Special Session

特別講習

リスクマネジメント協会 2012 年次大会

RIMS JAPAN CHAPTER CONFERENCE

ＥＲＭ（全社的リスクマネジメント）とサプライチェーン・
リスクのレジリエンシー（回復力）
ERM & SUPPLY CHAIN RESILIENCY
2012年度RIMS理事長

デボラ・ルティー◎Deborah M. Luthi

本日は皆様方のこの大変美しい国で講演する機会をいただきましたことについてまずお礼を申し上げます。
まず最初に私の経 歴について自己紹介をし、ＲＩＭＳでの最近の動向についてご紹介します。

Thank you for inviting me here to your beautiful country to speak toyou. It is truly an honor to be with you today.
Before we begin with our topic, I would like to take a few minutes
to introduce myself, give you a brief summary of my professional
background, and provide an update on RIMS.

自己紹介

Luthi Introduction

私の名前はデボラ・ルティー、ＲＩＭＳの理事長をしていMy name is Deborah Luthi and I am the President of RIMS. I am

ます。私はサンフランシスコ地域の２５０万人の方々に上下

the Enterprise Risk Manager for the San Francisco Public Utilities

水、電気などを供給するサンフランシスコ公益事業委員会

Commission serving 2.5 Million people in the Bay Area with highのエンタプライズ・リスク・マネジャーです。公的機関を対

quality, reliable water and waste water services and providing clean,

象に水力やクリーン・エネルギーを提供し、有名なサンフラ

green hydroelectric power to San Francisco's municipal operations;

ンシスコのケーブル・カーへの電力供給も我々の業務です。

including San Francisco's famous cable cars. I've also held risk

私は高等 教 育、運輸、石油ガス業 界、病院そして小売

management positions in higher education, transportation, the oil and業でもリスク・マネジメントの仕事をやってきました。

gas industry, hospitality and retail.

ＲＩＭＳの会員になってからは３２年、理事になってからは

I've been a member of RIMS for about 32 years and on the board

１１年がたっています。私はＲＩＭＳゴールデンゲート支部、

for 11 years. I am a member of RIMS Golden Gate Chapter; as well

そして私が他の方々と一緒に１９９１年に創設したサクラメン

as RIMS Sacramento Valley Chapter, which I helped to co-found in

ト・バレー支部の２つの支部の会員でもあります。

1991.

ＲＩＭＳの理事長に就任するに当たってはＲＩＭＳの戦略目

I have set many goals for myself during my presidency; all grounded

標に関連する目標をいくつか設定しました。その１つは私

in RIMS strategic goals. One of them is to continue on the path set byの前の理事長たちが継続した目標で、米国国内そして海

previous RIMS presidents and truly embrace RIMS' chapters - both外の支部を支援することです。各支部に対し、本部で何in the U.S. and around the world. I want to maintain an open dialogueが起きているかをきちんと伝え、彼らの参加と意欲を維持

to keep our Chapters informed of the latest news from the Society,

したいと思います。ですからサプライチェーンやＥＲＭが転

involved and engaged. I'm excited and honored to be here today to
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換期にある今の時期にここにいて、皆様方と直接会えたこ

share these thoughts on the juncture of supply chain disruption andとは大変ありがたいと思っています。

Enterprise Risk Management or ERM and, more importantly, to meetface-to-face with RIMS dedicated members here in Japan.

RIMS について

RIMS Introduction

ＲＩＭＳに加入して間がないか、検討中の方へのご案内です。

For those new to the Society or considering membership:
RIMS is comprised of more than 3,500 industrial, service, nonprofit,

ＲＩＭＳは世界中の３，５００以上の工業、サービス、非営

corporate, charitable and government entities globally. RIMS brings

利、企業、チャリティ、政府の団体から構成されています。

networking, professional development and educational opportunities

ＲＩＭＳに加入すると１万人以上のリスク・マネジャーたちとto more than 10,000 risk management professionals. That representsのネットワーキング、キャリア開発、自己啓発の機会が手にan extremely powerful and diverse body of collective intelligence

入ります。これは一年中いつでも強力で多様性にとんだナ

available as a resource for our members every day of the year.

レッジへのアクセスが可能になるということです。
ＲＩＭＳでは毎年１回年次大会を開きます。あと数週間後

Each year, RIMS holds an annual conference. In just a few weeks -の４月１５日から１８日、米国のフィラデルフィアで我々の５０

April 15 through the 18 - we will hold our 50th Annual Conference &回目の年 次 総 会が開 催され、１万 人 以 上のリスク・マネ

Exhibition in Philadelphia where we expect to have more than 10,000

ジャー、保険会社の専門家、新しいアイデアを持った人たrisk and insurance professionals, thought leaders, service providers

ち、サービス・プロバイダー、その他の出展者たちが集まり、

and other exhibitors in attendance sharing their ideas to advance the

意見を交換し業界の発展を目指します。

profession.

また、昨年の１１月、ＲＩＭＳは初めてのＥＲＭ大会を開催

Also, last November, RIMS held its first-ever Enterprise Risk

しました。特に注目されたのは参加したリスク・マネジャー

Management Conference. Most impressive was the number ofたちが非常に多くの業 界から来ていたことでした。３日間

industries and practices that were represented by the risk managers inの大会では非常に有用なセッションが多く、そこでは各業

attendance. The three-day conference was packed with great sessions

界のリーダーたちが彼らの会社で導入したＥＲＭについて

and industry leaders who shared their experiences implementingの経験を共有しました。
参加者の一人は「実務家たちのネッ

successful ERM programs within their companies. As one of the

トワーキング・セッションだけで参 加費の元が取れた。
」とattendees remarked, "The practitioner networking sessions alone

いってくれました。

were worth the price of admission."

今年は１０月にＥＲＭ大会がテキサス州サンアントニオでWe're proud to announce that planning is in full gear for the 2012

開催されます。詳細はＲＩＭＳのホームページからご覧いた

ERM Conference scheduled for October in San Antonio, Texas.

だけます。皆様も是非ご参加ください。

Details about the conference can be found on RIMS website. We
hope that you will be able to join us.

本日のトピック

Introduction to Topic

皆様方の前でお話しすることができると分かったとき、最When this great opportunity to speak before you was presented to

初は皆様が何を聞きたいのか考えましたが、むしろ何を話

me, I wanted to develop remarks that resonated with the audience but,

せば皆様の組織に役に立つのかという視点で話をする方

more importantly, provide useful information for you to apply withinが重要だと思いました。

your organizations, to help advance your risk management practicefor your organization's success.

