NAVIGATION & SOLUTION

日本型ニューロダイバーシティマネジメント
による企業価値向上（後編）
わが国企業での取り組み事例と実践のポイント

高田篤史

松本拓也

木島百合香

若林城将

足立興治

CONTENT S
Ⅰ はじめにⅡ 「日本型ニューロダイバーシティ」の先進事例
Ⅲ 「日本型ニューロダイバーシティ」の構想と推進のポイント
Ⅳ ニューロダイバーシティを支援する機関・団体
Ⅴ 最後に

要 約

1

前編（2021年 3 月号）では、ニューロダイバースな人材を活用することで、わが国の就労・産業面の課題解決に貢献できる余地があることを述べた。本稿（後編）では、日本企業での黎明的な取り組み事例と実践におけるポイントについて
考察する。

2

前編で紹介した海外企業と同様に、日本にもニューロダイバーシティに相当する取り組みを行う企業が生まれつつあり、それらはIT企業にとどまらず、製造業
やサービス業にも展開し得る。

3

障害者雇用をめぐる海外との違いなどを踏まえ、「日本型ニューロダイバーシテ
ィ」のあり方について考察した。日本型ニューロダイバーシティを推進するにあたっては、特例子会社や障害者雇用部門が企業内でリーダーシップを発揮し、発達障害者の新たな職域・働き方や支援のあり方について段階的に検証していくス
テップが求められる。

4

日本ではニューロダイバーシティの支援企業が生まれつつあり、それらを有効に活用することで、効率の良い推進が可能となる。

60

知的資産創造／2021年4月号

Ⅰ はじめにープライズ領域）におけるテストやセキュリ
ティ事業も展開している。

前編（2021年 3 月号）では、ニューロダイ

同社の最も特徴的な部分は、IT領域におバースな人材を活用することでわが国の就ける引きこもり人材の発掘と、その人材が活

労・産業面の課題解決に貢献できる余地があ躍できるような業務設計部分にある。引きこ

ること、海外企業で実際に戦力となっている

もり層と呼ばれる人材の中には、ゲームのデ事例などを基に、同様の活動を行う意義があ

バッグやセキュリティの分野で定型発達の人ることを述べた。

材に比べて高い業務適性を持った人材が多く

本稿（後編）では、日本企業での黎明的な存在する。ただし、一般的な雇用環境の中で取り組み事例と実践におけるポイントについは、得意不得意の凹凸がはっきりしているたて考察する。

めに能力を発揮できず、職場になじめないま

Ⅱ「日本型ニューロダイバーシティ」の先進事例

ま引きこもりとなり、ゲーマーとして過ごす層も多い。同社は、その「ゲーマー集団」を積極的に雇用し、適切な業務体制を整えることで、事業としての競争性を実現し、売上高

注1

1 わが国における発達障害者

規模を 2 倍に拡大している（図 1 ）。

のIT人材としての活躍

同社のユニークなビジネスモデルが強みを事例① 株式会社デジタルハーツ：発達障害

発揮した特徴的な事例として、マイクロソフ者を含むゲーマー・引きこもり人材からのデトからの大型案件の受注がある。「ゲーマーバッグエンジニア、サイバーセキュリティ人のデバッグ集団」という特殊性がマイクロソ材への育成

フトの目に止まり、Xboxのデバッグ業務を

デジタルハーツは、2001年に主にコンシュ受注。その業務を遂行する中で、マイクロソーマーゲームを対象としたデバッグサービス

フトのエンジニアが特定できなかった多数のの提供を開始した企業で、現在はゲームのみ

バグを特定し、デジタルハーツの業務品質、ならず企業向けの情報システム領域（エンタそして発達障害者を含む個々人の業務適性の図1 デジタルハーツの売上高推移と事業領域
24,000
百万円
20,000■ エンターテインメント領域

19,254
17,35215,011

16,00012,00021,138■ エンタープライズ領域
15,444

13,285
16,115
10,1378,000

15,568

12,696

13,544

2,382

1,952

1,892

16

17

18

15,951

4,000
0
2014年

15

3,302

19

5,022

20

※ 各年の合計売上高は各セグメント間の調整を反映しているため、セグメント売上高の合算値と一致しない場合あり
出所）デジタルハーツホールディングスIR（グループ連結実績）より作成

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）61

適性のある業務が異なるため、同社はタレン

高さを証明した。
余談ではあるが、その出来事に感銘を受け

トマネジメントやチーミングを通して、各人たビル・ゲイツから米国シアトルへ招待を受

が能力を最大限発揮できるように環境を整備

け、ビル・ゲイツをはじめとしたマイクロソしている。ここに本事例最大の示唆がある。

フト社員との交流が実現している。その後、

たとえば、セキュリティホールを発見する

Xboxのデバッグ案件の実績により、ほかのことが得意な人がADHDの特性が強い人だ

有名企業からの受注に結びつき、事業拡大がったり、セキュリティの監視に強みを持つ人実現した。デバッグ案件を拡大させる中で、が実は自閉症の特性を持つ人だったりする。

エキスパートデバッガーとしてスペシャリテ

また、忖度せずセキュリティの脆弱性についィを確立した人材も登場し、顧客から指名をて言及するセキュリティコンサルタントとし受けるなど個々人の市場価値向上も実現してての適性を持つ人にはアスペルガーの特性をいる。

持つ人が多い傾向がある。このような、各人

また、昨今ではDX（デジタルトランスフの個性をチーミングによる業務遂行の中で見ォーメーション）推進の流れを受け、企業向

極め、中長期的に育成し、より尖った戦略人

けの情報システム領域におけるIoT機器のテ材として活躍してもらう仕組みを構築していストやセキュリティの監視などでも受注を拡る（図 2 ）。

大している。発達障害の特徴を持つ人材がデ

この体制構築に加え、「DHサイバーブート

バッグの領域で高い業務適性を持つことは前

キャンプ」と題して、引きこもりゲーマーか

述の通りであるが、IoT機器やセキュリティ

ら一流のエシカルハッカー（サイバーセキュの分野でも同様の資質を発揮する人材が多

リティコンサルタント）への育成を目指す活い。その中でも、各人の特性や個人差により動も開始した。今後、重要性が増大する反

図2 各人の特性と業務適性およびチーミング
エンターテインメント
ゲーム
エキスパート

業界
スペシャリスト

グローバル
サポート

Web

ゲーム
テスター
ポテンシャル
IT 人材

モバイル
ゲーム

パチンコ
パチスロ

ビジネス
アプリ

Web

エンター エンターテインメント プライズ

テスター テスター テスター
各業務案件に関して数人〜数十人のチームを組成
案件ごとにチームを組成し、さまざまな業務を経験できるように設計されているリーダーとテスター数人で組成され、現場で一人孤立することがな
いようになっており、定着率向上につながっている

出所）デジタルハーツ提供資料より作成

62

IoT

システム

サイト

各人に応じたキャリアパス
テストリーダー

●

業務
システム

採用され順次テスターなどの業務に従事

チーミング

●

品質
セキュリティ
コンサルティング
システム

テストリーダー●エンタープライズ

知的資産創造／2021年4月号

●

●

ゲーム
エキスパート

グローバル
サポート

品質
コンサルティング

セキュリティ

さまざまな業務を経験する中で各人の特性に応じたキャリアを選択できるようにキャリアパスの整備が進められている
たとえば、「セキュリティホール発見が得意な人材」は ADHD 特性が強い人が多く含まれるなど、ある程度の傾向からキャリア選択の参考となる可能性がある

面、人材不足が懸念されるサイバーセキュリ

たい、そのためには合理的配慮はしても遠慮ティ分野で、発達障害を持つ人材の特性を活はしない、という攻めの姿勢を取っている。

かした事業展開を進めている。

このような攻めの姿勢を取ることができる

IT領域における発達障害を持つ人材の活のは、同社に充実した支援体制があるためで用は、障害者雇用の拡大という枠組みを超えある。まずは採用に先立って 2 週間のインタて、セキュリティ問題の解決という国家的なーンシップを行い、本人の特性や社内環境・問題の解決に寄与し得るものとして期待でき

