特別講習

2[Case Study] 巨大金融組織の奥の手

特別チーム結成の効果
スーザン・メルツアー
リスクマネジメント協会名誉顧問 1999年 RIMS理事長
Sun Life Financialバイスプレジデント

Susan R.Meltzer

再び日本を訪れる機会に恵まれましたことを光栄に存じまIt is my distinct pleasure to once again have the opportunity to visit

す。ご存知の方も多いと思いますが、日本は私の大好きな国

Japan. As many of you know, Japan is my favourite countryです（母国であるカナダを除いて）。今回は特に、GRMIディ（outside of Canada of course!）. This year is particularly special as I

プロマ・プログラムに貢献するという栄誉ある機会を与えら

am honoured to have the opportunity to contribute to the education

れたこともあり、これまでになく特別の訪問です。リスクマ

being provided by the Global Risk Management Institute in Japan.

ネジメント教育は、私にとって非常に重要なテーマであり、Risk management education is very near and dear to my heart as I

10年以上にわたって教育プログラムの開発にかかわってきまhave been involved in developing educational programs for over 10

した。日本でのフェロー・プログラムに協力できることをとyears and I am pleased at the response to the Fellow program inても嬉しく思います。

Japan.

本日は、私が勤務するサンライフ・フィナンシャル社

My presentation today will focus on how Sun Life Financial has（SLF）が、組織をあげてのエンタープライズ・リスクマネジ

established Central Risk Teams to affect enterprise risk management

メントの効果を高めるために、どのようにして本社リスクチ

throughout our organization, with particular emphasis on a key

ーム
（CRT）
を立ち上げたかについてお話します。中でも、当output of the CRT, which is our risk management framework.

社のリスクマネジメントの基礎をなす本社リスクチームの重要な成果をとりわけ強調したいと考えています。

Sun Life Financial is a Canadian-based international financial
services organization. As such, we have operations in a number of

サンライフ・フィナンシャル社は、カナダに本拠地を置く

countries as listed on the slide. Although the slide includes our

国際的な金融サービス組織です。これに関しては、スライド

operations in the United Kingdom, we have discontinued our salesに挙げた多くの国々で営業しています。スライドはイギリス

operation there and are currently running off our book of business.

での営業を含んでいますが、現在は当地での販売活動を中止

Our operations in China and India are relatively new and are being

し、事業を清算中です。

effected through joint venture partnerships. These are very important

中国とインドでの営業開始は比較的最近のことで、合弁企

operations to our organization as the markets in China and India are

業のパートナーシップを通じて実施されています。中国およexploding with opportunities.

びインドの市場はビジネスチャンスにあふれており、私たち

Our products can be divided into two basic categories: the first isの組織にとって営業上重要な拠点となっています。

protection which includes our portfolio of life insurance products

当社の商品は、大きく2つの類型に分けられます。ひとつ

which we sell directly to individuals and to corporations in providing

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特別講習

2

目は、保障商品で、従業員へ団体生命保険を提供する企業おgroup life benefits to their employees. The second is asset

よび個人に直接販売する生命保険商品のポートフォリオを含

management. Under this category, we provide variable annuity

みます。2つ目は、アセットマネジメントです。このカテゴ

products in the United States and manufacture and distribute mutual

リーにおいては、アメリカ合衆国で変額年金商品を提供し、funds in Canada, the US, India and the Philippines.

カナダ、アメリカ、インドおよびフィリピンではミューチャ
ルファンド（投資信託）を組成し、募集しています。

SLF is designed as a decentralized business model in order to firmly
embed accountability for results in the business groups. As the

サンライフ・フィナンシャル社は、事業グループの営業結

business groups are accountable for both long and short term results,

果に対する説明責任を徹底させるために、分権化されたビジ

it is natural that they would also have the main accountability forネスモデルとして構想されました。事業グループは長期・短risk management.

