経営戦略

価値観・ビジネスモデル

技術・研究開発

企業基盤

トップメッセージ

新しい経営体制で経営改革に全力で取り組みますPart 1Strategies
経営戦略2020 年 4 月に代表執行役 執行役会長 兼 CEOに、6 月から代表執行役 執行役会
長 兼 執行役社長 兼 CEOに就任した西山光秋です。2019 年度は「 2021 年度中期経営計画」に取り組みましたが 、自動車や航空機などの市場環境が厳しく、さらに年度末には新型コロナウイルス感染症拡大の影響を受けました。厳しい事業環境が継続する中、新しい経営体制のもと、社員一丸となって経営改革を推進し、業績の回復とその先の成長に向けた基盤づくりに全力で取り組んでまいります。
本レポートは、ステークホルダーの皆さまに当社グループの企業価値向上の取り組
みについてご理解いただくためのコミュニケーションツールと位置づけ、当社グループの経営理念、価値創造プロセスとともに、持続的成長のために重要と考える財務情報と非財務情報を体系的にまとめました。また、国際統合報告評議会（IIRC）
が公表した「国際統合報告フレームワーク」
や経済産業省が策定した「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」などを参照しながら、各部門が連携して当社グループの横断的な考え方を集約してご報告することでわかりやすい情報開示を心がけています。

CONTENTS
5 トップメッセージ
10 財務本部長メッセージ
14 人事総務本部長メッセージ
16 財務・非財務ハイライト
18 2019 年度決算の概要
金属材料事業20
機能部材事業
21

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日立金属グループレポート2020 統合報告書

皆さまにとって有益な情報のご提供と、日立金属グループの取り組みに対するご理解を深めていただく一助になれば幸いです。
代表執行役 執行役会長 兼 執行役社長

西山 光秋

1979 年 ３月 東北大学経済学部卒業
1979 年 ４月 株式会社日立製作所入社
1990 年 7 月 米国ジョージア州立大学 経営学修士（ MBA：Master of Business Administration）
取得
2008 年 ４月 株式会社日立製作所財務一部長
2011 年 ４月 日立電線株式会社（現日立金属株式会社）執行役
2012 年 ６月 同社執行役兼取締役

2013 年 ４月 同社執行役常務兼取締役
2013 年 ７月 当社事業役員常務2014 年 ４月 当社執行役常務
2015 年 4 月 株式会社日立製作所 執行役常務 財務統括本部長
2016 年 4 月 同社代表執行役 執行役専務 CFO 兼 財務統括本部長
2020 年 4 月 当社代表執行役 執行役会長 兼 CEO
2020 年 6 月 代表執行役 執行役会長 兼 執行役社長 兼 CEO 兼 金属材料事業本部長（現任）日立金属グループレポート2020 統合報告書

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経営戦略

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企業基盤

トップメッセージ

当社グループを取り巻く経営環境は、世界各地域で新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）の拡大が続いており、政治・経済・社会の混乱により先行きは極めて不透明な状況です。当社グループの主要な事業領域である自動車、エレクトロニクス、産業
インフラの各分野においても需要の深刻な停滞がみられ、2020 年度の当社グループの事業に与える影響は、2019 年度と比較して甚大なものになると予想されます。

的に究明するとともに、経営のあらゆる面において改革に取り組んでいきます。

品質保証体制の構築
当社および子会社で製造する特殊鋼製品ならびに磁性材料製品（フェライト磁石お「 2021 年度中期経営計画」（2019
2019 年度からグローバルでの再成長をめざした

よび希土類磁石）の一部に、お客様に提出する検査成績書に不適切な数値の記載が年度〜 2021 年度）がスタートしました。しかしながら、コロナ禍による経営環境の変行われていた等の事実が判明した事案について、特別調査委員会の調査結果を踏ま化や当社グループにおける品質保証に関する不適切行為の判明を受け、新しい経営

えて、コンプライアンスの一層の強化等の再発防止策を実施していく方針です。これ体制のもとで、経営改革に全力で取り組むと同時に、事業構造改革を実行し収益や成と並行して、社内対策本部が中心となり、有効な品質監査を担保するための組織の長が期待できる事業への経営資源のシフトを強力に進める方針です。こうした取り組見直しや、人手が介在するプロセスを排除し不正を発生させない検査システムを構築

みにより、数年来継続している当社グループの業績不振、および現在の感染症拡大するなどの改善策を実行し、信頼回復に向け早急に適切な品質保証体制の構築に取という難局を乗り越え、企業体力の強化を図ってまいります。一方で、独創的な素材

り組んでいます。現在、不適切な行為が判明した部署においては、取得された検査技術・製品により社会の発展に貢献する会社であることが 、当社グループの中長期および試験データの保全を担保するため人手の介在を防止する仕組みの導入を推進

的なあるべき姿に変わりはありません。強固な品質保証体制の構築や風土改革をやしています。全社的にも検査プロセスの自動化および情報保全化に向けた取り組み

り遂げ、お客様や社会の課題解決に貢献するイノベーションを創出し、持続可能な社に着手しました。再発防止および信頼の回復に向けて、事実・原因を徹底的に究明す

会を支える高機能材料会社となることをめざしてまいります。

るとともに、品質保証体制の抜本的な見直しとコンプライアンスの一層の強化に取り

品質保証に関わる
不適切行為と新しい経営体制への移行について
当社は、2020 年 4 月27 日付「当社及び子会社の一部製品における検査成績書への不適切な数値の記載等について」
において、当社および子会社で製造する特殊鋼

6

公明正大に事業を行う会社に生まれ変わる意思をもって、事実関係・発生原因を徹底組んでいきます。

2021 年度中期経営計画とその進捗および成果
当社グループは事業開始以来、自動車・産業インフラ・エレクトロニクス等の各分
野において特色ある製品をお届けすることを通じ、社会に貢献してきました。

