Japanese Corporate
Business Newsletter
No. 2/2024

www.kienbaum.jp

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Topic

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[EN] Kienbaum Japan Again Honored as One of the "100Best HR Consulting Companies"

06[DE] Von Getriebenen zu Gestaltern: Drei
Unternehmensstrategien zur Stärkung organisationaler
Resilienz

11[DE] Lean HR: Effizienzsteigerung und Zukunftsfähigkeit
in der HR-Funktion

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business, Kienbaum Japan

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Contacts

Kienbaum Japan Again Honored as One of the "100 Best HR Consulting Companies"
Selected for the eighth consecutive time
Annually, "HR-News Japan" (Nihon Jinzai News) releases its "100Best HR Consulting Companies -- The Service Guide." Esteemed
for its pivotal role in HR journalism since 1989, the publication
rigorously selects the top 100 human resource consulting firms
based on criteria such as sound consulting policy, highconsulting capability, and strict adherence to compliance, withevaluations sourced from HR managers.
The guide includes in-depth interviews with managing directors,
providing insights into their service structures, strengths,
business ethos, advisory proficiency, and unique offerings.

high-stakes cross-border projects and executive searches, excels in
identifying critical global talent essential for enhancing international
corporate operations. This includes not only roles as multinational
corporate country managers in Japan but also country managers forJapanese companies' overseas branches. Additionally, Kienbaum
Japan has extensive experience in sourcing roles such as applicationengineers and sales engineers, which are particularly challenging torecruit due to their technical expertise and the critical nature of theirfunctions.

Supporting Global Expansion of Japanese Businesses ThroughExecutive Search and Talent Acquisition
As HR Experts: Discovering Global Talent
In a recent edition, Etsuj Suzuki, Managing Director of Kienbaum
Japan, discussed the company's core strengths and operational
strategies. Kienbaum Japan, renowned for its expertise in managing

Mr. Suzuki emphasized the strategic importance of positioning theright personnel in pivotal roles to ensure the success of Japanesecompanies on the international stage. While Kienbaum Japan has
traditionally served multinational corporations, there has been a3noticeable increase in engagements from Japanese mid-sized andsmall manufacturers looking to expand or intensify their internationalpresence. Responding to this trend, Kienbaum Japan is further
strengthening its support for these companies, aiming to assist them inachieving their global business objectives through strategic talentacquisition and placement.

Interacting with Candidates as Representatives of Clients: A Few
of the Rare Retained Search Firms in Japan

Evaluation by HR-News Japan: Rare Retained Search Firms in
Japan
The editors of "HR-News Japan" praised Kienbaum Japan's profoundconsulting acumen, rooted in its European heritage and enriched byextensive experience in both Germany and Japan. As a vital part of
the Kienbaum Group, which boasts 22 offices across 13 countries, thefirm is renowned for its effectiveness in sourcing global talent actively
engaged in regions such as Europe, Japan, the USA, Latin America,
China, and Southeast Asia.

He further highlighted that Kienbaum Japan is one of the rare retained
search firms in Japan, emphasizing its commitment to fulfilling its
responsibilities. Specifically, they operate with a strong sense of being
representatives of their clients, ensuring that they diligently convey
intangible aspects such as corporate culture. This enables them toprovide added value in consulting beyond what can be discerned fromresumes alone.

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Written by:
Kienbaum Japan
Original article (in Japanese):https://jinzainews.net/26796092/

Kienbaum Japan regularly contributes articles to the press releases to HR
News Japan Online:
https://jinzainews.net/pressrelease/5Von Getriebenen zu Gestaltern: Drei Unternehmensstrategien zur Stärkung
organisationaler Resilienz
Kienbaum Whitepapers
Die Fähigkeit zur Anpassung ist entscheidend für den Erfolg vonUnternehmen. Entscheidungsträger:innen und Top-Management
von Organisationen verfallen aufgrund der aktuellen
wirtschaftlichen und geopolitischen Herausforderungen in einereaktive Rolle von Getriebenen. Wir stellen drei
Unternehmensstrategien zur Stärkung organisationaler Resilienz
vor.

