トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

Governance

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「株主価値最大化（MSV）」の実現を支えるコーポレート・ガバナンス

さらなる飛躍に向けた成長戦略
議論へ取締役会の総力を集中
2021 年 1月以降、宿願であったアジア合弁事業 100％化・インドネシア事業買収の完了を皮切りに共同社長体制へ移行を成し、これにより当社のグループ経営を
現在の「アセット・アセンブラー」
モデルへ結実させることができました。
この間、共同社長により新機軸が次々に打ち出され、それぞれのパートナー会社の自律性を尊重しながらも、相互信頼に基づくグループ間での経営陣の連携が強化

当社ガバナンスの 5つの特長

1
2
3

大株主とMSVを共有しながら、少数株主利益の保護を徹底

P99

独立社外取締役主導による取締役会実効性の向上

P101

形式主義にとらわれず、実質を重視したサクセッションプラン

P103

4
5

MSV の実現を真にサポートする
報酬設計

P105

加速するグローバル化に対応した
監査体制

P107

P111
「独立社外取締役によるガバナンス対談」
も併せてご覧ください。

されています。これらにより、ブランド、技術の交流による新たな収益を生み出すとともに、グループ横断の ESG 活動に関する「自律型サステナビリティ体制」
への刷新
や、収益性改善が求められる日本セグメントへのグループマネジメントの投入なども行われました。私ども取締役会にとって、まさに目まぐるしく次のステージに向けた

コーポレート・ガバナンス体制図

旧態を打ち破る変革の 1 年間でありました。

株主総会

この変革に応えるべく、監督側である取締役会、独立社外取締役会議、指名・報酬・選解任

監査委員会も、通常の会議にとどまらず「常時」進行する態勢で臨み、共同社長両名をはじめ他の執行役やグループ経営陣であるGKP（Global Key Persons）
との

報告

（監督）

選解任

高密度で深いコミュニケーションに基づく審議を重ねてきました。これらの取り組みに
より、信頼に基づく適切な相互理解のもと、共同社長が実践する「アセット・アセンブ

独立社外取締役会議

ラー」
としての成長モデルを監督する新たな取締役会体制の礎を築くことができたと

会計監査人

取締役会長

筆頭独立社外取締役

考えます。

指名委員会

取締役会

取締役会議長

報酬委員会
連携

当社の執行が次のステージに駆け上がる準備は既になされています。監督側である取締役会は、新たに加わった共同社長とピーター・カービー氏、
リム・フィーホア氏

監査委員会の2 名の独立社外取締役とともに、その視座をさらに押し上げ、当社の将来を指し示
さなければなりません。そのためには足元の課題の地ならしから、よりサステナブル
な当社のさらなる飛躍に向けた成長戦略議論へ取締役会の総力を集中させる改革を行う必要があります。
その実現のため、MSV の実現へ向けた長期的なロードマップに関するブレイン
ストーミングや、共同社長からの提案を端緒としてロードマップの実現のためのフィー

監督・選解任（執行）

取締役会議長として、私たち取締役の一人ひとりが取締役会に対して成し得る
筆頭独立社外取締役
取締役会議長

中村 昌義

097

指示

代表執行役共同社長

ジビリティを徹底的に検討するオフサイトミーティングを開催するなど、取締役会運営を抜本的に見直しています。

監査

報告

指示

業務執行
（執行役・各部門・国内 / 海外パートナー会社）

内部監査

報告

報告

内部監査部門

貢献を最大化し、「アセット・アセンブラー」
モデルを駆使した当社の飽くなき成長を実現し、少数株主利益の確保へ向けた責務をさらに果たしていきます。
独立社外取締役（議長 / 委員長）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

独立社外取締役

非業務執行取締役

執行役兼務取締役（代表執行役共同社長）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

098

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経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報ガバナンスの基本的な考え方

ガバナンス改革の歴史

資本関係は一本化され、大株主と少数株主の利害が完全に一致したことで、少数株主の利益を確保し、MSVを目指す経営体制

当社は、経営の透明性・客観性・公正性の当社は2014 年以降、業務執行機能ととなりました。一方で、ウットラムグループと向上、業務執行機能と経営の監督の分離・経営の監督の分離・強化を図るべく、独立いう大株主ができたことに伴い、少数株主強化を図るため、指名委員会等設置会社

社外取締役の増員や取締役会から執行部

利 益 の 保 護 の 観 点 からは、ウットラムを選択しています。また、当社グループ共通

門への権限委譲を進めてきましたが、そのグループと取引を行う際には、独立社外の存在意義を示す「Purpose」、その指針

流れをさらに加速させるため、2020年3月、取締役が過半数を占めている取締役会にである「Business Philosophy」
を基軸に

指名委員会等設置会社へ移行しました。

おいて承認を得ることや、取締役会議長を事 業を推 進するとともに、コーポレート・

当社の取締役会は現在、独立社外取締

筆頭独立社外取締役が務めるなど、独立ガバナンスの充実・強化に継続的に取り役が過半数を占めているほか、2021年4月

社外取締役による適切な関与、監督を行って組み、もって、サステナビリティに関するの体制変更に伴い、筆頭独立社外取締役います。

責務も含めて「お客様、従業員、取引先、が取締役会議長を務めています。

また、当 社 は、関 連 当 事 者 間 の 一 定

社 会などへの責 務を果たした上で残 存以上の額となる重要な取引（会社と大株主する財務上の価値を最大化（株主価値最との重要な取引、会社と取締役または執行

大化（MSV））」
することをミッションとして役との競業取引、自己取引および利益相います。
当社は、MSV の実現に向け、共同社長

大株主との関係と少数株主利益の保護との相互信頼に基づくパートナー会社の反取引など）
について、取締役会に報告し、「株主総会招集通知」
や「有価証券報告書」
で開示しています。

自律性の尊重を基本とし、各パートナー

当社は、60 年 以 上にわたり事 業 上 のさらに、関連当事者間取引を行う際に会社がそのポテンシャルを最大限に発揮しパートナーシップを育 成してきた歴 史をは、当該取引が当社や少数株主の利益を飽くなき成長を追求する、「アセット・アセン持つウットラムグループとの間で、MSVと害することがないよう、取引条件や利益・ブラー」
としてのマネジメント環境を整えます。

