「未来をつくる」人をつくるPhilosophy

CEO Message

Creating Values

HR Strategy

Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人をつくる    人的資本レポート2023
03

編集方針

04 Philosophy

26 Empowering「未来をつくる」
人が成長を続けるために

27

強い「個」の育成

04

創立から変わることのない「人」を大切にする精神33

インクルージョン05

360°business Innovators

39

戦略的適材配置

06  At a Glance

07 CEO Message
10 Creating Values「未来をつくる」人と場が実現する価値創造11

持続的に価値を生み出す「人」と「場」

12 「未来をつくる」人たち
19

Mitsui Leadership in Action

20 HR Strategy「未来をつくる」人をつくるために

21

CHRO Message

24

中期経営計画2026と人材戦略

25

企業価値向上につながる人材戦略

41 Essentials「未来をつくる」
人を支えるために

42

ウェルビーイング・健康と安全

46

連結経営を支えるグローバル・グループ人事体制

47

グローバル・グループ人事体制の構築

50

人的資本に関するガバナンス体制

52 Data Book
53

5年データ

65

ISO30414各指標の当社開示内容一覧

66

会社概要

02

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Essentials

編集方針
このたび、
「『 未 来をつくる』人をつくる」

当社の幅広いステークホルダーの皆様に（人的資本レポート2023）を発行する運び

とって、本レポートが当社の活動にご理解をとなりました。当社は、設立以来、現在に至深めていただく一助となれば幸いです。

るまで一貫して、「 人」
こそが当社の持続的な

なお、本レポートの制作にあたっては内閣

価値創造の源泉であるとの創業理念のもと、

府の「人的資本可視化指針」、ISO30414

人材の獲得と育成、弛まぬ人材開発、組織（ 人 的 資 本に関する情 報 開 示のガイドライ開発に対して経営の最重要事項として取りン）などを参照しています。

組んできました。

また、当社の価 値 創 造プロセスをより多本レポートは、当社の価値創造プロセス

面 的に理 解いただくために、「統合報告書を、グローバル・グループで「人」をテーマに2023」および「サステナビリティレポート」も紹介し、当社の人材に対するさまざまな取り

併せてご覧いただければ幸いです。

組みを人的資本という考え方で捉えて整理し、まとめたものです。

│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

本レポートに対する皆 様からのフィード

報告対象範囲
対象期間：2022年4月1日～2023年3月31日（一部2023年4月以降の活動内容を含む）
対象組織：三井物産グローバル・グループ（原則として、三井物産単体、連結子会社および持分法適用会社を対象としていますが、
一部、連結外子会社、関連会社等を含む場合があります。）
参考としたガイドライン等
・人的資本可視化指針（内閣府）
・ISO30414:2018 人的資本に関する情報開示のガイドライン
・持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会 報告書～人材版伊藤レポート～（経済産業省）
・人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書～人材版伊藤レポート2.0～（経済産業省）

当社の各種報告書・開示情報の位置づけ
事業戦略・財務情報

ESG情報
統合報告書

価値創造プロセスや中長期的な経営方針、事業戦略、財務・非財務情報を株主・投資家をはじめとする幅広いステークホルダーに向けて伝えることを目的としています。

バックは、今 後の本レポートの内容の一 層

ウェブサイトサステナビリティの充実につなげてまいります。
ウェブサイト
投資家情報
株主・投資家の皆様向けに
財務・非財務情報をまとめています。

当社のサステナビリティ情報を適時掲載しています。

サステナビリティレポート
当社のサステナビリティ情報の詳細を網羅的に掲載しています。

「未来をつくる」人をつくる（人的資本レポート2023）
将来情報に関する留意事項

有価証券報告書

本レポートにて開示されているデータや将来予測は、本レポートの発表日現在の判断や入手している情報に基づくもので、既知および未知のリスクや不確実性およびその他の要素を内包しており、これらの目標や予想の達成、および将来の業績を保証するものではありません。こうしたリスク、不確実性およびその他の要素には、当社の最新の有価証券報告書、四半期報告書等の記載も含まれ、当社は、将来に関する記述のアップデートや修正を公表する義務を一切負うものではありません。従いまして、本情報および資料の利用は、他の方法により入手された情報とも照合確認し、利用者の判断によって行ってくださいますようお願いいたします。本資料利用の結果生じたいかなる損害についても、当社は一切責任を負いません。

株主総会招集通知「人」に関する考え方・取り組み、
人材マネジメントを通じた価値創造を詳述しています。

コーポレート・ガバナンス報告書

03Philosophy

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

Philosophy「人の三井」と評されるゆえん

創立から変わることのない「人」
   を大切にする精神
当社の創業理念は第二次世界大戦前にさかのぼりますが、戦前の旧三井物産＊創立時の精神は今なお引き継がれています。旧三井物産初代社長・益田孝は1800年代に江戸幕府の使節団としてフランスに派遣されました。そこで日本の遅れに危機感を抱き、三井組の大番頭・三野村利左衛門と時の実力者・井上馨と共に旧三井物産の創立を決定しました。
三井物産はベンチャー企業であり、英文社名であるMitsui & Co. の「＆ Co. 」は「仲間たち」を意味しています。多様な仲間が「挑戦と創造」の精神のもと自由闊達な組織風土で働くことで、一人ひとりが成長し適材適所で活躍する。それが三井物産であり、「人の三井」と評されるゆえんです。
益田孝による「すべては人からはじまる」という言葉を原点に、歴代経営者も「人」に重きを置いた言葉を発し、人材戦略を展開してきました。
これらが現在も貫く理念であり、DNAとして三井物産の社員の中に生き続けています。

先人の
「人」
への想い

人が仕事をつくり、仕事が人を磨く。
事業は人である。将来のため、人材養成が現今の急務である。
三井には人間が養成してある。これが三井の宝である。

＊法的には旧三井物産と現在の三井物産には継続性はなく、全く別個の企業体です。

旧三井物産 初代社長

益田 孝

│

04

Philosophy

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

Philosophy

創立からの精神を現代に表す

360°business innovators
経営理念
（MVV)
三井物産は「世界中の未来をつくる」をミッションに掲げ、グローバルかつ複雑化する社会課題に対して産業横断的な解決を図り、世の中に価値をもたらすべく、グ
ループ一丸となって取り組んでいます。設立以来、当社は有望な人材を採用して仕事を任せ、積極的に海外へ派遣してきました。現地の言語や文化の習得をしながら人脈を構築し、それをビジネスの拡大につなげ、ひいてはビジネスを通じた国創りに貢献していきます。
世の中の不確実性やスピード感が増し、インターネットや人工知能（AI ）などのツールが進歩する現代においても、当社は現場主義や人と人とのネットワーク、そして「人」の五感も大切にしています。設立当時から続く、各部門や拠点のトップに一定の裁量を与える自由度の高い組織運営はその表れです。今後も社員がプロとして自律的かつ主体的にビジネスに取り組むとともに、多様性を尊重するインクルーシブな環境で、一人ひとりがその能力を最大限発揮できる会社を目指していきます。
経営理念（MVV ）は、社員と当社の向かうベクトルや当社の掲げる「挑戦と創造」の精神を支える価値観を改めて共有するため2020年に刷新しました。グローバル・グループの社員全員が共通の価値観を持ち、Missionの実現に向けて歩みを進めます。

│

05

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

At a Glance
従業員の状況（2023年3月末）

人材育成プログラム

事業の状況

従業員数

（2023年3月期）（2023年3月期）

連結

46,811名

女性従業員比率単体

女性従業員比率

女性管理職比率34.0%

5,449名

年齢構成 平均20〜29歳

平均時間／人（単体）

8.5%

16.1時間／年

42.3歳

研修受講者数（グローバル・グループ累計）

22,000名

約

16.0%

26.7%

30〜39歳

海外研修員・修業生派遣累計（1952年～2023年3月期）

24.2%

40〜49歳

2,793名32.7%

50〜59歳
60歳以上50万円／年

女性管理職比率

29.5%

18.8%

平均費用／人（単体）0.4%

派遣国数（2023年3月期）

30ヵ国

地域別（2023年3月末）
従業員数
拠点数

128拠点 63カ国・地域

（名）

日本

連結

欧州・中東・アフリカ
アジア・大洋州
5,000

10,00015,000日本採用社員日本

20,000海外採用社員 （名）

単体 現
+法

米州
欧州・中東・アフリカ

1,000

2,000

4,000

5,000

ROE

18.9%
基礎営業キャッシュ・フロー

1.2兆円

エンゲージメント
社員エンゲージメント ＊1

513社

三井物産から関係会社＊への出向者／出向先地域

1,226名／45ヵ国
131

名

3,000

1.1兆円

連結決算対象関係会社

関係会社 から三井物産への出向者

その他（海外修業生・研修員など）

当期利益（2023年3月期）＊

アジア・大洋州

15.4兆円グローバル・グループ（2023年3月末）

米州

総資産

* 一般社外も含む

単体＋現地法人72％

社員を活かす環境＊2
単体＋現地法人

69％＊1「会社に対して貢献意欲やロイヤルティがあり、自発的努力をしようという気持ち」についての複数の関連設問における肯定的回答率＊2「自分のスキルや能力を活かす機会があり、働きや
すい環境が整備されているか」についての複数の関連設問における肯定的回答率│

06

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

CEO Message

──三井物産にとって「人」はどのような意味を持っているのでしょうか。
当社は設立以来、社会課題の解決を通じ、新たな価値を創造することで社会の発展に貢献し続けてきました。今後も予測が難しく激しい環境変化に柔軟に対応して価値創造を続けるためには、変化に即応し未来の戦略をつくることができる人を育て、それぞれの力を引き出していくことが重要だと考えています。この考えは、三井物産の前身となる旧三井物産の初代社長、益田孝が述べた「三井には人が養成してある。これが三井の宝である。
」との言葉にも表れており、今も「未来をつくる」人

脈々と引き継がれています。このレポートのタイトル

堀 健一

である「
『未来をつくる』人をつくる（Empowering
People to Build Brighter Futures ）」も、まさにそ代表取 締 役 社 長“の当時からの変わらぬ考え方を表したものです。
──「人の三井」や「挑戦と創造」、「自由闊達」などに込められた、三井物産ならではの人的資本の価値の高

挑戦を通じて人は育ち強くなり、強く育った人材が価値を生む、人の成長と新しい価値の創造が相互に連鎖する姿こそが三井物産の姿

め方、引き出し方について教えてください。

”

当社が人の力を引き出すために大切にしてきたのが仕事への姿勢や企業風土で、「挑戦と創造」や「自由闊達」といった言葉で表してきました。このような価値観は現在の経営理念（MVV）における「変革を行動で」「多様性を力に」「 個から成長を」「 真摯に誠実に」といった4つのValuesに受け継がれ、今でも大切にしています。
変化が常態となった社会環境において、これまでの│07

Philosophy
CEO Message

CEO
MessageCreating
Value

Creating
ValuesHR Strategy

HR Strategy
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Empowering
Fundamentals

Essentials
Data│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book“「インクル ーシブ 」な 風 土 が 、当 社 の「 人 」が新 た な 価 値 を 持 続 的 に 創 造して いく上 で 重 要”

やり方だけでは新たな価値創造が難しくなっています。

当社の人材の強みは、ユニークな個性を持つ一人ひ（AI ）のような新しいテクノロジーは道具として積極的

プロフェッショナルとしてのキャリア、年齢や性別、国とりが、それぞれの志を抱いて当社に入社しており、に使いこなしつつ、現場に赴き自らの五感に基づいて籍など、多様なバックグラウンドを持つ人材が、異な自律的に物事やビジネスを考えることができる「イン判断することを求めています。

る意見をぶつけ合い、また互いを認め合う中で自分のディペンデント・シンカー」たる「個」の集団であること

──人材戦略を推進していくために、執行体制やガバ足りない部分にも気が付く。そのようなインクルーシです。

ナンス体制では、何を重要視していますか。

ブな環境、まさに「自由闊達」な風土が、当社の「人」

そのためには、まずはプロフェッショナルであること

当社は、事業本部体制を踏まえたグローバルマトリ

が新たな価値を持続的に創造していく上で重要だと考が求められます。当社の社員は担当する事業領域を掘クス体制を採用し、事業本部間や地域間の組織の垣根えています。

り下げる経験を通じて、必死で努力しスキルを磨かなを下げ、柔軟で機動的な連携が可能な体制を敷いていければその道のプロになれないことを体感的に理解します。地域と産業横断的な当社の強みを融合することています。

により、複雑化する社会課題に対して、その時点で考また、複雑化する世の中において、最初から正解を導き出すことも難しくなっていますが、それでも挑戦を続けられる環境が必要です。時には上手くいかない

また同時に、自分自身も含め誰もが「発展途上」にえ得るベストな現実解を提供しようとするものです。

こともありますが、失敗から学ぶことで自らを鍛え、あるとの謙虚な意識も必要であることを知っています。

人材戦略も同様で、人材の採用地と事業本部が連携

次のチャレンジにつなげることが大切だと当社では考こうした自覚を持ち、新しい知識を吸収して常に自分し、プロフェッショナルとしての専門性の強化と、部門

えてきました。挑戦を通じて人は育ち強くなり、強くを磨くことで、お互いのキャリアをリスペクトし合うや地域にとらわれない研修や異動も含めた人材のキャ育った人材が価値を生む、人の成長と新しい価値の創

風土が醸成されます。プロフェッショナル同士だからリアパスをつくります。

造が相互に連鎖する姿こそが「人が仕事をつくり、仕こそ、幅広い分野で応用も利き、分野を超えた機動的事が人を磨く。
」と先達たちが語り継いできた三井物産

な横連携が実現できるのです。

の姿です。

それには、好奇心、失敗から学ぶ強さ、現場を大切──社員に求められる志や能力・スキルなどの資質、にする想い、見て聞いて触ったものを感じる五感を大果たすべき役割をどのように考えていますか。

事にすることも必要です。当社の社員には、人工知能導入を進めているグローバルタレントマネジメント
システム「Bloom 」により、これらのプロセスはより可視化され、多様な人材の適材配置による活躍推進がさらに加速化するものと考えています。
取締役会や経営会議においても、人材戦略を主要な│

08

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CEO
MessageCreating
Value“

Creating
ValuesHR Strategy

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Empowering
Fundamentals

Essentials
Data│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

経営資源の中で人 を 最 重 要とすることが 経 営 の 根 幹 で ある”テーマとして絶えず議論しています。特にインクルー

例えば、中期経営計画2026で推進するエネルギー・

し、ステークホルダーに発信することは極めて自然でジョンをテーマに、組織の中でのラインマネージャー

トランジションについては、来たるべき脱炭素社会にす。ステークホルダーは株主や投資家、取引先やパーの育成や後継者プランを丁寧に検討する体制が構築さ向けて橋渡し役となるエネルギーシフトを推進し、持トナー企業、地域社会だけでなく、当社で働く社員やれています。ウェルビーイングについても取り組みを続可能で収益基準を満たす事業モデルに落とし込む必当社の事業に関心がある人も含みます。当社で働くこ

進め、社員の活躍の土台となる身体と心の安全・安心

要があります。その実現に必要な工夫とイノベーショとを希望される方々に向けては、三井物産における人だけではなく、一人ひとりが自分らしくやりがいを持ンを生み出すための経営資源の配分を、時間軸とともの重要性、三井物産でどのような成長を実感できるのって、仲間と共にいきいきと働ける状態にあることをにステークホルダーに明示し、理解と賛同を得た上でかを丁寧に説明していくことが大変重要だと考えてい

目指しています。毎年実施しているエンゲージメント

取り組むことになります。

ます。

この考え方は人材戦略においても全く変わりません。

この「『未来をつくる』人をつくる」レポートでは、善にも取り組んでいます。

私は昨今の人的資本経営への社会的関心の高まりが示「人」についての三井物産の考え方や取り組みをステー──ステークホルダーとの対話から得た気付きや、人

すとおり、経営資源の中で人を最重要とすることが経

クホルダーの皆様にお伝えするため、将来のあり姿に材戦略の推進に向けた考え方について聞かせてくださ営の根幹であると確信しています。

向けた当社の人材戦略と具体的な進捗について、絶え

サーベイなども活用しながら、組織の状況の確認・改い。

ですから、社内外のステークホルダーとの対話を通

ステークホルダーと共に価値をつくっていくのが企じて当社の人材に関する考え方や目指すべき方向性、業のあるべき姿です。そのためには長期の時間軸で戦略や推進中の施策を共有し、理解を深めたいと考え方向性を示し、各ステークホルダーに賛同や支援、理ています。これは社員に対しても同様です。

解していただくことが大変重要です。中期経営計画

──今回、「『未来をつくる』人をつくる」レポートを発

2026は、会社として預かる貴重な経営資源をどのよ行する理由を改めてお聞かせください。

うに配分して価値創造につなげていくかを発信する場だと考えています。

常に経営の中心に「人」を置いてきた当社が、人材についての情報に焦点を当てた新たなレポートを発行

ずアップデートしながら発信していきます。

KENICHI HORI│

09

Philosophy

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Essentials

Data Book│ 「未来をつくる」人をつくる│

Creating Values「未来をつくる」
人と場が実現する価値創造
組織が持続的に成長するためには、

P.11 持続的に価値を生み出す「人」と「場」

人の成長が欠かせません。

P.12「未来をつくる」人たち

三井物産は信頼のおける有望な人材を採用し、P.19 Mitsui Leadership in Action

裁量のある仕事を積極的に任せています。
これは、旧三井物産時代から受け継ぐ
人材主義の考えによるものです。
国籍や年齢、性別、経歴を問わず、
自律性・主体性を発揮しながら業務に臨むことで、社員一人ひとりが働きがいを感じながら、
グローバルの各現場で日々成長を遂げています。