Werfen wir exemplarisch einen Blick in den Markt, so werden
Branchenunterschiede unverkennbar. Während einige Organisationen
im Zuge der Digitalisierung einen bemerkenswerten Aufschwung
erleben, stehen andere Sektoren, wie beispielsweise die Energie-,
Immobilien- und Automobilbranche, zeitgleich vor einem steigenden
Insolvenzrisiko und unter Konsolidierungsdruck (Quelle 2,3).

In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderung ist die Fähigkeit zur
Anpassung entscheidend für den Erfolg von Unternehmen. Die
aktuelle Lage auf den globalen Märkten ist weiterhin vulnerabel,geprägt von geopolitischen Unsicherheiten und einer leichten
Rezession in der deutschen Wirtschaft. Hochrechnungen warnen vor
einem potenziellen Verlust von fünf Jahren wirtschaftlichen Fortschritts
bis Ende 2024 – gemessen am realen Bruttoinlandsprodukt (Quelle 1).

Entscheidungsträger:innen und Top-Management von Organisationen
verfallen derzeit in eine reaktive Rolle von Getriebenen, welche die
dürftige Innovationskraft aus diesen Riegen negativ beeinflusst. Dieser
Rhetorik bediente sich das Handelsblatt in seiner Wochenendausgabe,anlässlich des in dieser Woche startenden World Economic Forums(WEF) in Davos. In diesem Kontext möchten wir Diskussionsbeiträge
zur Komplexitätsreduktion anbieten, in welchen wir drei
Unternehmensstrategien zur Stärkung organisationaler Resilienz
vorstellen. Unser erster Blick gilt den Stellschrauben der Effizienz und
Mergers & Acquisitions (M&A). Um der gegenwärtigen Situation

1) Statista. Gemeinschaftsdiagnose: Entwicklung des realen Bruttoinlandsprodukts in Deutschland
von 2008 bis 2022 und Prognose bis 2025; 2024

2) Industrieanzeiger. Standort Deutschland unter Druck; 2023
3) NZZ. Ist Deutschlands Energieversorgung sicher? Aktuelle Zahlen; 2024

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gerecht zu werden stehen Organisationen in einigen Fällen vor derHerausforderung, strukturelle Maßnahmen zu ergreifen. Aber wie kannorganisationale Exzellenz hierbei helfen?

Effizienzoptimierung und M&A als Schlüsselkomponenten in
einem volatilen Umfeld
Im Fokus steht, wie so häufig, die Performance. Vorausschauende
Unternehmen handeln jetzt proaktiv und optimieren ihre Prozesse auf
mehreren Ebenen, um eine nahtlose Anpassung an neue
Marktanforderungen und gestiegene Auftragsvolumina zu
gewährleisten. Wichtig ist hier eine ganzheitliche Effizienzoptimierung
hervorzuheben, die nicht nur finanzielle Aspekte, sondern auch dieorganisational-menschliche Perspektive berücksichtigt. Diese
beinhaltet die Überprüfung von Organisationsstrukturen, das
Erkennen von Kompetenzlücken und die Anpassung von Fähigkeiten
auf allen Ebenen. Gleichzeitig gilt, dass notwendigerweise priorisiert
werden muss. Jede Organisation sollte individuell entscheiden, welcheorganisationale Faktoren sie für sich forcieren möchte und warum.

Für Unternehmen, die bereits wirtschaftlichen Schwierigkeiten
gegenüberstehen, wird eine korrektive Herangehensweise
entscheidend. Hier sind strukturelle Anpassungen und
Kostenoptimierungen auf verschiedenen Ebenen unerlässlich. M&A
kann eine strategische Option sein, um sich von nicht performanten
Unternehmensbereichen zu trennen und Ressourcen zu bündeln. DieÜbernahme von oder Fusion mit komplementären Unternehmen
ermöglicht es, Synergien zu schaffen und sich so besser für die
Zukunft zu positionieren. Anhand eines Beispiels illustriert können
Organisationen folglich einem stetigen Anstieg der Energiepreise
gezielt entgegenwirken, indem sie Unternehmen integrieren, welche
sich auf Energiespeicherlösungen spezialisieren.
Die derzeitige Wirtschaftslage verdeutlicht die Bedeutung eines
gezielten Organisationsdesigns für Unternehmen, mit
Effizienzoptimierung und M&A als Schlüsselkomponenten in einem
volatilen Umfeld. Das Gleichgewicht zwischen Kostenstrategien undder Anpassung von Organisationsstrukturen ist entscheidend, um
nachhaltige Widerstandsfähigkeit zu gewährleisten.

