Ⅱ

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ CFOメッセージ

新中期経営計画2026 〜次の一歩の力になる｡〜
2024年度からスタートしております新中期経営計画2026〜次の一歩の力になる。〜ですが、まずはその定性面での戦略についてご説明「世界トップクラスのEPS Growth」を引き続き実現
するとともに、規律ある資本政策の実行を通じて、「グローバルピアに伍する水準までROE向上」を図ります。

します。
当社はこれまで、中期経営計画の策定においては、現行の中期経営計画の振り返りや課題認識を出発点として、次の中期経営計画における主要戦略や施策を策定してきました。一方、当社を取り巻く事業環境は激しく変化しており、我々の事業はこれまで以上に大きな影響を受ける可能性があります。こうした中、特に「成長」という観点においては、既存の戦略や取組みの延長線では今後の環境変化に対応できなくなる可能性があるとの危機意識がありましたので、今回の新中期経営計画の策定にあたっては、バックキャスティングアプローチを採用しま

専務取締役
グループ資本政策総括（CFO）

した。具体的には、中長期の事業環境変化に関する分析を行い、その上で、東京海上グループが中長期的に到達していたい姿 2035年に

岡田 健司

めざす姿 を描き、そこに辿り着くために次の3年間で何を行う必要があるのかを検討し、計画を策定しました。加えて、足元で重点的に取り組むべき課題は何かという観点でも検討を行い、「規律」の更なる強化を新中計におけるグループ重点戦略の一つとして掲げました。
まずは、これらグループの重点戦略である、「成長」の「3本柱」と、「規律」の「2本柱」について、ご説明します。

当社の長期的なアスピレーションは、保険引受・資産運用両面におた資本・資金を、優良な「事業投資」に振り向け、③良い案件がなけ

ける強い利益成長を継続することで「世界トップクラスのEPS

れば「株主の皆様に還元」する、という資本循環サイクルを回し続

Growth」を実現し続けること、そして「規律ある資本政策（資本循け、「ROE向上」を図るというものですが、2024年度からスタート

環サイクル）」を実行することで、「ROEをグローバルピアに伍する

しております新しい中期経営計画においても、これを変わらず実現

水準まで引き上げる」というものです。

し続けます。今回は、この新中期経営計画を中心に当社の資本政策

具体的には、①まず「内部成長」をベースに、「ポートフォリオも戦について詳しくご説明します。

事業環境変化を踏まえた 2035年にめざす姿
お客様や社会の課題/リスクに対して“イノベーティブなソリューションを届け続けるパートナー

略的に見直す」ことで、資本・資金を創出します。そして、②創出し引き続き推進する「グループ基本戦略」◯資本循環サイクル

新中計期間（2024-2026年）における「グループ重点戦略」「成長」の「３本柱」

グローバルなリスク分散

資本の調整

株主還元
資本の創出

国内の安定収益の持続先進国スペシャルティ会社の強化
新興国の成長取込み＋

規律ある戦略的M&A
規律あるリスクテイク❶ 価値提供領域の飛躍的な拡大❷ ディストリビューションの多様化・複線化❸ 生産性の徹底的な向上

配当の引上げ機動的な資本水準調整

事業投資
内部成長

（P.28-29）

グローバルなグループ一体経営（P.30-33）「規律」の「２本柱」❶ 内部統制/ガバナンスの強化・向上❷ 事業ポートフォリオ・資本管理の高度化

ポートフォリオの見直し
戦略的資本リリース
適切なリスクコントロール

長期的な成長を支えるESG

044

045

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ 新中期経営計画2026

新中計におけるグループ重点戦略

新中計におけるKPIターゲット＊1

当社を取り巻く事業環境がこれまで以上に加速度的に変化する

当社のパーパスを果たし続けるには、収益の源泉をこれまで以上

次に、新中計の定量目標、KPIターゲットについてご説明します。当は、先進国を中心とする保険引受と資産運用のバランス良い成長に中で、例えば、技術進展や自然災害の激甚化等により、既存の自に多角化するなど、当社自身も今までの延長線上にない成長を実社はこれまで、世界トップクラスのEPS Growthを、volatilityを抑より、「CAGR+5%以上」を計画しています。なお、新中計の発射台

動車保険や火災保険の収益性が影響を受けることや、新たな社現するとともに、グループレベルでガバナンスも強化することで、えながら実現してきましたが、新中計においても、「グループ基本戦

であるInternational事業の2023年度の実績には、過年度リザー

会課題やリスクに対する補償やソリューションの提供機会・ニーズ

成長とガバナンスを高位に均衡させる必要があると考え、「成長」

略」と「グループ重点戦略」の実行を通じて、これを実現し続けます。

ブの取崩し益が多く含まれている一方、これは計画には織り込まれが拡大していくこと等が考えられます。こうした環境変化の中で、と「規律」を新中計における重点戦略の「柱」としました。

具体的には、新中計のEPS Growthのターゲットは「除く政策株式ないため、その観点から、過年度リザーブを除くベースで見ますと、売却益でCAGR+8％以上」としており、引き続き世界トップクラス

International事業は「CAGR+7%以上」の成長となります。このよ「成長」の「3本柱」だと認識していますが、これを利益成長で「+7％以上」を自己株式

うに、当社がいままで築き上げてきた各地域トップクラスの保険事業取得効果で「+1〜2％」を実現します。また、2026年度の修正ROEがバランスよく成長する計画となっており、各分野における強みを活足元の変化の激しい事業環境を踏まえ、①価値提供領域を飛躍的に拡大させ、それを②専門性高い多様なディストリビューション

のターゲットは、「除く政策株式売却益で14％以上」としています。

かすことで、ピア対比で遜色ないOrganic Growthを再現性高く実を通じて提供することでお客様に選ばれ、そして③生産性も徹底的に向上させることで、持続的な利益成長を実現していきます。

そして、そのドライバーは、グローバルにリスク分散の効いた「強固現できると考えています。
（詳細はP.129-143）

なU/Wポートフォリオ」と、その負債特性を活かした「強固な資産運

そして、こうした「Organic Growthによる強いベースとなる利益」

用収益」、即ち「強いOrganic Growth」であることも変わりませに、大幅に加速する政策株式の売却益が上乗せされますので、出来● お客様のリスクやニーズを的確に分析し、最適な「保険」商品を開発・提供するとともに、「保険」
以外の新たな「ソリューション
（P.18-19）」も開発・提供②ディストリビューションの多様化・複線化③生産性の徹底的な向上● 高度な専門性を有する販売体制● デジタルやAIも活用した生産性の拡大・構築● お客様のニーズに合わせた、
新
たな「ダイレクト型モデル」の構築や「Embedded Insurance」等の拡大の高い営業モデルの構築● コスト削減やオペレーションの最適化ん。具体的には、Japan P&C事業では、自動車保険や火災保険の上がりのEPS Growthは「CAGR+16％以上」、修正ROEは

収 益 改 善 、新 種 保 険の拡 大 、事 業 効 率の更なる向 上 等により「20%以上」となります。なお、政策株式の売却については皆様のご「CAGR+5%以上」を計画しています。また、International事業で関心も高いと思いますので、次で詳しくご説明いたします。

修正EPS「規律」の「2本柱」
前中計で発生した一連のインシデントを踏まえ、グループレベルでの内部統制/ガバナンスを強化していくとともに、引き続き規律を持って事業ポートフォリオ・資本管理の高度化を行っていきます。

修正純利益①内部統制/ガバナンスの強化・向上②事業ポートフォリオ・資本管理の高度化● 内部統制/ガバナンスに関する「社外視点」の更なる● 料率・商品改定を含む規律あるアンダーライティング活用● ガバナンス向上策の実行に向けた、高度な「専門人材」の採用・増強● 国内グループ会社の各本社機能の「集約化」の推進● 海外グループ会社における、
各内部統制機能の「発揮度」に応じた体制強化と、グループベースでの支援（機能集約・人材派遣等）の推進

CAGR＊2+8%以上含む政策株式売却益+16%以上=①価値提供領域の飛躍的な拡大を実行（P.57）

含む政策株式売却益+15%以上+の強化、再保険政策の高度化● 既存事業を継続的見直し、規律を持ってIn/Out戦略

CAGR＊2+7%以上

自己株式取得＊3

修正ROE

+1〜2%

14%以上
含む政策株式売却益

20%以上＊1：各KPI指標は現定義ベース＊2：発射台となる2023年度対比のCAGR。修正EPS、修正純利益、事業別利益の2023年度はNormalizedベース（自然災害を平年に補正し、政策株式の売却益、北米キャピタル等を控除）＊3：自己株式取得によるEPS Growth押し上げ効果
046

047

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ 新中期経営計画2026◯事業別利益に係るKPIターゲット＊1

