CORPORATE REPORT

2 0 21
株式会社 吉野家ホールディングス

フィロソフィ／目次・編集方針

FOR THE PEOPLE

私たち𠮷野家ホールディングスグループは、外食事業を中心とする企業集団として、国内および海外25エリアに3,100を超える店舗を展開し、ブランド価値を磨き上げながら、高品質の「食」を提供しています。その躍進を支えているのは、経営理念に掲げる「For the People －すべては人々のために－」の想い。
事業活動を通じて、世界中の人々が豊かに生活できる社会に貢献しつつ、さらhttps://www.yoshinoyaholdings.com/ir/about.html

なる発展を目指し、外食産業の革新に挑戦しています。

価値創造アプローチ
経営理念
For the People
すべては人々のために

事業別戦略

大切にする

About
𠮷野家ホールディングス

6つの価値観ステークホルダーとのサステナビリティ
マネジメント

5つの約束

フィナンシャル
マネジメントビジョン ＆ 価値創造
1 フィロソフィ／目次・編集方針
3 トップメッセージ
7 コロナ禍による変化への対応
At a glance
9 ビジネスアウトライン
10 ハイライト
11 グローバル展開

事業別戦略
21 構造変化25 𠮷野家27 はなまる29 海外
30 その他

コーポレートガバナンス
31 考え方と仕組み
33 マネジメントメンバー
35 機能発揮37 社外取締役 対談
39 コンプライアンス
40 リスクマネジメント〈対象範囲〉〈免責事項〉「CORPORATE REPORT2021」
は、𠮷野家ホールディングスグループの企業像とビジョンを

事業紹介については、㈱𠮷野家ホールディングスならびに、連本報告書に掲載されている業績予想、将来の見結子会社の一部を対象として、相対的なインパクトが高い情通し、戦略、目標等のうち、過去または現在の事報を中心に掲載しています。ESG（環境・社会・ガバナンス）
情実に関するもの以外は将来の見通しに関する記

示し、未来に向けた中長期的な価値創造への取り組みについて、株主・投資家をはじめとするス

戦略をレポートし、それらを支えるサステナビリティマネジメントとフィナンシャルマネジメントを掲載しました。
サステナビリティマネジメントでは、
コーポレートガバナンスを前段とし、バリューチェー

ンにおける重要課題への対応をESG/SDGsの視点で解説。
フィナンシャルマネジメントでは、
価
値創造と持続可能性を財務的側面から説明し、パフォーマンスの分析・評価も行っています。

本レポートは、当社グループらしい表現で誠実にご報告していくとともに、IIRC（国際統合報告評議会）の「国際統合報告フレームワーク」
やISO26000（社会的責任に関する手引）を参考にすることで、情報の比較可能性を高め、より多くのステークホルダーの皆様にお伝えしていく

ことを目指しています。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

述であり、これらは、当社が現時点で入手している情報および合理的であると判断される一定の〈対象期間〉
2020年度（2020年3月1日～2021年2月28日）の企業活動
における情報を対象としています。
ただし一部内容については、
過去の情報や2021年3月1日以降の情報も記載しています。
〈発行年月日〉前提にもとづく計画、期待、判断を根拠としています。
したがって、実際の業績等は、経済情勢等さ
まざまな不確定要素の変動要因によって、開示した業績予想等と異なる結果になる可能性がありますので、ご承知おきください。

バリューチェーン
における重要課題

バリューチェーンの基盤強化

43 原料調達44 製品化45 調理・サービス46 廃棄リサイクル

47 人材への取り組み
49 株主との対話
50 社会への取り組み

51 財務ハイライト
53 財務経理本部長が語る
財務戦略
55 企業情報／株式情報

コーポレートレポート（本冊子）

経営にとっての重要性

財務情報

非財務情報

Web

IRサイト
https://www.yoshinoyaholdings.com/ir/

サステナビリティサイト
https://www.yoshinoyaholdings.com/csr/

報告書

有価証券報告書
事業報告書

多

情報量

本年度は、
新型コロナウイルス感染症による環境変化への適応を踏まえながら、
長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」にもとづく価値創造への取り組みとして、構造変化を伴う事業別報に関しては当社グループのコアな活動を紹介しています。

高 ステークホルダーにとっての重要性

編集方針

テークホルダーの皆様にご理解いただくためのコーポレートコミュニケーションツールです。

01

ビジョン ＆ 価値創造
13 価値創造のあゆみ
15 価値創造プロセス
17 𠮷野家ホールディングス価値共創高2021年5月発行（次回：2022年5月発行予定）〈お問い合わせ〉
グループ企画室 広報IR担当
TEL 03-5651-8771／FAX 03-5651-8799

より幅広い関連情報を入手したい方は

本冊子は、当社グループのコアな活動を抜粋して

https://www.yoshinoya-holdings.com

ホームページをご覧ください。

掲載しています。より詳細で網羅的な情報は当社

02About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

トップメッセージ

コロナ禍による事業環境の急変に対応した1年

筋肉質な
セカンド

新型コロナウイルス感染症の拡大は、大震災やBSE問ています。先行きが全く見えない中で、経営者として自ら題の発生、会社更生法を申請した経営危機からの再建なに課したのは、常に事態の悪化を想定しつつ、後ろ向きに

ど、過去に多くの苦難を乗り越えてきた当社グループにおならないマインドを保ち、従業員のモチベーションをどう高いても、そうした経験からの学びを活かすことができない

めていくか、現場で価値づくりを行う一人ひとりに対して未知の事態であり、正解がわからない状況が現在も続いできることは何か、それを考えることでした。

企業体質への転換を経てステージの「利益拡大」へ
代表取締役社長

2020年1月から2月にかけての中国における感染拡大を余儀なくされています。「NB2025」のファーストステーの初期段階では、のちに日本国内を含め世界各国に及ぶ

ジ（2016年度～2018年度）では、はなまると京樽の都

パンデミックを想像することができませんでした。当社グ

市型回転寿司業態「海鮮三崎港」、そして海外事業を成長

ループが対策委員会を立ち上げたのは2月28日、全国のドライバーと位置付け、積極的な出店を進めてきました。

小中高校に一斉臨時休校が要請されたことがきっかけでしかし人の賑わいが敬遠され、テレワークの促進により通す。従業員に家庭を持つ主婦が多いため、休校によって勤人口が減少するコロナ環境下で、はなまると「海鮮三給食がなくなるなど、子どもの世話で店舗に出勤できなく崎港」の主要立地である都心のオフィス街や繁華街、商なる状況に対処する必要がありました。

業施設への出店は、強みから弱みに転じています。結果と3月に入ると、日を追うごとに街を歩く人々が減り、店して2020年度は、今後の回復が見込めない国内外の直舗の客数・売上が減少する中で、4月7日の緊急事態宣言

営店約200店を閉鎖しました。2021年度は、従来の立地を迎えました。当社グループは、事態の長期化を前提とし、によるマイナス影響がさらに続くか、回復していくか、見全社方針として経費削減の徹底と投資案件の凍結を打ち極める1年になります。

出すとともに、最大時で約400店舗の一時休業を実施しま

将来の持続的成長に向けてビジネスモデルの転換を目した。同時にグループの全従業員とその家族に向けてメッ

指す「NB2025」の方向性は、コロナ環境下においてもセージを発信し、対応状況と事業継続の意思を伝え、店変わりありません。ただし今後は、新たな生活様式による

舗休業・自宅待機による不安の解消に努めました。

社会変化の加速を受け、よりスピードを上げた取り組みが長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025（NB2025）」にもとづく成長戦略は、コロナ禍の影響を踏まえた見直し

03

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

求められます。出店を中心とする成長投資については、対象を厳選しつつ実行していく考えです。

04

About𠮷野家ホールディングス

コストコントロールとトップライン確保への取り組み

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報約システム、デリバリー専用の商品受け渡しロッカーなの顧客ニーズに対応したテイクアウト・デリバリー対応の2020年度は、有事対応としての迅速な経営判断が求様に対する「食」の提供をミッションとして、テイクアウト

ど、コロナ環境に対応した設備投資も進めていきます。

強化を進めていきます。2021年2月には、フィリピンのめられ、特に第1四半期は、意思決定の遅れが大きなマイ商品を低価格で提供したため、利益の減少が生じました𠮷野家は、営業利益率を2019年度の3.2％から今後3年

外食最大手Jollibee Foods Corporationとの合弁契約

ナスにつながると認識し、現場における感染防止施策の導が、結果的にその施策もキャンペーン効果をもたらし、テ間で5％以上に高めていく方針です。

を締結しました。今後40年近い人口ボーナス期の持続が入やキャッシュ流出の全面的な抑止をスピーディーに実施

イクアウトの拡大につながりました。これまでイートインを

はなまるは、損益分岐点の引き下げを果たしたものの、しました。6月以降は、コロナ禍による影響の長期化を前中心としてきたはなまるや京樽の「海鮮三崎港」も、新たそれを超えるトップラインの確保が見通せていない状況に提に、グループ全体で危機感を共有し、事業の存続に向なテイクアウト対応商品の開発など、ニーズの取り込みをあります。2021年度は、麺質の改良によるテイクアウト

セカンドステージの3年間で想定すべき最大のリスクは、

けてコストコントロールを推進するフェーズに移行しました。

図りましたが、多くの店舗立地において人出そのものが少対応の強化や、から揚げ専門業態「鶏千」とのコラボレー

新型コロナウイルスの変異株による感染拡大など、消費「構造変化」と名付けた収益性担保への施策は、各事なく、限定的な実績にとどまりました。

ト展開によるメニューの拡大を図り、新たな店舗モデルの行動や事業活動の制限が続くような状況の発生です。そ開発も含め、より大胆な取り組みを進めることで成長のうした変化が生じた際、的確かつ迅速に対応し、影響を足掛かりを築いていきます。

最小限にとどめるためにも、𠮷野家を中心に収益性をしっ業会社の徹底したコストコントロールと不採算店舗の閉鎖

なお京 樽については、2 0 2 1 年 4 月1日付で当 社がによって奏功し、損益分岐点の引き下げを果たしました。

保有する同社株式の全てを株式会社FOOD & LIFE

とりわけ京樽は、外商部門を廃止しつつ、工場の稼働維

COMPANIES（スシローグローバルホールディングス）海外事業は、これまでの規模拡大を重視した積極出店

持と店舗の生産性向上を結び、朝一番の販売商品を工場に譲渡しました。今後の投資再開を考えると、「NB2025」から、利益拡大を重視した展開にシフトし、コロナ環境下で製造する大きな「構造変化」を実行し、成果を上げまのセカンドステージにおける成長ドライバーとして、まず𠮷した。

野家の競争力向上が求められ、投資配分上の優先対象と予測され、著しい経済発展が見込まれているフィリピン
で、同社との共同展開により事業拡大を目指します。

かり高めておく必要があります。

「ひと」による価値づくりを持続的成長の条件としてまた各事業会社は、損益分岐点の引き下げを進める一なります。京樽は、この1年で「構造変化」による着実な方で、多くの来店客が見込めず営業時間や稼働席数にも成果を生み出しましたが、事業ポートフォリオ上では利益制限を受ける中、できるだけトップラインを確保していくた

率の低さが課題となっており、グループ経営戦略の観点か

2016年度から10年後に向けて始動した「NB2025」は、を30％以上とするものです。これらの新制度の運用と同時めの取り組みに尽力しました。

ら多くのリソースを配分できない状況にあります。そのた

いよいよその後期に入ります。私たちは今後、長期ビジョに、本部と店舗の間のジョブローテーションをより活性化

𠮷野家では、自らを「弁当屋」と位置付けてテイクアウ

め、京樽が持つ経営資源を有効に活かし、必要な成長投ンのテーマとして掲げた「競争から共創へ」、そして価値させ、次世代経営層の育成につなげたいと考えています。

トで提供する商品価値の訴求に努め、イートインに代わる資を実行しつつ、シナジーを生み出すことができる企業へ創出のキーワードである「ひと・健康・テクノロジー」にまた、コーポレートガバナンスの拡充に向けて新たに設

お客様のニーズを積極的に取り込んでいきました。第1四の株式譲渡が最善と結論し、先方との合意に至った次第

ついて、これまでの取り組みをさらに前進させながら、ス

置した「指名諮問委員会」においても、次期経営トップ

半期には、エッセンシャルワーカーの方々や休校中のお子です。

テークホルダーの皆様によりわかりやすい形で提示できるに求める要件や育成プログラムについて、社外取締役のよう具現化してまいります。

意見を取り入れて議論を重ね、ブラッシュアップしていき

当社グループが持続的成長を実現するための条件の一再スタートするセカンドステージにおいて目指すもの

05

サステナビリティマネジメント

ます。

つは、人材育成であると考えます。私たちの仕事は、「ひと」

当社グループにとってコロナ禍は、大幅な業績悪化を招が手掛けることで価値が生まれ、喜びを分かち合うことがいた災禍であるものの、結果としてこの1年は、各事業会

2020年度の連結業績は、大幅な損失を計上する結果

2021年度から再スタートします。足もとでは、依然コロできる「感情労働」であり、技術の進化が進む未来にお社がかつてないスピードで筋肉質な企業体質への転換をとなりましたが、ここに述べた取り組みの奏功により、営

ナ禍による有事が続いており、先の見通しが困難な状況

いても、その部分を他に置き換えることはできないでしょ

遂げる契機となりました。この企業体質を維持しつつ、市業損失および経常損失において損失額を想定以下にとどにありますが、社会変化を機会点として新たな顧客層とう。当社グループは、一人ひとりの従業員が持つ「ひと」場の回復を迎えることで利益の拡大を果たし、さらにそのめることができました。この1年間で筋肉質な企業体質をニーズを獲得し、今後の成長につなげていきます。

としての可能性を拓き、「感情労働」による価値を高めな利益を資金として、次の2030年代に向けて飛躍すること

がら、持続的成長をともに実現していきます。

ができると自信を持っています。そのために今後3年から5身に付けた当社グループは、改善したコスト効率を維持し前述の通り、セカンドステージは𠮷野家への投資を優ていくことで従来以上の収益力を発揮し、その上で市場先し、特にファーストステージの「実験」から生まれた「クッ2021年度は、ホールディングスの人事制度を改定し、年は、確実な成果を目指してまいります。ステークホルが回復に向かえば、利益の拡大を果たせる見込みです。

キング＆コンフォート
（C＆C）
店舗」
を客層拡大のドライバー

役職任期制とクオータ制を導入しました。後者は、中間管ダーの皆様には、これからの当社グループを長期視点で

長期ビジョン「NB2025」は、ファーストステージからとして店舗の改装を進め、競争力の向上を図ります。ま理職のうち35歳以上の社員の比率および女性社員の比率見守っていただきますようお願い申し上げます。

2年のインターバルを経て、セカンドステージの3年間をた、テイクアウト専用の注文タブレットやスマートフォン予

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

06

About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

コロナ禍による変化への対応

新たな生活様式に適応しながら飲食業にしかできない価値を提供

雇用を守り、「ひと」を介した店舗の価値を維持
コロナ禍がもたらした新たな生活様式の中では、人通りが減少し、お客様を店舗に呼び込むことが困難となっています。当社グループは、

新型コロナウイルス感染症の拡大による社会変化は、「食」にかかわる生活様式にも甚大な影響を及ぼし、多くの飲食業が厳しい事業環境に置かれています。
しかし、人々のおいしさに対する欲求や食事機会そのものが失われたわけではありません。

感染防止の徹底と非接触対応により、お客様の安心感を高めた「選ばれる店舗づくり」を推進。同時に、商品価値・顧客体験価値につながるメニュー開発とサービスの磨き込みによって、目的来店を促し、来長期ビジョンを通じて当社グループが目指す「飲食業の再定義」は、店頻度の向上と客層の拡大を図っています。

コロナ禍による新たな環境において、一層大きな意義を持つものとなるでしょう。

日常食を提供する店舗では、「ひと」を介した価値として、味とサー

新たな生活様式の中で、私たちは「健康」への寄与を捉え直し、「テクノロジー」の活用を拡張しながら、「ひと」の介在によって生まれる価値をさらに高めていきます。

ビスの満足度を高めていくことが、顧客ロイヤリティを拡大させ、お客様の固定化をもたらします。それを支えるのは、一人ひとりの従業員であり、雇用の維持なしには、コロナ環境下に求められる価値提供を果たすことができません。

ステークホルダーの皆様とともに店舗における感染防止の徹底と並行して、
テイクアウト・デリバリー需要を取り込み、

コロナ環境下における取り組み

モバイルオーダーなど技術活用で非接触化を推進。内食ニーズに対応し、冷凍牛丼を強化。新たな市場に積極参入。

密を回避すべく株主総会の会場来訪を事業の維持・継続に向けて、主要食抑制する一方、総会動画を即日配信。

材の調達を見直し、適正在庫を確保。

決算説明会もオンライン化し、特にグタレの一部自社生産など、不測の事態

ローバル展開における業績変動など、に備えた体制を構築。バイヤーは渡航

コロナ禍の影響についてタイムリーな

また、子育てをしながら働く従業員へのサポートとして、休校による子どもの在宅に対応し、特別休暇の付与や特別手当の支給、テイクアウ
トのディスカウント提供も実施しています。

店長集会オンライン風景「食」に携わる企業の責務として地域社会を支援

制限下でWEB会議も活用し、サンプ

お客様情報を発信。

そのため当社グループは、店舗の営業休止に際しても雇用を守り、休業手当の速やかな支給やメンタルヘルスへの配慮に努めています。

当社グループは、コロナ禍をすべての人々とともル確認に注力。

に乗り越え、平穏な日々を取り戻すことができるよ
う、さまざまな形で地域社会への支援に取り組んでいます。
国内でマスクの供給が逼迫した2020年4月には、株主・投資家𠮷野家から「全国学童保育連絡協議会」に不織布マ

