提言
組織としての対応◦それぞれに最適な時間と場所で◦異質な人たちがといった取組をすでに始めています。こ業、大学など）を巻き込んだ公民連携部の協 力 者（ＩＴ企 業やヘルスケア企

れらは、組織や事業の一部からオープ◦ 過 去 に 答 え の な い テ ーマに 向 き
合って成果を出すン型に転換させていく「ハイブリッド型モデル」による変革といえ、こうした形という、統制型とは正反対のモデルです。の取 組は、今 後 、より多くの地 方 自 治体に求められていくでしょう。

大 変 革 期に対 応するために何をすれば良いか、自ら問いを立て、自らその若 者 へ の「 対 処 法 」で は あ り ま せ ん。

本稿でお伝えするのは、今どきの生産・大量消費を主眼とする過去のビ集中させることができたのです。大量標に向かって社 内リソースをムダなく変革の抵抗勢力にすらなり得ます。関せん。そしてこうした人 材は、組 織 内いのでしょうか？ これまで筆者が関モデルで育ってきた組織内の上位者は、 革は、どのようにして進めていけば良にいるとは限りません。むしろ統 制 型

与した企 業や地 方 自 治 体での経 験か沢渡 あまね

答えを探求する人材は、統制型モデル

変革のベースとなる言語化能力を高めよう

変革の時代における「若い人を含めジネスモデルの下では、これこそが日連会社や提携企業など組織外も含めの下では異質とされた人材かもしれまた、誰もが正しく活躍できる組織づ本企業の「勝ちパターン」でした。

者を生かすヒントも得られるはずでえ方や方法論です。そのなかで、若リセット」と呼ばれる大変革期に突入

数年は、「ＶＵＣＡ時代」や「グレート・の限界が見えてきました。加えてここ化・複 雑 化 するなかで、統 制 型モデル

しかし 近 年 、消 費 者ニーズが 多 様ＤＸといった国からの要 請を通じ、大たく 同じです 。行 財 政 改 革や自 治 体

こうした事情は、地方自治体もまっ日本企業には求められているのです。

ジョンを明 確に示す必 要があります。

自 治 体でいえ ば 首 長 がま ず 、そのビ変革を始めるに当たっては、トップ、び付け、エンパワーすることこそが、今、 下に説明していきます。

ら６つのポイントが挙 げられます。以す。

し 、世 界 経 済の先 行 きも 混 迷の度 を・同質性の高い人たちがめてきました。

「 統 制 型モデル」により、大 成 功を収

これまでの日本企業は、左に挙げるか見出せません。

迫られていますが、その答えは、なかな脱却と新たなビジネスモデルの創出にるため、各 企 業は統 制 型モデルからの増しています。こうした状況に対応すの質を担保するという事情があることで、多 様 化・複 雑 化する住 民サービスの進展による人口と税収の減少のなかています 。その背 景には、少 子 高 齢 化

きく変 革することを強く迫られ続けしく評価することも欠かせません。

ための行動を実践している係員を、正して係 員に伝 えます。ビジョン実 現の層はそのビジョンを現場の言葉に翻訳

管 理 職や現 場のリーダーなどの中 間型に替わるモデルは、どのようなものででは、組 織 横 断 型のプロジェクトの立これを受けて先 進 的な地 方 自 治 体

合 うことが 必 要です 。承 認の和 が 広必 要だよね」と、互いの行 動を承 認し係員同士でも、「こういうことって、筆 者 が 提 案 するのは 、がっていくことで行動に対する肯定感は、言うまでもありません。
しょう か？

ち上 げや若 手 職 員の積 極 的 登 用 、外では、大 変 革 期に対 応できる、統 制見も発しない上 意 下 達を旨とする組「オープン型モデル」です。それは、社員は目立つことはせず、余計な意
織 風 土とマネジメントの下 、一つの目◦決められたことをこなす◦長時間（長期間）顔を合わせて❶言語化能力を高める

統制型とオープン型のハイブリッド型モデルへ異質な人材を見出し、その人たちを結では、ハイブリッド型モデルによる変くり・マネジメント」についての考

作家／ワークスタイル＆組織開発専門家「 本 来 価値創出」にフルコミットできる環境をつくり若い人たちにバトンタッチを

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地方公務員 安全と健康 フォーラム 2022.4

Special Issue

得るうえでも、言語化能力は重要です。

携において、外 部の協 力 者・理 解 者を必要なのが、言語化能力です。公民連と係員同士の承認──これらすべてにビジョンの明示と翻訳、係員の評価

チャーは、こうして変わっていくのです。

行動に移すようになります。組織カルより「諦めからの理解」に至り、やがて定的な人でも、取り残される焦燥感にきな推進力になるからです。変革に否が組織全体に広がり、それが変革の大考法といえます。

