株式会社 吉野家ホールディングス

CORPORATE REPORTh t t p: // w w w.yoshinoya-holdings.com

2 0 16

～すべては人々のために～企業は「社会のニーズを満たすため」、「人類の幸せに貢献するため」に存在しているといえます。
𠮷野家ホールディングスグループは、
国や地域を越えた世界中の人々のために企業活動を行います。
世界中の人々とはお客様であり、同じ志のもとに集う従業員であり、社会のすべての方々です。

一人ひとりが変化への意思をもって新しいビジネスモデルの構築に挑戦していきます。

「人」のためを考え、「 人」
を大切にし、「 人」に必要とされたい。
お客様へお値打ち感のある商品をお届けしたい。
従業員とはやりがいのある充実した人生をともに歩みたい。
社会との共生を積極的に図り、地球環境を守りたい。

CONTENTS𠮷野家ホールディングスグループについて  
会社概要 
𠮷野家ホールディングスのあゆみ 

グループ企業 

財務・非財務ハイライト 

グループ経営理念「For the People」に込めた世界中の人々への想いを胸に、私たち𠮷野家ホールディ
ングスグループは、「 食」
による価値創出を追求し、その提供を通じて社会に貢献してきました。グループ各社の業態は、多様な拡がりを持ちながらも、より多くのお客様に満足をお届けしたいという共通の価値観で結ばれています。
この先の未来に向けて「For the People」の理念を実現していくために、私たちは飲食業を取り巻く変化に対応し、新しいビジネスモデルを築き上げていかなくてはなりません。その転換へのファーストステップとして、
このたび新3ヵ年中期経営計画を始動しました。
私たちは、一人ひとりが変化への意思をもって、新しいビジネスモデルの構築に挑戦していきます。そしてス
テークホルダーの皆様とともに歩み、ともに成長し、繁栄を分かち合っていきたいと考えています。
これからの3年間、私たちの挑戦に対し、未来への期
待とともにご注目いただければ誠に幸いに存じます。

𠮷野家ホールディングスが描くビジョン  
トップ対談

03
03
04

ジュネジャ・レカ・ラジュ
ロート製薬株式会社
取締役副社長兼最高健康責任者
（CHO）

09

河村泰貴

株式会社
𠮷野家ホールディングス
代表取締役社長

成長戦略

新3ヵ年中期経営計画を策定 𠮷野家ホールディングスの「価値」を提供する  すべては人々のために…。

22

株主への約束 
社会への約束 

マネジメント 

社外取締役メッセージ 

コンプライアンス 
財務セクション 

経営成績・財政状態に関する分析 
連結財務諸表 

す。本 年 度 は、ロート製 薬 株 式 会 社 で 最 高 健 康 責 任 者（CHO）を務めるジュネジャ・レカ・ラジュ様との対談を通して、と価値提供についてお伝えしています。
ISO26000（社会的責任に関する手引）を参考に、当社グ

日本で生まれた「食」の感動を中国へ拡げたい！

従業員への約束 の皆様に、ご理解いただけるよう分かりやすく報告していま

本レ ポ ートは、II R C（ 国 際 統 合 報 告 評 議 会 ）の 方 針 や

特集2 ● 海外戦略

お取引先への約束 ングスが食の未来に挑戦するビジョンをステークホルダー

17

17

お客様への約束 「CORPORATE REPORT2016」
は、㈱𠮷野家ホールディ「健康」という観点から、当社グループが描く飲食業の未来「本当・本物・正直」
なうどんで、
おいしさと健康を届けたい！

𠮷野家ホールディングスのCSR  

編集方針

15

特集1 ●「はなまるうどん」

𠮷野家ホールディングスのマーケットポジション 

そのような思いが込められています。

05

健康の提供による新たな価値創りへ  09

取締役および監査役 01「For the People」には07

コーポレート・ガバナンス 

代表取締役社長

そんな𠮷野家ホールディングスグループでありたい。

ループらしい表現で財務情報と非財務情報を誠実に、そして継続的にお伝えいたします。
対象範囲

25
27
34
39
41
43
51
51
53
54
55
56
57
58
61

事業紹介については、㈱𠮷野家ホールディングスならびに、連結子会社の一部を対象として、相対的なインパクトが高い情報を中心に掲載しています。ESG（環境・社会・ガバナ
ンス）
情報に関しては当社グループのコアな活動を紹介して
います。
対象期間
2015年度（2015年3月1日～2016年2月29日）の企業活動における情報を対象としています。ただし一部内容については、過去の情報や2016年3月1日以降の情報も記載して
います。
発行年月日
2016年5月発行（次回：2017年5月発行予定）
お問い合わせグループ企画室 広報IR担当
TEL 03-5651-8771

FAX 03-5651-8799

02𠮷野家ホールディングスグループについて

会社概要

野家ホールディングスのあゆみ

会社概要
社名

株式会社𠮷野家ホールディングス（英文社名：YOSHINOYA HOLDINGS CO.,LTD.）

設立

1958年12月27日

資本金102億6,548万円

代表取締役社長 河村 泰貴
本社所在地〒103-0015 東京都中央区日本橋箱崎町36番2号
リバーゲート18階

TEL

03-5651-8800
（代）

URL

http://www.yoshinoya-holdings.com/

アメリカ
𠮷野家 102 店舗

マレーシア
𠮷野家
はなまる

上海
𠮷野家
はなまる

4
4 店舗
店舗

52 店舗
3 店舗
9 店舗
12 店舗

青島
𠮷野家
武漢
𠮷野家
はなまる
福建
𠮷野家
深圳
𠮷野家

8

店舗

4
3 店舗
店舗

11 店舗
18 店舗

北京
𠮷野家 211 店舗
遼寧
𠮷野家

69 店舗

内モンゴル
𠮷野家
10 店舗

黒龍江・吉林
𠮷野家
12 店舗
香港
𠮷野家

56 店舗

シンガポール
𠮷野家
16 店舗

フィリピン
𠮷野家

8 店舗

インドネシア
𠮷野家
48 店舗
タイ
𠮷野家
アークミール

16 店舗
1 店舗

カンボジア
𠮷野家

𠮷野家

主要な事業会社 株式会社 𠮷野家
事業内容
日本国内における牛丼等のファスト
フード店経営およびフランチャイズ
店舗への経営指導等●●

店舗展開（2016年２月期末現在）
日本国内
𠮷野家
1,188 店舗
はなまる
390 店舗アークミール 182 店舗
京樽
315 店舗
グリーンズプラネット 169 店舗

●

はなまる

主要な事業会社 株式会社 はなまる
事業内容
日本国内におけるセルフ式讃岐うどん等のファストフード店経営およびフランチャイズ店舗への経営指導等

上場証券取引所 東京証券取引所市場第一部
証券コード9861

台湾
𠮷野家
アークミール1950～60年代

事業紹介

アークミール

主要な事業会社 株式会社 アークミール
事業内容
ステーキおよびしゃぶしゃぶレストラ
ン経営等
●

京樽

主要な事業会社 株式会社 京樽
事業内容
鮨のテイクアウト店および回転寿司
レストラン経営等●

海外

主要な事業会社 YOSHINOYA AMERICA, INC.
ASIA YOSHINOYAINTERNATIONAL SDN. BHD.
事業内容

2 店舗
●

𠮷野家
（中国）
投資有限公司
海外における牛丼等のファストフー
ド店経営、セルフ式讃岐うどん等のファストフード店経営およびフランチ
ャイズ店舗への経営指導等

その他

主要な事業会社 株式会社 グリーンズプラネット 他
事業内容
スナックのファストフード店経営およびフランチャイズ店舗への経営指導等

Operational Highlights

𠮷野家の
「ベジ丼」
、
はなまるうどんの「ヘル
シー天ぷら」、京樽の「減塩シャリ」
といった健康を意識した新メニューを続々発売。

03

1899年に個人商店として誕生した𠮷野家を企業化。
1958年 ㈱ 𠮷 野 家を設 立。翌 年1月「𠮷野家」
築地店を開店。

1998年 𠮷野家47都道府県すべてに出店。

築地魚河岸で営業開始した当時の𠮷野家

牛肉の買い付けを目的としたUSA𠮷野家を米国に設立したのを機に海外へも進出。

従業員の心と体の健康を経営の柱の一つに位置づける「ウェルネス経営」と、その推進役となるChief Wellness Officer（CWO）
制度を導入。

ダンキンドーナツ事業から撤退。

2000年代1991年にオープンした香港1号店

国内𠮷野家は1,000店舗を突破。 M&Aにより業務の多角化を進める。

1973年 牛肉の買い付けの基地を設ける目的で、米国にUSA𠮷野家設立。

2000年 東京証券取引所第一部に上場。㈱京樽を子会社化。

1977年 アメリカでの260店舗展開
構想に向けて、西海岸の拠点としてのヨシノヤウエスト・インク（現・ヨシノヤアメリカ
1979年にオープンしたロサンゼルス
インク）
を設立。

2006年 ㈱はなまるを子会社化。
米国産牛肉輸入再開により𠮷野家の牛丼復活。

1980年代1号店

1980年 会社更生手続きを申請。
1987年 当初計画より早く更生債権100億円を完全返済。

2007年 𠮷野家ホールディングスグループの純粋持株会社として社名を㈱𠮷野家ホールディングスに変更。
同時に新設分割会社として、㈱𠮷野家を設立。
2009年 日本以外のアジアでの𠮷野家の展開を統括する㈱𠮷野家インターナショナルを設立。

2010年代

海外𠮷野家は600店舗を突破。
はなまるうどん、アークミールも海外への出店を果たす。

1988年 アジア市場での店舗展開を目指し、台湾に𠮷野家1号店を開店。

2011年 ㈱京樽を完全子会社化。

日本でダンキンドーナツを展 倒産から6年8カ月で会社更生手続開する㈱ディー・アンド・シー を終結と 合 併、社 名 を ㈱ 𠮷 野 家
ディー・アンド・シーに変更。

𠮷野家とはなまるうどんの複合形態によるマレーシア１号店が、東南アジア最大級のモール「ミッドバレー・メガモール」
内にオー
プン。

2004年 米国産牛肉輸入禁止措置により、
𠮷野家の牛丼販売を一時休止。

2008年 ㈱どん
（現・㈱アークミール）を子会社化。

会社更生手続き申請から当初計画より早く約7年で更生債権を完全返済し、再スタート。
台湾1号店をオープンしアジア展開も開始。

2016年2月期の主なトピックス

新メニュー「麦とろ御膳」
は約１カ月で300万食を突破し、𠮷野家の夏期のコア商品に。

国内𠮷野家は500店舗を突破し、全国への出店が完了。
海外ではアジアへと本格的に進出。
1990年 店頭登録銘柄として社団法
人日本証券業協会より承認。

1968年 チェーン展開による多店舗化を目 指し、新 橋 に「𠮷野家」
2号店を開店。

1970年代1990年代2012年 ㈱はなまるを完全子会社化。 はなまるうどん山形鉄砲町店㈱はなまるは国内350店舗を突破

2014年 アセアン地区の展開を統括するアジアヨシノヤインターナショ
ナルを設立。
2015年 ㈱アークミールを完全子会社化。

人工知能搭載型アプリ「Tamecco」「、お持ち帰り予約システム」「、Tポイント」など、
𠮷野家でテクノロジーの導入を推進。

今後のグローバル展開を視野に入れ、どんは2015年9月1日付で「食を通じて、世界の架け橋になる」という意味を込めたアー
クミールへと社名を変更。

04

𠮷野家ホールディングスグループについて

グループ企業𠮷野家

セグメント別
売上高構成比

51.0%

はなまる

セグメント別
売上高構成比11.5%

アークミール（2016年２月期末現在）

主要な事業会社

株式会社 𠮷野家

1,188

売上高

営業利益

億円
（前期比0.3％増）

億円（前期比24.8％減）

956

店舗

13.0%

05

1,322

390

売上高

営業利益

億円
（前期比10.2％増）

億円（前期比16.4％増）

215

店舗

361

売上高

243

億円
（前期比2.4％増）

店舗

営業利益

2

億円
（前期比10.5％減）

アークミールは、「ステーキのどん」「フォルクス」「しゃぶしゃぶどん亭」の3業態を主に展開するレストラン
チェーンです。
「楽しかった、又来るよ！」のアークミー
ルの経営理念に立ち返り、既存店の改装や、生産性の向上、教育制度の充実を通じてQSCAの向上を図り、お客様にとって「ここにしかない、
なくてはならない存在」を目指してまいります。

売上高

249

億円
（前期比1.8％増）

従業員数

315

500

名
（男性438名／女性62名）

店舗

営業利益

2

億円
（前期比13.7％増）

京樽は、
「 京樽」
をはじめとした鮨や弁当、おむすび等の商品を提供するテイクアウト事業と、「海鮮三崎港」
をはじめとした鮨専門店や回転鮨店を展開する
外食事業、
ネットショップを運営する外商事業などを展開しています。
「海鮮三崎港」を中心とした都市型
回転鮨事業が収益性を高めており、より積極的な出店を行ってまいります。

主要な事業会社

YOSHINOYA AMERICA, INC.
ASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL SDN. BHD.
𠮷野家
（中国）
投資有限公司セグメント別
売上高構成比9.3%

はなまるは、
セルフ式うどん店「はなまるうどん」
を中
心に全国に350店舗以上を展開しています。店舗運
営力の向上など内部充実を図り、さらなる出店拡大を目指します。
またさらなる健康メニューの開発を行い、より健康や美容を意識した取り組みを推進し、「からだにやさしいはなまる」を目指してまいります。

186

海外

名
（男性300名／女性61名）

11

主要な事業会社

株式会社 京樽

13.3%

従業員数

株式会社 はなまる

主要な事業会社セグメント別
売上高構成比𠮷野家は、創業以来「うまい、やすい、はやい」にこだ
わって牛丼を提供し続けています。お客様の利用シーンにあわせた、新たな食事環境、新たなサービ
スを創り上げるため、さまざまな検証を進めていきます。またエビデンスに裏付けされた健康メニューの開発、
ビッグデータを活用した効果的な販促活動を行い、お客様の満足度向上を目指します。

主要な事業会社

京樽

名（男性1,069名／女性253名）

30

株式会社 アークミールセグメント別
売上高構成比

従業員数

675

従業員数

876

名
（男性447名／女性429名）

店舗

売上高

175

億円
（前期比17.1％増）

営業利益

5

億円
（前期比1.9％減）

海外では、各エリアで迅速に事業展開するための経
営体制を整えており、米国はヨシノヤアメリカ、中国
では𠮷野家
（中国）
投資有限公司、
アセアンはアジア
ヨシノヤインターナショナルが各国各地の展開・運営を推進しております。

従業員数

379

その他

主要な事業会社

株式会社 グリーンズプラネット他

名（男性347名／女性32名）
セグメント別
売上高構成比

1.9%

169

売上高

営業利益

億円
（前期比2.1％増）

億円（前期は△1億円）

34

店舗

従業員数

97

名
（男性78名／女性19名）△1

グリーンズプラネットは、「ピッツァナポレターノカ
フェ」
や「一口茶屋」など、多彩なファストフード業態を手掛けています。
フードコートの運営を一括で行う「GREEN’S COURT」の展開も行っており、ちょっとお腹が空いたときやショッピングの合間に、ホッと一息つけるくつろぎの空間とリーズナブルな商品を提供しています。

06𠮷野家ホールディングスグループについて

財務・非財務ハイライト
財務ハイライト
会計年度

2006年2月期

2007年2月期

2008年2月期

2009年2月期

2010年2月期

2011年2月期

2012年2月期

2013年2月期

2014年2月期

2015年2月期

2016年2月期

売上高122,386

135,519

155,779

174,249

179,602

171,314

165,883

164,599

173,418

180,032

185,738

営業利益

2,695

3,691

6,222

3,582

△ 895

5,116

4,801

1,877

2,179

3,515

1,613

経常利益

2,181

4,216

7,372

4,340

△ 476

5,509

5,311

2,460

3,270

3,993

2,345

当期純利益

△ 387

2,096

186

208

△ 8,941

382

1,310

△ 364

698

941

837

減価償却費

3,318

3,354

3,770

5,102

6,179

6,066

5,829

5,834

5,399

5,088

5,433

設備投資

2,981

4,166

7,900

12,255

11,319

8,544

5,815

8,092

6,028

8,453

12,879

営業活動によるキャッシュ･フロー

5,139

5,796

8,749

7,725

92

13,798

8,109

6,212

7,570

11,833433

投資活動によるキャッシュ･フロー△ 3,904△ 2,320△ 9,318△ 10,769△ 9,127△ 4,585△ 3,218△ 6,937△ 4,258△ 9,201△ 12,365

財務活動によるキャッシュ・フロー

△ 799△ 3,605△ 1,606

△ 794

2,383

△ 7,327△ 3,199△ 2,473

481

5,595

3,843

現金及び現金同等物の期末残高

26,01825,90023,691

19,774

13,527

15,384

17,062

14,003

17,96426,85818,498

総資産98,124

99,811

100,856

112,406

105,202

97,08894,371

91,33895,524

108,658

111,292

純資産

69,02475,33475,094

72,67861,197

46,16945,584

43,39043,41258,93857,733

1株当たり純資産額（円）※

109,441

110,976

110,173

107,429

91,11784,981

85,835

83,112

831.78921.01891.04

1株当たり当期純利益
（円）
※

△ 690

3,326

296

331

△ 14,162

622

2,575

△ 710

13.59

16.24

13.10

1株当たり配当金
（円）
※

1,600

1,600

2,000

2,000

2,000

2,000

2,000

2,000

20

20

20

70.3

70.1

69.0

60.3

54.7

43.6

46.7

46.8

44.8

53.7

51.7

△ 0.6

3.0

0.3

0.3

△ 14.3

0.8

3.0

△ 0.8

1.6

1.9

1.4

会計年度末

その他データ

自己資本比率（％）
ROE（自己資本利益率）（％）※2013年9月1日付けで、普通株式1株につき100株の割合で株式分割を行っております。これに伴い、2014年2月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり純資産額および1株当たり当期純利益、1株当たり配当金を算定しております。

非財務ハイライト07

野家ホールディングスにおける障がい者雇用の取り組み

当社グループでは、障がいを持つ方々

務、
フォークリフトの運転業務、塗装業務の洗い 物、料 理の仕 込み作 業などをケーションを通して、それぞれの障がいが職業を通して、誇りある自立した生活などの多岐に渡っています。特にクリーニ行っています。店舗では教育担当のトと性格に応じて最大の能力を発揮できを送るための手助けとして、障がい者雇ング業務とポリ袋のリサイクル業務に関レーナーが挨拶や礼儀作法から実務まるよう適材適所を見極め、定着率の向用に継続的に取り組んでいます。

しては、障がい者の従業員のみで編成さで教育を行っています。

上を図るなど受け入れ体制を整えてい

当社東京工場での担当内容は、製造れたチームで作業が行われております。

東京工場に従事する社員のほぼ全員ます。受け入れ採用に際しては、近隣の工程ライン業務、清掃業務、
クリーニングまた㈱アークミールでは、
一部の店舗と㈱アークミールの受け入れ先の店長は特別支援学校や職業訓練校の実習を業務、食材を包装しているポリ袋を分別・で障がいを持った方々を受け入れてお「障がい者職業生活相談員」の資格認受け入れ、受け入れを経た卒業生を主粉砕してリサイクルに向けて準備する業

り、主にキッチンやホールの清掃、食器定を受けており、障がい者とのコミュニに採用しています。

㈱𠮷野家
ホールディングス（連結）における障がい者雇用者数

225

名

アークミールでは清掃作業の他に料理の仕込み等も行っています（2016年3月末）

08𠮷野家ホールディングスが描くビジョン

医薬品
ジュネジャ・レカ・ラジュ

ロート製薬株式会社
取締役副社長兼最高健康責任者
（CHO）

トップ対談

健康の提供による
新たな価値創りへ

10年後の𠮷野家ホールディングスにおいて、健康の提供が最も大きな経営テーマの一つになることは間違いありません。
ここでは「健康経営」の先駆的な取り組みを行ってきたロート製薬のジュネジャ副社長を迎え、飲食業と健康をめぐる今後の展望について、河村社長と語り合っていただきました。

（ジュネジャ・レカ・ラジュ）

ロート製薬株式会社
取締役副社長兼最高健康責任者（CHO）
1 9 8 4年 来 日、名 古 屋 大 学 にて 博 士 号 取 得。
1989年太陽化学株式会社入社。2003年同代表
取締役副社長就任。以後、Taiyo Lucid Pvt. Ltd.