三井物産 先人の言葉

人が仕事をつくり、仕事が人を磨く。
エジプト三井物産会社

Heba El-Nahass

10

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

持続的に価値を生み出す
「人」
と
「場」
三井物産における価値創造の担い手は、当社の強い「個」一人ひとりです。当ます。また、❷多様な「個」の強みを活かし、新たな挑戦と創造を後押しするイン社は、多様な「個」の自律的キャリア形成を力強く後押しすることが持続的な企業

クルーシブな「場」
があります。そして❸強い「個」を育成するグローバルな事業

価値向上のために大切だと考えています。そのため、社員一人ひとりが強みを活

現場とそれを補完する体系的研修という「場」があります。三井物産の多様なかし意欲的にチャレンジングな業務に取り組み、組織に貢献しながら絶えずキャ「個」
が、これらの「場」
を最大活用して事業戦略に従う挑戦と創造を続ける結果、リア志向に沿った成長実感を得られるよう、さまざまな取り組みを進めています。

それぞれのキャリア実現と当社の価値向上が好循環を生み出し、持続する。これ

当社には、幅広い事業分野とグローバル拠点からなるグローバルマトリクス

が当社の価値創造モデルだと考えています。また新たなグローバルタレントマネ

体制のもと、❶組織の垣根を越えた異動が機動的かつ柔軟に行える「場」
があり

ジメントシステム「Bloom」の導入により、人材戦略の実現を一層加速します。

持続的な企業価値向上「個」の能力や組織力の向上

社員エンゲージメントの向上

三井物産の人材戦略➡ P.26

グループ会社
事業本部

事業本部
コーポレート
スタッフ部門グローバルマトリクス体制のもと、事業戦略や組織ニーズ、「個」の強みやキャリア志向を踏まえた戦略
的適材配置を推進

国内／グローバル➡ P.39❶ 戦略的適材配置と自律的キャリア形成を両立する
●
「場」
適材配置

グローバルタレントマネジメントシステム「Bloom」❷ インクルーシブな
●
「場」
❸ 強い
●
「個」
を育成する
「場」

適材配置

多様な強みを持つ「個」の挑戦と創造を後押しするインクルージョンの深化➡ P.33
世界標準で成果を積み上げる強い「個」の育成のための多様な現場
経験と体系的研修➡ P.2711

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人たち「人」と「人」がつながり
広がる成長の輪

三井物産との出会いは学生時代の2000年に遡ります。日本文化に強い興味を持っていた私は、三井物産インドネシア奨学基金
によって、日本でITの学士号を取得する機会を得ました。
その後、産業横断的にインドネシアのデジタル化に貢献したいという強い志を持って帰国しました。そして人々の想いを原動力

出向：PT CT Corpora
Corporate Business
Development（在インドネシア）

Dinda Putri Nastitiに事業を発展させ、社会に還元するという自分と同じビジョンを持つ会社で活躍の場を広げたいと考え、2011年に三井物産に入社しました。
入社後は長年にわたり、デジタル化を通じて異業種への進出に

CT Corpora社

インドネシアを拠点とし、金融、小売、メディア、不動産、ホスピタリティ、エンターテイ
ンメント、ライフスタイルなどの事業展開を通じて、インドネシアの消費者に幅広くリーチしています。

挑戦してきましたが、ビジネスアイデアを実現するためにはローカ
ライゼーションが不可欠であることを学びました。ビジネスモデ
ルやソリューションも、単に輸入するのではなく、現地に合わせ最適化しなければならない。それには地球の反対側で行われてい▶ 参加プログラム
三井物産インドネシア奨学基金、Change Leader Programるような全く別のローカルなノウハウも取り入れる必要があり、「多様性は不可欠」という結論に至りました。ちょうどそのタイ
ミングで2019年に変革のリーダーを育成するChange Leader

女性管理職比率

Programに参加し、各国から選抜されたメンバーや経営トップと次世代リーダーの育成、採用やその他の人事施策を通じて、
女性管理職比率向上に努めます。
単体（2023年3月期）

8.5

% →

連結
（2023年3月期）

18.8

%

のディスカッションを通じて、ビジネス・イノベーション実現において、多様な人材を巻き込み、変革を推進することの重要性を再（2025年3月期目標）

10.0

%

認識しました。
現在は、インドネシアを拠点とする地場系コングロマリットのCT Corpの持株会社であるCT Corpora 社に出向し、三井物産の多様な人材とネットワーク、そして現地パートナーの力を借りながら、データ主導の消費者インサイトを通じて適切な商品とサービスを提供し、インドネシアの人々の生活を豊かにすることを目指しています。私のように三井物産の奨学金で学んだ人やこれから学ぶ人が、三井物産のビジネスに興味を持ち、個人と企業、そして社会の成長の輪がさまざまな形で広がることを願っています。

12

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人たち

アフリカへの想いを力に
未来を照らす大学生の時に経験したケニアでの教育ボランティアを通じ、貧困の無い世界の実現に貢献したいという強い想いが芽生え、「アフリカでの雇用機会の創出」に挑戦するべく、時代のニーズの産業的解決者である三井物産に入社しました。
入社はエネルギー部門で、主に中東および東南アジアの油田・

出向：Zalar Holding S.A.
Directeur Chargé de Mission（在モロッコ）

ガス田の開発事業に携わり、3 年目には研修員としてドバイでの八代 侑輝

業務を経験。資源開発という国づくりに直結するスケールの大きい仕事に携わることにやりがいを感じるものの、入社当初からの想いでもあるアフリカ軸を構築するべく、フランス語修業生に応Zalar Holding社

1974年に創業。穀物輸入から飼料製造、養鶏、食肉の処理・加工までを一貫して手掛
けています。鶏肉加工品はダンディ（Dindy）
ブランドとしてハムやソーセージなど、さまざまな形態でモロッコ国内を中心に販売。2020年よりセネガルでも養鶏事業を展開。

募しました。リヨンでの1年間の語学研修の後、モロッコ・カサブ
ランカ事務所でOJTに移行しました。定型業務はなく、新規の事
業機会の発掘がミッションで、「三井物産」という社名が通じない環境に初めて身を置きました。そこでは、モロッコおよびフランス▶ 参加プログラム
海外研修員制度、海外修業生制度

語圏西アフリカを舞台に、ゼロから仕事をつくることの難しさを痛感する日々を過ごしました。一方、苦労が多い反面、自ら仮説を立て、検証を繰り返すことのやりがいを学ぶこともできました。
アフリカで伸びゆくタンパク需要を目の当たりにし、食を通じた産業育成に挑戦したいとの想いを強くし、帰国時は食料本部を希望しました。初めての事業領域でしたが、国内の関係会社に出単体

向する機会も得て、動物性タンパク事業領域の経験や知見を蓄積

海外研修員・修業生制度
語学にとどまらず多様な価値観を受容する力、歴史や文化の理解深化を通じて、
グローバルに活躍するビジネスパーソンを育成します。

海外研修員・修業生派遣累計（1952年～2023年3月期）

2,793

名

派遣国数

（2023年3月期）

30

ヵ国しました。充実した日々を送り2年が経過したある日、モロッコでのOJT 時に出資検討に携わったZalar Holding 社への出向の機会が訪れました。2023年9月で1年7ヵ月を迎えますが、日本での出向経験もフルに活かしつつ、Zalar 社の事業競争力の強化に挑戦しています。雇用機会の創出という入社時の目標実現はまだ道半ばですが、これまでに築いたネットワークを活用し、当社アフリカ事業の良質化とともにアフリカに明るい未来を灯す、三井物産社員となることを目指しています。

13

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人たち

事業経営者として持続的な成長を生み出す

三井物産が過半数の出資を行うPosition Partners 社（以下、PP社）で常勤取締役を務めています。三井物産の総合力を活かし
オーストラリア、ニュージーランド、今後大きく成長する可能性がある東南アジアで、事業をさらに拡大していきます。
私は、高校・大学を通じて、日本の言語や文化、そして主要なビ

出向：Position Partners Pty Ltd
Deputy Managing Director（在オーストラリア）

Daniel Todd

ジネスや貿易におけるオーストラリアとの関係性に興味を持っていたことから、三井物産でキャリアを積みたいと考えるようになり、2002年に豪州三井物産に入社しました。入社後は4つの事業領域（プロジェクト、食品、エネルギー、モビリティ）で主に事業開Position Partners社

アジア・大洋州で、工事の正確性や生産性向上に資する各種機器やソフトウェアを取り扱い、デジタル化による省人化・省力化ソリューションを提供中。

発を担当するという幸運に恵まれ、会社や事業本部の戦略に沿って、パートナー企業との関係を強化し、新たなビジネスチャンスや投資先を開拓してきました。

▶ 参加プログラム
Global Management Academy、Change Leader Program
Executive Education

三井物産ではさまざまな選択型の研修プログラムが用意されており、私はアメリカのHarvard Business Schoolで行われる
Global Management Academy、Change Leader Programへの参加の他、2022年後半にはLondon Business SchoolでのExecutive Educationに参加し、Senior Executive Program

グローバル・グループを修了しました。

Harvard Business School
Global Management Academy

PP 社での取締役就任にあたっては、これらのプログラムへの参Harvard Business Schoolと提携して開催している当社独自プログラム。
グローバル選抜型研修を通じて、次世代のグローバル経営を担うリーダーを育成します。

累計参加者/回数

国別参加者（2011年～2023年）（2023年）

398 11 16
名／

回

ヵ国

加が大変役に立ちました。どのプログラムも、私のスキルや知識、
社内外のネットワークを大きく向上させ、キャリア形成や現在の出向につながりました。いずれも短期集中型の教育プログラムでしたが、私のこれまでのキャリアの中でやりがいのある、思い出深い経験であることは間違いありません。
三井物産の強みは、OJTを通じたグローバルな経験の場が開かれていることに加え、継続的な社員育成にも積極的に取り組んでいることです。これらは現在そしてこれからの未来のリーダーを育てるために、不可欠なものだと言えるでしょう。

14

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人たち

自分らしく多様な仲間と価値を生み出す

学生時代から海外でのインフラ構築を通じた社会貢献に関心があり、総合商社を志望していました。入社は営業経理部で、金属資源分野の担当を通じ商社パーソンとしての基本スキルを習得しました。その後、東南アジアの熱量に惹かれ、タイ修業生に応募し、1年間のタイ語習得の後、OJTではトレーディングを担当し、タイ

出向：Mit-Power
Capitals(Thailand) Limited
Director（在タイ）金森 麻衣子人スタッフと机を並べて自ら稼ぐ経験を積みました。現地の文化・慣習への理解も進み、かけがえのない友人関係も築くことができました。特に、異文化の中で多様性を受容することの大切さと、それを強みに転ずるための自分なりの手がかりを得られたのは貴Mit-Power Capitals社

タイの大手電力開発事業会社であるGulf Energy Development社と共同推進するさ
まざまな電力・インフラ事業への出資、ならびに事業管理のための中間投資会社として設立した当社100%出資会社。
▶ 参加プログラム
海外修業生制度、Women Leadership Initiative

重な学びになったと思います。
その後は本店に戻り、物流インフラ事業の立ち上げに携わる中、修業生の経験を活かすことのできるタイのインフラ開発案件に関わるチャンスを得て、タイ語での折衝、社外アドバイザーとの協議、チームメンバーへの心情にも配慮してのマネジメントなど、持てる知見を全て注ぎ込み、新しい領域への挑戦に邁進しました。
担当したプロジェクトのいくつかが実現に向けて動き出す中で、プライベートでは子どもを授かり、育児休業を取得。育児の大変さを痛感しながらも、チームで仕事をすることの重要性やありがたさを感じるとともに、、将来を生きる子どもたちのため、インフ単体

ラ開発におけるサステナビリティの必要性を再認識しました。

女性海外駐在員数
社員が活躍するフィールドは世界中に広がっています。
家族を帯同して海外に赴任する社員の活躍を後押しする環境も整えています。

女性海外駐在員数（2019年4月1日時点→2023年4月1日時点）

45名 → 107名

2019年よりタイ・バンコクに駐在し、現在は電力事業を中心とする中間投資会社で経営の一翼を担う立場となり、世の中の流れ、
また次世代のためにもESGを自分ごととして捉えて業務に取り組んでいます。学生時代の夢が叶い海外でのインフラ開発・運営に日々汗を流しながら、視線は常に未来を見据えて、自分ならではの持ち味を活かした受容力あるグローバル経営人材を目指したいと考えています。

15

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人たち

グローバルでインクルージョンを加速し新たなビジネスを

ダッカ支店は1958 年の設立当初から、発電所や橋梁、肥料工場、ホテルなど、ODA 関連のインフラ整備事業に携わり、1971
年のバングラデシュ独立後も国の基盤や社会インフラの整備に大きな役割を果たしてきました。
私は2000年にダッカ支店に入社し、現地リエゾンとして主に繊維工業への輸入商売を中心にした業務を担当していましたが、
1億7,000万人の人口を抱える国の成長に伴い、金属、モビリティ、

アジア・大洋州三井物産（株）
ダッカ支店長（在バングラデシュ）

Shariful Alam

食品、化学品、さらにはインフラ関連業務や国内トップ財閥と連携した新規事業も手掛けました。
三井物産で働く魅力は、世の中の変化に伴ってビジネスモデル
を柔軟に対応させながら、さまざまなビジネスにおけるパートナー

アジア・大洋州三井物産（株）ダッカ支店

1958年設立。バングラデシュは従来型の織物やファッション産業に加え、機械、金属
加工、医薬品、重工業が伸長しています。地元の有力企業グループとの戦略的提携を図りつつ、貿易の拡大やインフラ整備、エネルギー事業などに注力しています。

シップを構築し、新たなビジネスを生み出す可能性があることで▶ 参加プログラム
Japan Language & Business Program、Change Leader Program
Global Management Academy

自身も 2013 年から 2 年間、Japan Language & Businessす。これは海外でも珍しいダイナミックなビジネスモデルです。
また社員の育成に力を入れていることも大きな魅力です。私Programに参加し、日本語だけでなく、人、文化、そして長い歴史の中で築かれてきた三井物産の理念などを学びました。現場でスピード感を持ってビジネスを進めるためには、会社の戦略や仕事の目標を事業本部とタイムリーに共有することが重要です。人

現地法人と文化を理解し、強固なネットワークを構築することで、共通の海外採用社員のライン長比率
海外採用社員の活躍推進を進め、世界各国・地域に根を深く張ったビジネスを展開していきます。

現地法人における海外採用社員のライン長比率（2023年3月末時点）

17

目標をスムーズに共有することができ、明るい未来に向けて戦略
的パートナーシップの新たな足場を迅速に確立できます。これはまさに地球規模のインクルージョンであり、今後もたくさんの海
外採用社員にこのような経験をしてほしいと思っています。
そして三井物産のインクルージョンもまだ道半ばです。現地主%

導のインクルージョンを加速させることで新たなビジネスを生み出し、現在 26 名のダッカ支店を最終的には100 名規模のオフィスに拡大することを目指しています。

16

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人たち「未来をつくる」人の力を引き出すために
三井物産人材開発（株）
ダイレクター/チーフプランナー（在日本）

濱田 一人/ 長久 華織

三井物産人材開発（株）

三井物産および同社の海外現地法人や国内外のグループ会社を対象に、人材育成、
組織開発ソリューション、ランゲージサービス、および採用支援サービスを提供している会社です。各社の人材マネジメント強化の支援をしています。

人材開発・組織開発のプロである三井物産人材開発（株）のお二人に聞きました。
長久 三井物産グループにはさまざまな研修があります

合い、中長期的に当社グループの価値向上に資するリーが、私は特に女性活躍推進のSponsorship Programやダーを育成することが狙いです。HBSという場に三井物

Women Leadership Initiativeの企画運営を担当してい産らしさを取り入れ、ダイバーシティに富んだ受講者のます。女性リーダーとしてのマインドセット醸成を目的

創発をいかに起こすかが企画側である我々の腕の見せ所とし、研修だけでなくその後のフォローも含め1 年以上です。堀社長を筆頭に経営幹部からの手厚いサポートもにわたり展開されます。運営を通じて我々も人材育成をあり、参加者からは毎回高い評価を得ています。

俯瞰的に捉える必要があり、それが挑戦であると同時に長久 女性の活躍を推進する施策やグローバルな人材育

醍醐味にもなっています。特に“ 卒業生 ”がより高い職責

成は、三井物産が目指す多様性を持った組織の形成に直を持ち、グループ内で輝く姿を見るのは、非常にやりが結していると感じます。そして、それは単に女性といういを感じる瞬間です。

カテゴリーにとどまらず、より広範な意味での多様性の

研修費用

濱田 私はHarvard Business School（以下、HBS）で実現につながっています。

22,000 27.5

開催しているGlobal Management Academyの企画運

濱田 まさにそのとおりですね。三井物産グループの経営を担当しています。三井物産グループ社員はもちろん、営課題を深く理解し、長期的な視点での人材育成を行う

社外パートナー企業からもさまざまなバックグラウンド

ことは、当社としての使命であり、それを通じて社員のを持つ参加者を募り、ケーススタディから経営の要点に

成長の瞬間を目の当たりにすることは、私たちの仕事のついて喧々諤々の議論を交わします。参加者同士で学び醍醐味だと感じています。

グローバル・グループ

キャリアを支える豊富な研修ラインナップ
多様な業務を通じた能力開発を軸としつつ、それを補完する体系的な人材育成プログラムを提供しています。

研修受講者数（延べ人数）（2023年3月期）

約

三井物産グローバル・グループの新たな価値創出を担う多様な人材の能力開発について、

名（2023年3月期）

億円※人事部門が行っている研修（部門・海外拠点で独自に行っている研修は含まれません）

17

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人が仲間と共に
経営理念の浸透や先人や仲間たちの事例を共有するグループ内イベントを定期的に開催しています。
多様な「個」の発想力や価値観を活かして新たなイノベーションを生み出す機会としています。

