01
St o ry02

株式会社 北國フィナンシャルホールディングス
常務執行役員 人材開発部長

S t ra t egy

7「地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成を目指して」
横越 亜紀

人的資本経営の
取組み

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

人的資本経営が実を結ぶとき

経営戦略と人材育成戦略

2023年春、嬉しいニュースがいくつかありました。

当社が目指す「Quality Company,Good Company.」を実現

まず、2月に「人的資本リーダーズ2022」
で、全国530社超のするために、一番大切なのは、言うまでもなく
「人材」
です。

企業の中から、特に優れた人的資本経営や情報開示の取組

経営戦略が日々アップデートされるのに伴い、必要となる人

みを行っているリーダー企業10社に選ばれ、表彰を受けまし

材要件も高度化・専門化してきました。当社では、経営戦略

た。

に合わせて人材育成戦略もアップデートを続け、地域のク

翌3月には、前年の北國銀行に続き、北國フィナンシャルホー

オリティ向上に貢献できる人材を育てるべく、さまざまな施

ルディングスとして「健康経営優良法人2023（ホワイト500）」

策を打ってきました（P100 人事変革ストーリー参照）。

の認定を受け、当社グループが、社員の心身の健康を大切

社員が最大限のパフォーマンスを発揮するために、欠かすにするホワイト企業であることが広く知られることになりましことができないのは、企業文化です。

た。

職位や年齢にとらわれず活躍の場があるフラットな組織や、

さらに、時を同じくして「第13回日本でいちばん大切にした

自由な議論ができる心理的安全性の高い企業文化が、新しい会社」
大賞の地方創生大臣賞に選ばれ、社員やその家族、いビジネスへの挑戦を支え、かつて「石橋をたたいても渡ら

お客さま、地域社会、株主の皆さまを大切にしている会社とない」と言われていた当社を「先進的、DXの先行事例」と呼して表彰されました。

ばれるまでに進化させました。

いずれも、過去20年間にわたり、システム戦略や組織能力

上意下達や縦割文化の昭和型の組織から、フラットでアジャ

向上、営業戦略の改革を進めてきた当社が、ついに大本命

イル志向の令和型の組織に変わり、私たちはチームや会社である「人」に関わる施策に着手し、キャリア型人事制度を導を超えた絶え間ないコミュニケーションを通じて、自ら考え、入したことが、少しずつではありますが実を結び、社外の皆答えを出していかねばなりません。社員一人ひとりがインテさまからもご評価いただけたことの証であると考えています。

グリティを備え、ソフトスキルに富んだ人物であればこそ、

また、2022年8月に発刊した「人財のブラッシュアップが企

その議論は「誰が言ったか」
ではなく「何を言ったか」
が重視

業と地域を元気にする」
は、当社社員が共同執筆した書籍のされ、より有意義なものになり、当社がスピーディーにイノベ

第４弾です。これまで多くの方からご質問をいただいていたーションを進めていく原動力となっています。

業績評価や人事制度の詳細、具体的な経緯や変革の要諦

このような、地域全体のクオリティ向上という理念に共感しをまとめたもので、皆さまからは「なぜDXなどの先進的な取貢献することができるプロフェッショナル人材を育成するた組みをこのスピードで成し遂げられたのかがよく分かった」

めに、他に例を見ないキャリア型人事制度を導入し、「人材というお声をいただくことが増えました。当社の取組みが広エコシステム」
を循環させています。

く皆さまの知るところとなり、ひいては組織能力向上に寄与していることも、嬉しく思っております。

78

79

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

北國FHDの「キャリア型人事制度」とは

当社の「人材エコシステム」
は、採用から育成、退職後のセカンドキャリアに至るまでの、一貫した人材育成のフレームです。

2022年3月、当社は人事制度を「キャリア型人事制度」に改めました。

当社の人材育成戦略の土台にあるのは、「インテグリティ」です。採用や登用において、「インテグリティ」
は欠かすことのできない

社会環境の変化を受け、2018年頃より人事制度見直しに関する議論を開始し、本格的なプロジェクトとしてスタートしたのは2020年の春でした。
「正解のない変化の激しい時代にマッチした人事制度とはどのような制度か」、「あるべき人材育成の姿はどのよう化を作り上げます。この企業文化があってこそ、当社の「人材エコシステム」
が有効に機能します。

なものか」等、ひとつずつ模索しながら、これまでの人事制度の焼き直しではなく、ゼロから創り上げました。創り上げる過程で大「人材エコシステム」の起点は、企業理念・ブランド理念に共感した多様な価値観を持った人材の「採用」
です。採用した人材が自切にしたことは、社員一人ひとりのキャリアに寄り添うことです。人材エコシステムがしっかりと機能し、地域のクオリティ向上、当

分自身のキャリアプランと向き合い、それに向け歩む姿に対し、当社は学びの機会や心身の健康（ウェルネス）をサポートしていま

社の理念実現につなげていくための、どこにもない人事制度です。

02
S t ra t egy

要素です。そして、「20の心得」に象徴されるソフトスキルを備えた人材が、コミュニケーションとコラボレーションに富んだ企業文

St o ry

01

北國FHDの「人材エコシステム」とはす。また、より柔軟な働き方ができるように働き方に関する制度のアップデートを続け、誰もが活躍できるフラットな組織づくりをしています。その結果、当社でさまざまな経験を積み、スキルを身につけた人材は、当社を飛び出し、地域企業の経営者や経営幹部として地域のクオリティ向上に力を発揮しています。

Quality Company, Good Company.

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人事制度見直しの背景◉役割や提供バリューに着目した“対話を通じた賃金決定”

近年、人口減少・少子高齢化の進行やデジタル化・グローバル化

これまでの人事制度では、職能資格制度に一部役割等級の考え進展により当社を取り巻く社会環境は変化し、各企業のビジネス方を盛り込んだ制度を採用していましたが、これを廃止し、スキル・モデルも変容してきています。このような中、お客さまのニーズも多役割・生産性・貢献度という４つの要素に着眼点をおいた賃金体

様化・専門化し、私たちに求められる役割は「伝統的な銀行業務を系に移行しました。賃金の決定については、自部署のリーダー（上

正確かつ着実に遂行して欲しい」というものから「ビジネスモデルを

司）だけでなく、業務に関連する他部署のリーダーなど周囲からの俯瞰し、状況に応じた専門的なサポートなど高い付加価値を提供

声を聞き、全社的な対話を通じて最終的な賃金の決定を行いましして欲しい」
へと変化していきました。これらのニーズに対応するたた。今回の移行を通じて、職能資格に現れていた年功序列色からめには、従来型の年功序列型の組織ではなく、多様な人材がコラ脱却し、役割や提供するバリューに基づく賃金体系に近づけるこ

ボレーションすることで新たなイノベーションを創造できる組織であとができました。

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

ることが必要であり、多様な人材がスキルを磨きながら、地域のク

人材輩出

オリティ向上に力を発揮できるような制度を創る必要がありました。

採用「キャリア型人事制度」
３つの特長

北國FHD
人材エコシステム組織

キャリア●社員の人材育成とキャリア自律を目的とした“キャリアレビュー”●役割や提供バリューに着目した“対話を通じた賃金決定”●人材の流動化に対応した、“退職金制度の変革”

働き方

フラットで心理的安全性のある北國
ケーション、コラボレーションの大前長が重要であり、受け身ではなく能動的にキャリアプランを考え、個々さまざまなコミュニケーションを通じて人やチームを

ソフトスキル
北國FHD体制
お客さま起点の発想

動かす際に必要となる“ソフトスキル”は活動の潤滑

戦略

育成

北國

FH

提になっています

変化の激しい時代に組織が成長するためには、社員一人ひとりの成

人材
Dの

企業文化

FHDの“企業文化”は、活発なコミュニ◉社員の人材育成とキャリア自律を目的とした“キャリアレビュー”
FH

Dの
経営

学び

北國

戦略

ウェルネス

油です。北國FHDではどのように行動すべきかをまとめた「20の心得」
を整備しています

キャリア型
人事制度

の自己成長につなげることが求められています。
そのため、一人ひとりのキャリアを実現し、組織の中で期待される役割を果たすために、仕事
（行動）
をレビュー
（振り返り）
することを仕組み化した「キャリアレビュー」
を取り入れました。従来の業績査定や人事考課を廃止し、定量的なものさしで社員を評価するのではなく、社員の成長とキャリア自律のための対話に重点を置いた仕組みとしました。

キャリアレビューのイメージ
キャリアプラン

提供するバリューを重視し、世のため人のために活動しようとする姿

80

職一時金制度です。人材の流動化が進む中、多様なバックグラウ
ンドを持つ人材に私たちの仲間に加わってもらうためには抜本的に制度を変革する必要がありました。
賃金を年功序列色から脱却したのに合わせ、退職一時金は賃金の一定割合を毎月の賃金に上乗せして支払うという、大胆な見直しを行いました。賃金には年功色がないことから、自ずと退職金相当の上乗せ部分も年功色は無くなっています。これにより、キャリア採用で入社する社員が勤務年数が短いという不利益を被るこ

