Japanese Corporate
Business Newsletter
No. 6/2023

www.kienbaum.jp

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Topic

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[DE] Gehaltssteigerungen in 2024 – So planen
Unternehmen die steigenden Lohnkosten zu
kompensieren

08[DE] EU-Richtlinie zur Entgeltgleichheit – Was auf
Unternehmen jetzt zukommt

11[DE] Unternehmensberatung als Bildungspionier in
Deutschland: Kienbaum übernimmt führende digitale
Wirtschaftshochschule14

Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

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Gehaltssteigerungen in 2024 – So planen Unternehmen die steigenden Lohnkosten zu
kompensieren

Im Zuge der anhaltenden wirtschaftlichen Herausforderungenprognostiziert unsere Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose
2024 eine verstärkte Gehaltssteigerung. Um diese zu
kompensieren, planen Unternehmen mit Wachstum und
Produktivitätssteigerungen. Wie realistisch sind diese Ansätze
und welche weiteren Optionen stehen Unternehmen zur
Verfügung? In diesem Beitrag analysieren wir die
Studienergebnisse und Strategien und zeigen weitere Lösungenauf.

Unternehmen setzen primär auf Wachstum und
ProduktivitätssteigerungenDie aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen stellen Arbeitgeber vor
Herausforderungen: die hohe Inflation und der anhaltende
Fachkräftemangel üben einen teils erheblichen Druck auf
Gehaltssteigerungen aus. Die Ergebnisse der aktuellen Kienbaum
Gehaltsentwicklungsprognose 2024 (einer Befragung unter rund 800
Unternehmen) zeigen, dass rund 92% der befragten Unternehmen
davon ausgehen, dass dieser Druck mittelfristig fortbestehen wird.
Dies wirft die wichtige Frage auf, wie Unternehmen planen, dienachhaltig steigenden Lohnkosten zu kompensieren.
3Um die steigenden Lohnkosten zu kompensieren, setzen die meisten
der befragten Unternehmen auf zwei Strategien: Wachstum und
Produktivitätssteigerungen. Dabei sollen die zusätzlichen Ausgaben
für Löhne und Gehälter durch höhere Umsätze oder eine effizientere
Nutzung der Ressourcen ausgeglichen werden. Rund zwei Drittel derbefragten Unternehmen setzen auf diese beiden
Kompensationsstrategien.

Steigerung der Produktivität ist die am häufigsten genannte
Maßnahme, um steigende Lohnkosten zu finanzieren
Eine detailliertere Analyse der Daten zeigt, dass unabhängig von den
Ertragsaussichten der Unternehmen, die Steigerung der Produktivität
eine der primären Strategien zu Kompensierung der steigenden
Gehaltskosten ist. Schaut man sich die
Arbeitsproduktivitätssteigerungen z.B. der deutschen Volkswirtschaft
in den vergangenen Jahren an, ist dies durchaus bemerkenswert.
Stieg doch die Arbeitsproduktivität der in den Jahren 2015 bis 2022
um gerade einmal 15%.

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Wachstum zur Finanzierung der steigenden Lohnkosten auch fürUnternehmen wichtig, welche keinen positiven Ausblick auf die
Zukunft werfenÄhnlich häufig wie die Produktivitätssteigerungen wird das Wachstum
des Unternehmens als Kompensationsstrategie genannt. Rund zwei
Drittel der befragten Unternehmen geben dies an. Analysiert man die
Daten tiefergehend, fällt auf, dass immerhin noch 40% der befragten
Unternehmen, welche eine negative Ertragsaussicht haben („eherschlecht“ und „schlecht“), auf Wachstum als Kompensationsstrategiesetzen. Unter den Unternehmen mit stabilen und negativen
Ertragsaussichten sind Maßnahmen wie die Einsparung in anderen
Kostenbereichen oder der Abbau von Personal vergleichsweise
wichtiger, als in den befragten Unternehmen mit positiver
Ertragsaussicht. Immerhin jedes dritte befragte Unternehmen mit
negativer Ertragsaussicht plant Personal abzubauen.