題を発見し、それを解決するための思ザー 視 点に立 ち 製 品やサービスの課都合で詳しい説明は省きますが、ユー化したのがデザイン思考です。紙幅の際のデザイナーの思考プロセスを体系という点で重要です。デザインを行う

理 解したことをわかりやすく 伝 えるは、まず各種データの意味するところ

情 報をわかりやすく 提 供 するために日々の仕 事の「 景 色 」を変えることが気づくことはできません。変 革には、事を続けていては、組織のムリ・ムダに十年一日のごとく、同じやり方で仕ど）供・エンパワーする相手を変えるながあります。そして「デザイン思考」は、 ❺ 景 色 を変える（越 境 学 習 機 会の提を行政職員自身が深く理解する必要必要です。

境学習といえます。

外部の協力者と仕事をすることも、越むという方策があります。公民連携で通する課題解決に向け、共同で取り組治体ならば、同規模の他の自治体と共れも 立 派な越 境 学 習です 。小 規 模 自仕 事をすることもできるでしょう。こける言語化能力も高め、組織内外との住 民 票 移 動や印 鑑 登 録・証 明などす

人 材 開 発の分 野で注 目を集めているを得る越境学習は、近年、組織開発やる環境に身を置くことで気づきや学び境 学 習 」です。普 段とはまったく異なそのきっかけの一つとなるのが、「越れてくるのです。のエンゲージメント（ 愛 着心）が醸成さ見があります。そのことを通じ、組織へルモデルとなる人を見出すといった発いアイデアが生まれる、職場の外にローえると、思いもよらない解決策や新し越境学習により仕事の「景色」を変トで、これまで接したことのない人と治 体であれば、組 織 横 断 型 プロジェク

言葉を発するだけでなく、ＳＮＳ等で❹事務／間接業務を（とにかく）減らコミュニケーションを深化させることが、は、ＩＴを使えば瞬時に処理できる手概念・手法です。

「越境学習」によって仕事の「景色」を変える情報発信する際のテキストベースにお変革のベースとなります。

続きです（その好 事 例として、北 海 道地 方 自 治 体では、中 央 省 庁との人組織としてエンパワーする対象を変え仕 事の「 景 色 」を変 えるうえでは、❷デジタル経験を増やす

北 見 市に始 まり 、全 国の自 治 体に広手 職 員や女 性 職 員に委 譲してみるの職 員 同 士や職 員と地 域 住 民がつなうした組 織 外 留 学だけに限 定する必も良いでしょう。新しい発 想による新ることも有 用です。具 体 的には、管 理こうした業 務に優 秀な職 員が忙 殺要はありません。一 定 規 模 以 上の自事 交 流や民 間 企 業への出 向などが該されることは、組 織にとって大きな損がっている「書かない窓口」が挙げられまた 、地 方において 大 き な 課 題 と失です。ＩＴを導 入することでできたがるうえで、ビジネスチャットやＳＮＳなっている関 係 人口の創 出・拡 大を図

時間を本来価値の創出、たとえば、住職が持つ権 限の一 部でもいいから、若るうえでは、他地域の多様な関係者と民との交 流や新たな関 係 人口の創 出当すると思いますが、越 境 学 習を、この交流を図ることが必要です。その際な どに 使 うことこそ が 、職 員のモチます）。

も、豊富なデジタル体験は必須となりベーションを向 上させ、自 治 体の未 来といったデジタルツールは今や欠かすます。につながります。

日産自動車、NTTデータなど（情報システム・広 報・ネットワークソリューション事業部門などを経験）を経て現職。350以上の企業・自治体・官公庁で、働き方改革、組織変革、マネジメント変革の支援・講演および執筆・メディア出演を行う。
『バリューサイクル・マネジメント』『新時代を生き抜く越境思考』『どさわたり・あまね

こでも成果を出す技術』『 職場の問題地図』『マネージャーの問題地図』『 業 務デザインの発 想 法 』『 仕事ごっこ』（ 技術評論社）など著書多数。あまねキャリア株式会社CEO／株式会社なないろのはな 浜松
ワークスタイルLab取締役／株式会 社 N O K I O O 顧 問 ／ワークフ
ロー総研フェロー。趣味はダムめぐり。#ダム際ワーキング 推進者。

