CORPORATE REPORT

2020
h t t ps: // w w w.yoshinoya-hol dings.c om

株式会社 吉野家ホールディングス

FOR THE PEOPLE—すべては人々のために—

目次
𠮷野家ホールディングス
グループについて企業は 「社会のニーズを満たすため」、「人類の幸せに貢献するため」 に存在しているといえます。

私たちが大事にしている理念と価値観。そ𠮷野家ホールディングスグループは、 国や地域を越えた世界中の人々のために企業活動を行います。

れを「おいしさ」に変え、世界中の人々にお届

世界中の人々とはお客様であり、 同じ志のもとに集う従業員であり、 社会のすべての方々です。

けする取り組みの全体像を伝えます。

03 𠮷野家ホールディングスのフィロソフィ／
ビジネスアウトライン
05 沿革
07 国内・海外店舗情報
09 At a Glance「人」 のためを考え、「人」を大切にし、「人」 に必要とされたい。
お客様へお値打ち感のある商品をお届けしたい。

長期ビジョン達成に向けて従業員とはやりがいのある充実した人生を共に歩みたい。

世の中に必要とされる企業として存続する
ための方向性を示し、新たなビジネスモデル

社会との共生を積極的に図り、 地球環境を守りたい。

を目指す長期的な成長戦略を説明します。

そんな𠮷野家ホールディングスグループでありたい。

11 価値創造プロセス
13 トップメッセージ
17 事業別戦略
25

27「For the People」 にはそのような思いが込められています。すべては人々のために…。

特集1

マーケティング戦略による𠮷野家の更なる成長
特集2

事業のオリジナリティを継承しさらなる発展へ

29 財務戦略

コーポレートガバナンス

編集方針〈免責事項〉「CORPORATE REPORT2020」
は、㈱𠮷野家ホールディングスが食の未来への挑戦を

略、目標等のうち、過去または現在の事実に関するもの以通じて創造する中長期的な価値について、株主・投資家をはじめとするステークホルダーの皆様にご理解いただくことを目的に発行いたしました。

本報告書に掲載されている業績予想、将来の見通し、戦外は将来の見通しに関する記述であり、これらは、当社が現時点で入手している情報および合理的であると判断され本年度は、長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」達成に向けたセカンドステージ「拡大」
への移行に向けた準備期間の成果を総括するとともに、競争優位性の観点からは持続的成長を可能とするためのマーケティング強化の戦略をお伝えしています（→P25マーケティング戦略による𠮷野家の更なる成長）。
また、
ステークホルダーの皆様との価値共創についてもバリューチェーンにおける重要課題についての取り組みをご説明し、当社の事業活動へのご理解を深めていただくことを目的としています。

本レポートは、当社グループらしい表現で誠実にご報告していくとともに、IIRC（国際統合

報告評議会）の「国際統合報告フレームワーク」
やISO26000（社会的責任に関する手引）を参考にすることで、情報の比較可能性を高め、より多くのステークホルダーの皆様にお伝える一定の前提に基づく計画、期待、判断を根拠としていま

2020年5月発行（次回：2021年5月発行予定）〈対象範囲〉
事業紹介については、㈱𠮷野家ホールディングスならびに、連結子会社の一部を対象として、相対的なインパクトが高い情報を中心に掲載しています。ESG（環境・社会・ガバナンス）
情報に関しては当社グループのコアな活動を紹介しています。

01

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

長期経営ビジョンのテーマ「競争から共創へ」のもと、当社グループに関わるさまざま経営にとっての重要性

高

財務情報

非財務情報

IRサイト
https://
www.yoshinoyaholdings.com/ir/

サステナビリティ
https://
www.yoshinoyaholdings.com/csr/

有価証券報告書
事業報告書

より幅広い関連情報を入手したい方はhttps://www.yoshinoya-holdings.com

41 バリューチェーン／
ステークホルダーとの課題解決
43 お客様との価値共創45 従業員との価値共創47 お取引先との価値共創49 株主との価値共創50 社会との価値共創51 より良い地球環境に向けた価値共創

多財務・企業データ
2020年2月期の業績と財務状況について、

53 連結経営成績および財務分析
55 会社概要／株式情報

また当社グループの基本情報について掲載
しています。

〈お問い合わせ〉
グループ企画室 広報IR担当
TEL 03-5651-8771
FAX 03-5651-8799

バリューチェーンにおける重要課題

コーポレートレポート
（本冊子）

報告書

37 コーポレートガバナンス

る結果になる可能性がありますので、ご承知おきください。

な人々との価値づくりが進んでいます。

Web

33 社外役員座談会
セカンドステージ「拡大」における社外役員の役割
40 コンプライアンス

確定要素の変動要因によって、開示した業績予想等と異な

情報量〈発行年月日〉高 ステークホルダーにとっての重要性

2019年度（2019年3月1日～
2020年2月29日）の企業活動
における情報を対象としています。ただし一部内容については、
過去の情報や2020年3月1日
以降の情報も記載しています。

経営の効率性、健全性および透明性を担保するガバナンス体制について報告します。

す。
したがって、実際の業績等は、経済情勢等さまざまな不していくことを目指しています。
〈対象期間〉

企業価値を高めていく上で必須条件となる

31 マネジメント体制

本冊子は、当社グループのコアな活動を抜粋して掲載しています。より詳細で網羅的な情報は当社ホームページをご覧ください。

02

𠮷野家ホールディングスグループについて

確かな成長へ向けて多様な力を集結

経営 理 念固有文化を有した多様な外食企業で形成される当社グループ。

— すべては人々のために —

うまい、
やすい、
はやい

6

つの価値観

新規出店や新規事業進出で一人した存 在 感にこだわり、当 社グ

り続け、
これらの要素をより高め

し、より多くのお客様に利用してお客様に提供することを目指し

健全性

人材重視

原理原則に基づいた本音での議

人材が企業にとって最も重要な

由 闊 達な社 風を醸 成します。まが向上心を持ち自ら積極的に学に背くような行為を許さず、健全ことにより社会から賞賛されるよす。私たちはこの価値観にこだわ

でも多くのお客様に満足を提供ることを目指し続けます。

論をすることで、透明性の高い自た、社会倫理やコンプライアンス
であることを目指し続けます。

いただくことを目指し続けます。

員、組織文化などに関して、突出ループだからこそ得られる満足を
続けます。

14.1%

挑戦と革新
現 状 の 延 長 線 上 に 安 住 せ ず、財産であると考えます。それぞれマーケットの変 化に常に目を向習し、人間性や能力を高め続ける

し、革新を起こせる集団を目指し

うな人間集団を目指し続けます。

創業120周年を迎えた
老舗牛丼チェーン

日本国内で展開する牛丼の
「𠮷野家」
は、

け、新しいことに積極果敢に挑戦

13.1%

続けます。

𠮷野家ホールディングス グループ行動憲章

10.0%

当社グループは、グループの経営理念である「For the People」の精神にみられるとおり、事業活動を通じて国や地域をはなまる

すべてのお客様に「おいしい驚き」
を！

はなまるは、本格的な讃岐うどんをセルフサービスでご提供し、すべてのお客様に「おいしい驚き」を提供し続けます。

京樽

真心込めた
「すし」
を
多様なニーズに応えてご提供

京樽は、上方鮨の「京樽」や回転寿司の「 海 鮮 三 崎 港 」のほか、ネットショップを運営する外商事業を展開しています。

海外バリューチェーンにおける重要課題

商品、サービス、店舗作り、従業は迅速性や納期などを意味しま𠮷野家

コーポレートガバナンス

客 数は顧 客 満 足 度を測るバ ロ

メーター。ご利用頻度の向上と、2020年2月期
売上高構成比1899年創業の和のファストフードを代表する飲食店チェーンです。

オリジナリティは相対価値や効率性、「はやい」

他にない総合力を発揮していきます。

51.1%

客数増加

「うまい 」は高 品 質、「やすい 」

それぞれのオリジナリティを活かしたブランド価値を磨き上げながら、グループシナジーを活かし、長期ビジョン達成に向けて

FOR THE PEOPLE
大切にする𠮷野家ホールディングスグループについて

𠮷野家ホールディングスのフィロソフィ／ビジネスアウトライン®

海外1号店は1975年

海 外 で は、主 に「 𠮷 野 家 」と「 は なまるうどん」
ブランドの展開を行っています。

越えた世界中の人々のために貢献できる企業としてかけがえのない存在になること、そして本行動憲章の精神をグループ全とを目指してまいります。
また、グループ各社の経営責任者は、グループ経営理念ならびに本行動憲章の精神の実現に向けた取り組みを自らが率先垂範するとともに、従業員に周知徹底させることで、グループの企業倫理の徹底を図ってまいります。
なお、本行動憲章に反するような事態が発生した場合、グループ各社の経営者は、問題解決にあたる姿勢を内外に表明し、原因究明と再発防止に努め、また、社会への迅速かつ的確な情報の公開と説明責任を遂行し、権限と責任を明確にしたうえ、自らを含めて厳正な処分をおこなってまいります。

03

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

2.6%

その他

財務・企業データ社の役職員の行動の拠りどころとして、法令を遵守し、社会への責任を果たしていくことで、社会から信頼される企業となるこ「せたが屋」「ばり嗎」「トノサマカルビ」
「鶏千」
等を展開

ラーメン事業の「せたが屋」「ウィズリンク
ホールディングス」、新業態開発の「STO」
が中心です。

※2020年２月29日付で株式会社アークミールの全株式を株式会社安楽亭へ譲渡したため、セグメントとしての記載を除いております。

04𠮷野家ホールディングスグループについて

経営理念の実現に向けた歴史

強み「𠮷野家」の創業から120年。ここに示すのは、経営理念の実現に向けて私たちが取り組んできた価値提供の時間的・地域的な拡がりです。外食産業の未来を見据え、𠮷野家ホールディングスグループはさらに進化し、前進し続けてまいります。

1899 「𠮷野家」が日本橋で創業
1926 魚市場が日本橋から築地に移転したことから、
𠮷野家も築地に移転

2013 牛すき鍋膳発売
2015 麦とろ牛皿御膳発売
2016 グループ管理本部 設立

グループ財務経理本部 設立

2017 外食チェーン初の機能性表示
食品
「サラ牛」
を発売

2018 国内外2,000店舗達成
2019 新サービスモデル「クッキング&
コンフォート」
への転換を開始

京樽

1932 京都府に割烹料理店として創業

1951 「茶きん鮨」を開発
1970 大阪万博へ出展
1984 東証一部上場
1997 会社更生手続開始

回転寿司「海鮮三崎港」
を目黒に開店

2000 京樽 グループ参入
2001 立ち寿司「すし三崎丸」を1926

2002 会社更生手続終結
2005 ジャスダック上場
2011 上場廃止
2016 船橋工場の（現在の1958 ㈱𠮷野家

𠮷野家ホールディングス）を設立

1968 国内でのチェーン化を目指し、新橋店を開店

炊飯ラインを拡充

20192020 アークミールの全株式を譲渡

𠮷野家1975 デンバー1号店開店
1979 ロサンゼルス1号店開店
1988 台湾1号店開店
1991 アジアでのフランチャイズ

展開スタート（香港1号店開店）

2002 上海1号店開店
2004 深圳1号店開店
2008 福建1号店開店
2010 上海万博に出展
2014 青島、武漢1号店開店
2015 マレーシア1号店開店
2017 マレーシア子会社がJAKIMのハラル認証を取得
青海、四川1号店開店

2018 重慶、江西、河南1号店開店
2019 安徽省1号店開店

グループシナジー
祖業である牛丼を中心に、多岐にわたる業態・ブランドを通じて「おいしさ」の価値提供を追求してきた𠮷野家
ホールディングスグループ。

その多角的な飲食ビジネスの展開は、原材料の調達や出店計画、商品開発、
マーケティングなどにおいて、拡がりあるグループシナジーを生み出しています。

強み2

コーポレートガバナンス

新小岩に開店

海外1

長期ビジョン達成に向けて

𠮷野家

𠮷野家ホールディングスグループについて

沿革

手軽に楽しめる
和食のおいしさ
和食をルーツとしたハレの日の「おいしさ」
を、
ポピュラー

プライスで多くのお客様にお届けすることが、𠮷野家

ホールディングスグループの誇りです。

はなまる2000 高松に1968はなまるうどん1号店開店

1980 会社更生法適用申請
会社更生手続開始

1951

2016

05

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 20203

ローカライズ2015 ミラノ万博に出展

日本発の外食ビジネスとして、海外のお客様に「おいしさ」
をお届けしていくためには、国・地域ごとのマーケティ
ングを通じて、社会環境や文化、生活習慣の違いに対応

2006 米国産牛肉の輸入再開により、2007 𠮷野家ホールディングス  発足
2008 アークミールグループ参入
2011 グループ商品本部 設立

強み

京樽

オートメーション化に牛丼の販売を休止

牛丼の販売を順次再開

しさ」を提供し続けていきます。

財務・企業データ

1987 会社更生手続終結
1990 株式店頭登録
1991 牛丼「特盛」登場
1996 500店舗突破
2000 東証一部上場
2004 米国産牛肉の輸入休止により、

2004 国内最大の静岡工場稼働
2006 はなまる グループ参入
2013 はなまる食物繊維麺 全店導入
2016 千葉工場製麺ライン改革、

2010
2014 武漢1号店開店
2015 マレーシア1号店開店
2018 深圳、インドネシア1号店開店
上海万博に出展

バリューチェーンにおける重要課題

はなまる

これからも時代を越えて、手軽に楽しめる「和食のおいする「ローカライズ」
が必須です。

2016
千葉工場製麺ライン

2019 国内はなまる500店舗突破

2015

私たちは、世界中の人々に愛される「食」の提供を目指します。

2018 遼寧省に回転寿司1号店開店
06

𠮷野家ホールディングスグループについて

世界へ広がる日本発の味とサービス
福建

青海
𠮷野家

2店舗

𠮷野家

12店舗

𠮷野家

14店舗

はなまる

3店舗

はなまる

20店舗

前期末比 4店舗

前期末比 1店舗

𠮷野家

28店舗

はなまる

2店舗

𠮷野家

前期末比 ±0店舗

13店舗

江西

前期末比 1店舗

𠮷野家

8店舗

𠮷野家

258店舗

黒龍江・吉林前期末比 22店舗

前期末比 4店舗

𠮷野家

50店舗

𠮷野家

23店舗

はなまる

3店舗

はなまる

3店舗

𠮷野家

海外合計

6店舗

前期末比 2店舗

河南
𠮷野家

京樽

ウィズリンク 3店舗

2,168店舗

前期末比 78店舗

直営

はなまる
直営

467店舗

京樽

5店舗

前期末比 3店舗

562店舗

その他

FC

0店舗

258店舗

前期末比 5店舗

87店舗

95店舗

FC

171店舗

安徽

2,513店舗
合計

FC

3,477

店舗

前期末比 74店舗

澳門
日本国内

ウィズリンク 1店舗

𠮷野家 1,214店舗
前期末比 3店舗

92店舗

アメリカ

はなまる 522店舗
前期末比 10店舗

2店舗

京樽

333店舗

その他

221店舗

𠮷野家

103店舗

せたが屋

3店舗

前期末比 2店舗

前期末比 ±0店舗

前期末比 1店舗

タイ

964店舗

フィリピン

カンボジア

𠮷野家

19店舗

前期末比 1店舗

𠮷野家

2店舗

前期末比 ±0店舗

61店舗

𠮷野家

115店舗

ウィズリンク 7店舗

はなまる

1店舗

𠮷野家

台湾
𠮷野家

前期末比 21店舗

前期末比 1店舗

ウィズリンク 7店舗

80店舗

前期末比 12店舗

ウィズリンク 1店舗

9店舗

前期末比 3店舗

ウィズリンク 3店舗

インドネシア香港

𠮷野家

シンガポール𠮷野家

13店舗

前期末比 3店舗

ウィズリンク 2店舗

オーストラリア

マレーシア
𠮷野家

8店舗

はなまる

8店舗

前期末比 2店舗

ウィズリンク 1店舗

前期末比 1店舗

ウィズリンク 4店舗
せたが屋

1店舗

前期末比 1店舗

1店舗※2020年２月期末現在。2020年2月末日付でアークミールの全株式を譲渡しているため、全ブランド合計にはアークミールの店舗数が含まれておりますが、国内外ブランド別店舗数、
日本国内、海外合計にはアークミールの店舗数は含まれておりません。

財務・企業データ

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

37店舗

前期末比 6店舗

1店舗
前期末比 1店舗

その他

07

その他

𠮷野家

前期末比 1店舗

全ブランド合計※
直営

2店舗

335店舗

直営

FC

京樽

前期末比 1店舗

前期末比 1店舗

前期末比 2店舗

335店舗

前期末比 6店舗

40店舗

前期末比 1店舗

直営

698店舗

はなまる

バリューチェーンにおける重要課題

1,470店舗

FC

954店舗

前期末比 4店舗［ 国内外ブランド別店舗数 ］

𠮷野家

𠮷野家

前期末比 75店舗

前期末比 3店舗

前期末比 ±0店舗

ウィズリンク 2店舗

𠮷野家

遼寧

前期末比 4店舗

前期末比 1店舗

日本発の味とサービスをより多くの人々にお届けしていきます。

コーポレートガバナンス

𠮷野家

前期末比 ±0店舗

27店舗

前期末比 3店舗

青島

深圳

5店舗

前期末比 4店舗

北京

四川
𠮷野家

前期末比 4店舗

ウィズリンク 1店舗

内モンゴル

前期末比 6店舗

規模を拡大し続けています。現地ニーズを捉えた市場戦略を推進し、長期ビジョン達成に向けて

武漢

■ 直営
■ FC
（フランチャイズ）重慶

上海
前期末比 5店舗

前期末比 ±0店舗

当社グループの店舗は、日本からアメリカ、東アジア、東南アジアに展開し、

𠮷野家ホールディングスグループについて

国内・海外店舗情報08𠮷野家ホールディングスグループについて

連結財務データ

非財務データ216,201百万円

売上高（単位：百万円）

185,738

188,623

𠮷野家ホールディングスグループについて

At a Glance

198,503202,385

216,201

3,926百万円

営業利益

2019年度𠮷野家ホールディングスグループ
女性管理職比率（前期末差（単位：百万円）

4,019

3,926

2.61%

障がい者雇用率+0.0％）（単位：%）（前期末差+0.0％）（単位：%）

1,865

22.1

長期ビジョン達成に向けて

1,613

22.1%

22.1

16.6
2.72

2.61

2.61

2018年2月期

2019年2月期

2020年2月期

1042016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期

2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期

主力事業である𠮷野家が連続的な商品導入や積極的なキャンペーンを効果的に実施したことにより既存店売上高が好調

食材価格、人件費高騰と厳しい環境が続きましたが、増収効
果がコスト増を上回り増益となりました。

に推移したことや、積極的に出店を進めているはなまる・京
樽・海外セグメントの売上高が増加したことにより、前期比6.8%の増収となりました。

（単位：百万円）

親会社株主に帰属する当期純利益（単位：百万円）

1,491

4,604

1,248
3,369

2,750

2,345

837

89.6%

△6,000

営業利益の増加を主な要因に、営業外収益も費用を上回り、大幅増益となりました。

店舗の撤退等による減損損失の計上はあったものの経常利益の増加により増益となりました。

国内

3,477店舗

733

854

821

2,341

2,383

2,358

3,403

3,477

923

994

2,480

20

20

20

20

（単位：%）

90.9

86,937名（前期末差+46,421名）（2020年2月末現在）（単位：名）

91.5

会員数

86,93789.6

40,51620
2018年2月期

2,483

2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期

2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期

国内主要セグメントは▲2店舗、海外セグメントは純増71店
舗、その他セグメントは純増5店舗、全体で純増数74店舗となりました。

安定配当の継続を基本とする株主還元方針に基づき、中間
配当・期末配当とも1株当たり10円、年間配当同20円を実施しました。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

