特 別 講 習実践・リスクの認識とその評価
あなたはリスクを把握できていますか

マイケル・リーボウィッツ

2006年度 RIMS理事長
President of RIMS

Michael Liebowitz
本日は皆様の前で米国、そして世界のリスクマネジ

It is my pleasure to stand before you today as a representive of

メント業界を代表してお話しする機会をいただき、大変

the profession of risk management not only in the United States

光栄に思います。今年はいろいろな国を訪問する準備

but around the globe. As I prepared to visit the differentをしていましたが、もっとも訪れてみたいと感じていた

countries this year the country that I was must excited aboutのが日本でした。日本は豊かな歴史、文化を持つととseeing is Japan. Japan is a country that is not only rich in

もに、「製造」そして「効率」という概念を再定義した国

history and culture but a country that has been able to take theだからです。

word "manufacturing" and Efficiency and redefine it.

さて、私はいつもリスクマネジメントについて考えて

The art of risk management is something that I constantly think

います。どうすればわが社の社員たちが働く環境をよabout. How can we identify new ways to provide a safer

り安全なものにできるのか？ もし生産のスピードを上environment for our employees to work in? If we manufacture

げられるなら、同じ品質を常時確保できるのか？ 消費

the product faster is it at the same level of quality all the time.

者に害を及ぼすようなことをしなかったか？ 生産工程

Did we produce a consumer hazard? How do we identify theの中で、危険な製品や危険な作業をもたらすようなネッ

bottlenecks in a production process that contribute to the

ク工程をどうすれば見つけられるのか？

production of a dangerous product or a dangerous way of
manufacturing a product?

実は約半年前、私は転職しました。現在の肩書きはニューヨーク市にあるニューヨーク大学のリスク・保険マ

About six months ago I changed where I work. I am now the

ネジメント ディレクターです。今日は、昼は学校で学び、Director of Risk Management and Insurance at New York

夜はニューヨークのバー、レストラン、クラブで過ごす5 万University in New York City. Rather than bore on how to

人のマンモス大学の学生たちのリスクをどう特定するか

identify exposures in a global university of fifty thousandについての話もよいのですが、むしろ近代的ヘルスケア

students, who spend the day hours in class and the night hours

システムにおけるリスクマネジメントについてお話しするこin the bars, restaurants and clubs of New York City I thought Iとにします。なぜなら、今の仕事に就く前、私は17 年間

would speak to you about risk identifification in today's modernに渡りコネチカット州ブリッジポートにあるブリッジポート

health care system. For seventeen years I was the Director of

病院ヘルスケア サービス社（BHHS）のリスクマネジメ

Risk Management at Bridgeport Hospital and Health Care

ント ディレクターをやっていたからです。

Services in Bridgeport Connecticut USA.

BHHS 社はコネチカット州南部最大のヘルスケア プ

82007 March

Bridgeport Hospital and Healthcare Services is the largest

ロバイダーです。同社は病床数425 のレベル１の外傷患

provider of healthcare in southern Connecticut. We operate a

者用病院を運営しており、多岐の専門分野を持つ医師

425 bed Level 1 trauma hospital, a mutispecialty physician

が 100 名以上、その他に不動産管理、看護士派遣サ

practice were over 100 physicians practice, a real-estateービス、生 物 医 学 工 学を事 業 分 野としていました。

company, visiting nurse service, and a biomedical engineering

BHHS 社は創業128 年を数える会社であり、このようなcompany. BHHS has been in business for 128 years. Operating

タイプの会社をこれだけの長期間運営していくにはそれ

this type of business for that long comes with its challenges.

なりの課題もありました。ヘルスケアの会社にリスクマネ

Creating a risk management process in a healthcare

ジメントのプロセスを組み込んでいくことは、一般に想像

environment is not as easy as you may think. Healthcare is a

される以上に難しいことです。それはヘルスケアは環境

rapidly changing environment with many different variables.

