2022
統合報告書

ディスクロージャー誌 2022.3

北國フィナンシャルホールディングス

発刊にあたって

統合報告書 2022

皆さまには、平素より北國フィナンシャルホールディングスをお引き立ていただき、誠にありがとうございます。
このたび、「 統合報告書2022」を作成いたしました。

ディスクロージャー誌 2022.3

当社は、2021年10月に持株会社体制へ移行しました。これまでより幅広い領域においてビジネスを展開し「次世代版
地域総合会社」
として、地域の皆さまとのコミュニケーション
・コラボレーションも強化しながら、共に
北國フィナンシャルホールディングスはこの度、統合報告書を発刊いたしました。
発展していくことを目指しております。

編集にあたっては、
国際統合報告評議会（IIRC)が提唱する「国際統合報告フレーム

お客さまや株主の皆さま、地域の皆さまには、引き続きご支援、ご愛顧を賜りますようお願い申し上げます。

ワーク」
および経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」などを参照しています。

発刊にあたって・プロフィール

1

企業理念・20の心得

2

北國フィナンシャル
ホールディングスのあゆみ

4

北國フィナンシャルホールディングスの営業基盤

6

財務・非財務ハイライト

8

価値創造プロセス

10

トップメッセージ

12

価値創造への成長戦略

本統合報告書は、
銀行法第21条および第52条の29に基づいて作成したディスクロージャー誌
情報開示コミュニケーション

地域経済活性化への貢献
キャッシュレス・デジタル社会の創出に向けた戦略

40

法人戦略

46

個人戦略

52

社会貢献を通じた地域との接点強化

56

将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化等により、実際の数値と異なる可能性
財務情報
非財務情報
があります。
有価証券報告書・
決算短信・決算説明会資料

統合報告書

IRプレゼンテーション資料
コーポレート・ガバナンス報告書

ホームページ

貢献できる人材の育成

株主・投資家情報

サステナビリティ

60

株主・投資家との対話による経営の透明性の向上

持株会社体制18

総合企画部長メッセージ20

デジタルトランスフォーメーション

74

中長期経営戦略

21

コーポレート・ガバナンス

80

サステナビリティ方針とマテリアリティ

28

リスク管理体制への取組み

92

コンプライアンスへの取組み

94

IR活動

96

ESGデータ98

気候変動対応・環境保全
気候変動・環境保全を意識した経営戦略です。本統合報告書に将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これからの記述は地域のクオリティ向上に
人材育成戦略2022年7月

北國フィナンシャルホールディングス
詳しくは、当社ホームページをご覧ください。 https://www.hfhd.co.jp/
ホームページ

30

会社情報

100

プロフィー ル
「北國フィナンシャルホールディングス 統合報告書2022」
は銀行法第21条に基づいて作成したディスクロージャー資料
名
称
株式会社
社
員
数
2,196名（ビジネススタッフ含む）（業務および財産の状況に関する説明書類）です。
北國フィナンシャルホールディングス（グループ全体）
所

在地

石川県金沢市広岡2-12-6
発行済株式総数
27,908千株
銀行法施行規則第19条の2第１項および同第19条の3各号に定められた指標等、
同第19条の2第1項第5号ニ等の規定に基づき平成２６年金融庁告示第7号に定められた自己資本の充実の状況、並びに同株
主数9,248名第19条の2第1項第6号等の規定に基づき平成24年金融庁告示第21号に定められた報酬等に関する別冊のご案内資本
金10,000百万円（２０２２年３月３１日現在）
開示事項等については、別冊を作成しています。別冊は、北國フィナンシャルホールディングスホーム
ページに掲載しています。

設

立

2021年10月1日

1 101

企業理念・ブランド理念がイノベーション継続のための原動力。
それを基に社員のあるべき姿・行動を示した

20 の心得

企業理念

豊 かな
かな明
明 日へ、信 頼の
頼 の 架 け橋を～ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます～

ブランドを確 立するために
1. 人々の生活をより良いものにすること、
より良い社会にすることが、
私たち全員の意思であることを表明し、その実現に向けて行動します2. 私たちはプロフェッショナルであり、できない理由を言う前に、できるためにどうすれば良いのか、
常に考えます3. 地域全体のイノベーションに貢献するため、一人ひとりが主体的に行動します

イノベーションを継 続するためにブランド理 念4. お客さまと価値観を共有することを大切にし、長期的な信頼関係を築きます
5. お客さま中心の発想で考え、議論し、さまざまな付加価値を提供し続けます
6. お客さまの要望をそのまま受け入れるのではなく、コミュニケーションを重ねることで最適解を導きます

北國フィナンシャルホールディングスは、世のため人のために存在し活動する、
人々の生活をより良いものにする、より良い社会にするために活動する

7. お客さまやすべての関係者と協働し、新しい価値を創造するため、リーダーシップを発揮します8. 常に新しいことを学び続け、考える姿勢を大切にします
9. お互いの違いや多様性を理解し、認め合い、一人ひとりがやりがいのある働き方を実践します
10. 協力により組織が成り立っていることを理解し、一緒に働く仲間の成功に貢献します

私たちの基 本 原 則
11. 私たちはお客さまの信頼に支えられていることを理解し、決して信頼を裏切る行動はとりません
12. お客さまや、上司・部下・同僚に対して気持ちの良い挨拶をし、感謝の気持ちを忘れません
13. 社内美化に目を配り、職場内の清潔感を常に保ち、自ら整理整頓、掃除に努め、
気持ち良くお客さまをお迎えしますスローガン

14. お互いを仕事のパートナーとして尊重し、セクハラやパワハラなど、
いかなるハラスメントも、
人間の尊厳を傷つける行為であることを認識して、これらを職場から排除します15. 業務上のミス・
トラブル・苦情等は速やかに相談・報告し、不実の記載、
書類の改ざん等、
法令・規定を逸脱した行動をとりません
16. 身の丈に応じた生活をし、華美にならず、
お客さまのお金や会社の公費を決して流用しません
17. 電子メールやSNSなど、
インターネットで発信した情報は取り戻せないことを理解し、利用ルールを守ります18. 飲酒運転は社会悪であり、これらの行為を決して許しません
19. 反社会的勢力に対しては、毅然とした態度で対応します20. 私たちの生活や事業の基盤となる環境を守るため、保全活動に取り組みます

企業理念とブランド理念の実現に向けたスローガンです。
「Quality」サービスの質や価値を第一に考えて行動し、「Good」 人々の生活をより良いものにすること、
より良い社会にするために行動する、「Company」当社グループだけでなく価値観を同じくしたパートナーの皆さまとともに、地域のより良い未来に向かって伴走していく決意を表現しております。

2

3

北國フィナンシャルホールディングスのあゆみ
1943-2000

2000-2015

安定した顧客基盤

あらゆることにチャレンジ

培ってきた信頼と1943

北國銀行設立●●地域のリーディングバンクとして、「 豊かな明日へ信頼の架け橋を~ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます~」の企業理念のもと、地域のさまざまな活動でリーダー
シップを発揮し、「 地域の皆さ
まに信頼され、愛される銀行」を目指してまいりました。

●

エリア営業体制導入
店舗統廃合開始
コールセンター創設

2007●

システム部創設（戦略的なシステム投資）2015●

総務部門を企画部門へ集約（戦略的な物件費削減）●●

北國マネジメント株式会社設立
融資限度額制度の導入（戦略的な与信取組み、
スピード感のある対応へ）●融資事務の削減・本部集中

2011
●

●

●
●

●

コンサルティング業務の開始
全社員にSurfaceとスマートフォン配布

シンガポール支店開設

カード端末の無料配布スタート

国内銀行で初めて
カード加盟店サービス業務
を開始

2018

●

●

タブレット端末による金融商品販売
開始●●

信託業務の取扱開始

ECモール「COREZO」
オープン

勘定系クラウド化プロジェクト発表

北國クラウドバンキングの取扱開始
株式会社デジタルバリュー設立

2020.10●

北國DXキャッシュレスファンド設定

2021.2●●

HOKKOKU LIFE+サービス開始
新型ATM内製開発の検討開始

2021.5●●

法人Visaデビットカードの
取扱開始

2012

●

●

2017
●

北國債権回収株式会社設立

新勘定系システム

2016

2010
●

2019

BankVision導入

2009●

株式会社FDアドバイザリー設立

国内初、パブリッククラウドでのフルバンキングシステムBankVisionon Azure 稼働開始

2021.6●●

株式会社CCイノベーション設立

株式会社QRインベストメント設立

2014

2021.7●●

新本店ビル完成

北國銀行とVisaによるSuper

Cashless Regionプロジェクト始動●のとSDGｓファンド設立

2021.9●

これまで培ってきた

強み

4

企業文化の変革

業務改革のノウハウ

カスタマーセントリック思考で、

コンサルティング機能を軸に地域の課題解決へカード、
リース、
コンサルティングのさらなる強化「コスト」
を常に意識して

2000

2021.11-

DX認定取得（北國銀行）

システム開発の内製化

お客さま起点の戦略

北 國 フィナ ン シャル ホ ー ル ディン グ ス の あ ゆ み「クオリティ」「スピード」

2021.10

中長期的に高付加価値を提供し、地域社会をクオリティリージョンへ

北 國 フィナンシャル ホ ー ル ディン グ ス 設 立

北 國 フィナ ン シャル ホ ー ル ディン グ ス の あ ゆ み

長年にわたり2015-2021.9

2021.11●ATM内製開発の試作機完成

2021.12●

営業部制開始2022.2●

北國クラウドバンキング契約者数20万人突破

2022.3●●●

新人事制度導入

HOKKOKU LIFE＋ PRIME サービス開始
北國銀行

に認定
健康経営優良法人2022（ホワイト500）

2022.4●

株式会社COREZO設立（北國マネジメント株式会社から社名変更）
●
●
●
●
●

株式会社BPOマネジメント設立
DX認定取得（北國FHD）

法人デジタルバンキング試行
SLO開示

コンサルティング海外現地法人（シンガポール）の設立準備開始2022.5

次世代CRM一部機能の稼働
HOKKOKU LIFE+の契約者数5万人突破

2022.7

宿泊予約サイト「COREZO TRAVEL」
サービス開始プロフェッショナル人材

組織能力5

北國フィナンシャルホールディングスの営業基盤

県の北陸3県を営業基盤としています。北陸3県は首都圏・東海・近畿の三大都市圏からほぼ等距離にある
日本海側随一の工業圏であり、電子部品、機械部品等の中間財の供給基地として川上・川中に位置する企業のと里山空港石川県

北陸3県には、100,000超の企業があり、大企業は石川県と富山県に多く、2022年4月期時点のプライム市場の企業数

七尾港

は65社
（石川県27社、富山県24社、福井県14社）となっています。

金沢

金沢港

また、日本海側随一の工業圏として、繊維、電子部品産業を中心に機械器具が上位を占めています。

富山県

小松空港

が多く、精密な加工を可能とする工作機械等の企業

北陸地方

また、2015年に東京ー金沢間で北陸新幹線が開業

製造品出荷額等

石川県

福井県

群が多く集積しています。

約

3.1兆円

富山県

上位5業種

製造品
出荷額等

定です。今後も国内外からの観光客増加が期待されて生産用機械器具製造業

8,376億円

いる等、さらなる発展に全国からも注目されている地

電子部品・デバイス・電子回路製造業

域です。

し、2023年度末には金沢から敦賀まで延伸される予

北陸3県の経済規模（GDP）

2.3 %

内閣府
「平成30年度県民経済計算」
より

大阪

国内人口に対する北陸3県の人口比率

名古屋

2.3 %

総務省「住民基本台帳に基づく人口、人口動態及び世帯数（令和3年1月1日）」
より（全国平均3.98％）

56.9％
第1 位

石川県

54.8％
第2 位

富山県

53.4％
第8 位

3.10％
第1 位

石川県

3.40％

製造品
出荷額等

化学工業

7,437億円

電子部品・デバイス・電子回路製造業

3,399億円

4,157億円

生産用機械器具製造業

5,733億円

化学工業

2,496億円

繊維工業

1,966億円

金属製品製造業

4,144億円

繊維工業

2,422億円

化学工業

1,933億円

非鉄金属製造業

3,992億円

輸送用機械器具製造業

2,096億円

輸送用機械器具製造業

1,820億円

電子部品・デバイス・電子回路製造業

3,602億円

電気機械器具製造業

1,965億円

平成30年持ち家率

富山県

第2 位

富山県

第4 位

76.8％
第2 位

福井県

74.9％
第3 位

石川県

69.3％

第18 位

出所：総務省統計局「平成30年住宅土地統計調査」

6

上位5業種

になったことで、観光客の増加やビジネス機会の増加が期待されています。
今後も多方面で成長が期待できる環境にある一方で、人口減少による「人手不足への対応」
が課題となっています。
石川県をはじめ北陸地域の「生産性」
をいかに高めていけるかが共通の課題と考えており、当社グループのさまざまな取組みが地域のさらなる成長に向けた解決策の１つになると考えています。

北陸3県の総人口、減少率の実績及び予想
総人口（千人）北陸3県合計

3,007

2,932

3.50％

出所：平成29年総務省統計ダッシュボードより作成（全国61.2％）

2.2 兆円

上位5業種

2.5%

福井県

約

個人のお客さまには住みやすく働きやすい環境で、法人のお客さまについても新幹線開業効果などでアクセス面が良好

出所：令和2年国勢調査 就業状態等基本集計結果から作成

平成29年離職率

福井県

当社が考える地域の課題■

福井県

4.0 兆円

経済産業省「2019年⼯業統計調査
（確報）
」
より作成

「教育水準が高い」「働く女性が多い」「離職率が低い」
ことが共通の特徴で、働きやすい住環境であることから、持ち家率も高くなっています。このような点から、ライフプランを踏まえた資産形成・運用・保険・相続・ローン等、さまざまなニーズが見込めます。

（全国48.3％）

約

製造品
出荷額等

東京

北陸3県の特徴

令和2年女性就業比率

北 國 フィナ ン シャル ホ ー ル ディン グ ス の 営 業 基 盤

当社は石川県を地盤に、隣接する富山県及び福井

産業構造

■

北 國 フィナ ン シャル ホ ー ル ディン グ ス の 営 業 基 盤

当社の基盤とする北陸3県について

787

2,838

2,736

3.2%

3.6%

富山県

2,623
4.1%

石川県

福井県

減少率（%）

2,500

2,379

4.7%

4.8%

764

738

710

680

647

614

1,154

1,133

1,104

1,071

1,033

990

948

1,066

1,035

996

955

910

863

817

2015年

2020年

2025年

2030年

2035年

2040年

2045年

出所：国立社会保障・人口問題研究所の将来推計人口データより当社作成。

7

財 務ハイライト

非財務ハイライト

収益状況（単 体・連 結 ）環境・社会・ガバナンス

コア業務純益

166

経常利益

（億円）
当期純利益（連結）（ 件）
省エネ関連補助金対応件数（リース）

132 127
94

役席者（チーフ）（ 人）

121 11980

101

117 112

93

85

130

73

90

66

67

比率（%）

▲ 60%

33.4

10,191

59

7,808

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

自己資本比率
Tier1

Tier2（億円）

自己資本比率

13.04

12.32

ROE（％）
Tier1比率（%）

目指す水準

12.61

7,489

59

11.78
10.30
11.76
11.41 409 10.81
123 11.24 148 9.65 378

118

2,503

2,521

2,216

2018年
3月期

2019年
3月期

2020年
3月期

2,652

2021年
3月期

3.80

2,454

2018年
3月期

法人インターネットバンキング稼働実績

個人インターネットバンキング稼働実績

89.77

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

87.27

85.02

15,941目指す水準

23.13 20.46 20.58
32,28621,141 26,048

カード業務収益リース業務収益

1,058

1,206

109

1,392

154

1,478

206

239

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期※2022年3月期のカード業務収益は、
会計基準変更による影響分含む

36,532

1,603
283

コンサルティング＆アドバイザリー業務収益 40億円

コンサルティング業務収益
コンサルティング業務収益（百万円）
コンサルティング件数（件）

リース業務利益（百万円）
リース投資資産残高（百万円）

カード業務収益（百万円）
デビットカード累計発行枚数（千枚）

33,335
1,073

1,252
1,134

35,846
1,362

2016年
3月期

2032.3期（10年後）

714
605

35,195
1,246

432
337

456

671

751

553

2018年 2020年 2022年
3月期
3月期
3月期

政策保有株式残高推移（億円）
284※北國銀行が保有する上場株式（投資簿価）

220

200

181
138

427

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

211
185

104

6,082

47,691

46

3,176
1,642

588

2014年 2016年 2018年 2020年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

独立社外取締役比率

女性取締役比率2015年6月

2022年6月

内独立社外取締役
3名
18.75%

内独立社外取締役
5名
50%

取締役
16 名
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 ３月期

回数（回）

4,550

562

29,602
2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

受講者数（人）

49.44
39.88

2022年
3月期

カード業務収益 34億円 ／ リース業務収益 27億円

金融教育開催実績推移（2017年度以降の累計実績）

166

17,499

2022年
3月期

2017年
3月期

104,360

84.27※国際基準行ベース ※目標は国内基準行ベースで算出しています。

重点取組み 業 務 収 益（ 連 結 ）

30

2012年
3月期

稼働率（%）

稼働数（件）

248

182

21,103
14,291

2.20

2022年
3月期

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
３月期 ３月期 ３月期 ３月期 ３月期

2032.3期（10年後）
8.0%

2.80

4.0

2014年 2016年 2018年 2020年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 ３月期

稼働率（%）

25

41

40

20

3.30

3.10

37

6,148

稼働数（件）

2024.3期（2年後）
 5.0%

65

22.4

2018年 2019年 2020年 2021年 2022年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

2022年
3月期

自己資本比率・RO E（ 連 結 ）8

管理職（マネージャー以上）（ 人）

2014年3月期比

目指す水準

5,569
2018年
3月期

マネジメントに携わる女性比率

当期純利益

180
147

ＣＯ２排出量（t）

財 務・非 財 務 ハ イ ラ イ ト

財 務・非 財 務 ハ イ ラ イ ト（億円）
コア業務純益・経常利益・当期純利益（単体）

取締役
10名

2022年6月

1 名（10％）
ATM稼働率2022年3月期

99.98 %
※サービスごとの適切な稼働目標を、各システムの重要性などを加味した独自の指標で設定（詳細はP77に記載）9価値創造プロセス

北國フィナンシャルホールディングスは、事業活動を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）
課題の解決に積極的に取り組むことで、地域社会をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆さまと共に、持続可能な社会を実現することを目指します。事業活動を通したESG課題解決と、持続的な収益向上の好循環により、企業理念「豊かな明日へ、
信頼の架け橋を～ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます～」の実現につながると考えています。

認識する外部環境● 気候変動問題● 人口減少による市場縮小● 首都圏への人口流出● 高齢化〜ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます〜

マテリアリティに沿った企業活動1
気候変動対応、
環境保全

ブランド理念世のため人のために存在し活動する、人々の生活をより良いものにする、より良い社会にするために活動する

スローガン

Quality Company, Good Company. ともに、未来へ。

〜北國フィナンシャルホールディングスの目指す姿〜「次世代版 地域総合会社」

地域全体のクオリティ向上に貢献

安心・安全・信頼の北國銀行ブランドをベースに顧客起点で事業を展開

お客さま

2

コンサルティング＆アドバイザリー地域経済活性化への貢献

地域活性化のためのプラットフォーム＆システム● グローバル化への対応の必要性● 価値観の多様化● 新型コロナウイルス対応の長期化

3

融資・リース・エクイティの一体運用

地域のクオリティ向上に貢献できる人材育成

資金運用の強化
法人・個人向け
資産運用

4
株主・投資家との対話による経営の透明性の向上推進を加速するための取組み

価値創造を支える土台
10

地域の価値創造地域社会

持株会社体制への移行によるグループシナジーの最大化

さまざまな付加価値を提供
コンサルティング機能

銀行機能

ECサイト機能

株主・投資家の皆さま
株主価値の向上

投資銀行機能● 後継者問題

価 値 創 造 プロ セ ス

価 値 創 造 プロ セ ス

企業理念

豊かな明日へ、信頼の架け橋を

投資助言機能アタリ

従業員
多様でやりがいのある働き方

BPO機能

システム開発機能

SDGs達成に貢献

サービサー機能

保証会社機能カード会社機能社員のリカレント教育

リース会社機能

システム投資E SG（企業理念＆ブランド理念の徹底）● コミュニケーションコラボレーションイノベーション● コーポレート・ガバナンスおよびリスク管理・コンプライアンス体制強化●

11

トップ メッセ ー ジ

主な事業エリアである

北陸地方の特徴・将来像や課題について教えてください。

に、豊かな食文化も根付いた地域であり、加えて、2015年の北最大の強みである、
お客さまとの「相互理解」を通して、「課題

陸新幹線の金沢開業というインフラ面での大きな恩恵も受けて、

設定、
課題解決」
をよりスピーディーに、
円滑に、
そして持株会社

国内外から多くの観光を目的とした誘客を誇っています。
そののすべての機能を有効に活用することでグループシナジーが恵まれた土壌は、国内でも有数と考えています。

最大化すると考えています。
また、必要に応じて地域の企業を

また、世界有数のグローバル企業が誕生し、多くのニッチトッ

含めた外部機関との連携も行うことで、地域でのシナジーを最プ企業が存在する地域でもあり、製造をベースとした伝統的な大化することも意識しています。
そして、効果の最大化が、お客ものづくり企業が経済活動のベースを築いています。

さま各々のポテンシャルを最大限に発揮させ、地域活力の最大

かと思いますが、「 生産性」をいかに高めるかが、全社共通、地域共通の課題であり、今後の成長に向けての一つの解決策になると考えています。

化につながると信じています。
P18 持株会社体制

アップデートした
中長期経営戦略の概略について
教えてください。

この取組みにより、地方都市の中でも有数のポテンシャルを

これまでは、3年間ごとに中期経営計画を策定して有する当地を、持続的に盛り上げ、成長をサポートすることで、いましたが、
昨年度より新たに、毎年アップデートを行う、

名実ともに日本有数のQuality Regionとなるよう、一緒に歩ん

期間10年の中長期経営戦略の策定を行っています。外部環境、でいきたいと考えています。

新しい技術やツール、
お客さまの価値観、考え方などが目まぐるし

P6 北國フィナンシャルホールディングスの営業基盤

地域の課題に対して、持株会社として今後どのような取組みを行っていきますか?

く変化する中で、固定した計画に捉われるより、これらの変化を想像しながら、
当社グループのあるべき姿や役割、機能を毎年ブラッシュアップしていくこととしました。
中長期の目線で、現在、私たちが描いているビジョンを落とし込んだ戦略になります。
この中長期経営戦略の中では、「生産性を上げる」
ことを大きなテーマとして設定しています。
これは、
当社自身、
お客さま、

複雑で答えが無い「令和」の時代において、「課題

地域に共通のテーマとして設定しており、デジタルトランスフォー

今般、当社が掲げる企業理念「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」、ブランド理念「世のため人のために存在し活動

設定、課題解決」は、これからの成長（成長のための変メーションを手段としています。
より具体的には、
コンサルティング

する、人々の生活をより良いものにする、より良い社会にするために活動する」を、お客さま・株主さま・社員など多くのに必要不可欠な要素となるはずです。
これまでのファイナン
革）機能や、さまざまなツールを活用した、
事務プロセスの改善、
デジ

皆さまにより一層ご理解いただくためにコーポレートスローガンとして「Quality Company, Good Company. ともに、

スを中心とした銀行業務に加えて、
この「課題設定、
課題解決」

タル化、
キャッシュレス化等に取り組んでいます。
そのために、
デ

未来へ。」を新たに制定しました。

こそが、これからの時代に本当にお客さまが求め、期待するものジタル技術の徹底的な活用や変化を意識して、「何が必要か」「Quality」 サービスの質や価値を第一に考えて行動し、「 Good」 人々の生活をより良いものにすること、より良いになると考えています。

を絶えず思考し続けるための、
自律して学ぶ組織文化の醸成

社会にするために行動する、「 Company」 当社グループだけでなく、価値観を同じくしたパートナーの皆さまとともに、地域のより良い未来に向かって伴走していく決意を表現しております。
このスローガンのもと、社会と皆さまに新たなバリューをお届けできるようグループの役職員一丸となって取り組んでまいります。
ここからは、地域の課題解決への取組み、中長期経営戦略のアップデートの内容、人的資本に対する考えなど、投資家の皆さまから多くご質問をいただく項目について、Q&A方式にて回答させていただきたいと思います。

そうした中、おかげさまで、2021年10月に金融持株会社として、
北國フィナンシャルホールディングスを設立することができました。

トッ プ メッセ ー ジ

まとの長年のリレーション構築により育んできた、
当社グループのの解決策については、
具体的には個社ごと、個々の対応がある

12

従来のファイナンスを中心とした銀行業務に加えて、お客さまのを受けて低迷しましたが、元々豊富な観光資源とともについては、後手後手に回っている印象があります。人手不足

代表取締役社長

北國銀行の担当者をアカウントマネージャーとして配置して、さまざまな課題に対応できる体制としました。
この体制は、
お客さ

業以降の人手不足はどの業種、業態でも顕著であり、
その対応

を目指して

さまざまな機能の集合体として事業活動を開始しております。

直近の2年間は、
新型コロナウイルス感染症の影響

一方、コロナ渦での変動はありましたが、特に北陸新幹線開Quality Company, Good Company.