本日の話のテーマの通り、近年において世界中のリスク・

As the topic description reads, in recent years, risk managers aroundマネジャーが国際金融危機や、皆様が不幸にして体験すthe world have been put to the test by a complete global financial

ることになった大 規 模な自然 災 害という課 題に直 面しましmeltdown and, as you've had the tragic and unfortunate experience ofた。

witnessing, epic natural disasters.

雑 誌のエコノミスト誌は日本の震 災によって企 業 が 直

The Economist magazine made an interesting parallel, finding

面した生 産 力の低 下というサプライチェーン上の問 題とsimilarities between the supply chain troubles companies faced during

２００８年の米国における国際金融危機との間の類似点に

the wake of Japan's earthquake that severely curtailed manufacturing

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ついて比較をしていました。

and the global financial crisis in the United States in 2008.

エコノミスト誌は、どちらの場合も非常に驚いたのはこの

The magazine said that, in both cases, two of the biggest surprises

危機によって明らかになった連関性と影 響が極めて広範

were the unexpected connections the crises uncovered, and the extent

囲に渡ったことだ、と指摘しました。災害は最初システムのof the contagion. The problems began in a seemingly well-contained

中のごく一部分で起こりました。金融危機においてはサブpart of the system-subprime mortgages in the case of finance, andプライム・モーゲージ、自然災害の場合は生産現場。そしmanufacturing in the case of the natural disaster-but quickly spread.

て危機は素早く範囲を拡大していったのです。
そこに世界中のリスク・マネジャーへの課題があります。

There lies the challenge for risk managers around the world. How

どうすれば「予期しない関連性」を早いうちに特定できる

do we uncover those "unexpected connections" before it's too late?

でしょうか？ 答えは簡単ではありませんが、リスク・マネジメ

Although the answer is not simple, I hope to highlight today how a

ントにおける能動的ＥＲＭがリスクへの露出をいかに特定しproactive ERM approach to risk management can help identify and

低減させられるかをご紹介したいと思います。

reduce areas of exposure.

サプライチェーン

Supply Chain

サプライチェーンの中断がどの企業に対しても恐るべき影響を持ちうることは誰もが理解しています。

It is no secret that supply chain disruption can have a devastating
impact on any company.

トヨタ自動車は過去７０年間で最悪の洪水がタイを襲った

Toyota Motor Corporation lost its position as the world's largest

ことにより、世界最大の自動車メーカーとしての地位を失い、carmaker and its profit forecast was cut in half after Thailand's worst

通年収益の予想額を半分に修正することになりました。

flood in 70 years.

２０１１年１０月、フォード自動車はこの洪水の影響で車の生産台数が３万台近く落ち込むと見込みました。

In October 2011, Ford estimated it would lose production of nearly
30,000 vehicles due to the flood.

タイでは世界のデータ保存用のハードディスクの４０％がWith 40% of the world's output of hard disk data storage devices

生産されていたため、レノボ、アップルなどのパソコンメー

manufactured in Thailand, major computer makers such as Lenovo,

カーやウェスタンデジタル、シーゲートテクノロジーなどの各Apple, Western Digital and Seagate Technology braced for the社は最悪の事態を覚悟しました。多くの記事ではこの洪水

worse. In fact, multiple reports have indicated that hard disk drive

によって引き起こされる品不足が２０１３年に至るまで消費

supply shortages in the wake of these floods will continue to affect者、コンピューター・システム会社、企業向けＩＴショップに

consumers, computer system manufacturers and corporate IT shops

影響を与えると報道していました。

into 2013.

例えばシャープ社のタイの生産設備は影響を受けなかっAnd, although Sharp's manufacturing facilities in Thailand weren't

たのですが、その後洪水の影響を受けた一部のサプライ

damaged, a spokesperson said that the company's inability to secure

ヤーから部品が調達できないことから数百億円の売上機

certain parts from suppliers hit by the flooding could result in tens of

会損失につながると発表しました。

billions of yen in lost revenue.

地震と津波が日本を襲ったとき、最悪のシナリオが起き

When the earthquake and tsunami hit Japan, it was seen as a worst-

たといわれました。人類史上最も高価な災害であり、損失

case scenario. It was the most costly disaster in human history, and

額は２０００億ドル以上と推定されました。同様に福島第一

the economic toll has been estimated north of $200 billion. Likewise,

原発のメルトダウンは皆様方の国が直面した出来事の中で

the meltdown at the Fukushima Daiichi nuclear plant was among theももっとも恐ろしいことの一つだったでしょう。

scariest realities your nation could ever face.

その結果、災害がもたらした国の経済への直接の影響、
特にサプライチェーンの継続性への影響はかすみがちでした。

Overshadowed, was the immediate impact the catastrophe had on the
country's economy, in particular supply chain continuity.

今にしてみると、サプライチェーンの中断は当初懸念さIn hindsight, however, it appears the supply chain disruption was not

れていたほどのものではありませんでした。トロントの新聞

quite as bad as initially feared. Toronto's Globe and Mail reported as

Globe and Mail 紙は６月に以下のように報道していました：

much in June when it said:
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特別講習「システムは驚くべき回復を示している…」また供給体制

The system is proving remarkably resilient…" In addition, to theについて、「日本のメーカーはほかの国のメーカーより速く

country's self-sufficiency…"Japanese manufacturers moved faster,

海 外のより安 価な生 産 拠 点、特に中国 への移 管を行っ

and earlier than most, to lower-wage countries offshore, most notably

た。
」

to China.

「日本の災害の結果起こるかもしれないと予想されていた"The worst-case scenario envisioned after the Japanese disaster,

世界中の工場の長期間の閉鎖といった最悪のシナリオはincluding widespread and lengthy shutdowns of plants around the

起きなかった。
」

world, hasn't happened."

日本がこのような災難を回避できたことは評価されていい

Japa n's abil it y to ci rcu mvent t h is epic d isaster should beだろう。ブリティッシュ・コロンビア大学教授でサプライチェー

acknowledged. Garland Chow, a professor and supply chain expert

ンの専門家のガーランド・チョー教授はさらに「十年前でfrom the University of British Columbia, added that "Ten years ago,

あったなら、企業の準備ができていなかったので、この種

this kind of disaster would have been twice as bad because theyの災害の被害は倍以上であっただろう。
」と述べた。

weren't ready."

しかし、日本における事 業の中断が予想ほど悪 化しな

But, if the Japan disruption wasn't as bad as expected, will it serve

かったとはいえ、サプライチェーンの頑強性はさらに向上さ

as enough of a lesson that a lot of work still needs to be done in

せなければなりません。企業はこれで満足してしまうのでしょterms of improving supply chain resiliency? Will companies becomeうか？あるいは、さらに調達先を多様化し、次の大規模災

complacent? Will they continue to diversify sourcing options enough

害が起きた時でも対応できるようにするのでしょうか？

to weather the storm equally well if another worst-case crisis occurs?

