Keynote Speech 2017

基調講演

2017

リスクマネジメント協会 2017年次大会 RIMS JAPAN CHAPTER CONFERENCE

効果的リスクマネジメント戦略で、ビジネスの成長と革新を強化！
POWERING BUSINESS GROWTH & INNOVATIONWITH AN EFFECTIVE RISK MANAGEMENT STRATEGY

ノウェル・シーマン Nowell Seaman

2017 年度 RIMS 理事長◎

本日、ここでお話しする機会をいただき、誠にありがとうござ

Thank you so much for inviting me to speak with you today.

います。2017 年度 RIMS 理事長として来日し、日本のリスクマ

It is a privilege to be in Japan to meet with fellow risk

ネジメント担当者のみなさまとお会いすることができ、大変光栄

management practitioners as the 2017 president of RIMS, theに思います。

risk management society.

私は、RIMS の会員になって 22 年、リスクマネジメントと保険

I have been a member of RIMS for 22 years, and I have

関連の仕事に、30 年以上携わっています。私のリスクマネジメ

worked in risk management and insurance for more than 30

ントにおけるキャリアは、保険ブローカーから始まりました。そのyears. My career in risk management began in insurance

際、保険業界がどのような業界であるかを包括的に理解する

brokerage, where I gained a comprehensive understanding of

ことができ、企業に対し以下のような業務のサポートをすること

the insurance industry, as well as practical experience helping

により、実務的経験を積むことができました。

organizations to:●

リスク・エクスポージャーの認識と査定●

identify and assess their risk exposures;●

保険の必要性の決定と付保●determine insurance requirements and place coverage; and●必要な場合は、クレーム（保険金請求）の調整●

coordinate claims when needed.

この間、私のリスクマネジメントの実務に対する興味は非常に高まりました。
1995 年、カナダ・サスカトゥーンにある医学専門大学、サス
カチュワン大学初の専属リスクマネジャーになりました。

During that period, my interest in the practice of risk
management continued to grow.
In 1995, I became the first full-time risk manager at the
University of Saskatchewan, a medical doctoral university in
Saskatoon, Canada.

非営利団体である大学の統制、指示体系は、営利目的であAlthough the governance structure and mandate of a not-for-る一般企業のそれとは大きな違いがありましたが、共通するリ

profit university is very different than a for-profit corporation,

スクも数多くありました。

the University dealt with many common risks, such as:

それらは、
●

●

学生、学部、スタッフ、公共部分の健康安全、警備に関す

Health safety and security risks to students, faculty, staff
and the public;

るリスク

●

Facilities and infrastructure;●

施設、インフラ●

Protection of intellectual property, data and personal●

知的財産、データ、個人情報の保護

information;

9Keynote Speech 2017●

海外旅行や現場調査（研究）に関わるリスク●

International travel and field research risks;●

大規模なイベント等●

Large scale events; and many others.

私が大学に勤務していた間、リスクマネジメントは主にハザー

During my time there, risk management evolved from

ドリスクの認識、損失の防止及び保険対応が中心で、全分野

focusing primarily on identifying hazard risks, and preventingのリスクに対応する包括的リスクマネジメントプログラムを行ってand insuring losses ... to an integrated risk management

いました。そして、ERM（エンタープライズ・リスクマネジメント）

program that covered all categories of risk. Enterprise Riskのコンセプトが浮上し、伝統的なオペレーショナルリスクに加え、Management (ERM) was just emerging as a concept, and戦略、財務、コンプライアンス、風評リスクといった新たなリスク

the university was one of the first in Canada to developに対応するリスクマネジメントを開発、設置したのは、カナダでand implement a framework to address strategic, financial,

は大学が先駆者の１つでした。

compliance and reputational risks, in addition to traditional
operational risks.

その当時、カナダの大学は先例のない成長を遂げる時代でIt was a period of unprecedented growth at the university,

した。そして、リスクマネジメントは、カナダ光源シンクロトロンや

and risk management was an important part of the planning,

国際ワクチン研究所といった国立研究所建設の計画、デザイ

design, and delivery of national research facilities, such as

ンにおいて非常に重要な役割を果たしました。大学の運営責

the Canadian Light Source synchrotron and the International

任者、管理者は、ERM の考え方により、どのようなリスクが大Vaccine Laboratory (InterVac). ERM helped the University

学にとって致命的な結果をもたらすか、これらリスクに対し、どgovernors and management to understand the critical risksのような対応ができるかということが理解できるようになりましfacing the organization, and what was being done about

た。そして、同時に私は、大学が組織としてどの程度リスクを

those risks. It also provided a better understanding of the

取ることができるのかをより明確に理解することができるようにな

organization s capacity to take risks, and how to use some of

り、その強みを長所として活用するという考えを提供しました。

those strengths to its advantage.

ポタッシュ社POTASHCORP

約４年前、私は大学のリスクマネジャーから、営利目的企業

About four years ago, I joined a for-profit company asであるPotash 社のグローバル・リスクマネジメント部長へと転

director of global risk management for Potash Corporation of

職しました。

Saskatchewan Inc. (PotashCorp)

Potash 社は、その供給量では世界一を誇る化学肥料のPotashCorp is the world s largest fertilizer company by製造会社で、上質で生産性の高い土には必須であるポタシウ

capacity, producing potash, nitrogen and phosphate productsム（炭酸カリウム）、窒素、リン酸などを製造しています。また、that are vital to maintaining healthy and productive soils.

それら化学肥料は、家畜飼料や工業製造にも使用されていま

They are also used to make livestock feeds and industrial

す。カナダの Potash 工場は、当社の看板であり最重要施設

goods. Our Canadian potash operations ‒ the primary focus

で、全世界の１／５の市場を持っています。

and namesake of our company ‒ represent one-fifth of global
capacity.

私達の商品は、世界で最も人口が多く、化学肥料の最大使

Ou r product s ser ve customers t h roughout t he globa l

用者である中国や 12 億人という人口を抱えるインド、農業大国

marketplace ̶ from China, the world s most populous nation

である南米、そして米やパーム油の畑を育てるその他アジア各

and largest fertilizer consumer, to India, with its 1.2 billion

国、北米と全世界で使用されています。

people. From Latin America ̶ an agricultural superpower ̶ to
the rice and oil palm producing fields of other Asian countries
and the markets of North America.

10製造やビジネス拠点のある７カ国を中心に、Potash 社は国With operations and business interests in seven countries,

際な規模の企業として世界の食糧の育成を助ける重要な役割

PotashCorp is an international enterprise and plays anを担っています。

important role in helping the world grow the food it needs.

2017 March

基調講演

2017

鉱業や化学品製造現場は、常にハザードやリスクに曝されIt is well-known that the mining and chemical operations areていることはよく知られています。我社の最重要課題は、社員

exposed to inherent hazards and risks. PotashCorp s overridingの安全と環境保護です。そのため、我社では全施設においconcern is the safety of our employees and the environment.