経営戦略となく活躍できる賃金体系を準備することができ、多様な人材を部署戦略
プロジェクト戦略

グリティ”が表すものであり、北國FHD社員の目指す姿です
こそ、私たちのミッションであり、存在意義でもあります

これまでの人事制度の下で賃金以上に年功色が強かったのは退求められる役割

正直・素直であり、誠実な人、真摯であり高潔な人、これらは”インテ

インテグリティ◉人材の流動化に対応した、“退職金制度の変革”迎え入れる土壌が整いました。
上乗せ部分は“キャリア支援金”と名付け、確定拠出年金に拠出す

主体的な目標設定

ることにより、将来のライフプランに備えたり、さまざまな学びの自レビュー（振り返り）

キャリアを支援するための制度として生まれ変わりました。

己投資にも活用したりすることが可能となり、まさに一人ひとりの81

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

採用プロセスでの多面的な接点の確保

人材輩出
組織
働き方

を最大限発揮できるよう働きかけを行っています。

ウェルカムミーティングの実施

新卒採用

キャリア型人事制度の導入

学び

多様性に富んだ
人材との出会い専門業務型裁量労働制の導入

新卒 キャリア

新卒 キャリア◉面談により志の共有を確認◉ウェルカムミーティング

キャリア◉グループ各社毎の採用活動◉ダイレクトリクルーティング

新卒◉地域課題への意識を確認（ES）◉社長が登壇した講演動画の配信◉業務部署社員とのカジュアル面談◉会社見学

若手社員とのカジュアル面談

キャリアプランに応じた配属の実施

新卒採用

人事担当

役員

キャリア

◉キャリアプランに応じた配属◉初任給引上げ(26.4万円)◉退職金制度の変革◉裁量労働制の導入

エンゲージメント向上
社長

キャリア型人事制度の導入

紹介

選考時の取組み

キャリア
採用

新卒採用

雇用の流動化が進む中、退職金制度の変革や、対話を通じ可能性に富んだ新卒学生の採用で一番重視しているのは度」に基づき、2022年の新卒採用者より、対話を経て希望すた賃金決定（年功色の排除）を通じて、多様なバックグラウン「仕事を通して何を成し遂げたいのか」という学生の想いが、社長がカジュアルな雰囲る仕事に配属する取組みを始めました。その結果、2022年

ドを持つ人材が勤続年数による不利益を受けず活躍できる

北國FHDの企業理念・ブランド理念と一致しているか、「志」

気で双方向のコミュニケ

入社の新卒採用者は1年定着率100％と高いエンゲージメン

環境が整っています。

を共有できているかという点です。当社では、エントリーシーションを行う“ウェルカムトが示されました。

職種としては、システム人材やコンサルティング人材、デザイート（ES）や面談の機会に角度を変えて「志」確認をしていまン人材からの応募が多く、多様な人材が地域のクオリティ向

す。地域の課題を自分事として捉え、向き合うことができる

2022年4月より従来の式典的要素の強い入社式に替わり、グ社員が自身のキャリアと向き合い考える「キャリア型人事制

ループ各社の新入社員とミーティング”を実施しています。
対話を通じて、当社グループの目指したい姿や戦略の目的などの理解を深める場として定着しています。

新卒採用者（写真上 2023年4月）
キャリア採用者（同下 2023年5月）とのウェルカムミーティング

新卒採用者の人数と3年定着率の推移

（名）
60
50
40
30

82.5％

81.8％

91.7％

91.2％

100％

80.0

20
10
0

55

57

48

2018年度

2019年度

2020年度

採用人数

（%）
100.0

34

17

2021年度 2022年度（2年経過）（1年経過）

定着率（在職人数／採用人数）

60.0

上のために仲間に加わっています。全採用者に占めるキャリア

学生との出会いを求めています。新卒採用は中長期を見据採用者の割合は50％以上とすることを意識して採用しています。

えた“投資”です。将来の創造性の源でもあるため、学び続

キャリア採用者数とキャリア採用比率（キャリア採用者 / 全採用者）

部署紹介を経て希望した監査部へ
北國FHD 監査部
2022年入社 岡田 修斗

私は、将来のキャリア形成を見据え、まずは「北國FHD全体のリソースを自分の目で確かめたい」と思い、監査部を第一希望としました。
新人は法人営業（北國銀行 法人部）に配属されるだろうと思っていたので、監査部への配属が決まった時は、私の想いを受
け止めてくれたことに大変驚きました。

67.3％

（名）
50
40
30
20
10
0

25.0％

32.0％

（%）
50.0

ける姿勢や意欲も重視しています。

学生との接点増加に向けて

新卒採用

採用倍率は当社認知度の指標となるものです。ここ数年、当社の新卒採用における採用倍率は上昇こそしていますが、

16

16

35

2020年度

2021年度

2022年度

キャリア採用人数

0.0

キャリア採用比率

専門業務型裁量労働制の導入

これは採用数の減少ならびに地域金融機関に対する学生の関心が向いていないことに起因していると分析しています。
当社は銀行の枠にとらわれないプロジェクトに参画できる会

キャリア
採用

社という魅力をこれまで以上に発信してまいります。

2022年3月のキャリア型人事制度において、北國FHDではグ

（名）
50
40

生まれ育った地域の発展に最も貢献できる会社だと思い、北業務経験が乏しいため継続的な自己研鑽は欠かせませんが、

國フィナンシャルホールディングスへの入社を決めました。

仕事を通じて大きなやりがいと日々の成長を実感しています。

ループ全社で統一の就業規則と報酬体系を導入しています。

研修期間中にグループ内各社や部署がどのような業務を行っ将来は、監査部での経験を活かして、お客さまの企業価値をているかを紹介する“部署紹介”の時間が設けられ、仕事のイ

一方、高度なスキルを持つ専門人材を採用するため、一部向上するための業務に携わることで、地域の永続的な発展にメージを持つことができました。

貢献できる人材になりたいと考えています。

のグループ会社では専門業務型裁量労働制を採用し、働き方や報酬体系など、採用したい人材のニーズに合わせた柔軟な雇用ができる体制を整えています。

82◉入社後の1on1
新卒

入社

応募〜選考

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

新卒 キャリア

新卒

キャリア

01
02

創造性と
イノベーションの源◉HPや統合報告書での情報開示

リファラル採用

キャリア
採用

キャリアプランに応じた配属の実施

北國FHDを認知「志」の共有を確認し、入社後もモチベーション高くパフォーマンス

企業理念・ブランド理念の共有・共感

新卒 キャリア◉インターンシップを通じた
当社魅力の紹介

多面的な関わりを多く設け、企業理念・ブランド理念への共感=

ウェルカムミーティングの実施

キャリア

ウェルネス

新卒

応募から選考、入社に至るまでの間、社長を含めた当社社員との採用プロセスでの多面的な接点の確保

採用

人材
エコシステム

地域のクオリティ向上に貢献できる人材S t ra t egy

当社の企業理念・ブランド理念に共感した人材を採用することで、コラボレーションの幅を広げ、イノベーション創造につなげています。
また、多様なバックグラウンドは、イノベーション創造の原動力になると考え、新卒採用に偏重せず、意識的にキャリア採用に力を入れております。
当社の求める人材像は、インテグリティを備え、当社の企業理念・ブランド
理念に共感している人材です。言い換えると、当社と同じ「志」を持ち、人々の生活や社会をより良いものとするために、ともに歩むことのできる仲間です。また、地域のクオリティ向上に貢献するために、高い専門性と構想力を持ち、新たな価値創造のために、自分自身のスキルを磨き続けることのできるプロフェッショナルであることも大切であると考えています。

のストーリー

採用

St o ry｜採用

30

新卒採用者の人数と採用倍率の推移
9.1

11.1

11.6

10.0

6.2

6.0

57

48

34

17

11

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

5.0

20
10
0

（倍）

採用人数

0.0

採用倍率

83

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人材輩出
組織
働き方

人材
エコシステム

ウェルネス

採用

キャリア
学び

のストーリー

キャリア月間の実施
コラボレーション制度の導入

地域のクオリティ向上に貢献できる人材キャリアについての意識醸成
キャリア自律した人材

女性活躍のフィールド拡大
アスリートのキャリア支援

ダイバーシティ＆インクルージョン

全社員が1on1面談を実施

社会環境の変化と、お客さまのニーズの多様化・専門化に

キャリア自律の第一歩として、まずは自分を知り、自分を活

自分自身のキャリアと向き合う機会を定期的に設け、キャリ

社員のキャリア支援や自らの可能性を試すためのサポート

対応し組織が成長するためには、地域のクオリティ向上に貢かすことが必要だと考え、当社では2019年から全社員に対アについて重点的に考え行動する期間として、2022年11月として、本業以外の業務を社内副業にて行う「コラボレーシ

キャリア月間の実施

献できるプロフェッショナルな人材の育成が重要となります。

し1on1面談を実施しています。

の1カ月間を「キャリア月間」と銘打ち「キャリアデ ザイン研

ョン制度」を導入しています。2020年10月の開始以降、47の2022年度の1on1面談の実施記録件数は、全社員で42,000

修」
や「キャリアに関する情報発信」
を行いました。2023年5

企画に対し、のべ526名が副業を行いました。

主体的かつ意欲的に目指す姿に向かって取組む必要がある

件を超え、社員一人ひとりのキャリア自律に向けた取組みが月に開催した第2回のキャリア月間では、社内の誰とでもこのうち15名は、コラボレーション制度を契機に副業した部と考えています。

根付いています。

1on1面談ができる「オーダーメイドのキャリア面談」
や「キャ署に異動し、新たなキャリアをスタートさせました。

キャリアは一つではなくまた正解もありません。キャリアを山

1on1面談の手法は、リーダーとメンバーでの月一回以上のリアに関する座談会」を実施しています。

コラボレーション制度の募集側となる部署としても、自部署

定期的な面談を実施しています。1on1面談で重要なことは「メンバーに気づきの機会を与えること」
です。メンバーが自な速さで登るのか、登るための準備は何が必要かなど、一人身の興味関心、考え、価値観などを自己認知する機会としてひとりの価値観や考え方で全く違った選択となると思います。

