Japanese Corporate
Business NewsletterNo. 1/2024

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Page

Topic

03

[EN] Trends and Challenges of HR Management in Japan
2024

05

[DE] Gender Pay Gap – Warum Unternehmen jetzt aktiv
werden müssen

11[DE] HR Trends 2024 – 10 Thesen für das People- und
HR-Management

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

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Trends and Challenges of HR Management in Japan 2024

Getting out of the ‘traditional Japanese corporate culture’mindset is the key for success in an era of ‘war of talent’ - Etsuji
Suzuki responds to the Nihon Jinzai-News (日本人材ニュース、
HR-News Japan) survey on trends and challenges in HR
management 2024.

However, this trend is also influenced by the factors that will bringdeflation to an end. In other words, it largely depends on whether
sustained inflation and wage increases can be achieved.

2. Challenges for HR in Japan
1. Current situation of the HR market in JapanIn General, the current people-demand in companies in Japan gives
the impression that they are actively hiring. That is mostly due to theneed to recover reduced human resources during the COVIDpandemic. Of course, the situation varies from industry to industry. For
example, the food service and hotel industries, which were particularly
affected by the pandemic, are facing a sharp shortage of staff, while
the manufacturing industry is still short of digital transformation (DX)specialists, who have been in demand since before COVID. Overall,
we believe that the people-demand will continue to increase.

One of the main challenges for (Japanese) companies in their
recruitment activities, especially in search/recruitment from the talentmarket, would be how to deal with the "traditional Japanese corporate
culture". In order to attract talent, deviating from the existing salarystructure should be considered as an option. However, this is currently
difficult to achieve for many companies.
Another issue exists in the HR departments of the Japaneseheadquarters of the companies that are transforming themselves into
global players. Even when a global HR system platform is introduced,
the HR department at the Japanese headquarters is often unable to3

properly handle the implementation. This issue has already beenheard
from the headquarters of several companies and is regarded as one of
the most serious HR challenges.

We believe that the mission of HR consulting firms is to contribute to
the creation of more rational and efficient organizations, and ultimately
to the formation of society, by increasing the mobility of humanresources.

Particularly in recruiting, companies should move away from thetraditional horizontal approach and be more flexible to market
principles.

Written by:

3. Prospects of HR consultancy
Kienbaum Japan

Projects related to in-house training and re-training are expected toincrease: so-called "reskilling“, for example, to develop DX-capable
personnel in-house, and to transfer internal combustion engine
engineers to EV development departments at automobile
manufacturers.
Of course, internal retraining (reskilling) undoubtedly serves as avaluable strategy for optimizing the effective utilization of humanresources within an organization. On the other hand, it would be more
efficient for the economy and society as a whole to recruit excellent
people from the wider talent market.

Original article (in Japanese):https://jinzainews.net/26796092/

Kienbaum Japan regularly contributes articles to the press releases to HR
News Japan Online:
https://jinzainews.net/pressrelease/4

Gender Pay Gap – Warum Unternehmen jetzt aktiv werden müssen

1957 wurde die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft, aus derspäter die EU hervorgehen sollte, gegründet. In ihren
Gründungsdokumenten, den Römischen Verträgen, die vonDeutschland, Frankreich, Italien und den Benelux-Staaten
unterzeichnet wurden, ist der Grundsatz „gleiches Entgelt für
gleiche oder gleichwertige Arbeit“ bereits fest verankert. Dochauch über 60 Jahre später werden Frauen immer noch schlechterbezahlt als Männer. In der EU erhalten sie durchschnittlich 13 %weniger, in Deutschland sind es sogar 18 %.

Eine Studie des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institutsder Hans-Böckler-Stiftung kam 2022 zu dem Ergebnis, dass in 45 von
46 Branchen in Deutschland Frauen weniger verdienen als Männer.
Am gravierendsten ist der Unterschied in der Rechts- und
Steuerberatung, wo der Gender Pay Gap 32 % beträgt. Einzig bei den
Postdiensten verdienen Frauen etwas (2 %) mehr als Männer, wobei

das Verdienstniveau dort im Vergleich zu anderen Branchen recht
niedrig ist.
Die EU sah hier Handlungsbedarf und schuf im Juni 2023 neue
Fakten.

