2024
統合報告書
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株式会社北國フィナンシャルホールディングス
経営企画部広報IRグループ〒920-8670

金沢市広岡2丁目12番6号

TEL
（076）
223-9705
2024年7月発行
ホームページでもご覧になれます。
https://www.hfhd.co.jp

2024
統合報告書

多様化する時代のニーズに応えるため、
常にお客さま起点で物事を考える。
私たちはより質の高い提案を追求し、より良い社会の実現に向けて行動する
クオリティカンパニー、グッドカンパニーを目指します。
これからもグループ会社の専門知識と総合力を活かして地域とともに豊かな未来へ歩んでいきます。

1

皆さまには、平素より北國フィナンシャルホールディングスをお引き立ていただき、誠にありがとうございます。
このたび、「 統合報告書2024」を作成いたしました。
「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」
創立から80年、北國銀行はこの企業理念を大切にしてきました。
そして2021年、地域に新たな価値を提供するために、
北國フィナンシャルホールディングスを設立しました。
「世のため人のために存在し活動する、
人々の生活をより良いものにする、
よりよい社会にするために活動する」
持株会社設立時に掲げたブランド理念です。
この企業理念とブランド理念をどのようにして実現していくのか、本誌に記載しました。
「Quality Company,Good Company.ともに未来へ。」をスローガンに皆さまとのコミュニケーション×コラボレーションを進めてまいります。
お客さまや株主の皆さま、地域の皆さまには、
引き続きご支援、ご愛顧を賜りますようお願い申し上げます。
2024年7月

2

3

Co n t e n ts

01

03

コラボレーションを加速し、持続的な成長と中長期的な企業価値の向上02

皆さまと一緒に悩み考え

PO I NTPOI NT

POI NT

企業価値向上は、いかに質の高い持続性のある利「徹底したお客さま起点へのこだわり」が当社の取

当社の経営の根幹である人的資本経営の取組みや、益を積み重ね、社会に貢献できるかだと考えていま組みのすべてに通じます。
クオリティ・リージョンの

地域全体の生産性を向上し続ける上でも必要不可

す。2024年にアップデートした当社の企業価値向上実現を目指し、グループ一体で更なる付加価値提供

欠であるDXとシステムモダナイゼーションについてに向けた取組み（中長期経営戦略）を、「 株主資本を目指して活動しています。
どのような価値を届けよ

ご 説明します。また、新しいビジネスモデ ルを確立

コントロール」「 利益の質の向上」「 資本コスト抑制」

うとしているのか、
その取組みを「事業性理解を出発していくための礎となる、組織全体でのガバナンスの３つに分けてご 説明します。また、重点ビジネス

点にしたソリューション」「ライフプランに合わせた体制の構築や、マテリアリティのひとつとして重要

領域のひとつである市場運用の実績についてもご

豊かな生活のサポート」「より先進的より特徴的な性を増している環境に対する様々な施策について説明します。

地域の創造」の３つに分けてご説明します。

ご説明します。

21 経営企画部長メッセージ

事業性理解を出発点にした
ソリューション

67 人的資本経営

6 トップメッセージ「コミュニケーション、

オープンイノベーションを。
付加価値を生み出していく」

22 中長期経営戦略
26 市場運用
29 重点ビジネスサマリー

私たちはどのような価値を届けていくのか

31 事業性理解とファイナンス
36 コンサルティング＆アドバイザリー
42 投資助言44 情報プラットフォーム「COREZO」

12 地域総合会社として築き上げてきた強み
14 サステナビリティ方針とマテリアリティ
16 価値創造プロセス
18 能登半島地震の影響と復興に向けて

4

価値創造を支える
経営基盤

92 DXとシステムモダナイゼーション
98 環境への取組み
106 コーポレート・ガバナンス
118 内部監査体制
120 リスク管理体制への取組み

ライフプランに合わせた豊かな生活のサポート

122 コンプライアンスへの取組み

48 個人向けコンサルティング

データ

より先進的より特徴的な地域の創造
52 投資事業
56 キャッシュレス・デジタル

124 財務ハイライト・非財務ハイライト
126 グループ財務データ・
グループ非財務データ

5

トップメッセージ
はじめに
本年元旦に能登半島地震が発生してから早半年が過ぎました。
改めて犠牲になられた方々のご冥福をお祈りするとともに、被当社ではDXを進めるフェーズからレガシーシステムを近代化

北國銀行の営業拠点も甚大な被害を受け、1月4日は残念ながらして、最新のアーキテクチャーに基づいたシステムに移行する

16店舗の営業を開始することができませんでした。能登に居(システムモダナイゼーション）フェーズに入っています。5年住する大半の社員が避難所生活を余儀なくされました。そのた前にリリースしました個人向けインターネットバンキング（北め、3月中旬まで、金沢から日帰りで往復10時間以上かけて支國クラウドバンキング）に加え、今春から法人向けインターネ

店業務を維持するための人員を投入し、150人10班体制でなんットバンキング（北國デジタルバンキング）がパブリッククラとか営業を再開することができました。避難してきた30名近ウド上でスタートしています。社内の100近くのサブシステム

くの社員は、金沢での勤務を余儀なくされているほか、金沢在につきましても着実にインハウス開発が進捗して１つの統合し住のスタッフが能登に新たに赴任する際の社宅やアパートは、たシステムとして稼働を始めています。その結果、様々なシス

今でも不足しています。そのような環境もあり、現在でも、一テムをお客さまのニーズに応じて、高い頻度でバージョンアッ

部店舗で短時間営業等を採用しております。お客さまに大変ごプを実施できる体制が整いました。インハウスの開発運用体制

不便をおかけしています。あらためてお詫びを申し上げます。

を敷いていますので、今後さらなる利便性の向上が期待できま

様々な課題がある中、今後、早急に進化した形での能登の営業す。現在、システムの近代化の最後のフェーズとして次世代の体制を実現してまいります。また、立ち上げに携わりました

勘定系システムへの移行を2027年に予定しています。アーキ

100億円の「能登復興支援ファンド」とともに一日も早い能登

テクチャはすでに決定しており、生成AIを活用した本格的なの復興に邁進していきます。

開発フェーズに入ろうとしています。低コストの開発運用体制、地震関連の信用コストとして、2024/3期と2025/3期にわたAPIをメインにした内外接続の容易性、拡張性等、まさに今後り約40億円の増加を想定しています。発災により、2024年1の銀行機能にふさわしいシステムであると自負しています。す月からは営業体制含めて厳しい環境となりましたが、2024年3でに様々な他業態のお客さまからの「当社のシステムを活用し月期決算は、税引き後当期純利益（連結）90億円を確保しましたい」というニーズをいただいており、2024年7月には、そた。これもひとえにお客さま、株主の皆さま、社員など多くのの第 1 弾となる計画を発表いたしました。今後、本格的なステークホールダーの皆さまとの長期にわたる信頼関係の賜物

BaaS（Banking as a Service）も視野に入れながらビジネス展

であると深く感謝しております。残念ながら最低目標のROE5開を加速させていきます。

ビジネス展開を加速していき、今年度は約100億円の当期純利益、1株当たり10円増配の120円の配当を予定しています。

オープンイノベーションを。皆さまと一緒に悩み考え
付加価値を生み出していく」「地域コングロマリット経営を標榜し、新しいビジネスモデルの実現の確度も高まったと確信している」
新しいビジネスモデルの確度

代表取締役社長

有料でのコンサルティング＆アドバイザリーは、スタートして早10年を迎えようとしています。コンサルティング会社であるCCイノベーションの陣容は、100名を超えました。最近では上場企業の皆さまをはじめ首都圏のお客さまからもサポート内容のご支持をいただいています。今年度においては、売上の約2割が北陸地域以外のお客さまで構成される見込みです。一方で、CCイノベーションは、北陸地区の中堅中小企業のお客さまへのサービス展開を主な目的として設立された企業です。地元北

本年10月で3年になります。

陸においても、より細やかで質の高いサービスを提供するため

銀行機能の更なる高度化を目指すと同時に、地域総合会社、地に、経営資源を積極的に投入していく予定です。

で、他業態の皆さん、スタートアップの皆さんとコミュニケー
ションを深めコラボレーションの輪を広げることで事業領域を拡大しています。また、大都市圏や海外現地法人では、融資業
務に加え、投資業務、コンサルティング＆アドバイザリー業務

6

コンサルティング＆アドバイザリーは地域を超えて金融持株会社北國フィナンシャルホールディングスを設立して域コングロマリット経営を標榜し活動しております。北陸の地

北國フィナンシャルホールディングス

デジタルトランスフォーメーション（ DX ）
から
システムモダナイゼーション（近代化）へ

災者の皆さまに心からお見舞いを申し上げます。

％には届きませんでしたが、早急にクリアしてROE8％を目標に「コミュニケーション、
コラボレーションを加速し、絞り、以下の通りご説明します。

「VISAデビットと日本初の預金型ステーブ
ルコインの二刀流で、地域のキャッシュレ
ス化に向けて更なる弾みをつけていく」

を拡大しています。この1年を振り返りますと、新しいビジネ

二刀流による更なるキャッシュレス化

スモデルの解像度が上がり、その実現の確度も高まったと確信2016年からスタートしているVISAデビットカードを通じた地域

しています。具体的な進捗状況につきまして6つのポイントにのキャッシュレス化は順調に拡大してきました。当社のVISA

7

トップメッセージ

加盟店は7千店を超え、2016年当時は珍しかったデビットカ

ィの高度化が必須の状況です。高い技術力を駆使して、安心安

更し、社員向けにRS（譲渡制限付き株式）付与、役員へは業ダーとして自ら率先して高いレベルで様々な環境対策を展開しードは、最近では全国的にも主流のキャッシュレス手段になり全かつ信頼度の高いシステムを常にご提供できるように今後と績連動報酬を導入して、いずれもROEに連動して付与額が決てきました。具体的には、当社の現状を把握した上で、環境につつあります。それでも現時点で北陸地区のキャッシュレス比

も経営資源を重点的に投下していきます。

定する制度としました。役職員のリカレント教育、リスキリン

関する目標を設定した行動計画を策定し、結果の定期的な評価

グについては、外部の教育機関と連携して幅広いスキルを習得を行い、改善策を検討・実施しています。CO₂排出量の削減目できる制度を整えています。

標を前倒して、2030年のCO₂排出量の実質０％を目指して取り率は30％前後であると推計しており、VISAジャパン様とのコ
ラボレーションにより目指している「Super Cashless Region

投資助言と市場運用（スーパーキャッシュレスリージョン）」の取組みで当地のキお預けいただいた預金は、お客さまへのご融資の原資になってャッシュレス比率を90％以上にすることを目標にしています。

いるほか、市場金融部門においてリスク管理を徹底しながら、本年4月から本格的にスタートした日本初の預金型ステーブル

分散ポートフォリオによる市場運用を行うことで安定した収益

コインである「トチカ」はトークン化預金であり、決済にかかる加盟店手数料が、業界最安値の0.5％という点が大きな特徴

組んでおり、｢Nearly ZEB」
「ZEB Ready」認証取得を前提とした拠点の新築、EV（HV）車の導入なども加速させています。

ガバナンスについては、取締役9名体制（うち、社外取締役 5

また、当社の取組みをサプライチェーンへと拡げていくために、基盤の構築に努めております。今後、更に期待リターンとリス名)、女性役員の登用、社外取締役の取締役会議長就任等の改お客さまに共有できる事例紹介を継続しています。今年度以降

ク許容度を明確にしながら安定的な運用を続けるべく日々高度

革を進めてきました。人的資本への投資やガバナンス体制の改は、個社別だけでなく、地域全体でのGX基盤構築とカーボンです。スタートして3か月足らずで加盟店は1500店舗に迫る化を図っていきます。また、グループ会社の投資助言会社であ革は、単に社会的な要請や投資家の皆さまからの要請に基づいニュートラルの実現を目指すべく面での取り組みを強化してい勢いで拡大しており、今年度中に5 0 0 0店舗を突破することをるFDAlco（エフディーアルコ）では、北國銀行に対してだけでているからだけではありません。当社が最優先課題として取りきます。具体的には、地方公共団体の皆さん、金融業界、他業目標に活動してまいります。このVISAデビットと地方公共団

なく、他金融機関、事業会社、法人個人のお客さまに投資の助組んできたのは、戦略的な背景からなのです。

界、いわゆる業界の垣根を越えて情報やデータの共有、推進が体とのコラボレーションをベースとするトチツーカ (トチポ＋

言を提供しています。北國銀行同様、法人個人のお客さまが、トチカ）の二刀流でキャッシュレス化に更なる弾みをつけてい一定のリスクを許容しながら中長期で適正な利益を確保できるきます。

ように、今後も事業を拡大していきます。

投資会社による純投資

決済預金と利便性「最優先課題として取り組んできたガバナン
ス経営こそが新しいビジネスモデルを確立していく礎」

北國銀行では、10年前に企業再生ファンドを立ち上げました。

ますます複雑化、多様化していく外部環境や更なるスピードア

すでに3号ファンドを組成して、累計100億円の投資を行いおップが不可欠なビジネス社会で、もはや昭和的な上意下達のピ

客さまの事業再生支援に取り組んでいます。持株会社設立後は、ラミッド組織では機能せず、当然お客さまのニーズに応えられその機能を新たに設立した投資会社QRインベストメントに移なければ、永続企業足りえません。当社がフラット＆アジャイ

管しました。従来からの再生ファンドに加え、ベンチャー向け

ルな組織で、働きやすく働き甲斐のある会社を目指す理由がこファンド、成長ファンド、能登地区向けファンド、上場企業向こにあります。当社では、大きな共通の価値観、パーパスを共有

けファンドを積極的に組成し、10年後には1,000億円の投資しながら、個々人が考え判断して自律的に動くチームとしての残高を目指しています。また能登半島地震発生に際し、ファン

働き方を大切にしています。そのためには役員レベルのガバナ

ド総額100億円の能登半島地震復興支援ファンドの共同GP、ンスもさることながら、組織全体のガバナンス体制の設計が重のとＢｙｏｎｄ復興ファンドにもGPとして参画し、進化した能登

要になります。単なる自由闊達では組織がバラバラになるリスの復興を後押ししていきます。
「自社開発のインターネットバンキングの利用は、個人で30万人・法人で3万社を超えた。 目指すべき姿を実現するためにきめ細かいバージョンアップで利便性を高
過去80年、北國銀行は、｢豊かな明日へ、信頼の架け橋を」とめ、粘着性の高い預金を増やしていく」
いう企業理念を大切にしてきました。持株会社発足時に、それに加え「世のため人のために存在し活動する、人々の生活をより良いものにする、よりよい社会にするために活動する」というできるよう取組みを加速してまいります。近い将来、地域社会全体でのカーボンニュートラルを達成できるように継続的な努力を続けていきます。

最後にクを内包してしまうため、社員一人ひとりに期待する役割を明確に定義して自律的な行動の範囲を設定して対話しながら修正していくことが重要になります。人事制度、リカレント教育、ワ

元旦の16時過ぎに能登半島を襲った地震の影響は、石川県はークライフバランス等すべては戦略的につながっています。こもとより北陸地方に大きな被害をもたらしました。まだまだ復のガバナンス経営こそが新しいビジネスモデルを確立していく

興の途上ですが、当社は銀行としての役割に加え、グループ会

礎なのです。

社全社の総力を挙げてこの難局に立ち向かい、ピンチをチャン

リスク管理体制、法令順守体制の高度化

スに変えるべく努力を続けています。その際にキーワードとなるのは「コミュニケーション＆コラボレーション」です。様々

5年近く前にスタートしました個人向けインターネットバンキ

ブランド理念を掲げ、「Quality Company, Good Company」

ング「北國クラウドバンキング」は30万人を超える皆さまにをブランドスローガンとしました。この理念とブランドのもと

また、今回の能登半島地震は、万全であるとしていた当社のＢなカウンターパーティーの皆さまと一緒に悩み考え付加価値をご利用いただいています。一方、本年4月から全面リニューア

で目指すビジネスモデルの確立を後押しするためには、①人的ＣＰ体制に更なる強化の必要性を問いかける教訓となりました。

生み出していくことこそ、最強最良の解決策であると考えておルを行い本格的にスタートした法人向けインターネットバンキ

資本への投資、②ガバナンス経営の浸透、③リスク管理、法令

今後もパンデミック、土砂災害、情報漏洩、システム障害等、り、社内でもオープンイノベーションの重要性を伝えています。

ング「北國デジタルバンキング」は、すでに約3万先のお客さ順守体制の更なる高度化の３つの施策が最も重要であると考えリスクは増大する傾向にあります。法令順守体制とリスク管理

震災という困難な状況の後でも、前向きで明るい雰囲気が社内

まにご利用いただいており、基本手数料無料に加えて北國銀行ており、その実行を加速しています。

の強化は、経営の守りを固め進化させていく両輪です。生成Ａに満ち溢れていて、自律的に考え判断する社員が増えているこ

Ｉ等の最新のツールの導入、外部の先進的なアドバイザーからとは、私の誇りです。地域のリーダー企業の 1 社としてコミュの支援や指導等、今後も惜しまず経営資源を投下していきます。

ニケーション、コラボレーションを加速させることで、社内の間の送金が無条件・無制限で無料であることから、メインの決済口座としてのご利用が増えています。きめ細かいバージョン

8

ガバナンス経営の浸透

人的資本への投資アップを行い利便性を高めていくことで、いわゆる粘着性の高

過去５年間で、人的資本への投資を加速してきました。社員

い預金のお預かりにもつながっており、北國銀行の預金残高は個々人のキャリアを重視するキャリア型人事制度へ移行するこ

環境課題への挑戦

過去最高の5兆円にせまる勢いです。利便性だけでなく、詐欺とで人事制度を白紙から再構築しました。年功色の強い退職一

当社では、環境課題は、シリアスな地球存続の問題であるとのの皆さんと明るく素晴らしい未来を創っていきたいと改めて決やシステムへのハッキングの頻度が激増する近年、セキュリテ

時金制度を廃止して、毎月の賃金に上乗せして支払う制度に変認識をグループ全体で共有しています。過去より、地域のリー意を新たにしています。

みならず、地域のいたるところでイノベーションが起きつつあると実感しており、お客さま、株主の皆さま、役職員、関係各位

9トップメッセージ

ここからは、多くのステークホルダーの皆さまからお寄せいただ

ップ100ランキングで12位に選ばれるなど、働き甲斐、働き

く質問について、Q&A形式で回答させていただきたいと思います。

やすさともに高い「プラチナ企業」として認知されてきており、QA

これまで培ってきた組織風土がベースとなり多くの新しいビジ

今年1月の能登半島地震による経営に対するインパクトをどう捉えていますか。また、復興に向けてじています。

どのような役割を果たされますか？

➡ P67 人的資本経営

能登地区で甚大な被害が発生し、北國銀行の営業拠点やQ

当社社員も被災するなど営業面で大きな影響がありまし

たが、2024年7月時点では全店で営業を再開することができました。当社の財務上の影響につきましては、2024年3月期に約14 億円の与信コストを計上し、 2025年 3月期においても約25

A

取締役会議長に社外取締役の宇田氏が就任しました。就任に至った背景・目的などを教えてください。
2024年6月より取締役会議長に社外取締役の宇田氏に就任頂きました。従来より当社の取締役会はQA形式で議億円程度の与信コスト増加を想定しております。能登の復興論を活発に行っております。一方で、経営トップである私が社に向けて当社としましては、融資や投資ファンドなどの資金面

外取締役の皆さまの質問に回答しながら、議論をまとめていく

での支援はもちろんのこと、グループ会社である株式会社

議長という役割を同時に行う体制に課題があると考えていまし

COREZOが震災により廃棄が避けられない状況となったお客た。そこで、過去に取締役会議長の経験もある宇田氏に取締役さまの在庫を直接買い取り販売する消費支援や、同じくグルー

会議長となって頂くことで、更に取締役会の監督機能を強化さプ会社であるコンサルティング会社CCイノベーションがこれせることができると考えています。宇田氏には、取締役会の議からの能登のグランドデザインについて自治体に対して提言す案設定から関わっていただくことで、より実効性の高い取締役ることにも取り組んでいます。今後もグループ一丸で進化した会の運営を目指していきたいと考えています。

能登の復興に向けてその役割を果たしていく所存です。

➡ P106 コーポレート・ガバナンス➡ P18 能登半島地震の影響と復興に向けて

Q
A

資本コストや株価を意識した経営の実現に向けて、現状の評価や今後の取組みについて教えてください。
2024年3月期は能登半島地震の影響もありROEは約4.1％、PBRは約0.5倍となり目標には届きませんでした。

低PBRの要因は、ROEが資本コストを下回っていることと考Q

法人・個人インターネットバンキングの普及が進んだことで店舗に求められる役割はどのように変化しこれまで北國銀行の営業拠点（支店）は、入出金や振込等の決済に関するお手続きの場としての役割を主に担っ戦略の収益計画において2年連続で目標未達の結果となっていますが、今期の目標に対する見通しと今後について教えてください。

ていくと思われますか？また、今後の店舗戦略について教えてください。

A

Q「コンサルティング＆アドバイザリー」
は中長期経営A

これまで高い目標を掲げていたことや今年の能登半島地
震による影響（CCIスタッフに現地応援にも参加してもらった）等が一因と考えています。今期は都市部での契約件数ています。特にトチカは自治体からのポイントを受け取る仕組
みも整っていますし、自治体側もポイントがどう利用されたのか
データを取得して次の施策に活かしていくことが可能となります。7月からの20％還元キャンペーンをきっかけに多くのお客さ
ま、加盟店に利用いただけるように取組みを強化してまいります。
➡ P56 キャッシュレス・デジタル

Q

北國FHDは内製開発によるシステムモダナイゼー

えており、今期は株主資本コントロールや利益の質を重視しなてきました。

の拡大と単価の引き上げ、生産性向上に取り組み、足元の受注

がら重点ビジネスの推進していくことでROEを向上させ、ガ法人・個人インターネットバンキングの普及などデジタル化の状況も順調に推移していることから達成できるものと期待してバナンス高度化や情報開示などの資本コスト抑制のための施策進展により、法人・個人のお客さまにとって決済のために支店います。当地のお客さまからの引き合いは多く、首都圏を中心実行により、企業価値（PBR）の向上を目指してまいります。

へ出向く必要が無くなってきており、そのニーズは限りなく小としたお客さまからも多くのニーズが寄せられています。この➡ P22 中長期経営戦略

さくなってきていると考えています。それに伴い支店への来店ような多くのニーズに対して生産性高く、しっかりと応えていQ

されるお客さまの数は減少しており、この10年間で約50％減

くことで、中長期的にも収益計画を達成していくことができる

少しています。

と考えています。

活用しながら内製開発に取り組んできました。現在もお客さま

一方で、変化の激しい時代の中で、一定数のお客さまからは金➡ P36 コンサルティング＆アドバイザリーにご利用いただいているインターネットバンキングやスマホア

Q

能を提供するBaaS（Banking as a Service）など、当社のビジネ

人事制度改革や退職一時金制度の廃止、RS制度の導入、リカレント教育に対する支援など、これまで積極的に人的資本に投資されてきました。その背景や成果について教えてください。

A

融に関するあらゆる相談を対面で受けたい、というニーズが高まっていることも事実です。そうした様々な相談ニーズにお応えできるように1店舗あたりの機能の充実を進めながら、適正

これまで政策保有株式の売却益の一部を活用して、人的な店舗数を目指してまいります。

資本への投資を進めてきました。人的資本において実行

また、新たな店舗建設時には、今回の能登半島地震を教訓にしてきた様々な施策は社員が働きやすく、働き甲斐のある会社

BCP対策を強化し店舗設備の充実を進めるとともに、環境にであるために必要な施策です。さらに複雑化・多様化する社会配慮した「ZEB」を原則的に取得していくなど、環境への取組みの中でお客さまのニーズに応えていくためにはフラット＆アジャイルな組織で社員が自律的に働いていくことが不可欠だと考えています。2024年5月には日本経済新聞社のプラチナ企業ト

10ネスモデルを確立してきたことからも、その成果は絶大だと感A

地域のキャッシュレス比率90％以上に向けて、「北國Visaデビットカード」と「トチカ」に取り組む中でカニバリゼーションを起こすことはありませんか？

ションを進め、システムを推進力としてビジネスモ
デルを変革してきました。システム戦略の今後の展開について教えてください。

A

当社は利便性の高いサービスをスピーディーに提供するために、アジャイル開発の手法や最新のデジタル技術をプリのほか、カード決済システム、事業会社の皆さまに銀行機
スモデルを実現する重要なシステムが着実に形になってきております。
今後は、価値観を共有する他の金融機関にも当社が開発したシ観光客に対してはVisaブランドのカードに優位性があ

ステムをご利用いただけるよう体制を整備してまいります。既

りますし、これまで加盟店手数料負担を要因にキャッシにいくつかの金融機関からご利用の意向をお寄せいただいておも強化していきます。

ュレス対応ができなかった当地のお客さまにとっては0.5％のりますので、システムを通じて他地域の発展にも貢献できれば➡ P22 中長期経営戦略

加盟店手数料は負担感なくご利用いただけることから、十分すと考えております。

み分けながらキャッシュレスの割合を高めていけるものと考え➡ P92 DXとシステムモダナイゼーション➡ P98 環境への取組み

11地域総合会社として築き上げてきた強み 〜北國 FHD のあゆみ〜
北陸3県を営業基盤とする北國銀行

組織能力の向上

現在は北國フィナンシャルホールディングスとして、11社のグループ会社を持つ、地域総合会社として活動しています。
「真の顧客本位の経営を行わなければ、永続的な会社として生き残ることはできない」

エリア営業体制導入
店舗統廃合開始

2007

システム部を創設し戦略的なシステム投資を開始

2009

新勘定系システムBankVision導入
コンサルティング業務の開始
ノルマや営業目標の廃止

2016

シンガポール支店開設
カード端末の無料配布スタート
国内銀行で初めてカード加盟店サービス
業務を開始

2017

法人Visaデビットカードの取扱開始

総務部門を企画部門へ集約し戦略的な物件費削減
融資限度額制度の導入（戦略的な与信
取組み、
スピード感のある対応へ）融資事務の削減・本部集中

2014

新本店ビル
完成

2018

信託業務の取扱開始

2019

ECモール「COREZO」
オープン
勘定系クラウド化プロジェクト発表
北國クラウドバンキングの取扱開始
株式会社デジタルバリュー設立

株式会社FDアドバイザリー設立
国内初、パブリッククラウドでのフルバンキングシステム
BankVision on Azure 稼働開始

2021.6

北國銀行とVisaによるSuper Cashless Region
プロジェクト始動のとSDGｓファンド設立

戦略的コスト削減 〜ベースはシステム戦略〜

設立

12

営業戦略の変革〜すべては真の顧客本位達成のために〜

2022.11

次世代地域デジタルプラットフォームの構築を目指したプロジェクトの検討開始
人的資本リーダーズ2022受賞

2023.3

健康経営優良法人2023（ホワイト 500）認定取得
第13回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞 「地方創生大臣賞」受賞
石川県珠洲市でのデジタル地域通貨の流通を検討開始

2021.10

北國DXキャッシュレスファンド設立

投資信託全商品の購入時手数料を無料化

2023.4

DX認定取得（北國銀行）

2020.102022.102023.12021.7

営業部制開始組織風土

新規融資における経営者保証を廃止

株式会社CCイノベーション設立
株式会社QRインベストメント設立

2021.12

ベーススキル、
インテグリティ

株式会社COREZO設立（北國マネジメント株式会社から社名変更）
DX認定取得（北國FHD）

2021.5ATM内製開発（2023.4より設置）

育成

健康、
ウェルビーイング2022.4

新型ATM内製開発の検討開始

2021.9

2010

活躍

人材戦略
ダイバーシティ＆インクルージョン

2000

2015

採用

北國FHD
人材エコシステム

オーナーシップマインドの醸成

2021.2

輩出

プロフェッショナル人材の育成

自社でのシステム開発能力

業務改革の知見

北國銀行設立

新人事制度導入
HOKKOKU LIFE＋PRIME
サービス開始健康経営優良法人2022（ホワイト500）に認定（北國銀行）

HOKKOKU LIFE+サービス開始

強み

1943

2022.3

利益の質向上 ︵重点ビジネス領域の拡大︶

お客さま起点の戦略

企業文化の変革

株主資本のコントロール

地域のクオリティ向上に貢献すべく取組みを続けてまいります。

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

経営戦略
資本コスト抑制 ︵対話と情報開示︶

戦略的コスト削減や新たなビジネスモデルの構築などから得られた様々な強みを築き上げながら、築き上げてきた

Quality Company, Good Company.

プロフェッショナル人材の育成

その危機感から、私たちは長い時間をかけて改革を一つひとつ進めてまいりました。

2023.6

株式会社FDAlco設立（株式会社FDアドバイザリーと株式会社ALCOLABが経営統合）

2023.9

デジタル地域通貨「トチツーカ」のサービス開始

2024.4能登半島地震復興支援ファンドの設立
新法人インターネットバンキング「北國デジタルバンキング」のリリース
日本初、預金型ステーブルコイン「トチカ」のサービス開始

新人事制度の導入 〜経営戦略に沿った人材戦略〜

2000年頃から改革の第一段階としてシステム戦略をベースとした「戦略的

過去から相次ぐ不正融資や保険金の不正取引などの問題。これらに共通する根本的な原因は、「ノ

2022年、当社は人事制度をゼロから造り上げた「キャリア型人事制度」に改めました。企

コスト削減プロジェクト」
がスタートしました。真の顧客本位達成のためには、

ルマ」
や「業績評価」にあると感じます。当社は2015年に「ノルマ」
や「営業目標」を廃止しました。これ

業理念の実現や、これまでにないビジネスモデルへ対応するため、人材の質と量を両

これまで以上の資源（ヒト・モノ・カネ）
が必要になるからです。従来からのは、真の顧客本位達成のためには、組織能力の向上と社員のマインドセットを収益主義・成果主義

面で充足、最適化させる必要があったからです。人材育成においては、当社起点ではな

事務の抜本的な見直し、グループウェアの刷新、タブレット端末の導入等、から、顧客主義へ転換することが必要になると考えたからです。そこから、当社はお客さまの事業

く、社会や顧客起点で物事を考えることができ、新たな価値を生み出す力を持った人材

I T 技術を駆使し、定型的な作業を大幅に削減。業務効率化により、店舗統を深く理解し、課題やニーズについてお客さまと共有することに力を注いできました。2021年10月の育成を目指しています。当社では自立して学び続ける「リカレント教育」の重要性を社

廃合も早い時期から実行しました。これらの積み重ねにより、20年間で60には、従来のファイナンスを中心とした銀行業務に加えて、お客さまの様々な課題に対応できる体員に推奨し、さらに自己啓発講座の費用の一部を会社が補助しています。社員一人ひと億円のコスト削減につなげることができ、システム・オペレーションの見直しに制にするため、北國フィナンシャルホールディングスを設立。コンサルティング＆アドバイザリー機能

りのキャリアに寄り添い、投資し、社員が成長することが、当社の成長と企業理念の実

必要な投資や価値の高いデジタルソリューションをスピーディーに提供し続を有するCCイノベーション等の新しい会社の設立やEC 事業を手掛ける株式会社COREZOなど、

現につながると考えています。また当社だけでなく、地域の様々なフィールドで活躍してけるために、システムの内製化に取り組んできました。

様々な機能を提供する地域総合会社として活動しています。

いくことで更なる地域のクオリティ向上に貢献していきます。
13

サステナビリティ方針とマテリアリティ
サステナビリティ方針
北國フィナンシャルホールディングスは、事業活動を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）
課題の解決に積極的に取り組むことで、地域社会をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆さまとともに、持続可能な社会の実現を目指します。

マテリアリティ特定プロセス
課題の抽出

分析・素案作成

議論

外部環境・社会動向の把握

経営企画部による課題整理

取引先や機関投資家からの期待

経営理念やブランド理念との整合

部署横断的なプロジェクトにより課題の絞り込み、
リスク・機会の整理

E

(環境)

(社会)

率先した環境保全への取組みによる、地域の環境意識応の遅れによる企業の業績悪化に起因する与信コストの増加
投融資先へのソリューション不足による機会損失

気候変動への対応不足によるステークホルダーからの信頼低下、企業ブランドの悪化

G(ガバナンス)

14

実績の情報開示の醸成

気候変動・環境保全につながるコンサルティングの提供

気候関連情報の対応および、開示の促進による企業ブランドの向上ビジネスモデルと企業文化の変革による地域のクオリテ

具体的な取組み
本業を通じた環境保全への取組み

企業活動を通じた環境負荷の低減、植樹・間伐等の森林再生への取組み

TCFD提言の枠組みに基づく気候変動対応

コンサルティングを通じたお客さまの脱炭素社会への移行支援
地域全体でのGX構想に向けた自治体・地域企業との対話

ィ向上への貢献

プライベートエクイティを通じた成長支援

績悪化による与信コストの増加

サルティング&アドバイザリーの展開

コンサルティング&アドバイザリー機能の発揮が進まない結果、地域内での資金の流れが滞り、経済活動が低下や資産の有効活用、
相続・資産承継に対する意識の高まり

デジタル・キャッシュレス社会創出への貢献

地域での資金循環、生産性向上を目指したキャッシュレ

持続可能な発展を促進するパートナーシップの構築

地域企業の生産性が向上しないことによる競争力の低下、業金融リテラシーが高まらないことで運用による資産形成・有効活用

高齢化・相続発生による都市部への預金の流出

キャッシュレス、
デジタル化進展への対応不足によるサービス
人口減少や産業構造の変化などによる地域の成長停滞④
株主・投資家との対話による経営の透明性の向上中長期経営戦略に沿ってKPIを設定

脱炭素社会に向けた技術革新や、投融資先の行動変化への対の競争力低下③
地域のクオリティ向上に貢献できる
人材の育成

中長期経営戦略等への反映により、具体的な取組みへ

機会の認識

企業文化変革が進まず競争力低下

S

目標・実績開示

リスクの認識伝統的なボリュームを追求したビジネスモデルの継続により②
地域経済活性化への貢献

取締役会での決議

事業活動への反映

執行役員以上参加の戦略会議にて議論

マテリアリティ（重点項目）①
気候変動対応、
環境保全

経営の意思決定不十分な人材育成による顧客サービスの低下に起因する、地域への提供価値の悪化

職場環境や人事戦略の魅力の欠如による人材流出や、人材不足に起因する戦略遂行の停滞

同質性への固執と多様性の欠如による組織力の低下

事業性理解を起点とし、課題の共有・解決を目指すコン

地方公共団体とのコラボレーションによる生産性向上への貢献

高齢化社会、人生100年時代を見据えた資産形成・運用

ライフプラン・資産形成サポート、職域を含む金融教育への取組み

NISA恒久化などの制度改正

金融機能の安定性の維持

ス、
デジタル戦略の展開

スポーツ・エンターテイメント・観光などを通じた地域の成長の牽引

新たな産業や技術を活用したビジネス機会
キャリア自律と人材育成を重視した「キャリア型人事制度」の運用高度化

多様性のあるプロフェッショナル人材育成による、組織力向上とイノベーション創出

社員の働きがいにつながる人事戦略とエンゲージメント

向上策で、価値観の共有と企業ブランドの浸透

スキルマップを活用したリスキング・リカレント教育継続とプロフェッショナル人材の育成

経営戦略と連動した動的人材ポートフォリオの構築
女性やキャリア採用者の活躍フィールドの拡大

多様な働き方の充実・社員エンゲージメントサーベイを活用した組織活性化

株主・投資家ニーズ把握や積極的な情報開示の欠如による、経営の透明性の悪化

デジタル対応の不足による、
社内生産性の低下

不適切な企業統治やシステムリスク管理、セキュリティ対応の不足による社会的信用失墜

DXを活用したコーポレート・トランスフォーメーションによる社内

個別面談重視のIR活動を通じた深い対話による、株主・情報および社内議論プロセスの見える化

DX、
システム戦略を起点とした全社改革による戦略遂行

コーポレート・ガバナンス体制の強化

投資家ニーズの把握、経営戦略や情報開示への反映
力の強化

業務効率化

リスク管理体制・コンプライアンス
資本戦略

15

価値創造プロセス

マテリアリティ

INPUT（経営資本）

ビジネスモデルOUTPUTOUTCOME

経営資本（2024年3月）

財務資本

経済的価値

・預金 46,796億円① 気候変動対応、

事業性理解を出発点にした
ソリューション

・社員 1,898名
・重点ビジネス領域の人員数（スキルマップ2.0以上）
1,166名・キャリア採用者 429名

② 地域経済活性化
への貢献③ 地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成

・20年にわたる
組織改革の知見

社会関係資本

INPUT

地域、
社内の
生産性向上

・個人顧客数 約111万人
・法人顧客数 約13万社
・店舗ネットワーク
国内80拠点
海外6拠点
・インターネットバンキング
契約数
個人 約32万先
法人 約3万先G(ガバナンス)④ 株主・投資家との対話による経営の透明性の向上テマS(社会)・グループ会社の総合力

リ
ア
題・
リテ
ィに基づいた課

知的資本

自社
の
強

役
割

デジタル化
進展への対応と競争力向上

・培ってきた信頼と信用

自然資本

より先進的
より特徴的な
地域の創造

人的資本経営
内部監査体制DXとシステムモダナイゼーション
リスク管理体制への取組み

8%以上

株主・投資家の皆さまに向けて
社会的価値

地域社会発展に向けたグ
ループ各社の取組みを通じ、企業価値を向上

2030年3月期までに
CO₂ 排出量を社員に向けて（0へ

2024年3月期の排出量
5,052t - CO₂

P52
投資事業

継続的に新たなイノベー
ションの創出に努め、地域のクオリティ向上に貢献

商品・サービスのご 提供
や当社の知見を活かしたご 提案を通じ、企業の成長と個人のお客さまの豊かな生活を実現

ROE

P48
個人
コンサルティング

P56
キャッシュレス・デジタル

価値創造を支える経営基盤［P66］16

ライフプランに合わせた豊かな
生活のサポート

地域社会に向けてお客さまに向けて

207億円

P36
コンサルティング＆アドバイザリー・電気使用量9,350千kWh
・CO₂排出量
5,052ｔ- CO₂

553

億円

当期純利益

ま本 位の発 想に
基
客さ
づ
い
・お
み

多様化する
顧客ニーズ
への対応

重点ビジネス収益）

企業理念・ブランド理念の実現

環境保全

P31
事業性理解とファイナンス

人的資本

組み
取
た

E(環境)

2029年3月期

・コア資本 2,209億円

キャリア型人事制度を土台に、社員の多様な働き方をサポートし、やりがいを持って業務に向き合える
職場環境を整備

地域への人材輩出
2029年3月期

150人

環境への取組み
コーポレート・ガバナンス
コンプライアンスへの取組み

17能登半島地震の影響と復興に向けて2024年1月1日に発生した能登半島地震は、当地の市民生活や経済活動に広く甚大な被害をもたらしました。北國フィナ
ンシャルホールディングスでは、被害にあわれたお客さまへ円滑な金融サービスのご提供に加え、復興に向けたグルー
プ各社の取組みを続けてまいりました。
今後も復興に向け、更に進化した能登・石川を目指した取組みをグループ一丸となって進め、より魅力ある地域づくりのサポートに努めてまいります。

当社財務への影響

各市町の与信状況（2024 /3期）

今回の地震により、2024年3月期決算では14億円の追加

珠洲市

約18億円

約23億円

引当を実施いたしました。事業性貸出金は、被害が大き

輪島市

約55億円

約52億円

能登町

約44億円

約34億円

穴水町

約6億円

約24億円

事業性貸出

い地域で影響が想定される先に対して引当を行い、個人向けローン（住宅ローン等）では、市町別の被害割合を考慮して引当を実施しました。

志賀町

約36億円

約48億円

七尾市

約207億円

約180億円

818先/約366億円

6,378先/約361億円

約3％

約3％

計
各地の震度

珠洲市

当地の被害状況について

輪島市

地震発生時には、石川県内で約6万7千戸が断水、約4万戸が停電しました。また、七尾市、輪島市、珠洲市、志賀町、穴水町、能登町等の

県
能登町

珠洲市

七尾市（和倉温泉）

川

能越道の10区間と、北陸道、国道160号(七尾市)・249号・471号の一部、その他石川並びに富山の県道48区間で通行止め、鉄道は七尾線( JR西

震度
7

七尾市

石

能登地方で、主に携帯電話等の通信に支障が発生しました。

志賀町
輪島市

穴水町
志賀町

市町村

金沢市

日本、
のと鉄道とも)と氷見線で一部損傷のため運休の被害が出ました。

穴水町

6弱

金沢市

ぼっています。

かほく市

として出金対応を行いました。さらに、通帳・印鑑・本人確認資料の全てが手元にないお客さまについても、十分にヒアリング
営業初日の1月4日から相談窓口を設置し、担当地区での個別相談も実施しました。また、緊急融資や条件変更手数料の免除対応、
なりわい補助金（上限15億円）の情報提供や活用サポート等、被災したお客さまに寄り添った対応をしてまいりました。
さらにPCやスマートフォンの破損、紛失によりインターネットバンキングの利用が困難となったお客さまに、当社のPC等をお

加賀市
羽咋市

地震発生当初の主な対応の上、一定金額を上限に払出を可能とする等、柔軟な対応を行いました。

小松市

6月4日時点で、石川県内で死者260名、住家被害は約8万2千戸にの全体に占める割合

預金払出時には、通帳・印鑑・本人確認資料等が必要ですが、いずれかが手元にないお客さまが来店された場合でも、異例対応
6強

能登町
中能登町

復興に向けた取組み

個人向けローン

5強

能美市
宝達志水町

当社の業務体制について

客さまに店舗内で貸与する対応も行いました。また、当社では勘定店に限らず事務手続きを行うことができるため、能登地区から避難してきたお客さまに対しても柔軟な対応を可能としました。

COREZOを活用した消費支援及び金融支援
当社グループである株式会社COREZOにて、義援金の受付や、震災により廃棄が避けられない状況となった能登地域の産業の消

当社は、これまでも社員一人ひとりにPCを貸与し、案件管理などの社内のコミュニケーションや情報共有などをMicrosoft Teams

費支援を実施しました。

で完結できるようにするなど、社員がどの場所にいても業務を行えるようにITツールを積極的に活用してきました。緊急時のまた、「COREZO FAMILY FUNDING」にて、被災したお客さまの事業再建のため、全国からの応援を募りました。目標金額を大

安否確認についても、社員の携帯から安否状況を入力できるシステムを構築し、訓練を重ねてきました。また、コミュニケーション

きく上回るご支援をいただいております。

においても、フラットで心理的安全性のある環境を大切にしてきました。
そのような組織風土がベースにあることで、発災直後は社員の安否確認を行いながら、1月1日および2日はフルリモートで各種情報収集や判断・意思決定をスムーズに行うことができ、1月3日に初めてリアル形式での対策本部会議を開催し店舗運営についての決定を行いました。
1月4日に社員全員の無事を確認できましたが、店舗営業については甚大な店舗の損傷や断水のため、16店舗が休業を余儀なくされました。
その後、お客さまならびに当社社員の人命と安全を最優先に店舗再開について検討してきました。能登地区の店舗に勤務する多再開にあたっては被災地域以外の社員でチーム編成（10班・150人）を組み現地に派遣しました。また各店舗のオペレーションを全店で可能とする体制を整えていたことで、組織横断的な対応を行うことができました。

協力をいただき、庁舎内での臨時店舗開設も行ってまいりました。

18

被害

門前
穴水
松波

営業
開始
1/17

輪島

2/6
1/31
3/8

宇出津

2/1

珠洲
かほく
羽咋
押水
高浜
富来
七尾
和倉
中島
中能登
加賀

1/17
1/5
1/9
1/5
1/22
2/6
1/9
2/16
2/19
1/15
1/9

断水

早急な店舗再開のために自治体の皆さまのご

拠点

店舗損傷

くの社員が被災者という状況の中で、店舗当社拠点の被害状況及び営業状況（4月30日時点）

駐車場の隆起、店内のキャビネットが倒れる等の被害があった輪島支店

営業
短縮

営業場所
（店舗以外）

あり 市役所内（1/22〜2/8）
輪島市役所門前あり 総合支所内（〜3/6）
あり 町役場内あり 珠洲支店内
コンセールのと内あり （〜3/4）
あり
なし
なし
なし
なし
あり 志賀町役場富来支所
なし
あり
あり
なし
なし

「能登牛プレミアム」に認定された能登牛を食べて能登を応援！

令和6年能登半島地震災害義援金

3度の地震に耐えた奥能登の本格焼酎を届け続けたい！クラウドファンディング

復興ファンドの設立
当社グループである株式会社QRインベストメントにて、被災事業者さまの復興を目的とし、以下の２つのファンドを設立、設立検討しております。被災事業者さまの二重債務問題解消と、その先の未来に向けて事業を興される事業者さまの両面をサポートすることで、能登半島地震における復旧・復興に向けた再生支援を行ってまいります。

◉能登半島地震復興支援ファンド（総額100億円）
被災事業者さまの二重債務問題解消を目的とし、被災前の債権買取による財務改善や新たな資金支援を行うことで、被災事業者
さまの復旧・復興を図ります。

◉のとBeyond復興ファンド
能登半島地震からの復興とその先の未来を見据えながら、SDGs達成に向けて一歩を踏み出す事業者さまの支援を目的とし、新たな出資者も募りながら準備を進めてまいります。

19

経営企画部長 メッセージ01

持続的な成長と中長期的な企業価値の向上C on t e n ts

21 経営企画部長メッセージ

当社では2021年より中長期で目指すべき水準、戦略、取組み

22 中長期経営戦略

変化をスピーディーに捉え、これらの前提となる外部環境を示｢資本コスト抑制」では、ガバナンスの高度化として、執行とした上でアップデートすべきとの考えのもと実施しています。

監督の分離の実効性向上のため取締役会議長、指名報酬委員会

26 市場運用

昨年からの主な変更点として、能登半島地震の影響により、委員長を社外取締役に交代しました。中長期目線での価値創2024年3月期および 2025年 3月期の計画を下方修正しまし

造、ROE8％達成に向けた取締役会での闊達な議論が期待され

29 重点ビジネスサマリー

た。一方で物価の上昇や日銀によるマイナス金利見直し等を踏ます。投資家の皆さまからの要望が多かったサクセッションプ

まえ各事業のブラッシュアップを行い、ROE8%の達成時期をランも策定し、実行に向けた取組みを進めていきます。主要ポ

前倒しで2029年3月に設定しました。

ストの人材要件を定め、候補者プールの設定、後継者の育成に

経営企画部長 メッセージ「ROE向上のため、持続性のある質の高い利益を創出していきます」
株式会社 北國フィナンシャルホールディングス
常務執行役員 経営企画部長

寺井 尚孝

ら必ず計画が達成できると確信しております。

方針を毎期アップデートしています。それは、社会・市場環境の2024年6月末時点で、当社のPBRは1倍を割る水準で低位推移しています。PBRが 0 . 5 倍前後となっている主な要因は、ROE（ 2024年3月期 4.1%）について当社が考える資本コスト
6〜9％を下回っているためと考えています。これに対し、株主還元や政策保有株式の削減といった「株主資本コントロー
ル」、重点ビジネスの推進や新たな収益エンジンの創出等「利益の質の向上」によるROEの向上、ガバナンスの高度化や株主の皆さまとの積極的な対話と情報開示による「資本コスト抑制」の施策に取り組むことでエクイティスプレッドをプラスに転換し、企業価値（PBR）の向上を目指します。
｢株主資本コントロール」について具体的には、これまで通り総

