「ネットワーク・オペレーション構造改革」に関する説明会

2022.9.30
ヤマトホールディングス株式会社

1．「ネットワーク・オペレーション構造改革」の背景
・2010年以降のEC化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化→既存（宅急便）ネットワークにおける課題が顕在化（単位：十億円）
3,000（単位：千個）営業収益
宅配便4商品取扱数量

2,000,000

2,000
1,000,000

1,000

00
2010/3（単位：十億円）
150

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/32020/32021/32022/32023/32024/3（営業利益率）

営業利益

8.0%

利益率

6.0%

100

4.0%
50

2.0%

00.0%
2010/3

2011/3

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

2016/32017/3

2018/3

2019/3

働き方改革

2020/32021/32022/32023/32024/3構造改革
クール専用ターミナル
EC物流ネットワーク・ミドルマイルネットワーク

1976/1～
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宅急便ネットワーク

2021/1（45年）

1

2．「ネットワーク・オペレーション構造改革」の目的
EC化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化に対応するためネットワークとオペレーションの構造を抜本的に改革する

・ECを中心に拡大する需要を取り込むため、荷物の特性に最適かつ効率的な専用ネットワークを構築する
・既存（宅急便）ネットワークは、拠点の集約・大型化等により生産性を高める

拡大する需要を着実な利益成長に繋げる
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23．既存（宅急便）ネットワーク（特徴・全体像）【特徴】

・仕分け・輸送ターミナルと営業所を「ハブ＆スポーク」で全国に展開・均質（高品質）なサービスを提供するため、標準化した時間軸でのオペレーション・小規模・多店舗の営業所に正社員（セールスドライバー（多機能））を配置【全体像】
到着プロセス

発送プロセス
集荷･小口個法人人

セールスドライバー一次仕分

域内
輸送

営宅業急
所便

大口
法人

～午後・夕方Copyright 2022 Yamato Holdings Co., Ltd. All rights Reserved

発送
仕分発送
ター
ミナル

幹線
輸送

到着
仕分

到着
ターミナル

夜間～早朝

域内
輸送

配達
仕分

宅急便
営業所

配達

セールス
ドライバー

エン
ド
ユー
ザー

午前中～
3

4．構造改革の背景（需要の変化➀）
大口法人顧客の物量増加→小口荷物を集めることに主眼を置いた既存（宅急便）ネットワークとのアンマッチ【直近10年の宅急便取扱数量の増加内訳】

2012年3月期（単位：個）

2022年3月期

個人・小口法人
大口法人

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45．構造改革の背景（需要の変化➁）

時間軸・オペレーションの異なるEC荷物の増加→翌日配送を基本に標準化された既存（宅急便）ネットワークとのアンマッチ

・EC荷物を従来の時間軸に合わせるためにムダなコストが発生（拠点、輸送）・EC荷物により従来の時間軸に“ひずみ”が生じることで作業効率が低下
・日中（PM）にEC荷物の配達業務が流入することで、セールスドライバーの集荷・営業時間が縮小
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56．構造改革の背景（ターミナル内作業スケジュールの変化）
既存ターミナルにおいて、夜間～深夜～早朝～午前の時間帯に実施している発送仕分作業・到着仕分作業のタイムスケジュールが変化【ターミナル内作業スケジュール（基本型）】
時間
帯

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1業
務

発送仕分作業2345678

到着仕分作業9 10 11到着仕分作業

【現状】
時間帯

業
務

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1
到着仕分作業到着仕分作業23456789 10 11到着仕分
作業

発送仕分
作業
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67．EC物流ネットワークの構築（狙い・全体像）【狙い】

・成長するEC需要の着実な取り込み（伸縮可能なキャパシティ）
・オペレーションプロセスの簡素化（オペレーティングコストの低減）
・外部パートナーとの連携（ライトアセット）【全体像】
到着プロセス

発送プロセス
荷主

集荷

大口
EC顧客

発送仕分

EC
ソートセンター

幹線

到着仕分

配達仕分

到着
ターミナル

宅急便
営業所

EC
デリバリーセンター
EC
デリバリーセンター

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配達受取人

セールス
ドライバー

EAZY
CREW
EAZY
CREW

エン
ド
ユーザー

EAZY
CREW
78．EC物流ネットワークの構築（既存（宅急便）ネットワークとの違い）
・EC物流ネットワークは、特定のEC事業者（ECプラットフォーマー）向けに都市部で展開→ECの特性や需要に合わせた弾力的なネットワーク（外部パートナーとの連携）
既存（宅急便）ネットワーク

