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若月共同社長に聞く、中長期経営戦略

経営モデル

中長期経営戦略
コーポレート・ガバナンス
財務・企業情報「アセット・アセンブラー」
モデルによる中長期経営戦略の推進で、MSV の実現を目指します。
当社はMSVを追求するための経営モデル「アセット・アセンブラー」による中長期経営戦略を推進しています。ここでは、取締役 代表執行役共同社長の若月雄一郎が、当社独自の経営戦略の考え方や方向性、M&A 戦略や財務・資本戦略の競争優位性などについて具体的にご説明します。

「アセット・アセンブラー」
モデルによる経営戦略について教えてください。

化やコスト・カット・プログラムに基づくもの
ではなく、まずは持続的にEPS 貢献の見込める優良な会社に当社傘下へ入ってもらい、グローバルな各パートナー会社との協業や「アセット・アセンブラー」
モデルのマーケットの過半を占める建築用塗料ファイナンス面でのサポートを促しながら、5つの強みが、欧米型の単なるコスト・市場は地産地消のビジネスであり、原材料自律的な成長を追求してもらうものです。

カット・シナジーではなく、既存事業・M&AAの調達や消費者の嗜好、販売ネットワーク、ローカル色の強い塗料・周辺事業において、獲得会社の双方に成長シナジーをもたらし、環境規制に至るまで、国や市場ごとにビジ

当社はこのモデルこそが中長期的な価値M&A 獲得以前よりも高い収益成長を実現ネスモデルが大きく異なります。

創造につながると考えています。具体的な塗料は代替製品の脅威が低いことに加実績としては、次ページに掲載したBetek

一般的に、日本企業における海外 M&Aえ、特に建築用塗料においては地域特性

では、数年後に減損を計上する事例が少が高いことから、①強いブランド力、②充実投資家の皆様からは、M&A 案件をどのなくないのですが、当社ではM&Aを本格した流通網、③現地に精通したオペレーように検討して決定しているのか、いわゆる化した2019 年度以降の案件は全て想定ションの確立、などが成功の鍵となります。

「目利き力」
に関するご質問を受けますので、以上の結果を出しています。これは、「アしたがって、これらをベースに市場シェアもう少し掘り下げてご説明します。まず、

Boya の事例を参照ください。

セット・アセンブラー」
モデルの5つの強みがNo.1を獲得すれば、競合他社による逆転M&A の唯一の判断はMSVに資するかその周辺分野（Paint++）
へ事業領域奏功しているためであり、その要諦をご説明は容易ではなく、No.1の会社は市場シェアどうかであり、例えば、売上世界 No.1に充填剤）やCC（建設化学品）などの周辺します。

をさらに伸ばして収益を享受できるなど、なりたいといった規模だけの議論、あるいはとの差別化が可能なユニークな「アセット・アセンブラー」
モデルにより、EPS・PER の最大047

また、当社のモデルは欧米型の世界標準M&A 戦略における競争優位性や特長を教えてください。

可 能です。特に、SAF（密 封 剤・接 着 剤・社長メッセージ」参照）を進めており、競合他社若月 雄一郎しています。

当社は塗料・コーティングだけでなく、を中長期的に広げていく戦略（P17「若月共同取締役 代表執行役共同社長なリスク・リターンが得られること、を重視

Q.2しています。

Q.1

A

特にEPS 貢献が初年度から見込まれ、適切領域は、塗料製品の販売ルートやブランドまず、塗料業界はその持続的な成長性好循環サイクルを生み出すことが可能です。

社長として大きな実績を作りたいといったの重要性、参入障壁の高さなど重複するに加え、キャッシュ・フローが非常に安定しこのような塗料市場の特性を踏まえた経営者のエゴなどの思惑が入る余地は一切部分が多く、メリットは大きくなります。ている特長があります。また、昨今の金融

当社グループの M&A の特長は、下図のありません。当社にとっては、仮に売上世界化を目指しています。

その結果、P35 のモデル図の通り、既存市場では、過年度と比較して低金利での通りです。具体的なターゲットや地域を申し一になったとしても、そこに至る過程で株主事業そのものも着実に成長させた上で、調達が可能であり、M&Aに非常に適した上げることはできませんが、ポイントは業態価値を毀損するようでは意味がないのです。

