第3章 グローバル規模のエクセレント・カンパニーへ 〜直近10年間のあゆみ〜

同時に、従来以上にフラットで機動力ある組織、責任と権限の明確化を志向し社会における企業価値を高めることを目的とする組織改正を実施した。具体的には、本部制を廃止し、部・グループを基本とする本社組織への強化をはかり、3本部8部3室体制から9部5室体制となった。

◆ 世界とともにテーマ編

当社は、国内はもとより海外の自動車メーカーからも、「サスペンシ
ョンのヨロズ」という評価を獲得することができた。今後もさらに、単なる自動車部品の供給メーカーという領域を超えて、開発を含めた自動

激動の10年を振り返って

車メーカーの良きパートナーとして、将来を見据えた新しいクルマづく

Looking Back on 10 years of Turbulence

りに貢献していきたいと願っている。
ヨロズは、その存在価値そのものが世界で認められ、かつ、部品メー
カーに求められるすべての要素において競争力ある、「小粒な会社でもグローバル規模のエクセレント・カンパニー」をめざしていく。

右60周年記念式典での志藤昭彦社長の挨拶
Right:

96

激動の10年を振り返って

代表取締役社長

志藤 昭彦

108

グローバル展開 〜世界を相手に〜

132

NRPを受けた生き残りへのYSP

142

日系自動車メーカー11社との取引

150

YSP、サバイバルからサクセスへ

156

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

166

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

180

CSRへの取り組み

184

技術革新（新素材と新工法）

218

国内拠点の分社化と他企業とのアライアンス

97

Looking Back on 10 years of Turbulence President Akihiko Shido

109

Global Development—Stepping into the International Arena133

YSP Needed for Survival under NRP

143

Doing Business with the 11 Japanese Automakers

151

YSP: From Survival to Success

157

Establishment and Dissolution of Capital Alliance with U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

167

Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

181

Initiatives on CSR

185

Technological Innovation(New Materials and Production Methods)

219

Split-up of Domestic Bases and Alliances with other Companies

Yorozu President Akihiko Shido speaks at thecompany's 60th anniversary celebration

94

I 激動の10年を振り返って

I Looking Back on 10 years of Turbulence

激動の10年を振り返って｜

1 独立系メーカーへの軌跡

代表取締役社長

志藤

昭彦

は勿論であるが「開発」であるので、最高の品質と信頼性を組み込める提案型の世界の部品メーカー、主力製品分野

Looking Back on 10 years of Turbulence｜President Akihiko Shido1

The path to independence asa manufacturer

become an unrivaled company for suspensions among theworld's parts makers. Thus, I set the direction for Yorozu's
sales expansion.

で他社の追随を許さない サスペンションのヨロズ とな◆ The most difficult problem in Yorozu's history

ることを誓い、陣頭にたって拡販の指揮をとることにした。

◆ "Refounding"◆ 第二の創業1998（平成10）年4月、ヨロズは半世紀の節目を迎えた。

In April 1998, Yorozu marked its 50th anniversary.

◆ ヨロズの歴史始まって以来の大事件「逆境にチャンスあり」とはいえ、新体制が始動して間もなく、かつて経験したことのない衝撃がヨロズを襲った。

People say that there is opportunity in adversity. Shortly
after our new system went into operation, we faced a shock
the likes of which it had never experienced before. Yorozu was

During those 50 years, the company continually grew as aforced to leave the Nissan Motor Co., Ltd., keiretsu that had

specialist in chassis parts, namely suspensions, in conjunction
with the development of the Japanese automobile industry

provided it with stable and reliable orders and find a way tomake it on its own. The company's very survival was at stake.

この50年間、日本の自動車産業、また日産自動車㈱の安定的な受注が確保されていた日産自動車㈱の系列下を離and Nissan Motor Co., Ltd. However, the businessenvironment surrounding Yorozu was changing and

In March 1999, Nissan Motor Co., Ltd., agreed to a capitaltie-up with France's Renault. That October, Nissan's new

発展とあゆみを共にし、「足回り部品＝サスペンション」

れ、独自に発展の道を切り開かなくてはならないという、

approaching a turning point.

Chief Operating Officer (COO), Carlos Ghosn, announced theの製品領域に特化して成長を続けてきた。しかし、ヨロズ

ヨロズの存続を揺るがす事態が訪れたのである。

As the domestic market matured, Japanese automakers
pinned their hopes on expanding sales in overseas markets.

Nissan Revival Plan (NRP). To the auto parts manufacturers in
the Nissan keiretsu, its content was shocking: a 20-percent

This forced them to shift to localized production. In response
to Nissan Motor Co.'s global development, Yorozu also quickly

cut in purchase costs, the breakup of the keiretsu, and areduction in the number of suppliers.

established bases in three countries, the USA, Mexico, andThailand. Including Japan, this gave the company aWithout a revival on Nissan Motor Co.'s part, Yorozu would
have had no way to survive. I set forth a policy to firm up thequadrilateral global system.

"quality management" I had been advocating ever since I had

At the time, Nissan Motor Co., which accounted for the
majority of Yorozu's sales, was facing a business slump. It was

become Yorozu's President. Furthermore, while taking on thechallenge of extreme cost reduction, I also hurried to find aを取り巻く事業環境は変化し、転換期に差しかかっていた。

1999（平成11）年3月、日産自動車㈱はフランスの日本の自動車メーカーは、国内市場の成熟化が進むにつルノー社との資本提携に合意した。日産自動車㈱の新たなれて海外市場での拡大に望みをたくし、現地生産へのシフ

最高経営責任者となったカルロス・ゴーンCOOは、同年トを余儀なくされていた。ヨロズとしても日産自動車㈱の10月に「日産リバイバルプラン」（NRP）を発表した。

グローバル展開の動きに呼応する形でアメリカ、
メキシコ、

特にサプライヤーとして大きな影響あるものとして「購買タイの3カ国にいち早く現地生産の拠点づくりを進め、日コストの20％削減」、「系列の解体」、「サプライヤー数の本を含めた世界4極体制を構築した。

削減」という日産系列の部品メーカーにとっては思いもよdifficult for Yorozu to make new deals with automakers inside
Japan, so the company had to look for chances to target

new tie-up partner to replace the capital ties with Nissan thatwould end with the breakup of the keiretsu. I felt strongly that

らぬショッキングな内容であった。

Japanese automakers at their overseas production bases.

rather than hesitate now and regret it later, Yorozu should

Using its own overseas production bases, Yorozu had to meetthe strict quality standards of automakers overseas and beatwork to become independent before other companies do. I
therefore accepted Nissan and Renault's new policies in a

グローバル展開を進めていく上で、経営基盤の安定のために、日産自動車㈱一社依存から多くの得意先を開拓する必要があった。

日産自動車㈱の再生なくして、ヨロズの生き残る道はなかった。私は、社長就任以来進めてきた経営体質をより強記念すべき創立50周年は、激変が予測される厳しい経靭にするための 品質経営 をより徹底する方策を打ち出

its competitors on price at the same time.
Yorozu's memorable 50th anniversary year was also thepositive way.
In selecting a partner, the most important criterion of the

営環境にも柔軟に対応し、さらに成長し続ける 新たなヨした。そして、コスト低減の極限に挑むと同時に、系列解

year when the company began anew, aiming to create a "newsearch was that the partnership had to promise future growth

ロズ の創造をめざして再スタートを切る年でもあった。

体に伴う資本関係の解消に向けて新たな提携先の選定を急

Yorozu" in order to respond to expected rapid changes in thebusiness environment and to continue growing.

for Yorozu. Second, from the perspective of opening the way
for the company's global development, I decided that a foreign

このように逆風が吹き荒れるなか、「ヨロズ第二の創業」

いだ。「ぐずぐずして後悔するより、他社に先んじて早くという大任を担い、1998年6月、三浦昭社長からバトン

自立したい」との思いが強く、日産・ルノー側の方針を前Facing these stormy headwinds, in June 1998 I succeeded
former President Akira Miura as Yorozu's President. My

company would be better than a Japanese one. Furthermore,
the partner had to be a company with whom we could expectを受けて社長に就任した。

向きに受け止めたのだ。

greatest task was "refounding" Yorozu.

local synergy connected with its global strategy, as well as a

Inside, I thought what a difficult time it was to take over, but
I was determined not to waver from Yorozu's basic principles

company that would meet its responsibilities to stakeholders.
Careful scrutiny was necessary. If we were to seek immediate

and to face every issue in a positive manner. Furthermore, withthe company's lifelines of Safety and Quality as basic

stability by running to the shelter of a giant company, we might
be swallowed up and the Yorozu name might be lost.

「大変な時期にかじ取りを引き受けたものだ」と内心でパートナー選びの条件には、まず、国内では日産系といは思ったが、ビジョンを実現するための基本方針を揺るがうことで、他の自動車メーカーとの取引は困難であり、狙すことなく、「何事もポジティブに経営していこう」と決いを海外拠点として進め「どこと組んだらヨロズの将来の意した。そして、企業の生命線となる「安全」と「品質」

発展につながるか」を最大のポイントとして検討を加えた。

premises, Development would be our strongest weapon in thisera of fierce competition. I therefore vowed that Yorozu would

On the other hand, Nissan and Renault strongly urged us towork with a chassis manufacturer affiliated with Renault. I felt,を大前提におき、大競争時代を制する最大の武器は、価格

次に、グローバル展開により未来を切り開くとの観点にた

combine maximum quality and reliability with low price tohowever, that an independent company would be better in96

97

I 激動の10年を振り返っててば、日系よりも外資系が望ましいと考えた。また、世界

I Looking Back on 10 years of Turbulence

仲間を失い多大な血を流した。

terms of displaying Yorozu's presence, so we could notcomply with their request.

I saw this terrible situation threatening Yorozu's survival as aturning point, an opportunity for drastic management reform. I

戦略につながる地域的なシナジーが見込め、しかもステー

一方、タワー社との提携をグローバル戦略の柱に据え、クホルダー（利害関係者）に対する責任を全うできる相手

世界有力メーカーが展開するグローバルソーシングへの対

While it was thus difficult to find the right partner, it was also
a struggle to persuade Nissan Motor Co. We stuck to ourtherefore shifted the concept of the YSP from a plan forsurvival to a plan for success. I announced that the two main

でなければならなかった。目先の安定を求めて大樹を選ん

応に力を注いだ。

convictions, however, and decided on Tower Automotive ofpolicies based on the new Yorozu Success Plan would be

the USA. The deciding factors in Tower Automotive's favor
were its superb developmental ability and its wide range of"Production Revolution" and "Management Revolution." Ifurther added, "A true revolution is necessary in order toproducts as a global system supplier. It offered the potential
for the maximum development of synergy.

overcome this crisis. A revolution can mean bloodshed. Unlesseach employee is willing to work in perfect unison, a revolution

でしまえば、やがては飲み込まれヨロズの名前が消えてなくなる可能性もあり、慎重に検討する必要があった。
しかし一方、日産・ルノー側からは、当初からルノー社傘下のシャシーメーカーとの提携を強く何度もせまられ

さらに、いかなる環境変化にも柔軟に対応し得る経営体
質の改革に積極的に取り組んだ。とくに経営資源の有効活用を従来以上に重視し、課題の優先度を定めて集中的に取り組む方策を推進した。

た。だが、ヨロズの存在感を示すには独立系企業が望まし
く、その要請を受け入れるわけにはいかなかった。

◆ ヨロズ変革の契機となった2つの革命

このようにパートナーの絞り込みには苦慮し、日産自動Nissan Motor Co. finally accepted my points, and it sold allis impossible. Furthermore, we cannot stop. If we don't keep it

of its Yorozu shares (about 31 percent of all our shares) toTower Automotive in two stages beginning in September

going, it will be meaningless. Anyone who wants to get in theway had better understand this now."

2000. This ended the capital tie between Yorozu and Nissan.

I had actually been feeling the need for this kind of boldreform for a few years. To make big cuts in the company's◆ Putting all efforts into the Nissan revival

management, however, timing was vital. If our bottom line had

車㈱の納得を得るまでにはひと悶着もふた悶着もあった

ヨロズの生き残りをかけたYSP（ヨロズサバイバルプ

が、初心を貫き、アメリカのタワーオートモーティブ社

ラン）を全社一丸となって展開した結果、当面の課題すな

Automakers were facing an era of fierce competition on abeen stable, there would have been little sense of crisis. No
matter what kind of program I announced, I could not have

（以下、タワー社）との提携を決断した。タワー社とした

わち自動車メーカーから要請された原価低減については一

global scale. They therefore made optimized global
procurement their policy for parts purchasing. In its NRP,

expected big results. While the poor business results did not
make me happy, I did consider the pressure the company was

決め手は、「優れた開発力を有し、製品領域が幅広くグロ応の成果をあげた。しかし、2001（平成13）年度およNissan Motor Co. set out criteria for selecting suppliers. They

under to be an opportunity.

ーバルなシステムサプライヤーであること、シナジーが最び2002年度の業績は過大な値引き要請に、どんなこと大限に発揮されること」が期待されたからである。

があっても応えるという方針で展開したため、原価低減がincluded a global supply system, system integration, advanced
technical development ability, high quality, and commitment toTo sum up the two mainstays of the plan, the Production
Revolution involved adopting the Toyota Production Way forcost reduction. Yorozu worked to meet the criteria.
We could not abandon our partnership with Nissan Motorinnovative monozukuri (skilled manufacture), while theManagement Revolution involved creating "a global matrix

Co. In response to the NRP, we developed the Yorozu Survival
Plan (YSP). It addressed the necessary condition of cutting theorganized by function" for management by function. The goals
were to push reform of work and a production method thatprice of parts by 20 percent over three years. This could notwould be superior to Yorozu's competitors and to inculcate abe accomplished by ordinary means. We even had to makethe difficult decision to close Fukushima Yorozu in April 2000.

spirit of improvement in each employee, aiming for efficientand lean Group management and quick decisions based on

革命」と「マネジメント革命」を2本柱とすることを宣言

Meanwhile, we made the tie-up with Tower Automotive amajor part of our global strategy, working to be ready for

accurate information. Furthermore, introducing the Toyota
Production Way into Yorozu, a company that had grown in the

した。また、「この危機を乗り越えるためには、まさにglobal sourcing by the world's leading manufacturers.

shelter of the Nissan keiretsu, would have a significant impact

世界規模で大競争時代を迎えた自動車メーカーは、部品

革命 が必要だ。 革命 というからには血はつきものだ。

購買政策として世界最適調達を基本としていた。日産自動

全社員が一糸乱さず行動しない限り達成できない。しかもIn addition, we worked aggressively to reform ourmanagement systems in order to be able to respond flexibly toin itself, sending the message to every employee that"companies have to change; without change they cannot

車㈱もNRPのなかで、グローバル供給体制、システムイ

継続させなければ意味はなく、立ち止まることは許されな

any changes in the business environment. We placed
particular emphasis on more effective utilization ofsurvive."
Of course, policies to improve Yorozu's systems had always

ンテグレーション、高度技術開発力、高品質、原価低減コい。これを邪魔する者は退いてもらう」とも付け加えた。

management resources, pushing policies to prioritize issues

been implemented as needed in the past. Leaving the keiretsu

and concentrate on solving them.

and having to secure work on its own, however, meant thatthe company's competitiveness would truly be tested. This

◆ The two "Revolutions" that became
opportunities for reform of Yorozu

meant that we had to draw a line between what had
happened before and what was happening now. It was

結局、日産自動車㈱は私の説得を受け入れて2000年9追いつかず、連結ベースで2期連続赤字となった。

月から2回に分けて同社保有の全ヨロズ株（全発行株式の私はこの企業の存続にかかわる危機的な事態をドラステ約31％）をタワー社に売却、ヨロズと日産間における資ィックに経営改革を断行する転機ととらえ、YSPを成功

本関係は解消された。

へのプラン（新YSP：ヨロズサクセスプラン）へとコン
セプトを切り替えた。そしてこれに基づく方策は、「生産◆ 日産自動車㈱再生に向けて全力を尽くす

ミットメントなどのサプライヤー選定基準を部品メーカー

このような大胆な改革を実施する必要を、実は数年前かなたに示し、これをクリアする努力を求めていた。

ら感じていた。しかし、会社経営に大鉈を振るう際にはタ日産自動車㈱との取引を継続するために、ただちにこのイミングが重要だった。かりに業績が安定している時期でNRPに対応する「ヨロズサバイバルプラン」（YSP）をあったならば危機感も希薄で、そこでいくら檄を飛ばして策定し、「3年間で20％の部品価格の低減」という必達条も大きな成果を期待することはできないものだ。業績の悪件に取り組んだ。とはいえ、とても通常考えられる方法で化は喜ぶべきものではないが、切迫した状況はある意味で成し得ることではなく、この目標を達成するために好機でもあると考えられた。

2000（平成12）年4月には早期退職制度の展開をし、2本柱の骨子を一言でいえば、生産革命では「トヨタ生さらに福島ヨロズの閉鎖という苦渋の決断も下し、多くの産方式の導入」による革新的なモノづくり、マネジメント

98

essential that everyone resolve to follow through.
Because the entire company united behind the Yorozu
Survival Plan (YSP) , on which its survival depended, we wereable to achieve results on our immediate problem, the cost
reduction demanded by automakers. Because we had◆ From a foreign-capitalized manufacturer to anindependent one

adopted a policy of meeting every demand, however,corresponding cost increases overwhelmed cost reductions.

In this way, we worked to stake out a position as a "global
supplier" and to build systems that would secure ongoing

Yorozu went into the red for FY 2001 and FY 2002.

profits. Just as those efforts were getting on track, Yorozu was99

I 激動の10年を振り返って

I Looking Back on 10 years of Turbulence

struck by further difficulties.
Yorozu had gone from being a parts manufacturer in theis the norm, competing solely on factors such as quality,
meeting deadlines, and price will not win the struggle for2004年3月、タワー社が保有していた全ヨロズ株式

Nissan keiretsu to having Tower Automotive as its leadshareholder, even being called a foreign-capitalized firm. Duesurvival. Quality and meeting deadlines are givens. Unlessproducts can provide outstanding function and performance,（660万400株）を自己株として買い戻し、資本関係を

to a business slump, however, Tower Automotive decided thatthey will not be persuasive to buyers. Price is an important

基づく迅速な経営判断を行うことが目的であった。また、完全に解消した。ただし、業務関係については、従来どおit wanted to sell off its Yorozu shares. We found this out inautumn 2003 from a capital fund that suddenly visited us. Thiselement, but unless there is a large disparity, it will not serve asa tool for sales expansion. A brand must have comprehensive

日産系列下で成長してきたヨロズにあえてトヨタ生産方式りとした。

was a bolt from the blue.
The tie-up agreement we signed with Tower Automotive

competitiveness, including superior technical anddevelopmental ability.

革命では「グローバル機能別マトリックス組織の構築」に

業と金融機関が年月をかけて築き上げた信頼関係を大切による機能別管理である。他社を凌駕する生産方式と業務改するわが国独特の商習慣を理解できないようすであった。

革は 全社員一人ひとり の改善マインドを醸成すること、効率的でスリムなグループ経営をめざし正確な情報収集にを導入したのは、ショックとインパクトを与えると同時に、資本構成の変化は日産自動車㈱との資本関係解消に続き「会社は変わる、変わらなければ生き残れない」と全社員2度目であったが、タワー社のケースでは同様の衝撃を受に伝えるねらいもあった。

けるということはなかった。むしろ、完全独立の自動車部

それまでにも随時、ヨロズの体質改善に向けた方策は施品メーカーとなり、真のグローバルサプライヤーとして果してきた。しかし、系列を離れ独自に仕事を確保する真のたすべき責任の重さを改めて深く自覚し、いかにヨロズの競争力が問われる状況に直面した以上、従来のものとは一

企業価値を高めるかということのほうが、さらに大きな試線を画して臨む必要があり、必ずやり遂げるという固い決練と感じられた。

意が不可欠であった。

◆ 外資系から独立メーカーへ
このように、 グローバルサプライヤー

2

企業価値の向上をめざすとしての地位を確立し、継続的に収益を確保できる体質づくりに取り組んでいたが、その活動が軌道に乗り始めたころ、ヨロズは再び試練を受けることとなった。

◆ ヨロズブランドの創出

日産系列の部品メーカーからタワー社を筆頭株主とする外included the right of first refusal in the event they decided to

I therefore decided to make maximum use of Yorozu's

sell off their Yorozu shares, so we immediately objected.
Tower Automotive responded that Yorozu did not havestrengths in order to increase the company's competitiveness.
The first things that set Yorozu apart are its three coreenough cash to purchase the shares. We answered that we
could borrow it from a bank. They claimed that they had tried

technologies, hydroforming technology, aluminum processing
technology, and tailored blank processing. We adopted

to borrow money against the shares from a bank and beenhydroforming technology, which uses water pressure to form

turned down, so Yorozu would not be able to borrow money
either.

pipes, ahead of other manufacturers. We were the first inJapan to use it for suspension parts, making it one of Yorozu's

We immediately replied that that was not the case and wewould negotiate with our main bank, with whom we had built acore technologies. We used aluminum processing technology
to build mass production technology to press and weld

relationship of trust over many years. Tower Automotive

aluminum, which had been problematic. This helps makereplied, "Japan is such a strange country." Apparently, they
could not understand Japanese business customs that valued

suspensions lighter. Yorozu is proud to be among the world
leaders in production volume of aluminum suspension

trusted relationships between companies and banks built up
over decades.

members.
I decided that Yorozu would use a total production system,

In March 2004, Yorozu bought back all its shares held byTower Automotive (6,600,400 shares), thus completelyfrom development to production, based on these coretechnologies. The Yorozu Group would handle everything fromsevering its capital tie with that company. Otherwise, however,product planning and development to trial production andthere was no change in the companies' relationship.
Along with the end of the capital tie with Nissan Motor Co.,

testing, design and manufacture of production plant tools, jigs,
and dies, and product production. Furthermore, we would use

資系部品メーカーと呼ばれるようになったヨロズだが、その自動車部品メーカーにとって、顧客から企業価値を認め

this marked the second change in Yorozu's capital structure.
In this case, however, it was not as much of a shock. I was

computers to build mechanisms for more efficient work so that
we could supply customers with high-quality, low-cost

タワー社が経営の不調から同社が保有するヨロズ株式の売却られるものは何か。一言でいえば「競争力」といっても過more concerned with becoming a completely independent

products in a timely way. Yorozu is not only a manufacturer, it

を望んでいることが判明した。2003（平成15）年秋に突言ではない。

auto parts manufacturer and the heavy responsibilities of atrue global supplier. Finding ways to increase Yorozu's

possesses monozukuri (skilled manufacture) technology andexpertise. Although we have already reached the level ofcorporate value seemed to me to be a greater test.

然訪れたファンドから聞かされた、寝耳に水の話であった。

絶えず厳しい受注競争が繰り広げられる業界のなかで、同社との提携契約時にヨロズ株売却の際にはまず当方に品質や納期、価格などで競争するだけでは勝ち残ることは

establishing our own systems, it is vital that we pursue
continued evolution, including the development of new

購入する権利（ファーストリフューザルライト：First難しい。品質や納期は当たり前であり、機能、性能に関し

materials.

Refusal Right）があることを取り決めてあったので、ても特化され優れたパフォーマンスを発揮するものでなけ

即座に抗議した。すると、「ヨロズには株を買い戻す現金

れば説得力をもたない。価格は重要な要素だが、これも格がないではないか」とタワー社が言うので、「銀行が貸し段の差がなければ拡販の武器とはならない。他社の追随をてくれる」と答えると、「ある銀行にヨロズ株を持って行許さぬ技術力、開発力などを含めた総合的な競争力が備わったが貸してくれなかった。だからヨロズが行っても無理ってこそブランドとなり得る。

だ」と主張した。

Yorozu's corporate
2 Raisingvalue

Along with their global expansion, the world's automakers
are shifting to common platforms (chassis) for their vehicles.

◆ Creating the Yorozu brandParts manufacturers involved with these platforms are
therefore required to supply identical parts at each of an

What is it that customers see as corporate value in an auto

automaker's production bases scattered around the world.
The automakers aims when procuring parts are to have novariation in quality and to control costs. For parts
manufacturers, global development is thus a necessary

そこで、独自の強みを最大限に活用することで競争力の「そんなはずはない」と、長年にわたり信頼関係を築い

向上をはかった。まず、ヨロズを特徴づけるものはコア技ていたメインバンクに掛け合うと、話は即座に二つ返事で術であり、ハイドロフォーミング技術、アルミ加工技術、

parts manufacturer? It is no exaggeration to answer with one
word: competitiveness.

まとまった。タワー社は「だから日本はおかしい」と、企テーラードブランク工法の3つがあげられる。パイプ材をIn an industry where repeated fierce competition for orders100◆ The worldwide Yorozu network

condition in order to obtain orders.

101

I 激動の10年を振り返って

I Looking Back on 10 years of Turbulence

Yorozu has built a global network of eight overseas
companies in order to supply the production bases of thetargeting companies overseas bore fruit, the first reason is the
progress of management reform, in other words, theピ（ＹＡＭ）、ヨロズメヒカーナ（ＹＭＥＸ、メキシコ）のworld's automakers. Five are located in North America: Yorozu
America (YA, Detroit), which coordinates the entire region,

Production Revolution and the Management Revolution.
Competitiveness is an absolute condition for achieving sales

5社、アジア地域にはヨロズタイランド（ＹＴＣ）およびYorozu Automotive Tennessee (YAT), Yorozu North America

expansion. As I stated above, competitiveness determinesのプレス・溶接の大量生産技術を構築し、サスペンション

ヨロズエンジニアリングシステムズタイランド（ＹＥＳＴ）、(YANA, Michigan), Yorozu Automotive Mississippi (YAM), andYorozu Mexicana (YMEX, Mexico). Three are located in Asia:

corporate value. I therefore continued management reform
based on the key concepts safety, which has a major impactの軽量化に貢献している。アルミサスペンションメンバー

广州萬宝井汽車部件有限公司（ＹＢＭ、中国）の3社、合の生産量においては世界トップレベルを誇っている。

計8社の海外拠点によるヨロズグローバルネットワークを

Yorozu Thailand (YTC), Yorozu Engineering Systems Thailand(YEST), and Yorozu Bao Mit Automotive (YBM, China).

on product quality, and standardization, which makes quality
improvement more efficient.

水圧で成形する「ハイドロフォーミング技術」は他メーカ

シー（ＹＡＴ）、ヨロズオートモーティブノースアメリカ

ーに先駆けて導入し、日本で最初にサスペンション部品に（ＹＡＮＡ、ミシガン）、ヨロズオートモーティブミシシッ

採用したものであり、ヨロズにおけるコア技術の代表格である。アルミ加工技術では、難しいとされていたアルミ材

テーラードブランク工法は、厚さの異なる鋼板数種類をプラズマ溶接し、1枚のパネルにしてプレス成形するもの

構築し、世界の自動車メーカーの生産拠点に供給可能な体制を整えた。

である。強度が必要な所は厚く、必要でない所は薄い鋼板

このネットワーク網を活用して日系自動車メーカーの現を組み合わせ、これにより従来必要であった補強部材が不地生産拠点に食い込み、国内受注への足がかりを築くとい要となる。

う営業戦略を展開した。その努力の甲斐あって、本田技研

これらのコア技術をもとに、開発から生産までの一貫体
制（トータルプロダクションシステム）を整え、製品の企工業㈱、トヨタ自動車㈱、三菱自動車工業㈱、スズキ㈱などへの拡販を実現した。

Utilizing this network, Yorozu developed a sales strategy ofIndeed, this is why I pushed the idea of creating safe andentering the local production bases of Japanese automakers
to develop a foothold for orders in Japan. These efforts werecomfortable workplaces. Some people think that taking "safety
first" to heart is a trivial matter. For example, the reason we

successful, leading to sales to Honda Motor Co., Toyota
Motor Corp., Mitsubishi Motors Corp., Suzuki, and so on.

paint forklifts and towing carts bright yellow is so that they will
leave marks on any obstacle they bump even slightly.

This resulted in the percentage of Yorozu's revenue coming

Once safety based on standardization has beenfrom overseas climbing sharply, from about 20 percent in FY
1993 to 50 percent in FY 2003 and 67 percent in FY 2007.

established, competitiveness can be increased. This will
naturally raise the value of Yorozu's existence and its brandLooking at revenue by customer during this same period,
revenue from companies other than Nissan Motor Co. increased

power. As with the spirit of improvement, there is thus no end
to the pursuit of safety and standardization.

画・開発に始まり、試作・実験、生産工場で使用する金型

その結果、海外売上高比率は、1993（平成5）年度のsharply, so total revenue almost doubled. Although revenue

Furthermore, because of these thorough efforts on

や治工具、設備の設計・製作、製品生産まですべてをヨロ

約20％から2003年度には約50％、2007年度には約ズグループ内で行えるようにした。また、コンピュータの67％へと急上昇の傾向をみせた。この間における得意先

from Nissan remained roughly the same in absolute terms, as apercentage of Yorozu's total revenue, it declined from about 83

standardization, every Yorozu Group worksite without
exception, whether in Japan or abroad, uses the same

活用により効率的に作業を行う仕組みを構築し、高品質か別売上高比率は、日産以外の得意先における取引量が格段

percent in FY 1993 to about 52 percent in FY 2007.
The management decision to target companies overseas for

systems, formats, and methods to carry out its work, fromproduction methods, to machinery and equipment, die

つ低コストの製品をタイムリーに顧客へ供給することを可に伸び、売上高全体がほぼ倍になっているため、日産自動能とした。メーカーである以上、モノづくりの技術とノウ車㈱の売上高自体は、ほぼ横ばいであるが、1993年度

our sales promotion strategy and to build an 'all-weather"system of investing without stinting in a different development

manufacture, and general administrative finance. Because
every worksite, whether production or management, follows

system for each customer was successful.

the same rules, employees can immediately get up to speed

ハウは原点である。すでに独自の体制を確立した段階に達に約83％から2007年度には約52％へと減少した。

Meanwhile, we could not overlook developments in the
BRIC countries (Brazil, Russia, India, and China). Yorozu

on their work no matter where they are may be transferred.
Even with production functions, simply by moving equipment,

開発システムに対応する投資を惜しまず行い、全天候型のstudied the course of events of preparing to move into thosemarkets in response to demand from world automakers,

operations can begin again as soon as it is installed. Work on
new jobs can also be set up vertically.

体制で臨んだ経営判断が奏功した。

reaching the stage of considering the timing of its moves.

してはいるが、今後も新素材の開発などを含め、さらなる進化を追求していくことが大切である。

◆ 世界に広がるヨロズネットワーク

海外に的を絞った拡販戦略、そして得意先ごとに異なる

一方、BRICs（ブラジル、ロシア、インド、中国）における展開が目を離せない状況となった。現地に進出する

However, if Yorozu were to act alone and try to remain selfsufficient when entering these areas, as it had in the past, the◆ Overall optimization of Yorozu's business

世界の自動車メーカーは、グローバル展開の進展ととも

世界の自動車メーカーからの要請に応える準備を進めつつ

risk would be great, and the company's management
resources might be insufficient. By forming alliances,

The role of the Yorozu Head Office in the Yorozu Group is
to transmit the direction in which the Group should move. It isにプラットホーム（シャーシ）を共通化する方向へ進んで成り行きを見極め、手を打つべきタイミングをはかる段階

management resources could be used effectively, and risk

the brains of Yorozu. It works to facilitate the fulfillment of eachとなってきた。

could be distributed. In 2003, we succeeded in bringing in the
Renault parts manufacturer ACI to make parts for Suzuki

location's mission, supporting the growth and development of
the entire Group.

Motor Corp.'s global strategy vehicle, the Swift. I therefore
decided to distance Yorozu from its past self-sufficiency andWe began the Management Revolution in March 2003. We
added management by function to the existing management

use alliances to move more flexibly.

by location, shifting to Group management that uses an open

Yorozu will continue establishing and expending its global
supply system network that pursues optimal procurement.

horizontal axis for a "global matrix organized by function." Thehorizontal axis has seven functions (sales, quality,

いる。したがってプラットホームに関連する部品メーカーには、世界各地に点在する自動車メーカーの生産拠点に同

しかし、これまでのように単独指向での現地進出、いわ一の部品を供給することができる体制が要求されるように

ゆる自前主義で対応することは、リスクも大きく経営資源なってきた。同一メーカーから部品を調達することで品質の面からも難しい状況である。アライアンスならば、経営のバラツキをなくし、価格をコントロールすることがねら

資源の有効活用ができリスク分散の効果もある。2003

いで、部品メーカーにとってはグローバル展開が受注獲得

年にルノー系の部品メーカーACI社を巻き込み、スズキ㈱の必須条件となった。

の世界戦略車「スイフト」向け部品での成功例もある。そヨロズは、北米地域に同地域を統括するヨロズアメリカ（ＹＡ、デトロイト）をはじめヨロズオートモーティブテネ

102◆ Safety and standardization improve
competitiveness

こで私は、従来の自前主義と決別し、アライアンスの活用
によって柔軟に対応する方向にかじを切った。

If we look for reasons why the sales promotion strategy

development and technology, production, production
management/procurement and sequence, human resources,financial affairs), with each person in charge of a function
managing the vertical locations.
With vertically segmented management, decisions tended103

I 激動の10年を振り返って

I Looking Back on 10 years of Turbulence

to drift into "unit optimization." The aim of the global matrixorganized by function was to have decision-making focus on

they diverge from the consciousness of customers and local
production bases, naturally they will only get in the way.

うすることに全力を尽くし、グループ全体の成長・発展を

optimization of the entire Group. I made it clear that worst
cases scenarios for given units were allowable for the sake of

We have set up venues for communication within the
Yorozu Group and frequently hold exchanges between

支えている。

optimizing the whole, but unit optimization for the sake of self-

domestic and overseas personnel. While this kind of problem

preservation is not permissible. The YPW, which is the core of
the Production Revolution, and its advancement also became

is not a lethal obstacle, there are very few truly internationallyminded people in our domestic factories, including corea driving forces smoothing the progress of simultaneous
adoption of the TPS at every global site.

sectors. This is unthinkable in a company that obtains morethan about 67 percent of its revenue from overseas markets. It

今後さらに、世界の自動車メーカーの世界最適調達方針

プの進むべき方向を示す発信基地、全ヨロズの頭脳としてに対応した、供給体制のグローバルネットワークを拡大しの役割を果たす存在である。各拠点はそれぞれの使命を全つつある。

◆「安全」と「標準化」が競争力を高める

2003（平成15）年3月から「マネジメント革命」に着手し、従来の拠点別管理に機能別管理を加えて横軸を通海外に的を絞った拡販戦略が実を結んだ要因として、経して風通しのよい「機能別グローバルマトリックス組織」

営改革、すなわち生産革命とマネジメント革命の推進がまによるグループ経営に切り替えた。横軸には7つの機能ずあげられる。

（販売、品質、開発・技術、生産、生産管理／調達・工順、拡販の実現には競争力が絶対条件であり、「競争力が企
業価値を決める」ということは前述のとおりである。それ

人事、財務）を置き、各機能責任者が縦軸の各拠点を管理する仕組みをつくった。

ゆえに私は、製品の品質に重大な影響を及ぼす「安全」と、

機能別グローバルマトリックス組織の縦割り管理は 部分

品質の向上と効率化をはかる「標準化」をキーワードとす

最適 に陥りがちであった経営判断を、グループにとってのIn April 2004, we established the YGHO, the company's;

is completely natural for a diverse, multinational workforce to

Headquarters Organization (initially called the Yorozu Global
Head Office). The YGHO is the top organization leading the 14

constantly work together in a balanced way.
If we are to develop further as a global supplier, we must

(15 after the addition of Yorozu Aichi Corp. in 2005) Group
companies. Within the YGHO, there is a General Manager who

achieve this internal internationalization.

serves as the Yorozu Group's control tower. Under him, there◆ Trusted by society

are eight nine Group General Managers: Quality function,
Marketing function, Procurement /Production Management

Since 2003, a series of major revisions to the Securities

全体最適 となる方向で意思決定がくだされることをねらfunction, Production function, Human Resources function,
Finance function, Development /Production Technology

Exchange Law has increased interest among listed companies
in corporate social responsibility (CSR). Yorozu had long

「安全で快適な職場づくり」を推進したのもまさにこれいとしたものである。全体最適につながる 部分最悪 は許function, Management Strategy function, and North Americancounted "fair and transparent corporate activities through highがねらいだった。安全第一を肝に銘じ、些細なことと思わされるが、自拠点のみのための部分最適は許されない、といれがちだが、例えばフォークリフトや牽引台車の全面を明う方針を明確にしたものだ。
「生産革命」の中核をなすYPW

and Asian business. Each General Manager understands theoverall picture of greater management efficiency and provides

ethical standards and respect for the law" as a basic
management principle, but in light of current trends it has

るい黄色に塗りつぶし、少しでも障害物に接触させれば痕の進化を目的としたTPSの導入はグローバル全拠点の展開

support and supervision in terms of both regions andfunctions. The YGHO also serves to optimize the cash flow offurther stepped up its efforts on CSR.
In April 2005, we established the CSR Promotion

跡が残るようにしたのもそのためだ。

を円滑に推進する原動力ともなった。YPWは一個流しを前

the entire Yorozu Group.

Committee with four subcommittees, on corporate
governance, compliance, risk management, and environment.

◆ Issues for Yorozu

The four subcommittees began carrying out their activities inる経営改革の徹底推進を継続して行うことにした。

標準化を基本とした安全が確保され、そのうえで競争力を向上させることができれば、おのずとヨロズの存在価値、提とした、柔軟性のある同期生産方式である。在庫削減、スペース効率、生産性の向上が活動の柱となっている。
翌2004年4月には、「YGHO（ヨロズグローバルヘッ

We have successfully laid a foundation of organizational andaccordance with the goals of ensuring Yorozu's sound andsustained growth and securing the trust of society.

ドクォーターズオーガニゼーション）」（発足時はヨロズグ

management systems to be recognized by the world's
automakers as "Yorozu for suspensions" and as a global

Furthermore, in May 2006, we began work on building up
our work management and assurance systems by establishing

また、標準化の徹底に全力を注いだ結果、ヨロズグルー

ローバルヘッドオフィス）を発足させた。YGHOは、グ

supplier.

the Internal Auditing Office. I hope that these activities will help

プでは国内・海外を問わずどの拠点においても、
生産方式、

ループ14社体制（2005年から㈱ヨロズ愛知が加わり

機械・設備、金型のつくり方、一般管理の財務にいたるま

15社体制）を率いるトップ組織である。YGHOには司令

However, there is still much room for improvement. For
example, management by those in charge of individual

improve our corporate culture. I instructed that they besimultaneously implemented at all Yorozu worksites worldwide.

で、例外なく同じシステム、同じフォーマット、同じやり塔となるヨロズグループ統括のもとに10の統括（品質、functions is not working well enough at optimizinge the wholefrom the a global point of view. Those in charge of each

In addition, we are carefully examining policies on the use of
our own shares in order for the Yorozu Group to grow and方によって業務が遂行できるようになった。生産・管理部

営業、調達・生産管理、生産、人事企画、財務、開発・生

function do not fully understand their global responsibilities.

develop along with its stakeholders. In order to interact with

門を問わず、全拠点が統一されたルールに従って業務を行産技術、経営戦略、北米事業、アジア事業）があり、各統

We can also see glimpses of an attitude at our overseas sitesof waiting for support from Japan. They have not yet reachedindividual investors, we are actively engaging in activities suchas IR Seminars for Individual Investors.

うことによって、社員はいつどこへ異動しても即座に仕事

括は経営効率化の全体像を把握し、地域・機能の両面からを開始することができる。生産機能も設備さえ移動、据え統括・支援を行うようにした。このYGHOは、ヨロズグ

the point of advancing their own work, including development,
through their own ability. Sometimes, even with an ideal

Yorozu must not be a company that cares only about the
pursuit of profit. Ideally, it will be a company that constantly

付けが完了すればただちに稼働可能となる。新規事業へのループ全体におけるキャッシュフロー面の 全体最適 化

organizational system in place, reform may be delayed until

works to meet its social responsibilities, increase stakeholder

取り組みも、垂直的に立ち上げることが可能となった。

をはかる役割も担っている。

people themselves are willing to change.
Another major issue that Yorozu must address quickly issatisfaction, and raise its corporate value while growing anddeveloping.

human resources. In particular, we may not have enoughinternationally-minded people in our organization to take

Step by step, Yorozu's dream of being "a small but
excellent company, global in its presence" is steadilycharge of core functions. I am concerned that some people's
internationalism may only be skin deep. If the policies we issue

becoming a reality.

ブランド力は高まるはずだ。したがって、 改善マインドと同様に 安全と標準化の追求 に終わりはない。

◆ 経営の

全体最適

化

ヨロズグループにおけるヨロズ本社の位置づけはグルー104◆ ヨロズの課題
世界の自動車メーカーからサスペンションのヨロズ

from Japan do not meet global needs, they are pointless. If

105

I 激動の10年を振り返ってとして、また、グローバルサプライヤーとしても認知され鑑み、さらにCSRへの取り組みを本格化させた。

るような組織体制、経営システムの基盤はほぼ構築できた。

2005年4月、「CSR推進委員会」を設置し、コーポレ

しかし、改善の余地が残された課題もまだ多い。例えば、ートガバナンス（企業統治）部会、コンプライアンス（法機能別責任者がグローバルな見地で全体最適となるマネジ

令遵守）部会、リスクマネジメント（危機管理）部会、環

メントがうまくいっていないことと、自分の責任としての境部会の4つの部会を置いた。4部会は、企業としての健自覚が希薄である。また、海外の各拠点が日本からの応援

全で持続的な成長の確保と社会的信頼を獲得するとの目的をあてにする傾向が垣間見られる。開発機能を含め、責任に沿うそれぞれの活動を開始した。

をもって自力で事業を発展させる段階にまで達しているとさらに翌年5月に「内部監査室」を設置し、各業務を管はまだいえないなど、理想的な組織体制を整えても、人が理・保証するシステム構築への取り組みを開始した。私と変わらなければ改革が遅々として進まないことはままあ

しては、この活動が「企業風土の改善」につながることをる。

期待し、海外を含めたヨロズ全拠点で同時展開することをヨロズにとって重大かつ早急に手を打つべきテーマには、「ヒューマン・リソース」（人的資源）の問題がある。
とくに、中枢機能を担う本社組織のなかに指示した。
一方、ステークホルダーとともにヨロズグループが成長

真の国際人

発展するための自己株式を活用した資本政策について慎重と呼べる人材が存在しているとは必ずしもいえない状況に検討し、また、個人投資家との交流をはかるべく、「個だ。いわば 内なる国際化 がなされていないことが懸念

人投資家向けIRセミナー」の開催などの活動を積極的にされる。日本から発信する方針が、グローバルな要請に合行うこととした。

致していなければ意味がない。顧客や現地生産拠点との認

ヨロズは、単に利益を追求するだけの企業であってはな識に乖離があっては、おのずと限界の壁に立ち塞がられるらない。社会的責任をきっちりと果たし、ステークホルダからである。

ーの満足度を高め、企業価値の向上をはかる努力を積み重グループ内におけるコミュニケーションの場は設けられており、国内と海外の交流も頻繁に行っている。致命的な支障をきたしているわけではないが、中枢部門をはじめ国内の現場に 真の国際人 があまりにも少ない。売上の約67％以上が海外市場としている企業とは思えない状況である。多種多様な国籍をもつ社員が、常時バランスよく働いている姿が自然だ。
グローバルサプライヤーとしてさらなる発展を望むには、この内なる国際化を実現しなければならない。

◆ 社会から信頼されるヨロズへ
2003（平成15）年以降、一連の「証券取引法」の抜本改正により、上場企業の間に「企業の社会的責任」（CSR）への関心が高まった。ヨロズは従来から、「高い倫理観と遵法精神により、公正で透明度の高い企業活動をする」ことを経営の基本方針としてきたが、時代の趨勢に106ねながら成長・発展する会社となることが理想である。
「小粒な会社でもグローバル規模のエクセレント・カン
パニー」
ヨロズの夢は、着実に一歩一歩、実現に近づいている。

IIグローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

グローバル展開 〜世界を相手に〜

創立39年目の1986（昭和61）年に初めて海外生産

くの労力を費やしたのもこの時期である。最終的には組合拠点としてアメリカに「カルソニックヨロズコーポレーシ化は阻止できたものの、1999年8月20日には組合化のョン」（ＣＹＣ）を設立してから、以後、1993（平成5）投票まで行われた。さらに2000年からは、追い討ちを年にはメキシコに「ヨロズメヒカーナ」（ＹＭＥＸ）を、かけるように「日産リバイバルプラン」（ＮＲＰ）がスタ

1996年にはタイに「ヨロズタイランド」（ＹＴＣ）を、ートしコストリダクションという名のもと、販売価格の引1997年には北米統括会社の基礎（前身）となる「ヨロき下げが急激に進んだためＣＹＣ（現・ＹＡＴ）は完全に

ズアメリカ」（ＹＡ）を、2000年にはミシガン州にアメ撃沈し、深海に沈んでいくがごとく累積損失を増やしていリカ第二の生産拠点「ヨロズオートモーティブノースアメった。

Global Development—Stepping into the International Arena

Yorozu has steadily developed its overseas operations since1986, which marked the company's 39th year of operation,

Although YAT ultimately succeeded in reaching a mutual
consensus with employees, the situation reached a point

when we established Calsonic Yorozu Corporation (CYC) in
the United States as our first overseas production base.

where a vote on unionization was held on August 20, 1999.
Just as one challenge follows on the heels of another, in 2000

Subsequently, Yorozu established Yorozu Mexicana S.A. de

Nissan Motor Co., Ltd. launched the Nissan Revival Plan

C.V. (YMEX) in Mexico in 1993, Yorozu (Thailand) Co., Ltd.
(YTC) in Thailand in 1996, and Yorozu America (YA) in the(NRP), under which it strived to cut costs. This resulted incontinued drastic reductions in sales prices that dealt a heavy

United States in 1997. YA was the predecessor of thecompany that currently supervises our North American

blow to CYC (currently YAT), which began sinking under arising accumulated loss.

operations. Yorozu later established Yorozu Automotive North

The year 2002 marked the beginning of the genuine

America, Inc. (YANA), its second U.S. production base, in thestate of Michigan in 2000, and Yorozu Automotive Mississippi,

globalization and localization of YAT's operations. In
December 2001, CYC became a Yorozu subsidiary and thus
dissolved its joint-venture contract with Calsonic Kansei. In
April 2002, CYC changed its name to YAT.

リカ」（ＹＡＮＡ）を、2001年にはアメリカ第三の生産

2002年、この年はＹＡＴにとって本当の意味でのグ拠点をミシシッピ州に「ヨロズオートモーティブミシシッ

ローバル化、オペレーションの現地化がスタートした年でInc. (YAM), its third U.S. production base, in Mississippi in2001 along with Yorozu Engineering Systems Thailand Co.,ピ」（ＹＡＭ）を、2002年にはタイに「ヨロズエンジニあった。2001年12月、ＣＹＣが事実上ヨロズの子会社

Ltd. (YEST) in Thailand in 2002. In 2003, we established

In June 2002, Senior Vice President Masataka Ebato

アリングシステムズタイランド（ＹＥＳＴ）」を、そして化していたことからカルソニックカンセイとの合弁契約を2003年には中国に「广州萬宝井汽車部件有限公司」（Ｙ

解消し、2002年4月には社名を「カルソニックヨロズコ

Yorozu Bao Mit Automotive Co., Ltd. (YBM) in Guangzhou,
China.

assumed the post of president of YAT and began the enormous
task of turning the company around. During this time, YAT foundＢＭ）を設立し、海外展開を進めてきた。

ーポレーション」（ＣＹＣ）から「ヨロズオートモーティ

The following is a detailed account of our overseas
development from 1998 onward.

itself in the position of having to bear the brunt of cost cuts
under the Nissan Revival Plan (NRP), while in terms of profit

以下、各地域における1998年以降の状況について記
すこととする。

同年6月、江波戸正隆常務取締役がＹＡＴの社長として赴任し、立て直しに着手した。当時ＹＡＴは、ＮＲＰの影
響をまともに受けて苦しんでおり、損益・資金の両面にお1 北アメリカ

2007年にかけての「ヨロズオートモーティブテネシー」

In addition, YAT was suffering monthly losses of around $1
million (over ￥100 million). YAT was in a dire situation anddespite procuring working capital, it soon found itself runningout of funds. In fact, for fiscal 2002 (a nine month fiscal year
because the fiscal year-end was changed from March to

100万ドル（1億円以上）の損失を計上していたのであDecember), YAT's loss topped $9 million and its cumulative◆ 1-1 United States: From CYC to YAT

loss and borrowings both significantly exceeded $20 million.
To make matters worse, YAT was in the unenviable position of

2002年度決算は9カ月間（決算期を3月から12月に変During the most recent 10-year period spanning 1998
through the end of 2007, Yorozu Automotive Tennessee, Inc.

being admonished by local banks that without guarantees by
the parent company the banks would discontinue business

更したため）で900万ドル超の損失を計上し、累積損失(YAT) faced many challenges, as it sank to the lowest depths

with YAT.