保険会社のＦＭグローバル社の報告書にその答えの一A report by insurer FM Global may shed some light on that question.

部が載っています。
「中国と自然災害−事業復興のケース」"China and Natural Disaster - A Case for Business Resilience" offersには中国における災害が世界経済にとってさらに深刻な打a simple, concrete, unmistakable reason why a disruption in China

撃をもたらし得ることの単純、具体的で明白な理由が記載

could have an even more devastating impact on the global economy.

されています。
調査を受けた企業のうち、日本企業から調達をしていた

Of the companies surveyed, it seems that less than half of North

北米企業は半数以下でしたが、中国からはほとんど全社

American companies relied on Japanese manufacturers but nearlyが調達をしていたのです。幸いなことにより多くの企業がこ

all of them rely on those in China. Fortunately, more are realizingの面での脆弱性を認識し始めています。調査を受けた企

the vulnerability they have there. In fairness, most of those surveyed

業のほとんどが中国で災害が起きた場合の事業中断の可

were already concerned about the disruption potential of a disaster

能性についてすでに問題視していました。そして、６１％もin China. But a full 61% are now more concerned after seeing whatの企業が日本で起きたことを見て、より懸念していると回答

happened in Japan.

しています。
調査では以下の３点が注目されます。

Key survey takeaways focus on three top areas:

７０％の企業が「代替調達先を検討中」

70% are considering "increasing alternative sourcing"

６５％の企業が「各サプライヤーとサプライヤーの工場にお65% are considering "increasing collaboration with suppliers on

けるリスク低下について共同して対処している」

mitigating risk at their locations"; and６１％の企業が「より高度なリスク評価プロセスを導入中」

61% are considering "implementing a more robust risk assessment
process."

幸いなことに多くの企業が中国での事業継続を強化するようです。一方で１／３近くの企業にその予定がないこと

resiliency efforts in China. But there are still nearly a third of

も事実です。

companies that aren't.

２０１１年がリスク・マネジャーにとって難しい年であったこ

There is no question that 2011 was a trying year for risk managers.

とは間違いありません。米国の台 風、竜 巻、干ばつ、日Hurricanes, tornados and droughts in the US, the Earthquake

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Fortunately, it seems like most companies do plan to improve their2012 March

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本の地震と津波、そしてタイの洪水は、しばしばリスク・マ

and Tsunami in Japan, and the Floods in Thailand remind us thatネジメントのなかでサプライチェーンのリスクが見 過ごされsupply chain risk management is an often-overlooked segment

やすい部分であるにも関わらず、多くの企業にとって生命of the discipline when, in fact, it is the lifeline of many business

線であることを思い起こさせてくれました。

enterprises.

サプライチェーン・マネジメントとは何か

What is supply chain management?

ほとんど同規模の競合２社が全く異なるサプライチェー

It's not uncommon for two almost identical, competing businesses toンの形式を持っていることは珍しくありません。しかし多くの

have very different supply chain models. But, both will most likely

場合、以下の４点は共通します。

share these four basic components:

１．生産：どこでどれくらいの量生産し、製品の生産にあたっ

1. Production: where, how much to produce and who to work withてどの会社と連携するか。
２．在庫：どこに製品を保管し、どれくらいの量の在庫を持つか。
３．流通：消費者に製品がどのように届けられるか。

to produce a product;
2. Inventory: where to store the product and how much to store;
3. Distribution: how the product should be delivered to theconsumer;

４．支払：サプライヤーへの支払いと消費者への販売。

4. Payment: paying suppliers and selling to consumers.

リスク・マネジャーはしばしば（直接）リスクを管理する立

Risk managers are often not in a position to manage the risk. While

場にいません。多くの企業がリスクそのものの存在は認識しmost companies are aware of the risk, in many cases, no one "owns"ているものの、リスクの「オーナー」が不在のままです。時the risk. Nobody is really able to invest the time to stand back and

間をかけて全体のプロセスを点検する人がいないのです。

look at the whole process. However, risk managers given their unique

しかし、リスク・マネジャーは重要な情報を集めて分析する

skill set to gather and analyze important information truly can assist

ためのスキル・セットを持っていますので、企業のサプライ

their organizations to increase the efficiency of a supply chain.

チェーンの効率を本格的に向上させることができるのです。
サプライチェーンの進化

Supply Chain Evolution

サプライチェーンの各機能は標準化されていますが、時And, although the components of a supply chain are uniform, toとともにサプライチェーンのビジネスモデルは進化し続けて

keep up with the times the supply chain business model is constantly

います。社内での生産は、カスタム化された製品をより安

evolving.

価に製造できるアウトソーシングへと変わりました。

In-house manufacturing techniques have given way to outsourcing,which has provided businesses with the flexibility to offer customized
products, usually at reduced cost.

しかし、サプライヤー、二 次 下 請け、三 次 下 請けまで

But, as the number of suppliers, secondary suppliers and even

もが関わりサプライヤーの数が増加するにつれてサプライ

third-tier suppliers increase and the supply chain crosses several

チェーンがさまざまな国をまたぐことになり、サプライチェーン

international borders, the chance for supply chain interruptions grows

が中断する可能性が幾何級数的に増大しているのです。

proportionately.

企 業は普 通そのようなリスクに対し保 険をかけますが、And, while companies generally insure against such risks, the

一般的な保険商品、すなわち偶発的事業中断保険では

standard insurance product, contingent business interruption

場合によってはカバーしきれないこともあります。

insurance, can leave businesses exposed in some circumstances.

２０１１年の終わりにかけて世界５５０社を調査した事業継

Toward the end of 2011, a Business Continuity Institute survey of

続研究所の調査では８５％が２０１１年中に少なくとも一回の550 worldwide companies noted that 85% of them had experienced

サプライチェーンの中断を経験したと答えています。また、

at least one supply chain interruption in 2011 - up from 72% in 2010

この調査では２９％の企業が２回以上の中断を経験しておand 74% in 2009. The survey also showed that 29% of the companies

り、この数字は２０１０年に比べて２０％の上昇なのです。

reported more than one supply disruption, up from 20% in 2010.

この調査では、問題は企業のサプライチェーンの様々なThe survey also shows that problems can occur at various points in a

ポイントで起こることが明らかになりました。中断の半数以

company's chain of suppliers. While more than half of the disruptions
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上は直接のサプライヤーで始まったものの、３０％が二次下started with companies' direct suppliers, 30% originated with tier two

請けで発生、９％が三次もしくはそれ以下のレベルのサプ

suppliers and 9% with tier three or lower suppliers.