います。自分自身を知り、社員だけでは出てこない発想やアイディアが生まれ、良いキャリアデザイン研修の実施刺激となっています。

自身のキャリアに向き合い、主体的かつ戦略的にキャリアプ

実現につなげ、多彩な人材がコラボレーションすることでの組織の議論活性化やイノベーション醸成に寄与していきます。

これになぞらえ、全社員が、自分は何を目指すのか、自分に目指す姿・ありたい姿

ランを考え、行動する機会を提供するために「キャリアデザとっての正解は何かを常に考え続け、自らの意思で選択してを思 い 描き、行 動に移イン研修」
を開催しました。約130名の社員が参加した研修

いき、主体的にキャリア形成に取り組むことで、多様性・創すことをサポートしていでは、自分自身のキャリアの棚卸しを行ったうえで、普段の造性に富んだイノベーティブな組織となると考えています。

ます。

業務では接点の少ない社員同士でグループディスカッショ

今後も継続的に実施し、社員の自己成長とキャリアプランの当社では、社員のキャリア自律のため「自分を知ること」「仕ンを行いました。参加者からは、「自分のこれまでを振り返る

広報 IR グループ事例

事を知ること」「さまざまな人との対話する機会」
といったサことで、自身の歩みや成長を改めて知る機会となり、グルーコラボレーション制度
参加者により社内報を作成しました

ポートが重要であると考え、各種体制の整備や新たな施策の導入などの取組みを行っています。
今後も、社員自身が自分のキャリアを自分で選び、自ら選ん自社開発HRMシステム“Myキャリア”
によるキャリアの可視化だキャリアに向けて積極的に努力を重ね、自己成長につな

社員の人材育成とキャリア自律のため、社員のプロフィー

げていけるよう引き続きサポートしていきます。

ル・スキル・キャリアプラン・業務経験などの情報を集約、可視化した自社開発のHRMシステム“Myキャリア”を2021
年2月より運用しています。誰もが、ともに働く仲間のキャリ

プディスカッションでは、部署や年代が違う方の考えを聞くことで、自分に無い視点を知ることができた」との声が多くありました。今後も、キャリアについての意識を醸成すること
で、キャリア自律した人材の育成につなげていきます。

オーダーメイドのキャリア面談

キャリアサポートチーム
キャリア自律を専門的な観点からサポートするため、2021年5

アプランやそれに向けた取組みを見ることができ、刺激にな

自身のキャリアプランの参考とし、当社の幅広い業務を知るっています。また、各部署の紹介ページもあり、求められる機会として「オーダーメイドのキャリア面談」と称し社員間の発足しました。社員のキャリアに関する不安や悩みを第三者

スキルセットや自己啓発への助言も掲載されており、キャリ

1on1面談の機会を設けました。

の視点で相談できる機会として、社内のキャリアコンサルタン

アを考える上でのツールとしても活用されています。

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

コラボレーション制度

そのためには、社員一人ひとりが自らキャリアプランを描き、のか、頂上までの道のりはどのルートで登るのか、どのよう

02

障がい者の活躍

社員のキャリア自律に例えた場合、高い山・低い山・険しい山など、どの山に登る

01
S t ra t egy

これからの時代は個のキャリアの時代だと言えます。変化の激しい時代においてキャリアに正解はなく、常に自身のキャリアに向き合い、考え続けることが求められています。当社では、会社主導のキャリア形成ではなく、“これに取り組みたい”という社員一人ひとりの想いを大切にするため、社員のキャリア形成に寄り添い、サポートする取組みを進めています。
また、多様なキャリア形成が進むことで、コラボレーションした際のエネルギーが最大化すると考え、女性の活躍、アスリートの活躍、障がい者の活躍といった視点からのキャリア形成サポートにも高い意識で取り組んでいます。
キャリア形成をサポートすることで、社員の働きがいを刺激し、高いエンゲー
ジメントで地域のクオリティ向上に取り組むことを目指しています。

キャリア

St o ry｜キャリア

月にキャリアコンサルタントによる「キャリアサポートチーム」
を社員からの応募制で、営業部門社員からシステム部門社員

ト有資格者にキャリア相談できる体制を整備しました。

への面談、一般社員から他部署の管理職への面談など立場

キャリアプランにつながる相談者の興味や関心事を対話かや役割が違う社員同士の有効な面談の機会となりました。

ら引き出し、相談者が自身について振り返り、ありたい姿を他の社員の価値観や経験・スキル・業務内容など多様な知

思い描き行動に移すための伴走支援を行っています。

見を取り込むことで、自身のキャリアを思い描き、キャリア実

仕事に対する働きがいや、プライベートを含めた生きがいな現への一歩を踏み出すきっかけとなっています。

ど一人ひとりの人生が活き活きとし、ありたい姿に向けて主体的かつ積極的に取り組めるようサポートしています。

8485

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜キャリア

01

障がい者の活躍

当社内には、女子ハンドボールで日本リーグ9連覇中の“北障がいのある方もない方もともに活躍し、多様な特性を持つ

つ創造的な発想が生まれ、新たなイノベーションへとつなげ

國銀行Honey Bee”というチームがあります。Honey Beeで社員が個々の適性に合わせて働ける環境を整備しています。

ていきます。性別にかかわらず意欲ある社員のパフォーマン

活躍している選手は、昼はオフィス、夕方はハンドボールコ

障がいはハンディではなく、障がい者雇用方針のもとで採用

ートで業務・活動し、ビジネスパーソンとアスリートの両立をから活躍までを支援しています。

多様な価値観、考え方を持つ人材が集まることで、多面的かスを最大限発揮するため、当社では女性の活躍を支援して2023年3月

2018年3月

4

2

います。出産などのライフイベントがあってもキャリアを中断することなく両立を実現し、誰もが活躍し、持てる能力を発揮することで、価値向上に貢献していきます。
リーダーとしてマネジメントに携わる女性チーフ比率は46.3％と約半数まで到達しており、活躍する女性は年々拡大して

200（計75名）

26

10 （計32名）
人数・業務ともに
拡大

1

2013年3月（名）

45

果たしています。当社では、選手引退後のキャリアを考え、
ビジネスパーソンとしてのキャリア開発をサポートしています。

10

オペレーション
部門

20

30

40

50

個人コンサルティング
部門

60

70

80

法人コンサルティング
および企画部門

います。女性管理職比率も20.3％と半数には至りませんが、5年前比で11.1％増加しており着実に女性の活躍の場は増加しています。一方で、女性執行役員は2023年3月で2名（比率3.6％）にとどまっており今後の女性活躍の課題と認識してソフトスキル開発研修の実施

アスリートエンジニアを憧れから現実に北國銀行 システム部
北國銀行Honey Bee #17

吉留 有紀

コミュニケーション能力やファシリテーション能力、ロジカル

Q１．
システム部での業務を希望した理由を教えてください。

より多くの女性が活躍し、多様性に富んだ人材が集まること

シンキングなどソフトスキルの課題を抱える女性社員が多いオフィスでの仕事を検討する中で、「アスリートエンジニ

がイノベーション創造につながると考え、組織の意思決定に点をふまえて、「ソフトスキル開発研修」
を実施しました。

携わる女性を増やし、経営者目線でのプロフェッショナルな

女性管理職を中心に66名が参加し、仮説検証能力と論理的人材へと成長していくことを今後も促進していきます。志高く、な思考による問題解決力の向上、コミュニケーション・ファシ

意欲ある女性の活躍の幅を狭めず、キャリアを重視した挑戦

リテーション能力向上のためのカリキュラムに取り組みましへの後押しと多様な経験の蓄積を積極的に支援していきます。

た。研修で習得した知識は、チーム戦略の立案にも活用され

職位別の女性比率（2023年3月）

74.9％

46.3％

20.3％

チーフ

管理職

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

粋に感じました。今までも選択を迫られたときは、「心躍る方を選択しよう」と決めており、未知の世界に挑戦す

障がい者採用を促進させ、人材の多様化を図ることで多様な価値観を受け容れる体制を構築する。
▶障がい者の個性を重視した対応
障がい者一人ひとりが適性に合わせた働き方を行うことで働きがいのある環境を整備する。
▶障がい者雇用の理解・浸透
障がいを個性と捉え活躍の場を設け、一人ひとりを認める組織を構築する。

障がい者雇用率ることに期待感が高まりシステム部を希望しました。
Q2．
システム部での業務内容を 教えてください。

2.86％

最低
3.00％

配属から1年間、アスリート向けエンジニア育成カリキ

2023年3月

目標

識を学びながら実際にコードを書き、画像の表示や配目標
50％

学びをきっかけに経営者や起業家を目指して
BPOマネジメント 経理管理部

荒木 文葉

マネジメント職であるグループ長となり、今後のキャリアに漠然とした不安を抱えていた時、社内にて公募さ

一般

ア」という言葉に惹かれ“面白そう、やってみたい”と純ュラムに取り組みました。システム業務に必要な基礎知

3.6％

課題

【障がい者雇用方針】▶障がい者採用の促進と人材の多様化

います。

チーム運営に効果を発揮しています。

02
S t ra t egy

アスリートのキャリア支援

部門別の女性管理職数の推移

St o ry

女性活躍のフィールド拡大

執行役員

れていた大学院（MBA）に、「経営について体系的に学ぼう」と決意し申し込みをしました。

多様な業務で活躍する女性管理職

子育てしながらの大学院生活はとてもハードですが、家

女性活躍の視点は職位という枠だけでなく、業務の多様性とインプットした知識をアウトプットすることで、学びと実いう視点も大切です。当社では2012年4月に初の女性管理職が誕生し、今では75名とその数を増やしています。業務という視点では、オペレーション部門を皮切りに、個人コンサルティ
ング部門、法人コンサルティング部門、プロジェクト企画部門と活躍の場は拡がってきていますが、伝統的な銀行業務や個人コンサルティング部門に比重が寄っていることに課題を感じています。課題としている執行役員（経営人材）の女性比率を高めるためには、より経営に近いとされるプロジェクト企画部門での女性活躍の場を拡げていく必要があると認識してお族の支えもあって、来春の卒業が見えてきました。

