株式会社 吉野家ホールディングス

CORPORATE REPORT

2018

h t t p: // w w w.yoshinoya-holdings.com

成長の種をまきながら萌芽を促す一年。
自ら未来を創り出していく
私たちのトライ。
企業は「社会のニーズを満たすため」、「人類の幸せに貢献するため」に存在しているといえます。
𠮷野家ホールディングスグループは、
国や地域を超えた世界中の人々のために企業活動を行います。
世界中の人々とはお客様であり、同じ志のもとに集う従業員であり、社会のすべての方々です。
「人」のためを考え、「人」を大切にし、「人」に必要とされたい。
お客様へお値打ち感のある商品をお届けしたい。
従業員とはやりがいのある充実した人生をともに歩みたい。
社会との共生を積極的に図り、地球環境を守りたい。
そんな𠮷野家ホールディングスグループでありたい。

2017年は、当社グループが持株会社体制に移行して10年目の節目となりました。 私たちは、
この10年間で国内および海外に出店エリアを拡げ、売上を拡大しながら利益の改善を図ってきました。それに並行して、将来の成長に向けた新たなビジョンにもとづくビジネスモデルの転換に着手
し、2025年を見据えた長期経営ビジョン「NEWBEGINNINGS 2025」を2015年に策定・始動しました。
現在、当社グループは「NEW BEGINNINGS「For the People」にはそのような思いが込められています。

2025」のファーストステップとなる3ヵ年中期経

すべては人々のために…。

営計画を推進中です。本計画は、2025年における「飲食業の再定義」に向けて、新たな価値創造にトライしていく実験期間であり、計画2年目の2018年2月期は、多くのトライを通じて成長の種まきを着実に進めていきました。
2019年2月期は、実験期間の総仕上げとしてトライからの萌芽を促し、「NEW BEGINNINGS
2025」達成の足掛かりを築いてまいります。 可～す べ て は 人 々 の た め に～

FOR THE PEOPLE
01

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

能性を育て、自ら未来を創り出していく、これからの当社グループにご期待ください。
代表取締役社長

02

YOSHINOYA HOLDINGSCORPORATE REPORT
目次

01

グループ経営理念

02

ごあいさつ

03

目次／編集方針／ツールマップ

2018𠮷野家ホールディングスグループについて
05
07
09
11
15

ビジネスアウトライン

編集方針

成長の軌跡

「CORPORATE REPORT2018」
は、㈱𠮷野家ホールディング〈免責事項〉
本報告書に掲載されている業績予想、将来の見通し、戦略、目標等のうち、過世界への拡がりスが食の未来への挑戦を通じて創造する中長期的な価値につい

Our Groupて、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆様にご理

価値創造プロセス

解いただけるよう分かりやすくご報告しています。
本年度は、長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」におけるセカンドステージへの挑戦に向け、総括と今後の戦略を財務的

長期ビジョン達成に向けて
17

長期ビジョン
「NB2025」の進捗と今後の課題
代表取締役社長 河村 泰貴

社外取締役 内倉 栄三

2125

社外取締役 宮井 真千子

長期経営ビジョンを展望する財務戦略
常務取締役 松尾 俊幸

な観点からご報告しています。また、
ステークホルダーの皆様と代表取締役社長 河村 泰貴

明し、事業活動へのご理解を深めていただくことを目的としてい
ます。

31
34

社外監査役 大橋 修

コーポレートガバナンスについて
コンプライアンスについて

ステークホルダーとの５つの約束
35
37
41
49
51
52
53

03

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 20182017年度（2017年3月1日～2018年2月28日）の企業活動における情報を対象としています。ただし一部内容については、過去の情報や2018年3月1日
以降の情報も記載しています。

本レポートは、IIRC（国際統合報告評議会）の「国際統合報告フ〈発行年月日〉2018年5月発行（次回：2019年5月発行予定）〈お問い合わせ〉
グループ企画室 広報IR担当

TEL 03-5651-8771

FAX 03-5651-8799

コーポレートレポート（本冊子）

経営にとっての重要性

財務情報

非財務情報

Web

IRサイト
http://www.yoshinoyaholdings.com/ir/
index.html

CSRサイト
http://www.yoshinoyaholdings.com/csr/
index.html/

報告書

有価証券報告書
事業報告書

多

情報量

社外監査役 増岡 研介（環境・社会・ガバナンス）
情報に関しては当社グループのコアな活動を紹介し〈対象期間〉

ステークホルダーにとっての重要性

長期ビジョンを実現するためのコーポレートガバナンス

事業紹介については、㈱𠮷野家ホールディングスならびに、連結子会社の一部を対象として、相対的なインパクトが高い情報を中心に掲載しています。ESG

高

マネジメント体制〈対象範囲〉

グループの持続的な成長と発展に向けた取り組みを詳しくご説

たします。

27
29

業績予想等と異なる結果になる可能性がありますので、ご承知おきください。

ています。

に、当社グループらしい表現で誠実に、そして継続的にお伝えい

コーポレートガバナンス

一定の前提に基づく計画、期待、判断を根拠としております。
したがって、実際の業績等は、経済情勢等さまざまな不確定要素の変動要因によって、開示したの価値共創についても発信することで𠮷野家ホールディングス

レームワーク」
やISO26000（社会的責任に関する手引）を参考

財務・非財務ハイライト

去または現在の事実に関するもの以外は将来の見通しに関する記述であり、これらは、当社が現時点で入手している情報および合理的であると判断される

高

ステークホルダーとの５つの約束
お客様への約束

FOCUS 「𠮷野家のやさしいごはん」

従業員への約束

FOCUS 女性活躍推進とライフ・ワーク・バランス

お取引先への約束

FOCUS 組合員の皆様のニーズを捉えた確かな品質の商品を提供

株主への約束より幅広い関連情報を入手したい方はhttp://www.yoshinoya-holdings.com
本冊子は、当社グループのコアな活動を抜粋して掲載しています。より詳細で網羅的な情報は当社ホームページをご覧ください。

社会への約束〈地域社会〉
社会への約束〈環境〉 FOCUS 牛丼の牛脂を100%リサイクル04𠮷野家ホールディングスグループについて

ビジネスアウトライン
𠮷野家ホールディングスグループについて

確かな成長に向けて
1.8
9.8
多様な力を集結

その他

%

海外

固有文化を有した多様な外食企業で形成される当社グループ。

𠮷野家

50.4%

%

13.3%

他にない総合力を発揮していきます。

3.9%

2018年2月期

売上高

1,985

アーク
ミール

億円

11.2%

15.3%

62.5%

■2018年2月期 連結決算ハイライト
業績データ（億円）

京樽

京樽

それぞれのオリジナリティを活かしたブランド価値を磨き上げながら、
グループシナジーを活かし、

海外

𠮷野家

アーク
ミール

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期

1,886
18
27
12

1,985
40
46
14

2,110
41
47
17

（実績）

売上高

2018年2月期

営業利益

営業利益

2.6%
はなまる

15.7%

経常利益

40

親会社株主に帰属する当期純利益

𠮷野家

13.5%

億円

京樽

営業活動によるキャッシュ・フロー

101

93

—

投資活動によるキャッシュ・フロー

△65

△83

—

財務活動によるキャッシュ・フロー

10

△42

—

19.35

23.11

26.34

P.13

真心込めた「すし」を多様なニーズに応えてご提供

日本 国 内で展 開する牛 丼の「 𠮷 野 家 」は、1899年創業の和のファストフードを代表する飲食店チェーンです。

京樽は、上方鮨の「京樽」
や回転寿司の
「海
鮮三崎港」
のほか、
ネットショップを運営する
外商事業を展開しています。

はなまる

1,010

億円

前期比

3.9％増

営業利益

50

億円

前期比

32.1％増海外P.12

すべてのお客様に「おいしい驚き」を！

アークミール

266

億円

3.9％増

売上高

197

億円

18.8％増

売上高

35

億円

16.1%減

前期比

営業利益

3

営業利益

12

営業損益

△ 億円 △0.5億円

前期比億円 333.6％増

P.14

海外では、主に「𠮷野家」と「はなまるうどん」
ブランドの展開を行っております。

売上高

270

億円

前期比

13.3％増

営業利益

12

億円

前期比

35.9％増その他

P.13

せたが屋は国内外
21店舗を展開

アークミールは、ステーキレストランの「ス
テーキのどん」「フォルクス」、
しゃぶしゃぶ・す
き焼きの「どん亭」
を北関東中心に展開しております。

世界のラーメンブームの先駆けとなった「せたが屋」
をはじめとしたセグメントです。
売上高

224

億円

前期比

2.2％減

営業利益

2

億円

前期比

54.4％増

前期比

億円

前期比

36.0％増P.14“ホスピタリティ”を追求する
肉料理レストランチェーン

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

売上高

海外1号店は1975年

はなまるは、本格的な讃岐うどんをセルフサービスでご提供し、すべてのお客様に「おいしい驚き」を提供し続けます。

05※連結売上高合計には調整額△20億円、連結セグメント利益合計には調整額△40億円が含まれております。

創業120周年を迎える
老舗牛丼チェーン

売上高

（計画）

1株当たりデータ（円）その他 △6百万円

P.11

（実績）

キャッシュ・フロー（億円）

1株当たり当期純利益

はなまる（億円未満切り捨て）

前期比

0

前期は

06

𠮷野家ホールディングスグループについて

成長の軌跡

創業

1899

1980

会社更生法適用申請
会社更生手続開始

𠮷野家

ホールディングス

創業以来の味へのこだわりを守り、進化させてきた𠮷野家を中心に私たちがお届けする価値は、時代と国境を越えて人々に愛されています。
未来に向けて日本の食文化を世界に拡げ、さらに前進していきます。

2000

株式店頭登録20072011

グループ商品本部 設立

グループ管理本部 設立
グループ財務経理本部 設立

2006

2013

2015

1987
1958

1926

会社更生手続終結

1968

東証1部上場

2004

1991

米国産牛肉の輸入休止
により、牛丼の販売を休止

魚市場が日本橋から築地に 国内でのチェーン化を移転したことから、
𠮷野家も 目指し、新橋店を開店
築地に移転

1996

500店舗突破

はなまる

創業

2000

高松にはなまるうどん
1号店開店

創業

アークミール1970

外食チェーン
初の機能性
表示食品
「サラ牛」
を
発売

米国産牛肉の輸入再開により、牛丼の販売を順次再開 牛すき鍋膳発売

1976

国内最大の
静岡工場稼働1990

しゃぶしゃぶどん亭
1号店開店

麦とろ牛皿御膳発売

2013

2016

はなまる食物繊維麺
全店導入

千葉工場製麺ライン改革、
オートメーション化に

2011

2015

フォルクス台湾1号店開店

どん亭台湾1号店開店

2015

2016

グループ
シナジー
各グループ会社のノウハウを活かした多店舗展開

和食
和食のおいしさを手軽に世界へ届ける

フォルクス創業
まもない頃の
メニュー

創業

1932

フォルクス1号店開店

ステーキのどん1号店開店

1951

1984

東証一部上場

会社更生手続開始
回転鮨「海鮮三崎港」
を目黒に開店

京都府に割烹料理店として 1970
大阪万博へ出展
創業

1988

®

𠮷野家・デンバー1号店を開店

海外

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

1979

1997

2001

立ち鮨
「すし三崎丸」
を新小岩に開店2005

ジャスダック上場

2011

上場廃止

𠮷野家・ロサンゼルス1号店開店 𠮷野家台湾1号店開店

1991

アジアでのフランチャイズ
で𠮷野家展開スタート（香港1号店開店）

会社更生手続終結
ミラノ万博に出展

2002

2008

𠮷野家福建1号店開店

2010𠮷野家・はなまる
上海万博に出展2015

2014
𠮷野家上海1号店開店

2004𠮷野家深圳1号店開店

ローカライズ
日本のみならず
現地での雇用を創出

2002「茶きん鮨」
を開発

1975

07

2017

牛丼
「特盛」
登場

2004

京樽

2016

𠮷野家ホールディングス
発足

「𠮷野家」
が日本橋で創業㈱𠮷野家（現在の𠮷野家ホールディングス）
を設立

𠮷野家

1990

𠮷野家ホールディングスグループについて味へのこだわりを守りながら新しい価値を創造

𠮷野家青島、
𠮷野家・はなまるうどん
武漢1号店開店

船橋工場の炊飯ラインを拡充

2017

マレーシア子会社がJAKIMのハラル認証を取得
𠮷野家青海1号店、四川1号店開店

𠮷野家・はなまるうどん
マレーシア1号店開店

08

𠮷野家ホールディングスグループについて

世界への拡がり■ 直営■ FC（フランチャイズ）

四川

内モンゴル

1店舗

𠮷野家




前期末比 1店舗









前期末比 8店舗

遼寧

81店舗

𠮷野家

219店舗



前期末比 5店舗

𠮷野家



前期末比 1店舗

2店舗

18店舗

𠮷野家

前期末比 8店舗

日本国内

青島

1店舗

𠮷野家

前期末比 8店舗

はなまる



青海

17店舗

𠮷野家

𠮷野家

前期末比 ±0店舗

武漢

黒龍江・吉林

北京

12店舗

𠮷野家

𠮷野家ホールディングスグループについて

世界へ拡がる
日本発の味とサービス





3店舗

前期末比 2店舗



61店舗

𠮷野家

9店舗

はなまる

23店舗




𠮷野家


15店舗

前期末比 ±0店舗

カンボジア
𠮷野家


3店舗

前期末比 ±0店舗

12店舗

はなまる

9店舗






前期末比 7店舗

𠮷野家

15店舗

はなまる

1店舗



前期末比 3店舗

前期末比 3店舗



前期末比 ±0店舗

シンガポール

17

店舗

前期末比 5店舗

インドネシア
𠮷野家



73

店舗

前期末比 16店舗

フィリピン
𠮷野家




11

店舗

前期末比 1店舗

前期末比 6店舗

アークミール 3店舗


株式会社𠮷野家ホールディングス（英文社名：YOSHINOYA HOLDINGS CO.,LTD.）1958年12月27日
102億6,548万円

代表取締役社長 河村 泰貴
本社所在地〒103-0015 東京都中央区日本橋箱崎町36番2号
Daiwaリバーゲート18階

TEL

03-5651-8800（代）http://www.yoshinoya-holdings.com/

URL

上場証券取引所 東京証券取引所市場第一部
証券コード9861

従業員数

𠮷野家

9,959名 男性 5,179名
女性 4,780名
2,161名 男性
898名
はなまる
女性 1,263名
アークミール 2,173名 男性
773名
女性 1,400名
2,828名 男性 1,250名
京樽
女性 1,578名
3,204名 男性 1,951名
海外
女性 1,253名
319名 男性
189名
その他
女性
130名
※パート・アルバイト含む

09

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

1店舗

前期末比 1店舗

国内外 ブランド別店舗数

会社概要

資本金

167店舗

前期末比 17店舗

前期末比 ±0店舗



設立

前期末比 2店舗

現地ニーズを捉えた市場戦略を推進し、日本発の味とサービスをより多くの人々にお届けしていきます。

64店舗

𠮷野家

せたが屋

社名

3店舗

前期末比 ±0店舗

当社グループの店舗は、日本からアメリカ、東アジア、東南アジアに展開し、規模を拡大し続けています。

前期末比 ±0店舗

台湾

𠮷野家

せたが屋

前期末比 2店舗

福建

マレーシア
𠮷野家

その他

前期末比 1店舗

101店舗



330店舗



𠮷野家


前期末比 6店舗

京樽

上海

前期末比 3店舗

タイ

175店舗



香港

アメリカ

前期末比 47店舗

アークミール

前期末比 9店舗

𠮷野家

479店舗



37店舗

𠮷野家

前期末比 7店舗

はなまる

深圳


1,200店舗𠮷野家

前期末比 6店舗

はなまる

前期末比 1店舗

16店舗

𠮷野家
直営
FC

はなまる
直営
FC

合計

1,382店舗 1,983店舗
601店舗 前期末比 73店舗
合計

414店舗 517店舗
103店舗 前期末比 55店舗

アークミール直営
FC

合計

175店舗 178店舗
3店舗 前期末比 6店舗

京樽
直営
FC

その他
直営
FC

合計

330店舗 330店舗
0店舗 前期末比 1店舗
合計

67店舗 171店舗
104店舗 前期末比 18店舗

全ブランド合計
直営
FC

合計

2,368
811

店舗
店舗

3,179

店舗

前期末比 105店舗（2018年２月期末現在）

10

𠮷野家ホールディングスグループについて

𠮷野家

はなまる
売上高
（億円）

●セグメント利益（億円）

1,200

900

972

956

売上高（億円）

80

320

60

240

38

600

40

160

20

80

0

0

30
300

0

2016年2月期

2018年2月期の実績

40

2019年2月期以降の取り組み

客数増に向け、新メニューを効果的に投入増収による利益確保で原価上昇をカバー●「キャッシュ＆キャリー型店舗」
モデルの完成●「テクノロジー」
テーマの店舗設備開発の仕上げ