掛ける株式会社COREZO、事務請負のBPOマネジメントなど

や、
キャリア自律に向けたサポートを通した人材の育成、そして働くインフラ環境を整えていきます。

コンサルティング&アドバイザリー機能を有するCCイノベーショ

ガバナンスの観点では、新たな「役員報酬制度」
と
「社員向

ン、
地域への投資専門会社のQRインベストメントなど、新しい会

け株式付与制度」の導入を行いました。取締役および執行役

社の設立を行い、従来から有する、
リース会社である北国総合

員は業績連動報酬の比率を高め、加えてその支給について、

リース、
カード会社である北国クレジットサービス、EC業務を手株式での支給割合を高めることで、株主の皆さまと同じ船に13

トップ メッセ ー ジ
乗っている意識をより高めながら、
中長期視点での経営を実践います。
「環境」に対する何らかの行動を明示して、取り組んでして、企業価値向上に取り組んでいく考えです。
また、
社員全員

いる地域の中小事業者は、
まだまだ多くはありません。私たちに向けにも、業績に応じて株式を交付する制度を導入しました。

求められる行動は、環境への配慮をしないことに対するさまざま

社員に対する業務成果に報いることが目的ですが、加えて、なリスクを理解していただくことに加え、リスクをどのようにコント

社員にも株主の皆さまの目線で考える大切さを意識してもらうこ

ロール、もしくはヘッジしながら、機会に変えていくことの重要性とも期待しております。
このような意識を持った上で、将来のをお伝えし、
具体的な変化・行動をしっかりとサポートしていくこと

経営人材を育成していきたいと考えています。

になると考えています。現状は最初のステップとして、より多くの環境に限らず、
当社のこれまでの生産性向上、キャッシュレス

的な組織体制を継続するための経営人材育成について、社化へ向けた取組みなど、すべてが社会課題の解決を意識して外の皆さまとコミットするという強い意思表示でもあり、期間を定いるものであり、
また、
自社のDXを通して、
原則すべての意思決めた上での後継人材の育成への覚悟をお示しするためです。

定プロセスを全社員でリアルに共有するなど、自社内の透明性

本年の中長期経営戦略のアップデートの中では「生産性を高めるとともに、多くの投資家の皆さまとの積極的な対話を行いながら、ガバナンスの強化にも努めております。

ついても具体的に述べさせていただいています。当社ではそしてこれらの行動、活動すべてが、サステナブルな組織を

年間50回以上、機関投資家の皆さまとOne On Oneで対話を

作り、
そして、
お客さまのサステナビリティにつながり、結果として、させていただいています。対話の中では特に、中長期目線での地域のサステナビリティにつながると確信しています。

事業戦略および企業価値向上に向けた考え方について意見交換させていただいています。対話の中で相互理解した事項については、極力戦略に落とし込み、実行のフェーズに移していくよう取り組んでいます。
P21 中⾧期経営戦略

P30 気候変動・環境保全を意識した経営戦略

店舗統廃合や店外ATMの廃止を進め、キャッシュレス・デジタル社会の創出を掲げています。具体的な取組みについて教えてください。

コンサルティングを標榜する金融機関が増えています。
北國FHDとしてどのように差別化を図っていきますか?
CCイノベーションのコンサルティング&アドバイザにしながら、
よりお客さまに役立つ「Good」な会社としてコンサル
ティングを展開していき、さまざまな「Value」をお届けすること
で、お客さまならびに地域全体の価値の向上につなげていきた
いと考えております。
P48 法人戦略

リーの強みは、大きく分けて4つあると考えています。
1つ目は、机上の論理だけでなく北國FHDグループが永年取り組んできた全社改革の実績に裏打ちされている点です。具体

与信費用の今後の見通しについて教えてください。

当社はビザ・ワールドワイド・ジャパン株式会社さまと的には、5つの視点（①コスト削減②マネジメント③BPR・ICT④マーの協業プロジェクトとして「Super Cashless Region」に基づいたノウハウやメソッドを企業改革のフ
ケティング⑤人材）

近年は新型コロナウイルス感染症拡大による景気を掲げ、北陸地域全体を世界水準のキャッシュレス・デジタル化

レームワークとして、お客さまに提供しています。
また、当社グ

低迷の影響などもあり、
信用コストは高止まりしておりま

最初に環境にスコープを絞り、私たちの取組みを説の先進地域にしたいとの強い思いを持ってさまざまな施策に取ループの各機能を活用することで、一気通貫でお客さまの課題

したが、以下の施策などを通じて信用コストは年間50億円程度

明いたします。
私たちの取組みは、「私たち自身の取組り組んでいます。具体的には、
2016年から始まったカード加盟店

解決をサポートできる体制を整備しています。

に落ち着いていくものと予想しています。

み」と「お客さまを通した取組み」とに分けて取り組んでいます。

端末の無償提供、
タッチ決済機能付きVisaデビットカードの発

2つ目は、
オーダーメイドのコンサルティングメニューの提供を

これまでも業績不振の取引先へはハンズオンでの事業再生

まず「私たち自身の取組み」については、
2030年にCO2排出行です。
そして2020年には北國DXキャッシュレスファンドを創設行う点です。事業開始以来、外部パートナー任せにせず、直接や業績改善への各種取組みを行ってまいりましたが、今年度量60%削減を目標として、
店舗設備のあり方に関して意思表示

し、お店や病院における自動精算機の導入、
現金周りの業務のお客さまと伴走することを基本原則としています。それによりからは業績が悪化する前のお客さまへの関与を強化し、改善を行い進めています。具体的には新築店舗にはすべて「ZEB」

簡素化、効率化への助成を行うなど、
キャッシュレス環境の整備

お客さまのご要望や事業課題の特徴に応じた柔軟な対応をに向けた取組みを早期に実施していく体制としました。具体的の考えを導入、大型店舗は「Neary ZEB」、
小型店舗は「ZEBに努めてまいりました。法人インターネットバンキングの基本手数行うことが可能です。

には、経営改善支援等の現場経験の長い執行役員クラスのReady」ということで、本年8月の小松営業部を皮切りに、来年料無料化、振込手数料の引き下げもその一環です。地域の皆3つ目は、個社に限定せず、業界や地域全体の課題解決の人材をこの取組みの専担者として配置し、お客さまと日常的にの夏までに「Neary ZEB」3店舗、「ZEB Ready」3店舗の新築

さまの日常生活でのお支払い、決済というシーンにおいて、安取組みにも注力していることです。伝統産業等をはじめとして、対話させていただき、グループのコンサルティング機能も活用しを予 定しています。
これらの店 舗 設 備については、地 域の全・安心でストレスのない社会を実現したい、事業を行うお客さ

業界全体のトランスフォーメーションや自治体と連携した地域のながらスピーディーに方向性を決定していく体制としております。

「ショールーム」的な位置づけとすることで、地域の皆さまの今

まにとってもデジタルの力によって生産性を向上していただきたイノベーション創出などの実績も生まれています。

後の設備投資の際の参考にしていただきたいと考えています。

いとの考えからであります。
当社ではこれらの取組みを“投資”と（シンガポール、
バンコク、
ホーチミン）に拠点
4つ目は、東南アジア

によるお客さまとのリレーション強は事業性評価と言われています）

位置づけ、今後も止まることなく推し進めることが、地域のクオリを持ち、世界へ進出する企業を国内外の拠点が一体となって化、課題の共有を目的に、希望するお客さまに対しては当社がティ向上に必ずやつながるものと確信しています。

サポートできる環境を整えている点です。

持つ財務分析情報の共有や企業格付（債務者区分）の開示を

サステナビリティに関する考え方を教えてください。

次に、「お客さまを通した取組み」についてです。
これは何より当社グループの強みである、
お客さまとの「相互理解」がベース（機会）につながると考えてとなり、最終的には、
コンサルティング

14

お客さまの気付きを提供するフェーズを進んでいます。

任期をあえて公開させていただいたのは、長期目線での持続向上」への取組みとともに、「企業価値向上」に向けた戦略に

トッ プ メッセ ー ジ

トッ プ メッセ ー ジ

また取締役の最長任期についても定めております。
この最長

P40 キャッシュレス・デジタル社会創出に向けた戦略

これら4つの特徴を活かして、量ではなく質「Quality」
を大切

また、
この取組みを進める上で必要な事業性理解（一般的に行っていきます。今後も課題の共有、解決を通じて地域のお客15トップ メッセ ー ジさまの事業の発展、成長に貢献してまいります。

クラウドバンキング」、「北國VISAデビットカード」など各種サービ

さらには、
このような取組みの結果を反映させた、より精緻なスの普及促進に注力しています。
デジタル化・キャッシュレス化

貸倒引当金の計上方法への変更も実施します。
お客さまとのリの進展に伴い、
従来の事務手続を目的としたご来店はさらに減

レーションレベルや事業への理解度を客観的に判定する仕組

少していくものと予想しております。

みを整え、これまでの過去財務情報に偏重した方法から、より将来性、成長性を評価できる仕組みへ変更します。

一方で、少子高齢化、子育て・老後への備えの不安等を背景に、お客さまからのお金にまつわるお悩みやご相談のニーズが高まっております。
フェイス・トゥ・フェイスでゆっくり相談したい、

少につながると考えており、
3~5年後の信用コストは年間30億より専門的な金融アドバイスを受けたい、
そのような声にお応え円程度になると想定しております。

できる場所として各店舗が重要な役割を担っていくと考えます。

P46 法人戦略

さまざまな社会情勢を背景に金融商品や資産形成への関心が高まっています。どのような取組みを行っていきますか?
「人生100年時代」の到来が叫ばれています。長寿化、また人口減少時代の中で社会保障制度維持のた

トッ プ メッセ ー ジ

トッ プ メッセ ー ジ

これらの取組みを継続することが、結果として信用コストの減

土日営業拠点の拡大、
プライベートに配慮した個室相談ブース
設置、
当社グループの投資助言会社FDアドバイザリー社員をはじめとするプロのコンサルタントスタッフの配置、
ゆっくりご相談いただくための予約体制の構築、
お客さまのお好きなお店でご対応できるリモート相談体制の整備など、引き続き安心して気軽にご相談いただける場として店舗機能の拡充を進めてまいります。
P40 キャッシュレス・デジタル社会創出に向けた戦略
P52 個人戦略

めの負担も増加しており、お客さまの資産寿命を伸ばすことが必要になってきています。一時期、老後2,000万円問題が大きな話題になったことがありました。
その金額も重要ですが、
ライフスタイ
ルが多様化し、標準的な・画一的なライフプランは存在せず、一人ひとりのライフプランを考えることが大切になってきています。
一人ひとりに合わせて、人生の夢や目標となる「ライフデザイン」と、当社が目指す「地域全体の持続的発展」のために

夢や目標をかなえるための資金計画「ファイナンシャルプランニン（コンサルティング、投は、お客さまの多様化するニーズ

グ」を包含したライフプランの設計から、各種金融サービスの助に応えられるようなスキルを持つプロフェッショ資ファンド、
DXなど）

言および提供を行っており、「生涯のパートナー」
として伴走させナル人材が欠かせません。
これまでにも、
キャリア採用の強化にていただきます。休日相談、セミナーなども随時開催しております

よる柔軟で多様な人材の採用推進や、社員のMBA取得サ

ので、お気軽にご相談いただければと考えております。

ポート等のスキルアップ支援、
健康経営優良法人ホワイト500認定

このような取組みを通じて育成したプロフェッショナル人材を、お客さまが安心して当社の便利なサービスを活用して生産

当社内の活躍にとどまらず広く地域社会へ経営人材として送り性を上げていくことができるよう、
当社はクオリティとセキュリティ

出すことで、
さらなる地域の発展に寄与できると考えております。

の二兎を追ったサービスの提供を進めてまいります。

P60 人材育成戦略

金融機関のシステム障害が関心を集めています。
今後のDXの取組みやシステム戦略について教えてください。

P74 デジタルトランスフォーメーション

地域のリーダーとして、地域のプロデューサーであり続けること。
当社が金融機関という枠を超え、変革の挑戦を続けるための

また、
成人年齢の引き下げや学習指導要領の改訂などで金に象徴される「働きやすい環境」整備を進めてまいりました。

当社は、当社自身、またお客さまや地域のデジタル

最終目標は、全社を挙げて「地域のリーダーとして、地域のプロ

融教育の重要性も増しています。地域の教育機関とも連携しな

そして今年3月、全く新しい人事制度「キャリア型人事制度」
を化による生産性向上を実現するため、インターネットやデューサーであり続け、地域の総合会社としてあらゆるイノ

がら、金融教育を通じて学生の皆さまの金融リテラシーの向上

スタートさせました。

クラウドを最大限活用し、お客さまのニーズに沿った利便性のベーションに関わっていくことであると考えております。
まさに、新人事制度では、社員は自らのキャリアプランを自発的に選高いサービスをタイムリーに提供し続けることを目指しています。

冒頭で申し上げた「Quality Company, Good Company.」の択しキャリア実現のため自己研鑽を続け、会社はキャリアアップ

この方針と密接に関係するのがセキュリティ対策です。
いくら実現であり、
お客さま起点で皆さまとともに知恵を出し合い、コを支援します。賃金は、定期昇給や年功序列ではなく、スキル・利便性が高いサービスであっても、ひとたびセキュリティに欠陥

ミュニケーション・対話をさらに活性化させ、コラボレーションもより役割・貢献度に応じて「キャリアレビュー」
を通じた対話で決まりが発見されるとそのサービスはお客さまからの信頼を失います。

拡大することで、特徴あるクオリティの高い地域の実現と発展業ます。賞与を業績にかかわらず定率（安定）支給する一方で、サービス停止に追い込まれる事例も枚挙にいとまがありません。

に貢献できると確信しております。

績好調時には全社員に株式を配布し社員のオーナーシップの

当社はセキュリティ対策を経営の最重要課題の一つとしてにも努めてまいりたいと考えております。
P52 個人戦略

デジタル化が加速していく中で、今後の店舗機能はどうなっていきますか？ 将来的な店舗像について教えてください。
当社では、お客さまのより便利・快適な生活を実現「北國すべく「HOKKOKU LIFE+（北國ライフタス）」、
16

人事制度改定の目的や今後の人材育成の取組みについて教えてください。

捉えており、サービスの企画段階からセキュリティ対策を検討す

お客さま、株主さまをはじめとするステークホルダーの皆さまに

また、
退職一時金制度は廃止し退職金相当分を「キャリア支る体制を構築するとともに、インシデントを想定した演習や社員は、ぜひとも当社の中長期的な戦略と企業価値向上に向けた援金」
として毎月の給与に上乗せ支給することで、社員の生活・

に対するセキュリティ教育、
日々のセキュリティ監視などを通じ、取組みについてご理解いただき、変わらぬご指導、ご支援の

キャリア自律を資金面でサポートできるようにしました。

セキュリティ意識の醸成に努めています。

ほど、よろしくお願い申し上げます。

醸成を図ります。

17

持株会社体制［ アカウントマネージャー の 役割と各社 の 機能について ］
北國銀行社員であるアカウントマネージャーが、北國フィナンシャルホールディングスの窓口となり、各社のあらゆる機能を活用して、お客さま・地域の幅広いニーズにお応えします。

お客さま「グループシナジーの最大化」
および「業務軸の拡大」
により、「 次世代版 地域総合会社」
の実現を

銀行担当者
＝アカウントマネージャー

より強化しながら事業を展開し、地域社会のクオリティ向上に貢献いたします。
株

主
目的

1

北國銀行

グループ
シナジーの
最大化

持株会社

持株会社がグループの経営を統括し、子会社が事業推進に特化することにより、お客さまへの価値提供および、
経営効率の向上を目指す

カード

投資・ファンド
2021.6設立

サービサー

持株会社にグループ経営機能を集約

保証

戦略、
ガバナンス、
リスク管理、
経営資源配分等

子会社は事業推進に特化

北国総合リース
子会社群
北国クレジットサービス

グループ全体の経営効率向上

コンサルティング

グループ内人材の流動化

リース

2021.6設立

次世代経営者の育成

北国保証サービス
北國債権回収融資・預金・決済
目的

2

業務軸の
拡大

デジタルバリューCC イノベーション
QR インベストメント
FD アドバイザリー
COREZOBPOマネジメント
2022年4月1日現在

ビジネス領域・顧客基盤を拡大することにより、地域のさまざまな課題を解決し、これまで以上に質の高いサービスを継続的に提供することを目指す［ システム会社 ］［ サービサー ］

株式会社デジタルバリュー

北國債権回収株式会社

他金融機関や一般事業会社向けへ顧客
軸拡大［ 投資専門会社 ］

国内

株式会社QRインベストメント

株式会社CCイノベーション
業界、地域等面的コンサルティングの展開

18

2022.4設立

2021.5設立

サービサー機能を子会社に持たない
他金融機関からの債権買取を強化［ コンサルティング会社 ］

BPO

投資助言

システム

ECサイト

2019.11設立

事業再生会社、事業承継会社、地域活性化会社等幅広い資本支援を実施

海外（タイ・ベトナム）［ 投資助言会社 ］

Thai CC Innovation Co., Ltd
CC Innovation Vietnam Co., Ltd

株式会社FDアドバイザリー
個人、法人向けの投資助言業の展開

取引先現地法人向け現地コンサルティングを強化［ 営業部体制について ］
2022年3月1日より、9拠点をグループ全体の営業拠点と位置付けました。営業部拠点では、北國銀行の社員に加え、北國FHDのグループ会社であるCCイノベーション、北国総合リース、FDアドバイザリーの社員も駐在する拠点として、
お客さまの多岐にわたるご相談にグループ一体となり対応させていただきます。

北 國 F H D 営 業 部 のイメージ

北國フィナンシャルホールディングスの目指す姿
次世代版
地域総合会社

価 値 創 造への 成 長 戦 略

価 値 創 造への 成 長 戦 略

目指します。これまでより幅広い領域において、グループ間はもとより地域の皆さまとの協創、協働を

連 携❶ カスタマーセントリック思考で、❷ 中長期的に高付加価値を提供し、❸ 地域社会をクオリティリージョンへ。

本店
営業部

小松
営業部

松任
営業部

加賀
営業部

かほく
営業部

七尾
営業部

高岡
営業部

富山
営業部

福井
営業部

19

総 合 企 画 部 長メッセージ

中長期経営戦略2021年より、急速に変化する社会情勢・経営環境に応じて中長期で目指すべき水準を策定し、戦略・取組み方針のアップデートを毎期行い、より柔軟かつ実態に沿った計画策定を行う体制としており

本年度の中長期経営戦略のアップデートの中のます。

価 値 創 造への 成 長 戦 略

価 値 創 造への 成 長 戦 略

企業価値の向上に向けて「企業価値向上」に向けた戦略について、具体的に説明させていただきます。

［ 中長期経営戦略 ～アップデートプラン～ ］

今回初めて、総還元性向40%以上、地方銀行最公表方法 の 見直しの 背景

高レベルのPBRを目指した自己株式取得を行うことを明示するなど、「株価」を意識した取組を開示させていただきました。大きな方針や考え方、取組み
自体は、今までと変化はありませんが、投資家の皆●急速に変化する社会情勢・経営環境の変化を捉え、より柔軟かつスピーディーな戦略実行を行うため大きな方向性を●

プロジェクトチームによるアジャイル型の戦略検討と遂行を行っており、組織体制の進化に合わせ、中長期経営戦略を中長期で見据える必要性
随時アップデートすることが実態に即しているという考え

さまとの対話を通して伝え方の重要性を認識し、多くの示唆をいただきながら表現のブラッシュアップを行ってまいりました。
また本年度は、国内基準行への移行と政策保有株式の削減にも取り組んでまいります。国内基準行

基本的な策定方針❶ 中長期で目指す水準として5年・10年先のありたい姿をイメージ❷ 目指す姿の実現に向けた取組み方針・戦略を示す❸ 社会・市場環境の変化をスピーディーにとらえ、常にアップデートする

前提となる環境変化を示した上で毎期アップデートへの移行は、銀行支店（シンガポール支店）では執行役員 総合企画部長

菊澤 智彦

規制上難しい、シンガポールでのコンサルティング
ビジネスを一層進化させるための施策であり、政策保有株式の削減は、安定株主排除による当社グルー［ 主 な 戦 略骨子 ］

プおよび株式保有先双方のガバナンス意識の向上、さらには資本効率の改善と資本市場への好循環を目指したもので、３年間で半減を目標にしています。そして、これらの施策実行により、相当の余剰資本が創出されると考えています。

信用リスク管理と支援体制の高度化

業務軸の拡大余剰となる資本の新たな活用として、さまざまなステージにある地域のお客さまに対してのプライベートエク
イティを通じての成長支援等を進めてまいります。加えて、当然ながら増配、自己株式取得、外部企業との連●

新会社による業務軸（ビジネス領域）の拡大

携などを機動的に織り交ぜて、企業価値向上を目指した活用を行っていきます。また、その考え方につきまし●

既存業務の深化による顧客基盤の拡大●●ては投資家の皆さまと真摯に継続的に対話させていただいた上で、適時適切に開示させていただきますので、事業性理解およびリレーション強化による課題認識と適切なリスク管理
コンサルティング機能強化による経営改善支援

継続的な対話をよろしくお願い申し上げます。
一方、安全性の指標である自己資本比率につきましては、目安として８％を最低の目標に置き、安全性の確保にも配慮した事業活動を行っていきます。安全性を確保しつつ積極的に資本を活用し、ROEがまず地方銀行最高水準である８％を超えることを目指した取組みを進めてまいります。
当社では年間５０回以上、機関投資家の皆さまとのOne On Oneでの対話をさせていただいております。
対話の中では特に、中長期目線での事業戦略および企業価値向上に向けた考え方について意見交換させてい
ただいています。対話を通じて相互理解した事項につきましては、可能な限り戦略に落とし込み、スピーディー

地域のクオリティ向上に貢献できる人材育成

グループシナジーの最大化●

地域へ提供するサービスのクオリティ向上（意思決定の迅速化と効率的な業務運営）●

グループシナジー最大化による経営の効率化●

グループ内人材の流動化、次世代経営者の育成（多様化・高度化するニーズに対応できる高付加価値・高生産性な人材の育成）（ガバナンス、経営資源有効活用）に実行のフェーズに移していくよう意識して取り組んでおります。
20

21

中長期経営戦略［ 企業価値向上に向けての３つの 施策 ］

施策2

資本効率の改善（財務・資本戦略）●

国内基準行への転換による余剰資本の創出●

総還元性向４０%以上と、地方銀行最高水準のPBRまでの自社株買い●

政策保有株式を保有しない方針、
３年で５０%を売却する

国内基準行へ の 転換

P23●

シンガポール支店を閉鎖することにより、国際基準行から国内基準行へ転換●

新たに生まれる約1,000億円の余剰資本を成長戦略や株主還元に活用

国際基準行ベース（速報）総自己資本

P24

２年後のROE５．
０％、
１０年後のROE８．
０％を目指し、

国内基準行ベース コア資本

2,843億円

ROEに連動した報酬制度を導入

1,026億円

余剰資本
有価証券
評価差額金

367億円

施策

3

●

200億円

P24

１００％子会社の株式会社QRインベストメントを通じ、

2027/3期 5年後

2032/3期 10年後

経常利益
（連結）

192億円

210億円

231億円

377億円

当期純利益
（連結）

94億円

129億円

144億円

240億円

重点取組事業収益（連結）（カード・リース・
コンサルティングを含む新事業収益）

32億円

79億円

95億円

125億円

4.2％

5.7％

5.9％

8.0％

※ROEは、国内基準行ベースのバーゼルⅢコア資本に対する親会社株主に帰属する当期純利益額により算出（10年後）

8.0

（2年後）

5.0

4.2

2022/3期 実績

2025/3期 3年後

2027/3期 5年後

2032/3期 10年後

預貸金利息

238億円

240億円

243億円

248億円

役務利益等

72億円

114億円

133億円

174億円

カード事業

12億円

30億円

33億円

34億円

リース事業

12億円

18億円

20億円

27億円

コンサルティング＆アドバイザリー

6億円

24億円

30億円

40億円

市場運用

294億円

190億円

160億円

221億円

与信関係費用

118億円

30億円

30億円

30億円

経費

303億円

310億円

289億円

254億円

69億円

80億円

63億円

43億円

94億円

129億円

144億円

240億円

当期純利益

※ソフトウェア開発費（減価償却費）とランニングコスト（事務委託費等）の合計

2兆2,715億円

ROEの実績と計画（%）

4.3

3.8

詳細内訳・連結内システムコスト※＝ 8.0%

国内基準行に転換し、自己資本比率を安定的に保ちながら、ROE5.0%（2年後）、ROE8.0%（10年後）
を目指す

2025/3期 3年後

項目

株主還元

R OE目標 の 設定

2022/3期 実績

※
ROE
（連結）

リスクアセット

2兆2,715億円

将来の経営環境予想と各事業戦略に基づき、中長期的にイメージする水準
項目＝ 12.5%

リスクアセット

積極的に資本投入

成長戦略
367億円
200億円

1,817億円

劣後債

プライベートエクイティを通じた成長支援［ 中長期的に目指す水準 ］

222023/3期（計画）2022/3期

経営陣、従業員、株主のインセンティブの同一化●

資本効率の改善（財務・資本戦略）

価 値 創 造への 成 長 戦 略

価 値 創 造への 成 長 戦 略

施策

1

1

施策

2022年4月から2025年3月までを、企業価値向上に向けての集中期間と位置付けて、３つの施策を策定

3.1

2.8

3.3

※ROEは、2022年3月期以前は国際基準行ベース、2023年3月期以降は国内基準行ベースで計算しています。

2.2

2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 2025/3期 2026/3期 2027/3期 2028/3期 2029/3期 2030/3期 2031/3期 2032/3期

株主還元方針配当および自己株式取得により、総還元性向４０％以上を目指す
項目

2022/3期 実績

2023/3期 1年後

2024/3期 2年後

2032/3期 10年後

総還元性向

60%

115％

40%以上

⇒

配当総額

24億円

25億円

ー

ー

自己株式取得額

30億円

90億円

ー

ー

連結自己資本比率（国内基準）

9.94%

9.66％

8.0%以上⇒連結ROE（国内基準）

4.2%

4.5％

5.0％

8.0％

23

中長期経営戦略［ 中長期経営戦略 の 詳細（各事業 の 戦略）］

政策保有株 式 の 売 却 方 針●

政策保有株式のうち、上場株式はすべて保有しない方針●

2025年3月期（3年後）までに半減を目指す

政策保有株式（上場株式）の縮減売却計画（億円）
投資簿価

カード事業

評価損益

コンサルティング
&アドバイザリー

リース事業

システム

与信関係費用価 値 創 造への 成 長 戦 略

価 値 創 造への 成 長 戦 略

アップデートのポイント

380

493

660
404

286

282

284

2016/3期

2017/3期

2018/3期

施策

半減へ

411

297

386

デビットカードの普及率・取 引 件 数 増 加、市場毎の加盟店営業戦
略・稼働率向上

●

220

200

181

138

2019/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

115

92

69

2023/3期

2024/3期

2025/3期

0
将来

ファイナンスリース・
延払のシェア拡大

2

経営陣、社員、株主のインセンティブの同一化

新規収益機会創出への取組み

執行役員レベルを中心に経営改善支援人
材を投入、ランクダウ
ン削減、ランクアップ
を目指す

●

●

協力会社 → 北國FHD
社員への人材シフトによるシステムコストの削減●セグメント別アプロー
チの展開

●

貸倒引当方法の変更、格付・債務者区分の共有●●BaaSをイメージした次世代プラットフォームの活用●

地域価値の向上（企業の生産性向上、お客さまの利便性向上）を見据えたキャッシュレス環境の創出

カード事業収益（億円）※役員報酬制度については、P〇〇コーポレート・ガバナンスに記載

給与以外の報酬

報酬の構成比（※）

目安
付与額

賞与

株式付与

固定

株式

計

8％以上

500％

430％

95％

24%

119%

30億円

7～8％未満

500％

315％

95％

17%

112%

22億円

6～7％未満

500％

210％

95％

12%

107%

15億円

5～6％未満

500％

100％

95％

5%

100%

7億円

4～5％未満

500％

50％

95％

2%

97%

3.5億円

3～4％未満

500％

50％

95％

2%

97%

3.5億円

2～3％未満

500％

25％

95％

1%

96%

1.7億円

1～2％未満

500％

0％

95％

0%

95%

ー

1％未満

500％

0％

95％

0%

95%

ー

（※）
2022年3月の支給水準を固定報酬95％として計算

施策

開発と運用の内製化●●

全従業員向けに株式付与制度を導入し、モチベーション向上・オーナーシップの醸成を図る
ROE

拠点増加、
コンサルティ
ング領域の拡大●

カード事 業

全従業員向け株 式 付 与 制 度●

長期的にBaaSをイメージした次世代プラット
フォームの形成

●

3

業績指標

ROE

交付株式

譲渡制限付株式30

ROEが8%を超える場合、株式付与額を含むと、地銀トッ
プレベルの報酬水準となる。

33

BaaSのイメージ
34［ 従来のAPI ］［ プラットフォーム ］

フィンテック事業者

フィンテック事業者・カード会社

1710

中期的に目指す水準

12【参考】ROE水準5%、月収30万円の場合の株式配布のイメージ［賞与］30万円×500%=150万円→ 固定報酬は30万円×12か月+150万円=510万円［株式付与］30万円×100％=30万円［報酬合計］510万円+30万円=540万円→ 株式部分は5%（30万円／540万円）

2021/3期 2022/3期 2023/3期 2025/3期 2027/3期 2032/3期
実績
実績 （1年後） （3年後） （5年後） （10年後）

金融機関

個別に連携契約とシステム開発が必要

金融機関
クラウドにてプラットフォームを形成
コストをかけずに円滑に参入ができる仕組み

リース事業

プライベートエクイティを通じた成長支援●

グループ一体営業（銀行・北国総合リース）による既存商品（ファイナンスリース、延払）のシェア拡大、及びリユース体制構築による新規収益機会の創出

株式会社QRインベストメント：ライフステージごとに5つのファンド（総額140億円超）
を運営
▼
▼

3.成熟期

のとSDGsファンド

10億円

▼

2.成長期

北陸地域ベンチャーファンド

QRIグロースサポートファンド

10億円

▼

QRファンド

いしかわ中小企業再生ファンド

20億円

QRファンドグロースサポートファンド
4.再生期・衰退期のとSDGsファンド

1.創業期

再生ファンド北陸地域ベンチャーファンド
創業期

シード アーリー ミドル レイター

24

成長期

成熟期

衰退期

契約額（リース）（ 百万円）▼●

契約額（延払）（ 百万円）

収益（百万円）

2,700

ー

100億円

6,000

1,676

1,377

2,200
1,424

10,01911,6002021/3期

2022/3期

4,000

1,700

4,200

5,000
1,733

5,000
1,800

2,000

16,00016,00018,50019,0002023/3期

2024/3期

2025/3期

2027/3期

25,0002032/3期

25

中長期経営戦略［ 主要KPI ］

コンサ ルティング &アドバイザリー●

顧客基盤の拡大：大企業／自治体、純預金先／未取引先、北陸地区以外への事業領域拡大●

総合的なコンサルティング＆アドバイザリー、複数課題への対応

中長期経営戦略の策定にあたり、各事業部門において、当社とお客さまや地域との『ありたい姿』

を定め、その実現に向けた具体的な行動とビジョン実現によって生まれるさまざまなサービスの提供件数などをKPIとしています。

CCイノベーション中長期経営戦略（億円）
2022年度アップデート分

アクション

行動KPI

当社のありたい姿

財務KPI

40

12

6
2022/3期

2023/3期

30

24

19

2024/3期

2025/3期

2027/3期（5年後）

2032/3期（10年後）●

システム開発費：システム部門の開発体制を維持しながら、自社社員比率を高めることでコスト削減●

ランニング費用：120あるサブシステムの9割を内製化もしくは廃止することでコスト削減●

開 発 の 生 産 性：アジャイル開発、DevOpsにより、開発現場の生産性向上を実現

システムコストの推移（ 億円）
システム開発費
ランニング費用（ソフトウェア減価償却費） （物件費）

80

65
40

25

42

62

システムコスト
ピーク

30

38

32

10年後実績比
▲22億円
43

システム開発人件費（ 億円）
北國FHD社員

28

21

29

18

14

2022/3期 2025/3期 2027/3期 2032/3期
実績
3年後
5年後
10年後

7

11

システム開発人員（人）ITパートナーエンジニア

北國FHD社員

340
26

25

13

9

29
13

2022/3実績

2025/3目標

当社グループCO2排出量（t）

5,569

5,172

リース取引先

3,916

5,000

コンサルティング＆アドバイザリー件数

331

775

ビジネスマッチング件数

177

400

各ファンド
（QRインベストメント運営）からの投資件数

1120

金融教育動画視聴回数

2,583

5,700

職域セミナー実施件数

968

2,200

401k導入企業への継続投資教育実施件数

61

120

投信・おまかせNavi 口座数

44,54554,000iDeCo・企業型401k 加入者数

24,46630,00095317

LIFE＋利用者数

53,158350,000

個人インターネットバンキング教室開催件数

1,574

2,000

法人インターネットバンキング教室開催件数

186

300

8

8

104,360

467,500

49.4

85

21,10352,225

84.2

95

60

80

283,000

439,000

Visaデビッドカード利用率（％）

41.7

52

カード加盟店数

6,872

10,800

マネジメントに携わる女性比率（％）

33.4

40

デジタル人材数151

225

一人当たりの人材育成費用（年間）
（千円）

35

50

項目

システム

226

16

114

2022/3期 2025/3期 2027/3期 2032/3期
実績
3年後
5年後
10年後

ITパートナーエンジニア

364
190

174

339

333

133

97

206

236

2022/3期 2025/3期 2027/3期 2032/3期
実績
3年後
5年後
10年後

遺言信託・遺産整理・投資助言（FDアドバイザリー）の契約件数

機能追加数（個人クラウドバンキング・法人ウェブアクセス合計）
個人インターネットバンキング利用数
個人インターネットバンキング利用率（％）

与信 関 係 費 用

法人インターネットバンキング利用数●

お客さまへの早期サポートによる改善支援、CCイノベーションとの連携●

お客さまとの財務内容、課題の共有によるリレーションの向上、リレーションに応じた引当金計上へ与信関係費用の実績と見込み（ 百万円）

法人インターネットバンキング利用率（％）
各種申込に占める非対面率（％）
Visaデビッドカード発行枚数

11,820

5,000

3,000

2012/3期 2013/3期 2014/3期 2015/3期 2016/3期 2017/3期 2018/3期 2019/3期 2020/3期 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2025/3期 2027/3期 2032/3期

