2023
統合報告書

Contents
1

発刊にあたって
会社概要

0 1 S tor y4

企業理念、ブランド理念、スローガン

5

20の心得

6

北國FHDのあゆみ

8

財務ハイライト9

非財務ハイライト発刊にあたって皆さまには、平素より北國フィナンシャルホールディング
スをお引き立ていただき、誠にありがとうございます。
このたび、「統合報告書2023」を作成いたしました。
当社はこれまでより幅広い領域においてビジネスを展開し「次世代版 地域総合会社」
として、地域の皆さまとのコミュニケーション・コラボレーションを強化しながら、ともに発展していくことを目指しております。
お客さまや株主の皆さま、地域の皆さまには、引き続きご支援、ご愛顧を賜りますようお願い申し上げます。
2023年7月

10 トップメッセージ16

サステナビリティ方針とマテリアリティ

18

価値創造プロセス

会社概要
名

称

株式会社 北國フィナンシャルホールディングス

0 2 S t rat egy

所 在 地

石川県金沢市広岡2-12-6

設

2021年10月1日

22

総合企画部長メッセージ資 本 金

10,000百万円

23

中長期経営戦略社 員 数

2,131名（ビジネススタッフ含む）

28① 事業性理解を通じたファイナンス

26,908千株

34② コンサルティング＆アドバイザリー

発 行 済
株式総数

46

③ キャッシュレス・デジタルの進展

株 主 数

10,478名

60④ 投資事業の拡大

66⑤ 市場運用のさらなる高度化

70⑥ DXとシステムモダナイゼーション

78⑦ 人的資本経営の取組み

立(2023年3月31日現在）

0 3 Envi ronmen t & Gover na nc e
104

環境への取組み

108

コーポレート・ガバナンス

118 リスク管理体制への取組み
120

コンプライアンスへの取組み

122

I R 活動・グループ会社情報

124

グループ財務データ・非財務データ

1

01
S t ory豊かな明日へ、
信頼の架け橋を〜ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます〜

ブランドを確立するために
1 人々の生活をより良いものにすること、より良い社会にすることが、私たち全員の意思であることを表明し、その実現に向けて行動します

2 私たちはプロフェッショナルであり、できない理由を言う前に、できるためにどうすれば良いのか、
常に考えます3 地域全体のイノベーションに貢献するため、一人ひとりが主体的に行動します

最適解を導きます

北國フィナンシャルホールディングスは、

7 お客さまやすべての関係者と協働し、新しい価値を創造するため、リーダーシップを

世のため人のために存在し活動する、

8 常に新しいことを学び続け、考える姿勢を大切にします

発揮します

人々の生活をより良いものにする、

9 お互いの違いや多様性を理解し、認め合い、一人ひとりがやりがいのある働き方を実より良い社会にするために活動する

10 協力により組織が成り立っていることを理解し、一緒に働く仲間の成功に貢献します践します

企 業 理 念・ブ ランド 理 念 が

6 お客さまの要望をそのまま受け入れるのではなく、コミュニケーションを重ねることでそ れ を 基に 社 員のあ るべき 姿・行 動 を 示し ま し た ︒

5 お客さま中心の発想で考え、議論し、さまざまな付加価値を提供し続けます

イノベーション継 続のた めの原 動 力 ︒

イノベーションを継続するために4 お客さまと価値観を共有することを大切にし、長期的な信頼関係を築きます■ ブランド理念

20の心得■ 企業理念私たちの基本原則
11 私たちはお客さまの信頼に支えられていることを理解し、決して信頼を裏切る行動はとりません■スローガン

12 お客さまや、上司・部下・同僚に対して気持ちの良い挨拶をし、感謝の気持ちを忘れません

13 社内美化に目を配り、職場内の清潔感を常に保ち、自ら整理整頓、掃除に努め、気持
ち良くお客さまをお迎えします

14 お互いを仕事のパートナーとして尊重し、セクハラやパワハラなど、いかなるハラスメン
トも、
人間の尊厳を傷つける行為であることを認識して、これらを職場から排除します

15 業務上のミス・トラブル・苦情等は速やかに相談・報告し、不実の記載、書類の改ざん等、法令・規定を逸脱した行動をとりません

16 身の丈に応じた生活をし、華美にならず、お客さまのお金や会社の公費を決して流用しません

17 電子メールやSNSなど、インターネットで発信した情報は取り戻せないことを理解し、利用ルールを守ります

18 飲酒運転は社会悪であり、これらの行為を決して許しません
19 反社会的勢力に対しては、毅然とした態度で対応します
20 私たちの生活や事業の基盤となる環境を守るため、保全活動に取り組みます45

｜北國FHDのあゆみ｜
2000‑20142015‑20202021

コンサルティング機能を軸に地域の課題解決に向けカード、リース、
コンサルティングのさらなる強化

地域に新たな価値を提供するため次世代版 地域総合会社として持株会社北國
フィナンシャルホールディングスを設立

お客さま起点の発想に基づいた
新たなサービスを提供し、地域社会をクオリティリージョンへ

地域のリーディングバンクとして、「豊

2000年からは「店舗統廃合」など、業

2015年より「コンサルティング業務」
を開

国内初のパブリッククラウドでのフルバ

地域のクオリティ向上に貢献できる人材を育成

いの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来

クオリティを保ちながら、よりスピーべく、お客さま起点の戦略を推進。
2019年

先進的なシステム開発の内製化を推進。

導入しました。2023年には、珠洲市でブロックための戦略推進や、社内改革を進にも対応すべく、新会社を複数設立。
また、

務効率向上を意識した改革を開始。

始。お客さまの変化するニーズに対応す

ンキングシステムの稼働を開始するなど、からは、銀行では担うことのできない領域

グループシナジーを最大化して地域に貢チェーンを活用した地域通貨の流通を計画。
自社内のDX化を促進し、生産性向上に対す

ホールディングスを設立しました。

ビスの提供を通じて地域の発展に貢献すべく、2021.22022.3を築きます~」の企業理念のもと、地域

ド感を持ったサービスをご提供する発揮し、地域の皆さまに信頼され、愛さめ、変化を恐れない企業文化の基盤構築を行ってまいりました。

る社員の意識を向上してまいりました。

1943

2000

2015

のさまざまな活動でリーダーシップをれる銀行を目指してまいりました。

北國銀行設立エリア営業体制導入

新勘定系システムBankVision導入

店舗統廃合開始

コンサルティング業務の開始

コールセンター創設

2007

2016
全社員にSurfaceとスマートフォン配布

献すべく、10月1日に北國フィナンシャル

HOKKOKU LIFE+サービス開始

新人事制度導入
HOKKOKU LIFE＋ PRIME サービス開始

2021.52022.4

株式会社FDアドバイザリー設立

株式会社COREZO設立（北國マネジメント株

国内初、パブリッククラウドでのフルバン

式会社から社名変更）

業務を開始

キングシステムBankVision on Azure 稼

株式会社BPOマネジメント設立

働開始

DX認定取得（北國FHD）

法人Visaデビットカードの取扱開始

北國債権回収株式会社設立

2012
タブレット端末による金融商品販
売開始

2014

宿泊予約サイト「COREZO TRAVEL」
開始

2022.102021.7

信取組み、
スピード感のある対応へ）融資事務の削減・本部集中

投資信託全商品の購入時手数料を無料化

北國銀行とVisaによるSuper Cashless2018
信託業務の取扱開始

2019
ECモール「COREZO」
オープン
勘定系クラウド化プロジェクト発表
北國クラウドバンキングの取扱開始

Regionプロジェクト始動

2023.12021.9次世代地域デジタルプラットフォームの構築

DX認定取得（北國銀行）を目指したプロジェクトの検討開始

2021.102021.11ATM内製開発の試作機完成

2021.12
営業部制開始株式会社デジタルバリュー設立

2020.10
北國DXキャッシュレスファンド設定

2022.11

自社でのシステム
開発能力

新規融資における経営者保証を廃止のとSDGｓファンド設立

人的資本リーダーズ2022受賞

設立

新本店ビル完成

お客さま
起点の戦略

2022.7

株式会社QRインベストメント設立

融資限度額制度の導入（戦略的な与

2011

2021.6
株式会社CCイノベーション設立

北國マネジメント株式会社設立

業務改革の
知見

健康経営優良法人2022（ホワイト500）に認定

国内銀行で初めてカード加盟店サービス

2010

企業文化の
変革

（北國銀行）

新型ATM内製開発の検討開始

カード端末の無料配布スタート

2017

F
H
D

取組みを続けています。

戦略的なシステム投資を開始

戦略的な物件費削減

6

治体とコラボレーションすることで、新たなサー

シンガポール支店開設

総務部門を企画部門へ集約し

強み

するため、
2022年にキャリア型の新人事制度をシステム部を創設し

2009

培ってきた

のあゆみ

「クオリティ」「スピード」「コスト」
を常に意識してあらゆることにチャレンジ北國

長年にわたって培ってきた信頼と安定した顧客基盤

かな明日へ、信頼の架け橋を~ふれあ

01

2022‑

St o ry

1943‑1999

2023.3

プロフェッショナル
人材の育成

健康経営優良法人 2023（ホワイト 500）認定取得
第13回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞「地方創生大臣賞」受賞

2023.4石川県珠洲市でのデジタル地域通貨の流通
を検討開始

組織能力の
向上

2023.6
株式会社FDAlco設立（株式会社ＦＤアドバイ
ザリーと株式会社ＡＬＣＯＬＡＢが経営統合）

7

｜財務ハイライト｜｜非財務ハイライト｜

収益状況（北國銀行単体・連結）

環境・社会・ガバナンス

経常利益

当期純利益

156
132 127

121 119130

117 112

96

90

80

66

2019年
3月期

93

85

73

90

2021年
3月期

67

2019年
3月期

2020年
3月期

2022年 2023年
3月期
3月期

2021年
3月期

自己資本比率・ROE（連結）
自己資本比率
Tier1（億円）
Tier1比率（%）

11.78
123 11.24

13.04
10.30
148

2,521

9.65

2,216

378

目指す水準

自己資本比率（国内基準）（%）

2024.3期 5.0 %2032.3期 8.0 %87.27

利用率（%）

85.02

84.27

12.61

11.41 409

2,652

10.81

2,454

21,103

10.08

4.1

3.4

5,245

2016年 2018年 2020年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 ３月期

利用者数（単月）

自己資本比率（国際統一基準）（%）

コア資本（億円）

5,569

法人インターネットバンキング
利用実績

（※）
ROE（％）

Tier2（億円）

6,148

4.1

3.9

3.1

15,941

37

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

個人インターネットバンキング
利用実績

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

※国内基準行ベース

49.44

（億円）
貸出残高
（属性別）
消費者ローン

13,18010,006

3,152

2021年
3月末

8

※北國銀行が保有する上場株式（投資簿価）

（%）
利回り
（属性別）
地公体・公社

12,757
10,146

3,135

2022年
3月末

2023年
3月期

事業性貸出

1.237

12,06010,168

3,228

2023年
3月末

0.854
0.519

2020年
3月期

220

消費者ローン

地公体・公社

1.168

1.139

0.840

0.819

0.799

0.304

0.284

2022年
3月期

2023年
3月期

0.379
2021年
3月期

1.152

200

181
138

114

Visaデビットカード累計発行枚数（千枚）

324
283
240
206

50.3

39.88

2022年
3月期

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
３月期 ３月期 ３月期 ３月期 ３月期

104,360

17,499

2020年
3月期

14.6

134,858

23,751

政策保有株式残高推移（億円）

貸出残高および利回り

事業性貸出

2018年
3月期

13.9

利用率（%）

84.44

20.46 20.58

2023年
3月期

11.7

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
３月期 ３月期 ３月期 ３月期 ３月期

26,048
2019年
3月期

17.6

41

40

利用者数（単月）

2,260

20.3

91

59
7,808 7,489

2023年
3月期

2022年
3月期

▲100%

87

59

2020年
3月期

女性管理職比率（%）

（件）
対応件数
（リース）

2014年3月期比

目指す水準

180

ＣＯ２・省エネ関連補助金

財務・非財務ハイライト

コア業務純益ＣＯ２排出量（t）

（億円）
当期純利益
（連結）

St o ry（億円）
コア業務純益・経常利益・当期純利益（北國銀行単体）

01

32,286

158

47,691

2016年 2018年 2020年 2022年 2023年
3月期
3月期 3月期 3月期
3月期

独立社外取締役比率

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

女性取締役比率2015年6月

2023年6月

内独立社外取締役
3名
18.75 %

内独立社外取締役
5名
55 %

取締役
16 名

取締役
9名

2023年6月

2名（22％）

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 ３月期

9｜トップメッセージ｜

St o ry

付加価値経営とESGを両輪に

01
トップメッセージ

イノベーションを起こしていく代表取締役社長

北國フィナンシャルホールディングスは、2023年10月で設とこそ、新しい時代にふさわしい持株会社（地域総合会社）

立2年になります。傘下11社の子会社の中で、最大規模で設立の目的です。持株会社化の際に、過去80年、北國銀

ある北國銀行は12月で創立80年を迎えます。2023年3月

行として大切にしてきた「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」期決算は、税引後当期純利益（連結）87億円を確保し、1という企業理念に加え、「世のため人のために存在し活動株当たりの配当は100円とすることができました。これもする、人々の生活をより良いものにする、より良い社会にひとえにお客さま、株主の皆さま、社員など多くのステーするために活動する」というブランド理念を掲げました。

クホルダーの皆さまとの長期にわたる信頼関係の賜物で「Quality Company, Good Company.」というブランドス

あると深く感謝しております。

ローガンは、私たちの実行に向けた決意表明です。まだ今年度は、110億円の当期純利益、1株当たり110円の配道半ばですが、過去2年間で各方面から数々の栄誉ある当を予定しております。コロナ禍の3年にわたる社会経済賞をいただきました。
「DX認定」、「人的資本リーダーズの停滞を打破するために、役職員一同新しいビジネスモ

2022」、「第13回日本でいちばん大切にしたい会社大賞のデルに引き続き挑戦してまいります。去る5月8日に発表し地方創生大臣賞」
等、数々の賞です。戦略の実行が着実た中長期経営戦略のアップデート版において、当社の新に進んでいることを確信しています。

しいビジネスモデルの設計図の解像度は相当レベルまで上がってきました。今後2〜３年で、この新たなビジネスモ
デルを巡航速度に乗せることが、CEOである私の最大のミッションです。

戦略は3本の柱から新7本柱へ
今回、中長期経営戦略のアップデートにおいて、これまでのカード事業、コンサルティング事業、リース事業という重持株会社体制の振り返り
令和の時代に入り、お客さまのニーズが大きく変化してき10

要施策に、4つの新しい戦略を加え、７つの重点領域を定めました。
① 前年度より社内で試行を開始した新法人向けインターたことが顕著になりました。コロナ禍を経て、業種を問わネットバンキングは、本年度中にすべての開発を終え、いずビジネスを取り巻く環境は激変しています。北國銀行は、

よいよ来年には本格スタートとなります。デザインはもち

お客さまの多様なニーズに迅速に、きめ細かく対応していろんシステムの設計思想を根本から見直し、またセキュリ

くため、持株会社化を実施しました。貸出に経営資源を偏ティも大幅に強化しました。法人向けのインターネットバン

重したモデル、お客さまを起点にするのでなく、供給者のキングとしては、国内初のパブリッククラウドを利用したシ論理からのビジネスモデルに永続性はないとの判断からステムです。利便性、操作性は格段に向上すると期待してです。単にお金をお貸しする、決済するという金融ビジネ

います。数年後には、会社の経理を担当するお客さまのスは、これからさらにデジタル化とインフラ化が進みます。

銀行に関する経理業務を、このインターネットバンキング

役職員のプロフェッショナル化を進め、企業や個人の皆さ上で完結することができる予定です。北國銀行内においまへのコンサルティングやアドバイザリーを通じて、ともにても、融資やリースの事務処理が飛躍的に省力化できます。

ビジネスを成長させ、より良い個々人の生活をサポートす②コンサルティング＆アドバイザリー分野においては、北ること、そしてAIにできないビジネスモデルを確立するこ陸の企業の皆さまのみならず、地域を超えたセグメント別11

｜トップメッセージ｜

アプローチを展開します。本年6月、FDアドバイザリーは

プライアンスの強化に向けても同時に多くの施策を実施しがることは、当社内では自明の理です。社内のコミュニケ

高度なプロフェッショナル人材を育成していくことは必要てきました。ESGについても経営課題の中心に置き、戦略のーション能力の質が向上することで、企業理念、ブランド不可欠です。ガバナンスは経営の質を担保し進化させる

実行スピードを上げています。環境分野においては、CO₂

理念の浸透がさらに図られ、役職員のパワーが付加価値原動力です。取締役会における議論の質の向上に本年度

排出量の削減目標を前倒しし、2030年のCO₂排出量の実への行動につぎ込まれていく、商品・サービスのコンセプも注力しています。今秋からガバナンスを進化させるため

質０を目指して取り組んでまいります。また「Nearly ZEB」

トの進化につながっていることも確信しています。先進的に、サクセッションプランの精緻化、指名報酬委員会にお③ キャッシュレス分野においては、これまでのVISAを主体「ZEB Ready」認証取得を前提とした拠点の建設、EV（HV）と言われる当社の取組みの背景には、こういった組織能

ける議論の質の向上に向け、新たな施策を展開していくとしたブランドカードの取組みに加え、新たにデジタル地車の導入なども加速させる予定です。人的資本の強化に力の再構築があるのです。これまで、経営者保証廃止へ予定です。最近、当社の取組みは、攻めの経営、挑戦的

域通貨プロジェクトを開始します。今夏からサービス導入

おいては、時代にあった人事制度への刷新、業績表彰制の取組み、インターネットバンキング利用者（法人、個人）な事業展開、ファーストペンギン的な動きと評されることがを行う予定としており、今年度中にブロックチェーンを利用

度の廃止、社員のリカレント教育やリスキリングのためのの基本手数料と北國銀行間送金手数料の完全無料化、投多くなってきました。外部の評価はさておき、あくまでチャしたステーブルコインの利用が可能になります。地域のキサポート体制の構築、働きやすい環境の整備等に取り組

資信託購入手数料の完全無料化、カード決済端末の無償

レンジの背景にあるのは、高度なリスク管理とコンプライャッシュレス比率をより高めるとともに、マイナンバー活用

んできました。今後も多様な価値観を持つ社員のキャリア提供等を進めてきました。今後もさらなる商品サービスのアンス体制にほかなりません。そのために、当社で、人材による行政サービスのさらなる効率化と利便性を実現し、プランを尊重し、より一層社員の「学び」を支援することで、利便性の向上にスピード感をもって取り組んでまいります。

を採用し、登用していく際に最も重要視しているのは、「イ

地域全体の生産性向上につなげてまいります。

当社内のみならず地域社会の原動力となる経営人材を育このように当社のブランディングは、まさにインナーブラン

ンテグリティ」
です。決して、心理的安全性を保ちながら、成し、地域のさらなる発展に貢献してまいります。これまで

ディングから始まっています。社内の5名のデザイナーは

フラットに、アジャイルに、透明性を確保しながら働くだけ

ガバナンスについては、取締役会、指名報酬委員会の運営、そういったインナーブランディングを熟知していますので、ではありません。コロナ禍のようなパンデミックだけでなく、社外取締役のミッション、サクセッションプランの明確化、

マーケティング戦略と相互連携を図り、今後はアウターブ

地震、土砂災害、情報漏洩、システム障害、システムへの役員報酬制度の見直し等、さまざまな施策を前倒しに進めランディングもさらに強化していきます。

外部からの攻撃、金融資本市場の不安定化等これまで以上にリスクは増大しています。常に組織全体として守りをてきました。今年度からは取締役9名体制（うち監査等委員6名）となります。来年度以降のさらなるガバナンス強化

当社は、東京証券取引所の改革に、なんとか追随していくに向けて議論を開始しており、早ければ今年度後半からスタンスではなく、企業価値向上に向けた取組みを率先し新しい施策を打ち出す予定です。

て実施しています。また、地域経済のリーダー企業の１社としてESGの取組みもさらに加速させています。具体的に新ビジネスモデルを支える原動力
新しいビジネスモデルをいかに早く確立していくかは、企12進化させていくことにも資源を投下しています。

最後には、株式の持ち合い解消のみならず、純投資をさせてい

昨今、失われた30年というキーワードがさまざまなメディ

ただいている企業との対話の高度化を進めてまいります。

アで取り上げられています。この停滞を打破するためには、役員向けの業績連動報酬、社員向けのＲＳ（譲渡制限付株

我々企業が新しいビジネスモデルにチャレンジしていくこ

業文化や役職員のマインドセットにかかっていると認識し式）の導入により、役職員が株主さまと同じ立場を共有すとだと考えています。大都市圏の企業でなくともそれが可ています。一言で申し上げると、企業理念とブランド理念

ることになります。付加価値経営は、役職員全員とお客さ能であるというのが当社の考えであり、地域経済のリーダに基づく行動が徹底できるかという点です。徹底したお客

まの理解と納得があって初めて成り立ちます。お客さま起ー企業の1社としての使命であると思います。その先にあためのファンドを立ち上げ、すでに3号ファンドまでで約70

さま起点へのこだわりなしに、当社のビジネスモデルは成点のビジネスを展開しながら、ROE、PBRといった数値をるのは、まさにコミュニケーション、コラボレーションを加億円の投資枠を設け、20社の再生をご支援してきました。

り立ちません。そして永続企業にもなり得ません。付加価

役職員全員が共有することで、結果を出していく意識を高速させ、社内だけでなく地域にイノベーションを起こすこ

それに加え、ベンチャー向けファンド、成長ファンド、能登

値経営とESGを両輪にした経営思想です。

めることができると考えています。社内のコミュニケーショとであり、それこそが私たちの真の目的です。その兆しは地区向けのファンド等を積極的に組成しており、10年後に言うは易し行うは難し、と言われる付加価値経営そしてESG

ンのさらなる深化が、お客さま、そして投資家の皆さまと真ここ数年で大いなる可能性とともに顕著に表れてきていま④ 投資業務分野については、10年以上前から企業再生のは1,000億円の投資残高を目指しています。

経営ですが、これまで時間をかけ、さまざまな具体策を進摯に向き合っていくという社外のコミュニケーションの質

す。お客さま、株主の皆さま、役職員、関係各位の皆さまと⑤ 過去約10年間の北國銀行の市場部門のパフォーマンス

めてきました。
「ノルマ廃止」というキーワードで語られるこの向上に大きく寄与しています。より良い相互の緊張感と新しい未来を創っていきたいと決意を新たにしております。

は、市場の環境に左右されずに安定的な収益を確保してきとが多い当社の営業戦略ですが、真の目的は、量から質そ

ガバナンス強化が図られていると考えています。

ました。単に日本国債に投資するだけでなく、リスク管理を徹して付加価値への営業戦略の大転換です。付加価値経営

徹底的なお客さま起点の発想は、お客さまの進化、そして底しながら、分散ポートフォリオによる運用に努めてきました。

の阻害要因を徹底的に排除するため、お客さまに直接関係発展を促し、地域社会の進化と発展の起爆剤になります。

今後、さらに期待リターンとリスク許容度を明確にしながら安のないことに費やす膨大な時間と労力を削減する施策を展

中長期的には、当社の役職員の感応度の強化、長期的な定的な運用を続けることができるよう高度化していきます。

開してきました。脱ノルマはその1つに過ぎません。脱予算、利益の確保、そして当社の永続性につながっていくのです。

⑥ 他社に先駆けて、デジタルトランスフォーメーションを

脱予定調和会議、デジタイゼーション、デジタライゼーショ

実行することで、全社改革は着実に進めることができましン、
リスキリング、マインドセットのリセット、企業文化の変革、た。大規模なシステムへの投資はほぼ一巡しています。シ

KPI重視、分権化、組織の透明性の確保、知的資本への配

ステムコストを削減しながら、パブリッククラウドを徹底的当（広義の人事制度）といったさまざまな施策は、すべてこ

トップメッセージ

法人・金融機関への資産運用の投資助言ビジネスをさらに強化してまいります。

St o ry

東京に本社がある株式会社ALCOLABとの合併を行いました。FDAlcoという名の投資助言会社として個人・事業

01

ＥＳＧの進化に向けて
環境問題は、シリアスな地球存続の問題であることは、当に利用していくという戦略の解像度は明瞭です。今後は、の付加価値経営とＥＳＧ経営を進めるためのものです。

社内での共通認識です。まずは、地域のリーダーとして自さらに新しいテクノロジーやアーキテクチャーを取り入れその中で、企業理念とブランド理念への徹底的なこだわり

ら率先して高いレベルでさまざまな施策を実行していきまながらシステムのモダナイゼーション
（近代化）
の速度を

により役職員の行動が変わってきたことを実感しています。

す。そして、当社の取組みを地域に広げていく努力を並行上げていきます。

リカレント教育やリスキリングへの投資が、役職員のマイして実施しています。

⑦ 先進的かつ攻めの経営だけでなく、リスク管理やコン

ンドセットのリセットにつながり、組織能力の向上につな

人的資本は、経営の根幹です。人材輩出企業としてさらに13

｜トップメッセージ｜

ここからは、7つの重点領域に関して、Q&A方式にてAれる価値を起点としたフィー体系で提供してまいります。

これまでの事業性理解の取組みが、ファイナ➡ P34 ② コンサルティング＆アドバイザリー効果があったと考えていますか？

ッシュレスは競合他社からもさまざまなサ
Q キャービスがリリースされています。デジタル地

事業性理解の取組みでは、お客さまの事業を深く理域通貨等も含めて、北國FHDとしてどのよう解すると同時にリレーション向上に努めることで、な取組みで、当地のキャッシュレス進展を図

お客さまとあるべき姿（＝課題）を共有し、課題解決に向けて伴走しています。
この取組みにより資金調達という課題に対しても、グループ全体で最適な調達方法の提案（融資・リース）や資金使っていきますか？

A

デジタル地域通貨プロジェクトを開始した目的は、
これまで当社が力を入れて広めてきたVisaデビット

途に応じた適切な条件提示を行っています。また、過度なカードに加えて、キャッシュレス手段の多様化を図り、当地

担保や保証によらない対応が実現できています。

のキャッシュレス決済比率を現在の４割弱から９割以上に与信コストにおいても、これまでの財務情報等に加え、事引き上げることです。競合他社のサービスを排除するので

業性理解とお客さまとの関係性（リレーション）
を踏まえたはなく、シーンに応じて選択してもらうことで、地域全体で貸倒引当金計上方法に変更したことで、より実態に即した

キャッシュレスが進展すれば良いと考えています。

計上につなげることができています。

デジタル地域通貨の特長は、マイナンバーカード電子証➡ P28 ① 事業性理解を通じたファイナンス

ングの基本戦略として、「クライア
Q コンサルティ
ント数増加」
×「顧客単位でのフィー増加」
を掲げています。具体的な戦略を教えてください。

A

明書やブロックチェーンなどの新たな技術を安価に用いたステーブルコインであり、自治体のデジタル化による住投資助言業務を担う専門人材育成プログラムの開発にもや社内Webシステムの開発プロジェクトの中で、AIによる

民サービス向上、事業者さまの手数料負担軽減が見込ま

取り組み、お客さまのニーズに適うプロフェッショナル人

プログラムコードの自動生成やバグの修正などを通じたれるものです。将来的にはデジタル給与の支払い、企業材の育成に取り組んでまいります。

開発生産性と品質の向上に取り組みはじめていますが、間決済への利用も視野に入れており、振込資金と請求書➡ P34 ② コンサルティング＆アドバイザリー

現状は一部の定型化されたプログラム領域に対してのみの消込み作業の効率化など、地域の生産性向上にも貢献

これまでは、融資取引先など、関係性が構築できてします。各自治体や金融機関を含めた当地の皆さまと地いるお客さまからの経営課題に関する相談が中心で域一丸となって、広めていきたいと考えています。

したが、今後は銀行取引のないお客さまや、取引があってもリレーションがあまり取れていないお客さまからの相談件数拡大に向けて、コンサルティングを中心としたプロモーションや商工会議所など外部機関と連携したセミナー開
催などでお客さまとの接点を拡大していきます。また、都市部でのコンサルティング体制を構築し、他金融機関等の外部連携先からの顧客紹介を通じて、顧客基盤を拡げてまいります。お客さまの複数課題に対応するため、事業領域を拡大し、あらゆる課題を解決できる体制を整えることで、顧➡ P46 ③ キャッシュレス・デジタルの進展

投資助言会社ALCOLABと経営
Q 今年６月に、統合しました。FDAlcoとして、どのようなシナジー効果を期待していますか？

A➡ P66 ⑤ 市場運用のさらなる高度化効果が認められている状況です。今後のAIのさらなる進して、全国や海外への投資
Q 投資業務の拡大と先を拡大することを発表しています。北陸地

ＡＩに生成させたり技術的なQAに利用することで、新人エ域以外の先に投資する意義や目的について教えてください。

A

北國FHDは、北陸地域とともに発展してまいりました。これからも北陸地域が主な投資先であることに化に期待したいと考えています。また、模範的なコードを
ンジニアの教育にも活用していく予定です。
➡ P70 ⑥ DXとシステムモダナイゼーション

り報酬決定方法や退職金制
Ｑ人事制度刷新によ度を変更したり、
リカレント教育・リスキリングの費用補助を行う施策を実施していますが、現経営統合した株式会社ALCOLABは、創業以来、グ

変わりはありません。一方で、北陸地域に限定しているだ

ローバル・アセット・アロケーションを重視した投資

けでは、今後の投資業務のさらなる発展はないと考えてい助言、地域金融機関が有価証券運用業務をコア事業にすます。QRインベストメントは、さらなる成長を求めて積極るための業務体制の強化支援、リスクアペタイト・フレーム

的に「外」
へ出て行かねばならないと考えています。
「外」

ワークの導入、活用支援等を通じて、地域金融機関のビジの成長の果実を北陸地域に取り込む結果として、北陸地

85％の社員が何らかの「学び」を行い、自らのキャリアプラ

ネスモデルの変革の支援に取り組んできました。

域がクオリティリージョンになれると信じています。

ン実現に向け真摯に取り組んでいます。その効果もあって、合併後の新会社である株式会社FDAlcoに、グループの市➡ P60 ④ 投資事業の拡大

広範な分野で構想力を備えた人材や専門人材が着実に増Q さまざまなプロジェクトのシステム開発を計画していますが、AIをどのように活用して生く、地域企業の経営を担い、当社の目指す「人材エコシス

場運用に関する主要機能と専門人材を集約し、北國FHDの業務基盤とALCOLABの知見を融合させることで、市場運用とリスク管理のさらなる高度化に取り組みます。
また、「地域」
や「既存業務」の枠を超えて、個人、事業法人、
地域金融機関に対する本格的な投資助言サービスを提供していきます。投資助言を中核としつつ、北國FHDのさまざまな機能を活用したコンサルティングを提供することで、経営課題を起点としたさまざまなソリューションを提供していきます。

14

トップメッセージ

Q ンス機能の提供や与信コスト等にどのような組みによる幅広い領域での知見と経験を、お客さまが得らSt o ry

回答させていただきたいと思います。

01

客単位でのフィー増加につなげていきます。これまでの取産性向上に取り組んでいきますか？

A

ChatGPTに代表される生成AIがシステム開発の世界にも多大な影響を与えようとしています。

当社でも既に法人向けインターネットバンキングサービス

時点でどのような効果がみられていますか？

A

新たな「キャリア型人事制度」の導入により、社員のキャリア自律に対する意識は確実に向上しています。

加しています。これらの人材は当社内で活躍するだけでなテム」の一翼を担っています。
今後、当社の事業領域はますます広く、深くなっていきます。
それに応じて、社員に求められるスキルもさらに広く高度になっていくため、社員のキャリア自律をサポートする取組みを続けてまいります。
➡ P78 ⑦ 人的資本経営の取組み

15

｜サステナビリティ方針とマテリアリティ｜

01
St o ry

サステナビリティ方針
北國フィナンシャルホールディングスは、事業活動を通じてESG（環境・社会・ガバナンス）
課題の解決に積極的に取り組むことで、

サステナビリティ方針とマテリアリティ

地域社会をはじめとしたすべてのステークホルダーの皆さまとともに、持続可能な社会の実現を目指します。

マテリアリティ特定プロセス
課題の抽出

分析・素案作成

議論

外部環境・社会動向の把握

総合企画部による課題整理

取引先や機関投資家からの期待

経営理念やブランド理念との整合

マテリアリティ（重点項目）

E(環境)①
気候変動対応、環境保全

部署横断的なプロジェクトにより課題の絞り込み、
リスク・機会の整理

S(社会)

脱炭素社会に向けた技術革新や、投融資先の行動変化への対応の遅れによる企業の業績悪化に起因する与信コストの増加

投融資先へのソリューション不足による機会損失

気候変動への対応不足によるステークホルダー

からの信頼低下、企業ブランドの悪化

G(ガバナンス)16

中長期経営戦略に沿ってKPIを設定

機会の認識

具体的な取組み率先した環境保全への取組みによる、地域の環境意識

本業を通じた環境保全への取組み

気候変動・環境保全につながるコンサルティングの提供の取組み

ランドの向上コンサルティングを通じたお客さまの脱炭素社会への移行支援の醸成

気候関連情報の対応および、開示の促進による企業ブ

企業活動を通じた環境負荷の低減、植樹・間伐等の森林再生へ

TCFD提言の枠組みに基づく気候変動対応

リース取引を通じた循環型社会への貢献

ビジネスモデルと企業文化の変革による地域のクオリテ

プライベートエクイティを通じた成長支援

事業性理解を起点とし、課題の共有・解決を目指すコン

コンサルティング&アドバイザリー機能の発揮の継続により企業文化変革が進まず競争力低下

ィ向上への貢献力の低下、業績悪化による与信コストの増加

サルティング&アドバイザリーの展開

ライフプラン・資産形成サポート、職域含む金融教育への取組み

産の形成や有効活用が進まない結果、地域経済

資産の有効活用、
相続・資産承継に対する意識の高まり

金融機能の安定性の維持

地域企業の生産性が向上しないことによる競争

地域のお客さまの金融リテラシーが高まらず、資が低迷

キャッシュレス、デジタル化進展への対応不足に④
株主・投資家との対話による経営の透明性の向上中長期経営戦略等への反映により、具体的な取組みへ

目標・実績開示

実績の情報開示

リスクの認識よるサービスの競争力低下③
地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成

取締役会での決議

事業活動への反映

執行役員以上参加の戦略会議にて議論

伝統的なボリュームを追求したビジネスモデル②
地域経済活性化への貢献

経営の意思決定不十分な人材育成による顧客サービスの低下に

高齢化社会、
人生100年時代を見据えた資産形成・運用やNISA恒久化などの制度改正

地方公共団体とのコラボレーションによる生産性向上への貢献

デジタル・キャッシュレス社会創出への貢献

地域での資金循環、生産性向上を目指したキャッシュレ

ス、
デジタル戦略の展開

プロフェッショナル人材の育成や、多様な人材の活躍に

キャリア自律に則した「キャリア型人事制度」
の導入

起因する、
地域への提供価値の悪化

よる高付加価値な顧客サービスの提供

リカレント教育、
リスキリングを通じたプロフェッショナル人材の育成

出や、人材不足に起因する戦略遂行の停滞

価値観の共有による組織力の強化

ワークライフバランスのさらなる充実

職場環境や人事戦略の魅力の欠如による人材流

エンゲージメント向上策を通じた企業ブランドの浸透、女性やキャリア採用者の活躍フィールドの拡大

社員エンゲージメントサーベイを活用した組織活性化

社員向け株式付与制度の導入を通じたオーナーシップマインドの醸成
全てのステークホルダーに対する人権の尊重を表明(人権宣言の制定)

株主・投資家ニーズ把握や積極的な情報開示の個別面談重視のIR活動を通じた深い対話による、株主・欠如による、
経営の透明性の悪化

投資家ニーズの把握、経営戦略や情報開示への反映

不適切な企業統治やシステムリスク管理、セキュ

力の強化

デジタル対応の不足による、
社内生産性の低下
リティ対応の不足による社会的信用失墜

DX、
システム戦略を起点とした全社改革による戦略遂行

DXを活用したコーポレート・トランスフォーメーションによる社

内情報および社内議論プロセスの見える化
業務効率化

コーポレートガバナンス体制

リスク管理体制・コンプライアンス
資本戦略

17

｜価値創造プロセス｜
当社は企業理念の実現に向け、これまで培ってきた地域の信頼やグループ各社の総合力をはじめとするさまざまな資本を活かし、価値創造プロセスを通じた地域への新たな価値提供および持続可能な社会づくりに貢献してまいります。

ビジネスモデル

経営資本

事業性理解を通じたファイナンス（2023年3月）

財務資本（2026年3月期）

コンサルティング＆アドバイザリー

人的資本
・
「学び」
に取り組む社員
1,605名

多様化する
顧客ニーズ
への対応

・デジタル人材 99名

INPUT

地域、
社内の
生産性向上

［P46 ］

投資事業の拡大［P60 ］

社会関係資本市場運用のさらなる高度化［P66 ］

DXとシステム
モダナイゼーション

継続的に新たなイノベーションの創出に努め、地域のクオリティ

K
P
I

人的資本経営の取組み［P78 ］

・CO₂排出量
5,245ｔ

お客さまに向けて
商品・サービスのご提供や当社の知見を活かしたご提案を通じ、企業の成長と個人のお客さまの豊かな生活を実現

当期純利益
114億円

株主・投資家の皆さまに向けて
地域社会発展に向けたグループ

各社の取組みを通じ、企業価値

を向上

27

重点ビジネス
事業収益
391億円［P70 ］

自然資本
・電気使用量9,945千kWh

181億円

Ｐ へ

・培ってきた信頼と信用

デジタル化
進展への対応と
競争力向上

経常利益

キャッシュレス・
デジタルの進展・グループ会社の総合力

・インターネットバンキング
契約数
個人 約26万2千先
法人 約2万8千先

地域社会に向けて
向上に貢献

主 要

知的資本

・店舗ネットワーク
国内92拠点
海外6拠点

生まれる価値［P34 ］

・社員 1,880名

・法人顧客数 約13万社

中長期的に
目指す水準

［P28 ］

・預金 43,841億円
・コア資本 2,260億円

・個人顧客数 約111万人

OUTPUT

価値創造 プロセス

豊かな明日へ、信頼の架け橋を 〜ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます〜
INPUT

・20年にわたる
組織改革の知見St o ry

企業理念

01

社員に向けてキャリア型人事制度を土台に、社員の多様な働き方をサポートし、やりがいを持って業務に向き合ROEえる職場環境を整備

5％以上

事業活動を支える経営基盤

18

19

02

S t rategy

｜中長期経営戦略｜
総合企画部長メッセージ

01
St o ry

中長期経営戦略2023
中長期経営戦略 〜アップデートプラン〜
確立に向けた集中期間とする。

02
S t ra tegy

「企業価値向上に向けて」

2021年より、中長期で目指すべき水準、戦略を毎期アップデート。2023年4月〜2026年3月までを新ビジネスモデル

企業価値向上に向けた施策

１．資本効率の改善
総合企画部長

菊澤 智彦

２．重点ビジネス領域の拡大（3本柱 → 新７本柱へ）

当社は、この5月「中長期経営戦略のアップデート」
を公表し、ております。金利動向などを見極め、ポートフォリオの見直重点ビジネス領域を従来の3本の柱から7本の柱としておりま

しを行いますが、このような金利環境も考慮して、有価証券す。新しく追加した各項目については、これまでも社内で取含み損をも考慮した場合の自己資本比率を8%以上、考慮前

り組んできたものです。その取組みを重ねることで、今後のの水準で10%前後を目安と、健全性も確保できる水準で設道筋の解像度がよりクリアになったため、新たな柱として追定いたしました。この水準を目安に、日々、新たな事業領域

加することとしました。これら7つの領域に対してスピード感を模索し、効果的な資本活用を行ってまいります。

を持って取り組み、当期純利益
（連結）
で5年後
（2028/3期）に184億円、10年後（2033/3期）に269億円を目指しています。

特に投資事業分野については、10年後に1,000億円程度の残高を積み上げる予定で取り組んでいきます。また、バーゼ

これらの事業戦略とともに、前年より、大規模な自己株取得

ルⅢの最終化により、2025年に向けて、有価証券部門へのと目指すべきROEを示すとともに、ROEを基準とした役員、資本配分も追加で必要になると考えております。

従業員向けの業績連動報酬の導入、そして政策保有株式に一方、現在想定しているもの以外に新たな事業への投資がついては保有しない方針を掲げ、2025年3月までに50%の無い場合には、一定期間積み上がった資本について、自己売却を目標に、企業価値向上に取り組んできました。加えて株式の取得や配当の増額に振り向けていくことになると考え

本年5月には、PBR1倍以上を目指すことを明示しています。

ています。したがって、PBRおよび自己資本比率の水準を踏

今後もお客さま起点での事業展開と、株主の皆さまの目線

まえ、自己株式の取得については、随時検討していくことにでの資本戦略のハイブリッドにより、企業価値向上に向けたなります。

取組みをさらに加速させてまいります。
当社は資本コストを7%と想定しています。今回アップデートしまず自己資本比率の目安を10%前後とし、総還元性向を40%た事業戦略と資本戦略により、5年後(2028/3期)にはROE7%

以上から50%以上へと引き上げ、1株当たりの配当も100円

以上、10年後(2033/3期)にはROE8%以上を目標に取り組み、から110円に引き上げる計画を公表させていただきました。

お客さま、地域の皆さま、そして株主の皆さまのご期待に応

そして前年に続き、5月より90億円規模の自己株式取得を実えたいと考えております。

施しております。ROEに連動した業績連動報酬では、従業員

22

向けは３月
（総額340百万円）、役員向けは７月（総額97百万

そのためには、グループ全社が知恵を絞り、考え、そして多円）にそれぞれ初めての株式交付を実施いたしました。

様なパートナーの皆さまとのコミュニケーション、コラボレー

自己資本比率については、前回計画までの8%の目安を、昨ションを通じて、新しい価値を創造していく必要があります。

今の金利情勢の変化による債券の価格変動を考慮した上、コーポレートスローガン「Quality Company, Good Company.