て、安全、健康、環境プロセスの向上を継続的なテーマとしてThat is why we commit to continuous improvement of our

取組んでいます。

safety, health, and environmental processes at all facilities.

私達 Potash 社の、リスク対応の全体像は、ホームページのAn overview of PotashCorp s approach to risk can be found

統合報告書のセクションでご確認いただけます。

on our website at www.potashcorp.com, in the Integrated（www.potashcorp.com） また、主要事業リスクとして報告

Reporting Centre section, as well as information about Key

されている内容は以下の通りです。

Business Risks including:●

市場リスク、世界的需要と他社との競合といった外部要●因、同様に内部要因として、需要の大幅な変動に対応すand competitive supply, as well as the internal operating

る対応力●

サイバーセキュリティー−損失や中断を防止、低減化す

capability to meet surges in demand;●

るためのシステムやデータ、知的財産の防御●●●

disruption;●

Potential changes in political and regulatory regimes that●

Potential risks to the transportation and distribution

物流や配送システムに関わるリスク−我社製品の配送、保管への信頼を脅かすリスク

Cyber security - The protection of systems, data, andintellectual property to prevent and mitigate loss or

海外のオペレーションや投資に影響する可能性のある政治や法規制体制の変動リスク

Market risks, external risk factors such as global demand

may affect our international operations and investments;

通常、大規模企業が主要リスクとして捉える、破壊的事

infrastructure that is critical to the reliable and timely

象や犯罪的行為による壊滅的損失の発生

distribution and storage of our products; and●The risk of extreme loss due to catastrophic events ormalicious acts, which is a key consideration for every largeorganization.

カナダのリスクマネジメント
ここ７年間、カナダ人の RIMS 理事長はいませんでしたので、簡単にカナダのリスクマネジメントについてお話したいと思RISK MANAGEMENT IN CANADAI am the first Canadian RIMS President in seven years, and I
want to talk briefly about risk management in Canada.

います。
多くのカナダ人の先人たちが、リスクマネジメントの発展に携Many Canadians have helped pave the way for the development

わってきました。そして、これは財務や会計の職種でも同様でof leading risk management practices, and we ve seen thisす。

paralleled in the finance and accounting world as well.

Massy Ferguson 社のリスクマネジャーとして活躍した ダグ

Douglas Barlow, who worked at Massey Ferguson Ltd., was

ラス・バロー氏は、1971 年 RIMS で初のカナダ人理事長に就

the first Canadian president of RIMS in 1971-72 and a founding

任し、リスクマネジメント業界に業績を残しました。1966 年、彼

figure in the risk management field. In 1966, he was the first

は企業のリスクマネジャーとして初めて、Cost of Risk（リスクcorporate risk manager to apply the cost of risk conceptの経費）の考えを打ち出しました。この考えは、現在組織内外that is used by many organizations today as an internal andにおけるリスクマネジメントの成果判断の基準として多くの企業

external benchmark for performance measurement.

で使用されています。
現在、カナダはエンタープライズ・リスクマネジメントの実務で

Today, Canada is well advanced in the practice of enterprise

は大きく先端を行っています。カナダの企業は、最大の取引先

risk management. Canadian organizations are influenced byのビジネスのやり方や法規制の影響を受けています。その国

the business practices and regulations of our largest trading

は、アメリカです。しかし、カナダは共和国として歴史的に強い

partner, United States. But our connection to the United

11Keynote Speech 2017

関係を持つ英国からも強い影響（衝撃）を受けました。

Kingdom, both historically and as current member of theCommonwealth of Nations, has had a large impact as well.

これら二国の影響は、私達のリスクマネジメントの手法に見You will see influences of both in our approach to risk

ることができると思います。多くのカナダ企業は、カナダのトロン

management. Many companies are listed on the New York

ト証券取引所に上場するほか、ニューヨーク株式市場等にもStock Exchange, in addition to the Toronto Stock Exchange

上場しています。その結果、カナダの企業は、米国のサーベン

and others. As a result, Canadian businesses adapt their risk

スオクスリー法や英国の法規制の要求事項など、ビジネスをす

management practices to address U.S. regulatory requirements,

る各国の法規制を遵守するためにリスクマネジメント手法を活like Sarbanes-Oxley, as well as regulations in the U.K. and

用しています。

other countries where they do business.

2017 年度

理事長としての目標

2017 PRESIDENTIAL THEME

ビジネスをグローバル化することは、以前に比べ数段に簡単

The opportunity for businesses to go global has certainlyになりました。国際的取引をする環境は著しく成長し、私達に

become easier, and the opportunities presented by international

多くの成長する機会を与えてくれています。どの国で事業をや

trade are very significant. Regardless of the country where

るかは関係なく、リスクマネジメントはビジネスのグローバル化に

you conduct business, risk management is evolving to reflect

伴い変革しています。エンタープライズ・リスクマネジメント、統the global business environment. Although it may be known

合的リスクマネジメントまたはただのリスクマネジメント、呼び方

as enterprise risk management or integrated risk management

はさまざまありますが、その共通の考え、手法、表現、そしてor simply risk management , the common concepts, tools,

実務は、世界中で認識され、実践されています。

terminology, and practices are becoming recognized andpracticed worldwide.

そしてそれが、私が RIMS で積極的に活動する理由の１つ

And, that s one of the reasons why I am so passionate about

です。RIMS は、世界のリスク関係者を繋げ、リスク担当者やRIMS. This Society connects the world s risk community andリスク管理について考えるリーダーたちを一同に招集していま

brings practitioners and thought leaders in the field together toす。そして、知識や経験の情報交換を行うことにより、同僚を

share their knowledge, experiences, support their colleagues,

サポートし技術を磨くとともに、所属する組織のリスクマネジメン

sharpen their skills, and advance their organizations risk

トプログラムを進化させているのです。

programs.

それだけではありません。私は、RIMS の理事長として、リス

And the best is yet to come. As RIMS president, I will focus

ク担当者全てを躍進させたいと考えています。私は、リスクのon moving us Forward Together. I truly believe that, united,

プロフェッショナルが、団結すれば、変化を起こせると強く信じ

risk professionals can influence change, and continue theています。これまでのように、世界中で深い信頼と感謝を勝ち

momentum that has seen a deeper reliance and appreciation

取ってきた強いリスクマネジメント能力の勢いを継続することがfor strong risk management capabilities around the globe.

できるのです。

12「共に前進」という考えは、私の個人的希望であり、その戦略

Forward Together reflects my personal desire that RIMS willを実施し 2017 年度の目標を達成するために、RIMS は大きな

make big strides to execute its strategic plan and 2017 goals

一歩を踏み出します。

with excellence.

