人的資本経営

03

価値創造を
支える
経営基盤

C o n t e n ts

67 人的資本経営「社員一人ひとりのキャリアに寄り添い
地域のクオリティ向上に貢献する」
株式会社 北國フィナンシャルホールディングス
常務執行役員 人材開発部長

横越 亜紀

92 DXとシステムモダナイゼーション
98 環境への取組み┃人的資本経営
毎日のように「人的資本経営」「人的資本投資」という言葉がれを廃止して毎月の給与に同等の金額を「キャリア支援金」と106 コーポレート・ガバナンス

新聞をはじめとする各種メディアに取り上げられ、広く知られして上乗せ支給する方式に変えました。社員は、キャリア支援

るようになっています。北國フィナンシャルホールディングス

金を自己投資に使うもよし、資産運用するもよし、各自の生活

118 内部監査体制

では、以前より「人こそが経営の根幹である」ということを社を含めたキャリア自律を側面からサポートする仕組みです。

内外に発信し続けてまいりました。2000年初頭、営業目標に

このように、キャリア型人事制度の導入は社員に変化を与える

120 リスク管理体制への取組み

追われながら紙の山に埋もれて毎晩夜遅くまで残業していた北原動力となっていますが、これほどまでに私たちが変化するこ國銀行の社員の姿は、今の北國フィナンシャルホールディングとができたのは、人事制度の変化よりも組織風土が180度変わ122 コンプライアンスへの取組み

スのオフィスには見られません。2022年に導入した「キャリったことが大きく影響しております。社内には、物理的な壁は

ア型人事制度」が、社員の働き方やマインドセットを大きく変もちろん、情報の壁もありません。仕事は部署横断のプロジェ

えたのは間違いありません。「キャリア型人事制度」は、当社

クトベースで進め、その議論の課程もすべて M i c r o s o f t

独自の制度で、3 本の柱があります。

Teams上で見える化されています。部署や役職を超えての議

1つ目は、｢キャリア自律｣。グループ内11社の多種多様な業務、論は、経営会議も例外ではなく、当社の経営会議（戦略会議）

それ以外にも新事業に携わるチャンスもある中、自分が目指す

は、全社員がリモートで参加可能（アーカイブ配信あり）とな

キャリアを描くというものです。社員は自ら描いたキャリアにっています。これらは型破りな取組みと思われるかもしれませ

向けて、自発的に高度な学びに意欲を燃やしています。働きなんが、社員が自社の施策に納得性を持ちスピーディーに取組む

がら大学・大学院に通って学ぶ社員はすでに60名を超えましことや、エンゲージメントを高めることに寄与しています。一た。企業経営に必要なスキルや新しいテクノロジーに関する知

時期は「ホワイト企業」ランキングに掲載されるなど、当社の見を得た社員たちによるオープンな議論が繰り広げられる様子

残業の少なさを始めとする働きやすさだけが注目されていましは、他の社員たちのモチベーションを刺激しています。

たが、最近では働きがいも兼ね備えた「プラチナ企業」（P10参

2つ目は賃金の決定方法です。役割や提供するバリューに応じ照）として認められるようになりました。

た賃金を、対話によって決めていくというもので、2023年度

今後は、当社内で育ったプロフェッショナル人材が、地域企業に初めて全社員の給与をゼロベースで見直しました。賃金のや自治体で活躍し、地域のクオリティ向上に貢献していくこと決定に際しては、部署をまたいで全社レベルで「横ぐし」を入になります。能登半島地震から復興し、地域全体がさらに輝いれるため、延べ1,490名の管理職が参加し、合計39回にも及ぶていくために、当社そして当社社員ができることを、精いっぱ「対話」を実施しました。その中では、自分の部下（メンバー）

い行っていきたいと考えております。

だけでなく他部署のメンバーについても議論しました。このプロセスを経て、年功序列型の賃金体系がスキルや貢献度に応じた納得性の高いものに変わってきております。
3つ目は、今後の人材流動化に対応するための「退職一時金制度の廃止」です。終身雇用を前提とした退職一時金制度は、社員の労働の対価を退職時まで先送りにするような制度です。こ66

67

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃人事変革ストーリー 〜経営戦略と連動した人材戦略の変遷〜
人事1.0●人事は経営者の意向で決まる●ルール・規定を整備●ルール・規定はなし
経営者

社●働きやすく社員に優しい●会社と社員は主従関係

員

経営者

組
社

人事4.0

人事3.0

人事2.0

ホワイト企業社

織会

員●社員と会社は対等なプラチナ企業員●会社は働きやすく、社員に優しいだけで はな い 働きが いを得られる

員●志を共有した社員と
会

2021年

短時間勤務制度の導入

2011年

人事システムの更改（社員情報の見える化）

2012年

人事部門と経営企画部門の統合（管理人事から戦略人事へ、人事部は人材開発室へ改編）
管理業務はBPOマネジメントへ移管し人材開発室は戦略機能に特化

人材戦略

2015年

2019年

女性取締役の選任

1on1面談の導入
フレックスタイム制導入

2016年

一般職を廃止し、全社員総合職体制へ
自己啓発奨励金（難関資格取得支援）制度の導入

2020年

キャリア採用の本格始動
MBA取得の支援を開始

2017年

時差勤務制度の導入

2018年

人事制度見直しに関する議論を開始
高度な外部オンライン講座研修の導入、他流試合の推奨

会社を超えた関係に社

人材開発部として独立し、北國FHD全体の人事戦略を構築
自社開発のHRMシステムの導入（キャリアプランの見える化）
コラボレーション（社内副業）
制度の導入
人事異動の一部権限を各部門に移譲（柔軟な人材交流が可能に）

新たな価値を創造

社

志は共通

2023年

対話を通じた役割ベース賃金への見直し（年功序列脱却）
人的資本リーダーズ2022受賞
第13回日本でいちばん大切にしたい会社大賞 地方創生大臣賞受賞
グランパ・グランマ育休（祖父母向け育児休業）
制度の導入
理由を問わない休職制度（留学などで活用）を導入
健康経営の一環として“ウエルネスサポートチーム”発足
システムスキルのe-ラーニング “SEカレッジ”を全社員利用可能に

2022年

エンゲージメントサーベイ（eNPS）の導入
キャリアレビューの開始
キャリア型人事制度導入
生え抜きの女性執行役員の誕生
社外副業の解禁
入社式改め“ウェルカムミーティング”の導入
書籍「人財のブラッシュアップが企業と地域を元気にする」発刊
スキルマップの制定
地方自治体との人事交流開始

2024年

健康経営優良法人“ホワイト500（大規模法人部門）”に3年連続認定
キャリアチェンジを促すため“ジョブ・チャレンジ制度”を開始
エキスパート制度導入
プラチナえるぼし獲得

2000年

2024年
2012年

2020年

タブレットによる金融商品販売開始

2019年

経営戦略

2010年

2018年

2009年

総務部門を企画部門へ集約（戦略的な物件費削減へ）

2007年

2017年

VISAデビットカード開始

営業店事務の簡素化・本部集中

エリア営業体制導入
店舗統廃合開始
コールセンター創設

コミュニケーションプランの策定

2016年
2015年
2014年

全社員にMicrosoft Surfaceとスマートフォンを配布

定量的な営業目標（ノルマ）を廃止し、人事評価はプロセス重視へ移行

2024年

2022年

Microsoft Teamsの導入
業務パソコンのFAT化

アフリカケニアに現地法人 CCIアフリカを設立
日本初の預金型ステーブルコイン“トチカ”開始
法人向け新インターネットバンキング開始

BYOD導入サブシステム内製化を加速
新規融資における経営者保証の廃止

個人向けインターネットバンキング開始
ECモール「COREZO」
オープン

生産性2倍運動開始

2000年〜

68

会●社内外の協業が進み、

パートナー

社

2009年

社

人事5.0

2021年

北國FHD体制のスタート
勘定系システムクラウド化
アジャイル勉強会の開始、全社アジャイル思考の浸透
DX認定取得

2023年

中長期経営戦略のアップデート（重点ビジネス領域を3本柱から7本柱へ）
次世代地域デジタルプラットフォームの検討開始
デジタル地域通貨のプロジェクト開始
人権方針の制定

本社移転 オープンフロアでの執務によりコミュニケーションが活性化

69

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

組織風土とエンゲージメント

情報の可視化
当社では、組織が目指す姿とその戦略・施策を社内外にも広く周知し理解を得ることで、あるべき姿に向けて全社員一丸となって取り組み、地域への価値提供につなげていくことを目指しています。

キャリア自律会社から重要な情報をしっかりと共有している（2023.7調査）n=1,802

た組織の中、社員が業務を通じて地域の価値提供に貢献し働きがいをもってそのためには、情報の非対称性を正し、社内の情報が可視化されている活動するため、
当社では、「キャリア自律」
を促進しています。

9.8%

ことが前提条件になると考えています。社員・パートタイマーなど職種に

ルタイム配信まで、すべてオープンな場で行っています。

56.4%

33.8%

組織のイノベーション向上に寄与しています。

42.7％

姿に向かって取組む必要があると考えています。
キャリアに一つの正解はなく、また複数の形が存在します。全社員が、自分は38.0％

何を目指すのか、自分にとってのキャリアの正解は何かを常に考え続け、自らの意思でキャリアを選択し、主体的にキャリア形成に取組むことで、多様性・情報の透明性が確保されることで、会社の目指す姿や戦略の方向性が共通認識となり、部署を跨いだコラボレーションを機能させることができ、4.7pt増加

社員一人ひとりが自らのキャリアプランを描き、主体的かつ意欲的に目指す

関係なく誰もがアクセス可能となっているオンラインツール Microsoft
Teamsを活用し、各部署での戦略案件の議論の過程や経営会議のリア

キャリアプランの実現に向けたサポートの機会が充実している情報の非対称性が排除され、フラットで心理的安全性の高い環境が構築され創造性に富んだイノベーティブな組織を築いていきます。
そう思う

どちらでもない

そう思わない⬆社員向けエンゲージメントサーベイでは、社員の半数超が「会社から重要な情報がしっかりと共有されている」と回答

当社では、社員のキャリア自律のため「自分を知ること」「仕事を知ること」「さ
まざまな人と対話する機会」
といったサポートが重要であると考え、各種体制の整備や新たな施策の導入などの取組みを行っています。今後も、社員自身が自分のキャリアを自分で選び、自ら選んだキャリアに向けて積極的に努力

2022.1（n=1,764）2023.7（n=1,802）⬆社員向けエンゲージメントサーベイでは、「キャリアプランの実現に向けたサポートの機会が充実している」と感じている社員の割合が上昇