26

結果KPI

価 値 創 造への 成 長 戦 略

価 値 創 造への 成 長 戦 略

従来の中長期経営戦略

27

サステナビリティ方針とマテリアリティ［ マテリアリティ（重点項目）］■ 特定プロセス・マテリアリティは2020年に当社の企業理念やブランド理念を踏まえて再定義しています。
・「地域経済の持続的な発展への貢献」のためには、「地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成」と「DXを活用した経営戦略」が不可欠であり、社会の構成員として当然必要である「気候変動対応、環境保全」とを合わせて制定しました。
・2022年5月、ESG取組み方針からサステナビリティ方針へのブラッシュアップと合わせて、「リスクと機会」を下記プロセスにより検討、定義し公表しました。

北國フィナンシャルホールディングスは、事業活動を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）課題の解決に積極的に取り組むことで、地域社会をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆さまと共に、持続可能な社会を実現することを目指します。 事業活動を通したESG課題解決と、持続的な収益向上の好循環により、企業理念「豊かな明日へ、信分析・素案作成

議論

経営の意思決定

事業活動への反映

目標・実績開示⃝ 外 部 環 境・社 会 動向の把握⃝取引先や機関投資家からの期待⃝ 総 合 企 画 部（ 広 報
IRグ ル ー プ ）に よる課題整理
⃝経営理念やブランド理念との整合⃝部署横断的なプロジェ
クトにより課題の絞り込
み、
リスク・機会の整理⃝ 執行役員以上参加の戦略会議にて議論⃝取締役会での決議⃝中長期経営戦略等
へ の 反 映 に より、
具体的な取組みへ⃝中長期経営戦略に沿ってKPIの設定⃝実績の情報開示

頼の架け橋を～ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます～」の実現につながると考えています。

リスクと機会 の 認識

マテリアリティ

リスク⃝

脱炭素社会に向けた技術革新や、投融資先の行動変化への対応の遅れ

環境による企業の業績悪化に起因する

気候変動対応、環境保全

与信コストの増加​

⃝

⃝

⃝
⃝

⃝

⃝

地域経済活性化への貢献

社

会

気候変動・環境保全につながるコ

⃝

提供

⃝

高齢化社会、人生100年時代を見高まらず、資産の形成や有効活用が据えた、資産形成・運用や資産の有

図られない

識の高まり

キャッシュレス、デジタル化進展への効活用、相続・資産承継に対する意⃝

対応不足によるサービスの競争力

地域での資金循環、生産性向上をする戦略遂行の停滞​⃝⃝

プロフェッショナル人材や、多様な人材の活躍促進による高付加価値

不十分な人材育成による顧客サーのサービス提供

ビスの悪化に起因する、地域への提供価値の悪化⃝

ガバナンス

株主・投資家との対話による経営の透明性の向上

株主・投資家ニーズ把握の欠如による、経営の透明性の悪化​⃝

デジタル対応の不足による、社内生
産性の低下​⃝

不適切な企業統治やシステム障害等による社会的信用失墜

企業活動を通じた環境負荷の低減
気候変動対策

気候変動シナリオ分析への実施とリスク管理への反映

気候変動・環境保全を意識した
経営戦略

P30～P39

法人戦略P46～P51

個人戦略

P52～P55

キャッシュレス・デジタル社会創出に向けた戦略

P40～P45

人材育成戦略P60～P73

資本戦略

P23～P24

デジタルトランスフォーメーション

P74～P79

コーポレート・ガバナンス

P80～P91

リスク管理体制への取組み

P92～P93

コンプライアンスへの取組み

P94～P95

リース取引を通じた循環型社会へ
の貢献

⃝
⃝

コンサルティング機能の発揮

ライフプラン・資産形成サポート⃝

デジタル・キャッシュレス社 会 創⃝

金融機能の安定性の維持⃝

キャリア型人事制度の導入

出への貢献

戦略の展開

​⃝ 職場環境や人事制度の魅力の欠如

地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成

本業を通じた環境保全への取組み

目指したキャッシュレス、デジタル低下による人材流出や、人材不足に起因関連するS DG s

事業性理解を起点とし、課題の共&アドバイザリーの展開​⃝

進まない結果、地域経済の活性化が⃝⃝

詳細 ペ ージ※環境変化に応じ随 時 見直しを 行っていく

有・解決を目指すコンサルティング

る与信コストの増加​

地域のお客さまの金融リテラシーが⃝ンサルティング&アドバイザリーのによる競争力の低下、業績悪化によ⃝率先した環境保全への取組みによる、地域の環境意識の醸成​

投融資先へのソリューション不足に地域企業の生産性が向上しないこと

具 体 的な取 組 み

機会よる機会損失⃝⃝⃝⃝主・投 資 家ニーズ の 把 握、開 示 への反映

ダイバーシティの推進⃝

DXを活用したコーポレートトラン
スフォーメーションによる社 内 情

DX、システム戦略を起点とした全
個別面談重視のIR活動による、株ワークライフバランスの充実
リカレント教育への注力

報および社内議論プロセスの見え社改革による戦略遂行力の強化​⃝

プロフェッショナル人材の育成

⃝

る化
⃝
⃝
⃝
⃝

28

課題の抽出

価 値 創 造への 成 長 戦 略

価 値 創 造への 成 長 戦 略［ サステナビリティ方針 ］

業務効率化

コーポレート・ガバナンス体制

リスク管理体制・コンプライアンス
資本戦略

29

TCFD提言への対応

気候変動対応・環境保全

気 候 変 動・環 境 保 全 を意 識した 経 営 戦 略

これまでの気候変動に関する取組みをより一層推進するとともに、TCFD提言に沿った情報開示の充実を図って
いきます。

1

ガバナンス

事業活動において環境へ配慮しています。
お客さまや地方自治体をはじめとしたステークホルダーとも連携・協働しながら、
気候変動リスクへの対応や環境保全活動などに自主的、継続的に取組んでいます。

マテリアリティとして の 位 置 付 けと環 境 方 針 の 制 定（優先的に取り組むべき重要課題）
マテリアリティE

北國銀行ではこれまでも、事業活動を通環境❶ 気候変動対応、環境保全

じ環境保全への取組みを行ってきました

2

戦略が、2021年10月に持株会社体制に移行したことを踏まえ、グループ全体として改め

S
G

社

会

ガバナンス

❷ 地域経済活性化への貢献て気候変動への対応を強化するため、「気❸ 地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成て設定しました。

❹ 株主・投資家との対話による経営の透明性の向上

候変動対応、環境保全」
をマテリアリティとしまた2022年5月「 北 國フィナンシャル
ホールディングス環境方針」を制定し公表するとともに、グループの全役職員に周知することで意識向上を図っています。

3

リスク管理

北國フィナンシャルホールディングス環境方針
北國フィナンシャルホールディングスは、企業理念として「豊かな明日へ、信頼の架け橋を ～ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます～」を掲げ、地域社会や地域のお客さまの生活をより良くするために行動していきます。また、企業行動規範である「２０の心得」
において、生活や事業の基盤となる環境を守るため、保全活動に取り組むことを約束しております。
この環境方針は、具体的な行動を示すものとして取締役会の決議を経て策定しており、株式会社北國フィナンシャル

4

指標と目標

ホールディングスのグループ会社すべてに適用されます。

取締役会は「北國フィナンシャルホールディングス環境方針」に基づき、気候変動に関して報告を受け、監督しています。
● 気候変動に関する専門的な委員会は設置しておりませんが、総合企画部（広報Ｉ
Ｒグループ）が主体となり、経営管理部・コンサルティング子会社㈱ＣＣイノベーショ
ン他を含めた部署横断的なプロジェクトにより、気候変動問題をはじめとしたサス
テナビリティ課題を抽出・議論する体制を構築しております。
● 気候変動に関する対応方針や重要事項を、代表取締役社長以下執行役員・業務部
署部長が参加する戦略会議で議論の上、取締役会で決議する体制を整備しており
ます。

P32

気候変動に関する重要な物理的リスク・移行リスクと機会を認識するとともに、対応方針を定めています。
● シナリオ分析については、
当社及び地域のお客さまへの影響が大きいと想定される３業種に関する移行リスクを算出しました。また、物理的リスクに関しては、4℃
シナリオおよび2℃シナリオを参考に、石川県内において、気候変動に起因する大規模水害が発生した場合のお客さまの業況悪化および担保価値の毀損の影響を分析しました。
● 分析結果をもとにお客さまとの対話を行い、地域での脱炭素意識の啓蒙を行うとともに、コンサルティング等を通じたビジネス機会の創出につなげていき
ます。

P32

リスク識別・評価のプロセスについては検討中であり、今後開示を検討していきます。アセスメント対象となるリスク・機会の認識については、
今後活用策を検討していきます。
● サステナビリティ方針および、
マテリアリティに基づき、投融資方針およびセク
ターポリシーを設定。環境・社会に悪影響を及ぼす可能性の高い投融資を低減・回避するよう努めています。

P38

GHG排出量としてScope1.2についての実績を開示しています。気候変動の指標は「CO２排出量削減の実績」
で、目標値・実績は別紙のとおりです。
● その他の気候変動の評価指標に関しては今後検討していきます。

P39

●

●

●

●

１. 金融仲介機能だけでなく、サービスの開発・提供、コンサルティング機能の発揮を通じて、環境問題に取り組む

TCFD提言への対応 今回の更新点

お客さまのサポートを行います。

２. 環境保全に関する法令・規則等を遵守します。
３. 自らの企業活動全般において、省資源、省エネルギー、廃棄物のリサイクルを推進し、環境負荷の低減に努め
ます。

ガバナンス

⃝

取締役会での報告・協議事項の開示

戦略⃝

リスクに対する認識の開示⃝

機会に対する認識の開示

投融資先に想定されるリスク、自社に想定されるリスクを整理

４. 企業活動が環境に与える影響を定期的に検証し、環境に関する取組みについて適切かつ積極的な情報開示を行い、透明性の確保に努めます。

融資・リース・コンサルティングの観点から想定される機会を整理
企業活動を通じた取組みについて整理・追加

５. 地域社会をはじめとしたステークホルダーの皆さまと連携し、地域の環境保全、環境美化活動を推進します。
６. 本方針はグループ会社の全役職員に周知するとともに、対外的にも公表します。

30

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

北國フィナンシャルホールディングスでは、地域と共に持続的に成長することを目指し、

北國フィナンシャルホールディングスは2022年5月にＴＣＦＤ（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に賛同しております（尚、グループ会社の北國銀行は2021年5月に賛同しております。）。

リスク管理

⃝

シナリオ分析
（移行リスク・物理的リスク）
結果の開示

31

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

1

シナリオ分析

ガバナンス

移行リスク算定のフロー図

取締役会での報告・協議事項（2021.4～2022.6）

TCFDガバナンス体制❷ 気候変動リスク・機会の評価素案を策定

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

取締役会❻ シナリオ分析の結果

与信額及び移行リスクの大きさから算出するセクターを決定

戦略会議❺ 北國FHDのTCFD提言への賛同

総合企画部広報ＩＲグループ

ＣＣイノベーション❹ 「北國フィナンシャルホールディングス環境方針」の
制定

経営管理部

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全❸ 「サステナビリティ方針」の制定及びマテリアリティのリスク・機会総合企画部❷ CO2 排出量削減目標の設定（北國銀行）

北國FHD

とりまとめ

❶ マテリアリティ、投融資方針、セクターポリシーの設定、TCFD提言への賛同（北國銀行）❶ 移行リスク算定するセクターを決定

セクターごとに気候変動や規制強化による、機会とリスクを評価⇒2℃シナリオの場合：規制強化による機会、リスク⇒4℃シナリオの場合：気候変動による機会、リスク
移行リスク：政策・法規制、技術、市場、評判
物理的リスク：急性、慢性

TCFD対応チーム❼ 2021年度CO2 排出量削減実績❸ パラメータの設定

上記の評価素案で挙げた項目について、実際に何がどれくらい上昇するのか、下落するのかを収集

2

戦 略❹ シナリオ群の定義

気温上昇2℃、4℃の世界観でその業界を取り巻く環境を5forceでイメージできるように表現

気候変動に関する重要な物理的リスク・移行リスクと機会として、下記を認識しています。
リスク・機会の種類

移行リスク（1.5～2℃シナリオで最も顕在化すると想定）

物理的リスク（4℃シナリオ
等で最も顕在化すると想定）

炭素排出量抑制コストの増加により、投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生

投融資先の脱炭素化に向けた支援やエンゲージメントの強化
投融資方針やセクターポリシーの見直しを検討

国内外の気候変動関連規制に対応するコストの増加

投融資先の脱炭素化に向けた支援やエンゲージメントの強化

技術リスク

脱炭素化に向けた技術開発の失敗や遅れによる、投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生

投融資先の脱炭素化に向けた支援やエンゲージメントの強化
投融資方針やセクターポリシーの見直しを検討

市場リスク

製品・サービスの需給環境の変化により投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生

投融資先の脱炭素化に向けた支援やエンゲージメントの強化
投融資方針やセクターポリシーの見直しを検討

政策・
法規制リスク

評判リスク

急性リスク

慢性リスク
資源の
効率性
エネルギー源

機会

対応方針

製品・
サービス

市場
強靭性

対応の遅れによるレピュテーション悪化、企業ブランド低下

情報開示の充実

情報開示の不足による外部評価の低下

情報開示の充実

気候変動対策が不十分な取引先との取引継続による評判悪化

投融資先の脱炭素化に向けた支援やエンゲージメントの強化
投融資方針やセクターポリシーの見直しを検討

営業拠点等、保有不動産被災により事業が継続できないリスク
対策・復旧によるコスト増加のリスク

影響の算出や、
ＢＣＰ対応の方法等について今後検討していく。

自然災害による投融資先の業績悪化や担保毀損に伴う与信関係費用の増加

投融資先の脱炭素化に向けた支援やエンゲージメントの強化
投融資方針やセクターポリシーの見直しを検討

気候災害による市場や投資環境、投資先企業の信用悪化に伴って保有有価証券等の価値が変動

保有有価証券等の価格変動への影響等について今後検討していく。

事業継続性強化のための設備費用やエネルギーコストの増加

省エネ機器の積極導入や生産性向上への取組みの継続

ペーパーレス化等、業務効率化に伴うオペレーション
コストの低減省エネ機器の積極導入や生産性向上への取組みの継続

省エネ設備の導入によるエネルギー使用の高効率化

新築店舗のNearly ZEB、
ZEB ready 対応

保有設備の効率的な運用

営業車両運用の効率化への取組み

エネルギー源のシフトによる調達コスト低下

営業用車両のＥＶ化、ＨＶ化

再エネ・脱炭素関連の設備投資ニーズ増加に伴うファイナンス機会・リース機会の拡大

ＥＳＧ関連融資制度、利子補給制度、
リース関連補助金の活用の周知強化、展開

脱炭素化に関連するコンサルティング機会の拡大

ＥＳＧ/ＳＤＧｓコンサルティングの展開

ペーパーレス化や業務効率化ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大

ＩＣＴ・ＢＰＲコンサルティングの展開

事業変革に向けた経営戦略策定ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大

経営戦略策定コンサルティングの展開

気候関連情報の開示促進による企業イメージの向上

情報開示の充実

災害対策のためのインフラ投資等によるファイナンス
機会の拡大

ＥＳＧ関連融資制度、利子補給制度の周知強化、展開

災害対策のためのＢＣＰ対策ニーズ増加に伴うコンサル
ティング機会の拡大

経営戦略策定コンサルティングの展開特定された気候変動関連リスクと機会については、今後その重要性評価を行った上で優先順位の高いものを「重要リスク」
として特定していく予定です。

32❺ 定性的事業インパクト評価❹のシナリオ群が最終的に財務にどのような影響を与えるかを評価❻ 移行リスクの定量評価

事業インパクト評価の結果、影響が大きい項目についてPL及びBSに与える影響を調査。

移行リスク【金属・鉱業】【、食品】【、陸運・鉄道＋航空貨物・物流サービス】のセクターに対し、下記を選定事由とし、脱炭素社会への移行に向けた影響を分析しました。

●❶ 気候変動の影響を受けやすいと想定される❷ 与信残高を勘案し当社財務への影響が大きい❸ 与信先数が多く、コンサルティングを通じて地域の脱炭素化に向けた意識の向上に貢献できる●

物理的リスク

●●

炭素関連資産

今後のシナリオ
分析の方向性

各セクターの与信額上位10社を分析した結果、2030年までの与信費用増加額は約29億円となりました。
IPCCの4℃シナリオおよび2℃シナリオを参考に、石川県内において、気候変動に起因する100年に1度の規模の風水害が発生した場合のお客さまの業況悪化および担保価額の毀損の影響を分析しました。
2050年までを対象期間とし、石川県内の浸水深区分0.5ｍ以上の店舗の事業性与信先を対象に分析した結果、4℃シナリオの場合最大で約25億円、2℃シナリオの場合最大で約12億円の与信費用増加の見込みとなりました。

当社の与信残高に占める炭素関連資産の割合は27.0%です。

※2021年のTCFDの勧告「非金融グループのための補足ガイダンス」に基づき４つの非金融グループ（●エネル
ギー、●運輸、●素材・構築物、●農業・食料・林産物）を対象として算出しております。

●

より多くのセクターと企業で影響度合いを調査⇒今回は3セクター×10社＝30社のみ

移行リスクの影響度合いの精度を高め、より多くのパラメータを基に財務内容棄損の可能性を評価⇒炭素税導入や原油価格上昇などの「リスク」
以外に、省エネ商品の販売拡大など
「機会」
の要素
も評価
● 影響度合いを軽減するための脱炭素コンサルティングメニューを取りまとめ●

33

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全
事業活動を通じた取組み［ リース事業 ］
・当社はグループ会社である北國銀行、北国総合リースが一体となりお客さまの設備投資等のサポートを行っ［ 事業性理解を通じたお客さまへの気候変動意識の啓蒙 ］
当社は事業性評価（当社では事業性理解と定義）を通じて、お客さまと気候変動対応等の意識向上の取組みを行っています。脱炭素化に向けた融資やリース等の資金需要への対応はもちろん、気候変動対応をはじめとす
るESG課題を共有することで、コンサルティングやアドバイス等のビジネス機会を創出していきます。

事業性理解でのESG・SDGsチェック項目のイメージ
大項目評価

E
S
S・G
S・G

取組みを
始めている

2
2
2
2

環境
社会貢献・地域貢献
人権・労働
製品・サービス、組織体制

何もしていない、
知らない

1
1
1
1

0
0
0
0

小項目数

（
「モノ」
を起点とした3R(Reduce、Reuse、Recycle））に取り組んでいます。

リース事業を通じた3R（Reduce、Reuse、Recycle）
のイメージ

11
5
12
18

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

取組みを開示しているています。

・融資業務に加え、当社の重点取組み業務であるリース事業を通じ「環境負荷低減に向けた循環型社会」の実現

リース事業 ( 循環型）
E：Reuse （中古マーケットへ）

設備投資

E：Recycle（再資源化）

事業性理解でのESG・SDGsヒアリング項目の内、環境に関するヒアリングを実施できた先 2022.3末時点の対象取引先6,552社中、1,120社（17.0%）

価値あり
長期間使用

陳腐化が
早い製品など営業車両など有価物［ コンサルティング＆アドバイザリー ］

・当社の重点取組み業務であるコンサルティング＆アドバイザリー事業では、お客さまのサステナブル経営の実践のサポートのために「ESG・SDGsコンサルティング」
をメニュー化しています。
・気候変動への対応は当然に、企業にとって重要かつ喫緊の課題ですが、GX（グリーントランスフォーメーション）
はDX等と同様にお客さまがビジョンを達成するための、一つのパーツであると考えています。
・当社は事業性理解を通じて、お客さまの課題を共有することでトランスフォーメーションのサポートを行って
いきます。

リース
融資
（ストック型）（メンテナンスリース）

ESG／SDGsに関する当社の考え方
企業の取組みビジョンの達成

コスト削減
トリガー

マネジメントトリガー

G （グリーン）

ICT、BPR
マーケティング

GX

人事、育成

） （

ESG

DX

）

デジタルトランス
フォーメーション

SDGs

X：Transformation（トランスフォーメーション）

トランスフォーメーションに必要なパーツ
GXメニュー（廃掃法に基づいた
産業廃棄物の適切な処分）

DXメニュー

各種補助事業へのサポート実績（主な補助金／減税取組サポート実績）⃝ 主な補助金申請実績 ※取組実績は過去3年間（R4.3末実績）

主管省庁／実施主体
一般社団法人環境金融支援機構

中長期での取組み
その他

ESG関連

ICT

経営戦略

業務効率化

補助金

脱炭素関連

人材育成

海外ビジネス

人事制度

マッチング

…

コスト削減

事業承継

…

…

エンジン
組織／システム近代化
マインドセットの進化
リカレント教育「X：トランスフォーメーション」を土台に、旗（G：グリーン、D：デジタルなど）を立て、目指す姿に向けて取り組む結果としてSDGs達成に貢献します。
34

廃棄物

H （ヒューマン）など…
コンサルティング

（グリーントランス
フォーメーション

新たなトリガーD （デジタル）

G：廃掃法の遵守

脱炭素社会実現に向けた
各種補助金提案／
申請支援

SDGs達成に貢献

5ステップ

リースアップ製品

E：Reduse（単位：件）

事業名

取組実績

低炭素設備リース信用保険

96

環境省

脱炭素社会の構築に向けたESGリース促進事業

8

国土交通省

自動車環境総合対策費補助金1

環境省

二酸化炭素排出抑制対策事業費等補助金31

一般社団法人環境共創イニシアチブ

先進的省エネルギー投資促進支援事業費補助金
（※1）
計

4
140
（※1）
2021年度新設補助金⃝ 主な設備投資減税制度申請実績 ※取組実績は過去3年間（2022年3月末実績）

実施主体
市町村
（地方税）

減税名
先端設備等導入計画に関する固定資産税特例措置

取組実績
63

35

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全
新店舗（小松支店）の環境対応  
（2022年8月オープン）

企業活動を通じた取組み

消費エネルギーの削減に加え、創エネ技術で本店ビルの環境対応

ある太陽光発電パネルの導入により、Nearly
ZEB建築を予定しております。

省エネ＋創エネで25％以下まで削減
へらす

建築計画

省エネ

・高性能断熱材使用

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

2014年11月に本 店ビ ルを移 転しました。 サ ステナブ ル
な 建 築として、 建 物 基 礎 免 震、 既 存 井 戸 水を利 用した幅 射
冷暖房、ライトウェルからの自然採光、窓開け自然換気や格子による日射 遮 蔽 等を実 現し、 空 間 特 性を踏まえた設 備 負荷の低減に配慮しながら、総合的に環境性能を向上させました。
地 産 地 消にも 拘り、 石 川 県 産 の 杉 を 使ったエントランス
ホールの縦格子とリブパネル、低階層のベンチ、二俣和紙を使ったサイン、シンボルツリーであるクスノキ等、敷地環境を活かした環境技術や地域の素材を身近に感じられるようになっています。
本店ビルが完成し7年が経過しましたが、人と人が出合い、信頼関係が生まれ、地域と共に歩んでいく場を創り上げています。

Nearly ZEB（ニアリーゼブ）・ 遮熱ガラスを開口部に採用し、夏季の熱射遮蔽・冬季の内部温熱の離散防止

・LED照 明 の 完 備、昼 光センサ ー・人 感センサーによる消費エネルギー削減

つくる

・外部の空気を取り入れる換気スリットシステ

創エネ

ム採用

・ 消費電力量・発電量などエネルギーを見える化するためのシステム導入

従来の建物で必要なエネルギー

ZEBで使う
エネルギー

100%

−

ZEBで作るエネルギー

25%以下
出典：環境省HP

本店ビルの設計図面

その他の取組み
BYOD（Bring Your Own Device）の導入
2022年2月より生産性向上・環境配慮への取組みとしてBYODを導入しました。

これによりこれまで実施していた業務用スマートフォンの全社員への配布を廃止し、個人所有のスマートフォンの業務使用が可能となりました。使い慣れたデバイスを業務利用できることは、業務効率の向上につながるとともに、バッテリー充電も１台分となることから環境に配慮した取組みとなっています。

クラウドファーストの戦略
2021年5月の勘定系のクラウド化をはじめとして、当社ではクラウドファーストの考え方が浸透しています。

クラウド化のメリットとしては、一般的に①システム構築の迅速さ・拡張の容易さ、②初期費用・運用費用の削減、③可用性の向上、④利便性の向上等があげられますが、これらの取組みは業務効率の改善等を通じて間接的に消費電力の削減につながり、環境に配慮した取組みであると言えます。

自然光を取り込む明るい執務空間

36

LED照明による空間の演出

テラコッタルーバーを活かしたファサードデザイン

37

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

3

4

リスク管理

指標と目標

当社では「気候変動対応、環境保全」をマテリアリティとして設定するなど、気候変動リスクをトップリスクとして認識しています。
今後、総合的なリスク管理の枠組みでの管理態勢の構築等も含め、取り組んでいく方針です。

［ ＣＯ２排出量の削減目標 ］
2021年度のCO２排出量は、5,569t-CO２であり、2013年度比45.3%削減しています。

2014年の本店ビル新築移転、2018年の事務センターサーバールーム再構築等を中心とした、消費電力削減効果によるものです。店舗統廃合や、建替店舗のNearly ZEB、ZEB ready化等の取組みにより、2030年
度のCO２排出量削減目標を2013年度比▲60%とします。

北 國フィナンシャルホー ルディングスでは、事業性評価（当社では事業性理解と定義）は、すべての取 引・営 業 活 動 の 起 点となるものと考えています。 お客さまとのリレーションレベ ルを向 上させ、 課 題

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

気 候 変 動 対 応・環 境 保 全

投融資方針およびセクターポリシー

今後、さらなる削減に向けての具体的な方法、スケジュール、開示方法等を勘案の上、目標の再設定についても検討していきます。

を共有し解決することが地域の発展につながります。 また、地域のお客さまにESGやSDGsへの取組みを浸透させることは使命であると考えています。
また、サステナビリティ方針および、マテリアリティに基づき、投融資方針およびセクターポリシーを設定しています。

（t）12,00010,000

投融資方針

10,1918,634

積極的に支援する事業

投融資を禁止する事業◦ お 客 さまの 環 境・社 会・ガバ ナンスにかかる取 組
みおよびその事業◦反社会的勢力および事業◦児童労働・強制労働を行っている事業◦ 核 兵 器・化 学 兵 器 等 の 大 量 破 壊 兵 器やクラスター
弾等の非人道的な兵器を開発・製造する事業