イントロダクション

INTRODUCTION「共に前進」というテーマは、私の本日の講演内容に合っていThe theme of moving Forward Together ties in nicely with theます。

topic of my presentation.

ビジネスの成長と革新は、チームワークによる作業です。組Business g rowth and innovation is very much a team

織がいかに力を合わせ、情報を共有できるかが、企業の戦略

effort. How well the organization works together and shares2017 March

基調講演

2017

目標を達成するための必須項目です。

information is critical to its ability to achieve its strategic
objectives.

今日、企業ではリスクマネジャーが戦略や価値創造になくてToday, risk professionals are becoming more integral to settingはならない存在になっています。多くの企業では、リスクマネ

strategy and value creation and, in most organizations, work

ジャーは法務、財務、人事、ＩＴ、コンプライアンス、その他各部

closely in tandem with adjacent business functions such as

署と共同で活動しています。

legal, finance, human resources, information technology,
compliance, and others.

リスクマネジメントは、企業の戦略をサポートする重要な役割

Risk management can play an integral part in supporting anを担っています。この役割を果たすには、私達は戦略を十分

organization s strategy. To do this, we must fully understand

理解し、経営者が経営判断をするのに役立つプロセスや証拠

the strategy, and provide useful processes and evidence-がある情報を提供し、戦略を失敗に導くリスクを経営者に十分

based information to help senior management to understand

理解させること、それらを管理するサポートをしなければなりま

and manage the risks that could cause the strategy to fail.

せん。また、経営者は、戦略を選択することにより新たに発生

In addition, management must understand the new risks that

するリスクを理解しなければなりません。数ある戦略の中から、

could arise from the chosen strategy and, as importantly, the１つの戦略を選択する際に、そこに潜在するリスクを認識する

risks of selection of one strategy over another.

ことは、同様に重要です。
リスクマネジメントは、企業が直面する最重要リスクおよびそRisk management has effectively helped management andのリスクを選択するまでの過程、保護対象の価値に関する経

boards understand the principal risks facing the organization,

営陣の理解を効果的に促進しました。RIMS がマーシュと共同

and what is being done to address those risks and protectで実施しているリスクマネジメント調査では、経営者はより良い

va lue . Studies such as the a nnua l Excellence in R isk

経営判断や将来の不確実性を低減するツールとして、リスクマ

Management series by RIMS in partnership with Marsh,

ネジメントの重要性が、年々増していると回答しています。

indicate that executive management sees an increasing role forrisk management to support better decision making and reduce
uncertainty.

効果的なリスクマネジメント体制は、組織におけるリスクおよA n ef fect ive r isk ma nagement f u nct ion ca n increa se

び不確実性の理解、管理能力、価値の創造力、そしてこの先organizational capacity to understand and manage risk andのビジネスをプラスに導く力を増加させることができるのです。

uncertainties, help create value and positively impact the
future of the business.

技術的変化
技術の革新や進歩を見れば、業務プロセスにリスクマネジメ
ントが必須である理由が簡単に理解できると思います。

TECHNOLOGICAL CHANGE
If we look at innovation and growth in technology, it is easy to
see why risk management is essential to the process.

インターネットが発展し続けることにより、企業の業務は正確

The continued expansion of the Internet of Things has

性が増し、経費節約を可能として、より良い製品を顧客（使enabled organizations to become more efficient, reduce costs,用者）に早く届けられるようになりました。シスコシステム社は、and deliver better products to consumers (or users), faster.

2020 年までには 500 億のモノがインターネットに接続されると予Cisco Systems estimates that by the year 2020, 50 billion

想しています。

objects will be connected to the internet.

技術の発展はすばらしいと思います。しかし、新しい技術やInnovation is great, but a decision to move forward with new

現在の技術の新しい使い方を基本に先に進むという判断をしtechnology, or innovative new uses of existing technology,

た場合、予期しないリスクや脆弱性が新しく発生し、企業は認

can change the corporate risk profile, creating unanticipated

識しているリスク一覧を一新しなければならない可能性があり

new risks and vulnerabilities. With the Internet of Things,

13

Keynote Speech 2017

ます。インターネット活動における賠償責任のリスクなどは、考concerns about legal liability might only be a part of the

えられる新しいリスクの一部に過ぎません。インターネットによるpotential impact. Not only are the number of IOT-enabled

モノの繋がりは、その数が急速に増加しているだけではなく、

objects rapidly increasing, but these objects are connecting

ネットワークにより他のモノと繋がっており、そのネットワークは最with other objects in a network, and eventually these

終的に他のネットワークとも繋がります。世界がますます相互に

networks will connect with other networks. As the world

繋がるということは、リスクの連鎖もますます拡大するということ

becomes increasingly interconnected, so do the potential riskです。

implications.

技術革新に伴う企業の戦略リスクの見落としは、インターネッ

Technology-related risks, and the failure of organizations

ト関連より古くから存在します。例えば、カナダの Blackberryrecognize strategic risks associated with innovation, is much社（スマートフォンの旧型製造社）は、スマートフォンの開発者

older than the Internet of Things. Examples include Blackberryの状況や市場動向の変化を綿密に調査していなかったため、

s failure to recognize and respond to industry trends to keep

市場の変化への対応が遅れ、市場占有率及び市場価値を大pace with other smartphone developers, resulted in significant

幅に喪失しました。その結果、Blackberry 社は今日、2010 年

loss of market share and value. As a result, Blackberry is aとは全く異なる企業となってしまいました。

much different company today than it was in 2010.

もう１社、戦略、技術リスクの認識に失敗した企業の例としBlockbuster is another example of an organization that failedて、Blockbuster 社があります。Blockbuster 社は、米国、カ

to identify a strategic and technological risk. Blockbuster

ナダ、英国で一般消費者に映画やビデオゲームを貸し出す店

was a retail storefront that rented movies and video gamesを展開していた企業です。ここ日本にも一時店舗がありました

to consumers in the United States, Canada and the United

が、1999 年に日本市場を撤退しています。ピークだった 2004

Kingdom. Although it had operations here one time, it left the

年には、従業員約 60,000 名を擁し、8,000 店舗を運営する企Japanese market in 1999. At its peak in 2004, it had nearly業でした。しかし、この会社は Netflix 社や RedBox 社といっ

60,000 employees and over 8,000 stores. But, the company

た競合他社が展開する、インターネットを通したオンデマンドビ

failed to recognize the competition of Netflix and RedBox,

デオ技術へ利用者が流れるというリスクの認識ができず、2010

and it did not adapt to the emergence of video on demand

年に倒産しました。

technology that would allow consumers to stream movies. The
company filed for bankruptcy in 2010.