Die EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz und ihre AuswirkungenObwohl das Recht auf gleiches Entgelt schon lange gilt, hapert es ander Umsetzung bzw. Durchsetzung dieses Grundsatzes. Eines derHaupthindernisse zur Überwindung des geschlechtsspezifischen
Lohngefälles sieht die EU in der mangelnden Lohntransparenz. Dennohne Lohntransparenz

5•könnten Bewerber:innen oft nicht feststellen, ob sie fair behandelt
werden.

•hätten Opfer von Lohndiskriminierung Schwierigkeiten, ihr Recht
auf Lohngleichheit wahrzunehmen.

•Übersteigt das geschlechtsspezifische Lohngefälle 5 %, müssen
EU-Unternehmen Maßnahmen ergreifen.

•

bliebe der Gender Bias im Lohnkontext bestehen.

•Arbeitnehmer:innen haben ein Auskunftsrecht über die
durchschnittlichen Entgelthöhen, aufgeschlüsselt nach Geschlecht,von denjenigen, die gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten.

•

Arbeitnehmer:innen muss Zugang zu Kriterien gewährt werden,
die zur Bestimmung des Entgelts und der Laufbahnentwicklung
herangezogen werden. Die Kriterien müssen objektiv undgeschlechtsneutral sein.

•

Arbeitgeber müssen Arbeitnehmer:innen jährlich über ihr
Auskunftsrecht informieren.

•

Arbeitnehmer:innen, die geschlechtsspezifische
Lohndiskriminierung erfahren haben, können Schadenersatz
erhalten. Dazu gehört auch die vollständige Nachzahlung
entgangener Entgelte und damit verbundener Boni oder
Sachleistungen.

Aus diesem Grund wurde Lohntransparenz als zentrale Priorität in die
EU-Strategie für die Gleichstellung der Geschlechter 2020–2025
aufgenommen. Am 4. März 2021 veröffentlichte die EU-Kommission
ihren Vorschlag für eine Richtlinie zur Entgelttransparenz, die nachden parlamentarischen Hürden schließlich im Juni 2023 in Kraft trat.
Spätestens 2026 müssen nun die einzelnen Mitgliedsstaaten die
Richtlinie in nationales Recht überführen. Auf die folgenden
Regelungen, die dann verpflichtend werden, müssen sich Arbeitgeber
einstellen:•

EU-Unternehmen ab 150 Beschäftigten müssen alle drei Jahre
und ab 250 Beschäftigten jedes Jahr über das Ausmaß desgeschlechtsspezifischen Lohngefälles berichten. Zwei Jahre nach
Ablauf der Umsetzungsfrist werden auch Unternehmen mit mehrals 100 Beschäftigten in die Pflicht genommen, alle drei Jahre
geschlechtsspezifische Lohninformationen zu melden.

6•

Die Beweislast in Fällen der Lohndiskriminierung liegt beim
Arbeitgeber. Dieser muss nachweisen, dass er nicht gegen die
EU-Vorschriften über gleiches Entgelt und Lohntransparenz
verstößt.

ermöglicht es Unternehmen, über zwei anstehende Gehaltsrundenhinweg kontinuierliche und gezielte Anpassungen vorzunehmen, ohne
dabei das Gesamtbudget zu überlasten oder die Gehaltsstruktur
abrupt zu verändern. Durch die Aufteilung des Budgets kann ein
ausgewogener Ansatz gefunden werden, der sowohl die Fairness und
Gleichheit fördert als auch die Leistung und Motivation der Mitarbeiteranerkennt. Doch wie genau kann dies aussehen?