8,000

7,808

7,734

2013年度比
45.3%削減

7,489
6,455

6,000

6,148

6,303

5,569

4,000
2,000

特定セクター◦ 石 炭 火 力 発 電 セクタ ー・クラ ス タ ー 弾 製 造 セク
ター・森林セクター・パーム油農園開発セクター0

2013年度 2014年度 2015年度 2016年度 2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度▪CO２排出量（絶対値）（トン・CO２）

セクターポリシー
対象セクター内容

石炭火力

気候変動リスクへの対応や環境保護、持続可能なエネルギーへの取組みを踏まえ、石炭火力

発電事業
クラスター弾製造
関連事業

森林伐採事業

パーム油農園開発事業

38

発電事業に対する投融資については、個別案件ごとに慎重に対応を検討します。

※CO２排出量（絶対値）
は、省エネ法の定期報告書における北國銀行のCO２排出量に、営業車の使用による排出量を加算して記載しています。
（Scope1.2についての実績を開示）※SCOPE3については未算定であり、今後算定および開示について検討していきます。

国際的なイニシアチブへの賛同

クラスター弾の非人道性を踏まえ、クラスター弾を製造している企業向け投融資については禁止します。
大規模な森林伐採事業に対する投融資については、お客さまの環境・社会への配慮の状況や地域の環境・社会への影響を踏まえて、慎重に対応を検討します。
森林資源や生物多様性の保全、人権保護の観点から、
パーム油農園開発向け投融資について禁止します。

39

キャッシュレス・デジタル社会創出に向けた戦略

豊かな地域社会を持続させるために、知恵・資金を活用し、地域の皆さまと協業していきます。
お客さまと私たち双方の生産性を大幅にアップし、5年後、10年後もこの地域が持続的に発展、成⾧していく基盤をつくります。

Super Cashless Region

ネットとリアルの融合によって豊かな生活を創出
北 國 フィナ ン シャ ル ホ ー ル ディン グ ス に とって“キャッシュレス＆デジタル”とは、単なるビジネスモデ
ル の 一 部ではなく、地 域 活 性 化 のための 中 心 的 な 役

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献～北國銀行のイメージする理想の地域社会～※「Super Cashless Region」は、ビザ・ワールドワイドとの協業プロジェクトです。

●北陸地域を日本の「キャッシュレス・デジタル先進地域」へ導き、生産性向上・資金循環による地域活性化を目指します。

●⽇常⽣活において決済を意識することなく、⽣活⾏動シーンのすべてが滞りなくスムーズにつながり、「いつでも」「どこでも」「誰でも」キャッシュレス決済を安心・安全に利用できるキャッシュレス・デジタル地域社会を創出していきます。

割を担っております。この10年 の 間、ICT環 境 の 劇 的⽣活⾏動シーンがシームレス化された地域社会な 進 歩により、スマ ートフォンやインタ ー ネット上 で

飲食店

様々なことが可能となりました。弊社においてもテクノロジーを可能な限り活用し、社内外の生産性を向上

医療機関させ、今後直面する生産年齢人口の減少に対応し、人商業施設にしか出 来ない 創 造 的な取り組 みや、相 談 業 務、コン
サルティングに全力を注いでまいります。
2019年9月に 刷 新した 個 人 の お 客 さま 向 け イン

観光施設
公共施設

ターネットバンキング「北國クラウドバンキング」は、お交通機関

陰様で当初10万人の契約者数が2022年1月末に20万 人を超え、現 在も増え続けております。事 業をおこなっているお客さま向けには、2021年10月、法 人 向
小売店

けインターネットバンキング「北國ウェブ・アクセス」の

大学・高校

基本手数料を無料化し、振込手数料も引き下げ、ご利
株式会社北國銀行

用拡大に努めております。そして2022年度中には新執行役員 デジタル部長

たな法人向けの「北國デジタルバンキング」を開始し、

寺井 尚孝

短期イベント

北國銀行ができること

今まで以上に安全・安心にサービスをご利用いただきたいと考えております。
これら個人／法人のインターネットバンキングは日本 マ イクロソフト 社 の パ ブリッククラ ウドプ ラット
フォームであるMicrosoft Azureを基 盤として利 用

ペーパーレス化、キャッシュレスソリューションを活用した地域社会のDXのお手伝い
北國DXキャッシュレスファンド※を活用しデジタル化をスピードアップ

することで、堅牢なセキュリティを確保いたします。こ

主な取組みのようなキャッシュレス＆デジタル決済基盤の整備と併せ、個人のお客さま向けには北國クラウドバンキン
グ教室、法人のお客さまにはコンサ ルティングを通じてICT利活用のお手伝いも続けてまいります。今後とも地 域 の 皆さまに安 全・安 心に、そして時 間や場 所に制約されない安価で誰にでも使いやすいWEB完結の※北國DXキャッシュレスファンドの活用例
・飲食店での券売機（キャッシュレス決済機能付き）の導入
・病院の自動精算機（キャッシュレス決済機能付き）の導入
・各種クラウドサービスの導入など

カード加盟店端末の無償提供

2016年～＜個人のお客さま向け＞

HOKKOKU LIFE＋の開始
2021年～

法人インターネット
バンキング
手数料無料化
2021年10月

サービスをご利用いただき、人々の豊かな生活の創出に尽力してまいります。

40

効率化して生まれた時間を活用し、新たな価値サービスを創出

41

キャッシュレ ス・デ ジ タ ル 社 会 創 出 に 向 け た 戦 略［ キャッシュレスの 利便性を広める取組み ］［ キャッシュレスをお客さまの 豊かさに ］

キャッシュレ ス の メリット

顧客利便性向上

資金循環による
地域活性化

COREZOって???

外国人観光客への対応

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

企業の生産性向上（効率化）

ECモール COREZO

カード事業の状況（Visaデビットカード発行状況等）2016年～  カード端末の無償提供
カード事業 の 状 況キャッシュレス意識の高まりからカード発行枚数、加盟店の契約数ともに堅調に推移しています。 2019年10月から

COREZOの詳細はこちらをご覧ください。

2020年6月まで実施したキャッシュレス・消費者還元事業によりさらに拡大し、北陸3県では11人に1人、特に石川県では5人に1人が北國Visaデビットカードを所持しています。

Visaデビットカード発行枚数（累計推移）
（千枚）
300

283

250

206

200
150
100

加盟店端末提供数（累計推移）（台）
10,000

239

4,000

8,183

8,617

5,537
3,410

2018.32019.3 2020.3 2021.3

2022.30

COREZO FAMILY FUNDING
クラウドファンディングを2022年1月に開始し

2,000

50
0

7,768

6,000

109

ふるさと北陸のモノ・コトを、地域の皆さんと発掘して、共に育て、伝えることで、日本中の方々に北陸を好きになってもらうことを目指しています。

8,000

154

北陸のモノ・コトを応援するECサイトです。

ました。 お客さまの新しいサービスや商品開発に2018.3 2019.3 2020.3 2021.3 2022.3

頑張る人や企業を応援しています！

キャッシュレスを中心とした決済市場はさらなる拡大が期待できる反面、競合環境は激化することが予想されます。
市場の拡大と並行し、世界的に不正利用が増加している点については、不正対応人員の増員やモニタリング強化に
より、安心してご利用いただける環境整備を行っています。

COREZO FAMILY FUNDINGの
詳細はこちらをご覧ください。

また、決済データの分析を進め、多様化する消費スタイルに柔軟かつスピーディーに対応し、カード利用者さま、加盟店事業者さまの立場に沿ったご提案を継続していきます。

2 0 2 0 年 ～   北 國 D X キャッシュレ ス ファンド
2020年11月～企業や地方自治体等の課題解決、生産性向上に向けたDX（デジタル・トランスフォーメーション）やキャッシュレス化等の取組みをサポートするため、総額10億円のファンドを設定いたしました。

42

2022年7月、 旅 行 宿 泊 予 約 サイトCOREZOTRAVELをオープン。

⃝ 導入事例

病院への自動精算機導入による利用者利便性の向上。

COREZO TRAVEL

旅行を通じ、様々な体験やサ ービスと組み合
スーパーマーケットへ
セミセルフレジ導入。
（地域スーパーの生産性 向 上 の パ イ ロット
ケースとして展開。）

プール、温浴施設
へ の キャッシュレ
ス機能付券売機導入による利用者利便性の向上。

わせた北陸ならではの魅力を発信していきます。

COREZO TRAVELの
詳細はこちらをご覧ください。

43

キャッシュレ ス・デ ジ タ ル 社 会 創 出 に 向 け た 戦 略［ デジタルバンク戦略 ］

地域デジタル化への投資
デジタルバンキングやキャッシュレスの利便性をより多くのお客さまに広めていくために、店外ATMの削減や店舗

北 國 F H D が 考 え る デ ジ タ ル バ ンク

統廃合などによるコスト削減効果をデジタルバンキングの手数料無料化など地域のデジタル化に還元しています。

銀行取引すべてをデジタル化し、銀行取引のプラットフォームを基本手数料無料で提供します。

店外ATM削減｜

全領域でモダナイズ

デジタルバンキング

法人インターネットバンキング関連

10億円/年

基本手数料無料化によりお客さまの負担軽減

インターネットバンキング
インターネット支店
ネット取引

北國クラウドバンキング（個人）
北國デジタルバンキング（法人）⃝ 全商品・サービスをデジタル化⇒ 一部機能のみデジタル化

3,000円

5億円/年

約

地方銀行の
一般的な料金（本支店宛） 330円

約

5億円/年

基本手数料は
法人・個人とも
無料

店舗の役割

無料

約

当行

330円

地方銀行の
一般的な料金当行

約5億円（累計）0.5億円（累計）

2 0 2 1 年 2 月 ～   H O K K O K U L I F E +お客さまのキャッシュレス・銀行口座デジタル化を進め、より豊かなくらしを実現するためのサービスです。

デジタルバンクにより銀行のビジネスモデル自体を変革し、店舗の役割はお客さまのデジタル化のサポートとコン

振込手数料無料など特典がセットされます。

会員数53,158人

サルティングやアドバイザリーを中心としていきます。

2022年3月31日現在

Visaデ ビ ッ ト カ ー ド⃝ デジタル化サポート⃝ 金融リテラシーの向上⃝ 土日営業体制⃝ コンサ ルティング相談

2021年度 1,760回

5.5億円（累計）

病院の精算機や券売機購入補助

無料

550円

（他行宛）

キャッシュレス関連

カード加盟店端末累計10,400台の無償配布

振込手数料引き下げによるお客さまの負担軽減⃝ 無料のデジタルプラットフォームを提供

店頭取引

レガシーシステム

全店でインターネット
バンキング教室

集金削減・業務効率化

コスト削減効果を地域デジタル化への投資へ

メディア等でよく言われる一般的な金融機関

ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

店舗統廃合

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

ネット取引
店頭取引
レガシーシステム｜

クラウドバンキング

通帳レス

印鑑レス

の4つをそろえて始める、新しいくらしのスタイルです。

HOKKOKU LIFE+（北國ライフタス）の
詳細はこちらをご覧ください。

2 0 2 3 年 春 ～   新 法 人 イ ン タ ー ネットバ ン キ ン グ
お客さまに合わせた、サービスを提供する場

2023年春、
デザイン・操作性を一新し、法人向けインターネット
バンキングをリニューアルします。
稼 働 後は順 次 機 能を拡 張し、店舗同様の取引を実現します。
将 来 は、地 域 企 業 へ の 銀 行
機 能 開 放(BaaS)も 予 定して い銀行機能を地域企業に開放
店頭全取引をデジタル化
デザイン・操作性刷新（クラウド化）

ます。

44

45

法人戦略

［ よりお客さまと課題を共有していくための 取組み ］
お客さまとの関係性（リレーション）を踏まえ、事業内容全体を捉えた上での課題解決営業をさらに深化させ、お客さまの事業価値向上に繋げることを目的に、お客さまが抱えている課題に向き合い、解決に取組む中で財務内
容（貸借対照表、損益計算書など）の共有を行います。また、希望されるお客さまへ格付（債務者区分）を共有し、今後のありたい姿、会社として目指す姿の達成に向けたサポートを行っています。

サ ービスを提供し、 課題解決のサポートに取り組んでいます。 お客さまの課題解決の中核を地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

北國フィナンシャルホールディングスでは、 法人のお客さまのニーズに応じて、さまざまな

財 務 内 容・債 務 者 区 分を共 有担う３社の取組みをご紹介いたします。
株式会社 北國銀行

ディスカッション

当社グループの法人営業は、営業活動の起点をお客さまの事業を深く理解することから（ 今 後 の ありたい 姿・目指す姿など）

始め（当社では事業性理解と呼んでいます）、同時にお客さまとのリレーション向上に取り組
むことを基本としています。
お客さまを取り巻く事業環境は日々刻々と変化している中で、お客さまのニーズや抱える悩みも変化し、多様化しております。このような状況下において、私たちは、お客さまの経営課 題 の 共 有・解 決 策 の 検 討

課題を適切に把握し、その解決策を共に考え、共に行動していくことが真の営業活動だと考
えております。
その中で銀行の担当者（アカウントマネージャー）
は、北國フィナンシャルホールディング
ス全体の顧客窓口として重要な役割を担っております。銀行業務（預金、融資、決済）のほか、【債務者区分とは】​各グループ会社の機能である法人コンサルティング、
リース、
カード、
ファンド
（エクイティ）、▪お客さまの財務状況、資金繰り、収益力等により、返済能力を判定して、その状況等により正常先、要注意先、破綻懸

投資助言などを最大限活用すべく、グループ総合取引営業に取り組みます。

念先等に区分すること

お客さまとは、ビジネスモデルの特性や経営戦略の理解、財務内容の共有のほか、
コスト戦略、組織マネジメント、IT戦略、
マーケティング戦略、人事戦略といった5ステップフレーム
ワークをベースにコミュニケーションの質と量の向上に努めます。またお客さまとのリレーション構築により、クオリティの高いサービスを提供しお客さまの成長や事業価値向上を目［ アカウントマネージャーがグループ会社の機能を最大限に活用 ］

指してまいります。
今年度より法人部は部長3名体制としております。
新型コロナウイルス感染症などで影響を受けたお客さまに対しても、各グループ会社と連携して経営改善等サポートに努めると共に、地域の活性化にも応えてまいりたいと思って

株式会社北國銀行
常務執行役員 法人部長

西田 章

北國銀行社員であるアカウントマネージャーが、北國フィナンシャルホールディングスの窓口となり、各社のあらゆる機能を活用して、お客さま・地域の幅広いニーズにお応えします。

います。

お客さま

HOKKOKU BANK

［ 事業性理解をすべての 活動 の 起点に ］

銀行担当者 ＝ アカウントマネージャー

当社アカウントマネージャーは「北國フィナンシャルホールディングスの顧客窓口」
として、事業性理解とリレーション構築に取組み、お客さまと課題を共有し、ホールディングス各社の提供する様々なソリューションを通じて解決のサポートをしていきます。この取組みを継続することが、お客さま及び地域の持続的な成長につながると考えています。

事業性理解

北國FHDグループ
お客さまの 発 展・成長

46

貸出・預金・決済（QRインベストメント）（北國BK）（北國BK）（北国クレジットサービス）

コンサルティング

システム

リース

（CCイノベーション）（デジタルバリュー）（北國BK）（北国総合リース）

リレーション構築

コミュニケーション
課題 の 共有

カード

投資・ファンド

地域 の活性化
預金、融資、決済、リース、カード、コンサル、出資（ファンド）など

サービサー

投資助言

ECサイト

（北國債権回収）（FDアドバイザリー）（COREZO）

BPO（北國マネジメント）

47

法人戦略

株式会社 CCイノベーション

当社は、北國銀行の法人コンサルティング事業から独立し、北國フィナンシャルホールディ
ングスのコンサルティング会社として昨年7月に設立されました。企業規模や営業地域を限定せず、あるゆるお客さまの成長をサポートしていくことを目標としています。そのため、事指してきました。現在は、業種別に経営戦略、ICT、人事、事業承継・M&A、海外等の専門部隊

業務効率化

ICT

海外ビジネス・経営理念策定
・経営計画策定
・実行支援

・業務プロセスの最適化
・各種業務のマニュアル化
・クラウド会計ソフトの活用

・効率的なグループウェア導入
・ペーパーレス化支援
・各種システムの導入

・海外販路開拓
・海外拠点設立支援
・貿易手続きに関する助言

創業

事業承継・資本戦略

M&A

ビジネスマッチング

・創業計画策定
・創業後の各種サポート

・後継者への事業承継計画策定
・持株会社化、分社化の設計
・経営の承継に向けた社内体制の整備

・企業の売却・買収のコーディネート
・企業価値算定に関する助言
・交渉、契約書作成にかかる支援

・新たな仕入先・販売先の紹介
・不動産情報の提供（売買・賃貸）・外注先の紹介

人材育成

人事制度

人材紹介

医療・介護

・各種研修の実施
・幹部候補の育成
・組織力向上・現状の人材分析とあるべき社員像の構築
・人事評価制度の策定
・賃金制度の設計

・最適な人材マッチング
・独自のネットワーク
・人材定着サポート

・医療法人化、医業継承
・医療・介護事業の収益向上
計画策定を編成し、約100名のコンサルタントがお客様との対話を重視しながら、伴走型の課題解決に取り組んでいます。日本経済全体が低成長且つ予測が困難である環境において、これまでのビジネスモデルを維持していくたけでも大変で困難であると思われます。一方で、現状維持するだけでは企業の持続的成長は難しく変革が必要であるとも言えます。だからこそ、
お客さまとの対話を深めて、単年度の短期目線だけでなく、５年・10年・20年単位の中長期目線で、自社のあるべき姿を共有することを最重視しています。このことが、経営環境や収益構造の変化に対応するマインドセットやイノベーションを生み出す源泉になると考えています。当社は、
これらのお客様の全社改革に向けた課題解決をコミュニケーションとコラボレー
ションによりサポートしてまいります。

株式会社CCイノベーション
代表取締役社長

多田 隆保

CC INNOVATION

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

業開始以来、常に最新の知見を取り入れながらコンサルティングの領域を拡大することを目

経営戦略［ 海外ビジネスのサポート体制 ］
地域企業の海外展開を多面的にサポートすることで、地域経済の活性化に取り組んでいます。

シンガポール、タイ、 ベトナムにCCイノベーション現地法人を設立
常に最新の知見を取り入れ、お客さまの課題解決をサポートします

CCイノベーションのビジョン

2016年3月にシンガポール支店を開設し、金融業務を通じてお客さまの海外事業を支援してまいりました。昨今は顧客小規模企業から大企業まで、あらゆるお客さまの成長をサポートします

ニーズが多様化する中で様々な課題解決に関わることが求められており、コンサルティング機能を追加するため、2022年

ともに寄り添い伴走しながら、お客さまのビジョンの実現をサポートします

度中にシンガポール支店は現地法人として生まれ変わります。そして、昨年設立したタイ、ベトナムの現地法人と連携することでサービスの高度化を実現し、東南アジアにおけるお客さまの事業拡大に向けた支援体制を強化してまいります。

北國フィナンシャルホールディングスの海外ネットワーク［ CCイノベ ーションの 特徴 ］
2021年10月OPEN

POINT 1

POINT 2

POINT 3

創業から大企業まであらゆる規模のお客さまの成長をサポート

お客さまのあらゆる課題解決をサポート

ともに寄り添い伴走しながら、お客さまのビジョンの実現をサポート

100名のコンサルタントがお客さまに最適なコンサルティングを提供

企業の成長に向けた複数の課題をトータルで解決

成長が実感できるまで長期間のお付き合い

Thai CC Innovation Co., Ltd.

お客さまと目指す姿を共有し、お客さまのコンサルティングにおいても、「５ステップ」という当社の改革・組織能力向上の01 コスト削減
STEP

コスト削減

デジタル投資費用の捻出

48

STEP

マネジメント

03 事務効率化（BPR・ICT）

STEP

事務効率化

デジタル環境の変化に対 デジタルの利活用によるオペ
応できる組織風土へ変革 レーションの改革人的・時間的制約を解消し付加価値の高い仕事に取り組める環境を整える

東南アジアの拠点体制

2021年11月OPEN

CC Innovation Vietnam Co., Ltd
ホーチミン駐在員事務所

その他の業務提携先
メトロポリタン銀行（フィリピン）CIMBニアガ銀行（インドネシア）
インドステイト銀行（インド）

今年度設立

CCイノベーション
シンガポール現地法人

工商銀行・大連銀行・江蘇銀行（中国）● 海外提携先、
出向派遣先

POINT

2

豊富な海外人材

海外の駐在員と現地スタッフは20名を 超 え、国 内には 海 外 駐 在 経 験 の ある社 員 が 多 数 在 籍し、国 内 外 一 体 の体 制 で 海 外 展 開をサ ポ ートしてまいります。

お客さまの声

Mind set マインドセットの進化（ガバナンス）

ベトナム

1

フィリピン

● 北國フィナンシャルホールディングス グループ海外拠点目指す姿

5年後、10年後のイメージ

02 マネジメント

タイ

POINT

シンガポ ー ル 拠 点 の 現 地 法 人 化 によって、タイ、ベトナムの各拠点と連携し、お客さまの海外ビジネスの支援体
制をより一層強化していきます。

株式会社CCイノベーション
コンサルティング部
海外ビジネスグループ
上海駐在員事務所

インド

インドネシアための独自のフレームワークを活用して各ステップ毎に様々なコンサルティングメニューを提供しています。

Organization 組織・システムの近代化

上海

マレーシア
シンガポール［ コンサ ルティングメニュー ］

GOAL

シリコンバレー(スタンフォード大学)派遣

Recurrent リカレント教育
04 マーケティング
STEP

マーケティング

顧 客 主 義 や カスタ マ ージャーニーの価値観を中心とした営業への転換

05 人材
STEP

人材

継続的に成長できる制度と環境の構築《タイ現地法人の経営強化プロジェクト》
CCイノベーションはタイにも拠点があり、日本側・タイ側と同じスタンス・熱量で取り組
ん で い ただけました。 自 社 ではこれまで、 現 地 スタッフとは 通 訳を介して のコミュニケー
ションだったため、意見の吸い上げが難しいと感じていましたが、CCイノベーションに第3者
目線でインタビューしていただくことで、率直な意見が引き出せたと感じています。 現地側の率直な意見が聞けたことで、これからの組織のあり方を考える良い材料となりました。
魚岸精機工業株式会社
代表取締役社長 魚岸様
49

法人戦略

企業ステージごとのサポート体制

株式会社 QRインベストメント

昨今より、国内外の社会や経済環境は大きく変化し続けており、企業の抱える課題は多QRファンド様化しています。そのような中、企業が持続的に成長するためには、
ビジネスモデルの変3. 成熟期

革・全社的な組織改革や事業の再構築・財務基盤の強化など、中長期を見据えた取り組み

2. 成長期

グロースサポートファンド

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献が必要な状況となっています。北國フィナンシャルホールディングスでは、お客様の多様化
する資金調達ニーズに対し、企業のライフステージ全域で対応することを目的として、2021年6月に投資専門会社「株式会社QRインベストメント」を設立しました。2022年のとSDGsファンド

5月現在、「 北陸地域ベンチャーファンド」「 のとSDGｓファンド」「 QRIグロースサポートファンド」「 いしかわ中小企業再生ファンド」「 QRファンド」
を組成し運営しております。北國

1. 創業期

フィナンシャルホールディングスの経営理念「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」を実現す

4. 再生期・衰退期

北陸地域ベンチャーファンド

べく、ファンドを通じて地域全体の成長、価値向上に尽力してまいります。 １．
エクイティ

いしかわ中小企業
再生ファンド投資による資本支援と北國フィナンシャルホールディングスのグループ機能（融資、コン
サルティング）との連携により、取引先への資金供給の充実と株主として踏み込んだハンズオン支援をワンセットで実施することで、お客さまと共に企業価値向上を目指します。
２．
収益リターンありきではなく、投資対象先の成長・地域への貢献を応援するバランス型

株式会社QRインベストメント代表取締役社長

角地 裕司

ファンド一覧

の投資方針を掲げています。 ３．
経営者人材の育成を支援し、地域内企業への人材の循環を目指します。
QR INVESTMENT（1）エクイティ投資による資本支援とFHD機能の連携により、お客さま

QRインベストメントのビジョン

への資金供給の充実及び企業価値向上を図ることで、地域全体の成長を後押しします。

（2）収益リターンありきではなく、投資対象先の成長・地域への貢献を応援するバランス型の投資方針を掲げています。

（3）経営者人材の育成を支援し、地域内企業への人材の循環を目指し

ます。

事業内容

北陸地域ベンチャーファンドのとSDGsファンド

グロースサポートファンド

北陸地域のベンチャー企業や北陸地域の活性化に貢献するベンチャー企
業に投資を行う。

能登地域の企業や能登地域の活性化に貢献する企業に投資を行う。

地域の企業の持続的な成長をサポー
トし、地域経済社会の発展に寄与する企業に投資を行う。

いしかわ中小企業再生ファンド

QRファンド経営状態が悪化しているものの、事業見直しにより再生可能な中小企業に投資を行う。

既存ファンドでは対応しきれない領域にある北陸地域の企業や北陸地域の活性化に貢献する企業に投資を行う。

各種ファンドを通して
北陸地域のお客さまの課題解決をサポートいたします

お客さまの声創業明治４１年、４代に渡って能登の農林水産業、一般家庭へ鍛造刃物のstep 1step 2step 3step 4step 5

ソーシング

投資検討

投資実行

経営サポート

投資回収

北國銀行の取引先

投資先企業のビジ

投資契約書の内容

社内に後継者がい

投資先の各種会議をはじめ、北陸3県

ネスモデルや買収（役員派遣など）にる場合は後継者へに株主として参加

外の企業も案件と価格の妥当性など

ついては、
お客さま

の株式買戻など、おするなど、企 業 価して発掘します。

について調査を行に応じカスタマイズ

客さまとともに出口値向上に向けたサ

います。

します。

戦略を検討します。

ポートを行います。

製造・販売・修理をしています。 近年、ネットで簡単に包丁研ぎが依頼できるポチスパを開発し、全国からtoB、toCの両方から受注を受けています。
刃物の大量受注があることに対して、供給体制が整っていないことに加え、受注・製造がアナログ管理であり、慢性的な人手不足であること。 また、
広報・営業・内部管理も社長が兼務しており、八方塞がりの状態でした。
のとSDGｓファンドからの出資を機に、事業計画の組み立て、会計管理などのバックオフィスをクラウド化するなど業務効率化を進めることができました。 また、資金面でのサポートも受けることができ、副業人材の活用や加株式会社ふくべ鍛冶代表取締役社長 干場様

工場の増設など受注体制の拡大につながりました。 今後はビジネスパート
ナーとしてQRインベストメントとともに経営に取り組んでいくことで、更なる事業成長につながることを期待しています。
50

51

個人戦略
地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

お客さまのライフイベントやニーズ、 悩 みは一 人ひとり異なります。 北 國 銀 行とFDアドバ

イザリーでは、ライフスタイルや資産状況に応じて最適なアドバイスとサービスの提供を行う

ことで、お客さまに豊かで安心したくらしを実現いただけるよう取り組んでいます。

お客さま

ライフプランに応じた
情報提供・商品・サービスのご提案

金融商品を販売せず
中立的で質の高いアドバイス

お客さま・地域のデジタル化のサポート

お客さま本位を追求し生涯のパートナーへ

株式会社北國銀行
執行役員 個人部長 山本 剛行

私たち北國フィナンシャルホールディングスは、人々の生活をより良いものにするとの企業理念のもと、

当社の社名の由来である、フィデューシャリー・デューティー（FD）とは、「他者の信任に応えるべく一

お客さま一人ひとりのライフステージに沿った人生伴走型サポートを通じ、お客さまの幸せ実現のお役に定の任務を遂行する者が負うべき幅広い役割・責任の総称」と定義されており、簡単に言いますと「お客立ちたいと考えております。

さま本位で最善を尽くすこと」になります。 当社は、お客さまの最善の利益を追求すべく、中立的で質のまず、「北國LIFE+」「北國クラウドバンキング」など最先端のIT技術を駆使したサービスに磨きをかけ、より多くのお客さまに便利さをお届けしてまいります。
そのうえで、皆様にお会いする社員は人ならではの質の高いご助言の提供に注力してまいります。 金融

高いアドバイスを行い、長期的に伴走することでお客さまの豊かな生活の実現と金融リテラシーの向上そして地域経済の活性化へ貢献していくことを目指しており、ひいては当社、また北國フィナンシャルホール
ディングスの存在価値を高めていくことにつながると考えております。