製品ならびに磁性材料製品（フェライト磁石および希土類磁石）の一部で、お客様に

近年、世界規模で経済構造が激しく変化し、社会のニーズが多様化する中で、次々提出する検査成績書に不適切な数値の記載が行われていた等の事実が判明したことに新しい技術・製品・サービスが生み出されています。さらに、SDGs（ Sustainableを公表しました。当社では、モノづくりを行う企業として最も起こしてはならない品質に代表されるように、企業に対して、社
Development Goals：持続可能な開発目標）に関わる不適切行為を発生させ、お客様をはじめ関係各位に多大なるご迷惑をおか会を構成する一員として持続可能な社会の実現に向けて主体的に取り組み貢献する

けすることになったことを重く受け止めています。当社では、2020 年 4 月27 日付でことが、ますます強く要請されるようになっています。また、当社グループの事業領

外部の専門家から構成される特別調査委員会を設置し、客観的な視点から事実関係・域である素材産業において、こうしたニーズに対応する新素材開発のスピードが年々発生原因を調査いただくとともに、それと並行して社内対策本部が中心となり適切な加速しています。

品質保証体制の構築に取り組んでいます。また、組織・管理体制等経営のあらゆる

このような状況において当社は、経営理念で掲げる「『最良の会社』の具現」
が当社

面においてより一層の改革に取り組むとともに、本事案の事実関係および発生原因のミッション（使命、存在意義）であるとの認識のもと、その実現に向けて2021 年度の究明ならびにこれを踏まえた対策の検討および実行において客観性・公正性を担を最終年度とする「 2021 年度中期経営計画」を策定し、推進しています。また、2019

保する目的で、2020 年 5 月末日をもって執行役社長を含む複数の執行役および過去

年度後半からは経営改革「日立金属トランスフォーメーション」に着手しており、2020に執行役社長であった取締役 1 名が退任しました。さらに、2020 年 6 月1 日付で、意年4 月1 日付で経営改革の司令塔として経営改革推進室を設置しました。同室を管掌

思決定の迅速化を図るために執行役会長が執行役社長を兼務することとしたほか、する私の指揮のもと、ポートフォリオ改革、コスト構造改革の推進、営業力の強化等に新たな執行役を加え、新しい経営体制に移行しました。この新しい経営体制のもと、より、稼ぐ力の強化および資本効率の改善に取り組んでいます。

日立金属グループレポート2020 統合報告書

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本中期経営計画においては、「ヒトをつくり、イノベーションをつくり、未来をつくる」
をビジョンとして掲げ、経営戦略・施策の推進により「持続可能な社会を支える高機能材料会社」の実現をめざしています。そのために当社グループでは、企業の基盤となる人財に対して事業運営を通じた成長と豊かな社会生活の両立の機会を提供

D 大型設備投資のフル戦力化
前中期経営計画で行った大型設備投資のフル戦力化、早期の効果刈り取りを行うとともに、新たな設備投資は、高成長・高収益分野に重点配分する精選投資を実行。

2019 年度の進捗および成果

するとともに、顧客との協創により当社グループの強みを生かした「 Only １、No. １」

・当社茨城工場：連続鋳造圧延ラインが本格稼働し、基盤製品の強化と新材料の高機能純銅「 HiFC® 」の量産体制確立

事業・製品を強化・拡充することで、素材のイノベーションの実現をめざします。こう・株式会社日立金属若松：熱延鋼板圧延用鋳造ロールおよび構造用鋳鋼品の鋳造・加工設備稼働したイノベーションの成果の積み重ねにより、持続可能な社会の実現、社会全体の未・株式会社日立金属ネオマテリアル：電気自動車や携帯端末などの分野で需要が拡大するクラッド材の製造設備（圧接機、圧延機など）が本格稼働

来の創造に貢献していきます。
日立金属グループでは、これからもステークホルダーの皆様の期待に応え、持続的な成長をめざしてまいります。今後も変わらぬご支援をいただきますよう、お願い申し上げます。

E 構造改革、経営基盤強化施策の断行
経営改革推進室が司令塔となり「日立金属トランスフォーメーション」
を推し進め、ポートフォリオ改革、コスト構造改革の推進、営業力の強化等により、稼ぐ力の強化および資本効率の改善に取り組む。
低収益で十分な改善を見込めない事業や製品は、実行責任部署により縮小・撤退等を推し進め、経営資源の集中や有効活用の徹底を図る。また、新たな経営指標としてROIC（投下資本利益率）
による管理を導入し、CCC（運転資金手持日数）の短縮など投下

中期経営計画の 5 つのアクションプランと進捗および成果

A 高成長・高収益分野へのリソース集中

資本圧縮を推進し、キャッシュ・フローの改善と資産効率の向上を図る。
さらに、グローバルにおける人財の採用・育成、女性の活躍促進等の施策により、ダイバーシティマネジメントや働き方改革の推進とその効果の最大化を図り、イノベーティブで挑戦意欲の高い企業文化を創造する。

自動車の電装化・電動化をはじめとする市場・技術のトレンドに対応した製品展開と事業拡大を図り、経営資源を高成長・高収益分野に集中するとともに、ポートフォリオの継続的刷新を推進。

2019 年度の進捗および成果
・CCCは87.1 日となり2018 年度比 3.6 日短縮。フリー・キャッシュ・フローは49,540 百万円となり、2018 年度比 79,205 百万円

2019 年度の進捗および成果
・自動車の電動化ニーズに対応しEPB（電動パーキングブレーキ）用ハーネスのグローバル生産体制強化（ベトナム・タイ拠点）改善。
・2019 年度
「なでしこ銘柄」に選定