今回のアップデートでは10%前後を目安とさせていただい

ともに、未来へ。」の決意に沿った行動を繰返していくことが、ております。当社の2023年3月末の有価証券含み損益はプ

当社の企業理念でもある「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」ラスですが、債券は金利上昇の影響で含み損の状態となっの実現につながると信じています。

自己資本比率は10％前後を保持し、期間損益・余剰資本、新事業投資と株主還元へ

株式会社 北國フィナンシャルホールディングス
常務執行役員中長期経営戦略

株主還元の基本方針を総還元性向50％以上に引き上げ
自社株買いの継続（2024年3月期 90億円）

重点取組み３事業（「カード」
・「融資・リース」
・「コンサルティング」）に「デジタル地域通貨」
・「投資助言」
・「投資ファンド」
・「市
場運用」等を重点ビジネスに加え、5年後収益を498億円に。
（＋約110億円、2023年3月期比）

アップデートのポイント
資本効率の改善
自己資本比率を10％前後に維持しつつ、余剰資本は株主還元・新事業投資を強化する。
5年目にROE７％超え、早期８％の達成を目指す。

重点ビジネス領域の拡大❶ 融資とリースの一体運用❷ コンサルティング&アドバイザリー

事業性理解を通じたファイナンスおよびインターネットバンキングを活用したデジタルによるスピードと効率化の実現

自治体・北陸地域を超えたセグメント別アプローチの展開

個人・事業法人・金融機関へ資産運用の投資助言ビジネス強化❸ キャッシュレスの進展

カード・デジタル地域通貨によるキャッシュレス比率向上❹ 投資業務の拡大

投資枠・投資地域・対象業種の大幅拡大❺ 市場部門のさらなる高度化

２％前後の期待リターンを目指したリスク管理レベルと収益性向上❻ DXとシステムモダナイゼーション❼ ESGの取組み強化

次期バンキングシステム開発と内製化戦略の進捗による質の向上とコスト削減

人的資本へのさらなる資源投下

ガバナンスの強化と環境配慮への取組み強化

23

｜中長期経営戦略｜

2026/3期

2022/3期＝12.6％

リスクアセット 22,715※1：公表済の自己株取得のみを表示
しております。
※2：配当額は公表済の24/3期までは予定金額を、それ以降は単年度
総還元性向が50％以上となる金額を仮定して計算しております。
25/3期以降の配当額は未定であり、配当金額をお約束するもの
ではありません。

リスク
アセット
24,765

有価証券評価差額金 △ 367
劣後債
△ 200
当期利益（23/3〜28/3）＋ 730
自己株取得 ※1（〃） △ 180
配当 ※2（〃）△ 350
RS株式交付＋ 60

22,715

リスクアセット

22,715

貸出
有価証券
ファンド
（QRI）
アリーナ建設Hirooka Terrace

△ 650
＋ 200
＋ 800
−
＋ 200
＋ 1,500

貸出
リスク
有価証券
アセット
（QRI）
27,965 ファンド
アリーナ建設Hirooka Terrace△ 850＋ 2,200＋ 2,000＋ 200＋ 200＋1,500（本社および賃貸ビル）（本社および賃貸ビル）

戦略投資2023/3期実績

2024/3期（1年後）

2026/3期（3年後）

2028/3期（5年後）

2033/3期（10年後）

経常利益（連結）

160

167

181

283

404

当期純利益（連結）

87

110

114

184

269

重点ビジネス事業収益（連結）

388

351

391

498

600

ＲＯＥ
（連結）※

3.9%

5.0％

5%以上

7％以上

8%以上

5%以上

7％以上

8%以上

2,864

リスクアセット

戦略投資

目

項

＝10％
前後

02
中長期経営戦略

200

総自己資本

（単位：億円）S t ra tegy

劣後債

2,864

有価証券評価差額金 △ 367
コア
劣後債
△ 200
資本
当期利益（23/3〜26/3）＋ 425
2,557
自己株取得 ※1（〃） △ 180
配当 ※2（〃）△ 175
RS株式交付
＋ 20
＝10％
前後

コア
資本
2,387

有価証券評価差額金 367〜将来の環境予想と、取組み方針に基づき中長期的にイメージする水準〜

2028/3期

総自己資本

2,864

（単位：億円）St o ry■自己資本比率を10％前後に維持しつつ、余剰資本は新たな戦略投資に。

総自己資本

01

中長期的に目指す水準 ※2023.5.8公表内容

資本の活用について※ 国内基準行ベースのバーゼルⅢコア資本に対する親会社株主に帰属する当期純利益額により算出〈参考：株主資本ベース〉
ＲＯＥ
（連結）

新たな戦略投資がない場合、対応するコア資本を配当・自己株取得に充当

4.0%

5.1％

中長期的に目指す水準（詳細内訳・連結）※2023.5.8公表内容（単位：億円）

北國フィナンシャル
ホールディングスグループ

市場リスク

リスク資本

BCP対応
留保額等

リスク資本

連結コア資本

自己資本比率の連
結コア資本の水準を考慮のうえ、リス
ク資本を配賦してリ
スクテイクをコントロールしています。

北國銀行
信用リスク

資本配賦の
コントロール

金利リスク
株式価格変動リスク
投信価格変動リスク

投資事業組合リスク
その他の信用リスク

オペレーショナルリスク

投資事業組合リスク

北国総合リース、北国クレジットサービス等

政策保有株式の削減について■2025年3月末に投資簿価を半減（2022年3月比）
する計画は、1年間で24億円削減（進捗率35%）
上場政策保有株式の残高推移（億円）

24

2026/3期（3年後）

2028/3期（5年後）

2033/3期（10年後）

388

351

391

498

600

事業性融資・リース

148

148

160

162

167

キャッシュレス

14

17

26

40

89

コンサルティング＆アドバイザリー

10

20

31

40

62

投資助言

1

2

5

8

11

投資ファンド

2

4

7

85

101

212

161

161

163

169

その他収益（消費者ローン等）

145

170

174

191

202

与信関係費用

62

30

30

30

30

経費

310

324

354

376

368

68

69

62

62

48

160

167

181

283

404

市場運用

■2009年以降、持ち合い株（金融機関・保険会社等）
を継続的に売却。

279

2024/3期
（1年後）

評価損益

380

493

うちシステムコスト※

660
404

317

286

282

284

2013.32016.32017.32018.3目

重点ビジネス

貸出金等リスク

バッファー

投資簿価

2023/3期
実績

項

経常利益
297

411

220

200

181

138

114

92

2019.32020.32021.32022.32023.32024.3386

410※ソフトウェア開発費（減価償却費）とランニングコスト（事務委託費等）の合計

692025.30
将来

25

｜中長期経営戦略｜

主要KPI■総還元性向は50％以上を目標とする。

中長期経営戦略の策定にあたり、各事業部門において、当社とお客さま・地域との「ありたい姿」
を定め、その実現に■資本コスト7％を上回るROE8％を達成し、PBR1.0倍を目指す。

総還元性向

122%

115％

配当総額

26億円

27億円

自己株式取得額

81億円

99億円

項

目

2026/3期（3年後）毎月の実績の振り返りを行い、課題や改善すべき行動について協議し、必要に応じてKPIの見直しを行っています。
2028/3期（5 年後）

2033/3期（10年後）

総還元性向 50％以上
自己株式取得や配当の増額については、自己資本比率と戦略投資機会を踏まえ、定期的に検討・実施する。

資本コスト
3.9%

5.0％

5.0％以上

7%以上

8％以上

コア資本

2,260億円

2,238億円

2,387億円

2,557億円

3,000億円

リスクアセット

22,402億円

22,050億円

24,765億円

27,965億円

30,000億円

自己資本比率

10.1%

10.1％

0.5

0.6以上

PBR

中長期経営戦略項目

事業性理解を通じた
ファイナンス

10％前後
0.7以上

1.0以上

1.0以上

コンサルティング
＆アドバイザリー◉ROEの計算式◉資本コストは7％と想定

ROE＝親会社株主に帰属する当期純利益÷コア資本

CAPM（資本価値価格モデル）に基づいて算出

キャッシュレス・
デジタルの進展

業績連動報酬について■ROEの計算基準に基づき、各水準に応じた全社員への株式付与。

役員、従業員に対する業績連動報酬の付与総額（2023年の月額給与および人員体制の場合） （単位：億円）
1〜２％
未満

２〜３％
未満

３〜４％
未満

４〜５％
未満

5〜６％
未満

６〜７％
未満

７〜８％
未満

８％以上

役員（※） 金銭

0.8

1.5

2.3

3.0

3.8

4.5

4.5

4.5

RS

0.1

0.8

1.6

2.3

3.1

4.1

5.9

7.7

−

1.7

3.5

3.5

7.0

15.0

22.0

30.0

従業員 RS

当社のありたい姿

KPI項目

2022/3実績

2023/3目標

2023/3実績

2024/3目標

2026/3
目標

791

1,463

1,215

1,470

1,950

利回り
（期中）
（％）

1.139

1.157

1.152

1.196

1.325

リース取引先（先）

3,916

4,200

3,875

4,000

4,200

契約件数（件）（CCイノベーション）

331

460

438

650

800

投資信託・おまかせNavi・401k
口座数（件）

44,54548,00043,43546,35052,350

遺言信託・遺産整理・投資助言の契約件数（件）

95

180

106

123

247

Visaデビットカード会員数（千人）

239

315

278

320

400

Visaデビットカード
利用率（％）

41.7

48.0

39.3

40.0

40.0

カード加盟店数（店）

6,872

7,900

6,628

7,000

7,400

ファンドからの投資件数（件）（QRインベストメント運営）

5

17

23

23

15

ファンドからの投資金額（億円）（QRインベストメント運営）

2

8

105

73

190

※北國FHDの取締役・執行役員の他、各グループ会社の取締役・執行役員を含む

投資事業の拡大

財務KPI

環境
・
人的資本経営

当社グループCO₂排出量（ｔ）

5,569

̶

5,245

̶

（2030年度に実質ゼロへ）

女性管理職比率（％）

17.6

̶

20.3

̶

（2030年度に50%へ ）

66

̶

73

̶

100

人材育成費用総額（年間）
（百万円）

26

結果KPI

（バーゼルⅢ国内基準）

マーケットリスクプレミアムは7.5％

ROE水準

行動KPI

コアクライアント先数（先）

7.0％

ＲＯＥ

アクション

02
中長期経営戦略2024/3期（1 年後）

S t ra tegy

2023/3期
実績

向けた具体的な行動とビジョン実現によって生まれるさまざまなサービスの提供件数などをKPIとしています。

St o ry01

株主還元方針とROE・PBR目標について

27

02

株式会社 北國銀行
常務執行役員 法人部長

S t ra tegy

米谷 治彦

① 事業性理解を通じたファイナンス

事業性理解を通じた
ファイナンスSt o ry

1

01「お客さまを理解することから始まる
真の課題解決」

事業性理解を通じた課題解決

制を正しく理解してこそ、真の営業になると信じており、私た〜ファイナンスは課題解決手段の一つ〜

ちは常にお客さまの課題やニーズについてお客さまと「共有

北國銀行の法人営業は、お客さまの事業を深く理解するこ「共有する」
ために、日々お客さまとのリレーションレベルをとから始まります。当社では「事業性理解」（一般的には「事向上させる活動を続けており、まさにこの活動こそが「法人する」
ことに力を注いでいます。

業性評価」と言われています）と呼び、すべての活動の起点

営業」の原点です。

と位置付けて継続的に取り組んでいます。

「事業性理解」
についてお客さまと対話を進めることでビジ

なぜ私たちが事業性理解にこれほどまでに力を入れるのか。

ネスモデルやサプライチェーン、事業計画について共有し、それはお客さまの事業内容や組織体制等の特長を理解しな

将来のあるべき姿をお客さまと議論します。課題として資金ければ、そのお客さまの真の課題やニーズに辿り着くことは調達が必要となった場合には、当社がワンストップで融資やできないからです。事業性理解がないまま営業することはリースを提案し、お客さまの課題解決をサポートします。

単なるプッシュセールスに過ぎず、お客さまの事業や組織体

一般的には融資は銀行に相談し、リースはリース会社に相お客さま

法人担当者 ＝ アカウントマネージャー

投資・ファンド

貸出・預金・決済（QRインベストメント）

コンサルティング

サービサー

28

（北國銀行）（北国クレジットサービス）

システム（CCイノベーション）（北國債権回収）カード（北國銀行）

リース（デジタルバリュー）

投資助言（FDAlco）（北國銀行）（北国総合リース）

ECサイト（COREZO）

BPO（北國マネジメント）

29

｜① 事業性理解を通じたファイナンス｜

そしてもう一つ重要な「コミュニケーション」
についてはお客〜デジタルによるスピードと効率化の実現〜

事業性理解

さまとのリレーションレベルに応じて「コミュニケーションプラ

リレーション
構築

ン」
を作成して、リレーションレベル向上に取り組んでいます。
まずは当社の方針・施策を理解いただき、そしてお客さまのお客さまにとっての利便性を追求した結果、日々の資金繰りにご利用いただく当座貸越についてMicrosoft Teamsを活す。築いたリレーションをベースに事業性理解を深め、お客さまと経営課題について仮説協議（当社が考えるお客さまにートさせました。
これまで当座貸越を利用する際には申込書に記入と捺印が北國銀行

談する場合が多いです。当社では北國銀行の法人担当者（アカウントマネージャー）
が窓口となり、融資とリース両方① 申込

預金、融資、決済、
リース、
カード、
コンサル、
出資（ファンド）など② Teams
通知

できます。

リレーション
レベル向上⤴

地域の活性化

最近では、環境への配慮や設備物件を所有することによるリスクの観点からリースを導入するケースが増えてきており、ファイナンスの有力な手段として存在感を増してきています。

③ 資金使途確認

当社としても高まるリースニーズに対応すべく、グループ会
社の北国総合リース社員の営業店常駐やアカウントマネー
ジャーとの帯同訪問など連携を強化しており、よりスピーデ
ィーにお客さまの対応を行い、利便性を追求していきます。

企業のご担当者さま北國銀行が取り組んでいる「事業性理解」とは具体的にどの
アカウントマネージャー

設備投資

価値あり
長期間使用

融資
（ストック型）

リース事業 ( 循環型）

陳腐化が早い製品等

E：Reuse（中古マーケットへ）
E：Recycle（再資源化）

営業車両等

リース
E：Reduce

ようなものか。まずは支店長を含む営業店のアカウントマネ

リレーション
レベル向上⤴

事業性理解❸
課題の仮説協議

課題共有

ージャーが中心となり、担当するお客さまのビジネスモデル

本体制がスタートすることでお客さま、銀行双方のペーパーやサプライチェーン、経営計画、経営陣、製品・サービス、組織、レス化と事務負担軽減を実現いたしました。

ESG・SDGｓ等の情報を蓄積します。

リース事業を通じた3R（Reduce、Reuse、Recycle）のイメージ❷
お客さまの考え方を理解する❶
当社の方針・施策をご理解いただくお客さまの発展・成長

コミュニケーション
プランの提案を行うことで申込から契約手続まで完結させることが北國FHDグループ① 事業性理解を通じたファイナンス

必要で、申込書を窓口へ持参いただくか担当者にお渡しい
ただくことが必須でした。

関する経営課題について協議すること）
を実施します。この

課題の共有

02
S t ra tegy

用し、ペーパーレスでオンライン上で申込できる体制をスタ

考え方を理解することでリレーションレベルの向上を目指しま

コミュニケーション

01
St o ry

生産性向上への取組み

課題解決

そして蓄積した情報について当社内で議論を深め、新たなそして2024年春には新法人インターネットバンキングが稼働

着眼点や疑問点をお客さまにヒアリングすることで、対話をし、夏頃には当座貸越機能も追加する予定となっています。

深めていく。このサイクルを回すことで双方の理解と共有を「仮説協議」
を実践することで、企業価値の向上に寄与するだ

お客さまにとってはお借入れからご返済までインターネット

加速させていきたいと考えています。

けでなく、リレーションレベルの向上にもつながっていくと考バンキングで手続きができるようになり、さらなる利便性およ

それによって、当社内でお客さまの「あるべき姿」
について議えています。従来の「メインバンク」という概念を「コアクライ

び生産性の向上が期待されます。

論をし、現状とのギャップについて当社内で仮説も含めて洗アント」（下図参照）
として改めて定義し、現状とのギャップに有価物

リースアップ
製品

い出しを行い、対応策までを検討することが可能になります。

ついて、仮説も含めてお客さまとのリレーションレベルを重視

そしてお客さまとの対話を通じてそれらを共有し、課題解決していくことを明確化しました。私たちが重要視する「コアクに双方で取り組んでいく体制を構築します。このような流れ

ライアント」を増やしていくために「コミュニケーションの量×で、私たちは「事業性理解」
を深化させています。

質×面談相手（誰が誰に）」
が重要になると考えています。

（メンテナンスリース）

脱炭素社会実現に向けた各種補助金提案／
申請支援

廃棄物

G：廃掃法の遵守（廃掃法に基づいた産業
廃棄物の適切な処分）

事業性理解とコミュニケーション「事業性理解」
をお客さまとの効果的な課題共有、課題解決につなげていくために、お客さまと私たちとのコミュニケーショ
ンは欠かせません。コミュニケーション、つまりお客さまとの私たちはファイナンスを課題解決手段の一つと考えており、

30

対話を深めることでリレーション（関係性）が構築され、真の資金面に課題を抱えるお客さまには融資やリースで資金ニ

課題共有、課題解決につながっていくものと考えています。

ーズに対応しています。お客さまのニーズに沿わない単なるそして課題解決がお客さまの発展や成長に寄与し、そのようお願い営業やプッシュセールスは決して行いません。

な事例を積み上げることで地域の活性化につなげていきます。

これまでのメインバンク

北國FHDの『コアクライアント』

融資残高・シェア

リレーションレベル（お客さまとあるべき姿（課題）の共有）

一方向の思い・考え双方で共有された思い・考え

個人単位での接点組織としての接点

表面的なコミュニケーション

事業性理解を基点とした本質的なコミュニケーション

銀行視点の財務分析

財務（債務者区分）の共有・フィードバック31

｜① 事業性理解を通じたファイナンス｜

2022年からは「事業性理解」の取組みに加えて
「財務の共

項目

有」
も実施しています。
「財務の共有」とは、お客さまと財務
内容・債務者区分（注釈参照）
を共有した上で、今後のあり意味しています。
これまでもお客さまの財務内容については共有してきました

今回、中長期経営戦略をアップデートし、融資・リースの収件数

新規融資件数
新規に無保証で融資した件数（比率）5,823(86.81%)

かせとなるケースも散見されていました。お客さまにとっては耳の痛い話となる場合もありますが、双方が正しく現状をまた、「早期関与先」（業績が低迷しており早めのサポートがることでしか、真のリレーション構築はできないと考えてい必要と思われるお客さま）に対しても、この「事業性理解」の取ます。

組みを深めることで真の課題を共有し、課題解決に向けて伴定して、その状況等により正常先、要注意先、破綻懸念先等に区分すること

続けることで当社を選んでいただきたいと考えています。そ

融資

リース

148

148
14

14

2019.32020.32021.32022.32023.3

今後について営業を開始しています。グループのコンサルティング会社で

22

17

15

あるCCイノベーションとも連携することでシナジーを発揮し、スピード感を持ったグループ一体での付加価値提供を目指
していきます。

走する体制を整えています。具体的には法人部長を3名体制

これまでも高い生産性によって生み出された時間は、お客さから5名体制とし、拠点長だけでなく随時法人部長が取引先

まとの対話のためにあるべきだと考え、実践してきました。

を訪問するなど法人部一体でのリレーション構築・課題の共02

べく、試行として、2023年3月より一部地域において業種別

167

162

160

134

134

145

145

145

今後も生産性を追求することでお客さまと対話をする時間を有、対話を深めております。これらの取組みにより与信コスト生み出し、より多くの課題解決に向けてお客さまとともに取を30億円程度にしていきたいと考えています。

り組んでまいります。今まで以上にお客さまと当社双方の企
業価値向上につなげ、地域の発展に貢献していきたいと考

財務内容・債務者区分を共有えています。
与信コストの推移（単位：百万円）
11,820

ディスカッション

1.152

より複雑化するお客さまの課題や専門的なニーズに対応す

収益計画（単位：億円）

がありません。当社としては、双方が胸襟を開いて対話をす【債務者区分とは】お客さまの財務状況、資金繰り、収益力等により、返済能力を判

ジタルの力も活用しながらお客さまの利便性向上を追求し対話の質と量にこだわった活動を進めてまいります。

認識しなければ、どれだけ分析をして対策を実行しても意味

（％）

1.139

せるビジネスモデルは今後成り立たなくなっていく中で、デ社の収益につながっていくものと考えており、今まで以上に●経営者保証に関するガイドラインに対する取組み状況の詳細はHP（https://www.hokkokubank.co.jp/
company/fsm/)
で公表しております。

1.168① 事業性理解を通じたファイナンス

客さまとギャップが生じ、お客さまと将来を議論する際の足

1.237

過去の資金需要が旺盛な時代のように融資シェアを拡大さして、「コアクライアント」
を地道に増やしていくことこそが当が、債務者区分まで踏み込んで説明するケースはほとんどありませんでした。踏み込まなかったために、現状認識でお1.276

益計画を策定しました。

6,708

01

事業性貸出金の利回り状況

S t ra tegy

たい姿や目指す姿などについてディスカッションすることを収益計画について経営者保証ガイドラインの取組状況（令和4年10月〜令和5年3月末）

St o ry

財務の共有

2023/3期

2023年3月期
与信コスト 62億円
引当方法変更の影響 △ 24億円

（今後のありたい姿・目指す姿など）

2024/3期

2026/3期

2028/3期

2033/3期

営業ノルマを廃止して8年が経ちましたが、私たちはお客さ
ま起点をベースにお客さまの課題解決に徹したことで、これだけ安定した収益を確保することができました。
「事業性理解」
から始まるこの一連の取組みを継続して深化させることこそが唯一の方法だと考えています。

6,214

ボリューム志向ではなく、採算重視（量から質へ）に転換する

課題の共有・解決策の検討

3,000

3,000

3,000

ことで北陸3県を中心とした中小企業への融資にシフトしてきました。都市部を中心とした低スプレッドでの融資が減少
し、採算を意識したことで貸出金残高は減少しましたが、中2020/3期 2021/3期 2022/3期 2023/3期 2024/3期 2026/3期 2028/3期

適切な与信リスクへの対応について
このように「事業性理解」「コミュニケーション」「財務の共有」の取組みを進めることは、与信リスク低減にも大きく貢献すると考えています。

小企業に対する融資比率は年々高まり、2023年3月末時点
で77.5％となっております。コロナ禍においても地域の資金需要には十分応えることができたと考えています。
また、原価を意識した取組みにより、貸出金利回りについても底を打って上昇に転じています。
平均新規実行金利（属性別）

これまでも他行に先駆けて担保・保証に依存しない融資を推進し、経営者保証依存度は全国的にもトップレベルの低い水準ではありましたが、2022年11月より法人のお客さま向けの新規プロパー融資における経営者保証の取扱いを廃

事業性貸出

（％）

20年3月期21年3月期22年3月期23年3月期

1.127

0.899

0.894

1.174

止し、担保保証に頼らない融資実現に向けて取組みを進め
ています。

32

33

② コンサルティング＆アドバイザリー

株式会社 CCイノベーション
代表取締役社長

多田 隆保｜法人向けコンサルティング

スの拡大を図るための「海外展開」「Ｍ＆Ａ」、自社の組織力強化のための「人事制度構築」「人材育成」
等、お客さまが金
融機関に求めるサポート内容が大きく様変わりしています。

はじめに

そのような中、長きにわたる社内改革で得たノウハウを基に、お客さまが抱える課題の解決に向けたコンサルティング業務

北國銀行ではこれまで、融資をはじめとするサービスでお客を2015年にスタートました。2017年4月にはコンサルティン

さまの資金ニーズに対応し、お客さまの成長をサポートしてグ部を創設し、お客さまの課題解決のサポートを通じた地域

まいりました。

の発展をミッションとして掲げ、コンサルティング業務の範囲

しかしながら、日本経済全体が低成長かつ予測困難である環拡大や専門担当者の増員を実施しました。業務領域の拡大

境下において、企業がこれまでのビジネスモデルを維持してにより、お客さまが抱える「あらゆる分野」の課題にもアプロ

いくことすら難しいと言われる時代へと突入し、企業や地域ーチできる体制を整備しました。

経済を取り巻く環境は大きく変化しています。それに伴い、さらに、2020年には各営業拠点でのコンサルティングを開始。

お客さまのニーズもこれまでの資金需要だけではなく、多種より多くのお客さまとの接点を増やすことで、「あらゆるお客多様なものに変化してきました。具体的には、より企業の生さま」を対象としたコンサルティングを提供できる体制の基盤

産性を高めるための「業務効率化」「ＩＣＴの利活用」、ビジネを構築しました。

自社の知見を活かした
オーダーメイドでの課題解決
2015年

外部提携先と連携した
課題解決
2010年

外部提携先への顧客紹介による
課題解決の取組み開始

2013年

M&A分野で自社のアドバイザリー業務を開始

34

02
S t ra tegy

コンサルティング
＆アドバイザリー

St o ry

2

01「お客さまとのコミュニケーション、
コラボレーションを深め、お客さま・地域・社会のイノベーションに貢献します」

事業承継、ICT利活用、人事の分野で有償のコンサルティングを開始

2016年

海外ビジネス分野へコンサルティング領域拡大

2017年

コンサルティング専門部署を立ち上げ、業容拡大
経営改善分野へコンサルティング領域拡大

2020年

蓄積したノウハウを活かして、全国、世界へ領域を拡大
2021年

CCイノベーションを設立し新たな顧客層へのアプローチ開始
現地法人をタイ、
ベトナムに設立

2022年

現地法人をシンガポールに設立し東南アジア全体へ拡大

金融機関に対するコンサルティングを開始

2023年

現地法人を中国・深圳に設立

営業拠点担当者によるコンサルティングを開始

35

｜② コンサルティング＆アドバイザリー｜法人向けコンサルティング

短期的な目線だけではなく、５年・10年先の中長期を見据えンにより、お客さまが気づいていない真の課題にフォーカス

域を拡大する一方で、「変化の激しいお客さまのニーズに的点において、お客さまの「事業性理解」を通じた深いコミュニて、お客さまと「自社の目指す姿」を議論し、共有することで、したご提案につなげることができ、高い効果を得ることが可

確かつ迅速にお応えしたい」「北陸３県以外にも営業エリア

ケーションを行っているからです。

やるべきこととその優先順位が明確になります。それこそが、

能となります。効果が出やすいため、お客さまの満足度も高

お客さまのビジョン実現に近づく第一歩だと考えています。

ングの提供を実現することができます。

2021年6月に北國フィナンシャルホールディングスのコンサ

い本質的課題（潜在的な課題）
は、継続的なディスカッション

中長期の目線でお客さまとお付き合いする伴走型支援では、

ルティング会社として、“株式会社CCイノベーション”を設立がなければ共有することができません。

し、事業会社として独立しました。

アカウントマネージャーが当社のコンサルタントとともにお客

現在、北國銀行の法人担当者（アカウントマネージャー）
がさまと対話することで、企業の成長や経営改善に最も効果の北國FHDの代表窓口の役割を担っています。お客さまの顕ある取組みにフォーカスしたコンサルティングを提供すること

在ニーズはもちろん、潜在ニーズについても丁寧に拾い上が可能となります。それにより、結果的にお客さまへの効果をげ、お客さまと経営課題を共有。さらに、当社C Cイノベーシ

高め、満足度の向上にもつながり、当社への継続的なコンサル

ョンをはじめとするグループ事業会社のソリューションを提ティングのご依頼に発展すると考えております。

CCイノベーションのビジョンと特長

事業戦略

事業承継計画策定、組織再編

ＩＣＴ

BPR、グループウェア導入、
システム更改人事

人事制度構築、研修

お客さまを取り巻く社会環境や、経営課題などは日々変化していきます。したがって、当社が提供するサポート内容も進化を続けていかなければなりません。そこで当社では、お客さまを担当する社員が、常に最新の知見を取り入れ、より良い最適なご提案ができるよう目指しております。会社として経営戦略

経営計画策定、計画実行

は、コンサルタントとしての社員の能力を引き上げるための海外ビジネス

現地法人設立、海外販路開拓会を開催しています。

その他

補助金申請サポート他

M&Aアドバイザリー

仲介業務、買い手FA、売り手FA

継続的な社内研修の機会提供や、外部の講師を招いた勉強

KPI◉コンサルティング収益

当社のコンサルティングでは、現在も北國銀行の長きにわた◉有料で実施し責任の所在を明確化

コンサルティングによる収益は、お客さまや地域に対する価る社内改革の実践や試行錯誤で得た知見をベースとしてい当社が実施するコンサルティングは、北國銀行のコンサルテ

値提供の一部を表現していると捉えております。つまり、おます。さらに、コンサルタントの人材育成も積極的に行うこと

ィング時代から、すべて有料で提供する形としています。事

客さまや地域へ、より質の高い価値提供を実践し、企業のサで、常に最新の知見を取り入れ、お客さまとの対話を重視し業を開始した当初は、「銀行員にコンサルティングはできな

ポートを行うことが、より良い社会の実現と当社の収益向上

た「伴走型支援」
を行っています。

いだろう」「銀行のサービスなのになぜ有料なのか」などのにつながるものと考えております。

ビジョン◉あらゆる課題解決をサポート

お声をいただきました。ですが、1件1件のご相談に誠意をもって向き合い、高い品質を保持し、そしてお客さまに価値提33 （億円）29

お客さまが抱える課題は多岐にわたり、また同時に複数の供を続けることで、自ずとご理解をいただけるという仮説を

1.常に最新の知見を取り入れ、お客さまの課題を抱えている場合も多くあります。そのため当社は、幅もってスタートいたしました。

あらゆる課題解決をサポートします。

広いコンサルティングメニューをご用意し、お客さまの課題

報酬体系についても、お客さまに提供するコンサルティング

解決をトータルでサポートできる体制を整えています。

内容に応じて、「単価×時間数」の算出方法や成功報酬体系、汎用化されたコンサルティングだけでは、課題解決のための

サブスクリプション報酬体系、バリュー型報酬体系なども織り仕組み構築やツール導入を実施しても結果的にうまく機能し交ぜ、お客さまに最適の条件を設定し提示しています。

ないケースも多くあります。なぜなら、従来からの業務フロー

柔軟かつ複数の仕組みをご提示したことが、お客さまに有料や仕事のやり方を変えることに抵抗を感じるお客さまもいらっ

提供を受け入れていただくきっかけになったと考えています。

しゃるからです。そこで当社は、ノンカスタマイズのパッケージ

実際、契約されたお客さまからは、「有料の方が責任の所在◉契約先数（累計）

メニューの提供は行わず、個々の企業で異なる社内方針や組が明確となり、緊張感が生まれて良い」
等のお声をいただい

当社がコンサルティングやサポートを行った契約先数の増加

織文化、社員のスキルレベルに応じて「オーダーメイド」
や「パています。このように、銀行としてコンサルティングを有料では、地域全体の成長に対する貢献とその浸透度合いを示す

2.小規模企業から大企業まで、あらゆるお客さまの成長をサポートします。
3.ともに寄り添い伴走しながら、お客さまのビジョンの実現をサポートします。

特長

19
10

2023

2024

2026

2028

◉あらゆるお客さまをサポート

ターンオーダー」
でのコンサルティングを提供しています。

提供するにあたってのさまざまな課題を乗り越え、その基盤ものと考え、今後も地域経済の発展に向けて幅広い企業へ

創業期のお客さまから大企業のお客さまに至るまで、あらゆご提供するコンサルティングが、お客さまにとって“価値のあを引継ぎ、現在当社はコンサルティングの専門会社として、のアプローチとサポートに取り組んでまいります。

る事業規模のお客さまに対するサポートを行うべく、約100るもの”となるよう、徹底した対話・コミュニケーションに基づ

お客さまと向き合っております。

人体制でコンサルティングを提供しています。将来的には、き、サポートいたします。

200人体制の確立を目指しています。

1,900◉事業性理解を起点に、ビジョンを実現

当社は、個々のお客さまの成長が地域や社会全体の発展に◉中長期目線で伴走型支援をつながると考えており、お客さまの事業規模や営業の地域を

当社は、ノウハウの提供にとどまらず、お客さまが自社の変化・さまとの対話」
を最も重視しています。北國銀行として築き上限定していません。その範囲は日本国内だけでなく、複数の成長を通してコンサルティングの効果を実感していただけるま

げたお客さまとの信頼関係は、長年のコミュニケーションが拠点を構える海外にも拡げ、国内外一体となったサポート体

で、中長期目線でのサポートを徹底しています。ご相談に対す

ベースとなっています。お客さまの本質的な課題に向き合い、制を実現しています。

るご提案だけでなく、責任をもって実行フェーズまでお手伝い

適切なご提案を行うため、質の高い対話を実践することで当社があらゆるお客さまにアプローチできるのは、北國銀行

することが、何よりも肝要との認識を持っているからです。

お客さまに対する理解を深めます。繰り返しのディスカッショ

お客さまに寄り添った伴走型支援を行うため、当社は「お客② コンサルティング＆アドバイザリー

型支援を実現しております。

サポートの概要

02
S t ra tegy

お客さまが考えている課題（顕在化した課題）
はさることながら、将来の成長に向けた課題や、お客さまが気付いていな

供することで、北國FHDグループ全体で中長期目線の伴走

36

まり、継続的かつ複数の課題にアプローチしたコンサルティ

を拡大し、より多くのお客さまのお役に立ちたい」との想いもございました。そのような中、さらなる成長をめざすべく、

01
St o ryの法人担当者（アカウントマネージャー）
約300名が、各営業拠

北國銀行の法人コンサルティング事業として着実に事業領

1,030

2023

2,200（先）

1,300

2024

2026

2028

（注）M&Aアドバイザリー、
ビジネスマッチング除く

37

｜② コンサルティング＆アドバイザリー｜法人向けコンサルティング

当社が提供するコンサルティングは、それぞれのお客さまに合わせた「オーダーメイド」
でのご提案となります。よって、コンサル

充実した海外ネットワーク体制を整備
国内外一体となったサポートを実現

グ機能を拡大しています。その他、北國銀行の上海駐在員
事務所やホーチミン駐在員事務所、そして日本国内の海外
ビジネスグループが密に連携を図り、サービス高度化の実

北國FHDグループでは、東南アジアや中国に独自のネット

現と東南アジアや中国を中心とした海外におけるお客さま

ワークを構築しています。“あらゆるお客さまのあらゆるニーの事業拡大に向けたサポート体制を確立しております。

取組みを「５つのステップ」
でサポートいたします。

ズにお応えする”という当社のビジョン実現に向け、このネッ

この５ステップフレームワークは、まさに北國FHDグループが全社改革を実践してきたステップでもあります。

トワークを有効に活用しています。国内拠点と海外拠点が連

今後も、独自のフレームワークを活用し、お客さまの個々の状況に応じた多様なコンサルティングメニューをご提供してまいります。

携することで、よりコンサルティング機能を高め、お客さまの02
S t ra tegy

ティングを行う前には、お客さまの「現状」と5年・10年後の「目指す姿」
を共有します。
「目指す姿」の実現のためには、部分的な対応だけでなく、全社改革が必要となる場合もあり、全社改革の実現に向けた具体的な

01
St o ry

独自のフレームワークを活用した多様なメニューの提供② コンサルティング＆アドバイザリー

課題解決の取組みを強化しています。
具体的には、海外現地法人の組織力向上、海外進出に向け◉ 5ステップフレームワーク

た販路開拓や仕入先の開拓、海外M&A等、国内拠点と同様にさまざまなニーズに対応できる体制を整備しております。

Goal

2021年には、タイ（Thai CC Innovation Co.,Ltd.）、ベトナム

目指す姿（CC Innovation Vietnam Co.,Ltd.）に拠点を設立し、2022

5年後、10年後のイメージ

年には北國銀行のシンガポール支店が現地法人として生ま
れ変わりました。また、2023年6月には中国深圳（Shenzhen
CC Innovation, Ltd.）に新たに拠点を設け、コンサルティン

Organization

Mind set

STEP 01
コスト削減

STEP 02
マネジメント(ガバナンス)

目指す姿の実現に向けた投資費用の捻出

環境の変化に対応できる
組織風土へ変革

STEP 03
業務効率化 (BPR,ICT)
デジタルの利活用によるオペレーションの改革。
人的・時間的制約を解消し付加価値の高い仕事に取り組める
環境を整える◉北國フィナンシャルホールディングスの海外ネットワーク

Recurrent

マインドセットの進化

組織・システムの近代化

Thai CC Innovation 現地スタッフによるコンサルティングの様子

リカレント教育
STEP 04
マーケティング

STEP 05

顧客主義やカスタマー
ジャーニーの価値観を中心とした営業への転換

継続的に成長できる制度と環境の構築

人材

シリコンバレー（スタンフォード大学）派遣◉主な提供メニュー
経営戦略策定領域
実績

735 件（累計）株式会社CCイノべーション
コンサルティング部
海外ビジネスグループ

上海駐在員事務所

業務効率化・ICT利活用領域
実績

381件（累計）

人材育成・人的資本領域
実績

432件（累計）

経営理念、経営計画策定

業務プロセス最適化

人事評価制度、賃金制度設計

原価管理体制構築

各種業務効率化

階層別研修、幹部候補の育成

計画実行支援各種システムの導入、利活用支援

多様な人材の紹介業務

Thai CC Innovation Co.,Ltd.

深圳

上海

インド
タイ

シンガポールベトナム

Shenzhen CC Innovation, Ltd.

フィリピン

CC Innovation Vietnam Co.,Ltd.

ホーチミン駐在員事務所
インドネシア

その他の業務提携先

CC Innovation Singapore Pte. Ltd.