政策株式ゼロ＊1
CAGR＊2+7%以上

修正純利益含む政策株式売却益+15%以上CAGR＊2+3%以上

Japan Life＊4

が、新中計におけるOrganic Growth（CAGR+7%以上）を実現

ク量を当社のROE向上に資する良質な事業投資やM&A、リスクテするために、まずは既存事業において相応のリスクテイクを行いまイクに振り向けることで、利益成長や資本効率の向上に繋げてきたす。それに加えてInorganic（M&A）の機会も余念なく検討してい「その訳ですが、今般、「政策株式を向こう6年間でゼロ にする」

ますが、当社にとってM&Aはリスク分散や利益成長を実現するた

マイルストーンとして、新中計の3年間で半減させる」こととしましめの「手段」であり、「目的」ではありませんので、政策株式の売却た。従いまして、今後6年間は政策株式の売却による利益が従来以加速によりリリースされる資本やキャッシュについても、引き続き規上に多く計上されることになりますが、政策株式の含み益はもとも律を持って活用していきます。大型M&Aを中心に、足元のバリュと資本に算入されていますので、売却に伴い新たに資本が創出さ

エーション水準はまだ割高だと認識しているため、引き続き忍耐強

れる訳ではありません。つまり、政策株式の売却そのものだけではくMarket Intelligenceを実行し、買収候補先のロングリスト・＊1

CAGR＊2+5%以上 （P.130-135）

Japan P&C＊3

当社はこれまで20年以上政策株式を売却し続け、リリースしたリス（P.136）

企業価値の向上には繋がらないので、売却によってリリースされる

ショートリストを常にウォッチして、十分なROIを見込める「良い会リスク量（当社全体の分散後のリスク量4.3兆円のうち約1.2兆円社」を厳選していきます。一方で、中小規模のボルトオンM&Aの機が政策株式分）を活用し、良質な事業投資やリスクテイクができる会は着実に捉えるべく、当社グループが有する経験と知見を活かしかどうか、その巧拙こそが、企業価値に影響することになります。でて、継続的に実行していきます。

は、「どういった事業投資やリスクテイクを計画しているのか」です

事業別利益

CAGR＊2+5%以上
International＊5

除く過年度リザーブ+7%以上◯政策株式の売却加速（P.137-143）

純資産対比の保有割合＊2

政策株式の売却額と時間軸

発射台となる2023年度に含まれるJapan P&Cにおける為替のマイナス影響＊6が剥落する効果+約460億円

保有額
（兆円）
3.0

株高による
時価増加

2023年度末
時価 約3.5兆円

売却時価
（億円）

60％

2025年度末 IFRS移行（純資産は拡大）

50％
5，
000

＊1：各KPI指標は現定義ベース＊2：発射台となる2023年度対比のCAGR。修正EPS、修正純利益、事業別利益の2023年度はNormalizedベース（自然災害を平年に補正し、政策株式の売却益、北米キャピタル等を控除）＊3：Japan P&C = TMNF、除く為替の影響＊4：Japan Life = AL
＊5：除く為替の影響＊6：2023年度における円安進行により、TMNFで外貨建支払備金の積み増しや為替デリバティブ損等が発生したこと

40％
2.0

2，
500
1.0

2029年度末
保有「ゼロ」＊1◯（ご参考）安定したEPS Growthのトラックレコード
EPS Growth（2013-2023 CAGR）■Tokio Marine

■ピア1

■ピア2

■ピア3

EPS Growthのボラティリティ（2013-2023）■ピア4■Tokio Marine■ピア1+12.8％

■ピア3

0

■ピア4

2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
売却額

保有時価

保有簿価

0

20％

10％

0％

2023

2024

2025

2026

2027

2028

2029

＊1：非上場株式（24.3末時価・簿価約225億円）および資本業務提携による出資等は除く＊2：24.3末の株価水準に基づく。2024年度以降の純資産は、各年度の概算

1.7
+9.2％

+5.3％

■ピア2

30％

3年で半減

+6.3％

1.4
2.4

+4.8％

2.3
3.2

EPS: 分子の利益は当社は修正純利益、ピアは各社KPI利益
ボラティリティ: 変動係数
ピア: Allianz、AXA、Chubb、Zurich （出典）各社公表資料、Bloomberg

048

低

高

049

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

資本政策・中期経営計画

サステナビリティ経営

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ 新中期経営計画2026◯IFRS・ICS導入による各種指標の見直し

株主還元
当社の株主還元は、新中計においても引き続き、まずは普通配当をが、新基準導入後の内容については、「世界トップクラスのEPS基本とし、利益成長に応じて持続的にDPSを高めてまいります。具

Growth」と、「それと整合的なDPS Growth」を継続して実現す

体的には、配当原資はボラティリティを抑えるべく「5年平均の修正

べく、配当性向の水準も含め総合的に検討し、資本市場の皆様との純利益」とし、これにグローバルピア水準の配当性向50％を掛け

対話・議論も重ねた上で、2025年の秋にご説明したいと考えてい合わせた金額を普通配当としています。2024年度については、政ます。

策株式の売却益が大きく計上されること等により、利益計画は1兆そして、自己株式取得は資本水準調整の手段だという位置付けで円と、配当原資である「5年平均の修正純利益」は大幅に引き上あることも変わりません。ESRや市場環境、M&Aや追加的なリスクがっています。これを踏まえ、2024年度のDPSは対前年で+29%

テイクの機会、そしてグローバルピアでは時価総額に対して毎年成長となる159円、13期連続の増配となる見込みです。

2％程度の自己株式取得を実行することが一般的となっていること

今後については、当社は2025年度末に国際会計基準（IFRS）のなどを総合的に勘案して判断していますが、その中で、直近2024導入を予定していることに加え、同時に新たな国際資本規制（ICS）

年3月末のESRは140%と充実しているため、2024年度の自己株も導入される予定です。新しい基準の導入に伴い、2026年度から

式取得については、現時点では2,000億円を年間を通じて機動的は利益など各種指標や定義を見直す必要があると考えていますに実施していく方針とし、5月にまず1,000億円を決議しています。

◯配当成長●2024年度予想（+29% YoY）
●13期連続の増配を見込む+36（+29%）+23（+23%）DPS （円）＊

2022年度当社＜現行KPI・定義＞

5年平均
修正純利益（億円）＜2026年度〜＞

利益指標

修正純利益・事業別利益

ROE

修正ROE

配当方針

修正純利益（5年平均）×配当性向（現行50％）

ESR

現行ESR（信頼水準：99.95% VaR）

ターゲット

100-140%◯エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）の状況
（兆円）

4,440

2021

2022

7,116

2023実績

2024予想2025

2026

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を実施

更なる事業投資, and/or
追加的リスクテイク, and/or● 株主還元を柔軟に検討●●4.3

10，000

エコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）をベースとした資本管理の考え方

ESR
6.0

17

2011

140％＊4

2026年度に各種指標・定義の見直しを予定

4，
850

4,000

新定義ベース

159

6，
250

3,996

◆
IFRS・ICS＊2
導入予定＊1：利益指標等 欧州ピア: Allianz、AXA、Zurich （出典）各社公表資料＊2：国際資本基準。保険監督者国際機構により、国際的に活動する保険グループに対する資本規制が2025年度末に導入される予定。
日本においては、「経済価値ベースのソルベンシー規制等」として導入される予定

123

5,783

2026年度
◆
ICS＊2
導入予定

◆
2025年11月
新定義ベースの各種KPI指標を
ガイド予定

100
3,099

2025年度◆IFRS 9号・17号
導入を契機に
各種KPI指標＊1を見直し

（ご参考）
欧州ピア

85

グレーは単年度利益

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

実質
純資産

リスク

＊3

＊：DPSは、5年平均の修正純利益×配当性向÷株式数で算出

140%
100%

Target
Range

●
●

●

利益蓄積による資本水準の回復をめざす●

リスク抑制的な事業運営により、リスク水準の抑制を図る

リスク削減の実施
資本増強の検討● 株主還元方針の見直しの検討●●

2024.3末＊3：リスク量は99.95VaR（AA格基準）に基づくモデルで計算＊4：自己株式取得2,000億円実施後のESRは135%

050

051

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ 新中期経営計画2026・リスクベース経営

リスクベース経営（ERM）

ROEのグローバルピア水準への引上げ
こうした取組みの結果として、足元の修正ROEは、2023年度「2026年度：20％以上（除く政策株式売却益で14％以上）＊1」を保険会社である当社にとりましては、保険引受や資産運用に関する リスク を取りながら リターン を上げることがビジネスの肝となるた

15.0%にまで向上しておりますが、これは利益成長の一方で、株価計画しており、分子である利益の成長は勿論のこと、分母である資め、「どのリスクを選好するのか（リスクアペタイト）」、「どの程度までリスクを取るのか（リスクバウンダリー）」、「ROR（リスク対比リター

