Japanese Corporate
Business Newsletter
No. 5/2022

www.kienbaum.jp

Page

Topic

03

[EN] Many candidates come from Japanese domestic
companies, seeking self-fulfilment by looking for a newchallenge with a new foreign-affiliated employer

05[DE] Die Viertagewoche: Eine Option mit Gewinn?

10[DE] Performance Management: Hebel zu mehr
Chancengleichheit

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

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Many candidates come from Japanese domestic companies, seeking self-fulfilment bylooking for a new challenge with a new foreign-affiliated employer
Executive Search in Japan - Trends
Many talents and executives working at Japanese companies see
the limits of innovation within their outdated HR systems. And
because they cannot expect innovation from within, they arelooking for new challenges outside to maximize their potential.

can be time consuming and expensive. As a result, more than everbefore, foreign-affiliated companies need local executives who cancommunicate smoothly with their headquarters. This situation willcontinue even after the pandemic.
More candidates come from Japanese domestic companies

Which skills are required for management now?
Companies are facilitating hybrid work, job-based hiring, and digitaltransformation. This is further accelerated by the impact of the corona
pandemic. There are also changes in management methods. There
will be a greater need for managers who can manage their employeeswith a focus on maintaining motivation, rather than the conventional
management method of monitoring employees.
Due to restrictions on the movement of people, global companies aremaking fewer business trips from headquarters than in the past. Manycompanies are rethinking this method, as international business travel

In the past, most candidates for foreign-affiliated companies were
those who already had work experience at foreign-affiliated companies.
Recently, however, there has been an increase in the number ofcandidates who have built up their careers at domestic
companies in Japan. This is probably because more people feel thatthe job-based employment approach that has taken hold in Japanno longer fits their career path.
In other words, many talents and executives working at Japanesecompanies see the limits of innovation within their outdated personnel
systems. And because they cannot expect innovation from within, they
are looking for new challenges outside to maximize their potential.
3Key to success: Absolute criteria and clear job description
As a key to successful recruitment, it is recommended to decide on
final candidates based on absolute criteria rather than relative criteria.
Judging by absolute criteria eliminates subjectivity. By emphasizing
objectivity, it becomes possible to clarify the profile of the person
required and to make a fair selection.
If the final candidate is selected by comparison with other candidates,
it is often time consuming and as a result it is not possible to acquire
excellent candidates.
Clarifying the required business competencies is key to successful
recruitment. In this regard, the reality is that even foreign-affiliatedcompanies, such as companies that have become foreign-affiliatedthrough M&A, often do not have job descriptions in place.
How to identify soft skills?

This article is published in the HR magazine "Nihon Jinzai News". You
can read the original article (Japanese) here.
https://jinzainews.net/21534/

Written by:

Etsuji Suzuki
Representative Director and President | Kienbaum Japan
japan@kienbaum.co.jp

Nihon Jinzai Newshttps://jinzainews.online/

While the hard skills required can be specified in a job description, soft
skills such as cooperativeness, flexibility, creativity, leadership and astrong sense of responsibility are often difficult to identify. In suchcases, it is a good idea to engage an HR consultant or use tools
available on the market.
4Die Viertagewoche: Eine Option mit Gewinn?
GASTBEITRAG COMP & BEN AUSGABE 5 | OKTOBER 2022
Früher stand der Tausch von Zeit gegen Geld oder auch
Output/Leistung gegen Geld im Mittelpunkt. Heute ist für viele
Beschäftigte vor allem der Faktor Flexibilität relevant - auch inForm der Viertagewoche.
Um Talente zu gewinnen und zu halten, werden nicht monetäre
Angebote insbesondere für die jüngere Generation bei derArbeitgeberwahl immer wichtiger. Durch gezielte Angebote und
Kommunikation kann ein Unternehmen die Employee Experience und
die Arbeitgebermarke positiv stärken und Herausforderungen am
Arbeitsmarkt optimal begegnen. Dabei ist es entscheidend, sich an
den konkreten Präferenzen der unterschiedlichen Zielgruppen
auszurichten. Früher stand der Tausch von Zeit gegen Geld oder auch
Output/ Leistung gegen Geld im Mittelpunkt. Heute ist für viele
Beschäftigte vor allem der Faktor Flexibilität relevant: in Bezug auf
den Arbeitsort, aber auch auf die Arbeitszeitgestaltung.
Für eine Analyse der Vergütungssituation* sollten die Bedürfnisse derArbeitnehmenden und betriebliche Bedarfe einander* https://www.kienbaum.com/de/leistungen/compensation-performance-management/