ことのできないものになりました。

❸データリテラシー・デザイン思考を地方公務員 安全と健康 フォーラム 2022.49高める
コストを下げながら、住民に必要なProfile苦しい思いをしたりする「混乱するジり、自らの世界観の変化にもつながっます。それが固定観念の打破につながよ う に な り、新 た な 気 づき が 生 ま れにいても、新しいモノの見方ができるでの権限を与えることはできます。

事の進め方に口出ししないといった形り 方を任せる、この領 域については仕がないメンバーに対しても 、仕 事のや致し方ないことです。しかし決裁権限しい施 策や働 き 方が生 まれることがに、行政職員としての誇りや自己肯定レンマ」（ジャック・メ ジローの 変 容 的ていきます。

越 境 し て恥 ず か しい思いを し た り、感が芽 生 えるでしょう 。そのマインド
学 習 の 用 語 ）に 直 面 す る こ と で リ フ

期 待できるだけでなく 、彼ら・彼 女らこそが、変 革を生み、進める牽 引 力にレクション（内省）が起こります。

このことは、仕事に対する主体性のなるのです。

醸成、プロとしての自己認識の向上にとん自問自答し、明らかにする必要ず自組織の強み・弱みについて、とこ変 革に取り 組むに当たっては、またいのか分かることも多いですよね。

ると、暗黙の了解で、お互いに何をしイ」を行き来すること。同じ社内にい「ホーム」と 、そ こ か ら 離 れ た「アウェするエンゲージメントを高めることも、 る人には、テレワークを可 能にするこのメンバーの、仕事や職場・チームに対変革を進めるには、職場やチーム内とで「 環 境を選 択できる」ようになりれば上がる人もいます。生産性が上がテレワークで生産性が下がる人もい

越 境 と は 、自 分 が 慣 れ 親 し ん だがあります。

ですが、越境先ではその「当たり前」、当 然に必 要です。次にそのポイントをます。

❻自組織理解を深める

越 境 学習は、そのきっかけとして

つま り 社 内 で は 良いと さ れ ていた こ挙げてみます（図１）。

つながっていくでしょう。

も打ってつけです。組 織 外の人はもと や そ の 企 業 ら し さ も 、通 用 し な い◆情報が共有されていることは、経済産業省のサイト※で越境学である法政大学教授の石山恒貴先生

パラレルキャリア研 究の第一人 者

う問いが投げかけられるからです。

題感をもってこの場にいるのか」といは普 段、どんな仕 事をし、どんな課で、自分は「なんで存在し ているんだです。ショックを乗り越えていくことティティが多元化していくということ

あ く ま で も 見 直 す こ と で 、アイ デ ン

ティティを否定すること ではなく て、起こります。これは今までのアイデンそこでアイデンティティの見直しが人から聞かされたりしたら、仕事に対が決まり、後になって、しかも他部署のします。自分の知らないところで物事と、メンバーのエンゲージメントは低下至るまで、きちんと共 有されていない

バリューはもとより、日々の業務情報に

職 場・チームのビジョン、ミッション、もマイクロマネジメントで事 細かに管良いのに出勤させられる、テレワークでと疑心暗 鬼になります。テレワークがと、「 信 頼されていないのではないか」でしょう。逆にその選 択の自 由がない認められている」という気 持ちになる

きれば、その人は組織から「プロとして実 践できる環 境 を 選び取ることがで

主 体 的に自 分の「 勝ちパターン」を◆環境を選択できることとより、組織内の他部署の人でも、一かもしれません。

これからの自治体を担う若者に合わせた組織づくりを緒に仕 事をするとなれ ば、「あなた習の意義を説明しています。越境学する主 体 性など持ちようがありませつけられます。働く環 境の選 択 肢・自ろ う」という、引 き 出 し が 増 えていく

ビジネスチャットなどのデジタルツー由度を与えることは、仕事に対するエ習が、自分自身と自組織の変革につ

最 初 は アウェイにいく と 違 和 感 をルを駆 使し、その場にいない人でも情ンゲージメントと表裏一体なのです。

理されては、プロとしてのプライドが傷く 説 明 しているコメントなので、少抱くのですが、今度はホームに戻った

報 共 有できる仕 組みを整 えることが◆成長実感が得られることん。

し長くなりますが、引用します。社

ときに違和感を抱く。これは、自分の必要です。

んです。

内などの言葉は適宜、組織内などと中の多元化したアイデンティティの摩ながっていくプロセスを、余すことな読み替えつつ、ご一読ください。

れないことの弊 害は、組 織に対するエ今の仕 事を通じて成 長 実 感が得ら◆権限が与えられていること

決裁権限が職位によって異なるのは擦が起きているということです。こうし た 摩 擦 を 経 て 、今 ま で と 同 じ 場 所※https://www.learning-innovation.go.jp/recurrent/interview-01/
経済産業省「未来の教室」
事業 社会課題の現場への越境プログラム 有識者インタビュー