事業承継・資本戦略・M&A領域
実績

194 件（累計）

海外ビジネス領域
実績

93 件（累計）

CIMBニアガ銀行（インドネシア）

76 件（累計）

事業承継計画策定海外販路開拓ESG、SDGsへの取組み支援

組織再編支援海外拠点設立経営アドバイザリー業務

M&A仲介、FA業務

現地法人の各種課題解決

金融機関向けコンサルティング

インドステイト銀行（インド）
工商銀行・大連銀行・江蘇銀行（中国）北國フィナンシャルホールディングス グループ海外拠点

38

メトロポリタン銀行（フィリピン）

その他
実績

アメリカ

海外提携先、出向派遣先39

｜② コンサルティング＆アドバイザリー｜法人向けコンサルティング「ここまで寄り添っていただけると思いませんでした」
お客さまからは、さまざまな嬉しいお声をいただいています。

令和2年5月〜令和5年3月に689先のお客さまに行ったアンケートでは、84%が当社のコンサルティングに対して「満足」とご回答いただきました。

相談のしやすさ「常に親身になって相談に乗っていただけた。
」「いわ ゆるコンサルティング的

普通
15％

な上から目線でなく、弊社による経営分析を踏まえ、弊社スタッ

フとしての目線を含むミーティン
グになっていたと思います。
」（製造・経営戦略）（介護福祉・I C T）

大変満足
35%

満足
49%

「ここまで寄り添っていただけるとは思っていませんでした。
もっと早くご相談できていればと思っています。
」 （建設・経営戦略）

当社調べ：令和2年5月〜令和5年3月
総数：689件

今後は、個別企業の課題解決に向けた取組みにとどまらず、

北陸3県以外のお客さまに対するアプローチ機会の創出、新地域全体の成長につながるサポートも必要であると考えて

規顧客基盤の獲得に向けて、パートナーとのコラボレーショ

います。具体的な取組みとして、自治体に対するコンサルテンにより、互いの強みを活かしながら、双方のお客さまに対ィングのほか、業界のサプライチェーンにおけるボトルネック

して高い価値提供を行ってまいります。

丁寧なフォロー

都度わかりやすい説明とフォローがあったた

め納得、安心して進めることができた。
」（製造業・M&A）

お客さまの声

階層別のきめ細かな人材育成への取組みによる組織力の強化を実現
米沢電気工事株式会社 代表取締役社長 上田 学 様

02解消など、個別企業の取組みでは解決が難しい課題に対しても、多くの取引先を有する当社ならではの視点で面的なコ「不明な点や不安に感じることに対して、その拡大していきます。

② コンサルティング＆アドバイザリー

お客さま目線

都市部を起点とし、同じ価値観を共有した全国の金融機関・
コンサルティング会社・士業等の外部パートナーとの連携を

01
S t ra tegy

その他
1％

自治体向けコンサルティングや業界全体への面的アプローチ

全国の外部パートナーとの連携による顧客基盤拡大St o ry

今後のビジョン
̶事業領域拡大を目指して̶

お客さまからの高い評価

ンサルティングにこれまで以上に取り組んでまいります。

CCI 拠点拡大 将来イメージ

また、地域の発展に必要不可欠な企業が生産性を向上させ、地域に対してより良いサービスの提供ができるよう、事業規
模の大小や業種を限定しない個別のニーズに応じたオーダ
ーメイドのサポートを実施致します。

海外へ金融機関との連携による都市部顧客の開拓と金融機関向けコンサルティング
人材の捻出やノウハウ獲得等の問題で、自社でコンサルテ
ィング体制を構築することが難しいとされる信用金庫等の金融機関と連携し、当社と接点が少ない都市部の顧客開拓へとつなげていきます。

〈ご相談の経緯〉

また、当社と同じ目的や価値観を共有できる金融機関に向け、

これまでも人材の育成には取り組んできたものの、研修内容と日常業務とこれまで当社グループが長年培ってきたノウハウを、コンサが乖離しており効果が見えていませんでした。要因として、研修目的やゴルティングという形で提供することにより、当社グループが拠ール設定を行っていなかったため、研修を受けることが目的化していたこ

点を置いていない地域の活性化にも貢献し、広範囲においとが考えられ、受講者の成長に寄与していなかったと感じております。

て地域社会をより良くすることが実現できると考えています。

海外へ

CCI
大阪
CCI
名古屋

CCI東京

外部連携パートナー

日ごろから取引がある北國銀行の営業担当者より、CCイノベーションのコンサルティングについては紹介を受けており、当社のことをよく理解しあらゆる取組みを通じ、より良い社会の実現と他金融機関へているCCイノベーションであれば、当社に合った人材育成のご提案がいのバリュー提供による対価を、当社の収益へとつなげてまい

ただけるのではないかと考え、相談させていただきました。

ります。

〈コンサルティングを受けての感想・変化〉
型通りの研修メニューの実施ではなく、以前から当社のことを理解いただいていることに加え、現状の当社の課題についてインタビューしていただいたうえで、研修内容を提案していただいているおかげで、事前・事後の課題設定など定着に向けたプラスアルファの取組みも実施できており、受講者の反応も良好で、組織の変化が出てきていると感じています。
当社ではそれぞれの階層で異なった課題がある中で、階層に応じた解決に向けて研修以外のワークショップなど効果の高い多様な提案をいただいております。人材育成だけでなくその周辺領域のHRシステムの改修やハラスメント対応などの相談にも対応していただける点で、心強い相談相手となっています。
当社の人材育成部門の担当者にとっても、CCイノベーションのコンサルタントと一緒になって研修を実施することで、当社の思いや考えをより研修参加者に伝えることが可能となっており、単なる研修受講以上の効果が出ていると感じております。
今後は、現場業務部分のマネジメント力向上に取り組んでいくことで、人手不足への対応や残業の抑制につなげてい
きたいと考えており、引き続き当社の現状を踏まえたご提案をいただきたいと感じております。

40

41

｜② コンサルティング＆アドバイザリー

しており、『長期・積立・分散』によるお客さまの中長期的な資産作りのサポートに、今後も注力してまいります。

資産承継、事業承継に対する全体最適のアドバイスを徹底し資産作りのサポートだけでなく、次世代への資産承継サポーている点や、ご要望によってはお客さまお一人ではなくご家

トについてもお客さま本位での取組みを可能とするため、族全体の課題解決を対象とすることが可能な点などがあり2018年には銀行本体で信託業務の取扱いを開始しました。

ます。アドバイス後の、生涯にわたる継続的なサポートサー

お客さまのライフプランや現状の課題をしっかりと把握し、そビスの提供も行っております。また、北國銀行の有価証券運れを見える化して、遺言書の作成や相続対策のサポートを展用部門を経験した人材を配置し、その知見を活かすことで、開する人生伴走型のコンサルティングにも取り組んでいます。

FDアドバイザリーを設立、より「お客さま本位」の深化へ｜個人向けコンサルティング
お客さま本位の資産運用ビジネスへの変革を目指してより付加価値の高いアドバイス提供を目指しております。
「アドバイスに手数料を支払う」ということは、法人のお客さ
ま以上に個人のお客さまには馴染みのないものであることも事実です。一方で、実際にサービスを受けていただいたお客さまへのアンケート結果からは、金融商品の購入ありきで現在、お客さまの価値観は多様化しており、お客さまの数だ

はない、お客さま一人ひとりのライフプランに合わせたオー

けライフプランや夢・目標の実現に向けた解決策が存在してダーメイド型のアドバイスに対して評価をいただく声も徐々いると言っても過言ではありません。そのようなお客さまのに増えてきているのを感じております。法人のオーナーさまか多様なニーズにお応えしていくためには、北國銀行の商品らは、従業員への福利厚生の一環としてライフプラン相談サやサービスに限定することなく、包括的なアドバイスを中立

ービスを提供してほしいというお声をいただくケースも出てき的な立場から行うビジネスモデルを構築する必要があるとました。今後も「お客さま本位」の取組みを進化させ、お客さ

そこで、当社はお客さま本位の資産運用ビジネスへの変革

考え、2021年に「株式会社FDアドバイザリー」（のち、2023

まの豊かな生活、より良い生活の実現に貢献してまいります。

を目指し、2013年以降、さまざまな角度から体制の見直しを

年に株式会社ALCOLABを吸収合併、商号変更を行い「株式進めてまいりました。

会社FDAlco」）
を設立しました。

商品ラインナップについては、長期的な目線で積立や分散FDアドバイザリーの特長は、自らは金融商品を販売せずア

投資を中心とした資産形成に適した商品への入れ替えを順ドバイスに特化し、そのアドバイスへの対価としてお客さまか

次進めるとともに、購入時の手数料が無料の投資信託（ノー

ら手数料をいただくビジネスモデルにあります。自らがお客1998年に銀行窓口での投資信託販売が解禁されて以来、ロード投資信託）の取扱いを2014年に開始しました。2015年

さまに商品を販売する必要がないため、世の中に存在する

北國銀行でもお客さまの資産運用の一環として、投資信託にはノルマ制度の廃止など、営業店や社員の評価体系を大商品の中からお客さまにとって最適な商品を課題解決策としの販売を行ってまいりました。当時は預金金利の低下もあり、幅に見直し、お客さまのライフプラン等に合わせた提案を行て提示することができ、お客さまとの間に利益相反が生じる

これまで投資信託のご経験が無いお客さまにも毎月分配型っているか、その行動を評価する体系へと移行しています。

恐れもありません。

の商品を中心としてご購入いただくことができました。一方

2019年には資産運用が初めてのお客さまも始めやすい全自で、当時は営業店や販売員の評価を、販売金額や収益金額

動の資産運用サービス「北國おまかせNavi」の取扱いを開始

等によって実施していたため、本来はお客さまの夢や目標、しました。お客さまの豊かな生活、それはお客さま一人ひとゴールを達成するための『手段』
として適切な金額や商品にりで異なりますが、お客さまの夢や目標に向けた資産作りのて提案するべきでありながら、一部には販売金額や販売手サポートとして、市場・相場の動向に一喜一憂しない『長期・数料に偏重した投資信託販売が起きてしまっているのでは積立・分散』の資産運用の提案を軸として取り組んでおりまないか、「お客さま本位」
よりも「銀行本位」になっていないだす。これらの取組みの結果、投資信託と北國おまかせNavi

ろうか、という反省がありました。

の平均積立金額や投資信託の平均保有期間は順調に推移

ライフプランシート
合同会社フィンウェル研究所代表 野尻哲史氏を講師に迎え、退職後のライフプ
ランをテーマにしたセカンドライフプランセミナーを実施（2023年5月）

KPI 実績 （2023年3月末時点）■資産形成関連

投資信託・北國おまかせNaviの平均積立額の推移
投資信託

おまかせNavi

31,842

15,2632018年度

16,88437,45022,91642,30827,15944,084（円）7.60

28,5044.1

14,958

14,53515,15015,5812019年度

2020年度

2021年度

2022年度

投資信託・おまかせNavi 口座数

投資信託の平均保有期間
当行

3.4

2018年度

主要行

投資信託・おまかせNavi・401k 積立額
地域銀行

8.30

8.10

43,435件
583百万円
986億円

■相続関連
遺言信託

3.8

2.8

2.7

2019年度

2020年度4.6

遺産整理
相続セミナー・個別相談会

3.4

2021年度■個人コンサルティング関連（FDAlco）
2022年度

※金融庁作成の投資信託等の販売会社に関する定量データ分析結果より

42

投資信託・おまかせNavi・401k 残高

8.43（年）

6.59
4.1

02
② コンサルティング＆アドバイザリー

今井 豊

01
S t ra tegy

株式会社 北國銀行 執行役員 ライフプラン部長

株式会社 FDAlco 代表取締役社長

その他の特長としては、ライフプランを起点とした資産運用、

St o ry「お客さま本位の取組みで、豊かな生活、より良い生活の実現に貢献していく」

自社開発ツールを用いて、お客さま一人ひとりのライフプランの見える化と課題解決策をご提案

ライフプラン相談
FPコース、WMコース

46件
23件
57回
17件
20 件

43

｜② コンサルティング＆アドバイザリー｜

01

｜データ集
投資信託の運用損益別顧客比率

新たに事業をスタートさせました。

15％

2％

の強化も同時に進めていく必要があります。
株式会社FDAlcoは、投資助言にとどまらない、経営課題を起点としたソリューションを、CCイノベーション等の北國FHDグルー
プ企業とも連携のうえ提供していきます。

アドバイザーの育成

対象のお客さま：基準日時点に投資信託を保有している個人のお客さま
対象のお取引：弊行の投資信託口座による取引、他社の金融仲介口座による取引
運用損益比率＝トータルリターン÷時価評価額

16％
13％
2％
0％0％ 0％0％ 0％0％ 0％9％3％

対象のお客さま：基準日時点に外貨建一時払保険を契約している個人のお客さま
対 象のご 契 約：弊行が保険募集を行ったご契約。
基準日時点でご解約済みの契約、年金のお支払いが開始している年金契約（据置期間の契約を含む）
は除外する。
運用損益比率＝（基準日時点の解約返戻金額＋基準日時点の既支払金額）― 契約時点の一時払保険料（いずれも円換算）
契約時点の一時払保険料（円換算）｜TOPICS

地域金融機関への投資助言や北國FHDの自己運用で蓄積したノウハウや知見を、お客さまの資産形成にも活用していきます。
今後、投資助言業務を担うアドバイザー育成プログラムを開発・発展させることを通じて、より一層お客さまのニーズに適う専門性を高めてまいります。

日本は資産運用立国へ。FDAlcoは
資産運用立国に相応しい投資助言会社へ 。
株式会社FDAlco
代表取締役会長

44

11％11％
9％
％
7％ 8
5％

−

配分をどうするかなど、地域金融機関の経営上の課題でもあります。また、市場部門の人員増加や事務の効率化といった体制面

26％

−
50
50
％
％
未
以
満
上
−
−
30
30
％
％
未
以
満
上
−
10
−
％
10
未
％
満
以
上
〜
0
％
0％
未
以
満
上
＋
＋
10
10
％
％
未
以
満
上
＋
＋
30
30
％
％
未
以
満
上
＋
50
％
未
満
＋
50
％
以
上

部門の強化や専門人材の育成を重点課題とする地域金融機関も増えてきています。

37％

22％

％ ％
1％1％2 2 1％

02

44％

② コンサルティング＆アドバイザリー

多くの地域金融機関にとって市場運用は、経営上重要な業務になっており、市場
市場部門の強化は、市場部門だけで完結する課題ではなく、市場部門に期待するリターンや、リスクをどこまで許容するか、資産

18％

11％
9％ 9％

融機関に対しても投資助言を行っていきます。

51％

24％23％

21％

た株式会社 ALCOLABが経営統合し、2023年6月1日より株式会社FDAlcoとして2023年3月末

S t ra tegy

2023年3月末

株式会社FDAlcoは個人・事業法人だけでなく、価値観を共有する全国の地域金

2022年3月末

28％ 28％2022年3月末

北國FHDの投資助言会社FDアドバイザリー、地域金融機関へ投資助言を行ってき外貨建保険の運用損益別顧客比率

33％

−
50
50
％
％
未
以
満
上
−
−
3
0％
30
％
未
以
満
上
−
10
−
％
10
未
％
満
以
上
〜
0％
0％
未
以
満
上
＋
＋
1
0％
10
％
未
以
満
上
＋
＋
3
0％
30
％
未
以
満
上
＋
50
％
未
満
＋
50
％
以
上

2021年3月末−

地域金融機関への投資助言

St o ry｜地域金融機関向け戦略

田中 あけみ昨今、投資初心者への仕組債や外貨建て保険の販売に伴う苦情トラブルがニュースとなっておりますが、北國銀行では以下の考え方により、お客さまへの提案・販売を行っておりません。

仕組債の販売に対する考え方
北國銀行では以下理由により、個人のお客さまの資産形成・運用のための商品として仕組債は適していないと考えており、2018年以降の販売実績はございません。
（金融派生商品）を使った複雑な仕組みの債券で、もともとは機関投資家等プロ向けに開発された商品であります。
① 仕組債はデリバティブ② そのため、どのような場合に元本割れが発生する可能性があるのかなど、個人のお客さまにとっては理解が難しく、リスクが大きいと考えております。
③また、
コストについても一部不明確な商品内容であり、お客さまにとって理解が難しいと考えているためです。

日本の金融界は長い間、銀行がリードしてきましたがる年になると思われます。投資助言業はフィデューシ

前向きの資金需要は伸びず、企業や家計や金融機関

ャリーを基本理念に据え、お客さまと同じベクトルで収外貨建て保険の販売に対する考え方
北國銀行では保険商品の位置づけを資産運用を目的とするものではなく、保障（そなえる）や相続対策（のこす）を目的として活用にも資金余剰が積み上がる構造が続いています。こ

益を上げることを使命とし、同じ金融でも銀行や証券

れからの日本は蓄積した金融資産を運用することでとはビジネスの成り立ちや、求められるスキル・カル

繁栄する資産運用立国を目指す段階になりました。こチャー等が異なります。投資助言の競争力の源泉はの大きな流れを後押しする金融サービスが投資助言

資産運用の規模やお客さまの数ではなく、お客さまのです。政府も資産所得倍増プランを重要な政策として最善の利益のためにお客さまの課題を調べ、独自の取り上げ、投資優遇税制措置を拡大します。金融当局

分析や見解のクオリティを高め、お客さまに適切な提も金融事業者にフィデューシャリーを軸にした事業へ案や説明を尽くす高い専門性にあります。FDAlcoはの再構築を求める金商法の改正案を国会に提出する投資助言の特質を理解した専門人材の育成を行い、など、日本が資産運用立国に進化するための制度が資産運用立国に相応しい投資助言の事業モデルの確整えられ、本年はすべての金融事業者にとり、ビジネ

立に気概をもって臨み、お客さまや社会から認知されスの在り方について根本的な発想の転換を求められ支持される存在になるよう努めてまいります。

すべきものと考えています。
「資産運用を目的としない」のは、手数料のコスト負担を考えると効率の良い運用方法ではないと考えているためです。
その目的において、為替リスクを有する外貨建て保険を選択するのは、以下2点の理由から合理的な理由は乏しいと考えており、
2020年以降の販売実績はございません。
① 保障（そなえる）の対象とするべき経済的損失に対して、為替変動により受取金額が変動すると、十分な金額をお受け取りできないおそれがあります。
② 相続対策（のこす）を目的とする場合、為替変動により受取金額が変動すると、確実な暦年贈与の計画が立てられなくなるおそれがあります。
●お客さま本位の業務運営に関する取組み状況の詳細は、HP（右記QRコード）で公表しております。
https://www.hokkokubank.co.jp/company/about/ﬁduciary̲duty.html

45

St o ry02

株式会社 北國銀行
常務執行役員 デジタル部長

S t ra tegy

301

「シームレスなキャッシュレス・
デジタル社会実現のために」
寺井 尚孝③ キャッシュレス・デジタルの進展

キャッシュレス・
デジタルの進展
はじめに
私たちは、キャッシュレス・デジタルの推進により、地域の皆さま、事業者さま、自治体等を含む地域全体の「革新的な生産性向上」を目指しています。事業者さま・自治体では、業務の簡略化や現金流通コストの削減、データ利活用等の取組みにより、それぞれが付加価値の高いサービス提供に集中できる環境を創出します。キャッシュレス・デジタル化によって、事業者さまは新たなビ
ジネスチャンスの探求、自治体は効果的な政策展開や公共サービス提供が可能になると言われています。地域の皆さまは、事業者さまや自治体が提供する、便利で多様なサービスを享受することができます。
そのような環境の確立は、地域の生産性向上に加え、地域全体の活性化につながるものと考えています。また、セキュリティやネットワークインフラの整備等を通じ、安定した取引環境を確保する経済インフラを強靭化することで、信頼性の高いビジネス環境を構築し、国内外の企業や投資家からの信頼を獲得してまいります。

キャッシュレス・デジタルのデータを活用して、地域にさまざまなより良いサービスをお金に関することは、すべて自宅で●▲■銀行■■■ ■■■ 様¥0,000,000

■■■■

■■■■

■■■■

■■■■

■■■■

■■■■

デジタル
ＢａａＳ

各企業のサービスに銀行機能を提供

キャッシュレス
現金取扱い
コストが不要にBANK

会社の銀行手続きもオフィスで完了46

いつでも・どこでもキャッシュレス支払いが可能

デジタル地域通貨を
さまざまな支払いに活用

給付金等の行政サービスを効率化

47

｜③ キャッシュレス・デジタルの進展｜

タッチ決済比率◉北國 DXキャッシュレスファンド
フォーメーション）、キャッシュレス化のサポートを目的とし、地域の皆さまに向けて

済では、レジの待ち時間が短縮し、店舗の効率性が向上しま

総額10億円のファンド「北國DXキャッシュレスファンド」を設定しました。カード決済端末導入支援のほか、病院への自動活性化を目指す取組みを推進しています。協働プロジェクト◉北國Visaデビットカードの発行推進

す。お客さまがスムーズな支払い体験を享受できることから、満足度向上につながることが期待できます。石川県内では、精算機導入、スーパーマーケットへのセミセルフレジ導入、では、北陸地域全体が「いつでも」「どこでも」「誰でも」安心しキャッシュレス決済の利用者増加に向け、地域の皆さまに対し

特に珠洲市においてタッチ決済比率が高いとされています

またプール・温泉施設へのキャッシュレス機能付き券売機のてキャッシュレス決済が利用できる社会を実現するためのスロてキャッシュレスが便利な支払い手段であることをお伝えし、が、今後、さらに事業者さまおよび地域の皆さまの双方に利益導入等に活用され、利用者の皆さまの利便性向上に貢献し各種サービスの活用をご提案しています。代表的なサービスをもたらすタッチ決済を浸透させていきたいと考えています。

ております。

北國銀行では現在、ビザ・ワールドワイド・ジャパンとの協働
プロジェクトとして、Visaのキャッシュレス決済を基軸に、地域ーガンとして、「Super Cashless Region」
を掲げています。

として、「北國Visaデビットカード」の発行を促進しております。
現金感覚で使用し、決済金額に応じたポイントを貯めることができる北國Visaデビットカードは、Visaマークのあるお店であタッチ決済比率推移
タッチ決済比率（デビット全体）

れば24時間365日全世界で、「いつでもどこでも」
ご利用いた

57.4%

46.7%

だけます。現在、北陸3県では10人に１人、特に石川県では５650

当社は、キャッシュレス決済を通じ、日常生活におけるあら426

ゆる生活行動シーンのすべてが滞りなくスムーズにつながる、「キャッシュレス・デジタル先進地域」へと導き、生産性向上
や資金循環による地域活性化を実現してまいります。

Super Cashless Regionに向けたさまざまな取組み

902018.3179

2019.32020.32021.32022.32023.3◉貯まったポイントを便利に活用
北國Visaデビットカードの決済金額に応じて貯まったポイン
トは、1ポイント1円として、北國銀行のカード加盟店や、北陸

Super Cashless Regionの実現に向け、北陸地域へのキャ利用いただけます。キャッシュレス決済によって生まれたポイ
ントを地域に還流することは、新たな消費機会を創出するだある北陸鉄道株式会社様との企画実施等、さまざまな取組

けでなく、その利便性からキャッシュレス決済が一般的な選みを行っております。2020年10月には、総額10億円の北國択肢として定着し、キャッシュレス社会の普及と浸透につながDXキャッシュレスファンドを設立。Visaデビットカードの推るものと考えております。

推進を目指した取組みを続けております。

2020.32021.3

堂および鳳凰殿会館に対して「北國DXキャッシュレスファン
ド」を活 用し、カー
ド決済端末の導入

2022.32023.3

支援を行いました。
このファンドを活用した神社仏閣へのの導入支援も行っており、お客さまの利便性向上と事業者さま

導入支援は本事例の生産性向上に向け、包括的にキャッシュレスを推進しています。

が初となります。
端末の導入により、お札や御朱印・お守り等のご祈祷料をキャッシュレス対応機器導入数（累計）

313台

POSレジ
券売機

19台

自動精算機

27台

納める際、お客さまは、Visaをはじめとするデビットカード、クレジットカード、電子マネー、そしてQRコード等、さまざまなキャッシュレス決済方法をご利用いただけるようになりました。また、決済端末に加えてセミセルフレジの導入も行っており、会計・集計業務の効率化が図られております。

お客さまの声

カード決済端末の導入でお客さまの利便性が高まっています株式会社 うつのみや代表取締役社長 宇都宮 元樹 様

事業者の皆さまに向けて

私たちの書店では、2019年のキャッシュレスポイント◉カード決済端末の導入推進

響し、ここ数年でキャッシュレス化が加速したと感じてキャッシュレス決済に対応する事業者さまの増加に向け、当社では「カード加盟店サービス」
をはじめ、各種キャッシュレ
ス対応機器の導入支援を行っています。北國Visaデビットカ
ードの利用推進と同様、キャッシュレス対応機器をより多くの事業者さまに導入いただくことで、キャッシュレス決済を“いつでもどこでも”利用できる社会の創出を後押しいたします。
当社は、2016年よりカード決済端末を無償で提供しております。当社のカード決済端末の設置数および加盟店数は堅調に推移し、2023年3月の端末設置数は7,286台・加盟店数は
6,628店舗となっています。

48

2019.3

36.3%のいいモノ・いいコトを応援するECサイト「COREZO」
にてごッシュレス対応機器の導入サポートや、当地の交通会社で進やカード決済端末の無料配布等を行い、キャッシュレスの2018.327.7%

カード決済端末導入事例―宗教法人倶利迦羅不動寺―
2023年2月、石川県河北郡津幡町の倶利迦羅不動寺山頂本カード決済端末以外でも、POSレジや券売機、自動精算機等

303

安心・安全なキャッシュレス・デジタル社会を目指しております。当社のさまざまな取組みを基盤に、北陸地域を日本の

523

7.0%

3.6%

16.3%

11.1%

61.4%

59.0%

54.5%

人に１人が所有しており、決済額も順調に増加しております。
年間決済金額（億円）

74.8%

タッチ決済比率（オンアス）

02③ キャッシュレス・デジタルの進展

2020年10月、企業や地方自治体等のDX（デジタルトランス

いただける、Visaの「タッチ決済」に対応しています。タッチ決S t ra tegy

当社が提供する決済端末は、素早くスムーズに決済をご利用

01
St o ry「どこでも」「誰でも」安心してキャッシュレス決済ができる社会へ｜「いつでも」

還元政策を皮切りに、新型コロナウイルスの流行も影います。
カードをかざすだけで決済ができるタッチ決済では、衛生的でスピーディーな支払いができ、その場で口座から引き落とされる安心感があることから、ご年配層

して本が買える、そんな嬉しさがあるからではないでの方も利用されます。一部店舗では、従業員が率先ししょうか。

て案内し、北國Visaデビットカードでお支払いする方

カード決済端末の導入により、お客さまの支払い方法の90％以上がタッチ決済を利用されています。また、の選択肢が増え、ポイントの活用もできることで利便支払いに北國Visaデビットカードのポイントを利用性が高まっていると考えています。今後は、１つの端するお客さまも多くいらっしゃいます。他の加盟店でお末でさまざまな決済方法に対応できるようになること

買い物やお食事をして、そこで貯まったポイントを利用を期待したいですね。

49

｜③ キャッシュレス・デジタルの進展｜

組みを通じ、珠洲市内での資金還流の促進を目指します。さらに、珠洲市による既存の各種ポイント制度を『珠洲トチポ』に統合することで、デジタル地域通貨としても利用可能なも関口座からもチャージできるオープンなデジタル地域通貨をのとし、ポイントの利便性を向上させてまいります。参加店

実現することで、地域全体のキャッシュレス決済比率の向上

舗に対しては、決済データの利活用を実現し、地域経済の北國銀行は、2023年夏より石川県珠洲市および興能信用金庫、Digital Platformer 株式会社と共同で、デジタル通貨サービスにつなげたいと考えています。

活性化および住民サービス向上の一助となるようサポートさ『珠洲トチツーカ』の提供を開始します。

珠洲市での導入は、興能信用金庫との共同プロジェクトでせていただく予定です。

石川県内のキャッシュレス決済比率100％に向けた取組み

す。2023年4月には、珠洲市、石川県および興能信用金庫との共同記者会見を実施。少子高齢化が進行する珠洲市での珠洲市以外の地域においても、ステーブルコインの発行体

地域住民の支え合いを円滑にし、利便性を高めるツールとである私たち北國銀行と本プロジェクトに賛同する地域金

今夏には、珠洲市が発行するポイント『珠洲トチポ』
が市内の店舗等で利用可能となります。また、ブロックチェーンの技術をベースしてご活用いただきたく、本プロジェクトについて説明させ

融機関が一体となって推進する体制の構築を計画していまとした金融システムを構築し、北國銀行が発行するステーブルコイン『珠洲トチカ』の石川県内流通に向け、取り組んでおります。

ていただきました。

す。地域金融機関が協働することにより、地域の皆さまや参まずは、2023年夏にスタートする『珠洲トチポ』の発行とポイ

レスな決済システムの実現を目指しております。

加店舗の取引金融機関を問わずに利用可能とする、シーム

国内で自治体発行のポイントや商品券給付金をデジタル化する事例はありますが、ステーブルコインの流通を地域金融機関と協働して行うプロジェクトの実現は、全国で初のことと認識しております。

③ キャッシュレス・デジタルの進展

珠洲市での導入後、石川県内の他の自治体と連携を図りながら、ブロックチェーンのインターオペラビリティ（相互運用性）を活用し、石川県内全域で流通するデジタル地域通貨『石川トチカ』の発行を計画しております。

02
S t ra tegy

本サービスの普及促進に向けては、北國銀行以外の金融機

01
St o ry

地域金融機関と協働で普及を促進｜デジタル地域通貨サービスの提供

ント利用が可能な店舗（以下、参加店舗）の拡大に向けた取また、当社が提供するデジタル地域通貨サービスでは、マイ
ナンバー電子証明により本人確認された「分散型ID」とデジ
タル地域通貨のアプリを連携させることで、利用者の本人認証を実施します。ブロックチェーン上で取引を記録・管理することで、改ざん不可能で安心安全かつ、取引における透明性を高めております。本プロジェクトでの決済データの記録、管理に用いるブロックチェーン技術基盤では、Digital
Platformer 株式会社が開発するデジタル通貨・分散型ID
発行プラットフォーム“SHIKI”を利用しており、ブロックチェーンの暗号化技術によって、安全でトレーサビリティの高い
決済システムを実現します。

記者会見の様子デジタル通貨で実現していくこと
珠洲トチカはユーザーが直接チャージ

デジタル地域通貨
アプリ登録
時にマイナ
ンバーカー
ドで本人確
認実施

企業間決済
業務効率化

病院での支払い

公共交通機関
運賃支払い

給与の
受け取り

デジタル地域通貨アプリ
珠洲トチポでも珠洲トチカでも決済が可能

デジタル地域通貨＝珠洲トチカ
市内店舗等で利用
地域金融機関が発行
換金可能

子育て給付金・地域経済対策

市独自のポイント＝珠洲トチポ
市内店舗等で利用
珠洲市が付与ポイント統合・活用

珠洲トチポで給付

地方税納付

個人間の送金【既存】
健康ポイント

学校関係費の支払い【既存】
自然共生ポイントEx.健康運動教室への参加、 Ex.森林保全活動（植林・除伐）、1日の歩数等で2〜30P
海岸清掃等で100P

健康ポイント、
自然共生ポイント等は
珠洲トチポとして市が付与

50

市独自のポイント

珠洲トチポに統合

統合することでシンプルでわかり易いポイント制度へ51

｜③ キャッシュレス・デジタルの進展｜デジタル地域通貨サービスの提供

価値サービス創出の実現に向けて

今後の展望

石川県のキャッシュレス決済比率100％へ

本サービスは、複数の要素によって支えられる独自性を通じ石川県のキャッシュレス決済比率100％の実現に向け、利用者
ーズごとに取組み内容を定めています。

Cashless Region」実現に向けた各種取組みを行っており、第一に、1 つのアプリケーションの中で、「ポイント」「デジタ

3年以内には、デジタル地域通貨による地方税納入や公共料金、

デジタル地域通貨流通に向けた本プロジェクトと北國Visa

ル通貨（ステーブルコイン）」
また、「その他アプリケーション」

病院、学校関係費用の支払いを可能とする計画です。

デビットカードを中心としたカード決済普及のコラボレーシを融合できる点が挙げられます。

また、本人認証に生体認証を追加することで、セキュリティレベ

ョンにより、石川県内のキャッシュレス決済比率100%を目指

利用者は、同一のアプリケーション内で複数のサービスを利ルを高めると同時に、利用者のユーザーエクスペリエンスを高しております。県全体でのキャッシュレス・デジタル化と生産用することができるため、利便性の高いツールとして使用可

めてまいります。地元企業の給与支払いへの活用や、他地域の性向上により、新たなイノベーションの創出を促進したいと能となります。

デジタル地域通貨との交換を可能にする等、順次機能を追加し考えております。

今後、県内で流通するデジタル地域通貨と、既に県内各市ていく予定です。

現在、日本国内の現金取扱いコストは年間約3兆円と試算さ町内で流通しているポイント制度が地域内で循環することがさらに、構築したスキームを他県でもご活用いただくことで、北れています。県内のキャッシュレス決済比率は3割を超えて可能となれば、「新たな経済エコシステム」
を実現できるとも

陸地域以外のキャッシュレス・デジタル化にも貢献いたします。

いますが、韓国では既に9割超の決済がキャッシュレスとな考えています。

デジタル地域通貨の流通とその進展を目指す本事業を通じ、キっており、日本のキャッシュレス決済比率は依然として低い

利用者は、北國銀行が発行する「デジタル通貨（ステーブルャッシュレス・デジタル化による地域の生産性や利便性を向上し、水準に留まっています。＊1

コイン）」
の
『トチカ』
を、チャージ後に再度現金へ換金するこ

クオリティリージョンを実現してまいります。

当社は、国内のキャッシュレス決済比率を100%に近づけるとも可能です。一般的に、多くの電子決済サービスでは、チことによって、社会の生産性を高め、企業の成長投資や人的ャージした現金を再度換金することはできません。
『トチカ』

資本への投資を後押しするものと考えています。また、自治においては、利用者の状況に応じて換金できるため、現金体運営のデジタル化をサポートすることで、行政サービス向のチャージやキャッシュレス決済に抵抗のある方にも、安心上の一助になればと考えております。

してご活用いただけます。

＊1 一般社団法人キャッシュレス推進協議会「キャッシュレス・ロードマップ2022」（2022年）

一方、参加店舗に対しては、「決済手数料」
が安価である点が最大の魅力と言えるのではないでしょうか。私たちは、決

フェーズ

1.0

2023年度夏02③ キャッシュレス・デジタルの進展と事業者の双方、そして地域に利便性を提供するため、各フェります。

S t ra tegyて、地域の皆さまに新たな価値を提供することを目指してお当社では、シームレスなキャッシュレス社会を目標に、「SuperSt o ry01

デジタル地域通貨サービス提供の目的

マイナンバー電子証明書によって本人確認された分散型ID導入による本人認証
安価に店舗QRコード決済可能なデジタル地域通貨『珠洲トチツーカ』
サービス提供開始
珠洲市が発行する『珠洲トチポ』
によるデジタル商品券の発行、各種ポイントの発行

済手数料の負担の大きさも、キャッシュレス決済普及を阻む一因だと考え、本サービスにおける参加店舗負担の決済手
数料は、国際的にも最低水準である0.5％を実現いたします。

参考データ

民間最終消費支出 308 兆円

国内キャッシュレス比率 36.0%

国内キャッシュレス決済額 111兆円

県内消費支出 約 3 兆円

県内キャッシュレス比率 約 30%

県内キャッシュレス決済額 約 1 兆円

決済手数料引き下げ

3.0 % ➡

111兆円

197兆円
国内民間
最終消費支出308兆円

出典：令和元年度石川県県民経済計算概要、経済産業省HP、
日本銀行HPの各データを参考に当社作成。

52

2.0

2023年度内

フェーズ

3.0

1〜3年以内県内事業者の決済手数料負担

約300 億円 ➡ 約

50億円

フェーズ

4.0

3年後〜

▲250億円
を実現

その他
決済額

国内
キャッシュレス
決済額

0.5%

フェーズ

一般的なカード決済手数料の3.0%に比べ、大きく料率を下回っており、現金を取扱うすべての事業者や病院等にも利用いただくことで、決済手数料負担額軽減や業務効率の向上へつなげ、新しい価値サービスを生み出す投資や時間捻

ステーブルコイン『珠洲トチカ』の取扱い開始銀行口座から珠洲トチカをチャージ（『珠洲トチカ』
発行）
安価な手数料による預金口座への換金
給付金の支払いに『珠洲トチポ』
を活用

デジタル地域通貨による地方税納入、
公共料金、
病院、
学校関係費用の支払いを可能に
デジタル地域通貨を他の県内市町に普及「自治体アプリ」に機能、サービスを連携

北陸をデジタル化、キャッシュレス化で注目される地域へ
デジタル地域通貨を企業間決済に利用
地元企業のデジタル給与支払いに活用
他地域デジタル通貨との交換を可能に
本スキームの他県への横展開

デジタル
地域通貨活用に期待する効果

「石川県を日本一のクオリティリージョンへ」
データの利活用

住民生活の利便性向上
キャッシュレス化、デジタル化による地域全体の生産性向上、イノベーション創出

出を実現します。

53

｜③ キャッシュレス・デジタルの進展｜

当社では、銀行取引を「すべて」
デジタル化したデジタルバンクの実現に向けて取り組んでおります。

◉法人インターネットバンキングによるお客さまの負担軽減

インターネットバンキング
一般的な金融機関のデジタルバンクは、銀行機能取引の内、一顧客基盤の拡大は、北國FHDグループのCCイノベーション

既に他社で提供されているサービスとの大きな違いは、エンによるコンサルティング、FDAlcoによる投資助言、QRインベ

ドユーザーに金融サービスを提供するフィンテック事業者にストメントによる投資支援をはじめとする各種ソリューション

対し、サービスのフロント部分の変更に関する自由な裁量をの提案機会創出にも結び付くこととなります。また、エンド与えている点です。

ユーザーであるスタートアップ企業と北陸の企業をマッチン

基本手数料の無料化および振込手数料の引き下げを行いまサービスのフロント部分とは、エンドユーザーが使用するサ

グする等、企業の相互成長を促進し、新たなビジネス機会した。利用者の負担を軽減し、デジタル化のさらなる進展のービス画面を指します。フィンテック事業者は、独自のアイ創出にもつなげたいと考えております。

一助となるよう取り組んでおります。

デンティティやブランド価値を反映させるために、サービス

さらに当社は、BaaS基盤構築における先進テクノロジーのドバンキング』
といったインターネットバンキングを自社開発し、また2024年春には、
デザイン性や操作性を高め、セキュリティ

画面を自由にデザインすることで、ユーザーエクスペリエン

知見を集積し、継続的な横展開を図ることで、さまざまな成

プラットフォームの基本手数料は法人・個人ともに無料でご提供を強化した新法人インターネットバンキングのリリースを予定

スをカスタマイズし、他社とは異なる魅力的なサービスの提果を得ることができると考えています。この戦略の重要性しております。当座貸越機能も追加するほか、稼働後は順次供が可能となります。また、自社の戦略やビジネス目標に合は、単なる収益の拡大だけでなく、技術の広がりと向上にも人向けの『北國デジタルバンキング』
や個人向けの『北國クラウ
全機能領域でのモダナイズを目指しております。各種デジタル

しております。

機能を拡張し、銀行店舗同様の取引を実現してまいります。

一般的な金融機関のデジタルバンク

ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

一部機能
のみ
デジタル化

デジタルバンキング
ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

北國FHDが考えるデジタルバンク

すべての
取引を
デジタル化

◉HOKKOKU LIFE＋の推進
個人のお客さまのキャッシュレス・銀行口座のデジタル化を知見の集積とは、内外の情報源からBaaS基盤構築に関すの変更を容易に行えるため、市場のトレンドやユーザーのフる最新の技術動向やベストプラクティスを収集し、それを自社の知識として蓄積することです。専門のチームやパートナ

点を迅速に実装し、ユーザーフィードバックをもとに、より使ーとの協力を通じて、市場のニーズや顧客の要望に応える

さらに当社では、フィンテック事業者が運営する金融サービス

いやすいインターフェースや付加価値のある機能を提供すための最良の手法を追求してまいります。また、横展開とは、に対し、銀行機能を提供するBaaS（Banking as a Service）

ることで、競争力を維持し、顧客満足度の向上を図ります。

既存の技術やサービスを活かし、その技術を他社にご利用

BaaS基盤を活用した全国への展開

基盤開発に取り組んでいます。BaaSの開発とは、全国の法

このように、当社の銀行機能を活用した継続的なイノベーシ

いただくことを指します。技術提供を通じて、私たちは他社

人・個人向けに次世代金融プラットフォームを構築すること

ョンにより、テンプレート的なサービス提供にとどまることなと協業しながら、業界全体の技術レベルの向上を目指してを指します。また、お客さまの生産性や利便性向上につながく協業し、より最適な顧客サービス構築を目指します。

持続的な成長とともに、他社との連携を通じて相互の発展を利用できるBaaS基盤を提供することで、地域の生産性向上

促進し、社会課題の解決を図ります。当社がBaaS基盤の構と持続的成長を目指します。

BaaS事業の狙い
新たな顧客へのリーチと地域貢献を目指して進め、より豊かで便利な暮らしを実現するためのサービスと当社では、フィンテック事業者に対してBaaS基盤を提供する