上昇や円安等の外部環境による純資産への影響も一定含まれてい本の有効活用も通じてROEを本質的に向上させ、グローバルピア

ン）は十分か」、「リスクに偏りはないか（分散）」といった観点で経営を行うリスクベース経営（Enterprise Risk Management）をグルーるという認 識で す 。新 中 計における修 正 R O E のターゲットはに伍する水準まで引き上げたいと考えています。

プ経営の根幹に据えています。このERM戦略を議論する場として、当社は「ERM委員会」を設置しており、グループ全体視点で最適なリス
クポートフォリオになるように、常にフォワードルッキングに各事業の成長性や収益性、それに対するリスクを確認し、資本配分計画を策定することにより、リスク対比での「資本の十分性」や「高い収益性」を実現することで、企業価値の持続的な拡大を図っています。

◯ROE向上のトラックレコードと新中計ターゲット
ピア2 28%【2026Target】

修正ROE＊2,3（カッコ内の数値は「除く政策株式売却益」）

東京海上グループのERM態勢と、その強化に向けた取組み

ピア4 23%【2025Target】
ピア各社 ROE
Target レンジ

ピア3 19%【2022〜数年以内】

2026年度

＊1

18.1％

20%以上

（11.0％）

15.1％ 15.0％（13.0％）（14%以上）ピア1 15%【2024Target】

グローバルピア水準のROEを実現

2012

2022

2023

2024
（年初予想）

2025

管理にとどまらず、リスクを定性・定量の両面のアプローチから網

経営環境の変化などを受けて、一層多様化・複雑化してきていま

羅的に把握しています。

す。また、不透明感が強く、変化の激しい昨今の政治・経済・社会

加えて、ERM態勢の一層の強化に向けた取組みを継続しており、情勢においては、新たなリスクの発現やその予兆をフォワードルッ

例えば、サイバーリスクなど定量化が困難なリスクも含めたリスク

キングに見通し、適切に対応しなければなりません。こうした観点

評価の更なる高度化や、再保険スキームの見直しも含めた自然災から、当社ではリスク軽減・回避などを目的とした従来型のリスク

害リスク管理の強化等に取り組んでいます。

◯ERMサイクル

主に株価上昇、円安に伴う修正純資産の増加により前年度対比・横ばいで推移

資本コスト 7％

当社グル−プを取り巻くリスクは、グローバルな事業展開の進展やリスクアペタイト・フレームワーク

2026＊1: 現定義ベースの数値＊2: 自然災害を平年に補正し、2020以降はコロナも、2021以降は北米キャピタル等および政策株式の売却益（売却額が年初計画を超えた部分）も控除。これらに加え、2022は戦争、南ア洪水も控除＊3: ピアは、Allianz、AXA、Chubb、Zurich。当社修正ROEと基準を揃えるために、各社がKPIとして開示しているROEを、Tangibleベースに修正 （出典）各社開示資料から当社試算

事業計画の検証

リスクアペタイト・ステートメント

定量的リスク管理

保険引受リスク、資産運用リスク等のリスクテイク
に関する方針を定性的に記述

エマージングリスク＊1の洗出し

定量的アペタイト基準◯（ご参考）足元のPBRは国内金融機関トップクラス

リスク量モニタリング

資本の健全性や収益性に関する目標水準を定量
的に記述

2.0

当社

ストレステスト重要なリスク＊2の
特定、評価

リスク戦略

国内風水災リスク、国内地震リスク、信用リスク等のリスク区分ごとのリスクテイク方針を記述

資本・資金の十分性検証

1.5

リスクアペタイトに基づいた事業計画の策定
1.0

事業計画に基づいた資本配分計画の決定
0.5

定性的リスク管理

重要なリスクの対応策＊3＊1: 環境変化等により新たに現れるリスクであり、従来リスクとして認識されていないものおよびリスクの程度が著しく高まったものをいいます。
＊2: 財務の健全性、業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスクをいいます。具体的には、エマージングリ
スクおよび前事業年度のグループの重要なリスクにつき、影響度（経済的影響、業務継続への影響およびレ
ピュテーションへの影響で評価し、最も大きいものを採用）ならびに頻度・蓋然性を評価し、以下の５×５のマト
リクスを用いて特定しています。

大重要なリスク
2013/3末

2014/3末
当社（出典）Bloomberg

2015/3末

2016/3末

損保平均（当社除く）

2017/3末

2018/3末
生保平均

2019/3末

2020/3末

2021/3末

TOPIX
銀行業指数

2022/3末

2023/3末

TOPIX
証券・商品
先物取引業指数2024/3末
TOPIX
その他
金融業指数

影響度

0.0

小

頻度・蓋然性大＊3：重要なリスクについて、対応策の策定（Plan）、実行（Do）、振返り（Check）および改善（Act）
を行います。
052

053

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ リスクベース経営◯2024年度の重要なリスクの一覧

定性的リスク管理
定性的リスク管理においては、環境変化などにより新たに現れてく

スク管理プロセスにより資本の十分性を検証するとともに、リスクる「エマージングリスク」を含めたあらゆるリスクを網羅的に把握し発現前の制御策およびリスク発現後の対応策＊を策定し、PDCA管て経営に報告する態勢としており、グループを取り巻くリスクにつ理を行っています。なお、当社ではこのようなリスク管理を実施して

いて随時経営レベルで論議を行っています。こうして把握したリス

きましたが、東京海上日動で発生した一連の不適正事案を踏まえ、クについて、経済的損失額や発生頻度といった要素だけでなく、業「重要なリスク」の「法令・規制への抵触／コンダクトリスク」に競争

務継続性やレピュテーションの要素も加えて総合的に評価を行い、法に関するシナリオを加え、対応策を策定しました。

グループ全体またはグループ会社の財務の健全性、業務継続性な＊: リスク発現前の制御策としてマーケット環境や規制動向も踏まえたモニタリングやリスクの集積管理などを、リスク発現後の対応策としてマニュアル（事業継続計画を含む）整備や模擬訓練などを実施しています。

どに極めて大きな影響を及ぼすリスクを「重要なリスク」として特定しています。特定した重要なリスクについては、後述する定量的リ重要なリスク／シナリオ

対応例①経済・金融危機＜経済的影響への対応＞◯リーマンショック級の世界金融危機、地政学リスクや大規模災害等に起因する金融・資本市
場の混乱等により、東京海上グループの保有資産の価値が下落する。
◯政府への信認毀損による日本国債暴落、ハイパーインフレーション等により、東京海上グ
ループの保有資産の価値が下落する。

●地政学リスク等の市場への影響を調査する。
●信用リスク集積管理等により、エクスポージャーをコントロールする。
●ストレステストを行い、資本十分性や資金流動性を確認する。
●金融危機のアクションプランを整備する。

②巨大地震◯首都直下地震、南海トラフ巨大地震が発生し、人的・物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む社会や経済活動が停滞するとともに保険金支払が多額になる。

③巨大風水災（含む気候関連物理的リスク）＜経済的影響への対応＞◯巨大台風や集中豪雨が発生し、物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む社会や経済活動が停滞するとともに保険金支払が多額になる。

●リスクの集積を含めて適切にリスクを評価し、お客様のニーズに沿った商品の開発を行いつつ、リスクに見合った引受け、リスク分散および再保険手配を行うことで利益の安定化を図る。

エマージングリスク④火山噴火●②、③および⑤については、ストレステストを行い、資本十分性や資金流動性を確認する。

環境変化等により、新たに現れてくるリスクであって従来リスクとして認識されていないリスク、および、リスクの程度が著しく高まったリスク◯富士山噴火等が発生し、降灰等により物的被害が甚大となり、東京海上グループの事業を含む社会や経済活動が停滞するとともに保険金支払が多額になる。

◯エマージングリスクの洗出しと重要なリスクの特定プロセス

エマージングリスク候補
主要グループ会社のエマージングリスク
前年度のエマージングリスク候補

CROとリスク管理部で洗い出した
新たなエマージングリスク候補

1

スクリーニング

外部機関等のリスク情報

財務の健全性、業務継続性等に極めて大きな影響を及ぼすリスク2

重要なリスク候補

マトリックス評価による特定

エマージングリスクのうち影響度が大きいもの

重要なリスク

重要なリスクのPDCA◯エマージングリスクの例
エマージングリスク／シナリオ

対応例①脱炭素・自然共生社会への不適切な対応（気候・自然関連移行リスク）●「環境および社会リスクに対処する東京海上グループポリシー」を表明し、引受禁止／留意事業を特定している。

◯脱炭素・自然共生社会への移行に乗り遅れた投資先企業の企業価値が下落し、東京海上グループの保有資産の価値も下落する。
◯脱炭素・自然共生社会への東京海上グループの取組みが社会から不適切とみなされ、
レピュテーションを毀損する。

● 新たな脱炭素技術に関連する保険商品・リスクコンサルティングサービスの開発を加速している。
● 従来の情報に加え、非財務情報についても投資判断に考慮する「ESGインテグレーション」を実施している。

