価値創造基盤

コーポレート・ガバナンス

チェーンの問題など、今回の危機は産業界全体に広がったものですが、OKIにおいてはこうした危機に対する備えが足その意味で、進まなかったことは必ずしもマイナスの面だりておらず、打ち手が遅れてしまったことは否めません。このけではなく、時間をかけたことで、森社長の考えや想いを盛経験を学びとして、危機への対処法を確立していく必要があり込むことに成功した点はプラスであったと思います。またるでしょう。

今回の検討プロセスで良かったと思うのは、経営陣だけが一方で川島さんから組織構造のお話もあったとおり、成社外取締役

社外取締役

社外取締役

社外取締役

淺羽 茂

川島 いづみ

木川 眞

斎藤 保

社外取締役
座談会

中期経営計画2025を成長へのターニングポイントに

OKIは、「成長へ舵を切り、縮小均衡から脱却する」を基本方針とする中期経営計画２０２５をスタートさせました。この計画の策定にあたり認識した前中期経営計画の課題などの総括、そして新計画の策定プロセスにおける議論の状況や今後の進捗に対する注視ポイントと期待などを、４人の社外取締役が語り合いました。

51に時間がかかったのは理解できます。

考えた計画ではなく、社員がみんなでつくっているという感長に向けた事業ポートフォリオの入れ替えという点に関してじが伝わってきたことです。

は、この期間中に事業再編の断行に向けた明確な方向付け川島ができたと評価しています。これが中期経営計画２０２５におの検討に実際に参加しているキーパーソン、これまで取締役ける新たな事業体制にもつながっており、今後の成長に向け会で報告をしてくださった方よりも年代的にも若い方たちが、た大きな転換点だったと位置づけてよいと考えています。

「自分たちはこういうことをやりたい」という言葉で伝えてく斎藤れました。これは、これまでの中期経営計画にない検討プロ

私も計画未達そのものに関しては、仕方のない面も確かに、計画案の個々の項目の説明においても、そあったと考えています。
しかしながら、環境変化への対応にセスであったと思います。

スピード不足を感じたのも事実です。中期経営計画２０２２で

斎藤

テーマにあげた「モノづくり基盤の強化」という点においてところも感じられ、もう少し早く議論を始めていれば、と思うも、今一歩という印象はぬぐえませんが、生産拠点のあるべところはあります。それでも、中堅社員を中心に若い人たちき姿を描き環境などに配慮した本庄地区の工場新設、さらの意見を積極的に取り入れた内容になったことは、大いに評には「全員参加型のイノベーション」が進みつつあることや価できると感じています。

航空分野への新規参入などは、前中計期間における成果と木川 もう一つ、良かったと感じたのは、森社長が前任者の言えると思います。

しがらみなどにとらわれずに自分の考えを打ち出したという

淺羽

中期経営計画2022は、厳しい環境の中で、利益をあ点で、これは非常にインパクトがあったと思います。それまでげながら同時に成長の種まきをするという難しい試みでしボードメンバーでなかった人がいきなり社長に選ばれたら、た。少なくとも利益をあげるようチェックをしてきたつもりで最初は発言しづらいのが当然ですし、OKIのように歴史がしたが、未達となったのは残念です。レジリエンスの弱さもあって、しかも縦割り組織が確立している会社であればなお何度か指摘してきましたが、半導体不足の問題への対応なさらのことです。にもかかわらず、森さんはいい意味で「空気どにおいて、代替設計や価格適正化などさまざまなアイデアを読まない」
で、自由に発言される。そうすることで、これまでを出し粘り腰で取り組んだところには、OKIの底力を垣間見の風土を壊しつつあり、その考えが中計に反映されているとることができたと評価しています。

いうのもまた、評価できるポイントかと思います。

中期経営計画２０２５策定における議論川島淺羽

正直、出来上がった中計には、若干洗練されていない

これまでの経営陣にも「変えないといけない」という意識はあったと思いますが、ここにきて、森社長が、森さん

新たにスタートした中期経営計画2025については、ならではのキャラクターを活かして、明るく、今までの常識をここにいる4人の社外取締役全員がその策定プロセスを破壊している印象があります。たとえば、「 社会の大丈夫を中期経営計画２０２２の総括