gegenübergestellt werden. Treiber für den Wunsch nach
Flexibilisierung sind individuelle Bedürfnisse der Mitarbeitenden im
Sinne von Präferenzen, Lebensphasen und Einkommen. Besonders
flexible und anpassbare Arbeitszeitsysteme werden von ihnen begrüßt.
Auch gewinnen Aspekte wie (mentale) Gesundheit, lebenslanges
Lernen und die Wahl des Lebensmittelpunkts immer größere
Bedeutung. Unternehmen, die eine erfolgreiche Ausrichtung an den
Bedürfnissen der Zielgruppen realisieren, sind im Vorteil beim
Recruiting und der Mitarbeiterbindung.
Dem Wunsch der Flexibilisierung von Arbeitszeit nachzukommen, ist
für Unternehmen nicht immer einfach. Sie sind auf gemeinsame
Anwesenheitszeiten des Personals angewiesen, um eine möglichst
optimale Arbeitsorganisation zu erreichen. Aus Sicht der Unternehmen
dominiert die zuverlässige und wirtschaftliche Erfüllung vonKundenbedürfnissen inklusive angemessener Reaktions- undLieferzeiten die betrieblichen Rahmenbedingungen. Wie also
reagieren auf den Wunsch der Arbeitnehmenden? Nicht erst seit
diesem Jahr, aber aktuell immer häufiger kommt die Viertagewoche
ins Gespräch. Doch was bedeutet sie eigentlich? Welche Stellhebel
bietet eine Reduzierung der Fünftagewoche?
5Das Modell der Viertagewoche
Im Jahr 1850 arbeiteten die Menschen in den Kohlerevieren über 80
Stunden die Woche, meistens rund 12 bis 14 Stunden harte
körperliche Arbeit für sechs bis sieben Tage in der Woche. Durch den
Einsatz von Maschinen sowie einen Wertewandel in der Gesellschaft
wurde die Arbeitszeit am Tag zunächst auf zehn, später auf acht
Stunden verkürzt. In den 60er- und 70er- Jahren setzte sich dann die
Vierzigstundenwoche in Deutschland durch. Wie kann eine
Reduzierung der Arbeitswochenzeit nun aussehen?
Es sind verschiedene Szenarien möglich, und in der medialen Debattekommt es häufig zur Vermischung der Stellhebel. Entscheidend ist die
Frage nach der konkreten Arbeitszeit und der Entgeltkomponente. In
der Praxis sind vier Modelle in der Umsetzung zu beobachten:•

Reduzierung der Arbeitszeit auf 32 Stunden an vier Tagen mit
einhergehender linearer Reduktion des Entgelts (Teilzeitmodell)•

Reduzierung der Arbeitszeit auf 32 bis 36 Stunden Arbeit an vierTagen bei gleichbleibendem Entgelt (Arbeitskondensierung)•

Reduzierung der Arbeitszeit auf 32 bis 36 Stunden Arbeit an vierTagen bei Splittung der Entgeltreduktion zwischen Mitarbeiter undArbeitgeber (Beteiligungsmodell)•

Verlagerung der gewöhnlichen Arbeitszeit (zum Beispiel 40
Stunden) auf vier Tage bei gleichbleibendem Entgelt(Stundenverlagerung)