（インド）
取締役会長、
タイヨーラボ株式会社（日本）代表取締役社長、
Ｔａｉｙｏ ＧｍｂＨ（ドイツ）
代表取締役社長、
Ｔａ
ｉ
ｙｏＩ
ｎ
ｔ
ｅ
ｒ
ｎａ
ｔ
ｉ
ｏｎａ
ｌＩ
ｎｃ
（米国）
.
取
締役社長を経て、2014年ロート製薬株式会社入
社、
現職。
また、
日本初の最高健康責任者（CHO＝チーフヘルスオフィサー）に就任し、ロート製薬の健康経営を陣頭指揮している。

09

河村泰貴

株式会社𠮷野家ホールディングス
代表取締役社長にインドから日本に来た時には、食費

互いに近づくことになった気がします。

康の基本となる飲食やアグリファームの高さに驚いたのですが、そうした中で長年安い価格で品質のよい食事を提供し続けている企業文化に感銘を受けています。ビックリするほどの安さではないでしょうか。大変な努力と工夫をされているのでしょうね。
また、ロート製薬が目薬の会社と思ソーシャルヘルスケアビジネスです。健まず自らの健康を大切にする企業として― ロート製薬が進めている「ソーシャ

ルヘルスケア」
についてお聞かせください。

などの新規事業を手掛け、同時に再生医療など先端分野への取り組みも行っているところです。
ソーシャルヘルスケアの中でも、特に「食」というのは、その漢字の成り立ち
が示すように
「人」
を
「良く」
するもので

われているのと同様に、𠮷野家さんはジュネジャ● 簡潔な形で説明させていあり、異業種である私たちにとっても、牛丼のイメージが強いですけれど、グ

ただくと、私たちが目指しているのは、飲食やアグリファームは、健康をもたらループとして見ると、実にいろいろなこ

ヘルスケアのあらゆるソリューションをすソリューションとして無視できないとジュネジャ● そうでしたね。リバネスさとに取り組まれていて奥深さがあり、素提供できる会社になるということです。

考えているのです。

んのコンテストでは、
ちょうど審査員席

晴らしい企業だと思います。

これまでの流れとしては、目薬や胃腸河村 ● なるほど、その通りですね。

も隣同士で。

河村 ● ありがとうございます。私にとっ薬を中心とする一般用医薬品をグロー

ジュネジャ ● ただ、ロート製薬にとって― はじめに河村社長から、ジュネジャ

河村 ● 当社グループは今後「ひと・健てロート製薬さんは、テレビから流れるバルに展開していく一方で、1988年

健康というテーマは、突然に生まれた

さい。

康・テクノロジー」
をキーワードとする取

コマーシャルソングで子供の頃から馴

の米国メンソレータム社買収を機にス

ものではなく、もともと企業文化の中にり組みを進めていくわけですが、以前染みある存在でしたね。𠮷野家と同じ

キンケア分野に本格参入し、そこからあった要素だと思っています。当社はま河村 ● ジュネジャさんとの接点はいくからそうした事業を積極的に展開してく1899年の創業ということにも、強いブランドとシェアの拡大を遂げてきたず、山田邦雄会長が登山やトライアス

つかあったのですが、直接的には当社いるロート製薬さんから参考になるおご縁を感じています。

経緯があります。その後は「美と健康」

ロンなどスポーツを通じた自分自身のがパートナー企業として参加している

話をいろいろ伺いたいですし、企業とし「医食同源」という言葉がありますをキーワードとして打ち出し、ヘルスア

健康づくりに熱心ですし、それを模範

株式会社リバネスさんのビジネスプラてグローバルな存在になっていくといが、私たちが健康をビジネステーマにンドビューティケア市場で付加価値のに、社員の間にも「健康経営」を世の中

ンコンテストで、
お互い審査員を務めた

うことについても、教えを請いたいと打ち出していく一方で、医薬品関連業

高い一般用医薬品および化粧品を提にもたらす企業として、自らの健康を大機会が最初でしたね。また、当社の素思っています。

界の方々も予防医療としての「食」に注供してきました。さらに、より広く世の切にするという文化が根付いているん

材開発部長に招いた辻智子さんがジュ

ジュネジャ ● 私の印象では、やはり𠮷目されるなど、これからは飲食への関わ中に「美と健康」をもたらすべく、そうしですね。私が入社して驚いたのは、どん

ネジャさんと古い付き合いがあり、ご野家さんと言えば「うまい・やすい・はやりを深めてくるのではないかと思っていた製品の卓越性に加えて社会的な優な社内イベントでも必ず健康に関連し紹介いただきました。

い」のキャッチフレーズですね。80年代

ましたし、そうした流れからも両社がお越性を提供するために立ち上げたのがた要素が入っていて、家族会とか社員

飲食業から健康へ、
製薬会社から食へ

Dr. LEKH RAJ JUNEJA

外食

副社長とのご縁についてお聞かせくだ10𠮷野家ホールディングスが描くビジョン

旅行も飲食して終わるようなものでなかという部分は、
これから徐々にステッ

河村 ● そうした事業環境にどう対応しと思いますよ。

く、
ロゲイニングや様々なスポーツを参プを踏んでいくところですね。

ていくかを考え、なおかつ世の中の役

河村 ● 正にそうですね。そして健康の加者全員で楽しんだり。これは、健康増

それは再生医療への取り組みについに立ち、人々に喜ばれたいという想い

他に、飲食業界において差別化につな進のために職場で実施した「100日プても同様ですが、現在、大学等と共同から、それらを集約した一つの答えとしがるのは、機械とブランドです。調理機

ロジェクト」
も然りですが、経営者としで最先端の医療研究に関わっており、て健康というテーマに辿り着いたとい器などはパテントが取れるので、例えて社員に健康についての気付きを与え

将来的にはアンチエイジング分野も含うことなのです。確かにこれまでの𠮷ば当社が独自に開発し、特許を持ってるということなんです。

めたアンメットメディカルニーズ
（いまだ

野家は
「うまい・やすい・はやい」
がお客いる厨房設備や調理機器によって店舗

河村 ● ああ、
それは素晴らしいですね。

に治療法が見つかっていない疾患に対様に支持され、成長してきたのですが、業務の効率化が図れるとすれば、それ大いに見習いたいです。

する医療ニーズ）
を満たす貢献を果た

それだけでは今の成熟した消費者のは大きな差別化になります。また、ブラジュネジャ ● そういう土壌があった中していきたいと考えています。

方々になかなかご満足いただけない、

ンドは目に見えないものなので定量的

それは日本国内に限らない状況だとに捉えにくいですが、お客様との信頼思っています。

関係であり、それを築き上げていくので2014年6月、私が最高健康責任者（CHO）に就任することになりました。
最大のミッションは、多くの健康な社員によって社会全体の健康を支える企業にロート製薬を進化させることだと考えていますので、まず社員の健康づくり

差別化としての「ひと・健康・テクノロジー」― かたや𠮷野家ホールディングスグ

ループは、外食の新たな軸として健康をまた一方で、安い食事は身体に悪いは、やはり現場で働く人々なんですね。

という世間一般の先入観に対し、それですから、私たちがキーワードに掲げて私たち一人ひとりの健康への取り組みりません。
しかし一方で、その人が資質を打破したい気持ちが健康という旗をいる「ひと・健康・テクノロジー」というを起点とし、健康が代名詞となるようとして持っているプラス思考、あるいは立てさせたという部分もあります。
しかのは、すなわち差別化要素を示していな企業にロート製薬が変わることで、マイナス思考によって、ストレスの受けに力を入れています。
しかし健康という打ち出していくところですね。

し、決して簡単なテーマではないです

るわけです。

心身の健康づくりを社内から社外へと方は大きく変化するものでしょう。そう

目に見えないものを、強制によって管河村 ● 当社グループの場合は、もちろ

ね。私は
「健康的」
と
「健康」
は言葉とし

ジュネジャ ● ロート製薬の「食」
への取拡げていこうと考えました。

したストレスをどう捉え、
メンタルケア

理されるのは、誰しも大きな苦痛を感じん飲食を通じて人々に健康という新して意識的に使い分けています。健康的

り組みで言うと、「ソーシャルヘルスケ

社員には、一人ひとりが自ら考え、自るでしょうから、社員一人ひとりが自発い価値をもたらしたいという想いがあな取り組みは比較的容易に実行できるア」の新事業として行っているものに、発的な健康管理ができる「セルフケア

的に取り組める社内公募型の健康増るのですが、同時に重要なのは、同業でしょう。𠮷野家が提供している「ベジ

医薬品製造で培ってきた技術を活かしプロフェッショナル」になることを求め

もう一つは、当社は社員の半数以上

進プロジェクトを進めています。

他社や他の飲食業との激しい競争が丼」なども、
まだ健康的な取り組みの範ているものがあります。
「PALETAS（パています。そして、従来から実施してきが女性なのですが、その女性の健康が― 一方、事業としての取り組みの方は続く中で、大きな転換によって差別化

疇にとどまっているもので、同じ食材をレタス）」というフルーツ本来の味を生た健康診断・指導や食生活改善サポー

大きな課題になっています。国によるいかがですか？

を図る必要に迫られている点です。飲

集めれば他社でも提供できる商品でかしたアイスキャンディーは、目薬でト、「100日プロジェクト」などの健康増健康政策では、もっぱらメタボリックシ

ジュネジャ● 例えば今、アグリファーム

食業は構造的に利益率が低い上に、知す。それに対して、本当の健康というの培った技術を用いていますし、沖縄県

進企画による取り組みをステップアッ

ンドロームが問題視されていますが、として行っている無農薬の食材生産や的財産権で守られる業態ではないのは、エビデンス（科学的根拠）に基づく

石垣島の「やえやまファーム」
でも効果プさせるために、2015年から「明日の実はむしろBMI（体格指数）の数値が低循環型農業についても、ロート製薬でで、すぐに商品・サービスが同質化・コ

もので、なおかつ他に真似できないも成分の評価・分析技術を有機栽培に応

ロートを考える＝ARK」という活動の一い女性が増えているのです。

は昔から生薬栽培を行ってきたとはい

モディティ化し、価格競争に陥ってしまのでなければなりません。ですので、素用していて、
これらも技術の活用による環として、社内公募型の「健康企業・健

河村 ● 特に若い女性に痩せ過ぎの人

え、やはり本格的に事業展開していく

うわけです。医薬品関係に例えて言え

材開発部長の辻さんにも、そうした本「食」の差別化と言えると思います。

康社員化推進プロジェクト」
を立ち上げが多いですね。

には、一からベースを作り上げる必要

ば、ジェネリック医薬品だけの業界と当の健康への効果が認められる当社ました。2016年は健康経営推進室をジュネジャ ● これは低体重で生まれてがありますし、私たちが
「食」
にどう関

いった感じでしょうね。

独自の食材の開発をお願いしていると設置し、そこではいろいろな取り組み

くる子供の増加にもつながっていて、わっていくか、
どのような提案ができる

ジュネジャ● ええ、わかります。

ころです。

課題や提案が上がってきています。

国にとっても大きな問題だと思ってい河村 ● どんなことがテーマになっています。当社としては今後、女性の健康をますか？

軸とした食事指導や運動指導に一層

ジュネジャ● 一つには、ストレスの問題力を入れ、正しい栄養摂取による問題ですね。厚生労働省も2015年12月か解決を図るとともに、それを「ソーシャ

ジュネジャ●「うまい・やすい・はやい」
だ
けではない差別化が求められている状
況は、おっしゃる通りだと思いますが、

11「セルフケアプロフェッ
ショナル」
を求めて
― 従業員の心身の健康づくりに取り組む「健康経営」について伺いたいと思をどう進めていくかというテーマがあ
ります。

「食」
に関わる業界もこれからもっと変います。

わっていくでしょう。2015年は機能性ジュネジャ ● 2015年3月、ロート製薬

ら従業員のストレスチェックを企業に義ルヘルスケア」
を通じて社会的にも提案

表示食品の制度が導入され、それを活は経済産業省と東京証券取引所から務付けています。ただ、会社に勤めていしていきたいと考えています。

かした商品が出てきました。行政面も「健康経営銘柄」に選定されました。

てストレスが皆無ということは、当然あ

それからロート製薬には現在、グルー

りえないでしょう。

プ全体で約4,000名の海外スタッフがは、社会を対象とする大きなテーマです

河村 ● 人生にストレスは付きものです

いるのですが、国によっては健康というし、今、国が掲げている健康寿命と平からね。

キーワードにあまり関心がないところも当の健康に対するニーズになるのでし均寿命の差を縮めるといった課題も、ジュネジャ ● もちろん、実際にストレスあるんですね。一人ひとりから始まる健

ょうね。だから𠮷野家さんもロート製薬

ロート製薬単独では実現できないもの

が社員の心身に害を及ぼし、職場に悪康プロジェクトをグローバルな活動としも、やり方は異なってもゴールは一緒だです。そこでCHO就任に際して、まず影響を与えている状況を見逃してはなて拡げていく必要があります。

含めて環境はさらに変化していくと思私たちが目指す「健康経営」というのいますが、その中で何が残るかを考えると、やはり河村さんがおっしゃった本

12𠮷野家ホールディングスが描くビジョン

の両社の
「共創」
によって、社会に大きこれはやはり、飲食業という当社のこで大切になるのが信頼関係であり、なインパクトをもたらすような価値創り

活習慣病への影響は遺伝的なものより事業に合った「ものさし」
が必要なのだ

自社にマッチしたパートナー選びというにチャレンジしたいですね。

も、食事や喫煙、運動などの環境要因と思います。でなければ、実態に合わなことになりますね。
河村 ● パートナーとして合うか合わな

人というお客様に接する場を持ってい進役として最高健康責任者（CWO＝的な健康増進に取り組んでいました

うになり、その視点で海外を見てみる

Chief Wellness Officer）
を任命する

が、今後は
「体質」
に注目しています。生と、新興国でも中間層以上には健康に制度を導入しました。

関する興味を持つ人が増えつつあるとジュネジャ● どのような活動をスタート

しまいます。

当社グループの強みは、日々何十万感じます。例えばインドネシアでは、ジャされたのでしょうか？

で変化する「後天的な体質」の影響がい形でストレス状態が診断されること

カルタのショッピングセンターに行くと

河村 ● 今は、健康診断を受けて「所見大きいと言われており、今後は「体質」になる。もちろん一方では、本当に苦し

いか、やってみないとわからないところることでしょう。
「あるもの」
が消費者にフィットネスマシンの売り場が必ず充実あり」とされた幹部社員、実は私も含まを重視した取り組みが必要なのではなんでいる従業員を見過ごすことのないもありますね。リスクについては、置か支持されるかどうか、すぐに確認するこ

していて、多くの人が試用する光景を見れているのですが、その人たちを対象

いかと感じています。

ようにしなければなりませんから、そこれている事業環境や事業規模によってとができます。これは店舗を持っている

かけますし、
すでにそうしたものが求めに、スマートフォンアプリを使った食事

健康管理のための技術も、これからは自分たちで試行錯誤しながら「もの許容できる量が異なってくるので、そこ強みだし、私たちの大きな資産だと思られる社会になっているようです。

指導・生活習慣指導を実施しています。

どんどん進化し、
スマートフォンで毎日さし」を作っていくしかないでしょうね。

はお互いオープンにすればいいと思いいます。

ジュネジャ ● その国の経済成長に伴これは、例えば食事を野菜から食べる

手軽に健康診断できるような時代になます。

ジュネジャ● 飲食業というのは、毎日もい、国民の健康意識も変わってきます。

ようにとか、外食しか選択の余地がなると思いますね。すると、それによってジュネジャ● リスクが全くないビジネスのづくりをしてお客様に直接向き合う

私の出身であるインドは、肥満と糖尿ければ、できるだけゆっくり食べるよう

人々の健康への気付きも多くなってくは存在しないと思います。
リスクを避けわけで、それは当社から見れば既存事病が蔓延していて、健康テーマとしてにといったアドバイスをするものです。

るので、ロート製薬も𠮷野家さんも、そているだけでは、何も新しいことができ業と大きく異なる、新規事業の中でもやるべきことが非常に多い国なのです

今まで健康増進に取り組んだことのなこに向けて提案できる商品・ビジネスモ

なくなってしまいます。

とりわけ「わかりやすさ」
を感じるビジネ

が、そうした状況も若い人々を中心にい人たちばかりで、それだけに実際やデルを考えていかなくてはなりません。

スなんですね。それだけに大いに魅力

変化しつつあるようです。

ってみると著しい効果がありました。

河村 ● その通りだと思います。当社で― 𠮷野家ホールディングスグループ

海外における和食人気に見られるよ

ジュネジャ● 当社でもそれに近いことを言えば、例えば ヘルスケアアプリのうに、日本は素材のおいしさを活かした実施しています。私も最近、生活習慣をユーザーに対して、そうしたアプリから「食」
を通じて、健康という文化を輸出

意識的に変え、
自動車出勤をやめて歩く

レコメンドしてもらえるような店舗や商できるのではないでしょうか。

ようにしたり、食事をよく噛んで食べる

社会にインパクトを
もたらす
「共創」
へ
― 𠮷野家ホールディングスグループ

は、
長期経営ビジョンのキーワードに「競争から共創へ」を掲げ、他者と協力し合とロート製薬の「共創」
については、
いかや可能性を感じている分野です。

ジュネジャ●「健康」という共通のゴーます。

河村 ● ジュネジャさんは、
これまでのごルに向けて、ぜひ一緒に新たな価値を河村 ● 今日はありがとうございました。

品でありたいですよね。栄養指導上、活躍を見ても、ご自身が
「共創」
そのも

生み出していきたいですね。ロート製薬

お話を伺う中、いくつか大事な気付きをようにしています。日本人はあまり噛ま有効なものとして選んでもらえる存在のと言えるような、多くの場所で価値は製薬会社としての技術やシェアを保いただきました。特に健康テーマを導入

気付きを与えるための
健康増進活動ない人が多いですね。それで、そうしたを目指すべきです。でもそれだけでは創りに取り組んできたご経歴をお持ち有しており、𠮷野家ホールディングスグ

した社員旅行は、早速実践したいです。

取り組みによる歩数や食事内容などをなくて、やはり食事というのは楽しいもですよね。ロート製薬さんの中は、やは

ループの中では、そうしたベースを活

今後ぜひ一緒に、世の中の人を驚かせ

毎日チェックシートに入力しています。

のであってほしい。そこは大事にしたい

りそうした
「共創」
につながる企業文化用できる飲食業としてのリテールがあるようなことをやっていきましょう。

― 𠮷野家ホールディングスグループ

河村 ● 健康への意識付けですよね。先と思っています。単に栄養のことだけ考や土壌があるのですか？

る。
「 共創」
のパートナーとしてはベスト

ジュネジャ ● 今回、貴重な対談をさせほどの話に出ましたが、社員に健康へえるのであれば、サプリメントを摂取す

ジュネジャ ● もともと非常にオープン

マッチングではないでしょうか。

ていただける機会をいただき、河村社の気付きを与えることなんです。あと、5

れば済む話になってしまいますので。

な会社ですし、新たな価値創りに向け

河村 ● 私たちが「健康」
を打ち出して長に心から感謝申し上げます。これは

河村 ● ロート製薬さんとの大きな違い

人か6人でチームになって取り組むのて、さまざまな開発を大学や他企業なも、すぐには世の中にイメージが伝わり素晴らしいご縁だと思いますし、お互として、当社グループは社員の健康リで、チーム内で情報をシェアし、お互い―「健康経営」の課題として考えていることは？

ど外部と共同で、文字通りオープンイ

にくいところがあるし、ロート製薬さんがいの相乗効果で新しい道を拓く取り組

テラシーがまだ低いというところからスに刺激し合うことで効果が上がるよう河村 ● 従業員の心身の健康を大切にノベーションとして取り組んでいます。

「食」を手掛けることについても、まだまみができるのではないかと楽しみにしタートしています。外食企業としての特です。運動器具を買ったとか、ジムに通していく上で、特に心の方については、企業が自社だけでできることというだ認知が進んでいないと思います。そています。

質もあると思いますが、みんな仕事柄、うことにしたとか、そういうチームメン

ジュネジャさんからもストレスに関するのは限られていて、特に「ソーシャルヘ

世の中の平均と比べて3倍近い外食利

バーの取り組みが伝わり、相互触発して話がありましたが、難しいところがあり

ルスケア」のように新たな分野への参用度なんですね。食事バランスなどをいる様子です。驚くほどの行動変化にますよね。私自身、健康診断で「所見あ入を伴う展開は、外部の知見を活かし意識せず、食べたい時に食べたいものつながった人もいますし、
いずれは対象り」と先ほど申しましたが、普段の生活ていくことが不可欠と言えるでしょう。

ばかり摂っていると、やはり健康を害しを幹部社員だけでなく、
もっと拡げてい習慣をそのままチェックすると、必ずそまた社会に向けた価値提供という点でてしまいます。そこで私たちは、まず社

きたいです。上の人の意識や行動が変ういう対象になり、ストレスも非常に多も、自社だけの取り組みでは、世の中に内の健康リテラシーを高めていくこと

われば、会社は変わっていきますから。

いはずと診断されてしまうんです。でもとって大きな価値につながらないといを考え、その結果がお客様に提供するジュネジャ● 健康増進プログラムを通実際には心身の不調も、異常な検査数

うこともあります。

価値の向上につながっていくことを目じて調べてみると、朝食を摂らない社

値も表れていない。当社の店舗は24オープンイノベーションと言っても、指して、取り組みを開始しました。

員が結構いるということがわかり、やは時間営業なので、就寝時間が不規則に企業として守らなければいけない特許

それで2015年5月、従業員の心とり1日3食というのはすごく大事なことなることもありますが、生 活 習 慣 のや知的財産もありますし、
リスクなども体の健康を経営の柱の一つに位置づなので、それをどう解決するか、考えてチェックでは、それがすなわちストレスありますが、そうした部分はクリアにける「ウェルネス経営」
を宣言し、
その推

いるところです。また、
これまでは一般の高さにつながっていると判断されてし、必要に応じてリスクを取りつつ進めにおけるの取り組みは、
どの「健康経営」
ようなものですか？

13ていかなければ、成果は望めません。そ河村 ● 私自身が健康経営に携わるよう価値創りを目指していますが、この「共創」について意見をお聞かせください。

がですか？

― 最後に締め括りの言葉をお願いし14

𠮷野家ホールディングスが描くビジョン

新3ヵ年中期   経営計画を策定
2017年2月期 〜 2019年2月期

𠮷野家ホールディングスグループの未来像を描き、私たちは、2025年のあるべき姿を健康リテラシーの向上と浸透を図るべ

新3ヵ年中期経営計画がスタート。

実現していくために「ひと・健康・テクノ

く、その意識付けを幹部社員から拡げロジー」
をキーワードとする飲食業の新ていきます。
また、飲食業特有の不規則「ひと・健康・テクノロジー」
をキーワードに、たな方向性を模索し、新3ヵ年中期経

