広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】

東洋電装 株式会社≪ 製造業（制御盤製作・システム開発），従業員 57 名，広島市 ≫総務経理チーム【取組報告者（社内推進担当）】【主な取組成果】

桑原 健太✓ 当初は従業員のボトムアップによる改善を期待していたが抽象的な議論になり取組が停滞。そこで、社⻑
の明確な⽅針のもと，“トップダウン”で⻑時間労働の習慣を⾒直すための制度改⾰を実⾏ 《改革の引鉄》✓ マネージャー層の意識改善を図りながら、マネージャー層が“ミドルアップダウン”の取組で制度構築して現場の従業員に浸透させていくことで、⻑時間労働の削減に成功 《マネジメント起点》
で、多くのマネージャー層の意識改⾰に成功「ワクワクする仕事
ワクワクする仕事を
仕事を，楽しくする」
しくする」～本来モノづくりの仕事は楽しいもの。「楽しく働く」の妨げにもなっている長時間労働や一部の正社員に負担がかかっている働き方を改善。「技術で社会に貢献する」という企業理念にリンクした新しい働き方ビジョンを確立し，全従業員で共有する。

取組の方針
取組の方針

「楽しく仕事
しく仕事ができる仕事ができる」ができる」環境や環境や制度を制度を整える～ 組織拡大や働き方改革に相応しい制度や環境を整備する。

平成 29 年 5 月末 ～ 平成 30 年 3 月末
主な取組項目 長時間労働の削減，年間休日数増加
長時間労働の削減，年間休日数増加，
年間休日数増加，休暇取得の促進，業務改善，制度改革事業（取組）期間
取組前■⼀部の従業員が⻑時間労働に陥っており、働き⽅に関する制度や環境整備が追い付いていない～ 会社として健康管理（長時間労働への歯止め）の支援が整っていない～ 一部のマネージャー層や現場従業員は、長時間労働で成果を出した成功体験に捉われている■社⻑のトップダウンによる制度改⾰の実⾏■マネージャー層の意識改善を図り、ミドルアップダウンの取組で制度構築～マネージャー層への研修を行いながら，社長・マネージャー層で全社的な改革を実施
・長時間労働の習慣を見直すための３点セット制度を導入【①勤務間インターバル制度・②早朝勤務制度・③1920 制度（退社促進制度）】・組織全体に活力を生み出すための支援制度を導入

今回の取組【年間休日の増加、イノベーション休暇制度、在宅テレワーク制度】■⼩さな改善活動（導⼊した制度の実効性を⾼める改善等）の実⾏「困りごとスレッド」で把握した従業員意見を活かした改善（退社しやすいよう業務終了後の留守番電話導入等）～【当初】 ボトムアップによる長時間労働部署毎による改善活動【中間時【中間時】 残業時間は悪化（増加）し、従業員からのボトムアップ改革も抽象的な議論になり試行錯誤【改善策】 ボトムアップの改革には時間を要する中で、そのリーダー役であるリーダー役であるマネージャー層であるマネージャー層

自体への共感不足（腹落ちしていない状態）であったため、自体への共感不足（腹落ちしていない状態）であったため、 今期は “トップダウン”
トップダウン” へ
さらには “ マネジメント
マネジメント起点によるミドルアップダウン
ジメント起点によるミドルアップダウン”
起点によるミドルアップダウン” の取組重視に方針変更（ボトムアップ改革は継続するが、小さな改善活動から始めて成功体験を積んでもらう）

取組後（成果）■⻑時間労働の習慣を⾒直すための制度改⾰の実⾏や，マネージャー層の意識改⾰を通じた取組等により，・残業時間：約 13％削減［うち後期 約 26％削減］（対前年度⽐の正社員⼀⼈当たり⽉平均）
・取組の進展：マネージャー層の約８割が実感
・会社の方針：全従業員の約８割が理解※社外に情報発信した結果、求人での応募者の質向上の効果も実感-31-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】
１

基
本
情
報

会社概要（H29.5 月現在）

設⽴年

業種

製造業

所在地

広島市安佐南区緑井 4 丁目 22-25
従業員数：57 名

従業員数

[内訳]

⼥性

正社員：男性 33 名

4名

ﾊﾟｰﾄ・ｱﾙﾊﾞｲﾄ・契約：男性 2 名

⼥性

1973

年

12 月

18 名

１）制御盤事業/空調・プラント・公共等各分野対応の制御盤製作
２）社会インフラネットワーク事業/

事業概要

⾼速道路等の保守・運⽤に必要な製品提案（ネットワーク対応新型非常電話機の製造・販売等）
３）介護福祉システム事業（みまもりシートセンサー等の製造・販売）

就（常用雇用者一人あたり）
業
状 年次有給休暇の平均取得率（H28） （常用雇用者一人あたり）
況
平均所定外労働時間（H28）

総実労働時間（H28）２25.7 h/月
76.7 ％（常用雇用者一人あたり） 180.9 h/月（正社員一人あたり） 36.6 h/月（正社員一人あたり） 61.7 ％（正社員一人あたり） 198.0 h/月

今回の取組（事業参加）の背景等「事業の急成⻑に制度や環境整備が追い付いていない」

年に事業をスタート。その後社会インフラネット
拡⼤。特に５年前から売上も組織も急成⻑
こうした急成⻑の中で、働き⽅に関する社内体制や制度
⻑時間労働や⼀部の正社員に仕○ 自社は配電盤及び自動制御盤の設計を主たる業務として昭和 48
ワーク事業、介護福祉システム事業へと順調に事業
○

している。

が追い付いておらず、事の負担がかかってしまっている。

に問題が起きる懸念があ○ この環境を改善しなければ、従業員が疲弊してしまい、心と体の健康るため、会社として次のステップに進めないという危機感があった。

、⻑時間労○ 働き方改革に関しては、ノー残業デーの取組を実施しているが、一部の従業員は活用しておらず働の削減といった改善ができていない。
【平成 28年度まで（事業参加前）の取組】