Verlagerung von Personal an günstigere Standorte ist lediglicheine Option für größere Unternehmen
Pläne zur Verlagerung von Personal an günstigere Standorte scheinen
gemäß der hier gezeigten Auswertungen vergleichsweise selten derFall zu sein. Gerade einmal jedes zehnte der befragten Unternehmenplant dies. Eine tiefergehende Analyse zeigt jedoch, dassinsbesondere größere Unternehmen diese Option deutlich häufiger
nennen. Jedes sechste Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitenden
gibt an, dass sie diese Option zur Kompensation von steigenden
Lohnkosten berücksichtigen wird. Unter den kleineren Unternehmen
nennt dies nur jedes zwanzigste Unternehmen. Diese Strategie
scheint damit vor allem großen Unternehmen zur Verfügung zu stehen.

5Zwingen steigende Lohnkosten Unternehmen zu mehr Wachstum
und Produktivitätssteigerungen? – Eine Herausforderung für die
Wirtschaftsstandorte

Wiedergeburt der variablen Vergütung? Eine zielgerichtete
variable Vergütung als Hebel für Wachstum und
Produktivitätssteigerungen

Die befragten Unternehmen geben an, die steigenden Lohnkosten
durch Wachstum und Produktivitätssteigerungen zu finanzieren. Dies
setzt die Unternehmen weiter unter Druck. Deutschland hat sich inden vergangenen Jahren nicht gerade durch große Wachstumsratenoder signifikante Produktivitätssteigerungen ausgezeichnet. Was
können die Unternehmen also tun, um sich hier besser aufzustellen?

Um diesen Herausforderungen zu begegnen, sollten Unternehmen die
Ausgestaltung der variablen Vergütung im Kontext ihrer Strategien
genauer betrachten. Die Ausgestaltung der variablen Vergütung, so
dass sich Wachstum des Unternehmens oder die Steigerung der
Produktivität für den individuellen Mitarbeitenden auszahlt, könnte einmöglicher Hebel sein. Im Gegensatz zum Trend der jüngeren
Vergangenheit kann es für Unternehmen wieder sinnvoll sein, den
Anteil der variablen Vergütung im pay-mix zu erhöhen und auf die o.g.
Ziele auszurichten. Eine stärkere individuelle Belohnung für denübergreifenden Unternehmenserfolg erscheint sinnvoll, wenn
Wachstum und Produktivitätssteigerung an Relevanz gewinnen. Die
Ausgestaltung solcher Systeme muss jedoch mit Bedacht
durchgeführt werden. Eine Renaissance der auf zu viel Risikoausgelegten variablen Vergütungsprogramme muss dabei zwingend
abgewehrt werden.

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Die vollständige Studie „Kienbaum Gehaltsentwicklungsprognose
2024“ ist im Kienbaum Shop kostenfrei erhältlich.
https://shop.kienbaum.com/produkt/gehaltsentwicklung-prognose-fuer2024/

Written by:
Dr. Michael Kind
Director | Compensation & Performance Management
Michael.Kind@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/gehaltssteigerungen-in-2024-so-planenunternehmen-die-steigenden-lohnkosten-zu-kompensieren/

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EU-Richtlinie zur Entgeltgleichheit – Was auf Unternehmen jetzt zukommt

Im Juni 2023 ist eine neue EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz in
Kraft getreten. Bis 2026 muss sie von EU-Mitgliedsstaaten
umgesetzt werden. Viele Unternehmen sind durch die neue
Richtlinie beunruhigt und suchen nach Informationen zur
Umsetzung. Für wen die Richtlinie gilt und wie Unternehmenbereits jetzt reagieren können, lesen Sie in diesem Artikel.

Am 06. Juni 2023 ist die neue EU-Richtlinie zum Thema
Entgelttransparenz in Kraft getreten. Diese muss bis spätestens Juni
2026 von den EU-Mitgliedsstaaten in nationales Recht umgesetzt
werden. Sie gilt für alle europäischen Unternehmen mit 100 oder mehr
Beschäftigten. Das Ziel der Richtlinie ist es, gleiches Entgelt fürFrauen und Männer bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit
sicherzustellen.