ライヤーで始まっていました。
どうすれば企業はこのようなサプライチェーン・リスクをな

How can companies offset these supply chain risks?

くせるでしょうか？
多くの企 業はサプライヤーや顧 客を付 保 対 象にした偶Many have invested in contingent business interruption insurance

発的事業継続保険を購入しています。しかし、昨年の連

which extends coverage to a company's suppliers and customers. But

続した災害を考えるとこのような保険の購入は非常に高額

given last year's string of catastrophes, purchasing these lines hasになるか購入ができなくなりつつあります。

become extremely expensive and harder to obtain.

偶発的事業継続保険には他の問題もあります。最初のThere are other problems with contingent interruption insurance,

問題はこの保険が財物の物理的な損傷を必要とすること

starting with the fact that it is triggered by physical property damage.

です。２０１０年のアイスランドの火山噴火が典型的な例で

The 2010 volcanic eruption in Iceland is a great example. With air

す。空路が完全にストップしてしまったため航空会社は多traffic halted, airlines lost enormous amounts of money, but because

額の損 失をこうむりましたが、財 物 への物 理 的 損 傷がな

no property damage was incurred the coverage was irrelevant.

かったため、保険は全く使えなかったのです。
いつもの通り、リスク・マネジャーは保険を購入するだけ

Instead of only purchasing insurance, risk managers, as always, must

ではなく最悪の事態を想定しておかねばなりません。例え

prepare for the worst. Perhaps, having standby planes departing

ば代わりの飛行機を別の稼働している空港に待機させてfrom unaffected airports, emergency relationships with railways and

おくとか、鉄道、船便その他の輸送手段を確保しておくの

cruise-liners or other alternatives could have been considered in this

です。

case.

サプライチェーン中断の原因

Cause of Supply Chain Disruption

今日におけるサプライチェーンの中断には主に２つの理由

There are two main reasons for supply chain disruptions in thisがあります。ジャスト・イン・タイムを基準にした在庫管理とday and age: the reliance on just-in-time inventory and the lack of

代替サプライヤーがいないことです。Ｊ
ＩＴ生産のコスト効率

alternative suppliers. Though just-in-time manufacturing has provenが良いことは証明されていますが、企業は限定された量のcost-efficient, it requires companies to rely on limited inventory. They

在庫しか持てません。保管に関して大きな節約効果を得ら

realize the great savings on storage, but this comes with a slimmer

れますが、逆に納品についての危険は増大します。災害

margin of error for resupply deliveries. And, many companies are left

が起きた時、多くの企業にわずかな在庫しかないからです。

clinging to what little inventory is left after disaster strikes.

企業は証券のポートフォリオを多様化せねばならないの

Companies must also diversify their suppliers, just as one diversifiesと同様、サプライヤーも多様 化せねばなりません。異なる

a portfolio of securities to limit risk. Sourcing parts from a

地域のより多くのサプライヤーからの調達は間違いなくサプ

larger number of suppliers in geographically dispersed locations

ライチェーン・リスクを低減させます。しかし、この原則はundoubtedly decreases supply chain risks. But often-times, these

多くの場合財務的な理由から実施されません。

principles are not applied to a company's risk management plan
because they are not financially rewarding.

サプライチェーンの継続性確保のコミットメントは組織のThe commitment to supply chain resiliency starts at the top of the

トップから始まります。先端的な企業ではサプライチェーン

organization. The most open-minded organizations view supply chainの継続性を競争力強化のアドバンテージとみなしています。

resiliency as a competitive advantage.

このような企業の場合、サプライチェーンの中断は脅威

In such organizations, a supply chain disruption is viewed not

であるだけでなく市場シェアを奪うための機会であるとも捉

only as a threat but also as an opportunity to gain market share.

えます。供給が中断したとき、顧客企業は本能的に周囲At the moment supply is unavailable, customers will instinctively

を見渡します。準備ができている企業にとってそれは新規

look elsewhere, opening up the perfect opportunity for prepared

顧客獲得のための絶好の機会なのです。

companies to seize new business.

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Special Session
さらにサプライチェーンの中断は企業の評価にとって大きAdditionally, there is a real concern of reputational risks associatedなリスクです。対応ができない企業に対しては、なぜ準備with supply chain interruption - begging the public to question theをしておかなかったのかと批判が集まるのです。

integrity of an unprepared company.

真の意味でサプライチェーンの継続性を確保するため、

To truly establish supply chain resiliency, an organization needs a

企業には将来を見据える企業文化とサプライチェーン・リ

corporate culture that encourages forward thinking and a commitment

スクを考慮した生産プロセスが必要です。サプライヤーと

to designing products and manufacturing process that incorporateは協力関係を築き、リスクを低減させ強力な事業継続計

supply chain risk. They also need to build collaborative relationships

画のもとに中断に素早く対応できるような能力を構築すべ

with suppliers to mitigate risk and have the agility to quickly andきです。

effectively deal with a disruption with a robust business continuity
plan. These ingredients are integral to supply chain management.

ではどのようにしたらリスク・マネジャーは能動的にこのよ

So, how can a risk manager be proactive, help establish that type of

うな企 業マインドを醸 成し、事 業のあらゆる部門をリスク・

corporate mentality and engage all facets of his or her business into

マネジメント・プロセスに関与させられるのでしょうか？

the risk management process?

ＲＩＭＳにおいてはＥＲＭのアプローチこそその解決方法

At RIMS, we believe that an Enterprise Risk Management approachであると確信しています。

is exactly that solution.

ＥＲＭの定義ERM Defined

ではＥＲＭ（エンタープライズ・リスク・マネジメント）とは
何で、なぜエンタープライズのＥがついているのでしょうか？

So what exactly is Enterprise Risk Management and why do we
differentiate it with the "enterprise" adjective?

エンタープライズがついているのは、より戦略的な視点、Using "enterprise" as an adjective conveys the broader strategic

組織間の相互依存と毎日の業務への関わりを伝えるため

scope, cross-organizational interdependencies and involvement in

であり、そこではリスク・マネジメントが組織を守るだけでな

daily operations where risk management practices actually can help

く価値を創出しているのです。

create value for the organization, as well as protect it.

ＲＩＭＳから見るとＥＲＭは戦略的な事業の進め方であり、From RIMS perspective, ERM is a strategic business discipline

すべての面でのリスクを特定し、それらのリスクの総合的that supports the achievement of an organization's objectives by

な影 響を、相 互に関連するリスク・ポートフォリオとして管addressing the full spectrum of its risks and managing the combined

理することにより企業が事業目標を達成することを支援する

impact of those risks as an interrelated risk portfolio.