Das erste Modell ist bereits seit vielen Jahren in vielen Unternehmen
gängige Praxis in Form eines Teilzeitmodells und sowohl fürArbeitnehmer als auch Arbeitgeber etabliert und anerkannt. Um das
zweite und dritte Modell entwickelt sich im Bereich der Wissensarbeit
eine spannende Debatte hinsichtlich der Faktoren Produktivität und
Zufriedenheit. Verschiedene Studien zeigen, dass der Mensch sich
nur für eine begrenzte Zeit konzentrieren kann, was die Vermutung
nahelegt, dass auch bei einem Arbeitstag von acht Stunden (odermehr wie im zweiten Modell) keine stetige Produktivitätsleistung aus
Arbeitszeit erfolgt. Eine Studie in Großbritannien konnte bei einer
anonymen Befragung von knapp 2000 Büroangestellten nachweisen,
dass die tatsächliche Arbeitszeit bei den Befragten am Tag sogar bei
unter drei Stunden liegt.

6

Dies führt zu der Frage, ob die Beibehaltung von 40 Stunden an vierTagen ein tatsächliches Produktionsplus im Gegensatz zu einer 32 bis
36 Stunden Woche in vier Tagen zeigen würde. Eine letztendliche
Beantwortung dieser komplexen Frage ist noch ausstehend, aber es
gibt erste Praxisbeispiele, die Hinweise liefern.

•

Die Gesundheit und das Wohlbefinden von Beschäftigten
verbesserten sich.

Viertagewoche – Beispiele aus der Praxis

Auf Basis der Ergebnisse entschieden sich viele isländische
Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu einer Anpassung entschieden –heute haben circa 86 Prozent aller arbeitenden Isländer eine verkürzte
Arbeitszeit.

Im Juni 2021 publizierte der unabhängige Thinktank „Autonomy“ eineStudie über eine Arbeitszeitreduktion in Island. Mehr als 2500
Personen reduzierten ihre wöchentliche Arbeitszeit von 40 Stunden
auf 35 bis 36 Stunden und arbeiteten nur noch an vier Tagen die
Woche – ohne Lohnabzug. Das Ergebnis viel durchweg positiv aus:

Ein weiteres bekanntes Beispiel lieferte die Firma Microsoft in Japan.
Im Jahr 2019 arbeiteten 2300 Angestellte nur noch vier Tage in derWoche bei gleichbleibendem Gehalt. Auch hier stieg die Produktivität
der Angestellten nachweislich an – die erbrachte Leistung stieg
verglichen mit dem Vorjahreszeitraum um knapp 40 Prozent.

•

Die Leistung und Produktivität blieben erhalten oder wurden sogar
gesteigert.

•

Die Anzahl von informellen Überstunden stieg nicht an.

•

Arbeitsprozesse konnten in der Regel problemlos angepasst
werden.

Weitere Hinweise könnte eine Studie aus Großbritannien liefern, dienoch bis November 2022 läuft. Mehr als 70 Unternehmen und über3300 Angestellte beteiligen sich an der Initiative der Non-ProfitOrganisation „4 Day Week Global“. Auch in diesem Feldversuch wird
die Arbeitszeit bei gleichbleibendem Lohn reduziert (in diesem Fallsogar auf 32 Stunden). Ob auch hier die Produktivität erhalten bleibtoder sogar ansteigt, ist erst nach Abschluss des Experiments zu
beurteilen.
7Im deutschsprachigen Raum sehen wir vor allem kleinere Firmen mit
akuten Rekrutierungsproblemen, die eine Viertagewoche als
Marketinginstrument einsetzen. Das am weitesten verbreitete Modell
ist in diesen Fällen eine geringe Stundenreduktion gegenüber der
Fünftagewoche bei gleichbleibendem Lohn. Unternehmen berichten
von einer steigenden Zufriedenheit der Mitarbeitenden und einer
Zunahme von Bewerbungen. Sie erwähnen auch die Kostenreduktion
von Maschinenwartungen, die gegen mögliche Produktivitätsausfälle
gegengerechnet werden können.
Einige Unternehmen, die einer Viertagewoche aufgeschlossen
gegenüberstehen, sehen allerdings auch ein hohes Konfliktpotenzial,
das aus einer Ungleichbehandlung verschiedener Gruppen im Betrieb
entstehen könnte. Für Wissensarbeiter und relativ autonom agierendeAbteilungen scheint die Umsetzung deutlich einfacher zu sein, als für
produzierende und stark kundenorientierte Bereiche. Das Entsteheneiner Zweiklassengesellschaft aufgrund unterschiedlicher
Flexibilitätslevels könnte negative Auswirkungen auf das Gefühl vonChancengleichheit und damit die Gesamtzufriedenheit der
Mitarbeitenden zur Folge haben. Die Einführung der Viertagewoche
sollte somit mehrdimensional beleuchtet werden.