いう理 念を共 有し、少 数 株 主 の 利 益をコストの水 準をはじめ、当該 取引を行う※ 詳細は、当社ウェブサイト
「サステナビリティ」掲載の「コーポレート・
ガバナンス方針」（別紙に「社外取締役の独立性判断基準」）、「コーポ
レート・ガバナンスに関する報告書」
をご覧ください。
https://www.nipponpaint-holdings.com/sustainability/
governance/cg/

適正に保護する措置をとっています。また、合理性などを総合的に判断し、然るべき

2021 年 1月のアジア合弁事業 100% 化

決裁権限者の承認を得ることとしています。

ならびにインドネシア事業の買収により、ガバナンス改革の歴史
2014● 独立社外取締役 1 名選任

2015● コーポレート・ガバナンス方針を制定

2016

2017
2018

●
「取締役会実効性評価」開始● 買収防衛策を廃止

099

日

本ペイントは、経営の唯一のミッションを「株主
価 値 最 大 化（MSV）」にしています。400〜
500 年前に有限責任会社の概念が形成された時に遡れば、株主価値最大化は至極当たり前の目的のはずでしたが、今や邪説みたいになっている事実を残念に思います。
私が育った環境では、営利企業は株主の利益のみを追求するのが当たり前でした。誰もが同じ考えを持っていたため、会社のミッションを明示する必要もなかったです。
しかし、日本ペイントの取締役に就任して驚いたのは、会社のミッションに全く株主価値が含まれていなかったことです。

取締役会長

ゴー・ハップジン

そのため、私はMSVというコンセプトを創り、宣伝しなけ
ればならなくなってしまったのです。正直なところ、自分が私達はMSVが特に上場している企業の唯一のミッション

創ったコンセプトを同僚に繰り返し唱えてもらうのは、いさであるべきだと確信しています。
振り返ってみますと2014 年に取締役として経営に参画

さか滑稽にすら思えました。
日本では「企業価値の向上」という言い方が一般的です

した時点では、株主価値を周囲に真剣に捉えてもらうのにが、「企業価値」「向上」
ともに問題があります。企業価値を非常に苦労しました。株主価値を標榜する他社事例が殆ど上げながら株主価値を落とす経営があり得ることを知って存 在しておらず、緒に就いたコーポレートガバナンス・

おかなければなりません。
「向上」
では、利益が50％増加

コードも必ずしも株主価値を目的にしていないのが現実でする可能性のある案件を差し置いて、10％しか増加しないした。ただここに来て賛同者・理解者は徐々に増え、いまや容易な施策を選択しても構わないことになります。したがっ

取締役会をはじめオペレーションの意思決定者に至るまでて、企業価値ではなく株主価値、向上ではなく最大化、とMSVをベースに議論・判断するようになったことは非常に私は主張しています。

喜ばしく思っています。また、そのミッションに到達する手段

次に触れたいのが「ステークホルダー資本主義」
です。

としての「アセット・アセンブラー」
モデルも徐々に明確化「企業は株主だけではなく、ステークホルダーにも配慮しなされてきており、EPSとPERを最大化することによってければならない」という言い方ですが、全く無意味だと思いMSVに邁進できる体制が整いつつあると感じています。

ます。24 時間 365日、取引先・従業員・地域社会・環境

当社の大株主であるウットラムの存在は、世界的に見て● 指名・報酬諮問委員会委員4名のうち2名を独立社外取締役に変更

保全などのことを配慮せず、株主にのみ配慮する上場企業

も上場企業と大株主との関係においては稀な事例だと思なんてまず存在しません。
なのに、
どうして
「ステークホルダーいます。長期的な価値の最大化を目指すという意味では、にも 配慮しなければならない」というのか理解し難いです。

大株主と少数株主の利害は完全に一致しており、上場企業

この言い方は業績不振の言い訳にしか用途がありません。

としての資本調達力と非上場株主の力を合わせることで、MSVとは、まずはステークホルダーへの責務を十分に果た

日本ペイントの強い成長の原動力となっています。まさにしたうえで、残存する株主価値を最大化することであり、日本ペイントにとって有益なことは、ウットラムにとっても有益● 取締役の 9 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 67％）

株主の優先順位は法律上も実務上も一番下位なのです。

であり、Win-Win の関係であると言えるのです。

● 取締役の 8 名中 6 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 75％）

ステークホルダー価値最大化という偽善的な理論が流行● 同委員会委員長を独立社外取締役に変更● 独立社外取締役 2 名→5 名（独立社外取締役比率 50%）

● 指名・報酬諮問委員会を指名諮問委員会と報酬諮問委員会に分離

2019● ガバナンス諮問委員会を設置

2020● 監査役会設置会社から指名委員会等設置会社へ移行

2022

日本ペイントのミッションについて● 報酬諮問委員会を指名・報酬諮問委員会に名称変更し、取締役・監査役の候補者指名の審議を開始● 独立社外取締役 1 名→2 名● M&A 諮問委員会を設置

2021

Message from Chairman● 筆頭独立社外取締役を取締役会議長に選定している今日の社会に逆行しているかもしれませんが、そうした中、取締役会長として私は日本ペイントグループの MSV の実現にあらゆる面で貢献していく所存です。

● 取締役の 11 名中 8 名が独立社外取締役（独立社外取締役比率 72%）

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

100

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コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

取締役会の実効性に関する分析・評価

独立社外取締役会議の役割

2020年度の実効性評価に基づく課題と、それに対する2021年度の主な取り組み

2021 年 4月28日に共同社長体制へ移行した 2021 年度において、2020 年度の実効性評価に基づき改善すべきとした主な 4 つの課題について、以下の取り組みを行いました。

2021年度に取り組みを強化すべき課題

2021 年度の主な取り組み① モニタリングモデルの高度化

共同社長体制を立ち上げる当社グループの変革期に際し、指名委員会等設置会社としてさらなる執行と監督の分離を進めつつ、情報の非対称性を回避し、唯一のミッションであるMSV の実現に向けそれぞれの役割を果たすことができる体制の構築に注力しました。また、コロナ禍でリモート開催を前提としながら、1 回の開催時間を短縮し、定例の取締役会に臨時も加えて概ね月2 回開催（2021 年度任期中に 22 回開催）としました。さらに、独立社外取締役会議（同 17 回）で当社グループの主要経営陣であるGKP（Global Key Persons）とのディスカッションも重ね、執行に関する正確な状況把握に基づく取締役会での議論に導きました。