および借入金はどちらも2,000万ドルを大きく超えていbefore making a strong resurgence. In fiscal 1996, YAT
attained a noteworthy milestone when it eliminated its

As his first restorative action, President Ebato chose Jack
Phillips (currently YC Director) to be Vice-President of YAT.

accumulated loss and finally began paying long-awaited
dividends. However, this favorable turn of events proved to be(Jack Phillips later became YAT President, the first nonJapanese staff to serve as a president of a Yorozu Group

short-lived when chaotic conditions at production sites ensued

company). Despite his young age of 39, Jack Phillips

in the wake of successive launches of new vehicle models by
customers. This situation resulted in YAT sinking back into thepossessed outstanding leadership skills. Rather thanmanaging American staff in the traditional Japanese autocratic

red in fiscal 1999.
During this same time, YAT employees were shouldering an

manner, President Ebato strived to discover Americanbusiness leaders and worked to maintain good communication

くなるという切羽詰まる局面にたたされていた。実際、最近の10年間、すなわち1998（平成10）年から

1

North America

いては会社設立以来最悪の状況であった。なにしろ毎月約る。運営資金（お金）は借りても借りても、すぐに足りな◆ 1-1 アメリカ／ＣＹＣからＹＡＴに

and loss as well as funds it was facing the worst circumstances
since its establishment.

ブテネシー」（ＹＡＴ）へと変更した。

た。また、地場の銀行からは、親会社の保証なしには取引の継続は難しいとまでいわれたほどであった。

（ＹＡＴ）は、撃沈から再浮上への激動の道のりをたどっ

江波戸社長が最初に行ったのは、当時まだ39歳というた。1996年度に累積損失を解消し念願の配当を開始し若さながらリーダーシップに優れたジャック・フィリップ

たのもつかの間、その後の相次ぐ新車立ち上げによる生産

ス（現・ＹＣ取締役）をVP（副社長）に抜擢したことで現場の大混乱から1999年度には再び赤字に転じたのであった（ジャック・フィリップスはその後、日本人以外である。

は初めてヨロズグループ会社の社長としてＹＡＴ社長に就

increasingly heavy load of overtime work, which spurred active
movements to unionize the workforce. YAT was obliged towith these leaders and utilize their self-initiative andindependence while promoting localization and reform of

任した）。

expend its utmost efforts to respond to unionization initiatives.

YAT's operations.

残業負荷の増大に伴い組合化活動が活発化し、対策に多

108

109

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

Performance Award and on May 12, 2006 it won the Quality
and Delivery Performance Award from Honda Motor Co., Ltd.

日本人が日本的なやり方でアメリカ人に対して命令調でテネシーＹＡT内のＹＡ機能を含むことを付け加えておく。

管理するのではなく、アメリカ人のリーダーを発掘し、コ

もちろん最終的な形である北米各社の統合とすべての業務

ミュニケーションをよくとりつつ、そのリーダーの自主性の標準化にはまだ時間を要するが、現在では各方面においを活かしながらオペレーションを現地化し改革を進めていて各社が協力・競争しあう良好な関係となってきている。

During this time, preparations also proceeded for the

こうしたなか、2006年9月にＹＡＴは創立から20年

essential integration of all North American companies (YA,
YAT, YANA, YAM, YMEX). Looking back today, the dispatch of

くというやり方であった。
次に江波戸社長は、2003年からの再生計画を策定した。

YAT also obtained ISO/TS 16949 certification on August 15,
2005 and ISO14001 certification on May 14, 2007.

を数え、翌2007年4月には来賓としてフィル・ブレデス

support staff from YAT during a difficult period at YAM in 2003
proved to be the catalyst for promoting the creation of aン テネシー州知事、ジョン・ペラハム ウォーレン郡長、費目ごとに具体的な数値目標を掲げ合理化案の積み上げ

ロイス・ダベンポート マクミンビル市長はじめ、株主でを行い、次々と実行していった。経理の面では固定資産のある当社および住友商事㈱などの出席のもと、創立20周

整理、各種引当金などの基準設定、部品別実際原価の把握、年記念式典を開催することができた。

collaborative structure encompassing all Yorozu companies inNorth America. Prior to this time, YAT itself had very little
breathing room and individual Yorozu companies in North
America were fully preoccupied with their own operations.
Therefore, any cooperation among these companies tended to

プレス設備のセールスリースバック（設備のリース化）などにより資金・財務・税務の強化を進めた。

be unsynchronized. However, during this three-to-four year

◆ 1-2 北アメリカの統括拠点、ＹＡ

period, YAT was instrumental in helping YA strengthen andconsolidate sales, development, technology, purchasing and

結果としてＹＡＴは2003年から再び黒字となり、その後、江波戸社長の手法は佐藤和己社長（ＹＡ社長、ＹＡ
Ｔ会長）（当時）へと引き継がれ、2007年には念願の累

personnel functions in America, while in production YAT's role
as a Mother Plant also advanced.

1997（平成9）年7月、ＣＹＣのデトロイト事務所を現地法人「ヨロズアメリカ」（ＹＡ）に衣替えした。

References here to YA include not only YA in Michigan but

積損失解消と借入金ゼロを達成することができた。品質おＹＡは、自動車メーカーのグローバル化への動きに迅速よび納入面においても、混乱期からは想像もできないほどに対応することを目的とし、開発機能を有する営業拠点とYAT20周年を報じる地元紙「Southern

安定した状態となったが、これはオペレーションの現地化なった。開発機能については、ヨロズ本社（日本）と総合

Standard」（2007年5月16日付）と「トヨタ生産方式」（ＴＰＳ）を中心とした「ヨロズプ

デジタル通信網（ISDN）で結び、時差を利用して24時

YAT's 20th anniversary (May 16, 2007).

ロダクションウェイ」（ＹＰＷ）活動の推進の賜物にほか

間の開発体制がとられた。

ならない。

2001年、当社はメキシコを含む北米事業の再編計画

A local newspaper, the Southern Standard, covers

also to all YA's functions within YAT in Tennessee. Of course,
more time will be needed for standardizing all business
operations, which will be the ultimate form of integration of
Yorozu companies in North America. These Yorozu companies
are nurturing good relationships that include both cooperationand competition with each other in a number of areas.
In September 2006, YAT marked the 20th anniversary of its

Next, President Ebato crafted a rehabilitation plan thatstarted from 2003. Under this plan, specific numerical targets

founding and in April 2007 held a ceremony to commemorate
this momentous occasion. Among the guests attending the

この間ＹＡＴは、2001年に2000年度日産品質賞を、に着手し、ＹＡをヨロズグループの海外事業における営業、

2006年5月12日には、ホンダより「品質及び納入賞」

開発、購買を代表する統括会社とした。そして、とくに米were set for each expense category and rationalization
proposals were compiled and successively executed. At theceremony were Tennessee Governor Phil Bredesen, Warren
County Executive John Pelham, McMinville Mayor Royceを受賞した。ISOおよびTSについては、2005年8月15

国ビッグ3が指向する世界最適調達、モジュール化などに

financial accounting level, efforts were also made to strengthen

Davenport and representatives from Yorozu and shareholders

日にISO/TS16949の認証を、2007年5月14日には対応する活動を展開した。なお、同年にはＹＡＮＡおよび

of Sumitomo Corporation.

ISO14001の認証をそれぞれ取得した。

ＹＡＭをＹＡの100％子会社とし、統括機能の充実をは

operations in terms of funds and financial and taxation affairs
by liquidating fixed assets, establishing criteria for various
allowance reserves, ascertaining actual costs for eachcomponent category, and deploying sales lease-back◆ 1-2 YA: The Controlling Company in North
America

また、この間は北米各社（ＹＡ、ＹＡＴ、ＹＡＮＡ、Ｙ

かった。

ＡＭ、ＹＭＥＸ）が実質的統合に向けて進んだ時期でもあ2002年、ヘッドオフィスを当時資本提携していたタった。今にして思えば北米各社の協力体制は、2003年

ワーオートモーティブ社の開発センター内に移転し、同社のＹＡＭ混乱時にＹＡＴから応援者を派遣したことを契機との共同購買によるコスト低減活動を推進し、成果を上げに進んでいった。それまではＹＡＴ自体にも余裕がなかった。

たこともあり、各社はそれぞれの拠点のことを考えるのにこのようにＹＡは、ヨロズグループ北米各拠点における精一杯でバラバラであったが、この3〜4年間でＹＡへの統括会社として同地域の効率化をはかる、すなわち営業・

アメリカにおける営業・開発・技術・購買・人事機能の強開発・購買機能を最大限に引き出す役割を担い、主要取引化・集中、生産面でのＹＡＴの北米マザープラント化が進先であるＧＭ社をはじめ、日産自動車㈱、ホンダ、三菱自んでいった。

動車工業㈱などとの窓口業務を行った。

なお、ここでいうＹＡとはミシガンのＹＡのみではなく

110

その後2006年、ミシガン州デトロイト近郊にあるＹ

schemes for press facilities (facilities leasing).
Due to these efforts, YAT turned a profit in 2003. President
Ebato's managerial techniques were later passed on to

In July 1997, CYC's Detroit Office became a subsidiary,
Yorozu America Corporation (YA). To respond quickly to the

President Kazumi Sato (YA President and YAT Chairman atthat time) and in 2007 YAT finally achieved a long-sought

globalization of automakers, YA served as a sales base with
development functions. In executing these functions YA waselimination of its cumulative loss and reduced its banklinked with Yorozu headquarters in Japan via ISDN to realize aborrowings to zero. In terms of quality and deliveries, YAT alsoachieved a level of stability that was previously unimaginable24-hour development structure taking advantage of the timedifference.

during its tumultuous period. This accomplishment is
attributable solely to the success of localization of operations

In 2001, a restructuring plan for operations in North
America, including for Mexico, was launched. Under this plan,and the implementation of the Yorozu Production Way (YPW)
activities, centering on the Toyota Production System (TPS).

YA became the supervising company for sales, development,
and purchasing within the Yorozu Group's overseas

In 2001 YAT earned the Fiscal 2000 Nissan Quality

operations. Additionally, YA placed particular focus on

111

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

Ａの営業と購買の一部をテネシー州のYAT内に移転した。

間に進められた。工場用地の選定では、志藤昭彦社長が日

アメリカ南部の営業・購買の拠点として、得意先やサプラ本から駆けつけ、猛吹雪のなかを強行日程にもかかわらずイヤーからの要求に対し、迅速に対応するためである。

ひとつずつ候補地を視察した。初代・三浦靖社長（当時）

また、ＹＡ事務所は、同年3月にミシガン州ノーバイ市
からファーミントンヒルズ市に移転した。

のもと工事中の事故や納期遅れもなく、2001年7月にＢ
ＣＵ内の仮事務所から無事新工場への入居を終えた。
2002年1月のＳＩＡへの納入をはじめとして同年に◆ 1-3 アメリカ第二の生産拠点、ＹＡＮＡ

は、ＨＡＭ/ＨＣＭに3車種、ＭＭＮＡに1車種など5車種の立ち上げを行った。そして2003年7月に吉本信一社長

ヨロズオートモーティブノースアメリカ（ＹＡＮＡ）は、（当時）のもとＧＭ社へのシーケンス納入が始まった。

ＣＹＣ（2002年4月からＹＡＴ）のＧＭ社向けモジュー

ＹＡＮＡはヨロズで初めてのプレス工場のないサテライ

ル部品のサテライト工場として、2000（平成12）年9ト工場として位置づけられた生産拠点であり、主要プレス

月にミシガン州バトルクリーク市に設立された。ＧＭ社か

部品はＣＹＣ（当時）を中心にミシガン州とカナダのサプ

ら90分以内の場所からのシーケンス納入を要求されていライヤーから購入した。このため川田勇輔北米会長（当時）

activities to respond to modularization and global optimal
procurement emphasized by the U.S. Big Three. In a move
aimed at enhancing supervising functions, YANA and YAM
became wholly-owned YA subsidiaries in 2001.
In 2002, YA's head office was moved to the development
center of Tower Automotive, with which YA had a capitalalliance. YA progressed with cost-reduction activities underjoint purchasing with Tower Automotive, yielding positive results.
In this manner, YA worked to enhance efficiency in the
North American region as the controlling company for the
Yorozu Group's North American bases. In other words, YA'srole was to maximize sales, development, and purchasing
functions and to liaise with principal business partners,
including General Motors (GM), as well as Nissan Motor Co.,2007年度 ホンダデリバリーパフォーマンスアワ

Ltd., Honda Motor Co., Ltd., and Mitsubishi Motors Northード受賞（中央が春田社長）

America, Inc. (MMNA).
Subsequently, in 2006 a portion of sales and purchasing

YANA (Yorozu) won the fiscal 2007 Honda Delivery
Performance Award (President Haruta, center)

たヨロズは、ミズーリ州のフェアファックス市近郊かミシ

ならびに佐藤和己ＹＡ社長のリーダーシップのもと、ヨロ

functions that were situated near Detroit, Michigan, were
shifted to YAT in Tennessee. This transfer was made to

ガン州都ランシング市のデルタタウンシップ近郊のどちら

ズアメリカ社（ＹＡ）が営業・設計機能に加え、ＣＹＣか

respond more quickly to the demands of customers andHonda asked its tier-one suppliers to establish a structure

かにヨロズの生産工場をつくる必要があった。

ら品質、購買の本社機能を独立・充実させ、北米本社としsuppliers as a sales and purchasing base in the southern partof the United States. Also, in March 2006 YA's office moved

capable of responding to this flexible production. In otherwords, it was essential that suppliers are able to respond tofrom Novi, Michigan to Farmington Hills, also in Michigan.

changing delivery destinations.
In this regard, Battle Creek is situated close to both HAM◆ 1-3 YANA: The Second U.S. Production Baseand HCM and also lies within a milkrun aggregation zone, thus
making it an advantageous location not only in terms of sales

北アメリカの地図を広げてみると、当時のヨロズの顧客のての機能を確立していった。2004年以降も春田力社長

生産拠点はメキシコをのぞき北米大陸の中部から東側で南北（当時）のもと毎年3車種から5車種の立ち上げを行ってにほぼ一直線のベルト上に位置している。本田技研工業㈱は売上を急拡大させるなど、ＹＡＮＡの営業戦略上・物流戦

カナダのオンタリオ州（ＨＣＭ）とアメリカのオハイオ州

略上の存在感は急速に増して顧客に認められていった。

Yorozu Automotive North America, Inc. (YANA) was

strategy but also for logistics. Besides excellent infrastructure,established in Battle Creek, Michigan in September 2000 as a
CYC (became YAT in April 2002) satellite plant for module

another deciding factor underlying the decision to locate inBattle Creek was that Battle Creek Unlimited (BCU) provided「Delivery Performance Award」（納入賞）をそれぞれcomponents for GM vehicles. With GM demanding sequencedelivery from a location within 90 minutes of its plants, it was

full support that extended all the way to production.
With an eye toward the approaching start-up of production受賞した。

essential for Yorozu to establish a production plant either nearat GM and Honda, construction on YANA's plant proceeded

Fairfax, Missouri or Delta Township in Lansing, Michigan.
On a map of North America, with the exception of Mexico,

through the bone-chilling months of winter. To select a plantsite, President Akihiko Shido rushed from Japan to Michigan,

the production plants of Yorozu's customers at this time weresituated within a belt running in a virtually straight north-south

adhering to a rigid schedule for inspecting each candidate site
despite a raging blizzard. Under the watch of Yasushi Miura,

ヨロズオートモーティブミシシッピ（ＹＡＭ）は、南部

direction on the eastern side of the middle of North America.

YANA's first President (at that time), there was not a single

産に対応できる体制を望んでいた。つまり、納入先の変更

ミシシッピ州に初めて進出した日産自動車㈱および隣接す

The location of these plants could be further broadly divided into
two geographic regions. In the eastern part of North America,

accident or delivery delay during construction and in July
2001, YANA smoothly completed its move from a temporaryにも柔軟に対応することが求められたのである。

るルイジアナ州に工場をもつＧＭ社に部品を供給するため

Honda Motor operated plants in Ontario, Canada (HCM) and in
the U.S. state of Ohio (HAM), Mitsubishi Motors North America,

office inside BCU to its new plant.
Beginning with deliveries to SIA in January 2002, YANA

Inc. (MMNA) in Illinois, and Fuji Heavy Industries/Subaru oflaunched production of components for five vehicle models in

Indiana Automotive (SIA) in Indiana. In the southeast, Nissan and
GM Saturn operated bases in Tennessee.

2002 that included three models for HAM/HCM and one
model for MMNA. Subsequently, under the direction of

In terms of sales strategy, Battle Creek, Michigan is ideally
positioned to cover the northeastern part of North America.

Shinichi Yoshimoto YANA's President (at that time), sequencedeliveries to GM were commenced in July 2003.

（ＨＡＭ）に、三菱自動車工業㈱（ＭＭＮＡ）はイリノイ州、

2007年度には、ＳＩＡから「Quality Achievement

富士重工業㈱・スバル（ＳＩＡ）はインディアナ州で北米大& Delivery Award」（品質および納入賞）をホンダから陸北東部地域に、日産自動車㈱とＧＭサターンはテネシー州の南東部にと大きく2つのエリアに分かれている。
営業戦略上、ミシガン州バトルクリーク市は北東部をカバーするのに好位置であった。とくにホンダは、どの生産◆ 1-4 アメリカ第三の生産拠点、ＹＡＭ

会社でも全車種がつくれる工場間のフレキシブル生産を行っており、ティア1サプライヤーにもこのフレキシブル生

その点、ＨＡＭとＨＣＭの両方に近く、ミルクランの集

2001（平成13）年9月11日に設立された。

積地があるバトルクリーク市は、営業戦略上だけでなく物

ＹＡＭは、好ましい立地条件が得意先となる日産自動車

流面からも好都合であった。また、社会資本の充実だけで㈱とＧＭ社に対する地理的メリットがポイントであったたなく、バトルクリーク市公団（ＢＣＵ）から生活面にまでめ、日産のサプライヤーズパークに入らず、日産キャント

及ぶサポートの充実もバトルクリーク市への進出の決め手

ン工場から40分、ＧＭ社シュリーブポート工場から約2となった。

時間半ぐらいの所に位置しているビックスバーグ市に進出

Especially noteworthy, Honda carries out flexible production
among its North American plants and is thus able to produce

YANA was Yorozu's first satellite plant that operated without
a press plant. Principal pressed components were purchased

した。同地は、市および州のさまざまな面でサポート体制

all models at any of its production companies. Consequently,

from suppliers in Michigan and Canada, mainly from CYC (the

工事はＧＭとホンダの立ち上げを考慮し、厳しい冬の期

112

113

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

company's name at this time). Therefore, under the leadershipof Yusuke Kawada, North America Chairman (at that time),

Shido stated that YAM would strive to be "a company thatmaintains close ties with and contributes to the local

次の問題は、2005年初期から始まった材料高騰問題

and Kazumi Sato, YA President, YA added sales and design
functions, spun off the head office functions of quality andcommunity while achieving growth together with thecommunity." Meanwhile, the Governor Mr. Barbour noted thatであった。また、材料費値上げと期を同じくして起こった

purchasing from CYC, and upgraded these functions, while"companies such as Yorozu and Nissan will significantly

農業と林業が主体の州で、自動車産業を経験した技術者、燃料（ガソリン・天然ガス）の高騰（約1.5倍）は、大型

establishing functions as the North American headquarters.
From 2004 onward as well, under President Chikara Haruta,transform Mississippi's image and that this new image willserve as a benchmark for the directions the state will pursue in

労働者はほとんどいなかった。

車の販売に大きく影響した。大型車の販売数が減少化傾向

YANA responded to the launch of three to five vehicle models
each year and recorded a sharp expansion in sales. In doing

the future."
From April 2003, YAM successively started production ofso, YANA rapidly increased its presence and came to besuspensions and links for new vehicle models such as therecognized by customers for its solid sales and logistics
strategies.

Nissan Quest, Titan, and Almada and the GM Colorado
Canyon.

In fiscal 2007, YANA earned the Quality Achievement &Delivery Award from SIA and Delivery Performance Award

With 130 employees, YAM started full-scale operations as a
production base without presses in the same manner asfrom Honda Motor Co., Ltd.

YANA. Nonetheless, securing the necessary technicians andがよく、地元住民が親切で協力的であり、また、将来の設IMPROVEMENT PROJECT ）活動により、4M（人・備拡張を考慮すればプレス設備の設置には向かないヤズー

方法・材料・設備）全般にわたっての改善を進めていった。

土壌（粘土質）の影響が比較的少ない地域であったことも決め手となった。しかしながら、当時のミシシッピ州は、

このような状況のなかで、初代・植村昭次社長のもとにをたどり、これと比例して大型車用部品を製作していたＹ

プロジェクトが進められ、建屋の建設が2002年4月に完

ＡＭの業績も同様に推移、売上高は2004年をピークに

了した。

減少した。

2003年5月1日、志藤昭彦社長、江波戸正隆専務取締

なお、2005年8月末には、ルイジアナ州・ミシシッピ州役、ミシシッピ州知事の出席のもと、グランドオープニン

で猛威をふるったハリケーン・カトリーナによる大災害が発

グセレモニーが開催された。その席で、志藤昭彦社長が生した。しかし幸運にも、当社への直接的な被害はほとんど「地域社会に密着・貢献し、地域と共に成長してゆく企業

なく、また、ＹＣグループからの大きな支援を受けることがをめざす」と挨拶すると、州知事からは「ヨロズや日産のでき、従業員の生活も早期に安定化することができた。

◆ 1-4 YAM: The Third North American
Production Baseplant managers proved to be no easy matter because of the
scarcity of local workers with experience in the automobile
industry.
Moreover, unfamiliarity with job tasks among inexperienced

ような企業がミシシッピのイメージを大きく変え、その新材料および燃料の高騰は、購入部品価格にも影響した。

Yorozu Automotive Mississippi, Inc. (YAM) was establishedworkers was exacerbated by employee turnover, which

しいイメージが今後向かってゆく方向のベンチマークとな

主要な部品は、ヨロズグループ（ＹＣ・ＹＡＴ・ＹＭＥＸ）る」と、自動車産業が同州にもたらすであろう好影響を強からの購入であったが、ブラケット類の部品購入は、近隣

on September 11, 2001 to supply components to Nissan
Motor, which set up its first plant in the southern state oftriggered a series of problems such as delivery, quality, andlabor union-related problems. These issues were in addition to

調する祝辞が返された。

の州にあるサプライヤーからの供給で、値上げ申請が相次

Mississippi, as well as to GM, which operates a plant in theadjacent state of Louisiana.

the expected difficulties and challenges associated with thestart-up of operations. At the beginning of 2004, YAM required

There were a host of factors behind Yorozu's decision tobuild a plant in this area. One key point in selecting a favorable

three times the man-hours ordinarily required to complete atask, as confusion and difficult production conditions

location was consideration of geographic benefits for

persisted.

customers. Therefore, instead of setting up inside Nissan'sSuppliers' Park, YAM was established in Vicksburg, which isUnionization was another extremely serious issue for YAM.
On July 1, 2004, a vote on whether to form a union was held

ＹＡＭが生産する部品の車種は、日産のクエスト、タイ

ぎコスト上昇に拍車をかけた。一方、内部のコスト削減は

タン・アルマーダ、ＧＭ社のコロラド・キャニオンで、各大幅に進んだが、上記の影響を解消するまでにはいたらな

車種のサスペンションおよびリンクの生産が新車立ち上げ

かった。

として、2003年4月から次々と開始された。

そこで、2006年末より北米グループ全体を通してのＹＡＭはＹＡＮＡと同様、プレス工場のない生産拠点と「購入部品原低活動」が佐藤和己会長のもとに進められた。

40 minutes from Nissan's Canton Plant and approximately two
and a half hours from GM's Shreveport Plant. In setting up in

and the company's side prevailed 130 to 57.
Under these circumstances, Shinichi Yoshimoto took over

して従業員数130名で本格操業をスタートさせたが、自とくに部品内製化のプロジェクトにおいては、ＹＡＭ内に

this area, we received an assortment of outstanding support

business operations in April 2004 as the successor President

動車産業にかかわったことのある経験者がほとんどいない

小物部品用のプレス設備の設置が決定され、2007年5月

州で、確保すべき技術者や工場長を採用することは至難のに160トンプログレッシーブプレス1台、7月には200

from the city and state on various fronts, while local residents
were cordial and cooperative. Also, when taking into accountand achieved overall improvements that spanned the so-called
4Ms (manpower, methods, materials, and machinery) by業であった。

トンタンデムライン（4台）がＹＡＴより移設され、それ

any future expansion of YAM's facilities, we noted that in thisregion there is relatively little impact from clay soil, which is not

implementing "YAM IP" (YAM Improvement Project).
YAM soon encountered another obstacle in the form of

ぞれ強力なＹＡＴのサポートを受け、ＹＡＭ内でのプレス

suited to presses. As a potential drawback, however, there

soaring prices for raw materials from the beginning of 2005.

部品の生産を開始した。

was a shortage of technicians or workers with experience inthe automobile industry in this area, with agriculture andDuring this same period, a sharp 50% rise in the prices of fuel(gasoline and natural gas) significantly dampened sales of large

forestry being the pillars of Mississippi's economy.
Facing this situation, we pushed forward with plant projectvehicles. YAM's production of large-scale components was
directly correlated to the production volume of large vehicles.

under the direction of Shoji Uemura, YAM's first President, andThus, after peaking in 2004, YAM's sales tumbled along withthe plant building was completed in April 2002.
On May 1, 2003, a grand opening ceremony held at YAM

the downtrend in sales of large vehicles.
At the end of August 2005, misfortune struck again when

was attended by President Akihiko Shido, Executive Vice
President Masataka Ebato, and the Governor of Mississippi.

Hurricane Katrina devastated large swaths of Louisiana andMississippi. Fortunately, YAM sustained very little direct

The ceremony featured a succession of congratulatory
addresses emphasizing the positive impact of the automobile

damage and benefited from significant support from the YC
Group. Thus, the day-to-day lives of YAM's employees quickly

industry on the local community. In addressing the audience,stabilized.

加えて未経験労働者の不慣れや人の入れ替わりも重なり、通常立ち上げ時に起きる困難や問題発生に加え、納入問題、品質問題、組合問題などが続出し、2004年初期

このプレス導入に伴い、ミシシッピ州からインセンティには、3倍の工数を要する状態となり、大きな混乱と非常ブを得て、投資額の縮小をはかることができた。これらにに厳しい生産状況が続いた。

より、購入部品費が大幅に好転し、営業利益段階でのブレ

さらにＹＡＭにとって非常に深刻となったのは、組合問ークイーブン達成に大きく貢献した。

題であった。2004年7月1日に組合結成投票が行われたが、幸い130対57で会社側が勝利した。

◆ 1-5 メキシコＹＭＥＸの発展

このような背景のもと、2004年4月から後任の吉本信
一 社 長 が 業 務 を 引 き 継 ぎ 、「 Ｙ Ａ Ｍ I P 」（ Ｙ Ａ Ｍ

114

ヨロズメヒカーナ（ＹＭＥＸ）は、1993（平成5）年

115

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜に設立された。翌1994年から生産を開始し、2008年

II Global Development—Stepping into the International Arena1）メキシコ人主導の立ち上げの実施

The skyrocketing costs of materials and fuel also affected
the prices of component purchases. Although principal

needed to reach full capacity within three months of start-up
or otherwise face difficulties in assuring that the required
number of components could be delivered and quality
maintained.

で16年目を迎える。当初49名であった従業員は400名

日本人主導の組織体制をメキシコ人主導に変更し、新車（2007年）となり、顧客は日産1社から5社（日産、ホ

立ち上げおよび通常のオペレーション業務にいたるすべて

components are purchased from the Yorozu Group (YC, YAT,
YMEX), various types of brackets were purchased from

ンダ、ルノー、ＧＭ、フォード）へと拡大、売上高も初年の業務を現地従業員が主体的に取り組む体制で臨む決断を

suppliers in nearby states and their demands for higher prices

The confusion at YMEX had various origins. One primary

くだした。

also pushed up YAM's own costs. In response, YAM madesignificant progress in realizing internal cost reductions, but

factor was a heavy burden of overtime and holiday work
caused by a shortage of refinement for dies, and this inevitably

these gains were unable to eliminate the adverse effects of theaforementioned price increases.

led to a rise in the employee attrition rate. This staff shortage
made job security difficult. Moreover, when a shortage of

度の5億円から100億円へと増加した。
このようにＹＭＥＸは着実に成長・発展しているが、こ現地人主導の組織づくりにあたっては、現地従業員へのの直近10年を振り返ってみると、実は波乱万丈の10年教育を徹底的に行った。社内教育は当然のことながら、取であった。

引先のＮＩＳＭＥＸ、大学などで講習会があると聞けば積1997年、生産車種は2車種（初代セントラ、ツル）の極的に現地従業員を参加させるなど、内外を問わず必要とみで、年産9万6,000台と生産台数のボリュームも少な思われる教育機会にはできるだけ多くの従業員を参加させ

く立ち上がりも順調であった。

た。また、教育体系のシステム化をはかった。

しかし2000年、2代目セントラの立ち上がり時に大混

今振り返れば、この時に実施した従業員への投資（教育）乱が発生した。生産台数が年産20万台と過去に経験のながその後の結実をみたといっても過言ではない。

い生産量であった。また立ち上がり3カ月でフルの生産量

2）品質システムによるオペレーション業務の遵守を達成しなければならない状況下で、納入数と品質の確保が困難となったのである。

一方、ＹＭＥＸは当時、QS9000からTS16949に移行する時期であった。そこで、品質システムの再構築を行

混乱の要因は多々あった。主な要因のひとつに、型設備

うには最高のタイミングと考え、システムの見直しとそのの玉成不足により、高負荷の残業と休日出勤を余儀なくさ教育訓練を継続して実施し、システムにのっとった業務のれて離職率が高まり、人材不足による雇用の確保が困難と遂行を徹底させた。

なったことがあげられる。人材が不足すれば当然ながら教3）開発段階でのサイマル業務の推進

Therefore, from the end of 2006 component purchasing

workers occurs, then worker education starts to lag, leading tocost reduction activities were implemented across the entire
Yorozu Group in North America under the guidance offurther confusion. Also, the start of production at YMEX in
response to the launch of new vehicle models was

Chairman Kazumi Sato. As a particularly noteworthy measure,a decision was made to install presses for small-sized

implemented under the leadership of Japanese staff
dispatched to YMEX. Poor communication with Mexican staff

components at YAM as part of a project to promote thedue to language and cultural differences proved to beinternal production of components. Accordingly, in May 2007,
one 160-ton progressive press was moved from YAT to YAM,

problematic. As a result, the Japanese staff ultimately ended

while in July four 200-ton tandem lines were transferred from
YAT to YAM. With solid support from YAT, production ofpressed components was commenced.
The introduction of these presses, coupled with incentives
provided by the state of Mississippi, enabled YAM to scaleback the amount of its investments. This was instrumental inallowing YAM to achieve a significant favorable turnaround interms of improving costs for components purchases, which
contributed significantly to YAM's reaching the breakevenpoint at the operating income level.

育が追いつかなくなり、さらなる混乱へとつながっていっ

プロジェクトの開発段階からメキシコより現地従業員をたのである。また、新車立ち上げを日本人出向者の主導の日本へ送り込み、日本での工程計画、設備の設計、製作おもとで実施したことから、言語や習慣が異なるメキシコ人

よび調整にいたるすべての工程にメキシコ人を参加させ、とのコミュニケーションがうまくいかず、結果的に意思の品質と納期の達成に向けて日本人と一体となった 造り込

commenced production in 1994 and will mark its 16th year of

ＹＭＥＸの4ALL活動

疎通がはかれないままに、日本人社員だけがバタバタするみ を実施するようにした。日本からメキシコ（ＹＭＥＸ）

4ALL activities of YMEX

状況におかれていったのである。この混乱は1年以上も続に設備が移管されてからは、日本へ送り込んだメキシコ人

operation in 2008. During this time, YMEX has increased staff
from 49 at the start of operations to 400 in 2007, while

いた。また、社内の業務システムも確立されていなかったを主体とするQ・C・Dの100％達成の取り組みを実施しexpanding its customer base from one company, Nissan
Motor, to five companies that include Nissan, Honda, Renault,

ことなどもあげられる。

た。そしてこの取り組みが功を奏し、2006年の2車種立

GM, and Ford. During this same time, YMEX has increased its

ち上げにおいて、Q・C・D共に満足のいく結果を出すこと

sales to ￥10 billion from initial-year sales of ￥500 million. In
this manner, YMEX has achieved steady growth and

これら混乱の要因に対し、全力をあげて取り組んだが、早期解決にはならなかった。2001〜2002年とヨロズ
グループからの大支援を受けて数々の改善を実施し、ようやく2002年の後半に混乱は収束した。

ができた。
北 米 日 産 会 社 （ Ｎ Ｎ Ａ ） か ら ｢Most ImprovedAward｣、｢0（zero） Defect Award｣、｢Master

その後2003年、2004年に3代目セントラとNEWモ

Quality Award｣の3賞を2006年に受賞することができ

デルティーダを新規に受注した。この2車種の同時立ち上たのは大きな成果であった。この受賞を機に、メキシコ人げを2006年に控え、2000年の2代目セントラの立ち上

従業員は大いに自信と誇りをもった。

げの苦い経験を二度と繰り返さないために熟慮を重ねた。
その結果、次の3つの方策がとられた。

116◆ 1-5 Growth and Development of YMEX
Established in 1993, Yorozu Mexicana S.A. de C.V. (YMEX)

development. Looking back at the most recent 10 years,
however, YMEX has experienced fluctuations.
In 1997, YMEX was producing components for just twovehicle models (the first-generation Sentra and the Tsuru) andproduction was getting underway smoothly with a small
volume of 96,000 units per year.
However, the picture changed drastically with the start-up

また、この立ち上げで培ったノウハウを標準化すること

of production for the second-generation Nissan Sentra andsignificant confusion ensued. Its annual production volume

ＹＭＥＸでのQCサークル大会の様子

により、他車種および他社の部品の立ち上げにおいてもwas to be an unprecedented 200,000 units, and YMEXA scene from QC Circle contest at YMEX

117

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

Q・C・Dを達成するシステムを確立した。現在では、新規

当社は、タイでの事業展開にあたり1995（平成7）年

プロジェクトが展開されるたびに、各拠点から多くの現地からFS（Feasibility Study：実行可能性調査）を開始し、人スタッフが日本を訪れ、サイマル活動に取り組んでいる。

翌1996年6月5日に100％出資の「ヨロズタイランド」

現在、メキシコには数々の自動車メーカーが進出してお（ＹＴＣ）を設立した。

り、低コスト生産国として位置づけられている。今後もさ当時としては現地メジャーとの合弁が主流であったが、らに自動車メーカーの進出と設備投資が期待されている。

志藤昭彦副社長（当時）は現地メジャーと組んだサイアム

ＹＭＥＸは、保有する技術力と人材、そして標準化され日産からの合弁要求を退け、100％独資の方針を貫いた。

たシステムを最大限に活かし、 サスペンション・メーカ

合弁では現地メジャーの意向が強く働きがちとなり、ヨロー としてすべての自動車メーカーからの部品受注をめざズ独自の方針で会社運営ができないだろうとの思いからでし、さらなる飛躍に向け全従業員が一丸となった取り組みあった。

を展開している。

当時、自動車産業がバブル期の真っただなかにあったタイでは、国内の自動車生産が約59万台（1996年）であったが、2000年には100万台を突破すると予測されていた。ＹＴＣは、1997年6月にわずか小物4部品（い2 タ イすゞ1点、マツダ3点）での操業開始であったが、自動車メーカー各社の新車立ち上げに希望を抱いての船出であった。

◆ 2-1 ＹＴＣのあゆみ

up frantically running around and struggling without theirintentions and objectives ever being properly communicated.

from Mexico were sent to Japan to participate in all production
stages ranging from process planning and facilities design toThis turmoil persisted for one year. Additionally, YMEX had yet
to establish an internal operations system.

production and adjustments. This was in line with theimplementation of so-called "build-in" through which Mexican

Despite its utmost efforts to tackle the causes of thisstaff and Japanese staff work in unison to ensure quality andturmoil, YMEX was unable to devise any quick solutions.
During 2001 and 2002, YMEX received major support from thedeliveries. Following the transfer of various facilities from Japanto Mexico, YMEX undertook initiatives that were led by the

Yorozu Group and implemented an array of improvement
measures, and the chaos there finally subsided in the last part

Mexican staff dispatched to Japan with the aim of 100%
Quality Cost Delivery [QCD] attainment. These initiativesof 2002.

proved to be successful and enabled YMEX to satisfactorily

Later, in 2003 and 2004 YMEX received new orders for thethird-generation Sentra and Nissan's new model, Tiida. With

attain QCD for the two vehicle models for which production
started-up in 2006.

the simultaneous start-up of these models set for 2006, YMEX
made careful considerations to avoid repeating the painful

As another significant achievement in 2006, YMEX garnered
three awards from NNA (Nissan North America, Inc.), including

experiences accompanying the start of production for thethe Most Improved Award, Zero Defect Award, and Mastersecond-generation Sentra in 2000. Based on these
considerations, YMEX implemented the following three

Quality Award. These awards were instrumental in instilling the
local staff with confidence and pride.

measures.
1) Implement start-up under the leadership of Mexican

Additionally, by standardizing the know-how cultivated fromproduction start-ups, YMEX was able to establish systems for

staff

models of other companies. At present, whenever new projects

Mexican local staff. YMEX also established a structure underwhich local employees take the lead in phases of operations

dispatched to Japan and simultaneous activities are undertaken.
Numerous automakers have now set up operations in

ranging from the start-up of production for new models toordinary operational affairs.

Mexico, which is positioned as a country offering low-cost
production. In the future as well, automakers are expected to

One key to building an organization led by local employees

ヨロズグループが受注を拡大（拡販）していくうえで、

attaining QCD for the start-up of other vehicle models and for

YMEX decided to revise its organizational structure,previously led by Japanese staff, to a structure headed byare carried out, numerous staff from various bases are

make further inroads and capital investments in Mexico.

was providing them with a thorough education. While in-house
education was a concern under this structure, we augmented

Fully utilizing its technological capabilities, human resources,
and standardized systems, as a "suspension manufacturer"

請に応えるためには、
アジアにおける拠点が必要であった。

this by also having employees participate in training sessions
held by business partner NISMEX and local universities. In thisYMEX aims to secure component orders from automakers
while carrying out operations with all employees working in

そこで、アジアのなかでも将来的に東南アジアの中心とな

manner, we provided numerous employees with necessary

unison as it strives to achieve further growth.

る重要地域であるとの判断から、タイへの進出が決定されeducation to the greatest extent possible, regardless ofwhether this was through internal or external educational

自動車メーカーの世界4極調達という部品メーカーへの要た。とはいえ、 受注確定部品はゼロという段階でのス

programs. YMEX also systemized its education system. In
retrospect, these investments in local employees' education

タートであった。

subsequently bore fruit.

また、ヨロズがアジア進出を検討していた1990年代

2) Adhere to operational matters based on a quality
system

半ば、外国資本の誘致に力を入れていたタイ政府の「投資奨励委員会」（BOI）の方針が、工業区域の第3ゾーンでAt this time, YMEX also transitioned from QS9000 to
TS16949 standards for quality management systems.

あれば外資100％を認める方向であったことも、大きな理由のひとつとなった。当社は、この外資100％での進出適用の一番乗りとなった。
当社が進出を決定したのは、南部ラヨン県にあるイース
タンシーボード工業団地（ESIE）である。このESIEはその後、自動車メーカーおよび自動車部品メーカーの拠点が集積し、 東洋のデトロイト として発展した。

118

2 Thailand

Accordingly, we believed this transition was an ideal time for
上：ＹＴＣとその周辺地図
右：ESIEの入り口には

東洋のデトロイトへようこそ と書かれた看板がそびえる
Top: The map of YTC and its
circumference
Right: The signboard at theentrance of ESIE

◆ 2-1 History of Yorozu (Thailand) Co., Ltd.
(YTC)

rebuilding YMEX's quality system. Acting on this belief, we reevaluated our quality system and continued to promote related

For the Yorozu Group to expand sales, bases in Asia are

education and training and executed business operations
based on this system.

essential for responding to the demands of automakers thatprocure components globally from Japan, North America,

3) Promote simultaneous operations at the development
stage

Europe and China. Accordingly, Yorozu decided to set up
operations in Thailand based on our judgment that in theStarting from the development stage of projects, local staff

future Thailand would be an important region serving as the

119

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜●タイの自動車産業推移

II Global Development—Stepping into the International Arena

Trends in Vehicle Production in Thailand

center of Southeast Asia. Nevertheless, we started ouroperations in Thailand even though we had yet to confirm
orders for components.
During the second half of the 1990s, when Yorozu was（1,000台／1,000 units）

1,400
生産 Production

considering setting up operations in Thailand, the Thai

販売 Salesgovernment's Board of Investment (BOI) was seeking to
attract foreign capital and was thus implementing a policy of

1,200

authorizing the establishment of 100% foreign-capitalenterprises in the so-called Zone 3 industrial estates. This

1,000
輸出 Export

policy was one of the primary factors influencing our decision800

to set up operations in Thailand. Yorozu was the first to set up
a 100% foreign-capital enterprise under this scheme.

600

Specifically, Yorozu decided to set up operations in the
Eastern Seaboard Industrial Estate (ESIE) situated in Rayong
Province in southern Thailand. Subsequently, automakers and400

auto components manufacturers congregated their bases inthis estate, and ESIE developed into the "Detroit of the East."200

設立当時のＹＴＣYTC at the time of the establishment

To set up our operations in Thailand, we commenced afeasibility study in 1995 and then established wholly owned

0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007
（年／year）

ところが、このころからタイ経済に暗雲が立ち込め始め、

このころから、タイ、そしてＹＴＣの右肩上がりの高度

ＹＴＣが操業を開始してわずか1カ月後の7月、タイの通成長が始まった。タイ国内の自動車販売は1996年の58

貨は固定相場制から変動相場制に移行し、いわゆる バー

万9,000台からバーツショックにより、1998年には14ツショック により、タイ経済はバブルの崩壊に見舞われ

万4,000台まで落ち込んだが、その後拡大を続け、たのである。各自動車メーカーの新車計画は大きく変更を

2005年には70万3,000台となり、生産台数では初めて余儀なくされ、立ち上げ時期の遅延や生産量の縮小が行わ

100万台を超えて、112万5,000台となった。

れた。当然ながら、タイ経済が冬の時代を迎え、ＹＴＣの計画も大きく狂わされた。しかし、ヨロズは1994年のやがて自動車・同部品はタイの重要な輸出品目のひとつに成長した。

メキシコにおける通貨危機を経験しており、その教訓を活かして被害を最小限にとどめるべく対応した。

◆ 2-2 躍進するＹＴＣ

Yorozu (Thailand) Co., Ltd. (YTC) on June 5, 1996.
At this time, the main types of companies being establishedin Thailand were joint ventures with local major enterprises.
However, then Vice President Akihiko Shido, turned down ajoint venture request from Siam Nissan Automobile Co., Ltd.
and maintained a policy of establishing wholly-owned
company. This was because under joint ventures, the wishesof local major companies tend to predominate the partnershipand Yorozu thus believed it would be unable to implement its
own independent policies to successfully operate a company
in Thailand under such a format.
Thailand's automobile industry was then undergoing rapid

ＹＴＣのグランドオープニング
YTC grand opening

expansion, with annual automobile production amounting toapproximately 590,000 vehicles (1996) and forecasts werecalling for automobile production to surpass one million

severely derailed. Having previously experienced the Mexican

vehicles by 2000. In June 1997, YTC started operations
producing only four small-sized components (one for Isuzu

currency crisis in 1994, however, Yorozu drew on the lessons
learned to mitigate any adverse impact on YTC.

そして、ＹＴＣは生産するものがほとんどない状態ではand three for Mazda). Nonetheless, YTC started out operations

Even though YTC was only producing a few products, the

あったが、1997年12月、予定どおりに「ＹＴＣグラン

based on expectations that a number of automakers would
eventually start production of new models in Thailand.

YTC grand opening ceremony was held on schedule in
December 1997.

Around this time, however, dark clouds were beginning togather over the Thai economy. In July 1997, one month after

Undeterred by this hostile climate, AutoAlliance (Thailand)(AAT), a joint venture between Mazda and Ford, started

YTC commenced operations, the Thai economic bubble burst

production of a one-ton pickup truck on schedule in April

due to the so-called "baht shock," when the currency
depreciated sharply along with the country's shift from a fixed

1998. One notable feature of the Thai market is a relatively
high proportion of commercial vehicles, due in part to a luxury

exchange rate to a floating exchange rate. This turn of eventsgave automakers no choice but to significantly alter their new

tax imposed on passenger vehicles. Having yet to engage infull scale production in the true sense of the word, YTC found

ドオープン」のセレモニーを挙行した。

タイにおける自動車産業の進展とともに、ＹＴＣは次々と重要保安部品を受注していった。その信頼を獲得できた

このような悪環境のなかでも、マツダとフォード社の合理由としては、進出時から、搬送などは安価な労働力を活弁会社である「ＡＡＴ」は、1998年4月に計画どおり1

かして作業者を主体とするが、「品質」を確保するために

トンピックアップトラックを立ち上げた。タイでは乗用車

溶接はロボットで行うという方針で臨んだことがあげられには奢侈税が課せられることもあり、商用車の比率が高いる。当初、部品メーカーでロボット溶接を行っているメーのが特徴である。仕事らしい仕事がなかったＹＴＣにとっカーは皆無に等しく、ＹＴＣなら安心して任せられる、とては、一気に納入点数で70部品の生産が立ち上がったこの信頼を得て重要保安部品メーカーとして認知されたのでvehicle production plans, delay production start-up dates, andscale down production volumes. Naturally, the Thai economy

itself having to suddenly start production of 70 components.
Production thus began with a sense that "every day was likeとから、 毎日が戦争 の始まりであった。

ある。

was entering a period of hardship and YTC's plans werebeing in a war zone."

120

121

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

短時間ではあったが、ＹＴＣにとってはとても長く感じられた。スミス会長は、ヨロズにおいてＧＭ社製品がどのよ

From this point forward, Thailand and YTC began recording
consistently high growth. The "baht shock" caused domestic

うに生産されているかについて丹念な説明を受けると、

sales of vehicles in Thailand to plunge to 144,000 vehicles in
1998, from 589,000 in 1996. However, sales subsequently「Very Good ！」の一言を残してＹＴＣを後にした。

rebounded and continued expanding to reach 703,000 units in

その後2002年4月、ＹＴＣはＧＭ社からQ・C・Dが認められた証である「サプライヤーオブザイヤー」を受賞した。タイではＹＴＣだけ、世界でも91社という栄誉であった。

2005, while production volume that year surpassed one million
vehicles for the first time, reaching 1,125,000 vehicles.
In time, automobiles and automobile components evolved
into an important export category for Thailand.

◆ 2-2 Rapid Development of YTC

2001年には、ヨロズグループとして初めて、トヨタ
グループ（タイ現地法人ＴＭＴ）からHI-Luxのサスペン
ション部品を受注した。このころから、タイ国内の1トン
ピックアップ市場で20数年間にわたり1位の座を守り続けていた いすゞ への トヨタ による追撃作戦が始ま5000トンハイドロフォーミ

る「IMV計画」をスタートさせた。同社としても、海外でquality. Initially, almost no component manufacturers used

開発する初めてのグローバルカー（世界戦略車）であった。

robot welding in Thailand. Because of YTC's use of robots,
automakers realized they could entrust the manufacture ofの後爆発的にヒットするD-MAXの生産を開始した。
この間の2001年6月、ＹＴＣはPhase-3プロジェク
トとしてBOI認可を取得し、さらに工場を拡張してインド

ＧＭＴ（ＧＭタイランド社）からは「ZAFIRA」のフロ

centered mainly on workers and the utilization of low-costlabor, including for transport. Nonetheless, the main reason
YTC earned the trust of customers was its adherence to apolicy of using welding robots rather than humans to assure

ングプレスとその製品
and its product (right)

industry in Thailand. Since start-up, YTC's operations wereった。トヨタ自動車㈱は、タイで開発し、全世界に輸出す翌2002年4月、いすゞ（タイ現地法人ＩＭＣＴ）は、そA 5000-ton hydroforming press

YTC secured successive orders for vital security
components in step with the development of the automobile

auto components to YTC with a sense of reassurance andthus YTC came to be recognized as a manufacturer of vitalsecurity components.
YTC secured orders from General Motors (Thailand) Limited

2002年4月にＧＭ社より受賞した「World Wide Supplier of
the Year」
In April, 2002, YTC earned theWorld Wide Supplier of the YearAward from GM

for front suspensions for the Zafira, marking the start of its
Phase-2 Project. Utilizing Yorozu's hydroform core technology,
production of this hydro-suspension required a 5000-ton

Yorozu Group from Toyota. Around the same time, Toyota
began aiming its pursuit tactics at Isuzu, which had maintained

スタートした。この部品は、ヨロズのコア技術であるハイhydroforming press, the first such press introduced in
Thailand. Under the Phase-2 Project, YTC expanded its plant

the number one position in the Thai market for one-ton
pickups for roughly 20 consecutive years. Toyota also started

ドロフォーム技術を用いた ハイドロサスペンション でin December 1998 with the approval of the BOI.

its Innovative International Multi-purpose Vehicle (IMV) Projectあり、そのため、ＹＴＣに5000トンのハイドロフォー

Before receiving this authorization from the BOI, in
November 1998 GM Chairman J.F. Smith visited YTC, his firstfor developing the IMV in Thailand and exporting this vehicle
worldwide. This was also Toyota's first global strategy vehicleであった。ＹＴＣは、1998（平成10）年12月にvisit to any Yorozu company. YTC held numerous preliminary
discussions with GM security right up to the day of Chairman

developed overseas. The following year, in April 2002, Isuzu(Isuzu Motors Co. (Thailand) Ltd.) inaugurated production of

Phase-2プロジェクトでタイ国投資委員会（BOI）の認

Smith's visit. Although his visit was a short 13 minutes and 20

the D-MAX, which later become a hugely successful product.

