2013-12
指導ガイドラインの作成を通したOJT研修プログラム
松尾 睦

田中 希久代

指導ガイドラインの作成を通した OJT 研修プログラム
神戸大学大学院・経営学研究科

松尾睦

キャリアバンク株式会社・人材開発事業部

田中希久代

1. はじめにOJT 研修では、人材育成の考え方についてのレクチャーや、育成事例をもとにしたグループ討議などの手法が用いられることが多い。しかし既存教材を用いた場合、部下育成に対して関心が低い受講者の研修参加のモチベーション、および研修で学んだ内容を職場で応用しようというモチベーションを高めることが難しい。
受講者の「育成への関心」を喚起し、「職場での応用意欲」を高めるためには、OJT のための指導ガイドラインの作成に関与させることが有効である。また、作成した指導ガイドラインは、企業における OJT マニュアルとしても活用することができるというメリットがある。
本稿は、指導ガイドラインの作成を通した OJT 研修プログラムの内容を紹介する。
2. 研修の概要
本稿で紹介する研修プログラムは、第 2 著者である田中が、中堅 IT 企業の管理職（係長クラス）20 名を対象に実施した研修をベースに考案されたものである。この研修は 2 日間にわたって実施されたものであるが、本稿では 9：00 から 18：00 の 1 日研修として設計し直した。本プログラムは次の 4 つのフェーズから構成されている。
9:00-10:00

フェーズ 1 研修目的の説明＆アイスブレーク

10:10-11:30

フェーズ 2 事例のタイプ分け

12:30-15:00

フェーズ 3 事例の深掘り

15:10-18:00

フェーズ 4 指導ガイドラインの作成 & まとめとリフレクション

まず、研修目的を説明した上でアイスブレークを行う。次に指導に苦慮する若手社員の事例をタイプ分けする。午後からは、各グループに割り当てられた若手社員の事例を深掘りし、最後に、そうしたタイプの若手社員を指導する際の指導ガイドラインを作成する。
以下、各フェーズの進め方について説明したい。
3. 第 1 フェーズ

アイスブレーク

3.1. 研修目的の説明（10 分）
まず、講師が研修目的を説明する。その際、本プログラムは、既存の考え方の押しつけ1ではななく、参加者者の経験に基基づいて OJJT のガイドラインを作成成することをを強調する。
3.2. 個人演習（55 分）に、受講者のの参加意識をを高めるためめの演習を行行う。1 グルループは 3～44 名で構成すするこ次にとを勧勧めたい。これは、受講講者一人一人人の発言機会会を多くし、密度の濃いい議論をするるためである。１グルーープ 5 名以以上になると メンバーの関与度合いにに差が出てししまうため、できけ 4 名以内ににおさえるこことが重要ととなる。
るだけ演習
習では、各ググループにレレゴブロッククを配布し「20 代の頃にに、自身の成成長を後押しししてくれたた上司・先輩輩からの指導導方法を、レレゴブロッククで表現しててください」 という説明明を行い、55 分以内で作作成してもららう（写真１１，写真２）。

真１
写真

写真２ 完成したレゴ
完
ゴブロックレゴブ
ブロック作成成イメージ

3.3. 発表と共有（45 分）
成したレゴ作作品を各自がが 2 分以内 で説明する。
。それを全員員が聞き、共共有する。ももし、作成
レゴブ
ブロックを準準備できない
い場合には、、画用紙にママジックで絵絵を描いてももらう方法ををとることもできる。
手社員の立場場に立ち返りり、指導のああり方についいて考えてももらう
このの演習のねらいは、若手ことにある。またた、自身の経経験を参加者者全員の前でで説明するこことにより、 研修へのココミッることが期待待できる。
トメントが高まるズ：
4. 第 2 フェーズ

事例のタイプ分け4.1. 個人演習（10 分）の指導に苦慮す る若手社員のタイプを明明らかにするることにあるる。まフェーズ 2 の目的は、指講師は「現場場で若手社員員を指導しててきた経験をを思い出し、その事例をを配布した付付箋にず、講一つずずつ書き込んんでください
い。例えば、、挨拶をしなない、ホウレレンソウをししない、初めめての仕事にに挑戦しないいなどです。事例の数はは 20 個程度度を目安にしてください。
。時間は 100 分間です」」とアナウンンスする。受受講者が自分分で考えるこことを促すたために、まずずは個人作業業を行2