自社電子マネーの導入

2019年2月期

2020年2月期

当グループでは、従業員の心と体の健康を経営の柱とする「ウェルネス経 営 」を標 榜する象 徴として、CWO：Chief
Wellness Officerを任命、導入しております。国内セグメン
トのパートタイマーを含めた健康診断受診率は89.6％と高い水準で推移しております。 健康診断の特定健康診査結果の中から対象者を限定し、アプリによる食事習慣・生活習慣改
善指導を行っております。これからも従業員のウェルネスリテ
ラシーを高めながら、健康増進に積極的に努めてまいります。

2019年2月期

2020年2月期

𠮷野家では、2018年12月より自社電子マネー𠮷野家プリカを導入しました。導入以来ロイヤルカスタマーを中心に会員数を着実に伸ばしております。𠮷野家プリカは𠮷野家店頭にて発行・チャージが可能で、チャージ金額の２％のプレミアム（残高）が付与され、𠮷野家でのお食事がよりお得になります。また、多数の電子マネー・ICカードでの決済を導入することで𠮷野家でのお支払が小銭いらずになり、お客様の利便性の向上が図られました。

財務・企業データ

3,179

2.61％と事業規模の拡大を進めながら2019年度の法定雇用率2.２％を達成することができました。今後も積極的に取り組みを継続していきたいと考えております。

（単位：円）

海外（海外𠮷𠮷𠮷𠮷
𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷𠮷

3,237

その個性・多様性を活かして、自分らしい人生を送れる機会を提供してまいります。国内セグメントの障がい者雇用率は▲1.3％）

20円

1株当たり年間配当金

加速度的に進むAI・機械化の流れの中、𠮷野家ホールディン
グスは「ひと」を価値の源泉と考え、「ひと」を介することで生まれる価値や喜びを引き続きお客様に提供していきたいと考えております。当グループはすべての「ひと」に門戸を広げ、

バリューチェーンにおける重要課題

2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期

3,074

推進法に基づく実施計画における、2025年度末までの数値
目標の女性管理職比率30％に向け積極的に進めてまいりま
す。

（前期末差

2016年2月期 2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期（単位：店舗）女性管理職比率は残念ながら増加とはなりませんでしたが、プロパーの女性役員が誕生いたしました。引き続き女性活躍

定期健康診断受診率

グループ店舗数（国内・海外）

2020年2月期

𠮷野家ホールディングスグループでは、女性社員が安心していきいきと働くことができる職場環境作りに努めており、𠮷野
家では女性活躍推進活動「J-yoshinoya」を、はなまるでは「LWB推進部」による活動を行っております。2019年度の

713

349

09

713百万円

2019年2月期

コーポレートガバナンス

3,369百万円

経常利益

2018年2月期

10長期ビジョン達成に向けて𠮷野家ホールディングスの価値創造プロセス

経営理念

FOR THE PEOPLE

1st

実験

2017.2 ~ 2019.2

2nd

セカンド
ステージへの準備期間

セカンドステージ

2020.2拡大

2021.2~2023.2

長期ビジョン達成に向けて

世界中の人々にとってかけがえのない存在

長期ビジョンファーストステージ

𠮷野家ホールディングスグループについて

価値創造プロセス

健康へのサポート3rd 収 穫多様な人材が活躍できる労働環境

サードステージ

2024.2~2026.2

ステークホルダー
P.41との課題解決外食産業を取り巻く社会課題への認識
健康への疎さ食の安全・安心
への不安

気候変動

従業員数
● パート社員数
● 合計
●

製造資本
4,581名18,111名
22,692名●

グループ工場数8（正社員＋臨時従業員）

知的資本
50年以上のチェーンストア運営ノウハウ
テクノロジー共創件数 17件● 健康に関する団体との共創3件●●

社会関係資本
年間4.4億人のお客様が利用する国内外3,477店舗● お客様相談室へお問い合わせ36,309件●

11

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

一方的に価値を創り込むのではなく、顧客と価値を共創する

2

部門・事業会社・国境を越えた繋がりを活かして新しいビジネスモデル・
サービスを共創する

これまでの飲食業にない3

業種・業界の垣根を越えて社外の知恵やノウハウを活用し、新しい価値を共創する

新たな価値創造
3つのキーワード

ひと

財務・企業データ

短期視点での
食材調達

人的資本

豊かな地球の保護

1𠮷野家ホールディングスの主な資本

持続可能な調達

バリューチェーンにおける重要課題

人口減による
労働力の減少ビジョン達成に向けた
３つの共創

コーポレートガバナンス

安全・安心な食の提供

健康テクノロジー12長期ビジョン達成に向けてフローを重視、拡大に向け取り組みます。
代表取締役社長

当社グループは、2017年2月期から10年間にわたる長前期の営業状況を事業セグメント別に述べますと、主力

一方、海外事業は、苦戦を強いられた年となりました。

期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」を推進し、将の𠮷野家では、マーケティング強化の推進役として外部か

中国は、稼ぎ頭である香港が反政府デモの影響を受け、来の成長に向けてビジネスモデルの転換を図っています。

ら招聘した経営幹部が陣頭に立ち、取り組んだ来店頻度

北京を中心とする東北部でも厳しい営業状況が続きましそのファーストステージ＝実験期間と位置付けた前中期経の向上施策が多くの成果を上げたことなどにより、大幅なた。これまで沿岸部から内陸部への拡大を進めてきた出店

営計画（2017年2月期～2019年2月期）では、成長の増収・増益を果たしました。「競争から共創へ」をテーマに

政策は、今後エリアごとに濃淡をつけた対応が必要である

種となる多くの試行錯誤と検証を実行し、次へ進むための掲げた長期ビジョンの推進を通じて、社内は外部の知見をと認識しています。米国では、お客様が具材を自由に選べ

足掛かりを築くことができました。
しかし業績面においては、活かした施策にもスムーズに対応できる組織となっており、る「ジャパニーズキッチン」業態への転換を加速しましたが、最終年度に大幅な損失を計上し、計画未達となりました。

また「Tポイント」データの蓄積を活かせたことや、サービ

最低賃金の上昇に対応し、売価を引き上げたことで、既前期（2020年2月期）は、こうしたファーストステージ

ス重視方針によって現場の実行力がついてきたことも、

存店売上高が弱含む結果となりました。アセアン地域では、の結果を踏まえ、セカンドステージ＝拡大期間への移行に

マーケティング戦略の奏功につながりました。客層拡大に

シンガポールおよびインドネシアが堅調に推移しました。イ

不可欠な条件として、赤字の解消を必達目標に掲げ、立向けた「クッキング＆コンフォート（C&C）店舗」への転

ンドネシアにおける𠮷野家の店舗数は、米国を超えて日本て直しを図った1年間でした。全社員が危機感を持ち、グ

換は、68店舗の大規模改装を実施し、ほぼ全て改装前を国内、中国に次ぐ115店舗に増加しました。

ループを挙げて売上高の拡大と利益の確保に努めた結果、上回る客数・売上高を獲得しました。
ともに、増収・増益を遂げました。これまでグループ内でステーキレストランを中心に、牛肉を提供するビジネスを振り返ると、赤字決算となった前々期（2019年2月期）

成長のけん引役を担ってきましたが、前期は基盤整備・展開する同社に対し、当社グループのマーチャンダイジン

は、近年取り組んできたサービス重視方針を維持する中内部充実に力を入れ、現場の底上げに注力した1年でしグを活かせる期待があり、2008年に連結子会社化しまし

で、原材料価格の高騰に対応した経営の引き締めが後手た。引き続きその取り組みを推進し、さらなる収益改善をたが、残念ながら十分なシナジーを発揮できず、グループに回ったことが、収益性の悪化を招いた一因でした。これ図ります。

内での成長が困難であるとの結論に至りました。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020を反省した前期は、引き続きサービス重視の旗を掲げなが京樽は、計画していた新規出店数をクリアしたものの、らも、決して業績向上への手を緩めることなく、年間を通積極展開を継続している回転寿司の店舗数は、出店計画

じて「より上」を追求していきました。

を下回りました。業績面は、新店効果と売上原価の低減

前期における利益の回復は、主にトップラインの伸びににより増収・増益となりました。今後は寿司ビジネス全体よるものですが、費用面では原材料価格が落ち着き、まの拡大に向けて、成長性の確保と収益力の強化を図るべ

た人件費の低減も要因となりました。

く、新たな戦略を打ち出していきます。

財務・企業データ

株式譲渡を決定し、2020年2月29日付で実施しました。

収・黒字回復を果たしました。

13

なお当社は、業績の低迷が続いていたアークミールのはなまるは、目標に掲げてきた国内500店舗の達成と前期の連結業績は、期初の計画を大幅に上回る形で増バリューチェーンにおける重要課題

マーケティング強化が奏功し、計画以上の増収・増益
コーポレートガバナンス

危機感を持ち、グループを挙げて業績を回復した１年

長期ビジョン達成に向けて

今期はキャッシュ
回復後のチャンス

𠮷野家ホールディングスグループについて

トップメッセージ

14

長期ビジョン達成に向けて𠮷野家ホールディングスグループについて

トップメッセージ

成長の種を拡大させ、次の収穫へ
セカンドステージの３年間がスタート、利益の拡大へ

2030年代に向けて勝ち残っていける事業体を構築

よる収益性改善のみを重視するのではなく、成長できる領セカンドステージでは、これまでの実験による成果を受いかに生み出していけるか、当社グループが多くの人材か

日から長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」のセ

域に経営資源を投入し、売上の拡大とともに収益力を高め

け継ぎ、多様な取り組みを推進します。その最大のものはら選ばれる職場・会社となっていく上でも、このセカンドス

カンドステージ＝拡大期間（2021年2月期～2023年2月

ることで実現していきます。

𠮷野家のC&C店舗ですが、他にも新業態開発部門から独テージが分水嶺になると認識しています。

立した子会社スターティングオーバーによる新規ビジネス

なお当社グループは今後、国連が2030年に向けて採

セカンドステージは、グループ全体の経営方針を示す

すい例と言えるでしょう。全面改装を要するC&C店舗へのや、はなまるが第2の柱と位置付けるバル事業、せたが屋択したSDGs（持続可能な開発目標）への対応を進めていキーワードとして「Keep Trying, Choose Games, Get

転換は、新規出店並みの費用がかかり、改装期間中の閉に続くラーメン事業として2019年にグループ入りしたウィ

きます。社会課題解決の取り組みは、経営状態にかかわ

Goals」を掲 げました。 ファーストステージでは「Try

店に伴うキャッシュの減少や、改装後の開店経費の発生なズリンクの国内外におけるFC展開など、多くの「成長のらず継続することが重要で、そのためにはコストメリットもFirst, Think Next」を掲げ、まず実験期間として多くのどにより、利益は一時的に傷むものの、その後は客層が種」を発展させていく考えです。

必要です。また、SDGsの17のテーマの一番に挙げられ打ち手を繰り出し、積極的にチャレンジしていく姿勢を全拡がることにより、既存店売上高・客数を押し上げ、全体差別化戦略として注力する「ひと・健康・テクノロジー」ている「貧困をなくそう」は、日常食をビジネスフィールド社に求めましたが、このセカンドステージにおいて当社グの増収・増益に寄与します。今後の成長投資は、新型コによる価値づくりも、セカンドステージで新たなフェーズにとし、多数のアルバイトを雇用しております当社にとってもループが目指すのは、利益の拡大です。そのゴールに向ロナウイルス感染症の拡がりによる影響など、事業環境の入ります。「健康」テーマは、研究開発を着々と進めつつ、最重要の課題と捉えており、アルバイト向けの奨学金制度

けて成果を求めていく方針を「Get Goals」の言葉で表し変化を睨みながら実施を判断していきますが、経営資源をマーケティング戦略と連携した積極展開を図ります。「テクなど、できることから取り組んでおります。

ました。加えて、ファーストステージで実験しきれなかった確実な成果が見込めるところに重点的に投入することが、ノロジー」テーマでは、従来から追求してきたお客様の利

当社グループは、長期ビジョン「NEW BEGINNINGS

ことを試す、あるいは挑戦への姿勢を引き続き保持してい利益拡大の基本方針であることに変わりはありません。

便性向上、店舗の業務負担軽減に加え、フードロス対応

2 0 2 5」を通じて、 成 長 性と利 益 水 準をさらに高 め、く、そうした面を重視すべく「Keep Trying」
を冒頭に置き、

当社グループは、ファーストステージ＝実験期間で得らなどサステナビリティへの取り組みを推進します。そして価2030年代に向けて勝ち残っていける事業体を築き上げてさらにその挑戦における対象の選択や結果をシビアに見てれた成長の種をもとに、セカンドステージの3年間で利益

値創造の源泉である「ひと」は、AIやロボット、機械にでいきます。ステークホルダーの皆様には、その取り組みをいくという意味で「Choose Games」の語をつなげました。

の拡大を果たしつつ、同時に次のサードステージ＝収穫期

きないサービス提供の担い手として、その存在意義が一

引き続きお見守りいただきますようお願い申し上げます。

間に求められる進化を遂げてまいります。

層問われてくるでしょう。お客様に喜んでいただく仕事をセカンドステージが目指す利益の拡大は、コスト低減に

コーポレートガバナンス

𠮷野家が進めていくC&C店舗の拡大は、そのわかりや期）に移行しました。

長期ビジョン達成に向けて以上の経過を踏まえ、当社グループは、2020年3月1

バリューチェーンにおける重要課題

今後の見通しと変化への対応

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

えています。同時に、今後の事業展開においても、感染症

染拡大が発生する前に策定しておりました経営方針でした。

をめぐる市場の変化や、回復後に訪れるであろう変化の芽

しかし、2021年2月期以降の事業環境については、先を的確に捉え、スピーディーに対応していく考えです。

の見通しが立たない状況に置かれています（2020年4月

2021年2月期においては、当初計画していた新規の投資

現在）。当社グループは、「食」の担い手として、社会が求も当面抑制し、キャッシュフローを重視しながら、その後のめるサービスを提供し、感染症対策を支えていきたいと考

飛躍につなげてまいります。

財務・企業データ

15

ここまで述べたことは、新型コロナウイルスの世界的感

16

長期ビジョン達成に向けて

𠮷野家

成長を維持し、利益の拡大を牽引

スやテイクアウトについても強化を図り、売上拡大につなとの好調を踏まえ、今後は出店立地を変えていく方針でげています。 宅配サービスの対応店舗数は、期末現在す。𠮷野家の店舗は、主に繁華街やオフィス街、郊外の461店舗に拡がり、利用数も大きく増加しました。テイク

ロードサイドに出店していますが、このうち郊外のロードサ

アウトは、スマートフォン専用オーダーサービスからの注文

イド店舗を生活圏寄りに移していくスクラップ＆ビルドを実が増えており、販売施策と相まって成果を上げました。

施します。また、これまでは商業施設への出店を行ってい𠮷野家ホールディングスグループについて

事業別戦略

これからの３年間で目指すもの
長期ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」のセカン株式会社𠮷野家  代表取締役社長

河村 泰貴

期待しています。

ドステージとして利益の拡大を図る今後3年間、グループ

セカンドステージ初年度の動きの中核事業会社である𠮷野家が担っていくのは、トップラ

冒頭に述べました通り𠮷野家は、業績の回復に向けたインの拡大による収益力の向上です。

2020年2月期の取り組みを経て、今後の成長につながる

来店頻度向上への施策が奏功

従来から店舗をご利用いただいている「コア」の客層を大きな転換を果たしました。それまでの基盤づくりによる維持しつつ、新たな客層を「モア」として拡げ、ともに来蓄積も寄与し、足もとの既存店売上高・客数の推移から

𠮷野家にとって2020年2月期は、今後の成長につながマーケティングの強化については、来店頻度の向上に主店頻度を高めていく「コア＆モア」戦略を継続しつつ、さは、基礎体力がついてきたことがうかがえます。

眼を置き、客層ごとに異なるニーズに対応した商品施策・らに「ワン・モア・ヴィジット（再来店）」につなげていくサー

セカンドステージ初年度の2021年2月期は、新型コロ

販売施策の実行に注力していきました。

ビス重視の取り組みを強化します。来店頻度の向上施策

ナウイルスの感染拡大による影響を鑑み、C&C店舗への国内店舗数は、29店舗を新たに出店する一方、25店

特に、牛丼の新サイズとして発売した「超特盛」と「小では、昼食時間帯に比べて来店客数が少ない朝・夜にお改装計画を一旦抑制することとしました。感染収束および店舗下回る1,214店舗となりました。また、女性や家族連