・三菱日立ツール株式会社（現株式会社 MOLDINO ）の当社保有の株式について、三菱マテリアル株式会社に全て譲渡する契約を締結（2020 年 4 月1 日譲渡完了）

B 組織改革によるシナジー最大化
4カンパニー制から2 事業本部制に移行することでリソースの集中や迅速な意思決定により、将来にわたり注力する市場・ビジネ
スを主軸に据え、各事業間のシナジーの強化を図るとともに、コーポレート部門の充実や事業本部間の人財交流の活性化により横串機能を高め、戦略機能およびガバナンスの両面の強化を図る。

2019 年度の進捗および成果
・2 事業本部制への移行（2019 年 4 月）

C フロント強化、顧客との協創
フロント機能（営業部門、研究開発部門）を強化し、顧客との協創により当社グループの独創的な技術を組み合わせた「 Only1、

No.1」事業・製品を早期に市場投入することにより、市場環境・顧客ニーズの変化に対応し、力強い成長を実現する。

2019 年度の進捗および成果
・フラウンホーファーIISB（ドイツ）とオンボードチャージャーの高電力密度化技術を開発（ P.37 参照）
・「超極細銅合金線とその応用製品」
が令和元年度 関東地方発明表彰「特許庁長官賞」
を受賞
・Mn-Zn 系高周波電源用ソフトフェライトコア「 MaDC-FTM 」
シリーズが「 2019 年 " 超 "モノづくり部品大賞 環境・資源・エネルギー
関連部品賞」
を受賞
・金属積層造形事業強化に向け AMソリューションセンターを設立
・オックスフォード大学（英国）と「 Hitachi Metals – Oxford UTC of Metallurgy 」
を設立

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企業基盤

財務本部長メッセージに成果の刈り取りを実行することが肝要と考えています。

「投資の選択と集中」と「資本効率の向上」
をさらに強力に推進し、早期の業績回復をめざす。
代表執行役

執行役常務

最高財務責任者

西岡 宏明

財務本部長

2019 年度に実行した緊急業績対策に加え、経営改革「日資本効率の向上を図る

立金属トランスフォーメーション」のアクションプラン遂行

当社グループの資本コストは7.5%と算定しています

により、早期の業績回復と資本効率の向上に努め、筋肉が、足元では全社的なROICが資本コストを下回る状況で質な経営基盤を構築します。

す。このため、経営改革「日立金属トランスフォーメーショ

なお、当社グループは、2020 年 3 月期末において、連ン」
においてアクションプランを着実に実行し、利益拡大

結で424 億円の現金および現金同等物を保有しています。

と投下資本の圧縮によって早期にROICの改善を図っていまた、2020 年 3 月末時点において、複数の金融機関とのきます。

間で締結しているコミットメントライン契約額のうち未使利益拡大については、引き続き、高付加価値製品、成用コミットメントライン400 億円を維持しているほか、日立

長事業の拡大、IoTを利活用したモノづくり改革による品

グループ・キャッシュ・プーリング・システムの活用などに

質改善や原価低減を実施します。加えて、ITを活用した間より、流動性を十分に確保しています。

接業務改革等による固定費削減なども推進しています。

現在、感染症の拡大が継続しており、その終息時期やグローバルな社会・経済活動への影響度合いを見通すこ

また、低収益・ノンコア事業の縮小・撤退・切り離し等により、事業ポートフォリオを継続的に見直しています。

とが困難な状況です。当社グループは、2020 年 6 月1 日

投下資本の圧縮については、CCC（ Cash Conversion

付けの新しい経営体制のもと事業構造の抜本的な見直しの短縮に向け、IoTを利活用しCycle: 運転資金手持日数）た影響は非常に大きく、日本、欧州、アジア新興国を中心を検討していく方針です。このため中期経営計画の基本

た最適生産計画の策定や人財交流により優秀事例の共有

さらに強力に推進にグローバルで景況感が悪化しました。当社においても、方針は堅持しその取り組みを加速するものの、現時点でを進めています。棚卸資産については、当社では製造拠

日立金属グループは、2021 年度中期経営計画におい自動車関係、FA/ロボット、エレクトロニクス等の主要事業

は定量的目標値は未定としています。

点と調達部門には材料在庫を、製造拠点と事業本部にはて「投資の選択と集中」「 資本効率の向上」に注力していまで需要が落ち込んだ結果、全事業セグメントで売上収益・仕掛品・製品等の生産棚卸資産を、国内外販社と事業本す。新規投資を厳選するとともに、前中期経営計画まで調整後営業利益とも前年度の実績を下回りました。また、※ ROIC（投下資本利益率）（期首期末平均有利子負= 親会社株主に帰属する当期利益÷
債 + 期首期末平均親会社株主持分）の先進投資設備のフル戦力化を進めています。また、磁性材料事業において、経営環境の変化に伴う将来におの導入により資本
ROIC ※（ Return on Invested Capital ）ける収益性を見直した結果、426 億円という多額の減損「投資の選択と集中」と「資本効率の向上」
を

