アルコニックス 株式会社
統合報告書 2023

アルコニックス株 式 会 社

統 合 報 告 書 2023

アルコニックス株式会社〒100-6112 東京都千代田区永田町二丁目11番1号 山王パークタワー12階

TEL 03-3596-7400
https://www.alconix.com/

00.
sectionIntroduction

アルミニウムの「 AL 」、銅の「 CO 」、ニッケルの「 NI 」に、未知数の「 X 」を加えて「 ALCONIX 」。
私たちの社名には、非鉄金属商社という枠組みに留まることなく様々な可能性に挑戦し続ける、
強い意志が表現されています。未知への飛躍に向けて、私たちは常に前進しています。

夢みた
未来を
描く
アルコニックスグループは、
非鉄金属の取引を通じて新たな価値を創造し社会の発展に貢献します。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

1

Introduction

アルコニックスグループの目指す姿

非鉄金属素材・部品・製品の生産から卸売まで、全てをONE-STOPで提供する

設立

従業員数

経常利益

東証プライム移行

MBO

海外売上高比率

資本金

ROE

ROIC

1981年

総合ソリューションプロバイダー

3,185名

東証一部上場2010年

当社グループはアルミ、銅等非鉄金属の「商社流通」と、ニッチでありながら競争力のある製品を生み出す「製造」からなる総合企業です。2つのセグメント（商社流通と製造）が独立して発展する中、個々の力が高まることにより2022年

最終的に大きな力を生み出し、私たちの目指す「夢みた未来を描く」ことにつながると考えています。

2001年

5,810百万円
商社流通セグメントメーカーとして

卸売・流通

加工・製造

事業と商流を組織化（オーガナイズ）する

商材と需要家をつなぐ、「人財」

技術を駆使して創出する、「付加価値」

情報収集機能デュッセルドルフ

欧州

事業開発・経営機能

60.2%

電子機能材 23.2 %

高精度加工機能

投資・資金提供機能

研究開発機能リスク管理機能検査・測定機能2023年3月期 売上高（グループ連結）

178,333百万円

アルミ銅 37.0 %

アジア

ソウル

製造

装置材料 23.4 %39.8%

金属加工 16.4 %日本のモノづくりに貢献
当社グループの使命は、事業・商流を組織化（オーガナイズ）し、提供価値の最大化を目指すことです。
注力3分野の「自動車」「半導体」「電子材料・電子部品」を軸に、当社の事業と商流をオーガナイズし、

広州

カイロ（海外委託先）

アフリカ

北京

上海
深圳

ロジスティクス機能

商社流通

4.6%

グローバルネットワーク

商社として市場開拓・拡販機能

10.5%

65.5%

製造セグメント
コーポレート部門

商流オーガナイズ機能

8,176百万円

ハノイ

台北

北米

日本

シカゴ

本社 東京、大阪、名古屋、
浜松、広島

香港
バンコク
クアラルンプール

シンガポールグローバル法人・拠点

12法人15拠点

At a Glance

非鉄金属の取引を通じて、新たな価値を創造
当社は2004年に本格的にグローバル展開の整備に着手し、現在、現地法人12法人15拠点を展開しています。
中国・アジアを中心に、現地進出の日系企業、並びに現地企業との地場取引を拡大し、独自の強固な海外ネットワークを形成しています。

発展していくことで、日本のモノづくりに貢献していきます。

2

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

3

Introduction

こんなところに5｢アル｣コニックス

1
ます。

アルミや銅、レアメタル・レアアースをはじめとする非鉄金属は、
スマートフォンやパソコン、自動車等、現代社会のあらゆる場所で使用されています。

2「非鉄金属の総合ソリューションプロバイダー」を目指す当社

1

航空宇宙

航空機向け部材を取り扱うほか、高度な技術を要する航空エンジン部品を生産しています。

グループの取扱品は、ニッチながらしっかりと人々の暮らしの中に根付き、活用されています。

主な商材・製品・サービス：6

7

構造部材、エンジン部材
主な関連会社：（株）大川電機製作所、アルコニックス
（株）

2

建築

建物に必要な電気設備部品や建築材料等の供給、建築分野における実験装置・模型を取り扱っています。
主な商材・製品・サービス：
電気設備品、建築材料
主な関連会社：林金属（株）、アルコニックス（株）3

環境・リサイクル

創業以来、リサイクルを中核事業に位置づけ、サーキュラーエコノミーの発展に向けて事業強化を進めています。
主な商材・製品・サービス：

缶材、アルミや銅スクラップをはじめとする再生

3

4

原料の収集・分別・高品質化
主な関連会社：

アルミ銅センター（株）、アドバンストマテリアル
ジャパン（株）、アルコニックス
（株）

7

社会的価値
（サーキュラーエコノミー）

注力3分野

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

6

半導体／電子材料・電子部品

5

自動車

気候変動によるエネルギー危機や脱炭素の流れのスマートフォンやパソコンといった電子材料・電子

次世代自動車（EV ／ FCV ／ HV 等）の発展に貢献

中で、空調需要は世界的に増加しています。当社グ部品向けの素材やその原料となるレアメタル・レア

する中核材料やニッチな部品を取り扱っています。

ループは長年の取扱実績により、空調分野のノウ

アース、電池材料、半導体製造装置・半導体実装

ハウやコア技術を有しています。

装置向け部品等を取り扱っています。

主な商材・製品・サービス：
熱交換器、冷房用銅管

主な商材・製品・サービス：

高機能素材、電池材料、電波吸収体、めっき材料

主な商材・製品・サービス：

自動車部品、電装品、車載電池
主な関連会社：

アルコニックス・三高（株）、平和金属（株）、

主な関連会社：（株）富士プレス、東北化工（株）、アドバンストマテリアルジャパン
（株）
、
（株）
大川電機

（株）富士根産業、アルコニックス（株）

製作所、大羽精研（株）、ジュピター工業（株）、

アルコニックス（株）

主な関連会社：（自動車、半導体、
電子材料・電子部品）

4空調（株）富士カーボン製造所、（株）
ソーデナガノ、

4

プラント・化学

重工業向け検査・品質管理用アプリケーション、及び各種化成品の製造を手掛けております。

主な商材・製品・サービス：

非破壊検査、化学品受託生産、検査業務受託
主な関連会社：

マークテック（株）、アルコニックス（株）Univertical Holdings Inc.、アルコニックス（株）
アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

5

「アルコニックス株式会社 統合報告書2023」のポイント

section00.

sectionsectionsectionsection

00.

01.

02.

Introduction

新たな成長ステージに向けて

過去、現在、そして未来

1「夢みた未来を描く」

8

CEOメッセージ

20

アルコニックスグループの歴史

2

アルコニックスグループの
目指す姿

10

COOメッセージ

22

特集：アルコニックスのM&A

14

事業ポートフォリオについて

26

3

At a Glance

CFOメッセージ

16

事業ポートフォリオの考え方

28

4

中期経営計画

こんなところに「アル」コニックス

18

価値創造プロセス

32

事業概要

33

特集：新たな成長ステージに向け、グループ間シナジーに注力

34

事業概況

section03.

section04.

01.

section02.

アルコニックスグループが描く「夢みた未来」とは当社グループは、非鉄金属を中心とした取引を通じて、「夢みた未来を描く」を実現していく企業です。イントロダ
クションでは、アルコニックスグループが社会のどこに、どのような価値を提供しているのか、ひと目で分かるようにお示しします。

唯一無二のユニークな存在であり続けるために「非鉄金属業界の総合ソリューションプロバイダー」を目指す当社グループは「商社流通×製造」という他社とは一線を画すユニークなビジネスモデルを形成し、独自の成長を遂げてきました。当社がこれから迎える新たな成長ステージに向けて、当社経営陣の想いをお伝えし、当社グループの見据える未来の姿をお示しします。

独自のM&A戦略により、業容拡大
非鉄金属の専門商社としてスタートした当社グループは、M&Aによる製造業への進出を経て、現在の姿をつくり上げました。M&Aという当社グループの強みを、辿った歴史に紐づけてご説明し、当社グループがこれまで実現した成果と現在の課題、そして今後の取り組みに向けた中期経営計画をお伝えします。

持続可能な「夢みた未来」を描く
section03.

当社グループは、サステナビリティへの取り組みの重要性を強く自覚し、
「H
（人財）
・E
（環境）
・S
（社会）
・G
（ガバナン
ス）
」をマテリアリティ（重要課題）
として掲げ、サステナビリティに関する成果、課題、今後の取り組みへの当社の想いをお示ししています。特に、価値創造の源泉となる「人財」を育む取り組みに注力します。ガバナンスセクションでは、
当社社外取締役と外部有識者の、新たな成長ステージでのガバナンスの在り方に関する鼎談模様を掲載しています。

参照ガイドライン

統合報告書の位置づけ

・IFRS財団「国際統合報告フレームワーク」

ステークホルダーの皆さまに向けて、財務情報と非財務情報を結合し、当社グループの持続的な企業

夢みた未来

Data Section

・経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話

36

CSOメッセージ

62

財務・非財務ハイライト

アルコニックス株式会社及びアルコニックスグループ

37

Sustainability

64

11か年財務サマリー

39 H：人的資本66

株式情報・株価情報

42 E：環境67

会社情報・組織図

45 S：社会46

Corporate governance48 役員一覧
52 特集：ガバナンス鼎談
60 IR活動61 株主・投資家との対話状況

ガイダンス」

報告対象範囲報告対象期間2023年3月期（2022年4月〜2023年3月）を報告対象

期間としています。

一部、2023年4月以降の活動内容を含みます。
対象読者
アルコニックスグループと関わる全てのステークホル
ダーの皆さま将来見通しに関する注意事項

価値創造の全体像をご報告しています。

非財務情報
アルコニックスウェブサイト

財務情報
アルコニックスウェブサイト

https://www.alconix.com/
sustainability/

https://www.alconix.com/ir/
・有価証券報告書
・決算説明資料・中期経営計画・アナリストレポート
・IRイベント情報

統合報告書

等

・サステナビリティ基本方針・推進体制
・人財（育成、D&I推進）
・環境（気候変動対応）
・社会（人権尊重、地域貢献）
・ガバナンス
等

当報告書の記載内容のうち、歴史的事実ではないもの

は、将来に関する見通し及び計画に基づいた将来予測です。これらの将来予測には、リスクや不確定な要素等の要因が含まれており、実際の成果や業績等は、当報告書の記載とは異なる可能性があります。

6

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 20237

01.
sectionSECTION00.

SECTION01.

SECTION

02.

03.

SECTIONSECTION04.

新たな成長ステージに向けて

新たな成長ステージに向けて

M E S S A G E

F R O MC E O

収益力を磨き、自走力を高める
近年よく言われる「不確実」な時代において、企業として「確実」な歩みを進めるためには、「収益力を磨き」「自走力を高める」という2つが肝要ではないかと思います。

収益力を磨くグループとしてさらなる成長を求めるためには、収益力をさらに強化していかなければなりません。収益力強化というとどうしても、どうやって利益を上げるか、仕組みをつく
るのか、という「HOW」に焦点が当てられることが多いのではないでしょうか。しかしそのHOWよりもアルコニックスとして何をするのか（WHAT）、どこでやるのか（WHERE）という場所を探ることが収益力の強化につながると思います。アルコニックスは第二の創業*以来、新しい分野、事業領域をどのように開拓するのかということを一生懸命行ってきました。業界、事業、一つひとつの商いを「内側から視る」ことで今まで学んできたことを振り返り、課題を発見し、そこに意味や価値を見出し、価値創造、収益力につな
げていくことにこだわりを持ち続け、磨きをかけてゆきます。
*「第二の創業」については、p.20の歴史ページ「飛躍期」をご参照ください。

自走力を高める
収益拡大のためには、グループ入りした企業の個々の力を最大限に発揮させ、どんな局面でも自走できる力を高めてゆくことが肝要です。自走力をさらに磨くため、この数
年は、コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）の創設・運営による場所の探査と、リサイクル事業の強化・拡充を行ってきました。
「内側から視る」力をさらに活用し、発想力を起動させることができる状態に置いておくために、CVCを創設し、グループの若年層が新分野の発掘、開拓を担ってきました。
また、世界が大量生産・大量消費を是とする経済から循環型経済に移行してゆく中、祖業の一つであるアルミ・銅のリサイクル事業をさらに拡充させ、ニッケルやレアメタ
ルにも展開してゆきたいと考えています。
自走力は継続力と読み替えができます。
「内側から視る」力を源泉とするイノベー
ションと自走力が結びつけば「夢みた未来」は「描ける」と信じています。
収益力・自走力の強化とともに、人的資本への投資、ガバナンスとのバランスが「豊かさ」につながり、同時にこの絶妙なバランスが当社グループのレジリエンス（強靭さ）

夢みた未来を描くために「商社流通」と「製造」の両輪による価値創造で、持続可能な社会の実現に貢献します。

となって現れると思います。
グループのサステナビリティ（持続可能性）のために、社員に対しても、社会に対しても、インテグリティ（誠実さ）をもって、引き続き当社グループの経営にあたってゆく所存です。
ステークホルダーの皆さまには、今後とも温かいご支援をよろしくお願い申し上げます。
2023 年 9月
代表取締役 会長執行役員CEO

竹井 正人

8

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

9

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

新たな成長ステージに向けて60社を抱える企業へと成長しました。ここまでの規

具体策に取り組みます。まず 1つ目は、当社の成長ドライ

模に成長できたことへの感慨はありますが、ここで成長バーであるM&A路線の継続、2つ目はグループ会社の自を止めることなく、次の20年後に向けて、同様の飛躍を続

律成長に資するような投資やマネジメントの徹底、3つ目

けてゆきたいと考えています。

はリサイクル等の事業を通じたサステナブルな社会への貢COOとしての私の使命は、会社と「人財」が育つ土壌を

献、4つ目は当社の 10 年後、20 年後の新しい収益源を発整えることです。その環境を整えるには必然的にコストアッ掘するためCVCをはじめとする新規開発案件にさらに傾注

プとなるため、それを吸収するだけの収益力の強化も必要

していくことです。こうした取り組みが「人財」の成長とです。資本コストを意識した経営を前提として、次の4つの企業価値の向上につながると考えています。

2. 振り返りと戦略

代表取締役
社長執行役員COO

手代木 洋

M E S S A G E
先行き不透明な時代の中で、不断の努力を重ね、さらなる成長をもって、ステークホルダーの皆さまの2023 年 3月期の業績

2022年3月期はコロナ禍にもかかわらず、原材料価格の高2023 年 3月期の業績は、売上高 178,333 百万円（前期比騰や相場の高止まり、当社の注力 3 分野である「自動車」、経常利益8,176百万円（前期比2,833
22,047百万円増加）「半導体」「電子材料・電子部品」の需要が堅調であったと百万円減少）となりました。対前期比で増収減益ですが、いう想定外の追い風もあり、私たちの予想を上回る好成績

F R O Mでした。それを踏まえると、2023 年 3月期の経常利益は低迷

入れられることはありません。特に当社の製造グループ会社はしたわけではなく、当社の歴史において史上2番目に良い成績

自動車部品や半導体、家電といった複雑なサプライチェーンです。

を形成する業界に位置しているので、原価上昇分の価格転嫁

2023 年 3 月期は、前期の追い風分を差し引き、現実的な期待にお応えしてゆきます。

数字を積み上げた経常利益 9,000 百万円を期初計画としてスタートしました。第 1 四半期では前期の余勢を駆って期初

1. 夢みた未来に向けて

C O Oの交渉には時間を要します。2024 年 3月期も引き続き、この課題は残る見通しです。

計画の約半分に当たる経常利益 4,251 百万円を達成したも2024 年 3月期の見込みのの、第 2 四半期から徐々に市場環境の変化による需要の当社が関わる業界に限らず、ほぼ全ての業界において先を見減速が見られるようになり、期初計画を下回る結果となりま通すことが難しい状況が続いています。そのため、2024年3

予測できない未来の中で成長を続けてきたは著しく、先を見通すことが非常に難しい時代ですが、それはした。大きな要因は、売上の減少と売上原価の増加が同時

月期の期初計画は、当社が持つ基本的な収益力はどのくらいアルコニックス

当社にとっては「当たり前の環境」であり、その中で成長してに起こったことです。特に中国におけるゼロコロナ政策やのものなのかを、精緻に見極めていくことから取り掛かりま

当社は日商岩井株式会社（現：双日株式会社）の一事業部がきた実績があります。これまでの歩み同様、当社は不断の努

不動産市場の低迷から、自動車や IT 関連の需要家の生産した。市場の追い風といった希望的観測を含めずに計画（マネジメン
スピンアウトして設立されました。2001年のMBO

力と挑戦を継続する企業であり、さらなる成長をもって、ステー調整が断続的に続いたことで、収益性の高い製造セグメン策定を進めた結果、売上高 186,000 百万円、経常利

トバイアウト）によりアルコニックスとして第二の創業*、さらにクホルダーの皆さまの期待にお応えしてゆきます。

トの売上が減少しました。加えて、世界的なインフレや円安

益8,200百万円を目標としました。経常利益は、前の加速により、売上原価や販売管理費が上昇しました。商

期の実績とほぼ変わらない数字になりますのが明るかったことはほとんどありませんでした。常に未来を手

会社と「人財」が育つ土壌をつくることが使命

社流通セグメントの場合、トレーディング がメインになるので、収益力のレベルが着実に上がっているこ

探りで模索する中で、M&Aで製造業を取り込み、ユニークな

当社は明日存続しているかどうかも分からない状況からス

で、原材料価格の変動によるダメージは少ないですが、製造とを証明することができます。ここをスター

企業体をつくり上げ成長してきました。現在、世界経済の変化

タートし、その後約20年で、製造37社を含む、グループ会社

セグメントは、大きく影響を受け、製品の値上げもすぐに受けトとし、2 〜 3 年かけて最 高 益を再 度

は株式上場を経てここまで成長し続けた中で、未来の見通し*「第二の創業」については、p.20の歴史ページ「飛躍期」をご参照ください。

10

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

11

SECTIONM E S S A G E
更新することを目標としています。当社の中期経
営計画はローリング方式を採用していますが、毎期の実績を踏まえて目標を再設定することで、変化の激し
い非鉄金属業界の動向に即した計画となってます。

F R O M

00.