②地球温暖化、自然資本・生物多様性の喪失（気候・自然関連物理的リスク）● 自然災害リスク評価の高度化に向け、自然災害に関するリスク計測モデル精緻化や、気候変動の影響を評価する手法の開発等に取り組んでいる。

◯地球温暖化や自然資本・生物多様性の喪失の進行により自然災害の激甚化等が進み、短期的にも長期的にも保険金支払が増大する。

● 事業の自然への依存や影響について、研究・分析に取り組んでいる。

③ビジネスパートナーリスク●「責任ある調達のためのガイドライン」を定め、基本的な考え方をグループ内へ周知したうえで、ビジネ
スパートナーにも取組みへの協力を促している。

◯企業活動に対するバリューチェーン全体を見渡した責任・期待が高まっている
なか、業務提携・委託・協業先において、不祥事や事故が発生し、当社の事業継続やレピュテーションに重大な影響が生じる。

④グローバルな人権尊重対応の遅れ◯人権尊重に関する東京海上グループの取組みが社会から不適切とみなされ、レピュテーションを毀損する。

＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞●危機管理態勢や事業継続計画等を整備し、有事訓練により実効性を確認する。

エマージングリスク

前年度のグループの「重要なリスク」⑤新ウイルスのまん延◯致死率の高い感染症がまん延し、保険金支払が多額になる。

⑥サイバーリスク

重要なリスク054

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤●⑥については、サイバーセキュリティ態勢も整備し、有事訓練により実効性を確認する。

◯多くの東京海上グループの顧客やそのサプライチェーンがサイバー攻撃を受け、保険金支払が多額になる。
◯東京海上グループのシステムがサイバー攻撃を受け、重要情報の漏えいや事業活動の停滞が発生する。

⑦地政学リスク＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞◯国家間の対立が軍事衝突に発展し、人的・物的被害が甚大となり、東京海上グループの事
業を含む社会や経済活動が停滞する。

●危機管理態勢や事業継続計画等を整備し、有事訓練により実効性を確認する。
（経済的影響への対応は上記①に記載）⑧インフレーション＜経済的影響への対応＞◯原材料費の高騰や世界的な物価の急激な上昇等により、保険金支払単価が上昇し、リスクに見合った商品改定や再保険調達ができず保険引受利益が減少する。

●インフレーションの保険商品への影響を分析し、リスクに見合った商品改定や引受けを行う。

⑨法令・規制への抵触／コンダクトリスク＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞◯競争法、個人情報保護、マネー・ローンダリング防止、米中対立やウクライナ戦争に関連した経済制裁強化等に関する規制等に抵触し、罰金等を科されるとともにレピュテーションを毀損する。
◯業界・企業慣行と世間の常識が乖離することや、適切な企業文化の醸成が不足すること等
により、東京海上グループの取組みが社会から不適切とみなされ、レピュテーションを毀損する。

●東京海上日動における独占禁止法に抵触すると考えられる行為等が認められたことを踏まえ、グローバル施策導入の検討を進める。
●国内外の社会環境、行政機関の動向、法令規制改正等を把握し、必要な対策を講じる。
●従業員の意識や行動に関する調査を行い、好取組事例の収集や展開を通じて東京海上グ
ループの取組みを改善する。

⑩破壊的イノベーション＜経済的影響への対応＞◯デジタルトランスフォーメーション、革新的な新規参入者等により、産業構造が大きく転換するようなイノベーションが発生して東京海上グループの競争優位性が失われ、収入保険料や利益が大きく減少する。

●デジタルトランスフォーメーションの基本戦略推進とプロジェクトの実行を通じて、保険事業の競争優位性を確保する。

⑪AI／データガバナンスの不足＜事業継続への影響やレピュテーションへの対応＞◯AIやデータの利活用を進めるなかで、脆弱性・誤情報の出力や倫理上の問題の課題等を適切に管理できないことにより、訴訟の発生やレピュテーション毀損が発生する。または、生産的な事業活動が阻害される。

●AIやデータの利活用に関するグループ共通のルールの整備等を通じて、当社やグループ
会社の態勢整備を行う。

●保険事業と親和性の高い領域を中心とした新規事業を展開する。

● 外部委託先やビジネスパートナー選定における経済安全保障に関する観点を整理のうえ、各社での取組みを推進している。
●「人権基本方針」を定め、バリューチェーンを含むあらゆる事業活動における人権尊重を推進する姿勢を示すとともに、ビジネスパートナーに対しても本方針の実践を促している。
● 保険引受・投融資先における人権尊重を推進する取組みとして、特定セクターにおける人権リスクの予防・軽減を評価する「環境・社会リスクへの対応方針」を定め、対外公表している。
● 当社役職員向けのホットラインに加えて、外部ステークホルダー向けのホットラインを設置している。

055

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ リスクベース経営

定量的リスク管理

規律あるポートフォリオの見直し・事業投資（In/Out戦略）

定量的リスク管理においては、最新の知見に基づくリスクモデルを

なお、当社グループのESRターゲットレンジは100〜140%としてこうしたリスクベース経営に基づき、当社ではリスク分散や将来資（M&A等）や事業売却等の案件に取り組んでいます。

使用したリスク量の計測やストレステストの実施を通じて、格付のいますが、2024年3月末時点におけるESRは140％ であり、資の成長性等を考慮しながら、例えば、最近ではPureの買収や、カ

これからも、ポートフォリオの入れ替えを着実に進め、リスクをコン維持および倒産の防止を目的として、保有しているリスク対比で資本が十分な水準にあることを確認しています。
（P.51）

ナダ現地法人の設立、TMHCCによるGGEBS社のボルトオン

トロールしながら、適切な資本配分を通じて企業価値を拡大して本が十分な水準にあることを多角的に検証しています。

また、重要なリスクのうち、国内外の経済危機、金融・資本市場の混M&A等を行う一方で、グアムやサウジアラビアの子会社の売却いきます。

具体的には、リスクをAA格相当の信頼水準である99.95%バ

乱、日本国債への信認毀損、巨大地震、巨大風水災および新ウイルを行うなど、規律を持ってポートフォリオの見直しを行い、事業投リューアットリスク（VaR）で定量評価し、実質純資産 をリスク量

スのまん延等の経済的損失が極めて大きいと想定されるシナリオ

で除したエコノミック・ソルベンシー・レシオ（ESR）の水準により、資ならびに複数の重要なリスクが同時期に発現するシナリオに基づく本の十分性を確認するとともに、事業投資機会や今後の市場環境

ストレステストの実施に加え、当社グループの健全性に重大な影響の見 通し等を総 合 的に勘 案して資 本 政 策を決 定しています。

を及ぼし得るシナリオを逆算して想定するリバースストレステストも99.95％VaRのリスク量とは、2000年に1回の頻度で発生するリ実施し、資本十分性および資金流動性に問題がないことを多角的スクが顕在化した場合の損害額を意味しますが、国内外の多くの保に検証しています。

険会社が99.5％VaR（200年に1回）を採用する中、当社グループ＊1： 財務会計上の連結純資産に、異常危険準備金の加算やのれんの控除等の調整を加えて算出します。
＊2：自己株式取得2,000億円実施後のESRは135%＊2＊1は、より厳格な基準でリスク量の評価を行っています。

◯In/Out戦略の軌跡
2000

2007

2014年度
分散効果

分散前
4.4兆円

29%

35%

分散後リスク量

26%
19%
9%

15%

27%

43%

20%

分散前
7.6兆円
8%

3.1兆円

2024年度
分散効果

30%

4.3兆円

2018

2020

Tokio Marine
Canada2020年2月買収 2022年6月営業開始

欧米での本格展開■ Japan P&C（保険引受）■ Japan P&C（資産運用）■ Japan Life
■ International■ Others

分散後リスク量2015

事業分散の追求◯リスクの構成比と分散効果
11%

2012

米国での成長と事業分散の推進

地域分散の追求
新興国市場での事業展開の布石確保
2018年8月
買収

2018年12月
出資

2021年2月
営業開始

2012年5月買収
2008年3月買収

非日系ビジネスへの進出強化（〜2000）
主に
日系企業向け
ビジネスを
中心に展開

新興国
損保

2015年10月買収
2008年12月買収

新興国
生保

Tokio Millennium Re
再保険子会社

欧州非日系ビジネス

2019年1月以降
ランオフ

事業ポートフォリオの見直し
エジプト生保タカフル

Highland

サウジ生損保2020年9月
売却

2022年8月
売却

2024年2月
売却完了

Tokio
Millennium Re

TMK
受再事業

グアムTMPI2019年3月
売却

2022年9月以降
ランオフ

2023年12月
売却完了※政策株を除いたリスク量は、分散前5.9兆円、分散後3.1兆円◯ESRの感応度
2024年3月末

株価

金利

為替

+30%
▲30%
+50bp
▲50bp
円高10%
円安10%

▲50bp
信用
スプレッド +50bp

056

140%
142%（+2pt）
138%（▲2pt）
139%（▲1pt）
141%（+1pt）
139%（▲1pt）
141%（+1pt）
146%（+6pt）
134%（▲6pt）