お取引先

スク10万枚を寄付しました。このマスクは、当社グ

𠮷野家
ホールディングス

ループの中国フランチャイジーが𠮷野家の従業員用に送付してくれたものですが、𠮷野家では別途確保「日常食のインフラ」として雇用継続を最優先。営業休
止店舗の発生時は、休業手の機能を維持し、 特にエッ当を速やかに支 給しつつ、センシャルワーカーに温かい

メンタルヘルスにも配慮し、食事を提供する役割を継続。

近隣店舗での勤務や小売店

学童へのマスク寄附や看護などの働き先を紹介。 本社
ではテレワークやオンライン会議を導入。

07

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

従業員

地域社会

師へのクーポン発行、臨時
休校中の家庭の食事支援なども実施。

したマスクを全従業員に配布していたため、同フラン（左）不織布マスク10万枚寄付の様子（右）医療従事者に向け発行した𠮷野家クーポン券

チャイジーの同意を得て、マスクを必要とする社外の団体へ寄付しました。

また10月には、医療の現場で感染症治療に尽力されている看護師の皆様への感謝を込め、東京都看護協会に所属する約5万人を対象に、𠮷野家店舗でご利用できるクーポン券を発行しました。
この他にも2020年は、ご家庭の食事支援として、𠮷野家で牛丼「並盛」のテイクアウトをディスカウント提供するなど、多くの取り組みを行いました。引き続き「食」に携わる企業の責務を果たすべく、世の中の動きを注視し、対応してまいります。

08About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

At a glance ─ビジネスアウトライン─

At a glance ─ハイライト─

確かな成長へ向けて多様な力を集結

Financial
●

売上高

●

170,348（単位：百万円）

188,623 198,503 202,385

百万円

サステナビリティマネジメント

営業利益（単位：百万円）

●

5,335

△

4,019

216,201
170,348

フィナンシャルマネジメント

百万円

企業情報/株式情報

経常利益（単位：百万円）

△

61.3%

■ 𠮷野家

2021年2月期
売上高170,348■ はなまる

11.8%

3,369

2,750

1,865

2019.22020.22021.22017.2

前期末のアークミール売却に加え、
コロナ禍影響による休業・営業時間短縮が 響き、前期比
21.2％減となりました。

●

百万円

2018.2

親会社に帰属する当期純利益（単位：百万円）

1,248

7,503

△

349

1,491

15.6%

■ 海外

事業名

概要

日本国内で展開する牛丼の「𠮷野家」は、
1899年創業の和のファストフードを代表する飲食店チェーンです。

𠮷野家

はなまるは、本格的な讃岐うどんをセルフサービスでご提供し、すべてのお客様に「おいしい驚き」を提供し続けます。

はなまる

海外

®

その他

09

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

海外店舗数（店）東アジア 東南アジア

米国

1,189

2018.2△6,0002019.22020.2

24.3
+2.2

22.1

690 169 106
489

13

18

4

●

3,168

2019.22020.22021.2

営業外収益として、各自治体からの感染拡大防止協力金や雇用調整助成金など32億75百万円を計上したことにより減益幅が改善しました。

グループ店舗数（国内・海外）

■ 国内
■ 海外
（海外𠮷野家、はなまるの合計値）（単位：店舗）2018.2

店舗

⼀株当たり年間配当⾦（単位：円）

20

20

20

20

2017.22018.2

2019.22020.20円

0△7,5032021.2

2020年度吉野家ホールディングス
グループ女性管理職比率

（前期末差

490

2017.22017.22018.2

2019.22020.22021.2

出店抑制と不採算店の閉鎖により、国内セグメ
ント（その他事業含む）
は前期末比126店舗減、
海外セグメントは同29店舗減となりました。

2021.2

多額の損失を計上したことを踏まえ、財務の健全性の観点から、第2四半期末配当・期末配当
とも無配としました。

Non-Financial●

海外では、主に「𠮷野家」と「はなまるうどん」
ブランドの展開を行っています。
ラーメン事業の「せたが屋」「ウィズリンク
ホールディングス」、新業態開発の「STO」
が中心です。

2017.2コロナ禍影響による直営店約200店の閉店などにより特別損失57億93百万円を計上しました。

国内店舗数（店）△1,964△5,3352021.2

2,383 2,358 2,480 2,483 2,20311.3%

2021年2月期 事業別概要と店舗数

2020.2

3,477
3,237 3,179 3,403
3,168
994
923
854
821
965

713

■ その他

2019.2

大幅減収の影響と休業・営業時間短縮による甚大な影響を受けるも82億円のコスト削減もあり
下期6億3４百万円の黒字化を実現しました。

●

百万円

2018.2

百万円

4,604

3,926

104
2017.2

1,964

22.1

●

障がい者雇用率

3.08
+0.47

%

％）

24.3

●

（前期末差

2.61

2.61

定期健康診断受診率

91.0
+1.4

%

％）

3.08

●

（前期末差

90.9

89.6

%

％）

自社電子マネーの導入

会員数

101,762名（2021年2月末現在）
（前期末差
名）

+14,82591.0

86,937

101,762

40,5162019.22020.22021.2

女性社員が安心していきいきと十分に能力を発揮し、活躍できる環境を整備するため、女性管理職比率30％を2025年度末までの数値目標に女性の活躍を推進してまいります。

2019.22020.22021.2加速化するAI・自動化の流れの中、
当グループは「ひと」
こそが価値の源泉と考え、
すべての
「ひと」
がその
個性・多様性を活かして、自分らしい人生を送れる機会を提供してまいります。

2019.22020.22021.2「ウェルネス経営」を象徴すべく、CWO：Chief WellnessOfficerを任命導入し、従業員の健康増進を実 施しており、国 内セグメントのパートタイマーを含めた健康診断
受診率は91.0％と高い水準で推移
しております。

2019.22020.22021.2

𠮷野家では、
ロイヤルカスタマーを中心に電子マネー※ 会員数を着実に伸ばしており、グループ各社においても、多数の電子マネー・ICカードでの決済の導入を進め、お客様の利便性向上を図っております。
※2018年12月より自社電子マネー𠮷野家
プリカを導入10About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

At a glance ─グローバル展開─

SOUTHEAST ASIA

おいしさの価値提供を日本から世界へ

経済発展著しいアジア新興国では、都市部を中心に𠮷野家ブラ

ンドが急速に浸透。ラーメンのウィズリンクも躍進中です。マレー

■ 直営
■ FC
（フランチャイズ）シアではハラル認証も取得し、現地文化に対応しています。

国・地域ごとのニーズを捉えた市場戦略により、グループ全体で年間3.4億人のお客様が店舗をご利用。
私たちが追求する味とサービスは国境を超え、さらに広がり続けていきます。

青海

福建

𠮷野家

2店舗

前期末比 ±0店舗

武漢

上海

𠮷野家

11店舗

𠮷野家

16店舗

はなまる

1店舗

はなまる

13店舗

前期末比 1店舗
前期末比 2店舗

𠮷野家

26店舗

内モンゴル

はなまる

1店舗

𠮷野家

前期末比 2店舗
前期末比 1店舗

四川

前期末比 1店舗

9店舗

前期末比 1店舗

𠮷野家

262店舗

前期末比 4店舗

𠮷野家

45店舗

前期末比 5店舗

ウィズリンク 1店舗

𠮷野家

21店舗

前期末比 2店舗

ウィズリンク 1店舗

ウィズリンク 5店舗

𠮷野家

7店舗

𠮷野家

8店舗

𠮷野家

73店舗

その他

1店舗

10店舗

前期末比 9店舗

黒龍江・吉林𠮷野家

𠮷野家

前期末比 7店舗

安徽

26店舗

フィリピン
𠮷野家

3店舗

前期末比 6店舗

ウィズリンク 3店舗

台湾

前期末比 2店舗

江西

51店舗

前期末比 10店舗

河南

タイ

ウィズリンク 1店舗

インドネシア

マレーシア

𠮷野家

127店舗

𠮷野家

3店舗

ウィズリンク 7店舗

はなまる

3店舗

前期末比 12店舗

𠮷野家

19店舗

前期末比 ±0店舗

𠮷野家

前期末比 5店舗

ウィズリンク 4店舗

2店舗

前期末比 ±0店舗

せたが屋

11店舗

前期末比 2店舗

ウィズリンク 2店舗

カンボジア

1店舗

オーストラリア
ウィズリンク 1店舗

ベトナム
𠮷野家

オーダーメイドスタイルの「ジャパニーズキッ
チン」
業態がお客様に好評。従来業態からの転換を本格化させています。

前期末比 5店舗

シンガポール𠮷野家澳門

前期末比 1店舗

青島

深圳

𠮷野家

4店舗

前期末比 2店舗

前期末比 3店舗

北京𠮷野家

前期末比 7店舗

ウィズリンク 2店舗

14店舗

𠮷野家

前期末比 2店舗

America

香港

重慶

アメリカ

1店舗

90店舗

その他

2店舗

106店舗

せたが屋

4店舗

前期末比 3店舗

前期末比 1店舗

遼寧
𠮷野家

𠮷野家

前期末比 2店舗

EAST ASIA𠮷野家（中国）
投資有限公司、台湾𠮷野家のもと、直営店およびFC店を広域展開。現地人材の育成に注力し、日本品質の味とサービスへのこだわりを保持しつつ、各エリアに合わせたメニューで地域社会に溶け込んでいます。

日本国内
𠮷野家 1,189店舗
前期末比 25店舗

𠮷野家

2,136店舗

はなまる

FC

直営

前期末比 32店舗

直営

1,428店舗

708店舗

508店舗

前期末比 54店舗

420店舗

FC

88店舗

その他
直営

396店舗

その他 489店舗※

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

※ 京樽含む524店舗※
FC

128店舗※ 京樽含む

海外合計

はなまる 490店舗
前期末比 32店舗

11

国内外
ブランド別店舗数

𠮷野家

947店舗

はなまる

18店舗

前期末比 7店舗

前期末比 22店舗

その他

35店舗
全ブランド合計

直営

2,244 店舗

FC

924 店舗

合計

3,168

店舗

前期末比 155店舗

12

About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

ビジョン ＆ 価値創造 ─価値創造のあゆみ─

受け継ぎながら進化し、理念の実現へ

4
健全性

2

1
うまい 、やすい、
はやい「うまい」は高品質、「やすい」は相対価値や効率性、「はやい」は迅速性や納期などを意味します。 私たちはこ大切にする6つの価値観

6

原理原則に基づいた本音での議論を

3

客数増加
客数は顧 客満 足 度を測るバロメー

様に満足を提供し、より多くのお客様に商品、サービス、 店舗作り、 従業

人材が企業にとって最も重要な財産とに積極果敢に挑戦し、革新を起こせ

ることを目指し続けます。

現状の延長線上に安住せず、マーであると考えます。それぞれが向上心

員、組織文化などに関して、突出したる集団を目指し続けます。

を持ち自ら積極的に学習し、人間性や能力を高め続けることにより社会かららこそ得られる満足をお客様に提供す

素をより高めることを目指し続けます。

ケットの変化に常に目を向け、新しいこに背くような行為を許さず、健全であ

存在感にこだわり、当社グループだかの価値観にこだわり続け、これらの要

人材重視

また、社会倫理やコンプライアンス

や新規事業進出で一人でも多くのお客利用していただくことを目指し続けます。

挑戦と革新

社風を醸成します。

オリジナリティ

ター。ご利用頻度の向上と、新規出店5することで、透明性の高い自由闊達な賞賛されるような人間集団を目指し続ることを目指し続けます。

けます。

120年を超える価値づくりの歴史
1899

1958

創業

𠮷野家設立

1968

国内でのチェーン化を目指し新橋店を開店

2000

東証一部上場東京都中央区日本橋の魚市場に個人商店として創業。𠮷野家の「牛丼」は、魚河岸で働く忙しい人たちに向けた仕事の合間にさっと食べられる「はやい、うまい」食べ物として誕生。当時まだ高級だった牛肉とごはんを上等な器「有田焼の丼」で提供。

2004

牛丼販売一時休止

米国産牛肉の調達が不可能となり、「牛丼」の味を守るため牛 丼の販 売を停 止（2006年まで）
。

2000

2007

𠮷野家
「牛すき鍋膳」
がホールディングス発足 大ヒット

2013

機能性表示食品「サラ牛」

持株会社体制に移行。㈱𠮷
野家ホールディングスに社名変更し、新設分割会社として㈱𠮷野家を設立。

「うまい・やすい・ごゆっくり」を打ち出した戦略商品「牛すき鍋膳」を発売、 大ヒット。定番メニューに。

外食チェーン初の機能性表
示食品「サラシア入り牛丼の具」を通販ショップで発
売。

2006

2013

高松に
グループ参入はなまるうどん1号店

1975

®

13

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

𠮷野家
デンバー1号店

1988

𠮷野家
台湾1号店

1991

2002

𠮷野家 アジアでの 𠮷野家フランチャイズ展開 上海1号店
を開始

2010

2017

2018

国内外
2,000店舗

創業「クッキング＆120周年 コンフォート」に転換

千葉工場製麺ライン改革、
オートメーション化

2014

2015

𠮷野家 マレーシア1号店
はなまる マレーシア1号店

P25-26

女性でも気軽に入りやすい
新サービスモデル「クッキン
グ＆コンフォート」への転換
を開始。

2016

食物繊維麺
全店導入

はなまる
はなまる
上海万博に出展 武漢1号店

2019

2019

国内はなまる500店舗突破2017

𠮷野家 JAKIM
ハラル認証取得

2019

インドネシア
100店舗突破

P27-28

P29-3014

About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

ビジョン ＆ 価値創造 ─価値創造プロセス─

𠮷野家ホールディングスの価値創造プロセス
1st

ファーストステージ

実験

セカンド
ステージへの準備期間

パンデミックへの対応期間

2020.22021.22017.2 ~ 2019.2

2nd

セカンドステージ拡大

2022.2 ~ 2024.2

経営理念

3rd

サードステージ

収穫2025.2 ~ 2026.2

FOR THE PEOPLE

長期ビジョン

𠮷野家ホールディングス
の価値共創
P17

健康
P19

構造変化
P21-24

人的資本
健康への疎さ●

従業員数●

パート社員数●

合計（正社員＋臨時従業員）

人口減による

●

はなまる

●

●

※京樽込

50年以上のチェーンストア
運営ノウハウテクノロジー・健康に関する
団体と共創
30件

社会関係資本
●●P27-288

グループ工場数

知的資本

気候変動

COVID-19

P25-26

海外
サステナビリティ
マネジメントP31-50

P29-30

フィナンシャル
マネジメント

その他

P51-54P30

コーポレートガバナンス

財務戦略

バリューチェーンにおける重要課題

連結経営成績
および財務分析

年間3.4億人のお客様が利用する
国内外3,168店舗
お客様相談室へのお問い合わせ45,502件

𠮷野家ホールディングスの
持続可能な成長

食材調達

ひと

製造資本

への不安

短期視点での𠮷野家

P18

労働力の減少食の安全・安心4,043名
13,395名
17,438名

外食産業の未来を形成

世界中の人々にとってかけがえのない存在

𠮷野家ホールディングスの主な資本

外食産業を取り巻く社会課題への認識

ビジネスモデル

テクノロジー
P20

15

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

16About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

ビジョン ＆ 価値創造 ─𠮷野家ホールディングスの価値共創─

ひと・健康・テクノロジーで飲食業を再定義

海外事業における
グローバル人材の活躍

コネクション

ひと

Connection

長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」が目指すのは、従来の当社グループのビジネスモデルに代えて、力強い成長を維持できる新しいビジネスモデルづくりです。その取り組みを私たちは「飲食業の再定義」と

世の中のニーズ・社会的要請位置付けています。私たちは、社内・社外との共創を通じて「ひと」「健康」「テクノロジー」をキーワードとする
3つの価値創造を果たし、新たな成長性を獲得していきます。

AIなどを活用した自動化・省力化技術は外食業界にも波及しつつあり、特に少子高齢化が進む我が国では、その重要性が増しています。しかし、つくり手とお客様をつなぐ喜びの共感こそがおいしい食事の源泉であり、そこには「ひと」にしか成し得ない価値の提供があります。日本発の「おいしさ」を世界に広げていくには、国・地域ごとに異なるニーズを理解し、味とサービスに還元できる「ひと」の存在が不可欠なのです。

3つの共 創1

2

3

Interaction

Connection

Cross-Section

一方的に価値を創り込むのではなく顧客と価値を共創する部門・事業会社・国境を超えた繋がりを活かして新しいビジネスモデル・
サービスを提供する業種・業界の垣根を超えた
社外の知恵やノウハウを活用し、新しい価値を共創する

インタラクション

コネクション

味とサービスの価値をグローバルに拡げる𠮷野家ホールディングスの「ひと」づくり

Focus

クロスセクション

インタビュー山東𠮷野家餐飲管理有限公司 総経理●

姜 勇（じゃん よん）

2002年に留学生として来日。アルバイトをする中で、はなまるに出会いお客様の温かい言葉や職場の仲間の親切に励まされて、2008年にはなまるの正社員に。
その後2010年の上海万博への出店等キャリアを築き、2019年にはなまるから𠮷
野家へ移り、現在は山東𠮷野家の総経理。𠮷野家の味とサービスを異なる国・地域に拡げ、収益につなげていくことをミッションに店舗づくり・組織づくりに励んでいる。