置調整等の簡単なトレーニングから始まり、ステップア
は自作のwebシステムの作成を行いました。カリキュラ

誰もがチャレンジできる
環境を活かしてムが進むにつれ普段目にしないプログラミング言語ば

北國銀行 オペレーション部

ップとして旅行サイトのホームページ作成、最終課題で埋橋 浩樹

かりが並び、言語の意味やどういった処理が行えるかなどを理解することに苦労しました。システム知識がゼロだった私ですが、カリキュラムを終える頃にはエンジ
ニアとしてのスキルや考え方が身に付いていることを実感することができました。
Q3．
今後のキャリアや目指す姿を教えてください。

多くの障がい者の方が勤務し、バリアフリーなどのハ
ード面はもちろん、障がい者に対する理解や配慮といったソフト面の体制が整っていた点から北國フィナンシ
ャルホールディングスへの入社を決めました。
入社後は、北國銀行の事務部門を統括しているオペレ
ーションセンターに所属し、個人のお客さま向けローンの事務を担当しています。具体的には、お客さまが申し

私はハンドボールを始めて1４年目になり込まれた各種ローンの申込内容確認から、ローン資金の振込までの一連の業務を担っています。金融機関関践の好循環を実感していますが、MBAでの一番の収穫ます。これまでの人生の半分以上をハンは、社外のクラスメイトとディスカッションすることで、ドボールに注いできました。そのため引退後のキャリア

連の仕事が未経験であり、入社後数か月は戸惑うこと

多様な考えや価値観に触れ、視野が広がったことです。

は教員になってハンドボールを教えたいと考えていましもありましたが、周りの社員の方が優しく丁寧にサポー

企業再生のプロ経営者や起業する先輩や同期の話をたが、現在はエンジニアの道も視野に入れています。

トしてくれたこともあり、今では業務にも慣れ、毎日楽聞くことで、経営者や起業家といった選択肢が身近にこれまでは教員という一つの選択肢の中で生きていま

しく有意義に働いています。

なり、自分のキャリアプランとして描くようになりました。

したが、当社に入社しシステム業務に出会い、エンジニ

当社では、銀行業以外にもさまざまな業種のグループ

今は社会貢献活動の副業でオーナーシップを発揮する

アとして働くための勉強を続ける中で、新しい自分を見会社があり、多種多様な業務があります。今後はこれことにチャレンジしていますが、社内でもオーナーシッ

つけることができました。今後は、私の強みであるコミまで培ってきたスキルを活かし、あらゆる仕事にチャレ

プ、イントレプレナーシップを持ち、世の中に価値提供ュニケーション能力を活かし、北國FHDの社員としてよンジし、地域に貢献することができるよう取り組んでいできるようなリーダーになっていきたいと思っています。

り成長していきたいと思います。

きたいと思います。

り、今後の人材配置の中で、実現していきたいと考えています。

8687

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.

プロフェッショナル人材の育成
当社では地域のクオリティ向上に貢献できる人材を「プロフェッショナル人材」と定義し、当社社員の目指す姿としております。
プロフェッショナル人材とは、地域に新たな価値を創造する
ための知見・経験を持ち、その知見を時代に合ったものにアップデートするために学び続けることができる人と言い換えることができます。
この学びには“自律”というキーワードが付いており、会社からの押し付けでなく、社員自らが、自発的に
「学び」
に取り組
むことを目指しています。

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人材輩出
組織
働き方

人材
エコシステム

ウェルネス

採用
キャリア

学び

キャリア形成に役立つ大学院での学び
北國銀行執行役員ライフプラン部長
FDAlco取締役執行役員

藪野 秀章（2022年3月 大学院(MBA)修了）

MBAの学習・仕事・家庭生活の三つのバランスをとることはとても大変でした。しかし、知識のインプットやアウ
トプット、深い考察を繰り返すことで、自身も大きく成長し、また、キャリアプランを考える上でとても有意義なものがあり、取り組んで良かったと感じています。MBAの学び

大学・大学院でのリカレント教育
社会で通用する市場価値の高い社員や、経営人材として地域に輩出する社員を育成していくためには、銀行業務固有のスキル取得では足りず、幅広いスキルを取得することが必要と考えています。当社では「学び」のフィールドを大学や点が、現在のポジションで大いに役に立っています。自信をもって仲間に勧められる学びだと思います。また、会社からの受講費用補助（※）
は、学びへの決断を後押ししてくれた素晴らしい取組みであり、大変感謝しています。
（※）受講費用補助：大学院学費の2/3（200万円超）を会社が補助に力を入れています。
大学・大学院での学びは、経営戦略やマーケティング、事業構想やリーダーシップに至るまで多岐に渡っており、幅広い
スキルの取得が可能です。

社会で通用する人材とは、どこでも通用するビジネススキル

また、学びの成果のアウトプット機会として、卒業研究などを持つことが必要です。当社では、そのようなビジネススキ

13名

0名

2022年3月

22名

5名

2023年3月

22名

11名

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

スキルマップの制定

学ぶ費用を一部補助

ポータブルスキルが大切であることは言うまでもありません
が、プロフェッショナル人材の育成には業務に直結するハー当社では、生産性向上により時間外労働が削減され、学びドスキルを向上させることも必要です。

の時間を確保する体制が整備できています。プロフェッショ

当社では、業務に必要なハードスキルを明示した“スキルナル人材育成のため、学びの時間を確保するだけでなく、マップ”を制定しております。
「法人コンサル」「個人コンサル」

難関資格試験の取得や外部コンテンツ受講などの自律的な「デジタル・IT」
といったハードスキルについて知識と実践力

学びに対して、受講料の半額から3分の2程度の補助を行っの2軸でスキルレベルを判定しています。

ています。残る部分は個人負担としていますが、相応の個人

社員の視点では、自身のキャリアプランに沿って身につけな負担がある方が自律的な「学び」に向けての姿勢がより現れ、ければならないスキルが可視化され、何を学ぶ必要がある

学びの成果が大きくなると考えています。

かを明確にすることができます。
また、会社の視点では、社員のスキルが可視化されることで、

（万円）
8,000

人材育成費用総額（※）と「学び」の費用補助を受けた社員数

339名

248名

7,000

207名

6,000

4,000

経営戦略に沿った人材ポートフォリオの最適化を図ったり、

138名
5,000万円
2019年度5,800万円

6,600万円

2020年度

2021年度

人材育成戦略の企画につながります。
運用開始から日が浅く、現状のスキルマップ対象業務は限定的ですが、順次対象業務を拡大させ、人材のポートフォリ

7,300万円

2022年度（※）人材育成費用総額：学びの費用補助、社内外の研修参加費用の総額

オ最適化、戦略的な人材育成につなげていきます。

「学び」の取組み状況
当社では、社員一人ひとりがキャリアプラン実現のために自発的な「学び」に取り組んでいます。
2023年1月の調査では約85％の社員が自身が関心を持つ分野

当社では、自律的に学びに取り組んでもらうため、研修は原員の学びが質と量の両面で充実するように取り組んでいきます。

ション創造につなげています。

則公募制とし、自ら学ぶ内容を選択することで、一人ひとり

また、そのようなビジネススキルは社外人材との交流の中でのキャリアプランの実現に向けた学びに取り組んでいます。

取得できるものと考えています。社外の学びの場を他流試

また、当社の研修の一例として、問題解決力の取得、チーム

合と位置づけ、社外人材を相手に議論やアウトプットを繰りパフォーマンスアップのためのDevOpsの理解と実践などが

資格取得

728

返すことで、知識だけでなく実践する力も習得しています。

あります。また、ポータブルスキルのほか社会科学・人文科

講座受講

628

他流試合で得た人材ネットワークは学びのコンテンツ修了

学などのリベラルアーツを学ぶことも経営や組織について

読書

931

後も続いており、幅広い業界の人材から刺激を受け続ける

自由な思考様式、行動様式が向上すると考えており、コンテ

その他

261

ことができています。

ンツの一つとして導入しています。

取組なし

239

ベーションの創出や「学び」の社内共有につながっています。

2021年3月

「学び」
のサポート

する際に必要となるビジネススキルを身につけ、イノベー

す。構想する力、答えを導き出す力など、社内外で価値提供

修了者数

人材ポートフォリオの最適化

スキルマップの制定

公募制・ポータブルスキル重視の研修

ル取得のために外部コンテンツを積極的に取り入れていま当社が参入する事業の着想を得ることもあり、新たなイノ

在学者数

「学び」
のサポート

01
02

プロフェッショナル
人材の育成

での「学び」に取り組んでいることが分かりました。地域のクオリで取り組んだ事業構想を発表しています。これらの発表から

大学・大学院（MBA） 在学・修了者数

88

他流試合を意識した学び

VUCA時代に対応した学び直し

他流試合を意識した学び5,000

大学院(MBA)にも拡げ、VUCA時代に対応する人材の育成

地域のクオリティ向上に貢献できる人材大学・大学院でのリカレント教育により、事象の細部に惑わされることなく高い視座から俯瞰し、物事の本質を考察することができるようになったのストーリーS t ra t egy