商品サービスのご案内ありきではなく、お客さま一人ひとりに寄り添いながらお金にまつわる課題・お悩

当社は投資助言特化型の会社で、地域金融機関グループとしては新しい取組みであり、特色である「金みをお伺いしオーダーメイドのアドバイス・情報のご提供に徹します。また、ITに不慣れな方々への「北融商品を販売しない」、「金融商品のキックバックを受け取らない」、「中立的なアドバイスで報酬を受け取

國クラウドバンキング教室」開催、平日何かとお忙しい方々への土日・祝日営業拠点の拡充やリモートでる」という方針については、お客さまと利益相反にならないというお客さま本位の追求であり、そのことのご相談体制整備等、普段から何でも相談できるかかりつけ医のような身近な存在を目指します。

が真の「生涯のパートナー」となれるとの考えからです。アドバイスは、北國銀行の商品に限定しないの人生100年時代の到来、流動化する経済・雇用情勢、今年4月の成人年齢引き下げ等、私たちを取りで、まさに中立的な立場として、北國銀行とお取引のないお客さまにも広げていきたいと考えております。

巻く生活環境は刻一刻と変化しています。 ㈱FDアドバイザリーはじめグループ一体となり、資産形成・運多様化するお客さま一人ひとりのライフプランに寄り添った資産形成・運用、保険、相続、ローンなど

用、保険、相続、ローンなど本格的なコンサルティング機能を発揮しお客さまの未来に貢献してまいります。
52

株式会社FDアドバイザリー
代表取締役社長 角地 裕司

包括的な質の高いアドバイスに取組んでまいります。
53

個人戦略

マネープラザ休 日 営 業 店 舗（ 1 1 店 舗 ）［ ライフステージに応じたサポート ］ お客さまのライフスタイルや年代・資産状況に応じて最適なアドバイスを行っています。

保険、資産運用）
をワンストップでご相談でき、収各分野の専門家による、総合的な金融サービ

20代〜30代

40代〜50代

入

60代〜80代

退職金

0 〜10代ライフイベントに応じた相談（ローン、生命

給与

90代〜

資産形成・運用やセカンドライフプラン、相続対策など、お客さまの年代やニーズに合わせて各種セミナーを開催しております。

年金収入

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

年金受給

退職

お 子 さま
結婚

大学進学

高校入学

中学校
入学

小学校
入学

住宅購入

イベント

お 子 さま誕生

結婚

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

就職スのご提案やアドバイスをいたします。

各 世 代 に 応じた
セミナ ー の 開 催

基本的な生活費支出

自身の医療費・介護費用

住宅購入費用・住宅ローン
お子さまの教育費

ライフプラン相談・各世代に応じたセミナーの開催

親の介護費用便利な生活（LIFE+・Visaデビット・クラウドバンキング・各種ローン）

必要な保険（生命保険・火災保険）

資産形成（iDeCo・投信・おまかせNavi・NISA）

次世代への承継（生命保険・遺言信託・遺産整理）

地 域 の お 客 さ ま へ の 資 産 作りの サ ポ ート

次世代への承継

お客さまの「安定した生活」「豊かな生活」「幸せな生活」のためのサービスとアドバイスを継続的に行っており、北國銀行では「円滑な資産移転サポート」「次世代へのフォロー」をコンセプトに次世代にわたって末永く安心した投資信託や北國おまかせNaviを活用して中長期的にお客さまの資産形成に資するよう取り組んでいます。 その結果、暮らしをお過ごしいただけるよう2018年10月より信託業務を開始し、遺言信託や遺産整理を中心にお客さまのニーズ

投資信託・北國おまかせNaviを利用するお客さまの数や積立を行うお客さまの数等は年々増加しています。

に対応できるよう取り組んでいます。

投資信託の平均保有期間

相続税の申告・納付

借入金債務の承継手続き

不動産の名義変更

預貯金等の換金・名義変更

遺産分割協議2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度

相続財産の調査・収集・目録作成

2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度

所得税の申告・納付

0

相続の放棄・限定承認

0

相続人の確定10,000

生命保険の手続き

2.00

社会保険・年金関係の手続き

20,000

死亡届の提出

4.00

遺言執行修了の報告

30,000

資産分割

45,035

相続税等の資金手当てのアドバイス

44,989

財産の調査および財産目録の作成

43,714

遺言書の開示と遺言書執行者への就任

41,263相続発生の連絡受理40,0006.59

40,527

相談発生

5.52

8.64

8.30

遺言信託の契約︵遺言公正証書の保管︶

7.60

地域銀行21行

遺産整理

遺言信託の仕組み

投資信託

証人の引受け

6.00

主要行9行

北國おまかせNavi

遺言書案文の作成

8.00

当行

（人）
50,000

遺言信託（執行コース）

事前相談申込み（年）
10.00

投資信託・北國おまかせNaviの顧客数

遺産整理
北國銀行が必要に応じてアドバイスします※金融庁作成の投資信託等の販売会社に関する定量データ分析結果より

投資信託・北國おまかせNaviの積立顧客数
北國おまかせNavi（人）
25,00020,00015,00015,966

18,705

20,646

投資信託
22,10622,077

50.0
40.0

当行
39.5

主要行6行
45.0

47.2

地域銀行22行
49.1

0

当地の金融リテラシー向上と地域経済の活性化に貢献します。

①個人向けライフプランニング◦2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度※金融庁作成の投資信託等の販売会社に関する定量データ分析結果より※2019年度以降は投資信託・北國おまかせNaviの合計

54

高度な知識を活用し、お客さま本位の中立的なアドバイスを通じて企業の成長と個人の豊かな生活を実現しながら、
事業内容

10.0
2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度

FDアドバイザリーのビジョン

49.0

20.0

5,000
0

（%）
60.0

30.0

10,000

投 資 助 言 会 社 ～ F D アドバ イ ザリー の 設 立 ～保有顧客数に対する積立顧客数の割合

◦
◦

資産運用

資産承継、事業承継（遺言信託、家族信託等）
不動産の管理・活用②金融機関等特定投資家向けコンサルティング◦◦◦

運用ソリューション提供
運用体制構築サポート

業務プロセス見直しサポート③ファンド組成助言◦◦

ファンド運用戦略の助言
ファンド投資判断の助言

55

社 会 貢 献を通じた地 域との 接 点 強 化

学 生 向 け 動 画 コンテンツ の 配 信 に つ い て
若年層の金融リテラシー向上をサポートするため、賢いお金の使い方、便利でお得な情報など、5分程度の動画を
北國銀行ホームページに公開しています。
教育機関や家庭でご活用いただき、正しい金融知識を身に付ける一助となることを目的としています。

企業理念「豊かな明日へ、信頼の架け橋を  ～ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます～」

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献の実現に向けて、地域の皆さまとつながる場・機会を大切にし、さまざまな活動を行っています。

［ 金融リテラシー向上 のための 取組み ］
金 融 教 育 セミナ ー の 開 催につ い て
北國銀行では、年齢や金融庁が定める金融リテラシーマップに応じて、家計管理

金融経済知識と
金融商品

生活設計

マナー

キャリア

の５項目に沿った金融教育セミナーを実施しております。

学生向け動画コンテンツの詳細についてはこちらをご覧ください。

金 融 教 育 セミナ ー の コンテンツ① キャッシュレス④ キャリア教育② ライフプラン、資産形成⑤ マナー講座③ 金融知識⑥ 企業紹介［ 子育て支援事業「北國Happy!コンサ ート」］
オーケストラ・アンサンブル金沢の協力により、地域の子どもたちを対象とした「北國Happy ! コンサート」を実施
しています。 保 育 園・幼 稚 園・小 学 校 の 子どもたちに、プロが 生 演 奏する音 楽との 出 会 い の 場を提 供するため、2007年から継続しています。
参加した子どもたちは目を輝かせて、音楽の世界に魅了されている姿を見せてくれています。

サ ポ ート 体 制⑴ セミナー開催⑴ セミナー開催⃝ 教育現場の金融知識向上のサポート⑵ 授業に活用⃝ セミナーで理解したことを学生に還元⑶ 動画活用や出前授業⃝ 授業の一環として学生向けに動画の活用や出前事業を実施⃝ 学生に金融教育を受ける場を提供⃝ 教育現場の負担軽減⑶ 動画活用や出前授業（研修会テーマ、個別セミナー）（授業内）⑵ 授業に活用先生

学生●「北國Happy ! コンサート」開催実績推移（2017年度以降の累計実績）
（回）
100
80

72

60
40

79

89

51
30

20
0

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度● 金融教育開催実績推移（2017年度以降の累計実績）
（人）

受講者数

回数

（回）

7,000
6,000

166

5,000
4,000

1,000
0

56

46
588

2017年度

1,642
2018年度

250
200
150

104

3,000
2,000

185

211

3,176
2019年度

4,550

6,082

100
50

2020年度

2021年度057

社 会 貢 献 を 通じた 地 域 と の 接 点 強 化［ 地域社会との 協働 ］

［ ハンドボール ］

地域の芸術文化の発展に貢献
北國銀行武蔵ヶ辻支店3階を拠点に、北陸のアート
情 報を発 信 するNPO法 人「 金 沢アートグミ」へ の 支

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

地 域 経 済 活 性 化への 貢 献

援活動を継続して行っています。 地域の若手アーティストの育成・支援を通じて、芸術文化の発展に寄与し、地域の活性化を目指しています。

武蔵ヶ辻支店

日 本 赤 十 字 社 と の パ ート ナ ー シップ 協 定 締 結2021 年 12月、 日 本 赤 十 字 社 石 川 県 支 部とパ ート

1975年創部のハンドボールチーム「北國銀行Honey Bee」。 現在、前人ナーシップ 協 定を締 結しました。 北 國 銀 行ハンドボー

未到の日本ハンドボールリーグ8連覇中。 日本代表選手も多く在籍し、世界レル 部との 連 携や、 遺 贈・相 続 財 産 寄 付 業 務 の 連 携、ベルでの活躍が期待されています。

パートナーとなる企業の仲介等、包括的な連携を図り

スポーツを通じ地域を活性化させること、子どもたちに夢を与えることがでます。

きる選手・チームを目指し、日々活動しています。

Honey Beeチーム紹介
Honey Bee情報
はこちらをご覧ください。

創部：1975年
活動場所：北國銀行スポーツセンター（白山市）

ハ ンドボ ー ル 部 H o n e y B e e と の 活 動
手洗いと救急法の講習「ハンドボール×ハンドウォッシュ」をテーマに、感染対策の基本となる手洗いの講習を受講しました。 また、
心 肺 蘇 生 法とAEDの 使 用 法を学ぶ救 急 法 の 講 習 会も実施いただきました。

国民体育大会
日本選手権
日本ハンドボールリーグ
社会人選手権（2022年7月現在）

7年連続 12回
3年連続   6回8年連続   9回7大会連続8回（実業団選手権大会を含むと10回）

スポ ーツ教 室 開 催
地域の子どもたちに競技レベル向上に加え、夢を持つことの大切さ、スポーツの楽しさなどを直接伝え、地域のス
ポーツ振興を目指し継続的に開催しています。
2021年度は、県内の中学校1校、小学校５校を対象に実施いたしました。

応援試合の開催
2022 年 4 月 のソニ ー セミコン ダクタ マ ニュファク
チャリング戦にて実施。 赤十字社石川県支部のブースを設置し、観客に正しい手洗い方法を周知しました。

58

59

人材育成戦略［「キャリア型人事制度」導入について ］
企業理念の実現、社会環境の変化を敏感に察知し機動的に対応できる組織となるため、人事制度を大幅に変え、社員の人材育成とキャリア自律を重視した「キャリア型人事制度」を導入しました。

人材育成とキャリア自律に向けた取組み

地域のクオリティ向上に貢献するためには、
高度な専門性とこれまでの人事制度は、年功要素が残り人材育成も銀行業務を中 心とした 画 一 的 なも の でした。VUCA時 代に地 域 のクオリ
ティ向上に貢献し続けることができる人材像を改めて考えた時、導き出した答えが社員のキャリア自律でした。
「地域のクオリティ向上」という思いを共有した社員が、自らが学びたいことを学び、取組みたい業務に就くという一人ひとりのキャリアプランを尊重した学びの支援や配属ができる制度としました。
キャリアを山に例えた場合、どの山を登るのか、どのようなルートで登るのか、
どのような速さで登るのかという社員一人ひとりの登山プランを、全力で支援し続ける会社でありたいと考えています。

構想力を持ったプロフェッショナル人材の育成が不可欠です。

キャリアの幅地域の持続的発展を実現する
プロフェッショナル人材の育成を目指して
当社は「Quality Company, Good Company.」というスローガンのもと、地域の皆さまに質の高いサービスと価値を提供し、
どんな時も地域の皆さまとともに発展していく「次世代版地域総合会社」を目指しております。

どのようにしてプロフェッショナル人材を育てるのか、
その答え

この制度は、多様なバックグラウンドを持つ社員が自らのキャリアを選択し学び続けることでプロフェッショナル人材となることを会社として全面的にバックアップする制度です。

横越 亜紀

少ない企業としてメディアに取り上げられることが増えました。
また、女性はもとより、様々な経歴を持つキャリア採用の方、障がいをお持ちの方など多様な社員が活躍できる場も広がり、地域ではトップレベルの「多様性に富んだホワイト企業」となっております。

若手社員 の 給与水準を引き上げNew

2022年度入社より初任給を240,000円/月と大幅に引き上げを行い、若手社員の給与水準の底上げを実施しました。
これまでの新卒一括採用や銀行業務に偏った人材育成から脱却
し、多様なバックグラウンドを持った人材を適切に配属し、柔軟な考え方を持った社員が活躍することでイノベーションを起こし、地域の価値向上に貢献します。
初任給金額

発的にリスキング（学び直し）を行ったり、約350名が社内外

240,000円
変更後での副業を行うなど、キャリアの幅を広げ、プロフェッショナ
ル人材が育ってきていることも頼もしく感じております。
205,000円
変更前

こうして当社で採用・育成・活躍したプロフェッショナル人
材は、
やがて経営人材として地域へ出て、地域の持続的発展をけん引する原動力となります。私たちは、人的資本への投全で健康に楽しく働き、暮らしていけるように力を尽くしていきたいと考えております。

60

部署戦略
プロジェクト戦略

主体的な目標設定

副業 の 解禁
New

これまでの資格制度を廃止し、納得性を高めた賃金体系へ

職能資格を廃止し、4つの要素（スキル、仕事上の役割、業務の生
産性、組織への貢献度）に着眼点を置いた賃金体系に移行することで年功色から脱却しました。評価もリーダー
（上司）
と人事部門
で行うのではなく、業務に関わる複数の部署を交えた対話を経て決める運用としました。

2022年度入社初任給を24万円/月に引き上げ

さらに、会社の後押しもあって、600名を超える社員が自資を惜しみなく続け、多くの社員ひいては地域の皆さまが安

経営戦略

New

て働けるよう、従来の制度や固定観念にとらわれない思い

執行役員
人材開発部長求められる役割賃金体系 の 見直し

員が自らのキャリアや会社の経営にオーナーシップを持っ近年、当社はペーパーレスやデジタル化が進んだ、残業のキャリアレビュー
キャリアプランレビュー（振り返り）「退職一時金制度の廃止」「 業績好調時の株式配布」など、社切った制度設計となっております。

キャリアプランと求められる役割をベースにした行動を継続的にレビュー（振り返り）する制度へ

一人ひとりのキャリアプランを実現し、組織の中で期待されている役割を果たすため、仕事
（行動）
をレビュー
（振り返り）
することを仕組み化した「キャリアレビュー」
を取入れました。
定量的なものさしで社員を評価をするのではなく、社員の成長とキャリア自律のために、
リーダー
（上司）
はメンバー
（部下）
との定期
的なOne on One対話をサーバントマインドで臨むことを通して、メンバーの成長・成功を支援しています。

個人のキャリアを尊重

キャリアの深さの１つが、2022年３月に導入した「キャリア型人事制度」
です。

New

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

社員のキャリアプランを尊重する人事制度へ

New

業績査定と人事考課を廃止し、「 キャリアレビュー」へ

グループ外での副業の解禁

社員の人材育成とキャリア自律に繋げることを目的として、社外での副業を解禁しました。社外でのコラボレーションを通じ、新たな経験や知見を業務に生かしています。

退職一時金制度の廃止・企業年金制度の見直し
New
New

キャリア支援金の導入

選択制確定拠出年金型への移行

昭和の人事モデルは、定年まで同じ会社で働くことが一般的であり、退職一時金制度は年功要素を持たせることで、リテンション施策の最たるものでした。
人材が流動化する変化の時代においてこのようなモデルは時代に合わず、多様な価値観を持ったキャリア人材が、当社を活躍の場に選んでもらえるよう退職一時金制度を廃止し、キャリア支援金という形で全額前払いするようにしました。
キャリア支援金は、社員の将来に向けた資産形成、キャリア実現のための自己投資に役立てています。
同時に、企業年金をマッチング拠出型確定拠出年金から選択型確
定拠出年金へシフトし、効果的な資産形成が可能となっています。

定年 の 延長New

定年を65歳に延長（継続雇用制度も70歳に）地域のクオリティ向上に貢献する人材の宝庫として、社員が希望する多様な働き方を支援するため、60歳定年を「65歳定年」に延長しました。

61

人材育成戦略［ 北國FHD の 人材育成フレーム ］

価値観の共有 ～採用～

人材輩出
P71

⃝新卒採用・キャリア採用の併用による多様な人材の活躍 

北國FHDで培った知見を持って地域のクオリティ向上に貢献します。

地域企業で活躍を開始した人数推移（名）P64

企業理念に共感してもらえる多様な人材を柔軟に採用することで、コラボレー
ションの幅を広げ、イノベーション創造に貢献しています。

人材の宝庫

地域企業の要望に応じた人材を輩出

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成⃝人材の地域への輩出 

キャリア採用・新卒採用を併用し多様な人材が活躍する組織へ

地域企業への
継続的な
人材輩出

キャリア採用・新卒採用数
キャリア（名）

新卒採用（名）キャリア採用比率（%）

57
26

20

企業理念 の 実 現

人材を活かせる組織

33.4

29.1

30.8

269

287

313

2020.32021.32022.32019年度

2020年度

2021年度⃝プロフェッショナル人材の育成⃝リカレント教育・リスキリングへの取組み 
P65
社会の変化に対応できるキャリア自律したプロフェッショナル人材を育成するためリカレント教育・リスキリングの積極的な支援を実施しています。

リカレント教育・リスキリングの積極的な支援

働きやすい環境

マネジメントに携わる女性比率
目標50.0％16

ス キ ル アップ の 仕 組 み

P68
P70
P71

女性の活躍フィールドの拡大
比率（%）

16

7

地 域 の 価 値 創 造・ク オリティ向 上 へ⃝女性の活躍⃝社員エンゲージメントサーベイ
⃝アスリートのキャリア形成
人材育成とキャリア自律の促進のため、社員一人ひとりが活躍できる組織を構築します。

32.0
34

25.0
10.9

2019年度 2020年度 2021年度

人数（名）早期に50％へ

48

26⃝誰もが働きやすい環境の整備
⃝生産性の高い柔軟な働き方⃝健康経営への取組み

P66
P66
P67

子育て中の全社員が働きやすく、やりがいを持って育児と業務の両立ができるように育児休業制度を見直しました。

人材育成費用総額（万円）

育児休業制度を改定し、男女ともに働きやすい環境を整備
育児休業取得率
男性取得率（%）

100.0

女性取得率（%）

98.3

100.0

全社員100%目標

5,040

2019年度

23.1

20.0

2020年度

2021年度

5,803

2020年度

6,617

2021年度

7,500

2022年度（予定）4.3
2019年度

62

63

人材育成戦略

価値観の共有 ～採用～

ス キ ル アップ の 仕 組 み

価値観 の 共 有と求める人 物 像

プロフェッショナル人材 の 育成

高い専門性と構想力を持ち、地域の発展のために、自分自身の成長のために努力を継続できるプロフェッショナル

変化の激しい時代・お客さまや社会のニーズが多様化するなか、「社内外で通用する市場価値の高い人材」「学び続な人材を求めています。 自律型人材となるには学び続けることが不可欠であり、自分で考えること、周囲と協力しける人材」こそが、当社が目指す『 地域のクオリティ向上 』に貢献できる人材と考えています。 当社は、こうした状チャレンジしていくことが重要であると考えています。

況をふまえ、人的価値の向上にフォーカスし、社員ひとりひとりがスキルアップを図り活躍を促すことで、地域と共に

北國FHD の 採 用 方 針

プロフェッショナル人材を育成するCOREサイクル

多様なバックグラウンドを持つ社員それぞれの視点や考え方が新たなイノベーションを生み出す原動力と考え、新卒一括採用にこだわらず、キャリア採用・通年採用を通して当社の企業理念やブランド理念への共感と「志」を重視した採用を行っています。

Communication 対話
●

新卒採用

●
●

2022年4月に入社した北國フィナンシャルホー

On boarding ミッション・理念の共有

コミュニケーションツールによる階層序列を問わない対話●●

キャリアレビュー（1on1）による振返り

社内キャリアコンサルタント相談室設置

ルディングス初の新入社員（17名）は対話を通してキャリアプランを確認し、一人ひとりが希望する
さまざまな部署に配属され、社会人としての第一Experience 経験

歩を踏み出しました。

●
●
●

C

O

E

R

新入社員研修

コンプライアンス研修

Reskilling 学び

HRM システムでのキャリアプランの表明●

コラボレーション制度（社内副業）

●

自ら選べる
「学び」のサポート（資格取得やMBA 等受講への費用補助）

キャリアプランを尊重した配属

公募型ソフトスキル研修▼

式典的要素が強い入社式を廃止し、経営トップと直接かつ双方向のコミュニケーションがとれる場としてウエルカムミーティングを実施

キャリア採用リカレント教育・リスキリングへ の 取組み

他 社で得た知 見や高 度なスキルを持つプロ
フェッショナル人材を通年で採用しています。
多様なバックグラウンドを持つ人材とコラボレー
ションすることでイノベーションを起こし、組織力向上に繋げています。

≪ キャリア採用者の活躍 フィールド ≫・コンサルティング業務：事業承継・M＆A
・WEBデザイナー：HP、販促物デザイン、WEBサイト制作
・市場運用業務：有価証券投資、ファンド運用
・システム業務：アプリ開発

北國銀行・デジタル部
デザイナー

CCイノベーション・コンサルティング部
M＆A業務

福久ひかり

64

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

持続的な成長を目指します。

外部知見を取り入れたハイレベルな学びや資格取得にかかる費用補助制度により、リカレント教育・リスキリングに取り組むことができる環境づくりを積極的に行なっています。

リカレント教育に関する社内費用補助制度の利用者数および補助金額
（万円）
5,000

宮本慎也

4,000

前 職はWEB制 作 会 社でデ ザイ

前職では、株式買収や投資後の3,000ナーとしてロゴマーク、名刺、パ経営支援等を担当していました。

ンフレットなど、さまざまなデザ

現在は、北陸地域のＭ＆Ａのアドイン業務を担当していました。

バ イ ザリー 業 務（ 相 手 探しから

現在はロゴマークやWEBのデザインをメインで行っ

株式譲渡成約までのサポート）を担っております。今ています。デザインに入る前の企画段階から参加する

後は提供できる付加価値を増やし、周囲の方とのコなど、一つのデザイン業務により深く関わることがで

ミュニケーションを深化させながら地域のためのコン

き、やりがいを感じています。銀行で働くことに不安もサルティング機能をさらに拡大していきたいと考えてありましたが、皆さん優しくとても働きやすいです。

おります。

自己啓発費用補助金額

自己啓発費用補助利用者

248
207
157

3,749

2,530

1,000
0

（名）
300
250
200
150

2,000

100

707
2019年度費用補助制度を活用した大学院MBA在学者数および修了者数
大学院MBA
在学者数

大学院MBA
修了者数

2021.3

13名

0名

2022.322名

5名※2020年4月より大学院MBA受講費用補助制度を開始

50

2020年度

2021年度

065

人材育成戦略

働きやすい 環 境
誰もが働きやすい 環 境 の 整 備

健康経営へ の 取組み

社員のエンゲージメント向上が地域のクオリティ向上へと繋がっており、働きやすい環境を整備するため、育児・介護休業制度、育児・介護短時間勤務制度の見直しを行いました。

地域を支える存在として、社員が持てる能力を最大限発揮するためには、心身の健康が基礎となります。 そのために、当社・健康保険組合・社員組合が連携し、ワークライフバランスの実現・疾病予防・健康環境の整備・コミュニケーション活性化等のさまざまな取組を展開しています。 引き続き、社員の健康保持増進を起点とした企業理念の実■ 育児短時間勤務制度（法律以上の対応）

・育児休業のための特別有給休暇を10営業日付与

・子が小学校3年生まで利用可能（５営業日付与より拡大）

・勤務時間を6時間・6時間30分・7時間より選択

・育児休業の分割取得回数無制限

北國FHD

（名）

65

70
60
50

目標

100％ 取得

46

地域へ中長期的に付加価値を提供

30
20■ 北國FHD健康経営宣言
2020.32021.32022.3コロナ禍での社会の変化、人生100年時代における働くことへの意識の変化をふまえ、IT基盤を活用した柔軟な業
務スタイルを取り入れています。テレワーク・訪問先への直行直帰や各種休暇・勤務制度を活用した働きやすい環境
は、生産性を高め、柔軟な働き方を実現しています。

有給取得率は年々上がっており、平均時間外労働時間も低水準を維持しています。

（%）
100.0

81.4

90.0
80.0
70.0
60.0
50.0

2:57

3:05

3:28

40.0
30.0
20.0
10.0

0

2019年度

2020年度

2021年度

0.0⃝目指す姿
従来の銀行業務に加え、さまざまなビジネス領域への業務軸拡大と顧客起点の発想で、地域のクオリティ向上に貢献することです。

健康経営担当役員を経営陣より選任し、健康保険組合・社員組合との連携による社員の健康保持増進を促進します。

や販促物の制作を行ったり、

2. 働きやすい職場環境づくり

社員のワークライフバランスを充実させ、公私共に充実した生活を送ることができる職場環境づくりに努めます。

のUI・UXの デ ザ イ ン を 手

有給休暇取得率5

現在、当社のWEBサイト
当 社 のコーポレートサイト

時間外時間数、有給休暇取得率

北國FHDは、社員の健康こそが、企業理念である「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」に基づく行動を実現する源泉となり、当社および地域の発展に資することと考え、健康経営に取り組むことを宣言します。

⃝取組方針
1. 健康保持増進への積極的支援■ 柔軟な働き方■ 生産性の高い働き方

77.7

北國FHDでは、健康経営に取り組むことで「社員の健康を通じて、地域のクオリティ向上に貢献すること」を目指す姿としております。

北國FHD健康経営宣言

生産性 の 高 い 柔 軟な働き方

72.3※当社グループの株式会社北國銀行は、優良な健康経営を実践している法人として、経済産業省の「健康経営優良法人2022 ホワイト500」に認定されました。

心身共に健康で生き生きと安心して働き、活力のある充実した日々を実現

40

0

時間外時間数（月平均）／人

地域のクオリティ向上
地域への健康経営の展開

社員

54

10

（時間）
10

持続可能な
社会の実現

地域

育児短時間勤務取得者数

男性育児休業取得率20.0％■ 北國FHDの健康経営の考え方

可能・子が満2歳になるまで取得可能

2021年度現を通じ、地域のクオリティ向上・サステナブルな社会の実現に努めてまいります。

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成■ 育児休業制度（法律以上の対応）

3. 健康経営の意識啓蒙

掛けています。週平均２～3

社員に健康経営の目的理解を促し、さまざまな取組を通じた社員の健康づくりを支援します。

日自宅でテレワーク勤務しています。
朝、子どもたちを学 校と
幼 稚 園 へ 送り出して から、
就 業 ま で の 時 間 に、洗 い

北國銀行・デジタル部
デザイナー

橋本里江

物・掃除・洗濯などの家事を一通り終わらせ仕事に着手します。
仕 事 中、身 の 回りがゴ チャゴ チャすると注 意 力 が 削られるので、部 屋を綺 麗にして 仕 事 の スイッチをオンに切り替 えて います。テレワークは、デ ザイン作 業に集 中しやすくなるため、業 務を計 画 的・効 率 的に進 められ、生 産 性 の 向 上につ な がっています。