誠実さや責任感を重んじ、中長期的な成長を優先
成長スピードを競う多くの中国企業が短期成果を求めるのに対し、長期視点での持続的成長に主眼を置いている点が、𠮷野家

ホールディングスの「ひと」づくりの特徴です。
私自身の歩みを振り返ってみても、失敗を重ねながらも努力の成果が会社に評価され、アルバイトから𠮷野家の総経理と、国や12出身を超えキャリアアップの機会をいただけました。誠実さや責任感を重んじ、中長期的な人材の成長を優先するスタンスこそが𠮷

3

野家ホールディングスの「ひと」づくりです。
●

高齢者向け牛丼の具を常温商品として提供

その他

P19

～味とサービスの価値をグローバルに拡げる𠮷野家ホールディングスの
「ひと」
づくり～

𠮷野家

3 つの キ ー ワ ー ド

健康

海外事業における
グローバル人材の活躍

はなまる

P18

店長・スーパーバイザーには、交渉力やマネジメント力が求められ、幹部社員には、部下を適材適所で活かし、強みを伸ばして

海外事業

ひと

強みを活かし、多様性を取り入れる「ひと」づくり

いくリーダーシップが重要です。
また、これからの海外事業を牽引していくには、国ごと・地域ごとの多様な考え方を取り入れて、円滑なチームワークで現地の人
材とコミュニケートしていくことが不可欠になるでしょう。私が率いる山東𠮷野家では、そうしたマネジメント力とともに事業全体を把握できるスキルを備えた幹部候補を育成すべく、幅広い業務を経験させています。
●

コロナ禍による外食産業の変化から事業機会を切り拓く
新型コロナウイルス感染症が拡大する中、𠮷野家は「安心・安全のブランド」として認知され、高い評価を得ています。
一方、飲食店の売上はデリバリーが多くを占め、店舗での提供商品に「＋α」の期待が寄せられるなど、消費者の行動・ニーズに大きな変化がみられます。山東𠮷野家でもデリバリーの強化や、従来メニューに加えたチョコレートなど菓子類の取り扱いを進め～「食欲」
からのアプローチで「心身の健康」を創造～ています。𠮷野家の牛丼のおいしさとサービスを広く提供していくことをミッションとしながらも、お客様視点の価値観を作り上げていくことが今後の課題です。例えば地域ニーズに合わせた、中国系ブランドによる業態の多角化といった事業展開も考えられるでしょう。𠮷野家ホールディングスグループの「ひと」による価値づくりは、巨大な中国市場にさまざまな可能性を拡げ、飲食店の未テクノロジー
P20

17

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

来を拓いていくと思います。

飲食業を再定義する
未来の店舗設備づくり～省人化でなく「ひと」を技術でサポートし、オープンイノベーションで可能性を拡大～共有価値

事業活動による
価値共創と「おいしさ」の両立と「+a」が生み出す変化にとんだ豊かな食生活
お客様 「安心・安全」

社員

関連するSDGs

自身の強みと多様な考え方を活かし、挑戦と活躍ができる場

を切り口としたグローバル展開と持続可能性なビジネスモデルの形成
𠮷野家 「ひと」18About𠮷野家ホールディングス

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ビジョン ＆ 価値創造 ─𠮷野家ホールディングス価値共創─

高齢者向け牛丼の具を常温商品として提供

インタラクション

健康Interaction

クロスセクション

テクノロジー

Cross-Section

世の中のニーズ・社会的要請

世の中のニーズ・社会的要請

高齢者人口の増加が続く我が国では、地域包括ケアシステムを円滑に進めるべく、高齢者のケアを在宅中心とせざるを得ない状
況が生じており、家庭でも利用しやすい介護食のニーズが高まっています。

世界的な新型コロナウイルスの感染拡大により、企業を取り巻く経営環境は不可逆的な変貌を遂げ、ニューノーマル下における利便性向上、外出抑制・非接触施策など、事業を通じた社会課題への対応が求められています。𠮷野家ホールディングスグループ

高齢者が充実した生活を送るためには、日々の食事を通じ、食べることの楽しさや喜びを感じていただくことが重要です。咀嚼・は、これらの対応にテクノロジーを積極的に活用しつつ、常に「ひと」を活かす視点を保持し、未来の店舗設備づくりとして推進し嚥下機能の低下や塩分量の調整に配慮しつつ、おいしさと豊かさを十分に備えた介護食が求められています。

ています。

「食欲」からのアプローチで「心身の健康」を創造

省人化でなく「ひと」を技術でサポートし、 オープンイノベーションで可能性を拡大

Focus

インタビュー

株式会社𠮷野家 外販事業本部 商品企画室室長

音喜多 弘樹

食肉加工品メーカー、食品OEMメーカーでの営業・商品企画を経て、2017年8月に𠮷野家、ケア事業部に入社。
「𠮷野家のやさしいごはん」の事業給食企業・介護施設への営業担当として活躍。2020年9月からは商品企画室で介護食を含む外販商品の開発に従事。

Focus

インタビュー

株式会社𠮷野家 未来創造研究所
未来施設・設計 部長「𠮷野家のやさしいごはん」に込められた想いに感銘

●

●

春木 茂

𠮷野家店舗でのアルバイトを経て、1985年に入社。関西エリアで5店舗の店長を務めた後、スーパーバイザーとして店長を指導する立場から営業部長となり、関西地域の営業本部長に。2015年より未来創造研究所に着任し、施設設備の開発を担当。店長時代の現場経験を活かし、未来の店舗づくりに向けてさまざまな設備・システムの開発に取り組んでいる。

業務負担を軽減し、楽しく仕事に集中できる店舗へ

3年半前、冷凍食品の「𠮷野家のやさしいごはん」を初めて食べた私は、介護食として充足している本商品が、𠮷野家の牛丼の未来創造研究所では、主に施設設備と店舗の新フォーマットを開発しており、私が担当する施設設備では、「ひと」を技術でサポー

味わいも十分に保持していることに強い感銘を受けました。そして実際に、本商品が介護施設生活に明るさや活気をもたらしている

トし、店舗の業務負担軽減につなげています。アクティブシニアや女性を含むすべての従業員が楽しく、集中できる現場環境にする

様子を目の当たりにし、高齢者の心身のケアにもつながる、おいしさ・楽しさの価値提供の可能性を確信しました。

ことで、「飲食業の再定義」につながるお客様への価値提供を目指しています。

●

これまでに、AIを活用した勤務シフトの自動作成、汚れが落ちやすいナノ釉薬を使った食器、安全で機能的な高pHアルカリイオ

開発は味と見た目にこだわり、常温化で販路を拡大
その後、より利用しやすい常温商品化のご要望をいただくことが多くなりました。常温商品であれば取扱い要望の強かった歯科や調剤薬局などへの販路拡大も可能となります。
そうしたニーズに応え、約2年をかけて「きざみ牛丼の具」「やわらか牛丼の具」のレトルト商品2種類を開発し、2020年11月に

ン水の洗剤など多くの開発・店舗導入を手掛けてきました。直近では、ご飯を炊き立て同様の状態にする調理器や全自動食器洗浄ロボットなどの実用化を進めています。

「セコムかんたんシフトスケジュール」によるシフト改革●

AIを活用した勤務シフトの自動作成は、セコムトラストシステムズ社およびエクサウィザーズ社との共同開発により「セコムかんた

発売しました。風味の保持や肉の収縮低減など、常温商品化における課題をクリアし、UDF（ユニバーサルデザインフード）規格んシフトスケジュール」として実現し、全国の𠮷野家店舗に導入されました。勤務シフトに関する店長の業務負担を大幅に軽減し、に対応した商品を完成させました。
味はもちろん見た目にもこだわったレトルト商品の登場は、介護の現場だけでなく流通業者からの反響も大きく、今後は生産体制

従業員が働きやすい職場づくりに寄与しています。
「セコムかんたんシフトスケジュール」
は、従業員が希望する勤務時間帯を集計し、を整え、ドラッグストアやスーパーマーケットへの提案を開始します。

最適な形で予定を組み合わせる機能と、欠員調整に際して候補対象者を推奨し、円滑な交渉を支援する機能を二つのAIがそれぞれ

𠮷野家ならではの「おいしい肉を食べる満足感」を提供でも高い有用性を示しました。

担うことで、従来の煩雑な手順を合理化。スマートフォン等からオンラインで勤務シフトの登録・確認が可能なため、コロナ環境下●

ケアビジネスのミッションは、𠮷野家ならでは●社内にない視点と発想による飛躍を共創に求めての「おいしい肉を食べる満足感」をコンセプトに、

また、新たな取り組みとして、「牛丼テック」を開催し、テクノロジーを活用した店舗センシングプロジェクトを公募。2021年2月

食欲からのアプローチで心身の健康に寄与してには、アイオーティードットラン社の「肉鍋全力センシング」を共創パートナーおよびソリューションに決定しました。牛丼調理におけいくことです。介護食の選択肢を拡げ、すべてる肉鍋の温度と盛り付け動作をセンシングで確認し、おいしさの可視化と安定化を実現する提案です。社内にない視点と発想によの人々に食の豊かさを提供していきたいと考える飛躍に期待が寄せられます。「牛丼テック」では、他にも優れた提案が寄せられており、「肉鍋全力センシング」と並行して共創をています。

進めていく考えです。

共有価値
お客様 「おいしさ」からの「心身の健康」
取引先

食を通じた高齢者への「充実した生活」の提供をアプローチとしたサステナブルなビジネスモデルの構築
𠮷野家 「おいしさ」

19

飲食業を再定義する
未来の店舗設備づくり

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

共有価値
関連するSDGs

お客様 「安心・安全」で「おいしい」食へのアクセス向上
社員

関連するSDGs

「楽しく」
「快適」
に働き、自身の「強み」
が発揮できる職場環境

𠮷野家 「ひと」の強みを最大化するテクノロジーを活用した仕組みの構築

20

About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

事業別戦略 ─構造変化─

コロナ環境下における生き残りをかけて
グループ全体の「構造変化」を遂行

コロナ禍は、日本経済はもちろん世界経済においてもかつに、河村社長と毎日ひざ詰めで打ち合わせ、各社に即時伝達て経験のない危機であり、とりわけ人々の集まりによって成りした日々でした。その後は、キャッシュ流出抑止へのアジリティ

立つ外食産業にとっては、存亡をかけた極めて厳しい試練と（俊敏さ）を要した5月までの状況から、これらの緊急対応によ

なっています。国内では、2021年1月から2回目の緊急事態

る一定の施策効果を得て、レジリエンス（回復・復元）を目指宣言が発出されました。手綱を緩めずに対応していかなくてはしていくモードに移行しました。

いけない状況が現在も続いています。

「構造変化」の具体的な取り組み
グループ全体で70億円のコスト効率化

株式会社𠮷野家ホールディングス
常務取締役

小澤 典裕

新型コロナウイルス感染症の拡大は、社会・生活様式を一変させる甚大な影響を及ぼし、当社グループにおいても、企業の存続をかけた緊急対応を余儀なくされました。しかしこの1年間、「構造変化」として進めた取り組みによって、私た
ちは収益体質の強化を果たし、長期ビジョンのセカンドステージに向けた足掛かりを築き上げています。

「構造変化」の推進に至る背景
思い切ったスピーディーな変化への取り組み

コロナ禍はいずれ収束に向かうものの、以前の状況には戻施するとともに、本社フロアを2/3に縮小し、賃料コストを低らないということを前提にせざるを得ません。その中で収益性減しました。本部では、デジタルツールの活用による在宅勤務を担保していくためには、売上の減少を想定した損益分岐点も浸透し、交通費の大幅削減につながりました。

の引き下げが必須となります。当社グループは、2019年度比

そして、感染の収束後も客数回復が見込めない不採算店ので売上が90％に低下しても、従前の利益水準を維持できる体

閉鎖や不採算事業の撤退・休止については、迅速にこれを判質を目標に定めました。逆算すると、グループ全体で70億円

断・決定し、即時実行していきました。

のコスト効率化が条件となるため、その早期実現に向けた「構期後半からの収益回復に向けたフェーズでは、デリバリー・造変化」にグループ全社で取り組み、2020年の上期中に大テイクアウト需要の取り込みを今後の売上確保における柱と位きく進展させることができました。

置付け、そこに対する資金の投下は躊躇なく実行しました。同

収益性の改善は、当社グループがコロナ禍以前から抱えて時にデジタル関連や非接触対応を重視し、事前オーダーやスいた課題であり、私たちは2016年度から長期ビジョン「NEWマートフォンアプリによる展開は、米国事業においても成果を上げました。

私は、2020年5月に常務取締役に着任し、CFOの役割と私の使命だと考えています。今までの常識を見直して、いい物

BEGINNINGS 2025（NB2025）」を通じて、ビジネスモデ

して、河村社長を補佐する立場でグループ経営の舵取りをは残し、 変えるべきところについては、 思い切ったスピー

ルの転換による解決を目指してきました。しかしコロナ禍によ

投資案件については、2019年度からグループとしての実行担っています。外部からの新鮮な視点をグループ経営に導入しディーな変化に取り組む必要があります。従来のホールディン

る外部環境の急変を受け、これまでのスピード感では間に合わ判断・管理を「投資配分会議」に諮っていますが、2020年度

たいという河村社長の意向があり、前職のフードサービスにおグスは、各事業会社に対する適切なガバナンスと権限委譲をないと認識し、新たに推進しているのが「構造変化」です。

ける経営経験も買われて𠮷野家ホールディングスに入社し、企もってグループ経営戦略を進めてきましたが、この1年間は、取り組みの具体的な内容を述べますと、まず当初のキャッた。資金調達・運用についても「グループファイナンス」に移画部門の執行役員を務めてきましたが、コロナ禍という未曽有コロナ禍を乗り越えて生き残っていくための「構造変化」を目

シュ流出抑止として、投資を一旦全面的に凍結する一方、コス行しており、各事業会社に対する資金の融通を安定的かつフの事態に見舞われる中、さらなる重責を負うこととなりました。

指し、これまでと異なるガバナンスの仕組みとやり方で、有事

トの見直しを聖域なく実施しました。

レキシブルに行うことができました。

事業環境が激変する中で、会社の大きな変化を促すことが対応としてのグループ経営に取り組みました。

コロナ禍対応に求められたもの
キャッシュ流出の徹底抑止から収益回復へ

は有事対応としての判断と併用する形で同会議を開催しまし本社部門では、グループ商品本部の主導により最適原価でなお当社グループは、経営状況の変動に備えて手元流動性の食材調達に努め、原材料費のコストダウンを図りつつ、管を高めるべく、2020年5月までに総額259億円の資金調達を理可能コストを洗い出し、可視化と削減を行いました。店舗で実施しました。結果的に2020年度においては、そこまでの資は、従業員・マネージャーが危機感を共有し、急激な環境変金需要が発生しませんでしたが、依然として先の読めない状化の中にあっても食材ロスの低減を意識した在庫管理やシフト況が続いていることから、2021年2月にリファイナンスも含む

2020年度は、かつて経験がなく予想もできなかったコロナ

週実施し、常に営業状況と対応施策を確認しつつ、各社のマコントロールを徹底してくれたことで、大きな成果を上げまし

総額250億円のコミットメントラインを設定した2年間のシンジた。更には、本部から店舗・営業部門への人材配置転換を実

ケートローン契約を締結しました。

禍という事態を受け、特に全国一斉臨時休校が要請された3

ネジメントとホールディングスの協議によって次の打ち手を定め

月、緊急事態宣言が発出された4月から5月にかけて、刻々とていきました。有事対応としてスピードが求められるため、分状況が変化する中で、各店舗では日を追うごとに客足が遠の権でなくトップダウンによる指示が中心となり、それを各社にいて売上が減少し、資金の流出が続きました。

可及的速やかに浸透させることが私の役割でした。店舗の休そのため、まずグループ全体のキャッシュ流出を食い止める

業や閉店の判断も、今回はホールディングスにおいても検討をことが喫緊の課題となりました。今までは、ホールディングス

加えており、先が見えない状況の中、営業継続の可否を果敢が各事業会社の業績進捗を把握・管理する機会として、半期に決定することが求められました。

ベースで会議を設けていましたが、これを4月および5月は毎

21

業会社とホールディングスで共有し、行動に移していくため

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

状況が悪い時に必要なのは、まず目標設定です。それを事「構造変化」による成果と今後
コスト効率化を定常的に持続させる仕組み
70億円のコスト効率化は、チャレンジングな目標設定でした（3ヵ月間）に営業利益の黒字化を果たし、通期では売上高がが「構造変化」によってそれが可能な体質となり、今後の業

2019年度比で90％に届かなかったものの、営業損失・経常績への効果が期待できる状況です。2020年度は、第3四半期

損失は予想数値に対し、損失幅を大きく減少させました。

22

About𠮷野家ホールディングス

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フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

事業別戦略 ─構造変化─

しかし大事なことは、このコスト効率化が一時的なものにと元に戻らなかった場合でも、収益体質の改善が進んでいるた

どまるのか、定常的な効率化を成し遂げたのか、という点でめ、2020年度のような業績悪化に至らないと考えています。

す。現時点の成果には、一時的なコスト効率化によるものも多

足もとの状況を事業会社ごとに見ると、𠮷野家は以前からテ

くあり、それらを定常的に持続させるために仕事を変えていく

イクアウト・デリバリーに対応していた強みが活き、冷凍食品

グループ全体で取り組んでいる「構造変化」は、コロナ禍

上回るROICを維持しない限り、企業として永続できないといことが、次の収益回復に向けたステップとして不可欠です。例の需要も増加しているため、比較的順調に推移しています。