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権限

実感が得られること成長を選択できること

環境できていること

社会貢献
評価・報酬が得られること

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役としての経験が、大きな成長実感に決につなげるといったファシリテーター者との対話を重ね、それを地域課題解合、たとえば、地域の住民や企業経営かなか得られません。地方自治体の場より慣れろ、といった指導方法では、な

成長実感は、石の上にも三年、習うす。

経営リスク」まで負うことにもなりまれも考 えれば、個々の職 員の「 人 生ので通用しない人材になってしまうおそせん。異 動や転 職した際に、その職 場ンゲージメントの低下だけではありま

情報

ヘルプシーキング行動
リスペクティング行動
発信／受信

このサイクルを回すための待遇改善
発信／受信

成長実感
本来価値創出きでしょう。それは単に、エンゲージメものの見方や働き方を合わせていくべ

デジタルスキルも兼ね備えた世 代に、組織は、このようなマインドに加え、現し、さらにそれらが互いに好 影 響をれ、エンゲージメントが高いチームが実解決していくことで、成長実感が得らす。こうした身近な課題を一つひとついわば「 半 径５ｍ以 内 」にある課 題でください。これらは、自分たちの周囲、ントを高めるためだけではありません。

及ぼし合って、ビジネスモデルの変革にを深く考える傾向もあります。

こうした世代こそが、これからの自治つながっていくのです。

す。これ無くしては、コアサイクルは回アサイクルの中の「 本 来 価 値 創 出 」で特に重 視していただきたいのが、コ体を担っていくからです。

アップデートを繰り返し「コアサイクル」を回すな人と交 流・対 話をし、時には組 織 外らず、成 長 実 感もエンゲージメントも図２の「バリューサイクル」で示すよの人を内 部に取り込む。その過 程で、組織やマネジメントを変革する最終うに、ビジネスモデル変革に向けては、時 代 遅 れ と なった 手 法 や 組 織 カル

高めようがないからです 。
「 自 分の部

本稿で取り上げたエンゲージメントやチャーと決別しつつ、考え方やスキルを目 的は、ビジネスモデルの変 革にあり

成 長 実 感ややりがいがあっても、組成長実感も含め、取り組むべきテーマアップデートし続ける︱︱ 。これがコ署やチームの本来価値とは何か？」と織や上司から何の評価もなく、金銭的は数 多 くあります 。これらは一 見 、つアサイクルであり、そのための環 境をます。これは自治体でも民間企業でも報 酬にも反 映されなければ、「やりがながりのない点として存在しているよ

つくっていくのが、マネジメントであるいう問いを立て続け、組織内外の多様い搾 取 」になりエンゲージメントは下うに思えますが、実はこの「バリューサ変わりません。

がります 。当 然のことですが、仕 事のるのは、世の中の動向や仕事の目的をいわゆるＺ世代の若者によく見られト」や、本 来 価 値 創 出 ／ 育 成・学 習 ／てきたら、その周辺の「エンゲージメン「成長実感」が乏しいという課題が出し た がって 、た と え ば 若 手 職 員のタッチすることで、未 来につながる自る環 境をつくり 、若い人たちにバトンりが本来価値創出にフルコミットできほど強く抱いています。職員一人ひと未 来を生きる時 間が長い若い人たち

変われない組織に対する危機感は、考え、「なぜそうなのか？」と疑うマイ業務改善からなる「コアサイクル」での治体となることを切に願っています。

◆社会貢献ができていることンドです。自分の仕事や自分が所属す課題を解決することにも、目を向けてに関連しているのです。と考えます。

働き方改革る組織が、社会にどう貢献しているか伴うべきです。

◆評価・報酬が得られること

書籍『バリューサイクル・マネジメント』（技術評論社）より
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イクル」の中で、すべてつながり、相 互

ビジネスモデル変革

成果には、きちんとした評価と報酬が採用
インターナルコミュニケーション ダイバーシティ

Employability
ユーザーエクスペリエンス

イノベーション
コラボレーション

エンゲージ
メント
業務改善
育成・学習
勝ちパターン
生産性が与えられていることが共有されていること

高利益体質
（組織の）
ブランディング

発信／受信

ファン創出
広報,IR発信／受信

CSR,CSV
SDGs
DX

健全な組織のバリューサイクル
図2

エンゲージメント6つの要素
図1

つながると思います。

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11（これからの時代）
以下の6つが、メンバーのエンゲージメントを左右するファクターになり得る