SECTION

C O O

01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

新たな成長ステージに向けて管理部門の人員を増強するなど、厳しい環境下でも成長を実現できる確かな土台を構築してゆきます。
また当社は、ROIC経営を推進し、資本効率の向上にも力を入れて取り組んでいます。そのためにグループ全体で喫 緊 の 課 題 は、製 造 セグメントの 収 益 力 回 復で す。

B/Sの改善を重視しています。2023年3月期からは、キャッ

M&Aにより当社に加わったグループ会社の多くは、売上

シュ・マネジメント・システム（CMS）を導入したことで、高100億円未満の中小企業です。これまではトップライン

グループ全体の資金状況が可視化され、銀行借入等の有の向上のため、設備投資や稼ぐ力といった攻めの部分に利子負債の調整が容易になりました。こうしたシステムを対する投資に集中してきましたが、今後は守りの部分で運用していくことで、グループ連結のB/Sのスリム化、自己ある内部統制をはじめとしたガバナンスの底上げにもグ

資本比率の向上を図ってゆきます。

新たな成長ステージに向けて、
成長意欲のある「人財」が育つ環境を整備することが私の務めです。

ループ企業全体で取り組むことが必須だと考えています。

3.サステナビリティ経営の実践

リサイクルにおける当社の強みは、中小企業のような機動社員にとって働きやすく、働き甲斐のある職場環境を実現

力と東証プライム企業の信用力を兼ね備える当社独自のポ

してゆきます。

ジショニングです。現在は業界内でも比較的大きな規模に成長サイクルを繰り返すための長期経営ビジョン策定

ような環境づくりを通じて、仕事を好きになってもらうこと企業が成長し続けるためには、種まきから育成、収穫といで、結果として個人としても会社としても成長につなげてゆう成長サイクルを繰り返していくことが重要です。これまで

きたいというものです。もちろん、「人財」育成の仕組みを

競争優位性を活かした事業を通じて、購入し新たなリサイクルセンターを建設しています。これに当社は、世界情勢や市況の変動に合わせて機動的な意思構築することは重要ですが、実際に成長するかどうかは本

サステナブルな社会の実現に貢献

より、今まで以上に様々なグレードの非鉄再生原料が取り決定を下すことを重視してきました。しかしながら、現在の人の意思による部分が大きいと考えています。環境が悪け

商社流通と製造業を併せ持つ当社は、非鉄金属の総合扱えるようになります。また、現在はアルミ・銅中心ですが、ように変化が激しく未来の予測が困難な時代においては、

れば、どんなに意欲の高い「人財」が入社したとしても、成ソリューションプロバイダーとして、サステナブルな社会の

それ以外の非鉄再生原料、例えばレアアースやレアメタル

世界的なサステナビリティへの意識の高まりもあり、より中長は難しいでしょう。だからこそ、優先すべきは環境整備実現に貢献し続けられる企業でありたいと考えています。

も取り扱えるようになることで、循環型社会への貢献に加え長期視点での当社の成長の方向性を明示してゆく必要がであり、「3つの『K』」という人的資本強化施策を打ち出し、

創業初期から行っているリサイクル事業は、こうした当社のて、当社の収益性向上にも寄与できると考えています。

あると考えます。そこで当社の未来を担う現場の役職員の抜本的な人事制度の見直しを行いました。

サステナビリティへの想いを体現している事業の一つです。

成長、直近では2023年2月に北九州に約8,000坪の土地を意見を取り入れながら長期経営ビジョンの策定を進めて初めに「給与」について、近年は中途採用を強化していいますが、そのビジョンを通して、サステナブルな社会の実ることもあり、日本企業特有の年功序列型体系から働き方現に向けた取り組みをより具体的に進めることができるとの多様化に対応できる給与体系へと移行しました。インフ

考えていますし、それは当社の成長を後押しするはずです。

レ率に見合う持続的な賃上げに加え、高い専門性や成果

足元では着実に業績を積み上げつつ、長期視点での成長をより評価し、成長意欲を促せるようにジョブ型／年俸制

サイクルを繰り返すことで、持続的な企業価値の向上にの給与体系を設計しました。また、若手社員には社会人と現実を見据えて、「夢みた未来を描く」

当社は商社流通セグメントと製造セグメントという、異なる

つなげてゆきます。

しての基本的な素養と、サプライヤーと需要家の間を取り当社が掲げる「夢みた未来を描く」は、実現できる夢であ

業種を併せ持ったユニークな企業体です。そんな当社だか持つ経験を身に付ける期間も必要と考え、メンバーシップ

り、そして、ステークホルダーの皆さまにとっての未来を指らこそ提供できる価値は無数にあると考えています。これ型の給与体系を採用しています。

しています。

からも、「夢みた未来」の実現に取り組むことで、サステナ

アルコニックスの「人財」

4.ステークホルダーの皆さまに向けたメッセージ

統 合 報 告 書 2022 の COO メッセージ に て、私 は 給 与・

続いて「教育」では、研修にかける時間・金額を明確にし未来の担い手である社員には、成長意欲を育む環境づ

教育・機会といった「3つの『K』」を重視してゆくとお伝えました。これにより成長する機会を効率的かつ公平に提供

くりを進めます。そして、株主・投資家の皆さまには、当社先が読めない不透明な環境が続いていますが、冒頭にしましたが、当社の中長期的な成長に向けて、人的資本のできているかを分析できるようにしています。近年、社員一の成長と安定した株主還元をもって、未来の実現に対する述べた通り、当社にとってはそれが普通の状況であり、そう強化に注力する方針に変わりはありません。

人当たりの研修時間・費用は大きく伸びていますが、こご期待に応えてゆきたいと思います。サプライヤー・需要した中で挑戦し続けてまいりました。今後も引き続き、さられは学びたい人の意思を尊重した結果です。

家の皆さまとは、これからもwin-winとなる関係の構築をなる成長をもって、未来を切り拓いてゆきますので、ご支援目指してゆきます。最後に、社会全体に対して、当社ならでのほど何卒よろしくお願い申し上げます。

COOとして私は、成長したいと望む人にその機会を提供できる環境づくりを重視します。私の考え方は、「人を育てる」のではなく、資質を持った「人財」が伸び伸びと働ける12

能力に応じて異動や挑戦、介護や育児の機会を提供し、アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

最後に「機会」については、2023 年 7月に施行された新人事制度のもと、社員の希望やブルな社会の実現に貢献してゆきます。

はの事業特性を活かした貢献ができればと考えています。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

13

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

新たな成長ステージに向けて事 業ポートフォリオについて

新領域

当社は、急速に変化する時代に合わせ、事業ポートフォリ

目利き力

いったベースメタルの製品を取り扱う専門商社でしたが、M&Aを皮切りに製造業へ進出しました。その結果、商社
流通機能と製造業を併せ持ち、非鉄金属商社の中でもユ商流を構築で培った強み商社流通セグメント

オの最適化を進めてきました。創業当初はアルミや銅とグループ一体型のビジネスミックスの根源たる人脈・知見・営業基盤の供給源

事業領域

サーキュラー・エコノミー→成長市場を見極める

ニークなポジションを築いています。今後も当社の独自のConnected

Autonomous

ポジションを活かした事業拡大を通じて社会の発展に貢献
していきます。

次世代

グループ

リサイクル

モビリティ

保有技術の活用

商社流通
事業強化の軌跡

商社流通

商社

アルミ銅

アルミ銅

アルミ銅

電子
機能材

金属加工

2004年に蝶理株式会社のレアメタ
取り込み、アドバンストマテリアルジャを求め、2009年に製造業を営む株式

パン株式会社を設立しました。アルミ会社大川電機製作所をグループに取や銅といったベースメタルを取り扱っり込みました。M&Aによる製造業へてきた当社において新たな専門性のの進出は、商社と製造業のシナジー確立となり、M&Aによって事業拡大を目指した当社独自の事業ポートフォ

していくきっかけになりました。

リオを構築する契機になりました。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

成長市場で
商圏開拓

製造セグメントで培った強み

非鉄金属素材生産技術の応用

M&A、CVC（コーポレートベン

産業機械

チャーキャピタル）の推進

測定機器

技術力
構造改革で
事業の拡大に不可欠な付加価値（利益）の源

14

空調機器
冷暖熱源

製造業への進出
さらなる収益の拡大、事業の多様化

Past

半導体

事業強化の軌跡

ル・レアアース部門をM&Aによって過去

非鉄金属の取引を通じて社会の発展に貢献

電子材料・
電子部品

製造

事業強化の軌跡

レアメタル事業の
取り込み

装置材料

Service

商流の一体化自動車

電子機能材

Share&

Electric

EVシフトによる

祖業：アルミ銅事業→変動する市場への適応力の土台

Present
現在

ノンコア事業の確保した資金を構造改革・縮小

新領域の開拓へ
再投資

医療機器

Future未来

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

15

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

自動車

事業ポートフォリオの考え方

成長分野を見極め、事業ポートフォリオを転換

SECTION

03.

SECTION04.

新たな成長ステージに向けて

電子材料・
電子部品
半導体

注力3分野の「これから」経営環境や事業の業容の変化により、最適な事業ポートフォリオの在り方は常に変化します。注力 3 分野は主にモビリティ産業を対象としていますが、CASE 技術の発展を代表に、モノのサービス化が進み、大幅な産業構造の変革が予想されます。この変革に伴い、注力3分野の位置づけも変化する見通しです。新たな成長ステージに向けて、事業ポートフォリオ
マネジメントの仕組み

非鉄金属は、幅広い産業を支える重要な素材である一方で、相場の急激な変動や顧客価値創造に影響をもたらすリスクと機会を分析し、中長期の成長の方向性を見極めてニーズの多様化、高度化といった外部環境の変化による影響を受けやすいのが特徴いきます。

の一つです。常に変化する環境や顧客ニーズを見極め、その時点での最適なビジネスを選択していくことが重要です。

これまでの取り組みと今後の取り組み方針

当社グループの持続的な成長を実現していくため、機動的に事業ポートフォリオの1. 事業ポートフォリオマネジメントを推進する担当役員CSO（Chief Strategic Officer）の設置（2022年4月）

見直しを進めています。当社の中期経営計画はローリング方式を採用し、一年毎に

2. 事業ポートフォリオマネジメントを適切に実施するため、専門部署（事業戦略部）を設置（2023年4月）

経営計画を見直すことで、成果や課題、成長の方向性を都度検証し、グループ全体の事業ポートフォリオの最適化を目指しています。

3. CVCの活用による新規事業開拓
4. ｢商社流通×製造」のユニークなビジネスとリサイクル事業を強化し、グループ全体での網羅的な循環型サプライチェーンの構築を目指す

業容拡大の中で特定した「注力3分野」

当社グループは、現状に即した戦略によって着実に事業領域を拡大し、成長を積み上げてきました。中でも、今後も高い成長性が見込める分野として特定したのが、
「自動車」
「半
導体」
「電子材料・電子部品」の注力3分野です。この3分野は、当社の創業時からつながりが深く、経営資源を十分に活用できる自動車をはじめとするモビリティ産業向けの素材等を主力に考えています。モビリティ産業では、自動車のCASE*化が進んでいます。
競争は激しいですが、最先端の技術が集まる分野でもあり、付加価値が高く、高い収益

TO PI C S

脱炭素関連ビジネス―空調関連事業
近年、気候変動への適応*1と緩和*2の両面で、ヒートポンプ技術への注目が高まり、空調性が見込めます。当社グループの成長を加速させるため、注力3分野を軸に事業ポート

関連需要が世界的に高まっています。

フォリオを変革し、グループの収益力を上げていきます。中長期的な経営目標としては、

欧州では、ヒートポンプ式暖房の需要が急速に高まっており、家庭用暖房のエネルギー

ROIC6%以上、ROE12%以上を掲げ、資本効率と企業価値の向上を図っていきます。

源として使用されている天然ガスのエネルギー消費量は、電力の約2倍*3になります。

「Shared & Services（シェアリング／サービス）」「Electric（電動化）」* ｢Connected（コネクテッド）」｢Autonomous（自動運転）」

欧州圏内の全暖房設備の約35%がヒートポンプ式に置き換わると、エネルギー消費量の頭文字から成る語。

を約36%、CO2排出量を約28%削減可能という研究結果*4があり、脱炭素と経済安全

注力3 分野を軸とした事業領域

銅合金管
在庫販売

当社グループの主な関連領域

保障の両面でヒートポンプの重要性が高まっています。
当社グループはこの市場動向をもとに、複数の日系空調メーカーとの協業を通して、空調関連事業の発展を促す取り組みを進めています。具体的には、欧州圏で増産する

鉄道

空調機器／冷暖熱源

電動工具

航空機

デジタル端末

家電製品

各需要家のサプライチェーン構築を支援するとともに、納入品目の多様化により、当社
グループ関連事業の取扱高を市場成長率以上とすることを目指します。
加えて、日本国内でも、地球温暖化への影響が既存の設備よりも小さいCO2冷媒の冷凍冷蔵機器への切り替えが進む見通しです。当社グループはこの移行に欠かせない銅
合金管等の取り扱いを通して、日本のコールドチェーン*5の維持発展に努めます。
冷凍冷蔵ショーケース

このように、当社グループのCSV経営*6の一環として、今後もグループの空調関連事
業を戦略的に展開していきます。

自動車

半導体
（製造装置を含む）

注力3分野

16

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

電子材料・
電子部品

*1 気候変動への適応：気候変動による様々な環境変化に対応すること*2 気候変動の緩和：気候変動の進行を抑制するための措置を採ること「The Future of Heat Pumps」*3 国際エネルギー機関（IEA）*4 欧州委員会共同研究センター「The Heat Pump Wave：Opportunities and Challenges」：温度管理が必要な商品（生鮮食品や医薬品等）
を生産・輸送・消費の過程で低温に保つ物流方式*5 コールドチェーン（低温物流）*6 Creating Shared Value経営：社会課題を解決し、それを自社の経済的利益にもつなげるという考え方

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

17

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION02.

非 鉄 金 属 を 中 心 とした 取 引 を 通 じ て
INPUT

BUSINESS MODELSTRATEGY

H

ビジネスモデル・目利き力を支える業界
動向の知識「商社流通」と「製造」からなるビジネスモデル

・ミクロン単位の加工を

OUTPUT

研究開発費

目利き力

需要を見抜く348百万円で価値創出

OUTCOME

目指す姿

企業理念

非鉄金属の総合

アルコニックスは

ソリューションプロバイダー

非鉄金属の取引を通じて、人財支える製造技術

新たな価値を創造し、社会の発展に貢献します。

多様な人財の創造的な活躍を2023年3月期

サポートする登用・育成制度と

商社流通

製造資本

職場環境を整備する
非鉄金属素材・部品・

E

製造子会社

37社

アルミ銅

電子機能材

設備投資額*

5,800百万円

人財* 製造セグメント

人的資本

金属加工

経済的価値

製品の生産から卸売

売上高

178,333百万円

まで、全てをONE-STOP
で提供

経常利益

8,176百万円

環境

親会社株主に帰属する
当期純利益

脱炭素・資源循環といった環境

装置材料

5,488百万円

親和型ビジネスを推進する

従業員数（連結）

商社流通による

3,185名S

製造

年間教育研修費用（単体）1,320万円

需要を形にする

延べ教育研修時間（単体）2,386時間

技術力

で価値最大化EBITDA

未来を見据えた

13,245百万円

市場分析と商流構築

ROE（株主資本ベース）

10.5%

社会
財務資本

ROIC（株主資本ベース）

4.6%

ステークホルダーとの関係構築

総資産191,890百万円

戦略
戦略1

社会関係資本

基礎収益力を底上げする
中期経営計画戦略2成長を加速させる
注力3分野

中期経営計画2023 Vision*

・祖業の商社流通が培った営業基盤自然資本

04.

「 夢 み た 未 来 を 描 く」
MATERIALITIES

知的資本54,325百万円

SECTION

新たな成長ステージに向けて

価値創造プロセス

株主資本

03.

SECTION自動車

3つの強化項目
1

2

3

財務体質

人的資本

ガバナンス

P.26–27

P.39–41

P.46–59

半導体を強化し、人権を尊重する取り生産技術の他分野応用

組みを具体化する新市場での顧客開拓

415百万円

G
ガバナンス

電子材料・
電子部品

1人当たりの稼ぐ力（連結EBITDA）

コンプライアンス・リスクマネジ

社会的価値｢事業承継型」のM&Aを推進し、日本のモノづくりへ

グループ企業同士の

貢献

協力・協業

リサイクル事業を強化し、網羅的な循環型のサプライ

メント体制を中心とした内部統制

チェーンの構築を推進

を一層強化する
・創業以来の主力事業であるリサイクル事業
・植物由来のエコ原料（カシュー原料）の利用

18

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

* 中期経営計画2023 Visionはこちらをご参照ください。

https://www.alconix.com/ir/plan/

経営資源へ再投資

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

19

02.
sectionSECTION00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

過去、現在、そして未来

12,000

当社は商社流通と製造業をビジネスミックスすることで、業容を拡大してきました。今後はグループ間の協創による価値創造を追求し、新たな成長ステージを目指していきます。

8,176 8,200

経常利益の推移（百万円）
2000

2000

2001

2002

2003

2004

2010

2004

1981年

1999年

2010

2000年

2015

2009年

創業期

飛躍期

非鉄金属の専門商社として誕生

MBOによる第二の創業から上場へ「日商岩井非鉄販売株式会社」が誕生しまことをきっかけに、独自の価値創造の模索を開

旧日商岩井株式会社のグループ会社としてした。
東京を主軸に、大阪、名古屋、北陸（現在は廃止）と国内中心に販売網を開拓していきました。また、現在でも主要取扱品である
アルミ・銅製品の拡販を通して企業規模を拡大し、日本のモノづくりの発展を支えてきました。

2000年、総合商社のグループ傘下から離れた始しました。国内販売網を浜松、広島へ拡げる
一方、海外へも拡大。M&Aに挑戦しレアメタルに特化した専門商社（アドバンストマテリアル
ジャパン株式会社）の株式を取得。強みであったレアメタルの取り扱いを強化し、「レアメタル・
レアアースのエキスパート」
としての基礎を築きました。2005年に社名を「アルコニックス」とし、翌年ジャスダック証券取引所へ上場しました。

2009年からは、業容を拡げ、さらなる成長を目指し、製造業のM&Aを開始。異業種のM&Aとなりましたが、飛び地ではなく、既に知見のある

商社流通領域でのM&Aを進めることで、既存事業の深製造

耕と新規事業の模索を図っていきました。

2004

世界中のレアメタルを調達・販売

M&Aによる
ユニークな成長の歴史

POINT：M&Aで業容拡大を目指すきっかけ

2009

商社流通で培ってきた「目利き力」を活かし、買収に伴う減損損失の計上を一度も20

アドバンストマテリアルジャパン
（株）
（AMJ）

林金属（株）

伸銅品関連の一次問屋（株）大川電機製作所

アルミ及びステンレス等の機械加工することなく、M&Aを成長ドライバーに、POINT：製造業進出の第一歩

利益成長を実現しています。

2010

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス・三高（株）

非鉄金属材料とその加工品や表面処理品、オリジナル製品の販売

2020

2021

2022

2023

2010年

2024

2026

2023

2022年

2023年

2020

発展期

2024（見通し）

2026（計画）

FUTURE

新たな成長ステージ

強みを深化し、レアメタル・

2023年3月期までの成果

レアアースのトップ企業へ

高付加価値の製造セグメントで収益

レアメタル・レアアースに特化することで、独自の強みを確立し、高い収益性を見込めるよ
うになりました。2010年には、東証一部上場を果たし、レアメタル・レアアースにおいてはを確立
確立

当社のM&Aの特徴は「事業承継型」であることです。少子高齢化に伴う後継者

うになりました。

2023年3月期時点の課題

製造業M&Aの実りが出てくる製造業の M&A では、買収後の PMIと設備

グループ各社で改革を進展

投資に注力。その結果、次第に収益に反映

せ、グループ全体の収益力の向上

へ成長しました。

2013

Univertical Holdings Inc.