2018年2月期の実績

駅前・駅ナカやショッピングセンターに積極出店
近年オープンした店舗による収益貢献が拡大●「天ぷら定期券」「はしご定期券」
による販促が奏功●「はなまるうどん公式アプリ」
が集客効果を発揮● 季節限定・コラボ企画など多様なメニューを展開

270
30

20

11

9

12

10

0

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期以降の取り組み

●

●

●

●

●

●

●

前期を下回ったことなどが主な要因となりました。

238

215

2016年2月期

2018年2月期●

2018年2月期の業績は、売上高1,010億82百万円（前

全国500店舗体制に向けて積極出店を継続
出店規模の拡大に対応した人材確保・育成に注力（具体的な取り組み ▶P41 ）●新たな価値を提供する商品開発と販売促進

2018年2月期の業績は、売上高270億57百万円（前期

商品展開では、香川県産のそうめんを使用した「うどん県

期比3.9％増）、セグメント利益50億64百万円（同32.1％「ひと・健康・テクノロジー」
をキーワードに掲げた成長へ

比13.3％増）、セグメント利益12億74百万円（同35.9％のそうめん」
を夏季商品として販売した他、人気TV番組と増）と、順調に拡大しました。店舗展開はスクラップアンドビの種まきでは、特に「健康」
テーマの商品投入に注力し、外食増）と、引き続き高成長を遂げました。駅前や駅ナカなどののコラボレーション企画として「ビリビリサンラーうどん」、

ルドを推進し、28店舗を出店、31店舗を閉鎖した結果、期チェーン初の機能性表示食品
「サラ牛」
と、
それに続く
「ペプ

新立地およびショッピングセンター内を中心に積極的な店

秋季の四川風担々うどんフェアとして「痺れ汁なし担々うど

末現在の店舗数は全国1,200店舗（前期末比7店舗減）と牛」「GABA牛」
を発売しました。

舗拡大を継続し、59店舗を出店、10店舗を閉鎖した結果、ん」「濃厚豆乳担々うどん」、冬季のぽかぽかあんかけフェア

期末現在の店舗数は全国479店舗（前期末比47店舗増）ととして「酸辣湯うどん」「明太生姜玉子あんかけうどん」
を販なりました。

売するなど、お客様の来店・消費意欲を喚起する多様なメなりました。

2019年2月期は、新メニューの効果的な投入により客数増収の主な要因としては、はなまるとのコラボレーションの増加に努め、増収・増益基調を維持していきます。米国産

企画による「はしご定期券」の導入や、冬季メニューの柱と牛肉の価格高騰に加え、米や野菜の価格も上昇しており、増収・増益の主な要因は、こうした出店規模の拡大によるなった「牛すき鍋膳」
が好成果を上げ、さらにソフトバンクと利益圧迫要因として懸念されますが、増収による利益確保ものです。近年オープンした店舗の多くが着実に収益貢献のタイアップ企画「SUPER! FRIDAY」
が高い集客効果をもでこれらをカバーしていく方針です。

を果たしています。

ニューを打ち出していきました。
2019年2月期は、全国500店舗体制の確立に向けて、
駅前・駅ナカやショッピングセンター内を中心とする積極出

たらしたことが挙げられます。その他にも、朝食・夕食の時間

また「テクノロジー」
テーマとして開発を進めている「全自販売施策では、全店規模の大型販促企画「天ぷら定期

店を継続していきます。その一方で、国内における労働力不帯別による定食メニューや「牛すき鍋膳」のテイクアウト、

動食器洗浄ライン」「音声認識レジシステム」の導入に向け券」と、これを𠮷野家とコラボレーション展開した「はしご定

足の深刻化が進む中、出店規模の拡大に対応した人材のファミリー向け商品「牛鍋ファミリーパック」の販売など、おた仕上げや、来期以降現在実験・検証中の「キャッシュ＆キャ期券」
がいずれも奏功しました。また、2017年4月にリリー確保が急務となっており、採用および教育の強化を最優先

客様のニーズを捉え、利用機会を拡げる取り組みを進めて

リー型店舗」
への全面改装を目指し、改装投資のモデルのスしたスマートフォン向け「はなまるうどん公式アプリ」
は、で実行していきます。

いきました。

完成に取り組んでいます。

当期末に37万ダウンロードを突破し、新たな集客アプロー

利益の改善については、増収効果に加え、原材料価格が11

2017年2月期●セグメント利益
（億円）

1,010
50

増収効果と原価の低下により大幅増益
外食チェーン初の機能性表示食品を発売●「SUPER! FRIDAY」
キャンペーンで集客拡大●「はしご定期券」「牛すき鍋膳」
が好成果● 店舗展開はスクラップアンドビルドを推進

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

𠮷野家ホールディングスグループについて

Our Group

チとして成果を上げました。

同時に、お客様の満足をさらに高めるべく、新たな価値提供につながる商品開発と販売促進に注力します。

12𠮷野家ホールディングスグループについて

Our Group

海外
売上高
（億円）

240

243

229

224

160

80

®

●セグメント利益（億円）

320

2

2

売上高（億円）

8

240

6

180

4

120

2

60

0

0

1
0

2016年2月期

2017年2月期

𠮷野家ホールディングスグループについて

アークミール2018年2月期●セグメント利益
（億円）
20

175

197
166

15

12

9

10

5

5

0

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期※海外を含んでおります。

2018年2月期の実績「肉の日」の月2回開催など客数回復に注力● 新規顧客の獲得に向け、食べ放題企画を実施● 原価
・人件費などの適正化を図り、増益を確保●

2019年2月期以降の取り組み

2018年2月期の実績

マネジメント体制を強化し、早期の業績回復へ● 経営資源を既存事業に集中し、米国はBYO（Build Your Own）
スタイル転換が奏功● 中国
・アセアン地区で引き続き店舗を拡大
FC（フランチャイズ）● マレーシア事業においてハラル認証を取得●●

商品・サービスレベルの向上を図る

2019年2月期以降の取り組み

アセアン地区における出店遅れの巻き返し
米国は今後の拡大を見据え、新規エリア出店を開始● 直営化したシンガポールやマレーシアの収益性向上へ●●（具体的な取り組み ▶P40 ）

京樽

その他
売上高
（億円）
320

240

249

256

160

80

売上高（億円）●セグメント利益（億円）

266

3
2

8

45

6

30

4

15

2

0

0

△15

0.7
0

2016年2月期

2018年2月期の実績

回転寿司業態「海鮮三崎港」の出店を拡大産地指定食材の使用など差別化を推進●「中巻きセール」「いっぱち祭り」など各種フェアを実施

13

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期以降の取り組み

引き続き、回転寿司業態「海鮮三崎港」の出店を拡大江戸前鮨を強化したテイクアウト業態
「京樽」
による出店
●
「炊飯米」
の販売強化による外商事業の売上拡大

2018年2月期の実績

せたが屋、
スクラップアンドビルドを含む３店舗の出店
ピザ業態・から揚げ業態を既存事業からスピンオフ

●

●

●	

●

●

●

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

●セグメント利益
（億円）
30

41

35

34

20

10

△1

△0.5

△0

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期

0△10

2019年2月期以降の取り組み●●

継続して、成長可能性が高い新業態への出資・提携を進める
飲食以外のサービス業への進出を模索

14

𠮷野家ホールディングスグループについて

価値創造プロセス
経営理念を根幹に、長期ビジョンに掲げる「共創」への取り組みとＣＳＲ活動を通じて外食産業を取り巻くさまざまな社会課題の解決を図ることで、企業価値を高めながら持続的な成長・発展を実現していきます。

外食産業を取り巻く社会課題

リスクと機会の認識

For the People

𠮷野家ホールディングスの主な資本

人的資本
原材料調達シーン
安全・安心・健康への配慮●	

従業員数 
パート社員数 

持続的な成長・拡大に向けた戦略

活動領域を定めることで経営理念に最短で近づく

4,168名17,145名

𠮷野家ホールディングス長期ビジョン

フェアトレード●	

輸送コストとCO2削減■	人口減による労働力の減少調理シーン
安全・安心・健康への配慮

●	

製造資本

ビジョン達成に向けた3つの共創8

グループ工場数 

光熱費高騰への対応
CO2削減

少子高齢化への対応●	

低価格志向への対応●	■	短期視点での食材調達■ 気候変動

食ニーズの多様性への対応

●	

労働力確保

●	

労働環境の整備❶ 一方的に価値を創り込むのではなく、顧客と価値を共創する❷ 部門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして
新しいビジネスモデル・サービスを共創する●	

商品・サービス提供シーン❸ 業種・業界の垣根を越えて、社外の知恵やノウハウを活用し、
新しい価値を共創する

知的資本

3つのキーワード

15件
健康に関する団体との協働  2件

テクノロジーとの共創 

ひと・健康・テクノロジー

食品ロスのリサイクル●	パッケージの簡素化

●	

いります。

優秀な労働力の確保
人口減少、少子高齢化が進む中で優秀な人材の確保に努めてまいります。

安心・安全な食の提供
グローバル化した社会で通用する食品
安全規格の導入等の取り組み等を実践してまいります。

持続可能な調達●	

廃棄・リサイクルシーン

𠮷野家グループの持続的な成長・拡大のために実現すべきことサポートできる環境づくりを目指してま●	■	食の安全・安心への不安

世界中の人々にとってかけがえのない存在

従業員の健康管理やお客様の健康を

食材費高騰への対応●	●	

これまでの飲食業にない新たな価値創造

健康に関する自己管理

安定調達

●	

■ 健康に関する疎さ𠮷野家ホールディングスグループについて

経営理念

公平で公正な取引の実践と調達先と社会関係資本グループ管理本部
お客様相談室へのお問い合わせ 

30,832件

コーポレートガバナンスのパートナーシップの強化を図ってまいります。

豊かな地球の保護事業活動における省エネ・省資源への取り組み等を実践してまいります。

時間軸

15

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201816

長期ビジョン達成に向けてトップ

社外取締役鼎談

長期ビジョン「NB2025」の進捗と今後の課題❶	一 方的に価値を創りこむのではな
く、
顧客と価値を共創する❶	Tポイントお客様動向の
データを開発に活用❷	複合店舗の人材交流
による活性化2015年に策定した長期経営ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」は、当社グループをどう変化させたか？
これから何が求められてくるか？社外取締役２名と河村社長に意見交換してもらいました。

（左から）

社外取締役

内倉 栄三

代表取締役社長

河村 泰貴

グループに
知見を拡大

❸	業 種・業界の垣根を越えて、社外の知恵やノウハウを活用し、新しい価値を共創する❸	店舗運営に
テクノロジーを導入

社外取締役

宮井 真千子セカンドステージ（2017.2~2019.2）（2020.2~2022.2）

拡大

河村

お二人には、社外のステークホルダーを代表して、上げましたが、他の業態は満足できる成果に至っていませ常に忌憚のない意見をいただきたいと思っており、その役ん。新規事業については、当期はM&A等の動きにつなが割は十分に果たされています。今後は、長期ビジョンの達らず、遅れが生じています。海外事業は、経営の現地化成を目指す上で必要な他業種・他業界からの情報や知見を進めることができましたが、業績効果の創出はこれからを積極的にフィードバックしてほしいですね。

です。

内倉

宮井

17

国内事業では、はなまるが及第点と言える業績を7年前、私が社外取締役に着任した当初は、取締

この2年間は「ひと・健康・テクノロジー」をテー

役会を活性化させる外部異分子としての役割を期待されてマとする取り組みを中心に、さまざまな形で環境変化に対いると考えていました。その後、社外の視点・株主の視点応していくための手を打ってきました。今期（2019年2月から、長期ビジョンの策定にもかかわらせていただきまし期）は、それらの進捗状況を検証しながら、経営資源をどた。これからも成長のためのリスクテイクを支持しつつ、こに投入して稼ぐ力に変えていくか、今後の方向性を見定

ロスカットを促し、長い目で見た経営ストーリーの議論に寄めていく時期になりますね。

与することを心掛けていきたいと思っています。

2018年2月期の経営と執行を振り返って

り緊密になり、外部視点からの社長への提言につながりま河村

宮井した。ボード機能・モニタリング機能の強化としては、まする「ひと・健康・テクノロジー」の推進を通じて、次第

史ある企業が、将来に向けて自ら変化するためのビジョン

河村

ず合格点と言えるでしょう。

に成果が見えてきた打ち手もあります。今期はその最終的を打ち出していることに強い感銘を受けました。社外取締としての「TRY」を継続しながら、トップラインの拡大と収河村な見極めを行い、次期中期経営計画を始動する2020年2役として大いにサポートしたいと思った次第です。また当益性の改善を目指した当期は、同時にグループ経営にお員報酬について、これまで見えにくかった点をオープンに月期からの投資につなげていく考えです。

社グループには、多くの優れた女性がいますので、彼女たける多くの改革を進めていきました。取締役会の機能強化したという点では、前進したと考えています。

や、グループ全体および各社の計画策定を全取締役・監

宮井

査役で議論する会議の開催など、経営の仕組みづくりに

中期経営計画の2年目として、将来に向けた種まき

報酬諮問委員会の設置は、成果主義を標榜する役

ビジネスモデル転換への模索は、𠮷野家を中心と私の着任は長期ビジョンの策定後ですが、この歴

ちに成長機会と活躍の場を与えることで、より強い企業には、大きく進展した1年間でした。ただし、今後の成長に

長期ビジョン達成に向けた
社外取締役の役割を促進する役割を果たしたいですね。

おいては着実な成果があったと思います。

向けて何をすべきかという戦略議論については、まだまだ

内倉

河村

内倉

時間を費やしていく必要があると感じます。

たが、私一人が社外取締役を務めていた従前と比べ、2躍推進は、単なる社会動向への対応ではなく、生き残って決定・支給が行われ、取締役会メンバーによる合宿会議

内倉

一方で業績については、増収・増益を果たしたも名体制は取締役会に大きな変化を促したと思います。社外

いくための重要課題です。これからの当社グループは、女など中長期の経営課題を集中的に討議する機会も設けらのの期初に掲げた目標値に届かず、中期経営計画が目指

視点からの提言がより説得力を増していますし、女性が参

性客や若者客、ファミリー客など新たな客層を取り込んでれました。社外役員連絡会や監査役とのミーティングはよ

すROEの改善もまだ途上にあります。

加したことで、新たな気付きをもたらされています。

いく上で、女性が持つ感覚を価値づくりに活かしていく必

新たに設置した報酬諮問委員会による役員報酬のYOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

そうしたコーポレートガバナンスの整備について社外取締役に宮井さんが加わって3年が経過しまし

長期ビジョン達成に向けてファーストステージ

実験河村❷	部 門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして新しいビジネスモデ
ル・サービスを共創する

変わるはずですし、そうした「モノカルチャーからの脱却」「食」を提供する当社グループにとって、女性活

18

長期ビジョン達成に向けてトップ

社外取締役鼎談

要があります。店舗でも工場でも女性従業員の比率が高経営計画の最終年度となる今期は、そのトライから生まれして変化し続ける世の中にどれだけ対応していけるか、そいにもかかわらず、女性管理職が少ない現状については、つつある「芽」をものにし、次期中期経営計画において育れが長期ビジョン達成のカギだと思います。