可を取得し、工場を拡張した。

seconds, this seemed like an eternity for YTC. Upon listening
to a well-crafted explanation of how YTC manufactured GM

In June 2001, YTC received authorization from the BOI for
its Phase-3 Project and further expanded its plant, while

products, Mr. Smith concisely replied "Very good," and thendeparted.

making its first overseas deliveries as it began supplying
Suzuki Indonesia.

ントサスペンションを受注し、Phase-2プロジェクトがミングプレスを導入した。これはタイではＹＴＣが初めて

このBOI認可に先立ち、11月にはＧＭ社トップのスミス（J.F.Smith）会長がＹＴＣを訪れた。ヨロズ圏では初Later, in April 2002, YTC earned the "World Wide Supplier

Finally, in July 2004 Toyota began the long-awaitedof the Year" award from GM in recognition of YTC's
outstanding QCD. YTC was the only company in Thailand to

production of the Hilux VIGO under the IMV Project. The Isuzu
D-MAX and Toyota Vigo are both global strategy vehicle

garner this award and among a mere 91 companies
worldwide.

produced in Thailand and exported to countries around theworld. Annual production of these cars rose to 400,000 to

GM Chairman J.F. Smith visits YTC.

In 2001, YTC received an order from the Toyota Group(Toyota Motor Thailand Co., Ltd.) for suspension components

500,000 vehicles and YTC and other components
manufacturers were hard pressed to increase and strengthen

A commemorative signing (bottom)

for the HI-Lux. This was the first order ever received by the

production facilities to keep pace with this production

めてのことであった。事前に何度もＧＭセキュリティとの打ち合わせが行われ、当日を迎えた。13分20秒というＧＭ社スミス会長のＹＴＣ訪問と記念の署名（下）

122

123

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

ネシア・スズキへ初の海外納入を開始した。
そしていよいよ、トヨタ自動車㈱がIMV計画である

II Global Development—Stepping into the International Arena

同社設立は、ヨロズ圏におけるツーリングのグローバル
供給体制強化という一面もあった。

increase.
Later, YTC continued to secure successive orders in

3 China「Hilux VIGO」の生産を2004年7月から開始した。いタイで開発された車種を世界に展開するというトヨタ自Thailand and overseas markets and advanced to its Phase-4
Project. Upon receiving authorization from the BOI, YTC

すゞD-MAX、トヨタVIGOともに、タイを生産拠点とし動車㈱の「IMV計画」の受注部品などが、ＹＥＳＴの初仕

further expanded its facilities and then began deliveries toて全世界に輸出するグローバルカーであり、生産数は年間事となった。

Mitsubishi Motors and GM-Holden (GMH) in Australia andHonda Canada.

China was the third country chosen by Yorozu for setting up

Riding the wave of motorization in Thailand, YTC has
achieved steady growth and now supplies 10 automakers.

an overseas base in the company's position as an"independent suspension manufacturer." We became an

YTC's favorable location in the ESIE, which as mentioned has

independent suspension manufacturer by acquiring all Yorozu

been dubbed the "Detroit of the East," is one important factor
that has provided impetus to this growth.

stock held by principal shareholder Tower Automotive in 2004
and by ending capital alliances and keiretsu (family company)

40〜50万台にものぼった。ＹＴＣをはじめ、そのほか

2006年には、金型182型、組立設備23設備を製作すの各部品メーカーは設備の増強に追いまくられる状況となるまでに成長した。ＹＥＳＴは、さらに世界最適調達の要った。

請に応えるべく、ツーリング分野で総合的な事業体制を構

その後もＹＴＣは、タイ国内および海外からも次々と受築し、さらなる事業の拡大をめざしている。

ties with automakers or major auto parts manufacturers.

注し、Phase-4プロジェクトへと進んだ。2005年5月◆ 2-3 Establishment of Yorozu Engineering
Systems Thailand (YEST)にBOIの認可を取得し、さらに工場を拡張した。そして、オーストラリアの三菱とＧＭホールデン（ＧＭＨ）、カナ

3 中 国◆ 3-1 First Feasibility Study

Along with the expansion of the Thai automobile industry,

Almost certain that Nissan would set up operations in

ＹＴＣは、タイのモータリゼーションの波に乗り、自動competition gradually mounted and demands for cost
reductions by automakers intensified. In order to respond to

China, in September 2002 Yorozu management decided toform a feasibility study team for establishing operations in

車メーカー10社に納入を果たすまでに成長した。これも、

customers' needs, Yorozu Engineering Systems (Thailand)

China and to dispatch this team to China. The team was

東洋のデトロイト

Co., Ltd. (YEST) was established in November 2002. This has
enabled the production of dies and assembly of facilities to beformed prior to any official announcement from Nissan.
The project to set up operations in China was named thecompleted internally, contributing to reduced costs andstartup times, as well as increased competitiveness in

Lon Project. This name was chosen because Lon means"dragon" in Chinese and the plan likened China, which was

Thailand.
Producing suspension components for vehicles entails thepoised to achieve growth and development, to a rising dragon.
In addition, the game of Mahjong, which originated in China, isprocessing of thick, high-tensile-strength, steel sheets.

decided by Lon, and the China Project also integrated ourHowever, there were virtually no companies in Thailand
capable of producing these components. Furthermore,strong desire to win.
Consisting of three members, the feasibility team was

because suspensions serve as a vital security component,
Toyota and other Japanese-affiliated manufacturers had toheaded by Team Chief Masamichi Sakamoto, who was
Manager of Asian Business and a Yorozu Executive Vice

import these from Japan. However, the intensification of

President (job titles at that time), and also included Hideo

already fierce competition between Toyota and Honda inpassenger cars and between Toyota and Isuzu in the 1-ton

Iwanami, General Manager of the Corporate Strategy Office
and a Vice President, and Hironori Hayashi, Deputy Generaltruck market prompted each company to implement a policyof procuring tooling locally to enhance competitiveness.

Manager of the Corporate Strategy Office.
Prior to its departure to China, the team faced the major

ダのホンダへの納入が始まった。

と称されるようになったESIEに設立したことによる立地条件の良さが、成長を加速させた一因であった。

2004（平成16）年に筆頭株主のタワーオートモーテ
ィブ社が保有していた全ヨロズ株を取得し、自動車メーカ
ーや大手自動車部品メーカーの資本・系列の後ろ盾をもた◆ 2-3 ＹＥＳＴの設立

ない「独立系サスペンション・メーカー」となった当社は、3カ国目の海外進出先として「中国」を選択した。

タイの自動車産業が拡大するにつれて次第に競争が激化
し、自動車メーカーからのコスト低減要求が激しさを増し◆ 3-1 第1回「進出実現可能性審査」

た。そこでYTCの競争力を高めるため、設備・金型を内製化することでコストの低減と準備期間の短縮をはかり、

日産自動車㈱（以下、日産）の中国進出を100％確信

迅速にお客様への対応をすることを目的に2002（平成していた当時のヨロズ経営陣は、日産の正式発表に先立つ

14）年11月、ヨロズエンジニアリングシステムズタイ

2002（平成14）年9月、初めての進出実現可能性審査

ランド（ＹＥＳＴ）を設立した。

すなわちFSチームを結成し現地へ派遣することを決定し自動車のサスペンション部品は、厚板の高張力鋼板を加工してつくられており、高度な生産技術が必要なためタイ

The establishment of YEST represented one facet of thetask of selecting the destinations it would visit and making

strengthening of the Yorozu Group's global procurement
structure for tooling. YEST's first order was for components

necessary appointments. However, although Nissan had
determined its principal business partners, it had yet toreceived as part of Toyota's IMV Project, under which Toyota
is carrying out worldwide marketing of vehicles developed in

officially announce intentions to set up operations in China.
Moreover, we had no contact with Fenshen Automobile Co.,

Thailand.

Ltd., a joint venture between Chinese state-owned Dongfeng

YEST has achieved steady growth and in 2006 it securedorders for the 182-model die and for 23 assembly facilities. To

Motor Corporation and Yulon Motor of Taiwan. Also, even if
there would have been contact, the team would not have been

respond to demand for global procurement, YEST is building acomprehensive business structure in the tooling field as it aims

able to effectively communicate because of the language
barrier. Moreover, the feasibility team lacked a firm grasp of

to further expand its business.

FSチームは、団長のアジア事業管掌・坂本正道専務取local geography, and arranging local hotel accommodations
proved difficult. The team thus got off to a faltering start.

締役（以下、肩書きはすべて当時）、経営企画室長・岩浪In determining the route for its inspection tour, the feasibility

た。
そして、このプロジェクト（PJ）は、「Lon（ロン）

国内で生産できるところは皆無に等しく、また、重要保安

PJ」と命名された。 龍部品であるためにトヨタをはじめ日系自動車メーカーはそン）といい、これから発展する中国を「昇り龍」にたとえ

れらを日本から輸入していた。しかし、トヨタとホンダのたのである。また、中国発祥のゲーム「麻雀」のあがりも乗用車競争、トヨタといすゞの1トンピックアップ市場でロンの熾烈な戦いが激しさを増すなか、コスト競争力を高めるづけられたのである。

ため各社ともツーリング（Tooling）を現地調達化する方
針を打ち出してきた。

124のことを中国ではLON （ロであり、中国PJに「勝つ」という願いをこめて名

125

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arenateam decided it would start out in Guangzhou, Guangdong
province, assuming Nissan would set up operations in this英男執行役員、同次長林宏徳の3名であった。
出発を前に、まず訪問先の選定とアポイントメントの取得という大仕事があった。しかしながら、主要取引先

region and because Honda had already established a joint
venture there with a local automaker. The team also traveledと定めていた日産がまだ正式に動き出していなかった。

to the Shanghai region, which accounted for 35% of

しかも、当時、日産車を生産していた「風神汽車」（中国

automobile production in China at that time; Shiyan, thelocation of Dongfeng Motor Corporation, which was expected

つて

国営の東風汽車と台湾・裕隆汽車との合弁会社）には伝

to become Nissan's joint venture partner; and Xiangfan, where
Dongfeng Motor Corporation was already producing theもなく、また、たとえ伝があっても言葉が通じない。現

Nissan Bluebird. In total, the team traveled approximately

地の地理を把握しているわけでもなく、ましてや宿泊先

6,000 kilometers within China, a long distance that was
unthinkable in Japan.

のめどもたてられない。そんな手探り状態でのFSチーム結成であった。

◆ 3-2 Decision to Set Up in Huadu, Guangzhou
City through a Three-Company JapanSino Joint Venture

視察のルートは、日産の進出がほぼ確実であり、すでに
本田技研工業㈱が現地自動車メーカーと合弁工場を立ち上げている広東省広州市を皮切りに、当時、中国の自動車生

Starting from the first Feasibility Study, the feasibility teamreported to the Board of Directors on the results of numerous

産で35％のシェアを占める上海地区、日産の合弁相手にじゅっせき

予定されていた東風汽車の本社がある十堰、日産ブルーバ

market surveys, surveys of business partners, the selection of

じょはん

candidate locations, and surveys of the environment for staff tobe posted in China. The Board of Directors gave its officialードを生産中の東風汽車の襄樊というもので、中国国内の移動だけでも約6,000km、日本では考えられない距離でapproval to set up operations in the Huadu region ofGuangzhou, Guangdong province, where Nissan and

あった。

Dongfeng Motor Corporation had finally announced theywould establish a joint venture.

◆ 3-2 日中3社合弁形式で広州市花都区へ進出を決定

上：候補地を視察する志藤昭彦社長
下：花都区副区長（左端）と候補地の区割りを確認する志藤社長（中央）

第1回目のFSから、数度の市場調査、得意先動向調査、Top: President Akihiko Shido surveys the proposed

On May 1, 2003, the China Preparation Office wasestablished of which Vice President Hiroshi Takahara was
appointed manager.

上：宝鋼国際、三井物産、当社の3社による合弁契約の調印（2003年9月29日）
下：合弁契約書に調印する志藤昭彦社長
Top: Signing of joint management contract by threecompanies, Bao Steel International Economic &Bottom: President Akihiko Shido (center) and thePreparations for setting up operations in China were carriedout under SPP, which serves as Yorozu Action Guidelines. In

日産が東風汽車とJV（Joint Venture：共同企業体）で

vice-head of Huadu region (left), checking division of

September 2003, a three-company joint venture contract signing

Bottom: President Akihiko Shido signs the joint

小型車を生産する地区である広東省広州市花都区へ進出すthe proposed site

ceremony hosted by the government of Huadu was held tomark the establishment of a joint venture, Yorozu Bao Mit

venture contractsite

候補地選定、
赴任環境調査などの取締役会への報告を経て、ることが取締役会で正式に承認された。
そして2003（平成15）年5月1日付で「中国準備室」が設置され、高原宏志執行役員が同室長に任命された。
中国進出準備は、「ヨロズ行動指針」であるSPPと述べた。ここに3社合弁の経緯と目的が端的に示されている。

で進められた。同年9月には花都区政府主催にて、ヨロズ、

また、ＹＢＭの経営方針について触れ、次のように結んだ。

宝鋼国際経済貿易有限公司（以下、宝鋼）、三井物産㈱の「①日中出資者相互の経済協力と技術交流の強化を基「3社合弁契約調印式」が盛大に行われた。

盤として、②蓄積した開発ノウハウ・先進的生産技術と志藤昭彦社長は、この合弁契約式の席で、設備、効率的経営管理手法を採用し、③サスペンション「YBMの製品開発力・生産技術力をより一層高めるを主とした自動車部品を製造し、中国内外の自動車メー

ため、宝鋼の鋼材と、三井のグローバルな物流、販売ネ

カーへ供給していくことを目標と掲げ、④広州市ならびットワークを最大限に活用し、積極的に国際市場への輸に花都区の限りない繁栄に、大きく貢献することを心よ出を行っていきたいと考えております。」

り望んでいます。
」

126

Trading, Mitsui and Yorozu (September 29, 2003)

Automotive Co., Ltd. (YBM), by Yorozu, Shanghai Bao SteelInternational Economic & Trading Co., Ltd., and Mitsui & Co.

strengthening mutual economic cooperation and technicalIn addressing the audience at the joint venture ceremony,exchanges among the Chinese and Japanese investment

President Shido stated, "To further raise YBM's productdevelopment capabilities and production-technology

partners, 2) apply accumulated know-how and leading-edge
production technologies and utilize facilities and efficientcapabilities, the joint venture will fully utilize our partner
Shanghai Bao Steel International Economic & Trading's steel

operational management methods, 3) aim to manufacture autoparts centering on suspensions and supply these to

and Mitsui & Co.'s global logistics and sales networks forautomakers within and outside of China, and 4) contributesteel, a principal raw material, and actively export products tointernational markets." This was followed by a concise accountsignificantly to the boundless prosperity of the citizens ofGuangzhou and the Huadu regions."of the course of events leading up to the creation of the joint
venture by the three companies as well as the purpose of theYBM, which combines the names of its founding
companies, was thus born in this manner. Also at thejoint venture. Mr. Shido also touched upon management
policies and emphasized the following points.

ceremony, a dignitary from the Huadu government made acomment for good fortune, saying, "If you dig a well, you will

"I sincerely hope that YBM will 1) serve as a foundation forfind Yorozu (10,000) treasures."

127

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜

II Global Development—Stepping into the International Arena

こうして、出資各社の社名から1文字ずつをとった「广●中国乗用車販売の年度伸び率（2003-2007年）

州萬宝井汽車部件有限公司」（ＹＢＭ）が産声をあげた。

Growth in Passenger Car Sales in China (FY2003-2007)（1,000台／1,000 units）

6,000「萬宝井」に対して花都区政府要人より、「井戸を掘れば萬26%UP↑

販 売 Salesの宝が眠っている」と縁起のよいコメントをいただいての5,000誕生であった。

34%UP↑

伸び率 Annual Growth
4,000
27%UP↑◆ 3-3 独立系サスペンション・メーカーとしての

3,000

23%UP↑

操業開始
79%UP↑
2,000

2003（平成15）年12月の花都区国土資源・建屋管ＹＢＭ敷地内をボーリング調査

理局との「国有土地使用権譲渡契約」を経て、翌2004

Ground-boring survey at YBM

年4月、ついに中華人民共和国・広東省広州市花都区にヨ

1,000

0

くさび

2003

ロズの楔が打ち込まれた。改めていうまでもなく、13億

2004

2005

2006

2007
（年度／Fiscal year）

人ともいわれる人口を有する巨大マーケットとして、また、
優秀な技術者と豊富な労働力を武器に世界への供給基地として拡大を続ける中国においてＹＢＭはヨロズグループのグローバル戦略の先鋒としての活動が始まった。

Following the formation of a National Land Use Rights

Under our current "nurturing plan, YBM's net sales andprofits are surpassing actual initial production plans.

と予測があり、ＹＢＭには一刻も早い操業が使命とされた。

Transfer Contract with the Huadu Bureau of Land and Building
Management in December 2003, ground-breaking for YBM

The hopes of all Yorozu Group employees that YBM canachieve growth are encapsulated in the watchwords "Bornwas held in April 2004.

Small, Grow Large."

At this same time, YBM inaugurated activities in China as
the spearhead for executing the Yorozu Group's global

year of operation, which is a truly amazing feat for an overseas

2,600㎡）のなかに、TIIDAのFR＆RRサスペンション用

strategy. Tapping its excellent technical personnel andabundant labor force, China of course was continuing to growbase. With everybody sharing a sense of a common purpose,
YBM is making its utmost efforts to achieve further growth as itの大部屋化ラインが設置されたが、当初は広すぎる空きス

as an enormous market with its population of 1.3 billion and as

pursues its "filial duties" to its parent companies.

ペースがあった。

a supply base for the world.
China's automobile industry was also recording continuous

わせて、ＹＢＭの操業も開始された。
いわゆる末っ子のヨチヨチ歩きである 。建屋（1万President Akihiko Shido breaks ground◆ 3-4 小さく生まれて大きく育つ、期待される「ＹＢＭ」
海外の生産拠点（工場）としては一番小さく生まれたＹ
ＢＭであったが、その後当初計画（第1期ヨロズ、出資額
約7億円相当）に対して大きく育っていくことになる。
ＹＢＭは、出産計画（当初計画）に対して、養育計画

growth, and forecasts called for ongoing expansion. Given thisprognosis, YBM's mission was to thus commence operations
as quickly as possible.

「小さく生んで大きく育てる」を地でいく成長ぶりに、

A production line inside the 12,600㎡-building128◆ 3-5 Now in a Growth Phase, YBM Will Be Put
to the Test
Based on the assumption that YBM would achieve large
sales increases exceeding its initial plan, it was also necessary
for YBM to expand its building and increase and strengthen its

Dongfeng Motor Co., Ltd. YBM's operations at this time
resembled the pitter-patter steps of a small toddler. Although it

facilities and equipment.
In accordance with YBM's medium-term plan launched incontained a big-island line for front and rear suspensions,

2006, a resolution for Phase 2 investments was approved at

YBM's 12,600㎡-building was initially still too large and had asignificant amount of unused space.

the fifth YBM Council (corresponds to a general meeting ofshareholders in Japan together with a management council)◆ 3-4 High Hopes for YBM: "Born Small, Grow
Large"

ヨロズグループ全員の期待が込められていた。
営業開始から2年目での累積損失解消は海外拠点初の快YBM has eliminated its accumulated loss in just the second

In March 2005, YBM commenced operations along with thestart of production of Nissan's compact car, TIIDA, at（現行計画）では売上・利益ともに大きく上回っている。

12,600㎡にライン1本

envisioned in our initial plan (First phase: Yorozu makes
investments equivalent to ￥700 million).

このころの中国自動車産業は、まさしく右肩上がりの実績

2005年3月、東風日産の小型車TIIDAの生産開始にあ鍬入れする志藤昭彦社長(plant), but plans call for YBM to become larger than

◆ 3-3 Commencing Operations as an
Independent Suspension Manufacturer

YBM was born as our smallest overseas production baseheld in September 2006. The total amount of Phase 2
investments was approximately ￥3.3 billion and YBM entereda growth phase also supported by an approximately ￥1.3
billion capital increase.
These investments were primarily for an expansion of

129

II

グローバル展開 〜世界を相手に〜挙であった。ＹＢＭは、一同心を一つにして親孝行に励もうと、さらなる発展に向けて全力を注いでいる。

◆ 3-5 成長期に入ったＹＢＭ、試練を迎える！

II Global Development—Stepping into the International Arena

ＹＢＭでは、新規4車種の立ち上げを迎える2008年をYBM's building (10,000㎡), two 800-ton lines, and three 400-

「修羅場」と呼び、全員の緊張感を高め、そのための臨戦

ton large tandem press lines as well as a specialized assemblyline for Dongfeng Motor's new model vehicles. Expansion of

態勢を整えつつある。

the building began in December 2006 and was completed in

林宏徳ＹＢＭ総経理（日本の社長にあたる）は、年頭の挨拶で、このように当初計画に対して大幅な売上増となれば、当然ながら建屋・設備の増強が必要となった。
2006（平成18）年からのＹＢＭ中期経営計画をもとに、同年9月に開催された第5回ＹＢＭ董事会（日本の株「建屋・設備は揃った。日本のことわざでいえば、

to respond to the start of production of four new-model
vehicles. In stark contrast to when it commenced operations,『仏作って魂入れず』とならぬよう、一人ひとりの一個

YBM now operates a total of seven lines, which include three

入魂を期待する。
」

30-m big-island lines and four 50-m big-island lines. YBM has
now emerged as a major production center on par withと述べ、全社員がこの言葉にうなずいた。

主総会にあたる、経営会議をも兼ねる）において第2期投資が決議された。第2期の総投資額は約33億円、そして約13億円の増資を糧として、ＹＢＭは成長期に入った。

◆ 3-6 地元への貢献！
優良企業と優秀経営者に表彰される

投資の主な内容は、建屋拡張（1万㎡）、800トン2台と400トン3台の大型タンデムプレスライン導入など、
そして主に東風日産向け新規車種専用の組立ラインへの投2008（平成20）年、新年早々、ＹＢＭに朗報がもたらされた。

資であった。建屋の拡張工事は同年12月に開始し、翌

花都区政府および工業団地委員会により、地元企業約2007年7月に完成した。これと並行して、タンデムプレ

100社のなかから2007年度優秀企業5社、優秀納税企

スラインの設置も完了した。また、2008年には、新規4業7社、優秀経営者5名に選定され3賞を受賞、ＹＢＭと車種を立ち上げるための組立ラインが設置された。

林宏徳総経理は表彰3冠を獲得した。3冠の栄誉に輝いた

ＹＢＭは、総ライン数7本、うち30mの大部屋ライン3のは、車体部品製造を主な事業とするユニプレス㈱とＹＢ

本、50mの大部屋ライン4本という、操業開始当初の状Ｍだけの快挙であった。林総経理は、「何より嬉しいのは、

況とは比較にならない、ヨロズの主力工場にも劣らぬ設備『従業員の社会的規範』という項目が優秀企業の選定基準を有する一大生産拠点となった。

に入っていたこと」であると感想を記している。

130

July 2007. Concurrently, the installation of the tandem presses
was also completed. In 2008, the assembly line was installed

Yorozu's other main plants.
Gearing up for the start of production of four new-model
vehicles, YBM has designated 2008 as a year in which it will

表彰を受ける林総経理（前列左から4人目）

be "tested by fire" and is promoting a fighting spirit among all
employees as it makes preparations for battle.

President Hironori Hayashi (Left side of front row, fourth)

In his New Year's address, YBM President Hironori Hayashi
told all employees "Our building and facilities are now in place.
I am counting on each of you to devote your fullest efforts toensure we avoid the situation described in the Japanesecompanies, YBM was one of only five companies selected as
a FY2007 Excellent Company and one of seven chosen as An
Excellent Tax-Paying Company while Hironori Hayashi wasproverb 'plowing the field and forgetting the seeds.'"

among five persons selected as Outstanding Managers. Only
two companies, YBM and chassis parts manufacturer Unipres◆ 3-6 Contributing to the Local Community Honored as an Excellent Company andHaving Outstanding Managers

Corporation, had the honor of winning three awards.
Expressing his feelings about earning these awards, Hironori

YBM received good news at the beginning of the year in2008. YBM and President Hironori Hayashi received three'employee social norms'."

Hayashi noted, "What pleases me above all is that the criteria
for selecting an excellent company included the category ofawards presented by the Huadu government and the Industrial
Park Committee. Specifically, from approximately 100 local

800・400トン大型タンデムプレ

2008年新規車種向け大部屋化

スライン

50mライン

800-ton and 400-ton tandem press

Big-island 50m line for new 2008

lines

types of a car

131

III

NRPを受けた生き残りへのYSPIIIYSP Needed for Survival under NRP

NRPを受けた生き残りへのYSP

1

コスト競争力のあるモノづくり への挑戦

YSP Needed for Survival under NRPに重点をおいた体質改善活動に全力を注ぐことは急務であった。当社は、このような活動を「同期生産システムの構

challenge of cost1 The
competitive monozukuri◆ 1-2 Aims of the activities
The aims of the activities were to thoroughly eliminate

築活動」として社内に展開した。

waste, in other words, to reduce work that does not add value◆ 1-2 活動のねらい
当社は、日産自動車㈱の系列のもとで同社とともに時代の要請に応え得る技術を磨き、サスペンションを中心とし活動のねらいは、「徹底したムダの排除」すなわち、付た足回り関連の部品メーカーとして信頼が得られる モノ

加価値を生まない仕事（お客様からお金をもらえない仕事）づくり を確実に実行する活動を絶えず追求してきた。

をゼロにする活動を強力に推進し、環境変化に左右されにAs part of the Nissan Motor Co., Ltd., keiretsu, Yorozu had(work that customers do not pay for) to zero, and to build arobust production system unaffected by changes in therefined its technologies along with Nissan in response to thedemands of the times. As a trusted manufacturer of chassis-

environment. In concrete terms, this meant starting withproduct flow, finding congestion and waste in transport that

related parts, especially suspensions, the company

would not be noticed without repeated inspections, exposing

ceaselessly pursued the activities necessary for monozukuri(skilled manufacture).

every flaw in the production system, and improving andeliminating them so that they would never occur again.

しかし1990年代に入り、日産自動車㈱は、国内およくい強靭な生産システムをつくりあげることであった。具

After entering the 1990s, however, Nissan Motor Co.
sharply cut production from its previous 3 million units in

For example, production begins immediately before delivery
dates based on customer final-delivery labels at the production

び海外合わせて300万台あまりあった生産台数を大きく体的には、モノ（製品）の流れを切り口として、停滞のム

Japan and abroad. Nissan's worldwide share plunged, and thesite, without information processing within the company. This減少させた。ワールドワイドシェアが大幅に落ち込み、同ダや運搬のムダなど、改めて検証しなければ目につかない社の収益は1991（平成3）年度以降の8年間で黒字となような生産システムには必ずといってよいほどに潜む欠陥

automaker fell into a critical state. Over the eight years startingin FY 1991, it posted a profit only twice (in FY 1991 and FY

eliminates the need for support from indirect sectors,
simplifying the production system from manufacturing throughったのが2回（1991年度および1998年度）という危機を洗い出し、これらをゼロ指向で改善・削減するという活1998).
In light of this dismal state of affairs, the goals ofdelivery.
In order to achieve this, building strong plant management的状況に陥っていた。

動であった。

monozukuri at Nissan Motor Co. and Yorozu shifted to
improved cost competitiveness, which would decide the(six types of management, including quality assurance andfacilities management) and creating a "wellborn" production

survival of the companies.

system in upstream sectors (development, technology, quality◆ 1-1 Background of the activities

assurance, and production management sectors) were
essential.

この惨状を受けて、日産自動車㈱ならびに当社における一例をあげれば、生産現場では顧客の確定納入ラベル指モノづくりの追求は、企業の存亡を左右する コスト競争

示に基づき、社内で情報加工を施すことなく納入日直前に

力 のさらなる向上をはかる活動へと新たな展開に入った。

生産に着手するようにした。そうすることによって、間接部門のサポートが不要となり、製造から出荷までがよりシ◆ 1-1 活動の背景

ンプルな生産システムとすることができるからである。
これを成し遂げるには、強い現場管理の構築（品質保証、

The Japanese economy entered a period of low growth inYorozu pushed the creation of this "wellborn" production
system in three phases.

the 1990s, and the maturity of the domestic market sharpened
international cost competition. With changes in the outsideenvironment depressing profits, the automobile industry had toAims of Phase 1 activities
Phase 1 activities aimed to build up the production system

日本経済が低成長時代を迎えるなか、国内市場の成熟化

設備管理などの6管理）と源流部門（開発・技術部門、品により国際価格競争が激化した1990年代における自動質保証・生産管理部門）での 生まれの良い 生産システ

make an all-out effort to halt this trend. As profit structure
worsened at an unprecedented rate, business took on aspects

in entire factories. In other words, these activities aimed tothoroughly eliminate waste in production lines.

車産業は、この外部環境の変化に伴い売上高を減少させる

ムづくりが必須であった。

of a test of strength.

Themes傾向に歯止めをかけるべく全力投球を余儀なくされた。収当社は、この益構造の悪化が従来にない速度で進展しており、まさに体期に分けて進めた。

生まれの良い

生産システムづくりを3

力勝負の様相を呈していた。
モノづくり

企業は、「生産構造の変革」なくしては＜第1期活動のねらい＞

生き残れない。価格破壊といわれるような時代であっても、第1期では、「工場全体の生産システムの構築活動」す

常に安定した収益を確保できるようにするためには、「モなわち、生産ラインにおけるムダの徹底排除をねらいとすノづくりにおける構造改革の手段」を見直す必要に迫られる活動を展開した。

ていた。

【具体的なテーマ】

とくに、従来型の変動費中心の活動から、固定費の削減

132●

モノの流れ（停滞・運搬）を切り口とした生産システ

Monozukuri companies could not survive without reforming
their production structures. In order to secure stable profits●

Production system improvement starting with the flow ofgoods (congestion and transport)

during this era of "price destruction," companies were forced
to reexamine their measures on structural reform in●Comprehensive improvement of the three mainstays,
production control, engineering, and site control

monozukuri.

●

Reduction of control points for congestion and transport

In particular, shifting cost-cutting activities from theirconventional focus on variable costs to an all-out effort on●(includes integration of processing)Visual control

systemic improvement focused on cutting fixed costs was anurgent task. Yorozu developed such activities within the

Aims of Phase 2 activities
Phase 2 activities aimed to cut indirect work.

company as "activities to build a synchronous production
system."Themes● Production system improvement starting with the flow of
Semi-direct/indirect work (information)

133

III

NRPを受けた生き残りへのYSP

ムの改善●

生産管理、エンジニアリング、現場管理の3本柱の総
合改善活動

●

●

III

2

次のステップ／NRPへの対応

停滞と運搬の管理ポイント削減（加工の統合を含む）
目で見てわかる管理状態＜第2期活動のねらい＞
第2期では、準直・間接作業の削減をねらいとする活動

1999（平成11）年10月に発表された日産自動車㈱Plan）を受けて、ヨロズは「ヨロズサバイバルプラン」【具体的なテーマ】（YSP：Yorozu Survival Plan）を策定し展開した。

準直・間接業務の流れ（情報）を切り口とした生産シ

Review and standardization of the division of work●

Turning work into daily routines

sustaining recovery driven by private-sector demand.
Looking at the bottom lines of Japan's seven major

Aims of Phase 3 activities
Phase 3 activities aimed to cut factory costs.

automakers in FY 1999 (ending in March 2000), Toyota Motor
Corp. fared well, but profits were down for the others. Nissan

ThemesMotor Co.'s big losses particularly stood out. For FY 2000, the●Production system improvement starting with the flow ofcosts (money)

automakers planned on increases of 5〜9 percent on a sales
basis, but concern that the strengthening yen would pressure●

Pursuit of accrued expenses and countermeasuresagainst themprofits forced them once again to face a difficult businessenvironment.

●

Resetting of each source of costsの「日産リバイバルプラン」（NRP：Nissan Revivalを展開した。

●●

YSP Needed for Survival under NRP◆ 1-3 Format and history of activities

In the auto parts industry in FY 1999, even though thenumber of automobiles produced in Japan fell 0.4 percent
from the previous fiscal year, the (consolidated) revenues ofPhase 1 activities clarified the proper shape of waste-free

the nation's 70 major auto parts makers grew by 4.7 percent.
In Yorozu's case, however, revenue grew but profits declined.

production lines. The three mainstays of the activities

Revenue increased by 4.5 percent, but consolidated current(production control, engineering, and site control) were divided
into 50 categories in accordance with this model. Yorozu

income dropped sharply, by 50.8 percent. This was the firstloss for Yorozu since it was founded, and it was a major one,

2000年は、「ヨロズの生き残りをかけた年」としてスタ

ステムの改善ートした年、かつてない困難な、多くの課題を突きつけら●

業務分担の見直しと基準化れた試練の年となった。

●

業務のデイリー化

2000年度の日本経済は実質国内総生産（GDP）がプ＜第3期活動のねらい＞

ラス2.0％と成長、その最大の要因は設備投資であった

implemented the activities in stages over three years, with agrading system. Phases 2 and 3 were to be implemented afterwith six Yorozu Group companies in the red.
Just as Yorozu was facing this difficult situation, Nissan（日本経済新聞社の調査による）。しかし、日本企業は一方

Phase 1 had created some basic infrastructure.

announced its revival plan.

展開した。

で50兆円を超える過剰設備を抱えていたため、鉄鋼、造【具体的なテーマ】

船、自動車などの能力増強は見込めず、業種ごとにもバラ

Activities began in 1995 with the Nakatsu Plant as a model
factory. In 1997, Yorozu expanded the initiative to the Oyama◆ 2-1 The aims of the Nissan Revival Plan (NRP)

第3期では、工場経費の削減活動をねらいとする活動を●

経費の流れ（お金）を切り口とした生産システムの改ツキがあり、一本調子で拡大に向かうのは困難であるとの

善

見方が大勢を占める状況であった。民需は穏やかに好転す●

発生経費の追求と対策る気配をみせていたとはいえ、本格的に民需中心の自律回●

経費原単位の再設定

復へと移行するかどうかは確実ではなかった。
1999年度、日本の主要自動車7社の決算（2000年3◆ 1-3 活動の進め方と経緯

Plant, and beginning in 1998 the company implemented its
horizontal development in domestic and overseas subsidiaries.

2

The next step:
responding to the NRP

brand, raising world market share, and improving profitability.
When Nissan Motor Co. Chief Operating Officer (COO)
Carlos Ghosn announced the NRP, along with failure to fully
pursue profit, insufficient customer-first orientation, and lack ofa sense of urgency, he cited the stagnation of work that cuts

月期）をみると、トヨタ自動車㈱の健闘とは裏腹に他社はほぼ減益、なかでも日産自動車㈱の大幅な赤字が目を引いacross functions, communities, and job titles as causes of the
In response to Nissan Motor Co.'s Nissan Revival Plan
(NRP) announced in October 1999, Yorozu developed andcompany's poor results. In response, he had Nissan form
"cross-functional teams" (CFTs). Mechanisms such as this

迫することが懸念され、厳しい経営を余儀なくされること

implemented the Yorozu Survival Plan (YSP). The year 2000
was a difficult year for the company as it faced unprecedented

activated communication across internal sectors and brought
to light issues that needed to be tackled.

に変わりはなかった。

difficulties and numerous problems. It was a year that would

In the purchasing sector, for example, issues such asdetermine Yorozu's very survival.
During FY 2000, Japan's real gross domestic productprocurement (parts, machinery and equipment, services) on a
global scale and building relationships with parts(GDP) grew by 2.0 percent. According to research by the
Nikkei Inc. capital investment was the main reason for thismanufacturers based on market principles and competitive
level were brought out. In the manufacturing sector, Nissan

growth. On the other hand, because Japanese corporations

reexamined areas such as production capacity, allocation ofheld more than ￥50 trillion in excess plant and equipment,
industries such as steel, shipbuilding, and automobiles had no

in-house and outsourced manufacturing, and the profitability ofinvestment effects. In the research and development sector,

way to augment their capacity. With this variation amongindustries, most people believed that it was impossible forissues such as selection of and concentration on corecompetencies, the correctness of proprietary development,

many companies to expand. While private-sector demand
displayed mildly favorable indications, it was still unclear

and division of labor with Renault came to the fore.
As a result of these activities, Nissan demanded that its

whether the economy had shifted to a full-fledged, self-

keiretsu suppliers meet the following qualifications: 1) the

第1期活動では、「ムダのない生産ライン」のあるべきていた。2000年度は各社ともに販売ベースで5〜9％増

姿を明確にし、その具体的イメージに沿って活動の3本柱の計画を見込んだが、一段と進んだ円高がさらに利益を圧（生産管理、エンジニアリング、現場管理）を50項目に区分し、評価点方式により3年間かけてステップアップさせる形で活動を実施した。第2期、第3期の活動について

自動車部品業界においては、国内自動車生産台数が前年

は、第1期活動にて基盤整備がある程度整ってから実施す

度比マイナス0.4％であったにもかかわらず、部品メーカるという計画であった。

ー主要約70社の1999年度売上高（連結）は前年度比プ

まず、1995（平成7）年から中津工場をモデル工場と

ラス4.7％であった。しかし、当社は増収減益、売上高はして活動をスタートさせ、その後1997年に小山工場に

前期比4.5％増であったが連結経常収益は前期比50.8％

拡大展開、1998年以降から国内・海外の子会社へと水減と大幅な減益であった。
当社は創業以来の初めての赤字、平展開していった。

しかも大幅、ヨロズグループ内で6社が赤字を計上した。
このような深刻な事態に直面しているさなかに、NRPが発表されたのである。

134

The aims of the NRP were, in short, to sharply cut costs
and to utilize its technical prowess in an all-out effort todevelop new products, thus restoring the power of the Nissan

135

III

NRPを受けた生き残りへのYSP

III「ルノー（ACI）との共同開発」および「部品メーカーの◆ 2-1 日産リバイバルプラン（NRP）のねらい
NRPのねらいは、端的にいえばコストの大幅な削減、半減」（1,145社から600社へ）などは、ポジティブに

production (the ability to carry out production at sites in Japan,
elsewhere in Asia, North America, Europe, and Latin America),●

Promote PIA activities, including CDM●

Collaborate with the Nissan 3-3-3 Promotion Office

進の原動力となる、と思われた。

3) the ability to develop new products, 4) the formation of new●

Promote the development of cost-cutting technologies

そこで当社は、NRPを前向きに受け止めることにした。

産自動車㈱のブランド力を取り戻し、全世界シェアを向上

ヨロズグループが一体となって全員で「ヨロズ生き残り計

させて収益力の向上をはかる、というものであった。

画」（YSP）を確実に実行し、他者に先駆けてコスト競争

ルロス・ゴーン氏はNRPを発表する席で、同社の業績不力を高めることができれば、先行した分「得られる果実は大きい」と判断したのである。

振の原因の一つに、利益追求の不徹底、顧客指向性の不足、危機意識の欠如などとともに、「機能、地域、職位横断型

Design Subcommittee
Target cost reduction: ￥1.3 billion

考えればむしろチャンスととらえることができ、ヨロズ躍

そして技術力を活かし、新商品の開発に注力することで日日産自動車㈱の最高経営責任者（COO）に就任したカ

ability to make drastic cuts in costs and to secure income, 2)capacity for global production development and modular

YSP Needed for Survival under NRP◆ 2-2 ヨロズ生き残り計画YSPの策定

業務の不振」をあげた。この対応策としてCFT（クロスrelationships, with an end to crossholding of stocks(elimination of capital tie-ups), and 5) implementation of the

Review evaluation standards
Factory Subcommittee

same cost-reduction activities at overseas production sites as
in Japan. To parts manufacturers, the policies of a 20-percent

Target cost reduction: ￥1 billion● Improve indirect and direct productivity

cost reduction over three years (by April 2002), elimination of●●

Modify labor composition

capital tie-ups, and a 50-percent reduction in the number ofsuppliers were particularly serious issues with direct impacts.

Promote Yorozu Production Way (YPW) activities
General Management Subcommittee

Yorozu saw the 20-percent reduction in cost as anextremely high hurdle. On the other hand, it saw policies suchTarget cost reduction: ￥500 million● Strategically secure and redistribute personnel●

as joint development with Renault (ACI) and the reduction of●

Use information technology (IT) to integrate and simplify

parts manufacturers (from 1,145 companies to 600) as
opportunities that could spur the company to leap forward.

●

work and shift it online
Effectively utilize assets

ファンクショナルチーム）が発足した。このような社内各

2000（平成12）年4月、当社は「中期経営計画」

部門間における情報交換を活発に行う仕組みにより、取り（2000〜2002年度）のなかで、①経営体質の改革、②Yorozu therefore decided to accept the NRP in a positive
manner. The company judged that if the Yorozu Group united

組むべき課題の洗い出しが行われた。

営業力強化、③製品開発力強化、④コスト競争力強化、のand its employees all worked together to steadily implement

4つを重要方策にあげた。

the Yorozu Survival Plan (YSP), it could take the lead overother companies in cost competitiveness. There was thus

Get products right the first time, without adjustments
Purchasing/Product Distribution Subcommittee

much to gain from tackling the NRP positively.

Target cost reduction: ￥1.5 billion● Reduce costs through collaboration with parts suppliers

そして、例えば購買部門では、世界規模での調達（部品・機械設備、サービス）、市場原理と競争力レベルに応「ヨロズ生き残り計画」（YSP）は、④の「コスト競争

じた部品メーカーとの関係構築などの課題があげられた。

力強化」の全社方策として位置づけられ、その確実な実行

また製造部門では、生産能力、内製外製の分担、投資効果が求められた。YSPについては、前年にNRPが発表されの収益性などが見直されることとなった。研究開発部門でた直後から検討に入り、これを推進する組織として推進委

は、核となる競争力の選択と集中、独自開発の正否、ルノ

員長、推進責任者のもとに6つの分科会（設計、工場、一ー社との分業体制などの取り組むべき課題が浮かびあがっ

般管理、ツーリング、購入品物流、海外子会社）を設置し、た。

具体的な目標と業務計画を練り上げて策定した。

◆ 2-2 Setting the Yorozu Survival Plan (YSP)In April 2000, Yorozu set forth four vital policies in its

Tooling Subcommittee
Target cost reduction: ￥400 million●

Improve pre-tooling study●●

Examine global parts purchasing
Develop new business partners●

Lower the cost of prototype parts and service parts●

Medium-term Management Plan (FY 2000〜2002): 1)
improvement of management systems, 2) enhanced marketing

Reduce logistics costs
Overseas Subsidiaries Subcommittee

ability, 3) improved product development ability, and 4) greater
cost competitiveness.

Target cost reduction: separate●

このような結果のもとに、日産系列下のサプライヤーに日産自動車㈱に対しては、NRPの要請に応えるべく、

The Yorozu Survival Plan (YSP) was positioned as the

In April 2000, to start the new fiscal year, each workplace

対しては、①ドラスチックな原価低減と収益確保ができる

当社の目標原価低減額、実施時期、原価低減項目など詳細

こと、②グローバル生産展開とモジュール生産能力（日本、な計画を提示し、すでに各部門の役割分担も決めているこ

companywide policy to achieve 4) greater costcompetitiveness. Steady implementation was necessary.

and the Headquarters held a YSP Kickoff Meeting. At themeeting, Yorozu President Akihiko Shido explained the YSP

アジア、北米、欧州、ラテンアメリカの拠点での生産が可と、必ずやこの計画を実行することを会社として約束する

Study for the YSP began the previous year, immediately after
announcement of the NRP. To promote the plan's

and asked for the cooperation of every employee. He vowedthat Yorozu would be united in its efforts to reach the plan's

能であること）、③製品開発力を有すること、④株式持ち旨を伝えた。

implementation, six subcommittees (on design, factories,

goals.

general management, tooling, purchasing/product distribution,and overseas subsidiaries) were set up under the Promotion

Furthermore, Shido explained that the action principles,
SPP (Speed, Positive, Profits), that he demands from Yorozu's

Committee Chair and Promotion Supervisors. The
subcommittees refined and set out concrete goals and action

employees are vital in order to steadily implement the YSP.
If we act quickly and always think positively when we act,

合い方式をやめて新しい関係を確立する（資本提携の解消）、⑤海外生産拠点においても日本国内と同じ原価低減

6つの分科会とそれぞれの主な活動内容（当初）は、次のとおりであった。

活動を実施すること、などの資格要件を備えることを要請
す る こ と と な っ た 。 部 品 メ ー カ ー に と っ て 、「 3 年 間【設計分科会】原価低減目標額＝13億円●

CDMを含めたPIA活動の推進

解消」および「サプライヤー数50％削減」という方針は、●

日産3・3・3推進室との連携

とくに直接大きくかかわる重大な問題であった。

●

原低技術開発の促進●評価基準の見直し（2002年4月まで）で20％のコスト削減」、「資本提携のヨロズグループとしても、「部品コスト20％削減」とplans.

the company will be profitable (Yorozu President Akihiko

Yorozu provided Nissan Motor Co. with detailed plans forcomplying with the NRP, including target cost reductions,Shido).
He added that in order to comply with the NRP within theimplementation periods, and categories of price reduction, andcommitted itself to carrying out those plans.

limited time available, an action plan clarifying each employee's
goals and roles was necessary, and that the company must

The six subcommittees and their major (initial) activities wereas follows.

not forget to create mechanisms for horizontal development
and standardization.

いう要請は非常に高いハードルに感じられた。しかし一方、

136

137

III

NRPを受けた生き残りへのYSP

III【工場分科会】原価低減目標額＝10億円●

準間直接の生産性向上●

労務構成の変更●

YPW（ヨロズプロダクションウェイ）活動の推進【一般管理分科会】原価低減目標額＝5億円◆ 2-3 YSPの展開

With the full participation of Yorozu's employees, the YSP
was bringing results by March 2001, a year after its（平成13）年3月の時点でかなりの手ごたえが感じられた。

implementation. Yorozu therefore revised the target cost
reductions to be met under the FY 2001 Medium-term

Development of the YSP in Japan steadily produced results

Management Plan upwards, from ￥4.7 billion to ￥4.8 billion.
Further revisions in light of the ongoing progress of the plan

beginning in its initial fiscal year. At first, not every employee
was certain that the plan would enable Yorozu to meet its

led to final cost reductions of about ￥5.8 billion over the two-goals. The company united under the decisive leadership of its

year period of actual activity ending in March 2003.
Not everything, however, went smoothly. Yorozu moved

President, Akihiko Shido, however, and produced results.
During the autumn of 2001, the second year of the YSP's

forward with the knowledge that it could not survive unless the
YSP were steadily implemented. The darker side of this

implementation, the idea that "after survival comes success"began to grow within the company's core management.

knowledge was the difficult decisions that it forced the

Yorozu decided that in order to make itself "a small but

company to make.
In its Japanese restructuring, Yorozu had to consolidate

excellent company, global in its presence," it would turn the
YSP into a "strategy for success" when the three-year planand eliminate distribution bases, closing the Tsurumi
Warehouse; shift its machinery sector to Yorozu Engineering,that began in April 2000 was complete.
Yorozu had implemented the YSP, staking the company's

国内においては、物流拠点の統廃合（鶴見倉庫閉鎖）、

closing Shonai Yorozu's machinery sector and thesurvival after receiving Nissan Motor Co.'s NRP on the struggle

Headquarters machinery factory; implement an early
retirement system; sell off its underutilized real estate

to develop and promote the plan. However, by always keeping
the SPP principles for action in mind while grappling with the(dormitory, company housing, land, etc.); outsource somework (turning fixed costs into variable costs); and consolidate

YSP, Yorozu had not only steadily improved its
competitiveness, it had opened the way to sales to Japaneseand eliminate domestic production sites, closing Fukushima
Yorozu. Implementing the early retirement system and closing

companies other than the Nissan Group.
In its 2003 Medium-term Management Plan (for FY 2003〜

Fukushima Yorozu were particularly wrenching necessities.

2007), Yorozu set the goal of revenue of at least ￥100 billion.