盛」は、肉をもっと食べたいコアな牛丼ファン層、牛丼をける店舗の利用を拡大すべく、朝食セットメニューや晩ご

市場回復の動きを捉えて改装計画を再開し、転換を進め

れのお客様が利用しやすい店舗フォーマットによって客層

食べたいが並盛では多すぎると感じるシニア層からそれぞ

はん定食の提供に力を入れ、働く人々の食事ニーズを積ていく考えです。

の拡大を図るべく、近年試行を続けてきた「クッキング＆

れ好評を得て、販売計画を上回るヒット商品となりました。

極的に取り込んでいきます。また新たな客層の獲得に向け販売施策では「牛の鍋焼き定食・御膳」など、「コア」

コンフォート（C&C）店舗」への転換を本格化し、既存店

高たんぱく・低糖質ニーズを捉えた「ライザップ牛サラダ」て、から揚げやアジフライ、ミックスフライなど揚げ物のの客層に訴求する商品の開発・投入と並行し、新たな客のうち68店舗の改装を行い、期末では112店舗になりまは、認知度の高いライザップブランドとのコラボレーション

丼メニュー・定食メニューを提供できるフライヤー導入店舗層の獲得と店舗利用の時間帯拡大に向けたアプローチをした。

が販促効果を高め、食事の改善による健康維持を意識すについても順次拡大します。

強化し、来店頻度のさらなる向上を追求していきます。

業績面は、後述するマーケティング強化施策の奏功に加る客層に受け入れられました。

3年間の出店計画は、原則として純増を予定せず、スク

𠮷野家はグループの主力事業会社として、セカンドス

え、C&C店舗への転換による効果も寄与したことで、売これらの他、新商品「月見牛とじ御膳」「麻辣牛鍋膳」

ラップ＆ビルドの範囲にとどめたいと考えています。一方、テージが目指す利益の拡大を牽引すべく、高水準の成長

上高が想定以上の伸びを示し、営業利益が前年比168.5％

や夏季限定商品「牛皿麦とろ御膳」、冬の定番「牛すき鍋既存店の改装によるC&C店舗への転換については、足もを維持し、長期ビジョンの実現に寄与してまいります。

となる大幅な利益回復を果たしました。前年度において高膳」が好評を博しました。販売施策では、人気コンテンツ

騰した米国産牛肉の価格が落ち着いたことも増益要因の「ポケットモンスター」とのコラボレーション企画で予想を上

C&C店舗 内装の様子

一つとなりました。

回る大ヒットとなった「ポケ盛」をはじめ、「夏休みお子様割」

既存店の状況を見ると、客数が前年度比2.0％増、客単価が同4.6％増となり、売上高は同6.7％増となりまし
上高を0.3％押し上げる効果があると捉えています。

様なキャンペーン展開が奏功しました。
𠮷野家では、こうした商品の開発・投入や販売施策をあらかじめ策定した年間スケジュールにもとづき、計画的

2019年10月には消費増税が行われ、店舗利用への影に実行することで、対象となる客層へ効果的に訴求し、成響が懸念されましたが、キャンペーン施策の実施や冬期定功の確度を高めています。これによって、マーケティング

番商品の投入などが功を奏し、既存店売上高・客数は10

戦 略におけるPlan-Do-Check-Actionの回 転が 早まり、月以降も引き続き好調に推移しました。

商品を目的に合った形にする精度も向上しました。
また来店頻度向上への取り組みと並行して、宅配サービ

販売施策

本格展開を始めたクッキング テーブル席中心の、「心地＆コンフォートモデル
よさ」を高めたインテリア
売上高（億円）●セグメント利益
（億円）

1,010

1,036

50

1,116
59

35

2018年2月期

2019年2月期

充実のサービスカウンターやコーヒーのドリンクバー

フライヤー商品
から揚げ

2020年2月期の実績
マーケティング強化施策の奏功により、大幅増収・増益。
● C&C店舗への転換を本格化。
68店
舗の改装を実施。
●

10月施策
牛丼牛皿
10%オフ

財務・企業データ

た。C&C店舗への転換は、100店舗の改装で既存店売「牛丼・牛皿全品10％オフ」など、来店動機を喚起する多バリューチェーンにおける重要課題

舗の退店、1店舗を移管した結果、期末現在で計画を14

コーポレートガバナンス

2020年2月期を振り返ってる大きな転換を果たせた1年だったと捉えています。

長期ビジョン達成に向けてませんでしたが、C&C店舗であれば、これも可能であると2021年2月期以降の取り組み
引き続き「コア＆モア」
戦略を推進し、来店頻度向上へ。
● C&C店舗への転換は今後年間100
店舗の改装を計画。
●

2020年2月期※掲載内容は2月末現在のものです。

17

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202018

長期ビジョン達成に向けてはなまる

おいしさの再構築による価値提供へに見るように、はなまるが培ってきた人材やオペレーション

施し、実力本位による評価をもとに待遇改善を図ります。

システムのノウハウを利用し、新たなビジネスを模索して採用強化の取り組みでは、雇用チャネルを拡大し、高卒のいるところです。

採用に注力していく他、スポーツ選手に当社業務に就いて働き方改革については、従来から従業員のライフワーク
バランス改善に向けた取り組みを進めており、当期におい𠮷野家ホールディングスグループについて

事業別戦略

もらいながら、選手活動をサポートする「ドリーム社員制度」の導入を予定しています。

有給休暇の取得を推進し、職場内でのスケジューリングに

株式会社はなまる 代表取締役社長

門脇 純孝

より、休みたい日に休める体制づくりを進め、単なる数合

2021年2月期の取り組み

わせではない休日の質的向上にも取り組みました。退職抑

創業20周年を迎える2021年2月期は、ここに述べまし止や中途採用の強化、カムバック社員の受け入れなどのた経営戦略の着実な遂行により、営業収益の拡大ととも施策も継続的に実施しています。

に利益の過去最高更新を果たす予定です。
今期は「おいしさの再構築」を重点方針に定め、本部・工場・店舗の三位一体で推進していきます。外食産業として当然追求すべき「おいしさ」に加え、グループとして掲

はなまるの2020年2月期は、国内で30店舗の新規出75店舗へ拡げました。デリバリー売上高も好調に推移し2021年2月期から新3ヵ年中期経営計画が始動し、グげる「健康」の提供を目指すもので、双方の両立に向け

店・20店舗の退店を実施し、期末店舗数は創業以来目標ています。また2019年11月には、都内にデリバリー専門

ループを挙げて「実験」から「拡大」にシフトしていく中で、たコスト面の再設計を図ります。市場の健康ニーズをゼロとしてきた国内はなまる事業で500店舗を突破してセグメ

店をオープンし、想定以上の成果を上げています。デリバ

はなまるは前述の4つのテーマをさらに追求し、成果を上ベースで捉え、お客様に提供しているおいしさを保持しなントとしては522店舗となりました。

リー専門店は、狭小物件での出店が可能で、オペレーショ

げていくことで、計画の達成に貢献します。

がら、新たな価値として付加することが重要です。

2019年3月に価格改定を行ったことに加え、同年10月

ンがシンプルであるため人材の短期戦力化を図れるなど、はなまる事業については、出店拡大による成長を追求し具体的な取り組みとして、出汁および醤油の減塩化、の消費増税による影響から、価格志向の強い一部客層の高い投資効率が見込めます。デリバリーについては今後もつつ、同時に内部充実を図り、既存店売上高の増加と利天ぷら粉の改良と揚げ方の改善、うどんとの食べ合わせ減少が見られましたが、全体では既存店売上高がプラス

強化していく考えです。

益率の改善を目指す方針です。そのため今後3年間の新がいい野菜のサイドメニュー充実などを中心に、素材とオ

規出店は、年間25店舗程度のペースを維持します。

ペレーションをブラッシュアップします。

成長を遂げ、増収・増益となりました。特に利益面は、客単価が見込み以上に高止まり、計画を上回りました。
格改定を実行し、次の3年間の成長に向けて基盤整備を果たすことができたと捉えています。

バル事業は、中長期的な目標として「PIZZA&WINE

はなまるは今後、グループにおける存在感を高めつつ、

カヤバール」の出店を最大50店舗まで拡大したいと考え

セカンドステージの「拡大」に寄与してまいりますので、はなまるは、中期的な経営戦略として「はなまる事業のており、この3年間は、事業成長の方向性を示すモデル店

ぜひご注目いただきたく存じます。

収益力向上」「バル事業の独り立ち」「強みを活かした事業

舗を確立しながら、出店を徐々に加速させていきます。

当期は、主要素材のブラッシュアップに注力し、特にはの研究」「働き方改革」の4つのテーマを推進しています。

強みを活かした事業の研究では、これまでの模索から具

なまるの特長である工場製麺へのこだわりを打ち出した品

2020年2月期の取り組みでは、前述の通り価格改定の現化に移行すべく、計画期間中に新たなフォーマットによ

質向上に取り組みました。小麦粉・塩・水から作られるう

実施によって客単価の上昇を果たし、はなまる事業の収益

どんは、そのシンプルさゆえにデリケートな素材であり、力向上を大きく進展させました。

気温や水温、水質などの条件が品質に大きく影響します。

「PIZZA&WINE カヤバール」を運営するバル事業は、

はなまるでは、チェーン展開における麺の安定品質を維持

当期中に3店舗を新規出店し、東京都・大阪府・京都府

し、どの店で食べてもおいしいうどんをすぐにお届けするに現在7店舗を展開中です。2020年1月にオープンしたために、国内各エリアの5工場で集中生産した麺を店舗に

高槻本通り店（大阪府）では、女性客によるグループで供給しています。そこで使用する製麺水について、讃岐うの利用が多く、これまでと異なる客層の拡がりを獲得しており、新たな成長の可能性を感じています。はなまるうど

適水化プロセスを導入した他、脱気包装麺の技術改良をんに次ぐ第2の柱として育成すべく、中長期的な視点で出図り、よりおいしいうどんの実現に尽力した1年でした。

店を継続していく方針です。

もう一つの注力施策は、デリバリーの強化です。デリバ

強みを活かした事業の研究では、デリバリー専門店の例る業態を立ち上げていく考えです。
働き方改革については、ライフワークバランスのさらなる改善に努め、人材の定着に向けて人事制度の改定を実

売上高（億円）●セグメント利益
（億円）

270

290

308

12

12
6
2018年2月期

2019年2月期

2020年2月期

2020年2月期の実績
国内はなまる事業で500店舗を突破
価格改定による客単価上昇● 麺の品質向上に注力● デリバリー実施店舗数は前期末比54
店舗増● バル事業3店舗新規出店

財務・企業データ

どんの本場である創業地・高松市の水質により近づける

バリューチェーンにおける重要課題

新中期経営計画の始動を前に、近年の懸案であった価

4つの重点テーマの進捗状況

コーポレートガバナンス

リーの実施店舗数は前期末の21店舗から当期末現在でこれからの3年間で目指すもの

2020年2月期を振り返って

長期ビジョン達成に向けてては、人手不足の中にあっても残業時間の削減、休日・2021年2月期以降の取り組み
既存店売上高の増加と利益率改善「おいしさ」と「健康」の両立● 中長期的には「PIZZA&WINEカヤバール」の出店を最大50店舗まで拡大● 新たなフォーマットによる業態の立ち
上げ

●

●

●

●

※掲載内容は2月末現在のものです。

19

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202020

長期ビジョン達成に向けて

京樽

収益性を高め、「京樽価値」を発揮

石井 憲

代表取締役社長

業態としての「京樽」のあるべき姿を早期に確立し、既存京樽にとって、新中期経営計画の3年間で追求すべき最店のブラッシュアップと新規出店を通じて磨き上げていきまも大きなテーマは、利益体質の強化です。現状の利益水す。そこで行われる新たな価値提供において、京樽ブラン

準は極めて低位にあり、今後も新規出店による成長を維持

ドが何を守り、何を変化させていくか、という見極めが重しつつ、グループ全体の「拡大」に貢献していくためには、

要なポイントになると認識しています。回転寿司業態につ

収益性の向上が必須となります。

いても同様で、グルメ系回転寿司と分類される中でも比較

この3年間は、引き続き回転寿司業態の積極出店によっ的低価格で商品を提供する「海鮮三崎港」が、その立ちて利益率を高めながら、京樽の原点であるテイクアウト業

位置を保ちつつ、差別化要素となる価値をいかに磨き上げ態についても、あらためて提供価値を見直し、磨き上げてていくか、が問われています。

いく「リ・ブランディング」を実施することで、業態として

茶きん鮨を作る技術、有明海苔など高品質の食材を確保する調達力、オリジナルブレンド酢を生み出し、シャリと進化させたいと考えています。

のバランスを厳格に管理するこだわりなど、他社にない強も店舗を展開するテイクアウト業態は、「京樽」のブランド

みを活かしながら、今後はその価値を伝えていくマーケ

力を発揮し、なおかつ商業施設側のニーズに応えていく柔

ティングを重視し、世の中に求められる形で提供していく必要があるでしょう。

人員対策を中心とする経営戦略

2020年2月期は、回転寿司業態「海鮮三崎港」とテイ

当期は、武田信玄の言葉として知られる「人は城、人

軟な商品施策が求められます。販売手法においても、これ

クアウト業態「京樽」「すし三崎港」を中心に、合計17店

は石垣」を経営戦略におけるテーマに掲げ、人員対策をまでの季節ごとのフェア開催から、「ご当地もの」の素材

今期の業績は、前述の通り18店舗の新規出店を前提と舗を新たに出店する一方、15店舗の退店を実施し、期末中心に今後の成長に必要な体制を整えていきました。

を活かしたセールや「節分」「ひな祭り」といった素晴らし

して、増収・増益を維持する計画です。今春は40名超の店舗数は335店舗となりました。17店舗の新規出店は計

採用面では、前述の通り店舗パートナーの採用を拡大

き日本文化を寿司を通じて後世に継承しながら、幅を拡げ新卒を採用しており、今後の出店拡大に向けて教育の強画通りでしたが、その中身を見ると、回転寿司業態の積し、当期末現在で6,644名（前期末からの純増数1,309ていく余地があります。また近年は、江戸前鮨の「海鮮ち化を図ります。

極出店を進めていく方針のもと、12店舗を回転寿司業態名）を確保しました。この人員拡充と合わせて、教育訓練

らし」が人気商品となっており、従来の上方鮨ブランドと京樽は、1997年の会社更生法適用から23年間、多くとする想定が、結果として7店舗にとどまっています。

部を中心に人材育成を推進し、店舗オペレーションやお客してのこだわりから、より時代の流れを取り入れた商品展のお取引先様に支えて頂きながら、おいしさと健康と楽し様へのサービスの質的向上を図る一方、正社員による時開にシフトすべき時期にあると感じています。

さを皆様にお届けし、本年で創業88周年を迎えます。こで、新店効果が寄与し、また売上原価の低減を果たしたこ

間外労働の時間圧縮にもつなげていきました。

今後3年間の出店については、50店舗を出店する計画

また、既存店の改修や作業負担軽減のための機器導入です。 回転寿司業態は、関東圏を中心に物件を厳選し、における台風の影響などを受け、客数が伸び悩んだことにを実施し、労働環境の改善に努めるとともに、人事制度

収益力とブランド認知を高めた上で、関西圏・東北圏を攻加え、テイクアウト業態よりも利益額が大きい回転寿司業の見直し、有給取得の促進といった施策を進めました。

めていく方針です。

態の出店が想定を下回ったため、計画値に対しては営業収入・利益ともに未達となりました。

れからも持続的に成長し、皆様とともに発展する企業を実現していくことで、その信頼に応えてまいります。

バリューチェーンにおける重要課題とにより、増収・増益を遂げました。ただし、第3四半期

コーポレートガバナンス

路面店以外に、百貨店など商業施設内のテナントとして2020年2月期を振り返って

業績面は、既存店売上高がほぼ前期並みを維持する中長期ビジョン達成に向けて

株式会社京樽これからの3年間で目指すもの

𠮷野家ホールディングスグループについて

事業別戦略

海鮮三崎港 とろ3貫盛

人員対策以外の経営戦略テーマでは、原価対策が成果を上げ、当期業績における売上原価の低減目標をクリアしました。回転寿司業態で実施したバリューアップと皿単価

2021年2月期の取り組み

ビジョン「NEW BEGINNINGS 2025」のファーストステー

改定の効果に加え、商品開発部と連携した店舗加工の軽今期は、経営戦略におけるテーマとして「京樽価値の発ジからセカンドステージに向かうための基盤整備を進めた

減や、価格高騰素材の影響を抑えるメニューミックスに揮」という言葉を掲げました。 時代に合ったテイクアウト

1年間でした。その中で私たち京樽は、今後グループが目

よって、材料価格の上昇を吸収し、あわせて船橋炊飯工

指す「拡大」に貢献すべく、積極的な新規出店と並行して、場の生産性向上により総材料比率を低減しました。

粗利益率の改善に向けた価格改定および原価低減施策、出店対策では、ここに述べてきましたように、回転寿司店舗の充足率向上を目的とする従業員（店舗パートナー）

業態の積極出店に集中投資し、利益の拡大を図る方針をの採用強化を実施し、セカンドステージにおける成長に必打ち出していますが、当期においては計画通りの出店に至要な体制を整えていきました。

りませんでした。引き続き回転寿司業態を軸足とする出店

売上高（億円）●セグメント利益
（億円）

266

増収・増益を達成
価格改定および原価低減施策により粗利益率改善● 従業員の採用強化、労働環境の改善●3
1
2018年2月期

2020年2月期の実績

285
4

方針を維持し、エリアごとのドミナント形成を目指していく
考えです。

273

2019年2月期

2020年2月期

海鮮ちらし●

財務・企業データ

𠮷野家ホールディングスグループにとって当期は、長期

2021年2月期以降の取り組み
テイクアウト業態、回転寿司業態の「リ・ブランディング」● 回転寿司業態の積極出店による収益性の向上● 出店拡大に向けた人材採用・教育の強化●※掲載内容は2月末現在のものです。