取り組み、企業の持続的発展に繋げたいと考えます。当社は、ビジネスにおいては「対話」を最も重要視しており、年間50回以上の代表取締役社長と機関投資家の皆さまとの1on1ミー
ティング、個人投資家様向けにはオンライン説明会をおこなっております。投資家の皆さまからの意見を真摯に受け止め、社
内外の情報開示と利益の質向上に向けたビジネスプロセスの見える化を一層推し進めることが、健全で前向きな企業文化を定着させ、アジャイル組織の進展、顧客起点の徹底、リスク管理にも大きな効果をもたらすと考えております。透明性のある情報開示を徹底し、今後とも様々なカウンターパーティの皆さまとの対話を深化させ、持続可能な発展を支える強固なガバナン
ス体制に向けて磨きをかけていきます。

還元性向を50％以上とする株主還元策を維持しつつ、更なるまた、環境に関する取組みについては、これまでも地域のリー

収益機会を逃さぬようリスクテイクのための資本増強も同時にダー企業として、持続可能な社会の構築に寄与するべく様々な進めます。連結の自己資本比率を9%〜10%前後に保ちつつ、取組みを実施してきました。今後は、地元の自治体や他金融機

有価証券運用、エクイティ投資を増加させるリスクアセットを関などと連携し、当地の事業者様を含めた地域全体のプロジェ

計画しております。また、2025年3月期までに政策保有株式のクトとすることで当地のGX（グリーントランスフォーメーショ

投資簿価を半減にする計画については1年前倒しで達成し、保ン）推進に向けたリーダーシップを発揮していきます。

有残高ゼロに向けた取組みを継続し早期実現を目指します。

これらの様々な取組みを支えるのは人であるとの考えのもと、「人材ポートフォリオ」の最適化に向けて中長期での取組みに着｢利益の質の向上」に関しては、長期にわたり持続性のある利

手し、多様なプロフェッショナル人材の採用と育成に力を入れ益の創出に向けて、これまで取り組んできた重点ビジネスをグています。

ロースさせるほか、新高度化会社による新しい事業を立ち上20

げ、質の高い利益を積み上げていきます。残念ながら2024年3

今後もコミュニケーション・コラボレーションによるイノベー

月期は、重点ビジネスの収益計画の未達や先行投資によるコスションの創出、中長期的な企業価値の向上を図り、ステークホ

ト増加といった結果となりましたが、施策のブラッシュアップ

ルダーの皆さまのご期待に応えられるようグループ社員一丸とのスピード感と実行時の問題解決力は高まってきていることかなって邁進してまいります。

21

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

中長期経営戦略

03 価値創造を支える経営基盤┃企業価値向上に向けた取組み〜中長期経営戦略アップデート〜

株主還元

当社は、これまでも従来の銀行業というビジネスモデルにとどまることなく、政策保有株式の削減や株主還元策の強化、事業ポートフ■ 総還元性向は50％以上を維持しながら、更なるリスクテイクのための資本増強も同時に行っていく

ォリオの再構築などを進めながら企業価値向上に取り組んでまいりました。

■ 2025年3月期は自己株式取得30億円・1株あたり配当120円（10円増配）を予定

株主資本コントロール

今後もさらなる企業価値向上に向けて、ROE向上と資本コスト抑制によるPBR1倍以上の早期達成を掲げて取り組んでまいります。

現状分析・評価
PBRは1倍割れの水準で低位推移しており、その要因はROEが当社が考える資本コストを下回っている状況
PBRの推移ROEの推移と資本コスト

1.4％

10%

総還元性向

138.3%

56.7％

配当総額

26億円

27億円

自己株式取得額

99億円

30億円

●

2027/3期（3 年後）

2029/3期（5 年後）

2034/3期（10年後）

総還元性向 50％以上
自己株式取得や配当の増額については、自己資本比率と戦略投資機会を踏まえ、定期的に検討・実施する。

当社基準ROE ※3

資本コスト 6% ※１ 〜9％ ※２ 程度

6％程度（当社算出値）

ＲＯＥ

4.1%

4.5％

5.0％以上

7%以上

8％以上

コア資本

2,209億2,241億2,325億

2,555億3,300億リスクアセット

21,293億21,331億23,740億

25,507億

30,000億

自己資本比率

10.4%

10.5％

0.5

0.6以上

6%

●

●
●

●

●

●

●

0.2％

●
●

0.51
●

5%
4%
3%

●

●
●

●
●

●
●

●
●

●

●
●

2%

●
●

●

●
●

●
●

●
●

1%
2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3

0%2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3 2024/3

PBR※１ CAPMを参考に当社グループで算出（5.7％） ※２ 成長率を０％として、3月末の予想PERの逆数（9.4％） ※３ ROEは、国内基準行ベースのバーゼルⅢコア資本に対する親会社株主に帰属する当期純利益額により算出

リスクアセットコントロール

方針・取組みグループの各施策を実行することが、株主資本コントロール、利益の質の向上、資本コスト抑制に繋がると考えており、
エクイティスプレッド（ROEー資本コスト）をプラスにしていくことで企業価値の向上を目指していく。

株主還元

重点ビジネスの推進
新たな収益エンジン
システム・店舗戦略のコスト削減

PER

（１÷
（株主資本コスト ー 利益成長率））

ガバナンスの高度化
対話と情報開示
人的資本の取組み
気候変動への対応

資本コスト抑制
詳細は、IRプレゼンテーション資料「中長期経営戦略のアップデート 2024年3月期 決算の概要」
をご参照ください。
https://www.hfhd.co.jp/̲wp/wp-content/uploads/
2024/05/20240502-1.pdf

1.0以上

株主資本コントロール■ バーゼルⅢ最終化などのリスクアセット増加に備え、足元は株主還元をやや抑制的に運営

コア資本

PBR

1.0以上

■ 伝統的な貸出アセットは現状維持で推移し、有価証券運用・エクイティ投資は増加していく計画

2,209（単位：億円）

2,241

財務レバレッジ

利益の質の向上市場運用戦略の大幅なアップデート

0.7以上

リスクアセット計画

2024/3期 2025/3期 2027/3期 2029/3期

ROE

政策保有株式の削減

９％〜10％前後■ 自己資本比率の目安は９％〜10％前後でリスクアセットをコントロールしていく（財務レバレッジ※ 約10倍）※自己資本比率の逆数

コア資本計画と許容リスクアセット

株主資本コントロール

リスクアセットコントロール

222025/3期（1 年後）

目

資本コスト

7%

0.8％

0.0％

東証基準ROE

8%

1.0％

0.4％

●

9%

1.2％

0.6％

2024/3期
実績

項

2,555

約10倍
21,000〜
23,000

許容リスク
アセット

2,325

21,000〜
23,00022,000〜
24,00024,000〜
26,000● 自己資本比率（24/3期のコア資本額で推移した場合） ● 自己資本比率（計画）
11.0%
10.5％

●

10.0%

2024/3期 2025/3期 2027/3期 2029/3期
全体

21,293

21,331

23,74025,507

有価証券運用

2,021

2,798

4,152

5,507

エクイティ投資

441

601

1,068

1,296

貸出

16,651

15,982

16,42016,603

その他

2,180

1,950

2,100

2,100

●
●
●

9.5%

●

●

9.0%
8.5%

（単位：億円）●
2024/3期

2025/3期

2027/3期

2029/3期

23

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

政策保有株式の削減

中長期経営戦略

03 価値創造を支える経営基盤

新たな収益エンジン

株主資本コントロール

利益の質の向上■ 2025年3月末に投資簿価を半減（2022/3期比）
する計画は前倒しで達成

持続的な利益を生みつづけ、地域活性化や社会課題の解決に貢献していくために新たな収益エンジンを生み出していくことも重要と■ 保有残高ゼロに向けた取組みを継続し、取引先の資本政策や企業価値向上の対話を深める

考えており、検討中の新高度化等会社による他業種・同業種へのシステム販売や先進的・特徴的なクオリティ・リージョンへ向けた石川県のリデザイン・成長戦略サポートにも関与していきます。

上場政策保有株式の残高推移（億円）
1,000

投資簿価（単位：億円）●

評価損益（単位：億円）

政策保有株式時価残高 ÷ 連結純資産（%）

23.0%

800

200
0

21.0%

●

600
400

30%

279

317
2013/3期

380

286
2016/3期

●

660

493

404
284

282
2017/3期

2018/3期

220
2019/3期

297
200
2020/3期

411

386

181
2021/3期

システム構築・高度IT人材育成支援、
システム販売（他業種含む）

23.3%
●

410

138

114

2022/3期

2023/3期

新たな事業構想

9.6% 20%
●

10%

175
68

2024/3期➡ マネージドサービス(保守・運用・エンハンス開発)➡ プラットフォーム化したSaaS事業展開（勘定系・統合サブシステム・個人&法人インターネットバンキング・
ステーブルコイン・デジタルカード・Kintoneアプリ、
その他アプリ）

0%※価値観を共有している大手システムパートナーと連携も地域の新たな賑わい・魅力の創出

政策保有株式の売却益の活用
当社は、約4年前から本格的に政策保有株式の持ち合い解消を進めてまいりました。
保有先との丁寧な対話を繰り返し行ってきた結果、2022年3月期決算で発表した「2025年3月期までに政策保有株式を簿

小松アリーナプロジェクト・不動産活用

価残高ベースで半減する」という計画は当初の予定よりも1年前倒しで達成するなど非常に早い進捗状況となっています。
その政策保有株式の売却に伴う利益は、

地域資源・地域インフラへの主体的な関与① 事業性理解をベースとした貸倒引当方法の変更など事業性融資体制の抜本的な再構築② 大胆なシステム投資によるDXとシステムの近代化③ 運用体制やポートフォリオ見直しなどの市場運用体制構築という３つの大きな改革費用として活用し、新たなビジネスモデルの構築を進めてまいりました。

重点ビジネスの推進

ガバナンスの高度化・対話と情報開示・
人的資本の取組み・気候変動への取組み

利益の質の向上グループ会社の機能のシナジー効果を高めた戦略を遂行することで、昨年の中長期経営戦略アップデートで定めた重点ビジネスの収支を5年後に553億円（2024/3期比 ＋210億円）
を目標に推進していきます。

資本コストの抑制

取締役会議長交代やサクセッションプランに基づく後継者育成、様々なカウンターパーティーとの対話や人材育成投資の継続、年収増
加などの人的資本の取組み、地域全体での排出量削減に向けたGXの取組みを進めることで、ガバナンスの強化やサステナビリティな経営基盤を構築し、資本コスト抑制の取組みも進めています。

（単位：億円）

2024/3期

2027/3期

2029/3期

2034/3期

項目

計画

実績

達成率

計画

計画

計画

計画

重点ビジネス

351

343

98%

391

423

553

697

事業性融資・リース

148

144

97%

146

169

182

205

キャッシュレス

17

15

88%

16

22

31

72

コンサルティング

20

12

60%

21

31

38

51

投資助言

２

3

150%

5

10

12

16

投資ファンド

4

1

25%

28

22

86

113

161

168

104%

174

169

204

240

市場運用

24

2025/3期

中長期的に目指す水準
目

2024/3期実績

2025/3期（1年後）

2027/3期（3 年後）

2029/3期（5 年後）

2034/3期（10 年後）経常利益（連結）

145億円

152億円

212億円

313億円

457億円

当期純利益（連結）

91億円

102億円

134億円

207億円

305億円

重点ビジネス事業収益
（連結）

343億円

391億円

423億円

553億円

697億円

4.1%

4.5％

5%以上

8％以上

8%以上

8％以上

8%以上

項

ＲＯＥ
（連結）※

※ ROEは、国内基準行ベースのバーゼルⅢコア資本に対する親会社株主に帰属する当期純利益額により算出〈参考：株主資本ベース〉
ＲＯＥ
（連結）

4.2%

4.6％

5%以上

25

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

市場運用

03 価値創造を支える経営基盤┃市場運用戦略の大幅アップデート
市場運用の実績と特徴＊重点取組み内容
モデルポートフォリオに基づく投資計画策定
相場見通し（ハウスビュー）に基づく投資行動
ポートフォリオ改善に向けた取組み

モデルポートフォリオに基づく投資計画策定

相場見通し（ハウスビュー）に基づく投資行動

2023年度より、有価証券ポートフォリオ管理の高度化を目的

機動的なポートフォリオ運営には、投資行動の根拠となる説明として、モデルポートフォリオ策定の取組みを始めました。

力の高い相場見通しが欠かせません。

投資計画の策定にあたり、まずは中長期視点でリスク・リター

FDAlcoでは在籍している複数のエコノミスト・アナリスト監の着地となりました。

ンの効率が最も良い目指すべきポートフォリオ（モデルポート

修の元、独自の相場見通し（ハウスビュー）を策定しております。

米国を中心とした海外金利の高止まりにより外債運用は引き続フォリオ）を明確にし、個別資産ではなく、ポートフォリオ全

2023年度は同社の相場見通しに基づき、金利・株式の想定レ

き苦戦を強いられましたが、重点取組み内容(＊)が功を奏し、体でのパフォーマンスを意識した投資計画・戦略を立案します。

ンジを定めた上で、投資行動を実践いたしました。

総合損益率2.8％と、目標としておりました2％を上回ること

その後、1年程度の相場見通しなどを加えた予算策定、短期的

機動的なポートフォリオ運営にも説明力が生まれ、振り返り・が出来ました。

な市場シナリオに基づく月次・日々の投資計画の策定へとブレ検証が可能な投資行動を実践できる土壌が醸成されました。

2024年度も引き続き中長期的視点で、有価証券ポートフォリ

ークダウンし、現状に即したポートフォリオを構築しておりま

2024年度も、引き続き説明力の高い投資行動の実践に努め、オ全体のパフォーマンスを意識しながら、独自の相場見通しにす。

ポートフォリオの総合損益最大化に取り組みます。

基づいた投資戦略を実行します。有価証券ポートフォリオの質

これによりポートフォリオ構築プロセスの説明力向上を図りなを向上させるとともに、運用規模の拡大に繋がる次なる飛躍にがら、中長期視点のモデルポートフォリオをベースとしつつ、向けた足がかりの年としてまいります。

相場見通しの変化や市場急変にも対応できる機動的なポートフ

北國FHDは、「中長期経営戦略2024」においても、市場運用

ォリオ運営が可能となりました

2023年度は、外債圧縮・入替によるポートフォリオの効率改を重点ビジネス領域のひとつとして位置付けています。

一連のプロセスは、北國FHDの投資助言会社であるFDAlcoの善に努めました。

引き続き変動する市場環境に柔軟に対応できる有価証券ポート

助言に基づき実施しております。

安定した収益基盤の構築を目指し、2024年度もポートフォリ

2023年度の有価証券残高は1兆4,142億円と、前年度同水準でポートフォリオ改善に向けた取組み

フォリオの構築に向け、市場運用戦略の大幅アップデートに取株式会社 北國銀行

モデルポートフォリオは、経済状況や相場動向を踏まえ毎年見オの効率改善を継続します。

り組んでまいります。

常務執行役員 市場金融部長 鷺池 誠一

直しを行っております。

日本銀行の政策修正に伴い投資妙味の生まれてきた円債投資や、モデルポートフォリオ構築プロセス自体も改良を継続しており、運用高度化の取組みを実施してきた日本株式の増強、金利高止

2024年度以降もモデルポートフォリオ・投資計画策定プロセ

まりの長期化も懸念される外債の圧縮・入替などを通じ、ポースの進化の歩みを継続してまいります。

トフォリオの運用利回り・評価損益の向上を図ります。

ポートフォリオ管理の運用フロー

外債簿価・評価損益の推移

有価証券残高（簿価）の推移（億円）
円債

外債

株式

有価証券評価損益の推移（億円）

投資信託（マルチ除く）

マルチアセット円債

外債

14,331 14,142
13,001
11,069
9,544
779
918

769
0

837

200

693
1,880

500

686
2,138

投資計画・予算策定
ポートフォリオ構築

534
591
1,533

888
707

517

6

37

6,626

683

51

7,839

中長期シナリオに基づき、制約条
件（収益/リスク/規制等）による修正を加えながら、中長期モデルポートを策定する。

簿価残高

（億円）

全体

2,006

米ドル

1,623
1,327

1,336

中長期ポートフォリオを目指しな
がらも、短期的な市場シナリオ、
予算やリスク制約を加味し、短期的なポートフォリオを構築する。

923

897

2023/9期

2024/3期

748

見通し修正

2

140
8,274

136

376

335

1,221

8,189

中長期モデルポート
作成

3,645
694

マルチアセット

882

2,540

2,251

7,012

投資信託（マルチ除く）

42

1,500
739

株式

54

0

115
38

170
1

153
66

178
83
44
66

2023/3期

中長期ポートフォリオをベースに、市場シナリオの変動が予想される、または相場が 急変した際は、機動的にポートフォリオを修正していく。

−66−69

ポートフォリオ修正

−44
−85

159
2020/3期
2020/3期

26

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期※評価損益には、金利リスクヘッジ目的のデリバティブ取引による繰延ヘッジ損益を含む

評価損益

（億円）

−152

−169

27

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

外債簿価利回り
全体

3.80%

米ドル

2.89%

2021年度以降、グローバル・アセット・アロケーションを意
ひとつと位置づけ、残高を積み増してまいりました。
（2024年3月期簿価残高：3,645億円）

2.35%

2.10%

┃重点ビジネスサマリー

マルチアセットファンド識した分散投資が可能なマルチアセットファンドをコア資産の

3.11%
2.60%

市場運用／重点ビジネスサマリー

03 価値創造を支える経営基盤

当社で投資しておりますマルチアセットファンドは、日米を中心とした先進国の債券、株式を投資対象とし、FDAlcoの運用助言により当社の運用方針や有価証券全体の資産配分を考慮し2023/3期

2023/9期

2024/3期

た商品を低コストで設計できる、シンプルかつ低コストの商品のみとなっております。
マルチアセットファンドは中長期的に保有することで、株式の市場リスク管理の高度化

価格変動リスクを抑制しながら、機動的なリスクコントロールが可能になるというリスク管理面でのメリットと、安定的な収有価証券運用を高度化していくためには、市場リスク管理の高益確保や評価損益拡大を通じた有価証券ポートフォリオの強化

度化は避けては通れません。

という運用面でのメリットを享受できると考えております。

みを加速させます。

有価証券ポートフォリオの状況【ルックスルー前】

2023年度に開始した将来のリスクシナリオとアクションプランを事前に明確化する予兆管理の取組みに加え、予防的な対応を速やかに実行出来る、収益性（有価証券利回り）と健全性（有価証券評価損益）に寄与するリスク管理体制の構築を目指
します。

投資信託
（マルチ除く）

3%

25%

＋

53%

株式 9%

（収益）

外債

予兆管理

海外株式 4%

市場部門収益より早期に予防的な対応を行い、収益性（利回り）と健全性（評価損益）に寄与するリスク管理を実現−

28

その他（J-REIT等）2%

（時間）

評価損益

日本株式

11%

外債

23%

2024/3期実績 2025/3期目標

コアクライアント先数

1,470先1,334先1,470先事業性貸出金利回り

1.196％

1.197％

1.252％

コンサルティング＆アドバイザリー
2015年から開始したコンサルティング業務。北國FHDグループが取り組んできた企業の変革における「5つのステップ」
をベースにお客さまの課題解決をサポートし、多くのお客さまにご利用いただいています。更なる成長を目指し、都市部などへのセグメント拡大やコンサルティング分野の領域を拡大させる取組みも進めています。

2024/3期目標
契約件数2024/3期実績 2025/3期目標

650件

580件

570件

個人向けコンサルティング

再生ファンド、ベンチャーファンドなどを運営し、エクイティ
投資によるリスクマネーの供給を通じて地域企業の価値向
上と地域の経済成長を後押ししています。ミッションは、地域の内外から知見を取り込み、地方発のイノベーションを
起 こ す こと。全 国 お よ び 海 外 にも 積 極 的 に 投 資し、「Quality Region」の実現を目指しています。

キャッシュレス・デジタル社会の実現に向けて、日本初の預金型ステーブルコインであるデジタル地域通貨（トチカ）やVisaデビットカードを活用したキャッシュレスサービスの提供、自社開発のインターネットバンキング、
フィンテック事業者に対するBaaS（Banking as a Service）
基盤の提供などを通じて地域の生産性向上や資金循環、イノベーション
創出などを目指しています。

より早期の対応【ルックスルー後】

2024/3期目標

2024/3期目標

2024/3期実績 2025/3期目標

投信・おまかせNavi・DC（企業型・個人型）の口座数

46,350口座

41,470口座

45,000口座

投信・おまかせNavi・DC（企業型・個人型）毎月積立額617百万円

759百万円

750百万円

2024/3期目標

2024/3期実績 2025/3期目標

投資件数

23件

42件

―

投資金額

7,300百万円

20,281百万円

―

投資倍率

―

―

1.10倍

キャッシュレス・デジタル

10%

従来の対応時間

KPI

投資事業

マルチアセット

円債

フォワードルッキングな予兆管理イメージ

当社グループの法人営業の出発点となっている事業性理解。定量面だけでなく、ビジネスモデルなどのインタビューを通じた深い理解によりお客さまの課題解決に向けたソリューションを提供しています。より専門性を高めるための業
界別担当者制度の取組みなども実施しています。

「銀行起点」から「お客さま起点」
へのビジネス体制変革を進め、個々のお客さまのライフプランに基づいた価値あるコンサルティングサービスを提供しています。お客さまのニー
ズに対し最適な提案を行うため、3つのコミュニケーション
体制（テックタッチ、ロータッチ、ハイタッチ）を構築しています。

有価証券運用に関する更なる社内議論活性化のため、2024年
度はフォワードルッキングな市場リスク管理を定着させる取組

事業性理解とファイナンス

円債

60%

2024/3期目標
VISAデビットカード
会員数
カード加盟店数
トチツーカ加盟店数

2024/3期実績 2025/3期目標

320,000人

315,600人

342,500人

7,000店6,678店7,200店――

5,000店

人的資本経営
地域の価値向上の実現のため、当社では社員の人材育成とキャリア自律を推進しています。他社に類を見ない当社
独自の「キャリア型人事制度」
を中心に、採用から育成・活躍を経て地域への輩出に至る一連のフレームに応じた多様な戦略を実現しています。社員が働きがいをもってモチベーション高く行動することで、組織が活性化し、地域への付
加価値提供につながる取組みを今後も展開していきます。

人材ポート
フォリオ
女性管理職比率

2024/3期実績

目標

重点ビジネス領域の
人員割合
39.2％

重点ビジネス領域の人員割合
50.0％（2034/3期目標）

21.2％

25.0％（2026/3期目標）

DXとシステムモダナイゼーション
クラウドやAIなどの最新テクノロジーを活用し、価値の高いデジタルソリューションを開発しています。また、システム開発と運用の内製化や人材の適正配置を図り、コスト削減も目指しています。さらに、コンサルティング機能を強化し、当社が培ったノウ
ハウを地域のお客さまや金融機関に提供しています。
「安定したサービス提供」と「利便性の高いサービスのスピーディーな提供」のバランスを重視し、セキュリティ対策も充実させています。

29

02

事業性理解を出発点にしたソリューション│事業性理解とファイナンス

私たちはどのような価値を届けていくのか「お客さまをよく理解し、良きパートナーとして
様々な価値提供を」株式会社 北國銀行

常務執行役員 法人部長

米谷 治彦

C o n t e n ts

事業性理解を出発点にしたソリューション
31 事業性理解とファイナンス
36 コンサルティング＆アドバイザリー
42 投資助言44 情報プラットフォーム「COREZO」

ライフプランに合わせた豊かな生活のサポート
48 個人向けコンサルティング

より先進的より特徴的な地域の創造
52 投資事業
56 キャッシュレス・デジタル┃法人営業の起点は事業性理解
事業性理解とコミュニケーション
北國銀行の法人営業は、お客さまとの対話を通じて事業内容や社内体制等を深く理解する「事業性理解」（一般的には「事業リレーション構築

事業性
理解

コミュニケーション
を通じてリレーション
向上⤴

性評価」と言われています）の取組みを起点としています。お客さまの財務内容といった定量的な側面だけでなく、事業性理解を通じた定性的な側面も継続的な対話や各種コミュニケーシ
ョンを通じてしっかり把握することで、お客さまにとっての真の経営課題や優先して解決すべき課題が見えてくると考えています。
この「事業性理解」は具体的に以下のように進めていきます。
まずは、各営業拠点の営業部長、支店長を含むアカウントマネージャー（法人担当者）
がそれぞれ担当するお客さまのビジネス

コミュニ
ケーション

経営課題の共有

北國銀行のコミュニケーション①当社の方針・施策を理解していただく②お客さまの考え方を理解する

北國FHDグループ
課題解決への取組み
お客さまの
発展・成長

③経営課題の仮説を対話する
・財務内容、債務者区分の共有
・経営計画の共有

地域の活性化

モデルや製品・サービスとそのサプライチェーン、そして経営陣をはじめとする組織体制やESG・SDGsの取組みに至るまで

ション提供を通じてリレーションの向上に取り組んでいます。

インタビューを通じて情報収集します。また会社を将来どのよ

北國銀行ではこのお客さまとの「リレーション」の状況が企業

うにしていきたいかといった経営者の思いを経営計画も含めての永続性に大きく影響すると考えており、当行決算における引ヒアリングすることで将来の目指す姿と現在とのギャップも明

当金の計上基準にも導入するほど営業面だけでなく与信管理面

確にしていきます。これらの情報を基にお客さまの経営課題やでも重要な位置づけとしております。

その解決策について当社グループ内で徹底的に議論を行い、出てきた仮説についてお客さまと対話・共有を深め、そして当社
グループ全体にて課題解決に向けたソリューションを提供しております。このように「事業性理解」を起点とした日々のお客30

経営計画を共有し、債務者区分の開示や中長期の目指す姿まで踏み込んだ議論をする

さまとの各種コミュニケーションからソリューション提供まで

このお客さまとのリレーションの構築や経営課題の共有・解決の一連のサイクルを回すことにより、お客さまとのリレーショに大きく寄与するコミュニケーションとして「財務内容、債務

ン（関係性）を高め、我々が何でも相談される真のパートナー

者区分の共有」、「経営計画の共有」があります。「財務内容、となることを目指しています。

債務者区分の共有」「経営計画の共有」とは、財務内容、経営

このお客さまとの「各種コミュニケーション」の取組みについ計画を基に「過去」「現在」「将来」について対話し、当社がおては、①当社の方針・施策を理解いただく、②お客さまの経

客さまの会社をどのようにみているかについてもしっかりフィ

営の考え方、目指す姿を理解する、③経営課題について議論すードバックする取組みです。

る、これら主に三つの対話があり、この対話や実際のソリュー

これまでもお客さまの財務内容や経営計画については開示いた

31

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│事業性理解とファイナンス

03 価値創造を支える経営基盤

行に限らず当社グループ全体が提供するサービスをご紹介する姿まで踏み込んで議論するケースはほとんどありませんでした。

役割を担っています。また、お客さまに適切なサービスを提供

そこまで踏み込まなかったために、現状認識でお客さまとギャするにあたっては先述のような事業性理解を深く行うことは当

今回、中長期経営戦略をアップデートし、融資・リースの収益ップが生じ、お客さまと将来について議論する際の足かせとな然のこと、お客さまから信頼を得て真のリレーションを構築す

計画を策定しました。

るケースも散見されました。お客さまにとっては耳の痛い話とることも大きな役割を果たしています。これを推し進めるには過去の資金需要が旺盛な時代のように融資シェアを拡大させる

なる場合もありますが、双方が正しく現状を認識しなければ、豊富な知識、経験、情報に加え、高度なコミュニケーション能ビジネスモデルは今後成り立たなくなっていく中で、今年度はどれだけ分析をして対策を実行しても意味がありません。当社

力や周囲を巻き込み人を動かす能力、そしてお客さまの課題に①事業性理解を起点とした資金調達や資金繰り等の課題解決へとしては、双方が胸襟を開いて対話をすることでしか、真のリ対する問題解決能力が求められます。2024年度からはより専の取組み、②プライシングに関する対話の継続、市場金利を基レーション構築はできないと考え、今後もこの取組みを積極的

門性を高めるため、金沢エリアを中心に「業界別担当者制度」

準とした融資への切替、③デジタルバンキング当座貸越の提供に進めていく方針であります。

を導入しました。アカウントマネージャーが特定の業種・業界による利便性・生産性向上、以上3点に注力してまいります。

【債務者区分とは】お客さまの財務状況、資金繰り、収益力等により、返済能力を判定して、その状況等により正常先、要注意先、破綻懸念先等に区分することのお客さまを担当することで、『今まで以上に深い対話ができアカウントマネージャーのミッションと業界別担当者制度

くいただいており、今後の対象エリア拡大も検討しております。

相談しやすくなった』といったお客さまからの好意的な声も多パートナーとしてお客さまの成長と地域の発展のため、伴走しながら様々な価値提供することを目指してまいります。

アカウントマネージャーがグループ会社の機能を最大限に活用

お客さま（北國銀行）（北國銀行）（北国クレジットサービス）

コンサルティング

システム

リース

（北國債権回収）犀川中央支店
金石支店
問屋町支店
金沢城北支店
小立野支店
森本支店
内灘支店
大徳支店
金沢西部支店
伏見台支店
野々市支店➡ 本店営業部 法人取引先➡ 香林坊支店 法人取引先➡ 犀川中央支店 法人取引先
法人取引先➡ 金石支店➡ 問屋町支店 法人取引先➡ 金沢城北支店 法人取引先➡ 小立野支店 法人取引先
法人取引先➡ 森本支店
法人取引先➡ 内灘支店
法人取引先➡ 大徳支店
金沢西部支店
法人取引先
➡
伏見台支店
法人取引先
➡
➡ 野々市支店 法人取引先

BPO（COREZO）（北國マネジメント）

法人営業拠点の統合（13拠点⇒1拠点）、
業界担当制を導入

2024年
3月

業界別チーム

営業体制

不動産・建設など

営業部長 ― 担当AM

科学・繊維・エネルギーなど

営業部長 ― 担当AM

機械製造など営業部長 ― 担当AM

食品・飲食など

営業部長 ― 担当AM

運送・車関連・GSなど

営業部長 ― 担当AM

医療・福祉など

営業部長 ― 担当AM

情報通信・印刷・放送など

営業部長 ― 担当AM

サービス・小売など

営業部長 ― 担当AM

※複数業界にまたがる事業を展開されている企業グループさまに関しては、中核企業の属する業界別チームにて担当させていただきます。

金沢地区・法人取引先

香林坊支店（北國銀行）（北国総合リース）

ECサイト（FDAlco）

各営業拠点ごとに、各営業拠点の法人取引先を担当
本店営業部

カード

（デジタルバリュー）

投資助言

132

169
16

152

18

164

205

2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期
事業性貸出

0.899

0.894

1.174

1.304

消費者ローン

0.575

0.548

0.489

0.679

事業性貸出金の利回り状況（%）
1.237
1.168

2020/3期

23

2021/3期

1.196

1.152

1.139

2022/3期

2023/3期

2024/3期円金利上昇による年間利息影響額

181

1年目

2年目

3年目

9億円

29億円

42億円

今回の中長期経営計画アップデートに反映

2024/3期

2025/3期

2027/3期

2029/3期

2034/3期安定した収益を確保することができました。「事業性理解」か

貸出・預金・決済

サービサー

146
14

144
14

182

起点をベースにお客さまの課題解決に徹したことで、これだけ投資・ファンド（CCイノベーション）

リース

営業ノルマを廃止して9年が経ちましたが、私たちはお客さま法人担当者 ＝ アカウントマネージャー（QRインベストメント）

融資

130

北國銀行社員であるアカウントマネージャーが、北國FHDの窓口となり、各社のあらゆる機能を活用して、お客さま・地域の広い
ニーズにお応えします。

（%）
平均新規実行金利（属性別）

収益計画（単位：億円）

今後もアカウントマネージャーは、お客さまをよく理解し良きアカウントマネージャーとは北國銀行の法人担当者を指し、銀32

ファイナンスは量から質へだき共有してきましたが、債務者区分の開示や中長期の目指す〈試算条件〉
・YCC撤廃＋マイナス金利解除され、2025年度末までに政策金利は0.25%、10年国債利
回りは1.00%程度に上昇する想定
・貸出残高は、中長期経営戦略における各年度計画値で試算

適切な与信リスクへの対応について

ら始まるこの一連の取組みを継続して深化させることこそが唯このように「事業性理解」「コミュニケーション」「財務の共一の方法だと考えています。

有」の取組みを進めることは、与信リスク低減にも大きく貢献

ボリューム志向ではなく、採算重視（量から質へ）に転換するすると考えています。

ことで北陸3県を中心とした中小企業への融資にシフトしてきこれまでも他行に先駆けて担保・保証に依存しない融資を推進ました。都市部を中心とした低スプレッドでの融資が減少し、し、経営者保証依存度は全国的にもトップレベルの低い水準で採算を意識したことで貸出金残高は減少しましたが、コロナ禍

はありましたが、2022年11月より法人のお客さま向けの新規においても地域の資金需要には十分に対応することができたと

プロパー融資における経営者保証の取扱いを廃止し、担保保証考えています。

に頼らない融資実現に向けて取組みを進めています。

また、原価を意識した取組みにより、貸出金利回りについても

また、「早期関与先」（業績が低迷しており早めのサポートが底を打って上昇に転じています。

必要と思われるお客さま）に対しても、この「事業性理解」の（%）
地域別利回り（事業性貸出）2021/3期→

2022/3期→

2023/3期→

2024/3期

1.285▲0.0421.248▲ 0.005

1.243+0.015

1.258

内、石川県

1.274

▲0.0301.239+0.0051.244+0.008

1.252

内、富山県

1.333

▲0.073

1,287▲ 0.0271.260+0.026

1.286

内、福井県

1.221

▲0.0451.196▲ 0.020

1.176+0.040

1.216

0.534

+0.0400.526+0.0480.574+0.136

0.710

北陸3県

その他

33

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│事業性理解とファイナンス

03 価値創造を支える経営基盤

法人向けインターネットバンキングによるお客さまの生産性向上

参考データ
預金〜セグメント別残高〜

法人向けインターネットバンキングでは、2024年4月より、お（億円）

客さまの更なる業務効率化、生産性向上に貢献すべく新法人向28,70929,519

＋810

＋2.8％

法人

11,117

11,554

11,434

12,303

＋869

＋7.6%

公金・金融

2,775

3,360

3,697

5,293

＋1,596＋43.2％

全体

40,52042,727

43,841

47,116＋3,275

0.5%

取組みを深めることで真の課題を共有し、課題解決に向けて伴また、費用面においても、2021年10月より基本手数料の無料化

走する体制を整えています。具体的には法人部長4名が各拠点

および振込手数料の引き下げを行い、お客さまの負担を軽減し、を担当し、拠点長だけでなく随時法人部長が取引先を訪問する

デジタル化の更なる進展の一助となるよう取り組んでおります。

トを30億円程度にしていきたいと考えています。尚、能登半島地震で被災されたお客さまに対しては、能登半島地震復興支援ファンドの活用、コンサルティングの提供なども通じて、地域の復興・活性化に努めてまいります。

11,820

6,214
4,585
1,405

5,500
2,500

2023/3期

2024/3期

2025/3期

フォーム”をコンセプトに、画面デザインを全面刷新し
「視認性」
「操

作性」の向上を図るとともに、より安全にご利用いただけるよう
「強

3,000

2,500

2026/3期

2029/3期項目
新規融資件数
新規に無保証で融資した件数（比率）

6,603
5,686
(86.11%)●経営者保証に関するガイドラインに対する取組み状況の詳細はHP（https://www.hokkokubank.co.jp/company/fsm/)
で公表しております。

基本手数料無料

当行宛振込手数料無料

低価格の他行宛振込手数料

当行宛振込手数料無料

他行宛振込手数料無料（※）

24時間・365日利用可※月3回まで貸出金 〜セグメント別残高〜
貸出金残高（属性別）（億円）

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2023/3期比増減

2023/3期比増減率

中小企業等

20,012

19,931

19,71919,267

▲452

▲2.3％

（中小企業等比率）

75.9％

76.5％

77.5％

78.8％

ー

＋1.3％

パブリッククラウドプラットフォームであるMicrosoft Azure（※）を中堅・大企業

3,175

2,973

2,509

1,899

▲610

▲24.3％

理コストの削減と迅速なサービス拡充を実現

地公体・公社

3,152

3,135

3,228

3,269

＋41

＋1.3％

全体

26,33926,03925,45624,436▲1,020▲4.0％

でアジャイル型の開発手法により内製開発を行い、多様なお客さま

ニーズにあわせスピーディにサービスの拡充ができる体制を構築

2034/3期

件数■法人向けインターネットバンキング

提携コンビニ手数料無料（※）

2021/3期

北國FHDのグループ会社である株式会社デジタルバリューと共同

2,000■個人向けサービス

固なセキュリティ機能」
を導入

内製開発の実現

経営者保証ガイドラインの取組状況（2023年10月〜2024年3月末）

34“すべてのお客さまに無料で当たり前に使っていただけるプラット※Microsoft Azureは、Microsoft Corporationの米国およびその他の国における商標
または登録商標です。

地震影響を一定額見込む3,180
2022/3期

操作性の高いデザインと強固なセキュリティ

基盤として利用することで、堅牢なセキュリティを確保しつつ運用管

2024年3月期
与信コスト 45.8億円
うち地震影響額 14億円

預金増強への取組み
当社の基盤サービスであるLIFE＋、北國デジタルバンキングなどの決済サービスの充実により、粘着性のある預金増強に取り組みます。

北國デジタルバンキングの特長

パブリッククラウド基盤を採用

与信コストの推移（単位：百万円）

2023/3期比増減率

27,812

行店舗同様の取引を実現してまいります。

らの取組みにより能登半島地震の直接的影響を除いた与信コス

2023/3期比増減

26,626

越機能の追加を予定しており、その後も順次機能を拡張し、銀ためDIPファイナンスの取扱いなども開始しております。これ

2024/3期

リースいたしました。従来のサービスに比べデザイン性や操作充ができる体制を実現いたしました。2024年冬には、当座貸した資金繰りのアラート通知、事業再生への取組みを強化する

2023/3期

個人

内での完全内製開発により、より柔軟でスピーディーな機能拡

めております。また新たな取組みとして口座入出金情報を活用

2022/3期

けインターネットバンキング「北國デジタルバンキング」をリ
性、セキュリティを大幅に向上させるとともに、グループ会社など法人部一体でのリレーション構築・課題の共有、対話を深2021/3期

今後について
より複雑化するお客さまの課題や専門的なニーズに対応すべく、グループのコンサルティング会社であるCCイノベーションとも連携することでシナジーを発揮し、スピード感を持ったグル

貸出金残高（地域別）（億円）

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2023/3期比増減

2023/3期比増減率

北陸3県合計24,08923,956

23,79423, 067

▲727

▲3.1％

内、石川県

18,167

18,11918,13917,758

▲381

▲2.1％

内、富山県

4,718

4,645

4,511

4,227

▲284

▲6.3％

内、福井県

1,202

1,190

1,144

1,081

▲63

▲5.5％

その他

2,250

2,083

1,662

1,368

▲294

▲17.7％

貸出金残高（種類別）

ープ一体での付加価値提供を目指していきます。

（億円）

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2023/3期比増減

2023/3期比増減率

これまでも高い生産性によって生み出された時間は、お客さま

事業性貸出

13,18012,757

12,06011,265

▲795

▲6.6％

との対話のためにあるべきだと考え、実践してきました。今後

消費者ローン

10,006

10,146

10,168

9,901

▲267

▲2.6％

も生産性を追求することでお客さまと対話をする時間を生み出

内、有担保

9,642

9,819

9,867

9,609

▲258

▲2.6％

内、無担保

363

327

301

291

▲10

▲3.3％

地公体・公社

3,152

3,135

3,228

3,269

41

1.30%

し、より多くの課題解決に向けてお客さまとともに取り組んでまいります。今まで以上にお客さまと当社双方の企業価値向上につなげ、地域の発展に貢献していきたいと考えています。

35

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│コンサルティング＆アドバイザリー

03 価値創造を支える経営基盤◉ 5ステップフレームワーク
Goal「お客さまとのコミュニケーション・
コラボレーションを深め、お客さま・地域・社会のイノベーションに貢献します」

目指す姿

5年後、10年後のイメージ

Organization

株式会社 CCイノベーション
代表取締役社長

菊澤 智彦

STEP 01
コスト削減

STEP 02
マネジメント(ガバナンス)

目指す姿の実現に向けた投資費用の捻出

Recurrent

環境の変化に対応できる組織風土へ変革

STEP 03
業務効率化 (BPR,ICT)

デジタルの利活用によるオペレーションの改革。
人的・時間的制約を解消し付加価値の高い仕事に取り組める環境を整える

リカレント教育
STEP 04
マーケティング

STEP 05

人材顧客主義やカスタマー
ジャーニーの価値観を中心とした営業への転換

継続的に成長できる制度と環境の構築◉ 主な提供メニュー┃コンサルティング＆アドバイザリー

経営戦略策定領域

業務効率化・ICT利活用領域

人材育成・人的資本領域

私たちの目指す姿

そのためには、常に顧客志向を第一として、お客さま、そして地域企業を取り巻く経営環境は、原材料価格の高騰や人件費のレーションを通して、お客さま・地域・社会のイノベーション

上昇、外国人材を含め人材確保難、加えて金利の上昇、脱炭素に貢献し、新しい価値の創造を行っていきます。

経営理念、経営計画策定
原価管理体制構築
計画実行支援業務プロセス最適化
各種業務効率化
各種システムの導入、利活用支援

人事評価制度、賃金制度設計
階層別研修、幹部候補の育成
多様な人材の紹介業務

私たちの強みと特徴

事業承継・資本戦略・M&A領域

海外ビジネス領域

その他

等のESGへの対応など、より厳しく複雑になってきています。
このような環境下において、企業がこれまでのビジネスモデルを維持していくことすら難しいと言われる時代へと突入し、おビジネスパートナーの皆さまとのコミュニケーションとコラボ

客さまの課題も売上増加や資金の確保だけでなく、多種多様な

私たちは、北國FHDが取り組んできた企業の変革における「５ものに変化してきました。具体的には、市場環境の変化を踏まつのステップ」をベースにお客さまの課題解決に取り組んでいえた「経営戦略の策定」、適切な価格設定による利益確保に向ます。具体的なサポートは、お客さまの現状分析と5年後10年けた「原価管理体制の構築」、より企業の生産性を高めるため

後の「目指す姿」を共有します。「目指す姿」の実現に向けたの「業務効率化」「ICTの利活用」、ビジネスの拡大を図るため

全社的な改革に必要な取組みを「5つのステップ」でサポート

実績

実績

934件（累計）実績

208件（累計）実績

事業承継計画策定
組織再編支援M&A仲介、FA業務

496件（累計）実績

118件（累計）

実績

海外販路開拓海外拠点設立現地法人の各種課題解決

613（累計）120件（累計）

ESG、SDGsへの取組み支援
経営アドバイザリー業務
金融機関向けコンサルティング

コンサルティング＆アドバイザリー戦略の拡大ストーリーの「海外展開」「M&A」、自社の組織力強化のための「人事制します。これらのフレームワークを最大限に活かすには、お客度構築」「人材育成」「ガバナンス体制の構築」等、これらの課さまとの「対話」が最も重要と考えており、お客さまの真の課

題が有機的に複雑に絡み合って、ひとつの打ち手だけでは、抜題を解決していくために、お客さまを理解し、コミュニケーシ

お客さまの多種多様な課題解決には、当社のコンサルティング＆アドバイザリー領域の拡大が必要不可欠と考えています。加えて、本的な解決に繋がらない場合が多くなってきています。

ョンを行っていくことこそが当社の強みである考えております。

既存の北國銀行とお取引いただいているお客さまに加え、今までお取引の無い都市部等のお客さまとの取引を拡大してくことが、今後の当社のコンサルティング&アドバイザリー業務の品質を高めていくためには必要と考えております。

私たちは、このような環境の変化を踏まえ、お客さまのニーズをより深堀りして、より多くのお客さまの本質的な課題解決に取り組むことで、お客さまの成長および地域全体の成長と合わせて、自社の成長を目指していく考えです。

ビジョン
1.常に最新の知見を取り入れ、お客さまのあらゆる課題解決をサポートします。
2.小規模企業から大企業まで、あらゆるお客さまの成長をサポートします。
3.ともに寄り添い伴走しながら、お客さまのビジョンの実現をサポートします。

36

Mind set

マインドセットの進化

組織・システムの近代化

一方で、現在の人的資源を有効に活用していくためには、生産性の向上および、人材の早期の育成や業務の効率化が必要となります。

収益計画（単位：百万円）
経費

売上高

一人当たりフィー

4,000

35

3,000

2,700

2,500

2,500

2,000

2,000

1,180

1,285

1,345

23

25

1,345

1,403

1,653

25

20

15

12
2025/3期

2027/3期

2029/3期

2023年度 収益実績

30

500

2024/3期

2026年度 収益計画

33

19

1,000

0

2033年度 収益計画

3,500

3,500

1,500

収益計画のセグメント別構成比の偏移402034/3期

10

11.8億円

人材紹介

6%

その他

人材紹介

5%

6%

M&A

22%

M&A

13%
大企業/
自治体/
金融機関

15%

北陸地域
中小企業

52%

大企業/
自治体/
都市部
アプローチ 金融機関

8%

18%

25億円

その他

人材紹介

4%

35億円

その他

1%

2%
M&A

20%
北陸地域
中小企業

北陸地域
中小企業

32%

43%

大企業/
自治体/
都市部
アプローチ 金融機関

10% 20%

都市部
アプローチ

23%

37

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│コンサルティング＆アドバイザリー

03 価値創造を支える経営基盤

北陸地域以外のお客さまへの取組み

また都市部の金融機関の課題に悩まれているお客さまを紹介頂者が事業性理解を基に経営者との対話により丁寧に課題を拾いこれまでは北陸3県のお客さまを中心に事業を理解することをであり、複数のご相談、契約に繋がっています。今後連携する

上げ、課題解決に結び付けています。将来の目指すべき姿の実起点とした課題解決への取組みにより、お客さまの目指すべき金融機関を増やしていくとともに、各金融機関とのコラボレー

現に向けた経営戦略の策定を起点として、策定した戦略を具体姿の実現に向けた課題を共有し、一つずつ伴走しながら解決しションを深めるべく、定期的な勉強会の開催等を通じて案件の的に進めていくための、ICT利活用によるデジタル化や効率化、ていく取組みを進めてきました。

獲得につなげていきます。

人的資本経営をベースにした人事戦略、更なる飛躍を目指した

今後は、北國FHDの拠点がある、東京・大阪・名古屋の都市

M&A、海外進出等の戦略についても多くのご相談をいただい部を中心に、スタートアップ企業へのコンサルティングと他のております。

金融機関と連携した案件獲得に取り組みます。

一方で、大企業のお客さまは、中小企業のお客さまとは異なる

スタートアップ企業へのコンサルティングについては、都市部課題を抱えており、当社パートナーによる戦略的な対話の取組の北國銀行拠点に相談があるスタートアップ企業からの融資やみを行うことで案件発掘に努めております。また、自治体や他出資の相談を起点として、資金提供のみならずコンサルティン

金融機関などに対しても、課題共有に向けた対話にそれぞれ取グの提供も合わせて行っていくことで、成長の加速をサポート

り組んでいくことで新たな顧客層の開拓につなげています。

していきます。銀行グループならではの、ガバナンス体制構築

お客さまのセグメント拡大と合わせて、セグメントごと、多様などのニーズは強く、北國FHDの総合力を活かし融資やエクなニーズに対応するためにコンサルティング領域の拡大をしてイティ支援からコンサルティングへの連続に取り組んでいます。

当社のコンサルティング契約のお客さまは、これまでの銀行取おり、今後はガバナンス強化に向けた取組みなど、より高度な引を起点とした中小事業者のお取引先が中心であり、法人担当

課題にも対応できるよう取り組んでいきます。

く取組みも進めています。現状では４つの金融機関と連携済み

CCI 拠点拡大 将来イメージ
海外へ

海外へ

CCI
大阪
CCI
名古屋

CCI東京
外部連携パートナー

自治体へのコンサルティングの取組み
石川県金沢市 様

石川県白山市 様

石川県能美市 様

福井県大野市 様

能美市▼コンサルティング内容▼コンサルティング内容▼コンサルティング内容▼コンサルティング内容

業務改善力向上研修（事務BPR）

地公体事務BPR

医療介護連携システムの構築・運用支援

事務BPRおよびグループウェア活用▼相談したきっかけと決め手▼相談したきっかけと決め手▼相談したきっかけと決め手▼相談したきっかけと決め手

他自治体でも研修実績があったことに加え、担当課

D X 推進を行うにも、舎内職員では知見がありません

行政内で医療介護分野に関する情報共有の課題解

北國銀行が地域未来構想20オープンラボの専門家との職員が別の機会に受講した研修の進め方や内容でした。また、マインドセットを変えるためには外部支決を図るための仕組み作りにKintoneの利活用が有して登録されており、大野市が前記ラボにて行政IT化がとてもわかりやすかったことが決め手となりました。

援が必要と感じている中で、北國銀行の変革の歩み

効であると判断しました。その中で、Kintoneに知見に関心のある自治体として登録したところ、北國銀行とコンサルティング実績から期待感を持てたことが決があることやこれまでの実績が決め手となりました。

からお声かけがあり、北國銀行自身の業務効率化の▼コンサルティング後の感想
ワークショップは非常に有意義でした。グループワー▼コンサルティング後の感想

取組みや考え方の説明が決め手となり相談するに至りました。

クでは、参加者が日常的に直面している問題をどの▼コンサルティング後の感想

ように可視化し、それを通じて何を理解できるかとい

実際に実施した変革の事例や本店見学を通じ、デジの専門職へ丁寧なヒアリングや、情報連携する上で▼コンサルティング後の感想

うBPR のプロセスを、分かりやすく丁寧に学びまし

タルを活用した働き方や業務変革に向けた考え方をの課題・要望等について整理していただきました。シ

プロジェクト立ち上げ時、最終目標は明確でしたが、医療介護連携システムの構築段階では、医療・介護た。特に、発表後の評価が的確で、大変役立ちました。

学ぶことができました。研修においても階層別に分け

ステムの運用開始後も、多岐にわたる職種のITスキ

その道筋は不透明でした。コンサルティングを通じ、さらに、行政職員が一般企業のオフィスを見る機会がた職員向けの研修において伝えるメッセージを変えルに合わせた対応や、スケジュール管理、重要な決

突発的な要望にも柔軟に対応。既存グループウェア

少ない中、北國フィナンシャルホールディングスのオて発信したことにより各人の取り組むべき役割が明確定に必要な情報の提供など、困難なプロジェクトをサの未使用機能を活用し、自作アプリで運用を考案す

フィスツアーを通じて、新たな刺激を受けることがでになったと感じています。

ポートしていただき、非常に頼りになりました。引き続る新たな試みが、業務改革への自信に繋がりました。

きました。

38

め手となりました。

きのご支援をお願いいたします。

39

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│コンサルティング＆アドバイザリー

03 価値創造を支える経営基盤

海外拠点の取組み

ケニアへの現地法人開設を行いました。今後もグローバルな情

地域の拡大は日本国内のみならず海外も拡大させています。

ます。

勢に感度を高く、地域の拡大については、常に検討してまいり

2010年代以降の成長の中心である東南アジアの成長を地元中
小企業も取り込んでいくため、シンガポール・タイ・ベトナ
ム・深圳に営業拠点を開設しています。

セグメントごとに異なるニーズへのコンサルティング領域拡大
上場企業
大企業

人的資本
経営

ガバナンス
体制強化

資本市場
との対話

……

イノベーション
への取組み

……

中小企業

経営計画
策定

業務効率化

人材育成

……

脱炭素への
取組み

……

小規模
事業者

経営計画
策定

事業承継

SDGsへの取組み……

海外分野でのお客さまのニーズは、以前は現地法人開設支援や販路拡大などの海外進出に関するサポートニーズが中心でした。
現在では、現地の人件費上昇等の経営環境の変化に伴い、進出済み現地法人の生産性を向上させるといったニーズの変化がみられます。具体的には、現地法人の原価管理体制の構築や現地コンサルティング領域の拡大

生産性向上への取組み

地採用の当社スタッフが一体となって案件に取り組むことで、多様なお客さまのニーズに対応していくため、コンサルティン

更なる成長に向けて、当社の生産性向上とお客さまへ価値提供

様々な案件獲得に結び付いています。

グ領域を更に拡大していきます。脱炭素に向けた様々なレベルできる人材の早期育成にも取り組んでいきます。個人に蓄積さでのコンサルティングや健康経営等の取組みのサポート、ガバ

れた様々な知見を社内で共有するための対話の機会を設けコミ

ナンス体制構築や災害対応に向けたBCP体制の構築等をメニュニケーションを活性化させていくとともに、学びの後押しやュー化してきました。

アウトプットの支援を行っています。また、自社開発のCRM

また、人手不足が深刻となる中、企業の生産性向上に向けた取システム（IB Platform）によるデジタルツールを活用した情組みとして、これまでの業務効率化やICT利活用に加え、バッ報の見える化と業務効率化も並行し取り組んでいきます。

採用人材への人材育成、現地法人の経営戦略の策定などの相談が増加しております。国内で経験を積んだコンサルタントと現更に、今後の成長を目指すにあたって、長期的な成長が見込まれるアフリカに拠点を設けるべく、2024年6月にはアフリカ・

CCInnovation Africa Ltd 開設時の様子。
（北國FHD社長の杖村（左から2人目）と現地スタッフの清水さん・小山さん（中央・右から2人目））

クオフィス業務そのものをアウトソースするBPOもグループ

海外の拠点網会社のBPOマネジメントが引き受けることで、お客さまの更なる生産性の向上につなげていきます。

シリコンバレー（スタンフォード大学）
派遣

2023年 6月OPEN

深圳喜希创新咨询有限公司
株式会社CCイノべーション
コンサルティング部
海外ビジネスグループ

2021年 10月OPEN

Thai CC Innovation Co.,Ltd.