による環境変化を受けた緊急対応および収益回復への施策でう考え方を全社に更に浸透させる必要があります。その上で、を挙げれば、デジタルツールの活用のように業務に定着させ、はなまるは、テイクアウトに不向きな麺業態であることに加え、あると同時に、慢性的課題となっている収益性や投資効率の資本投下における判断基準を明確化し、投資の実行後は想定

コスト効率が元に戻ることのない仕組みに落とし込んでいく取都心・駅前・商業施設を中心とする立地がコロナ環境下で不低さ、海外事業における成長の遅れなどについて、その解決したROICの創出について進捗を確認、管理していくPDCAサり組みです。そして同時に、2019年度レベルの業績を復元す利となり、厳しい状況にあります。現在は、テイクアウトに対を図るものでもあります。

イクルを回します。これらを厳格に適用した財務規律によって、べく、さらなる売上の獲得に向けて次の一手・二手を打ってい応した麵の改良やデリバリー専門店の設置、唐揚げ業態との低収益性に関しては、𠮷野家において2019年度から本格かなくてはなりません。

コラボ展開などの手を打ち、ロードサイド店舗の出店について化させている戦略、店舗フォーマット「クッキング＆コンフォート

海外事業に関しては、これまで出店規模の拡大を重視して今後については、当初コロナ禍が2020年度中に収束に向も準備を進めています。海外事業は、アセアン地区が厳しい（C＆C）店舗」への転換を高収益化の足掛かりとしています。

きたことにより、一部のエリアで不採算店舗の発生を招いていかい、2021年度は事業への影響度が低下することを想定して状況にありますが、米国および中国は、デジタル活用による

このフォーマット転換は、営業利益の増加をもたらす一方、既ましたが、コロナ禍対応の一環として、グループ内のすべてのいましたが、期初の時点で2回目の緊急事態宣言が続いてお事前オーダー・決済を導入したテイクアウト・デリバリーで注

存店の改装による固定資産の除却損が発生しますが、方向性店舗について持続可能性を判断した上で、不採算店舗を閉鎖

り、先の見通しが不確実な状況にあります。ただし、売上が文を獲得し、堅調に回復しています。

としては間違っておらず、中長期的に収益改善が進んでいく見する見直しを実施しました。今後は、米国・中国・インドネシ【図解解説】𠮷野家ホールディングスの「有事への対応」と「構造変化」
2020年
4月

5月

6月

7月

投 資 は一 旦 全 面 凍 結し、各社が危機意識を持って
コスト削減を追求

各事業会社との会議で常に営業状況と対応施策を確認

原材料費のコストダウン● 食材ロスの低減を意識した在庫管理やシフトコン
トロールを徹底● 店舗・営業部門への人材配置転換を実施するとともに、 本 社 フロアを2/3に縮小し、賃料コストを低減● 不採算店の閉鎖、不採算事業の撤退●各社のマネジメントとホー
ルディングスの協議により次の打ち手を講じる

各社に伝達指示トップダウンによる
決断・指示

各社代表

吉野家ホールディングスによる検討

毎週の会議で営業状況と対応施策を確認
グループファイナンス機能

23

10月

11月

12月

1月

2月

グループ全体で構造変化を推進

グループ全体のキャッシュ流出を食い止め●

9月

収益性と投資効率を高め、 海外成長を加速

ア・フィリピンの4エリアを戦略重点地域と位置付け、アフター装が一時停滞しましたが、2021年度後半からこれを再開しま

コロナに対応した店舗フォーマットの転換を進めることで、成す。この1年間の取り組みでコスト効率が向上しているため、長の加速と収益改善を実現していきます。

従来以上の高収益化が期待でき、固定資産の除却損についても吸収できる見込みです。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

安定的かつフレキシブル
な資金調達・運用重要なテーマであると認識しています。これを改善していくた

コスト効率化を定常的に持続させる仕組み
コスト効率化を業務に定着させ、次の収益回復に向けたステップとしての役割を果たす●●

2019年度比で売上が90％に低下しても、従前の利益水準を維持できる体質に「構造変化」

グループ全体で70億円のコスト効率化ができる体質（損益分岐点の引き下げ）となり、今後の業績への効果が期待できる状況

70億円のコスト効率化

法務室およびグループ管理本部を管掌することとなりました。
より幅広くグループを統制する立場で「構造変化」の陣頭に立ち、全社の取り組みを支えてまいります。

サステナブルな成長の実現へ
財務・非財務両面の強化が企業価値向上の条件
サステナブルな成長には財務・非財務両面のアプローチが拡大によって期待に応えてまいります。またESG/SDGs経営を必要と捉えており、この二つを企業価値向上のエンジンとして念頭に置き、事業を通じて社会・環境問題の解決に広く貢献

強化していく考えです。

できる企業を目指します。環境保全や省資源、フードロスの削においては、前述の高収益化と投資効率の改善に向けた財務
2020年度は、第3四半期（3ヵ月間）に営業利益の黒字化を果たし、通期では売上高が2019年度比で90％に届かなかったものの、営業損失・経常損失
は予想数値に対し、損失幅を大きく減少させました。

なお、CFOとしての職務に加え、2021年度からグループ

めには、投下資本利益率（ROIC）をKPIとして、資本コストを財務的側面では、安定的な財務基盤に加え、当社グループ

トップライン
従前の総費用「構造変化」
後の総費用
従前の損益分岐点「構造変化」
後の損益分岐点

投資採算性を高めていく方針です。

込みです。2020年度は、投資の抑制によりC＆C店舗への改

一方、投資効率の低さに関しては、私自身の職責としても有事への対応

●

8月

2021年

慢性的な課題の解決に向けて減による循環経済の実現や貧困の解消は、「食」に携わる当社グループが継続的に取り組むべき重要なテーマです。

規律の強化が条件となります。すなわち、資本コストを上回る

こうした財務・非財務両面の活動を適切に執行する体制としROICの創出を維持することが、財務的にはサステナブルな成て、コーポレートガバナンスの強化を重視しています。健全で長であると言えます。

透明・公正な経営を担保し、その執行を社外役員による外部

非財務的側面では、あらゆるステークホルダーと共存・共栄

視点を導入しながら監督することで、サステナブルなマネジメ

し、価値を共創し続けることが条件であると考えます。そのたントを実現していきます。さらに、多様な人材が活躍する組織

めに私たちは、お客様に提供する価値をマーケットインの視点

づくり・職場づくりを通じて、先が見えない時代を乗り越えてで高めながら、多くのお取引先様、グループの従業員とともいくための知見・経験を集め、イノベーションの土壌を形成しに事業の発展を実現する仕組みを築き上げていきます。ご支たいと考えています。

援いただく株主・投資家の皆様には、利益還元と企業価値の24

About𠮷野家ホールディングス

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事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

事業別戦略 ─各社─株式会社𠮷野家代表取締役社長

河村 泰貴

𠮷野家

確立しました。そして2019年度は、既存店舗の改装を中心に

前述の通り2020年度は、不採算店舗の閉鎖とコスト効率化

C＆C店舗への転換を本格化し、2020年度以降は、これをさによる体質改善を果たし、同時にテイクアウト対応の強化をグループの成長を支えるべく客層を拡げ、収益性を向上

らに加速していく考えでした。しかしながら、コロナ禍という図ったことで、コロナ環境下においても利益の回復・拡大を追想定外の危機が発生したことにより、有事対応としてキャッ求できる「構造変化」を成し遂げました。今後は、「構造変化」

有事対応を経て、利益拡大に向けた基盤づくり

シュの流出につながる投資計画を一旦全面凍結させ、C＆C店

による効果を発現させながら、C＆C店舗への転換を再開し、舗への転換についても一旦中断しました。

客層の拡大を収益力の向上につなげていきます。

が大きく進展。セカンドステージの成長ドライバーとなるC＆C店舗への転換を再開。

売上高 2018.2（億円）

2019.22020.22021.2

セカンドステージにおける展開

1,010
1,036
1,116
1,056

2020年度の振り返り
1,189店舗（前期末比25店舗減）となりました。そのうちデながらも、その中でコスト効率化による体質改善を図り、同時リバリー対応店舗は、前期末の461店舗から751店舗に拡大にテイクアウト対応の強化をはじめとするトップライン確保へのし、積極的に需要を取り込んでいきました。

りが大きく進展しました。

2021年度は、既存店の改装によるC＆C店舗への転換を下て中断したファーストステージからの移行を再開し、2021年度

期から再開し、新店舗はC＆Cでの出店を基本とします。さらからの3年間をセカンドステージとして始動します。𠮷野家は、に2022年度以降も継続的に転換を進めていき、2025年度にセカンドステージにおいてグループ全体の利益拡大を牽引し、は550店舗を目指します。

コロナ環境下で成長を遂げていくための確固たる基盤を築き上げる役割を担います。

販売施策では、2020年3月に「お子様の食事支援」「ご家

また2021年度は、テイクアウト需要の獲得に向けた取り組
みを一層強化し、テイクアウト専用の注文タブレットの導入やそのカギを握るのがC＆C店舗であり、女性や家族連れのお受け渡し口の設置を進めていく他、お客様の利便性向上と待客様を取り込んで客層を拡げ、トップラインを確保しながら𠮷

ち時間の減少をもたらし、店舗の業務効率改善にもつながる

野家の認知度を高めていく相乗効果が期待できます。そして、

モバイルオーダーの活用に注力していきます。

この1年間の体質改善によって引き下げた損益分岐点を維持す

この1年間は、新型コロナウイルス感染症への対応に追われ取り組みに注力したことで、今後の利益拡大に向けた基盤づく

長期ビジョン「NB2025」は、コロナ禍への有事対応によっることで、利益の拡大を果たしていきます。

これらの取り組みにより2021年度の業績は、売上高の増収増益を見込んでおります。

高水準の利益拡大へ

庭の食事支援」を実施し、全国一斉休校による昼食ニーズを

外食産業の経営環境は、コロナ禍によって一層厳しさを増しきました。

2020年4月以降、緊急事態宣言の発出とともに、営業時特別価格で支えました。緊急事態宣言が発出された4月からは、ており、生き残りをかけた競争も今後ますます激しいものに

コロナ環境は、依然として多くのリスクを内在していますが、間の短縮や店舗の一時休業を実施し、また通勤人口の減少やイートインの減少をテイクアウト需要の獲得でカバーすべく、「牛なっていくと思われます。その中で𠮷野家は、長期ビジョン

私たち𠮷野家は、収益性をより高めていくことでリスクに備え、外出自粛傾向の拡がりによる影響を受けたことにより、既存店

丼テイクアウト15％オフキャンペーン」の実施、「テイクアウト「NB2025」が目指す「飲食業の再定義」に向けて、グルー変化を乗り越えて成長機会を捉えてまいります。

売上高は前期比8.5％減となり、既存店客数も同11.4％減と限定ファミリーセット」の販売などによる売上拡大を図りながら、

プ全体の取り組みをリードし、将来の成長に低水準で推移しました。期後半は、10月の既存店売上高が同「食」のインフラとしての役割を認識し、商品の提供を維持し必要な資金を確保すべく、収益性をさらに高0.4％増とプラスに転じるなど、回復の動きを示しましたが、ていきました。

めていかなくてはなりません。

その後は各自治体からの時短要請に加え、2021年1月に2回商品展開においても、テイクアウトでもおいしく食べられるメ

2003年のBSE問題発生以降、収益性の目の緊急事態宣言が発出されたことも相俟って、厳しい状況

ニューの提供を基本とし、「肉だく牛丼」「スタミナ超特盛丼」や低さは𠮷野家の長年にわたる課題でしたが、が続きました。

「牛たん麦とろ御膳」、冬期は定番の「牛すき鍋膳」に加えて「黒コロナ禍への有事対応を機に「構造変化」へ

毛和牛すき鍋膳」を投入しました。こうした取り組みにより、の取り組みを一気に推進し、体質改善を遂げ

算店舗の閉鎖と、店舗におけるコストコントロールの改善など

テイクアウトを伸ばしながら、客単価も同3.2％増と伸長させるたことで、市場の回復フェーズにおいては、により、損益分岐点の引き下げを果たしました。国内店舗数ことができました。

高水準の利益拡大を果たせる見込みとなって売上高の減少に伴い、利益も前期を下回りましたが、不採は、25店舗を新規出店し、50店舗の退店を実施した結果、有事対応から「構造変化」へ

25

𠮷 野 家は、 長 期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2 0 2 5において、客層の拡大に向けた「クッキング＆コンフォート（C（NB2025）」のファーストステージ（2016年度～2018年度）＆C）店舗」の実験・検証を推進し、次世代店舗モデルとして

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

26

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事業別戦略 ─各社─株式会社はなまる代表取締役社長

門脇 純孝

はなまる

回復への足掛かりを築くことができました。
こうした取り組みと並行して、コロナ禍による労働環境・生構造変化への取り組みを断行
黒字回復に向けて効果発現へ

生活費の貸付やメッセージの発信を随時行い、士気を落とさず働くことができるよう、ケアに努めました。

活環境の激変に見舞われ、不安を抱えた従業員を支えるべく、

コロナ禍による収益悪化を克服すべく、徹底した2021年度の重点施策

コスト削減と不採算店舗の整理を実施。今後3年2021年度は、業績の黒字回復に向けた方針として「商品ます。2021年度中に1店舗の出店を目指す新店舗モデルでは、

価値づくりと利用機会創出」を打ち出していきます。引き続き厨房機器の自動化やセルフレジの導入により従業員の作業負コロナ禍の影響を前提としつつ、お客様の新たなニーズに応担を軽減しつつ、天ぷらの陳列販売をサーブ提供に切り替え、え、売上の増加につなげることで、損益分岐点の引き下げにテイクアウト・デリバリー専用口の設置により、店内動線の改よる効果を発現させていく考えです。

善を図ります。

間で業績回復を図り、再成長へ。

売上高 2018.2

（億円）

270
290
308

2019.22020.22021.2203

新規顧客の開拓および需要喚起への取り組みでは、既にほぼ全商品で対応しているテイクアウトを一層強化すべく、「おいしさ時間」を保持するために、創業以来最大の麺の品質改良を行いました。売上高に占めるテイクアウトの比率は、2019
年度の0.7％から足もとでは4～5％に増加し、売上額では約10倍に拡大しています。2021年度は、同比率を10％まで伸ばしていきます。

2020年度の振り返り

同時に、夏期と冬期でそれぞれ麺のおいしさを引き出すため

2020年度は、新型コロナウイルス感染症の拡大による影響

こうした状況下、はなまるでは後述のコスト削減策と並行し、に季節による麺質変更を行い、工場製麺による安定した高品を大きく受け、営業収入の大幅な減少と創業以来最大の損失

売上の獲得に向けた施策を実行していきました。イートインの質の価値とともに訴求します。また、うどんと相性のいい野菜計上を余儀なくされました。期末現在の国内店舗数は、18店減少をカバーすべく、テイクアウトおよびデリバリーの強化に

サイドメニューの拡充やかき揚げ天ぷらのサイズアップ、うど舗を新規出店した一方、計画外だった不採算店舗の閉鎖も含努める一方、グループ内のから揚げ専門業態「鶏千」のからん以外のニーズを取り込んでいく「鶏千」のから揚げ定食、カめ50店舗の退店を実施したことにより、490店舗（前期末比揚げメニューを全店に導入し、コラボレート展開を推進しましレーライスの販売拡大も進めていきます。そして、これらの取32店舗減）となりました。

た。また5月には、市場環境の大幅な悪化を鑑み、急遽これまり組みによる成果を着実に上げるべく、営業部門の品質責任者

2回の緊急事態宣言の発出により、店舗の休業や時短営業

でサービス価格で提供してきた「かけ」の価格改定を行いまし（CQO）を新設し、調理工程の見直しをはじめとする活動を通を行ったことで、最も影響を受けた4月度売上は前年の20％のた。6月・7月には「冷かけ」を初めて全国展開し、夏期の定じて、店舗のオペレーション能力を高めてまいります。

水準にまで減少しました。都市部のオフィス街や学生街を中心番商品としての定着を図りました。

とする出店エリアで人出が減少し、フードコートなど商業施設「PIZZA & WINE カヤバール」を運営するバル事業は、ア「自動化」「省力化」を重視してきましたが、今後は「テイクア内のテナント店舗においても、施設全体の休業が実施され、ルコール業態の回復が当面見込めないことを踏まえ、9店舗か

ウト対応」「非接触」を加えた4テーマを掲げ、「お客様に安心

営業再開後も集客の減少と客席の間引きによる稼働率の低下

ら4店舗に縮小しました。食事利用を中心とする営業コンセプと利用しやすさをどう提供するか」という課題をクリアしていきが続きました。

トに転換し、新たな客層・ニーズの獲得を目指しました。

成長軌道への回帰に向けて

課題認識と喫緊の対応
はなまるは、人々が多く集まる都心部のビルイン店舗や商業

27

一方、新たな店舗モデルの開発については、これまで厨房の損益分岐点の引き下げをはじめとする2020年度の構造改革
利に働いています。

3年間における私たちのミッションです。

は、従来であれば数年かけて取り組んでいた施策を一気に実

また、引き続きSDGsテーマへの取り組みにも注力し、CO2

施設内のフードコート店舗を中心に出店し、いつでも気軽に利

私たちは、損失の拡大抑止を喫緊の課題として、投資案件

行し、かつてないスピードで為し遂げた成果です。この新たな削減など特に環境負荷の低減については、店舗で発生する廃用できる食事場所としての強みを発揮し、お客様のニーズを取を当面凍結させ、コストの増加につながる営業施策を延期・保構造の上で売上高・利益を着実に積み上げ、成長軌道への回棄麺の加水分解処理など、独自技術の開発・導入を進めていり込んできました。しかし人の賑わいが敬遠され、営業に制約留する一方、本部機能の縮小や不採算店舗の閉店、店舗賃帰を果たすこと。そして、将来の発展を担っていく次期経営きます。