Meanwhile, because business conditions differed foroverseas affiliates, the YSP had to be implemented separately

It is no exaggeration to say that Yorozu owes Nissan's Mr.
Ghosn some thanks for its ability today to set a realistic goal of

from the action taken in Japan. Overseas (in North America),
the standards for cost reduction differed from those in Japan.

being a "￥100-billion company."
Rolling revisions have been made to the Medium-term

戦略的人材確保と再配置

そこで当社は、2001年度の中期経営計画では必達すべ●

IT（情報技術）活用による業務の統合・簡素化・オン

き原価低減目標額を当初の47億円から48億円に上方修

ライン化

正、さらに進捗にあわせて修正を加え最終的には2003

資産の有効活用年3月期までの実質活動期間2年間で約58億円という実【ツーリング分科会】原価低減目標額＝4億円●

事前検討の充実●

無調整・一発良品化【購入品物流分科会】原価低減目標額＝15億円

績をあげるにいたった。
しかし、すべて順調に事が運んだわけではなかった。
YSPを確実に実行しなければヨロズは生き残れない、という一念で邁進し成果を得た陰には、苦渋の決断を迫られ●外製部品メーカーとの連携によるコストダウン●

グローバルな部品購入の検討●

新規取引先の開発

ヨロズエンジニアリングへの工機部門の統合（㈱庄内ヨロ●

試作部品・サービス部品の原価低減

ズ工機部門閉鎖、本社工機工場閉鎖）、早期退職優遇制度●

物流費の低減の実施、遊休不動産（寮、社宅、土地など）の売却、一部【海外子会社分科会】原価低減目標額＝別途ることも少なくなかった。

業務のアウトソーシング（固定費の変動費化）、国内生産拠点の統廃合（㈱福島ヨロズ閉鎖）などのリストラ策を実2000年4月、新年度業務のスタートにあたり、各事業所と本社において「YSPキックオフ大会」を開催した。

from "survival" to
3 Shifting"success"

全員参加によるYSPの展開は1年間が経過した2001●●◆ 2-3 Development of the YSPYSP Needed for Survival under NRP

施せざるを得なかった。とくに、早期退職優遇制度の実施、㈱福島ヨロズの閉鎖は、断腸の思いを伴った。

その席で志藤昭彦社長は、YSPについての説明を行い、また一方、海外子会社については、国内との事業環境が全社員に協力を求め、ヨロズが全社一丸となって目標必達

違い、YSPの展開を別途に実施する必要があった。海外

In Japan, the ability to meet large orders and add value toManagement Plan for each new fiscal year. In FY 2005, theに向けて努力することを誓った。

（北米）では、そもそも「コスト削減」要請の基準が国内

products were considered along with efforts to reduce costs,
so Yorozu could negotiate reasonable conditions and prices.

company posted revenue of ￥109.6 billion, with consolidated
operating profit of 3.3 percent. This was the first time that

Overseas, however, a 20-percent reduction in purchase price
was an absolute condition, with no room for negotiation.

Yorozu's (consolidated) revenue passed ￥100 billion, and it
was important that the company reached the goal even before

また、YSPを確実に実行するためには、日ごろから社の場合とは違っていたからである。

長が社員に向けて要請していた行動指針、すなわち国内においては、原価低減に努めるに値する受注量の確「Speed（はやく）、Positive（積極性）、Profit（利益）」

保、製品の付加価値が評価されるなど、リーズナブルな条

Moreover, in Japan, Yorozu could obtain cooperation on

the plan called for it. Although the achievement was partly

件や価格を交渉することができた。しかし海外では、購入

price from the manufacturers of parts it needed, but it was
only possible because there was a feeling of solidarity

because of business conditions, so the company cannot yet
boast of its strength, the path for Yorozu Group to take further

regarding difficulties to be overcome. That was unlikely
overseas.

leaps forward has become clear.
Yorozu's goals now are revenue of ￥110 billion with

Development of the YSP was therefore slower overseas,

consolidated operating profit of at least 6 percent. It will

（SPP）が大切であることを説いた。
スピードをもって、常にポジティブな考え方で行動す
れば、利益を確保することができる（志藤昭彦社長）

価格20％減が絶対条件とされ、交渉の余地もなかった。
また、国内であれば当社が購入しなければならない外製

限られた期間のうちにNRPの要請に応えるためには、部品を当該メーカーとの連携によってコストダウンをはか「全社員各人の目標と役割を明確にしたアクションプラン

ることは可能であるのだが、海外ではそれを期待することが重要であり、結果の水平展開と標準化の仕組みづくりもはできなかった。ともに苦難を乗り越えようとする連帯感

忘れずに行うことが欠かせない」こともつけ加えられた。

がなければ不可能なことであった。

especially in North America, and Yorozu's local affiliates went
into the red. Time was required for them to catch up.

continue promoting the New Yorozu Success Plan.

したがって、とくに北米におけるYSPの展開は遅れ、当社の現地子会社は赤字経営を余儀なくされた。これをキ

138

139

III

NRPを受けた生き残りへのYSPャッチアップするまでには時間を要した。

義は大きい。まだ、円安などの経営環境によるところもあり、真の実力とはいいきれないとはいえ、ヨロズグループのさらなる飛躍の道筋に光明が見えた。

3

サバイバル（Survival）からサクセス（Success）への転機

以後、当社は1,100億円以上の連結売上高と連結売上高営業利益率6％以上という目標値を掲げ、引き続き「新ヨロズサクセスプラン」（YSPヨロズ成功への作戦）の推進をはかっている。

国内におけるYSPの展開は、初年度から着実に成果をあげることができた。「本当に計画どおり目標を達成できるのか」、全社員が計画当初から確信がもてたわけではな
かったが、志藤昭彦社長の揺るぎない決意とリーダーシッ
プのもと、ヨロズは一丸となって取り組み、結果を出した。
そして、YSP展開が2年目を迎えた2001（平成13）年の秋ごろには、経営中枢を担う役員の間で、 サバイバ
ル

の次は

サクセス

だ、との構想が芽生えていた。

2000年4月からスタートした3カ年計画の完遂を目途として、当社は「小粒な会社でもグローバル規模のエクセレ
ント・カンパニー」となるためにヨロズ成功への作戦

へとYSPを進化させることを決めていたのである。
日産自動車㈱のNRPを受けた「ヨロズ生き残りへのYSP」、その展開・推進にあたっては血のにじむような努
力と多大な労力を費やさねばならなかった。しかし、常にSPPの「行動指針」を念頭におきつつYSPに取り組

むなかで、当社は着々と競争力をより向上させ、日産グループ以外を対象とした国内拡販の道を切り開くことができた。
当社は2003年に策定した中期経営計画（2003〜
2007年度）において、売上高1,000億円以上達成という目標を掲げた。ヨロズが「1,000億円企業」となることを射程にとらえることができるようになったのは、日産のゴーン氏のお陰といっても過言ではない。
その後も中期経営計画は、新年度ごとにローリングによる修正を加えて実施し、2005年度には連結売上高
1,096億円、連結売上高営業利益率3.3％という実績を計上した。当社の売上高（連結）が1,000億円を超えたのはこれが初めてだが、計画目標値を前倒しで達成した意

140

IV

日系自動車メーカー11社との取引

IV

Doing Business with the 11 Japanese Automakers

日系自動車メーカー11社との取引

1

概

況

●世界に拡がるヨロズのネットワーク
Network of Yorozu that extends to the world

ディーケイ・オーステック社（DKA／韓国）
DK AUSTECH Co.,Ltd. (Korea)

1960年代より、日本もモータリゼーションの時代に入り、自動車メーカー各社は生産台数を倍々ゲームのよう

列親メーカーの生産拡大に追いつくことが精一杯で、系列

オートシャシー・インターナショナル社（ACI、現・ルノー社／フランス）
Auto Chassis International(ACI, Renault/France)

ヨロズアメリカ（ＹＡ）
Yorozu America Corporation

广州萬宝井汽車部件有限公司（ＹＢＭ）
Yorozu Bao Mit
Automotive
Co.,Ltd.

本 社
Headquarters

元華興業股 有限公司
（台湾／Taiwan）

しかし、いわゆる オイルショック 以降、国内新車市の結果、自動車メーカーが海外進出を積極的に展開し始めたため、国内自動車生産の伸び悩みや産業の空洞化が懸念されるようになった。

株式会社ヨロズ大分
Yorozu Oita Corporation

ヨロズオートモーティブ
ミシシッピ（ＹＡＭ）
Yorozu Automotive Mississippi, Inc.

株式会社ヨロズ愛知
Yorozu Aichi Corporation

エスタンパッションズ・マヨ社（スペイン）
Estampaciones MAYO (Spain)

株式会社庄内ヨロズ
Shonai Yorozu Corporation
株式会社ヨロズエンジニアリング（ＹＥ）
Yorozu Engineering Corporation

ベンテラー社（ドイツ）
Benteler AG (Germany)

株式会社ヨロズサービス（ＹＳ）
Yorozu Service Corporation

このような状況のなかで当社は、一層の成長をはかるた
め、系列外への拡販とともに、自動車メーカーの海外生産

ヨロズオートモーティブ
テネシー（ＹＡＴ）
Yorozu Automotive Tennessee, Inc.

株式会社ヨロズ栃木
Yorozu Tochigi Corporation

外への拡販を考える余裕、余地もない状況が続いた。

場の成熟化、また1980年代に入り諸外国との通商摩擦

ヨロズオートモーティブ
ノースアメリカ（ＹＡＮＡ）
Yorozu Automotive
North America, Inc.

平岡ボデー株式会社
Hiraoka Body Co., Ltd.

ティッセンクルップ・オートモーティブタレントシャシー社（TKA ／イギリス）
ThyssenKrupp Automotive Tallent Chassis Limited(TKA/Britain)

なスピードで拡大していった。部品メーカーとしては、系

Doing Business with the 11 Japanese Automakers

ジェイ・バハラット・マルチ社（JBML／インド）
Jay Bharat Maruti LTD. (JBML/India)

ヨロズタイランド（ＹＴＣ）
Yorozu (Thailand) Co., Ltd.

体制に対応した当社自身の海外展開という2つの方向でさ

ヨロズエンジニアリングシステムズタイランド（ＹＥＳＴ）
Yorozu Engineering Systems (Thailand) Co., Ltd.

らなる成長をめざしていった。
系列外への拡販では、1981（昭和56）年に東洋工業㈱ヨロズメヒカーナ（ＹＭＥＸ）
Yorozu Mexicana S.A. de C.V.

●青：提携会社
Blue: Affiliated companies●黒：グループ会社
Black: Group companies（現・マツダ㈱）、1984年に富士重工業㈱、1986年にくびき

いすゞ自動車㈱と着々と新規顧客を獲得していった。

はなくなったが、系列の軛より解放され、当社は自由に営

1Overview

stagnant new car production in Japan and about the hollowing
out of Japanese industry.
Under these circumstances, Yorozu aimed for further

海外展開では、1986年のアメリカ・テネシー州での業活動ができるようになった。また顧客にも 日産のヨロ

ＣＹＣ（現・ＹＡＴ）設立を皮切りにその後、メキシコ、ズ としてではなく 独立系のヨロズ として純粋に当社

growth by expanding sales outside its keiretsu and by

タイ、中国へと拡大していった。また、この海外展開が新の実力を評価していただけることになった。

developing overseas in conjunction with the automakers'
foreign production systems.

規顧客獲得に大きく寄与し、1990（平成2）年にＧＭサ

そして、ヨロズ生き残りをかけ、社長以下当社全員で拡ターン、1998年にカナダホンダ社よりオデッセイの部

販に努めた結果、2001年にタイでトヨタ自動車㈱、

品受注に結び付いていった。

2002年にアメリカで三菱自動車工業㈱、2004年に日Japan entered the age of motorization in the 1960s.
Japanese automakers began doubling and redoubling the

Yorozu expanded sales outside its keiretsu by obtaining as
new customers Toyo Kogyo (now Mazda) in 1981, Fuji Heavy

number of cars they produced. Auto parts manufacturers were

Industries (Subaru) in 1984, and Isuzu Motors in 1986.

hard pressed to keep up with the expanded production of theirkeiretsu parent companies. They had neither the time nor the

Yorozu's overseas expansion began with the establishment
of CYC (now YAT) in Tennessee, USA, in 1986. Subsequently,

means to expand sales outside their own keiretsu.
After the oil crises of the 1970s, however, the maturation of

the company expanded into Mexico, Thailand, and China. This
expansion contributed significantly to the acquisition of new

しかし、劇的に変化をもたらしたのは、1999年にそ本でスズキ㈱、ダイハツ工業㈱、タイで日野自動車㈱とれまで系列親会社であった日産自動車㈱が リバイバルプ

次々に新規顧客を獲得、ついに日産・ホンダ・トヨタ・マ

ラン に基づく系列解体策を打ち出し、当社との資本関係

ツダ・富士重・三菱・スズキ・ダイハツ・いすゞ・日野・を解消したことであった。

日産ディーゼルと日系11社全社と取引するにいたったの

the Japanese new-car market and trade friction with various
countries during the 1980s led Japanese automakers tocustomers. It led to orders for parts for GM's Saturn in 1990
and for Honda Canada's Odyssey in 1998.

である。その結果、売上高（連結）も系列部品メーカーでaggressively expand overseas. This caused concern about

The most dramatic changes, however, were brought about

これにより、親会社から常に一定の発注があるとの保証

142

143

IV

日系自動車メーカー11社との取引あったときに比べ、約2倍近く伸ばすことができた。

IV注していた1996（平成8）年モデルのCIVIC用のFront

Doing Business with the 11 Japanese Automakers

in 1999 when Yorozu's keiretsu parent company, Nissan
Motor Co., announced that it was breaking up the keiretsu andever since it received an order for motorcycle parts in April
1953. In the latter half of the 1960s, however, with the rapid

このように、2000年以降急速に新規顧客を開拓できた

Upper Control Armのプレス部品について、1994年にこのは、もちろん、系列解体の危機感を共有し、社長をトップれを受注し、Tier-2として1995年から納入するにいたり、

ending its capital tie-up with Yorozu under its "Revival Plan."This ended the guarantee that there would always be a certain

increase in production accompanying the motorization ofJapan and surging exports, Yorozu did not have the capacityに会社一丸となって営業活動を行ったことである。また、間接的なるも本田技研工業㈱との取引の再開につながった。

amount of orders from the parent company. On the other hand,to keep up with both Nissan and Honda. The company was（1）系列部品メーカーであったときから、地道に系列外

さらに営業活動を強化していくなかで、ＨＡＭ（ホンit freed Yorozu from the keiretsu's yoke, enabling the company
to market its products freely. Customers were freed from having

therefore forced to make a difficult choice between Nissan and
Honda. Because Honda Motor Co. had just entered the

拡販に努めていたため、自動車メーカー各社にヨロズの

ダ・オブ・アメリカ・マニュファクチュアリング）がアメ存在が認知されていたこと。

リカでの専用車としてミニバン（オデッセイ）の開発計画

to look at the company as "Nissan's Yorozu" and enabled toevaluate "independent Yorozu" solely on its own merits.

automobile market, in 1967 Yorozu decided to end its
business with that company.

（2）競争相手（他社系列部品メーカー）よりも早く海外を進めていたことから、この見積り引合いをいただいた。

展開をはかっていたため、自動車メーカーが海外では系

そして、日米双方で受注のための活動を続けた結果、Rear

列の枠を超えてヨロズの活用を選択肢に加えたこと。

Sub Frameの開発について、ゲストエンジニアを出向さ（3）日産自動車の要請に応えて、ヨロズは早くから開発せるに及び、ＨＡＭからの期待に応える環境が整った。

体制を強化してきていたため、競争相手（他社系列部品メーカー）よりも開発力で優位に立っていたこと。
なども、この急速な拡販を可能にした大きな要因であった。

当時、本田技研工業（購買第一部プレスブロックリーダ
ー・大須賀主幹）からは、1996年3月6日に次のようなコメントをいただいた。
「今まで見積りに参加していながら、成約に結びつかなかった理由としては、

2

日系自動車メーカーへの拡販① Suspensionは、基本的にメーカーもしくは系列メーカーが製造するもの。
② したがって、成約に結びつけるには、数あるプレスメ
ーカーの中で抜きんでた特徴を出すことが必要。
たとえば、コストであるとか、品質であるとか、単なる◆ 2-1 本田技研工業

メンバーだけでなく足回りを全部取り込んだモジュールとしての開発力であるとか、等々。

In addition, with the company's survival depending on theWith that history, Yorozu always hoped for an opportunity toresults, every Yorozu employee from the President on down
worked to expand sales. This resulted in a succession of new

revive its business with Honda. No chance presented itself,
however, until the 1990s.

customers: Toyota Motor Corp. in Thailand in 2001, Mitsubishi
Motors Corp. in the USA in 2002, and Suzuki and Daihatsu Motor

In the USA, TAP (a Musashi Seimitsu US subsidiary that
manufactures ball joints; present MAP-MI) ordered pressed

Co. in Japan and Hino Motors (Thailand) in 2004. This meant thatparts for front Upper control arms for the 1996 CIVIC fromYorozu was doing business with all 11 Japanese automakers:
Nissan, Honda, Toyota, Mazda, Fuji Heavy Industries (Subaru),

Yorozu in 1994. The delivery of those parts in 1995 madeYorozu a tier-2 supplier and indirectly reopened the

Mitsubishi, Suzuki, Daihatsu, Isuzu, Hino, and Nissan Diesel. The
result was (consolidated) revenues approximately double thosecompany's business dealings with Honda Motor Co.
While Yorozu worked to further enhance its marketing, HAM

Yorozu had achieved as a keiretsu parts manufacturer.

(Honda of America Manufacturing) was moving forward with

Obviously, Yorozu was able to rapidly develop these newcustomers after 2000 because the entire company, led by its

developing and planning for its Odyssey minivan for the US
market, which led to the request for an estimate from Yorozu.

President, shared a sense of crisis after the breakup of thekeiretsu and united to carry out marketing activities. In

In addition, marketing aimed at orders in both Japan and the
USA led to Yorozu transferring guest engineers to work on

addition, the following factors were among those making
possible Yorozu's rapid sales expansion.

rear sub frames. This created an environment in which thecompany could meet HAM's expectations.

(1) Beginning while it was still a keiretsu parts manufacturer,

Honda (1st Purchasing Department Press Block Leader

Yorozu had been making low-key efforts to expand sales
outside the keiretsu, so the automakers were aware of the

Osuga) said the following on March 6, 1996.
The reasons that Yorozu has participated in the bidding

company.
(2) Because Yorozu had expanded overseas before its

process but not gotten a contract are as follows.
1) In principle, suspensions are made by the manufacturer or a

本田技研工業㈱とは、1953（昭和28）年4月に二輪③ コストはそんなに大きな違いはなく、わずか数％の範

competitors (other keiretsu parts manufacturers),

車用部品を受注して以降、取引が続いていた。しかし、

囲であり、将来も考えるとこれだけでは難しい。従って1960年代後半に起きた日本のモータリゼーションと輸見積りが安いという理由だけでは発注したくない。

automakers overseas had already added the company totheir options regardless of keiretsu.

2) In order to obtain a contract, Yorozu would therefore needto have some characteristic that sets it apart from the many

出の急増で生産が急激に増加するに及んで、当社としては

即ち、ヨロズとしてのSales Pointを明確にして、実践(3) Because Yorozu had worked to enhance its developmental
ability in response to Nissan Motor Co.'s needs, it wasother manufacturers that use pressing.
For example, this could be cost, it could be quality, or it

それまで続けていた日産と本田技研の両方に対応することできる様にした方がよい。

better than its competitors (other keiretsu parts

could be the ability to develop modules that incorporate theが能力的にできない状況に陥り、日産を選ぶか本田技研を④ 実際に現在は3社との競合であり、まだ決っていない。
」

選ぶかの苦渋の選択を迫られた。その結果やむを得ず、四一方当時、アメリカにおいて本田技研工業㈱は、系列サ輪自動車事業に参入したばかりの本田技研工業㈱との取引

プライヤーであるエフテック（Ｆ&Ｐ）だけしかなく、そを、1967年、ひとまず断念することとなった。

の後の北米専用車の増強展開のためには、対抗サプライヤ

このような経緯があり、以降、本田技研工業㈱との取引復活は当社にとって悲願となった。
これが成就する契機は、
1990年代に入ってからおとずれた。

ーが必要と判断し、米国系、日系を問わずパートナーを探

sales to Japanese
2 Expanding
automakers

幸いにして、
当社はグループ一丸となった活動が奏功し、1995年にＨＡＭからの受注を得ることとなった。これ

でボールジョイント製造会社、現・MAP-MI）がすでに受は、当初の生産台数が2,500台／月と少ないこと（ホンentire chassis rather than just members, and so on.
3) The difference in cost is small, a matter of a few percent.
Looking to the future as well, this is not enough. We will notplace an order simply because an estimate is low.
In other words, Yorozu should clarify its selling points andmake them a reality.
4) At this time, Yorozu is competing against three othercompanies, and we have not made a decision yet.
At the time, Honda Motor Co.'s only supplier in the USA

していた時期でもあった。

アメリカにおいてＴＡＰ（武蔵精密工業㈱の米国子会社

144

manufacturers) in that area.

keiretsu manufacturer.

◆ 2-1 Honda Motor Co.
Yorozu had been doing business with Honda Motor Co.

was the keiretsu affiliate F-Tech (F&P). Honda judged that inorder to develop vehicles specifically for the North American
market, it would need competing suppliers. It was therefore

145

IV

日系自動車メーカー11社との取引

IV

looking for partners, whether they were American orJapanese.

dream of Yorozu's.
When Toyota Motor Corp. decided to build a plant in分）の活用を願い、1987（昭和62）年ごろよりアプロ

Thanks to a unified Group-wide effort, in 1995 Yorozu wasable to obtain an order from HAM in 1995. Factors that

Kyushu (now Toyota Motor Kyushu), Yorozu approached
Toyota in about 1987, asking that company to utilize theーチを開始した。諸般の事情により取引開始にはいたらな

contributed to this success were small initial production at

geographically close Nakatsu Plant (now Yorozu Oita).

かったが、営業活動は継続して行っていた。

2,500 vehicles per month (meaning there would be little effecton the Honda Group as a whole), the fact that it was for a

Although no deal was made at that time because of various
circumstances, Yorozu continued its sales activities.

North American specialty vehicle, lack of development
manpower for competing manufacturers, and willingness toThis effort bore fruit in June 2000, when Toyota Groupaffiliate Kanto Auto Works ordered members for the Toyota

accept guest engineers.

Spacio. Although the order was limited to eight months, it

The following elements of HAM's thinking at the timebrought the idea of building a relationship with Yorozu to theestablished an account with the Toyota Group, leading tomore business in the future.

fore.
1) Increasing the number of models would increase

Meanwhile, at about the same time, Toyota Motor Corp.
implemented a 100-percent local procurement policy indevelopmental ability. This is limited with only the existing

Thailand in order to cut costs. Yorozu received orders for

manufacturers. Yorozu has outstanding developmental
ability and technical responsiveness, so asking for its

suspension arms for the Hilux in July 2000, for arms for the
Corolla in April 2001, and for the Camry in February 2005. This

ダグループに対する影響が少ない）、米国専用車であった

当社は、トヨタ自動車㈱が九州に工場建設を決定した際こと、また競合メーカーの開発工数もないこともあり、ゲ（現・トヨタ九州）、地理的に近い中津工場（現・ヨロズ大ストエンジニアを入れて欲しいとの要請を受け入れたことなどが功を奏し、結果的に受注につながった。
当時のＨＡＭの考え方を整理すると、（1）車種の増加は開発力の増加となり、現行メーカーだ

その努力が結実し、2000（平成12）年6月、トヨタ

けでは限界。ヨロズの開発力・技術対応サービス力は優グループの関東自動車工業㈱よりスパシオ用メンバー類のれており、協力を要請するメリットがある。

受注が決定した。8カ月の限定発注ではあったが、口座開（2）グループ内からの購入では価格弾力性を望めないが、ヨロズにはグローバル対応と価格競争力での貢献が期待できる。

Doing Business with the 11 Japanese Automakers

設にいたり、その後のトヨタグループとの取引の手がかりとなった。
一方、ほぼ同時期に、タイにおいて物流費削減等を目的（3）1990年代に本田技研工業㈱は販売が振るわず苦戦としたトヨタ自動車㈱の100％現地調達化の方針を受け、した時期があり、グループを含めて能力増強をなるべく2000年7月にハイラックスのサスペンションアーム、抑える必要がある。

2001年4月にカローラのアーム、2005年2月にカムリ

cooperation would be advantageous.
2) Price flexibility cannot be expected when purchasing within

was Yorozu's first business from the Toyota parent company.
In addition, the order for Hilux parts led to an order for 19のアーム、と受注を拡大していった。これがトヨタ本体とthe Group. On the other hand, Yorozu could contribute todifferent frame parts for the Hilux's successor, the IMVの最初の取引となった。

price flexibility with its global response and costcompetitiveness.

(Innovative International Multi-purpose Vehicle) manufactured
by Hino Thailand.

3) Honda Motor Co. was struggling with its sales during the
1990s, so it was necessary to hold down capacity,

Subsequently, in September 2005, Yorozu received anorder for Camry oil pans from the Toyota Group's Chinese

including that of Group companies.
With Honda expanding its North American production

subsidiary Guangqi Toyota Engine Co.
In the USA, meanwhile, a supplier for Toyota Motorbases and introducing a succession of new North American

Engineering & Manufacturing North America (TEMA) filed formodels (SUVs), Yorozu's orders climbed to 10 models. It also
received an order for aluminum front sub frames for the Acura

Chapter 11 bankruptcy. TEMA was studying whether toprocure the relevant parts from Japan, Thailand, or inside theなど、当社との関係を築く要因が浮かびあがってきた。
以降、同社は北米拠点を増強し、北米向けに相次いで新車（SUV車）を投入したことも手伝い、当社受注も10車

また、ハイラックスの部品の受注が契機となり、ハイラ

種まで増えた。また、アキュラTLのアルミ製フロントサックスの後継車であるIMV（Innovative International

ブフレームも受注した。

Multi-purpose Vehicle）のフレームを生産する日野タイよ

国内では、上記アメリカでの実績が評価されたことと相り、フレームの構成部品19点を受注するにいたっている。

まって、トップセールスも功を奏し、1998年2月に軽自その後、2005年9月、中国ではトヨタグループの広汽動車の「アクティー」、バンの「バモス」向けのアクセル、

豊田発動機より、カムリ用オイルパンを受注できた。

ブレーキ、クラッチペダルの部品を受注し、三十数年ぶり

一方、アメリカではＴＥＭＡ（トヨタ自動車米国）が供TL.
In Japan, Honda recognized Yorozu's success with top-

USA. Yorozu's performance on orders in Thailand was wellregarded, so TEMA ordered suspension arms for theに口座を再開設するというエポックメイキングとなった。

給を受けていたサプライヤーがchapter 11（米連邦破産法

selling vehicles in the USA. In February 1998, it ordered

Camry/Avalon from Yorozu. This was the company's first order

これがきっかけとなってその後、当社は国内向けの「ス第11条）適用申請となり、ＴＥＭＡは当該部品の日本またトリーム」、「CR-V」などのハイドロフォーム部品を受注すはタイからの調達、あるいはアメリカ国内での調達先を検

accelerator, brake, and clutch pedal parts for its Light car Actyand van Vamos. This was an epoch-making occasion for Yorozu:

from Toyota Motor Corp. in the USA.
Deliveries to Toyota's Kentucky Plant began in May 2008.

るに至った。現在では「CR-V」のハイドロフォーミング部

討していた。その折当社は、タイでの受注実績が評価され、

the reopening of business with Honda after more than 30 years.
Following that catalyst, Yorozu subsequently received

Production in the USA totaled 550,000 vehicles, so this was
Yorozu's first massive order from Toyota.

品は全世界の拠点に供給している。また、「ステップワゴン」

カムリ/アバロン向けのサスペンションアームを受注した。

orders for hydroformed parts for the Stream and the CR-V in

While Yorozu was steadily expanding its business with the

これがアメリカでのトヨタ自動車からの初受注となった。

Japan. Today, Yorozu supplies hydroformed CR-V parts to
Honda production sites around the world. Yorozu also

Toyota Group overseas, in Japan the Toyota Group's Daihatsu
Motor Co. decided to build a new factory in Nakatsu City, Oita

received an order for Stepwgn front suspensions parts. It
currently supplies six models.

Prefecture. Yorozu seized the opportunity to undertake
marketing activities and secured orders for suspensionのフロントサスペンション部品も受注し、現在その数は6車種となっている。
さらに、2000年にはタイ、2006年に中国へとグローバルに受注は広がっている。この間、国内外で「品質」、「納入」の各優良賞を受賞するまでにいたっている。

なお、トヨタ・ケンタッキー工場への納入は2008年5月より開始した。アメリカでは55万台という生産台数で、同社向けとしては初の大型受注規模となった。
海外では、着々とトヨタグループとの取引を拡大していったが、一方、国内ではトヨタグループのダイハツ工業㈱が大◆ 2-2 トヨタグループ

分県中津市に新しい工場建設を決定したのを契機に、営業活

Furthermore, Yorozu's orders from Honda expanded

members and suspention arms for the Hijet/Atrai. Yorozu did

globally, in Thailand in 2000 and in China in 2006. During thistime, Yorozu received awards for quality and delivery both in

not receive the orders merely because of the advantage of theextremely close geographical proximity of Yorozu Oita andJapan and overseas.

Daihatsu Motor Co. They were also the result of Toyota's highregard for Yorozu's developmental ability regarding◆ 2-2 Toyota Groupsuspension arms and for the bush press-fitting method forarms that Yorozu developed jointly with Kurashiki Kako Co.

動を展開し、ハイゼット/アトレーのサスペンションメンバ
トヨタグループとの取引は、長年の夢であった。

146

ー、サスペンションアームの受注につながった。この受注は、Doing business with the Toyota Group was a long-held

During FY 2008, Yorozu Group sales to the Toyota Group

147

IV

日系自動車メーカー11社との取引

単にヨロズ大分とダイハツ工業が地理的にきわめて近いといIV

このように、スズキ㈱との取引は徐々に拡大していった。

う有利さだけでなく、当社のサスペンションアームの開発力、また、アーム類に関しては倉敷化工と共同開発したブッシュ◆ 2-4 三菱自動車工業

ranked fourth, trailing only Nissan Motor Co., Honda MotorCo., and GM.

Doing Business with the 11 Japanese Automakers

3 Outlook◆ 2-3 Suzuki Motor Corp.

圧入接着工法などが高く評価された結果である。
トヨタグループからの売上は2008年度、ヨロズグル

長年の営業活動が功を奏し2002（平成14）年12月、三ープにおいて、日産自動車㈱、本田技研工業㈱、ＧＭ社に

菱自動車工業㈱より、米国生産「エンデバー」向けリアサス

次いで第4位の規模に拡大した。

ペンションメンバーを受注し、同社との取引が開始された。
従来の工法であれば、三菱系列部品メーカーで十分に対◆ 2-3 スズキ

応できる製品であったが、同社は、当社のハイドロフォー
ミング技術に大いに関心を示し、成約にいたった。これはスズキ㈱は、新小型車（現・スイフト）を開発するにあたり、日産マーチで採用された当社のトーションビームタ

当社のコア技術である「ハイドロフォーミング技術」の評
価の高さの証であろう。

イプのリアサスペンションメンバーに注目した。引き合い

さらに、アメリカでの成果が評価され、2005年6月にを受けた当社への発注条件は、日本およびハンガリーにあは、豪州生産「380」向けのリアサスペンションメンバ

るマジャールスズキへの供給であった。当社は、ヨーロッーを受注、ＹＴＣが納入を開始した。

パには生産拠点を築いていなかったが、マーチのリアサス
ペンションメンバーで共同開発を行ったフランスのACI社とアライアンスを組み、共同開発という形でグローバル供給体制を確立し、2003（平成15）年2月に受注が決定した。

3 展 望

一方、日本国内では、スズキ系のサプライヤーであり、When Suzuki was developing the new model that eventuallybecame the Swift, it turned its attention to Yorozu's torsion

After Nissan Motor Co. broke up its keiretsu, Japanesebeam type rear suspension members used in the Nissan
March. When it requested a quote from Yorozu, the order

automakers, in particular Toyota, Honda, and Mazda, havetaken the opposite tack, working to reorganize and strengthen

conditions included supplying both Suzuki in Japan andtheir own keiretsu.

Magyar Suzuki in Hungary. Because Yorozu had no
production sites in Europe, it formed an alliance with ACI of

Vital safety parts such as suspensions are seen as
something that should be produced in-house. In Japan,

France, with which it collaborated on joint development of rearsuspension members for the March. Yorozu established a

Toyota Motor Corp. produces almost all its own suspensions,while Nissan Motor Co. produces about half of its own. Other

global supply system in the form of joint development andJapanese automakers are also bringing parts manufacturers

received the order in February 2003.
In Japan, meanwhile, Yorozu entrusted production to theinvolved with vital safety parts and highly competitive parts
manufacturers into their keiretsu. It is becoming increasingly

Suzuki-affiliated supplier Hiraoka Body Co., Ltd., which has
outstanding cost competitiveness, as its business partner.

difficult for new participants to break in.
The automobile industry is globalizing on a worldwide scale

Yorozu began deliveries to Suzuki in Japan in September

and the shift to common and integrated parts is accelerating.

2004 and to Magyar Suzuki in Hungary through ACI in
November 2004.

Yorozu must keep an eye on trends in global procurement,
including localized production, and utilize its strengths to

Because production of the Swift subsequently expanded to
India and China, Yorozu licensed technology to JBML in India

pursue its activities so that customers will continue to accept
it.

and began deliveries through YBM in China.
In order to supply Suzuki worldwide, Yorozu thus built up a
global alliance network linking ACI (Hungary), Hiraoka Body

かつコスト競争力に優れる平岡ボデー㈱をビジネスパート(Japan), JBML (India), and YBM (China), with Yorozu at thecore.

ナーとし生産を委託した。
日本では、2004年9月に当社よりスズキ㈱への納入を

日系自動車メーカー、とりわけトヨタ、ホンダ、マツダ

In May 2004, because Suzuki Indonesia thought highly ofthe quality and cost competitiveness of YTC in Thailand, it

開始し、ハンガリーでは2004年11月、ＡＣＩ社よりマは、日産自動車㈱の系列解体以降、逆に資本の関係を含め

ordered front suspensions for the APV produced in Indonesia.

ジャールスズキへの納入を開始した。

た系列の再編成・強化を進めている。

This was YTC's first export business.
In this way, business with Suzuki steadily expanded.

その後、スイフトの生産がインド、中国と拡大したため、サスペンションなどの重要保安部品は、本来ならば内製

インドではＪＢＭＬ社に技術供与し、また中国ではＹＢＭ

すべきものとされており、国内においてはトヨタ自動車㈱より納入を開始した。

ではほぼすべて、日産自動車㈱では約半分を内製としていこのようにスズキ㈱へのグローバル供給に対応するたる。その他の各自動車メーカーも重要保安部品を手がける

め、当社を中心とする、ＡＣＩ（ハンガリー）、平岡ボデ

部品メーカー、競争力のある部品メーカーを系列に取り込ー（日本）、ＪＢＭＬ（インド）、ＹＢＭ（中国）からなる

み始めており、新規参入はますます困難となる方向へと向グローバルなアライアンス関係を構築した。

かっている。

◆ 2-4 Mitsubishi Motors Corp.
Years of sales activities culminated in December 2002 in anorder from Mitsubishi Motors Corp. for rear suspension
members for the US-produced Endeavor.
If only conventional manufacturing techniques were used,
Mitsubishi keiretsu parts manufacturers could have met thedemand. Mitsubishi Motors, however, was very interested in
Yorozu's hydroforming technology, which led to the contract.

なお、2004年スズキインドネシアよりタイのＹＴＣ

世界規模で自動車産業のグローバル化そして部品の共通の品質、コスト競争力を評価していただいた結果、化・統合化が加速するなか、現地生産拠点も含めた自動車

2004年5月、インドネシアで生産されるAPV向けフロメーカーのグローバル調達の動向を見極めながら、当社のントサスペンションを受注し、ＹＴＣとしては、初めての強みを活かし、各客先に受け入れていただくよう、活動をThe results in the USA were well-received, so in June 2005
YTC received an order for rear suspension members for the

輸出ビジネスとなった。

進めていかなければならない。

Australia-produced 380.

148

This is the proof that hydroforming, a core Yorozu technology,
is very highly regarded.

149

V YSP、サバイバルからサクセスへ

V

YSP、サバイバルからサクセスへ

1 サバイバルYSP／
生き残りをかけて難があるため、外資のほうがよいと考え､まずは「外資」と決めた。

YSP: From Survival to Success

YSP: From Survival to Success

1

YSP: survival

また、多くのファンドからオファーがあったが、ファンド

ocean they were on --- as colleagues in the automobile industry
there would be no such worry, and mutually supporting
synergy could result. Yorozu therefore decided to look to parts
manufacturers.
Fortunately, there were proposals from nearly 10

は出資先の価値をあげて売るのが基本であり、ステークホル
ダーに対して本当に責任を果たせるのかという心配があるた

Since its founding, Yorozu's business had centered oncompanies. With a giant foreign parts manufacturer, however,Yorozu would be swallowed up, perhaps becoming just a part

当社は創立以来、日産自動車㈱とのビジネスを中心に、め断わった。次に自動車部品メーカーなら、洋の東西を問わいわゆる系列メーカーとして成長・発展してきた。

ず自動車産業で生きる仲間であり心配は少ないし､相互補完

Nissan Motor Co., Ltd. Yorozu had grown and developed as aso-called keiretsu manufacturer. Ever since the companyof their Asian operations. The company therefore decided that
it wanted a partner that would enable it to protect the Yorozu

sought capital participation by Nissan Motor Co. in 1969 (25brand and increase its presence. It therefore eventually1969（昭和44）年に日産自動車㈱の資本参加（当時のシナジーも見込めるため、「部品メーカー」と決めた。

percent at the time), it would not have been able to exist
without Nissan.

decided on the major American parts manufacturer Tower
Automotive.

きな外資の部品メーカーであると､のみこまれてアジアのIn October 1999, Nissan affiliated with France's Renault andannounced the Nissan Revival Plan (NRP) led by Nissan's new

Once Yorozu chose a partner, it moved quickly. This isprobably because Yorozu was the first keiretsu parts

1999（平成11）年10月、日産自動車㈱がフランス一部門になりかねない。そこで、ヨロズのブランドが守ら

Chief Operating Officer (COO), Carlos Ghosn.

manufacturer to have its capital cut under the NRP.

のルノー社と提携して､日産の最高執行責任者（COO）にれ、さらに存在感を示せる相手がよいと考え､最終的にア就任したカルロス･ゴーン氏が主導する「日産リバイバル

メリカの大手部品メーカー「タワーオートモーティブ社」

Within this restructuring plan designed to build sustained
worldwide profits and continued growth for Nissan Motor Co.,

The ending of its capital ties with Nissan Motor Co., Ltd.,was the most serious incident (crisis) in Yorozu's history.

プラン」（NRP）が発表された。

（以後タワー社）と決めた。

two items would profoundly affect parts manufacturers. They
were "breaking up the keiretsu" (ending capital tie-ups) andFearing that stable orders would dry up, the company worked
aggressively to expand sales to automakers other than Nissan,"sharply reducing costs and the number of suppliers." This
was a shock not just for Yorozu, but for the entire industry.

including companies overseas.
That effort succeeded. Yorozu's annual attempts since25％）を仰いで以降､同社の存在なくして現在のヨロズはあり得なかったのである。

幸い10社近くから申し出がきていたが､ものすごく大

この日産自動車㈱が全世界で持続的に利益をあげ、成長

提携先を決めてからの行動はすばやかった。NRPで系を続けるための再建計画に示されたリストラ策のなかで、列部品メーカーとして資本解消したのは、当社が一番初め

部品メーカーが大きく影響を受ける項目は2つあった。そだったと思う。

1988 to sell parts to American and Japanese automakers in◆ 1-1 Leaving the Nissan keiretsu and allying
with Tower Automotive

North America bore fruit. Obtaining orders from Japanesemakers overseas led to further orders in Japan.

れは、「系列の解体」（資本提携の解消）、「コストとサプラ

日産自動車㈱との資本関係の解消は、当社の歴史のなか

イヤー数の大幅削減」という、当社ばかりでなく業界全体で最大の事件（出来事・危機）といえる。その後は安定しAs described above, Yorozu had expanded as a Nissan

The result was that Yorozu went from receiving most of its
orders from Nissan Motor Co. to today receiving orders fromにとっても大変ショッキングな内容であった。

た受注も望めないと危機感をつのらせ、積極的に日産以外

Motor Co. keiretsu manufacturer. It depended on Nissan for

all 11 Japanese automakers. The company also expanded itsの自動車メーカーへの拡販攻勢を海外展開も含めてはかっ

the majority of its revenue. What would happen to that
relationship if the keiretsu were "broken up"? Would that

dealings with companies such as GM, Ford, and Renault.
Yorozu is grateful for the crisis of separating from the

その努力は奏功し、1988（昭和63）年ぐらいから毎年、

business continue? Would Yorozu even be able to survive? It
was a frightening time for the company. Amidst thisNissan keiretsu because it propelled the company to greater
unity and led to expanded sales.

北米の米系・日系自動車メーカーに部品を持っていって行

uncertainty, Nissan disposed of its Yorozu shares, ending its

まず「系列の解体」であるが、前述のように当社は日産商した成果が花開いた。日系メーカーでは、海外で受注しcapital tie-up.
In finding partners for capital tie-ups, Yorozu judged that

自動車㈱の系列メーカーとして拡大してきた。売上の大半たことが契機となって国内でも受注できるようになった。

を依存する同社との関係がどうなるのか、仕事は続くのか、

その結果、日産自動車㈱が大半であった得意先が、現在◆ 1-1 日産系列を離れタワーオートモーティブ社
と提携

ていった。

会社は存続できるのか、と大変な恐怖心があった。しかし、ある日本の自動車メーカー11社すべてと取引が成立する

不安がつのるなかで日産保有の当社株式は処分され､資本ことになった。また、GM社、フォード社、ルノー社など提携は解消された。

との取引も拡大した。

other keiretsu in Japan formed obstacles, so its only hope for
improving its bottom line was to turn to companies overseas.

◆ 1-2 Taking on the Challenge of Cutting Costsby more than 20 percent
The other item in the NRP involved reducing prices by more

However, there were major problems with developing capitalthan 20 percent.

tie-ups with Japanese manufacturers overseas, so Yorozu
looked to foreign companies first.

To Yorozu, the scale of the reduction was inconceivable.
The company had no idea how to proceed.

There were offers from a number of funds. Since the funds,
however, generally operated by raising the value of their

At the time, Nissan Motor Co. explained that its revenues
were falling and that without changes the company itself was

当社は資本提携先を決めるにあたって、国内には系列の日産系列からはずれた危機感をばねに、全社の一体感が壁があり､業績を伸ばすには海外しかないと判断した。し高まり、拡販につなげることができたと感謝しているほど

investments and then selling them off rather than taking real
responsibility as stakeholders, Yorozu rejected their offers.

in danger of going under. Yorozu existed because of Nissan,and owed it a great debt of gratitude for bringing it so far.

かし、日系メーカーとの資本提携では海外展開に大きな困である。

With auto parts manufacturers-no matter which side of theWithout a recovery by Nissan, Yorozu's further growth was

150

151

V YSP、サバイバルからサクセスへ

V15）年度より抜本的な経営改革を断行した。
この経営改革は、「生産革命」と「マネジメント革命」◆ 1-2 20％超のコスト削減に挑む

る。

After the NRP, Nissan Motor Co. followed with Nissan 180「生産革命」は、モノづくり会社の原点となる強い現場

as one on reducing costs. While "revival" may have been

and the Nissan Value-Up Plan, maintaining and evolving itsを実現し、革新的な 儲かるモノづくり会社 となるため

enough for Nissan Motor Co., Yorozu needed to understandthat its "survival," its corporate life or death, was at stake.

efforts to rebuild and revive the company through corporate
reform. If reforms do not continue and develop, goals cannot

Over the following three years, Yorozu worked on"restructuring with no sacred cows," doing everything

be met. In the same way, Yorozu converted the YSP from theYorozu "Survival" Plan to the Yorozu "Success" Plan as apossible to improve. It closed Fukushima Yorozu, which had

strategy to move from survival to success. Aiming to

only opened in December 2000, and it implemented an early
retirement program. Many employees left Yorozu at thatstrengthen Yorozu's developmental and technological ability,
expand the company globally, and further improve its

time, and much pain was felt. The company made an all-out
effort to cut costs by at least 20 percent, and it reached thatcompetitiveness, the plan promoted sustained activity.
Originally, the main goal of the "survival" YSP was to set out

goal.

action guidelines to meet the cost-reduction goals in Nissan's

それまでの当社の常識ではとても考えられない規模の値に「トヨタ生産方式」を導入して「ヨロズ生産方式」

引き要請で、どうすればよいのか皆目見当もつかず、悩み（YPW：Yorozu Production Way）の進化をはかることに悩んだ。

をめざしたものであった。

当時、日産自動車㈱の収益がかなり悪化していることは生産・製造技術の革新を継続し、改善マインドを醸成し説明を受けており、このままでは会社がもたないとまで聞てこれを全社員一人ひとりが当社のDNAとして継承してかされていた。当社は日産自動車㈱のお陰で今があるわけ

いく姿が理想とされた。

で、同社に育てられた大恩があった。日産再生なくして当「マネジメント革命」は、従来の拠点単位の自主自立経

社の発展は考えられなかったので、そのためならばどんな

営から 部分最適 を廃して 全体最適 化をはかるために多くの血を流してでもやり遂げなければならない、と強に機能別マトリックス組織を採用し、効率的でスリムなグく決意した。

ループ経営の構築をめざしたものである。

そして当社は、このNRPに呼応する「ヨロズサバイバ

この経営改革を大前提として当社の経営計画が練られ、ルプラン」（YSP）を策定し、全社一丸となって原価低減

そのなかでYSPは社長方針の重要な方策のひとつとして、活動を展開したわけである。日産自動車㈱は リバイバル

継続的に展開され、社内外にあらゆる機会を使って周知徹

すなわち復活、再生でよかったのであるが、当社にとって底された。

は生き残りをかけた、まさに生きるか死ぬかの サバイバ
ル の覚悟が必要であった。

◆ 2-1 Setting a new YSPIn response to the NRP, Yorozu set forth its own YSP(Yorozu Survival Plan) to bring the company together to work

を2本柱として推進された。
もうひとつは、「20％超の大幅な価格引き下げ」であinconceivable, so the company resolved that it must achieve
the goal, no matter how much it hurt.

YSP: From Survival to Success◆ 2-1 新YSP策定の経緯

その後の3年間、当社は「聖域なきリストラ」に取り組

NRP. After Nissan ended the capital ties between the twocompanies, however, Yorozu was fundamentally on its own in

2

YSP: a strategy for movingfrom "survival" to "success"terms of acquiring customers and finding a path to ongoinggrowth.
Corporations must seek permanent, steady growth, andobtaining the profits that enable them to do so is a vital
mission. As a manufacturer, Yorozu's most basic issue was toThis hurt the company's bottom line, however, resulting inseek innovation in its foundation, monozukuri. At the sametime, the company realized that an action plan to secure

two consecutive years of losses on a consolidated basis. In
order to recover, Yorozu undertook drastic management

profits was becoming more important than ever.
Thus, from the perspective of setting forth the activities

reforms beginning in FY 2003.

necessary to emphasize profitability, the switch was made toThis management reform was advanced with two main
aspects, Production Revolution and Management Revolution.

the "new YSP," away from the "survival" YSP under which thestrength of the entire Yorozu Group had targetedcomprehensive cost reduction.
The new YSP concept was implemented beginning in 2002.

み､やれることはすべて行った。2000（平成12）年12日産自動車㈱は、「NRP」に続く「日産180」、「日産

The Production Revolution aimed to establish strong factory
floors, which are basic to a monozukuri (skilled manufacturing)

月には設立してまだ日も浅かった生産拠点のひとつ「㈱福バリューアッププラン」と次々に再建から復活に向けたプ

company, and adopted and adapted the Toyota Production

In his spring greeting that year, Yorozu President Akihiko Shido

島ヨロズ」を閉鎖し、また「早期退職優遇制度」も実施しランを発表し、企業変革の活動を継続して進化させた。改た。その際には多くの社員が当社を去り、たくさんの血が革は継続、発展させて行わなければ目標を成就することはWay as the Yorozu Production Way (YPW) in order to become
an innovative and profitable monozukuri company.

said, "The FY 2002 YSP is the last year of the three-year plan.
During the new fiscal year, I hope to change the perspective of

流れた。そのなかで20％以上の原価低減に全力を注いでできない。同様に当社も、「ヨロズ サバイバル プラン」

The ideal was to continually innovate in production andmanufacturing, foster a spirit of improvement, and pass this on

the YSP" (YOROZU company journal, no. 323).
Furthermore, Shido set profit goals for each fiscal year and取り組み、目標を達成したのである。

から新YSP「ヨロズto each employee as Yorozu's "DNA."

set forth the cost structure (manufacturing costs, development

The Management Revolution aimed to do away with theexisting management style of each unit striving autonomously

costs, administrative costs) necessary to reach them. He
clarified the roles, target values, and schedules of each sector

to optimize itself and instead install a matrix organized byfunction in order to optimize Yorozu as a whole. This would

and employee in meeting those goals. He also announced the
major policies he would promote, such as 1) innovation for

create efficient and slim Group management.

inexpensive monozukuri, 2) reform for a small Headquarters,

Yorozu's management plan was refined, with management
reform as a basic premise, and the YSP was continuallyand 3) improved earnings from North American business.

developed as one of the President's major policies. Yorozu
took every opportunity to make it known both inside and◆ 2-2 Medium-Term Management Planfrom YSP to the New YSP (FY 2004〜2008)

サクセスプラン」、すなわち「生き残りから成功への作戦」に切り替え、開発・技術力の強化とグローバル展開など、さらなる競争力の強化に向けて、

2

サクセスYSP／生き残り から作戦に継続した活動を推進した。

成功へのそもそも、 サバイバルYSP

は、日産自動車㈱のNRPに示された原価低減目標をクリアすることを最大の目的とした活動指針である。しかし、同社との資本関係が解消されて以降、基本的に当社は独自の力で顧客を獲得し、しかし、連結ベースで2期連続赤字という大幅な収益の悪化を招き、これを立て直すべく､当社は2003（平成152

発展の道を切り開かなければならないこととなった。
企業は永続的に着実な成長をめざさなければならず、そoutside the company.
Starting in FY 2003, the meaning of YSP changed to the"Yorozu Success Plan." On the global level, the plan aimed to153

V YSP、サバイバルからサクセスへ

Vのための糧となる利益を得ることは重要な使命である。メ

格化し、引き続きその方策である「生産革命」と「マネジmake Yorozu a ￥100-billion (consolidated net sales) company

ーカーである当社にとっては、原点であるモノづくりへのメント革命」を2本柱とする経営改革の推進を強化していby achieving superior cost competitiveness versus othercompanies, improving Group companies including those

革新がまず一番の課題となるが、同時に利益確保のためのった。

overseas, enhancing the Group's efficiency, and maximizing

アクションプランが従来にも増して必要であると感じられるようになった。

「中期経営計画」（2004〜2008年度）において目標値に定めた連結売上高1,050億円、連結売上高営業利益

the synergy of the strategic partnership with Tower
Automotive.