企業文化に適応できるかを確認する。また採る。

用後もすぐに正社員として働くのではなく、契約社員としてスタートし、一定条件を達成

事例② ヤフー株式会社：充実した支援体制

した場合に正社員（専門正社員）として再雇により、発達障害者がアプリテスターとして用することで、就労開始に伴うストレスを軽全社レベルで活躍減している。また同社には、障害の有無にか

ヤフーでは、障害者雇用を始める際に多様かわらずすべての従業員が毎週30分、上司とな障害者の雇用を目指すとともに、ヤフーら

1 対 1 （1on1）で面談する体制が根付いてしい障害者採用はどうあるべきかを真剣に検いる。これにより、上司は部下のちょっとし討し、発達障害者はエンジニア（特にアプリ

た変化に気づくことができ、必要に応じて産テスト）職に親和性が高く、入社後のフィッ

業医との面談を設けたりすることで、従業員ト感もあるだろうと考え、発達障害者の雇用を組織全体で支える体制ができている。産業を推進してきた。

医や保健師の組織はさまざまな相談が集まっ当初からアプリテストでの活躍を期待しててくる人事部の隣にあるため、連携が取りや業務設計していたこともあり、発達障害者のすくなっており、匿名での相談も可能となっ9 割がアプリテスター、 1 割は事務職に携わている。特に発達障害者に関しては勤務時間っている。事務職といっても事務業務を自動を厳格に決め、勤怠管理を徹底している（図化するRPAを組むなどの高度なIT関連業務

3 ）。

やデータ分析業務を担っており、全体を通じ発達障害のあるテスターは実直に成果を出て発達障害者がIT人材として活躍している。

し続け、時折、誰も想定・発見できなかった

同社の特徴として、特例子会社を持たず、ようなバグを発見するため、その評判が口コ

健常者と同じ空間で発達障害者も働いている

ミで全社に広がり、現在は社内の依頼をすべこと、パフォーマンス評価の基準は障害の有ては受け切れないほどの人気となっている。

無にかかわらず共通であることが挙げられ同社の取り組みを後押ししたのは、マネジる。この根源には、経営層のダイバーシティ

メントの推進力であった。当時のある事業部＆インクルージョンへのマインド、「障害が門のエンジニア部門トップがインクルージョ

あろうがなかろうが一緒にやろう」という企ンを強く志向しており、発達障害者によるア

業文化がある。発達障害者も含め、同社で生プリテスターとしての雇用に理解を示し、推き生きと働き、事業に貢献するチームであり進を後押ししたことで、現在の攻めの姿勢に

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）63

図3 ヤフーにおける雇用の流れと支援体制

発達障害者
雇用

インターン
（2 週間）

契約社員

専門正社員
必要に応じ
定着支援
厳格な勤怠管理
（毎日）

正社員

一般雇用
必要に応じ面談

1on1 面談

産業医（グッドコンディション推進室）
連携（隣接）

人事部

（週1回）

直属の上司
部下と常に一緒に仕事をし面倒を見ているため、少しの異変にも気づきやすい
連携

管理者①全社員共通の、組織全体による見守り体制のある執務環境
正社員は評価体系も同一

外部支援機関②障害のある社員対象の追加の支援・管理体制

出所）ヤフーへのヒアリング結果より作成至っている。今後は、エンジニアの下請け的なアプリテスターから、上流工程への挑戦機会の創出を推進しようとしている。

中的に雇用する体制をとった。
現在は、ゲーム事業、管理部門などの同社の中核事業から業務依頼を受け、貢献している。特にゲーム事業では、ゲームのチェッ

64

事例③ グリービジネスオペレーションズ株

ク、テストに加え、画像加工、ゲームに登場

式会社：企業経営の中核に貢献し、定型業務するキャラクターの設定や名づけといった、からクリエイティブな業務まで幅広く活躍

クリエイティブな仕事でも活躍している。同

本業との親和性の高さから、発達障害者の社も当初は、支援機関やハローワークから、雇用を推進し、さらに業務の幅を拡大しつつ「発達障害のある人はマニュアルが決まってあるのがグリービジネスオペレーションズ

いる業務が得意である、曖昧な指示では混乱（GBO）である。

してしまう」と聞いていた。しかし、試験的同 社 で は、CSRで は な くCSV（Creatingに発達障害者にキャラクターの絵柄を見せてShared Value）として経営と社会への貢献

名づけする業務を依頼したところ、十分対応を両立させたいとし、事業貢献度の高い業務できることが分かった。同社では、ゲームやを志向している。

アニメの圧倒的な知識が、マニュアルのな

同社でも障害者雇用を始める際に、発達障い、曖昧な指示による業務依頼への対応力に害者について「知的能力発揮を期待できる」

つながっていると考察し、率先して職域を定「インターネット関連への親和性が高い」「ア型業務以外に広げようとしている。

ニメやゲームが好きという同社の事業との親同社で発達障害者の活躍が広く知られるき

和性が高い」といった適性期待に着目し、集っかけになったのは、コスト削減のための業

知的資産創造／2021年4月号

務内製化の指示がトップダウンで降りてきたンター（以下、コラボセ）という部署がインことだった。コスト削減の意識が各事業部でクルーシブな雇用を推進している。

強まる中、GBOは依頼を受けた場合のコス特例子会社化の案もあったが、当時の人事

トメリットを各事業部へ定量的に示した。実系役員の「独立した会社を作り、その中だけ際にGBOに社内委託してコスト削減に成功

で障害者雇用を進めるのではなく、仲間の一した事業部は、GBOに依頼したことを同社員として迎え入れ、一つの部署の中で、皆での全体会議などでアピールし、グループ内育てるべきだ」との意見に基づき、人事部直MVPも獲得した。こういった成果が社内に下に部署を創設して雇用することになった。

広まり、GBOへ業務を依頼する事業部が増以来、「障害者も健常者もともに働き、ともえていった。

に暮らす社会を目指して」というミッション

同社は社内啓発に加え、対外発信も重視しを掲げている。

ている。対外評価を高めることで、経営トッ

他部門からの依頼は、基本的に断らない姿

プに響きやすいポジションをとりやすくな

勢で社内に呼びかけ、業務を集めた。仕事のる。また、二次的な効果として同社の採用窓

正確さに依頼部署からの高い評価を得て、リ口に応募や相談の問い合わせなども増えたと

ピートと口コミによって依頼が増えていっいう。

た。
現在はさらに人事部を飛び出し、独立した

2 非IT企業における「ニューロ部署として活動している。ホールディングス

ダイバーシティ」の先進事例
IT人材にとどまらない多様な職種への展開、活躍事例

直下という立場から自ら稼ぎ出すという組織事例④ サントリーホールディングス株式会が活発化した。実績の訴求と満足度の向上、

社：営業派遣含め、全社的に150もの職域

社員の理解促進は、一層重要となった。業務を開拓。社内理解とともに業務の幅も拡大を依頼する部署とは、定量的な貢献度に基づ的な役割を担うことで、業務を依頼する部署の幅が拡大し、コラボセ自らによる社内啓発

IT企業以外にも、障害者が定型業務の枠

く包括契約を結ぶことで、事業貢献を強く印を超えて活躍している企業がある。サントリ

象づけている。依頼者には仕事にかけていたーホールディングスでは、障害をダイバーシ

時間を教えてもらい、これに基づくチャージ

ティの一環と捉え、幅広い職域で発達障害者を依頼部署に請求している。キャッシュアウ

が活躍し、挑戦の精神と定型発達の社員とのトと貢献時間を定量的に算出し、コラボセが交流が職域拡大を後押ししている。同社の掲

優れた業務依頼先であることを示せている。

げるダイバーシティは、性別・年齢・国籍・

また、より高い満足を求めてもらうため、

ハンディキャップ（障害）の有無を問わず多依頼者への満足度調査を行い、今後のメンバ様な個がイキイキと活躍し、個の力が組織内ーの成長のためにマイナス点でもいいから何で発揮、躍動することで大きな価値を創出すでも教えてほしい、と依頼している。その内ることを目指しており、コラボレイティブセ