を受けるコロナ環境下においては、従来の立地による強みが料の減額交渉を実施し、食材配送回数の低減や勤務シフトのチームを育成し、持続的成長への足掛かりを築くことが、今後一転して弱みとなりました。また麺業態の特性として、テイク改善など、さまざまな形で費用削減に取り組みました。その結アウトやデリバリーよりもイートインを主柱としてきたことが不果、損益分岐点を2019年度水準の83％まで引き下げ、業績

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

はなまるの変化と新たな動きにぜひご注目ください。

28

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事業別戦略 ─各社─株式会社𠮷野家ホールディングス 取締役
東南アジア・中国統括本部長
アジアヨシノヤ
インターナショナル CEO
𠮷野家（中国）投資有限公司 
董事長

成瀨 哲也

海外
「和食なら、𠮷野家ブランド」と世界中で選ばれる存在へ
経営戦略の策定や投資配分を日本側で統括し、店舗モデルを現地パートナーと共同開発する体制
で、海外事業の再成長を実現。

売上高 2018.2（億円）

2019.22020.22021.2

し、海外事業展開の効率化を図ります。特に商品面では、牛

私たちは、こうした取り組みを通じて、各地の提携パート

肉や玉ねぎ、米など食材の仕入集約・安定供給を図る他、需ナーやFCオーナーと同じ方角を向き、同じ未来に向けて新た要が拡大している冷凍牛丼の中国における現地加工、東南ア

な店舗モデルの共同開発に取り組み、海外事業の再成長を実ジアへの技術供与も実施していきます。店舗開発は、これまで現してまいります。2021年2月に締結したフィリピンの外食最通り現地の事業会社に委ねますが、メニュー開発は、現地と大手Jollibee Foods Corporationとの合弁契約による事業

日本側でノウハウの共有化を進めていく考えです。オペレーショ

展開も、共同開発による拡大を目指すものです。

ンについては、𠮷野家ブランドの仕様書とも言える「グローバ

世界中で「和食なら、𠮷野家ブランド」と選ばれる存在にな

ルシステム」を磨き上げ、厨房機器の開発やFCの指導も含め、るべく、2021年度から「グローバルシステム」の確立と新た海外事業全体で運用していきます。

な店舗モデルづくりを着実に進めていきます。

197
211
219
195

その他
内食需要を取り込みながら黒字化に向けて体制整備

2020年度の振り返り
新型コロナウイルス感染症の拡大による海外事業への影響
は、エリア・国ごとにダメージの濃淡が生じました。
東南アジアでは、主力のインドネシアにおいて売上が半減し、現在も先が見えない状況が続いています。フィリピン、マレーシアも大きなマイナス影響を受けましたが、タイにおけるダメージは比較的少なく、シンガポールは早期の感染収束により前年度並みの売上を維持しました。中国では、厳格なロックダウン政策を受け、第1四半期の業績が落ち込んだものの、その後の感染収束とデリバリー需要の取り込みにより、売上は
前年度と同水準まで回復しました。
こうした状況の中、不採算店舗について東南アジア全体で23店舗、中国で72店舗の閉鎖を実施しました。

環境変化と課題認識
当社グループは、2014年にアジアヨシノヤインターナショナが必要となってきました。

ル、2015年に𠮷野家（中国）投資有限公司を設立し、両社

一方、コロナ禍がもたらした消費者ニーズの変化を受け、をそれぞれ東南アジア事業と中国事業を統括する持株会社とし現地の提携パートナーやFCオーナーの間では、「従来型のレスて、各地域におけるグループ経営の権限を委ね、積極的な出トランスタイル」に対する問題意識が高まり、具体的に「デリ店拡大を進めてきました。しかし長期ビジョンの「実験」フェー

バリー専門店舗」
や「デリバリー＋イートインのハイブリッド店舗」

ズが終了し、「拡大」フェーズへ移行していく中、現時点で投への転換を要望する声も上がっています。私たちは、そうした資の回収に至っておらず、成長の規模も十分な水準にないこ

新たな店舗モデルを提携パートナーやFCオーナーと共同開発とから、投資の絞り込みと成果の創出に向けた戦略の見直し

していく体制が求められています。

2020年度の振り返りと今後の展開
その他事業は、せたが屋およびウィズリンクが国内外で運営

不採算店舗の閉店や一部業態の撤退を実施する状況となりまするラーメン業態と、鶏料理専門店「鶏千」などスターティンした。その中では、テイクアウトに強い「鶏千」が比較的堅調

グオーバーが手掛ける新業態群で構成されています。

に推移し、から揚げ商品をはなまるに供給するグループ内コラ

ラーメン業態は、国内・海外ともにコロナ禍の影響を大きくボレーションを通じて、売上の確保に貢献しました。

受け、特に空港や大型商業施設に出店している店舗は、航空

2021年度は、ラーメン業態のテイクアウト・デリバリー対応

便の欠航や施設の休業・営業時間短縮、人出の減少が響き、を強化し、内食需要に対応した箱入りラーメンや冷凍ラーメン

極めて厳しい状況となりました。対応施策として、テイクアウトの製造・販売に注力する方針です。またウィズリンクは、店舗やデリバリー、弁当類の開発・販売を開始しつつ、コスト削デザインの刷新など既存店のリブランディングを進めていきま

減・費用圧縮を図りましたが、年間を通して客数が大幅に減少

す。新業態群は、各業態の本部機能を集約・一元化し、黒字したことで、業績悪化を余儀なくされました。

化に向けて出店していく体制を整備します。

同様に、新業態群もコロナ禍による業績の悪化に見舞われ、今後の成長に向けて
以上の課題を踏まえ、当社は2021年3月1日付で「東南ア29を同本部が日本側で統括していく体制に変更しました。

ジア・中国統括本部」を設立し、これまでの地域統括持株会

そして今後は、現地の営業・オペレーションをグループ本社

社2社による現地経営体制から、経営戦略の策定や投資配分の法務部門、財務部門および商品仕入部門が横串でサポート

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

ばり嗎箱ラーメン

鶏千から揚げ30

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事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

コーポレートガバナンス ─考え方と仕組み─

コーポレートガバナンス体制図

関連情報 ➡ P40

基本的な考え方

当社グループにおける事業等のリスクを認識し、適切な対策を

株主総会

当社は、企業価値を継続的に向上させるとともに、法令遵守並びに企業倫理の重要性を認識し、社会か
率性、健全性および透明性を高めることが重要な経営課題であると考えて取り組んでおります。そのために、株主の皆様をはじめ、お客様、従業員、お取引先、地域社会等、さまざまなステークホルダーとの良好な関係の維持・発展に努めるとともに、株主、投資家の皆様に対し、迅速かつ積極的な情報開示に会計監査人（監査法人）

ら信頼され、尊敬される企業となるため、経営の効実施することで未然防止活動に努めるとともに、万一リスクが

選任・解任

諮問

会計監査

1

答申

諮問

取締役会

答申

取締役6名
（うち社外取締役2名）

報告
意見陳述

選任・解任

報酬諮問委員会

2

指名諮問委員会

3

監査

監査役会

グループ戦略会議
4

取締役会が決定した基本的グループ経営方針にもとづき、
グループ経営全般の実行方針ならびに計画などのグループ

選定・監督

努め、経営の透明性を高めてまいります。

協力・連携

代表取締役

当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考として当社ウェブサイト等にて開示を行っております。
弁護士

機関設計
取締役人数
（独立社外取締役）
取締役の任期
会計監査人

全体の重要事項についての審議・検討を実施

業務進捗報告会

え方は、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」

コーポレートガバナンス体制早見表

止対策を講じる

監査役3名（うち社外監査役2名）

グループリスク管理委員会
独立社外役員会現実化した場合には、被害を最小限に抑制し、有効な再発防グループ戦略会議
助言

業務進捗報告会

指揮・監督

各事業子会社の業務進捗を半期に1回取締役および執行役

コミットメント会議
報告・提案

内部監査

員に報告し、共有することによって事業子会社の経営状況
グループ監査室

執行役員

監査役会設置会社
6名（2名）
1年
有限責任監査法人トーマツ

事業会社

事業会社

の改善および戦略課題の修正を必要に応じて適時実施

コミットメント会議
年間の経営状況の報告を行い、次年度の経営計画を取締各部門

役および執行役員に対して答申し、事業子会社または各部室長としての達成数値目標を社長に対してコミットを実施

取締役会、各委員会の運営状況
議長委員長

1

2

3

4

取締役会
関連情報 ➡ P35

報酬諮問委員会
関連情報 ➡ P35

指名諮問委員会

独立社外役員会

河村 泰貴

6

人数と構成

主な役割

社内取締役 4名
名 社外取締役 2名に応じて委員会・プロジェクトなどを随時開催する代表取締役社長 1名
社外取締役 2名

6

名

河村 泰貴

5

代表取締役社長 1名
名 社外役員 2名
社外監査役 2名

内倉 栄三

4社外取締役 2名
名 社外監査役 2名

内倉 栄三

社外監査役2名、執行役員1名毎月1回開催され、通常の決議事項に加え、必要など、活発な議論や意見交換を実施

取締役の報酬等に係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化するための諮問を実施

代表取締役、取締役の指名に係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化する

独立社外役員が相互で必要な情報や意見交換及び認識共有を図り、当社の事業及びコーポレートガ

バナンスに係る事項等について自由に議論を実施

2020年度活動状況／主な議題

開催回数平均出席率

2020年度は16回開催し、取締役の出席率は100%でした。新型コロナウイルス感染症拡大に対応するため、雇用99.3%の維持、投資配分と事業ポートフォリオ見直し、損益分岐点の引き下げ、資金調達など即時性が求められる議題ついて議論を深め、スピーディーに意思決定を行いました。

取締役100%
監査役97.9%

2020年度は3回開催され、委員の出席率は100%でした。主に指名諮問委員会の設置や役員報酬制度改定などに100%ついての議論を行いました（「指名諮問委員会」を設置したことに伴い、役員報酬等諮問委員会を「報酬諮問委員会」に改称しました）。

※2021年3月1日設置のため該当データなし

2020年度は3回開催され、委員の出席率は100%でした。新型コロナウイルス感染症拡大へのグループの対応や、

サクセッションプランなどについての議論に加え、中長期視点でのサステナビリティな成長について意見を交換しました。

—※2021年3月1日設置のため該当データなし

100%※当社は、2021年3月1日付で「指名諮問委員会」を設置し、従来の役員報酬等諮問委員会を「報酬諮問委員会」に改称しました。
ここに記載したコーポレートガバナンス関連情報は、上記変更を反映しています。
「2020年度活動状況／主な議題」
においては、役員報酬等諮問委員会の当該内容を「報酬諮問委員会」の欄に記載しています。

31

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

32

About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

コーポレートガバナンス ─マネジメントメンバー─

区分
氏名

役職

河村 泰貴

代表取締役社長

主な経歴

社内 社外

1993年当社入社。㈱はなまる代表取締役社長を◆経て、2012年より現職。㈱𠮷野家代表取締役社長を兼任。

フードサービス業界で米国駐在経験多数。 西洋

小澤 典裕

常務取締役

フード・コンパスグループ（現社名：コンパスグルー◆

プ・ジャパン㈱）代表取締役社長を経て、2019年
当社入社。2020年より現職。

1988年当社入社。㈱はなまる代表取締役社長を

成瀨 哲也

取締役

経て、2014年より当社取締役。マレーシア駐在を◆経て2020年より海外事業担当として中国・アジア
子会社を統括。

内倉 栄三

社外取締役

◆

明石 伸子

社外取締役

◆

田中 柳介

常勤監査役

増岡 研介

社外監査役

◆

大橋 修

社外監査役

◆

ゴールドマン・サックス証券㈱での証券アナリスト、
投資銀行業務を経て、2008年より㈱ＹＵＭＥキャピ

タル代表取締役。2011年当社社外取締役に就任。

2019年当社社外取締役に就任。NPO法人日本マナー・プロトコール協会理事長。その他、日本放送協会経営委員など。

1979年当社入社。㈱吉野家インターナショナル代◆

スキル・経験

出席状況

表取締役社長、当社取締役を経て、2018年より現職。

1989年弁護士登録。増岡総合法律事務所所長。
東京弁護士会に所属し、2003年度同会副会長就任。1994年当社社外監査役に就任。

1999年大橋公認会計士事務所を開設。2004年

より税 理 士 法 人レクス 会 計 事 務 所 代 表 社 員。
2011年当社社外監査役に就任。

着任時期

取締役会

監査役会

企業経営
経営戦略

営業・
マーケティング◆

2012 年
9月

16/16 回◆

2020 年
5月

13/13 回◆2014 年
5月

16/16 回◆2011 年
5月

16/16 回◆

2019 年
5月

16/16 回◆2018 年
5月

16/16 回

14/14 回

15/16 回

14/14 回

16/16 回

14/14 回

1994 年5月

2011 年5月（100%）（100%）（100%）（100%）（100%）（100%）（93.8%）（100%）（100%）

法務・ガバナンス

会計・財務・
M＆A

人材育成

国際性

多様性

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

（100%）（100%）

◆

◆

◆

◆

◆

◆

◆

取締役の選任理由

33

経営陣幹部の選任と取締役・監査役候補者の指名について

任・指名の方針としています。手続としては、代表取締役が験・見識・専門性などを総合的に評価・判断して選定し、取に関する専門的知見を有する候補者の他、長年の経験と経営は、当社の経営理念を共有でき、経営計画および事業戦略に候補者提案を行い、取締役会で候補者を決議します。取締役

締役会において決定します。執行役員の選任は社内規程に基等に関する豊富な知見を有し、専門的見地から当社の監査役

必要な知識・経験・能力等を備えた人材であるとの判断を選

候補者は、当社定款に定めた員数に基づき、その有する経づき、取締役会で決定します。監査役候補者は、財務・会計の役割を十分果たせる人材を候補者とします。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

34

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コーポレートガバナンス ─機能発揮─

取締役会の実効性評価
当社では、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」にてまいりましたが、2021年度はそのプロセスを見直し、より基づき取締役会の運営を行っており、年次にて取締役会の責客観性と透明性のある分析・評価を目指し、第三者機関によ

務・運営・構成等に対する課題や問題点の分析・評価を実施

る実効性評価を行いました。取締役会の実効性評価に関するし、その実効性を確保しています。2017年よりアンケート方

評価結果の概要については、当社ウェブサイト等にて開示を行式で問題点の抽出・分析を行い、その評価結果の開示を行っうとともに、取締役会の運営等の改善に役立てております。

第三者機関による取締役会の実効性評価
1

2

3

4

評価結果を取締役会で報告し今後の課題や対応について討議

取締役会が実効性を確保

新年度における取締役会の体制および運営に討議内容を反映

報酬諮問委員会
員会」に改称しました。

会から独立した諮問機関である「役員報酬等諮問委員会」が当委員会は主な権限として、取締役と執行役員、子会社取役員の報酬について取締役会への答申を行ってまいりました

締役の報酬等の方針と、その個人別内容について審議し、取が、2021年3月1日付で、代表取締役および取締役の指名に

締役会に対して答申を行います。

係る取締役会の機能の独立性・客観性と説明責任を強化する

当委員会は、取締役会決議により選任された3名以上の取ことを目的とした取締役会の諮問機関「指名諮問委員会」を締役を委員とし、その過半数を独立社外取締役とします。委

設置したことに伴い、役員報酬等諮問委員会を「報酬諮問委

員長は、独立社外取締役から選任されます。

役員の報酬等
役員の報酬額は、株主総会で決議された以下の報酬枠の範よって構成・支給されます。その内容は、持続的な成長に向囲内で決定します。なお当社は、役員退職慰労金制度を廃止けた健全な制度設計とすべく、中長期的な企業価値向上と短しており、役員退職慰労金は支給しません。
①取締役報酬枠

金銭：年額3億円以内 ※1②監査役報酬枠

金銭：年額1億円以内 ※3

株式：年額3千万円以内 ※2

役員報酬の水準と固定報酬・業績連動報酬・株式報酬の割
ファンダメンタルズを考慮し、当社と同規模の上場企業における役員報酬水準等を参考に決定します。

れ重視し、固定報酬のみとし、業績連動報酬及び株式報酬は

構成内容① 固定報酬

② 業績連動報酬③ 株式報酬

役付取締役

60～70％

15～20％

15～20％

業務執行
取締役

80％

10％

10％

支給しません。

当社は、経営の透明性・効率性を確保し、企業活動におい

催し、そこで審議・決定された内容を担当部門が速やかに実て法令・諸規則を遵守するとともに、適切なリスク管理を行う

施しています。各部門の業務執行の適正性・妥当性について観点から、グループ全体にわたる内部統制システムの強化・は、グループ監査室がモニタリングし、取締役会に適時報告

充実に努めています。

します。

当社グループの取締役および使用人の職務執行を法令と定監査役は、監査役会で立案した監査計画に従い、取締役の款に適合させる体制として、経営理念および行動指針をグ

業務執行に対して適法性監査を実施します。また、取締役会

ループ各社において共有・実践し、法令・定款の遵守と企業などの重要会議に出席し、重要事項に関する報告を受けてい倫理の徹底に向けた社内教育を実施します。財務報告についます。監査の実施に際し、監査役はグループ監査室および法ては、法令等に従って適正に作成すべく、経理に関する社内定監査を担う会計監査人と意見交換を行い、連携を図ってい規程を整備し、年度毎の計画書に沿って、整備・運用状況のます。