Die Bedeutung der nächsten Gehaltsrunden
Voraussichtlich ab 2027 müssen Unternehmen ihren Gender Pay Gap
mit den Gehaltszahlen von 2026 veröffentlichen. Dieser sollte nach
Möglichkeit dann bereits unter 5 % liegen. Nicht nur, weil sonst
Sanktionen drohen und Maßnahmen ergriffen werden müssen,sondern auch, weil insbesondere Bewerber:innen abgeschreckt
werden könnten – und das kann sich bei dem anhaltenden
Fachkräftemangel kaum ein Unternehmen leisten.
Wir empfehlen daher in den nächsten beiden Gehaltsrunden,
2024/2025 und 2025/2026, jeweils einen Teil des Budgets für die
Verringerung bzw. Schließung der Entgeltlücke zu nutzen. Das ist eine
strategische Empfehlung für Unternehmen, um proaktiv undschrittweise den Gender Pay Gap anzugehen. Dieser Ansatz

Herausforderungen bei der Schließung des Gender Pay Gaps
Um das Budget sinnvoll zur Verringerung des Gender Pay Gaps
einzusetzen, ist es unerlässlich, das eigentliche Ausmaß genau zu
kennen. Wie groß ist die Lohnlücke? Wie ist diese entstanden? Nur
wer die Antworten auf solche Fragen kennt, ist auch in der Lagezielgerichtet und effektiv zu handeln, um die Lohnlücke zu schließen.
Der Gender Pay Gap bei Büro- und Hilfsarbeitskräften ist oftmals ein
ganz anderer als bei Führungskräften. Die genauen Zahlen für das
eigene Unternehmen zu eruieren, hilft bei der Priorisierung der
Maßnahmen. So können zunächst gezielt die größten Hebel zur
Verringerung der Lohnlücke bedient werden.
7

Wir unterstützen Sie bedarfsgerecht dabei, die Lohnlücken in Ihrem
Unternehmen zu identifizieren und Entgeltgleichheit sicherzustellen.
Dafür ermitteln wir Funktionen, die gleiche oder gleichwertige Arbeit
verrichten, quantifizieren ihre Lohnlücke und finden mögliche
Ursachen. So können wir Sie dabei unterstützen, gezielt Maßnahmen
für eine nachhaltige Schließung der Lohnlücke zu ergreifen.
Entscheidend dabei ist dabei, ein Gleichgewicht zu finden zwischen
der Förderung von Gleichheit und der Anerkennung individueller
Leistungen.

Praktische Schritte zur Vorbereitung auf die Entgelttransparenz
Mit dem richtigen Ansatz können Sie die Ungleichheit bekämpfen und
ein faires und leistungsorientiertes Vergütungssystem schaffen. Umsich auf die nächsten Gehaltsrunden mit Hinblick auf die Schließung
der Entgeltlücke vorzubereiten, sind vorab einige Maßnahmen undÜberlegungen erforderlich.

1. Analyse des Gender Pay Gaps:
Um den Gender Pay Gap Ihres Unternehmens zu ermitteln, müssen
zunächst alle relevanten Daten gesammelt werden. Neben den
Gehaltsdaten aller Mitarbeiter:innen nach Geschlecht gehören dazu
auch Informationen, die sich zusätzlich auf das Gehalt auswirken, wie
bspw. die Position, die Abteilung, die Berufserfahrung, die Jahre derUnternehmenszugehörigkeit, die Qualifikation, die Arbeitszeit,
bestimmte Leistungsindikatoren usw.
Anhand dieser Daten können Sie sowohl den unbereinigten als auchden bereinigten Gender Pay Gap in ihrem Unternehmen ermitteln. Der
unbereinigte Gender Pay Gap bezieht sich auf den durchschnittlichen
Gehaltsunterschied von Männern und Frauen, ohne dabei weitere
Faktoren zu berücksichtigen. Der bereinigte Gender Pay Gap
berücksichtigt weitere Faktoren, die das Einkommen beeinflussen
können.