を重ね、自己成長につなげていけるよう引き続きサポートしていきます。

フラットで心理的安全性の高い職場
情報の可視化が進み、立場に関係なく自由闊達に議論が行える環境こそ、
イノベーション創出の礎です。
当社では、上意下達の義務化された目標（ノルマ）の廃止や、本社移転にリーダーやメンバーに自分の意見や考えがしっかり聞いてもらえる（2023.7調査）n=1,802

よる物理的な環境整備（オープンな職場）を実施し、オープンでフラット

6.4%

な体制を構築しています。全社員が毎月実施する「1on1」もその取組
みの一つであり、直属のリーダーとの対話はもちろん、プロジェクトで関わるチームメンバー同士、自部署以外のリーダーなど対象者を固定化ています。

推奨者（推奨度：9、10）

中立者（推奨度：7、8）

批判者（推奨度：0〜6）

eNPS
（左軸）

46.5

▲

重ね、社員一人ひとりの声を受け止め働きがいを持って仕事に取り組める環

48.7

▲

境を整えていきます。
聞いてもらえる

どちらでもない

聞いてもらえない⬆社員向けエンゲージメントサーベイでは、社員の7割超が「リーダーやメンバーに自分の意見や考えをしっかり聞いてもらえる」と回答※業界平均：従業員1,001名以上の金融・保険業のeNPS※2023年10月21日〜2023年10月24日に「金融・保険」など主要15業界の企業に勤務する6,484名を対象に、株式会社エモーションテックがインターネット調査を実施▲50【質問内容】現在の職場で働くことを、親しい友人や知人にどの程度おすすめしたいと思いますか？

調査概要：当社グループ全職員（執行役員・海外現地社員・ビジネススタッフ含む、取締役除く）

回答人数：1,764名（2022年1月）1,838名（2022年7月）1,634名（2023年1月）1,802名（2023年7月）

52.4

▲

34.4

（＝職場に対する推奨度）（0〜10の11段階で評価）※eNPSSMはベイン・アンド・カンパニー、
フレッド・ライクヘルド、Nice Systems,Inc.の役務商標です。

eNPS算出方法：推奨者（％）
ー批判者（％）

70

100

0

ンゲージメントは業界平均に比べて高くなっています。今後も定期的に調査を活用した情報の可視化を通じて、対話を重視する姿勢を促進し、意見やフラットで心理的安全性の高い職場が確立され、活発な議論が展開され2022年1月よりeNPSを導入し、これまでに計4回調査を実施しました。情報

モーションテックが実施した2023年のeNPS調査(※)によると、当社社員のエ

社員が議論を交わすことで形成されていきます。オンラインツール等を発言が受け容れられる風通しの良い環境を築き上げています。その結果、当社のeNPSSMの推移

は上昇傾向にあります。エンゲージメントサーベイを支援している株式会社エ73.9%

案件の構築においては、立場に関わらず、多様な価値観や考え方を持つ

当社では、社員の働きがい（働きやすさ＋やりがい）を計測する指標としての可視化、心理的安全性の高い職場、
キャリア自律などの取組みによりeNPS

19.7%

せず多様な社員との1on1を積極的に実施しています。

エンゲージメントサーベイから見える
社員の働きがい

▲100

51.0

▲

34.4

（業界平均：▲63.2）
50

36.7

35.6

6.6

7.3

8.4

7.9

2022/12022/72023/12023/7071

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

人材戦略の礎となる「北國FHDのキャリア型人事制度」とは
当社では、近年の社会環境の変化に機動的に対応でき、地域の価値創造に貢献できる組織となるため、2022年3月に「キャリア型人事制度」へと刷新しました。個人のキャリアを尊重し、社員が働きがいをもって取組むことで地域のクオリティ向上につなげていく体制を、人事制度に基づいて構築しています。

人的資本の課題とその取組みについて
環境の変化に対応し、経営戦略・事業戦略に応じた人材戦略を推進するため、社員の人材育成とキャリア自律に繋がる施策を打ち出しています。社員が働きがいをもってモチベーション高く業務に取組み、地域に貢献できるプロフェッショナル人材となるためには、人材戦略をブラッ

シュアップし、課題を一歩ずつ解決することで、社員の成長と組織のイノベーション向上に取組みます。

キャリア型人事制度の３つの特長
キャリアレビューを通じた社員の“人材育成とキャリア自律”

対話を通じた“脱・年功序列型の賃金決定”①キャリアレビューを通じた社員の“人材育成とキャリア自律”

人材の流動化に対応した“退職一時金制度の変革”

人的資本の課題〜質・量・配置の三位一体での取組み〜

定する仕組みとしました。
約2,000名の賃金について、人事部

当社の人的資本経営における課題は、大きく分類すると、人的資本の「質」と「量」、「配置」の三点に分けられます。各課題

門や直属のリーダーのみならず、
他部署のリーダーを巻き込ごとに当社のあるべき姿と現状を比較して、取組みを進め、地域のクオリティ向上に貢献できるよう努めていきます。

んだ対話形式の評価という当社独自の組織風土を活かした変化の激しい時代に組織が成長するためには、社員一人ひ評価方法です。
この脱・年功序列型の賃金決定により、社員とりの成長が重要であり、受け身ではなく能動的にキャリアの評価への納得性とモチベーション向上に取組み、独自性とプランを考え、個々の自己成長につなげることが求められて革新性のある他社に類を見ない制度として築いていきます。

います。
そのため、一人ひとりのキャリアを実現し、組織の中で期待される役割を果たすために、仕事（行動）をレビュー（振り返り）
することを仕組み化した「キャリアレビュー」
を取り入れました。
従来の業績査定や人事考課を廃止し、定量的な③人材の流動化に対応した“退職一時金制度の変革”

課題
質

量

ものさしで社員を評価するのではなく、社員の成長とキャリア

これまでの人事制度の下で賃金以上に年功色が強かったの自律のための対話に重点を置いた仕組みがキャリア型人事

は退職一時金制度です。

制度の最大の特長と言えます。

人材の流動化が進む中、多様なバックグラウンドを持つ人材

配置

メンバーの成長
キャリア自律

仕事・キャリア
学び（行動）

レビュー（振り返り）②対話を通じた“脱・年功序列型の賃金決定”
社員が働きがいとモチベーションをもってプロフェッショナル

育成P78

プロフェッショナル人材の採用
地域で活躍する人材の輩出

新卒・キャリア採用比率
輩出人数

採用P76
輩出P90

人材ポートフォリオのシフト
多様な人材の活躍

人材ポートフォリオのシフト
男女の賃金格差
女性管理職比率

活躍P82

に合わせ、
退職一時金は賃金の一定割合を毎月の賃金に上重点ビジネス領域の強化に対応した人材ポートフォリオのシフト

賃金の年功色を排除したことから、自ずと退職金相当の上乗

当社の中長期経営戦略の重点項目としせ部分も年功色は無くなりました。
これにより、
キャリア採用て、重点ビジネス領域の収益強化を図っで入社する社員が勤務年数の短さによる不利益を被ることなていく方針です。

く活躍できる賃金体系を準備することができ、多様な人材を※重点ビジネス領域の収益：10年後に迎え入れる土壌が整いました。

697億円（2024/3比 ＋354億円）

イフプランに備え確定拠出年金に拠出したり、さまざまな学び重点ビジネス領域の収益を強化していくの自己投資に活用するなど、まさに一人ひとりのキャリアを支ためには適正な人材ポートフォリオの構援するための制度として生まれ変わりました。

築が必要不可欠です。当社では、経営戦

賃金体系からの脱却は必要不可欠でした。

源配分を実現するため、人材ポートフォ

年功序列型賃金から脱却するため、まずは賃金決定の基準

リオのシフトに取り組んでいきます。重る一律の横並び賃金は適合しません。
多様な業務と多様なスダーから社員の評価を拾い上げ、全社的対話により賃金を決

給与

退職一時金なし

キャリア支援金を支給

業務領域が多様な当社において、従来の職能資格制度によキルをもつ人材を個別に評価するため、当社では複数のリー

重点ビジネス領域収益

697億円+354億円

上乗せ部分は“キャリア支援金”と名付けています。将来のラ略に応じた適時、かつ適材適所の人的資

着眼点をおき賃金の見直しを実施しました。

72

スキルマップデータ※スキルマップ、
ベーススキルを基にした育成

人材へと成長していくためには、
従来の年功序列要素の強いを設け、「スキル・役割・生産性・貢献度」という４つの要素に詳細革する必要がありました。
賃金を年功序列色から脱却したの乗せして支払うという、大胆な見直しを行いました。

対話を繰り返す

多様な人材の育成と同質性からの脱却(年功序列からの脱却・ダイバーシティ＆インクルージョン）に当社の仲間として参画してもらうため、抜本的に制度を変主体的な目標設定
キャリアプラン求められる役割（KPI）

重点ビジネス領域収益

343億円

人員割合

人員割合

+10.8%

点ビジネス領域の人員割合は、10年後に50.0％（2024/3比 ＋10.8％）にまで上昇させます。
→詳細はP82へ

39.2%
2024/3期（現在）

50.0%
2034/3期（10年後）

73

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

地域のクオリティ向上に貢献できる人材となるための北國FHDの人材エコシステム
Quality Company, Good Company.