容は定期的にメンバーにフィードバックして日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）

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いる。
さらに、社員の理解を促進し、ともに働く
風土を醸成するため、社員との接点を積極的

社員からの、こんな業務もできるのではという提案も、成長機会の創出につながっている。

に設けている。イントラや社内報での周知と現場ではチーム制をとり、各チームでメン

ともに、社員・保護者・先生を招いた成果発

バー自らが朝礼の進行、業務の確認と担当割

表会や、カフェ企画、社内アナウンス担当、を行い、基本的には支援がなくても自走でき懇親会を開催している。特に成果発表会でる環境ができている。今後はリーダーを任命

は、「懸命な仕事に感化された」「当社で働いし、評価に差をつけるなどの挑戦にも踏み出ていてよかった」といった熱い感想・長文のす。

コメントが数多く寄せられ、このような社員からのリピートや口コミでのさらなる啓蒙に

事例⑤ アデコビジネスサポート株式会社：もつながっている。さらに、2020年年初に高い業務品質を誇り、顧客フロント、分析業

2000人を超える世界中のマネジャーが集合す

務など、新しい職域を開拓し続ける特定子会

る会議でコラボセでの障害者雇用の取り組み

社を紹介したところ、佐治会長をはじめ全体か

アデコビジネスサポートは「特例子会社のら大きな反響を得られた。このような成果の収益への貢献、戦力化」を実現するべく、徹可視化により、社長も全国展開を指示するな

底した業務品質の向上、並びに就労者のスキ

ど、社内の理解が着実に深まっている。

ルアップ・キャリア形成の実現を進めてい

社内周知を続けてきた結果、現在はグルーる。同社は人材サービス企業アデコグループ

プ24社との委託関係を持ち、職域も150種類の特例子会社として、主にグループ内の業務

以上にまで広がっている。中には正社員が行を請け負っている。その中で、生産性の可視

う根幹の支払い業務などをこなすメンバーも化、ISO認証取得経験（2011〜15年）を活かおり、活躍の場は着実に拡大している。「可して品質管理を徹底し、グループ内で戦力と能性を広げ、成長を支援する」という方針のしての信頼獲得に成功した。

下、得意なことに特化するよりもまずはでき

同社がアデコグループの特例子会社としてるだけいろいろな仕事に、さまざまな人とコ設立される以前にも同様の組織が存在していミュニケーションしながら取り組めるようたが、業務品質に対する信頼を得られず業務に、職域の拡大を推進している。どんな業務依頼も少ない状況であった。そのような中でにでも挑戦させるほか、挑戦したいという自高品質のサービスを通じた顧客満足度の追求

主的な意欲にも寄り添い、各当事者に合うやを方針にISO9001を取得、同社設立後もこれり方を一緒に試行錯誤したり、月に 1 回はさを継承し、整備されたワークフローでの業務

まざまな分野で活躍している社員に講師となの遂行と得られたアウトプットの定量化によってもらい、業務領域にとらわれない幅広い

り、生産性を厳格に管理。収益に貢献する体

ジャンルの勉強会を開催したりと、メンバー

制へと徐々に変革を進めた。

の成長機会は充実している。業務を依頼する

66

知的資産創造／2021年4月号

現在では、独自のQMS体制を構築し、体制を一層強化。グループ内から依頼された業況の確認のためのヒアリングおよび、ジョブ

務に対し、決められた納期、品質以上のもの

マッチングを行っている。同社のマッチングを成果として出し続けることによって、依頼チームでは精神障害を有する人も業務にあたされる業務の幅を拡大している。

っており、身体障害者と違い、その日のコンディションによって就業可能か否かの判断が業務幅を拡大した事例としてここでは二つ必要な側面もある。

の事例を紹介したい。一つ目はアンケートの分析作業である。アンケート結果の入力作業

一方で、精神障害を有するマッチングチーの依頼を受けた場合、入力作業を早く正確にムの従業員は、これまでの自身の経験から求行うだけでなく、その後工程の集計や分析ま

職者の悩みを人一倍理解しているため、よりで実施することで、期待以上の満足度を得て親身になって話を聞くことができる。その結いる。これにより、業務を依頼する側が次回

果、 同 社 の マ ッ チ ン グ チ ー ム のNPS（Netから集計や分析も含めて依頼するなど、従業

Promoter Score：顧客推奨度と呼ばれる指員の職域の拡大につながっている。二つ目は標）は非常に高く、業界平均を大きく上回っ

顧客のフロントに立った面談業務で、単純作ている。同社によると、先入観から忌避され業が主なバックオフィス業務中心と思われががちなフロント業務への登用は顧客満足度のちな業務範囲を拡大している。

みならず、人材の組織定着率向上にも寄与するという。

アデコビジネスサポートでは、アデコグル
ープの転職サービスのヒアリング・ジョブマ

このように、発達障害を含む精神障害の人

ッチング業務を受注しており、専門のマッチ材の職域を拡大していくことは、業務品質おングチームが組成されている。このチームでよび長期の組織維持という観点からもメリッ

は、障害を持つマッチングチームの従業員

トとなる可能性が示唆されている。そして、が、障害を持たない人に対して就業希望や状この取り組みを支えているものは、ジョブコ

図4 アデコビジネスサポートの業務管理体制とジョブローテーション
アデコグループ
アデコビジネスサポート
トレーナー①業務管理・業務能力定義
被
雇用者

被
雇用者

業務の切り出し

トレーナー
ジョブコーチ

被雇用者 ②サポート提供①業務管理・業務能力定義
被
雇用者

被
雇用者

被
雇用者

他事業会社

ジョブコーチ
②サポート提供③ジョブローテーション①業務管理・業務能力定義 ②サポート提供
品質マネジメントシステム（QMS）●●

業務フロー整備

③ジョブローテーション

数値化による管理

QMS に準拠した業務フローの作成、業務工数・生産品質の数値化により業務の生産性を徹底して管理事業会社の生産性向上にコミットし、その評判からさらに業務範囲を拡大

業務範囲の拡大●●

必要に応じた
配置転換

キャリア開発のための定期的相談

業務範囲の拡大により、広がった幅の中で個人の特性に合うスキル・
業務が見つかるようにジョブローテーションを実施
中長期的にどのように成長していくかをジョブコーチと定期的に相談し、個人のキャリア開発を支援

出所）アデコビジネスサポートへのヒアリング結果より作成

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）67

ーチをはじめとした各種サポート・管理体制

難しさといったハードルに、現場では暗中模の徹底にあることは前述のとおりである。し索が続いているのが実情であった。

かし、もう一つの重要な要因として、本人の一方、同社では、ショートタイムワーク制

適性が見いだせる職種を発見するためのジョ度という超短時間勤務を特徴としたアルバイ

ブローテーションや個人のスキルアップにフト雇用を行っている。対象者は就労支援機関

ォーカスしたカウンセリングを取り入れていへの登録と週20時間未満の勤務を希望していることにも注目したい。

る精神・発達障害者であり、応募にあたって

同社では各業務に求められるスキルを言語障害者手帳は必要ない。特徴として、短時間化・可視化しており、各人材に対して給与水勤務とジョブ型採用を掲げ、上記のハードル

準と求められる職能を明確に提示している。

を生じにくくすることで、障害のある人が活ジョブコーチやカウンセラーと被雇用者は、躍しやすい働き方を提案している。

相談の中で個人の特性・意思に沿ってスキル

通常、勤務時間が週20時間未満の従業員はアップを図る。必要に応じて、グループ内で法定雇用率の算定に含まれない。しかし週20の配置転換も実施し、本人の特性に合う職を時間以上の勤務が困難である障害者は国内に見いだせるように最大限配慮している。