その他にも、技術の変化に伴う戦略リスクの管理に失敗し、There are many other examples of strategic risks arising from

壊滅的な影響を受けた企業は数多くあります。写真のデジタ

technological change, including the profound impact of digital

ル化により重大な影響を受けた伝統的写真フィルム製造業

technology to the traditional photographic film business ofEastman Kodak 社、さらに最近では、uber 社、Airbnb 社とEastman Kodak Company and, more recently, the emergence

いった、先端技術を駆使し経済性を追求した企業の出現は、

of technology-driven sharing economy companies such as

これまで長年にわたって伝統的なサービスを提供してきた多く

Uber and Airbnb, that have affected the business of traditionalの国の企業へ影響を及ぼしています。

service companies in many countries.

技術の進歩の価値やそれにより利益が拡大していることは、

There is no question about the benef its a nd va lue of

疑う余地はありません。しかし、そのことにより、インフラを含めリ

technological progress. But, it has opened the door to increased

スクの対象は格段に増加しました。技術をベースにしたセキュ

risk exposures, including Infrastructure. Decisions about

リティリスクやその管理に関する意思決定は、予想もできない

security risks and controls in technology-based systems canほどの影響を及ぼす可能性があります。

have far-reaching effects.

2015 年、ウクライナの電線網がハッキングされました。そのIn 2015, Ukraine s electrical grid was hacked. It resulted in

結果、甚大な電力被害が発生しました。国内 135 箇所の分署

a massive power failure. More than 30 of the country s 135のうち 30 箇所以上が約 6 時間に渡り閉鎖し、8 万世帯以上へ

power substations were shut down for about six hours, cuttingの電力供給が停止しました。

electricity to more than 80,000 homes.

これと同様な事件が、ニューヨークやロンドン、東京で発生

142017 March

Now imagine a similar catastrophe in a major city like New

基調講演

2017

することを想像してみてください。停電は、公共の交通網を停

York, London or Tokyo. The blackout would shut down public

止します。飛行場も閉鎖するでしょう。金融市場も取引停止にtransportation. local airports would close. Financial markets

なります。安全、警備装置は作動不能になり、エレベータや信would cease trading. Safety and protection systems could fail号機も使用不能になります。数知れない多くの人が安全な場

to operate, as well as things like elevators and traffic signals.

所に避難することになります。警察等緊急対応部門は、対応

Hundreds of thousands of people would need to be evacuated

不能になるかもしれません。

to safer locations, and emergency responder resources could beseverely strained.

未来を見てみると、運転手がいない車、宇宙の商業化、従Looking forward, driverless cars, the commercialization of

業員の安全と健康を守る着用型機械などはリスク管理者が今

space, and wearable technologies to keep employees safe

後対応を迫られる複雑なリスクです。

and healthy are all examples of complex issues that risk
professionals must face.

革新と成長をいだく

FOSTERING INNOVATION AND GROWTH

技術やビジネスの革新は、組織の経費削減や作業効率をTechnological and business innovation have not only reduced向上させただけではなく、それらを開発した企業は、世界で最costs and improved organizational efficiency, but the developers

強で高価値な企業になりました。

of such innovations have become some of the strongest andmost valuable organizations in the world.

技術は、革新への挑戦を最も簡単に表現できる方法です。

Technology is an easy way to demonstrate the challenges

しかし、ビジネスではそのほかにも革新や成長、偉大な成功をof innovation, but there are many other ways for businesses

表す方法があります。例えば、

to introduce innovation, grow and achieve great success,

●

地理的拡張

●

新しいプロセスまたは新商品●

Geographic expansion●

Ｍ＆Ａ（企業統合、吸収）●New processes or new products

●

才能／魅力

●

Mergers & Acquisitions●

Talentincluding:

これらの戦略は、もちろん企業を新しいステージへと押し上These strategies can certainly help an organization reach

げることができます。しかし、どのケースにおいても、効果的リス

new heights but, in each case, an effective risk management

クマネジメントプログラムがあれば、先にある不確実性に対し、

program can make sure that the organization is prepared for,

その対応準備（少なくとも、それに気付くこと）を確実にするこat the very least aware of, the uncertainties that lie ahead.

とができます。
私達は、岐路に立っています。

So, we are at a crossroad.

過去の学習から、あなたの会社の経営陣はリスクマネジメン

We know from past studies that senior level executives

トの必要性を理解し、戦略決定プロセスの一環としてリスクマ

understand the need for risk management and want risk

ネジメントが必要であると考えているとします。問題は、リスクマ

management to be a part of the strategic decision making

ネジャーとしての私達の作業が、どのように企業の革新と成長

proces s . The quest ion is , how ca n ou r work , a s r isk

をサポートできるかということです。

professionals, support such innovation and growth?

戦略的リスクマネジメント（SRM）は、企業戦略及び戦略のStrategic Risk Management (SRM) is defined as a business

実行に影響する未知の機会や不確実性について熟考し行動

discipline that drives deliberation and action regarding

するためのビジネス活動である、と定義されています。

uncertainties and untapped opportunities that affect anorganizations strategy and strategic execution.

戦略的リスクマネジメントとは、これまで私達が全社的リスク

Strategic Risk Management (SRM) takes the insight that we

15

Keynote Speech 2017

マネジメントとして発展させてきた洞察力を利用し、組織の戦略

have developed from an enterprise-wide risk management

プロセスの一部として当てはめるものです。ＳＲＭでは通常、シapproach, and applies it as part of the organization s strategy

ナリオ分析や、新たに出現するリスクや障害を感知するプロセ

process. It usually requires application of additional tools suchスといった追加ツールが必要となります。この場合、リスクマネ

as scenario analysis, and processes to detect emerging risks

ジメントプロセスは、企業が戦略の目的達成を阻害する要因を

and potential disruptors. In this context, the risk management

理解することをサポートすることができます。プロセスでは、選process can help the organization understand and address risks

択した戦略により新しく発生するリスクを認識することができ、

that could result in failure to achieve its strategic objectives. It

代替戦略のリスクも認識することができます。

can identify new risks that could arise from a chosen strategy,
as well as the risks of alternative strategies.

DEVELOPING RISK APPETITE AND
リスク選好の向上とリスク許容度報告書の開発

RISK TOLERANCE STATEMENTS

リスクプログラムを上級レベルに進めるために、リスク担当者

To take a risk program to an advanced level, risk professionals

は、経営者がどこまでのリスクなら取るか？ そして会社が取れmust help determine how much risk leadership is willing to

るリスクの許容度はどこまでか？ を決める上でのサポートをしな

take and how much risk the organization can withstand. By

ければなりません。そのために、私はここでリスク選好とリスク

this, I am referring to the development of a risk appetite and許容度の報告書の説明をしたいと思います。

risk tolerance statement.