率6％以上の達成に向けて総力をあげて邁進した結果、売In 2004, the capital tie-up with Tower Automotive ended as
the two companies' contract on comprehensive strategicに

上高については2005年度に3年前倒しで実現した。しかcooperation expired in March 2004. Initiatives based on the

ついても、利益重視の観点から実行すべき活動の方向を示し、円安の影響という好環境下のものでもあり、営業利益

new, "success" YSP became full-fledged, and the Production
Revolution and the Management Revolution continued as the

す 新YSP へと衣替えされることとなった。

率についてはまだ目標値との乖離がみられた。真の実力とそこで、ヨロズがグループの総力をあげて取り組んできた総合原価低減活動ともいうべき

サバイバルYSP

新YSPの構想は、2002（平成14）年から始まっている。

するには、この利益率を含めて目標達成することが重要な課題となったのである。

志藤昭彦社長は、同年春の挨拶のなかで、「2002年度
YSPはいよいよ3年計画の最後の年を迎えることになりますが、新年度はYSPについてちょっと視点を変えて取YSP: From Survival to Success

two pillars of management reform under the plan.
The Medium-Term Management Plan for FY 2004--2008
set targets of ￥105 billion in consolidated net sales and at
least 6 percent operating profit on consolidated net sales. By
working all-out to meet these targets, Yorozu was able tomeet the net sales goal in FY 2005, three years early.
However, this was partly because of the favorable condition of

り 組 ん で ゆ き た い と 考 え て お り ま す 。」（ 社 内 報

a weak yen, so operating profit still fell short. Meeting all thetargets, including operating profit, is an important issue if『YOROZU』323号）と述べている。

Yorozu is to achieve true strength.

そして、年度ごとの目標利益率を設定し、その利益確保のための原価構造（製造原価、開発費、一般管理費）を定め、この目標を達成するため、各部門、社員各人にそれぞれの役割、目標値、日程を明確にして、①安いモノづくり
への革新、②小さな本社への変革、③北米事業の収益改善、などの重点方策を推進することを宣言した。

◆ 2-2 「中期経営計画

YSPから新YSPへ」（2004〜2008年度）
このようにYSPは、2003（平成15）年度から「ヨロズサクセスプラン」（Yorozu Success Plan）と名称が改められた。そして、グローバルレベルで他社を凌駕する
価格競争力の実現、海外を含めたグループ各社の充実強化、
グループ全体の効率化をはかり、また、タワー社との戦略的提携によるシナジーを最大限に活用することによって、1,000億円（連結売上高）企業となることをめざしたのである。
翌2004年には、タワー社との資本提携が解消されて包括的戦略提携契約が終了（2004年3月）したが、新YSPすなわち154

サクセスYSP

への取り組みをさらに本

155

VI

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

VI

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

1

系列から外資へ◆ 1-2 ヨロズが望むパートナー／

Establishment and Dissolution of Capital Alliancewith U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

from
1 Moving
the Nissan Keiretsu to

提携シナジーの追求

a Foreign-Capital Alliance

日産自動車㈱からはその後、「株の売却先は自分自身で◆ 1-1 「日産リバイバルプラン」の衝撃／契機となったNRP

探すように。探せないなら日産が売れる所に売りますよ」と聞かされ、「他社より早くやることで、早く自立したい。
どこと組んだら我々の将来の発展があるか」と、前向きに

系列から外資への動きのきっかけは、フランスのルノー

考えて取り組む覚悟ができてきた。幸いにも、当社には数社の傘下に入った日産自動車㈱が、1999（平成11）年

社から打診があり、当てもなく提携先を探す手間が省けた。

10月に発表した「日産リバイバルプラン」（NRP）であ

そこで、まず提携先の候補企業を絞り込むことにした。

った。
NRPでは、その目的達成のための方策がいろいろと示されたが、系列下の部品メーカーに直接影響する重要項目
は次の2点であった。

Establishment and Dissolution of Capital Alliance with U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

提携先を決める方針としては、第一に「ヨロズとして生き残り、自主自立の経営を行うこと」を基本とした。
そして、（1）グローバル展開をめざすが、歴史、文化、言語が違（1）調達価格を、3年間で20％引き下げる。

う海外で事業を営むには日系同士では限界があり、ハー（2）取引先との資本関係を解消し、所有する持ち株は4ドルは高いが外資と組むべきである。

◆ 1-1 Shock of the Nissan Revival Plan
Becomes a Catalyst◆ 1-2 The Partner Desired by Yorozu/
Pursuing Alliance Synergies
We were subsequently told by Nissan to "Search by
yourselves for a purchaser of your stock. If you will not seek abuyer, then we will sell our Yorozu shares anywhere we can."We were well prepared to handle this situation and took aforward-looking approach considering that we wanted to

The catalyst for moving from the Nissan keiretsu (capital

become independent before other companies did so. We

alliance) to a foreign-capital alliance was the Nissan Revival
Plan (NRP) announced in October 1999 by Nissan Motor Co.,

asked ourselves what type of company we should partner withto ensure future growth. Fortunately, we were approached byLtd., which at the time was under the umbrella of France's
Renault.

a number of companies, which facilitated the process offinding a suitable alliance partner. First, we focused on

Although the NRP contained a host of specific measures fornarrowing down our list of candidates.

attaining the plan's objectives, the following two criticalmeasures had a direct impact on component manufacturers

The basis of our policy for determining an alliance partner
was to survive under the name Yorozu and carry out

within the Nissan keiretsu.
(1) Reduce procurement costs 20% within three years.

independent operations. We also emphasized the following
three points.

(2) Dissolve capital alliances with business partners and sell all
shares in these companies with the exception of four

(1) Aim for global development. In undertaking business inoverseas countries, we knew we would encountercompanies.

differences in cultures, customs, and languages. Because

Regarding the plan's targeted 20% reduction in thepurchase price of components, we had prior knowledge thatof this, we realized there would be limitations on ourbusiness if we carried out operations under a partnershipであるから、ヨロズのステークホルダーに対する責任がNissan's operations were facing critical circumstances. At thattime, we felt that "If the parent company is unable to get backwith a Japanese company and therefore we sought topursue a partnership with a foreign-owned company,

前から日産自動車㈱の経営が危機的状況にあることを直接果たせなくなる。 モノづくり

on its feet, then we also have no future. Let's make a

聞いていたため、「親会社が立ち直らなければ我々の明日

部品メーカーが好ましい。

社を残しすべて売却する。
部品の購入価格を20％引き下げることに対しては、以（2）ファンドは提携企業の価値を高めて売ることが目的にこだわる当社と同じ

despite the various hurdles to be faced in doing so.

concerted effort to support Nissan, even if this means having
to pay a heavy toll." Acting on this belief and with President(2) Investment funds aim to raise the value of their investee
partner company and then sell their investment. Such an

もない。多くの血を流してでも、精一杯支援しよう」との（3）しかし、あまりにも大手とだと、のみこまれて単な

気持ちであった。したがって、生き残るための試練ととらる一事業部となりかねず、ヨロズの存在感、自主自立がAkihiko Shido urging employees to think of everything in
positive terms, we viewed this situation as a test that would

arrangement would prevent Yorozu from fulfilling its
responsibilities to stakeholders. As a company deeply

え、これを乗り切ればグローバルな競争力が得られると、保てないことが懸念されることから、世界の中堅どころ

determine our own survival and believed that if we could

involved in monozukuri, Yorozu thus preferred a partner that

「何事もポジティブに考えていこう」と志藤昭彦社長は全とする。

overcome these trying circumstances, we would gain a strong
global competitive edge.

also manufactured auto parts.
(3) We were concerned, however, that if our prospective

社員に呼びかけた。

以上を選定の条件として、日産自動車㈱との交渉にあた

From a different perspective, however, Yorozu had
achieved many years of growth and development as apartner was an overly large company, Yorozu would becompletely devoured and merely exist as one business

manufacturer within the Nissan keiretsu, and the ramifications

division within that company. This would jeopardizeof the dissolution of our capital alliance with Nissan were notimmediately realized. Influenced by reactions around us,

Yorozu's ongoing presence and prevent us frommaintaining independence. Taking these factors into

however, we gradually acquired a growing sense of danger
and we began asking ourselves what will happen to theconsideration, we decided to search for a mid-sizedcompany.

ヨロズは売上の8割を日産に依存しており、ヨロズ株のongoing existence of our own company if we terminate ourrelationship with Nissan, on which we rely for most of ourBased on the aforementioned conditions, we engaged innegotiations with Nissan. As a result, we narrowed down our

30％強を保有する筆頭株主である我々の意向に従うべき

sales.

list of candidates to two companies, including Auto Chassis

一方、資本関係の解消については、長年にわたり系列メることにした。

ーカーとして成長・発展してきた当社としては、当初実感

その結果、フランスのＡＣＩ社とアメリカのタワー社のはわかなかった。周囲の反響から次第に、売上の大半を依2社に絞られた。ＡＣＩ社は、もともとはルノー社のシャ存する日産自動車㈱との関係がなくなってしまったら「会シー部門であり、近年分離独立したルノー社100％資本

社の存続はどうなるのか」と、危機感が広がった。

の子会社であった。ルノー社と日産は、ＡＣＩ社を推薦し、

156

157

VI

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

VI

だと強く主張した。

収）である。コミュニケーションを活発に行い、相互に啓Establishment and Dissolution of Capital Alliance with U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

International (ACI), of France, and Tower Automotive, Inc., of
the United States. ACI was originally the chassis division of

By promoting joint development and using development
resources together, we were seeking to raise the quality ofdevelopment while reducing development expenses.

しかし、当社としては「自主自立の経営」を貫くことが発しあうことができる。タワー社からは、グローバル経営

基本方針であり、社内ではヨロズの名を世界に通用するブの手法を吸収したいと思っていた。当社が世界に通用する

Renault, but had been recently spun off as a wholly owned
Renault subsidiary. Renault and Nissan both recommended

ランドに押し上げるべく、戦略的提携のあり方についてプ

競争力を身につけ発展すれば、ルノー社と日産の発展にもACI as a partner and strongly asserted that Yorozu should

By carrying out joint purchasing, we expected to reduce

つながる。

accede to their wishes because Nissan accounted for 80% ofYorozu's net sales and was the largest Yorozu shareholder

material procurement costs.
5) Management synergies by assimilating Tower Automotive'swith more than 30% share in the company.
However, Yorozu maintained its policy of independent

management methods
We sought to promote active communication and mutual

operations. Internally, to elevate Yorozu's name to a world-

enlightenment. We believed that we could learn aboutclass brand, we launched a project for determining the ideal
shape of our strategic alliance, carried out repeatedglobal management methods from Tower Automotive andthat acquiring world-class competitiveness would also leaddeliberations that also included the involvement of consultants,
and were confident that Tower Automotive was our best

to the further growth of Renault and Nissan.
In deciding against the proposals of Renault and Nissan, we

ロジェクトを組み、コンサルタントも入れて検討を重ね、タワー社がベストパートナーであると確信していたのであ

当社は、ルノー社と日産に対し、「事業展開がヨーロッる。

パ主体のＡＣＩ社ではシナジーが少ないこと」、「日産のキそのため当社は、ヨロズがタワー社と組むことで得られャッシュフロー改善のためには、外部からの資金流入で有るシナジーのねらいを再三にわたり説明し、説得に努めた。

るべき」と主張した。

当社は、タワー社との戦略的提携で、5つのシナジーを期待していた。

◆ 1-3 タワー社との戦略的提携

partner.

asserted that we foresaw few synergies with ACI, which

To this end, Yorozu made efforts on three occasions to
persuade Nissan by explaining the synergies we expected tocarries out operations mainly in Europe, and that there needed
to be an outside injection of capital to improve Nissan's cash

終的に「タワー社に決定」して契約を行ったのは2000

derive by partnering with Tower Automotive.
Through the strategic alliance with Tower Automotive,

flows.

（平成12）年9月21日のことである。

Yorozu expected to achieve five synergies.

◆ 1-3 Strategic Alliance with Tower Automotive

1つ目は、「営業シナジー」（共同受注活動）である。お互いの顧客が共有でき、共同で営業活動を行えば拡販の機会が増大し、売上の増加が期待できる。
2つ目は、「生産シナジー」（生産拠点の地域補完）であ

提携先を決めるまでにはひと悶着もふた悶着もあり、最る。ヨーロッパおよび南米はタワー社の拠点、日本はヨロタワー社の正式名称は「タワーオートモーティブ社」、

ズの拠点、アジアと北米については両社の拠点と相互に経1993年3月に設立された、フレームやサスペンション、

営資源を活用していくことができる。

ボディメタル部品を主要品目とする世界規模の自動車部品

3つ目は、「開発シナジー」（共同開発、開発資源の相互メーカーである。とくに1997年にA.O.Smith（1874

補完）である。共同開発や開発資源を一緒に使うことによ

年設立）グループの自動車部品会社であるAutomotive

り、開発の質を高めると同時に開発費を節減することがで

Products Co.を買収したことで、売上高がそれまでの3きる。

倍となり注目を集めるようになった。契約を行った時点で4つ目は、「調達シナジー」（コスト削減）である。共同購買を行うことで、部材調達費の節減がはかれる。
5つ目は、「マネジメントシナジー」（タワー流経営の吸

4) Procurement synergies (cost reductions)

1) Sales synergies through joint activities for securing orders
We expected to increase opportunities for expanding

We encountered various troubles along the way in trying tosales and to achieve increases in net sales by mutually
sharing customers and undertaking joint sales activities.

decide on an alliance partner, but ultimately we chose to makean alliance with Tower Automotive on September 21, 2000.

2) Production synergies by supplementing each other's
production base regions

Established in March 1993, Tower Automotive is a global
manufacturer of auto parts, mainly frames, suspensions, andThis alliance would facilitate the mutual utilization of

metal components for vehicle bodies. In 1997 Tower

management resources, namely Tower Automotive's basesin Europe and South America, Yorozu's bases in Japan,

Automotive's sales tripled as a result of the purchase ofAutomotive Products Co., an auto parts manufacturer andは北米に30カ所、中南米に4カ所、ヨーロッパに15カ所、and both companies' bases in Asia and North America.
3) Development-related synergies by undertaking joint

member of the A. O. Smith group (established in 1874), whichconsequently received significant attention in the industry. At

アジアに12カ所と世界各地に開発・生産拠点を有し売上

development and mutually supplementing development

the time of making the alliance, Tower Automotive operates

高は25億3,200万ドル（2000年）、従業員1万6,000

resourcesdevelopment and production bases worldwide, including 30

左から佐々木邦昭常務（日産）、志藤昭彦
社長（ヨロズ）、ジム・アーノルド副社長（タワーオートモーティブ社）

158

From left: Senior Vice President Kuniaki

自動車工業会記者クラブにおける発表風景

Sasaki (Nissan), President Akihiko Shido

Announcement scenery in Japanese(Yorozu), and Vice-President Jim Arnold

Automotive Manufacturers Association(Tower Automotive)

press club

159

VI

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

VIbases in North America, four in Latin America, 15 in Europe,and 12 in Asia. With 16,000 employees, Tower Automotive

Yorozu in Japan and acted as an intermediary with the Indian
analysis center while also carrying out analysis-related work.

ミに関する技術交流会など、お互いのもっている技術の交

recorded sales of $2,532 million in 2000. At the time, Tower
Automotive's principal customers were Ford, which

Also, Yorozu and Tower Automotive promoted technology
exchanges, which included conferences on aluminum. Yorozu

流を行い、タワー社の実験設備の活用も行っている。

represented 37% of total sales, and Daimler Chrysler (31%),also made use of Tower Automotive's testing facilities.

but it also had relationships with GM (5%), Fiat (4%) andvarious other Japanese-affiliated manufacturers such as

One particularly noteworthy achievement resulting fromdevelopment synergies was a project in which Tower

Toyota (3%), Honda (2%) and Nissan (1%).
The world's automakers were progressing with optimal

Automotive received an order for a frame and Yorozu received
an order for the suspension that attached to this frame, which

procurement of parts and asking parts manufacturers to

was then fitted to a vehicle. Yorozu's and Tower Automotive's

further raise development capabilities and global supply
capabilities as well as to supply module components. Meetingproduction prototypes were joined together and testing was
carried out. This testing was truly groundbreaking because it

these demands was thus an indispensable prerequisite for
Yorozu, which had now separated from the Nissan keiretsu

was performed by an auto-parts manufacturer rather than an
automaker, which has traditionally been responsible for

and was resolved to become a global supplier. To ensure we

conducting tests.

could satisfy these conditions and attain our objectives, weselected Tower Automotive as our partner under a so-called

Synergies were also realized in purchasing. For example, by
combining the purchases of Tower Automotive and Yorozu,

strategic alliance.
Through this alliance with Tower Automotive, we hoped to

we gained greater bargaining power in price negotiations forsteel materials in North America.

名を抱えていた。主要取引先は、フォード社（売上全体のになった。また、日本ヨロズには常時1名が駐在し、解析37％）およびダイムラークライスラー社（売上全体の業務をしながらインドとの仲介をしている。さらに、アル31％）だが、ＧＭ社（全5％）、フィアット社（全4％）ほか、日系メーカー（トヨタ同3％、ホンダ同2％、日産
同1％）とのつながりももっていた。

もうひとつ、開発シナジーに関して特記すべきことに、世界の自動車メーカーは、部品の最適調達を進め、部品同一車種の「フレームをタワー社」が、そこにつける「サメーカーに対しては、より一層の開発力、グローバル供給

スペンションをヨロズ」が受注したプロジェクトがあり、能力、モジュール供給、などを求めていた。日産系列を離おのおのの試作品を組み合わせたもので、実験を行った。

れ、生き残りをかけてグローバル規模の部品メーカーとな

通常であれば、自動車メーカーでしかできない実験を、ることを決意した当社としては、この要請に応えることは部品メーカーが行えたのは画期的といえることであった。

必須条件であった。当社は、この課題をクリアするべく、調達シナジーに関しては、北米における鋼材の調達に関タワー社をパートナーとすることを選択した。いわば、し、タワー社の購入量にヨロズの購入量が加わったことで、「戦略的提携」をめざしたのである。

発言力強化というメリットが生じた。

前述のとおり、タワー社との提携によって、「競争力」を獲得するための多くのシナジーが期待された。

グローバルマネジメントでは、両社がお互いの経営会議に参加し、経営問題を話し合った。

当社がとくに重点をおいたテーマのひとつである「設ヨロズにとっては、米国流経営のアドバイスによって、計・開発技術力の強化」については、R&Dでの共同取り

例えば、中期経営計画を3年間から5年間へと期間を延ば組み、開発設備の相互活用の成果が期待された。

すことで、経営を長期的にみるようになった。企業の評価「共同受注および生産拠点の補完」についても、タワー尺度としてEVAを活用するようになり、投資採算性の指社が有する拠点とあわせれば、ヨロズのグローバルネット

標にIRR（内部収益率） を使うようになり、投資に対すワークが格段に広がり、営業領域の拡大、資産・設備の相る判断を厳しくみることができるようになった。従来のヨ

互活用、投資の抑制など、大いに貢献するはずであった。

ロズでは考えづらい成果を得た意義は大きかった。

また、「経営の国際化」という面では、人材交流を含め、グローバルマネジメントの実践が自主自立の基盤固めとな◆ 1-4 資本提携の解消

る。
結果はいかがであったか、すべてがねらいどおりに運んだわけではないが、大きな収穫を得た。
営業シナジーに関しては、北米でタワー社が日産自動車

タワー社が経営参画して3年が経過したころ、「タワー社が所有するヨロズ株を売却しようとしている」との話が外部から聞こえてきた。

㈱からの受注を拡大したものの、それ以外は独占禁止法

当社はただちにタワー社と話し合いをもった。すると、（アンチトラスト）の問題などがあり、当社の受注拡大に

グローバル展開による資金不足があり、資金の効率的運用は結び付かなかった。

の選択肢のひとつとして検討中とのことであった。

生産シナジーに関しては、北米で、ヨロズ受注品の構成
部品をタワー社の工場でつくってもらい、日本では逆にタワー社の受注品をヨロズの日本拠点にて製作するようになった。

Establishment and Dissolution of Capital Alliance with U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

理由としては、
1. 急激なM&Aによる拡大でキャッシュフローが厳しくなった。
2. 独占禁止法により、共同受注が思うに任せない（ヨロgenerate numerous competitive synergies. We also anticipated

Our global management was also enhanced, as bothsignificant results in strengthening design and development
technology capabilities, a theme on which we placed particularcompanies participated in each other's management

emphasis, through joint efforts in R&D and the mutual use ofdevelopment facilities.

Also, advice on U.S.-style management from Tower
Automotive benefited Yorozu in several ways, including the

In undertaking joint activities for securing orders andmutually supplementing our production bases, we believed

ability to adopt a long-term perspective by extending thescope of our medium-term management plans from threethat by combining our production bases with those of Tower

years to five years. Additionally, by using economic value

Automotive, we could further broaden Yorozu's global
network, expand our business domains, mutually utilize

added (EVA) as a measure for assessing corporate
performance and internal rate of return (IRR) as an index ofassets, and reduce our required investments.
We also focused on the internationalization of management

investment profitability, we established strict judgment
capabilities for our investments. In other words, we gained

and believed the application of global management, including

numerous benefits that would not have been possible without

the personnel exchanges, would solidify our foundation for
independence.

the capital alliance.

Although not everything went exactly as planned, the gains
for Yorozu through this alliance were nonetheless significant.

◆ 1-4 Dissolving of Capital AllianceIn pursuing sales synergies, Tower Automotive expanded its

Three years after Tower Automotive began participating inorders from Nissan, but this did not translate into an increasein orders for Yorozu from any other company because ofmanagement under the capital alliance, we heard fromexternal sources that Tower Automotive was seeking to sell its

various anti-trust-related issues.
We did achieve substantial synergies in production. In North

shares in Yorozu.
Upon hearing this, we immediately discussed the issue with

America, production of structural components for orders

Tower Automotive. In response, Tower Automotive announced

received by Yorozu was carried out at Tower Automotive's
plants, while orders received by Tower Automotive in Japanthey were facing a shortage of capital resulting from thedevelopment of their global operations and they were

were produced at Yorozu's domestic plants.
Similarly, we also realized notable synergies in development.

considering selling Yorozu stock as one option for more
efficient capital utilization. Tower Automotive cited the following
reasons.
1. Cash flow had worsened significantly because of a rapid

開発シナジーに関しては、タワー社はインドに解析センズとタワー社は、コンペティターとして扱われていた）。

Tower Automotive operated an analysis center in India and weused this facility for Yorozu's analysis work. At the same time,

ターを保有しており、ヨロズの解析業務に活用できるよう

3. 31％弱の出資比率では、経営権をとれず、また株の買

one Tower Automotive staff was permanently posted at160

conferences and discussed an array of management issues.

business expansion through M&A.

161

VI

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

VI

い増しは、「ヨロズの承認がなければ駄目」と契約に縛処分されていたかと、ぞっとする思いである。おそらくはられていたこと（取締役の数は、ヨロズ5名、タワー社

今ごろ、ニューヨークとの往来で、日本におちおちいられ

2名で多数決ではヨロズが勝つ）。

ぬ日々を過ごしていたかも知れない。

などをあげた。
その後、正式レターで「ヨロズをもち続けるメリットを比較検討した結果、ヨロズ株の売却という結論となった。

Automotive had still been holding Yorozu shares at the time ofits bankruptcy.
Perhaps we would be spending every day going back andの時々に俊敏に的確な判断をくだし、難局を乗り越えてき

forth between New York and would never be able to lead asettled life in Japan.

possible without Yorozu's approval. (The board of directors
was composed of five directors from Yorozu and two from

It is clear that we have made quick and accurate decisions
whenever we have faced difficult situations and that our solid

Tower Automotive and thus Yorozu would win a majority

decision-making capabilities have certainly enabled us tovote.)
Tower Automotive then asked Yorozu its intentions in an

overcome obstacles and help support Yorozu.
Incidentally, around the same time that Tower Automotive

official letter that stated, "Upon weighing the advantages anddisadvantages of continuing to hold Yorozu stock, we have

filed for bankruptcy, there were seemingly endless reports
about a number of U.S. auto-parts manufacturers that

decided to sell this stock. Under the alliance agreement,

reduced production due mainly to slumping sales of the U.S.

Yorozu has the right of first refusal and we ask whether you
will buy back these shares?"

Big Three and that these parts makers were also preparing tofile for bankruptcy under Chapter 11.

た決断力がヨロズを支えていることは確かだ。

のいくつかが、主としてアメリカのビッグ3の販売不調に当社の意向を尋ねてきた。

よって生産が減少し、「Chapter11」の手続きを進めてヨロズとしては、ファンドなどに売られてしまったら、いるとの報道が絶えない。自動車産業界は大きな転換期を

資本提携時の条件とした、「ステークホルダーに対する責迎えており、部品業界においても再編の動きが活発化して任が取れない」との思いと、本来の目的である ヨロズといる。

して生き残る という基本方針のもと「自己株として購入」◆ 1-5

真のグローバルサプライヤー

Yorozu decided to buy back its owns shares in keeping withits basic policy of "surviving as Yorozu" as well as adhering toとなるためにthe belief that it could not fulfill responsibilities to

さまざまの制約があった。大きなところでは、次の3点でグローバル展開をするうえで、もはやすべてを単独で行① 株主総会を開いて、定款の変更が必要

う状況ではない。したがってパートナーの選択が重要なテ② 取締役会での決議と東証への事前開示が必要ーマとなる。そこで、これまでの記述を踏まえ、今後アラ③ 市場を通じての取引が条件

イアンスをどう考えていくべきかについて、思うところを相対取引が禁止されている以上、市場取引とせざるを得

記しておくことにする。

ないが、それでは横取りされるリスクがあった。

regarded as competitors.
3. Tower Automotive was restricted by the alliance contract,with less than a 31% equity investment in Yorozu. They
asserted that increasing their purchases of shares was not

るため、ヨロズが買い取るかどうかの返答を願いたい」と、ある。

and how Yorozu's stock would have been disposed of had
Yorozu never repurchased its own shares and Tower

under which it was unable to obtain management rights

ちなみに、タワー社と前後して米国自動車部品メーカー

しかしながら、企業が自己株を購入する際には、商法上、

2. Tower Automotive could not secure joint orders because ofanti-monopoly laws as Yorozu and Tower Automotive were

いずれにしても、存亡にかかわる重大な局面を迎えたそ

契約上ヨロズに第一優先権（First Refusal Right) があすることを決断した。

Establishment and Dissolution of Capital Alliance with U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

世界の自動車メーカーの発言に注意深く耳を傾けている◆ 1-5 Prerequisites for Becoming a Truly Global
Suppliershareholders—basic conditions when we formed the capitalalliance—if shares were sold to an investment fund.

In undertaking global operations, it is no longer possible to

Nevertheless, commercial law places a number ofrestrictions on companies buying back their own shares,

carry out all aspects of our operations single-handedly.
Selecting a sound partner has become a crucial theme. Taking

including the following three requirements.
1) A General Meeting of Shareholders must be convened

into consideration all the matters mentioned to this point, we
will now describe our thoughts on future alliances.

and the Articles of Incorporation revised.

In listening closely to the opinions of automakers around the2) The Board of Directors must approve a resolution andthe Tokyo Stock Exchange must be notified in advance.

world, it has become evident that a new type of keiretsu
formation is steadily developing with the new watchwords"good suppliers will try to streamline the number of suppliers intheir own camp."

これらの諸手続きを、関係者を限って、滞りなく進めると、新たな「系列化」が着々と進行していることに気づか

3) Shares must be purchased through the market.
As any transaction negotiated between the two companies

必要があった。当社は、綿密な日割りのスケジュールを作される。そして、「良いサプライヤーは自社陣営に囲い込

was prohibited, the transaction needed to be carried out in the

To respond to this trend as an auto-parts manufacturer, it is

成し、背水の陣を敷いた。

みサプライヤーの数を絞っていく」、とのキーワードが浮

market. Market transactions, however, carry a risk that theshares could be bought by a third party, precipitating the need

necessary to be strong and strengthen capabilities forresponding to change. Alliances are an effective method fromto carry out these procedures without delay and to limit those
involved only to the related parties. In compliance, we

a long-term perspective as well.
For our discussion from here onward, we will categorizeを強くして、変化への対応力を強化しておく必要がある。

prepared a carefully detailed schedule.

alliances into "single-purpose alliances" and "comprehensive

会を執り行った後、即時東証への開示、間髪を入れず、翌時間軸も考えると、その手段のひとつとして、「アライア

On January 9, 2004, Yorozu posted the reference date in"The Nikkei". On March 10, Yorozu held an extraordinary

alliances."
Single-purpose alliances are a common scheme with limited

3月11日朝一番の買い付けで無事全額を買い取ることにンスは有効」であると考えられる。

General Meeting of Shareholders, followed by an extraordinary
Meeting of the Board of Directors and immediately notified theobjectives and time periods, and generally one party provides
technologies in exchange for compensation from the otherTokyo Stock Exchange. Moving with unprecedented speed, as

party. Under single-purpose alliances, there are several points

soon as the market opened on March 11, Yorozu successfully
repurchased its shares.

for consideration. First, it is essential to ensure that allnecessary matters are covered by the contract. Once again, it

In a peripheral development, approximately one year later,
on February 2, 2005, Tower Automotive filed for bankruptcy

goes without saying that a contract is everything when doing
business overseas. Any disclosure of know-how should be2004（平成16）年1月9日、「日本経済新聞」に基準
日公告。
そして、3月10日に臨時株主総会、次いで臨時取締役

成功した。
蛇足となるが、その約1年後の2月2日、タワー社はかびあがってくる。
部品メーカーとしてはこの動向に対処するために、足腰

ここでは、「個別アライアンス」と「包括的アライアン
ス」に分けて話を進める。

「Chapter11」(米国連邦破産法第11条）を申請した。日

個別アライアンスについては、対象と期間を限り、通常本でいう、「民事再生法」に相当するものである。以後、一方から技術を供与し、その対価を相手側から貰うという債権者会議などが行われている。

スキームが多い。この場合の考慮点は、まずは「契約で、もしも、当社が自己株を購入せずに、タワー社がまだヨ重要なことはすべて網羅しておくこと」が大切である。改under Chapter 11 of the U.S. Bankruptcy Code, whichcorresponds to the Civil Rehabilitation Law in Japan.

kept to the absolute minimum and when dealing with mattersin this area it is essential that internal criteria be established

ロズ株を持っていたとしたら、今ごろはどこにどのようにめていうまでもないが、海外とのビジネスは「契約がすべ

Looking back, it is now difficult to speculate about where

beforehand. Also, to ensure mutual consent and agreement by

162

163

VI

米国タワーオートモーティブ社との資本提携とその解消

VIboth parties, it is necessary to fairly determine remuneration.
Ordinarily, remuneration for technical blueprints andproduction to these companies. If components manufacturers
try to carry out operations entirely on their own they will have

張って投資を重ねたら、やがては収益の悪化を招き疲弊しtechnical materials is determined using piece costs for massproduced items. When personnel are dispatched to provide

to continually make one investment after another. In such acase, it is easy to see that before long this would lead to aていくのは目に見えている。そうなれば、自動車メーカー

instruction, payment is made on a lump-sum basis. This is

decline in profits and severely exhaust the financial resources

そのものも成り立っていかなくなる。

standardized to avoid any random haphazard approach.
Nevertheless, circumstances differ in each case and thereforeof these companies. If this were to happen, the existence ofautomakers would be jeopardized. The automobile industry is

we take sufficient time in encouraging negotiations that ensureboth parties are in agreement, even though this approacha broad-based industry that creates numerous jobs. The
demise of such an industry would deal an immeasurable blow

requires a significant commitment on both sides.

to the Japanese economy.

Regarding comprehensive alliances, based on our
experiences with Tower Automotive, there are numerous

Now, more than ever, competition and cooperation among
auto parts manufacturers is crucial. To become an excellent

aspects of such agreements whereby it is difficult to realize
benefits. When this type of alliance is formed, both sides seek

company that is small yet global in its presence is hoped thatthe true meaning of "breaking away from self-sufficiency" isto mutually draw on the other party's strengths. Close

sufficiently understood and that each employee of the Yorozu

communication is key for determining each other's actual
strengths and weaknesses. Therefore, it is important toGroup strives to strengthen our competitiveness and makes aconcerted effort to raise Yorozu's brand corporate value.

て」である。ノウハウの開示は、必要最小限にすべきであめ、スズキ系列メーカーとアライアンスを組んで生産を委り、これもあらかじめ「社内基準」をつくっておく必要が託している。もし、部品メーカー各社がすべて自前と言いある。そして、お互いが納得しあうために、対価を公正に取り決めておく必要がある。
通常、当社では、図面・技術資料などの対価は、量産品のピースコストを基準として決めている。人員を派遣して指導する場合は、そのつど一括払いとしているが、行き当

自動車産業は、裾野が広く、雇用創出力の大きい産業であり、日本経済への打撃も計り知れない。

たりばったりとならないように基準化している。それでも今こそ部品メーカーの「競争と協調」が重要である。

個々に事情が異なるため、大変な労力を要するが、双方が当社が、「小粒な会社でもグローバル規模のエクセレン

納得するまで時間をかけて交渉を進めている。

Establishment and Dissolution of Capital Alliance with U.S.-Based Tower Automotive, Inc.

ト・カンパニー」となるために、この 自前主義との決別

次に包括的アライアンスだが、これはタワー社との経験の意味するところを十分に理解し、ヨロズグループの全社から、効果を発揮するには難しい面が多々ある。提携する員一人ひとりが競争力の強化に努め、ヨロズの企業価値

からにはお互いに相手の力を活用したいわけであり、それ（ブランド力）の向上に全力を注ぐことを期待したい。

にはお互いの強みと弱みを把握するため、密接なコミュニestablish a scheme that ensures mutual collaboration not only
among top managers of each company but also among all

ケーションが重要なカギを握ることとなる。そこで、トッ

divisions of both companies.

プ同士の連携だけでなく、機能部門同士が連携しあう仕組

An alliance will not endure without give and take between
both parties. Thus, great effort and energy by both partners

みが必要となってくる。
また、交互にGive and Take

で臨まないと長続きしないため、お互いの努力とパワーが必要となる。契約時には最悪の事態、「例えばどちらかの倒産等」を想定した取り決めをしておくことも、忘れてはならない。
当社としては、このようなことに留意しつつ、引き続きグローバルアライアンスを考えていく方針である。
最後に、「なぜアライアンスなのか」という点について述べる。
「キーワード」は、「自前主義との決別」である。
自動車部品業界の戦線がグローバルに広がる今日、すべare crucial in building a successful partnership. Additionally, it
should always be remembered that any agreement must
consider a worse-case scenario such as the bankruptcy of
one of the partners. While paying close attention to matterssuch as these, we will continue to pursue a policy of
considering global alliances.
In conclusion, addressing the question of "why are wepursuing alliances" we seek to break away from a principle ofself-sufficiency.
The market in the auto parts industry now spans the globe
and undertaking all aspects of our business single-handedly is
becoming inefficient. In other words, to effectively concentrate
our limited financial resources, it will be necessary to form
optimal alliances and promote the effective mutual use ofてを単独でやることは、非効率となってきている。すなわ

management resources.

ち、限られた経営資源を重点配分するためにも、最善のア

As a prime example, when Daihatsu Auto Booly Co., Ltd.
set up operations in Oita, in Kyushu, Japan, we leased part ofライアンスを組み、お互いに経営資源の有効活用をはかる必要があるということである。
例えば当社では、ダイハツ車体㈱が九州大分に進出するにあたって、一緒に九州に出ていくことは投資に見合わな
いと足踏みをするダイハツ系列メーカーに対して、㈱ヨロ
ズ大分の敷地を貸している。一部の設備、人も融通することで、お互いのメリットを引き出しているのである。
また、スズキ㈱の仕事では、当社は浜松に拠点がないた

164

the premises at Yorozu Oita Corporation to manufacturers in
the Daihatsu alliance who were unable to follow Daihatsu
because setting up operations was not feasible in terms ofrecouping investments. Through mutual accommodation interms of using a portion of facilities and staff, Yorozu Oita andthese manufacturers are realizing mutual benefits.
Another example is work undertaken with Suzuki Motor
Corporation. As Yorozu has no base in Hamamatsu, thelocation of Suzuki Motor's head office, we have formed
alliances with Suzuki-affiliated manufacturers and consigned

165

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

2003（平成15）年度より始めた「経営改革」の取り組みの2本柱は、トヨタ生産方式による「生産革命」と、

1

機能別管理による「マネジメント革命」である。

生産革命／
YPWの進化活動

The keyword is "standardization." Yorozu pursues
standardization in all areas of its work, aiming to raise quality
and efficiency. In all its actions, the entire Group's principle◆ 1-1 モノづくりの革新をめざす

improvement activities. Since 1995, the company has beenpushing its own systemization of monozukuri (skilled
manufacture) called the Yorozu Production Way (YPW) as it

取り組んできた。1995（平成7）年からは、「ヨロズ生の構築を行っているところである。

The Evolution of YPW Activity
1995

ヨロズ栃木
（小山工場）

Yorozu had aggressively pursued TQC and other quality-

当社は、従来からTQCなどの体質改善活動に積極的に動指針」（合い言葉）とし、 競争力あるヨロズグループ

Yorozu Oita
(Nakatsu Plant)◆ 1-1 Aiming for innovation in monozukuri(watchword) is "SPP" (Speed, Positive, Profits) as it strives toconstruct a competitive Yorozu Group.

Positive：積極性、Profit：利益）をグループ全体の「行ヨロズ大分（中津工場）

Revolution/
1 Production
The evolution of YPWProduction System and a "Management Revolution" throughfunctional management.

を推し進め、質の向上と効率化をはかっていくこととして●YPWの進化活動経緯

Management Reform:
The Production Revolution and the Management Revolution

The core principles of the management reform that began in
FY 2003 are a "Production Revolution" through the Toyota

キーワードは「標準化」であり、すべての業務の標準化いる。行動にあたっては、「SPP」（Speed：スピード、Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

1996

1997

同期生産活動Synchronizedproduction

経費削減
準間接効率化

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

生産システム評価・改善 Production system evaluation/improvement

経費削減
Cost reduction

同期生産活動

現場管理活動Site management

設備管理活動Facilities management

Synchronizedproduction

準間接効率化Greater semi-indirect efficiency

生産システム評価・改善
Production system evaluation/improvement

キックオフ03/4国内外同時

TPS

YTC, YEST

Kickoff: April '03
Simultaneously in Japan and overseas

Toyota Production System

YAT, YMEX, YANA, YA

源 流
Sources

ISO9001

大分、本社、栃木、庄内、YE Oita/Headquarters/Tochigi/Shonai/YE

TS16949
YANA

QS9000YAT

YTC

本社、YMEX、庄内ヨロズ Headquarters/YMEX/Shonai

環 境

166

YMEX

YANA

Tochigi, Oita, Shonai, YE, all Headquarters sectors,
愛知 Aichiグローバル指導会
YAM

Global leadership council
YBM

本社、栃木、大分 Headquarters/Tochigi/Oita
YBM、YTC
YAT、YAM

サイマルジョブ活動推進 Promotion of simultaneous work activities

ISO14001

Environment
TQM

2007

Greater semi-indirect efficiency

栃木、大分、庄内、YE、本社全部門

Quality

2006

Cost reduction

Yorozu Tochigi(Oyama Plant)

品 質

2005

キックオフ98/8 Kickoff: August '98

大分、本社、栃木、庄内、YE Oita/Headquarters/Tochigi/Shonai/YE
YAT, YTC, YMEXYANA

愛知 Aichi
YAM

YBM

方針管理・改善能力の開発
Development of management principles & ability to improve

167

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

産方式」（YPW：ヨロズプロダクションウェイ）と称してヨロズにおける「モノづくりの体系化」を進め、 モノ

VII●YPWの概念図
Conceptual chart of the YPW

づくり の革新をはかっている。

Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

最小の工数でつくる

ジャストインタイムでつくる

フレキシブルでローコストな設備

Production
with minimum manpower

Just-in-time
production

Flexible,
low-cost equipment

YPWの目的は、第一に「安全」を確保し、品質および収益力を向上させることで高い「競争力」をめざすことにある。
YPWの基本思想は、「徹底したムダの排除と変化に強基 本 思 想Basic ideal

楽な動作ができる設備

標準作業

タクトタイム生産

Standardized work

Takt time production

Easy-to-operate
equipment

多機能化／少人化

同期化／1個流し

故障のない設備

Fewer people/
multiple skills

Synchronization/
one-piece flow

Breakdown-freeequipment

い生産システムづくり」である。これを実現するために、「現場管理」、「全数品質保証システム」、「源流管理」の面から徹底した取り組みを実施している。
しかし経営環境が激変するなかで、ヨロズグループが一徹底したムダの排除と変化に強い生産システムづくり
Thorough elimination of waste andthe building of a production systemthat welcomes change

丸となった全員参加の体制で、もっとスピードをあげて取現場管理
On-sitemanagement

正味作業／サイクルタイム

り組み、YPWを一気に進化させることが重要課題となっを改めてスタートさせた。

安価な設備

Net work/cycle time

Leveled production/
small lots

サポートレス

サイクリック供給

共用ライン化

Support-free

Cyclic supply

Shift to shared lines

た。そこで2003年度から、経営改革の柱のひとつ「生産革命」としてSPPの行動指針を掲げ、YPWの進化活動

平準化／小ロット

全数品質保証システム
100 percent quality
assurance

Inexpensive equipment

あ る べ き 姿
As it should be◆ 1-2 トヨタ生産方式の導入
この「YPWの進化活動」を推進するにあたっては、従来のように社内だけの活動では甘さがあるため、外部コン
サルタントを招いた。世界一の生産システムといわれる

源流管理
Sourcemanagement●ヨロズ生産方式の進化
The evolution of the Yorozu Production Way

improve competitiveness by raising quality and profitability.
The basic idea behind the YPW is "building a production「トヨタ生産方式」（TPS）の導入である。
このTPS活動の展開は、従来であれば日本で展開した
後に海外拠点に展開するというパターンが通常であるが、日本・海外ともに同時にスタートさせた。グローバルで切

トヨタ生産方式（TPS）の導入による

system that thoroughly eliminates waste and handles change

安全第一の革新的なモノづくりの確立
Establishment of safety-first and innovative monozukuri
system by adopting Toyota Production System (TPS)

works towards innovation in monozukuri.
The goals of YPW are first to ensure safety, and then to

well." In order to achieve this, Yorozu is engaged in initiatives
on the aspects on-site management, 100-percent quality●㈱ヨロズグループ行動指針

assurance, and source management.
Amidst a rapidly changing business environment, however,

磋琢磨する活動の推進は、現在（2008年）5年を経過し・品質および収益力の向上で、高い競争力をめざすたところである。

・改善マインドを醸成し、遺伝子（DNA）として継承

getting all members of the Yorozu Group to work together as-To improve competitiveness by raising quality and profitability

one with greater speed to advance the YPW all at once
became an issue. Beginning in FY 2003, Yorozu therefore set

TPSの導入にあたり、それまでは安全・品質を確保しThe Yorozu Group's principle for action: SPP-To foster a spirit of improvement and pass it on as company DNA

SPP「収益力の向上」と「競争力の向上」を目的としていたが、さらに「改善マインドの醸成」を付け加えた。 改善マイSPEED, POSITIVE, PROFIT

ンド とは、社員一人ひとりがそれぞれの立場で、品質や設備などあらゆるものに対して「変だぞ、おかしいぞ」とforth the SPP principle for action as one of the mainstays of
production revolution, restarting the evolution of YPW.

◆ 1-2 Adoption of the Toyota Production
System

常に改善意識をもち、自立して職務を遂行するためのキー
In promoting the evolution of YPW, the previous method of

ワードである。トヨタ生産方式もめざすべき究極は「人材育成」であるとしており、当社は同様の認識にたって活動を推進している。

168

S＝Speed スピード（はやく）混流生産ライン実現（大部屋化）

全員参加の改善活動

Achievement of mixed flow production

All personnel participate in improvement

lines (Big Island concept)

activities

P＝Positive ポジティブ（積極性）

confining action within the company was seen as too soft, so
outside consultants were brought in. Yorozu adopted the

P＝Profit プロフィット（利益）

Toyota Production System (TPS), said to be the world's best

169

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

VIIproduction system.
When adopting the TPS, the normal pattern for Japanese

A description of these aspects, i.e., on-site management,
100-percent quality assurance, and source management,

companies is to implement it in Japan first and then spread it
to overseas locations. Yorozu, however, began simultaneous

follows.

と機械の作業を詳細な時間分析に基づいた標準作業をベースに秒単位の改善に取り組んだ。

implementation in Japan and abroad. As of today (2008), thisActivities related to on-site management

global effort to improve is in its sixth year.
With the adoption of the TPS, Yorozu added fostering a

The aim of the manufacturing floor is to utilize just-in-time(JIT) production for leveled production matching the takt time

spirit of improvement to its existing goals of ensuring safety andquality, increasing profits, and improving competitiveness. A

that is the customer's required speed.
Press fitting sector

YPWの活動では、各種改善活動への全員参加を原則と

プレス部門の主要な改善テーマである「段取り短縮」でして各人の改善マインドを向上させる一方、教育訓練に力は、徹底した外段取り化と機械・機器の自動化を進め、人を入れて取り組んでいる。また、基礎知識・技能の教育訓
練をはじめ、アーク溶接などの主要な技能については、その技能伝承にも積極的に取り組んでいる。これらは工場ご

カンバンによるPULL方式の達成には、従来AP（アクとに設置した「技能教育訓練道場」において実施している。

ションプレート）と称する現物のカンバンを用いていたが、全社の教育体系に位置づけた取り組みであり、ヨロズにお本社IT部門との活動により工場内POP端末の設置とプレける モノづくりのDNA として継承する活動である。

ス生産指示システムの開発により、リアルタイムで生産指示を表示する新システムに切り替え、JIT生産を実現した。

◆ 1-3 YPWの活動概要＜組立部門＞
溶接・塗装・組付けを主要工程とする組立部門では、徹YPWの進化活動は、現場主義すなわち、現場・現物・Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

底したラインの「大部屋化」を推進した。

"spirit of improvement" means that each employee in his or

The press fitting sector, which is a major Yorozu process,her own position always has an eye out for any way that quality,
equipment, or anything else can be improved. It is a keyword foraims for efficient production using ideas based on the pullmethod using kanban.

carrying out autonomous work. The ultimate aim of the Toyota
Production System is human resources development. Yorozu

Major topics of activity include processing at the maximum
speed of each press's capacity, shortening setup time, andalways bears this in mind as it carries out these activities.

zero breakdowns. Lot sizes are being decreased andA principle of YPW is involving all personnel in improvement
activities in order to raise each person's spirit of improvement.

packaging made more compact based on the idea that "postprocessing is our customer."

現実（3現）と原理・原則（2原）に徹し、生産現場の改従来、溶接ラインは 二の字 レイアウトを基本にして善にとどまらず、「ヨロズグループ全員参加の全社活動」

きた。しかし効率化を考えるうえでは、いかに速くつくる

Yorozu thus emphasizes education and training. Furthermore,
the company is actively working on education and training in

In order to produce at equipment maximum, improvement
activities were spread not only to the daily management of diesとして展開している。

か、いかにたくさんつくるかという観点から、「お客様のbasic knowledge and technologies, ensuring that major

and machinery, but also to the die and product design, design

要求するタクトタイムで生産する」「平準化して生産する」、

technologies such as arc welding are passed on to new
generations. This is carried out by setting up a "technicaldevelopment, and production technology sectors. These
activities to conserve and improve equipment and dies

education and training dojo" in each plant. Positioned within
the company's overall education system, they help ensure that

promoted communication with the tooling sector, feedback ofimproved results to sources, standardization and revision of

Yorozu's "monozukuri DNA" is passed on.

dies and tools, and greater efficiency in manufacture andmaintenance of tooling.

その活動内容について、「現場管理」、「全数品質保証」、「源流管理」の各面から説明する。

という考え方が不足していた。
そこで、2003（平成15）年度からのTPS導入を機に、【「現場管理」の活動内容】

タクトタイム、平準化生産をめざし、ラインレイアウトを

製造現場のめざすところは、「ジャストインタイム」

徹底した大部屋化をはかった。大部屋化ラインとは、従来（JIT）の生産でお客様の要求するスピードであるタクトの 二の字 ラインをつなぎあわせたもので、そのなかでタイムにあわせ平準化生産を達成していくことである。

タクトタイムにあわせた作業編成を行い、タクトタイム生＜プレス部門＞

産を達成するものである。

当社の主要プロセスであるプレス部門では、カンバンに

また、平準化生産については、「量の平準化」だけでな

よるPULL方式の考え方に基づいて効率的な生産をめざし

く「種類の平準化」を達成するために、ラインの設備仕様

た。

を混流生産が可能なものとし、ワンタッチ段取り化とあわ主な活動課題は、プレス機械ごとにそれぞれの機械能力◆ 1-3 Overview of YPW activities
While action to evolve the YPW is devoted to the bottom-up
approach, i.e., the three "reals" (real site, real object, real
phenomenon) plus principles and rules, this is not limited topromoted this thorough external setup and machinery andequipment automation, carrying out a detailed time analysis of

the production floor. It is an activity in which all personnel ofhuman and machine tasks in order to standardize work.

the Yorozu Group participate.