アメリカ

深圳
ケニア

フィリピン

タイ
インド
ベトナム

生産
営業
販売

2021年11月OPEN
CC Innovation Vietnam Co.,Ltd.

シンガポール

2024年 6月OPEN

現状

インドネシアCC Innovation Africa Ltd

業務効率化

生産
営業
販 売を
拡大

北國銀行ホーチミン駐在員事務所

その他の業務提携先
2022年 10月OPEN

メトロポリタン銀行（フィリピン）CC Innovation Singapore Pte. Ltd.

CIMBニアガ銀行（インドネシア）

事務を
アウトソーシング

人材は
全て

生産
営業
販 売へ

令和6年元日に発生した能登半島地震では甚大な被害が発生し事務ております。被災された皆さまへ、心からお悔やみ申し上げます。
震災により、地域やお客さまを取り巻く環境は大きく変化しま

事務を削減した。これから復興が進む過程で、様々な個々の課題とともに、地域全体の面的な課題も赤裸々になってくること、想像に堪えインドステイト銀行（インド）
北國フィナンシャルホールディングス グループ海外拠点

海外提携先

さいごに

ません。

工商銀行・大連銀行・江蘇銀行（中国）だからこそ、我々CCイノベーションの機能のみならず、グル

BPO

ープ全体の総力を結集して、様々な課題に対応していく所存で
事務はBPOマネジメントへ
アウトソーシング

す。また、このような時だからこそ、より一層のお客さまの、
地域のチャレンジを、全力で後押しして、コミュニケーションとコラボーレーションを大切に、グループ経営理念である「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」の実現に向け邁進していきます。

40

41

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│投資助言

03 価値創造を支える経営基盤

今年度は上記のニーズに対応すべく、余剰資金の運用アドバイ

ット・アロケーションを重視した投資助言、有価証券運用業務

スや法人オーナーの皆さまへの相続・事業承継対策などのアドをコア事業にするための業務態勢の強化支援、リスクアペタイ

バイスを強化します。昨年度は主要拠点に専門知識を持ったアト・フレーム・ワークの導入・活用支援等を通じたビジネスモデ

ドバイザーの常駐を開始し、お客さまとの接点を強化しており

ル変革の支援）を行ってきたALCOLAB社が経営統合し、誕生ます。今年度は更なる接点強化のため、事業法人を担当するア

いたしました。これまでも全国各地の地域金融機関の方々から、ドバイザーの増員に加え、北國FHD各社との連携を強化しつ

経営課題に対する様々な話をお伺いしてきました。

つ、社内外ともにFDAlcoが提供するサービス内容の更なる浸また、投資助言先の運用部門担当者へ市場動向に関する情報提透を図り、ニーズ発掘拡大に努めます。あわせて有価証券運用

供を通じてコミュニケーションを円滑にし、ポートフォリオ全で培った専門知識を事業法人への運用アドバイスに活用してい体の分析を通じて収益計画の策定及び実行に向けた協議を行っ

きます。

ています。

事業法人の中でも、上場企業に関しては、東京証券取引所が今年度は、北國FHDの都市営業部と接点のある地域金融機関に2023年3月に公表した「資本コストや株価を意識した経営の実対し、CCイノベーションや QRインベストメントなどの北國FHD現に向けた対応」もあり、PLだけでなくBSの部分も意識した

各社との連携を強化しつつ、経営課題解決に向けて対話を深化

成長戦略への動きが強く意識されるようになってきました。資

させ、ニーズの発掘の強化を通じ、投資助言や市場部門の強化

事業法人への投資助言の特長

本コストを意識した経営へのシフトや投資家を意識した計画策に繋がるソリューションを提供していきます。

2024年度は、事業法人のお客さまへの投資助言・ソリューシ

運用計画・体制構築サポートます。対応のスピード感も求められる中、上記のアドバイスへ

ョン提供に注力していきます。事業法人に関しては、マクロ的

お客さまの現状分析（財務分析や、経営計画把握など）に基づいた運用計画の立案、および体制構築をサポートします。

「接点強化と運用知識の活用で、法人への投資助言を深化」
株式会社 北國銀行 執行役員 マーケティング部長
株式会社 FDAlco 代表取締役社長

今井 豊

事業法人への投資助言にも資金不足から資金余剰の部門へとシフトしつつあり、無借金企業の割合が増加してきています。また経営者の高齢化また後継者不足等を背景に、企業の休廃業・解散数も増加しつつあります。
余剰資金を抱える事業法人について、既存事業や成長事業への投資や運転資金を確保しながらも、金利のある世界へ移行して定や企業価値向上への施策を求める機運の高まりが出てきてい運用開始後も、市場動向分析やポートフォリオ管理・メンテナンスについてアドバイスを提供することで、資産運用による目標達成の可能性（期待収益）を高めるサポートを行います。

人材育成

ニーズが高まりつつあります。また、経営者の高齢化また後継者

運用計画立案や伴走サポートなどを通し、お客さまの金融リテラシ
一向上に貢献することで、最終的にはお客さまご自身で資産運用できるようになることを目指します。

のニーズはこれまでもありましたが、さらに高まってきています。

度よりグループ会社のCCイノベーションと連携して企業価値向上コンサルティングを開始いたしました。実績として、上場運用開始後の伴走サポート

いく流れの中で、余剰となる資金に対する運用アドバイスへの不足等の課題を抱える事業会社について、相続や事業承継対策のニーズも高まりつつあります。上場企業のお客さまに、昨年

企業に対する長期ビジョンおよび中期経営計画策定、また計画の実行支援のサービスを提供しております。

地域金融機関への投資助言
FDAlcoは2023年6月1日、北國FHDの投資助言会社FDアドバ
イザリーと、地域金融機関への投資助言等（グローバル・アセ

上場企業コンサルティングの特長

運用計画・体制構築サポートイメージ
貸借対照表
現状の確認

財務上の安全性分析（例）
運転資金 ●M
自己資本 ●M
総資産 ●M

損益計算書
中期経営計画、事業計画

利益成長率 ●％

現預金などの遊休資産の状況

預金 ●M
国債 ●M

収支シナリオ（メイン・リスク）（メイン）利益 ●M（リスク）損失 ▲M

政策投資資産持合い株式 ●M

設備投資計画等

工場改修 ▲M

運用方針の策定

運用金額の算出

運転資金、将来の投資計画などを考慮し算出

損失許容金額の算出 「PLリスクシナリオ＋有価証券損失」
発生時の財務安全性への影響考慮

目標リターン水準

中期経営計画策定サポート（例）

非財務状況
開示への対応人的資本、ESGへの対応のコンサル実績もあり、
IR開示も含めワンストッ
プでサポートが可能

持続的な
企業価値向上証券市場や機関投資家の求めるものを理解したコンサルタントが多数在籍
会社の企業価値向上に貢献し、社員が納得するまで徹底的に議論

実行支援・
伴走型サポート
計画策定後の実行支援・
伴走サポートも提供
統合報告書作成や投資家対応のサポートも実施『流動性（＝換金性）』を重視したポートフォリオを提案

42

43

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│情報プラットフォーム「COREZO」

03 価値創造を支える経営基盤

COREZOのコンセプト「北陸のこれぞ！
（COREZO）
で世界を感動させる」

2019年5月に『北陸の”これぞ”いいモノ・いいコト』を取り扱うECモール「COREZO MALL」の開始を皮切りに2022年1月にクラウドファンディング「COREZO FAMILY FUNDING」、同年7月に宿泊予約サービス「COREZO TRAVEL」、2024年2月に北陸の魅力を発信する情報サイト「これぞ、北陸」を開始しました。

株式会社 COREZO

今後は「これぞ、北陸」を起点に、各種デジタルコンテンツ（ ECモールやクラウドファンディング、トラベル）への回遊を促し、実際

代表取締役社長

園 悟志の購入や応援、宿泊予約へつなげていくことを目指していきます。
また、地域イベントを融合した新たな価値を創造することにも取り組んでまいります。私たちはこのような取組みを通じ、世界を感動させ、北陸地域の持続的な活性化を実現することを目指していきます。

北陸の観光情報発信┃北陸地域が持つ魅力を磨き上げ、世界へ発信する「COREZO」
COREZOが目指すもの
COREZOは、北國銀行の事業性理解の取組みを通じて多くのお客さまから得た情報を磨き上げ、正しく世界に発信していくことでEC（モノ、コト（体験））

クラウドファンディング

宿泊予約

当地北陸の活性化を図る取組みを行っております。COREZOは、これまでも地域総合会社の一員として当地北陸のお客さまの暮ら
しや歴史、そして想いや悩みに、共に本気で深く向き合ってきました。そんな私たちだからこそできる我々しか知らない北陸の魅力を全国・全世界の皆さまへこれからもお届けしていきます。
皆さまの期待を超えるワクワクする情報を発信し「北陸のこれぞ！（COREZO）で世界を感動させる！」こと。 その仕事に携わる私たち自身が自分たちの仕事を誇りに感じ、もっと地元北陸を好きになる。そんな循環を回していくことで地域の皆さまとともに成長
していくことをCOREZOは目指していきます。

これまでの取組みと成長（単位：千円）

2,712,000

EC取扱高

COREZOの事業内容◉北陸の魅力を発信する情報サイト「これぞ、北陸」
2015年の北陸新幹線 東京―金沢間の開業、2024年北陸新幹線の敦賀延伸により、より一層全国からの北陸への注目は高まっております。
｢これぞ、北陸」は北陸３県のディープな情報をお届けする観光サイトとして2024年2月よりスタートしました。

2,261,000

北國FHDの社員がライターとなり自ら取材した情報を掲載しております。

1,885,000

2024年 2月 観光情報発信サイト「これぞ、北陸」スタート
1,471,000

2022年 1月 COREZO FAMILY FUNDING スタート
6月 法人向けクーポン利用開始

1,159,000

7月 COREZO TRAVEL スタート
738,000

921,000

492,000

38,6892022/3期

44

78,967110,000

2023/3期

2024/3期

2025/3期

2026/3期

2027/3期

2028/3期

2029/3期

2030/3期

2031/3期

2032/3期

45

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

事業性理解を出発点にしたソリューション│情報プラットフォーム「COREZO」

03 価値創造を支える経営基盤◉北陸のモノ、コトが購入できるECモール「COREZO MALL」◉北陸を訪れるきっかけを与える「COREZO TRAVEL」

最近の事例紹介

単にモノを販売するだけの通販サイトではなく、体験など商品

北陸3県の観光や旅行に特化した宿泊予約サイトです。サイト

北國FHDが本店を置く当地石川県では令和6年1月1日に能登半島地震が発生しました。

に付加価値をつけた「コト」を販売する独自性を持っています。

では宿泊施設紹介のみならず、宿泊施設の近隣店舗の紹介や、特に奥能登地区では壊滅的な被害が発生し、今も復旧、復興を目指し、全国からの支援を受けながら少しずつ前に進ん販売にとどまらず、商品・事業開発などの新しいビジネス機会

各種アクティビティを組み合わせたプランの提供を行っておりでおります。

を創出するこの参加・共創型の通販サイトは “地域に根差したます。

そんな中、当社も地域の事業者さまと伴走し、1日も早い能登の復興に向けて様々な取組みを実施しております。

北國FHD ” だからこそ実現できるものと考えております。

宿泊施設の皆さま、そして地域の事業者の皆さまとともに全国

北國FHD が北陸にある素晴らしいモノや素敵な人、ここでしの皆さまを迎え、そしておもてなしをする宿泊予約サイトです。

か手に入らない体験を北陸の皆さまと発掘し、ともに育て、伝えること。出店者の皆さま、北國ＦＨＤが一緒になってつくる、
北陸のモノ・コト応援サイト、それが「COREZO MALL」です。

▼「能登牛プレミアム」に認定された能登牛を食べて能登を応援！
希少な能登牛の生産を絶やさないために「能登牛プレミアム」
を1頭買い付け、皆さまに提供する企画を行っています。
購入金額の5%を石川県に義援金として寄付いたします。

◉北陸の事業者さまを応援する「COREZO FAMILY FUNDING」
北陸の事業者さまのチャレンジを発信し、事業者の皆さまと全◉その他（地域商社、
イベント企画運営）

国の応援者をマッチングする「場」（サービス）です。

COREZOが北陸の魅力ある商品を直接仕入れ、それを全国へ発事業者さまと普段から接点を持つ北國FHDの社員が伴走しなが信する地域商社事業を行っております。地域産品を全国へお届

ら対面でサポートできる点が、他のクラウドファンディングサ

けし、北陸の魅力を伝える役割を担っております。

▼珠洲温泉 宝湯クラウドファンディング

イトとの大きな違いです。
2024年7月時点において32のプロジェクトを実現させていただきました。今後も多くの事業者さまに利用していただけるようサービス改善に努めてまいります。

▼令和6年能登半島地震災害義援金

石川県珠洲市全域を会場として3年に一度開催される国際芸術祭である「奥能登国際芸術祭2017」
にて展示会場にもなった歴史や文化が残る宝湯。
地震で破損した箇所の修繕費用等をク
ラウドファンディングで募集しました。

▼能登焼酎クラウドファンディング
石川県で唯一の焼酎メーカーである能登焼酎（日本発酵化成株式会社）
さまが、地震の影響で使用できなくなった設備の修繕費用等をクラウドファンディング
で募集しました。

北國新聞社さまと共同で能登半島地震災害義援金の募集をしております。お預かりした義援金は、石川県を通じてカード決済にかかる手数料を除いた全額を被災者の皆さまにお届けいたします。

社長メッセージ
北陸には素晴らしい人、自然、風土があります。
それらが生み出すいいモノ、いいコトを飾ることなく、
正しく世界に向けて発信していくサイトが「COREZO」です。
当地北陸で暮らす消費者の皆さま、そして私たち北國
FHDの社員が、ともに地域の活性化のために協働し、表現する場所。
そのプラットフォームが「COREZO」となるよう、今後も地域の皆さまとともに、私たちもCOREZOも成
長してまいります。

46

47

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

ライフプランに合わせた豊かな生活のサポート│個人向けコンサルティング

03 価値創造を支える経営基盤あります。これからは、価値あるアドバイスを提供し、その対価としてのコンサルティングフィーによる収益モデルを構築す「お客さまにとっての最適なチャネルで、価値あるコンサルティングサービスを」株式会社 北國銀行 執行役員 マーケティング部長
株式会社 FDAlco 取締役執行役員 RIA部長

ることで、お客さまにとって役に立つサービスを受けられる環

デジタルチャネルにリアルチャネルが包含され、その中でお客境を整えていくことができると我々は考えています。またサーさまが起点となり、お客さまのタイミングで適切なチャネルを

ビスを提供する側としても、お客さまからのフィーに対する厳選択できる状態を我々は目指しています。

しい目に耐えうるよう、高いクオリティや価値を向上させる取藪野 秀章

３つのコミュニケーション 〜テック・ロー・ハイタッチ〜

組みを継続的に行うということも、質に対してプラスに働くと3つのコミュニケーション（トリプルループ）

考えております。このような持続可能なビジネスモデルを構築
テックタッチ（デジタル接点）するためにも、当社では様々な有料コンサルティングサービスを取り揃えております。
例えば、家計・貯蓄・老後等ライフプランに対して不安を感じている個人のお客さまには、ライフイベントを整理しお金に関

DM
各種SNS
チャット機能CB
まるナビ

アフターフォロー
情報提供

して安心して暮らせるようアドバイスを提案する有料の「ライフプラン相談サービス」
を提供しています。家計収支の現状分析┃個人向けコンサルティング

をするとともに、今後どのような人生を送りたいかをイメージ

ライフステージに応じたアドバイスとサービス提案

はお客さまの夢や目標をもとにしたライフプランから考えます。

私たちは、これまで「銀行起点」から「お客さま起点」のビジネ

値観は多様化しており、お客さまの数だけライフプランや夢・ス体制への変革を目指し、営業ノルマ廃止、担当者のマインド

目標に向けた解決策が存在していると言っても過言ではありま

セットの転換、投資信託の購入手数料全商品無料化、長期的なせん。一人ひとりのお客さまと向き合い、お客さまのそれぞれ

目線での積立や分散投資を中心とした資産形成に適したファンのニーズに対し最適な提案、アドバイスを実施するため、当社

ドの導入、お客さまの相続への不安を解消する遺言信託兼営業グループでは質の高いコンサルティングサービスの提供を行い、務の開始などに取り組んできました。

また、お客さまの人生に繋がり続けていくために3つの「タッ当社グループでは個人顧客へのサービス提供に際しては、まずチ」によるコミュニケーション体制の構築を図っております。

給検討し計画を立てて考えていきます。現代では、お客さまの価

与

60歳

年金収入
年金受給

退職

50歳

お子さま結婚

お子さま
大学進学

40歳

お子さま
高校入学

お子さま
中学校入学

お子さま
小学校入学

30歳

住宅購入

お子さま誕生

支出

20歳

結婚

就職

イベント

そこから現状を見える化し、お客さまと共にライフイベントを

退職金

収入

70歳

し、課題を共有し、どのように実現していくかを一緒に考えます。
さらに高度かつ中立的なアドバイスを求める方には、当社グル
ープのFDAlcoによる資産運用や相続に関するサービス「ファイナンシャルプランニング」を提供しております。また法人オ

90歳

有料
コンサルティング

オンライン
相談

人・法人の両面から課題を抽出し、解決に向けて行動しています。法人オーナーが検討すべき課題は多岐にわたり、部分的な対策だけでは全体最適につながりません。抽出した課題解決策◉テックタッチの策定ならびに優先順位の設定が、事業の安定、ファミリー全

すべてを包含する「テックタッチ」では、便利なデジタルサービ

体の安心につながる取組みとなります。

スをセットにした「LIFE+」や、非対面で店舗同様の手続きサー

シルバー層に対しては、当社の資産承継コンサルタントが高い

ビスを可能とする「北國まるごと窓口ナビ」等、いつでもどこ

専門性と豊富な経験に基づき、「遺言信託」による相続対策のでもサービス利用が可能である世界を構築しています。
「北國

みならず、実際に亡くなられた時の「遺産整理業務」等、人生まるごと窓口ナビ」では、無担保ローンの申込〜契約・支払い

伴走型のコンサルティングにも取り組んでいます。

機能をリリースする等、順次サービスを追加しております。こ

100歳のデジタル取引で収集したデータを分析し、お客さまの役に立つ提案や情報提供等、カスタマーサクセスにも努めております。

◉ロータッチリアルチャネルでの複数のお客さまを対象とする「ロータッチ」にて、専門チームによる職域セミナーや休日セミナーの実

親の介護費用 自身の医療費・介護費用施により、時間的制約や１対１での対面には抵抗がある方等とお子さまの教育費

コミュニケーションをとっております。
コロナ禍を経て急速なデジタル化により来店されるお客さまは

こちらはライフイベントの一例です。人生を時間軸で見た場合、収入は働いている間の給与と退職時の退職金となります。退職後は年金となります。支出は、基本的な生活費に加え、住宅費用、教育資金、医療・介護費用などがあります。こう見てみると、私たちの人生には、様々なイベントがあり、大き減少しています。そのような中、取引先企業の職域で実施するな出費が発生することもあります。これから皆さまは、そういった将来に備えて「計画的に」お金を貯めること、「資産形成」
が必要になっていきます。

価値ある有料コンサルティングサービス

地域セミナー

顧客

ハイタッチ
対面
（1対1）

対象としたサービス「ウェルスマネジメント」を提供し、個多様化する顧客ニーズに対応するため質の高い有料コンサルティングサービスを提供
80歳

金融・投資
教育

ロータッチ
（1対複数）

マネープラザ個別相談ーナーに対しては、個人の資産運用、相続、法人の事業承継を基本的な生活費
住宅購入費用・住宅ローン

48

デジタル
教室

職域セミナーィティ化が進展し、手数料の低下が進んでいます。特に投資信託のインデックスファンドを中心に信託報酬率引き下げ競争が当社グループでは、お客さまのライフプランに基づいた質の高激化しており、これからもその傾向に変化はないと思われます。

いコンサルティングサービスを有料で提供しています。

従来から日本の金融業界全般で行われている商品手数料から営

近年、金融商品は日々進化する中で、他業種の商品同様コモデ業体制を維持するということが今後は難しくなっていく方向に

職域セミナーは、資産形成層である勤労者との接点がとれる重ライフプラン
相談サービス（北國銀行個人
コンサルタント）

ファイナンシャルプランニングウェルスマネジメント（FDAlco RIA部）

相続相談（北國銀行資産承継
コンサルタント）

要な機会です。職域セミナーにおいては、資産形成マインドの醸成や資産形成に資するサービスやLIFE＋などデジタルサービスの紹介等、我々のサービスを広げるチャネルとして大いに活用しています（昨年度資産形成セミナー630回開催、参加人数
約6,600人）。また別の切り口として、企業の従業員へ福利厚生の一環として、企業側の要望に応じたテーマでの有料開催も49

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

実施しております。企業向けには「職場つみたてN I S A 」や
「法人FPサービス」の取扱いを開始し、より一層お客さまの満足度向上につながる取組みを実施しております。

ライフプランに合わせた豊かな生活のサポート│個人向けコンサルティング

03 価値創造を支える経営基盤

参考データ◉ハイタッチリアルチャネルでの１対１でお客さまと深く対話する「ハイタッチ」では、通常のコンサルティングやアドバイス、また先述

預金期中平残（億円）

給振・年金件数（件）418,449の質の高い有料コンサルティングサービス等を提供しておりま

ニーズのみならず、潜在ニーズを掘り下げ、ソリューションを

418,626

投資信託等

1,391
233

1,461

413,764

936

43,841250

42,727

まと常に繋がり続けてまいります。

24,812

すべてはお客さまの生活が豊かで便利になり、安心して暮らし

国債等

年金保険等

32,20031,32030,459

提供しています。
以上、３つのコミュニケーションのトリプルループにてお客さ

個人預金

47,116

す。またビデオ通話機能を使った遠隔地とのオンライン相談も実施しております。お客さまの考え・気持ちを深掘りし、顕在

個人預り資産残高の推移（億円）

預金期中平残・給振・年金件数推移

1,315
235
1,129

985

28,70929,519ていただけるよう、これからも各種サービスの提供、コミュニNISAの活用方法をテーマにしたセミナーを開催（2024年6月）

ケーションに努めてまいります。

2022/3期〈TOPICS ❶〉お客さま本位を徹底し、お客さまの意向に沿った、

投信

現在、お客さまの価値観は多様化しており、ライフプランやも大切であると考え、投資助言の特質を理解した高い専門性

夢・目標の実現に向けた解決策はお客さまごとに異なります。

を持った人材の育成に努めております。また、各分野に特化

このようなお客さまの多様なニーズにお応えしていくために、した北國FHDのグループ会社との連携を通じて、様々な角度

包括的なアドバイスを中立的な立場から行うビジネスモデル

から課題の検証・検討を行い、より付加価値の高いサービスの構築を目指し、2021年に「株式会社FDアドバイザリー」の提供を目指してまいります。

(2023年に「株式会社FDAlco」へと商号変更）を設立しました。

これからもお客さま本位のアドバイスを通じて、お客さまのFDAlcoの特長は、自らは金融商品を販売せず、アドバイス

豊かな生活の実現、地域の金融リテラシー向上と地域経済のに特化し、そのアドバイスへの対価としてお客さまから手数活性化に貢献してまいります。

利益相反の可能性を排除し、お客さまにとっての最善の利益

FDAlco相談件数・契約件数
FDAlco 相談件数を追求する、真のお客さま本位のサービスが実現できると考FDAlco 契約件数

129

えております。
FDAlcoは、ライフプランを起点とした、資産運用、資産承

61

継、事業承継に対する全体最適のアドバイス、お客さま個人はもちろんご家族全体の課題解決のためのサポートを行って5おります。そのために、お客さまが直面する課題に真摯に向2022/3期

き合い、分析や見解のクオリティを高めていくことが何より

22
2023/3期

おまかせNavi

621
132
154

335

150

45

2024/3期

2023年3月よりRIA部が拠点駐在開始、相談件数、契約件数が増加2022/3期〈TOPICS ❷〉外貨建て保険の販売に対する考え方
北國銀行では保険商品の位置づけを資産運用を目的とするも2024年3月末現在、既存契約先の運用損益は全てプラスとのではなく、保障（そなえる）や相続対策（のこす）を目的となっております）。

して活用すべきものと考えています。「資産運用を目的とし① 保障（そなえる）の対象とするべき経済的損失に対して、ない」のは、手数料のコスト負担を考えると効率の良い運用

為替変動により受取金額が変動すると、十分な金額をお受け方法ではないと考えているためです。

取りできないおそれがあります。

その目的において、為替リスクを有する外貨建て保険を選択② 相続対策（のこす）を目的とする場合、為替変動により受するのは、以下2点の理由から合理的な理由は乏しいと考え取金額が変動すると、確実な暦年贈与の計画が立てられなくており、2 0 2 0 年以降の販売実績はございません（なお、なるおそれがあります。

DC（企業型・個人型）

609

759

資金収益（百万円）

2022/3期

職域実施件数（件）270

職域参加人数（人）

5,918
4,326

161

2023/3期

2024/3期

職域セミナー（資産形成テーマ）の実施回数および参加人数

180

6,569
630

551

394

185

262

2023/3期

309

2024/3期

消費者ローンの資金収益および利回り推移
0.819

50

2024/3期

投信・おまかせNavi・DC（企業型・個人型）の毎月の積立額推移（百万円）

お客さまにとっての最善の解決策を中立の立場から提案します。

料をいただくというビジネスモデルにあります。これにより、

2023/3期

利回り（％）

2022/3期

2023/3期

消費者ローン貸出残高（億円）
0.867

10,146

10,1682022/3期

2023/3期

0.799

8,252

8,134

2022/3期

2023/3期

2024/3期

9,910

8,721

2024/3期

2024/3期

51

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

より先進的より特徴的な地域の創造│投資事業

03 価値創造を支える経営基盤

スタートアップ支援「よりよい未来に“投資”し、地域をクオリティ・リージョンへ」

成長支援

株式会社 QRインベストメント

事業承継支援代表取締役社長

浜野 文雄

再生支援
上場株式に対するエンゲージメント投資
国内外のファンドへのLP出資

投資対象地域
当社の投資先は、私たちの強みである「地域からの信頼」を基盤として、北陸地域が中心となっています。ただし、私たちは北陸地域に安住することを良しとはしていません。経済はグローバル化、そしてボーダレス化しており、地域の枠を超えることに対するチャレンジは不可欠だと認識しています。
また、日本にとどまらず海外に対しても投資しています。海外
投資では、国内では難しい高い成長率が期待できるほか、米ドル建て資産を保有することで、ポートフォリオのリスク分散効
果も期待できます。
北陸地域以外への投資を通じ、経済的果実だけではなく、多様な人材とのコラボレーションやそこから生まれるイノベーション◉北陸地域をクオリティ・リージョンにし、全国に発信する

┃投資事業
はじめに

ビジョン

当社は、銀行法改正（2021年11月）施行の少し前、2021年6月に設立されました。前身は「いしかわ中小企業再生ファン

１．
クオリティ・リージョン
（ＱＲ）
の復活

ド」を運営していた「北國マネジメント株式会社」であり、フ２．
地域エコシステムへの貢献

ァンドの運営については、15年の歴史があります。現在では、再生ファンドのみならず、事業承継ファンド、ベンチャーファ３．
インパクト投資分野へのリスクマネーの供給

ンド等も運営しております。当社は、北國銀行のホールディン
グス化（2021年10月）に伴って、北國FHDの100%子会社

北陸地域の発展なくして、北國FHDの発展はありません。当社として新たに本格的にスタートした投資専門会社です。

は、石川県を中心とした北陸 3 県という地域（R e g i o n ）の 質

当社は、エクイティ投資によるリスクマネーの供給を通して、（Quality）を向上させるための投資（Investment）を行っ

地域企業の価値の向上とともに、地域の経済成長を後押ししてています。

いきたいと考えております。また、地域の社会的インパクト投

2024年現在の石川県は人口約110万人、GDP約4兆円と日本資にも積極的に取り組んでおります。

全体の1％にも満たない小さな経済圏です。ところが、「第1回

地域（Region）のエコシステムをつなぐ架け橋となり、地域の

日本帝国統計年鑑」によると、1880年（明治13年）の石川県の活性化および質的（Q u a l i t y）成長に貢献することによって人口は183万人と全国1位を誇っていました。ちなみに日本の「Quality Region」を実現してまいります。そのために、当社

総人口は3,592万人であり、東京府の人口は95万人でした。か

は、北陸3県という限られた地域だけではなく、全国および海つての石川県は「加賀百万石」から続く日本で最も経済的に栄外にも積極的に投資しております。地域外から知見を取り込んえた地域だった、まさにクオリティ・リージョンだったと私たで、地方発のイノベーションを起こすことが当社のミッション

ちは考えています。今でも、江戸時代から続く伝統産業はもちだと考えております。

ろん、戦後に発展した繊維産業や建機産業、電子機器産業等が、当地から世界にクオリティを発信し続けています。この地域を世界が認めるクオリティ・リージョンにすることが、私たちのKPI
2023年度実績

投資先数（累計）
投資累計額
投資倍率

52

2024年度目標

2028年度目標

74件

100件

150件

279億円

500億円

950億円

1.08倍

1.10倍

1.20倍

今後も、北陸地域がクオリティ・リージョンであり続けるためのライフステージに応じたあらゆるファンドをご用意しています。

海外観光産業への投資を積極的に行うことによって、国内外からの18%

観光客を誘致することもひとつの施策であると考えています。

北陸三県

15%

私たちが目指しているクオリティ・リージョンは、全国に先駆
けて新しい価値が生まれている地域、イノベーションが起きている地域です。国全体では、実現困難ともいえる革新的なプロ

北陸以外の国内

66%

ジェクト等が、北陸地域でスモールスタートし、全国に拡がっていく姿をイメージしています。
当社は「ファーストペンギンの住む出島」のような存在であり投資地域ポートフォリオ（2024年3月）

たいと考えています。

投資先ポートフォリオ（2023年12月）

海外

18%
LP出資

40%

北陸三県

28%

非上場企業

35%

北陸以外の国内

54%

上場企業

25%

株式会社QRインベストメント 組織図
株主総会

投資先ポートフォリオ（2024年3月）

監査役
代表取締役

LP出資

34%

非上場企業

31%

創業期、成長期、成熟期、再生期といった、企業のすべてのライフステージを投資対象としています。当社では、各企業

投資地域ポートフォリオ（2023年12月）には、どのような取組みが必要でしょうか。例えば、食文化や使命だと考えています。

事業内容

が、私たちQRインベストメントにもたらされると考えております。

取締役

取締役会
3名

経営管理部
2名

投資事業部

投資委員会

プライベートエクイティグループ

上場企業

34%

4名

企業再生支援グループ
3名

スタートアップ支援グループ
3名

53

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

ファンド一覧

お客さまの声ともに当社の成長を目指すパートナーとして、サポートいただいています

創業期
シード

より先進的より特徴的な地域の創造│投資事業

03 価値創造を支える経営基盤

アーリー

ミドル

成長期

レイター

成熟期

再生期

代表取締役CEO 山本 雄貴 様

私たちドローンショー・ジャパンは、金沢発祥のスタートアップとし

QRファンド（1号、2号、3号）て、「世界をエンタメ化する」をミッションに掲げ、革新的なドローン技術を用いて、地域社会に新たな価値を提供することを使命としております。北陸地域ベンチャーファンドからの出資を受け、地元金沢のとSDGsファンド
北陸地域ベンチャーファンド

株式会社ドローンショー・ジャパン

での活動を活発化させながら、全国の多くのイベントを実施し、「ドいしかわ中小企業
再生ファンドQRIグロースサポート・復興ファンド

能登半島地震復興支援ファンド
―2024年5月設立―

ほくりくスタートアップコミュニティファンド
―2024年4月設立―

ローンショー」を認知させることができました。QRインベストメン
トからの支援により、私たちはより大規模なイベントの実施や、新たなビジネスモデルの開発にも力を入れており、これまでにない観客体験を提供してまいります。
また、私たちは地域経済への貢献だけでなく、国内外の多くのパート
ナーと協力し、ドローンショーの可能性を広げていく所存です。今後◉QRファンド 2021年7月〜
対象ステージ：創業期 / 成長期 / 成熟期 / 再生期

共同GP：DBJ 地域投資株式会社

ファンド総額：600億円

対象ステージ：成長期 / 成熟期

お客さまの多様なニーズにお応えするため、既存ファンドで更なる成長を目指す地域の企業に対して、リスクマ

能を柔軟に活かした経営サポートにより、企業や地域の持続ネーの供給と経営課題の解決に向けた各種ソリュー的な成長に貢献します。

ションを複合的に提供することで、企業の持続的な共同GP：株式会社Carbon Venture

成長をサポートしていきます。

◉いしかわ中小企業再生ファンド

対象ステージ：創業期

対象ステージ：再生期ファンド総額：非開示

ファンド総額：（２号）20億円（3号）20億円

北陸地域で活動するベンチャー企業や北陸地域の活性化への中小企業基盤整備機構を最大の出資者とする官民フ貢献が期待されるベンチャー企業に投資を行い、北陸地域にァンドとして、中立性や公平性を確保しながら、過新たな活力をもたらし経済活性化を図ることを目指します。

剰債務で業況改善が困難であるが本業に相応の収益◉ほくりくスタートアップコミュニティファンド 2024年4月〜
共同GP：HED有限責任事業組合
対象ステージ：創業期
ファンド総額：目標 30億円

力のある地域の伝統産業や技術力を有する中小企業を支援し、地域経済の活性化を図ります。

◉能登半島地震復興支援ファンド 2024年5月〜
共同GP：REVIC（地域経済活性化支援機構）

北陸地域で活動するベンチャー企業に投資を行い、北陸地域

対象ステージ：再生期に新たな活力をもたらし経済活性化を図ることを目指します。

ファンド総額：100億円◉のとSDGsファンド 2021年7月〜

地域経済活性化支援機構（REVIC）及び中小企業基盤整備機構を最大の出資者とし、石川県や地域金融

共同GP：BPキャピタル株式会社

機関と共同で出資する官民ファンドです。令和6年

対象ステージ：創業期 / 成長期 / 成熟期

能登半島地震で被災した事業者の二重債務問題解消

ファンド総額：7 億円

を目的とし、被災事業者の被災前の債権買取による

石川県能登地域の資産・資源を有効活用した持続可能なビジ

財務改善や新たな資金支援を行うことで、被災事業

ネスの創出およびSDGsに資する事業を行う企業を支援する者の復旧・復興を図ります。

モデルを創り、社会変革の実現とSDGs達成に向けた最初の一歩を能登地域から踏み出すことを目指します。

技術革新を進め、更なる事業拡大を目指してまいります。
最後に、私たちの取組みが地元金沢を始め、世界中の人々に新たな魅力と感動をもたらすことを願っております。QRインベストメントと手を取り合い、未来への大きな一歩を踏み出していく所存です。

ファンド総額：10億円

は対応できない幅広い領域への投資を行います。グループ機◉北陸地域ベンチャーファンド 2022年4月〜

54◉QRIグロースサポート・復興ファンド 2021年10月〜

もQRインベストメントとの強固なパートナーシップを基盤として、お客さまの声信頼できるパートナーがあってこそのMBO実現でした
株式会社東洋設計代表取締役 大嶋 庸介 様

当社は、1970年の創業以来、北陸金沢に本拠を構える総合建設コンサルタントとして、道路、河川、上下水道をはじめ各種エネルギープラント等に至るまで、社会インフラの計画・設計、或いはそれに付随する調査・計測等を通じ、住みやすく安全な地域社会づくりに貢献してきました。この度の能登半島地震においても、社会的使命を果たすべく、復旧・復興に向けて全社一丸となって取り組んでいます。
令和４年11月、当社は北國FHDグループからのサポートを受け、経営陣によるMBO
を実施しました。
当然のことながらMBOの経験値を有する役員は居らず、また、秘匿性が求められる内容の故、社内の限られた役員間でしか相談できない中、資金面に加え、スキーム、
契約条件、進め方等々、様々な場面でハンズオンの支援をいただけることは、我々にとって、云わば“法灯明”でした。まさに、このMBOは信頼できるパートナーの存在があってこそ完遂に至ることが出来たのだと実感し、感謝するところです。
MBOによって実現できつつあることは、“自由度とスピードを両立する経営”です。経営陣と社員が自らを律し、自らの責任にてチャレンジを進める“自律による自立”が芽吹きつつあります。また、この機運を大事に育てる中で、QRインベス
トメント在籍の社外取締役から違った視点からの意見を貰えることは、展開に厚みを持たせる議論へと繋がり、新たなインサイトを生む原動力となっています。そして、これらを通じた組織力の着実な高まり、曳いては“元気な会社”を実感することが、昨今、明らかに増えてきた状況です。
今後もQRインベストメントをパートナーとして、当社の企業価値向上を目指してまいります。

55

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

より先進的より特徴的な地域の創造│キャッシュレス・デジタル

03 価値創造を支える経営基盤「革新的な生産性向上を実現し、地域全体の活性化につなげていく」

代地域デジタルプラットフォームをマルチクラウドで構築する「Visa Cloud Connect *1」・「Visa Platform Connect *2」を活プロジェクトの検討を2023年1月に開始しました。

用したフルクラウド型アクワイアリングシステムとなります。

その中で、カード領域において、株式会社インフキュリオンと*1：Visaクライアントがクラウド環境を通してVisaNet接続する最新のソリューション
*2：決済処理を直接VisaNetにリクエストし、プロセスを最適化するソリューション

共に検討を進め、クラウド上に全く新しい2つのカードシステ

本システムは、オーソリゼーション・クリアリング、加盟店精ムの構築を進めています。

株式会社 北國銀行

常務執行役員 経営企画部長 兼 デジタル部長

寺井 尚孝

自社の口座保有者の利便性を高めるデビットカード発行・運算・管理、決済センタ・国際ブランド接続等のアクワイアリン

用を行う、全く新たなイシュイングシステム

グ業務に必要な機能を備える、クラウド上に構築するシステム

自社利用にとどまらず外部事業者への提供が可能な加盟店管で、北國銀行カード事業での利用にとどまらず、外部事業者様

理・業務を行う全く新たなアクワイアリングシステムにもご活用頂くことができます。
国際ブランド接続機能においては、「Visa Cloud Connect」を国┃次世代地域デジタルプラットフォーム

バーチャルデビットカードが発行可能な
新しいイシュイングシステム

内企業で初めて活用することで、VisaNetにクラウドを通して本システムにより、スマートフォンの銀行アプリでのバーチャな機能を有する決済ソリューション「Visa Platform Connect」

ルデビットカード発行・管理・決済が可能となります。

を活用することにより、主に下記の3点の実現を目指します。

安全に接続します。また、決済センタ接続や、オーソリゼーシ
ョン等の機能においては、消費者の決済体験を向上させる多様

北國銀行口座をお持ちのお客さまには、対面・書面での手続き

はじめにの皆さまは、事業者さまや自治体が提供する、便利で多様なサを行うことなく、デジタル完結で国際ブランドのバーチャルデ

1) オーソリゼーションの際に発生するネットワークコストをービスを享受することができます。

ビットカードを発行し、キャッシュレス・カードレスでの決済を削減し、従来よりも安価にカード決済処理サービスを提供

私たちは、キャッシュレス・デジタルの推進により、地域の皆そのような環境の確立は、地域の生産性向上に加え、地域全体行って頂けるため、高い利便性を提供できると考えております。

さま、事業者さま、自治体等を含む地域全体の「革新的な生産の活性化につながるものと考えています。また、セキュリティ性向上」を目指しています。事業者さま・自治体では、業務のやネットワークインフラの整備等を通じ、安定した取引環境を簡略化や現金流通コストの削減、データ利活用等の取組みによ確保する経済インフラを強靭化することで、信頼性の高いビジ

り、それぞれが付加価値の高いサービス提供に集中できる環境

ネス環境を構築し、国内外の企業や投資家からの信頼を獲得しを創出します。キャッシュレス・デジタル化によって、事業者てまいります。

さまは新たなビジネスチャンスの探求、自治体は効果的な政策

北國FHDは、より良い金融サービスの実現や銀行経営の効率化

展開や公共サービス提供が可能になると言われています。地域を推進するために、フルクラウドの金融サービスを備えた次世

テム機能改善の提供

オーソリ

アクワイアラネットワーク

売上

自社サービス/アプリなど

既存
システム
物理
サーバ

イシュア

国際ブランドネットワークAPI

イシュイングシステム

加盟店管理

加盟店精算

加盟店管理

加盟店精算

決済センタ接続

ブランド接続

決済センタ接続

ブランド接続

会計仕訳・会計連動

ーマンス、高度なセキュリティ、および柔軟性のあるシス

加盟店/決済センタ

従来

アクワイアリングシステム

3) 国際基準に即した決済システムによる高水準の処理パフォ

本システムは、Visaグループが世界で展開するソリューション

地域の産業・地域のお客さま

API

ットでのNFCタッチ決済など、多岐にわたる先進技術の提供

Visaソリューションを活用した
フルクラウド型アクワイアリングシステム

次世代地域デジタルプラットフォーム構築プロジェクトの全体像

事業会社様

2) 暗号化トークン、不正決済検知、スマートフォン・タブレ

次世代コアバンキングシステム
預金業務

為替業務

個人インバン

会計仕訳・会計連動

BaaS基盤
API

データ利活用基盤

次世代地域デジタルプラットフォーム

加盟店/決済センタ

法人インバンIB Platform (CRM)