・ ノー残業デー
・

社内報の発⾏や社内レクリエーション

による社員間とその家族のコミュニケーション向上

・ 従業員のライフステージに応じた支援（育児や介護中の社員の短時間勤務）○社⻑

従業員の意⾒を聴きながら、の想いとしては、自社の強みである「しばられない社風」を損なわないよう、な社内改善に繋げていきたい。

-32-

継続的

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】

３

取組内容の概要■全体の取組過程○ 事業期間中に、大きく分けて前半（５〜９⽉）と後半（10〜３⽉）の２回で、ＰＤＣＡサイクル（【STEP１】準備→【STEP２】仕組みづくり→【STEP３】⾏動→【STEP４】点検・⾒直し）を回すことで、取組を進展させた。
具体的な取組の工夫✓✓✓

前半の「推進体制の整備」では、各事業部門のマネージャー層（事業部リーダー）を中核に据えて、事業部リーダー会議で進捗状況をチェックし、全社的だけでなく部門別でも状況変化に対応できる仕組みを整えた。
前半はボトムアップによる改善を期待していたが、中間時点で残業時間の数値が悪化する事態に陥ったため、社長が会議に加わる「推進体制の見直し」を行い、意思決定のスピードを高めた。
後半からは、まずは社長による“トップダウン”とマネージャー層による“ミドルアップダウン”の取組重視に方針変更することで、継続的に社内改善することができた。

段階

項目

内容

経営層の考え⽅・現状認識を把握
現状把握① （経営者層・従業員へのアンケート 従業員の意識を捉え、課題を確認【ＳＴＥＰ１】 ・ヒアリング調査，課題分析・抽出） 経営層と従業員の意識差等から課題分析
準 備 ② 方針の明確化
経営層･担当者で取組の⽅向性の整理③ 推進体制の整備推進グループメンバー決定④ 次世代働き方ビジョン共有
各部門⻑による現場リーダー等への指導
取組目標・実⾏プラン策定①
今期の取組目標・実⾏プランを策定
全社集会で社⻑自ら、方針と今期の取組目標を
前 【ＳＴＥＰ２】 ② トップからのメッセージ発信
社内で宣言
半 仕組みづくり③ 勤務体系の⾒直し所定内労働時間の⾒直しによる年間休⽇増
キックオフセミナー《再掲》－従業員の意識改⾰のため全社集会で研修実施【ＳＴＥＰ３】 ① 取組周知（社内外への情報発信） ホームページ・ＳＮＳを活用して取組を情報発信
⾏動 ② ⻑時間労働削減プロジェクト
事業部門（⻑時間労働部署）のメンバーによるボトムアップ改善活動
取組効果の兆しが⾒えない状況のため緊急会議【ＳＴＥＰ４】 － 中間検証・改善策検討
開催 《社⻑・各部門⻑（事業部リーダー会議）
点検・⾒直しで改善策を検討》【ＳＴＥＰ１】 ○ 推進体制の⾒直し中間検証で把握した課題に応じて推進体制を再
準備
構築
に ット
勤務間インターバル制度の検討・導⼊よ ⻑時間労働の習慣の⾒直し 早朝勤務制度の検討・導⼊【ＳＴＥＰ２】 ○ 制る プダ
1920制度（退社促進制度）の検討・導⼊
仕組みづくり 度 ウ
休み方改革
イノベーション休暇制度の検討・導⼊
改ン
在宅テレワーク制度の検討・導⼊
革 多様な働き方推進
後マネージャー層（事業部リーダー・チームリーダー）① マネジメント改革
半を対象とした研修等【ＳＴＥＰ３】「困りごとスレッド」で把握した従業員意⾒ を活かし⾏動 ② 間接部門による業務改善運動
た改善（業務終了後の留守番電話，会議室のタイマー導入）① ⼈事評価制度の⾒直し
目標管理制度の⾒直し検討
従業員への
更なる浸透に向けて、全員参加で取【ＳＴＥＰ４】 ② 社内成果発表会
組進捗状況を確認する発表会を開催
点検・⾒直し実績・成果、
従業員意識アンケート調査（事後）○ 今後の取組⽅針の整理
今期の取組成果を統括、今後の取組方針確認-33-

スケジュール5〜6⽉ 7〜9⽉ 10〜12⽉ 1〜3⽉

備考
（記載頁）
Ｐ34
Ｐ34〜35

Ｐ36
Ｐ36
Ｐ37
Ｐ37
Ｐ38
Ｐ37《再掲》
Ｐ38
Ｐ39
Ｐ39〜40

Ｐ40
Ｐ41
Ｐ41
Ｐ41
Ｐ42
Ｐ43
Ｐ43
Ｐ44
Ｐ44〜45

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４

前半に着手した取組（１）【STEP１】 「準備」フェーズ① 現状把握 （アンケート・ヒアリング調査結果）✓

具体的な取組の工夫
現状把握は、憶測に頼らず、アンケート調査・ヒアリング調査を実施した。

【主な着眼点】①経営者と従業員の間で、意識やニーズ等にギャップがある項目は何か②経営者と従業員の両者とも評価が低い項目は何か✓ ヒアリング調査では、長時間労働部署メンバー、時間制約のある子育て中の女性従業員メンバー、各部門のマネージャー層メンバーによるグループヒアリング（概ね５～８名，１時間程度が目安）を行うことで、従業員に内包する不満感も洗い出すとともに、改善活動の主導者となってもらえるかの見極めも同時に行った。

【アンケート調査結果】●経営者 と 従業員の間での認識差が⾒られる項目※基本的に⼤きな認識差がある点は少ない《認識差が⾒られる項目》

経営者が取み組たいテーマは「健康管理」に突出しているが、従業員は「健康管理」だけでなく、「育児⽀援」・「若⼿活躍」・「能⼒開発」等、幅広いテーマに関⼼がある●経営者 と 従業員 の両者とも評価が低い項目