溶接の後工程となる塗装、組付け工程では、組付けライ「後工程はお客様」の考え方で小ロット化、荷姿の小型化

ンは溶接ラインと並べて大部屋化に組み込み、溶接と組付にも取り組んでいる。

けの完全なタクトタイムでの同期生産をはかった。また、●㈱ヨロズグループ『現場主義』宣言！
The Yorozu Group's Bottom-up Approach Declaration

3現

2原

The Three "Reals"

Principles and rules

機械MAXでの生産には、金型、機械の日常管理だけで塗装ラインでは、大部屋化ラインのタクトタイムにあわせなく、金型設計や製品設計にまで改善活動が波及し、設計て塗装コンベアを 指定席化 し、溶接ラインからの引き開発、生産技術部門も加わった全社的な活動となった。こ取り、組付けラインへの供給がタクトタイムで行えるよう

れら設備保全、金型保全活動や改善活動を通じ、ツーリンに改善した。この大部屋化ラインによる混流生産では、タ

現実的に……現実的且つ有効的な最良手段で考え、グ部門とのコミュニケーションをはかり、改善結果を源流

クトタイム平準化生産を達成する一方で、作業編成のロスにフィードバックして、金型・治工具の標準化・改定やツをなくした少人化により、生産性が大幅に向上した。

At the Real site: Go to the place where a phenomenon has occurred…
Look at Real objects: Confirm and understand real objects…
Realistically: Consider realistic, effective, optimal measures

170

In order to accomplish the pull method using kanban,

せて技術標準に織り込んでいる。

MAXスピードでの加工、段取り短縮、故障ゼロなどで、ーリングの製作・保守の効率化を進めた。

For the important improvement topic of shortening setup
time in the press fitting sector, Yorozu worked to improve time
efficiency on a second-by-second basis. The company

現場で……事象が発生した場所へ行き、現物を見て……現物で状況を確認、把握し、＋原理、原則にのっとり……
経験や勘だけに頼らずに本質を見極め迅速に手を打つ！
Follow principles and rules
Don’t rely on experience and instinct alone!
Understand the essence of the issue and take swift action!

組立部門では、さらに大部屋化の効果を発揮させるため、

171

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

VII

全作業の標準化と多能工化訓練および日常の工程改善なるが、その対策は改善活動によって行っている。しかし、

ど、ベースとなる活動に力を注いでいる。

その結果を本社部門の製品設計・工程計画などの源流部門＜場内物流＞にフィードバックし、 生まれ

ジャストインタイム（JIT）生産を達成するためには、
JIT供給運搬システムの基盤を整備することが不可欠となる。

害する大きな要因となっていた。そのためYPWの進化活

見直しを進めている。

動では、場内の運搬手段をフォークリフトから小回りのき

また、ツーリング部門では、「工場はお客様」との認識

く牽引運搬車に切り替え、容器の台車ごと供給・運搬するから、生産設備ならびに周辺機器まですべてを含めた完全仕組みに変更した。

な形にして生産システム一式とし、これを現地に据え付けでジャストインタイムの供給システムが進み、在庫削減にストップ管理の徹底／異常処理の徹底（標識）「1サイクル作業中、話さない。答えない」「異常が発生したら、止める・呼ぶ・待つ」

Ensure STOP Control/Strict handling

Never speak, never respond during one cycle

Whenever there's a problem with the line, Stop-Call-Waitof abnormalities (signs)

Yorozu had used actual plates called action plates. By working

lines not only achieved takt time leveled production, it

具体的な取り組みとしては、「安全」と「品質」を確保

with its IT sector, the company developed POP-terminal andstamping production instruction systems. Switching to these

eliminated loss from work organization and reduced thenumber of personnel needed, leading to major gains in

し、効率的な生産工程・設備を実現するために、安全装置

new systems that enable the display of real-time production

productivity.

の標準化、設備寸法の極小化、治具構造の簡素化などを

instructions enabled the realization of JIT production.
Assembly sector

In the assembly sector, Yorozu emphasized basic activities
such as standardization of all work, training in multiple skills,

Welding, painting, and assembling are the primaryprocesses of the assembly sector. Yorozu promoted theand everyday process improvement in order to fully realize theeffects of shifting to a big-island system.

complete shift of these lines to a "big-island" line system.
Previously, Yorozu had set up its welding lines with a basic

In-factory logistics
In order to achieve just-in-time (JIT) production, it islayout of two parallel lines. However, from the perspectives of

essential to install infrastructure for a JIT supply transport

efficiency and consideration of how fast work can be done andhow many units can be completed, insufficient thought wassystem.
The transport system inside Yorozu's factories was mainly

devoted to the idea of leveled production matching thecustomer's required takt time.

forklifts. Transport of large quantities, temporary inventory
inside the factory, and so on were major obstacles in moving

る体制を整備した。

CADデータとし、技術標準の蓄積に努めている。

大きく寄与している。
【活動の成果】【「全数品質保証」の活動内容】

Workers have authority to STOP the line

目ごとに、製造部門と一緒に計画検討会を開催し、また社部門が積極的に生産現場で直接情報に触れ、技術標準のこれにより、ポリ化などの荷姿の小型化とサイクリック「ラインを止める権限は作業者にあります」

YPWの活動では、新車展開におけるスケジュールの節大量運搬や場内一時在庫などが、めざすべきJIT生産を阻での作業効率の向上をはかった。

異常処理の徹底 Strict handling of abnormalities

争力は得られない。

「2日間改善活動」などの現場改善への参加を通じて、本

ンで直接ハンガーに掛けることにより、塗装・組付け工程

ストップ管理の徹底 Ensure STOP Control

をよくしなければ真の競場内の運搬手段は、昔からフォークリフトが主体であり、さらに、塗装部品ではハンガー台車を採用し、溶接ライManagement Reform: The Production Revolution and the Management Revolution「YPWの進化活動」は、TPSを導入した2003年度か

品質保証の基本は、「全数品質保証」である。

ら新たなスタートを切った。全社年間計画に基づき、拠点

この全数品質保証を達成するべく、従来取り組んできたごとに実施されるコンサルタントによるTPS指導会、各TQCをベースとして要因管理を行い、生産の4M（人、物、拠点が自主的に実施するYPW自主研によって推進してい設備、方法）の徹底した標準化をはかり、不具合を改善す

るが、その開催総数は2008年3月末までに210回、参る活動を推進して「工程で品質をつくりこむ」ことに全力

加人数は延べ1万5,000名に達した。

を注いだ。標準化のベースは、TS16949の品質システ

With the adoption of the TPS in FY 2003, Yorozu therefore

towards JIT production. YPW activities therefore replaced

aimed for takt time and leveled production by shifting its line
layout to a big-island system. A big-island line connects theforklifts with haulers that could make tight turns, switching to asystem that supplied and transported one load at a time.

conventional parallel lines, organizing work in accordance withtakt time and thus achieving takt time production.

For painted parts, hanger vehicles were used. The parts
were hung on hangers at the welding line, improving theムを基本とし、全社レベルでの標準の統一と水準の向上を

このように「YPWの進化活動」を積極的に推進してきはかった。しかし、それでも異常は発生するので、「ストた結果、改善活動により大きな成果が表れはじめている。

As for leveled production, in order to achieve type leveling,

ップ管理」のルールを定めた。そして、異常が発生した際一例をあげると、2003年3月から2008年3月までの

not just quantity leveling, line equipment specifications are
such that mixed flow production is possible, with one-touch

This promoted more compact packaging and a cyclic justin-time supply system, making a major contribution toには、ただちにラインを止めてその場で対策が施せるよう5年間で、グローバルの成果として生産性は面積で37％

inventory reduction.

に、大部屋化ラインごとに異常を知らせる「アンドン」を向上した。削減人員に換算すると約800名に相当する。

setup and technological standardization incorporated.
In the painting and assembly processes that comprise post-

設置して日常管理の徹底をはかった。

これは、大部屋化の効果が反映されたものである。

processing after welding, the assembly line is laid out along

One hundred percent quality assurancewith the welding line in a big-island system. This enables
synchronous production of welding and assembly in a

The basis of Yorozu's quality assurance is 100-percent
quality assurance.

complete takt time. Furthermore, painting lines were converted
to big-island lines in accordance with takt times, with painting

In order to achieve 100-percent quality assurance, Yorozu
used its existing TQC activities as a base for factor

conveyors shifting to a "reserved seat" system. This enables
pick up from the welding line and supply to the assembly line

management and standardization of the "four Ms" of
production (men and women, materials, machines, andto meet takt time. This mixed flow production on big-island

methods). The company promoted improvement activities,

日常の不具合データについては、QCC活動などを通じて解析・対策し、源流管理につなげるようにした。

また、在庫金額では40％の削減、在庫日数では7.1日
から4.0日への効果がみられる。これは、素材、購入品およびプレスの小ロット化と組立・組付けの同期化による中【「源流管理」の活動内容】
生産現場での活動を通じてさまざまな問題点が顕在化す

172

間仕掛在庫の削減が大きく寄与した結果である。
スペースについても40％と、面積で約2万8,000㎡の

efficiency of the painting and assembly processes.

173

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

VIIgoing all out to build quality into process. Standardization was
based on the ISO/TS 16949 quality system. The entire●生産革命（YPW）の進化／TPS導入による効果
The Evolution of the Production Revolution (YPW)/Effects of adopting the TPS
導入効果の実例（グローバルでの効果）

company worked to unify standards and raise their level. Since
abnormalities may still occur, Yorozu also set forth rules for

Illustrations of the effects of adoption (global effects)

（％）

（％）

（％）

140

100

100

130

90

Stop Management. Yorozu thoroughly implemented day-today management so that when an abnormality occurs,
workers can immediately stop the line and take on-sitecountermeasures. Each big-island line is equipped with analarm to inform of the occurrence of an abnormality.

90
良い
Good

良い
Good
120

80

80

110

70

100
04

05

06

system.
Furthermore, the value of inventory held has decreased by
40 percent, while the number of inventory days has dropped
from 7.1 to 4.0. Reduction of in-process inventory throughsmaller size lots for materials, purchased parts, and presses
and synchronization of assembly and assembly have mademajor contributions to this inventory decrease.

Yorozu set up a system so that data on everyday

In terms of space as well, 40 percent represents a reductionof about 28,000 ㎡. Shifting to a big-island system eliminatedabnormalities are analyzed and dealt with through QCC
activities and linked to source management.

dead space, with further decreases through layouts withshorter distances between equipment and processes, and07

Source management

70

60
03

people. This reflects the results of shifting to a big-island

minimization of equipment frontage in new designs.

良い
Good

2002

Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

60
2002

03

04

05

（年度／Fiscal year）

06

07

2002

03

04

（年度／Fiscal year）

05

06

07

（年度／Fiscal year）

These kinds of results are normally obtained throughActivities on the production floor bring various problem

investment in plant expansions for new orders. In this case,areas to light, and countermeasures are implemented throughimprovement activities. However, if the results are not fed backutilization of unused space greatly reduced the necessary
investment, resulting in cost savings.

to the source sector for product design and process planningin the headquarters sector so that they can be improved from

Excellent results are being obtained in terms of quality as

生産性（面積）在庫金額

スペース削減"birth," real gains in competitiveness cannot be realized.

well. In particular, activities related to global standardization
have greatly improved the level of Yorozu's quality overseas.

Productivity

Value of inventory held

Space reduction

In the YPW activities, planning and study meetings are heldwith the manufacturing sector for each milestone in a new

The evolution of YPW has taken root as an ongoingcompanywide activity, but Yorozu will continue setting higher

car's development schedule. Furthermore, the Headquarters
sector actively obtains information directly from the production

goals to further boost improvement activities and make the

削減効果に結び付いている。これは、大部屋化に伴いデッ

強固なものとすることは重要な課題である。さらに改善活

ドスペースが解消され、レイアウト時の徹底した設備間・動への取り組みを積極的に展開し、全社員の改善マインド

工程間締め、および新規設備設計における設備間口の極小を向上させるとともに、継続的活動として計画、推進、自化によるものである。

己診断できる人材の育成に努め、当社の体質改善の基盤を

このような成果は、従来であれば新規受注に対して工場

floor through participation in "two-day improvement" activities
and other initiatives in factories, using it to review technicalstandards.
The tooling sector is aware that "the factory is ourcustomer," so it fully integrates production equipment andperipheral devices, installing complete systems on-site.
As a concrete initiative to ensure safety and quality and to

強固なものとしたい。

company's workplaces safer and more comfortable.
Through the evolution of YPW, Yorozu works to deepen
worldwide communication, strengthen collaboration, andpromote standardization. Using internal and externalbenchmarks in order to further solidify profitability andcompetitiveness is an important issue. Furthermore, along withaggressively developing improvement activities and raising theを拡張するといった投資案件であったものが、空いたスペ

realize efficient production processes and facilities, Yorozu is

spirit of improvement in all personnel, the company will workon an ongoing basis on planning, promotion, and developmentースが活用できるようになったことにより、投資額を大幅

working to convert standardization of safety equipment,
minimization of equipment size, and simplification of jig

of human resources capable of self-examination. Yorozu
hopes to strengthen its fundamental basis for systemic

structures to CAD data and collect technical standards.

improvement.

に縮小できるなどの大きな原価低減効果をもたらした。
さらに、品質面においても大きな成果が表れている。と2 マネジメント革命

くにグローバルで取り組んだ活動で、グローバル標準化を

Results of these activities

推進してきた成果として、海外の品質レベルが大きく向上

The evolution of YPW began anew in FY 2003 with the
adoption of the TPS. Based on the annual plan for the entire

したことがあげられる。
YPWの進化活動は、継続的な全社活動として定着しつつあるが、「安全で快適な職場づくり」をめざし、より改

◆ 2-1

全体最適

を重視した

グループ経営をめざす

善活動を進化させ、より高い目標に向かってチャレンジしなければならない。
このYPWの進化活動を通して、グローバルでのコミュ
ニケーションを密にし、連携の強化と標準化の促進をはかり、社内外のベンチマークによって収益力・競争力を一層174

経営改革のもうひとつの柱である「マネジメント革命」
は、従来、縦糸だけだった組織に横糸を通した「機能別マトリックス組織」による経営をめざしたものである。
いかにヨロズグループ全体の成果（収益）をあげていく

company, it is promoted through TPS leadership councils
implemented at each location by consultants, as well as YPW

2 Management Revolution

independent study at each site. As of March 31, 2008, a totalof 210 meetings had been held, with 15,000 participants.
Aggressive promotion of the evolution of YPW and
improvement activities are beginning to bring significant
results.
For example, over the five years from March 2003 to March
2008, Yorozu's worldwide productivity has increased 37
percent. In terms of personnel, this is equivalent to 800◆ 2-1 Aiming for Group management thatemphasizes optimization of the whole
The other core principle of Yorozu's management reform is"Management Revolution." It adds horizontal organization to
the Group's formerly vertical-only structure, aiming for

175

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

VII

Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

management based on a matrix organized by function.
How to improve results (profits) for the Yorozu Group is thethese occasions in light of the good of the entire Group. Froma cash flow perspective as well, grasping the costs of eachcompany's most pressing issue. In order to achieve this, both
Japanese and overseas locations must avoid the trap offunction will improve precision, and setting optimization of thewhole as the standard should enable more efficient use of

志藤昭彦社長は、2003（平成15）年創立記念式典のoptimizing individual units and tackle the urgent and vital task

funds.

を尽くすだけでは、もはや立ち行かなくなってきていた。

席で「競争力あるヨロズグループへの経営改革」への思い

of optimizing the entire Group. The Group's global
development has already reached the point where each◆ 2-2 A global matrix organized by function

機能別管理を取り入れることで、グループ全体での最適なとして、

か、この当社にとっての最重点目標を達成するためには、手探り状態からの試みであった。あえて新しい試みにチャ

国内外の各拠点がレンジした理由は、企業体質を改善する必要性が強く感じ

部分最適に陥ることを防ぎ、 全体

最適 化をはかることが緊急かつ重要な課題であった。グローバル展開が進展するに伴い、各拠点が自主的にベスト意思決定が行える強い組織づくりが必要となったのである。
自動車メーカーは、同一車種を世界戦略車としてグローバル展開する傾向を強めていた。このような何箇所かの拠点にまたがる車種の部品を受注した場合、当社の生産拠点られていたからである。

「『機能別マトリックス組織』を企業風土の改革として取り組みます。この改革がグループ内に定着すれば、21世紀に向けての大きな革命になり得るものと信じています。」とのメッセージを全社員に向けて発信した。

location simply making its own best effort will not suffice.
Yorozu must adopt management by function in order to build

In building a global matrix organized by function, Yorozu

a strong organization that can make decisions in the best

discussed the horizontal web of function from a variety ofinterest of the entire Group.
Automakers are increasingly positioning new models as

angles. It narrowed these down to seven functions in order tobegin: sales, quality, R&D, Engineering, production, production

strategic vehicles for simultaneous worldwide development.
When Yorozu receives orders for parts for these vehicles that

control, human resources, and Financial affairs. In the future,changing environments might well necessitate revisions ofspan several countries, its production bases must have athese classifications.

system for cooperation with each other. Some locations will
have to face going into the red, but they will be able to endure

Yorozu placed personnel (function managers) in charge ofeach of the seven functions to manage locations laterally.

間で協力体制を組む必要がある。ある拠点にとっては赤字

さらに翌2004年、機能別グローバルマトリックス組

覚悟で臨まなくてはならないケースも生じるが、グループ

織による経営の完成度を高め、また早期定着化を目的とし全体の利益を考えてそのための 部分最悪 であれば可とて「ヨロズグローバルヘッドオフィス」（YGHO）が発足

し、我慢してもらうことも時には必要となる。また、キャした。全ヨロズを統括する「グループ統括」（志藤昭彦社

ッシュフローの観点からも、各機能にかかる経費の把握が長）を核としたYGHOは、マトリックス組織の横軸（機より精度を増し、さらに 全体最適 を基準として対処す能）と縦軸（拠点）がより円滑かつ効率的に働くよう、地れば資金の効率化がはかれるなどのメリットが期待され域（北米、アジア、日本）と機能（販売、品質、開発・技

機 能

た。

術、生産、生産管理〈調達・工順〉、人事、財務）の両面

Function●機能別グローバルマトリックス組織◆ 2-2 「機能別グローバルマトリックス組織」

北米グループNorth America

地 域
Regionから統括し、支援する役割を担った。
このような組織、体制のもとで、グローバルに広がる各A global matrix organized by function

YA

アジアグループAsia

YAT YANA YAM YMEX YTCYEST YBM

日本グループ
Japan
ヨロズ

栃木

大分

愛知

庄内

Yorozu Tochigi

Oita

Aichi

Shonai販 売

・「グローバル受注計画」に基づく、本社・各拠点統一営業活動

Sales

・Corporate-wide sales activities based on 'Global Order Plan'

品 質・ヨロズ品質保証システムのグローバル展開による品質向上

Quality・Quality improvement by developing Yorozu Quality Assurance System globally

YE

YS

拠点は、得意先ならびに地域社会、生産現場と密着した正「機能別グローバルマトリックス組織」を構築する際には、横糸となる機能についてさまざまな角度から議論を重確な情報に基づき迅速な経営判断を行い、拠点ごとの収益責任を果たしていくことになる。

ねた。そして、「販売」、「品質」、「開発・技術」、「生産」、「生産管理」、「人事」、「財務」の7つに絞りスタートした。

開発・技術
R&D, Engineering◆ 2-3 品質の向上、標準化の徹底

この機能の区分については、時代の変化とともに修正を加えていく必要がいずれは出てくるであろう。

各機能別管理者は、生産部門から事務部門にいたるまで

7つの機能には、それぞれに機能別責任者（機能の長）

すべての業務の「質」を向上させるために、「標準化」にを置き、各拠点を横通しで管理する。この機能の長には、取り組んだ。グローバル展開の決め手は、「競争力」であ各拠点への機能にかかわる予算の割り付けをはじめ、人事る。競争力は、一言でいえば「品質」と「価格」であり、権を含む多くの権限と責任が与えられた。同様に、各拠点それを実現するキーワードが「標準化」であるからだ。

の長にもさまざまな権限と責任が移譲された。したがって、

当社では全グループ拠点とも、仕事のやり方、管理の仕現場には2名の長（BOSS）がいることとなり、それまで方など、ソフトおよびハード（設備など）とも、すべて同の業務のあり方、進め方は大きく変わることとなった。

一基準にて業務を遂行することが原則である。
したがって、

このような「機能別マトリックス組織」による業務運営

例えば新規業務が発生し、人や設備を拠点間で移動する必の仕組みは、すでに確立した手本があったわけでもなく、要が生じても、ロスタイムはその移動中の期間のみとなり、

176

生 産

YGHO

Production

生産管理（調達・工順）・サイマル（開発・生産準備の同時進行）による最速・最良のモノづくりを実現しグローバルに展開
・Realization and global development of the most speedy system manufacturing the best products
by simultaneous development of R&D
・安全を確保し品質および収益力の向上と競争力の向上
・徹底したムダの排除と変化に強い生産システムづくり
・Ensuring safety and improving quality, profit-earning capacity, and competitiveness・Elimination of waste and establishment of flexible production system
・調達：グローバル最適調達
・工順：グローバル最適生産拠点

Production control
・Procurement : Global optimum procurement（Procurement. Routing） ・Production sequence : Global optimum production site
人 事
Human resource

財 務
Financial affairs

・『人の質向上』による人材育成とグループ内の適材適所へのグローバルローテーション
・Human resource development by promoting 'Improvement of qualification'and global personnel shift to place the right person for the right place
・『営業利益率6％以上』達成の為の方策立案と目標の割り付け
・グループ内資金の集中運用による有利子負債の削減
・Planning of measures to achieve '6% and over operating profit rate' and allocation of assignments
・Reduction of interest-bearing debt by effective utilization of fund of Yorozu group

177

VII

経営改革／「生産革命」と「マネジメント革命」

VII●「標準化」によるグローバル同一品質
Synchronized global quality through standardization
納入品質

具体的な取り組み

Delivery quality

Concrete measures

（PPM）

200

1．品質保証システム・基準類の展開
海外 Overseas

2．標準化された生産設備による品質の造り込み

150
納入不良率
Deliverydefect rate

3．徹底した品質基準・標準類の教育訓練の実施
良いGood

4．品質指導・監査の実施

05/3

06/3

「マネジメント革命」の推進は、着々と成果をあげている。その一例として「品質機能」の活動を見てみる。
「品質機能」においては、グローバル同一品質を達成するために、「標準化による品質向上」をテーマとして品質保証システムのグローバル展開を行った。

and responsibilities of their own. Each location thus had twobringing results. The function of quality exemplifies this, asbosses, greatly changing the way work is done.
There was no established example of this kind of matrix

follows.
In order to achieve synchronized global quality, Yorozu

organized by function, so it was something of an experiment.
The reason Yorozu accepted the risk of taking on thiscarried out global development of its quality assurance system
based on the theme "quality improvement throughchallenge is that management strongly felt the need to reform

standardization."standards
2. Built-in quality through standardized production

3. Implementation of thorough education and training on quality

competitive Yorozu Group.

07/3

その日からスムーズに業務を開始することができる。

smoothly on the day of arrival.
Promotion of this Management Revolution is steadilyfounding, Yorozu President Akihiko Shido offered the following
message to all personnel regarding management reform for a

4. Guidance and supervision on quality
2004/3

related to their functions and authority over personnel. At thesame time, managers of each location received various rights

2. Built-in quality through standardized production equipment

standards

0

there is new work requiring transfer of personnel or equipment,
the only time lost will be travel time, because work can begin

The primary results were as follows.
1. Development of the quality assurance system and1. Development of the quality assurance system and standards

国内 Japan

These function managers received many rights andresponsibilities, including allocation to each location of funds

the company's structure.
At the 2003 celebration of the anniversary of the company's

100

50

Management Reform: The Production Revolution and the Management Revolution

従来、安全についてはその基本である標準化に全力を注いできた。対象は製造現場のみならず、量産準備部門や事務部門にも及ぶ。「安全第一」を具現化するには、常に安全活動の仕組みを見直し続け、改善すべきところは即座に実行に移すことが大切だと考えるからである。
標準作業をきちんと定め、余裕をもって作業できる環境

equipment

We are working to reform our company culture into amatrix organized by function. I believe that if this reform

3. Implementation of thorough education and training on
quality standards

takes hold within the Group, it will be a major Revolution forthe 21st century.

4. Guidance and supervision on quality
This resulted in quality at overseas locations rapidly

During the following year, 2004, Yorozu increased theapproaching the level of Yorozu in Japan in 2004, 2005, 2006,

completeness of its management through the global matrixorganized by function and started the Yorozu Global

and 2007.

Headquarters Organization (YGHO) with the goal ofestablishing the global matrix. Centered on the Group◆ 2-4. Creating safe and comfortable workplaces

supervisor (Yorozu President Akihiko Shido) in charge of all of
Yorozu, the YGHO supervises and supports areas (North

It has become the custom at Yorozu's monthly Board
Meetings for "Safety" to be the first item on the agenda. This isAmerica, Asia and Japan) and functions (sales, quality, R&D,

because of the company's view that safety, quality, andEngineering, production, production control (procurement,routing), human resource, financial affairs) so that both the

productivity go together.
Yorozu has long emphasized standardization, which ishorizontal (function) and vertical (region) aspects of the matrix
can operate more smoothly.

fundamental to safety. This includes not only manufacturing
plants, but also the mass production preparation sector and

具体的には、が整備されなくては、品質も生産性も ダントツ を誇る

1．品質保証システム・基準類の展開ことはできない。現在、プレス部門では、プレス機作業にWith this organization and structure, Yorozu's worldwide

the office sector. This is because Yorozu believes that the key

2．標準化された生産設備による品質の造り込み

おける300％の安全保障をめざし「両手押しボタン」や

3．徹底した品質基準・標準類の教育訓練の実施「光電管によるエリアセンサー」、「安全ガード」などを備

bases can work closely with customers, local communities,
and the production floor in order to provide accurate

to realizing "Safety First" is to constantly review safety activities
and immediately implement needed improvements.

4．品質指導・監査の実施えることを全拠点に徹底している。さらに、「安全点検チ

information for quicker management decisions. Each location
will be responsible for brining in its share of profits.

Unless standardized work is set forth and a comfortable
work environment created, excellence in quality and以上の4点を主体として取り組んだ。
その結果、海外納入品質は、2004（平成16）年、2005年、2006年、2007年と、日本国内の品質水準に急速に近づいたのである。

productivity cannot be achieved. In the stamping sector,ェックシート」を用い、各工場の安全度を毎月チェックすることも開始した。

◆ 2-3 Improved quality and thoroughstandardization「安全で快適な職場づくり」は、エクセレント・カンパ
ニーをめざすヨロズにとっては必須条件のひとつである。

In order to raise the quality of all work, from the production

Yorozu aims to be accident free by installing safety measures
such as two-handed buttons, photoelectric area sensors, andsafety guards at all production sites. In addition, the company
has begun using safety inspection check sheets for monthly

sector to the headquarters sector, each function manager issafety checks of each process.

engaged in standardization. The deciding factor in Yorozu's
global development is competitiveness. In two words,

Creating safe and comfortable workplaces is an essentialcondition for Yorozu as it strives to be "an excellent company."

competitiveness means quality and price. Standardization is
the key to achieving it.

The company has therefore added an "S" for "safety" to thefront of its medium vision of QCD+D, making it SQCD+D

Yorozu's principle is that at all work and management
methods at every Group location should follow the same

instead.

題を「安全」とすることが定例化している。これは、「安全と品質および生産性は一体のもの」との観点からである。

standards in all aspects. This means that, for example, when

そこで、中期ビジョン達成の土台には、従来の「QCD＋◆ 2-4 「安全」で快適な職場づくり

D」に安全のた。

当社は、月に一度行っている執行役員会の第一番目の議

178

Sを先頭においた「SQCD＋D」を掲げ

179

VIII

CSRへの取り組み

VIII

Initiatives on CSR

CSRへの取り組みの役員・社員全員に「ポケットブック」を発行して周知徹◆ CSRの推進体制

Initiatives on CSR◆ Systems to promote CSR

底をはかった。また、定期的に勉強会やチェックシートによる四十数項目にわたる確認を実施した。

「高い倫理観と遵法精神により、公正で透明度の高い企企業にとってのコンプライアンスは、単に法令を遵守す

業活動を推進すること。」当社は創業の理念・精神を尊び、ることにとどまらない。法令遵守は当たり前であり、一つ

この経営姿勢を基本として、常にステークホルダー（株主、ひとつの行為が法律に照らして適切かどうか、さらに道義

社員、顧客、取引先、地域社会）から信頼を得られるよう的、社会的にも適切かどうかという観点から常に見つめ直に努めてきた。

す企業の姿勢が問われている。すなわち、それは社員一人

obeying the law. Strictly obeying the law is a given.
Corporations are asked to constantly examine whether each of"Fair and transparent corporate activities through hightheir actions is proper in light of the law, and whether it ismorally socially appropriate. This depends on the autonomy of

ethical standards and respect for the law." Yorozu has always

each employee. The Behavior Charter and the Code ofrespected this founding principle and spirit. Based on thismanagement stance, it has worked to gain the trust of

Conduct were therefore issued so that they would serve as the
Yorozu Group's shared principles, as guidelines to prompt

stakeholders (shareholders, employees, customers, business
partners, and communities).

each employee to regulate his or her own behavior.
In the Behavior Charter, the basic principles are of course to

Yorozu's development has been supported by its

obey the law and "to fulfill our social responsibility as goodstakeholders. The company took an early interest in initiatives
to meet its Corporate Social Responsibility (CSR) in order tocitizens, obtaining the trust of all stakeholders and building
corporate value" based on the above-described management

当社の発展はステークホルダーに支えられてのものであ

ひとりの自律性にかかわることである。そこで、ヨロズグ

り、さらに広く社会的にも容認される企業となるために、

ループが共有する原則をもつためにこの行動憲章と行動規

become even more widely appreciated by society. The 21st
century is an era in which companies must carry out theirstance.
The basic idea of the Code of Conduct is to strictly obey the「 企 業 の 社 会 的 責 任 」（ C S R ： C o r p o r a t e S o c i a l

範を発行し、全社員に「自らの行動を律する」指針を示し、business while discerning and responding to social changes

law, international agreements, and company rules and to

Responsibility）を果たすための取り組みには早くから自覚を促すことにした。

from a sustainable perspective and emphasizing maintaining
the trust of society.

"behave in accordance with social norms and contribute tosociety." Along with emphasizing obedience to the law rules,

Furthermore, Yorozu began promoting Management
Reform in 2003. While dealing with compliance from thethe Code promotes respect for basic human rights.
When the Behavior Charter and the Code of Conduct were

perspective of risk management, the company decided that itneeded to upgrade its systems for dealing with CSR. Yorozu

issued, Yorozu President Akihiko Shido strongly warned
against "covering up or hiding improprieties or mistakes" andrealized that it needed to fulfill its CSR from a global"deliberately ignoring problems or failing to develop measures

perspective, which requires principles that all the companies of
the Yorozu Group around the world can share.

to prevent reoccurrence." In light of this, the company
upgraded its mechanisms to promote compliance関心を寄せていた。21世紀は、社会の変化を見極め、そ「行動憲章」では、先に記した経営姿勢を基本とし、法の変化に対応し持続可能な観点と社会からの信用を重視し令遵守はもちろんのこと、 良き市民として社会的責任をながら事業を行わなければならない時代であるからだ。

果たし、すべてのステークホルダーからの信頼を得て、企また、2003（平成15）年から「経営改革」を推進し、業価値を高めることを基本理念とした。

リスク管理の観点からコンプライアンスに取り組むなか「行動規範」では、諸法規、国際的な取り決めおよび社

で、CSRへの取組体制の早期整備が必要と判断した。ヨ内諸規定の遵守、 社会規範に沿った責任ある行動を取り、ロズグループとして、グローバルな視点でCSRを果たさ

社会貢献活動を行う

ことを基本的な考えとし、遵法精

Yorozu therefore established the CSR Promotion
Committee (chaired by Yorozu President Akihiko Shido) on

management. In January 2006, Yorozu implemented aninternal notification system called the "Yorozu Hotline" forなければならず、世界に広がるグループ企業が共有できる

神・ルール遵守の徹底を強調するとともに、基本的人権のApril 1, 2005. The company thus enhanced its systems forprompt response to difficult problems that cannot be easily

原則が求められていた。

尊重をうたった。

handling CSR and began implementing concrete measures.
The committee established four subcommittees, on

solved through ordinary organizational channels.

corporate governance, risk management, compliance, andenvironment.

◆ Establishment of an Internal Auditing Office◆ Issuance of the Behavior Charter and the Codeof Conduct

passed to systematically and drastically reexamine the proper
form for various corporate systems from the perspective of

2005年4月1日、「CSR推進委員会」（委員長：志藤昭

そして、「行動憲章」と「行動規範」を発行するにあた

彦社長）を設置してCSRに対する取組体制を整え、具体り志藤昭彦社長は、「不正やミスを繕ったり隠したりする的な活動をスタートさせた。

こと」、また「不具合を知りながら放置したり、再発防止同委員会には、コーポレートガバナンス部会、リスクマ

策をとらないこと」を強く戒めた。これを受けて、通常のネジメント部会、コンプライアンス部会、環境部会の4つ

社内組織による解決が困難な問題が生じたときには、いちの部会を置いた。

早く対処できるように2006年1月に「社内通報制度」（ヨロズ・ホットライン）を導入、コンプライアンス経営◆「行動憲章」と「行動規範」の発行
コンプライアンス部会は、2005（平成17）年12月、を進めるための仕組みを整備した。

◆ 内部監査室の設置

CSRへの取り組みの最初のステップとして、ヨロズの「行動憲章」および「行動規範」を策定し、グループ全社

180

このころ社会経済情勢の変化への対応という観点から、

Around this time (May 2006), a new Corporation Law was

In December 2005, the Compliance Subcommittee set out

responding to changing socioeconomic situations.
Furthermore, the so-called J-SOX Law (rules for internal

Yorozu's Behavior Charter and Employee Code of Conduct ascontrols) applies beginning in the fiscal year ending in Marchthe company's first initiatives on CSR. They were issued as a
pocket-sized booklet to each of the Group's officers and2009. "Guaranteeing the reliability of corporate financial
reports," in other words, creation of internal control

employees so that everyone would be fully informed.
Furthermore, the company implemented regular study

mechanisms to control the risk of improprieties in work related
to financial reports (falsification or errors) became an urgent

meetings and checklists covering more than 40 categories inorder to confirm adherence to the rules.

matter.
In light of these trends, Yorozu worked to establish a CSR

Corporate compliance means more than just carefully

promotion system that incorporated an internal control system.

181

VIII

CSRへの取り組み

VIII

Initiatives on CSR

The basic policy on setting up an internal control system wasto ensure proper work by using the Yorozu Group Behavior

reoccurrence and make sure they are implemented at all
locations. Obviously, if the measures are ineffective, they will

議論することとし、次に「品質」、その次に「収益」に関Charter as the guideline for daily operations.
Based on the action policies of its four subcommittees, thebe revised.
The CSR Promotion Committee renamed the "Environment

する事項を議題とすることが常態となっている。たとえ収CSR Promotion Committee developed activities to further

Subcommittee" the "Safety and Environment Subcommittee"ととなり、「企業の財務報告の信頼性の保証」、すなわち財益があがろうとも、社会に受け入れられる存在とはなり得

enhance internal legal compliance, risk management,
information disclosure, and so on.

in order to clarify and strengthen the entity responsible for safe
operations, in other words, for "creating safe and comfortable

務報告に関連した業務において不正（過失を含む改ざん）ないからである。したがって、少しでも安全に関して問題

workplaces."が発生するリスクをコントロールするための内部統制の仕があれば時間を惜しまず費やすことは当たり前となり、役In May 2006, Yorozu established an Internal Auditing Office
to regularly audit the actions of the CSR Promotion

組みづくりが喫緊の課題となった。

員会が終日に及ぶこともしばしばである。

Committee's subcommittees and report to the Board of◆ The dissolution of the CSR Promotion
Committee

会社にかかわる各種の制度のあり方について体系的かつ抜もの」との観点から、役員会で討議すべき最優先事項と位本的な見直しがなされ、「新会社法」が施行（2006年5

置付けている。役員会では、まずはその「安全」について月）されることとなった。また、金融商品取引法による内部統制のルールが2009年3月期の決算から適用されるここの動向を受けて、当社は、内部統制システムを組み込

当社は、 安全で快適な職場づくりに向けて、不具合

んだCSR推進体制の確立を進めた。内部統制システムのや事故が発生した時には直ちに設備、材料、生産方式など整備に関する基本方針は、「ヨロズグループ行動憲章」を

あらゆる角度から原因を究明し、すばやく対応することに日々の業務運営の指針として、業務の適正を確保する、と全力を注いでいる。「安全第一」を標榜しこれを実践するいうものであった。

には、役員会レベルで 真因 の追求を行い、根本からのDirectors. The company thus began enhancing its systems formonitoring, managing, and assuring the status of activities inan organization where work is managed by function.
In terms of risk management, Yorozu already had

Subsequently, in preparation for full implementation of the
J-SOX law, the CSR Promotion Committee was dissolved inmechanisms (a 24-hour rule, etc.) for estimating, classifying,order to strengthen the internal control system by assigningand quickly and accurately transmitting information inaccordance with its Crisis Management Policy. In the event ofresponsibility for corporate governance to the Board of
Directors, for compliance, risk management, and theenvironment to the CSR Promotion Office (established June2008), and for safety to the Human Resources Department.

CSR推進委員会は、4部会の活動方針のもとに社内の再発防止策を講じることが不可欠であると考えているから

an unforeseen occurrence, the company's President is tohead up a task force in order to prevent the spread of damage

法令遵守、リスク管理、情報開示などの活動を引き続き強である。さらに最終的にはトップが現場に行き、職場の安or harm and minimize the situation. Furthermore, theThe new CSR Promotion Office took on work that had been

化する活動を展開した。

全を揺るがす事例があれば、その再発防止策の実効性を検

establishment of a corporate officer system clarified
responsibilities such as the transfer of administrative authority.

performed by the CSR Promotion Committee, as well as
developing action guidelines for work organized by function,◆ Initiatives on safety and the environment

carrying out monitoring, and so on.
In these ways, Yorozu worked to establish internal control

そして2006年5月、CSR推進委員会の各部会が進める活動を定期的に監査し取締役会に報告する役割を担う組

証し、全拠点への徹底をはかっている。当然ながら、実効性が十分でなければやり直しが命ぜられる。

織として新たに「内部監査室」を設置し、機能別業務組織

CSR推進委員会は、「環境部会」を「安全・環境部会」の活動状況を監視、管理・保証するシステムの強化に着手とし、安全な操業、すなわち「安全で快適な職場づくり」

した。

を実現する責任部署を明確化し、活動を強化した。

すでに当社は、例えばリスクマネジメントでは、「危機管理規程」に基づいてあらかじめ具体的なリスクを想定・◆ CSR推進委員会の発展的解消

分類し、有事の際には迅速かつ適切に情報伝達するしくみ

As for safety and the environment, Yorozu has obtained ISO
14001 certification for all of its workplaces and is working tomaintain and develop those activities.
Furthermore, like product safety (quality), or even more so,
employee safety from the perspective "Safety, quality, andproductivity go together" is assigned the highest priority fordiscussion in board meetings. The normal state of affairs inboard meetings is to discuss "safety" issues first, followed by"quality" and then "profit." This is because even if profit grows,（24時間ルールなど）をつくった。不測の事態が発生しその後、金融商品取引法の実施本番に備え、内部統制シた場合には社長を本部長とする対策本部を設置し、損害お

ステムの強化を目的に「CSR推進委員会」を発展的に解よび被害の拡大防止、最小限に食い止める態勢をとってい消、コーポレートガバナンスについては取締役会が、コン

it will not necessarily make Yorozu a welcome presence insociety. Therefore, if there is even a small safety-related

る。また、「執行役員制度」により、業務執行権限を執行

プライアンス、リスクマネジメント、環境マネジメントに

problem, it is only natural for a board meeting to tackle it

役員に移譲するなど、責任の明確化を実施した。

ついては「CSR推進室」（2008年6月設置）が、安全に

without begrudging the time involved. Entire days are often
spent on such problems.

ついては人事部が担当することとした。

◆ 安全・環境への取り組み

新設のCSR推進室には、従来CSR推進委員会が行っていた業務を引き継ぐとともに、その活動内容に機能別業務

安全と環境については、当社はすでに全拠点・事業所がISO14001認証を取得しており、その活動を継続発展させる方向で取り組んでいる。

組織への活動指針展開、モニタリングなどを実施することが加わった。
当社はこのように、CSR「企業の社会的責任」をより

Yorozu aims to "create safe and comfortable workplaces."
When a defect or an accident occurs, the company
immediately works from all angles, including equipment,materials, and production methods, to find the cause andrespond to it. In order to advocate and implement "Safety
First," it is essential to pursue root causes at the board
meeting level and take basic steps to prevent a reoccurrence.

そして、製品の安全（品質）と同様、むしろそれ以上に組織的に強力に推進するために、内部統制システムの確立

Finally, the company's top management must visit the factory
floor, and if there is a case that affects workplace safety,

社員の安全に力を注いだ。

investigate the effectiveness of measures taken to prevent a

182

については「安全、品質、生産性は一体のsystems to enhance its fulfillment of Corporate Social
Responsibility (CSR) on an organization-wide basis.

183

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

技術革新（新素材と新工法）

1998（平成10）年から2008年は、当社が海外生産こととなった。開発責任はＡＣＩ社が負うもののルノー社

拠点を北米、アジアに拡大し、グローバル化を推進したの設計者が当社に常駐し、当社設計者と共同で設計作業を10年間であった。技術革新を進めながら、文化・風習が行い、生産要件の織り込みや実験などは当社が中心で行っ

違う国々のヨロズ全拠点で、同じレベルの安全・品質・生た。海外サプライヤーとの共同開発作業は初めてのことで産性を確保するため、標準化を推し進めてきた。

あり、業務スタイルからCADシステムにいたるまで全くTechnological Innovation(New Materials and Production Methods)

異なる環境下で苦労をしながらも、ヨロズ・ルノー・日産の3社の協力体制により無事に立ち上げることができた。

1

商品開発

このリアビーム本体の構造はクロスビームを鋼板製のV字型断面形状とし、多数の重量軽減孔を設けた独特の製品に仕上がっている。
これらの開発技術力が認められ、その後の日産のキュー

日産マーチ用リアビーム

ブ・ティーダ・ラフェスタ・ノート・セレナ、また、ホン◆ 1-1 リアビームの開発

Rear beam for the Nissan March

ダ・タイでのフィットアリア、スズキのスイフトなどのリ
アビーム受注拡大につながっていった。

1990年代のFF車のリアサスペンションは、中型車ではパラレルリンクストラット式サスペンションを、小型車◆ 1-2 サスペンションモジュール開発

では5リンク式サスペンションを主に採用していたが、The years from 1998 through 2008 were a period ofadvancing globalization for Yorozu as it expanded its

became the most common type in domestic Japanesecompacts.

1997（平成9）年にトヨタ自動車㈱がプリウスに採用し当社がサスペンションをモジュール化し納入を開始した

たことを契機に、国産FF小型車ではトーションビーム式

歴史は1992（平成4）年、ＹＡＴ（当時のＣＹＣ）でのproduction bases in North America and Asia. In order toensure the same levels of safety, quality, and productivity in

Yorozu first became involved with rear beams in 1998,
when some of its people worked as guest engineers at Honda

サスペンション（以下、リアビーム）が主流となってきた。

ＧＭサターンのリアサスペンションとリンクASSYに始each of its locations even as it sought technological innovation

Motor Co. They participated in the development of a rear

当社がリアビームの開発に取り組んだのは、1998年

まる。続いて、1996年にポンティアックのリアサスペに本田技研工業㈱へゲストエンジニアとしてデザインイン

ンション、1998年にサターン・オペルLSのフロントサ

and dealt with different cultures and customs in different
countries, Yorozu pursued standardization.

beam for the Honda Insight. As will be described in more detailbelow, Yorozu had received an order for modules including

し、インサイト用のリアビーム開発に携わったことが最初

スペンションの生産を開始した。

である。この部品開発に関しては、後で述べるように当社

国内では一足遅れで1999年からホンダよりインサイがブレーキユニットまでを組み付けたモジュールで受注しトのリアビームをモジュールとして小山工場にて生産を開たものである。このインサイトのリアビームの共同開発の始した。

経験は、次の日産マーチのリアビームの開発に引き継がれていく。

everything up to detachable brakes. This joint development of
the Insight's rear beam was followed by development of rear

1

Product development

In 1999, Yorozu began joint development of rear beams forthe 2002 Nissan March along with France's Auto Chassis
International (ACI, now part of Renault). The March's chassis
was a shared platform with Renault. ACI handled production in

ＧＭポンティアックのリアサスペンションおよびインサ
イトのリアビームについてはブレーキユニットまでの組み

beams for the Nissan March.

Europe, and Yorozu in Japan. Although ACI was in charge of◆ 1-1 Development of rear beams

development, ACI designers worked side-by-side with Yorozu
designers at Yorozu. Yorozu took the lead on aspects such as

Rear suspensions on FF cars during the 1990s used mainly
parallel link strut suspensions in midsize vehicles and five-link

refining production conditions and testing. It was thecompany's first time working on joint development with a

1999年に当社はフランスのＡＣＩ社（Auto Chassis付けを行っており、その締め付けトルク管理については厳International：現・ルノー社）と共同で日産のマーチしい要求が出された。当社はその加工条件のすべてをパソ（2002年発売）用リアビームの開発に着手した。マーチ

コンに保管する方式をとり、万一の場合の追跡調査が容易用のシャシー部品はルノー車との共用プラットフォームでに行える方式を採用した。ＧＭポンティアックのリアサス

suspensions in small vehicles. After the Toyota Prius used a
torsion beam suspension (hereinafter called a "rear beam"

foreign supplier. Although there were any number ofdifficulties, from different work styles to completely different

あり、ヨーロッパはＡＣＩ社、日本は当社が生産分担する

ペンションについてはそのデータを記録したバーコードラ

suspension) in 1997, however, rear beam suspensions

CAD systems, Yorozu, Renault, and Nissan were able to form

184

185

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

a viable three-company system for the project.
The construction of the rear beam itself was unique. It

CYC).
Yorozu had designed and produced an aluminum rearfeatured a copperplate crossbeam with a V-shaped crosssectional design and multiple weight-reducing holes.

suspension member for the Nissan Mid-4 concept car for the
1987 Tokyo Motor Show, but it had no experience with mass

Yorozu was recognized for its developmental and technicalproduction of aluminum suspensions. Having received

prowess and subsequently received orders for rear beams for
the Nissan Cube, Tiida, Lafesta, Note, and Serena, Honda

suggestions for the new aluminum suspension's structure andconcept from Nissan, Yorozu began simultaneousThailand's Fit Aria, and Suzuki's Swift.

development and manufacturing activities (incorporation of
production technology in design) with Nissan in order to◆ 1-2 Development of suspension modules

accumulate the technical expertise for development andYorozu's history of delivering modularized suspensions

construction and to establish precision of manufacture andquality assurance for mass produced products. Simultaneous

began in 1992, when it started providing rear suspensions andlink assemblies at YAT (then CYC) for GM Saturns. In 1996,

activities were carried out weekly for about a year. They
involved repeated research, inspection, prototype

Yorozu began producing rear suspensions for Pontiac, and in

manufacture, and demonstration testing as Yorozu battled trial

1998, it started producing front suspensions for theSaturn/Opel LS.

and error and time in order to establish the new suspension's
structural design and strength analysis, press and welding

ミ製リアサスペンションメンバーの設計・製作の経験はあIn Japan, Yorozu started somewhat later. It began
producing rear beam modules for Honda Insight at Oyama

processing technology for mass production, and quality
assurance.

インサイトのリアビームについては走行安定性に直接影ったが、大量生産の経験はなかった。得意先から新アルミ

Plant in 1999.

響のあるスピンドル取付面のトーイン、キャンバーの角度

サスペンションの構造・コンセプトの提示を受け、開発か状況をインラインで全数自動チェックし管理する方法を採ら工法・技術のノウハウの積み上げと、あわせて製品精度

For the Pontiac rear suspensions and Insight rear beams,
Yorozu included everything up to detachable brake units.