成から収穫へシフトしていけるよう、仕上げを行う一年と河村なります。2025年には人口構成で３分の１が高齢者となり、食業に対する社会からの期待は、ますます高まっていくと社会が大きく変化すると予想されます。それまでに進化し予想します。「飲食業の再定義」というキーワードは、そうたビジネスモデルを見つけ出さなくてはなりません。

した変化を見据えて掲げたものですが、企業として株主価

宮井

当社グループにとって、次期中期経営計画の3年値の最大化を目指すのみならず、事業環境の逆風下で持ような会社としての取り組みが求められます。

間が最も重要な時期になると考えています。その後の最終続的成長への途を自ら切り拓くという想いを込めています。

河村

管理職側の意識改革など、女性活躍を取り巻く職

ステージは、結果の刈り取りを行う段階ですので、次期中これから起こる未来に対して怯えることなく、自分たちによ

場環境全体を変えていかなければ、解決しない課題だと

期経営計画で新たな稼ぎ頭を開発することができるか、そる未来の創出を目指してまいります。

危機感を持って変えなければと考えています。
宮井

女性のキャリアアップの事業会社ごとに女性の活躍をサポートするさまざま障壁を取り除き、な取り組みが行われていますが、もっと意思決定の場に立背中を押していく

つ女性を育成すべきでしょう。そのためには女性のキャリ取り組みが必要です。

アアップの障壁となる要素を取り除き、女性の背中を押すしていたという反省があります。

リーダー層をいかに育成していくかが喫緊の課題となって内倉

おり、経営会議でも討議を重ねています。そうした人材を中でもM&A案件や新業態、海外事業などに人材を送り込

教育研修等だけで育成することはできません。責任ある執んでおり、そうした経験の「場」が皆無だったわけではあ行経験を積んでいく「場」が必要であり、近年それが不足

りませんが、十分な育成にはつながらなかった状況です。
河村

当社グループとしては、既存事業の低成長が続く

社会から期待される飲食業として自分たちによる未来の創出を目指します。

今期は、30代から40代前半の幹部クラスをもう一度鍛え直し、その中から可能性のある人材をピックアップ
して、実際に責任ある執行を任せていく方針です。

成長へのリスクテイクとロスカットを促し、経営ストーリーの議論に寄与しています。

長期ビジョン達成に向けて思います。また一方では女性に限らず、将来の経営を担う

2025年には、労働集約性や雇用創出力の高い飲2025年における社会と当社グループのあり方
内倉

私たちの2025年ビジョンというのは、従来のビジネスモデルによる閉塞を打開し、お客様だけでなく従業員も楽しくワクワクしながら、やりがいをもって仕事をする、そのための拡がりを求めるトライだと考えています。中期

３つのキーワード「ひと・健康・テクノロジー」に基づく2018年2月期の取り組み

ひと𠮷野家「サービスNo.1宣言」
一年間の集大成として「第一回チームサービスコンクール」
を開催

●

●

多様な働き方を考える
LWB（ライフ・ワーク・バランス）
推進部を発足健康

外食チェーン初の機能性表示食品「サラシア牛丼」
発売●●➡︎詳細は41ページをご覧ください。

「ウェルネス経営」の一環として「糖尿病予防啓蒙セミナー」
を開催●➡詳細は47ページをご覧ください。

●㈱はなまるがイクボス企業同盟へ加盟➡詳細は48ページをご覧ください。

19

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018『出前館』と連携した𠮷野家のシェアリングデリバリーサービスを開始●●

高齢者向け牛丼の具「𠮷野家のやさしいごはん」の提供を病院・高齢者施設で開始➡詳細は37ページをご覧ください。

機能性表示食品第二弾「ペプ牛」「GABA牛」
を𠮷野家公式
通販ショップで販売●

テクノロジー
Tポイントデータの活用

時間帯別のニーズに対応した商品を開発
Ｔアンケート機能で業務改善・リピート来店の効果を検証●

作業効率向上・従業員負担軽減につながる
未来型店舗システムの構築

音声認識レジシステム、自動棚卸システムを
一部店舗で実験
自動食器洗浄ライン、
自動スケジュール調整ソフトの実証実験を開始

音声認識レジシステム

自動食器洗浄ライン

20

長期ビジョン達成に向けて財務トップメッセージ
業績推移

長期経営ビジョンを展望する財務戦略

実験から発展へ、着実なシフトを目指して
当社グループは、3ヵ年中期経営計画の最終年度を迎えました。
次の成長ステージへ進んでいくための財務戦略について、
経営企画・グループ戦略を管掌する松尾常務に訊きました。

松尾 俊幸

2018年2月期の営業状況・業績分析

2018年2月期（実績）2019年2月期（計画）

連結売上高

（億円）

1,857

1,886

1,985

2,110

営業利益

（億円）

16

18

40

41

営業利益率

（％）

0.9

1.0

2.0

1.9

ROE

（％）

1.4

2.2

2.6

3.0

国内

（店）

2,244

2,332

2,351

2,438

海外

（店）

679

742

828

968

店舗数合計

（店）

2,923

3,074

3,179

3,406

店舗関連

（億円）

109

87

89

97

その他

（億円）

19

26

18

82

設備投資合計

（億円）

128

113

107

179

ら既存店売上高が回復基調となり、とりわけ冬季メニュー

増益の確保につながりました。原材料価格に関しては、した。売上高は、全体で初の2千億円超過を期したものの、トップラインを伸ばし、大幅な利益改善を実現

として定着した「牛すき鍋膳」の好調や、2月に実施した

2017年8月に米国産牛肉の輸入制限が発動されました

新規出店による増収効果と既存店の売上増加が計画に届「SUPER! FRIDAY」キャンペーンが効果を上げたことによが、当社グループでは一定の在庫を確保しているため、当

かず、営業利益・経常利益についても、期首の計画値に対2018年2月期は、ビジネスモデルの転換に向けた準備

り、グループ全体の増収を牽引しました。

期中は利益の圧迫要因となりませんでした。ただし2019

して約1割下回る結果となりました。

期間として、前期に引き続き多くの実験に伴う投資負担を海外事業会社は、各地域とも増収し、トップラインの伸び

年2月期は、原材料価格の上昇による利益への影響が拡

なお当期は、アークミールにおいて約4億円の固定資産

こなしながら、売上高を着実に伸ばし、利益の大幅な改善に寄 与しました。このうち米 国 は、B Y O（B u i l d Y o u r

がっていくものと予想しています。これについては後述いの減損損失が発生したことなどにより、総額で約16億円のを果たしました。特に営業利益については、前期実績の2倍Own）スタイルの直営店舗による客層拡大の試みが奏功たします。

特別損失を計上しました。アークミールは、新規出店の抑制

以上に増加しています。

し、計画以上の成果を上げました。中国およびアセアン地

トップラインの伸びを分析すると、国内事業会社では、前期に引き続き積極的な出店を進めたはなまるの寄与が大域は、出店拡大により売上成長を果たしましたが、出店計
画については遅れが生じています。

により内部充実を図り、増益を確保しましたが、競合激化の2018年2月期業績における計画差要因

することが必要と判断しました。同社においては、取締役構成を初めとするマネジメント体制を強化し、早期の業績改善

費用・利益の状況を分析すると、新規出店・成長投資に

都市型回転寿司業態「海鮮三崎港」の出店拡大により売よる費用の増加と労務費の上昇をトップラインの拡大で吸前期実績に対する増収・増益は達成しましたが、期首に上高を伸長し、収益貢献を果たしました。𠮷野家は、下期か収し、さらに原材料価格が前期を下回ったことが、大幅な計画した売上高および利益水準に対しては、未達となりま

売上高
前期比

188,623

（百万円）

営業利益

5.2％増

前期比

経常利益

115.5％増

前期比198,503

親会社株主に帰属する当期純利益67.4％増
4,604

4,019

前期比

19.5％増
1,491

1,248

2,750
1,865

2018年2月期

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 20182017年2月期

2018年2月期

2017年2月期

2018年2月期

2017年2月期

2018年2月期からの脱却が困難な店舗について、固定資産の減損を認識を図るべく、立て直しを進めています。

■上場以来の売上高・営業利益の推移（百万円）●売上高
250,000●営業利益（百万円）
50,000211,000（予想）

200,000

40,000150,000

30,000100,000

20,00050,0004,100 10,000

0

2017年2月期

中で、既存店売上高が前期実績を下回ったことから、不振

増収・増益ながら、期首計画値については未達

きく、規模拡大による売上成長を持続しています。京樽も■2018年2月期ハイライト

21

2017年2月期（実績）

長期ビジョン達成に向けて

常務取締役

（参考）

2016年2月期（実績）

（予想）

0

（年2月期）

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 201922

長期ビジョン達成に向けて財務トップメッセージ

材料価格が大きく上昇し、中期経営計画策定時の想定以中期経営計画達成への分析と見通し

最終年度の巻き返しで
売上高2,100億円達成へ状況です。前述の米国産牛肉の輸入制限による影響に加

次期中期経営計画以降を見る
財務的視点

現在推進中の3ヵ年中期経営計画は、2019年2月期にえ、米や野菜、水産物も価格高騰が予想されています。これ

当社グループは、本中期経営計画の3年間を長期経営おける「国内外店舗数合計3,500店舗」「連結売上高に対して当社グループでは、利益の確保に向けた費用削

ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」のファーストス

2,100億円」「連結営業利益60億円」「ROE 4.7％」を

減努力は行っていくものの、将来を見据えた投資コストはテージ＝「実験フェーズ」と位置付け、ビジネスモデルの財務部門としては、
これからの飲食業を取り巻く社会変目標に掲げています。計画2年目までの実績を踏まえて最削減せず、成長へのトライを継続していく考えです。

転換に向けたさまざまなトライを実行しています。そして化に注視しながら、長期視点での財務戦略策定に求められ終年度を展望すると、いくつかの項目については、目標達「ROE 4.7％」は、近年推進してきた「持たざる経営」

2020年2月期から始動する次期中期経営計画の3年間る情報収集力・分析力を磨き、的確な方針を通じてグルー成が厳しい見通しとなっています。

により総資産回転率の向上を持続しつつ、売上高利益率をは、実験・検証を成果につなげていくためのセカンドステー

プ全体のステップアップを支えていきます。

「国内外店舗数合計3,500店舗」は、国内2,500店舗・

高めることで達成を目指してきましたが、2019年2月期のジ＝「拡大フェーズ」に移行し、一部のトライは続けながら

海外1,000店舗の内訳で目標設定しています。いずれも挑

親会社株主に帰属する当期純利益が計画値の8割程度とも、全体としてはトライから発展へと進んでいきます。

戦的なハードルであり、特に海外店舗数は、中国およびアなる見込みであり、厳しい状況にあります。当中期経営計

次期中期経営計画については、2018年の6月から10月

セアン地区の出店に遅れが生じていますが、グループ全体

画の3年間は、さまざまな試行錯誤に取り組む準備段階とくらいにかけて基本的な方向性を固め、2019年2月までにロイヤルカスタマーである
株主の皆様とともにでカバーし、達成に近づけます。2019年2月期は、中国おしてのコスト負担により、あらかじめ利益水準が低位に留ま

詳細を策定していく動きになるでしょう。そこで示す財務戦

当社株式の保有により、ご支援を賜っている30万名以よびアセアン地区への積極的な出店を継続する一方、業績らざるを得ず、ROEについても、株主目線で重視する観点

略は、各事業の成長戦略を踏まえて打ち出していくため、上の個人株主の皆様は、その多くが日頃より当社グルーが好調な米国については、2020年2月期以降の拡大を見から「ROE 4.7％」を目標に掲げながらも、本来期待され現時点では具体的にはお伝えできないところです。ただ、

プ 事業の店舗をご利用いただいているロイヤルカスタ

据えて新規エリアへの出店を開始し、いよいよ本格的な出る水準には遠く及ばないとの認識に立ってきました。これを長期経営ビジョンにおいて「発展期」に充てていく3年間マーであると認識しております。私たちは、この絆を資本構

店展開に向けて動き出していきます。

一歩一歩着実に改善すべく、努力し続けてまいります。

ですので、そのことを踏まえた財務条件等を備えるべきで成と生業が合致した「真のパブリックカンパニー」ならであると考えています。

はの信頼関係によるものと捉え、皆様のご期待に応えるべ

上となる見通しであることから、今のところ達成が困難な

来の飲食業における環境変化に対応した財務のあり方を求めてくるでしょう。一例として、店舗決済における現金からキャッシュレスへの移行により、キャッシュマネジメントが大きく変化していくと思われます。

なお、2019年2月期の設備投資は179億円を予定してき返しにより、達成を見込んでいます。国内では、引き続きいます。新規出店の成功度が上がっているはなまると京成長の方向性として、次期中期経営計画の3年間では、く、広く愛される飲食サービスの提供に邁進し、企業価値

𠮷野家とはなまる、京樽を中心とするトップラインの拡大が樽、店舗のスクラップアンドビルドを進める𠮷野家、中国お海外事業のウェイトが大きく高まっていくということは言えの向上と安定配当による利益還元の維持に努めてまいり

カギとなります。海外では、中国およびアセアン地区におけよびアセアン地区への積極出店を継続する海外事業へのると思います。当社グループは、
この2年間で経営資源を海ます。

る事業展開がフランチャイズ中心であるため、前述の出店重点配分を行っていく考えです。

外に移していくとともに、各地で経営の現地化を推進し、
そグループ経営理念「For the People －すべては人々

遅れによる収益面へのマイナス影響は、限定的であると見の一方で、国内では経営資源の集約化を図ってきました。

のために－」に込めた想いを未来へつなぎ、皆様とともにています。

次期中期経営計画では、海外事業による業績貢献が国内発展し続ける企業グループを目指してまいりますので、こ「連結営業利益60億円」は、2019年2月期において原事業を上回る状況を目指したいと考えています。

れからも変わらぬご支援をお願い申し上げます。

■自己資本比率・ROE（自己資本利益率）の推移■米国産牛肉■𠮷野家ホールディングス  海外セグメント店舗数の推移（%）●自己資本比率
80

（円）
1,000

56.6
40

●ROE（自己資本利益率）

65.9

64.3

66.7

70.3

70.1

69.0

54.8

60.3

46.7

54.7

46.8

44.8

53.7

51.7

43.6

20

8.6

6.3

12.2

790
679

49.4

49.5

3.0

0

△1.2
△20

△0.6

0.3

0.3

0.8
△14.3

3.0

1.6

1.9

1.4

2.2

2.6

786
777

784

724

700

野家

■海外はなまる海外セグメントの店舗数は、10年間で2倍強に600

558 559382

200 300

584

607 584

500
400

345

△0.8

2001年2月期 2002年2月期 2003年2月期 2004年2月期 2005年2月期 2006年2月期 2007年2月期 2008年2月期 2009年2月期 2010年2月期 2011年2月期 2012年2月期 2013年2月期 2014年2月期 2015年2月期 2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期

300
200

0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017※2004年〜2006年は米国産牛肉輸入休止
出典：農畜産業振興機構

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

（店） ■海外
800

600

400

8.9

冷凍ショートプレート価格の推移
922

800

長期ビジョン達成に向けて

株主・投資家の皆様との関係構築「連結売上高2,100億円」は、2019年2月期における巻60

23

長期ビジョンが掲げるテーマ「飲食業の再定義」は、未財務面で捉える長期経営ビジョン

2008年 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年
2月期 2月期 2月期 2月期 2月期 2月期 2月期 2月期 2月期 2月期 2月期