キャッシュレス基盤
API

融資業務

本システム
フルクラウド型
アクワイアリング
システム

オーソリ

アクワイアラ
VisaNetVisa Cloud
Connect
売上

クラウド

イシュア

本システム
Visa Cloud
Connect

マルチクラウドによるフルクラウドの金融サービス

56

57

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

より先進的より特徴的な地域の創造│キャッシュレス・デジタル

03 価値創造を支える経営基盤┃「いつでも」「どこでも」「誰でも」安心してキャッシュレス決済ができる社会へ

カード加盟店サービスにおける新加盟店端末・
新プラン提供開始（2023年7月）

カード加盟店における継続課金（リカーリング）
サービスの開始（2023年9月）

当社では現在、ビザ・ワールドワイド・ジャパンとの協働プロォーメーション）、キャッシュレス化のサポートを目的とし、ジェクトとして、Visaのキャッシュレス決済を基軸に、地域活総額10億円のファンド「北國DXキャッシュレスファンド」を

QRコード決済やWi-ﬁで接続が可能なカード端末「PAX A920」

カード加盟店における継続課金サービスを開始しました。この性化を目指す取組みを推進しています。協働プロジェクトでは、設定しました。カード決済端末導入支援のほか、病院への自動を導入し、加盟店サービスの新端末・新プランの提供を開始いサービスは、定期的な代金回収業務において、カードでの支払

北陸地域全体が「いつでも」「どこでも」「誰でも」安心してキ

精算機導入、スーパーマーケットへのセミセルフレジ導入、またしました。この端末は、店舗内外での決済やレシートの電子いを可能にし、事業者様のお客さまによる多様な支払ニーズへャッシュレス決済が利用できる社会を実現するためのスローガ

たプール・温泉施設へのキャッシュレス機能付き券売機の導入、保存、データ化などの機能により、業務効率化に貢献します。

対応いただくことができます。

ンとして、「Super Cashless Region」を掲げています。

路線バスへのキャッシュレス乗車設備の導入等に活用され、利この新端末・新プランにより、加盟店のみなさまによりお得に、用者の皆さまの利便性向上に貢献しております。

より便利にご利用いただけるようになりました。

北國Visaデビットカードの発行推進「北國デビットアプリ」のサービス開始（2023年9月）

キャッシュレス決済の利用者増加に向け、地域の皆さまに対し北國Visaデビットカード会員さま向け

沢主催試合時の金沢ゴーゴーカレースタジアムにて、完全キャッてキャッシュレスが便利な支払い手段であることをお伝えし、に、スマートフォンアプリ「北國デビシュレス対応が開始されました。これにより、スタジアムにご各種サービスの活用をご提案しています。代表的なサービスとットアプリ」のサービスを開始しまし

来場いただくお客さまは、Visaカードをはじめとする様々なして、「北國Visaデビットカード」の発行を促進しております。

た。地域におけるキャッシュレス決済

キャッシュレス決済がご利用可能となり、利便性向上が図られ当社は、キャッシュレス決済を通じ、日常生活におけるあらゆ

現金感覚で使用し、決済金額に応じたポイントを貯めることがの広がりや浸透、お客さまの生活スタます。この取組みには当グループが全面的に協力いたしました。

る生活行動シーンのすべてが滞りなくスムーズにつながる、安できる北國Visaデビットカードは、Visaマークのあるお店でイルの変化等に対応し、必要な機能を心・安全なキャッシュレス・デジタル社会を目指しております。

あれば 24時間365日全世界で、「いつでもどこでも」ご利用い柔軟に搭載することを目的として、当当社の様々な取組みを基盤に、北陸地域を日本の「キャッシュ

ただけます。現在、北陸3県では10人に１人、特に石川県では社グループ内で本アプリを内製開発しレス・デジタル先進地域」へと導き、生産性向上や資金循環に５人に１人が所有しており、決済額も順調に増加しております。

ました。今後は、お客さまのご要望をよる地域活性化を実現してまいります。

カード決済端末の導入推進

金沢ゴーゴーカレースタジアムの
完全キャッシュレス対応（2024年2月）
Jリーグに加盟するプロサッカークラブである、ツエーゲン金

北陸鉄道におけるキャッシュレス乗車システムのサービス開始（2024年3月）

取り入れながら、より柔軟でスピーデ

北陸鉄道グループの路線バス等でキャッシュレス乗車サービスがィーな機能追加を継続してまいります。

開始されました。タッチ決済対応カードやスマートフォン等で乗車料金を支払うことができるようになります。このサービスは2024年

キャッシュレス決済に対応する事業者さまの増加に向け、当社

3月16日から加賀エリアや金沢周遊バスで利用でき、今後石川県

では「カード加盟店サービス」をはじめ、各種キャッシュレス

全域に順次広がっていきます。観光客などの利便性向上に貢献す対応機器の導入支援を行っています。北國Visaデビットカード

るとともに、地域のキャッシュレス化を促進するものです。

の利用推進と同様、キャッシュレス対応機器をより多くの事業者さまに導入いただくことで、キャッシュレス決済を“いつでもどこでも”利用できる社会の創出を後押しいたします。

年間決済金額（億円）
デビットカード

1,058

カード加盟店

967

806

633

ッシュレス対応機器の導入サポート等様々な取組みを行ってお2020年10月、企業や地方自治体等のDX（デジタルトランスフ

58

代表取締役社長 宮岸 武司様

2024年度は金沢地区の路線バスと特急バス、2025年度は986

鉄道線に導入予定です。
タッチ決済の特徴は様々ですが、特に北國Visaデビットカードは、当エリアにおいてカードホルダー様が多く、少子336

高齢化や人口減少で公共交通の利用者が減少する中、利用障壁を下げるキャッシュレス手段として期待しております。

380

それも、ただ単にカードホルダー様のご利用をお待ちするだけでなく、小売業やイベントといった他分野との連携に330

ります。Visaデビットカードの推進やカード決済端末の無料

北國DXキャッシュレスファンド

北陸鉄道株式会社

444

Super Cashless Regionの実現に向け、北陸地域へのキャております。

地域に根差した北國Visaデビットカードとともに地域貢献

311

Super Cashless Regionに向けた様々な取組み配布等を行い、キャッシュレスの推進を目指した取組みを続け

お客さまの声

取り組むことで、積極的に公共交通の利用促進に努めてい

328

650

149

426

747

進める
「Super Cashless Region」に呼応するものであり、

523

303
179
2019/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

きたいと考えております。
こうした取組みは、北國FHD様がタッチ決済の交通利用が全国的にも普及しつつある中、北キャッシュレスにより地域全体が元気に、そして豊かにな

陸鉄道グループでは北國FHD様との協業により2023年度

るよう、人々の移動を支える交通事業者として、引き続きに小松・加賀地区の路線バスにタッチ決済を導入しました。

地域貢献に努めてまいります。

2024/3期

59

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

より先進的より特徴的な地域の創造│キャッシュレス・デジタル

03 価値創造を支える経営基盤

デジタル地域通貨サービスの提供

デジタル地域通貨サービス提供の目的

当社は、2023年10月よりデジタル通貨サービス『トチツール通貨（ステーブルコイン）」また、「その他アプリケーショており、現金を取り扱うすべての事業者や病院等にも利用いたン」を融合できる点が挙げられます。

だくことで、決済手数料負担額軽減や業務効率の向上へつなげ、

石川県のキャッシュレス決済比率100％へ

利用者は、同一のアプリケーション内で複数のサービスを利用

新しい価値サービスを生み出す投資や時間捻出を実現します。

型ステーブルコイン『トチカ』を開始し、トチツーカのアプリ

当社では、シームレスなキャッシュレス社会を目標に、「Super

なります。

では、自治体が発行するポイント『トチポ』に加えて、北國銀

Cashless Region」実現に向けた各種取組みを行っており、デジ

今後、県内で流通するデジタル地域通貨と、既に県内各市町内行が発行する日本初の預金型ステーブルコイン『トチカ』の2

タル地域通貨流通に向けた本プロジェクトと北國Visaデビットで流通しているポイント制度が地域内で循環することが可能と石川県のキャッシュレス決済比率100％の実現に向け、利用者

種類の地域通貨の利用が可能となりました。

カードを中心としたカード決済普及のコラボレーションにより、なれば、「新たな経済エコシステム」を実現できるとも考えてと事業者の双方、そして地域に利便性を提供するため、各フェカ』ポイントサービス『トチポ』2024年4月より日本初の預金することができるため、利便性の高いツールとして使用可能と石川県内のキャッシュレス決済比率100%を目指しております。

います。

ーズごとに取組み内容を定めています。3年以内には、デジタ

2023年10月に珠洲市で導入し、今後石川県

県全体でのキャッシュレス・デジタル化と生産性向上により、利用者は、北國銀行が発行する「デジタル通貨（ステーブルコ

ル地域通貨による地方税納入や公共料金、病院、学校関係費用

内の他自治体で導入を推進します。自治体の新たなイノベーションの創出を促進したいと考えております。

イン）」の『トチカ』を、チャージ後に再度現金へ換金するこの支払いを可能とする計画です。5 年後には、加盟店は約アナログなポイント事業や地域商品券等を取現在、日本国内の現金取扱いコストは年間約3兆円と試算されとも可能です。一般的に、多くの電子決済サービスでは、チャ

20,000店舗、ユーザー数は約400,000人を目指しております。

り込み、自治体内で流通する地産地消ポインています。 県内のキャッシュレス決済比率は3割を超えていまージした現金を再度換金することはできません。『トチカ』にまた、本人認証に生体認証を追加することで、セキュリティレ

トとしてデジタルシフトを進めてまいります。

すが、韓国では既に9割超の決済がキャッシュレスとなっておおいては、利用者の状況に応じて換金できるため、現金のチャベルを高めると同時に、利用者のユーザーエクスペリエンスをり、日本のキャッシュレス決済比率は依然として低い水準に留ージやキャッシュレス決済に抵抗のある方にも、安心してご活高めてまいります。地元企業の給与支払いへの活用や、他地域

石川県全域で流通し、トチツーカアプリ上でまっています。 1

用いただけます。

のデジタル地域通貨との交換を可能にする等、順次機能を追加

チャージ用銀行預金口座の登録等を行うこと

当社は、国内のキャッシュレス決済比率を100%に近づけるこ

一方、参加店舗に対しては、「決済手数料」が安価である点がしていく予定です。さらに、構築したスキームを他県でもご活で、トチカ口座が開設されます。チャージにとによって、社会の生産性を高め、企業の成長投資や人的資本最大の魅力と言えるのではないでしょうか。私たちは、決済手用いただくことで、北陸地域以外のキャッシュレス・デジタル

よって１トチカ＝１円としてトチツーカ加盟への投資を後押しするものと考えています。また、自治体運営

数料の負担の大きさも、キャッシュレス決済普及を阻む一因だ化にも貢献いたします。デジタル地域通貨の流通とその進展を店でのお支払いにご利用いただけます。また、のデジタル化をサポートすることで、行政サービス向上の一助と考え、本サービスにおける参加店舗負担の決済手数料は、国目指す本事業を通じ、キャッシュレス・デジタル化による地域になればと考えております。

際的にも最低水準である0.5％を実現しました。

の生産性や利便性を向上し、クオリティリージョンを実現して一般的なカード決済手数料の3.0%に比べ、大きく料率を下回っ

まいります。

加盟店の方は0.5%（税込）という国際的にも最低水準の決済手
数料でキャッシュレス決済を導入することができます。

1 一般社団法人キャッシュレス推進協議会「キャッシュレス・ロードマップ2022」（2022年）

ブロックチェーンの技術をベースとした金融システムを構築し、北國銀行が発行する預金型ステーブルコイン『トチカ』は勿論

価値サービス創出の実現に向けてのこと、国内で自治体発行のポイントや商品券給付金をデジタ

本サービスは、複数の要素によって支えられる独自性を通じて、ル化したポイントサービスを一つのアプリで合算して決済でき

地域の皆さまに新たな価値を提供することを目指しております。

るサービスは、全国で初のことと認識しております。

第一に、1つのアプリケーションの中で、「ポイント」
「デジタ

フェーズ

1.0

2023年度夏フェーズ

2.0

デジタル通貨で実現していくこと

2023年度内
フェーズ

3.0

1〜3年以内

企業間決済
業務効率化

病院での支払いフェーズ

4.0

公共交通機関
運賃支払い

給与の
受け取り

3年後〜

デジタル
地域通貨活用に
地方税納付

60

今後の展望

個人間の送金

学校関係費の支払い期待する効果マイナンバー電子証明書によって本人確認された分散型I D導入による本人認証
安価に店舗QRコード決済可能なデジタル地域通貨『トチツーカ』サービス提供開始
珠洲市が発行する『トチポ』によるデジタル商品券の発行、各種ポイントの発行

ステーブルコイン『トチカ』の取扱い開始銀行口座からトチカをチャージ（『トチカ』発行）
安価な手数料による預金口座への換金

デジタル地域通貨による地方税納入、
公共料金、
病院、
学校関係費用の支払いを可能に
デジタル地域通貨を他の県内市町に普及「自治体アプリ」に機能、サービスを連携
北陸をデジタル化、キャッシュレス化で注目される地域へ
デジタル地域通貨を企業間決済に利用
地元企業のデジタル給与支払いに活用
他地域デジタル通貨との交換を可能に
本スキームの他県への横展開「石川県を日本一のクオリティリージョンへ」
データの利活用
住民生活の利便性向上
キャッシュレス化、デジタル化による地域全体の生産性向上、イノベーション創出

61

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか┃先進的なデジタルバンクを目指して
当社では、銀行取引を「すべて」デジタル化したデジタルバン
クの実現に向けて取り組んでおります。

インターネットバンキング

より先進的より特徴的な地域の創造│キャッシュレス・デジタル

03 価値創造を支える経営基盤

BaaS基盤を活用した全国への展開
さらに当社では、フィンテック事業者が運営する金融サービス
に対し、銀行機能を提供するBaaS（Banking as a Service）基盤開発に取り組んでいます。BaaSの開発とは、全国の法人・個人

ースや付加価値のある機能を提供することで、競争力を維持し、顧客満足度の向上を図ります。このように、当社の銀行機能を活用した継続的なイノベーションにより、テンプレート的なサービス提供にとどまることなく、協業し、より最適な顧客サービス構築を目指します。

BaaS事業がもたらす効果

一般的な金融機関のデジタルバンクは、銀行機能取引の内、一向けに次世代金融プラットフォームを構築することを指します。

部機能のみをデジタル化したものを指しますが、当社では、法また、お客さまの生産性や利便性向上につながるサービスの提BaaS事業では、フィンテック事業者が獲得した顧客の預貸人向けの『北國デジタルバンキング』や個人向けの『北國クラ供を目指す企業に対し、低コストかつ手軽に利用できるBaaS

金・顧客情報は当社で管理するため、首都圏を中心としたスタ

ウドバンキング』といったインターネットバンキングを自社開基盤を提供することで、地域の生産性向上に寄与するものと考ートアップ企業等の顧客データを獲得することができます。現発し、全機能領域でのモダナイズを目指しております。各種デ

えております。地域企業がデジタルサービスを急速に生み出せ

状では、月間200社程度の口座開設を見込んでおり、顧客基盤

ジタルプラットフォームの基本手数料は法人・個人ともに無料

る土壌の整備につなげ、地域の変革と持続的成長を目指します。

の拡大は、北國FHDグループのCCイノベーションによるコンでご提供しております。

一般的な金融機関のデジタルバンク

ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

一部機能
のみ
デジタル化

デジタルバンキング
ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

北國FHDが考えるデジタルバンク

ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

すべての
取引を
デジタル化

デジタルバンキング

BaaS事業の狙い
新たな顧客へのリーチと地域貢献を目指して

サルティング、FDAlcoによる投資助言、QRインベストメント

識として蓄積することです。専門のチームやパートナーとの協による投資支援をはじめとする各種ソリューションの提案機会

力を通じて、市場のニーズや顧客の要望に応えるための最良の創出にも結び付くこととなります。また、エンドユーザーであ手法を追求してまいります。また、横展開とは、既存の技術やるスタートアップ企業と北陸の企業をマッチングする等、企業サービスを活かし、その技術を他社にご利用いただくことを指当社では、フィンテック事業者に対してBaaS基盤を提供するの相互成長を促進し、新たなビジネス機会創出にもつなげたい

します。技術提供を通じて、私たちは他社と協業しながら、業ことが、顧客基盤の拡充や地域貢献につながるものと考えておと考えております。

界全体の技術レベルの向上を目指しております。

ります。フィンテック事業者は、新しい銀行サービスを提供すさらに当社は、BaaS基盤構築における先進テクノロジーの知

持続的な成長とともに、他社との連携を通じて相互の発展を促る企業であり、既存の銀行業界の枠組みにとらわれずに革新的見を集積し、継続的な横展開を図ることで、様々な成果を得る

進し、社会課題の解決を図ります。当社がBaaS基盤の構築をなサービスを展開しています。当社が提供するBaaS基盤をフことができると考えています。この戦略の重要性は、単なる収目指す大きな目標には、「地域に金融機能を提供する」というィンテック事業者が活用することにより、当社が直接リーチで益の拡大だけでなく、技術の広がりと向上にも焦点を当ててい狙いがあります。私たちがサービスを提供する事業者のその先きない顧客層へアプローチすることが可能となります。

る点です。

にあるお客さまの利便性を向上させることは、地域全体の活性

また、フィンテック事業者は、従来の銀行サービスが十分に普知見の集積とは、内外の情報源からBaaS基盤構築に関する最化につながると考えており、地域内の各事業者の発展を通じた及していない地域や人々に、革新的な金融サービスを提供する

新の技術動向やベストプラクティスを収集し、それを自社の知

地域全体のイノベーションを実現してまいります。

ことに焦点を当てていることから、BaaS基盤を通じた、地域のニーズに応えるための金融ソリューション提供によって、地域の経済成長や金融包摂を支援してまいります。

HOKKOKU LIFE＋の推進

既存サービスとの違い

個人のお客さまのキャッシュレス・銀行口座のデジタル化を進既に他社で提供されているサービスとの大きな違いは、エンド

め、より豊かで便利な暮らしを実現するためのサービスとしユーザーに金融サービスを提供するフィンテック事業者に対て、2021年2月より『 HOKKOKU LIFE +（ホッコクライフタス）』

し、サービスのフロント部分の変更に関する自由な裁量を与えをご提供しております。HOKKOKU LIFE+は、Visaデビットカている点です。

ード・北國クラウドバンキング・通帳レス・印鑑レスの4つをサービスのフロント部分とは、エンドユーザーが使用するサー

揃えたサービスとなっております。

ビス画面を指します。フィンテック事業者は、独自のアイデンBaaS基盤の活用イメージ

グループ各社の機能・サービスを提供

銀行機能＋サービス

銀行機能

ティティやブランド価値を反映させるために、サービス画面を自由にデザインすることで、ユーザーエクスペリエンスをカス
タマイズし、他社とは異なる魅力的なサービスの提供が可能と全国の提携コンビニエンスストアまたは提携銀行のATM手数料なります。また、自社の戦略やビジネス目標に合わせてサービや、北國クラウドバンキングでの他金融機関宛振込手数料が無

ス画面を最適化することで、独自のマーケティング戦略を展開料となる等、ご契約者さまには様々なメリットがございます。

し、顧客獲得にもつなげます。サービス画面の変更を容易に行

2024年3月末時点

HOKKOKU LIFE＋ 会員数

62

サービス利用料

フィンテック
事業者

維持費等えるため、市場のトレンドやユーザーのフィードバックに柔軟

124,751人に対応することも可能です。機能や改善点を迅速に実装し、ユーザーフィードバックをもとに、より使いやすいインターフェ

顧客データの利活用

63

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

より先進的より特徴的な地域の創造│ Hirooka Terrace / アリーナ

03 価値創造を支える経営基盤┃地域にイノベーションの架け橋となる拠点を┃北陸に新たなライフスタイルを

Hirooka Terrace＿創造的で新しいビジネスの発信地として小松空港の隣接地において、アリーナを中心にホテルや商業施設を設ける大規模なエリア開発を計画しています。アリーナは北陸最

2025年7月末、北國銀行本店横にHirookaと考えています。また、空港隣接・新幹線延伸を活かした北陸の新たな玄関口として国内外の観光客を呼び込み、交流人口の増加を

Terraceが竣工予定です。当社の銀行機能図っていきます。この開発エリアは、地域内外の事業者が新たな取組みに挑戦する場として、また地域の方々のライフスタイルの充の一部を移管するほか、オフィスの貸出を予実に繋がるような場所として、経済的にも社会的にも新たな価値を創造するプラットフォームになることを目指しています。

大級の1万人収容規模を想定し、スポーツとエンターテインメントの成長性を取り込むことで、大きな経済波及効果をもたらしたい

定しております。
人と人、企業と企業同士が自然に交流し、新たなイノベーションが生まれていく。そんな創造的で新しいビジネスの発信地として、皆さまにご利用いただける場所でありたいと考えています。
竣工イメージ。
「Hirooka Terrace」（右）と「北國銀行本店」（左：2014年竣工）◉働く人々にサステナブルでWell-Beingなワークプレイスを一般的に建物規模が大型化するほどZEB化が困難とされている中、HirookaTerraceでは、20,000

240 億円/年の経済効果を創出㎡以上の高層テナントオフィスビルでは全国初となるNearly ZEBを取得する等、環境負荷低減を図っており、今後LEEDGOLDの取得も予定しております。また、WELL Health-Safety Rating ※ の地方創生取得を予定しており、この場所に集う皆さまが、身体的・精神的・社会的にWell-Beingな状態で「豊かな人生」を育む場所となることを目指します。
※WELL Health-Safety Rating：感染症やその他緊急事態に対してさ
まざまな対策を実施しており、建物や施設のグローバル基準での「健康・安全性」
が一定の基準を満たしていることを示す第三者評価
シェアオフィス
（４階）共有ラウンジ

クロスガーデン加賀＿地域の方々の交流が活性化し、賑わい生まれる場を

市民の健康増進

地域経済の活性化
スポーツ

教育への取組みライフスタイルの充実
新たなカルチャーの創出

シビックプライドの醸成

エンタメ

仮称：石川アリーナ

2023年5月にオープンしたクロスガーデン加賀は、当社の加賀営業部と加賀商工会議所、ＪＣなど地元経済団体が同じ建物に入居する全国でも珍しい事例です。さらに、共用スペースには当地の事業者の方がカフェとして入居、貸会議室は一般開放しています。

収容人数1万人
商業施設併設単なる営業部の一つではなく、多くの方に利用していただくことができるため、多くのコミュニケーション・コラボレーションが活性化し、地域を盛り上げる体制となっています。

インバウンド強化

課題解決型共創公共交通機関との連携
交流人口の増加

北陸3県への回遊ツーリズムの形成
クロスガーデン加賀の外観

64

賑わい創出

国内外企業と地元企業のコラボレーション

地域企業との共創

共用スペースに入居する「米粉シフォン 心寧」

65

人的資本経営

03

価値創造を
支える
経営基盤

C o n t e n ts

67 人的資本経営「社員一人ひとりのキャリアに寄り添い
地域のクオリティ向上に貢献する」
株式会社 北國フィナンシャルホールディングス
常務執行役員 人材開発部長

横越 亜紀

92 DXとシステムモダナイゼーション
98 環境への取組み┃人的資本経営
毎日のように「人的資本経営」「人的資本投資」という言葉がれを廃止して毎月の給与に同等の金額を「キャリア支援金」と106 コーポレート・ガバナンス

新聞をはじめとする各種メディアに取り上げられ、広く知られして上乗せ支給する方式に変えました。社員は、キャリア支援

るようになっています。北國フィナンシャルホールディングス

金を自己投資に使うもよし、資産運用するもよし、各自の生活

118 内部監査体制

では、以前より「人こそが経営の根幹である」ということを社を含めたキャリア自律を側面からサポートする仕組みです。

内外に発信し続けてまいりました。2000年初頭、営業目標に

このように、キャリア型人事制度の導入は社員に変化を与える

120 リスク管理体制への取組み

追われながら紙の山に埋もれて毎晩夜遅くまで残業していた北原動力となっていますが、これほどまでに私たちが変化するこ國銀行の社員の姿は、今の北國フィナンシャルホールディングとができたのは、人事制度の変化よりも組織風土が180度変わ122 コンプライアンスへの取組み

スのオフィスには見られません。2022年に導入した「キャリったことが大きく影響しております。社内には、物理的な壁は

ア型人事制度」が、社員の働き方やマインドセットを大きく変もちろん、情報の壁もありません。仕事は部署横断のプロジェ

えたのは間違いありません。「キャリア型人事制度」は、当社

クトベースで進め、その議論の課程もすべて M i c r o s o f t

独自の制度で、3 本の柱があります。

Teams上で見える化されています。部署や役職を超えての議

1つ目は、｢キャリア自律｣。グループ内11社の多種多様な業務、論は、経営会議も例外ではなく、当社の経営会議（戦略会議）

それ以外にも新事業に携わるチャンスもある中、自分が目指す

は、全社員がリモートで参加可能（アーカイブ配信あり）とな

キャリアを描くというものです。社員は自ら描いたキャリアにっています。これらは型破りな取組みと思われるかもしれませ

向けて、自発的に高度な学びに意欲を燃やしています。働きなんが、社員が自社の施策に納得性を持ちスピーディーに取組む

がら大学・大学院に通って学ぶ社員はすでに60名を超えましことや、エンゲージメントを高めることに寄与しています。一た。企業経営に必要なスキルや新しいテクノロジーに関する知

時期は「ホワイト企業」ランキングに掲載されるなど、当社の見を得た社員たちによるオープンな議論が繰り広げられる様子

残業の少なさを始めとする働きやすさだけが注目されていましは、他の社員たちのモチベーションを刺激しています。

たが、最近では働きがいも兼ね備えた「プラチナ企業」（P10参

2つ目は賃金の決定方法です。役割や提供するバリューに応じ照）として認められるようになりました。

た賃金を、対話によって決めていくというもので、2023年度

今後は、当社内で育ったプロフェッショナル人材が、地域企業に初めて全社員の給与をゼロベースで見直しました。賃金のや自治体で活躍し、地域のクオリティ向上に貢献していくこと決定に際しては、部署をまたいで全社レベルで「横ぐし」を入になります。能登半島地震から復興し、地域全体がさらに輝いれるため、延べ1,490名の管理職が参加し、合計39回にも及ぶていくために、当社そして当社社員ができることを、精いっぱ「対話」を実施しました。その中では、自分の部下（メンバー）

い行っていきたいと考えております。

だけでなく他部署のメンバーについても議論しました。このプロセスを経て、年功序列型の賃金体系がスキルや貢献度に応じた納得性の高いものに変わってきております。
3つ目は、今後の人材流動化に対応するための「退職一時金制度の廃止」です。終身雇用を前提とした退職一時金制度は、社員の労働の対価を退職時まで先送りにするような制度です。こ66

67

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃人事変革ストーリー 〜経営戦略と連動した人材戦略の変遷〜
人事1.0●人事は経営者の意向で決まる●ルール・規定を整備●ルール・規定はなし
経営者

社●働きやすく社員に優しい●会社と社員は主従関係

員

経営者

組
社

人事4.0

人事3.0

人事2.0

ホワイト企業社

織会

員●社員と会社は対等なプラチナ企業員●会社は働きやすく、社員に優しいだけで はな い 働きが いを得られる

員●志を共有した社員と
会

2021年

短時間勤務制度の導入

2011年

人事システムの更改（社員情報の見える化）

2012年

人事部門と経営企画部門の統合（管理人事から戦略人事へ、人事部は人材開発室へ改編）
管理業務はBPOマネジメントへ移管し人材開発室は戦略機能に特化

人材戦略

2015年

2019年

女性取締役の選任

1on1面談の導入
フレックスタイム制導入

2016年

一般職を廃止し、全社員総合職体制へ
自己啓発奨励金（難関資格取得支援）制度の導入

2020年

キャリア採用の本格始動
MBA取得の支援を開始

2017年

時差勤務制度の導入

2018年

人事制度見直しに関する議論を開始
高度な外部オンライン講座研修の導入、他流試合の推奨

会社を超えた関係に社

人材開発部として独立し、北國FHD全体の人事戦略を構築
自社開発のHRMシステムの導入（キャリアプランの見える化）
コラボレーション（社内副業）
制度の導入
人事異動の一部権限を各部門に移譲（柔軟な人材交流が可能に）

新たな価値を創造

社

志は共通

2023年

対話を通じた役割ベース賃金への見直し（年功序列脱却）
人的資本リーダーズ2022受賞
第13回日本でいちばん大切にしたい会社大賞 地方創生大臣賞受賞
グランパ・グランマ育休（祖父母向け育児休業）
制度の導入
理由を問わない休職制度（留学などで活用）を導入
健康経営の一環として“ウエルネスサポートチーム”発足
システムスキルのe-ラーニング “SEカレッジ”を全社員利用可能に

2022年

エンゲージメントサーベイ（eNPS）の導入
キャリアレビューの開始
キャリア型人事制度導入
生え抜きの女性執行役員の誕生
社外副業の解禁
入社式改め“ウェルカムミーティング”の導入
書籍「人財のブラッシュアップが企業と地域を元気にする」発刊
スキルマップの制定
地方自治体との人事交流開始

2024年

健康経営優良法人“ホワイト500（大規模法人部門）”に3年連続認定
キャリアチェンジを促すため“ジョブ・チャレンジ制度”を開始
エキスパート制度導入
プラチナえるぼし獲得

2000年

2024年
2012年

2020年

タブレットによる金融商品販売開始

2019年

経営戦略

2010年

2018年

2009年

総務部門を企画部門へ集約（戦略的な物件費削減へ）

2007年

2017年

VISAデビットカード開始

営業店事務の簡素化・本部集中

エリア営業体制導入
店舗統廃合開始
コールセンター創設

コミュニケーションプランの策定

2016年
2015年
2014年

全社員にMicrosoft Surfaceとスマートフォンを配布

定量的な営業目標（ノルマ）を廃止し、人事評価はプロセス重視へ移行

2024年

2022年

Microsoft Teamsの導入
業務パソコンのFAT化

アフリカケニアに現地法人 CCIアフリカを設立
日本初の預金型ステーブルコイン“トチカ”開始
法人向け新インターネットバンキング開始

BYOD導入サブシステム内製化を加速
新規融資における経営者保証の廃止

個人向けインターネットバンキング開始
ECモール「COREZO」
オープン

生産性2倍運動開始

2000年〜

68

会●社内外の協業が進み、

パートナー

社

2009年

社

人事5.0

2021年

北國FHD体制のスタート
勘定系システムクラウド化
アジャイル勉強会の開始、全社アジャイル思考の浸透
DX認定取得

2023年

中長期経営戦略のアップデート（重点ビジネス領域を3本柱から7本柱へ）
次世代地域デジタルプラットフォームの検討開始
デジタル地域通貨のプロジェクト開始
人権方針の制定

本社移転 オープンフロアでの執務によりコミュニケーションが活性化

69

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

組織風土とエンゲージメント

情報の可視化
当社では、組織が目指す姿とその戦略・施策を社内外にも広く周知し理解を得ることで、あるべき姿に向けて全社員一丸となって取り組み、地域への価値提供につなげていくことを目指しています。

キャリア自律会社から重要な情報をしっかりと共有している（2023.7調査）n=1,802

た組織の中、社員が業務を通じて地域の価値提供に貢献し働きがいをもってそのためには、情報の非対称性を正し、社内の情報が可視化されている活動するため、
当社では、「キャリア自律」
を促進しています。

9.8%

ことが前提条件になると考えています。社員・パートタイマーなど職種に

ルタイム配信まで、すべてオープンな場で行っています。

56.4%

33.8%

組織のイノベーション向上に寄与しています。

42.7％

姿に向かって取組む必要があると考えています。
キャリアに一つの正解はなく、また複数の形が存在します。全社員が、自分は38.0％

何を目指すのか、自分にとってのキャリアの正解は何かを常に考え続け、自らの意思でキャリアを選択し、主体的にキャリア形成に取組むことで、多様性・情報の透明性が確保されることで、会社の目指す姿や戦略の方向性が共通認識となり、部署を跨いだコラボレーションを機能させることができ、4.7pt増加

社員一人ひとりが自らのキャリアプランを描き、主体的かつ意欲的に目指す

関係なく誰もがアクセス可能となっているオンラインツール Microsoft
Teamsを活用し、各部署での戦略案件の議論の過程や経営会議のリア

キャリアプランの実現に向けたサポートの機会が充実している情報の非対称性が排除され、フラットで心理的安全性の高い環境が構築され創造性に富んだイノベーティブな組織を築いていきます。
そう思う

どちらでもない

そう思わない⬆社員向けエンゲージメントサーベイでは、社員の半数超が「会社から重要な情報がしっかりと共有されている」と回答

当社では、社員のキャリア自律のため「自分を知ること」「仕事を知ること」「さ
まざまな人と対話する機会」
といったサポートが重要であると考え、各種体制の整備や新たな施策の導入などの取組みを行っています。今後も、社員自身が自分のキャリアを自分で選び、自ら選んだキャリアに向けて積極的に努力

2022.1（n=1,764）2023.7（n=1,802）⬆社員向けエンゲージメントサーベイでは、「キャリアプランの実現に向けたサポートの機会が充実している」と感じている社員の割合が上昇

を重ね、自己成長につなげていけるよう引き続きサポートしていきます。

フラットで心理的安全性の高い職場
情報の可視化が進み、立場に関係なく自由闊達に議論が行える環境こそ、
イノベーション創出の礎です。
当社では、上意下達の義務化された目標（ノルマ）の廃止や、本社移転にリーダーやメンバーに自分の意見や考えがしっかり聞いてもらえる（2023.7調査）n=1,802

よる物理的な環境整備（オープンな職場）を実施し、オープンでフラット

6.4%

な体制を構築しています。全社員が毎月実施する「1on1」もその取組
みの一つであり、直属のリーダーとの対話はもちろん、プロジェクトで関わるチームメンバー同士、自部署以外のリーダーなど対象者を固定化ています。

推奨者（推奨度：9、10）

中立者（推奨度：7、8）

批判者（推奨度：0〜6）

eNPS
（左軸）

46.5

▲

重ね、社員一人ひとりの声を受け止め働きがいを持って仕事に取り組める環

48.7

▲

境を整えていきます。
聞いてもらえる

どちらでもない

聞いてもらえない⬆社員向けエンゲージメントサーベイでは、社員の7割超が「リーダーやメンバーに自分の意見や考えをしっかり聞いてもらえる」と回答※業界平均：従業員1,001名以上の金融・保険業のeNPS※2023年10月21日〜2023年10月24日に「金融・保険」など主要15業界の企業に勤務する6,484名を対象に、株式会社エモーションテックがインターネット調査を実施▲50【質問内容】現在の職場で働くことを、親しい友人や知人にどの程度おすすめしたいと思いますか？

調査概要：当社グループ全職員（執行役員・海外現地社員・ビジネススタッフ含む、取締役除く）

回答人数：1,764名（2022年1月）1,838名（2022年7月）1,634名（2023年1月）1,802名（2023年7月）

52.4

▲

34.4

（＝職場に対する推奨度）（0〜10の11段階で評価）※eNPSSMはベイン・アンド・カンパニー、
フレッド・ライクヘルド、Nice Systems,Inc.の役務商標です。

eNPS算出方法：推奨者（％）
ー批判者（％）

70

100

0

ンゲージメントは業界平均に比べて高くなっています。今後も定期的に調査を活用した情報の可視化を通じて、対話を重視する姿勢を促進し、意見やフラットで心理的安全性の高い職場が確立され、活発な議論が展開され2022年1月よりeNPSを導入し、これまでに計4回調査を実施しました。情報

モーションテックが実施した2023年のeNPS調査(※)によると、当社社員のエ

社員が議論を交わすことで形成されていきます。オンラインツール等を発言が受け容れられる風通しの良い環境を築き上げています。その結果、当社のeNPSSMの推移

は上昇傾向にあります。エンゲージメントサーベイを支援している株式会社エ73.9%

案件の構築においては、立場に関わらず、多様な価値観や考え方を持つ

当社では、社員の働きがい（働きやすさ＋やりがい）を計測する指標としての可視化、心理的安全性の高い職場、
キャリア自律などの取組みによりeNPS

19.7%

せず多様な社員との1on1を積極的に実施しています。

エンゲージメントサーベイから見える
社員の働きがい

▲100

51.0

▲

34.4

（業界平均：▲63.2）
50

36.7

35.6

6.6

7.3

8.4

7.9

2022/12022/72023/12023/7071

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

人材戦略の礎となる「北國FHDのキャリア型人事制度」とは
当社では、近年の社会環境の変化に機動的に対応でき、地域の価値創造に貢献できる組織となるため、2022年3月に「キャリア型人事制度」へと刷新しました。個人のキャリアを尊重し、社員が働きがいをもって取組むことで地域のクオリティ向上につなげていく体制を、人事制度に基づいて構築しています。

人的資本の課題とその取組みについて
環境の変化に対応し、経営戦略・事業戦略に応じた人材戦略を推進するため、社員の人材育成とキャリア自律に繋がる施策を打ち出しています。社員が働きがいをもってモチベーション高く業務に取組み、地域に貢献できるプロフェッショナル人材となるためには、人材戦略をブラッ

シュアップし、課題を一歩ずつ解決することで、社員の成長と組織のイノベーション向上に取組みます。

キャリア型人事制度の３つの特長
キャリアレビューを通じた社員の“人材育成とキャリア自律”

対話を通じた“脱・年功序列型の賃金決定”①キャリアレビューを通じた社員の“人材育成とキャリア自律”

人材の流動化に対応した“退職一時金制度の変革”

人的資本の課題〜質・量・配置の三位一体での取組み〜

定する仕組みとしました。
約2,000名の賃金について、人事部

当社の人的資本経営における課題は、大きく分類すると、人的資本の「質」と「量」、「配置」の三点に分けられます。各課題

門や直属のリーダーのみならず、
他部署のリーダーを巻き込ごとに当社のあるべき姿と現状を比較して、取組みを進め、地域のクオリティ向上に貢献できるよう努めていきます。

んだ対話形式の評価という当社独自の組織風土を活かした変化の激しい時代に組織が成長するためには、社員一人ひ評価方法です。
この脱・年功序列型の賃金決定により、社員とりの成長が重要であり、受け身ではなく能動的にキャリアの評価への納得性とモチベーション向上に取組み、独自性とプランを考え、個々の自己成長につなげることが求められて革新性のある他社に類を見ない制度として築いていきます。

います。
そのため、一人ひとりのキャリアを実現し、組織の中で期待される役割を果たすために、仕事（行動）をレビュー（振り返り）
することを仕組み化した「キャリアレビュー」
を取り入れました。
従来の業績査定や人事考課を廃止し、定量的な③人材の流動化に対応した“退職一時金制度の変革”

課題
質

量

ものさしで社員を評価するのではなく、社員の成長とキャリア

これまでの人事制度の下で賃金以上に年功色が強かったの自律のための対話に重点を置いた仕組みがキャリア型人事

は退職一時金制度です。

制度の最大の特長と言えます。

人材の流動化が進む中、多様なバックグラウンドを持つ人材

配置

メンバーの成長
キャリア自律

仕事・キャリア
学び（行動）

レビュー（振り返り）②対話を通じた“脱・年功序列型の賃金決定”
社員が働きがいとモチベーションをもってプロフェッショナル

育成P78

プロフェッショナル人材の採用
地域で活躍する人材の輩出

新卒・キャリア採用比率
輩出人数

採用P76
輩出P90

人材ポートフォリオのシフト
多様な人材の活躍

人材ポートフォリオのシフト
男女の賃金格差
女性管理職比率

活躍P82

に合わせ、
退職一時金は賃金の一定割合を毎月の賃金に上重点ビジネス領域の強化に対応した人材ポートフォリオのシフト

賃金の年功色を排除したことから、自ずと退職金相当の上乗

当社の中長期経営戦略の重点項目としせ部分も年功色は無くなりました。
これにより、
キャリア採用て、重点ビジネス領域の収益強化を図っで入社する社員が勤務年数の短さによる不利益を被ることなていく方針です。

く活躍できる賃金体系を準備することができ、多様な人材を※重点ビジネス領域の収益：10年後に迎え入れる土壌が整いました。

697億円（2024/3比 ＋354億円）

イフプランに備え確定拠出年金に拠出したり、さまざまな学び重点ビジネス領域の収益を強化していくの自己投資に活用するなど、まさに一人ひとりのキャリアを支ためには適正な人材ポートフォリオの構援するための制度として生まれ変わりました。

築が必要不可欠です。当社では、経営戦

賃金体系からの脱却は必要不可欠でした。

源配分を実現するため、人材ポートフォ

年功序列型賃金から脱却するため、まずは賃金決定の基準

リオのシフトに取り組んでいきます。重る一律の横並び賃金は適合しません。
多様な業務と多様なスダーから社員の評価を拾い上げ、全社的対話により賃金を決

給与

退職一時金なし

キャリア支援金を支給

業務領域が多様な当社において、従来の職能資格制度によキルをもつ人材を個別に評価するため、当社では複数のリー

重点ビジネス領域収益

697億円+354億円

上乗せ部分は“キャリア支援金”と名付けています。将来のラ略に応じた適時、かつ適材適所の人的資

着眼点をおき賃金の見直しを実施しました。

72

スキルマップデータ※スキルマップ、
ベーススキルを基にした育成

人材へと成長していくためには、
従来の年功序列要素の強いを設け、「スキル・役割・生産性・貢献度」という４つの要素に詳細革する必要がありました。
賃金を年功序列色から脱却したの乗せして支払うという、大胆な見直しを行いました。

対話を繰り返す

多様な人材の育成と同質性からの脱却(年功序列からの脱却・ダイバーシティ＆インクルージョン）に当社の仲間として参画してもらうため、抜本的に制度を変主体的な目標設定
キャリアプラン求められる役割（KPI）

重点ビジネス領域収益

343億円

人員割合

人員割合

+10.8%

点ビジネス領域の人員割合は、10年後に50.0％（2024/3比 ＋10.8％）にまで上昇させます。
→詳細はP82へ

39.2%
2024/3期（現在）

50.0%
2034/3期（10年後）

73

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

地域のクオリティ向上に貢献できる人材となるための北國FHDの人材エコシステム
Quality Company, Good Company.