めっき材料等を製造する化成品メーカー

POINT：初の海外M＆Aに挑戦

グループ各社の改革の成果を連携さ
注力3分野を軸に既存事業を強化

2014
2015

アルミスクラップ等のリサイクル

銅スクラップのリサイクル

東海溶業（株）

自動車部品用金型補修溶接材料の製造・販売平和金属（株）

軽金属、伸銅品等の非鉄金属製品の販売、輸出入取引

POINT：リサイクル事業の礎を築く

半導体関連製造装置部品、自動車関連部品の加工

稲田銅センター*

不足から、製造業を中心とした中小企業の事業継承は日本の社会課題となっています。当社は、日本の高度な技術を承継し、PMIや設備投資を通じて、さらなる成長をサポートすることで日本のモノづくりへの貢献を目指しています。
今後はグループシナジーを強化し、アルコニックスグループとしての価値創造、社会貢献を推進していきます。

2017* 事業譲受

アルミ銅センター（株）（旧：大阪アルミセンター）

大羽精研（株）日本のモノづくりへの貢献を目指す

レアメタル事業で国内有数の地位を国内トップクラスの取扱量と知名度を誇るよされるようになり、製造セグメントは収益の柱

グループ連携を拡大し、2016

マークテック（株）

非破壊検査及びマーキング装置の
製造・販売

2018

2019

（株）富士プレス

2020（株）富士根産業

東北化工（株）2022

ジュピター工業（株）

大手自動車部品メーカー向け金属
プレスの製造・販売

ブレーキ用カシュー樹脂等の開発、製造及び販売冷凍空調機器部品等の金属精密
切削加工

精密コネクタ金属端子部品のプレス加工・金型の設計・製作（株）富士カーボン製造所（株）
ソーデナガノ

FUJI ALCONIX Mexico
S.A. de C.V.

医療向けチタン展伸材の欧州向け
輸出

カーボンブラシの開発、製造及び販売

メキシコを拠点とするプレス加工

リチウムイオン電池向けの部品加工

DKSH MESJの金属事業** 事業譲受アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

21

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

アルコニックスの M&A

F E AT U R E

SECTION04.

過去、現在、そして未来

CSV 経 営*を推進する
M&A 体 制SPECIAL

03.

M&Aの進め方商社流通で培った「目利き力」を

M&Aは当社グループの成長の重要なドライバー

グループでの対応可能領域の拡張の一つです。当社は、社会的価値と経済的価値

グループシナジー強化の双方を追求するCSV 経営を実現するM&A に収益極大化

向けた体制を整備しています。
当社は特定の分野で高度な技術を有するもの
える中小規模の企業を対象に事業継承を行い、そ社会的価値の会社を成長させることで、日本のモノづくりに

事業承継型M&A

CSV
共有価値の
創造・増加

経済的（企業）価値

補完型M&A

が現在持つ機能を補完できる企業の M&Aを推型M&A」を両輪とするM&A戦略によって、当社は持続的な価値創造を目指しています。
* Creating Shared Value経営：

M&Aの7つの方針」をもとに行っていきます。特に、当社グループの事業との親和性が見込めること、先行き不透明な時代の中でも陳腐化しない製造技術やノウハウを保有しており、事業に成長の糧が見出せることを重視しています。また、
当社の M&Aの場合、対象となる企業の多くが後継者問題を抱える中小企業となります。事業
承継型のM&Aを実施していく上で、経営者（オーナー）の人柄やモノづくりに対する姿勢に共感できるかといった「人財」を見極めることも重視しています。

候補先との面談で大切にしていることは、当社の経営と対象企業の経営者の雰囲気等の相性が合うかです。対象企業の経営者や株主の想いを汲み取るため、丁寧な対話を行っています。
対象企業の了承を得た上で、当社の経営陣やグループ会社の社長による候補企業への工場見
学や意見交換の場を設定します。また、対象企業の経営者や幹部を当社グループ会社に招待

また、収益力強化に向けて、グループ内の会社
進しています。この「事業承継型 M&A」と「補完買収候補の見極めは、「アルコニックス流

02. 適切なマッチングに向けた取り組みの、後継者不足や投資余力の不足等の問題を抱貢献してきました。

活かす

01. M&Aデューデリジェンス

社会的責任の遂行

し、現場視察やヒアリングの機会を設けます。ここでは、同じ立場になり得る当社グループの社長や幹部に対して、グループ入りした経緯や PMI*等を自由にヒアリングいただくことで、M&A

地政学的リスクによる日本への生産拠点の回帰への不安や懸念点の払拭に努めています。

事業承継問題の解決* Post Merger Integrationの略。
M&A実施後に連結子会社としてグループへの組み入れを行う過程において、シナジー効果による企業価値を最大限に向上させるための統合

注力3分野に関連した新規事業分野の育成プロセス。

社会課題を解決し、それを自社の経済的利益にもつなげるという考え方。

03. 成長を実現するために実態に即したPMI

P.24

当社は、買収による新たな製品やサービスの組み合わせをお客さまから評価していただくまでは、グループシナジーはなかなか実現しないと考えています。そのため、買収直後からのシナジー創出は考えづらく、ある程度の芽が出てくるまでは、買収先企業の事業をグループの経営資源に結び
M&Aの考え方

つける作業を行いつつ、個の力である自走力を高める必要があります。この自走力を高めるサポー
トや設備投資、新規顧客の発掘、稼ぐ力を維持・向上させるための内部統制構築をPMIにて行っ

アルコニックス流

1. 飛び地にはいかない=自社グループ事業と関連あるモノづくりの技術（Technology）を

M&Aの7つの方針持つ企業を選択する。

2. 陳腐化しないニッチ（Niche）な分野で強みを持つ企業を選択する。
3. 事業再生案件には介入しない。
4. 対象企業の個としての成長（Growth）を重視し、成長過程の中でグループシナジーを見つけ出す。

ていきます。買収先企業の独立性と自主性を尊重することと、当社グループの一員としてグループ
ガバナンスを適用していくこととの間には、強いトレードオフ（摩擦）が生じます。当社は、それらを上手く擦り合わせてコントロールすることで、トレードオフの解消になり得るPMIを実行していきます。

成長ドライバーとしてのM&A

当社の製造セグメントは、M&A で取得した製造子会社で構成されています。グループ 全体の5. 加工する機械や設備等を調査し、次なる成長（Growth）への糧を見出す。

EBITDAにおける製造セグメントの比率は、平均66.6%（2017年3月期〜2023年3月期）と、グルー

6. オーナーの人柄、経営に対する姿勢を十分に理解する。

プ全体の約3分の2を占めており、収益の柱になっています。

7. 基本的には株式を100%買い取る。

製造セグメント EBITDA／設備投資額推移（百万円）

当社の場合、方針ありきでM&Aを進めるのではなく、実践の場を通じて独自の方針を定めてきまし10,000

た。また、M&Aの取り組み初期から、ファイナンシャルアドバイザーによる支援は受けておらず、実8,000

践を通じて、ノウハウを獲得してきました。買収を検討する上で重視しているのは、当社の方針に即6,000したGNT企業*であることです。当社におけるGNTとは、Growth（既存事業の中に成長余力が見4,000

込めること）、Niche（ニッチ分野で勝ち抜いていること）、Technology（ 陳腐化しない技術力を保2,000有していること）
を指します。このように、買収候補となる企業が持つポテンシャルを重視しています。
* GNT企業とは、本来「グローバルニッチトップ企業」を表す経済用語。

22

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

0

EBITDA（左軸）

7,230

1,960

3,920

7,280
2,090

7,910

8,660
7,130
3,050

4,550
8,150

4,140

5,000
4,000
3,000

2,910

2,000

1,250

1,000

2017年3月期

2018年3月期 2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期 2022年3月期

2023年3月期

0

設備投資額（右軸）
アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

23

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION02.

アルコニックスの M&A

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

M&A 事例

成長を実現するために実態に即したPMIPMIはSECTION（株）大川電 機 製 作 所

当社グループは、買収先企業の「自走力」を高めるようなPMIを重視しています。自走力とは、買収「自走力」が前提

先企業単体による稼ぐ力の発揮を指します。PMIによって、各グループ会社の「自走力」を確立し、ポートフォリオ変革を推進し、収益拡大

グループシナジーの最大化を図っています。

当社は、1951年に創業して以来、金属の精密切削加工におけるオールラウンドプレー

当社PMIの対象
アルコニックスのPMI範囲
経営人財・カルチャーを尊重
経営トップについては買収前に大株主とも協議しながら、数年はもとのままで、その後も可能な限り引きヤーとして、高い技術力と優秀な技術者を育成してきました。
「不可能を可能にする」

M&Aで考慮すべき観点の例

経営
人財という気概と情熱をもって、通信機器から航空宇宙まで、幅広い業界で必要不可欠な部品を製造しています。

・後継者の選定・育成
・事業継承前後の戦略の擦り合わせ

当社のターニングポイントは、携帯電話通信規格の 4Gへの移行でした。かつて
通信機器関連事業が収益の柱でしたが、この変化により次第に業績に陰りが出てきました。収益構造の変革が迫られる中で、後継者問題にも直面し、未来を模索してい受けてもらう。できるだけアルコニッ

クスから社員は送り込まない

企業文化

た時に紹介を受けたのがアルコニックス（以下、ALX）です。当時のALXは専門商社

・企業文化の違いの克服

として業界や当社の取扱商材に精通していたことや、売り手企業の組織や文化を尊（株）大川電機製作所

経営資源の提供に
フォーカス

経営戦略

・業務の見える化
・後継者への引き継ぎ

重する支援方針に共感し、グループ加入を決意しました。ALXは、グループの「伝手」

代表取締役社長を用いながら、時に厳しくも、ともに成長への道を進む姿勢を示してくれました。

小池 進

その結果、収益構造変革が進み、2023年3月期にはグループ加入時の約1.9倍に設備投資、会計システム

及ぶ売上高約4,800百万円を達成しました。業績向上の主な要因は、プライム上場企や与信管理等の経営ノウハウを積極的に
アルコニックスから

IT・会計

業の財務基盤を活かしたバックアップによって、積極的な設備投資が行えたことです。

・情報セキュリティ対策
・社員へのIT教育

また、我々メーカーが知り得なかった業界動向や営業ノウハウ、グループの顧客リス

提 供 し、「自走力 」の 確 立を目指す

ヒト・モノ・カネ

コーポレート・ガバナンス

トを活用した引き合い等の商社流通セグメントから得た知見や恩恵も大きな後ろ盾

・人事労務の統合
・財務状況の見える化、CMS（キャッシュ・マネジメント・
システム）
の適用

・プライム企業水準のガバナンス
体制構築
・内部統制の整備

当社のPMIの対象範囲は、経営資源の提供になります。グループ全体の資金力を活かし、買収先企業のオーガニックグロースを促す支援を行っています。特に、設備投資は最も重視している点でとなりました。現在の主力は半導体製造装置向け事業ですが、これは商社流通セグ
メントの知見をもとに検討した結果です。今後は、売上高 6,000 百万円を目指し、主力事業の強化やグループ連携を強化することで、付加価値を高めていきます。

M&A後の設備投資・売上構成比推移
2011年3月期

す。買収先の多くは中小企業であり、自己資本や融資を受けるにあたっての制限があるため、設備投資について保守的に考える場合が多く、成長のチャンスを逃している可能性があります。そのた
めPMIを通じて、買収先企業のポテンシャルを引き出せるよう努めています。当社のM&Aは、買収先の経営を活かし、グループとしての収益力を高めていくことが狙いであるため、買収先企業の経営陣や幹部には、買収前と条件や待遇をできるだけ変えずに、続投をお願いしています。

2023年3月期
2011年11月

売上高構成比率2016年5月

2018年3月

2021年3月

19%2,863百万円

福島工場
通信機器
関連

47%

売上高構成比率

6%

半導体
関連等

売上高

航空機
エンジン

第三期増築

上名倉
工場

上名倉
工場

上名倉
工場

完成

第二期増築

第三期増築

通信機器
関連

7%

半導体
関連等

売上高

4,802百万円

65%

生産設備・
産業機械

18%

対2011年3月期比で売上高は約1.9倍を達成

24

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

25

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

CFOメッセージ

SECTION

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

2. 稼ぐ力をより強固なものにする、ROIC 経営の推進

M E S S A G E
F R O M

C F O

財務戦略としては、当社グループの成長を支える「稼ぐ力」

活用による利益追求も新たな成長ステージに向けた重要をより強固なものとするため、ROIC経営を推進し、収益性な施策です。機動的な成長投資が実行できるよう、財務体と資本効率の向上に取り組んでいます。具体的な数値目標

質の強化を図っていきます。一方、資本効率の向上に向けとして、2026 年 3 月期にROIC6% 以上、ROE12% 以上のた施策としては、グループ全体で膨らんだ現預金を圧縮し、達成を掲げています。まず収益性の向上については、商社

有利子負債の圧縮や投資への充当など有効活用を進めて

流通セグメントにて、個別取引の採算性向上に地道に取りいきます。資本コストについては、ROICに対応するWACC*

組むほか、新規案件の発掘を行い、製造セグメントでは、コを指標とし、ROICがWACCを上回る状態を維持していくの

ストアップ分の価格転嫁への交渉を進めます。両セグメン

が、戦略の基本です。ROICを向上させるため、低採算のトとも、自動車、スマートフォン等の需要回復に合わせ、着事業や資産の縮小をグループ全体で進めていきます。

実なトップラインの向上を目指します。また、グループシナ* Weighted Average Cost of Capitalの略。加重平均資本コスト。

ジーの発揮やコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）の
資本効率向上に向けた当社の取り組み原則
成長のための投資・M&A

営業利益

取締役

数値目標

執行役員CFOグループ顧客リストの積極的な共有と活用• 原価率の低減

2026年3月期

ROIC 6 %以上
ROE 12 %以上

高橋 伸彦

新商材・新製品の開発• 売上高の増加

グループ連携・協業による効率化

資本効率• 運転資本回転率の改善• 現金及び現金同等物の圧縮

CMS*を通じた現金のグループ一括管理
低採算事業の構造改革
在庫保有高の最適化* CMS＝キャッシュ・マネジメント・システム。

1. 新たな成長ステージに向けた、はじまりの年

26

3. 企業価値向上に向けたCFOの役割

アルコニックスグループは、2022年3月期にグループ過去

自動車産業において半導体をはじめとする部品不足から、

CFOは会社の守りの要であり、グループ全体の健全かつ等の施策を着実に進めることで、株主・投資家の皆さまや最高益を達成し、2023 年 3月期は新たな成長ステージに期を通じて断続的な生産調整（減産）が実施され、また、強固な財務体質を維持していくことが重要な役割です。強

市場からご評価いただけるよう、企業価値向上に努めてい向けたはじまりの 1 年となりました。業 績 は、売 上 高 がスマートフォン等の IT 機器関連は、第 2 四半期以降、中国固な財務体質は、成長投資を行うための基礎であると同きます。そのためには、サステナビリティへの取り組みも、

178,333 百 万 円（ 前 期 比 14.1% の 増 収 ）、経 常 利 益 がの景気減速、消費の減退等に影響を受け需要が大きく減時に、昨今の地政学的リスクの増大など、急激に変化する

グループ全体で進めるべき重要課題と考えています。現在

8,176 百万円（前期比 25.7%の減益）となりました。まず、退しました。特に下期は、インフレの進行と市況の下落の外部環境に備える上でも重要な意味を持ちます。

のCFOは、財務の専門家としての位置づけだけでなく、非財増収の主な要因ですが、レアメタルやニッケルの相場が上影響もあり、一層厳しい状況になりました。

株主還元については、財務状況や成長投資とのバラン

務情報の数値化や情報開示といったサステナビリティにお昇したことに加え、めっき材料等の売上の伸びによるもの

2024年3月期は、期の前半はやや厳しい外部環境が続く

スを勘案しつつも、充実を図っていきます。当社グループでけるタスクにも積極的に関与することが求められます。今後です。一方、減益の主な要因は、インフレの進行による製ものの、半ば以降、自動車やスマートフォン等のIT関連機は、実額での安定した配当を重視しており、DOE3% 以上は、当社グループのサステナビリティに関する取り組みにつ造子会社のコストアップやスマートフォン向け電池材料等器の需要は徐々に回復していくものと予想しています。また、という目標を設定しています。DOEの分母は株主資本にないて、投資家や株主の皆さまに対して、今まで以上に丁寧に主力製品の一部の取扱量が減少したことです。当社は、注

M&Aで子会社化した株式会社ソーデナガノの業績のほか、るので、毎年利益を計上していれば、通常配当額は増加しお伝えしていく所存です。そして、いただいた様々なご意見「 半導体」「 電子材料・電子部品」
力 3 分野として「自動車」

製造子会社のコストアップ分の価格転嫁の効果も業績にていきます。この目標設定により、株主の皆さまへ向き合うを取り組みに活かしていきたいと考えています。

を掲げています。そのため、自動車産業とエレクトロニクス反映される見込みです。そうした状況を踏まえて、2024年

姿勢を明確にお示しできたと思います。

産業向けの事業の割合が高く、これらの業界動向に影響

3月期は、売上高186,000百万円、経常利益8,200百万円を受けやすい収益構造になっています。2023年3月期は、と、ほぼ前期並みの目標を設定しています。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

一方、当社グループはPBR1倍割れの状態です。この状態を真摯に受け止め、ROIC経営の推進や適正な株主還元

これからも、ステークホルダーの皆さまとの対話の機会を大切に、守りと攻めのバランスをしっかり取り、会社の中長期的な発展に向けて尽力してまいります。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

27

M ID-TE R M M AN A G E ME N T PL AN M I
MID-TE R M M AN A G E ME N T PL A N M
M I D -TER M M ANA G E ME N T PL A N M ID
I D-TERM M ANA G E ME N T PL A N M ID
D -T E RM M ANA G E ME N T PL A N M ID
T E RM M ANA G E ME N T PL A N MID
E R M M ANA G EM E N T PL A N MI D
R M MAN A GEM E N T PL A N MI D
M M AN A GEM EN T PL A N MI D
M MA NA G EM ENT PL A N MI D
M A NA GE M E NT PL A N MI D
A N A GEM ENT PL A N MI DSECTION

00.