EC物流ネットワーク

対象

不特定多数

特定EC事業者

展開地域

全国

都市部

担い手

自社戦力中心外部パートナーコスト

人件費・委託費・傭車費等

委託費

拠点

ターミナル（ベース）

ECソートセンター機能

発送・到着の両方の荷物の仕分け・輸送

発送荷物の仕分け・輸送設備

あらゆる荷物に対応可能な
重厚な設備（マテハン・クール設備等）

一定規格の荷物中心のため、簡素な設備

拠点

宅急便営業所

ECデリバリーセンター

担い手

セールスドライバー

EAZY CREW

役割

集荷・配達・営業

配達

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89．EC物流ネットワークの構築（進捗状況）
・ECソートセンターは設置完了 ～取扱数量の増減に対し弾力的に対応
・ECデリバリーセンターは、宅急便営業所の集約と連動させながら展開【ECソートセンター】
取扱数量（年間）・拠点数【ECデリバリーセンター】
取扱数量（年間）・拠点数（2022年3月期2Q～4Q 4拠点（設置完了））（2022年3月期3Q～2023年3月期1Q 5拠点）

（3億個）

8％※

15％※

（1.8億個）（約3億個）

2022年3月期

2023年3月期

（1億個）

20％※

1拠点
2024年3月期

2022年3月期

20～40拠点

2023年3月期

50～70拠点

2024年3月期※取扱数量全体に占める割合
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910．EC物流ネットワークの構築（想定効果）
営業費用▲240億円の効果を想定（2024年3月期）
・ECデリバリーセンターの展開により、簡素化した一気通貫のプロセス※によるEC荷物が増加（※既存（宅急便）の到着ターミナル・到着営業所を通過しないプロセス）→年間3億個の取扱数量を想定（2024年3月期）
・オペレーティングコストの低減→既存（宅急便）ネットワーク対比▲80円／個のコスト効果を想定
・ECデリバリーセンターの展開と連動し、EC荷物がなくなる地域の宅急便営業所を集約化→輸配送・作業・事務・管理コストを適正化

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1011．宅急便営業所の集約・大型化（狙い・全体像）【狙い】
・小規模・多店舗展開してきた宅急便営業所を集約・大型化（都市部中心）→拠点毎の輸送・作業・事務・管理コストの適正化と安全・品質、働きやすさを向上

・既存のターミナル機能を再定義し、宅急便営業所との統合や、発送・到着作業の分離により、輸送・作業コストを適正化

【全体像】

到着仕分

到着プロセス

域内輸送

配達仕分

従来拠点（イメージ）従来
到着ターミナル

大型拠点（イメージ）
従来拠点の平均的規模の10倍相当

統合（同居）

今後到着ターミナル集約（大型化）Copyright 2022 Yamato Holdings Co., Ltd. All rights Reserved

1112．宅急便営業所の集約・大型化（進捗状況）
・宅急便営業所 約4,000拠点（2019年3月期）の計画的な集約を推進→2022年3月期には約3,500拠点まで減少→2024年3月期（現中計最終年度）には約3,000拠点となる見込
宅急便営業所拠点数
3,501拠点
前期末差▲170

約3,350拠点
前期末差▲150

約3,000拠点
前期末差
▲350

大型化
8拠点

2022年3月期
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2023年3月期

2024年3月期

12

13．宅急便営業所の集約・大型化（想定効果）
営業費用▲80億円の効果を想定（2024年3月期）
・宅急便営業所集約に合わせて、ターミナル機能を併せ持つ大型拠点8か所の稼働を開始（2024年3月期～）→拠点毎に生じていた輸送・作業・事務・管理コストを適正化
・2025年3月期以降（次期中期経営計画期間）も集約化を進め、さらなる効果を見込む

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1314．クール専用ターミナル（＋大型ラストマイル拠点）の設置
コロナ禍を契機としたクール配送の需要増加～キャパシティとのアンマッチ【クール宅急便取扱数量の推移】

2012/3

2013/3

2014/3

2015/3

対前年伸率コロナ禍を契機に消費動向が変化

2016/32017/3

2018/3

2019/3

対前年伸率 ＋5.0%＋20.8%

2020/32021/32022/3

・「クール専用ターミナル（＋大型ラストマイル集約拠点）」を都市部に設置することで、拡大する需要の取り込みと仕分け・輸送作業の効率化を図る

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