う（写写真３）。
4.2. グループ演習
習（20 分）人作業が修了了した時点で 、グループ毎毎に、各自がが抽出した事事例を共有しし、整10 分間の個人始する。各自
自が 20 個の事事例を抽出ししていることとから、グルループ全体ででは 60理する作業を開始が用意されてていることに なる。各グルループは、内内容の類似性性に基づいてて事例～80 個の事例がテゴリー化すする作業を行行う（写真４４）。具体的には「対応にに困る若手社社員の付箋をを、内をカテ容が似似たもの同士士を模造紙上上にグループプ化してくだださい。最終終的には、5 かから 6 のグルループになるようにお願願いします。時間は 20 分です」というアナウンスを行う。
。

写真３

事
事例抽出（個個人作業）

写真４
写

グル
ループ毎のカカテゴリー分
分け理（50 分）
4.3. 発表とカテゴリーの整理
ループ作業がが終了後、各各グループはは、模造紙をを提示しなががら、事例ががどのようななグル
グループにに分類されたたかを 5 分以以内で発表すする（写真５５）。
各グループが発発表している
る間、講師がが提示されたたカテゴリーーをホワイト
トボードに書書き込
写真６）。こ
このとき、各各グループ間 で共通していいるカテゴリーがわかるるように板書書するむ（写ことがが大切であるる。講師が各各グループかから出されたたカテゴリーーを整理するるときには、「これとこれれは似ていまますがどうでですか」といいう形で受講講者と話し合合う。
IT 企業で実施施した研修では、問題のあある若手社員員は次のよううなタイプにに分類されたた。
失敗したくなないので）新新しい仕事を したくない・（失・（挑挑戦する意欲欲が低いためめ）新しい仕仕事をしたくない・自己
己主張が強くくチームで働働く力が弱い
い・当事
事者意識が低低く、自分でで考えない・受け
け身で指示さされたことししかしない・ホウレンソウ（報告・連絡絡・相談）ををしない
お、ここで抽抽出されたテテーマは 6 であるが、これはグルーープ数と対応応させた結果果であなお
3

る。ままた、1 つののテーマを 2 グループがが検討するとという方法もある。

写写真５

模造造紙による発発表

写真６
６ 講師によよるホワイト ボードへの板書

5. 第 3 フェーズ
ズ：事例の深深掘り
第 3 フェーズ
ズの目的は、各グループ が検討する若若手社員のタタイプを決定定し、その事事例をにある。
深掘りすることに5.1. 討議テーマの決定（10 分）
ず、第 2 フェーズで整理理された 6 つの若手のタイプのうちち、各グルーープが検討すする若まず手のタイプを決定定する。手順
順として、各各グループはは、若手の各各タイプに、 優先順位ををつけ第 1 希望からら第 6 希望ままでをホワイイトボードにに記入する）。１グループ。
プのみが第 1 希望る（第をつけた若手のタタイプは、そそのグループプに割り当ててられるが、競合する場場合にはジャャンケる。IT 企業の研修では、、ほぼすべててのグループプが、第 3 希希望までのテテーマンによって決める討することがができた。受受講者がテーーマの決定ににコミットすすることで、 当事者意識識が生を検討まれると期待でききる。
5.2. 個人演習（10 分）った事例内容容を深める作作業に入る。具体的にはは、以下の項項目が次に、担当することになっできる「事例例の深掘りシシート（表 11）」を配布しし、10 分以内内に記入しててもらう。参参加者
記入でが自分分で考えるこことを促すた
ために、まずずは個人作業業を行う。
・問題
題行動を起ここす社員の具具体的事例（具体体的な人をイイメージしてて、若手社員員が行ったここと）
・問題
題行動を起ここす社員の口口癖・考え方方の傾向
・問題
題行動の背景景（若手手だったころろを思い出しし、若手の気気持ちを想像像する）
・未来来のリスク（「本本事例を放置置した際に発発生する「本 人が受ける影影響」と「会会社が被る問問題」）
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このとき重要なことは、「若手社員なぜそのような問題行動をとるのか」という点を受講者に深く考えてもらうことである。講師は、「問題行動の背景を考えることによって、指導のあり方が見えてくる」ということを参加者に説明する。
5.3. グループ演習(30 分）
個人作業が終了したら、グループ内でメンバー同士が発表し合い、その内容を模造紙 2枚程度にまとめる。時間は 30 分である。表１は、「当事者意識が低く、自分で考えない」若手社員の事例を担当したグループが記入した深掘りシートの例である。
これを見ると、問題行動を起こす社員の具体的事例としては、「問題が発生したとき、上司が何とかしてくれると思っている」「何度も同じ問題を繰り返す」といった点が挙げられており、口癖としては「どうしたらいいんですか？」「考えたけどわかりません」といった発言が、考え方の傾向としては「聞いた方が早いと思っている」「結論を最初に示して欲しいと思っている」等が記入されている。
問題行動の背景としては「出来なくても怒られないし、出来ても褒められない」「考え方自体がわからない」「今までずっと答えを教えてもらっていたため、自ら考える機会がなかった」という分析がなされている。未来のリスクとしては、個人にとっては「出来ることが増えない」、会社にとっては「上司の負担が増える」などが挙げられている。
5.4．発表＆コメント（90 分）
グループ討議終了後、各グループは整理した内容を 5 分以内で発表する。各発表後に、他のグループは、修正すべき内容や追加すべき内容をコメントするが、講師は、その発言内容を（各グループが発表に使用した）模造紙に追加で書き込む。発表とコメントを含めて各グループ 10～15 分程度であるため、全体としてかかる時間は、90 分程度を見込んでいる。