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Dieser Beitrag ist nur der Auftakt zu einer vertiefenden Serie vonKonzeptpapieren, die sich intensiv mit den Themen Effizienz und M&A
im Kontext von Organisationsdesign, sowie Lean HR – der, als einer
der größten Zentralbereiche in Unternehmen, optimierten
Ressourcenallokation von HR-Funktionen – auseinandersetzen. In
den kommenden Veröffentlichungen werden wir bewährte Praktiken
diskutieren und Werkzeuge an die Hand geben, um die
Herausforderungen der Zeit erfolgreich zu meistern.

Jetzt Whitepaper lesen: Effiziente Organisationen schauen über den
Tellerrand von Kosten

https://www.kienbaum.com/de/publikationen/effiziente-organisationenschauen-ueber-den-tellerrand-von-kosten/8

Jetzt Whitepaper lesen: People und Organisation in der M&A Due Diligence

Jetzt Point of View lesen: Point of View: Lean HR

https://www.kienbaum.com/de/publikationen/people-und-organisation-in-der-madue-diligence/https://www.kienbaum.com/de/blog/lean-hr-effizienzsteigerung-undzukunftsfaehigkeit-in-der-hr-funktion/9

Written by:
Dr. Bibi Hahn
Co-CEO
Bibi.Hahn@kienbaum.de
Julian Simée
Director | HR & Organisation Transformation
Julian.Simee@kienbaum.de
Eberhard Hübbe
Managing Director & Partner | HR & Organisation Transformation
Eberhard.Huebbe@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/von-getriebenen-zu-gestaltern-dreiunternehmensstrategien-zur-staerkung-organisationaler-resilienz/

10Lean HR: Effizienzsteigerung und Zukunftsfähigkeit in der HR-Funktion

Die HR-Funktion steht vor der anspruchsvollen Aufgabe, in Zeiten
von Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung ihre Rolle als
strategischer Partner zu festigen. In diesem Beitrag erfahren Sie,wie der Ansatz des “Lean HR” nicht nur zu einer schlankeren HRFunktion führt, sondern auch ihre Zukunftsfähigkeit stärkt.

In den vergangenen Jahren hat sich die HR-Funktion in ihrer
Positionierung gestärkt. Die Bedeutung von People-Faktoren,
angefangen bei der Personalbeschaffung über LeadershipDevelopment bis hin zu Change Management, wurde durch Krisen
und angespannte Arbeitsmärkte verdeutlicht. Dies spiegelt sich sowohl
in HR-Bewertungen als auch in Unternehmensstrategien und
Reporting-Anforderungen wider.
Seit über zwei Jahrzehnten steht die HR-Funktion vor derHerausforderung, ihre organisatorische Aufstellung zu überdenken.
Von Dave Ulrichs Säulen-Ansatz bis zu disruptiven

Operationsmodellen sind Veränderungen spürbar. Doch während
Organisationsstrukturen sich wandeln, bleiben Effizienz undReifegrade in Bereichen wie beispielsweise „Business Exzellenz“ und„Data Analytics“ weitgehend unverändert. Unternehmen haben
mehrheitlich komplexe Ausdifferenzierungen im Mehr-Säulen-Ansatz
herausgebildet, die teilweise zu hohen Kosten führen. Der Druck auf
das Bottom Line Management drängt auch die HR-Funktion dazu
Effizienzen zu realisieren und die Kosten in den Fokus zu nehmen. Es
braucht eine intelligente und vorausschauende Antwort.