な労働時間の中で、睡眠の質を高める

営計画を通じて数多く試行・検証して試みを開始し、従業員の健康確保についきます。

なげていきます。

その基盤を築き上げていくための

これまでの飲食業になかった新しい価値創造にチャレンジしていきます。
ここでは、その方向性と重点テーマについて「ひと」にかかわる取り組みでは、国ひとPeople

健康
HealthテクノロジーTechnology

同時に、従業員における健康意識の内における労働力の不足が重要な課高まりが、お客様への健康の提供につ題となってきます。人材が集まる魅力

いて、広く深く考える契機になると期待的な職場としての店舗づくりに注力し、しています。今後のメニュー開発・素材

なかったお客様の考えや行動を把握

事業を通じて従業員に成長機会を提供

開発は、「 健康的」
から
「健康」
そのもの

し、来店客数増加への足掛かりをこのします。そして「ひと」を活かすことで生の追求へ取り組みを深化させ、そこに3年間で築き、グループでの活用も考まれる価値を追求し、その価値をお客時間と費用を投じていく方針です。

えていきたいと考えています。

様に提供していきます。

「テクノロジー」にかかわる取り組み

一方、店舗における従業員の負担軽「健康」
に関しても、従業員に対するでは、𠮷野家の「Tポイント」
サービスの減についても、テクノロジーの活用が取り組みがテーマの一つとなります。

導入が１つの転機になると捉えていまカギとなります。複雑な店舗オペレー

従業員の心と体の健康を経営の柱とすす。
「Tポイント」から取 得するビッグションを簡便化・効率化する設備や機る「 ウェルネス 経 営 」の 一 環として、データを有効活用すべく、その手法を器を導入し、職場環境の改善を図るこ

2015年より最高健康責任者（CWO）

学び取っていきます。これにより、これとで、労働力の確保とお客様へのサー❶ 一方的に価値を創り込むのではなく、顧客と価値を共創する❷ 部門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして新しいビジネス
モデル・サービスを共創する❸ 業種・業界の垣根を越えて、社外の知恵やノウハウを活用し、新しい価値を共創するの任命制度を導入しましたが、今後はまで𠮷野家店舗にご来店いただいていビス向上につなげていきます。

𠮷野家事業は、当社グループで最もる事業です。この3年間は内部充実をては、国内における今後の展開を見定

ひと・健康・テクノロジー

早急な変化適応が求められる事業で図りつつ、国内店舗数500店を達成さめる一方、世界に視野を拡げ、アジアをに挑戦し、失敗を恐れるあまり保守的す。前述の「ひと・健康・テクノロジー」
をせていきます。

皮切りに海外出店を開始します。

にならないよう「TRY FIRST,THINK

キーワードとする取り組みを率先し、特お話させていただきます。

新3ヵ年中期経営計画の位置付け
このたび 当社グループは、第62期（2019年2月期）
を最終年度とする新3ヵ年中期経営計画を策定し、第60期から始動しました。当社グループでは
当 期、1 0年 先の2 0 2 5年を見 据えた●𠮷野家ホールディングス 長期ビジョン
グループ経営理念

2025」を策定しており、
この3年間は、その実現に向けたファーストステージと位置付けています。

ビジョン達成に向けた3つの共創

私たちは、このファーストステージの3年間で、様々な取り組みに積極的

For the People

長期経営ビジョン

長期ビジョン「NEW BEGINNINGS

3つのキーワード

事業セグメント別の重点テーマ

アークミール事業は、2016年2月期

海外事業は、中国およびマレーシア

NEXT」
をキーワードに、課題達成を目にメニュー開発・素材開発と店舗オペで再建フェーズを完了し、新たな成長に設立した統括会社を軸に、出店拡大

指してまいります。

レーション改革をスピーディーかつ積シフトに移行する予定でしたが、食材をさらに加速し、今後は中国内陸部や極的に進めながら、実験店舗を使った原価の高騰等により収益が悪化し、足アジアでの 出 店を拡 げていきます。

試行・検証を多数実施していく予定で踏みが続いている状況です。これを早また米国は、近年停滞気味でしたが、す。また𠮷野家は、2020年に「飲食業期に解消すべく、「 楽しかった、又来る

新たに立ち上 げたBYO（Build Your

No.1のサービスを実現する」
という目

よ！」
のアークミールの経営理念に立ち

Own）
形式の実験店舗が好スタートを

標を掲げていますが、これを新3ヵ年中

返り、収益改善策を進めていきます。

切っており、
そうした意欲的な取り組み

サードステージ
2017年2月期～2019年2月期
新3ヵ年中期経営計画●2019年2月期目標

国内外店舗数合計 3,500店舗
連結売上高
2,100億円
連結営業利益
60億円
ROE（自己資本利益率）4.7％

セカンドステージ
ファーストステージ

実験

拡大

収穫

期経営計画の期間中に前倒しで達成
したいと考えています。

長期ビジョン2017.2～2019.2

15「ひと・健康・テクノロジー」の実践へ

2020.2～2022.2

はなまる事業は、現在のビジネスモ（期）
2023.2～2026.2

デルで、引き続き成長・拡大が見込め

京樽事業は、「 海鮮三崎港」
を中心とによる成長を目指します。はなまるにつする都市型回転鮨事業が収益性を高いては、𠮷野家とともにマレーシアや他

めており、今期はより積極的に出店をのアセアン諸国への展開を推進してい行ってまいります。持ち帰り業態につい

きます。

16

特集

𠮷野家ホールディングスの「価値」を提供する 1

「本当・本物・正直」
なうどんで、
おいしさと健康を届けたい！
外食産業が曲がり角を迎える中で、その躍進が注目される「はなまるうどん」。
創業から15年を超え、セルフサービスのうどん店という独自のビジネスモデルに磨きをかけつつ、はなまるうどんのこだわりは、お客様への愛情の証
らの声
工場か

品質への責任が、自社製麺の意義だと考えています。

小麦粉と澱粉を配合した原料に、軟水と食塩を加えて練り上げたものが、麺の生地となります。温度管理はもちろん、ミキシングのコントロールも麺の食感を左右します。

はなまるによるうどん製造の最大の特色は、自社工場で製麺し、冷凍せずに生で店舗に配送していることです。これを全国規模で実施しているのは、私たちだけと自負しています。

次の飛躍に向けたチャレンジもさらに加速させています。
に込められた想いを
ここでは「はなまるうどん」

そのこだわりは、原料である小麦粉の調達に始まります。
うど ん 用 に 最 適 なオーストラリア 産 の ブレンド粉「ASW

さまざまな角度からお伝えします。

板状に伸ばした生地は、熟成させながら段階的に圧延し、少しずつ薄くしていきます。
この工程によってグルテン質が均一に形成され、麺のコシをもたらします。

（Australia Standard White）」
は、現地農家にとって生産効率の高くない品種を主としていますが、私たちは視察訪問を通じて、品質と需要への理解を促しています。
工場のこだわりは、もちろん品質に責任を持つことです。生麺

はなまるうどんの故郷・香川県。
「本当・本物・正直」なうどんは
ここから生まれました。

の品質を維持する上で重要なキーワードは「温度」。練り上がり・
熟成、切り分け、店舗への配送に至るまで、各プ
ロセスにおいて温度管理を徹底し、原料小麦の品質特性に合わせた製粉方法や配合変更による小麦粉品質の安定化と、季コシの強さが特長とされる讃岐うど

節変化に対応した麺の製法調整で安定化を図っています。

んの本場、香川県。多くのセルフサービ

そして私たちは、工場内で「安全・信頼・品質・効率」の4つスによるうどん専門店が名物となり、を優先しています。はなまるうどんをお客様に安心してお召し上がりいただくために、
この優先順位も大切なこだ

1 9 9 0年 代には空 前 の「 讃 岐うどん

わりなのです。

ブーム」を呼んだこの地で、はなまるう
どんは誕生しました。創業者は、地域のはなまるうどん1号店

日常食としての讃岐うどんに魅力を見出し、女性や家族連れの方々も気軽に

木太店

客様の声に耳を傾け、「 本当・本物・正ェーン展開がスタートしました。

入れる店舗を作ることで、ファストフー

現在では400店舗に迫る勢いで出直」であり続けることで生まれる「驚き」

ドとして大きく拡がっていく可能性を感店を続けています。本場の魅力を受けと「感動」をお届けする。この取り組み

じたのです。その想いを込めて2000

継いだ、安くておいしいうどんを世界を通じて、全ての人に愛されるブランド

年に開店した1号店は、予想通り多くのに拡げていく上で、私たちが大切にしを築き上げていきます。

お客様を得て繁盛し、そこから全国チているのが「本当・本物・正直」
です。おローラーで切り分けた麺には、麺同士のくっつき防止のための打粉を散布。特殊な機構により効果的に麺線に満遍なく打粉を散布します。金属探知機による異物検出も徹底しています。

株式会社はなまる製造部マネジャー（現在の役職 西日本営業部統括
スーパーバイザー）

丸岡 芳雄

の声
店舗から

お客様のご満足に届くまで、「はなまる品質」を維持します。

はなまるうどんの各店舗は、温度管理の徹底をはじめとする生麺のこだわりを工場から受け継ぎ、お客様にお届けするまで品質責任を維持し続けます。日々実施する冷蔵庫の温度チェックはもちろんのこと、庫内の麺の収納場所にも細かな規定があります。冷蔵庫から出した麺の取り扱いは、
スピード重視。極力短時間のうちに釡に投入し、残った麺は蓋をして乾燥試行錯誤のうどん作り。
朝食抜きで試食を繰り返しました。

店舗でも温度管理を徹底しています。

私は、2016年4月29日に退職するまでの15年間、創業店舗である木作成し、香りが飛散せず蒸発による味の変化がない「だし」
をお客様に提供しています。
そして接客は、原料調達にはじまる「はなまる品質」の総仕上げ。注文

行列が途切れず、1日があっという間に終わる忙しさでした。

を受ける動きや商品提供スピードの基準化、お客様の負担をフォローす

当時はすべて店内で原材料からの加工・調理でしたので、ずいぶん手間る対応など、多くのこだわりでサービスの質を高めています。

がかかりました。また、うどん作りは試行錯誤の繰り返しで、毎日朝食

はなまるうどん木太店（創業店舗）
名誉店長
抜きで何度も試食に臨んでいましたし、麺の太さやダシの加減は、

職 人の証
黒い名札はうどん

武市 信子

まさかこんなに大きな会社になるとは思わず、近隣2～3店の展開かと見ていたら、あっ「釡マイスター」などの技能試

験に合格したうどん職人は、という間に岡山、東京へと拡がっていきました。はなまるうどんには、
これからも飲食業界で株式会社はなまる
西日本営業部
スーパーバイザー
おさむ

田邊 蔵

その証となる黒い名札を着上位を走り続け、木太店をずっと存続させてほしいですね。

用。正確な盛り付けなど、高接客は「はなまる品質」の総仕上げです。

17

厳選されたいりこ（いわし煮干し）と昆布をベースとする「だし」
は、店舗で毎日作っているものです。こだわりのポイントは、味だけでなく香りも大切にすること。できるだけ少量ずつ

太店で働いていました。開店当初から大繁盛で、朝から夜までお客様の大お客様のご要望を受けるとすぐに変えていました。

と温度変化を防ぎます。

度な技能を習得しています。

18

特集

𠮷野家ホールディングスの「価値」を提供する 1
Change

讃岐うどんという素晴らしい文化を未来に残すこと。

2「おいしさ」と「健康」の両方を価値として提供すること。
変えないことにも、変えていくことにも、私たちはこだわっています。
Change1

お客様の「健康」を考えて「おいしい」ヘルシーメニューを開発しています。

健康に欠かせない食物繊維を麺に練り込み、讃岐うどんのおいしさに新たな価値をプラス。

日本が誇る食文化を絶やさず
未来に伝えていくことも私たちの使命です。

はなまるうどんの全国展開を中心上がっています。本場の讃岐うどんをディレクターを務め、讃岐うどんの過去に、讃岐うどんは一時的なブームを超ルーツとするはなまるは、
日本が誇る食情報を収集し、正しい歴史を辿って編

えて外食業界を席巻し、国民に広く愛さ文化の一つとして、讃岐うどんの歴史

纂していく事業です。その取り組みは、れる人気食事メニューとして定着しまし

的価値や独自の魅力を重視し、これを戦前から現在に至るまでの讃岐うどんた。その一方で本場・香川県では、現在未来に継承していく取り組みが必要だ

の
「現場」
や
「日常」
について、地域の高700店以上のうどん店・製麺所が営業と考え、具体的な行動を開始しました。

齢者の方々の記憶を掘り起こすべく取しているものの、地域住民の高齢化とそれが「さぬきうどん未来遺産プロ

後継者不足による閉店・廃業が相次い

ジェクト」への参画です。本プロジェクト

2015年7月のプロジェクト公開以
来、讃岐うどんにまつわる興味深い証

材していく活動が中心です。

2013年4月1日、外食産業に大きなは、同志社大学の協力を得て、データ

でおり、讃岐うどんの歴史や食文化の

は、
「麺通団」
団長を名乗る四国学院大

インパクトを与えたメニュー改革が全の収集・分析を行いました。お客様の伝承が困難になることを危惧する声が学の田尾和俊教授がエグゼクティブ・

国のはなまるうどん店舗で実施されま

関心が高い「食事におけるカロリー低

まだまだ時間をかけて地道な作業を進した。それが「はなまる食物繊維麺」の減」
を開発テーマとしつつ、それによっめていく必要があります。はなまるは、全面導入です。うどん1玉にレタス1個ておいしさを損なわないことを大 前

引き続き本プロジェクトをサポートし、分の食物繊維を練り込み、味や食感を提に、導 入に際しては製 麺 工 場にお讃岐うどん文化の継承に寄与していき変えずに、健康に寄与する要素を付加

いても、加 水や圧 延の調 整などの試

ます。

しました。

行 錯 誤を繰り返し、食 物 繊 維 麺に合「はなまる食 物 繊 維 麺 」は、製 粉 会

わせた最適な生産技術を確立させま柱の一つと位置付け、中長期的な成長社との共同開発により進められていした。

への方向性として打ち出しています。

たものです。食 物 繊 維 麺の摂 取によ

今、𠮷野家ホールディングスグルー

る血 糖 値 上 昇 の 抑 制 効 果についてプは、「 健康メニュー」
を差別化戦略の「はなまる食物繊維麺」
は、その先陣を切る挑戦でした。

地域の方々への取材の様子言が次々とアーカイブされていますが、昔ながらの釜で茹でられている

Change3

オリジナルの天ぷら粉と調理法の工夫でおいしさそのまま、油分とカロリーを大幅カット。
はなまるでは、「 食物繊維麺」の導入

き揚げ」
で培ったノウハウを採り入れ、と同時に「はなまる健康宣言」
を掲げ、油分を最大40％カットした「ヘルシー天健康メニューの開発や食と栄養に関すぷら」を発売しました。

日本で生まれた讃岐うどんのおいし

きく上回るハイクラスな食事の位置付

私たちが理念に掲げる「驚きと感動さ、その魅力と価値を海外の人々に伝けです。メニューでは、日本風のかけだのお届け」
を海外でも実現するために、る研究へのサポートを通じて、働く日本

そして2016年3月には、新たに「かえていく取り組みは、私たちの大きなしうどんよりも、
とんこつベースのうど

現地市場に合わせた的確な戦略を進め

人に「健康」
をお届けする方針を発表し

らだにやさしいはなまる、始まる」と宣チャレンジです。はなまるうど んは、んが人気を集めています。マレーシアのていきます。

ました。

言し、「おいしく食べてきれいになる」
を

2011年に海外1号店を中国・上海に出方は、国内のはなまるうどんとほぼ同水

これに基づく新たな素材開発の成果

テーマとする健康と美容をプラスした

店し、2015年には東南アジア1号店を準の価格帯ですが、メニューについが、2013年6月に発売した「ヘルシー

メニューの限定発売を開始しました。はマレーシアに出店しました。現在（2016ては、日本風の太いうどんや、かき揚げ」
です。食材会社との3年以上なまるが 取り組む「健康」の価値提供

年3月）
は、中国で上海に13店舗、武漢

冷たい状態のうどんになじ

にわたる共同開発を通じ、メニュー化をは、今後さらに進化していきます。

に3店舗、マレーシアでは5店舗を展開

みがなく、現地の嗜好実現したもので、米粉をブレンドしたオ

しています。中国と東南アジアではマーに合わせたローカラ

リジナルの天ぷら粉と調理方法の工夫

ケットの様相が大きく異なっており、そイズ が 必 要と思により、かき揚げに含まれる油分を47

れぞれに対応した運営を模索していまわれます。

％カット、カロリーも約1/3カットしましす。

た。また2015年4月には、「ヘルシーか19

世界中に驚きと感動を伝えるために
私たちは「変えていくこと」に挑戦しています。

2016年3月に、おいしく食べてキレイになるメニュー
第1弾として期間限定で発売した「ベジスープうどん」には、抗酸化作用で注目のアスタキサンチンを配合

中国では、国内店舗の価格感覚を大𠮷野家とはなまるうどんのコラボレーション店
舗となるマレーシア ミッドバレー・メガモール
店。両店舗の間にはカフェを設けている

20

特集

𠮷野家ホールディングスの「価値」を提供する 1

言葉で伝える企業文化を維持しつつ「Do the Bestfor Customer
Without Taboo」を着実に遂行していきます。
株式会社はなまる代表取締役社長成瀨 哲也

なんかいいよね、はなまる「はなまるでもいこうか」「なんかいいよね、はなまる」という言葉が当社にはあります。讃岐うどんの魅力を受け継いだファストフードとして、お客様の日常の中で、食事の選択肢に思い浮かべてもらえる身近な存在でありたい、安くておいしい価値を感じていただきたい、
そんな想いを込めたものです。はなまる
うどんがそうした存在になるためには、
お客様の声に耳を傾け、何が求められているかを真摯に考え、ご提供していくことが必要条件です。私が社長に就任
して3年が経過しましたが、その取り組
みはまだ道半ばです。

「驚き」と「感動」をお客様に提供する21

いう当社の理念に立ち返ったチャレンジを実行していきます。
そこで大切にしたいのが「言葉で伝える企業文化」です。出店拡大により、3年後に国内500店舗を目指す規模となる中、はなまる本来の価値づくりが薄れることがないように、
メニューやオ
ペレーションの品質を維持し、お客様のニーズに即応することが求められています。その実行に向けて、管理部門や営業部門、スーパーバイザーなど内部的な機能分担の効率化施策も含め、従業員とのコミュニケーションを今一度見直していく考えです。
もう一つの継続的な変革は、お客様への「健康」の提供です。2013年の「はなまる健康宣言」
および「はなまる食物
繊維麺」の導入に始まる健康メニューの提供は、商品のコモディティ化による𠮷野家ホールディングスの「価値」を提供する 2

特集

「Do the Best for
Customer Without
Taboo」を着実に遂行
はなまるは、𠮷野家ホールディングス
グループ全体の中長期的な成長戦略
において、国内を中心とする規模拡大

日本で生まれた「食」の感動を中国へ拡げたい！

成長を続ける中国市場は、当社グループの将来を担う海外戦略のメインステージの1つ。
ブランドを中心に中国への出店を加速し、中長期的には日本国内を上回る店舗数に
今後は、
「𠮷野家」
「はなまる」
拡大していく計画です。ここでは、その取り組みの現況とこれからの展開についてご説明します。

中国展開のこれまで

香港初出店から25年を経て、エリアと店舗数を拡大
日本発のファストフードを海外で成率51％超えが 可能となり、現地企業

よび 独資事業に分かれ、総出店数は長させたい、という想 いを実 現すべとの合弁会社設立を通じて、経済成長

中国合計408店舗（2015年12月現

く、𠮷野家は1970年代に米国市場への著しい沿岸部を中心にエリアを拡在）です。

進出し、早くから海外事業を進めてき大。2 0 1 4年には新たな試みとして、一方、はなまるうどんの中国展開は、ました。そして1991年、現地企業がフ

独 資により青 島と武 漢に出 店しまし2010年の上海万博への出店を契機に

ランチャイジーとなり、香港に出店。そた。現 在の中 国における𠮷 野 家を概上海市内への出店を開始。2014年にの後、中国・東北部の北京と遼寧にも観すると、東北部で店舗数を拡大して出 店した 武 漢 と 合 わ せ て、1 5店 舗

店舗展開していきました。2000年以いるフランチャイズ事業と、沿岸部・そ（2015年12月現在）となっています。

降は中国での外国小売企業の持株比の他へ展開している合弁会社事業お

上海1号店

深圳1号店

開する差別化戦略です。健康メニュー

Cust o m e r Wi tho ut Ta bo o」
をは、いずれも製造コストの上昇を伴うも2016年度のスローガンに掲げました。

のですが、お客様への価値提供を成長

お客様が求める価値提供の実現に向に結び付けていくために、
このチャレン

けて、タブーを設定せずに取り組んでジは不可避です。2016年度からは、価

いくと同時に、お客様に接する従業員

値提供の幅を
「健康」
から
「美容」
に拡げ

とのコミュニケーションを活性化させ、たメニューを導入し、
さらに
「食育」
に関

「驚き」
と
「感動」
をお客様に提供するとする取り組みも展開していきます。

福建1号店を担う立場にあり、それと並行して、よ363

り利益を高めていくことが期待されています。新規出店の成功率を維持しな
がら、既存店の収益性を価値提供によって 高 め る べく、私 たち は
「Do theBest for Customer Without