約300万人存在すると推定され、同社は「多こうした取り組みは、特例子会社を設立す

様な社会の実現と次世代育成」というCSR的る多くの企業が、参考とするために査察に訪側面から、短時間であれば働ける可能性のあれており、日本型ニューロダイバーシティをる人に短時間就労の機会を提供し、成功事例

実現する上で、現実的なステップと捉えるこを通じて社会啓発することを目指している。

とができる（図 4 ）。

このショートタイムワーク制度は、東京大学の近藤武夫准教授が提唱しているIDEAモデ

事例⑥ ソフトバンク株式会社：ショートタ
イムワーク制度により、多様な職域で柔軟にショートタイムワーク制度の特徴には、前得意分野を活かせる機会を提供し、障害者・

述の通り、短時間勤務に加え、ジョブ型採用

企業双方にメリットを創出がある。マルチタスクとせず、職務定義を明

ソフトバンクは、従来の勤務・採用形態に確に行った上で募集をかけることで、障害のとらわれず、精神障害者や発達障害者に合うある人がそれぞれの得意分野を活かした柔軟

短時間勤務・ジョブ型採用によって、その活な働き方が可能となる（図 5 ）。

躍促進を図っている。

68

ルを採用している。

このような雇用形態により、障害者本人に

同社は、これまで正社員を中心とした障害は収入面に加え、精神面のメリットが生まれ者雇用を実施し、障害について配慮を行う以る。週に20時間以上働くことを諦めていた人

外はほかの社員と全く同じ制度・条件で雇用が働くことへの自信を取り戻し、働ける時間してきた。戦力として能力・スキルを活かしや日数が増える事例が生まれている。同時てほしいという意図だが、精神・発達障害者に、企業には三つのメリットが生じる。一つの体調の不安定さやマルチタスクへの対応の目は人手不足解消、二つ目はジョブ型採用を知的資産創造／2021年4月号

図5 ソフトバンクの障害者雇用制度とショートタイムワーク制度の比較
雇用制度

障害者雇用制度

ショートタイムワーク制度

担当部署

人事

CSR

ポリシー

全社員が同一の人事制度

働く機会の創出

就業時間

フルタイム

週20時間未満（週1 〜 4日、4 〜 6時間／日）

障害者雇用率制度換算

対象

対象外

雇用形態

正社員

アルバイト

求められる業務対応能力

どんな業務でも対応する（得意なスキル以外にもあらゆる対応が求められる）

得意なスキルに合致する業務のみにあたる（シングルスキルで活躍できる）

雇用方法

メンバーシップ型雇用（人を雇用してから業務を決める）

ジョブ型雇用（業務を決めてから、その業務に合う人を雇用する）

働き方やスキル面で、障害に起因する不得意に苦しみやすい

働き方やスキル面を柔軟に調節でき、得意も活かしやすい

出所）ソフトバンク提供資料より作成
出所）することで必要な特定スキルをスポットで獲入れて「あげる」のではなく、あくまで業務得できる点、三つ目は特例子会社ではなく通上のニーズありきでその貢献に対価を払うと常の部署に配属されるので、社員への啓蒙・いう認識を広めている。同社内のアンケート

業務改善にもつながる点である。受け入れ部によれば、ショートタイムワーク制度で対応

署では、生産性の向上とともに業務仕分け能した業務に対する受け入れ部署の満足度は高力も向上したという。また、実際に障害者とく、一人受け入れてうまくいったため、複数接することで障害者への理解が深まった点

人の障害者が活躍しているケースもあるといは、ダイバーシティとしても大変意義深い。

う。

同社には障害者を集めた部署はなく、ショ

最近は同社以外にもショートタイムワーク

ートタイムワークでの雇用も一般部署に配属制度を実施する企業や、制度に賛同する企業を行っている。さまざまな一般部署で障害者を集めたアライアンスを組み、障害のある人が受け入れられている理由は、同社の支援体が一つの企業専属で所属するのではなく、さ制や、自社を「多様な人材の集合体」とし、まざまな企業の中で働ける社会を目指し、シ

障害者も多様性の一つと捉える社内風土に加ョートタイムワークを世に浸透させようとす

え、徹底した社内啓発が挙げられる。ショー

る取り組みも行っている。現在200を超える

トタイムワーク制度に関する社内掲示、メー法人がアライアンスに加わり、情報共有会を

ルやイントラネットでの掲載を行い、社員の開催するなどしている。

7〜8割に認知されるまでとなった。
社内啓発で特徴的な点は、障害者の人件費をほかの従業員と同様に受け入れ部署が負担

Ⅲ「日本型ニューロダイバーシティ」の構想と推進のポイント

する点である。CSR部ではなく受け入れ部署
が人件費を持つことで、障害があるから受け前章まで、日本企業にも一部ながらニュー

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）69

ロダイバーシティまたはそれに近い方向に向としてその子会社に雇用されている労働者をかう企業が存在することを示した。欧米圏に親会社に雇用されているものと見なして、実は、既に企業がニューロダイバーシティを推

雇用率を算定できる制度である。障害者雇用

進するノウハウを共有する指南書が複数登場のためのリソースを特定部門に集中できる点しており、Web媒体としてもイギリス人事教

で、障害者雇用推進の効率化へ貢献してき育協会による「Neurodiversity at Work 」

た。また、特例子会社を持たない企業でも、や前編にて事例として取り上げたSAPやマイ

実際には特定部門が障害者雇用の受け皿となクロソフト、JPモルガン・チェース・アンっており、支援ノウハウを効率的に運用してド・カンパニーらが共同で作成した「Autism

いる。

注2

＠Work PlayBook 」、人事担当者向けの情

一方、過去の野村総合研究所（NRI）の調報サイトHR Grapevineによる「Unlocking

査 注5によれば、特例子会社制度によって、

neurodiversity in workplace-A guide for HR

障害者社員の働く選択肢が限定的になる、グManagers and Professionals- 」などが無料

ループ全体での障害者雇用が進まない、など

で閲覧可能である。実務上の詳細なノウハウの課題も挙げられている。ニューロダイバーなどについてはそれらを参照されたい。

シティを推進する際も、特例子会社のような

注3

注4

しかしながら、わが国では障害者雇用を取

わが国の特徴を武器としつつも、それらをより巻く制度や文化の違いもあり、必ずしも海り全社的に運用する取り組みが求められるだ

外の知見がそのまま当てはまるわけではなろう。

い。本章では、これまでの事例も踏まえつ
つ、今後、どのようにしてニューロダイバー（2） ダイバーシティ＆インクルージョンのシティの取り組みを進めるべきかを国内の雇戦略的意義に関する意識の低さ

用に関する制度、慣習、文化的特徴を踏まえて考察する。

ニューロダイバーシティを含むダイバーシ
ティ＆インクルージョン推進のポイントとして、経営層によるトップダウンが挙げられる

1 障害者雇用をめぐる
わが国の特徴ことは少なくない。しかしながら、わが国の法定雇用率の達成率が 4 割程度で推移していニューロダイバーシティを推進する上で考ることからも分かるように、すべての企業で慮すべきわが国の雇用の特徴を次の 6 つに整

経営上重要な案件として理解されているとは理した。以降、その概要やニューロダイバー

言い難い。本稿前編で取り上げたValuable

シティを踏まえた今後の方向性について考察

500での声明注6によれば、世界で90％もの企する。

業がダイバーシティ経営に取り組んでいる一方で、その対象に障害者を含めているのはわ

70（1） 特例子会社制度および障害者雇用部門

ずか 4 ％程度といわれており、障害者を含む

特例子会社制度とは、事業主が障害者の雇

ダイバーシティ経営の推進はグローバルでも用に特別の配慮をした子会社を設立し、特例課題となっている。ニューロダイバーシティ

知的資産創造／2021年4月号

を進めるには、トップダウンでの推進はもちらず不採用となっているケースが存在する。

ろんのこと、その前段階でまずは経営層にそマイクロソフトは、自閉症雇用プログラムでのインセンティブを認識させる取り組みが必採用した人材の50％は、従来の採用方法では要であると考えられる。