21

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202022

長期ビジョン達成に向けて海外

𠮷野家ホールディングスグループについて

事業別戦略

その他

成長課題を捉え、
エリア戦略を最適化

新たにラーメン業態を国内外で拡大長期ビジョン達成に向けて®

ダー・ヴァセギ（中）アジアヨシノヤインターナショナル ＣＥＯ 成瀬 哲也（右）𠮷野家 （中国）投資有限公司  董事長 安井 昭裕（左）ヨシノヤアメリカ ＣＥＯ

2020年2月期を振り返って

今後の成長に向けた基本戦略

事業内容の紹介と今後の展開

2020年2月期の海外事業は、フランチャイズも含めた

中国事業は「弛みなき成長」をテーマに、店舗数と1店

その他の事業としては、せたが屋とウィズリンクの2社がの完全子会社となりました。スープの外部製造委託などに積極的な出店により期末店舗数が合計994店舗（前年度

舗当たり売上高を伸ばしながら、コスト構造の見直しと店

国内外でラーメン事業を展開し、𠮷野家の新業態開発部

よって、店舗オペレーションを簡易化しつつ、安定した品質

比71店舗増）に拡大し、売上高・営業利益ともにプラス

舗フォーマットの転換による収益性改善を進めます。

門から子会社化したスターティングオーバーが新たな成長を提供できるウィズリンクは、FC展開におけるノウハウを確の種となる案件を多角的に手掛けています。

立しており、その強みを活かして国内外に出店を拡げてい米国事業は、2021年2月期を「ブランドを将来に向けせたが屋は、こだわりのラーメンづくりによって人気を集ます。今後は、FCビジネスの改善を図りながら、さらなるションの効率化を図りながら、モバイルアプリの全店導入

め、国内で高い認知度を獲得しています。従業員教育に時

海外出店に向けてグループのリソースを活用していきます。

など、デジタルマーケティングへの移行を開始します。

間を要するため、一気に拡大を図ることはせず、立地特性

スターティングオーバーは、お手軽な価格で一人で焼肉

アセアン事業は、「既存フォーマットの進化と出店」とに合わせたブランド展開を図り新規エリアへ出店を拡げていを楽しめる「トノサマカルビ」、親子丼とから揚げが自慢の「YHDグループ内資源の出店によるR&D」をテーマに掲げます。2020年2月期は、大阪エディオンなんば本店（大阪

鶏料理専門店「鶏千」など、商品力のあるブランドが育っ

米国事業は、「ジャパニーズキッチン」業態の本格展開ました。FCビジネスを磨き上げながら出店を継続し、せた府）、東北自動車道サービスエリアのPasar蓮田店（埼玉てきました。その他にも新業態の実験を複数行っており、を図ったものの、計画通りの新規出店を果たせず、加えてが屋の海外出店など、グループのリソースを活かした展開県）、丸の内JPタワーの東京駅KITTE店（東京都）などへ早期の収益化を目指しながら多店舗展開を進めていく考え

最低賃金の上昇を受け、売価を引き上げたことから既存を図ります。

の出店を行いました。また海外におけるラーメンブームを捉です。「トノサマカルビ」と「鶏千」は、店舗段階におけるえるべく、アジアヨシノヤインターナショナルと連携し、黒字化が見えてきており、2021年2月期は、この2業態

2019年10月にマレーシア1号店を開店しました。

を柱とする本格展開をいよいよ開始します。

中国事業は、不採算エリアのコスト構造を見直し、出店基準の厳格化を図りましたが、生産性向上や商品の標準化に遅れが生じ、また出店抑制と不採算店舗の閉鎖により、売上・利益とも計画未達となりました。

店売上高も弱含む状況となりました。
アセアン事業は、インドネシアが進出10年で100店舗

バリューチェーンにおける重要課題

た新たなステージに載せる時」と位置付け、店舗オペレー

初の計画を下回りました。

コーポレートガバナンス

成長を遂げました。ただし中国および米国の業績は、期ウィズリンクは、2019年5月に𠮷野家ホールディングス

を突破することができました。今期は22店の出店をしており、マーケットポテンシャルからも200店舗に向け更なる成長が期待できます。アセアン全体では28店舗を新規出店し、それらを含む店舗の好調が利益に貢献しました。

197

211

出店拡大により増収・増益。中国・米
国は計画未達。
● アセアンはインドネシアを中心に積極出店し、好調に推移。
●

8

2018年2月期

2020年2月期の実績

219

12

2019年2月期

9安徽省1号店外観（中国）YOSHINOYA JAPANESE せたが屋マレーシア
KITCHEN（米国）（ASEAN）

2021年2月期以降の取り組み

𠮷野家コラボ店舗【とりの助】味玉鶏醤油

中国は不採算エリアの収益を改善、米国は成長基盤の構築へ。
● アセアンはインドネシアを柱に出店を継続、エリアを拡大。

2020年2月期

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

Pasar蓮田店●※掲載内容は2月末現在のものです。

23

大阪エディオンなんば本店

財務・企業データ

売上高（億円）●セグメント利益
（億円）

「鶏千」
上親子丼と
から揚げ定食「トノサマカルビ」外観と内装※掲載内容は2月末現在のものです。

24

長期ビジョン達成に向けて株式会社𠮷野家 ホールディングス執行役員
𠮷野家  常務取締役

伊東 正明

近年、マーケティング戦略の強化を図っている𠮷野家は新たな方針にもとづく事業展開を成功させ、業績回復を遂げています。
取り組みの詳細について、𠮷野家において企画本部を統括する伊東常務に話を伺いました。

私は2018年1月、𠮷野家に戦略担当顧問として招かです。

ばしていくことで成長を目指します。
「コア」へのアプローチでは、𠮷野家のDNAである牛肉を強く打ち出し、肉を食べるなら𠮷野家という刷り込みに注力します。すなわち、お客様が「肉を食べたい」という引き出しを開けた時に、その引き出しの中で常に𠮷野家が手前にあるようにするという考え方です。

先を見据えたマーケティングで永続的発展へ𠮷野家は今、2年先までの販売計画を年間スケジュール化しており、これをもとに適した時期に合わせて新商品の一方、従来の𠮷野家は、店内で食事されるお客様の8割が男性でした。日常食を提供する店として、その客層の開発・投入やキャンペーン展開を実行することで、施策の効果を高めています。

偏りを変えていくのが「モア」へのアプローチです。具体

今後、「コア＆モア」戦略による来店頻度の引き上げは、的には、女性にとって入りやすく、テーブル席でゆっくり過昼の時間帯をさらに伸ばしつつ、働く人の朝ごはん・晩ごごしていただける「クッキング＆コンフォート（C&C）店舗」

はんとしての需要を捉えた定食メニューを展開し、朝およへの改装、イートインよりも女性客の比率が高く、主婦層

び夜の時間帯における来客を加速度的に増やしていく方針

による利用も見込めるテイクアウトの展開、鶏の唐揚げやです。朝ごはんとしては、牛丼の小盛りを組み合わせるセッ

アジフライ・ミックスフライなど女性に人気があるフライ

トメニュー「朝牛」、晩ご飯としては、おかずを2品にしたヤー商品の導入を推進しています。

「W定食」を目玉商品に展開します。また、これらの定食

2020年2月期は、「コア」をターゲットに投入した牛丼展開では、おかわり無料サービスやC&C店舗におけるドリの新サイズ「超特盛」「小盛」や「ライザップ牛サラダ」

ンクバー無料サービスを提供し、食事量としての満足度やブランドの強みにも大きな魅力を感じています。つまり私かが大きな成果を上げました。並盛の量をやや多いと感じる

お得感を求めるお客様のニーズに応えます。

ら見ると𠮷野家には、マーケティング戦略が成功する好条

シニア層のお客様に合わせ、来店頻度につなげていく考え

こうした取り組みと並行して、常においしい牛丼の提供

件が十分に揃っているのです。

から発案した「小盛」は、粗利を十分維持できる価格を設とサービスNo.1のホスピタリティ、清潔で快適な店づくり𠮷野家における自分のミッションは、客数・客単価を上定しましたが、結果としてお客様にその価値を認めていたに努め、お客様の「ワン・モア・ヴィジット（再来店）」に日用品を製造・販売するプロクター・アンド・ギャンブル

げ続けることだと認識しています。このミッションの達成具だけています。パブリシティ展開では、「小盛」をよりイン

つなげていきます。

（P&G）で長年マーケティング畑を歩み、𠮷野家ではその合を測定・評価・検証すべく、「1店舗当たりの客数（日）」

パクトの強い「超特盛」と同時にアピールし、メディアのこれから20年後あるいは30年後を想像すると、テレ経験を買われ、企画本部でマーケティングだけでなく、企や「営業利益（年）」といった具体的な数値目標を掲げて注目を集めることに成功しました。高たんぱく・低糖質ニーワークの一般化や、自動運転による物流コストの低下を受画の実現・実行を含めた陣頭指揮を執っています。日用品います。客数・客単価の上昇に向けて必要なのは、どんズを捉えた「ライザップ牛サラダ」も、認知度の高いライ

け、人々が自宅から外に出ることが少なくなると予想されと外食は、日常生活に必要なものという点で共通しておなアイディア・商品・販促ならば効果的にお客様を動かす

ザップブランドと組んだことで、お客様にすぐ思い浮かべます。そうした変化に対応するため、先を見据えたマーケ

り、お客様の購買行動については、前職で培った「勘」ことができるか、仕組みを考えて、実行していくこと。そていただけるポジションを確保し、ヒット商品となりました。

ティングで未来のリスクと機会を特定し、IOTなどの最先が役に立っているようです。

の取り組みの「1周目」は私が陣頭に立ち、「2周目」から「モア」に向けた施策の柱であるC&C店舗は、当期末端技術を活用しながら、𠮷野家を永続的に発展させたいとはチームで対応できるように、手順を社員に覚えてもらっ

現在68店舗を改装し、100店舗を超えました。前期まで

思っています。

ており、それが今うまく回り始めています。

の実験段階の試行を成果につなげ、客数を順調に伸ばしる向きもありますが、個人的には異なる捉え方をしていまています。特に女性客は、改装前と比べて1.2倍に増加し、す。例えば人々の外食利用頻度は、年間100回と言われていますので、1日3食・年間1,095食の中で、外食利用
年率0.4％の人口減少をカバーできます。

「コア＆モア」 戦略による
来店頻度の向上

こうした市場の成長ポテンシャルへの確信に加え、河村

私たちが進めているマーケティングの基本は、「コア＆モ

社長はじめ𠮷野家の人々から伝わってくる、おいしいものア」戦略と呼ぶものです。この戦略は、来店頻度の引きを作ることへのこだわり、そして認知度の高さなど𠮷野家上げに主眼を置き、牛肉を食べたい常連客を「コア」とし

いとう まさあき ● 1996年P&G入社。ブランドマネージャーとしてジョイ・アリエールのブランドを再建。ファブリーズグローバルチームのマーケティング責任者として米国本社・
ヨーロッパ本社にてブランドのグローバルオペレーションへの移行、世界新製品、新規市場開拓戦略をリード。その後シンガポールにてペットケア事業責任者。2018年10月より𠮷
野家 の常務取締役に就任。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

目論見通りの効果を生んでいます。今後は年間100店舗（1）「コア」へのアプローチ

超特盛 小盛（2）「モア」へのアプローチ

𠮷野家 ライザップ
牛サラダ

麻辣牛鍋膳

W定食

ねぎだく牛丼TO80円引き財務・企業データを101回に高めれば、それだけで1％の市場成長となり、バリューチェーンにおける重要課題

れ、同年10月から常務取締役を務めています。前職は、外食市場に対し、国内人口の減少による衰退を懸念す25

なかった新しい客層を「モア」として拡げ、その双方を伸

コーポレートガバナンス

𠮷野家が持つマーケティング成功の好条件のペースで改装を進め、4年後に500店舗まで増やす考え

長期ビジョン達成に向けてマーケティング戦略による𠮷野家の更なる成長て重視しつつ、女性客を中心に今まで𠮷野家に足を運ば𠮷野家ホールディングスグループについて

特集1

スマホ予約

※掲載内容は2月末現在のものです。

26

長期ビジョン達成に向けて独自のラーメンFCモデルによる強みを活かし、従来の業態では進出できなかった
海外エリアへの進出が期待できます。

富谷社長インタビュー

日本のラーメンのおいしさをより多くの国・エリアへ
私は、𠮷野家ホールディングスからウィズリンクに移り、2019年5月より社長を務めていますが、完全子会社化に

ウィズリンクは、グループの一員として長期経営ビジョン

至る過程の中でウィズリンクが築き上げてきた企業文化に「NEW BEGINNINGS 2025」に貢献すべく、2025年

関わり、最も驚いたのが「持たない経営」の徹底でした。

度までの6年間で海外展開をさらに加速し、15以上の国・20人強の本部社員を中心とする最小限の組織体制を保エリアへの進出を果たしたいと考えています。 店舗数は、

ち、多くの兼務をこなしつつ、味の要であるラーメンの現在の86店舗から2025年度には150店舗に拡大し、そ

スープについては、メーカーと共同開発して外部工場で製の過半数を海外店舗が占める形にしていく計画です。

造し、海外のFC展開についても、現地コンサルティング

この目標を達成するために、海外FC展開の拡大に必要会社にサポートを託すことで日本からの駐在を不要とするな取り組みとして、国内店舗の持続的成長を維持し、海など、確立された運営の高効率化によって、ここまでの発

外店舗のモデルとして磨き続けていきます。また、海外の展を遂げてきたのです。

マーケットニーズへの対応として、ハラル対応メニューや畜

これは、創業者の江口歳春氏が複数のFC加盟店を経営の出店計画などを進めているところです。

上げる際に、しっかりした多店舗展開モデルを生み出され𠮷野家ホールディングスグループの一員となるに際し、たものです。一般的にラーメン店は、修行を重ねて手間暇

私たちは時間をかけて社員や加盟店とのコミュニケーショ

かけた「こだわりの味」を手仕事で提供する印象が強いでンを図り、安心感と信頼感の醸成につなげてきました。今が寿司からラーメンに移りつつあり、各地で日本発のラーすが、「ばり嗎」をはじめとするウィズリンクの各ブランド

後は、共同仕入・配送によるメリットや、店長教育の研修

メンのおいしさが評判を呼んでいます。

では、麺を店内で製麺する一方、高品質のスープを外製システム・資格制度の共有化、店舗開発や海外出店に関2019年𠮷野家ホールディングスの完全子会社に開する外食企業です。当社は、2018年3月にウィズリン

肉輸入制限国に供給可能なスープの開発、低価格モデル

クを株式取得により持分法適用会社とし、その後段階的に当社は、ウィズリンクの海外における実績と、それを可し、各店舗に供給することで、どの加盟店でも味にぶれがするコネクションの活用などにおいて、グループ化による追加取得を進め、2019年5月に完全子会社としました。

能にしてきた確固たるビジネスモデルおよび運営ノウハウ

生じず、教育時間も短く済む容易なオペレーションを実現

シナジーが生まれる見込みです。

事業ポートフォリオ戦略の一環として業態の多様化を進に注目し、高く評価しました。また、社員の成長と幸福をしています。

める当社が、ウィズリンクのM&Aにおいて重視したのは、仕事を通じて実現するという考え方を含め、経営理念や企こうした仕組みにより、日本のラーメン専門店の本格的海外展開における成長ドライバーとしての可能性です。外業文化に当社と共通する多くの部分があることも、グルーな味を確実に提供できるブランドとして、海外の加盟店か

食ニーズを世界的に見れば、アジアを中心に米飯よりも麺プに迎える条件の一つでした。

コーポレートガバナンス

された経験を活かして、フランチャイズチェーン本部を立ちウィズリンクは、国内および海外にラーメン業態をFC展らも高く評価され、FC店の拡大につながっています。

長期ビジョン達成に向けて事業のオリジナリティを継承しさらなる発展へ
人気ラーメンブランド「ばり嗎」を展開するウィズリンクをグループ化。

𠮷野家ホールディングスグループについて

特集2

日本のラーメンのおいしさをより多くの国・エリアへお届
バリューチェーンにおける重要課題

けし、グループ経営理念「For the People」の実現に寄与してまいります。
※掲載内容は2月末現在のものです。

を主食とする国が多く、また近年は、日本食としての人気

海外展開にも強みを持つラーメンブランド
広島を本拠地とするウィズリンクは、濃厚でクリーミーな

株式会社ウィズリンク
代表取締役社長

富谷 薫

国内事業

豚骨醤油ラーメンを看板メニューとする主力業態「ばり嗎
財務・企業データ（ばりうま）」、鶏醤油ラーメンが人気の「とりの助」、濃厚
魚介系のつけ汁を石焼鍋で提供するつけ麺業態「風雲丸」の3ブランドを中心に、国内54店舗・海外32店舗（FC・直営合計、2020年2月現在）を出店しています。

海外事業

海外は、シンガポール、マレーシア、インドネシア、香港を中心に9つの国・エリアで「ばり嗎」を主とするFC展開を図り、さらなる拡大を目指しています。

27

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202028

長期ビジョン達成に向けてセカンドステージの成長戦略は、どのような財務視点から進められ、達成に向けてどのような財務的条件を必要とするのか。

財務経理本部を統括する鵜澤本部長に話を伺いました。

執行役員グループ財務経理本部長

安定性を重視しながら、「拡大」を支える財務戦略を進めを実現していきます。

ていきます。具体的には、借入総額を2020年2月期末と資金調達は、営業キャッシュ・フローの進捗を見ながら同水準内に保ち、DEレシオ（負債資本倍率）0.8倍以下

実施していく方針で、EBITDA倍率（企業価値/償却前営を維持しながら、3年間でファーストステージの220億円を業利益）を管理しつつ、投資キャッシュ・フローと営業キャッ上回る営業キャッシュ・フローの獲得を目指します。そして、

シュ・フローをバランスさせたマネジメントに努めてまいり

後ほどご説明するキャッシュ・フロー・マネジメントを通じ、ます。あわせて、さまざまな調達手法の導入を検討してい資金効率を高めていく考えです。

きます。

当社グループは、成長できる領域に経営資源を投入す

なお当社グループは、キャッシュ・フロー・マネジメント

ることで、売上高を伸ばしながら収益力を高め、利益の拡による資金効率向上の一環として、2020年2月期をかけ大を実現していきます。しかし各事業会社の収益性向上にてグループファイナンスに移行しました。外部からの資金