・ ⻑時間労働の是正【ヒアリング調査結果】○良好な点

・ 多くの従業員は、束縛されない社風に働きがいを感じており、仕事への誇りが高い。
・ ⼦育て中の⼥性従業員は、働きやすいと感じている（会社は仕事と育児の両⽴に理解がある）。

●改善が必要な点

・ マネ―ジャー層は、組織の拡⼤に制度や仕組みが追い付いていないと感じている。

・ マネージャー層や現場リーダーは、責任感が強い⼀⽅で、⼀般従業員の仕事をカバーするため⻑時間労働に陥っている。
・ ⻑時間労働者は、「⻑時間労働が苦にならない」「定時退社はあきらめている」等、⻑時間労働が当たり前になっている。
・ 事業部門の従業員は、事業拡大している中で自己の保有する技術等がこのまま通用するのかといった不安を感じている。

【抽出課題等】

・ 経営者だけでなく、多くの従業員も、職場の健康管理に問題を感じており早急な対策が必要と捉えている。
・ ⻑時間労働が続いている従業員に対して⻭⽌めをかける仕組みがない。
（仕事が特定の個⼈に対して過度に依存しており、「⼀部の男性正社員」の働き⽅を懸念する意⾒が多い）・ ⼀般従業員の能⼒開発だけでなく、マネージャー層の能⼒開発への⽀援（マネジメント改⾰）が必要である。
・ 従業員は仕事に誇りを持っている一方で、会社の目指している姿が分からず不安を感じている者も多いため、会社の将来ビジョンを明確にする必要がある。

② 方針の明確化✓✓

具体的な取組の工夫
従業員へのアンケート・ヒアリング調査で把握できた課題（問題点の要因）は多様である中で、経営者だけでなく、マネージャー層（事業部リーダー）も集まって、方針整理した。
方針整理する際、「働き方ビジョンシート」を作成することで、働き方改革を通じて何を達成したいのか、関係者間で具体的にイメージ共有し易くなった。

-34-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】〇 従業員からも評価の高かった東洋電装の正の部分「しばられない社風」を損なわないようにするために、「わくわくする仕事を、楽しくする」を取組スローガンとした。

意⾒交換【従業員へのアンケート・ヒアリング結果についての】・ 東洋電装の成果点（⼥性の活躍、社内報の発信等）と問題点（⼀部の正社員の⻑時間労働が放置されている点、歪みや偏り）についての問題意識を共有化
・問題から目をそらさず抜本的な改革を進めることで一致

認識共有）
東洋電装の働き方ビジョン【「働き方ビジョンシート」作成（関係者間での【自社の強み】①小回り対応②社会インフラ実績・ノウハウ (高速道路、上下水道、鉄道）【過去・現在・将来の働き方】

企業理念

】

過去（創業期）「創業以来のものづくりへの想い」
なくしてはならない東洋電装のマインド
・ものづくりへの探求心
・お客様の思いに応えること・得意なことを伸ばすこと③技術力 （ハード・アプリ、システム）

現在（成長期）
将来像（5～10年後）≪企業理念≫①「社会インフラものづくり企業」として製品開発及び製品提案において社会貢献する ②社員が精神的及び物質的に豊かになり、皆様に応援していただける企業を目指す。

小規模事業者～中小企業へ
中小企業（事業部制）※現在6事業部
チームがイキイキと働く求められる働き方 個人がイキイキと働く（個人の頑張り）（チーム力の発揮）

組織形態

中小企業集団（ホールディング化）○○・技術力やスキルを統合するマネジメント力、育成力
・個人/チームワークを活かすための協調性、 ○○コミュニケーション能力
・多様な働き方（短時間勤務）、ノー残業デイ
・長時間労働時間
・隔週休2日制（※見直し中）、有給取得促進 ○○・少ない休日・業務の特定の人への集中（長時間労働）・緑井工場に加えて新工場（可部工場）稼働
・西区己斐で創業
広い環境
場所（環境） ・己斐⇒西原⇒緑井 工場移転○○
・全国対応（九州・関西・関東）
・一体感（周囲が良く見える環境）
・部分的に周囲が見にくくなっている
・多様な階層のメンバー（正社員、契約社員、人（メンバー） ・創業メンバー（気心の知れたメンバー）
パート、主婦、新卒、外注先）○○
・正社員中心関係性
・単一の工程、チーム・複数の工程、チーム・ゆるやかなルール・ルールにしばられない社風
・自由な社風とルール・規定との折り合い制度や社風、 ・自由度、いい意味でのゆるさ、おおらか ・働く環境を整える各種の制度、委員会、プロ ○○
企業風土
さ
ジェクト
・会社への帰属意識
・目標管理制度（人事評価とは繋がっていな
い）
ツール
・アナログ
・IT活用、モバイル機器、テレビ会議○○
・一人ひとりの技術力やスキル
求められる能力 ・頑張り抜く力

働き
方【自社を取り巻く環境の変化】

・外的要因： ①ビジネスのグローバル化 ②技術革新（IT化からAIへ） ③ますます進む少子高齢化
・内的要因： 会社の急成長※高付加価値企業へと変わらなければ生き残れない時代【働き方改革を通じて何を達成したいか】

・ 会社としてのあるべき姿（企業理念）と従業員のあるべき姿(働き方)を統一させたい・ モノづくりの心を忘れてはいけない、本来モノづくりは楽しいものであり、楽しく仕事ができる職場づくりを提供したい・ 楽しく働く妨げになっている⻑時間労働や⼀部正社員に負担がかかっている働き方の改善をしたい
・ 「個人で働く＝個人プレイ」から「チームで働く＝チームプレイ」への脱皮を図りたい
・ 自社の強みを損わない中で、自社を取り巻く環境の変化に対応した「働き方」を構築したい（制度や環境を整えていきたい）【働き方改革の取組方針】「ワクワクする仕事
ワクワクする仕事を
仕事を，楽しくする」
しくする」～ 本来モノづくりの仕事は楽しいもの。「楽しく働く」の妨げにもなっている長時間労働や一部の正社員に負担がかかっている
働き方を改善。「技術で社会に貢献する」という企業理念にリンクした新しい働き方ビジョンを確立し，全従業員で共有する。