24長期ビジョン達成に向けて

財務・非財務ハイライト

財務ハイライト
会計年度（百万円）

2009年2月期

2010年2月期

2011年2月期

2012年2月期

2013年2月期

2014年2月期

2015年2月期

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期

売上高155,779

174,249

179,602

171,314

165,883

164,599

173,418

180,032

185,738

188,623

198,503

営業利益

6,222

3,582

△ 895

5,116

4,801

1,877

2,179

3,515

1,613

1,865

4,019

経常利益

7,372

4,340

△ 476

5,509

5,311

2,460

3,270

3,993

2,345

2,750

4,604

186

208

△ 8,941

382

1,310

△ 364

698

941

837

1,248

1,491

減価償却費

3,770

5,102

6,179

6,066

5,829

5,834

5,399

5,088

5,433

5,915

6,286

設備投資

7,900

12,255

11,319

8,544

5,815

8,092

6,028

8,453

12,87911,373

10,749

営業活動によるキャッシュ･フロー

8,749

7,725

92

13,798

8,109

6,212

7,570

11,833433

10,1049,374

投資活動によるキャッシュ･フロー△ 9,318△ 10,769△ 9,127△ 4,585△ 3,218△ 6,937△ 4,258△ 9,201△ 12,365△ 6,526△ 8,379

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 1,606

△ 794

2,383

△ 7,327△ 3,199△ 2,473

481

5,595

3,843

1,085

△ 4,200

現金及び現金同等物の期末残高

23,691

19,774

13,527

15,384

17,062

14,003

17,96426,85818,49822,941

19,573

総資産

100,856

112,406

105,202

97,08894,371

91,33895,524

108,658

111,292

114,947

115,613

純資産

75,094

72,67861,197

46,16945,584

43,39043,41258,93857,73357,20957,807110,173

107,429

91,11784,981

85,835

83,112

831.78921.01891.04879.46887.13296

331△ 14,162

622

2,575

△ 710

13.59

16.24

13.10

19.35

23.11

1株当たり配当金
（円）
※

2,000

2,000

2,000

2,000

2,000

2,000

20

20

20

20

20

自己資本比率
（％）

69.0

60.3

54.7

43.6

46.7

46.8

44.8

53.7

51.7

49.4

49.5

ROE
（自己資本利益率）
（％）

0.3

0.3

△ 14.3

0.8

3.0

△ 0.8

1.6

1.9

1.4

2.2

2.6

親会社株主に帰属する当期純利益

長期ビジョン達成に向けて

2008年2月期

会計年度末（百万円）

その他データ
1株当たり純資産額（円）※
1株当たり当期純利益（円）※※2013年9月1日付けで、普通株式1株につき100株の割合で株式分割を行っております。これに伴い、2014年2月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定
し、1株当たり純資産額および1株当たり当期純利益、1株当たり配当金を算定しております。

非財務データ2017年度従業員離職率

7.2

％

25

2017年度𠮷野家ホールディングス
グループ女性管理職比率16.6％（前期末比差 +7.3％）

2017年度𠮷野家ホールディングス
グループ社内研修実施状況
研修実施回数65

回

参加人数 延べ3,588

人

定期健康診断受診率

はなまるアプリダウンロード数

91.5

%

37

万ダウンロード

2017年度Tポイント利用者数
𠮷野家

12,412,700名（前期末差 +178,493名）
アークミール2,194,790名

2017年度の国内セグメントの従業員離職率は当社グループは、女性社員が安心していきい

当社グループは人材こそが競争優位の源泉

当社グループでは、従業員の心と体の健康をはなまるでは、お客様に対する新たなアプロー

2017年3月より、𠮷野家に続いて、全国の7.2％となり、厚生労働省による平成28年雇用

きと働くことができる職場環境づくりに努めと考え、積極的に教育投資を行っております。

経営の柱とする「ウェルネス経営」を標榜す

チ方法として、スマートフォン向け「はなまるアークミール店舗でもTポイントサービスを開

動向調査結果による宿泊業・飲食サービス業のて おり、𠮷 野 家 で は 女 性 活 躍 推 進 活 動グループアカデミーを設置し、グループの幹る象 徴として、C W O：C h i e f W e l l n e s s

うどん公式アプリ」を2017年4月にリリース始しました。
Ｔポイントによるデータの蓄積か

離職率30.0％を大きく下回りました。比較的平「J-yoshinoya」を、はなまるでは「LWB推部候補生の育成を行うことに加え、グループ

Officerを任命、導入しました。国内セグメントしました。本アプリは「楽しく、健康」になるこら、お客様の動向を分析することでニーズを均年齢が低いと言われる外食業界において、社進部」による活動を行っています。女性活躍

各社でも店長を中心としたさまざまな研修をのパートタイマーを含めた健康診断受診率はとを目的とし、健康に関する目標や特定の条捉え、きめ細かいサービスの提供に繋げてま

員の平均年齢も40.5歳と人材が定着しておりま推進法に基づく実施計画において、2025年

実施しております。さらなるお客様満足のため

91.5％（事業会社の𠮷野家では95.9％）とな

件をお客様自身で設定し、ゲーム感覚で楽しいります。𠮷野家ではＴポイントデータに基づす。
今後も従業員がより健康に楽しく、やりがいを

度末までの目標である女性管理職比率30％に、接遇・チェーンストア理論を学び、店舗マネっております。
これからも従業員の健康増進にむことができる「ゲーミフィケーション」の要いた商品開発・商品導入を行い、お客様の支持って働けるよう職場環境を整えてまいります。

に向け積極的に進めてまいります。

ジメントスキルを向上させていきます。

積極的に努めてまいります。

素を取り入れております。

持を得ました。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201826

コーポレートガバナンス

マネジメント体制
事業会社社長と社外取締役を中心とする経営陣、半数の社外監査役を含む監査体制。
当社グループは「監査役会設置会社」を機関設計として採用し、少人数のメンバーによる機動的かつ柔軟なマネジメント体制を確立。健全で透明性の高い経営を行っています。

5

3

かわむら

やすたか

河村 泰貴 生年月日／1968年11月18日

1993年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の店長、スーパーバイザーを経て、1997年セゾン総研に出向。2004年に同社を退社して、㈱はなまるの取締役に就任。2007年に同社の代表取締役社長に就任。2012年に同社の代表取締役社長を退任し、㈱𠮷野家ホールディングスの代表取締役社長に就任（現任）。2014年には、㈱𠮷野家の代表取締役社長を兼任。

2 常務取締役
ま つ お

としゆき

松尾 俊幸 生年月日／1955年10月23日

2

4 取締役
な る せ

4

6

成 瀨 哲也

生年月日／1967年7月25日

た な か

つねやす

田中 常泰

8

10

9 非常勤監査役
生年月日／1954年1月27日

ますおか

けんすけ

増岡 研介※ 生年月日／1957年5月18日

1988年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディン

1979年、㈱𠮷野家（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野1989年、増岡章三法律事務所（現 増岡総合法律事務所）に入所。

営 業 部を経て、2 0 0 7年に㈱ 千 吉の代 表 取 締 役 社 長に就 任。

取締役企画室長に就任。1999年4月に更生会社㈱京樽の管財めた。1994年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホール

グス）に入社。𠮷野家の店長、スーパーバイザー、𠮷野家の新業態

2008年㈱𠮷野家未来創造研究所長を経て、2012年㈱はなまるの 代 表 取 締 役 社 長に就 任。2 0 1 8年よりASIA YOSHINOYAINTERNATIONAL SDN BHD.のCEOに就任
（現任）
。

5 取締役
うちくら

えいぞう

内 倉 栄三※家の店長、店舗開発、台湾𠮷野家の総経理を経て、1993年同社

人代理に就任。同年7月には同社代表取締役社長に就任。2010

年、㈱𠮷野家ホールディングス専務取締役を経て、2014年同社

生年月日／1958年12月14日て、2008年㈱𠮷野家ホールディングスに入社し、財務戦略室長にして活 躍 後、19 9 4年ゴールドマン・サックス証 券 会 社に入 社、

野村総合研究所に入所。小売・外食・食品産業を中心にアナリストとM&A・資金調達などの投資銀行業務に従事。長年にわたり証券アナリストとして培った豊富な経験と投資銀行業務についての専門

東京弁護士会に所属し、2003年には、東京弁護士会副会長を務ディングス）
非常勤監査役に就任（現任）。

常勤監査役に就任（現任）。

8 常勤監査役

1982年、山下新日本汽船㈱（現㈱商船三井）に入社。1989年、㈱就任。2015年同社常務取締役グループ企画室長に就任
（現任）
。

7

7 常勤監査役て つ や

1979年、㈱西友に入社。2003年、同社執行役シニアバイスプレ

ジデント経営管理本部長（CFO）に就任。2007年に同社を退社し

9

コーポレートガバナンス

1 代表取締役社長

1

か な や

よ う じ

金谷 洋二 生年月日／1958年11月28日

10 非常勤監査役
おおはし

おさむ

大橋 修 ※ 生年月日／1965年10月27日

1995年、㈱どん（現㈱アークミール）に入社。同社の経理部を経1999年、公認会計士登録。大橋公認会計士事務所を開設。2000

ホールディングス常勤監査役に就任（現任）。

ス会計事務所代表社員に就任（現任）。2011年㈱𠮷野家ホールデて、2010年同社取締役財務経理部長に就任。2016年、㈱𠮷野家

年にはダイヤ監査法人代表社員に就任。2004年税理士法人レクィングスの非常勤監査役に就任（現任）。

的知見を有しており、㈱𠮷野家ホールディングス社外取締役には2011年に就任
（現任）
。

3 取締役
ながおか

ひ ろ き

長岡 祐樹 生年月日／1964年1月11日

み や い

ま

ち

こ

※社外取締役および社外監査役

宮井 真千子※

生年月日／1960年9月29日

1985年、㈱𠮷野家（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野1983年、松下電器産業㈱（現パナソニック㈱）に入社。炊飯器事業

野家の総経理に就任。2007年、㈱どん（現㈱アークミール）
常務

し研究センター所長、2006年松下ホームアプライアンス社クッキ

家の店長、スーパーバイザー、営業部長を経て、2002年台湾𠮷

取締役営業本部長に就任。2012年同社代表取締役社長に就任

（現任）
。

27

6 取締役

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

部
（同）に配属され、IHジャー炊飯器の開発に携わる。2001年くらングビジネスユニット長。2011年、同社初の女性役員に就任。
2014年、森永製菓㈱、加藤産業㈱の社外取締役に就任（現任）。

㈱𠮷野家ホールディングス社外取締役には2015年に就任
（現任）
。

28

コーポレートガバナンス

トップ

社外監査役鼎談
河村

経営会議では、経営と執行の分離についてもテーのパフォーマンス評価等を見直す狙いがあったと思いま

マに上がっていますが、グループ全体が成長しながらリスす。まだ始まったばかりですので実効性は判断できません

クに適切に対応し、事業会社の多様性をプラスに作用さが、これまでよりも客観性のある制度になったと言えるでせるためには、基幹事業である𠮷野家の人的経営資源をしょう。

有効に使いこなすことが不可欠です。その点で、ホール

大橋

ディングスと𠮷野家のトップを兼任している形は有効であり、対象となる経営陣のパフォーマンスを長期視点から公ると、今のところは考えています。

正に量るオープンな議論の場を設けたことは、グループ

グローバル事業展開に求められるガバナンスの構築
河村

社外監査役

増岡 研介

代表取締役社長

社外監査役

河村 泰貴

大橋 修

当社グループの企業価値向上に求められるコーポレートガバナンスの強化とは？
外部視点で経営をチェックする２名の社外監査役と河村社長に意見交換してもらいました。

29

経営における大きな前進だと捉えています。 対象者の意
見も踏まえ、引き続き制度の改善を図りたいですね。
河村

これまで当社グループには、グループ共通の評価

海外では、資本を直接投入しているエリアが増え

基準がなかったので、これを確立することが報酬諮問委てきた中国事業と、従来から100％当社資本で展開して員会設置の大きな動機でした。「中期経営計画の達成」ときた米国事業について、この1～2年で業務・会計監査体

いったコミットメントについて、それを確実に果たすことを制の見直しを図る考えです。グローバル展開においては、求める制度として機能させていきます。また、取締役に対マネジメントの現地化を進める一方、ガバナンスの構築をするインセンティブとして導入した株式報酬新制度も、長ホールディングス主導で行い、事業におけるリスクを排除期的視点による評価を報酬に反映させることが狙いで、していくことが求められると思います。

以前から課題となっていたものです。

増岡

大橋

会計面や業績面だけでなく、法制度や文化の違い

株式報酬新制度については、将来的に対象者をによって顕在化する法務リスクへの対応もますます重要に

ホールディングス以外にも拡げ、グループ経営全体のさらなってくるでしょう。例えば中国の事業会社への監査は、なる活性化につなげていきたいですね。

常勤監査役も往査していますが、今後はこれに加えてグ増岡

ループ監査室から中国統括子会社への現地駐在を実施す

わかりませんが、民主的、つまり経営陣が衆議のうえでる方向で検討していると聞いており、リスク対応のために

自律的に行っていると感じられる背景の一つは、支配株も必要かつ有益なことだと考えています。

主がいないことではないかと思います。 安定株主の不在

当社グループの経営が、言葉が妥当かどうかはグループ経営におけるコーポレートガバナンスの課題

事業会社への監督機能をどう効かせ、どう関与を強めて大橋

将来的には、中国統括子会社に監査室を設置すには、長所も短所もあるわけですが、少なくとも今のとこいくかが重要となっていますね。 𠮷野家の社長とホールる形が望ましいですね。 中国の各事業会社においても、ろは、その長所を活かしながら、一方でスピーディーな経

ディングスの社長を私が兼務しているので、𠮷野家は事

会計基準等の理解を徹底することや、十分な情報共有を営判断や長期的な成長に向けた方向付けを的確に実施で増岡

安部社長の時代から当社の監査役を務めてきまし

業持株会社的にガバナンスが機能していますが、他の事図っていくことが必要だと思います。

きるよう、制度設計の最適化を図っていくべきだと思いまたが、その時代からの民主的というか、風通しの良い経

業会社の経営に対しては、これまで毎年2月の年度計画

河村す。

営が今も受け継がれていることを感じます。しかしグルー策定における関与が主でした。近年は、事前の複数回に実務だけでなく、現地監査チームの立ち上げ・指導に関プの規模拡大に伴い、コーポレートガバナンスをめぐる課

わたるミーティングを通じて「ホールディングスが事業会する役割を担ってほしいですね。そして日本基準による監題も増えてきました。原材料価格の上昇など外的リスクに社に期待すること」を方針として明確化し、目線を合わせ査の実施が、𠮷野家ホールディングスグループのステー

対応するためにも、グループ経営の多様性を高めつつ、た上で年度計画のコミットメント会議を実施しています。

クホルダーに対する責任であることを、現地社員の方々

迅速に選択と集中が行えるガバナンスが求められている大橋に理解してもらう必要があります。

状況と言えます。

ホールディングスの常勤監査役がオブザーバーとして参加

河村

かつては𠮷野家のグループにおける重要性が圧倒しています。主要事業会社はすでに組織体制ができあがっ的に高かったのですが、現在は成長性や収益性において、ていますが、今後M&A等により管理面が整備途上にある

報酬諮問委員会の設置と株式報酬新制度の導入

他の事業会社の重要性が増しておりグループの運営状況

事業会社をグループに迎えていく場合、ガバナンス上の増岡が以前とは全く異なります。グループ経営のあり方として、問題を想定しておく必要があると思います。

長期的な成長を志向する制度という位置づけで、経営陣

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

監査役としては、各事業会社の取締役協議会に日本から現地に監査役を派遣する際には、監査のコーポレートガバナンス

長期ビジョンを実現するためのコーポレートガバナンス

事業会社への監督機能に資する評価制度でもあ

報酬諮問委員会の設置は、短期のリターンでなく30

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスについて
企業が中長期的な企業価値を向上させ、持続的な成長を続けていくためには
コーポレートガバナンスによる経営の透明性と信頼性確保が必要不可欠です。

当社グループは、経営のあるべき姿に向けて、コーポレートガバナンスの充実を図ります。

役員報酬の決定方針・手続
コーポレート
ガバナンス
に関する基本的な考え方当社は、企業価値を継続的に向上させるととそのために、株主の皆様をはじめ、お客様、

もに、法令遵守並びに企業倫理の重要性を従業員、お取引先、地域社会等、さまざまな認識し、社会から信頼され、尊敬される企業

ステークホルダーとの良好な関係の維持・発となるため、経営の効率性、健全性および透展に努めるとともに、株主、投資家の皆様に明性を高めることが重要な経営課題であると考えて取り組んでおります。