健康経営データ
多いほうが良い

（％）
80
60
40
20
0

1回30分以上の軽く汗をかく運動を週2日以上、1年以上実施16.7

日常生活において歩行又は同等の身体活動を
1日1時間以上

70.3

73.3

（％）
30
20

少ないほうが良い

就寝前の2時間以内に夕食をとることが週に3回以上

19.8

17.8

34.6
22.3

20.8

2015年度 2021年度

睡眠が十分とれている

2015年度 2021年度

毎日飲酒（3合以上）

10

2015年度 2021年度

0

4.5
2015年度 2021年度

2.8

2015年度 2021年度※健康診断事前問診データより作成

その他のデータ ▶「ＥＳＧデータ」98・99ページへ
66

その他のデータ ▶「ＥＳＧデータ」98・99ページへ67

人材育成戦略

人材を活か せ る 組 織
女性 の 活躍

コラボレーション制度（社内副業制度）
社員がキャリアについて考えたり、自らの可能性を試すことをサポートするため、2020年10月より「コラボ視点・意見を活かすことができる組織づくりに努めています。

レーション制度（社内副業制度）」をスタートしました。
コラボレーション制度は本来の役割のほかに他部署■ 女性の多様な活躍の業務に参画（副業）することで、効果的な自己成長

マネジメントに携わる女性数を増やすだけでなく、経営者目線でのプロフェッショナル人材育成のため、個々のキャリアを重視した配属を実施しております。
多様な考えを持った人材が集まり、イノベーションの創出に繋げるため、女性の幅広い部署での活躍を支援します。

女性管理職が活躍している分野の推移

個人コンサルティング部門
45名

10年前

現在

5年前

ション醸成にも繋がっています。

・マーケット感覚向上企画（市場金融部）
・データ利活用プロジェクト（マーケティング部）
・ビジネスプラン実現企画（CCイノベーション）

男女の賃金差過去、採用していた複線型人事制度（総合職・エリア職）の影響もあり、男女の賃金差 （※）は65.5％となっており、改善の必要があると考えております。
一方、2019年4月入社の新卒採用から全員総合職での採用を実施しており、20歳代社員における男女賃金差は91.2％と差が縮小し、若手世代では改善傾向が見られます。
今後はキャリア型人事制度を適切に運用し、仕事に関わる4つの要素（スキル・仕事の役割・業務の生産性・組織の貢献度）に着眼点を置いた給与体系へ移行することにより、男女の賃金差の解消に努めます。

障がい者雇用障がいのある方もない方も共に活躍する職場を実現するため、多様な特性を持つ人材が適性に合わせて働ける仕組
みづくりに取り組んでいます。 同じ志を持ち、地域の価値創造に取り組む上で、障がいはハンディではなく個性の一つと捉え、多様な役割・部署での活躍を促進しています。

（※）女性社員の平均年収/男性社員の平均年収

北國銀行・カード部

男女の賃金差（2021年度年収） ６5.5％ ⇒ 目標１００％

カード部にてお客さまへ安心で
快 適なキャッシュレスライフを当社では、パートタイマーのキャリア形成を支援する
ため、パートタイマーの社員転換制度を推進しています。
ワークライフバランスを充実させたい方、積極的にキャリア形成をしたい方の双方が安心して前向きに働けるよう、パートタイマーのキャリア自律も後押ししています。

社員転換者数社員転換したパートタイマーの割合

（%）
50.0

76

40.0

80
キャリア型人事制度

60

2022.3のキャリア型人事制度導入に合わせ、76名のパートタイマーが社員に転換しました。

過ごしていただくためのセキュ

社員転換者数
（名）
100

30.0

導入時に大幅増加

20.9

40
20
0

16

3.5

11

2.4

7

【障がい者雇用率】

増泉充皓

社員転換制 度

1.6

6

20.0
10.0

1.5

2017年度 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度

その他のデータ ▶「ＥＳＧデータ」98・99ページへ
68

・オフィス創造企画（総務管財グループ）

創業者のPR支援のためSNSマーケティングに取組み、創業者のインタビュー記事の作成やSNSアカウント運営の伴走支援を行いました。
お客さまからは、フォロワー 数や投 稿 閲 覧 数 の 増 加により店 舗 の認知度向上に繋がったなど嬉しいお言葉をいただき、融資だけではない多様なサポートが実現できると感じました。

法人コンサル
ティング部門 3名

事務部門 1名ションすることで、 組 織 全 体 の 議 論 活 性 化やイノベ ー【コラボレーション制度・企画例】「創業サポートPR企画」：北國銀行・SME部

オペレーション
部門 4名

企画部門 5名

事務部門 1名

これまでに300名を超える多彩な人材がコラボレー

計321名

コラボレーション参加者の声

企画部門 13 名

個人営業部門 19 名やキャリアプランの実現を目指しています。

コラボレーション制度参加者

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

出産や育児、介護などのライフイベントとキャリアプランの両立を実現できるように休暇制度や研修、IT基盤などを整備し、継続的なキャリア形成をサポートしています。また、戦略的な人材配置を行うことで、性別を問わない多様な幅広い部署で
活躍中です

2.66%

リティ分野に関する企画業務を行っています。
3Dセキュア2.0導入の案件では他部署、他社ベンダーと密にコミュニケーションをとることでシステム開発にも携わり、日々学ぶことの多い充実した毎日を過ごしています。
信頼できる仲間と出会え、今後も当社で共に働く一員と

当社

法定雇用率
2.3%
2022年6月して切磋琢磨し尊重しあいながらさまざまなことに挑戦していきたいです。

0.0

その他のデータ ▶「ＥＳＧデータ」98・99ページへ69

人材育成戦略

社員エンゲージメントサ ー ベイ（ e N PS)

アスリートのキャリア形成
当 社 で は ア スリートの キャリア 自 律 に も 注 力して い ま す。 北 國 銀 行
Honey Bee（ハンドボール部）の選手が現役引退後も社会で活躍し続けるであるeNPSを導入し、2022年1月、第１回エンゲージメントサーベイを実施しました。

スキルの習得支援や、アスリートならではの知見とコミュニケーションを活

サーベイ結果は、職場に対する推奨度（eNPS）やその推奨度に影響を与えうる要因・社員体験の把握からエンゲー
ジメント向上に向けて優先的に解決すべき課題の抽出に活用します。 今後も、社員一人ひとりの声を受け止め、「働きかせるよう柔軟な業務部署配属を行っています。 多様な視点・価値観を活かすことができる組織づくりにつながっています。

・企画部門  8 名

・個人部コンサルティング部門  6 名・システム部門  3 名がい」を持って仕事に取り組める環境を整えます。
※eNPSSMはベイン・アンド・カンパニー、フレッド・ライクヘルド、サトメトリックス・システムズの役務商標です。

た。石川県小松市にフォーカスし、ハンドボール、そして選手を身近な存在に感じてもらうための取組みをプレゼンしました。
現在は最終課題に向けて、小松市から対象を拡大し、地域と企業とチームがつながりをもちながら、競技と仕事の両立をする実業団ならではのモデルになるような取組みを考えています。 企画を立案し実行までを行うことが最終課題ですので、主体的に行動していくことが求められます。

サーベイ内容・結果【質問内容】
現在の職場で働くことを、親しい友人や知人にどの程度おすすめしたいと思いますか？（＝職場に対する推奨度）（0～10の11段階で回答）
また、その根拠として評価する項目/改善が必要な項目を複数選択する。
回答数【1,764】500《推奨度への影響が大きい体験》
企業理念への共感
業務内容への満足

425
400

回答数

キャリアプランが具体的にイメージしやすい

231
152

21
0

100

82

100

推奨度

《社員の期待と現状にギャップがある＝優先的に解決すべき課題》

303 303

300

200

1

平均
5.8

※スコア算出方法推奨者（6.6%）－ 批判者（59.0%）

▪調査概要

全くお薦め
できない

0

eNPS
-52.4％
61 56

30

とてもお薦め
できる

2

3

4

批判者
59.0%

5

6

7

8

中立者
34.4%

9

10

推奨者
6.6%

・調  査  対  象：当社グループ全従業員（執行役員・海外現地社員・ビジネススタッフ含む、取締役除く）
・サ  ン  プ  ル：1,764名、回答率79.1%（1,764／2,230名）
・調  査  方  法：WEBアンケート・調査実施期間：2022年1月18日～31日

総合企画部
広報・IR

河田知美

Q

競技引退後の心境と、 次のキャリアに向け取り組んでいることがあれば教えてください。

これまで約20年間ハンドボールを続け、当社に入社
後、9年間で8回日本リーグ優勝を経験することができました。 常に競技力向上のために全力を注いで取り組んできましたが、年々競技引退のことや、セカンドキャリアについて考えるようになりました。 漠然と挑戦したいことはありましたが、何から行動して良いのかわからず、そんな中でも現役中にできることから始めたいという焦りがありました。また、ハンドボール選手という肩書を無くした時、自分には何も残らないのではないかという不安も感じていました。
そのようなもどかしい思いの中で、現役・元アスリート向けのマインドセットプログラム【A-MAP】を知り、「挑戦してみたい」と受講を決意しました
A-MAPでは、自分自身と徹底的に向き合い、自分の思いを言語化することやアスリートの価値向上に取り組んでいます。
現役中は競技との両立に苦労したところもありましが、競技とは違った刺激を受け、人とのつながりや視野の広がりを感じることができています。2022年3月には、「ハンドボールでつながる街へ」をテーマに、プレゼンテーション大会に参加しましA

課題への取り組み状況
取り組み

全社員を対象としたキャリアセミナーを開催

キャリア自律に寄り添う、質の高い1on1の実施

社員組合・人材開発部より1on1実施のポイントを動画で公開

マネジメント層（役員・部長）へのフィードバック

サーベイ結果の詳細をマネジメント層へフィードバック。属性別の傾向把握や、各グループ会社・部署での社員エンゲージメント向上に向けた施策
実行につなげる
今後も年2回サーベイを実施し、社員エンゲージメント向上につなげる
その他のデータ ▶「ＥＳＧデータ」98・99ページへ

A-MAPの取組みは日頃の業務において、マインドセットや、何からでも学ぶ姿勢、学んだことや考えたことをアウトプット
する、というところが大変役立っています。 主体的に行動を起こすところも未熟な部分が多いですが、少しずつステップ
アップしていると感じています。

Q

アスリートから会社業務への転身について、今後どのよ
うなことに取り組んでいきたいか

まず、社会人としての基礎能力を習得することはもちろんですが、所属している総合企画部広報IRグループの役割や業務をしっかり理解した上で、取り組んでいきたいと考えています。また、長年選手としてプレーしてきましたが、企業内でのスポーツチームのあり方、チーム運営の方法等を理解し、これまでとは違った広い視野でスポーツチームの存在意義を高めていきたいです。
その上で、元アスリートである自分にしかできないことにチャレンジし、地域銀行グループという強みを最大限生かして、地域との結びつきを大切にしながら愛されるチーム作りに貢献し、発信していきます。 地域、企業、チームがつながりをもって社会課題を解決し、街全体が笑顔で活気あふれる社会を作っていくことを自身のキャリアプラン・夢として意識しながら取り組んでいきたいと思います。

A

人材の輩出

内容

キャリア研修の実施

サーベイの継続利用

70

ハンドボール部員の配属先

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

当社では、社員が働きがい（働きやすさ＋やりがい）を持てること、社員と会社が対等かつ互いの成長に貢献し合う関係となることを目指しています。この目指す姿を実現する施策の一つとして、社員のエンゲージメントを測る指標[ 北國FHDで培った知見を地域のために ]退職理由の割合（2021年度・74名）

当社では地域のクオリティ向上に貢献できるプロフェッショナル人

材を育成しています。 当社で培った知見やスキルを地域企業の経営に活かすことで、北國FHDに在籍していなくても地域のクオリティ向

地域への人材輩出
転職
定年退職その他

20名、割合27％

上に貢献できる人材の循環モデルを構築しています。
企業の経営に携わるという新しいキャリアへのアプローチは、人生を充実させるだけでなく、年齢を問わず学び続けるというリカレント
教育の重要性を再認識するマインドにもつながっています。

定年退職その他

34名、割合46％

20名、割合27％

その他のデータ ▶「ＥＳＧデータ」98・99ページへ71

人材育成戦略［ 人事変革ストーリー～管理から戦略、そしてキャリア自律へ～ ］●

人事は経営者の意向で決まる● ルール・規定なし
●

●

経営者

●

ルール・規定整備会社と社員は主従関係
経営者

社 員

働きやすく社員に優しいホワイト企業

2015

人事の役割／組織（2.0閉鎖人事

2016⇒3.0オープン人事

社

社

員

●
●

社員と会社は対等関係
会社は働きやすい、社員に優しいだけではなく働きがいを得られるパートナー
社 員

組 織

会 社
働きやすい環境社 員〜 2014

会

2017

2018

2019

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

人事2.0

人事1.0

人事4.0

人事3.0

2020

2021

2022 〜⇒4.0サーバント人事へ）

・ 人事部門と経営企画部門の統合（管理人事から戦略人事へ）
・ 管理業務はグループ会社（現BPOマネジメント）へ移管し、人事戦略機能に特化

人 事 ５．
０

地 域 の ク オ リ ティ 向 上 に 貢 献 で き る 人 材 の 育 成

20年前の北國銀行は人事主導による人材配置が行われ、人事情報も人事部（当時）のみが把握できる閉鎖的な状態（人事2.0）でした。
大きな変化があったのが2012年に人事部の解体をした頃にさかのぼります。 当時の北國銀行は全社で生産性を高める運動の真っ最中でした。 そのような中、人事部門も管理から戦略的な人材育成や働く環境の整備に着手しました。
そして、2022年3月北國FHD体制が本格スタートをすると同時に「キャリア型人事制度」導入に至っています。 人事制度は導入して終わりではなく、運用、社員の納得感が大切なのは言うまでもありません。 人材開発部の変革は今後も続いていきます。

・ 人材開発部として独立し北國FHDの人事戦略へ
・ 人的価値創造機能の発揮

・ 新本店移転。他部署と同じフロアで勤務し連携が活性化

人事異動（2.0人事主導⇒3.0現場への権限移譲⇒4.0社内公募型へ）

マインド／コミュニケーション（2.0上意下達⇒3.0双方向・ 人事異動権限を一部他部署へ移譲
法人営業部門、個人営業部門内で決裁可能に⇒4.0協働、巻き込み、対話重視へ）
・ 社員エンゲージメント
サーベイ導入・ 1on1面談の導入
・ コミュニケーションプランの策定

・ 自社開発HRMシステム導入
キャリアプランの全社員見える化

・ 人事システム更改により社員情報の見える化

人材開発（2.0銀行業務中心の指名型研修・ 次世代リーダー育成塾：北國ネクスト塾
・ 女性活躍推進プロジェクトチーム発足⇒3.0ディスカッション型・公募型研修⇒4.0自己啓発、プロフェッショナル人材育成へ）

・ 一般職廃止、全員総合職へ
・ 難関資格の取組み推奨、自己啓発奨励金制度開始
・ 女性マネジメント研修の導入

・ 外部の高度集合研修、オンライン研修を導入
・ MBA取得に向け、大学院受講者を募集

・ 公募制研修の導入

・ 女性取締役の選任

真 の キャリ ア 自 律へ

・ 他部署（営業店含む）との連携による人員配置
・ 営業拠点統括として支店統括部創設

・ 人事主導による人員配置

・ 生え抜きの女性役員の誕生

働く環境整備／人事制度（2.0ルール・規律重視 ⇒3.0働きやすい柔軟な制度 ⇒4.0真のインクルージョン＆ダイバーシティへ）
・ 新人事制度の検討に着手
・ 育児短時間勤務導入

・ フレックスタイム制、時差勤務制の導入

・ キャリア型人事制度の導入
・ 育児休業制度の改定（子が満2歳まで取得可） ・ 育児休業を男女共に取得しやすい制度へ
・ 多様性を重視した取り組み（キャリア採用、障がい者採用強化）
・ 健康経営宣言、社員の健康取組強化

72

・ 健康経営優良法人ホワイト500認定
73デジタルトランスフォーメーション

私 た ち を 取り巻く社 会 環 境 は、デ ジ タ ル シフトが
加 速し
「 より便 利 に、より簡 単 に、より安 心 に 」というニーズが高まっております。当社が 考 えるD Xは、このす。 お客さまのニーズに的確に対応し、企業理念・ブランドの実現を図るため、また次世代にふさわしいビジネス

ために社内はもちろんのこと、お客さまにお使 い いた

モデルを構築するために積極的に取り組んでいます。

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上域に変革し続けていくことと位置付けております。そのだくシステムを含 めてす べ て のシステムについてモ

当 社 のデジタルトランスフォーメーション

ダナイゼーション、デジタライ ゼ ー ション を 推 進し、当社が考えるデジタルトランスフォーメーションは、単なるテクノロジーの活用だけではなく、広い定義での働き方ことを第一に取り組んでいきたいと考えております。

新し い サ ー ビ ス・商 品 を 一 早くお客さまに提供する（意思決定プロセス、権限、判断基準、組織文化等）等、組織そのものをデジタルで根本的に変えていくことです。

クラウド環境を最大限活用してデジタル化を推進し、お客さまの利便性・生産性向上を図る一方、金融機関

当社が考える
デジタルトランスフォーメーション

価値観

顧客主義

社内・社外のコラボレーション

やりたい仕事、インクルージョン & ダイバーシティ、
プロフェッショナル、序列より役割
他者のアイデアを活用、他者の成功に貢献

マネジメント

支援型リーダー一部と考え、システムの品質、可用性、安全性にも万全を期していく必要があります。お客さまの期待が日々IT変 化する中で、今 後ともタイムリーかつセキュリティ

・顧客起点のサービス、パーソナライゼーション
・顧客プロセスの簡素化・迅速化
・提供価値の向上、カスタマーサクセス
クラウドファースト・モバイルファースト、
コスト削減、セキュリティ、データ活用、
デジタルマーケティング、次世代営業モデル

株式会社北國銀行 常務執行役員 システム部長

井川 武
Mi crosof t T e a ms の 活用
グループ横断のチームがフラットなコミュニケーションを行えるように、Microsoft Teams を はじ め とし た ITツ ー ル を 有 効 活 用し て い ま す。

メンバーのニーズに応え、成功に貢献する

自分の考えや気持ちを気兼ねなく発言できる雰囲気

対策を兼ね備えたシステムの提供に尽力してまいります。

アジャイル型組織

Teams上の議論には担当者から経営陣まで幅広くオープンに参加しており、常にエスカレーションされた状態で議論を進めることができます。

1on1ミーティングよるフィードバック
コラボレーション促進
ベストプラクティスの共有、学習する組織

心理的安全性はお客さまの 生 活に密 着する重 要な社 会インフラの

企業理念・
ブランド理念の実現へ

リーダーからメンバーへのデリゲーション（権限移譲）が前提

集合知により価値創造を加速

・お客さまと価値観を共有する
・お客さまと当社の利益を両立する
・お客さまのために行動する

キャリア
レビュー

職場環境

対話型の議論・プロジェクト単位の意思決定

・
デジタル化

人材

組織
仕組み

テクノロジーを戦略に活用するだけでなく、人や組織を変革し、地域社会をより良い方向に変革し続ける

カスタマー
ジャーニー

社風

議論する
組織風土

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

く人や組 織を変 革し北 陸 の 地 域をより住 みやすい 地

当社が「次世代版 地域総合会社」を目指す上で、デジタルトランスフォーメーション、システム戦略は不可欠で

変革の
エンジン

コラボレーションの大前提

ＤＸ認定取得当社 のプロジェクト運 用（※）
当社は、2022年4月1日付で、経済産業省が定める「ＤＸ認定制度」に基づき「ＤＸ認定事業者」の認定を取得しま

顧客主義経営を実践するため、グループ横断のプロジェクトを組成し、活発な議論を行うことで、集合知による価値を創造するアジャイル型の体制を構築しています。
経営管理部

北國 FHD
総合企画部

勘定系クラウド化プロジェクト

オペレーション部

データ利活用・データ人材育成プロジェクト

市場金融部

ＦＤアドバイザリー

ライフプラン部

北国総合
リース

リース部

北国クレジット

サービス

カード部

カスタマー
サービス部

マーケ
ティング部

デジタル部

システム部

顧客主義経営

北國銀行

サブシステム内製化プロジェクト

74

ニーズに応えつつ、単なるテクノロジーの活用ではな［ DX戦略、システム戦略による新しいビジネスモデル の 構築 ］

した。これに先駆けて、北國銀行は2021年9月1日付で同認定を取得しています。
当社グループは、プロジェクトをベースとしたアジャイル型組織体制の構築、オープンなコミュニケーションを支えるIT基盤の整備、リカレント教育などに積極的に取り組んでいます。また、システム戦略において、クラウドファース
トの方針を明確にし、国内初のフルバンキングシステムのクラウド化やインターネットバンキングシステムのクラウド化・内製化を実現してきました。
今後も、IT・デジタル技術を活用し、ビジネスモデルの変革を加速することで、お客さま・地域社会の持続的な発展に貢献していきます。
※「ＤＸ認定制度」
2020年5月15日に施行された「情報処理の促進に関する法律の一部を改正する法律」に基づく認定制度です。 経営ビジョンの策定やＤＸ戦略・体制の整備など認定基準を満たす対応を既に行い、ＤＸ推進の準備が整っている事業者を、経済産業省が「ＤＸ認定事業者」として認定しています。

75

デ ジ タ ルト ラ ン ス フォ ー メ ー ション［ システム戦略 ］［ システムリスク管理 ］

北國フィナンシャルホールディングスはシステム戦略を、経営戦略のトリガーであると考えています。 スピード、性 能、セキュリティのすべてにこだわり、カスタマージャーニー視点で、お客さまに継続的に価値を提供し、 北國
フィナンシャルホールディングスだけでなく地域社会全体のクオリティを向上させていくことが真の目的です。

フォームを構築します。 APIの公開等により、異業種との連携も深 め 、 利 便 性 の 高 い 新 た な サ ービスを創造し、地域を巻き込んだデータ連携のエコシスム構築を目指します。

API公開
サンドボックス
環境提供

データ連携プラットフォーム
新サービス

個人

地方公共団体◦ 商品購入＋振込◦ 商品購入＋各種ローン◦ 完全非対面納税◦ 完全非対面口振契約など

BaaS 提供
データ連携
学校
医療機関
など

北國銀行

新サービス

新サービス

法人

サ ービスの 安定稼働と利便性 の 両立
当社グループのサービスを「より便利に、より簡単に、より安心に」ご利用いただくために、「安定したサービス提供」と「ITを活用した利便性の高いサービスのスピーディーな提供」の両立を目指しています。
その取組みの一つとして、2021年11月から、当社グループのサービス稼働状況をホームページに常時公開しています。万一システム障害が発生した場合には、代替手段のご提供と早期のシステム復旧によりお客さまへの影響が最小限となるよう、サービスのＢＣＰ（業務継続計画）にも注力しています。
2022年4月には、当社グループが考えるシステムの重要性などを基準としたサービスの「稼働目標」と年間の「稼働実績」を開示しました。 サービスの稼働実績や障害情報を積極的に発信し、障害に対する改善策を講じることで、サービスの品質向上につなげていきます。

サービス稼働状況の常時公開
システム障害発生時には、サービスの稼働状況とあわせて、代替手段をご案内しています。 過去の障害履歴も常時公開し、システムに関する情報の可視化を進めています。
〈北國銀行ホームページ〉
https://www.hokkokubank.co.jp/other/notice/index.html

障害発生時の復旧対応

今後 の 展開
戦略的投資の推進とトータルコストの削減を図るため、100を超えるサブシステムの統合、内製化を実行中です。
時勢の急激な変化にスピード感をもって対応できるシステム基盤の構築に向け、戦略的投資を加速していきます。

・戦略システムのクラウド化 〜IT活用で営業強化とコスト削減・サブシステム統合と内製開発〜
2019
インターネット
バンキング

勘定系
クラウド化

サブ
システム

76

当社グループは、お客さまに当社グループのサービスを安心してご利用いただくために、サービスを支えるシステム
に関するリスク管理を経営の最重要課題の一つと位置付けています。
当社グループが推進するDX・システム戦略は、インターネットやクラウドの活用が大前提であり、日々変化するサイバー攻撃への対応など、セキュリティ対策についても優先課題と認識しています。
当社グループは、経営のリーダーシップのもとシステムリスクの管理体制を整備し、サイバーセキュリティを含めたシ
ステムリスク管理の高度化に取り組んでいます。

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

BaaS（Banking as a Service）の提供、地方公共団体・学校・医療機関との連携により、データ連携プラット

異業種

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

北國フィナンシャルホー ルディングスが目指す地 域エコシステム

基本方針

2020

2021

2022

2023

2024

2025

法人リリース 順次機能拡張

個人リリース
クラウドバンキングでデジタルを強化
IaaS化
クラウドにデータを集約
内製化
サブシステムを内製化

顧客・社内とも生産性は飛躍的に向上
PaaS化
データ活用で営業の質をプロフェッショナルへ

新しく生産性の高いプラットホームで業務アプリをスピーディーに内製開発
保守コスト・システム更改投資を削減

障害発生時には対面での情報共有に加えて、Microsoft Teamsを活用することで、経営陣を含む関係者が情報をリアル
タイムで共有できる体制としています。 正確な情報共有を前提として、関係者が主体的に行動することで、お客さまへの影
響が最小限となるよう努めています。

サービス稼働目標と2021年度の稼働実績
お客さまの多様なニーズにお応えするには「安定したサービス提供」と「ITを活用した利便性の高いサービスのスピーディーな提供」のバランスが重要と考えています。システムの重要性に応じたサービス稼働目標を設定し、稼働実績とあわせてス
テークホルダーの皆さまと共有することで、安定性と利便性を兼ね備えた価値あるサービスの提供を実現していきます。

▪ サービス稼働目標

99.95%（約4.3時間／年）（約22分／月）（約44秒／日）99.90%（約8.7時間／年）（約44分／月）（約88秒／日）99.50%（約43時間／年）（約3.6時間／月）（約7.2分／日）

99.00%（約87時間／年）（約7.2時間／月）（約14.4分／日）▪ 2021年度のサービス稼働実績

最重要

現金の供給・資金決済に影響があり、代替手段がないシステム

重要

現金の供給・資金決済に影響があるが、代替手段があるシステム

一般

最重要、重要以外でお客さまに影響があるシステム

社内最重要、重要以外でお客さまに影響がないシステム

名称

重要度 稼働実績

評価

サービス向上対策ATM

重要99.98％○―

北國クラウドバンキング

重要99.93％○―

北國ウェブ・アクセス

重要99.88％

×

障害時の振込データ
受信ルートを別途確保

北國Visaデビットカード

重要

99.94％○―

北國Visaデビットカード
加盟店端末

重要

99.98％

○

―

通帳繰越機

一般

99.19％

×

一時的な要因であり対策は不要と判断※ 上記以外は稼働実績100%77

デ ジ タ ルト ラ ン ス フォ ー メ ー ション

サイバーセキュリティ

サイバーセキュリティ管理体制

当社グループは、お客さまの大切な資産と情報を守るため、セキュリティに対する取組みを推進しています。 サイ
バーセキュリティのありたい姿を「セキュリティ戦略ストーリー」として社内で共有し、社員一人ひとりが「自分事」としてセキュリティ対策に取り組む組織を目指しています。
あわせて、当社グループの取組みをお客さま、地域の皆さまと共有することで、地域社会のセキュリティ向上に貢献
していきます。

目指す姿

テクノロジー

人材育成

開発手法

組織・体制

セキュリティ1.0（～2013）

セキュリティ3.0（2020～2021）

セキュリティ4.0（2022～2024）

外部との接続を一部で認め
利便性も意識利 便 性 とセ キュリ
ティの両立

グ ル ー プ 会 社・IT
パートナーなどサプ
ライチェーン全体でコラボレーション

境界型防御
端末個人貸与シンクライアント基盤

ゼロトラスト導入
全社員個別端末貸
与
SOC（外部センター）活用

全社員を対象としたスポットのセキュリ
ティ教育

サプライチェーンマ
セキュリティ教育の ネ ジ メントの 強 化
常時実施（グループのリテラ
情報発信の強化シー 向 上、 外 部 委
託先への啓蒙）地域へのセキュリティ啓蒙

セキュリティの優先順位は低い

セキュリティは個別に検討

シフトレフト（プロシフトレフトの本格
ジェクト初期からセ
適用
キュリティを検 討 ）DevSecOps推進の試行

セキュリティ開発の知見を共有

自然災害などと同等の扱い

CSIRT体制構築

セキュリティグルー
プ創設によるCSIRT
活動の強化

地 域との 情 報 共 有の取組み

外部と完全に分離し安全性を追求分離型防御
共有端末

インタ ー ネットPC
利用者を対象とした最低限の教育セキュリティ2.0（2014～2019）

ゼロトラスト本格運用
SASE導入検討
SOC内製化

セキュリティ5.0（2025～）
セキュリティで地域DXに貢献

ゼロトラスト・SASEの先へ（最新のテクノロジー
を活用）

CISO任命セキュリティグルー
プの対外活動試行▪ サイバーセキュリティ管理体制

北國フィナンシャルホールディングス

サイバー攻撃の手法は日々進化しており、これまでの「境界型防御」の対策のみでは、悪意ある攻撃からシステムや情報を完全に守ることが難しくなってきています。 そのため、当社グループでは、利用者の生産性を阻害せず、攻撃手法の進化にも機動的に対応できる「ゼロトラスト」によるセキュリティ対策の実装を進めています。 守るべきシステムや情報に応じて「境界型防御」も取り入れながら、「ゼロトラスト」とのハイブリッドでセキュリティ対策を講じています。