Arbeitgebende werden durch den Prozess der Berichterstattung überEntgeltunterschiede zur Identifikation und Vermeidung eben solcher
verpflichtet. Arbeitnehmende sowie Bewerbende werden dabei
unterstützt, gerechte Löhne einzufordern, indem entsprechende
Informationen transparent und verständlich einsehbar oder beim
(künftigen) Arbeitgeber erfragbar gemacht werden. In weniger als drei
Jahren ist jedes Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitenden inregelmäßigen Abständen dazu verpflichtet, die geschlechtsspezifische
Lohnlücke im Unternehmen auszuwerten und zu veröffentlichen.
Existiert eine Entgeltlücke von über fünf Prozent, welche nicht auf derGrundlage objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien erklärt werdenkann, besteht Handlungsbedarf für die Unternehmen.

8Der Beschluss der EU-Richtlinie zur Entgeltgleichheit sorgt für
UnruheSeit den ersten Veröffentlichungen der europäischen Kommission,
haben die Anfragen bei Kienbaum zu diesem Thema spürbar
zugenommen. Unternehmen wollen sich auf die neuen Anforderungenvorbereiten und suchen nach Informationen. Einige Unternehmen
treibt die Sorge um, dass die Analyse der Entgeltgleichheit mit großem
Aufwand verbunden sei. Welche Informationen müssen der
Personalabteilung vorliegen, damit eine solche Analyse durchgeführt
werden kann? Wie wird sie methodisch korrekt durchgeführt? Wiesollte die Untersuchung auch kommunikativ – nach innen und außen –begleitet werden?
Eine häufige Sorge betrifft die Größe der tatsächlichen
geschlechtsspezifischen Entgeltlücke im eigenen Unternehmen.
Welche Folgen wird eine Veröffentlichung der Entgeltlücke haben?
Rückt sie das Unternehmen in ein positives Licht und steigert die
Arbeitgeberattraktivität? Ist die Entgeltlücke signifikant und wird das
Unternehmen im Werben (und im Binden) der besten
Arbeitnehmenden in der Folge einen Nachteil haben? Zusätzlich wirft
die Richtlinie die Frage bei Unternehmen auf, inwiefern

Einschränkungen in der zukünftigen Entgeltfestlegung zu erwarten
sind. Bedeutet die Richtlinie das Ende individueller
Entgeltentscheidungen? Wie können Regelungen zur Festlegung undErhöhung von Gehältern in Zukunft aussehen?

Immer mehr Unternehmen bereiten sich auf die kommende
Verpflichtung vor
Einige Unternehmen analysieren ihre Entgeltlücke bereits heute undwissen, wo sie beim Thema Entgeltgleichheit stehen. Besteht eine
Entgeltlücke, leiten sie proaktiv konkrete Maßnahmen ein, um die
Entgeltlücke rechtzeitig zu reduzieren. Insbesondere, da strukturelle
Maßnahmen, welche nachhaltig das Entstehen einer Entgeltlücke
verhindern (wie beispielsweise die Einführung klarer
Entgeltsystematiken und -prozesse), Zeit benötigen, um Wirkung zu
entfalten, ist frühzeitiges Handeln zu empfehlen. Dabei zeigt sichhäufig, dass gerade diejenigen Unternehmen, welche das Themabereits heute angehen, auch die sind, bei denen die Entgeltlücke
vergleichsweise gering ist. Unternehmen, welche heute noch nicht
aktiv werden und ihre Entgeltlücke nicht kennen, droht möglicherweise
ein böses Erwachen.
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Entgeltgleichheit: Unsere Empfehlung
Daher empfehlen wir schon heute aktiv zu werden. Das bedeutet: die
Entgeltlücke quantifizieren, mögliche Ursachen ermitteln und gezielte
Maßnahmen einleiten. Die rechtliche Verpflichtung zur Analyse undVeröffentlichung kommt. Jetzt gilt es, sich auf diese Verpflichtung
vorzubereiten und im Wettbewerb um die besten Talente einen
Vorsprung zu erarbeiten. Dafür haben wir bei Kienbaum eine schlanke
wie pragmatische Lösung entwickelt, um die Entgeltlücke in Ihrem
Unternehmen zu bestimmen und unterstützen Sie bei allen
erforderlichen Schritten.