獲得できなかったと評価している注3。ニューロダイバーシティの推進にあたっては、国（3） 万能を求める総合職採用
国内大手企業の多くは、人事異動を前提と内でも採用プロセスのリデザインが求められることとなる。

した総合職として正社員を採用する場合が多国内企業の多くは、労働時間の多寡によい。いわば、高いコミュニケーション能力をり、従業員の勤務態度や賃金を規定している持ち、さまざまな業務に対応し得る万能な人

一方、ニューロダイバーシティを推進するに材を求めている。一方、ニューロダイバーシ

は、柔軟性のある就労時間や場所の設定が重ティでは、その人材のスキルの凸凹をよく理要といわれている。既に最近では、前述のソ

解し、適性の高い職域を見いだすことで活躍

フトバンクの取り組みを含め、社会全体としにつなげることが求められており、万能を求て働き方改革による労働時間の効率化やコロめる従来の日本型雇用慣習とは思想が異なっナ禍によるテレワークなど新しい就業形態もている。

広まりつつある。今後、こういった取り組み

そもそも、日本の企業では、各業務での業
務定義が曖昧になっている場合が多い。今をさらに浸透させることが、ニューロダイバ
ーシティ推進の後押しになるだろう。

後、ニューロダイバーシティの推進にあたっては、発達障害者を含めた多様な人材が、得（5） 雇用と福祉間の支援スタンスのギャップ

意な業務に特化して取り組めるようなジョブ

前編で紹介した外資系企業の事例では、主型雇用の検討や職域の開拓が必要となってくに欧米圏に本社を置き、現地の政策的背景やると考えられる。

雇用文化がニューロダイバーシティの取り組
みにも反映されている。ニューロダイバーシ（4） 面接による採用、就労場所の固定、労働時間依存型の評価
一般の採用活動における応募者の評価は、職務履歴書と面接によって実施されることがティの思想の一つとして、発達障害者が福祉の枠組みにとらわれず、戦力として一般就労者に同じ職場で同等に活躍するという考え方がある。

多い。しかしながら、前編にて紹介した海外

NRIのこれまでの調査注5によれば、欧米圏

企業のニューロダイバーシティの取り組みでではこういった考え方は既に企業に根付いては、インターン型の採用プロセスにより、いる。米国では支援の仕組みを用意しつつ個々人の業務適性を丁寧に実地レベルで見定も、あくまで障害者も健常者との横並びの競めている。発達障害者は面接での自己PRに争下で、純粋に能力・スキル、貢献によって必ずしも長けていないため、面接に頼った採雇用されることが前提となっている。また、用方法では十分な業務適性があるにもかかわ

ドイツでは激しい国際競争の中で打ち出され日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）71

たIndustory 4.0という産業政策の一環として害者への挑戦機会と支援の良いバランス感を障害者雇用が位置付けられており、「イノベ

見いだすことができるのではないかと考えてーションをもたらす存在」として、その社会いる。

的貢献への期待値は高い。
一方、NRIによる企業の障害者雇用担当者へのインタビューによれば、日本の障害者雇（6） 均一性を前提とした組織文化・
マネジメントスキル

用では、企業が障害者にも一般就労者と同様

前編で示したように、ニューロダイバーシに貢献や挑戦を求めつつあるのに対し、就労ティに取り組む上では、社会や組織に対して支援機関などの福祉側には、「彼らは定型業

均一性を求めないことが重要となる。

務のみを担当してもらうべき」「障害のある障害者に対する社会認識には、「障害者」

人に負担を課すべきではない」といったようと「そうでない者」という明確な区別が存在な「支援」や「保護」を重視した意見もあるし、それによって所属する学校や職場などのという。

コミュニティが分かれ、各組織内での均一性

こういった雇用側と福祉側の障害者雇用にが保たれるよう意識が働いている。学校教育

ついての意識のギャップは一朝一夕には解決

では、特別支援教室または支援学校、雇用でし得ないものではあるが、「障害者であっては特例子会社や障害者雇用部門での雇用など

も一人の人間として社会で活躍する喜びを実が例として挙げられる。これらの仕組みは、現できる」といった思想は両者で共通してお障害者へ必要な支援を効率的に提供してきたり、さらなる活躍機会を重視したより良い連優れた面であるが、「障害者を支援するため

携の形を模索していくことが重要と考えられの特別な場所があり、特別な人が彼らの支援る。今後、ニューロダイバーシティの取り組を行っている」という社会認識につながってみの中で新たな事例を積み重ねることで、障いる面もあるのではないだろうか。

図6 わが国の障害者雇用をめぐる特徴と今後の方向性
わが国の障害者雇用をめぐる特徴

72

ニューロダイバーシティの推進を踏まえた今後の方向性①特例子会社制度および障害者雇用部門

蓄積したナレッジの全社的な展開②ダ イ バ ー シ テ ィ＆イ ン ク ル ー
ジョンの戦略的意義に関する意
識の低さ

事業課題に応じたビジネス貢献
ケースの設計と実証③万能を求める総合職採用

ジョブ型雇用とその職域の段階的な開拓④面接による採用、就労場所の固定、労働時間依存型の評価

インターン型採用、就労場所・時間の柔軟化、成果による評価⑤雇用と福祉間の支援スタンスのギャップ

活躍機会の提供と必要な支援のあり方の検証⑥均一性を前提とした組織文化・
マネジメントスキル

一般雇用型との段階的統合、多様性マネジメントスキルの一般化

知的資産創造／2021年4月号

特例子会社制度および障害者雇用部門の全社的リーダーシップ

ビジネス貢献につながる新た な 職 域 開 拓、支 援 の あ り方の検討と実績の積み重ね

他 部 門・他 社 と の 共 有・横展開

一方、今回、NRIにてインタビューを行っ

一つ目は日本のこれまでの成果である、特た大手外資系企業の人事担当者によれば、欧例子会社または障害者雇用部門に蓄積された米圏では、障害の有無により所属する社会的ナレッジを全社的に活用すること（①）。二コミュニティが左右されることを嫌う文化的

つ目は、経営層の意識改革、総合職採用や労背景があり、学校教育や職場においては、必働時間依存型の評価などからの転換、挑戦と要な支援を受けつつも同一集団内にインクル

貢献を前提とした雇用と支援のあり方を再検ードされることを重視する傾向があるとい証するなど、一朝一夕には解決し得ない課題

う。一言でいえば、日本国民の多くは、同一に対して、小規模単位の実証などを通じて、組織内において、障害者も含めた多様な人材

新しい雇用モデルとその経営上の価値を段階の中でともに学び、一緒に働くということに的に世に示していくこと（②③④⑤）。最後

必ずしも慣れてない。企業も、障害者を含めは、それらの実績とノウハウを経営層、他部

た個々のメンバーの特性を理解し、必要に応門、他社へ横展開することで、障害者雇用のじて合理的配慮を行うことが一般的なマネジ

枠組みにとらわれないマネジメントスキルとメントスキルであると認識していない。ニュ

して一般化していくこと（⑥）である。

ーロダイバーシティの推進にあたっては、これまでの観念にとらわれず、「組織の人材は

2 日本型ニューロダイバーシティの取り組みのポイント

均一でなく多様である」ことを前提に、組織

ここでは、前述の三つの方向性を踏まえ、のマネジメントスキルを見直す必要がある。

日本企業がニューロダイバーシティを推進す
以上の点を踏まえた大まかな今後の方向性としては、大きく三つの方向性が考えられる

るためのプロセスを五つのステップに分けて考察する（図 7 ）。

（図 6 ）。
図7 日本型ニューロダイバーシティの推進プロセス
日本型ニューロダイバーシティの推進プロセス

Step1

Step2

Step3

Step4

Step5

わが国の特徴を踏まえた方向性との対応

特例子会社・障害者雇用部門の全社的リーダーシップ
これまで培った当事者への理解・支援ノウハウを、全社的なニューロダイバーシティ推進の主体として活用

特例子会社制度および障害者雇用部門の全社的リーダーシップ

事業部門の戦略・グレーゾーンへの支援ニーズの把握
福祉前提ではなく、事業部門の戦略やグレーゾーンなどの人材面での課題などの事業課題を把握・分析
ビジネス貢献ケースの立案事業として貢献し得る価値、職域、必要な体制、パフォー
マンスの測定方法の検証