が急変している分野であり、多くの変動要因を有してい

There are many processes that are never done the same way

るからです。多くのプロセスが二度と同じ方法で実施さtwice. Just think for a minute about all of the different variables

れません。例えば普通の風邪を治療する場合の変動

that exist in treating the common cold. Each person is different

要因について考えてみましょう。患者さんは皆個人ごと

and each healthcare practioneer is different in theirに違う特徴を持っており、ヘルスケアを提供する側も考

methodology of treatment. If you go into the store where you

えかたや治療方法が異なります。薬局に行って薬を買

purchase your medication the shelves are full of different

う場合でも、棚には風邪を治すためのいろいろな薬がremedies that can reduce, cure the common cold. Not all the

山ほどあります。しかし、これらの全ての薬が全ての人

different remedies work on all the people all of time.

にいつも同じように効くとは限らないのです。

In a hospital environment you are dealing with similar variables
病院においても同様の変動要因がありますが、より

but the stakes are higher. You have to develop strategies that

重大な責任のもとに業務を行っています。外科医が命

reduce exposures but do not harm patients similar to the way a

を救うように、症状を軽減するとともに患者をリスクにさ

surgeon saves a life.

らさないための戦略を考えなければならないのです。

For example while reviewing the medical incident reports for a
ある月、医療事故報告書を読みながら、手術をした

given month I noticed a trend of patients returning to the

患部を再手術する患者の多いことに気がつきました。

operating room for reopening of their surgical site. My initial

この月のデータに対する最初の調査の結果はあまりよinvestigation into that data for the month was not very

いものではありませんでした。これらの患者さんたちは

impressive. It showed that these patients were returning to the

手術が終わってすぐに体内に残された異物を摘出す

operating room for removal of a foreign body within a short

るために再手術をしていたのです。調査期間を他の月period of time after their surgery. I than expanded the sampleにも拡大したところ、同じ様な理由で再手術している

size of information and it revealed that many more patients

患者が他にもいることが分かりました。このこと自体はwere returning to the operating room for similar issues. This

深刻な問題ではあるものの、多分是正することができ

alone was a serious issue and was probably fixable. The

たと思います。しかし、私が自問したのは、むしろどう

question I asked myself was how hard will it be to get the

すれば経営トップの注意をひきつけられるか、というこ

attention of senior management. I decided that I needed to doとでした。私はこの問題について、さらにデータを収集

some more data analysis on this issue. I then went back to theすることにしました。まず再手術にかかった時間、人件

data to calculate the amount of time the second surgery had

費、備品費用などを計算しました。この情報に、問題

taken as well as the cost of man power and supplies. When youの処置を受けた患者数、その患者たちの持った不満

add up that information with the number of patients that thisを加えれば、組織にとって極めて大きなリスクであるこ

occurred to and the ill will these events generate then there is aとが理解できます。この計算式にはさらに不適切な医

substantial exposure to the organization. The other hard costs

療に対する損害賠償訴訟の費用、そしてそのような訴that factored into this equation are the total cost of a medical

訟が起きた場合に増加すると予想される医療保険料のmalpractice case for these types of untoward events as well as

コストも含めなければなりません。さらに外科医たちに

the increased cost of future premiums due to these events. What

訴求したのは手術室が非生産的な手術に使用されてstruck the surgeons was that there was time in the operating

いるという事実でした。つまり、本来であれば外科医たroom schedule that was being used for unproductive surgery.

9特 別 講 習

10

ちに追加収入をもたらす新規の手術が行えない、といThis meant that the operating rooms could not be used for new

うことでした。

surgeries where the hospital and the surgeons can get paid.

次のステップは問題の真因をつきとめ、他の問題とThey next step was to determine the root causes of the incidents

共通する要素がからんでいないかを見極めることでしto determine if there is a common factor involved. We were

た。われわれはプロセスに従事しているキーとなる担

able to assemble the key individuals involved in the process.

