【実践手法】
人材要件定義（人材要件の最適化）

転用禁止© －－－－－－ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－課題毎の人材像の具体例を整理する
経営課題と想定される幹部人材の組合せを整理・共有します
将来の目指す姿を踏まえ企業としての課題全体を捉えた時、どのような人材がどのような経営効果を発揮できるかを整理・共有します。企業の業種や状況にも配慮しながら整理します。
同時に人材DBとの突合を行い実現性を確認・担保します。

想定される
経営課題
想定される
経営人材像

既存事業の拡大・新たな顧客基盤の構築 ・旧来事業の整理（売却）・海外事業展開

効率化・コスト削減

・地域人材活用による人件費抑制の可能性
・IT活用による業務効率化 ・旧来事業の経営改善

新規事業構築・既存の顧客基盤を元にした新規事業の構築

経営企画系（正社員）

既存事業拡大、効率化・コスト削減案、新規事業の戦略を描ける人材（正社員）

旧来事業強化系（正社員）

旧来事業の経営改善や営業改革を推進できる人材

海外事業推進（正社員）

海外事業を企画・検討し現地企業との提携等を含め実際の立ち上げまで推進できる人材

他業種（正社員）

他業種での経験を活かしつつディスカッションにより、当社経営資源を活用した新事業を開発・推進する人材新規事業開発コンサルタント（副業プロ人材）当社の顧客基盤・知財をもとにオープンイノベーション的な観点で新規事業の検討・企画ができる人材

1①経営課題に優先度をつけて整理する②課題解決に必要な人材要件を定義するため、人材市場のチェックもはさむ

人材データベースとの突合“実現制担保”③課題解決に相応しい人
材像を、業務経験やスキルを付記した形で整理する

転用禁止© －－－－－－ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－初期段階の人材イメージを作る
企業の業種や状況にも配慮しながら初期段階の人材イメージを作成します
対象の経営課題を解決できる人材に求められる要件として、具体的にどんなミッション（職務内容）やポジション（役職）が必要なのか、またそれに適うどんなキャリアやスキルが必要なのかを自身で考えてみます（仮説で構いません）。それを経営者に提示・説明した上で経営者の意図や意向をヒアリングし、必要に応じて業界特有・企業特有の条件も加味して人材要件として固めていきます。
・課題解決に必要なキャリア・スキル
・課題解決に必要なミッション（職務内容）・ポジション（役職）候補者の母集団を確保するため、人材イメージを絞りすぎないよう配慮します・対象としている経営課題の解決に必要な人材のスキル・キャリア・過去の業務内容・経歴等について、「キーワード」を明確にします（当段階は概括的に定義し詳細にこだわらない）
・対象としている経営課題の解決に必要な人材の要件として、最低限譲れないポイントを数点に絞って要件定義を行います
・都市圏と地域の給与水準の違いおよび、都市圏の有能な人材の採用には投資としての費用が必要であることを経営者にお伝えし、給与レンジも広めに定義いただく様リードします2© －－－－－－
転用禁止 ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－人材の活用・活躍のイメージを醸成する人材が入社した場合に将来どのような活躍・効果が期待されるか、またどのような環境や条件・前提が必要とされるかを明確にします
解決すべき経営課題に優先順位をつけます
課題の解決において必要となる役割・職務内容・役職（裁量）等を明確にします
課題の解決において必要となる組織体制・環境・前提を明確にします（人材が活躍できるための条件を明確にします）
職務内容を全うするのに見合う立場と裁量を用意する必要があります。既存の組織にアサインするより社⾧直轄の部署を用意しては?

全社的課題を解決してもらうため執行役員としてアサインし、対内的にも対外的にも裁量がきくようにしたい

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© －－－－－－ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－副業人材の適性を把握する①NEW!
• 副業プロ人材の活用が適性ありと判断するための要素として、主に以下の事を考慮する必要があります。
課題としての適性（取組フェーズ）

課題内容が「調査」「立案」「企画」「計画」「実行」「運用」「改善」いずれのフェーズから開始する状況にあるか→ 「実行」「運用」フェーズ以外の場合、副業プロ人材（専門スキルが高い＆雇用リスクが低い）

業務としての適性（職務内容）

課題解決に必要な職務が、副業プロ人材のスキルやキャリアに合致したものであるか→副業プロ人材のスキルやキャリアに合致している場合、副業プロ人材業務としての適性（稼働見合い）対象課題の解決にあたり、フルタイムかつ継続的な遂行が必要となる業務であるか（社内の既存のメンバ側の役割や体制と照らし合わせて判断）→ フルタイムでない・期間限定でよい業務の場合、副業プロ人材業務としての適性（リモートワーク可否）

課題解決のための業務内容として、時間と場所の制約があるか→ リモートワークが可能な場合、副業プロ人材

企業ライフサイクルによる適性

企業ライフサイクルが「創業期」「成⾧期」「安定期」「衰退期（再生期）」のいずれにあるか→ 正社員を雇う体力がない「創業期」や正社員として応募がない「衰退期（再生期）は副業プロ人材