よって、利益率の改善は進んでいくものの、十分な水準に調達は、その計画から進捗管理、資金管理までホールディ

達するまでには時間を要する見通しです。特に基幹事業でングスが実施します。また並行して、グループでのキャッある𠮷野家では、C&C店舗への転換が収益性向上の柱とシュ・マネジメント・システムを導入しており、各事業会社

なりますが、改装に伴う固定資産除却損が発生するため、の預資金をホールディングスが月次で集約し、資金効率を

営業利益の改善ほどには当期純利益が伸びず、純資産の高めながら、調達コストの低減や借入・返済サイクルのマ増加は限定的となるでしょう。今後は、成長投資を厳選しネジメントも本部が担い、負債をトータルにコントロールすた上で実行しつつ、この3年間で強固な財務基盤を築き上る取り組みを行っています。

コーポレートガバナンス

鵜澤 武雄

げ、次のサードステージからは、純資産の増加を伴う成長

長期ビジョン達成に向けて財務視点で展望する
セカンドステージの「拡大」

定です。社内では、「財務健全性への回帰」を課題に掲げ、

𠮷野家ホールディングスグループについて

財務戦略

2020年2月期の経営状況に対する分析
2020年2月期は、𠮷野家が業績を大きく伸ばしたこと「投資配分会議」を設け、年2回の開催を開始しました。こに加え、はなまると京樽も増収・増益を遂げるなど、主要の会議は、営業キャッシュ・フローの獲得が計画通りに進国内事業会社の牽引により好調に推移しました。 海外事

んでいるかどうかをチェックし、乖離があれば投資計画を

セカンドステージ初年度の2021年2月期は、新型コロ

当面の間は、先行き不透明な事業環境が続くものと見業は、中国と米国において計画を下回りましたが、インド見直すことで、損益とキャッシュ・フローをバランスさせる

ナウイルスの世界的感染拡大という事業環境の激変に見られ、また感染症の収束時期によって営業状況に与える影

ネシアを中心とする出店の加速により増収・増益となりまものです。結果として2020年2月期は、大きな投資抑制

舞われる状況となりました。現在も各国において感染者数

響が大きく変動することから、2021年2月期の業績予想した。2020年2月29日付で株式譲渡を行ったアークミーに至りませんでしたが、海外事業の一部不採算エリアにつが増大し、外出に対する禁止令や自粛要請が続いており、については、現時点で適正かつ合理的に算出することがルは、減収ながら損失を縮小しました。

いて、マイルストーン設定に対する管理体制を確立させましグローバルに店舗を展開する当社グループの事業活動は、困難であると判断しました。そのため2021年2月期の業

全体のトップライン拡大に寄与した主な要素は、𠮷野家た。また、𠮷野家におけるC&C店舗への転換効果をチェッ

国内・海外ともに甚大な影響を受けています。すでに足も績予想を未定とさせていただき、今後業績予想が可能とにおけるC&C店舗への改装効果を含んだ既存店売上高のクし、店舗運営にフィードバックさせる役割や、アークミーとでは、消費マインドの低下や商業施設の休業・営業時

なった時点で、速やかに公表させていただきます。

増加と、各事業セグメントにおける新規出店効果です。こルの株式譲渡に関する判断も、この会議が担いました。

間短縮による売上高の減少が生じています。

下し、大幅な増益をもたらしました。
財務面にかかわる新たな動きでは、計画に対する進捗管理体制を強化すべく、取締役を中心とする経営陣による

この2020年2月期は、長期ビジョンのセカンドステージに向けた基盤整備の1年であり、しっかりした利益を確保しつつ、成長を遂げていくことがテーマでしたが、これを計画通りに果たせたと捉えています。

29

れが増加し、自己資本比率が低下した時期でした。

トステージとして、将来の成長の種となる多くの実験・挑

セカンドステージでは、「拡大」をテーマにグループを挙戦を行ってきました。そのため財務的には、資金の借り入

げた取り組みを推進し、必要な成長投資を実施していく予

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

株主・投資家の皆様との関係づくり
株主・投資家の皆様は、多くが普段から当社グループてご来店されるようになった新しいお客様や、ウィズリンク

事業の店舗をご愛顧いただいているロイヤルカスタマーでなど新規参入業態のお客様が、当社グループ事業に関心あり、当社ファンとしてのご支援を大変心強く感じていまを寄せられ、ご支援いただければ誠に幸いに存じます。

す。セカンドステージ以降、当社グループは大きな変化を

財務経理部門では、より幅広い層の方々に向け、これ遂げてまいりますので、株主・投資家の皆様には、ぜひこからも当社グループの事業活動・経営状況をわかりやすくの先を見守り、ご期待いただきたく存じます。

お伝えする取り組みを進めてまいります。

財務・企業データ

今後３年間の 「拡大」 を支える財務戦略
2019年2月期までの3年間は、長期ビジョンのファース

バリューチェーンにおける重要課題

れらによって売上原価率は、前年に比べて0.7ポイント低2021年2月期における環境変化の影響

また𠮷野家のC&C店舗展開やマーケティング戦略を通じ

30

コーポレートガバナンス

𠮷野家ホールディングスグループについて

マネジメント体制
事業会社社長と社外取締役を中心とする経営陣、半数の社外監査役を含む監査体制。

当社グループは「監査役会設置会社」を機関設計として採用し、少人数のメンバーによる機動的かつ柔軟なマネジメント体制を確立。健全で透明性の高い経営を行っています。

長期ビジョン達成に向けて

3

1 代表取締役社長
かわむら

やすたか

河村 泰貴 生年月日／1968年11月18日

1

2

4 取締役
うちくら

えいぞう

内倉 栄三

※

4

か な や

生年月日／1958年12月14日

1982年、
山下新日本汽船㈱（現㈱商船三井）に入社。1989年、㈱野総合研究所に出向。2004年に同社を退社して、㈱はなまるの取締役

活躍後、1994年ゴールドマン・サックス証券会社に入社、M&A・資金代表取締役社長を退任し、㈱𠮷野家ホールディングスの代表取締役社

長に就任
（現任）
。2014年には、㈱𠮷野家の代表取締役社長を兼任。

2 常務取締役
まつ

お

としゆき

松尾 俊幸 生年月日／1955年10月23日

1979年、㈱西友に入社。2003年、同社執行役シニアバイスプレジデ

ント経営管理本部長（CFO）に就任。2007年に同社を退社して、2008年㈱𠮷野家ホールディングスに入社し、財務戦略室長に就任。
2015年同社常務取締役に就任（現任）。

村総合研究所に入所。小売・外食・食品産業を中心にアナリストとして調達などの投資銀行業務に従事。長年にわたり証券アナリストとして

せ

5 取締役
あか

し

のぶ

こ

明石 伸子

※

ディングス常勤監査役に就任（現任）。

7 常勤監査役
た

生年月日／1956年４月24日

1979年8月、日本航空㈱に客室乗務員として入社。大手人材派遣会
社の役員秘書、
コンサルティング会社を経て、1996年に有限会社ブなかりゅう す け田中 柳 介 生年月日／1959年5月9日

1979年、㈱𠮷野家（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の

ますおか

けんすけ

増岡 研介※ 生年月日／1957年5月18日
1989年、増岡章三法律事務所（現 増岡総合法律事務所）に入所。東京弁護士会に所属し、2003年には、東京弁護士会副会長を務めた。
1994年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディングス）
非常勤監査役に就任（現任）。

9 非常勤監査役
おおはしおさむ

大橋 修 ※ 生年月日／1965年10月27日
1999年、公認会計士登録。大橋公認会計士事務所を開設。2000年

店長、おかずの華営業部長、㈱ポット・アンド・ポットの代表取締役社長にはダイヤ監査法人代表社員に就任。2004年税理士法人レクス会

野家インターナショナル代表取締役社長に就任。2013年㈱𠮷野家スの非常勤監査役に就任（現任）。

ライトンを設立し独立。長年にわたり女性向け製品やサービスに関すを経て、2007年同社代表取締役執行役員専務に就任。2009年㈱𠮷

を多数手がける。2012年NPO法人日本マナー・プロトコール協会理ホールディングス取締役グループアカデミーチーフコンサルタントをるマーケティング、顧客調査、CS向上等に関するコンサルタント業務

ングス社外取締役には2019年に就任
（現任）
。
て つ や

2010年同社取締役財務経理部長に就任。2016年㈱𠮷野家ホール

8 非常勤監査役

計事務所代表社員に就任（現任）。2011年㈱𠮷野家ホールディング

経て、2018年同社常勤監査役に就任（現任）。

※社外監査役

財務・企業データなる

1995年、㈱どん（現㈱アークミール）に入社。同社の経理部を経て、培った豊富な経験と投資銀行業務についての専門的知見を有してお2015年㈱ゆうちょ銀行社外取締役に就任（現任）、𠮷野家ホールディ成瀨 哲也 生年月日／1967年7月25日

金谷 洋二 生年月日／1958年11月28日

9り、㈱𠮷野家ホールディングス社外取締役には2011年に就任（現任）。

事長、2013年内閣府「男女共同参画推進連携会議」有識者議員、

3 取締役

よ う じ

7

バリューチェーンにおける重要課題に就任。2007年に同社の代表取締役社長に就任。2012年に同社の66 常勤監査役

1993年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の店長、スーパーバイザーを経て、1997年セゾン

8コーポレートガバナンス

5※社外取締役1988年、㈱𠮷野家ディー・アンド・シー（現㈱𠮷野家ホールディングス）に入社。𠮷野家の店長、スーパーバイザー、𠮷野家の新業態営業部を経て、2007年に㈱千吉の代表取締役社長に就任。2008年㈱𠮷

野家未来創造研究所長を経て、2012年㈱はなまるの代表取締役社長に就任。2018年よりASIA YOSHINOYA INTERNATIONAL
SDN BHD.のCEOに就任
（現任）
。

31

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202032

コーポレートガバナンス

セカンドステージ「拡大」における社外役員の役割

𠮷野家ホールディングスグループについて

社外役員座談会

利益に直結する食材原価の問題など、いろいろな要素が複雑に絡むビジネスであることを、私自身、実感しました。
そうした一つひとつの要素を新しい視点で改善し、収益性の向上につなげたいと思います。
—— 今後、セカンドステージとしてアクセルを踏んでいく中どのような観点から経営を監視・助言していきますか？
増岡

私は監査役なので、コンプライアンスを含め、適正

長期ビジョン達成に向けて性・適法性を中心に監査する立場に変わりはありません。
株主の代理として成長投資等のリスクテイクも監視し、経営判断の枠を超えるかどうかという視点でチェックしていき
ます。
明石

社外取締役

内倉 栄三

社外監査役

社外取締役

大橋 修

明石 伸子

社外監査役

増岡 研介

目指すセカンドステージへ。グループの成長フェーズが大きく変化していく今、社外取締役・社外監査役はどのように経営に関与していくべきか。座談会にて意見を述べてもらいました。

社外役員として関わるセカンドステージへのシフトに踏み込んでいくというより、慎重さを保持しつつ、新た内倉なステージに向けて果敢な取り組みを行っているという印

長期ビジョンの策定作業があり、マネジメント層や取締役象を持っています。私は、株主の目線でそのスタンスを支会メンバーだけでなく、社内の若手・中堅も含め、多くの持しており、未来志向のビジネスモデルを確実に構築して人々が時間をかけて議論しました。その内容を踏まえ、長ほしいと思っています。

期ビジョンのファーストステージとして策定したのが前中期

内倉事業計画や投資計画について答申するコミットメン

経営計画です。今回の新中期経営計画は、策定への関わト会議とは別に、各事業会社への投資配分を全社ベース

り方が変わり、ファーストステージの反省の上に立ち、次で検討する投資配分会議が昨年から設けられ、私たち社に何をやっていくか、「種蒔き」から目に見える成果を目指

外役員も参加しています。どこの事業でどうアクセルを踏す中で、どこに強弱をつけて投資配分し注力していくか、

んでいくか、メリハリを付けて投資の優先順位を決めておどのような事業ポートフォリオを目指すべきなのか。それがり、そこで今まで以上に意見を述べたいと思っています。

重要な課題になっています。その議論には、社外の立場か—— 社外役員は、新中期経営計画の策定にどのような形で関与するのでしょうか？

らいろいろな意見を述べていくつもりです。

前回は中期経営計画の策定に先立ち、10年間の—— セカンドステージに向けて立て直しを図った2020年
2月期をどう評価しますか？

長が十分ではない状況が続いています。

明石

危機感を持って業務に取り組み、成果を上げた1年たが、幸いにして業績回復を果たせました。成し遂げたの

明石

外部環境の変化が激しい中で、方向性・指針を示

社外役員としては、先に話題に出た投資配分会議などにと言えるのではないでしょうか。3,500店舗あれば少しずは、まず売上高の増加。新商品の導入やC&C店舗の奏功、す“地図”として3年間を見通した計画を策定するのは、非

おいて、しがらみのない客観的な立場で、持株会社としてつのマイナスが大きな損失を、少しずつの努力の集積が大新業態の寄与などにより、好調に推移しました。二つ目に常に課題が大きいと感じます。さまざまな変化に伴う影響の最適配分について意見を述べることができ、そこに意味きな利益を生みます。結果として危機感が成果につながり、牛肉をはじめとする原価の安定。三つ目に前期に減損を計を想定し、柔軟性ある計画を策定すべきだと思うので、そがあります。その点で重要な役割だと認識しています。

セカンドステージへの移行を果たせたと捉えています。

上した店舗閉鎖等の効果発現。増岡さんが言われたように、

大橋 ファーストステージの中で多くの変化を求めた河村

外部から招いたマネジメントの活躍も大きかったですね。

社長のメッセージが社内に浸透し、成果に結び付いたと思大橋います。𠮷野家におけるクッキング&コンフォート（以下、足による影響など、外部要因によるリスクは依然としてあC&C）店舗の展開など、施策もうまく回っています。 商

内倉新中期経営計画に移行するための腰だめの1年でし

一方、残された課題として、原価の問題や人手不増岡

今の話に出た強弱をつけた投資配分の件ですが、独立社外役員会における討議内容
ル自体どう変えていくべきか、そうした議論です。必要にり、引き続き対応が求められます。また海外事業展開のエ——この4名で構成される独立社外役員会では、どのような討議が行われていますか？

品面も新しいものを出し続ける苦労の甲斐あって、当期はリア拡大に伴い、現地法人のガバナンスも課題と認識して内倉たり、質問に回答してもらったりしています。

いい結果を生むことができたと思います。

います。

ンフォーマルに話し合う機会を適宜設けています。話し合明石

増岡

当期は、経営幹部層に外部から人材を招いたこと

増岡 「飲食業の再定義」を掲げる中、質的なブレーク

いの内容は大きく分けて二つあり、一つは経営課題の洗チャーを受け、非常に助かりました。お互いのベクトル合

が、よい変化をもたらしたと思います。C&C店舗も準備スルーに至るような革新的な成長の種はまだ見つかっていい出しについて自由な意見交換をしています。もう一つは、わせを行う場としても有意義だと思います。

期間を経て成長への体制が整い、計画性ある実行が成さません。それも残された課題の一つでしょう。

社外取締役が主要メンバーを務める役員報酬等諮問委員

増岡れたと評価します。しかし課題は依然としてあり、営業利明石

外食産業は、環境要因によってお客様の来店頻度

会の前振りとなる議論を行っています。 役員の報酬決定の討議がありました。といっても議決機関ではないので、益の水準もまだ高くないですし、𠮷野家以外の事業の成も変わるし、店舗運営を維持するための人の問題、さらにルールに関し、毎年どのようなアジャストが必要か、ルー

フリーな意見交換です。特に内倉さんが豊富な情報を持っ独立社外役員会は、年4回の定期開催に加え、イ応じて社内の担当部署の担当者を招き、レクチャーを受け財務・企業データ

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

バリューチェーンにおける重要課題

33

こを外部の視点からアドバイスしたいと考えています。

コーポレートガバナンス

長期ビジョンにもとづく「実験」段階としてのファーストステージから、1年間のインターバルを経て、いよいよ「拡大」を執行側も、昨年の教訓をもとに今はアクセルをフル

昨 年の社 外 取 締 役 就 任 以 来、 情 報 交 換やレク

当期は3年に一度のテーマとして、買収防衛策関連

34

コーポレートガバナンスていて、助かっていますね。

検討されますが、我々社外役員にとっては、別の機会を設

大橋 また今回、大きな決断としてアークミール事業の売

けて情報共有することが有用になっています。

ＥＳＧ経営の推進とＳＤＧｓテーマへの対応

却に関する決議がありましたが、その経過についても独立
社外役員会を通じて共有化しました。事業の参入や売却に—— 独立社外役員会に今後求められる役割は何でしょうか？

—— 当社グループが取り組むべきSDGsテーマについて、どのように考えていますか？

関しては、もちろん社内のマネジメント層によって十分に

増岡

明石

例えば、サクセッションプランのあり方を社外の視

やはりフードロスの問題が大きなテーマとして挙げられますが、SDGsだからというよりも、事業体として当能することは有り得るし、重要性が高いと思います。

然取り組まなくてはならない問題として、従来から進めら

明石 やはり経営の透明性を高めることが、この役員会のれていると思います。それを、原価や処理経費の低減、大きな役割だと思います。そのテーマに客観性をもってど生産効率改善の視点で強化していけば、利益向上にもつう関わっていくかというのは、状況に合わせてその都度対ながってきます。ぜひ社外の視点からも働きかけをしてい応していくスタンスが大事になるでしょう。

きたいですね。

大橋

増岡

長期ビジョン達成に向けて

点で客観的に評価しつつ、意見交換をしていく場として機独立社外役員会から取締役会への具申というのも、

𠮷野家ホールディングスグループについて

社外役員座談会

ESG経営やSDGsテーマへの対応は、一過性のも課題によって必要が生じれば、実施すべきだと思います。

のではなく、企業が社会に存続していくための条件として

内倉

今まではある意味、総花的に幅広くフリーなディス

継続すべき行動だと考えます。 監査役の観点で言えば、

くと思いますので、それに対応できる人材育成・組織づく

カッションを行ってきましたが、今後は一つひとつの課題を労働環境や人材の多様性への取り組みもまだ十分と言えりが持続的成長において必要となるでしょう。

クリアしていけるような会議体を目指したいです。

ず、引き続き進めていく必要があるでしょう。

内倉明石

人材の多様性を女性の活躍推進の観点から捉えるます。マネジメントレベルに外部人材を登用する動きも成と、当社グループにおける女性の役員登用率は、上場企果を上げており、内部昇進と組み合わせて両方のメリット