② 重要議案の議論拡充

DuluxGroup によるCromology・JUB の買収などの M&A 案件について、初期検討段階から取締役
会での審議を重ね、共同社長の適切なリスクテイクによる成長戦略の実行をタイムリーにサポートしました。また、「欧州自動車用事業・インド事業のウットラムグループへの譲渡」
においては、独立
社外取締役による特別委員会を設置し、専門性・客観性を重視した意思決定プロセスとすることで、議論の拡充と透明性・公正性の向上を果たし、少数株主利益の保護に努めました。

③ 監査機能のさらなる強化

飛躍的にグローバル化を進める当社グループの監査として「Audit on Audit」
を導入し、共同社長
体制下で自律的に成長する各パートナー会社の実態に即した実効的な監査体制の仕組みを構築しました。

④ 指名機能の強化

共同社長体制への移行において、迅速かつ円滑な社長サクセッションを実現しました。また、スキル
マトリックスに基づき、グローバルに展開する塗料会社や投資会社における経営経験を持つピー
ター・カービー氏、リム・フィーホア氏を迎え、独立社外取締役を 2 名増員しました。また、共同社長両名を取締役とすることで、当社の MSV のさらなる飛躍に貢献する取締役会構成へと進化させました。重ねて、GKPとの直接的なコミュニケーション機会を増やすことによって、当社グループのシニア・マネジメント層の「人的資本」の現状を把握するとともに、GKP を束ねる共同社長によるグループ経営に対する評価の基盤を強化しました。

当社は政策保有株式について、以下の当社は、企 業 年 金 加 入 者の安 定 的なし、独 立 社 外 取 締 役 のみで構 成される方針に基づいて取締役会で毎年保有継続

資産形成を促すとともに当社の財政状況「独立社外取締役会議」
を定期的に開催の可否判断を行い、合理性が認められないの健全性を確保するため、日本ペイント

しています。取締役会や指名・報酬・監査と判断した株式については処分・縮減を

企業年金基金による管理・運用に対し、委員会での議案のみならず、中長期の当社行います。

以下の対応を行います。

の方向性に関する議論や執行側の事案に関する包括的な背景の共有、意見交換を行い、取 締 役 会や各 委員会での決 議につながる議論を行っています。また、筆頭
独 立 社 外 取 締 役は、必 要に応じて独 立
社外取締役会議での意見を集約し、取締しています。

独立社外取締役へのサポート機能

対象者
2021 年度の全取締役（8 名）
代表執行役共同社長（2 名）
常務執行役 GC（1 名）

BAJ による下記の評価、それを受けた取締役会での議論に基づき、当社取締役会は、2021 年度の取締役会の実効性は、全体として概ね確保されていると評価しました。

実施方法
第三者機関である株式会社ボードアド
バイザーズ（BAJ）
を起用し、アンケートと個別インタビューを実施● 新たな取締役会議長によるアジェンダセッティングとファシリテーションが取締役会実効性に

BAJ による評価総括● 共同社長体制に移行し、当社の経営が進化する中、取締役会が主体的・積極的に対応している。

大きく寄与している。

● 取締役会開催回数を大幅に増やし、臨機応変に開催することで、重要案件などの審議充実を図っている。

● 取締役会機能向上のため、取締役会構成（海外CEO経験者の招聘など）への布石を打っている。
● 2020 年度指摘された課題については、
監査機能の強化に向けた対応が進むなど、一定の進捗が見られた。

対するリターンの状況等を勘案し、合理性があると認められる場合に限り、当社は、上場株式を政策的に保有する。

金の管理・運用に必要な資質を有する
人材を計画的に確保し、日本ペイント
企業年金基金の代議員・資産運用委
員・事務局（以下「代議員等」）
に配置
する。
（2）
当社は、代議員等を通じて同基金によまた、上記の方針を踏まえ、社内基準にる運用機関の選定や運用機関の活動

基づいて政策保有の相手先企業の中長期

状況・運用結果のモニタリング、受益的な企業価値の最大化や当社グループへ

者と当社の間に生じ得る利益相反のの影響などを総合的に判断し、議決権を管理が適正かつ有効に行われている

行使します。

か確認し、必要に応じて意見を述べる。

純投資目的以外の目的で保有する株式の銘柄数・貸借対照表計上額
2019

2020

2021

32

24

22

情報を共有し、当社事業へのさらなる理解

14

6

6

の深化を促しています。また、取締役会の貸借対照表計上額の合計額（百万円）

24,621

23,64530,191

議案背景などの事前説明、執行の会議

うち上場株式の合計額（百万円）

23,71722,70429,268

銘柄数
うち上場株式の銘柄数などへの出席調整、定期的な工場・拠点視察を実施しているほか、新任の独立社
外取締役には会社法やコーポレートガバ
ナンス・コードに関する情 報を提 供しています。
当社では取締役会室がこれらの各種サポートを行っており、遅滞なく必要な情報を共有することにより、独立社外取締役が2022 年度に取り組みを強化すべき課題① 成長戦略議論の充実
戦略議論の機会をさらに増やし、取締役会をより成長議論の場へ② 取締役会運営の効率化
定例の議案報告などに費やす時間を極小化し、真にMSV の実現に資する議論へ※③ 独立社外取締役のさらなる貢献
各取締役が執行に対してより建設的にチャレンジする問いを投げ掛け、貢献の向上へ④ 取締役会事務局機能の強化
戦略議論をさらに拡充するための取締役へのサポート機能の充実、およびグローバル化に応える
事務局機能へ※ 2022 年度は 10 回の定例取締役会開催を予定

101の必要性や発行会社の動向、資本コストに（1）
当社は、当社グループ内外から企業年

独立社外取締役が当社の執行状況を迅速に、かつ正しく把握できるよう、財務市場の声や業務執行に関わるさまざまな評価結果の概要

評価プロセス
Step1：各取締役へのアンケート配布
Step2：アンケートに基づく各取締役への個別インタビュー
Step3：アンケート、個別インタビューのまとめ・分析
Step4：取締役会にて実効性評価の報告・
審議