して、2021年2月より『HOKKOKU LIFE+（ホッコクライフタ

ことが、顧客基盤の拡充や地域貢献につながるものと考えて

ス）』をご提供しております。HOKKOKU LIFE+は、Visaデ

おります。フィンテック事業者は、新しい銀行サービスを提供

ビットカード・北國クラウドバンキング・通帳レス・印鑑レスする企業であり、既存の銀行業界の枠組みにとらわれずに革の4つを揃えたサービスとなっております。

新的なサービスを展開しています。当社が提供するBaaS基

BaaS事業がもたらす効果

築を目指す大きな目標には、「地域に金融機能を提供する」という狙いがあります。私たちがサービスを提供する事業者のBaaS事業では、フィンテック事業者が獲得した顧客の預貸その先にあるお客さまの利便性を向上させることは、地域全金・顧客情報は当社で管理するため、首都圏を中心とした体の活性化につながると考えており、地域内の各事業者の発スタートアップ企業等の顧客データを獲得することができま展を通じた地域全体のイノベーションを実現してまいります。

BaaS基盤の活用イメージ

02

おります。

るサービスの提供を目指す企業に対し、低コストかつ手軽にビスを急速に生み出せる土壌の整備につなげ、地域の変革
デジタルバンキング

焦点を当てている点です。

ィードバックに柔軟に対応することも可能です。機能や改善に寄与するものと考えております。地域企業がデジタルサー
ネット取引
店頭取引
レガシーシステム

わせてサービス画面を最適化することで、独自のマーケティ
ング戦略を展開し、顧客獲得にもつなげます。サービス画面

01③ キャッシュレス・デジタルの進展

部機能のみをデジタル化したものを指しますが、当社では、法す。現状では、月間200社程度の口座開設を見込んでおり、

S t ra tegy

法人向けインターネットバンキングでは、2021年10月より、

既存サービスとの違い

St o ry｜先進的なデジタルバンクを目指して

グループ各社の機能・サービスを提供

銀行機能
＋
サービス

銀行機能

盤をフィンテック事業者が活用することにより、当社が直接リーチできない顧客層へアプローチすることが可能となります。
また、フィンテック事業者は、従来の銀行サービスが十分に全国の提携コンビニエンスストアまたは提携銀行のATM手普及していない地域や人々に、革新的な金融サービスを提供

数料や、北國クラウドバンキングでの他金融機関宛振込手することに焦点を当てていることから、BaaS基盤を通じた、数料が無料となる等、ご契約者さまにはさまざまなメリット

地域のニーズに応えるための金融ソリューション提供によっがございます。

て、地域の経済成長や金融包摂を支援してまいります。

2023年3月末時点

HOKKOKU LIFE＋ 会員数

5487,884人サービス
利用料

フィンテック
事業者

維持費等

顧客データの利活用

55

北陸の情報プラットフォームに向けて発信していきます。また、社員が取材した情報を活用し、COREZOの各種コンテンツが連動した企画、各デジ
タルコンテンツ間の融合、そして、デジタルコンテンツと地域イベントとの融合を実現してまいります。

02③ キャッシュレス・デジタルの進展応援するECモールとして、2019年5月にオープンしまし

北陸地域に特化した情報ポータルサイト

た。その後2022年1月には、クラウドファンディングサイ
トのCOREZO FAMILY FUNDING、同年7月には宿泊予約サイトのCOREZO TRAVELをオープン。2023年秋

これぞ、北陸には、北陸に関する情報を集約して発信するポータル

※構築中

サイト、
「これぞ、北陸」のオープンを予定しております。
私たちCOREZOの目的は、北國FHDの社員が、地域の皆さまと一緒に北陸のいいモノ・いいコトを発掘し育て、それを広く全国に伝えることです。北陸の持続的な活性化を実現するため、北國FHDグループ各社の力を結集し、継続的な活動を展開してまいります。

北陸の魅力を世界へ発信

COREZOFAMILYFUNDING

COREZO
MALL

COREZOTRAVEL

EVENT

クラウドファンディング
事業者の応援機会を提供

ECモール
購入・体験機会の提供

宿泊予約サイト
旅行機会の提供

地域イベント
参加機会の提供

2015年の北陸新幹線、東京̶ 金沢間の開業以降、全国における北陸の人気は高まってきております。ポータルサイト「これぞ、北陸」
を、地域の皆さまとともに「北陸の情報プラットフォーム」
として成長させることで、当地北陸を持続的に活性化していきたいと考えております。さらには、COREZOの各種コンテンツの充実にも努め、COREZO全体の発展に株式会社 COREZO
代表取締役社長

取り組んでおります。その一環として、2023年秋に、北陸の情報ポータルサイト「これぞ、北陸」をオープンいたします。
「これぞ、北陸」
では、北國FHDの社員が取材した北陸のディープな情報を掲載。北陸のいいコト、いいモノを広く世界

S t ra tegy

「COREZO」
は『北陸の“これぞ”いいモノ・いいコト』
を

COREZOは、ECモールをはじめとした各種デジタルコンテンツと地域イベントを融合し、新たな価値を創造することにSt o ry﹁当地北陸の持続的な活性化を実現するため
北陸の
〝これぞ〟
いいモノ・いいコトを
日本全国︑そして世界に発信したい﹂「COREZO」運営

01

私たちが考える、“COREZO”のあるべき姿もつなげてまいります。

園 悟志

売上高・サイトアクセス数の実績と計画（売上高：千円）

2023年「これぞ、北陸」開始（予定）2022年

1月「COREZO FAMILY FUNDING」
スタート
6月 法人向けクーポン利用開始
2021年

7月「COREZO TRAVEL」スタート（アクセス数）

売上高

3,000,000

100,000,000

2032年3月期計画

売上高：2,712百万円

COREZOサイトにアクセスした回数

サイトアクセス数：8,948万回

2,500,000

80,000,000

2,000,000
60,000,000
1,500,000

1,000,000

2023年3月期実績

40,000,000

売上高：79百万円

サイトアクセス数：276万回

7月「COREZO MALL」商品アイテム3,000点を突破
9月 会員数が10,000人を突破
2019年

5月 ECモール「COREZO MALL」開始

56

20,000,000

500,000

02022/32023/32024/32025/32026/32027/32028/32029/32030/32031/32032/3057

これぞ北陸のモノ・コトが購入できるECモール― COREZO MALL
当地北陸には、まだまだたくさんの素晴らしいモノ・コ「COREZO FAMILY FUNDING」
は、北陸の事業者の皆さまと全トが日の目を見ることなく埋もれています。私たちは直国の応援者をマッチングする場です。事業者さまと普段から接することでそれらを発掘し、ストーリーを添えて正しく消る点が、他のクラウドファンデングサイトとの大きな違いです。

サイトではなく、特集・体験など、商品に付加価値をつ

費者の皆さまに向けて発信しています。

新商品開発におけるマーケティングや、プロモーション、資金調けた「コト」を販売する独自性を持ちます。販売にとどまときには北國FHDが他の事業者とのマッチングを行う達など、事業者さまのそれぞれのニーズに合わせて、北國FHD

らず、商品・事業開発などの新しいビジネス機会を創ことで、新たな製品の創出のお手伝いもさせていただ

社員がともに考え、案件を組成していきます。

出するこの参加・共創型の通販サイトは、“地方銀行グ

いております。

事業者や地域の皆さま、そして北國FHDの社員が一つのチーム

ループ”だからこそ実現できるものと考えております。

北陸にある素晴らしいモノや素敵な人、ここでしか手にとして一体となり、事業者の皆さまの挑戦を応援するクラウドフ

入らない体験を北陸の皆さまと発掘し、ともに育て、伝ァンディング。それが「COREZO FAMILY FUNDING」
です。

02③ キャッシュレス・デジタルの進展点を持つ北國FHDの社員が、事業者さまを対面でサポートでき「COREZO MALL」
は、単にモノを販売するだけの通販

S t ra tegy

接出店者さまの元に足を運び、対話を重ね、自ら体験

01
St o ry

COREZO MALLのコンセプトは、「みんなでつくる、北陸のモノ・コト」

北陸の事業者さまの挑戦を応援する―COREZO FAMILY FUNDING

えること。そして、日本全国の人に北陸を好きになってもらうこと。出店者の皆さま、北國ＦＨＤが一緒になってつくる、北陸のモノ・コト応援サイトそれが「COREZO
MALL」
です。

北陸を訪れるきっかけを与える―COREZO TRAVEL「COREZO TRAVEL」
は、
北陸3県（石川・富山・福井）

体験型
商品の
事例

しいたけ原木の観光や旅行に特化した宿泊予約サイトです。サイトでは、宿泊施設紹介のみならず、宿泊施設の近隣

オーナー権の販売店舗の紹介や、各種アクティビティを組み合わせたプランの提供を行っております。宿泊施設の皆さま、

社内ミーティングの様子

取扱商品数推移
2,796

そして地域の事業者の皆さまとともに、全国の皆さ

（点）

3,291

まを迎え、そしておもてなしをする宿泊予約サイト。

3,384

それが「COREZO TRAVEL」
です。
登録宿泊施設数 36（2023年6月現在）
COREZOのオープン時から続く、原木しいたけ「のと115」のオーナー権を販売する企画です。

2021.32022.3

売上高

2023.3（千円）

78,967「のと115」は、しいたけの品種「菌興115号」の通称で、その中でも、傘の大きさ8ｃｍ以上、肉厚 3ｃｍ以上、巻き込み 1ｃｍ以上の規格を満たした最高級品は、「のとてまり」というブランド

33,838

しいたけとして市場に出荷されます。

38,700

出店者さまには、単にしいたけを販売するだけではなく、本商品を通じて「のとてまり」の希少性や価値が伝わることに期待して、COREZO

2021.32022.3

（人）

購入者推移
8,608

2023.3

12,461

MALLに出品していただいています。

地域の皆さまとともに「COREZO」
も成長していきます。
北陸には、素晴らしい人、自然、風土があります。
それらが生み出す、いいモノ・いいコトを、飾ることなく、正しく世界に向けて発信していくサイトが「COREZO」です。当地北陸で暮らす消費者の皆さま、事業者の皆さま、そして私たち北國FHDの社
員が、ともに地域の活性化のために協働し、表現

9,682をする場所。そのプラットフォームが「COREZO」となるよう、今後も地域の皆さまとともに、私たち「COREZO」
も成長してまいります。

2021.358

2022.32023.359

St o ry02

株式会社 QRインベストメント代表取締役社長

S t ra tegy

401「よりよい未来に 投資 し、地域をクオリティ・リージョンへ」
浜野 文雄④ 投資事業の拡大

投資事業の拡大
はじめに資へと資金の流れを変えなければなりません。融資業務は、

当社は、お客さまの多様化する資金調達ニーズに対し、企業

要ですが、投資業務は、投資先企業の価値向上が何よりものライフステージ全域でサポートすることを目的として、重要であると考えています。

2021年6月に設立しました。

QRインベストメントのビジネスモデルは、選んだ投資先の利ザヤを確保しながら、元本回収の安全性を図ることが重

昨今より、国内外の経済環境は大きな変化を続けており、企企業価値が向上することにより、投資の果実を得るモデル業が抱える課題も多様化しています。企業の持続的な成長です。当社の投資業務を通じ、北國銀行の融資業務を補完には、ビジネスモデルの変革や全社的な組織改革、事業のする形で、地域に貢献していきたいとの想いがあります。

再構築・財政基盤の強化等、中長期を見据えた取組みが欠

当社は、エクイティ投資による資本支援により、お客さまへ

かせない状況となりました。

の資金供給だけでなく、企業価値の向上を図ることで地域企業を取り巻く環境の変化に限らず、個人預金者について

全体の成長を後押ししていきたいと考えております。各事も、「貯蓄から投資へ」というスローガンが掲げられ、個人の業を通じて、地域（Region）のエコシステムをつなぐ架け橋

持つ余剰資金が銀行預金を介することなく、企業への株式となり、各地域の質的（Quality）成長と地域の活性化による投資等に向かっています。ともすれば、銀行としても預金と「Quality Region」を実現してまいります。

融資の利ザヤで稼ぐビジネスモデルを見直し、融資から投

KPI
2023年度60

2027年度ファンド総額

500億円

1,200億円

投資金額

350億円

900億円

MoC
（投資倍率）

1.0×

1.6×

投資先数
（累計）

65件

170 件

61

｜④ 投資事業の拡大｜

ビジョン
1．当社のエクイティ投資による資本支援と、融資・コンサルティングをはじめとする北國フィナンシャルホー

01

当社のサポート事業内容

St o ry

QRインベストメントのビジョンと目的 ―お客さまとともに、企業価値の向上を目指して―スタートアップ支援

成長支援

事業承継支援ハンズオン支援をワンセットで実施します。

国内外のファンドに対する再生支援

2．収益リターンありきではなく、投資対象先の成長や地域への貢献を応援するバランス型の投資方針をエンゲージメント投資④ 投資事業の拡大

掲げています。
３．経営人材の育成を支援し、地域内企業への人材の循環を目指します。

上場株式に対する

LP出資

02
S t ra tegy

ルディングスグループの機能との連携により、取引先への資金供給の充実や株主として踏み込んだ

ファンド一覧

北陸地域の発展なくして、北國FHDグループの発展はありません。当社は、石川県を中心とした北陸3県という地域（Region）の創業期

質（Quality）
を向上させるための投資（Investment）
を行っています。この地域を世界が認めるクオリティ・リージョンにすることが、私たちの使命だと考えています。

シード

アーリー

ミドル

レイター

かつて石川県は、「加賀百万石」という経済的に栄えたクオリティ・リージョンでした。今でも、江戸時代から続く伝統産業はもち

成長期

成熟期

再生期・衰退期

QRファンドろん、戦後に発展した繊維産業や建機産業、電子機器産業等が、当地から世界にクオリティを発信し続けています。

◉北陸地域をクオリティ
・
リージョンにし、全国に発信するのとSDGs ファンド

今後も、北陸地域がクオリティ・リージョンであり続けるためには、どのような取組みが必要でしょうか。例えば、食文化や観光産業への投資を積極的に行うことによって、国内外からの観光客

北陸地域ベンチャーファンド

QRIグロースサポートファンド

いしかわ中小企業
再生ファンドを誘致することもひとつの施策であると考えています。
私たちが目指しているクオリティ・リージョンは、全国に先駆けて新しい価値が生まれている地域、イノベーションが起きている地域です。国全体では、実現困難ともいえる革新的なプロジェ
クトなどが、北陸地域でスモールスタートし、全国に拡がっていく姿をイメージしています。

運営ファンド―お客さまのあらゆる対象ステージに応じて―◉QRファンド◉QRIグロースサポートファンド

対象ステージ：創業期 / 成長期 / 成熟期 / 再生期

共同GP：DBJ地域投資株式会社

ファンド総額：500億円

対象ステージ：成長期 / 成熟期

お客さまの多様なニーズにお応えするため、既存ファンドでファンド総額：10億円

は対応できない幅広い領域への投資を行います。グループ

さらなる成長を目指す地域の企業に対して、リス機能を柔軟に活かした経営サポートにより、企業や地域のクマネーの供給と経営課題の解決に向けた各種

持続的な成長に貢献します。

ソリューションを複合的に提供することで、企業創業期、成長期、成熟期、再生期・衰退期といった、企業の各ライフステージによってお客さまのニーズは異なり、またそのニー◉北陸地域ベンチャーファンド

ズも多岐にわたります。当社では、各企業のライフステージに対応するためのあらゆるファンドをご用意し、銀行としては対応で

共同GP：株式会社Carbon Venture

きないニーズにお応えしています。

企業のライフステージ

成熟期

新規事業
親族や従業員への事業承継

創業期

会社設立
事業計画策定人材採用、人材育成

M&Aによる第三者売却
廃業

設備投資
プロジェクト開発の持続的な成長をサポートしていきます。

◉いしかわ中小企業再生ファンド

対象ステージ：創業期

対象ステージ：再生期ファンド総額：非開示

ファンド総額：（２号）
20億円（3号）20億円

北陸地域で活動するベンチャー企業や北陸地域の活性化へ

中小企業基盤整備機構を最大の出資者とする官の貢献が期待されるベンチャー企業に投資を行い、北陸地域

民ファンドとして、中立性や公平性を確保しながに新たな活力をもたらし経済活性化を図ることを目指します。

ら、過剰債務で業況改善が困難であるが本業に◉のとSDGsファンド
共同GP：BPキャピタル株式会社

相応の収益力のある地域の伝統産業や技術力を有する中小企業を支援し、地域経済の活性化を図ります。

対象ステージ：創業期 / 成長期 / 成熟期
ファンド総額：7億円

成長期

販路拡大
新規事業

62

設備投資
人材採用、人材育成

再生期・衰退期改善計画策定親族や従業員への事業承継

石川県能登地域の資産・資源を有効活用した持続可能なビ
ジネスの創出および SDGs に資する事業を行う企業を支援
M&Aによる第三者売却
廃業

するモデルを創り、社会変革の実現とSDGs 達成に向けた最初の一歩を能登地域から踏み出すことを目指します。

63

｜④ 投資事業の拡大｜

ファンドビジネスの流れと概要

「融資」
と
「投資」
では、その仕組みやお客さまへのメリット・デメリットは大きく異なります。北國FHDグループとしてお客さまのニー

私たちのビジネスモデルは、案件の発掘（ソーシング）から、ファンドが利益を生む案件の終了（投資回収）
までに、中長期の期間ズを把握し、低コストでの調達で返済が伴う「融資」と、比較的高コストで返済の義務はなく、当社との共同経営体制となる「投資」
をが必要となります。

使い分けることが可能となります。当社の取組みにより、銀行機能の融資では実現できない顧客ソリューションを提供してまいります。

金融機関等からの負債として資金を調達する方法。
返済期限が1年以内のものは流動負債に、1年超のものは固定負債として決算書に計上。
担保や保証を差し入れる場合がある。

株式発行により、資金を調達する方法。
資本として受け入れるため、純資産として決算書に計上される。
広く出資を募ることを公募、特定の出資者からの増資を受けることを第三者割当増資という。

投資検討

企業調査／市場調査／競合分析／成長戦略検討などファンドからの出資によリ対象会社が成長を描けるかを検証します。

投資実行

役員派遣の有無や配当金の有無、ファンドがいくらで株式を買い取るかなど、どのような条件で投資をするかを対象会社と協議の上で決定します。

債務履行（返済・利息支払）を継続している限
りは、特段の定めがある場合を除き、債権者からの経営への関与はない。
現在の金利環境では、比較的低コストで資金調達ができる。

返済が伴わないことから、財務基盤の安定につながり、企業としての信用力向上の効果がある。
株主から経営や事業運営のサポートを受けられる場合が多い。

経営支援

事業計画実現のために、当社からの役員派遣やCCイノベーションからのコンサルティン
グなど北國FHDのリソース提供や必要に応じて外部機関を通したサポートを行います。

投資回収

社内の後継者への株式譲渡や後継者がいない場合には第三者への譲渡（M&A）など対象会社のニーズに合わせて売却方針を決めます。

事業が上手くいっているかどうかに関わらず、償還条件の通りに返済を行う必要がある。
企業の信用力がなければ、借り入れることができない。

議決権その他の権利を新規株主が持つ場合、経営への関与や優先配当等、経営の自由度が低下し、負担が大きくなる場合もある。

10

年

デメリット

銀行担当者／ M&A仲介会社／他ファンド／投資先企業など当社が有する多種多様なネットワークを活用して案件発掘を行います。

④ 投資事業の拡大

メリット

ソーシング

資

02
S t ra tegy

要

投

約３〜

概

資

約２〜６ヶ月融

取組概要

St o ry01

融資から投資へ ―投資を活用するメリット―

投資対象地域 ―北陸地域に限定せず、全国、世界へ拡げます―
当社の投資先は、私たちの強みである「地域からの信頼」
を基盤として、北陸地域が中心となっています。ただし、私たちは北陸地域に安住することを良しとはしていません。経済はグローバル化、そしてボーダレス化しており、地域の枠を超えることに対するチャレンジは不可欠だと認識しています。

主な利用目的

経常運転資金、設備投資（既存事業に関連する追加投資）

新しい取組み（新規事業や事業拡大等）
や事業の転換（事業再生等）を行うための投資

また、日本にとどまらず海外へも投資します。海外投資では、国内では難しい高い成長率が期待できるほか、日本円を米ドルに換え、米ドル建て資産を保有することで、ポートフォリオのリスク分散効果も期待できます。
北陸地域以外への投資を通じ、経済的果実だけではなく、多様な人材とのコラボレーションやそこから生まれるイノベーションが、
私たちQRインベストメントにもたらされると考えております。

コンサルティングとファンドの違い
お客さまが抱える課題に向き合い、解決に向けて伴走するという点では、北國FHDグループのCCイノベーションが担うコンサル
ティング事業と重なる部分がありますが、お客さま（企業）との関係や関与の範囲、そして関与の期間に大きな違いがあります。お客さまの状況や二―ズを確認した上で、北國FHDグループ間で連携し、最適な支援方法をご提案いたします。

コンサルティング

ファンド

株主

企業との関係

クライアント

関与の範囲依頼を受けたテーマの範囲内
ex）経営戦略策定、ICT、人事制度策定

経営全般

関与の期間

短期

中長期

お客さまの声ともに当社の成長を目指すパートナーとして、
サポートいただいています
手取観光株式会社 代表取締役社長 辻本 勝彦様
当社は北陸最大の遊園地・総合ペット事業者として、1967年の開業以来、地域のお客さまに愛されるテーマパークを目指し、運営を続けてきました。一方近年では、施設老朽化、デジタル化、スタッフの確保、事業承継等の多くの課題を抱えており、
中期経営計画を策定し計画を実行していくためにQRIグロースサポートファンドからの出資を受け、株主として社内からバックアップいただくことになりました。
また、QRインベストメントより社外取締役を派遣いただき、各種会議で経営全般にアドバイスをいただくだけでなく、人事制度改定や業務効率化を進めるためのシステム導入等についてもサポートを受け、計画を実行するための大きな役割を担っていただいております。

意思決定者

64

会社（株主）

会社（株主）＋ ファンド

今後もQRインベストメントをパートナーとして、当社のさらなる成長をともに目指していきたいと思っております。

65

02
S t ra tegy

株式会社 北國銀行
常務執行役員 市場金融部長

鷺池 誠一⑤ 市場運用のさらなる高度化

市場運用のさらなる高度化

St o ry

501「ポートフォリオ最適化に向け、マルチアセットファンドをコア資産とした分散投資戦略の実現」

市場運用体制の見直し支援等を通じて、地域金融機関のビジネスモデルの変革を北國フィナンシャルホールディングスは2023年5月公表の中長

今後は、北國FHDの業務基盤にALCOLABの知見も融合さ支援してきました。

期経営戦略2023にて、市場運用を重点ビジネス領域のひとつせることで、市場運用とリスク管理のさらなる高度化に取りに追加し、市場運用のさらなる高度化に取り組んでいます。

組んでいきます。

2023年3月に市場運用における中核的な業務、投資戦略やまた、北國FHDの有価証券運用で培ったノウハウや知見を、運用計画の策定などを、北國FHDグループの投資助言会社「既存業務」
や「地域」の枠を超え、個人や事業法人、全国各である株式会社FDアドバイザリーに移管し、市場運用にか地の地域金融機関にも提供し、個人のお客さまの豊かな生

かる専門人材についてもFDアドバイザリーへ集約しました。

活と企業のお客さまの持続的な成長に貢献することを目指

また、同6月にはFDアドバイザリーと地域金融機関への投資

していきます。

助言を行っていた株式会社ALCOLABが合併し、会社名を株式会社FDAlco（エフディアルコ）に変更し、新たに事業をスタートさせています。ALCOLAB は、
グローバル・アセット・を重視した投資助言、地域金融機関がアロケーション
（※1）
有価証券運用業務をコア事業にするための業務態勢の強化の導入・活用支援、リスクアペタイト・フレームワーク
（※2）

（※1）
グローバル・アセット・アロケーション：特定の運用商品や、国・地域に資産（アセット）を集中させず、分散して配分（アロケーション）
し、リスクを軽減・コント
ロールしながら効率的にリターンを獲得する資産配分のこと。分散投資の考えにもとづいた資産管理の手法の一つ。
（※2）
リスクアペタイト・フレームワーク：経営目標や事業戦略、財務計画などを達成するための「リスクアペタイト（どのような業務に取組み、どのようなリスクをどこまで取り、どの程度の収益を上げるかに関する中長期的な指針）」を明確にし、経営やリスクなどを管理する「フレームワーク（枠組み）」のこと。

◉市場部門体制図
これまで

北國銀行
市場金融部

FDアドバイザリー

ALCOLAB

▼主な機能

市場運用G

運用戦略、投資計画
ALM
資金調達
執行（売買・為替予約）

市場企画G

市場企画
リスク管理
市場システム

運用部

投資助言
ファンド運用RIA部

RIA・営業企画
金融法人営業
ファンド運用
リサーチ

現在（2023年７月時点）

▼主な機能
資金調達
執行（売買・為替予約）

北國銀行
市場金融部

市場運用G

FDAlco

運用部

運用戦略、投資計画
投資助言
ファンド運用
リサーチ

RIA部

RIA

金融法人部

金融法人営業

営業企画部

全社戦略
ALM
リスク・コンプライアンス
市場システム

北國FHDグループの市場機能をFDAlcoに集約し、市場運用に関する専門性とリスク管理機能をより一層強化する。

66

67

｜⑤ 市場運用のさらなる高度化｜

マルチアセットファンドをもたらすコア資産となっています。直近2年で2,540億円ま2023年5月公表の中長期経営戦略2023においても期待リタ

有価証券利回り及びシャープレシオ向上のため、FDAlcoがまた、2021年からは、マルチアセットファンドを増強していま

有価証券残高は1兆4,491億円と、増加基調となっています。

す。分散投資戦略を強化するため、中長期での安定的収益
で投資額を拡大させ、一段の増強を図ってまいります。

ーン２％前後のポートフォリオ構築を目標として掲げており、運用会社に投資助言を行うマルチアセットファンドを、ポー

2022年度は、外債運用は金利の急激な上昇により逆ザヤとポートフォリオ最適化に向けた取組みを強化しています。

トフォリオ全体のコア資産として組み入れています。FDAlco

制と市場運用収益強化を図ってきました。

なったため、一部損切し、実現損を計上しました。今後1年程中長期視点でリスク・リターンの効率が最も良い目指すべきが投資助言を行うことで、北國FHDの運用戦略に沿った、シ運用の特徴としては、株式投資とマルチアセットファンドの度は、外債運用にとって引き続き厳しい環境が続くと予想さポートフォリオ（モデルポートフォリオ）を明確にし、個別資産

ンプルかつ低コストなマルチアセットファンドを実質的に内増強が挙げられます。2014年より、純投資目的株式（日本れる等、グローバル経済は不透明感を増しております。

ではなく、ポートフォリオ全体でのパフォーマンスを意識した製することができます。

株）を増強しました。背景には、コーポレートガバナンスに注

そのような環境下でも、金利サイクルを見通し、株式市場の投資計画・戦略を策定していきます。期待リターンやポート

マルチアセットファンドをポートフォリオに組み入れることで、目が集まり、株主還元策の積極化、企業価値増加に期待が成長を取り込めるグローバル・アセット・アロケーションを意

フォリオ構築のプロセス等を可視化し、ポートフォリオにつ

海外の調達環境が厳しい局面や、相場環境が大きく変化す持てる状況にありました。コロナ禍、海外金利上昇など厳し識したポートフォリオを構築していきます。近視眼的にならいての説明力を向上させることで、社内外での議論も活性る状況においても、安定的な資金収益が期待でき、価格変い環境もありましたが、直近では、株式評価益を実現させ収ず、適切にリスク・コントロールしながら、中長期視点でポー化させていきます。

動を抑制しながら中長期的なキャピタルゲインを得ることが益に大きく寄与しています。

トフォリオの最適化に取り組んでいく方針です。

02
S t rat egy

分散投資戦略を基本とし、バイアンドホールドからの脱却、
リスクアペタイト・フレームワークを起点としたリスク管理体

St o ry01

ポートフォリオ最適化に向けた取組み

市場運用の実績と特徴

⑤
市
場
運
用
の
さ
ら
な
る
高
度
化

できます。また、こうした安定的な収益が得られることで、各資産の保有利回り向上のためのリバランスも可能となるなど、運用の柔軟性も高まります。
マルチアセットファンドは北國FHDだけでなく、地域金融機

有価証券残高（簿価）
（億円）

円債

16,000

投資信託（マルチ除く）

外債

株式

円債

（億円）

14,491
14,00013,00912,00011,075

10,000

819
927
8,000

1,848

9,550
785
918

747

775

693

837

1,880

250

187

2,540

853
686

150

2,138

115

8
78

202

200

60

50

42

32

1

27

23

150

8 16

164

25

9

23

19
▲87

2020.32021.32022.3変化やシナリオに基づき、ポートフォリオを予防的にリバランスさせる等、フォワード・ルッキングなポートフォリオ運営・リスク管理に取組み、ポートフォリオ運営を高度化させていき

6,481

6,626

目標の中長期ポートフォリオ

7,012

600

499

2021年度

2022年度

0

米国債
40.0%

335

効率的
フロンティア200

2020年度

米国株
10.0%

8,274

400

2019年度FDA日米分散投資戦略ファンド
収益の
最低水準

784

2,000

2018年度

日本国債
26.3%

ます。

882

8,189

米国債
49.3%

リスクテイク可能額

1,000

4,000

2020.32021.32022.32023.3

日本株
10.0%

現状のポートフォリオ

136

2019.3日本株
6.5%

2023.3

有価証券評価損益

800

68

米国株
17.9%

213

（億円）

0

FDAグローバルバランスファンド

また、モデルポートフォリオに必ずしも拘らず、市場環境の-50
2019.36,000◉マルチアセットファンド運用比率

28

72

45

2,251

1,221

281

28

100

0

セットファンドへの取組みを強化してまいります。

株式

マルチアセット

200

1,500

200

資金収益確保と中長期的な評価益の拡大に資するマルチア
外債

投資信託（マルチ除く）

マルチアセット300

10,076

関や事業会社でも運用いただいています。今後も安定的な資産別実現損益の推移

日本国債
40.0%

リスク
（VaR/資本配賦額）

69

02

株式会社 北國銀行
常務執行役員 システム部長

S t ra tegy

井川 武

⑥
D
X

とシステムモダナイゼーション

D X とシステム

St o ry

601「デジタル技術を最大限に活用し、地域全体のDXに貢献していきます」

モダナイゼーション
ビジョンと戦略

我々自身のビジネスモデルを変革し、地域のDXに必要な価コロナ禍や人口減少、高齢化等により社会環境が大きく変のデジタル技術を積極的に活用しながら企業文化や働き方

値の高い新しいサービスをスピーディに届けるために、最新化する中、急速なデジタル技術の発展と世の中のスピードを根本から変革し続けています。

に対応し、地域全体の価値を向上し続けるためにはデジタ

こうして生み出された当社のデジタルソリューションで地域

ルトランスフォーメーション（DX）が必要不可欠です。

の生産性向上に貢献しながら、コンサルティングやアドバイ

当社は多様化するお客さまと地域のニーズにお応えするた

ザリーを通じて地域全体のDXを推し進めていきたいと考え

めに、従来の「銀行」
から「次世代版 地域総合会社」
として生

ています。

まれ変わりました。
当社が考える
デジタルトランスフォーメーション

70

テクノロジーを戦略に活用するだけでなく、人や組織を変革し、地域社会をより良い方向に変革し続ける

対話型の議論・プロジェクト単位の意思決定 ➡

企業理念・ブランド
理念の実現へ

リーダーからメンバーへのデリゲーション
（権限移譲）
が前提

社風

議論する
組織風土

価値観

顧客主義

お客さまと価値観を共有する
お客さまと当社の利益を両立する
お客さまのために行動する

変革の
エンジン

人材

やりたい仕事、
インクルージョン＆ダイバーシティ、
プロフェッショナル、序列より役割
他者のアイデアを活用、他者の成功に貢献

組織
仕組み

マネジ
メント

メンバーの
支援型リーダー ➡ ニーズに応え、成功に貢献する

職場環境

心理的
安全性

自分の考えや気持ちを気兼ねなく発言できる雰囲気 ➡ コラボレーションの大前提

社内・社外のコラボレーション ➡ 集合知によりイノベーション・価値創造を加速 アジャイル型組織

カスタマー
ジャーニー

顧客起点のサービス、
パーソナライゼーション
顧客プロセスの簡素化・迅速化
提供価値の向上、
カスタマーサクセス

クラウドネイティブ・モバイルファースト、
コ
IT・
スト削減、セキュリティ、
データ活用、
デジタ
デジタル化
ルマーケティング、
次世代営業モデル

キャリア
レビュー

1on1ミーティングによるフィードバック
コラボレーション促進
ベストプラクティスの共有、学習する組織

71

｜⑥ DXとシステムモダナイゼーション｜

けるためには「システムの内製開発」
は避けて通れません。

ロダクトのことを理解してくれたエンジニアが、不定期に離従来の外部発注型のシステム開発では要件定義、見積もり脱してしまうのです。また、昨今はテクノロジーの進化も早く、

提示、ITパートナーの比較検討、交渉、契約というプロセス

ITパートナーであっても一からスキルの習得やリスキリングが常に付きまとうため、開発着手までのリードタイムが長く、が必要になるケースが少なくありません。単価の高いITパー

仕様変更に弱いというデメリットがありました。

トナーを社内で教育するのであれば、伸びしろが多く会社の

世の中の変化のスピードが緩やかで、作るべきプロダクトの方向性を理解して長く頑張っていただけるプロパーエンジニ「正解」
が分かっている状況ならウォーターフォール型、かつアを採用する方がメリットは大きいと考えました。こうした背外注でも問題になりませんでした。不確実性が高いVUCAの景から、2019年11月にグループ内に設立したIT会社が「デ時代においては、
より正解に近いプロダクトを小さく生み出し、

ジタルバリュー」です。従来の銀行では制度設計が難しかっ

成長させていくために、内製開発で柔軟性を維持していくこ

た「フルリモート開発」
や「年俸制」、「裁量労働制」等のワーとが求められます。よりお客さま目線で、価値の高いプロダ

クスタイルを前面に押し出して、全国あるいは海外のエンジ

クトを生み出すためには、ビジネス側の社員とワンチームでニアにもロケーションフリーで入社してもらいながら、アジャ

開発していく必要もあります。エンジニアといえど、会社の理イルによるチーム開発を実践しています。世間一般には、デ念やお客さまが求める価値を知る必要があるのです。高い

ジタル人材はレッドオーシャンで採用は困難と言われていま

デジタルの知見を持ちながら、会社のことも理解し、ワンチ

すが、このような制度や働き方を実現した結果、2023年6月

ームで開発できるエンジニアが必要です。そのため、必然的までの約3年半で57名の社員を採用するまでに至っています。

に外注は難しく、内製開発しかないという結論に至りました。

これからもエンジニアのプロパー化を進めながら、北國FHD

多数がITパートナーの場合はどうしてもコスト高になり、エ内なるDX（〜2015）2009

総務部門を企画部門へ集約（戦略的な物件費削減へ）

2000〜

エリア営業体制導入
店舖統廃合開始
コールセンター創設

当社のDXの取組みの歴史は、15年以上前に遡ります。
2007年にシステム部を新設した後、勘定系システムのアウ
トソーシングから脱却し、サブシステムを含めた本格的なシステム開発の内製化にシフトしてきました。
2013年には社員全員にタブレット型PCを配布し、ロケーシ
ョンにとらわれない自由な働き方を実践するとともに、グループウェアで情報の透明性を高めることで、フラットな組織づくりや生産性向上を実現しています。
2019年にはパブリッククラウドでの個人向けインターネット
バンキングをリリースした後、さらなるDXの加速を目的とし勘定系システムオープン化

2016

全員にSurfaceとスマートフォン配布

2019

融資限度額制度の導入（戦略的な与信取組み）

2007

営業店事務の簡素化・本部集中システム部創設（戦略的なシステム
投資へ）

次世代地域デジタルプラットフォーム（次世代コアバンキングシステム、
API&BaaS基盤等）の検討開始
デジタル地域通貨のプロジェクト開始
内製ATM稼働

D
X

2020

タブレットによる金融商品販売開始
融資部門BPR・
システム化

IT基盤全面更改
Microsoft Teams 導入（業務パソコンのFAT化）

新本店移転

IT基盤再構築・Surface（Microsoft）導入
審査部廃止
融資・営業事務を総合事務部へ集約

グループウェアやTeamsなどのコミュニケーションツールを用いた情報の透明性向上とフラットなコミュニケーションの実現
ビジネス部門の社員が開発チームに参画することでアジャイルな考え方と動き方を実践

BYOD導入サブシステムの内製化を加速
SLOを公開2021

2014

トップや企画部門から全社員に対する継続的なマインドチェンジとリスキリングの啓蒙

2022

HOKKOKU LIFE＋開始
勘定系システムクラウド化
北國FHD設立
DX認定取得法人向けインターネットバンキング
基本手数料無料化

ャイル等の開発手法を採用することで、システム開発の生産性を飛躍的に向上させながら、レガシーシステムのみならずビジネスや業務そのものを根本から刷新することです。

北國フィナンシャルホールディングスが考えるクラウド戦略とは
2017年以降、クラウドファーストを掲げ積極的にパブリックク

全社員向け、新入社員向けのDevOps研修やアジャイル研修の実施

ラウドを活用してきました。
「金融機関にパブリッククラウドは

キャリア採用の積極推進と外部パートナーとのコラボレーション促進による多様性の向上に個人向けインターネットバンキングをMicrosoft Azureで稼適合できるのか」。多くの関係者が注目する中で、2019年9月
働させたのを皮切りに、2021年5月には勘定系システムを同クラウドに移行しています。インフラの調達と構築がより簡易とて、IT会社である「デジタルバリュー」
を設立。全国各地からというわけではありません。世の中では常に新しいプロダクト

ITエンジニアに参画してもらい、アジャイル＋クラウドによるや技術、考え方が生まれ続けています。すべて自前で開発すプロダクトの内製開発を推進してきました。2021年には、フるのではなく、既にあるものは積極的に活用しながら、我々に

ルバンキングシステムを国内で初めてパブリッククラウド上

プロダクトを構築する能力と、それを支えるDXの組織文化制で運用してきたこれまでのやり方と比べて、レベルアップしが醸成されました。

ています。一方で、クラウドが本来持っているポテンシャルをシリコンバレーへの人材派遣による最先端のDXとイノベーションに関する知見の獲得なり、IT施策のスピードアップに貢献するとともに、セキュリティ
や可用性といった品質の観点でも、自社内の限られた人員体

足りないノウハウがあれば外部のITパートナーとも積極的にに移行することで、コスト削減を実現。現在は次の段階としコラボレーションすることで、プロダクトの早期リリースと内て、よりクラウドネイティブな環境で稼働する次世代コアバ

100%引き出し切れているかと言えば、まだまだ発展途上です。

製開発チームの能力向上を両立していきたいと考えています。

ンキング システムを中 心 に、金 融 機 能をAPIで 提 供 する

マイクロサービス、コンテナ、CI/CD、といったキーワードに代

デジタル人材の積極採用一方で、企業文化や社員のマインドも大きく変わりました。

「“ 内製開発」＝「すべて自分たちだけの力で開発する」というしたが、右記のような取組みにより現在はフラットな組織、ア

DXとモダナイゼーション

表される「クラウドネイティブ開発」
をさらに推し進め、複数のパブリッククラウドの利点を活かす「マルチクラウド」とオンプ

モダナイゼーションとは

レミスの利点を活かす「ハイブリッドクラウド」
を採用しながら、

わけではない”と申し上げましたが、一方でシステム開発コ

ジャイルな組織に変貌を遂げています。

我々が考える「モダナイゼーション」とは、モダンなテクノロジ

ネイティブとマルチクラウド、ハイブリッドクラウドでシステムストの削減も重要なポイントのひとつです。内製開発チーム

長年にわたるこれらの取組みにより、デジタル技術を使ってーとアーキテクチャ、変化の激しいVUCAの時代に即したアジ開発のスピードアップと品質向上を同時に実現していきます。