「楽しく仕事
しく仕事ができる仕事ができる」ができる」環境や環境や制度を制度を整える～ 組織拡大や働き方改革に相応しい制度や環境を整備する。
-35-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】③ 推進体制の整備

具体的な取組の工夫✓ 各事業部門のマネージャー層（事業部リーダー）を推進メンバーに入れることで、毎月１回程度の事業部リーダー会議で事業部別の進捗状況をチェックし、会社として状況変化に対応できる仕組みを整えた。
損なわず、マネジメント⼒を向上してもらうことも狙いとして、全体総括は、各事業部門のマネージャー層（事業部リーダー）に委ねることし、社⻑はオブザーバー参画に留めた。
○ 現場スタッフのボトムアップの取組を促すため、マネージャー層（事業部リーダー）をトップとした⻑時間労働部署による「業務改善プロジェクト」等を⽴ち上げた。
● なお、ボトムアップによる改革には時間を要する中で、そのリーダー役であるマネージャー層⾃体への共感不⾜（腹落ちしていない状態）であったこと等から、中間時点では残業時間は悪化（増加）し、従業員からのボトムアップ
改⾰も試⾏錯誤のまま時間が経過する事態に陥ってしまった。そのため、後述のとおり、中間時点で、社⻑が会議に加わる「推進体制の⾒直し」を⾏い、意思決定のスピードを⾼めた。
○ 「束縛されない社風」を■当初段階の推進体制（中間時点まで）■事業部リーダー会議（働き方改革推進本部）】 事業部リーダークラス（マネージャー層）６名《開催頻度：⽉１回程度，進捗状況：部門別の取組だけでなく客観的数値（⽉別の残業・年休取得の推移）も確認》【【専門部会（推進プロジェクト）】プロジェクト名（構成員）

構成員の選定

業務改善プロジェクト（制御盤事業部５名）

・⻑時間労働部署である制御事業部のメンバーで構成

業務改善プロジェクト（インフラネットワーク事業部５名）

・⻑時間労働部署であるインフラネットワーク事業部のメンバーで構成

制度改⾰プロジェクト
総務経理チーム（）

・プロジェクトのリーダーは、事業部リーダー（マネージャー層）を指名
・その他の構成員は、部署内のチーム毎に各１名を指名
・プロジェクトのリーダーは、事業部リーダー（マネージャー層）を指名
・その他の構成員は、部署内のチーム毎に各１名を指名
・就業規則の改定事務等を想定し、間接部門のメンバーで構成④ 次世代働き方改革ビジョン共有
具体的な取組の工夫✓ マネ―ジャー層に対して、「次世代働き方ビジョンシート」を活用して、働き方改革で会社が目指すべき姿（取組方針）に近づくため、所管部門内でどのような見直しが必要であるか自ら考えてもらい、会社が目指すべき姿を
部門目標やマネージャー自身の行動目標に結びつけるよう促した。《マネジメント起点での働き方の見直し》

まずは「マネジメント起点」で働き⽅を⾒直し（マネージャー層が先陣を切って⾏動すること）○

を促すため、マネージャー層を対象に、各事業部「次世代働き方ビジョン」を作成の上で、議論してもらった。
○ ここで議論した内容は、後述の取組
目標や実⾏プランに反映した。
マネージャー層の間で各事業部の次世代働き方ビジョンシート
【あなたの事業部を取り巻く環境は何か？】【あなたの事業部の経営資源・強みは何か？】【事業部ミッションの見直しは必要か？】【事業部の働き方の見直しは必要か？】

現在 将来【次世代】
求められる働き方求められる能力時間
場所（環境）人（メンバー）・関係性
制度や社風、企業風土
ツール【今後の事業部としての働き方を部下にどのように伝えるか？】-36-広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】（２）【STEP２】 「仕組みづくり」フェーズ① 取組目標設定・実⾏プラン策定○

⾃社の目指すべき姿（働き⽅改⾰）を達成するために、取組目標・実⾏プランを定めた。
【取組目標】
項目

⻑時間労働の削減（正社員一人あたり）

休日数 104 日（29４

（正社員一人あたり）

115 日

61.7％

60％以上

・「業務の⾒える化」推進，属⼈化した働き⽅の⾒直し，マニュアル作成，IT ツールの活用
・就業規則改定

・⼈事評価制度の⾒直し
平成 29
項目

年度の重点実施項目（当初計画）
内容

担当

時期・目標

次世代働き方改革

ビジョン検討を通じた、各マネージャ

ビジョンの共有

長時間労働の削減等に向けた〜ボトムアップ改善活動
長時間労働の削減等に向けた〜ボトムアップ改善活動（インフラネットワーク事業部）
ー層による現場リーダー等への指導

制御盤事業部のH29 上期（制御盤事業部）

インフラネットワーク
事業部の業務改善

制度改⾰

業務改善プロジェクト

就業規則改定

⼈事評価制度の⾒直し従業員を対象とした研修会「働き方改革キックオフセミナー」を開催。
項目

事業部リーダー

業務改善プロジェクト

業務改善

トップからのメッセージ発信と従業員の意識改⾰を目的として、全

年８

時期，時間

平成 29

対象者

全従業員

内容
月初旬，２時間半≪前半≫

・社⻑による「働き方改革実⾏宣⾔」（社⻑⾃らが働き⽅改⾰の⽅針や取組目標を発表）

内容

104 日

・制御盤事業部と社会インフラネットワーク事業部の業務プロセスを改善する② トップからのメッセージ発信（キックオフセミナー）○

以下

115 日（30制度改⾰３190 時間/月

198 時間/月⽇制を目標に，年間年間休⽇
年間休⽇
年度ｶﾚﾝﾀﾞｰ）を
年度ｶﾚﾝﾀﾞｰ）に増やす （H29年度カレンダー） （H30 年度カレンダー）
・年次有給休暇の平均取得率の向上