8

2. Entwicklung eines Aktionsplans:
Nachdem die Lücke erkannt wurde, sollte ein Aktionsplan aufgestellt
werden, um diese zu schließen.

Beispiele für Maßnahmen zur nachhaltigen Schließung des Gender
Pay Gaps sind z.B.:•

Förderung von Frauen: gezielte Förderung von Frauen in
unterrepräsentierten Bereichen und Führungspositionen.

•Entwicklung von transparenten und fairen Vergütungssystemen.

•

Sensibilisierung: Schulungen und Workshops zur Sensibilisierung
für mögliche Vorurteile im Bezahlprozess.

Hierzu gehören:
a.

b.

c.

Überlegungen zur Budgetverteilung: Wie viel Budget soll zur
Verringerung des Gender Pay Gaps verwendet werden? Welche
Maßnahmen sollten damit priorisiert werden?
Konkrete Maßnahmen zur nachhaltigen Schließung des Gender
Pay Gaps: Welche lohnbildenden Prozesse müssen angepasst
werden, um ein erneutes Aufreißen des Gender Pay Gaps zu
verhindern.
Eine Kommunikationsstrategie: Die Einbeziehung der
Mitarbeiter:innen in den Prozess der Entgelttransparenz ist
wichtig, um Akzeptanz und Vertrauen zu schaffen. Entwickeln Sieeinen Plan zur transparenten und offenen Kommunikation der
Maßnahmen und Ergebnisse an alle Mitarbeiter:innen, aber auchnach außen.

Schlussfolgerung
Die Uhr tickt. Spätestens 2026 wird aus der EU-Richtlinie ein
deutscher Gesetzestext. Ab 2027 drohen Unternehmen mit einem
Gender Pay Gap von mehr als 5 % Sanktionen. Möglicherweise noch
schlimmer ist die Außenwahrnehmung ihres Unternehmens durch die
Berichtspflicht zum Gender Pay Gap. Denn Unternehmen, die keine
faire Bezahlung anbieten und Gleichstellung fördern, verlieren massiv
an Attraktivität für Bewerber:innen und Stakeholder.
9Daher empfehlen wir proaktiv zu handeln, um nicht als unfair und
diskriminierend wahrgenommen zu werden. Unternehmen, die jetzt
aktiv werden, um den Gender Pay Gap zu schließen, sind nicht nur
rechtlich auf der sicheren Seite, sondern profitieren auch von einer
motivierten und leistungsstarken Belegschaft.
Nutzen Sie die Gelegenheit. Schließen Sie den Gender Pay Gap. Und
positionieren Sie sich als fairer und attraktiver Arbeitgeber.

Gender Pay Gap Beratung
Mit unserer Gender Pay Gap Analyse unterstützen wir Sie dabei, Ihren
Gender Pay Gap zu analysieren, zu verstehen und zu beheben.
Erfahren Sie mehr zu unserer Methodik oder kontaktieren Sie uns füreine unverbindliche Beratung.

Written by:
Tim Certa
Compensation Analyst
Tim.Certa@kienbaum.deDr. Michael Kind
Director | Compensation & Performance Management
Michael.Kind@kienbaum.de
Charlotte Thiel
Manager | Compensation & Performance Management
Charlotte.Thiel@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/gender-pay-gap-warum-unternehmen-jetztaktiv-werden-muessen/

Jetzt informieren!

10HR Trends 2024 – 10 Thesen für das People- und HR-Management

Auch in diesem Jahr möchten wir einen Ausblick auf die Trends
für das HR- und People-Management im Jahr 2024 geben. Was
kommt nach dem Hype? Aktuelle Geschäftsentwicklungen und
Dynamiken am Arbeitsmarkt prognostizieren: Es wird nicht
einfach für die Personalarbeit im Jahr 2024. Wir haben 10 Thesen
für das People Management aufgestellt.