また、生産性向上とセキュリティ強化の両立を目指して、IT環境の統制に関する考え方を「ルールベース」から「プリンシプルベース」に移行しています。 プリンシプルベースの前提となる社員のITリテラシー向上を、継続的な教育・啓蒙活動でサポートし、同時に、ゼロトラストの考えに基づくログ監視やふるまい検知など発見的統制を充実させることで、安全かつ便

対策本部

社長

警察

もしくは

北國銀行
システム部長金融ISAC・JPCERT/CC

指示

報告

ITパートナー

グループ戦略会議

グループCSIRT
報告

監査部

北國銀行
経営管理部

総合企画部

業務部門
システム部
セキュリティグループ

セキュリティ強化の取組み
脱PPAPの取組み

2022年3月から、パスワードが設定されたファイルが添付されたメールの送受信（いわゆるPPAP）を原則廃止しました。これにより、標的型攻撃メールのうち、添付ファイルを使った攻撃をブロックしています。

セキュリティイベント
監視の高度化

エンドポイントで発生するイベントから不審行動を検知して通知する仕組みを構築し、順次検知項目を拡大しています。一部の重要なログについては外部ＳＯＣも活用し、常時監視する体制を整備しています。

社員教育・啓蒙活動

IT関連資格の取得やセキュリティ知識の習得をサポートするため、研修動画を制作・公開しています。また、
Microsoft Teamsにセキュリティチャネルを開設し、セキュリティに関する情報をチャット形式でわかりやすく発信
しています。親しみやすい内容が社員にも好評で、当社グループのセキュリティ意識向上に貢献しています。

「シフトレフト」の取組み

北國銀行システム部に設置した「セキュリティグループ」が、グループ内のプロジェクトに横断的に関与する体制としています。プロジェクトの初期段階からセキュリティを意識した議論を行い、コストを抑えながら有効なセキュ
リティ対策を講じる「シフトレフト」の取組みを推進しています。

利なIT環境を構築していきます。

78

日本銀行

（必要に応じて設置）

リスク管理部会

セキュリティの考え方

金融庁・財務局
連携

取締役会

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

フェーズ

万一インシデントが発生した場合には、対策本部を設置し、グループを横断したCSIRTが早期に事態収束を図る体制としています。

グループ事業会社

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上▪ セキュリティ戦略ストーリー

グループ内の報告体制、および社外との連携体制を構築し、日頃からコミュニケーションを密にすることでセキュリティリスクへの対応を行っています。

79

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナ ン ス

コーポレート・ガバナンス体制：推移
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

経営と持株会社体制へ移行

執行の分離

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上［ コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方 ］

監査等委員会設置会社へ移行

執行役員制度導入

企業理念と中長期経営戦略における考え方や目指す水準の実現に向けて、当社グループでは株主をはじめとする
ステークホルダー（利害関係者）との円滑な関係を維持し、経営の透明性の向上とコンプライアンス遵守の経営を徹底することが重要であると考えております。また、当社グループのコーポレート・ガバナンスに対する取組みを幅

4名

社外取締役

5名

広く理解していただくために、引続きＩＲ活動を積極的に行い、ホームページや統合報告書においても、よりわかりやすい情報開示に努め、内外に開かれた透明性の高い企業を目指しております。
任意の指名報酬委員会設置

委員会［ 現状 の 体制 の 概要 ］
当社は、2021年10月の設立時より、コーポレートガバナンス体制を充実させ、企業価値の一層の向上を図るた
めに、組織形態として監査等委員会設置会社を採用しています。 監査等委員である取締役（複数の社外取締役を含

取締役会の実効性評価制度導入

取締役会の
実効性評価

む）に取締役会の議決権を付与することで、取締役会ならびに業務執行者の監査・監督機能を強化すると共に、社外取締役の経営参画により意思決定および業務執行プロセスの透明性と効率性を向上させ、一層のガバナンス向上

退職慰労金廃止に努めております。
現在、全取締役10名のうち5名が社外取締役（社外取締役比50.0％）となっております。 社外取締役は5名全員が独立社外取締役であり、客観的・中立的な立場での意見や、取締役に対する監査・監督を行っております。

業績連動型報酬・ストックオプション導入

役員報酬

監査役の報酬を業績非連動へ

ストックオプション廃止・株式交付信託導入

業績連動金銭報酬、
業績連動株式報酬（譲渡制限付）導入

また、過半数を社外取締役で構成する任意の指名報酬委員会（委員長：代表取締役社長）を設置することで、取締役候補者の選任ならびに取締役の報酬に関する決定プロセスの透明性・客観性を確保できる体制としております。

北國銀行

北國FHD

［ コーポレート・ガバナンス体制図 ］
株 主 総 会
選任・解任

監査等委員会［ コーポレート・ガバナンス向上 のための 主な取組み ］

選任・解任

監査・監督

取締役会

諮問
答申

当社では、コミュニケーションツールであるMicrosoft Teamsを利用し、重要事実など情報管理が必要な内容
指名報酬委員会
内部報告体制グループ戦略会議

監査部

内部監査体制を除くすべての情報を全役職員が共有しております。これにより、社内での情報の非対称性を排除し、透明性のある、フラットな組織となるよう取り組んでおります。また、当社役員やグループ会社役員で構成されるグループ戦略会議
では、事前に議題や資料をコミュニケーションツールで共有し議論を進めることで、会議当日の議論活性化と意思決定の迅速化につなげております。 なお、会議の様子をリアルタイムで配信し、全役職員が視聴可能とすることで、施策の浸透と意思決定プロセスの透明化に努めております。
2022年4月から、新たな役員報酬制度の導入と共に、取締役の最長任期を定めております。これにより、現経

人材開発部

総合企画部

経営管理部

営陣が後継者の育成・選抜に期限を持って取り組むことを対外的にコミットメントすると共に、経営陣の循環による、組織の硬直化防止、持続的成長を目指しています。

株式会社北國フィナンシャルホールディングス
指示
管理

協議
報告

連 結 子 会 社

80

コーポレート・ガバ ナンスに関する詳 細については、「 コーポレートガバ ナンスに関する報 告 書 」をご参照ください。

https://www.hfhd.co.jp/governance/pdf/20220614.pdf

81

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナ ン ス［ 取締役会、各委員会および監査 の 体制 ］

業務執行決定の一部を取締役に委任

取

締

役

会

▼

業 務 執 行 、監 督 の 機 能
開催回数（2021年10月の設立以降）   

7回

取締役会では経営戦略について

取締役・取締役会
社外50％

社外
5名

取締役
10名

1年

議長

社長

任期

2年

委員長

社外取締役の一人（監査等委員会決議
での選任）

社内
5名

建設的な議論を行う

原則として毎月１回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。 経営方針や経営戦略などの重要な事 項を決 定する

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

指名報酬委員会▼

と共に、業務執行状況およびその他重要項目の報告を受けるなど取締役の職務執行を監督する体制としています。

開催回数（2021年10月の設立以降）   

監査等委員・監査等委員会

取締役会

4回

社外83％

取 締 役 の 選 任・報 酬に関する協 議・意 見 交 換を行うための 任 意 の 諮 問 機 関。 過 半 数を社 外 取 締 役としており、適グループ戦略会議▼

切な関与・助言を得ることで客観性や透明性を確保しています。

開催回数（2021年10月の設立以降）

46（業務執行）
監査・監督
取締役
取締役4名

回

監査等
委員

社外
5名

指名報酬委員会ます。
報酬協議

監 査・監 督 の 機 能
開催回数（2021年10月の設立以降）   

社内
1名

取締役6名

締役会から委任されている事項を決定すると共に、業務執行状況およびその他重要項目の報告を受ける体制としてい監査等委員会

監査等委員
6名（内社外取締役5名）

原則として毎週1回開催する他、必要に応じて臨時に 開 催しま す 。 取 締 役 会 で の 決 議 事 項 以 外 の 重要な事項、取▼株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

任期

取締役
選任の協議

任意の
指名報酬委員会

社外62％

指揮命令

社外
5名

取締役
8名

社内
3名

委員長

社内取締役の一人（取締役会決議で選任）

監査部

7回

原 則として毎 月1回 開 催する他、 必 要に応じて臨 時に開 催します。 取 締 役 の 職 務 の 執 行 の 監 査および 監 査 報 告 の作成の他、取締役の選任あるいは報酬等についての意見の決定を行うこととしております。

［ 2021年度取締役会での 主な議案 ］〇

株主還元も含めた当社グループ全体としての資本戦略について議論を行いました。

監査等委員会監査監査等委員会で定めた監査の方針・計画に従い、取締役会から独立した立場で、会計監査人や内部監査部門とも連携〇

政策保有株式の保有方針および報告・検証プロセスの見直しについて
保有方針の見直しおよび保有の報告・検証プロセスの是非について議論を行いました。

して取締役の意思決定および職務執行を適切に監査しています。 代表取締役とも定期的な会合を通じ監査上の重要課
題等について意見交換を行っています。

グループ資本戦略について〇

中長期経営戦略の見直しについて
毎年アップデートを行う中長期経営戦略の見直し内容について議論を行いました。

内

部

監

査

〇

内部監査部門は監査等委員会の直属組織とし、取締役会の承認を受けた内部監査方針に基づき、内部監査を実施しています。 監査結果については、取締役会に定期的に報告しています。

会

計

監

査

会計監査人として、EY新日本有限責任監査法人を選任し、同監査法人からは、独立監査人としての公正・不偏な立場

グループ各社の事業戦略について
各社のビジネスモデルや今後の事業戦略、収支計画について議論を行いました。

〇

ESGマテリアリティ、投融資方針、サステナビリティ方針の設定について
マテリアリティの設定内容、投融資に係る方針、サステナビリティに関する方針の内容について議論を行いました。

〇

新役員報酬制度について
業績連動報酬導入の是非、連動指標、報酬の構成割合等について議論を行いました。

から監査を受けています。
〇

監査等委員会の体制および監査計画について
監査等委員会より体制の説明と監査計画について報告を行いました。

82

83

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナ ン ス［ 取締役および執行役員 の 選解任プロセス ］［ 取締役、執行役員 の 専門性と経験 ］

取締役候補者の指名を行うにあたっては、取締役社長が、任意の指名報酬委員会での協議を経て、取締役会に諮ることとしております。

取締役および執行役員の専門性や経験に照らしてのスキルマトリクスは下記のとおりです。
当社は経営の監督を適切に行い、企業価値の持続的な向上を実現するため、豊富な経験、高い見識、高度な専門

このうち、社内取締役候補については、インテグリティ・オーナーシップ・イノベーティブに富み、当社グループ性を有する人材を配属しております。 監査等委員でない取締役には、特に期待する分野について◎で記載しております。

の経営管理を的確、公正かつ効率的に遂行することができる知識および経験を有する人物を選ぶこととしております。
また、社外取締役候補者については、経営全般や専門分野に関する豊富な経験と幅広い見識を有し、当社グルー
合理性と健全性の維持・向上およびコーポレート・ガバナンス強化への寄与を期待できる人物を選ぶこととしており、各取締役候補の指名理由につきましては、株主総会招集通知に記載しております。こうした適性を満たしていないと取締役会が判断した人物については、取締役候補者に指名しません。また、法令違反や不祥事など、取締役としての適性を著しく欠くと判断される行為が任期途中にあった取締役については、その解任を会議の目的事項とする株
主総会の招集を取締役会が決定する場合もあります。
なお、当社グループでは、取締役以外の役員として執行役員を選任しております。 執行役員は、その知識と経験に照らし、当社グループの経営管理に十分に精通し、担当部門の業務を公正かつ効率的に執行することができると判断される人物を選ぶこととしております。こうした適性を満たしていないと判断される人物については、執行役員
候補者に指名しません。 また、法令違反や不祥事など、執行役員としての適性を著しく欠くと判断される行為が任期途中にあった執行役員については、解任を行う場合もあります。 執行役員の選解任にあたっては、取締役社長が、取締役会において、個々にその指名・選解任理由を説明しております。

［ 独立社外取締役 ］
氏

名

繁

選任理由

見を有しております。当該知見を活かして特にリスクマネジメント、
財務戦略、
人事労務の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

21年度出席状況

取締役会

7回/7回

監査等委員会

7回/7回

指名報酬委員会 4回/4回

明治安田生命保険相互会社の執行役副社長としての経歴から、企業経営者としての活躍を通じて培われた

大西

忠

●

◎

●

◎

取締役

西井

繁

取締役 監査等委員（社外）大西忠

取締役 監査等委員（社外）

●

●

●

山下

修二

取締役 監査等委員（社外）

●

●

●

●

大泉

琢

取締役 監査等委員（社外）

●

●

●

●

根本

直子

取締役 監査等委員（社外）利之

常務執行役員

西田章

常務執行役員●●隆保

常務執行役員●進

常務執行役員

●

●

井川

武

常務執行役員

●

●

温賀

執行役員

●
●

●

●
●

●

●

●

●

●

●
●

●

立野

賢哉

執行役員

●

●

新谷

竜雄

執行役員

●

●

●

細野

豊

執行役員

●

●

●

菊澤

智彦

執行役員

●

山森

一喜

執行役員

●

喜多

雅之

執行役員

鷺池

誠一

執行役員

山本

剛行

執行役員

●

寺井

尚孝

執行役員

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●
●

●

●
●

●

●

北川

利美

執行役員

新田

晃久

執行役員

横越

亜紀

執行役員

竹内

均

執行役員

山本

英博

執行役員

●

●

●

山田

宗人

執行役員

●

●

●

指名報酬委員会 4回/4回

●

◎

●

執行役員

だくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待

●

●

●

執行役員

7回/7回

◎

●

治彦

7回/7回

◎

●

勝

監査等委員会

●
●

●

●

◎

●

●

●

多田

デジタル
IT戦略

●

●
●

谷口

◎

◎

●

●
●

●

市場運用 人事戦略

●

米谷

取締役会

●

取締役 監査等委員

山﨑

通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして特に、経営企画、
リスクマネ

●

裕司

7回/7回

ジメント、海外事業、IT戦略の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいた

◎

伸博

●

●

●

角地

小西

●

●

グローバル

鳥越

指名報酬委員会 4回/4回

●
●

●

●

●
●

●
●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

【強化するべきスキル項目について】

役員を務めた経歴から、企業経営者としての活躍を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。 取締役会

7回/7回

当該知見を活かして特に経営企画、
リスクマネジメント、
マーケティング、
海外事業の分野について専門的な監査等委員会

7回/7回

観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上

指名報酬委員会 4回/4回

るなど、金融の専門家としての活躍を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見

取締役会

7回/7回

を活かして特に財務戦略、海外事業、市場運用の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監査等委員会

7回/7回

監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス

指名報酬委員会 4回/4回

強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

84

◎
●

監査等委員会

長年、
スタンダード＆プアーズ・レーティング・ジャパン株式会社で金融機関に関する格付・調査業務に携わ

直子

取締役

◎

ティング、人事戦略の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくこ

およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

根本

取締役（代表取締役）◎とで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できる

日本銀行にて発券局長を務めるなど金融実務経験が豊富であり、株式会社セブン銀行では取締役常務執行

琢

和哉
浩一

●

7回/7回

できるため、社外取締役として選任しております。

大泉

中村
中田

◎

取締役会

株式会社小松製作所での勤務経験や同社の常務執行役員を務めた経歴から、企業経営者としての活躍を

修二

取締役社長（代表取締役）

専門性と経験
ガバナンス・
財務・
ESG・
マーケ コンサル
経営企画
経営戦略 リスクマネジメント 資本戦略 サステナビリティ ティング ティング

豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして特に経営企画、
リスクマネジメント、マーケ

ため、社外取締役として選任しております。

山下

修司

三本松

弁護士としての長年にわたる活躍や金沢弁護士会会長を務めた経歴を通じて培われた、豊富かつ専門的な知

西井

杖村

役  職

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上プの経営全般や 業務執行に関する意思決定において適切な助言・提言を行うことができ、当社グループの経営の氏  名

下記の項目については、当社の持続的な価値向上のために、より強化するべきスキル項目であると認識しています。 社内で専門性のある人材の育成、経験を重視した配置を行うことはもちろん、社外からも当社の経営基盤の強化のために、客観的かつ有効な知見や経験を持つ人材を受け入れることも想定しております。
スキル項目

選定理由

コンサルティング

当社は目指す姿である「次世代版 地域総合会社」の実現のため、コンサルティング・アドバイザリーを重要な業務と位置付けています。コンサルティング会社CCイノベーションのコンサルティングのレベルは向上しているものの、地域のお客さまへのさらなる価値提供、地域のクオリティ向上のためには、より高度なスキル・知見を持つ人材が必要であると認識しています。

デジタルIT戦略

当社は20年以上にわたりシステム戦略をトリガーとした業務改革を実施し、現在もデジタルトランスフォーメーションへの取組みを継続しています。蓄積したノウハウはコンサルティング等を通じて、地域のお客さまの生産性向上のために還元しています。また、システム戦略については、スピードや性能だけでなく、サイバー攻撃への対応などセキュリティ面のスキルがより重要視されており、より高度なスキル・知見を持つ人材が必要であると認識しています。

85

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナ ン ス［ 取締役会 の 実効性評価 ］［ 役員一覧

］2 0 2 2 . 6 . 3 0 現在

当 社では、 毎 年、 取 締 役 会 の 実 効 性を高めるべく、 各 取 締 役 の自己 評 価 等も踏まえた取 締 役 会 の 実 効 性 の、
評価・分析を行い、その結果を開示しております。
また、実効性評価で認識された課題に対する取組みを通じ、取締役会の実効性の向上に継続的に取り組んでまいります。

アンケート実施

アンケート結果をもとにディスカッション

実効性評価と評価内容の共有株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

実 効 性 評 価 方法
課題を踏まえた
取締役会運営
取締役社長

取締役（代表取締役）［ 取締役会 の 実効性評価結果 の 概要 ］

（代表取締役）

杖村 修司

中村 和哉

取締役

取締役

中田 浩一

角地 裕司

取締役

監査等委員

鳥越 伸博

アンケートおよびディスカッションによる評価の結果、以下の事由により、取締役会の実効性は十分に確保されていることを確認いたしました。
〇 昨年度の課題として挙げられた、案件検討プロセスの透明化について、コミュニケーションツールの活用による各議案の検討プロセスの透明性向上に努め、その結果、透明性は十分に確保されている。
〇 取締役会に先立つ事前説明会は、業務執行部門との有意義なディスカッションの場になっており、各種案件の一層の理解に役立っている。
〇 社外取締役からは、聞くべきこと、言うべきことは十分に伝えられているとの評価をいただいており、各施策について討議できる機会や心理的安全性は十分に確保できている。

取締役（社 外）監査等委員

西井

繁

取締役

（社 外）監査等委員

大西

忠

取締役

（社 外）監査等委員

山下 修二

取締役

（社 外）監査等委員

大泉

琢

取締役

（社 外）監査等委員

根本 直子［ 重点的に取り組むべき課題 ］
常務執行役員

アンケートおよびディスカッションによる評価の結果、取締役会の実効性は確保されていることを確認できた一方、重点的に取り組むべき事項として、以下が挙げられました。

小西 利之（北國銀行常務執行役員本店営業部長） 多田 隆保（CCイノベーション代表取締役社長） 井川 武（北國銀行常務執行役員システム部長

兼 デジタルバリュー代表取締役社長）〇 十分な討議時間確保のための継続的な取組み－ 年間スケジュールに基づく計画的な付議による案件数の平準化と適切な案件の絞込み〇 さらに議論を深めたいという意見のあった議案に関する討議機会確保への取組み

西田 章（北國銀行常務執行役員法人部長

兼 北國債権回収代表取締役社長）

谷口 進（北國銀行常務執行役員法人部長）－ さらに議論を深めたい事項として以下が挙げられたことから、当該事項について重点的に討議する機会の確保に取り組む
各グループ会社の損益と課題等、BCP対策、自己資本のあり方、サイバーセキュリティ対策、マネーローンダリング

執行役員

対策、サクセッションプラン、報酬決定プロセス［ 監査等委員でない取締役 の 最長任期 ］
当社では、2022年4月より監査等委員でない取締役の最長任期を定めました。
これにより、 組 織 の 硬 直 化 防 止によるガバ ナンス体 制 の 強 化および 取 締 役 会 の 一 層 の 活 性 化を図ると共に、 後継者育成への取組みに一層注力していきます。

86

監査等委員でない取締役（社長）

任期1年

但し、10年を超えて任期満了時は取締役候補者として選任しない

監査等委員でない取締役（社長除く）

任期1年

但し、65歳を超えて任期満了時は取締役候補者として選任しない

三本松 温賀（北國銀行執行役員経営管理部長） 喜多 雅之（北國銀行執行役員富山営業部長）

北川 利美（北國銀行執行役員七尾営業部長）

立野 賢哉（北國銀行執行役員福井営業部長）

鷺池 誠一（北國銀行執行役員市場金融部長）

新田 晃久（北國銀行執行役員オペレーション部長）

新谷 竜雄（北國銀行執行役員高岡営業部長）

山本 剛行（北國銀行執行役員個人部長）

横越 亜紀（北國銀行執行役員人材開発部長）

細野 豊（北國銀行執行役員法人部長）

寺井 尚孝（北國銀行執行役員デジタル部長）

竹内 均（北國銀行執行役員東京支店長）

菊澤 智彦（北國銀行執行役員総合企画部長）

米谷 治彦（北國銀行執行役員小松営業部長）

山本 英博（北国総合リース代表取締役社長）

山森 一喜（CCイノベーション取締役パートナー） 山﨑 勝（北國銀行執行役員松任営業部長）

山田 宗人（石川商事代表取締役社長）87

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナ ン ス［ 取締役 の 報酬等 の 内容に係る決定方針 ］［ 報酬 の 構成と割合 ］

当社の取締役の報酬は、地域社会の発展に貢献し、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして機能するよう株主利益との連動を考慮した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては、各職責を踏まえた適正種類

支給基準および構成比

監査等委員でない取締役

監査等委員である取締役

執行役員

な水準とすることを基本方針とする。 具体的には、監査等委員でない取締役の報酬は、固定報酬としての確定金額
報酬、業績連動報酬としての金銭報酬および株式報酬により構成し、ならびに監督機能を担う監査等委員である取締役の報酬は、その職務に鑑み、固定報酬としての確定金額報酬のみを支払うこととする。

月額の固定報酬として金銭を支給

〇

〇

〇

業績連動金銭報酬

評価対象年度のROEに応じて、下表の構成比で金銭を支給〇

ー〇

業績連動株式報酬

評価対象年度のROEに応じて、下表の構成比で譲渡制限付株式を支給

〇

ー

〇

なお、当社は持株会社として、グループ各社と一体的に報酬制度を整備・運用することとし、グループ各社を兼

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

確定金額報酬

職する場合は、確定金額報酬を一定割合で按分するものとする。

［ 報酬体系 の 概要 ］
2022年4月より、新たな役員報酬体系を導入いたしました。 報酬に占める業績連動報酬割合を高めることにより、企業価値向上を図るインセンティブを付与すると共に、株主の皆さまと一層の価値共有を行える体系といたしました。
対象取締役の報酬は、①確定金額報酬（固定・金銭）、②業績連動金銭報酬（変動・金銭）および③業績連動株
式報酬（変動・株式）の組み合わせで支給を行っております。
▪ 取締役社長

本制度の報酬の構成比率のイメージ

ROE

70％

従来

15％

15％

株式交付
信託(株式）

確定金額報酬（金銭）

固定部分

業績連動
(金銭）

変動部分

構成比率
確定

連動（金銭）

連動（株式）

計

8％以上

45％

30％

105％

180％

7％以上 8％未満

45％

30％

75％

150％

6％以上 7％未満

45％

30％

45％

120％

5％以上 6％未満

45％

30％

25％

100％

4％以上 5％未満

45％

25％

20％

90％

3％以上 4％未満

45％

20％

15％

80％

2％以上 3％未満

45％

15％

10％

70％

1％以上 2％未満

45％

10％

5％

60％

1％未満

45％

0％

0％

45％

▪ 取締役（社長除く）

新制度

確定金額報酬（金銭）

業績連動（金銭）

50％※ROE5％以上、6％未満の取締役の場合（割合は職位、会社業績に応じて変動します）

88

25％

業績連動（株式）

25％

ROE

構成比率
確定

連動（金銭）

連動（株式）

計

8％以上

50％

25％

90％

165％

7％以上 8％未満

50％

25％

65％

140％

6％以上 7％未満

50％

25％

40％

115％

5％以上 6％未満

50％

25％

25％

100％

4％以上 5％未満

50％

20％

20％

90％

3％以上 4％未満

50％

15％

15％

80％

2％以上 3％未満

50％

10％

10％

70％

1％以上 2％未満

50％

5％

5％

60％

1％未満

50％

0％

0％

50％

89

コ ー ポ レ ート・ガ バ ナ ン ス

社外取締役メッセージ

かつ建 設 的な議 論を重ねて行くことが、コーポ

世界標準に対応したカード端末機の開発に関わり、レート・ガバナンスにも中長期的経営にも確実に取引先に無償で提供して地域全体のキャッシュレ

実効性を高めることを、当社の経営陣は見抜いス対応を促進しています。この結果、顧客の売りており、 果 敢に、 そして着 実に、 地 道 な 取 組 み

上 げや生 産 性 が 向 上し、 北 國 銀 行もカードの 発が行われています。

行や手数料を伸ばしています。
取引先企業にコンサルティングを提供して、長期的観点から地元経済を強くしようとしているのも独自性のある取組みです。 そのためには顧客～人材がサステナブルな変革を支える原動力～の課題に対応できる専門性の高い人材が必要となります。 当 社では業 績 評 価 制 度を廃 止し、 個

地域経済を取り巻く環境や社会情勢が大きく変
取締役（社外）監査等委員  山下  修二

コーポレート・ガバナンス体制強化への地道な取組み化し、これまでのやり方が通用しなくなってきた取締役（社外）監査等委員  根本  直子

現在、あらゆる叡知を結集し、スピーディーかつ柔軟な戦略決定と実行が求められています。また、株主を始めとするすべてのステークホルダーの期待に応え、企業価値向上を図って行くためには、

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上は十分な対応ができていませんでした。 当社は、考える個を増やし、 組織能力向上を図る企業集団

カルチャーに根付いたESG経営
金融業界でも環境に対する関心が高まっており、人の自主性やキャリアを重視する方向に見直し、また専門性を高めるような人事制度の改革も実施しました。 実 際に社 内 の 雰 囲 気も、 創 造 性や新たな挑戦を重視する傾向がみられるようになっています。

北國銀行（2021年10月1日より北國フィナン

企業を構成する一人ひとりがお客さま起点で、常環境・社会・企業統治に注目するESG投資はこ

シャルホールディングス）の社外取締役に就任しに勉強し、自分で考え、果敢にチャレンジし続けの２－３年で急増しています。また多くの企業が、て3年が経過しました。 その間、当社は凄まじいて行く必要があります。

国 連 の 提 唱 する持 続 可 能 な 開 発 目 標（SDGs）

最 近 の 投 資 家 は、 企 業 の ESG へ の 取 組 み をに沿った 取 組 み を 開 示 するようになってきて い

評 価するに際して、 数 量 的な目標や実 績を求めます。

ています。 当 社も今 年からTCFD（ 気 候 関 連 財

ESG経営の今後の展開への期待

勢いで変革を遂げ、数々の施策を矢継ぎ早に打ちその意味で毎週行われているグループ戦略会議

出してきましたが、それに合わせてコーポレート・は、社外取締役や管理職だけでなく一般社員にガバナンス体制強化への、地道な取組みがあったもオープンにされ、グループ各社の課題を提示・その中で、当社はブームになる前から自発的に

務情報開示タスクフォース）提言に基づき、気候

ことを、真近で見てきた社外取締役として言い忘共有・見える化し、ITをフルに活用しながら活発

地域経済の持続的な成長に取り組んでいます。例

変動リスクに関して定量的な分析を開示していまれてはなりません。

な意見の書き込みがなされ、真に考える個を増えばデジタルトランスフォーメーション（DX）のす。 たとえば取引先企業の間で気候変動から受

北國銀行時代の2015年に監査等委員会設置

やし・組織能力の向上を図る道場となっていると分野でも、10数年前から確固としたシステム戦略

ける損害がどうなるのか、温室効果ガス排出量が会 社に移 行して、 経 営と事 業 執 行 の 分 離を図り、強く感じます。 この 人 材 育 成 の 道 場で鍛 錬し、のもと、最新技術を積極的に採用、同時に組織やどのように変化していくのか、といったデータ分