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

経営戦略

活躍

育成
健康、
ウェルビーイング

ベーススキル、
インテグリティ

組織風土

ダイバーシティ＆インクルージョン

北國FHD
人材エコシステム

オーナーシップマインドの醸成

採用

プロフェッショナル人材の育成

利益の質向上 ︵重点ビジネス領域の拡大︶

株主資本のコントロール

資本コスト抑制 ︵対話と情報開示︶

輩出

人材戦略

組織風土（心理的安全性、フラットな組織）

採用から輩出までの人材フレーム

人材エコシステムの根幹は、「組織風土」です。当社では、年

当社では、ミッション、ビジョンの実現に向けて地域のクオリ

齢、性別、立場・役割に関係なく、社員一人ひとりが自律してティ向上に貢献できる「プロフェッショナル人材」の育成を支考え発言することができ、対話することができる環境を大切に、えるための北國FHDの人材フレームを定めています。企業理念、新たな価値創造を生み出す原動力と考えています。2014年のブランド理念に共感し「志」を同じくする人材を採用すること

本社移転による物理的な環境の整備を皮切りに、Microsoftが起点となっています。「世のため人のために存在し活動する、

Teamsの導入による社内の議論・経営会議等の見える化や対話

人々の生活をより良いものにする、より良い社会にするためにを重視したコミュニケーションなど組織の変革と社員のマイン

活動する」のブランド理念をともに実現する「志」を持った人

ドセットに取り組んできました。その結果、心理的安全性が高材と、学び続けることのできる社員の採用を進めています。

く、フラットな組織風土が実現でき、イノベーション創出へと採用後に、社員が地域のクオリティ向上に貢献できるプロ

つながっています。

フェッショナル人材となるために欠かすことができないのが「人材育成とキャリア自律」です。変化が激しく先を見通しづ
らい今日、自ら学ぶことによって、キャリアオーナーシップをもってキャリア自律した人材を育成することがあるべき姿です。
多様な業務領域に対応できる、幅広い分野に適応した学びの機会を社員に対し提供しています。社員それぞれが自律することによって構想力を磨き、新たな価値創造、イノベーションを起
こし、地域に高い付加価値を提供できる人材となるよう支援しています。
人材育成とともに、社員が活き活きと、やりがいをもって働くことができる状態を、人的配分・働き方・制度面からサポート
することも重要です。会社と社員（個人）は対等な関係であり、エンゲージメントが高く、社員が働きがいをもって取組み、そ経営戦略と人材戦略の連動によるシナジー効果

れによって組織が成長していけることが目指す姿です。社会環

ベーススキルとインテグリティ

境の変化にも柔軟に対応することで、「働きやすさ」「働きがミッションとして、地域のクオリティを向上させることを経営戦略の根幹としています。企業価値向上に向けた施策として「ROE向

当社では「ベーススキル」を、北國FHDにおいて価値提供する

人材エコシステムの総仕上げとして「輩出」を位置付けていま

上と資本コスト抑制によるPBR1倍以上の早期達成」、経営戦略の自由度を更に高めるための「株主資本コントロール」、重点ビジための基礎スキルと定義しています。インテグリティを含む

す。当社では地域のクオリティ向上に貢献できるプロフェッネス領域の拡大による「利益の質の向上」を中長期経営戦略の主要項目として取組む方針です。

「ソフトスキル」、「構想力」、「問題解決力」、「業務遂行ショナル人材を、惜しみなく地域に輩出し、地域の付加価値のこのような重点戦略を実現するためには、経営戦略と密に連動する人材戦略が必要不可欠です。多様な価値観と誰もが活躍できる力」の4つのスキルから構成しています。ベーススキルをス

向上に直接的に貢献する「人材輩出企業」となることが重要な「ダイバーシティ＆インクルージョンの実現」と、全社的な経営視点をもって案件・施策に取組む「オーナーシップマインドの醸

テークホルダーへの付加価値提供の源泉と位置づけ、全社員が役割です。「採用」から「育成」「活躍」を経て、様々な知見

成」、そして企業理念を実現するための「プロフェッショナル人材の育成」が当社人材戦略の目指すところです。

習得し高められるよう取り組んでいます。

を有したプロフェッショナル人材が「輩出」されることで、地経営戦略と人材戦略双方が連動しながら当社全体がイノベーティブに成長するため、「人材エコシステム」による人材育成とキャリ

ベーススキルの各項目について、求められるスキルレベルを定域とナレッジを共有し、地域とナレッジを共有し、地域の価値

ア自律に積極的に取り組んでいます。

義し、全社員がスキルチェックを行うことで自身の現在地点を創造を行うことで当社のミッション実現につなげていきます。

当社は、企業理念である「豊かな明日へ、信頼の架け橋を〜ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます〜」の実現を

い」ともに兼ね備えられる取組みを進めていきます。

把握し、改善と向上に努めています。また、性格診断や360度

74

地域の価値向上に貢献できる人材へサーベイを通じた客観的なスキル評価を得ることで、自己認識

当社では、地域で活躍できる人材プラットフォームの構築のため、「人材エコシステム」と称したフレームを開示しています。このています。

人材エコシステムを支える土台には、心理的安全性のあるフラットな組織風土と、全社員がベーススキルとインテグリティを兼ね備「インテグリティ」とは、正直・素直で、誠実な人、また真摯、

えていること、更には社員一人ひとりが身体的、精神的、社会的に満たされている状態であることが欠かすことのできない要素です。

高潔な人を表し、当社社員のあるべき姿と考えています。イン

その上で、採用から輩出に至る一連のフレームにより地域で活躍するプロフェッショナル人材を生み出しています。

テグリティを持ち合わせていることによって、変化が激しく、当社の企業理念・ブランド理念に共感し志をともにする新たな人材の「採用」を起点とし、学びと挑戦に意欲的に取組むプロフェッ

先を見通すことが困難な時代に、社員一人ひとりが自律して自ショナル人材の「育成」に努めています。スキル・経験ともに成長した人材の「活躍」の機会も重要であり、働きやすい環境と制度

身の信念に基づく正しい判断が可能になると考えます。

を整え、社員一人ひとりのキャリアプランに応じた配置を実施し、キャリア自律した人材がモチベーション高くやりがいをもって働

ベーススキルとインテグリティを有することで、意欲高く行動けることを後押ししています。当社において、育成・活躍を通じて様々な経験を積んだプロフェッショナル人材を地域に「輩出」すし、チームへの貢献度を高め、組織のイノベーション向上と地ることで、地域企業の経営幹部として直接的に地域の価値向上に貢献しています。

域への付加価値提供を実現しています。

1人あたり付加価値額（単位：百万円）を深め、期待されるスキルレベルに向けてブラッシュアップし36.6百万円
26.2
17.8
11.5

2010/3期

2015/3期

16.4

2020/3期

17.7

2024/3期（現在）

2029/3期（5年後）

2034/3期（10年後）⬆人的資本を強化し、当社の一人あたり付加価値額を中長期的に増加させていきます。

75

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

活躍

キャリア採用の取組み

企業理念、
ブランド理念、
スローガンに共鳴する人材の採用は、当社の人材エコシステムの起点です。

これは、地域社会のクオリティ向上に貢献し、持続可能な成長を促進する人材の育成、活躍、輩出ま

採用
北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃採用

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

でのプロセスの出発点を意味します。

当社が求めるのは、高いインテグリティを持ち、当社の価値観に共感し、社会全体のクオリティ向上に育成貢献する意欲を持つ人材、すなわち当社と「志」を共にする人材です。

また、イノベーションを起こし、新たな事業領域を生み出していくために、多様なバックグラウンドや経験を持つ人材の採用も進めています。

▼あるべき姿▼現状

地域のクオリティ向上に貢献できる人材を採用する（インテグリティ・学び続ける姿勢・多様性・
プロフェッショナル性を考慮）▼課題

キャリア採用の増加により、専門性の高い人材の採用が進み、多様性は進んでいる。
マネジメントレベルの採用は十分ではない。
専門人材の数は充足していない。

専門性の高い人材の採用
継続的に学びに取組み挑戦できる人材の採用
採用した人材のオンボーディング 充実（活躍フィールドの拡大）

キャリア型人事制度の導入により、多様なバックグラウンドを持つ人材が活躍できる環境が整ったことで、キャリア採用者数

新卒採用では、2022年入社から本人の希望をふまえた幅広いは増加し、豊富な知識と経験をもつ人材が増えました。

分野への配属を実施しています。その結果、2022年入社以降

新規採用者は、性別・地域・年齢・国籍に関わらず、当社の理の新卒採用者における離職者数はゼロとなっています。

念・施策に興味をもち、共感して参画いただく方々が多数いま

また、新卒・キャリア採用ともに、入社後には人材開発部がす。例えば、2023年度には、北陸地域外から移住された方が1on1を行い、社員一人ひとりが自己実現を図りながら、組織

16名、外国籍社員が2名入社しており、年齢層も幅広く、の目標達成に貢献できるようサポートしています。

20~30代だけでなく50~60代の方も入社しています。

この取組みの結果、新卒・キャリア採用ともにエンゲージメン
ト指数は全体平均より高く一定の効果を生んでいます。

年齢や国籍の多様性だけでなく、当社の多様な業務領域に対応できる専門性の高い人材も数多く入社しています。2023年度

新卒一括採用からの脱却

新卒採用の取組み

多様なバックグラウンドを持つ人材はイノベーションの源泉です。

当社と志を同じくする学びの意欲を持った学生の採用を進めるて活躍しています。

当社では、従来の新卒一括採用だけではなく、キャリア採用やため、さまざまな取組みを行っています。

採用時には、当社内で不足する人材要件を明確にし、求めるス

障がい者採用、外国人採用と幅広い採用に注力しています。
経営戦略に沿って採用数や採用したい人材像等採用方針を決定

8.3

い業務経験を持つ人材が入社し、社外で得た知識・経験をもっ

6.9

5.9

キルレベルを「スキルマップ」（P79参照）を活用して明示し、専門職採用（エキスパートコース）の新設

応募者のスキルと当社が求める人材のミスマッチを解消してい業務が多角化・高度化する一方で、学生が当社に抱くイメージ

拡大を支えています。

は依然として「銀行」というケースが目立ちます。そこで、当法人コンサルティング領域やデジタル・システム領域を中心に、社が求める金融業界以外への関心が高い学生との接点を確保す

様々な業務領域の専門人材が当社の取組みに共感し仲間としてるため、2023年から専門職採用を新たに開始しました。

入社しており、その結果として、キャリア採用者比率は年々上

システム部門・市場運用部門・エクイティ投資部門など計5つ昇し2023年度キャリア採用者比率は75.0%となりました。

の職種の募集を行い、従来の総合職採用のみでは応募がなかっ2022年度より儀式的な入社式を廃止し、入社早々に代表取締eNPS平均推奨度(0~10)には、システム業務、コンサルティング業務、企画業務と幅広し、真に必要な人材の採用を行うことで、重点ビジネス領域の新卒採用およびキャリア採用のウェルカムミーティング

オンボーディング体制の充実とエンゲージメントの向上ます。

2023年度キャリア採用者の業務領域別人数

TOPICS

た多様な人材の採用を目指します。

その他

6名

外国人留学生役社長とディスカッションできる「ウェルカムミーティング」を新たなイノベーションを生み出すためには、異なる文化的背景

実施しています。

を持つ人材とともに働くことも必要な要素です。

全体

システム

15名

キャリア採用

新卒採用

能登半島地震の被災者支援

2024年1月の能登半島地震の被害に遭い、就業継続が困難となった方を対象に個別の状況に配慮のうえ被災者限定の求人募集を行い
ました。

コンサル

5名

当社では、2023年度より外国人留学生を対象とした採用活動

企画

7名

7月現在、
計6名の応募があり、うち3名が採用に至っています。
個々人のスキルや生活環境に合わせた配属を行い、将来的なキャリ
アアップも支援しながら、今後も被災され移住を余儀なくされた方の就労支援を行っていきます。

を本格的に開始しました。金沢大学と連携し外国人留学生向けの採用イベントを実施し、留学生の卒業時期に合わせた通年採用を行うことで、学習意欲が高く多様なバックグラウンドを持った外国人留学生を採用しています。

プロフェッショナル人材としてDX推進に貢献
前職ではシステムエンジニアとしてシステム設計、開発、納品、保守に関わっていました。前職での開発経験では得られない経験を積むため、上流から下流までの一連の工程に携われること、お客さまと直接キャリア採用者数とキャリア採用者比率
キャリア採用者数（名）

キャリア採用比率

新卒採用者数と定着率
35

67.3%
16
7

25.0%

新卒採用者数（名）

33

57

48

75.0%

83.3%

16
32.0%

関わる伴走支援ができること、多様な業種との関わりがあることをポイントとして転職活動を行いました。
面接では、「すぐに活躍できる即戦力人材」と評価いただいたことが強く印象に残っています。即戦力で

新卒定着率

91.2%

の活躍をイメージしており、私のことを深く理解していただいたおかげで本質的に望んでいた職種で働
100%

100%

17

現在はCCイノベーションのICTコンサルティング部門で、kintoneの導入支援を通じてお客さまの課題解
11

10.9%
2020/3期

76

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

働くことができており、テレワークやフレックスタイムなど柔軟な働き方を活用し、環境・働き方ともに充実しています。

34

64.9%

くことができていると実感しています。
また、チームメンバーは、
とても温かく心理的安全性が高い環境で2023/3期

決に携わっています。今後も、地域の課題解決に取組み、地域のDX促進の一助となるよう取り組んでいきます。

CCイノベーションICTグループ

松原 友輔

2024/3期

77

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

地域のクオリティ向上に貢献できるプロフェッショナル人材の育成のため、「学び」への取組みは欠かせません。社員一人ひとりが自身のキャリアプランをふまえ、必要な学びに貪欲に取組み、
スキル・

採用

活躍

北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃育成

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

知識を習得し地域貢献につなげています。

銀行業務に固執しないVUCA時代に通用する学びを意識し、多様な業務に対応し得る高度な専門ス

育成

キルの習得や、経営視点での知識と経験の習得など、人的資本の価値向上に積極的に取り組んでいます。

▼あるべき姿重点ビジネス領域を含めた当社の多様な業務の発展に貢献し、高い付加価値を地域に提供できるプロフェッショナル人材の育成に取組む。

▼現状

学びの意識醸成が進み、講座や大学院受講に積極的に取組む人材は増加している。
地域の多様なニーズに対応する高度な専門スキルを有した人材は不足している。

人材育成方針▼課題

重点ビジネス領域のスキルレベルの高度化
人材育成のリードタイム短縮
学びに対する社員への投資拡大“スキルマップ”の活用による重点ビジネス領域の人材育成

スキルマップは、
OJTやOFF-JT、
自己啓発を組み合わせて、「知識」

プロフェッショナル人材の育成のためには、業務スキルとしてのと「実践」の両方をバランスよく身につけることを目的としています。

“ハードスキル”も重要な要素です。

スキルマップでは「知識」「実践」の2軸について、1.0から3.0のス

銀行本来の業務のみならず、多様な新規事業領域を拡大していキルレベルを制定し、プロフェッショナル度合いを測っています。

る当社では、多様な業務分野ごとに必要なハードスキルを可視

当社の経営戦略を実現するためには、人材の早期育成が必要化した“スキルマップ”を策定しています。

不可欠です。人材育成のリードタイムを短くするため、着任後2

当社の重点ビジネスである、“コンサルティング＆アドバイザ〜3年をめどにスキルレベル2.0を目指して成長支援に取り組ん

リー”、“事業性融資とリース”、“キャッシュレス”、“投資助言”、“投でいます。

資ファンド”、“市場運用”、“DXとシステムモダナイゼーション”のこの取組みにより、人材育成のリードタイム短縮と後進育成の早7領域に加え、企画・人事領域等5領域を加えた計12領域のスキ期化を図り、事業戦略の加速化と柔軟な環境変化への対応を可

ルマップを導入しています。

能とし組織のイノベーション向上につなげていきます。

ペシャリストとしてキャリアを進める社員や、各領域を横断でき社員は、自身が携わる事業領域におけるスキルセット、更には今るゼネラリストとしてキャリアをパラレルに進める社員の両方が後目指す事業領域におけるスキルセットを把握することで、何を当社は、「QualityCompany,GoodCompany」というスローガン

重要であると考えています。その両方を「プロフェッショナル人

学び、何を経験することが必要なのかを把握でき、自らの成長とを実現するため、地域の多様なニーズに対応し貢献できる「プロ材」
として定義し、学びへのサポートを進化させていきます。

キャリアオーナーシップを醸成することにつながっています。一

社員一人ひとりの生産性を上げ、本業のみならず他領域の業務方、会社は、社員のスキルレベルが明確になることで、人材ポーにも関与する“兼業”を行うことで、社員のスキルアップと組織力

トフォリオの最適化や適材適所の人材配置を行うことができ、経向上に努めています。

営戦略に沿った人材育成の推進と活躍が実現可能となります。

必要なスキルを有した社員がより活躍できるよう、本業以外の業

当社では知識と実践レベルが2.0以上を、業務知識と経験が備務に携わってもらい、全社員が持てる力を存分に発揮できる体

わり一人前として価値提供ができる人材と定義しています。現時

制を構築しています。
この兼業の開始とともに、働き方の柔軟性

点での分析では重点ビジネス領域におけるレベル2.0以上の人も整備し、社員の活躍と環境整備の両輪で支援しています。

員数が、中長期計画での必要人員数より32.6％不足しています。

例えば、午前中は窓口業務を行い、午後にはコンサルティング

フェッショナル人材」の育成が欠かせません。当社では、
その「プロフェッショナル人材」の育成に向けて、人材育成方針を策定し人材育成投資額・1人当たり人材育成投資額ています。

人材育成投資額（百万円）

1人当たり人材育成投資額（万円）

200 百万円“社員がキャリア自律に取組み、多様な分野のスキルを習得し、地
域の価値創造に貢献できるプロフェッショナル人材を育成する”
キャリアを主体的に考え、情報のキャッチアップや学びに積極的

97に取組む環境を構築していきます。
そして、地域の付加価値を高め、
ビジネスモデルの変革に迅速に対応できる社員の育成を目

11.6 万円

150

この育成方針を基に、変化の激しい時代に、社員一人ひとりが66

58

指し推進していきます。

3.3

3.5

2021/3期

2022/3期

73
3.9

7.5

5.1

“スペシャリストとして専門スキルを高めること”、“ゼネラリストとして幅広いスキル・経験を蓄積すること”、どちらも地域のクオリ
ティ向上に貢献するプロフェッショナル人材と定義しています。
当社が今後、新しいビジネス領域や既存のビジネス領域で更なるイノベーションを生み出していくためには、業務領域ごとのス

2023/3期

2024/3期

2029/3期(5年後)

特に、ファイナンスとコンサルティング＆アドバイザー業務領域会社であるCCイノベーションのICTコンサルタント（アプリ開発業務）に従事する社員もいます。

おり、今後の更なる人材育成が重要でありプロフェッショナル人

今後も兼業に携わる社員を増加させ、社員の育成に注力してい材の育成と経営戦略の実現に向け対応していきます。

きます。

2034/3期(10年後)

10年後には、現在の人材育成投資額97百万円を200百万円に引き上げ、人材育成に注力していきます。

「地域のクオリティ向上」に貢献できる多様な“プロフェッショナル人材”

重点ビジネス領域全体
0%

融資とリースの一体利用

キャッシュレスの
進展

市場運用の
高度化

マーケティング

市場運用

投資業務

デジタルIT

ポータブルスキルESG・サステナブル

個人コンサル

法人コンサル

リスクマネジメント

HR

経営企画

資本・財務戦略北 國 FHDの経 営 戦 略

スキルマップ（知識）

投資事業の
拡大

DXとシステム
モダナイゼーション

ESGの
取組み強化

スキルマップ（実践）3.0 高い付加価値を提供できる専門家レベル
2.0 一人前に付加価値を提供できるレベル
1.0 サポートを受けながら付加価値を提供できるレベル

北國FHDで価値提供するための“ベーススキル”
企業文化

フラットで心理的安全性のある北國FHDの“企業文化”は、活発なコミュニケーション、
コラボレーションの大前提。

レベル3.020%

9.3％

レベル2.0

レベル1.040%

レベル0.0
60%

80%

100%

60%

80%

100%

80%

100%

24.7％
▲32.6％

2034年（10年後）

7つの重点ビジネス領域
コンサルティング
アドバイザリー

兼業の活用

で17％、
キャッシュレスとDX業務領域で42％の人材が不足して

2024年
（現在）

78

人材育成のリードタイムの短縮

22.2％

44.4％

ファイナンス、コンサルティング＆アドバイザリー
0%
2024年
（現在）

20%

13.8％

40%

35.8％
▲17.0％

2034年（10年後）

22.2％

44.4％

システム・デジタル・キャッシュレス
0%
2024年
（現在）
2034年
（10年後）

20%

6.2％

40%

60%

18.4％
▲42.1％
22.2％

44.4％

79

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

大学院、オンライン講座等
学びと効果

自己認識と成長につながるサーベイの実施

コラボレーション制度（社内副業）を通じたキャリアプランの実現

キャリアチェンジを促す“ジョブ・チャレンジ制度”の導入

変化の激しい時代に、市場動向を察知し、ニーズに応じた事業

当社は、様々なバックグラウンドを持ち、性格や特性、様々な2020年10月から始まった「コラボレーション制度」
では、本業の

当社は、AI革命や一層のデジタル化によるビジネスや社会環境をスピード感をもって展開していくことが、地域のクオリティ

価値観を持つ人材がともに働くことを尊重し、真に多様性のあ業務とは異なる分野の業務を社内副業として行うことができまの変化に対応するためDXを推進し、戦略的な拠点の統廃合を向上に貢献できるプロフェッショナル人材と考えています。そる組織づくりを目指しています。

す。
この制度では、様々な部署の業務内容について深く理解す

進めています。そのため、今後10年で約150名のフロント・オのため、プロフェッショナル人材には、業務スキルが備わって2023年11月に、社員自身の自己認識とキャリア形成に役立て、ることができ、実践レベルでプロジェクトに参加できるためキャ

ペレーション担当の社員にキャリアチェンジを促す必要がありいることはもちろんのこと、最先端のテクノロジーに関する情組織における人材の傾向分析を行うため、全社員2,135名対しリア開発の一助となっています。

ます（P82参照）。「法人コンサルティング領域」や「システ報のキャッチアップや論理的な思考、構想力など高度なスキルて性格診断を実施しました。任意実施ではありましたが、全社参加希望者には求められるスキルセットを示し、説明会等で事

ム・デジタル領域」などの重点ビジネス領域への人材シフトをが求められています。

員の9割に上る約1,900名が受験し、自己理解によって自己成長

前に業務部署と参加者の双方向でコミュニケーションを取るこ

今後10年間で実現するため、2024年6月より「ジョブ・チャレ

当社では、銀行特有の資格だけではなく、MBA取得のためのや働き方について考える良い機会となりました。加えて、当社とで、業務とスキルにミスマッチがなくプロジェクトにスムーズにンジ制度」を開始しました。この制度には 自発的に41名の社大学院や大学、オンライン講座、難関資格の取得などの多様な社員の職務適性や組織適性の特徴も明らかになりました。

参画できています。

員が応募し、その大部分は預金や為替・消費者ローン業務など

コンテンツを揃えています。これらを通じて、社外の人材との組織のイノベーション創出のため多様な人材の活躍を後押しす

業務部署にとっては、多様な社員からの新たな視点の意見をも窓口等で銀行業務を担っている女性社員です。この制度では、他流試合も行うことができ、社会環境の変化に敏感に対応し多ることを目的として、今後は活躍者や退職者などの分析を通じらえ、
コラボレーションによるイノベーション創出機会となってい専門スキルや問題解決力、ロジカルシンキングを身につけられ様な価値観に触れる機会として効果を発揮しています。

て、よりデータドリブンな採用や配置を行っていきます。

ます。参加する社員にとっては、自身のキャリアの可能性を拡げるプログラムを実施しており、1年間の「ジョブ・チャレンジ

る機会となっており、現在21名の社員がコラボレーション制度を制度」を修了した社員に対しては、積極的に配置転換を行い、2023年度には、大学院を修了または修了を目指している社員

性格診断により自己理解を進める一方で、周囲からの見え方もきっかけに希望部署への配置転換を実現させています。

キャリアアップを図っていきます。この取組みにより、当社がが60名を超え、若手からマネジメント層まで幅広い社員が修重要な成長要素と考えています。当社では、年に一度、社員の今後も継続的に実施し、社員のキャリア自律とプロフェッショナ

目指す人材ポートフォリオを実現することによる経営戦略の実了・受講しています。大学院の卒業時には、新規ビジネス構想

自己成長と最適な人材配置に役立てるために360度サーベイをル人材の育成のため、コラボレーション制度を充実させていき

現と、社員のキャリア自律をサポートし、女性活躍や男女の賃を卒業研究として取組み、当社と関連性の高いビジネスや社会実施しています。2023年度の実施では、約950名の役員や管理ます。

金格差の縮小にもつなげていきます。

課題の解決に焦点を当てた構想など、創造性に富んだ事業の立職、チーフを対象とし、合計12,000件以上の評判コメントが集案を行っています。実際に、卒業研究を通して構想した新規ビ

まりました。

ジネスが社内企画として採用され、当社の新規プロジェクトと社員にとっては、自己と他者との認識の一致・不一致がわかる

してスタートしています。このように、大学院での学びが直接ことで、自身の思考・行動を客観的に把握し行動変容につなげ的に当社のビジネスにつながり、新規ビジネスの種としてイノています。また、会社としては、社員一人ひとりの活躍のためベーション創出の一役を担っています。

適性な人材配置に活用し組織力向上にも役立てます。

コラボレーション制度参加者の累計推移
参加者推移（延べ人数）

625名
427

2024年度は、対象者を更に拡大し、会社全体で360度サーベイ
大学院・大学やオンライン講座の受講者数、難関資格の挑戦者
数は、年々増加し、2023年度時点で延べ1,300名を超えました。

を実施し、社員の自己成長の推進とモチベーション向上に取り組んでいきます。

ロフェッショナル人材の育成と多様なキャリア形成につながり、当社の幅広いビジネス領域を支える源泉となっています。

オンライン講座、大学院、難関資格への挑戦人数推移
オンライン講座
難関資格●

大学院（大学含む）

10.2%

88

332名

2023/3期「財務2級」or「簿記2級」の取得

2024/3期■リカレントスタートプログラム（他社社員との他流試合）

実務研修

実務研修

「基本情報技術者」の取得

法人領域への積極的な配置転換

システム領域への積極的な配置転換

性格診断フィードバック資料

窓口業務から市場運用部門へ〜コラボレーション制度を通したキャリアチェンジ〜
上に向けた企画を検討し、発表しました。
営業店の窓口から市場運用部門と、
これまで全く携わったことのない分野にチャレンジすることへの不安はありましたが、コラボレーション制度への参加を通して自身のキャリアプランについて他の社員と意

16.8%

17.5%

12.4%

アチェンジを目指そうという気持ちになりました。
半年間のコラボレーション制度終了後も、自身のスキル向上のため、金融マーケットの動向や経済指標について同じ営業店のメンバーに向けて情報発信したり、証券アナリスト資格の取得を目指して学習を開始したりしました。
FDAlco運用部に配属された後は、すべてのことが未経験で、家庭と仕事、勉強を両立しなければならな
い毎日ではありますが、自分自身が取り組んでみたいと思った仕事に携われていることに加えて、自己

4.9%

2019/3期

80

2022/3期■ニュースの深掘り（視野の拡大）■問題解決力研修
システム研修
（問題解決力スキルの習得）

12.9%
3.2%

経営体験研修見を交換する機会が増えたことや、金融マーケットの面白さを実際に感じられたことで、前向きにキャリ

235

11.9%

22.7%

▼

■自社理解
（経営戦略への共感）の変動要因について分析し、議論しました。
また、グループワークとして、全社員の金融マーケット感覚向
315

178

55

32.9%

修了

コラボレーション制度では、市場運用部門の実際の業務見学・体験のほか、金融マーケットの動向とそ

会社員に占める挑戦人数割合

202

244

2021/3期

このような学びの風土こそが、多様な業務領域で活躍できるプ

ジョブ・チャレンジ制度のカリキュラム

全社員に占める参加割合のスキルを高めていける職場であることを日々感じており、有意義な毎日を過ごせています。
2020/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

FDAlco 運用部

高安 真奈美2024/3期

81

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

活躍

男女間賃金差の分析

私たちは、社員が豊富なスキルと経験を存分に活かし、モチベーション高く働けるよう取り組んでいます。
まずは、心身ともに健康で安心して働ける環境と、仕事のキャリアと家庭や育児介護のライフを

採用

北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃活躍

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのか重視した体制を構築しています。その上で、社員のキャリア自律を支援し、ダイバーシティとインク

ルージョンを重視した人材戦略を推し進め、誰もが活躍できる適正な人員配置を実現していきます。

育成

同時に、社員の経済的処遇の改善も重要な要素であり、これらの取組みを掛け合わせ、社員のモチベーションとパフォーマンスを向上し、組織全体のさらなる発展を実現していきます。

経済的処遇の向上と合わせ、男女の賃金差の縮小も重要な施策の一つです。当社の男女の賃金差は35.6％であり、業界平均（※）の40.5％と比較し小さいものの、依然として大きな差が存在します。
その原因は、職位の差（女性の管理職昇進率が低いこと）、総合職と一般職から成るコース別人事制度（2016年廃止済）の影響に起因した担当業務の差（女性が個人コンサル部門やオペレーション部門に偏在）による年功序列色が残っていることです。
しかし、それらの要因を除いた同等の職位・役割における賃金差も存在しており、今後、
男女の賃金差を縮小するために以下の取組みを進めていきます。
※令和4年賃金構造基本統計調査 金融業・保険業平均▼あるべき姿

すべての社員がモチベーション高く働きがいをもって最大限のパフォーマンスを発揮している
状態▼現状

経営戦略の変化に伴う、人材ポートフォリオと必要スキルの変化
男女間の格差は縮小するも管理職比率・賃金格差の点で未だ存在▼課題

経営戦略に応じた人材ポートフォリオによる人的資源配分
男女間の格差縮小と多様な人材の活躍

経営戦略と連動した
人材ポートフォリオの実現に向けて

新人事制度・RS付与制度（※）で平均年収1,000万円へ

地域のクオリティ向上という企業理念の実現のためには、多様社員の活躍を後押しする施策の一つとして、経済的な処遇向上もな人材の活躍が必要不可欠です。個人が描くキャリアプランと重要です。

組織が求める役割を掛け合わせ、組織力を高めていくため、当まずは、2022年3月のキャリア型人事制度導入のタイミングで、
初

社では、経営戦略と人材戦略の連動性を重視した人材ポート

任給の引上げ（20.5万円→26.6万円、現在27.7万円）
や退職金制

フォリオの構築と人材の流動性を今後の課題と認識しています。

度の変革を行うなど若手を中心に処遇の改善を行いました。
加え

中長期経営戦略では、重点ビジネス領域を銀行本来の業務領て、2023年3月期より従業員向けにRS付与制度を導入し、2024年

域から7つの柱（P24参照）に拡げ、より一層の企業価値向上に

3月期には総額約4.9億円分（社員一人当たり平均27万円）を配布

取り組んでいきます。一方で、現状の人材ポートフォリオでは、従し、経済的な処遇向上を行いました。

来からの銀行業務に精通した人材が大半を占めており、今後の中長期的には、会社の利益拡大と合わせて、RS付与額を大幅に重点ビジネスを推進していくことは困難です。組織の戦略や変増加させ、ROEが8％以上に達する頃には業界最高水準の一人化に合った社員のキャリアチェンジ、
キャリアアップを強化する

当たり平均年収1,000万円を超える金額に到達させたいと考えて必要があります。将来的に目指す人材ポートフォリオを実現するいます。

ため、年齢や性別による偏りをなくし、スキルや貢献度に応じて業務の生産性向上を図り、貢献度を高めた結果として、一人当た決まる賃金制度の導入、あらゆる人が活躍できる組織作り、社員りの人件費をそれに応じて引き上げていき、社員のモチベーショの心身の健康をサポートする仕組みを高度化していきます。

ン向上と、より一層の成長への意欲を醸成し、持てる能力を最大

職位別年収と賃金差（単位：万円）
同等の職位・役割における賃金差（説明のつかない差異）

職位・役割の違いによる賃金差（役割による差異）【取組み】
キャリア型人事制度（P72参照）による役割や提供バリューに応じた定期的な給与見直しを行い給与
格差を解消

男性

女性

【取組み】
・個人コンサルティング/オペレーション領域から、法人コンサルティング/企画領域への挑戦を後押し
・女性のチーフ、管理職への昇進を促進※対象人数の割合によりグラフ幅を調整しています。

1,057

1,051

14.3％
906

770万円

賃金差
35.6％

594

496万円

980人

918人
全体

292人

34人

管理職

809

18.7％

730

23.0％

497

450

9.4％

731

31.1％
504

360

242人 51人

108人 109人

18人 48人

37人 216人

チーフ

一般

管理職

チーフ

法人コンサルティング/企画業務領域

28.3％

502

12人

306人

一般

個人コンサルティング/オペレーション業務領域限発揮してもらうことで、組織力の強化に取り組んでいきます。
10年後の人材の過不足▶法人コンサルティング、
デジタル/システム領域 132名不足（要因）業務の高度化による高スキル人材の不足▶フロント/オペレーション領域
149名余剰（要因）店舗統廃合による拠点数減少とAI活用による業務効率化※従業員向け譲渡制限付株式付与制度

TOPICS

一人当たり平均年収（万円）

社員のキャリア自律を進めるため、公募制を取り入れています。2023年度は、CCイノベーションアフリカとスタンフォード大学への派遣

RS付与分

1,038万円
903

長期的人材ポートフォリオのシフト（単位：名）2024/3期（現在）

2034/3期（10年後）

1,012

525

過剰
149名

588

391

不足
102名

331

法人領域

691
27

180万円

120

者を公募制で決定し、多くの社員に幅広くチャンスを提供しています。

入社時から海外拠点で働くことを目標にしており、日系金融機関初のアフリカでの法人設立に興味をもち、「今しかない」と思い応募しました。現地では、投融資先の発掘とモニタリング・新規ビジネス創出のため、週の半分程度は出向先のベンチャー
キャピタルで過ごしており、投資検討、マーケット分析などを行っています。アフリ
カ市場の持つ可能性、変化を楽しみながらビジネス基盤を構築しています。

不足
30名

113 130
フロント/オペレーション
領域

573

623

公募制拡大で若手・女性の挑戦を推進

デジタル/システム
領域

チャンスを活かしながら、今後はケニアのみならず他地域でも展開できるように中長期的なキャリアに活かしたいと思っています。

212 215
その他重点領域

CCイノベーションアフリカ
2001/3期

2011/3期

2021/3期

2024/3期（現在）

2029/3期
2034/3期（5年後） （10年後）

小山 瑞季（写真右）※10年後の人員数：退職の自然減を考慮した人員数で算出

8283

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

ダイバーシティ＆インクルージョン〜女性の活躍に向けて〜

異業種交流で他社の女性管理職から刺激を

オーダーメイド1on1

パートタイマーの正社員化

今後の経営幹部への女性登用を進めるには、業種にとらわれず

社員が自身のキャリアを考える機会を増やすため、年2回（5月、当社では、多様化する業務に柔軟に対応し、組織力の向上を図る

業務領域の拡大と、クオリティ向上のため、ダイバーシティ＆イン

幅広い視野で考える力が必要です。そこで、当社では、異業種

11月）「キャリア月間」を実施しています。
その取組みの一つとして、ため、意欲ある全従業員が最大限活躍できるよう取り組んでいまクルージョンを進めています。全社員の48.4％を占める女性がで活躍する女性役員・社員との合同研修会を随時実施し、交流

部署や職位を超えて誰とでも1on1ができる「オーダーメイドす。
その一つとして、パートタイマーの正社員化を促進しています。

ジェンダーバイアスにとらわれることなく、生き生きと働きがいをを図る機会を設けています。

1on1」を実施しています。

現在では、正社員比率は一般事業所平均（※）63.0％を大幅に上回持つことは最優先事項です。
そのため、家庭と仕事を両立できる研修では、経営者視点でのリーダーシップをテーマに、相互の社員が「○○の仕事をしている30代の女性社員と面談したい」
やる90.4％であり、今後10年間で正社員比率100％を目指していき環境を整えるだけでなく、新たな活躍フィールドに挑戦できる組

女性役員の実体験に基づくエピソードを引き出し、発信力や伝「執行役員の〇〇さんと面談したい」など申込制で実施し、
これま

ます。

織風土やキャリアプランに応じた柔軟な人員配置を行うなどの達力、リーダーとしての人材育成などより実践的な学びにも繋でに延べ186名（うち女性105名）
が利用しました。
回を重ねるごと正社員に転換する際に障壁となる年収の壁については、短期的取組みを進めています。

がりました。

に申込者が増加し、特に女性からの申込が増加し、女性社員のな収入の多寡に焦点をあてるのではなく、将来的なライフプラン

また、業種を超えた共通の悩みを語り合い、自身の成長に向けキャリアへの興味関心・意欲がうかがえる結果となっています。

に応じたマネープランと資産形成に焦点をあて、社員との対話を経営幹部登用への課題て新たな気づきを得る機会となりました。

男性

これまでの取組みにより、リーダーとしてマネジメントに携わる

続けることで解消を図っています。
また、短時間勤務制度の対象

オーダーメイド1on1の申込者数

者拡大（P86参照）
により柔軟な働き方を実現したことも正社員化

女性を進める追い風となっています。

女性からの申込平均 56.5％

女性チーフ比率は49.0％（前年比＋2.7％）、女性管理職比率も21.2％（前年比＋0.9％）にまで上昇しました。
しかし、
グループ企

パートタイマーではなく正社員となることで、
キャリアプランの実

33

30

業内の役員に占める女性比率はわずか4.0％にとどまっており

13

目標50％の到達には積極的な施策が必要だと考えています。

21

2023年度に実施したエンゲージメントサーベイにて、
「昇進の打

15

21

第1回
（2022/11）

第2回（2023/5）

第3回（2023/11）

診があった場合の対応」について調査したところ、女性は「昇進比べ著しく低いことが分かりました。特に管理職への昇進はチー

24名

する社員もおり、組織の活性化につながっています。

第4回（2024/5）

当社では、自社開発したHRMシステム「Myキャリア」にて、全社

フと比べ昇進意欲の格差が広がっており、経営幹部への登用に
今後は、学びへの支援と共に、意欲ある社員のキャリア形成を積

現や活躍フィールドを拡げることが可能となり、実際に新たな業

キャリアプランに応じた人材配置の打診を受けたい」と回答した比率が30.4％と、男性の68.2％と際して課題となっています。

29名

株式会社NTTドコモ様の役員・社員との交流会

形成とキャリアアップの機会を創出しています。人材配置では、社外取締役との意見交換会

用を推し進め、真のダイバーシティ＆インクルージョンに近づけ次世代の経営幹部を担うグループ長の女性社員が、当社の女性は94％に上りました。女性社員にも効果があり、フロント・オペていきます。

社外取締役2名とカジュアルな対話の機会を設けました。外資レーション担当の社員が、異なる分野の本部企画業務やシステ

系金融機関、留学、大学教員、政府機関の各種委員など、多様

ム/デジタル業務へキャリアチェンジし、社員のキャリアプラン実

なキャリアを歩んできた取締役の経験や転機となったエピソー

現に寄与しています。

きな女性社員を増やすことで、より経営に近い層への女性の登職位別の女性比率

目標 50%

49.0%
課題
21.2%

4.0%
全体

一般

正社員比率
正社員（名）

3月の人事異動時には、異動対象者のうち希望部署への配置率

パートタイマー
（名）

2,032
1,780

75.1％

673

1,750

78.3％

80.2％

492

432

正社員比率（%）

1,898
90.4％

1,747
94.4％

201
2010/3期

2015/3期

2020/3期

2024/3期（現在）

100.0％
1,574

103

0

2029/3期 2034/3期（5年後） （10年後）

ド、仕事でチャレンジされた実体験等を伺いました。

70.5%
48.4%

※令和5年労働力調査（基本集計）

員のキャリアプランが公開されており、社員の積極的なキャリア
社員一人ひとりのキャリアプランを参考に検討しており、2024年

極的に後押ししていきます。豊富な経験を持ち、キャリアに前向務分野に挑戦する社員やチーフ・管理職に昇進しステップアップ

チーフ

管理職

執行役員

ロールモデルとして多様な経験を持つお二人の話を聞けたこと
今後も対話の機会を拡げ、女性の経営幹部登用に向けて、全社

可能性への挑戦がキャリアの後押しに〜パートタイマーからグループ長へ〜

で支援を行っていきます。

私は、2002年にパートタイマーとして入社し、2013年に社員転換しました。
日々の業務に携わる中で、徐々で、今後の挑戦意欲への後押しとなりました。

に新しい可能性にチャレンジしたい想いが大きくなり転換申込を行いました。
「新しい自分に出会いたい」という想いが社員転換することの後押しとなり、自分自身をアップデートするために挑戦を決意しました。
社員転換後に一番苦労したことは、家庭とのバランスです。
当初は悩むこともありましたが、完璧を求めず、子どもとのコミュニケーションの時間を優先し、家族に助けを求めることで徐々にバランスを取ることができました。

昇進意欲調査結果
受けたい

わからない

15.8%
53.8%

68.2%
男性

84

30.4%

イフプラン提案を行う際のサポートを行いました。
面識のないメンバーとコミュニケーションをとり、お客さ
課題

5.4%
26.4%

営業店の業務経験後、初めての本部勤務となった支店統括部では各支店の担当者に同行し、お客さまにラ

受けたくないまにご理解いただけるように考える日々は大変でしたが、やりがいは大きく楽しい日々でもありました。
自分自身の役割も一般社員からチーフ、マネージャーと変わり、現在では個人部のグループ長となり、責任も大きくなったと実感しています。
メンバーと積極的に対話を行うことで、自分らしく楽しく働き、能力を発揮できる環境の一役となれればと考えています。

北國銀行 個人部
個人グループ

尾山 泰子

女性

85

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

ダイバーシティ＆インクルージョン〜障がい者の活躍〜

ダイバーシティ＆インクルージョン〜誰もが働きやすい制度を〜

なり、勤務時間を調整することで勤務しない日（フレックス休供により育児や介護だけでなく、学びの時間の創出や副業への当社では、障がい者雇用方針に基づき、障がいを持つ方がそれぞれの個性に合わせてモチベーション高く働けるよう採用や育成、配誰もが働きやすい職場を目指し、休暇や短時間勤務などの制度

チャレンジなどキャリア形成にも繋がっています。

置に取り組んでいます。採用時には、障がい特性をふまえた配属を行い、事務部門のみならず、企画部門やシステム部門、コールセ日）を利用でき週4日勤務を実現しました。新たな働き方の提を育児や介護以外の理由でも利用できるように対象者を拡大しています。
配偶者の海外転勤や、留学などのために休職制度を利用したり、地域の子育てへの貢献のために祖父母向けにグランパ・グラン
マ育休を取得可能にするなど、多様な働き方に対応できるようになりました。
また、2025年4月の育児・介護休業法の改正を待たずに、看護休暇の対象となる子供の年齢を小学3年生までに引き上げ、有これまで

短時間&フレックス

月

8時間

9時間

火

8時間

11時間

水

8時間

10時間

木

8時間

休み

金

8時間

10時間

ンター部門など多様な役割を担ってもらっています。また、職場内の障がいへの理解も重要であり、障がい等合理的配慮に関する討議を行う機会を設け多様性を受け容れる風土づくりに努めています。
障がいを持つ社員が活躍するためには、本人はもちろん、共に働くメンバーのケアも重要です。ウェルネスサポートチーム（P88参照）に所属する精神保健福祉士が、定期的に障がい者本人や周囲のメンバーと面談を行うなどのラインケアにも力を入れています。
これらの取組みにより、2024年3月期障がい者雇用率は、当面の目標としていた3％を達成し3.12％という結果となりました。働きや
すい環境の整備と個性を尊重する組織風土、社員の成長と活躍を後押しする制度や体制が構築されているからこその結果であり、今後も障がいを個性と受け容れ、多様な人材の活躍と誰もが安心して働ける環境を醸成していきます。

給で取得できるようにするなど、さらなる制度の充実も進めて育児休業の促進〜男性の育児参加に向けて〜

います。

休職（休業）

祖父母も
OK

短時間勤務

育児

介護

誰でも

男性が家事や育児に主体的に関わり自律することは、女性の

最大2年

対象拡大

キャリア自律に欠かせません。当社では、2022年3月からそれ最短5時間に短縮可

対象拡大

し、人材開発部長が所属長や本人に対し制度概要や休暇取得をまで5日間であった育児のための特別有給休暇を10日間に拡大促すチャットを送るなどの取組みを行ってきました。その結果、男性育児休業取得率は106.1％となり、管理職の取得も増えて障がい者雇用率の推移
2.79%
2.34%

2.86%

2.66%

3.12%

【2024年法定雇用率】▶障がい者の個性を重視した対応

2.50%

障がい者一人ひとりが適性に合わせた働き方を行う
ことで働きがいのある環境を整備する。

▶障がい者雇用の理解・浸透

障がいを個性と捉え活躍の場を設け、一人ひとりを認める組織を構築する。
2020/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

業務効率化による生産性向上により、時間外労働時間は月平均

きましたが、取得期間は平均10.4日にとどまっています。

3時間程度と低水準で推移しており、有給休暇取得率も約90％

一方、20代〜30代の男性社員向けに行ったアンケートでは約と働きやすい環境が醸成されています。有給休暇取得率は、

70％が10日以上の育児休業を取得したいと回答しており、今100％取得に向けてより生産性を高めた働き方を推奨しており、後は長期間取得できる環境の整備を行っていきます。

優秀勤労障がい者（石川県知事賞 受賞）〜長期的な活躍ができる環境〜

新たなフィールドでのチャレンジ〜個性を活かした採用と配属〜

育児休業取得率/育児短時間勤務利用者(名)2010年に入社し勤続14年となりました。総勢約300名、25チーム

新しいチャレンジの場として2024年に当社に入社しました。

メリハリをつけて働くことを今後も推進していきます。
育児短時間勤務利用者

時間外労働/有給休暇取得率
月平均時間外労働時間

72.3%
2:57

77.7%
3:05

81.4%

91.5%

89.0%

100.0%

98.0%

2023/3期

2024/3期

フレックスタイム制度の対象者を拡大

100.0%

106.1%

100.0%

118名

97

30

2020/3期

2022/3期

100.0%

3:32時間3:28
2:37

2021/3期

女性育児休業取得率

93.9%

4.3%
2020/3期

男性育児休業取得率

有給休暇取得率5486

障がい者雇用方針▶障がい者採用の促進と人材の多様化
障がい者採用を促進させ、人材の多様化を図ること
で多様な価値観を受け容れる体制を構築する。

23.1%
2021/3期

65

ある大きな部署でこれまで7つのチームを経験し着実に仕事の現在はコール センター部門のダイレクトセンターにて、幅を拡げてきました。周囲とコミュニケーションを積極的に取る

キャッシュレス業務であるカードチームのサポートを行ってことを意識し業務に努めています。
また、銀行業務検定試験の法います。当社は、積極的にコミュニケーションをとる組織風

務・税務の資格取得や、ＩＴパスポートの取得など学びにも積極

土と多様性を受け容れる体制が整っており、とても働きや的に取り組んでおりキャリアプランの実現のため行動しています。

すいです。

今回このような賞をいただけることは大変嬉しく、今後も引き続事務経験やコールセンター業務経験は全くありませんでしき何事にも意欲的に取り組んでいきたいと思います。

たが、入社前に新たに身に付けたパソコンスキルを活かし、チームメンバーにサポートしてもらいながら新たな分野で努めています。当社の業務

19.4%
2022/3期

2023/3期

は知識など学ぶ努力は必要

2024/3期ですが、周囲のサポートや育成環境が充実しており、介護と仕事の両立に向けて未経験者でも働くことができ、やりがいのある職場だと育児だけではなく、介護と仕事との両立も今後社員が直面する感じています。

決められた就業時間にとらわれず、自律的に働く時間を決める

課題です。昨年度の就業規則の見直しで介護休業を取得できることが出来るように、2024年3月よりフレックスタイム制度の期間を最大1年から２年に延長し、2024年7月には介護休暇を対象者を拡大し、569名が利用しています。コアタイムを撤廃

無給から有給にすることで、介護関連の制度を利用しやすいもし、スーパーフレックス制度とすることで、生産性向上と効率のに変更しました。今後、介護と仕事のバランスをとりながらオペレーションセンター化の実現をより一層加速させました。

業務ができるように、社員への周知についても積極的に行って表彰式には妻尚美さん（当社勤務、写真左）と参加されました。

また、短時間勤務制度とフレックスタイム制度の併用が可能といきます。

北國銀行 オペレーション部

堀 浩彰（写真右）北國銀行 カスタマーサービス部
ダイレクトセンター

栃折 薫

87

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

経営戦略に連動した
社員の健康とウェルビーイング

社員が生き生きと働くために地域のクオリティ向上に貢献していく人材の土台には、社員がファイナンシャルウェルネス向上の取組み

能登半島地震への心理的社会的支援

体的に行動変容を起こすための取組みが欠かせません。生活習

当社は、人材の多様化を進めるために導入した「キャリア型人急処置）は、昨年2023年5月に石川県能登半島沖で発生した能

心身ともに健康で働くことがなくてはならない要素の一つです。

慣にかかる指標には改善の余地もあり、未然防止、ポピュレー

事制度」の一環として退職一時金制度を廃止し、退職一時金相

登群発地震時に、新たなメンタルヘルス・マネジメントの取組

当社では、会社・健康保険組合・社員組合の三者が連携し、社

ションアプローチなど取組むべき課題も多く中長期的な取組み

当額を毎月の賃金に上乗せして支払うという制度に変更しましみとして始まりました。

員が健康に対して主体的に行動できるよう、全社的に取り組んが必要と考えています。

た（P72参照）。

今年2024年1月の能登半島地震においては、昨年の教訓を活か

社員各自が思い描く人生を歩むためには、これまでのような会して、石川県やアカデミアとの協力・連携を取り、全役職員・社任せのキャリアと退職一時金任せのライフプランではな

家族向けに迅速なサポートを行いました。

く 、自らが自律的に考え行動することが求められます。

災害によるストレスの大きさは、個人の置かれた環境によってそこで当社では、社員一人ひとりが果たすべき経済的義務を担

大きく異なり、心理・身体・思考・行動面などでさまざまな反い、将来の金銭的な状況について安心感があり、生活を楽しむ

応が起こります。「セルフケア」や「災害発生時の心理的応急ための選択ができる状態を「ファイナンシャルウェルネスが高処置」などのメンタルヘルス関連の動画視聴の推奨や、能登地い状態」と定義し、ファイナンシャルウェルネス向上に取り組

区営業店での「産業カウンセリング」や「災害時PFA研修」のアブセンティーズムの改善〜欠勤率の低下〜

んでいます。

実施など、自然災害等の惨事ストレスへの対処・社員の心身両

具体的には、社員は「ファイナンシャルウェルネスチェック

面のケア、衛生管理に取組みました。

など、組織と社員との橋渡しとして効果を発揮しており、社員

ウェルネスサポートチームが、社員の健康に能動的に関わるよシート」で、現在の家計状態と将来の予定収支を見える化し、また、社内の「ラインケア対応」として、被災したお客さまとが安心して働くことができる環境構築と、社員のパフォーマン

うになったことから、欠勤者数・欠勤率は減少し、アブセン

現在の行動を見直せるようになります。また、作成したチェッ多くの接点を持つカスタマーサポート部の社員を中心にメンタ

ス発揮による組織力の向上に寄与しています。

ティーズムが改善された一つの効果といえます。

クシートをもとにプロの助言をもらう「ライフプラン個別相談

ルヘルスケアのためグループカウンセリングを実施しました。

サービス」を無料で受けることができます。

社員が支援者の立場で被災者に寄り添ったカスタマーサービス

より簡易にファイナンシャルウェルネスを高められるツールとを実践できるよう、心（こころ）・身（からだ）・財（財務、して、家計簿アプリや、ライフプランを簡単に作成できるサー金融など）の支援活動に取り組んでいくことで、地域経済の早ビスも提供しています。

期復興を目指します。

健康で働くためには、社員自身のヘルスリテラシーが向上し主でいます。
施策の一つとして、2023年に、産業医・メンタルヘルス嘱託

健康経営で重視する指標

実績13.5% （当面目標12.0%）

医・保健師・管理栄養士・精神保健福祉士・産業カウンセラー

喫煙率の計８名で構成される「ウェルネスサポートチーム」を設立し食事習慣ました。2024年4月より、メンタルヘルストレーナー1名も新

運動習慣

実績58.4% （当面目標60.0%）
実績32.7% （当面目標35.0%）
実績72.5% （当面目標80.0%）

睡眠習慣

たに加わり、こころのサポートを充実させました。
ウェルネスサポートチームは、社員からのニーズも多く、年間計2,500回の面談を行い、社員のこころとからだの問題に対応しています。健康へのアドバイス、欠勤時・復職時のサポート