地域のクオリティ向上に貢献できる人材には、「学び」が欠かせません。当社
では、社員一人ひとりが考えるキャリアプランに沿った学びの場を提供しています。学びの内容は、銀行業務に固執しないVUCA時代に通用する学びを意識し、社外人材との他流試合も積極的に行っています。
また、社員の自律的なリカレント教育を支援しており、30名を超える社員が大学や大学院での学び直しに取り組んでいます。
学んだ内容は、社内で共有することで組織全体のナレッジとして蓄積し、イノベーション創造につなげています。
また、2022年よりス
キル可視化の高度化に着手し、社内のどこにどのようなスキルを持った人材がいるかを把握し、戦略に沿った人材ポートフォリオの最適化や戦略的な人材育成につなげていきたいと考えています。

学び

St o ry｜学び

ティ向上に貢献するためには「学び」が欠かせません。今後も社「学び」への取組み状況（人）2023年1月調査 回答人数1,634人（複数回答）

89

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

健康経営の理念共有

人材輩出

採用

人材
エコシステム

組織

キャリア

ウェルネス

働き方

学び

「会社が社員の健康に配慮している」回答割合（2023年1月社内調査）

当社では、経営的視点から社員の健康をとらえ、社員への健康投資を通じて組織のパフォーマンスを最大化させ、地域のクオリティ向上・サステナブルな社会の実現を目指し「健康経営」
を推進しています。
健康経営の実現は、社員の健康を起点とした企業価値向上につながり、経営戦略と連動する当社重要施策の一つです。

23.3％

50.9％

21.1％

ポジティブ回答 74.2％
とても当てはまる

やや当てはまる

あまり当てはまらない

全く当てはまらない4.0％ 0.7％

どちらでもない

健康経営の理念共有
健康経営宣言の策定

地域のクオリティ向上に貢献できる人材健康経営の浸透健康関連セミナーの開催

心身の健康増進特定保健指導への注力

ウェルネスサポートチームの設立

特定保健指導への注力

社内には、保健師・管理栄養士・精神保健福祉士・産業カ

社内の保健師・管理栄養士による特定保健指導に注力し、ウンセラーなどの専門スタッフが常駐しています。これら専

社員に生活習慣改善を促すことで重篤な疾病を防止すると

門スタッフによるウェルネスサポートチームを設立し、人材

ともに、日常的な健康意識の向上につなげています。特定開発部・健康保険組合・社員組合が連携しています。社員

保健指導はオンラインも活用し、場所と時間に柔軟に対応すの健康をテーマに定期的なミーティングを重ね、健康経営推ることで実施率を大幅に向上させました。

健康経営宣言の策定

期的に実施しているウォーキングキャンペーンなど社員参加

北國ＦＨＤ健康経営宣言を策定し、健康経営と企業理念・ブ

健康について、より専門的なサポートを行うことができる環境型の取組みを意識しています。

ランド理念・当社が目指す姿との相関・取組方針を公開してにあります。

こうした全社的な取組み姿勢は、健康経営の理念共有につながいます。この宣言は、健康経営に取り組む当社の姿勢を明っており、単に社員の健康を守るだけでなく、その先にある当確にし、社内外にコミットするものであり、当社における健社の目指す姿に向けた成長戦略として位置づけられています。

康経営の拠り所となっています。

会議体での議案とし経営層の関与を明確にするとともに、定

地域
北國FHD
社員

サステナブルな社会の実現地域のクオリティ向上
地域への健康経営の展開
地域へ中長期的に付加価値を提供
心身共に健康で生き生きと安心して働き、活力のある充実した日々を実現「会社が社員の健康に配慮している」という問いに対しポジテ
ィブな回答をした社員は74.2％となり、“どちらでもない”と中立回答した社員を含めると95％以上が、会社が実施している
社員の健康に向けた取組みに共感していることが分かります。
今後も、健康経営に関する取組みやアナウンスを継続することで、ネガティブな回答をする社員が限りなくゼロに近づく
よう取り組んでいきます。こうしたPDCAが健康経営の主役である社員の主体性を高め、健康経営の実効性向上につな

特定保健指導実施率

で、多様化・複雑化する職場環境においても、社員の心身の
85.0％

90.0％

71.8％

71.3％

北國FHD健康経営宣言

37.8％

43.9％

北國FHDは、社員の健康こそが、企業理念「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」に基づき、人々の生活をより良いも2020年度のにし、より良い社会にするために活動する源泉であると考え、健康経営に取り組むことを宣言します。
◉目指す姿「次世代版 地域総合会社」
として、顧客起点で幅広い領域におけるビジネスを展開し、地域のクオリティ向上に貢献することです。

健康経営の浸透度合いについて社内調査を実施したところ、

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

進のPDCAを回しています。
また、産業医・メンタルヘルス嘱託医とも密に連携しているのこのため、当社では健康経営を取締役会など経営レベルの

02

ヘルスリテラシーの高い人材

ウェルネスサポートチームの設立

01
S t ra t egy

地域を支える存在として、社員が持てる力を最大限発揮するためには、心身両面の健康が必要不可欠です。社員の心身両面の健康を実現するため、経営陣を含めた会社・北國FHD健康保険組合・北國FHD社員組合の三者が密に連携し、健康でいることの大切さの周知、ワークライフバランスの実現、疾病の予防、働く環境の整備などに対し取組みを行っております。2023年
春に、専門スタッフの拡充と組織化を行い、ウェルネスサポートチームとして社員の心身両面の健康につながる取組みを加速させました。
当社の健康に対する取組みは、最終的には地域の健康につなげる活動に昇華させ、地域全体という枠組みでヘルスリテラシー向上、健康の維持増進に進化させていきます。

ウェルネス のストーリー

St o ry｜ウェルネス

◉取組方針
1. 健康保持増進への積極的支援

健康関連セミナーの実施
健康経営に社員が主体的に取り組むことができるよう、健康保険組合・社員組合によるさまざまなテーマでの健康関連セミナーを定期的に企画し、2022年度は
「歯周病」
「生活習
慣病」
「ストレスマネジメント」
等をテーマに計11回実施しま

健康経営の実現にコミットし、健康保険組合・社員組した。近年は、ITツールを活用したオンラインでのセミナー

合との連携により、社員の健康保持増進を促進します。

開催・アーカイブ配信を併用することで、場所と時間にとら

2.働きやすい職場環境づくり
社員の生活と仕事の調和を図り、働きがい・生きがいを感じられる職場環境づくりに努めます。
3.健康経営の意識啓蒙
社員に健康経営の意義を浸透し、様々な取組みを通じた心身の健康づくりを支援します。

われない受講が可能となり、社員のヘルスリテラシー

2021年度

当社特定保健指導実施率

2022年度（見込）

2023年度（目標）

単一健保組合平均実施率

人的資本経営の土台
健康経営は、社員の健康を起点に企業理念・ブランド理念
実現を目指していく視点では、人的資本経営の土台と言えます。近年、当社が構築してきた健康経営に対する理念・体制・施策が評価され、2年連続で「健康経営優良法人」
の上位認定
である
「ホワイト500」に認定（※）
されています。
（※）2022年 北國銀行で認定、2023年 北國FHDで認定

向上に大きく貢献
しています。

がると考えています。

9091

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.

男性育児休業の取得促進
男性の育児参加は社会課題だと認識しています。育児は女性だけでなく夫婦ともに家族一体となって取り組むことを推奨し、男性が家庭内での家事や育児の役割を担うことで、より良い家族関係を構築し、仕事においてのモチベーション向上につながると考えています。
2020年頃より男性育休の取得促進を働き掛け、2022年3月からはそれまで5日間であった育児のための特別有給休暇を10日間に拡大し、男性の育児休業取得促進のため人材開発部
長自らが制度内容や取得方法案内の旗を振っています。
その効果は着実に現れはじめ、2022年度の男性育児休業取得率は93.9％まで上昇しました。今後も社会課題である男性の育児参加を進めるべく取り組んでいきます。

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人材輩出

人材
エコシステム

男性育児休業の取得促進
地域の子育てへの貢献

採用

組織

ウェルネス

学び

夫婦でグランパ・グランマ育休を取得し育児参加
北國銀行 個人部

竹中 敏幸、竹中 桂子
育児休業取得に対する社内の雰囲気は自分が子育て世代だったころと比べ格段に良くなっており、制度を率先して利用することで会社全体の取得促進になればと思っていたところ、職場の後押しもあり、夫婦で取得しました。
夫婦で孫にミルクを飲ませたり、おむつ替えをすることで娘に休息や買い物の時間を作れ負担を軽減できたと思いますし、私たちも双子の子どもたちのお世話が大変だった当時を思い出しながら楽しむことが出来ました。

