナル・ポートフォリオ・ファンディング・プログラムに対して 5 億 8200 万ポンド（約 873 億円）、事業助成であるグラント・フォー・ジ・アーツに対して7100 万ポンド（約 106 億 5000 万円）、戦略的事業助成であるストラテジック・ファンドに対しては9400 万ポンド（約 141 億円）の合計 7 億 4700 万ポンド（約 1130 億 5000 万円）を拠出している66。
図表 4-366

ACE(2017 年度)の助成金額全体における各助成事業への拠出額・割合

ナショナル・

グラント・

ストラテジック・

ポートフォリオ・

フォー・

ファンド

ファンディング

ジ・アーツ

約 873 億円

約 106 億 5000 万円

約 141 億円

約 1130 億 5000 万円（約 78％）（約 9.5％）（約 12.5%）（100％）

参考資料[1]の 28 ページ。

22

合計

４．運営

CS（2018 年度）は、３年間の運営助成であるレギュラー・ファンディングに対しては 3410 万 4534
ポンド（約 51 億 1568 万円）、期間限定のプロジェクトを実施する個人・団体への事業助成であるオープン・プロジェクト・ファンディングに対しては 1050 万ポンド（約 15 億 7500 万円）、他機関と連携した戦略的事業助成であるターゲッテッド・ファンディングに対しては 2064 万 2063 ポンド（約 30 億
9631 万円）の合計 6524 万 6597 ポンド（約 97 億 8699 万円）を拠出している67。
図表 4-4

CS(2018 年度)の助成金額全体における各助成事業への拠出額・割合

レギュラー・

オープン・

ターゲッテッド・ファンディング

プロジェクト・

ファンディング合計

ファンディング
約 51 億 1568 万円

約 15 億 7500 万円

約 30 億 9631 万円

約 97 億 8699 万円（約 52％）（約 16％）（約 32%）（100％）

AC（2018-19 年度）は、MPAF に 1 億 1360 万豪ドル（約 81 億 7920 万円）、FYF に 2870 万豪ドル
（約 20 億 6640 万円）、アーツ・プロジェクト、フェローシップ、キャリア・ディベロプメント・グラ
ンツに合わせて 2,350 万豪ドル（約 16 億 9,200 万円）、連邦政府の助成制度の運用受託に 2020 万豪ド
ル（約 14 億 5,440 万円）の合計 1 億 8600 万豪ドル（約 133 億 9200 万円）を拠出している68。
図表 4-5AC(2018-19 年度)の助成金額全体における各助成事業への拠出額・割合

MPAF

FYF

アーツ・プロジェクト、

連邦政府の助フェローシップ、

成制度の運用キャリア・ディベロプメント

受託

合計

・グランツ
約 81 億 7920 万円

約 20 億約 16 億 9200 万円

約 14 億 5440

約 133 億 9200

（約 61％）

6640 万円（約 13%）

万円

万円（約 11％）（100％）（約 15％）

振興会（2019 年度）は、芸術文化振興基金による助成金として約 9 億 5000 万円、文化芸術振興費補助金による助成金として約 65 億 8000 万円の合計約 75 億 3000 万円を拠出している69。
図表 4-6 振興会(2019 年度)の助成金額全体における各助成事業への拠出額・割合
文化芸術振興基金

文化芸術振興費補助金

合計

約 9 億 5000 万円

約 65 億 8000 万円

約 75 億 3000 万円（約 12％）（約 88％）（100%）

67

参考資料[1]の 176 ページ。

68

参考資料[3]の 41-42 ページ。

69 参考資料[5]の 3 ページ及び 6 ページ。

23

４．運営

4-2．人材の確保
本節では、各国のアーツカウンシルにおける人材配置や、人材確保の指針や取組について述べる。
図表 4-7 各国のアーツカウンシルアーツカウンシルにおける人材配置
ACE

全体人数

組織の内訳

492 人（フルタイム換算）

RM、SRM…184.4 人（フルタイム換算）ほか※2017-2018 年度
AC

116 人
※2019 年 12 月時点

CEO 直属セクション…11 人
助成とエンゲージメント、MPA と芸術振興…46 人(一部人員が両部門に所属)
戦略開発とアドボカシー…34 人
コーポレート・リソース…25 人
アーツ・プラクティス・ディレクター…7 人 ほか

振興会

68 人
（振興会全体 383 人）※2022 年 3 月現在

音楽分野 PD…1 名、PO…7 名（常勤 1 名含む）
舞踊分野 PD…1 名、PO…4 名
演劇分野 PD…1 名、PO…7 名（常勤 1 名含む）
伝統大衆芸能分野 PD…1 名、PO…5 名
調査研究分野 PD…1 名、研究員…2 名
事務職員…38 名（振興会プロパー12 名、所管官庁からの人
員 4 名、他財団からの人員 4 名、特任・専任・嘱託 11 名、
アルバイト 7 名）