欠勤者数と欠勤率の推移
サステナブルな社会の実現

地域

地域のクオリティ向上
地域への健康経営の展開

北國FHD

欠勤者数（名）欠勤率（%）

2.97%

そして、銀行業務経験のないキャリア採用者には、入社直後の

2.11%

1.89%

2.00%

地域へ中長期的に付加価値を提供

社員

心身共に健康で生き生きと安心して働き、活力のある充実した日々を実現「ウェルカムミーティング」（P76参照）でファイナンシャル
ウェルネスの重要性を伝え、

56

いつでも気軽にサービスを

40

33

2021/3期

38

2022/3期

2023/3期

2024/3期利用できるよう促しています。

2024年度以降「健康経営優良法人」ホワイト500に3年連続で認定

特定保健指導実施率は高位を維持

当社が構築してきた健康経営に対する理念や体制、施策が評価

特定保健指導は生活習慣病の未然防止の重要な施策です。

され、３年連続で健康経営優良法人の上位認定であるホワイト

保健指導を継続することで、社員の健康を維持し、よりパフォー

500に認定（※）されました。

マンス高く働けるようサポートを続けます。

産業カウンセラーによるグループカウンセリングの様子

３年連続での認定は、全社一丸となって取組みを行った結果でら様々なアプローチを行っています。

特定保健指導実施率
当社ていきます。

病気の予防・早期発見のための個別フォローや、
オンラインツール

単一組合業態平均（参考）す。引き続き健康経営に向けてブラッシュアップを行っていくとともに、当社のみならず地域企業への展開も積極的に実施し

92.0%
73.0%

37.8%

いきいきと働くための健康サポート
私たちはウェルネスサポートチームの保健師として、からだの面か健康経営は、会社・健康保険組合・社員組合、そして社員一人ひとりの意識と積極的な姿勢があって行えるものです。今回の

92.0%

ています。
また、治療と仕事の両立に向けて、社員と働く職場双方が理解の

71.8%
43.9%

Microsoft Teamsを活用した健康知識の普及のための発信を行っ上安心して働けるよう、寄り添った対応を心がけています。
48.1%

相談は対面だけでなくリモートでも可能であり、すべての社員が働く場所にとらわれず気軽に相談できる体制を整備しています。
全社員が健康でいきいきと働くことで、地域の活力につながるように支援しています。

※2022年北國銀行で認定、2023年以降は北國FHDで認定

882021/3期

災害時PFA（サイコロジカル・ファースト・エイド：心理的応

2022/3期

2023/3期

ウェルネスサポートチーム（保健師）

北村 喜美（写真左） 髙島 文乃（写真右）2024/3期

89

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材活躍

自治体との人材交流

当社の人材エコシステムのゴールは、さまざまな経験・知見・スキルを身につけた社員が、当社にとどまることなく、地域企業で経営者や経営幹部として地域のクオリティ向上に貢献することです。当社

採用

北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃輩出

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのかの社員が、北國ＦＨＤでの経験を活かし地域企業で活躍するアプローチは、地域のクオリティ向上に直接貢献できる、重要な価値提供手法の一つです。
また社員にとっては、
自分自身をブランド化し、経育成

営人材として活躍する越境キャリア構築のチャンスとなります。地域の人材輩出だけでなく、自治体等からの人材交流の受け入れを行うなど、双方向の交流も進めており、北國FHDは地域との知見と人材のシェアリングを通じて地域をリードする存在でありたいと考えています。

▼あるべき姿地域と当社の価値観を共有し、多種多様な幅広い業務領域にプロフェッショナル人材として輩出している。

▼現状

地 域 企 業 を 中 心 に 5 1 名 が 経 営 人 材として活躍中。
自治体との人材交流を継続的に実施。

▼課題

地域のデジタルトランスフォーメーション促進のため、2023年4月度より自治体との人事交流を開始しました。
現在は、金沢市と小松市と相互の人材の交流を行っており、地域のクオリティ向上に貢献できる手法のひとつと考えています。自治体では、地域の生産性向上のため行政事務・サービスのデジタル化や効率化、そして将来的に地域をどのようにデザインしていくのかを考える構想力も求められています。当社のノウハウと自治体のノウハウが絡み合うことで相乗効果を生み出し、広く地域に影響を与える先進的な取組みに寄与しています。
北國銀行デジタル部に出向輩出している業務領域が限定的であり多様な分
野での活躍を後押しする必要あり。
クオリティ向上に向けた地域との価値観の共有不足。

小松市役所 中村 宜嗣 さん （写真左）

デジタル地域通貨サービス『トチツーカ』の利便性向上や収益化へ向けて機能拡大に取り組んでいます。
デジタルツールを積極的に活用することで業務の情報共有がなされており、意思決定までのスピード感が速いと感じています。
組織が階層的ではなくフラットで議論やコミュニケー
ションが活発であると感じました。
スキルアップに対するモチベーションの高い社員へ積極

多様な業務領域の人材輩出に向けて

キャリアプランと輩出人材の学び

当社は、人材の輩出という形でも地域のクオリティ向上に貢献

地域企業で活躍する人材が求められるニーズに対応し価値を提しています。

供していくためには、社外で活かせるスキルの習得はもちろん

当社がこれまで行ってきた取組みについて、セミナーなどを通のこと、地域企業でのキャリアプランをポジティブに描けるマ

じ地域の皆さまにお伝えする機会が増え、「地域とのナレッジ

インドセットが重要です。そこで、2023年度より計184名の社

シェアリング」の考え方に共感していただけるようになりました。

員に対し「キャリア研修」を実施し、人材エコシステムにおけそのため、地域企業から当社の人材に対するニーズは以前にもる輩出の意義や地域が求める人材について理解を深め、地域企増して高まり、求められる役割は広く、レベルも高くなってき業で必要となるスキルセットを共有し、自身のキャリアプランております。

について考え行動を促すきっかけを作っています。

当社では、社員のキャリアプランをふまえて人材育成し、多様

当社では、地域に求められる人材要件をふまえて、社員一人ひな業務領域のプロフェッショナル人材を輩出できるよう取り組

とりのキャリアを基に合致する企業に輩出を行い、当社を代表んでいます。

するプロフェッショナル人材として使命感をもって地域に送り

従来からある管理部門への出向以外に、役員やハンズオン人材出しています。

としての出向、専門人材としての出向、自治体への出向など

また、地域企業で活躍している当社社員とのつながりも大切に

様々な形での「輩出」が増えました。

しており、変化を恐れずチャレンジしていく当社のマインドや的に学びの機会が提供されており、働き方の柔軟性も高くワークライフバランスに取り組み

コンサルティング
を通じた
ノウハウ
蓄積

人材の
シェアリング

人材輩出

Microsoft Teamsを活用したコミュニケーションがメインで、そこで様々な議論がなされており、スピード感が市役所と全く違うことに驚きました。
また、社長が若手職員とも気さくに話していることを何度も目にし、フラットな組織づくりをトップ自ら実践しており、自由に意見が言いやすい文化が醸成されていることにも感銘を受けました。

地域とのナレッジシェアリング
社外で価値提供を行う社員は、当社での知識や経験を活かし、ナレッジを共有しながら自身のキャリア実現と地域のクオリティ向上に貢献しています。今後は幅広い業務領域での活躍が期待されており、社員一人ひとりは更なる学びの継続を求められています。

当協会は70年余りの業歴のなか、健診事業を通じた「地域のお客2024年春より石川県予防医学協会へ出向しています。総

さまへの価値提供」という側面で、北國FHDと同じ目線で事業展開務責任者としてバックオフィス全般を主に担当しています

当社と地域で活躍する人材との継続的なつながりを持ち、地域をしてきました。昨今、「変化のスピードが激しい時代」「正解のなが、組織横断的なプロジェクトにも加えていただくなど、協

159名
119名

130名

94名
51名

2024/3期（現在）

90

デジタル部で、
メール・WEB接客チームと、HPチームに所属しています。

識をアップデートして学び続けられるための支援を行うなど、

70名

北國FHD

地域とのナレッジシェアリング

金沢市役所 竹村 太志 さん （写真右）取組みを常に認識することができる環境を整備しています。知地域へのコンサルティング
提供

知見のシェアリング

北國銀行デジタル部に出向

キャリアをふまえた地域での貢献

地域で活躍する当社社員数の計画（名）人材交流

会経済への貢献に対する意識が高く、トップも常にメッセージを発しています。

多角的目線を持った人材の活躍のイノベーション向上に貢献しています。

地域（お客さま）やすい職場環境だと思いました。
収益・利益を追求する上場企業でありながらも、地域や社

2025/3期

2026/3期

2027/3期

2028/3期

2029/3期（5年後）

社外への人材輩出人数は、5年後に150人体制を目指すい時代」と叫ばれるようになり、
より多角的な目線での事業運営の会内のさまざまな分野に関与をさせていただいています。

必要性を感じていたところ、
知人経営者からFHD人材の話を聞き、また、北國FHDで担当してきた“健康経営”の分野とも関係相談に至りました。

が深い業種であることから、北國FHD同様に「健康を起点

人材を受け入れるにあたり、他社での受入事例は耳にしていたものにした職員の業務パフォーマンス向上が、地域のクオリティの、
まったく畑違いの分野の人材が向上につながる」
ストーリー

どのような影響をもたらすかは未を体現できる環境と感じて知数でした。
しかし、担当してもらっおり、北國FHDで働く志そた総務部にフィットし、私たちにとっのままに業務に取り組んでて新たな気づきにつながり、
部署の

います。

パフォーマンスが向上していく様子

環 境 が 変 わっても、北 國を見ますと、FHD人材の受入はやFHDで培ったスキルや考え

はり正解であったと感じております。

方 は 引き続き自 分 の 軸 に

今では担当部署にとどまらず幅広なっており、学び続けること

く関与をしてもらっており、今後とも組織への新しい風を吹かせてくれ
ることを期待しています。

一般財団法人石川県予防医学協会
理事長

松崎 充意

様

一般財団法人石川県予防医学協会
総務部 部長寺本 善一(人材開発部人材開発グループ付出向）

で、今後も自分なりの価値提供をし続けられるよう努めたいと思います。

91

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

DXとシステムモダナイゼーション

03 価値創造を支える経営基盤

北國FHDが考えるクラウド戦略「革新的なシステムを提供することで、地域の持続可能な発展に貢献します」

フェーズ

クラウド1.0（〜2015）

クラウド2.0（2016〜2019）

クラウド3.0（2020〜2022）

クラウド4.0（2023〜2025）

マインド

サブシステムの一部だけやってみよう

重要システムは対象外
サブシステムからクラウドへ

クラウドファースト
すべてのシステムをクラウドに上げよう

クラウドを適切に活用しよう

クラウドを地域に広めていこうインターネット接続

インターネット
専用PC利用
境界型ネットワーク

シンクライアント利用
境界型ネットワーク

FAT利用・
インターネット接続
ゼロトラスト導入

インターネット積極活用
ゼロトラスト本格導入

インターネット積極活用
ゼロトラスト完全適用へ

勘定系

オンプレ＆
オープン化済み

仮想化＆オープン化済み

IaaS上で稼働済み

PaaSの積極活用
一部内製＆アジャイル

マルチ＆ハイブリッドクラウド
BaaS化・双方向API接続
内製＆アジャイル

サブシステムPoCレベルでクラウド試行中

Lift & ShiftでサブシステムをIaaS化

PaaSの積極活用
一部内製＆アジャイル

クラウドネイティブ開発
内製＆アジャイル

マルチ＆ハイブリッド
クラウド
内製＆アジャイル

株式会社 北國銀行

常務執行役員 システム部長

井川 武┃DXとシステムモダナイゼーション

当社の多くのシステムは既にクラウドで稼働しているため、同に弱いというデメリットがありました。

じくクラウドサービスとして提供されるAIのサービスとは相性

しかし世の中のスピードが加速している現代では、「正解」がが良く活用しやすい状況になっています。以下に、既に成果を分かっているウォーターフォール型の開発手法や外注だけでは上げている具体的な取組み事例を示します。

十分ではありません。不確実性が高い時代においては、より正ビジョンと戦略北國FHDが考えるクラウド戦略とは新型コロナウイルスの影響や人口減少、高齢化等により社会環2017年以降、クラウドファーストの方針を掲げ積極的にパブ境が大きく変化する中、急速なデジタル技術の発展と世の中のリッククラウドを活用しています。この取組みは、2019年9月

社内の顧客管理システムにAIを組み込み、登録され随していくことが求められます。よりお客さま目線で、価値のスピードに対応し、地域全体の価値を向上し続けるためにはデに個人向けインターネットバンキングをMicrosoft

Azure（※）

たお客さまのデータを分析してビジネスマッチング

高いプロダクトを生み出すためには、ビジネス側の社員とワン

ジタルトランスフォーメーション（DX）が必要不可欠です。

で稼働させたことを皮切りに、2021年5月には勘定系システム

先を推奨する機能を実装しています。

チームで開発していく必要もあります。エンジニアといえど、当社はお客さまと地域の多様なニーズにお応えするために、従を同クラウドに移行しました。さらに、2024年4月には法人向解に近いプロダクトを小さく生み出し、成長させていくために、

来の「銀行」の枠組みを超えて「次世代版 地域総合会社」としてけインターネットバンキングをリリースしています。このクラ活動しています。

ウドファーストのアプローチにより、インフラの調達と構築が

当社は最新のデジタル技術を積極的に活用しながらビジネスモ

簡易化され、IT施策のスピードアップが実現されています。まデルを変革し、価値の高い新しいサービスをスピーディーに提た、セキュリティや可用性といった品質の観点でも、社内の限供することに注力しています。当社が開発したデジタルソリュられた人員体制で運用してきたこれまでの方法と比べて、格段

ーションは、地域の生産性を向上させるだけではなく、コンサにレベルアップしています。

ルティングやアドバイザリーを通じて地域全体のDXを促進す

マイクロサービスやコンテナ、CI/CDなどのキーワードに代ることを目指しています。当社はこれらの取組みを通じて、地表される「クラウドネイティブ」開発の活用も進んでおり、今域社会の持続可能な発展に貢献していきたいと考えています。

後は複数のパブリッククラウドの利点を活かす「マルチクラウ

システムモダナイゼーション
当社が考える「システムモダナイゼーション」とは、モダンなテクノロジーとアーキテクチャ、変化の激しいVUCAの時代に即したアジャイル等の開発手法を採用することで、システム開発のスピードと生産性、柔軟性を飛躍的に向上させ、経営戦略を迅速にシステムで具現化し実行できる状態を目指していくものです。

92

クラウド5.0（2026〜）

ド」とオンプレミスの利点を活かす「ハイブリッドクラウド」
を採用しながら、システムインフラの最適化を図る予定です。
これにより、システム開発のスピードアップと品質向上を同時に実現していくことを目指していきます。
※Microsoft Azureは、Microsoft Corporationの米国およびその他の国における商標
または登録商標です。

最新テクノロジーの活用① 顧客管理システムへのAI組み込み② AIを活用したプログラミングコードの自動生成
GitHub Copilotをプログラミングに活用し、生成提案されたコードを採用することで生産性が2倍に向上しています。
③ 新人エンジニアの教育にAIを活用
AIが模範的なプログラムコードを生成することで、
新人エンジニアの教育にも役立てています。
④ QA対応でのAI活用
社内やお客さまとのQA対応においてもAIを活用しています。従来は社員が手作業で想定される質問と回答を作成していましたが、A Iを活用し、社内データをインプットとして回答を自動生成することで、求める情報をより早く確実に得られるようになりました。
⑤ チャットツールにAIを搭載
既に社内利用しているチャットツールにAIを搭載し、業務効率化を図る取組みもスタートしています。

内製開発でスピードと柔軟性を保ちながら、運用もしっかり追会社の理念やお客さまが求める価値を理解する必要があるのです。高いデジタルの知見を持ちながら、会社の事業も理解し、ワンチームで開発できるエンジニアが必要です。このような背景から、当社の経営戦略に関わるシステムは内製化が望ましいという結論に至りました。
しかし、「システムの内製化」とは「すべて自分たちだけの力
で開発・運用する」という意味ではありません。現代社会では常に新しいプロダクトや技術、考え方が生まれ続けています。
すべて自前で行うというわけではなく、既にあるものは積極的に活用しながら、当社に足りないノウハウがあれば外部のITパートナーとも積極的にコラボレーションすることで、プロダク
トの早期リリースと内製開発・運用チームの能力向上を両立していきたいと考えています。また、プロダクト開発の中で定型化できる部分についてはベトナムへのオフショア開発を進めることでコスト削減も同時に実現していきます。

◉戦略２：システム人材の適正配置

システム戦略「“ システムの内製化」とは「すべて自分たちだけの力で開発・運

このアプローチには、クラウドや生成AIの活用をはじめ、テス

AIはシステム開発の世界や業務効率化に大きな影響を与えていトからリリースまでの自動化等が例として挙げられます。これます。当社でも法人向けインターネットバンキングサービスや◉戦略１：開発と運用の内製化

ム開発コストの削減は重要なポイントのひとつです。内製開発により、当社は効率的で革新的なシステムを開発し、ビジネス

社内Webシステムの開発プロジェクトにおいて、AIを活用してチームのイニシアチブを社員が持っていたとしても、メンバー

成果の最大化に取り組んでいます。

価値の高いデジタルソリューションをスピーディーに提供し続けプログラムコードの自動生成やバグの修正等を通じて開発生産

るためには「システム開発と運用の内製化」は避けて通れません。

の大多数をITパートナーに依存するとコストが増加し、エンジ性と品質を向上させています。また、COBOLのようなレガシ

従来の外部発注型のシステム開発では要件定義、見積もり提示、

ニアの入れ替えも頻繁に発生してしまいます。せっかく当社のー言語をJavaに変換することでより多くのエンジニアが開発にITパートナーの比較検討、交渉、契約というプロセスが常に付

環境やプロダクトのことを理解してくれたエンジニアが不定期

携われるような環境づくりに取り組んでいます。

きまとうため、開発着手までのリードタイムが長く、仕様変更に離脱することもあります。
また、昨今はテクノロジーの進化も用する」という意味ではない”と申し上げましたが、一方でシステ93

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

DXとシステムモダナイゼーション

03 価値創造を支える経営基盤

早く、ITパートナーであっても一からスキルの習得やリスキリの横展開をベースとしたコンサルティングサービスについては、

2029/3期までの減価償却費は30〜35億円程度、システムコ

ングが必要になるケースが少なくありません。そのため、単価の当社の価値観に共感していただける地域金融機関に紹介できる

スト全体では71億円前後で推移する見込みですが、その後高い ITパートナーを社内で教育するよりも、伸びしろが大きように体制を整備しています。

2034/3期には51億円程度に下がる見込みです。

システムコストの見通し

システムモダナイズの変遷

社が「デジタルバリュー」です。従来の銀行では制度設計が難

デジタルトランスフォーメーションを強力に推し進めるために当社のシステムモダナイズの歴史は、15年以上前に遡ります。

しかった「フルリモート開発」や「年俸制」、「裁量労働制」等

は持続的なシステム投資が不可欠です。しかし、コスト削減の

以下に当社の取組みを説明いたします。

の制度やワークスタイルを前面に押し出して、全国あるいは海取組みも並行して進める必要があります。当社が考えるコスト

外のエンジニアにもロケーションフリーで入社できる環境を整削減の施策は主に下記の3点となります。

く当社の方向性を理解して長期間にわたって貢献してくれるプ
ロパーエンジニアを採用する方がメリットは大きいと考えました。
こうした背景から、2019 年11月にグループ内に設立したIT会① 開発と運用の内製化

は、デジタル人材はレッドオーシャンで採用は難しいと言われていますが、このような制度や働き方を実現した結果、2024
年 3月までの約 4年半で約60 名の社員を採用することに成功しグループ全体のD X をリードしていきたいと考えています。
また、今後はA I の活用等による開発生産性の向上とそれに伴うシステム部門のスリム化も進めていきます。
2024年3月時点で◉戦略３：コンサルティング機能強化
これまでもグループ会社のCCイノベーションが主体となりコン
サルティング事業を展開してきましたが、今後はデジタルバリ
ューと北國銀行のシステム部門も積極的に関与することで地域のDX推進に貢献していきたいと考えています。
最近、地域のお客さまや他の金融機関から「DXが必要なことはわかっているが何からどう進めればよいかわからない」、「システムのアジャイル開発に興味があるがどう進めればよいかわからない」、「システムの内製開発は既に実現しているがエンジニアの離職に悩んでいる」といった声を聞く機会が増えています。このような声に応えるため、当社がこれまで培ってきたノウハウを活かし、CCイノベーションと協業しながら既に
下記のようなコンサルティングサービスを提供しています。
アジャイルやDevOpsの知見をもとにお客さまの組織文化の変革をサポート
当社が実際に使ってみて効果があったデジタルツールをユー

勘定系システムのアウトソーシングから脱却し、サ

せていきます。

◉API＆BaaS基盤（2024年12月リリース予定）
BaaS とは「Banking as a Service」の略で、API（Application

働き方（2014年）に活用し、生産性を向上させながらアウトプットの2014年には社員全員にタブレット型PCを配布しました。

質と量を落とさずにトータルの人員数を削減します。

ロケーションにとらわれない自由な働き方を実践し、グループウェアを活用して情報の透明性を高め、フラットな組織づくりと生産性向上を実現しています。
③ デジタルバリューの設立とアジャイル＋クラウドのシステム部門のプロパー化とシステムコストの削減

AI活用・システムモダナイズによる生産性向上で人員・人件費を約30%削減（次世代コアバンキングシステムは2029/3期まで集中投資）

人件費（億円）と開発人員の推移（億円） 355人
北國FHD 138
50
協力会社 187
次期コア 30
40
30
20

29

41

38

（人）
500

267人

北國FHD 162 400
協力会社 105

12

18

18

14

12

9

9

10

11

11

11

2024年3月

2025年3月

2027年3月

2029年3月

2034年3月

2100

北國FHD 162
協力会社 132
次期コア 150

36

協力会社

FHD社員

全国各地からITエンジニアに参画してもらい、アジャイル＋クラウドによるプロダクトの内製開発を推スケースとセットで紹介
エンジニアにとって魅力あるシステム部門や開発チームの実

46

44

40

36

現をサポート

25

30

31

35

2024/3期

2025/3期

2027/3期

2029/3期

システム開発費（ソフトウェア減価償却費）

2021年には国内で初めてフルバンキングシステムを提供サービスを拡大していく予定です。また業界別（飲食、各種販売業等）に「金融機能を埋め込んだアプリ（Embedded◉新カード基盤：加盟店システム・カード発行システム（2025年3月リリース予定）
築し、従来型のシステムより早期の稼働とコスト削減が可能となります。
カード発行システムは従来のプラスチックカードを原則発行せパブリッククラウド上に移行し、コスト削減を実現

ず、スマートフォン内に「バーチャルカード」として発行します。

しました。

加盟店システムは従来の専用端末を使用せず、タブレット端末

21
10

200

システムモダナイズのこれまでの取組み
内なるDX（〜2015）

100

対顧客のDX（2015〜）

2022

0

人数（右軸）

2007

51

2014

全社員にSurfaceを
配布

2012

タブレットによる金融商品販売開始
融資部門BPR・システム化

34
17

2034/3期

ランニング費用（物件費）※システムコストは事務機器・ATM機器の金額を含めず計算しております。

BYOD 導入
サブシステムの内製化を加速
SLOを公開2016

DXの流れが加速する中で、このようなコンサルティングのニタルバンキング」を皮切りに、当面は次世代コアバンキングシーズは今後も増えていくものと想定しており、特にプロダクト

ステムなどの戦略システムのリリースが続くことから、

2020

2021
2017

2011

POWER EGG 導入

2015

次世代コアバンキング
BaaS提供新カード基盤
法人インバン稼働

2023

2000〜

勘定系アウトソーシング

2024〜

IT基盤全面更改
Microsoft Teams 導入（業務パソコンのFAT化）

全社員にスマート
フォンを配布

2024年4月の法人向けインターネットバンキング「北國デジ94するものです。非対面での口座開設や資金移動を皮切りに順次カード発行システムと加盟店システムは共にフルクラウドで構進しています。

システム部創設（戦略的なシステム投資へ）71

能やサービスをクラウドサービスとして事業者の皆さまに提供

300

18

次期コアバンキング

システムコストの推移（億円）

2019年にはIT会社｢デジタルバリュー｣を設立しました。

④ フルバンキングシステムのパブリッククラウド移行（2021年）

444人

Programming Interface）を外部に公開することで、銀行の機

Finance）」を提供していきます。

推進（2019年）

71

までサポート略システム」により、お客さまと地域に提供する価値を向上さ

AIやクラウドなどのモダンなテクノロジーを積極的74

ャイルな内製開発に必要なスキル習得とチームビルディング

2007年にシステム部を新設しました。

② タブレット型PCの配布とロケーションフリーの71

デジタルバリューが開発したWebプロダクトを提供し、アジ「クラウド活用」と「アジャイル内製開発」をベースとした「戦しました。

オフショア開発を活用して削減します。

2034年には現在の約3割減となる270名体制を目指していきます。

開発中の戦略システム

を進め、エンジニアコストを削減します。

定期的な開発・運用に関わるエンジニアコストを、年には一時的に440名規模まで増やす計画ですが、10 年後のより効率的で柔軟な環境を構築しています。

ブシステムを含めた本格的なシステム開発を内製化③ オフショア開発の活用

約350名の体制を、戦略システムの開発のピークを迎える2027

これらの取組みにより、当社はシステムモダナイズを進め、ノウハウを蓄積しながらシステム部門のプロパー化② モダンなテクノロジーの活用ています。これからもエンジニアのプロパー化を進めながら、融機能をAPIで提供するBaaSプラットフォームの開発に着手しています。

① システム部の新設（2007年）

えつつ、アジャイルなチーム開発を実践しています。一般的に現在は次世代コアバンキングシステムを中心に、金VISAデビット
カード開始

勘定系システムオープン化

2019

デジタル地域通貨
統合サブシステム

勘定系システムクラウド化
新型ATM内製開発開始
DX認定取得勘定系クラウド化プロジェクト発表
株式会社デジタルパリュー設立
個人インバンをクラウド上で稼動
ECモール「COREZO」
オープン

95

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのかやスマートフォンを活用してカード決済を行えるようにします。

◉次世代コアバンキングシステム（2027年1月リリース予定）

DXとシステムモダナイゼーション

03 価値創造を支える経営基盤

システムに関する情報を可視化しています。さらに、システム
障害情報の発信によりお客さまから頂きましたご意見・ご要望を今後のサービス向上対策に反映させることで、より良いユー

現在の勘定系システムは既にパブリッククラウド上で稼働してザー体験の実現に向けて改善を進めていきます。

いますが、ソフトウェアはオンプレ時代のアーキテクチャを踏

北國銀行ホームページ〉
https://www.hokkokubank.co.jp/other/notice/index.html

襲しているため、クラウドのポテンシャルを100%引き出せているとは言えません。この課題に対処し、より早くお客さまに価値のあるプロダクトを提供し、開発生産性を高めることを目◉サービス稼働目標と2023年度の稼働実績的として「次世代コアバンキングシステム」の開発に着手しま

お客さまの多様なニーズにお応えするには「安定したサービス

した。このシステムでは、モダンな言語やマイクロサービス、提供」と「ITを活用した利便性の高いサービスのスピーディー

マルチクラウド（Microsoft Azure・Google Cloud ）を採用し、な提供」のバランスが重要と考えています。システムの重要性

最新テクノロジーを駆使して成長し続ける勘定系システムをゼに応じたサービス稼働目標を設定し、稼働実績と併せてステー

ロから再構築していきます。

クホルダーの皆さまと共有することで、安定性と利便性を兼ねまた、 GitHub Copilot などのA I ツールを使用することで、備えた、価値あるサービスの提供を実現していきます。

COBOLからJavaへのコード変換や、新規コーディング作業の2023年度は目標未達のサービスがありましたが、障害復旧体制

生産性を劇的に向上させることを期待しています。

の見直しやお客さま向けメッセージの改善に取り組んでおります。

システムリスク管理

サービス稼働目標

基本方針
当社グループは、お客さまに当社グループのサービスを安心してご利用いただくために、サービスを支えるシステムに関するリスク管理を経営の最重要課題の一つと位置付けています。経取り組んでいます。

サービスの安定稼働と利便性の両立【対象システム】勘定系システム

99.90%（約8.7時間/年）（約44分/月）（約88秒/日)営のリーダーシップのもとシステムリスクの管理体制を整備し、サイバーセキュリティを含めたシステムリスク管理の高度化に現金の供給・資金決済に影響が最重要 あり、
代替手段がないシステム

99.95%（約4.3時間/年）（約22分/月）（約44秒/日）

99.50%

現金の供給・資金決済に影響が重要 あるが、代替手段があるシステム【対象システム】インターネットバンキング
カード関連システム など（約43時間/年）（約3.6時間/月）（約7.2分/日）

99.00%（約87時間/年）（約7.2時間/月）（約14.4分/日）

一般

最重要・重要以外でお客さまに影響があるシステム

社内最重要・重要以外でお客さまに影響がないシステム「ITを活用した利便性の高いサービスのスピーディーな提供」の両立を目指しています。具体的な取組みとして、2021年112023年度のサービス稼働実績
重要度

月から、当社グループのサービス稼働状況をホームページに常時公開しています。万一システム障害が発生した場合には、代重 要

替手段のご提供と早期のシステム復旧によりお客さまへの影響が最小限となるよう、サービスのBCP（業務継続計画）に注力しています。また、当社が考えるシステムの重要性等を基準としたサービスの「稼働目標」と年間の「稼働実績」を2021年
度分から公開しています。サービスの稼働実績やシステム障害
情報を積極的に発信し、システム障害に対する改善策を講じる◉サービス稼働状況の常時公開
システム障害発生時には、サービスの稼働状況と併せて代替手段をご案内しています。過去のシステム障害履歴も常時公開し、

96

稼働実績

セキュリティ1.0

セキュリティ2.0

セキュリティ3.0

セキュリティ4.0

目指す姿

外部と完全に分離し安全性を追求外部との接続を一部で認め利便性も意識

利便性とセキュリティの両立

グループ会社・I Tパート
ナーなどサプライチェーン
全体でコラボレーション

セキュリティで地域DXに貢献

分離型防御
共有端末

境界型防御
端末個人貸与シンクライアント基盤

ゼロトラスト※1 導入
全社員個別端末貸与
SOC ※2（ 外部センター）
活用

ゼロトラスト本格運用
SASE※３ 導入
SOC高度化

ゼロトラスト・SASEの先へ（最新のテクノロジー
を活用）

人材育成

インターネットP C利用者を対象とした 最 低 限の教育

全社員を対象としたスポットのセキュリティ教育

セキュリティ教育の常時実施、情報発信強化

サプライチェーンマネジ
メントの強化（グループのリテラシー強化、外部委託先等の啓蒙）

地域へのセキュリティ
啓蒙

開発手法

セキュリティの優先順位は低い

セキュリティは個別に検討

シフトレフト※4 試行

シフトレフトの本格適用
DevSecOps推進

セキュリティ開発の知見
を共有

組織体制

自然災害などと同等の扱い

CSIRT ※5 体制構築

セキュリティグループ創設
によるCSIRT活動の強化

セキュリティグループの対外活動試行

地域との情報共有の取組み

テクノロジー（〜2013）（2014〜2019）サイバーセキュリティ管理体制

当社グループは、お客さまの大切な資産と情報を守るため、セグループ内の報告体制、および社外との連携体制を構築し、日

キュリティに対する取組みを強化・推進しています。サイバー頃からコミュニケーションを密にすることで、セキュリティリ

セキュリティの理想的な姿を「セキュリティ戦略ストーリー」

スクへの対応を行っています。万一インシデントが発生した場として社内で共有し、社員一人ひとりが「自分事」としてセキ

合には、対策本部を設置し、グループを横断したCSIRTが早ュリティ対策に取り組む組織を目指しています。また、当社グ期に事態収束を図る体制としています。

ループの取組みをお客さま、地域の皆さまと共有することで、また平時にはTLPT（脅威ベースの侵入テスト）や各種演習・

地域社会のセキュリティ向上に貢献していきます。

訓練を実施することで、CSIRTのスキル向上やグループ役職
員のリテラシー底上げを行っています。

評価

サービス向上対策

サイバー攻撃の手法は日々進化しており、これまでの「境界型̶

ATM

99.96%〇

̶

全に守ることが難しくなってきています。そのため、当社グル

手形交換システム

99.95%〇

̶ープでは、利用者の生産性を阻害せず、攻撃手法の進化にも機

リリース時チェック
リストの整備動的に対応できる「ゼロトラスト」によるセキュリティ対策のトチツーカ(デジタル地域通貨)

99.77%

通帳繰越機

99.99%〇

̶

投信販売支援システム

99.95%〇

̶

住宅ローン
電子契約システム

99.93%〇

̶

ホームページ申込
受付システム99.76%〇

̶

顧客アンケートシステム

99.73%〇

̶
休日・夜間の障害復旧・連絡体制の改善で
アプリ・HPでの障害情報
発言内容の明瞭化

金融庁・財務局

防御」の対策のみでは、悪意ある攻撃からシステムや情報を完〇※上記以外は稼働実績100%(2025〜）

サイバーセキュリティ

99.99%

98.25%

セキュリティ5.0（2022〜2024）※1：ゼロトラスト＝社内、社外を区別せず、すべての通信を信用せずに都度検証するという考え方を指す。 ※2：SOC（ソック）＝Security Operation Center の略。24時間365日でセキュリティインシデントを監視・対応するセンターを指す。 ※3：SASE(サシー )＝Secure Access Secure Edgeの略。2019年にガートナー社が提唱したセキュリティモデル。ネットワークとセキュリティの機能をクラウド上でまとめて管理する仕組み。 ※4：シフトレフト＝システム開発工程の流れ（要件定義→設計→開発→テスト→運用）の中でシステム導入の初期段階か
らセキュリティを考慮した設計を行ったり、開発したシステムのセキュリティ診断工程を開発段階で内製化・自動化したりするなど、工程の流れの左側に移行する取組み。 ※５：CSIRT（シーサート）＝Computer Security Incident Response Team の略。NISTのサイバーセキュリティフレームワークで定義される統治・特定・防御・検知・対応・復旧の各プロセスについて当社の体制を踏まえた優先度や深度を考慮した対応を行うチームであり、当社では2016年4月に設置。

営業店窓口端末

北國デビットアプリ（2020〜2021）

連携

対策本部

取締役会

日本銀行

（必要に応じて設置）

社長

もしくは

グループ戦略会議

警察

北國銀行
システム部長金融ISAC・JPCERT/CC

実装を進めています。守るべきシステムや情報に応じて「境界型防御」も取り入れながら、「ゼロトラスト」とのハイブリッ

指示

報告

ITパートナードでセキュリティ対策を講じています。
グループCSIRT

また、生産性向上とセキュリティ強化の両立を目指して、IT環境の統制に関する考え方を「ルールベース」から「プリンシプ
ルベース」に移行しています。プリンシプルベースの前提とな

報告
リスク管理部会

経営管理部

業務部門

監査部

経営企画部

セキュリティ
グループ

る社員のITリテラシー向上を、継続的な教育・啓発活動でサポートし、同時に、ゼロトラストの考えに基づくログ監視やふる

システム部

グループ会社ことで、サービスの品質向上につなげていきます。

一 般

名称

フェーズ

セキュリティの考え方

当社グループのサービスを「より便利に、より簡単に、より安心に」ご利用いただくために、「安定したサービス提供」とセキュリティ戦略ストーリー

まい検知など発見的統制を充実させることで、安全かつ便利なIT環境を構築していきます。

97

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

環境への取組み

03 価値創造を支える経営基盤┃環境への取組み

TCFD提言への対応

北國FHDは、マテリアリティ（重点項目）として「気候変動対応、環境保全」を定め、以下の通りリスクと機会を認識し、具体的な取当社は「気候変動対応、環境保全」をマテリアリティ（重点項

組みを進めています。地域の環境意識醸成にも取り組み、気候変動等の環境課題に対応したコンサルティングを提供することで地域

目）の一つと定め、TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォの「気候変動対応、環境保全」をリードしてまいります。

ース）の提言に賛同して以降、その開示フレームワークに基づ

物理的リスク （4℃シナリオ等で最も顕在化すると想定）

急性リスク

営業拠点等、保有不動産被災により事業が継続できないリスクや、対策・復旧によるコスト増加のリスク
自然災害による投融資先の業績悪化や担保毀損に伴う与信関係費用の増加
気候災害による市場や投資環境、投資先企業の信用悪化に伴って保有有価証券等の価値が変動

慢性リスク

事業継続性強化のための設備費用やエネルギー
コストの増加いて「ガバナンス」「戦略」「リスク管理」「指標と目標」に

リスクの認識機会の認識

具体的な取組み

脱炭素社会に向けた技術革新や、投融資

率先した環境保全への取組み

本業を通じた環境保全への取組み

先の行動変化への対応の遅れによる企業

による、地域の環境意識の醸成

企業活動を通じた環境負荷の低減、植樹・間伐等の森林の業績悪化に起因する与信コストの増加

気候変動・環境保全につなが再生への取組み投融資先へのソリューション不足による機るコンサルティングの提供

TCFD提言の枠組みに基づく気候変動対応会損失

気候関連情報の対応および、

コンサルティングを通じたお客さまの脱炭素社会への移気候変動への対応不足によるステークホル

開示の促進による企業ブラ

行支援

ダーからの信頼低下、
企業ブランドの悪化

ンドの向上

地域全体でのGX構想に向けた自治体・地域企業との対話

分けて開示しています。
※TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）：2015年15月に金融安定理事会（FSB）により設立された、気候関連の情報開示を企業へ促す民間主導のタスクフォース。

1．
ガバナンス
気候関連のリスクと機会に関する組織のガバナンスについて
気候変動に関する専門的な委員会は設置しておりませんが、機会

資源の効率性

ペーパーレス化等、業務効率化に伴うオペレーション
コストの低減省エネ設備の導入によるエネルギー使用の高効率化
保有設備の効率的な運用

エネルギー源

エネルギー源のシフトによる調達コスト低下

製品・サービス

再エネ・脱炭素関連の設備投資ニーズ増加に伴うファイナンス機会・リース機会の拡大
脱炭素化に関連するコンサルティング機会の拡大
ペーパーレス化や業務効率化ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大
事業変革に向けた経営戦略策定ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大

市場

気候関連情報の開示促進による企業イメージの向上

強靭性

災害対策のためのインフラ投資等によるファイナンス
機会の拡大
災害対策のためのＢＣＰ対策ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大

経営企画部（広報IRグループ）が主体となり、経営管理部・コンサルティング子会社（株）CCイノベーション等を含めTOPICS

た部署横断プロジェクトにより、気候変動問題をはじめとす〇 地域GX実現に向けて、地域の関係者への働きかけを開始いたしました。
（詳細P102に記載）ります。

〇 Scope3 カテゴリー15について初めて算出いたしました。
（詳細P101に記載）〇 当社物件を建築する際に、CO₂排出量の測定を発注条件とする対話を始めてまいります。
（詳細P102に記載）〇 20,000㎡超の高層テナントオフィスビルで全国初となる「Nearly ZEB」を取得いたしました。
（詳細P104に記載）

るサステナビリティ課題を抽出・議論する体制を構築してお取締役会は「北國フィナンシャルホールディングス環境方針」に基づき、気候関連のリスクと機会を含む気候変動に関して報告を受け、監督をしています。
気候関連のリスクと機会の評価を含む気候変動に関する対応
方針や重要事項を、代表取締役社長以下経営陣が参加する戦

環境方針
北國フィナンシャルホールディングスは、企業理念として「豊かな明日へ、信頼の架け橋を〜ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます〜」を掲げ、地域社会や地域のお客さまの生活をより良くするために行動しています。企業行動規範である「20の心得」においても生活や事業の基盤となる環境を守るための保全活動に取り組むことを約束しております。

気候関連のリスクと機会が組織の事業、戦略、財務計画に及整備しております。

ぼす影響を把握するためにシナリオ分析を活用しています。

https://www.hfhd.co.jp/sustainability/environment/environmentpolicy/

シナリオ分析では、気候変動に関する政府間パネル（IPCC）

TCFDガバナンス体制
TCFD対応チーム
経営企画部
経営管理部

詳しくはこちら→CCイノベーション

が公表しているシナリオを参照の上、パリ協定や2021年11

とりまとめ
経営企画部

戦略会議

取締役会

広報IRグループ

北國フィナンシャルホールディングスは、2022年5月にTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）の提言に賛同（グループ会
社の北國銀行は2021年5月に賛同）しております。提言に賛同して以降、その開示フレームワークに基づいて情報開示しています。

気候関連のリスクと機会が組織の事業、戦略、財務計画に及ぼす実際の影響と潜在的な影響について
気候関連のリスクと機会について、「移行リスク」「物理的リスク」「機会」として以下内容を特定しております。
移行リスク （1.5 〜 2℃シナリオで最も顕在化すると想定）• リース取引を通じた循環型社会への貢献

政策・法規制リスク

炭素排出量抑制コストの増加により、投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生
国内外の気候変動関連規制に対応するコストの増加

技術リスク

脱炭素化に向けた技術開発の失敗や遅れによる、投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生

市場リスク

製品・サービスの需給環境の変化により投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生

評判リスク

対応の遅れによるレピュテーション悪化、
企業ブランド低下
情報開示の不足による外部評価の低下
気候変動対策が不十分な取引先との取引継続による評判悪化• 環境への取組みに関する啓蒙活動

環境に配慮した取組み（P104に記載）• 店舗新築時のZEB対応の実施• 店舗屋上での太陽光発電設置• 社会全体のCO₂ 削減に寄与する取組み• 既存店舗設備の省エネ設備化の実施• 営業車両の削減およびEV(HV) 車への切替• 植樹、間伐等の森林再生への取組み

意内容等をふまえ、2つのシナリオ分析を実施いたしました。

移行リスクに関するシナリオ分析については、以下フロー図

お客さまへの取組み（P103に記載）• コンサルティングを通じたお客さまの脱炭素社会への移行支援

月の国連気候変動枠組条約締約国会議（COP26）における合シナリオ分析（移行リスク、物理的リスク）

2．戦略

TCFD提言への対応（P99に記載）

98

略会議で議論の上、取締役会で決議するマネジメント体制をに従い当社及び地域のお客さまへの影響が大きいと想定される6業種に拡大して算出しました。

移行リスク算定のフロー図
移行リスクを① 算定するセクターを決定

気候変動リスク・② 機会の評価素案
を策定④シナリオ群の定義⑤

定性的事業
インパクト評価③パラメータの設定⑥

移行リスクの定量評価

99

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

環境への取組み

03 価値創造を支える経営基盤

サステナビリティ関連リスクを識別・評価したうえで、リス移行リスク分析対象とした
リスク事象

脱炭素社会への移行に伴う売上高減少やコスト増加
による、与信先の財務悪化

対象セクター【金属・鉱業】【食品】【陸運・鉄道＋航空貨物・物流サー
ビス】【機械】【繊維アパレル・贅沢品】【建設土木】

シナリオ

1.5℃〜2℃シナリオで最も顕在化すると想定

分析手法

移行シナリオに基づき、対象各セクターの与信額上位10社（合計60社）について将来の業績変化を予想し、格付けや信用コストへの影響を分析

協議を行っております。また、定期的にグループ戦略会議で出量や取引先のESG・SDGsの考え方についてのヒアリング状協議されるとともに、取締役会に報告されております。

況などの指標を活用しております。

分析結果

2050年までの与信費用増加額 約40億円

物理的リスクに関するシナリオ分析については、対象地域をクに対する機会を識別・評価する体制を取っております。

店舗新築時の「Nearly ZEB」
もしくは「ZEB Ready」
取得③サステナビリティ関連リスクおよび機会を管理するプロセス

気候関連のリスクと機会を評価し、マネジメントするために使用される指標と目標について②で識別・評価されたリスク及び機会については、上記プロ

当社は、気候変動に係るリスク並びに機会を測定・管理するた

営業車両の削減（2023年度実績：16台減少）

ジェクトの枠組みにおいて管理し、随時対応について議論・め、また地域の気候変動に対する意識の啓蒙のため、GHG排

EV
（HV）
車への入替
（2023年度実績：33台入替）

サステナビリティ関連リスクおよび機会を管理するための主な手法は以下の通りです。

（2023年度実績：5店舗）
店舗屋上での太陽光発電設備設置（2023年度実績：2店舗）※詳細はP104に記載◉ Scope3について◉ 当社におけるGHG排出量

Scope3のうち特にカテゴリー15の投融資によるCO₂排出量は、

当社は、自社GHG排出量（Scope1,2）について、2030年度に金融機関において重要なCO₂排出量削減の対象であり、今年度北陸3県に拡大しIPCCの4℃シナリオ及び2℃シナリオにて• シナリオ分析

2013年度比100％削減を実現する目標を掲げており、当社及より北國銀行事業性貸出先を対象に試算を行いました。試算結算出しました。

フォワードルッキングな業務戦略の策定・遂行のため、ストび当社連結子会社の国内外拠点を対象に、GHGプロトコルに沿

果は下の表の通りです。

レステストにより、危機発生時のグループの影響等をあらかった精緻な排出量把握と削減に向けた取組みを進めております。

分析結果

物理的リスク

分析対象とした
リスク事象

気候変動に起因する100年に一度の規模の風水害が発生した場合のお客さまの業況悪化
および事業所・担保物件、並びに北陸3県の当社保有物件の毀損対象セクター

北陸3県の浸水深区分0.5ｍ以上の店舗
および事業性与信先

シナリオ

IPCCの4℃シナリオおよび2℃シナリオ

分析手法

上記リスク事象において、
シナリオごとに洪水が発生する確率も考慮し、2050年までに水災発生に伴い想定される与信関係費用の増加額および当社保有物件の毀損額を試算

分析結果

・当社保有物件への影響額（4℃シナリオの場合最大5億円、2℃シナリオの場合最大2億円）
・与信費用増加見込額（4℃シナリオの場合最大55億円、2℃シナリオの場合最大18億円）

じめ分析・把握するように努めています。

3.リスク管理
組織がどのように気候関連リスクを特定し、評価し、マネジメントするのかについて①統合的リスク管理におけるサステナビリティ関連リスク
当社では、リスク管理に関する基本事項を「統合的リスク管理規程」として制定し、各グループ会社の管理部門が適切なリスク管理を実施し、統括部署として当社経営管理部が統合
的にリスク全体の管理を行っております。具体的には、サス
テナビリティ関連リスクを含む各種リスクについて定期的にグループ会社等の直面するものを洗い出し、洗い出したリス
クの規模・特性を踏まえ、管理対象とするリスクを特定しています。
具体的なサステナビリティ関連のリスク及び機会を認識・評価および管理するプロセスは以下の通りです。
②サステナビリティ関連リスク及び機会を識別・評価するプロセス業

績

排出量（単位：t -CO₂）◉ Scope1,2について

一般機械

308,222

行リスクに関して、ストレステストの手法を活用したシナリ

2023年度の当社によるCO₂排出量削減実績は5,052t-CO₂で金属製品

302,124

オ分析を実施し、当社への財務的影響をあらかじめ把握してあり、2013年度比50.4％削減となりました。

建築工事業

264,747

卸売業

232,830

目標

小売業

179,252

2030年度のCO₂排出量削減目標を2013年度比▲100％とする

食料

162,283

鉄綱

156,288

非鉄金属

156,280

その他の製造業

135,998

その他のサービス業

116,388

飲食店

89,718

電気機械

83,643

運輸業

78,716

化学工業

78,066

繊維

62,155

石油精製・窯業・土石54,357

医療・保健衛生50,711

電気・ガス・熱供給・水道

48,663

サステナビリティ関連リスクにおいては、物理的リスクや移います。
• セクター別のリスクコントロール
当社は、サステナビリティ方針とマテリアリティに基づき、投融資方針およびセクターポリシーを設定し、環境・社会に

実績（t - CO₂）

悪影響を及ぼす可能性の高い投融資を低減・回避するよう努

10,191

めております。

積極的に支援する事業

お客さまの環境・社会・ガバナンスにかかる取組み及
びその事業

投融資を
禁止する事業・反社会的勢力および事業・児童労働・強制労働を行っている事業
・核兵器・化学兵器等の大量破壊兵器やクラスター弾
等の非人道的な兵器を開発・製造する事業