業務改善

２

年度）

目標値
（H29

・将来の完全週休 2

休暇取得の促進１（H28・総実労働時間の削減

年間休⽇数増加【実⾏プラン】

年度）

現状値

内容

・働き方改革専門コンサルタントによる講義（働き方改革の意図の共有）≪後半≫
グループ討議「自社・部署の課題」をテーマで討議・発表-37-

制度改⾰プロジェクト（間接部門）〜

H30.3 月H30.3 月H30.3 月広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】③ 勤務体系の⾒直し具体的な取組の工夫✓

組織全体の活力を生み出すため、従業員のニーズや勤務実態を踏まえ、所定内労働時間の見直し分（１５分増/日）も原資として、大幅に年間休日を増やした（１１日増/年）。

【取組前（課題等）】

・「ライフ時間」を増やしたという従業員からの高いニーズあり（育児や介護中の従業員に配慮した短時間勤務制度は導⼊済）業務が完了せず、残業している従業員が多い
年次有給休暇の取得率は好調
⻑時間労働者を中⼼として⼀部の者おらず、「ライフ時間」が不⼗分である

・一方で、所定内労働時間（7 時間 45 分）内では・会社全体の（76.7％）であるが、では取得が進んで【取組内容】

組織の活⼒を⽣み出すため、所定内労働時間の⾒直し分⼤幅に年間休⽇を増やした

・

業務改善による⻑時間労働の削減の取組とセットで

（後述の

）

〜⾒直し前：7 時間 45 分⇒⾒直し後：8 時間）も原資として、（１１日増/年 〜Ｈ29 カレンダー：104 日⇒Ｈ30 カレンダー：115 日）（１５分増/日【取組後（実績・成果等）】

の⾒直しと

○勤務体系

３⽇程度増やした

して「ライフ時間」を実質的に（所定内勤務時間を３⽇程度削減）（３）【STEP３】 「⾏動」フェーズ① 取組周知（社内外への情報発信）
具体的な取組の工夫✓ 従業員主導をコンセプトに、社内報やホームページ、ＳＮＳを活用して社内外に情報発信することで、従業員への理解促進・取組意欲の喚起を図った。具体的には、長時間労働を削減することが目的化しないよう、定時退社後の従業員の「ライフ時間」の過ごし方の様子や、導入した制度の趣旨を分かり易く説明するといった工夫をした。

○ 前述のキックオフセミナーで社内での取組機運の醸成が図れた。この機運を活かして、従業員への理解促進を図り、社内で更に取組機運ながらが高まるよう、従業員主導をコンセプトに社内報やホーム
ページ、ＳＮＳを活用した情報発信を⾏った。

-38-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】② ⻑時間労働削減プロジェクト
具体的な取組の工夫✓

従業員のボトムアップによる業務改善を期待したが、いきなり大きな理想の絵を描いたため、抽象的な議論になってしまい、取組が停滞した。そこで、マトリックス表を活用して、「今直ぐ実行できて効果が高いものは何か」という視点で議論する方法に変更することで、まずは小さな改善活動から始め、成功体験を積んでもらうようにした。

【取組前（課題等）】
・

特に残業が多い部門が⼆つあり、業務改善によって⻑時間労働を削減していくことが必要【取組内容】

残業の多い⼆つの部門毎に、ボトムアップによる⻑時

間労働削減を目的として、会社が指名した部門内の現場リーダークラス以上５名をメンバーとした２つのプロ

ジェクトチームを⽴ち上げた。

◎◎事業部の所定外労働を半減するための施策検討
会社の承認 あなた（リーダー）がを必要とすること 実行すること前半（業務フロー全てを⾒える化し、属⼈化する仕事とマニュアル化できる仕事を仕分けながら、業務マニュアル化して、後輩への引継表を作成して未来の体制を整備等）⇒提案施策

・ 業務プロセスの抜本的な改革を目指した。

・

しかし、議論が抽象的になり具体的な改善策を⾒出せない中で、中間時点で残業時間が悪化

⇒個人施策

部下に実行
させること

⇒チーム施策（マネジメント施策）

即効施策（即実行、即効果）

短期施策（即実行、効果はじわじわと）
中長期施策（増加）する事態。

（中長期的な時間軸で実行）

後半
・ いきなり大きな改善を目指すのではなく、小さな改善活動から成功事例を積み重ねていく⽅法に
⽅針変更メンバー⾃⾝が今直ぐ実⾏できて効果が⾼いものは何かという視点で議論

経営層への
提案事項

。

・ 「マトリックス表」を活用して、部下や後輩を抱え

各自の
決意表明

チーム別に
業務改善

ている

。

【取組後（実績・成果等）】

帳票発⾏システム」
わせ 出張精算 簡素化 出張報告
られめ報告様式 簡素化、⼿戻りを少なくするため経験が乏しい従業員への上⻑の関与具合を⾼める（チェック報連相 徹底 っ改善活動が始まっている。（変化の兆しが⾒え始めている）○ 元々計画していた「WEB
いるた
や

導入に合

た

の

や、

に時間がと

て

の

の

）とい た、小さな（４）【STEP４】 「点検・⾒直し」フェーズ○ 中間検証・改善策の検討
具体的な取組の工夫✓

ボトムアップの改革には時間を要する中で、その取組のリーダー役であるマネージャー層自体への共感不足（腹落ちしていない状態）であったため、今期は“トップダウン”へさらには“マネージャー起点によるミドルアップダウン”の取組重視に方針変更した。