青島1号店

303

武漢1号店
261

Taboo」を着実に遂行していきます。そして持続的な成長の実現を通して、世り、すべての人々に愛される食文化と185

上海１号店開店
南京東路先施店なることを目指してまいります。

深圳１号店開店
146
華発北路店

合弁小売業において、外国小売企業の51％以上の株所有が可能に。

香港１号店開店
HopHing Center店

2

3

4

4

122
98 103

遼寧１号店開店
瀋陽中街店

73

1997年7月香港返還

北京１号店開店
王府井店
2016年4月には、おいしく食べてキレイになるメニュー
第2段として「食べる美容8品目入りサラダ麺」
を発売「アスタキサンチン入りバルサミコ酢ドレッシング」と、「 糖 質0g麺 」を使 用した商 品で、ドレッシングを含 め
203kcalに仕上げた

223

福建１号店開店
元洪城店

界中どこにでもはなまるの店舗があ

価格競争が常態となった経営環境を打当社は、「Do the Best for

408

青島・武漢１号店開店
青島永旺店、
413
武漢永旺夢楽城
397
金銀潭店

（店舗数）
■ 𠮷野家の中国展開の歴史

5

7

9

10 12

19

44
25

小売・卸売の分野における外資の出資規制、出店地域の制限を撤廃。

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
（年）

22

特集

𠮷野家ホールディングスの「価値」を提供する 2

中国全土1,800店舗に向けて内陸部展開を開始し、 出店規模を拡大

中国展開の
これから

2015年設立の統括会社を核に中国展開を加速

𠮷野家
（中国）
投資有限公司董事長

安井 昭裕

中国での接客実技コンクールの様子「ひと・健康・テクノロジー」
を中国市場でも追求

私が董事長を務める𠮷野家（中国）

食をすることが稀で、多くの場合は家かつて中国は、サービスクオリティがペレーション面の従業員教育に注力し投資有限公司は、当社グループの中国族や仲間と来店するため、テーブル席低い国と見られがちでしたが、生活水ています。その一環として、中国におけにおける店舗運営を掌握・指導し、事業が必要となります。また鶏肉や豚肉と準の向上に伴い、サービスへの意識もる全店舗の従業員を対象に、接客実技

投資や資金管理の一元化・効率化を担違って、牛肉へのなじみが当時は薄く、大きく変化しつつあります。その中で𠮷を競うコンクールを開催している他、日う統括会社として、2015年6月に設立

特別な料理と受け止められていたよう

野家（中国）投資有限公司は、日本で本への研修機会を設け、「 𠮷野家イズされました。
「𠮷野家」「はなまる」ブランです。当社グループでは、𠮷野家本来培った当社グループのサービスクオリ

ム」への理解を促すといった取り組みを

シュレス会計システム」
の導入や、
「健康

ドの中国展開を推進すべく、合弁およの牛丼をグローバルスタンダードと位ティを各店舗に浸透させ、同業他社へ行っています。中国人従業員には熱心

メニュー」の発売を予定しています。

び独資による各事業会社を束ね、フラ置付け、中国展開においてもテイストの差別化として活かすべく、接客やオさやバイタリティが感じられ、優秀な人

これからの中国事業は、沿岸部に続ンチャイズ事業の本部機能も司っていを変えていませんが、家 族 や 仲 間とく成長が見込まれる内陸部への展開をます。

テーブルを囲んでいろいろなものを注■ 𠮷野家の中国地域出店数

材のサービス技能は日本の従業員に引けを取りません。

本格化し、内陸都市への出店を進めて𠮷野家ブランドは、1990年代にお文するという中国ならではのスタイル

ける香港、北京、遼寧への進出当初、日に合わせ、麺類やその他の料理を用意

東北部フランチャイズ
エリア

本流をそのまま導入するところから始しており、提供メニューは日本より多彩めたので、現地に浸透するまで時間をなものになっています。

要しましたが、徐々に進出ノウハウをつ「牛丼並盛1杯380円」の日本と比較

かんでいきました。

して、中国のメニュー価格は、現地の年

例えば、中国の食習慣では一人で外

302店舗
甘粛省

収 水 準に照らすと割 高なミドルアッ

青海省
西蔵
自治区

パークラスの設定です。しかし近年の黒竜江省

トとする客層の獲得を果たしています。

は、むしろ中国市場の方が日本よりもにおいても店 舗 数を増やし、当 社 グ
ループの中国総出店数を、現在の423

フォン上の現金決済アプリなどは消費店舗から新３ヶ年中期経営計画の期間

者に広く普及しています。また、中国国

中で590店舗に伸ばしていきます。そ陝西省 河南省

民の健康に対する関心も、日本に追随して、中長期的にはこれを1,800店舗する形で高まってきています。当社グまで拡大し、国内店舗数を上回る規模

ループの将来の成長に向けたキーワードを確保する考えです。

江蘇省
安徽省上海市

福建省

広西チワン族 広東省
自治区
香港

沿岸部
合弁会社エリアの出店エリアにおいては、概ねターゲッ

いきます。同時にこれまでの出店エリア

先行している面もあり、特にスマート

遼寧省

貴州省

中国では、都市部を中心に生活水準が一方、テクノロジーの導入について

北京市
山西省 天津市
河北省
寧夏回族
山東省
自治区

内陸部
湖北省
浙江省
未出店 四川省重慶市
江西省
エリア
湖南省
雲南省

急速に向上していることから、
これまで

吉林省

内蒙古自治区

スマートフォンに表示されるQRコードをレジで読み取って会計106

店舗2015年12月末現在「ひと・健康・テクノロジー」
は、中国展開日本のいいものを受け入れる土壌においても新たな方向性へのテーマとと、大きな成長ポテンシャルを持つ中国なっているのです。今後、中国の各事業という国を舞台に、飲食ビジネスを通じ会社では、スマートフォンによる「キャッた両国発展の架け橋づくりに邁進してまいります。

中国の食事スタイルに合わせた多彩なメニューを提供

Check 1

Check 2

中国都市部が持つ市場成長ポテンシャル
総人口で日本の10倍を上回る中国。都市部の人口だ
けでも7億5千万人に迫り、日本全体の6倍近い規模です（2014年）。そしてグラフに見る通り、近年の都市人口は増加の一途です。
その中国都市部における就労人口の平均年収を見ると、2008年から2014年までの6年間で2倍近い伸びを示しています。同じ期間における日本国内の民間給与平均が429.6万円から415.0万円（国税庁：民間給与実態
統計調査結果）と減少傾向にあることに比べ、中国都市■ 2015年中国主要都市GDP総額
都市人口（万人）

60,00090,00045,00080,00025,000 25,571

30,00070,000

5,000

合肥

福州

済南

煙台

泉州

西安

南通

東莞

瀋陽

鄭州

大連

佛山

寧波

2013

無錫

2012

長沙

2011

9,255 8,472
8,238 7,951 7,755 7,656 7,286
7,099 6,622 6,193 6,147 6,118
6,002 5,771 5,682 5,670
青島

2010

南京

2009

10,666 10,510 10,070 9,714

武漢

2008

14,242

杭州2007

16,031

成都

2006

17,251

10,0000
2005

18,700 18,056

15,000蘇州

02014 （年）

23,097重慶

0

20,000天津

60,000内陸部の都市はグラフが示す通り、いずれも上海や北京、広州、天津など沿岸部や東北部の大都市に次いでGDP総額が高く、店舗拡大の成果が十分に期待できるエリアと言えるでしょう。

深圳

15,000

当社グループの中国事業は今後、内陸部への展開を進めていきます。

（億元）■内陸部主要都市
30,000広州

23（元）■都市部平均年収

北京

あることがうかがえます。

■ 中国の都市部における人口および平均年収の推移

上海部の生活水準向上が極めて急速で、その規模も巨大で沿岸部に続く成果が期待できる内陸部展開

24

C O RP O RAT E S O C IA L RES P O N S IB IL IT Y

野家ホールディングスのCSR

お客様

当社グループは、経営理念「For the People ～すべては人々のために～」をへの約束

事業活動の根幹として、社会との共生を図り、自らの存在意義を明確化してまいります。
その行動は、「お客様」「従業員」「お取引先」「株主」「社会」のオリジナリティのある商品とサービスで一人でも多くのお客様に満足

各ステークホルダーとの協働を通じてを提供し続けます。

持続的な成長と中長期的な価値創造を実現していく取り組みに他なりません。

社会

外食産業を取り巻く社会課題を解決し、より大きな貢献を果たしていくために、

従業員

P43

への約束

私たちは健全な事業活動倫理を尊重する企業文化を保持し、それをさらに高めてまいります。

業活動を実践するとともに、有益な社会事業および福祉に参画することにより、社会的な責任を果たします。

客数増加

うまい、
やすい、
はやい

～すべては人々のために～

ステークホルダーとの
5つの約束

従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。
また、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。

オリジナリティ

大切にする
6つの価値観

株主

お取引先

P41

への約束

健全性

経営理念

For the People

P34

への約束

地球環境や資源の保護に努めた事

P39

への約束

健全な事業活動により企業活動をお取引先との良好な関係を保ち、適高め続け、得た利潤については、株正な利潤を得る機会を提供し続け主の皆様に対して適正な還元を行

ます。

います。

挑戦と革新

人材重視

「ステークホルダーとの５つの約束」に基づいて、
外食産業を取り巻く社会課題の解決に取り組んでまいります。

𠮷野家ホールディングス グループ行動憲章

𠮷野家ホールディングス グループ行動憲章
当社グループは、グループの経営理念である「For the People」の精神にみられるとおり、事業活動を通じて国や地域を越えた世界中の人々のために貢献できる企業としてかけがえのない存
在になること、そして本行動憲章の精神をグループ全社の役職員の行動の拠りどころとして、法令を遵守し、社会への責任を果たしていくことで、社会から信頼される企業となることを目指してまいります。また、グループ各社の経営責任者は、グループ経営理念ならびに本行動憲章の精神の実現に向けた取り組みを自らが率先垂範するとともに、従業員に周知徹底させることで、グループの企業倫理の徹底を図ってまいります。なお、本行動憲章に反するような事態が発生した

外食産業のさまざまなシーンにおける社会課題
原材料調達シーン
安全・安心・健康な原材料調達● 安定した原材料の調達● フェアトレードの実践● 食材費高騰への対応（契約農家、
トレーサビリティ）● 輸送コストとCO2削減

商品・サービス提供シーン● 消費増税・低価格志向
市場の少子高齢化● 健康志向・本物志向・手作り志向など
食ニーズの多様性（食育志向）● 人材不足、
労働力確保 ● 従業員の労働環境
（人権）

●

●

調理シーン

廃棄・リサイクルシーン

場合、グループ各社の経営者は、問題解決にあたる姿勢を内外に表明し、原因究明と再発防止に

●

●

努め、
また、社会への迅速かつ的確な情報の公開と説明責任を遂行し、権限と責任を明確にした●●

うえ、自らを含めて厳正な処分をおこなってまいります。

25

P27

安全・安心・健康に配慮した調理方法の確立
光熱費の高騰への対応● CO2削減への取り組み

残さなど食品ロスのリサイクル
リターナブル箸やパッケージの簡素化

26

お客様への約束

お客様への約束

工場編

私たちは、
「食」
の提供を通じて、お客様に満足を提供することを目指しております。
「おいしさ」や「オリジナリティの高い」
商品を提供するだけでなく、「食の安全」
に対する皆様の信頼に応えるため、「安全」
で価値ある商品を、いつでも「安心」
してお召し上がりいただけるよう、品質の維持向上に取り組んでいます。

「お客様への約束」
に対する基本的な考え方

私たちは、「オリジナリティのある商品とサービスで一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。」に基づいて行動することをお約束いたします。
一人でも多くのお客様に満足を提供するために、お客様の視点でものを考え、お客様の立場で仕事に取り組むことを基本的な考え方としており、品質・衛生管理の取り組みを通じて「食の安全」を追求し、当社品質管理基準を遵守した安全な商品を提供してまいります。また、お客様の信頼に応えるため、商品、サービスに関する情報を適時適切にお客様に提供してまいります。

原産地表示
𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネット
取り組み会社

当社グループでは、全社全店舗に

栄養成分と特定アレルギー物質表示取り組み会社 𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネット

内部の品質検査に加えて、さら外部機関による監査
取り組み会社に第三者機関である外部による監𠮷野家HD

は7項目、採取・検体数は月間約800検体にも及びます。

査を実施することで、製造・加工工

当社工場では、HACCPに基づい程を客観的な視点で管理することがてのコーデックス（食品規格）委員できるとともに、未然防止の観点か会に準じた監査を、年1回以上、第らも大きな役割を果たしています。

三者機関である外部に委託しております。
HACCPとは、食品の製造・加工工程において、原材料の受け入れ

品質検査
取り組み会社

常駐検査員による細菌検査（東京工場）

𠮷野家HD／アークミール／京樽

から最終製品までのそれぞれの工程

当社工場では、常駐検査員を配ごとに、微生物による汚染、金属置して細菌検査を中心とした食材のの混入などの危害要因を分析した「抜き取り検査」、製造ライン機器のでも、商品のカロリー表示、特定ア

上で、危害の防止につながる特に「拭き取り検査」を日々実施してい当社グループ工場では、工場内

レルギー物質の情報を開示しており

重要な工程を継続的に監視・記録

ます。サンプルは検査員の目視によにおけるすべての作業に関する手順ます。なお㈱𠮷野家、㈱はなまる、する工程管理システムであり、製品

り製造ラインより直接採取しており、書を作成し、従業員にその遵守を㈱京樽では、ホームページ上でもの安全を確保する衛生管理の手法

採取場所、採取品目、採取部位な徹底しています。この手順書は、工ども熟慮されております。検査項目

場内の品質衛生管理に重要な役割

タマネギの拭き取り検査（東京工場）㈱京樽の工場内の衛生に関する手順書

おいて、「米トレーサビリティ法」に基当社グループでは、「原産地等情栄養成分の情報を開示しておりまです。この手法は国連食糧農業機関

づく米の原産地をはじめ、「原産地情報開示基準」に基づき、たんぱく質

す。今後におきましても、お客様の（FAO）と世界保健機関（WHO）

報開示基準」に基づき主要食材の原や炭水化物をはじめとする栄養成分「食」に関しての情報開示の関心のにより設置された国際的な政府間機産地に関する情報を、お客様からごと小麦や卵をはじめとする特定アレ高まりに応え、適切に情報開示を関であり、国際食品規格の策定な質問のあった際には、お答えできる

ルギー物質に関して、全社全店舗

行ってまいります。

どを行うコーデックス（食品規格）

ようにしています。正しい情報の開において、お客様からお問い合わせ

委員会から発表されており、各国に示と安心してお食事していただけるがあった際には、お答えできるようその採用を推奨している国際的に認環境づくりに取り組んでいます。

にしています。またホームページ上

められたものです。

標準衛生作業手順書
取り組み会社

𠮷野家HD／𠮷野家／京樽

𠮷野家の牛丼がお客さまに届くまでの安全管理
アメリカなどから
牛肉輸入

国の基準を
クリアしたもの
のみを輸入

季節によってさまざまな産地から玉ねぎを調達はなまる店舗で配布されている原産地表示

27㈱アークミールのホームページにて開示されている特定アレルギー物質情報と「おいしさ」「熟成専用冷蔵庫」
で 「安全」のために約2週間かけて温度を徹底管理！
一定の温度でじっくり解凍

常に一定の温度で管理！

𠮷野家ホールディングス
東京工場

冷凍車

大きさ・硬さ・糖度全て牛丼に最適な
玉ねぎのみを使用

28

お客様への約束

工場編

食の安全を守るために

VO I C E

𠮷野家ホールディングス製造部の取り組み

当社製造部が取り扱う肉や野菜などの原を果たしています。またこの手順書

管 理されています。 ㈱ 京 樽では、入を防ぐための従業員による目視にをカリキュラムとして教育にあたり、米の納品時に精米測定（穀粒判別

加えて、野菜加工工程では、何層作業手順や記録の徹底と従業員のと成分分析）を行い、納品された米にも渡る洗浄・殺菌の工程を設け、で、虫等の付着がありますし、肉にも骨が付いの品質が規格内であることを確認し食肉加工工程では、精度を高めたている場合があります。それらの異物を機械ています。

新ラインが導入されております。ま安全確保に大きく貢献しています。

た出荷段階では、金属探知機やX

仕入れ食材の点検
取り組み会社

線異物検出機に通すことで原材料

𠮷野家HD／はなまる／京樽

由来および製造機器由来の金属・

当社グループの工場では、食材で除去する設備はありますが、100％ではありません。最終的には、人の目や手の感覚で判使用するペンはキャップ無のもので本数は台帳管理されている（東京工場）

環境に応じた温度管理を行っていまの炊飯・弁当作成ラインでも、従業納入された米の粒が揃っているか判定する測定器（㈱京樽の工場）

つため、在庫管理とともに冷蔵庫内を繰り返し説明するとともに、常に、最終消費者（お客様）の事を考えた教育を実施しています。また従業員一人ひとりのモチベーションを高く維持用し、食材への異物の混入を防止しています。

することも重要です。施設設備の改善では、月1回の安全衛生委員会に、出荷の際に金属探知機に通される牛肉（東京工場）

元に義務付けています。粉に関しては、わずかな配合割合の違いでも品質に差が出てしまうため、厳密に牛肉編異物が入っていないか
規格通りの肉かを1つ1つチェック！

ねぎのラインに「X線異物検出機」を導入し、異物の検出能力を従来の金属検知機よ入荷された食材の温度を測定して基準内であることを確認（東京工場）

製造ラインでの安全・衛生状態の確認
取り組み会社りも向上させています。
何層にも渡って洗浄と殺菌を繰り返し異物を除去する（東京工場）

製造ラインに立ち入る際には、エアシャワーと静電
気の力を利用して微量の付着物を取り除く簾を通過する（東京工場）

今後も安全な食材を安定的に店舗に供給し、お客様にとって、今以上に「なくてはならない存在」
になること

𠮷野家HD

を目指しています。

玉ねぎの梱包ラインで使用するX線異物検出機

当社工場では、食材への異物混

玉ねぎ編

軟骨や筋などを除去するプロが2回にわたってしっかりとチェック！

スライスされてからもう一度軟骨などが入っていないかチェック！

異物がないか最終チェック！
X線異物
検出機

HACCPに基づいて第三者機関に監査を依頼！

金属探知機

玉ねぎのラインは1時間に1回製造ラインを止めて点検・清掃

袋詰め機

箱の粉等が入らないよう製造ライン上は別室！

金属探知機やX線異物検出機で念入りにチェック！

スライサー

金属探知機やX線異物検出機で念入りにチェック！

玉葱玉葱

HACCPに基づいて第三者機関に監査を依頼！

X線異物
検出機

牛肉のラインは1日4回製造ラインを止めて点検・清掃

何回も洗浄と殺菌を繰り返し、芯や痛んでいるところなどをプロが除去！

金属探知機

スライサー

29

意見交換する機会を持ち、不満や不安の解消に繋げています。風通しのらです。また東京工場と京都工場の食肉スライスラインと東京工場の玉BEEF

箱の粉等が入らないよう製造ライン上は別室！

アルバイトの方々も参加していただき、現場での問題点や改善について良い組織であることが、事故を未然防止する上で重要だと考えているか計を使用した検温と記録を徹底して基準を設け、報告書の提出を販売

小内 一茂

認を実施し、「 決められた事を決められた通りにやる事が大切」
である事

時の温度に基準を設け、放射温度

かせない小麦粉・打粉の納品時に㈱𠮷野家ホールディングス
グループ商品本部
製造部長

す。特に、
ソフト面については、毎日の朝礼やミーティングでの課題の確

またすべての食材の納品時と出荷㈱はなまるでは、麺を作るのに欠る意識・知識・技術が必要です。
「安全」
に対しては、ソフト
（教育）
とハード

員の目視に加え、金属探知機を使の厳密な温度調整を行っています。

います。

断し除去します。つまり従業員の
「安全」
に対す

（施設設備）の両輪で日々の改善を行っていま㈱はなまるの製麺工程、㈱京樽など温度差に弱い野菜の鮮度を保差万別。原料野菜は露地で栽培しているの異物の混入を防止しています。

の鮮度を保つために、季節や外部す。当社工場では、白菜やキャベツ

材料は工業製品ではないので、その状態は千出荷物流でも徹底した
温度管理！

30

お客様への約束

店舗編

外部による衛生検査

従業員の手洗い・身だしなみ

食材の取り扱い

取り組み会社 𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽／グリーンズプラネット

取り組み会社 𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネット

取り組み会社 𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネット

当社グループでは、全社全店舗

当社グループでは、商品への異において、衛生に関する本部・店舗

また店舗で使用する調理器具は

店舗のクリンリネスについては、そ耐性を考慮して指定されており、それぞれの店舗の営業形態と箇所ごれ以外の器具は、厨房には持ち込との使用頻度を考慮して清掃カリ

当社グループでは、店舗までのまないように徹底しています。また

キュラムを設定しており、その維持

物混入防止と衛生管理を徹底する

配送には保冷車を使用して温度管理

専用の期限シール発行機を設置してに努めております。

における検査・点検作業に加えて、ために、従業員の衛生管理を徹底を徹底しています。また店舗においおり、 下調理された商品に関して

年１回以上、外部による衛生検査をしています。また、衛生管理の基本ては、温度管理とともに期限管理とも、そのシールを用いて期限管理を実施しております。

である手洗いに関するマニュアルを適正な在庫管理を徹底しています。

㈱𠮷野家では、冷蔵庫の温度計

徹底しています。㈱𠮷野家と㈱京樽納品された食材の期限管理に関測をはじめとした温度管理検査、食では、お客 様の前に出る前には、しては、食材の納品日とその期限を器洗浄機内の温度計測をはじめとし