取引先との関係の維持強化等、事業活動上役会長、共同社長、執行役に伝え、協議をいます。加えて、共同社長から直接資本

質問内容① 2020 年度の取締役会実効性評価で指摘された課題解決状況② 共同社長体制移行後の取締役会、各委員会の課題政策保有株式に関する当社方針部門から定期的な情報提供が行われて評価実施の要領

年金基金のアセットオーナーとして

当社は、筆頭独立社外取締役を議長と経理、インベスターリレーションなどの各

2021年度の評価と2022年度の課題

政策保有株式の方針

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

より実効的に活動できる体制を整えています。さらに、取締役会室は指名・報酬・監 査 委員会 のサポートも担うことから、独立社外取締役の求めを包括的に整理して情報提供や調整が可能なことに加え、グローバル化に合わせた言語や時差についても考慮しつつ、取締役会の実効性の向上に努めています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

102

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経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

指名委員会報告

取締役会の構成、スキルに関する考え方（選任基準、ダイバーシティなど）
当社は、変化し続ける経営環境において取締役会は2021 年 4月以降、共同社長体制への移行、執行役の絞り込み、さらにバックグラウンドを有する取締役で構成してできます。

リーダーシップのもと、グループ内外を問

外国籍の独立社外取締役と代表執行役共同社長を取締役に迎えるなど、「アセット・

います。指名委員会は、当社取締役に求め加えて、当社取締役会では、年齢、国籍、

わず将来の経営人材を絶えず発掘するとアセンブラー」
モデルを駆使して成長を追求するに相応しい経営体制を整えてきまられる経験・スキルとして7項目（下表参照）

性別などの特定の属性にこだわることなく、

同時に、その人材が自身の才能を十分にした。指名委員会は、執行と監督の両面で、さらなる飛躍に向けたMSV の実現にを特定し、これらがバランスよく網羅される

スキルマトリックスに基づくダイバーシティ

発揮し、成長できる環境を整えています。

資する体制づくりに貢献することができたと自負しています。

構成とするべく候補者を指名しています。

の確保・拡充を図っています。2022 年のまた、共同社長は年に2 回、指名・報酬

こうした指名活動において、事前に経営人材の育成計画や実行施策などの画一的また各委員会の委員については、それぞれ取締役会構成では、外国籍の取締役は4割

合同委員会において、各 GKPに対する考な枠組みを決め、それに沿った取り組みを進めているわけではありません。相互信頼の役割に応じた高い専門性に鑑み、取締弱を占めるに至り、女性の取締役は2 名にえ方や評価を報告し、グループの人的資本に基づく各パートナー会社の自律的経営の尊重を基本とする当社は、社長や経営陣役会が適切に選定を行っています。

増え、多様な意見や多角的な監督機能がに関するオープンな議論を実施しています。

確保されています。

加えて、指名委員会は各 GKPと直接の今後も、M&Aを通じて優秀な経営陣が仲間に加わることで、グループの GKP

ブラー」
モデルを志向する上で、取締役がコミュニケーションを重ねることにも注力し（Global Key Persons）の層は厚みを増し、人的資本のポテンシャルは私たちの「事業会社経営経験」を有していることをています。これらは、当社グループを率いる

想像を超えてさらに開花していくでしょう。また、各パートナー会社が持つ外部の重視しています。当社はこれまで、アジア共同社長としてのパフォーマンスを正当に人的ネットワークも、さらなる人材発掘のための貴重な資産です。
「アセット・アセンブ

合弁事業 100% 化や事業ポートフォリオ

ラー」
モデルを志向し成長を続けることが、社内外を問わず「世界中の優秀な人材」

拡大のための M&Aを遂行しており、さらなる成長を実現するべく取締役会の体制

当社は、グローバル化、経営環境の激変に

取締役会、指名委員会によるこうした方において、独立社外取締役としてピーター・

際し、グループの人的資本の強化が重要

針に基づき、当社トップを含む将来の経営

カービー氏、
リム・フィーホア氏と、執行役な経営課題であると認識しています。

人材の発掘、成長環境の整備による人的● 非業務執行役● 独立社外取締役

開催回数

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬）

主な活動内容株主総会に提出する2022 年度の取締役の選任・解2022 年度（2022 年 3月下旬〜2022 年 6月末）

2022 年度
執行体制に
関する審議

2022 年度
執行体制に
関する答申

2021

取締役会への
主な報告

103

15 回
2回

任に関する議案を決議したほか、2022 年度の執行役

8

9

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

10

当社は、将来の経営人材について画一的4 名が新たな取締役として選任されました。

な確保・育成は行いません。共同社長とこれにより、従来の製造業や流通業、金融各パートナー会 社グループ（PCG：当社

機関、監査・弁護士法人などの組織に加え、グループの地域または事業グループごとの塗料会社や投資会社における
「事業会社

会社群）
のヘッドとの相互信頼に基づき、経営経験」が強化されました。同時に、中長各 PCG の自律 性 の 尊 重を基 本として、期的な視点でより良いアセットを見極め、人材の発掘・成長環境の整備を進めていM&A 後のパートナー会社の成長をさらにます。この現場を主体とした人的資本の促進する上で必要不可欠な「グローバル経

強化は「アセット・アセンブラー」
モデルを

験」「M&A 経験」の強化も実現しました。

志向する当社に相応しく、MSV の実現に

2022 年度
執行体制に
関する答申
決議報告

12

1

2022 年度各委員会構成に関する答申
GKP の評価・報酬に関する共同社長報告2

取締役会が定める
重要な子会社の最高経営責任者に関する答申決議報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

資本の強化は、MSV の実現、今後の飛躍へ向けて「常時」行われています。

経営人材の選解任プロセス
代表執行役共同社長を含む執行役、取締役会が定める重要な子会社の最高経営責任者⇒指名委員会答申に基づき取締役会で決議
GKP（Global Key Persons）⇒代表執行役共同社長が決定大いに資すると考えます。