評価と改善を図っています。当社グループにおけるコンプライ

なお当社は、取締役会の任意の諮問機関として、従来からアンスの状況については、グループ監査室が内部監査を行い設置していた役員報酬等諮問委員会に加え、2021年3月1日

ます。グループ内のリスクマネジメントに関わる評価については、付で指名諮問委員会を設置しました。取締役の指名・報酬等

グループリスク管理委員会が担い、取締役会に報告します。

に関する評価・決定プロセスを一層明確化・客観化することで取締役の効率的な職務執行のための体制としては、取締役
会の月次開催および必要に応じた随時開催に加え、迅速かつ監督機能の強化を果たし、内部統制システムにおいても、さらなる拡充につながっています。

的確な経営判断を補完する目的で、グループ戦略会議等を開※1 使用人兼務取締役の使用人分給与は含まず※2 うち社外取締役は年額2百万円以内※3 監査役の株式報酬制度は、2021年5月27日開催の第64期定時株主総会にて承認を条件として廃止致します。

職務執行体制
法令・定款の遵守と企業倫理の徹底に向けた社内教育を実施

審議・決定された内容を担当部門が速やかに実施迅速かつ的確な経営判断

財務報告体制

経営理念および行動指針

経理に関する
社内規程整備共有実践

年度毎の計画書に沿って、整備・運用状況の評価と改善グループ各社

グループ
戦略会議
報告

グループリスク
管理委員会

指名・報酬等に関する評価・決定

報告

取締役会
取締役

適法性監査

報酬
諮問委員会
指名
諮問委員会

監査役

グループ
監査室

各部門の業務執行の適正性・妥当性をモニタリング連携

会計監査人

合については、当社の事業内容および経営環境における各種としています。

内部監査

ロセスを経て決定されるものとします。

強化を、監査役の報酬は遵法監査を担うという職責をそれぞ

リスク評価

明性、公正性および合理性を備え、これを担保する適切なプ

報酬の基本方針に基づく役員の報酬の構成内容は以下の通り

𠮷野家ホールディングスの内部統制の仕組み

役員の報酬等は、固定報酬・業績連動報酬・株式報酬に期業績の達成、優秀な人材の確保・維持を促すとともに、透

なお、社外取締役の報酬は、経営に対する独立性の一層の内部統制システム

第三者機関による実効性評価

当社では、2017年より社外取締役を中心とした、取締役

なお、2021年２月２６日に取締役会にて決議致しました役員

コンプライアンス体制

35

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

36

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フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報社外取締役 対談

社外取締役

社外取締役

内倉 栄三

明石 伸子

環境変化への対応とコーポレートガバナンスの拡充
社外取締役から見たグループ経営の有事対応

当社は、過去から受け継がれてきたDNAを大切にし、的な体制で取締役会の実効性を高めているため、さらなる多—— 2020年度の経営を社外視点からどう評価していますか？

内倉

価値創造に活かしてきました。企業価値の拡大に資するガバナ様性を導入する意義は、あまり感じられないと思っています。

内倉

長期ビジョンのセカンドステージを始動するはずが、コ況で、結果的に一歩進んだ改善を図りました。環境の回復局

ンスとしては、この点も重視すべきですね。

内倉ロナ禍への対応に追われた1年となりました。その中で、コス面では、以前と違った収益性が期待できると思います。社外

内倉 こうした考えのもと、指名諮問委員会の委員長についえています。資質的な多様性について当社は、管理部門やマート削減と不採算店の撤退を進めることで損益分岐点の引き下げ

取締役は、執行サイドの努力をしっかりモニタリングする役割ては、代表取締役社長が務める形としました。そしてガバナン

ケティング、情報システムなど専門分野の責任者に外部から招を一定程度果たし、財務面においても必要資金を確保したことですが、資金調達については、いくつかの選択肢がある中でスの実効性については、指名機能と報酬機能を別個の諮問委

いた人材の登用も進めており、過去の純血主義から大きく変は、的確な経営判断の成果と言えるでしょう。また事業ポートの判断となり、突っ込んだ議論にも参加しました。事業ポート

員会に分け、報酬諮問委員会の委員長を社外取締役が務める化しました。属性的な多様性については、社外取締役の比率

フォリオの入れ替えとして、京樽の売却を決定し、他の外食関フォリオに関する投資配分会議などにおいても、推進・撤退のことで、これを担保する仕組みを築きました。

を高め、女性管理職・執行役員の人数も徐々に増やしつつあ

連子会社の再編を図る一方、国内外で冷凍牛丼の生産増強投判断を巡り、熱のこもった意見交換が行われました。

ります。今後は、外国人の中核人材登用も拡大すべきでしょ

資に着手しました。これらを投資配分会議やコミットメント会議、

明石 そうですね。
「有事」と「平時」ではガバナンスの効かせ—— コーポレートガバナンスコードの改定で求められている中核人材の多様性確保についてはどう考えますか？

取締役会で検討し、実施したことを評価したいと思います。

方も異なるべきで、「平時」には合議制的な面が重んじられても、明石職の積極登用に向けたクォータ制も導入され、より踏み込んだ明石

平時には進めなかったことにも手を着けざるを得ない状

中核人材にどのような多様性が必要かということは、

外食産業は大きなダメージを受けましたが、その中で「有事」にはスピーディな判断と実行が必要です。その点で今回

企業や組織によって異なると、私は考えます。 取締役会メン

当社は、第3四半期（3ヵ月）に黒字化を果たすなど、社員のは、トップのリーダーシップが効果的に発揮されたと思います。

バーということで言えば、当社の場合は、コンパクトかつ機動

大きな努力が表れました。全社的にスリム化が促進された1年

内倉 しかし結果的に、大幅な赤字により無配となったことにであり、将来に向けた足腰の強化をコロナ禍という外部環境

ついては、経営陣として株主の皆様にお詫び申し上げます。

の変化が加速したと捉えています。

早期の復配に向け、利益の回復に努めてまいります。

—— 新たに設置された指名諮問委員会・報酬諮問委員会についてご説明願います。

多様性には、資質的なものと属性的なものがあると考う。2021年度からの新人事制度では、若手社員・女性管理施策が行われると期待しています。

セカンドステージを再始動、 長期ビジョンの未来へ—— 2021年度は、どのような観点から経営をチェックしま
すか？

本の構成については、財務健全性の確保に向けて検討する必内倉 セカンドステージをもう一度立ち上げ、立て直しを図る

明石

スについては、外部の視点も交えた透明性の確保が求められ1年です。これまで「横」に拡げてきた事業ポートフォリオを一す。引き締めながらも成長領域にしっかり投資し、利益を目指ることから、今回の設置に至りました。

旦絞り込んだ上で、𠮷野家の例で言えば、冷凍牛丼の増産投す取り組みが求められますので、きめ細かいジャッジを社外の明石

企業価値の拡大に資するコーポレートガバナンス

要があります。
依然としてwithコロナの状況が続く1年になると思いま

企業のトップというのは、短期間で育成・選任できるも資やテイクアウト・デリバリー展開、牛肉調達の最適化、C＆C

視点から注視していきます。もう一つ大切にしたいことは、ス

事項も取締役会に進言できる仕組みを保持してきました。今回のではありません。サクセッションプランをきちんと考え、確立

店舗への転換再開など、「縦」へ深化させる方向を推し進め、

テークホルダーとのより一層のコミュニケーションです。緊急の二つの委員会設置は、それをガバナンス機能としてさらに前することは、企業のサステナビリティにおける重要な課題であ

長期ビジョンが目指す「飲食業の再定義」につなげていきます。

事態宣言下、河村社長は全社員に向けて手紙を出しました。

進させた形です。このうち指名諮問委員会の設置は、「適任者り、指名諮問委員会の設置によって、当社に必要な仕組みが経営のチェックポイントとしては、業績回復に向けて、各セグ

店舗の休業・閉店など、皆が不安を感じる状況が長く続く中の選任」と「選任プロセスの透明性の確保」を目的としていま整備されたと認識しています。

メントが成長性・収益性を健全な形で備えつつあるかどうかをで、その気持ちを汲んだ言葉に、私は感動しました。幸せを願す。適任者の選任について考えると、過去の当社における社

内倉 ただし、社外役員を中心とする諮問委員会の独断でトッ重視します。また、2020年度に引き下げた損益分岐点が元

う想いがお客様や株主の皆様にも伝わるよう、事業活動を通長の長期在任は、正しい選任の結果と見ることもでき、そのプを指名できる仕組みは、現段階では、当社固有の価値創造に戻ることなく、利益の確保を果たすことが重要です。資金調

じてメッセージを届けていきたいですね。

点で大きな問題は生じていないと思います。しかし選任プロセ

ストーリーに適ったガバナンスの形とは言えません。

達は、当面の目処が立っているものの、有利子負債と株主資

内倉

37

明石

従来は「役員報酬等諮問委員会」を設け、報酬以外の

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38About𠮷野家ホールディングス

コンプライアンス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

リスクマネジメント

基本的な考え方

基本的な考え方

経営理念「For the People」のもと、世界中の人々への貢献を通じて存続する企業として、コンプライアンス

多様な経営リスクに対応し、企業価値を保全するために、当社グループは組織的なリスク管理を行っています。

の徹底を事業活動における最優先事項に位置付けています。また「𠮷野家ホールディングスグループ行動憲章」

その取り組みは、法令、定款、グループ行動憲章および会社諸規則の遵守を基本方針とし、グループリスク管を拠りどころに、企業倫理の遵守とリスク管理を実践します。

理委員会の統括のもと、法制度や社会環境の動向から的確にリスクを捉え、予防措置を講じています。重要なリグループ各社の経営責任者は、上記を自ら率先垂範し、従業員に周知徹底させ、企業倫理の徹底を図ります。

スクが現実化した場合は、被害を最小限に抑制すべく適切に対応し、有効な再発防止策を検討・実施します。

本行動憲章に反する事態が発生した場合は、原因究明と再発防止に努め、迅速かつ的確な情報の公開と説明責任を遂行し、自らを含めて厳正な処分を行います。

推進体制と仕組み
吉野家ホールディングスグループ行動憲章
https://www.yoshinoya-holdings.com/csr/compliance/

推進体制と仕組み
グループ内のコンプライアンス担当者を中心に、毎月リスクます。

当社グループのリスク管理体制は、ホールディングスのグます。部門責任者および子会社等は、リスク管理状況及び発ループリスク管理委員会が全社的な統括を担い、グループ全

生事象を四半期ごとにグループリスク管理委員会に報告しま

体に影響を及ぼす可能性のある重要なリスクについて、同委す。また重要なリスクが現実化した場合は、速やかに同委員員会による方針の決定・指示に従う形で行っています。同委会の委員長に報告します。委員長はこれを受け、委員会の招員会の委員長は、ホールディングスの代表取締役社長がこれ集を判断し、事務局に指示を出します。

内部通報窓口は、各社ごとに設置されている他、グループ

ホールディングスでは、各部門の責任者がリスクの洗い出

ル以上の事態における情報管理は、必要に応じて監督官庁、

リスクマネジメント、コンプライアンス活動、内部通報制度

全従業員を対象とした共通窓口として「グループホットライン」

し、分類、評価および有効なリスク管理を実施し、子会社等

関連団体、各部門との調整を図りながら慎重に検討し、適宜の運用に関する情報を交換し、優先的な重要課題の抽出、対を設置しています。従業員に対しては、コンプライアンス・ガ

では、リスク管理組織またはリスク管理責任者がこれを実施し実施します。

応の基本方針および具体策の検証などを行っています。これら

イド、ポスター、社内報などを通して、目的、利用方法の理の情報を各社関連部門へフィードバックし、現場改善を図るこ

解、周知を図り、適切に運用することによって、組織内部の自とでグループ一体となったコンプライアンス体制を推進してい浄作用を高めています。

管理事務局担当者会議を開催しています。

コンプライアンス教育
コンプライアンス教育ツールとして、各店舗及び本部社員にコンプライアンス・ガイドを配布して、現場での知識教育、実践活動を推進し、職場全体へのコンプライアンス浸透に努めています。
グループで開催する階層別研修においては、コンプライアン

リスクの定義については、当社および子会社等の業績、財ては、特にリスクコミュニケーションや情報収集に緊急性を求務の状況、株価等に影響を及ぼす可能性のある11項目の外部

められる重要なリスクと位置付け、現実化した場合には、迅速環境リスク（原材料調達、資本調達、市場、競合、顧客、風

かつ適切な対応を行います。

評、自然災害、ブランド、法律・規制・商習慣、環境、カント

対応基準は、通常対応が求められる「レベル1（注意）」、ス実践について学んでいます。

リー）と、12項目の業務リスク（意思決定情報、食の安全、財緊急対応が求められる「レベル2（警戒）」、全社対応が求め

務報告、減損、情報システム、商品・サービス、事故、係争、られる「レベル3（重要）」の3段階に区分しています。ただし、取引先、コンプライアンス、人材、株主）を特定しています。

以上の基準は絶対的なものではなく、常にステークホルダー保特に「食の安全・安心」については、最重要課題と認識し、全従業員で基準、マニュアル、ガイドを徹底遵守し、適切な商品及びサービスの提供に取り組んでいます。

このうち「風評リスク」「自然災害リスク」「法律・規制・商レベル

内部通報窓口として、当社内にグループホットラインを設け

グループ各社においても、それぞれ内部通報窓口を設置し、ています。内部通報があった場合、グループ法務室が該当部通報先として外部機関にも窓口を設けています。内部通報に門に調査・対応を指示し、または自らの調査・対応により、通対し、これを理由として通報者に不利益が及ばないよう、当報者へ対応報告・是正確認を行っています。通報内容につい社および各社において内部通報規程を定め、適正に運用してては、四半期ごとにグループリスク管理委員会を通じて、取

います。

1

注意

通常対応
●

損失範囲が比較的軽微で限定的なもの

緊急対応
レベル

2

警戒

●
●
●

レベル

3

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

護の原則を最優先にして対応します。

習慣リスク」「食の安全リスク」「事故リスク」の5項目につい内部通報制度

締役会に運用状況の報告を行っています。

リスクの特定と対応基準の重要性の理解を深め、日常業務においてのコンプライアン

スをカリキュラムに組み入れ、「経営理念」、「コンプライアンス」

39

リスクに関する情報は、集中した管理を行います。警戒レベを務めます。

重要単発発生でも影響の大きいもの

複数発生による損失範囲が拡大したもの

マスコミ報道の可能性のあるもの

全社対応
●
●

リスクコミュニケーションの特に必要なもの

マスコミ報道による社会的影響の大きいもの

当社グループの経営成績、財務状況および株価等に影響を及ぼす可能性のある事項として下記を特定しております。
❶ 新型コロナウイルス感染症に関するリスク❷ 原材料の調達リスク❸ 吉野家事業への依存❹ 競合リスク❺ 自然災害、パンデミックに関するリスク❻ 法的規制詳細はwebで開示しています❼ 短時間労働者
（パート
タイマー）
等の雇用
❽ 食品の安全管理❾ 減損リスク❿ 店舗賃借物件への依存⓫ 情報システムリスク⓬ 個人情報の保護⓭ 海外展開におけるカントリーリスクhttps://www.yoshinoya-holdings.com/
ir/management/risk.html

40About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

バリューチェーンにおける重要課題

バリューチェーンにおける重要課題

店舗での商品・サービス提供を中心に、そこに至るまでの過程で、また環境・経済・社会との関わりの中で、私たちは多くのステークホルダーとの信頼関係を築き、ともに価値づくりを行っています。

SDGsインサイト

Environment 環境課題

● 製造時における● 物流における環境負荷低減

CO2 排出量の低減● 操業のエネルギー効率● 廃棄物削減・食品ロス低減● 再生可能エネルギーの利用● 資源循環● 水保全● プラスチック削減

𠮷野家
ホールディングスのバリューチェーン

原料調達
価値共創に
向けた取り組み

製品化

P43

P44

P45

「食」の安全と品質「たれ」の内製化

食品安全衛生P47-48

基盤強化に向けた取り組み

Economy 経済課題

41

調理・サービスYOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

P49

人材への取り組み

P46

バイオマス25%配合レジ袋への切り替え従業員

株主との対話

P50

お取引先

株主

フェアトレード

透明性の高い情報開示

廃棄・リサイクル

Social 社会課題

社会への取り組み

お客様

社会

食の安心安全

食への関心啓発42

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事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

バリューチェーンでの価値共創

原料調達

製品化
基本的な考え方

基本的な考え方

私たちは、お客様にご満足いただける「食」を提供するために、牛丼の「たれ」に代表される、吉野家ホールディングスグループ独自の製品づくり。

世界中から厳選された食材を調達し、私たちは、その磨き上げた価値を守り、店舗への安定的な供給を通じて、おいしさを追求したオリジナリティのある商品創りを行っています。

お客様にお届けし続けるための体制を構築し、維持しています。

食材の調達においては、「安全」の確保をお客様にお約束できるよう、
品質管理基準の遵守を徹底し、お取引先様との良好な関係を築くことで、
持続可能な調達体制を維持しています。

食品安全方針については
webで開示しています
食品安全方針https://www.yoshinoya-holdings.
com/csr/foodsafety.html