Zahlreiche Konzerne haben bereits angekündigt: Sie müssen sparen.
Im Jahr 2024 wird der Anteil der Unternehmen in der Konsolidierung
wachsen, der Restrukturierungsdruck wird stärker – Sparprogramme
und Stellenabbau stehen auf der Agenda. Künstliche Intelligenz sollhelfen, Prozesse zu optimieren und zu verschlanken; allerdings
verlangt die Entwicklung und Umsetzung von Künstlicher Intelligenz
nicht nur technologische Expertise, sondern auch die dringende
Vorbereitung der Belegschaft auf diese Veränderungen.

Zusätzlich stehen Unternehmen vor der Aufgabe, auf den
Klimawandel zu reagieren, auf Regulierungen vorbereitet zu sein und
die Integration von Nachhaltigkeit als zentralen Bestandteil ihrer
Geschäftspraktiken zu etablieren. Gleichzeitig nehmen die
Entwicklungen am Arbeitsmarkt enormen Einfluss auf die
Personalarbeit: Andauernde Arbeitskräfteknappheit, steigende Cost ofWork sowie Anforderungen in der Arbeitsmarktintegration und die
strategische Positionierung Deutschlands als Bildungs- undWirtschaftsstandort stellen akute People-Risiken für die
Unternehmensentwicklung dar, die es zu managen gilt.

HR als First Mover oder Follower?
Im Folgenden stellen wir zehn Thesen für das HR- und PeopleManagement im Jahr 2024 vor, die Personaler:innen im Blick habensollten. Darüber hinaus bieten wir eine Clusterung an, die dabei
unterstützt, die drängendsten Handlungsfelder im Fokus zu behalten
11Trends im HR- und People-Management 2024
Challenges Business

Cost of Work
Arbeitsmarktintegration
Bildungsstandort
Deutschland

Challenges Arbeitsmarkt

Nachhaltigkeit

DiscoverDevelop

Künstliche Intelligenz

Restrukturierungsdruck

CreateAct now

Digitalisierung
HR-Funktion
Employee Experience
ESG-Implikationen

KI-gestütztes
Sourcing

Interne Talent Development
Plattform

Steigerung internationaler
Arbeitgeberattraktivität

Lean HR-Funktion

Neue Arbeitsflexibilität

Future Workforce Design

Up-/Re-Skilling
KI-Kompetenzen

12und von jenen HR Trends zu unterscheiden, die schrittweise
entwickelt und erst erkundet werden müssen. Diese „TrendLandkarte“ kann Ihnen Orientierung in der Erstellung und Schärfung
der Agenda Ihrer HR-Funktion für die kommenden Wochen undMonate geben.

Create:10 Thesen für das People- und HR-Management im Jahr 2024

4. Digitalisierung der HR-Funktion: Die HR-Funktion muss den
Rückstand im Bereich Digitalisierung schnellstens aufholen; es gilt,
Digitalexpert:innen einzusetzen und transaktionale Arbeitsaktivitäten
drastisch zu reduzieren.

Act now:
1. Lean HR Function: Nach Jahren steigender HR-Funktionskosten
und vor dem Hintergrund des wachsenden Konsolidierungsdrucks auf
Gesamtunternehmen wird die Verschlankung von Prozessen und
Ressourcen für HR zur neuen Priorität.

3. Future Workforce Design: Der Einsatz von generativer Künstlicher
Intelligenz kann die Folgen des demographischen Wandels für die
Personalplanung mildern – jedoch müssen, um die Vorteile von KI zu
nutzen, zeitgleich KI-relevante Kompetenzen und Skills effektiv
aufgebaut werden.

5. KI-gestütztes Sourcing: Durch KI-Anwendungen wird Active
Sourcing von seinem exklusiven Fokus erweitert und auf alle Rollen
und Mengengerüste der Belegschaft skaliert; auch die Qualität von
Auswahl- und Besetzungsentscheidungen wird optimiert.