企業体質による特性

経営者が副業活用に理解があるか、過去に業務委託の活用経験があるか、企業としてITリテラシーが高いか→ 企業体質による特性として上記いずれかがYESの場合、副業プロ人材

財務力・収益力の適性正社員として雇用し続ける費用（予算）を確保できる状況にあるか→ 正社員を雇用する費用（予算）を確保できない場合は副業プロ人材
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転用禁止© －－－－－－ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－副業人材の適性を把握する②NEW!
「人材確保確度」「費用面」「総合体制面」「スキルレベル面」等を諸々勘案すると、地域の中小企業が以下のような課題について取り組む場合が、副業プロ人材の採用に適している職務内容となります（いずれも専門スキルおよび高度な汎用スキル（ファシリテーション/PM）が必要となる職務です）
経営全般

事業承継

M&A

新規事業

海外事業

社⾧の相談相手から経営改善案策定、中計立案から実行支援

財産承継に加え業務承継や組織若返りに関する施策のアドバイスや実施
フォロー

対象企業選定、調査、交渉、デューデリジェンス、契約、人事、財務

新規事業立案・企画から実行支援（サービス開発から運用まで）

事業計画・立案から実施のフォロー、販路開拓、調達ルート開拓、拠点開発（生産拠点含む）

人事・組織

業務改革・業務改善IT推進・DX

EC・WEBマーケ

営業

採用・評価・育成の運用改善・各種制度設計から組織の再構築・最適化を企画・実行支援

業務プロセスの刷新、個別業務改善の企画・実行支援（業務診断～改善策検討・タスク作成）

企画・要件定義・設計・導入・保守・運用
AIやRPA活用によるDXの推進他

営業戦略立案・実施フォ
ローからマネジメント育成、担当者育成、提案営業力の強化、販路開拓

営業戦略立案・実施フォ
ローからマネジメント育成、担当者育成、提案営業力の強化、販路開拓

物流

生産

品質

研究開発

データ分析

物流拠点の立ち上げからSCMの見直しおよびAI/IoTを活用した物流改革

IoTを活用した生産改革
から現場生産管理の改善、原価管理の見直し

ISO企画・標準仕様書の更新やQMS体制構築、VDA対応他

最新動向の調査から新技術・新製品の開発や研究までフォロー

データサイエンティストを活用したデータ分析からる診
断・予測・処方まで

コロナ禍にあって実際の地域企業で副業プロ人材が活用された課題の上位３つは以下のとおりです。
①EC・WEBマーケ構築・推進 ②新規事業立案・実行③業務効率化（IT推進）
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転用禁止 ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－副業人材の適性を把握する③NEW!
地域の中小企業の企業ステージごと、以下のような課題について副業プロ人材の活用を検討することが現実的で効果的といえます。
創業期

事業立上げ

新規事業開発 , 新商品開発 , 海外進出 , 認可取得・特許取得 , 販路開拓・営業強化

成⾧期
安定期

事業展開・安定中期経営計画策定 , マーケティング戦略 , 営業組織強化 , WEBマーケティング ,小売店舗開発 , 生産管理 , 品質管理 , 物流改革・SCM・人材育成

衰退期

事業再生

ブランディング・PR
人事
共通
経理・財務・各種管理
イノベーション対策

事業デューデリジェンス、再生計画・施策実施、組織再構築、新規事業構築

ブランディング , 広報組織立ち上げ・強化
人事制度設計 , 人材採用 , 人材開発・人材育成 , 労務管理 , 働き方改革・テレワーク
経理・財務体制強化 , 資本政策・資金調達 , IPO・IR強化・鞍替え , 法務
業態変革・DX , AI・機械学習 , ブロックチェーン , D2C・EC強化 , SDGs , オープン
イノベーション , BCP
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転用禁止© －－－－－－ALL RIGHTS RESERVED【人材要件定義】人材要件の最適化－副業人材の適性を把握する④NEW!
経営者のなかでも、副業を積極的に活用いただける方の特徴として、新しいことを取り入れるのに積極的等の特徴があります。
副業に対して積極的な経営者

副業に対して消極的な経営者

経営者のスタンス• 新しいことを取り込むことに積極的（2代目、3代目の若社⾧等）• リスクがまず気になってしまい新しいことを取り入れることに消極的

社内の業務分解• 社内の業務がおおよそ業務分解されている• 業務委託のサービスを活用したことがある（ホームページ作成等）• 一人親方的に社内の業務のほぼ全てに社⾧が介在してしまっている

ITリテラシ• メール対応等のITツールに対して知見がある• 情報の管理方法として基本的に電子化されている• ITリテラシが低く電話、FAXでのやり取りが基本の連絡手段になっている• 紙媒体での管理が基本

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