5表１

事例の深掘りシートの記入例

事例： 当事者意識が低く、自分で考えない問題行動を起こす社員の具体的事例○初めから答えを期待する○問題が発⽣したとき、上司が何とかしてくれると思っている○⽬的やゴールを意識できない、深く考えられない○何度も同じ問題を繰り返す

問題行動を起こす社員の口癖／傾向（よく言っている言葉、考え方の傾向）【よく⾔っている⾔葉】○どうしたらいいんですか？
○教えてください、考えたけどわかりません○やったことがありません、聞いていません、知りません○それは・・・さんの仕事で、私の仕事ではありません【考え⽅の傾向】○聞いた⽅が早いと思っている○結論を最初に⽰して欲しいと思っている

問題行動の背景（本人がそのような問題行動を取る理由／意図）○出来なくても怒られないし、出来ても褒められない○考え⽅⾃体がわからない、わからないことをわからないままにしておく○今までずっと答えを教えてもらっていたため、⾃ら考える機会がなかった○⽬的を意識していない○その⾏動が⾃分で⾃分の成⻑を⽌めていると気づいていない

未来のリスク（本事例を放置した際、発生する問題）（本人自身が受ける仕事上の影響）○出来ることが増えない（決まった仕事しかできない）○誰も仕事を頼まなくなる、⼈間的に信⽤されなくなる（会社が被る可能性のある問題）○上司の負担が増え、新しい仕事に挑戦できなくなる6

6. 第 4 フェーズ：

指導ガイドラインの作成

第 4 フェーズの目的は、指導ガイドラインを作成することにある。
6.1. OJT に関する講義(30 分）
指導ガイドラインを作成するにあたり、人材育成や OJT のあり方に関する知識が必要になるため、講師が約 30 分間の講義を行う。この講義では、経験学習や経験から学ぶ力のモデルを説明し、その上で OJT をどのように行うべきかについての基礎知識を提供することを目的としている。
6.2. 個人演習(10 分）
指導ガイドライン・シート（表 2）を渡し、以下の項目にそって指導ガイドラインを作成する。参加者が自分で考えることを促すために、まずは個人作業を行う。
・指導・育成方法の基本方針（３つのステップを考える。順番を意識させる）・指導対象の傾向、指導の際の注意点・具体的な指導・育成方法
・問題点克服後に予想される状態
まずは、指導や育成の基本方針を決め、次に具体的な指導・育成の方法について考える。
また、指導する際の注意点や、問題が克服された後の望ましい状態についても考えてもらう。このとき重要なことは、指導のステップを 3 つに分け、ステップ１が終了したらステップ 2 へ、ステップ 2 が終了したらステップ 3 へと、順序を意識して指導案を作成することである。
6.3. グループ演習（40 分）
個人作業が終了したら、グループ内でメンバーが発表し合い、内容を模造紙 2 枚程度にまとめる。時間は 40 分である。表 2 は、「当事者意識が低く、自分で考えない」若手社員の事例を担当したグループが記入した指導ガイドライン・シートの記入例である。
これを見ると、「自身の作業目的を認識させる（ステップ 1）」→「自分で考える機会を与える（ステップ 2）」→「仕事を任せる（ステップ 3）」という順番で指導するという方針が立てられていることがわかる。
指導する際の注意点としては、「仕事の目的を意識していない」「考える機会がなかった」「考え方自体が分からない」という点が挙げられている。
具体的指導・育成方法の欄では、各ステップの指導がより具体化された形で示されていると同時に、「次ステップへの移行するための基準となる本人の変化」についても考えられている。
最後に、問題点が克服された後の予想される状態が記入されている。
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表 2 指導ガイドライン・シートの記入例