期の両方の結果に説明責任があり、当然のことながらリスク

Today's world requires that a company maintain strong corporate

マネジメントに対しても主要な説明責任を負います。

governance and risk management principles and practices

今日の世界では、企業は組織をあげて強力なコーポレート

throughout its organization. In order to do so, the Company has

ガバナンスとリスクマネジメントの原則と実践を継続するこcreated functional responsibilities for various areas of risk in theとが求められます。そのために当社は、トロントの本社に多Corporate Office in Toronto. It is the accountability of those

種多様なリスクに対する機能的な職務を作りました。適切な

functions to develop appropriate policies, procedures and reporting

方針、手続きおよび報告モデルを策定することがこれらの機

models. In particular, they are required to establish the risk tolerance

能の責務です。とりわけ、自社のリスク許容度水準を確立し、

levels of the company and establish risk limits and guidance for the

事業グループに対してリスクリミット（上限）と指針を確立すbusiness groups. This allows us to maintain our decentralized

ることが必要です。これによって、適度なチェックとバラン

business model with the appropriate checks and balances.

スの取れた分権的なビジネスモデルが維持されます。リスクThe implementation of the risk management practices are lead by a

マネジメントの実践は、事業グループ内のチーフ・リスクオ

series of Chief Risk Officers within the business groups.

フィサー（最高リスク責任者）の指揮によって行なわれます。
以下、これらの職務について説明します。

The Chief Risk Office has overall accountability for the risk
management framework and the application of consistent risk

チーフ・リスクオフィスは、全社的なリスクマネジメント

management techniques throughout the company. A considerableの枠組みと調和の取れたリスクマネジメント手法の適用に対

amount of this responsibility relies on the ability of the staff in the

して、全般的な責任を負います。責任の相当多くの部分は、Chief Risk Office to coordinate activities among the corporate risk

企業リスクの機能間の活動を調整し、事業グループのリスク

functions and to work with the risk officers in the business groups to

担当者とともに働き、イニシアチブを受け入れるチーフ・リ

obtain their buy-in and acceptance of initiatives. This concept will be

スクオフィスの社員の能力に依存します。このコンセプトはdeveloped further throughout the presentation as it relates to the

本社リスクチームの展開に関連するものなので、プレゼンテ

development of central risk teams.

ーションを通じて、さらに掘り下げていくことにします。

Corporate Investments is responsible for setting policies and risk

本社の投資グループは、資産管理および資産・負債のリス

limits for investment risks including asset management andクを含む投資リスクに関する方針とリスクリミットを設定す

asset/liability exposures. The Corporate Actuarial group has similar

る責任があります。本社のアクチュアリー部門は、商品設計、

responsibilities for risk exposures relating to product design and

料率算出、引受、負債管理および資本・準備金の充実に関す

pricing; underwriting and liability management and sufficiency of

るリスクに対して同様の責任を負います。

capital and reserves.

経理部門は、詐欺および詐欺防止についての当社の方針のThe controllers group maintains the company's policy on Fraud and

保守にあたります。さらに、サーベンス・オクスリー法

fraud prevention. In addition, they have been the leader in the（Sarbanes-Oxley）を確実に遵守するためのプロセスを開発す

development of the processes to ensure compliance with Sarbanes-

るリーダーでもあります。資本グループは、サンライフ社のOxley. The capital group establishes both the regulatory and122004 March規制および資本需要を決定します。

economic capital needs of Sun Life.

コンプライアンスオフィサーは、当社のすべての営業地域

The Compliance Officer has accountability to ensure that theにおいて、あらゆる関連法規を遵守することを確保する責任

organization is in compliance with all relevant laws and regulationsを負います。これは、当社が適切な市場行動と販売慣行を行

in all the jurisdictions in which we operate including ensuring that

ない、マネーロンダリングの禁止やテロリズム規制を遵守す

the company has appropriate market conduct and sales practices andることを含みます。

that we are in compliance with anti-money laundering and terrorism
legislation.

誰が組織内でERMのイニシアチブを推進すべきかについては、リスクマネジメントと内部監査の間に重複する役割がThere is much discussion regarding the potential overlapping roles

ある点がしばしば議論の対象になります。成功モデルは、リ

between risk management and internal audit, focussing on who

スクマネジメントと内部監査が各機能の性質により重複があ

should drive the ERM initiative within an organization. A successful

ること、これらの重複はプラスであり、活用できることをど

model is one where risk management and internal audit accept that

こで受け入れるかというものです。

there are overlaps due to the nature of each function, and that these

上級経営者は、リスク、方針の厳守、リスクマネジメント

overlaps are positive and can be leveraged.

手法の開発、リスクリミットの理解について情報が必要です。

Senior management requires information on risk, adherence to

これはリスクマネジメント・グループに委譲されるべきマネ

policies, development of risk management techniques and an

ジメントの役割です。

understanding of risk limits. This is a role of management that

他方、取締役会と株主に対しては、独立した機能が自社のshould be delegated to the risk management group.