この報告書は、リスク管理をするための貴重な戦略ツール

These statements can be a valuable strategic tool not only forになるだけでなく、リスクと報酬の効果的バランスを保つためのmanaging risk, but also for maintaining an effective balance

ツールにもなります。

between risk and reward.

リスク選好とは、リスクと利益のバランスの関係をベースに、

Risk appetite is the total exposed amount of risk that an

企業がある事業において目標又は期待する結果（利益）に対

organization wishes to undertake based on risk-return trade-

し、企業が承認する損失準備値を合計した金額です。

offs for one or more desired and expected outcomes.

一方、リスク許容度とは、企業活動における不確実性におWhereas, risk tolerance is the amount of uncertainty an

いて、事業が失敗した際に企業が許容できる損失額の上限

organization is prepared to accept in total or more narrowly

で、狭義には一定の部門、リスク分類、または特定の事業のwithin a certain business unit, a risk category, or for a specific

分類で検討され、通常数値で表されます。これら２つの考え方

initiative, usually expressed in more quantitative terms. These

により、企業のリスクに関する境界線又は上限が決まることにな

two concepts together can provide the risk boundaries or

ります。

limits for an organization.

ここで、刀と盾に例え、説明したいと思います。リスク選好は、I like to use a sword and shield analogy here. Risk appetite

私達の刀となる「攻め」の役割で、どの程度のリスクまで覚悟

being our sword ‒ how much risk are we willing to go out

して戦いに挑むのか？ ということです。リスク許容度は、盾としand conquer.

て「守り」の役割で、どの程度の損失まで会社は受け入れるこ

us from reaching the risk breaking-point that the organizationとができるのか？ということです。

is willing or able to accept.

While risk tolerance is our shield ‒ protecting

これらの報告書は、組織内の意思決定者に対し、どのレベ

These statements should guide decision-makers throughout

ルまたはどのタイプのリスクまで受け入れて良いのか？ 機会を

the organization concerning the type of level of risks that

逃さないために、どの程度までリスクを取ることを追加できるか？

are accepted, and where the organization is willing to acceptというガイドラインになります。これは、企業が、リスクテイクに対

additional risks in pursuit of opportunities. It should help guide

する報酬が低いにも関わらず、単一で狭きゴールに挑むというorganizations away from solely pursuing single, narrow goals

無謀な決定をすることを、予防する効果があります。

without considering potential consequences as they pursue
rewards for an appropriate level of risk.

16

2017 March

基調講演

2017

効果的なリスク選好とリスク許容度の報告書があることによWith an effective risk appetite and tolerance statement in

り、会社は不確実性を明確にすることができ、資産を守り、さらplace, companies will be better able to address uncertainties,

なる企業価値を創造することができます。これらの報告書は、

protect their assets and create additional value. And they ll be

希望する結果と実際に起こる可能性が高い結果の差を示す

better equipped to address the gaps between what we want to

武器となるのです。

have happen and what could actually happen.

また、経営者は、どのリスクは取ることができ、どのリスクは保Also, they ll be better positioned to determine which risks

険やその他ヘッジ方法により移転するべきか、どの程度の損失

are acceptable and which ones should be transferred using

補てんが必要かを明確に判断することができるようになります。

insurance or other financial mechanisms, as well as how muchof a backstop is needed.

RIMS のエグゼクティブレポート『リスク選好とリスク許容度』

In the RIMS Executive Report, Exploring Risk Appetite andでは、入念に検討され、明確に定義された報告書は、以下のRisk Tolerance , the authors concluded that well-defined andような特典があると筆者は締めくくっています。

well-thought-out statements can:

1. 評価されたリスクを取り価値を創造することと、許容範囲を

1. Encourage organizations to take measured risks to generate

超えるリスクを取らないことを強化する。

value and avoid intolerable loss.

2. 取締役会、上級管理職、株主等のステークホルダーに情報

2. Align stakeholders, including the board, senior management,を共有することにより、会社が積極的に取ろうとするリスクのs h a reholder s on t he a mou nt a nd t y pe of r i s k t he

金額（大きさ）を共有することができる。

organizations is willing to take.

3. 予定を超えた結果（損失）に発展するようなリスクのレベルに対し、防止対策や警鐘を設置することができる。
もちろん、実用性や効果の高い報告書を作成するのは、簡単ではありません。以下のような課題があります。

3. Create awareness about, and action to prevent, excessive
levels of risk that co uld lead to advance consequences.
There can certainly be challenges to designing practical andeffective statements, including:●

不透明で重複する定義●

Unclear and overlapping definitions●

過剰な専門用語の使用●

Overabundance of enterprise risk management jargon●

明確な数値を証明するための例数の限界●

Limited examples of any clear value

しかし、これら報告書の開発及び革新と成長をサポートする

But the greatest advantage to developing these statements,

ことによる大きな特典は、これらを作成する段階における情報

and their ability to support innovation and growth, lies within

交換にあります。リスク選好を決定する際に必要な経営者や

the conversations needed to develop them. The dialogue

取締役会の方々との意見・情報交換は、経営者レベルのリスthat is required to reach agreement on risk appetite can be

クに対する考えを継続的に理解することができる特別な価値

exceptionally valuable to establish a consistent understandingのある会議です。

of risk among the board and executive management.

リスクテイカー対リスクマネジャー

RISK TAKER VS RISK MANAGER

リスクテイカーである取締役会とリスクマネジャーでの議論や

The conversations and the collaboration between senior

協働は、戦略的意思決定をサポートするための鍵となります。

leadership ‒ THE RISK TAKERS ‒ and risk management‒ THE RISK MANAGER ‒ are key to supporting strategic
decision-making.

過去においては、「リスク」という言葉はマイナスの意味（イIn the past, risk has had a negative connotation to it. Risk isメージ）がありました。リスクは、しばしば企業に対する負の影

often associated with loss, resulting in a negative impact on

響であり、プラスの影響があるとすれば、極めて小さいものといorganizations with very little reward, if any.

う意味合い（イメージ）がありました。

17

Keynote Speech 2017

保険に頼り、財務的損失の管理を目的とした伝統的リスクマ

This bias is understandable considering the nature of

ネジメントのことを考えれば、このバイアスは理解できます。ビジ

traditional risk management, which relies on the placement

ネスの歴史は、常に損失を含んでいました。自然災害、海上輸

of insurance to cover financial losses. Business history has

送関連、エンロンやワールドコムなどの企業不祥事、2007 年頃

always involved the risk of loss, from natural catastrophesの CDO（債務担保証券）に関連する金融危機、その他数多and perils of the sea… to corporate events such as Enron and

くあります。

WorldCom, the financial market meltdown because of CDOs
around 2007, and many more...