まず ACE の 2017-2018 年度 の職員数は 492 名(フルタイム換算)である。さまざまな役割を果たす職員の中でも、RM は、被助成団体に対する窓口の役割を果たす専門スタッフである70。RM の人数は、上級職である SRM を含めて 184.4 人と、ACE スタッフのうち、かなりの割合を占める。
人材の能力という点について、RM に限らず ACE が助成事業に関わる人材に求めているのは、「T 字型」の能力を有することである。この「T 字型」という名称は、アルファベットの T の文字のタテ棒を専門性、ヨコ棒を共通する社会的課題やテーマに対応できる能力に見立てている。例えば、採用時には
まず、特定の芸術部門、例えば「音楽」「ダンス」「演劇」「ビジュアルアート」などを学んで専門性を獲得した人材を選ぶ。そうした人材を組織内で育成し、そのほかの分野に関する専門性も獲得させ、「教育」「多様性」「国際性」など各部門に共通する社会的課題にテーマに対応できる能力を醸成する。
また、柔軟な雇用形態と多様性も重視されている。雇用形態については、フルタイム勤務のみならず
ジョブ・シェアリングもなされている。多様性については、組織内の人材構成データとして、構成員の年齢、性別、性的指向、エスニシティ、そして障害の有無のなどに関する統計的情報を公開している 71。
続いて、AC の 2019 年 12 月時点での組織の所属人数は以下のとおりである。理事会の人数は議長を含め 11 人であり、法人執行部は CEO と各部門の長よりなる。AC の組織は大きく ５つのセクションに分

70 RM のより細かい情報については、参考資料[1]の pp. 124-146 を参照のこと。
71 参考資料[1]の 27 ページ及び 32-42 ページ。

24

４．運営

けられるが、人数は「CEO 直属セクション」が 11 人、「助成とエンゲージメント」と「MPA と芸術振興」が合わせ て 46 人(一部人員が両部門に所属)、「戦略開発とアドボカシー」が 34 人、「コーポレー
ト・リソース」 が 25 人の計 116 人である。
また、各ジャンル（ダンス、文学、先住民文化芸術、視覚芸術、演劇、音楽など）の助成事業の内容の監督者であるアーツ・プラクティス・ディレクターは同時点で 7 人おり、ピア審査において専門知識や背景情報および助言を審査者に提供する。また担当するジャンルの芸術団体の相談にも応じる。彼ら
は、アーティストや団体の運営など、オーストラリアの文化芸術セクターに長年深く関わってきており、キャリアの展開の中で、同じ人物が AC と他のセクターとの間を移動するケースも珍しくないという。
なお、カウンシル職員の採用は不定期の公募であり、長期雇用契約もある一般職員とは違い、ディレク
ターやマネジャーなどのリーダー層は 3 年の短期契約である72。
最後に振興会は、2022 年 3 月現在、理事長、理事（3 人）、監事（2 人）の役員と、383 人の職員で構成されている73。その中でも基金部には、2021 年 7 月 1 日時点で、音楽分野 PD1 名 PO7 名、舞踊分野
PD1 名 PO4 名、演劇分野 PD1 名 PO7 名、伝統大衆芸能分野 PD1 名 PO5 名、調査研究分野 PD1 名研究員
2 名が所属している。そのうち常勤は 2 名のみである。また事務職員は令和 2020 年度において合計 38 名
であり、その内訳は振興会プロパー12 名、所管官庁からの人員 4 名、他財団からの人員 4 名、特任・専任・嘱託 11 名、アルバイト 7 名である74。
PDPO や調査研究員はほとんどが任期付きや非常勤の身分で雇用されているため、振興会での仕事を主業とすることや、長期的なキャリアパスについて見通しを立てることが難しくなっている。これらの雇用形態は、全体として彼らのキャリア構築を難しくしている側面があるだろう。