リスクと全体的なリスクマネジメント・プログラムを監視す

On the other hand, the Board of Directors and shareholders need to

ることも担保する必要があります。これは内部監査人の役割

be assured that an independent function is also monitoring the risksです。

of the company as well as the overall risk management program.

従って、重複が必要であることがわかります。しかし、そThis is the role of the Internal Auditor.

れは活用することもできます。内部監査人により集められた

Therefore, it can be seen that the overlap is necessary. But it can also

情報は、リスク問題の早期警報システムの一部として、リス

be leveraged. The information that is gathered by the Internal

クマネジャーと共有すべきです。リスクマネジメントと内部

Auditor should be shared with the risk manager as part of the early

監査の連携は、組織内のリスクチームの基本です。

warning system on risk issues. The alliance between risk
management and internal audit is the foundation of the risk teams

しかしながら、大部分のリスクマネジャーはゼネラリスト

within the organization.

出身です。災害リスク管理の経験がある私たちは、組織においてリスクマネジメント・プログラムを運用するのに理想的

Most risk managers come from a generalist background, however,な候補者といえます。5段階のリスクマネジメント・プロセ

our experience in the management of hazard risks makes us ideal

スは、あらゆる態様のリスクに適用可能な企業の意思決定手

candidates to run the risk management program in the organization.

法として利用されるべきです。リスクによって異なるのは、

The five-step risk management process should be utilized as a

リスクに対するソリューション
（解決手法）であって、管理さ

business decision making tool that can be made applicable to all

れるプロセス（過程）ではありません。

forms of risk. It is the solutions for risks that differ from risk to risk,

リスクチームを立ち上げる際、リスクマネジャーは確かに

not the process by which they are managed.

特別のリスク領域の専門に関しては、本社の専門家を利用す

When establishing the risk team, the risk manager needs to be sure to

る必要があります。例えば、私は組織において、本社にはリ

draw on the expertise in the head office with regard to expertise in

スクが管理される方法に影響を与える6つの重要な機能（チーspecific risk areas. For instance, I pointed out that in our

フ・リスクオフィス、投資、保険数理、経理、資本管理およorganization we have 6 key functions within the corporate office that

びコンプライアンス）があると指摘しました。他の種類の組

have an impact on the way risks are managed. In other types of織においては、リスクマネジャーは健康・安全、研究・開発、

organizations, the risk manager may need to include health & safety,

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IT、人的資源その他の機能を含む必要があるかもしれません。

research & development, information technology, human resources

どうしても必要なのは、ERMプログラムが業務の賛同を得

or other functions.

て開発され、実践されることです。そのためには、業務から

It is imperative that the ERM program be developed andの代表と関与がプロセス全体にわたって必要不可欠です。

implemented with the buy-in of the operations. In order to do this,representation and involvement from the operations is essential

サンライフ・フィナンシャル社は分権化された組織としthroughout the process.

て、当社のリスクマネジメント・プログラムを開発・実行するた
めに、委員会のネットワークを構築しました。取締役会は、

As a decentralized organization, SLF has created a committee

リスクマネジメントに関して最終的な説明責任を負い、1998

network to facilitate the development and implementation of our risk

年にリスクレビュー委員会を設置しました。委員会は、すべmanagement program. The Board has ultimate accountability for riskて外部取締役から構成され、年に4回会議が行なわれます。

management and established a Risk Review Committee in 1998. The

リスクレビュー委員会は、最高経営責任者（CEO）、社長

committee is made up entirely of external directors and meets four

（業務執行責任者）、財務担当責任者（CFO）、法務担当責任者

times a year.

（CLO）から構成される上級リスクレビュー委員会により支The Risk Review Committee is supported by an Executive Risk

援を受けます。上級リスクレビュー委員会は毎月会議が開か

Committee which is comprised of the Chief Executive Officer,

れます。

President, Chief Financial Officer and the Chief Legal Officer. It

エンタープライズ・リスクマネジメント委員会は、本社リ

meets monthly.

スクチームに貢献する企業リスク機能からなり、必要に応じ

The Enterprise Risk Management Committee is made up of thoseて他の領域からの代表者を含みます。毎月会議が行なわれま

corporate risk functions which contribute to the Central Risk Team

すが、2カ月に1回、重要な事業グループのリスクオフィサー

and include representation from other areas on an as required basis.