ものです。
ＥＲＭはそれまでのリスク・マネジメントについてのアプロー
チと比べて以下の点で大きく進化しています：
財務、サプライチェーン、事業運用、企業評価、その他

ERM represents a significant evolution beyond previous approaches
to risk management by:●Encompassing all areas of organizational exposure to risk (whether
they are financial, supply chain, operational, reputational or others);●

By prioritizing and managing those exposures as an interrelated
risk portfolio rather than as individual "silos";

●

価します。

It also evaluates the risk portfolio in the context of all significant
internal and external environments, systems, circumstances, andＥＲＭを利用すると、企業内の様々なリスクが相互に関連

stakeholders;●のあらゆる組織の直面するリスクを対象としています。
それらのリスクを独立した個別の要素ではなく、相互に関連●するリスク・ポートフォリオとして優先順位づけし管理します。
リスク・ポートフォリオを全ての重 要な内 部、外 部 環 境、●システム、環 境、ステークホルダーとの関係において評●しており、他の部門にも影響を与えうるものであることが理解されるようになります。個別のリスクは他のリスク、部ERM makes companies recognize that individual risks across theorganization are interrelated and can create a combined exposure

門に影響することにより、より大きなリスクに拡大しえること

that differs from the sum of the individual risks;●が認知されるのです。
ＥＲＭにより全ての定性的および定量的なリスクが決めら●●

It provides a structured process for the management of all risks,
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特別講習れたプロセスに沿って管理できるようになります。
ＥＲＭによりリスクの効果的な管理が競争力の源泉になり、

whether those risks are primarily quantitative or qualitative in nature;●

ERM can also help to view the effective management of risk as acompetitive advantage; and, finally●にリスク・マネジメントの要素が考慮されるようになります。

ERM will embed risk management as a component in all criticaldecisions throughout the organization.

今日うまくいっている企業においてＥＲＭは「あったらいIn successful organiz ations today, ERM is no longer a "nice-to-have"

いな」という要素ではなく、絶対的に必要なものです。実program, it is absolutely essential. In fact, Standard & Poor's is now●

最後に
ＥＲＭにより、組織全体にわたって全ての重要な判断の際●際のところ、（格付け会社の）Ｓ＆Ｐ社は企業の格付けのbasing its financial ratings in part on the quality and effectiveness of

一部分をその会社のＥＲＭの質と効力をもとに査定するよう

a company's ERM programs.

になりました。
あなたのリスク・マネジメント・ポートフォリオを評価する

Assessing Your Risk Management Portfolio「ＥＲＭを導入せよ」というのは簡単です。しかし、多くのIt's easy to say "implement an ERM program." But, the obvious first

場合「ではどうやって始めたらいいのか？」が問題となります。

question would be - "Where do I start?"

皆様方の企業の多くではすでにＥＲＭの一部が機能しMany of your companies will have components of ERM already inています。しかし、ＥＲＭを導入する前の最初の重要なス

place. But before you can begin the process, an important first step

テップはあなたの企業がＥＲＭの枠組みの中のどの段階にis to determine your organization's current position within the ERM

あるのかを評価することであり、それからＥＲＭの企業文化

framework and then to develop a plan to help gain acceptance forを受け入れてもらえるための計画を作ればよいのです。

creating an ERM business culture.

ＲＩＭＳのホームページは誰にでもアクセスができ、この評

The RIMS website has a great tool available to the public to help you

価をする上で非常に役に立つツールが入手できます。そmake this evaluation: the RIMS Risk Maturity Model. This is a tool

れはＲＩＭＳリスク成熟度モデルです。このツールは経営幹

risk management executives and other risk professionals can use to部やリスク管理の専門家がＥＲＭプログラムを開発する際

develop ERM programs by scoring them in real time. The analysis,に使用するものです。このモデルのガイドラインに基づく分

based on guidelines set forth in the model, serves as a roadmap for析によって改善のための道筋が明らかになります。

improvement.

成熟度モデルはＥＲＭ文化を適用していくうえで不可欠

The Maturity Model provides a step-by-step guide to evaluate internal

な内部、外部の脅威、人材、プロセス、コミュニケーショ

and external threats, and the people, processes, communication andンとシステムをどのように評価するかをステップごとに教えて

systems of an organization that are integral to the implementation

くれます。このモデルは実務に携わるリスク・マネジャーがof an ERM culture. The Risk Maturity Model helps the operational

リスク・マネジメントの全体像を把握する支援をし、組織のrisk manager develop a "big picture" view of risk management and

中でリスク・マネジメントのレベルが上がっていくように誘導

provides the tools to take risk management to a higher level within

します。

the organization.

ERM の成功

Success of ERM

どのようなＥＲＭプログラムでも成功するには組織の全体

Without a doubt, for any ERM program to succeed, it must be aligned的な事業目標と連携していなくてはなりません。そうするこwith your organization's overall business strategy. By doing so, youとによってＥＲＭプログラムは戦略的リスク・マネジメントへと

are essentially taking your program to the next level, into strategic

レベルが上がります。

risk management.

もしリスク・マネジメントを事故、傷害、自然災害があっ

If risk management is only thought of when there's an accident, injury

た時だけに利用するものと考えるなら、それはあなたの組

or natural disaster, then it will not be considered as a critical strategic

織の経営トップにとって重要な戦略上の業務とは考えられ

discipline to your organization's leadership.

ないでしょう。
組 織の使 命、目標、目的は明 確、単 純に組 織のすべての階層に対し伝えられなくてはなりません。
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The mission, goals and objectives of an organization must be clearlyand simply communicated at all levels of the organization.

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Special Session
組織の全員がその成績を組織の戦略目標と連動させなけ

Everyone in the organization must tie their performance to the

れば成功することはありません。リスク・マネジメントも同様

strategic goals of the organization for it to be successful. Riskです。

management is no exception.

例えば私のやっている公的機関への電気水道事業の目

For example, in my line of business, municipal utilities, if one of

標の１つがサンフランシスコの人たちが安全な飲料水にア

the goals is to ensure that the people of San Francisco have ample

クセスできることであるなら、リスク・マネジメントの目標は技

access to safe drinking water, then the risk management goal is to

術者や顧客サービス、全ての職員が目標達成を妨げる不assist by helping employees - from engineers to customer service

安定要素を見つけ、管理できるよう支援することです。不representatives - identify and manage uncertainties in achieving that

確定要素とはコンピューターのルーターの問題かもしれない

goal, whether these uncertainties manifest themselves in computer

し、水の供給 量が下がること、あるいは健 康に関する規

routing issues, decreased natural supply levels, changes in health制の変更や新しい建設事業に関することなど様々な事象

regulations or issues related to new construction.