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

中期経営計画

これまでの2023年3月期の振り返り―セグメント業績「中期経営計画（ 2023 年 3月期）」の取り組み方針

セグメント利益の推移

商社流通セグメント（百万円）

スマートフォン需要の減速により、各種電池材料の取扱高は減少

中期経営計画の進捗管理 ―ローリング方式を採用

P.16

先行き不透明な時代かつ景気や需要、業界の変化に機動的に対応するため、原則として毎年改定を行うローリング方式の3か年

電子部品・半導体材料向けニッケルは市況の要因等もあり、

3,449

8500

堅調に推移

△1,033

2,416

1,245

経営計画を見直し、実績に即した中期経営計画を公表しています。

全般的に仕入れコストが収益を圧迫し、前期比減益

998

△861

1,171

製造セグメント

4,273

市況や円安の効果によって売上高は1,783億円（前期比＋14.1%）と増収を達成しました。一方で、当社の注力3分野（自動車、半導体、電子材料・電子部品）を中心に需要家の生産調整や材料費、エネルギー費といった売上原価や販売管理費の増加に伴い、経常利益は81億円（前期比△25.7%）と減益となりました。
2022年3月期

実績

増減率

期初計画

計画差異

半導体製造装置向け金属加工部品の出荷は好調

米国及び中国での需要拡大と市況要因により、めっき材料

2022 年 3 月期

アルミ銅

全般的に仕入れコストが収益を圧迫し、前期比減益

2023 年 3 月期

装置材料

金属加工

利益目標

経営指標

売上高

1,562

1,783

＋14.1%

1,700

＋83

営業利益

110

83

△23.8%

91

△7

経常利益

110

81

△25.7%

90△8

親会社株主に帰属する
当期純利益

75

54

△26.9%

68△13

EBITDA

151

132△12.6%

̶

̶取り組み 1

取り組み 2

取り組み 3

ROE（株主資本利益率）

16.9%

10.5%

△6.4%

̶

̶

ROIC（投下資本利益率）

7.1%

4.6%

△2.4%

̶

̶

財務体質の強化

人的資本の強化

ガバナンスの強化

DOE（株主資本配当率）

3.1%

3.0%

△0.1%

̶

̶

P.26–27

P.39–41

P.46–59

CMS導入による、グループ一括

グループ全体の人的資本戦略を取 締 役 会メンバーの 過 半 数 がでの現預金管理の実装

明記

社外役員、内部監査部門の人員

PBR1 倍割れを念頭に置いた、多様性と若手社員活躍を目指す

増強

資本効率向上への原則を公表

人事・給与制度の改定

1

出荷量の減少や製造原価の急上昇等による売上総利益の減少

2

新規M&Aに伴う販売管理費の取り込みや

△7

△13

△8

1

2

81

3

3

* 増減・端数調整の関係により数値が一致しない箇所がある

課題

2023 年 3 月期

統合報告書 2023

制度の増強

円安ドル高によるグループ海外拠点の円換算での販売管理費の増加等

2022 年 3 月期

「人財」育成に向けた教育・研修

コロナ規制の緩和に伴う営業活動費の増加等

110

アルコニックス株式会社

中心的課題の取り組み状況

成果

経常利益の増減要因

（億円）

28

3,601

の取扱高は増加0

電子機能材

2023年3月期△672

スマートフォン関連の金属加工部品の出荷は低調

商社流通

2023年3月期の振り返り―業績概要

実績

アルミ圧延品の取扱高は増加

△247

2,032

（億円）

自動車向け部材の新規受注や堅調な建築需要等に伴い、製造

中期経営計画を策定しています。1年目が終了する段階で、その年の実績と要因を評価し、必要に応じて翌年からの3か年中期

原価上昇分の価格転嫁の促進

制度統合も視野に入れたグルー

グループガバナンス充実のため

新しい収益の柱の模索（新製品・

プ内の人事交流

の組織再編

新商材）

採用力の向上情報セキュリティ体制の強化

従業員エンゲージメントやスキル

グループ 内部通報制度の積極

の向上

的活用

低採算事業の構造改革の徹底

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

29

M ID-TE R M M AN A G E ME N T PL AN M I
MI D-TE R M M AN A G E ME N T PL A N M
VI S I ON VISIONMI D -T EVISIONR M MA NA G
MI D-T E R M MA NA G E
MI D -T E R M MA N A G E M
M I D -T E R M MA N A GE M E
M I D -T E R M MA N A G E M E N
M I D -T E R M MA N A G E M E NT
M I D -T E R M MA N A G E ME NT P
M I D -T ER M MA N A G E ME NT PL
M I D -T ER M MA N A G E ME N T PL A
MI D -T ER M MA N A G E ME N T PL A N
SECTION

00.

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

中期経営計画これからの「中期経営計画（ 2024 年 3月期〜2026 年 3月期）」の取り組み方針
新たなステージに向けて、グループ連携を強化

当社は非鉄金属の総合ソリューションプロバイダーとして、さらなる進化を遂げていくために、グループ内での連携を強化していきます。これまでは、本社と各グループ会社とのつながりを意識し、シナジーを生み出すことに注力してきました。今後は、本社のイニシアチブは維持しつつ、グループ会社同士の関係性を深め、グループの一体化を進めていきます。また、2022年からCVCの稼働を開始しています。このCVCの活用を通じて、新たなニーズや新素材をグループ内に積極的に取り入れ、事業領域拡大、発展につなげていきます。

これまで：

これから：

グループ一体化とCVCの活用

アルコニックス本社と各社のシナジーを重視

数値目標

2026年3月期：売上高2,230億円、経常利益120億円、EBITDA160億円、ROE12.0%以上
2022年3月期

2023年3月期

2024年3月期

2026年3月期

（億円）

実績

実績

見通し

前期比

計画

2023年3月期対比

売上高

1,562

1,783

1,860

＋76

2,230

＋446

営業利益

110

83

84

＋1

122

＋38

経常利益

110

81

82

＋1

120

＋38

EBITDA

151

132

128

△4

160

＋27

ROE*1

16.9%

10.5%

9.8%

△0.7%

12.0%

̶

ROIC*2

7.1%

4.6%

4.5%

△0.1%

6.3%

̶

DOE*3

3.1%

3.0%

2.9%

△0.1%

3.2%

＋0.2%

*1 ROE：株主資本利益率（親会社株主に帰属する当期純利益÷株主資本×100）（有利子負債＋株主資本）×100）、みなし実効税率は33%*2 ROIC：投下資本利益率（税引後営業利益÷
*3 DOE：株主資本配当率（1株当たり年間配当額÷1株当たり株主資本×100）（「株主資本」の定義：連結貸借対照表の「資本金」＋「資本剰余金」＋「利益剰余金」）

アルコニックス本社

A社

A社

CVC

アルコニックス本社

C社

B社

中期経営計画2023の強化項目

C社

B社

出資先
企業

資本政策・財務戦略• ROICが資本コストを上回る経営を推進

アルコニックスグループ

CVCの進捗状況 

経営目標

アルコニックスグループ• ROIC6%以上、ROE12%以上を目標とし、利益の向上や余剰資産の活用、低採算事業の見直し等により、資本効率

担当者メッセージ

財務体質の強化の改善を目指す

稼ぐ力の増強• 積極的な成長投資の継続（M&A、CVC、グループ会社への設備投資、人的資本）• 有利子負債の圧縮

アルコニックスベンチャーズ株式会社は、スタートアップ企業への出資を行う

コーポレートベンチャーキャピタルファンドの運営を行い、アルコニックス

株主還元

グループが得意とする「素材」「モノづくり」の分野において、革新的な技術• 安定かつ継続的な株主還元の実施（DOE3.0%の目標を維持）

やビジネスモデルにより社会課題を克服し、世界を変えていこうとするスター• 価値創造の源は「人財」とし、マテリアリティの最重要課題に設定

トアップ企業を長期的な視点で支援し、未来に向けて協働を目指します。

• グループ全体での人的資本への投資を推進

当社が知見を持つ素材及びモノづくりを領域とし、シードからミドルステージに位置する
国内外のスタートアップ企業を対象に投資を実施しています。炭素系新素材や次世代電池に向けた検討を進めています。今後は、外部ネットワークを駆使し、投資案件ソーシングの質と量の強化を図ることで、全体ポートフォリオの見直しと投資精度向上を目指します。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

給与・機会：女性活躍のさらなる推進

機会：育児・介護支援制度のさらなる充実を横断するCVCのプロジェクトチーム「Team Catapult」を発足し、当社グループとの協業

事業戦略部•「3つの『K』」の推進

教育：研修制度の充実の開発を行う会社等、創立以降、計6社へ投資を実行しました。また、当社内でも営業部門

M.H .

30

人的資本の強化

ガバナンスの強化• グループ会社のガバナンスの強化• グループ内コンプライアンス教育のさらなる推進

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

31

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

事業概要
SPECIAL

事業内容

グループ取扱品

電子機能材 事業

化合物半導体等
電子材料

Electronic and Advanced Materials

レアアース細片

日本企業が世界をリードする電子材料・電子部品

レアアース
インゴット

分野の中でも需要が拡大するスマートフォン、タブ
レット端末、EV及びハイブリッド車や、IT関連機器等に使用される電子部品、化合物半導体、結最終製品 * 濃色部は当社の注力3分野に該当

主な展開地域F E AT U R E

日本
北米
EV／FCV
部品材料

スマートフォン、 IT機器部品
タブレット端末 材料

チタンスポンジ

新たな成長ステージに向け、グループ間シナジーに注力

欧州
中国
アジア

グループの結束力を固め、さらなるシナジーを追求する

レアアース化合物

晶材料、また、これら材料の生産に不可欠なレア

電池材料
（車載用・
IT機器用等）

メタル（タングステン、モリブデン、レアアース等）
を取り扱っています。

2023 年 4月より事業戦略部を設置し、M&A、PMI、CVCを一元的にフォローする体制をニッケル（鉄鋼製造材料）

整備しました。M&Aにおいては、グループにおけるミッシングリンクを解消し、グループ
経営の一層の活性化を図るべく新規M&A案件をファインディングする立場をより鮮明にしたいと考えます。

アルミ銅 事業

Aluminum and Copper

歴史のある安定成長ビジネスとして多くの優良な取引先と商権を持つ「製品」と、非鉄金属のリサ
イクル原料、再生原料を手掛ける「原料」の流通

アルミ圧延品

日本

アルミ合金塊

中国

各種伸銅品
黄銅棒
メタルスクラップ

自動車
（ボディ）

バイク
飛行機
（アルミフレーム等）（構造部材）のプロジェクトチーム「Team Catapult」を結成し、全社として新規事業の創出に取り組ん
でいます。

アジア

今後はグループでの結束力を固めるべく各グループ会社と経営方針を共有し、さらに

欧州
中南米

チタン展伸材は資本効率の観点で事業別のKPI導入も検討します。

執行役員
事業戦略部長井上 宏朗

が主要な事業です。
「製品」分野では、アルミ圧延品、伸銅品、またCVCにおいては、運営主体として事業戦略部のCVCチームに加え、営業部門横断

リードフレーム エアコン
アルミ缶
（半導体用） （空調用銅管）

チタン展伸材等の輸出、三国間取引及び国内取引を中心に事業を展開。「原料」分野は、市場規COMMENT

模が拡大傾向にあるアルミ、銅スクラップ、アルミ

時代の変化とともに成長を目指す

再生地金を手掛けるほか、マグネシウム地金や大阪支店は、ニッケル、錫、レアアース、レアメタルの地金及び化成品、アルミ再生塊及びこれら

金属珪素も取り扱っています。

金属のスクラップ等の原材料を中心とした幅広いアイテムの取り扱いに特徴があります。これらの非鉄金属は、低炭素社会実現のためのNEV*部品や電子部品等に欠かせない原材料となっ装置材料 事業

Equipment and Materials

製造業を中心とした積極的なM&Aの推進により当社グループに加わった製造子会社で構成されてお

めっき材料

日本

ており、今後のさらなる需要拡大が期待されます。大阪支店では、グループ会社とも協力し、こカーボンブラシ

中国

溶接棒

北米

れら金属のリサイクル事業拡大にも積極的に取り組んでおり、また一部の原材料は海外原産地

カシュー製品
非破壊検査

自動車
鉄鋼
建材
（めっき・
（マーキング装置）（めっき材料）
摩擦調整材）

欧州
アジア

マーキング装置の偏りから地政学的な供給リスクにも晒されているため、調達先の多様化にも力を入れています。今後とも業界・商品知識を活かし、時代の流れとともに成長できる大阪支店を目指してまい
ります。

執行役員
大阪支店長 兼 大阪営業部長

大内 冬樹* New Energy Vehicle（新エネルギー自動車）の略。

り、新たな収益の柱として成長を続ける分野の一つです。特に海外を中心に当社の企画力、販売力とのシナジーによる事業拡大を目指しています。

金属加工 事業
Metal Processing

国内有数の製造設備と熟練した「人財」による優半導体
発電所、プラント 電波吸収体（プリントめっき）（非破壊検査）

精密切削加工部品

日本

精密研削加工部品

アジア

高精密プレス部品

中国
自動車（駆動部品、試作部品）

スマートフォン、 飛行機
タブレット端末 （エンジン部材）

新たな事業の柱の構築に向けて、中長期での取り組みを始動

アルミ銅事業は当社の祖業であり、またチタンの取り扱いも長い伝統を持ち、各製品・用途に精通した豊富な人材がいる事が最大の強みです。
当事業を取り巻く環境の変化としては、欧州を中心に、天然ガス代替の動きにより生じる暖房
設備の電化や大型水素PJが始まっています。当社が取り扱うアルミ・チタン部材は、必要とされる素材の一つであり、新たな事業の柱にすべく、中長期での取り組みを本格的に開始しています。
また、チタン部材は、高い生体適合性を持っていることが特徴です。この特徴を活かして、れた技術力により生み出された金属加工部品は、

医療分野等、他の新たな事業領域で需要を伸ばしていくことも重視しています。市場では、

スマートフォン、タブレット端末、自動車、航空・宇ウクライナ危機により、シェアの高かったロシア材の不足が発生し、今後一層、日本材のプレゼン

宙分野等におけるコア部品として使用され、高い評価を受けています。

COMMENT

チップ
マウンター

エアコン
（熱交換器・各種部品）

執行役員
軽金属・銅製品・チタン本部長 兼
チタン・新素材部長

都築 博幸

スが高まることを想定しています。また、世界的に進む高齢化社会への対応として、医療分野の発展も鑑みて、安定的なビジネスシーズになると判断した事業について、2022年には事業譲渡を受ける等、収益化に向けた取り組みも具体的に進めています。

32

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

33

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION04.

過去、現在、そして未来

事業概況
商社流通セグメント

電 子機能材事業
Electronic and Advanced Materials

2023年3月期の事業概況
当事業は、電子・電池分野におけるニッチながら高い市場シェアを有する取扱商品群を強みとしています。2023年3月期は、下半期に

IT機器需要の低下による在庫調整の影響を大きく受け、対前期比減益となりましたが、2024年3月期は緩やかな業績回復を見込んでいます。さらに、当事業の主要な市場である電子・電池分野では、素材のさらなる高機能化が求められることから、当社CVCの機能もStrengths 強み

Strengths 強み

・電子・電池分野における高い市場シェア

・ニッチ分野における高い市場シェア・商品特性や市場構造等の豊富な知見

装置材料事業・販売力とそれを活かすビジネス構想力

Equipment and Materials

Risks リスク

2023年3月期の事業概況

・原材料市況の変動
・地政学的要因による供給制約の懸念

Opportunities 機会
・EVや各種産業機器のさらなる高度電子化
・様々な分野での高機能素材の需要の増加
・需要家の原材料調達ルートの複線化

当事業はM&Aでグループ入りした製造子会社で構成され、主に当社の注力3分野で使用される材料のほか、部品や製品の検査・測定に関連する機器や材料を扱い、新たな収益の柱として成長を続けています。
当 事 業 で は、資 源 循 環 経 済 の 核 となる MRO（Maintenance、Repair、Overhaul）の強化には測定技術が不可欠という当社の信念（Measuring and Recycle Oriented）
をM&Aのもと、新解釈のMRO

活用し、
「素材」
「モノづくり」分野で先端技術に関わる新規商権のの軸として今後のさらなる拡大を目指します。その一環として、2023年

確立と収益の維持拡大を目指します。

3月期に各種レーザー機器並びに装置の開発、製造、販売を手掛ける

・先端機器による高度な検査・測定能力

Risks リスク・自動車産業への高い傾注度
・競合新技術による市場縮小の懸念
・生産拠点や納入先が中国に集中傾向

Opportunities 機会
・金属加工事業とのシナジー効果が期待・ニッチ分野での高シェア企業が多く、利益最大化を追求しやすい

株式会社金門光波の株式を当社子会社のマークテックが取得しまし
2023年
3月期

3,601百万円
セグメント利益構成比 44.0%

た。今後は他グループ会社も同様な動きに出ることを期待しています。

セグメント利益

執行役員
電子・機能材本部長

998百万円セグメント利益構成比 12.2%
セグメント利益

商社流通セグメント

執行役員
事業戦略部長Strengths 強み

アルミ銅事業
Aluminum and Copper

2023年3月期の事業概況
祖業である当事業は、伸銅品やアルミ圧延品等を取り扱う「製品」
分野と、非鉄金属の再生原料等を取り扱う「原料」分野からなります。2023年3月期は、非鉄金属の相場は堅調に推移したものの、主な需要家の生産調整が長期化したことや、売上原価の上昇により減益でした。なお、今後は自動車・IT 産業の生産回復に伴い当社
取扱品の需要も徐々に改善していくものと見込んでいます。また、コ
スト増による収益率の低下を当事業の課題と捉えており、付加価値

・国内主要非鉄メーカーとの長い取引実績
・原料事業での長い経験と豊富な供給源・当社内でも最大の取扱品目の多様性

Risks リスク
・市況要因による運転資金の増加
・リサイクル事業の競争激化

Opportunities 機会
・自動車のCASE化に伴う非鉄需要の拡大
・鉱石の品位低下と脱炭素化に伴う非鉄スクラップ需要の増加

・商社流通業における業界再編

製造セグメント

木山 茂

2023年
3月期

金属加工事業井上 宏朗

Metal Processing

Strengths 強み
2023年3月期の事業概況
当事業は、「商社機能と製造業を融合する総合企業」を目指す当社の主力事業として、当社の注力3分野に関わる高い加工技術を持つ

・国内有数の高度な加工技術
・生産技術の様々な業界への応用力
・ 商社流通セグメントとの高い連携可能性

企業で構成されます。2022年3月期には、統合報告書2022で紹介

Risks リスクしたジュピター工業株式会社に続き、リチウムイオン電池用部品を・特定の主要顧客、地域の動向に左右され製造する株式会社ソーデナガノが新たにグループに加わりました。
同社は今後のEVの伸長に伴いさらなる飛躍が期待されます。さらに、プレス加工を担う他のグループ会社との技術交流やノウハウのを与える取り組みを進めるほか、既存のアルミ・銅に留まらず、レア共有を通して、「総合プレス加工グループ」の形成が大きく進むと期

メタル・レアアースまでを含む資源循環事業の拡大を図ります。

待しています。

やすい・地政学的リスクやそれに伴うサプライチェーンの混乱・EV用電池におけるリチウム代替の動き

Opportunities 機会・EV販売台数急増によるリチウムイオン

2023年
3月期

1,171百万円
セグメント利益構成比 14.3%
セグメント利益

2023年
3月期
執行役員
非鉄原料・
産業資材本部長

34

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

須藤 昭寿

2,416百万円
セグメント利益構成比 29.6%
セグメント利益

電池の受注増・グループ間技術協力の深化
・顧客情報や営業拠点の共有による販路拡大

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

35

03.
sectionSECTION00.

Sustainability

夢みた未来

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

04.