業平均と比較して高い水準にありますが、まだまだ高めてを活かし、経営層に優れた人材を確保したいですね。

報酬に関しては定量できちんと評価していく制度設

いく余地があるという実感も持っています。 女性活躍の明石—— 役員報酬等諮問委員会で行われている議論の内容や検討事項についてお聞かせください。

明石

計がされている一方で、個別の事情も配慮していく部分もロールモデルとなる方々もいて、よい芽がたくさんあるか

化を乗り越えてきた実績があります。そうした過去から継

大橋 この委員会は内倉さんを委員長に、社外取締役のある。オープンでフランクな中にも人間味もある、当社ららです。

承されてきた財産を再定義し、新しい時代にふさわしい事

お二人と河村社長で構成され、社外監査役である私と増しさが表れている委員会だという印象を持ちました。

また、C&C店舗の導入によって女性客が増えており、そ業体として、それらをより強固にして、さらに受け継いで岡さんはオブザーバー参加です。 役員報酬については、

内倉

なお当社は、指名に関しては諮問委員会を設置しれに伴って商品開発や店舗づくり、従業員教育などにもまいってほしいと思っています。

業績評価の定量的な基準を設けるところからスタートしてていませんが、必ずしも委員会方式の導入が全ての企業

すます女性の視点が求められることでしょう。さらにそうし増岡

おり、事業会社ごとの個別の事情や経営環境の状況などにとってベストとも言えず、当社に合った指名のあり方をた視点から、「働き方改革」や「職場環境の改善」も進ん

これを大切に守っていくべきだと考えていますが、他方で、も踏まえ、画一的な基準だけではカバーし切れない要素を議論すべきだと考えています。そこで本委員会の機能の一でいくことに期待しています。

外部の血というものも重要な要素になってきています。双評価に反映すべく、当委員会で検討を行います。

部として、サクセッションプランについて意見交換を行う

方を掛け合わせることで「変異」が生まれ、それが会社に内倉仕組みを整えたところです。

—— 最後に、当社グループの持続的成長に向けたテーマ
について、意見をお聞かせください。
大橋—— ありがとうございました。

の株主総会までの間に集中的に行います。前半は過年度

外部環境の変化は、今後さらにスピードを上げてい𠮷野家には長い歴史があり、さまざまな時代の変

当社グループのDNAにはオープンな社風があり、バリューチェーンにおける重要課題

開催は年に4回ないし5回、毎年2月後半から5月

コーポレートガバナンス

役員報酬等諮問委員会を通じた動き

人材の確保・育成は、最も重要なテーマだと思い

持続的成長をもたらすと考えます。

の業績結果を測定し、それをもとに各役員の報酬額に関する案を検討していく。 後半は新年度の定量目標の設定を行っています。その内容ですが、一つは業績結果の測定に関する例外措置の検討です。例えば外部環境の著しい

財務・企業データ変化があった場合、あるいは期中に役員の入れ替えがあった場合、どう評価するか。もう一つは制度設計の修正です。 内規で決めた現行制度を変更する必要があるか、どう変更するかを検討します。例えば、現在の報酬制度は目標に対する成果を単年度で捉えていますが、新中期経
営計画が始動する今期からは、中計に対して報酬をどう反映させるかの議論も必要だと思っています。
※掲載内容は2月末現在のものです。

35

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202036

コーポレートガバナンス

企業が中長期的な企業価値を向上させ、持続的な成長を続けていくためには

コーポレートガバナンスによる経営の透明性と信頼性確保が必要不可欠です。
当社グループは、経営のあるべき姿に向けて、コーポレートガバナンスの充実を図ります。

株主総会
諮問

取締役会

会計監査

取締役5名
（うち社外取締役2名）

報告

監査

グループリスク管理委員会

監査役会

監査役4名
（うち社外監査役2名）

独立社外役員会

意見陳述
選定・監督

協力・連携

代表取締役

であると考えて取り組んでおります。そのために、株主の皆様をはじめ、お客様、従業員、お取引先、地域
弁護士

対し、迅速かつ積極的な情報開示に努め、経営の透明性を高めてまいります。

役員報酬等諮問委員会

答申

信頼され、尊敬される企業となるため、経営の効率性、健全性および透明性を高めることが重要な経営課題
社会等、さまざまなステークホルダーとの良好な関係の維持・発展に努めるとともに、株主、投資家の皆様に

選任・解任

選任・解任

グループ戦略会議
助言

長期ビジョン達成に向けて

当社は、企業価値を継続的に向上させるとともに、法令遵守並びに企業倫理の重要性を認識し、社会から

コーポレートガバナンス体制図

会計監査人（監査法人）

コーポレートガバナンスに関する基本的な考え方

𠮷野家ホールディングスグループについて

コーポレートガバナンス

業務進捗報告会

コミットメント会議

指揮・監督

内部監査

報告・提案

グループ監査室

執行役員

当社のコーポレートガバナンスに関する基本的な考え方は、「コーポレートガバナンスに関する基本方針」として当社ウェブサイト等にて開示を行っております。

事業会社

事業会社

事業会社

各部門

組織形態

監査役会設置会社

取締役会議長

河村 泰貴

取締役人数

5名、
うち2名が社外取締役

監査役人数

4名、
うち2名が社外監査役

当社は、2017年度より譲渡制限付株式報酬制度を導則として適用されましたコーポレートガバナンス・コードの入しました。 譲渡制限付株式報酬制度は、取締役
（社外

17回

趣旨・精神を尊重し、コーポレートガバナンスの充実に努

取締役を含みます。）
および監査役（社外取締役を含みま取締役出席率

100.0％

めています。2017年度からは、役員報酬制度の見直しす。）
を対象に一定期間の譲渡制限が付された株式報酬を監査役出席率97.1％

を行い、取締役および監査役を対象とした譲渡制限付株交付するものです。 同制度を組み込むことで、株主の皆議案の一例

年度予算、決算の承認、役員人事の承認など

開催回数

14回

式報酬制度を導入しました。

様との一層の価値共有を進めるとともに、中長期のコミッ※1※2

監査役が出席する主な重要会議

グループ戦略会議、業務進捗報告会、
コミットメント会議

独立役員の選任

社外取締役2名、社外監査役2名

各取締役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、取締役会が業績に応じて個人別の報酬等の額を決定。
2019年2月期の報酬総額：取締役6名に116百万円（内、社外取締役3名に13百万円）

各監査役の報酬等の決定

株主総会で決議された報酬限度額の範囲内において、監査役の協議により決定。2019年2月期の報酬総額：監査役4名に56百万円（内、社外監査役2名に13百万円）

会計監査人

有限責任監査法人トーマツ※1 各取締役の平均出席率。
※2 各監査役の平均出席率。
※3 取締役の支給額には、使用人兼務取締役の使用人分給与は含まれておりません。

※5 監査役の報酬限度額は、
2007年５月25日開催の第50期定時株主総会において年額100百万円以内と決議いただいております。
また、
2017年５月25日開催の第60期定時株主総会において、
上記報酬枠とは別枠で、監査役に対し、譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権として、
年額３百万円以内と決議いただいており、
上記支給額には、
当事業年度に係る譲渡制限付株式報酬の費用計上額を含めております。
※6 上記の支給人員には、無報酬の取締役は含んでおりません。
※7 上記の支給人員は、当事業年度中に退任した取締役１名を含んでおります。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

役員報酬の決定方針・手続を目的としています。 取締役および監査役は、本制度に基づき当社から支給された金銭報酬債権の全部を現物出取締役報酬は、持続的な成長に向けた健全なインセン

資財産として払込み、当社普通株式の発行または処分をティブの一つとして機能するよう、中長期的な業績と連動受けます。支給される金銭報酬債権の総額は、取締役にする報酬の割合や、現金報酬と株式報酬との割合を適切

ついては年額30百万円以内（うち、社外取締役分は年額に設定することを基本方針としています。これに従い、固2百万円以内。ただし、使用人兼務取締役の使用人分給

定報酬および事業年度毎の業績に連動した報酬の他に、与は含まない。）、監査役については年額3百万円以内と譲渡制限付株式報酬を導入しています。

し、支給時期および配分はそれぞれ取締役会および監査

取締役の個別報酬は、社外取締役を中心に構成する役

役会において決定します。

員報酬等諮問委員会において、取締役個々の役位、職本制度により、新たに発行または処分する普通株式の責および当該事業年度の業績に応じて判断し、これを取

総数は、取締役および監査役をあわせて年27,500株以締役会に答申して決定します。

内とし、1株当たりの払込金額は、取締役会において割監査役報酬は、固定報酬と譲渡制限付株式報酬を導入

当決議を行う日の前営業日における当社普通株式の終値しています。監査役の個別報酬は、監査役の協議によりとします。譲渡制限期間は、割当を受けた日より3年間か決定します。

ら5年間の間で取締役会が定める期間としております。ま財務・企業データ※4 取締役の報酬限度額は、2007年５月25日開催の第50期定時株主総会において年額300百万円以内（ただし、使用人分給与は含まない。）と決議
いただいております。
また、2017年５月25日開催の第60期定時株主総会において、上記報酬枠とは別枠で、取締役に対し、譲渡制限付株式の付与のために支給する金銭報酬債権として年額30百万円以内（うち社外取締役は２百万円以内。ただし、使用人給与は含まない。）と決議いただいており、上記支給額には、当事業年度に係る譲渡制限付株式報酬の費用計上額を含めております。

37

トメントを強化し企業価値増大への貢献意識を高めること

監査役出席率※2 98.2％

バリューチェーンにおける重要課題

2019年2月期
監査役会開催状況

譲渡制限付株式報酬制度の導入

当社は、2015年6月1日から東京証券取引所の上場規

開催回数
2019年2月期
取締役会開催状況

コーポレートガバナンス・コードに即した取り組み

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンスの概要

38

コーポレートガバナンス

コーポレートガバナンス

た「本株式に係る第三者への譲渡、担保権の設定、その他一切の処分を一定期間禁止する」「一定の事由が生じた

コンプライアンス
私たちは地域社会の一員として、また世の中への貢献を通じて存続する企業として●❶ 当社グループの従事者および出身者

コンプライアンスの徹底を事業活動における最優先事項に位置付けています。

●❷ 当社グループとの主要な株主の関係にある者

すべてのステークホルダーの皆様に対し、高い倫理観に基づく行動を約束します。

場合には当社が本株式を無償取得する」など譲渡制限の●❸ 当社グループと主要な取引先の関係にある者

解除事由について定めた契約の締結を株式発行・処分の●❹ 当社グループと取締役の相互兼任の関係にある者

条件とします。
本制度においては、取締役および監査役の他、取締役を兼務しない執行役員および主要な事業子会社の取締役により支給し、当社の普通株式を発行または処分します。

●❺ 当社グループとその他利害関係を有する者●❻ その他、一般株主との間で利益相反が生じる者

コンプライアンス推進体制

これらの詳細については、当社「コーポレートガバナン
スに関する基本方針」に掲載しています。
社外役員の取締役会および監査役会への出席状況
取締役会（17回開催）監査役会（14回開催）

コンプライアンス教育ツールとして、社員及び店舗にコ担当者を中心に、毎月リスク管理事務局担当者会議を開

ンプライアンスガイドを配布しているほか、グループ新入

催しています。リスクマネジメント、コンプライアンス活動、

社員研修や店舗店長向けコンプライアンス研修を定期的

内部通報制度の運用に関する情報交換などを行い、優先に実施する等現場での知識教育、実践活動を推進し、職的な重要課題を抽出し、対応の基本方針、具体策の検証

場全体へのコンプライアンス浸透に努めています。グルー

出席回数

出席率

内倉取締役

17回 100.0％−−などを行っています。これらの情報を各社関連部門へフィー

プ各事業会社で開催する階層別研修においては、コンプ経営陣幹部の選任と取締役・監査役候補者の指名につ

明石取締役

14回※ 100.0％−−

ドバックし、現場改善を図ることで、グローバルを含めグ

ライアンスをカリキュラムに組み入れ、「経営理念」「、コンプ

いては、当社の経営理念を共有でき、経営計画および事

増岡監査役

15回

13回

92.9%

ループ一体となったコンプライアンス体制を推進していライアンス」の重要性の理解を深め、日常業務においての業戦略に必要な知識・経験・能力等を備えた人材である

大橋監査役

17回 100.0％

ます。

コンプライアンス実践について学んでいます。

との判断を選任・指名の方針としています。手続としては、

88.2%

14回 100.0％※期中就任のため出席回数が異なっております。

代表取締役が候補者提案を行い、取締役会で候補者を決づき、その有する経験・見識・専門性などを総合的に評価・判断して選定し、取締役会において決定します。 執
行役員の選任は社内規程に基づき、取締役会で決定します。監査役候補者は、財務・会計に関する専門的知見を有する候補者の他、長年の経験と経営等に関する豊富な知見を有し、専門的見地から当社の監査役の役割を十分果たせる人材を候補者とします。

2020年2月29日現在、当社の取締役は、業務執行取締役3名と独立社外取締役2名（うち女性1名）の計5名で、取締役の3分の1以上が社外取締役です。取締役の選任については、事業戦略上の必要性に応じて適宜判断することが想定されるため、独立社外取締役の構成比率の維いません。

取締役会・監査役会の実効性確保のための前提条件
取締役会・監査役会の構成要員については、当社の持続的な成長と中長期的な企業価値向上のために必要と判

ホットライン」
を設置しています。従業員に対しては、コン
プライアンスガイド、ポスター、社内報などを通して、目的、利用方法の理解、周知を図り、適切に運用することによって、組織内部の自浄作用を高めています。

断した人材を対象に、その有する知識・経験・能力のバ
ランスや多様性を考慮し、候補者として適切か否かを評価・判断した上で、選定しています。
コンプライアンス・ガイド

取締役・監査役に対するトレーニングの方針

リスクマネジメント

当社では、就任時における役員としての役割や責務に「食の安全・安心」
リスクをはじめ、グループの事業活ついての説明以外に、特別にトレーニングの必要性は認識動に伴う損失の危険（リスク）の管理については、当社及しておりませんので、トレーニングの方針やトレーニングプ
ログラムを定めていません。 職務の遂行にあたり、個々
人が能力向上のために必要と判断した研修やセミナー等
については、費用を負担するなど積極的に支援します。

取締役会の実効性評価

リスク管理事務局担当者会議の様子

び各事業会社にて「グループリスク管理規程」
を策定し、四半期ごとに各社各部門で洗い出し、重要度の評価をとりまとめ、グループリスク管理委員会へ報告し、対策状況を確認しています。
万一、リスクが顕在化した場合には、リスクレベルに応じた緊急対策により、損失を最小限にとどめ、再発防止

独立社外取締役の候補者は、会社法および東京証券

当社では、コーポレートガバナンスに関する基本方針の取引所が定める基準に加え、当社の「独立役員選定基準」

一つとして、年次での取締役会の分析・評価を実施し、に基づき、取締役会において選定しています。同基準で取締役会の実効性確保を行っております。取締役会の実

また、リスク情報については、グループ横断的に共有は、当社の独立役員候補者について、下記6項目のいず

効性に関する評価結果の概要については、当社ウェブサイ

し、一定の基準に従って、お客様、行政、マスコミ、地れかに該当する者であってはならないとしています。

ト等にて開示を行っております。

域、業界団体へ適宜開示を行っています。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

財務・企業データ

持・向上に関する方針については、現段階では決定して

ループ全従業員を対象とした共通窓口として「グループ

バリューチェーンにおける重要課題

独立社外取締役の有効な活用、独立性判断基準および資質

内部通報窓口は、各社ごとに設置されている他、グコーポレートガバナンス

議します。取締役候補者は、当社定款に定めた員数に基39

当社では、グループ内の各事業会社コンプライアンス

出席率

取締役の選任理由

出席回数

コンプライアンス教育

長期ビジョン達成に向けてに対しても同様の譲渡制限付株式報酬を取締役会の決議

𠮷野家ホールディングスグループについて

コーポレートガバナンス策を講じ、コーポレートブランドの信頼性を確保できる体制を整えています。

40

バリューチェーンにおける重要課題

バリューチェーンにおける重要課題

店舗での商品・サービス提供を中心に、そこに至るまでの過程で、また社会・環境との関わりの中で、私たちは多くのステークホルダーとの信頼関係を築き、ともに価値づくりを行っています。

𠮷野家ホールディングスグループのバリューチェーン

提供価値の向上（技術・品質・人材）

製品化

調理・サービス提供

長期ビジョン達成に向けて当社グループによる提供価値へのこだわりは、バリューチェーンを支える多くのステークホルダーのこだわりによって支えられています。すべてのステークホルダーとの共存共栄を実現するために、
私たちはこのバリューチェーンをより強固なものにしていきます。

原料調達

𠮷野家ホールディングスグループについてバリューチェーン／ステークホルダーとの課題解決

廃棄・リサイクル

コーポレートガバナンス

バリューチェーンからみたリスクと機会●●●●

安全・安心・健康への配慮
安定調達

●

●

フェアトレード●

食材費高騰への対応●

輸送におけるコスト削減・CO2排出削減

安全・安心・健康への配慮●

光熱費高騰への対応●

CO2排出削減●●

少子高齢化への対応●

低価格志向への対応

食ニーズの多様化への対応
労働力確保

●

●
●

労働環境の整備

食品ロスの削減

リサイクル

パッケージの簡素化

バリューチェーンにおける重要課題

ステークホルダーとの課題解決

従業員

お取引先

株主

社会

より良い地球環境

P.43

P.45

P.47

P.49

P.50

P.51

オリジナリティのある商品とサービスで一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。

従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。

お取引 先との良 好な関 係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けます。

健全な事業活動により企業活動を高め続け、 得た利潤については、株主の皆様に対して適正な還元を行います。

有益な社会事業および福祉に参画することにより、社会的な責任を果たします。

事業活動により生じる環境面へのインパクトに配慮することで地球環境の保全に努めます。

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

財務・企業データ

41

お客様

42

基本的な考え方

お客様 との価値共創

私たちは、「オリジナリティのある商品とサービスで一人でも多くのお客様に満足を提供し続けます。」に基づいて行動することをお約束いたします。

𠮷野家ホールディングスグループについてバリューチェーンにおける重要課題

一人でも多くのお客様に満足を提供するために、お客様の視点でものを考え、お客様の立場で仕事に取り組むことを基本的な考え方としており、品質・衛生管理の取り組みを通じて「食の安全」を追求し、当社品質管理基準を遵守した安全な商品を提供してまいります。また、お客様の信頼に応えるため、商品、サービスに関する情報を適時適切にお客様に提供してまいります。