コーポレートガバナンスの概要※1 各取締役の平均出席率。
※2 各監査役の平均出席率。

譲渡制限付株式報酬制度の導入

取締役報酬は、持続的な成長に向けた健全なインセン

当社は、2017年度より譲渡制限付株式報酬制度を導ティブの一つとして機能するよう、中長期的な業績と連動入しました。譲渡制限付株式報酬制度は、取締役（社外取する報酬の割合や、現金報酬と株式報酬との割合を適切

締役を含みます。）及び監査役を対象に一定期間の譲渡

対し、迅速かつ積極的な情報開示に努め、経に設定することを基本方針としています。これに従い、固定制限が付された株式報酬を交付するものです。同制度を営の透明性を高めてまいります。

報酬および事業年度毎の業績に連動した報酬の他に、譲組み込むことで、株主の皆様との一層の価値共有を進める

渡制限付株式報酬を導入しています。譲渡制限付株式報とともに、中長期のコミットメントを強化し企業価値増大へ

酬の詳細については、下欄をご参照ください。

の貢献意識を高めることを目的としています。

組織形態

監査役会設置会社

取締役会議長

河村 泰貴

取締役人数

6名、
うち2名が社外取締役

監査役人数

4名、
うち2名が社外監査役
17回

取締役出席率※1

97.1％

監査役出席率※2

98.5％

議案の一例

取締役および監査役は、本制度に基づき当社から支給

員報酬諮問委員会において、取締役個々の役位、職責おされた金銭報酬債権の全部を現物出資財産として払込

よび当該事業年度の業績に応じて判断し、これを取締役会

み、当社普通株式の発行または処分を受けます。支給されに答申して決定します。

る金銭報酬債権の総額は、取締役については年額30百万監査役報酬は、固定報酬と譲渡制限付株式報酬を導入円以内（うち、社外取締役分は年額2百万円以内。但し、しています。監査役の個別報酬は、監査役の協議により決

使用人兼務取締役の使用人分給与は含まない。）、監査役

年度予算、決算の承認、役員人事の承認など定します。

については年額3百万円以内とし、支給時期および配分は14回

2018年2月期 役員報酬

98.2％

区分

監査役が出席する主な重要会議

グループ戦略会議、業務進捗報告会、
コミットメント会議

独立役員の選任

社外取締役2名、社外監査役2名

各取締役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、取締役会が業績に応じて個人別の報酬等の額を決定。
2018年2月期の報酬総額：取締役6名に114百万円（内、社外取締役2名に13百万円）

2018年2月期
取締役会開催状況

2018年2月期
監査役会開催状況

開催回数
監査役出席率※2

各監査役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役の協議により決定。2018年2月期の報酬総額：
監査役4名に55百万円（内、社外監査役2名に12百万円）

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

コーポレートガバナンス・コードに即した取り組み
当社は、2015年6月1日から東京証券取引所の上場規則として適用されましたコーポレートガバナンス・コードの趣旨・精神を尊重し、コーポレートガバナンスの充実に努めております。2017年度からは、役員報酬制度の見直しを行い、取締役および監査役を対象とした譲渡制限付株式

詳細は、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」
として当社ホームページにて開示しております。

http://www.yoshinoya-holdings.com/company/
management_policy/governance.html

取締役会において決定します。
支給人員
（名）

支給額
（百万円）

取締役
（うち社外取締役）

6
（2）

114
（13）

監査役
（うち社外監査役）

4
（2）

55
（12）

10

169

合計

コーポレートガバナンス

開催回数

取締役の個別報酬は、社外取締役を中心に構成する役※1 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。
※2 取締役の報酬限度額は、平成19年5月25日開催の第50期定時株主総会において年額300百万円以内（ただし、使用人分給与は含まない。）と決議いただいております。また、平成29年5月25日開催の第60期定時株主総会において、上記報酬枠とは別枠で、取締役に対し、譲渡制限付
株式の付与のために支給する金銭報酬債権として年額30百万円以内（うち社外取締役は2百万円以内。ただし、使用人給与は含めない。）と決議いただいており、上記支給額には、当事業年度に係る譲渡制限付株式
報酬の費用計上額を含めております。
※3 監査役の報酬限度額は、平成19年5月25日開催の第50期定時株主総会において年額100百万円以内と決議いただいております。また、平成29年5月25日開催の第60期定時株主総会において、上記報酬枠とは別枠で、監査役に対し、譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権として、年額3百万円以内と決議いただいており、上記支給額には、当事業年度に係る譲渡制限付株式報酬の費用計上額を含めております。
※4 上記の支給人員には、無報酬の取締役は含んでおりません。

本制度により、新たに発行または処分する普通株式の総数は、取締役及び監査役をあわせて年27,500株以内とし、1株当たりの払込金額は、取締役会において割当決議を行う日の前営業日における当社普通株式の終値とします。譲渡制限期間は、割当を受けた日より3年間から5年間の間で取締役会が定める期間としております。また「本株式に係る第三者への譲渡、担保権の設定、その他一切の役員の報酬等の業績連動性について

役員の報酬等
本制度は持続的な成長に向けた健全なインセンティブの一つ
として、中長期的な業績と連動する報酬の割合や、現金報酬と株式報酬との割合を適切に設定するとの基本方針のもと、各対象役員のさらなるモチベーションの向上を図るものです。
金銭報酬

株式報酬

固定報酬
事業年度毎の業績に連動した報酬

譲渡制限付
株式報酬

報酬制度を導入いたしました。

31

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201832

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスについて

コンプライアンスについて
私たちは地域社会の一員として、また世の中への貢献を通じて存続する企業として
コンプライアンスの徹底を事業活動における最優先事項に位置付けています。

すべてのステークホルダーの皆様に対し、高い倫理観に基づく行動を約束します。

コンプライアンス推進体制

処分を一定期間禁止する」「一定の事由が生じた場合に独立社外取締役の候補者は、会社法および東京証券取は当社が本株式を無償取得する」など譲渡制限の解除事

引所が定める基準に加え、当社の「独立役員選定基準」

当社では、グループ内のコンプライアンス担当者を中心

由について定めた契約の締結を株式発行・処分の条件としに基づき、取締役会において選定しています。同基準でに、毎月リスク管理事務局担当者会議を開催しています。

ます。

は、当社の独立役員候補者について、下記6項目のいずれ

リスク・マネジメント、
コンプライアンス活動、内部通報制

かに該当する者であってはならないとしています。

度の運用に関する情報交換などを行い、優先的な重要課兼務しない執行役員に対しても同様の譲渡制限付株式報❶当社グループの従事者および出身者

題を抽出し、対応の基本方針、具体策の検証などを行って酬を取締役会の決議により支給し、当社の普通株式を発❷当社グループとの主要な株主の関係にある者います。これらの情報を各社関連部門へフィードバックし、行または処分します。

❸当社グループと主要な取引先の関係にある者

現場改善を図ることで、グローバルを含めグループ一体と❹当社グループと取締役の相互兼任の関係にある者なったコンプライアンス体制を推進しています。

本制度においては、取締役および監査役の他、取締役を

取締役の選任理由
経営陣幹部の選任と取締役・監査役候補者の指名については、当社の経営理念を共有でき、経営計画および事業❺当社グループとその他利害関係を有する者❻その他、一般株主との間で利益相反が生じる者
これらの詳細については、当社「コーポレートガバナン
スに関する基本方針」に掲載しています。

ライン」を設置しています。従業員に対しては、
コンプライ
アンスガイド、
ポスター、社内報などを通して、目的、利用方
内部の自浄作用を高めています。

コンプライアンス・ガイド

リスク・マネジメント

会で候補者を決議します。取締役候補者は、当社定款に定

取締役会・監査役会の構成要員については、当社の持続めた員数に基づき、その有する経験・見識・専門性などを総的な成長と中長期的な企業価値向上のために必要と判断「食の安全・安心」リスクをはじめ、グループの事業活動合的に評価・判断して選定し、取締役会において決定しま

した人材を対象に、その有する知識・経験・能力のバランスに伴う損失の危険（リスク）の管理については、「グルーす。執行役員の選任は社内規程に基づき、取締役会で決定や多様性を考慮し、候補者として適切か否かを評価・判断

プリスク管理規程」を策定し、四半期ごとに各部門で洗いします。監査役候補者は、財務・会計に関する専門的知見した上で、選定しています。

出し、重要度の評価をとりまとめ、グループリスク管理委員

な知見を有し、専門的見地から当社の監査役の役割を十分果たせる人材を候補者とします。候補者それぞれの選任
理由は、株主総会参考書類に記載しています。

会へ報告し、対策状況を確認しています。

取締役・監査役に対するトレーニングの方針
当社では、就任時における役員としての役割や責務についての説明以外に、特別にトレーニングの必要性は認識し独立社外取締役の有効な活用、独立性判断基準および資質
2018年2月28日現在、当社の取締役は、業務執行取締役4名と独立社外取締役2名の計6名で、取締役の3分の1

リスク管理事務局担当者会議の様子

コンプライアンス教育

万一、リスクが顕在化した場合には、
リスクレベルに応じた緊急対策により、損失を最小限にとどめ、再発防止策を講じ、コーポレートブランドの信頼性を確保できる体制を整えています。

ておりませんので、トレーニングの方針やトレーニングプロ

コンプライアンス教育ツールとして、社員にはコンプライ

また、
リスク情報については、グループ横断的に共有し、グラムを定めていません。職務の遂行にあたり、個々人がアンス・ガイドを、店舗にはコンプライアンスハンドブックを一定の基準に従って、お客様、行政、マスコミ、地域、業界

能力向上のために必要と判断した研修やセミナー等につ配布して、現場での知識教育、実践活動を推進し、職場全団体へ適宜開示を行っています。

いては、費用を負担するなど積極的に支援します。

体へのコンプライアンス浸透に努めています。

が社外取締役です。取締役の選任については、事業戦略

グループで開催する階層別研修においては、コンプライ上の必要性に応じて適宜判断することが想定されるため、アンスをカリキュラムに組み入れ、「経営理念」、「コンプ

独立社外取締役の構成比率の維持・向上に関する方針に

ライアンス」の重要性の理解を深め、日常業務においてのついては、現段階では決定していません。

コンプライアンス実践について学んでいます。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

コーポレートガバナンス

判断を選任・指名の方針としています。

を有する候補者の他、長年の経験と経営等に関する豊富33

サービスの提供に取り組んでいます。

プ全従業員を対象とした共通窓口として「グループホット

法の理解、周知を図り、適切に運用することによって、組織

取締役会・監査役会の実効性確保のための前提条件

し、全従業員で基準、マニュアル、ガイドを徹底遵守し、日々内部通報窓口は、各社ごとに設置されている他、グルー戦略に必要な知識・経験・能力等を備えた人材であるとの手続としては、代表取締役が候補者提案を行い、取締役

特に「食の安全・安心」については、最重要課題と認識

34

ステークホルダーとの5つの約束

ステークホルダーとの5つの約束
𠮷野家ホールディングス
グループ行動憲章

社会と共生する企業として持続的成長と価値創造を実現

当社グループは、グループの経営理念である「For the People」の精神にみられるとおり、事業活動を通じて国や地域を越えた世界中の人々のために貢献できる企業としてかけがえのない存在になること、そして本行動憲章の精神をグループ全社の役職員の行動の拠りどころとして、法令を遵守し、社会への責任を果たしていくことで、社会から信頼される企業となることを目指してまいります。また、グループ各社の経営責任者は、グループ経営理念ならびに本行動憲章の精神の実現に向けた取り組
みを自らが率先垂範するとともに、従業員に周知徹底させることで、グループの企業倫理の徹底を図ってまいります。なお、本行
動憲章に反するような事態が発生した場合、グループ各社の経営者は、問題解決にあたる姿勢を内外に表明し、原因究明と再発防止に努め、
また、社会への迅速かつ的確な情報の公開と説明責任を遂行し、権限と責任を明確にしたうえ、自らを含めて厳正な処分をおこなってまいります。

当社グループは、経営理念「For the People ～すべては人々のために～」を事業活動の根幹として、社会との共生を図り、自らの存在意義を明確化してまいります。
持続的な成長と中長期的な価値創造を実現していく取り組みに他なりません。
外食産業を取り巻く社会課題を解決し、より大きな貢献を果たしていくために、
私たちは健全な事業活動倫理を尊重する企業文化を保持し、それをさらに高めてまいります。

𠮷

野

ー
家ホ

ングス グループ
ルディ
行

動憲

章

大切にする6つの価値観

その行動は、「お客様」「従業員」「お取引先」「株主」「社会」の各ステークホルダーとの協働を通じて

経営理念～すべては人々のために～

客数増加
健全性

人材重視

挑戦と革新

ステークホルダーとの5つの約束原理原則に基づいた本音での議論をすることで、透明性の高い自由闊達な社風を醸成します。また、社会倫理やコ値観にこだわり続け、これらの要素をより高めることを目

ンプライアンスに背くような行為を許さず、健全であるこ

指し続けます。

とを目指し続けます。

♦ 客数増加

客数は顧客満足度を測るバロメーター。ご利用頻度の向♦ 人材重視人材が企業にとって最も重要な財産であると考えます。そ上と、新規出店や新規事業進出で一人でも多くのお客様

れぞれが向上心を持ち自ら積極的に学習し、人間性や能力に満足を提供し、より多くのお客様に利用していただくこを高め続けることにより社会から賞賛されるような人間集とを目指し続けます。

団を目指し続けます。

♦ オリジナリティ♦ 挑戦と革新

現状の延長線上に安住せず、
マーケットの変化に常に目をて、突出した存在感にこだわり、当社グループだからこそ向け、新しいことに積極果敢に挑戦し、革新を起こせる集得られる満足をお客様に提供することを目指し続けます。

団を目指し続けます。

への約束

オリジナリティのある商 品とサービスで一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。

従業員への約束

従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。また、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。

37ページへ41ページへ

お取引先

株主

への約束

への約束

ステークホルダーとの5つの約束

オリジナリティ♦ 健全性

やい」は迅速性や納期などを意味します。私たちはこの価

お客様
ステークホルダーとの5つの約束

うまい、やすい、はやい「うまい」は高品質、「やすい」は相対価値や効率性、「は商品、サービス、店舗作り、従業員、組織文化などに関し

For the People
大切にする6つの価値観♦ うまい、
やすい、はやい社会への約束

お取引先との良好な関係を保健全な事業活動により企業活

地球環境や資源の保護に努め

ち、適正な利潤を得る機会を提動を高め続け、得た利潤につた事業活動を実践するととも供し続けます。

いては、株主の皆様に対して適に、有益な社会事業および福正な還元を行います。

祉に参画することにより、社会的な責任を果たします。

49ページへ35

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

51ページへ52ページへ36

ステークホルダーとの5つの約束

1 お客様への約束

2 従業員への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

1 お客様への約束
ケア事業

FOCUS

「𠮷野家のやさしいごはん」
我が国における高齢化の進行を見据え、新たな「食」の需要を捉えるべく、
𠮷野家はケア事業を立ち上げ、介護食の開発・提供を開始しました。

弱い力で噛める「やわらかタイプ」（左）
舌でつぶせる「きざみタイプ」（右）の2種類が選べる。

電子レンジ、湯煎いずれかで温めるだけで提供できる。

商品づくりとテストマーケティングに1年以上を費やを維持することが絶対条件です。塩分を抑えつつ𠮷野家

いう弱者の命にかかわる食事ですので、安易な広告宣し、2017年2月に「𠮷野家のやさしいごはん 牛丼の具」の味を守るための成分調整に多くの時間を要しました。

伝の強化等によって販売の急拡大を目指すのではなく、高齢者の皆様に「食」の喜び・楽しみをお届けし、生活の豊かさに貢献します。

健康寿命の延伸に寄与する商品で新たな市場の開拓にチャレンジをリリースしました。医師や管理栄養士からの助言を受完成した「𠮷野家のやさしいごはん 牛丼の具」は、絶対に安心・安全なものとして介護の現場に信頼された