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

経営戦略

活躍

育成
健康、
ウェルビーイング

ベーススキル、
インテグリティ

組織風土

ダイバーシティ＆インクルージョン

北國FHD
人材エコシステム

オーナーシップマインドの醸成

採用

プロフェッショナル人材の育成

利益の質向上 ︵重点ビジネス領域の拡大︶

株主資本のコントロール

資本コスト抑制 ︵対話と情報開示︶

輩出

人材戦略

組織風土（心理的安全性、フラットな組織）

採用から輩出までの人材フレーム

人材エコシステムの根幹は、「組織風土」です。当社では、年

当社では、ミッション、ビジョンの実現に向けて地域のクオリ

齢、性別、立場・役割に関係なく、社員一人ひとりが自律してティ向上に貢献できる「プロフェッショナル人材」の育成を支考え発言することができ、対話することができる環境を大切に、えるための北國FHDの人材フレームを定めています。企業理念、新たな価値創造を生み出す原動力と考えています。2014年のブランド理念に共感し「志」を同じくする人材を採用すること

本社移転による物理的な環境の整備を皮切りに、Microsoftが起点となっています。「世のため人のために存在し活動する、

Teamsの導入による社内の議論・経営会議等の見える化や対話

人々の生活をより良いものにする、より良い社会にするためにを重視したコミュニケーションなど組織の変革と社員のマイン

活動する」のブランド理念をともに実現する「志」を持った人

ドセットに取り組んできました。その結果、心理的安全性が高材と、学び続けることのできる社員の採用を進めています。

く、フラットな組織風土が実現でき、イノベーション創出へと採用後に、社員が地域のクオリティ向上に貢献できるプロ

つながっています。

フェッショナル人材となるために欠かすことができないのが「人材育成とキャリア自律」です。変化が激しく先を見通しづ
らい今日、自ら学ぶことによって、キャリアオーナーシップをもってキャリア自律した人材を育成することがあるべき姿です。
多様な業務領域に対応できる、幅広い分野に適応した学びの機会を社員に対し提供しています。社員それぞれが自律することによって構想力を磨き、新たな価値創造、イノベーションを起
こし、地域に高い付加価値を提供できる人材となるよう支援しています。
人材育成とともに、社員が活き活きと、やりがいをもって働くことができる状態を、人的配分・働き方・制度面からサポート
することも重要です。会社と社員（個人）は対等な関係であり、エンゲージメントが高く、社員が働きがいをもって取組み、そ経営戦略と人材戦略の連動によるシナジー効果

れによって組織が成長していけることが目指す姿です。社会環

ベーススキルとインテグリティ

境の変化にも柔軟に対応することで、「働きやすさ」「働きがミッションとして、地域のクオリティを向上させることを経営戦略の根幹としています。企業価値向上に向けた施策として「ROE向

当社では「ベーススキル」を、北國FHDにおいて価値提供する

人材エコシステムの総仕上げとして「輩出」を位置付けていま

上と資本コスト抑制によるPBR1倍以上の早期達成」、経営戦略の自由度を更に高めるための「株主資本コントロール」、重点ビジための基礎スキルと定義しています。インテグリティを含む

す。当社では地域のクオリティ向上に貢献できるプロフェッネス領域の拡大による「利益の質の向上」を中長期経営戦略の主要項目として取組む方針です。

「ソフトスキル」、「構想力」、「問題解決力」、「業務遂行ショナル人材を、惜しみなく地域に輩出し、地域の付加価値のこのような重点戦略を実現するためには、経営戦略と密に連動する人材戦略が必要不可欠です。多様な価値観と誰もが活躍できる力」の4つのスキルから構成しています。ベーススキルをス

向上に直接的に貢献する「人材輩出企業」となることが重要な「ダイバーシティ＆インクルージョンの実現」と、全社的な経営視点をもって案件・施策に取組む「オーナーシップマインドの醸

テークホルダーへの付加価値提供の源泉と位置づけ、全社員が役割です。「採用」から「育成」「活躍」を経て、様々な知見

成」、そして企業理念を実現するための「プロフェッショナル人材の育成」が当社人材戦略の目指すところです。

習得し高められるよう取り組んでいます。

を有したプロフェッショナル人材が「輩出」されることで、地経営戦略と人材戦略双方が連動しながら当社全体がイノベーティブに成長するため、「人材エコシステム」による人材育成とキャリ

ベーススキルの各項目について、求められるスキルレベルを定域とナレッジを共有し、地域とナレッジを共有し、地域の価値

ア自律に積極的に取り組んでいます。

義し、全社員がスキルチェックを行うことで自身の現在地点を創造を行うことで当社のミッション実現につなげていきます。

当社は、企業理念である「豊かな明日へ、信頼の架け橋を〜ふれあいの輪を拡げ、地域と共に豊かな未来を築きます〜」の実現を

い」ともに兼ね備えられる取組みを進めていきます。

把握し、改善と向上に努めています。また、性格診断や360度

74

地域の価値向上に貢献できる人材へサーベイを通じた客観的なスキル評価を得ることで、自己認識

当社では、地域で活躍できる人材プラットフォームの構築のため、「人材エコシステム」と称したフレームを開示しています。このています。

人材エコシステムを支える土台には、心理的安全性のあるフラットな組織風土と、全社員がベーススキルとインテグリティを兼ね備「インテグリティ」とは、正直・素直で、誠実な人、また真摯、

えていること、更には社員一人ひとりが身体的、精神的、社会的に満たされている状態であることが欠かすことのできない要素です。

高潔な人を表し、当社社員のあるべき姿と考えています。イン

その上で、採用から輩出に至る一連のフレームにより地域で活躍するプロフェッショナル人材を生み出しています。

テグリティを持ち合わせていることによって、変化が激しく、当社の企業理念・ブランド理念に共感し志をともにする新たな人材の「採用」を起点とし、学びと挑戦に意欲的に取組むプロフェッ

先を見通すことが困難な時代に、社員一人ひとりが自律して自ショナル人材の「育成」に努めています。スキル・経験ともに成長した人材の「活躍」の機会も重要であり、働きやすい環境と制度

身の信念に基づく正しい判断が可能になると考えます。

を整え、社員一人ひとりのキャリアプランに応じた配置を実施し、キャリア自律した人材がモチベーション高くやりがいをもって働

ベーススキルとインテグリティを有することで、意欲高く行動けることを後押ししています。当社において、育成・活躍を通じて様々な経験を積んだプロフェッショナル人材を地域に「輩出」すし、チームへの貢献度を高め、組織のイノベーション向上と地ることで、地域企業の経営幹部として直接的に地域の価値向上に貢献しています。

域への付加価値提供を実現しています。

1人あたり付加価値額（単位：百万円）を深め、期待されるスキルレベルに向けてブラッシュアップし36.6百万円
26.2
17.8
11.5

2010/3期

2015/3期

16.4

2020/3期

17.7

2024/3期（現在）

2029/3期（5年後）

2034/3期（10年後）⬆人的資本を強化し、当社の一人あたり付加価値額を中長期的に増加させていきます。

75

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

活躍

キャリア採用の取組み

企業理念、
ブランド理念、
スローガンに共鳴する人材の採用は、当社の人材エコシステムの起点です。

これは、地域社会のクオリティ向上に貢献し、持続可能な成長を促進する人材の育成、活躍、輩出ま

採用
北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃採用

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

でのプロセスの出発点を意味します。

当社が求めるのは、高いインテグリティを持ち、当社の価値観に共感し、社会全体のクオリティ向上に育成貢献する意欲を持つ人材、すなわち当社と「志」を共にする人材です。

また、イノベーションを起こし、新たな事業領域を生み出していくために、多様なバックグラウンドや経験を持つ人材の採用も進めています。

▼あるべき姿▼現状

地域のクオリティ向上に貢献できる人材を採用する（インテグリティ・学び続ける姿勢・多様性・
プロフェッショナル性を考慮）▼課題

キャリア採用の増加により、専門性の高い人材の採用が進み、多様性は進んでいる。
マネジメントレベルの採用は十分ではない。
専門人材の数は充足していない。

専門性の高い人材の採用
継続的に学びに取組み挑戦できる人材の採用
採用した人材のオンボーディング 充実（活躍フィールドの拡大）

キャリア型人事制度の導入により、多様なバックグラウンドを持つ人材が活躍できる環境が整ったことで、キャリア採用者数

新卒採用では、2022年入社から本人の希望をふまえた幅広いは増加し、豊富な知識と経験をもつ人材が増えました。

分野への配属を実施しています。その結果、2022年入社以降

新規採用者は、性別・地域・年齢・国籍に関わらず、当社の理の新卒採用者における離職者数はゼロとなっています。

念・施策に興味をもち、共感して参画いただく方々が多数いま

また、新卒・キャリア採用ともに、入社後には人材開発部がす。例えば、2023年度には、北陸地域外から移住された方が1on1を行い、社員一人ひとりが自己実現を図りながら、組織

16名、外国籍社員が2名入社しており、年齢層も幅広く、の目標達成に貢献できるようサポートしています。

20~30代だけでなく50~60代の方も入社しています。

この取組みの結果、新卒・キャリア採用ともにエンゲージメン
ト指数は全体平均より高く一定の効果を生んでいます。

年齢や国籍の多様性だけでなく、当社の多様な業務領域に対応できる専門性の高い人材も数多く入社しています。2023年度

新卒一括採用からの脱却

新卒採用の取組み

多様なバックグラウンドを持つ人材はイノベーションの源泉です。

当社と志を同じくする学びの意欲を持った学生の採用を進めるて活躍しています。

当社では、従来の新卒一括採用だけではなく、キャリア採用やため、さまざまな取組みを行っています。

採用時には、当社内で不足する人材要件を明確にし、求めるス

障がい者採用、外国人採用と幅広い採用に注力しています。
経営戦略に沿って採用数や採用したい人材像等採用方針を決定

8.3

い業務経験を持つ人材が入社し、社外で得た知識・経験をもっ

6.9

5.9

キルレベルを「スキルマップ」（P79参照）を活用して明示し、専門職採用（エキスパートコース）の新設

応募者のスキルと当社が求める人材のミスマッチを解消してい業務が多角化・高度化する一方で、学生が当社に抱くイメージ

拡大を支えています。

は依然として「銀行」というケースが目立ちます。そこで、当法人コンサルティング領域やデジタル・システム領域を中心に、社が求める金融業界以外への関心が高い学生との接点を確保す

様々な業務領域の専門人材が当社の取組みに共感し仲間としてるため、2023年から専門職採用を新たに開始しました。

入社しており、その結果として、キャリア採用者比率は年々上

システム部門・市場運用部門・エクイティ投資部門など計5つ昇し2023年度キャリア採用者比率は75.0%となりました。

の職種の募集を行い、従来の総合職採用のみでは応募がなかっ2022年度より儀式的な入社式を廃止し、入社早々に代表取締eNPS平均推奨度(0~10)には、システム業務、コンサルティング業務、企画業務と幅広し、真に必要な人材の採用を行うことで、重点ビジネス領域の新卒採用およびキャリア採用のウェルカムミーティング

オンボーディング体制の充実とエンゲージメントの向上ます。

2023年度キャリア採用者の業務領域別人数

TOPICS

た多様な人材の採用を目指します。

その他

6名

外国人留学生役社長とディスカッションできる「ウェルカムミーティング」を新たなイノベーションを生み出すためには、異なる文化的背景

実施しています。

を持つ人材とともに働くことも必要な要素です。

全体

システム

15名

キャリア採用

新卒採用

能登半島地震の被災者支援

2024年1月の能登半島地震の被害に遭い、就業継続が困難となった方を対象に個別の状況に配慮のうえ被災者限定の求人募集を行い
ました。

コンサル

5名

当社では、2023年度より外国人留学生を対象とした採用活動

企画

7名

7月現在、
計6名の応募があり、うち3名が採用に至っています。
個々人のスキルや生活環境に合わせた配属を行い、将来的なキャリ
アアップも支援しながら、今後も被災され移住を余儀なくされた方の就労支援を行っていきます。