ダー）を中心に緊急会議を開催し、原因と対策を考えることから始めた。
○ 最終的には、社⻑も議論に加わってもらう中で、現在の働き方を続けることは一部の従業員の心身の健康上大き○ マネージャー層（事業部リー-39-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】
問題であり、緊急的に解決すべき問題であると社⻑が判断した。

な○こうした判断を経た上で、今後の取組⽅針として、ボトムアップの改⾰実⾏は継続しつつ、今

“

ダウン”へ

期は トップ“起点によるミドルアップダウン”の取組を重視することになった。

さらには マネージャー【前半の取組状況】

最初は事業部リーダー会議で働き⽅ビジョンや今後の働き⽅の⾒直しを検討。
・ さらにチームリーダー対象に業務プロセス⾒直しのための会議を⾏い、事業部リーダーからチームリーダー、さらにチームリーダーからメンバーへと改⾰の輪が広がることを狙ったが、チームリーダーからメンバーへと業務改善の動きが広がらなかった。
・【中間（９月末）時点での実績数値】

・ 一人当たりの月平均残業時間は２時間増加、特定の部署では 10 時間増加しており、⻑時間労働の状態は悪化する事態に陥った。
・ このままでは掲げた目標が達成できないだけではなく、一部の従業員の働き方は心身の健康上問題となる数値を示していた。

悪化の理由）【原因（数値】・ 当初は、数値悪化の直接的な要因である「制御盤事業部で上期受注量が増加、設計チームのミスによる⼿戻りの増加」等
原因を明確にしつつ、事態を打開するための施策を検討した。
・ しかしながら、そうした検討を重ねる中で、根本的な原因として、① 会社として従業員の働き⽅をコントロールできる仕組みや制度が不⼗分である② ⾃分⾃⾝（取組のリーダー役であるマネージャー層）の共感不⾜（腹落ちしていない状態）である
ため、⾃ら率先した⾏動や部下への指導が曖昧になっているといった問題点も浮き彫りになった。

【対策（今後の方向性）】

・ こうした問題点を解決するため、議論に社⻑も加わってもらうことで、ボトムアップによる取組は継続しつつ、① 社⻑⾃らのトップダウンによる制度改⾰の実⾏② マネジメント層によるミドルアップダウンの取組（事業部リーダークラスが先陣を切って取り組む）
を重視する今後の方向性を定めた。

５後半に着手した取組（１）【STEP１】 「準備」フェーズ○ 推進体制の⾒直し具体的な取組の工夫✓

社長が会議に加わる「推進体制の見直し」によって、意思決定のスピードが高まり、トップダウンによる全社的な制度改革を実行でき、さらには、その実行が引鉄になって改革を進展できた。

○

社⻑をトップとする「働き⽅改⾰推進本部」に再構築し、定期的に推進会議を開き⾃律的に推進できる体制を整えた。

⾒直し後の■働き方改革推進本部（

推進本部⻑
（社⻑）
副本部⻑

（間接部門マネ―ジャー）推進体制）■
各部門の事業部リーダークラス（ 事業部門マネージャー層４名）

間接部門の現場リーダー等
（２名）

-40-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】（２）【STEP２】 「仕組みづくり」フェーズ○ トップダウンによる制度改⾰
具体的な取組の工夫✓ 『業務改善だけでなく、会社として全従業員が「楽しく仕事ができる」仕組みをつくる』という社長の明確な指示のもと、社長と各部門の事業部リーダークラス（マネージャー層）で議論を重ねながら、会社として従業員の健康管理（長時間労働への歯止め）ができ、組織に活力を生み出すことができる制度を新たに導入した。

《制度改⾰１》

制度名

勤務間
インターバル制度
早朝勤務制度
（朝勤務の奨励）1920 制度（退社促進制度）⻑時間労働の習慣を⾒直すための制度（⻑時間労働への⻭⽌め策）
内容
従業員ごとに 1 日の勤務終了後、次の勤務時間開始日までに、
少なくとも 10 時間の継続した休息時間を取らなくてはいけない
早朝の 5 時から 7 時 45 分までに勤務した場合は、時間外手当を150％増しで支給
間接業務の従業員は 19 時、各事業に属する従業員は原則 20時までに退社しなくてはいけない

対象

備考

全従業員

従業員の心と体の健康のために徹底する

時間給者

朝型勤務に切り替えることで業務の持ち帰り
をさせない

全従業員

定時後の留守電設定
で、業務を抱え込ませないようにする《制度改⾰２》 ワーク・ライフ・バランス支援制度（組織に活⼒を⽣み出す）

制度名

イノベーション
休暇制度
在宅テレワーク制度内容
リーダーは休業日を除く 10 日間の連続した休暇を取得できる。最大20 万円の補助を行う。

対象
事業部
リーダー層
（マネージャー）会社が認めた固定給の従業員は自宅で業務を行うことができる。

会社が
認めた
固定給者
-41-

備考
ゆっくり身体と心を休ませる休暇であり、じっくりと事業のことを考える休暇でもある
情 報セキュリティ－対策をとる。労働時間について
正しい理解をしてもらい認識を深める。

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】（３）【STEP３】 「⾏動」フェーズ① マネジメント改革
具体的な取組の工夫✓

職場での働き方改革の実践のカギを握っている各部門のマネージャー層に対して、マネジメント研修を行いながら、全社的な制度改革の内容や、共通課題に対する改善策を検討してもらうことで、先陣を改革に乗り出しもらえるよう

人材育

切

って

成を行った。

手順によってマネージャー層（事業部リーダー）へのマネジメント改革を実⾏した。

○ 次の

○

参加者には、「⾃⾝は何を意識すれば良いか？」「チームの⽣産性を⾼めるために何ができるか？」を問い続けること
メ 起点によるミドルアップダウンの取組が進展した。

で、マネジ ント【ステップ１：推進本部への参画】

マネージャー層を推進メンバーの中核に据えることで、その役割・責任を明確にした。
⇒ 本気で取り組む覚悟を決めてもらう【取組キーワード】

・理解【ステップ２：会社方針の促進】

会社での働き方改革の方針策定（会社の目指すべき姿）の段階からマネージャー層を参画させることで、
働き⽅改⾰とは、企業活動を維持し成⻑するための経営戦略であることの理解を深めてもらった。
⇒ 働き方改革を通じて、会社は何を達成したいか
具体的なイメージを共有する