伝統的にリスクマネジャーは、損失を発生させるリスクや企

Traditionally, risk managers have addressed risks that can

業の目標達成を阻害する要因を管理してきました。現在、私達

cause loss or impede the organization s ability to meet its goals

はこれらのリスクは「負のリスク」と呼びます。一方、リスクテイ

and objectives. We refer to these as downside risks. Risk

カーは企業の将来の目標を掲げ、企業の成長と価値の創造を

Takers, on the other hand, set the organization s vision and

目指し、戦略、最終目標、目的を決定します。これら２つの役割

determine the strategy, goals and objectives that will resultには、明確に異なる役割があり、これらを統合させるチャンスはin growth and create value. While these two roles carry

あります。

different and distinct responsibilities there are opportunities
for collaboration.

リスクマネジャーは、リスクのプラス要因、つまりリスクは進歩

Risk professionals must be able to focus on the positive side ofと向上する力を企業に与えるという一面に着目できるようになら

risk, the side of risk that can drive an organization s ability to

なければなりません。

innovate and grow.

リスクマネジメントは、サッカーで言うとミッドフィルダーの役割

Risk management plays a role similar to a midfielder on aに似ています。私が来た国（カナダ）では、ホッケーに例え、２soccer field ‒ or, where I m from, a two-way forward in hockey.

ウェイフォワードの役割です。ミッドフィルダーは、オフェンスとディ

Midfield soccer players assist both offense and defense. They

フェンスの両方を支えなければなりません。彼らは、ゴールを決must be ready to help the team score and must be able to drop

めるためのサポートをしなければならないのと同時に、時にはback to support the defense.

下がってディフェンスのサポートもしなければなりません。
リスクマネジメントも同様に機能しなければならないと私は考

Risk management can, and I believe should, function the same

えています。SRM（戦略的リスクマネジメント）は、損失を回避

way. SRM can not only be used to avoid losses; it should beするためだけに使うのではなく、企業のオフェンスとして、戦略

used to help an organization s offense achieve those strategic

的に目標達成を促進する機能でなければならないのです。高

goals. By understanding its capacity to take intelligent risks,

度なリスク及び取るべきリスクのタイプを取るという能力を理解

and the types of risks it desires to take, the organization

することにより、企業は機会を効果的に利益に変える手段を身will be better equipped to effectively take opportunities andにつけることになり、目標が達成できるようになるのです。

achieve its goals.

これらのゴールを達成するため、（これは、成長と革新に注

To reach those goals ‒ which inevitably focus on growth and

目するということなのですが）リスクテイカーとリスクマネジャー

innovation ‒ the relationship between RISK TAKER and theは、３本の柱に支えられなければなりません。それらは、知識、

RISK MANAGER must be built on three pillars: knowledge,

コミュニケーション、成果です。

communication, and output.

知識

KNOWLEDGE

企業で ERM や SRMを実施すると、ある大きな資産に気づOne of the greatest assets that we realize by employing ERM

きます。それは、企業内における各部門のリスクオーナーやスand SRM strategies is the knowledge that we gain through

テークホルダーと情報交換をすることにより得る「知識」です。

our interactions with risk owners and other stakeholders
throughout the organization.

場合によっては、
その情報があまりにも特定的なこともあります。

18

2017 March

Sometimes, though, the information is too specific. It focuses

基調講演

2017

例えば１つのリスク、業務、またはプロセスに関する情報です。

on a single risk, operation or process.

経営陣との関係を強化するためには、リスク担当者は情報

To strengthen the connection with senior leadership, risk

に関し、全社的か、戦略的か、時宜的かという視点で考えな

professionals should focus on information that is holistic,

ければなりません。自分に対し、常に以下のような問いかけを

strategic and timely, asking themselves following questions:する必要があります。
●●●

全社的：私は、このプロセスや機能に関し、会社全体の●Holistic: Do I have a holistic view of this process or

視点で見ているだろうか？ この情報を、戦略または企業のfunction? Am I considering it in the context of the strategy

目的（ゴール）という視点で考えているだろうか？

and goals of the organization as a whole?

戦略的：この部門の戦略は、組織全体の戦略に沿ってい●Strategic: Does this business function s strategy align with

るだろうか？ この部門におけるリスクで、組織がゴールを

the organization s? What risks arising from this business

達成するための阻害要因となるものは何であるか？

function might impact the organization from reaching its

時宜的：この情報は、現状か？ 近い将来、この情報はどのように変化するか？ このプロセスや発案、責務を変更す
る計画は近々あるだろうか？

objectives?
●

Timely : I s t h is i n for mat ion cu r rent? How is t h is
information going to change the future? Are there any
upcoming plans to change the process, initiative or task?

コミュニケーション

COMMUNICATION

リスクマネジャーが各部門との関係を深めるためには、コミュ

Communication is probably the biggest key to building

ニケーションが最も重要な鍵となると思われます。良いコミュニ

relationships. It enables risk professionals to breakdown silos

ケーションは、リスクマネジャーが各部門とステークホルダーのbetween departments and stakeholders. But, most importantly,

間にある壁を壊すのに有効なツールとなります。しかし、最も重facilitation of effective communication will highlight the value

要なことは、有効なコミュニケーションは、リスクマネジャーが経that risk professionals bring to the organization.

営者に報告するべき企業の価値を明確にすることができるということです。
リスクマネジャーが経営者と良いコミュニケーションを取るた

Some tips for risk professionals to communicate effectively

めのポイントは、with leadership are:

1. 組織全体に焦点を当てる。各部門のマネジャーとの交流

1. Focus on the organization.

は、プロセスに限定されている可能性がある。
経営陣とのコミュニケーションでは、リスクマネジャーは常に組織全体の戦略との関連性を考慮することが重要です。

Interaction with business

operations managers can be very process-specific.
When communicating to senior executives it s important
for risk professionals to consider the implications of thosechallenges on the organizations strategy.

2. 簡潔明瞭であること。リスクマネジャーが経営陣と自社のリ

2. Be concise. The opportunities and time allotted for risk

スクについて検討する機会は、かなり限られていると思われ

professionals to appear in front of leadership to discuss the

ます。そのため、リスクマネジャーは、常に簡単明瞭に説明

risk profile of the organization is often limited. It s critical

することが重要です。

that risk professionals are concise.

情報を整理することはリスクマネジャーの仕事です。経営陣

It s the risk professional s job to sort through the informationには、最も大きな影響を受ける可能性があるリスク、及び緊急

and share only the issues that have both the biggest impact

な対応が必要なリスクのみの情報を説明します。

and/or are the most time sensitive.

3. 前向きな話。説明は、悲観的ではなく前向きな話として説明

3. Be positive. Think about positioning your conversations in a

19

Keynote Speech 2017

します。残念なことですが、リスクマネジメント部門は往々にpositive way. It is unfortunate, but risk management is too

して取引を停止することや新しい事業に待ったをかける提frequently labelled as the business function that terminates

案をする担当部署と思われがちです。悲観的な部署というthe deal or puts a hold on a new initiative. It is preferable

イメージではなく、リスクマネジメントは、企業に利益を産む

to be known as a function that will help the organization

又は目標達成確率を向上させるために、取るリスク、取らな

effectively take and manage risks while achieving its goals.