2022 年度取締役の選任に関する株主総会議案に関する決議

取締役会が定める重要な
子会社の最高経営責任者に
関する答申

2022

11

ション・選解任を行っていく基盤となります。

を兼務する取締役として両共同社長の計

また、「事業会社経営経験」
があるから

7

適切な当社代表執行役社長のサクセッを整えてきました。2022 年 3月の株主総会

2022 年度取締役候補者に関する審議

6

評価・認識することにもつながり、将来のに向けた人材プールになるのです。

内容を決定、取締役の後継者計画、代表執行役社長

5

将来の経営人材の発掘・
成長環境の整備「然るべき人材」に出逢える可能性を無限に広げ、社長を含む執行役のサクセッション

株主総会に提出する取締役の選解任に関する議案の新執行体制に関する答申決議報告

長がモニタリング・評 価することにより、グループの人的資本の強化に努めています。

ついて審議

4

のスキルをグループでの情報共有の効率化

これにより当社グループは、共同社長のその 他 の 執 行 役 の 選 定・解 職、後 継 者 計 画 などに

3

ションプランの策定・実行を任せ、共同社

や製品開発におけるシナジー発揮を通じ、体制を審議・答申しました。

共同社長を含む
新執行体制に
関する答申

デジタル」
や
「製造／技術／研究開発」など

より有機的に成長戦略に結び付けることが※ 委員長は独立社外取締役

指名委員会の
主な活動

PCG のシニア・マネジメント層のサクセッ

会、指名・報酬・監査の各委員会を適切な

原 壽（独立社外取締役）

委員会の役割ス）に昇華させることが可能となり、「IT／監督機能を持続的に発揮するため、取締役

その目で見極めることを今後も重視していきます。

3

経 営 陣をGKPとして特 定し、GKPに各指名委員会は、当社が「アセット・アセン

原壽

1（ガバナンス、
リスク管理、コンプライアン

執行と監督の両面でMSV 実現に資する体制づくりに貢献

指名委員会は次に起こる変化を見据えて柔軟に即応し、将来の経営者たちを委員会の構成この 方 針に基 づき、グループ の 主 要の人物像、信頼に値するかどうかなど、人的資本に関する検討に傾注しています。

独立社外取締役
指名委員長

委員長

こそ、専 門 的な「法 務」のスキルをGRC

3

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

4

52022 年度取締役の選任に関する株主総会議案決議報告
2022 年度各委員会構成に関する答申決議報告6

求められる経験・スキル1 事業会社経営経験
2 グローバル経験
3 M&A 経験
4 ファイナンス
5 法務
6 IT／デジタル
7 製造／技術／研究開発

事業戦略策定から実行にわたる経営全般に関する幅広い事柄について監督・助言できる。
世界中の多様なビジネス環境、経済条件や文化を念頭に、グローバルに展開される当社の事業について監督・助言できる。
当社が行おうとするM＆A の妥当性や PMI の過程について監督・助言できる。
キャピタルアロケーションをはじめとした NPHD の財務活動について監督・助言できる。
事業にかかる規制、GRC（ガバナンス、リスク管理、コンプライアンス）
や、内部統制について監督・助言できる。
IT や DX を通じたオペレーションの改善や新たなビジネスモデルの創出について監督・助言できる。
製造オペレーションや当社の事業に関連した技術の知見があり、研究開発を通じた新技術の創出について監督・助言できる。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

104

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報

報酬委員会報告

ニケーションなどを通じ、前年度の共同社長

関する成果などが評価されます。

した報酬委員会が、取締役・執行役の報酬のパフォーマンスを財務・非財務視点で総合「長期インセンティブ給」
は、より長期的な貢献や今後の期待に関する総合的な評価

当社が志向する「アセット・アセンブラー」
モデルの推進においては、共同社長の（Global Kye Persons）
については、共同の構成も都度見直しています。これにより、に基づき決定し、事業年度ごとに3 分の 1

リーダーシップのもと、相互信頼に基づきグループ経営陣全員が最大限のパフォー社長からの報告を通じて報酬額の決定

MSV の実現へのモチベーションを最大化

ずつ、3 年間にわたり支給する現金報酬とマンスを発揮できる環境を整えることが不可欠です。この実現のためには、画一的な状況を監督しています。具体的な水準やし、さらなる飛躍へのインセンティブが働くしています。

報酬制度による管理は最適とはならず、より柔軟に「MSV の実現に真に資する報酬

報酬構成は、社会情勢や他社比較、市場

報酬としています。

とは何か？」を究めることが求められます。

水 準などの客 観 的な情 報 収 集・分 析を行い、外部アドバイザーの意見も踏まえた上で、報酬委員会で定めた「報酬フィロソ

共同社長を除く執行役の報酬は、
「職責

取締役）
の報酬は、
「職責給」
「委員などの給」「業績連動給」「長期インセンティブ給」

役割に対する手当」「長期インセンティブ

方針」（P112 参照）に基づき、公正・透明で構成しています。

給」で構成しています。

に審議を行い、決定しています。

「業績連動給」と「長期インセンティブ給」「長期インセンティブ給」
は、譲渡制限付と株式の割合についても既往の現金報酬を株式報酬に置き換えることはMSV のの金額は、共同社長からの評価に基づき株式報酬です。
これは、取締役が「アセット・

実現へのインセンティブを増強しないと判断し、全額を現金報酬としました。また、

報酬委員会で決定されます。

アセンブラー」
としてのグループ 経 営に

共同社長体制としての報酬バランスについても議論を重ね、若月共同社長の報酬に

役員報酬の構成「業績連動給」
は、経営環境の変化が激し

対する監督のみならず、株主の皆様からい状況において柔軟かつ適正な評価による負託された経営資源の配分に関する重要

代表執行役共同社長の報酬構成

適切なインセンティブとするため、財務評価

な意思決定にかかる役割とリスクを負ってに加え非財務評価も踏まえた総合的な評価

おり、MSV の実現へ向けた株主の皆様とことを通じ、株主の皆様との価値共有をさらに進めることです。私たちはこれからも共同社長の報酬は、報酬総額を定めたとしています。非財務評価項目は、リスクの一層の価値共有を進めることを目的と

MSVの実現に資する報酬制度を追求し、当社の飛躍的な成長に貢献していきます。

上で、現金報酬と株式報酬の最適構成比

マネジメントを含むグループ内部統制などしています。

を毎期決定しています。

のガバナンスに関連する貢献を基軸とし、● 非業務執行取締役● 独立社外取締役※ 委員長は独立社外取締役

開催回数

2021 年度（2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬）

主な活動内容取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針（報2022 年度（2022 年 3月下旬〜2022 年 6月末）