・【ステップ３：各事業部門のビジョン共有】

前述の「各事業部の次世代働き方ビジョンシート」を各自に作成してもらい、その内容を参加者間で議論。
・ 各事業部で求められる今後の働き方の方向性について参加者間で認識共有。
⇒ イメージした会社の目指すべき姿を、部門目標やマネー・

ジャー層⾃⾝の⾏動に結びつけるよう意識付け【ステップ４①：マネジメント等研修】

・ “「個人で働く」から「チームで働く」”への転換（部下への人材育成の視点）に向けて、マネージャー層に意識付けするため、求められるマネジメント手法やリーダー像を学ぶ
マネジメント研修を実施
・ また、各事業部の方向性と個人のキャリアビジョンが一致していないマネージャー層に対しては、将来に向けての目標・
役割・能⼒を明確にするキャリアデザイン研修を実施⇒具体的に何をすべきか意識付け、腹落ちしてもらう（各職場で⾃律的なリーダーシップ，マネジメントを促す）【ステップ４②：会社全体での改善策検討】

・ 会社全体で⻑時間労働の習慣を⾒直したり、組織に・ルールは何か検討

活⼒を⽣み出すため導⼊する制度（前述のトップダウンによる制度改⾰のとおり）⇒事業部単位での個別取組では解決できない問題について、各事業部の実態を情報共有しながら、会社としての改善策を構築-42-「個人で働く」から「チームで働く」への転換（全従業員にも配布した資料）

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】② 間接部門による業務改善
具体的な取組の工夫✓

従業員からのボトムアップの改善活動を
が

✓

普段

直ぐに

仕事をする中で

解

困

促

すため、
「

っていることを把握し、決していくことで小さな改善活動を展

開

お金

困 ご
り

とス

。

こうした小さな改善活動の中から、長時間労働を見直すためにできる改善策が従業員からのボトムアップで

発案 れ
さ

レ

ッド」の

立 上げ
ち

によって、従業員をかけなくても直ぐに実行でき効果の高い内容は、導入した制度の実行

、全社的な制度

利 促
用

性
導入 つ

を高めることが

進ルール

に

ながった。

【取組内容】○ 間接部門のメンバー（１２名）を対象に、日々の業務の投函していく『困りごとスレッド』を⽴ち上げ○ メンバー全員が１月に１

中で従業員が困っていることを間接部門リーダーに回以上の件数を投函。

投函の内容は、⾃分の部門だけでなく、本来の仕事内容の理念である「東洋電装の従業員が働きやすい環境を整える」という視点から全社的な業務改善も提案。
○ 投函を受けた間接部門リーダーは、間接部門内を超える内容の業務改善提案について、各事業部門や働き方改革推進本部と調整する仕組み。

○※お⾦をかけなくても直ぐに実⾏でき効果の⾼い内容は、直ぐに解決していくことで小さな改善活動を展開【取組後（実績・成果等）】○○

残業の少ない間接部門の従業員も、働き方改革の取組を『自分ごと』として捉えるようになった。

ボトムアップの取組の中でも、⻑時間労働の習慣を⾒直すために導⼊した制度の実効性が⾼まる改善を実⾏できた。

【主な改善策①】留守番電話システム導⼊
終業時刻になると留守電を⾃動的に設定することで、終業時刻後に新たな込 せ う
電話応対もしないことで業務に集中（退社促進制度で定めた時刻までに退社できるよう⽀援）
業務を抱え【主な改善策②】会議室へのタイマー導入

まないよ にし、会議で無駄な時間を過ごさないよう、会議室にタイマーを設置することで従業員への時間管理意識付け（４）【STEP４】 「点検・⾒直し」フェーズ① ⼈事評価制度の⾒直し【取組前（課題等）】
・

目標管理制度はあるが、収入に直結しない【取組内容】
・

評価を給与に反映させる「成果型評価制度」を構築中※全従業員を対象にするのではなく、一部従業員を対象として来期中に導入予定-43-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】② 社内成果発表会

具体的な取組の工夫✓ 従業員に対して、今年度の取組の成果や課題を情報共有した上で、今年度の取組は「第１期」でありスタートを切った段階でしかないことを再認識してもらい、今後も取組を継続させていく必要性の意識醸成を図った。
果発表会を開催することで、取組の定着に向けて従業員の意識改⾰を図った。

○ 全員参加による社内成
項目
「働き方

第

内容

１期のまと

め

」

「意識改⾰とスキルアップ研修」
年３⽉末，２時間
１．社⻑による「働き⽅改⾰継続宣⾔」
２．就業規則改定（導⼊した制度）の説明
３．今年度の取組の成果や課題 説明①
ア ケ
査結果 報告②今年度の取組の成果と課題について会社としての認識を説明③来年度の取組の⽅向性を説明．外 師①ライフシフト時代（⼈⽣１００年）の到来

テーマ
時期・時間

平成 30

対象者

30 分

全従業員

等の

従業員事後

内容

４

②

６

部講

ン

ート調

の

による講義等

従業員各自での自身の「働き方」の振返りり

実績・成果，今後の取組方針（１）実績・成果○

ボトムアップによる業務改善の取組が停滞する中で，中間時点では月平均の所定外労働時間は２時間増加
特定部署では１０時間増加）する事態に陥ってしまったが、その際に社⻑が“トップダウン”で⻑時間労働の習慣（を⾒直すための制度改⾰を実⾏する明確な⽅針を⽰してもらったことが引鉄となって、取組が進展した。
○ 後半からは、マネージャー層による“ミドルアップダウン”の取組で具体的な制度を構築することができ、最終的には一部の正社員が⻑時間労働に陥っている状態に対して⻭⽌めをかけることができた。
○ 社⻑だけでなく、マネ―ジャー層と一緒になって働き⽅や各種制度を考えていくことで、マネージャー層の意識改善を図ることができた。