10

ROIC 経営の実効性を高め

効率の向上を図るとともに、フリー・キャッシュ・フローの損失を計上し、過去最大の最終損失を計上するところとな最大化に注力しています。

りました。さらに、2020 年 2 月以降、新型コロナウイルス

しかしながら、中期経営計画の初年度となる2019 年

感染症が世界各国で急拡大しており、経済活動にも深刻

度は急激な経営環境の変化がおきました。年度前半にはな打撃を与えています。世界経済は大きく縮小する局面

米中貿易摩擦が激化する中、中国では貿易摩擦の影響やに入ったと言わざるを得ません。

部には流通在庫を、各々の責任区分として在庫管理体制
投下資本の適正管理
棚卸資産適正化

ROIC 導入

技術開発本部による全社プロジェクト化

棚卸資産とCCC（運転資金手持日数）3,000

改善強化工程の選定、具体的施策への落とし込みとフォローアップ
資本効率向上施策社内啓発キャラバン実施

2,000

（日）

90.7

100
87.1

86.3
80

2,148
1,799

60

ROIC 逆ツリーによる各業務・階層の業務へ落とし込み
40

1,000

20

内需鈍化により経済成長の鈍化が続きました。これまで

こうした状況において、当社グループでは「投資の選択0

グローバル経済をけん引してきた中国経済に陰りが生じと集中」と「資本効率の向上」
をさらに強力に推進し、確実棚卸資産

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（%）

（億円）

0

2018

2019

-4

2021見通し （年度）CCC（運転資金手持日数）

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技術・研究開発

企業基盤をとっています。これに加え、コーポレートの横串機能強のさらなる絞り込み等を実行し△ 565 億円（同 +398 億

バランスシートマネジメント

野へのリソース集中と構造改革・経営基盤強化施策を実化により、売上見通しに基づき的確な棚卸資産管理を迅

円）となりました。この結果、フリー・キャッシュ・フロー

財務体質の改善と資本効率の向上に向け、バランス

行することで、事業の成長による株価上昇とともに、配当速に行う体制を構築し、一段の在庫圧縮に努め運転資金

は 495 億円（同 +792 億円）と改善し、効果の刈り取りをシートのスリム化を推進しています。CCC の短縮による

性向 30%を目途とした安定配当を行います。2019 年度

手持日数のさらなる短縮をめざします。また、日立製作所

着実に実行しました。

運転資本の圧縮、日立グループのキャッシュ・プーリング・のTSRは69.2%となり、ベンチマーク（ TOPIX ）
を下回りま

システム
（ CPS ）の活用による当社グループ全体で余剰資した。

の IEマイスター制度と連携した「改革人材養成講座」の開設により、改善のプロとなる人財を育成し、生産現場から投資判断プロセスの明確化

金と借入金の一元化、選択と集中による構造改革を推進

自社株買いは、株主還元の有効な方策の一つであると棚卸資産、適正在庫の管理を徹底します。2019 年度の設備投資については、プロセスと判断基準を再構築しします。2019 年度末の総資産は9,778 億円（2018 年度

認識していますが、現時点では、投資リターンが高い成長

CCC 実績値は、売上収益が落ち込んだものの棚卸資産ました。事業本部が行う設備投資では、事前の検討段階

末比△ 11% ）となりました。

戦略に投資することが合理的であるとの認識から、研究の適正化に重点的に取り組んだ結果、87.1 日（2018 年度

からコーポレート部門が参画し、意思決定の前段階でのまた、成長投資に必要な資金については、事業から創実績対比△ 3.6 日）となりました。

審査プロセスおよび審査部門長の責任を明確化しました。

出する資金および手元資金で賄うことを基本方針として

なお、現状ではROICが資本コストを大きく上回る事業、

また、従来事業部門に意思決定を委任していた小規模投います。ただし、成長の機会を逃さないためには、現在の今後着実に改善していく事業、先行投資が必要なため短期資についても、意思決定プロセスの見直し管理を強化し

D/Eレシオ0.3 倍程度から0.5 倍以下を目安に、また、格付的には下回る事業があります。そのため、事業部門ごとにます。

け A+を維持することを念頭に、柔軟に資金調達を行ってROICによる管理の浸透を図ることが重要と考えています。

投資には、設備の更新や合理化、生産能力の増強や拠現在、事業セグメントごとの利益と投下資本を踏まえて点の新設、安全投資などに加え、M&Aなどが含まれます2019 年度においては、正味の運転資本の圧縮（売上債

ROICの目標を設定することにより、グループ全体のROIC

が、通常の投資と戦略投資は、投資判断や投資回収など、権、棚卸資産の削減）
により創出した資金を主に成長基盤の早期改善につなげています。また、2019 年度はROICの定義・区分を分けて実行しています。戦略投資の計画立の強化に向けた設備投資および長期借入金償還に充当

啓発キャラバンを実施し、現場の一人ひとりの理解促進と、案にあたっては、キャッシュ・フローを重視し、ディスカウ

し、資金の安定化を図りました。また、2020 年3 月末現在

日常業務の改善を通じたROIC 向上への参画を促進しましント・キャッシュフロー・メソッドに基づく現在価値評価（正の当社発行の長期社債及び無担保社債は「 A+ 」
格付け

た。2020 年度は経営改革の各アクションプランに落とし込

味現在価値NPV ）やROIC・投資回収期間を用いて投資判（株 式 会 社 格 付 け 投 資 情 報 セ ン ター（ Rating andむことで、ROIC 経営の実効性をあげていきます。

断の意思決定を行っています。

となりました。
Investment Information, Inc.（ R&I ））キャッシュ・フローの改善

12

価値観・ビジネスモデル

キャッシュ・フロー2018 年度

2019 年度

実績

実績

業の成長・拡大に注力していきます。

いきます。

前年度比

キャッシュ・アロケーション

キャッシュ・フローについては、利益の拡大、運転資本

営業活動に関するキャッシュ・フロー

666 億円

1,060 億円

+394 億円

当社グループは、経営環境、業績、将来の事業展開を総効率の改善、重点領域に対する厳選投資等により、フ投資活動に関するキャッシュ・フロー

△ 963 億円

△ 565 億円

+398 億円

合的に勘案し、中長期的な成長のための内部留保と、株主

リー・キャッシュ・フローの充実に取り組んでいます。営

フリー・キャッシュ・フロー

△ 297 億円

495 億円+792 億円

への利益配分を決定することを基本方針としています。

業キャッシュ・フローは、2019 年度実績値は運転資本効

株 主 価 値 向 上については、TSR（ Total Shareholder

率の改 善 等により1,060 億 円（2018 年度実績値対比の向上を念頭に、事業成長による
Return: 株主総利回り）となりました。一方、投資キャッシュ・フロー
+394 億円）