いリスクを管理する部署であるというイメージを社内で持たれるようにする努力が必要です。
例えば、会社の取引がグローバル化することに対し、サプラ

For example, stating that supply chain risk will increase as

イチェーンのリスクが高まる、と警告するだけでは十分ではあり

global operations expand is not enough. Offering new solutions,ません。否定するだけではなく、リスクに対する解決策を提案

such as potential strategies to be considered by operations

する必要があります。例えば、対象とする地域における対策とin targeted regions would be much more appreciated and,

して、現場担当者に考慮してもらえるような提案は歓迎されまagain, demonstrate risk management s ability to contribute to

す。そして、またここで、企業の革新と向上にリスクマネジメント

innovation and growth.

の知識や観点が役に立つことを実際に証明するのです。

成果

OUTPUT

リスクマネジメントプログラムの成果は、前もって計画しておく

Risk management program output should be planned in

必要があります。リスクマネジメントの目的と活動が経営者から

advance, well-prepared and revisited periodically to ensureの期待値に届く、またはそれを超えるように、十分に準備し定that documentation of objectives and activities meet or exceed

期的に確認します。

audience expectations.

活動を補助するデータが重要です。多くのリスクマネジメント

Supportive data is important. While most risk management

活動は、これまでの傾向を基に「事象が発生する可能性」な

functions generate qualitative data that tells us things like how

ど質的なデータを提供してきました。しかし、技術は着実に進likely something is to happen based on historical statistics,化しています。現代のリスクマネジャーは、これまで以上に数

technology is constantly improving. Risk professionals now

量的で分析されたデータを開発することができます。リスクマネ

have more opportunity to develop more quantitative andジャーが経営陣に提供する情報やリスクの査定の信用性が高analytical data. The more reliable information and risk analysis

ければ高いほど、経営陣は証拠を基に自信を持って経営判断

that we are able to provide leadership, the more comfortableを実施することができます。そして、リスクマネジャーは、経営

they will be making evidence-based decisions. In addition, risk

者や意思決定者が利用するデータ分析の手法を良く理解し、

professionals must become familiar with the data analysis tools

活用することができるようにならなければいけません。

that leaders and decision-makers use.

ＳＲＭ（戦略的リスクマネジメント）と戦略実施の連動

LINKING SRM TO STRATEGY IMPLEMENTATIONSRMと戦略の実施を連結する重要性は、広く認識されるよ20

The importance of linking SRM to strategy implementation is
becoming widely recognized.

うになりました。
しかし、CEB Risk Management Leadership Council

But, if we look at a study conducted by the CEB Riskが実施した調査を見てみると、企業の内部監査部門は以下のManagement Leadership Council, the audit function of the

割合の時間を費やしています。

organizations surveyed found that they spent:●

オペレーショナルリスクの監査

42％●42% of their time on operational risks;●

財務報告リスクの監査

39％●

39% on financial reporting risks;●

法務、コンプライアンスリスクの監査

13％●13% on legal and compliance risks; and●戦略リスクに関する監査わずか 6％●

only 6% on addressing strategic risks.

このような結果ですが、30％以上の株価下落を導いた事象

Yet, it is estimated that about 65% of risks that have causedの 65％は、戦略リスクに関連する事象であったとの報告があり

share price declines greater than 30% have resulted from2017 March

基調講演

2017

ます。
簡単な疑問が出ます。私達は、企業にとって最も重要なリス
クに対し、十分着目しているのであろうか？

strategic risks.
An obvious question arises. Are we paying enough attention to
the risks that matter most?

ビジネスモデルのリニューアル、戦略審査プロセス、革新す

While strategic initiatives such as business model renewal,

る能力の構築といった戦略への意欲は、企業に成長と革新を

strategy review processes and building innovation capability

求める経営者たちが認識する活動の上位を占めています。多are among the top opportunities identified by leaders to drive

くの企業では、これらの意欲は実際の現状と大きなギャップがgrowth and address change, these very initiatives represent

あることを示しています。

significant performance gaps for many organizations.

Economist Intelligence Unit が実施した「戦略実施研

Findings from a strategy execution study conducted by究」では、上級管理職の 80％が戦略の実施成功が重要であthe Economist Intelligence Unit confirm that 80% of senior

ることを認識していると報告されました。一方、回答者の 61％

executives recognize the importance of implementing strategy

は、会社が日々の業務活動と戦略構想のギャップに苦しんでいsuccessfully. Yet, 61% of respondents acknowledged that their

ることを認めました。

organizations struggle to bridge the gap between strategy
formation and its daily implementation.

SRM 担当者は、戦略リスクを議論する機会の設定、戦略

SRM practitioners are well positioned to help facilitate

開発の強化、実施作業をサポートできる、良い立場にいます。

strategic risk discussions and support efforts to strengthen
strategy development and implementation.

企業は、まず簡単なフレームワークを開発することが、組織とDeveloping a simple fra mework ca n help ensure that

して機会とリスクの検討をバランスの良い形で進めるのに役立

organizations take a balanced approach when considering andちます。

addressing opportunities and risks.

１つの例として、グレータートロントの YMCA が戦略リスクに

One example is the framework used by the YMCA of Greater

取組むために設置したフレームワークを紹介します。このフレー

Toronto to address strategic risks. This framework suggests

ムワークでは、組織では戦略リスクの管理は、まず可能性のあ

that, in this organization, managing strategic risk begins with

る脅威と価値創造の理解と評価から始めるべきだとしていま

understanding and assessing the potential threats and drivers

す。

of value.

このフレームワークでは、活動をサポートする必要がある各

The framework informs leadership of the resources that will

部門のリーダーを、戦略と評価に近い関係になるよう位置づ

be required to support activities closely linked with strategy

けています。本質的には、組織の価値を開示し、両者にある溝and performance. Essentially, it can unlock organizational（ギャップ）を埋めることになります。

value and close potential gaps.

いくつもの質問を投げかけることにより、組織はその戦略をBy asking a series of questions, organizations can clearly

明確にすることができ、その目的を達成するために必要な活動

articulate their strategy and identify the activities that mustを明確にすることができます。投げかける質問は以下のような

be completed to achieve it. Questions to consider include:

ものです。
1. 私達の勝利への願望は何ですか？

1. What is our winning aspiration?

2. 私達は、どの位置で活動しますか？

2. Where will we play?

この質問は、市場における競合との立ち位置を考えます。
3. どのように勝ちますか？ どのようなステップが実施する必要がありますか？
4. 私達にはどのような能力が必須でしょうか？ 私達の経営資源はどこに投入するべきでしょうか？ または、それらの資源This reviews competition in themarketplace.
3. How will we win? What steps do we need to take?
4. What capabilities must we have? Where must we devoteresources? Or, do these resources already exist within ourorganization and are we failing to capitalize on them?