ビジネス貢献につながる新たな職域開拓、支援のあり方の検討と実績の積み重ね

事業部門の職域へのパイロット実施・経営層・他部門への成果の演出・周知
小規模単位でのマネジメント教育、トライアル雇用、成果の検証と社内周知
社外への発信・他企業とのナレッジの共有
取り組みと成果の共有による業界全体の効率化、社会的インパクトや当事者期待値の醸成

他部門・他社との共有・横展開

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）73

Step1 特例子会社・障害者雇用部門の全

Step2 事業部門の戦略・グレーゾーンへ

社的リーダーシップの支援ニーズの把握

ニューロダイバーシティ推進には、モチベ

ニューロダイバーシティの推進には、発達ーションと専門性を兼ね備えた推進主体が必障害者の雇用について、事業戦略上の必然性要である。現状では、経営者は必ずしも発達を求めることがポイントである。その上で、障害者を含む障害者雇用を、切迫性のある経推進主体と事業部門の間で自社が今後どのよ

営課題として捉えていない。前編で紹介した

うな戦略を実現しようとしているか、その課

SAPやヒューレット・パッカード エンター

題は何かといったコミュニケーションをとる

プライズ（HPE）の事例も、社内の有志にことが重要となっている。前述のデジタルハ

よるボトムアップでスタートしている。障害

ーツやヤフーでは、ソフトウエア開発におけ者側に立ち、企業での貢献価値の証明や支援

るデバッグエンジニア人材のニーズ、GBO

ノウハウの確立、マネジメントへの意識改革の事例では全社的なコスト効率化など、事業を担う存在が黎明期には必要である。現状の上のイノベーションや生産性向上のニーズと日本企業では、障害者雇用に関する理解・ノ

ニューロダイバーシティの取り組みとがうま

ウハウは、特例子会社や一部の部門に集約さく合致していた。

れていることに鑑みると、これらの部門が一

加えて、一般雇用者内にも実際には障害者

般雇用を行う事業本体へ関与して事業全体のと同様に支援が必要な従業員が潜在している

リーダーシップを発揮することが望ましいとことも強調したい。特に発達障害に関して考える（図 8 ）。

は、障害者とそうでない者との間に明確な境界は存在しない。また発達障害またはそのグ

図8 特例子会社・障害者雇用部門による全社的リーダーシップと横展開のイメージ
多くの国内企業の現在地

特例子会社・障害者雇用部門の全社的リーダーシップによる横展開

将来のダイバーシティ＆インクルージョンのあり方

企業が取り組む価値

企業が取り組む価値

企業が取り組む価値

コンプラ
イアンス
（法定雇用率）

事業本体

支援機関

74

知的資産創造／2021年4月号

コンプラ
イアンス
（法定雇用率）

特例
子会社
・
障害者
雇用部門

支援機関

事業戦略
（SDGs・人材・生産性・
イノベーション）戦略的業務へ拡大

特例
子会社
・
障害者
雇用部門

事業戦略
（SDGs・人材・生産性・
イノベーション）事業部門での雇用・グレー
ゾーンなど
への支援
事業本体

事業戦略・コンプライアンス（SDGs・人材・生産性・イノベーション）

特例
子会社
・
障害者
雇用部門
との融合

事業本体

支援機関

レーゾーンに相当する人材が一般雇用の中でヒアリングを実施したところによれば、普段障

就労し、就労難やうつ状態に陥っている事例

害者雇用に直接かかわっていない部門への理も存在する。そういった一般雇用者内での潜解を促進する方法として最も有効なのは、障在的な課題を支援することは、全社的な生産

害者と直接的な接点を持ち、その働きぶりや性を高めるとともに、将来的に一般のマネジ

成果を実際に体験すること、という意見が多メント層の理解や支援スキルの向上にもつなかった。障害者との接点の多さが、障害者のがり得る。

業務パフォーマンスに対するほかの従業員の認識の高さにつながることは、横浜市立大学

Step3 ビジネス貢献ケースの立案の影山摩子弥教授により実証されている注7。

Step2で見いだした事業上のニーズに対し経営者や従業員が障害者雇用による経営上て、具体的な戦略としてビジネスケースに落の価値を実感するには、社内での具体的かつとし込むことは、経営課題の解決策としての手触り感のある実績が最も説得力がある。パニューロダイバーシティの位置付けを明確化

イロットを行う場合は、従業員によるフィー

し、経営者にインセンティブをもたらす上でドバックインタビューなどの定性評価と生産重要である。前編で紹介したSAPやマイクロ

性や業務品質などの定量的評価を盛り込み、

ソフト、JPモルガン・チェース・アンド・

経営指標として評価可能な形で検証し、周知

カンパニーの事例では、取り組みにかかわるすることが重要である。またパイロットを通期 間、 コ ス ト、 投 資 に 対 す る リ タ ー ン

じてジョブ型雇用を試験的に実施すること（ROI）を整理し、投資対効果のある取り組で、彼らが活躍し得る新しい職域の開拓やそ。ダイバーシティの際の支援のあり方を検証していく機会としみとして設計している

注4＆インクルージョンやCSR上の貢献はもとよても活用できるだろう。

り、SAPでは従業員のエンゲージメントが 1％改善すると、従業員のリテンション効果に

Step5 社外への発信・他企業とのナレッ

より年間5000万ドルのインパクトがあると算ジの共有定している。また、JPモルガン・チェース・

前編でのSAP Autism at Workや本稿で言アンド・カンパニーでは、自閉症従業員の雇及したソフトバンクによるショートタイムワ

用後、初回の雇用グループでは48％の生産性

ーク制度のアライアンスのように、自社の取改善、 2 回目の雇用グループでは90〜140％

り組みや成果を社外と共有することには三つの生産性改善とエラーゼロの達成をROIとしのメリットがある。

て立案し、パイロット試験の中で実証している。

一つ目は、他社とノウハウを共有することでニューロダイバーシティによる成果の職域開拓、支援ノウハウ、実証事例などが共有で

Step4 事業部門の職域へのパイロット実

き、自社の取り組みに効率性をもたらす点。

施・経営層・他部門への成果の演出・周知

二つ目は、社外的な評判を得ることによっ

今回、国内外の多くの障害者雇用担当者にて、自社の経営者や従業員が外部評価を介し日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）75

図9 パーソルチャレンジのサービス
育成

集客
パーソルチャレンジ

外部サービス

一般枠採用

コミュニケーション・サポート・
プログラム
（CSP）

CISCO networking
academydoda

doda チャレンジ

Udemy

●
●

●
●

パーソルチャレンジ

大学・大学院
ハローワーク
病院・医療機関
支援機関

オンラインチャネル
Webメディア
ネット・SNS広告など

キャリア相談●一般枠新卒採用

連携

オフラインチャネル●

就職

Neuro Dive
先端IT領域特化型
就労移行支援サービス

doda 新卒エージェント

相互
送客

障害者枠採用doda チャレンジ

実習型就職

ミラトレ
就労移行支援サービス（福祉支援）

Neuro Dive

出所）パーソルチャレンジ提供資料より作成て自社の取り組みの重要性を認識できる点でいる。わが国への事業展開は行われていないある。この効果は、ボトムアップでニューロが、国内企業で同様の支援を積極的に推進しダイバーシティを推進する中で、社内認知上ている企業も存在する。今後の取り組みの参も強い後ろ盾となり得る。最後に、社会的イ考となれば幸いである。