関しては、この期間中に、縦割りによるサイロ化からの脱却チェックしてきました。計画案がまとまった形で出てくるのにつくっていく。」
はOKIらしくてとてもよいキーメッセージで川島 「成長への土台作り」
として、事業ポートフォリオの入といった見直しへの議論が進みました。

時間がかかり、取締役会での議論がなかなか進まない面もすが、それによってどの分野に貢献するかという考え方がこありましたが、今回のプロセスについて皆さんの印象はいかれまでは総花的で、具体的な成長戦略につながっていない

れ替えとともに2019年度以上の営業利益と安定した経営

取締役会議長としては、外部環境が刻々と変化する中で、基盤の構築を目指した中期経営計画２０２２は数値面で大幅必要な手を打つための報告が必ずしも適切なタイミングでがですか。ということを指摘してきました。そこを森さんが、若手を集めな未達となり、単年度計画とした２０２２年度の目標も達成で入っていなかった印象があり、この点は問題であったと思い

木川

中計の策定に時間がかかったというのは同感です。て、どこでどう戦うか、貢献分野や成長領域を絞り込むこときませんでした。この要因には新型コロナウイルス感染症ます。

その大きな理由として、森社長が新任、かつグループ会社のをやった。これは、カルチャー改革という面でも評価できると拡大や部品調達難などの外部環境変化があり、やむを得な

木川

中期経営計画２０２２において目標数値が未達となっ社長から転じており、OKI本体では取締役ですらなかったと考えています。

かった部分もありますが、OKI自身の要因、そして数値以外たこと、成長戦略など当初目指したことができなかったこいうことがあると思います。森さんが最終責任者として牽引

斎藤の成果といった点は総括が必要です。たとえば組織構造にとは、重く受け止める必要があると考えています。サプライしていく以上、森さんのやりたいことを取り入れていくためROIC導入に関する議論が進みました。ＯＫＩのように複数のOKIレポート 2023

話が少し変わりますが、今回の中計策定においては、OKIレポート 2023

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価値創造基盤

コーポレート・ガバナンス
社外取締役座談会
事業、それも収益力や成長性にばらつきのある企業におい「成長への舵切り」に向けてて、一律に測る物差しを導入することには抵抗感があり、
これ斎藤まで導入が難しいと考えられてきた面がありました。今回、ＲＯして、将来事業の創出を掲げています。私は研究部門や工ＩＣのような物差しの導入にまで議論が進んだことで、今まで場で行っている社内向けの展示会、発表会などに何度か参見えていなかった会社のありようが「見える化」
され、今後の加していますが、なかなか面白いものが多く、研究開発段階ポートフォリオマネジメントに生きてくるはずと考えています。にあるこれらのシーズを営業部門などとの連携によってニー

木川

今後の事業の方向性、事業ポートフォリオをどうしてズと結びつけることができれば、十分な成長の源泉になるもいくかという議論においては、客観的な数値であるROICにのもありそうです。
「全員参加型イノベーション」
は、こうした加え、その会社のもつ歴史、顧客、事業の大きさなどを踏ま技術のシーズや社員のアイデアをビジネスに結びつける仕えて総合的に判断していくことが必要ですが、まずはROIC組みだと思いますので、これをうまく使えば面白い展開になを導入していくことで、経営者として事業を検討する材料がると期待しています。

中期経営計画2025は、「 成長への舵切り」の施策とています。

木川

価値を創出するための仕組みとしてはもう一つ、「自分が事業を作るんだ」という意識で取り組める会社にな

中期経営計画達成のために斎藤

今回の中計は、数字的にはトップラインと利益の両方「バーチャルOneファクトリー」の取り組みに期待していまれば素晴らしいですし、そのような企業風土の醸成についてをしっかりやっていこうというもので、そのために事業ポートす。これはOKIグループの全工場を横串でマネジメントして、は、森社長の発信力、熱を伝播させる力に期待しています。

川島 中期経営計画2025がスタートした今、社外取締役とフォリオも見直しました。3年間という非常に短い期間におトータルで生産の効率化やQCD、サプライチェーンの最適

木川

しては、計画が当初の目標を達成できるよう、進捗を定期的いて、ポートフォリオマネジメントが有効に機能するよう、ス化につなげようという取り組みですが、その現場での実践のお借りすれば、すべての社員が新しいことにワクワクして挑にフォローし監督していくことが重要な役割となります。