と会議を行ないます。そして、組織内の機能および業務トッ

It meets monthly on its own, but also meets every other month with

プを含むリスク委員会へ発展しました。

the risk officers from our key business groups. They in turn, have

本社リスクチームを設置して、リスクマネジメントの方針

developed risk committees that include both functional andと手続きの作成を行ないますが、リスクマネジメントは現場

operational heads within their organizations.

で実践されます。従って、リスクマネジメントの構造は、現Although the establishment of central risk teams facilitates the

場の社員がリスクマネジメントのプログラムと手法について

development of risk management policies and procedures, risk

教育、訓練されることを確保するようにして、組織の説明責

management is implemented in the front lines. Therefore, the risk

任を明確にする必要があります。

management structure needs to ensure that accountability is
positioned within the organization in a way that will ensure that the

本社リスクチームの主要な機能は、組織全体で変わることなく適用可能なリスクマネジメントの枠組みを確保するため

operating personnel are educated and trained in the risk management
program and techniques.

に、組織内の多様な専門家を集めることです。リスクマネジメントの実践の要は、リスクの認識、評価および処理に関する規律

The key function of a CRT is to bring together the variety of

立ったアプローチを維持することです。そのためには、リス

expertise within the organization to ensure that there is a framework

クマネジメントが組織全体に浸透する必要があります。

for the management of risk that can be applied consistently

規律立ったアプローチを行なうために、組織は直面する各

throughout the organization. Key to the practice of risk management

リスクの管理に関して方針を策定する必要があります。サンis maintaining a disciplined approach with respect to the

ライフ・フィナンシャル社の場合、財務、保険・金融商品おidentification, assessment and treatment of risk issues. This requires

よび業務リスクに関する方針を含みます。方針は、組織のリthat risk management be embedded throughout the organization.

スク許容度を表示したリスクリミットと組織がそれを超えた

In order to effect a disciplined approach, the organization needs to

場合に取る行動も含まなければなりません。

develop policies with respect to the management of each of the risks

監視プログラムの活用は、監視されるリスクの種類によっ

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2004 Marchfacing the organization. In the case of SLF, this includes policies

て異なります。財務リスクに関しては、 EaR（アーニング・

relating to financial, product and operational risks. The policies must

アット・リスク：一定の確率の下で生じる期間損益ベースでalso include risk limits, that is, an expression of the tolerance of theの予想最大変動額）のような計量的な尺度、リスク許容報告

organization to accept risk and the actions that will be taken if the

書とVaR（バリュー・アット・リスク：一定の確率の下で生じる現organization breaches those limits.

在価値ベースでの予想最大損失額）モデルが利用されます。

The use of monitoring programs varies with respect to the type of

当社の場合、商品リスクを管理するために集中報告書、再保risk being monitored. For financial risks, quantitative measures such

険の評価、ケースの監査を利用します。最も難しいのが、サ

as Earnings at Risk, Risk Tolerance reports and Value at Risk

インオフ
（承認）
プロセスの送信が行なわれる業務リスクの監

models can be used. In our case, we utilize concentration reports,

視です。これらのサインオフの種類は、サーベンス・オクス

assessment of reinsurance and case audits to manage product risk.

リー法の下で要求され、倫理、プライバシー、マネーロンダ

Most difficult is the monitoring of operational risks for which

リング、テロの抑制、詐欺および内部統制に関する方針を厳

cascading sign-off process can be developed. These types of sign-

守する組織内部の個人に基づいています。

offs are required under the US Sarbanes-Oxley Act and are based on

リスクマネジメントの最も未開発の分野は、適正な水準のindividuals within the organization confirming compliance with

報告です。リスクマネジャーはあまりにも長い間、組織のた

policies relating to ethics, privacy, money-laundering, suppression of

めに購入した保険プログラムを上級経営者に対する報告の基

terrorism, fraud and internal controls.

本としていました。上級経営者と取締役会にとってはるかに

The most under-developed area of risk management relates to the

重要なのは、組織が損失を被る可能性のあるリスクを理解す

appropriate level of reporting. For too long, risk managers have

ることなのです。

based their reports to senior management on the insurance programs

リスクマネジャーが犯しやすいもうひとつの過ちは、デー

purchased for the organization. It is far more important for senior

タを情報として扱ってしまうことです。上級経営者と取締役

management and the Board to understand the risks to which the

会に提出する大量のデータは、リスクを理解し、管理するた

organization is exposed.