ゴミ取り粘着シートを利用して体に記録した上で、冷蔵庫や保管場所

た洗浄工程検査、実際の販売商品付着したほこりや髪の毛を除去、さなど誰にでも分かる場所に掲示し、の抜き打ち検査、調理に使用するらに鏡を用いて除去を確認していま

期限を超過した場合には、責任者

機器の拭き取り検査や実際に取り扱す。指の間を含めて指先から腕までの指示により数量を記録した上で廃われている食材に対しての抜き取りを専用の洗浄液を用いての手洗い、棄を行っています。

検査などの一般的衛生管理およびまた専用のブラシを用いての爪の中

HACCPに基づいて設定された多岐までの手洗いを徹底しています。

に渡る検査が行われています。

商品作成時の品質管理

点検と記録
取り組み会社

徹底しています。

𠮷野家／アークミール

当社グループでは、従業員は出取り組み会社 𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネット

当社グループでは、安全とおいしさを確保できる消費期限を定め、マニュアルを順守した管理を行い、年1回外部検査機関による抜き打ち検査を行っています。また持ち帰り商
品には、消費期限を表示しています。

勤時や休憩時に、体調具合、手洗設備・器具の衛生とクリンリネス

いや身だしなみなどの点検項目を確認し、専用のノートにチェックを行っ

取り組み会社 𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネットています。

ノロウィルス対策キット
取り組み会社 𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽／グリーンズプラネット

当社グループでは、厨房内の調㈱𠮷野家では、ISOや品質管理

当社グループでは、全社全店舗

理器具の洗浄、殺菌、乾燥を徹底などの項目もそのノートに記入するに、ノロウィルス対策用の専用キッしており、清潔な厨房と調理器具のことで、店舗の衛生管理状態を記トとして、 嘔 吐 物 処 理キットを納状態の維持を徹底しています。また、録していきます。

品・配備しております。店舗内でのノロウィルス汚染・拡散の防止を目取り組み会社 𠮷野家／はなまる／アークミール／
京樽／グリーンズプラネット

工場同様、内部の衛生検査に加消費期限の表示と管理体制的としており、さらなる安全な環境確保に努めています。

えて、さらに第三者機関である外部

当社グループでは、商品作成にによる衛生検査を実施することで、際しては、調理工程はマニュアル化

また、従業員に症状が出た場合

店舗の衛生状態を客観的な視点でされており、使用する器具の指定をに備えて、ノロウィルス検査キットを管理することができるとともに、事はじめとして、調理時間や調理方法

納品・配備し、速やかに感染の有故の未然防止の観点からも大きな役割を果たしています。

マニュアルに沿った手洗いの後には消毒を実施（京樽）の詳細に至るまで明記して商品の品質管理に努めています。

拭き取り用の布きんは消毒液に浸して使用する（フォルクス店舗）引き継ぎノート（𠮷野家）

無を判定できるようにしています。

安心・安全な
「うまさ」
を提供！
手洗いは
基本中の基本！
𠮷野家の店舗

8℃

おはしは洗浄後に熱風で
30分〜40分滅菌乾燥！

制服のゴミもしっかり除去！

冷蔵庫の温度管理をきっちりチェック！

31

数時間ごとに点検、確認しノートに記録20分を目処に新しい牛肉を入れて店舗で煮込み出来たてをキープ！

32

お客様への約束

従業員への約束

その他

私たちは、
「食」
に関するビジネスを通じて、従業員の人間性や能力を高め続けることを目指しております。
からから家、えびすだこも共同で出

Tポイントサービスが利用できるよう店しています。続いて㈱𠮷野家では、になりました。Tポイントサービスで2015年10月、首都高速道路大黒は、𠮷野家を利用した際にポイント

当社グループでは、より多くのおPAに出店しました。 今後も、従来が 貯まるだけでなく、 他社製品・客様の声をお伺いするために、お客の店舗立地だけでなく、商業施設

サービスを利用した際に貯まったポ様からのご意見・ご相談を各本部やなどへの出店も積極的に取り組んで

イントを利用することもできます。

お客様相談室でお受けしています。

まいります。

お客様のご相談への対応
取り組み会社

𠮷野家／はなまる／アークミール／京樽㈱𠮷野家、㈱アークミールでは、従業員一人ひとりが、人間性や能力を高め、高いパフォーマンスを発揮できるように、働きがいのある職場づくりに取り組んでまいります。

「従業員への約束」
に対する基本的な考え方㈱アークミールでは、2013年12月、Suicaを始めとした各種交通系

お客様相談室を設置しており、365

電子マネーと各種クレジットカード

日、電話やホームページにてお客が、ほぼ全店で利用できるようにな様からのご意見・ご相談を伺っていりました。電子マネーは、精算時にます。 いただいたご意見・ご相談

小銭を必要とせず、ポイントを付与

は、内容によって担当部門へと伝えされることもあり、お客様の利便性

られ、直ちに対策の検討と実施を行事業活動に取り組む上で、「人材」
は貴重な財産です。

尾張一宮サービスエリア内の店舗で全従業員に周知を図るとともに、定期的に開催される講習会におい取り組み会社

𠮷野家／アークミール㈱𠮷野家では、2010年4月、イ習を行うことで改善とさらなる向上

オンの電子マネー「WAON」が、につなげています。

ほぼ全店で利用できるようになりました。また2016年2月、㈱Tポイン

取り組み会社

人材重視を基本的な考え方としており、従業員を分け隔てることなく、客観的か● ㈱𠮷野家ホールディングスグループにおける従業員数の推移を向上します。

のニーズにお応えするとともに、よ
り便利でより快適に食事空間を楽しんでいただくために、さまざまな立地、 業 態 や 店 舗 形 態 で の 展 開を行っています。
㈱ 𠮷 野 家 と ㈱ は な まる で は、
2015年6月、名神高速道路尾張一宮SA上り線と東名高速道路美合PA
下り線に共同出店しました。 美合
PAでは、㈱グリーンズプラネットの33

ト・ジャパンと提携し、ほぼ全店で㈱Tポイント・ジャパンが発行する「Tカード」が𠮷野
家でご利用いただけます㈱𠮷野家×WAONカード 2種類のデザインをご用意しています社員数

パート社員数合計

2012年2月期

3,330名15,308名

18,638名

2013年2月期

3,339名

14,925名

18,264名

2014年2月期

3,201名15,592名

18,793名

2015年2月期

3,346名

15,432名

18,778名

2016年2月期

3,698名

15,523名

19,221名※ 社員数は、就業人数であります。
※ パート社員数は、臨時従業員の連結会計年度における平均雇用人員であります。
（有価証券報告書参照）

人材育成への取り組み
グループアカデミー

お客様一人ひとりの声をいただいて㈱𠮷野家お客様相談室

VOI C E㈱𠮷野家のお客様相談室では、全国の𠮷野家と㈱アークミールが運営するステーキのどん、
フォルクス、どん亭などをご利用されたお客様から寄せられるご相談、ご意見をお伺いしています。
お客様から寄せられるご相談やご意見は多岐にわたりますが、お話をお伺いする上で重要なことは、お客様の立場に立ってしっかりお話をお伺いすることです。これはお客様相談室も店舗も同じことです。ご利用いただいた際の状況をきちんと把握することで、お客様のご意見やご要望をくみ取り、改善につなげていくことができます。そのためメンバーは、日頃からさまざまな視点で物事を見て、考えることを心がけています。

継承」の3つです。

価値創造経営を担える社内起業家

主な活 動 内 容 は、 新 入 社 員 研を育成する「経営塾アドバンス」な

修、 店 長 選 抜 研 修、 中 堅 育 成 研

どが挙げられます。こうした「学び当社では、グループ横断的な教修、エリアマネジャー・スーパーバの姿勢」が当社グループの企業文育研修を実施する組織としてグルー

イザー研修、チェーンストア理論発化として定着し、進化し続ける企業

プアカデミーを設置しています。
「人

祥の地を視察する「米国研修」、論

集団の形成を目指しています。

材育成基盤の構築」を活動テーマ

理的な思考力と企画立案力を高めに掲げ、当社グループらしさにつな

経営者候補を育成する「経営塾」、

取り組み会社

𠮷野家／はなまる

当社グループでは、お客様の真な企業になります。」に基づいて行動することをお約束いたします。

各種サービスの向上て、原因と改善対策を含めての講

店舗立地の多様化の達成感や人生の充実感を共有します。また、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族がグループに所属していることを誇りに思えるよう

つ公平な評価、健康と安全に配慮した職場環境を従業員に提供してまいります。

います。 その他、いただいたご意
見・ご相談を社内報へ掲載すること

私たちは、「 従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事𠮷野家

がる風土・文化・人づくりに取り組

キャリアオーディション
取り組み会社

んでおります。その柱となるのは、

𠮷野家

行動科学に基づき習慣化を図る「行㈱𠮷野家では、年に１回、一定動プロセス」、観察・分析・判断の以上の経験を積んだ社員を対象に、思考手順を身に付け論理的に議論希望する部門への配置転換を公募

する「思考プロセス」、仕事に対す

しています。自身のキャリアを考え、る熱意と姿勢を身に付ける「DNA米国研修（ヨシノヤアメリカ本部にて）自ら積極的に能力を開発する人材34従業員への約束

従業員への約束

人材育成への取り組み

働きやすい職場づくりへの取り組みを登用することで、組織の活性化

す。決選大会に出場するためには、技術向上のための課題を共有したと、多様性のある人材の育成を図

数度に渡る予選を勝ち抜く必要があ

上、日々の運営の中で技術を高めっています。

り、店長は出場を夢見て、上司とるために取り組んでいます。

グローバル従業員の受け入れ体制取り組み会社

𠮷野家HD／𠮷野家

当社グループでは、企業の成長取り組み会社京樽

𠮷野家／はなまる／アークミール／ます。

従業員を対象とした「ご苦労様会」㈱𠮷野家では、グローバル従業ンクール」が開催されており、今回員の受け入れと教育を目的とした専

43回目を数え、グループの中でも属 の 教 育 担 当 者を配 置、 当 社 グ

長い歴史を持っています。厳正な審

ループの求めるサービス水準までの査のもと「鮨と刺身」「真鯛の荒調理」

教育を行うとともに、他方、受け入𠮷野家の「グランドチャンピオン大会」

アークミールの「クルー調理技術・接客技術コンテスト」㈱𠮷野家、㈱はなまる、㈱アークを店舗ごとに開催しました。店長をする受け入れ体制の整備もその一環です。

れる側の店舗従業員に対しても啓世界中に 野家を広めたい
当しています。𠮷野家との出会いは、留学生として来日した2004年。何気なく入った𠮷野家で食べた牛丼の味がとても美味しく、それから頻繁に通うようになりました。
こんな美味しい商品なのに、自分の生まれ育った
中東やアフリカには無いことを知り、𠮷野家インターナ
ショナルに入社して、自分がグローバル化の手伝いを㈱はなまるでは、毎年、さらなる強会の開催、英文・中文などに訳さしたいと思ったことが入社のきっかけです。研修で店品質向上を目指した製麺工場におれたグローバル従業員向けのマニュ

ける「麺取りコンテスト」と店舗スタッアル整備はその活動の一例です。

フを対象とした商品作成や接客スキルなどの店舗オペレーションレベル
向上を目指した「オペレーションコ
ンテスト」を開催しています。
㈱アークミールでは、技術のさらなる向上と店舗力アップを目指して、パート・アルバイトを対象とした「クルー調理技術・接客技術コンテ
スト」が開催されました。

経営を担うコア人材の育成を目指して

VOI C E

グローバル従業員への勉強会においては、実際の接客に関する教「資本は人なり」という言葉がありますが、次の百年

育のみならず、日本の文化・習慣を担う後継者を育てるため、グループアカデミーは
2013年6月に設置されました。
「経営を担えるコア人に至るまでのカリキュラムとなってお材の育成を支援し、ビジョン達成を実現する」
ことを理り、また受け入れる側の店舗従業員

念としています。支援とは主体性を引き出すことで、学ぶ環境を整え自ら成長したいと決意を促し、学んでもらうことです。
設置からこれまでの3年間は当社グループの人材の強みや弱み、各社のニーズを整理し研修体系を構築

への勉強会においては、反対に他㈱𠮷野家ホールディングス
グループアカデミー
シニアコンサルタント

杉山 英行

国の文化・習慣を学ぶ中でコミュニ
ケーションの取り方を習得できるま

東やアフリカに新しいエリアを開発して、そのエリアの責任者として働き、「For the People」
を広げていくことです。

アークミールにおける障がい者雇用の取り組み
障がい者雇用を受け入れていく上で、店舗の受け事項を学ぶため、
まず「障害者職業生活相談員資格認定講習」を受講し、資格を取得しました。講習で学んだことを活かし、店舗に初めて受け入れる際には、相手理工程」「盛り付けの見た目」など

で足し算が掛け算になり、人材育成のステップが大きくなったということでけました。実際に勤務しているときは、うまくできればす。誰にでも、成長し貢献したいという欲求がありますから、学ぶ場を提供し、褒め、注意すべきところ注意するなど、他のスタッフと自ら選択し、自分の人生（幸せ）に責任を持って生きて欲しいと考えています。

接し方は変わりません。最初は、緊張して働いていましチャンピオン大会」を開催していま

VO I C E

入れ態勢を整えたり、相手と接する上で大事な技術的のことをよく知るために、たくさん話をすることを心が力を競う実技コンクール「グランドサラ・マジューブ

じて人を幸せにする、
まさに「For the People」
だと思います。将来の夢は、中してきました。活動を通じて感じたことは、グループ内で人材交流を図ること

ロール技術を合わせた店長の総合𠮷野家インターナショナル
FC開発部長舗にいた時に感動したのは、商品を受け取るお客様の幸せそうな顔。食を通㈱𠮷野家では、毎年、「量目」「調の牛丼の盛り付け技術と運営コントVO I C E

2015年7月に入社し、海外新規エリアの開発を担

蒙・教育活動を行っております。勉の競技が行われました。

35の充実のために、数々の取り組みを㈱京樽では、毎年「職業技能コ「茶きん」「バッテラ」「箱鮨」「のり巻」

また㈱ 𠮷 野 家では、 前 年 同 様、
ト・アルバイトを含めての全店舗全に対する教育カリキュラムをはじめとせるための取り組みを行っています。

を実施いたしました。

親睦をいくつかの形で実施しており

おいしい商品を、より素早く、より正はなまるの「オペレーションコンテスト」

京樽

𠮷野家／はなまる／アークミール／化する人材の確保と受け入れ体制行っております。グローバル従業員
京樽の「職場技能コンクール」

取り組み会社と日々の慰労を目的として社員旅行

親睦と日々の慰労を目的としてパー

当社グループでは、お客様により確に提供するために、技能を向上さ

従業員親睦

ミール、㈱京樽では、社員の親睦

当社グループ各社では、従業員にとって欠かすことのできない多様

社内技能コンテスト

でのカリキュラムとなっています。

アカデミーは数多くの研修の場で能力が顕在化されるよう、講師ではなく㈱アークミール
ドン・イタリアーノ
中浦和店 店長

野口 善広

たが、本人の努力はもちろん、ご家族のサポートや他のスタッフの協力もあファシリテーターとして、社員を支援していきます。

り、今では店舗に欠かせない一員となっています。
㈱𠮷野家 グローバル教育チーム

36

従業員への約束

働きやすい職場づくりへの取り組み
中心として計画を立案、近隣の店

従業員のメンタル不調の未然防止と舗との協力を通して全店舗において自身のストレスへの気付きを促すた

開催しました。

め、今後年に1回のストレスチェック

今後においても、従業員間の親睦を実施する予定です。

りの「能力・意欲の向上」と、「仕じめ、育児・介護等との両立支援

事と生活の調和」を両立させること

制度の整備等、女性従業員が安心を目的とし、社員の私傷病や家族していきいきと働くことができる職

当社グループでは、従業員一人の看護・介護をする必要があった場

場環境作りに努めています。また

ワークライフバランス
取り組み会社 𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽とコミュニケーション創出の場の提供、㈱𠮷野家では、社員と社会保険

ひとりがライフプランを実現するこ合に備えて、有給休暇備蓄制度を

女性活躍推進法に基づき、女性のまた日々の慰労を通して、さらなる労に加入したアルバイトを対象に、年とができる働きやすい職場づくりを導入しています。

活躍推進に向けた行動計画を各社

働環境の向上に努めてまいります。

に1回の健康診断とともに実施する目指して、法制度への対応のみなら㈱アークミールでは、2015年春、ごとに策定し、2025年度末までの計画であり、心身の健康に繋がるず、従業員アンケートやプロジェク

新卒採用社員の定着率の向上を目

目標を定めて取り組んでおります。

ように取り組んでいます。

トでの議論や提案を経ての人事制度

指し、時間限定社員といった新たな

なお、 取り組み内 容につきましての見直しなど、積極的に取り組んで人事制度を導入するとともに、一人は、厚生労働省「女性の活躍・両います。

ひとりのライフスタイルに合わせた立支援」総合サイトにて公表してお㈱𠮷野家、㈱はなまる、㈱アーク

雇用形態の在り方を課題として、当ります。

ミール、㈱京樽では、社員一人ひと社グループに先駆けて数々の取り組みを行っています。

㈱京樽の社員旅行の様子

労働災害対策取り組み会社 𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽／グリーンズプラネット

当社グループでは、労働災害事故の撲滅を目的とした安全衛生委
員会を設置しています。店舗・工場
それぞれの労働災害の現状を認識するとともに、作業方法の見直しや設備・備品の改善に至るまでの具体的に踏み込んだ対策を検討・実施しています。

従業員の健康は、経営資源

グループウェルネス推進室

VOI C E

当社は、2015年5月、グループウェルネス推進室を

女性活躍推進取り組み会社 𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽／グリーンズプラネット

当社グループは、女性社員の積設置し、「ウェルネス経営」とChief Wellness Officer

極的な採用、管理職への登用をは（CWO）
制度を導入しました。当社は「ひと・健康・テクノロジー」
をキーワードに10年ビジョンを策定し、今後、お客様に「健康」
を提供する前に、従業員が「健康」
でなければならないと感じたのが、制度を導入したきっかけです。
2015年は、グループの部門長以上を対象に、アン㈱𠮷野家ホールディングス
グループウェルネス推進室担当

山田 基満

ケートに答えて心身の状態を調べるウェルネスサーベイを実施しました。さら「女性活躍推進プロジェクト」
を通して学んだこと
2003年に㈱はなまるに入社し、出産を機に育児休暇を2度利用しました。また2011年から約4年間は家庭の事情により在宅勤務を行い、2015年に元の職場に復帰しています。

にその実施者の中から対象を絞り、㈱FiNCが提供する健康指導アプリを使

当社は、パート・アルバイトのスタッフの方々を含めると女性従業員がとても多い会社ですが、女用してもらいました。その後の健康診断の結果では、平均体重が4.4㎏減った

性従業員同士の横のつながりはあまりありませんでした。そこで経営企画室にいた私が主要メン

また社内報や業務連絡を通して、り、BMI、腹囲などの数値が改善するなど、すぐに目に見えた成果が表れましバーの一人として、女性がもっと働きやすい職場づくりを推進するという目的で「女性活躍推進プロ

全従業員に労働災害事故の原因やた。また上司が「健康」
を意識し、ダイエットに取り組んでいるのを見て、周り

ジェクト」
を発足しました。女性ならではの細やかな視点から、店舗環境やサービスに関する問題をの社員も自発的に動く事例も出るなど、周囲を巻き込む効果が出てきていま

見つけ、改善されるように経営陣や関連部署に働きかけていく組織です。最初の頃は「現場を知らす。社内報では、健康をテーマにした連載も開始し、全社的な健康機運は高まないで無理なことを言う」「そんなことはできない」と言われたり、会議への出席を断られることもあってきていると実感しています。

りました。でも、誰かが何かの行動を起こして、ずっと主張し続けなければ何も変えることはできない対策事例の周知を図っています。

ストレスチェックの実施

今後は、従業員の健康は、経営資源と捉え、従業員へのアンケートやアプリ

VO I C Eのです。
これがこのプロジェクトを通して学んだ私の教訓です。

㈱はなまる 経営企画室（現在の役職 株式会社吉野家ホールディン
グス グループ企画室
海外推進担当）伊勢村 直美𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽／グリーンズプラネットの対象者を広げていったり、外部の講師を招いて、健康に関する啓蒙教育もプロジェクトの発足時と比べて、活躍する女性店長やスーパーバイザーなどは増えました。さらに増えていけばいいなと

当社グループでは、2015年12行っていくなど従業員の健康増進に向けた取り組みを行っていきます。あわ思っています。
「イクメン」という言葉が広く知られるようになりましたが、男性の育児への参加も、女性活躍に欠かせないとせてストレスチェックを用いた職場環境の改善や個別対応の実施など、心の思います。ただ男性の育児と仕事の両立には、本人の周囲だけでなく、パートナーの周囲の理解と協力も必要だと考えてい健康を保つための取り組みも行っていきます。

ます。

取り組み会社月に施行された「労働安全衛生法の一部を改正する法律」に基づき、

3738お取引先への約束

Focus in

鶏卵の仕入れれる「卵」。季節ごとの需要変動が大きく、メニューの変お取引先との健全な成長と発展を果たすことを目指しております。
お取引先との対等な関係と公正な取引を心がけ、安全で高品質な商品の仕入れを行ってまいります。

ここでは、グループ商品本部による鶏卵の仕入れがどのように行われているか、詳しくご説明します。

続けます。」に基づいて行動することをお約束いたします。
お取引先との強いパートナーシップを結ぶために、お取引先の尊重と適正な自社の権利・財産の保護に努めてまいります。