当者たちを招集しました。リスクオーナーを召集できれWhen you have all of the risk owners together it is relatively

ば、原因を特定するのは比較的容易です。最初の作

easy to determine the causes. The first task was to list all of the

業はこのような問題発生に至ったリスク要因を全て洗risk factors that caused these occurrences and break them down

い出し、担当者、製品、環境、時間などの分野ごとにinto categories, human, product, environmental, and time. This

分類することでした。このようにすれば真因への深堀り

would allow us to further drill down to the root cause. We then

が可能となります。次に作業プロセスをフローチャート

flowed out the process of work and determined any bottlenecks

化し、プロセスの障害となるようなボトルネックがないかthat can cause a failure in the process. These processes were

検証しました。これらのプロセスはさらにサブプロセス

then broken down into sub process. Realizing that we couldに分割されました。障害をもたらすボトルネックが多数

identify many process failures we decided to vote on all of the

特定されることも予想し、全てのネック事象を投票によones that were identified and concentrate on the top three. In

り重要性を区別し、最も重要な事象を3 つ抽出しましthis case they were organization, communication, andた。その結果、このケースでは、整理整頓、コミュニケ

materials. In terms of organization we decided that we wouldーション、素材が特定されました。整理整頓について

purchase an inexpensive organizer and number the pockets andはまず安価な仕分け用のツールを購入し、それぞれのload them at the beginning of the case with the sponges that

部分に番号を振り、手術に使用するスポンジをあらか

were going to be used in the surgery. For communication there

じめ適切に配置していくようにしました。コミュニケーシ

would be a read back of all orders and written documentation

ョンについては、全ての指示を口頭で繰り返し、患部

pertaining to sponges put into a patient and removed from a

へのスポンジの挿入と除去を文書化することにしましpatient. For material we changed the type of sponge to one that

た。素材面からは、スポンジの素材をX 線で確認しや

we easily visible on an x-ray. All of the surgical staff andすいものへと変更しました。外科関連の全てのスタッ

surgeons were educated as to this new process. We also

フと医師がこの新しいやり方について研修を受けましcollected data from the documentation that was written as well

た。また、手術の事故をゼロにするために、これまでのas direct observation. The data was then feedback to all of the

報告や観察から集めた情報を文書化し、これらを毎月

users on a monthly basis in an effort to get to zero defects per

全てのスタッフに配布しました。この後半年にわたって

case. After six months of monitoring and adjusting the process

モニタリングとプロセスの改善を続けた結果、手術の

we were able to obtain zero defects per case. This greatly

事故件数ゼロが実現できました。このことによって、組reduced the liability on the organization while advancing the織のリスクは大幅に低減され、治療の質、患者の満足

quality of the care it also added to increased patient satisfaction.

度も上がりました。さらに好ましいことに患者の病院に

A positive byproduct was that patients stayed for a shorter time

おける滞在時間が短縮され、より多くの手術ができるよin the hospital using less resources and operating rooms were

うになりました。この改善はやる気に満ちたリスクオー

now available to be used for other surgeries. This entire process

ナーたちのチームがなければ決して成功することはな

would not have been successful without a very dedicated team

かったと思います。リスクマネジメント部は彼らに手順of risk owners. The risk management department guided themを教えはしましたが、病院のシステムの中で毎日仕事を

through the process but the risk owners are the ones who have

しているのはリスクオーナーたちなのです。基本的なリ

to work in these systems everyday. Fundamental risk

スク特定の手法によって標準作業からの逸脱が見つか

identification uncovered the deviation from practice and guided

り、それぞれの分野の専門家たちがこの問題が再発

a group of specialists in their field through a process to which

しないための方法を考案するようになりました。リスク

will prevent this problem from reoccurring. The Risk

マネジメント・プロセスによって、問題の特定、解決の

management process was commended for identifying the issue

ためのチームの編成、病院全体の業務を好転させる

and leading a team to create a solution that had a positive

解決策が実施されました。

impact on the entire patient hospital continuum.