18 回
3回

役員報酬構成代表執行役共同社長報酬

酬フィロソフィー、代表執行役共同社長報酬の設計

4

報酬総額全体が変動報酬● 当年度の報酬総額全体を前年度の総合的な別の報酬などの内容を決定

パフォーマンス評価に連動させて決定

新体制における
報酬制度に関する
審議、決議（代表執行役共同社長、取締役報酬）

取締役会への
主な報告

105

5

取締役報酬

執行役報酬

執行役を兼務しない取締役（独立社外取締役）

方針）、その方針に基づく個人別の報酬の内容を決議しました。

● パフォーマンスを財務・非財務視点で総合的に3執行役を兼務しない取締役（独立社外

フィー」「代表執行役共同社長報酬の設計

取締役・執行役の個人別の報酬などの決定方針、個人

2021

執行役の報酬構成

を任されている」
ことこそが彼らのモチベーションを最大化させると考えるのです。

筒井 高志（独立社外取締役）

報酬委員会の
主な活動

取締役の報酬構成

金額の高低ではなく、むしろ「取締役会から信頼され、当社グループの命運を握る重責

社長のモチベーションを最大化するとともに、彼らのパフォーマンスを厳格に評価する委員会の役割当社では、独立社外取締役を委員長とサステナビリティ、グループ全体最適への

私たち報酬委員会の使命は、唯一のミッションであるMSV の実現に向けて、共同

2

エクイティ& インクルージョン（DE&I）に的に評価した上で、次年度の報酬総額をついても同様に現金報酬のみとしました。

1

共同社長との対話やGKPとの密なコミュ

ゼロベースで毎期定め直し、その現金・株式しました。増額によるモチベーションの向上は必要ないと判断したのです。さらに現金委員会の構成文化の醸成、
人材育成などのダイバーシティ、総額の水準や報酬構成を決定しており、この考え方に基づき、2022 年度のウィー共同社長の報酬総額を前年度と同額と委員長

や他社ベンチマーキング調査などに加え、パートナー会社の主要経営陣であるGKP

私たちは、共同社長の報酬において報酬総額がある程度の水準に達すると、その筒井 高志

多様な人材が活力高く働く環境づくりや

役員の報酬決定方針

MSVの実現、今後のさらなる飛躍に資する報酬制度の追求

独立社外取締役
報酬委員長

具体的には既往の報酬との連続性、市場

共同社長
招聘

6

7

2021 年度
執行役評価に関する審議
共同社長
招聘

8

9

2022 年度
代表執行役
共同社長・執行役
報酬制度に
関する審議

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

10

112022 年度代表執行役
共同社長・執行役報酬制度に関する決議

評価し、次年度の報酬総額をゼロベースで毎期
定 め 直し、その 現 金・株 式 報 酬 の 割 合 などの報酬構成も都度見直す

取締役の個人別報酬内容に関する決議2021 年度執行役
評価に関する決議

GKP の評価・報酬に関する共同社長報告

固定報酬

固定報酬

● 職責給
（BS）

役割・責任に応じた役位ごとに支給額を決定

12

2022

1

2

3

指名 / 報酬合同
共同社長招聘

4

変動報酬● 業績連動給（STI）

個 人ごとの 職 責 に 応じた 財 務 評 価と非 財 務
評価を総合して支給額を決定● 長期インセンティブ給（LTI）

基本構成のイメージ

5

取締役の個人別報酬
内容に関する報告

新体制における報酬制度
に関する報告2021 年度執行役評価と2022 年度代表執行役
共同社長・執行役報酬制度に関する報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

6

若月
共同社長

2021

ウィー
共同社長

2021

■ 現金報酬

■ 株式報酬

2022

2022

役割・責任に応じた役位ごとに支給額を決定● 委員などの役割に対する手当

変動報酬

現金報酬型 LTI

共同社長
招聘

● 職責給
（BS）

基本構成のイメージ

MSV を図るインセンティブとし、譲 渡 制 限 付
株式を付与
MSV の健全性の観点も踏まえ、マルス・クロー
バック条項を整備

基本構成のイメージ

LTI

0.4

● 長期インセンティブ給
（LTI）

BS

1

LTI

1

BS

1

STI

0.6
Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

106

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コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報監査委員会報告

リスクベースのグローバル監査体制

また、主要な海外パートナー会社の会計会計監査人や現地監査法人などとの連携監査を担当する各地の現地監査法人に対しても、監 査 委員会として直 接インタ

当社では、監査部に監査委員会と代表

ビューを行い、担当するパートナー会社に

執行役共同社長へのダブルレポートライン

監査委員会は、会計監査人が独立のおける監査上の発見事項、財務・税務上を設定し、監査の独立性と妥当性を確保し立場を保持しつつ、適正な監査を実施してのリスク、現地経営層と当社会計監査人とています。監査部は、監査委員会の監査いるか監視・検証を行っています。職務ののコミュニケーション状 況などに関する活動の支援や J-SOX 評価を行うほか、各執行状況については、定期的に開催する議論により、
リスク要素の把握と現地監査

監査委員会は2020 年度の発足以降、各パートナー会社の内部監査に依拠する地域の内部監査組織が実施する監査活動「三様監査会議」
で確認しており、中でも法人の職務執行状況の確認を行っています。

「Audit on Audit」
によるグループ監査体制の整備に取り組んできました。グローを統括することにより、グローバルな内部

監査上の懸念事項については随時情報共

日本地域においても、パートナー会社のバルの各拠点を集めて年 2 回開催している「Group Audit Committee（GAC）」

監査体制の構築を担当しています。具体有を行い、緊密かつ有機的に連携してい監 査 役と定 期 的に会 合を行い、監 査をにおいて、ベストプラクティスの共有などを通じて全体の底上げを図ることにより、的には、各拠点による重要リスクに対するます。特に2021 年度より適用した「監査上通じて認識した問題点などについて情報監査部と各地域の内部監査組織との連携体制（次ページ参照）
を強化しています。