「アセット・アセンブラー」
はMSV 追 求

M&Aで獲得した会社の収益、ブランド、市場環境です。

や地域にとらわれず、MSVに資すること、また、具体的な検討に当たっては、魅力モデルであり、当社の競争優位性として、人材が積み上がっていくことで、当社グルー既 存 事 業と新 規 M&A の両 輪で成 長をプ全体として大きく、強くなっていくことが加速させることが可能です。

お分かりになるかと思います。

このモデルのポイントは、優秀な経営陣

この経営モデルは、①巨大な市場規模をが当社グループ傘下で自律的な成長を誇る塗料・周辺分野に特化、②塗料・周辺志向し、同時にグループが有する技術力、事業のリスク・リターン優位性、③優秀な販売網、購買力、ノウハウ、ブランドなどのタレント・ブランドの集合体としての強み、さまざまな要素を本社主導ではなく主体的④日本円ベースの強み、⑤先進的なガバに取り入れ、多様な専門知識が積み上がるナンス、の5つの強みを持つ当社ならではのことでグループ間シナジーを生むとともに、ユニークなモデルであり、これらを駆使してさらに新しく買収した会社を迎え入れることEPS・PERの最大化を図っていきます（P37ができる点です。そして、塗料・周辺事業と「「アセット・アセンブラー」
モデルを構成するいう分かりやすい成長市場、かつ高い利益・５つの強み 」
参照）。各地域・事業におけるキャッシュ創出力を有する市場に特化する

具体的な取り組みや成長戦略については、ことで、M&Aに伴うPMIリスクを極力抑え

P61
「
【特集】
地域特性や市場の構造的変化ながら、加速的な成長を実現することがを捉えた中長期事業戦略」
を参照ください。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

M&A 戦略のポイント

ターゲット① 事業領域：塗料（建築用・工業用）、塗料周辺② 対象地域：特定せず③ 対象企業：強い企業・製品ブランド、優秀な経営陣を擁する企業① 人口増加、都市化など塗料・塗料周辺市場のファンダメンタルは大きな成長ポテンシャル② MSV に資する案件であれば地域は不問。
ただし、物理的に遠距離の地域は慎重に検討③ 自律・分散型経営を生かし、継続的にアセットを積上げ

当社の強み① 財務健全性② 日本という安定通貨・安全市場での調達力③ 当社グループのプラットフォームのフル活用④ 自律・分散型経営における優秀なマネジメント① 安定したキャッシュ創出力、強固な財務基盤② 低金利で借入れ、株式市場の安全性・流動性③ グループ間でノウハウ・製品・技術を共有④ PMIリスクの最小化

財務規律① EPS への貢献
② ROIC※1＞WACC※2③ 十分なレバレッジ余力を維持④ 負債調達が優先だが、資本調達も選択肢① 初年度からのプラス貢献を目指す② 資本効率性も考慮③ 財務健全性の確保、今後の M&A 案件への備え④ 資本調達においてもEPS への貢献は不変※1 投下資本利益率（一過性費用調整後） ※2 加重平均資本コスト

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022048

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M&A 事例紹介：Betek Boya

買収前

CAGR

Betek Boya
2019 年 7月買収

注力しています。

日本ペイントグループ傘下に入ることで、従前よりも高い売上成長を実現し、営業利益率も改善

営業利益率

買収後
※1

0.8%

11.6%

（2019 年）

● 営業利益率

買収年▼※261.0%
13.4%

3,936

■ 売上収益（百万トルコリラ）（2021 年）

1,750
1,496
8.8%

2,382

1,518

13.6%

11.6%
4.3%
20192020
2018

201713.4%
2021● 日本ペイントホールディングス（NPHD）の低コストでの資金調達力で、Betek Boyaの高金利の借り入れを全額返済した結果、創出したキャッシュをマーケティングなどへ積極的に投資可能となり、市場シェア向上に貢献（2019年27%→2021年34%※3）● NIPSEAグループの一員として、途上国における成長ノウハウやベストプラクティスが共有され、買収前の CAGR や市場成長を大きく上回る成長を実現

自律・分散型経営が可能にしたシナジー● NIPSEAグループの原材料調達網を活用することで、原材料費率が買収初年度から大きく改善● 知名度の高い NIPPON PAINTブランドを活用し、プレミアム領域の新ブランドとして立ち上げが成功し、マルチブランド戦略を拡充● 塗料周辺分野の ETICS（断熱材）
事業のノウハウを日本ペイントグループ間で共有し、各地域の ETICSビジネス展開が加速※1 2017-2019 年で算出