4-3．社会的課題への取り組み
本節では、社会包摂や多様性などをめぐる社会的課題への取組に関して、各国アーツカウンシルの状
況を述べる。
まず ACE においては、前節の「人材」の部分でも言及したように、組織構成員の多様性が重視されている。組織内の人口統計データとして、年齢、性別、性的指向、エスニシティ、障害の有無などについて分布を公表している。それにより、ACE は多様性を重視する姿勢を示すとともに、現在どの程度多様性があるのか（あるいはないのか）に関する情報を外部に提示していると言えるだろう75。またデリバ
リープラン76にも、芸術文化へのアクセスと機会の改善及び ACE が掲げる平等に関する目標とその達成状況について述べられている。
AC においても、助成先団体や助成する芸術ジャンル、また AC のピア審査員の選定に関して、多様性が考慮されている。そこで多様性と関連する属性として取り上げられているのは、例えば「先住民」、
障 害 者 、 地 域 / 遠 隔 地 、 子 ど も / 若 者 、 文 化 的 言 語 的 多 様 性 な ど で あ る 77 。 な お こ こ で 「 先 住 民（Indigenous）」と名指しているのは、イギリスによる植民地化以前からオーストラリアに居住してい72 参考資料[3]の 44-49 ページ。
73 https://www.ntj.jac.go.jp/about/organization.html
74(2022 年 3 月 7 日取得)

参考資料[5]の 67-69 ページ。

75 参考資料[1]の 41 ページ。
76 参考資料[7]の 43-44 ページ。
77 参考資料[3]の別冊に収録されている翻訳資料「コーポレート・プラン 2019-2023」と「審査パネルのためのピア・ハン

ドブック」を参照。

25

４．運営

た人々のことであり、「アボリジニとトレス海峡諸島民（Aboriginal and Torres Strait Islander peoples）」
や「ファースト・ネーション（First Nations）」などとも呼ばれる78。
振興会でも、審査を行う専門委員会等において、社会包摂（観客層の拡充や障害者の芸術文化活動への参加など）をめぐる論点が議論されることがある。また芸術文化団体による活動全体の他領域への波及効果が審査の一つのポイントとなっている助成事業もある。
ACE や AC と比較した際に、振興会はその助成事業全体さらには組織構成に関して、社会包摂や社会的属性の多様性についての方針を明示しているとは言い難く、それゆえ具体的取組も進んでいないように思われる。

4-4．新型コロナウイルス感染症への対応とこれから
ACE は 2020 年 5 月時点で、新型コロナウイルス感染症の蔓延により危機的状況に置かれているアーテ
ィストや芸術団体に対して、総額 1 億 6000 万ポンド（約 240 億円）の緊急の助成方針を発表していた。
その内訳は、ナショナル・ポートフォリオ・オーガニゼーション（NPO）への資金援助として 9000 万ポ
ンド（約 135 億円）、それ以外の ACE が普段助成していない団体への資金援助として 5000 万ポンド（約75 億円）、アーティスト個人への所得補償として 2000 万ポンド（約 30 億円）というものだった79。
AC は同じく 2020 年 5 月時点で、当時アクティブだった助成プログラムを停止し、その代わりに新型
コロナウイルス感染症対策に特化した個人、グループあるいは団体向けの約 500 万豪ドル（約 3 億 3500万円）の助成プログラム「レジリエンス・ファンド」を開始した。このプログラムは活動中止による損失の補填（Survive）、デジタル化等の新しい活動への適応（Adapt）、活動の継続と作品創造（Create）の三本柱からなるものだった。なおその当時助成中の個人や団体に対しては、（対面での）観客数を求める「オーディエンス KPI」要件の削除、前払い、AC へのレポート要件の延期や簡素化などを行い、新型コロナウイルス感染症への対応を進めていた80。
日本では、2020 年度から 2021 年度にかけての新型コロナウイルス感染症対応をめぐる文化芸術への政府支援は、総額 3531 億円だった81。2020 年度には、文化庁から総額 1076 億円の芸術創造活動にかかわる新型コロナウイルス感染症対策費が拠出され、そのうち第 1 次補正予算は総額 61 億円、第二次補正
予算は総額 560 億円、第三次補正予算は総額 455 億円（ARTS for the future!の 250 億円を含む）であった
82。また日本芸術文化振興会は、助成事業の団体から提出される要望書に感染症対策経費の記入欄を設けて、新型コロナウイルス感染症対応により生じた公演キャンセルに伴う料金に関する対応を柔軟化す
るなどの対処を行ってきた。

78

参考資料[3]の 12 ページ。

79 参考資料[2]。
80 参考資料[2]。
81 2021 年 10 月 25 日文化庁文化政策部会資料。
82 『日本のオペラ年鑑 2020』（文化庁・学校法人東成学園・昭和音楽大学オペラ研究所，2022 年）の 108-109 ページ。