Wir unterstützen Sie gerne dabei, die Entgeltlücke zu verstehen, zu
analysieren und zu beheben.

Written by:
Lea Holzemer
Associate Consultant | Compensation & Performance Management
Lea.Holzemer@kienbaum.de
Selina Gampe
Manager | Compensation & Performance Management
Selina.Gampe@kienbaum.com

Dr. Michael Kind
Director | Compensation & Performance Management
Michael.Kind@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/eu-richtlinie-zur-entgeltgleichheit-was-aufunternehmen-jetzt-zukommt/

10Unternehmensberatung als Bildungspionier in Deutschland: Kienbaum übernimmt
führende digitale Wirtschaftshochschule
PRESSEMITTEILUNG – KÖLN/BERLIN 04.12.2023
Fachkräftemangel, Demografischer Wandel, die Transformation
der Arbeitswelt – um diesen Herausforderungen zu begegnen,
betritt Kienbaum neue Pfade. Das Beratungsunternehmenübernimmt die Berliner DBU Digital Business University ofApplied Sciences und will damit eine Brücke zwischen
Unternehmen, Talenten und Bildungseinrichtungen schlagen. Die
DBU ist eine staatlich anerkannte private Wirtschaftshochschule,die Studierende berufsbegleitend für die digitale Arbeitswelt
ausbildet. Das passt zur Philosophie von Kienbaum, die fürlebenslanges Lernen und kontinuierliches Up- und Reskilling
steht. Mit der Übernahme der Hochschule kann das
Beratungsunternehmen noch gezielter Talente und Unternehmenvernetzen – und damit einen wichtigen Beitrag zur
Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands leisten.

„Die Arbeitswelt ist im rasanten Umbruch und so müssen
Unternehmen, Talente und Bildungseinrichtungen schneller undeffizienter zusammenkommen. Mit der Übernahme der DBU gehen wir
genau diesen neuen, dringend notwendigen Weg. Wir brauchen eine
andere Geschwindigkeit, um in dieser sich rasant verändernden
Arbeitswelt als Gesellschaft und Wirtschaftsstandort bestehen zu
können und gehen deswegen voran Wir können nicht darauf warten,
dass die Politik handelt, wir müssen selbst vorangehen”, sagt Fabian
Kienbaum, Co-CEO des Beratungsunternehmens.

Neue Talente fördern, Fach- und Führungskräfte digital
weiterbilden
Mit der Übernahme der Berliner Wirtschaftshochschule will Kienbaum
nicht nur eine neue Form des Recruitings etablieren, sondern auchbestehende Mitarbeitende mit intelligenten Lern- undWeiterbildungsformaten der DBU versorgen. „Es geht nicht nur darum,
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neue Talente zu finden, sondern auch darum, bestehende
Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden. Fach- undFührungskräfte sollen sich inhaltlich und persönlich weiterentwickeln
können. Lebenslanges Lernen muss Teil der Unternehmenskultur
werden. Die DBU bietet innovative Formate und Studiengänge an, diegenau dies ermöglichen. Dieses Angebot wollen wir unseren Klienten
und anderen Unternehmen zur Verfügung stellen“, so Fabian
Kienbaum.

DBU: die Wirtschafts-Talent-Schmiede aus Berlin
Mit ihrer einzigartigen Positionierung bietet die DBU eine Kombination
aus praxisorientiertem und berufsbegleitendem Studium. Seit ihrer
Gründung partizipiert sie am starken Wachstum des privaten undbetrieblichen Weiterbildungsmarktes. Mit der Übernahme durch
Kienbaum wandert dieses Profil in das Portfolio der Personal- undManagementberatung und eröffnet neue Möglichkeiten rund um
Eignungsdiagnostik und Business Development.