グローバル・グループ

経営理念の浸透と実践
2021年より社員参加型の全社イベント

はValuesの一つである「多様性を力に」としてMVV 月間を年 1回実施しています。

の浸透に焦点を当て、インクルージョンの各ユニット内でチーム・ディスカッションを体現に向けたワークショップなどを開催

実施し、多様な仲間と一緒に自らの価値観しました。当社の「挑戦と創造」の精神をとMVVとを紐付けながら、いかにMVVを支える価値観のもと、仲間と信頼の土台

自分の仕事に落とし込み、日々の行動に反を強固にし、日々一歩ずつ皆で協力して映していくかを皆で考える機会としていま

課題を解決し、MVVを実践することで変す。2023年6月に開催されたMVV月間で革と成長を加速させることが狙いです。

チームの力でイノベーションに取り組む
米国三井物産（株）Corporate Development Division

グローバル・グループ

仲間と共に困難を乗り越えた先に不確実性が増す経営環境においてさらな難局に直面しながら、仲間と協力し、決しる高みを目指し、強固な事業基盤を築いてて諦めることなく、創意工夫を重ねてこれいくためには、新しい事業への挑戦と同時を乗り越えて、先人たちから継承されてきに、既存事業の中盤戦（ミドルゲーム）をした事例が多数あります。ミドルゲームの知っかり乗り越えていくことが重要と当社は見と成功要因を社内で共有し、社員の行動

考えています。当社が取り組んでいる事業様式を変革して会社の価値向上につなげるの中には、今日に至るまでの過程で幾度も取り組みを推進しています。

ターンアラウンドに向けた取り組み
MBK Human Capital社（米国ヘルスケア人材事業）

18

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Essentials

Data Book│ 「未来をつくる」人をつくる │Mitsui Leadership in Action
グローバルで共通の行動基準
経営理念（MVV：Mission, Vision, Values）のうち、
Valuesは「社員の一人ひとりのグローバルでの『挑戦と創造』
を支える価値観」と位置付けています。
社員に共通して求められるものとして、Valuesを具体的に示したものが、Mitsui Leadership in Action（MLA）に定める12の行動基準です。
経営理念に根差した行動基準を世界中の各拠点での人材の採用、育成、評価、任用の一連のプロセスで活用しています。グローバルで共通のMLAの実践を通じて、
インクルーシブな環境で社員一人ひとりが経営理念の実現の担い手となります。

グローバル・グループ

Values

変⾰を⾏動で多様性を⼒に個から成⻑を真摯に誠実にMitsui Leadership in Actionに定める12の行動基準
変⾰への挑戦

社会課題を解決する変⾰と価値を創造する

価値の探求

挑戦と変⾰の機会を捉え、⾏動に移す

レジリエンス

逆境に⽴ち向かい変⾰を起こす

「場」
づくり

多様な思考・アイデアを引き出しアウトプットの良質化につなげる

協働

事業・同僚・組織の成功に資する

共創

より良い組織成果を⽬指して⾏動する

エナジャイズ

周りを活気づけ成果につなげる弛まぬ向上⼼熱意をもち⾼いレベルでやり遂げる

⾃⼰研鑽

ステークホルダーを魅了するスキル開発と価値創造

⾼い志

⾼い志を持ち、未来に対して誇れる仕事をする

謙虚

真摯に⼈と接する

誠実

インテグリティを体現し、模範となる

三 井 物 産の本 社（ 2 0 2 0 年 竣 工 ）。新 本 社 への移 転を機に、Work-X（Workplace Experience）と呼ぶ取り組みを通じて、社員一人ひとりが新たな働き方を実現し、社内外の多様なお客様やパートナーと共に新たな価値創造に挑戦しています

新しい三井物産、はじまる。
https://www.mitsui.com/jp/ja/
innovation/business/
workplace/index.html

19Philosophy

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book│

20

HR Strategy「未来をつくる」
人をつくるために三井物産の事業において

P.21

CHRO Message「人」は最重要ともいえる資本です。

P.24

中期経営計画2026と人材戦略

高度化・複雑化する世界の社会課題に対し、

P.25

企業価値向上につながる人材戦略

当社は業界の垣根を越えた「業際」のビジネスモデルで解決を図り、社会に価値を提供することを目指しています。
このビジネスモデルを推進するのは、産業を横断するまさしく「人」の力です。
人材への投資を加速し、グローバル・グループ
全体での人材育成を強化していきます。

三井物産 先人の言葉

事業は人である。
将来のため、人材養成が現今の急務である。

三井物産（株）テルアビブ事務所.

（左）岡村 裕子、（ 右）Friedman Ori

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

CHRO Message

──「『未来をつくる』人をつくる」の発行に期待することを教えてください。
内外の環境が大きく変化する中、「人的資本」という言葉とともに、企業の持続的な成長にとっての人材の重要性が改めて注目されています。当社は、旧三井物産の創立以来、一貫して「人」を最も大切にする企業
文化を守ってきました。当社の経営理念（MVV ）を体現できる人材の獲得と育成、弛まぬ人材開発、組織開発に対して、当社がどのように取り組み、成果を上げているか。これから強化、加速すべき課題対応は何か。
これら人材マネジメントの基本的な考え方を、本レポートの中でステークホルダーの皆様にお伝えしたいと

竹増 喜明

考えています。
本レポートの作成に際しては、当社の現状を、可能

代表取 締 役 副 社 長 執行役員“

な限り数値で示すとともに、社員一人ひとりの成長ス
トーリーを具体的に紹介することを心がけました。当

人材の価値を最大限に引き出し高めることによって”企業価値の持続的な向上を図ることは、経営上の最重要事項

社の「人」に対するコミットメントと、人材への投資を通じた社員の成長と当社の企業価値の向上の好循環を示すものとなることを願っています。
──「人の三井」という言葉が持つ意味を教えてくだ
さい。
「人の三井」という言葉は当社にとって大変にありがたいものだと思っていますが、これは「人」をなによりも大切にするという当社の企業文化を評していただいたものと捉えたいと思います。一方、当社が人材を大事にしているということには、社員一人ひとりがその21

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book“
責任を自覚することが伴います。当社の社員にはいか”

一 人 ひとりが 持 てる能 力 を 遺 憾 なく発 揮 で きる環 境 の た め に 、
特 にインクル ージョン に 向 け た 取り組 み を 強 化した いに基づき評価をされるべきものだと思います。

成への注力については、経営データに基づく説明ととなるときでも自律的な「個」として自ら考え、自分自身

一例として、当社には若手社員の成長を加速させる

もに、社員の成長ストーリーとしても本レポートで具の発言に責任を持つことや、責任を持って行動するこ

数多くの研修制度が存在しますが、その一つに20 代体的に紹介をしたいと思います。

とが求められています。当社は、強い「個」を育成するの社員を対象とした「海外修業生制度」があります。

──中期経営計画2026で掲げる人材戦略についておことを人材戦略の一つとして掲げていますが、これは1952 年にスタートした本制度を活用して、今日まで話しください。

グローバル・グループで組織の多様性を尊重し、イン

総勢1,500名以上の社員が2年間海外で学んでいます。

中期経営計画 2026ではグローバル・グループでのクルージョンを推進する際にも変わることはありません。

この制度がユニークなのは、派遣 1 年目は日常業務かDiversity & Inclusion（D&I ）の一層の強化を掲げて

──人的資本の重要性について、どのようにステークらは完全に離れて大学などで学び、派遣先の語学の習います。当社は「自由闊達」「 挑戦と創造」という言葉

ホルダーに伝えたいですか。

得はもちろん、その地域や国の社会や文化への理解をを、当社の根源的な価値観（コーポレート・バリュー）

人材の価値を最大限に引き出し、高めることによっ

深め、2 年目は現地でのOJTとなる点です。本制度をを示すものとして大事にしています。自由で闊達な職て企業価値の持続的な向上を図ることは、当社経営上活用した社員の多くが、その後、派遣された地域や国場には、多様な経験や能力を持った人材がお互いを尊の最重要事項です。そのために当社は、当社の価値観に根を張った高い地域専門性を持つ人材として当社の重し合い、一人ひとりが持てる能力を遺憾なく発揮でに共感をしてくれる人材の獲得と育成、一人ひとりの

海外ネットワークを支え、新規ビジネスの開拓で実績きる環境が必要ですが、このために特にインクルージ

キャリアプランに応じた人材開発、エンゲージメントを挙げています。

ョンへ向けた取り組みを強化したいと思います。D&Iの向上につながる組織開発のためのさまざまな投資を数年前にベトナムに修業生として派遣された社員が、の足下の課題は、国内では女性活躍推進を加速するこ

行っています。人材への投資は当社の競争力の源泉で

現地で世界最大のエビの生産加工事業者との資本提携と、海外拠点では採用地を問わない適材適所の徹底であり、持続的な当社の成長に直結する戦略投資ですが、を実現し、PMI（経営統合プロセス）のための同社へのす。D&Iの推進は、経済効果の測定が難しいものです

対象が非常に幅広いため、例えば社員一人あたりの教出向を経て、本店の事業室長として当社のグローバル

が、組織の創造性や柔軟性、公正性のためにグローバ

育・研修費がどれだけの収益を生んだかという評価にな水産事業をリードしている事例があります。こうし

ル・グループで強力に推進していきます。

は必ずしもなじまず、より長期的、総合的な人材戦略た事例は社内で数多く存在しています。当社の人材育

国内での新卒採用での女性比率は現在 4割となって22

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

本 レポ ートが 、当 社 の「 人 」に 対 するコミットメントと、”

人 材 へ の 投 資 を 通じた 社 員 の 成 長と当 社 の 企 業 価 値 の 向 上 の好 循 環 を 示 すものとなる

おり、KPI（重要業績評価指標）として掲げる女性管理（Digital Transformation ）を掛け合わせることで、進むものと期待しています。

職比率を早期に同水準に引き上げていくために、より社員一人ひとりの知識や能力、経験に加えて、ライフ

本店での適材適所の取り組みについては、社内公募

きめ細かい制度対応と社員の意識変革に取り組みます。

ステージに応じて変わり得る社員のキャリア志向も踏の人事ブリテンボード制度や、若手社員のライン長へ

2022 年には、当社に新卒として入社した女性社員とまえた柔軟なポジションマッチングを行うことも可能の抜擢を可能とするキャリアチャレンジ制度、高度なしては初となる執行役員の就任など、女性リーダー層となります。
「Bloom 」の本格的な導入を通じて、より専門性を持つ人材のキャリアパスとして新設されたの人材の厚みは年々増している手応えを感じています。

透明性の高い人材マネジメントを実現したいと考えてExpertバンドを導入し、着実に実績を重ね定着してきまた、当社はキャリア採用を他社に先駆けて実施しています。

たと評価しています。

おり、総勢 600名近くのキャリア採用者が現在国内外

グローバルな適材適所の基礎となる海外採用社員を──最後に、CHROとしての決意をお聞かせください。

で活躍し、経営層への登用も着実に進んでいます。

対象とした研修機会については、日本語の習得と本社

グローバル・グループで多様な人材の成長と活躍を──適材適所の人材配置について現状を教えてくださ

でのOJTを組み合わせた2年間のプログラムをはじめ、促すことにより企業価値の持続的な向上を図ることは、い。

多様なプログラムの整備が進み、海外拠点から本店へ

当社の人材戦略の根幹をなすものです。人材を巡るグ

当社の事業活動が一層広がり、それぞれの地域や国の転勤者、研修員は着実に増えてきています。当社のローバルな競争環境は年々厳しくなっており、当社ので市場に深く根を張っていくためには、グローバルな重要拠点であるインド三井物産の社長は、現地で採用置かれている状況も例外ではありません。

適材適所の人材配置を徹底することが必要です。当社

されたインド人ですが、本店事業本部、マレーシア、シ

当社がこれからも「挑戦と創造」を続けていくため

海外拠点における海外採用社員のライン長比率は17%ンガポール、UAEの各拠点で幅広い経験を計画的にには、さまざまな社会課題を自分ごととして捉え、そのまで上昇していますが、全世界の当社拠店をカバーす積んだ上で登用されています。他の海外拠点長や部解決に果敢に挑む人材を養成し続けることが必要です。

るグローバルタレントマネジメントシステム「Bloom 」

長級のポジションに就く海外採用社員には、Change

先人が「自由闊達」「 挑戦と創造」という言葉に込めての本格導入により、採用地や部門を問わない適材配Leader Programという選抜型のリーダー研修の修大事にしてきた価値観の浸透を、「人」を大切にする企置をさらに徹底します。グローバルなデータベースに了者が増えてきました。海外採用社員の人材プールは業文化とともに一層力強くグローバル・グループで推基づく人材マネジメントを強化し、人材データにDX

着実に厚みを増しており、今後経営層への登用は一層し進めていきたいと思います。

23

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中期経営計画2026と人材戦略

持続的な企業価値向上

2023年5月に中期経営計画2026を公表し、5つのCorporate
Strategy（CS）を設定しました。人材戦略をCS⑤で掲げられています。
当社は、人的資本を持続的な価値を生み出す当社の重要な経営資本の一つとして位置付けています。人的資本を最大限に活用するためには、「グローバルでの多様な『個』の活躍推進」を着実に実行する必

経営資本
知的資本

財務資本

人的資本

社会関係
資本

自然資本

要があります。そのための具体的な施策として以下の3つを掲げてい
ます。
①強い
「個」
の育成
②インクルージョン③戦略的適材配置
これら3つを柱に、自律的なキャリア形成（挑戦・経験・学び）を後押グローバルでの多様な
「個」
の活躍推進

しする施策・環境整備に向けた人材への投資を加速します。

Creating
中期経営計画2026テーマ Sustainable
Futures

インクルージョン

強い
「個」
の育成

⇒P.33

⇒P.27

タレントマネジメントシステム「Bloom」
グローバル稼働（2025年3月期）

戦略的適材配置仕事の付加価値追求⇒P.39

グローバル・サステナビリティの視点からあらゆる産業の社会課題を掘り起こし、そこから新しいビジネスイノベーションを生み出し、強い事業群・新しい産業を創る

５つのCorporate Strategy❶ グローバル・産業横断的な提案力の高度化
ひ ろ❷「創る・育てる・展げる（ビジネスモデル）」の推進

ウェルビーイング経営*・安全な職場づくり⇒P.42❸ サステナビリティ経営の更なる深化❹ グループ経営力の強化❺ グローバルでの多様な
「個」
の活躍推進

グローバル・グループ人事体制⇒P.46＊2023年7月に「健康宣言」を「ウェルビーイング経営宣言」に刷新しました。それに伴い、「中期経営計画2026」の「健康経営」を「ウェルビーイング経営」に変更しています24

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

企業価値向上につながる人材戦略
企業価値向上を実現するために、❶強い「個」の育成、❷インクルージョン、❸戦略的適材配置の3つの人材戦略を定め、さまざまな具体的な施策を推進しています。
中期経営計画2026

グローバルでの多様な
「個」
の活躍推進

事業
ポートフォリオの良質化

人材戦略

大型化・複雑化する事業を

❶強い
「個」
の育成
グローバル・産業横断的な提案力を支える多様な人材、新たな価値創造に挑戦する人材の育成

成長性⬆

企業価値
向上

資本コスト⬇

リードできる人材の育成
それに資する評価・報酬

価値創造⬆

新卒・キャリア採用
柔軟な任用・登用（キャリアチャレンジ制度）
海外研修員・修業生制度
管理職多面観察（Mitsui Management Review）
複線型人事制度（Expertバンドの活用）

自律的キャリア形成

キャリアに関するラインでの対話（One on One）
シニア人材活躍支援

一人ひとりの多様性を活かし能力発揮・生産性を最大化する風土の深化、仕組みの強化

多様な人材がグローバルに活躍できる環境の整備❸戦略的適材配置
激変する事業環境に即した
グローバル・グループでの持続可能かつ機動的な人材配置

Mitsui Leadership in Action
女性の活躍支援グローバル人材の活躍支援

社員エンゲージメント向上に向けた取り組みグローバル・グループでのステークホルダーとの価値協創

関連する主な施策

MVV（Mission, Vision, Values）
浸透施策❷インクルージョン
経営資本/基盤の拡充・強化

主要な切り口戦略的・機動的人材配置・育成

適性・キャリア自律に基づく人材育成・活用のプラットフォーム

高付加価値業務へのシフト、

リスキリング、DXによる効率化

Mitsui Engagement Surveyを起点とする組織開発
多様な働き方（フレックス・リモートワーク・ABW*1など）
兼業・副業
グローバル・グループでの「個」の把握と後継者計画策定
グローバル・グループを対象に含む研修実施
グループ企業間の人事交流
グローバルタレントマネジメントシステム「Bloom」
導入
人事ブリテンボード制度
人材開発・活用調査
Mitsui DX Academy
DX人材認定制度
従業員一人あたりの収益増に向けた取組
ヘルスリテラシー向上

ウェルビーイング・健康と安全

ウェルビーイング経営深化

プレゼンティーズム*2改善
アブセンティーズム*3低減
労働災害削減、死亡災害ゼロ＊1 : Activity Based Working：働く「場」
を自律的に選択できる取り組み＊2 : 健康問題による出勤時の生産性低下＊3 : 健康問題による欠勤

25

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book│

26

Empowering「未来をつくる」
人が成長を続けるために三井物産は設立当時から、

P.27

強い「個」の育成

人が成長を続けられる風土と組織を

P.33

インクルージョン

築いてきました。

P.39

戦略的適材配置さまざまなタレント、専門性、キャリアを持つ社員が集い、イノベーションを起こすことで世界中の未来をつくる―。
これこそが「インクルージョン」であり、ビジネスや社会に価値を生み出す源泉と考えています。
Corporate Strategy の一つに人材戦略を掲げ、
グローバル・グループ全体で、インクルージョンをベースに、「強い『個』の育成」「 戦略的適材配置」に取り組んでいます。