グループ商品本部 商品部
水産チーム バイヤー

竹内 春介

39

現地視察による安全性の確認取り組み会社

𠮷野家HD

当社グループでは、仕入れ基準

当社グループでは、世界中の仕を設け、 食材の選定を行っていま

入れ先を視察することで、食材の安す。 公的機関で安全性が確認され全性の確認を行っています。

たものを使用しています。

米について品が規格通りかの確認、加工場内の施設設備、従業員の衛生管理な※GPセンターとは、農場から運ばれた卵を洗浄・計量・検査
し、選別（Grading）と包装（Packing）
を行う施設です。

で、芯温10℃以下を受け入れ基準と基本的な発注は月単位で、地域ごして、配送センターへの入荷時に厳格との取引先である12社の販売会社へなチェックを行っています。その他、各オーダーします。納品は生産農家から種の細菌検査や水質検査等による衛店舗へ、配送センターを通じて週2回

生管理を販売会社を通じて実施し、指ないし3回のタイミングで卵が届けら

定産地によるトレーサビリティの確保れます。安定調達を維持するため、販も徹底しています。

売会社とは年間契約を結んでいます

またグループ商品本部では、販売会が、その他に需要期に対応したスポッ社の協力のもと、各産地を毎年訪問

ト契約による発注も行っています。

し、監査の実施と同時に生産者とのコ

当社グループが扱う卵は、Mサイズ

ミュニケーションを図ることで、当社グ卵については、一部の業態を除くグの白玉で、黄身の色が
「12」
という基

ループの商品や取り組みに対する理ループ全体の仕入れをグループ商品

準値を示すもので統一しています。最解を深めてもらっています。

本部で一括しています。その調達量は、も重視しているのは、生産農家に求め今後は、当社グループが進める健「牛すき鍋膳」などのヒット商品にも大るGP（選別包装）
センターでの冷却作

康テーマに対応すべく、素材開発にもきく左右されますが、年間3,000トン

業と低 温 配 送による卵の温 度 管 理

取り組みたいと考えています。

どの確認と指導を行っています。

生産農家との間に結ばれた固い信頼関係
包材・備品の仕入れ取り組み会社

𠮷野家HD

当社では、新たな食材の導入に当社では、全国の米仕入れ先をあたり、調理段階でのリスクを検証

定期的に訪問し、光学式選別機や当社グループでは、店舗で使用した上で食材企画書を作成していま

金属選別機など、7段階にもおよぶする包材・備品についても、定期的す。リスク検証においては、実際に異物混入防止が適正に稼働していに生産工場を視察しています。食材調理を行い、時間経過ごとに品質、るか、確認を行っています。

を盛り付ける食器や直接口に入る箸

肉・野菜・加工品
その他の食材についてについては、食材と同様とみなし、

留農薬、アレルギー物質、遺伝子

納品

配送
センター

から3,500トンに及びます。

お取引を基本的な考え方としており、この基本的な考え方に沿って、お取引先な関係を維持してまいります。またお取引先の権利・財産を尊重するとともに、衛生状態を分析。食品添加物や残

発注

各地の
業態店舗

新鮮な卵をご提供するために温度管理を徹底た、お取引先を大切なパートナーとして尊重するとともに、契約に基づく対等

𠮷野家HD

グループ
商品本部

私たちは、
「お取引先との良好な関係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供しとの公正かつ自由な競争ならびに透明で適正なお取引をしてまいります。ま取り組み会社

各地の
販売会社

GP
センター※

化に対応した供給確保も求められる仕入れ品目です。

事業活動に取り組む上で、「 お取引先」
は欠かせない存在です。

食材の選定

各地の
生産農家

当社グループが扱う食材の中でも、特に鮮度が重視さ

私たちは、
「 食」
に関するビジネスを通じて、「お取引先への約束」
に対する基本的な考え方■ 当社グループにおける鶏卵の流れ

JA全農たまごは、𠮷野家ホールディ

その一方で、年間契約と定時定量

ングスグループの取引先の1社とし納品による取引の安定維持や妥当性て、東京・大阪を中心に卵を供給してのある価格決定など、産地とのフェア

いる販売会社です。全国の提携産地トレードを重視されており、生産農家ととのネットワークを活かした対応力や、は固い信頼関係で結ばれています。

鶏卵価格の相場発表を行う情報力な

産地訪問を毎年実施し、自社の方針

どの強みをご評価いただき、当社が取や取り組みを生産農家に直接伝え、
コり扱う外食産業向け卵の10％以上をミュニケーションを図っていることも、納めています。

他には見られない行動です。

𠮷野家ホールディングスグループ

そうした長年の信頼関係を示す印

厳しく管理を行います。視察では、が卵に要求する水準は高く、特に芯温

象的なエピソードとして、2011年3月

10℃以下を受け入れ基準とする温度の東日本大震災発生の際には、大き組み換え食品の有無なども検証を当社では、原産地や委託先の安取り決めどおりの原材料や素材を使行います。こうして作成された企画

全性を確認するために、現地の工用しているか、原材料入手先や生書を持って、仕入先の産地や工場ま場に出向き、衛生管理体制を中心

産・検品工程・衛生管理は確実にで視察へ行き、品質、衛生状態のに視察を行っています。具体的には、実行されているかなどを確認します。

確認を行っています。

食品加工場での工程管理、最終製ＪＡ全農たまご株式会社
東日本営業本部 第2営業部
フード・デリ営業課 課長代理

伊藤 洋介

ました。
これからも産地と協力し、安心・安管理の厳格さは、他の外食チェーンにな被害を受けた青森の鶏卵産地から全な卵を安定供給させていただくとと見られないもので、冷蔵設備の設置やも𠮷野家ホールディングスグループ

もに、その取り組みを通じて、国内鶏

在庫スペースの確保など、鶏卵産地に向けに、10トン車1台満載の優先的な卵産業と外食産業の共栄に寄与しては大きな負担となる要素です。

納品が行われ、欠品を回避してもらいまいります。

40

株主への約束
私たちは、「食」
に関するビジネスを通じて、社会的貢献と企業価値の拡大を目指しております。
事業活動に取り組む上で、株主・投資家の皆様は支えていただいている存在です。
ご期待に応えながら、ともに成長・発展を分かちあう関係を築いていくことで、

株主総会

株主・投資家の皆様との信頼関係を高めるために、私たちは努めています。

取り組み会社「株主への約束」
に対する基本的な考え方

需要の状況、連結業績の動向、な𠮷野家HD

極的な事業展開に必要な内部留保の充実などを総合的に勘案して決分に検討いただくため、株主総会定することを基本方針としています。

開催日の３週間以上前に招集通知を

また当社では、中間配当と期末配発送しています。また発送日前に、当の年間2回行うことを基本的な方

切に情報開示を行う透明性の高い健全な経営を行うことを基本的な考え方とし日本語版および英語版の招集通知

針としております。これらの剰余金ており、この基本的な考えに沿って、事業活動を行うことで健全な利益を生み出を当社ホームページに開示しておりの配当の決定機関は、期末配当にます。

ついては株主総会、中間配当につ株主の皆様に対して適正な還元を行います。」に基づいて行動することをお約束いたします。
株主・投資家の皆様とともに成長・発展を分かちあう関係を築くために、適時適してまいります。また、IR活動や株主総会を通しての株主・投資家の皆様とのコ
ミュニケーションを促進し、企業活動の説明責任を果たすとともに、その理解を促進してまいります。

株主還元方針● 株式の概要

取り組み会社

上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部（証券コード：9861）

決

日

2月末日

定 時 株 主 総 会

毎年5月

まして、株主の皆様に対して安定的て株主利益を増大させるための投株主確定基準日

定時株主総会・利益配当金（毎年2月末日）
中間配当金（毎年8月31日）

かつ継続的な利益還元を行うことを資を優先してまいりたいと考えてお単 元 株 式 数

100株

基本としながら、経営環境や資金ります。

株主名簿管理人及び特別口座 口座管理機関

三菱UFJ信託銀行株式会社■ 1株当たり配当金■ 中間 ■ 期末

2012年

10

10

2013年

10

10

2014年

10

10

11.64％

2015年

10

10

1,159,300株

1.78％

2016年

10

10
（見通し）

𠮷翔会

832,300株

1.28％（各年2月期）

三井生命保険株式会社

550,000株

0.84％

資産管理サービス信託銀行株式会社

462,600株

0.71％

株主の状況

ステートストリートバンクウェストクライアントトリーティー 505234

412,800株

0.63％

取り組み会社

ハンナン株式会社

326,800株

0.50％

サントリー酒類株式会社

278,000株

0.43％

キユーピー株式会社

270,000株

0.41％

三菱UFJ信託銀行株式会社

250,000株

0.38％

主

名

持株数

所有株式数割合

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社

7,583,300株

日本マスタートラスト信託銀行株式会社※当社は自己株式を602,229株保有しておりますが、上記大株主からは除外しています。

（単位：円）

年2回、5月と11月に発行しており店舗でご利用いただけます。なお、
一部優待券の取り扱いのできない
店舗がございますので、あらかじめ
ホームページなどでご確認ください。
また、2016年5月配布分からは、つきましては、グループの成長に向けた事業投資など、将来にわたっ

当社では、「株主様ご優待券」をリーンズプラネット・千吉などの各行います。 内部留保資金の活用に

𠮷野家HD

𠮷野家HD／アークミールます。𠮷野家・はなまる・京樽・グ

いては取締役会での決議に基づき

当社では、剰余金の配当につき算■ 大株主（2016年2月29日現在）

アークミールの各店舗でご利用いただけるようになりました。

中間

期末

年間配当金

2012年2月期

10円

10円

20円

2013年2月期

10円

10円

20円

2014年2月期

10円

10円

20円

2015年2月期

10円

10円

20円

2016年2月期

10円

10円

20円

(見通し)

(見通し)

※2013年9月1日を効力発生日として、当社普通株式1株を100株とする株式分割を行いました。2014年2月期の中間配当以前につきましては、各期を比較しやすいように分割考慮後の金額を記載しております。

㈱𠮷野家ホールディングスの株主数は2016年2月末現在、303,380名となっています。

𠮷野家HD

株主数

■ 所有株式数割合
自己名義株式

金融機関
金融商品
取引業者

その他法人
外国法人等
個人・その他

株主数割合

所有株式数

所有株式数割合

金融機関

32名

0.01％

10,671,316株

16.38％

金融商品取引業者

25名

0.01％

307,782株

0.47％

その他法人

1,120名

0.37％

3,481,440株

5.35％

外国法人等

258名

0.09％

3,391,544株

5.21％

個人・その他

301,944名

99.53％

46,675,247株

71.67％

自己名義株式

1名

0.00％

602,229株

0.92％

303,380名

100.00％65,129,558株

100.00％

合計

41

取り組み会社

当社では、株主総会の議題を十

私たちは、「 健全な事業活動により企業活動を高め続け、得た利潤については、

株

株主優待

らびにグループの成長に向けた積42

社会への約束
私たちは、「食」
に関するビジネスを通じて、地域社会の一員として、地域の皆様においしい商品をお届けすることを目指しております。事業活動に取り組む上で、11月～12月を中心に実施しました。

時、交通機関が途絶した際に徒歩「ジェフ愛の募金」キャンペーンにで帰宅する人々に対して「水道水」

ご寄付をいただいた多くのお客様に「トイレ」「道路情報などの情報」な

は、心より御礼を申し上げます。集

当社では、ものづくり、ロボティ

どの提供支援を行うものです。支援

まった募金は、障がいを持つ人や目

クス、バイオ、ヘルスケア、食、農を行う店舗は、「災害時帰宅支援スの不自由な高齢者を支援している団などの分野から、情熱をもって世界テーション」と呼ばれ、防災に対す体、紛争や災害などで食糧援助をを変えようとする若き起業家を育成と仕事に誇りを持ち、法令・規則・マニュアルを遵守し、コンプライアンスに背く行る意識啓発のため広く住民への周必要としている人を支援している団

する「TECH PLANTER」
を年間パー為は行わず、
ビジネスを通じた社会貢献を考えた行動を行ってまいります。

知を図ります。また災害時徒歩帰宅

体、環境を守るための団体などにトナーとして支援しています。

訓練開催の時には、水やトイレの提役立てていただきたいという協会のユニークなハードウェア開発が含供などを行います。

趣旨に沿って、各種団体に寄贈さまれるビジネスプランコンテストであれております。

る「テックプラングランプリ」では、図ることで、地域社会との信頼関係を高めるために、私たちは努めています。

「社会への約束」
に対する基本的な考え方

私たちは、「 地球環境や資源の保護に努めた事業活動を実践するとともに、有益な社会事業および福祉に参画することにより、社会的な責任を果たします。」に基づいて行動することをお約束いたします。
社会的な良識を備えた企業活動を行うことを基本的な考え方としており、会社

地域社会編
企業訪問、体験学習の受け入れ
取り組み会社

𠮷野家HD／𠮷野家

各社では、主に近隣の中学校の職行い、閉店期間でも𠮷野家のサー場体験学習を店舗において積極的にビスを継続して提供することを目的受け入れています。従業員の説明ととして、2008年に誕生しました。

実際の接客・作業などを通して、「食」

現在では、６台が稼働しており、では、小・中学生と高校生の修学を提供する素晴らしさを少しでも感イベント会場等への出店などを通し旅行や総合学習の中での企業訪問じていただければと願っています。

て𠮷野家ブランドを訴求する役割を㈱𠮷野家では、本社のエントラン
ス展示スペースを回りながら、歴史𠮷野家の移動販売車「オレンジドリーム号」
取り組み会社にはクイズ形式にして生徒さんにも「オレンジドリーム号」は、牛丼弁

分かりやすくかみ砕いた内容で、説当と一部のサイドメニューを提供す

明するように心がけています。

る𠮷野家の移動販売車です。 車内に店舗と同様の厨房を備えており、
店舗販売と同様に味にこだわった牛丼をその場で調理することができます。車体全面に𠮷野家カラーのオレンジを使用し、存在感をアピールし本社エントランス展示スペースにて歴史について学ぶ生徒さん（企業訪問）

43

も果たしています。

𠮷野家HD

VO I C E

ミラノ万博への出店㈱京樽は、2015年にイタリア・ミラノで開催された万国博覧会の日本館パビリオン内のフード
災害時帰宅支援ステーションステッカー

JFの募金活動
取り組み会社

𠮷野家／はなまる／アークミール㈱𠮷野家、㈱はなまると㈱アーク
ミールでは、外食産業の社会貢献𠮷野家や商品に関する身近な内容を、時また当社をはじめとするグループ

取り組み会社

本物の鮨を世界へ

当社をはじめとするグループ各社を積極的に受け入れています。

「TECH PLANTER」
を年間パートナーとして支援

この協定は、大地震などの災害

地域の活性化や社会貢献活動にも取り組み、従業員一同、積極的に地域社会とのコミュニケーションを活動の一環として恒例の「ジェフ愛の募金」キャンペーンを、2015年

コートに出店しました。出店期間は会期後半の8月～10月末までの3カ月でした。毎日数千人の方々に京樽の鮨を味わっていただけたことや、
フードコートに出店した他社の方々やパビリオンのスタッフの方々と交流できたことは、とても貴重な経験だったと思います。
レジに立つと、注文を待つお客様の、鮨を楽しみしている様子が伝わってきます。そして「Buono!

㈱京樽
海鮮三崎港

吉田 もも

志木東武店

（美味しい！）」というお客様の声を聞くたびに、海外での鮨の可能性を感じました。今後、
オリンピックなどで海外のお客様が多く日本に来られたときや、
海外に店舗展開をするときに、本物の鮨を召し上がっていただけるよう、技術や接客を磨いて、積極的にチャレンジしていきます。

マスコット「よっぴー」
とともにイベントに参加

災害時帰宅支援協定
取り組み会社𠮷野家㈱𠮷野家では、2005年8月以降、ています。

コンビニエンスストア各社とともに「オレンジドリーム号」は、改装中

各都道府県と順次「災害時帰宅支の店舗で駐車場を利用した販売を援協定」の締結をしています。

日本館
フードコートに出店
ジェフ愛の募金キャンペーンポスター

44

社会への約束

社会への約束

地域社会編

環境編

電気による味覚再現デバイスを提案

リサイエンスグランプリ」では、海ライバーの片山右京氏が代表を務したチームに𠮷野家賞が贈られまし洋微生物を培養して食品の鮮度をめる「Team UKYOチャレンジ ス

た。農業分野でテクノロジーを駆使維持する提案をしたチームと、カニ

クール」に協賛しています。

し、農林水産の未来を切り開いていの殻由来の新素材を提案したチーム

こうとする起‘農’家を支援する「アグに𠮷野家賞が贈られました。

各種協賛

取り組み会社 𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる／アー
クミール／京樽／グリーンズプラネット㈱𠮷野家では、ジャパンラグビー

循環型社会に適応した環境保全

トップリーグに所属する宗像サニッ

活動を通して環境負荷軽減を目指

クスブルースに、㈱はなまるでは、す上で、 解 決の糸 口となるのが、ます。詳しくは、下記ホームページ
をご覧ください。
http://www.diet-youki.jp/
index.php

天ぷら油の廃棄量削減取り組み会社はなまる

1994年、当時26歳でヨットによるリデュース（Reduce）
・リユ ース

単独無寄港無補給世界一周の史上（Reuse）
・リサ イクル（Recycle）㈱はなまるでは、現在214店舗

当社は、「自分の言葉を持って、最年少記録（当時）を樹立した海という3つの「R」です。この「3R（2016年1月現在）に、小型食用油

自分で考え、自分で判断すること

洋冒険家・白石康次郎氏に、協賛への取り組み」を通して環境に配慮

精製装置を導入し、天ぷら油の廃（自立）ができ、感謝の気持ちを忘しています。それぞれの志に共感し、した経営を行うことを基本的な考え

棄量をほぼゼロにまで削減しました。

れない」という志に共感し、元F1ド活動を支援して協賛しています。

方としております。

取り組み会社「アグリサイエンスグランプリ」

３Rへの取り組み

𠮷野家HD／𠮷野家／はなまる

テイクアウト用ポリ袋の薄肉化

環境編
当社グループの環境への取り組み

取り組み会社㈱𠮷野家では、テイクアウト用包材・ごみ袋などについて、必要最度の1店舗1日あたりの生ゴミ排出量は、7.8㎏（前年比90.8％）となりました。

排水ネットを使用して脱水（𠮷野家）

ましたが、導入以降は、約3カ月に1度となりました。 天ぷら油の廃棄量だけでなく、新しい油の使用量も削減することで、廃棄物を抑制しながらコストの削減にもつながってい

工場での生ゴミ排出量の削減取り組み会社

𠮷野家HD

当社工場では、2014年7月、生ゴミ量の削減を目的とした「生ゴミます。

低限の機能を維持し薄肉化を図り、処理機」2台を導入しました。主にを通して、社会に貢献することを目指し事業活動に取り組んでおります。オフィスや工場、使用原料の低減で廃棄ゴミの削減

工場にて排出される野菜の芯や茎な

店舗におけるさまざまな活動を通じて、地球環境や資源の保全に配慮してまいります。

に努めています。 容器については、

どの生ゴミを対象として使用してい保温、断熱、勘合はもちろん剛性ます。

𠮷野家HD／𠮷野家

画、教育訓練、記録の管理、内部監査など多岐に渡っています。

研修・勉強会の実施
取り組み会社𠮷野家まで考慮して仕様を決定し、弁当袋

仕組みは至って簡素で、生ゴミにについては最大重量から必要強度

バクテリアを使用して水分と気体にを算出しています。2009年12月よ小型食用油精製装置「廃油ナイス君」（はなまる）

り、店内提供のサラダ容器の蓋を㈱𠮷野家では、新入社員および

洗浄して繰り返し使用できるものに工場（現・㈱𠮷野家ホールディング

中 途 社 員 集 合 研 修を通して、ISO変更し、廃棄プラスチック量とコスス東京工場）において、2001年に14001の店舗における活動についトの削減に努めています。また、ゴは、本社・営業部・店舗においてて、3時間の教育時間を設けています。