評価結果の分析を行うほか、国内外の内部の主要な検討事項（Key Audit Matters：

共 有と意 見 交 換を行うなど、さまざまな

さらに、2022年度より開始した各パートナー会社へのリスクアセスメント調査により、監査部門の連携を推進することにより、KAM）」については、会計上の見積もりを活動を通じて、監査委員会活動のさらなる監査部がグループ全体のリスクを把握する一方、各地域の内部監査組織が個別

MSVにつながるグループ全体の内部監査含む経営者の重要な判断を伴う項目や、実効性向上に努めています。

リスクに対する監査・助言を行う、「リスクベースのグローバル監査体制」
を確立しまの成熟度向上を進めています。
これらにより、

財務諸表に大きく影響を及ぼすと考えられるした。データアナリティクスを各内部監査組織で取り入れるなど、業務改善に資する各拠点が実施する内部監査の結果に依拠項目を中心に会計監査人と協議を行い、監査を通じてMSV への貢献につなげています。

する「Audit on Audit」を確立し、実効性

投資家に必要な情報開示の適切性、整合性あるグローバル監査体制を整備しています。

を確認しました。

「アセット・アセンブラー」
モデルに即した監査体制の強化でMSV へ貢献

監査委員会では現在、2021 年度の実効性評価を踏まえて、①企業集団における監査体制の有効性、②リスクマネジメント体制の監視・検証、③財務報告・情報開示の監視・検証、④ITガバナンスの有効性、⑤ESG・SDGs への対応の有効性、を中心に課題を抽出し、MSV の観点から審議を進めています。さらに、GKPなどへのインタビューを重ねることで、自ら「現場への肌感覚」
を持った実態把握に努め、「アセット・アセンブラー」
モデルに相応しい監査品質と実効性の向上に注力しています。

独立社外取締役
監査委員長「Audit on Audit」
によるグループ監査体制

三橋 優隆

株主総会
選解任

委員長

開催回数

三橋 優隆（独立社外取締役）

委員会の構成2022 年度（2022 年 3月下旬〜2022 年 5月末）

● 独立社外取締役※ 委員長は独立社外取締役

3
委員会の役割2021 年度（2021 年 3月下旬〜2022 年 3月上旬）

主な活動内容取締役会への
主な報告

報酬委員会

監査委員会

選解任

第 3 回 GAC 開催
新経営体制下における監査のあり方、内部統制システムの強化（グローバル
内部通報制度、パートナー会社グループ（PCG）へのリスクアセスメント調査
導入など）に関する審議

562021 年度監査
計画に対する
第 1 四半期
クリティークの報告

7

報告

代表執行役共同社長

内部統制システムの強化（グローバル ITガバナンスのあり方）に関する審議

8

日本

9

10

11

12

監査委員会規則
改正案の上程・決議

2021 年度監査計画に対する第 2 四半期
クリティークの報告

1

2

海外 PCG に関する情報収集について意見交換
2021 年度
監査計画に対する
第 3 四半期
クリティークの報告

2021 年度監査委員会
活動の実効性評価
結果の報告

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

3

4

5

6
2022 年度
監査委員会活動に対する第 1 四半期
クリティークの報告

報告

会計監査人

監査部

第 4 回 GAC 開催
2022 年度監査方針、監査計画、監査手続きの決議

監査報告書、会計監査人の選解任などに関する議案内容、2021 年度実効性評価結果などの決議

指示

報告

指示

2022

4

指名委員会

テーマ選定の背景など）の共有などを行いました。

2021

107

基づく監査報告書の作成、株主総会に提出する会計

決算・定時株主総会に係る監査、GAC におけるベスト

関する議案内容の決定など

3

執行役・取締役の職務執行状況の監査結果などに

取締役会

プラクティス（監査事例、発見事項、リスク管理、監査

株主総会に提出する会計監査人の選解任・不信任に2021 年度監査
方針、監査計画、
監査手続き
などの決議

3回

監査人の選解任・不信任に関する議案内容の決議、執行役・取締役の職務執行の監査、監査報告書の作成、監査委員会の
主な活動

報告

16 回

内部監査組織監査各パートナー会社

連携

NIPSEAグループ
内部監査組織監査各パートナー会社

連携

外部監査
財務諸表の監査

DuluxGroup

連携

内部監査組織監査各パートナー会社

2022 年度監査計画の報告、グローバル IT
ガバナンスの必要性について意見交換

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

米州
内部監査組織監査各パートナー会社

連携

監 査 部 は、監 査 委 員 会の監査活動の支援および
J-SOX 評 価を行うほ か、各地域の内部監査組織が 実 施 する監 査 活 動 の統括により、グローバル
内 部 監 査 体 制 の 確 立を
担当する。

108

トップメッセージ

コーポレート・ガバナンスの体制と取り組み

Q&A
独立社外取締役への質問
一問一答

経営モデル
中長期経営戦略

コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報この 1 年間、投資家の皆様との対話を通じていただいたガバナンス関連のご意見やご質問に、
筆頭独立社外取締役の中村昌義がお答えします。

MSV は「ステークホルダーへの責務の充足」
を大前提

Q1 としているが、取締役会ではその充足をどのようにチェックしているのか？

当社とウットラムグループは、MSVという同じ判断基準がある
ことに加え、ゴー氏とは取締役会以外でも頻繁にコミュニケー
ションしていますので、経営において大きな食い違いが出ると筆頭独立社外取締役
取締役会議長は思いません。しかし、ウットラムグループが仮に少数株主の利益中村 昌義を軽視し、少数株主の利益を優先しないような判断や進め方をする姿勢が感じられ、独立社外取締役の責務を果たせない

サステナビリティの取り組みに関して、取締役会では

Q2 どのように監督しているのか？

当社が唯一のミッションとするMSV の実現に向けてと判断した場合には、皆辞任を申し出ると思います。当社の社長から当社グループのリスクやサステナビリティに関する施策

独立社外取締役はそうした視点で取締役会に臨んでいることのアップデートを適時・適切に行っています。

は、おそらくゴー氏自身も十分理解していると考えています。

また、報酬委員会における共同社長報酬の決定においては、

A1 十分に把握するよう最大限努めており、まずは、事業A 2 は、「責務の充足」が前提となります。この責務には、

財務的な指標に加え、各パートナー会社の企業文化醸成、人的法的な契約のみならず、社会的、倫理的責務も含まれており、資本強化、サステナブル成長に対するマネジメント状況、これ責任者からステークホルダーの状況を直接聞くのが一番の情報