三井物産 先人の言葉

三井には人間が養成してある。
これが三井の宝である。

ドイツ三井物産（有）ブダペスト事務所

Honti Daniel

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

人材 戦 略

強い「個」の育成
現場で成長（OJT）

基本的な考え方
当社グループの「世界中の未来をつくる」というMissionの達成に向けては、従業員一人ひとりが変革をリードし、自らの強みを活かして世界標
準で成果を積み上げることが重要です。当社グループは人材育成を最重要に考える組織であり、単各体現場でのOJT（On the Job Training：業務を通じて知識などを身に付ける育成教育方法）を軸としつつ、それを補完する体系的な人材育成プログ
ラムや、従業員の意欲や志向を起点にしたグロー
バルなキャリア形成・開発のための各種制度や基盤を提供し、強い「個」を育成します。

単体

海外赴任経験の割合（研修員・修業生を含む）

単体

海外研修員・修業生制度

グローバル人材の育成

当社は設立間もない頃より、地域に根差した人

41%

78%

（2023年3月末時点）

習得言語

人数

中国語

151名

います。この海外派遣プログラムは英語以外の言

スペイン語

116名

ロシア語

96名

ポルトガル語

86名

フランス語

45名

インドネシア語

38名

る歴史や文化の習得を通じて、グローバルに活躍

タイ語

37名

ベトナム語

33名

できるビジネスパーソンを育成することを目的と

イタリア語

28名

ドイツ語

27名

アラビア語

20名

ヒンディー語

15名

トルコ語

13名

語圏へ2 年間派遣し、特定語学のプロフェッショナルの養成にとどまらず、異文化や多様な価値観を受容する力、俯瞰的に物事を捉える広い視野、諸外国との交流に欠かせない教養の基本ともいえしています。最初の1年間は現地の大学または語学学校で学び、その後 1 年間は現地の支店・現地しながら実務を経験します。

入社10年目時点

習得言語別の在籍社員数（修業生経験者の習得言語）

材の育成を目的とし、海外修業生制度を運用して法人、または出資先の関係会社で習得言語を活用
入社5年目時点

単体

その他にもOJTを中心として最大2年間の海外

韓国語

11名

ミャンマー語9名

派遣を行う海外研修員制度など、各種海外派遣プ

ペルシャ語

8名

チェコ語

1名

ポーランド語

1名

ログラムを提供しています。各種言語・地域エキ
スパートの人材の厚み、グローバルな素養を持った多くの人材は当社のユニークさと強さの源泉となっています。

合計

735名

27

Philosophy

CEO Message

Creating Values

HR Strategy

Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

グローバル・グループ

グループ会社間の出向

事業の最前線での価値創造を通じた成長
当社グローバル・グループには、2023年3月末時点で連結決算対象会社が513社あります。これらに加え、関連会社なども含めたグループ会社に出向する当社社員は、出向先の社員とそれぞれの強みを持ちより、掛け合わせ、ビジネスの最前線
で日々新たな価値創出に取り組んでいます。また、出向を通じて得られる経験やネットワーク、現場で磨かれた能力やスキルは、社員自身のキャリア
ディベロップメントに加え、周囲に還元され組織力向上にもつながります。

谷山 温子
出向：ダイナミックプラス（株）（現所属：ICT事業本部、（在日本））

グループ間 出向者数*（2023年3月末時点）

131名
グローバル・
グループ

三井物産（一般社外も含む）

1,226 45
名／＊三井物産から現地法人への出向は除きます

ヵ国

入社以来、不動産やタイヤ輸出、テレビシ

営の一端を担うという本当に貴重な経験でョッピング事業、希望が叶ってインド海外研した。何年たっても挑戦できる機会がある

修員など多様な経験をしました。直近では、ことは、とてもありがたいです。さまざまな需給に応じて価格を変動させるダイナミッ

引出しが増えたことを活かし、今は出向を終クプライシングをサービスとして提供する関え、本店で事業部をサポートしていますが、係会社に出向。会社設立時、社員はたった

時折、出向先のメンバーと丁々発止で熱い７名という環境の中で、経理・総務・人事な議論を戦わせたことも懐かしく思い出されどの所謂バックオフィス業務全般を１人でます。将来機会があれば出向先でまた一回担当しました。これは現場最前線で事業経り大きな仕事をしてみたいと考えています。

ダイナミックプラス社
三井物産が81%出資する、最先端のAIアルゴリズムによる需要予測を用いた、ダ
イナミックプライシングとレ
ベニューマネジメントをサー ビ スとして 提 供 す る
SaaS企業です。

28

Philosophy

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Creating Values

HR Strategy

Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book単体

キャリアチャレンジ制度

事業の最前線での価値創造を通じた成長

参加者の平均年齢（2023年3月末時点）

当社の人事制度では、着実な人材育成と適正な任用を行うため、任用・昇格要件を充足する資格／バンド・ランクへの到達には一定の年数が必要となりますが、本制度は早期任用の適任者がいれば、所属部門の育成支援のもとでそのポジションにチャレンジできる仕組みです。挑戦意欲ある社

31.5

歳

員が、より早く、その能力と適性に応じてストレッ
チできる環境で経験を積むことを後押しし、事業経営人材を含む次世代リーダーの早期育成につなげることを狙いとしています。年齢・年次にとらわれることなく、社員が新鮮で柔軟な構想力を発揮
してビジネスをつくり出すことも期待しています。

林 美穂
出向：三井物産リテールトレーディング（株） 輸入物流チームリーダー（在日本）ポジションを背負うことで人は成長する。

レンジ制度が導入されました。過去、たくさ

入社から鉄鋼製品本部、人事総務部、海外研んの上司・先輩・同僚が自分の成長を見守り、修員、流通事業本部とさまざまな経験を重ね背中を押してくれたように、この制度で得たる中での実感です。三井物産リテールトレー

チャンスを通じて、この先の未来を担っていディングは2020年に設立された会社であり、

く次世代リーダーの挑戦を後押しする存在に

私は会社の設立とほぼ同じタイミングで出向なりたいと考えています。チーム員の成長がを開始し、さまざまなバックグラウンドを持組織の成長につながり、当社が目指す世界のつチームメンバーの成長にも一層寄与したい

未来をつくっている。そのことを忘れずに日々という強い思いを感じた頃に、キャリアチャ

取り組んでいます。

三井物産リテールトレーディング社
三井物産流通部門の輸出入物流サービス、人材および知見を集約し、グループの総合力とグローバルネッ
トワークを活かしながら、商品開発
から輸送・在庫管理まで、食品·飲料·
日用品など人々のライフラインを担う企業のサプライチェーンを支えて
います。

29

Philosophy

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

成長を支援する多様な研修プログラム
人材育成プログラム

グローバル・グループに開かれた研修体系の派遣プログラムとして、短期での J a p a nで求められる知識・スキルは時代とともに変Trainee Program（JTP ）や、1～2年間の長化するのに加え、ポジションとともに役割期期にわたるJapan Language & Business待も変わります。経験の浅い社員には基礎を

Program（LBP ）およびJapan Business

徹底して教え、中堅社員に向けても最新のリIntegration Program（BIP ）を設けていまーダーシップ論や会社の経営課題を深く認識す。

させるべく研修機会を提供しています。海外❸ Harvard Business Schoolの協力を得ビジネススクールへの派遣も積極的に行ってて開発した独自の G l o b a l M a n a g e m e n t

います。また、当社から関係会社に出向する

Academy（GMA ）は、受講対象を重要パー

社員に加え、国内グループ社員を対象とした

トナー 企業の社員まで広げ、事業を通じて節目研修や自律的なリスキリングを促す「物社会課題を解決したり、チームで難局を乗り産アカデミー」などの選択型研修を豊富に提越えたりできるリーダーシップを備えたグロ

供し、グループ社員の育成・人的ネットワー

ーバルリーダーの育成を目的としています。

クの構築も促進しています。

2023年は日本を含む計 16ヵ国から合計 43❷海外現地法人などの社員に対しても、現名が参加し、過去 11 回の開催で累計 398 名

地事情に合わせたリーダーシッププログラが参加しています。

グローバル・グループ

国内関係会社向け
研修参加者数（延べ人数）/回数（2023年3月期）

1,182名／35回

JTP参加者（2002年3月期～2023年3月期累計）

Executive Education（2014年3月期～2023年3月期累計）

LBP参加者（2000年3月期～2023年3月期累計）

BIP参加者（2009年3月期～2023年3月期累計）

1,183名／33回
194名
46 名
84 名

プロマネ実践力強化研修

GMA

グローバル・グループ

ムやスキル系研修を実施している他、日本へ成の中心に据えています。ただし、ビジネス

単体❶現場を最重要視する当社ではOJTを人材育30Philosophy

CEO Message

Creating Values

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

成長を続けるためのリスキリング
DX人材の育成

より高い生産性の実現を目指して事業ポートフォリオの絶え間ない変革と成長にした現場が主導するのが効果的です。

は、当社の保有する資産を最大限活用するため、また、定型業務をDX／ITを活用して効率化して一人あたりの生産性を向上させる必要があります。

いくために、社員一人ひとり、そして組織としての中期経営計画2026のCorporate Strategyに

デジタルケイパビリティの底上げが必要です。非掲げている生産性向上には、システム×プロセス×

定型業務の標準化、定型業務の自動化・簡素化を人材のそれぞれの領域からアプローチすることが通じ、創造性の高い高付加価値業務へと、ワーク不可欠で、特にプロセスの最適化は、それを熟知

ロードシフトしていきます。

単体＋現地法人

単体

戦略研修受講率（基礎Ⅰ）＊（2023年3月期）

全役職員

受講完了

＊2021年10月より現地法人・関係会社に展開中

DX人材認定数（2023年3月期） （2024年3月期目標）

82名 → 100名

中島 ゑり
デジタル総合戦略部

戦略企画室長（在日本）引き上げることは待ったなしです。また、10年前までは「ITは業務の効率化を支えるもの」という位置付けでしたが、い三井物産のDX
https://www.mitsui.com/jp/ja/company/
outline/dx_comprehensive/index.html

入社はCFO 部門で、IR 部を経て現職に至ります。私自身

まやDX／ITは事業戦略そのものであり、だからこそ年齢をはDX／ITの専門家ではありませんが、全社の情報戦略策定

問わず、全員が学び続けなくてはならないと考えています。

とともに、社内のDX／ITへの意識改革や活用推進に取り組

三井物産のDXは道半ばですが、2024 年 3 月期までにんでいます。デジタルネイティブの若手社員が増える中、彼DXビジネス人材内製化100名をまず達成し、DXによる絶ら彼女らの能力・貢献を認知し、評価し、組織力につなげ、よ

え間ない革新を企業文化として定着させるとともに、生産

り高い生産性を実現するためにも、管理職層の知識レベルを性を高め、企業価値向上に貢献する考えです。

デジタル総合戦略部
最適な全社システムの構築・運用を担うとともに、事業本部・関係会社と協働して当社事業のDX推
進、デジタル技術とデータを活用した新サービスや事業の創出を通じた価値創造を行っています。

31

Philosophy

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

ステークホルダーと共に成長事業を展開する国や地域の未来づくりへの貢献を目指し、当社グループ社員に加え、次世代を担う若者たちとの相互理解を深め、国際交流につながる活動に取り組んでいます。

三井物産「サス学」
アカデミー
三井物産「サス学」アカデミーは、当社の多と効果の検証を行い、翌年 8 月に開催された様な事業活動をケーススタディとした探究型（一般社団法人）日本環境教育学会 / 第 33 回

アクティブラーニングです。次世代の子ども

年次大会にて報告しました。2022 年にも同たちと共にサステナブルな未来づくりに取り様に社員が講師として参加し、小学校・中学

組むことが大切と考え2014年に開講しまし校各 1 校にてプログラムを実施しました。また。2021 年には小中高各 1 校にて、社員がた、朝日新聞社主催の教職員向けオンライン

当社の事業を動画で説明したオンライン教材

勉強会「ともに創る深いSDGsと新たな学校を活用し、同プログラムを実施。実施後のア文化」に登壇し、100 名超の参加者に、同プンケート結果をもとにプログラムの学校導入

ログラムについて説明しました。

三井物産
「サス学」
アカデミーでは、世界が抱えている課題をテーマに、子どもたちが自ら考える力を育みます

三井物産インドネシア奨学基金

三井物産インドネシア奨学基金本基金では、スタッフたちは奨学生とコミュニケーションを重ね、きめ細かいサポートを行っています1992 年より開始した本基金は、インドネの社会課題の解決についても研究します。日

シア人高校生を毎年日本に招致し、日本語学

本とインドネシアの関係の強化のみならず母校から大学卒業までの5.5年間の学生生活を国インドネシア、さらに世界を舞台に活躍す

支えています。奨学生は在日期間中に「サスる人材の育成を目指し、三井物産のビジネス

テナビリティ時代を担うインドネシアの国づの知見や人的ネットワークを活かし奨学生をくりに資する人材」を目指して、インドネシア

育成していきます。

社会貢献活動https://www.mitsui.com/jp/ja/sustainability/contribution/index.html

32

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

人材戦略

インクルージョングローバル・グループでインクルージョン

基本的な考え方
当社グループでは、多様な価値観・バックグラ
ウンドを有する社員が働いています。
一人ひとりがお互いの違いを尊重し認め合い、異なる考えや新しい考え方を取り入れ、自分らしく最大限に力を活かすことができる会社を目指し、
インクルージョンの推進を加速させる取り組みを行っています。
社員の意識醸成はもちろんのことながら、多様なバックグラウンドを持つ社員が集う場を実現し、異なる考え方や新しい考え方と常に触れ合い、刺激を受け合うことのできる環境を構築します。
組織を活性化させることで、ビジネスに新たな価値をもたらし、グローバル・グループの価値向上につなげます。
持続的な競争力の源泉
イノベーションの創出

Diversity&

多様な人材の存在
国籍・性別・世代・障がい・LGBTQ

組織の多様性を高める施策

グローバル人材の活躍推進

管理職ポジションへの積極的な登用

現地法人

Change Leader Program

グローバルの次世代リーダー育成

世界各国・地域に根を深く張ったビジネスを展

変革を積極的に推し進める先導者を育成すべく、開していくために海外で採用されたグローバル人

世界各地から選抜された社員を対象にChange

材の活躍推進を進めています。海外から日本へのLeader Program（CLP）を2018年から実施して派遣のみならず、世界各地に展開する関係会社へいます。参加者には経営層との直接対話やリーダの出向など、多様な地域での活躍を後押ししていーシップなどをテーマにした集中討議などの機会ます。
「強い『個』の育成」とともに各地での重要を提供し、参加者のさらなる活躍を支援しています。

ポジションへの任用も進めています。今後も最適
人材の配置強化を強め、当社グループ人材のグローバル化を進めます。

CLP累計参加者/回数（2019年3月期～2023年3月期）

CLP地域別参加者

Inclusion
多様な価値観・個性を尊重し「個」の力が最大限に発揮できる風土インクルーシブな環境を支える施策

グローバル・グループ

社員一人ひとりの意識の醸成

55名／4回
アジア・
東アジア
大洋州
ブロック
本部

地域

米州
本部

欧州
ブロック

男性

13

4

16

13

女性

4

0

4

1

合計

17

4

20

14

33

Philosophy

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HR Strategy

Empowering

単体

多様な女性リーダーの育成

Women Leadership Initiative
Sponsorship Program
女性社員の活躍を加速すべく、2 0 2 0 年 3 月
期より若手管理職の女性を対象にしたWomen
Leadership Initiativeプログラムを実施し、ラインマネージャーの育成を強化しています。
また、2022 年 3 月期からは経営会議メンバー
がシニアリーダー候補の女性社員のスポンサーとなり、さらなる活躍の場を広げるためのキャリアに関する助言や指導を行い、ストレッチアサイン
メント（一段高いチャレンジにおける業務機会の提供）につなげるSponsorship Programを実施
しています。
女性管理職比率は8.5%（2023 年 3 月末現在）と国内企業の平均と比して低い状況にありますが、採用における女性比率を増やす他、将来の管理職を担う若手社員の育成にも力を入れています。

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

単体

グローバル・グループ

両立支援

社員の力を最大限引き出すために

Mitsui Engagement Survey
各組織の実態に即した組織開発

社員のさまざまな事情に合わせ、各自が効率的

社員一人ひとりの意欲を高め、組織としての力

で最大限の成果を出せるための仕事との両立を支につなげていくことを目的に2018年からMitsui

える取り組みを行っています。

Engagement Surveyを実施しています。単体・育児との両立においては、各自が必要なタイミ

海外現地法人に加え、参加を希望する連結子会社

ングで休業を取得できる制度を整える他、早期復を含め、グローバル・グループでのエンゲージメン

職を希望する社員には、保育園費用補助や本社ビト強化に取り組んでいます。
サーベイの結果は、良い組織づくりに向け、社するなど、社員一人ひとりの事情や両立に対する員一人ひとりが当事者となって各現場での組織開考え方を尊重する幅広い選択肢を用意しています。

発に活用するとともに、重要な経営データとして介護については、社員の介護離職ゼロへの取り経営会議や取締役会にも報告し、人材戦略の策定
また、「社員エンゲージメント」の肯定的回答率

ど、介護の負担を減らすための支援策を取り入れの前期対比での増減は、取締役（除く社外取締役）ています。

を対象とした報酬制度の一要素にもなっています。

ワークやフレックスタイムの導入など、育児・介護などの特定の事情に限定せず、全社員が各自にサーベイにより「自組織の問題」を可視化する
Step1

Step4

アクションプランを策定し、実践する アクション

男性育児休業取得率*

2022年に開催されたWomen Leadership Initiativeプログラム＊育児目的休暇（出産付添休暇）取得者を含む。
（同一の子について育児休業との重複取得は除く）