高齢者向けの食事を提供するケア事業は、2015年にけ、介護関係者へのアプローチや施設の視察を行い、塩分量を店舗で提供する牛丼の約4割に低減し、「やわ

上で、高齢者の支持を得ていくことの方が大切だと考え

私が企業内起業の公募に応じる形で立ち上げました。そさまざまなハードルを越えてきましたが、現場を実際にらかタイプ」「きざみタイプ」の2種類を用意しました。

ています。当事業では、引き続き安心・安全を徹底したれまで商品開発の仕事に15年間携わっていましたが、回ってみると、高齢者の食事をめぐる多くの課題にも直薄味という介護食の既存イメージを払拭し、「外食の味」

質の高い商品づくりを行い、𠮷野家ブランドに対する信

今までの冷凍「牛丼の具」は、高齢になった自分の父親面しました。

による喜びが感じられる商品として介護関係者から高く頼を築き上げていきます。

評価され、発売初年度は約3万食を介護施設・給食事には肉が大きく、食べることが困難でした。父親が食べられる牛丼を開発したいと思ったことが起業の原点です。
𠮷野家にとってケア事業の取り組みは、国が進める「健康寿命の延伸」に寄与する商品を開発し、新たな市𠮷野家の味を守ることにこだわりつつ
嚥下・咀嚼しやすく加工し、減塩化業者に納入しました。
製造コストがかかるため、従来型の介護食と比較すると販売価格が高い商品ですが、施設における「ハレの場を開拓するチャレンジです。そして、𠮷野家をかつて

介護食には、高齢で低下した嚥下・咀嚼機能への対日」の食事としてご提案し、イベントグッズの貸し出しに2017年度の販売実績は、独立経営の介護施設と受支えていただいたお客様が高齢となり、ご来店ができな

応と塩分の低減が求められます。よりやわらかい肉質のより牛丼パーティーなどの催事化を促進することで、導託給食事業者が中心でしたが、さらなる導入先の獲得くなる中で、その方々への恩返しとして「おいしさ」を

牛肉を細かな形状に変え、とろみを加えながらも𠮷野家

入拡大につなげています。

に向けて介護施設の運営企業本部へのアプローチも実届け続けたい、という想いも込めています。

ならではの「おいしさ」を感じていただくには、タレの味

施し、2018年度はそれらを含めた販売拡大を見込んで

外食ならではの喜び・楽しみを活かし高齢者が食事に求める豊かさを提供います。また、在宅介護を受けている高齢者への販路も拓き、通信販売によるBtoC展開を本格的に進めてまいります。
現在、商品ラインナップは牛丼の具と豚丼の具を販売

い単調な生活の中で、入居者が食事に喜び・楽しみを見していますが、今後はさらに幅を拡げ、将来的には、糖佐々木 透

出せないような現場もあり、大いに考えさせられました。

尿病・腎疾患者の健康管理向け処方食など医療系分野

Profile高齢者の方々もやはり食事に豊かさを望んでおり、それへの参入も視野に入れていきます。

1959年生まれ。製菓専門学校の教授経験やを楽しむことは、心のケアにつながる効果もあると思いま

またケア事業の推進に際して、介護の現場や市場へが評価され、2002年5月𠮷野家ディーアンド

す。実際に介護施設の牛丼パーティーでは、ふだん食事の理解を深めることを重視し、部員に介護系資格の取得

シー入社、商品開発部に配属され、𠮷野家事業にあまり興味を示さない高齢者がおかわりを求めたり、を促しています。これにより、従来以上にお客様視点に認知症の方が活気を取り戻す様子がうかがえました。

立った営業活動・提案につなげていく方針です。

中食事業での開発プロジェクトリーダーの経験の商品開発に従事する。企業内起業家育成塾
へ公募し、高齢者向けの食事を提供するケア事
業を立ち上げる。2016年2月より現職。

ケア事業部では、当社グループにしかできない外食の高齢者向けの「食」の提供は、その楽しみ・喜びを待っ

喜びを提供することで、高齢化社会の豊かさに貢献し続ている多くの人々がいる事業であり、私たち外食産業に

けていきます。現在は、介護食市場に一歩足を踏み入課せられたミッションであると思います。将来的には、これた段階であり、私たちの取り組みがまだ十分に認知さの事業を外食業界全体に広めるべく、他社とも連携してれていないことが課題です。しかし介護食は、高齢者といきたいと考えています。

ステークホルダーとの5つの約束

開発段階で視察した介護施設の中には、自由の少な株式会社𠮷野家
新業態営業本部 ケア事業 事業部長

37

販路を拡げ、商品ラインナップを拡充
外食産業のミッションとして推進

38

ステークホルダーとの5つの約束

1

1 お客様への約束

2 従業員への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

お客様への約束「食」の喜びをお届けするための努力

マレーシアにおけるハラル対応

TOPICS 2

TOPICS 22017年11月、YHM（ヨシノヤハナマルマレーシア）が運営する𠮷野家・

お客様にご満足いただける「食」の提供、それが私たちのミッションです。
味を極めた安心・安全な商品と質の高い接客サービスを通じて、全国どこの店舗においてもはなまるうどんの店舗およびセントラルキッチンがマレーシアのハラル認証

常に「食」の喜びをお届けすること。そのための努力を私たちはお客様に約束します。

機関「JAKIM」より同認証を取得しました。
マレーシアは、豚肉やアルコールを含む食品の飲食が戒律によって禁止「お客様への約束」
に対する基本的な考え方されているムスリム（イスラム教徒）人口の比率が高い国です。ハラル認

私たちは、「オリジナリティのある商品とサー方としており、品質・衛生管理の取り組みを

ビスで一人でも多くのお客様に満足を提供

通じて「食の安全」を追求し、当社品質管理

し続けます。」に基づいて行動することをお基準を遵守した安全な商品を提供してまい者機関が保証する制度であり、YHMでは、2015年のマレーシア進出当初

約束いたします。

ります。
また、お客様の信頼に応えるため、商一人でも多くのお客様に満足を提供するた品、サービスに関する情報を適時適切におから豚肉を使用しない商品構成で店舗を運営してきましたが、約2年の準めに、お客様の視点でものを考え、お客様の客様に提供してまいります。

証は、イスラム教の戒律に則って調理・製造された商品であることを第三イスラム教徒の人口と総人口に占める割合の推移■イスラム教徒以外の人口■イスラム教徒

19.9% 21.6%

23.4% 24.9%

19億人 22億人
11億人 13億人 16億人
1990

2000

2010

2020

出典：The Future of the Global Muslim
Population2011（The Pew Forum on
Religion & Public Life HPより）備期間を経て全店舗におけるハラル認証の取得を果たしました。
です。第1フェーズは「ノンハラル期」で、全食材から豚肉を排除しつつ、従来の味を堅持する取り組みを進めました。第2フェーズは、最大の山場とマレーシア「JAKIM」
認証マーク

なった「全食材ハラル認証品への転換期」
です。ハラルでは、工場のオペレー「ISO22000」認証を店舗で取得

2030（年）（予想）（予想）

これを実現するまでの過程は、大きく分けて4段階のフェーズを経たもの

立場で仕事に取り組むことを基本的な考え

TOPICS 1

26.4%

ションでもムスリムの作業員が一定割合で配置されていなければなりません

TOPICS 1が、対応できる工場が2ヵ所のみであり、また材料やタレも、環境や成分

当社グループは、食品安全への取り組みをグローバルな視点から再点検の違いにより味が変質してしまうなど、想定外の対応に追われました。そしし、さらなる万全を期するために、工場および店舗を対象に食品安全マネて、第3フェーズでようやく「書類申請期」となり、現地人材の教育などをジメントシステムの国際規格「ISO22000」の認証取得を推進しています。

進めた上で、第4フェーズの「認証期」に至りました。

グループの食材の仕入れを担う「グループ商品本部商品部」と、主に㈱㈱はなまるの本社、店舗における「ISO22000」
登録書

𠮷野家の食材を加工・製造する「東京工場」「京都工場」で同認証を取得
した2016年に続き、2017年は店舗での取得を目指し、㈱𠮷野家17店舗、

これまでマレーシアの𠮷野家・はなまるうどんでは、ご来店されるお客様のうち、ムスリムのお客様は約1割にとどまっていましたが、今回のハラル認証取得を機に、もっと多くのムスリムのお客様にご来店いただくことを含㈱はなまる3店舗、㈱京樽3店舗と、㈱はなまるの食材を加工・製造する

め、すべての人々が安心して食事できるレストランとして、一層の認知度「千葉工場」で取得を果たしました。

向上を目指します。

2018年は、㈱アークミールにおける同認証の取得を目指します。また、

また今後は、𠮷野家・はなまるうどんのさらなる出店とともに、他のグ認証取得済みの事業会社では、取得を果たしたモデル店舗の管理手法を

ループ会社によるレストランの出店も視野に入れ、マレーシアにおける和食

水平展開させていきます。

ファストフードレストランの運営会社としての成長・拡大を図ってまいります。
ハラルメニューの牛丼。限られた材料で「𠮷野家の牛丼」の味と品質を再現

ステークホルダーとの5つの約束「ISO22000」
認証を取得した
海鮮三崎港
吉祥寺ダイヤ街店

認証取得第1号店となった
マレーシア ミッドバレー店『ハラルJAKIM認証メニュー』ができるまで
ハラル認証取得のプロセス
2015年3月～

第1フェーズ

ノン・ハラル期（全食材から豚肉を排除）

第2フェーズ

全食材をハラル認証品へ転換

第3フェーズ
書類申請、
現地人材の教育

第4フェーズYOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

入庫

加工・調理

出庫

店舗

調理

セントラルキッチン・全店舗でハラル認証取得

𠮷野家ホールディングス  執行役員  特命担当
（前ヨシノヤハナマルマレーシアMD） 前田 良博

調味料にワインや日本酒などアルコール類が使用できないのはもちろんのこと、醤油やサラダ油などについても、当時ハラル認証を取得していた日本メーカーがほとんどなかったため、品質に納得のいくものを入手することが非常に困難でした。うどんの主原料である小麦粉一つとっても、日本のものとハラル認証品では圧倒的に品質が異なるもの。例えば、日本での強力粉や薄力粉などのカテゴリー分けすら存在しないのが現実でした。そうした中できる限り日本の味を再現しようと、商品開発には試行錯誤が繰り返されました。

39

ハラルに対応した商品の生産管理

BEEF

開発における最大の山場

2017年11月

イスラムの掟に従って処理された牛肉のほか、入庫される全ての食材はハラル®

「農場からフォークまで」と言われるほどに、各工程に厳格な規定が存在

ノンハラル食材が混入しないよう、入出庫業者も認証を要する

認証取得により、採用活動においてもムスリムの応募者が増加

ムスリムのお客様も安心な食事を提供

40

ステークホルダーとの5つの約束

1 お客様への約束

2 従業員への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

2 従業員への約束
はなまる

女性活躍推進とライフ・ワーク・バランス

FOCUS

全員が働きやすい職場づくりのために
斎藤

はなまるでは、2007年に女性活躍推進プロジェ

クトを立ち上げ、10年間で男性社員も巻き込んだ取りはなまるは、女性活躍推進を中心とする職場改革への取り組みを本格化し、
ライフ・ワーク・バランス（生活と仕事の調和）の実現を目指しています。ここでは、それらの先駆的な取り組みで知られるセブン-イレブン・ジャパンとの異業種座談会の様子をお伝えします。

組みを行ってきました。2017年度からLWB（ライフ・ワーク・バランス）推進部を発足し、女性活躍だけでな
く、多様な働き方により社員全員が「HAPPY」になることを目指す活動を開始したところです。今はまず、社員全体の8割を占める現場の方々にフォーカスをあて、産休に入った女性社員の職場復帰や男性社員の育休取
得、労働時間の適正化、家族の介護といった課題ごとの藤本

女性社員の就労比率はどれくらいですか？

「チーム」を編成し、サポートに取り組んでいます。

斎藤

本社と現場を合わせて約25％ですね。この10年

米田

特に女性社員はまだまだ絶対数が少ない中、店間で女性社員は20名から111名に増えましたが、社員

長、スーパーバイザー、地域統括マネージャーへと幹部数全体の拡大の中で女性比率は横ばいのままです。セ候補として上がってくる女性がわずかしかいないことに

ブン-イレブン・ジャパンさんは、かなり前から女性活躍

ついて、課題として捉えています。

推進の取り組みを行ってきたと伺っていますが。

はなまるの目指す姿

チーム別 はなまるの目指す姿

働 く人が「HAPPY」であること。

チームケアラー ケアラーの浸透→介護離職ゼロ「HAPPY」
の定義はひとそれぞれ、
そして自分で決めること。
だからこそ、働く人が自ら「HAPPY」
を感じる環境をつくり、「働きがいのある職場」を実現する。

産休、育休、復帰時のチーム87mama メンターの育成。
育児休業からの復帰者の継続就業。

●●

株式会社セブン-イレブン・ジャパン「販売戦略→人事戦略」
へ。

株式会社はなまる●	企業として存続することが社員のためになる。

（左から）

（右から）

吉田 希美枝 ダイバーシティ推進部マネジャー

米田 恵美子 マーケティング担当部長 LWB推進部ファシリテーター

遠藤 夕起恵 ダイバーシティ推進部マネジャー
藤本 圭子

伊藤 総宏

はなまるうどんアクションプラン定量目標

員 4 1 5 名 のうち 女 性 は 9 9 名（%）

活躍を推進し、全ての社員にとって働きやすい職場を実現するために、
LWB推進部による「労働時間適正化・休暇取得」「 出産・育児支援」「介護支援」の取り組みを進めています。

41

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

当社で働く人が HAPPY である職場へ

はなまる「チームお休み」の取り組み

2018年2月現在、はなまるの正社

は2名（8.7％）に過ぎません。女性のすべては 人 から始まる

ステークホルダーとの5つの約束

はなまるの現状（23.9％）、管理職23名のうち女性

月8日以上休み取得、残業45時間以内。
休むことの大切さを知る。

事業統括室マネージャー リクルート担当

斎藤 三千子 東日本営業部統括スーパーバイザー LWB推進部部長

取締役常務執行役員 秘書室長兼ダイバーシティ推進部長

チームお休み女性社員比率

60

50

50

30 30

30

10
0

22

23 25

28 30 30 30 30 30

132017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025（年）（単位：人）

男性
ボリューム
ゾーン

40

40

20

10年後の従業員ピラミッド

女性幹部率

女性

4

60代・70代

3

6

50代後半

6

50代前半

5

23

業時間45時間以下」
を目標に掲

59

40代後半

11

63

40代前半

14

30代後半

18

52

30代前半

46
1

20代後半

ボリューム
ゾーン

32
0

【概要】
「月間8日の休日取得」「 月間残げ、活 動として「 お 休 みカレン
ダー」の導入による休日取得促
進、
スーパーバイザーエリアの枠

VOICE 東日本営業部 統括スーパーバイザー 日吉 文明

2017年度は、6月から「社員公週休8日／月」「 残業45時間以内／月」の完全実施に向けた活動を行ってきました。営業各エリアへのヒアリングを通じて課題や問題点を抽出し、効果があった施策を紹介したり、定期的な進捗報告により全体の見える化を図った結果、2018年1月実績で「社員公週休8.9日」「残業16時間／月」と一定の成果を超えたヘルプ体制の構築、全を出すことができました。2018年度は、家族との時間を大切にする、自己店舗への休日取得・残業状況配研鑽を行うなど、それぞれが目的をもって「休みたい日に休む」
ことで、休信による啓蒙を行っています。

日の質を高めながら、
さらなる労働環境の向上に取り組んでいきます。

42

ステークホルダーとの5つの約束

2

1 お客様への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

従業員への約束藤本

当社では、1993年に女性取締役が2名誕生し、まずに「できる！」という気持ちを持ってもらうためには、

斎藤

管理職についても女性の能力を正当に評価し、活躍さ出産などのライフイベントを経験する前に管理職というあった女性社員に対し、「チーム87mama」のメンバーせる風土が以前よりありました。ただし、多くの幹部に景色を女性社員に見せておくことも有効だと思います。