株価上昇と株主還元のバランスが取れた利益配分をめざについては、2019 年度実績値は、業績悪化を受け投資します。新中期経営計画においては、高収益・高成長分

日立金属グループレポート2020 統合報告書

開発や高付加価値製品分野への成長戦略投資による事

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価値観・ビジネスモデル

技術・研究開発

企業基盤

人事総務本部長メッセージ

会社の状況や経営改革プロジェクトの内容について約 1

中長期的な成長に向けた
経営人財の育成にも注力

時間半プレゼンテーションとQ&Aを行うタウンホール

企業の持続的成長のためには、経営理念に基づき、長期

ミーティングを実施しました。その結果、参加者アンケー的視野を持って人財を育成することが重要です。日立金属

トでは「会社がやろうとしていることがよくわかった」「経

グループでは、指名委員会での議論も踏まえながら、将来

営陣が本気で自分たちに説明しようとしていることを理の社長・執行役候補を選定し、日立グループ内外のリー解した」
といった声が寄せられました。各執行役も手応え

ダーたちと切磋琢磨する研修などに送り出しています。

を感じており、2020 年1 月の経営会議では、経営改革プ

私たちは、経営トップから従業員まで 、一人ひとりがロジェクトの施策や進捗状況を「見える化」
するとともに、高いモチベーションを持って「強い日立金属」の復活に向

今後も各執行役が直接対話することで、従業員がより腹けて経営改革に取り組み、当社の持続的な発展を図って落ちできるよう対話を継続することを決定しました。

いきます。

とともに、対象についても従来よりも若い世代に広げ 、組織・風土改革を推進して「強い日立金属」
を復活し、「最良の会社」
を具現します。
執行役常務
人事総務本部長

田宮 直彦
多様な人財が「日立金属で働くことが結果が悪化していくバッドサイクルも提示されています

生きがいと思える会社」
へが、これまでの日立金属グループは、結果的にこのバッ

人事総務本部は、日立金属グループの経営改革プロ

ドサイクルに陥っていたのではないでしょうか。グッドサ

ジェクトの基盤となる「組織・風土改革」の推進を担ってイクルへと転換するためには、経営トップや経営幹部と組織・風土改革に向けて職場における関係の質も改善

新型コロナウイルス感染症対策と今後の働き方います。私たちは、人財戦略におけるKPIの中で「従業員

従業員の関係の質、職場における上司と部下の関係の組織・風土の改革には、従業員一人ひとりが自分自身

新型コロナウイルスの感染者増加が確認されていたのエンゲージメント数値」
を重視していますが 、2019 年

質を改善する必要があり、組織・風土改革では、まずこのの仕事の意味を理解し、仕事に対するやりがいを高める

2020 年 1 月、当社は本社管理部門、事業部門で構成さ度は業績の悪化を反映し、残念ながらこの数値も低下し「関係の質」の改善に取り組んでいきます。

ことや、部下を丁寧に育てる文化、部下とともに成長す

れる対策本部を立ち上げ、スピーディーな情報共有に努る文化を醸成することが重要です。現在、日立金属グ

めました。

ました。エンゲージメントとは、一人ひとりが会社の戦略

ループでは、上司と部下の職場内コミュニケーション手感染リスクをなくすための対応策として、まず 、海外すために自律的に取り組むことで、仕事にやりがいや達

若手従業員を対象にした
タウンホールミーティングを全事業所で開催

段として面談制度がありますが、充分に活用されている

出張を制限し、さらには、本社・支店において国内の出成感を感じることを意味します。ですから、私は組織・風当社グループの 2019 年度第２四半期決算は、需要のとは言い難い状況です。それが現在直面している品質

張制限を設けるとともに、オフィスへの出社制限を開始

土改革を通じて、従業員のエンゲージメントを上げ、日立

落ち込みなどにより、調整後営業利益が前年同期比で不正問題の一端にもつながっているかもしれません。職し、リモートワークへの移行を進めていきました。在宅勤金属で働くことが生きがいと思えることが、業績の立て大幅な減益になるだけではなく、減損損失の計上などに

場内コミュニケーションの活性化に向けて、管理職の目務のための人事制度の整備を早急に行い、IT 環境の増強直しにも、経営理念である「最良の会社」の実現にもつなより、親会社株主に帰属する四半期損失410 億円を計上

標設定能力やコーチング能力向上のための研修、目標を進めたことで、従業員の満足度は高く、リモートワーク

がると考えています。

するなど 、極めて厳しい結果となりました。こうした状管理面談の対象拡大や実施の徹底、管理職に対する360は 9 月現在においても継続して行っています。

況を受けて、さらなる「関係の質」
改善策として、12 月か度評価などの導入を検討・実施し、職場における「関係

そして今アフターコロナを見据え、感染防止策としてコミュニケーションによって思考や行動の質を変える

ら日立金属グループ全社・全事業所の20 〜 30 代の若手の質」
向上に努めていきます。一方、従業員が自分のキャではなく、生産性の向上と多様な人財のさらなる活用を

従業員を対象にしたタウンホールミーティングをスタート

リアを主体的に考えてもらえるよう各種研修や社費留学・図るためにも日立金属としての新たな働き方を構築する

マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提させました。これまでも日立金属グループでは、経営トッ海外トレーニーの公募化や新ビジネス提案制度の導入なことをめざしています。そのためにワークスタイルの見唱した「組織の成功循環モデル」
では、人と人の関係の質