65%

組織開発
エージェント

見える化

両立を可能とする各種施策を整備しています。

（2023年3月期）＊「会社に対して貢献意欲やロイヤ
ルティがあり、自発的努力をしようという気持ち」についての複数の関連設問における肯定的回答率

組織開発のプロセス最適な形で組み合わせて仕事とプライベートとの

単体

72%

に活用しています。

口の活用や、家事代行サービスの一部会社補助なまた両立を支える働き方については、リモート

社員エンゲージメント＊（2023年3月期）

ル内に複数企業での共同利用による保育園を用意組みとして、社外介護アドバイザーによる相談窓

単体＋現地法人

組織開発は組織に所属する全員が行うもの

Step2

対話

Step3

対話→決断
今後、自組織がどうありたいかを皆で決めるサーベイでは見えない
組織課題を特定する

34

Philosophy

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Empowering

三井物産グループで日本の持続的成長に貢献
日本国内で当社グループの連結決算対象会社は132社あります（2023年3月末時点）。当社は中期
経営計画2026のCorporate Strategyで「国内ビジネスの持続的な深化」を掲げています。日本の産業構造変化を捉え、多様なステークホルダーと産業横断的な事業を創出することで、日本にルーツを持つグローバル企業として、日本の持続的成長に貢献します。本戦略を実践するためには三井物産グループが一体となって課題解決や価値創造に取り組む必要があります。人材育成のみならず、グループ間での知見や機能の共有を積極的に推進します。

エームサービス
（株）
設立年

1976年

事業概要

給食事業会社として設立。食の提供から、食を通じたホスピタリティを提供する企業へと発展しています。グループ全体で全国約3,900カ所の施設において、11日約130万食の食事やサービスを提供。

正社員8,517名（2023年3月末） 全社員44,031名（臨時従業員を含む）
従業員数

会社URL

https://www.aimservices.co.jp/

Essentials

Data Book

山内 友和
エームサービス（株） リクルート＆キャリアデザイン推進部長（在日本）
エームサービス社をご紹介ください。
設立以来、食を切り口に優れた品質のサービスを提供することで、お客様に支えられ成長してまいりました。オフィス・工場から始まった事業領域は、病院・高齢者向け施設、学校や会議・研修施設、スタジアム・エンタメ施設にまで拡大しています。実は私自身も、スタジアムのスタッフ採用育成の責任者を10数年務めた後、現職である採用・キャリア開発の責任者となりました。
人材マネジメントの観点で注力されていることを教えてください。
「食」は人々の活動の源です。多様化するお客様のニーズに応え、ホスピ
タリティの伴った最高のサービスを提供するには最高の「人財」が不可欠です。また社員44,000名の連帯や一体感（インクルージョン）も大切です。
当社では社員の幸福が顧客満足につながるとの考えから、社員エンゲージ
メントを重視し、人財投資を積極的に行っています。
「ライフ・ワーク」バ
ランスの一層の向上にむけ、給与面や業界トップの公休数の実現といった処遇面での改善、自律的キャリア開発支援、DXを活用した個別学習システ
ムと集合研修とのハイブリッドによる人財育成に取り組んでいます。今後
も人財投資を加速して最高の人財による最高のサービスを武器に、「食で挑む」をキーワードとして果敢にチャレンジを続けてまいります。
2023年４月に三井物産が100%株主となりました。国内最大級のグルー
プ企業として、「人財」マネジメント観点での三井物産への期待を教えてください。
三井物産は「人の三井」と評されていますが、当社の「人財」へのさまざ
まな投資・施策を株主として積極的に応援いただいています。採用責任者
として、まず採用力強化への期待はありますが、社員エンゲージメントの一層の向上を通じた組織力強化、さらなる処遇改善や評価制度などの効果的な人事施策に関する情報交換など、三井物産およびグループ各社と多面的な連携を深化し、エームグループ全体の人財強化につなげたいと思います。

│ 「未来をつくる」人をつくる │35

Philosophy
CEO Message

CEO
MessageCreating
Value

Creating
ValuesHR Strategy

HR Strategy
Empowering

Empowering
Fundamentals

Essentials
Data│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

国内地域密着型でのインクルージョン
当社が中期経営計画2026で掲げる「国内ビジネスの持続的な深化」の実現に向けて、国内支社店の強い「個」が、それぞれの地域に密着し、日々活躍しています。各地域の課題を最前線で先取りし、当社ならではの組織間の垣根の低さを強みとして、事業本部や海外地域本部のソリューションを複合的に活用し、地元のパートナー企業とも連携し日本国内での新規事業創出をリードしています。

四国支社のメンバーと（写真中央が本人）

清水 玲子
中部支社 業務部 事業推進室（在日本）
中部支社は、自動車産業の世界的な集積地にあります。キャリアを通じて、主に自動車関連の商材取り扱い、大手自動車メーカーやグループ企業各社との取り引きに関わってきました。そんな中、新規事業開発を行う組織への異動があり、カー
ボンニュートラル分野で新たなチャレン
ジができる機会に恵まれました。再生可能エネルギーや環境価値などに関する最新の知見を、苦労しつつも実務を通じて習得。今は、脱炭素関連事業の推進や国内支社店間での連携推進、後進育成など、
日々お客様や社内関係者から気付きをいただきながらチームリーダーとして活動しています。日本の高度成長を牽引してきた自動車産業や次世代につながる脱炭

宇野 由貴子 四国支社 業務室（在日本）
入社以来、四国支社に勤務しており、秘ワークも広がり、「お客様に寄り添うこと」、

書業務や地元産品、瀬戸内の造船業を支

そして「ご縁」を大切にし続けてきた結果、える鋼材商内、コンビニエンスストアの四お客様から新たなご相談もいただくなど、

国初出店時の支援、地域のラストワンマイ

地方にいながらも当社グループの強みを活

ルの新たなパーソナルモビリティ実証実験

かせる新しい業務経験も増え続けています。

など、さまざまな業務を担当してきました。

今までお世話になった方々への「感謝」

これらの社内外の業務を通じて、社内のチと「恩返し」の気持ちを常に忘れず、今後

ームメンバーや関係会社の方々、そしておも当社グループの営業活動を幅広くサポ

客様との関係構築や当社の幅広い業務のートするとともに、地域課題の解決や地場面白さを実感してきました。

企業の価値向上につながるように努めていまた、長年の経験から地域内でのネットきます。

素に資する新規取り組みなど、どんな担当業務からも時代の大きな流れが感じら
れ、常に挑戦と成長の機会があるのが、当社の大きな魅力の一つだと感じています。

36

Philosophy

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Empowering

Essentials

採用から始まる
インクルージョン「多様性を力に」イノベーションを生み出す
当社では「世界中の未来をつくる」というミッションを実現すべく、日々、高い志とフェアネスをもって「多様性を力に」事業に取り組んでいます。
インクルーシブな風土を根底で支える人材の多様性を重視し、国内においてもキャリア採用をいち早く導入し、積極的に取り組んで来ました。
性別・国籍を問わず、多様な価値観・バッググラ
ウンド・スキルを有する人材を受け入れ、D&Iを実現してきた結果として、キャリア採用比率も着実に増加しています。
昨今の急速な世界情勢の変化やテクノロジーの進化により、複雑化する社会課題を解決するために、人材の多様性がますます重要になってきています。社内にはない価値観・知見・能力を有する
高度なプロフェッショナル人材を求めて、引き続き積極的にキャリア採用に取り組んでいきます。
単体

単体

キャリア採用比率/
採用人数（2023年3月期）

全社員に占める

キャリア入社比率/
キャリア入社在籍者数（2023年3月末時点）

45%

10.7%

／

／

92名

582名

Data Book

Otgonbayar Undrakh
金属資源本部
新金属・アルミ部 電池材料・リサイクル室（在日本）
育児休業後の転職で当社に入社。前職は金融機関、インフラ投資・再生可能エネルギー会社でしたが、「資源」という軸で脱炭素化に向けた新規事業に携わりたいと思い、転職を決断しました。
転職活動をする中で、三井物産の多様なバックグラウンドを持つ人材の活用に注力している点に共感したことが大きな決め手となりました。
現在の担当は電池リサイクル事業の推進、新規の投資検討で、電動化に伴う鉱物資源の安定供給
および脱炭素化に貢献すべく取り組んでいます。
これまで築いた自分の強みや前職での知見を現在の業務で活用するとともに、自由に発信することで新たな発見を見出し、イノベーションを通じて、会社の価値向上につなげるべく仲間と共に取り組んでいます。
電池リサイクル事業
廃電池や電池工場の工程屑から希少金属であるリチウ
ム、ニッケル、コバルトなどの二次電池原料を回収し、電池材料のサプライチェーンに戻すことで、二次電池、EVの爆発的な需要拡大および脱炭素化に応えます。

│ 「未来をつくる」人をつくる │37

Philosophy

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

インクルージョンを実現するための取り組み
グローバル・グループ

社員とSamuel Walsh社外取締役との対談を社内で公開（（2022年D&I Week）

D&I Week

グローバル・グループでのさらなるインクルージョンを実現するには、社員一人ひとりがそ全社員参加型のイベント。社員一人ひとりがD&Iをの重要性を深く認識することが不可欠です。当

考える機会としてテーマを決め、2021 年から毎年開社では、役職員行動規範に加え、当社グループ

催しています。

全体で共有すべきインテグリティやコンプラ
イアンスに関する考え方をまとめた「三井物産

D&I アンバサダー

グループ行動指針 - With Integrity 」において

2022 年より、有志社員によるD&Iアンバサダー活

も、一人ひとりの多様性を尊重することを明確動を行っています。興味のあるテーマに自由に参加し、に掲げています。また、Diversity & Inclusion

各自の所属や採用地などを越えてD&Iについて学び、（D&I ）に関する意識醸成のためのさまざまな考え、情報交換や他社事例などを共有する場となって取り組みを継続的に行っており、定期的な全います。過去のテーマは以下のとおりです。

員参加型イベントやセミナー、有志社員による●LGBTQ（2022年）

情報交換会などの中で、「無意識のバイアス」●障がい当事者からみるインクルージョン（2023年）「LGBTQ 」「 国際女性 Day 」「 障がい当事者から●国際女性Day（2023年）

見るインクルージョン」などさまざまなテーマ●その他、各アンバサダー所属本部主催イベントなどについて考え、意識醸成を図っています。

D&I Week参加人数累計（2023年3月期）

イベント累計（うち、役員参加数）

15,000名 15回（5回）

約

インクルージョンに関する社員向けメッセージ
https://youtu.be/Cru5-EwF5nY

上記に含まれないその他の取り組み●障がい者雇用促進単体

障がい者雇用率●LGBTQ

当社は企業の社会的責任、D&Iの取り組

雇用率

2021年6月

2022年6月

2023年6月

当社では、「三井物産グループ行動指針 -ざまな取り組みを通じてこれを徹底すべく

みの一貫として、1981年に特例子会社とし

実雇用率

3.12%

3.20%

3.16%

With Integrity 」において多様性の尊重を2017 年から定期的にLGBTQに関するセて設立した三井物産ビジネスパートナーズ

法定
雇用率

2.3%

2.3%

2.3%

謳い、この指針をグループ全体に浸透させミナーを開催し、社員の意識醸成を図るとる取り組みを継続しています。また「役職ともに、プライバシーに配慮した社外相談

就労の機会拡大と質的向上に努めています。

用状況を確認するとともに、人事担当者に

員行動規範」の中で、いかなる場合におい窓口の開設、多目的トイレの増設、同性パ

また、グループでの障がい者雇用促進の向けた情報共有や各社の取組状況に関するても差別的言動があってはならないことをートナー登録ガイドラインの導入などの施ため、毎年1回、国内関係会社の障がい者雇セミナーと意見交換会を開催しています。

明確に掲げ、当社のLGBTQに関するさま策を推進しています。

（⇒P.49 ）と一体となり、障がいのある方々の38

Philosophy

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Creating Values

HR Strategy

Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「個」
を的確に把握し、機動的に人を配置

人材戦略

戦略的適材配置

単体＋現地法人

Global People Data Platform「Bloom」

グローバル・タレントマネジメントの深化

基本的な考え方当社は16 事業本部を中心としてグローバル展
開をしていますが、国や地域ごとに強みを発揮していくために、事業と地域を2 軸とした事業本部
体制・グローバルマトリクス体制（下図参照）を採用しています。事業戦略に連動した活躍の場を用意し、社員は新しい仕事への挑戦を通じてスキル「Bloom」全世界導入の
タイミング
利用者数
2023年7月時点→目標

採用地や属性を問わず適材が適所で活躍するため、2025年3月期
1,800 → 9,000名
名

また社員の自律的なキャリア形成を支えるグローバル

経験知の補完および意思決定の改善を行うべく、社員

データプラットフォームとして「Bloom 」を導入しての持つ経験・能力・知識やキャリアの志向といったデいます。2022年 10月にアジア・大洋州本部、東アジータを適切に活用していきます。また、社員一人ひとアブロック、韓国三井物産で稼働を開始し、2025年3

りが三井物産でのキャリアパスを具体的にイメージし、月期までに全世界で稼働予定です。人事施策に関する志を遂げるサポートツールを目指します。

や専門性を身に付け、会社と共に成長します。このような戦略的適材配置と自律的なキャリア形成をグローバル規模で推進します。

グローバル・グループ

Global Mobility Program

海外間異動の垣根を低くし機動力を高める

三井物産の提案力

海外採用社員の転勤プロセスを標準化するため統海外採用社員
海外異動者数累計（2014年3月期～2023年3月期）

327名

一のルールとしてGlobal Mobility Programを導入
し、プログラムオペレーションを司るGlobal Mobility

強みの融合
金属資源

機械・インフラ
化学品
鉄鋼製品
生活産業

高度な商社機能（物流・リスクマネジメント・金融・デジタルなど）幅広い産業領域を横断

エネルギー

現場におけるOperational Excellence

海外異動者数（2023年3月末現在）

75名

Teamをシンガポール店に設置し、運用を行っていま

名が採用地と異なる国で活躍しています。今後もグロす。これにより、海外採用社員の事業ニーズによる海ーバルな視点でビジネスを牽引する人材の戦略的な配外異動者数も増加しており、2023年 3月末時点で75

置をスムーズに進めていきます。

事業ポートフォリオとアンタップドポートフォリオ
グローバルな顧客・パートナー

グローバル・グループ

多様な
「個」
の集団

グローバル人材の活躍推進

DX（Digital Transformation）

次世代・機能推進グローバル・グループベースの後継者育成計画

GX（Green Transformation）

コーポレートスタッフ部門

米州

アジア・
大洋州

東アジア・ 中東・欧州
韓国 アフリカ
地域間の連携CIS

日本

女性や海外採用社員の活躍状況と育成方針の確認を行っています。多様な社内人材から形成される後継者人
材プールの状況を継続的に把握し、戦略的な適材配置

社長とCHRO、人事総務部長、各事業本部長・コーによる組織パフォーマンスの最大化を図る狙いです。

ポレートスタッフ部門各部長が参加する年次の人材戦

また、想定外の事態への備えとしてのBCP（事業継続

略会議の中で、当社グループの重要ポジションのサク計画）策定により組織マネジメントの連続性も担保しセッションプラン（後継者育成計画）に関する議論や、

ています。

39

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Empowering

Essentials

能力を活かした適材配置
単体

Expertバンド│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

木田 高志
出向：Our Care（株）
Operations & Business Development Director（在日本）

高い専門性を持つ人材のためのキャリアパス

当社はアジアで培った透析運営のノウハウおよび実績、当社の多様な「個」の活躍を支える新しいキャ

国内既存アセットとの連携を活かし、国内透析施設の経営

リアパスとして現行の等級制度に「Expertバン支援を行い、地域医療インフラの一端を担っています。他

ド」を設定しています。当社のコアとなるライン・方、中小クリニックの多い日本では、医療費の抑制およびマネジメントのキャリアパスに加えて、組織の事

高齢化が進む中、さまざまな経営課題を抱えるクリニック

業戦略と本人の志向・適性に応じて特定領域の道が増加しつつあり、医療インフラとしての基盤維持が難しを究め、その強みを発揮して組織に貢献する人材

い地域も生じています。私は医師などの後方支援、医療現のためのキャリアプランです。新しく柔軟な評価・場の業務負担軽減に応えるオペレーション改善、医療の質処遇体系を導入し、多様な「個」が能力を最大限の向上の取り組みなどを通し、国内医療の課題解決への挑発揮できる強い組織を目指します。

戦およびクリニックの維持・発展に努めています。元々キExpertバンド
活用者累計（2022年4月～2023年4月1日）

ャリア入社後ヘルスケアに長く携わる中で、医療現場に深く刺さり込んで仕事がしたいと考えていました。専門性を17名強みとするExpertバンドとして、日本の医療に貢献している手応えを感じられることは大きなやりがいです。
Our Care社
透析施設に対して経営支援サービスを提供する事業会社で、社名には安全な医療への想いが込められています。患者のみならず医療従事者全体の幸福を追求し、医療の質の向上に貢献することを目標
としています。

単体

人事ブリテンボード制度

組織の壁を越えたマッチング
上司を経由せず、意欲ある社員が自らの意思でその能力・スキル・専門性を最大限に発揮できる
職務に挑戦できる制度です。組織の壁を越えた「会社のニーズ」と「社員の意思」のマッチングのプラ
ットフォームとして、より機動的で実効性の高い
全社最適の適材適所と、社員の自律的なキャリア
選択と挑戦を後押しします。