057

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

資本政策・中期経営計画 ｜ これまでの中期経営計画の振り返り

これまでの中期経営計画の振り返り
修正純利益（Normalizedベース）

6,855億円

当社は、中期経営計画で掲げた戦略を着実に、そしてスピード感を持って実行してきました。
更に、各中計で積み残した課題を次の中計で克服することで、世界トップクラスのEPS GrowthとROEの向上を実現しています。

修正ROE（Normalizedベース）

15.0%

資本コスト7%

2014

2015

2016

2017

2018

「To Be a Good Company 2017」

ビジョン

中期経営計画重点戦略

世界のお客様に あんしん を

ビジネスモデルの深化● 成長機会の追求

主に以下に取り組むことで、持続的な利益成長とROE向上を実現

重点戦略の
振り返り

中期経営計画の振り返り

2017業績

主要KPIの達成状況

中計（2017）

達成状況

修正ROE 12%程度
修正純利益 CAGR+3〜7％● 配当性向 40％以上（21年11月に「50％」に修正）● 資本水準調整の機動的な実施

主に以下に取り組むことで、主に以下に取り組むことで、収益基盤を着実に強化計画を上回る利益成長とROEの引き上げを実現

2020業績

中計（2020）

修正ROE

12.0％

10%以上

修正純利益

4,311億円＊2

10.0％

9%程度

3,970億円＊1

3,500〜4,000億円

160円

安定的成長
（2014年度95円）

配当性向＊4

国内において、社会課題重点4領域を中心に新たなマーケットの創出に取組み、持続的成長に向けて基盤を強化● 国内での火災保険を中心とした収益改善の取組み、海外での北米を中心とした着実なレートアップ等により、中計で掲げた利益水準を上回る成長を実現● 防災
・減災やモビリティ事業等のソリューション事業において、新会社でのサービス提供を開始● 継続的なボルトオンM&Aの実行や既存事業の売却等、
In/Out戦略を規律を持って実行● 政策株式の売却加速

達成状況
＊3

＊2

4,000〜4,500億円＊3

42%

35%以上

2023業績

収益基盤の確立による利益成長

中計（2023）＊5

12％程度

CAGR +15％＊5

CAGR +3〜7％

修正ROE

15.0％

修正純利益

50％

50％

1,200億円

機動的に実施

配当性向＊4
自己株式取得持続的な利益成長とROE向上を可能とする体制

次の成長ステージに向けた事業投資
持続的成長に向けた事業ポートフォリオの最適化

●

修正ROE

［積み残した課題］●●

Pure買収や継続的なボルトオンM&Aの実行、
TMRの売却などを行い、ポートフォリオを戦略的に見直し● 人工衛星画像やAIを活用した事故対応サービスの構築や、デジタルラボをグローバル５極で立ち上げ、テクノロジーの活用を推進する体制づくりを行うなど、事業構造改革を実行● グローバルベースでの人材活用やグループカルチャーの浸透を進めることで、グループ一体経営を強化。
結果として、グループシナジーは更に拡大

修正純利益［積み残した課題］

●

●

●

＊1

1株当たり配当金

新しいマーケット×
新しいアプローチの開拓● 保険本業の収益力強化

修正ROE 10％以上● 修正純利益 4,000 〜 4,500億円● 配当性向 35％以上

生損一体の強化、広域災害に強い商品の提供・サービス体制の構築などでビジネスモデルを深化● 変化を先取りした商品
・サービス（健康増進型医療保険やドライブレコーダーを活用した自動車保険など）を提供すると共に、デジタル戦略室を設置し、R&D機能を強化● 国内の新種保険拡大やHCC買収など、内部成長とM&Aの両輪で成長を実現● グループチーフオフィサーの設置やグローバル委員会の強化・新設などのグループ一体経営の強化に取組み、経営基盤を高度化「成長への変革と挑戦」

●

●

●

2023（年度）

2022

お届けし、成長し続けるグローバル保険グループ〜100年後もGood Companyをめざして〜●

修正ROE 9％程度
● 修正純利益 3,500 〜 4,000億円● 利益成長に応じた配当の安定的成長

2021「To Be a Good Company 2020」

ポートフォリオの更なる分散
事業構造改革● グループ一体経営の強化

●

●

主要KPI

2020

●

変化対応力の強化● 経営基盤の高度化

●

2019

［積み残した課題］［積み残した課題］

多様化する課題への対応力と保険本業の収益力の更なる強化、および一層のリスク分散の推進

収益源の領域拡大と、グループレベルでの更なるガバナンスの強化

達成状況＊1：自然災害を平年化した上で、米国税制改革による一時的な影響および為替変動の影響を控除し、市場環境を2015年3月末ベースとした数字＊2：新型コロナウイルスの影響を控除した上で、自然災害を平年化し、市場環境を2018年3月末ベースとした数字＊3：自然災害を平年化し、市場環境を2018年3月末ベースとした数字＊4：配当性向は5年平均の修正純利益対比で、年初予想ベース＊5：自然災害を平年に補正し、政策株式の売却益（売却額が年初計画を超えた部分）、北米キャピタル等を控除
058

059

Ⅱ

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパス
ストーリー

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

サステナビリティ経営

ガバナンス

財務・非財務データ

人的・知的・社会関係資本の強化 ｜ 人的資本経営（人事戦略）-CHROメッセージ

グループCDIOメッセージ

DE&I推進を通して「次の一歩の力になる」

当社グループは、「人」を成長の原動力かつ“Most Valuable Asset”と捉えて人的資本経営に真正面から取り組み、人事戦略を通じて経営戦略の実現確度を高めてまいります。
常務執行役員

キャリン・エンジェルソン
不確実かつ複雑で難しいビジネス環境において、世界中の社員が、多様な才能を最大限活用し、心理的な安全性を感じながらイキイキと働き続けるためには、社員にとって魅力的な会社であること、社員が公正に機会を得られ成長し続けられること、その結果として、社員がこの会社で活躍し続けたいと思える環境を創ることが不可欠です。
私たちは、①インクルーシブな行動、②アライシップ（支援する仲間）を大切にするカルチャー、③バリアを取り除く

グループ人事総括（ＣＨＲＯ）

こと、④グループ全体の成長のために協働することの4つに強くコミットし、DE&Iの加速を進めていくことで、当社

グループ健康経営総括（ＣＷＯ）

グループの更なる成長に繋げていきます。

守山 聡「人」こそが、当社の競争力の源泉

グループ一体経営を支える 人材

People's Businessであり、「人」が創り上げる「信頼」こそがす

私たち東京海上グループにとって、創業当時から一貫して「人」が社会全体が複雑化する中、我々が解決すべき課題も難易度を増

べての源泉であることから、全ての社員が高い倫理観のもと、規ています。世の中の変化が加速し、社会課題がより複雑化してい最も重要な資産であり、パーパスの実現に向けて挑戦を重ねるしています。こうした課題を解決していくには、様々な知識や経験律を持って業務に取り組むことが必要不可欠です。グループ全体

る現在の事業環境においては、様々な知識や経験を持つ社員の「人」の力こそが企業としての成長の原動力であり競争優位の源を持つ社員の活躍が重要です。そこで当社グループでは、グローにインテグリティ（誠実性）の重要性を改めて浸透させ、高い規範

多様性を経営やガバナンスに活かすことが必要であり、こうした泉でもあります。世界4万人を超える社員の一人ひとりを大切に

バルベースで高い専門性と知見を持った人材を積極的に採用・育意識をもった人材を育成していくことで、ステークホルダーの皆考えから、当社ではダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン

尊重し、その無限のポテンシャルを最大限に発揮できる環境を徹成することで戦略整合的な人材ポートフォリオを構築するととも様からの信頼回復に取り組んでまいります。

（DE＆I）を成長戦略の中心に据えて推進するとともに、働きがい・底的に整えること、そして人事戦略の遂行を通じて企業のケイパに、そうした人材を適材適所に配置することで、多角的な視点か

ビリティを強化しながら経営戦略の実現確度を高めていくことが、ら課題を見出して解決する力、つまり、グループ全体としての課題

グループ一体経営を支える 企業文化

企業の発展は人材の成長なくして実現しえないものです。パーパ

グループCHROの役割です。

解決力の向上に繋げていきます。

人的資本経営における全ての取組みの根底となるのが、社員一スの下に集う人材が、これまで大切にしてきた企業風土をもとに

1879年の創業以来、私たちは人的資本を成長の原動力と位置

こうした不透明な経営環境の中で、解決策を導き出せる未来の経

人ひとりのパーパスへの共感です。パーパスはグループ共通の羅共鳴し合うことで、自らの成長を実現しながら、各ステークホル

づけ、変わることなく「人的資本経営」に全力を尽くしてきました

営リーダーを、安定的に、そして継続的に育成していくことが、東針盤、拠り所となるものであり、国内外の多様な人材が一体感をダーに対して提供する価値を高めていく姿をめざします。