ピード感をもって手を打っていかないといけません。そこが中で培った技術やノウハウをお客様向けのビジネスモデル戦し、この会社にいてよかったと実感できるようなムーブメ大きな関心事の一つですし、その監督をしていくのが取締役やソリューションに活かしていくという戦略も、新中計の中ントを継続してほしいですね。それによって、お客様軸におとしての役割だと思っています。に織り込まれました。現場により近いところの課題を解決すいては、現場の課題を持つお客様に徹底的にフレンドリーな、増えるのはよいことではないでしょうか。

議長として執行側には、計画の進捗状況の報告にあたり、単に事実を報告するのではなく、その中で何がうまくいかな同様に企業風土的な視点で、ワクワクという言葉をかったか、そこをどう変えていこうと考えているのかなど、社

また、サステナビリティの観点では、まずモノづくりを行うる技術はOKIの得意技ですから、OKI自身のモノづくり基盤「OKIはこんなところまでちゃんとやってくれる」というプロ外取締役から具体的なアドバイスや意見交換ができるよう企業として、脱炭素に代表される環境負荷低減の取り組みを強化の取り組みからお客様のモノづくりの課題を解決するダクトを次々と生み出す企業になってもらいたいと考えていな形で情報を上げてもらいたいと考えています。

しっかりチェックしていきたいと考えています。また企業文化サービス、プラットフォームが創出できれば、まさにOKIらしいます。

木川に関わるところでは、多様な人材が活躍するための制度の「社会の大丈夫をつくっていく。」の一つになると思います。

斎藤 「成長への舵切り」のために非常に重要なもう一つのう立場から、自分の役割は、変化のスピードがこれだけ早い見直しなどが進んでおり、その成果に期待しています。

淺羽

昨年の「OKIレポート」の記事で森社長と対談し、「戦ポイントは「海外事業のリスタート」ですね。既存の販社など中にあって、中長期的な会社の方向性はこれでよいのか、常川島

サステナビリティについては欧州を中心に開示に関略にワクワク感がない」とお伝えしたのですが、新中計におの海外拠点に複合的な役割をもたせ、さまざまな事業のプに目を光らせていくことだと考えています。着地に向けた状わるルールづくりも進んでいますが、今回ＯＫＩとしてマテリア

いては、たとえば海洋事業など、明らかに以前よりワクワクロダクトやソリューションを提供するとともに、イノベーショ

況の報告も大事ですが、今起きている変化が計画にどのよ

リティをアップデートしたように、事業活動上の必要性と関するテーマが出てきています。これを事業として具体化して、ンの起点としても活用していくことにより、創業150周年をうなインパクトを及ぼすのかという視点が重要で、その見地係づけて考えていくべきです。たとえばダイバーシティに関本当にワクワクする戦略とするためには、狩猟民族のよう迎える２０３１年には真のグローバル企業になっていてほしいに立った課題や投資の必要性など、時には「言い過ぎ」と思していえば、今後の成長に向けてグローバル展開を強化しに、常にアンテナを尖らせ、ビジネスの種があったならばこと考えています。
また製品レベルで言えば、その頃にはトップわれることがあっても発言をしていくことができれば、と考えようとしているOKIでは、そのために必要な外国人人材の採れを必ず事業にする、熱量のようなものが必要です。全員がシェアの製品がいくつもあるような企業であってほしいし、仰るとおりですね。経営経験のある社外取締役とい用、評価などについても議論が必要でしょう。女性活躍につそのポテンシャルは十分にあると思っています。

いては少々目標値が低いように感じますが、改善するという川島 斎藤さんも言われたとおり、中期経営計画2025で掲方向性は打ち出されており、その取り組みを確実に進めていげた「成長への舵切り」
は2025年度で終わるものではなく、ただきたいと思っています。

2026年度以降は将来事業をさらに拡大して、2031年を目

淺羽 サステナビリティに関する取り組みにおいて重要なの指す構想となっています。中期経営計画2025の施策をやは、「開示のための開示」
であってはならないという点だと思り切って目標を達成することはもちろんですが、その後の成います。OKIは社会課題の解決を事業のテーマとしており、長を成し遂げ、創業１５０周年を迎えて振り返った時に、この今回の中計で整理された３つの貢献分野を見ても、サステナ３年間が「あのときにやった中計によって会社が変わったこビリティは事業そのものであると言えますね。とがよかったね」と言えるターニングポイントになっていることを期待しています。我々社外取締役も、そのための役割をしっかり果たしていきたいと思います。

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