夢みた未来

サステナビリティ

サステナビリティ推進体制
取締役会
報告・企画上申

CSOとして、アルコニックス「らしさ」とサステナビリティ委員会

夢みた未来を期待できる

サステナビリティ推進室
長期経営ビジョンWG*

心躍る戦略の立案を目指します。

C S O

指示・監督

GHG／TCFD WG*
連携・報告・情報共有

サプライチェーンマネジメント WG*
対策実行・推進

業務執行部門取締役

コーポレート部門常務執行役員CSO

鈴木 匠* ワーキンググループの略。

サステナビリティ委員会の構成について、委員長はCSO*や地政学的リスク、人権といった社会問題を認識し、経営上のが務め、委員は社内取締役 5 名及びオブザーバーの常勤監

サステナビリティ・オフィサーつまりサステナビリティ推進担当官でもあります。どち

課題として主体的かつ使命感を持って事業活動を行うことが査役で構成されます。

らもSで始まり、サステナビリティを考えることは企業の戦略の一つでもあるので、重要と考えており、事務局を内包するサステナビリティ委員会

CSOとして二つの意味を持たせても大きな支障はないように思います。

を設置し、ESGの課題に取り組む体制を整備しています。

ギュアスケートで例えると、ショートプログラム（規定演技）は高得点をとるための基礎条件です。ここで選手がフリープログラムに進むだけの演技ができなければ、審査

取り組み

なってしまいます。戦略もこれに同じでショートプログラムがある程度できていて、

1. サステナビリティ全社方針や ESG各トピックスに関する指針の制定

年齢を重ねるにつれて、やってきたこと、成してきたことが積み重なり、その分の即したESG の取り組みを推進しています。

サステナビリティ委員会での主な取り組み項目

員や観客は、期待や予感が持てずに演技する選手の「らしさ」を発見するすべがなく「らしさ」を追求するための期待や予感が持てるものでなければならないと思います。

また、業務執行部門と連携して当社の事業活動の状況に* Chief Strategic Officerの略。

戦略とは、ワクワクするもの、心躍るようなものでなければならないと思います。フィ

M E S S A G E

グループ会社

アルコニックスグループは、気候変動をはじめとする環境問題

CSOとは、チーフ・ストラテジック・オフィサーつまり戦略担当官でもあり、チーフ・

F R O M

営業部門

2. サステナビリティに関するリスク・機会の特定と検証
3. 気候変動対策・環境保全のための指針や施策の考案
4. 労働環境是正・社内のダイバーシティ向上のための指針や施策の考案蓄積が増えると、夢・予感に対して幸福な期待を寄せずに、それらで日常でのやす

5. 人権・環境についてのサプライチェーン・マネジメントの実施と結果分析

らぎを覚えることに満足してしまう可能性があります。この癒しを横に置き、前のめ

6. 1.〜5.を踏まえた、当社グループ経営へのサステナビリティの反映に向けた助言の作成とりになり没頭できるような、心躍るプログラムを戦略として考えなければなりません。
そのような戦略を自分が立案できるのだろうか?という焦燥感を原動力としながら、
サステナビリティにあたってゆきたいと思います。

提案

7. サステナビリティ基本方針やESG関連企画の社内での周知、研修や実務支援の実施
8. 実施したESG関連企画の進捗状況・目標達成状況の監視、問題点の測定と改善策作成
9. 当社のESG関連対外開示の支援、TCFDシナリオ分析等の実施とESG評価スコアの改善
10. 当社事業やサステナビリティ取り組みについての、取引先・調査会社からの問い合わせ

H

E

人財

環境

マテリアリティ

S
社会

G

ガバナンス

処理機構の整備、問い合わせ内容の分析と今後の対応の検討

サステナビリティ推進室のメッセージ
大手商社の子会社から始まった当社グループは、そこを原点に事業領域を拡げ、さらには製造を加えたビジネスモ
デルで成長を続け、商社流通と製造を持ち合わせる、他に例を見ない企業とよく言われ、今では製造業と見られるケースもあります。現在、グループ会社は約60社、業界、業種、規模も異なり、各社とも独自のルーツ・文化、そして個性があります。それこそ「夢みた未来」も各社各様です。
その個性を尊重しつつ、一体感のあるサステナビリティの構築・推進は、この上なく困難ですが、ビジネスにおけサステナビリティに対する基本的な考え方
当社グループは、社会課題と持続可能な企業価値向上に向けて、「夢みた未来を描く」を掲げ、当社は「非鉄金属の取引を通じて、新たな価値を創造し、社会の発展に貢献します。」という企業理念の具現化を図っています。そこで 2022 年 5月に、サス
テナビリティ基本方針を制定しました。

る協力関係等、様々な面で各社とのつながりが深まり、より強固な信頼が生まれ、「アルコニックスグループでよかった」という意識が醸成されていくことで徐々に解決していくのかもしれません。創意と工夫、そして熱意を持ち、我々は一丸となって邁進していきます。

36

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

持続可能な「夢みた未来」のために、経営理念に示された行動規範・価値観にもとづいて、多様な人財とたゆまぬ努力で、全てのステークホルダーの皆さまとともに、環境・社会・ガバナンス（ESG）の課題に取り組みます。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

37

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

Sustainability

04.

夢みた未来

サステナビリティ

サステナビリティの取り組み状況H

2023年3月期におけるサステナビリティ委員会での取り組み

サステナビリティ基本方針を策定

人的資本

アルコニックスグループのマテリアリティ（重要課題）を特定

アルコニックスグループの人的資本 ―価値創造の源

グループ各拠点の非財務データ調査を定期的に実施「人財」に対する想い

各部の業務へのサステナビリティの組み込みを目指したワークショップを開催

当社グループは、「商社流通」と「製造」の二つの両

外部有識者によるSDGs研修を実施

事業において、「人財」こそが価値創造の源泉と捉

アルコニックスグループが求める「人財」の定義「夢を描き、形にする」能力の持ち主

え、経営上のマテリアリティ（重要課題）の最重要項目に人的資本の強化を掲げています。
「非鉄金属の総成果

課題

給与水準の引き上げと職種統合による新人事制度の導入を実施

グループ全体の非財務データ管理システムのさらなる整備合ソリューションプロバイダー」として、当社グループ

従業員の多様なニーズに応える育児・介護両立支援制度の導入

グループレベルのサプライチェーン管理やデューデリジェンス

グループ価値観にグループ国内各拠点の温室効果ガス（GHG）
排出量の算定に体制の構築が求める「人財」は「夢を描き、形にする」、つまり、新基づく一貫した着手

女性管理職比率の低さや男女間賃金格差の是正

たな可能性に気づき、それを具現化する能力の持ち

グループ生産拠点における再生可能エネルギーの導入を開始

経営戦略に沿った研修・教育体系の確立

グループ全体で非鉄金属リサイクル事業を積極的に推進

環境負荷の計測範囲のさらなる拡大
ステークホルダーとの対話のさらなる充実主です。そのような「人財」を採用・育成し、その定着

働き甲斐（モチベーション、主体性）

働きやすさ（待遇、機会、ワークライフバランス）

人的資本戦略

働くための健康を促すために、当社グループは「働くための健康」「働（心身の健康、健全な職場環境・風土）

きやすさ」「 働き甲斐」の 3つの観点から、企業理念に

アルコニックスグループの価値観

沿って、人的資本戦略を推進し、投資を強化していきます。

人的資本の価値最大化に向けた取り組み―3つの「K」

E

TO P I C S

3R関連事業 ̶東海溶業

基本的な考え方
企業価値向上のために、当社は多様な価値観や経東海溶業は、耐久性、耐摩耗性や耐食性を向上させる肉盛溶接を専門にしており、金型験を持つ「人財」が、その素質を最大限発揮する環や設備の長寿命化に貢献しております。

境づくりが肝要と考えます。

同社は、プレス金型の新作、補修用、ダイカスト金型・鍛造金型の補修用の溶接材料を製造・販売しております。
現在、自動車の生産が世界的にEVシフトの傾向となり、今後採用されるアルミダイカ
スト製造の一体成型製法に利用される金型に対しても、同社の貢献が期待されています。

「3つの『K』」の1.

そこで、COO の主導のもと、当社は「 3 つの『 K 』」

給与

（給与・教育・機会）という人的資本強化施策を掲げています。
まず、社員自身と家族が心身ともに健康であること
でパフォーマンスが発揮されることから、当社は健康

1

2

3R関連事業 ̶富士プレス（Reuse）
富士プレスは、自動車用精密プレス部品を製造しており、高精度・高難度加工を強みとしております。同社は再資源化を通した環境負荷低減に取り組んでいます。

前工程で使用した防錆油が箱の底に溜まっている
様子

設備に取り付けられた
自社製フィルタ付
自動供給タンク

3

使用済み防錆油をフィルタ付タンクに入れる事でリユース油が設備に自動供給される38

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

例えば、SDGs貢献取組の一環として、有価物としてリサイクルしていた防錆用や生産経営を推進していきます。さらに、社員一人ひとりが自身の能力を発揮しやすい職場であると感じてもらえるように、社員との対話を通して「働きやすさ」を意識した制度や職場環境の整備を進めます。具体的には、当社が求めるスキルを各社員が自発的に磨ける用のオイルを、より環境に優しいリユースとすべく、2023年3月期から着手しました。フィ

研修体系を構築するほか、社員が生き生きと働ける

ルタ付き油槽の自社製作などの取組を通して、リユース対象オイルの新規購入量を環境づくりに向けて社員全員を対象とした面談を定

2022年3月期比で85%（約2,500ℓ）程削減しました。2024年3月期は対象を拡大し、約期的に行います。そして、優秀な人財の確保や、より

4,000ℓの削減を想定しています。

働き甲斐を持ってもらえるよう、給与水準の引き上げ

健康経営の推進コンプライアンスの拡充「3つの『K』」の2.

教育

社員全員面談の実施
教育体系の整備

両立支援
制度の拡充

「3つの『K』」の3.

機会及び報酬体系の積極的な改善に努めます。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

39

SECTION

00.

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

03.

Sustainability

SECTION

04.

夢みた未来

サステナビリティ

01.給与「3つの『K』」の推進

給与水準をはじめとした待遇の改善

柔軟な働き方

「3つの『K』」の推進

男女の賃金差異

価値創造の源である「人財」について、より優秀な「人財」を継続して採用していくために適切な報酬の支払いが重要だと考えています。2023 年 3月期は、インフレによる物価上昇や当社の中長期的な成長を見込み、給与水準を一律で引き上げるベース

実績（2023年3月期）

目標（2026年3月期）

機会の提供とは、ダイバーシティを尊重し、すべての社員がまた、2026 年 3月期には女性管理職比率を5% に引き上げる

全社員

男性100：女性53.8

女性60.0へ引き上げ活躍できる組織の整備です。当社は、社員一人ひとりの多様ことを目標として掲げています。

管理職

男性100：女性73.5

̶

総合職

男性100：女性93.3

̶

な価値観やニーズに応えられることが、当社グループが求め雇用形態

る「人財」の確保につながると考えています。

*1 実績、目標ともに単体を対象にしています。
*2 男性の賃金に対する女性の賃金の割合を記載しています。

アップを実施しました。2024 年 3月期は、さらなるベースアップのほか、総合職と一般職の職種の一本化や管理職の年俸水準

そこで、2023年3月期には、育児・介護との両立支援制度

男女の賃金の差異は一般職社員が女性のみであったこと、管理の見直しを行っています。

を目指します。なお、同一職種の場合、男女間の賃金格差はあり
ません。

31

72

63

57

49
31

34

36

38

2019 年 2020 年 2021 年 2022 年 2023 年
3 月期末 3 月期末 3 月期末 3 月期末 3 月期末

教育研修体系の整備、学ぶ機会の提供

キャリア形成を支援する研修や 風土醸成に積極的に取り組んでいきます。

COMMENT
女性社員人数の推移（単体）

44

02.教育

性別にとらわれない管理職登用を進めるとともに、女性のを導入し、誰もが働きやすい職場環境づくりを推進しています。

職社員がほぼ男性であったことに起因します。職種一本化のほか、女性管理職の積極的な登用を通して、男女賃金差異の解消「3つの『K』」の推進

03.機会

女性社員（人）女性比率（%）

女性管理職比率（単体）

私は2018年に管理職となり、その後出産・育児休暇実績（2023年3月期）

を経て復職しましたが、当初は育児と仕事の両立に

3.7%

悩む時期もありました。2022年に育児・介護両立支
援制度が導入され、当社も柔軟に働ける環境が整い

目標（2026年3月期）

5%ました。私も活用していますし、男性社員も育休を取

T. J .
経理部

自律的なキャリア・
能力開発支援階層別プログラムSDGs等織の一員として気づいた事があれば会社に伝えてい健康宣言

防災セミナー

マネープランセミナー

健康支援セミナー

介護両立支援セミナー

サステナビリティ研修

キャリアデザイン研修

英会話レッスン・中国語レッスン

内定者

新入社員入社時研修

選択型研修︵外部研修講座／
ビジネスナレッジ動画学習／語学学習／
体験型研修／コンテナ埠頭見学／工場見学︶

フォローアップ研修︻海外駐在者
対象︼
派遣前語学
研修

新入社員

若手社員合同研修e

通信教育︵貿易実務／簿記／
財務分析／語学／
法律・契約・リスク管理︶

中堅社員

中堅社員
選択型研修

︻中途入社者対象︼ガイダンス

新任管理職研修

コンプライアンス研修︵ ラーニング／集合研修︶

管理職

管理職研修

感じています。今後も職場環境の向上に期待し、組きたいと思います。

人財育成プログラム（対象範囲：単体）

評価者研修

得する等、入社当時と比べて働き方に大きな変化を社員一人ひとりが能力を最大限発揮するための環境整備と宣言」の通り、一人ひとりが生き生きと働ける職場づくりを「人財」の育成に向けて、当社はまず社員とその家族の心身実践し、健康経営を推進していきます。

の健康を重視します。そこで、「アルコニックスグループ健康
アルコニックスグループ健康宣言

https://www.alconix.com/company/statement/#health-promotion

健康に向けた取り組み

内定者教育

組織体制
（対象範囲：単体）実績

目標

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2026年3月期

年間教育研修費用

814万円

1,087万円

1,320万円

4,500万円

延べ教育研修時間

1,554時間

1,985時間

2,386時間

4,300時間制度・施策

健康保険組合との連携 〜特定保健指導・健康課題の共有等〜
産業医・産業保健師との連携 〜健康課題への具体的な取り組み等〜

当社は、2023 年 3月期に健康経営推
進体制の整備を進めました。社員の健康状態を把握するため、特定保健指導

長時間労働者・メンタル不調者・感染予防への対応

を個人から会社管理へ移行しました。

管理職・社員への教育 〜メンタルヘルス、運動、食事等〜

そのほか、管理職を対象としたメンタル

特定保健指導への関与 〜実施機会の提供に関する取り組み〜

ヘルス研修や食生活・睡眠の質向上・

食生活の改善・運動機会増進に向けた取り組み

運動機会増進に向けたオンラインセミ

女性の健康保持・増進に向けた取り組み

ナー等、セルフケア実践に向けたプロ

当社では、社員一人ひとりが「夢を描き、形にする」能力を培える

また、研修体系には、当社グループが求める「人財」を育成す

ように、自律的なスキルアップと主体的なキャリア形成を支援する研修プログラムが組み込まれています。選択型の研修や、マ

課題の洗い出しとその実績

る教育研修プログラムを導入しています。2023年3月期には階層

ネープランセミナー、介護両立支援セミナー、健康増進セミナー

禁煙対策

別の研修体系を拡充し、入社年次や役割に応じたスキル・知識

等、社員の「働くための健康」「働きやすさ」「働き甲斐」につなが

健康経営効果測定を学ぶ機会を提供し、社員の持続的な成長をサポートしています。

る研修を拡充しました。今後は、グループ全体で、社員の価値創グラムを開催しました。

造能力を最大化する教育研修体系の構築を進めています。

40

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

41

SECTION

00.

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

Sustainability

03.

SECTION

04.

夢みた未来

サステナビリティ

E

ガバナンス

環境

a ）気候関連のリスク及び機会についての取締役会による監視体制* 本ページはCDPへの回答をもとに作成しております。

CDPへの回答（2023年3月期） https://www.alconix.com/assets/docs/sustainability/cdp_2022.pdfが報告を受け、活動の是非、進捗についてモニタリング・監

ナビリティ推進室がサステナビリティ委員会に上申し、検討・督しています。

審議された活動内容について経営会議を通じて取締役会

TCFDへの取り組みの進化
当社は、気候変動が当社グループの事業に及ぼす影響の大

サステナビリティ推進体制

TCFDについてを構築すること（以下、気候変動課題とする）は、経営の重要課題であると考えています。

企業等の財務に影響を与える気候関連の情報開示を促す

取締役会は、サステナビリティ委員会（委員長：取締役常務

取締役会は、委員会から気候関連課題の評価や目標管理

執行役員 CSO ）に気候関連課題を担当させ、委員会はサスについての報告を受け、経営戦略の策定等の総合的な意思

テナビリティ推進室とGHG ／ TCFD WG に指示して気候関決定を行い、指示・監督します。なおCGコード*補充原則2-3

当社では、TCFDの提言に対して、2022年3月期にシナリオ

ために、G20 の要請を受けた金融安定理事会（ FSB ）によ

連課題の評価と対応策の取りまとめを行い、経営会議・取①を十分に意識し、PDCAを確実に回していきます。

分析を初めて行い、2024年3月期に「賛同」を表明しました。

り、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）が設立さ締役会に報告します。

* コーポレートガバナンス・コードの略。

れました。2017 年 6月にTCFDは最終報告書を公表し、企業

この時のシナリオ分析においては本社の取引を中心に行い等に対して気候変動によるリスクや機会、それに対する対応

ましたが、これからはさらにその分析の対象範囲を拡げて、方針を開示することを推奨しています。

影響測定の精度を高める必要があり、より精度の高い分析、対応策を導き出すために関連する部署も新たに参画して、

GHG ／ TCFD ワーキンググループ（ WG ）
財務部

検討対象

総務・人事部

事業範囲：

経営企画部
サステナビリティ委員会の実務を担う社内タスク
フォース部署。グループの企業理念に基づいて社

当社の注力3分野を対象とし、本社単体事業
及び海外事業、子会社を含むグループ全事

事業戦略部

業に徐々に拡大する。

リスク管理部

情報開示と課題：

会貢献に通じる企業価値の向上を目指すとともに、当社グループ内の役職員のサステナビリティ意識

経理部の向上を目的とする。

リスク管理a ）組織が気候関連リスクを識別・評価するプロセス

議論と分析を行っていきます。

サステナビリティ推進室

P.36b ）気候関連のリスク及び機会を評価・管理する上での経営者の役割

きさを認識し、気候変動リスク・機会を分析し、その対応策

TCFD提言に基づく4要素11項目で整理していく。財務インパクト評価や対応策の洗練度を上げていく。

気候関連リスクは、グループ全体の事業活動及び提供する

して定めました。本社取引からグループ全体にまで範囲を製品及びサービスに対する現行規制、新たな規制、技術、法徐々に拡げながら、サステナビリティ推進室とGHG ／ TCFD

制、市場、多様な物理変化といったリスクを総じて識別され

WG により想定されるリスクと機会を抽出し、財務インパクトます。当社グループの場合、多種多様で細かな取引が多く、について評価していきます。気候変動に関連する規則につそれらの蓄積で事業を構築する業態であり、検証すべき事業

いては、国際条約、関連法令、条例に加えてCGコードや開範囲の絞り込みが難しいため、検討を重ねた上で注力 3分野

示 ルール 等を対 象 に、サステナビリティ推 進 室とGHG ／（自動車、半導体、電子材料・電子部品）向け取引を対象とTCFD WG が定期的に情報収集し、内容を確認します。

b ）組織が気候関連リスクを管理するプロセス
気候変動リスクの対応計画の策定は、基本的にはサステナビ

されたリスクと対応策については、サステナビリティ委員会がリティ推進室とGHG／TCFD WGが担当します。識別・評価

取締役会に報告し、承認を得ます。

c ）総合的リスク管理における気候関連リスクを識別・評価・管理するプロセスの位置づけ

TCFDの提言に沿った気候変動関連情報

42

ESG課題についての具体的な企画や施策案について、サステ

現在、当社の総合的リスク管理は、リスク管理部が事務局と気候変動課題は、リスク管理委員会では現在議論されてグローバルで事業を展開しているアルコニックスグループは、

当社は、2003 年に定めた「環境方針」にもとづいて環境保なるリスク管理委員会が対応しています。リスクの識別・評

おりませんが、将来はサステナビリティ委員会と連携し、リス

気候変動が与える影響の大きさを認識し、当社のサステナビ

全活動を行ってきました。2022 年 5月には、東証プライム企価については経営に与える影響が大きいと考えられるリスク

ク管理委員会においても重大リスクの一つとして包括的にリリティ経営における重要課題の一つとしています。現代の国業として中長期的な企業価値向上の基礎を築くべく、サステを重大リスクとし、当社単体やグループ会社におけるリスク

スクを検討・議論していきます。

際社会においては、気候変動や深刻化する社会・環境問題

イナビリティ基本方針を制定し、マテリアリティを抽出しましアセスメント結果や社会情勢、災害等による物理リスクを踏等、私たちを取り巻く環境はますます多様化・複雑化していた。TCFD の提言に対して、今年度「賛同」を表明し、2022

まえ、重大リスクを定めた上で管理を行っています。

ます。こうした課題を認識し、主体的かつ使命感を持って企

年 3月期に試みたシナリオ分析の対象を拡げ、TCFD 提言に業活動を行っていくことが、国際社会の課題解決に資すると沿った開示を進めており、今後も気候変動に関する財務イン

ともに、当社グループの成長にもつながると考えています。

パクト及びその対応について引き続き開示を行っていきます。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

43

SECTION

00.