でしょう。
ERM の５つの基本ステップ

Five Basic Steps of ERM

ＥＲＭのプロセスのステップは一 般 的には同じですが、

Although the steps involved in an ERM process are generally the

運用については各企業が戦略目標、企業文化、組織形

same, each organization goes about implementation in different

態によって異なるやり方を採用します。私の組織では５つ

ways, depending on its strategic objectives, culture and operationalの基本プロセス・ステップを利用しています。

structure. In my organization, we use five basic process steps.

最初のステップは特定です。よくあるリスク・マネジメント

The first step is identification. In a typical risk management process,のプロセスではリスク・マネジャーは社員にインタビューを行

the risk manager interviews individuals where a loss may occur in

い、どのような時に損害が起きるかを聞いてリスクの所 在

order to identify exposures. This is a silo approach. In the ERM

を調べます。これはサイロ（個別）型のアプローチです。

approach, the interview and group discussions facilitated by the

ＥＲＭのアプローチはリスク・マネジャーが司会するインタ

risk manager are expanded to include stakeholders from across the

ビューやグループ・ディスカッションに組織全体からステーク

organization.

ホルダーの参加を求めて実施します。
サプライチェーンのリスクの場合、このようなインタビュー

In the case of supply chain risk, these interviews can help peel backはサプライチェーンの細部まで明らかにし、誰が材料を供

the layers of a supply chain and paint a better picture for managers

給しているのか、どの地域から材料が来ているのかといっ

across the organization to see who is supplying materials or what

たことを組織各部のマネージャーたちで共有できるようにな

region they are coming from. Potentially, this process could reveal

ります。例えばこのようなプロセスによって全ての材料が同that all materials are imported from the same country and that a

じ国から輸 入されていることが分かり、多様 化するべきとdiversification strategy should be implemented.

いう判断につながったりします。
ＥＲＭは物理的なリスクを明らかにするだけでなく、それ

ERM not only highlights material risks, but it also shows what is

らのリスクの原因までも明らかにする結果、極めて価値のdriving them and thus provides incredibly valuable information.

高い情報が入手できます。マネージャーはどうしても最重要Managers have a natural tendency to only manage their silo since

課題である自分の部門の管理だけに注目しがちです。重that is what they control. The key, however, is to break down those

要なのは、リスクを見つけようとする時にこの境界線を越え

arbitrary boundaries when identifying risks. ERM helps leadership toてもらうようにすることです。ＥＲＭはリーダーたちが組織をview their organizations not just horizontally, but also vertically.

水平方向だけでなく、垂直方向にも見るように誘導します。
特定のプロセスにおいては「ベルカーブの外にある」（起

During the identification process, it is important to consider events

こり得ないような）出来 事も考 慮することが重要です。自"outside the bell curve." These so-called "Black Swan" events, such as

然災害、テロリストの攻撃、サプライチェーンの中断などの

natural catastrophes, terrorist attacks and supply chain interruptions,

ような出来事はブラック・スワンと呼ばれ、見落とされがち

often do not hit the radar screen-they are not as obvious as a plantです。工場の火事やエネルギー・コストの上昇といった誰

burning down or a severe increase in energy costs-yet they pose a

でも考えつくようなリスクに比べて思いつきにくいのですが、

significant impact on capital and may put the continuity of your17

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特別講習

資本に重大な影響を与え組織の存続そのものが問われる

business at risk.

ことにもなるのです。
このようなリスクを特定するために有効な質問はSome questions that can help identify risks could include:●

絶対的に守らなければならないのはどの資産か？

●

Which assets do we need to protect?

●

組織の成功にとって、どの材料が絶対必要か？

●

What supplies are essential to our organization's success?

われわれのサプライヤーはどこにいるのか？

●

Where are our suppliers located?

われわれは売り上げをどのように請求し回収しているのか？

●

How do we bill and collect our revenue?

われわれにとって法務上最も大きなリスクはなにか？

●

What are our greatest legal exposures?

●●●

これらの質問に対する回答はあなたの組織が直面する

The responses to these questions will provide a much clearer picture

リスクのより明確な姿を映し出し、ＥＲＭを進めるにはどのよof the risks your organization faces and the steps needed to continue

うなステップが必要かを明らかにします。

the ERM process.

第２のステップはリスクの評価です。あなたの組織の優The second step is assessing the risks. There is a methodical approach

先事項がなにかを特定するためのアプローチがあります。

to distilling the list to those that your organization considers high

あるリスクがすでにうまく管理されている場合、そのリスク

priority items. If a risk is already well-managed and controlled, it willの残存リスクは小さいと判定します。性格上組織として管have a low residual risk. If your organization can do nothing about a

理することができないようなリスクについてもあまり多くの時particular risk because it is so far beyond your control or influence, the

間をかけないようにします。ただ、管理できなくてもリスクでrisk may merit only limited attention. This is a quick way to narrow

あるならリストには残しておかねばなりません。

down your list to a more manageable size. It is important to remember
however, that even though a risk is beyond your control, it may still bea significant risk to the organization and should remain on the list.

リストが完成したなら、それぞれのリスクを組 織 への重Once completed, risks should be ranked with regard to their

要度に応じてランク付けします。全ての重要なリスクが網

importance to your organization. Be sure that all significant risks are羅されているかどうか、優先順位は現在の事業部門の運

captured on this list and that the priorities appropriately reflect each

営形態、活動、事業環境に照らして適切かどうか確認しbusiness unit's operations and activities and the current environment.

てください。それには個別リスクの影響度がどれくらいか、This requires both the consideration of the potential impact or

そしてそのリスクが起きる可能性がどれくらいかを評価する

consequence and the probability of the event occurring. A ranking

必要があります。ランク付けは単純に１から１０までの採点

system may be as simple as using a scale - from one to ten - to help

で各リスクの影響度を評価すればよいのです。

determine the severity of each risk.

３番目は評価です。この時点であなたの組織はもっと注

Third is evaluation. At this point, your organization should have a

意が必要なリスクが何かをよく把握しているでしょう。ここまmuch better understanding of the risks that need more attention.

でくれば、そのリスクを低減することにどのような機会や恩恵

You can now facilitate the organization's consideration of whatがあるか、組織に理解してもらうことも簡単です。他方で組

opportunities and benefits exist to mitigate the risks. On the other

織がそのリスクを低減しないことにしたなら、その決定の影

hand, if the organization decides not to mitigate the risks, the impacts

響がどれくらいになるかを把握しておく必要があります。

of that decision will need to be considered as well.