を本格的に開始しました。金沢大学と連携し外国人留学生向けの採用イベントを実施し、留学生の卒業時期に合わせた通年採用を行うことで、学習意欲が高く多様なバックグラウンドを持った外国人留学生を採用しています。

プロフェッショナル人材としてDX推進に貢献
前職ではシステムエンジニアとしてシステム設計、開発、納品、保守に関わっていました。前職での開発経験では得られない経験を積むため、上流から下流までの一連の工程に携われること、お客さまと直接キャリア採用者数とキャリア採用者比率
キャリア採用者数（名）

キャリア採用比率

新卒採用者数と定着率
35

67.3%
16
7

25.0%

新卒採用者数（名）

33

57

48

75.0%

83.3%

16
32.0%

関わる伴走支援ができること、多様な業種との関わりがあることをポイントとして転職活動を行いました。
面接では、「すぐに活躍できる即戦力人材」と評価いただいたことが強く印象に残っています。即戦力で

新卒定着率

91.2%

の活躍をイメージしており、私のことを深く理解していただいたおかげで本質的に望んでいた職種で働
100%

100%

17

現在はCCイノベーションのICTコンサルティング部門で、kintoneの導入支援を通じてお客さまの課題解
11

10.9%
2020/3期

76

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

2020/3期

2021/3期

2022/3期

働くことができており、テレワークやフレックスタイムなど柔軟な働き方を活用し、環境・働き方ともに充実しています。

34

64.9%

くことができていると実感しています。
また、チームメンバーは、
とても温かく心理的安全性が高い環境で2023/3期

決に携わっています。今後も、地域の課題解決に取組み、地域のDX促進の一助となるよう取り組んでいきます。

CCイノベーションICTグループ

松原 友輔

2024/3期

77

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

地域のクオリティ向上に貢献できるプロフェッショナル人材の育成のため、「学び」への取組みは欠かせません。社員一人ひとりが自身のキャリアプランをふまえ、必要な学びに貪欲に取組み、
スキル・

採用

活躍

北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃育成

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

知識を習得し地域貢献につなげています。

銀行業務に固執しないVUCA時代に通用する学びを意識し、多様な業務に対応し得る高度な専門ス

育成

キルの習得や、経営視点での知識と経験の習得など、人的資本の価値向上に積極的に取り組んでいます。

▼あるべき姿重点ビジネス領域を含めた当社の多様な業務の発展に貢献し、高い付加価値を地域に提供できるプロフェッショナル人材の育成に取組む。

▼現状

学びの意識醸成が進み、講座や大学院受講に積極的に取組む人材は増加している。
地域の多様なニーズに対応する高度な専門スキルを有した人材は不足している。

人材育成方針▼課題

重点ビジネス領域のスキルレベルの高度化
人材育成のリードタイム短縮
学びに対する社員への投資拡大“スキルマップ”の活用による重点ビジネス領域の人材育成

スキルマップは、
OJTやOFF-JT、
自己啓発を組み合わせて、「知識」

プロフェッショナル人材の育成のためには、業務スキルとしてのと「実践」の両方をバランスよく身につけることを目的としています。

“ハードスキル”も重要な要素です。

スキルマップでは「知識」「実践」の2軸について、1.0から3.0のス

銀行本来の業務のみならず、多様な新規事業領域を拡大していキルレベルを制定し、プロフェッショナル度合いを測っています。

る当社では、多様な業務分野ごとに必要なハードスキルを可視

当社の経営戦略を実現するためには、人材の早期育成が必要化した“スキルマップ”を策定しています。

不可欠です。人材育成のリードタイムを短くするため、着任後2

当社の重点ビジネスである、“コンサルティング＆アドバイザ〜3年をめどにスキルレベル2.0を目指して成長支援に取り組ん

リー”、“事業性融資とリース”、“キャッシュレス”、“投資助言”、“投でいます。

資ファンド”、“市場運用”、“DXとシステムモダナイゼーション”のこの取組みにより、人材育成のリードタイム短縮と後進育成の早7領域に加え、企画・人事領域等5領域を加えた計12領域のスキ期化を図り、事業戦略の加速化と柔軟な環境変化への対応を可

ルマップを導入しています。

能とし組織のイノベーション向上につなげていきます。

ペシャリストとしてキャリアを進める社員や、各領域を横断でき社員は、自身が携わる事業領域におけるスキルセット、更には今るゼネラリストとしてキャリアをパラレルに進める社員の両方が後目指す事業領域におけるスキルセットを把握することで、何を当社は、「QualityCompany,GoodCompany」というスローガン

重要であると考えています。その両方を「プロフェッショナル人

学び、何を経験することが必要なのかを把握でき、自らの成長とを実現するため、地域の多様なニーズに対応し貢献できる「プロ材」
として定義し、学びへのサポートを進化させていきます。

キャリアオーナーシップを醸成することにつながっています。一

社員一人ひとりの生産性を上げ、本業のみならず他領域の業務方、会社は、社員のスキルレベルが明確になることで、人材ポーにも関与する“兼業”を行うことで、社員のスキルアップと組織力

トフォリオの最適化や適材適所の人材配置を行うことができ、経向上に努めています。

営戦略に沿った人材育成の推進と活躍が実現可能となります。

必要なスキルを有した社員がより活躍できるよう、本業以外の業

当社では知識と実践レベルが2.0以上を、業務知識と経験が備務に携わってもらい、全社員が持てる力を存分に発揮できる体

わり一人前として価値提供ができる人材と定義しています。現時

制を構築しています。
この兼業の開始とともに、働き方の柔軟性

点での分析では重点ビジネス領域におけるレベル2.0以上の人も整備し、社員の活躍と環境整備の両輪で支援しています。

員数が、中長期計画での必要人員数より32.6％不足しています。

例えば、午前中は窓口業務を行い、午後にはコンサルティング

フェッショナル人材」の育成が欠かせません。当社では、
その「プロフェッショナル人材」の育成に向けて、人材育成方針を策定し人材育成投資額・1人当たり人材育成投資額ています。

人材育成投資額（百万円）

1人当たり人材育成投資額（万円）

200 百万円“社員がキャリア自律に取組み、多様な分野のスキルを習得し、地
域の価値創造に貢献できるプロフェッショナル人材を育成する”
キャリアを主体的に考え、情報のキャッチアップや学びに積極的

97に取組む環境を構築していきます。
そして、地域の付加価値を高め、
ビジネスモデルの変革に迅速に対応できる社員の育成を目

11.6 万円

150

この育成方針を基に、変化の激しい時代に、社員一人ひとりが66

58

指し推進していきます。

3.3

3.5

2021/3期

2022/3期

73
3.9

7.5

5.1

“スペシャリストとして専門スキルを高めること”、“ゼネラリストとして幅広いスキル・経験を蓄積すること”、どちらも地域のクオリ
ティ向上に貢献するプロフェッショナル人材と定義しています。
当社が今後、新しいビジネス領域や既存のビジネス領域で更なるイノベーションを生み出していくためには、業務領域ごとのス

2023/3期

2024/3期

2029/3期(5年後)

特に、ファイナンスとコンサルティング＆アドバイザー業務領域会社であるCCイノベーションのICTコンサルタント（アプリ開発業務）に従事する社員もいます。

おり、今後の更なる人材育成が重要でありプロフェッショナル人

今後も兼業に携わる社員を増加させ、社員の育成に注力してい材の育成と経営戦略の実現に向け対応していきます。

きます。

2034/3期(10年後)

10年後には、現在の人材育成投資額97百万円を200百万円に引き上げ、人材育成に注力していきます。

「地域のクオリティ向上」に貢献できる多様な“プロフェッショナル人材”

重点ビジネス領域全体
0%

融資とリースの一体利用

キャッシュレスの
進展

市場運用の
高度化

マーケティング

市場運用

投資業務

デジタルIT

ポータブルスキルESG・サステナブル

個人コンサル

法人コンサル

リスクマネジメント

HR

経営企画

資本・財務戦略北 國 FHDの経 営 戦 略

スキルマップ（知識）

投資事業の
拡大

DXとシステム
モダナイゼーション

ESGの
取組み強化

スキルマップ（実践）3.0 高い付加価値を提供できる専門家レベル
2.0 一人前に付加価値を提供できるレベル
1.0 サポートを受けながら付加価値を提供できるレベル

北國FHDで価値提供するための“ベーススキル”
企業文化

フラットで心理的安全性のある北國FHDの“企業文化”は、活発なコミュニケーション、
コラボレーションの大前提。

レベル3.020%

9.3％

レベル2.0

レベル1.040%

レベル0.0
60%

80%

100%

60%

80%

100%

80%

100%

24.7％
▲32.6％

2034年（10年後）

7つの重点ビジネス領域
コンサルティング
アドバイザリー

兼業の活用

で17％、
キャッシュレスとDX業務領域で42％の人材が不足して

2024年
（現在）

78

人材育成のリードタイムの短縮

22.2％

44.4％

ファイナンス、コンサルティング＆アドバイザリー
0%
2024年
（現在）

20%

13.8％

40%

35.8％
▲17.0％

2034年（10年後）

22.2％

44.4％

システム・デジタル・キャッシュレス
0%
2024年
（現在）
2034年
（10年後）

20%

6.2％

40%

60%

18.4％
▲42.1％
22.2％

44.4％

79

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

大学院、オンライン講座等
学びと効果

自己認識と成長につながるサーベイの実施

コラボレーション制度（社内副業）を通じたキャリアプランの実現

キャリアチェンジを促す“ジョブ・チャレンジ制度”の導入

変化の激しい時代に、市場動向を察知し、ニーズに応じた事業

当社は、様々なバックグラウンドを持ち、性格や特性、様々な2020年10月から始まった「コラボレーション制度」
では、本業の

当社は、AI革命や一層のデジタル化によるビジネスや社会環境をスピード感をもって展開していくことが、地域のクオリティ

価値観を持つ人材がともに働くことを尊重し、真に多様性のあ業務とは異なる分野の業務を社内副業として行うことができまの変化に対応するためDXを推進し、戦略的な拠点の統廃合を向上に貢献できるプロフェッショナル人材と考えています。そる組織づくりを目指しています。

す。
この制度では、様々な部署の業務内容について深く理解す

進めています。そのため、今後10年で約150名のフロント・オのため、プロフェッショナル人材には、業務スキルが備わって2023年11月に、社員自身の自己認識とキャリア形成に役立て、ることができ、実践レベルでプロジェクトに参加できるためキャ