Alternative Modelle
Für Betriebe mit Projektarbeit und arbeitsintensiven Phasen können
die altbekannten Zeitwertkonten zur Flexibilisierung von Arbeitszeit
nach wie vor eine attraktive Alternative sein. Unternehmen, für dieeine Viertagewoche keine Option darstellt, können dem Wunsch nachmehr Freizeit klassisch mit zusätzlichen freie (Urlaubs-)Tagen (wie„Summerdays“, „Frei-tag“, „Goodieday“) zumindest teilweisenachkommen. Auch Optionen auf ein Sabbatical und/oder
Bildungsurlaub tragen dem Wunsch nach Flexibilität und ebenso dem
steigenden Bedürfnis nach individueller Entwicklung Rechnung.
Gleichzeitig zahlen diese Angebote auf die Arbeitgebermarke ein. Als„Zeitgeschenke“ bieten sich auch Social Days, also freie Zeit für
soziales Engagement, an. Hiermit wird auch der Social Impact eines
Unternehmens positiv gesteigert – bei gleichzeitigem
Flexibilitätsgewinn für das Individuum.
Fazit

Erste Ergebnisse weisen auf positive Effekte durch einen Wechsel auf
eine Viertagewoche hin. Eine vollständige Beleuchtung des Themas
und mögliche Umsetzungsoptionen für deutsche Unternehmen8stecken allerdings noch in den Kinderschuhen. Die konkrete
Reduzierung der Arbeitszeit bei gleichbleibender Produktivität ist eineinteressante Handlungsoption für Organisationen, die insbesondere in
Hinblick auf Unternehmenskultur, Branche und Arbeitsprozesse zu
prüfen ist. Das weltweite Interesse an dem Thema und mutige
Versuche in der Erprobung solcher Systeme ist im Kontext der
historischen Entwicklung der Arbeitszeit und der Arbeitsforschung ein
interessanter Schritt, der in den nächsten Jahren an Bedeutung
gewinnen könnte.

Dieser Artikel ist erschienen in Comp&Ben Ausgabe 5 / Oktober 2022:
Zur aktuellen Ausgabe
https://www.totalrewards.de/comp-ben/magazin/

Written by:
Timo Meyer
Consultant | Compensation & Performance Management
Timo.Meyer@kienbaum.de
Laura Felicitas Geyer
Manager | Compensation & Performance Management
LauraFelicitas.Geyer@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/die-viertagewoche-eine-option-mit-gewinn/

Kienbaum Performance Management:
https://www.kienbaum.com/de/leistungen/compensation-performancemanagement/performance-management/9Performance Management: Hebel zu mehr Chancengleichheit
GASTBEITRAG COMP & BEN AUSGABE 4 AUGUST 2022
Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt im sozialen und
unternehmerischen Kontext eine zentrale Bedeutung:
Mitarbeitende fordern nicht nur eine nachhaltige Unternehmensführung und -entwicklung, sondern auch Sicherheit und
Fairness am Arbeitsplatz. Vor diesem Hintergrund ist auch der
Aspekt der Chancengleichheit für viele Unternehmen besonders
relevant. Die Kienbaum Fokusstudie „Performance Management2022“ hat untersucht, welche Ausgestaltungsvarianten desPerformance Managements auf eine höhere Chancengleichheit
einzahlen, und was Unternehmen tun können, um sich proaktiv indiesem Bereich zu platzieren.