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

Sustainability

03.

SECTION

04.

夢みた未来

サステナビリティb ）Scope1 、Scope2 及びScope3の温室効果ガス（ GHG ）排出量戦略c ）組織が気候関連リスク及び機会を管理するために用いる目標、及び目標に対する実績a ）組織が短期・中期・長期の気候関連のリスク及び機会を識別するプロセス
組織の時間軸（短期・中期・長期の視野）におけるリスクと機会の検討状況

2023 年 5月に公表済みの中期経営計画 2023 にて示した計

WG、さらには関連部署並びに関係会社とともに検討を行っ

画の時間軸との整合性を図り、気候関連課題におけるリスていきます。

クと機会についてサステナビリティ推進室とGHG ／ TCFD
ロードマップ〜2023年3月期

2024年3月期〜2025年3月期

2026年3月期〜

気候変動対策に関わる当社グループの方針を固めるためにはアルコニックス本支店並びに国内グループ会社（ 15 社）でESG に関わる基礎データの収集は、環境省「エコアクション

海外拠点・工場は除外としており、また、Scope3 の GHG 排21ガイドライン2017 年版」の別表「環境への負荷の自己出量の算定には着手しておりませんが、主要事業領域であチェック表 ver.1.1 」をベースとした調査により、GHG 排出量

る注力 3 分野の対象範囲を拡大するとともにScope3 の排出をはじめとする環境負荷の集計を行っています。現在の対象

量算定にも着手し、シナリオ分析の精度を上げていきます。

カーボンニュートラル取組の削減量イメージ（ 18,284t-CO 2を100とした場合）
100
Scope1

国内各拠点のScope1／2 GHG
排出量の算定3,803 t-CO2

Scope3 GHG排出量の算定に着手

2023年3月期

排出量削減目標の設定

Scope1＋2排出量：18,284t-CO

グループ海外拠点のScope1／2 GHG排出量を算定再生可能エネルギーの導入を開始

TCFDシナリオ分析の精度を上げ経営戦略に反映

2脱炭素関連ビジネスの拡大

アルコニックスグループは、運用改善・

Scope2

14,481t-CO2

設備投資・調達切替による省エネ・再エネ導入等を積極的に進め、将来的にカーボンニュートラルの達成を目指して組織に重要な財務的影響を与えるリスクと機会を特定するプロセス
当社は、シナリオ分析の実施に際して、主にサステナビリティ推進室とGHG ／ TCFD WG が関連部署の支援のもとで気今後のシナリオ分析では、分析の対象範囲を拡大し、シナリオ分析の精度を上げていきます。

候変動に関する重要なリスクと機会の洗い出しを行い、財務まいります。
02023 年 3 月期

排出量面のインパクト評価と対応策を検討しています。

省エネ

削減量

再エネ導入
（設備導入）

再エネ導入（市場購入）

オフセット*1 2023年3月期にグループ入りした連結子会社を除いたScope1+2排出量は17,369t-CO2になります。
*2 削減量のイメージは、Scope1+2の排出量18,284t-CO2を100とした場合になります。

b) 気候関連のリスク及び機会が組織のビジネス・戦略・財務計画に及ぼす影響
c) 複数の気候関連シナリオに基づく検討を踏まえた組織の戦略のレジリエンス
2023 年 3月期の事業機会の検討では本社関連部署の担当者が参画し、シナリオ分析においては、具体的に当社の注力

3分野に属する様々な取引を対象にして検討した結果、事業当社のシナリオ分析の詳細解説はこちらです。
TCFDシナリオ分析の詳細解説
https://www.alconix.com/sustainability/environment/の成長性と強靭性が実証され、財務上影響の大きい気候関連課題は見つかりませんでした。

S

社会

人権方針策定に向けて当社では、今後のサプライチェーン上における人権デューデの策定・公表、人権侵害リスクの特定、リスク低減及び救済

リジェンスの実施に向け、現在、外部専門家の助言を得ながメカニズムの構築に向けた準備を進めています。

ら、人権、贈収賄防止、サステナビリティ調達に関する方針

指標と目標a ）戦略とリスク管理プロセスに即して気候関連のリスク及び機会を評価する際に用いる指標
当社は M&Aを経営戦略としていますが、その副産物としてそこで、再生可能エネルギーの導入比率や省エネルギー

当社グループ由来の GHG 排出量が非連続的に増加する懸設備への投資額、脱炭素貢献型事業の売上高等、当社の念があります。

企業価値向上と実効的なGHG 排出量削減の両方に資する
有効なKPI の設定に向けて検討していきます。

ステークホルダーとの対話
当社は、グローバルにビジネスを展開する企業グループとし内でも人権啓発活動に取り組む等、社員との強固な信頼関て、国際社会や経済への発展に寄与していくことを使命とし、係の構築を目指していきます。

全てのステークホルダーの皆さまとの共存共栄を図りながステークホルダーエンゲージメント

P.60

ら、信頼関係を構築・強化していきます。また、当社グループ
グループ会社の地域貢献

https://www.alconix.com/sustainability/society/group/44

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

45

SECTION

Corporate governance

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

04.

夢みた未来

コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンス体制図（2023年6月21日時点）

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

株主総会

当社は中長期的な企業価値向上を経営の最重要課題と認識し、「夢みた未来」を実現するために経営体制の強化に努めています。
法令・企業倫理を遵守し、公明正大かつ透明性の高い経営を行い、誠実で信頼されるグループへ成長します。

諮問・答申

指名・報酬諮問委員会

取締役会（取締役）
監査

委嘱

選任・解職

報告

安心から確信へ、グループ 役職員全員が 自身の未来を託せる環境づくりをして7か国語による「コンプライアンス

コーポレート部門が主導する内部統制

ハンドブック」を作成して世界中のグシステムの改善を支援します。改善のループ役職員全員に配布しました。さ

優先順位を整理したり、仕組みづくり

らにeラーニングを活用して教育・研修の共有化や深度を調整したりすることを拡充したので、将来にわたってコンプが主な業務となります。

ライアンス意識の醸成と浸透の取り組

今後は IT 化を一層進め、製造原価

みが継続することとなります。このようの検証や予算進捗管理といった財務な改革を支えるために、内部統制委員

指標に加え、サプライチェーン、各種規取締役 常務執行役員CCO

会、リスク管理委員会、情報管理・セ程の整理やリスク管理等において、非

今川 敏哉

キュリティ委員会、コンプライアンス委

財務指標のデータ化と可視化への取員会では各々の議論の活発化が図ら

り組みによって、グループの内部統制

内部統制担当を任命された2021年は、れ、取締役会や監査役会への報告体

システムの底上げを図ります。様々な

当社とグループ各社のガバナンス上の制はより充実したものになりました。

指標の向上を通じてグループガバナン

課題を抽出しました。2022年には本社

また、2022 年 10 月には内部統制業

ス体制を強化することにより、企業価

コーポレート部門の協力を得て、課題務室を発足させました。この組織は内値をさらに高め、グループ役職員全員解決に向けた新たな制度づくりを推進

部統制システムのモニタリングを行うが自分の未来を確信することができるしました。まず、多言語に対応したグ

監査部とは別に、グループ 全体の内ように、陣頭指揮をとってまいります。

ローバル内部通報制度を新設し、並行

部 統 制システムの 現 状を可 視 化し、報告

コンプライアンス委員会
リスク管理委員会
情報管理・セキュリティ委員会

指示・監督

連携・報告

連携・報告

代表取締役 CEO／COO

内部統制委員会

監査役会

選任・解任

会計監査人

MESSAGE FROM CCO

選任・解任

選任・解任

意思決定

指示・報告

指示・監督

経営会議
指示・監督

報告

会計監査・
内部統制監査

執行役員会議報告

サステナビリティ委員会

報告

指示

業務執行部門コーポレート部門（管理部門）
営業部門

内部監査

国内グループ会社
海外グループ会社

監査部

連携・協議

業務執行

コーポレート・ガバナンス強化に向けた取り組み

Point 1

内部統制の強化

Point 2

取締役会の実効性強化

2021年、内部統制担当取締役（現：CCO）を選任

2022年、取締役会の過半数を社外役員で構成

M&Aによりグループ入りする会社の拡大に伴い、グループ

取締役会は過半数を独立社外取締役及び社外監査役で全体の内部統制を強化する観点から、2021 年に内部統制構成しています。また、当社グループに必要な専門知識や経を選任しました。監査役会や内部監担当取締役（現：CCO）

験等、バックグラウンドや能力が異なる多様な役員で構成

査部門とも緊密に連携し、グループ内部統制システムの構し、多様性の確保に努めています。業務執行に対する取締

築と運用を行っています。

役会の監督機能を強化し、実効性向上を図っています。

MESSAGE
新たな成長ステージに向けて、グループガバナンスの強化を推進
内部統制業務室の役割
内部統制業務室は、CCOの下部組織として、グループ全体の内部統制システムの整備と運用状況を見え4月に発足しました。まずは、国内外のグループ会社各社の実態に即し、運用可能

る化し、内部統制委員会での議論に向けた素案の作成や、事業戦略部の支援を行っています。

な規程の整備と、グループ全体で共有可能な文書・データ管理プラットフォームの「内部統制の成熟度に関する
2023年3月期は本社とグループ会社のコーポレート部門の社員を対象に、構築を進めていく予定です。規程類の管理や改正電帳法の本格導入を皮切りに、

アンケート調査」を実施しました。その結果、グループ会社各社で成熟度に格差があることが分かりました。

最終的にはグループ 全体のサステナビリティ課題の取り組みへ寄与する情報グループ全体で成熟度が低かった「サステナビリティ」「リスク全般」を課題として設定し、コーポレート部門をプラットフォームに発展させることを目標に掲げています。現段階では、最終的な中心に、方針や取り組みの策定を進め、グループ全体の底上げを図っていきます。
内部統制業務室長

アルコニックス株式会社

執行役員 業務管理部長

目標に向けて課題が山積ですが、スピード感を重視し、取り組んでいきます。

安井 雄三

北島 敏

46

業務管理部は、グループ全体のガバナンス体制の整備と強化を目的に、2023 年

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

47

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

04.

夢みた未来

役員一覧（ 2023 年 6月21日現在）

08

11
12

10

07

01

06

09

13
04

03

02
05

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

竹井 正人

手代木 洋

鈴木 匠

今川 敏哉

高橋 伸彦

久田 眞佐男

菊間 千乃

津上 俊哉

今津 幸子

北垣 淳一

荻 茂生

大賀 公子

武田 涼子

代表取締役
会長執行役員CEO

代表取締役
社長執行役員COO

取締役
常務執行役員CSO

取締役
常務執行役員CCO

取締役
執行役員CFO

社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

常勤監査役

社外監査役

社外監査役

社外監査役

企業事業経営
営業
マーケティング

主な専門性

スキルマトリックス

国際性
グローバル経験
財務会計税務法務
コンプライアンス
ガバナンスリスク
管理
人事労務
モノづくり

48

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

49

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

Corporate governance

SECTION

04.

夢みた未来

コーポレート・ガバナンス

取締役会

取締役会の実効性評価

監査役会設置会社
監督機能

執行機能
代表取締役：
CEO／COO

監査役会

経営会議：
社内取締役5名

取締役会
選任・
解任
監査

指示・
監督

役会の構成、運営手続きは適正であり、審議内容や支援体います。その回答結果をもとに取締役会の実効性に関する課

制等については課題があるものの積極的な議論・審議が行決定のスピードを重視しています。そのため、取締役会では、題を抽出し、その評価・分析を実施しています。

われているとの概ね肯定的な評価が得られ、取締役会自体

意思決定機能を重視し、監査役会設置会社による機関設計

オブザーバーとして常勤監査役が出席の実効性は確保されていると判断しました。

を選択しています。客観的かつ大局的な見地から経営に資す
る助言を行い、豊富な経験及び幅広く深い見識を有する社

2022年3月期の取締役会
実効性評価アンケートで抽出された課題

外取締役を選任することで、社外の視点を取り入れた的確かの独立性を確保するため、法務、会計、ビジネスの専門的知報告

2022年3月期の取締役会実効性評価の結果は、当社取締

対象に取締役会の実効性評価に係るアンケートを実施してつ迅速な意思決定ができると考えています。また、監督機能

Two-top体制
意思決定機能

年に1回、取締役会の構成員である全ての取締役・監査役を
当社は、機動的なM&Aや投資を実施するため、経営の意思

機関設計識を有した社外監査役を選任し、取締役会の透明性と適正な監督及び監視を行っています。

2023年3月期の取締役会
実効性評価アンケートの概要① グループ全体の内部統制システム構築に関する基本方針に基づく運用等の監督・監視→「内部統制システムの構築と運用に関する基本方針」を新たに取締役会で決議し、運用状
況についてのモニタリングや検証結果を定期的に取締役会及び監査役会で共有する等した
結果、2023年3月期は改善が見られました。

取締役会の議論内容
取締役会のモニタリング機能
取締役及び監査役へのトレーニングの機会の提供
役員自身の取り組み② 取締役・監査役と内部監査部門との十分な連携体制→内部監査部門の人員を拡充させ、内部統制担当役員、常勤監査役、監査役業務室を中心にした監査役会への報告体制を整える等した結果、2023年3月期は改善が見られました。

取締役会の構成
議長
構成

取締役9名（うち社外取締役4名）* オブザーバー 監査役4名（うち社外監査役3名）

2023年3月期開催回数 13回

主な役割・権限2013年3月期

2023年3月期

社外役員
比率

29%

54%

女性役員
比率

0%

31%

企業経営
経験者比率

29%

竹井正人（代表取締役 会長執行役員CEO）

経営方針・計画の策定
経営幹部の選解任
そのほか重要な業務執行の決定を行うとともに、経営陣の執行を監督* 取締役会での決定を要しない業務執行については、社内規程に基づき、執行役員
等の経営幹部に委任

2023年3月期の取締役会実効性評価アンケートの結果をもとに決定した課題① 中長期的な企業価値向上と整合性のある経営戦略や経営計画策定に必要な前提条件に関する議論の充実② CEO等の後継者計画の策定・運用に対する主体的な関与③ サステナビリティ向上のための十分な議論

46%④ 役員向けトレーニング機会の提供

2023年3月期の取締役会の審議内容

取締役会議論活性化に向けた社外役員へのサポート
社外役員のグループ会社視察

カテゴリー

当社グループでは、2021 年 3月期から社外役員の現場視察

経営全般を定期的に実施しています。社外役員の事業理解を促進す
内部統制・ガバナンス関係

や 担当者による工場案内、質疑応答が行われます。また、現場社員との懇親会も行い、当社グループ の人財とのコ
ミュニケーションも大切にしています。社外役員からは、「製
造現場や製品を実際に見たことで、取締役会の議論や報告内容をより鮮明に理解できるようになった」「 取締役会にて説明を受けていた製品や製造工程、職場環境等が分かりやすくなった」という声を聞いています。2023 年 3月期から

中期経営計画2023策定

機関投資家との対話に関する報告

政策保有株式保有の検討

役員候補／執行役員人事

決算承認ることで、取締役会の議論活性化や監督機能の強化を目的としています。製造子会社の工場へ赴き、グループ会社社長

主な審議内容サステナビリティ

投融資案件

その他

内部統制の構築と運用（年度期首計画）

監査部活動報告

リスク管理委員会活動報告

取締役会実効性評価

株主総会上程議案

会社役員賠償責任保険

サステナビリティ推進室活動報告

健康経営対応CDPへの回答について

当社グループのESGレーティング結果

株式会社ソーデナガノの株式譲渡契約書締結

DKSHジャパン株式会社との事業譲渡契約書締結

CVCの活動報告

北九州市 リサイクル施設建設用の不動産購入

年度資金計画

取締役会年間スケジュール

月次予算実績報告

は、本社コーポレート部門や営業本部による事業紹介も実施し、当社の事業全体の理解促進に努めています。引き続
き、実効性のあるガバナンス体制に向けて、社外役員へのサポート体制を強化していきます。

50

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

51

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

04.

夢みた未来

SPECIALF E AT U R E

新たな成長ステージに向けた
当社グループのあるべき姿と課題

アルコニックスグループは、新たな成長ステージに向けてグループガバナンスの強化に取り組んでいます。
ここでは、株式会社国際社会経済研究所（IISE）の理事長を務める藤沢久美氏をお招きし、当社の社外取締役である
久田眞佐男氏、今津幸子氏との鼎談を行い、当社の事業上の強みや新たな成長ステージに向けた課題について話し合っていただきました。

ユニークなビジネスモデルを形成したことで、結果として日本のモノづくりを守り、育てる
久田 日商岩井（現：双日）の非鉄金属部門がスピンアウトし、専門商社としてスタートしたアルコニックスですが、M&Aでメーカーをグループに取り入れ、独自の成長を遂げてきました。買収した企業

R O U N D T A B L E

D I S C U S S I O N“の多くは、承継問題を抱えた中小企業になりますが、その中でも、商社機能との親和性や他のグループ企業とのシナジーが期待できるなど、将来的な利益を見込

ガバ ナンス鼎 談

める優良な会社を選んでいると評価できます。そして、M&A後のPMIもユニークです。M&Aで企業を買収した場合、社将来的な利益を見込める優良な企業へのM&Aを行う一方で、内部統制は経営と執行の双方が 認識している課題です。
久田 眞佐男
社外取締役

指名・報酬諮問委員会委員長

2019年6月から当社社外取締役に就任し、任期5年目。

”

長や財務部門は本社の人材を派遣する

社外取締役（左）

今津 幸子

52

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

ことが多いのですが、当社は買収後も同人材の交流をどのように進めていくかが、いますが、社名からもその未来志向な姿

じ社長に続投していただくなど、その企今後のポイントになるかと思います。さら勢が窺えますし、商社でありながら異業業の経営スタイルを尊重する姿勢です。

に、世界に開かれた商社流通セグメント種である製造企業をグループに加え、その上で、成長のための支援を全力でが、グループ各社の国際展開をさらに

商社流通セグメントと製造セグメントの行い、自力での利益成長を支援していま促してくれることも期待しています。

両方を併せ持つビジネスモデルは、他では聞いたことがありません。こうしたす。その結果として、グループ各社が着実に成長し、当社グループの収益の柱と今津 私の本業は弁護士であり、当社発想は非常にユニークであると思いましなっているのは、大変評価できる点です。

の社外取締役を務めるまでは、非鉄金た。また、社外取締役の研修の一環とし社外取締役（中央）一方、グループ企業が年々増加する中、属についてはほとんど知識がなく、まずて、製造子会社の生産現場を見学させ

久田 眞佐男内部統制については、経営と執行の双は事業を理解することから始めました。

ていただき、日本のモノづくりの原点を方が認識している課題です。キャッシュ・

、銅 の
当 社 は、アルミニウムの「AL」

窺い知ることができましたし、会社として外部有識者（右）マネジメント・システムを導入し、財務面、ニッケルの「NI」に未知数のXを「CO」

それをサポートできることは、まさに「メ藤沢 久美

は統合を進めていますが、ガバナンスやかけ、アルコニックスという社名になってイドインジャパン」のモノづくりを守って

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

53

SECTIONR O U N D T A B L E

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

04.