特定セクター（セクターポリシーに基づき判断）

石炭火力発電セクター・クラスター弾製造セクター・森
林セクター・パーム油農園開発セクター

セクターポリシー
石炭火力発電事業

気候変動リスクへの対応や環境保護、持続可能なエネル
ギーへの取組みを踏まえ、石炭火力発電事業に対する投融資については、個別案件ごとに慎重に対応を検討します。

クラスター弾製造関連事業

クラスター弾の非人道性を踏まえ、クラスター弾を製造している企業向け投融資については禁止します。

森林伐採事業

大規模な森林伐採事業に対する投融資については、
お客さまの環境・社会への配慮の状況や地域の環境・社会への影響を踏まえて、慎重に対応を検討します。

パーム油農園
開園事業

森林資源や生物多様性の保全、人権保護の観点から、
パーム油農園開発向け投融資について禁止します。

【2023年度実績】
2013年度比

50.4%削減

投融資方針

100

2023年度の取組み結果は以下の通りとなっております。

4．指標と目標

分析結果

5,052

【2030年度実績】
2013年度比

100 %削減0

2014/3期 2015/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 2025/3期 2026/3期 2028/3期 2030/3期 2031/3期

アクションプラン
店舗新築時の ZEB（※）対応の実施
既存店舗設備の省エネ設備化の実施

パルプ・紙42,794

出版・印刷

30,753※ZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）：環境配慮型店舗

輸送用機械

25,016

既存店舗設備の省エネ設備化の実施や店舗屋上での太陽光発電設置

不動産業

24,234

娯楽映画

20,695

情報広告・放送

15,955農・林・漁業・鉱業

11,388

銀行・証券・保険・政府系金融機関

1,273

通信業

1,004

営業車両の削減および EV（HV）車への入替
カーボンオフセット電力（※）への切替※カーボンオフセット電力：再生可能エネルギーや環境価値(非化石証書)を活用した
CO₂ 排出量ゼロの電気

当社はScope1,2のCO₂排出量削減目標達成に向けて、
上記ア

当社では経営企画部、経営管理部を中心とし、北國銀行マー

クションプランに取り組んでいます（カーボンオフセット電力へケティング部、コンサルティング子会社である株式会社ＣＣの切替につきましては、最大限CO₂排出量削減を進めたうえでイノベーション等を含めた部署横断的なプロジェクトにより最終的なアクションとして取り組む予定をしております）。

貸金業・投資業等非預金金融機関
計597
2,734,150※計算方法：PCAF等の算出方法に沿ってScope3カテゴリー15（ファイナンスド・エ
ミッション）を算出しています。

101

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか◉地域の気候変動に対する意識の啓蒙のための取組み
Scope3カテゴリー15の算定結果を踏まえて当社では、その削減に向けて地域全体でのCO₂排出量削減の必要性を再認識し、地域の気候変動に対する意識の啓蒙に向けて、以下の指標と目標を設定いたしました。
2023年度
2024年度
実績
事業性理解を通じた
ESG・SDGsへの考え方についての肯定先数

2025年度

2026年度

2,439

4,000

7,000

10,000

事業性理解を通じた温暖化
ガス排出量の計測、
記録状況、
記録先数のヒアリング件数

56

500

10,00030,000

ESG・サプライチェーン
コンサルアプローチ数

7

35

70

100

サステナブルコンサル
取扱件数（マッチングを含む）

28

30

2,000

4,000

サステナブルファイナンス
取扱件数
（リース、
融資）

119

200

1,100

2,000

GX
1.0
GX
2.0

情報収集と理解

気候変動の現状と影響を理解するための情報収集
自治体や事業者が直面している具体的な問題を把握

現状把握と目標設定、行動計画の策定

温室効果ガスの排出量を測定し、排出削減目標を設定
エネルギー効率の改善や再生可能エネルギー導入、廃棄物の削減など目標達成に向けた具体的な行動計画を策定

GX
3.0

実行と評価

GX
4.0

サプライチェーン・地域全体への広がり

GX
5.0

環境への取組み

03 価値創造を支える経営基盤

行動計画の実行と結果の定期的な評価
評価結果をもとに、行動計画を見直し改善策を検討・実施

自社の取組みをサプライチェーンへ拡げる
取組みの見える化により、地域に共有できる事例創出

地域全体でのGX基盤構築、
カーボンニュートラルの実現

地域全体での取組みが浸透し、それに伴う効果・メリットを
地域全体で享受できる基盤の構築
結果的に地域全体でのカーボンニュートラルを達成

Scope3カテゴリー15の投融資によるCO₂排出量削減に向け

お客さまへの取組み
リース取引に通じた循環型社会への貢献◉ 設備導入事業では、お客さまのサスティナブル経営に向けたサポートを行うべく「ESG・SDGsコンサルティング」をメニュー化しトを平準化し、設備投資のハードルを下げることが出来ます。

ています。

リースで対象設備を導入する際に『ESGリース促進事業』『省気候変動への対応は、企業にとって重要かつ喫緊の課題ですが、エネルギー投資促進支援事業』など各種補助金を活用できます。

GX（グリーントランスフォーメーション）はDX等と同様に、お客さまがビジョンを達成するための一つのパーツであると考◉リース期間中

えております。

メンテナンスリースを設備導入時から活用することで製品寿命

当社は事業性理解を通じ、お客さまの課題を共有することで、を延ばします。

トランスフォーメーションのサポートを行ってまいります。

再リース期間中もメンテナンスリースを活用することで、Reduce（リデュース）につながります。

◉リース期間満了後再利用できる物件は、中古業者・中古マーケットを通じて

Scope3カテゴリー15の投融資によるCO₂排出量削減に向けを開始いたします。当社物件を建築する際に、大企業に対しReuse（リユース）を促進します。

て、「事業性理解を通じたCO₂排出量の計測、記録状況、記録てはCO₂排出量の測定等を発注条件とし、中堅・中小企業に再資源化できる物件は適切な業者を選定のうえ売却し、先数のヒアリング件数」をKPIに定め、グループ一体となり対しては今後CO₂排出量の測定等が発注条件となることをRecycle（リサイクル）を通じて資源の有効活用を促進します。

取組みを進めてまいります。取引先の対応状況の定性面、定示したうえで、対話を始めてまいります。将来的にはシステ廃棄となる物件は Governance（ガバナンス）に基づき、産業量面での把握、自治体や他金融機関とも連携したコンサルテ

ム開発パートナー等の業種にも同様の働きかけができないか、

廃棄物の適切な処分を行います。

ィング＆アドバイザリーによる地域GX、GX5.0の実現に向検討してまいります。

リース事業を通じた3R（Reduce、Reuse、Recycle）のイメージ

地域GXに向けた取組み
県内事業者（他金融機関・会計事務所等）

・脱炭素先行地域を目指した
情報のプラットフォーム構築
・県内企業に対する啓蒙・促進

自治体

・温暖化ガス排出量の測定・共有・脱炭素に向けたアクションプランの策定・実行・脱炭素関連設備の積極的な導入

当社の重点ビジネスであるコンサルティング＆アドバイザリー

リース活用により『環境・脱炭素』に配慮した設備の導入コスて、排出量の割合が大きい「建築工事業」に対して働きかけ

けて取り組んでまいります。

コンサルティングを通じたお客さまの脱炭素社会への移行支援

リース事業 ( 循環型）

設備投資

E：Reuse（中古マーケットへ）
E：Recycle（再資源化）

詳しくはこちら→https://www.ccinnovation.co.jp/menu/esg-sdgs/

環境への取組みに関する啓蒙活動
当社では、事業性理解を通じて、お客さまの気候変動対応等に

価値あり
長期間使用

陳腐化が早い
製品等

営業車両等

有価物

対する意識向上の取組みを行っています。脱炭素化に向けた融資やリース等の資金需要への対応はもちろん、北國銀行HP内に、専用サイトを作成して、よりお客さまと気候変動対応をは

融資（ストック型）リース
E：Reduce

リースアップ
製品

じめとするESG課題を共有しやすい体制を構築しております。

（メンテナンスリース）

地域をつなげる
カーボンニュートラル

脱炭素社会実現に向けた各種補助金提案／
申請支援

廃棄物

G：廃掃法の遵守（廃掃法に基づいた産業
廃棄物の適切な処分）・率先した取組み（建物のZEB化や創エネ、車両の削減、EV・HV化）・取引先に対する啓蒙、コンサルティング
・県や他金融機関、会計事務所との連携体制の構築

102

詳しくはこちら→https://www.hksl.co.jp/about/sustainability.html

詳しくはこちら→https://www.hokkokubank.co.jp/corporation/sustainability/103

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

環境に配慮した取組み

環境への取組み

03 価値創造を支える経営基盤

20,000㎡超の高層テナントオフィスビルで全国初となる「Nearly ZEB」取得

店舗新築時のZEB対応の実施
店舗屋上での太陽光発電設置（件）
電子納税取扱件数（e-Tax･eLTAX合計）◉キャッシュレス化の推進

200,000

地域のキャッシュレス比率100％を目標として、デビットカー

当社は2021年に、店舗統廃合に伴い今後新築する店舗は原則

ド、カード加盟店端末、預金型ステーブルコイン（トチカ）等（※）対応とするという方針を打ち出しました。
「ZEB」は「ZEB」

への取組みを強化することで地域の生産性向上に加えて、地域

3段階に区分され、当社はホールディングス体制のもと、そのの二酸化炭素排出量の削減に貢献してまいります。

機能が集約された大規模店舗（営業部）はエネルギー消費量が小規模店舗は「ZEB Ready」とする方針としました。その方針に則り、2022年以降に竣工した6店舗はすべて「Nearly ZEB」ない
し「ZEB Ready」の認証を取得いたしました。
（下記表参照）

個人・法人インターネットバンキング、電子納税、でんさい等の決済や納税に関するデジタル化を推進することでお客さまの来店「北國銀行本店」（左）と「Hirooka Terrace」（右）竣工イメージ

2,500,000

当社本社横に建設中の「H i r o o k a

2022年8月以降の
新築建物

延床面積

取得したZEBの種類

オープン年月

小松営業部

1,571.06㎡

Nearly ZEB

2022年 8月

建築物省エネ法に基づく第三者認証制度

福井北部支店

481.45㎡

ZEB Ready

2023年 4月

である「BELS」認定の最高評価（５つ1,000,000

大桑橋支店

430.25㎡

ZEB Ready

2023年 5月星）ならびに2万㎡超の高層テナントオフ

02,878.44㎡

Nearly ZEB

2023年 5月

かほく営業部

857.70㎡

Nearly ZEB

2023年 9月

西金沢支店

464.00㎡

ZEB Ready

2023年10月

21,446.68㎡

Nearly ZEB

2025年7月（予定）

Hirooka Terrace

50％以下に削減することに加え、屋上に太陽光発電設備を設置し、「省エネ＋創エネ」で25％以下まで削減しています。また｢ZEB Ready」を取得した店舗は「省エネ」で50％以下まで削減
しています。さらに、鉄に比べ製造加工過程でCO₂排出量が少なく、将来の廃棄時に排出されるゴミも少ないとされている木軸構造にも取り組み、環境負荷低減に努めております。

Terrace」（2025年7月オープン予定）はィスビルとしては全国初の「Nearly ZEB」を取得いたしました。

へらす

つくる
従来の建物で必要なエネルギー

100%

ZEBで使うエネルギー

ZEBで作る
エネルギー

25%以下

（件）
でんさい利用先数（年度末時点）
3,000

0

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

植樹、間伐材等の森林再生への取組み

個人インターネットバンキングの契約者数は30万人を超え、北國FHD傘下の北國銀行では環境保全活動の一環として、法人インターネットバンキングの契約者数も2024年6月末時

2010年より石川県森林公園内の0.7haを借り受け、森づくりの境技術を組み合わせた建物となっています。

点で3万社を超えるなど、契約数とともに利用者数も伸びてき活動（北國の森）に取り組んでいます。

システムをはじめとする高効率設備を計画することで徹底したております。

また、2023年2月より石川県産の木材 (能登ヒバ）を使用した

省エネルギー対策を講じ、屋上などに集中配置した太陽光発電
得しました。

自社開発のATMを一部の支店に配置しております。このよう

個人向けインターネットバンキング契約件数（件）

な取組みおよび新築店舗の木造化が評価され、金沢市が取り組

400,000

む「木の文化都市・金沢」推進事業者に登録されました。

300,000【LEED GOLD】

200,000

LEEDは米国発祥の環境性能評価システムで、

100,000

現在世界的に最も広く使用されています。コ

0

ストや資源の削減を進めながら、人々の健康に良い影響を与えることに配慮し、また再生

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

法人向けインターネットバンキング契約件数（件）

可能なクリーンエネルギーを促進する認証です。

30,000の革新的な取組みにチャレンジしています。

創エネ

2023年度

豊富な地下水を活用した地中熱利用をはじめとする先進的な環（「Hirooka Terrace」は4段階中上から2番目の「LEED GOLD」取得に向けて申請手続きを進めています。
）

省エネ

2022年度日射遮蔽や自然換気など建物全体の負荷低減を図ったうえで、抑制、水の使用量削減、よりよい建築資材選択等、環境配慮へ

省エネ＋創エネで25%まで削減

2021年度

1,000

1,500,000｢Hirooka Terrace」では、エネルギー消費

Nearly ZEB（ニアリーゼブ）

2020年度

2,000,000

設備での創エネルギーにより、建物全体で「Nearly ZEB」を取｢Nearly ZEB」を取得した店舗は、従来のエネルギー消費量を50,0002,000

来店客数（人）化が困難とされている中、金沢市広岡のクロスガーデン加賀（加賀営業部入居）

100,000

頻度を削減し、移動に伴うCO₂排出量削減に貢献してまいります。

一般的に建物規模が大型化するほどZEB※ZEB＝Net Zero Energy Buldingの略

150,0000◉ 決済、納税に関するデジタル化の推進大きいことから「Nearly ZEB」とし、エネルギー消費量の小さい

104

社会全体のCO₂削減に寄与する取組み

営業車両の削減およびEV
（HV）
車への切替

20,00010,0000

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度排ガスによる環境への影響が大きいガソリン車からHV・EV車

また、インターネットバンキング教室、電子納税教室も全店で開への切替を積極的に行い、かつ営業車両全体の台数削減に努め

催し、2023年度は8,400回を超える回数を開催いたしました。

ました。その結果、対前年度比ガソリン車は49台減少、HV・

そのような取組みが評価され、2024年5月にキャッシュレス

EV車は33台増納付推進において顕著な功績があったとして国税庁長官より表

加、営業車両全体では16台減少となりました。

2022年度

2023年度

差異

ガソリン車

408台

359台

▲49台

彰を受けることができました。また、
でんさい取引においても

HV・EV車

52台

85台

車両合計

460台

444台

▲16台

地域のデジタル化に向けた取組みが評価されています。

＋33台

毎年石川県より交付される「森林整備活動CO₂吸収証書」

国際的なイニシアチブへの賛同

2023年度下半期の部門別表彰で金融機関で１位となるなど、

105

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

コーポレート・ガバナンス

03 価値創造を支える経営基盤┃コーポレート・ガバナンス

取締役会等の状況

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

取締役会 ▶ 開催回数（2023年度）11回

当社グループでは、企業理念と中長期経営戦略における考え方や目指す水準の実現に向けて、株主をはじめとするステークホルダー

状況およびその他重要項目の報告を受ける等、取締役の職務執行を監督する体制としています。

（利害関係者）との円滑な関係を維持し、経営の透明性の向上とコンプライアンス遵守の経営を徹底することが重要であると考えて〈2023年度取締役会の主な議案〉

原則として毎月１回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。経営方針や経営戦略等の重要な事項を決定すると共に、業務執行おります。また、当社グループのコーポレート・ガバナンスに対する取組みを幅広く理解していただくために、引き続き積極的なIR活動と、ホームページや統合報告書等を通じた情報開示に努め、内外に開かれた透明性の高い企業を目指しております。

現状の体制の概要
当社は、コーポレート・ガバナンス体制を充実させ、企業価値の一層の向上を図るため、組織形態として監査等委員会設置会社を採用しております。監査等委員である取締役に取締役会の議決権を付与することで、取締役会ならびに業務執行者の監査・監督機能を強化するとともに、社外取締役の経営参画により意思決定および業務執行プロセスの透明性と効率性を向上させ、一層のガバナンス向上に努めております。
現在、全取締役9名のうち5名が社外取締役（社外取締役比率55.5％）となっており、社外取締役は5名全員が独立社外取締役として、客観的・中立的な立場での意見や、取締役に対する監査・監督を行っております。
また、過半数を社外取締役で構成する任意の指名報酬委員会（委員長：社外取締役）を設置することで、取締役候補者の選任ならびに取締役の報酬に関する決定プロセスの透明性・客観性を確保できる体制としております。

株 主 総 会

監査等委員会

諮問

取締役会

指名報酬委員会

答申

内部報告体制グループ戦略会議

監査部

取締役の選任・報酬に関する協議・意見交換を行うための任意の諮問機関。過半数を社外取締役としており、適切な関与・助言を得ることで客観性や透明性を確保しています。

〈2023年度指名報酬委員会の主な審議内容〉

グループ戦略会議 ▶ 開催回数（2023年度）49回

選任・解任

監査・監督

指名報酬委員会 ▶ 開催回数（2023年度）
６回

監査等委員でない取締役の構成と体制、報酬について来年度の取締役会の体制や報酬について議論を行いました。
サクセッションプランについて指名と育成の方針、対象ポスト、人材要件、候補者プールに関する運用等について複数回にわたって議論を行いました。

コーポレート・ガバナンス体制
選任・解任

グループ各社の事業戦略および中長期経営戦略の見直しについて
各社戦略の振り返りと今後の戦略、ならびに中長期経営戦略への反映（＝アップデート）内容の議論を行いました。
グループ資本政策についてあるべきリスクアセットや自己資本の水準も踏まえ、配当に自己株式取得を加えた総還元の水準について議論を行いました。
人的資本戦略について
健康経営の取組みや社員のエンゲージメント調査の結果の報告に基づき人的資本戦略にかかる議論を行いました。
システム戦略について
中長期のシステム戦略やコスト・人員等の推移見込みの報告に基づき取組みの方向性にかかる議論を行いました。

内部監査体制原則として毎週 1 回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。取締役会での決議事項以外の重要な事項、取締役会から委任されている事項を決定するとともに、業務執行状況およびその他重要項目の報告を受ける体制としています。

監査の状況
監査等委員会 ▶ 開催回数（2023年度）11回

経営企画部

人材開発部

法務部

原則として毎月1回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。取締役の職務の執行状況の報告および監査報告の作成のほか、株経営管理部

主総会に提出する会計監査人の選任議案の決定等を行っております。

株式会社北國フィナンシャルホールディングス
指示・管理〈2023年度監査等委員会の主な審議内容〉

協議・
報告

連 結 子 会 社

議長（委員長）106

取締役会

監査等委員会

指名報酬委員会

社外取締役

社外取締役

社外取締役

6名

9名

社外取締役比率

（5名）

55%

（5名）

83%

（5名）

女性比率

（2名）

22%

（2名）

33%

（2名）

社内取締役

社外取締役（男性）

社外取締役（女性）

監査等委員会監査9名

構成

2023年度監査計画について前年度の監査状況を振り返るとともに、新たなプロジェクトも踏まえた今年度の監査範囲、重点項目について議論を行いました。
会計監査人の異動について
従来の会計監査人に代わり、新たな会計監査人を選任する議案を株主総会に提出することについて議論を行いました。

監査等委員会で定めた監査の方針・計画に従い、取締役会から独立した立場で、会計監査人や内部監査部門とも連携して取締役の意思決定および職務執行を適切に監査しています。代表取締役とも定期的な会合を通じ監査上の重要課題等について意見交換を行っています。

55%
22%

内部監査
内部監査部門は監査等委員会の直属組織とし、監査等委員会で決定した内部監査方針に基づき、内部監査を実施しています。監査結果については、取締役会および監査等委員会に定期的に報告しています。

会計監査
会計監査人として、かなで監査法人を選任し、独立監査人としての公正・不偏な立場から監査を受けています。

107

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

ガバナンス体制の推移とガバナンス向上のための主な取組み
取締役会の議長を社外取締役に変更（2024年）

2023〜2024

サクセッションプランの策定（2024年）
指名報酬委員会の委員長を社外取締役に変更（2023年）
社外取締役比率 55%（2023年）

報酬制度改定（業績連動報酬（金銭・株式）の割合を引上げ）（2022年）
監査等委員でない取締役（社外除く）の任期及び最長任期を規定（2022年）

2020〜2022

コーポレート・ガバナンス

03 価値創造を支える経営基盤

政策保有株式保有方針
当社グループは、2022年4月から、上場株式の政策保有について「原則すべて保有しない」方針とし、対話を通じた保有削減を行っております。これにより、当社のガバナンス機能の一層の強化と、資本市場の健全な発展に貢献してまいります。

保有削減の進捗状況
2022年4月の保有方針公表以降、株式保有先に対して、当社グループの方針をご理解いただけるよう、継続的な対話を行ってまいりました。その結果、2022年4月に公表した計画に基づく「2025年3月末に投資簿価を半減（2022年3月末比で69億円の削減）

上場政策保有株式を「原則保有しない」方針を明示（2022年）する」目標について、2024年3月末時点で、1年前倒しで達成（投資簿価について2022年3月末比で70億円削減）いたしました。

持株会社体制移行によりグループガバナンス体制強化（2021年）

現在の保有先に対しては、引き続き丁寧な対話を継続すると共に、「原則すべて保有しない」とする当社方針の実現に向けて取り組
んでまいります。

2017〜2019

社外取締役比率 29%（2019年）
報酬制度改定（株式交付信託導入）(2017年）

取締役会実効性評価制度導入（2016年）

2014〜2016

監査等委員会設置会社へ移行（2015年）
社外取締役比率 26%（2015年）〜2013

執行役員制度導入（2006年)
報酬制度改定（業結運動型報酬・ストックオプション導入）（2009年）

上場政策保有株式の残高推移（億円）
投資簿価

取締役会議長および指名報酬委員会委員長に社外取締役を起用

政策保有株式時価残高 ÷ 連結純資産 （%）

1,000

30%

23.0%

800

●

600

380

279

400
200
0

2023〜2024年度における主な取組み

●

評価損益

493

21.0%
●

23.3%
●

660
404

317

286

282

284

2013/3期

2016/3期

2017/3期

2018/3期

297

411

220

200

2019/3期

2020/3期

386

410

181

138

114

2021/3期

2022/3期

2023/3期

9.6% 20%
●

10%

175
68

2024/3期

0%

IRを通じたガバナンス向上の取組み

執行と監督の分離による実効性向上のため、従来は取締役社長が務めていた取締役会の議長、指名報酬委員会の委員長に社外取締役

当社では、通期と中間期の決算発表時に詳細な IRプレゼンテーション資料を公開し、弊社の代表取締役社長と機関投資家の皆さを起用いたしました。

まとの個別ミーティングを実施することで経営に対するガバナンスの向上に取り組んでいます。

指名報酬委員会については2023年11月より、取締役会については2024年6月より交代しております。

個別ミーティングにおける主な質疑応答内容をHP上に公開し、公平でオープンな情報開示に努めております。

なお、監査等委員会は2015年の移行当初より社外取締役監査等委員を委員長にしております。

個別ミーティング内でのフィードバックや統合報告書に対するフィードバックを踏まえ、IRプレゼンテーション資料や統合報告

コミュニケーションツールを通じた、取締役会議案に対する事前の質疑応答の実施

書の内容をバージョンアップし、より適切で効果的な情報開示に取り組んでおります。
IRの内容につきましては、年に2回取締役会およびグループ戦略会議にて報告を実施し、議論を通じて経営や施策の改善に活かしております。

当社では、これまでもコミュニケーションツールであるMicrosoft Teamsを利用し、重要事実等、情報管理が必要な内容を除くすべ

活動内容

2021年度実績

2022年度実績

2023年度実績

問・意見等を投稿し、執行部門とコミュニケーションをとることで各議案への理解を一層深める取組みを開始しました。

機関投資家向け個別ミーティング

37回/89名

61回/84名

49回/99名

サクセッションプランの策定

アナリスト・機関投資家向け
決算・経営戦略説明会

3回/29名（スモールミーティング）

3回/27名（スモールミーティング）

4回/20名（スモールミーティング）

1回/405名

1回/503名

1回/1,118回視聴ての情報を全役職員が共有しております。今年度より、取締役会議案にかかる資料に対して、社外取締役が事前にTeams上に質

社外取締役が委員長を務め、過半数を社外取締役で構成される指名報酬委員会において、複数回にわたって「対象ポスト」、「候補者

個人投資家向けオンライン説明会

プール」、「人材要件」、「体制プロセス」、「育成プログラム」等の論点を中心に議論を行い、サクセッションプランを策定しました。
主要ポストの人材要件を定め、候補者プールの設定、後継者の育成に取り組むほか、指名報酬委員会、取締役会において状況を常に確認し、適切な後継者選定に繋げていきます。

主な情報開示資料
日本語

IRプレゼンテーション資料、統合報告書、シェアードリサーチ社によるレポート等⇒詳細はHP上の「IR情報」
をご参照ください。
（ https://www.hfhd.co.jp/ir/）

英語

IR Rresentation Material、INTEGRATED REPORT、Shared Reseach Report etc⇒詳細はHP上の「IR Infomation」
をご参照ください。
（ https://www.hfhd.co.jp/english/#irInfomation)

コーポレート・ガバナンスに関する詳細については、「コーポレートガバナンスに関する報告書」
をご参照ください。

https://www.hfhd.co.jp/̲wp/wp-content/uploads/2024/06/20240614-2.pdf【株式の状況】（2024年3月31日現在）

発行済株式総数（※1）25,208千株

株主数（※2）7,860人※1 株式数は千株未満を切り捨てて表示しております。 ※2 株主数は議決権を有する株主数を表示しております。

108

109

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

コーポレート・ガバナンス

03 価値創造を支える経営基盤

取締役会の実効性評価

取締役・執行役員の選任および解任

当社では、毎年、取締役会の実効性を高めるべく、各取締役の自己評価等も踏まえた取締役会の実効性の評価・分析を行い、その結選任および解任の方針

果を開示しております。また、実効性評価で認識された課題に対する取組みを通じ、取締役会の実効性の向上に継続的に取り組んで取締役候補の指名にあたっては、指名報酬委員会での協議を経て、取締役会に諮ることとしております。このうち、社内取締役候補

まいります。

については、サクセッションプランに基づきあらかじめ定めた候補者プールの中から、インテグリティ、リカレント＆リスキリング

実効性評価方法
アンケート
実施

マインド、コミュニケーション能力、構想力といった人材要件をベースに、当社グループの経営管理を的確、公正かつ効率的に遂行することができる知識及び経験を有する人物を選ぶこととしております。

結果について取締役会に報告、報告された課題と対応について
ディスカッション

アンケート結果に基づきディスカッション実施

課題と対応を踏まえた
取締役会運営

また、社外取締役候補については、経営等に関する豊富な経験と幅広い見識を有し、当社グループの経営全般や業務執行に関する意
思決定において適切な助言・提言を行うことができ、当社グループの経営の合理性と健全性の維持・向上およびコーポレート・ガバ
ナンス強化への寄与を期待できる人物を選ぶこととしております。
取締役の再任にあたっては、取締役に求められる役割を取締役会において発揮しているかという観点で、指名報酬委員会において議

取締役会の実効性を更に向上させるための課題と取組み論を行い、取締役会において再任の是非を判断します。また、法令違反や不祥事など、取締役としての適性を著しく欠くと判断されアンケート結果および取締役会でのディスカッションの結果、取締役会の実効性は確保されていることを確認できた一方で、取締役

なお、当社グループでは、取締役以外の役員として執行役員を取締役会で選任しております。執行役員は、その知識と経験に照ら会の実効性を更に高めるために、以下の課題が挙げられました。

し、当社グループの経営管理に十分に精通し、担当部門の業務を公正かつ効率的に執行することができると判断される人物を選ぶこ■取締役に求める役割の再定義と認識共有による一層の議論活発化――改めて各取締役（社内・社外・業務執行・非業務執行それぞれ）に求める役割について、議論・認識の共有を行うとともに、定義した役割は、取締役会の構成およびサクセッションプランにおける後継者の人材要件にも反映させる。
■重要議案の計画的な議論を通じた、各種戦略へのコミットメント強化――年間スケジュールに、中長期経営戦略上の「重点ビジネス」における戦略・戦術・取組みの振り返りや戦略に応じた組織・人事戦略等の重要議案についても盛り込むことで、計画的かつより深い議論を可能とし、中長期経営戦略への一層のコミットメント
強化を図る。
■取締役会におけるコメント・指示に対するフォローアップの強化――コメント・指示事項のうち、対応が必要な事項の明確化を徹底し、取締役会における定期的な進捗状況の確認や、必要に応じて勉強会等での追加説明等を通じて、実効性向上を図る。
■さらに議論を深めたいという意見のあった議案に関する討議機会確保への取組み――さらに議論を深めたい事項 として以下が挙げられました。これらの議案については、年間スケジュールに盛り込み計画的に議論することを検討するほか、必要に応じて任意の勉強会等での議論も検討していきます。

【引き続き議論が必要な事項】【今後追加で議論が必要な事項】

市場運用戦略の高度化

マーケティング体制（資金配分、
リスク管理・評価）

人的資本や環境（GX）に関する骨太の方針と取組み

アリーナ事業戦略

中長期的な全社事業ポートフォリオ

中長期経営戦略上の「重点ビジネス」に

競合環境の変化を勘案した外部の知見活用

おける課題と戦略

資本市場からの評価と資本市場に対する開示・コミュニケーションる行為が任期途中にあった取締役は、その解任を会議の目的事項とする株主総会の招集を取締役会が決定する場合もあります。

ととしております。こうした適性を満たしていないと取締役会が判断した執行役員については、執行役員に再任しません。また、法令違反や不祥事など、執行役員としての適性を著しく欠くと判断される行為が任期途中にあった執行役員については、取締役会が解任を行う場合もあります。

サクセッションプラン
当社は、経営の持続性を高め、中長期的な企業価値向

サクセッションプラン

上を図るため、サクセッションプランを策定しております。主要ポストの人材要件を定め、候補者プールの設定、後継者の育成に取り組むことに加え、指名報酬委員会および取締役会において進捗状況を常に確認
し、プランや候補者プールの見直しを適宜行うこと

プラン策定

人材要件
候補者プール

対象ポスト
育成プログラム

候補者プールプロファイリング

個人評価

人材育成

リカレントプログラム
経営者1on1

外部研修
人事異動

状況確認

指名報酬委員会

取締役会

で、適切な後継者選定に繋げていきます。

対象ポスト

人材要件

① 取締役社長② 社内取締役③ 子会社の北國銀行取締役頭取① インテグリティ② リカレント＆リスキリングマインド③ コミュニケーション能力④ 構想力

取締役会実効性評価

交代時期・要否の協議

後継者選定

監査等委員でない取締役の最長任期
当社では、2022年4月より監査等委員でない取締役の最長任期を定めました。これにより、組織の硬直化防止によるガバナンス体制の強化および取締役会の一層の活性化を図るとともに、後継者育成への取組みに一層注力していきます。

110

監査等委員でない取締役（社長）

任期1年

但し、
10年を超えて任期満了時は取締役候補者として選任しない

監査等委員でない取締役（社長除く）

任期1年

但し、
65歳を超えて任期満了時は取締役候補者として選任しない

111

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

コーポレート・ガバナンス

03 価値創造を支える経営基盤

取締役・執行役員の専門性と経験

取締役の報酬

スキルマトリクス

取締役の報酬等の内容に係る決定方針

当社は、中長期経営戦略において「重点ビジネス」として掲げる各種戦略の推進に必要なスキルを踏まえ、スキルマトリクスを策定

当社の取締役の報酬は、地域社会の発展に貢献し、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして機能するよう株主利益とのしております。取締役および執行役員の専門性や経験に照らしてのスキルマトリクスは下記のとおりです。当社は経営の監督を適切

連動を考慮した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては、各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針としておに行い、企業価値の持続的な向上を実現するため、豊富な経験、高い見識、高度な専門性を有する人材を配属しております。監査等

ります。具体的には、監査等委員でない取締役の報酬は、固定報酬としての確定金額報酬、業績連動報酬としての金銭報酬および株

委員でない取締役には、特に期待する分野について◎で記載しております。

式報酬により構成し、ならびに監督機能を担う監査等委員である取締役の報酬は、その職務に鑑み、固定報酬としての確定金額報酬

氏

名

役

のみを支払うこととしております。

専門性と経験

職

ESG・
経営企画 ガバナンス・ 財務・
デジタル
マーケ コンサル
投資・
リスクマネ
サステナビ
市場運用 人事戦略
グローバル
I T 戦略
ファンド運用経営戦略 ジメント 資本戦略 リティティ ティング ティング

杖村 修司

取締役社長（代表取締役）

中田 浩一

取締役常務執行役員（代表取締役）

角地 裕司

取締役常務執行役員

烏越 伸博

取締役監査等委員●

大泉 琢

社外取締役監査等委員

●

根本 直子

社外取締役監査等委員

宇田 左近

社外取締役監査等委員

●

●

芳賀 文彦

社外取締役監査等委員

●

●

◎

●

●

◎

◎

◎

●

●
●

●

立野 賢哉

常務執行役員（経営企画部長）

●

寺井 尚孝

常務執行役員（経営企画部長）

●

●

横越 亜紀

常務執行役員（人材開発部長）

新田 晃久

常務執行役員（経営管理部長）

●

●

喜多 雅之

常務執行役員●太谷 信造

執行役員（監査部長）

●

大江 聡

執行役員

●

◎

●

◎

◎

◎

●

◎

●

報酬体系の概要●●

2022年4月に導入した役員報酬体系は、従前に比べ報酬に占める業績連動の割合を高めることにより、企業価値向上を図るインセン
ティブを付与するとともに、株主の皆さまと一層の価値共有を行える体系といたしました。

●●

対象取締役の報酬は、① 確定金額報酬（固定・金銭）、② 業績連動金銭報酬（変動・金銭）および ③ 業績連動株式報酬（変動・株●●式）の組み合わせで支給を行っております。

●
●

●

●

●
●

●
●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●
●

●

●
●

なお、対象取締役は、一定の非違行為による退任等の場合には業績連動報酬を受ける権利を喪失するほか、重大な不正等により決算修正等があった場合には、既に受け取った業績連動報酬の全部又は一部を返還することとなっております。

●●

金額報酬を一定割合で按分するものとしております。

◎

●

●
●

●

原田 喜美枝 社外取締役監査等委員

◎

●

●
●

●

なお、当社は持株会社として、グループ各社と一体的に報酬制度を整備・運用することとし、グループ各社を兼職する場合は、確定●強化するべきスキル項目について

報酬の構成と割合
種類

支給基準および構成比

監査等委員でない
取締役

監査等委員である
取締役

執行役員

確定金額報酬

月額の固定報酬として金銭を支給

●

●

●

業績連動金銭報酬

評価対象年度のROEに応じて、下表の構成比で金銭を支給●

ー●

業績連動株式報酬

評価対象年度のROEに応じて、下表の構成比で譲渡制限付株式を支給

●

ー

●

下記の項目については、当社の持続的な価値向上のために、より強化するべきスキル項目であると認識しています。社内で専門性のある人材の育成、経験を重視した配置を行うことはもちろん、社外からも当社の経営基盤の強化のために、客観的かつ有効な知見や経験を持つ人材を受け入れることも想定しております。

ROE

確定
金銭

コンサルティング

当社はコンサルティング・ア

投資・ファンド運用

当社は、投資・ファンド運用を重点ビ

当社は、市場運用を重点ビジネス

います。
投資会社ＱＲインベストメント

す。
グループの市場運用に係る中ドバイザリーを重点ビジネ

ジネス領域の一つとして位置付けてけています。
コンサルティン

ではファンドを通じて多様化する資金ス領域の一つとして位置付

グ会社ＣＣイノベーションの域のお客さまへの更なる価とを目指しています。今後、主たる投値提供、地域のクオリティ向上のためには、より高度

資対象先は北陸地域としながら全国や海外へも投資先を拡大させ、収益リなスキル・知見を持つ人材

ターンと投資対象先の成長、地域へ

ます。

には、
より高度なスキル、知見を持つが必要であると認識してい

株式

計

30％

105％

180％

50％

25％

90％

165％

当社は20年以上にわたりシステ

75％

150％

50％

25％

65％

140％

を実施し、現在もデジタルトラン

6％以上 7％未満

45％

30％

45％

120％

50％

25％

40％

115％

5％以上 6％未満

45％

30％

25％

100％

50％

25％

25％

100％

4％以上 5％未満

45％

25％

20％

90％

50％

20％

20％

90％

3％以上 4％未満

45％

20％

15％

80％

50％

15％

15％

80％

2％以上 3％未満

45％

15％

10％

70％

50％

10％

10％

70％

1％以上 2％未満

45％

10％

5％

60％

50％

5％

5％

60％

1％未満

45％

0％

0％

45％

50％

0％

0％

50％

継続しています。蓄積したノウハ

ウはコンサルティング等を通じきモデルポートフォリオを策定し、のために還元しています。
また、
シ

て、
地域のお客さまの生産性向上

市場環境の変化には予防的にリステム戦略については、
スピード

最適化に取り組んでいます。
安定への対応等、セキュリティ面のスや性能だけでなく、サイバー攻撃の貢献とのバランスを図っていくためした収益確保のためには、より高キルがより重要視されており、より人材が必要であると認識してます。

が必要であると認識しています。

必要であると認識しています。

度な運用スキル・知見を持つ人材

業績連動
金銭

30％

する等、
市場運用の高度化を図っ

バランスするなど、
ポートフォリオ

確定
金銭

45％

スフォーメーションへの取組みをています。中長期シナリオに基づ

計

45％

核的業務を投資助言会社ＦＤＡ
ｌｃｏ

全体の成長、価値向上に貢献するこのリーダーとして機能することで地域

株式

8％以上

ム戦略をトリガーとした業務改革へ移管し、市場運用体制を見直し

業績連動
金銭

7％以上 8％未満

デジタルＩＴ戦略領域の一つとして位置付けていま

調達ニーズに応え、地域エコシステム

コンサルティングのレベルは向上しているものの、地市場運用

取締役（社長除く）

取締役社長

高度なスキル・知見を持つ人材が構成比率のイメージ（※）
確定金額報酬（45％）

業績連動［金銭］（30％）

業績連動［株式］（25％）※ROE５％以上、6％未満の取締役社長の場合（割合は職位、会社業績に応じて変動します）

112

113

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

コーポレート・ガバナンス

03 価値創造を支える経営基盤┃役員一覧 （2024年6月30日時点）┃社外取締役メッセージ

取締役

杖村 修司

中田 浩一

(代表取締役）（代表取締役）【選任の理由】【選任の理由】【選任の理由】

当社グループである北國銀行に入行後、経営企画の分野に長く携わり、当社の根幹をなすプロジェクトにおいて組織横断的に陣頭指揮を執り、企業価値の向上に大きく貢献しております。銀行
業務におけるビジネスモデル再構築やDX化を力強く推進し、2021年10月より当社取締役社長に就任しております。長年にわたる経験と知見を活かし、当社の経営を的確、公正かつ効率的に遂行することができる人物であり、取締役会の意思決定機能や監督機能のさらなる実効性強化が期待できると判断しました。

当社グループである北國銀行に入行後、重要拠点の営業店長を歴任する一方、
リスクマネジメント、財務戦略、人材開発等の分野に携わり、豊富な業務経験と企業経営に関して幅広く深い知見を兼ね備えております。2021年10月より当社取締役に就任し、当社の経営を的確、公正かつ効率的に遂行することができる人物であり、取締役会の意思決定機能や監督機能のさらなる実効性強化が期待できると判断しました。

当社グループである北國銀行に入行後、主に財務戦略、海外事業、市場運用の分野に携わり、豊富な業務経験と企業経営に関して幅広く深い知見を有しております。2021年10月より当社取締役に就任し、当社の経営を的確、公正かつ効率的に遂行することができる人物であり、取締役会の意思決定機能や監督機能のさらなる実効性強化が期待できると判断しました。

鳥越 伸博

大泉 琢

根本 直子

取締役社長

角地 裕司

取締役常務執行役員

取締役常務執行役員

社外
独立

社外取締役監査等委員
監査等委員会委員長

取締役監査等委員

宇田 左近

社外
独立

社外取締役監査等委員
指名報酬委員会委員長【選任の理由】【選任の理由】【選任の理由】

当社グループである北國銀行に入行後、主に経営企画、財務戦
略、人材開発、IT戦略の分野に携わり、豊富な業務経験と企業経営に関する深い知見を有しております。2021年10月より当社
取締役監査等委員に就任し、当社の経営執行等の適法性の監査を的確、公正かつ効率的に遂行することができる人物であり、取締役会の意思決定機能や監督機能の更なる実効性強化が期待できると判断しました。

日本銀行にて発券局長を務めるなど金融実務経験が豊富であり、株式会社セブン銀行では取締役常務執行役員を務めた経歴から、企業経営者としての活躍を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして特に経営企
画、リスクマネジメント、
マーケティング、
海外事業の分野について
専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、
当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレート・ガバナンス強化への寄与が期待できると判断しました。

長年、スタンダード＆プアーズ・レーティング・ジャパン株式会社
で金融機関に関する格付・調査業務に携わるなど、金融の専門家としての活躍を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして特に財務戦略、海外事業、市場運用の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレート・ガバナンス強化への寄与が期待できると判断しました。

芳賀 文彦 独 立

原田 喜美枝 独 立

宇田 左近 独 立
社外

社外

社外

社外取締役監査等委員

社外取締役監査等委員

社外取締役監査等委員

取締役会議長社外取締役監査等委員
取締役会議長

最初に驚いたこと指名委員会等設置会社の製造業で社外取締役議長をしていた際

2023年から北國フィナンシャルホールディングス（以下い猫でも白い猫でも鼠を捕るのがよい猫だ」（ガバナンスの形FHD）の社外取締役の任につき、2024年６月から同取締役会

態にかかわらず株価を高めてくれるのがよい経営）という考え

議長に就任した。この間、取締役会に出席して感じたのは、金だ。静態的な視点・短期的な視点・外部の視点から見ればその融機関としての一種の「おどろおどろしさ」が全く感じられな通りかもしれないが、一方で動態的な視点・中長期的な視点・いことだった。議長兼頭取（あるいは社長）を長とした上意下

内部の視点から見れば、景色は異なる。価値創造そのものは執達・序列構造の徹底、取締役会で質問が出ると企画部長の立場

行次第ではあるが、社外取締役あるいは社外取締役議長の意思が危うくなるといった不要な緊張感、頭取（あるいは社長）がさえあれば価値創造に向けた企業変革の「きっかけ作り」ある

発言するまで誰も声を挙げず、そこで議論の方向が見えると

いは「後押し」をすることはできる。その意味で社外取締役が「おっしゃることはもっともです」的なフォローに花が咲くと議長に就くというのは企業変革上案外重要なことではないかといったこととは無縁な組織だということだ。

考えている。ではどのような点について明確な意思をもって取2021年CCI（注１）のアドバイザーとして最初に金沢の本社にり組むべきなのか、以下順を追って考えていく。

行って気づいたのは、システム部門が本社にいて皆明るく勢いがあること、全社ペーパーレス化が徹底しており各階の執務室の机の上に紙がないこと、そして食堂などで社員・行員が社長【選任の理由】【選任の理由】【選任の理由】

マッキンゼー・アンド・カンパニーや日本郵政株式会社、株式会社
ビジネス・ブレークスルー等での豊富な経営経験に加え、株式会社荏原製作所では社外取締役として取締役会議長を務めた経験から、企業経営者としての活動を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。
当該知見を活かして、
特に経営企画・経
営戦略、ガバナンス・リスクマネジメント、
マーケティング、コンサ
ルティング、
投資・ファンド運用、人事戦略の分野について専門的な観点から、当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレート・ガバナンス強化への寄与が期待できると判断しました。

日本アイ・ビー・エム株式会社で執行役員、
その後キンドリルジ
ャパン株式会社で専務執行役員金融事業部長を務めるなど、企業経営者としての活動を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして、特に経営企画・経営戦略、ガバナンス・リスクマネジメント、
デジタル・IT戦略の分野について専門的な観点から、当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレート・ガバナンス強化への寄与が期待できると判断しました。

中央大学商学部で教授を務めるほか、財務省や金融庁の各種委員も務め、金融政策や証券・株式市場の分野で豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして、特に財務・資本戦略、ESG・サステナビリティ、市場運用の分野について
専門的な観点から、当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレート・ガバナンス強化への寄与が期待できると判断
しました。

執行役員

114

にも当初はそのようなコメントをよく聞いたものだ。要は「黒北國FHDの事業モデルと組織文化とすれ違ったときにも一歩身を引くとかあるいは畏まることな

北國 F H D のコンサルティングバンク、キャッシュレスバン

しに明るく挨拶しているという事だった。金融機関ではなくＩ

ク、クラウドバンクを軸とした事業モデルはその構想力、先進Ｔベンチャーに来たのではないかと錯覚を覚えた記憶がある。

性において他に類を見ない。FHD代表取締役社長の杖村氏はVisionary Leader でありこのような事業モデルを長年にわた社外取締役が取締役会議長で何か変わるのかって築き上げてきた。先進的な事業モデルを構想し、その実現

社外取締役が取締役会議長に就任したからと言ってすぐにその的安全性の高い組織を築き上げてきた。すでにこれらは世の中

企業のガバナンスが大きく変わるというものではない。上場企に知られており、また本も出版されている(注2）。その戦略に業には社外取締役が議長の会社もあればそうでない会社もあ

ついてはここであらためて説明するものではないが、組織としる。どちらもPBRでみれば 1 以上もあり1 以下もある。ROEもてこれらの事業モデルへの転換を支える重要な工夫がなされてに向けて不要な序列を排除し、しきたりを打破し、そして心理

常務執行役員（経営企画部長）

立野 賢哉

常務執行役員（経営企画部長）

寺井 尚孝

様々でありまた企業の成長も様々だ。これをもってして、「社いることには改めて驚かされる。

常務執行役員（経営管理部長）

新田 晃久

◉

常務執行役員（人材開発部長）

横越 亜紀

外取締役が議長であってもなくても企業のパフォーマンスは変わらない」「指名委員会等設置会社あるいは監査等委員会設置

これからの金融機関におけるシステム、デジタル技術の重要性

常務執行役員喜多 雅之

執行役員（監査部長）

太谷 信造

会社などその形態とパフォーマンスは関係ない」というのが、を2000年代初頭に喝破し、システムの内製化を進めたことは｢気の利いた」アナリストや一部投資家の心理だろう。以前に重要な経営判断だった。その後システム部門のメンバーを総合

執行役員

大江 聡
115

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

企画部に移し、それまでの下請け根性(注3)をたたき直し銀行

人材が個々のグループカンパニー固有のスキルを磨いていくた

資家の期待でもありまた従業員あるいは地域社会という重要な負うと考える。実効性評価が形骸化している企業、簡易的の本丸機能として社内に位置付けたのも英断だった。本店にシめの土台作りという意味においても極めて重要な意味を持つ。

ステークホルダーの期待でもある。よいガバナンスを価値創造かつ安価であることを条件に第３者評価者を選んでいる企

ステム部門を移動したことで、行内でのシステム部門の重要

例えばCCIというコンサルティングカンパニーにおいては一人につなげること、取締役はその責任を負うと理解した。

業も見受けられるが、議長が取締役会の実質的な議論の質

性、位置づけが定着した。多くの金融機関のシステム部門は本

一人がプロフェッショナルとしてクライアントに対して価値提店から離れた事務センターに配され、経営陣からの距離を感じ供を求められることになる。その際に課題解決のスキルを構成ながら業務に努めるもののトラブルがあると真っ先に非難され員の多くが保有しており共通言語化しているというのは心強向上の責任を負っているとなれば実効性評価を自らの活動