21Keynote Speech 2017

は私達の組織の中に存在しますか？ 私達は、それらを有効

5. And, what management system do we need?

に活用できていますか？
5. そして、どのようなマネジメントシステムが必要でしょうか？
このような質問を投げかけることにより、戦略の決定を強化

Asking strategic questions will generate the kind of discussion

し、成功への確率を向上させるために必要な議論の項目を見

needed to strengthen strategy decisions and increase the

つけることができます。

likelihood of success.

戦略的選択や戦略の発案をより理解し、管理するために、

Applying formal processes and techniques to better understand

正式なプロセスと手法を設置することは、組織が抱える困難なand manage strategic choices and initiatives can significantly

問題や経験のない世界へ進出する際の不確実性に対し、組

help an organization navigate some of the difficult issues and織の道筋をつける補助になります。

uncertainty that comes with venturing into the unknown.

まとめ

SUMMARY

多くの企業の最終的目標は成長であり、革新はその目標を達成するための手段です。
リスクマネジメントの進化は、リスクマネジャーを企業の戦略プロセスを支える重要な位置づけとしました。
企業の成長と革新に寄与する戦略アドバイザーになるため

many, innovation is the means to achieve that goal.
Risk management s evolution has placed risk professionals in aprime position to support the strategy process.
To be a strategic advisor and contribute to growth andinnovation:には、●The ultimate goal of most organizations is growth and, for

私達は、継続的に成長し、組織内の業務で進化しなけれ●We must continue to grow and innovate within our own●

We must be able to help the organization understand and

ばならない
●

practice

私達は、企業がリスクへの対応力を理解し、向上すること、どの程度のリスクまで取れるのか？ 目標を達成するために

expand its risk capabilities, to determine how far it isはどの程度のリスクを取らなければならないのかの判断をサポートできなければならない。
●

willing to go and/or how sacrifice to achieve its goals.
●

Ultimately, we must be able to help the organization reduce

最後に、私達は、組織の不確実性を低減し、価値を追及

uncertainty, and make better decisions in the pursuit of

するためのより良い意思決定に貢献しなければならない。

value.

リスク選好とリスク許容度の報告書は、リスクの認識及び記

Risk appetite and risk tolerance statements are effective tools

録として非常に効果的なツールです。また、全社員が、決定すfor identifying and documenting those thresholds, and for

るリスクに対する考えをガイドするツールとなります。

guiding decisions that are made by employees throughout theorganization.

リスクマネジャーは、組織の各部門と同様、意思決定者と強Risk professionals can support growth by forging strong andく効果的な関係を持つことにより、企業の成長をサポートするこ

effective relationships with decision-makers, as well as otherとができます。開拓、コミュニケーション、そして質の高いリスク

corporate functions. Cultivating, communicating, and delivering

情報を適時伝達することは、リスクへの対応に関する共通理

timely and high-quality risk information is integral to effective

解や効果的な協働作業を行う必須条件です。

collaboration and a common understanding of the approach torisk.

最後に、ここまで戦略的リスクマネジメントを事業戦略の実施に関連づけることがいかに重要かという話をしました。
すばらしいアイデアは出されるのですが、実施の段階で失222017 March

Finally, we talked about the importance of linking Strategic
Risk Management to strategy implementation.
All too often, great ideas emerge and fail in implementation.

基調講演

2017

敗することは頻繁にあります。アイデアを発展させ、
リスクマネジ

Setting a framework for the evolution of the idea and how

メントがどのようにこの展開をサポートすることができるかという

the risk management process can support those innovations

フレームワークを設置することにより、リスクマネジャーが企業のemphasizes the true value risk professionals can offer to the

革新と成長段階で企業に本当の価値を提供できることを強調

innovation and growth process.

することが重要です。

おわりにCONCLUSION

私は、22 年間 RIMS のメンバーでありますが、RIMS そして

Even though I ve been a member of RIMS for 22 years, this

熱心なリスクマネジャーのネットワークが継続的に拡大している

Society and its growing network of engaged and enthusiastic

様には、いつも驚きます。

risk professionals continues to amaze me.

RIMS は常に、世界中のリスクマネジャーが所属企業の成R IMS continues to develop thought-leading reports and

功に貢献できるようになるためのリスクマネジメント手法に関す

research that empowers risk professionals around the globe

る、最先端のレポートの開発や研究を行っています。

to implement revolutionary risk management approaches that
contribute to the success of their organizations.

以下のようなレポートです。
① 「効果的リスク選好と許容範囲報告書」
著者：RIMS ERM 委員会② 「リスクマネジャー VSリスクテイカー」
著者：Jessica Wasserman, RIMS SRM 開発委員会委員③ 「戦略を実施に移すための戦略的リスクマネジメント」
著者：Monica Merrifield, RIMS SRM 開発委員会

Reports such as:
1. Developing Ef fective R isk Appetite a nd Tolera nce
Statements, developed by RIMS ERM Committee;
2. Risk Manager vs. Risk Taker by Jessica Wasserman,
another member of RIMS SRM Development Council; and3. Bridging Strategy and Implementation with Strategic Risk
Management by Monica Merrifield, vice chair of RIMSStrategic Risk Management Development Council.

副委員長
これらは、RIMS の活動に参加し、貢献している、すばらし
い職歴を持つリスクマネジャーの実務書の一部です。

are only a small sample of the work of the tremendously
talented and experienced risk professionals that actively
participate and contribute to the Society.

RIMS の年 次 大 会、その他 ERM Conference、Cyber

Our Annual Conference and specialized conferences ‒ like ourConferenceといった専門分野の大会は、リスクマネジメント業

ERM Conference and our Cyber Conference ‒ stand out as the

界では最も認知されている活動です。今年度の RIMS 年次大industry s premier events. This year s Annual Conference is

会は４月にフィラデルフィアで開催します。大会では、リスクマネin Philadelphia in April, and we will present 166 educational

ジメントに関連するあらゆる分野の教育セッションが 166 開催さsessions touching on almost every aspect of risk management

れます。みなさんも、是非ご参加ください。

that you can imagine. I hope you can join us.

リスクマネジメントの将来は、非常に明るいと思います。私達

The future of risk management is bright. And, I truly believe,が一緒に前へ進めば、リスクマネジャーの可能性と機会は無that if we move Forward Together, the possibilities and the限に続くと私は強く信じています。

opportunities for risk professionals are endless.

本日は、お招きいただき誠にありがとうございました。心より感
謝いたします。

Once again, thank you so much for having me here. It truly
has been an honor.

23