※2 2019-2021 年で算出

※3 NPHD 推計

計 画（2021-2023 年 度）の 進 捗」参 照）。

財務規律としては、①負債調達を優先、の改善を図るべく、各地域・事業で取引条件

負債による資金調達は基本的に全て円②レバレッジ余力を維持、金融機関・格付の見直しを進めるとともに、中国不動産市況ベースで実施しており、平均年限は5 年、機関との対話の促進、③EPS 増加を前提との悪化に伴い、一部ディベロッパー向けの平均金利は税引前で0.4％と、極めて安定して資本調達も選択肢、の 3 点を重視して売上債権に対して貸倒引当金を計上し、的な負債構成となっており、引き続き、低います。塗料・周辺事業はキャッシュ・フロー

将来の債権回収リスクを踏まえた対応を

金利・長期年限で調達していく方針です。

創出力が非常に高く、積極的なM&Aを進進めています。政策保有株式については、今後も財務レバレッジの余力を維持するめる当社の旺盛な資金需要に対して、日本保有継続の合理性を毎年検証しており、べく、最適な資本構成を志向するとともに、では低金利での借り入れが可能であるため、2021 年度も一部の株式を売却しました。

借入金融機関や格付機関などからの評価・資本調達よりも負債調達を優先しています。

また、将来の成長のための設備増強やまた、低コストの資金調達を継続するため積極的なM&Aの実施により、有形固定資

また、M&Aを通じたさらなる成長のためには、レバレッジ余力を維持することが必

産やのれんなどが年々増加傾向にあります。には財務基盤の強化が必要であるとの判要なため、既存事業と新規 M＆Aで利益そうした中、欧州自動車用事業・インド事業断から、2021 年に第三者割当増資を実施

成長を続けるだけでなく、金融機関や格付の譲渡や、日本事業や船舶用事業などでのすることで資本を増強しました。M&Aにおい機関から評価・理解を獲得することが大切

構造改革を通じて、資産効率の向上や収益ては、EPSが初年度からプラスになることです。
こうした負債・レバレッジの活用によっ性の改善に取り組んでいます。のれんなどにを重視していますが、ROICがWACCをて、M&Aにおける「EPS の最大化」に貢献

ついては、自律・分散型経営でPMIリスクを上回るなど、資本効率も考慮しています。

信頼を獲得していきます。

的な案件であっても、常に「健全な警戒心」

できやすく、上位のマネジメントを日本人でのパフォーマンスは、
P27「アセット運用報告」

しています。なお、EPSが増加する前提で最小化するとともに、「良質なM&A」
を積み

資本政策としては、財務規律を維持しを持ってPMIやさまざまなリスク度合いを固めれば、現地の優秀な人材のモチベーに記載の通り、高成長国・成熟国どちらのあれば資本調達も選択肢に入れており、上げることで、減損リスクを低減しています。

つつ、成長投資を優先的に実施し、EPS の多角的に議論した上で判断しています。例

ション低下につながりかねません。

市場でも高い成長を遂げています。2022

最適な調達方法の組み合わせを選択する

負債状況に関しては、M&Aなどの成長増大を通じてTSR（株主総利回り）を向上

えば、Betek Boya買収の際には、インフレ現地決裁というシンプルかつ迅速な意思年以降も、欧州Cromology・JUBのクローことによって、当社は上限を設けることなくのための資金確保に向けて負債調達を優先させることに主眼を置いています。TSR のリスクを含む地政学的なリスクと金融コスト決定プロセスを採用するとともに、当社グジングが完了しており、2022 年度からの飽くなき成長を追求していきます。

する中、財務レバレッジは、Cromology のうち配当については、業績動向、投資機会を負担を取り除き、優秀なマネジメントによるループ全体としては、ファイナンスや規模の業績貢献を見込んでいます（P67「成熟市

健全なバランスシートの確保や効率的なクロージング前に当たる2021 年末時点に総合的に勘案しながらも、配当性向 30％を買収後の潜在成長の機会を徹底的に比較

力、ノウハウ共有、共同社長と直接相談場（豪州・ニュージーランド・パプアニュー

資産活用のため、市場環境の変化に応じおいてネット・デット/EBITDA は 3.4 倍目途に安定的かつ継続的に行う方針です。

検討しており、リスクはあるが、中長期ではできる関係など、現地を支援する体制を構ギニア・欧州）における事業戦略」参照）。て資産状況を随時見直しています。足元（一過性調整後）、2022 年末では約 4 倍