ンパクトの醸成である。発達障害者を積極的に雇用し、活躍できる企業が増えることで、

事例⑦ パーソルチャレンジ株式会社：先端当事者やその家族の意識改革や多様なキャリIT領域のスキル習得支援により、戦力としてアの創出、新しい職域ニーズに応じた支援機

活躍する人材排出の仕組みを構築・運営

関の充実などが期待でき、結果的に自社で雇用する人材の質向上にもつながり得る。

Ⅳ ニューロダイバーシティを支援する機関・団体

パーソルHDでは、主に障害者雇用を事業領域とする会社としてパーソルチャレンジを位置付けている。同社は、先端IT領域特化型支援「Neuro Dive（ニューロダイブ）」や発達障害の特性が顕在化していないグレーゾーンの層に対し、コミュニケーション・サポ

最後に、ニューロダイバーシティを推進す
る上で活用可能な支援機関について代表的な

76

ート・プログラム「CSP」の提供を行っている（図 9 ）。

企業を紹介したい。前編で紹介したSAPや同業界の先進的な取り組みであるNeuro

HPEといった先進企業は、スペシャリステ

Diveは、データサイエンスやAI・マシンラ

ルネといった専門支援機関と連携することーニングなどの先端IT領域のスキル習得をで、発達障害者雇用に関する専門性を補って通して、企業の収益に貢献する戦略人材を生

知的資産創造／2021年4月号

図10

パーソルチャレンジのIT特化型就労移行支援事業所「Neuro Dive」
Neuro Dive の全体像

Neuro Dive のカリキュラム
もともと保持している知的水準に加えて企業が採用したい人材要件の構成要素を身につけた上で就職を目指す

Neuro Dive
先端 IT 領域のスキル習得プログラム
Cisco networking
academy外部講師との提携

目的

Udemy

外部サービスや外部の専門 家との 連 携により、先端IT領域で求められる知
識・スキルを習得する教
育プログラムを提供

体験利用●

ビジネススキル
習得プログラム

キャリア相談自己分析やコミュニケー
ションスキル（職業準備スキル）の習得を支援●

一人一人の就労準備・定着を見据えたキャリ
ア支援
雇用企業側への障害
特 性、就 労 上 必 要 な
配 慮・管 理 などの 定
着・活 躍 の ため の 助
言・支援を実施●

就職活動

マインドセット

ビジネススキル（職業準備性）

データビジネス

選考準備

就労意欲の
確認

ビジネスに必要な基礎の理解

データサイエンティスト見習いレベルへの到達

選考通過確度の向上

働く上 で の コ
ミュニケ ーションの必要性説明
GPS受験

●
●
●
●
●

概要

●

職業訓練

適性検査受験

健康管理
日常生活管理対人技能
基本的労働習慣
職業適性

自己理解

●
●
●

ビジネススキルITスキル
統計解析スキル

強みの習得

●
●
●

求人票の見方
書類添削
面接対策

面接対策

約6カ月
出所）パーソルチャレンジ提供資料より作成

み出すことを目的として運営されている。

（社会で活きる力）も測定できるアセスメン

その目的の下、専門スキルの習得と業務上

ト」で、個人を「能力」と「パーソナリテ

必要なコミュニケーション力習得の両輪でカィ」の二つの観点から評価し、その特性を可

リキュラムが構築されている。専門的なIT視化する。同社はこれまでに多くの学生に対スキルにおいては、オンライン講義サービス

してこのプログラムを実施しており、発達障「Udemy」の活用や、IT領域の専門講師との害を含む一定の層には特定の評価分布が表れ提携により、幅広いスキルの習得を可能にしることを見いだしている。その評価分布の対ている。その一方で、コミュニケーション力

象者は、前述したNeuro Diveのプログラム

においては、同社グループの人材サービスのの中で、より高いパフォーマンスを発揮する中で培われたコミュニケーションサポートプ

ケースが多く見られるという。

ログラムにより、必要な対人スキルの向上を

この経験の蓄積から同社は、提供するサー支援。このような体制を通して、IT領域でビス対象者に対してGPS-Businessを受けての就労のための素養の習得を実現している

もらい、本人の特性を客観的に把握した上（図10）。

で、本人に適した職種・職能の習得支援へと

そして、同社の提供サービスの中で特に画つなげている。これらの取り組みは、多くの期 的 な 仕 組 み が「GPS-Business（Global

企業にとっての「就労者の適性をどのようにProficiency Skills program）」である。この把握し、どのような職種で活躍してもらえる

仕組みは「個人の基礎能力に加え、思考力

か判断する手段がない」という課題に対し日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）

77

図11

パーソルチャレンジの「GPS-Business」
既存の基礎能力に加え、思考力（社会で活きる力）を含めて測定可能なアセスメント
GPS-Business の特徴

GPS-Business 出題要綱
実施時間

アセスメント
性格適性検査性格適性検査評価項目
批判的思考力

思考力

45分 創造的思考力
協働的思考力

思考力（21世紀型能力）

パーソナリティ（態度）

基礎学力検査（読解・数理処理）
基礎学力検査（読解・数理処理）
既存アセスメント

GPS

基礎能力

内容
情報の解釈・分析・評価
問題発見・問題解決
他者理解・異文化理解

情緒の安定
立ち直りの早さ
状況に応じ冷静に対応する力
レジリエンス
自ら先頭に立って進める力
10分 リーダーシップ
未知のものに挑戦する力
コラボレーション
粘り強くやり抜く力
相手の立場に立とうとする姿勢
他社とかかわろうとする積極性
言語処理能力

語句や文の関係理解・推論など

数理処理能力文章題や、表・グラフの読み
取りなど

25分

出所）パーソルチャレンジ提供資料より作成

78て、一つの解決策を提示している。同社は今力を持っている人はいる」といったように受後さらに、経験を蓄積した上で先端IT領域

け入れの前後で障害者雇用に対する考え方が以外の職域への拡大も見越しており、より多変化したという。このような意識の変化を起

くの業界に対して解決策が提示されることを点に、一人でも多くの人材が戦力として活躍期待している（図11）。

することが、企業側のサポート体制や柔軟な

また、上記に加えて、同社サービスの特徴

人事制度が構築されるきっかけとなるだろ的な部分は、実際に企業にインターンシップ

う。社会の急速なデジタル化に伴い、先端という形で実地研修を開催している部分であIT領域の人材の獲得競争が激化する中、こる。座学でIT領域における就労のための基のような取り組みの有無が今後の企業の競争

礎スキルを身につけた後は、実際に受け入れ力に直結するものと確信している。

企業の事業の中でシステムなどの実装業務に当然ながら、企業側のスキル要件に達せ取り組む。この一連の就業経験を通して、スず、すぐには雇用へとつながらないケースもキル面、環境面ともに双方の合意があれば、存在するものの、その場合、何が不足していそのまま雇用へとつながっている。この仕組

たのかについてパーソルチャレンジを通して

みは、双方が納得した状態で戦力となる人材

フィードバックを受け、スキルを習得し直しの雇用を生み出す方法論として非常に汎用性てから再チャレンジする仕組みも用意されてが高い。

いる。そうした仕組みの根底にある同社の思実際に、同インターンシップの受け入れを想は、「企業価値に貢献できる人材を送り出行った日揮グループでは、「障害があってす」というものであり、福祉事業としてのみ