15年前は縦割りで、ヒエラルキー型の色が強かった組織で02

株式会社デジタルバリュー設立
個人向けインターネットバンキングを
クラウド上で稼働

2012

2013

2023〜

しかし、
「内製開発」＝「すべて自分たちだけの力で開発する」

BaaSプラットフォームの開発に着手しています。

72

2015

2010

グループ全体のDXをリードしていきたいと考えています。

DXのこれまでの取組み

対顧客のDX（2015〜）とシステムモダナイゼーション

ンジニアの入れ替えも発生します。せっかく我々の環境やプ⑥

価値の高いデジタルソリューションをスピーディに提供し続

01

DXのこれまでの取組み

S t ra tegyのイニシアチブを社員が持っていたとしても、メンバーの大St o ry

システムの内製化にこだわる理由

システムインフラの最適化を図りたいと考えています。クラウド73

｜⑥ DXとシステムモダナイゼーション｜

北國FHDが考えるクラウド戦略

マインド

サブシステムの一部だけやってみよう

重要システムは対象外
サブシステムからクラウドへ

クラウドファースト
すべてのシステムをクラウドに上げよう

インター
ネット接続

インターネット
専用PC利用
境界型ネットワーク

シンクライアント利用
境界型ネットワーク

FAT利用・
インターネット接続
ゼロトラスト導入

インターネット積極活用
ゼロトラスト本格導入

オンプレ＆オープン化済み

仮想化＆オープン化済み

IaaS上で稼働済み

PaaSの積極活用
一部内製＆アジャイル

勘定系

Lift & ShiftでサブシステムをIaaS化

PoCレベルでクラウド試行中

PaaSの積極活用
一部内製＆アジャイル

クラウドを適切に活用しよう

クラウドネイティブ開発
内製＆アジャイル

クラウド5.0（2026〜）
クラウドを地域に広めていこうインターネット積極活用
ゼロトラスト完全適用へ
マルチ＆ハイブリッドクラウド
BaaS化・双方向API接続
内製＆アジャイル
マルチ＆ハイブリッド
クラウド
内製＆アジャイル

◉北國クラウドバンキング

最新のテクノロジーの活用

Digital Platformer 株式会社とパートナーシップを結びブロックチェーン技術を用いたステーブルコインを実装します。
銀行預金からチャージし加盟店での買い物ができ、デジタ

当社グループは、お客さまに当社グループのサービスを安ル地域通貨から銀行預金への換金を可能とします。将来的心してご利用いただくために、サービスを支えるシステムにには他のデジタル地域通貨との交換も視野に入れています。

関するリスク管理を経営の最重要課題の一つと位置付けて安価なキャッシュレス決済手段が普及することにより、地域います。当社グループは、経営のリーダーシップのもとシス内でのキャッシュレス決済比率の向上や、ポイント制度のデ

テムリスクの管理体制を整備し、サイバーセキュリティを含ジタル化を実現し、地域の資金循環および生産性の向上をめたシステムリスク管理の高度化に取り組んでいます。

BaaSとは「Banking as a Service」の略で、API（Application

ChatGPTに代表される生成AIがシステム開発の世界や業務

ネットバンキングサービスで2019年よりスマホアプリを中心機能やサービスをクラウドサービスとして事業者の皆さまに

効率化にも多大な影響を与えようとしています。当社でも既にご利用いただいています。このサービスはクラウドかつア

提供するものです。非対面での口座開設・資金移動を皮切に法人向けインターネットバンキングサービスや社内Webシ

ジャイルで内製開発しています。これまでのインターネット

りに順次提供サービスを拡大していく予定です。また業界

ステムの開発プロジェクトの中で、AIによるプログラムコード

バンキングサービスはオンプレミスで外注型だったため、お別（飲食・各種販売業等）に「金融機能を埋め込んだアプリの自動生成やバグの修正等を通じた開発生産性と品質の向客さまのニーズを継続的にとらえながら迅速にプロダクトに（Embedded Finance）」
を提供していきます。

上に取り組みはじめています。現状では一部の定型化された反映させることが困難でした。今後は内製開発を進めることプログラム領域に対してのみ効果が認められており、今後のでこれまでのバンキング機能のみならず、地域の個人のおAIのさらなる進化に期待しているところです。

客さまにさまざまな価値を提供するためのプラットフォーム

また、模範的なプログラムコードをAIに生成させることで新人として成長させていきます。

◉次世代コアバンキングシステム（2026年1月リリース予定）
現在の勘定系システムは既にパブリッククラウド上で稼働しているものの、ソフトウェアはオンプレ時代のアーキテクチャを踏襲しているため、クラウドのポテンシャルを100%引き出

従来は想定される質問と回答を社員が手作業で作成していく

せているとは言えません。より早くお客さまに価値のあるプ

当社グループのサービスを「より便利に、より簡単に、より安必要がありましたが、これからは生成AIのエンジンを利用し、「北國デジタルバンキング」
は法人のお客さま向けのインタ

ロダクトをお届けし、より開発生産性を高めることを目的と心に」ご利用いただくために、「安定したサービス提供」と「IT

社内データをインプットとしてQA回答を自動生成することで、ーネットバンキングサービスで、2024年4月を目処にお客さして「次世代コアバンキングシステム」の開発に着手しました。

を活用した利便性の高いサービスのスピーディーな提供」の求める情報をより早く確実に得られるようになります。既に社

まに利用いただけるようにプロジェクトを進めています。こモダンな言語やマイクロサービス、マルチクラウドを採用し、両 立を目指しています。その取組みの一つとして、2021年

内で利用しているチャットツールにAIのエンジンを搭載し、業のサービスも、北國クラウドバンキングと同様にクラウドか

最新テクノロジーで成長し続ける勘定系システムをゼロから

11月から、当社グループのサービス稼働状況をホームペー

務効率化を図る取組みもスタートしています。

つアジャイルで内製開発していますので、継続的により良い作り直していきます。

ジに常時公開しています。2023年1月からは、システム障害が発生した場合にTwitterで速やかに周知する取組みも始サービスを提供できるプラットフォームとなっています。

めています。万一システム障害が発生した場合には、代替主な戦略システム◉統合ビジネスプラットフォーム（IBP）（2023年7月リリース）

データ利活用への取組み「クラウド活用」と「アジャイル内製開発」
をベースとした「戦略シス

統合ビジネスプラットフォーム（IBP：Integrated Business

データ利活用にも積極的に取り組んでいます。従来は勘定注力しています。また、当社が考えるシステムの重要性等を〜2023
北國クラウド
バンキング

2024

2025

2019年サービス開始

北國デジタルバンキング

統合ビジネスプラットフォーム
（IBP）

2024年4月（予定）
2023年7月

デジタル地域通貨

2023年度中（予定）

API & BaaS基盤

2024年3月（予定）

次世代コア
バンキングシステム

74

サービスの安定稼働と利便性の両立◉北國デジタルバンキング（2024年4月リリース予定）

テム」
により、
お客さまと地域に提供する価値を向上していきます。

2026年1月
（予定）

2026

D
X

◉API＆BaaS基盤（2024年3月リリース予定）
Programming Interface）
を外部に公開することで、銀行の客さまとのQA対応の分野でもAI活用の幅が広がりそうです。

02

目指します。

「北國クラウドバンキング」
は個人のお客さま向けのインターエンジニアの教育にも活用できると考えています。社内やお基本方針とシステムモダナイゼーション

サブ
システム

クラウド4.0（2023〜2025）⑥

クラウド3.0（2020〜2022）

01
S t ra tegy

クラウド2.0（2016〜2019）

システムリスク管理

St o ry

クラウド1.0（〜2015）フェーズ◉デジタル地域通貨（2023年度中リリース予定）

手段のご提供と早期のシステム復旧によりお客さまへの影
響が最小限となるよう、サービスのBCP（業務継続計画）にPlatform）
は、お客さまの情報と業務フローを一元管理する

系システムや各サブシステムにデータが分散していたため基準としたサービスの「稼働目標」と年間の「稼働実績」
を社内システムです。データ分析などを通じて仮説立案を行

効率的なデータ活用ができていませんでした。さまざまなシ

2021年度分から開示しています。サービスの稼働実績や障い地域のお客さまによりよい提案とサービスを提供できるよ

ステムを内製開発していく中でデータをクラウド上で一元管

害情報を積極的に発信し、障害に対する改善策を講じることうにするためのWebベースのプラットフォームです。クラウ

理し、進化するAIやツールと組み合わせることでお客さまにで、サービスの品質向上につなげていきます。

ドネイティブアーキテクチャを採用し、お客さまへの価値提

最適な商品やサービスを提案します。また、サービスの不正供を念頭に、ビジネス部門のメンバーとエンジニアが、部署利用の防止や抑止にも活用していきます。

◉サービス稼働状況の常時公開の垣根を越えたワンチームでアジャイル開発を行っていま

同時にデータを扱うエンジニアの育成にも力を入れていま

システム障害発生時には、サービスの稼働状況と併せて代す。今後はIBPの開発スタイルとアーキテクチャを他の社内す。ビジネス部門の社員がリスキリングに取り組み、統計的

替手段をご案内しています。過去の障害履歴も常時公開し、システムにも転用し業務改革を進めながら価値の高いプロ分析手法やPythonなどのプログラミング言語を学ぶことで、システムに関する情報の可視化を進めています。

ダクトを生み出していきます。

集約したデータを適切に分析できる体制を整えています。

〈北國銀行ホームページ〉
https://www.hokkokubank.co.jp/other/notice/index.html

75

｜⑥ DXとシステムモダナイゼーション｜◉サービス稼働目標と2022年度の稼働実績

名称

重要度

稼働実績

評価

ーな提供」
のバランスが重要と考えています。システムの重要

勘定系システム

最重要99.99%〇

防御」の対策のみでは、悪意ある攻撃からシステムや情報を性に応じたサービス稼働目標を設定し、稼働実績と併せてス

北國クラウドバンキング

重要99.92%〇

完全に守ることが難しくなってきています。そのため、当社グ

北國ウェブアクセス

重要99.98%〇

北國Visaデビットカード
加盟店端末

重要

99.97%〇

おサイフアプリ重要99.97%〇

ATM

重要99.95%

〇

通帳繰越機

一般

99.96%〇ス提供」と「I Tを活用した利便性の高いサービスのスピーディ兼ね備えた、価値あるサービスの提供を実現していきます。

（約4.3時間/年）（約22分/月）（約44秒/日）

99.90%（約8.7時間/年）（約44分/月）（約88秒/日)99.50%（約43時間/年）（約3.6時間/月）（約7.2分/日）

99.00%（約87時間/年）（約7.2時間/月）（約14.4分/日）

最重要 代替手段がないシステム

現金の供給・資金決済に影響があり、※上記以外は稼働実績100%

重要

現金の供給・資金決済に影響があるが、代替手段があるシステム

一般

最重要・重要以外でお客さまに影響があるシステム

社内最重要・重要以外でお客さまに影響がないシステム

サイバーセキュリティ
当社グループは、お客さまの大切な資産と情報を守るため、として社内で共有し、社員一人ひとりが「自分事」
としてセキュリティ対策に取り組む組織を目指しています。また、当社

目指す姿

テクノロジー

人材育成

開発手法

ルベース」
に移行しています。プリンシプルベースの前提となる社員のITリテラシー向上を、継続的な教育・啓発活動でサ当社の企業理念・ブランド理念を実現していくためには、デポートし、同時に、ゼロトラストの考えに基づくログ監視やふジタルの活用は不可欠です。システム戦略はその実現に向るまい検知など発見的統制を充実させることで、安全かつ便けた重要なロードマップであるため、刻々と変化する世の中

利なIT環境を構築していきます。

や当社の状況に応じて毎年アップデートしています。

サイバーセキュリティ管理体制

域に限定された話ではなく、他の多くの地域にも共通しています。各地域をリードする地域金融機関は、それらの地域課

日頃からコミュニケーションを密にすることで、セキュリティリ

各地域のクオリティを高めるため、同じ価値観を共有する金融機関とは、ともに企業価値向上に向けて当社のデジタルソ

場合には、対策本部を設置し、グループを横断したCSIRTがリューションの提供や人材交流などを通じ、コラボレーション

早期に事態収束を図る体制としています。

を進めていきたいと考えております。

利便性とセキュリティの両立

グループ会社・I Tパート
ナーなどサプライチェーン
全体でコラボレーション

セキュリティで地域DXに貢献

分離型防御
共有端末

境界型防御
端末個人貸与シンクライアント基盤

ゼロトラスト※1 導入
全社員個別端末貸与
SOC ※2（ 外部センター）
活用

ゼロトラスト本格運用
SASE※３ 導入検討
SOC内製化

ゼロトラスト・SASEの先へ（最新のテクノロジー
を活用）

地域へのセキュリティ
啓蒙

セキュリティ開発の知見を共有（2020〜2021）（2022〜2024）

インターネットP C利用者を対象とした 最 低 限の教育

全社員を対象としたスポットのセキュリティ教育

セキュリティ教育の常時実施、情報発信強化

サプライチェーンマネジ
メントの強化（グループのリテラシー強化、外部委託先等の啓蒙）

セキュリティの優先順位は低い

セキュリティは個別に検討

シフトレフト※4（プロジェクト初期からセキュテ
ィを検討）試行

シフトレフトの本格適用
DevSecOps推進

セキュリティグループ創設
によるCSIRT活動の強化

セキュリティグループの対外活動試行

セキュリティ5.0(2025〜）

金融庁・財務局

地域との情報共有の
取組み

連携
取締役会

※1：ゼロトラスト＝社内、社外を区別せず、すべての通信を信用せずに都度検証するという考え方を指す。 ※2：SOC（ソック）＝Security Operation Center の略。24時間
365日でセキュリティインシデントを監視・対応するセンターを指す。 ※3：SASE（サシー）＝Secure Access Secure Edge の路。2019年にガートナー社が提唱したセキュリティモデル。ネットワークとセキュリティの機能をクラウド上でまとめて管理する仕組み。 ※4：シフトレフト＝システム開発工程の流れ（要件定義→設計→開発→テスト→運用）の中でシステム導入の初期段階からセキュリティを考慮した設計を行ったり、開発したシステムのセキュリティ診断工程を開発段階で内製化・自動化したりするなど、工程の流れの左側に移行する取組み。 ※５：CSIRT（シーサート）＝Computer Security Incident Response Team の略。NISTのサイバーセキュリティフレームワークで定義される特定・防御・検知・対応・復旧の各プロセスについて当社の体制を踏まえた優先度や深度を考慮した対応を行うチームであり、当社では2016年4月に設置。

日本銀行

対策本部

警察

（必要に応じて設置）

グループ戦略会議

社長

もしくは

指示

北國銀行
システム部長金融ISAC・JPCERT/CC
ITパートナー

報告

グループCSIRT
リスク管理部会

監査部

76

地方を取り巻く状況や課題意識は、当社が拠点を置く北陸地

報告

経営管理部

総合企画部

業務部門
システム部
セキュリティ
グループ

グループ事業会社

組織体制

金融機関への展開について境の統制に関する考え方を「ルールベース」
から「プリンシプスクへの対応を行っています。万一インシデントが発生した

外部との接続を一部で認め利便性も意識

CSIRT ※5 体制構築

DX

で、地域社会のセキュリティ向上に貢献していきます。

外部と完全に分離し安全性を追求自然災害などと同等の扱い

また、生産性向上とセキュリティ強化の両立を目指して、IT環

グループの取組みをお客さま、地域の皆さまと共有すること

セキュリティ4.0（2014〜2019）

ッドでセキュリティ対策を講じています。

題を率先して解決していくことが求められています。

セキュリティ3.0（〜2013）「境界型防御」も取り入れながら、「ゼロトラスト」とのハイブリグループ内の報告体制、および社外との連携体制を構築し、セキュリティ2.0

セキュリティ1.0

策の実装を進めています。守るべきシステムや情報に応じてセキュリティに対する取組みを強化・推進しています。サイバーセキュリティのありたい姿を「セキュリティ戦略ストーリー」

セキュリティ戦略ストーリー
フェーズにも機動的に対応できる「ゼロトラスト」
によるセキュリティ対とシステムモダナイゼーション

99.95%

02

ループでは、利用者の生産性を阻害せず、攻撃手法の進化⑥

サービス稼働目標

サイバー攻撃の手法は日々進化しており、これまでの「境界型

S t ra tegy

テークホルダーの皆さまと共有することで、安定性と利便性をSt o ry

お客さまの多様なニーズにお応えするには「安定したサービ

01

セキュリティの考え方

2022年度の主要サービス稼働実績

77

株式会社 北國フィナンシャルホールディングス

02
S t ra tegy

常務執行役員 人材開発部長

01
St o ry7「地域のクオリティ向上に貢献できる人材の育成を目指して」
横越 亜紀⑦ 人的資本経営の取組み

人的資本経営の取組み
人的資本経営が実を結ぶとき

経営戦略と人材育成戦略

2023年春、嬉しいニュースがいくつかありました。

当社が目指す「Quality Company,Good Company.」を実現

まず、2月に「人的資本リーダーズ2022」
で、全国530社超のするために、一番大切なのは、言うまでもなく
「人材」
です。

企業の中から、特に優れた人的資本経営や情報開示の取組

経営戦略が日々アップデートされるのに伴い、必要となる人

みを行っているリーダー企業10社に選ばれ、表彰を受けまし

材要件も高度化・専門化してきました。当社では、経営戦略

た。

に合わせて人材育成戦略もアップデートを続け、地域のク

翌3月には、前年の北國銀行に続き、北國フィナンシャルホー

オリティ向上に貢献できる人材を育てるべく、さまざまな施

ルディングスとして「健康経営優良法人2023（ホワイト500）」

策を打ってきました（P100 人事変革ストーリー参照）。

の認定を受け、当社グループが、社員の心身の健康を大切

社員が最大限のパフォーマンスを発揮するために、欠かすにするホワイト企業であることが広く知られることになりましことができないのは、企業文化です。

た。

職位や年齢にとらわれず活躍の場があるフラットな組織や、

さらに、時を同じくして「第13回日本でいちばん大切にした

自由な議論ができる心理的安全性の高い企業文化が、新しい会社」
大賞の地方創生大臣賞に選ばれ、社員やその家族、いビジネスへの挑戦を支え、かつて「石橋をたたいても渡ら

お客さま、地域社会、株主の皆さまを大切にしている会社とない」と言われていた当社を「先進的、DXの先行事例」と呼して表彰されました。

ばれるまでに進化させました。

いずれも、過去20年間にわたり、システム戦略や組織能力

上意下達や縦割文化の昭和型の組織から、フラットでアジャ

向上、営業戦略の改革を進めてきた当社が、ついに大本命

イル志向の令和型の組織に変わり、私たちはチームや会社である「人」に関わる施策に着手し、キャリア型人事制度を導を超えた絶え間ないコミュニケーションを通じて、自ら考え、入したことが、少しずつではありますが実を結び、社外の皆答えを出していかねばなりません。社員一人ひとりがインテさまからもご評価いただけたことの証であると考えています。

グリティを備え、ソフトスキルに富んだ人物であればこそ、

また、2022年8月に発刊した「人財のブラッシュアップが企

その議論は「誰が言ったか」
ではなく「何を言ったか」
が重視

業と地域を元気にする」
は、当社社員が共同執筆した書籍のされ、より有意義なものになり、当社がスピーディーにイノベ

第４弾です。これまで多くの方からご質問をいただいていたーションを進めていく原動力となっています。

業績評価や人事制度の詳細、具体的な経緯や変革の要諦

このような、地域全体のクオリティ向上という理念に共感しをまとめたもので、皆さまからは「なぜDXなどの先進的な取貢献することができるプロフェッショナル人材を育成するた組みをこのスピードで成し遂げられたのかがよく分かった」

めに、他に例を見ないキャリア型人事制度を導入し、「人材というお声をいただくことが増えました。当社の取組みが広エコシステム」
を循環させています。

く皆さまの知るところとなり、ひいては組織能力向上に寄与していることも、嬉しく思っております。

78

79

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

北國FHDの「キャリア型人事制度」とは

当社の「人材エコシステム」
は、採用から育成、退職後のセカンドキャリアに至るまでの、一貫した人材育成のフレームです。

2022年3月、当社は人事制度を「キャリア型人事制度」に改めました。

当社の人材育成戦略の土台にあるのは、「インテグリティ」です。採用や登用において、「インテグリティ」
は欠かすことのできない

社会環境の変化を受け、2018年頃より人事制度見直しに関する議論を開始し、本格的なプロジェクトとしてスタートしたのは2020年の春でした。
「正解のない変化の激しい時代にマッチした人事制度とはどのような制度か」、「あるべき人材育成の姿はどのよう化を作り上げます。この企業文化があってこそ、当社の「人材エコシステム」
が有効に機能します。

なものか」等、ひとつずつ模索しながら、これまでの人事制度の焼き直しではなく、ゼロから創り上げました。創り上げる過程で大「人材エコシステム」の起点は、企業理念・ブランド理念に共感した多様な価値観を持った人材の「採用」
です。採用した人材が自切にしたことは、社員一人ひとりのキャリアに寄り添うことです。人材エコシステムがしっかりと機能し、地域のクオリティ向上、当

分自身のキャリアプランと向き合い、それに向け歩む姿に対し、当社は学びの機会や心身の健康（ウェルネス）をサポートしていま

社の理念実現につなげていくための、どこにもない人事制度です。

02
S t ra tegy

要素です。そして、「20の心得」に象徴されるソフトスキルを備えた人材が、コミュニケーションとコラボレーションに富んだ企業文

St o ry

01

北國FHDの「人材エコシステム」とは部として地域のクオリティ向上に力を発揮しています。

Quality Company, Good Company.

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人事制度見直しの背景◉役割や提供バリューに着目した“対話を通じた賃金決定”

近年、人口減少・少子高齢化の進行やデジタル化・グローバル化

これまでの人事制度では、職能資格制度に一部役割等級の考え進展により当社を取り巻く社会環境は変化し、各企業のビジネス方を盛り込んだ制度を採用していましたが、これを廃止し、スキル・モデルも変容してきています。このような中、お客さまのニーズも多役割・生産性・貢献度という４つの要素に着眼点をおいた賃金体

様化・専門化し、私たちに求められる役割は「伝統的な銀行業務を系に移行しました。賃金の決定については、自部署のリーダー（上

正確かつ着実に遂行して欲しい」というものから「ビジネスモデルを

司）だけでなく、業務に関連する他部署のリーダーなど周囲からの俯瞰し、状況に応じた専門的なサポートなど高い付加価値を提供

声を聞き、全社的な対話を通じて最終的な賃金の決定を行いましして欲しい」
へと変化していきました。これらのニーズに対応するたた。今回の移行を通じて、職能資格に現れていた年功序列色からめには、従来型の年功序列型の組織ではなく、多様な人材がコラ脱却し、役割や提供するバリューに基づく賃金体系に近づけるこ

ボレーションすることで新たなイノベーションを創造できる組織であとができました。

⑦ 人的資本経営の取組みす。また、より柔軟な働き方ができるように働き方に関する制度のアップデートを続け、誰もが活躍できるフラットな組織づくりをしています。その結果、当社でさまざまな経験を積み、スキルを身につけた人材は、当社を飛び出し、地域企業の経営者や経営幹ることが必要であり、多様な人材がスキルを磨きながら、地域のク

人材輩出

オリティ向上に力を発揮できるような制度を創る必要がありました。

採用「キャリア型人事制度」
３つの特長

北國FHD
人材エコシステム組織

キャリア●社員の人材育成とキャリア自律を目的とした“キャリアレビュー”●役割や提供バリューに着目した“対話を通じた賃金決定”●人材の流動化に対応した、“退職金制度の変革”

働き方

フラットで心理的安全性のある北國
ケーション、コラボレーションの大前長が重要であり、受け身ではなく能動的にキャリアプランを考え、個々さまざまなコミュニケーションを通じて人やチームを

ソフトスキル
北國FHD体制
お客さま起点の発想

動かす際に必要となる“ソフトスキル”は活動の潤滑

戦略

育成

北國

FH

提になっています

変化の激しい時代に組織が成長するためには、社員一人ひとりの成

人材
Dの

企業文化

FHDの“企業文化”は、活発なコミュニ◉社員の人材育成とキャリア自律を目的とした“キャリアレビュー”
FH

Dの
経営

学び

北國

戦略

ウェルネス

油です。北國FHDではどのように行動すべきかをまとめた「20の心得」
を整備しています

キャリア型
人事制度

の自己成長につなげることが求められています。
そのため、一人ひとりのキャリアを実現し、組織の中で期待される役割を果たすために、仕事
（行動）
をレビュー
（振り返り）
することを仕組み化した「キャリアレビュー」
を取り入れました。従来の業績査定や人事考課を廃止し、定量的なものさしで社員を評価するのではなく、社員の成長とキャリア自律のための対話に重点を置いた仕組みとしました。

キャリアレビューのイメージ
キャリアプラン

提供するバリューを重視し、世のため人のために活動しようとする姿

80

職一時金制度です。人材の流動化が進む中、多様なバックグラウ
ンドを持つ人材に私たちの仲間に加わってもらうためには抜本的に制度を変革する必要がありました。
賃金を年功序列色から脱却したのに合わせ、退職一時金は賃金の一定割合を毎月の賃金に上乗せして支払うという、大胆な見直しを行いました。賃金には年功色がないことから、自ずと退職金相当の上乗せ部分も年功色は無くなっています。これにより、キャリア採用で入社する社員が勤務年数が短いという不利益を被るこ

経営戦略となく活躍できる賃金体系を準備することができ、多様な人材を部署戦略
プロジェクト戦略

グリティ”が表すものであり、北國FHD社員の目指す姿です
こそ、私たちのミッションであり、存在意義でもあります

これまでの人事制度の下で賃金以上に年功色が強かったのは退求められる役割

正直・素直であり、誠実な人、真摯であり高潔な人、これらは”インテ

インテグリティ◉人材の流動化に対応した、“退職金制度の変革”迎え入れる土壌が整いました。
上乗せ部分は“キャリア支援金”と名付け、確定拠出年金に拠出す

主体的な目標設定

ることにより、将来のライフプランに備えたり、さまざまな学びの自レビュー（振り返り）

キャリアを支援するための制度として生まれ変わりました。

己投資にも活用したりすることが可能となり、まさに一人ひとりの81

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

働き方を最大限発揮できるよう働きかけを行っています。

ウェルカムミーティングの実施

新卒採用

キャリア型人事制度の導入

学び

多様性に富んだ
人材との出会い専門業務型裁量労働制の導入

新卒 キャリア

新卒 キャリア◉面談により志の共有を確認◉ウェルカムミーティング

キャリア◉グループ各社毎の採用活動◉ダイレクトリクルーティング

新卒◉地域課題への意識を確認（ES）◉社長が登壇した講演動画の配信

キャリアプランに応じた配属の実施

新卒採用◉入社後の1on1
新卒◉業務部署社員とのカジュアル面談◉会社見学◉キャリアプランに応じた配属◉初任給引上げ(26.4万円)

入社

人事担当

役員

キャリア

◉退職金制度の変革◉裁量労働制の導入

エンゲージメント向上
社長

キャリア型人事制度の導入

紹介

選考時の取組み

キャリア
採用

新卒採用

雇用の流動化が進む中、退職金制度の変革や、対話を通じ可能性に富んだ新卒学生の採用で一番重視しているのは度」に基づき、2022年の新卒採用者より、対話を経て希望すた賃金決定（年功色の排除）を通じて、多様なバックグラウン「仕事を通して何を成し遂げたいのか」という学生の想いが、社長がカジュアルな雰囲る仕事に配属する取組みを始めました。その結果、2022年

ドを持つ人材が勤続年数による不利益を受けず活躍できる

北國FHDの企業理念・ブランド理念と一致しているか、「志」

気で双方向のコミュニケ

入社の新卒採用者は1年定着率100％と高いエンゲージメン

環境が整っています。

を共有できているかという点です。当社では、エントリーシーションを行う“ウェルカムトが示されました。

職種としては、システム人材やコンサルティング人材、デザイート（ES）や面談の機会に角度を変えて「志」確認をしていまン人材からの応募が多く、多様な人材が地域のクオリティ向

す。地域の課題を自分事として捉え、向き合うことができる

2022年4月より従来の式典的要素の強い入社式に替わり、グ社員が自身のキャリアと向き合い考える「キャリア型人事制

ループ各社の新入社員とミーティング”を実施しています。
対話を通じて、当社グループの目指したい姿や戦略の目的などの理解を深める場として定着しています。

新卒採用者（写真上 2023年4月）
キャリア採用者（同下 2023年5月）とのウェルカムミーティング

新卒採用者の人数と3年定着率の推移

（名）
60
50
40
30

82.5％

81.8％

91.7％

91.2％

100％

80.0

20
10
0

55

57

48

2018年度

2019年度

2020年度

採用人数

（%）
100.0

34

17

2021年度 2022年度（2年経過）（1年経過）

定着率（在職人数／採用人数）

60.0

上のために仲間に加わっています。全採用者に占めるキャリア

学生との出会いを求めています。新卒採用は中長期を見据採用者の割合は50％以上とすることを意識して採用しています。

えた“投資”です。将来の創造性の源でもあるため、学び続

キャリア採用者数とキャリア採用比率（キャリア採用者 / 全採用者）

部署紹介を経て希望した監査部へ
北國FHD 監査部
2022年入社 岡田 修斗

私は、将来のキャリア形成を見据え、まずは「北國FHD全体のリソースを自分の目で確かめたい」と思い、監査部を第一希望としました。
新人は法人営業（北國銀行 法人部）に配属されるだろうと思っていたので、監査部への配属が決まった時は、私の想いを受
け止めてくれたことに大変驚きました。

67.3％

（名）
50
40
30
20
10
0

25.0％

32.0％

（%）
50.0

ける姿勢や意欲も重視しています。

学生との接点増加に向けて

新卒採用

採用倍率は当社認知度の指標となるものです。ここ数年、当社の新卒採用における採用倍率は上昇こそしていますが、

16

16

35

2020年度

2021年度

2022年度

キャリア採用人数

0.0

キャリア採用比率

専門業務型裁量労働制の導入

これは採用数の減少ならびに地域金融機関に対する学生の関心が向いていないことに起因していると分析しています。
当社は銀行の枠にとらわれないプロジェクトに参画できる会

キャリア
採用

社という魅力をこれまで以上に発信してまいります。

2022年3月のキャリア型人事制度において、北國FHDではグ

（名）
50
40

生まれ育った地域の発展に最も貢献できる会社だと思い、北業務経験が乏しいため継続的な自己研鑽は欠かせませんが、

國フィナンシャルホールディングスへの入社を決めました。

仕事を通じて大きなやりがいと日々の成長を実感しています。

ループ全社で統一の就業規則と報酬体系を導入しています。

研修期間中にグループ内各社や部署がどのような業務を行っ将来は、監査部での経験を活かして、お客さまの企業価値をているかを紹介する“部署紹介”の時間が設けられ、仕事のイ

一方、高度なスキルを持つ専門人材を採用するため、一部向上するための業務に携わることで、地域の永続的な発展にメージを持つことができました。

貢献できる人材になりたいと考えています。

のグループ会社では専門業務型裁量労働制を採用し、働き方や報酬体系など、採用したい人材のニーズに合わせた柔軟な雇用ができる体制を整えています。

82

新卒 キャリア

新卒

キャリア

応募〜選考
若手社員とのカジュアル面談

02

創造性と
イノベーションの源◉HPや統合報告書での情報開示

リファラル採用

キャリア
採用

キャリアプランに応じた配属の実施

北國FHDを認知「志」の共有を確認し、入社後もモチベーション高くパフォーマンス

企業理念・ブランド理念の共有・共感

新卒 キャリア◉インターンシップを通じた
当社魅力の紹介

多面的な関わりを多く設け、企業理念・ブランド理念への共感=

キャリア

ウェルネス

新卒

応募から選考、入社に至るまでの間、社長を含めた当社社員とのウェルカムミーティングの実施

採用

人材
エコシステム組織

採用プロセスでの多面的な接点の確保

01⑦ 人的資本経営の取組み

採用プロセスでの多面的な接点の確保

人材輩出

地域のクオリティ向上に貢献できる人材S t ra tegy

当社の企業理念・ブランド理念に共感した人材を採用することで、コラボレーションの幅を広げ、イノベーション創造につなげています。
また、多様なバックグラウンドは、イノベーション創造の原動力になると考え、新卒採用に偏重せず、意識的にキャリア採用に力を入れております。
当社の求める人材像は、インテグリティを備え、当社の企業理念・ブランド
理念に共感している人材です。言い換えると、当社と同じ「志」を持ち、人々の生活や社会をより良いものとするために、ともに歩むことのできる仲間です。また、地域のクオリティ向上に貢献するために、高い専門性と構想力を持ち、新たな価値創造のために、自分自身のスキルを磨き続けることのできるプロフェッショナルであることも大切であると考えています。

のストーリー

採用

St o ry｜採用

30

新卒採用者の人数と採用倍率の推移
9.1

11.1

11.6

10.0

6.2

6.0

57

48

34

17

11

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

5.0

20
10
0

（倍）

採用人数

0.0

採用倍率

83

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人材輩出
組織
働き方

人材
エコシステムキャリア
学びキャリア月間の実施
コラボレーション制度の導入

地域のクオリティ向上に貢献できる人材キャリアについての意識醸成
キャリア自律した人材

女性活躍のフィールド拡大
アスリートのキャリア支援

ダイバーシティ＆インクルージョン

全社員が1on1面談を実施

社会環境の変化と、お客さまのニーズの多様化・専門化に

キャリア自律の第一歩として、まずは自分を知り、自分を活

自分自身のキャリアと向き合う機会を定期的に設け、キャリ

社員のキャリア支援や自らの可能性を試すためのサポート

対応し組織が成長するためには、地域のクオリティ向上に貢かすことが必要だと考え、当社では2019年から全社員に対アについて重点的に考え行動する期間として、2022年11月として、本業以外の業務を社内副業にて行う「コラボレーシ

キャリア月間の実施

コラボレーション制度

献できるプロフェッショナルな人材の育成が重要となります。

し1on1面談を実施しています。

の1カ月間を「キャリア月間」と銘打ち「キャリアデ ザイン研

ョン制度」を導入しています。2020年10月の開始以降、47のそのためには、社員一人ひとりが自らキャリアプランを描き、2022年度の1on1面談の実施記録件数は、全社員で42,000

修」
や「キャリアに関する情報発信」
を行いました。2023年5

企画に対し、のべ526名が副業を行いました。

主体的かつ意欲的に目指す姿に向かって取組む必要がある

件を超え、社員一人ひとりのキャリア自律に向けた取組みが月に開催した第2回のキャリア月間では、社内の誰とでもこのうち15名は、コラボレーション制度を契機に副業した部と考えています。

根付いています。

1on1面談ができる「オーダーメイドのキャリア面談」
や「キャ署に異動し、新たなキャリアをスタートさせました。

キャリアは一つではなくまた正解もありません。キャリアを山

1on1面談の手法は、リーダーとメンバーでの月一回以上のリアに関する座談会」を実施しています。

コラボレーション制度の募集側となる部署としても、自部署

定期的な面談を実施しています。1on1面談で重要なことはのか、頂上までの道のりはどのルートで登るのか、どのよう「メンバーに気づきの機会を与えること」
です。メンバーが自な速さで登るのか、登るための準備は何が必要かなど、一人身の興味関心、考え、価値観などを自己認知する機会としてひとりの価値観や考え方で全く違った選択となると思います。

います。自分自身を知り、社員だけでは出てこない発想やアイディアが生まれ、良いキャリアデザイン研修の実施刺激となっています。

自身のキャリアに向き合い、主体的かつ戦略的にキャリアプ

実現につなげ、多彩な人材がコラボレーションすることでの組織の議論活性化やイノベーション醸成に寄与していきます。

これになぞらえ、全社員が、自分は何を目指すのか、自分に目指す姿・ありたい姿

ランを考え、行動する機会を提供するために「キャリアデザとっての正解は何かを常に考え続け、自らの意思で選択してを思 い 描き、行 動に移イン研修」
を開催しました。約130名の社員が参加した研修

いき、主体的にキャリア形成に取り組むことで、多様性・創すことをサポートしていでは、自分自身のキャリアの棚卸しを行ったうえで、普段の造性に富んだイノベーティブな組織となると考えています。

ます。

業務では接点の少ない社員同士でグループディスカッショ

今後も継続的に実施し、社員の自己成長とキャリアプランの当社では、社員のキャリア自律のため「自分を知ること」「仕ンを行いました。参加者からは、「自分のこれまでを振り返る

広報 IR グループ事例

事を知ること」「さまざまな人との対話する機会」
といったサことで、自身の歩みや成長を改めて知る機会となり、グルーコラボレーション制度
参加者により社内報を作成しました

ポートが重要であると考え、各種体制の整備や新たな施策の導入などの取組みを行っています。
今後も、社員自身が自分のキャリアを自分で選び、自ら選ん自社開発HRMシステム“Myキャリア”
によるキャリアの可視化だキャリアに向けて積極的に努力を重ね、自己成長につな

社員の人材育成とキャリア自律のため、社員のプロフィー

げていけるよう引き続きサポートしていきます。

ル・スキル・キャリアプラン・業務経験などの情報を集約、可視化した自社開発のHRMシステム“Myキャリア”を2021
年2月より運用しています。誰もが、ともに働く仲間のキャリ

プディスカッションでは、部署や年代が違う方の考えを聞くことで、自分に無い視点を知ることができた」との声が多くありました。今後も、キャリアについての意識を醸成すること
で、キャリア自律した人材の育成につなげていきます。

オーダーメイドのキャリア面談

キャリアサポートチーム
キャリア自律を専門的な観点からサポートするため、2021年5

アプランやそれに向けた取組みを見ることができ、刺激にな

自身のキャリアプランの参考とし、当社の幅広い業務を知るっています。また、各部署の紹介ページもあり、求められる機会として「オーダーメイドのキャリア面談」と称し社員間の発足しました。社員のキャリアに関する不安や悩みを第三者

スキルセットや自己啓発への助言も掲載されており、キャリ

1on1面談の機会を設けました。

の視点で相談できる機会として、社内のキャリアコンサルタン

アを考える上でのツールとしても活用されています。

02

障がい者の活躍

社員のキャリア自律に例えた場合、高い山・低い山・険しい山など、どの山に登る

01⑦ 人的資本経営の取組み

ウェルネス

採用

のストーリーS t ra tegy

これからの時代は個のキャリアの時代だと言えます。変化の激しい時代においてキャリアに正解はなく、常に自身のキャリアに向き合い、考え続けることが求められています。当社では、会社主導のキャリア形成ではなく、“これに取り組みたい”という社員一人ひとりの想いを大切にするため、社員のキャリア形成に寄り添い、サポートする取組みを進めています。
また、多様なキャリア形成が進むことで、コラボレーションした際のエネルギーが最大化すると考え、女性の活躍、アスリートの活躍、障がい者の活躍といった視点からのキャリア形成サポートにも高い意識で取り組んでいます。
キャリア形成をサポートすることで、社員の働きがいを刺激し、高いエンゲー
ジメントで地域のクオリティ向上に取り組むことを目指しています。

キャリア

St o ry｜キャリア

月にキャリアコンサルタントによる「キャリアサポートチーム」
を社員からの応募制で、営業部門社員からシステム部門社員

ト有資格者にキャリア相談できる体制を整備しました。

への面談、一般社員から他部署の管理職への面談など立場

キャリアプランにつながる相談者の興味や関心事を対話かや役割が違う社員同士の有効な面談の機会となりました。

ら引き出し、相談者が自身について振り返り、ありたい姿を他の社員の価値観や経験・スキル・業務内容など多様な知

思い描き行動に移すための伴走支援を行っています。

見を取り込むことで、自身のキャリアを思い描き、キャリア実

仕事に対する働きがいや、プライベートを含めた生きがいな現への一歩を踏み出すきっかけとなっています。

ど一人ひとりの人生が活き活きとし、ありたい姿に向けて主体的かつ積極的に取り組めるようサポートしています。

8485

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜キャリア

01

障がい者の活躍

当社内には、女子ハンドボールで日本リーグ9連覇中の“北障がいのある方もない方もともに活躍し、多様な特性を持つ

つ創造的な発想が生まれ、新たなイノベーションへとつなげ

國銀行Honey Bee”というチームがあります。Honey Beeで社員が個々の適性に合わせて働ける環境を整備しています。

ていきます。性別にかかわらず意欲ある社員のパフォーマン

活躍している選手は、昼はオフィス、夕方はハンドボールコ

障がいはハンディではなく、障がい者雇用方針のもとで採用

ートで業務・活動し、ビジネスパーソンとアスリートの両立をから活躍までを支援しています。

多様な価値観、考え方を持つ人材が集まることで、多面的かスを最大限発揮するため、当社では女性の活躍を支援して2023年3月

2018年3月

4

2

います。出産などのライフイベントがあってもキャリアを中断することなく両立を実現し、誰もが活躍し、持てる能力を発リーダーとしてマネジメントに携わる女性チーフ比率は46.3％と約半数まで到達しており、活躍する女性は年々拡大して10 （計32名）
人数・業務ともに
拡大