東日本大震災の発生以降、緊急避難時に備えた防災グッズや非常食に対する意識が高まり、家庭や職場に食事の選択肢を広く用意し、情報発信を拡充

もの、おいしく栄養があるものを食べることができるありがたさ」についての声が多く聞かれます。

おいて備蓄品を整備・補充する動きが拡がっています。

生活環境の破壊、家族の安否など、多くの不安にさ

特に食糧については、ライフラインの復旧や救援体らされる災害発生時に、そのストレスを緩和するのが制が整うまでの期間を乗り切れるだけの量を常時備蓄

食事のおいしさです。また被災者が体力を保ち、健康

しておくことが求められます。まず生き残ることが優先を維持するためにも、非常食のQOL（生活の質）を「ローズヒップ唐辛子」は、ローズヒップエキスの体脂肪低減効果に着目し、それを通販ショップの人気商品される中、それらの食事の質が二の次になることは当高めることが社会的なテーマになっています。

である唐辛子に配合した機能性表示食品です。粉末成分を混合する製造技術の確立に時間を要しましたが、然ながら、被災生活を体験した人々からは、「温かい

素材開発部は、外食チェーン初の機能性表示食品として2017年3月に発売した「サラ牛（サラシア入り牛丼の具）」を皮切りに、機能性表示食品の開発と健康メニューづくりを進めてきました。私たちはその取り組みを通じて、商品の健康機能をより明確化し、お客様に情報としてしっかり届けることの重要性を認識しました。2019年
度に発売した「ローズヒップ唐辛子」と「だしサプリ」は、そうした考えのもと新たに開発した機能性表示食品です。

長期ビジョン達成に向けて非常食のQOLを高める

食事による健康の維持・増進させました。
「だしサプリ」は、お客様が求める機能性に合わせて選べるサラシア・ペプチド・GABA・ローズヒップの4種類を揃えました。小袋に入ったスープ状の本品を丼メニューやみそ汁にかけ、召し上がっていただくことで、健康の維持・増進をおいしくサポートします。4種類個々の情報を届けるため、機能性や留意点を詳しく解説したリーフレットを商品に添えています。

震災後に
求められる
備蓄食の条件

素材開発部では、2020年度からの新中期経営計画における部門ミッションを「お客様がなりたい自分になるために、常に半歩リードし、選べる食事と有益な情報を提供する」と定めました。食事の選択肢を広く用意

1
2
3
4
5
6

飲料水が不足していても食べることができる
お湯がなくても食べることができる
夏でも安全に容易に持ち歩ける
温かい
調理済みで開封してすぐに食べることができる
個食パックで配分が容易である

7
8
9
10
11

コーポレートガバナンス

携帯性に優れ、いろいろな食事のおいしさを引き立てながら、体脂肪マネジメントを可能とする商品として完成
食器が不要
食べる場所を選ばない
ゴミ処理に配慮がある
栄養面に配慮がある
おいしい（日常の食事と同等のレベル）

出典：保健指導リソースガイド http://tokuteikenshin-hokensidou.jp/news/2018/007140.php

しつつ、情報発信の拡充を図り、お客様ひとり一人が求める健康の実現に寄与していく方針です。新たな取り組みとしては、𠮷野家のみならずグループ全体への供給が可能な健康素材の開発を進めており、本計画期間
また𠮷野家では、牛丼そのものが持つ健康的な側面に着目し、大学との共同研究も進めています。2020年3月から提供を開始したセットメニュー「朝牛」はこの成果を活用した健康メニューです。
「朝牛」は、牛丼の小盛を組み合わせた朝食時間帯の定食で、朝に牛丼を食べることによって血糖値がゆっくり上昇し、昼食による血糖値の変動も小さく抑えることができるため、身体への負担が少ないという「セカンドミール効果」（図1）を発揮します。

図1：朝牛丼のセカンドミール効果
白めしお客様とともに「食事による健康の維

菓子パン+おにぎり

牛丼
（並）

血糖値
mg/ｄL

170

朝牛丼を食べると血糖値は上下動が小さく身体に負担が少ない

持・増進」を目指す取り組みに今後もご注目いただき、ぜひ店舗にてご賞味くださいますようお願い申し上げます。

株式会社𠮷野家ホールディングス
グループ商品本部 素材開発部 担当

梶原 伸子

0

30

60

朝食開始

120

270

300

330

り公式通販ショップで販売開始しました。1缶当たり平均250キロカ
ロリーを提供できる非常用保存食で、常温ですぐお召し上がりいた●具と一緒にご飯を缶詰にすることは、味と食感を保つ上で困難を伴いましたが、高機能玄米「金のいぶき」を採用することで、𠮷野

130

家の「うまさ」を保ったまま商品化に成功しました。また、
「金のい

110

ぶき」は白米と比べ食物繊維、ビタミンEが豊富に含まれており、90

避難生活での健康維持においても最適です。

70

牛丼、豚丼、焼塩さばなど全6種類をライ

390 min

お客様の声

だけます。

150

昼食開始（共通食：白めし200g）

Glycative Stress Research 2017; 4（2）: 124-131を改変

𠮷野家は、「𠮷野家缶飯（かんめし）シリーズ」を2019年5月よ

ンナップしており、家庭での備蓄食品としてはもちろんのこと、夜食や忙しい時

家庭と職場で定期的に保存食の備蓄を行っています。 保存食は命をつなぐ大切な物ですので、メーカーは長期保存や栄養バランスに重きを置いていて、味は二の次となる傾向にあります。

今回𠮷野家さんから缶詰めが発売されると聞き、味は間違いないだろうと思い注文しました。
●●

電気・ガスを使えない災害時にこの缶詰めはとてもありがたい存在になると思いました。

財務・企業データ担当者

缶入り非常用保存食「缶飯」を発売

バリューチェーンにおける重要課題

中の実用化を目指しています。

長期保存が出来て、なおかつ、こんなにおいしい丼は大変ありがたいです。

の食事としてもご利用いただけます。

43

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202044

バリューチェーンにおける重要課題

私たちは、「従業員の個性や自主性を尊重し、公正に活躍の機会を創出し、仕事の達成感や人生の充実感を共有します。また、企業の社会的地位を向上させることにより、従業員やその家族がグループに所属していることを誇りに思えるような企業になります。」に基づいて行動することをお約束いたします。人材重視を基本的な考え方としており、従業員を分け隔てることなく、客観的かつ公平な評価、健康と安全に配慮した職場環境を従業員に提供してまいります。

次の100年を担う後継者づくりに向けて、当社グ

れが私たちの人材育成戦略です。当社グループは、こ

少子高齢化が進む我が国の人口は、2008年をピー

ループは、さまざまな教育研修をグループ横断的に実の人材育成戦略を進める上で、それまで各事業会社ごクに減少に転じ、その中で労働人口の減少が加速して当社グループは、労働負荷を軽減し、職場環境の施する組織「グループアカデミー」を2013年に設置し、とに独自に実施していた人事研修プログラムを見直し、います。 厚生労働省の労働経済動向調査では、すべ改善を図ることで人材の確保と退職抑止につなげるべ

人材育成・開発の強化を図っています。

各社の事業特性ごとに必要となる研修以外の部分を、ての産業で正社員およびパートタイム労働者の不足超

く、社外の知見を活かしたテクノロジーの導入を進め

横断的・統括的にグループアカデミーが担当する形に過状況が続いており、当社グループが属する飲食サー

ると同時に、従業員の多様な働き方を可能にする制度

制度変更しました。

ビス業においては、特にパートタイム労働者の不足が改革にも積極的に取り組んでいます。

産業別パートタイム労働者過不足状況と労働者過不足判断D.I.

（｢不足｣−｢過剰｣，
単位：％、
ポイント）

「人材の質および量」の確保による、グループ発展へ

今、グループアカデミーでは、長期経営ビジョンを

環境要因、時代背景などによって、求められる人材は達成するコア人材を育てるべく、経験学習の機会を増

異なってきます。現在のポジションや環境を踏まえ、未やし、戦略構築力や価値創造力の開発に取り組んでい来に向けてどのような人材を育てていくべきなのか？そ

ます。

産業

顕著となっています。

2019年8月調査1）

2019年5月調査1）

2019年11月調査1）

不足

過剰

D.I.

不足

過剰

D.I.

不足

過剰

D.I.

調査産業計

32

2

30

31

2

29

31

3

28

宿泊業, 飲食サービス業

53

−

53

60

2

58

60

1

59

出典：厚生労働省 2019年11月 労働経済動向調査

地域活性化プログラムへの研修生派遣
グループアカデミーは、ときがわカンパニー合同会社が運営する比企起業塾と連携し、埼玉県比企郡ときがわ町で開催する「地域課題解決支援リーダーシップ研修」への研修生派遣を2019年5月から開始しました。
比企起業塾は、地域の起業家の育成を半年間かけて集中的に実施しています。本研修は、その塾生の起業をグ

ボランティア特別有給休暇制度
2020年の東京オリンピック・パラリンピック開催を機に、ボランティア参画意識が高まっています。𠮷野家は企業としての貢献を果たしつつ、従業員の多様な働き方に対応すべく、ボランティア活動に対して有給休暇を付与する「ボランティア特別有給休暇制度」を外食産業では初めて導入しました。

権力を持たないサーバントリーダーシップを発揮し、ヒューマンスキルを身に付けてくれること、起業家支援に取り

𠮷野家で働くパート・アルバイト従業員を対象に、防災運動や被災地支援、スポーツ大会の開催サポート、地域

組む中で、若い経営者や地域の行政担当者、専門家など社外の人々と出会い、人間力を高めてくれることを期待の清掃や森林の保全、児童福祉・障がい者・高齢者施設への支援などのボランティア活動について、通常の有給しています。

休暇に加え1日を付与しています。

バリューチェーンにおける重要課題

ループアカデミーの研修生がマンツーマンで支援し、地域課題の解決につなげていくものです。研修生に対しては、

注：無回答を除いて集計している。
1） 5月調査は5月1日現在、
8
月調査は8月1日現在、
11
月調査は11月1日現在の状況である。

コーポレートガバナンスの寄与を使命としています。しかし、企業の成熟度や長期ビジョン達成に向けて

労働環境の整備

ビジョン達成への人材づくり

その目的は、当社グループの未来を創ることであり、

𠮷野家ホールディングスグループについて

従業員との価値共創

基本的な考え方

今回のプログラムでは、9月までの間に4回の集合研修を行い、11月に塾生と研修生の各ペアが取り組み成果をプレゼンテー
ションする場を設けました。
グループアカデミーは、引き続き経営者

奨学金制度
𠮷野家では、経済的理由により大学進学が困難な学生アルバイト従業員に対し、学資支援を行う奨学金制度を設け、2017年から運用しています。
本制度は、審査に合格した𠮷野家のアルバイト従業員（年間定員10人）を対象に入学金・授業料用途の奨学金によるプログラムを実施していく方針です。

を貸与するものです。大学卒業後に当社へ入社し、4年間勤務を継続した場合は、奨学金の返済を全額免除され、財務・企業データ

人材の育成に向けて、さまざまな経験学習

他社外食企業に入社した場合は半額を免除されます。
経済的な問題を抱える若者を支援するとともに、外食産業の発展に寄与する人材を育成すべく、本制度を継続していく方針です。

45

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202046

バリューチェーンにおける重要課題

基本的な考え方尊重と信頼による取引先とのパートナーシップ
グループ商品本部は、主に𠮷野家とはなまる向けに、商品をお客様にお届けするための機能を集約・一元化し、共有する役割を果たしています。本部内の組織は、牛肉や米、野菜など食材の仕入れを一括する「商品部」の他、機能性表示食品や健康メニューなど、機能性素材を用いた商品づくりの研究開発を行う「素材開発部」、各業態から商品づくりのオーダーを受け、形にする「商品開発部」、牛肉や玉ねぎのスライス、漬物、たれの製造を行う「製造部」、全体の事務機能と物流業務を担う「商品統括部」で構成されています。な
お京樽は、自社に仕入れ機能・商品開発機能を有しています。
な食材を安定的に調達するためにも、集約・一元化による取り組みが不可欠であると言えます。かつては、仕入れの規模拡大によるマスメリットが期待を集めましたが、昨今は一定の規模を超えることで、数量確保や品質維持の困難がリスクになってくるという認識です。
多数の店舗を全国展開する当社グループにとって、商品の一斉発売は非常に気を遣います。食材の調達が十分でなければ、商品が人気を集めながらもショートを起こす反面、過剰に準備すればフードロスの発生につながります。販売予測および仕入れ計画について、事業会社側と事前に入念な打ち合わせを行いますが、見重するとともに、自社の権利・財産の保護に努めてまいります。

テクノロジーを活用した新たな価値共創
当社グループにおいてテクノロジーの活用は、競合

グループ内に蓄積してきたノウハウのみに拠らず、他社に対する差別化戦略の重要な要素の一つであり、外部の専門的・先進的な知見を積極的に導入しながお客様の利便性向上と従業員の業務負担軽減・効率

ら、これからの外食産業に求められるイノベーションを

改善をもたらし、さらには環境保全などサスティナビリ

起こすべく、新たな価値を共創していきます。

ティの確保にもつながる重要な要素です。

はなまるうどんデリバリー専門店舗
はなまるは、𠮷野家とともに宅配サイト「出前館」「Uber Eats」と提携し、一部店舗でデリバリーサービスを提供しています。今後はその導入拡大と並行し、さらに取り組みを発展させたデリバリー専門店舗を展開すべく、2019年11月に「世田谷上馬店」（東京都）を1号店としてオープンしました。
デリバリー店舗は、従来出店が難しかった人気エリアでも狭小物件での出店が可能で、オペレーションがシンプルであるため人材の短期戦力化

込み通りにならないことも多くあります。
食材の安定調達に向けたリスクヘッジとして、商品部では複数の取引先からの購買を基本としつつ、常に各取引先との緊密な関係の構築に努めています。ほとんどの食材調達において、生産農家との間に商社や卸なき、生産者の方々とコミュニケートしています。
こうした関係の構築は、食材の安全・安心を担保する上でも重要な取り組みです。商品部では、生産工程における衛生管理・品質管理体制に対し、現地視察による確認および指導を定期的に実施しています。
取引先との関係構築のベースとなるのは、お互いに対する尊重と信頼で結ばれたパートナーシップです。一方的な価格の引き下げや条件の厳しい納品を求めず、双方が利益を得られる適正価格を維持しなければ、ビジネスとして長続きしません。また、お互いの事業内容をよく知ることで、得意・不得意を補完し合う協力関係が生まれ、それが強い調達力につながっていきます。
商品部の今後の課題は、従来の仕組みや組織体制への依存から脱却し、イノベーショ
ンを生み出していく土壌づくりです。食材についての専門性や独自性をより高める
べく、人材育成に注力し、当社グループが目指す新たなビジネスモデルの構築を執行役員グループ商品本部長

栗岡 琢也

ムを有効に活用するサービスとして、積極展開を図ります。

POSシステムと連携したスマホオーダー
𠮷野家は、お客様のスマートフォンからご注文を事前に受け、店頭でお待たせすることなく、出来立ての商品をご提供する新サービス「スマホオーダー」を2020年2月から開始しました。
「スマホオーダー」は、株式会社 Showcase Gigが開発したモバイルオーダープラットフォーム「O:der（オーダー）」を活用したものです。POSシステムとの連携により、従業員の負荷なくスムーズな商品提供を可能とする「O:der」は、お客様の利便性と店舗の運営効率を同時に高め、デジタル活用による「コンシューマー・ファーストの店舗づくり」を実現します。また、店舗の混雑解消や機会損失の防止にもつながり、来財務・企業データ

仕入れ部門として支えていきたいと考えています。

デリバリー専用メニュー「牛肉温玉サラダうどん」

を図れるなど、多くのメリットがあります。Webサイト経由の受注システ
バリューチェーンにおける重要課題

ど中間業者との取引がありますが、商品部は中間業者との連携を図りながら、産地にもバイヤーが直接出向

担当者

大切なパートナーとして尊重するとともに、契約に基づく対等な関係を維持してまいります。またお取引先の権利・財産を尊コーポレートガバナンス

この中で、特に商品部が担う仕入れ機能は、コストダウンや業務効率向上の観点だけでなく、安全・安心

お取引先との強いパートナーシップを結ぶために、お取引先の尊重と適正なお取引を基本的な考え方としており、この基本的な考え方に沿って、お取引先との公正かつ自由な競争ならびに透明で適正なお取引をしてまいります。また、お取引先を長期ビジョン達成に向けて

安全・安心な食材の安定調達

𠮷野家ホールディングスグループについてお取引先との価値共創

私たちは、「お取引先との良好な関係を保ち、適正な利潤を得る機会を提供し続けます。」に基づいて行動することをお約束いたします。

店頻度の増加に寄与します。
𠮷野家とShowcase Gigは今後、本サービスの機能拡充に加え、新たなデジタル施策により「コンシューマー・ファーストの店舗づくり」
をさらに推し進め、𠮷野家固有の価値として磨き上げてまいります。

47

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202048

バリューチェーンにおける重要課題

株主との価値共創

社会との価値共創

基本的な考え方

基本的な考え方

私たちは、「健全な事業活動により企業活動を高め続け、得た利潤については、株主の皆様に対して適正な還元を行います。」

私たちは、「地球環境や資源の保護に努めた事業活動を実践するとともに、有益な社会事業および福祉に参画することにより、を行うことを基本的な考え方としており、この基本的な考えに沿って、事業活動を行うことで健全な利益を生み出してまいります。また、IR活動や株主総会を通しての株主・投資家の皆様とのコミュニケーションを促進し、企業活動の説明責任を果たすとともに、その理解を促進してまいります。