がマンツーマンで、出産前から育休後の復職までメンそうした認識を共有できたのは、当時の鈴木CEOが女吉田

当社では、業務の振り返りや今後のキャリアパス

ター的なサポートを行う体制を整えました。育休に入っ性の積極登用を社内外に発信した2006年以降です。こについて、上司と面談する機会が年に4回あります。そた社員に対しては、孤立せず横のつながりが感じられるれを機に、女性の活躍推進が大きく進展していきましの時に上司として女性社員の後押しをどうすればいい

ように、親子で参加できるサークルを用意し、会議室でた。私たちは、女性社員自身の意識を変えるための研か、わからない場合もあるので、そうした管理職側に対の座談会などコミュニケーションや相談の場を設けてい修・セミナーを行う一方、女性を取り巻く周囲、特に影するレクチャーも行っています。

ます。

響の大きい男性管理職向けにも研修・セミナーを実施

米田

米田

し、意識改革を促しています。また、家庭において夫と子育てのサポートです。これまで出産後の職場復帰者がレーニングプログラムの作成など、職場の方の受け入して女性を支えている男性社員に対しては、家事や育児少なかったこともあり、女性社員にとってのロールモデ

れ体制づくりも進めているところですね。

はなまるで大きな課題となっているのは、出産・

はなまるの取り組みを述べますと、妊娠報告のそれから復職経験者の意見も取り入れた復帰トへの参加を働きかけるセミナーを実施し、女性活躍推進藤本

男性管理職に対しては、内部からの働きかけよ

ルが足りない状況です。セブン-イレブン・ジャパンさん

斎藤の浸透を図っています。

りも外部の講師から「世の中がこんなに変化しており、では、育児や職場復帰についてどんなサポートを行ってがら成長できる職場を実現したいです。

斎藤

ダイバーシティやライフ・ワーク・バランスへの女性の活躍を推進しないと企業成長が遅れてしまう、そいますか？

意識改革をどのように進められているのか、教えていた

ういう知識がないとマネジメントできない」と警笛を鳴ら吉田

だけますか？

すことで、意識の変化が生まれてきます。

ロです。制度面では、産前・産後の休暇に加え、育児吉田

ライフ・ワーク・バランスの啓発としては、仕事休業制度として子供が3歳になる直前の4月15日まで休と家庭もどちらも充実すべきものであると会社からきちめるようになっており、またその後も、子育て社員が祝んと発信した上で、そうした両立のノウハウを伝えていく

日・年末勤務時に、小学生以下の子供を社内で預けらことが意識改革において重要ですね。

れる「スポット保育」という制度もあります。
遠藤（産休・育休後の復職率100％）」を目標に掲げ、出産前から産休・育休中、復職後まで女性社員をサポートする体制を整備している

職場復帰に際しては、復職前にオリエンテーショ

ンを行い、スムーズな復帰を支援しています。そこで、遠藤

女性にとって、出産・子育てをしながらの管理職

なアドバイスを受けるといったことも行います。「なんとへのチャレンジは高いハードルです。そこで二の足を踏かなる」というイメージを持ってもらうことが大事です。

VOICE はなまる「チームケアラー」の取り組み
採用人事部 北村 美紀

2017年度は「87mama退職者0人！」
を目指し、活動を行いました。3ヵ月に1回のペースで「87
mamaサークル」
を開催し、対象者のご主人も交えた交流会を実施しました。活動で苦労したのは、
87mama担当である私たち自身が、子育てが一段落しており、小さい子
供を育てる大変さ、苦労を忘れかけていることです。2018年度はメン

仕事と家庭・育児を両立している先輩社員から、具体的【概要】「介護による離職者ゼロ」を目標に掲げ、家族を介護しながら働く社員をサポートする取り組みとして、気軽に介護について相談できる「ケア交流会」を開催していVOICE 採用人事部 角田 映子

私は、親の介護をきっかけにケアラー支援活動を志願しました。突然の介護生活で、何をどうしたらよ
いかわからなかったという自分の経験を活かし、ケアラー予備軍に情報を発信したいと思ったことがきっかけです。活動メンバーを募り、さまざまな周知活動を地道に続けてきましたが、活動目標の一つとしていた「管理者向けセミナー」
を初めて他、親子で参加できるサークルなターが担当する女性社員のスケジュールを把握し、定期的にコミュニケー

る他、「営業部向け介護基礎セミ開催した時は、メンバーと歓喜しました。2018年度からは、
はなまるの採ど、コミュニケーション機会や相ションを図ることで、出産・育休・育児で不安を抱える社員を節目節目でサナー」などを実施し、介護に関す用人事部で専任の担当者として取り組むこととなりました。組織的に体制談の場を設けています。

ポートし、「産後の退職者0人」
を目標に活動していきます。

る啓蒙に努めています。

を整えて、ケアラーサポートをより一層強化していきます。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

ステークホルダーとの5つの約束【概要】「 出 産・育 児による退 職 者ゼロ

過度にがんばらなくても、家庭と仕事を両立しな

今、出産を理由に退職する女性社員は、ほぼゼ

女性の活躍を支える仕組みと取り組み

はなまる「チーム87mama」の取り組み

43

2 従業員への約束

44

ステークホルダーとの5つの約束

2

1 お客様への約束

2 従業員への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

従業員への約束

際には社員が働きづらさを感じていても、表面化しにく

ク・バランスを維持していきたいですね。

い状況があります。そうした中で、社員が追い詰められ斎藤

セブン-イレブン・ジャパンでは、男性の育児休ることのないように早目の支援対応が必要だという認識になれる会社として職場づくりを進めたいです。そして、業取得を進めたいと考えていますが、育児休業は取得です。 育児と仕事の両立と同様に、介護も全てを自分

例えば老後のことについても、はなまるに勤めていたか

期間中の所得が大きく減ることからハードルが高いため、一人でなんとかしなければならないのではなく、周りのら安心、と言えるような職場を実現できたらと。

当社独自の制度として、年間5日間の有給の育児休暇サポートを上手く利用し、みんなで協力し合うことで「な

米田

制度を2014年度から導入しました。昨年度は約500名んとかなる」という意識に社員を導いていきたいです。

全ての社員に、また斎藤が言うようにその家族にも拡げが取得しています。

藤本ていきたいです。それを実現するための課題はたくさん

吉田

員へのアンケートや話し合いの場としてのコミュニティづありますが、目指す姿はそこだと思っています。

男性社員をどのように巻き込んでいくか？
藤本

忙しい管理職の休暇取得を社内誌で伝えるなど、その通りですね。当社では、介護をしている社

はなまるの社員だけでなく、その家族も「HAPPY」

自分自身の「はなまるが大好き」という気持ちを

取得をアピールすることで、だいぶ浸透してきました。

社ではどのように取り組んでいらっしゃいますか？

くりを行っていますが、そこで感じることは、
「自分の経

藤本

伊藤

藤本

当社の管理職の中には、部下との面談を通じて、験を役立ててほしい」と思っている人が多いということ

業界の底上げを図りたいという気持ちがあります。現状的なサポートを男性社員に対して行う「チーム87papa」

その家族の誕生日や記念日などの情報をきちんと把握しです。参加者からは悩みやアドバイス、具体的なノウハ

として、例えば、学生の就職希望ランキングの上位にはの活動を始めたところです。女性社員の妊娠報告と異なている人もいます。そうした姿勢を持つ管理職が増えてウなど、いろいろな話が溢れてきます。介護支援においなかなか入ってこない業界です。業界が発展していくた

り、奥さんの妊娠については情報がすぐに上がってこな

いけば、家族を大切にできる職場環境の実現につながっては、そうした話を個別に聞いていくことが求められる

めには、求職者がこの業界で働きたいと思えるような改いので、そこを工夫していく必要がありますね。

ていくのではないかと思います。

でしょう。

革が必要だと考えています。

斎藤

はなまるでは、「チーム87mama」同様のメンター

遠藤

昨年、店舗の方で1年間の育児休業を取得した

男性店長がいました。 周囲にも「あ、休業が取得でき

私は働きやすい職場づくりを通して、流通小売

働き方改革やライフ・ワーク・バランスの浸透を長期的な視点で進め、将来社員の子供が入社したくな

将来の介護を見据え、進めている活動

今、考えていること、実現していきたいこといましたように、奥さんの妊娠を早めに報告してもらい、

藤本

伊藤

休業取得に向けて対応することが課題となりました。

両立という問題が大きくなってきています。そうした社事を続けてきたタイプでしたが、LWB推進部の一員とな

吉田米田

今年1月から代表取締役社長に就任した門脇は、員の家庭事情に対するサポートは、当社ではまだ入り口

り、その取り組みを通じて仕事一辺倒だった生活から、することにとどまらず、より多くの活躍を引き出すことだ

はなまるで実現したいことの一つに「家族を大切にでき段階ですが、介護の事前準備に向けた啓発セミナーを

家庭とのバランスをとった働き方へと変化させることがでと考えています。その活躍が自社の発展につながっている職場環境を社員に与えること」を挙げています。社員

開催し、いざという時に適切な対応が取れるよう情報提きました。昨年12月からは別の部署に異動しましたが、くということを社員に、そして世の中にもわかりやすい形の仕事を支えてくれる家族は、会社としても大切な存在

供を行っています。もう一つ目指しているのは、在宅勤

引き続き男性社員のモデルとなるようなライフ・ワー

で伝えていきたいですね。

です。その家族にとって大事な日である入学式・入園式、務制度の導入です。昨年マネジメント層を対象に在宅勤結婚記念日などに、社員が堂々と仕事を休めるように、務のテストを実施し、好感触を得ました。

事前に絶対休みたい日を記入して上司や同僚と共有する斎藤「お休みカレンダー」を導入しました。この点について御年後の介護世帯の増加を見据え、スーパーバイザー以るんだ」という認識が広まった事例でしたが、伊藤が言社会の高齢化が進む中で、家族の介護と仕事の

かつては私自身、朝から夜遅くまで長時間の仕る会社、子供に入社を勧めたくなるような会社の実現につなげたいと思っています。
ダイバーシティは、女性の働きやすさをサポート

ステークホルダーとの5つの約束

はなまるでは「チームケアラー」を発足し、10上を対象とするセミナーを開催しています。内容は、地域包括支援センターの利用といった、介護に関する基本知識の提供からですね。また来年度からは、研修人事部に介護支援の専門部署を設置し、より本格的な取り組みを開始する予定になっています。
米田

出産・育児はフォーカスされやすいですが、介護は「隠れ介護」という言葉もあるように、社員が周囲に相談しないことが多く、同居でない親のケアも含めて実45

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201846

ステークホルダーとの5つの約束

2

1 お客様への約束

2 従業員への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

従業員への約束
人材を守り、ともに成長していく企業

TOPICS 2

社内技能コンテストを開催

TOPICS 2

当社グループでは、お客様においしい商品を早く正確に提供するため企業にとって人材は、その一人ひとりが重要な経営資源であり、ともに成長を実現していくパートナーでもあります。当社グループは、すべての従業員が人間性や能力を高め、それを十分に発揮できるように、健康的で未来への期待に満ちた職場を目指します。

に、従業員の技能向上につながる社内競技イベントを毎年行っています。
中国では年に1回、現地𠮷野家事業会社の営業代表者が一堂に会し、「𠮷野家品質」の具現化・共有を図るべく、「𠮷野家オペレーションコンテス「従業員への約束」
に対する基本的な考え方ト」を実施しています。同コンテストは、中国全土からFCエリアを含め全

私たちは、「 従業員の個性や自主性を尊重

基づいて行動することをお約束いたします。

し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成

人材重視を基本的な考え方としており、従業感や人生の充実感を共有します。また、企業員を分け隔てることなく、客観的かつ公平なた技術を競い合うものです。日本の𠮷野家からも選抜メンバーがエキシビの社会的地位を向上させることにより、従業評価、健康と安全に配慮した職場環境を従

員やその家族がグループに所属しているこ

業員に提供してまいります。

ションで参加しています。

とを誇りに思えるような企業になります。」に

11チームが参加し、調理・接客・店舗運営等、日々の業務を通じて高め

中国の「𠮷野家オペレーションコンテスト」の様子㈱京樽では、2017年で44回目を数える「職場技能コンクール」を通じて鮨の調理技術を競い合い、㈱はなまるでは、製麺工場における「麺取り㈱𠮷野家ホールディングスグループにおける従業員数の推移
社員数

パート社員数合計

2014年2月期

3,201名15,592名

18,793名

2015年2月期

3,346名

15,432名

18,778名

2016年2月期

3,698名

15,523名

19,221名

2017年2月期

4,251名15,730名

19,981名

2018年2月期

4,168名17,145名

21,313名※ 社員数は、就業人数であります。
※ パート社員数は、臨時従業員の連結会計年度における平均雇用人員であります。
（有価証券報告書参照）

コンテスト」と店舗スタッフを対象とする「オペレーションコンテスト」を実施、㈱アークミールでも「クルー調理技術・接客技術コンテスト」をパート・ア
ルバイトを対象に行っています。㈱𠮷野家は、牛丼の盛り付け技術と運営㈱京樽の「職場技能コンクール」

コントロールを合わせた店長の総合力を競う実技コンクール「グランドチャ
ンピオン大会」を開催。2017年は、初の女性チャンピオンが誕生しました。
これからもお客様により高いご満足をお届けするために、グループ各社
とも技術の向上に努めてまいります。

TOPICS 1

従業員の健康管理・増進㈱𠮷野家の「グランドチャンピオン大会」

TOPICS 1

当社グループは2015年5月、従業員の心と体の健康を経営の柱の一つに位置づける「ウェルネス経営」を宣言しました。これは、「食」を通じてお客様に健康を提供する企業のあり方として、まず、従業員の健康を保持

TOPICS 3

するべきとの考えから、社内における健康リテラシーを高め、従業員の健得られました。

外部講師を招いた「糖尿病予防啓蒙セミナー」の様子

足し、従業員全員が「HAPPY」になることを目指す取り組みを進めています。その一環として2017年9月、特定非営利活動法人ファザーリング・
ジャパンの主宰する「イクボス企業同盟」に加盟しました。

2017年は、外部から講師を招いて「糖尿病予防啓蒙セミナー」を開催「イクボス」とは、ファザーリング・ジャパンが提唱・推進している人物しました。糖尿病は自覚症状が少なく、予防や治療が難しい病気です。セ像のことで、「職場でともに働く部下・スタッフのライフワークバランス（生ミナーでは糖尿病の定義に始まり、血糖値が高くなる原因や糖尿病による活と仕事の両立）を考え、その人のキャリアと人生を応援しながら、組織

合併症の怖さ、「隠れ糖尿病」や「食後高血糖」などの糖尿病前段階につの業績においても結果を出しつつ、自らも仕事と私生活の両方を楽しむこ

いて説明があり、希望者には、血糖値の測定や保健師による生活改善セミとができる上司（男女の経営者や管理職）」を指します。

ナーを行うなど、従業員の健康を継続的に見守っていくカリキュラムとして実施しました。

ステークホルダーとの5つの約束

指導・生活習慣指導を開始し、健康診断の結果が改善するなどの成果がTOPICS 3㈱はなまるは、2017年度から「ライフ・ワーク・バランス推進部」を発康増進に向けた活動を推進していくものです。
「ウェルネス経営」の導入初年度は、スマートフォンアプリを活用した食事

楽しく健やかに働ける職場づくり㈱はなまるの管理職のメンバー㈱はなまるでは、こうした「イクボス」の考え方を管理職に浸透させ、従業員が楽しく健やかに働ける職場の実現につなげていく考えです。

5つの方針が記載された「イクボス企業方針」

47

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201848

ステークホルダーとの5つの約束

3 お取引先への約束

1 お客様への約束

組合員の皆様のニーズを捉えた
確かな品質の商品を提供「𠮷野家の味」を店舗営業以外の形でお客様にお届けする外販事業本部。その活動の中から、𠮷野家商品を
長年取り扱っていただいている生活協同組合コープみやざき様とのお取引をクローズアップします。