26

５．まとめ５．まとめ
日本の文化芸術支援においては、全国あるいは各地域のニーズも勘案しながら、限られた資金のなかで、補助金の配分にとどまらない文化芸術支援の適切な手法を確保することが必須となっている。
社会の要請に対応した支援のための資金配分のあり方は、同時に社会を取り巻く環境の変化にも対応しなければならない。そのためには、国内外での文化芸術支援の手法を常に情報収集、アップデートしていく必要があり、適切な文化芸術支援手法の開発、選択と現場での適用が必須となる。こうした状況において、これまでに振興会で実施してきたアーツカウンシルに関する調査研究は一定の成果をあげていると考えられるものの、より一層社会環境の変化を捕捉しながら、調査研究を積み重ねていく必要性がある。
その際に、日本の文化芸術支援はアーツカウンシル制度を通じて何を達成していくのかという点を常に問いかけていくことになる。支援の成果を提示しながら、制度を運用する中で、文化芸術支援の目的と目標が関係者の間で共有されなければならない。限られた公的資金を通じて達成する目標には戦略性が必須となる。そのための達成目標、すなわち公的助成のビジョンは、支援する側に提示の義務があるだろう。そのビジョンを助成する側と被助成側が共有することが、支援を通じた文化芸術活性化の道筋をつくる。ビジョンの明確化は達成度を測るための指標づくりにも資する。
前述の特別部会の報告書前文では、以下の２点がアーツカウンシル機能の今後の大きな方針として提示された。
１ 文化芸術支援の必要性が、国民に理解されるような役割を果たしていくこと。
２ 文化芸術の多様な価値を、助成事業を通じて拡大、蓄積、効果的に活用していくこと。
上記 2 点は、芸術文化支援を執行する機関であるアーツカウンシルの役割をとらえたうえで、これらの確立こそ今後の我が国の文化芸術振興を主体的に担うことにつながるのだと示したのである。以上の2 点を十分に意識しつつ、我が国のアーツカウンシル制度が社会の変化を反映させながら、実施・運用されていくことが望まれる。
このように昨今の急激な社会の変化とともにある文化芸術活動とその振興施策、とりわけ公的支援は
常に制度改革への意識が必須となる。適切な手法を検討し実施するためにも、アーツカウンシル制度に関する調査研究を今後も継続して行い、最新情報を更新し、正しく伝えていく必要がある。とりわけ、2020 年以降の新型コロナウイルス感染症のパンデミックを経験する中で、文化芸術支援のあり方や考え方への問いかけは常に行う必要があり、特に必須の調査研究の課題であり続けると言ってよいであろう。

27

参考資料

参考資料
[1]日本芸術文化振興会『イングランド及びスコットランドにおける文化芸術活動に対する助成システム等に関する実態調査』学校法人東成学園（委託事業）、2018 年 9 月
https://www.ntj.jac.go.jp/kikin/artscouncil/research/2583.html[2]日本芸術文化振興会基金部調査研究分野「海外における新型コロナウイルス感染症の対応状況調査」
2020 年 6 月
https://www.ntj.jac.go.jp/kikin/artscouncil/research/389.html[3]日本芸術文化振興会『オーストラリアにおける文化芸術活動に対する助成システム等に関する実態調査』文化科学研究所（委託事業）、2020 年 9 月
https://www.ntj.jac.go.jp/kikin/artscouncil/research/861.html[4]日本芸術文化振興会『アーツカウンシル・イングランドにおける’Strategy 2020-2030Arts Council
England’』（委託事業）、2020 年 12 月
https://www.ntj.jac.go.jp/assets/files/kikin/artscouncil/Web_Strategy%202020_2030%20Arts%20Coun
cil%20England.pdf[5]芸術文化振興基金運営委員会特別部会『アーツカウンシル機能の今後の方向性について』日本芸術文化振興会、2021 年 11 月
https://www.ntj.jac.go.jp/topics/kikin/2021/2350.html[6]日本芸術文化振興会基金部調査研究分野『アーツカウンシル設置に関する自治体実態調査アンケート』、2021 年 11 月
https://www.ntj.jac.go.jp/assets/files/kikin/artscouncil/ACMunicipal_houkoku.pdf[7] 日本芸術文化振興会基金部調査研究分野 内部資料「Arts Council England Delivery Plan 21-24（デリバリープラン）」https://www.artscouncil.org.uk/lets-create/delivery-plan-2021-202428

アーツカウンシル調査報告～イングランド、スコットランド、オーストラリア、日本の事例から～
発行年月日

令和 4 年 4 月 11 日

執独立行政法人日本芸術文化振興会

筆

者

基金部

プログラムディレクター

石田麻子

主任調査分析研究員

岡沢亮

調査分析研究員

原翔子

調査研究分野https://www.ntj.jac.go.jp/kikin/artscouncil/research.html
発行

独立行政法人日本芸術文化振興会〒102-8558

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