Governance to Value に向けてのPDCAとして重要な機能として位置付けるはずだ。取締る。これでは経営陣から「デジタルトランスフォーメーション

い。またオンラインを通じて多くの人財が他流試合を経た経験

北國FHDにおいて動態的な視点から、取締役会改革をきっかけ

いは議長評価なども組み入れる必要もある。これらを通し時代の鍵は君たちだ」といわれても力は出ない。結果としてシも実際の業務では役に立っている。人財投資においても先進事として「Governance to Value」（ガバナンス改革が企業価値て取締役会における議論の質の向上につなげて行く。

ステムトラブルも繰り返される。転職機会も多いので優秀な人

例ではないかと思う。

を創出する）の実現の可能性を追求していきたい。

役会の自己評価だけでなく取締役同士のピアレビューある

財も定着もしない。心当たりのある金融機関関係者はこのよう◉具体的な重要課題は今後の活動の中で見極めていくことになる

５）取締役会自体が自己規律を持つ：取締役会で「議論されたなソフトな組織課題解決に力を注ぐべきではないかと考える

このような観点から見れば、今回社外取締役が議長になるといが、以下の点についてはあらかじめ課題として認識しながら進こと」「決定されたこと」「審議において出された意見」にが、しかしおどろおどろしい上意下達文化ではこれは解決でき

うことは取締役の役割・機能を社内に徹底し、健全な緊張感をめたいと思う。

ついてその後どう扱われたのか、必要事項は実行されていない。北國FHDのシステム部門のメンバーには自分たちが先取締役会と執行との間で築き、同時にともに問題解決をしなが頭を切り開いているという自負と自信が見える。最初の印象でら継続的な発展を目指すという意味をステークホルダーに伝え

１）正しいアジェンダの選択：不確実性の増す社会の中で、正少なくとも四半期に一度は執行に説明を求めていくことに感じた「明るさ」には理由がある。

るシグナルではないかと思う。単なる形態ではなくソフトな面

しいアジェンダの選択は執行任せにはできない責任があなるだろう。このことは執行のPDCAの規律の導入につなからの大きな変化を起こすことが期待されているのではないかる。社外取締役は執行のおぜん立てしたアジェンダについがるがそのような要請をする以上、取締役会自体もPDCAと思うと身が引き締まる。

て大所高所から意見を宣うというのは過去の遺物だ。中長をしっかりとまわしていく必要がある。実効性評価もこの期的な課題、全社収益インパクトの大きなアジェンダ、長ような率先垂範の視点からもしっかりと行っていく。

◉
2021年に組織改革でホールディング制となった。この時FHDとして各グループ会社がそこに連なる形としたが、ここでのポイントは、行員あるいは子会社の社員は一度既存の組織を退職
し、すべてFHDの社員の一員となったことだ。そもそも各グル

取締役会として考えていくべきことるかどうかについてフォローしていくことが必要となる。

期保有の投資家にたいしてネガティブインパクトをもたらす事項、あるいはリスクの大きなテーマ等に関して、十分

６）これが投資家の皆様からの期待が最も大きい部分だと思う

ープ会社はDV（注4）、CCI（注１前出）QRI（注5）など高度な専門

これまで培われてきた他社にはない先進性、フラットな文化、性が求められているが、一方で仮にFHD化の時点でそれぞれエンゲージメントの高いスキルのある従業員、そして心理的安の事業が人財を分離・固定した場合に、「巨大なバンクとそれ以全性の高い組織文化については変えることなく今後の変革を進

２）健全なる緊張感の醸成：執行から見て取締役会は「鋭い質向けた必要施策の実施をサポートしていくことが求められ外」という構造も決まってしまう。これではバンク中心の組織める必要がある。今後求められるのは、この事業モデルの枠組問が飛んでくる」「大事な点はよく詰めておかないと喝破る。出てきた結果だけで原因調査をしても目標達成には結構造、組織文化は変わらない。この点ですべての行員がFHD

みをベースにさらなる組織の実行能力、やり抜く力を結集し、される」「いい加減な説明では通らない」といった存在でびつかない。あくまでも見込みに対して追加の打ち手を早の社員化したことで結果的に「バンクが中心」「バンクが偉い」

この事業モデルの「正しさ」を内外に示していくことではないあるべきだろう。執行と取締役との間の健全な緊張感、そくとることが必要だ。適切なKPIの設定、タイムリーなモ現象が見られないオープンな組織文化が醸成されることになっか。それは結果的にROEの向上 PBRの向上といった目に見して執行の説明力への要請は阿吽の呼吸や内部合理性に沿ニタリング、そしてギャップが存在する場合には必要な追た。多くの持ち株会社へ移行した金融機関には見られない工夫

える成果を内外に示していくことであり、「賢い猫こそ鼠をつった判断を排除することなる。私自身も説明能力を求める

加投資のスピーディな判断の支援など、その実現を後押しだ。このようなソフトなレベルでの課題の捉え方、そして大胆な

かまえる確率が向上する」ということを実証していくことかと

ハードルとしての存在を目指す。

する攻めのスタンスを貫いていく。

施策実行という面において傑出した会社ではないかと思う。

思う。その意味で取締役会には執行が一段高い成果を実現する◉

116

コーポレート・ガバナンス

03 価値創造を支える経営基盤ための後押しが求められることになる。

討議できるよう前広に議論の俎上に載せていく。

がROE、あるいはPBRといった結果指標についての目標
実現にむけて、ギャップを把握し初期・中間段階で達成に◉
３）取締役会の役割・位置づけについての組織内での理解を得

こられを通じて執行組織に自己規律と成果実現へのつよい志がる：取締役会はチェックボックス症候群に陥らず組織の変

生まれることを後押ししていく。それが北國FHDにおけるガバ

本来取締役会は中長期的課題の解決を通じて企業の継続的発展

革の後押しをするという事を徹底したい。この場合執行のナンス改革を価値創造に結びつける「Governance to Value」

ログラム、あるいはオンライン大学の経営学部、大学院のに対しての責任を負う。事業ポートフォリオ、また人材ポート長が取締役会の長を兼務するというのでは組織の構成員はの実現につながるのではないか。併せて、ステークホルダーのMBAプログラムなどへの積極的な参加を促してきた。現在でフォリオ、DEI文化醸成、そして次世代経営幹部育成等につい取締役会を執行の上位の会議体と考えがちになる。その結方々とのコミュニケーションも適宜進めていきたい。まずはそは17.5％の社員が何らかのオンライン講習あるいは大学・大学て主導する責任を負う。これは前職の議長の際に海外の長期保果「いつかは取締役」と考える文化が醸成され、取締役会の第一歩としてこの統合報告書を目にされているステークホル院プログラムに参加経験を持つようになった。この社員全体が有志向の投資家から「御社の経営幹部におけるジェンダーの多の中でも社内の取締役の間で執行のヒエラルキーが踏襲さ

ダーの方々の期待に応えるべく尽力していく所存だ。

広く経営、課題発見、課題解決、チームリーダーシップなどを様性は見られないがあなたはどうするつもりなのか」という課れる。結果的に会議においても最初に示したように、「お理解し共通言語で業務にあたるということのメリットは大き

題を突き付けられた時に自ら痛感したことでもある。最初はっしゃることはもっともです」メンタリティが蔓延するこい。不確実性の拡大する社会において経験則では対応できない「それは人事の問題なので執行トップに聞いてほしい」と言いとになる。執行と取締役会の健全なる緊張関係など望むべ

ときに少数のいわゆるエリートが多くの普通の人をリードしてそうになってはたと気づいた。このような中長期的課題に率先くもない。このような新たな関係造りに寄与していく。

いくというモデルは陳腐化するということをすでに当時から見して取り組むのは取締役会、そして議長のあなたの責任だと突抜いていた。このような人財の底上げは、FHDに集められた

きつけられているということを理解した瞬間だった。それは投人財投資という面でも突出している。世の中が人的資本経営な◉どという随分前から、社員にはオンラインのリーダーシッププ４）取締役会の実効性：実効性については一義的責任を議長が

注1）CCI：コンサルティング会社である株式会社CCイノベーションの略称
注2）：「人財のブラッシュアップが企業と地域を元気にする」（株式会社北國フィナンシャ
ルホールディングス著）
注3）：「地域金融機関のデジタルトランスフォーメーション」（株式会社デジタルバリュー
著）の表現より引用注4）DV：システム開発会社である株式会社デジタルバリュー の略称
注5）QR I：投資ファンド運営会社である株式会社QRインベストメントの略称

117

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

内部監査体制03 価値創造を支える経営基盤┃内部監査体制

株式会社北國フィナンシャルホールディングス

内部監査とは

取締役会
リスク
顕在化

組織は3つの防御ラインで守られています。収益獲得のためリスクをとり、かつリスクを管理する責任がある第1線（フロングループ戦略会議

監査等委員会報告

報告

報告ト部門）、リスクを評価・管理するため方針や手続きを策定す
る第2線（ミドル部門）、第1,2線の業務の適切性を独立した立

①
②
③
④

場から評価し、その有効性を保証する第3線（内部監査部門）という3つのラインです。組織が業務の適切性・健全性を確保

監査部
内部監査

各部・グループ各社

し、また経営理念の実現に向けた経営戦略の策定と着実な実行を行うためには、内部監査を含めたガバナンスが有効に機能し

指示

第1線

第2線

第3線

フロント部門

ミドル部門

内部監査部門ていることが重要とされています。内部環境・外部環境の変化「Three Lines of Defense」のイメージに応じた内部監査の高度化が求められています。

（スイス・チーズモデルを参考に作成）

リスクに対して適切な役割分担を行うことで、リスクの顕在化を防止

監査部の「これから」｢Auditを地域に」をテーマとして掲げ、経営と地域に役立ち、内外のステークホルダーから信頼される存在になるべく、内部監査

監査部の「これまで」と「現在」の高度化に取り組んでいます。FHDグループ全社のみならず、取引先や他金融機関の監査・内部統制コンサルティングができる体制を整備するため、中長期で監査部の目指す姿を定義しています。これらの取組みにより、トップレベルの監査部、経営に資する監

かつての役割は事務不備監査として、業務が決められたルールに則って行われているかをチェックすることでした。事務不備や規定

査、信頼されるアドバイザーになることを目標としています。

違反等の発見による牽制が役割で、対話は重視されておらず、データの活用も限定的でした。人員は主に出向待機者が配属されていたため、1年以内に出向する者が大半で、監査経験やスキルが蓄積されにくい環境でした。
現在は事務不備監査からリスクベース監査に移行しています。リスクベース監査では、リスクアセスメント（※）によりリスクが高い

プロフェッショナル・コア人材の育成・配置

施策や業務を監査対象として選定し、その内部統制プロセスの有効性を検証します。リアルでの面談に加え、オンライン面談を活用

監査部員の目指す姿として、監査業務の豊富な経験と深い知識を兼したインタビューを通じて、被監査部署と積極的にコミュニケーションを図っています。また女性や若手人材が増え、2022年にはね備え、どのような企業においてもプロの監査人として通用する人

新入社員も配属されるなど、人材の多様化が一層すすんでいます。

材、他社を監査できるレベルの人材を掲げています。人材育成とし

リスクアセスメント（※）
リスク（企業の目標達成に影響を与える事象発生の可能性）
について、その影響の大きさと発生可能性を識別・測定するプロセス。
監査部ではリスクアセスメントのために、業務に関する情報を日々調査・収集しています。

て、CIA（公認内部監査人）の資格取得、専門性の高い分野への監査

CIA資格保有者（人）10

スキル習得、取引先の監査・内部統制コンサルティングへの参画にも取り組んでいます。

年代別構成比の推移
20代

30代

男女構成比の推移
40代

50代以上

37.5％
71.9％

73.9％
43.8％

25.0％
3.1％

2004/3期

26.1％
0.0％

2014/3期

12.5％
6.3％

女性

2004/3期

2014/3期

0人

0人

32人

23人

32 人

23 人

1
2021年

監査品質の向上男性
2024/3期

3

3

2022年

2023年

5

4

2024年

2025年

2027年

2032年

監査部は他部署から監査されることがないため、監査品質の向上を目的として、I IA（※）の国際基準に則った品質評価を行っていま

10 人

16人

6人

す。品質評価は自己評価である内部評価と、外部適格者による外部評価に分けられ、当社では内部評価は毎年、外部評価は5年に１度実施しています。品質評価を通じて、I IAの国際基準とのギャップを認識し、監査品質の向上に向けPDCAを回しています。
IIA（※）：内部監査人協会（The Institute of Internal Auditors）
内部監査専門職に関する提唱者、教育機関、ならびに規準、ガイダンス及び各種認定資格の提供者として、世界で最も広く認識されている協会。
1941年に設立され、2024年7月現在、
世界170以上の国と地域に200,000人以上の会員を有している。

2024/3期

効率的な監査監査業務の効率化・ＤＸ
飛躍的進歩を遂げている生成 A I の活用や、今後の目指す姿（イメージ）

当社では20年以上にわたり全社的なBPR・DXを進めてきました。その結果、監査で必要なほとんどの資料をリモートでのモニタ

データサイエンティストによるデータ分析を

現在の当社

リングで確認できるようになりました。それにより、実地監査に必要な監査員数や監査日数が大幅に効率化できています。

用いたリスクアセスメントを取り入れるなど、

Ver.3.0

業務の効率化に取り組んでいます。今後も外監査部の指揮系統・役割
監査部は監査等委員会直属の組織です。監査等委員会の承認を受け、取締役会に報告した内部監査方針に基づき、内部監査を実施します。監査結果は、監査等委員会および取締役会に報告するほか、当社全社員がアクセス可能なグループ戦略会議でも報告しています。コーポレートガバナンス・コードで求められているデュアルレポートラインはもちろん、トリプルレポートラインと言えます。

118

15

Ver.2.0

部知見を活用しつつ、監査の効率化・DXの実現に取り組みます。

Ver.1.0

経営に資する監査Ver.4.0

信頼されるアドバイザー

リスクベース監査事務不備監査Ver.0.0

護送船団方式の検査

119

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

リスク管理体制への取組み

03 価値創造を支える経営基盤┃リスク管理体制への取組み

統合リスク管理体制

当社では、企業経営を取り巻く環境の変化によって多様化・複雑化するリスクを的確に把握・分析するための情報収集体制を整備

当社は、貸出金についての信用リスク、市場関連商品やバンキング勘定の市場リスク（金利リスク、価格変動リスク）について、統し、リスクを適正に管理・コントロールするため、リスク管理体制の強化に努めております。

一的な指標である VaR によりリスク計量を行っています。これらの計量リスクについては、年度毎に統合リスク管理方針を策定した上で資本配賦予算を定め、的確なリスクコントロールが行えるよう、実績値を管理しております。オペレーショナルリスク（※）

リスク管理に関する基本方針・運営体制も合わせた統合リスクを、コア資本をベースとする自己資本と対比することで、資本の充分性が確保できるようリスク管理を行っております。また、急激な金融情勢の変化や不測の事態を想定し、財務の健全性を評価するため、ストレス・テストを実施しております。

昨今、金融の自由化・国際化や規制緩和の進展等により、金融機関のビジネスチャンスが拡大しています。当社においては、2021

さらに、通常の総合予算策定においても、リスクアペタイトの評価をストレスベースで実施しています。

年10月に持株会社体制へ移行し、事業領域は格段に広がりました。その一方で、業務に伴うリスクは急速に多様化・複雑化していま※オペレーショナルリスク：事務リスク、システムリスク、その他リスク（法務リスク、人的リスク、有形資産リスク、経営リスク、風評リスク）を総称したリスクの概念す。今後の企業経営では、自己責任原則のもとでリスクの的確な管理を行い、リスクに見合った適正な収益を確保することが重要となります。

各種リスク管理の基本方針については、こちらをご参照ください。

当社では、リスク管理に関する基本事項を「統合的リスク管理規程」として制定しております。各グループ会社の管理部門が適切な

https://www.hfhd.co.jp/̲wp/wp-content/uploads/2024/07/disclosure̲2024̲03.pdf

リスク管理を実施し、統括部署として当社経営管理部が統合的にリスク全体の管理を行っております。

リスクアペタイト・フレームワーク

業務継続に関する基本方針

当社は、リスクを単なる制約上の扱いとせず、事業遂行のために取るリスク水準をあらかじめ定義し、モニタリングする枠組み（リ１：目的

スクアペタイト（※）・フレームワーク）を活用しています。財務計画・事業戦略と整合したリスク・アセットの目標を設定。各事業

当社は、地域総合会社として業務継続体制を整備することで､リスク管理体制の充実・強化を図っております。本方針は、内部管理部門にリスク・アセットを配賦し、リスク・アセットと収益の状況を定期的にモニタリングすることで、適正なリスクテイクと収益基本方針（｢内部統制システムの基本方針｣）に基づき、当社およびグループ全体の業務継続体制に関する基本的な考え方を定め、組の実現に努めています。以下に記載の枠組みをベースに、中長期経営戦略の実現に向け、リスクリターンを最適化しています。

織全体に周知させることを目的に制定いたします｡※リスクアペタイト：組織の目的や事業計画を達成するために、進んで受け入れるリスクの種類・量

２：管理の基本的考え方◉リスクアペタイト・フレームワークによる運用・管理イメージ
リスク対比リターンの向上

緊急事態において業務への影響を極小化し、迅速かつ効率的に業務の復旧を行い、ある一定水準の業務の継続性を図る中で、以下のリスク・収益・資本のバランス

お客さま、役職員および関係者の安全を確保します。

収益目標の進捗管理＋

業務の継続および早期復旧することで、地域経済活動の維持に貢献するとともに、決済システムへの影響の極小化を図ります。

収益

リスクモニタリング
自己資本比率点に注意し対応します。

業務停止等による機会損失を最小限に抑えます。

Va R

これらの実効性を確保するための必要な体制構築と訓練の実施を行います。

リスク

将来発生するリスクへの対応

資本３：想定する緊急の事態
緊急の事態として、災害、パンデミック、システム障害、サイバー攻撃、風評被害等を想定します。

ストレス・テストの高度化

4：優先業務および復旧目標について
公共性の高い金融サービスを提供する企業として、社会経済活動を停滞させないために、業務の復旧の中で優先して対応すべき業務を定め、これらの業務に経営資源を集中いたします。復旧を優先させる業務については、目標復旧時間や目標復旧時点を設定し、対GOAL：経営計画の達成

応を行います。

５：規程等◉リスクアペタイト・フレームワークのプロセス

事業計画案策定

リスクアペタイト設定

本方針に沿って、｢業務継続に関する基本規程｣を制定し、取り決めを明確にするほか、下位に規定等を制定して周知徹底を図ります。

ストレス・テストによる検証

６：継続的な改善
定期的に業務継続計画に基づく訓練を実施し、当社役職員への緊急時対応行動の浸透度や習熟度を評価するとともに、実効性等に関して定期的に検証を行います。また、外部環境の変化や業務多様化等に対し、業務継続性を高めるため、適宜業務継続に関する規程

事業計画決定120

財務目標とリスクアペタイトの配賦実績モニタリング、見直し

等を更新していきます。

121

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

コンプライアンスへの取組み

03 価値創造を支える経営基盤┃コンプライアンスへの取組み

マネー・ローンダリング／テロ資金供与の防止に向けて基本的な考え方当社ではマネー・ローンダリング/テロ資金供与の防止を経営の重要課題の一つと捉え、金融庁が公表する「マネー・ローンダリン

当社では「法令等遵守方針」に則り、コンプライアンスを「法令だけでなく、社会規範及び社内規程等を遵守すること」と捉え、経が取扱う商品・サービス等に含まれるマネー・ローンダリング及びテロ資金供与リスクを適切に特定・評価し、取引時確認の徹底・営の最重要課題と位置付けています。法令等遵守態勢の周知徹底を基本的方針として、下記のとおり、コンプライアンス態勢の確立

継続的顧客管理の実施・疑わしい取引の検知・届出等、リスク低減措置の不断の検証と高度化に取り組んでおります。また、振り込に向け取り組んでいます。

め詐欺に代表される様々な金融犯罪から お客さまの財産を保護するための対策を強化しています。

■企業理念等の理解・周知■金融犯罪未然防止に向けた取組み

グ及びテロ資金供与対策に関するガイドライン」を踏まえ実効的なマネー・ローンダリング対策を行っています。具体的には、当社

当社の企業理念、経営指針、行動規範を役職員全員が十分理解・周知のうえ、その信用・信頼は日々の積み重ねにより構築されるこ

昨今多発する特殊詐欺などによる被害を鑑み、窓口での多額の現金支払いやお振込の際の目的確認を実施。また、ATMでの振り込め詐欺とを肝に銘じ、一人ひとりが｢倫理憲章｣を遵守します。

被害を防止するため、振込操作画面での注意文言の表示や、一部ATMコーナーへ振込詐欺防止アナウンス機器を設置し注意喚起を徹底。
若年層向けの金融犯罪に関する教育動画を作成し、ホームページで配信。

■研修・教育経営陣を含む全社員が一丸となって金融犯罪抑止やマネー・ローンダリング/テロ資金供与防止に関する知識・理解を深めるた

研修や教育、事例の研究を通じ、コンプライアンス意識の定着を図るとともに、コンプライアンス統括部門等がモニタリング体制をめ、定期的に研修内容をブラッシュアップし、管理体制を構築・強化。

整備し、各業務部門、営業店等においてはコンプライアンス責任者が違反行為の未然防止強化に努めます。

金融犯罪に関する教育動画については、こちらをご参照ください。
https://www.hokkokubank.co.jp/customer/lifeplan/for̲students/for̲parents.html■コンプライアンス・プログラムの実践
コンプライアンス・プログラム（活動計画）に基づき、コンプライアンスの活動状況のチェック、報告、評価等を適切に行い、取締役会等を通じて有効な是正策・再発防止策を講じます。

内部通報・相談制度（ 相談窓口ホットライン ）当社では、全グループ社員(役員および1年以内の退職者も含む)を対象とした内部通報制度を整備し、コンプライアンスグループ

コンプライアンス運営体制

長、人材開発グループ長および当社が指定した弁護士を通報窓口として設置しています。
法令違反及び不正行為による不祥事件の未然防止と早期発見を図るべく、業務上の問題点や個人的な悩みに関し職場上司と対話する

当社では、取締役会、グループ戦略会議、各業務部門・営業店等のコンプライアンス責任者ならびに経営管理部の組織体制により運不祥事防止面接やコンプライアンス部門へ職場上司を介さずに相談可能なコンプライアンスアンケートを実施することで様々な声を営しています。

集約できる体制を整え、通報者保護に取り組んでいます。2023年度は17件の職場環境等に関する要望、相談に対応しました。

経営管理部は、コンプライアンス統括部門として、コンプライアンスに関する情報を一元的に集約、管理、調査、分析し、必要な施

また、不祥事防止のみならず、社員の健康・病気・家庭の悩み・心の健康全般に関するメンタルヘルス相談、キャリア相談について策を講じるとともに、コンプライアンス・プログラム（活動計画）の策定と実践を行っています。

も専門の担当者が相談受付を行っています。

取締役会等は、定期的または必要に応じて随時、法令等遵守についての報告を受け、重要な施策の審議を行っています。
各業務部門および営業店等に｢コンプライアンス責任者｣を配置し、各職場において牽制機能を働かせています。

コンプライアンス強化・インテグリティ向上に向けた取組み

コンプライアンス管理体制図

当社では、コンプライ

北國フィナンシャルホールディングス

グループ各社

アンスの強化に加え、社員一人ひとりが自ら主体的に考えるインテ

指示

グループ戦略会議

取締役会
報告・
協議

報告

︵コンプライアンス統括部門︶
経営管理部

承認

結果報告

相談窓口
ホットライン

結果報告

グリティの向上に向け

役職員

通報・相談

指示・伝達・研修

質問・相談・報告・通報

指示・伝達・
研修

自ら主体的に考える

コンプライアンス
社会規則・倫理観
社会のルール

決められた
ことをやる

法令遵守
法律

法律を守る

職場内討議
の実施
階層別
研修の実施

た様々な取組みを行っ（内部通報制度）報告

インテグリティ
良心・自律的・自発的

通報・質問・
相談ています。

コンプライアンス
責任者

その他のコンプライアンス活動に関する取組みは、こちらからご覧ください。 https://www.hfhd.co.jp/compliance/

相互牽制

カスタマーハラスメント対応について

営業責任者

内部通報
相談制度

取引先との
過度な接待
の禁止

取引先からの贈答品・餞別の禁止

組織の透明性
インテグリティ向上

上司によるコンプライアンス
面接の実施

取引先との癒着・
業務上の地位の不正利用禁止コンプライ
アンスアンケートの実施

当社グループは、「北國フィナンシャルホールディングス人権方針」の趣旨に基づいて「カスタマーハラスメントに対する基本姿
勢」を策定しております。社会通念上相当の範囲を超えた要求や、社員の人格を否定し尊厳を傷つける言動等に対しては毅然とした※各社にコンプライアンス責任者を配置しています。

122

態度で組織的に対応し、社員が安心して働ける健全な職場環境を維持していくとともに、お客さまとの長期的な信頼関係に向けて十分な対話に基づくコミュニケーションを心掛けより良いサービス提供に努めます。

123財務・非財務ハイライト┃財務ハイライト┃非財務ハイライト

当期純利益（連結）・ROE（国内基準行ベース）
中長期的に目指す水準

2025.3期 4.5 %【ROE】

2027.3期 5 %以上

総還元性向、配当総額、自己株式取得額推移

4.1％

90 億円

当期純利益（連結）ROE（%）

当期純利益（連結）
（億円）

3.4

4.1

3.1

73

93

50％以上

総還元性向

138％ 126億円

総還元性向

総還元性向（％）

配当総額（億円）

126
60
57

37

32

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

預金残高36,3492020/3期

39,6902021/3期

42,5722022/3期

43,6072023/3期

46,796（億円）

2024/3期

コンサルティング売上高

11.8 億円
1,070

539

124

2021/3期

99

25

24

26

26

2020/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2兆4,185億円

2020/3期

1,180

（百万円）

26,1482021/3期

25,8522022/3期

25,2362023/3期

Visaデビット（億円）

634

24,185（億円）

2024/3期

2023/3期

2024/3期

2020/3期（2023年度）

CO₂排出量削減率

インターネットバンキング教室、
電子納税教室開催件数

50回以上

50.4 %削減

8,400回以上

法人インターネットバンキング
契約者数

個人インターネットバンキング
契約者数

でんさい取引の拡大に関する表彰

29,882社

320,853件

967
523

426

986

650

379
2021/3期（2013年度⇒2023年度）（2024年3月末時点）（2023年度）

1位

部門別表彰

（※）

（2023年度下半期）※部門別表彰：対預貸金比で発生記録請求件数の多い
参加金融機関1,058

746「キャッシュレス納付推進全国宣言式」
における国税庁長官からの感謝状授与
2024年5月30日に国税庁が主催する「キャッシュレス納付推進

304

2022/3期

CEOによる機関投資家との面談回数（2024年3月末時点）

1,058億円

加盟店（億円）614（取締役9名のうち、女性2名）

21.2%※2023年11月より社外取締役が指名報酬委員会委員長を務める※2024年6月より社外取締役が取締役会議長を務める予定（2023年度）

キャッシュレス決済額

329
2020/3期

81

25

25,993（取締役9名のうち、社外5名）

22 %

30

806
648

54

貸出金残高

4兆6,796 億円

55 %

107

78

67

2020/3期

138

122

90

87

女性管理職比率

自己株式取得や配当の増額については、
自己資本比率と戦略投資機会を踏まえ、定期的に検討・実施する。

自己株式取得額（億円）

4.1

3.9

女性取締役比率

中長期的に目指す水準

2029.3期 8%以上

【当期純利益】2025.3期 102億円 2027.3期 134億円 2029.3期 207億円

ROE

社外取締役比率444

2022/3期

全国宣言式」において、
キャッシュレス納付推進に顕著な功績
335

311

2023/3期

2024/3期があったとして国税庁長官より感謝状が授与されました。

125

グループ財務データ┃グループ財務データ
連結貸借対照表（単位 : 百万円）

連結損益計算書（単位 : 百万円）
前連結会計年度(自 2022年４月 １日
至 2023年３月31日)

当連結会計年度(自 2023年４月 １日
至 2024年３月31日)

前連結会計年度(2023年3月31日)

当連結会計年度(2024年3月31日)

84,74390,8391,354,859

1,576,763

資金運用収益38,31941,042141,000

166,000

貸出金利息

24,061

24,705

買入金銭債権

3,266

3,195

有価証券利息配当金13,701

15,596

金銭の信託

13,535

13,532

コールローン利息及び買入手形利息

44

135

有価証券

1,468,300

1,488,459

預け金利息

491

450

貸出金

2,523,613

2,418,522

その他の受入利息

20

153

外国為替

11,684

6,344

信託報酬

リース債権及びリース投資資産

36,44539,329

その他資産

51,111

有形固定資産32,102

建物

10,202

12,437

償却債権取立益

263

370

土地

16,904

15,691

その他の経常収益

20,634

24,597

建設仮勘定

2,332

5,994

68,69676,378

その他の有形固定資産

2,662

3,779

資金調達費用

4,149

7,634

8,539

10,269

預金利息

103

162

8,207

8,925

譲渡性預金利息

−

1,016

資産の部
現金預け金
コールローン及び買入手形

無形固定資産ソフトウエア
のれん

経常収益

0

0

役務取引等収益

9,628

9,983

39,046

その他業務収益15,897

14,84537,903

その他経常収益20,897

24,967

経常費用

0−

コールマネー利息及び売渡手形利息

1,684

2,042

債券貸借取引支払利息

2,169

5,236

331

327

繰延税金資産

4,617

1,061

借用金利息

4

12

支払承諾見返17,282

18,166

社債利息

179

179

その他の無形固定資産

貸倒引当金△62,631△59,943

資産の部合計

5,603,724

5,758,652

4,360,798

4,679,694

コールマネー及び売渡手形

532,156

423,297

債券貸借取引受入担保金

360,955

318,639

借用金

26,553

5,396

3

1

負債の部
預金

外国為替

20,00020,000

信託勘定借

164

167

その他負債

42,92532,722

社債

70

役務取引等費用

3,517

3,642

その他業務費用

21,847

25,230

営業経費

30,992

33,764

その他経常費用

8,187

6,106

貸倒引当金繰入額

3,269

3,271

その他の経常費用

4,917

2,835

経常利益

16,046

14,461

特別利益

70

121

その他の支払利息

固定資産処分益
特別損失

70

121

1,554

1,720

712

697

固定資産処分損

1,460

405

退職給付に係る負債

1,376

684

減損損失

93

985

役員株式給付引当金

410

410

災害による損失−329

睡眠預金払戻損失引当金

9668

税金等調整前当期純利益

14,562

12,86220

法人税、住民税及び事業税

2,305

3,587

1,185

4,506

法人税等調整額

3,216

△826

賞与引当金

利息返還損失引当金
繰延税金負債
再評価に係る繰延税金負債

1,411

1,244

法人税等合計

5,522

2,761

支払承諾

17,282

18,166

当期純利益

9,040

10,1005,366,036

5,505,697

非支配株主に帰属する当期純利益

299

1,045

親会社株主に帰属する当期純利益

8,741

9,055

負債の部合計純資産の部
資本金10,00010,000

資本剰余金

27,13919,507

利益剰余金

188,428

195,209

自己株式△8,216△9,814

株主資本合計217,351

214,902

当期純利益

その他有価証券評価差額金

11,332

28,084

その他の包括利益

繰延ヘッジ損益△2△35

その他有価証券評価差額金

土地再評価差額金

2,296

1,986

繰延ヘッジ損益

退職給付に係る調整累計額△1,333△718

退職給付に係る調整額

その他の包括利益累計額合計

12,292

29,317

包括利益（内訳）（単位 : 百万円）
前連結会計年度(自 2022年４月 １日
至 2023年３月31日)

当連結会計年度(自 2023年４月 １日
至 2024年３月31日)

9,040

10,100※１, ※２ △25,254※１,※２ 16,967△25,269

16,385

△118

△32

133

614

△16,213

27,067

非支配株主持分

8,044

8,735

純資産の部合計

237,688

252,954

親会社株主に係る包括利益△16,562

26,3895,603,724

5,758,652

非支配株主に係る包括利益

348

678

負債及び純資産の部合計

126

連結包括利益計算書127

グループ財務データ
連結株主資本等変動計算書

前連結会計年度(自 2022年4月1日

至（単位 : 百万円）

2023年3月31日)

連結キャッシュ・フロー計算書

株主資本
資本金

資本剰余金

利益剰余金

自己株式

29,727

182,357△3,12410,000

当期首残高

株主資本合計218,960

当期変動額
剰余金の配当△2,670△2,670

8,741

8,741

親会社株主に帰属する当期純利益△8,081△8,081

自己株式の取得
自己株式の処分

△25

427

401

自己株式の消却△2,5622,562−

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計
当期末残高−△2,588

6,070△5,091△1,60910,00027,139188,428△8,216217,351

その他有価証券
評価差額金

当期首残高

36,652

繰延ヘッジ損益

土地再評価
差額金

2,296

115

退職給付に係る その他の包括
調整累計額
利益累計額合計△1,467−

土地再評価差額金の取崩

0△25,319

△118

△0

133

△25,304

343△24,960△25,319

△118

△0

133

△25,304

343△26,569

11,332△2

2,296△1,333

12,292

8,044

237,688（単位 : 百万円）

2024年3月31日)
株主資本
資本剰余金

利益剰余金

自己株式

株主資本合計27,139188,428△8,216217,351

当期変動額△2,583△2,583

剰余金の配当

9,055

9,055

親会社株主に帰属する当期純利益△9,925△9,925

自己株式の取得
自己株式の処分

△56

645

588

自己株式の消却△7,682

7,682−

企業結合による変動

97

97

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

9

9

当期末残高

−

△7,631

6,781△1,597△2,44810,00019,507

195,209△9,814

214,902

その他の包括利益累計額
その他有価証券
繰延ヘッジ損益
評価差額金

当期首残高

11,332

△2

土地再評価
差額金

2,296

退職給付に係る その他の包括
調整累計額
利益累計額合計△1,333

12,292

非支配株主
持分

純資産合計

8,044

237,688

当期変動額剰余金の配当△2,583

親会社株主に帰属する当期純利益

9,055

自己株式の取得△9,925

役員株式給付引当金の増減額（△は減少）△86−

睡眠預金払戻損失引当金の増減
（△）

△30

△28

有価証券関係損益（△）
金銭の信託の運用損益（△は運用益）固定資産処分損益（△は益）
預金の純増減（△）
借用金（劣後特約付借入金を除く）
の純増減
（△）

△108,858△42,315

外国為替
（資産）
の純増
（△）
減

△545

5,339

外国為替
（負債）
の純増減
（△）

1

△2

△1,672△3,004

3,387

△303

リース債権及びリース投資資産の純増（△）
減金融商品等差入担保金の純増
（△）
減

△32
△35

△309

614

17,024

1,986

△718

29,3179

324,47124,807△7,796

信託勘定借の純増減（△）
資金運用による収入
資金調達による支出△3,955

その他△12,827△9,838小計△121,068

181,935

法人税等の還付額

1,315

3,535

法人税等の支払額△9,196△1,817△128,949

183,653

有価証券の取得による支出△489,726△300,791

有価証券の売却による収入

298,613

255,012

有価証券の償還による収入

60,66991,619

投資活動としての資金運用による収入

17,125

18,522

有形固定資産の取得による支出△2,477△9,334

無形固定資産の取得による支出△2,569△2,742

有形固定資産の売却による収入

1,000

99

資産除去債務の履行による支出−△31

連結の範囲の変更を伴う子会社株式の取得による支出
投資活動によるキャッシュ・フロー

−

△947

△117,364

51,406△2,673△2,579

財務活動によるキャッシュ・フロー
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額△5△5連結の範囲の変更を伴わない子会社株式の取得による支出−△11

自己株式の取得による支出△8,081△9,925

自己株式の売却による収入

340

現金及び現金同等物に係る換算差額

28,084

318,895△21,157

47,458916,752

102,598△129,432△86,668

財務活動によるキャッシュ・フロー

当期末残高

284
105,090

債券貸借取引受入担保金の純増減（△）

97

当期変動額合計

640
61,648

コールマネー等の純増減（△）

企業結合による変動
17,024

3△23,712

791

309

614

△6
△19,204△24,929

土地再評価差額金の取崩

△309

7,634
△12,474△3,700

588

△32

4,149
△11,325△76,214−

16,752△2△41,042

預け金（日銀預け金を除く）
の純増
（△）
減

自己株式の消却

株主資本以外の項目の当期変動額
（純額）

△17
△38,319

コールローン等の純増（△）
減

自己株式の処分△10,420−△12,52221

917,714

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△256,712

222,547690

15,266

現金及び現金同等物の期首残高

1,604,721

1,348,008

8,735

252,954

現金及び現金同等物の期末残高

1,348,008

1,570,556

非支配株主との取引に係る親会社の持分変動

128

△14
△692

投資活動によるキャッシュ・フロー

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）
当期変動額合計△35△1,021

営業活動によるキャッシュ・フロー

309

309

土地再評価差額金の取崩△2,688

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

貸出金の純増（△）
減

自己株式の消却10,000782△2,670401

当期首残高

貸倒引当金の増減（△）

為替差損益（△は益）△8,081

53−

264,258

自己株式の処分

資本金

1,009

のれん償却額7,701

37,597

8,741

至

93

資金運用収益自己株式の取得

当連結会計年度(自 2023年4月1日

4,021

減損損失

純資産合計

親会社株主に帰属する当期純利益

当期末残高

12,862

4,190

非支配株主
持分

剰余金の配当当期変動額合計

14,562

減価償却費

利息返還損失引当金の増減額（△は減少）

当期変動額

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

税金等調整前当期純利益

資金調達費用その他の包括利益累計額

当連結会計年度(自 2023年４月 １日
至 2024年３月31日)

営業活動によるキャッシュ・フロー

賞与引当金の増減額（△は減少）

00

土地再評価差額金の取崩（単位 : 百万円）
前連結会計年度(自 2022年４月 １日
至 2023年３月31日)

690

129

グループ非財務データ┃グループ非財務データ
環境
2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

CO₂排出量（t-CO₂）

6,148

6,303

5,569

5,245

5,052

人材育成投資額（※1）（万円）

電気使用量（千kWh）

10,286

11,306

10,150

9,653

9,350

ガソリン使用量（kl）

249

206

186

174

保有車両に占めるEV・HVの割合（％）

9

9

13

CO₂・省エネ関連補助金対応件数（リース）
（件）

40

41

事業性理解を通じたESG・SDGｓへの考え方についての肯定先数（件）ー

事業性理解を通じた温暖化ガス排出量の計測、記録状況、記録先数のヒアリング件数（件）ー

人的資本関連（人材開発）

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

5,000

5,800

6,600

7,300

9,700

人材ポートフォリオの重点領域人員比率（※2）
（％）

ー

ー

ー

ー

39.2

145

難関資格取得者数（人）
（累計）

403

431

449

490

520

13

19

MBA取得者数（人）
（累計）

2

2

7

12

21

59

91

68

※1
※2

ー

ー

ー

2,439

ー

ー

ー

56

人材育成投資額の内訳は研修費、研修にかかる旅費、受講費用補助、難関資格取得費用補助等です
人材ポートフォリオの重点領域人員とは、当社の重点ビジネス（事業性融資・リース、キャッシュレス、
コンサルティング＆アドバイザリー、
投資助言、
投資ファンド、市場運用）を担う社員です。

社会貢献活動社会貢献活動費支出額（※）（百万円）

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

80

75

66

75

139

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度※当社が定める「スポーツ」「公益公共」「文化芸術」「教育」
に対する寄付・協賛金

社会
人的資本関連（社員情報）

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

1,750

1,741

1,890

1,880

1,898

金融教育受講者数（学校向け）
（人）

1,534

1,374

1,532

2,088

3,810

女性社員数（人）

738

750

861

884

918

女性社員比率数（％）

42.2

43.1

45.6

47.0

48.4

社会人向け資産形成セミナー参加人数（職域営業）
（人）

ー

5,791

4,326

5,918

6,569

年齢別構成比15歳〜30歳（％）

23.0

22.5

19.6

18.3

15.5

〃

31歳〜40歳（％）

27.0

28.8

29.8

29.9

29.1

デジタル・キャッシュレス社会創出への貢献

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度〃

41歳〜50歳（％）

29.7

27.3

25.4

24.0

25.4

個人向けデジタル教室開催件数（年度末時点）
（件）

ー

ー

ー

4,345

7,774

〃

51歳以上（％）

20.3

21.5

25.1

27.8

29.9

法人向けデジタル教室開催件数（年度末時点）
（件）

ー

ー

ー

323

656

41歳1ヶ月

41歳3ヶ月

42歳4ヶ月

42歳2ヶ月

43歳6ヶ月個人向けインターネットバンキング契約件数（年度末時点）（件）

119,826

158,206

211,255

268,107

320,852

男性平均年齢（歳）

43歳4ヶ月

43歳4ヶ月

44歳4ヶ月

43歳9ヶ月

44歳9ヶ月法人向けインターネットバンキング契約件数（年度末時点）（件）

20,587

21,47925,06228,141

29,882

女性平均年齢（歳）

37歳11ヶ月

38歳6ヶ月

39歳6ヶ月

40歳6ヶ月

42歳2ヶ月個人向けインターネットバンキング稼働率（年度末時点）
（％）

39.8

43.2

49.4

50.3

60.4

17年2ヶ月

17年4ヶ月

16年9ヶ月

15年9ヶ月

16年11ヶ月

法人向けインターネットバンキング稼働率（年度末時点）
（％）

85.0

84.5

84.2

84.4

83.5

男性平均勤続年数（年）19年11ヶ月

20年0ヶ月

19年1ヶ月17年11ヶ月

18年10ヶ月

通帳レス（Web通帳）件数（年度末時点）（件）

11,29722,34468,755

105,055

151,424

女性平均勤続年数（年）13年6ヶ月13年9ヶ月13年11ヶ月

13年3ヶ月

14年8ヶ月北國Visaデビットカード発行枚数（年度末時点枚数）

206,202

208,798

239,386

278,639

315,610

自己都合退職率（％）

2.6

2.0

2.6

3.2

2.6

カード加盟店数（年度末時点店舗数）

6,113

6,662

6,919

6,628

6,678

一人当たり平均年収（万円）

ー

623

620

698

691

電子納税取扱件数（e-Tax･eLTAX合計）

25,23656,307

105,686

137,103

166,708

男女賃金差異（※）
（％）

ー

ー

ー

67.2

64.4

でんさい利用先数（年度末時点）

1,733

1,865

2,261

2,651

2,864

キャリア採用比率（％）

10.9

25.0

32.0

67.3

75.0

正社員比率（％）

80.2

81.1

86.1

88.2

90.4

パート比率（％）

19.8

18.9

13.9

11.8

9.6

障がい者雇用率（％）

2.34

2.79

2.66

2.86

3.12

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度女性管理職比率（％）

13.9

14.6

17.6

20.3

21.2

取締役数（人）※1

17

15

10

9

9

女性役職者比率（％）

38.4

40.4

42.8

46.1

49.0

社外取締役比率（％）※1

29.4

33.3

50

55

55

平均有給取得日数（日）

15.9

17.1

17.9

18.3

17.8

※1
女性取締役比率（％）

11

13

10

22

22

平均有給取得比率（％）

72.3

77.7

81.4

91.5

89.0

200

181

138

114

68

平均残業時間数（時間/人）

2:57

3:05

3:28

2:37

3:32

政策保有株式残高推移（億円）※北國銀行が保有する上場株式（投資簿価）

育児休業取得率（男性）
（％）

4.3

23.1

19.4

93.9

106.1

育児休業取得率（女性）
（％）

100.0

98.0

100.0

100.0

100.0

24

30

41

51

51

ー

2022/12022/72023/12023/7

ー

-52.4

-51.0

-46.5

-48.7

社員数（人）

平均年齢（歳）

平均勤続年数（年）

出向者数（人）金融教育活動ガバナンス※1 2020年以前は北國銀行のデータ※男女賃金差異＝女性の平均年間賃金/男性の平均年間賃金

eNPS

SM
（※）

※Employee Net Promoter Scoreの略称。職場を推奨度を数値化したもの。
（P71に詳細記載）

130

131

┃グループ会社情報（2024年6月30日現在）

会社名

株式会社 北國フィナンシャルホールディングス

会社名株式会社 北國銀行

本店所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

本店所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

設立日

代表者

事業内容
資本金

2021年10月1日

取締役社長（代表取締役） 杖村 修司
銀行持株会社

10,000百万円

設立日

代表者

事業内容
資本金

1943年12月18日

取締役頭取（代表取締役） 杖村 修司
銀行業、
リース業
26,673百万円

上場証券取引所 東京証券取引所プライム市場

ホームページ

https://www.hfhd.co.jp/

ホームページ

会社名

北国総合リース株式会社

会社名株式会社 北国クレジットサービス

所在地

金沢市片町2丁目2番15号

所在地

金沢市片町2丁目2番15号

設立日

代表者

1974年4月27日

代表取締役社長

事業内容

リース業

ホームページ

角地 裕司

設立日

代表者

https://www.hokkokubank.co.jp/

1981年6月17日

代表取締役社長

前川 治樹

事業内容

クレジットカード業

https://www.hksl.co.jp/

ホームページ

https://www.hokkokucard.co.jp/

会社名

北国保証サービス株式会社

会社名

北國債権回収株式会社

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

所在地

金沢市片町2丁目2番15号

資本金

設立日

代表者

事業内容
資本金

ホームページ

90百万円

1983年7月7日

代表取締役社長

小西 利之

消費者金融に係る信用保証業
90百万円

資本金

設立日

代表者

事業内容
資本金

90百万円

2011年9月21日

代表取締役社長

債権管理、回収業

西田 章

500百万円https://www.hokkokubank.co.jp/as̲service/index.html

ホームページ

会社名株式会社 デジタルバリュー

会社名株式会社 CCイノベーション

所在地

東京都中央区京橋1丁目3番1号

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

設立日

代表者

2019年11月22日
代表取締役社長

岩間 正樹

事業内容

システム開発、運用管理業

ホームページ設立日代表者

http://www.hokkoku-servicer.co.jp/

2021年6月10日

代表取締役社長

菊澤 智彦

事業内容

コンサルティング業

https://www.digitalvalue.co.jp/

ホームページ

https://www.ccinnovation.co.jp/

会社名株式会社 QRインベストメント

会社名株式会社ＦＤAlco

所在地

金沢市武蔵町1番16号

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

資本金

設立日

代表者

90百万円

2021年6月10日

代表取締役社長

浜野 文雄

事業内容

ファンド運営、管理業

ホームページ

https://www.hfhd.co.jp/qri/

資本金

90百万円

資本金

設立日

代表者

事業内容
資本金

ホームページ
ホームページ

100百万円

2021年5月31日

代表取締役社長
投資助言業

今井 豊

90百万円

https://www.fdalco.co.jp/

https://www.●●●●●●●●●

北國フィナンシャルホールディングスはこの度、統合報告書を発刊いたしました。
編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC)が提唱する「国際統合報告フレームワーク」およ

会社名

株式会社 COREZO

会社名株式会社 BPOマネジメント

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

設立日

代表者

事業内容
資本金

ホームページ132

2010年3月16日

代表取締役社長

園 悟志

ECモール運営事業
285百万円https://shopping.corezo.co.jp/

設立日

代表者

事業内容
資本金

ホームページ

2022年4月1日

代表取締役社長
事務受託事業
30百万円

多田 隆保

https://www.hfhd.co.jp/bpomanagement/

び経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」等を参照しています。
本統合報告書に将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これからの記述は将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化等により、実際の数値と異なる可能性があります。