働きやすい環境

短時間勤務制度・休職制度の拡充

キャリア

働き方

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

時間や場所にとらわれない働き方

より働きやすい環境へ
当社では、長年、業界の先端を行くIT投資やデジタル化、企

時間や場所にとらわれない、働きやすい環境を整えることは、行っています。その結果、2022年度は1カ月あたりの平均時

社員のエンゲージメント向上につながります。

間外労働時間数は2時間37分、有給休暇取得率は91.5％とな

当社では2022年1月より社員エンゲージメントサーベイ（eNPS）

り、有給休暇取得率については過去最高を更新しました。

を導入し、サーベイのタイミングで“働きやすさ”についても調査

（時間）

3：00

時間外労働時間/有給休暇取得率

60.9

72.3

2：00
1：00

2：17

2：57

77.7

3：05

81.4

3：28

91.5

2：37

（%）
100.0

100

97.7

100

98

100
93.9

80.0
60.0

20.0
0.0

30

23.1

14
0.0

4.3

2018年度

2019年度

2020年度

97

65

54

40.0

れると娘からも好評でした。

100

60
40

19.4

20

2021年度

2022年度

0※2019年度までは育児休業終了時に短時間勤務を選択した者

短時間勤務利用者

育休取得率（女性）

育休取得率（男性）

地域の子育てへの貢献
2023年3月に祖父母向けの育児休業制度（グランパ・グランマ
育休）を導入し、子育て支援の対象を父母のみならず祖父母ま2020年度

短時間勤務制度・休職制度の拡充
当社では社員の働きやすい環境を作るため、時間や場所にとらわれない働き方の実現を目指しています。2023年3月には、短時間勤務制度や休職制度、介護休業制度を利用しやすいように制度を拡充しました（法定以上の対応）。これにより一人ひとりの考え方に応じた働き方の実現や社内外で多2021年度

2022年度を行っています。
「プライベートの時間確保や周囲からのサ
（%）
100.0

ポートが受けられている」という問いに対し67.3％（2023年1

80.0

社員から一定の評価を得られていると感じています。

月調査）からポジティブな回答があり、働きやすさについて

60.0

また、2023年1月のサーベイから「“働きやすさ＋働きがい”が40.0ある会社か」という調査を追加したところ58.6％からポジティ

20.0
0.0

ブな回答を得ました。こちらの結果については道半ばであると受け止めており、社員エンゲージメントの向上のため、さらなる柔軟な働き方が提供できるよう取り組んでいきます。

有給休暇取得率

テレワークの推進
当社では、テレワーク等柔軟な働き方が浸透しています。本社ではフリーアドレスを導入し、オンラインでの商談やミー
ティングも積極的に行っています。デジタルバリュー
（システ

（%）
100.0
80.0

「プライベートの時間確保や周囲からのサポートが受けられている」
と回答
61.7

60.0
40.0

ム開発会社）
ではフルリモート勤務を基本とし、国内各地にとどまらず海外に住むエンジニアも活躍しています。

60.2

67.3

58.6
2022年1月

2022年7月

2023年1月「働きやすさ＋働きがいがある」

様な学びや経験を積む時間を創出したり、パートタイマーの正社員化促進の一助となっています。
2023年3月の制度変更点

マレーシアでフルリモート勤務を実現
デジタルバリュー テクノロジー部 朝生 美保

で拡大しました。それにより、社内・社外の子育て世代をサポ●短時間勤務制度の時間選択肢拡大（5時間から7時間の範囲で30分刻みで選択可）

デジタルバリューでフルスタックエンジニアとして、北國銀行の業務システムの設計・開発などを行っています。

ートでき、地域全体の子育てに貢献しています。“子育て”を通●理由を問わない休職・短時間勤務制度の新設

じた充実感から社員のモチベーションやエンゲージメントにもや情報共有が出来ているため、メンバーとのコミュニケーションに不便や不都合を感じず、日本で勤務していた●介護休業取得可能期間の延長（1年間⇒2年間）

ときとほとんど変わらず仕事が出来ています。今は自身の英語学習に取り組みながら娘にも多様な経験をさせ●グランパ・グランマ育休の新設ることができており、海外でもフルリモート勤務できる環境に感謝しています。

良い影響があり、2023年3月の導入以降、すでに7名が利用し、社員やその家族からも喜びの声があがっています。

92

2019年度

時間外労働時間

（名）
120

80

2018年度

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

働きやすい環境がエンゲージメント向上に

業文化の変革により、社員の働き方をより良くする取組みを

グランパ・グランマ育休があることで、遠慮なく親を頼

育児休業取得率/短時間勤務利用者数

02

社員エンゲージメントの向上

テレワークの推進

01
S t ra t egy“時間や場所にとらわれない働き方”は、社員全員の望みです。当社では、Microsoft Teamsやグループウェアなどのコミュニケーションツールを用い、ペーパーレスや情報の透明性向上を実現させ、時間や場所にとらわれない
働き方につなげています。また、働きやすい環境を整えることが業務上の生産性の向上、社員エンゲージメントの向上につながると考え、働き方に関する社内制度を、社員の意見を聴きながら、より柔軟で多様な働き方が実現できるようにブラッシュアップを継続しています。
2023年3月には、祖父母向けの育児休業制度（グランパ・グランマ育休）
を新設し、父母だけなく祖父母も育児に関わることで、当社社員を通して地域全体の子育てを支援する取組みをスタートしました。

のストーリー

働き方

St o ry｜働き方

娘の中学受験を機にマレーシアに「教育移住」をしました。フルリモート勤務でも、チーム内で気軽に進捗報告

93

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人材輩出

組織
働き方

人材
エコシステム

ウェルネス

自由な議論

採用
キャリア

フラットで
心理的安全性のある職場

役割ベースの賃金体系の実現
社員モチベーション向上

eNPSの実施

学び

社員向けRS制度の導入

自由な議論

組織の活性化と収益性拡大

全社員が一丸となって地域のクオリティ向上に取り組むためイノベーション創造のためには、フラットで心理的安全性のあ

当社では、パートタイマーの正社員化を加速しています。

る環境がベースとしてあるからこそ成り立つと考えています。

意欲を持って業務に取り組んでいるパートタイマーの活躍フ

キャリア型人事制度の導入を機に賃金の体系ならびに決定方いることが前提条件になると考えています。

当社では、定量的な営業目標（ノルマ）の廃止や本社移転を

ィールド拡大を処遇の改善で後押ししています。また、正社法を改め、2023年1月から6月にかけて、当社として初めて全

当社では、誰もがアクセス可能となっているオンラインツール

皮切りに物理的な環境整備（オープンな職場）を行うなど社

員化の足かせとなっていた勤務時間を柔軟な働き方ができ社的な賃金決定の対話を行いました。初回であり戸惑うこと

Microsoft Teamsを活用し、各部署での戦略案件や経営会

員のマインドや企業文化の変革のためさまざまな施策を実るよう選択肢を見直し、ライフスタイルに合わせた働き方がも多くありましたが、対話を重ねることで年功序列型から納議に至るまでオープンな場での議論を行っています。情報の施してきました。

できるように改善しました。2023年3月時点では正社員比率

得性の高い、仕事の役割や組織への貢献度にフォーカスした

透明性が確保されることで、会社の目指す姿や戦略の方向

これにより、対話を重視した姿勢と意見や発言が受け容れは88%まで高まっており、組織の活性化につながっています。

賃金に見直すことができました。全社での対話（会議）の回性が共通認識となり、部署を跨いだコラボレーションが機能られる風通しの良い環境、活発な議論が行われる場が整ったフラットで心理的安全性のある職場が構築されています。

スに直結しています。

さまざまな施策や案件の議論は部署を超えて行われており、Microsoft Teamsを活用した誰もが発言できる自由な議論

数は39回、対話への参加者数はのべ1,490名にのぼります。

社内調査では「リーダーやメンバーに自分の意見や考えをし▶社長からのトップメッセージ
社長自ら会社の方向性・考え方を全社員に発信し共有する場▶誰もがアクセス可能な経営会議（インサイダー情報は除く）

月）と多くの社員がフラットで心理的安全性のある職場を実感しており、イノベーションの源泉となっています。

毎週開催される経営会議には全社員

人権方針とLGBTQが参加し、自由に発言が可能。
オンラインで参加する経営会議の風景

パートタイマー数および正社員比率

（人）
2,000

を交わしています。
っかり聞いてもらえる」と回答した割合は76.2％（2023年1

1,792

1,767

1,741

1,500

1,000

500

0

79

80

472

439

1,890

81
405

1,880

88

加
速

正社員数

100

90

70

では社員の半数超が「会社から重要な情報がしっかりと共有

醸成し、人権を尊重する地域社会の実現に向けてリーダー

従業員向けに付与を開始したRS制度もROEを基準に配布されている」と回答しており、オープンな情報共有が実現でシップを取っていきたいと考えています。

額を決定しています。今後も一人ひとりが収益性や生産性

特に、「LGBTQ」
については、2023年5月に全職場・全社員を意識して業務に取り組んでいきます。

を対象にLGBTQについて理解を深めるため動画視聴と職※対象職員＝取締役(社外除く)+執行役員+社員+パートタイマー

55.0

50.0

場討議を行いました。
また、コンプライアンスに関しては、従来より高い意識で取り

54.3

55.4

58.0

組んでおり、定期的に全職場・全社員を対象とした研修、理解度確認テストなどを実施しています。
私たちは人権尊重とコンプライアンスを遵守することが、事
業活動の前提であると考え、その意識を高く保つため、社員