auf Unternehmens- und People-Prozesse. Dabei gewinnt auch
Chancengleichheit immer mehr an Relevanz. Im Fokus steht dabei die
Förderung gleicher Chancen und Möglichkeiten für alle Menschen,
unabhängig von unterschiedlichen soziodemografischen
Ausgangsbedingungen. So weisen bereits frühere Studien auf den
Wettbewerbsvorteil eines systematischen Diversity Managements, auf
den höheren Erfolg divers aufgestellter Teams und auf eine bessere
Unternehmensperformance bei größerer (Chancen-)Gleichheit hin. In
Zeiten einer Knappheit von Talenten und High Potentials können es
sich Unternehmen regelrecht nicht mehr leisten, mögliche TopPerformer durch systematisch verwehrte Aufstiegschancen oder eineklare Ungleichbehandlung zu verlieren.
Erfolgsfaktor Chancengleichheit: Warum es sich lohnt

Immer mehr Unternehmen richten ihre Unternehmenssteuerung an
den ESG-Kriterien (Environmental, Social und Governance) aus.
Nachhaltigkeit umfasst dabei in diesem Zusammenhang alle
Maßnahmen, die darauf abzielen, unseren Planten und das soziale
Miteinander langfristig erfolgreich zu machen – und das bezogen auch

Chancengleichheit ist kein Selbstzweck. Vielmehr sollten sich dieergriffenen Maßnahmen für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden
auch rentieren. Dass dies in vielen Unternehmen gelingt, zeigt die
Kienbaum-Studie „Performance Management 2022“, die einen
10signifikanten Zusammenhang zwischen der wahrgenommenen
Chancengleichheit und dem Unternehmenserfolg offenlegt. Dieseräußert sich in der Arbeitgeberattraktivität, der Zufriedenheit der
Mitarbeitenden und in ihrer Leistungsbereitschaft. Gleichzeitig sindpositive Effekte für die Unternehmensperformance aus wirtschaftlicher
Sicht erkennbar: Unternehmen mit einer höheren Chancengleichheit
berichten von einer stärkeren Innovationskraft, Rentabilität und Agilität.
Kurzum: Eine Investition in Chancengleichheit über zielgerichtete
Maßnahmen lohnt sich.
Leistungsdefinition
Nicht die Form der Ausformulierung entscheidet, sondern die
Umsetzung der Leistungsdefinition durch Fairness, Erreichbarkeit undVergleichbarkeit: Die meisten befragten Unternehmen steuern
Leistung über quantitative Kenngrößen (69 Prozent) und qualitative
Beiträge (77 Prozent). Kollektive und individuelle Ziele werden vonrund der Hälfte der Teilnehmenden zur Leistungsdefinition
herangezogen.
Interessanterweise achten nach eigener Angabe nur 32 Prozent derUnternehmen explizit darauf, dass Zielvereinbarungen in ihren, das

heißt in ihrem Ambitionsniveau, zwischen Abteilungen und Bereichen
abgestimmt sind. Dabei trägt dieser Aspekt erfahrungsgemäß oft zu
stark unterschiedlichen Ambitionsleveln in den Zielvereinbarungen bei
und kann somit Chancengleichheit regelrecht untergraben.
Die Ergebnisse der Befragung bestätigen diesen Eindruck:
Unternehmen, welche beispielsweise durch Quervergleiche gleicheAnforderungen zwischen Bereichen und Führungskräften sicherstellen,berichten von einer signifikant höheren Chancengleichheit. Der aktuell
zu beobachtende Trend, der zur Kollektivierung variabler
Vergütungsbestandteile zu Lasten individueller Ziele führt, löst die
Bedeutung des Quervergleichs und die Abstimmung in derLeistungsmessung mitnichten auf. Diese Anforderungen an die
Kalibrierung gelten genauso aber auch für die individuelle Leistungsbeziehungsweise Kompetenzbeurteilung.
Leistungsmessung und -beurteilung
Unternehmen mit höherer Chancengleichheit greifen auf einheitliche,
standardisierte und transparente Kriterien und Instrumente zurück. Bei
fast 40 Prozent der befragten Unternehmen sind die Informationen
und Evidenzen zur Beurteilung der Mitarbeitenden nicht transparent
11Abb. 1: Erfolgsfaktoren im Performance Management für mehr Chancengleichheit▪
▪
▪