2007 March経営トップや監督官庁は、組織が必ずなんらかのリ

Senior management as well as the regulators demand that there

スクマネジメント・プロセスを有しているように求めま

be some type of risk management process in place. A strategic

す。全てのリスクマネジメント・プログラムの戦略的機function of any risk management program is the risk

能はリスク特定プロセスです。業務ごとのリスクマネジ

identification process. The risk identification process should be

メントを運営していても、ERM を運営していても、リスthe backbone of your risk management program whether you

ク特定プロセスがリスクマネジメントの根幹にあるべきare practicing operational risk management or enterprise riskです。基本的なプロセスは常に一定です。私がご紹介

management; the fundamentals of the process are the same. In

した現実のケースでは、能動的で現場重視のリスク特the real scenario I outlined just a few minutes ago it was an

定プロセスをとることによって調査のもととなるデータがactive and operational risk identification process that provided

特定され、問題が解決されました。リスク特定プロセ

the information to begin this study and eventually correct theスがうまく機能するには以下のような条件がなければな

problem. To have a successful risk identification process you

りません。

absolutely have to have the following support.

◎ 経営トップの支持◎ The support of senior management.

◎ 組織メンバー全体の支持◎ The support of all the employees in your organization.

◎ 円滑なコミュニケーション◎ A robust method of communications.

◎ データを分析するシステム◎ Systems to analyze the data.

◎ 改革を実践するに当たっての組織の信頼◎ THE

TRUST OF YOUR ORGANIZATION TO

EFFECT CHANGE.
私の意見としてはこれらがリスクマネジメントを成功させる上でのキーとなる要素です。大局的に見ると、In my opinion these are the key critical function to be

組織で保険をかけられるリスクとかけられないリスクを

successful. On a large scale when you have identified all of the

分類するのが最初の一歩でしょう。

risks insurable or not in your organization you have created arisk map to begin to work from.

ではプロセスをどのようにはじめればいいでしょうか？ 私の勤務先と似た社風の組織なら、経営トップのSo how do you begin the process? To obtain senior

支持を得るには、リスクマネジメントの恩恵を説明する

management support if your organization is like mine you

ことから始めてはいかがでしょうか。保険料の管理、ロ

obtain the support of senior management by showing positive

スコントロール活動、クレーム管理、等です。これらのresults from your program. Such as management of insurance

収支に直接影響する成果は、収益の増加と株主価値

premiums, loss control activities, claims control, etc. It is theseの上昇につながるだけに、経営トップの目を引きやす

bottom line oriented results that get the eye of senior

いのです。

management because ultimately they bring higher share holder
value and increase profitability.

リスクマップは理論だけから作成したり、リスクマネジ
メント部だけで作成するものではありません。私は組織

A risk map is not developed in a vacuum or within the riskの主要な部門を統括しているキーパーソンのリストを作

management department. I developed a list of individuals who

成しました。これらのキーパーソンこそ私がリスクオーナ

managed key departments in the organization. These keyーと呼んでいる人たちです。彼らとのブレーンストーミン

individuals are what I call the risk owners. Through a brain

グによって、われわれは組織が直面するリスクを分野分

storming session we developed a list of areas that created

けしたリストを作成することができました。このようにリス

exposure for the organization. When you are not working with

クマネジメントについての理解が深い人たちと協議する

risk management professionals such as these mangers I decided

ことができない時は、もっと単純な方法を取ります。まずto make to concept extremely simple. I initially asked three

担当者たちに対して3 つの質問をします。

questions of the group.

1 あなたの担当分野で、昨年あなたに夜も眠れなく1

なるような思いをさせた要因は何ですか？

What kept you up at night last year as it pertains to theoperation of your area?

11

特 別 講 習
2 あなたの担当分野で、今年あなたに夜も眠れなく

2

operation of your area.