Die HR-Funktion in der Balance zwischen Effizienz undKundennähe
In ihrem Skillprofil ist die HR-Funktion in aller Regel sehr erfahren mit
Prozessen des Personalabbaus – allerdings weniger affin für die
eigene kennzahlenbasierte Steuerung und Optimierung. Denvorhandenen HR-Strategiekonzepten fehlen oft Scorecard-Modelle,1112betriebswirtschaftliche KPIs und Einsparungs/Prozessoptimierungsziele. Die Herausforderung besteht darin,
Effizienzsteigerungen und Kostenoptimierungen umzusetzen, ohne
dabei den Blick auf Arbeitsmärkte, Führungsherausforderungen und
den Wert von People-, Kultur- und Change-Faktoren zu verlieren.

Management Kompetenzen kann die People-Funktion nicht nur
schlanker und effizienter werden, sondern auch ihre Rolle als
strategischer Partner im Unternehmen festigen. Lean HR ist somit
nicht nur eine kurzfristige Intervention, sondern eine langfristige
Antwort auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in der
HR-Welt.

Lean HR: Der Weg zur Effizienzsteigerung und Zukunftsfähigkeit
Die HR-Funktion benötigt also einen eigenständigen Ansatz, um den
aktuellen Druck auf das Bottom Line Management zu bewältigen.
Lean HR, eine Verbindung aus HR- und Lean ManagementKompetenz, bietet aus unserer Perspektive einen kollaborativen,strategieorientierten und methodenwirksamen Weg. Durch gezielte
Kurzfrist-Interventionen werden nicht nur Kosten reduziert, sondern
auch die Leistungsfähigkeit, Motivation und Zukunftsorientierung
gestärkt.

Gemeinsam mit unserem Partner Advyce & Company haben wir
bei Kienbaum einen Ansatz entwickelt, um in wenigen Wochen
signifikante Einsparpotentiale zu identifizieren und die
Organisation auf eine Ergebnisorientierung zu prägen.

In Zeiten von Kostenoptimierung und Effizienzsteigerung ist der Lean
HR-Ansatz also ein Schlüssel zur nachhaltigen Stärkung der HRFunktion. Durch die gezielte Verbindung von HR- und Lean
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PoV Lean HR
Laden Sie sich hier kostenfrei unseren Point of View zu Lean HR
herunter.
https://www.kienbaum.com/de/publikationen/lean-hr/

Written by:
Roland Mönikes
Geschäftsführer & Senior Partner | Advyce & Company
Dr. Andrea Barthcontact@kienbaum.de
Prof. Dr. Walter Jochmann
Managing Director | HR & Organisation Transformation
Walter.Jochmann@kienbaum.de

Originalartikel in Kienbaum-Blog:
https://www.kienbaum.com/de/blog/lean-hr-effizienzsteigerung-undzukunftsfaehigkeit-in-der-hr-funktion/

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Kienbaum - Leading by #WePowerment
Japanese Corporate Business
The Japanese Corporate Business Group (JCB) was established in 2001. It is the answer
to the central challenge faced by international companies: the integration of different
corporate and business cultures. The company’s objective is to support European
subsidiaries of Japanese companies with integrated Human Resource Management ineach other’s local markets. Thanks to their special cultural and linguistic skills, ourconsultants offer the best foundation for real cross-cultural consulting. We speak thelanguage of our clients, not only figuratively but also literally. JCB’s clientele currently
includes over 200 Japanese subsidiaries throughout Europe.

Kienbaum Japan
By opening our office in Tokyo in 2006, we are consistently pursuing our principle ofregional presence in a global network. Our local presence enables us to communicate
even more intensely with our Japanese clients. Not only do our consultants know theregional market, they also have knowledge of the international sector. Our expertise in theJapanese market is a result of our long-term support of Japanese companies and of
having advised subsidiaries of foreign companies in Japan. In a process based on
partnership and transparency, we find the best executives and specialists for our clients. 15

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Immermannstraße 20 | 40210 Düsseldorf
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