ペレーション担当の社員にキャリアチェンジを促す必要がありいることはもちろんのこと、最先端のテクノロジーに関する情組織における人材の傾向分析を行うため、全社員2,135名対しリア開発の一助となっています。

ます（P82参照）。「法人コンサルティング領域」や「システ報のキャッチアップや論理的な思考、構想力など高度なスキルて性格診断を実施しました。任意実施ではありましたが、全社参加希望者には求められるスキルセットを示し、説明会等で事

ム・デジタル領域」などの重点ビジネス領域への人材シフトをが求められています。

員の9割に上る約1,900名が受験し、自己理解によって自己成長

前に業務部署と参加者の双方向でコミュニケーションを取るこ

今後10年間で実現するため、2024年6月より「ジョブ・チャレ

当社では、銀行特有の資格だけではなく、MBA取得のためのや働き方について考える良い機会となりました。加えて、当社とで、業務とスキルにミスマッチがなくプロジェクトにスムーズにンジ制度」を開始しました。この制度には 自発的に41名の社大学院や大学、オンライン講座、難関資格の取得などの多様な社員の職務適性や組織適性の特徴も明らかになりました。

参画できています。

員が応募し、その大部分は預金や為替・消費者ローン業務など

コンテンツを揃えています。これらを通じて、社外の人材との組織のイノベーション創出のため多様な人材の活躍を後押しす

業務部署にとっては、多様な社員からの新たな視点の意見をも窓口等で銀行業務を担っている女性社員です。この制度では、他流試合も行うことができ、社会環境の変化に敏感に対応し多ることを目的として、今後は活躍者や退職者などの分析を通じらえ、
コラボレーションによるイノベーション創出機会となってい専門スキルや問題解決力、ロジカルシンキングを身につけられ様な価値観に触れる機会として効果を発揮しています。

て、よりデータドリブンな採用や配置を行っていきます。

ます。参加する社員にとっては、自身のキャリアの可能性を拡げるプログラムを実施しており、1年間の「ジョブ・チャレンジ

る機会となっており、現在21名の社員がコラボレーション制度を制度」を修了した社員に対しては、積極的に配置転換を行い、2023年度には、大学院を修了または修了を目指している社員

性格診断により自己理解を進める一方で、周囲からの見え方もきっかけに希望部署への配置転換を実現させています。

キャリアアップを図っていきます。この取組みにより、当社がが60名を超え、若手からマネジメント層まで幅広い社員が修重要な成長要素と考えています。当社では、年に一度、社員の今後も継続的に実施し、社員のキャリア自律とプロフェッショナ

目指す人材ポートフォリオを実現することによる経営戦略の実了・受講しています。大学院の卒業時には、新規ビジネス構想

自己成長と最適な人材配置に役立てるために360度サーベイをル人材の育成のため、コラボレーション制度を充実させていき

現と、社員のキャリア自律をサポートし、女性活躍や男女の賃を卒業研究として取組み、当社と関連性の高いビジネスや社会実施しています。2023年度の実施では、約950名の役員や管理ます。

金格差の縮小にもつなげていきます。

課題の解決に焦点を当てた構想など、創造性に富んだ事業の立職、チーフを対象とし、合計12,000件以上の評判コメントが集案を行っています。実際に、卒業研究を通して構想した新規ビ

まりました。

ジネスが社内企画として採用され、当社の新規プロジェクトと社員にとっては、自己と他者との認識の一致・不一致がわかる

してスタートしています。このように、大学院での学びが直接ことで、自身の思考・行動を客観的に把握し行動変容につなげ的に当社のビジネスにつながり、新規ビジネスの種としてイノています。また、会社としては、社員一人ひとりの活躍のためベーション創出の一役を担っています。

適性な人材配置に活用し組織力向上にも役立てます。

コラボレーション制度参加者の累計推移
参加者推移（延べ人数）

625名
427

2024年度は、対象者を更に拡大し、会社全体で360度サーベイ
大学院・大学やオンライン講座の受講者数、難関資格の挑戦者
数は、年々増加し、2023年度時点で延べ1,300名を超えました。

を実施し、社員の自己成長の推進とモチベーション向上に取り組んでいきます。

ロフェッショナル人材の育成と多様なキャリア形成につながり、当社の幅広いビジネス領域を支える源泉となっています。

オンライン講座、大学院、難関資格への挑戦人数推移
オンライン講座
難関資格●

大学院（大学含む）

10.2%

88

332名

2023/3期「財務2級」or「簿記2級」の取得

2024/3期■リカレントスタートプログラム（他社社員との他流試合）

実務研修

実務研修

「基本情報技術者」の取得

法人領域への積極的な配置転換

システム領域への積極的な配置転換

性格診断フィードバック資料

窓口業務から市場運用部門へ〜コラボレーション制度を通したキャリアチェンジ〜
上に向けた企画を検討し、発表しました。
営業店の窓口から市場運用部門と、
これまで全く携わったことのない分野にチャレンジすることへの不安はありましたが、コラボレーション制度への参加を通して自身のキャリアプランについて他の社員と意

16.8%

17.5%

12.4%

アチェンジを目指そうという気持ちになりました。
半年間のコラボレーション制度終了後も、自身のスキル向上のため、金融マーケットの動向や経済指標について同じ営業店のメンバーに向けて情報発信したり、証券アナリスト資格の取得を目指して学習を開始したりしました。
FDAlco運用部に配属された後は、すべてのことが未経験で、家庭と仕事、勉強を両立しなければならな
い毎日ではありますが、自分自身が取り組んでみたいと思った仕事に携われていることに加えて、自己

4.9%

2019/3期

80

2022/3期■ニュースの深掘り（視野の拡大）■問題解決力研修
システム研修
（問題解決力スキルの習得）

12.9%
3.2%

経営体験研修見を交換する機会が増えたことや、金融マーケットの面白さを実際に感じられたことで、前向きにキャリ

235

11.9%

22.7%

▼

■自社理解
（経営戦略への共感）の変動要因について分析し、議論しました。
また、グループワークとして、全社員の金融マーケット感覚向
315

178

55

32.9%

修了

コラボレーション制度では、市場運用部門の実際の業務見学・体験のほか、金融マーケットの動向とそ

会社員に占める挑戦人数割合

202

244

2021/3期

このような学びの風土こそが、多様な業務領域で活躍できるプ

ジョブ・チャレンジ制度のカリキュラム

全社員に占める参加割合のスキルを高めていける職場であることを日々感じており、有意義な毎日を過ごせています。
2020/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

FDAlco 運用部

高安 真奈美2024/3期

81

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材

活躍

男女間賃金差の分析

私たちは、社員が豊富なスキルと経験を存分に活かし、モチベーション高く働けるよう取り組んでいます。
まずは、心身ともに健康で安心して働ける環境と、仕事のキャリアと家庭や育児介護のライフを

採用

北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃活躍

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのか重視した体制を構築しています。その上で、社員のキャリア自律を支援し、ダイバーシティとインク

ルージョンを重視した人材戦略を推し進め、誰もが活躍できる適正な人員配置を実現していきます。

育成

同時に、社員の経済的処遇の改善も重要な要素であり、これらの取組みを掛け合わせ、社員のモチベーションとパフォーマンスを向上し、組織全体のさらなる発展を実現していきます。

経済的処遇の向上と合わせ、男女の賃金差の縮小も重要な施策の一つです。当社の男女の賃金差は35.6％であり、業界平均（※）の40.5％と比較し小さいものの、依然として大きな差が存在します。
その原因は、職位の差（女性の管理職昇進率が低いこと）、総合職と一般職から成るコース別人事制度（2016年廃止済）の影響に起因した担当業務の差（女性が個人コンサル部門やオペレーション部門に偏在）による年功序列色が残っていることです。
しかし、それらの要因を除いた同等の職位・役割における賃金差も存在しており、今後、
男女の賃金差を縮小するために以下の取組みを進めていきます。
※令和4年賃金構造基本統計調査 金融業・保険業平均▼あるべき姿

すべての社員がモチベーション高く働きがいをもって最大限のパフォーマンスを発揮している
状態▼現状

経営戦略の変化に伴う、人材ポートフォリオと必要スキルの変化
男女間の格差は縮小するも管理職比率・賃金格差の点で未だ存在▼課題

経営戦略に応じた人材ポートフォリオによる人的資源配分
男女間の格差縮小と多様な人材の活躍

経営戦略と連動した
人材ポートフォリオの実現に向けて

新人事制度・RS付与制度（※）で平均年収1,000万円へ

地域のクオリティ向上という企業理念の実現のためには、多様社員の活躍を後押しする施策の一つとして、経済的な処遇向上もな人材の活躍が必要不可欠です。個人が描くキャリアプランと重要です。

組織が求める役割を掛け合わせ、組織力を高めていくため、当まずは、2022年3月のキャリア型人事制度導入のタイミングで、
初

社では、経営戦略と人材戦略の連動性を重視した人材ポート

任給の引上げ（20.5万円→26.6万円、現在27.7万円）
や退職金制

フォリオの構築と人材の流動性を今後の課題と認識しています。

度の変革を行うなど若手を中心に処遇の改善を行いました。
加え

中長期経営戦略では、重点ビジネス領域を銀行本来の業務領て、2023年3月期より従業員向けにRS付与制度を導入し、2024年

域から7つの柱（P24参照）に拡げ、より一層の企業価値向上に

3月期には総額約4.9億円分（社員一人当たり平均27万円）を配布

取り組んでいきます。一方で、現状の人材ポートフォリオでは、従し、経済的な処遇向上を行いました。

来からの銀行業務に精通した人材が大半を占めており、今後の中長期的には、会社の利益拡大と合わせて、RS付与額を大幅に重点ビジネスを推進していくことは困難です。組織の戦略や変増加させ、ROEが8％以上に達する頃には業界最高水準の一人化に合った社員のキャリアチェンジ、
キャリアアップを強化する

当たり平均年収1,000万円を超える金額に到達させたいと考えて必要があります。将来的に目指す人材ポートフォリオを実現するいます。

ため、年齢や性別による偏りをなくし、スキルや貢献度に応じて業務の生産性向上を図り、貢献度を高めた結果として、一人当た決まる賃金制度の導入、あらゆる人が活躍できる組織作り、社員りの人件費をそれに応じて引き上げていき、社員のモチベーショの心身の健康をサポートする仕組みを高度化していきます。

ン向上と、より一層の成長への意欲を醸成し、持てる能力を最大

職位別年収と賃金差（単位：万円）
同等の職位・役割における賃金差（説明のつかない差異）

職位・役割の違いによる賃金差（役割による差異）【取組み】
キャリア型人事制度（P72参照）による役割や提供バリューに応じた定期的な給与見直しを行い給与
格差を解消