2022年1月

2022年7月

2023年1月

納得性を高めています。
変更前後の賃金体系移行イメージ

（百万）
10

多様性への理解を深め、誰もが尊重される環境を整備する
利益額は経済的な原動力を表す指標として注目しています。

（％）
60.0

しの結果は全社員に対し1on1の場でフィードバックを行い、正社員比率

当社の役職員（※）一人あたりの経常利益額および当期純会社から重要な情報が共有されていると回答した割合

右肩上がりのグラフとなりますが、今回の見直しで年齢に関管理職（法人コンサルティング部門、企画部門）

251

に対する考え方を明確にすることで、人権尊重へのマインドをきています。

縦軸が年収で横軸が年齢を表し、年功序列型のモデルでは80

2019年3月 2020年3月 2021年3月 2022年3月 2023年3月
パートタイマー数（%）

わらず年収が決定されていることが分かります。また、見直

正
社
員 86
化

306

下のグラフは見直し前後での賃金を役割別に表しています。

ため2023年3月に人権方針を制定しました。当社として人権

社員エンゲージメントサーベイと同時に行っている社内調査

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

年功序列型賃金の脱却および役割
ベースの賃金体系の実現には、社内の情報の非対称性を正し、情報が可視化されてし、社員一人ひとりのパフォーマンスが組織のパフォーマン

01
02

社員の
パフォーマンス向上

Teams活用による情報の可視化

Microsoft Teamsを活用した
オープンな議論の場

94

Teams活用による情報の可視化

地域のクオリティ向上に貢献できる人材S t ra t egy

地域のクオリティ向上に貢献できる組織とは、社員がオーナーシップマイン
ドを持ち、その役割を全うできる集団だと考えています。当社では、全員参加型の変革が必要と考え、2022年3月キャリア型人事制度への移行に合わ
せ、社員全員が当時所属していた会社を一斉退職し、北國フィナンシャルホ
ールディングスに一斉入社するという、思い切った取組みを行いました。文
字通り”新しい会社”としてマインドセットを変革させました。
自らの役割を全うするためには心理的安全性が保たれ、フラットな組織であることが欠かせません。情報の可視化を進め、サーベイで社員の声を聴くことで、健全な組織となるよう取り組んでいます。また、人権方針の制定やコンプライ
アンス研修を通して、差別のない自由闊達な組織を作っています。

のストーリー組織

St o ry｜組織

全員で研修受講と討議を継続していきます。

5

20歳

25歳

30歳

35歳

40歳

変更前年収

（百万）

45歳

50歳

55歳

60歳

変更後年収

チーフ（法人コンサルティング部門、企画部門）

10

役職員一人当たり経常利益および当期純利益
（百万円）
10
5
0

2022年3月期

8.6

2023年3月期
5

7.3
4.2

一人当たり経常利益4.0

一人当たり当期純利益

20歳

25歳

30歳

35歳

40歳

変更前年収

45歳

50歳

55歳

60歳

変更後年収

95

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜組織

男女の賃金差の改善

平均推奨度の推移

6.2
6.1

当社では、社員の働きがい（働きやすさ＋やりがい）を計測する指標として2022年1月よりeNPSを導入し、これまでに3もに上昇しており、一定のエンゲージメントを維持できている
ことが分かります。また、eNPSを用いた従業員体験の向上を支援している株式会社エモーションテックが実施した2022

5.9
5.8

5.8

金体系に移行したことで、男女間の賃金差解消に努めています。役割および職位別に賃金差を見ると、若年層を中心

5.6

査方法が異なるため単純な比較はできませんが、当社社員のエンゲージメントは比較的高い水準であることが言えます。
今後も定期的な調査を重ね、社員一人ひとりの声を受け止め、「働きがい」を持って仕事に取り組める環境を整えていきます。
※2022年7月13日〜2022年8月9日に「金融・保険」など主要15業界の企業に勤務する6,187名を対象に、株式会社エモーションテックがインターネット調査を実施

2022年7月

ROE

当期利益目安

付与額

8%以上

180億円〜

30億円

かつて、総合職・一般職の2コース制で新卒採用をしていた

7〜8%未満160〜180億円

22億円

経緯もあり、男女間の賃金差は残っていますが、当社が取り6〜7%未満135〜160億円

15億円組んでいる役割や提供するバリューに基づく賃金への見直

5〜6%未満115〜135億円

7億円

4〜5%未満90〜115億円

3.5億円

3〜4%未満70〜90億円

3.5億円

2〜3%未満50〜70億円

1.7億円

1〜2%未満

25〜50億円

ー

1%未満

〜25億円

ー

社的な対話を経て賃金決定を行いましたが、いずれの役割・

2023年1月

職位においても賃金差の縮小につながっています。

サーベイを通じて分かる当社組織の特長
サーベイのタイミングで、当社の企業文化に関する以下の調査も行っています。いずれも当社の特長を表す結果が得られていると考えています。
（%）
100.0
80.0

組織と社員の目指す姿の合致変化への（法人コンサルティング部門・企画業務部門）
76.2

74.7

70.0

68.7

77.4

74.7

65.5

調査概要：当社グループ全職員（執行役員・海外現地社員・ビジネススタッフ
含む、取締役除く）

2022年度実績（%）

94.7％ 95.6％

当社の企業理念に
共感できる

当社は、
市場や環境の変化に合わせ、柔軟に変化できる組織である2022年1月

リーダーやメンバーに自分の意見や考えをしっかり聞いてもらえる

2022年7月

2023年1月（%）

一般

81.6％ 84.4％

40.0（(eNPS)%）

100.0

0

80.0

-20

-46.5％

40.0
20.0
0.0

-60

34.4％

34.4％

36.7％

6.6％

7.3％

8.4％

2022年1月

2022年7月

2023年1月

推奨者（推奨度：9、10）

中立者（推奨度：7、8）は低下しました。回答率は会社に対する信認の証と考えることもできるため注目しています。今後もeNPSを通じて吸い上げた社員の意見をさまざまな施策に反映することで、全社員参加型の組織構築を目指していきます。

-40-69.8％

-80
-100

80.0

82.9

回答率目標 85.0％

2022年7月

2022年3月のキャリア型人事制度導入のタイミングで、初任給の引上げ（20.5万円⇒26.4万円）
や退職金制度の変革を行うなど若手を中心に処遇の改善を行いました。加えて、2023年向上を行いました。中長期的には会社の利益水準とともにRS
付与額を大幅に増加させ、ROEが8％以上に達する頃には業

管理職

また、社員の経済力向上と併せて重要となるのが、「ファイナ

従業員向け譲渡制限付株式（RS）
付与制度の導入

2023年1月

どの自己投資の拡大や、若い年代から資産形成を意識した
マネープランの構築を推奨しています。今後も継続的に社
員向け資産運用セミナーなどを通じてファイナンシャルウエ
ルネスの向上にも取り組んでいきます。

2023年3月期より福利厚生の一環として、従業員向けに譲渡

平均年収（※）推移

制限付株式付与制度を導入しました。
当社株式を継続保有することで、従業員がオーナーシップ

（万円）
1,000

に価値観や持続的な企業価値の向上を共有することを目的としています。
500

680

800

900

従業員に対し利益を分かち合う制度を導入することで、チー

74.2
2022年1月

チーフ

月には1,864名に対し、総額約3.4億円を付与しました。

75.0
70.0

的な処遇向上も重要だと考えています。

界最高水準の平均年収に到達させたいと考えています。
一般

従業員への付与額はROEにより決定し、初回となる2023年3

79.1

批判者（推奨度：0〜6）※1001名以上の金融・保険業の平均eNPS

74.4％ 76.8％ 75.0％ 81.2％

マインドを高め、株主などすべてのステークホルダーととも回答率の推移（％）
85.0ダイレクトな人的投資による社員の経済力向上

ンシャルウエルネス」です。リカレント教育やリスキリングな比べ上昇しているとの結果が得られましたが、一方で回答率

eNPS の結果の推移

中期的目標

3月期より従業員向けにRS付与制度を導入し、経済的な処遇

80.0

2023年1月のサーベイではeNPSや平均推奨度がこれまでに-51.0％

管理職

役割・職位別賃金差（個人コンサルティング部門）

今後取り組むべき課題-52.4％

チーフ

100.0

60.0

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

長期的
目標

社員のモチベーションを向上させる施策の一つとして、経済

20.0

20.0

60.0

85.6％ 88.9％ 84.6％ 88.1％

40.0

回答人数：1,764名（2022年1月）1,838名（2022年7月）
1,634名（2023年1月）（%）

2023年度見込

100.0

60.0

20.0

eNPS スコア算出方法：推奨者 (%) ー 批判者（%）（※）
賃金差：女性平均年収／男性平均年収

80.0

40.0

0.0

役割・職位別賃金差（※）

組織

78.5

77.7

しを進めることで、その差異はゼロにできると考えています。

フラットな

対応

60.0

【質問内容】現在の職場で働くことを、親しい友人や知人にどの程度おすすめしたいと思いますか？
（=職場に対する推奨度）（0~10の11段階で評価）

ROE 別株式付与額に差異は縮小傾向にあります。また、2023年1月〜 6月に全年のeNPS調査(※)によると、従業員1,001名以上の金融・保険業の平均eNPSは-69.8%であり、当社サーベイとは調

02

型人事制度導入を機に役割や提供するバリューに基づく賃5.8

2022年1月

付与株数

賃金の差異は57.5％と開示しています。当社では、キャリア

5.7

5.5

付与総額

340,858,210円 80,486株

S t ra t egy

回調査を行っています。結果はeNPSスコア、平均推奨度と

6.0

付与人数

1,864名2023年3月期の有価証券報告書にて全労働者で見た男女の

6.0

01

2023年3月RS付与実績

St o ry

社員エンゲージメント
サーベイ（eNPS）の実施

ム・組織へ貢献する意識を高め、従業員のモチベーションと2023年7月

エンゲージメントの向上につなげていきます。

0
現在

5年後目標

10年後目標

※平均年収：RS付与額含む

9697

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.