事例： 当事者意識が低く、自分で考えない指導・育成方法の基本方針STEP１．⾃⾝の作業⽬的を認識させる
STEP２．⾃分で考える機会を与える
STEP３．仕事を任せる

指導対象の傾向・指導の際の注意点○仕事の⽬的を意識していない○考える機会がなかった○考え⽅⾃体が分からない

具体的指導・育成方法（どんな言葉/表情/姿勢で指導するか）【STEP１】○作業の⽬的や背景、相⼿への期待を説明し、意識させる○問題を分解して与える○復唱させる（理解していることをチェックするため）【次ステップへの移⾏するための基準となる本⼈の変化】○仕事の⽬的を理解できる○⾃分⾃⾝への期待度、⾃分が担当する仕事の意義を感じられる（⾃分の仕事と受け⼊れる）【STEP２】○作業途中の早い段階で複数回、進捗状況を確認する○確認した結果を本⼈にフィードバックする○フィードバックされた内容は本⼈に責任を持って修正させる○仕事の数をこなさせる（数>質）【次ステップへの移⾏するための基準となる本⼈の変化】○⾃分で考える習慣がつく○フィードバック結果を理解し、次の作業に活かせる【STEP３】○STEP２のサイクルを徐々に⻑くする（フィードバック→修正）○難しい課題を与える（数<質）【次ステップへの移⾏するための基準となる本⼈の変化】○⾃分で考えることができるようになる

問題点克服後に予想される状態（適切な指導を受けた後の理想の状態）○⾃分で考え、改善案等を提案することができるようになる○上司への情報発信が増える○⾃分から⾏動を起こせる
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6.4. 発表＆コメント（90 分）
グループ討議終了後、各グループは整理した内容を 5 分以内で発表する。発表後に、他のグループは、修正すべき内容や追加すべき内容をコメントする。その発言内容を講師が模造紙に追加で書き込む。発表とコメントを含めて各グループ 10～15 分程度であるため、全体としてかかる時間は 90 分程度を見込む。
6.5. 研修のアウトプットの文書化
研修終了後、合意された模造紙を司会が文書化して、会社にフィードバックする。具体的には、表１と表 2 をセットにした指導ガイドラインをワープロで打ち直し、人事部および参加者にフィードバックする。これによって、受講者が話し合った内容を自身の職場で応用したり、会社の OJT マニュアルとして活用することが促されるだろう。
7. 本プログラムの反響
この IT 企業の人事部は、本プログラムについて「職場で日頃から問題になっている事例を取り上げてもらったので研修に入り込めた」「社内で人材育成について話し合うことがなかったので良い機会になった」「部署を超えて交流が出来たことも副産物となった」と評価している。
また、受講者のアンケートでは「直面している問題の助けになる」「なかなか問題の分析などをすることがなく、問題点を再確認できたため役立てそう」「作成の途中で指導を受ける側の立場で考える事が出来た」「実際に使用することを目的としたため職場で使えると思う」「皆、近い考えを持っていることが理解できた」という声が寄せられた。
なお、この IT 企業では、半年後にフォローアップ研修を行い、作成した指導ガイドラインを実際に活用した上で、加筆修正し、事例についても再検討する予定である。
8.

本プログラムのカスタマイズ
本プログラムは 9:00 から 18:00 までの 1 日プログラムである。このような時間がとれな

い場合には、あらかじめ作成した事例を参加者に渡して、指導ガイドラインだけを作成させるという方法もある。本稿で紹介した研修プログラムは、各社のニーズに合わせてカスタマイズして活用してほしい。

[2013.3.21 1121]

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