が、この想いや具体的な取組みをステークホルダーの皆様にご説京海上グループの今後の成長のカギを握る最も重要な経営課題

持って、持てる力を最大限発揮するためには、この浸透が不可欠

明 す るツー ルとして 、昨 年 度 に 初 め て「 H u m a n C a p i t a lであるとの考えから、2023年4月にグループCEO自身が学長をであり、CEO自らがCCO（チーフカルチャーオフィサー）として先人材 と 企業文化 の相乗効果で持続的な成長を実現

Report」をリリースし、今年も6月に第二版を公表しましたので、務める機関として、「TLI (Tokio Marine Group Leadership

頭に立って取組みを推進しています。また、当社には、自律的にここまでご説明してきた 人材 と 企業文化 は、決して切り離し

ここではこの骨子についてご説明します。

Institute)」を創設しました。TLIを軸に据えた、採用、育成・評価、日々研鑽を積む、組織内の全員が相互に良い影響を与え合うといて考えることはできません。グループの一体感とエンゲージメント

登用・配置を相互に連関させながら一体的に実行し、経営陣の深う「人が育つ風土」が根付いています。創業時より社会課題解決の向上により培われる企業風土が、魅力的な人材の採用と定着を

経営戦略の実現確度を高めるための人事戦略

いコミットの下、世代を超えてグループ創業以来の精神をバトンリに向けた想いを実践してきた歴史・積み重ねがあり、それらが長年後押しする、適切な人材採用・配置・育成が個人と会社の成長をも人事戦略は、経営戦略でめざす姿の実現確度を高め、グループのレーしていくことで、東京海上グループが100年後も成長し続けにわたり社員間で共有されてきたからこそ実現できている、当社

たらし、グループ一体感と社員エンゲージメントを更に高める。こ

成長を後押しするものですが、特に重要となるのは、「事業構想にる会社であるための礎を創っていきます。

の特長であり優位性でもあると捉えています。パーパス浸透の取の相乗効果、好循環を、不断の取組みによって回し続けることで、合致した人材ポートフォリオの構築」と「人が組織の中で持てる力

また、人を育てる、という観点では、グループの中核企業である東組みなどを通して、社会課題の解決のために当社が果たしてきた

当社の持続的な成長を実現してまいります。世の中が大きく変化を最大限に発揮するための環境整備」、の２つの要素であると考

京海上日動火災保険で発生した保険料調整行為への深い反省に役割や、これまでの社員の想いなどが共有され、パーパスが我がし、事業環境がいかに変わろうとも、「人」こそが、競争力の源泉

えています。そのため、当社の人事戦略は 人材 と 企業文化 の立ち、「本当に信頼されるお客様起点の会社」を創る社員一人ひ事となる。そして、パーパスを我が事とした社員が、実際に仕事をであるという事実は変わりません。

両輪で構成し、互いが相乗効果を生み出しながら、当社のユニー

とりの 育 成 に 徹 底し て 取り組 ん でまいります 。保 険 事 業 は

通じて社会からの信頼を感じ、次なる課題解決に貢献する意欲を

私は今年度からCHROに就任するにあたり、「本質において一得る。そういったサイクルの定着が全体としてのエンゲージメント

致、行動において自由」の言葉通り、これを組織運営の中で実践向上にも繋がっており、グループ全体で実施している「カルチャーすることを心掛けています。当社グループの社員一人ひとりが高クな強みでもある「グループ一体経営」を支え、さらに進化させていくことをめざしています。
戦略整合的な人材ポートフォリオを構築し、個々の人材がエン◯「Human Capital Report 2024」を発行（6月）で多様な人材が活躍できる環境を整えていくことが不可欠と考え働きやすさの向上に向けた取組みを進めています。

&バリューサーベイ」の結果においても高い評価として表れていいプロフェッショナリズムと強い責任感を持ちながら、一つのチー

ゲージメント高く活躍することでそれぞれの事業の成長を実現すます。当社では、社員や組織全体の状況について様々な社員意識

ムとして仲間と支え合いながら温かさを持って業務に取り組む、こる。グループ経営体制の強化を通じて経営の意思決定を質・ス

調査を実施して定期的に確認し、課題の抽出と解決に向けた取組

こに私たちの真の強さがあり、グループ全体の強さに繋がっていピードの両面から高度化する。これらの根底にある組織文化とグみを行うPDCAサイクルを実践しています。特に、社員の働きがると考えているからです。
「人」の持つ力を引き出しながら信じて

ループ一体感の醸成が、各事業の成長および意思決定の高度化

い・モチベーションの状態、組織風土の状況を重視しており、それ任せること、社員が機会を得て多様に活躍できること、心理的安をさらに後押しする。こうした好循環が当社人的資本経営でめざらはKPIとして役員報酬の業績評価にも設定しながら、経営陣が全性が確保されている職場環境の下、一人ひとりがチャレンジしす姿であり、グローバルピア水準を志向する当社ROEの向上に率先して社員のエンゲージメントの向上、組織風土の醸成にコて活躍できるよう、これからも誠心誠意取り組んでまいります。

繋がる原動力にもなっています。

ミットし、取組みを推進してまいります。
https://www.tokiomarinehd.com/ir/download/uh7ekg0000
001y9b-att/Human̲Capital̲Report̲2024̲j.pdf

060

執行役員
グループダイバーシティ・エクイティ&
インクルージョン総括（CDIO）

このように一貫して社員を大事にし、一体感を高めながらも、一方
061

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

ガバナンス

サステナビリティ経営

財務・非財務データ

人的・知的・社会関係資本の強化 ｜ 人的資本経営（人事戦略）

人的資本経営（人事戦略）全体像・取組例
高度な専門性を有する人材の採用・育成｜グループベースでの若手社員育成プログラム（❹人材採用）

中期経営計画と連動した人事戦略プログラム概要

国内外グループ会社に配置

人事戦略は、中期経営計画の達成確度を高めるための基盤として「グループ一体経営を支える 人材 の計画的・継続的な輩出」および「グ目的グループカルチャーに対する深い理解およびコーポレート機能の専門性を有したグローバ
ル人材を2年間で育成する。

対象者

新卒・第二新卒、または入社1〜3年目のグルー
プ会社社員、および東京海上日動から派遣され
る若手社員

専門分野

アクチュアリー、ファイナンス（財務、税務、内部監査）、ITセキュリティ

ループ一体経営を支える 企業文化 のさらなる浸透」を基軸に取り組んでいきます。
具体的には、 人材 と 企業文化 のそれぞれについて、以下の９つのテーマに紐づく人事施策を進めています。

1

グループ
一体経営を
支える
人材

TLI

グループにおける
次世代経営人材育成の中心地

2

経営体制

経営判断の質の向上、シナジー最大化のためのグローバルベースの経営体制構築

3

サクセッション

グループ経営人材を安定的・継続的に輩出するための育成サイクルの構築

人材採用

経営戦略の遂行に必要な専門性を有する人材の採用

4

5 人材育成と再配置

グループ
一体経営を
支える
企業文化

グループ横断での育成・人材交流

6

パーパスの浸透

社員一人ひとりが、パーパスを我が事として捉えるまでの理解・納得・共感の実現

7

DE&I推進

一人ひとりが「自分らしさ」を基に多様な考えや知見を十分に活かせる環境の整備

8

働きがい

社員一人ひとりのエンゲージメントの
維持・向上

働きやすさ

社員の活躍の土台となる健康を維持・増進するための健康経営の実践

9

戦略整合的な人材ポートフォリオの構築に向けた人材の育成と最適な配置

東京海上日動選抜派遣(Management Associate Program)
研修内容

国内外大学・大学院の新卒・第二新卒

海外大学・大学院の新卒・第二新卒

海外グループ会社の若手社員

グループ一体経営を支える 人材
ＤＸリーダー
経営層、デジタル関連部長

取組例
Tokio Marine Group Leadership Instituteを軸に据えた次世代の人材育成（❶TLI）
キードライバー

社会・公共の発展に貢献できる経営リーダー
への成長

具体的な取組み

ＤＸドライバー
DX関連研修受講者

担当業務の本質的な課題を設定し、デジタル技術を活用した解決策を実践するとともに、自組織におけるDXを推
進する。

全社員

ビジネスパーソンとして必要なDXリテラシー・スキルを習得し、 DX・デジタル戦略の意義を認識したうえでデジ
タルツールを徹底活用する。

国内外優秀人材の採用
次世代グループ経営人材候補の選定

採用

評価・
アセスメント

事業の断片的な機能ではなく、総合的な経営責任を自らの双肩に背負い、修羅場を乗り越える

自身がホームグラウンドとするビジネスを超えて、世界の保険マーケットや新たな事業領域への深い洞察を持ち、グルー
プ横断の戦略／めざす姿を紡ぐ

デジタルリテラシーおよびBusiness・Tech・Creativityの各スキル向上に資する研修の実施、学習コンテンツの提供・活用
2023年度DXコアプログラム受講者数