„In Kienbaum hat die DBU den idealen Partner gefunden, um das
ganzheitliche und lebenslange Lernangebot akademischer Aus- undWeiterbildungsbausteine zu einem Full-Service Offering rund um
Fachkräfteversorgung und -entwicklung erfolgreich weiterzuentwickeln
und auszubauen“, sagt DBU-Gründer Prof. Dr. Achim Hecker. Hecker
wird der DBU auch nach der Übernahme als Geschäftsführer erhalten
bleiben. Auch Dr. Holger Bingmann, der seit dem 1. November Senior
Advisor der Kienbaum Gruppe ist, bleibt dem Bildungsbereich durch
weitere Beteiligungen verbunden.
Mit der Übernahme erschließt sich Kienbaum nicht nur ein völlig
neues Geschäftsfeld, sondern will auch Vorbild für andere sein. Der
Bedarf ist enorm: Laut einer aktuellen Studie des Instituts derdeutschen Wirtschaft Köln (IW Köln) könnten bis zum Jahr 2040 bis zu
4,2 Millionen Fachkräfte in Deutschland fehlen. Der Fachkräftemangelbelastet in vielen Branchen nicht nur das vorhandene Personal. Er
wirkt sich auch negativ auf die Daseinsvorsorge und künftige
Wachstumschancen aus. Zudem befindet sich Deutschland in einer
Phase, in der die Bevölkerung stark altert. Die damit verbundene
demografische Herausforderung erfordert innovative Ansätze für den
hiesigen Arbeitsmarkt.

12Gegründet 1945 ist Kienbaum das erste Beratungshaus Deutschlands
und die einzige Personal- und Managementberatung europäischen
Ursprungs. Das Unternehmen ist weltweit mit 22 Büros auf vier
Kontinenten vertreten. Als Familienunternehmen mit über 600
Mitarbeitenden befähigt Kienbaum Menschen und Organisationen
dabei, Potentiale in Fortschritt zu verwandeln, um eine zukunftsfeste
Aufstellung einzunehmen: www.kienbaum.com .

berufsbegleitend absolvieren. Optionale Präsenzeinheiten am DBU
Campus in Berlin Kreuzberg oder bei regionalen Unternehmen
garantieren zudem Praxistransfer auf höchstem Niveau. Die
Weiterbildungsangebote der DBU kombinieren wissenschaftliche
Expertise mit hoher Praxisorientierung und lassen sich bei
Bedarf direkt an die individuellen Anforderungen jedes einzelnen
Unternehmens anpassen. Das Leistungsspektrum der DBU qualifiziert
die Hochschule als idealen Bildungspartner für Unternehmen auf dem
Weg in das digitale Zeitalter: www.dbuas.de .

Über die DBU Digital Business University of Applied Sciences:

Written by:

Die DBU Digital Business University of Applied Sciences ist die
Wirtschaftshochschule für das digitale Zeitalter. Als staatlichanerkannte Hochschule mit Hauptstandort in Berlin bietet
sie innovative Bachelor- und Master-Studiengänge sowie
Weiterbildungsangebote, die inhaltlich und konzeptionell auf die
Bedürfnisse der Wirtschaft im digitalen Zeitalter ausgerichtet sind.
Studiert wird zeitlich und räumlich flexibel, denn die Studieninhalte
stehen digital zur Verfügung. Die Studiengänge lassen sich auch

Lucilla Schönauer
Communication Specialistpresse@kienbaum.deÜber Kienbaum:

Originalartikel in Kienbaum-Presse:
https://www.kienbaum.com/de/presse/kienbaum-als-bildungspionier-indeutschland-uebernimmt-dbu/

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The Japanese Corporate Business Group (JCB) was established in 2001. It is the answer
to the central challenge faced by international companies: the integration of different
corporate and business cultures. The company’s objective is to support European
subsidiaries of Japanese companies with integrated Human Resource Management ineach other’s local markets. Thanks to their special cultural and linguistic skills, ourconsultants offer the best foundation for real cross-cultural consulting. We speak thelanguage of our clients, not only figuratively but also literally. JCB’s clientele currently
includes over 200 Japanese subsidiaries throughout Europe.

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By opening our office in Tokyo in 2006, we are consistently pursuing our principle ofregional presence in a global network. Our local presence enables us to communicate
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having advised subsidiaries of foreign companies in Japan. In a process based on
partnership and transparency, we find the best executives and specialists for our clients. 14

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