1

2013年3月（名）

20

0（計75名）

26

果たしています。当社では、選手引退後のキャリアを考え、
ビジネスパーソンとしてのキャリア開発をサポートしています。

10

オペレーション
部門

20

30

40

50

個人コンサルティング
部門

60

70

80

法人コンサルティング
および企画部門

います。女性管理職比率も20.3％と半数には至りませんが、5年前比で11.1％増加しており着実に女性の活躍の場は増加しています。一方で、女性執行役員は2023年3月で2名（比率3.6％）にとどまっており今後の女性活躍の課題と認識してソフトスキル開発研修の実施

アスリートエンジニアを憧れから現実に北國銀行 システム部
北國銀行Honey Bee #17

吉留 有紀

コミュニケーション能力やファシリテーション能力、ロジカル

Q１．
システム部での業務を希望した理由を教えてください。

より多くの女性が活躍し、多様性に富んだ人材が集まること

シンキングなどソフトスキルの課題を抱える女性社員が多いオフィスでの仕事を検討する中で、「アスリートエンジニ

がイノベーション創造につながると考え、組織の意思決定に点をふまえて、「ソフトスキル開発研修」
を実施しました。

携わる女性を増やし、経営者目線でのプロフェッショナルな

女性管理職を中心に66名が参加し、仮説検証能力と論理的人材へと成長していくことを今後も促進していきます。志高く、な思考による問題解決力の向上、コミュニケーション・ファシ

意欲ある女性の活躍の幅を狭めず、キャリアを重視した挑戦

リテーション能力向上のためのカリキュラムに取り組みましへの後押しと多様な経験の蓄積を積極的に支援していきます。

た。研修で習得した知識は、チーム戦略の立案にも活用され

職位別の女性比率（2023年3月）

74.9％

46.3％

20.3％

チーフ

管理職

粋に感じました。今までも選択を迫られたときは、「心躍る方を選択しよう」と決めており、未知の世界に挑戦す

障がい者採用を促進させ、人材の多様化を図ることで多様な価値観を受け容れる体制を構築する。
▶障がい者の個性を重視した対応
障がい者一人ひとりが適性に合わせた働き方を行うことで働きがいのある環境を整備する。
▶障がい者雇用の理解・浸透
障がいを個性と捉え活躍の場を設け、一人ひとりを認める組織を構築する。

障がい者雇用率ることに期待感が高まりシステム部を希望しました。
Q2．
システム部での業務内容を 教えてください。

2.86％

最低
3.00％

配属から1年間、アスリート向けエンジニア育成カリキ

2023年3月

目標

識を学びながら実際にコードを書き、画像の表示や配目標
50％

学びをきっかけに経営者や起業家を目指して
BPOマネジメント 経理管理部

荒木 文葉

マネジメント職であるグループ長となり、今後のキャリアに漠然とした不安を抱えていた時、社内にて公募さ

一般

ア」という言葉に惹かれ“面白そう、やってみたい”と純ュラムに取り組みました。システム業務に必要な基礎知

3.6％

課題

【障がい者雇用方針】▶障がい者採用の促進と人材の多様化

います。

チーム運営に効果を発揮しています。

02⑦ 人的資本経営の取組み揮することで、価値向上に貢献していきます。

45

S t ra tegy

アスリートのキャリア支援

部門別の女性管理職数の推移

St o ry

女性活躍のフィールド拡大

執行役員

れていた大学院（MBA）に、「経営について体系的に学ぼう」と決意し申し込みをしました。

多様な業務で活躍する女性管理職

子育てしながらの大学院生活はとてもハードですが、家

女性活躍の視点は職位という枠だけでなく、業務の多様性とインプットした知識をアウトプットすることで、学びと実いう視点も大切です。当社では2012年4月に初の女性管理職が誕生し、今では75名とその数を増やしています。業務という視点では、オペレーション部門を皮切りに、個人コンサルティ
ング部門、法人コンサルティング部門、プロジェクト企画部門と活躍の場は拡がってきていますが、伝統的な銀行業務や個人コンサルティング部門に比重が寄っていることに課題を感じています。課題としている執行役員（経営人材）の女性比率を高めるためには、より経営に近いとされるプロジェクト企画部門での女性活躍の場を拡げていく必要があると認識してお族の支えもあって、来春の卒業が見えてきました。

置調整等の簡単なトレーニングから始まり、ステップア
は自作のwebシステムの作成を行いました。カリキュラ

誰もがチャレンジできる
環境を活かしてムが進むにつれ普段目にしないプログラミング言語ば

北國銀行 オペレーション部

ップとして旅行サイトのホームページ作成、最終課題で埋橋 浩樹

かりが並び、言語の意味やどういった処理が行えるかなどを理解することに苦労しました。システム知識がゼロだった私ですが、カリキュラムを終える頃にはエンジ
ニアとしてのスキルや考え方が身に付いていることを実感することができました。
Q3．
今後のキャリアや目指す姿を教えてください。

多くの障がい者の方が勤務し、バリアフリーなどのハ
ード面はもちろん、障がい者に対する理解や配慮といったソフト面の体制が整っていた点から北國フィナンシ
ャルホールディングスへの入社を決めました。
入社後は、北國銀行の事務部門を統括しているオペレ
ーションセンターに所属し、個人のお客さま向けローンの事務を担当しています。具体的には、お客さまが申し

私はハンドボールを始めて1４年目になり込まれた各種ローンの申込内容確認から、ローン資金の振込までの一連の業務を担っています。金融機関関践の好循環を実感していますが、MBAでの一番の収穫ます。これまでの人生の半分以上をハンは、社外のクラスメイトとディスカッションすることで、ドボールに注いできました。そのため引退後のキャリア

連の仕事が未経験であり、入社後数か月は戸惑うこと

多様な考えや価値観に触れ、視野が広がったことです。

は教員になってハンドボールを教えたいと考えていましもありましたが、周りの社員の方が優しく丁寧にサポー

企業再生のプロ経営者や起業する先輩や同期の話をたが、現在はエンジニアの道も視野に入れています。

トしてくれたこともあり、今では業務にも慣れ、毎日楽聞くことで、経営者や起業家といった選択肢が身近にこれまでは教員という一つの選択肢の中で生きていま

しく有意義に働いています。

なり、自分のキャリアプランとして描くようになりました。

したが、当社に入社しシステム業務に出会い、エンジニ

当社では、銀行業以外にもさまざまな業種のグループ

今は社会貢献活動の副業でオーナーシップを発揮する

アとして働くための勉強を続ける中で、新しい自分を見会社があり、多種多様な業務があります。今後はこれことにチャレンジしていますが、社内でもオーナーシッ

つけることができました。今後は、私の強みであるコミまで培ってきたスキルを活かし、あらゆる仕事にチャレ

プ、イントレプレナーシップを持ち、世の中に価値提供ュニケーション能力を活かし、北國FHDの社員としてよンジし、地域に貢献することができるよう取り組んでいできるようなリーダーになっていきたいと思っています。

り成長していきたいと思います。

きたいと思います。

り、今後の人材配置の中で、実現していきたいと考えています。

8687

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.

当社では地域のクオリティ向上に貢献できる人材を「プロフェッショナル人材」と定義し、当社社員の目指す姿としております。
プロフェッショナル人材とは、地域に新たな価値を創造する
ための知見・経験を持ち、その知見を時代に合ったものにアップデートするために学び続けることができる人と言い換えることができます。
この学びには“自律”というキーワードが付いており、会社からの押し付けでなく、社員自らが、自発的に
「学び」
に取り組
むことを目指しています。

人材輩出
組織
働き方

人材
エコシステム

ウェルネス

採用
キャリア

学び

キャリア形成に役立つ大学院での学び
北國銀行執行役員ライフプラン部長
FDAlco取締役執行役員

藪野 秀章（2022年3月 大学院(MBA)修了）

MBAの学習・仕事・家庭生活の三つのバランスをとることはとても大変でした。しかし、知識のインプットやアウ
トプット、深い考察を繰り返すことで、自身も大きく成長し、また、キャリアプランを考える上でとても有意義なものがあり、取り組んで良かったと感じています。MBAの学び

大学・大学院でのリカレント教育
社会で通用する市場価値の高い社員や、経営人材として地域に輩出する社員を育成していくためには、銀行業務固有のスキル取得では足りず、幅広いスキルを取得することが必要と考えています。当社では「学び」のフィールドを大学や点が、現在のポジションで大いに役に立っています。自信をもって仲間に勧められる学びだと思います。また、会社からの受講費用補助（※）
は、学びへの決断を後押ししてくれた素晴らしい取組みであり、大変感謝しています。
（※）受講費用補助：大学院学費の2/3（200万円超）を会社が補助大学・大学院での学びは、経営戦略やマーケティング、事業構想やリーダーシップに至るまで多岐に渡っており、幅広い
スキルの取得が可能です。

社会で通用する人材とは、どこでも通用するビジネススキル

また、学びの成果のアウトプット機会として、卒業研究などを持つことが必要です。当社では、そのようなビジネススキ

13名

0名

2022年3月

22名

5名

2023年3月

22名

11名

スキルマップの制定

学ぶ費用を一部補助

ポータブルスキルが大切であることは言うまでもありません
が、プロフェッショナル人材の育成には業務に直結するハー当社では、生産性向上により時間外労働が削減され、学びドスキルを向上させることも必要です。

の時間を確保する体制が整備できています。プロフェッショ

当社では、業務に必要なハードスキルを明示した“スキルナル人材育成のため、学びの時間を確保するだけでなく、マップ”を制定しております。
「法人コンサル」「個人コンサル」

難関資格試験の取得や外部コンテンツ受講などの自律的な「デジタル・IT」
といったハードスキルについて知識と実践力

学びに対して、受講料の半額から3分の2程度の補助を行っの2軸でスキルレベルを判定しています。

ています。残る部分は個人負担としていますが、相応の個人

社員の視点では、自身のキャリアプランに沿って身につけな負担がある方が自律的な「学び」に向けての姿勢がより現れ、ければならないスキルが可視化され、何を学ぶ必要がある

学びの成果が大きくなると考えています。

かを明確にすることができます。
また、会社の視点では、社員のスキルが可視化されることで、

（万円）
8,000

人材育成費用総額（※）と「学び」の費用補助を受けた社員数

339名

248名

7,000

207名

6,000

4,000

経営戦略に沿った人材ポートフォリオの最適化を図ったり、

138名
5,000万円
2019年度5,800万円

6,600万円

2020年度

2021年度

人材育成戦略の企画につながります。
運用開始から日が浅く、現状のスキルマップ対象業務は限定的ですが、順次対象業務を拡大させ、人材のポートフォリ

7,300万円

2022年度（※）人材育成費用総額：学びの費用補助、社内外の研修参加費用の総額

オ最適化、戦略的な人材育成につなげていきます。

「学び」の取組み状況
当社では、社員一人ひとりがキャリアプラン実現のために自発的な「学び」に取り組んでいます。
2023年1月の調査では約85％の社員が自身が関心を持つ分野

当社では、自律的に学びに取り組んでもらうため、研修は原員の学びが質と量の両面で充実するように取り組んでいきます。

ション創造につなげています。

則公募制とし、自ら学ぶ内容を選択することで、一人ひとり

また、そのようなビジネススキルは社外人材との交流の中でのキャリアプランの実現に向けた学びに取り組んでいます。

取得できるものと考えています。社外の学びの場を他流試

また、当社の研修の一例として、問題解決力の取得、チーム

合と位置づけ、社外人材を相手に議論やアウトプットを繰りパフォーマンスアップのためのDevOpsの理解と実践などが

資格取得

728

返すことで、知識だけでなく実践する力も習得しています。

あります。また、ポータブルスキルのほか社会科学・人文科

講座受講

628

他流試合で得た人材ネットワークは学びのコンテンツ修了

学などのリベラルアーツを学ぶことも経営や組織について

読書

931

後も続いており、幅広い業界の人材から刺激を受け続ける

自由な思考様式、行動様式が向上すると考えており、コンテ

その他

261

ことができています。

ンツの一つとして導入しています。

取組なし

239

ベーションの創出や「学び」の社内共有につながっています。

2021年3月

「学び」
のサポート

する際に必要となるビジネススキルを身につけ、イノベー

す。構想する力、答えを導き出す力など、社内外で価値提供

修了者数

人材ポートフォリオの最適化

スキルマップの制定

公募制・ポータブルスキル重視の研修

ル取得のために外部コンテンツを積極的に取り入れていま当社が参入する事業の着想を得ることもあり、新たなイノ

在学者数

「学び」
のサポート

01
02

プロフェッショナル
人材の育成

での「学び」に取り組んでいることが分かりました。地域のクオリで取り組んだ事業構想を発表しています。これらの発表から

大学・大学院（MBA） 在学・修了者数

88

他流試合を意識した学び

VUCA時代に対応した学び直し

他流試合を意識した学び5,000

大学院(MBA)にも拡げ、VUCA時代に対応する人材の育成に力を入れています。

大学・大学院でのリカレント教育により、事象の細部に惑わされることなく高い視座から俯瞰し、物事の本質を考察することができるようになった

地域のクオリティ向上に貢献できる人材⑦ 人的資本経営の取組み

プロフェッショナル人材の育成

地域のクオリティ向上に貢献できる人材のストーリーS t ra tegy

地域のクオリティ向上に貢献できる人材には、「学び」が欠かせません。当社
では、社員一人ひとりが考えるキャリアプランに沿った学びの場を提供しています。学びの内容は、銀行業務に固執しないVUCA時代に通用する学びを意識し、社外人材との他流試合も積極的に行っています。
また、社員の自律的なリカレント教育を支援しており、30名を超える社員が大学や大学院での学び直しに取り組んでいます。
学んだ内容は、社内で共有することで組織全体のナレッジとして蓄積し、イノベーション創造につなげています。
また、2022年よりス
キル可視化の高度化に着手し、社内のどこにどのようなスキルを持った人材がいるかを把握し、戦略に沿った人材ポートフォリオの最適化や戦略的な人材育成につなげていきたいと考えています。

学び

St o ry｜学び

ティ向上に貢献するためには「学び」が欠かせません。今後も社「学び」への取組み状況（人）2023年1月調査 回答人数1,634人（複数回答）

89

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

採用

人材
エコシステム

組織

キャリア

ウェルネス

働き方

学び

「会社が社員の健康に配慮している」回答割合（2023年1月社内調査）

当社では、経営的視点から社員の健康をとらえ、社員への健康投資を通じて組織のパフォーマンスを最大化させ、地域のクオリティ向上・サステナブルな社会の実現を目指し「健康経営」
を推進しています。
健康経営の実現は、社員の健康を起点とした企業価値向上につながり、経営戦略と連動する当社重要施策の一つです。

23.3％

50.9％

21.1％

ポジティブ回答 74.2％
とても当てはまる

やや当てはまる

あまり当てはまらない

全く当てはまらない4.0％ 0.7％

どちらでもない

健康経営宣言の策定

健康経営の浸透健康関連セミナーの開催

心身の健康増進特定保健指導への注力

ウェルネスサポートチームの設立

特定保健指導への注力

社内には、保健師・管理栄養士・精神保健福祉士・産業カ

社内の保健師・管理栄養士による特定保健指導に注力し、ウンセラーなどの専門スタッフが常駐しています。これら専

社員に生活習慣改善を促すことで重篤な疾病を防止すると

門スタッフによるウェルネスサポートチームを設立し、人材

ともに、日常的な健康意識の向上につなげています。特定開発部・健康保険組合・社員組合が連携しています。社員

保健指導はオンラインも活用し、場所と時間に柔軟に対応すの健康をテーマに定期的なミーティングを重ね、健康経営推ることで実施率を大幅に向上させました。

進のPDCAを回しています。

健康経営宣言の策定

また、産業医・メンタルヘルス嘱託医とも密に連携しているの期的に実施しているウォーキングキャンペーンなど社員参加

北國ＦＨＤ健康経営宣言を策定し、健康経営と企業理念・ブ

健康について、より専門的なサポートを行うことができる環境型の取組みを意識しています。

ランド理念・当社が目指す姿との相関・取組方針を公開してにあります。

こうした全社的な取組み姿勢は、健康経営の理念共有につながいます。この宣言は、健康経営に取り組む当社の姿勢を明っており、単に社員の健康を守るだけでなく、その先にある当確にし、社内外にコミットするものであり、当社における健社の目指す姿に向けた成長戦略として位置づけられています。

康経営の拠り所となっています。

このため、当社では健康経営を取締役会など経営レベルの会議体での議案とし経営層の関与を明確にするとともに、定

地域
北國FHD
社員

サステナブルな社会の実現地域のクオリティ向上
地域への健康経営の展開
地域へ中長期的に付加価値を提供
心身共に健康で生き生きと安心して働き、活力のある充実した日々を実現「会社が社員の健康に配慮している」という問いに対しポジテ
ィブな回答をした社員は74.2％となり、“どちらでもない”と中立回答した社員を含めると95％以上が、会社が実施している
社員の健康に向けた取組みに共感していることが分かります。
今後も、健康経営に関する取組みやアナウンスを継続することで、ネガティブな回答をする社員が限りなくゼロに近づく
よう取り組んでいきます。こうしたPDCAが健康経営の主役である社員の主体性を高め、健康経営の実効性向上につな

特定保健指導実施率

で、多様化・複雑化する職場環境においても、社員の心身の
85.0％

90.0％

71.8％

71.3％

北國FHD健康経営宣言

37.8％

43.9％

北國FHDは、社員の健康こそが、企業理念「豊かな明日へ、信頼の架け橋を」に基づき、人々の生活をより良いも2020年度のにし、より良い社会にするために活動する源泉であると考え、健康経営に取り組むことを宣言します。
◉目指す姿「次世代版 地域総合会社」
として、顧客起点で幅広い領域におけるビジネスを展開し、地域のクオリティ向上に貢献することです。

健康経営の浸透度合いについて社内調査を実施したところ、

02

ヘルスリテラシーの高い人材

ウェルネスサポートチームの設立

01⑦ 人的資本経営の取組み

健康経営の理念共有

人材輩出

健康経営の理念共有

地域のクオリティ向上に貢献できる人材S t ra tegy

地域を支える存在として、社員が持てる力を最大限発揮するためには、心身両面の健康が必要不可欠です。社員の心身両面の健康を実現するため、経営陣を含めた会社・北國FHD健康保険組合・北國FHD社員組合の三者が密に連携し、健康でいることの大切さの周知、ワークライフバランスの実現、疾病の予防、働く環境の整備などに対し取組みを行っております。2023年
春に、専門スタッフの拡充と組織化を行い、ウェルネスサポートチームとして社員の心身両面の健康につながる取組みを加速させました。
当社の健康に対する取組みは、最終的には地域の健康につなげる活動に昇華させ、地域全体という枠組みでヘルスリテラシー向上、健康の維持増進に進化させていきます。

ウェルネス のストーリー

St o ry｜ウェルネス

◉取組方針
1. 健康保持増進への積極的支援

健康関連セミナーの実施
健康経営に社員が主体的に取り組むことができるよう、健康保険組合・社員組合によるさまざまなテーマでの健康関連セミナーを定期的に企画し、2022年度は
「歯周病」
「生活習
慣病」
「ストレスマネジメント」
等をテーマに計11回実施しま

健康経営の実現にコミットし、健康保険組合・社員組した。近年は、ITツールを活用したオンラインでのセミナー

合との連携により、社員の健康保持増進を促進します。

開催・アーカイブ配信を併用することで、場所と時間にとら

2.働きやすい職場環境づくり
社員の生活と仕事の調和を図り、働きがい・生きがいを感じられる職場環境づくりに努めます。
3.健康経営の意識啓蒙
社員に健康経営の意義を浸透し、様々な取組みを通じた心身の健康づくりを支援します。

われない受講が可能となり、社員のヘルスリテラシー

2021年度

当社特定保健指導実施率

2022年度（見込）

2023年度（目標）

単一健保組合平均実施率

人的資本経営の土台
健康経営は、社員の健康を起点に企業理念・ブランド理念
実現を目指していく視点では、人的資本経営の土台と言えます。近年、当社が構築してきた健康経営に対する理念・体制・施策が評価され、2年連続で「健康経営優良法人」
の上位認定
である
「ホワイト500」に認定（※）
されています。
（※）2022年 北國銀行で認定、2023年 北國FHDで認定

向上に大きく貢献
しています。

がると考えています。

9091

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.

男性の育児参加は社会課題だと認識しています。育児は女性だけでなく夫婦ともに家族一体となって取り組むことを推奨し、男性が家庭内での家事や育児の役割を担うことで、より良い家族関係を構築し、仕事においてのモチベーション向上につながると考えています。
2020年頃より男性育休の取得促進を働き掛け、2022年3月からはそれまで5日間であった育児のための特別有給休暇を10日間に拡大し、男性の育児休業取得促進のため人材開発部
長自らが制度内容や取得方法案内の旗を振っています。
その効果は着実に現れはじめ、2022年度の男性育児休業取得率は93.9％まで上昇しました。今後も社会課題である男性の育児参加を進めるべく取り組んでいきます。

人材輩出

人材
エコシステム

男性育児休業の取得促進
地域の子育てへの貢献

採用

組織

キャリア

働き方

ウェルネス

学び

夫婦でグランパ・グランマ育休を取得し育児参加
北國銀行 個人部

竹中 敏幸、竹中 桂子
育児休業取得に対する社内の雰囲気は自分が子育て世代だったころと比べ格段に良くなっており、制度を率先して利用することで会社全体の取得促進になればと思っていたところ、職場の後押しもあり、夫婦で取得しました。
夫婦で孫にミルクを飲ませたり、おむつ替えをすることで娘に休息や買い物の時間を作れ負担を軽減できたと思いますし、私たちも双子の子どもたちのお世話が大変だった当時を思い出しながら楽しむことが出来ました。

社員エンゲージメントの向上
時間や場所にとらわれない働き方

テレワークの推進

より働きやすい環境へ
当社では、長年、業界の先端を行くIT投資やデジタル化、企

（%）
100.0

100

97.7

100

98

100
93.9

80.0
60.0

20.0
0.0

30

23.1

14
0.0

4.3

2018年度

2019年度

2020年度

97

65

54

40.0

れると娘からも好評でした。

時間や場所にとらわれない、働きやすい環境を整えることは、行っています。その結果、2022年度は1カ月あたりの平均時

社員のエンゲージメント向上につながります。

間外労働時間数は2時間37分、有給休暇取得率は91.5％とな

当社では2022年1月より社員エンゲージメントサーベイ（eNPS）

り、有給休暇取得率については過去最高を更新しました。

を導入し、サーベイのタイミングで“働きやすさ”についても調査

（時間）

3：00

時間外労働時間/有給休暇取得率

60.9

72.3

2：00
1：00

2：17

2：57

77.7

3：05

100
80
60
40

19.4

20

2021年度

2022年度

0※2019年度までは育児休業終了時に短時間勤務を選択した者

短時間勤務利用者

育休取得率（女性）

育休取得率（男性）

地域の子育てへの貢献
2023年3月に祖父母向けの育児休業制度（グランパ・グランマ
育休）を導入し、子育て支援の対象を父母のみならず祖父母ま

81.4

3：28

91.5

2：37

2019年度

2020年度

短時間勤務制度・休職制度の拡充
当社では社員の働きやすい環境を作るため、時間や場所にとらわれない働き方の実現を目指しています。2023年3月には、短時間勤務制度や休職制度、介護休業制度を利用しやすいように制度を拡充しました（法定以上の対応）。これにより一人ひとりの考え方に応じた働き方の実現や社内外で多2021年度

2022年度を行っています。
「プライベートの時間確保や周囲からのサ
（%）
100.0

ポートが受けられている」という問いに対し67.3％（2023年1

80.0

社員から一定の評価を得られていると感じています。

月調査）からポジティブな回答があり、働きやすさについて

60.0

また、2023年1月のサーベイから「“働きやすさ＋働きがい”が40.0ある会社か」という調査を追加したところ58.6％からポジティ

20.0
0.0

ブな回答を得ました。こちらの結果については道半ばであると受け止めており、社員エンゲージメントの向上のため、さらなる柔軟な働き方が提供できるよう取り組んでいきます。

有給休暇取得率

テレワークの推進
当社では、テレワーク等柔軟な働き方が浸透しています。本社ではフリーアドレスを導入し、オンラインでの商談やミー
ティングも積極的に行っています。デジタルバリュー
（システ

（%）
100.0
80.0

「プライベートの時間確保や周囲からのサポートが受けられている」
と回答
61.7

60.0
40.0

ム開発会社）
ではフルリモート勤務を基本とし、国内各地にとどまらず海外に住むエンジニアも活躍しています。

60.2

67.3

58.6
2022年1月

2022年7月

2023年1月「働きやすさ＋働きがいがある」

様な学びや経験を積む時間を創出したり、パートタイマーの正社員化促進の一助となっています。
2023年3月の制度変更点

マレーシアでフルリモート勤務を実現
デジタルバリュー テクノロジー部 朝生 美保

で拡大しました。それにより、社内・社外の子育て世代をサポ●短時間勤務制度の時間選択肢拡大（5時間から7時間の範囲で30分刻みで選択可）

デジタルバリューでフルスタックエンジニアとして、北國銀行の業務システムの設計・開発などを行っています。

ートでき、地域全体の子育てに貢献しています。“子育て”を通●理由を問わない休職・短時間勤務制度の新設

じた充実感から社員のモチベーションやエンゲージメントにもや情報共有が出来ているため、メンバーとのコミュニケーションに不便や不都合を感じず、日本で勤務していた●介護休業取得可能期間の延長（1年間⇒2年間）

ときとほとんど変わらず仕事が出来ています。今は自身の英語学習に取り組みながら娘にも多様な経験をさせ●グランパ・グランマ育休の新設ることができており、海外でもフルリモート勤務できる環境に感謝しています。

良い影響があり、2023年3月の導入以降、すでに7名が利用し、社員やその家族からも喜びの声があがっています。

92

2018年度

時間外労働時間（名）
120

働きやすい環境がエンゲージメント向上に

業文化の変革により、社員の働き方をより良くする取組みを

グランパ・グランマ育休があることで、遠慮なく親を頼

育児休業取得率/短時間勤務利用者数02

働きやすい環境

短時間勤務制度・休職制度の拡充

01⑦ 人的資本経営の取組み

男性育児休業の取得促進

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

地域のクオリティ向上に貢献できる人材S t ra tegy

“時間や場所にとらわれない働き方”は、社員全員の望みです。当社では、Microsoft Teamsやグループウェアなどのコミュニケーションツールを用い、ペーパーレスや情報の透明性向上を実現させ、時間や場所にとらわれない
働き方につなげています。また、働きやすい環境を整えることが業務上の生産性の向上、社員エンゲージメントの向上につながると考え、働き方に関する社内制度を、社員の意見を聴きながら、より柔軟で多様な働き方が実現できるようにブラッシュアップを継続しています。
2023年3月には、祖父母向けの育児休業制度（グランパ・グランマ育休）
を新設し、父母だけなく祖父母も育児に関わることで、当社社員を通して地域全体の子育てを支援する取組みをスタートしました。

のストーリー

働き方

St o ry｜働き方

娘の中学受験を機にマレーシアに「教育移住」をしました。フルリモート勤務でも、チーム内で気軽に進捗報告

93

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.
地域のクオリティ向上に貢献できる人材

人材輩出

組織
働き方

人材
エコシステム役割ベースの賃金体系の実現
社員モチベーション向上

eNPSの実施

学び

02

社員の
パフォーマンス向上

社員向けRS制度の導入

Teams活用による情報の可視化

自由な議論

組織の活性化と収益性拡大

年功序列型賃金の脱却および役割
ベースの賃金体系の実現

全社員が一丸となって地域のクオリティ向上に取り組むためイノベーション創造のためには、フラットで心理的安全性のあ

当社では、パートタイマーの正社員化を加速しています。

には、社内の情報の非対称性を正し、情報が可視化されてる環境がベースとしてあるからこそ成り立つと考えています。

意欲を持って業務に取り組んでいるパートタイマーの活躍フ

キャリア型人事制度の導入を機に賃金の体系ならびに決定方いることが前提条件になると考えています。

当社では、定量的な営業目標（ノルマ）の廃止や本社移転を

ィールド拡大を処遇の改善で後押ししています。また、正社法を改め、2023年1月から6月にかけて、当社として初めて全

当社では、誰もがアクセス可能となっているオンラインツール

皮切りに物理的な環境整備（オープンな職場）を行うなど社

員化の足かせとなっていた勤務時間を柔軟な働き方ができ社的な賃金決定の対話を行いました。初回であり戸惑うこと

Microsoft Teamsを活用し、各部署での戦略案件や経営会

員のマインドや企業文化の変革のためさまざまな施策を実るよう選択肢を見直し、ライフスタイルに合わせた働き方がも多くありましたが、対話を重ねることで年功序列型から納議に至るまでオープンな場での議論を行っています。情報の施してきました。

できるように改善しました。2023年3月時点では正社員比率

得性の高い、仕事の役割や組織への貢献度にフォーカスした

透明性が確保されることで、会社の目指す姿や戦略の方向

これにより、対話を重視した姿勢と意見や発言が受け容れは88%まで高まっており、組織の活性化につながっています。

賃金に見直すことができました。全社での対話（会議）の回性が共通認識となり、部署を跨いだコラボレーションが機能られる風通しの良い環境、活発な議論が行われる場が整っし、社員一人ひとりのパフォーマンスが組織のパフォーマン

たフラットで心理的安全性のある職場が構築されています。

スに直結しています。

さまざまな施策や案件の議論は部署を超えて行われており、Microsoft Teamsを活用した誰もが発言できる自由な議論

数は39回、対話への参加者数はのべ1,490名にのぼります。
（人）
2,000

を交わしています。
社内調査では「リーダーやメンバーに自分の意見や考えをしっかり聞いてもらえる」と回答した割合は76.2％（2023年1▶社長からのトップメッセージ
社長自ら会社の方向性・考え方を全社員に発信し共有する場▶誰もがアクセス可能な経営会議（インサイダー情報は除く）

月）と多くの社員がフラットで心理的安全性のある職場を実感しており、イノベーションの源泉となっています。

毎週開催される経営会議には全社員

人権方針とLGBTQが参加し、自由に発言が可能。
オンラインで参加する経営会議の風景

パートタイマー数および正社員比率
1,792

1,767

1,741

1,500

1,890

1,880

88

306

251

86

1,000

500

0

79

80

472

439

81
405

正社員数

（%）
100

90

70

利益額は経済的な原動力を表す指標として注目しています。

では社員の半数超が「会社から重要な情報がしっかりと共有

醸成し、人権を尊重する地域社会の実現に向けてリーダー

従業員向けに付与を開始したRS制度もROEを基準に配布されている」と回答しており、オープンな情報共有が実現でシップを取っていきたいと考えています。

額を決定しています。今後も一人ひとりが収益性や生産性

特に、「LGBTQ」
については、2023年5月に全職場・全社員を意識して業務に取り組んでいきます。

を対象にLGBTQについて理解を深めるため動画視聴と職※対象職員＝取締役(社外除く)+執行役員+社員+パートタイマー

55.0

50.0

場討議を行いました。
また、コンプライアンスに関しては、従来より高い意識で取り

（％）
60.0

54.3

55.4

58.0

組んでおり、定期的に全職場・全社員を対象とした研修、理解度確認テストなどを実施しています。
私たちは人権尊重とコンプライアンスを遵守することが、事
業活動の前提であると考え、その意識を高く保つため、社員

2022年1月

2022年7月

2023年1月

納得性を高めています。
変更前後の賃金体系移行イメージ

（百万）
10

多様性への理解を深め、誰もが尊重される環境を整備する
当社の役職員（※）一人あたりの経常利益額および当期純会社から重要な情報が共有されていると回答した割合

しの結果は全社員に対し1on1の場でフィードバックを行い、正社員比率に対する考え方を明確にすることで、人権尊重へのマインドをきています。

右肩上がりのグラフとなりますが、今回の見直しで年齢に関管理職（法人コンサルティング部門、企画部門）

ため2023年3月に人権方針を制定しました。当社として人権

社員エンゲージメントサーベイと同時に行っている社内調査

縦軸が年収で横軸が年齢を表し、年功序列型のモデルでは80

2019年3月 2020年3月 2021年3月 2022年3月 2023年3月
パートタイマー数下のグラフは見直し前後での賃金を役割別に表しています。

わらず年収が決定されていることが分かります。また、見直

正社員化 加速Microsoft Teamsを活用した
オープンな議論の場

94

自由な議論

採用
キャリア

フラットで
心理的安全性のある職場

01⑦ 人的資本経営の取組み

ウェルネス

Teams活用による情報の可視化

地域のクオリティ向上に貢献できる人材S t ra tegy

地域のクオリティ向上に貢献できる組織とは、社員がオーナーシップマイン
ドを持ち、その役割を全うできる集団だと考えています。当社では、全員参加型の変革が必要と考え、2022年3月キャリア型人事制度への移行に合わ
せ、社員全員が当時所属していた会社を一斉退職し、北國フィナンシャルホ
ールディングスに一斉入社するという、思い切った取組みを行いました。文
字通り”新しい会社”としてマインドセットを変革させました。
自らの役割を全うするためには心理的安全性が保たれ、フラットな組織であることが欠かせません。情報の可視化を進め、サーベイで社員の声を聴くことで、健全な組織となるよう取り組んでいます。また、人権方針の制定やコンプライ
アンス研修を通して、差別のない自由闊達な組織を作っています。

のストーリー組織

St o ry｜組織

全員で研修受講と討議を継続していきます。

5

20歳

25歳

30歳

35歳

40歳

変更前年収

（百万）

45歳

50歳

55歳

60歳

変更後年収

チーフ（法人コンサルティング部門、企画部門）

10

役職員一人当たり経常利益および当期純利益
（百万円）
10
5
0

2022年3月期

8.6

2023年3月期
5

7.3
4.2

一人当たり経常利益4.0

一人当たり当期純利益

20歳

25歳

30歳

35歳

40歳

変更前年収

45歳

50歳

55歳

60歳

変更後年収

95

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜組織

男女の賃金差の改善

平均推奨度の推移

6.2
6.1

当社では、社員の働きがい（働きやすさ＋やりがい）を計測する指標として2022年1月よりeNPSを導入し、これまでに3もに上昇しており、一定のエンゲージメントを維持できている
ことが分かります。また、eNPSを用いた従業員体験の向上

5.8

5.8

賃金の差異は57.5％と開示しています。当社では、キャリア
金体系に移行したことで、男女間の賃金差解消に努めています。役割および職位別に賃金差を見ると、若年層を中心

5.6

査方法が異なるため単純な比較はできませんが、当社社員のエンゲージメントは比較的高い水準であることが言えます。
今後も定期的な調査を重ね、社員一人ひとりの声を受け止め、「働きがい」を持って仕事に取り組める環境を整えていきます。
※2022年7月13日〜2022年8月9日に「金融・保険」など主要15業界の企業に勤務する6,187名を対象に、株式会社エモーションテックがインターネット調査を実施

2022年1月

2022年7月

ROE

当期利益目安

付与額

8%以上

180億円〜

30億円

かつて、総合職・一般職の2コース制で新卒採用をしていた

7〜8%未満160〜180億円

22億円

経緯もあり、男女間の賃金差は残っていますが、当社が取り6〜7%未満135〜160億円

15億円組んでいる役割や提供するバリューに基づく賃金への見直

5〜6%未満115〜135億円

7億円

4〜5%未満90〜115億円

3.5億円

3〜4%未満70〜90億円

3.5億円

2〜3%未満50〜70億円

1.7億円

1〜2%未満

25〜50億円

ー

1%未満

〜25億円

ー

社的な対話を経て賃金決定を行いましたが、いずれの役割・

2023年1月

職位においても賃金差の縮小につながっています。

サーベイを通じて分かる当社組織の特長
サーベイのタイミングで、当社の企業文化に関する以下の調査も行っています。いずれも当社の特長を表す結果が得られていると考えています。
（%）
100.0
80.0

組織と社員の目指す姿の合致

変化への
対応

76.2

74.7

70.0

68.7

77.4

74.7

65.5

eNPS スコア算出方法：推奨者 (%) ー 批判者（%）（法人コンサルティング部門・企画業務部門）（※）
賃金差：女性平均年収／男性平均年収
2022年度実績（%）

94.7％ 95.6％

当社の企業理念に
共感できる

当社は、
市場や環境の変化に合わせ、柔軟に変化できる組織である2022年1月

リーダーやメンバーに自分の意見や考えをしっかり聞いてもらえる

2022年7月

2023年1月（%）

一般

81.6％ 84.4％

40.0（(eNPS)%）

100.0

0

80.0

-20

-46.5％

40.0
20.0
0.0

-60

34.4％

34.4％

36.7％

6.6％

7.3％

8.4％

2022年1月

2022年7月

2023年1月

推奨者（推奨度：9、10）

中立者（推奨度：7、8）は低下しました。回答率は会社に対する信認の証と考えることもできるため注目しています。今後もeNPSを通じて吸い上げた社員の意見をさまざまな施策に反映することで、全社員参加型の組織構築を目指していきます。

-40-69.8％

-80
-100

80.0

82.9

回答率目標 85.0％

2022年7月

2022年3月のキャリア型人事制度導入のタイミングで、初任給の引上げ（20.5万円⇒26.4万円）
や退職金制度の変革を行うなど若手を中心に処遇の改善を行いました。加えて、2023年向上を行いました。中長期的には会社の利益水準とともにRS
付与額を大幅に増加させ、ROEが8％以上に達する頃には業

管理職

また、社員の経済力向上と併せて重要となるのが、「ファイナ

従業員向け譲渡制限付株式（RS）
付与制度の導入

2023年1月

どの自己投資の拡大や、若い年代から資産形成を意識した
マネープランの構築を推奨しています。今後も継続的に社
員向け資産運用セミナーなどを通じてファイナンシャルウエ
ルネスの向上にも取り組んでいきます。

2023年3月期より福利厚生の一環として、従業員向けに譲渡

平均年収（※）推移

制限付株式付与制度を導入しました。
当社株式を継続保有することで、従業員がオーナーシップ

（万円）
1,000

に価値観や持続的な企業価値の向上を共有することを目的としています。
500

680

800

900

従業員に対し利益を分かち合う制度を導入することで、チー

74.2
2022年1月

チーフ

月には1,864名に対し、総額約3.4億円を付与しました。

75.0
70.0

的な処遇向上も重要だと考えています。

界最高水準の平均年収に到達させたいと考えています。
一般

従業員への付与額はROEにより決定し、初回となる2023年3

79.1

批判者（推奨度：0〜6）※1001名以上の金融・保険業の平均eNPS

74.4％ 76.8％ 75.0％ 81.2％

マインドを高め、株主などすべてのステークホルダーととも回答率の推移（％）
85.0ダイレクトな人的投資による社員の経済力向上

ンシャルウエルネス」です。リカレント教育やリスキリングな比べ上昇しているとの結果が得られましたが、一方で回答率

eNPS の結果の推移

中期的目標

3月期より従業員向けにRS付与制度を導入し、経済的な処遇

80.0

2023年1月のサーベイではeNPSや平均推奨度がこれまでに-51.0％

管理職

役割・職位別賃金差（個人コンサルティング部門）

今後取り組むべき課題-52.4％

チーフ

100.0

60.0

長期的
目標

社員のモチベーションを向上させる施策の一つとして、経済

20.0

20.0

60.0

85.6％ 88.9％ 84.6％ 88.1％

40.0

回答人数：1,764名（2022年1月）1,838名（2022年7月）
1,634名（2023年1月）（%）

2023年度見込

100.0

60.0

20.0

調査概要：当社グループ全職員（執行役員・海外現地社員・ビジネススタッフ
含む、取締役除く）

役割・職位別賃金差（※）

80.0

40.0

0.0

しを進めることで、その差異はゼロにできると考えています。

フラットな
組織

78.5

77.7

60.0

【質問内容】現在の職場で働くことを、親しい友人や知人にどの程度おすすめしたいと思いますか？
（=職場に対する推奨度）（0~10の11段階で評価）

ROE 別株式付与額に差異は縮小傾向にあります。また、2023年1月〜 6月に全年のeNPS調査(※)によると、従業員1,001名以上の金融・保険業の平均eNPSは-69.8%であり、当社サーベイとは調

02

型人事制度導入を機に役割や提供するバリューに基づく賃

5.8

5.7

5.5

付与株数

⑦ 人的資本経営の取組みを支援している株式会社エモーションテックが実施した2022

5.9

付与総額

340,858,210円 80,486株

S t ra tegy

回調査を行っています。結果はeNPSスコア、平均推奨度と

6.0

付与人数

1,864名2023年3月期の有価証券報告書にて全労働者で見た男女の

6.0

01

2023年3月RS付与実績

St o ry

社員エンゲージメント
サーベイ（eNPS）の実施

ム・組織へ貢献する意識を高め、従業員のモチベーションと2023年7月

エンゲージメントの向上につなげていきます。

0
現在

5年後目標

10年後目標

※平均年収：RS付与額含む

9697

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

Quality Company, Good Company.