研修
プログラム

695人

DX推進に必要なリテラシー・スキル
Business

自身の業務プロセスを俯瞰し、価値提供や業務効率化に向けた課題を特定し、実際に取組みを前に進めていくスキル（洞察力）

タレントパイプラインの多様化

Tech

成長に資する
ストレッチアサインメントの実行

最新の社会変化やトレンドをスピード感持って把握し、AIやデジタル技術を業務において円滑に使いこなすスキル（好奇心）

Creativity

配置

グループ横断のグローバル研修
経営陣の強いコミットメント

最先端のテクノロジーの知見を意思決定に活かしてDX
戦略を主導するとともに、社員が変革に挑戦する組織風
土を醸成する。

ＤＸコア
デジタル関連部門、企画開発担当者

事業運営の実践経験

所属組織を超えた高い視座の獲得

・研修後は、当社グループのグループ会社に配置する。

具体的な取組み（東京海上日動）「マーケティング」「UI/UXデザイン」「システム開発」「AI・データ活用」の領域にて、外部専門家とも連携してプロジェクトを自ら牽引する。

東京海上グループの精神の伝承
経営陣が次世代経営リーダーに期待や思いを直接伝え、140年を超える歴史の中で受け継がれてきたグループ精神をバトンリレーしていく

・グループワーク、グループベースの研修への参加などを通じて、グループカルチャーへの理解を深める。

環境変化に対応するためのDX人材の育成・リスキリング（❺人材育成と再配置）
DX推進を担う人材（対象社員、求められる役割・行動）

目的

・参加者ごとに定められた専門分野に応じて複数のグループ会社・部門・チームをローテーション
し、専門性およびグローバルな視点を獲得する。

MAP

お客様の課題・ニーズに向き合い、お客様起点で新たな価値提供や業務効率化を実現するスキル（発想力）

グループ一体経営を支える 文化
多様な人材の能力・経験を、組織力へと繋げる「パーパス」の浸透とインクルーシブな組織風土の醸成等に加え、社員一人ひとりのエン
ゲージメント向上に取り組んでいます。

取組例
グループ一体感の醸成（P.33参照）
6

エンゲージメントの向上● グループCEOとミドルマネジメント層の対話

パーパスの
浸透

8

● 国内外グループ会社CEOなどからの発信● 全世界での「マジきら会」
・タウンホールミーティング開催● カルチャー&バリューサーベイを活用したPDCAの実践

7062

9 働きやすさ● CDIO/ダイバーシティカウンシルの設置

DE&I推進● エンゲージメントサーベイを起点とした組織単位でのPDCA

働きがい

実践
● エンゲージメント向上に向けた専任チームの設置（TMNF）● ワークルールの柔軟化● 各種インフラの整備● ４つのフリー（ジェンダー、エイジ、ボーダー、ワークスタイル）● プロジェクトＭizu

等
063

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
資本政策・中期経営計画

人的・知的・社会関係資本の強化

専務執行役員グループデジタル戦略総括（CDO）

生田目 雅史

いつも 支えることのできる存在への進化

Embedded Insuranceの展開といった新たな領域に踏み出し

変化の激しい時代、世の中の不確実性が更に高まる中、当社がおています。また、協業を通じて、データ自体や提供モデルを拡張す

客様や地域社会に付加価値を提供してお役に立てる領域はますることで、新たな価値創造に繋がるとの考えのもと、知的資本をます広がっていきます。私はCDOとして、当社グループの保有

磨き続けながら、外部パートナーと協創することにより、社会関係

データやデジタル技術といった知的資本を競争力の源泉に、グ資本も充実させながら当社の価値提供領域の拡大をめざしてい

ローバルデジタルシナジーを発揮しながら、「 いつも 支えることます。

のできる存在への進化」とともに、ビジネスプロセス変革の実現

くあります。

断できるプログラムを開発したことにより、たとえば、100の拠点

これらの課題解決に向けて、当社は、PKSHA Technologyを持つ企業に対して「被災が迫っておりリスクが高い拠点はAとB

社、日本マイクロソフト社と連携し、外部への情報流出や入力情である」といった情報が提供され、企業はこの情報をもとに、リス報の二次利用を防止する仕組みを構築した上で、当社が保有す

ク状況の低い拠点を中心に物流や企業活動を続けつつ、リスク状

る大量のマニュアルや保険商品約款等の情報を用い、保険領域

況の高い拠点を支援するための行動を考えることができます。こに特化した対話型AIを開発しています。

のシステムは、能登半島地震の発生を受けて、緊急対応として無2023年6月に開始したこの対話型AIの試験運用を通じて、対話

償でサービス提供した経験もあります。被災地で活用しやすいス

型AIの知見を更に蓄積し、回避すべきリスクは全て排除した上

マホ向けのUIを、
Ｉ−レジリエンス社と共同でスピード開発し、震で、2024年度中に全国の社員が活用できる機能としての導入を

災 から9 日 後 の 1 月 1 0 日には 東 京 海 上 日 動 の H P 上 で 公 開めざしています。加えて、生成AIのポテンシャルを最大限活用す（2024年3月31日まで提供）、警報情報を活用して、住民の方のるような新たなユースケースの探索・追求を進め、業務生産性や避難先の二次災害の防止や、早期復旧に向けた自治体やボラン

顧客対応品質の向上を図ります。

ティアの方々による支援スケジュールの策定等に活用いただけまこのような取組みを通じて創出した時間を新たな収益機会の創出

した。

に振り向け、更なる成長をめざしてまいります。

このように社会関係資本をさらに活かしやすくするために、2023
年11月に、防災・減災領域においては「東京海上レジリエンス株式会社」を、モビリティの領域においては「東京海上スマートモビ
リティ株式会社」をそれぞれ新たに設立しました。これらは、新規事業に特化した新会社として、新しい価値提供やソリューション
事業の企画・開発を加速すべく取組みを進めています。
私たちが将来に亘ってパーパスを実現し、お客様や社会の いざをお支えしていくために、有事の「保険金のお支払い」に限らず、これらの取組みによって企業をまたがって構築・形成されたエコシ

事故を未然に防ぐ、仮に事故が発生してもその負担を軽減する、

価値提供の変革

ステム、つまり当社にとっての社会関係資本を活用した例として、早期に復旧し、再発を防止する、こうした事前・事後の領域を含

当社は、長年に亘る保険引受や損害サービス対応を通じ、膨大な

防災科研と東京海上日動のジョイントベンチャーであるＩ−レジリ

め、「総合ソリューション事業」として当社の価値提供領域を拡大

データを蓄積し、分析、活用してきました。当社グループのデータ

エンス社と協業し、東京海上レジリエンス社が提供する「レジリエしていくことをめざし、10年後には既存事業と並び立つ収益の柱

活用・ソリューション開発推進の役割を担う東京海上ディーアール

ント情報配信サービス」があります。広範囲に複数の拠点を持つとなるよう、育てていきます。

（TdR）を中心として、この知的資本を最大限活かし、高度なデー

企業や団体の拠点ごとの情報を統合して、自然災害のときにも物タ分析手法を用いた保険引受や、データソリューションの提供、流や企業活動が維持・継続されるよう、支援するサービスです。複◯東京海上グループおよび外部パートナーと連携した防災・減災総合ソリューション事業の全体像
お客様

東京海上日動Ｉ−レジリエンス
・防災科研との合弁会社
・研究成果の社会実装

対策実行①4象限の対応状況（課題・ニーズ）の確認

避難・退避

復旧・再建

②課題・ニーズに即してカスタマイズした対応策の提案
・企業/産業特性に応じたBCP策定
・災害リスクの可視化(現地調査に基づく
PML算出)と低減に向けたコンサルティング
サービス

東京海上レジリエンス株式会社〜フェーズフリー・マルチぺリルで災害対策支援〜

現状把握

財務・非財務データ

数拠点のリスクデータを一元的に把握して、そのリスク状況を判

社会関係資本の活用（新たな収益源の創出）に繋げたいと考えています。

・保険引受ケイパビリティ
・顧客接点を活用した販売戦略の企画・展開
・全国での自然災害事故対応実績
・国/自治体とのネットワーク

ガバナンス

人的・知的・社会関係資本の強化 ｜ 知的・社会関係資本戦略ーCDOメッセージ

保有データやデジタル技術といった「知的資本」
や、
外部パートナーとの共創・協業による「社会関係資本」
を
競争力の源泉に、「“いつも”支えることのできる存在への進化」と「業務プロセスの変革」
を推進します現状把握