めの適切な情報として提供されていません。このデータは、

The other trap that risk managers fall into is mistaking data for

適切な監視と意思決定を行なうための情報となるように整理

information. Providing reams of data to senior management and the

して、提示される必要があります。

Board does not provide them with the appropriate tools tounderstand and manage risks. This data needs to be digested andサンライフ・フィナンシャル社において、本社リスクチー
ムは本来、適切なリスクの枠組みを作るために設置されましpresented in a way that allows for appropriate monitoring anddecision-making.

た。外部コンサルタントの協力を得て、組織全体でリスクマ
ネジメントの効果を高めるにあたって何が必要なのかを理解

At SLF, the CRT was originally established in order to develop an

するために、私たちは組織中の重要人物にインタビューを行

appropriate risk framework. With the assistance of an outside

ないました。これらのインタビューは、組織全体の幹部役員、

consultant, we interviewed key people throughout the organization

業務社員、リスクマネジメント機能のトップとともに行なわ

in order to understand what was necessary to affect risk management

れました。

throughout the organization. These interviews were conducted with

私たちはインタビューから、その際に提起された最重要な

senior executives, operational personnel and key risk management

テーマを作成することができました。その分析は枠組みの重function heads throughout the organization.

要な要素を開発するうえで役立ちました。

From the interviews, we were able to develop the top themes that

このようにして、枠組みは本社リスクチームにより開発さwere raised in the interviews an analysis of which assisted us in

れ、構想されました。しかしながら、成功するためには、事developing the key elements of the framework.

業グループのリスクオフィサーにより実施される必要がある

In this way, the framework was developed and designed by the CRT,と決断されました。一貫性を確保するために、トレーニング

however, in order to be successful it was determined that it needed to

用のテンプレートが設計されました。次に、サンライフ・フ

be implemented by the business group risk officers. In order to ensureィナンシャル社でのリスクマネジメントの枠組みとプログラ

consistency, a training template was designed. The next part of my

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特別講習

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ムを示すためにトレーニング用のテンプレートをお見せしまpresentation will be to utilize the training template in order to illustrate

しょう。

the risk management framework and program at Sun Life Financial.

円の内部に、プレゼンテーションで作り上げられた枠組み

Within the circle are the four elements of the framework which areの4つの要素があります。円の外側はフレームワークを形成

elaborated on in the presentation.

する際に必要となる基盤です。これらについては後ほど説明

Outside the circle, are the foundations that are required in order toします。

implement the framework. These are listed later in the presentation.

多くの組織は、リスクマネジメントのリターンおよび利益

Many organizations are focussed on the reward and upside of risk

を重視します。しかしながら、エンロン社の事件でもおわか

management. However, the Enron situation shows that it is not

りのように、利潤追求をリスクマネジメントの主な目的にすappropriate to have profit-making be the core objective of a risk

ることは適切とはいえません。リスクの回避が最上位の目的

management program. Avoidance of risk is the number oneです。

objective.

3つ目の項目が重要です。私たちはリスクをとる組織であThe third bullet point is the key. We are a risk taking organization

り、利益を得るためにはリスクをとらなければなりません。

and must take risks to make profits. Sir Bob constantly refers to the

ボブ氏は絶えず、過度のリスク回避になってはならないと指need to not become too risk-averse. It is important to ensure that the

摘します。大切なのは、とることのできるリスクは、すなわ

risks we can take are ones for which we have the competencies to

ち管理できるリスクであることを確実にすることです。外部manage them.

報告は、規制当局、アナリストおよび株主を含みます。

External reporting includes regulators, analysts, shareholders.

原理は議論の余地なく正しいものですが、第4の項目が重Philosophies tend to become motherhood statements, however the

要です。プログラムが有効であるためには、事業グループのfourth bullet point is the key. In order for our program to be effective

リーダーとリスクの専門家が実務においてリスクマネジメン

the BG leaders and risk champions must include RM in theirトを含まなければなりません。

practices.

これは、私たちが最も作業を必要とする領域です。枠組み

This is an area in which we need the most work. The interviews that

を作るために取り組んだインタビューでは、企業文化が究極

were undertaken to develop the framework identified culture as anのテーマであることが確認されました。私たちは組織の企業

extremely dominant theme. We need to balance the risk-taking

家精神的な側面のリスクに挑戦する文化を、より保守的、保culture of the entrepreneurial side of the organization with the more

険数理的および制御の側面と調和させる必要があります。

conservative actuarial and control side.