男性

女性

【取組み】
・個人コンサルティング/オペレーション領域から、法人コンサルティング/企画領域への挑戦を後押し
・女性のチーフ、管理職への昇進を促進※対象人数の割合によりグラフ幅を調整しています。

1,057

1,051

14.3％
906

770万円

賃金差
35.6％

594

496万円

980人

918人
全体

292人

34人

管理職

809

18.7％

730

23.0％

497

450

9.4％

731

31.1％
504

360

242人 51人

108人 109人

18人 48人

37人 216人

チーフ

一般

管理職

チーフ

法人コンサルティング/企画業務領域

28.3％

502

12人

306人

一般

個人コンサルティング/オペレーション業務領域限発揮してもらうことで、組織力の強化に取り組んでいきます。
10年後の人材の過不足▶法人コンサルティング、
デジタル/システム領域 132名不足（要因）業務の高度化による高スキル人材の不足▶フロント/オペレーション領域
149名余剰（要因）店舗統廃合による拠点数減少とAI活用による業務効率化※従業員向け譲渡制限付株式付与制度

TOPICS

一人当たり平均年収（万円）

社員のキャリア自律を進めるため、公募制を取り入れています。2023年度は、CCイノベーションアフリカとスタンフォード大学への派遣

RS付与分

1,038万円
903

長期的人材ポートフォリオのシフト（単位：名）2024/3期（現在）

2034/3期（10年後）

1,012

525

過剰
149名

588

391

不足
102名

331

法人領域

691
27

180万円

120

者を公募制で決定し、多くの社員に幅広くチャンスを提供しています。

入社時から海外拠点で働くことを目標にしており、日系金融機関初のアフリカでの法人設立に興味をもち、「今しかない」と思い応募しました。現地では、投融資先の発掘とモニタリング・新規ビジネス創出のため、週の半分程度は出向先のベンチャー
キャピタルで過ごしており、投資検討、マーケット分析などを行っています。アフリ
カ市場の持つ可能性、変化を楽しみながらビジネス基盤を構築しています。

不足
30名

113 130
フロント/オペレーション
領域

573

623

公募制拡大で若手・女性の挑戦を推進

デジタル/システム
領域

チャンスを活かしながら、今後はケニアのみならず他地域でも展開できるように中長期的なキャリアに活かしたいと思っています。

212 215
その他重点領域

CCイノベーションアフリカ
2001/3期

2011/3期

2021/3期

2024/3期（現在）

2029/3期
2034/3期（5年後） （10年後）

小山 瑞季（写真右）※10年後の人員数：退職の自然減を考慮した人員数で算出

8283

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

ダイバーシティ＆インクルージョン〜女性の活躍に向けて〜

異業種交流で他社の女性管理職から刺激を

オーダーメイド1on1

パートタイマーの正社員化

今後の経営幹部への女性登用を進めるには、業種にとらわれず

社員が自身のキャリアを考える機会を増やすため、年2回（5月、当社では、多様化する業務に柔軟に対応し、組織力の向上を図る

業務領域の拡大と、クオリティ向上のため、ダイバーシティ＆イン

幅広い視野で考える力が必要です。そこで、当社では、異業種

11月）「キャリア月間」を実施しています。
その取組みの一つとして、ため、意欲ある全従業員が最大限活躍できるよう取り組んでいまクルージョンを進めています。全社員の48.4％を占める女性がで活躍する女性役員・社員との合同研修会を随時実施し、交流

部署や職位を超えて誰とでも1on1ができる「オーダーメイドす。
その一つとして、パートタイマーの正社員化を促進しています。

ジェンダーバイアスにとらわれることなく、生き生きと働きがいをを図る機会を設けています。

1on1」を実施しています。

現在では、正社員比率は一般事業所平均（※）63.0％を大幅に上回持つことは最優先事項です。
そのため、家庭と仕事を両立できる研修では、経営者視点でのリーダーシップをテーマに、相互の社員が「○○の仕事をしている30代の女性社員と面談したい」
やる90.4％であり、今後10年間で正社員比率100％を目指していき環境を整えるだけでなく、新たな活躍フィールドに挑戦できる組

女性役員の実体験に基づくエピソードを引き出し、発信力や伝「執行役員の〇〇さんと面談したい」など申込制で実施し、
これま

ます。

織風土やキャリアプランに応じた柔軟な人員配置を行うなどの達力、リーダーとしての人材育成などより実践的な学びにも繋でに延べ186名（うち女性105名）
が利用しました。
回を重ねるごと正社員に転換する際に障壁となる年収の壁については、短期的取組みを進めています。

がりました。

に申込者が増加し、特に女性からの申込が増加し、女性社員のな収入の多寡に焦点をあてるのではなく、将来的なライフプラン

また、業種を超えた共通の悩みを語り合い、自身の成長に向けキャリアへの興味関心・意欲がうかがえる結果となっています。

に応じたマネープランと資産形成に焦点をあて、社員との対話を経営幹部登用への課題て新たな気づきを得る機会となりました。

男性

これまでの取組みにより、リーダーとしてマネジメントに携わる

続けることで解消を図っています。
また、短時間勤務制度の対象

オーダーメイド1on1の申込者数

者拡大（P86参照）
により柔軟な働き方を実現したことも正社員化

女性を進める追い風となっています。

女性からの申込平均 56.5％

女性チーフ比率は49.0％（前年比＋2.7％）、女性管理職比率も21.2％（前年比＋0.9％）にまで上昇しました。
しかし、
グループ企

パートタイマーではなく正社員となることで、
キャリアプランの実

33

30

業内の役員に占める女性比率はわずか4.0％にとどまっており

13

目標50％の到達には積極的な施策が必要だと考えています。

21

2023年度に実施したエンゲージメントサーベイにて、
「昇進の打

15

21

第1回
（2022/11）

第2回（2023/5）

第3回（2023/11）

診があった場合の対応」について調査したところ、女性は「昇進比べ著しく低いことが分かりました。特に管理職への昇進はチー

24名

する社員もおり、組織の活性化につながっています。

第4回（2024/5）

当社では、自社開発したHRMシステム「Myキャリア」にて、全社

フと比べ昇進意欲の格差が広がっており、経営幹部への登用に
今後は、学びへの支援と共に、意欲ある社員のキャリア形成を積

現や活躍フィールドを拡げることが可能となり、実際に新たな業

キャリアプランに応じた人材配置の打診を受けたい」と回答した比率が30.4％と、男性の68.2％と際して課題となっています。

29名

株式会社NTTドコモ様の役員・社員との交流会

形成とキャリアアップの機会を創出しています。人材配置では、社外取締役との意見交換会

用を推し進め、真のダイバーシティ＆インクルージョンに近づけ次世代の経営幹部を担うグループ長の女性社員が、当社の女性は94％に上りました。女性社員にも効果があり、フロント・オペていきます。

社外取締役2名とカジュアルな対話の機会を設けました。外資レーション担当の社員が、異なる分野の本部企画業務やシステ

系金融機関、留学、大学教員、政府機関の各種委員など、多様

ム/デジタル業務へキャリアチェンジし、社員のキャリアプラン実

なキャリアを歩んできた取締役の経験や転機となったエピソー

現に寄与しています。

きな女性社員を増やすことで、より経営に近い層への女性の登職位別の女性比率

目標 50%

49.0%
課題
21.2%

4.0%
全体

一般

正社員比率
正社員（名）

3月の人事異動時には、異動対象者のうち希望部署への配置率

パートタイマー
（名）

2,032
1,780

75.1％

673

1,750

78.3％

80.2％

492

432

正社員比率（%）

1,898
90.4％

1,747
94.4％

201
2010/3期

2015/3期

2020/3期

2024/3期（現在）

100.0％
1,574

103

0

2029/3期 2034/3期（5年後） （10年後）

ド、仕事でチャレンジされた実体験等を伺いました。

70.5%
48.4%

※令和5年労働力調査（基本集計）

員のキャリアプランが公開されており、社員の積極的なキャリア
社員一人ひとりのキャリアプランを参考に検討しており、2024年

極的に後押ししていきます。豊富な経験を持ち、キャリアに前向務分野に挑戦する社員やチーフ・管理職に昇進しステップアップ

チーフ

管理職

執行役員

ロールモデルとして多様な経験を持つお二人の話を聞けたこと
今後も対話の機会を拡げ、女性の経営幹部登用に向けて、全社

可能性への挑戦がキャリアの後押しに〜パートタイマーからグループ長へ〜

で支援を行っていきます。

私は、2002年にパートタイマーとして入社し、2013年に社員転換しました。
日々の業務に携わる中で、徐々で、今後の挑戦意欲への後押しとなりました。

に新しい可能性にチャレンジしたい想いが大きくなり転換申込を行いました。
「新しい自分に出会いたい」という想いが社員転換することの後押しとなり、自分自身をアップデートするために挑戦を決意しました。
社員転換後に一番苦労したことは、家庭とのバランスです。
当初は悩むこともありましたが、完璧を求めず、子どもとのコミュニケーションの時間を優先し、家族に助けを求めることで徐々にバランスを取ることができました。

昇進意欲調査結果
受けたい

わからない

15.8%
53.8%

68.2%
男性

84

30.4%

イフプラン提案を行う際のサポートを行いました。
面識のないメンバーとコミュニケーションをとり、お客さ
課題

5.4%
26.4%

営業店の業務経験後、初めての本部勤務となった支店統括部では各支店の担当者に同行し、お客さまにラ

受けたくないまにご理解いただけるように考える日々は大変でしたが、やりがいは大きく楽しい日々でもありました。
自分自身の役割も一般社員からチーフ、マネージャーと変わり、現在では個人部のグループ長となり、責任も大きくなったと実感しています。
メンバーと積極的に対話を行うことで、自分らしく楽しく働き、能力を発揮できる環境の一役となれればと考えています。

北國銀行 個人部
個人グループ

尾山 泰子

女性

85

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

ダイバーシティ＆インクルージョン〜障がい者の活躍〜

ダイバーシティ＆インクルージョン〜誰もが働きやすい制度を〜

なり、勤務時間を調整することで勤務しない日（フレックス休供により育児や介護だけでなく、学びの時間の創出や副業への当社では、障がい者雇用方針に基づき、障がいを持つ方がそれぞれの個性に合わせてモチベーション高く働けるよう採用や育成、配誰もが働きやすい職場を目指し、休暇や短時間勤務などの制度