サステナビリティ経営

対策実行

避難・退避

復旧・再建

共創・協業による防災バリューチェーン
防災コンソーシアムCORE

パートナー企業

東京海上ディーアール
AlgoNaut

・PKSHA Technology社との合弁会社
・機械学習/深層学習領域のアルゴリズムを活用したリスク分析

知的資本戦略を支える土台①グローバルシナジー（グローバルラボの展開）
加えて、デジタル領域においても国内外の連携強化に注力しており、グローバルベースでのデジタルシナジーの創出にも取り組ん
でいます。
７拠点で展開しているグローバルラボや、海外拠点も集まるデジタルラウンドテーブルを通じて国内外の多様なナレッ
ジやノウハウを共有し合うことで、グループ全体でのDX推進を加速していきます。
②DX人材投資・人材育成
こうした取組みを加速させるためには、人材に対する投資や育成が不可欠です。当社では、エンジニア・デザイナーなどデジタル領域の専門人材を100名規模で採用するとともに、社内のDX人材

事業構造の変革

育成プログラム「Data Science Hill Climb」を卒業した社員に当社は約20年前から業務プロセスの抜本改革を行うなど、長いは、データサイエンティストとしてデジタル化を実装する開発を年月をかけて経営効率化に取り組んできましたが、保険事業の業行ってもらうといった取組みを進めています。

務プロセスをデジタルで効率化することを目的として、東京海上「ビジネスアーキテクト」人材が中心となり、テクノロジー企業と日動では契約手続きの効率化や保険金支払プロセスの自動化等連携して、国内の不動産業界および保険業界で初となる、オンラを進めてきました。2023年度の事務量削減効果は、2019年度

インでの投資用不動産の購入動線に火災保険の加入手続きを組

末対比▲15％（200-250億円/年相当の利益貢献）の計画に対み込む仕組みを実現する等、成果に繋がっています。また、これまして、▲16.7％を実現しています。

での「Data Science Hill Climb」の受講者から「高度な専門性

今後はデジタル化されたビジネスモデルをさらに効率的にすべだけでなく、DX・AIビジネスの全体を牽引できる人材の育成も必

く、AI/データ活用を、事業構造の変革に向けた重要戦略と位置要」との声が寄せられていたことも踏まえ、今般、新たに「ビジネ付け、各分野にて大きな注目を集める生成AIの活用にも取り組ん

スアーキテクト」育成講座を開発し、社外にも提供することといたでいます。生成AIは、文章の理解力と回答生成能力があり、保険しました。

業界においても業務生産性や顧客対応品質の向上など、多くの今後は、ノウハウを展開し講座を提供するに留まらず、データ分

場面で活用できる可能性があります。一方で、保険業界では専門析・デジタル技術活用支援等を通じた、具体的な実装支援にまで用語を含む複雑な内容のやりとりも多く、実務における生成AIの事業としての領域を拡げ、社会全体のデジタル活用の一層の推進

活用には一定のハードルがあります。また、活用にあたっては、情を支援してまいります。

報漏洩や著作権の侵害など、回避しなければならないリスクも多

064

065

パーパス
ストーリー

Ⅱ パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤

パーパスストーリーを支える戦略と経営基盤
サステナビリティ経営◯AI/データ活用の強化 - 全体像 -■防災・減災領域では、防災コンソーシアムCOREをはじめとしたグループ内外のケイパビリティを活用して、複雑化するマルチペリルに■保険業はオペレーションコストがもともと高く、生成AIによる自動化余地が大きい

対して対応可能なリスクソリューションを開発。さらなるソリューションの開発・提供をめざす■AI/データ戦略を重要戦略と位置付け、ビジネスモデル全体のあらゆるオペレーションへの活用を検討◯AIによる業種別の変革余地の比較

具体的なソリューション事例（P.1９参照）
レジリエント情報配信サービス

事例2

リアルタイムハザード

事例3

保険業

防災・減災データフィービジネス
保険業

競争源泉となるケイパビリティ
外部パートナーとの共創（社会関係資本）

グループ内のケイパビリティ（人的・知的資本）●119の企業と団体が参画（2024年6月時点）

TdRや保険会社としての強み●

多種多様な業界企業・団体とのパートナーシップを通じ、災害に負けない強靭な社会の●知的資本：事故・災害・リスクコンサルデータ

構築に貢献

●

人的資本：広範かつ最先端の専門家集団

テーマ別に立ち上げた10の分科会で、防災・減災に繋がるソリューション開発を推進

テクノロジーを活用したリスクソリューションを開発

リアルタイム動態情報や当社の事故データ解析力を活用した安全運転診断、管理者の日報業務の自動化等を提供することで、導入企業の「リスク」「コスト」の削減を実現● 提供価格｜年間約35,000円〜/台●

自動運転レベル4の導入事業者向けに、「リス
クアセスメント」「遠隔監視・インシデント対応」「保険」を組み合わせて提供、安全な導入
から運行までパッケージで支援● 提供価格｜数百万円〜/件

事例3

交通事故削減支援サービス

当社が保有する事故関連データと外部データを用いたリスクマップやAI活用の潜在危険度
予測モデルを開発し、自治体等へ提供、交通事故削減を支援● 提供価格｜数百万円〜/件●・自動運転の走行・運行状態を遠隔監視のリアルタイム可視化
・日報・月報の自動作成、

14%

10%

26%

12%

ソフトウェア＆プラットフォーム

36%

21%

証券

40%

14%

エネルギー

43%

9% 14%

34%

21%

33%

通信＆メディア

33%

13%

小売

34%

7% 12%

全業界

31%

9%

28%

加入手続き・契約プロセス

15%

29%

事故対応

18%

商品・サービス
コーポレート業務

46%
38%

22%

事業成長余地:大

影響:小

影響無し

*Accenture Research（米国労働統計局による職業情報ネットワーク（O*NET）の分析に基づく）■ChatGPTをはじめとした生成AIの活用を通じて、生産性の更なる向上をめざすとともに、AIガバナンスへの取組みを強化

自動運転導入・運行支援パッケージ●

・位置情報・走行履歴等

48%

24%

◯AI/データ活用の強化 - 生成AI活用 -具体的なソリューション事例
事例2

営業推進・マーケティング

12%

コスト削減余地:大■モビリティ領域では、保険や関連事業で蓄積したリスクマネジメントのノウハウをベースに、グループ内外のデジタルケイパビリティや

フリートマネジメントサービス

62％

全業界 40％◯新たなソリューション事業の創出②（東京海上スマートモビリティ）

事例1◯各種オペレーション業務での活用検討

54%

金融業

●

財務・非財務データ

事業構造の変革◯新たなソリューション事業の創出①（東京海上レジリエンス）

事例1

ガバナンス

人的・知的・社会関係資本の強化 ｜ 知的・社会関係資本戦略ーCDOメッセージ

価値提供の変革（人的・知的・社会関係資本の活用）・対策立案のコンサル
ティング(オプション)

・事故やトラブル発生時は、・関連取組がSIP第3期

必要な対応を円滑に手配「スマートモビリティ

安全運転指導・車両利用状況の可視化、プラットフォームの構築」

車検のリマインドに採択

競争源泉となるケイパビリティ
事業を通じたリアルデータ
保険や関連事業を通じて得られる豊富なリアルデータ

066

人的・知的・社会関係資本の強化

資本政策・中期経営計画

One-AI for Tokio Marine
東京海上版の生成AIプラットフォームとして、
ChatGPTを活用した One-AI for Tokio Marine
を2023年10月に導入
活用状況（2024年8月末時点）
・ユーザー数：約15,000人
・1日の平均使用回数：5,000〜7,000回/日

主なユースケース①文章生成（レタードラフト、お客様・代理店向け文章作成等）②Excel関数調査・マクロ作成等（VBAコード・関数表示等）③思考の壁打ち（代理店対話ロープレ・アイデア出し等）④議事録⑤会議メモの自動作成

AIガバナンスへの取組み
Robust Intelligence社との協業
AIの脆弱性評価の技術を有する米RobustIntelligence社と資本業務提携し、共同でAIリスクソリューションを高度化

AIガバナンス協会への参画
AIガバナンス領域の知見共有や認証制度の企画、政策提言等を業界横断で行うAIガバ
ナンス協会に理事として参画

その他の知的・人的資本
リスクマネジメントをはじめとした知的資本・人的資本●

事故データ：日本国内だけでも年間300万件の事故対応件数●

事故原因分析力：事故対応実績に基づくリスク調査・分析・コンサルティング●

ドライブレコーダーデータ：累計販売100万台超の「DAP」を通じて蓄積した映像データ●

最先端のエキスパート：300名超の広範かつ最先端の能力を持つ専門人材067