ミ袋については、店舗から排出され㈱𠮷野家の店舗では、生ゴミのも、ISO14001認証を取得するな

また環境問題の基礎知識から店るごみを想定した強度（引っ張り・排出量の削減に取り組んでいます。

ど、これまで積極的な活動を行って舗での実践に即した環境保全活動

突き刺し）を算出し、PB品について①商品クオリティを向上させ、食べまいりました。毎年、外部審査機関

まで多岐に渡る内容の研修を行っては徹底管理しています。

は、環境方針、目標および実施計㈱𠮷野家 ISO14001 マネジ
メントシステム 更新登録証

います。終了後に考査を実施して、㈱𠮷野家では、「九都県市容器＆知識の確認と定着を図っています。

包装ダイエット宣言」に参加してい

分解してしまうというものです。 排
水された水分は、工場内にある自㈱𠮷野家では、2000年、東京による審査を受けており、審査項目

45といった取り組みにより、2015年

グループ行動憲章の「社会への約束」に基づいて、循環型社会に適応した環境保全活動

ISO14001の取得
取り組み会社𠮷野家

水する。

導入以前は、油の全交換・廃棄が約3日に1度の頻度で行われていReduce③排水ネットを活用し、生ゴミを脱店舗での生ゴミ排出量の削減取り組み会社

社排水処理施設によって処理されま𠮷野家

残しを減らす。
②適正な食材準備量により、廃棄ロスを無くす。

生ゴミ排出量の削減に大きく貢献している生ゴミ処理機（東京工場）46

社会への約束

環境編

す。使用するコストは、分解を促進させるために撹拌する動力のみであり、従来の搬出しての処理に比較して低コスト化にも貢献しています。

Recycle

食品残さのリサイクル取り組み会社

𠮷野家HD／𠮷野家／京樽

廃棄麺のリサイクル
取り組み会社はなまる㈱はなまるでは、製麺工場から出ない肉片、その他、規格外で出荷

LED（Light Emitting Diode 発

できない肉を有償リサイクルしてい光ダイオード）照明の使用を拡大します。これらは肥料へと生まれ変わております。 当社工場では、室内ります。

照明に、㈱𠮷野家と㈱アークミー

当社工場では、2012年1月、排ルの店舗では、看板に使用してお熱を利用して湯を沸かす「エコキュー

ります。

ト」を導入しました。 製造ラインに処理能力は、1日1台あたり約1.5

当社グループでは、工場や店舗る廃棄麺（出荷不適格の麺）や打また当社工場と㈱𠮷野家の店舗

トンであり、現在1日当たり3トンもから排出される生ゴミのリサイクル

ち粉をリサイクルしています。リサイ

では、廃棄油のリサイクルも行っての生ゴミ処理を実現しています。工に取り組んでいます。

クルセンターに運ばれた麺は、水分います。

場における生ゴミ排出量の削減に大きく貢献しています。
Reuse

野菜外葉のリユース
取り組み会社

𠮷野家HD㈱京樽の船橋工場では、2009

調整などを行った後に発酵促進剤を

年9月より食品リサイクル法登録再加え、堆肥や完熟肥料、土壌改良

生利用事業者（千葉県市川市）と材として農家などに運ばれます。栽

廃プラ・段ボールのリサイクル取り組み会社

𠮷野家HD

ンに省エネ機能を搭載しており、お交換して湯を沸かすことで、従来、客様の少ない時間帯には省エネ運ボイラーに使用していた灯油の使用

転機能を設定しています。この省エ量を削減しました。従来に比較してネ設定を通して通常時間帯の70～

年間約69,000リットルもの使用量の削減を達成しました。

品残さ（ごはん・鮨シャリ）の再飼

レストランでも使用されています。

当社東京工場では、食肉を包装

75％の電力で運転しており、電力料化100％を達成しました。

また、別のリサイクルセンターではしているポリ袋を、透明なものと色

使用量の削減に貢献しています。

飼料化され、養豚場などで使用さつきのものに分別し、有償リサイク

れています。

ルを行っています。色別に専用の洗た店舗のゴミの自社回収を行ってお葉を埼玉県の東武動物公園に寄付ります。また自社およびお取引先を浄機で洗い、脱水を行った後にチッし、 動 物のエサとして使 用しても通して回収された食品残さは、リサプ状に粉砕した上で、リサイクルをらっています。

イクルしています。主な内訳は、養行っています。

東京工場では、1日約190㎏の

鶏・養豚用の飼料化、堆肥化やメまた段ボールは、使用済みの段

主にキャベツを中 心とした野 菜のタンガス化など多岐にわたっていまボールをプレス機にかけてまとめ

外葉を寄付しています。 動物園ます。

た上で、有償リサイクルを行っていでの運搬には、自社運搬車を使用

特に回収された食品残さは、食して廃棄コストの削減にも努めてい品リサイクル法に基づいたリサイク

ます。

ル施設に搬入しており、廃食用油を熱媒体として食品廃棄物に含まれる約80％の水分を乾燥処理した後、規定外の生麺をリサイクル（はなまる工場）

ＬＥＤ照明を店頭看板に採用
（𠮷野家）

ます。

灯油使用量の削減に大きく貢献している「エコキュート」（東京工場）

水道使用量削減

廃棄肉・廃棄油のリサイクル取り組み会社

𠮷野家HD

おける冷却水を作成する際に、熱培された野菜は東京都内の五つ星

当社東京工場から出た野菜の外取り組み会社

また㈱𠮷野家では、店舗のエアコ

提携し、炊飯ラインで排出される食㈱𠮷野家では、東京を中心とし灯油使用量削減

取り組み会社

𠮷野家HD／𠮷野家

𠮷野家HD／𠮷野家

当社東京工場では、白菜漬けの異物を除去する工程を経て養鶏・養当社東京工場では、肉をスライス重石として使用する水をポンプで抜豚用の配合飼料原料に生まれ変わする際に使用する機材にたまった肉

き取り、清掃用水などにリユースしります。

片や、軟骨が混ざっており出荷でき

プレスされリサイクルされる段ボールています。
㈱𠮷野家の店舗では、流水防止

エネルギー使用量

シカなどの草食動物のエサにリユース（提供先「ハイブリッド・レジャーランド東武動物公園」）

電気使用量削減
取り組み会社

リサイクルされた成鶏飼育用飼料
（右）
と配合飼料
（左）
（撮影協力
「㈱アルフォ」）

47

𠮷野家HD／𠮷野家／アークミールの取り組み、水をためる際の基準を設けるなどの取り組みを通して使用量の削減に努めています。

当社グループでは、 使用電力、規格外などで出荷しない肉をリサイクル（東京工場）

及びCO2排出量の削減を目指して、48

社会への約束

環境編

2015年度のポイント

環境対策をより効率的に推進するため、
また㈱𠮷野家の環境保全活動を広くご理解いただくため

環境保全コストは、LED照明・看板の導入への投資額が増加した一方、浄化槽とグリストラップの適正管理に関わるに、㈱𠮷野家では環境会計を導入しています。環境省の環境会計ガイドラインを参考に、「 環境保

費用は、作業の内製化により減少。

店舗から出る排水の環境負荷軽減を目指して、アルカリイオン水を洗剤の代替品として使用する実験を開始。

全コスト」「環境保全効果」「環境保全対策に伴う経済効果」を算出しています。

㈱𠮷野家の環境会計■ 環境保全コスト集計表

環境保全に関する取り組みで要した投資額や費用を記載しています。
環境保全コストの分類
中分類
電気使用量の削減

大分類

環境方針に基づく
環境目的･環境目標
1
達成に向けた「積極的コスト」

廃棄物の発生抑制、減量

目的･目標コスト
1-1

排水の管理

3 環境損失補償費用

排水ネットによる食品残さの脱水

グリストラップ浄化の固形バイオ使用

0

0

0

2,241

3,240

3,822

3,822

0

0

0

0

0

1,000

廃棄物の適正処理

廃棄物処理料金

341,843

347,95000

浄化槽などの適正管理

浄化槽保守点検費用

60,46456,05500439,694

438,083

18,46435,302

グリストラップの適正管理
小計

グリストラップ清掃

31,27927,762

13,4360

環境教育･活動

環境監査関連費用

内部環境監査・定期審査

ISO14001外部審査受審

860

1,418

0

0

環境関連法規制対応コスト

容リ法に基づくリサイクル費用

容器包装のリサイクル委託

33,72432,18000

社会活動における
環境保全コスト

環境保全団体への寄付・支援・
環境情報の公表及び環境広告

京都美化協会会費

30

30

0

0

0

計

48,05047,06400

合計487,744

485,147

18,46435,3020

環境保全効果を表す指標（2014）
134,233千kwh
1,310,114Gj
25,325㎦
1,040,858Gj
97㎘
3,560Gj
239㎘
8,269Gj
2,362,801Gj
1,970,420㎘
自主基準値超過率
16.7%
13,447t
7,781t57.9%
エネルギーの127,657t
CO₂発生量
廃棄物
（廃プラ）
処理の
4,027tCO₂発生量計
131,684t

環境保全効果を表す指標（2015）
130,210千kwh
1,270,850Gj
25,348㎦
1,041,803Gj
94㎘
3,450Gj
207㎘
7,162Gj
2,323,264Gj
1,729,479㎘
自主基準値超過率
16.7%
10,045t
5,404t53.8%
エネルギーの125,696t
CO₂発生量
廃棄物
（廃プラ）
処理の
2,933tCO₂発生量計
128,629t※廃プラ以外の一般廃棄物は生物起源であるため、焼却によるCO₂の排出量は算定結果に含めない。
※𠮷野家における廃油は動植物性由来のため、CO₂排出量の算定結果に含めない。
※ガスについてはすべて都市ガスとして算出。
特定排出者の事業活動に伴う温室効果ガスの排出量の算定に関する省令(平成18年3月 経済産業省、環境省令第3号)
地球温暖化対策推進法施行令より

0

0

対象範囲

成果または前年差異要因
店内照明及び看板にＬＥＤ導入
脱水による食品残さの減量

対象組織

㈱𠮷野家
（単体）

対象期間

2015年3月1日〜2016年2月29日

コストの分類と定義

オゾン機器による汚泥削減

1-1	積極的に環境負荷を削減する目的で支出するコスト
環境マネジメントシステムに基づいた環境目的・環
境目標の実現に関するコスト
1-2	積極的コストのうち、1-1 に含まれないコスト。店舗・工場の廃棄物処理費および、排水施設関連の保守管理・清掃関連費用
2	環境マネジメントシステムの運用・整備などシステムの維持、環境関連法規制への対処、
その他社会活動に関するコスト3	環境汚染を起こした場合の浄化費用、賠償金・罰金などのペナルティ的コスト（公共下水清掃費用など）

バイオによるグリストラップ
油脂浄化

アルカリイオン水の検証

廃棄物適正処理及びリサイクル推進

一部店舗の保守点検を内製化
一部店舗の清掃を内製化

計上基準

本社および工場の環境担当者① 投資および費用の区分
当社財務会計の費用・投資分類による。
② 複合コストの計上差額集計・按分集計・簡便法などを適宜用い、注記によって明示する。
③ 人件費の計上
環境管理専任部門人件費は100%、製造部など兼任部門については按分計上、その他の環境管理責任者、内部監査員の按分人件費は計上しない。
④ 減価償却費
投資に伴う減価償却費は計上しない。
（キャッシュ・フ
ローの観点からマネジメントを行う）

2015年度は更新審査のため費用増

テイクアウト包材の薄肉化
推進

0■ 経済効果集計表（貨幣単位） 環境保全を進めた結果、企業の利益に貢献した効果を記載しています。
確実な根拠に基づいて算定される経済効果
収

脂リサイクル収入

17,714

8,680

6,695

再生樹脂売却収入

165

57

省エネルギーによるエネルギー費の節減額

電気料金節減額

4,823

501

節水機器などによる用水費の節減額

水道使用料金節減額

489

1,752

排水処理費の節減額

グリストラップ
清掃費削減

0

4,143

33,76630,862

ダンボール･
古紙売却収入益

費用節減

資源投入に伴う費用の節減
環境負荷および
廃棄物排出に伴う費用の節減

2014年度（千円） 2015年度（千円）
19,609

仮定的な計算に基づく経済効果
推定的効果

エネルギー及び廃棄物処理から発生するCO₂0

小土壌汚染・自然破壊の修復コストなど

電気（千kw/h）
ガス（㎦）
エネルギー 灯油
（㎘）
ガソリン
（㎘）
合 計
水
（㎘）
水域､土壌への排出
総発生量
廃棄物等
リサイクル量の排出リサイクル率13,4360

環境保全活動に伴う人件費

単位 単位あたり発熱量
CO₂係数
電気
千kwh
9.76 GJ
0.555 tCO₂ / 千kwh
ガス㎦
41.1 GJ
0.0506 tCO₂ / GJ
灯油㎘
36.7 GJ
0.0678 tCO₂ / GJ
ガソリン㎘
34.6 GJ
0.0671 tCO₂ / GJ
廃プラtー
2.69 tCO₂ / t

49

2,494

0

実質的効果

アウトプットに関する環境保全効果2,286

グリストラップ清掃機器導入■ 環境保全効果集計表（物量単位） 環境保全に関する取り組みにより出た効果を記載しています。

インプットに関する環境保全効果

費用
（千円）
投資
（千円）
（2014） （2015） （2014） （2015）
00
16,22331,062

排水の水質汚濁の軽減
その他のコスト
1-2

環境マネジメント
2 システムの「維持コスト」

具体的な取り組み
LED照明・看板導入

経済的効果の合計■ 商品100万食あたりの環境保全効果を表す指標
対象年度

エネルギー総量

GJ

2013年度

2014年度

2015年度

9,874

11,226

12,535

水使用量

㎘

9,538

9,380

9,331

CO2発生量

ｔ

558

627

678

非リサイクル廃棄物総量

ｔ

27

27

25

50

M A N A G EM EN T

マネジメントコーポレート・ガバナンス
𠮷野家ホールディングスグループでは、グループの経営理念である「For the People
すべては人々のために」のもと、
ホールディングスとグループ各社の価値基準を統一し、健全でオープンな経営を行ってまいります。また、今後、CSR推進体制を強化してまいります。

取締役・取締役会
取り組み会社

コーポレート・
ガバナンス
に関する基本的な考え方𠮷野家HD

ロジェクト・委員会などの会議体を持

ント会議において、
審議・検討を行い、ち、そこで審議・決定された内容は、取締役会がこれを監督しています。

職務を執行する担当部門において当社は、企業価値を継続的に向上させるとともに、法令遵守ならび

取締役会は、社外取締役2名を含に企業倫理の重要性を認識し、社会から信頼され、尊敬される企業

む取締役6名で構成されています。

当社グループは監督機能と執行

月1回の定例開催に加え、必要に応機能の役割分担を明確にするため、じて随時開催されています。
こうした

執行役員制を導入しています。代表

監査役会は、社外監査役2名を含体制により、迅速な経営判断と客観

取締役による指揮のもと権限委譲とむ4名で構成されています。開催は、性の高い経営監督機能の発揮に努

責任の明確化により、各事業会社に

原則月1回。監査役は、取締役会にめています。

おける意思決定の迅速化を図るとと毎回出席し、適宜意見を表明するこ

また、取締役会の機能を補完する

もに、重要事項については、
グループとで、取締役への牽制機能を果たし目的で、グループ戦略会議、各種プ

戦略会議・業務進捗報告会・コミットメています。

となるため、経営の効率性、健全性および透明性を高めることが重要な経営課題であると考えて取り組んでおります。そのために、株主の皆様をはじめ、お客様、従業員、お取引先、地域社会など、さま
ざまなステークホルダーとの良好な関係の維持・発展に努めるとともに、株主、投資家の皆様に対し、迅速かつ積極的な情報開示に努め、経営の透明性を高めてまいります。

速やかに実施しています。

監査役・監査役会
取り組み会社

𠮷野家HD■ コーポレート・ガバナンスの概要（2016年2月期）
組織形態

監査役設置会社

取締役会議長

河村 泰貴

取締役人数

6名、うち2名が社外取締役

監査役人数

4名、うち2名が社外監査役

2016年2月期
監査役会開催状況

17回

取締役出席率※1

98.0％

監査役出席率※2

97.1％

議案の一例

年度予算、決算の承認、役員人事の承認など

開催回数

14回

監査役出席率※2

98.2％
グループ戦略会議、業務進捗報告会、コミットメント会議

独立役員の選任

社外取締役2名、社外監査役2名

各取締役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、取締 役 会 が 役 位 に 応 じ て 個 人 別 の 報 酬 等 の 額 を 決 定。
（内、2016年2月期の報酬総額：取締役4名※3に88百万円
社外取締役8百万円）

各監査役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役としての活動状況等を基準として監査役の協議により決定。2016年2月期の報酬総額：監査役4名に53百万円（内、社外監査役8百万円）

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ

選任・解任

選任・解任

取締役会 取締役6名（うち社外取締役2名）

監査

選定・監督

代表取締役会

会計監査

グループ戦略会議

業務進捗報告会

監査役会

監査役4名
（うち社外監査役2名）
協力・連携

内部監査

指揮・監督

コミットメント会議

グループ監査室

報告・提案

執行役員
弁護士

監査役が出席する主な重要会議

株主総会

会計監査人（監査法人）

2016年2月期
取締役会開催状況

開催回数■ 当社グループのコーポレート・ガバナンス体制

助言

子会社監査

事業会社

事業会社

事業会社

※1 各取締役の平均出席率。
※2 各監査役の平均出席率。
※3 ‌2016年2月期末現在の人員は、取締役6名（うち社外取締役2名）、監査役4名（うち社外監査役2名）
であります。上記の支給人数と相違しているのは、無報酬の取締役が2名在任しているためであります。

51

52

取締役および監査役（2016年2月29日現在）

マネジメント《社外取締役メッセージ》

企業価値の向上と資本効率の改善に向けて
取締役

内倉 栄三

私はこの26年間、証券アナリストや経営や海外展開、人材登用面などに多資金調達・M&Aのアドバイザー、経営様性志向が表れています。そうした変コンサルタントとして、主に株式市場か化の中でも、従業員の間で会社への強らの視点で小売・外食業界に関わってい想いが変わらずに共有されているこきました。当社の社外取締役は2016とが印象的です。

年5月で5年になりますが、私に求めら

2014年の新経営体制発足以降、取れている役割は、業界動向を踏まえて締役会の活性化は着実に進展していま

経営戦略の立案・執行をモニタリングすすが、グループ 各 社の経 営を束ねるワードとする長期的な価値創造を行う

ること、投資家の視点から意見を述べ、

ホールディングスのコーポレートガバナ

ことで、企業価値を高めていきます。一

取締役会の活性化や透明性向上をもたンスとしては、業務執行の監督により重方で現状、ROEやROICで表される資らすことだと捉えています。

点を置いた経営監督型の取締役会へ本効率が低位に留まっていることは大の転換が一層求められるでしょう。

きな問題です。その解決のために何が当社は、徹底追求した生産性の強み

当社は今後、新たな業態の芽を育て必要で、どのようなリスクをとるべきた企業ですが、近年は「自ら変わっていながら、変化に向けた経営の転換を促

か、客観的な立場から今後とも有効なくこと」の必要性が意識され、グループ

し、「 ひと・健 康・テクノロジー」をキー

議論を投げかけてまいります。

をはじめ、独自の企業文化を育ててき⑤ 取締役

うちくら えいぞう

内倉 栄三
⑩

⑧

②

⑤

④
①

③

⑥

⑦

1982年
1989年
2004年
2008年
2011年

※1

⑨
⑥ 取締役
み や い

ま

ち

こ

かわむら やすたか河村 泰貴② 常務取締役
ま つ お

としゆき

松尾 俊幸

③ 取締役
ながおか

ひ ろ き

長岡 祐樹

④ 取締役
な る せ

て つ や

成瀨 哲也

2007年
2010年
2012年
2014年

7月 （株）
はなまる代表取締役社長
5月 当社取締役
9月 当社代表取締役社長（現任）
9月 （株）
𠮷野家代表取締役社長
（現任）

1979年
2008年
2012年
2014年
2015年

4月 （株）
西友（現 合同会社 西友）
入社
1月 当社入社（現任）
3月 当社グループ企画室長
5月 当社取締役
3月 当社常務取締役（現任）

1985年 4月 当社入社
2002年 4月 台湾𠮷野家股份有限公司総経理
2008年 8月 当社執行役員
		 兼（株）
アール・ワン代表取締役社長
どん
（現
（株）
2012年 5月 （株）
アークミール）		 代表取締役社長（現任）
2014年 5月 当社取締役（現任）
1988年 6月 当社入社
2007年 10月 当社執行役員
		 兼（株）
千吉代表取締役社長
𠮷野家常務取締役
2012年 1月 （株）
2012年 9月 （株）
はなまる代表取締役社長（現任）
2014年 5月 当社取締役（現任）⑦ 常勤監査役
う ら べ

ま さ き

浦邊 正記※2⑧ 常勤監査役
た な か

つねやす

田中 常泰

⑨ 監査役

ますおか けんすけ

増岡 研介※1⑩ 監査役

お お は し おさむ

大橋 修※1

1983年 4月
4月
2012年 10月
2014年 4月
2015年 5月

※1 2011年

宮井 真千子① 代表取締役社長 1993年 4月 当社入社

4月 山下新日本汽船
（株）
（現
（株）
商船三井）
入社
9月 （株）
野村総合研究所入所
6月 有限会社内倉栄三事務所取締役（現任）
9月 （株）ＹＵＭEキャピタル代表取締役（現任）
5月 当社取締役（現任）
松下電器産業㈱（現パナソニック㈱）入社
同社役員環境本部長兼節電本部長
同社役員Ｒ＆Ｄ本部未来生活研究担当
同社顧問
当社取締役
（現任）

1977年 9月 当社入社
1997年 5月 当社取締役
1999年 5月 （株）
ハミータコーポレーション代表取締役社長
2001年 6月 （株）
ピーターパンコモコ
		（現（株）グリーンズプラネット）
代表取締役社長
2010年 5月 当社常勤監査役
（現任）
1979年
1993年
1999年
2010年
2014年

4月 当社入社
5月 当社取締役企画室長
7月 （株）
京樽代表取締役社長
5月 当社専務取締役
5月 当社常勤監査役（現任）

1989年 4月 増岡章三法律事務所
		（現 増岡総合法律事務所）
入所
		 東京弁護士会所属（現任）
1994年 5月 当社監査役
2003年 4月 東京弁護士会副会長
1999年 4月
2000年 9月
2004年 11月
2005年 5月
2011年 5月