チャレンジなどキャリア形成にも繋がっています。

置に取り組んでいます。採用時には、障がい特性をふまえた配属を行い、事務部門のみならず、企画部門やシステム部門、コールセ日）を利用でき週4日勤務を実現しました。新たな働き方の提を育児や介護以外の理由でも利用できるように対象者を拡大しています。
配偶者の海外転勤や、留学などのために休職制度を利用したり、地域の子育てへの貢献のために祖父母向けにグランパ・グラン
マ育休を取得可能にするなど、多様な働き方に対応できるようになりました。
また、2025年4月の育児・介護休業法の改正を待たずに、看護休暇の対象となる子供の年齢を小学3年生までに引き上げ、有これまで

短時間&フレックス

月

8時間

9時間

火

8時間

11時間

水

8時間

10時間

木

8時間

休み

金

8時間

10時間

ンター部門など多様な役割を担ってもらっています。また、職場内の障がいへの理解も重要であり、障がい等合理的配慮に関する討議を行う機会を設け多様性を受け容れる風土づくりに努めています。
障がいを持つ社員が活躍するためには、本人はもちろん、共に働くメンバーのケアも重要です。ウェルネスサポートチーム（P88参照）に所属する精神保健福祉士が、定期的に障がい者本人や周囲のメンバーと面談を行うなどのラインケアにも力を入れています。
これらの取組みにより、2024年3月期障がい者雇用率は、当面の目標としていた3％を達成し3.12％という結果となりました。働きや
すい環境の整備と個性を尊重する組織風土、社員の成長と活躍を後押しする制度や体制が構築されているからこその結果であり、今後も障がいを個性と受け容れ、多様な人材の活躍と誰もが安心して働ける環境を醸成していきます。

給で取得できるようにするなど、さらなる制度の充実も進めて育児休業の促進〜男性の育児参加に向けて〜

います。

休職（休業）

祖父母も
OK

短時間勤務

育児

介護

誰でも

男性が家事や育児に主体的に関わり自律することは、女性の

最大2年

対象拡大

キャリア自律に欠かせません。当社では、2022年3月からそれ最短5時間に短縮可

対象拡大

し、人材開発部長が所属長や本人に対し制度概要や休暇取得をまで5日間であった育児のための特別有給休暇を10日間に拡大促すチャットを送るなどの取組みを行ってきました。その結果、男性育児休業取得率は106.1％となり、管理職の取得も増えて障がい者雇用率の推移
2.79%
2.34%

2.86%

2.66%

3.12%

【2024年法定雇用率】▶障がい者の個性を重視した対応

2.50%

障がい者一人ひとりが適性に合わせた働き方を行う
ことで働きがいのある環境を整備する。

▶障がい者雇用の理解・浸透

障がいを個性と捉え活躍の場を設け、一人ひとりを認める組織を構築する。
2020/3期

2021/3期

2022/3期

2023/3期

2024/3期

業務効率化による生産性向上により、時間外労働時間は月平均

きましたが、取得期間は平均10.4日にとどまっています。

3時間程度と低水準で推移しており、有給休暇取得率も約90％

一方、20代〜30代の男性社員向けに行ったアンケートでは約と働きやすい環境が醸成されています。有給休暇取得率は、

70％が10日以上の育児休業を取得したいと回答しており、今100％取得に向けてより生産性を高めた働き方を推奨しており、後は長期間取得できる環境の整備を行っていきます。

優秀勤労障がい者（石川県知事賞 受賞）〜長期的な活躍ができる環境〜

新たなフィールドでのチャレンジ〜個性を活かした採用と配属〜

育児休業取得率/育児短時間勤務利用者(名)2010年に入社し勤続14年となりました。総勢約300名、25チーム

新しいチャレンジの場として2024年に当社に入社しました。

メリハリをつけて働くことを今後も推進していきます。
育児短時間勤務利用者

時間外労働/有給休暇取得率
月平均時間外労働時間

72.3%
2:57

77.7%
3:05

81.4%

91.5%

89.0%

100.0%

98.0%

2023/3期

2024/3期

フレックスタイム制度の対象者を拡大

100.0%

106.1%

100.0%

118名

97

30

2020/3期

2022/3期

100.0%

3:32時間3:28
2:37

2021/3期

女性育児休業取得率

93.9%

4.3%
2020/3期

男性育児休業取得率

有給休暇取得率5486

障がい者雇用方針▶障がい者採用の促進と人材の多様化
障がい者採用を促進させ、人材の多様化を図ること
で多様な価値観を受け容れる体制を構築する。

23.1%
2021/3期

65

ある大きな部署でこれまで7つのチームを経験し着実に仕事の現在はコール センター部門のダイレクトセンターにて、幅を拡げてきました。周囲とコミュニケーションを積極的に取る

キャッシュレス業務であるカードチームのサポートを行ってことを意識し業務に努めています。
また、銀行業務検定試験の法います。当社は、積極的にコミュニケーションをとる組織風

務・税務の資格取得や、ＩＴパスポートの取得など学びにも積極

土と多様性を受け容れる体制が整っており、とても働きや的に取り組んでおりキャリアプランの実現のため行動しています。

すいです。

今回このような賞をいただけることは大変嬉しく、今後も引き続事務経験やコールセンター業務経験は全くありませんでしき何事にも意欲的に取り組んでいきたいと思います。

たが、入社前に新たに身に付けたパソコンスキルを活かし、チームメンバーにサポートしてもらいながら新たな分野で努めています。当社の業務

19.4%
2022/3期

2023/3期

は知識など学ぶ努力は必要

2024/3期ですが、周囲のサポートや育成環境が充実しており、介護と仕事の両立に向けて未経験者でも働くことができ、やりがいのある職場だと育児だけではなく、介護と仕事との両立も今後社員が直面する感じています。

決められた就業時間にとらわれず、自律的に働く時間を決める

課題です。昨年度の就業規則の見直しで介護休業を取得できることが出来るように、2024年3月よりフレックスタイム制度の期間を最大1年から２年に延長し、2024年7月には介護休暇を対象者を拡大し、569名が利用しています。コアタイムを撤廃

無給から有給にすることで、介護関連の制度を利用しやすいもし、スーパーフレックス制度とすることで、生産性向上と効率のに変更しました。今後、介護と仕事のバランスをとりながらオペレーションセンター化の実現をより一層加速させました。

業務ができるように、社員への周知についても積極的に行って表彰式には妻尚美さん（当社勤務、写真左）と参加されました。

また、短時間勤務制度とフレックスタイム制度の併用が可能といきます。

北國銀行 オペレーション部

堀 浩彰（写真右）北國銀行 カスタマーサービス部
ダイレクトセンター

栃折 薫

87

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

02 私たちはどのような価値を届けていくのか

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤

経営戦略に連動した
社員の健康とウェルビーイング

社員が生き生きと働くために地域のクオリティ向上に貢献していく人材の土台には、社員がファイナンシャルウェルネス向上の取組み

能登半島地震への心理的社会的支援

体的に行動変容を起こすための取組みが欠かせません。生活習

当社は、人材の多様化を進めるために導入した「キャリア型人急処置）は、昨年2023年5月に石川県能登半島沖で発生した能

心身ともに健康で働くことがなくてはならない要素の一つです。

慣にかかる指標には改善の余地もあり、未然防止、ポピュレー

事制度」の一環として退職一時金制度を廃止し、退職一時金相

登群発地震時に、新たなメンタルヘルス・マネジメントの取組

当社では、会社・健康保険組合・社員組合の三者が連携し、社

ションアプローチなど取組むべき課題も多く中長期的な取組み

当額を毎月の賃金に上乗せして支払うという制度に変更しましみとして始まりました。

員が健康に対して主体的に行動できるよう、全社的に取り組んが必要と考えています。

た（P72参照）。

今年2024年1月の能登半島地震においては、昨年の教訓を活か

社員各自が思い描く人生を歩むためには、これまでのような会して、石川県やアカデミアとの協力・連携を取り、全役職員・社任せのキャリアと退職一時金任せのライフプランではな

家族向けに迅速なサポートを行いました。

く 、自らが自律的に考え行動することが求められます。

災害によるストレスの大きさは、個人の置かれた環境によってそこで当社では、社員一人ひとりが果たすべき経済的義務を担

大きく異なり、心理・身体・思考・行動面などでさまざまな反い、将来の金銭的な状況について安心感があり、生活を楽しむ

応が起こります。「セルフケア」や「災害発生時の心理的応急ための選択ができる状態を「ファイナンシャルウェルネスが高処置」などのメンタルヘルス関連の動画視聴の推奨や、能登地い状態」と定義し、ファイナンシャルウェルネス向上に取り組

区営業店での「産業カウンセリング」や「災害時PFA研修」のアブセンティーズムの改善〜欠勤率の低下〜

んでいます。

実施など、自然災害等の惨事ストレスへの対処・社員の心身両

具体的には、社員は「ファイナンシャルウェルネスチェック

面のケア、衛生管理に取組みました。

など、組織と社員との橋渡しとして効果を発揮しており、社員

ウェルネスサポートチームが、社員の健康に能動的に関わるよシート」で、現在の家計状態と将来の予定収支を見える化し、また、社内の「ラインケア対応」として、被災したお客さまとが安心して働くことができる環境構築と、社員のパフォーマン

うになったことから、欠勤者数・欠勤率は減少し、アブセン

現在の行動を見直せるようになります。また、作成したチェッ多くの接点を持つカスタマーサポート部の社員を中心にメンタ

ス発揮による組織力の向上に寄与しています。

ティーズムが改善された一つの効果といえます。

クシートをもとにプロの助言をもらう「ライフプラン個別相談

ルヘルスケアのためグループカウンセリングを実施しました。

サービス」を無料で受けることができます。

社員が支援者の立場で被災者に寄り添ったカスタマーサービス

より簡易にファイナンシャルウェルネスを高められるツールとを実践できるよう、心（こころ）・身（からだ）・財（財務、して、家計簿アプリや、ライフプランを簡単に作成できるサー金融など）の支援活動に取り組んでいくことで、地域経済の早ビスも提供しています。

期復興を目指します。

健康で働くためには、社員自身のヘルスリテラシーが向上し主でいます。
施策の一つとして、2023年に、産業医・メンタルヘルス嘱託

健康経営で重視する指標

実績13.5% （当面目標12.0%）

医・保健師・管理栄養士・精神保健福祉士・産業カウンセラー

喫煙率の計８名で構成される「ウェルネスサポートチーム」を設立し食事習慣ました。2024年4月より、メンタルヘルストレーナー1名も新

運動習慣

実績58.4% （当面目標60.0%）
実績32.7% （当面目標35.0%）
実績72.5% （当面目標80.0%）

睡眠習慣

たに加わり、こころのサポートを充実させました。
ウェルネスサポートチームは、社員からのニーズも多く、年間計2,500回の面談を行い、社員のこころとからだの問題に対応しています。健康へのアドバイス、欠勤時・復職時のサポート