人事ブリテンボード制度
活用者累計（1999年～2023年3月末）

555名

40

Philosophy

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book│

41

Essentials「未来をつくる」
人を支えるために
三井物産はグローバル・グループ全体でP.42

人材戦略を実践するにあたり、

P.46

成長を支えるコーポレート・ガバナンス体制、連結経営を支えるグローバル・グループ人事体制の強化を

ウェルビーイング・健康と安全
連結経営を支えるグローバル・グループ人事体制

P.47

グローバル・グループ人事体制の構築

P.50

人的資本に関するガバナンス体制

図っています。
サステナビリティ基本方針とウェルビーイング経営宣言に沿って健康と安全、職場環境の整備などを進め、世界中の国や地域で事業活動に関わる全ての人がいきいきと働くことができることを目指しています。

三井物産 先人の言葉

眼前の利に迷い、永遠の利を忘れるごときことなく、
遠大な希望を抱かれること望む。

三井物産（株）サウジアラビア支店 アルコバール事務所（左）Naser Mohamad（中央）Alahmed Bader（右）Mohammed Almahanna

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

42

ウェルビーイング・健康と安全
一人ひとりが活力にあふれ「挑戦と創造」を実践するためにグローバル・グループ

健康経営からウェルビーイング経営へ

ウェルビーイング経営宣言

当社は2017年に「健康宣言」を策定し、社員の健康管理を重要な経営課題と位置付け、健

三井物産は、「 世界中の未来をつくる」というミッション康経営に取り組んできました。近年、身体の健康だけではなく、精神的にも社会的にも満たさのもと、多様な個が仕事を通じて繋がり高め合い、組織れている状態がウェルビーイングとして大切にされるように世の中の価値観も変わってきましと共に成長していくことを目指します。その為に、一人ひた。当社では、このような変化を踏まえ“一人ひとりが活力にあふれ「挑戦と創造」を実践できとりが活力にあふれ「挑戦と創造」
を実践できる状態をウる状態”をウェルビーイングと定義し、前述の「健康宣言」を2023年7月に「ウェルビーイングェルビーイングととらえ、ウェルビーイングを高める経営

経営宣言」へ刷新しました。本宣言に基づき、治療と仕事の両立支援やメンタルヘルス予防施を推進します。

策、女性社員を対象としたアンケートに基づいた診療所への婦人科設置やその他施策など、

三井物産は、一人ひとりが自分らしく、それぞれの価社員が自分らしく互いの価値観を尊重しつつやりがいを持っていきいきと働けるような職場環

値観をお互いに尊重しながら、やりがいを持って、いき境を整備する具体的施策をCHROを責任者とする推進体制のもとで、一層充実させていきます。

いきと働ける環境を整えます。
三井物産は、世界中の三井物産グループ役職員や事業にかかわる仲間を三井物産グループのファミリーとし単体

健康診断受診率（2023年3月期）

100%

単体

プレゼンティーズム*て、その健康と安全を大切にします。
2023年7月

健康問題による出勤時の生産性低下率

三井物産（株）代表取締役社長（2023年3月期）

12.6%

堀 健一

＊計測方法：東大一項目版、「 病気や怪我がない 時 に発 揮できる仕 事 の 出 来を100%として過去4週間の自身の仕事を評価してください」への回答結果を算出
し、100%から減算したもの。調査対象は
当社総合職および嘱託社員

社有林：田代山林（福島県）

Philosophy

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

ウェルビーイング戦略マップ
社員一人ひとりのウェルビーイングを高め、社員と組織が共に成長していくことを目指し、ウェルビーイング経営を推進していきます。

いきいきと働き続けるためのウェルビーイングへの投資

身体のケア（Physical）

メンタルヘルスの強化（Mental）

投資効果
投資施策の取組状況に関する指標

従業員などの意識変容・行動変容に関する指標

産業保健スタッフによる
健康診断後の指導

再検査（二次検査）受診率増加

再検査（二次検査）対象者率
前年度比低下

保健指導の実施（健保連携も含む）

参加人数増加改善取組者率
前年度比増加

女性特有の健康課題解決施策の認知度向上

相談者数
前年度比向上

がん検診の実施

受診率増加

治療と仕事の両立者数
前年度比増加アルコール遺伝子検査（任意）

受検者数増加

受検者総数
前年度比増加多様な相談窓口（カウンセリング・
キャリアコンサルティング・こころの健康（電話・メール・オンライン）など）

利用者数増加メンタル不調者減

自分と周囲の健康に気付ける
研修・セミナー・コミュニティ

コンテンツ数増加
×
参加者数増加

参加者総数増加

解決したい経営課題
最終的な目標指標

アブセンティーズム低減（傷病による休業者減）

プレゼンティーズム改善

社員
一人ひとりのウェルビーイング向上
ヘルスリテラシー向上

時間外勤務減少

プロフェッショナル
としての働き方の浸透実践・
多様な個の活躍を実現する職場づくり（Social）

社外からの評価

プロフェッショナルとして責任をもって自律的に最適な働き方を選択できる制度（リモートワーク・フレックスタイム制度・
Activity Based Working）

有給休暇取得率増

ワークライフバランス

男性育休取得率増

コミュニケーション・コラボレーションを
促進する
「場」
づくり

リアル/バーチャルでの組織内外での交流機会増加

ダイバーシティ
啓発活動

参加者数増加×
活動に対するフィードバック数増加「未来をつくる」
人をつくる：
強い
「個」
の
育成
×
インクルージョン
×
戦略的
適材配置

エンゲージメント向上
生産性/パフォーマンス
維持向上

エンゲージメント
サーベイスコア維持向上

健康経営銘柄健康経営優良法人～ホワイト500～

健康経営銘柄は、東京証券取引所の上場会社の中から「健康経営」に優れた企業を選定する制度です。当社は、従業員一人

当社の従業員の健康に関する取り組みが評価され、経済産の浸透、エンゲージメント向上、健康的なオフィス環境整備などにも注力しており、健康経営銘柄2023に初選定されました。

～ホワイト500～」に7年連続で認定されています。

ひとりが健康で安全にいきいきと働き、自らの持てる力を最大限発揮できるよう、健康経営を推進しています。多様な働き方

業省と日本健康会議が共同で実施する「健康経営優良法人

「個」
と組織の
持続的成長

43

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

労働災害のない安心・安全な職場づくり
当社は、その事業活動において、三井物産グループ役職員と事業に関わる仲間の健康と安全を常に最優先します。そのために全ての関係
者とより高いレベルで価値創造ができるよう、各々の法令に基づく施策はもとより、さまざまな健康維持・増進に向けた取り組みを進めていきます。また、私たちが事業を展開する各国・地域社会において労働災害のない、全従業員と、共働するさまざまな仲間が安全に働ける職場や作業環境づくりを推進するために、現地の法律・規制の遵守はもちろん、それぞれの業界特有のベストプラクティスを取り入れながら継続的な改善を図り、必要とされるリソースとトレーニングを提供していきます。
全てのビジネスにおいて安全衛生を高め、労働災害*を未然に防ぐことを目指し、CHROを責任者とする労働安全衛生推進体制のもとで、全社各ユニットの事業特性に合わせた施策を推進していきます。
＊通勤災害・私傷病は含まないビジネスを通じて社会にウェルビーイングを

労働安全衛生データ
単体

MBK Wellness Holdings（ MWH）グループは、健康でいきいきと働ける環境の実現を目指（2023年3月期）

労働災害

死亡災害

件

件

0

0

グローバル・グループ ＊１（2023年3月期）

死亡災害

＊2

自社従業員
コントラクター
従業員

1件
6件

MBK Wellness Holdings社

重傷災害

＊3

（2024年3月期目標）→

し設立されました。現在、健康情報・サービス、キャリア形成を支援する人材紹介、働く人の成長

労働災害

死亡災害

や組織の活性化を支援する育成・研修サービスといった複合的なソリューションを提供していま件件す。現在の日本は労働力不足や生産性低下という課題を抱えており、これらに対応するためには

00（2024年3月期目標）
死亡災害

6件
0件
→
7件
0件

重傷災害

“健康経営” や “人的資本投資”の考え方が必要となっています。MWHグループは、従業員支援プ
ログラムや疾病予防サービスなどの健康領域、人材紹介領域、人材育成領域の3つの事業領域に注力し、企業人事や保険者のお客様を中心に、社会課題の解決に取り組みます。

前年度比減少前年度比減少＊１： 生産現場を有する主要な子会社およびオペレーターシップを有する共同支配事業（Un-incorporated JV）
が対象＊2： 死亡事故中、交通事故3件（自社従業員1件含む）、敷地内事故4件＊3： 死亡には至らぬも6ヵ月以内に回復しない負傷事故

設立年
MWHグループ従業員数（2023年7月末）
会社URL

2021年
正社員225名

全社員264名（契約社員を含む）

https://www.mbk-wellness.co.jp/ja/index.html

44Philosophy

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book「未来をつくる」人が集う場をつくる
多様な強い
「個」
が新たな価値を創造し、未来の三井物産をつくる場所を提供します。

未来をつくる新オフィス
2020年5月に現在の本社ビルに移転しました。
移転後の本社を、当社の多様な「個」が社内外の多くのプロ人材と「知的化学反応」を巻き起こして新たな価値を創造し、未来の三井物産をつくる場所と定義しています。Campと呼ばれる価値創造の場や13フロアをつなぐ内部階段を通じ、未来をつくるためのさまざまなコミュニケーションを促しています。このよ う な 取 り 組 み は W o r k - X（ W o r k p l a c e
Experience）と呼ばれ、専属のチームが今もオフィ
ス環境を活用しながらさらなる社員の行動変革に取り組んでいます。

Social：知見・アイデア・情報を共有し、新たなビジネスをつくる共創の場。

オープン、カジュアルな空間で組織の枠を超えて多様な「個」
が自由闊達に意見交換します

Co-Work：プロジェクトを加速させるための議論を行う場。

お客様やパートナーを含め、多様な「個」からなるチームが集い自由に議論。

スピーディーにプロジェクトを進めます

強い
「個」
をつくり、
インクルージョンを実現する
人材開発センター
当社はグローバル人材開発センター（横浜市）および人材開発センター（熱海市）の2ヵ所に、三井物
産およびグループ各社で働く世界中の社員を対象とした研修施設を保有しています。グループ社員の自律的なキャリア形成とインクルージョンを進めるた
め、各種プログラムを両施設にて実施しています。

グローバル人材開発センター（横浜市）

人材開発センター（熱海市）

45

Philosophy

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

連結経営を支えるグローバル・グループ人事体制
当社の人材マネジメントは、事業本部体制・グローバルマトリク

CHROとの連携で行われます。このような人材との接点となる最前Excellence）と呼んでいます。また、三井物産ビジネスパートナーズ

ス体制と連動して行われています。日本に拠点をおく各事業本部や線 で 人 事 担 当や C H R O の 役 割 を担う組 織 をH R B P（ H R

（株）
（MBP）
や三井物産人材開発（株）（MHR）などは、人事総務

コーポレートスタッフ部門は、海外拠点の採用を司る地域本部やBusiness Partners）と呼んでいます。一方で人事総務部は、人材部または地域のHRBPから業務プロセスをプロフェッショナルとし地域ブロックと連携し、当該専門領域で活躍する人材をプロフェッマネジメントがグローバル・グループで円滑に行われるように、世て受託運営すると同時に専門的な知見を提供する役割を担っておショナルに育てる役割をグローバル・グループベースで担っていま

界共通で活用可能な人事制度や評価制度の枠組み、タレントマネ

り、このような別組織化されたプロ集団をOPE（Operational

す。キャリアの相談、地域を超えた研修や異動の相談も事業本部・

ジメント基盤、異動のガイドラインやウェルビーイング・労働安全のExcellence）と呼んでいます。CoE、HRBPそしてOPEが三位一体

コーポレートスタッフ部門の人事担当と地域本部・地域ブロックの指 針などを提 供する役 割を担い、これをC o E（ C e n t e r o fとなってグローバルマトリクス体制での人材マネジメントを行って
います。

CoE

人事総務部

ソリューションの提供

制度企画

グローバル人事部門
在籍者数

OPE

（2023年3月末時点）

人事総務部 ＋ MBP/MHR

ソリューションの提供

制度運用（採用、任用、発令、育成、評価、報酬、労務、働き方、健康、
データシステムなど）

事業本部・コーポレートスタッフ部門
・海外ユニット
将来プラン

16事業本部

課題

グループ
関係会社

将来プラン
課題

HRBP
16事業本部・コーポレートスタッフ部門
人事管理担当責任者+
海外ユニットCHRO

約

将来プラン
課題

将来プラン
課題

海外ユニット・ブロック

コーポレート
スタッフ部門700名

グローバルで活用している人事部門ロゴ

46

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

グローバル・グループ人事体制の構築
Center of Excellence
（CoE）
として

なぜグローバル人事体制構築が重要なのか、
課題への対応とコミットメントについて語ってください。
当社は中期経営計画2026の中で、インクルージョックで採り入れていく必要があります。もちろん、労働ン、強い「個」の育成と戦略的適材配置を人材戦略の

安全衛生の方針、ウェルビーイングへの取り組みやイ

3つの柱に据えています。これらの施 策を通じグロー

ンクルーシブな環境整備は安心して働くための土台とバルに産 業 横 断 的な提 案力の強 化を図ろうと考えてして必要です。このようなグローバル・グループの人事います。当社の多 様な人 材が産 業 領 域や地 域を超え

インフラ整 備が C o Eの重 要な役 割です。一 方でグロて、各々がプロフェッショナルな知見を持ちより、新たーバル・グループ人事体制の前線であるHRBPは、そな価値創造に向けて切磋琢磨を繰り返します。このよれを事 業 本 部 、地 域 本 部や地 域ブロック各々の環 境

うな活 躍を促す人 材マネジメントを地 域や事 業 領 域

や状 況に応じてソリューションとともに提 供していくを超えて円滑に行うためには、グローバルに活用でき役 割 を担っています。また 、H R B P は 必 要 に応じてる人事基盤、即ち人事や評価の枠組みや「個」を把握

O P Eと連 携の上 、O P Eの専 門 知 見を活用することもする「Bloom」のようなグローバルデータプラットフォあります。まさにHRBPとOPEとの連携が当社の人材ームが欠かせません。できる限りシンプルかつ分かりのグローバル・グループでの活躍を左右すると言ってやすい人 事 基 盤を当社 単 体 含め地 域 本 部・地 域ブロも過言ではありません。

専務執行役員 人事総務部長（在日本）

平林 義規

47

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HR Business Partners（HRBP）
として

中東・アフリカと欧州ブロックの人事部長として、変化の激しいグローバルでのビジネス環境に呼応するために、人材を中心としたより機動的な人材戦略へ変革する役割を担っています。現在の主要な取り組みとして、ウェルビーイングや、柔軟な働き方の導入、多様性・公平性・インクルージョンの他、成果をより重視した評価や報酬の推進などがあります。これらは従業員や顧客などのステークホルダーが期待する持続的で企業の社会責任
へのコミットを反映するものです。
「人」
を中心に据えた取り組みや、垣根のないグローバル・コラボレーションの推進、DXの活用など、従業員と組織の双方に力を与えるような人事環境の構築に努め、「多様性を力」にして社員がいきいきと働く未来をつくっていきます。
中東三井物産（株）Human Resources Dept.
兼 欧州三井物産（株）Regional Human Resources Dept.,

General Manager（在UAE）

Hussain Javeed

米国三井物産（株）
ニューヨーク本店では、米州地域を統括する拠点として域内のさまざまな人事施策を推進しています。採用、研修、能力開発、サクセッションプランなど、「人」
を中心としたHRアジェンダをリードしています。組織横断的な事業創出や社員の異動、スキルアップとリスキリングなどを通じて、ビジネスニーズに応えるとともに、社員エンゲージメントの向上にも取り組んでいます。
米州本部では、Diversity & Inclusionを強く意識し、インクルーシブな文化醸成に向け、チームビルディングなど、全社員が参加する形で活動を推進しています。従業員が付加価値を高めることができる職場環境での有機的なコラボレーションを通じて、グローバル・グループにプラスの影響を生み出すべく全力で取り組んでいます。
米国三井物産（株）
Human Resources Dept.
Deputy General Manager（在米国）

Campos Paola

48

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Operational Excellence（OPE）
として
三井物産ビジネスパートナーズ（株）

三井物産人材開発（株）

三井物産100％出資により1981年に設立されました。当社は、本社を三井物産本社ビル内に設立以来の長い歴史を通して、三井物産は人材を最も重要な経営資源と位置づけ、人を育て構え、大阪、名古屋、福岡の支店についても、いずれも三井物産の支社内にオフィスがあり、三井ることに力を注いできました。新たな価値を生み出す人材の育成は、三井物産グループにとって、物産のすぐそばで人事・総務・庶務関連サービスを日々提供するシェアードサービスセンターです。

経営における最重要テーマの一つです。

また、当社は三井物産の特例子会社として多様な障がい者が共に働く会社です。働く上での“障当社は、三井物産およびそのグループ各社を対象とした人材開発・語学サービスの会社です。

がい”は誰にでも起こり得る、だからその有無に関わらず誰もが活躍できる会社であり続けること

幅広い分野にわたる研修プログラムの企画や運営、高度なランゲージサービスを通じて、グローを理念に掲げながら、三井物産の人事・総務・庶務業務における真のベストパートナーとして、どバルな人材開発・育成に関わる仕事を行っています。これからの三井物産グループを支える、グロんな困難な挑戦にも意欲高く取り組める強い「個」の育成と、それによる価値の高い良質なサービーバルに活躍できる多様な「個」の成長を、長年の経験を通じて培った高い専門性で支援するこス提供に挑戦し続けています。

と、それが私たち、三井物産人材開発のミッションです。

設立年

1981年

設立年

2005年

従業員数（2023年4月時点）

240名
（うち、
障がい者数115名）

従業員数（2023年4月時点）

40名

会社URL

https://www.mitsui-mbp.co.jp/

会社URL

https://www.mitsui-hrd.co.jp/

49Philosophy

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Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