そして「食」に携わる企業の責務として、グループ全体で環境への意識を高め、バリューチェーン上における環境負荷の低減に努めています。

「食」の安全と品質への取り組み

牛丼の「たれ」を内製化

当社グループが使用する食材は、当社で設定した仕入れ基準

等の原産地や委託先を視察し、安全性を確認します。具体的

𠮷野家の牛丼ならではの味と香りを生み出す「たれ」は、店舗向けの「たれ」製造を担っています。 平時においては、にもとづき、「商品規格書」を審査し、導入します。導入前の「商には、食品加工場での工程管理、最終製品の規格適合、施完成された秘伝のレシピをもとに、これまで委託先の工場で生年間稼働日数192日・年間製造量2,220トンを設定しており、品規格書」の審査では、残留農薬、アレルギー物質、遺伝子組設設備や従業員の衛生管理などの確認と指導を行っています。

産していました。このたび事業継続リスクの抑制を目的として、委託先工場の稼働が停止した場合は、これを365日稼働とす

み換え食品、栄養成分、微生物規格等の情報を厳密に審査し米や野菜については、産地訪問を通じて生産農家とのコミュ

𠮷野家東京工場内に「たれ」製造ラインを新設し、従来の委ることで、必要量をカバーします。

安全性が確認された原料のみを選定しています。また、導入後

ニケーションを図り、信頼関係を強めることで供給と品質の維託先と合わせて2社2工場体制を構築。「たれ」の安定供給体

も調理段階のリスクを検証した上で独自の使用期限を設けたり、持につなげています。政府と輸入商社を通じて調達するはなま

制を強化しました。

定期的な残留農薬の検査を実施して安全性を確認しています。

るうどん用のオーストラリア産小麦粉についても、現地の小麦𠮷野家ホールディングスでは、肉、米、卵、野菜、加工品

栽培農家への啓蒙活動を行っています。

この生産投資を通じて𠮷野家では、「たれ」の製造と店舗への供給にかかわるコストの削減を果たし、同時に「たれ」製品の研究開発を行う環境を整備しました。

「食」の安定調達に向けた取り組み

調達方針

持続可能なサプライチェーンの構築に取り組むため、 以下の方針に則り安全な調達を行うとともに、この方針の理解と実践をお取引先・従業員へ働きかけてまいります。

食材調達は、グループ商品本部内の商品部が一括して仕入れ機能を担っています。コストダウンや業務効率向上の観点だ
けでなく、安全な食材を安定的に調達するためにも、集約・一元化による取り組みが不可欠です。

●●

お取引先様、当社双方が適正な利潤を得られる
良好な関係性の構築

当社従業員による生産者とのコミュニケーションを通じた
品質・安全性の向上

理・品質管理体制の確認および指導を定期的に実施しつつ、生産者の方々とコミュニケートしています。
お取引先様との関係構築のベースとなるのは、尊重と信頼で結ばれたパートナーシップです。双方が利益を得られる適正価格を維持しつつ、お互いの事業内容をよく知ることで、得先からの購買を基本とした上で、常にお取引先様との緊密な意・不得意を補完し合う協力関係が生まれ、それが強い調達関係の構築に努めています。そして食材の安全を担保すべく、力につながっていきます。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

SDGsインサイト

当社品質管理基準を遵守した「安全」な食材調達

商品部では、安定調達のリスクヘッジとして、複数の取引

商社や卸など中間業者と連携して産地に直接出向き、衛生管

43●

2020年から稼働を開始した自社ラインは現在、東日本管轄

容器・包装の肉薄化による
環境保全対応グループ商品本部では、店舗で使用するテイクアウト用包材やごみ用プラスチック
袋の肉薄化を図り、廃棄プラスチックの削減に努めています。各事業会社が使用する包材も共通化し、規格を統一した薄肉強化品を採用するなど、環境保全と資源の節約を意識した取り組みをグループ全体で進めています。

バリューチェーン上 薄肉強化品のプラスチック袋は、焼却時におけるCO2排出量の低減においても環境保全に寄与しています。さらにバイオマスプラスチックを25％配合したものに切でCO2の発生
り替えたことで（P46ご参照）石油由来プラスチック原料については約30t削減をを抑制果たしました。

また𠮷野家東京工場では、生産工程で発生する月間100～120トンの野菜端材を分解する「野菜端材処理機」を導入。外部委託による処理は、野菜端材の車両運搬がCO2を排出するため、その抑止につながっています。

44

About𠮷野家ホールディングス

ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

バリューチェーンでの価値共創

調理サービス提供

廃棄リサイクル
基本的な考え方

基本的な考え方

おいしさによる喜びと幸せをお客様に提供する私たちにとって、食品廃棄物の発生抑制と再利用化、生産工程や包材類の使用にかかわる

調理サービスにおける安全衛生の維持は、

環境負荷の低減は、持続可能な社会の実現に向けて、「食」の担い手としての最も重要な存続条件です。

外食産業が積極的な対応を求められているテーマです。

グループ品質保証室を中心に、食品安全マネジメントシステムにもとづく管理体制を構築し、私たちは、工場の食材加工や店舗営業の現場から、全社・全店舗でこれを運用。食器洗浄機用洗剤の自社開発・生産など、事業活動を通じて社会課題の解決を図るべく、さまざまな知見や技術を活かしながら、独自のイノベーションも成果を生んでいます。

グループを挙げた取り組みを進めています。

食品安全衛生の取り組み

バイオマス25％配合レジ袋に切り替え

マネジメント体制
当社グループでは、事業会社ごとの特性を活かしつつ、効率的かつ高水準の品質保証体制を構築し、グループ全体の食品安全マネジメントシステムの向上を図ることを目的に、各事
業会社の品質保証部門を統合した「グループ品質保証室」を
2015年に設置しました。
また、国際標準規格「ISO22000」については、2016年

Case 株式会社𠮷野家
店舗衛生面では、規定された方法で厨房内の調理器具の洗浄、殺菌、乾燥を実施し、清掃カリキュラムを設定した
店内清掃を行っています。
従業員は、出勤時に体調や手洗い、身だしなみなどの点検項目を確認しています。また社内で行う各種検査の他に、環境保全の観点からプラスチックの過剰な使用と廃棄を抑度を上昇させない特長があります。𠮷野家では、これを25％制すべく、国内では経済産業省の主導によってレジ袋の有料配合したレジ袋の使用により、年間約30トンの石油由来プラ化が進められています。しかし𠮷野家の店舗では、テイクアウ

スチックの削減を見込んでいます。

ト用のレジ袋を引き続き無料提供しています。これは、お客様に安心・安全にテイクアウト商品をお持ち帰りいただくためで、
マイバックよりも安定した状態で持ち運べること、衛生面を担保できることが理由です。

10月にグループ商品本部商品部および東京工場、京都工場

外部機関による衛生検査を年に1回以上実施。冷蔵庫の温𠮷野家は、こうしたお客様の安心・安全と環境保全の両立

において2021年2月関西物流にて認証取得、2017年5月モ

度 管 理・工 程チェックなど、 一 般 的な衛 生 管 理 手 法やに向けて、テイクアウト用レジ袋をバイオマスプラスチックを

ニタリング店舗にて認証を取得し、HACCPの食品衛生管理手

HACCPに準拠した検査を受けています。

25％配合したものに変更し、2020年7月から全国店舗への導法にもとづく、国際基準に裏付けされた安全な商品づくりへの取り組みを全社に展開しています。

食材に関しては、店舗までの配送に保冷車を使用し、温度管理を徹底しています。 店舗での食材は温度管理に加えて期限管理を実施し、適正な在庫管理のもとに取り扱わ推進施策
ISO食品安全推進委員会を中心に組織体制の強化を図り、グループ従業員の食品安全に関する知識・スキルを高めるための研修を実施しつつ、「食の安全リスク低減」「お客様の信頼残高の積み上げ」「食品安全を担保するための説明責任遂入を開始しました。再生可能なバイオマス資源を原料とするバ
イオマスプラスチックは、焼却処分した場合も大気中のCO2濃れます。
調理においては、使用器具や調理時間、調理方法の詳細まSDGsインサイト

でを細かくマニュアル化し、品質を担保しています。調理済
みの商品は自社で定めた基準に則って使用期限を設け、期限管理を行っています。

行」といった活動に注力しています。

食べ物を無駄にしないフードロス対応

SDGsインサイト
当社グループは、食器洗浄機用洗剤として開発した「高phアルカリイオン水」
高phを自社生産し、店舗に導入しています。洗浄力が高く、水の腐敗防止や防錆な
アルカリイオン水
ど多くの機能を持ち、人体に安全で環境負荷の低減につながる高phアルカリイの導入
オン水は、一般清掃にも使用でき、大きなコストメリットをもたらしています。

45

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

𠮷野家 バイオマスプラスチック配合の新レジ袋

𠮷野家東京工場では、フードロス対応として、食肉加工センターで発生する月間4～
5トンの切り落としをハンバーグ原料用に他社へ販売し、社内でもソースの原料に野菜加工センターから出る玉ねぎの端材を同4～5トン使用しています。
また同工場が排出する野菜の外葉は、埼玉県の東武動物公園に提供しており、草食動物の餌に再利用する取り組みとして、他にも提供先を拡げています。

牛丼の牛脂を100％
リサイクル

𠮷野家では、牛丼の調理過程で発生する牛脂の100％リサイクルを実施しています。
仕込み時に発生する油をタレと牛脂に分離させるオペレーションを確立。各店舗から回収した牛脂は、当社物流センターに収集した後、飼料や脂肪酸、製品原料、発電燃料として、油脂会社から飼料・化学工場、メーカーへ売却されます。

46

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ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

バリューチェーンの基盤強化

基本的な考え方

人材への

取り組み

人材は、その一人ひとりが重要な経営資源であり、ともに成長を実現していくパート
ナーでもあります。当社グループは、すべての従業員に人間性や能力を高められる機会を提供しそして、事業の発展と社会価値を実現することを目的とし、人材の開発・育成に注力しています。同時に、健康的で未来への期待に満ち、従業員が生き生きと働ける職場環境づくりに取り組んでいます。

管理本部

河村社長

経営トップ直轄でのPDCAを実施

グループ人材戦略室

次代の経営チーム育成に向けた人材づくり・組織づくり

人材プロファイリング

※次期経営幹部候補人材に対しては、戦略的配転によるプログラム育成を実施

入社～店長までのスキルを磨く定型研修⃝ エリアマネージャーを想定したマネジメント層研修⃝ 外部交流やセミナー研修⃝

人事業務

人材面の制度設計や職場環境の整備、働き方改革の推進𠮷野家ホールディングスが求める幹部候補像・リーダー像

役に立ちたいという内発的動機⃝ 役に立つために必要な知見を自ら学ぶ旺盛な知的好奇心と行動力⃝ 多様性の受容により多くの選択肢を導き出せる⃝

経営人材の強化※グループ横断的に進めていく構
想ですが、この 2 年 間ほどは、
まず中核事業会社である𠮷野家を中心に展開していく予定

トップ含めた経営層のビルドアップ「NB2025」の実現に向けたマインドセット、知見
やスキルの補強

専門領域の強化

専門性が高い業務にはヘッドハンティングでスペシャリストを招聘

次代の経営チーム育成に向けた人材づくり・組織づくり

ダーシップが機能するように、組織に気付きをもたらす情報・

知見を自ら学ぶ旺盛な知的好奇心と行動力を備え、多様性のノウハウ提供などの「触媒」こそが、人材戦略室の役割であり、受容により多くの選択肢を導き出せる人材です。

これまで3年間をかけ、約90名を対象にのべ30日間の研修を行ってきました。

野家入社から店長になるまでのスキルを磨く定型研修、エリア

なお当社グループは近年、財務やDX、マーケティングなど

マネージャーなどマネジメント層になった時に必要な知識・経の専門性が高い業務について、いわゆるヘッドハンティングの験を獲得する研修、さらに業務成績の上位者や上長の推薦を形で社外からスペシャリストを招聘しています。こうした自社育受けた人材を対象とする外部交流やセミナーなどを通じた研修

成以外の人材拡充も戦略人事構想にもとづく取り組みです。

を実施し、対象者の未来の可能性を重視する意味も込めて人

ただし、社長や営業部門のトップについては、現場からキャリ

材をプロファイリングします。次期経営幹部の候補として選抜

アアップした人材が経営した人材に対しては、戦略的配転によって、自社で設計したプ層として活躍する姿を見ログラムに沿った育成を行います。産学連携プロジェクトとしせることが 従業員のモて取り組む大学の経営学部とのグループワークや、中学生・

チベーションにつながる

高校生向け教育プログラムへの参画なども、そうした育成のため、当社グループの一環です。（P50ご参照）

企業風土として維持す現に向けたマインドセット、知見やスキルの補強も行っていま「志」を持った人材を発掘し、次代の経営チームとして育成します。

る必要があると考えています。

職場環境や多様性の包括に向けて

山崎 裕之

𠮷野家ホールディングスの人材戦略 ─ 戦略的人事構想で長期ビジョン実現を目指す ─

47

す。 組織を構成するメンバーの相互理解と共創によってリーに立ちたいという内発的動機があり、役に立つために必要な

また、トップも含めた経営層に対しては、「NB2025」の実

株式会社𠮷野家ホールディングス グループ人材戦略室 室長

組みとなります。

間ほどは、まず中核事業会社である𠮷野家を中心に展開する

こうした人材の育成に向け、グループ人材戦略室では、𠮷

若手人材の育成と研修

人事部

もちろんグループ横断的に進めていく構想ですが、この2年

戦略人事構想が求めている幹部候補像・リーダー像は、役

𠮷野家ホールディングスの人材戦略戦略的連携考えです。以下ご説明する内容も、概ね𠮷野家における取り人材戦略室のミッションなのです。

人材面の制度設計や職場環境の整備、働き方改革の推進と包括については、若手社員の登用・女性活躍推進の一環としいったテーマは、優秀な人材の確保とキャリア形成を左右するて導入したクオータ制（管理職・役職登用の一定割合を若手・重要な要素です。従来はグループ管理本部が中心となり、人女性に割り当てる制度）にもとづき、𠮷野家の各地域会社の事管理業務の一環としてこれらの取り組みを進めてきました

社長も含めて目標を設定するなどの取り組みを進めていますが、今後はグループ人材戦略室も連携し、戦略人事構想の観が、全体の母数となる女性社員数がまだ多くないこともあり、点から対応を模索し、強化を図ります。

目標達成には至っていません。採用および離職抑止への施策

当社グループでは、グループの幹部人材の発掘・育成を𠮷野家ホールディングスの戦略人事構想は、変化の激し「グループ人材開発室」が、階層別・職位別および選抜によい時代の中で、常に経営戦略に寄り添い、人材面の戦略をる教育研修の実施は「グループアカデミー」が担い、社長直

もって支えるというものです。「飲食業の地位向上を目指す

現在までの取り組みは、まず経営層にかかわる制度改革か

轄で経営に資する人材の輩出に取り組んできました。

「NB2025」に共鳴し、自分が𠮷野家ホールディングスグルーら着手し、報酬制度および評価制度の変更を行いました。そとともに、現場の旗振りで成果を目指すべきところです。
また、外国籍社員の活躍では、数はまだ少ないながらも店

そして今回、2021年3月1日付でこれら2つの組織を「グプで働いている意義、ここで自分が何をしたいか。そうした「志して2021年2月期は、報酬・評価のハード面が整ってきたこと

長昇進を果たした例があり、近いうちに外国籍のエリアマネー

ループ 人 材 戦 略 室 」として統 合し、 長 期ビジョン「NEW（内発的動機）」を持ち、他者、外に対して発信できる資質をを踏まえ、人事制度そのものを変更し、ソフト面を最適化したジャーが生まれる可能性があります。そうした多様性の拡がり

BEGINNINGS 2025（NB2025）」の実現に向けた戦略人

備えた人材を発掘し、その人材集団の中から次代の経営チー形での運用を開始しました。

の中で、𠮷野家ホールディングスグループに起きてくる変化に事構想の推進体制として整備しました。

ムを育成する。それが戦略人事構想の目的であり、グループ

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

一方、企業の持続的成長の条件として重視される多様性の期待しています。

48

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フィナンシャルマネジメント

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バリューチェーンの基盤強化

株主との対話社会への取り組み

基本的な考え方

基本的な考え方

私たちは、「健全な事業活動により企業活動を高め続け、得た利潤については、株主の皆様に対して適正な還元を行いま

私たちは社会の公器として、豊かな未来づくりを担う若い世代を育て、その可能性を拡げていく責務を負っています。そす。」に基づいて行動することをお約束いたします。株主・投資家の皆様とともに成長・発展を分かちあう関係を築くためして、自社の次世代経営層を育成しつつ、飲食業の未来の可能性というテーマを若い世代に投げ掛け、コミュニケートしに、適時適切に情報開示を行う透明性の高い健全な経営を行うことを基本的な考え方としており、この基本的な考えにていくことが、将来の発展につながると考えています。産学連携プロジェクトや学習プログラムへの参画は、そのための沿って、事業活動を行うことで健全な利益を生み出してまいります。また、IR活動や株主総会を通しての株主・投資家の重要な機会です。

皆様とのコミュニケーションを促進し、企業活動の説明責任を果たすとともに、その理解を促進してまいります。

大学と連携し、 教育プログラムに協力

投資家とのエンゲージメント

当社グループは、次期経営幹部の候補として選抜した人材
当社は、株主様との積極的な対話をコーポレートガバナンス
に関する基本方針の一つに掲げています。

割や、市場の要請に応えて対応すべき課題などについてディに対する育成の一環として、大学の教育プログラムに協力し、スカッションしています。

課題解決型学習の講師を務めたり、学生とのグループワーク

機関投資家とのエンゲージメントは、𠮷野家ホールディング

2020年度の個別ミーティングは、コロナ禍への対応施策とスグループ企画室のIR担当が中心となり、決算説明会や年間業績への影響、今後の経営・財務戦略およびコーポレートガ