人材輩出

地域のクオリティ向上に貢献できる人材組織
働き方

常に地域の発展を見据えた取組みを行っている当社では、人経営人材の輩出キャリア

地域への人的資本投資
地域への人材輩出
地域との人材交流

地域のデジタルトランスフォーメーション(DX)を促進するため、2023年4月より石川県・金沢市との相互人材交流を開始しました。これにより当社が目指す地域DXのスピードアップが可能となります。また、当社が受け入れた人材が知見を持ち帰り発揮することが地

地域へのコンサルティング提供は地域の価値向上につながり、

人材として直接活かすことを通じて、社外でも地域のクオリテ

最終的には当社のノウハウ蓄積につながります。これは地域

ィ向上に貢献できる人材循環モデルを構築しています。

での知見の還流を通じた「知見のシェアリング」と言えます。まこのモデルは「当社人材を通じた地域価値の創出」という重要た、人材輩出と人材交流は、地域における人材還流を通じたな意味を持つ一方、社員にとっては、社外でも活躍し続けるこ「人材のシェアリング」とみることができます。

とでキャリアを充実させ、年齢を問わず「学び続ける」というリ

こうした知見と人材のシェアリングは一体で、『地域とのナレッ

カレント教育の意義を再認識するマインドにつながっています。

域のクオリティ向上につながることから、この施策も人材輩出の一つの形として取り組んでいます。

自治体→北國FHDへ
出向

実際に働いてみて、北國FHDについて実感したのは、以下の点です。
①デジタルを活用したフラットな企業文化で、情報共有が早く、立場に関係なく自分の考えを言える風土が醸成されている。
②人材育成投資を惜しまず、スキルアップに貪欲な多くの社員に対し、ジシェアリング』と言い換えることができます。
して投資を行い、アップデートした上で地域に還流させることで生み出されます。まさに「地域への人的資本投資」とも言えるものであり、地域のクオリティ向上という使命を持つ当社の重要施策として今後も取り組んでいきます。

（名）
250

企業

自治体・協業先

200

10

150

50
0

10
7

5
38

52

106

159

③スピード感と緻密さをもって業務に取り組む社員の意識がうかがえる。
④オープンな議論で、皆で交流しながら解決を目指す環境が構築さ

10

れている。
また、異なる自治体職員が民間企業でともに働く経験自体も大きな刺182

2023年3月 2024年3月 2026年3月 2028年3月 2030年3月

その他の人材輩出

地域（お客さま）

学びを支援する体制が構築されている。

経営人材として社外で活躍する当社社員数の計画

100

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

地域との人材交流

当社での経験を経て培った知見やスキルを、地域企業で経営

このナレッジシェアリングは、知見と当社の人材を資本とみな

02

地域との
ナレッジシェアリング

地域との価値観の共有

学び

ウェルネス

地域への人材輩出採用

01
S t ra t egy

人材エコシステム

地域への人的資本投資す。

のストーリー

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

北國FHDの人材エコシステムを経て、さまざまな経験・知見・スキルを身につけた社員に、地域企業で経営者や経営幹部として地域のクオリティ向上に貢献できるキャリアステージを用意しています。当社の社員が、北國ＦＨＤでの経験を活かし地域企業で活躍するアプローチは、地域のクオリティ向上に直接貢献できる、重要な価値提供手法の一つです。また社員にとっては、
自分自身をブランド化し、経営人材として活躍する”越境キャリア”構築のチャンスとなります。また、当社からの人材輩出のみならず、自治体等からの人材交流の受け入れを行うなど、双方向の交流も進めています。北國ＦＨＤ
は地域との知見と人材のシェアリングを通じて謙虚な姿勢で地域をリードする存在でありたいと考えています。

的資本投資においても、自社だけでなく、地域も意識していま

人材輩出

St o ry｜人材輩出

激です。北國FHDでの業務経験は多角的に物事を考える契機となりますので、固定観念にとらわれずさまざまな目線で考え続けることができるよう、
今後も取り組んでいきたいと思います。
北國銀行 デジタル部（2023年4月より出向）
石川県庁 宮本達矢さん 金沢市役所 富樫宏之さん

当社では、社員一人ひとりのキャリアを大切にしています。そのため当社以外に活躍の場を見出した社員の離職についてもエ
人材交流
コンサルティング
を通じた
ノウハウ
蓄積

ールを送っています。キャリアチェンジをした社員にはアルムナ
地域へのコンサルティング
提供

人材のシェアリング

イ採用の窓口を準備し、当社を離れることも選択肢の一つとしたさまざまなチャレンジができるような仕組みを整えています。

人材輩出

退職の理由（2022年度・57名）
その他

知見のシェアリング

12名
北國FHD

地域とのナレッジシェアリング

98

定年退職

11名

地域への
経営人材の
輩出

3名
キャリアチェンジ
31名

73.7％

約 7 割が北國 FHD とは違うフィールドで地域貢献

民間としての知見を活かして、知事、副知事（CDO）
をデジタル政策面で補佐し、地域の課題解決、行政サービス向上に取り組んでいます。
主な業務は、①庁内デジタル化推進（職員の働き方や意識改革等）、②広域データ連
携基盤の整備・活用（デジタル地域通貨等）、③県内市町支援（業務システム標準化等）の3つです。
当社で培ったスキルや考え方を、行政の立場で活かして地域貢献できることに喜びを感じながら、日々奮闘しています。必要に応じて関連する当社担当者に連携することで、北國FHDグループ全体のノウハウや知見を最大限活用できるので、大変心強く、新しい環境や業務にも安心してチャレンジできています。
石川県参事（デジタル担当）CDO補佐官（2022年11月より出向）
北國銀行 総合企画部 北嶋 良章

北國FHD→自治体へ出向99

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

01
St o ry｜人事変革ストーリー―管理から戦略、そしてキャリア自律へ―というものであり、北國銀行人事部の時代より、会社の経営戦略と自分たちが手掛ける人材育成戦略を密に絡ませながら、新しいものを創造してきました。また、人材開発部自身も、変化を恐れず挑戦し続け、現在に至っています。

2022年3月に導入した「キャリア型人事制度」
は、一人ひとりのキャリアにフォーカスした、これまでにない人事制度に仕上がりました。人事制度は導入して終わりではなく、制度運用が大切であることは言うまでもありません。地域のクオリティを向上させたいという志を同じくした社員が、対話を通じた役割ベース賃金への見直し（年功序列脱却）［ 2023年1月〜 6月］
短時間勤務の選択肢を拡大［2023年3月］

ルディングス 人材開発部は、これからも走り続けたいと考えています。

社外副業の解禁［2023年3月］
健康経営優良法人2023“ホワイト500（大規模法人部門）”認定［2023年3月］

本社移転 オープンフロアでの執務により連携が活性化［2014年］
女性取締役の選任［2015年］
定量的な営業目標（ノルマ）を廃止し、人事評価はプロセス重視へ移行［2015年］

第13回日本でいちばん大切にしたい会社大賞 地方創生大臣賞受賞［2023年3月］
人権方針の制定［2023年3月］

フレックスタイム制、時差勤務制度の導入［2017年］

コミュニケーションプランの策定［2018年］
1on1面談の導入［2019年］
Microsoft Teams導入［2020年］
キャリア採用重視を本格始動［2020年］
MBA取得の支援を開始［2020年］

20年

20
年
0
1
20
0年
0
0
2
人事1.0
●人事は経営者の意向で決まる●ルール・規定はなし
経営者
社

100

［2009年］短時間勤務制度の導入［2010年］生産性2倍運動開始●会社と社員は主従関係

社

員

社

社

員

社

志は共通

［ 2022年 3月］キャリアレビューの開始

年
1
2
20

［ 2022年 3月］キャリア型人事制度導入［2022年 3月］生え抜きの女性執行役員の誕生［ 2022年 4月］入社式改め“ウェルカムミーティング”に移行［2022年 8月］書籍「人財のブラッシュアップが企業と地域を元気にする」発刊

人事4.0［2022年10月］スキルマップの制定［2022年11月］地方自治体との人事交流開始●社員と会社は対等関係●会社は働きやすく、社員に優しいだけではない
働きがいを得られるパートナー
員会

社［2021年］人材開発部として独立し、北國FHD全体の人事戦略を構築［2021年］北國FHD体制のスタート［2021年］自社開発のHRMシステムの導入（キャリアプランの見える化）

働きやすい環境［2021年］人事異動の一部権限を各部門に移譲（柔軟な人材交流が可能に）［2011年］人事システムの更改（社員情報の見える化）●ルール・規定を整備

組

会

会

［2021年］コラボレーション（社内副業）
制度の導入

人事2.0

経営者

●働きやすく社員に優しい
ホワイト企業●社内外の協業が進み、新たな価値を創造［2022年 1月］エンゲージメントサーベイ（eNPS）
の導入

社

人事3.0

20

⑦
人
的
資
本
経
営
の
取
組
み

●志を共有した社員と会社を超えた関係に

年
2
2
20

自己啓発奨励金（難関資格取得支援）制度の導入［2016年］

高度な外部オンライン講座研修の導入［2018年］

23年

グランパ・グランマ育休（祖父母向け育児休業）制度の導入［2023年3月］

一般職を廃止し、全社員総合職体制へ［2016年］

人事制度見直しに関する議論を開始［2018年］

人事5.0

人的資本リーダーズ2022受賞［2023年2月］

当社の企業文化である、フラットな組織、アジャイル思考のもと、誰もが働きがいを持てる場と機会を提供するために、北國フィナンシャルホー02
S t ra t egy

真にキャリア自律した集団に…

北國フィナンシャルホールディングス 人材開発部の提供したいバリューは「誰もが働きがいを持てる場と機会を提供し、活躍をサポートする」

織［2012年］人事部門と経営企画部門の統合（管理人事から戦略人事へ、人事部は人材開発室へ改編）［2012年］管理業務はBPOマネジメントへ移管し、人材開発室は戦略機能に特化

員101