ガバナンス効果を高めてきました。 その間、社外

お客さま起点の思考を継続して行くことが、名実

働き方も柔軟に変革してきました。また、蓄積し析がより明確になると、企業にも投資家にも参考

取締役の割合を増やし、現在、取締役会では半

ともに「次世代版  地域総合会社」となる日が近た知見を取引先企業などに伝えて、地域全体の生になり、ESGへの取組みもさらに広がっていきま

数を、取締役の選・解任、報酬を議論する指名いことを予感させます。 今後とも、当社のコーポ

産性向上に大きく貢献しています。 例としては、す。 今後は、当社の強みであるDXの活用も期待

報酬委員会では６割を超え、決定プロセスの透明

レート・ガバナンスとスピーディーな戦略執行が、国内発のフルバンキングシステムのパブリッククラ

できると考えています。

性向上が図られています。 また、取締役会の前

車 の 両輪の如くバランス良く回っていくよう、取ウド移行、個人や法人のインターネットバンキング

日には、社外取締役の理解を深めるための丁寧

締役会での提言等を通じて、社外取締役として貢があげられます。

な事前説明が行われ、事後にはその議論の実効献して行きたいと考えています。

性向上のための取組みも行われています。

90

る化し、 社 内・社 外 の 取 締 役 が 真 摯に活 発に、

地元企業の利便性を高めて、地域全体を活性化させるという発想はカード事業でも発揮されてスピード感ある戦略執行と並行して取締役会をいます。 北陸地域ではカードやスマホでの決済のさらにオープンにし、グループ各社の課題を見え需要が増えていますが、地元の小売店や飲食店

91

リス ク 管 理 体 制 へ の 取 組 み

リスク 管 理 体 制 へ の 取 組 み［ 統合リスク管理体制 ］
当社は、貸出金についての信用リスク、市場関連商品やバンキング勘定の市場リスク（金利リスク、価格変動リスク）について、統一的な指標であるVaRによりリスク計量を行っています。これらの計量リスクについては、年度毎に統合リスク管理方針を策定した上で、資本配賦予算を定め、的確なリスクコントロールTierが行えるように実績値を管理しております。 オペレーショナルリスク（※）も合わせた統合リスクを、普通株式等ティア1資本をベースとす

企業経営を取り巻く多様化・複雑化するリスクを的確に把握・分析するための情報収集体制を整備し、［ リスク管理に関する基本方針・運営体制 ］

算策定においてもリスクアペタイトの評価をストレスベースで実施しております。
※オペレーショナルリスクとは、事務リスク、システムリスク、その他リスク（法務リスク、人的リスク、有形資産リスク、経営リスク、風評リスク）を総称したリスクの概念です。

金融の自由化・国際化、規制緩和の進展などにより金融機関のビジネスチャンスが拡大しています。 また、昨年

信用リスク管理

10月に持株会社体制へ移行し、事業領域は格段に広がりました。これに伴い、業務に伴うリスクは急速に多様化・複雑化しています。 今後の企業経営にとって、自己責任原則のもとにリスクを的確に管理する一方で、リスクに見市場リスク管理

事務リスク管理合った適正な収益を確保することが重要となっております。
当社では、リスク管理に関する基本事項を「統合的リスク管理規程」として制定、各グループ会社の管理部門が流動性リスク管理

システムリスク管理

各種リスク管理の基本方針については、こちらをご参照ください。

適切なリスク管理を実施した上で、統括部署として当社経営管理部が統合的にリスク全体を管理しております。

https://www.hfhd.co.jp/ir/disclosure/pdf/disclosure_2022_03.pdf［ リスクアペタイト・フレームワーク ］
当社は、リスクを単なる制約式上の扱いとせず、事業遂行のために取るリスク水準をあらかじめ定義し、モニタリ
ングする枠組み（リスクアペタイト・フレームワーク（※））を活用しています。 財務計画・事業戦略と整合したリスク
アセットの目標を設定し、融資部門、市場部門にリスクアセットを配賦し、リスクアセットと収益の状況を定期的にモニタリングすることで、自己資本比率の向上に努めています。 具体的な進め方は以下のプロセスのとおりですが、この枠組みをベースに、中長期経営戦略の実現に向けてリスクリターンを最適化しています。
※リスクアペタイト：組織の目的や事業計画を達成するために、進んで受け入れるリスクの種類・量

リスクアペタイト・フレームワークのプロセス

92の変化や不測の事態を想定し、財務の健全性を評価するため、ストレステストを実施しております。 通常の総合予

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

リスクを適正に管理・コントロールするため、リスク管理体制の強化に努めております。

る自己資本と対比することで、資本の充分性が確保できるようリスク管理を行っております。また、急激な金融情勢

事業計画案策定

お客さま本位の経営を行い、ビジネスモデルの深化を持続していくために、必要な資本を保つことができるよう収益とリスクを一体的に管理した事業計画案を策定します。

リスクアペタイト設定

リスクアペタイト、財務計画、事業戦略は三位一体です。 収益、自己資本比率や融資部
門、市場部門、重点取組事業(カード、コンサルティング、リース）の事業戦略を踏まえ、
リスクアセットやリスク指標を設定します。

ストレステストによる検証

リスクアペタイトの妥当性を検証するために、財務計画や事業戦略を反映したポートフォ
リオでストレステストを実施し、収益や自己資本比率への影響を分析します。

事業計画決定ストレステストの結果を踏まえ、リスクアペタイト、財務計画、事業戦略に基づく事業計
画を、グループ戦略会議、取締役会にて協議、決議します。

財務目標とリスクアペタイトの配賦

目指すべき収益構造を明確にし、配賦するリスクアセットの総量を決定し、各事業部門に
リスクアセットを配賦します。

実績モニタリング、見直し

リスクアペタイトの遵守状況を定期的にモニタリングし、計画と乖離がある場合や外部環境が変化した場合など、必要に応じ計画を見直します。

［ 業務継続に関する基本方針 ］
１．
目的
当社は、地域総合会社として業務継続体制を整備することで､ リスク管理体制の充実・強化を図っております。 本方針は、内部管理基本方針（｢内部統制システムの基本方針｣）に基づき、当社およびグループ全体の業務継続体制に関する基本的な考え方を定め、組織全体に周知させることを目的に制定いたします｡

２．
管理の基本的考え方
緊急事態において業務への影響を極小化し、迅速かつ効率的に業務の復旧を行い、ある一定水準の業務の継続性を図る
中で、以下の点に注意し対応します。
1
2
3
4

お客さま、役職員および関係者の安全を確保します。
業務の継続および早期復旧することで、地域経済活動の維持に貢献すると共に、決済システムへの影響の極小化を図ります。
業務停止等による機会損失を最小限に抑えます。
これらの実効性を確保するための必要な体制構築と訓練の実施を行います。

３．
想定する緊急の事態

4.優先業務および復旧目標について

緊急の事態として、災害、新型コロナウイルス感染症、システム障害、サイバー攻撃、風評被害などを想定します。

公 共 性 の 高 い 金 融サ ービスをご提供する企業として、
社会経済活動を停滞させないために、業務の復旧の中で優 先して対 応すべき業 務を定め、これらの 業 務に経 営 資源を集中いたします。復旧を優先させる業務については、
目標復旧時間や目標復旧時点を設定し、対応を行います。

５．
規程等

６．
継続的な改善本方針に沿って、｢業務継続に関する基本規程｣ を制定
し、取り決めを明確にするほか、下位に規定等を制定して周知徹底を図ります。

定期的に業務継続計画に基づく訓練を実施し、当社役
職員への緊急時対応行動の浸透度や習熟度を評価すると共に、実効性等に関して定期的に検証を行います。また、
外部環境の変化や業務多様化等に対し、業務継続性を高めるため、適宜業務継続に関する規程等を更新していきます。

93コンプ ライアンスへ の 取 組 み

法令等遵守態勢の周知徹底を基本的方針として、下記のとおり、コンプライアンス態勢の確立に向け取り組んで
います。

研修・教育

コンプライアンス・プログラムの実践

研修や教育、事例の研究を通じ、コンプライアンス・プログラム（活知のうえ、その信用・信頼は日々と共に、コンプライアンス統括部門

ンスの 活 動 状 況 のチェック、 報 告、

肝に銘じ、 一 人ひとりが ｢ 倫 理 憲

業務部門、営業店等においてはコを通じて有効な是正策・再発防止

企業理念等の理解・周知の積み重ねにより構築されることを章｣ を遵守します。

コンプライアンス意識の定着を図る

・ 昨今多発する特殊詐欺などによる被害を鑑み、窓口での多額の現金支払いやお振込を受付けした際に目的をご確認させていただくなど、お声かけを行っています。また、ATMでの振り込め詐欺被害を防止するため、振込操作画面において注意をよびかけています。

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

当社では「法令等遵守方針」に則り、コンプライアンスを「法令だけでなく、社会規範及び社内規程等を遵守すること」と捉え、経営の最重要課題と位置付けています。

規範を役職員全員が十分理解・周近年のマネー・ローンダリング／テロ資金供与の防止に向けた国際的な要請の高まりを受け、マネー・ローンダリング／テロ資金供与の防止を経営の重要課題の一つと捉え、取引時確認の徹底・継続的顧客管理の実施・疑わしい取引の検知・届出等、不断の検証と高度化に取り組んでいます。
【主な取組み】［ 基本的な考え方 ］

当社の企業理念、経営指針、行動［ マネー・ローンダリング/テロ資金供与 の 防止に向けて ］

・ 若年層向けの 金融犯罪に関する教育動画 を作成し、ホームページで配信しています。
・ 社員一丸となって金融犯罪抑止やマネー・ローンダリング／テロ資金供与防止に目線を向けられるよう、社内研修の内容を常にブラッシュアップしながら実施しています。
金融犯罪に関する教育動画については、こちらをご参照ください。

https://www.hokkokubank.co.jp/customer/lifeplan/for_students/for_parents.html

動計画）に基づき、コンプライア

等がモニタリング態勢を整備し、各評価等を適切に行い、取締役会等

ンプライアンス責任者が違反行為

策を講じます。

の未然防止強化に努めます。

［ 内部通報・相談制度（相談窓口ホットライン）］
当社では、グループ全社員（役員および1年以内の退職者も含む）を対象とした公益および内部通報制度を整備
し、コンプライアンスグループ長、人材開発グループ長および当社が指定した弁護士を通報窓口として設置しています。 法令違反及び不正行為による不祥事件の未然防止と早期発見を図るべく、社内周知および通報者保護に取り組んでいます。

［ コンプライアンス運営体制 ］

また、不祥事防止のみならず、社員健康・病気・家庭の悩み・心の健康全般に関するメンタルヘルス相談、キャ

当社では、取締役会、グループ戦略会議、各業務部門・営業店等のコンプライアンス責任者ならびに経営管理部の組織体制により運営しています。
経営管理部は、コンプライアンス統括部門として、コンプライアンスに関する情報を一元的に集約、管理、調査、リア相談についても専門の担当者が相談受付を行っています。

［ そ の 他 のコンプライアンス活 動 ］

分析し、必要な施策を講じると共に、コンプライアンス・プログラム（活動計画）の策定と実践を行っています。
取締役会等は、定期的または必要に応じて随時、法令等遵守についての報告を受け、重要な施策の審議を行っています。

https://www.hfhd.co.jp/compliance/

各業務部門および営業店等に ｢コンプライアンス責任者｣ を配置し、各職場において牽制機能を働かせています。

コンプライアンス管理体制図
グループ各社

北國フィナンシャルホールディングス

指示

報告︵ コンプライアンス統括部門︶
経営管理部

報告・協議

グループ戦略会議

取締役会

承認

結果報告

相談窓口
ホットライン（内部通報制度）

報告

通報・相談

指示・伝達・研修

質問・相談・報告・通報① 職場内討議（社員が当事者意識を持って意見交換）

役職員

結果報告

指示・伝達・
研修

不 祥 事 防 止 に 向 け た コ ン プ ラ イ ア ン ス 教 育 の 充 実・強 化

通報・質問・
相談

コンプライアンス責任者

相互牽制

営業責任者

② 社員向けアンケートによる定期的な内部調査③ コンプライアンス統括部門による社員へのリモート個別面談④ 所属長による個別面談・コンプライアンス教育（業務上のみならず、個人的な悩みも含めて社員の状況把握）⑤ 階層別研修体制※各社にコンプライアンス責任者を配置しています。

94

95

I R活動

［ 広報IRグループからのメッセージ ］「 北 國フィナンシャルホー ルディングス統 合 報 告 書2022」をご覧いただき、ありがとうございます。 当社の企業価値向上に向けた取組みと、地域の皆さまをはじめとするすべての
ステークホルダーの皆さまへの価値提供への想いをご理解いただけますと幸いです。 当社では投資家の皆さまとの対話を通じて、 統 合 報 告 書などでの 情 報 開 示 のブラッシュアップを

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上

株 主・投 資 家 と の 対 話 に よ る 経 営 の 透 明 性 の 向 上［ 主なIR活動実績 ］

図っていくことを重視しております。今後も積極的な情報開示、決算発表と同時に詳細なIRプレゼンテーション資料を公開し、機関投資家の皆さまにお知らせしています。

IR活動に取り組んでまいりますので忌憚のないご意見、ご感

2021年度IR資料を掲載しています。

その後、代表取締役社長を中心とする、個別ミーティングを随時開催して想をいただけますよう、よろしくお願い申し上げます。

おります。
フェアディスクローズの観点から、個別ミーティング実施後には、質疑応答内容を随時公開しております。
また、機関投資家さまとの個別ミーティングには、営業部門も含めた執行役員や経営企画部門担当者が同席することで、投資家さま目線での経営戦略の実践、経営人材の育成に活かしています。
活  動
機関投資家向け個別ミーティング
アナリスト・機関投資家向け決算説明会

2020年度実績

2021年度実績

42回／70名

42回／80名

37回／89名（*1）1回／99名
1回／2名

―

（*2）3回／29名

1回／5名

―

個人投資家向け説明会

7回／244名―

個人投資家向け説明会（オンライン）

1回／427名

2回／470名*1:ラージミーティング

株式の状況

2019年度実績

証券会社主催カンファレンス［ 株式・株主情報（ 2 0 2 2 年 3月3 1日現 在 ） ］

株式数*2:スモールミーティング

発行可能株式総数

58,250千株

発行済株式の総数

27,908千株（うち自己株式1,000千株）

当年度末株主数

政府および金融商品取引業者
1.33%

地方公共団体0.07%

外国法人等
11.18%（注）株式数は、千株未満を切り捨てて表示しております。

―
1回／405名

所有者別分布状況

9,248名

個人その他
27.53%

金融機関
31.31%

その他の法人
28.57%※シェアードリサーチ社による企業分析レポートを導入しています。

大株主の状況

［ 個人投資家向けオンライン説明会 ］
2022年2月開催説明会•約400名の個人投資家の皆さまがライブ視聴さプレゼンター
株式会社
北國フィナンシャル
ホールディングス

れました。

•経営戦略を中心に説明し、リアルタイムでご質問に回答しています。

•オンデマンドでの視聴が可能です。

執行役員 総合企画部長

菊澤  智彦※2023年2月20日まで視聴可能［ 当社 の IR活動に対する外部評価 ］
年金積立金管理運用独立行政法人（GPIF）の国内株式運用機関が選ぶ「改善度の高い統合報告書」に2020年、2021年に２年連続で選定されました。
96

当  社  へ  の  出  資  状  況株  主  の  氏  名  ま  た  は  名  称

持 株 数 等（千株）

持 株 比 率（％）

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

2,803

10.41

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

1,860

6.91

明治安田生命保険相互会社

1,564

5.81

住友生命保険相互会社

770

2.86

北陸電力株式会社

669

2.48

北國フィナンシャルホールディングス社員持株会

601

2.23

株式会社北國新聞社

370

1.37

大同工業株式会社

369

1.37

DFA INTL SMALL CAP VALUE PORTFOLIO

356

1.32

ARIAKE

347

1.29

MASTER

FUND（注）1. 持株数等は、千株未満を切り捨てて表示しております。
2. 持株比率は、自己株式（1,000千株）を控除して計算し、小数点第３位以下を切り捨てて表示しております。
3. 当社子会社である北國銀行は、株式報酬制度「株式交付信託」を導入しており、株式会社日本カストディ銀行（信託口）が当社の株式117千株を取得しておりますが、自己株式には含めておりません。

格付け情報
R&I
北國フィナンシャルホールディングス

A

北國銀行

A+

S&P

BBB+
97

ESGデータ2017年度環境（Ｅ）
2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

環境関連指標
7,489

6,455

6,148

6,303

5,569

電気使用量（千kWh）

11,57010,788

10,286

11,306

10,150

259

269

249

206

186

74

65

64

63

60

5.2

7.5

8.5

9.3

12.6

省エネ関連補助金対応件数（融資＋リース）
（件）

ー

ー

44

43

59

事業性理解を通じたESG取組みの啓蒙（件）

ー

ー

ー

ー

1,120

社会（Ｓ）
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

社員情報
社員数（人)

1,798

1,782

1,750

1,741

1,890

男性（人)

1,101

1,065

1,012

991

1,029

女性（人)

697

717

738

750

861

38.8

40.2

42.2

43.1

45.6

0-14歳（％）

0

0

0

0

0

15-30歳（％）

23.7

23.0

23.0

22.5

19.6

女性社員比率（％）
年齢別構成比31-40歳（％）

24.7

25.6

27.0

28.8

29.8

41-50歳（％）

31.2

31.1

29.7

27.3

25.4

51歳以上（％）

20.3

20.3

20.3

21.5

25.1

平均年齢（歳）

40歳11ヵ月41歳01ヵ月41歳01ヵ月41歳03ヵ月42歳04ヵ月男性（歳）43歳05ヵ月43歳04ヵ月43歳04ヵ月43歳04ヵ月44歳04ヵ月女性（歳）
平均勤続年数（年）37歳01ヵ月37歳10ヵ月37歳11ヵ月38歳06ヵ月39歳06ヵ月

17年04ヵ月

17年02ヵ月

17年02ヵ月

17年04ヵ月

16年09ヵ月男性（年）20年 0ヵ月

19年09ヵ月

19年11ヵ月

20年 0ヵ月

19年01ヵ月

女性（年）13年01ヵ月13年05ヵ月13年06ヵ月

13年09ヵ月

13年11ヵ月

男女賃金格差（％）

61.6

62.5

62.8

65.6

65.5

マネジメントに携わる女性比率（％）

25.1

27.8

29.1

30.8

33.4

男性（人)

709

674

656

646

624

女性（人)

237

260

269

287

313

51.6

50.9

64.9

45.8

67.6

男性（％）

0

0

4.3

23.1

20.0

女性（％）

100

97.7

100

98.0

100.0

17

29

42

44

47

新卒女性採用者比率（％）
育児休業取得率

育児休業明け復帰者数（人）
男性（人）

0

0

2

9

7

女性（人）

17

29

40

35

40

25

30

46

54

65

育児短時間勤務取得者数（人）
キャリア採用比率（％）

12.3

12.7

10.9

25.0

32.0

障がい者雇用率（％）

2.26

2.48

2.34

2.79

2.66

人材開発

98

2021年度

人材育成投資額（百万円）

31

47

50

58

66

一人当たり研修費（千円）

17.2

26.5

28.8

33.3

35.0

難関資格取得者数（人）（累計）

321

364

403

431

449

自己啓発費用補助（人）

72

88

178

208

248

自己啓発費用補助（百万円）

5

5

9

26

37

MBA取得者数、挑戦者数合計（人）（累計）

0

0

0

13

22

リーダーシップに対する信頼（％）（公平性）

ー

ー

ー

ー

74.5

リーダーシップに対する信頼（％）（誠実性）

ー

ー

ー

ー

74.8

リーダーシップに対する信頼（％）（一貫性）

ー

ー

ー

ー

69.8

eNPS（詳細はP70）

ー

ー

ー

ー

－52.4

91.9

85.0

85.9

81.8

82.5

定着率（％）（※新卒入社の3年在職者割合）

健康経営、ウエルビーイング
特定健診受診率（％）

92.5

93.1

93.4

92.1

95.2

特定保健指導実施率（％）

64.3

64.8

72.9

71.3

71.2

健康イベント参加者数（人）

376

579

709

537

1,537

喫煙率（％）

20.5

19.2

17.7

17.5

15.7

労働災害の件数（100万時間当たりの発生件数）
（件）

1.2

3.0

2.8

3.4

2.0

労働災害によるロスタイム（100万時間当たりの総喪失時間）（時間）

2:14

18:03

0:00

32:01

9:17

時間外労働時間（時間）

1:43

2:17

2:57

3:05

3:28

有給休暇取得率（％）

60.5

60.9

72.3

77.7

81.4

G

データ

データ

水道使用量（t）
保有車両に占めるEV・HVの割合（％）

2017年度

2020年度ＥＳ

ＥＳ
G

2019年度

組織文化

2021年度

CO2排出量（t）
ガソリン使用量(kl)2018年度金融経済教育実施回数（回）

46

58

62

19

26

受講者数（人）

588

1,054

1,534

1,374

1,532

434

キャッシュレス社会に向けて
1,657

2,127

2,231

415

Visaデビットカード発行枚数（千枚）

端末無料配布数（台）

51

45

52

33

43

インターネットバンキング教室開催件数（回）

ー

ー

ー

ー

1,760

法人インターネットバンキング利用数（件）15,941

16,85017,49918,15021,103

利用率（％）

87.27

86.33

85.02

84.56

84.27

個人インターネットバンキング利用数（件）32,28634,006

47,691

68,345

104,360

利用率（％）

20.58

19.97

39.88

43.26

49.44

13,503コスト
14,562

14,466

14,37914,079

一人当たりの採用コスト（千円）

人件費（百万円）

165

194

189

215

330

採用コスト（百万円）

12.0

12.2

12.1

13.7

16.5

社員一人当たり業務純益（千円）

9,018

8,176

8,920

3,843

7,374

人的資本ROI（※業務純益／人件費）（％）

111.0

100.3

108.3

46.5

84.9

コーポレート・ガバナンス（Ｇ）
2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度取締役の人数・活動状況
取締役（人）
社外取締役比率（％）
女性取締役比率（％）

17

17

17

15

10

23.5

23.5

29.4

33.3

50

5

5

11

13

10

取締役会平均出席率（％）

98.2

97.1

98.5

98.9

100

政策保有株式残高推移（億円）※北國銀行が保有する上場株式（投資簿価）

284

220

200

181

138

ー

ー

ー

ー

99.98

サービス稼働実績 ATM（%）

99

北國フ
ィナンシャルホールディングス
会社情報

統合報告書 2022
会社名

株式会社北國フィナンシャルホールディングス

本店所在地
代表者
事業内容
資本金
上場証券取引所
ホームページ

金沢市広岡2丁目12番6号
取締役社長（代表取締役）杖村 修司
銀行持株会社
10,000百万円
東京証券取引所プライム市場
https://www.hfhd.co.jp

設立日
2021年10月1日
2022.3
ディスクロージャー誌

会社情報

会社名
北国総合リース株式会社
設立日
1974年4月27日
所在地
金沢市片町2丁目2番15号
発刊にあたって・プロフィール
代表者
代表取締役社長 山本 英博
事業内容
リース業
企業理念・20の心得
資本金
90百万円
当社出資比率37.25％
北國フィナンシャル
ホームページ
www.hksl.co.jp

ホールディングスのあゆみ

1
2
4

会社名

北国保証サービス株式会社
1983年7月7日
6
所在地
金沢市広岡2丁目12番6号
代表取締役社長
中村 和哉
財務代表者
・非財務ハイライト
8
事業内容
消費者金融に係る信用保証業
資本金
90百万円
価値創造プロセス
10
当社出資比率18.33％
https://www.hokkokubank.co.jp/as_service
ホームページ
設立日
営業基盤

会社名

12

株式会社デジタルバリュー

所在地

20

サステナビリティ方針とマテリアリティ

28

18

21

会社名
株式会社QRインベストメント
設立日
2021年6月10日
所在地
金沢市武蔵町1番16号
気候変動対応・環境保全
代表者
代表取締役社長 角地 裕司
事業内容
ファンド運営、管理業
気候変動
30
資本金 ・環境保全を意識した経営戦略
90百万円
当社出資比率
100.00％
ホームページ
https://www.hokkokubank.co.jp/qri

株式会社COREZO
2010年3月16日
金沢市広岡2丁目12番6号
代表取締役社長 中田 浩一
ECモール運営事業
100百万円
100.00％https://shopping.corezo.co.jp

北國フィナンシャルホールディングスはこの度、統合報告書を発刊いたしました。
編集にあたっては、
国際統合報告評議会（IIRC)が提唱する「国際統合報告フレームなどを参照しています。
本統合報告書は、
銀行法第21条および第52条の29に基づいて作成したディスクロージャー誌
40
46

個人戦略

52

社会貢献を通じた地域との接点強化
会社名
北國債権回収株式会社

56

人材育成戦略60

設立日
2011年9月21日
所在地
金沢市片町2丁目2番15号
代表者
代表取締役社長 西田 章
地域のクオリティ向上に
事業内容
債権管理、回収業
資本金500百万円貢献できる人材の育成
当社出資比率95.00％
ホームページ
www.hokkoku-servicer.co.jpです。本統合報告書に将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これからの記述は将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化等により、実際の数値と異なる可能性があります。

株式会社CCイノベーション

株主
・投資家との対話による設立日
2021年6月10日

東京都中央区京橋1丁目3番1号
代表取締役社長 井川 武
事業内容
システム開発、運用管理業
資本金
90百万円
総合企画部長メッセージ
当社出資比率
90.00％
ホームページ
https://www.digitalvalue.co.jp
中長期経営戦略

会社名
設立日
所在地
代表者
事業内容
資本金
当社出資比率ホームページ

会社名
株式会社北国クレジットサービス
設立日
1981年6月17日
所在地
金沢市片町2丁目2番15号
地域経済活性化への貢献
代表者
代表取締役社長 中村 和哉
事業内容
クレジットカード業
キャッシュレス・デジタル社会の創出に向けた戦略
資本金
90百万円
当社出資比率43.50％
法人戦略
ホームページ
https://www.hokkokucard.co.jp

会社名

価値創造への成長戦略
設立日
2019年11月22日
持株会社体制代表者

株式会社北國銀行
1943年12月18日
金沢市広岡2丁目12番6号
取締役頭取（代表取締役）杖村 修司
銀行業、リース業
26,673百万円
https://www.hokkokubank.co.jp

ワーク」
および経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」

北國フィナンシャルホールディングスのトップメッセージ

会社名
設立日
本店所在地
代表者
事業内容
資本金
ホームページ

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号
多田 隆保
事業内容
コンサルティング業
デジタルトランスフォーメーション
資本金
90百万円
当社出資比率
100.00％コーポレートホームページ ・ガバナンス
https://www.ccinnovation.co.jp

80

リスク管理体制への取組み

92

会社名
株式会社FDアドバイザリー
コンプライアンスへの取組み

94

経営の透明性の向上
代表者
代表取締役社長

設立日
所在地
IR活動
代表者
事業内容
資本金
当社出資比率ESGデータホームページ

会社情報
会社名

設立日
所在地
代表者
事業内容
資本金
当社出資比率ホームページ74

2021年5月31日
金沢市広岡2丁目12番6号
96
代表取締役社長 角地 裕司
投資助言業
90百万円
100.00％98
https://www.fdadvisory.co.jp/index.html

100
株式会社BPOマネジメント
2022年4月1日
金沢市広岡2丁目12番6号
代表取締役社長 中田 浩一
事務受託事業
30百万円
100.00％https://www.hfhd.co.jp/bpomanagement「北國フィナンシャルホールディングス 統合報告書2022」
は銀行法第21条に基づいて作成したディスクロージャー資料（業務および財産の状況に関する説明書類）です。

別冊のご案内銀行法施行規則第19条の2第１項および同第19条の3各号に定められた指標等、同第19条の2第1項第5号ニ等の規定に基づき平成２６年金融庁告示第7号に定められた自己資本の充実の状況、並びに同第19条の2第1項第6号等の規定に基づき平成24年金融庁告示第21号に定められた報酬等に関する開示事項等については、別冊を作成しています。別冊は、北國フィナンシャルホールディングスホーム
ページに掲載しています。

（2022年6月30日現在）

100

101

統合報告書 2022

ディスクロージャー誌 2022.3●

編集・発行・お問合せ
株式会社北國フィナンシャルホールディングス
総合企画部広報IRグループ〒920-8670 金沢市広岡2丁目12番6号
TEL
（076）
223-9705
2022年7月発行●

ホームページでもご覧になれます。

https://www.hfhd.co.jp