も、IT系が強いなど専門分野に突出した能捉えられがちな障害者雇用の意識を抜本的に知的資産創造／2021年4月号

変えていきたいとの目標がある。

みを挙げるとすれば、近年では顧客企業との本事例から、重要な示唆が二つある。一つサテライトオフィス共同設立が特徴的であ目は、日本型のニューロダイバーシティ経営る。同社は従来から、就労移行支援サービスを進める上では、受け入れ側の心理的抵抗おなどを通してサービス利用者のメンタルケア

よび物理的なサポートノウハウの不足が大きや受け入れ企業への風土醸成、職場でのサポな障壁となっているということ。そして、二ートを提供してきた。今回のサテライトオフ

つ目は、その障壁を解決する上では、具体的

ィス設立の取り組みは、その取り組みを一歩な対応ノウハウ・ツールの整備およびインタ

大きく進めたものとなっている。

ーンシップとその後のフィードバック体制を

具体的な内容としては、顧客企業とサテラ基にした採用方式が有用であるということでイトオフィスを設置して同社の支援担当者である。

あるブリッジコンサルタントを配置し、顧客

この採用方式は、被雇用者にとっては実際業務のマネジメント、メンタルケアのサポーに就労する経験を通して、職場への適性の確トなどを含めてトータルで提供するものであ認が可能である。一方、企業側もインターンる。この取り組みは、単に同社社員が就労のとして受け入れていく中で、障害者雇用の経サポートを引き受けるのではなく、顧客企業

験値が蓄積していき、実際に活躍してもらうの業務を理解しつつ、発達障害を持つ人々へためにはどのような体制・人事制度が必要と業務の切り出し・支援を行うというものであなるか具体的に考えることができるようになる。切り出される業務の中には、定形業務、る。このような採用方式に寄与する外部支援

非定形業務、そして技術的専門性が求められ企業を活用した、受け入れ企業側の積極的なる業務と、大まかに二種が存在し、被雇用者

採用への取り組みがニューロダイバーシティの経験や特性によって差配している（図12）。

実現・推進のきっかけとなるであろう。

特筆すべき事例として、デジタルハーツプ
ラスとの協業がある。同社のシステムなどの事例⑧ 株式会社Kaien：受け入れ企業への開発業務に関して、立川オフィスを設立、同サポートスタッフの派遣を通したメンタルケ

スキームでの体制を構築し、事業を推進して

ア・業務設計支援を提供し、受け入れ企業でいる。そこで行われているのは障害者雇用のの長期的な活躍の場を創出ために生み出した業務というよりは、本業のKaienは学生、社会人に至るまでライフタ収益化へと直接的につながる業務となっておイムに一貫した教育・就労支援サービスを提り、職域拡大を徐々に進めている。本取り組供している企業である。さまざまな企業とタ

みが大企業をはじめとして拡大し、経験を蓄イアップし、発達障害の子供への教育事業や積していくことで、中小企業や業態に応じた教育ツールの開発、社会人のためのメンタルサポートの仕方が確立されるであろう。

ケアや就労サポートなど多岐にわたる事業を展開している。
ダイバーシティの実現という文脈で取り組

ここで特に言及しておきたいメッセージは、「人ありきではなく業務ありきの雇用」の考え方をいかに取り入れることができるか

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）79

図12 Kaienの取り組み

Kaien のサテライトオフィス設立
クライアント企業

Kaien
サテライトオフィススキーム

支援コンサルタント
支援
支援
コンサルタント コンサルタントの派遣

支援
マネジメントコンサルタント●●●

業務の切り出し

業務差配・サポート提供
被
雇用者

●

各事業部

被
雇用者

マネジメント マネジメント

マネジメントの配置

被雇用者

Kaien とクライアント企業で共同してサテライトオフィスを設立

クライアント企業の障害者を持つ被雇用者に対して、サテライトオフィス（オンラインもあり）での業務が行えるよう環境を整備事業部からの業務切り出しおよび Kaien からのメンタルケアやサポートを提供
クライアント企業社員および Kaien のコンサルタントが、クライアントの業務を振り分け、サテライトオフィスで働く人員に差配する

出所）Kaienへのヒアリング結果より作成ということである。福祉的な意味合いだけでており、障害者雇用全般の枠組みで見ると必なく、ビジネスとしてのメリットを意識するずしも当てはまらないところもあると思われことが極めて重要である。そういった意味

るが、本稿で紹介した取り組みが障害者雇用で、求められる業務・スキルを明確化するこ全般にも新しい潮流を生み得るとの期待のとで、ジョブ型の考え方を日本従来の職能等

下、あえて両者の関係性にも言及した。

級制度と併存させる制度・文化醸成が第一歩の取り組みとなると考える。

Ⅴ 最後に

本稿でいう企業のニューロダイバーシティの根底にあるのは、個人の能力の凸凹を深く理解し、適材適所の配置と必要な支援を提供することで、個人と組織がより高いパフォー
マンスを発揮できるという思想である。これ

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本稿では、前後編を通じて、ニューロダイ

は障害者に限らず、本来、マネジメント層がバーシティの意義や推進のポイントについて

すべての従業員に対して考慮することが望ま事例を踏まえて解説した。

しいものである。本稿のタイトルにも、障害

真のダイバーシティ＆インクルージョンを者雇用といった言葉を使わず、ニューロダイ

追求する上では、本来、文中で「障害者」

バーシティがあくまで一般雇用も含めた経営「発達障害者」といった言葉によって一定の戦略であることを意識した。

人材層を一括りにすること自体が適切とはいニューロダイバーシティが実現した世界でえない。その中で本稿では、そのような人材は、現在「障害者雇用」の枠組みで語られるに該当する人々の活躍が社会的に大きなイン支援ノウハウといったものは、一般雇用の中パクトを生むことを明確に伝えるべく、あえで経営層、部長、課長といったマネジメントて彼らとそのほかの人材とを区別して論じ層が当然に有すべき「ありふれたマネジメン

た。また、今回は発達障害者にフォーカスしトスキル」である。最後にこの点をあらため

知的資産創造／2021年4月号

て強調したい。

松本拓也（まつもとたくや）
野村総合研究所（NRI）グローバル製造業コンサル
ティング部Medtech & Life Scienceグループ副主任

注1

本稿では、「障がい」という表記を活用せず、「障害」で統一した2

https://www.cipd.co.uk/Images/neurodiversityat-work_2018_tcm18-37852.pdf

3https://disabilityin.org/wp-content/uploads/
2019/07/Autism_At_Work_Playbook_Final_021
12019.pdf

4

https://www.hrgrapevine.com/resources/
register/unlocking-neurodiversity-in-theworkplace

5

野村総合研究所 水之浦啓介「障がい者の活躍・成長を生み出す企業経営」第 5 回障がい者雇用に関する経営・マネジメントセミナー（2019年
12月 9 日）6https://www.thevaluable500.com/

7

影山摩子弥『なぜ障がい者を雇う中小企業は業績を上げ続けるのか─経営戦略としての障がい者雇用とCSR』中央法規出版、2013年

著 者

コンサルタント
専門は医療機器、ライフサイエンス分野における事
業戦略立案、M&A戦略など
木島百合香（きじまゆりか）
野村総合研究所（NRI）グローバル製造業コンサル
ティング部Medtech & Life Scienceグループコンサ
ルタント
専門はライフサイエンス分野での事業戦略立案、
CSR経営戦略、政策提言など
若林城将（わかばやしくにあき）
野村総合研究所（NRI）グローバル製造業コンサル
ティング部ヘルスケアグループプリンシパル
専門は製薬・消費財・流通企業の全社戦略、業種を問わず業務改革全般（SCM、DX）など
足立興治（あだちこうじ）
NRIみらい取締役会長
専門は特例子会社経営、経営管理、業務革新など

高田篤史（たかだあつし）
野村総合研究所（NRI）グローバル製造業コンサル
ティング部Medtech & Life Scienceグループ主任コンサルタント
専門はライフサイエンス領域における事業戦略立案、DX戦略、ヘルスケア公共政策提言など

日本型ニューロダイバーシティマネジメントによる企業価値向上（後編）81