この時点こそＥＲＭの運用が一番の問題になる場面でThis is where ERM implementation seems to cause the most trouble.

す。大きなリスクのリストを見たとき、これらのリスクのどれか

Facing a list of big risks, it might be very difficult to see how these

ら対策を講じるべきかの判断が難しいのです。なぜ迷うか

risks are to be evaluated in terms of mitigation. Very often, thisというと、リスクが複雑だからです。例えば「ブランドの評

difficulty is caused by the complexity of the risk. Something like

判」は社内の研究、開発からマーケティングにいたるまで

brand reputation might be affected by thousands of activities within

数千もの部門の活動によって影響を受けます。どうやって

the company, from research and development to marketing and sales.

これら全ての活動を管理すればよいのでしょうか？

So how do you address all of these areas?

答えは、管理の必要はない、ということです。リスクを調The answer is that you don't. Rather, it is much more effective to

査し、どの特定の活動がリスクを生み出しているか、誰がinvestigate the risk and determine which specific activities are18

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その活動の当事者かを調べるのがもっと効率的なやり方な

driving the risk and who is responsible for them.

のです。
例えば工場に物理的に損傷を与える方法はいくつもあり

For example, there are many ways a factory could be physicallyます。それら全てを調べるのではなく、リスク・マネジャー

damaged. Instead of focusing on all of them, a risk manager should

は工場を歩き回り、主要な社員に話しかけ、いくつかの損

perform an investigation by walking through the factory, speaking

傷シナリオを検討し、２、３の主要なリスク要因を抽出すれwith key personnel and considering various loss scenarios in order

ばよいのです。同様に、ＥＲＭ評価のプロセスの時、リス

to concentrate on a few key risk drivers. Similarly, during the ERM

ク・マネジャーは主要事業の責任者と話し、それら事業のevaluation process, the risk manager should speak to the business

要素がどのようなものかを調べるのです。これらの会話をowners and study the various components of the business. These

通じてなにに注目すべきで、なにを考 慮しなくていいかがinterviews can clear up what needs attention and what does not.

見えてきます。
例えば、生産目標値を達成できないリスクの検討は極め

For instance, when considering the risk of failing to meet productionて難しいと思われがちです。しかし、リスク・マネジャーがgoals, the process may seem daunting. But through subsequent

実際に調査をしてみたところ、ほとんどの作業者が心配しinvestigation, the risk manager may discover that most employeesていたのは生産ラインの停止だったことが分かります。さらagree that a plant shutdown is their chief concern. When furtherに調査すると、停電の可能性が高いことが分かり、リスク・

investigation reveals that the threat of a power outage is a possibility,

マネジャーは停電対策という単純な課題にリスク低減の資

the risk manager can concentrate mitigation efforts in this more

源を集中させることができました。このようにしてリスク・マ

manageable area. At this point, the risk manager has tied a single

ネジャーは停電という単一のリスクの解決によって、ＥＲＭ

cause of risk (power outage) back to an ERM-level risk (failure to

レベルのリスク（生産目標値を達成できない）を解決した

meet production goals).

のです。
第４のステップはリスクの低減と機会を生かす、です。こIn the fourth step - mitigating risk and exploiting opportunities - aの段階ではリスク・マネジャーはいくつかの手順を踏むこと

risk manager must develop and follow specific steps to assist the

によって組織の最も重要なリスクや不確実性を低減させる

organization in not only reducing the risks and uncertainties that are

だけでなく、潜在的な恩恵も活かさせねばなりません。

at the top of the list, but increasing their potential benefits.

先ほどの工場の例をとると、会社は停電のリスクを低減

Taking the previous example of the factory, the company has several

するためにはいくつかの対策があります。別の場所に２つ

options to mitigate the power outage risk. It could build a second

目の工場を作るとか、発電機を設置する、どんな停電も乗

factory in a different location, install a generator, keep a surplus

りきれるだけの在庫量を確保する、あるいは保険によるリス

product supply large enough to see the organization through any

ク移転です。これらのすべてのリスクにはそれぞれの費用

power outage or transfer the risk via insurance. All of these optionsがかかるので、リスク低減の有効度と対比させなければな

will have associated costs, so these need to be weighed against their

りません。

effectiveness in mitigating the risk.

ＥＲＭレベルのリスクは企業のいろいろな部門に影響す

ERM-level risks, because they involve many parts of the business,

るためしばしばリスク・マネジャーの業務範囲を超えたとこ

often times call for a treatment that is outside the scope of the risk

ろでの対処が要求されます。効果的なＥＲＭ戦略では、こmanager's duties. An effective ERM strategy dictates that it is upのようなリスクに一番影響する活動（部門）の責任者こそto the "owner" of the activity that drives the risk to determine theが最もコストパフォーマンスの高いリスク低減策を選ぶ権限

most cost-effective mitigation plan. If the activity driving the risk isを有していると規 定しています。リスクをもたらしている活

owned by sales, for instance, then sales should be responsible for the動が営業であるなら、営業部門がリスク低減策決定の責

mitigation.

任を負うべきなのです。
最後、５番目のステップはモニタリングです。このステッThe fifth and final step - monitoring - allows the organization

プによって組 織はリスク・マネジメントが有効かどうかを評

to assess the effectiveness of its risk management process. What

価できます。当初有効だった対策でも時間がたてば自己

may have worked initially could lose its effectiveness over time as

満足に陥ったり、リスクの性格が変化することによって効果

complacency sets in or as the nature of the risk changes. Only by
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特別講習がなくなることがあります。モニタリングをすることによってのmonitoring can the organization recognize when adjustments or a

み組織は調整が必要な時、あるいはリスクの完全な再評

complete reevaluation of the risk is needed.

価が必要な時を把握できるのです。
ERM 文化の恩恵

Benefits of an ERM Culture

ではＥＲＭを動かす力はなんでしょうか？私の見るところ、
３つあります。

So, what are the driving forces behind ERM? From my perspective, I
see three things:

まず、当然ながら組織の取締役は最近の国際金融危

One, it is obvious that corporate boards of directors recognize that

機の時に多くの企業で内部監査機能が機能せず、また自the internal audit function failed many corporations in the recent

然災害が起きた時にはむしろ動きを鈍くしたことを認識して

global financial meltdown while stifling others when natural disasters

います。取 締 役 会は、リスクは別の方法で特定し管理し

strike. Boards are now finding it necessary to identify and manage

なければならず、多くの場合、ＥＲＭがそれに適していると

risks in other ways, and ERM is the choice for many.