夢みた未来

D I S C U S S I O N

いくことにも貢献していると確信する

日本のモノづくりを守り育てること自体

補強、コンプライアンスマニュアルの作することが求められると思います。取締ことができました。

が、会社のスタイルとしてユニークなだけ

成に加え、2024 年 3月期からは内部監役会の後に、グループ会社の方から事でなく、非常に価値のあることだと思い査のレベルアップに向けた新体制を構

業報告を受けているのですが、こうしたます。

築しました。今後は、整備した新体制

対面でのコミュニケーションを通じて、の実効性をグループ全体に浸透させて彼らの想いを感じ取っていきたいと思

藤沢氏 商社流通機能と製造機能を併せ持つビジネスモデルはとてもユニークだと思うと同時に、商社でありながら製久田 現在、海外にあるグループ会社でいくことが重要になります。懸念点は、います。また、取締役会や監査役会も、造企業を買収し成長してきた部分はとて代表的なものはUnivertical Holdings

当社グループが M&Aで新たに迎え入会社をより良くするための改革を積極も興味深いです。M&Aを進めグローカラ

社で、あとは各子会社が中国に拠点をれる会社の多くが中小企業であるた的に進めていくという姿勢で開催されイズしている中でメーカーを持つ意義が持っている程度です。今後海外展開をめ、体制やマインド面も含め、本当の意ています。私たちは外部の視点を意識生まれたのだと推察しますし、それがアル拡大していく上で、そこをどのように商事

味でグループ化できるまで年単位の時して、当社グループのさらなる成長に貢コニックスの根幹にある理念と通じたの部門がサポートしていけるかが一つのポ間がかかることです。本社によるコント

ではないでしょうか。日本のモノづくりを

イントと考えています。

ロールがポイントになってきますし、社

守り、発展させていくことは、国を挙げて外取締役の私たちも、注視していく必要

取り組むべき課題です。昨今、グローバがあります。

ル化が進み、国境を越えて高度かつ最新

社員一人ひとりが、グループの一員の知識・知恵を入手できるようになりましであることに誇りを持つことが重要

今津 ガバナンスに関して、アルコニッ
クス本社は、プライム企業としての使命た。一方で、日本のモノづくりは、デジタ“

献できるよう努めていきます。

資源の希少性がグローバルでの大きなテーマになっている中、

アルコニックスグループ の経営戦略や 事業展開は、
世界のお手本になる可能性を秘めていると思います。

藤沢 久美

”

経済評論家、実業家。国際社会経済研究所 理事長。大阪市立大学卒業後、国内外の投資運用会社勤務

藤 沢 氏 今回の鼎談を通じて、アルコ
ニックスグループが新たな成長に向けて、実直に取り組まれているのを知ることができました。日本のモノづくりを支えながらも、企業として成長しているビジネスモ

ル化され標準化が進んでいるものの、長久田 先ほど、今後の課題としてグルーを理解し、それを果たすための体制整

い歴史と独自の文化を通じて細やかな技

プ全体での内部統制を挙げさせていた備と取り組みを進めていますが、グルー術が伝承されてきたからこそ強いと言わだきましたが、その整備については、こプ会社の多くは、いわゆる地域に根づれています。グローバルなマーケットのこ数年、非常に力を入れて取り組んでいた町の会社ですので、本社と同じよら資源を採掘、輸入し、どこで再利用す仲介者である商社が自らメーカーを抱えいます。CCOの設置や管理部門の人員

うに考えるわけにはいきません。地道

るかということがグローバルでの大きな“グループ 全体でガバナンスを高度化していくには、社員一人ひとりがアルコニックスグループ の一員であることに誇りを持ってもらうことが 大切です。
今津 幸子
社外取締役

2022年6月から当社社外取締役に就任し、任期2年目。

54

00.

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023”

を経て、1995 年に日本初の投資信託評価会社を起業。 2000 年にシンクタンク・ソフィアバンクの設立に参画。 23年まで代表。 2007年にダボス会議を主宰する世界経済フォーラムより「ヤング・グローバル・リーダー」に選出。 NECグループの独立シンクタンク国際社会経済研究所（IISE）の理事長や上場企業の社外取締役を務める。

デルは、非常に価値のあるものだと思います。また、現在は非鉄金属をはじめとした資源の希少性が高まっていて、どこかにその水準を上げていくことが重要でグループの一員であることに誇りを持っいうことを、世界に発信していくことがテーマになっています。その中核にいるあり、グループ全体でのガバナンスの高てもらうことが大切です。それは不祥事求められるのだと思います。

会社の経営戦略や事業展開は、世界に度化にはもう少し時間を要すると見込んの抑止力だけでなく、仕事のパフォー

対して一つのお手本になる可能性がありでいます。

マンス向上にもつながると思います。

ます。そうした面からも、アルコニックスの真の意味で世界から必要とされる取り組みをしっかりと発信していただくこ企業であるためにとを期待しています。グローバルで理解し藤沢氏 グループガバナンスの高度化

藤沢氏 いくつかの企業で社外取締役

については、体制整備によるシステム

を務めさせていただいていますが、多く的な担保に加えて、グループの一員での日本企業はガバナンス・コードといっ

久田 ガバナンスの高度化の先には、を、明確なストーリーとして描いてほしい

あるという認識をどのようにグループ会

た形式に準ずることのみに終始してい企業価値向上という目的があります。

と思いますし、
また、社会に与えるインパ社の社員にまで波及させていくのかとる気がします。ガバナンス・コードを活まずは当社グループを知ってもらうためクトについても目に見える数値とともにいうのもポイントになります。今後の国かして、会社をどう成長させていくか、にも、何を当社の価値として発信してい

発信していってほしいと願っています。

際化なども考えると、価値観の共有や社会に対してどのように貢献していくか、

くのか、社外からの期待を踏まえ、取締

最後に是非お願いしたいのは、株主・信 頼 関 係を構 築 するため のコミュニもっと自由に多様な視点で、その会社役会でしっかりと意見交換していくべき投資家との対話に留まらず、中小のメー

ケーションは、ガバナンスの実効性を確

独自のガバナンスの高度化を図るべきだと考えています。

カーが多い地域や、NGOといった市民保するためにも、しっかり対応していかではないかと思います。そのためには、なければならないと思います。

私も含め、社外取締役の方々が、もっと今津 私たち社外取締役の役割の一思います。アルコニックスグループが本

ガバナンス・コードの本質を理解し、そつとして、ステークホルダーの代弁者と当に地球上に必要な企業であるというグループ
今津 藤沢さんのご指摘の通り、れを活用することで、自社がいかに価なることが挙げられると思います。そのことが伝わっていけば、それはとても

会社の社員一人ひとりが、
アルコニックス

値を持った素晴らしい会社であるかとためにも、まずは社内の声を知り、理解

素敵なことだと思います。

てもらえるような社会的役割や目指す姿

社会との関わりも深めていただきたいと

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

55

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

Corporate governance

SECTION

04.

夢みた未来

コーポレート・ガバナンス

監査体制

役員報酬制度

監査役会

報酬（社外取締役を除く）の基本原則

監査役会は4 名の監査役（うち3 名は社外監査役）で構成さ当社グループの持続的価値創造を支えることを目的とする報酬の決定における客観性と透明性を確保する（第42回定時株主総会にて常勤監査役

れ、監査役会が定めた監査役監査基準と監査計画に基づき、

北垣 淳一に交代）（1）持続的な成長と中長期的な企業価値の創造を健全に動（1）報酬の決定方針及び個人別の支給額については、社外

取締役会や経営会議等の重要な会議に出席するほか、取締

西村 昌彦（常勤監査役）

議長

社内監査役1名（常勤）構成

役員を主要な構成員とする指名・報酬諮問委員会で審議役及び社員からの報告・聴取、重要な決裁書類等の閲覧や（2）財務業績による定量的な評価と、中長期戦略を踏まえた課

グループ会社等の往査を実施することにより取締役の職務執題に対する取り組みの度合い、経営資源の適正な分配に（2）外部調査機関の調査データ等を参考とし、同業他社、同行状況を確認し、経営の監視機能を果たしています。また、会係る意思決定の度合い、適切なるリスクテイクによる投資規模企業群と比較等の客観的な検証を行い、当社グルー

取締役会その他重要な会議への出席、重要書類

計監査人及び内部監査部門と適宜意見交換や情報共有等（M&A、設備投資等）に係る意思決定の度合いの評価をプ の事業特性等も考慮し、適切なる報酬水準を設定

会社往査を通じた取締役の職務執行状況の監査を行い、相互連携することで、的確な監査を実施するよう努

業績連動報酬にて公正かつ公平に反映することで、グルーする。

めています。

プ経営に対する毎事業年度の結果責任を明確化する。

社外監査役3名

2023年3月期開催回数 13回
監査役監査の方針及び監査計画の策定

主な役割・権限

機づけることのできる報酬水準とする。

の閲覧及び取締役、使用人からの報告、グループ

会計監査人の監査及び 監査結果の相当性の検証する。

（3）中長期的なグループ業績と連動する長期インセンティブ
を継続的に付与することにより、持続的な企業価値創造を図る。

監査役業務室の活動

2022年4月より、監査役会及び監査役の監査業務全般を補助する組織として、監査役業務室を設置しています。内部監査部
門及び会計監査人の実施した監査結果を監査役会と共有する機会や定期的に双方向でコミュニケーションを取る機会を増（4）取締役在任中の長期的な株式保有を促進し、株主との利害共有を図る。

やす等の取り組みを監査役業務室が推進し、監査役監査の実効性や効率性を上げるための連携強化に取り組んでいます。

報酬体系

諮問機関
指名・報酬諮問委員会
久田 眞佐男（社外取締役）

議長

社内取締役1名（常勤）構成

社外役員2名2023年3月期開催回数 9回

主な役割・権限

取締役及び監査役の選定方針や選定手続きの決定
選任や解任議案の原案の決定
執行役員等の経営陣幹部候補者の原案の決定
役員報酬方針の決定
役員報酬議案の原案の決定
取締役の個別報酬の決定 等

指名・報酬諮問委員会は、取締役会の諮問機関として取締役1名及び 2名の社外役員（うち1名を委員長として任命）で構成
され、最高経営責任者の後継計画（サクセッションプラン）、
取締役及び執行役員等の業務執行を担う幹部職員の指名及び報酬の額等を審議しています。2023年3月期の主な取り組みとしては、取締役各員の報酬の基本設計の見直しを実施しました。2024 年 3月期は、サクセッションプランをはじめ、取締役及び候補者の選任方針の見直しを進める予定です。

取締役（社外取締役を除く）の報酬体系は、金銭報酬としておける経営上の重要指標である連結経常利益、ROEの事業「基本報酬」と「業績連動報酬」、株式報酬として持続的な

年度毎の各目標達成度合いや 定性的貢献度合いに応じ

企業価値創造に連動する「業績連動型株式報酬（株式給付て、執行給（執行職務対価）に対し0 〜 100% の範囲内で支信託 BBT ）」、及び株式の継続保有を通じて株主の皆さま

給額を決定します。

と継続的に価値を共有することを目的とした「譲渡制限付株式報酬」で構成されています。

（ 3 ）株式報酬の構成
株式給付信託（ BBT ）16%

（ 1 ）基本報酬の構成
監督給

取締役の監督機能分（全員一律）と代表権者の責
任度合い（代表取締役のみ）を加味した定額報酬

執行給

譲渡制限付株式報酬（ RS ）8%
取締役及び監査役の報酬等の額（2023年3月期）

取締役の役位に応じて設定する定額報酬（執行職

役員区分

務対価役位給）に CxO 制度の業務執行の役割に応じた定額報酬

報酬額の
総額
（百万円）

取締役

（うち社外取締役）

監査役

取締役の選解任について
当社は、取締役候補者選任基準に従い、社内から当社の事業経営に関する幅広い知見と豊富な経験を備えている者を、社外からは、東京証券取引所が定める独立役員及び当社が定める独立性判断基準の要件を満たし実践的かつ客観的な視点及び高い見識を備えている者を選任することを方針としています。取締役の選解任及び取締役候補者の指名については、「指名・報酬諮問委員会」において、各役職に求められる知識・経験、能力及び業績等の要件を満たし、取締役として期待される役割を適切に遂行することが可能な候補者を総合的な評価により審議し、取締役会で決定します。

社外役員の独立性に関する判断基準（CG報告書）

https://www.alconix.com/assets/docs/company/20230630CG.pdf

56

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

（ 2 ）業績連動報酬の構成
毎事業年度の結果責任を明確にするため、当社グループに社外取締役の報酬等の決定に関する基本方針（うち社外監査役）

合計（うち社外役員）

377

（34）

49

（27）

426

（61）

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

201

（34）

49

（27）

250

（61）

業績連動報酬等

151

（̶）

（̶）

（̶）

151

（̶）

非金銭報酬等

24

対象となる
役員の員数
（人）

9

（̶）

（4）

（̶）

（3）

（̶）

24

（̶）

4

13

（7）

* 取締役の支給額には、執行役員兼務取締役の執行役員分の報酬を含めています。

業務執行から独立した立場で監督機能を果たす社外取締役の原案を審議し、取締役会において当該原案の決議を行います

報酬は、定額報酬としての基本報酬（監督給）のみとしており、（社外取締役の報酬は基本的には就任年数にかかわらず一律。

同業、同規模企業群との比較等の結果を参考としています。

ただし、指名・報酬諮問委員会の委員長、委員には別途委員

社外取締役の報酬額は、株主総会において承認された報酬手当を支給する）。

枠内で指名・報酬諮問委員会が社外取締役の報酬総額のアルコニックス株式会社

統合報告書 2023

57

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

Corporate governance

SECTION

04.

夢みた未来

コーポレート・ガバナンス

執行体制

リスクマネジメント

経営会議

基本方針

経営会議は毎月1 回開催され、社内取締役 5 名、オブザー

おいて取締役会決議または報告が必要な案件について事前「商社流通×製造」のビジネスモデルをもとに、非鉄金属の多月1回開催され、リスクの分野毎に分科会を設置し、それぞれバーの常勤監査役が出席し、業務執行における重要案件並に審議を行っています。

様な領域で事業を展開する当社グループは、様々なリスクにの分野に係るリスク案件の討議を行っています。今後もグ直面しています。グループ全体のリスクと課題の特定や、対応

ループ全体のリスクを一元的に把握・分析することを目的に、策に関する協議は、取締役常務執行役員CSOを委員長とし関係各部署との連携を強化し、迅速に対応していきます。

びに資本政策・会社組織、及び戦略リスク等に関する事項にたリスク管理委員会で行っています。リスク管理委員会は毎

執行役員会議執行役員会議は社内取締役5名（執行役員を兼務）、執行役員と必要に応じて開催される臨時執行役員会議により、業務7名（うち1人は大阪支店長）、及び名古屋支店長、オブザー

執行に係る重要な事項の討議を行っています。

バーの常勤監査役で構成され、毎月1回の定時執行役員会議

委員長

開催頻度

委員長：
代表取締役会長執行役員 CEO、代表取締役社長執行役員COO

内部統制委員会

開催頻度：4回／年

コンプライアンス委員会

委員長：
取締役常務執行役員CCO
開催頻度：5回／年

業務の有効性と効率性の向上
法令及び 経営理念、並びにこれを反映した各種行動規範を含む
社内ルールの遵守
会社資産の保全

事業継続分科会

リスク管理部

4回

市場での取引価格の変動によるリスク

財務部、経理部

4回

リスク管理部

4回

金利リスク

財務部

4回

地震、台風、火災等の災害リスク、感染症リスク

総務・人事部

2回

カントリーリスク、BCP対策、戦争や内乱等のリスクリスク管理部

2回

リスク管理部

1回以上安全保障貿易管理

安全保障等管理分科会

個人情報管理法令に関するリスク管理「アルコニックス役職員コンプライアンスマニュアル」の作成
経営に重大な影響を及ぼすコンプライアンス違反及び危機発生時の対応の審議コンプライアンス

内部通報制度の設計、整備

コンプライアンスの推進体制及びグローバル内部通報制度

また、法令違反や不正行為の未然防止及び早期発見を目ス委員会を設置し、同委員会が策定した基本方針や実行計

的として、国内外全ての役職員を対象とした「グローバル内画に基づき、行動規範・ハラスメント防止宣言の公表、コンプ部通報制度」を導入しています。社内通報窓口の他に社外窓

ライアンスマニュアルの配布等を実施することにより違反リス口を設置し通報の匿名性及び中立性を確保しており、通報者

クの最小化を図っています。本社・グループ会社の管理部門への不利益行為を禁じる等、通報者保護を徹底しています。

責任者が連携し、コンプライアンス推進のための体制整備及特に重要な通報事案については、コンプライアンス委員会よ安全保障貿易管理及び個人情報管理法令に関するリスクの管理び研修活動を行っています。

り取締役会及び監査役会に報告する仕組みとなっています。

委員長：
代表取締役社長執行役員COO

情報管理、情報セキュリティに関する事項

コンプライアンス相談・通報窓口の体制

開催頻度：4回／年

サイバーリスクに関する事項

委員長：
取締役常務執行役員CSO

取引先相手国の信用度変化によるリスク、カントリーリスク、戦争や内乱等のリスクの管理（BCP連動プランの作成含む）
為替リスク、商品価格変動リスク、株価等の証券価格リスク（政策保有株式等を含む）、金利リスクを含む市場取引価格の変動リスク*の分析管理

情報システム改革に関する事項

委員長：
取締役常務執行役員CSO

労働環境是正・社内のダイバーシティ向上のための指針や施策の考案

開催頻度：4回／年

人権・環境についてのサプライチェーン・マネジメントの実施と結果分析
上記5項目を踏まえた、当社グループ経営へのサステナビリティの反映に向けた助言の作成と提案 等

報告①社内通報窓口②社外通報窓口（外部委託先運営）

フィード
バック

③常勤監査役

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

②社外通報窓口（外部委託先運営）

総務・
人事部

法務部

アルコニックス
社内通報窓口フィード （法務部／総務・人事部）
バック
通報の
対応報告
伝達

③常勤監査役①グループ各社
社内通報窓口

通報
通報
（匿名可）

フィード
バック

（匿名可）

通報
（匿名可）

フィード
バック

相談者

58

国内／海外グループ会社

報告

サステナビリティに関するリスクと機会の特定と検証
気候変動対策・環境保全のための指針や施策の考案

2023年3月期の内部通報件数は、11件でした。

アルコニックス単体

サステナビリティ全社方針やESG各トピックスに関する指針の制定

サステナビリティ委員会

取引先相手国の信用度の変化（カントリーリスク含む）

コンプライアンスに関する基本方針及び実行計画の策定「市場価格変動リスク」の中に、* 市場価格変動リスクは他のリスクと同等ではなく、他のリスクが含まれる。

セキュリティ委員会

12回（毎月）

当社では、内部統制担当役員を委員長とするコンプライアン

開催頻度：12回／年

情報管理・

年間予定開催数

リスク管理部（政策保有株式等を含む）

各委員会の具体的な役割

会計基準への準拠、及び財務報告の信頼性の確保

主管部署

取引先リスク

為替リスク、商品価格変動リスク、株価等の証券価格リスク

市場リスク分科会

取引先リスクの管理

リスク管理委員会

重要リスク

信用リスク分科会

主な執行部門の委員会構成（2023年6月30日時点）
委員会名

分科会

フィード
バック

通報

（匿名可）

フィード
バック

通報
（匿名可）

フィード
バック

通報窓口担当者
通報
（匿名可）

フィード
バック

通報
（匿名可）

フィード
バック

相談者

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

59

SECTION

00.