リスク文化は、組織内で独自のものとはなり得ません。すThe risk culture cannot be unique within the organization―― it

でにある企業文化と組織構造と適合させなければならないの

must fit within the company culture and organizational structureです。文化を創造するのは容易でありません。とりわけ文化

already in place. It is not easy to develop a culture. In the case ofの場合、現場に送信される「トップからの発信」がなければculture in particular, there must be a "tone from the top" that

なりません。上級経営者の失策に対する姿勢、コミニュケー

cascades down into the business operations. The way that senior

ションリスクの組織への広がり方、権限保持者およびそのそ

management responds to mistakes, the manner in whichの相互の尊重が、リスク文化のすべての部分です。

communications on risk move through the organization, the respectthat people hold for authority and for one another are all part of the

リスク文化が生まれると、特別の要素に焦点が絞られます。

risk culture.

サンライフ・フィナンシャル社において、私たちは5つの要16素を識別しました。リスクに対する意識とは、リスクを生みAs risk culture is developed, it should focus on specific components.

出す活動への意識と関連し、リスクが受け入れ可能かどうか

At SLF, we have identified these five components. Riskを決定するために必要なものです。

consciousness relates to the awareness of activities that generate

2004 March説明責任は、本社、事業グループ、事業単位間で重複や相risks and the need to determine whether a risk can be accepted or not.

違がないこと、誰もが責任を理解することを決定するために、

Accountabilities are addressed within the framework to determine

この枠組みの中で取り組まれます。リスク調整後の意思決定

that there are no overlaps and gaps between the Corporate Office,

への規律のとれたアプローチは、健全なリスク文化の核心とBusiness Groups and Business Units and that everyone understands

なる基本です。商品開発やM&Aなど、重要な意思決定をす

their responsibilities.

る際にリスクを考慮するようになれば、私たちはリスクマネ

A disciplined approach to risk-adjusted decision making is the core

ジメントを組織に組み込み、浸透させることができるでしょfoundation of a sound risk culture. If we learn to take risk intoう。リスクマネジメントの効果を高めるためには、コラボレ

account as we are making significant decisions, such as productーション（協力）が必要です――サンライフ・フィナンシャ

development and M&A we will be able to embed risk management

ル社では、本社リスクチームを通じて行なわれています。最into the organization.

後に、縦横無尽のコミュニケーションがリスク文化を組織に

Collaboration is necessary in order to affect risk management――

根付かせるうえで重要です――このコミュニケーションは公at SLF that is done through the Central Risk Team. Finally,

式、非公式に行なわれる必要があります。

communications up and down and laterally are important inembedding a risk culture―― this communication needs to be done

分権組織において、誰が何を説明する責任を負うのかを理

both formally and informally.

解することが大切です。枠組みは説明責任を説明するだけでなく、特別な説明責任の概要を明確にしています。金融機関

In a decentralized organization, it is important to understand who is

監督局（OSFI）だけが一定の説明責任を課す規制者ではあり

accountable for what. Not only does the framework provide aません。枠組みはこれを考慮して構想されています。

description of accountabilities, but there is an appendix which

新しいリスクの区分は、基本的に銀行に使用されるバーゼ

outlines specific accountabilities. OSFI is not our only regulator who

ル合意のモデルに従うように構想されました。規制当局は、

imposes certain accountabilities. The framework is designed to take

この種の分類を考えていると予想されています。4つの主要

this into account.

な分類は、重要な集合を考慮します。

The new risk categorization was designed to basically follow the

しかしながら、銀行は市場、信用、業務リスクを個別に持model of the Basel Accord which is in use for the banks. It isっていますが、オペレーショナルリスクとその他の重複を認

anticipated that our regulator will be looking at this type of

識していません。私たちのモデルの分類は、この点で優れて

categorization. Having four main categories allows for meaningful

います。

aggregation.

例えば、

The banks, however, have looked at market, credit and operational
信用リスクマネジャーは、VaR

risks in silos and have not recognized the overlap of operational risk

や予測可能な信用損失に対して説明責任がありますが、信with the others. Our model of categorization is cutting edge in this用プロセスについても責任を負い、詐欺的な貸出しや破局

regard.