公認会計士登録 大橋公認会計士事務所
ダイヤ監査法人代表社員
税理士登録
税理士法人レクス会計事務所代表社員
（現任）
当社監査役
（現任）

消費者分析と海外の「食」
に関する視点から取締役

宮井 真千子2015年5月から当社の社外取締役

を実践してきましたので、その経験を活職場づくりを考えていく必要があります

を務め、1年が経ちました。長年籍を置

かし、社内とは異なる視点から経営にし、その実践が女性客の取り込みにもいてきたパナソニックでは、IHジャー炊

意見を述べていくことが私自身の役割つながっていくと思います。

飯器やホームベーカリーなど、新しい調だと考えています。

一方、消費者を起点に当社事業を見

また女性社員の活躍を促進していく

ると、店舗を持つ強みとして、商品を直した。常に生活者目線で市場を捉え、消立場から、女性リーダーによるディス

接お客様に問うことができる反面、まだ費者分析を行い、顧客起点の商品開発

カッションに参加するなど、社員と対話

顧客分析などマーケティングに弱さがする機会を設けています。

あるように感じられます。またグローバ

理機器の開発と海外展開に取り組みま

社内に入ってみると、予想以上に人ル展開においては、日本発の外食とし材育成に力を入れる会社であることがて支持されている現況に留まらず、「何

印象的で、社員一人ひとりの意識はとを価値として届けるか」を明確化したても高いのですが、社風としてはややローカライズを視野に入れるべきだと

内向きな面も見られ、モノカルチャーな考えます。

風土があると思います。現場は長時間

当社グループを大いに愛する一人と営業の業態もあるので、だからこそ特して、引き続き事業の成長と社会貢献に女性が働きやすいオペレーションやに寄与してまいります。

※1 社外取締役および監査役です。
※2 2016年5月19日付けで退任予定です。

53

54

各事業会社とともに、社会の構成員として、企業および企業人に求められる価値観や倫理観に即した行動をとっています。

コンプライアンス推進体制
取り組み会社

𠮷野家HD

当社では、グループ内のコンプラ
イアンス担当者を中心に、毎月リスとによって、組織内部の自浄作用をにおいては、コンプライアンスをカ高めています。

リキュラムに組み入れ、「経営理念」、

コンプライアンス教育
取り組み会社

𠮷野家HDては、最重要課題と認識し、全従

リスク・マネジメント、コンプライ

ドを、店舗にはコンプライアンスハ

業員で基準、マニュアル、ガイドをアンス活動、内部通報制度の運用

ンドブックを配布して、現場での知徹底遵守し、日々サービスの提供

に関する情報交換などを行い、優識教育、実践活動を推進し、職場に取り組んでいます。

先的な重要課題を抽出し、対応の全体へのコンプライアンス浸透に努

基 本 方 針、 具 体 策 の 検 証 などをめています。
グループで開催する階層別研修

取り組み会社改善を図ることで、グループ一体とグループの事業活動に伴う損失のなったコンプライアンス体制を推進

危険（リスク）の管理については、「グ

しています。

ループリスク管理規程」を策定し、内部通報窓口は、各社ごとに設四 半 期ごとに各 部 門で洗い出し、置されている他、グループ全従業重要度の評価をとりまとめ、グルー員を対象とした共通窓口として「グプリスク管理委員会へ報告し、対ループホットライン」を設置していま

策状況を確認しています。
コンプライアンスガイド

2007年
2月期

173,418

180,032 185,738

万一、リスクが顕在化した場合に

2008年
2月期

2009年
2月期

2010年
2月期

2011年
2月期

2012年
2月期

2013年
2月期

2014年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

■ 連結営業利益（百万円）

6,222

𠮷野家HD

「食の安全・安心」リスクをはじめ、

アンスガイド、ポスター、社内報な

165,883 164,599

135,519

リスク・マネジメント

関連部門へフィードバックし、現場す。従業員に対しては、コンプライ

155,779

174,249 179,602 171,314

イアンス実践について学んでいます。

て、社員にはコンプライアンスガイ

行っています。これらの情報を各社■ 連結売上高（百万円）

深め、日常業務においてのコンプラ
特に「食の安全・安心」についています。

過去10年間の業績推移「コンプライアンス」の重要性理解を

コンプライアンス教育ツールとし

ク管理事務局担当者会議を開催しF IN A N C IA L S EC T IO N

当社グループでは、グループの経営理念である「For the People すべては人々のために」のもと、財務セクション

コンプライアンス

5,116
3,691

4,801

3,582

3,515
1,877

2,179

1,613

△ 895
2007年
2月期

2008年
2月期

2009年
2月期

2010年
2月期

2011年
2月期

2012年
2月期

2013年
2月期

2014年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

（％）
■ ROE
（自己資本利益率）

は、リスクレベルに応じた緊急対策

どを通して、目的、利用方法の理により、損失を最小限にとどめ、再解、周知を図り、適切に運用するこ発防止策を講じ、コーポレートブラ

3.0

3.0

ンドの信頼性を確保できる体制を整

1.6

えています。

0.3

また、リスク情報については、グ

1.9

1.4

0.8

0.3

ループ横断的に共有し、一定の基△ 0.8

準に従って、お客様、行政、マスコ
ミ、地域、業界団体へ適宜開示をリスク管理事務局担当者会議の様子

55

コンプライアンスハンドブック

行っています。

△ 14.3
2007年
2月期

2008年
2月期

2009年
2月期

2010年
2月期

2011年
2月期

2012年
2月期

2013年
2月期

2014年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

56

野家ホールディングスのマーケットポジション

経営成績・財政状態に関する分析

𠮷野家ホールディングスを含む外食産業の現状

2016年２月期の業績

国内では1970年代から1990年

部化率」は、少子高齢化が進行す

インドを含む）の市場規模は、同時2016年2月期（2015年3月1日

当社グループは、「ひと・健康・ましては、 前 期にアジア・ヨシノ

代初めにかけて、外食の利用が日る中で上昇を維持しており、潜在的期に82兆円から229兆円に急拡大

から2016年2月29日まで）の連結

テクノロジー」をキーワードに、「飲

ヤ・インターナショナルを設立し、ま常的な光景となり、国民の食生活

な 外 食 需 要 の 存 在 を 示して いすると見られています。その中で近業績は、連結売上高が1,857億38

食業の再定義」を実現していくため、た2015年6月に中国国内におけるを変化させてきました。その後は長ます。

年、日本料理の人気が高まってお百万円（前期比3.2％増）、連結営

2016年2月期のグループ経営課題「𠮷野家」および「はなまる」ブラン

期景気停滞を経て、現在に至るま

一方、世界では食の市場規模全り、各地域で日本食レストランの店

業利益は16億13百万円（前期比を「TRY&TRY&TRY」と掲 げ、 長

ドで展開するファストフードレストラ

で外食率の横ばいが続き、外食需体が拡大し、2009年の340兆円か舗数が増加中です。今後、日本発

54.1％減）、連結経常利益は23億

期的な成長への課題を解決し、新ン事業などを統括し、効率的な事

要は飽和状態にあるように見えまら2020年には680兆円に倍増するの外食文化が世界に拡がっていく可

45百万円（前期比41.3％減）、連

しい価値創造の提供を果たすべく、業投資および資金管理を可能とすす。しかし、持ち帰り販売を主とすと予想されています。特に、新興国能性も高いと思われます。

結当期純利益は8億37百万円（前

失敗を恐れずに積極的に「TRY」しる統括子会社「𠮷野家（中国）投る料理品小売業を含めた「食の外の経済成長が著しいアジア（中国・期比11.0％減）となりました。

てまいりました。また、海外におき

資有限公司」を設立いたしました。

■ 国内外食率と食の外部化率の現状（%）
50

食の外部化率■ 海外における いわゆる「日本食レストラン」店舗数の推移

国内外食率

45
40

約24,000店

30
1975年 1980年 1985年 1990年 1995年 2000年 2005年 2010年 2014年

出典：公益財団法人 食の安全・安心財団「外食率と食の外部化率の推移」：「外食市場規模」
を「全国の食料・飲料支出額」（注）外食率で除した値。
食の外部化率：「料理品小売業市場規模」
	（弁当給食分を除く）と「外食産業市場規模」を加算したものを、「全国の食料・飲料支出額」で除した値。

2010年

2006年

2013年

出典：農林水産省
食料産業局食品小売サービス課外食産業室「日本食・食文化の海外普及について」
平成25年6月■ 2014年度店舗売上高（上位5社と当社グループ各社ランキング）（百万円）■■2014年度売上高

500,000
400,000
300,000

600,000
500,000
400,000

340,002

300,000

222,319 208,614

200,000

180,032 178,187 177,000

100,000

406,136
3,093

4,000

293,913100,000

24,53824,025

1,190
97,881

329

23,607

345

181
どん

（ステーキのどん、どん亭、
フォルクス）

はなまる

京樽（まんまるはなまるうどん、
うまげな、なんたまや〜）

野家、おかずの華）

野家（京樽、海鮮三崎港、
すし三崎丸、すし三崎港）（

日清医療食品

コロワイド（牛角、温野菜、かっぱ寿司、
土間土間ほか）すかいらーく（ガスト、
バーミヤン、
夢庵、
ジョナサン）（すき家、
なか卯、
ココス、ビッグボーイほか）

0■ 経常利益 (百万円)

前期比

2016年
2月期

前期比

54.1％減前期比41.3％減11.0％減

3,993

3,515

2015年
2月期

■ 当期純利益 (百万円)

2016年
2月期

941

837

2,345

2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

セグメント別概況

5,000

287,0782,595 2,466 201,231

185,738■ 営業利益 (百万円)

1,613

店舗数（店）
6,000

5,325

4,897

ゼンショー
ホールディングス

出所：日経MJ「飲食業14年度ランキング（第41回）（」2015年5月27日付）
より作成

200,000

446,307

日本マクドナルド

ワタミ

プレナス

エームサービス

シダックス

コロワイド

野家
ホールディングス

日清医療食品日本マクドナルド
ホールディングス

すかいらーくゼンショー
ホールディングス

0159,900 152,585 152,000

180,0322015年
2月期■ 2014年度総売上高ランキング（上位10社）

511,306

前期比

3.2％増

約27,000店
約17,000店
約5,500店
約2,900店
約1,200店
約700店
約250店
約150店

（百万円）
600,000

57

アジア
北米
欧州
中南米
ロシア
オセアニア
中東
アフリカ

約30,000店

35

25

2013年3月時点
海外各地域におけるいわゆる「日本食レストラン」
店舗数

約55,000店■ 売上高 (百万円)

𠮷野家

3,000

売上高は、956億7百万円と、対前期比0.3％の増収とな2,000りました。増収の主な要因は、「健康」
をテーマとしたメニュー

1,000

の販売、
「𠮷呑み」
の導入等によるものです。セグメント利益

0

は、「牛すき鍋膳」の販売数の減少、主要食材の評価損計上

出所：日経MJ「飲食業14年度ランキング（第41回）（」2015年5月27日付）
より作成の影響等により、30億54百万円と、対前期比24.8％の減益になりました。同期間の店舗数は、37店舗を出店し、30店舗■ 売上高 (百万円)
95,31895,607■ セグメント利益 (百万円) ■ 店舗数 (店舗)
4,061
3,054

前期比

前期比

0.3％増

1,181

1,188

前期比

24.8％減7店舗増を閉鎖した結果、1,188店舗となりました。
2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

58

経営成績・財政状態に関する分析

財政状態

はなまる
売上高は、215億10百万円と、対前期比10.2％の増収となりました。増収の主な要因は、店舗数の増加と、期間限定の「ヘルシー天ぷら定期券」
キャンペーン、「玉子あんかけフェア」
等を実施したことによります。セグメント利益は、増収等により、11億58百万円と、対前期比16.4％の増益と■ 売上高 (百万円)
19,521

益34億円、連結経常利益38億円、390

期末に比べ26億33百万円増加し億33百万円の収入）となりました。
こ

親会社株主に帰属する連結当期純1,112億92百万円となりました。負れは主に税金等調整前当期純利益

利益19億円を見込んでおります。

債は、前期末に比べ38億38百万円

13億69百万円、減価償却費54億増加し535億58百万円となりまし

33百万円、たな卸資産の減少37億た。純資産は、前期末に比べ12億512百万円、未払消費税等の減少19

百万円減少し577億33百万円とな

億67百万円によるものであります。

当社は、剰余金の配当につきましり、自己資本比率は、前期末比2.0ポ●

投資活動によるキャッシュ・フロー

ては、株主の皆さまに対し、安定的か

123億65百万円の支出（前期はつ継続的な利益還元を行うことを基92億1百万円の支出）となりました。

本としながら、経営環境や資金需要

これは主に有形固定資産の取得にの状況、
連結業績の動向ならびにグよる支出（86億56百万円）、定期預

ループの成長に向けた積極的な事

金の預入による支出（48億82百万業展開に必要な内部留保の充実等

円）によるものであります。

を総合的に勘案して決定することを財務活動によるキャッシュ・フロー

基本方針としております。2016年2

38億43百万円の収入（前期は55

月期の期末配当金につきましては、
１

億95百万円の収入）となりました。
こ

株当たり10円を予定しており、これにれは 主 に 長 期 借 入 れによる収 入より通期の配当金は中間配当分10（123億円）、長期借入金の返済によ円を含め20円を予定しております。

1,158

前期比

359
前期比

16.4％増を閉鎖した結果、390店舗となりました。

2016年
2月期

31店舗増

2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

アークミール
売上高は、243億57百万円と、対前期比2.4％の増収となりました。
増収の主な要因は、「ステーキのどん」の既存店改装イント減少し51.7％となりました。
■ 売上高 (百万円)
23,79324,357とスープバーの導入、「フォルクス」
における「パンの日」の実施
等によります。
セグメント利益は、
食材原価の高騰、「どん亭」の客数減の影響による収益の減少等により2億56百万円と、前期比■ セグメント利益 (百万円) ■ 店舗数 (店舗)
286

256

前期比

2.4％増

184

186

10.5％減

2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

2015年
2月期

2016年
2月期

なりました。増収の主な要因は、「中巻セール」「本まぐろ祭り」

利益は、増収等により、2億89百万円と、対前期比13.7％の■ 売上高 (百万円)
24,537

24,976
255

前期比

289

前期比

1.8％増

329

315

2015年
2月期

13.7％増
2016年
2月期

14店舗減

2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

■ 売上高 (百万円)なりました。増収の主な要因は、円安に加え、米国での新商17,510

店舗の改装等により、セグメント利益は、5億57百万円と、
対

14,955■ セグメント利益 (百万円) ■ 店舗数 (店舗)
568

前期比

557

前期比

17.1％増

647

675

59

2016年
2月期末

53.7

51.7

前期比

1.9％減

2015年
2月期

2016年
2月期

2015年
2月期

28店舗増
2016年
2月期

2015年
2月期

2.0ポイント減
2015年
2月期末

2016年
2月期末

2016年2月期における現金及び
2016年
2月期

※1 当期第3四半期より、株式会社どんの商号変更に伴い、セグメント名称を「どん」
から「アークミール」に変更しております。
※2 当社グループ内の管理区分を見直したことに伴い、従来「はなまる」に属しておりました花丸餐飲管理と花楽商貿を「海外」
セグメントの区分に変更しております。セグメント情報については、変更後の区分方法により掲載しております。

現金同等物は、換算差額を加え、期末残高は184億98百万円（前期末

利益配分に関する基本方針
および2016年2月期の配当事業等のリスク
当社グループの経営成績、財務のであります。

次期の見通しキャッシュ・フローの状況

前期比1.9％の減益となりました。同期間の店舗数は、
68店
舗を出店し、40店舗を閉鎖した結果、675店舗となりました。

支払額（12億71百万円）
によるも■ 自己資本比率 (%)
2016年
2月期

●

る支出
（62億30百万円）、配当金の1,205百万円減

前期末比

売上高は、
175億10百万円と、対前期比17.1％の増収と堅調な推移等によります。
しかしながら、米国における一部

57,733

前期末に比べ

2015年
2月期末

前期比

海外

品等のキャンペーンの好調な推移、台湾の既存店売上高の

2016年
2月期末

■ セグメント利益 (百万円) ■ 店舗数 (店舗)増益となりました。同期間の店舗数は、12店舗を出店し、26店舗を閉鎖した結果、315店舗となりました。

2015年
2月期末

58,938「99セール」
等を効果的に実施したことに加え、企業向けの売上高が堅調に増加していること等によります。セグメント

111,292■ 純資産 (百万円)

京樽
売上高は、249億76百万円と、対前期比1.8％の増収と108,658

2,633百万円増

2店舗増
2016年
2月期

■ 総資産 (百万円)

前期末に比べ

前期比

対前期比10.5％の減益となりました。同期間の店舗数は、
5
店舗を出店し、3店舗を閉鎖した結果、186店舗となりました。

結売上高1,930億円、連結営業利4億33百万円の収入（前期は118

なりました。同期間の店舗数は、44店舗を出店し、13店舗
2015年
2月期

営業活動によるキャッシュ・フロー

●2016年2月期末の総資産は、前

994

前期比

ましては、上記の経営施策により、連■ セグメント利益 (百万円) ■ 店舗数 (店舗)21,51010.2％増は268億58百万円）となりました。

新3ヵ年 中 期 経 営 計 画を始 動させ、これまでの飲食業になかった新
しい価値創造にチャレンジしていきます。また、2015年6月に設立した
「𠮷野家
（中国）
投資有限公司」
を中
心に、海外地区の現地化を推進し、更なるスピーディーな意思決定を実行することで、海外での成長も拡大させていきます。
2017年2月期の連結業績につき状況および株価等に影響をおよぼす可能性のある事項には以下のようなものがあります。
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●

原材料の調達リスクについて

𠮷野家事業への依存について
競合リスクについて

自然災害、パンデミックに関するリスク
法的規制について短時間労働者（パートタイマー）等の雇用について
食品の安全管理について
減損リスクについて

店舗賃借物件への依存について
情報システムリスク

個人情報の保護について

海外展開におけるカントリーリスクについて60

連結財務諸表
連結貸借対照表 2015年および2016年2月末日現在
資産の部
流動資産

（単位：百万円）

2015

39,50336,98427,087

21,287

受取手形及び売掛金

4,023

3,362

商品及び製品

2,319

4,387

11

22

2,810

4,430

886

925

2,369

2,570

△5

△2

69,155

原材料及び貯蔵品
繰延税金資産
その他
貸倒引当金
固定資産
有形固定資産建物及び構築物
減価償却累計額
建物及び構築物（純額）（単位：百万円）

売上総利益

112,491

114,830

販売費及び一般管理費

108,976

113,217

営業利益

3,515

1,613

短期借入金

5,162

5,224

1年内返済予定の長期借入金

4,526

7,665

営業外収益

1,291

1,509

受取利息

47

45

受取配当金

114

259

賃貸収入

386

349

1,429

1,334

役員賞与引当金

8179

74,307

株主優待引当金

261

292

39,85744,521

資産除去債務48

24

63,66868,063△38,263△40,055

その他

11,477△3,77270,907

5,741

賞与引当金

△3,962

67,5406,753551

減価償却累計額

売上原価

支払手形及び買掛金

1,063

4,516

185,738

31,563

未払法人税等

28,0082016

180,032

2016

863

4,575

2015
売上高

31,533728

25,405（単位：百万円）

2015
流動負債

リース債務

機械装置及び運搬具
機械装置及び運搬具
（純額）

負債の部

2016

現金及び預金

仕掛品

物流収入

42

11

受取手数料

139

106

持分法による投資利益

63

110

雑収入

497

626

9,785

営業外費用

813

777

18,18621,994

支払利息

294

293

750

750

為替差損

ー

125

長期借入金

11,542

14,477

賃貸費用

284

260

リース債務

1,532

2,350

694

631

固定負債
社債

雑損失

234

97

経常利益

3,993

2,345

特別利益

340

4

340

4

613

743

工具、器具及び備品

11,50911,429

資産除去債務

2,317

2,454

減価償却累計額△9,886△9,334

繰延税金負債

25

86

特別損失

1,612

980

減損損失

1,494

933

契約解約損

117

46

税金等調整前当期純利益

2,721

1,369

法人税、住民税及び事業税

1,691

1,298

法人税等調整額

190△754

法人税等合計1,881

544

工具、器具及び備品
（純額）

1,623

2,095

土地

8,793

8,859

リース資産

6,893

8,586

△3,703△4,312

3,189

4,273

建設仮勘定

232

541

無形固定資産

3,096

3,067

のれん

1,242

1,055

その他

1,854

2,012

投資その他の資産

26,200

投資有価証券

減価償却累計額
リース資産（純額）

退職給付に係る負債

その他

1,323

1,244

負債合計

49,71953,558

純資産の部

（単位：百万円）

2015

2016

株主資本

59,204

59,162

26,717

資本金

10,265

10,265

4,668

4,278

資本剰余金

11,13911,560

長期貸付金

577

511

利益剰余金

38,532

38,077

長期前払費用

2,839

2,799

差入保証金

15,062

15,189

自己株式

△733

△741

投資不動産

2,776

2,926

△868

△1,669

減価償却累計額

△906

△926

6

△3

投資不動産
（純額）

1,869

1,999

為替換算調整勘定△826△1,650856

1,622

退職給付に係る調整累計額

△49

△14

602

240

純資産合計

58,93857,733

負債純資産合計

108,658

111,292繰延税金資産
その他
貸倒引当金
資産合計

61

連結損益計算書 2015年および2016年2月末日終了の事業年度

539

484

△212

△167

108,658

111,292

その他の包括利益累計額
その他有価証券評価差額金

少数株主持分

固定資産売却益

少数株主損益調整前当期純利益

839

825

少数株主利益

△101

△12

当期純利益

941

837

連結包括利益計算書 2015年および2016年2月末日終了の事業年度
少数株主損益調整前当期純利益
その他の包括利益（単位：百万円）

2015

2016

495

△865

839

825

その他有価証券評価差額金

11

△10

為替換算調整勘定

484

△243

退職給付に係る調整額

ー38

持分法適用会社に対する持分相当額

ー

△649

1,334

△40

親会社株主に係る包括利益

1,424

△12

少数株主に係る包括利益

△90

△27

包括利益
（内訳）

62