サステナビリティの概念も包含されています。

らの将来への期待度などの非財務指標も総合的に評価する

私たち独立社外取締役は、ステークホルダーの考えをソースだと私は考えています。当然、彼らもステークホルダーに

私たち取締役会は2021 年度、グループ全社が共有し、遵守配慮して事業に取り組んでいますので、ステークホルダーにすべきコンプライアンス、倫理、サステナビリティに関する行動

対する現場での責務のあり方や、内部統制システムなどに規範である「Nippon Paint Group Global Code of Conduct」

関する知見を彼らからヒアリングし、既存の地域・事業の中で（日本ペイントグループ グローバル行動規範）を制定しました。

どのような責務をステークホルダーに果たしているかを確認

これを基軸とし、当社は「アセット・アセンブラー」
モデルのもと、
Integrity（誠実）ある経営集団 としてのパートナー会社のしています。
加えて、2021 年度任期中に17 回開催した「独立社外取締自主性・自律性を尊重しつつ、グループのリスクをコントロールし、役会議」
において、私たち独立社外取締役が当社グループにサステナブルな成長を追求しています。この状況については、対して果たすべき役割や、将来的に問題が顕在化する可能性

各パートナー会社グループ（当社グループの地域または事業を議論する中で知識を深めています。また、取締役会の実効性

M&A が 今 後の成 長の鍵を握るが、M&A の判 断にQ4 取締役会がどのように関わっているのか伺いたい。

M&Aを実行するに当たり、非常に小さな案件は現場こととしています。これらを通じて、取締役会は当社グループのA4 に任せており、取締役会に上程される案件は比較的サステナビリティを常に監督しています。

大きな案件になります。現在、各地域の事業責任者には、投資

ウットラムグループの持株比率の増加に伴い、取締役会

Q3 におけるゴー・ハップジン氏の影響力も強まっているのではないか？ウットラムグループとの取引や、（指名委員会メンバーでもあるので）社長の指名プロセスなども含めて、ガバ
ナンス面の心配はないのか？

案件・買収案件ともに、将来の可能性も含めたロングリスト（買収対象候補先）の提出をお願いしています。このリストをもとに優先順位を付け、実現可能性に関して検討し、今後のタイミングや、どのように実現させていくかなどの具体的な議論を進めています。また、取締役会では、中長期の成長に向けた
M&Aのイメージやロードマップについても常に話し合っています。

指名委員会は4 名の委員で構成されており、ゴー氏は当社グループでは、こうした事前情報をもとに取締役会でグループごとの会社群）
による自主点検の結果が共同社長に

A3 委員の1名ですが、残りの3名は独立社外取締役です。

M&A案件を前広に検討しています。そのため、途中で断念する

評価に当たり、外部評価レポートの作成担当者との意見交換を年1回報告され、共同社長はこれを統括し、グループ横断的な取締役会の中で、ゴー氏は当社グループで重要な役割を担う案件もある一方で、決議の段階で初めて耳にする案件はなく、通じて、ステークホルダーに対する責務に関して、私たち自身視点で取締役会へ報告しています。これに限らず、取締役会

マネジメントを最もよく知る人物であり、指名委員会で後継者

取締役会のメンバーは、基本的に進捗状況を常に把握してが造詣を深める努力をしています。

では毎回「共同社長レポート」のアジェンダを設けており、共同計画などを具体的に議論するに当たり貴重な存在であることいますので、迅速な意思決定を可能としています。

IR 面談を519 社（前年比 50.0％増）実施

CEO の両名が説明会に登壇し、買収の開催し、取締役会議長である中村筆頭独立

併せて、統合報告書やIR サイトを強化・

当社は、投資家との対話窓口を、取締役しました。IRイベントとしては、3月に「新中期

背景や意義を説明しました。

社外取締役から、取締役会の実効性や、拡充するなど、積極的な情報開示について

代表執行役共同社長、インベスターリレー

経営計画（2021-2023 年度）記者会見兼

このほか、新たな取り組みとして、10月

大株主であるウットラムグループとの関係も引き続き注力しています。

当社は、国内外の投資家に対する公平ション部長としており、独立社外取締役と投資家説明会」を開催し、若月共同社長に「社外取締役スモールミーティング」
をな情報開示の徹底、継続的な対話など、の対話の機会も設けています。対話からから塗料市場の成長性や当社の強み、今後資本市場とのコミュニケーションにより、得られた投資家の意見や指摘は取締役会の方向性などを説明しました。9月には、投資家との信頼関係を構築するとともに、に適宜フィードバックし、経営に反映すると投資家から長く要望されていた「NIPSEA

情報の非対称性を解消し、資本コストをともに、独立社外取締役を含む取締役から

事業説明会」
を実施し、ウィー共同社長から抑えることで「PER の最 大 化」につなげ、の意見を投資家との対話に生かしています。

中国をはじめアジア各 国の中長 期 的なMSV の実現を目指しています。また、投資2021 年度は、塗料市場や当社戦略に戦略、市場見通し、足元のリスクに対する家との建設的な対話のために、株主構造

対する理解を促進し、中長期にわたる成長対応策などを説明しました。加えて、10月の把握に努め、対話に際しては、インサイストーリーを理解・浸透させるため、投資には、Cromology の買収を巡って、若月

ダー情報の漏えい防止に細心の注意を

家とのコミュニケーションをさらに強化し、共 同 社 長とDuluxGroup のフーリハン

投資家との対話109

から、指名委員を務めてもらっています。

払っています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022などについて説明しました。

IR面談社数

IR実施イベント
2019

2020

2021

2019

2020

2021

国内投資家面談

140 社

136 社

232 社

決算説明会（テレフォンカンファレンス）

4回

4回

4回

海外投資家面談

141 社

210 社

287 社

機関投資家向け説明会

0回

1回

4回

3社

9社

30 社

M&A 説明会

2回

1回

2回

281 社

346 社

519 社

個人投資家向け説明会

3回

1回

5回

合計

9回

7回

15 回

うちESG 投資家面談（国内外）合計

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

110