用した。このインラインチェック方式は当社のリアビーム

確保・量産品質保証の確立に向け、得意先と「開発・製造の生産における標準として根づいている。

サイマル活動」がスタートした。サイマル活動は毎週実施、

ホンダ インサイト用リアビームモジュール

サターン・オペルLS車フロントサスペンションモジュール

Rear beam module for the Honda Insight

Front suspension module for Saturn Opel LS

ベルを部品個々に添付し製品保証を行った。

また、ＹＡＴで生産したＧＭポンティアックのリアサス

約1年間の活動となり、新サスペンションの構造設計と強ペンションモジュールやサターン・オペルLS車のフロン

度解析、量産を踏まえてのプレス・溶接加工技術と品質保トサスペンションモジュールは35kg以上にもなり、人に証の確立に向け、調査・検証、試作と実験検証を繰り返し、よる持ち運びは困難であった。そこで治具部からの製品のトライ＆エラーによる時間との戦いであった。

取り出しおよび容器への整列作業までを、ハンドリングロ
ボットにて行う完全自動化生産方式を具現化した。これに開発したオールアルミのリアサスペンションメンバーの基本構造と主要諸元は次のとおりである。

The basic structure and specifications of the all-aluminum
rear suspension member developed were as follows.
● Press-processed front and back cross members
Side member with hydro-formed pipe material
Extruded collar

Demands on clamping torque management were very high.
Yorozu adopted a method using computers to store all such●fabrication conditions, enabling simplified follow up in theunlikely event of a defect. For the Pontiac rear suspensions,●●

Press-processed link brackets
Part weight: 12.75 kg

Yorozu affixed bar code labels with that data to each part,●

Arc welding length: 9,512 mm●

guaranteeing their quality.

Parts: 31
2. Components on the way to mass production

For the Insight rear beams, Yorozu adopted a method using
fully-automatic inline checking and management for spindle

The road to realization of mass production was by nomeans a smooth one. All fabrication conditions (both stamping

attachment surface toe-in and camber angle status, which

and welding) required precise management. In setting thedirectly affect driving stability. This inline checking has takenroot as the basic form of Yorozu's rear beam production.

production parameters for weld quality stabilization, Yorozu
found them frustratingly different from those of steel, requiring●●

プレス工法による前後クロスメンバー●

パイプ材ハイドロ成形によるサイドメンバー

The Pontiac rear suspension modules and Saturn Opel LS
front suspension modules weighed more than 35 kg, making it

a great deal of time for development. On the individually
stamped pieces, gaps in fittings or failure to properly clean●

押し出し材カラー

difficult for some workers to lift them. Yorozu therefore realized

surfaces had subtle effects on weld quality. When welding, the●

プレス工法でのリンクブラケット類

a fully-automatic production system utilizing handling robots toremove parts from tools and align them in containers. Thishigh thermal conductivity of aluminum meant that subtle
differences in cooling speed or product temperature affected●

部品重量（COMPL品）12.75kg

included an automatic conveyor system for the containers.

1998（平成10）年初夏、軽量化サスペンションとして●アーク溶接長 9,512mm

weld quality and dimension accuracy. These effects werecharacteristic of aluminum, so they required repeated trial andオールアルミ材でのリアサスペンションの開発と量産化の●部品点数 31点◆ 1-3 Development of aluminum suspensions

error to overcome.

1. Background and simultaneous activity

By raising the level of Yorozu's overall production
technology, however, production at YAT (then CYC) began on

Early in the summer of 1998, Nissan Motor Co. proposedthat Yorozu tackle the development and mass production of aschedule, and the company's first all-aluminum member wasborn. At the time, it was a core technology for Yorozu as the

は容器の自動搬出入機構も含まれる。

◆ 1-3 アルミサスペンション開発
1）背景とサイマル活動

提案が日産自動車㈱から当社にあった。同サスペンション
は、北米工順のFF系中型車であるアルティマを当社ＹＡＴ（当時のＣＹＣ）で立ち上げ、量産化するものであった。

2）量産実現までの課題解決
量産実現に向けた課題の克服の道のりは決して平坦ではなかった。すべての加工条件（プレス・溶接とも）に対し当社は過去1987（昭和62）年の東京モーターショーてよりきめ細かな管理が求められた。なかでも溶接品質安

lightweight all-aluminum rear suspension. The suspension, forthe mid-sized North American FF model Altima, would becompany produced about 300,000 units per year for four
years, a figure unprecedented anywhere in the world. Of

で発表された日産のコンセプトカーであるMID-4のアル定化のための各種生産条件設定については、鉄との違いをcompleted and readied for mass production at YAT (thencourse, this also made a major contribution to Yorozu's

186

187

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

日産アルティマ用オールアルミのリアサスペンション
All-aluminum rear suspension for
the Nissan Altima

revenues.
3. Subsequent developments

above conventional members in terms of stiffness andprecision. Yorozu achieved those goals through clever use of

The aluminum suspension processing technology thus
developed was subsequently applied to the manufacture ofpipes and adoption of a solid structure.
The front suspension member used a U-shaped pipe

aluminum suspension parts such as front subframes for the

structure as a framework, with subpipes crossing in the

Honda Acura TL. Furthermore, Yorozu offered proposals forweight reduction based on this technology to its customers incenter. This achieved a dramatic improvement in stiffness
against twisting. The rear suspension member had main pipes

order to meet their needs for lighter vehicles.

stacked in two levels, with front and back cross members in astrongly fixed solid structure and input dispersion, realizing◆ 1-4 Development of a suspension for the
Nissan GT-R

high dimensions of both light weight and high rigidity.

Yorozu and Nissan jointly developed front and rearsuspension members for the Nissan GT-R that were thetechnology, including structural study from market research,
incorporation of production in design, and advanced laser

subject of much attention at the 40th Tokyo Motor Show in

non-contact measuring technology at the die and equipment

2007. The GT-R is a supercar that can reach speeds over 300
kph. The suspension members that supported that speed not

manufacturing stage.

Yorozu participated in its development from the beginning.
The project was accomplished by concentrating Yorozu's

only had to be lightweight, they had to be one or two ranks

嫌というほど思い知らされ、多くの時間を費やした。プレペンションメンバーを、当社は日産自動車㈱と共同で開発

ス単品では、合わせギャップや加工品表面洗浄の良否が敏した。GT-Rは時速300kmを超える超高速で走るスーパ

感に溶接品質を左右することがわかった。溶接においてもースポーツカーであり、その走りを支えるサスペンション

高熱伝導性による冷却速度・製品温度などの微妙な差が溶

メンバーは、軽量化と同時に、従来より1ランクも2ラン

接品質・寸法精度に影響を与え、その対応策はアルミ特有

クも上の剛性と、精度が必要であった。当社はその目標を、のもので、試行錯誤の連続であった。

パイプを巧みに使い、また立体構造を採用することにより

しかし、当社の生産技術の総力をあげてＹＡＴ（当時の●日産GT-Rサスペンション
The acclaimed GT-R suspension

実現した。

ＣＹＣ）で計画どおり立ち上げることができ、「ヨロズ初」

フロントサスペンションメンバーは、U字構造のパイプのオールアルミのサスペンションメンバーが誕生した。当を骨格に、サブパイプを中央でクロスさせる構造とし、ね時、世界に類をみない年間約30万台という生産量を4年

じれ剛性を飛躍的に向上させている。リアサスペンション

間行い当社のコア技術の一翼を担うにいたった。そして当メンバーは、メインパイプを上下2段に配置し、前後のク社の売上にも大いに貢献したことはいうまでもない。

ロスメンバーで強固に固定する立体構造とし入力を分散、

3）その後の展開

軽量化と高剛性を高い次元で両立した。

ここで培ったアルミ材でのサスペンション加工技術は、

この開発に当社は開発初期から参画し、市場調査から行次のホンダのアキュラTL フロントサブフレームなどのアった構造検討、設計への生産性の織り込み、型・設備製作

ルミサスペンション部品づくりへと引き継がれている。さ段階では最新のレーザー非接触測定技術を用いるなど、当らにこの技術をもとに得意先への軽量化提案を行い、車両社の技術を結集して実現したプロジェクトであった。

の軽量化ニーズに対応している。

◆ 1-4 日産GT-Rサスペンション開発
2007（平成19）年に開催された第40回東京モーターショーで話題となった日産GT-Rのフロントとリアサス

188

リアサスペンションメンバー

フロントサスペンションメンバー

Rear suspension member

Front suspension member

189

IX

技術革新（新素材と新工法）

2材料・工法 要素開発

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

なった。

2

2）フルカール工法
フルカール工法へのチャレンジは、2002年後半から

Elemental development ofmaterials and methods◆ 2-1 カール工法
1）カール工法◆ 2-1 Curl methods

form of each process manufactured trial dies, but because theforming involved multiple steps, adjustment of any one step

1. The curl method

often required further adjustment of previous and subsequent
steps as well. Correction and adjustment of dies therefore

えて成形を行う検討からスタートした。しかし、すでに車のレイアウトは決められており成形形状が非常に複雑で、短い開発期間で高いハードルのチャレンジとなった。

At the time, Yorozu did not have any computer simulations
for inverse configurations. Development began with
manufacture of experimental prototypes. Yorozu decided the日産自動車㈱の中型車であるラフェスタ用リアサスペンシ
ョンのトーションビームのアームをパイプ材から板材に変complicated and formidable challenge for the limited
development time.

The curl method originated in 2001 after Yorozu received an

required a great deal of time, and it became unclear howorder for Corolla lower arms from Toyota Motor Thailand(TMT). The product development process began with trial-and-much time would be required as this process continued. Aftersome study, Yorozu began using the LS-DYNA software that it

error forming using test dies manufactured by Yorozu. The
company decided on the manufacturing process and createdused for design analysis to carry out inverse forming and pipe
forming simulations in parallel to verify the processes. The

the mass production dies by itself. After development was

result was the development of a full curl arm, although it did

completed, Yorozu realized that although the process it
devised differed slightly in content, the number of press

take six months to accomplish.
For the full curl forming of rear beam arms for the North

カール工法の始まりは、2001（平成13）年にカロー

当時まだ当社はインバース形状の成形シミュレーションラ（ＴＭＴ：トヨタ自動車㈱タイランドへ納入）のロアアを持ち合わせておらず、開発は実験型兼試作型を製作するームを受注したことをきっかけにスタートした。この製品

ことから始めた。各工程の形状を決め金型製作をしてトラ開発は、実験金型を製作して成形形状の確認を行いながらイアルに入ったが、本成形は多工程成形のため、どこか一のトライ＆エラーから始まった。この開発・生産準備過程

部でも調整すると後工程および前工程も変える必要が出てでは当社独自で各工程の形状を決めて量産金型をつくりあきたため金型修正・調整に非常に時間がかかった。いろいprocesses was identical to that of Toyota. From thisexperience, Yorozu learned the basic technology for its

American Sentra at YMEX, Yorozu utilized LS-DYNA from thestart, confirming the configuration of forming processes and their

げた。当社がつくりあげた工程は内容こそ若干の違いがあろ検討した結果、設計の解析で使用しているLS-DYNAを

subsequent full-curl method.

results with computer simulations and incorporating them into

るものの、プレス工程数はトヨタ自動車㈱と同工程数であ活用してインバース成形およびパイプの成形のシミュレー

ることがわかったのは、開発が完了した後のことであった。

ションを並行して進め工程検証することにした。
その結果、Mass production of this lower arm began in the summer of2002 at YTC. It was an important part for delivery to Toyota.

mass production dies. As a result, Yorozu completed advancestudy in about three months and went straight to manufacture of

この製品製造経験から、この後のフルカール工法の基礎技

約6カ月を要したが、ついにフルカールのアームを開発で2. The full curl method
The challenge of the full curl method began during themass production dies without needing to make any trial dies first.
The characteristics of full curl forming are as follows.

術を習得することができた。

きた。

middle of 2002 with study of switching the torsion beam forthe rear suspension on the midsize Nissan Lafesta from pipe

1) Pipe forming of plate materials is possible, withdifferences in three-dimensional shape andmaterials to plate materials. The car's layout was alreadycircumference, permitting use of parts with a high degree

decided, so shaping the beam's configuration presented aof design freedom. (Direction is regulated.)

このロアアームの量産は2002年の夏にＹＴＣで立ち

次のＹＭＥＸで受注した北米セントラ用リアビームのア

上がり、トヨタ自動車㈱への納入実績として貴重な部品とームのフルカール成形では、最初からLS-DYNAを用いた●カール工法のロアアーム
Lower arm using the curl

工 程
Process

プレス工程
Pressing

method上型 upper die
1st FO
下型 lower die

上型 upper die
2nd FO
下型 lower die
上型 upper die

RST
下型 lower die
ラフェスタリアビーム
Rear beam for the Lafesta

190

191

IX

技術革新（新素材と新工法）

成形シミュレーションで各成形工程の形状および成形結果を確認し、これを量産金型に織り込むプロセスで進めた。

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

thicker steel plates where strength is necessary and thinnerones where it is not render the reinforcing required with

●プラズマテーラードブランク工法
Plasma tailored blank method

その結果、約3カ月で事前検討を終えることができ、試作

conventional techniques unnecessary. Furthermore, dividing
work that formerly was a single part improves material yield

金型をつくることなく、量産型をいきなりつくり、立ち上

rates and can sharply reduce materials cost and investment in
溶接ライン

げることができた。

Welding line

フルカール成形の特徴を整理すると次のとおりである。

the method adopted by Yorozu uses plasma welding instead.
This is because the materials for Yorozu's primary products,①板材からパイプ成形相当の成形ができ、3次元形状・

suspension parts, are coils with a thickness of 1.6〜4.5 mm,

周長違いの断面をもつ、設計自由度の高い部品を設定

which are cut using a general-purpose blanking press. Thismeans that variability on the shear and fracture surfaces andできる（方向性は規制あり）。
②従来のアッパーロア最中構造に対して、溶接のためのプラズマ溶接Plasma welding

重ね代低減と溶接長半減ができる。
③パイプ材と比べ材料費が半減できる（日本国内）。

warping of materials is relatively pronounced, so plasma
welding is more suitable than laser welding, which requires

テーラードブランク材
Tailored blank

more precision. Furthermore, at Yorozu's overseas sites,
maintenance is comparatively easier, and the equipment cost
only one-tenth as much, so that is the method the company

1.8mm④軸線が3次元的に変化する形状の製品を成形できる。

adopted.
Nissan Motor Co. provided technical assistance with this

2.9mm⑤（デメリット）試作段階でも量産と同等な成形金型数が必要になる。

method. Production of front suspension members for the midsize
1.8mm

当社のフルカール工法は、当社独自の3次元成形フルカ

Nissan Sentra began at YMEX in 2006. For the Sentra, Nissan
provided technology for a four-blank structure. Subsequently,

ール工法として特許を出願中である（2008年4月現在）。

Yorozu developed its own eight-blank structure for front
suspension members for the Nissan Altima. In 2007, the company

2.3mm◆ 2-2 プラズマテーラード工法
当社が採用したプラズマテーラードブランク工法は、厚began mass production at YAT. The company subsequently
began mass production for the Nissan Murano at Yorozu Oita and

1.8mm

ブランク材
Blank

プレス成形品
Pressed product

さの異なる鋼板数種類をプラズマ溶接し、1枚のパネルに

for the Nissan SUV Qashqai (Dualis in Japan) at YBM.
For mass production, Yorozu discerned margins for various
conditions such as electric current, pilot gas flow, stand-off,and torch angle and set control values. For blanks, thecompany corrected the ratio of shear and fracture surfaces for

してプレス成形するものである。強度が必要な所は厚く、必要でない所は薄い鋼板を組み合わせ、これにより従来必

dies and jigs.
Tailored blanks are generally joined using laser welding, but法の採用に踏み切った。

2) Compared with conventional upper-lower structure,

die clearance, controlling material warping with improved

overlap for welding is reduced and weld length is 50
percent less.

clamps. Furthermore, Yorozu uses equipment developed inhouse to inspect weld junctions and assure the quality of every

あるセントラ用フロントサスペンションメンバーでの採用

3) Cost is reduced by half (in Japan) compared with pipematerials.

piece.
In addition, Yorozu is now engaged in technicalから始まった。日産自動車から技術供与を受けたセントラ

4) Products with axis lines that change over threedevelopment of tailored welding to join different materials.

テーラードブランクでは一般的にレーザー溶接により接では4分割構造であったが、その後、当社で独自開発した

dimensions can be formed.
5) (Disadvantage) The same number of forming dies

Because appropriate materials can be used in appropriate
spots, for example, zinc-plated steel plates can be used where

合するが、当社はプラズマ溶接を採用している。その理由

日産アルティマ用フロントサスペンションメンバーでは8は、当社の主力商品であるサスペンション部品は板厚1.6

分割構造を採用し、2007年ＹＡＴで量産開始した。そrequired for mass production are needed for test
production.

corrosion resistance is important, or easily burred high tensile
strength steel plates at the press fitted point of ball joints,〜4.5mmのコイル材を汎用のブランキングプレスで切断の後㈱ヨロズ大分で日産ムラーノ用に、ＹＢＭで日産新Yorozu has applied for its own patent on its three-

Yorozu will be able to manufacture products with a great deal

して材料として使用しているため、せん断面／破断面のバ

SUV車キャシュカイ（日本名：デュアリス）用にプラズ

ラツキと材料の反りが比較的大きく、継ぎ手精度を要求さ

マテーラード工法を順次採用、量産を開始した。

要であった補強部材が不要となる。また、従来1部品であ

この工法は、日産自動車㈱の技術供与を受け、2006

ったワークを分割にすることで材料歩留まりが向上でき、（平成18）年、ＹＭＥＸで立ち上がった日産の中型車で材料費と金型・治具に対する投資を大幅に抑えることを可能とした。

dimensional full curl forming method (as of April 2008).

of design freedom in order to meet customer needs.

◆ 2-2 Plasma tailored method◆ 2-3 Press fit bonding method

れるレーザー溶接よりプラズマ溶接が適しているためであ量産にあたっては、電流、パイロットガス流量、スタンる。また、海外拠点での維持管理が比較的行いやすく、溶

ドオフ、トーチ角度など条件幅の余裕度を見極め、管理値

The plasma tailored blank method adopted by Yorozu uses
plasma welding to join steel plates of varying thickness,

1. Characteristics of the method
This method features vulcanized bushes with directly

接装置の投資がレーザーの10分の1であるため、この工を設定した。またブランク材については、せん断面／破断

forming them into a single panel for stamping. Utilization ofpressed collars and interfacial bonding with a special adhesive.

192

193

IX

技術革新（新素材と新工法）面の割合を型クリアランスで適正化をはかり、材料の反りをクランプ装置の改善によって抑制している。また溶接接

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

is allowable. Rolled collars are used in the trailing arm andlateral rod. In addition, the lateral rod is a D-shaped rolled●ダイハツ・ハイゼット受注部品
Hijet parts ordered by Daihatsu

collar with different diameters, enabling cost reductions
because processing of the rod's joint end face is unnecessary.

合部の形状を独自開発した検査装置により全数品質保証しA number of issues were addressed on the way to massている。
トレーリングアーム
Trailing arm

さらに、現在、異種材を組み合わせたテーラードの技術

ラテラルロッド
Lateral rod

production. For example, because the adhesive is oil-averse,
Yorozu carried out oil management in the cation-coating

開発にも取り組んでいる。例えば、防錆性を重視する部位

process and atmospheric condition control in the press fit
process (control of oily smoke from welding, etc.).

に亜鉛メッキ鋼板、ボールジョイント圧入部分を高バーリ
ング性の高張力鋼板など、適材を適所に配置できるため、

パイプカラー

Furthermore, the bush's rubber and the cation coating adhere

Pipe collar

to one another, and if an oxide film forms from welding, it canpeel off along with the cation coating. Yorozu incorporated

お客様のニーズにあった設計自由度の高い製品をつくりだ

removal of the oxide film into its processes.
Because it lowered costs while improving design

すことが見込まれる。

performance, the method was well-received by Daihatsu.

◆ 2-3 圧入接着工法◆ 2-4 Hollow beams
1）工法の特徴

巻きカラー

D巻きカラー

Rolled collar

D-shapedrolled collar

この工法の特徴は、加硫成形したブッシュを直接カラー

1. Course of development
In recent years, automobile bodies have been growing
larger and heavier to accommodate user needs for greater
safety (collision safety and pedestrian protection), drivability,に圧入し、界面を特殊な接着剤で結合するものであるが、ゴムのボリュームを変えることにより圧縮率のコントロー

and comfort. On the other hand, emissions regulations willprobably grow ever stricter due to environmental concerns,

ルができるため、ブッシュ特性の設計自由度が高い。したがって、乗り心地を犠牲にすることなく操縦安定性を向上することも可能である。さらに、外筒付きブッシュの外筒

巻きカラー

D巻きカラー

Rolled collar

D-shapedrolled collar

付近のシワによる応力集中がないため、耐久性能に優れて

and every manufacturer is trying to improve fuel efficiency by
reducing vehicle weight. In order to reduce weight, improved
vehicle structure, optimization of structural components, anddevelopment of processing technology to achieve those ends
are necessary. As an initiative to help reduce the weight ofいるなどの特徴がある。

current vehicles with torsion beams by 20 percent, in 2003
Yorozu began development of hollow beams mainly in order to2）開発概要
ダイハツ・ハイゼットのリアサスペンションのトレーリ行った。例として、接着剤は油分を嫌うため、カチオン塗

Because the compression ratio can be controlled by changing

optimize structural components.

ングアームおよびラテラルロッド向けにこの工法の開発を

装工程の油分管理、圧入工程での雰囲気条件管理（溶接に行い、ダイハツからの初めての受注につながった。他社向

よる油煙対策など）を行った。また、ブッシュのゴムとカ

rubber volume, freedom of design for bush characteristics ishigh. This means that handling stability can be increased

2. Overview of new technology
The intermediate beam in conventional rear torsion beams is

けで実績のある倉敷化工と共同で、厳しい目標価格実現のチオン塗膜が接着されており、溶接による酸化皮膜が存在

without sacrificing ride comfort. Furthermore, because bushes
with external cylinders do not undergo concentrated stressstructured with a steel plate formed into a V-shape combinedwith a solid bar or hollow pipe for driving stability. Yorozu

ため、コストダウンとあわせて開発を行った。

するとカチオン塗膜とともに剥がれてしまうため、酸化皮

from wrinkles near the external cylinders, outstanding durability

developed a product with a design for that component that

膜の除去を工程に織り込んだ。

is also characteristic of this method.
2. Overview of development

pressed high-strength pipe into a V-shape and thenhydroformed it for better dimensional stability in order to

Yorozu developed this method for suspension trailing arms
and lateral rods for the Daihatsu Hijet. It was Yorozu's firstensure performance. Furthermore, unlike competing productson the market that fasten steel plates inside the V-shape,order from Daihatsu. Working jointly with Kurashiki Kako,

Yorozu's product did not fasten a plate. This unique structure

which had a record of success with other companies, Yorozu
carried out development while holding down costs in order toenabled the product to be adjusted to the requirements ofdifferent makes and models for different driving characteristics.

meet strict price goals.
This method attaches vulcanized bushes to a cation-coated

The result was a lighter product with fewer parts for the same
price as previous products.

近年、自動車は安全性の向上（衝突安全、歩行者保護性

film on the collar with a urethane adhesive. Thus, because thebush does not require an external cylinder, reduced cost and3. Key technology
Stamping technology, hydroforming technology, welding能）や走行性・快適性の向上などユーザーのニーズにあわlighter weight are possible, and a rougher margin in the collar

technology

当工法は、加硫成形したブッシュをウレタン系接着剤で相手カラーのカチオン塗装皮膜に接着するものである。したがって、ブッシュ外筒が不要のため、コストダウンおよ

コストダウンをはかりながら、設計性能を向上させることができ、ダイハツからも高い評価を得た工法である。

び重量軽減が可能であり、相手カラーの内径公差もラフにできる。トレーリングアームおよびラテラルロッドには巻◆ 2-4 中空ビーム

きカラーを採用し、さらにラテラルロッドは、D型の異径巻きカラーとし、ロッドの接合端面加工を不要としてコストダウンをはかった。
部品の量産化までには、さまざまな問題があり、対策を

1941）開発経緯195

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

4. Future prospects
Currently, there is an issue with durability. Yorozu aims to

The cause of blowhole generation in arc welding ishydrogen dissolved into the vacuum die cast materials. During

address that and to commercialize the product by making
proposals to various automakers.

welding, this dissolved hydrogen gasifies, creating blowholes.
Yorozu pursued development of aluminum hybrid welding
technology together with vacuum die cast manufacturer◆ 2-5 Development of hybrid welding ofaluminum materials

中空ビームサンプル
Hollow beam sample

せるため、車体の大型化とともに重量が増加している。一方、地球環境への対応から排ガス規制が厳しくされようとしているなかで自動車メーカー各社は車両の燃費性能の向上に向けて、車体の軽量化に取り組んでいる。軽量化には自動車の構造の改善、構造部材の最適化とそれを実現する

3）キーテクノロジー
プレス加工技術／ハイドロ成型技術／溶接技術
4）今後の見通し
現状、一部の耐久性能に課題があり、その対策と各自動車メーカーへの提案を行い製品化をめざす。

Ahresty Corp. The aim was to improve the blowhole problem
and test the practicality of hybrid weld suspensions.

In recent years, greater automobile fuel efficiency has been

Development began in February 2003. For the arc weld
technology that was the target of development, initially,required because of environmental concerns. One majordissolved hydrogen per 100 grams of aluminum in castmeans of improving fuel efficiency has been weight reduction
through the use of aluminum. Yorozu has also been working tocomponents was limited to no more than 3 cc in order toobtain base material fracture. Arc welding technology thatshift to aluminum materials in its main products, suspension
components, especially in Europe and North America.

obtained stable base material fractures with up to 7 cc ofdissolved hydrogen was later established. Related patent

Yorozu mainly produces suspension members withapplications for this development were submitted in July 2006,

methods using wrought sheets and extruded materials witharc welding. Because Yorozu had established technology forand the product ended with prospects for practical use. In the
future, Yorozu will study concrete proposals for projects

mass production of thin materials in complex forms using
vacuum die casting, it also worked to develop and makeaiming towards mass production.

practical hybrid welding technology for arc welding of wrought◆ 2-6 Development of high-tensile steel
products in the 780-MPa classsheets and die cast components.
The problem with this method was that arc welding could
generate blowholes. The form of damage to suspension parts
from outside pressure was cracking of weld beads rather than

Weight reduction through reduction of sheet thickness is amajor method for increased fuel efficiency. Previously, Yorozu

fracture of base materials.

had commercialized and mass produced suspension parts

ための加工技術の開発、そして材料開発が必要である。リ
アビームの現行車比20%軽量化への取り組みとして、主◆ 2-5 アルミ材ハイブリッド溶接の開発に構造部材の最適化とそれを実現するため2003（平成15）年から中空ビームの開発を開始した。
2）新技術の概要

近年、地球環境問題の要請から車の燃費向上が求められており、燃費向上の主要方策のひとつとして、アルミ二ウ

従来のリアビームの中間ビーム部は、鋼板をV型に成形ム材の採用による軽量化がある。当社の主要製品であるサ

した部材と走行性を安定させるための中実棒または中空のスペンション部品も欧米を中心にアルミ二ウム材への材料

パイプを組み合わせた構造であるが、開発品はその部分に置換が進んでいる。

高強度パイプを用いV字型にプレス成形した後、ハイドロ

当社は、展伸板部材や押し出し部材をアーク溶接する工法

フォーム成形し寸法安定性を高めることによって性能を確

でサスペンションメンバーを主に生産しているが、真空ダイ保する設計である。また、当社開発品の特徴としては他車

カスト鋳造で複雑な形状の薄肉部材の量産技術が確立したこ

同類の市販品はプレス成形時にV字内部の鋼板を密着させとから、展伸板部材とダイカスト鋳物部材をアーク溶接するる構造となっているが、当社は密着はさせず独自の構造とハイブリッド溶接技術の開発と実用化に取り組んだ。

している。この独自構造によって、自動車メーカーや車種

この工法で問題になるのがアーク溶接でのブローホール

によって異なる走行性能などの要求性能に対応することがの発生で、外部入力によるサスペンション部品の破損形態可能となった。結果、従来の製品と比較して軽量化と部品が溶接ビードの亀裂破断となり、母材破断が得られないこ

点数の削減などにより同等のコストを実現することができとが課題となっていた。

る。

196

アーク溶接でのブローホールの発生原因は、真空ダイカ

アルミ・ハイブリッド溶接（サンプル部品）
Aluminum hybrid welding (sample product)

197

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)(lower arms, etc.) using high-tensile steel in classes up to 590
MPa. Following the collapse of Japan's economic bubble, theスト鋳造部材中に水素が溶け込んでいるためであるが、その溶け込んでいる水素（固溶水素）が溶接時にガス化してブローホールが生成される。アルミ材ハイブリッド溶接技

pursuit of light weight slowed, but automakers have recently
increased their demand for weight reduction. In order to meet術の開発では、このブローホールの問題の改善とハイブリ

this need, Yorozu has been working with the application ofッド溶接サスペンションの実用性の検証の両面から、真空parts that use 780-MPa class high-tensile steel.
1. In-house verification

ダイカスト鋳造メーカーである㈱アーレスティと共同で開During FY 2001, Yorozu performed stamping, welding, andball-joint press fitting for front suspension members and発を進めた。

transverse links for the Nissan Sunny. It also carried out

開発は、2003（平成15）年2月にスタートした。開durability testing to verify productivity and part performance.
2. Joint development with blast furnace manufacturers

発でのねらいとしたアーク溶接技術については、当初、母

and automakers
During fiscal years 2004 and 2005, Yorozu began joint

材破断を得るための鋳物部材の固溶水素量がアルミ二ウム
100g中に3cc以下と限定されていたが、7ccまで固溶しcomponent application development of suspension links for aても安定して母材破断の得られるアーク溶接技術を確立で

next-generation car with Nissan Motor Co., JFE Steel Corp.,
Nippon Steel, and Kobe Steel. Even when materials with good

きた。この開発は、2006年7月に関連特許出願を行い、実用化のめどをたて終了とした。今後は、量産適用に向け

stretch-flange formability were selected, cracks appeared inareas subject to heavy forming when the same parts forming

た具体的なプロジェクト提案を検討していく。

used with the 540-MPa class was applied.
Because there are issues with press formability and fatigue
strength when shifting to high-tensile steel with existing◆ 2-6 780MPa級ハイテン製品の開発

structures, Yorozu concluded that it is necessary to design
specific products in light of materials characteristics whenusing 780-MPa class high-tensile steel.

燃費向上の主要方策のもうひとつとして、薄板厚化による軽量化がある。当社はこれまで590MPa級ハイテン材◆ 2-7 Applied technology for BRIC materials

までサスペンション部品（ロアアームなど）として製品化し量産してきた。バブル崩壊後、一時期軽量化はトーンダ

To date, Yorozu had procured the steel sheets that were its

ウンしていたが、最近自動車メーカーからの軽量化ニーズ

primary material for auto parts from Japan, the USA, andEurope for local production. In recent years, the growth ofが高まり、これに応えるため当社は780MPa級ハイテン

blast furnace companies in China, India, and Eastern Europe

材の部品適用に取り組んでいる。

has been remarkable. Increasingly, they have been supplying
high-strength auto parts such as suspensions, mainly to local

1）社内独自での検証
2001（平成13）年度は、日産サニーのフロントサス

automakers. Local production by automakers is projected tofurther progress in China, India, and Eastern Europe in

ペンションメンバー、トランスバースリンクを対象にプレparticular. In response, out of the BRIC nations (Brazil, Russia,

ス成形、溶接、ボールジョイント圧入し、耐久試験まで行India, and China), in 2007 Yorozu began turning its eye
towards local procurement of materials in China, where it has

い社内で生産性、部品性能を検証した。
2）高炉メーカー、自動車メーカーとの共同開発
2004〜2005年度は、日産自動車、ＪＦＥスチール、
新日鐵、神戸製鋼所と共同で、次期型車のサスペンション
リンクへの部品適用開発を開始した。伸びフランジ成形性のよい材料を選定しても、540MPa級と同じ部品形状では、成形の厳しい部位に割れが生じることがわかった。
現行構造のままではプレス成形性、疲労強度などの面で198

780MPa級ハイテン材を使ったトランスバースリンク試作品
Transverse link prototype using 780-MPa class high-tensile steel

production bases, and India, where it is carrying out afeasibility study, in order to ensure productivity.
First, Yorozu confirmed formability for front members, rear
beams, and rear arms, for which overseas development is
projected in 2009. These components have no parts that are
particularly difficult to form, and the company discovered noremarkable differences with Japanese materials.
Yorozu found that for materials up to 440 MPa, it can use
Chinese and Indian materials for parts with that degree offormability if it adjusts its dies for the various materials.

199

IX

技術革新（新素材と新工法）課題があるため、780Mpa級ハイテン材の採用にあたっては、材料特性にあわせた専用の製品設計を行う必要があると判断している。

◆ 2-7 BRIC's材の適用技術

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

The next step was to check the local availability of 540-MPaclass materials (with a good hole expansion ratio) requiring

Even using this method, however, the degree of assurance
remained insufficient. This was because the pressure

ュが抜けないこと、つまり抜け力を保証することである。

suitability for stretch flanges, such as that used for lower links.
Yorozu found marked variation in characteristics among

monitoring process only observed one moment during press
fitting. Ordinarily, the time that most correlates with resistance

初期における抜け力保証は、抜き取りによる抜け力測定、

different lots of materials, so it could not confirm suitability for

to loosening is the moment immediately before press fitting

いわゆる破壊試験によって品質を保証してきた。ただし、mass production. At this point, materials that can be procured
locally are in classes up to 440 MPa. Yorozu will continue

ends. Measurement of that moment was therefore used for
quality assurance. However, Yorozu learned from experience

research and verification while keeping an eye on development
trends.

that when the press fitting tightening allowance is not to
specification, resistance to loosening can be unacceptable

を蓄積、進化させてきた。
圧入にとって、最も重要な要求品質は、圧入したブッシ

これはあくまで抜き取りであるため、保証度としては十分
これまで、自動車の主要原材料である鋼板は日本、アメとはいえなかった。これに対し、保証度をあげる方策とし

リカ、ヨーロッパから供給し、現地生産を進めてきた。近て取り入れたのが、圧入力を代用特性とした全数圧入力計

年は中国、インド、東欧の高炉メーカーの成長が著しく、測による抜け力保証である。これは、圧入力と抜け力の相自動車の強度部材であるサスペンションにも現地ローカル

関関係を利用し、圧入力の上下限値を監視することにより、自動車メーカーを中心に広がってきている。自動車メーカ

抜け力を保証するものである。この保証方法は、現在ブッーの現地生産はとくに中国、インド、東欧でさらに進むとシュ圧入メーカーで最も一般的に採用している方法であ予想される。当社もこれに対応すべく、BRIC's（ブラジる。

even if pressure immediately before completion is acceptable.

◆ 2-8 Bush press fitting quality assuranceThis is because when the allowance is too large, plastic
deformation of either the bush that is being pressed or the

To a suspension parts manufacturer, rubber bush press
fitting is an essential technology. Yorozu has engaged in bushcollar into which it is being pressed will occur. In order to solve
this problem, it is necessary to monitor pressure throughoutpress fitting since its founding, accumulating and improving

the entire pressure fitting process. Yorozu therefore decided totechnology as a press fitting specialist.
In press fitting, the most important aspect of quality is thatmeasure pressure waveform in order to monitor pressure
throughout the process.

ル、ロシア、インド、中国）諸国のうち、当社が生産拠点

しかし、この方法でも保証度は十分とはいえない。それ

the fitted bushes do not come loose. In other words, the press
fitting company must guarantee resistance to loosening.

Yorozu began introducing pressure waveform monitoring for
quality assurance in 2005. The company adopted it for useをもつ中国とフィジビリティースタディを行っているインは、監視している圧入力が圧入が行われている過程のある

Initially, Yorozu did this by taking samples and measuring theirwith all bush fitting machines manufactured during or after FY

ドの材料について、現地調達を視野に入れて生産性の確認

1点のみしか監視できていないからである。通常、圧入過を2007（平成19）年に開始した。

程で抜け力と最も相関があるのは、圧入終了直前であり、resistance. The company used this "destructive testing" toensure quality. Because only samples were tested, however,2006. No products have shown defective resistance to pushout force since its installation. Even with this method, however,the degree of assurance was insufficient. In order to raise thedegree of assurance, Yorozu decided to measure pressure on

quality compliance is not perfect in terms of chatter marks
generated during pressure fitting. Yorozu is working oneach unit as an alternative characteristic. This involved using
the correlation between bushing push-in and push-out forces.

variable speed control during the press fitting process andimproved measurement precision as trends in press fitting

By monitoring maximum and minimum pressures, Yorozu

technology.

まず2009年に海外展開の見込まれるフロントメンバ

この部分の圧入力を計測することで抜け力を保証できるこー／リアビーム／リアアームを対象に成形性の確認をしとが知られている。しかし、圧入の締め代が規格からはずた。これらについては成形難易度の高い部品はなく日本材れている場合に、圧入終了直前の圧入力がOKでも抜け力と著しい差異はなかった。

がNGとなることが当社の経験でわかっている。これは、440MPaまでの材料については、当初から各材料にあ締め代が大き過ぎた場合、圧入する側のブッシュもしくはわせて型の調整をしていけば上記の成形難易度レベルの部

圧入される側のカラーなどが塑性変形してしまうためであ

品は中国・インド材の使用可能というめどがたった。

る。この課題を解決するためには、圧入する過程の全域に

次のステップでは、ロアリンクのような540MPa級のわたり、圧入力を監視する必要がある。そこで当社がとっ伸びフランジ性を必要とする（穴広げ率がよい）材料で、た方法は、圧入過程全域を圧入波形で計測し、監視する方

現地調達性の確認と、材料のロットごとの特性のバラツキ法である。

も評価して量産性の実力を確認することが必要となる。現

この圧入波形での保証方法は、2005（平成17）年途時点では、現地調達可能材料は440MPa級までである。

中より導入を開始し、2006年度以降製作したすべての

今後は鋼板の開発動向をみながら、調査と検証を進めてい

圧入機に採用した。その結果、その後の抜け力不具合は発く。

生していない。ただし、この方法でもまだ、圧入時発生す

could ensure resistance to loosening. This method is now theone most commonly used among bush pressure fitting
companies.

るビビリなどに対しては、完全には追従できていない。今◆ 2-8 ブッシュ圧入品質保証

後圧入技術の方向として、圧入過程における速度可変制御、圧入位置計測精度向上などの課題に取り組んでいく。

サスペンション部品メーカーにとって、ゴムブッシュの圧入は必要不可欠な技術である。当社も創業以来ブッシュ
圧入に取り組んできており、圧入専門メーカーとして技術

200

圧入力上下限値 監視モニター

圧入力波形 監視モニター

Maximum/minimum pressure monitor

Pressure waveform monitor

201

IX

技術革新（新素材と新工法）

3シミュレーション技術

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

しその有効性を検証し効果をあげている。
2）シミュレーション期間の短縮

analytical models. Simulation time was cut in half comparedwith 10 years earlier. However, the new system still has someーション専用端末を増強し、計算時間の短縮化をはかってoperational issues. Its analytical models vary in quality, and it

自動車業界において、開発期間短縮・開発費用削減が至ステムは、解析モデルが複雑で、しかも計算時間が長いな

上命題になっており、これを達成する方策のひとつとしてど、運用面での課題があり、これらの期間短縮に取り組んでいる。

期間がきわめて重要である。当社は、構造解析システムを1988（昭和63）年に稼働させてから、シミュレーショ

◆ 3-2 成形シミュレーション

ン精度の向上と期間の短縮に取り組んできた。現在、製品の強度・耐久性能を精度よく予測する必須なツールとな◆ 3-1 Design simulation

ル作成期間も短縮し、10年前に比べシミュレーション期間を半減させることに成功した。しかし、前述の新しいシシミュレーションによる開発業務があげられるが、精度とreduce computing time. In addition, utilization of offshore
resources reduced the amount of time required to create

ハードウェアの進歩とともに、処理能力が高いシミュレ

いる。また、オフショアのリソース活用により、解析モデ◆ 3-1 設計シミュレーション

3

Simulation technology

1）プレス成形シミュレーションシステムの導入

still requires a great deal of computing time. Yorozu isaddressing these issues in order to further shorten simulation
times.

In the automobile industry, shortening development periods
and reducing development costs have become critical issues.

◆ 3-2 Forming simulation

Development through computer simulation is one way ofaddressing these issues, but accuracy and time are extremely

1. Adoption of a press forming simulation system

important. Since it began operating its first structural analysis
system in 1988, Yorozu has worked to increase simulation

Press forming has been one of Yorozu's fundamental
technologies since its founding. Stamping process design has

accuracy and decrease the time required. Today, computera significant impact on the precision and cost of stamped

simulation accurately forecasts strength and durability. It is afundamental tool supporting developmental work.

parts. The conventional method was to manufacture a die andthen repeatedly improve it each time defects were discovered

1. Improving simulation prediction accuracy
Conventional structural analysis systems are limited in theuntil it was perfected. Because Yorozu's style of parts
manufacture involves everything from development throughり、開発業務の基盤を支えている。

プレス成形は、当社の創業以来の基盤技術で、プレス工

accuracy of their product strength and durability simulations.

fabrication, reducing the time and cost required for stamped

1）シミュレーション予測精度の向上

程をどう設計するかは、プレス部品の精度、コストに大きYorozu installed more specialized systems in order to increase
accuracy. For product strength evaluation, Yorozu applied apart development and die manufacture has been a serious
issue.

nonlinear analysis system, while for product durability
evaluation it applied a separate dedicated system. This action

Yorozu therefore decided to consider adopting press
forming simulation for verification of upstream parts design anddrastically improved simulation accuracy. Yorozu adopted the
dedicated durability simulation system before other companies

process design. The company looked into systems that
accurately reproduce entire processes as CAD data to verify

in the industry did, and was the first to verify its effectiveness.

press formability, but they required enormous amounts of time.

2. Reduction of simulation time
As hardware improved, Yorozu upgraded to dedicatedYorozu therefore looked at then-new one-step systems that
simply evaluate product data. The company decided to install

simulation terminals with more processing power in order to

AutoForm's OneStep software and use it to examine formability

従来の構造解析システムでは、製品の強度・耐久性能のな影響を与える。従来は、金型を製作して、不具合が発生

シミュレーション精度に限界があり、より専門的なシステ

すると何度も修正を繰り返し、金型を仕上げてきた。当社

ムを導入し、さらなる精度の向上をめざした。製品の強度の業務形態が部品製造から、開発から製造までと範囲を広評価においては、非線形解析システムを、製品の耐久性能

げるなかで、プレス部品の開発と金型製作の短納期化とコ評価においては、耐久専用のシステムをそれぞれ適用し、ストの低減が大きな課題となってきた。

シミュレーション精度を飛躍的に向上することに成功しそこでまず、上流工程の部品設計と工程設計での検証をた。とくに耐久専用のシステムは、同業他社より早く導入

主眼にプレス成形シミュレーションの導入を検討すること

板厚減少
Reduced plate thickness202

非線形構造解析結果事例

プレス成形シミュレーション例（多工程）

Example of results of nonlinear structural analysis

Example of press forming simulation (multiple processes)

203

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

板厚減少
Reduced plate thickness

ハイドロ成形シミュレーション例① 曲げ

ハイドロ成形シミュレーション例② 予備成形

ハイドロ成形シミュレーション例③ ハイドロフォーム

Example of hydroforming simulation① Bending

Example of hydroforming simulation② Preforming

Example of hydroforming simulation③ Hydroformingとした。全工程を正確にCADデータで再現して、プレスっては、非線形構造解析ソフトLS-DYNAを1998年に導and production technology at the product design stage.

successfully on parts for Honda and Mitsubishi.