プが部課長クラスを対象に、各事業所を回るタウンホーどを推進していきます。

直し、オフィス整備・環境整備、IT 環境整備などを検討す

が良くなれば 、思考や行動の質が良くなり、結果を出し

ルミーティングを実施していましたが、この危機的状況

また、ダイバーシティ・マネジメントの基礎となるハラる各種のワーキンググループを立ち上げ、新たな働き方

続けることができるグッドサイクルが存在すると示されを乗り越えるためには、コミュニケーションの量も質も十スメント防止教育、「働き方改革」の推進に向けた IT 環境に向けた課題の抽出を行い 、新たに必要な会社制度、ています。同時に、業績改善という結果のみを追い求め

分ではないと判断しました。そこで全執行役が分担して整備などを継続するとともに、「本質安全化」に向けた労

ルール等の構築、各部門内での業務フローの見直しなど

ると、人と人の関係の質が低下し、組織は疲弊し、却って訪問することでよりスピーディーに全事業所を網羅する

働安全施策の強化にも取り組んでいきます。

具体的な対応策の検討・推進を行っていきます。

を理解し、会社の将来に明るい見通しを持ち、結果を出

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日立金属グループレポート2020 統合報告書

日立金属グループレポート2020 統合報告書

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経営戦略

価値観・ビジネスモデル

技術・研究開発

企業基盤

財務・非財務ハイライト

2019 年度 ハイライト （下段の数値は前年度対比の増減値を示しています）
調整後営業利益 ※1

売上収益

調整後営業利益率

8,814億円

144 億円

1.6%

主力製品を中心とした需要の減少や原材料価格下落の影響、構造改革施策に伴う減少等により、減少となりました。

固定費削減等を進めたものの 、主力市場の減衰等に加え、棚卸資産の適正化に向けた生産調整等によります。

中長期的な指針として調整後営業利益率 10%を目標としています。

EBIT

フリー・キャッシュ・フロー

研究開発費△72.0％△13.9％

20.2%

CO2 排出量

CO2 排出量 原単位

2,319千 t-CO 2.631t-CO /百万円
2

2

△ 311千 t-CO2+2.4 ポイント「環境親和型重点製品」の売上収益向上を目標に掲げ、目標値を23%としています。

生産量減と省エネルギー活動および燃料転換の推進によります。

省エネルギー活動と燃料転換等を推進したが 、生産量減による稼働率の低下で原単位は上昇しま
した。

再資源化率

水使用量

化学物質大 気排出量

△ 3.4 ポイント

△ 0.7ポイント

495 億円

159億円

74.6%

12,186千m

磁性材料セグメントにおける429 億円の減損損失を計上したこと等によります。

実行運転資本効率の改善等による営業 CF の増加、重点領域への厳選投資に伴う投資 CF の減少によります。

高成長・高収益分野へのリソース集中を図りつ
つ 、持続的成長に資する先端材料研究開発に継続的に投資しています。

海外事業所における再資源化の取り組みが進んでいない等の理由によります。

設備更新時における水使用効率の高い設備の導入等によります。

塗装代替等の製品塗装用溶剤成分の対策に継続的に注力しています。

ROIC※3

ROE※2

CCC※4

従業員意識調査におけるエンゲー
ジメント指標の肯定的評価の比率

労働災害度数率※5

人権関連研修受講者数△ 3.6日

△ 6 ポイント△ 0.15ポイント

△

384億円

環境親和型重点製品の売上比率△ 837億円＋792億円

6.8%

1.7%

△

△ 3.6 ポイント

△12.3ポイント

中長期的な指針として資本コスト(7.5%)を超えるROIC 達成を目標としています。

磁性材料セグメントにおける減損損失の計上等により親会社株主帰属当期損益が 376 億円の損失となった結果によります。

△ 3.6 ポイント

△ 26 億円

87.1日
売上収益が落ち込んだものの 、棚卸資産の適正化に重点的に取り組みました。

※ 1 調整後営業利益 ＝ 売上収益−売上原価−販売費及び一般管理費※ 2 ROE（親会社株主持分当期利益率）＝親会社株主に帰属する当期利益÷期首期末平均親会社持分×100※ 3 ROIC＝親会社株主に帰属する当期利益÷
（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均親会社株主持分）※ 4 CCC＝運転資金（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平均売上収益

235t

3

△1,205千m3

53%

従業員意識調査における従業員エンゲージメント
指標の肯定的評価 60%を目標に掲げています。

△ 33t

0.27

7,022 人安全衛生推進部の設置、安全組織のガイドラインの策定等の取り組みを進めています。

計画的に人権意識を高めるために、e-ラーニン
グによる人権教育や階層別研修などを定期的に実施しています。

+1,040人※ 5 労働災害度数率 ＝ 労働災害による死傷者数÷延べ実労働時間×1,000,000（暦年）2019 年度 売上収益構成比率※2019 年度 地域別事業規模
その他

0.2% 金属材料事業本部

機能部材事業本部

37.4%

62.4%

磁性材料・パワーエレクトロニクス

13.2%

特殊鋼製品

売上収益

8,814

億円

電線材料

24.2%

28.4%

日立金属グループレポート2020 統合報告書

5,503億円
46億円

素形材製品

34.0%

全従業員数

海外売上比率△ 499人△ 2 ポイント

29,805人

売上収益

調整後営業利益

機能部 材事業 本部※ 2019 年 4 月1 日付で特殊鋼製品セグメントのうち、軟磁性部材を磁性材料セグメントに移管し、磁性材料セグメントを
磁性材料・パワーエレクトロニクスセグメントに名称変更※事業本部の業績はセグメント間相殺前の単純合計値