人的資本に関するガバナンス体制
コーポレート・ガバナンス体制

機関設計

監査役会設置会社

取締役会は経営執行および監督の最高機関であり、当社の広範な地域における多様な事業内容に鑑み、また、多様なステーク

株主総会ホルダーの視点を事業活動の監督に取り入れる観点から、ジェン
ダーや国際性の面も含む多様性と、実質的な討議を行うのに適正な規模を両立させた取締役会の構成を実現しています。取締

選解任

会計監査人

報告
連携

選解任

監査役（会）

選解任
監査役は15名で、そのうち、社外取締役は6名（女性取締役4名、外国籍取締役3名を含む）
です（2023年6月21日現在）。
人的資本に関わる経営の基本方針・計画・制度および事業活

会計監査

連携

連携

選解任・
業務遂行
を監督

監査

ガバナンス委員会

取締役会

諮問

重要事項の付議
業務執行の報告

動方針・戦略については、その重要性に応じ、経営会議の下部組
織または諮問委員会において議論された後、社長およびCHRO

社長

内部監査部

指名委員会
報酬委員会

内部統制体制および業務執行体制

報告を含む経営会議に付議・報告されます。重要事項については個別に取締役会にも付議・報告され、全体の活動については、定期的コーポレート・ガバナンス体制

危機対策本部

経営会議

な取締役会報告を通じて取締役会による監督が適切に図られる体制となっています。
取締役会の諮問委員会のうち、「ガバナンス委員会」では、当社のコーポレート・ガバナンスに関わる基本方針・施策に関する検討、施策として取締役会の構成・人数・議題の検討、および指名委員会・報酬委員会での審議・検討事項の提案を含む取締役会の諮問委員会のあり方の検討を行います。
「 指名委員会」は、役員の指名に関する選解任基準・選解任プロセスの検討、CEOなどのポートフォリオ管理委員会＊2

情報戦略委員会＊2

コンプライアンス委員会＊1

開示委員会＊1

J-SOX委員会＊1

サステナビリティ委員会＊1

業務執行組織（国内外）

ダイバーシティ推進委員会＊2

後継者計画の策定、取締役人事案に対する評価、ならびに役員の解任に関わる審議を行います。
「 報酬委員会」では、役員の報
酬・賞与に関する体系・決定プロセスの検討、取締役報酬・賞与案に対する評価、ならびに執行役員評価・賞与案に対する評価に関わる審議を行います。

内部監査＊3＊1 経営会議の下部組織 ＊2 経営会議の諮問機関 ＊3 定例監査では、国際的な内部監査基準に準じ、監査対象をリスクベースで抽出し、独立・客観的な評価を行います。これらの内部監査活動は外部専門家による品質評価を受けるなど、継続的な品質の維持・向上に努めています50

Philosophy

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Creating Values

HR Strategy

Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる │Data Book

取締役における女性・外国籍比率
取締役
全体

社外取締役
社外取締役
比率

女性

女性比率

外国籍

外国籍
比率

2021年

14

5

35.7%

3

21.4%

2

14.3%

2022年

14

5

35.7%

3

21.4%

2

14.3%

2023年

15

6

40.0%

4

26.7%

3

20.0%

取締役年齢構成

経営会議の下部組織として、グローバル・グループベースでのインテグリティ意識およびコンプライアン
スの実効性を高めるための最適な形態を模索し、当社コンプライアンス体制の整備およびその有効性の維持・向上のための議論を行います。2023年3月期は3回開催しました。

「サステナビリティ委員会」
経営会議の下部組織として、サステナビリティならびにESG（環境・社会・ガバナンス）課題に関わる当取締役会における人的資本に関する付議報告件数
審議テーマ

付議報告

人事関連

5件

リスクマネジメント・内部統制・コンプライアンス関連9件

2023年3月期の全付議報告件数

79件

取締役の年齢層：56～76歳
取締役平均年齢：62.1歳「コンプライアンス委員会」* 2023年6月株主総会終了時点

社経営方針およびサステナビリティ経営をより意識した経営の推進に向けた企画・立案・提言を行います。
2023年3月期は7回開催しました。

「ダイバーシティ推進委員会」
経営会議の諮問機関として、多様性を受け入れ尊重するDiversity & Inclusionを実現する風土・文化の醸成への取り組みとして、当社ダイバーシティ推進の基本方針・基本計画の立案、重点課題の策定と業務執行体制推進を行います。2023年3月期は3回開催しました。

会社経営全般に関する基本方針および重要事項を審議し決定するため経営会議を設置し、原則として毎週開催しています。またますます増大・多様化する広範なリスク・業態に対応するために、経営会議の下部組織・諮問委員会として業務執行および内部統制に関わる各種委員会を設置しています。
国や地域ごとに強みを発揮し、グローバル・グループベースで持続的な成長を達成するために、事業と地域を2軸としたグローバルマトリクス体制を採用し、16事業本部を中心に全世界でグループ会社を含み事業展開しています。
人的資本に関する取り組みの基盤として、CHROが中心となり、16事業本部・コーポレートスタ

リスクマネジメント体制
当社は、経営会議などを核として、全社一元的にリスクを管理する統合リスク管理体制を構築しています。人的資本に関するリスクについては、経営会議やその下部組織であるコンプライアンス委員会およびサステナビリティ委員会を中心に管理体制を構築しています。
人的資本に関するリスクは多岐にわたりますが、各事業本部長および地域本部長などが、担当領域のリスクを管理しています。

ッフ部門の人事管理担当者、海外ユニットのCHRO、および各グループ会社の人事総務担当者がコーポレートスタッフ部門各部は、担当分野のリスク管理について、事業本部・地域本部を支援す

連携しています。人材戦略の策定や、多様性とインクルージョンの推進など、グローバル・グループ

るとともに、全社ポジションの把握を行い、経営に報告します。その上で、経営会議諮問機関や下部全体での人的資本に関する取り組みを推進しています。

組織である各種主要委員会は全社リスク管理体制の設計・整備や重要なリスクへの対処にあたりま

CHRO（チーフ・ヒューマン・リソース・オフィサー）

す。

社長の包括的な指示のもと、当社におけるグローバル・グループベースの人事体制を整備し、当社の人的資本に関わる取り組み全般を統括する者として、ダイバーシティ経営の推進、人材の確保、育成、評価、報酬などの領域を管掌する一方、人材の離職や定着率の管理など人的資本に関わるリスクを把握し、適切なリスクマネ
ジメントを行います。本レポート発行時点ではCCO（チーフ・コンプライアンス・オフィサー）も兼任し、グローバ
ル・グループベースでインテグリティ意識の浸透、内部通報体制の整備・強化、コンプライアンス案件への対応を行っています。

コーポレート・ガバナンスの状況
https://www.mitsui.com/jp/ja/company/outline/governance/status/index.html

51

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Essentials

Data Book

データブック
P.53

1. 基本情報

P.55

2. ダイバーシティ

P.57

3. 採用

P.58

4. 異動・離職

P.59

5. コスト6. 生産性7. 労働力8. リーダーシップ
9. エンゲージメント

P.60

10. スキルと能力

P.61

11. ワークライフマネジメント（両立支援）

P.62

12. 労働時間・有給休暇
13. ウェルビーイング

P.64

14. 倫理とコンプライアンス

P.65

ISO30414各指標の当社開示内容一覧

P.66

会社概要

Data Book│ 「未来をつくる」人をつくる│

52

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Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

5年データ※主に過年度に開示済のデータにつき最大 5 年分を表示
単位

19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

全体

名

5,772

5,676

5,587

5,494

5,449

男性

名

4,141

4,050

3,995

3,894

3,842

女性

名

1,631

1,626

1,592

1,600

1,607

当社定義

1. 基本情報
1）総従業員数
単体

連結

全体

名

43,99345,62444,50944,336

46,811

男性名29,17530,18429,76429,25730,884

女性名

14,81815,44014,745

15,07915,927

全体

名

5,772

5,676

5,587

5,494

5,449

金属資源

名

291

278

281

273

284

エネルギー

名

392

401

435

448

459

機械・インフラ

名

844

853

828

790

809

化学品

名

676

738

749

756

766

鉄鋼製品

名

328

305

288

261

256

生活産業

名

971

834

883

840

841

次世代・機能推進

名

419

476

476

474

492

その他

名

1,851

1,791

1,647

1,652

1,542 コーポレートスタッフ部門を含む

全体

名

43,99345,62444,50944,336

46,811

2）オペレーティングセグメント別従業員数

単体

連結

金属資源

名

619

634

624

620

619

エネルギー

名

843

888

980

992

1,093

機械・インフラ名

15,26417,017

16,24916,27917,174

化学品

名

5,276

5,238

5,957

6,745

7,286

鉄鋼製品

名

1,518

1,505

1,257

1,254

1,262

生活産業

名

13,298

10,642

9,798

8,586

8,772

次世代・機能推進

名

3,694

6,301

6,406

6,599

7,425

その他

名

3,481

3,399

3,238

3,261

3,180

単体 ：三井物産株式会社のデータで、特段の注記が無い場合は、総合職（直接雇用している期間の定めのない従業員）を対象とする
連結 ：三井物産株式会社と連結子会社のデータで、特段の注記が無い場合は、単体の総合職に加え連結子会社で直接雇用している期間の定めのない従業員を対象とする│

53

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臨時従業員数連結

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期全体

名10,354

10,760

9,721

8,869

23/3 期

当社定義

金属資源

名

42

40

44

49

58

エネルギー

名

66

98

122

115

147

機械・インフラ

名

2,334

2,238

1,503

1,085

1,206

化学品

名

469

572

558

516

546

鉄鋼製品

名

154

153

156

176

177

生活産業

名

5,601

6,406

6,026

5,610

5,594

次世代・機能推進

名

1,375

914

964

972

969

その他

名

313

339

348

346

366

全体

名

8,429

8,348

8,218

8,029

7,961 雇用元法人所在地別

日本

名

5,772

5,676

5,587

5,494

5,449

米州

名

560

558

542

526

539

9,063 臨時従業員は年間平均雇用人数3）地域別従業員数
単体＋海外現地法人
単体+
現法総合職在勤地単体

欧州・中東・アフリカ

名

615

594

573

529

521

アジア・大洋州

名

1,482

1,520

1,516

1,480

1,452

全体

名

5,772

5,676

5,587

5,494

5,449

日本

名

4,561

4,464

4,461

4,360

4,290

米州

名

330

324

307

317

321

欧州・中東・アフリカ

名

241

249

245

221

210

アジア・大洋州

名

498

514

506

492

489

その他（研修員、修業生など）

名

142

125

68

104

139

総合職

千円

14,30013,934

14,825

15,491

17,836

全労働者

％

---

---

---

---

56.9 男性を100% とした場合の女性の平均年

うち正規雇用労働者

％

---

---

---

---

56.9 月期有価証券報告書（P.16）参照

うち有期雇用労働者

％

---

---

---

---

54.9

％

85.0

83.1

81.1

79.3

77.2

4）従業員平均給与単体5）男女間賃金格差
単体

間賃金の割合。詳細は当社 2023 年 36）労働組合従業員加入率
単体

│

54

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単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

全体

歳

42.2

42.1

42.1

42.1

42.3

男性

歳

42.7

42.7

42.8

42.9

43.1

女性

歳

40.7

40.5

40.3

40.2

40.4

19 歳以下

%

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

20 ～ 29 歳

%

15.7

16.3

16.6

16.8

16.0

30 ～ 39 歳

%

25.7

25.5

25.8

25.9

26.7

40 ～ 49 歳

%

27.8

26.3

25.2

24.8

24.2

50 ～ 59 歳

%

30.2

31.3

31.9

32.0

32.7

60 歳以上

%

0.6

0.6

0.5

0.5

0.4

全体

名

43,99345,62444,50944,336

46,811

女性名

14,81815,44014,745

15,07915,927当社定義

2. ダイバーシティ
1）年齢
平均年齢

年齢構成
単体

2）性別
従業員

連結

管理職

総合職

担当職
単体
管理職

業務職

女性比率

%

33.7

33.8

33.1

34.0

34.0

全体

名

8,395

8,812

8,827

8,912

9,165

女性

名

1,145

1,370

1,413

1,527

1,726

女性比率

%

13.6

15.5

16.0

17.1

18.8

全体

名

5,772

5,676

5,587

5,494

5,449 担当職＋業務職

女性

名

1,631

1,626

1,592

1,600

1,607

女性比率

％

28.3

28.6

28.5

29.1

29.5

全体

名

4,640

4,563

4,532

4,461

4,450

女性

名

499

514

538

568

609

女性比率

％

10.8

11.3

11.9

12.7

13.7

全体

名

3,485

3,420

3,375

3,333

3,334 担当職の内数

女性

名

219

238

252

267

284

女性比率

％

6.3

7.0

7.5

8.0

8.5

全体

名

1,132

1,113

1,055

1,033

999 うち、男性 1 名（20/3 期以降）│

55

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単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

全社

名

45

64

60

71

107 地域別、研修員・修業生を含む（翌期 4/1 時点）

北米

名

5

9

6

11

15

中南米

名

5

8

7

12

18

欧州

名

7

11

15

14

16

中東

名

2

4

2

5

6

アフリカ

名

2

1

0

0

0

アジア

名

17

20

18

19

27

大洋州

名

3

1

1

3

7

極東

名

2

8

9

6

15

CIS

名

2

2

2

1

3

全体

年

18.5

18.3

18.2

18.1

18.1

男性

年

18.9

18.8

18.8

18.8

18.8

女性

年

17.6

17.2

16.8

16.5

16.3

全体

名

---

45,62444,50944,336

46,811

日本

名---17,292

17,465

17,153

17,682

米州

名---14,442

14,162

14,81615,995欧州・中東・アフリカ

名

---

3,523

3,501

4,043

4,047

アジア・大洋州

名---

10,367

9,381

8,324

9,087

全体

名

14

14

14

14

15 各期終了後、翌 6 月の株主総会後の人員

社外

名

5

5

5

5

6

女性

名

2

3

3

3

4

外国籍

名

2

2

2

2

3

社外比率

％

35.7

35.7

35.7

35.7

40.0

女性比率

％

14.3

21.4

21.4

21.4

26.7

外国籍比率

％

14.3

14.3

14.3

14.3

20.0

女性社員海外駐在状況

単体

23/3 期当社定義

3）平均勤続年数
単体4）地域別従業員数

連結5）経営陣のダイバーシティ
取締役

単体

構成に基づく│56

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監査役
単体

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

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単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

全体

名

5

5

5

5

23/3 期

5 各期終了後、翌期 6 月の株主総会後の人

当社定義

社外

名

3

3

3

3

3

女性

名

1

1

1

1

1

社外比率

％

60.0

60.0

60.0

60.0

60.0

女性比率

％

20.0

20.0

20.0

20.0

20.0

%

2.77

3.09

3.12

3.20

3.16 翌期 6/1 時点

名

186

218

177

191

203

合計

名

160

176

135

128

111

男性

名

104

96

89

71

67

女性

名

56

80

46

57

44

合計

名

26

42

42

63

92

男性

名

22

38

34

43

61

女性

員構成に基づく

6）障がい者雇用率
単体

3. 採用
1）採用人数
新卒・キャリア合計
新卒

単体

キャリア

名

4

4

8

20

31

キャリア採用比率

％

14

19

24

33

45

募集ポストあたりの書類選考通過者

倍

---

---

---

---

30 新卒社員の書類選考通過者数 ÷

試用期間後の本採用比率（採用社員の質）

％

---

---

---

---

100 試用期間後、本採用に至った

採用にかかる平均日数

日

---

---

---

---

76 新卒採用・キャリア採用の募集開始

従業員合計

名

5,772

5,676

5,587

5,494

5,449

新卒入社在籍者数

名

5,375

5,253

5,127

4,989

4,867

キャリア入社在籍者数

名

397

423

460

505

582

キャリア入社比率

％

6.9

7.5

8.2

9.2

10.7

2）その他

単体

入社者数

新卒・キャリア入社者の比率

から内々定までの平均日数

3）キャリア入社率

単体

│

57

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Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