人材輩出

地域のクオリティ向上に貢献できる人材組織
働き方

経営人材の輩出

地域への人材輩出
地域との人材交流

地域との人材交流
地域のデジタルトランスフォーメーション(DX)を促進するため、2023年4月より石川県・金沢市との相互人材交流を開始しました。これにより当社が目指す地域DXのスピードアップが可能となります。また、当社が受け入れた人材が知見を持ち帰り発揮することが地

当社での経験を経て培った知見やスキルを、地域企業で経営地域へのコンサルティング提供は地域の価値向上につながり、

人材として直接活かすことを通じて、社外でも地域のクオリテ

最終的には当社のノウハウ蓄積につながります。これは地域

ィ向上に貢献できる人材循環モデルを構築しています。

での知見の還流を通じた「知見のシェアリング」と言えます。まこのモデルは「当社人材を通じた地域価値の創出」という重要た、人材輩出と人材交流は、地域における人材還流を通じたな意味を持つ一方、社員にとっては、社外でも活躍し続けるこ「人材のシェアリング」とみることができます。

とでキャリアを充実させ、年齢を問わず「学び続ける」というリ

こうした知見と人材のシェアリングは一体で、『地域とのナレッ

カレント教育の意義を再認識するマインドにつながっています。

域のクオリティ向上につながることから、この施策も人材輩出の一つの形として取り組んでいます。

自治体→北國FHDへ
出向

実際に働いてみて、北國FHDについて実感したのは、以下の点です。
①デジタルを活用したフラットな企業文化で、情報共有が早く、立場に関係なく自分の考えを言える風土が醸成されている。
②人材育成投資を惜しまず、スキルアップに貪欲な多くの社員に対し、ジシェアリング』と言い換えることができます。
このナレッジシェアリングは、知見と当社の人材を資本とみなして投資を行い、アップデートした上で地域に還流させることで生み出されます。まさに「地域への人的資本投資」とも言えるものであり、地域のクオリティ向上という使命を持つ当社の重要施策として今後も取り組んでいきます。

（名）
250

企業

自治体・協業先

200

10

150

50
0

10
7

5
38

52

106

159

③スピード感と緻密さをもって業務に取り組む社員の意識がうかがえる。
④オープンな議論で、皆で交流しながら解決を目指す環境が構築さ

10

れている。
また、異なる自治体職員が民間企業でともに働く経験自体も大きな刺182

2023年3月 2024年3月 2026年3月 2028年3月 2030年3月

その他の人材輩出

地域（お客さま）

学びを支援する体制が構築されている。

経営人材として社外で活躍する当社社員数の計画

100

地域との
ナレッジシェアリング

地域との価値観の共有⑦ 人的資本経営の取組み

常に地域の発展を見据えた取組みを行っている当社では、人

キャリア

02

地域への人的資本投資

学び

ウェルネス

地域への人材輩出採用

01
S t ra tegy

人材エコシステム

地域への人的資本投資す。

のストーリー

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

北國FHDの人材エコシステムを経て、さまざまな経験・知見・スキルを身につけた社員に、地域企業で経営者や経営幹部として地域のクオリティ向上に貢献できるキャリアステージを用意しています。当社の社員が、北國ＦＨＤでの経験を活かし地域企業で活躍するアプローチは、地域のクオリティ向上に直接貢献できる、重要な価値提供手法の一つです。また社員にとっては、
自分自身をブランド化し、経営人材として活躍する”越境キャリア”構築のチャンスとなります。また、当社からの人材輩出のみならず、自治体等からの人材交流の受け入れを行うなど、双方向の交流も進めています。北國ＦＨＤ
は地域との知見と人材のシェアリングを通じて謙虚な姿勢で地域をリードする存在でありたいと考えています。

的資本投資においても、自社だけでなく、地域も意識していま

人材輩出

St o ry｜人材輩出

激です。北國FHDでの業務経験は多角的に物事を考える契機となりますので、固定観念にとらわれずさまざまな目線で考え続けることができるよう、
今後も取り組んでいきたいと思います。
北國銀行 デジタル部（2023年4月より出向）
石川県庁 宮本達矢さん 金沢市役所 富樫宏之さん

当社では、社員一人ひとりのキャリアを大切にしています。そのため当社以外に活躍の場を見出した社員の離職についてもエ
人材交流
コンサルティング
を通じた
ノウハウ
蓄積

ールを送っています。キャリアチェンジをした社員にはアルムナ
地域へのコンサルティング
提供

人材のシェアリング

イ採用の窓口を準備し、当社を離れることも選択肢の一つとしたさまざまなチャレンジができるような仕組みを整えています。

人材輩出

退職の理由（2022年度・57名）
その他

知見のシェアリング

12名
北國FHD

地域とのナレッジシェアリング

98

定年退職

11名

地域への
経営人材の
輩出

3名
キャリアチェンジ
31名

73.7％

約 7 割が北國 FHD とは違うフィールドで地域貢献

民間としての知見を活かして、知事、副知事（CDO）
をデジタル政策面で補佐し、地域の課題解決、行政サービス向上に取り組んでいます。
主な業務は、①庁内デジタル化推進（職員の働き方や意識改革等）、②広域データ連
携基盤の整備・活用（デジタル地域通貨等）、③県内市町支援（業務システム標準化等）の3つです。
当社で培ったスキルや考え方を、行政の立場で活かして地域貢献できることに喜びを感じながら、日々奮闘しています。必要に応じて関連する当社担当者に連携することで、北國FHDグループ全体のノウハウや知見を最大限活用できるので、大変心強く、新しい環境や業務にも安心してチャレンジできています。
石川県参事（デジタル担当）CDO補佐官（2022年11月より出向）
北國銀行 総合企画部 北嶋 良章

北國FHD→自治体へ出向99

｜⑦ 人的資本経営の取組み｜

01
St o ry｜人事変革ストーリー―管理から戦略、そしてキャリア自律へ―というものであり、北國銀行人事部の時代より、会社の経営戦略と自分たちが手掛ける人材育成戦略を密に絡ませながら、新しいものを創造してきました。また、人材開発部自身も、変化を恐れず挑戦し続け、現在に至っています。

2022年3月に導入した「キャリア型人事制度」
は、一人ひとりのキャリアにフォーカスした、これまでにない人事制度に仕上がりました。人事制度は導入して終わりではなく、制度運用が大切であることは言うまでもありません。地域のクオリティを向上させたいという志を同じくした社員が、対話を通じた役割ベース賃金への見直し（年功序列脱却）［2023年1月〜 6月］

社外副業の解禁［2023年3月］
健康経営優良法人2023“ホワイト500（大規模法人部門）”認定［2023年3月］

女性取締役の選任［2015年］
定量的な営業目標（ノルマ）を廃止し、人事評価はプロセス重視へ移行［2015年］

第13回日本でいちばん大切にしたい会社大賞 地方創生大臣賞受賞［2023年3月］
人権方針の制定［2023年3月］

フレックスタイム制、時差勤務制度の導入［2017年］

コミュニケーションプランの策定［2018年］
1on1面談の導入［2019年］
Microsoft Teams導入［2020年］
キャリア採用重視を本格始動［2020年］
MBA取得の支援を開始［2020年］

20年

20
年
0
1
20
0年
0
0
2
人事1.0
●人事は経営者の意向で決まる●ルール・規定はなし
経営者
社

100

［2009年］短時間勤務制度の導入［2010年］生産性2倍運動開始●会社と社員は主従関係

社

員

社

社

員

志は共通

［2022年 3月］キャリアレビューの開始

年
1
2
20

［2022年 3月］キャリア型人事制度導入［2022年 3月］生え抜きの女性執行役員の誕生［2022年 4月］入社式改め“ウェルカムミーティング”に移行［2022年 8月］書籍「人財のブラッシュアップが企業と地域を元気にする」発刊

人事4.0［2022年10月］スキルマップの制定［2022年11月］地方自治体との人事交流開始●社員と会社は対等関係●会社は働きやすく、社員に優しいだけではない
働きがいを得られるパートナー
員会

社［2021年］人材開発部として独立し、北國FHD全体の人事戦略を構築［2021年］北國FHD体制のスタート［2021年］自社開発のHRMシステムの導入（キャリアプランの見える化）

働きやすい環境［2021年］人事異動の一部権限を各部門に移譲（柔軟な人材交流が可能に）［2011年］人事システムの更改（社員情報の見える化）●ルール・規定を整備

組

会

社

［2021年］コラボレーション（社内副業）
制度の導入

人事2.0

経営者

●働きやすく社員に優しい
ホワイト企業会［2022年 1月］エンゲージメントサーベイ（eNPS）
の導入

社

人事3.0

●社内外の協業が進み、新たな価値を創造

年
2
2
20

自己啓発奨励金（難関資格取得支援）制度の導入［2016年］

高度な外部オンライン講座研修の導入［2018年］

20●志を共有した社員と会社を超えた関係にグランパ・グランマ育休（祖父母向け育児休業）制度の導入［2023年3月］

一般職を廃止し、全社員総合職体制へ［2016年］

人事制度見直しに関する議論を開始［2018年］

23年⑦ 人的資本経営の取組み

短時間勤務の選択肢を拡大［2023年3月］

ルディングス 人材開発部は、これからも走り続けたいと考えています。

本社移転 オープンフロアでの執務により連携が活性化［2014年］

人事5.0

人的資本リーダーズ2022受賞［2023年2月］

当社の企業文化である、フラットな組織、アジャイル思考のもと、誰もが働きがいを持てる場と機会を提供するために、北國フィナンシャルホー02
S t ra tegy

真にキャリア自律した集団に…

北國フィナンシャルホールディングス 人材開発部の提供したいバリューは「誰もが働きがいを持てる場と機会を提供し、活躍をサポートする」

織［2012年］人事部門と経営企画部門の統合（管理人事から戦略人事へ、人事部は人材開発室へ改編）［2012年］管理業務はBPOマネジメントへ移管し、人材開発室は戦略機能に特化

員

101

03

Env i r on men t&Gover nance｜環境への取組み｜

01

事業活動を通じた取組み

St o ry

TCFD提言への対応

事業性理解を通じたお客さまへの気候変動意識の啓蒙

1．ガバナンス
取締役会は「北國フィナンシャルホールディングス環境方針」に基づき、気候変動に関して報告を受け、監督しています。
ルティング子会社㈱ＣＣイノベーション等を含めた部署横断的なプロジェクトにより、気候変動問題をはじめとするサステナビリ
ティ課題を抽出・議論する体制を構築しております。

サルティングやアドバイス等のビジネス機会を創出してまいります。
大項目評価

気候変動に関する対応方針や重要事項を、代表取締役社長以下執行役員・業務部署部長が参加する戦略会議で議論の上、取締役会で決議する体制を整備しております。

TCFD対応チーム
総合企画部

とりまとめ
総合企画部
広報IRグループ

経営管理部

CC イノベーション

戦略会議

取締役会

取組みを
始めている

何もしていない、
知らない

小項目数

E

環境

2

1

0

11

S

社会貢献・地域貢献

2

1

0

5

S・G

人権・労働

2

1

0

12

S・G

製品・サービス、組織体制

2

1

0

18

事業性理解でのESG・SDGsヒアリング項目の内、環境に関するヒアリングを実施できた先2023.3末時点の対象取引先6,999社中、3,506社（50.1％）

コンサルティング＆アドバイザリー

気候変動に関する重要な物理的リスク・移行リスク・機会を認識するとともに、対応方針を定めています。
シナリオ分析については、当社及び地域のお客さまへの影響が大きいと想定される3業種に関する移行リスクを算出しました。
また、物理的リスクに関しては、4℃シナリオおよび2℃シナリオを参考に、石川県内において、気候変動に起因する大規模水害が発生した場合のお客さまの業況悪化および担保価値の毀損の影響を分析しております。
分析結果をもとにお客さまとの対話を行い、地域での脱炭素意識の啓蒙を行うとともに、コンサルティング等を通じたビジネス

当社の重点取組み業務であるコンサルティング＆アドバイザリー事業では、お客さまのサステナブル経営に向けたサ

環境への取組み2．戦略

03
E nv i ronmen t & Gove rnance

TCFDガバナンス体制

取組みを開示している02
S t ra tegy

気候変動に関する専門的な委員会は設置しておりませんが、総合企画部（広報ＩＲグループ）が主体となり、経営管理部・コンサ

当社は、事業性理解を通じて、お客さまの気候変動対応等に対する意識向上の取組みを行っています。脱炭素化に向けた融資やリース等の資金需要への対応はもちろん、気候変動対応をはじめとするESG課題を共有することで、コンポートを行うべく「ESG・SDGsコンサルティング」
をメニュー化しています。
気候変動への対応は、企業にとって重要かつ喫緊の課題ですが、GX（グリーントランスフォーメーション）
はDX等と同様に、お客さまがビジョンを達成するための一つのパーツであると考えております。
当社は事業性理解を通じ、お客さまの課題を共有することで、トランスフォーメーションのサポートを行ってまいります。

機会の創出につなげてまいります。

リスクと機会
移行リスク （1.5〜2℃シナリオで最も顕在化すると想定）
政策・法規制リスク

炭素排出量抑制コストの増加により、投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生
国内外の気候変動関連規制に対応するコストの増加

技術リスク

脱炭素化に向けた技術開発の失敗や遅れによる、投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生

市場リスク
評判リスク

シナリオ分析
◉移行リスク算定のフロー図

製品・サービスの需給環境の変化により投融資先の収益減少や既存資産等の減損が発生① 移行リスクを算定する
セクターを決定②気候変動リスク・機会の評価素案を策定③パラメータの設定

対応の遅れによるレピュテーション悪化、企業ブランド低下
情報開示の不足による外部評価の低下
気候変動対策が不十分な取引先との取引継続による評判悪化④シナリオ群の定義⑤定性的事業インパクト評価⑥移行リスクの定量評価

物理的リスク （4℃シナリオ等で最も顕在化すると想定）
急性リスク

営業拠点等、保有不動産被災により事業が継続できないリスクや、対策・復旧によるコスト増加のリスク
自然災害による投融資先の業績悪化や担保毀損に伴う与信関係費用の増加
気候災害による市場や投資環境、投資先企業の信用悪化に伴って保有有価証券等の価値が変動

慢性リスク

事業継続性強化のための設備費用やエネルギーコストの増加

機会

104

資源の効率性

ペーパーレス化等、業務効率化に伴うオペレーションコストの低減
省エネ設備の導入によるエネルギー使用の高効率化
保有設備の効率的な運用

エネルギー源

エネルギー源のシフトによる調達コスト低下

製品・サービス

再エネ・脱炭素関連の設備投資ニーズ増加に伴うファイナンス機会・リース機会の拡大
脱炭素化に関連するコンサルティング機会の拡大
ペーパーレス化や業務効率化ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大
事業変革に向けた経営戦略策定ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大

市場

気候関連情報の開示促進による企業イメージの向上

強靭性

災害対策のためのインフラ投資等によるファイナンス機会の拡大
災害対策のためのＢＣＰ対策ニーズ増加に伴うコンサルティング機会の拡大

移行リスク【金属・鉱業】、【食品】、【陸運・鉄道＋航空貨物・物流サービス】のセクターに対し、下記を選定事由とし、脱炭素社会への移行に向けた影響を分析しました。
①気候変動の影響を受けやすいと想定される②与信残高を勘案し当社財務への影響が大きい③与信先数が多く、コンサルティングを通じて地域の脱炭素化に向けた意識の向上に貢献できる各セクターの与信額上位10社（合計30社）を分析した結果、2030年までの与信費用増加額は約32億円となりました。

物理的リスクIPCCの4℃シナリオおよび2℃シナリオを参考に、石川県内において、気候変動に起因する100年に1度の規模の風
水害が発生した場合のお客さまの業況悪化および事業所・担保物件、並びに石川県内の当社保有物件の毀損の影
響を分析しました。
2050年までを対象期間とし、石川県内の浸水深区分0.5ｍ以上の店舗の事業性与信先を対象に分析した結果、4℃
シナリオの場合最大で約47億円、2℃シナリオの場合最大で約24億円の与信費用増加の見込みとなりました。
当社保有物件への影響額は、4℃シナリオの場合最大2億円、2℃シナリオの場合で最大1億円の見込みとなりました。

105

｜環境への取組み｜

3．リスク管理01

当社は、サステナビリティ方針とマテリアリティに基づき、投融資方針およびセクターポリシーを設定し、環境・社会に悪影響を及ぼす可能性の高い投融資を低減・回避するよう努めております。

投融資方針

St o ry

アクションプラン

店舗新築時の ZEB（※）対応の実施
既存店舗設備の省エネ設備化の実施

02

※ZEB
（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）：環境配慮型店舗

投融資を禁止する事業

反社会的勢力および事業
児童労働・強制労働を行っている事業
核兵器・化学兵器等の大量破壊兵器やクラスター弾等の非人道的な兵器を開発・製造する事業

特定セクター

石炭火力発電セクター・クラスター弾製造セクター・森林セクター・パーム油農園開発セクター

既存店舗設備の省エネ設備化の実施や店舗屋上での太陽光発電設置
営業車両の削減および EV
（HV）
車への入替

03

カーボンオフセット電力（※）への切替

E nv i ronmen t & Gove rnance

お客さまの環境・社会・ガバナンスにかかる取組み及びその事業

S t ra tegy

積極的に支援する事業※カーボンオフセット電力：再生可能エネルギーや環境価値(非化石証書)を活用したCO₂ 排出量ゼロの電気

セクターポリシー
気候変動リスクへの対応や環境保護、持続可能なエネルギーへの取組みを踏まえ、石炭火力発電事業に対する投融資については、
個別案件ごとに慎重に対応を検討します。

クラスター弾製造関連事業

クラスター弾の非人道性を踏まえ、クラスター弾を製造している企業向け投融資については禁止します。

キャッシュレス化の促進

森林伐採事業

大規模な森林伐採事業に対する投融資については、お客さまの環境・社会への配慮の状況や地域の環境・社会への影響を踏まえて、慎重に対応を検討します。

上記記載のお客さま向けの取組み等の継続により、地域の生産性向上とCO₂削減に向けた取組みや、地域への啓蒙にも取り組んでいます。

パーム油農園開発事業

森林資源や生物多様性の保全、
人権保護の観点から、
パーム油農園開発向け投融資について禁止します。

社会全体のCO₂削減に寄与する取組み
BPR・ICT コンサルティング
個人向けインターネットバンキングのクラウドバンキングや法人向けインターネットバンキングの普及促進

環境への取組み

石炭火力発電事業

新店舗（小松営業部・加賀営業部）の環境対応
小松営業部および加賀営業部では、消費エネルギーの削減に加え、創エ4．指標と目標

ネ技術である太陽光発電パネルの導入により、Nearly ZEBを取得しました。

当社は、GHG排出量としてScope1.2についての実績を開示しており、気候変動の指標は「CO₂排出量削減の実績」
としています。
またCO₂排出量削減目標として、2030年度の排出量を2013年度比 ▲100%として定めております。

■特徴
遮熱ガラスを開口部に採用し、夏季の熱射遮蔽・冬季の内部温熱の離散防止
LED照明の完備、昼光センサー・人感センサーによる消費エネルギー削減
外部の空気を取り入れる換気スリットシステム採用

2030年度のCO₂排出量削減目標を2013年度比▲100％とする
実績（t ）

10,191

へらす

省エネ

つくる

創エネ

高性能断熱材使用目標

消費電力量や発電量などのエネルギー量を見える化するためのシステム導入

従来の建物で必要なエネルギー

100%

ZEBで使うエネルギー

ZEBで作る
エネルギー

25%以下

出典：環境省HP

2013年度比

8,634

7,808

7,734

48.3%削減

7,489
6,455

6,148

6,303

5,569

5,245
小松営業部
（2022年8月オープン）

2013年度

Nearly ZEB（ニアリーゼブ）

2014年度

2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

加賀営業部（2023年5月オープン）

国際的なイニシアチブへの賛同

CO₂排出量（絶対値）
は、省工ネ法の定期報告書における北國銀行のCO₂排出量に、営業車の使用による排出量を加算して記載
しています。
（Scope1.2についての実績を開示）
その他の気候変動の評価指標の算定および開示については、今後検討してまいります。

106

107

｜コーポレート・ガバナンス｜

コーポレート・ガバナンス体制：推移
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023

経営と
執行の分離

4名（26％）

社外取締役

企業理念と中長期経営戦略における考え方や目指す水準の実現に向けて、当社グループでは株主をはじめとするステークホル
ダー（利害関係者）との円滑な関係を維持し、経営の透明性の向上とコンプライアンス遵守の経営を徹底することが重要であると考えております。また、当社グループのコーポレート・ガバナンスに対する取組みを幅広く理解していただくために、引続きＩＲ活企業を目指しております。

5名（29％）

5名（55％）

任意の指名報酬委員会設置

委員会
取締役会の
実効性評価

02

取締役会の実効性評価制度導入
退職慰労金廃止
業績連動型報酬・ストックオプション導入
監査役の報酬を業績非連動へ

役員報酬

現状の体制の概要

業績連動金銭報酬、
業績連動株式報酬（譲渡制限付）導入

ストックオプション廃止・株式交付信託導入

北國FHD

当社は、コーポレートガバナンス体制を充実させ、企業価値の一層の向上を図るために、組織形態として監査等委員会設置会社

性と効率性を向上させ、一層のガバナンス向上に努めております。
現在、全取締役9名のうち5名が社外取締役（社外取締役比55.5％）となっております。社外取締役は5名全員が独立社外取締役

取締役会では経営戦略について
建設的な議論を行うであり、客観的・中立的な立場での意見や、取締役に対する監査・監督を行っております。
また、過半数を社外取締役で構成する任意の指名報酬委員会（委員長：代表取締役社長）を設置することで、取締役候補者の選

（

監査等
委員

（業務執行） 監査・監督
取締役
取締役3名

報を全役職員が共有しております。これにより、社内での情報の非対称性を排除し、透明性のある、フラットな組織となるよう取り組んでおります。また、当社役員やグループ会社役員で構成されるグループ戦略会議では、事前に議題や資料をコミュニケーショ
ンツールで共有し議論を進めることで、会議当日の議論活性化と意思決定の迅速化につなげております。なお、会議の様子をリ

報酬協議

取締役6名
（内社外取締役5名）

9名

）

社内
4名

1年

議長

社長

社外83％
社外
5名
内女性
2名

任期

2年

（

監査等委員

6名

）

社内
1名

委員長

社外取締役の一人（監査等委員会決議
での選任）

委員長

社長

指名報酬委員会

取締役
選任の協議

任意の指名報酬委員会

取締役

任期

監査等委員・監査等委員会

当社では、コミュニケーションツールであるMicrosoft Teamsを利用し、重要事実等、情報管理が必要な内容を除くすべての情
指揮命令

監査部

アルタイムで配信し、全役職員が視聴可能とすることで、施策の浸透と意思決定プロセスの透明化に努めております。

社外55％
社外
5名
内女性
2名

（

取締役

）

9名

社内
4名

2022年度取締役会での主な議案

コーポレート・ガバナンス体制図■ グループ資本戦略について

株主還元も含めた当社グループ全体としての資本戦略について議論を行いました。

株 主 総 会■ 政策保有株式の保有方針および報告・検証プロセスの見直しについて

選任・解任

監査部

社外
5名
内女性
2名

取締役会

コーポレート・ガバナンス向上のための主な取組み

監査等委員会 監査・監督

社外55％

コーポレート・ガバナンス

任ならびに取締役の報酬に関する決定プロセスの透明性・客観性を確保できる体制としております。

選任・解任

取締役・取締役会

業務執行決定の一部を取締役に委任びに業務執行者の監査・監督機能を強化するとともに、社外取締役の経営参画により意思決定および業務執行プロセスの透明

03
E nv i ronmen t & Gove rnance

北國銀行

を採用しています。監査等委員である取締役（複数の社外取締役を含む）に取締役会の議決権を付与することで、取締役会なら01
S t ra tegy

動を積極的に行い、ホームページや統合報告書においても、よりわかりやすい情報開示に努め、内外に開かれた透明性の高い

持株会社体制へ移行

St o ry

コーポレート・ガバナンスに関する基本的な考え方

監査等委員会設置会社へ移行

執行役員制度導入

保有方針に基づき、削減の状況、
保有状況の検証を実施しました。

諮問

取締役会

答申

指名報酬委員会■ 中長期経営戦略の見直しについて

毎年アップデートを行う中長期経営戦略の見直し内容について議論を行いました。

■ グループ各社の事業戦略について
内部報告体制グループ戦略会議

内部監査体制各社のビジネスモデルや今後の事業戦略、収支計画について議論を行いました。

■ ESGマテリアリティ、
投融資方針、
サステナビリティ方針の設定について

マテリアリティの設定内容、サステナビリティ、環境方針の内容、TCFD提言への賛同と対応について議論を行いました。

総合企画部

人材開発部

経営管理部

■ 監査等委員会の体制および監査計画について

監査等委員会より体制の説明と監査計画について報告を行いました。

株式会社北國フィナンシャルホールディングス
指示
管理

協議
報告

連 結 子 会 社

108

コーポレート・ガバナンスに関する詳細については、「コーポレートガバナンスに関する報告書」
をご参照ください。 https://www.hfhd.co.jp/governance/pdf/20230613.pdf

109

｜コーポレート・ガバナンス｜

業務執行、監督の機能
締

役

会

▶開催回数
（2022年度）

11 回

原則として毎月１回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。経営方針や経営戦略等の重要な事項を決定すると共に、業務

当社では、毎年、取締役会の実効性を高めるべく、各取締役の自己評価等も踏まえた取締役会の実効性の、評価・分析を行い、その結果を開示しております。また、実効性評価で認識された課題に対する取組みを通じ、取締役会の実効性の向上に継続的に取り組んでまいります。

実効性評価方法

執行状況およびその他重要項目の報告を受ける等、取締役の職務執行を監督する体制としています。

4回

アンケート結果をもとにディスカッション

実効性評価と評価内容の共有

課題を踏まえた
取締役会運営

取締役の選任・報酬に関する協議・意見交換を行うための任意の諮問機関。過半数を社外取締役としており、適切な関与・助言

評価結果の概要を得ることで客観性や透明性を確保しています。

グループ戦略会議▶開催回数（2022年度）

48 回

原則として毎週1回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。取締役会での決議事項以外の重要な事項、取締役会から委任いたしました。
■ 引き続き、論点、リスク、課題等を明確に示す資料作成、計画的な付議、案件数の平準化と適切な案件の絞込み等に取り組み、取締役会での議論活性化が図られた。

コーポレート・ガバナンス

されている事項を決定するとともに、業務執行状況およびその他重要項目の報告を受ける体制としています。

アンケートおよびディスカッションによる評価の結果、以下の事由により、取締役会の実効性は十分に確保されていることを確認

03
E nv i ronmen t & Gove rnance

指名報酬委員会▶開催回数（2022年度）

アンケート実施

02
S t ra tegy

取01

取締役会の実効性評価

St o ry

取締役会、各委員会および監査の体制■ 取締役会に先立つ事前説明会は、業務執行部門との有意義なディスカッションの場になっており、検討の背景やプロセス、戦監査・監督の機能
監査 等 委 員 会▶開催回数（2022年度）

11 回

原則として毎月1回開催する他、必要に応じて臨時に開催します。取締役の職務の執行の監査および監査報告の作成の他、取締役の選任あるいは報酬等についての意見の決定を行うこととしております。

監査等委員会監査監査等委員会で定めた監査の方針・計画に従い、取締役会から独立した立場で、会計監査人や内部監査部門とも連携して取締役の意思決定および職務執行を適切に監査しています。代表取締役とも定期的な会合を通じ監査上の重要課題等について意見交換を行っています。

内

部

監

査

略への一層の理解につながっている。

重点的に取り組むべき課題
アンケートおよびディスカッションによる評価の結果、取締役会の実効性は確保されていることを確認できた一方、重点的に取り組むべき事項として、以下が挙げられました。
■ 十分な討議時間確保のための継続的な取組み――年間スケジュールに基づく計画的な付議による案件数の平準化と適切な案件の絞込み■ さらに議論を深めたいという意見のあった議案に関する討議機会確保への取組み――さらに議論を深めたい事項として以下が挙げられたことから、当該事項について重点的に討議する機会の確保に取り組む
各事業毎の業績と課題
従業員の働きやすさや満足度の状況

BCP対策

サイバーセキュリティ対策

市場運用体制の高度化

サクセッションプラン

内部監査部門は監査等委員会の直属組織とし、取締役会の承認を受けた内部監査方針に基づき、内部監査を実施しています。
監査結果については、取締役会に定期的に報告しています。

会

計

監

査

会計監査人として、かなで有限責任監査法人を選任し、同監査法人からは、独立監査人としての公正・不偏な立場から監査を受けています。

110

111

｜コーポレート・ガバナンス｜

取締役、執行役員の専門性と経験

取締役候補者の指名を行うにあたっては、取締役社長が、任意の指名報酬委員会での協議を経て、取締役会に諮ることとしてお取締役および執行役員の専門性や経験に照らしてのスキルマトリクスは下記のとおりです。当社は経営の監督を適切に行い、企ります。このうち、社内取締役候補については、インテグリティ・オーナーシップ・イノベーティブに富み、当社グループの経営管

業価値の持続的な向上を実現するため、豊富な経験、高い見識、高度な専門性を有する人材を配属しております。監査等委員で理を的確、公正かつ効率的に遂行することができる知識および経験を有する人物を選ぶこととしております。また、社外取締役候ない取締役には、特に期待する分野について◎で記載しております。

意思決定において適切な助言・提言を行うことができ、当社グループの経営の合理性と健全性の維持・向上およびコーポレート・
ガバナンス強化への寄与を期待できる人物を選ぶこととしており、各取締役候補の指名理由につきましては、株主総会招集通知に記載しております。こうした適性を満たしていないと取締役会が判断した人物については、取締役候補者に指名しません。また、法令違反や不祥事等、取締役としての適性を著しく欠くと判断される行為が任期途中にあった取締役については、その解任を会
執行役員を選任しております。執行役員は、その知識と経験に照らし、当社グループの経営管理に十分に精通し、担当部門の業務を公正かつ効率的に執行することができると判断される人物を選ぶこととしております。こうした適性を満たしていないと判断される人物については、執行役員候補者に指名しません。また、法令違反や不祥事等、執行役員としての適性を著しく欠くと判断される行為が任期途中にあった執行役員については、解任を行う場合もあります。執行役員の選解任にあたっては、取締役社長
が、取締役会において、個々にその指名・選解任理由を説明しております。今後、当社の経営に対する価値観を次世代の後継者へ継承し、持続的な企業価値向上を実現するためのサクセッションプランの高度化について、任意の指名報酬委員会、取締役会において検討、議論してまいります。

当社では、2022年4月より監査等委員でない取締役の最長任期を定めました。これにより、組織の硬直化防止によるガバナンス
体制の強化および取締役会の一層の活性化を図るとともに、後継者育成への取組みに一層注力していきます。
監査等委員でない取締役（社長）

任期1年

但し、10年を超えて任期満了時は取締役候補者として選任しない

監査等委員でない取締役（社長除く）

任期1年

但し、65歳を超えて任期満了時は取締役候補者として選任しない

名

大泉 琢

112

取締役社長（代表取締役）

◎

●

●

◎

中田 浩一

取締役(代表取締役)

角地 裕司

取締役

鳥越 伸博

取締役 監査等委員

●
●

◎

◎

●

●
●

大泉 琢

取締役 監査等委員（社外）根本 直子

取締役 監査等委員（社外）

宇田 左近

取締役 監査等委員（社外）

●

●

●

●

●

芳賀 文彦

取締役 監査等委員（社外）原田 喜美枝取締役 監査等委員（社外）立野 賢哉

常務執行役員（総合企画部長）

●

菊澤 智彦

常務執行役員（総合企画部長）

●

横越 亜紀

常務執行役員（人材開発部長）

三本松 温賀常務執行役員（経営管理部長）

●

●

太谷 信造

執行役員（監査部長）

●

●

山田 宗人

執行役員

●

●

●

◎

●

◎

●

◎

◎

◎

●

●
●

コンサル
投資・
デジタル
グローバル
市場運用 人事戦略
ティング
ファンド運用
IT戦略

●

◎

●

●

●

●

●

●
●

◎

●

●
●

●
●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

03

●
●

●

強化するべきスキル項目について
下記の項目については、当社の持続的な価値向上のために、より強化するべきスキル項目であると認識しています。社内で専門

独立社外取締役
氏

杖村 修司

財務・
ESG・
マーケ
経営企画 ガバナンス・
経営戦略 リスクマネジメント 資本戦略 サステナビリティ ティング

コーポレート・ガバナンス

監査等委員でない取締役の最長任期

役職

E nv i ronmen t & Gove rnance

議の目的事項とする株主総会の招集を取締役会が決定する場合もあります。なお、当社グループでは、取締役以外の役員として専門性と経験

氏名

02
S t ra tegy

補者については、経営全般や専門分野に関する豊富な経験と幅広い見識を有し、当社グループの経営全般や業務執行に関する

St o ry01

取締役および執行役員の選解任プロセス

性のある人材の育成、経験を重視した配置を行うことはもちろん、社外からも当社の経営基盤の強化のために、客観的かつ有効
選任理由

日本銀行にて発券局長を務めるなど金融実務経験が豊富であり、株式会社セブン銀行では取締役常務
執行役員を務めた経歴から、企業経営者としての活躍を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして特に経営企画、リスクマネジメント、マーケティング、海外事業の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

2022年度出席状況
取締役会

10回/11回

監査等委員会 10回/11回
指名報酬委員会 4回/4回

根本 直子

長年、スタンダード＆プアーズ・レーティング・ジャパン株式会社で金融機関に関する格付・調査業務に携わるなど、金融の専門家としての活躍を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当
該知見を活かして特に財務戦略、海外事業、市場運用の分野について専門的な観点から当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレ
ートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

宇田 左近

マッキンゼー・アンド・カンパニーでのコンサルティング・ファームや日本郵政株式会社、株式会社ビジ
ネス・ブレークスルー等での豊富な経営経験に加え、株式会社荏原製作所では社外取締役として取締役会議長を務めた経験から、企業経営者としての活動を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして、特に経営企画・経営戦略、ガバナンス・リスクマネジメント、マーケ
ティング、コンサルティング、投資・ファンド運用、人事戦略の分野について専門的な観点から、当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

芳賀 文彦

日本アイ・ビー・エム株式会社で執行役員、その後キンドリルジャパン株式会社で専務執行役員金融事業部長を務めるなど、企業経営者としての活動を通じて培われた豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして、特に経営企画・経営戦略、ガバナンス・リスクマネジメント、デジタル・IT
戦略の分野について専門的な観点から、当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

̶̶̶̶

原田喜美枝

中央大学商学部で教授を務めるほか、財務省や金融庁の各種委員も務められ、金融政策や証券・株式市場の分野で豊富かつ専門的な知見を有しております。当該知見を活かして、特に財務・資本戦略、
ESG・サステナビリティ、市場運用の分野について専門的な観点から、当社の業務執行に対する監督、助言等をいただくことで、当社の経営の透明性と健全性の維持向上およびコーポレートガバナンス強化への寄与が期待できるため、社外取締役として選任しております。

̶̶̶̶

取締役会

な知見や経験を持つ人材を受け入れることも想定しております。
スキル項目

選定理由

コンサルティング

当社はコンサルティング・アドバイザリーを重点ビジネス領域の一つとして位置付けています。コンサルティング会社
ＣＣイノベーションのコンサルティングのレベルは向上しているものの、地域のお客さまへのさらなる価値提供、地域のクオリティ向上のためには、より高度なスキル・知見を持つ人材が必要であると認識しています。

投資・ファンド運用

当社は、投資・ファンド運用を重点ビジネス領域の一つとして位置付けています。投資会社ＱＲインベストメントではファンドを通じて多様化する資金調達ニーズに応え、地域エコシステムのリーダーとして機能することで地域全体の成長、価値向上に貢献することを目指しています。今後、主たる投資対象先は北陸地域としながら全国や海外へも投資先を拡大させ、収益リターンと投資対象先の成長、地域への貢献とのバランスを図っていくためには、より高度なス
キル、知見を持つ人材が必要であると認識してます。

市場運用

当社は、市場運用を重点ビジネス領域の一つとして位置付けています。グループの市場運用に係る中核的業務を投資助言会社ＦＤＡｌ
ｃｏへ移管し、市場運用体制を見直しする等、市場運用の高度化を図っています。中長期シナリオに基づきモデルポートフォリオを策定し、市場環境の変化には予防的にリバランスするなど、ポートフォリオ最適化に取り組んでいます。安定した収益確保のためには、より高度な運用スキル・知見を持つ人材が必要であると認識しています。

デジタルＩＴ戦略

当社は20年以上にわたりシステム戦略をトリガーとした業務改革を実施し、現在もデジタルトランスフォーメーションへの取組みを継続しています。蓄積したノウハウはコンサルティング等を通じて、地域のお客さまの生産性向上のために還元しています。また、システム戦略については、スピードや性能だけでなく、サイバー攻撃への対応等、セキュ
リティ面のスキルがより重要視されており、より高度なスキル・知見を持つ人材が必要であると認識しています。

11回/11回

監査等委員会 11回/11回
指名報酬委員会 4回/4回

̶̶̶̶

113

｜コーポレート・ガバナンス｜

01

役員一覧 2023.6.30現在

St o ry

取締役の報酬等の内容に係る決定方針
当社の取締役の報酬は、地域社会の発展に貢献し、企業価値の持続的な向上を図るインセンティブとして機能するよう株主利益との連動を考慮した報酬体系とし、個々の取締役の報酬の決定に際しては、各職責を踏まえた適正な水準とすることを基本方針としております。具体的には、監査等委員でない取締役の報酬は、固定報酬としての確定金額報酬、業績連動報酬としての金銭

02
S t ra tegy

取締役

報酬および株式報酬により構成し、ならびに監督機能を担う監査等委員である取締役の報酬は、その職務に鑑み、固定報酬としての確定金額報酬のみを支払うこととしております。
なお、当社は持株会社として、グループ各社と一体的に報酬制度を整備・運用することとし、グループ各社を兼職する場合は、確定金額報酬を一定割合で按分するものとしております。

03

2022年4月より、新たな役員報酬体系を導入いたしました。報酬に占める業績連動報酬割合を高めることにより、企業価値向上を取締役社長

図るインセンティブを付与するとともに、株主の皆さまと一層の価値共有を行える体系といたしました。

（代表取締役）

杖村 修司

対象取締役の報酬は、①確定金額報酬（固定・金銭）、②業績連動金銭報酬（変動・金銭）および③業績連動株式報酬（変動・株式）

取締役

取締役

中田 浩一

角地 裕司

（代表取締役）E nv i ronmen t & Gove rnance

報酬体系の概要
取締役

監査等委員（常勤）鳥越 伸博の組み合わせで支給を行っております。

種類

支給基準および構成比

監査等委員でない
取締役

監査等委員である
取締役

執行役員

確定金額報酬

月額の固定報酬として金銭を支給

●

●

●

業績連動金銭報酬

評価対象年度のROEに応じて、下表の構成比で金銭を支給●

ー●

業績連動株式報酬

評価対象年度のROEに応じて、下表の構成比で譲渡制限付株式を支給

●

ー

●

取締役社長
ROE

確定

取締役

（社外）監査等委員

大泉 琢

金銭

金銭

株式

8％以上

45％

30％

105％

7％以上 8％未満

45％

30％

6％以上 7％未満

45％

30％

計

確定

業績連動

根本 直子

取締役

（社外）監査等委員

宇田 左近

取締役

（社外）監査等委員

芳賀 文彦

取締役

（社外）監査等委員

原田 喜美枝執行役員

取締役（社長除く）

業績連動

取締役

（社外）監査等委員

コーポレート・ガバナンス

報酬の構成と割合

常務執行役員（総合企画部長） 立野 賢哉

常務執行役員（総合企画部長） 菊澤 智彦

常務執行役員（人材開発部長） 横越 亜紀

常務執行役員（経営管理部長） 三本松 温賀

計

金銭

金銭

株式

180％

50％

25％

90％

165％

75％

150％

50％

25％

65％

140％

45％

120％

50％

25％

40％

115％

5％以上 6％未満

45％

30％

25％

100％

50％

25％

25％

100％

4％以上 5％未満

45％

25％

20％

90％

50％

20％

20％

90％

3％以上 4％未満

45％

20％

15％

80％

50％

15％

15％

80％

2％以上 3％未満

45％

15％

10％

70％

50％

10％

10％

70％

1％以上 2％未満

45％

10％

5％

60％

50％

5％

5％

60％

1％未満

45％

0％

0％

45％

50％

0％

0％

50％

執行役員（監査部長）

太谷 信造

執行役員

山田 宗人

構成比率のイメージ（※）
確定金額報酬
（45％）

業績連動
［金銭］
（30％）

業績連動
［株式］
（25％）

※ROE５％以上、6％未満の取締役社長の場合（割合は職位、会社業績に応じて変動します）

114

115

｜コーポレート・ガバナンス｜

会などを通じて、社外取締役がさまざまな観点から意見ており、私はそれらも視野に入れながら、今後②、③へのを述べ、積極的に関与してきたと思います。情報収集とステップアップを加速できればと考えています。