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金属材料 事業 本部

売上収益

3,301億円
81億円
調整後営業利益

欧州

売上収益
従業員数
中国
売上収益
従業員数

445 億円
159人
634 億円
3,077人

北米

売上収益
従業員数
その他アジア
売上収益
従業員数

54 %

2,453 億円
7,253人
1,028 億円
5,538人

日本

売上収益
従業員数
その他

4,054 億円
13,778人

売上収益

200 億円

従業員数−

日立金属グループレポート2020 統合報告書

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経営戦略

価値観・ビジネスモデル

技術・研究開発

企業基盤

2019 年度決算の概要

2019 年度の業績
売上収益
主力製品を中心に需要が減少したことや原材料価格下落（価

売上収益の増減要因（前年度対比）
売上・為替等△939億円（新型コロナウイルス感染症影響△57億円含）
自動車関連△460億円FA・半導体・スマホ関連△91億円
為替△148億円経営効率改善施策の実行
フリー・キャッシュ・フロー

格スライド制）の影響に加え、素形材製品セグメントの構造改革

生産調整による棚卸資産縮減（2018 年度末比349 億円縮減）

施策に伴う減少等により、2018 年度比 13.9％減の 8,814 億円

や投資抑制などにより495 億円となり、792 億円改善しました。

となりました。

固定費削減ほか

10,234億円

原材料価格スライド△260億円

構造改革による減少△221億円2018 年度比242 億円削減しました。

調整後営業利益
固定費削減等を進めたものの、エレクトロニクス・半導体関2018年度

新型コロナウイルス感染症の影響

連市場の減退や各種製造装置・工作機械の需要減、新車販売

中国や北米自動車事業の需要減少や関連する製造拠点の台数の減少等に加えて、経営効率向上施策の一環として、需要稼働減少がありましたが 、2019 年度全体における影響は限減少への対応・棚卸資産適正化のための大幅な生産調整を行っ定的でした。

売上・構成・為替等△373億円（新型コロナウイルス感染症影響△23億円含）
自動車関連△199億円FA・半導体・スマホ関連 △43億円

2019 年度実績
磁性材料事業について、主に希土類磁石事業の事業環境の変化・将来の収益性を見直し、第 2 四半期に磁性材料事業全体
で 426 億円の減損損失をその他の費用に計上したため、2018
年度比 816 億円減の 391 億円の損失となりました。

2018 年度
1$=111 円

2019 年度
1$=109 円

514億円

8,814 億円

△ 13.9%

調整後営業利益※1

514 億円

144 億円△ 370 億円

調整後営業利益率

5.0%

EBIT

453 億円△ 384 億円

△ 837 億円

製品分野別の状況

親会社株主に帰属する当期利益

314 億円△ 376 億円

△ 690 億円

自動車関連

資産合計

10,993 億円

9,778 億円 △ 1,215 億円

親会社株主持分

5,880 億円

5,203 億円

△ 677 億円

0.34 倍0.36 倍

＋0.02

※2
ＲＯＩＣ
（投下資本利益率）

5.3%

1.7% △ 3.6 ポイント

ROE

5.5%

△ 6.8% △12.3ポイント

グローバルの自動車販売台数減の影響により、多くの主要製品の需要が減少しました。

FA・ロボット関連
需要の回復は見られず、希土類磁石、電線材料で低調が継続しました。
スマートフォン関連
クラッド材が増加しました。
半導体関連
銅系、ニッケル系材料とも顧客在庫調整が終了しましたが 、力強い回復は見られませんでした。

D/Eレシオ※3
ＣＣＣ（運転資金手持日数）

海外売上比率
営業キャッシュ・フロー
投資キャッシュ・フロー
設備投資
フリー・キャッシュ・フロー

減価償却費
△47億円

1.6% △ 3.4 ポイント

90.7 日87.1 日△ 3.6 日56%

54%

△ 2 ポイント666 億円

1,060 億円

＋394 億円△ 963 億円

△ 565 億円

＋398 億円

954 億円

530 億円△ 424 億円

△ 297 億円

495 億円＋792 億円

減価償却費

509 億円

552 億円＋43 億円

研究開発費

186 億円

159 億円△ 27 億円

棚卸資産圧縮に伴う生産調整△162億円

固定費削減他+242億円

前年度対比

10,234 億円

売上収益

2019年度

調整後営業利益の増減要因（前年度対比）

た結果、2018 年度比 370 億円減の 144 億円となりました。

営業損益

8,814億円

原材料価格
下落による
評価減
△30億円

2018年度

144億円

2019年度

2020 年度の予想
現在、新型コロナウイルス感染症（以下、感染症）の拡大が業領域においては、感染症の影響については、2020 年度第継続しており、グローバル経済に甚大な影響をもたらしてい3 四半期からは徐々 に通常の営業活動に戻り始めるものの 、ます。当社グループの主要な事業領域である自動車、エレク

期間を通じて一定程度の影響は残るものと考えています。感

トロニクス、産業インフラの各分野においても需要の深刻な染症が 2020 年度業績に与える影響として、売上収益△ 1,000

停滞が見られ 、当社事業に与える影響は 2019 年度以上に重億円、調整後営業利益△ 400 億円を業績予想に織り込んでい大なものになると予想されます。当社グループが関連する事ます。

2020 年度業績予想（※想定為替レート 1$=105 円）
公表値

感染症の影響を除く

売上収益

7,500 億円

8,500 億円

調整後営業利益△ 50 億円

350 億円

調整後営業利益率△ 0.7%

4.1%

税引前当期利益△ 150 億円

親会社株主に帰属する当期利益△ 120 億円

ＲＯＩＣ—

※ 1 調整後営業利益＝ 売上収益− 売上原価− 販売費及び一般管理費※ 2 ROIC＝親会社株主に帰属する当期利益÷
（期首期末平均有利子負債＋期首期末平均
親会社株主持分）※ 3 CCC＝運転資金（売上債権＋棚卸資産 - 買入債務）
÷1 日平均売上収益