なるような思いをさせている要因は何ですか？
3 あなたの担当分野で、来年あなたに夜も眠れなくなるような思いをさせるであろう要因は何ですか？

What keeps you up at night this year as it pertains to the3

What will keep you up at night next year for the operationof your area?

このような単純な 3 つの質問をすることによって、マUsing these three simple questions you begin to get the

ネジャーたちに各担当分野におけるリスクが何である

mangers think of the areas of exposure in their sphere of

かをじっくり考えてもらえるようになるのです。答えをもresponsibility. Once this list is created then the list has to be

らってリストができたら、今度は優先順位付けです。こprioritized. That is done by a voting process of the entire group.

の手順はマネジャーたち全員に集まってもらい投票すThe risk owners describes the concern then they are voted on

ることによって行います。リスクオーナーたちはそれぞ

using a 1 to 5 scoring. 1 would be a critical exposure and 5

れのリスクについて説明し、全員が１から５までのスコ

would be a remote exposure. The three lowest scoring

アを使ってリスクレベルを評価します。１が重要なリス

exposures would be the ones that would be worked on for theク、５は大して重要ではないリスクです。もっともスコア

next 12 months. Each area would have three areas to work on.

の低かった3 大リスクが、今後一年間をかけて対応すThe results are reported to senior management and they follow

るべきリスクということになります。なお、この3 大リスク

the progress of the remediation of the exposure areas.

は分野ごとに特定されます。ランク付けの結果は経営トップに報告し、彼らがリスク低減の進捗状況を管理

The process of working through the identified risk exposure

できるようにします。

areas can be accomplished in many different methodologies, wehave chosen to use six sigma. You may or may not know six

特定されたリスクを低減していくにはいろいろな方法

sigma is a process that systematically breaks down theがありますが、われわれはシックスシグマを利用していprocesses within each exposure unit. By using a series ofました。ご存知の方も多いかと思いますが、シックスシ

scientific methodologies we are able to break down systems

グマではリスクを抱えている事業部門のプロセスをシ

into its core components. This allows the risk owners to

ステム的に分解していきます。科学的なアプローチをす

identify the bottle necks in the process that are causing the

ることにより、システムをいくつかの中核的な部品に解

exposure. You then brain storm to engineer the bottle necks out

体していきます。このようにしてリスクオーナーたちはリof the process and create as near to perfect process that you can

スクをもたらしているボトルネックの工程を特定すること

get. I six sigma language it is called engineering the defects outができるようになるのです。次にブレーンストーミングをof the process to get it as close to perfect as possible.

行い、ボトルネックをプロセスから除去し、可能な限り「完全」なプロセスを構築しなおすのです。つまりシッAfter the initial brain storming process and solution

クスシグマによってプロセスから欠陥を摘出し、できる

development metrics are developed. The metrics that are

だけ完成されたプロセスを作り上げるのです。

developed are used to monitor the implementation of thesolutions. Data is collected on a monthly basis by the risk

最初のブレーンストーミングが行われた後には、問題

owner and communicated to the risk management office. The

解決評価指標が策定されます。この指標は問題解決

risk management office then develops specific graphs toの進捗状況を測定するために使われます。データは毎represent the data. Examples of these graphs are bar charts, line

月リスクオーナーが収集し、リスクマネジメント部に連絡

charts and control charts. The data is reviewed and the process

します。リスクマネジメント部では集めたデータをバー

is constantly improved until it is as close to being defect free as

グラフ、線チャート、管理図などに加工します。担当者

possible. All of this information is reported to the risk

はデータを見て、プロセスを継続的に改善し、可能な

management committee and the various governing committees.