2021 年度は、創業 140周年記念配当1円それを上回るリターンが可能であると判断築することで、成長を志向する現地マネジ

今後もM&A 案件の成功実績（トラックでは、新型コロナウイルスの影響を踏まえ、となる見通しです（詳細はP51「中期経営を含む年間 10 円を配当しました。

しました。結果として、昨今のインフレやリラメントであれば、自身の経営手腕をいかんなくレコード）を 数 多く積 み 上 げることで、安に伴い、足元の業績は影響を受けています発揮することが可能となります。ガバナンス

M&A 対象企業に対して、当社グループ傘が、市場シェアは向上していますので、今後としても、当社リスクマネジメント・フレーム下に入ることのメリットを伝えていく一方、の高い成長は十分可能だと確信しています。

ワークに基づき、現地で責任を持って監督し株式市場に対しても、当社が今後も継続

また、初 年 度からEPSに貢 献することをています（P121「リスクマネジメント」参照）。

的に高い成長が可能な企業であるという財務規律の 1 つに据えていることも重要2014 年以降に当社が買収した主要会社期待値を醸成していきたいと思います。

です。いたずらに買収シナジーを正当化し、次に、現地にオペレーションを任せること「現金・現金同等物」「営業債権及びその他の債権」

上債権に対する貸倒引当金の計上など）「アセット・アセンブラー」
モデルに資する財務戦略のあり方、考え方を教えてください。

P15「『統合報告書 2022』の発行に当たって」
でも記載の通り、私たち共同社長は現「売却目的で保有する資産」● 政策保有株式について、保有継続の合理性を重ねた上で、彼らの実績や成長意欲を含め既存事業と新規 M&A の両輪で成長

財務戦略を通じた安定的な資金の確保が不を加速させる「アセット・アセンブラー」

可欠であり、財務規律の徹底と最適資本構成モデルの効果を最大限発揮するためには、の構築によるバランスシート・マネジメントにA

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

資産
「現金・現金同等物」

1,388 億円

「営業債権及びその他の債権」

2,669 億円

「有形固定資産」● 事業売却や構造改革を通じて資産効率の向上

負債「営業債務及びその他の債務」

2,097 億円

「社債及び借入金」

5,230 億円

39 億円

「その他の無形資産」

3,002 億円

「資本金」

6,714 億円

「利益剰余金」2,280 億円

質な M&A」の積み上げによる減損リスクの低減（2022 年末時点のネット・デッド /EBITDA は約4 倍を予想）● 格付機関からの評価（R&I 格付「A」を維持）

資本「資本金」「利益剰余金」● M&A など成長投資に向けて財務基盤の強化（第三者割当増資による資本増強）● EPS が増加する前提に、資本調達も選択肢● M&A に お いて、ROIC が WACC を上 回るなど、「のれん」「その他の無形資産」● 自律・分散型経営で PMIリスクを最小化し、「良● 負 債 調 達 を 優 先し、レ バレッジ 余 力 を 維 持

資本3,017 億円

6,527 億円

「社債及び借入金」（有利子負債）

9,864 億円

合計

「有形固定資産」「のれん」

負債● 円ベースの安定した資金調達（低金利・長期年限）「売却目的で保有する資産」

毎年検証（2021 年度も一部株式を売却）

や収益性改善に取り組む（欧州自動車用事業・インド事業の譲渡、日本事業・船舶用事業の構造改革など）

地マネジメントと常にコミュニケーションをマネジメントを派遣すれば、現地との溝が資産● 将来の債権回収リスクを踏まえた対応（中国売Q.3の是非を問う質問に関してお答えします。とセットで権限委譲しています。本社から2021 年 12月末時点

悪化に対応したキャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）の見直し（取引条件の見直しなど）するような楽観的な想定はしていません。て「信頼」
できると判断してから、結果責任

バランスシート・マネジメント方針● 新型コロナウイルスの影響や中国不動産市況の買収 3 年後にEPSがプラスとなれば良しと

049

キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）

資本効率も考慮

合計

19,551 億円

合計

9,687 億円

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2022

● 配当性向 30％を維持050