2. Neue Arbeitsflexibilität: Nach vollständiger Remote Work in den
Pandemiejahren gilt es nun, die Balance zwischen Präsenz und
Remote proaktiv zu gestalten, um Mitarbeitenden-Performance,
Zusammenhalt und Zugehörigkeitsgefühl zu stärken.

13Develop:

Discover:6. Up-/Re-Skilling von KI-Kompetenzen: Interne Offensiven zur
Qualifizierung von KI-Kompetenzen in der Belegschaft werden
zunehmend zur Kompensation von Engpässen im Recruiting auf dem
externen Arbeitsmarkt genutzt.

9. Steigerung internationaler Arbeitgeberattraktivität:
Unternehmen müssen ihre internationale Anziehungskraft stärken:
Internationale Kooperationen, Wohnraum- und Sprachangebote sowie
die konsequente Förderung von Diversität und Inklusion sind die dafür
entscheidenden Rahmenbedingungen.

7. Interne Talent-Development-Plattformen: Interne LearningSysteme werden als Talent-Development-Plattform genutzt, um
Sichtbarkeit, Mobilität und Self-Assessment-Möglichkeiten für Talente
zu schaffen.
8. Employee Experience: Mitarbeitenden-Bindung und Zufriedenheit
werden durch ein gesamtheitliches Employee Experience
Management gefördert, mit Fokus auf DEIB und Erzielung einer
ausgeglichenen Kombination aus digitalen und analogen Touchpoints
in der Zusammenarbeit.

10. ESG-Implikationen: Um die Anforderungen hinsichtlich ESGStandards zu erfüllen und deren Wirksamkeit im Unternehmen zu
stärken, muss die HR-Funktion das „S“ in ESG voll verantworten undaktiv Strategie, Risikoprävention, Maßnahmen und Reporting
vorantreiben.

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Fazit und Ausblick 2024
Das Jahr 2024 wird darüber entscheiden, ob die People-Funktion den
um sie entfachten Hype Rechnung trägt und in der Rolle als PeopleGestalterin das Unternehmen bei den aktuellen und künftigen
Herausforderungen unterstützt.
Dafür braucht es, neben dem Blick für Trends, eine klare People- und
HR-Strategie und wirksame Instrumente und Strukturen. Wir werden
die HR-Trends aufmerksam begleiten und mögliche Richtungen für die
Transformation im People-Management auch im Jahr 2024 aufzeigen
und diskutieren.

Written by:
Dr. Andrea Barth
Senior Consultant | HR & Organisation Transformation
andrea.barth@kienbaum.deLukas M. Fastenroth
Senior Consultant & Akademischer Leiter Consulting, Kienbaum Institut
lukas.fastenroth@kienbauminstitut-ism.deProf. Dr. Walter Jochmann
Managing Director | HR & Organisation Transformation
Walter.Jochmann@kienbaum.de
Frank SteinManager | HR & Organisation Transformation
Frank.Stein@kienbaum.de

Um die neusten Entwicklungen und Trends im HR- und People
Management geht es auch auf unserer diesjährigen Kienbaum People
Convention. Die digitale und kostenfreie Veranstaltung findet am 13.
Juni 2024 statt. Melden Sie sich jetzt an.

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/hr-trends-2024-10-thesen-fuer-das-peopleund-hr-management/

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
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The Japanese Corporate Business Group (JCB) was established in 2001. It is the answer
to the central challenge faced by international companies: the integration of different
corporate and business cultures. The company’s objective is to support European
subsidiaries of Japanese companies with integrated Human Resource Management ineach other’s local markets. Thanks to their special cultural and linguistic skills, ourconsultants offer the best foundation for real cross-cultural consulting. We speak thelanguage of our clients, not only figuratively but also literally. JCB’s clientele currently
includes over 200 Japanese subsidiaries throughout Europe.

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By opening our office in Tokyo in 2006, we are consistently pursuing our principle ofregional presence in a global network. Our local presence enables us to communicate
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having advised subsidiaries of foreign companies in Japan. In a process based on
partnership and transparency, we find the best executives and specialists for our clients. 16

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