当社定義

内部登用率

％

---

---

---

---

67.1 管理職登用者に占める内部昇格者の割合

重要ポストの割合

％

---

---

---

---

7.8 総合職に占める部長職の割合

内部異動数

％

---

---

---

---

27.5 部を越えた異動者の割合（当社総合職）

累計（1999 年～）

名

408

439

463

499

555

4. 異動・離職
1）登用関連データ（管理職としてキャリア採用された社員は外部登用とカウント）単体2）異動関連データ
単体

人事ブリテンボード利用者数

年度利用者

名

27

31

24

36

56

海外採用社員の転勤者数

全体

名

33

37

40

41

75 日本以外と日本への転勤者の合計

日本以外への転勤者数

米州

名

2

4

2

3

10 海外採用社員の採用地域別転勤者数

欧州・中東・アフリカ

名

4

3

5

9

13

アジア・大洋州

名

13

18

19

15

25

その他

名

5

3

3

1

1

名

9

9

11

13

26 各地域から日本への転勤者数の合計

全社

％

4.93

5.23

4.38

5.11

4.02

男性

％

5.04

4.86

4.29

5.76

4.00

女性

％

4.62

6.12

4.61

3.50

4.06

全社

%

1.66

1.72

1.23

1.69

1.41

男性

%

1.31

1.48

1.10

1.79

1.25

女性

%

2.57

2.31

1.56

1.45

1.79

現地
法人

日本への転勤者数
3）離職
離職率

単体

うち、自発的離職率

離職の理由

新たな道に挑戦したい、スキルアップの機会を社外に求めたいなど│

58

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Creating Values

HR Strategy

Empowering

Essentials│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

当社定義

総労働力コスト

億円

---

---

---

---

外部労働コスト

億円

---

---

---

---

313 業務委託料など

総給与に対する特定職の報酬割合

％

---

---

---

---

2.2 役員報酬 ÷ 人件費

総雇用コスト

億円

---

---

---

---

3,974 人件費＋福利厚生費

採用コスト

百万円

---

---

---

---

440 人事総務部における採用経費

1 人あたり採用コスト

百万円

---

---

---

---

2.2 採用者 1 名あたりの人事総務部の経費

連結 PAT÷ 単体従業員数

億円

---

---

---

---

2.1

連結 PAT÷ 連結従業員数

億円

---

---

---

---

0.2

連結 COCF÷ 単体従業員数

億円

---

---

---

---

2.2

連結 COCF÷ 連結従業員数

億円

---

---

---

---

0.3

％

---

---

---

---

351 { 税前利益＋（人件費＋福利厚生費）｝÷

フルタイム

名

---

---

---

---

5,768 総合職＋日勤嘱託

パートタイム

名

---

---

---

---

38 非日勤嘱託

フルタイム当量（FTE）

名

---

---

---

---

臨時の労働力（派遣労働者）

名

---

---

---

---

377 短時間勤務の派遣労働者 11 名含む

リーダーシップに対する信頼

%

---

---

---

---

71 エンゲージメントサーベイにおける「リー管理職 1 人あたりの部下数（平均）

名

---

---

---

---

7.41 単体 + 現法の組織長 1 人あたりの部下数

社員エンゲージメント

%

59

---

70

71

72 単体＋現地法人でのエンゲージメントサー

社員を活かす環境

%

65

---

69

69

69 単体＋現地法人でのエンゲージメントサー

5. コスト連結

単体

4,288 人件費＋福利厚生費＋外部労働コスト

6. 生産性従業員 1 人あたり利益など

連結
人的資本 RoI｛人件費＋福利厚生費｝ー 1

7. 労働力
総従業員数（フル / パートタイム）
単体

5,787 非日勤嘱託を 0.5FTE として算出

8. リーダーシップ
単体+
現法

ダーシップ」に関わる設問の肯定回答率（単体＋現法の結果）

9. エンゲージメント
単体+
現法

ベイの結果（→ P.6）

ベイの結果（→ P.6）│

59

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Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

当社定義

研修参加者数

名

---

---

---

--- 約 22,000 当社人事総務部が主催する研修への参加

人材開発・研修の費用

億円

---

---

---

---

年間研修実施時間

時間

91,871

79,101

82,837

146,000

1 人あたり年間平均研修時間

時間

15.9

13.9

14.9

27.9

16.1 も増大

1 人あたり年間平均研修日数

日

3.5

2.8

2.1

3.7

2.2

1 人あたり年間平均研修費用

万円

---

---

---

---

50 海外派遣プログラム費用を含む

名

---

---

---

---

3,044

名

---

---

---

---

3,382

スキル・専門知識の深化

名

---

---

---

---

2,956

DX 人材育成

名

---

---

---

---

2,334

社員のキャリア開発

名

---

---

---

---

385

10. スキルと能力グローバル・
グループ

能力開発にかかる研修時間数・日数・費用

人材育成プログラム
役割期待別・任用時研修（主な国内人材育成プログラムと受講・派遣者数）
リーダーシップ・事業経営力強化

単体
単体

現地
法人
単体

海外研修制度の派遣実績

海外採用社員

従業員のコンピテンシーレート者数（年間延べ人数）

27.5

当社研修費用総額（グループ社員向けも含む）

88,000 22/3 期は DX 強化のための研修受講を全役職員に義務付けたため費用・時間と新卒採用向け（初期教育研修）

名

---

---

---

---

3,837

グループ会社社員向研修

名

---

---

---

---

5,643 単体が実施するグローバル・グループ向け研修

D&I 促進・組織文化

名

---

---

---

---

693

派遣国数

国

35

32

27

23

30

派遣者数

名

165

159

68

105

159

北米

名

49

40

2

36

52

中南米

名

25

28

10

14

26

欧州

名

29

26

18

22

28

アフリカ

名

3

3

2

2

3

中東

名

8

7

8

4

6

アジア

名

23

23

12

7

20

大洋州

名

6

5

5

2

3

極東

名

14

21

11

14

18

CIS

名

8

6

0

4

3

日本への研修派遣実績合計

名

9

11

9

3

15

Japan Language & Business Program（LBP）

名

3

2

2

1

2

Japan Business Integration Program（BIP）

名

6

9

7

2

13

点

---

---

---

---

3.8 部長級役職者の 360 度調査の総合能力
平均値（5 段階の絶対評価、3: 普通）│60

Philosophy

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Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

当社定義

名

592

600

510

542

579 嘱託社員を含む

全体

名

74

84

100

146

151

男性

名

29

28

37

71

85

女性

名

45

56

63

75

66

全体

名

306

310

242

244

264

男性

名

120

113

81

80

90

女性

名

186

197

161

164

174

11. ワークライフマネジメント（両立支援）
1）育児関連制度
制度利用延べ人数
育児休業

看護休暇
単体
時短勤務

出産付添休暇

全体

名

127

127

109

93

101

男性

名

0

0

0

0

0

女性

名

127

127

109

93

101

（男性のみ）

名

85

79

59

59

63

％

53

45

46

54

65 育児目的休暇（出産付添休暇）取得者を

男性

％

100

100

100

100

100 期中に育児休業終了日を迎えた社員の復職

女性

％

96.4

100

96.4

96.3

93.4 用制度へ登録の上、退職した者は含まず）

男性

％

100

96.3

100

100

93.8 前期中に育児休業から復職した社員の、各

女性

％

97.8

98.1

97.8

93.9

100 期までは配偶者転勤に伴う再雇用制度へ登

全体

名

4

2

0

1

0 嘱託社員を含む

男性

名

2

1

0

0

0

女性

名

2

1

0

1

0

全体

名

110

132

104

97

95

男性

名

44

47

39

33

34

女性

名

66

85

65

64

61

全体

名

2

2

2

2

1

男性

名

0

0

0

0

0

女性

名

2

2

2

2

1

男性育児休業取得率

含む（同一の子について育児休業との重複取得は除く）2）育児休業後の復職率・定着率
復職率
単体

定着率

率（21/3 期までは配偶者転勤に伴う再雇期 4/1 時点で在籍する社員の割合（21/3
録の上、退職した者は含まず）

3）介護関連制度
介護休業

介護休暇
単体
時短勤務

│

61

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Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

年間平均総実労働時間時間

1,957.72

1,939.84

2,110.01

2,066.86

2,003.04

月間平均残業時間

時間

19.0

19.1

25.0

26.7

26.1

年間平均取得日数

日

14.4

14.0

11.5

12.5

13.8

年間平均取得率

%

74.9

73.1

60.0

64.9

71.4

健康診断受診率

%

99.8

99.3

99.8

100.0

100.0

再検査受検率

%

---

---

66.4

65.9

72.2

当社定義

12. 労働時間・有給休暇

単体

有給休暇

13. ウェルビーイング
1）健康
健康成果指標単体

ストレスチェック受検率

%

85.4

83.1

89.1

86.8

83.0

ストレスチェック受検者数

名

4,090

3,956

4,203

4,024

3,790

喫煙率

%

13.4

12.9

10.8

10.5

10.0

前期⽐

%

▲ 1.6

▲ 0.5

▲ 2.1

▲ 0.3

▲ 0.5

男性

%

18.4

17.3

15.1

14.6

14.1

女性

%

2.0

2.7

1.5

1.5

0.6

名

14,541

12,567

4,895

4,024

5,462

海外赴任前研修（「海外リスク管理（海外での健康管理・安全）」）⼀般

名

388

379

259

263

318

海外赴任前研修（「海外リスク管理（海外での健康管理・安全）」）修業⽣

名

---

---

2

22

16

新任ラインマネジャー任用後研修（「メンタルヘルス」「労務管理」）

名

88

96

105

101

106

新⼈導⼊研修（「社会⼈としての健康管理」）

名

160

176

135

110

111

MM リーダー説明会（オンライン研修／事前視聴「アルコール・リスク研修」）

名

---

136

136

180

54

全社員向け アルコールリスク研修 「お酒のセミナー」

名

---

1,104

---

---

約 1,400

メンタルヘルス／ラインケア強化プログラム

名

---

---

---

29

74

本店診療所受診者状況
健康・安全に関する研修・セミナー

単体

左記の研修・セミナーの開催に加え、健康啓蒙
活動として、衛⽣委員会における産業医・保健師からの講話や、健康情報を「産業医便り」「保健師コラム」をイントラネットにて定期的に配信する他、社内 SNS を活⽤した双⽅向での健康情報の発信も⾏っています│

62

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単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

23/3 期

当社定義

適正体重維持者率（BMI18.5 以上 25 未満）

％

66.2

66.4

66.4

67.2

67.1

高ストレス者率

％

6.0

5.3

4.4

5.0

5.1

メンタルヘルス不調による休業者数

％

0.54

0.85

0.84

1.06

0.98 計測方法：連続１ヵ月以上の私傷病によ

疾病による休業者数

％

0.77

0.59

0.38

0.39

0.46 計測方法：連続１ヵ月以上の私傷病によアブセンティーズム（健康問題による欠勤）

日

---

---

---

2.83

2.58 計測方法：連続７日間以上の私傷病休暇

プレゼンティーズム
（健康問題による出勤時の生産性低下率）

％

---

---

---

12.5

12.6 計測方法：東大一項目版、「病気や怪我がない

目標

件

0

0

0

0

0

正規（本店・国内支社勤務の総合職）

件

1

0

0

0

0

パフォーマンスデータ

単体

る休業者数 ÷ 国内勤務者数
る休業者数 ÷ 国内勤務者数
日数合計 ÷ 国内勤務者数時に発揮できる仕事の出来を 100% として過去
4 週間の自身の仕事を評価してください」への回答結果を算出し、100％から減算したもの

2）労働安全衛生
労働災害発生件数

死亡災害件数

労働災害度数率（災害発生の頻度）

単体

契約（本店・国内支社勤務の嘱託社員）

件

0

0

0

0

0

目標

件

0

0

0

0

0

正規（本店・国内支社勤務の総合職）

件

0

0

0

0

0

契約（本店・国内支社勤務の嘱託社員）

件

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0.14

0

0

0

0

契約（本店・国内支社勤務の嘱託社員）

0

0

0

0

0

労働災害強度率（災害の重さの程度）

目標

0

0

0

0

0

0.03

0

0

0

0

契約（本店・国内支社勤務の嘱託社員）

0

0

0

0

0

職業性疾病度数率

目標

0

0

0

0

0

正規（本店・国内支社勤務の総合職）

0

0

0

0

0

契約（本店・国内支社勤務の嘱託社員）

0

0

0

0

0

労働災害度数率

2.08

2.09

2.27

2.31

1.98 （参考）厚生労働省「令和 4 年労働災害

労働災害強度率

0.10

0.04

0.11

0.05

0.05 （参考）厚生労働省「令和 4 年労働災害

---

---

---

---

業界平均との比較（事業規模 100 名以上の卸売業・小売業）

目標
正規（本店・国内支社勤務の総合職）

正規（本店・国内支社勤務の総合職）

労災により失われた時間

時間

動向調査の概況」
動向調査の概況」

0│63

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HR Strategy

Empowering│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book

単位19/3 期

20/3 期

21/3 期

22/3 期

目標

件

---

---

---

---

実績

件

---

---

---

---

重傷災害件数目標（6 ヵ月以内に回復しない負傷事故の件数） 実績

件

---

---

---

--- 前年比減少

件

---

---

---

---

件

945

1,050

1,247

697

死亡災害発生件数

グローバル・
グループ

Essentials

23/3 期

当社定義

０ 生産現場を有する主要な子会社およびオ
ペレーターシップを有する共同支配事業

1 （Un-incorporated JV) が対象（自社従業員）6（コントラクター従業員）
6（自社従業員）7（コントラクター従業員）

14. 倫理とコンプライアンス
提起された苦情の件数

1,087 コンプライアンスに関連して報告された事案の件数（関係会社に関する事案を含む）

グローバル・
グループ

当社および当社関係会社の経営に重大な影響を及ぼすものはありません。また、当社における腐敗行為・反競争的行為に基づき法的措置を受け、または罰金・課徴金を支払った事例はありません

懲戒処分の件数
うち懲戒解雇倫理・コンプライアンス研修を受けた従業員の割合

単体

件

---

---

---

---

6

件

---

---

---

---

0

％

---

---

---

---

100 当社は全役職員が 5 年に 1 度コンプライアン

ス研修を受講し、ウェブ診断テストの合格を必須としていることに加え、新たに当社での勤務を開始した従業員（一般嘱託社員・派遣社員も含む）向けや管理職向けなどの階層ごと、または海外赴任やグループ会社出向前などに各
種 研 修を実 施。さらに、 毎 年 11 月を With
Integrity 月間と定め、社長や CCO によるライ
ブ或いは動画メッセージなど、意識啓発を目的とする当社グループ全体に向けたイベントに加え、各事業本部や海外拠点など現場が自発的にイニシアチブをとり、社内外講師によるセミナー開催やワークショップの実施など、各組織での Integrity 浸透のための取り組みを実施し
ています

│

64

Philosophy

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Empowering

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Data Book

ISO30414各指標の当社開示内容一覧
要求事項

頁

No

1

提起された苦情の種類と件数

64

6

2

懲戒処分の種類と件数

64

3

倫理・コンプライアンス研修を受けた従業員の割合

644

第三者に解決を委ねられた係争―

5

外部監査で指摘された事項の
数と種類

―

1

総労働力コスト

592

外部労働力コスト

59

3

総給与に対する特定職の
報酬割合

59

4

総雇用コスト59

5

1 人あたり採用コスト

59

6

採用コスト

59

7

離職に伴うコスト

1

No
1

2

3

倫理と
コンプライアンス

コスト

多様性
ダイバーシティ

リーダーシップ

組織
文化風土

採用・異動・
離職

No

労災により失われた時間

63

9

労災災害発生件数63643

労災による死亡者数

63
64

4

健康・安全研修の受講割合

621

従業員1人あたりEBIT／売上／59
利益（従業員1人あたり利益など）

1
2

2

人的資本 RoI

59

1

募集ポストあたりの書類選考通過者

57

2

採用社員の質57

3

採用にかかる平均日数57

重要ポストが埋まるまでの日数

39

―

5

将来必要となる人材の能力
19（Mitsui Leadership in Action）

年齢

55

6

内部登用率

2

性別

55

3

障がい

57

重要ポストの内部登用率
7 （グローバル・グループベースの 39
後継者育成計画）
8

重要ポストの割合

58

58

5

経営陣の多様性56

全空席中の重要ポストの空席率
9 （グローバル・グループベースの 39
後継者育成計画）

1

リーダーシップに対する信頼

59

10 内部異動数2

管理職 1 人あたりの部下数59

幹部候補の準備度
11 （グローバル・グループベースの 39
後継者育成計画）

リーダーシップ開発
3（関連研修実績）
5

8

生産性

頁

4

その他
56
4 （平均勤続年数、地域別従業員数、
57
キャリア入社比率）

47

健康・安全・
幸福

要求事項

60

1

エンゲージメント／満足度／
コミットメント／
社員エンゲージメント

592

従業員の定着率58

58

12 離職率58

13 自発的離職率58

14 痛手となる自発的離職率―

15 離職の理由

58

スキルと能力要求事項頁

1

人材開発・研修の総費用

602

研修への参加率603

従業員あたりの研修受講時間

60

カテゴリー別の研修受講率
4 （人材開発プログラム、研修実績 60など）
510 後継者計画

11 労働力従業員のコンピテンシーレート

60

内部継承率
1 （グローバル・グループベースの後継者育成計画）

39

後継者候補準備率
2 （グローバル・グループベースの後継者育成計画）39

後継者の継承準備度
3 （グローバル・グループベースの後継者育成計画）

39

1

総従業員数

59

2

フルタイム当量（FTE）

59

3

フルタイム換算人数

594

臨時の労働力（独立事業主）―

5

臨時の労働力（派遣労働者）

59

6

欠勤（アブセンティーズム）

63

│

65

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Creating Values

会社概要

HR Strategy

Empowering

Essentials（2023年3月31日現在）

5,449名（連結従業員数：46,811名）

事業所数

128拠点（63カ国・地域）
国内11拠点／海外117拠点

本店〒100-8631
東京都千代田区大手町一丁目2番1号
TEL：03-3285-1111
URL：https://www.mitsui.com

連結決算対象関係会社

株式情報

エネルギー第一本部
エネルギー第二本部
エネルギーソリューション本部
プロジェクト本部
モビリティ第一本部

連結子会社：国内87社／海外210社
持分法適用会社：国内45社／海外171社
合計：513社

モビリティ第二本部

上場証券取引所：東京、名古屋、札幌、福岡
発行する株式の総数：2,500,000,000株
発行済株式総数：1,544,660,544株
株主数：324,263名

パフォーマンスマテリアルズ本部

ベーシックマテリアルズ本部

ニュートリション・アグリカルチャ一本部
鉄鋼製品本部
食料本部
流通事業本部
ウェルネス事業本部
ICT事業本部
コーポレートディベロップメント本部
コーポレートスタッフ部門

三井物産社内レガッタ大会の様子

組織https://www.mitsui.com/jp/ja/company/outline/organization/index.html

国内ブロック

従業員数

金属資源本部

CISブロック

342,560,274,484円

東アジアブロック・韓国

資本金

中東・アフリカブロック

1947年（昭和22年）7月25日

欧州ブロック

設立年月日

事業本部と地域組織 （2023年4月1日現在）

米州本部

三井物産株式会社（英文名 MITSUI & CO., LTD.）

アジア・大洋州本部

商号（2023年4月1日現在）│ 「未来をつくる」人をつくる

Data Book│

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三井物産株式会社