限り問題が起きないような状態にまで追い込んでいきます。これらの情報は全てリスクマネジメント委員会、

In conclusion the risk identification process is one that can

そしてその他の委員会に報告されます。

molded for an organizations needs. There is not one model thatmust be followed because each organization is different. The

最後に申し上げたいのは、リスク特定のプロセスは

12

2007 Marchbasic methodology or premises is the same for every

各組織のニーズに合わせて形成されなければならない

organization. In my new role as the Director of Riskということです。どの組織にもそれぞれの特徴がある

Management and Insurance at New York University I am using

ので、これさえ使えばよいという汎用的なモデルはない

the same methodology and frame work to create a risk mapのです。ただ、基本的な考えかたはどの組織にも共通

using this type of risk identification process. I am no longer

しています。ニューヨーク大学のリスク・保険マネジメン

dealing with complicated medical systems but the risk

ト ディレクターとしての私の役割は、前職と同じ方法

identification process is the same. The team in higher educationにもとづくもので、同じようにリスク特定のプロセスを利at New York University has embraced the use of the risk

用してリスクマップを作成することです。対象となる業

identification process. In the case of New York University I

務は複雑な医療システムではありませんが、リスク特定

have wrapped it up inside a enterprise risk managementのプロセスが必要なことは変わりありません。ニューヨ

framework.

ーク大学の大学院のスタッフからなるチームはリスク特This allows the designer of the risk identification process the

定のプロセスを非常に前向きに受け入れてくれました。

access to all areas of the organization. In doing so you will have

その結果、同大学においてこのプロセスは ERM の枠

the opportunity to bring your findings directly to the people

組みの中で機能するようにしました。

who can help effect change.

このことはリスク特定のプロセスの設計者に組織の全There is no cookbook on how to deploy a risk identificationての部門へのアクセスを提供することになります。担当

strategy. Each organization is different in how it handles it

者はリスク管理の上で有用な情報を、改善できる立場

exposures.

にある担当者に直接伝えることができるのです。

I would suggest that you develop a plan to attack this issue. In
リスク特定の戦略をどう展開すればいいか、教本はtoday's world there are tools available to you to begin to buildありません。組織によって、どのようにリスクを管理すべ

such a framework. I challenge you to go to the RIMS website

きかは、異なるからです。まずこの問題を解決するた

www.rims.org and go to the tab labeled Enterprise Risk

めの計画を策定するのがよいでしょう。枠組みに関しManagement. It is there you will find the RIMS Maturityていえば 、構 築 の 手 助 けとなるツール が あります。

Model. Complete the maturity model it will not take long.

R I M S の W e b サイト w w w . r i m s . o r g まで行って、When you are done you will have an assessment of yourE R Mというタブをクリックしてみてください。ここにはorganizations readiness to embrace not only the risk

RIMS の成熟度モデルがあります。このモデルを活用

identification process but and Enterprise Risk Management

するための必要事項は短時間で記入できます。記入がstrategy. Use this as your launching pad to begin your journey.

終われば、あなたの組織においてリスク特定のプロセ

I'm sure you will uncover exposures you did not know about.

ス、そしてERM 戦略までも導入する段階にあるかどう

But when you have completed your deployment you will know

かの診断結果をしてもらうことができます。このシステム

that your organization is protected and the senior management

をリスクマネジメント業務開始のきっかけに使ってみてteam is aware of all of the exposures. It is only at this point thatください。おそらくあまり考慮しなかったリスクなどが特

you as the risk manger can sleep at night.

定されることになると思います。しかし、一通りの展開が実行できれば組織が保護され、経営トップは全てのI would like to thank you all for listening to me today. This has

リスク要素について認識している状態を実現できます。

been exciting for because I have been able to explain to you in

この状態に到達して、初めてリスクマネージャーは夜ゆ

great detail how I have used the risk identification process to

っくり寝られるようになります。

expand my career but allowed me to create a department that is
focused minimizing risk issues. This will surely become woven

本日はご清聴ありがとうございました。どのように私がinto the cloth of my organization.

リスク特定のプロセスを使ってキャリアを伸ばしていっ
たか、リスクを低減するための組織作りについても、細Thank Youかく説明できましたので、私にとっては大変充実した時間でした。この機会を糧に私の会社でも一層の研鑽を進めて行きたいと思っています。ありがとうございました。

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