「家族の団らんがはずむこと」に寄与する商品
外販事業本部では、店舗と同じ味をご家庭でお楽し

ルートは、インターネット上の𠮷野家公式通販ショップや対等な関係と公正な取引を通じて、安全で高品質な商品の仕入れを維持し、ともに成長・発展していきます。

「お取引先への約束」
に対する基本的な考え方

私たちは、「 お取引先との良好な関係を保方に沿って、お取引先との公正かつ自由な競

ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けま争ならびに透明で適正なお取引をしてまいりす。」に基づいて行動することをお約束いたます。
また、お取引先を大切なパートナーとしします。

て尊重するとともに、契約に基づく対等な関お取引先との強いパートナーシップを結ぶた係を維持してまいります。
またお取引先の権めに、お取引先の尊重と適正なお取引を基

利・財産を尊重するとともに、自社の権利・財本的な考え方としており、この基本的な考え

産の保護に努めてまいります。

ざき様が目指す「家族の団らんがはずむこと」に寄与し、長年にわたる信頼を築いてきました。

販売再開後、日本で一番早く取り扱いを再開

TOPICS 1

食材の選定と導入プロセス

当社グループが使用する食材は、各事業において設定した仕入れ基準のもと、公的機関で安全性が確認されたものを選定しています。
新たな食材の導入に際しては、調理段階のリスクを検証した上で食材企

外販売上高の半分以上を占めるのが、全国のコープ

2004年2月、𠮷野家の牛丼および「牛丼の具」の供給

画書を作成します。検証は実際に調理を行い、時間経過を追って品質と衛（CO・OP＝日本生活協同組合連合会）
様とのお取引です。

ができなくなりました。輸入再開後、安全性の確認を経現在の個食形式の「牛丼の具」は、今から25年前のて販売を再開した際は、日本で一番早くコープみやざき

1993年に発売した商品です。コープ様での取り扱いは、

様に取り扱いを再開していただきました。それまでの取皮切りとなったコープこうべ様に次いで、コープみやざ

引実績を踏まえ、当社の商品づくりを信頼するご判断のき様でも早い時期から採用していただき、その後全国へ

もと、「𠮷野家の味」を再び求める組合員様のリクエスト

拡がっていきました。 当時は、宮崎県内に𠮷野家の店に応じられたものです。

舗は1店のみでしたが、コープみやざき様にご採用いた

この出来事を機に、コープみやざき様の店舗販売にだいたことで、「店舗と同じ味」を宮崎県の多くの皆様おける𠮷野家商品の取り扱いも始まるなど、取引関係はにお楽しみいただけるようになりました。現在、コープ

一層強固なものとなりました。当社はその期待に応える

みやざき様では「牛丼の具」「ミニ牛丼の具」「牛焼肉

べく、商品を使ったレシピ紹介や新商品のプロモーショ

丼の具」「親子丼の具」など合計で年間12万食以上をン、ノベルティグッズの提供、商品企画ご担当者様の当販売されています。いずれもロングセラー商品としてご社工場見学など、活発な提案を行っています。
また、アンケートやコープみやざき様からの情報提供
を通じて、組合員様のニーズの把握にも努めています。

コープみやざき様は、組合員の皆様の暮らしに必要ご意見を商品開発に活かし、今後もより多くの組合員様なものを購買するための組織として、取り扱う商品をに「付加価値があるおいしさ」をお届けしてまいります。

「よりおいしく」「より安く」「より使い勝手がよく」「よりまた、組合員様のご意見を通じて「おいしさを提供する

安全に」「より分かりやすく」「より環境や健康に配慮して」

喜び」を生産者や加工業者とも共有することで、サプラの6つの観点から選定しています。 当社は、安全性やイチェーンを良好なコミュニケーションで結んでいきたい

利便性、調理の時短など、組合員の皆様のニーズを捉と考えています。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

TOPICS 1

生状態を分析するもので、食品添加物や残留農薬、アレルギー物質、遺伝子組み換え食品の有無なども確認します。こうして作成された企画書をもとに、仕入れ先の産地や工場で生産される食材をチェックしています。

品質検査の様子TOPICS 2

現地視察による安全性確認

TOPICS 2

グループ商品本部は、肉、米、卵、野菜、加工品等の原産地や委託先

ステークホルダーとの5つの約束

49

お取引先は、私たちの事業活動になくてはならない大切なパートナーです。

2003年12月米国産牛肉の輸入禁止措置を受け、は、人気商品100選にランキングされています。

5 社会への約束

パートナーシップで守る「食」の安全と品質

各社ECサイト、カタログ通販など多岐にわたりますが、好評をいただいており、特に「牛丼の具」「ミニ牛丼の具」

4 株主への約束

えた確かな品質の商品をお届けすることで、コープみや

みいただける「𠮷野家冷凍牛丼の具」などの冷凍食品を主に宅配を通じてお客様に提供しています。その販売

3 お取引先への約束（左から）生活協同組合 コープみやざき 日髙宏、大迫正典、南園沙織、
株式会社𠮷野家 木元智章、森愛美

𠮷野家外販事業本部

FOCUS

2 従業員への約束

への視察を実施し、安全性を確認します。具体的には、食品加工場での工程管理、最終製品の規格適合、施設設備や従業員の衛生管理などの確認と指導を行っています。
また米や卵については、産地訪問を通じて生産農家とのコミュニケーションを図り、信頼関係を強めることで供給と品質の維持につなげています。
政府と輸入商社を通じて調達するはなまるうどん用のオーストラリア産小麦粉についても、現地の小麦栽培農家への啓蒙活動を行っています。

産地訪問を通じて生産農家とコミュニケーションを図る

50

ステークホルダーとの5つの約束

1 お客様への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

4 株主への約束

5 社会への約束〈地域社会〉

企業価値拡大への期待に応えて

地域社会の発展に資する活動を展開

社会に貢献し、持続的に成長・発展する企業を実現していく上で、

長期経営ビジョンのスローガン「競争から共創へ」が示す通り、

株主ならびに投資家の皆様からのご支援は必要不可欠です。長期的な視点で株式を保有し続けていただくために、

私たちは外部とともに価値を創り出す取り組みを通じて、社会との共存・共栄を目指します。

当社グループは利益還元の拡充と企業価値の拡大により、期待に応えてまいります。

これまでの事業の枠を超えて、地域社会の発展に資する多様な活動を展開していきます。

「株主への約束」
に対する基本的な考え方TOPICS 1

私たちは、「健全な事業活動により企業活動

ことを基本的な考え方としており、この基本を高め続け、得た利潤については、株主の皆的な考えに沿って、事業活動を行うことで健様に対して適正な還元を行います。」に基づ全な利益を生み出してまいります。
また、IR活いて行動することをお約束いたします。

動や株主総会を通しての株主・投資家の皆株主・投資家の皆様とともに成長・発展を分様とのコミュニケーションを促進し、企業活かちあう関係を築くために、適時適切に情報動の説明責任を果たすとともに、その理解を開示を行う透明性の高い健全な経営を行う

促進してまいります。

個人投資家向け会社説明会

TOPICS 1

私たちは、「地球環境や資源の保護に努めた「社会への約束」
社会に対する
基本的な考え方

事業活動を実践するとともに、有益な社会事誇りを持ち、法令・規則・マニュアルを遵守し、業および福祉に参画することにより、社会的コンプライアンスに背く行為は行わず、ビジな責任を果たします。」に基づいて行動するネスを通じた社会貢献を考えた行動を行ってことをお約束いたします。

まいります。

立教大学の教育プログラムに協力2017年は、4月から7月にかけて立教大学経営学部と連携し、学生が地区において、個人株主・投資家の皆様との対話を積極的に行ってまいり

課題解決型リーダーシップを学ぶプログラム「BL4プロジェクト」にクライ
アント企業として参加しました。当社グループは、各社から選抜した社員を会社説明会の様子

個人投資家の皆様の声

株主への利益還元方針

当社は剰余金の配当について、株主の皆様への安定的かつ継続的な利益還元を維持しつつ、経営環境や資金需要の状況、連結業績の動向、事業成長に必要な内部留保の充実などを総合的に勘案し、決定することを基本方針としています。配当の実施は、中間配当と期末配当の年間2回を原●

ただの牛丼チェーンと思っていた、認識不足だった。よく利用する京樽など色々なグループ企業があることを知り、説明会にきて良かった。

●

本日の説明を聞いて御社に対するイメージが変わりましたので、中長期を見据えて投資したい。

●

松尾常務の説明姿勢に納得した。

の意見は経営にとって大変貴重であると考えており戦略、企業価値向上に向けた具体的施策、直面する
経営課題等について大変貴重なご意見をいただくとともに、活発な意見交換が行われました。

通でご利用いただける「株主様ご優待券」を年2回、5月と11月に発行しています。当社グループの商品・サービスへの取り組みを知っていただく
株主施策として、今後も本制度を継続したいと考えています。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2018

なリーダーシップを学び、また学生の自由な発想に触れることで、大きな気付きを得ました。

富谷 薫

当社の株主の９９．
５％が個人であり、当社グルーます。当日参加いただいた方からは中長期的な成長

当社は、㈱𠮷野家、㈱はなまる、㈱アークミール、㈱京樽の国内店舗共メンター役を務めた社員は、学生とのコミュニケーションを通じて、新た株式会社𠮷野家ホールディングス
グループ法務室 室長

プの成長に向けた事業投資など、将来にわたって株主利益を増大させるた

株主優待制度についてしました。

最終発表では、「食以外」の新規事業について河村社長へのプレゼンを行った

プ会社のエンドユーザーでもある個人投資家の方々

TOPICS 3

学生のメンター（サポート社員）として派遣し、学生の事業提案をサポート

担当者の声の決議に基づき決定します。また内部留保資金の活用については、グルー
めの投資を優先していく考えです。

実際に調理を行っての「商品提案」を実施

TOPICS 2

企業訪問・体験学習の受け入れ㈱はなまるでは、「食」を通じた社会貢献活動の一環として「はなまる食育プロジェクト」を推進し、小・中学校において生徒が手打ちうどん作りを体験できる「うどん教室」を各地で実施しています。楽しく作って美味しく食べるという食育の原点を小・中学生に感じてもらうイベントであり、社員

TOPICS 3の能力開発にも大きく寄与しています。

見本

ご指定の期限までに事務局にお送りいただくことで、「株主様ご優待券」
1冊（10枚）
を「𠮷野家外販商品詰め合わせセット」と引き換えていただくことも可能です。

株主優待制度の詳細は下記サイトをご覧ください。

https://www.yoshinoya-holdings.com/ir/info/complimentary.html

TOPICS 2

ステークホルダーとの5つの約束

則とし、期末配当については株主総会、中間配当については取締役会でTOPICS 1

まな形で地域社会への貢献に取り組んでいます。

の皆様がご来場され、多くのご質問やご意見をいただきました。今後も各TOPICS 2を基本的な考え方としており、会社と仕事に当社グループは、社会との共創による発展を目指す企業として、さまざ明会を実施しました。各会場には、それぞれ約150名の個人株主・投資家ます。

5 社会への約束

社会的な良識を備えた企業活動を行うこと

TOPICS 1

当社は2017年11月、大阪・名古屋の2ヵ所で個人投資家向け会社説

51

2 従業員への約束

越谷市立南中学校

また当社グループ各社は、主に近隣の中学校の職場体験学習を店舗において積極的に受け入れています。従業員の説明や実際の接客・作業などを通じ、次世代を担う生徒たちに「食」を提供する素晴らしさを学んでもらう機会として、これからも継続していきます。
鎌倉児童ホーム52ステークホルダーとの5つの約束

1 お客様への約束

2 従業員への約束

3 お取引先への約束

4 株主への約束

5 社会への約束

5 社会への約束〈環境〉
食べ物を廃棄しない工夫

FOCUS

地球環境の保全・省資源に配慮

牛丼の牛脂を100%リサイクル

世界的に環境保全・省資源への意識が高まり、企業の取り組みが求められる中で自然の恵みである「食」の提供に携わる当社グループは、
事業活動を通じて地球環境の保全と省資源に配慮し、循環型社会の構築に寄与していきます。

「食」に携わる企業として、食品廃棄物の発生を抑制しつつ、再生利用により最終処分量を減らしていくことは、重要な社会的責務です。
ここでは㈱𠮷野家の店舗における牛脂リサイクルの取り組みを紹介します。

全店舗で年間合計
3,447トンの牛脂を回収す。具体的には、全店で食べ残しを定性的かつ定量的グループ行動憲章の「社会への約束」に基づ活動に取り組んでおります。
オフィスや工場、

いて、循環型社会に適応した環境保全活動

店舗におけるさまざまな活動を通じて、地球を通して、社会に貢献することを目指し事業

環境や資源の保全に配慮してまいります。

の脂缶として出荷されました。
今後は、食品残さについても再生利用実施率をさらに高めるべく、リサイクルの方法を検討していきます。

㈱𠮷野家では、店舗におけるお客様の食べ残しを顧客満足の指標として捉え、発生抑制に取り組んでいま「社会への約束」
環境に対する
基本的な考え方TOPICS 1

外食企業初の認定エコマーク取得

TOPICS 1㈱𠮷野家の店舗では、LED照明の全店導入をはじめとして、使用する機器を新規購入・更新する際には、省エネルギー型機器を導入しています。

牛脂リサイクルの流れに記録・分析し、異常値が出た際の本部における対応とまた食器や箸などは、使い捨てではなくリユース可能なものを使用し、牛丼の調理工程で生成される牛脂は、堆肥としてリサイクルするなど、省エ

全国の店舗

して、味のブレと関連付け、厨房オペレーションを修正

全国の𠮷野家店舗（2018年2月末時
点：1,200店舗）で使用する設備に、
タ
レと牛脂を分離する仕組みを構築することで味の均質化を図り、結果的に食べ残しを出さないことにつなげています。
発生した食品残さ（食べ残しおよび厨房調理くず）に

タレと牛脂を分離させる店 内オペレー
ションが構築されている

ついては、店舗ごとに飼料化・肥料化などによる食品リサイクルを実施しています。地域によって食品リサイクル

ネルギー化・省資源化への多面的な取り組みを行っています。
こうした取り組みが評価され、㈱𠮷野家は2017年10月、エコマーク「飲食店」認定基準において、外食企業で初めての認定を受けました。当社グループは、引き続き工場および店舗における環境負荷の低減に努めてまいります。

施設（再生利用事業者）の普及状況が異なるため、食品残さの再生利用実施率は、㈱𠮷野家全体で64.1％

収集・運搬（2017年度）となっています。
一方、牛丼商品の調理過程で発生する牛脂について

全国にリサイクルルートを整備し、年間約3,300tの牛脂を再生

は、1976年から油脂化・油脂製品化による100％リサ

東武動物公園への葉材提供

TOPICS 2㈱𠮷野家ホールディングスでは、2004年より食品リサイクルの一環としステークホルダーとの5つの約束

イクルを全店（離島を除く）で実施しています。㈱𠮷野

TOPICS 2て、東京工場が排出した野菜の外葉を埼玉県の東武動物公園に寄付し、家の各店舗では、牛丼の仕込み時に発生する油をタレと動物のエサとして使用してもらっています。東京工場では、生産過程で1日リサイクル

牛脂に分離させる店内オペレーションを確立しています。
店舗で回収した牛脂は、全国10ヵ所の物流センター（北再生利用事業者では、飼料や肥料、発電燃料などとして再生

海道、 仙台、 東京、 神奈川、 名古屋、 三重、 大阪、
岡山、九州、沖縄）に運搬・収集されます。その後、

約5.0ｔの白菜とキャベツの外葉が生産されます。そのうち216ｋｇを東武動物公園に提供し、鹿などの草食動物のエサとして再利用しています。また動物園までの運搬には、自家用運搬車を使用し、廃棄コストの削減にも努めています。
リサイクルされるキャベツの外葉を出荷に向けて準備（東京工場）

飼料や脂肪酸、製品原料、発電燃料としてリサイクルすべく、油脂会社から飼料・化学工場へ、そしてメーカーへと売却されていきます。
2017年度は、全国1,200店舗（2018年2月末現在）

肥料

飼料

発電燃料

から収集した牛脂が年間合計3,447トン・229,805本

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YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 201854