しては、監査部からの報告に加え、部門長から直接意見を聞いたり、第一線の若手社員にヒアリングをするなど、実態の把握に努めてきました。今後も、多様なルートで

大泉

取締役
（社外）
監査等委員

琢

取締役
（社外）
監査等委員

行を管理・監督していくために、FHD取締役会のメン
バーの布陣・多様性・スキルマトリクスをどのように評価されていますでしょうか？

きたいと思います。
大泉／当社の場合、中長期経営戦略は取締役会の正式す。社内取締役は、デジタル、財務、グローバル、市場運

う10年間の中長期経営戦略を毎年アップデートしていく

用、営業とバランスが取れたバックグラウンドを持っていスタイルを採用しています。これは、めまぐるしく変化するます。また社外取締役は、コンサルティング、IT、規制対応、時代にマッチした対応である反面、当初策定された中長資産運用などの分野の専門家であり、当社の戦略的な方期経営戦略の核心部分が、毎年のアップデートによって向性に合致したスキルを有していると思います。また社な変化をもたらしています。今後これらのサービスの内変容する可能性も内包しています。中長期経営戦略の本

内と社外の情報の非対称性を緩和するため、Microsoft

西山 昌彦 様容・質を、スピード感をもって充実させていけば、当社の質を担保するためにも、取締役の事前の関与が不可欠と

Teamsの活用や、意見交換の場などが工夫されています。

三井住友トラスト・アセットマネジメント株式会社

企業価値は、その地域貢献度とあわ せて、さらに飛翔す

考えています。個別事業の中には計画が思うように進ま

大泉／グループ各社を適切に管理・監督し、グループ全るものと確信しています。

ないものもありますが、その時に大事なのは、なぜうまく体 の 価 値 向 上を図るために、取 締 役 会 の みならず執 行

いっていないのかを冷静に分析して理解することだと思部門にも多様・多才な人材を配置する必要があります。

スチュワードシップ推進部

シニア・スチュワードシップ・オフィサー

̲
Q
1

̲

Q 取締役会には、各ステークホルダーの利害対立の調
2

持株会社化とその準備段階も含め、取締役会あるいいます。取締役会では、当社グループ全体の中長期経営

この点、当社では、本年６月に新たに選任された社外取

整と優先順位付けの判断が求められています。その戦略とは別に、各子会社・事業部門からそれぞれの近況

締役（兼監査等委員）
３名と、今春大幅に増員した執行役際の判断の拠り所として企業理念やマテリアリティがを定期的に報告してもらっています。そこでの議論を通じ員によって、多様な経験とスキルの持ち主が、取締役会、大事にされていると感じることはありますでしょうか？

て課題の気づきを促し、今後の新たな対応につなげてい

執行部門の両方に一層バランスよく布陣する形となりま

くのも、取締役会の大事な役割のひとつと考えています。

した。今後これらの面々が馴れ合いを排しつつ、緊密には社内の考え方や行動が大きく変わったところはどこでしょうか。またそれは着実に企業風土、企業価値向根本／企業理念が社内に浸透しており、取締役会その他の上に寄与するとみていますでしょうか？

会議でも、判断の拠り所となっていると思います。例えば法人向けインターネットバンキングの手数料無料化は短期的̲

Q 地域金融機関には取引先への気候変動対応のサポー
4

ト役としての役割も重要と考えますが、貴社グループ

協働していけば、当社グループの経営体制はさらに強化されることになると信じています。

̲

Q CEOのサクセッションをどのように考えておられます

根 本 ／ 地 域 総 合 会 社として多 様な業 務を通じて地 域やには収益を減らす可能性はありますが、地域の生産性の向お客さまに新たな価値を提供する、という当社の理念の上を通じて、中長期的に当社の企業価値向上に貢献すると制度化が進み、社員にも価値観が共有されてきていると考えられます。社外取締役としては、企業理念を尊重しつつ、感じます。生産性向上や脱炭素等、地域の社会課題を解

さまざまなステークホルダーの利益のバランスや最適な方

根本／当社は2030年度のCO₂排出量の削減目標を100

根本／CEOの評価、サクセッションは社外取締役の重要決しつつ、当社の業績を伸ば すことは間違いなく企業価法にも注意を払っています。

％に引き上げ、再生可能エネルギーの活用、省エネ設備な役割だと認識しています。昨年度の報酬制度の改定で

値 の 向 上 に結 び つくと思 います。今 後 は各 分 野 の 横 断

大泉／当社の企業理念、ブランド理念を簡潔に言い表したの導入などに積極的に取り組んでいます。またTCFD提は、決定までに何回か議論を重ねてきました。また指名的な業績評価や 統合的なリスク管理の強化が課題と考「Quality Company, Good Company. ともに、未来へ。
」
とい言に基づくリスク分析を充実させ、物理的リスク、移行リ

報 酬 委 員 会 は、社 外 の 委 員 が 過 半 数を占 めるほか、評えます。

うコーポレートスローガンがあります。私はその一語、一語

スクの結果をお客さまと共有しています。コンサルティン

価基準の明確化など、独立性、透明性は強化されつつあ

大泉／ 1点目は、量的拡大志向と決別したということです。

を大切にしています。限られた経営資源の下で、どのように、

グ 分 野では、お 客さまのSDGs宣 言をサポートするなどります。当 社はモチベーションが 高く、主 体 的 に行 動 す

当社は過去何年かにわたり、多額の不良債権を処理してまた、どこまで質（Quality)と善（Good)を高め、社会と共栄

徐々に成果も上がっています。今後は気候変動対応のノる人材が多い点が強みだと思います。次期リーダーを育きました。どうしてかと言えば、それ は融 資 先 の 事 業 内

して未来を築く企業（Company）になれるか。各ステークホ

ウハウを社員全体に浸透させ、より広範囲のお客さまに成し、活躍できる体制を整えるのも委員会の役割だと思容を必ずしも十分理解しないまま、融資量の拡大を優先

ルダー間の利害バランスと優先順位付けに思いを致すとき、サービスを提供することが課題と考えています。

います。

する旧来型の経営から脱し切れなかったからだと考えて私たち自身が明確に自覚していない場合であっても、結局

大泉／当社では、お客さまの気候変動に関連した対応全

大泉／当社の社長の最長任期は、社内ルールにより10年。

います。その反省もあり、経営の軸足を「お客さまが抱えはこのスローガンの一語、一語に立ち戻って考え、議論し、般を広くサポートできるよう努めています。一方、お客さ就任後3年が経過した現社長の場合、任期は最長あと7年

る課 題 の 設 定（発 見）とその 解 決」へとシフトさせ たこと判断しているように思います。

まの意識や対応余力には、まだ差があると考えています。

であり、後継者を選定・育成する時間は十分あります。

サポートのステップとして、①リスク認 識 の 醸 成、②リス

今春には、執行役員を大幅に増員しました。今後は指名報ク削減と新たな商機の設定（発見）に資する助言、③具体

酬委員会が、こうした人材プールの中から将来の当社経的な対応サポートの３段階があるとすれ ば、多くの お客

営を託すに相応しい後継者候補を指名・選定していくことさまが①の段階にあり、②、③の本格化はこれからというになります。そうした指名・選定のプロセスの透明性を一が2点目になります。お客さまへの経営コンサルティング
や投資助言、生産性の向上をサポートするための業務プ
ロセスの改善、DX化、キャッシュレス化等を当社のサービスとして打ち出しました。そうしたサービスを担う組織

̲

中長期経営戦略策定にはどの程度関与されたでしょQ うか。
その達成に向けどのように関与していこうと考3

えていますでしょうか？

として立ち上げ たのが、当社の子会社群と、それらを統括する持株会社です。以上 2点の変革は企業風土の劇的

根本／中長期経営戦略については、取締役会、事前説明の取組みはその期待に十分応えられるものとなっていると評価されますか？

03

コーポレート・ガバナンス

根本／他社との比較でも、多様性に富んでいると思いま重ねます。このプロセスはとても重要です。当社は、向こ02

E nv i ronmen t & Gove rnance

議案となる前に、取締役と執行側との間で何度か議論をインタビュアー116

5

S t ra tegy

根本 直子

内外の意見を聞き、計画の着実な実行をモニターしてい̲

Q 企業価値向上に向けて、北國FHDの各子会社の執01
St o ry｜社外取締役インタビュー

6

でしょうか？

状況かと思います。ただ北陸は、この土地ならではの再層高める観点から、指名報酬委員会の体制について見直

生可能エネルギーを生み出せる地質ポテンシャルを持っしが必要な場合は、積極的に議論していきたいと思います。

117

｜リスク管理体制への取組み｜
当社では、企業経営を取り巻く多様化・複雑化するリスクを的確に把握・分析するための情報収集体制を整備し、リスクを適正に

当社は、貸出金についての信用リスク、市場関連商品やバンキング勘定の市場リスク（金利リスク、価格変動リスク）について、統一的な指標であるVaRによりリスク計量を行っています。これらの計量リスクについては、年度毎に統合リスク管理方針を策定

昨今、金融の自由化・国際化や規制緩和の進展等により、金融機関のビジネスチャンスが拡大しています。当社においては、ております。また、急激な金融情勢の変化や不測の事態を想定し、財務の健全性を評価するため、ストレス・テストを実施してお2021年10月に持株会社体制へ移行し、事業領域は格段に広がりました。その一方で、業務に伴うリスクは急速に多様化・複雑化ります。さらに、通常の総合予算策定においても、リスクアペタイトの評価をストレスベースで実施しています。

しています。今後の企業経営では、自己責任原則のもとでリスクの的確な管理を行い、リスクに見合った適正な収益を確保するこ※オペレーショナルリスク：事務リスク、システムリスク、その他リスク（法務リスク、人的リスク、有形資産リスク、経営リスク、風評リスク）を総称したリスクの概念とが重要となります。

も合わせた統合リスクを、コア資本をベースとする自己資本と対比することで、資本の充分性が確保できるようリスク管理を行っ

各種リスク管理の基本方針については、
こちらをご参照ください。

https://www.hfhd.co.jp/ir/disclosure/pdf/disclosure̲2023̲03.pdfを実施し、統括部署として当社経営管理部が統合的にリスク全体の管理を行っております。

業務継続に関する基本方針

当社は、リスクを単なる制約式上の扱いとせず、事業遂行のために取るリスク水準をあらかじめ定義し、モニタリングする枠組み┃１：目的を活用しています。財務計画・事業戦略と整合したリスク・アセットの目標を設定。各事業（リスクアペタイト（※）・フレームワーク）

当社は、地域総合会社として業務継続体制を整備することで､リスク管理体制の充実・強化を図っております。本方針は、内部管部門にリスク・アセットを配賦し、リスク・アセットと収益の状況を定期的にモニタリングすることで、適正なリスクテイクと収益の理基本方針（｢内部統制システムの基本方針｣）に基づき、当社およびグループ全体の業務継続体制に関する基本的な考え方を実現に努めています。以下に記載の枠組みをベースに、中長期経営戦略の実現に向け、リスクリターンを最適化しています。

定め、組織全体に周知させることを目的に制定いたします｡※リスクアペタイト：組織の目的や事業計画を達成するために、進んで受け入れるリスクの種類・量

リスクアペタイト・フレームワークのプロセス
事業計画案策定

お客さま本位の経営を行い、ビジネスモデルの深化を持続するため、必要な資本を保つことができるよう収益とリスクを一体的に管理した事業計画案を策定します。

リスクアペタイト設定

リスクアペタイト、財務計画、事業戦略は三位一体です。収益、自己資本比率
や融資部門、市場部門、重点取組み事業等の事業戦略を踏まえ、
リスク・ア
セットやリスク指標を設定します。

ストレス・テストによる検証

リスクアペタイトの妥当性を検証するために、財務計画や事業戦略を反映したポートフォリオでストレス・テストを実施し、収益や自己資本比率への影響を分析します。

リスク管理体制への取組み

リスクアペタイト・フレームワーク

03
E nv i ronmen t & Gove rnance

当社では、リスク管理に関する基本事項を「統合的リスク管理規程」
として制定。各グループ会社の管理部門が適切なリスク管理02
S t ra tegy

リスク管理に関する基本方針・運営体制した上で資本配賦予算を定め、的確なリスクコントロールが行えるよう、実績値を管理しております。オペレーショナルリスク（※）

01
St o ry

管理・コントロールするため、リスク管理体制の強化に努めております。

統合リスク管理体制┃２：管理の基本的考え方
緊急事態において業務への影響を極小化し、迅速かつ効率的に業務の復旧を行い、ある一定水準の業務の継続性を図る中で、以下の点に注意し対応します。

1

お客さま、役職員および関係者の安全を確保します。

2

業務の継続および早期復旧することで、地域経済活動の維持に貢献するとともに、決済システムへの影響の極小化を図ります。

3

業務停止等による機会損失を最小限に抑えます。

4

これらの実効性を確保するための必要な体制構築と訓練の実施を行います。

┃３：想定する緊急の事態
緊急の事態として、災害、パンデミック、システム障害、サイバー攻撃、風評被害等を想定します。

┃4：優先業務および復旧目標について
公共性の高い金融サービスをご提供する企業として、社会経済活動を停滞させないために、業務の復旧の中で優先して対応すべき業務を定め、これらの業務に経営資源を集中いたします。復旧を優先させる業務については、目標復旧時間や目標復旧時点

事業計画決定ストレス・テストの結果を踏まえ、
リスクアペタイト、財務計画、事業戦略に基づく事業計画を、グループ戦略会議、取締役会にて協議、決議します。

を設定し、対応を行います。

┃５：規程等
本方針に沿って、｢業務継続に関する基本規程｣を制定し、取り決めを明確にするほか、下位に規定等を制定して周知徹底を図り

財務目標とリスクアペタイトの配賦

目指すべき収益構造を明確にし、配賦するリスク・アセットの総量を決定し、各事業部門にリスク・アセットを配賦します。

ます。

┃６：継続的な改善
定期的に業務継続計画に基づく訓練を実施し、当社役職員への緊急時対応行動の浸透度や習熟度を評価するとともに、実効性

実績モニタリング、見直し

118

リスクアペタイトの遵守状況を定期的にモニタリングし、計画と乖離がある場
合や外部環境が変化した場合など、必要に応じて計画を見直します。

等に関して定期的に検証を行います。また、外部環境の変化や業務多様化等に対し、業務継続性を高めるため、適宜業務継続に関する規程等を更新していきます。

119

｜コンプライアンスへの取組み｜

当社では「法令等遵守方針」に則り、コンプライアンスを「法令だけでなく、社会規範及び社内規程等を遵守すること」と捉え、経当社ではマネー・ローンダリング/テロ資金供与の防止を経営の重要課題の一つと捉え、金融庁が公表する「マネー・ローンダリ

営の最重要課題と位置付けています。法令等遵守態勢の周知徹底を基本的方針として、下記のとおり、コンプライアンス態勢のング及びテロ資金供与対策に関するガイドライン」
を踏まえ実効的なマネー・ローンダリング対策を行っています。具体的には、確立に向け取り組んでいます。

当社が取扱う商品・サービス等に含まれるマネー・ローンダリング及びテロ資金供与リスクを適切に特定・評価し 、取引時確認
また、振り込め詐欺に代表されるさまざまな金融犯罪から お客さまの財産を保護するための対策を強化しています。

当社の企業理念、経営指針、行動規範を役職員全員が十分理解・周知のうえ、その信用・信頼は日々の積み重ねにより構築されることを肝に銘じ、一人ひとりが｢倫理憲章｣を遵守します。

■金融犯罪未然防止に向けた取組み
昨今多発する特殊詐欺などによる被害を鑑み、窓口での多額の現金支払いやお振込の際の目的確認を実施。
また、ATMでの振り込め詐欺被害を防止するため、振込操作画面での注意文言の表示や、一部ATMコーナーへ振込詐欺防止アナウンス機器を設置し注意喚起を徹底。

研修や教育、事例の研究を通じ、コンプライアンス意識の定着を図るとともに、コンプライアンス統括部門等がモニタリング体制

若年層向けの金融犯罪に関する教育動画を作成し、ホームページで配信。

を整備し、各業務部門、営業店等においてはコンプライアンス責任者が違反行為の未然防止強化に努めます。

経営陣を含む全社員が一丸となって金融犯罪抑止やマネー・ローンダリング/テロ資金供与防止に関する知識・理解を深める
ため、定期的に研修内容をブラッシュアップし、管理体制を構築・強化。

■コンプライアンス・プログラムの実践
コンプライアンス・プログラム（活動計画）に基づき、コンプライアンスの活動状況のチェック、報告、評価等を適切に行い、取締役会等を通じて有効な是正策・再発防止策を講じます。

金融犯罪に関する教育動画については、
こちらをご参照ください。
https://www.hokkokubank.co.jp/customer/lifeplan/for̲students/for̲parents.html

当社では、全グループ社員(役員および1年以内の退職者も含む)を対象とした内部通報制度を整備し、コンプライアンスグループ

当社では、取締役会、グループ戦略会議、各業務部門・営業店等のコンプライアンス責任者ならびに経営管理部の組織体制によ長、人材開発グループ長および当社が指定した弁護士を通報窓口として設置しています。

り運営しています。

法令違反及び不正行為による不祥事件の未然防止と早期発見を図るべく、業務上の相談や個人的な悩みも含めて職場上司に相経営管理部は、コンプライアンス統括部門として、コンプライアンスに関する情報を一元的に集約、管理、調査、分析し、必要な施談できる年2回の不祥事防止面接やコンプライアンス部門へ直接意見可能なコンプライアンスアンケートを全社員に実施すること

策を講じるとともに、コンプライアンス・プログラム（活動計画）の策定と実践を行っています。

でさまざまな声を集約できる体制を整え、通報者保護に取り組んでいます。2022年度は19件の職場環境等に関する要望、相談に

取締役会等は、定期的または必要に応じて随時、法令等遵守についての報告を受け、重要な施策の審議を行っています。

対応しました。

各業務部門および営業店等に｢コンプライアンス責任者｣を配置し、各職場において牽制機能を働かせています。

また、不祥事防止のみならず、社員の健康・病気・家庭の悩み・心の健康全般に関するメンタルヘルス相談、キャリア相談についても専門の担当者が相談受付を行っています。

コンプライアンス管理体制図
北國フィナンシャルホールディングス

指示

グループ戦略会議

取締役会
報告・
協議

報告

︵コンプライアンス統括部門︶
経営管理部

承認

コンプライアンスへの取組み

内部通報・相談制度（相談窓口ホットライン）

コンプライアンス運営体制

03
E nv i ronmen t & Gove rnance■研修・教育02
S t ra tegyの徹底・継続的顧客管理の実施・疑わしい取引の検知・届出等、リスク低減措置の不断の検証と高度化に取り組んでおります。

St o ry

マネー・ローンダリング／テロ資金供与の防止に向けて■企業理念等の理解・周知

グループ各社

結果報告

相談窓口
ホットライン

結果報告を行っています。

（内部通報制度）

通報・相談

報告

指示・伝達・研修

質問・相談・報告・通報

指示・伝達・
研修

コンプライアンス強化・インテグリティ向上に向けた取組み
当社では、
コンプライアンスの強化に加え、社員一人ひとりが自ら主体的に考えるインテグリティの向上に向けたさまざまな取組み

役職員

通報・質問・
相談

コンプライアンス
責任者

インテグリティ
良心・自律的・自発的
コンプライアンス
社会規則・倫理観
社会のルール

自ら主体的に考える決められたことをやる

職場内討議
の実施

階層別
研修の実施

相互牽制

営業責任者

※各社にコンプライアンス責任者を配置しています。

120

01

基本的な考え方

法令遵守
法律

法律を守る

内部通報
相談制度

取引先との
過度な接待
の禁止

取引先からの贈答品・餞別の禁止

組織の透明性
インテグリティ向上

上司によるコンプライアンス
面接の実施

取引先との癒着・
業務上の地位の不正利用禁止コンプライ
アンスアンケートの実施

その他のコンプライアンス活動に関する取り組みは、こちらからご覧ください。

https://www.hfhd.co.jp/compliance/

121

｜I R 活動｜｜グループ会社情報｜（2023年6月30日現在）

当社では、決算発表と同時に詳細なIRプレゼンテーション資料を公開し、機関投資家の皆さまにお知らせ

2023年度のIR資料はこちらからご覧ください。

また、機関投資家の皆さまとの個別ミーティングには、営業部門も含めた執行役員や経営企画部門の担当者が同席することで、投資家の皆さまの目線での経営戦略の実践、経営人材の育成に活かしております。

金沢市広岡2丁目12番6号

本店所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

2021年度実績

事業内容
資本金

取締役社長（代表取締役） 杖村 修司
銀行持株会社

10,000百万円

代表者

事業内容
資本金

1943年12月18日

取締役頭取（代表取締役） 杖村 修司
銀行業、
リース業
26,673百万円

上場証券取引所 東京証券取引所プライム市場

ホームページ

https://www.hfhd.co.jp/

ホームページ

https://www.hokkokubank.co.jp/

2022年度実績

42回／80名

37回／89名

61回／84名

会社名

北国総合リース株式会社

会社名株式会社 北国クレジットサービス―

3回（※1）／29名

3回（※1）／27名

所在地

金沢市片町2丁目2番15号

所在地

金沢市片町2丁目2番15号

1回／5名

―

―

―

―

―

2回／470名

1回／405名

1回／503名

アナリスト・機関投資家向け決算説明会
証券会社主催カンファレンス
個人投資家向け説明会
個人投資家向け説明会（オンライン）

本店所在地

設立日

設立日

代表者

1974年4月27日

代表取締役社長

事業内容

リース業

ホームページ

角地 裕司

設立日

代表者

1981年6月17日

代表取締役社長

前川 治樹

事業内容

クレジットカード業

https://www.hfhd.co.jp/h-generalleasing/

ホームページ

https://www.hokkokucard.co.jp/

会社名

北国保証サービス株式会社

会社名

北國債権回収株式会社

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

所在地

金沢市片町2丁目2番15号

資本金

90百万円

資本金

90百万円

※1：スモールミーティング

代表者

事業内容
資本金

個人投資家向けオンライン説明会

1983年7月7日

代表取締役社長

中村 和哉

消費者金融に係る信用保証業
90百万円

設立日

代表者

事業内容
資本金

03

I
R

2011年9月21日

代表取締役社長

債権管理、回収業

活動・グループ会社情報

設立日※シェアードリサーチ社による企業分析レポートを導入しています。

02

E nv i ronmen t & Gove rnance

機関投資家向け個別ミーティング株式会社 北國銀行

2021年10月1日

S t ra tegy

フェアディスクローズの観点から、個別ミーティング実施後には、質疑応答内容を公開いたします。

2020年度実績

会社名

代表者

その後、代表取締役社長を中心とする個別ミーティングを随時開催しております。

動株式会社 北國フィナンシャルホールディングス

設立日

しています。

活

会社名

St o ry01

主なIR 活動実績

西田 章

500百万円ホームページ

https://www.hokkokubank.co.jp/as̲service/index.html

ホームページ

http://www.hokkoku-servicer.co.jp/

会社名株式会社 デジタルバリュー

会社名株式会社 CCイノベーション

所在地

東京都中央区京橋1丁目3番1号

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

プレゼンテーター：常務執行役員 総合企画部長 菊澤 智彦
2022年11月、個人投資家向けのオンライン説明会を実施いたしました。

設立日

約500名の皆さまにご視聴いただき、経営戦略を中心に皆様からのご質問に回答しました。
説明会の映像は、2023年11月13日まで視聴可能です。

オンライン
説明会の映像はこちらからご覧ください。

株式・株主情報（2023年3月31日現在）
株式の状況
株式数

所有者別分布状況
発行可能株式総数

58,250 千株

金融商品取引業者 1.16%

発行済株式の総数

26,908 千株

外国法人等 12.87%（うち自己株 1,704千株）

政府および地方公共団体
0.07%

その他の法人
27.89%

格付け情報
R&I 格付

個人その他
29.89%

10,478名

A

金融機関
28.12%

122

岩間 正樹

システム開発、運用管理業

ホームページ設立日代表者

2021年6月10日

代表取締役社長

多田 隆保

事業内容

コンサルティング業

https://www.digitalvalue.co.jp/

ホームページ

https://www.ccinnovation.co.jp/

会社名株式会社 QRインベストメント

会社名株式会社ＦＤAlco

所在地

金沢市武蔵町1番16号

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

資本金

設立日

代表者

90百万円

2021年6月10日

代表取締役社長

浜野 文雄

資本金

設立日

代表者

490百万円

2021年5月31日

代表取締役社長

今井 豊

事業内容

ファンド運営、管理業

ホームページ

https://www.hfhd.co.jp/qri/

ホームページ

https://www.fdadvisory.co.jp/index.html

会社名株式会社 COREZO

会社名株式会社 BPOマネジメント

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

所在地

金沢市広岡2丁目12番6号

設立日

代表者

事業内容
（注）
自己株式1,704千株のうち単元株式数は「個人その他」に、単元未満数は「単元未満株式の状況」に含まれています。

代表取締役社長

事業内容

資本金（注）株式数は、千株未満を切り捨てて表示しております。

当年度末株主数

代表者

2019年11月22日

資本金ホームページ

90百万円

2010年3月16日

代表取締役社長

園 悟志

ECモール運営事業
100百万円https://shopping.corezo.co.jp/

事業内容
資本金

ホームページ

設立日

代表者

事業内容
資本金

ホームページ

投資助言業
90百万円

https://www.●●●●●●●●●

2022年4月1日

代表取締役社長
事務受託事業

中田 浩一

30百万円

https://www.hfhd.co.jp/bpomanagement/123

｜グループ財務データ｜
連結貸借対照表（単位 : 百万円）
当連結会計年度(2023年3月31日)

資産の部

経常収益

84,730

当連結会計年度(自 2022年４月 １日
至 2023年３月31日)
84,743

資金運用収益36,08738,319

コールローン及び買入手形

65,000141,000

貸出金利息

23,98924,061

買入金銭債権

3,052

3,266

有価証券利息配当金

11,37813,701

金銭の信託

13,52813,535

コールローン利息及び買入手形利息

130

44

有価証券

1,356,079

1,468,300

預け金利息

573

491

貸出金

2,585,262

2,523,613

その他の受入利息

14

20

外国為替

11,138

11,684

信託報酬

リース債権及びリース投資資産

35,19536,445

その他資産

37,364

有形固定資産31,388

建物

10,345

10,202

償却債権取立益

360

263

土地

16,79816,904

その他の経常収益

21,235

20,634

建設仮勘定

1,265

2,332

65,563

68,696

その他の有形固定資産

2,978

2,662

資金調達費用

494

4,149

9,949

8,539

預金利息

109

103

9,619

8,207

譲渡性預金利息

1

0

330

331

コールマネー利息及び売渡手形利息

34

1,684

149

2,169

無形固定資産ソフトウエアその他の無形固定資産

00

役務取引等収益

9,487

9,628

51,111

その他業務収益17,55915,897

32,102

その他経常収益21,59520,897

経常費用

265

4,617

債券貸借取引支払利息

支払承諾見返17,986

17,282

借用金利息

1

4

貸倒引当金

△61,849△62,631

社債利息

180

179

資産の部合計5,712,233

5,603,724

負債の部

17

7

役務取引等費用

3,578

3,517

その他業務費用

13,79921,847

営業経費

31,03830,992

その他経常費用

16,651

8,187
3,269

その他の支払利息

4,257,200

4,360,798

1,000

−

コールマネー及び売渡手形

618,824

532,156

債券貸借取引受入担保金

313,497

360,955

貸倒引当金繰入額

11,357

借用金

155,985

26,553

その他の経常費用

5,294

4,917

1

3

経常利益

19,167

16,046

特別利益

731

70

5

70

預金
譲渡性預金

外国為替

20,00020,000

信託勘定借

154

164

その他負債

53,752

42,925

賞与引当金

747

712

退職給付に係る負債

2,398

1,376

役員株式給付引当金

496

410

減損損失

睡眠預金払戻損失引当金

127

96

構造改革費用858−

利息返還損失引当金

192

税金等調整前当期純利益

15,946

14,562

繰延税金負債

4,368

1,185

法人税、住民税及び事業税

5,723

2,305

再評価に係る繰延税金負債

1,412

1,411

法人税等調整額

596

3,216

支払承諾

17,986

17,282

法人税等合計

6,319

5,522

5,447,975

5,366,036

当期純利益

9,626

9,040

社債

負債の部合計純資産の部

10,000

資本金

10,000

資本剰余金

29,727

27,139

利益剰余金

182,357

188,428

自己株式△3,124△8,216

株主資本合計218,960

217,351

その他有価証券評価差額金

36,652

11,332

繰延ヘッジ損益

115△2

土地再評価差額金

2,296

2,296

退職給付に係る調整累計額△1,467△1,333

その他の包括利益累計額合計

37,597

12,292

非支配株主持分

7,701

8,044

純資産の部合計

264,258

237,688

負債及び純資産の部合計

5,712,233

5,603,724

固定資産処分益
退職給付制度改定益
特別損失
固定資産処分損

726

−

3,952

1,554

2,492

1,460

601

93

非支配株主に帰属する当期純利益

238

299

親会社株主に帰属する当期純利益

9,387

8,741

連結包括利益計算書

当期純利益
その他の包括利益
その他有価証券評価差額金（単位 : 百万円）
前連結会計年度(自 2021年４月 １日
至 2022年３月31日)

当連結会計年度(自 2022年４月 １日
至 2023年３月31日)

9,626

9,040

△25,934△25,254△27,030△25,269

繰延ヘッジ損益119△118

退職給付に係る調整額

976

133

△16,308△16,213

親会社株主に係る包括利益△16,424△16,562

非支配株主に係る包括利益

116

348

包括利益

03

グループ財務 データ

繰延税金資産02

E nv i ronmen t & Gove rnance

1,354,859

01
S t ra tegy

1,607,871

現金預け金

124

（単位 : 百万円）
前連結会計年度(自 2021年４月 １日
至 2022年３月31日)

St o ry

前連結会計年度(2022年3月31日)

連結損益計算書（内訳）125

｜グループ財務データ｜

連結株主資本等変動計算書

前連結会計年度(自 2021年4月1日

至（単位 : 百万円）

2022年3月31日)

連結キャッシュ・フロー計算書

株主資本
当期首残高

資本剰余金

利益剰余金

13,053

176,013

26,673

自己株式

株主資本合計△663

営業活動によるキャッシュ・フロー

215,077

当期変動額
株式移転による変動

16,673△16,673−

剰余金の配当親会社株主に帰属する当期純利益497△2,521

9,387

9,387

△497

−

自己株式の取得△3,041△3,041

自己株式の処分82

82

自己株式の消却

△497

−

497

土地再評価差額金の取崩

△23

△23

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）△16,673

16,6736,344△2,461

3,882

10,00029,727

182,357△3,124

218,960

当期末残高

当期首残高

繰延ヘッジ損益

63,560

△3

土地再評価
差額金

2,272

退職給付に係る調整累計額

その他の包括
利益累計額合計△2,44363,385

純資産合計

7,806

286,269−

剰余金の配当△2,5219,387

利益剰余金から資本剰余金への振替−

自己株式の取得△3,041

自己株式の処分82

自己株式の消却−

土地再評価差額金の取崩△23

当期変動額合計
当期末残高

当連結会計年度(自 2022年4月1日

至△26,908

119

36,652

115

△30

△13

△17

ポイント引当金の増減額（△は減少）

△324

−

△36,087△38,319

494

4,149

△16,619△11,325△15△6△17,807△19,204

固定資産処分損益（△は益）

2,048

640

退職給付制度改定損益（△は益）

△726

−

貸出金の純増（△）減29,60361,648

預金の純増減（△）

219,488

102,598

借用金（劣後特約付借入金を除く）の純増減（△）

19,639△129,432

預け金（日銀預け金を除く）の純増（△）減14,854△3,700

コールローン等の純増（△）減53,044△76,214

コールマネー等の純増減（△）△99,869△86,668

83,13047,458

金銭の信託の運用損益（△は運用益）
為替差損益（△は益）債券貸借取引受入担保金の純増減（△）
商品有価証券の純増（△）減
外国為替（資産）の純増（△）減

105

−

△359

△545

外国為替（負債）の純増減（△）△01

264,258

リース債権及びリース投資資産の純増（△）減384△1,672△1,487

3,387

自己株式

株主資本合計218,960△3,124

自己株式の消却△2,562△2,670

8,741

8,741
△8,081△8,081

427

401

2,562

−
−

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）−△2,588

6,070△5,091△1,60910,00027,139188,428△8,216217,351

その他の包括利益累計額
土地再評価
差額金

2,296

退職給付に係る調整累計額

その他の包括
利益累計額合計△1,46737,597

非支配株主
持分

純資産合計

7,701

264,258

当期変動額
剰余金の配当△2,670

親会社株主に帰属する当期純利益

信託勘定借の純増減（△）

9924,747

24,471

資金調達による支出△427△3,955

その他

10,692△12,827

小計

302,374△121,068

法人税等の還付額−

1,315

法人税等の支払額△8,257△9,196

営業活動によるキャッシュ・フロー

294,117△128,949

有価証券の取得による支出△800,593△489,726

有価証券の売却による収入

555,992

298,613

有価証券の償還による収入

86,48860,669

投資活動としての資金運用による収入

13,694

17,125有形固定資産の取得による支出△2,243△2,477

無形固定資産の取得による支出△2,971△2,569有形固定資産の売却による収入

496

1,000

△149,137△117,364△2,519△2,6730203

投資活動によるキャッシュ・フロー

00

金融商品等差入担保金の純増（△）減
資金運用による収入△2,670

土地再評価差額金の取崩

126

△45

利息返還損失引当金の増減額（△は減少）△22,011

△25

8,741

自己株式の取得△8,081

自己株式の処分401

自己株式の消却−

土地再評価差額金の取崩

0

当期末残高

睡眠預金払戻損失引当金の増減（△）

7,701

自己株式の処分

当期変動額合計△86△105

自己株式の取得

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

35

37,597

182,357115−

役員株式給付引当金の増減額（△は減少）△25,788

利益剰余金36,652△1,021△31976

親会社株主に帰属する当期純利益

当期首残高△10,642

役員退職慰労引当金の増減額（△は減少）△1,467

29,727

繰延ヘッジ損益

退職給付に係る負債の増減額（△は減少）

23

資本剰余金

その他有価証券
評価差額金

△35

2,296

剰余金の配当当期末残高△26△25,894

当期変動額

当期変動額合計

賞与引当金の増減額（△は減少）△105（単位 : 百万円）

10,000782△25,788

株主資本
資本金

7,700

976

23

2023年3月31日)

当期首残高

93

貸倒引当金の増減（△）

グループ財務 データ

親会社株主に帰属する当期純利益

119

601

資金調達費用

非支配株主
持分

株式移転による変動△26,908

4,190

減損損失

資金運用収益

当期変動額

株主資本以外の項目の当期変動額（純額）

14,562

4,331

有価証券関係損益（△）

その他の包括利益累計額
その他有価証券
評価差額金

15,946

減価償却費

E nv i ronmen t & Gove rnance

当期変動額合計

税金等調整前当期純利益

01
S t ra tegy

利益剰余金から資本剰余金への振替△2,521

当連結会計年度(自 2022年４月 １日
至 2023年３月31日)

St o ry

資本金（単位 : 百万円）
前連結会計年度(自 2021年４月 １日
至 2022年３月31日)

投資活動によるキャッシュ・フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
配当金の支払額
非支配株主への配当金の支払額
自己株式の取得による支出
自己株式の売却による収入
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物に係る換算差額

△221

△5

△3,041△8,08182

340△5,700△10,42022

21

139,302△256,712△25,319

△118

△0

133

△25,304

343△24,960

現金及び現金同等物の増減額（△は減少）△25,319

△118

△0

133

△25,304

343△26,569

現金及び現金同等物の期首残高

1,465,419

1,604,721

11,332△2

2,296△1,333

12,292

8,044

237,688

現金及び現金同等物の期末残高

1,604,721

1,348,008127

｜グループ非財務データ｜
環境
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

CO₂排出量（t）

6,455

6,148

6,303

5,569

5,245

電気使用量（千kWh）

10,788

10,286

11,306

10,1509,945

ガソリン使用料（kl）

269

249

206

186

174

保有車両に占めるEV・HVの割合（%）
《MHV含》

7.5

8.5

9.3

12.6

13.0

CO₂・省エネ関連補助金対応件数
（リース）
（件）

37

40

41

59

91

事業性理解を通じたESG取組みの啓蒙（件）

―

ー

ー

1,120

3,506

社会
2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

社員数
（人）

1,782

1,750

1,741

1,890

1,880

男性
（人）

1,065

1,012

991

1,029

996

女性
（人）

717

738

750

861

884

女性社員比率
（％）

40.2

42.2

43.1

45.6

47.0

０−１４歳
（％）

0.0

0.0

0.0

0.0

0.0

１５−３０歳（％）

23.0

23.0

22.5

19.6

18.3

３１−４０歳
（％）

25.6

27.0

28.8

29.8

29.9

４１−５０歳（％）

31.1

29.7

27.3

25.4

24.0

５１歳以上
（％）

20.3

20.3

21.5

25.1

27.8

年齢別構成比平均年齢（歳）

41歳01ケ月

41歳01ケ月

４１歳０3ケ月

４2歳04ケ月

42歳02ケ月

男性（歳）

43歳04ケ月

４3歳04ケ月

４3歳04ケ月

４4歳04ケ月

43歳09ヶ月

女性（歳）

37歳10ケ月

37歳11ケ月

38歳06ケ月

39歳06ケ月

40歳06ヶ月

平均勤続年数（年）

17年02ヶ月

17年02ヶ月

17年04ヶ月

16年09ヶ月

15年09ヶ月男性（年）

19年09ヶ月

19年11ヶ月

20年0ヶ月19年01ヶ月

17年11ヶ月女性（年）

13年05ヶ月

13年06ヶ月

13年09ヶ月

13年11ヶ月

13年03ヶ月

女性管理職比率
（％）

11.7

13.9

14.6

17.6

20.3

障がい者雇用率
（％）

2.48

2.34

2.79

2.66

2.86

法人インターネットバンキング利用者数（単月）

16,85017,49918,15021,10323,751

利用率

86.34%

85.03%

84.57%

84.27%

84.44%

個人インターネットバンキング利用者数（単月）34,006

47,691

68,345

104,360

134,858

利用率

19.97%

39.89%

43.27%

49.45%

50.30%

ガバナンス
2018年度（※）
取締役（人）

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

17

17

15

10

9

（※）
社外取締役比率
（％）

23.5

29.4

33.3

50

55

（※）
女性取締役比率
（％）

5

11

13

10

22

220

200

181

138

114

政策保有株式残高推移（億円）※北國銀行が保有する上場株式（投資簿価）（※）2020年度以前は北國銀行のデータ

北國フィナンシャルホールディングスはこの度、統合報告書を発刊いたしました。
編集にあたっては、国際統合報告評議会（IIRC)が提唱する「国際統合報告フレームワーク」および経済産業省による「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス」等を参照しています。
本統合報告書に将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これからの記述は将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化等により、実際の数値と異なる可能性があります。

128

2023
統合報告書
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2023年7月発行
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