みています。
次に、規制監督省庁も取締役とリスク・マネジメントを過Two, it is also clear that regulators are looking at boards of

去とは違った目で見ています。先ほどご紹介したとおりＳ＆directors and risk management in a much different way than before.

Ｐも企業のリスク・マネジメントを同業他社と比較することに

As I mentioned earlier, the S&P is evaluating a company's risk

よって評価しているのです。

management efforts by benchmarking with similar organizations.

そして最後に米国、そして海外で、政府によるめんどう

And, finally, in the U.S. and abroad, the fear of onerous government

な規制を恐れて一部の企業は自分たち自身の手でリスク・

regulations are providing the impetus for some firms to demonstrate

マネジメントができることを証明しようとしているのです。そthat they are capable of implementing risk management controls on

れは企業自身のためであるとともに、例えば非道徳的なサ

their own. Not only are firms responsible for their own actions, but

プライヤーとの取引には高価なコンプライアンス違反の制裁

substantial compliance penalties can be incurred for dealing with

金がかかり、場合によっては二次下請け、三次下請けに

unethical suppliers and, in some cases, even unethical second andついても同様のリスクがあるからです。

third-tier suppliers.

ＥＲＭを既存の企業文化に組み込むことによって間違い

This much is true about the benefits of incorporating ERM into yourなく以下のような恩恵が得られます。ＥＲＭはリスクに敏感

existing business culture: Enterprise Risk Management creates a risk-

な文化を生み出します。企業の各部門にまたがるリスクを

aware culture; identifies and manages cross-enterprise risks; provides

特定し、管理します。統合化された管理報告ができるよう

integrated management reporting; focuses on the most importantになります。最も重 要なリスクに集中できるようになります。

risks; and, enhances the risk response decision.

そしてリスクに対応する判断力を向上させます。
ＥＲＭプログラムが企業文化に組み込まれればリスク・マ

Now, with an ERM program embedded into your corporate culture,

ネジャーも上級管理職の意思決定プロセスにより大きな役

the risk managers take on a larger role in the senior-level decision-

割を果たすようになります。リーダーたちはリスク・マネジメ

making process, and leaders will rely on our facilitation of the

ントのプロセス円滑化に信頼を寄せ、リスク・マネジャーのprocess, our consultation skills and our analysis to not just protect

コンサルティング・スキルは株主の価値の保全だけではなく、

shareholder value - but to help create it. Because, it's only by avoiding

創出にまで及ぶでしょう。なぜなら、判明している落とし穴

known pitfalls that the company can navigate its way towards greaterを避けて通ることによってのみ、より大きな利益と成功への

profits and success.

道は確保されるからです。
結論
２０１１年は予期しないサプライチェーンの中断に満ちた2011 was a tumultuous year, filled with unexpected supply chain

難しい年でした。このリスクの重 要 性が改めて注目され、interruptions that highlighted the significance of this potential risk

中断の結果がどのようなものかが大きな注目を浴びました。

and brought the consequences of such interruptions to the forefront.

リスク・マネジャーとして、われわれはいつでも組織が脅

As risk managers, we always need to help our organizations prepare20

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CONCLUSION

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Special Session
威を特定し、予期し、準備しているよう努めます。しかし

for, anticipate and identify threats but last year made it apparent that

昨 年は、それまでは決して起きないであろうと思っていた

there is even a greater burden on us to protect a company against

脅威についてもわれわれはしっかり備えなければならないこ

threats that we previously thought could never happen.

とを示しました。
あの年は劇的な年でしたが、リスク・マネジャーにとっても保険業界にとっても警鐘を鳴らす意味があったのだと思As dramatic as the year was, I think it has been a wakeup call for risk
managers and insurers.

います。
ＥＲＭはリスク・マネジャーが組織の戦略目標を考慮する

ERM encourages risk managers to take into account the strategic

よう誘導し、組織がその目標を達成するために（障害となgoals of the organization and then to assist their organizations inる）脅威を特定する手助けをします。しかし、そこで終わ

identifying threats to accomplishing those goals. But it does not end

るのではありません。次のステップはそれらのリスクを管理

there. The next step is to manage those risks and leverage them into

し、リスクを生かして機会につなげることにあるのです。

opportunities.

この段階でリスク・マネジャーは組織に相当な付加価値

This is where risk managers can add significant value to theirをもたらすことができます。組織がこのプロセスを進んでいorganization. By helping the organization through that process,

く案内をし、リスクがどこにあるかを示すことにより、リスク・and identifying where those risks lie, the risk manager is really

マネジャーはリスクに敏 感な企 業 文 化を組 織に根 付かせencouraging the organization to embrace a risk aware culture that

予期しないサプライチェーンの中断に対応できるように変え

can be highly-effective in preparing for unexpected supply chain

られるのです。

interruptions.

もう１つ重要なのは、リスク・マネジャーは自分だけで戦う

It's important to remember that it is not just the risk manager up

わけではないということです。私の組織ではリスクの扱いに

against the world. In my organization, my risk practitioner colleagues

慣れた私の同僚たちが助けてくれます。私は組織の目標

are helping out. I partner with strategic planning, emergency

達成を阻害する脅威だけでなく、部門単位の目標を阻害

planning, security, compliance and audit to identify potential threats

する脅威を特定する時も、企画室、緊急計画、セキュリティ、

that could impede not only the goals of the organization, but also to

コンプライアンス、監査と連携します。

their accomplishing their own department's objectives in support ofthe organization's strategic goals.

われわれの仕事はリスクに敏感な態度を組織に組み込

Our job is to instill that risk aware mindset and to maintain open

み、組織の成功に影響を及ぼす全ての当事者たちと密度

lines of communication with everyone who impacts the success ofの高いコミュニケーションを維持することです。サイロ（個別）

the organization - from suppliers and auditors, to members of our

型のアプローチを防止し、本当に協力的な体制を作り出す

compliance team and security personnel - in order to prevent a silo' dのです。

risk management approach…creating a true collaborative effort.

今日、多くの企業がサプライチェーン・モデルを見直す

Today, as many companies review their supply chain models,

中でＥＲＭを使うようになっています。ＥＲＭは企業の目的

many are turning to ERM and witnessing the significant role it canと戦略目標達成を支援し、利益とキャッシュフローを改善、

play in helping to support the company's objectives and strategic

成長を助け、機会をとらえ、資金と資源を効果的、効率

goals, improve earnings and cash flow, manage growth, capture

的に配分する上で大きな役割を果たしています。

opportunities and allocate capital and resources appropriately in amore efficient and effective manner.

皆 様のご清 聴を感 謝します。また、この重 要なテーマで話をする機会をいただき大変ありがとうございました。

I want to thank you again for your time, and for inviting me to share
this very important topic with you….

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