2016年から4年連続で参画した立教大学経営学部との産学約100回の個別ミーティングを通じて、対話を重ねています。

バナンスが主なテーマとなりました。機関投資家からは、コロ連携プロジェクトでは、当社グループ社員をリーダーシップ開2020年度は、コロナ禍による緊急事態宣言を受け、決算説

ナ環境にスピーディーに対応した営業施策や構造改革の進展

発を学ぶ大学生のメンター（サポート社員）として派遣し、学明会をオンライン形式に切り替えて開催しました。今後も状況について高評価を受ける一方、各セグメントの業績改善状況

生の課題解決ワークをサポートしました。同様の取り組みを共に合わせて開催方法を考慮し、スピーディーな情報開示を行っを踏まえた戦略シフト、ROEをより意識した経営判断、サクセ

立女子大学との産学連携プロジェクトにおいても実施しました。

てまいります。

ションプランなどに関する指摘があり、闊達な議論が行われま

メンター役を務めた社員は、サポート経験を通じて対外的な

個別ミーティングでは、当社の事業特性、持続的成長に向した。

けた課題、各セグメントの強み・弱みと戦略などについて意見

市場の声に耳を傾けて経営に取り入れ、持続的成長につな交換し、経営にフィードバックする「等身大でのIR」を実施しげるべく、引き続き投資家とのエンゲージメントに注力してまています。また、当社の経営層と機関投資家の責任投資部にいります。

発信力と社会的役割責任や支援型のリーダーシップに関する体験と気付きを獲得。当社グループにとっては、教育現場へ

当社社員と共立女子大学生が合同でグループワークに取り組み、課題解決を目指した

中高生の探究学習プログラムに参画
教育と探求社が提供する「クエストエデュケーション」は、
全国201校・約3万4千人の中高生を対象とする探究学習プロ
グラムです。 企業探究コース「コーポレートアクセス」では、生徒たちが教室にいながら企業のインターンシップを体験し、企業からの課題にチームで取り組みます。
当社グループは、協賛企業の1社として「コーポレートアク

株主の皆様に当社グループの商品をお試しいただき、事業内セス」に参画し、各校のチームに対し授業参観でのチーム活

容へのご理解を深めていただくとともに、当社グループのファン動サポートや協賛企業同士の情報交換会等を通じ、1年間のとして一層のご支援を賜るべく、株主優待制度を実施していま

学習成果をプレゼンテーションする「クエストカップ2021全国

す。本制度では、毎年2月末・8月末の権利対象の株主様に大会」（2021年2月開催）において審査員も務めました。生

対し「株主様ご優待券」を発行しており、ご利用可能な店舗は徒たちへの課題は、「かけがえのない存在」となるため、飲食

当社コーポレートサイトから確認で業の新しい可能性を開く事業を提案せよ、というもの。プレゼ

きるほか、近隣に店舗がない等でンテーションでは、飲食業への理解と多様な解釈による、豊か店舗のご利用が困難である株主様な発想力を活かした未来志向の提案がなされました。

向けに、当社商品詰め合わせセットとの引換も実施しております。

49

促す機会となっています。

を組むといった経験をさせています。

よる対話も進めており、社会の公器として当社が果たすべき役

株主優待制度の貢献を果たしつつ、若い世代に飲食業界への興味や注目を

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

株主優待制度の 株主様ご優待券
詳細はこちらから ご利用可能店舗はこちらから

当社商品詰め合わせセットの一例です

学校教育へのかかわりを通じ、次世代の育成に貢献する機
探究学習プログラムの様子

会として、今後も同プログラムに参画していく考えです。

50

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ビジョン＆価値創造

事業別戦略

サステナビリティマネジメント

フィナンシャルマネジメント

企業情報/株式情報

財務ハイライト

会計年度（百万円）

2011年2月期

2012年2月期

2013年2月期

2014年2月期

2015年2月期

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期

2020年2月期

2021年2月期

売上高171,314

165,883

164,599

173,418

180,032

185,738

188,623

198,503202,385

216,201

170,348

営業利益

5,116

4,801

1,877

2,179

3,515

1,613

1,865

4,019

104

3,926

△ 5,335

経常利益

5,509

5,311

2,460

3,270

3,993

2,345

2,750

4,604

349

3,369

△ 1,964

382

1,310

△ 364

698

941

837

1,248

1,491

△ 6,000

713△ 7,503

減価償却費

6,066

5,829

5,834

5,399

5,088

5,433

5,915

6,286

6,700

7,715

7,191

設備投資

8,544

5,815

8,092

6,028

8,453

12,87911,373

10,74912,091

14,6135,236

営業活動によるキャッシュ･フロー

13,798

8,109

6,212

7,570

11,833433

10,104

9,374

2,830

14,0382,722

投資活動によるキャッシュ･フロー△ 4,585△ 3,218△ 6,937△ 4,258△ 9,201△ 12,365△ 6,526△ 8,379△ 9,034△ 8,453△ 5,168

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 7,327△ 3,199△ 2,473

481

5,595

3,843

1,085

△ 4,200

2,461

288

17,810

現金及び現金同等物の期末残高

15,384

17,062

14,003

17,96426,85818,49822,941

19,573

15,66021,50036,796

総資産

97,08894,371

91,33895,524

108,658

111,292

114,947

115,613112,685

126,167

131,921

純資産

46,16945,584

43,39043,41258,93857,73357,20957,80750,02548,38540,142

1株当たり純資産額（円）※

84,981

85,835

83,112

831.78921.01891.04879.46887.13765.73739.76612.50

1株当たり当期純利益
（円）
※

622

2,575

△ 710

13.59

16.24

13.10

19.35

23.11

△ 92.94

11.04△116.09

1株当たり配当金
（円）
※

2,000

2,000

2,000

20

20

20

20

20

20

20

―

自己資本比率
（％）

43.6

46.7

46.8

44.8

53.7

51.7

49.4

49.5

43.9

37.9

30.0

ROE
（自己資本利益率）
（％）

0.8

3.0

△ 0.8

1.6

1.9

1.4

2.2

2.6

△ 11.2

1.5△17.2

親会社株主に帰属する当期純利益

会計年度末（百万円）

その他データ※2013年9月1日付けで、普通株式1株につき100株の割合で株式分割を行っています。これに伴い、2014年2月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり純資
産額、1株当たり当期純利益および1株当たり配当金を算定しています。

経営成績の分析と解説
収益および利益の状況
売上高は、前期末に実施したアークミール社の株式譲渡による売上減少198億10百万円に加え、新型コロナウイルス感

総資産、負債および純資産の状況
当連結会計年度末の総資産は、前連結会計年度末に比べ57億53百万円増加し、1,319億21百万円となりました。

染症の拡大影響に伴い、グループ各社で店舗の休業・営業時

これは主に、新型コロナウイルス感染症の感染拡大に鑑み、間の短縮を実施したことにより、前年同期に対して大幅な減収事業に必要な資金を安定的に確保するために金融機関からのとなりました。国内においては2020年５月の緊急事態宣言の資金調達を実施したことによる現金及び預金が152億95百万解除以降、海外においては外出禁止令の解除以降、営業再円増加したこと、一方で有形固定資産について、アークミール開が進み、新商品の導入や各セグメントでキャンペーンを積極社の連結除外や、退店等により91億99百万円減少したことに的に展開したことにより、売上高は回復基調となりましたが、よるものであります。

2021年１月７日の再度の緊急事態宣言に伴う政府・各自治体

負債は、前連結会計年度末に比べ139億96百万円増加し、からの外出自粛や営業時間の短縮要請により、下半期におい917億78百万円となりました。これは主に上記資金調達等にても前年の水準を下回って推移しました。一方で、強力に進め

より、短期借入金が124億22百万円増加、長期借入金が58てきたコスト削減により、下半期において営業利益が黒字に転

億10百万円増加したこと、一方でアークミール社の連結除外による負債の減少等によるものであります。
純資産は前連結会計年度末に比べ82億42百万円減少し、401億42百万円となり、自己資本比率は、前連結会計年度
末比で7.9％減少し30.0％となりました。

少21億７百万円等の支出により、27億22百万円の収入（前年同期は140億38百万円の収入）となりました。
投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の取得
43億18百万円およびアークミール社の連結除外に伴う連結範囲の変更を伴う子会社株式売却による12億42百万円等のキャッシュ・フローの状況

支出により、51億68百万円の支出（前年同期は84億53百万円の支出）となりました。

当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、換算差

財務活動によるキャッシュ・フローは、長期借入金141億32

額を加え、前連結会計年度末より152億96百万円増加して百万円および短期借入金の純増額130億45百万円等の収入

367億96百万円となりました。

に対して、長期借入金の返済60億50百万円、ファイナンス・

営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当期純リース債務の返済26億80百万円等の支出により、178億10

損失77億21百万円に減価償却費71億91百万円および減損

百万円の収入（前年同期は２億88百万円の収入）となりました。

損失45億28百万円等を加えた収入に対して、仕入債務の減

じました。

51

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202152

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財務経理本部長が語る財務戦略

投資管理と効率改善で目指す
財務健全性への回帰

QA

中期財務方針にもとづき、 今後進めていく財務戦略の全体像をご説明願います。

資本効率重視の投資配分と負債コントロールを実行し、財務健全性への回帰を目指します。

これからの3年間、中期財務方針として私たちが目指すのはより2023年度の時点で、自己資本比率を40％以上に高め、「財務健全性への回帰」です。2021年度の売上高は、コロナ

DEレシオは1.0倍以下、負債/EBITDA倍率は5倍に抑えたい禍以前の2019年度実績に対し、100％の回復は厳しい状況と考えています。

にありますが、利益面においては、この1年間で進めたコスト抑制効果を一時的なものとせず、固定費としてしっかり低減

執行役員 グループ財務経理本部長

鵜澤 武雄

し、損益分岐点の上昇を抑えることで、営業利益27億円の水準まで回復を見込んでいます。そして2022年度以降は、市場の戻りを背景にトップラインを伸ばし、一層の利益拡大を図り

コロナ禍による有事対応の1年間、𠮷野家ホールディングスの財務施策はいかに進められ、再始動するセカンドステージでは、何を目指していくのか。変化を乗り越えるべく収益体質を強化し、成長軌道に復帰する中期視点の財務戦略について、俯瞰的に解説します。

Q
A

ます。
一方、投資配分会議では今後、資本効率向上の観点から
投下資本利益率（ROIC）を設け、投資の優先順位を定めてのはなまる事業を投資集中の対象とし、その中でも𠮷野家の2020年度の業績および財務状況についてパフォーマンスレビューをお聞かせください。

「クッキング＆コンフォート（C＆C）店舗」への転換を優先していきます。これらを収益拡大のドライバーとして、3年間で業績は大きく悪化しましたが、 𠮷野家の回復が想定以上に進み、損失圧縮につながりました。

コロナ禍への緊急対応を余儀なくされた2020年度は、第1以外、一旦全面的に凍結させました。現在、ホールディング

四半期の営業状況を踏まえてワーストシナリオを想定し、売上スの経営陣による「投資配分会議」では、ROI（投資収益率）

高が前期比2割の減収となる1,723億円、営業損失87億円、2年以内の回収が見込める投資案件に限り実行する方針としま

経常利益78億円、最終的な赤字として90億円の損失を見込した。

3年間で350億円の営業キャッシュ・フロー
創出を目指す投資モデルにおける収益構造のあり方を検討し、基準となるいきます。中期的には、国内外の𠮷野家事業と、売上回復後

350億円の営業キャッシュ・フロー創出を目指します。

成長ドライバーへの集中投資
吉野家の「C＆C店舗」転換●●

はなまるの売上回復
海外𠮷野家の展開

前述の通り、足もとの借入金残高は590億円となっています

2023年度目標値●●●

自己資本比率40％以上
DEレシオ1.0倍以下

負債/EBITDA倍率5倍

負債コントロール
3年間で借入金残高を400億円以内に構造変化の成果
不採算店舗の整理と費用低減による
損益分岐点の引き下げ

利益の確保へ

が、運転資本の低減とともに返済を進めていき、3年間で400
億円以内に減少させる負債コントロールを実行します。これにQ
A

投資配分会議による検討

資本の増強と調達手法の多様化、 そして次の成長への投資についてお聞かせください。

む通期業績予想を発表しました。 結果として売上高は1,703

財務施策においては、緊急に手元流動性を高めるべく110億円となりましたが、利益面では赤字幅を想定以上に圧縮する

億円の短期融資を受け、2020年5月までにそのリファイナンス

ことができ、営業損失53億円、経常損失19億円、最終損失を含む総額259億円を銀行から借入れました。 結果としては75億円にとどまりました。営業キャッシュ・フローは、第2四2020年度の資金需要は、投資を抑制したこともあり、計画を半期までのマイナスから下期よりプラスに転じ、通期では27億下回る水準にとどまりましたが、依然コロナ禍の影響が続く中円となりました。

で、機動的・安定的な資金調達を可能とする必要から、2021

シンジケートローン契約にもとづく資金調達は、あくまで借次の成長への投資としては、店舗展開のみならず、事業

年2月に総額250億円のコミットメントラインを設定した2年間

入れのリファイナンスに過ぎません。私たちは、業績の改善に

ポートフォリオの強化に向けてM&Aを進めていく方針を従来のシンジケートローン契約を締結しました。

よる自己資本の回復を図り、財務健全性を担保していかなくから掲げています。今後は、より資本効率を意識した投資基準を設けつつ、引き続きこれを維持してまいります。

業績の上振れは、主に𠮷野家の回復が当初の見通しよりも大きく進んだことによるものです。不採算店舗の整理を行う一

格付取得・起債による調達やM&A投資も視野に入れ、強固な企業体質を築き上げます。

方、各店舗における人件費やロス原価など変動費コントロール

これらの資金調達の実行により、2020年度末のDEレシオてはなりません。 財務健全性の確保によって可能となる格付の徹底によって収益改善を遂げ、加えて本社人員約100名を（負債資本倍率）は、前年度末の1.05倍から1.73倍に上昇し取得も視野に入れ、社債発行など直接金融の活用や、市場

長期ビジョンのセカンドステージとなる3年間を通じて、当営業部門へ配置転換するなど、間接コストの削減に努めた効ました。借入残高は192億円増加し、590億円に達しています。

環境を捉えた機動的なファイナンスの実行を通じ、調達手法

社グループが進化を遂げ、強固な企業体質を築き上げていく

果も表れました。

有事対応のため、本来望ましい数値から乖離しており、今後の多様化を進めていきます。

様子を、ぜひご注目いただきたく存じます。

あらゆる投資案件は、コロナ禍以前から進行していたもの

53【図解解説】財務健全性への回帰

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021の財務戦略を通じて是正を図ります。

54

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企業情報／株式情報（2021年2月28日現在）

会社概要

主な連結子会社

株式の状況

所有者別株式分布状況

社

名 株式会社𠮷野家ホールディングス

株式会社𠮷野家

発行可能株式総数

160,000,000株

設

立 1958年12月27日

株式会社はなまる

発行済株式の総数

65,129,558株

金

YOSHINOYA AMERICA, INC.

株

資

本

102億65百万円

本 社 所 在 地 〒103-0015
東京都中央区日本橋箱崎町36番2号
Daiwaリバーゲート18階
代表取締役社長

河村泰貴

上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部

業

員

数

数

0.75%

金融機関

15.17%

金融商品取引業者

1.67%

328,923名

𠮷野家（中国）
投資有限公司

その他法人

ASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL SDN. BHD.

4.64%

個人その他

69.91%

証 券 コ ー ド 9861
従主

自己名義株式

外国法人等

7.86%

大株主（上位10名）

4,043名
（連結）

株主名

役員
代表取締役社長

河

村

泰

貴

常 勤 監 査 役 田

中

柳

介

常 務 取 締 役

小

澤

典

裕

監

査

役 増

岡

研

介※

取

締

役

成

瀨

哲

也

監

査

役 大

橋

取

締

役

内

倉

栄

三※

※社外取締役および社外監査役

取

締

役

明

石

伸

子※

修※

従業員数
𠮷野家

9,096名［ 男性

4,700名

女性

4,396名 ］

はなまる

1,844名

［ 男性

842名

女性

1,002名 ］

海外

3,144名［ 男性

1,339名

女性

1,805名 ］

その他

3,021名［ 男性

1,376名

女性

1,645名 ］

全社

333名

［ 男性

268名

女性

65名 ］

合計

17,438名［ 男性

8,525名

女性

8,913名 ］

所有株式数（株）

所有株式数割合（％）

株式会社日本カストディ銀行

5,968,100

9.16

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

2,643,300

4.06

𠮷翔会

896,500

1.38

モルガン・スタンレーMUFG証券株式会社

619,350

0.95

大樹生命保険株式会社

569,200

0.87

STATE STREET BANK WEST CLIENT － TREATY 505234

538,700

0.83

JP MORGAN CHASE BANK 385781

519,144

0.80

JPMBL RE NOMURA INTERNATIONAL PLC 1 COLL EQUITY

418,899

0.64

BNYM SA／NV FOR BNYM FOR BNYM GCM CLIENT ACCTS M ILM FE

347,486

0.53

ハニューフーズ株式会社

326,800

0.50※当社は自己株式を485,726株保有しておりますが、上記大株主からは除外しています。

株価・出来高の推移
※京樽含む

株価

（円）

3,000

※パート・アルバイト含む

2,700
2,400
2,100
1,800

出来高

（千株）

1,500

30,00020,00010,0002019
3

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YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2021

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2021
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