守し、
コンプライアンスに背く行為は行わず、ビジネスを通じた社会貢献を考えた行動を行ってまいります。

個人投資家向け会社説明会の開催

参加者の声から●方針の一つに掲げています。その一環として2019年11月、個人投資家向け会社説明会を横浜・大阪・名古屋の3ヵ所で開催しました。
会場には、当社の既存株主様を含む個人投資家の皆様が各地とも約150●●

名ご来場いただき、社長の河村による経営方針の説明の後、ご質問やご意見を受け、回答させていただきました。これまで株主総会にご出席されたことのない株主様もご来場される中、闊達な意見交換がなされました。今後も各地において株主様との積極的な対話の場を設けたいと考えております。

●

当社グループは、これからの社会で求められるリーダーの資質について、与えられた課題に対応するだけでなく、自ら問題を発見して取り組む能力を有して社長の話しぶりから経営に対する考え、熱意が伝わった。

値の創造を成すことを重視しています。

ステークホルダーに向かい合いること、そして組織メンバーとの積極的な関わり合いを通じて、目標達成、価そうした考え方のもと、共立女子大学との産学連携プロジェクトとして進めてう姿勢を感じた。

いる「リーダーシップ開発PBL（課題解決型学習）」では、同大学の学生と当社の社員がグループワークを組む形で、

𠮷野家以外のブランドや、利社会変化に対応したリーダーシップのあり方をともに学んでいます。

用したことのないサービスを知るきっかけとなった。

この研修がテーマとするリーダーシップは、権威に従わせるのではなく、メンバー個々人がチームに良い影響力を発揮するというものです。学生とともにワークを進める中で、当社の社員はリーダーシップは一人のものではなく全員が発揮できることに気づき、自らの在り方を考え直すきっかけを得ています。大学側にとっては、社会人基礎力深めていただくとともに、当社グループのファンとして一層のご支援を賜るべく、
株主優待制度を実施しています。本制度では、毎年2月末・8月末の権利対象の株主様に対し「株主様ご優待券」を発行しており、ご利用可能な店舗は当社コーバリューチェーンにおける重要課題である対人・対自己能力や課題対応力を実践知として学生に実体験を通じて学ばせる機会となっています。
株主の皆様に当社グループの商品をお試しいただき、事業内容へのご理解を株主様ご優待券
ご利用可能店舗はこちらから共立女子大学との産学連携プロジェクト

社長以下、役員3名、社員2名が参加しており、説明会に対する意気込みを感じた。

株主優待制度

株主優待制度の詳細はこちらから

社会的な責任を果たします。」に基づいて行動することをお約束いたします。
社会的な良識を備えた企業活動を行うことを基本的な考え方としており、会社と仕事に誇りを持ち、法令・規則・マニュアルを遵コーポレートガバナンス

当社は、株主様との積極的な対話をコーポレートガバナンスに関する基本

長期ビジョン達成に向けて次世代育成・地域社会への貢献

適時・適切な情報の開示と責任ある対話に基づいて行動することをお約束いたします。
株主・投資家の皆様とともに成長・発展を分かちあう関係を築くために、適時適切に情報開示を行う透明性の高い健全な経営

𠮷野家ホールディングスグループについてバリューチェーンにおける重要課題

小学校での出前授業
𠮷野家が2018年から開始した小学校への出前授業「いっぱいの牛丼ができるまで」は、開催を10校に増やして2019年も行われ、好評を博しました。

ポレートサイトから確認できるほか、近隣に店舗がない等で店舗のご利用が困難でこの出前授業は、5年生の社会科学習として提供するもので、𠮷野家の牛丼ある株主様向けに、当社グループ詰め合わせセットとの引換も実施しております。

を題材に、第一次産業（生産農家からの調達）から第二次産業（工場での加工）を経て、第三次産業（店舗での販売）に至るまでを網羅的に学ぶ内容です。また、当社の株主数は2020年2月末日時点で約31万人ですが、そのうち約67％が個人株主の皆様です。株主優待制度や安定配当といった株主還元以外にも、コーポレートサイトの充実や積極的なIR活動を通じた情報発信の他、個人投資家向けの会社説明会や2018年に開催しました「社長と語る会」など、個人株主の皆様からのご意見を頂戴できる場の創出に努めております。今後も引き続き株主様との双方向のコミュニケーションが可能となるよう、取り組んでまいります。

次世代を担う児童たちに直接「𠮷野家の牛丼のおいしさ」を伝える教育的ブランディングとしての狙いもあります。
各開催校では、𠮷野家の広報担当社員が講師を務め、クイズや新聞作りを通して、企業の取り組みや工夫、多財務・企業データ

株式業務担当者の声

くの人々の関わりについて楽しく学び、最後には実食もできる授業内容に、児童たちは大満足の様子でした。
2020年も引き続き開催を予定しており、エリアマネージャーも講師として参加するなど、より地域に密着した授業にしたいと考えています。
このような取り組みは、社会人として、当社グループのリーダー候補として、会社の代表となり社外へ向けて（特に若年層）飲食業の価値、働く意義を語り伝えるという機会にもなっています。

49

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202050

バリューチェーンにおける重要課題

地球環境に向けた価値共創𠮷野家ホールディングスグループについてより良い

基本的な考え方
グループ行動憲章の「社会への約束」に基づいて、循環型社会に適応した環境保全活動を通して、社会に貢献することを目
指し事業活動に取り組んでいます。オフィスや工場、店舗におけるさまざまな活動を通じて、地球環境や資源の保全に配慮してまいります。

他企業と連携し、地球環境への負荷軽減を目指す

長期ビジョン達成に向けて

循環型社会構築に向けて当社グループは、事業活動を通じて地球環境の保全と省資源に配慮し、循環型社会の構築に寄与することを先

現在の大量生産・大量消費・大量廃棄の社会経済

一方通行型（リニア）の社会を継続すると、今後の世導すべく、株式会社三陽商会が展開するサステナブルファッションブランド「ECOALF（エコアルフ）」と連携し、「再システムは、私たちに便利で快適な暮らしを提供しまし界の持続的な発展は難しくなってきます。天然資源の利用広告」を展開しています。

たが、 一方で、 資源の枯渇や環境汚染の深刻化と消費を抑制し、環境負荷をできる限り低減する、「循「ECOALF」は、リサイクル素材や環境負荷の低い素材・副資材でつくられた衣服や雑貨を製造・販売するスペ

いった問題をもたらしています。

環型」の社会システムへの変換が求められています。

イン発のサステナブルファッションブランドで、今回は、広告を再利用して広告を作る（1）というサステナブルな観点での選択肢を提案いただきました。「資源を無駄にしない広告」というサステナブルなブランドコンセプトは、当

世界の人口は急増しており、このまま作って捨てる社の考える「より良い地球環境に向けた価値共創」に非常に親和性が高いと判断し、今回の渋谷駅掲出広告デザインの協力に至りました（2）。

（1）広告を再利用して広告をつくる

石灰石を主原料とするLIMEXは、水や木材パルプをほぼ使用せず紙の代替や石油由来原料の使用量を抑えてプ
ラスチックの代替となる特長により、高い環境性能を発揮します。また、日々多くのお客様が手に取られるメニュー
は、店内での耐久性が求められるアイテムですが、LIMEXは紙と比較して劣化に強く、導入後の店舗から、「手触り感が良い」「水に強く、汚れてもすぐに拭き取れる」といった良好な反応を得ています。
LIMEXのもう一つの優位性は、アップサイクルの実現です。アップサイクルとは、原料化によるリサイクルではな
サスティナブルな循環型モデルの構築に寄与します。𠮷野家でのアップサイクルはこれからになりますが、LIMEXのバリューチェーンにおける重要課題

く、より価値を高めた再製品化を指します。LIMEXは、メニューなど印刷物をプラスチック成型品として再製品化し、カラーシルクで文字を載せ

LIMEX製のグランドメニューを使用しています。

シルクスクリーンで白く下地をつくり、必要な大きさに貼り合わせ

代えて株式会社TBMが開発した新素材「LIMEX（ライメックス）」を採用しました。 店舗では、2019年3月から

掲出済みの
広告、
または
使用せず
廃棄予定の
広告を提供

𠮷野家では、店舗に常備するグランドメニューの素材を見直し、環境保全や耐久性向上の観点から、従来の紙に（2）渋谷駅掲出広告デザイン

コーポレートガバナンス

LIMEX製メニューの導入・再製品化「ECOALF」からそれぞれのブランドに感謝の意が添えられています。

メリットを活かせるように研究を進めてまいります。

作成部数613,920枚【Voice】
このたび、当社の試みに共感し、ポスターを提供してくれた各企業の皆様に感謝しております。昨今の地球温暖

水削減量

木材使用削減量

307本

一企業だけでなく共創によって、より大きな啓発や取り組みに変えられると考えます。ECOALFでは、ただ服を作るだけでなく、地球環境を保全するための取り組みを積極的に行っていきます。今後も一緒にACTIONを起こし

財務・企業データ

1,364トン化などに代表される環境問題の意識が高まる中で、企業はよりサステナブルな観点での選択が迫られています。

てくださる皆様とともに行動することで、社会課題の解決の一助となれる機会を一緒につくりだしていければと思います。

株式会社三陽商会 代表取締役社長

中山雅之

ブックメニュー138,000部、三つ折りメニュー90,000部、差し込み385,920部に使用

51

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 202052

財務・企業データ

𠮷野家ホールディングスグループについて連結経営成績および財務分析

財務ハイライト
会計年度（百万円）

2010年2月期

2011年2月期

2012年2月期

2013年2月期

2014年2月期

2015年2月期

2016年2月期

2017年2月期

2018年2月期

2019年2月期

2020年2月期

売上高179,602

171,314

165,883

164,599

173,418

180,032

185,738

188,623

198,503202,385

216,201

営業利益

△ 895

経常利益

△ 476

4,801
5,311
1,310

1,877
2,460
△ 364

2,179
3,270
698

3,515
3,993
941

1,613
2,345
837

1,865
2,750
1,248

4,019
4,604
1,491

104
349
△ 6,000

3,369△ 8,941

5,116
5,509
382

6,179
11,319

6,066
8,544

5,829
5,815

5,834
8,092

5,399
6,028

5,088
8,453

5,433
12,8795,915
11,373

6,286
10,7496,700
12,09192△ 9,127
2,383
13,527

13,798△ 4,585△ 7,327

8,109△ 3,218△ 3,199

6,212△ 6,937△ 2,473

7,570△ 4,258481

11,833△ 9,201
5,595

433△ 12,365
3,843

10,104△ 6,526
1,085

9,374
△ 8,379△ 4,200

2,830△ 9,034
2,461△ 8,453

15,384

17,062

14,003

17,96426,85818,49822,941

19,573

15,66021,500

総資産105,202

97,08894,371

91,33895,524

108,658

111,292

114,947

115,613112,685

126,167

純資産

61,197

46,16945,584

43,39043,41258,93857,73357,20957,80750,02548,385

1株当たり純資産額（円）※

91,11784,981

85,835

83,112

831.78921.01891.04879.46887.13765.73739.76

1株当たり当期純利益（円）※△ 14,162

2,575
2,000
46.7

△ 710

16.24
20
53.7

13.10
20
51.7

19.35
20
49.4

23.11
20
49.5

11.04

2,000
46.8

13.59
20
44.8

△ 92.94

2,000
54.7

622
2,000
43.6

20
43.9

20
37.9

△ 14.3

0.8

3.0

△ 0.8

1.6

1.9

1.4

2.2

2.6

△ 11.2

1.5

親会社株主に帰属する当期純利益

設備投資
営業活動によるキャッシュ･フロー
投資活動によるキャッシュ･フロー
財務活動によるキャッシュ・フロー
現金及び現金同等物の期末残高

713
7,715

長期ビジョン達成に向けて

減価償却費

3,926

14,613
14,038288

会計年度末（百万円）

コーポレートガバナンス

その他データ

1株当たり配当金（円）※
自己資本比率（％）
ROE（自己資本利益率）（％）※2013年9月1日付けで、普通株式1株につき100株の割合で株式分割を行っています。
これに伴い、2014年2月期の期首に当該株式分割が行われたと仮定し、1株当たり純資産額、1株当たり当期純利益および1株当たり配当金を算定しています。

バリューチェーンにおける重要課題

経営成績の分析と解説
収益および利益の状況とによるものであります。

よび減損損失24億79百万円等を加えた収入に対して、売上高は前年同期に対して138億16百万円の増収とな

当連結会計年度末の総資産は、前連結会計年度末に純資産は、親会社株主に帰属する当期純利益７億13百売上債権の増加20億７百万円等の支出により、140億38りました。2019年10月の消費増税や台風19号発生によ比べ134億82百万円増加し、1,261億67百万円となり万円、剰余金の配当12億91百万円により利益剰余金が百万円（前年同期は28億30百万円の収入）となりました。

る関東地方を中心とした店舗休業の影響がありましたが、ました。

16億11百万円減少したこと等により、前連結会計年度

投資活動によるキャッシュ・フローは、有形固定資産の末に比べ16億40百万円減少し、483億85百万円となり取得77億47百万円および無形固定資産の取得10億58ました。

百万円等の支出により、84億53百万円の支出（前年同

主力事業である𠮷野家が連続的な商品導入や積極的な

これは主として、現金及び預金が56億32百万円増加

キャンペーンを効果的に実施したことにより既存店売上高したこと、および、IFRSを適用している在外連結子会社が好調に推移したことや、積極的に出店を進めているはなのIFRS第16号「リース」の適用による使用権資産（純額）

まる・京樽・海外セグメントの売上高が増加したことによ

25億86百万円の計上によるものであります。

キャッシュ・フローの状況

期は90億34百万円の支出）となりました。
財務活動によるキャッシュ・フローは、長期借入金109

り、前期を上回ることができました。水産物などの食材価

負債は、前連結会計年度末に比べ151億22百万円増

当連結会計年度末における現金及び現金同等物は、換

億51百万円等の収入に対して、長期借入金の返済64億

格の上昇および、アルバイト・パート時給の上昇による人加し、777億82百万円となりました。これは主として、算差額を加え、前連結会計年度末より58億39百万円増

１百万円、ファイナンス・リース債務の返済31億5百万円

件費の増加など、厳しい環境が続いておりますが、増収長期借入金が41億71百万円増加したことに加え、IFRS

加して215億円となりました。

および配当金の支払額12億96百万円等の支出により、２効果がコスト増を上回り増益となりました。

を適用している在外連結子会社のIFRS第16号「リース」

営業活動によるキャッシュ・フローは、税金等調整前当の適用等により、リース債務が54億26百万円増加したこ

期純利益10億31百万円に減価償却費77億15百万円おYOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

財務・企業データ

53

総資産、負債および純資産の状況

億88百万円の収入（前年同期は24億61百万円の収入）となりました。

54

財務・企業データ

会社概要

主な連結子会社

株式の状況

所有者別株式分布状況

社

名 株式会社𠮷野家ホールディングス

株式会社𠮷野家

発行可能株式総数

160,000,000株

設

立 1958年12月27日

株式会社はなまる

発行済株式の総数

65,129,558株

金 102億65百万円

株式会社京樽株

資本代表取締役社長

河村泰貴

上場証券取引所

東京証券取引所市場第一部

業

員

数

数

0.79%

金融機関

3.76%

311,183名

その他法人

投資有限公司
𠮷野家
（中国）

5.52%

個人その他

外国法人等

67.02%

ASIAYOSHINOYAINTERNATIONALSDN.BHD.

6.20%

大株主（上位10名）

4,581名（連結）

株主名

所有株式数（百株）

所有株式数割合（％）

日本トラスティ・サービス信託銀行株式会社

5,859,400

9.0

日本マスタートラスト信託銀行株式会社

3,009,500

4.6

ＪＰモルガン証券株式会社

893,895

1.4

河

村

泰

貴

常 勤 監 査 役 金

谷

洋

二

𠮷翔会

886,500

1.4

常 務 取 締 役 松

尾

俊

幸

常 勤 監 査 役 田

中

柳

介

Ｉ
ＳＴＡＴＥＳＴＲＥＥＴＢＡＮＫＷＥＳＴＣＬ
ＥＮＴ－ＴＲＥＡＴＹ５０５２３４

796,200

1.2

取

締

役 成

瀨

哲

也

監

査

役 増

岡

研

介※

三菱ＵＦＪモルガン・スタンレー証券株式会社

630,700

1.0

取

締

役 内

倉

栄

三※

監

査

役 大

橋

修※

資産管理サービス信託銀行株式会社

624,500

1.0

取

締

役 明

石

伸

子※

※社外取締役および社外監査役

ＢＮＹＭＳＡ／ＮＶＦＯＲＢＮＹＭＦＯＲＢＮＹＭＧＣＭＣＬ
ＥＮＴＡＣＣＴＳＭＩ
Ｉ
ＬＭＦＥ

619,074

1.0

上田八木短資株式会社

590,600

0.9

大樹生命保険株式会社

550,000

0.8

従業員数

コーポレートガバナンス

役員
代表取締役社長

16.71%

金融商品取引業者

YOSHINOYAAMERICA,INC.

証 券 コ ー ド 9861
従主

自己名義株式

長期ビジョン達成に向けて

本 社 所 在 地 〒103-0015
東京都中央区日本橋箱崎町36番2号
Daiwaリバーゲート18階

𠮷野家ホールディングスグループについて

会社概要／株式情報（2020年2月29日現在）※当社は自己株式を515,074株保有しておりますが、上記大株主からは除外しています。

10,356名

［男性

5,318名女性

5,038名］はなまる

2,447名［男性

1,006名

女性

1,441名］京樽

2,897名［男性

1,216名

女性

1,681名］海外3,564名［男性

1,681名女性

1,883名］

株価

その他

664名

［男性

414名

女性

250名］

3,000

全社

621名

［男性

359名

女性

262名］

合計

22,692名

［男性 10,869名

女性 11,823名］バリューチェーンにおける重要課題

𠮷野家

株価・出来高の推移
（円）

2,700
2,400
※パート・アルバイト含む

2,100
1,800

財務・企業データ

出来高

（千株）

1,500

30,00020,00010,0002018
3

55

YOSHINOYA HOLDINGS CORPORATE REPORT 2020

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2019
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

2020
1

0
2

56