的な信用事件のコントロールを確実にします。

Examples:● 信用／オペレーショナル● credit/operational _ not only are credit risk managers● 市場／オペレーショナル

不正を働くトレーダー● 保険／オペレーショナル

販売慣行

accountable for VAR and predictable credit losses, but they

● 単独／オペレーショナル

従業員の詐欺、システム、プロare also accountability for the credit process, ensuring that

セス
リスクの全体像を理解するために、私たちは5つの領域に分

there are controls around fraudulent lending andcatastrophic credit events.

類しました。

● market/operational _ rogue traders①4つのキーとなるリスク● insurance/operational _ sales practices②これらの重要な領域において下位に分類されるリスク● stand-alone/operational _ employee fraud, systems,③各リスクを生み出す源泉または活動④損失の発生が明らかである出来事

processes
In order to understand the full extent of risks, we have divided the

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特別講習

2

私たちは、リスクイベントの15の潜在的な結果を識別しま

categorization into five areas:

した。ひとつまたはそれ以上の影響がひとつのイベントから

1. The four key risks

発生します。財務の影響から拘置条件、増加する規制監督、

2. sub-categories of risks within those key areas

市場資本の損失、（社会的）評価の下落まで多種多様です。

3. source or activity that generates each of the risks

このモデルは、評価の下落および非財務ダメージが純粋の財務的結果と同様に重要であることを強調しています。流動

4. events that would have to occur for the risks to be manifested intoa loss event

性や資本充実はそれ自体がリスクではなく、リスクイベント

We have identified 15 potential consequences of a risk event. One orにより影響を受ける、発生するという理解にもつながります。

more consequence can occur from any one event. they range fromfinancial impacts to jail terms to increased regulatory supervision to

私たちは次の2つの理由で、リスクプロファイルを作成しloss of market capitalization to reputation damage.

ました。

This model emphasizes that reputation damage and non-financial①とるかもしれないリスクおよびリスク引受のパラメータに

damages are just as important as pure financial consequences.

ついて、事業グループに指導を行なうため②上級経営者および外部に、組織のリスクプロファイルにつIt also helps us understand that things like liquidity and capital
adequacy are not risks, but are impacted by risk events.

いて報告するための枠組みを提供するため
We have developed the risk profile for two reasons:
これらは、リスクについて情報を広く提供するとともに、監視するための施設を提供し、事業グループからフィードバ
ックするために、私たちがサンライフ・フィナンシャル社で使用する公式のコミュニケーションフォーラムです。
「リス

1. To provide guidance to the business groups on the risks that they
may take and the parameters of risk acceptance.
2. To provide a framework for reporting on the risk profile of theorganization to senior management and externally.

クマター」は各問題の異なるリスクに焦点を当てた四半期のThese are the formal communications forums that we utilize at SLF

出版物です。
今日のビジネス環境において、組織は組織内部と外部の利

in order to distribute information about risks, provide monitoring

害関係者の両方にとって明白な、リスクマネジメントの持続

facilities and feedback from the business groups. Risk Matters is a

的アプローチを必要としています。全社的リスクマネジメン

quarterly publication which focuses on different risks in each issue.

トを策定、実施、成功するためには、リスクマネジャーはこIn today's business environment, organizations need a consistentのプロセスを行なう本社リスクチームを設置し、調和させる

approach to risk management that is transparent both within theべきです。

organization and to external stakeholders. To be successful and

本社リスクチームは、リスクマネジメントに貢献するため

developing and implementing enterprise risk management, the riskの専門能力を持つ組織内のリスクの専門家を集め、さらに業

manager should establish and coordinate a Central Risk Team to

務リーダーを加えて、リスクマネジメントを現場と近づけ、

facilitate this process.

実施を確実なものにします。

The Central Risk Team brings together those risk professionals

サンライフ・フィナンシャル社では、本社リスクチームがwithin the organization who have the expertise to contribute to risk

健全なリスクマネジメントの枠組みを作成し、実施すること

management and also includes the operational leaders to bring risk

で、またこの枠組みの重要な要素を確実に取り込むために、

management closer to the front lines and to ensure implementation.

有効な方針、手続きおよびプログラムを確保することで、こAt SLF, the Central Risk Team meets these objectives by developing

れらの目的を達成します。

and implementing a sound risk management framework and by
ensuring that there are effective policies, procedures and programs toensure that the key elements of that framework are addressed.

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2004 March