Durch alle Mitarbeitenden erreichbare
Anforderungen in Beiträgen und Zielen
Kalibrierte Anspannungsgrade in
Zielvereinbarungen, z.B. durch
Quervergleiche

Leistungsdefinition

PM-

▪
▪
▪

Befähigung und Feedback für Beurteilende
Schulung der Führungskräfte zum Thema
Chancengleichheit
Kalibrierte Leistungsbeurteilungen in
Abstimmungsrunden / Gremien

Leistungsmessung& -beurteilung▪
▪

Zyklus▪
Leistungssteuerung

Einheitlichkeit und Transparenz in
Leistungsevidenzen
Diskriminierungsfreiheit in Informationen, Evidenzen, Beurteilungskriterien und –instrumenten
Multiperspektivische Beurteilung

Leistungskonsequenzen▪
▪

Klare und transparente Kriterien fürvariable Vergütungshöhe und
Karriereentscheidungen
Gleichberechtigter Zugang zu
Entwicklungsmöglichkeiten
Angebot alternativer Karrierewege

12und einheitlich definiert. Des Weiteren prüfen nur etwa 45 Prozent, obihre Informationen und Evidenzen sowie ihre Instrumente zur
Leistungsmessung auch tatsächlich diskriminierungsfrei sind und zur
Chancengleichheit beitragen. Dies ist insbesondere kritisch zu
bewerten, da einheitlich definierte, transparente unddiskriminierungsfreie Evidenzen, Kriterien und Instrumente zur
Beurteilung mit einer deutlich erhöhten Chancengleichheit
zusammenhängen. Dies deckt sich stark mit Erfahrungen aus derBeratungspraxis, in der wir regelmäßig Defizite in
Verfahrenstransparenz, einen Mangel an Beurteilungsgrundsätzen
oder heterogene Beurteilungspraktiken als relativ leicht zu behebende
Hygienefaktoren in der Leistungssteuerung identifizieren.
Eine multiperspektivische Beurteilung nutzt rund die Hälfte derbefragten Unternehmen. Dabei setzen sie mehrheitlich auf ein SelfAssessment und oder integrieren ein Feedback weiterer
Führungskräfte zusätzlich zu dem der direkt vorgesetzten
Führungskraft in den Prozess. Die aktuelle Studie zeigt jedoch, dasseine eindimensionale Beurteilung nicht ausreicht. Werden
unterschiedliche Perspektiven in den Performance-Prozess integriert,
so steigt die wahrgenommene Chancengleichheit signifikant.

Leistungssteuerung
Die Mehrheit der befragten Unternehmen (69 Prozent) hat einen
standardisierten und transparenten Jahresprozess mit bekannten
Meilensteinen, Rollen etc. etabliert. Hierbei kalibrierenbeziehungsweise vergleichen jedoch nur 39 Prozent der Unternehmen
die Leistungsbeurteilungen im Rahmen von Abstimmungsrunden und
Gremien. Diese sind erfahrungsgemäß ein wichtiger Faktor, um
Ungleichheit in der Bewertung zwischen Beurteilenden zu eliminierenund eine höhere Vergleichbarkeit sicherzustellen. Die Ergebnisse derStudie sowie unsere Praxiserfahrung zeigen, dass breiter aufgestellte
Leistungsbeurteilungen ebenso wie klar ausgedrückte quantitativeoder qualitative Erwartungshaltungen an Leistung mit einer höheren
Akzeptanz, Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungsbereitschaft
einhergehen. Gleichzeitig wird auch eine erhöhte Chancengleichheit
wahrgenommen.
Die Studienergebnisse lassen außerdem den Schluss zu, dassinsbesondere ein hoher Standardisierungs- und Transparenzgrad desProzesses einen Beitrag zu Chancengleichheit leisten kann. Einensignifikanten Einfluss im Jahresprozess für die Chancengleichheit

13zeigen zudem auch unterjährige Standortbestimmungen – ein klarer
Trend im Performance Management*, den wir bereits seit Jahren
beobachten und welcher zu Erwartungsklarheit und Fairness durch
kurzzyklische Rückmeldungen beiträgt.