外に情報発信した結果、求人での応募者の質も飛躍的に向上しており、働き方改革が人材採用○ なお、取組を社

ドバンテージになっている。

活動時のア【数値の実績】［H28

所定外労働時間の削減（正社員一人当たり）

年次有給休暇の取得促進（正社員一人当たり）（正社員一人当たり）

総実労働時間の削減

※

H29

年度

①取組前

内容

年度は、 か
11

【うち

年度

②取組中
］

［Ｈ29

差引②-①
］

［H29－H28］

31.8 時間/月▲4.8 時間/月
時間/月】 【うち後期:29.7 時間/月】 【うち後期:▲10.4 時間/月】
61.7 %
52.8 %▲8.9％

36.6 時間/月:

後期 40.1

198.0 時間/月
月間（H29.4 月〜

H30.2 月）での平-44-

193.0 時間/月

均値

。後期は 5

か

月間（10

〜

▲

5.0 時間/月2 月）の平

均値。

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】【事業終了後の従業員アンケート調査結果（

H30.3 調査結果）】

質問項目

良好な点

改善が
必要な点

回答結果

働き⽅改⾰に関する会社の考え⽅や⽅針の理解度
働き⽅改⾰に関する会社の取組の共感度
今期の働き⽅改⾰の取組の進展度 【マネ―ジャー層】

今後も働き方改革を続けていく必要性［職場の変化]職場の業務の進め方（生産性）［会社側の変化］公平な人事（評価・育成・配置・報酬等）
今期の働き⽅改⾰の取組の進展度 【全従業員】

77

%
%
%
%

備考
「理解できた」，「ある程度理解」の回答割合

61「共感 できた」，「ある程度 共感」の回答割合

77「大きく進展」，「やや進展」の回答割合

88「必要」，「どちらかというと必要」の回答割合

31％「大きく改善」，「やや改善」の回答割合

63％「あまり変化はない」の回答割合

67％「あまり変化はない」の回答割合

47％「大きく進展」，「やや進展」の回答割合

49％「あまり変化はない」の回答割合【従業員の主な声】（○：良好な点，●改善が必要な点）○ 「社内規則の改定は良かった」、「終わりの時間を決めることで時間への意識が⾼まった。」、「朝型の仕事への切り替え意識が持てた」、「定時終了後、留守電に切り替わったことで、業務に集中できた」等、総労働時間削減を評価する声は多かった。
● 制度改革は多数が評価しつつも、「東洋電装の良さを損ねないようにして欲しい」といった、制度で縛るのではなく、従業員の主体性・⾃⽴性のもとで改革を進めていくべきとの更なる改善要望が複数あった。
● 従業員と、社⻑・マネ―ジャー層との間の距離感や信頼感の更なる向上を求める声もあった。
● 多様な価値観を持つ社員への丁寧な評価制度の設計が求められている。
〜 今期の残業時間は全体的に削減されたが、「残業削減による収⼊減」への意⾒は多様であった。
・収⼊よりライフの充実が⼤切なのでこれでいい。
・家計に直結するので痛い。「時間」ではなく「成果」で収⼊が決まる評価制度にしてほしい。
・収⼊アップするためには能⼒アップが不可⽋。能⼒アップを会社が後押しして欲しい。

（２）今後の取組方針（課題等）
1. 働き方改革の継続の宣言

変化に合わせ次世代の働き方を考え続ける。

・働き方改革を一時的な取り組みにしない。時代のダーを起点に、ミドルアップダウンの取組を継続する。

・事業部リー

2. 能⼒開発に能⼒評価が連動する仕組みと制度の構築

・⽣産性向上のポイントは従業員の能⼒向上。能⼒開発と能⼒評価の両⾯から制度設計する。
・スキルマップの作成と⾒直し作業を、各事業部・チーム主導で実施する。
3. ボトムアップ型の業務改善の取組推進

今期実施した「困りごとスレッド」をブラッシュアップし、ボトムアップ型改善運動の起点とする。
・業務改善の要諦は「チーム⼒の向上」。多様な価値観や個性を認め合う文化や社風を根付かせる。
・-45-

広島県『平成 29 年度 働き方改革企業コンサルティング事業』参加企業 取組報告書 【東洋電装 株式会社】（３）経営者・推進担当者からのコメント○ 働き方改革スタートのとてもよい

が

来たと

感

じています。

私は働き方改革とは会社及び個⼈の「意識の改⾰」だと考え おり、数⼗年かけて植え付けられた意識が変化していき、その成果が明確に出てくるまでには数年程度の期間が必要だと思って

経
営
者
か
ら

推
進
担
当
者
か
ら

取組 出
て

います。

○

今回の取組はそのスタートとしては、最⾼のスタートが切れたと感じており、この勢いで改⾰が加速化し、数年後にみんなで笑いながら「あの時があるから今があるね。」と言っ 光景
継続 頑張っ

代表取締役
桑原 弘明

浮ん

ている

が目に

して

ていきます。

め

浮 彫

○ 「改

て課題が

き

でいます。

っ

変化 こ

りにな た」とい

する

う感想

とは大

です。現

変 こ
な

とですが、従業員と一状からど う緒のよ に働き方が改善にされるかは、結局⼀⼈⼀⼈の意識（考え⽅）を変えていかなければ満⾜のいくものにはな

総務経理チーム
桑原 健太

○

ら

ないと

思っ

ています。

会社の成⻑スピードとど うのよ に改正す

れば従業員の意識の違いに対して

従業員をサ

-46-

ポ

ートできる

、会社としてか う点 苦といに制度や規則を労しました。