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日立金属グループレポート2020 統合報告書

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経営戦略

価値観・ビジネスモデル

金属材料事業

機能部材事業2021 年度中期経営計画の基本方針

2021 年度中期経営計画の基本方針

技術・研究開発

企業基盤「棚卸資産の増加」「 国内製造拠点で実施した大型投資の刈り取りの遅れ」
とい2018 年度中期経営計画においては、

2021 年度中期経営計画では、都市化、少子高齢化、環境問題の深刻化、テクノロジーの進化といったメガトレンドのう2 つの課題が残りました。2021 年度中期経営計画では、これらの課題を認識したうえで、事業間シナジーの創出と中で、自動車、FA・ロボット、医療、鉄道を成長分野と位置づけ、「投資効果の刈り取り」「リソースの集中」「 事業間シナ

お客様との協創を進めることにより、「 No.1 の高機能金属材料事業体」の実現をめざします。

ジーの創出」に注力します。

2019 年度業績概況

2019 年度業績概況

特殊鋼製品

らに、年度末には新型コロナウイルス感染症拡大の影響も加わ

磁性材料・パワーエレクトロニクス

線は自動車および産業向けともに需要が減少しました。機器用工具鋼は、中国を中心とした海外市場の需要減や国内流通をり前年度を下回りました。耐熱鋳造部品は、新車販売台数の減

磁性材料のうち、希土類磁石は、産業機器関連においてFA・含む在庫調整により減少しました。各種ロールは、国内向けが少や収益改善を目的とした受注の厳選などにより減少しました。

ロボット需要の大幅な減少があったほか、自動車用電装部品も増加、射出成形機用部品は第 3 四半期からの需要急減により前アルミホイールについては、事業の撤退を決定し、2019 年 3 月

減少しました。フェライト磁石は、自動車用電装部品が減少した

自動車部品は、グローバルでの新車販売台数の減少により年度を下回りました。

にアルミホイールを生産する米国連結子会社を売却したほか、ことにより、磁性材料全体としても前年度と比べて減少しました。

自動車用電装部品、ブレーキホースともに需要が減少しました。

国内事業についても2020 年 9 月末の生産終了に向けて計画どパワーエレクトロニクスのうち、軟磁性材料およびその応用

調整後営業利益は、需要が減少したことなどにより減益とな

産機材は、自動車関連製品の需要が減少したことにより減少しました。航空機・エネルギー関連材料は、航空機およびエネ
ルギー関連材料の需要増により増加しました。

おり進捗しています。

品は、電気自動車向けが増加した一方、変圧器用のアモルファ

配管機器のうち、継手類は国内、海外向けとも前年度並みでス金属材料や一部の民生機器用途部材は減少しました。セラミッ

電子材は、有機 EL パネル関連部材が伸長し、クラッド材がスした。半導体製造装置用機器は、設備投資案件の延伸などに

クス製品は、自動車用電装部品向けや医療・セキュリティ機器

マートフォンや電池向けで増加しましたが 、半導体パッケージより減少した結果、配管全体としては前年度を下回りました。

向けの需要が増加した結果、パワーエレクトロニクス全体とし材料の需要が減少したため、全体としては減少しました。

調整後営業損益は、主力の北米自動車鋳物事業の需要低迷

電線もFA・ロボット向けを中心に需要が減少し、電線全体としては前年度と比べて減少しました。

りました。

ては前年度並みとなりました。

調整後営業利益は、主力の工具鋼や産機材の需要の減少、や半導体製造装置用機器の不調継続等に加え、年度末に感染調整後営業利益は、磁性材料の需要が減少したことにより減原材料価格下落の影響、および需要に対応した仕掛品圧縮な症の拡大を受けて主要顧客が操業を停止した影響などにより、益となりました。営業損益は、磁性材料事業について、主に希どにより減益となりました。

減益となりました。

土類磁石事業の事業環境の変化、およびこれに伴う将来における収益性を見直した結果、減損損失を計上したため減益とな

素形材製品

りました。

自動車鋳物のうち、鋳鉄製品は、北米でライトトラックや乗用

電線材料

車の需要の減少が継続したことに加え、第 2 四半期まで比較的堅調に推移してきた商用車や建設機械・農業機械向けも第 3 四電線のうち、医療向けはチューブ、ケーブルとも需要が増加

半期より減少したほか、アジアでも需要が落ち込みました。さしました。鉄道車両用電線は大型案件の端境期となり減少、巻
2019 年度実績

2019 年度実績
売上収益
特殊鋼製品

調整後営業利益調整後営業利益率

ROIC
売上収益
素形材製品

計※

1.9%
2,997 億円
△ 9 億円△ 0.3%

電線材料

46 億円
0.8%

ROIC

0.8%

14 億円

調整後営業利益率

1.2%

ROIC

0.9%
67 億円

調整後営業利益率

3.1%

売上収益

鋳物継手

計※

2,133 億円

調整後営業利益ROIC

合1,168 億円

調整後営業利益

売上収益

5,503 億円

調整後営業利益率

日立金属グループレポート2020 統合報告書

クラッド材

―

調整後営業利益※セグメント間相殺前の単純合計値

20

2.2%

調整後営業利益率

売上収益

磁性材料・
パワー
エレクトロニクス

55 億円

調整後営業利益ROIC

合2,506 億円

売上収益

調整後営業利益

5.0%
3,301 億円
81 億円

調整後営業利益率

2.5%

ROIC

2.5%

※セグメント間相殺前の単純合計値

医療用電線・チューブ

SiN 基板

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