Erreichbarkeitschancen für alle Mitarbeitenden. Auch der
gleichberechtigte Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten sowie
alternative Karrierewege tragen laut der Befragungsergebnisse
signifikant zu mehr Chancengleichheit im Unternehmen bei.

Leistungskonsequenzen

Fazit

Chancengleichheit manifestiert sich vor allem in derNachvollziehbarkeit der Karriereentscheidungen entlang transparenterund klarer Kriterien. Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmenmachen Vergütungsanpassungen und Boni von standardisierten undtransparenten Kriterien abhängig. Im Bereich der Nachvollziehbarkeit
der Höhe der variablen Vergütung berichten sogar fast 80 Prozent voneiner Ausrichtung an klaren und transparenten Kriterien.

Die Fokusstudie 2022 zur Bedeutung des Performance Managements
für die Chancengleichheit in Unternehmen zeigt wirkungsvoll die
Wichtigkeit der Ausgestaltung des Systems für nachhaltig
ausgerichtete People-Prozesse. Die Ergebnisse weisen auf die hohe
Bedeutung von standardisierten, einheitlichen und kriteriengeleiteten
Systemen hin, welche die Vergleichbarkeit in Leistungserwartung und-beurteilung unternehmensübergreifend sicherstellen und
resultierende Rewards transparent und nachvollziehbar vergeben.
Dabei entsteht nicht nur ein Mehrwert für Unternehmen hinsichtlichihres gesellschaftlichen und politischen Images, sondern auch immonetären und nicht-monetären Unternehmenserfolg. Dies
unterstreicht die Notwendigkeit, die bereits in vielen Unternehmen(teilweise) implementierten Maßnahmen zu professionalisieren undanzureichern.

Betrachten wir die Leistungskonsequenzen im Hinblick auf die
Chancengleichheit, so zeigt sich insbesondere eine hohe Bedeutung
der Nachvollziehbarkeit und der kriteriengeleiteten Ermittlung vonVergütungs- und Karriereentscheidungen. Unternehmen, die von einer
höheren Chancengleichheit berichten, machen insbesondere die
Ableitung von Beförderungen und Boni an einheitlichen, für alle
gleichermaßen geltenden Kriterien fest und fördern so die gleichen* https://www.kienbaum.com/de/leistungen/compensation-performance-management/

14

Zur Studie
Im Rahmen der Kienbaum-Fokusstudie „Performance Management2022“ wurden Ausgestaltungsvarianten des Performance
Managements untersucht, die auf eine höhere Chancengleichheit
einzahlen. Im Aufbau der Studie orientieren wir uns am Kienbaum
Ordnungsrahmen für Performance Management Systeme (siehe
Abbildung 1). An der Untersuchung im Frühjahr 2022 haben 170
Unternehmen unterschiedlicher Größen und Branchen teilgenommen.

Mehr zum Thema
Forbes New Research: Diversity + Inclusion = Better Decision Making At Work, 2017.
Forbes: Why Gender Equality Matters In Business Success, 2020.
Krell, G.,/Sieben, B.: Diversity Management: Chancengleichheit für alle und auch als
Wettbewerbsvorteil, 2011, in: Krell, G./Ortlieb, R./ Sieben, B. (eds):
Chancengleichheit durch Personalpolitik.

Written by:
Sven Herzog
Student Apprentice | Compensation & Performance Management
Sven.Herzog@kienbaum.de

Dieser Artikel ist erschienen in Comp&Ben Ausgabe 4 / August
2022: Zur aktuellen Ausgabe.

Julia Bockermann
Consultant | Organization Strategy & HR Transformation
Julia.Bockermann@kienbaum.dehttps://www.totalrewards.de/comp-ben/magazin/
Hans-Carl von Hülsen
Senior Manager | Compensation & Performance Management
Hans-Carl.vonHuelsen@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/performance-management-hebel-zu-mehrchancengleichheit/
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Kienbaum - Leading by #WePowerment
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