01.

SECTIONSECTION

02.

SECTION

03.

Corporate governance

SECTION

04.

夢みた未来

コーポレート・ガバナンス

IR活動

株主・投資家との対話状況

2023年3月期の主なIR活動

・HP及び IRサイトのリニューアル・四半期毎の機関投資家との1 on 1ミーティング・株式会社シェアードリサーチによるアナリストレポートの公開

・個人投資家向けオンライン説明会

・四半期毎の決算説明対談動画のオンライン公開・中期経営計画2023 説明動画のオンライン公開

G

TO P I C S

当社では、持続的な成長と中長期的な企業価値向上のため

株主・投資家の皆さまからお寄せいただいたご意見やごには、国内外の株主・投資家の皆さまとの建設的な対話が重指摘は、担当部署であるIR広報部が取りまとめ、管掌役員を要であると認識しています。そのため、迅速かつ公平な情報通じて、定期的に取締役会へ報告を行っています。

開示と積極的な対話に努めています。

実施内容：

コミュニケーションの充実を目指して

機関投資家・アナリスト向け
四半期毎の決算説明対談動画のオンライン公開、機関投資家との1 on 1ミーティング、議決権行使責任者とのSRミーティング「中期経営計画 2023」の策定にあたり、その趣旨や方針を経営者の生の声を通して

個人向け

お伝えすべく、説明会の模様を収録した動画をオンデマンド配信しています。

対面での投資家説明会、オンライン投資家説明会* 英語での配信も行っています。

IR情報https://www.alconix.com/ir/

CSO、CFOによる中期経営計画2023説明動画

主な対応者：

CEO、COO、CSO、CFO

面談回数：

機関投資家・アナリストとの面談回数：51回（2023年3月期）

面談概要
国内／国外

運用スタイル

当社は、公開会社として当社グループの重要情報を適切に管理し、公平、公正、正確かつ迅速な情報開示を行い、投資家をはじ

国内

96.1%

国外

顧客・取引先従業員

地域社会

株主・投資家政府・行政60

アルコニックス株式会社

「給与」
「 教育」
「 機会」の提供に力を入れ、当社グループの社員一人ひとりが働きやすく、働き甲斐を感じられる
環境をつくり、価値創造の源泉である
個性豊かな人財を育成します。
良き市民として社会的責任の重要性を自覚し、地域社会との共生を目指す
とともに、社会貢献活動を行います。
安定的な収益力強化及び健全な財務体質の維持を目指すだけでなく、高い透明性を維持するために情報を適時・適切に開示します。
内外における法令遵守や納税義務を果たすだけでなく、政府機関や自治体と連携して事業を提案・推進していきます。

統合報告書 2023

｢アルコニックス役職員コンプライアンスマニュアル」「アルコニックス
環境方針」に則った誠実な対応
公式ウェブサイト、問い合わせフォームメール（会社案内としての）統合報告書
社内イントラネット、統合報告書、社員意識調査

5.9%

インカム

パッシブ

15.7%

主な対話方法

グロース

アクティブ

84.3%

めとする、あらゆるステークホルダーからの信頼の維持・向上に努めます。

社会的に有用な商品・サービスを公
正な取引を通じて提供することにより、お客さまの満足度向上と信頼獲得に努めます。

バリュー

82.4%

ステークホルダーエンゲージメント

パートナー（ステークホルダー） 考え方

投資スタイル

7.8%

3.9%

インデックス

3.9%

8割が ｢国内｣ 機関投資家

9割以上が ｢アクティブ｣ 運用

8割以上が ｢バリュー｣ 投資→ 引き続き、経営陣による積極的な→ 機関投資家の大半が中長期視点→ 対話の実効性向上に向けた取り対話の強化。

での当社の企業価値向上に期待。

組みの強化が重要。

社員面談及び社員研修（総務・人事部）
社員会及びキャリア面談（経営陣の参加）

対話の主なテーマ（自分事としての）SDGｓの実施

1. M&A（直近で買収した会社のシナジー、買収基準、PMI、社員によるボランティア活動

目利き力、のれん等）

アスリート支援

2. 為替・金属相場

グループ企業における企業訪問の受入れ
公式ウェブサイト

統合報告書

株主通信

決算短信

株主総会

（外部環境要因と併せた今後の戦略・展望）

3. 利益の増減要因分析の開示

4. 価格転嫁の状況
5. リサイクルビジネス
6. PBR1倍以上に向けた施策
7. ESG関連（当社の気候変動対応、
人的資本経営について等）

決算説明会（動画）及び投資家説明会等のIR活動

対話を踏まえたIR活動の改善点
業界団体等を通じた活動
官公庁等の審議会等への参加

・開示の充実（決算説明会資料の形式変更、英語開示等）
・中期経営計画において「資本コストと資本効率について」の考え方を公表
・通期決算説明資料において経常利益の増減要因分析を開示

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

61

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

03.

SECTION

04.

SECTION

Data Section

Deta section
データセクション

財務ハイライト

非財務ハイライト

売上高

経常利益

（百万円）

（百万円）

300,000

12,000257,437

240,000

232,242

214,987

180,000

156,286

120,000

178,333
6,000

2019 年
3月期

2020 年
3月期

2021 年
3月期

2022 年
3月期

02023 年3月期

2019 年
3月期

2020 年
3月期

2021 年
3月期

16,492

16,56829,32927,00010,000120,000

18,0005,000

60,0009,000

155,427

157,434

（kl）
1,600

36,000184,434
180,000

29,1982022 年
3月期

02023 年3月期

親会社株主に帰属する当期純利益

（%）

（百万円）

20
15

1,550
1,498

1,505

10.5

9.8

10

4,000
7.4

4.3
2019 年
3月期

3.1

3.6

2020 年
3月期

2021 年
3月期

7.1
4.6
2022 年
3月期

2022 年
3月期

2023 年
3月期

0

0

4,009

2,417

0

2023 年
3月期

2,552

2,821

170

159

142

2,931

174

3,185

2019 年
3月期

2020 年
3月期

2021 年
3月期

2022 年
3月期

02023 年3月期

2019 年
3月期末2020 年3月期末

総社員数（連結）（左軸）

ROE

2021 年
3月期

2022 年
3月期

2021 年3月期末

2022 年3月期末

1,400

2023 年
3月期

再生可能エネルギー電力の使用量（左軸）
非再生可能エネルギー電力の使用量（左軸）
燃料使用量（原油換算値）
（右軸）

（人）

（年）

320

12

11.7

11.6

（歳）

11.8

11.5

60
10.3

43.9

43.1

43.7

43.7

240

9

160

6

30

80

3

15

0

0

42.8

190

800

2,000

2020 年3月期

社員（単体）の平均勤続年数・平均年齢

1,600

3,617

354
2019 年3月期

社員数（連結・単体）

2,400

5,488

1,450

・集計対象は当社本体及びグループ会社の国内拠点です。

2,860
5

2021 年3月期

1,496 1,500

1,445

・集計対象は当社本体及びグループ会社の国内拠点です。
と燃料使用量（原油換算値）（kl）
を集・総エネルギー使用量は、電力使用量（MWh）
計し算出しています。

3,200

7,507

6,000
11.8

2020 年
3月期

（人）

8,000

16.9

2019 年
3月期

31,00729,93028,588

163,775

二酸化炭素排出量（左軸）
総エネルギー使用量（右軸）ROIC／ROE

ROIC

17,348（GJ）
240,000

1,472
3,000

・2022年3月期より「収益認識に関する会計基準」を適用しています。2020年3月期
以前は、旧基準の数値、2021年3月期は、旧基準と新基準を併記しています。

0

17,86518,284

105,687

60,0000（MWｈ）158,958

5,718

5,416

（t-CO2）

15,000

8,176
6,254

事業活動における電力使用量・燃料使用量（原油換算値）

20,00011,0099,000

事業活動における二酸化炭素排出量と総エネルギー使用量

2023 年3月期末

総社員数（単体）（右軸）

2020 年
3月期末2019 年
3月期末

平均勤続年数（左軸）2021 年3月期末

2022 年
3月期末

45

02023 年3月期末

平均年齢（右軸）・ROIC、ROEともに、株主資本ベースの数値です。

1株当たり当期純利益

1株当たりの配当金／DOE・配当性向

（円）

（円）

320

282.54

45

240
160

（%）

60

155.20182.4030

143.25

37.0
29.3
25.1

15

0

0

42

2020 年
3月期

2021 年
3月期

2022 年
3月期

2023 年
3月期

新卒・中途採用者数（単体）

（%）

（人）

80
66.4

69.3

65.2

70.7

32

29

76.8

29.6 30

60

24

20

40

16

10

20

8

42

39

18.4

2.9

2.6
2019 年
3月期

5452

113.608040

年次有給休暇取得率（単体）2019 年
3月期

2020 年
3月期

1株当たりの配当金（左軸）2.82021 年
3月期

DOE（右軸）3.1
2022 年
3月期

3.0
2023 年3月期

配当性向（右軸）

002019 年
3月期

2020 年
3月期

2021 年
3月期

2022 年
3月期

2023 年
3月期

0

13

12
6
4

8

8

8
6

1

3

2019 年
3月期

新卒採用者数8

22020 年
3月期

うち女性

9

11

7
3

6

2021 年
3月期

2022 年
3月期

中途採用者数うち女性

422023 年
3月期

・DOEは、株主資本ベースの数値です。

62

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

63

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

03.

SECTIONSECTION

04.

Data Section

Deta section
データセクション

11 か年財 務サマリー
2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

業績

売上高*

1

164,769

183,749

201,543

201,755

201,948247,931

257,437

232,242

214,987

156,286

178,333（単位：百万円）

営業利益

3,286

3,484

4,584

3,792

4,168

7,323

6,257

5,176

5,621

11,020

8,393

経常利益

2,892

3,600

5,205

4,281

4,352

7,939

6,254

5,416

5,718

11,0098,176

親会社株主に帰属する当期純利益

1,430

3,144

3,505

4,977

3,083

5,336

4,009

3,617

2,860

7,507

5,488

財政状態

総資産

70,38285,664

89,848111,570

113,647

130,197

143,851

134,463

147,917

176,437

191,890（単位：百万円）

純資産

15,81821,36826,951

31,323

34,11938,626

39,673

41,27743,37257,331

63,047

14,932

17,664

20,79425,26027,85332,63335,16638,32038,64650,431

54,32526,92629,91330,13038,611

38,09146,05358,40851,64859,122

61,79971,824

7,056

1,992

550

10,630

140

2,849

5,279

9,091

4,098

△3,329226

投資キャッシュ・フロー

△9,376△2,428△105△5,188△1,524△5,166△10,770△3,171△2,472△3,257△7,045

財務キャッシュ・フロー

2,589

1,414

△1,4452,112△1,019

3,900

9,625

△7,993

2,849

5,760

5,896

フリー・キャッシュ・フロー

△2,320

△436

445

5,441

△1,383△2,317△5,490

5,919

1,626

△6,586△6,818

株主資本
有利子負債*

2キャッシュ・フローの状況 営業キャッシュ・フロー
（単位：百万円）

1株当たり情報

当期純利益

56.29

123.69137.38193.54119.66206.56155.20143.25113.60282.54

182.40（単位：円）

純資産

603.74819.11

1,026.91

1,155.66

1,255.62

1,423.87

1,489.59

1,578.62

1,709.55

1,889.53

2,075.25

15

16.25

20

22

22

32

39

42

42

52

54

配当性向（%）

26.6

13.1

14.6

11.4

18.4

15.5

25.1

29.3

37.0

18.4

29.6

ROE

9.9

19.3

18.2

21.6

11.6

17.6

11.8

9.8

7.4

16.9

10.5

ROIC

̶

̶

̶

̶

̶

6.8

4.3

3.1

3.6

7.1

4.6

自己資本比率

21.8

24.3

29.3

26.7

28.5

28.3

26.3

30.1

28.9

32.2

32.6

NET DEレシオ（倍）

1.03

0.82

0.67

0.63

0.66

0.75

0.95

0.71

0.77

0.64

0.72

配当金*3

財務指標

（単位：%）*1「収益認識に関する会計基準」を2022年3月期以降から適用し記載しています。
*2 有利子負債＝短期借入＋CP＋1年以内支払長期借入＋1年以内支払社債＋社債＋長期借入*3 1株当たり配当金の数値は、2015年3月期と2018年3月期に実施した株式分割を反映しています。

売上高営業利益率／売上高EBITDA率

有利子負債／NETDEレシオ

（%）

（百万円）

71,8249.7
60,000

9
7.1
6
3.6

3.8

2.4
2019 年3月期

売上高営業利益率

40,00058,40851,6481.0

59,122

61,7990.6

アルコニックス

0.7
0.5

純輸出売上高19.5%

純国内売上高2021 年3月期

売上高EBITDA率

2022 年
3月期

2023 年3月期

2019 年
3月期末

有利子負債（左軸）2020 年3月期末

2021 年3月期末

2022 年3月期末

NETDEレシオ（右軸）2023 年
3月期末

グループ

0

23.4%

構成比 率

利益構 成
比率
メント
セグ

21.9%

23.2%

44.0%

12.2%
14.3%

輸入取引売上高

海外売上高

売 上高

29.6%

35.0%
アルコニックス

0

16.4%

グループ

1.5
1.0

0.8
0 .7

20,000

2.0

2.6

2.2
2020 年
3月期

4.7

4.6

3

7.4

2023年3月期セグメント別売上高・利益構成比率*（倍）80,00012

02023年3月期業態別売上高構成比率37.0%（地場・三国間）

23.6%

64

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

電子機能材

アルミ銅

装置材料

金属加工

* 端数調整により合計の数値が 100%とならない箇所があります。

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

65

SECTION

00.

SECTION01.

SECTION

02.

SECTION

03.

SECTION

04.

Data Section

Deta section
データセクション

株式情報（ 2023 年 3月 31日現在）

会社情報（ 2023 年 3月 31日現在）

株式の状況

総株式所有者別株式分布状況

上場市場

東京証券取引所プライム市場（単位：株）

3036

自己名義株式

証券コード
発行済株式数

31,012,500株

株主数

31,421名

777,207

金融機関（2.51%）

8,293,400（26.74%）

個人その他

10,539,004（33.98%）

証券会社

大株主の状況
持株数（千株）

持株比率（%）*

外国法人等（うち外国個人21,237）

その他法人

4,536,495（14.63%）

本社

東京都千代田区永田町二丁目11番1号
山王パークタワー12階

設立

1981年7月1日

資本金58億1,020万円

従業員数

3,185名（連結）事業内容

非鉄金属及びレアメタル、レアアース等の製品
並びに原材料等の輸出、輸入及び国内販売

取引銀行

みずほ銀行、三菱UFJ銀行、
三井住友信託銀行 ほか

3月31日

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

3,239

10.72

BBH FOR FIDELITY LOW-PRICED STOCK FUND

2,363

7.82

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

2,046

6.77

株式会社神戸製鋼所

1,000

3.31

株式会社FUJI

948

3.14

決算期日

株式会社みずほ銀行

792

2.62

三井住友信託銀行株式会社

595

1.97

定時株主総会 6月中株式会社三菱ＵＦＪ銀行

520

1.72

RE FUND 107-CLIENT AC

454

1.50

三菱UFJモルガン・スタンレー証券株式会社

429

1.42

5,944,483（19.17%）* 持株比率は、自己名義株式（777,207株）を控除して計算しています。
持株比率は小数点第3位を四捨五入して表示しています。

グループ会社

アルコニックス株式会社（英文：ALCONIX CORPORATION）

商号

921,911（2.97%）

株主名

会社概要

グループ会社の詳細情報はこちら

国内

アドバンストマテリアルジャパン株式会社
アルコニックスベンチャーズ株式会社
林金属株式会社
アルコニックス・三高株式会社
アルミ銅センター株式会社
平和金属株式会社
ACメタルズ株式会社
東海溶業株式会社
マークテック株式会社
東北化工株式会社
株式会社富士カーボン製造所
株式会社大川電機製作所
大羽精研株式会社
株式会社富士プレス
株式会社富士根産業
ジュピター工業株式会社
株式会社ソーデナガノ

海外

HONG KONG ANDEX ELECTRONIC MATERIAL CO.,LTD.
ALCONIX CASTLE METALS AND CHEMICALS SDN.BHD.
Univertical Holdings Inc.
FUJI ALCONIX Mexico S.A. de C.V.

（当社公式サイト）

組織図（ 2023 年 4月 1日現在）

株価情報

サステナビリティ委員会
（百万円）

（円）
4,000

内部統制担当役員

80,000

代表取締役

取締役会

60,000

内部統制業務室

軽金属・銅製品部
浜松営業所

株主総会

3,000

サステナビリティ推進室

監査部

軽金属・銅製品・チタン本部

製品プロジェクト部
広島営業所
チタン・新素材部
産業資材部

コーポレート部門

非鉄原料・産業資材本部
非鉄原料部

経営企画部
2,000

40,00020,000

監査役業務室

監査役会

1,000

事業戦略部

電子材料第一部
電子・機能材本部
電子材料第二部

業務管理部

IR広報部
総務・人事部

大阪支店

大阪営業部

名古屋支店

名古屋営業部

リスク管理部
02007 年3月

株価（左軸）

2008 年3月

2009 年3月

2010 年
3月

2011年
3月

2012 年3月

2013 年3月

2014 年3月

時価総額（右軸）*1 調整後終値及び時価総額については月平均の金額を表示しています。
*2 調整後終値については過年度に実施した株式分割を加味した額に調整しています。

2015 年3月

2016 年3月

2017 年3月

2018 年3月

2019 年3月

2020 年
3月

2021年
3月

2022 年3月

2023 年
3月

0

法務部
情報システム部
財務部
経理部

66

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

アルコニックス株式会社

統合報告書 2023

67