欠勤者数と欠勤率の推移
サステナブルな社会の実現

地域

地域のクオリティ向上
地域への健康経営の展開

北國FHD

欠勤者数（名）欠勤率（%）

2.97%

そして、銀行業務経験のないキャリア採用者には、入社直後の

2.11%

1.89%

2.00%

地域へ中長期的に付加価値を提供

社員

心身共に健康で生き生きと安心して働き、活力のある充実した日々を実現「ウェルカムミーティング」（P76参照）でファイナンシャル
ウェルネスの重要性を伝え、

56

いつでも気軽にサービスを

40

33

2021/3期

38

2022/3期

2023/3期

2024/3期利用できるよう促しています。

2024年度以降「健康経営優良法人」ホワイト500に3年連続で認定

特定保健指導実施率は高位を維持

当社が構築してきた健康経営に対する理念や体制、施策が評価

特定保健指導は生活習慣病の未然防止の重要な施策です。

され、３年連続で健康経営優良法人の上位認定であるホワイト

保健指導を継続することで、社員の健康を維持し、よりパフォー

500に認定（※）されました。

マンス高く働けるようサポートを続けます。

産業カウンセラーによるグループカウンセリングの様子

３年連続での認定は、全社一丸となって取組みを行った結果でら様々なアプローチを行っています。

特定保健指導実施率
当社ていきます。

病気の予防・早期発見のための個別フォローや、
オンラインツール

単一組合業態平均（参考）す。引き続き健康経営に向けてブラッシュアップを行っていくとともに、当社のみならず地域企業への展開も積極的に実施し

92.0%
73.0%

37.8%

いきいきと働くための健康サポート
私たちはウェルネスサポートチームの保健師として、からだの面か健康経営は、会社・健康保険組合・社員組合、そして社員一人ひとりの意識と積極的な姿勢があって行えるものです。今回の

92.0%

ています。
また、治療と仕事の両立に向けて、社員と働く職場双方が理解の

71.8%
43.9%

Microsoft Teamsを活用した健康知識の普及のための発信を行っ上安心して働けるよう、寄り添った対応を心がけています。
48.1%

相談は対面だけでなくリモートでも可能であり、すべての社員が働く場所にとらわれず気軽に相談できる体制を整備しています。
全社員が健康でいきいきと働くことで、地域の活力につながるように支援しています。

※2022年北國銀行で認定、2023年以降は北國FHDで認定

882021/3期

災害時PFA（サイコロジカル・ファースト・エイド：心理的応

2022/3期

2023/3期

ウェルネスサポートチーム（保健師）

北村 喜美（写真左） 髙島 文乃（写真右）2024/3期

89

01 持続的な成長と中長期的な企業価値の向上

地域のクオリティ向上に貢献できる人材活躍

自治体との人材交流

当社の人材エコシステムのゴールは、さまざまな経験・知見・スキルを身につけた社員が、当社にとどまることなく、地域企業で経営者や経営幹部として地域のクオリティ向上に貢献することです。当社

採用

北國FHD
人材エコシステム

人的資本経営

03 価値創造を支える経営基盤┃輩出

Quality Company, Good Company.

輩出

02 私たちはどのような価値を届けていくのかの社員が、北國ＦＨＤでの経験を活かし地域企業で活躍するアプローチは、地域のクオリティ向上に直接貢献できる、重要な価値提供手法の一つです。
また社員にとっては、
自分自身をブランド化し、経育成

営人材として活躍する越境キャリア構築のチャンスとなります。地域の人材輩出だけでなく、自治体等からの人材交流の受け入れを行うなど、双方向の交流も進めており、北國FHDは地域との知見と人材のシェアリングを通じて地域をリードする存在でありたいと考えています。

▼あるべき姿地域と当社の価値観を共有し、多種多様な幅広い業務領域にプロフェッショナル人材として輩出している。

▼現状

地 域 企 業 を 中 心 に 5 1 名 が 経 営 人 材として活躍中。
自治体との人材交流を継続的に実施。

▼課題

地域のデジタルトランスフォーメーション促進のため、2023年4月度より自治体との人事交流を開始しました。
現在は、金沢市と小松市と相互の人材の交流を行っており、地域のクオリティ向上に貢献できる手法のひとつと考えています。自治体では、地域の生産性向上のため行政事務・サービスのデジタル化や効率化、そして将来的に地域をどのようにデザインしていくのかを考える構想力も求められています。当社のノウハウと自治体のノウハウが絡み合うことで相乗効果を生み出し、広く地域に影響を与える先進的な取組みに寄与しています。
北國銀行デジタル部に出向輩出している業務領域が限定的であり多様な分
野での活躍を後押しする必要あり。
クオリティ向上に向けた地域との価値観の共有不足。

小松市役所 中村 宜嗣 さん （写真左）

デジタル地域通貨サービス『トチツーカ』の利便性向上や収益化へ向けて機能拡大に取り組んでいます。
デジタルツールを積極的に活用することで業務の情報共有がなされており、意思決定までのスピード感が速いと感じています。
組織が階層的ではなくフラットで議論やコミュニケー
ションが活発であると感じました。
スキルアップに対するモチベーションの高い社員へ積極

多様な業務領域の人材輩出に向けて

キャリアプランと輩出人材の学び

当社は、人材の輩出という形でも地域のクオリティ向上に貢献

地域企業で活躍する人材が求められるニーズに対応し価値を提しています。

供していくためには、社外で活かせるスキルの習得はもちろん

当社がこれまで行ってきた取組みについて、セミナーなどを通のこと、地域企業でのキャリアプランをポジティブに描けるマ

じ地域の皆さまにお伝えする機会が増え、「地域とのナレッジ

インドセットが重要です。そこで、2023年度より計184名の社

シェアリング」の考え方に共感していただけるようになりました。

員に対し「キャリア研修」を実施し、人材エコシステムにおけそのため、地域企業から当社の人材に対するニーズは以前にもる輩出の意義や地域が求める人材について理解を深め、地域企増して高まり、求められる役割は広く、レベルも高くなってき業で必要となるスキルセットを共有し、自身のキャリアプランております。

について考え行動を促すきっかけを作っています。

当社では、社員のキャリアプランをふまえて人材育成し、多様

当社では、地域に求められる人材要件をふまえて、社員一人ひな業務領域のプロフェッショナル人材を輩出できるよう取り組

とりのキャリアを基に合致する企業に輩出を行い、当社を代表んでいます。

するプロフェッショナル人材として使命感をもって地域に送り

従来からある管理部門への出向以外に、役員やハンズオン人材出しています。

としての出向、専門人材としての出向、自治体への出向など

また、地域企業で活躍している当社社員とのつながりも大切に

様々な形での「輩出」が増えました。

しており、変化を恐れずチャレンジしていく当社のマインドや的に学びの機会が提供されており、働き方の柔軟性も高くワークライフバランスに取り組み

コンサルティング
を通じた
ノウハウ
蓄積

人材の
シェアリング

人材輩出

Microsoft Teamsを活用したコミュニケーションがメインで、そこで様々な議論がなされており、スピード感が市役所と全く違うことに驚きました。
また、社長が若手職員とも気さくに話していることを何度も目にし、フラットな組織づくりをトップ自ら実践しており、自由に意見が言いやすい文化が醸成されていることにも感銘を受けました。

地域とのナレッジシェアリング
社外で価値提供を行う社員は、当社での知識や経験を活かし、ナレッジを共有しながら自身のキャリア実現と地域のクオリティ向上に貢献しています。今後は幅広い業務領域での活躍が期待されており、社員一人ひとりは更なる学びの継続を求められています。

当協会は70年余りの業歴のなか、健診事業を通じた「地域のお客2024年春より石川県予防医学協会へ出向しています。総

さまへの価値提供」という側面で、北國FHDと同じ目線で事業展開務責任者としてバックオフィス全般を主に担当しています

当社と地域で活躍する人材との継続的なつながりを持ち、地域をしてきました。昨今、「変化のスピードが激しい時代」「正解のなが、組織横断的なプロジェクトにも加えていただくなど、協

159名
119名

130名

94名
51名

2024/3期（現在）

90

デジタル部で、
メール・WEB接客チームと、HPチームに所属しています。

識をアップデートして学び続けられるための支援を行うなど、

70名

北國FHD

地域とのナレッジシェアリング

金沢市役所 竹村 太志 さん （写真右）取組みを常に認識することができる環境を整備しています。知地域へのコンサルティング
提供

知見のシェアリング

北國銀行デジタル部に出向

キャリアをふまえた地域での貢献

地域で活躍する当社社員数の計画（名）人材交流

会経済への貢献に対する意識が高く、トップも常にメッセージを発しています。

多角的目線を持った人材の活躍のイノベーション向上に貢献しています。

地域（お客さま）やすい職場環境だと思いました。
収益・利益を追求する上場企業でありながらも、地域や社

2025/3期

2026/3期

2027/3期

2028/3期

2029/3期（5年後）

社外への人材輩出人数は、5年後に150人体制を目指すい時代」と叫ばれるようになり、
より多角的な目線での事業運営の会内のさまざまな分野に関与をさせていただいています。

必要性を感じていたところ、
知人経営者からFHD人材の話を聞き、また、北國FHDで担当してきた“健康経営”の分野とも関係相談に至りました。

が深い業種であることから、北國FHD同様に「健康を起点

人材を受け入れるにあたり、他社での受入事例は耳にしていたものにした職員の業務パフォーマンス向上が、地域のクオリティの、
まったく畑違いの分野の人材が向上につながる」
ストーリー

どのような影響をもたらすかは未を体現できる環境と感じて知数でした。
しかし、担当してもらっおり、北國FHDで働く志そた総務部にフィットし、私たちにとっのままに業務に取り組んでて新たな気づきにつながり、
部署の

います。

パフォーマンスが向上していく様子

環 境 が 変 わっても、北 國を見ますと、FHD人材の受入はやFHDで培ったスキルや考え

はり正解であったと感じております。

方 は 引き続き自 分 の 軸 に

今では担当部署にとどまらず幅広なっており、学び続けること

く関与をしてもらっており、今後とも組織への新しい風を吹かせてくれ
ることを期待しています。

一般財団法人石川県予防医学協会
理事長

松崎 充意

様

一般財団法人石川県予防医学協会
総務部 部長寺本 善一(人材開発部人材開発グループ付出向）

で、今後も自分なりの価値提供をし続けられるよう努めたいと思います。

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