の成形性を検証できるシステムも検討したが、膨大な時間

入して一定の成果をあげた。しかし、汎用の解析ソフトでを要するため、当時市場に出始めた製品データから簡略にあるLS-DYNAでは、高度な解析技術者が必要で、準備・In 2001, the company installed AutoForm Incremental at YE
for forming simulation of multiple processes. This drastically◆ 3-3 Simulation of weld distortion

成形性を評価できるワンステップ法のシステムを検証し、計算時間が膨大にかかり、課題が残った。その後、日本でimproved the accuracy of pressing in production technology.
Meanwhile, designers continue to use OneStep as a simplified

1. The development of weld simulation software

analytical tool.
2. Installation of hydroforming simulation

Yorozu primarily uses arc welding for assembly of its
suspension parts. However, welding causes heat expansion

オートフォームワンステップの導入を決め、製品設計段階

は唯一のプレス成形ソフトを開発している理化学研究所のでの成形性検討や生産技術での工程検討に活用した。

ベンチャーである先端力学シミュレーション研究所と共同

Yorozu began using hydroforming at YAT (then CYC) inand cold contraction at the bonding points of parts, making

1997, for GM engine cradles. The company subsequently
began using it in Japan and Thailand as well, establishing it as

the parts change shape after welding. It is difficult to predict
the amount and direction of deformation in parts with complex

は、パイプの曲げ、予備成形、ハイドロフォームと一貫しYorozu's third fundamental technology. Hydroforming injects a
fluid into a pipe placed in a die and applies high pressure,shapes, so correction is by trial and error. If deformation could
be predicted to some extent with quantitative analysis, it wouldした。また、ワンステップを設計者の簡易解析ツールとした加工を簡単に、早く解析することができ、その後の本田

forming the outside of the pipe into the shape of the die. The

help with jig design and the setting of welding conditions,て継続して活用している。

技研工業㈱、三菱自動車工業㈱の部品に適用して成果をあ2）ハイドロフォーミング成形シミュレーションの導入

げている。

high degree of formability is an extremely important point in thedesign of parts that are very dependent on shape. Initially,

shortening the trial and error process. The causes of welding
phenomena are complex and varied, however, so there was

Yorozu carried out development through repeatedmanufacture of test dies, but because hydroforming dies areno system that could simulate it within a practical timeframe.
At that point, ASTOM, a RIKEN startup company, proposed

very expensive, the company needed to reduce development

development of weld distortion simulation software to Yorozu

time and expense. During development work on the Nissan
Cedric platform, Yorozu therefore adopted the nonlinear

and two other parts manufacturers. Yorozu judged that the
prototype had practical potential in terms of simplicity,

structural analysis software LS-DYNA, with some success.
However, the general-use analytical software LS-DYNA

accuracy, and processing time and agreed to participate. The
basic theory for this weld distortion simulation system was

required a highly-trained analyst to operate, as well as

developed at the Joining and Welding Research Institute atenormous investments in time for preparation and calculation.
Subsequently, Yorozu worked with ASTOM, a RIKEN startup

Osaka University. It used the weld deformation forecasting
system, and was notably practical and fast.

company that developed Japan's only press forming software,on development of hydroforming simulation software. The

Development began in 2004. Yorozu experimented with test
pieces based on its parts and with welding conditions, building

2001年に、本格的な多工程解析用成形シミュレーシで、ハイドロフォーム専用の成形シミュレーションシステ

ョンとして、オートフォームインクリメンタルをＹＥに導ムの開発に取り組み、2002年に完成した。同システム

入し、生産技術上のプレス工程検証の精度は飛躍的に向上

当社のハイドロフォーム工法は、1997（平成9）年にＹＡＴ（旧ＣＹＣ）でＧＭ社のエンジンクレードルに採用◆ 3-3 溶接歪シミュレーションされてから、国内、タイの工場でも導入が始まり、第三の基盤技術として確立してきた。ハイドロフォームの工法は、

1）溶接シミュレーション開発の経緯

型にセットしたパイプの内側に液体を充てんして高圧を加当社のサスペンション部品の組立工程では、ほとんどアえ、パイプの外側を型に倣わせて希望の形状を出す工法でーク溶接を利用している。しかし、溶接による接合と部品ある。その成形性は、部品の形状に大きく依存し部品設計

各部の熱膨張、冷却収縮により、部品は溶接後に変形を生が非常に重要なポイントになっている。当初は、試作型をじる。複雑な形状では、変形量や変形方向の予測は難しく、製作し開発を重ねたが、ハイドロフォームの金型は非常にトライ＆エラーで修正が行われている。数値解析により、高価で、その費用、期間を大幅に詰める必要があった。そ変形予測がある程度可能になれば、治具設計や溶接条件設

software was completed in 2002. The system enables quick
and easy analysis of the integrated process of pipe bending,a database of measured deformation and characteristic
distortion. Based on this, applicable range and accuracy were

こで、日産のセドリックのプラットフォームの開発にあた定などに役立ち、トライ＆エラーの工程を少なくできる可

preforming, and hydroforming. Yorozu subsequently used it

improved, as were function and operability. The core part of

204

205

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

the software was completed in 2006.
2. The flow of weld distortion simulation
The flow of weld distortion simulation is as follows. First, theproduct's CAD data is read into the analysis system andconverted to FEM data for analysis. Next, welding conditions

coordinate measuring machine
In today's die industry, sharp rises in the cost of materials

thickness, Young's modulus, Poisson's ratio)2) Welding conditions (type, voltage, current, welding speed,

have led various press manufacturers to join together toresearch inexpensive die manufacturing technology. A survey

efficiency)

Weld distortion

能性がある。しかし、溶接変形の要因は複雑で多岐にわた

これらの入力項目を変えることで、実際の溶接を行わなり、実用的な時間でシミュレーションできるシステムは存

くても、溶接の変形度合いが机上で検討できる。計算結果

在しなかった。

は溶接結果の変形を、色別表示、変形部の拡大表示が行え

そこに、理化学研究所のベンチャーである先端力学シミュレーション研究所から、他の部品メーカー2社、計3社

るうえ、詳細な数値を表示することもできる。
3）今後の取り組み

共同で溶接歪シミュレーションを開発する提案があった。

開発段階では、実験用の冶具を作製し、限られた条件でそのプロトタイプは、簡便さと精度、処理時間の短さから検証を行ってきたが、2007年からは、実際の部品と溶実用化の見込みがあると判断して開発に参加することにし接設備において適用を開始した。今後、実務での検証を重た。この溶接歪シミュレーションシステムの基礎理論は、ね、溶接設備製作の短納期化とコストの低減に繋げていく。

of costs related to dies found that adjustment by humanbeings requires a great deal of time and money.
In order to solve this problem and to quantify forming

By changing the settings of these inputs, the degree of
welding deformation can be studied on one's desktop without

technology, Yorozu installed a non-contact three-dimensional
coordinate measuring machine (VTS). Through its utilization,

performing actual welds. The results of calculation are

Yorozu hoped to reduce the adjustment time required for die

displayed with welding deformation indicated by color. The
deformed areas can be enlarged, and detailed figures can be

manufacture.
The non-contact measuring machine that Yorozu installed isdisplayed.
3. Future undertakings

able to measure the shapes of an object simply by shining alaser on it. The shape of the object is converted into 3D data

During the development stage, Yorozu manufactured test

and output in the form of a color map for easy understanding.

jigs and carried out verification within limited parameters.
Beginning in 2007, the company began applying it to actual

Unlike conventional methods that measure only points along
an object, this method has the advantage of visually displaying

products and welding equipment. In the future, Yorozu willcontinue repeated verification, confirmation, to reduce costs.

the entire form of the object. This enables points that weredifficult to see with past methods to be readily understandable.
Furthermore, it enables easy comparisons of die shapes with

●非接触3次元測定データとCADデータとの比較
Comparison of non-contact 3D measurement data and CAD data

大阪大学接合研究所で研究開発された溶接変形予測法であり、実用的で高速なことを特徴とする。

1. Installation of a non-contact three-dimensional

for categories such as the following are input.
1) Materials data settings (quality of material, plate3) Welding sequence
4) Boundary conditions (constriction points)
溶接歪変形図◆ 3-4 Non-contact three-dimensional
coordinate measuring machine◆ 3-4 非接触3次元測定機

開発は2004（平成16）年に開始し、当社で部品に即したテストピースや溶接条件を用いて実験を行い、測定した変形量より固有歪みのデーターベースを構築した。これを現在の金型業界では、材料価格の高騰などの問題で、各もとに適用範囲と精度を向上させ、さらに機能・操作性のプレスメーカーがこぞって安価な金型製作技術を検討して向上をはかり、2006年にシステムの基本部分が完成した。

いる。金型にかかる費用を調査すると、金型製作の現場で

2）溶接歪シミュレーションの流れ

は、人間の手による調整に多くの時間やコストがかかって

溶接歪シミュレーションの流れはまず、製品のCADデ

非接触測定機本体

1）非接触3次元測定機の導入

Non-contact coordinate measuring machineいた。

ータを解析システムに読み込み、解析用のFEMデータとこの課題解決と成形技術定量化の手段として、当社は非する。その後、溶接条件として次のような入力項目を設定

接触測定機（VTS）を導入し、これを活用することで、する。

金型製作にかかっている調整時間を削減しようと試みた。

①材料情報（材質・板厚・ヤング率・ポアソン比）

当社で導入した非接触測定機は、被測定物にレーザーをレーザーにて測定②溶接条件（種類・電圧・電流・溶接速度・効率）

当てるだけで形状を測ることが可能な装置である。被測定

Laser measurement③溶接順序

物の形状は3次元データ化され、その状態がわかりやすい④境界条件（拘束箇所）

ように、カラーマップの形で出力される。このデータは従

206

207

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)●非接触3次元測定を用いた金型一発OKのフロー
Flowchart of one-shot die manufacture using non-contact three-dimensional measurement
現行車種

次期類似車種Current vehicle types

CADデータ作成

NC加工データ作成

機械加工・組付け調整

トライアル

製品測定

Creation of
CAD data

Creation of
NC processing data

Machining
and assembly adjustment

Trial

Product measurement

Similar next-period vehicle types

OK品最終金型形状
Finished die shape for OK products

次期コピー金型織込み
Including a copy of die shape for next vehicle types

OK

測定データをCADデータ化
Creating CAD data using measurement data

金型形状データDie shape data

NG

蓄積データをもとに金型改修
Correcting dies basedon accumulated data
製品形状データ
Product shape data

改修後の形状変化量を蓄積
Accumulating data on changes of shape after correction

来のようにポイントを測定する手法とは異なり、全体の形状を視覚的に表示できるという利点がある。これにより従を行っている。
2）非接触3次元測定の今後の取り組み

来の方法では目に見えにくかった箇所の形状まで把握する

今後の課題としては、今まで蓄積してきたプレス単品やことが可能となった。また、金型形状とプレス単品、ある金型形状の測定データをデータベース化して、類似部品のいは製品CADデータとプレス単品、製品CADデータと金金型製作に利用できるようにすることである。過去の修正

型形状の比較が容易にでき、金型形状に問題があるのか、が織り込まれたプレス単品形状や金型データを使って金型成形に問題があるのか的確に問題点を把握し、金型改修のを加工（リバースエンジニアリング）すれば、改修なしに回数を大幅に減らすことが可能となった。さらに、難易度一発でOK品を出すことができる。これにより大幅な時間の高い部品に関しては、プレス単品最終形状だけでなく、短縮ができ、金型製作の大幅なコストダウンが可能となる。

加工途中の製品も非接触測定を行い、より詳細に問題の原

そのための道具として、測定データをCADデータに変換

因調査をしている。これらのデータをもとに現象把握を行するソフトが必要であり、より効率的なソフトの選定評価

い、正確に問題原因の特定をし、ピンポイントの金型改修に取り組んでいる。

208

一発
OK

CADデータ作成

NC加工データ作成

機械加工・組付け調整

トライアル

製品測定

Creation of
CAD data

Creation of
NC processing data

Machining
and assembly adjustment

Trial

Product measurement

OKin
one shotstamped pieces, of product CAD data with stamped pieces,similar parts and dies. Processing (reverse engineering) diesand of product CAD data with die shapes. This makes it easyusing data from the shapes of stamped pieces and dies thatfor technicians to determine whether problems that arise are
due to die shape or forming, thus greatly reducing the number

include past adjustments could enable die manufacture in one
shot, with no corrections necessary. This would greatly reduceof times dies need to be corrected. In addition, for difficult
parts, the device can measure not only the shape of finishedthe work and time required for die manufacture, and thus thecost as well. Software that can convert measurement data tounits, but also that of products during processing, allowing

CAD data is a necessary tool for this, so Yorozu is evaluating

more detailed investigation of problems. Based on this data,
phenomena can be understood, the causes of problems

more effective software for selection.

identified, and dies adjusted with pinpoint accuracy.
2. Future undertakings with non-contact threedimensional measuring machines
The future issue with this technology is converting theaccumulated measurement data on stamped pieces and die
shapes into a database so that the data can be used with

209

IX

技術革新（新素材と新工法）

4

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

原則禁止がうたわれた。自動車部品の塗装として一般的に環境対応

使われている電着塗料に含まれる鉛は、最初の使用禁止物

4

regulations would eventually be strengthened. The automakers
thus set their own deadlines for phasing out lead-based paint.

Environmental policy

The earliest deadline in Japan was June 30, 2004, by Honda
Motor Co.

質からは免除されたが、規制強化の可能性が高く、各社独Yorozu therefore began working with paint manufacturers,

自で使用禁止期限を定め、日本国内で最も早い期限を設けたのは本田技研工業㈱の2004年6月末であった。

evaluating and testing and gradually switching to lead-freeelectrodeposited paint, with deadlines of June 2004 for Yorozu◆ 4-1 Shifting to lead-free paint

そこで当社は、本田技研工業㈱と取引のあるヨロズ栃木◆ 4-1 塗料鉛フリー化

は遅くとも2004年6月までに、他の事業場は2004年中1992（平成4）年の地球サミットで採択されたアジェに電着塗料を鉛フリー（鉛を含まない）塗料に切り替える

ンダ21に、有害化学物質の重要性が取り上げられたのをべく、塗料メーカーと協力し試験評価と順次切り替えを実契機に、世界中が環境に目を向けるようになった。自動車

施した。なお、北米圏は、ＧＭ社が欧州廃車指令の免除規

メーカー各社も新たな法規制に備えるため、製品中の有害定を考慮しなかったため2003年7月までに切り替えを完

物質の調査とデータベース化に乗り出した。

了する要請があり、北米拠点はそれに対応する形で切り替

そして、2000年10月に欧州廃車指令が発行されると、えを行った。

Tochigi, which dealt with Honda, and sometime during 2004
for other worksites. In North America, GM did not consider theaddressed the importance of toxic chemicals, the world's eyes

waiver under the European regulations, instead asked for aturned to the environment. In preparation for new regulations,
automakers began examining their vehicles for toxic chemicals

switchover by July 2003. Yorozu's North American operations
complied with the request.

and creating databases.
In October 2000, European automobile disposal regulations
went into effect. In principle, they forbid the use of lead,hexavalent chromium, mercury, and cadmium. The lead in theelectrodeposited paint generally used for auto parts was
initially exempt from these regulations, but it was likely that the

具体的な物質として鉛、六価クロム、水銀、カドミウムの●世界の有害物規制動向とヨロズの対応

When Agenda 21, adopted at the World Summit in 1992,

World toxic substances regulations and Yorozu's responses

1990

1995
リサイクル法 事前評価義務

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002
リサイクル法改正

Recycling Law Obligation to conduct prior evaluation

2003

2004

3R推進義務

Revision of Recycling Law Obligation for 3R promotion

2005

2010年

循環型社会形成推進基本法 拡大生産者責任（EPR） Basic Law for Establishing a Recycling-Based Society Extended Producer Responsibility (EPR)
化学物質濃度指針

日 本

廃棄物処理法 ASRは管理型処分場
Waste Disposal and Public Cleaning Law
ASR is treated at a controlled disposal sites

Japan

リサイクル目標，
Pb削減目標自動車リサイクルイニシアティブ
リサイクル目標，
Pb削減目標Automobile Recycling Initiative
Recycling target, Pb reduction target

適用拡大（動き）

Guideline for chemical substance concentration Expansion of application (trend)

Recycling target, Pb reduction target

フロン法 回収義務 Law Concerning the Recovery and Destruction of Fluorocarbons Obligation to conduct recovery
自動車リサイクル法 ARS等引取り義務（ドラフト） Automobile Recycling Law Obligation to collect ARS, etc. (draft)
自動車自主規制 重金属（Pb,Cr6+,Hg,Cd）（動き） Voluntary restraints for automobiles Heavy metal (Pb,Cr6+,Hg and Cd) (trend)

スウェーデン 水銀規制法
特定用途Hg禁止
Sweden Mercury Emission Control Act
Prohibition of the use of Hg for specific purposes

ヨーロッパ
Europeドイツ 循環経済法
製造者責任（EPR）
German Cyclic Economy Law
Extended Producer Responsibility (EPR)

廃電子機器EU指令 リサイクル義務／重金属規制（Pb,Cr6+,Hg,Cd）
Waste Electrical and Electronic Equipment Directive
Obligation to recycle/restriction of heavy metals (Pb,Cr6+,Hg and Cd)
EPRマニュアル（OECD） EPR原則指針

EPR manual (OECD) Guideline of EPR principles

廃車EU指令 全車無償回収／重金属規制（Pb,Cr6+,Hg,Cd）
End of Life Vehicle Directive Charge-free collection of all vehicles/restriction of heavy metals (Pb,Cr6+,Hg and Cd)
デンマーク法 Pb禁止（Cd、Hg、Ni予定） Danish law Prohibition of the use of Pb (Cd, Hg and Ni will be included)
ドイツリサイクル法 ASR再利用・リユース義務（ドラフト） German Recycling Law Reuse of ASR, obligation to reuse (draft)

北 米North America

ヨロズの対応Yorozu's responses

210

ARB：Proposition65

バッテリーPb等ラベル義務

Obligation for placing labels on batteries containing Pb, etc.

北米11州法

水銀規制法

U.S. 11 States' law Law to restrict the use of mercury
ARB Cr6+,Cd規制（動き） Restriction for the use of Cr6+ and Cd (trend)
北米拠点：2002〜2003年に塗料鉛フリー化
North American operations: Switched to lead-free paint in 2002-2003
日本・アジア拠点：2003〜2004年に塗料鉛フリー化
Japan and other Asian operations: Switched to lead-free paint in 2003-2004

211

IX

技術革新（新素材と新工法）

5

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

品企画時点から生産設計と工程設計を同時進行で進め、量エンジニアリング産を前提とした試作を行い、実験での開発品質の確認をす5

and product quality is verified by testing. In addition, mass
production dies, jigs, and equipment are designed andEngineering

manufactured while predicted mass production defects areweeded out through feedback.

る。また量産での不具合予測とフィードバックを織り込み

Strongly pushing this simultaneous engineering, Yorozu

ながら、量産金型、治具、設備の設計・製作を実施している。

worked to improve the total production system, from planningand design to production, that is its strength. The result was◆ 5-1 Promotion of simultaneous engineering

このようにサイマルティニアスエンジニアリングを強力◆ 5-1 サイマルティニアスエンジニアリングの推進に推進し、当社の強みである企画・設計から量産まで社内
当社は、1998（平成10）年に金型部門をヨロズエン

で一貫して実施するトータルプロダクションシステムの充

ジニアリングに統合して設計図面のデジタル化対応と生産実をはかってきた。この結果、従来実施できた年間約20

リードタイム短縮をめざし、金型・治具・設備のCAD／

プロジェクトが、ほぼ同じ人員で年間50〜60プロジェ

CAM／CAEの新鋭化と拡充を行ってきた。

クトを立ち上げるまでになった。

that Yorozu was able to increase from about 20 projects ayear to 50 or 60, using roughly the same number of personnel.

In 1998, Yorozu united its die manufacturing arm with
Yorozu Engineering, aiming to digitize its design drawing and

Furthermore, Yorozu promoted standardization of dies, jigs,

shorten production lead time. It upgraded and expanded its
CAD/CAM/CAE for dies, jigs, and equipment.

and equipment, standardized its welding cells and conveyor
equipment, and achieved global product development at four

In addition, because close communication between productdesign and production technology was necessary in order toworldwide bases (within one year) beginning with trailing arms
for the Honda CRV.

shorten development time and bring down costs, in 2003,

さらに、開発期間短縮とコストダウンを推し進めるには、また、金型・治具・設備の標準化を推進し、溶接セルの製品設計と生産技術の密接なコミュニケーションが不可欠

標準化や搬送治具の標準化をして、グローバル4拠点同時であることから、2003年に製品設計と生産技術の部門

展開（1年以内）を行ったホンダCRVのトレーリングア

Production Technology Headquarters. There, production andprocess design are carried out from the product planning

Yorozu has worked to standardize its production equipment

統合を行い、開発・生産技術本部を設立した。ここでは製ームをはじめ、グローバルな部品展開を実現している。

stage, prototypes are created with mass production in mind,

and dies along with "the evolution of YPW" as it expanded its◆ 5-2 Standardization and response to
globalization

Yorozu merged its product design and production technology
departments by establishing the Product Design and●サイマルティニアスエンジニアリングの流れ
Flow of simultaneous engineering
仕様提示
Presentation of
specifications

製品設計と生産設計の同時展開
Simultaneously conducting
product design and production design

提 示
Presentation

技術原価見積り
Estimate of initialtechnological costs
設 計
Design

お客様要求仕様Specifications
requiredby customers

強度解析
Strengthanalysis

実験評価

製品設計
Product design

Verificationand evaluation

Process design

OK in one shot

Production
condition
data

Trial

生産設計
Production design

生産シミュレーション
Production simulation

212

一発OK

量 産
Mass
production

YE

生産条件
DATA

試 作

提 案
Proposal

工程設計

開発生技本部
R&D
andManutacturing
Engineering
Head Office

試作・実験
Trial and test

部品機能設計Design of part functions

生産準備
Production preparation

型・設備設計Design of dies and facilities

生 産
Production

設置トライ Installation trial
量産トライ
Mass production trial

設計・実験
Design and test
プレス技術
Press technology
組立技術
Assembly technology

生産準備チーム
Production preparation team型・治具製作
Manufacturing of dies and jigs

量 産
Mass
production

生産準備責任者
Person in charge of production preparation

型・治具
設計・製作
Dies and jigs
Design andmanufacturing

設 計
Design

生産拠点
Production
operations

工程設計
Process design
生産設計
Production design

生産準備チーム
Production preparation team
作業成熟チーム
Operation Maturity
初期流動管理チーム
Initial flow management team

213

IX

技術革新（新素材と新工法）

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

global bases. In order to ensure safety, quality, andproductivity in each country with its different culture and●組立設備架台の標準化（例）Standardization of assembly equipment frames (example)

customs, Yorozu Global Standards became necessary. The
advantages of standardization include 1) production with thesame safety, quality, and production method is possible
anywhere in the world, 2) reduced tooling costs for production
equipment and dies, and 3) whether they are manufactured in
China, Thailand, or the USA, production equipment and diescan be made to the same specifications.
Standardization was decided through monthly meetings of a
subcommittee of the technical section chiefs committee,
where issues regarding safety, quality, and costs werediscussed. In 2005, Yorozu held the first meeting of its global
technical section chiefs committee. Technical section chiefs
from all of Yorozu's worksites have met once a year since then

◆ 5-2 標準化とグローバル対応

to discuss issues and promote standardization. The registered
standards are the Yorozu Die Standard (YDS) for dies and the

当社は、グローバル拠点の拡大に伴い生産設備・金型にYorozu Engineering Standard (YES) for jigs and equipment. In
2007, an English translation was added to YES and it was

ついて、「YPWの進化」とともに生産設備・金型の標準

developed into a global standard. YDS is scheduled for the化を推進してきた。それぞれの国ごとに、文化・風習が違same development during FY 2008. In order for Yorozu tocontinue evolving amidst globalization and the diversification ofう場所で、安全・品質・生産性を確保するためには、確固たるヨロズ グローバル スタンダードが必要である。標準

幅寸法5種類

奥行寸法3種類

化するメリットとして、①世界中どこの拠点においても同

5 different dimensions in width

3 different dimensions in depth

じ安全、同じ品質、同じ生産方法で生産ができる、②生産

1,600mm

1,350mm

設備・金型のツーリングコストの削減、③ツーリング期間

1,900mmの短縮、④中国・タイ・アメリカどこで生産設備・金型を製作しても同じ仕様でのモノづくりができる、などがあげ

2,200mm2,500mm1,550mm
1,750mmthe auto industry, it must continue to pursue worldwide
standardization.

6 Future outlook

2,800mmられる。
As an independent supplier, Yorozu aims to be a
specialized suspension manufacturer with world-class

標準化にあたっては、国内の技術課長会議・分科会を毎月開催し、安全・品質・コストについて課題を審議し、標準化を決定している。2005（平成17）年には第1回のグローバル技術課長会議を開催し、以降毎年1回世界中の

6 今後の展望

technology. In order to achieve this goal, the company will
stand on the foundation of the technologies and initiatives
described above, looking ahead 10 and 20 years into the

拠点技術課長が一堂に集まり、課題の討議、標準化の推進

future and taking on the challenge of weight reduction,
resource conservation, and cost control beyond that requiredを行っている。標準の分類としては、金型に関する標準をby the market.

YDS（Yorozu Die Standard）、治具・設備に関する標
準をYES（Yorozu Engineering Standard）として登当社は独立系サプライヤーとして、世界トップレベルの録している。2007年にはYESを英文併記化しグローバ

技術力をもったサスペンションの専門メーカーをめざして

ル標準として展開した。2008年度はYDSのグローバルいる。この目標を達成するために、ここで紹介した技術開展開を予定している。このようにグローバル化、多様化す発ならびに取り組みの数々を土台に、これからの10年先、る自動車業界のなかでさらに進化するために、今後も継続

20年先をにらみ、市場の求めるより高いレベルの軽量化、してグローバルで標準化を推進していく。

省資源化、コスト低減に挑戦していく。

214

215

IX

技術革新（新素材と新工法）●最近10年間の技術革新
製 品 開 発FY 1998

IX Technological Innovation (New Materials and Production Methods)

Technological Innovation in the last 10 years
技 術 開 発Product development

FY 1999

FY 2000

FY 2001

FY 2002

FY 2003

FY 2004

FY 2005

FY 2006

FY 2007

FY 2008

FY 1998

Technical development

FY 1999

FY 2000

ハイドロフォーム商品適用
アルミサスペンションメンバー
開発
Development ofaluminum suspension members

FY 2001

FY 2002

FY 2004

FY 2005

FY 2006

FY 2007

FY 2008

Product application of hydroforming

GMサターン・オペルLS GM Saturn Opel LS

アルミサスペンションメンバー商品適用
Product application of aluminum suspension members

ホンダ ストリーム・インテグラ Honda Stream & Integra

ニッサン アルティマ・マキシマ
Nissan Altima & Maxima

マキシマ
Maxima

マキシマ Maxima

ホンダ CRV Honda CRV

ホンダ CRV Honda CRV

ホンダ エレメント

Honda Element

ホンダ アキュラTL

590ＭＰａ級
ハイテン適用開発
Development of
590-MPa classhigh-tensile steel

Ｈ型リアビーム商品適用
Product application of H-shaped rear beams

ホンダ ストリーム Honda Stream

ニッサン アルティマ・マキシマ Nissan Altima & Maxima

ホンダ アキュラTL
Honda Acura TL

Ｈ型リアビーム
開発
Development of
H-shaped
rear beams

FY 2003590ＭＰａ級ハイテン商品適用

Honda Acura TL

Product application of 590-MPa class high-tensile steel

トヨタ カローラ ロアアーム Toyota Corolla lower arm

780ＭＰａ級ハイテン開発 Development of 780-MPa class high-tensile steel
ホンダ インサイト
Honda Insight

カール工法開発
Development ofcurl method

ニッサン マーチ
Nissan March

ホンダ フィットアリア
Honda Fit Aria

スズキ スイフト
Suzuki Swift

カール工法商品適用

Product application of curl method

トヨタ カローラ ロアアーム Toyota Corolla lower arm

フルカール工法
開発
Development offull curl method

圧入接着開発Development ofpress fit bonding

フルカール工法商品適用

ニッサン セントラ Nissan Sentra

圧入接着商品適用

Product application of press fit bonding

ダイハツ ハイゼット Daihatsu Hijet

アルミ ハイブリッド溶接開発
Development of aluminum hybrid welding
サスペンションモジュール商品適用
Product application of suspension modules

プラズマ テーラード
開発
Development ofplasma tailoredmethodGMポンティアック
GM Pontiac

Product application of full curl method

ニッサン ラフェスタ Nissan Lafesta★2005年モーターショーに展示
Exhibited at 2005 Tokyo Motor Show

プラズマ テーラード商品適用
Product application of plasma tailored method
ニッサン セントラ Nissan Sentra
ニッサン アルティマ Nissan Altima
ニッサン ムラーノ Nissan Murano

GMサターンオペルLS
GM Saturn Opel LS

ニッサン ティアナ Nissan Teana
ニッサン X-Trail Nissan X-Trail

ホンダ インサイト
Honda Insight
ブッシュ圧入波形
保証開発
Development ofbush press fit
waveform QA
中空ビーム開発
Development of hollow beams

ブッシュ圧入波形保証ライン適用
Line application of bush press fit waveform QA

ＢＲＩＣ Ｓ材適用技術開発
Technical development for BRICs materials
中国材/インド材
Chinese & Indian materials

216

217

X 国内拠点の分社化と他企業とのアライアンス

X Split-up of Domestic Bases and Alliances with other Companies

国内拠点の分社化と他企業とのアライアンス

1 国内生産拠点の分社化

資産効率と生産性を向上させる経営をめざし、本社が承認した中期経営計画および年度業務計画に基づく業務の枠組

Split-up of Domestic Basesand Alliances with other Companies

1

Split-up of domestic
production bases

み、およびキャッシュフロー枠内において、事業執行にか◆ 1-1 国内体制の再整備

り、海外を含めたすべての生産拠点に対して機能の横糸を通すとともに、理想とする「効率的で小さな本社」の実現

当社のグローバル体制は、海外子会社がすべて独立法人であったのに対し、国内生産拠点である小山工場と中津工場
は、組織上、単なる一生産工場にすぎなかった。このようなに近づくことができた。
分社化のやり方は、「生産委託会社の設立」という形をとり、資産は譲渡せずすべてを貸与とした。

management plan and a yearly operating plan, as well as a
cash-flow structure approved by the headquarters.
As a result of splitting up production plants, Yorozu has

かわる意思決定を行うこととなる。
分社化の結果として当社は、量産工場を一切もたなくな

productivity, and make decisions on business operations
within a business framework based on a mid-term◆ 1-1 Realignment of domestic production
structureeliminated all mass-production plants and applied functions
throughout all its production bases, including overseas bases.
It has also come closer to realizing the ideal of a small, efficient
headquarters.

Regarding Yorozu's global structure, despite the fact that all

The splitting up of production bases took the form ofof its overseas affiliates were independent corporations, its
domestic production bases — the Oyama Plant and Nakatsu"establishment of companies entrusted with production."
Assets were not transferred to the split-off companies; rather,

Plant — were, in terms of organization, no more than singleproduction plants. Given this status, Yorozu determined that

all assets were loaned to them.
First, Yorozu Oita Corp. was established on September 26,

位置づけでは「マネジメント革命」を実施するにあたって、

まず、「㈱ヨロズ大分」を2003（平成15）年9月26

managing these plants in the same way as other independent

2003. It began business on October 1, and on the same day,

他の独立した生産拠点と同様にマネジメントすることは難し

日に設立し、10月1日の営業開始と同時に中津工場従業く、標準化推進の観点からも好ましい状況ではなかった。し員を新会社に異動させた。「㈱ヨロズ栃木」についても同

production bases as part of "management revolution" would
be difficult and even undesirable from the standpoint of

employees of the Nakatsu Plant were transferred to the newcompany. Then, six months later, Yorozu Tochigi Corp. was

たがって、これら工場を「分社化」し、マトリックス組織の様で、その6カ月後の2004年3月26日に設立し4月1日

standardization. Consequently, it was decided to split up theseplants and arrange them so all parts of the organization were

established in the same way, becoming established on March
26, 2004 and beginning business on April 1. Employees were

縦糸がすべて同列となるように整備することとなった。

より営業を開始した。社員の扱いについては、異動後3カon an equal footing.
Thus, in September 2003 the Nakatsu Plant was given

considered to be "on loan" for a three-month period following
their transfer, after which their affiliations were officiallyautonomy as Yorozu Oita Corporation (a wholly-owned subsidiary,transferred to the new companies. As for employees'with 100 million yen capital), and in March 2004 the Oyama Plant
was similarly given autonomy as Yorozu Tochigi Corporation (aretirement allowances and other such items, employee records
that had been accumulated at Yorozu were passed on without

wholly-owned subsidiary with 100 million yen capital).

modification to the new companies.
Regarding rules pertaining to business operations between

ズ本社との取引は買取方式とし、価格は得意先売価に買取

Background behind establishment of Yorozu Oita Corp.

Yorozu and subsidiaries entrusted with production, a率を乗じて算出することとし、その率は毎年見直すこととand Yorozu Tochigi Corp.
As part of management revolution, these corporations were

determination was made on the purchase method to be used
for transactions with the Yorozu Corporation's headquarters:

established in a new effort to split up domestic production
bases and achieve the following three goals:

Price would be calculated by multiplying the customer's selling
price by the purchase rate, which would be reviewed each

当社は、2003（平成15）年9月に中津工場を「株式

月は出向の形をとり、その後、新会社に転籍するという手会社ヨロズ大分」（資本金1億円、100％子会社）として、順がとられた。退職金などについては、当社で積み上げら

2004年3月には同じく小山工場を「株式会社ヨロズ栃木」

れた実績はそのまま新会社へと引き継がれた。

（資本金1億円、100％子会社）として独立させた。

㈱ヨロズ大分、㈱ヨロズ栃木の設立の経緯「マネジメント革命」の一環として実施した国内生産拠点の分社化の目的を改めて整理すると、①「スピード経営」と「自主経営」の確立

当社と委託子会社との業務運営に関するルールは、ヨロした。また、新会社の原価低減効果は、新会社の利益となるような仕組みとした。
この2工場の分社化は、単なる地方工場の分社ではなく、②キャッシュフロー重視の経営への転換

グループ全体の活性化をねらいとしていることが重要なポ③小さな本社への変革

イントであった。

の3点に絞られる。
具体的には、分社化への移行により、各事業所は「よりこのような生産委託会社の設立により、当社におけるマ
トリックス組織が円滑に機能を発揮する布石が完成した。

地域に近いところで事業判断を行い、迅速で機敏な経営」という、拠点に求められる役割をさらに強化することがで◆ 1-2 ㈱ヨロズ愛知の設立きる。また、業務執行にかかわる権限を分社に委譲するこ

1) Establish "swift and proactive management"

year. This system was chosen for effective cost reduction at

2) Make a shift toward management focused on cash flow
3) Bring about reform leading to a "smaller headquarters"

the new companies, based on their profits.
An important reason for the split-up of the two plants wasSpecifically, with the split-up of these plants, each company
can further reinforce the roles that production bases arethat it energized the entire group, rather than simply benefitedthe local plants involved in the split.

expected to play — i.e., to "make business decisions at a

By establishing these companies entrusted with production,

more local level and pursue rapid and alert management." At
the same time, through the transfer of authority for businessYorozu put everything in place for the smooth functioning of its
entire organization.

operations to the split-off companies, each can strive forautonomous, self-contained management.

◆ 1-2 Establishment of Yorozu Aichi Corporationとで、自立した自己完結型の経営をめざすことができる。

1999（平成11）年に日産自動車㈱がルノー社と提携

The autonomous companies formed by the split-up are
responsible for their own profits. Accordingly, they emphasize

分社化された独立会社は、収益責任を負う。したがって

して、カルロス・ゴーンCOOが主導する「日産リバイバ

management that improves production efficiency and218

In 1999, Nissan Motor Co., Ltd., entered into a partnershipwith Renault. In the same year, Nissan announced the Nissan219

X 国内拠点の分社化と他企業とのアライアンス

ル プ ラ ン 」（ N R P ） が 発 表 さ れ た 。 そ の 方 針 を 受 け 、
2001年3月、自動車用エンジンやトランスミッションのX Split-up of Domestic Bases and Alliances with other Companies

2

開発・製造などを行っていた愛知機械工業㈱は車両事業を他企業とのアライアンスについて

Revival Plan (NRP), led by Carlos Ghosn. Based on the NRP,
Aichi Machine Industry Co., Ltd., a company that had beendeveloping and manufacturing automobile engines andtransmissions, discontinued its automobile business in March

打ち切り、ユニット専門会社として事業を特化する方針を2001 and embarked on a policy of becoming a unit specialist.

固めた。そして、同社100％子会社のプレス部品メーカ

At this time, Aichi Kiko KK, a wholly-owned subsidiary of Aichi
Machine Industry and a manufacturer of press parts,

ーである愛知機工㈱は「存続か閉鎖か」を比較検討した結◆ 2-1 部品メーカーに求められる果、同様の事業を営むヨロズグループの一員となることを「競争」と「協調」

選択し、親会社の愛知機械工業㈱も愛知機工㈱の営業権を譲渡することを決意した。

グローバルに成長する自動車産業のなかで、部品メーカ

conducted a comparative study on whether it should continue
business or close down. This study resulted in Aichi Kiko's

with
2 Alliances
Other Companies◆ 2-1 "Competition" and "Cooperation":
Requirements of Parts Manufacturers

decision to become a member of the Yorozu Group, which

As the automobile industry grows to global proportions,

was involved in similar business, and the parent company,
Aichi Machine Industry, decided to transfer Aichi Kiko's

parts manufacturers are competing over ever-expanding
territory. Thus, a single manufacturer will find it inefficient —operations to Yorozu.
After receiving Aichi Kiko's request in August 2003, Yorozu

and, in fact, difficult — to attempt to focus on all areas of theindustry. In other words, in the interest of concentrating limited

conducted repeated in-house studies. Aichi Kiko wasmanagement resources into areas where they are needed,

established as Tsumura Industrial Manufacturing in December
1942 and changed its name to Aichi Kiko in May 1949. The

manufacturers must form alliances that allow them todemonstrate their individual strengths for the effective
utilization of management resources. Failure to do so means
facing difficulty in expanding businesses.

2003年8月、その申し出を受けた当社は社内で検討

ーの戦線も広がりをみせ、すべてを単独でやっていくことを重ねた。愛知機工㈱は、1942（昭和17）年12月には非効率であり、実際にも困難となってきた。すなわち、㈱津村機械製作所として創立し、1949年5月に社名変限られた経営資源を重点配分するためにも、アライアンス

更、日産自動車㈱のグループ企業である愛知機械工業㈱を組んでお互いの強みを発揮して、経営資源の有効活用をの一翼を担っていた。エンジン部品、ボディー部品を中

はからなければ、事業を拡大することが難しい状況になっcompany contributed to Aichi Machine Industry, a company
affiliated with Nissan Motor Co., Ltd. With its full range of

心にプレス〜溶接〜組立〜塗装までを一貫生産する設備

たということである。

equipment, Aichi Kiko was capable of integrated

If a parts manufacturers respond to each and every

manufacturing that covered everything from pressing, welding
and assembly to the coating of engine and body components.

condition set by automobile manufacturers through repeated
investment based on the principle of self-sufficiency, it invites

Aichi Kiko's technology for creating high-precision products
was advanced for its time.

profit loss and damage, as there are cases when, dependingon sales volume, it will not be able to maintain a high level of

Aichi Kiko's supply system for automobile manufacturers by
utilizes its production bases in the Chubu region. Aichi

operation and therefore cannot recover its investment. If thiswere to happen, the impact on automobile manufacturers,

Machine Industry, Aichi Kiko, and Yorozu then signed a three-which are raising their ratios of externally manufactured parts,

way business transfer contract in March of 2005.
In August 2005, Yorozu established Yorozu Aichi

could be significant. The performance of automobile
manufacturers, which form a key industry, could fall intoを有し、高精度部品をつくりだす技術力を誇っていた。

部品メーカーが個々に、自動車メーカーの新規案件にす

当社は、「中部地区に生産拠点をもつことで、自動車メ

べて自前主義で投資を重ねて対応していたのでは、セール

ーカーに対する供給体制がさらに充実する」との結論をく

スボリュームの規模によっては操業度を維持できず、投資

だし、2005年3月、愛知機械工業㈱、愛知機工㈱、当社も回収できずに収益の悪化を招き疲弊することになってしの3社間で、営業譲渡契約を締結した。

まう。そうなれば、外製比率を高めてきた自動車メーカー

2005年8月、当社は「株式会社ヨロズ愛知」を設立し、への影響も大きく、基幹産業である自動車産業の業績が衰

愛知機工㈱の資産を譲り受け、従業員を引き継いで10月

退の一途をたどり、日本および世界経済への打撃は計り知1日より営業を開始した。

れないものとなる。経営資源の相互活用やアライアンスがCorporation. This new company began business on October 1
by inheriting the assets and welcoming the employees of Aichi

continuous decline, and the damage this would do to theJapanese and world economies could be incalculable. It is

重要となるわけである。

Kiko KK.

here that the mutual utilization of management resources andYorozu Aichi Corporation had facilities capable of handling
integrated production that covered everything from pressing,alliances assumes crucial importance.
To give a familiar example in Japan, when Daihatsu Motor㈱ヨロズ愛知は、プレス〜溶接〜カチオン塗装〜組立までの一貫生産が可能な設備を有していた。当面の課題は、国内の身近な例でいえば、ダイハツ九州㈱が2004

一日も早くすべての業務を ヨロズ標準 にすることであ（平成16）年に大分へ進出するにあたって、ダイハツ系

った。

列メーカーにセールスボリューム、操業度が一定の水準に

welding, and cathodic coating to assembly. Thus, the main
issue at the time was to bring all of these operations in line

Kyushu Co., Ltd., was extending business into Oita Prefecture
in 2004, the Daihatsu-affiliated manufacturer utilized Yorozu

なるまでの必要な期間、㈱ヨロズ大分の工場を活用してもwith "Yorozu standards" as soon as possible.

Oita Corporation's plant until it could reach a certain level in

らった。設備をはじめ人員も融通したり、そのほかヨロ

On the occasion of Yorozu Aichi Corporation's launch,
President Akihiko Shido, who was also Chairman of Yorozu

terms of sales volume and level of operation on its own.
Yorozu accommodated Daihatsu's equipment and personnel,

Aichi, delivered the following message to new employees of
the Yorozu Group: "I would like all of you to go about yourand cooperated as a "tier 2" company. This achieved mutual
benefits — such as better investment timing for Daihatsu andwork with a new mindset and prepare to make a fresh start. It

recovery of fixed costs by Yorozu Oita Corp. — and both sides

goes without saying that we will work with Yorozu Aichi inexactly the same way we do with Yorozu Tochigi, Yorozu Oita,

are continuing this arrangement today.
Furthermore, when Yorozu received an order from Suzuki

and our other production bases."
Today, the Yorozu Group is comprised of 15 companies:

Motor Corporation, it formed an alliance that entrusted
production to a Suzuki-affiliated manufacturer, as it did notseven domestic companies and eight overseas companies.

have a base in the Hamamatsu area.
While an individual manufacturer's handling of all areas can

同社の会長ともなった志藤昭彦当社社長は、㈱ヨロズ愛知の設立にあたり、「心機一転、一から出直す覚悟で業務を推進してもらズがテイア2として協力したりした。相手先には投資タイ

いたい。この㈱ヨロズ愛知を㈱ヨロズ栃木や㈱ヨロズ大ミングの適正化など、当社にとっては固定費の回収など、分などの他の拠点と、もちろん分け隔てなく接して参り

お互いのメリットを引き出し、さらに2社目を継続してい

ます。
」

る。

と、新たにヨロズグループに加わった社員に向けてメッセージを送った。
こうして、ヨロズグループは国内7社、海外8社、全15社の集団となった。

220

また、スズキ㈱から受注を得た際には、浜松地区に拠点がなかったため、スズキ系列メーカーに生産委託をするア
ライアンスを組んでいる。
このように、各社単独ですべてをやるには資金的にも負

bring a huge financial burden, corporate partnerships can

221

X 国内拠点の分社化と他企業とのアライアンス

X Split-up of Domestic Bases and Alliances with other Companies

担が大きいため、開発、技術、生産、物流、さらにはグロ

台湾では、元華興業と技術契約を締結し、1994年かーバル展開にいたるまで、企業提携を組んで取り組めば、ら裕隆汽車向けのサスペンション部品の金型・設備・技術発展の道も広がると思われる。

の提供を行った。

create wider opportunities in development, technology,
production, logistics, and global expansion.

its investment stake in DKA to 19.9% in 2006, and today DKA
is a part of the Yorozu Group.

Thus, survival in the automobile industry will require"competition" and "cooperation."

Furthermore, when demand for Yorozu-developed
suspensions for the GM Epsilon "global car" became so greatthat it exceeded Yorozu's production capacity, Yorozu

自動車産業界で生き残るには、「競争」と「協調」が必要ということである。

自主的アライアンス
以後次第に、当社は積極的に自主的アライアンスを展開するようになった。

◆ 2-2 当社におけるアライアンスの歴史

韓国の三星グループが自動車事業に進出するにあたって
従来、ヨロズは国内、海外の各地で多くの企業とアライ

日産自動車㈱が支援することとなったのが契機であった。

アンスを組んできた。当初は、日産自動車㈱からの要請に当社は、韓国部品メーカーの東光精機（現・DKA）と応えてアライアンスを組むという、いわば受け身の形で始1995（平成7）年に技術提携を締結し、10％の出資をめたものであった。ヨロズの経営資源がアメリカ（北米）

行った。そして、三星向けのサスペンション部品の工程設で手一杯状態の時期であったということも、その理由のひ計を行い、金型・設備を含め、全面的な技術支援（フルタ

とつであった。

ーンキー方式）を行った。

受け身のアライアンス
1989（平成元）年、イギリスにおいてタレントエン

in Europe, it arranged for TK Tallent to take on a portion of
production work.

called "passive" alliances, represented by taking part in analliance based on a request from Nissan Motor Co., Ltd. One
factor behind its participation was that, at the time, Yorozu's

Moves toward strategic alliances
Furthermore, Yorozu has taken steps to form more strategic

management resources were tied up in the United States(North America).

alliances, including joint development.
One of the synergies arising from Yorozu's capital alliancewith Nissan Motor Co., Ltd., and Renault is a technicalwith Tallent Engineering of the United Kingdom. Through thiscontract, Yorozu is supplying suspension parts for the Primera

this partnership, Yorozu and ACI split responsibilities foreverything from development to production of strategic vehicle

その後、ルノー・三星向けとなったが、新規車種についand other vehicles made by Nissan UK. Yorozu supplies

types for Nissan and Renault. Specifically, several ACIては開発能力をサポートする役割を含めて技術支援を行っ

molds, equipment, and technologies to Tallent. It entered into
the contract to provide assistance in response to a request by

designers were stationed in Yorozu for two years to conduct
joint development work. Thus, ACI handles production for the

Nissan to "make items that are equal to similar items inJapan."

United Kingdom and France, and Yorozu handles production
for Japan.

Moreover, Yorozu signed a technical assistance contract
with Mayo of Spain. For four years, from 1990 to 1993, Yorozu

Making the most of this successful experience, Yorozu istaking a similar approach with the Swift, a strategic global car

provided dies, equipment, and technologies for frame parts tofrom the Suzuki Motor Corporation. Since 2003, Yorozu has

be supplied to Nissan España.
In Taiwan as well, Yorozu entered into a technical contract

participated in an alliance with ACI starting from thedevelopment stage. In this shared production arrangement,with Yuan Hwa Promote Co., Ltd., to provide dies, equipment,
and technologies for suspension parts to be supplied to Yulon

Yorozu handles production for Hungary, Japan, and China,
and provides technical assistance to a manufacturer for

Motor Co., Ltd., beginning in 1994.

production in India.

Active alliances

Another alliance worthy of mention is one formed whenTower Automotive International of the United States acquired

Since entering into the abovementioned alliances, Yorozu
has been actively pursuing active alliances.

Yorozu stock from Nissan. This is a comprehensive alliancethat seeks to achieve synergy in five areas: sales, production,

メーラなどのサスペンション部品を供給している。当社はまた、ＧＭ社のグローバル車種であるイプシロンでは、

タレント社に対し、金型・設備および技術を供与し、日産

当社開発のサスペンション需要が多すぎて、当社の生産能自動車㈱からの「日本と同等のモノをつくる」という要請

力をオーバーして対応しきれない分について、TKHに応えるべく支援を行った。

（現・マーチンリア）に生産委託した。
ヨーロッパについては、当社は生産拠点を築いていなか

1990〜1993年の4年間、スペイン日産向けのフレーム

Yorozu has entered into alliances with many companies
both at home and abroad. Initially, Yorozu began entry into so-partnership formed in 2000 by Yorozu and ACI, a major
manufacturer of suspensions for both companies. Throughではヨロズグループの一角を占めている。

また、スペインでは、MAYO社と技術提供を締結し、

entrusted excess production to TKH (currently Martin-Lear).
Because Yorozu has not established any production bases

Passive alliances
In 1989, Yorozu entered into a technical assistance contract

た。2006年からは出資比率を19.9％に引き上げ、現在

ジニアリング社と技術援助契約を締結し、英国日産のプリ◆ 2-2 A History of Yorozu Alliances

ったため、TKタレント社に分担してもらっている。

部品の金型・設備・技術の提供を行った。

When the Samsung Group of South Korea entered thedevelopment, procurement, and management. Yorozu signed

automobile industry, Nissan Motor Co, Ltd., provided support,
and this presented an opportunity for Yorozu. In 1995, Yorozu

a contract with Tower in September 2000 that remained in
effect until Yorozu bought back all Yorozu stock owned byentered into a technical assistance contract with Dong-Kwang
Precision Machine Co., Ltd. (currently DKA), a South Korean

Tower in March 2004.
In addition, Yorozu entered into a technical exchange

parts manufacturer; Yorozu also purchased 10% of Dong-

partnership with Benteler AG of Germany from 2000 to 2001.

Kwang at this time. Yorozu then proceeded with process
design for suspension parts to be provided to Samsung, andThis alliance involved supply of technologies by Yorozu as
Honda Motor Co., Ltd., was readying its CRV for the European

provided comprehensive technical assistance (including molds
and equipment; full turnkey method).

market.
Yorozu also provided technical guidance to AAPICO, a

Technical assistance contract with Tallent

When Samsung later became Renault Samsung, Yorozu
provided technical assistance that included providing support

manufacturer of frame parts for Isuzu (Thailand) Co., Ltd. This
involved the dispatch of three Yorozu technical staff members

Engineeringdevelopment capabilities for new vehicle types. Yorozu raised

to AAPICO from 2003 to 2004.

タレントエンジニアリング社との技術援助
契約

222

223

X 国内拠点の分社化と他企業とのアライアンス

X Split-up of Domestic Bases and Alliances with other Companies

In India, Yorozu entered into a technical partnership withJBML, a joint venture of Maruti Suzuki, for theseeks to further develop — a "Yorozu Global Network" thatcan respond to global demand from automobile manufacturers

abovementioned Suzuki Swift. Through this partnership,
Yorozu provided dies and equipment for suspension parts,

through prioritized distribution of management resources andformation of alliances.

and provided technical guidance by dispatching technicalpersonnel.
In an example of more recent alliances, Yorozu executed apartial transfer of stock from Yorozu (Thailand) Co., Ltd. (YTC),
which is a consolidated subsidiary of Yorozu, to Y-TEC
Corporation (Y-TEC) in September 2007. By doing so, Yorozu
来日したＡＣＩ社の設計技術者たち
Designers of ACI who visited Japan

entered into a partnership with Y-TEC, which is a manufacturerof automotive parts for Mazda, for purposes that include
pursuit of prospects for expanded trade with AutoAlliance(Thailand) Co., Ltd., (a joint venture of Ford and Mazda and amajor customer of YTC) through the conduct of business in

戦略的アライアンスへの展開
さらに当社は、共同開発を含めた、より戦略的なアライ
アンスへと進展させた。
日産自動車㈱・ルノー社との資本提携がもたらしたシナ
ジーのひとつであるが、両者のサスペンション主要メーカ

業㈱がCRVをヨーロッパ展開するにあたり、ヨロズが技術供与するというものである。

Thailand, and expansion of YTC corporate value. A total of 1.8
million shares were transferred, which is equivalent to a voting
rights ratio of 10%.
Thus, as the number of cars Japanese automobile

また、タイでは、いすゞタイランド社向けのフレーム部

manufacturers produce overseas approaches the number they

品メーカーであるAAPICO社に、2003〜2004年の間、produce in Japan, Yorozu Corporation is building — and

技術員3名を派遣して技術指導を行った。

ーであるＡＣＩ社と当社は、2000（平成12）年に技術

インドでは、前述のスズキ㈱のスイフトにて、マルチ・提携し、日産・ルノーの戦略車種を開発から生産までを分

スズキの合弁会社JBML社と2004年から技術提携し、サ担した。具体的には、ＡＣＩ社の設計者数名が日本ヨロズ

スペンション部品用の金型・設備を供給、技術員も派遣しに2年間にわたり常駐して共同開発を行った。そして、イて技術指導も行った。

タイのAAPICO社への技術員派遣（後列
右から4人目がYeap社長、5人目からヨギリス、フランス向けの生産をＡＣＩ社が、日本向けの生産を当社が担当するというスキームである。

直近では2007年9月、当社連結子会社であるヨロズタ
イランド（ＹＴＣ）の株式の一部を㈱ワイテック（Y-

ロズ派遣員の猪立山さん、舩山さん、前列
左端が乙女さん）
Dispatched technical personnel to AAPICO

この成功体験を活かし、当社はスズキ㈱の世界戦略車でTEC）に譲渡した例がある。これは、マツダ系自動車部

in Thailand. In the back row is President

あるスイフトでは、2003年からＡＣＩ社を巻き込んで品メーカーであるY-TECと提携し、タイビジネスを遂行

Yeap (fourth from right), with Itachiyama

開発からのアライアンスを組み、同様の取り組みを行ってすることによってＹＴＣの主要取引先であるオートアライ

Yorozu. Otome, also from Yorozu, is far left

いる。生産分担については、ハンガリーがＡＣＩ社、日本

アンスタイランド社（フォード・マツダの合弁会社）とのin the front row.

と中国がヨロズ、インドについてはヨロズがインドのメー取引拡大の可能性を追求すること、ＹＴＣの企業価値の拡

カーに技術支援を行っている。

大をはかること、などが目的である。譲渡株式数は、議決(fifth) and Funayama (sixth), both from

もうひとつ特記すべきは、米国タワー社が日産自動車㈱

権比率10％にあたる180万株である。

からヨロズ株を取得したことを契機としたアライアンスでこのように当社は、日系自動車メーカーにおける海外生ある。これは、営業・生産・開発・調達・マネジメントの産台数が国内生産台数に迫る状況のなかで、経営資源の重

5つのシナジーを目的とした包括的なアライアンスであ

点配分とアライアンスにより、自動車メーカーのグローバる。2000年9月に契約を締結し、2004年3月に当社がル要求に応える「ヨロズグローバルネットワーク」を構築

タワー社保有の全ヨロズ株を買い戻すまで続いた。

し、さらなる発展をめざしている。

そのほかにも、2000〜2001年の間、ドイツのベン
テラー社と技術提携を交わしている。これは、本田技研工

224

ＹＴＣで行われたワイテックとの調印式（2007年11月）
Signing ceremony with Y-Tec held in YTC(November, 2007)

225