個人／グループ／組織の知的生産性向上
小林 忠嗣………‖‖‖‖＝‖＝‖l‖‖＝‖‖‖…………1…………………ll……‖‖‖＝‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖‖‖‖‖………………………‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖＝‖‖＝‖‖＝‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝‖川l……l…＝‖‖＝＝＝‖‖‖‖‖＝‖‖‖1‖‖‖‖‖………州

2は「知的作業はスピードよりできばえが重視される」

1．はじめに●という特性を持っているということである．知的作業「知的生産性の向上が今後の企業経営の成否を決めは目に見えないために，それがどのように遂行されてる」といったことが言われるようになって随分時間がいるかということが確認できない．ということは仮に経つが，では知的生産性とは一体何を指すかという問

生産性の高い人と，生産性の低い人がいたとしても，題については必ずしも明快にされてはいないように思その2人の作業方法の違いを観察して，比較したり，う．従って，この種の論議をするためには知的生産性改善したりすることができないことを意味する．科学の定義を最初に行っておく必要があるように思える．

するためには正確な観察が必要であるが，それができ私が，ここで論じようとしている知的生産性とは「知ない以上，生産性向上のための手法など開発されよう的作業者の生産性」のことである．即ち，知的な作業がないのである．その上，「目に見えない」ということを行う人が，一定時間内に遂行する仕事のアウトプッは，ある人が知的作業に熱中していてもその様子が他ト（量と質）を向上させることを知的生産性の向上と人には判らないということであるから，平気で話しか呼ぶことにする．従って，グループや組織の知的生産けたり，用事を言いつけたりと，他人が邪魔をするこ

性向上とは，グループや組織が一定時間内に遂行するとになる．その結果ますます生産性は低下せぎるを得知的な仕事のアウトプットを向上させることを意味すないことになってしまうのである．さらに問題なのはることとして以下のお話を進めたい．

「知的作業」というものが「スピードよりできばえが2．知的生産性の向上が組織の競争力を決定する重視される」という特性を持っているということである．実際ほとんどの知的作業は，できばえが良ければ，生産性の低さなど余り問題にされずに今日まできた．

知的生産性が上記のようなものだとすれば，過去も例えば，開発業務や設計業務という典型的な知的作業今後も，これこそが企業競争力を決する最も重要な要を考えてみても，よりよい性能の製品を開発又は設計素であることは疑う余地がない．他の組織より短時間しようとはするが，より早く仕上げること即ち，生産で商品開発を行い，他の組織よりスピーディに販売企性を上げることはほとんど問題にされないのが常で画を立案し，他の組織より効率よくセールス活動を行あった．納期通りできればそれで十分なのであって，うことができれば，その組織は確実に他の組織との競納期より早く仕事を仕上げても実質的に大きな価値が合に勝つことができるからである．だとすれば，そのないと考えられてきたのである．例えばある製品を設ように重要な知的生産性向上のための手法が，今まで計するのに，予定よー）50時間以上も余分に時間を費や余り開発されて釆なかったのは何故であろうか？ そすことになったとしても，その生産コストをわずかれには2つの重要な理由があると私は思う．その第11000円でも下げる設計ができるとすれば，多くの場合は「知的作業が目に見えない」ということであり，第評価されるのである．というのもその製品が10万個製作するものであれば，1000円のコストダウン効果は1

こばやし ただし億円（1000円×10万）にのぼるのに対して，50時間の㈱日本エル・シー・エー

設計時間のロスは（もしそれが納期に重大な影響を及〒111台東区寿2丁目1−13倍楽ビル寿

ぼさない範囲のものであったとすれば）せいぜい数十

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（11）2Tl

万円と考えられるからである．従って仕事のできばえある．そのような環境を作れば，職場の様子は大きく向上を図ることこそが，知的業務の生産性向上の正し変化し始める．生産性向上のための様々な工夫が生まい在り方であると考えられてきたのである．しかし，れ始めるのである．そして，時間の経過とともに着実

一見合理的に思えるこの考え方が，実は知的作業の生に知的な作業の生産性向上が見られるようになるので産性向上を阻む大きな原因になってきた．

ある．我々が実践しているDIPS（Increasing Produc−「できばえさえよければ少々時間がかかっても大したtivity ofIntellectualPeople）という手法は正にその問題ではない」という考え方が支配する職場では，誰ような環境の中で生まれてきた．

も知的業務の生産性を測定する指標など策定しようと

4．個人の知的生産性の向上は考えないし，生産性指標のない作業に従事する者が日々の生産性を向上させようなどという気持ちになる

個人の知的生産性などというと，何となく個人がはずがないからである．その結果多くの一般的な職場持っている知的創造性（クリエイティビティ）を高め

では，納期を守りさえすれば後はできるだけ良い品質ることのように受けとめられがちであるが，もちろんの仕事をしようと考え，品質過剰な仕事が日常化するそんな話ではない．すでに述べたように，個人の一定こととなり，生産性め向上など10年待っても起こり得時間内における知的作業のアウトプットを向上させるないことになったのである．

ことを意味している．（とは言え，この活動は個人の知的創造性を向上することにも大いに効果があるのだが，3．知的作業の生産性向上を実現する環境

この稿ではこの点については触れない）個人の知的作を整備する業の生産性を向上させるためには，生産性の異なる個従って知的作業の生産性向上を実現するためには，人間の作業の仕方の違いを正確に観察し，どこに生産何よりもまず環境を整備せねばならない．整備すべき性の差が生じる原因があるのかを見極めねばならない．

環境は2つある．1つは，知的作業をできるだけ目にそこで，我々は，タスクブレイクダウンシート（以下見えるようにすること．そしてもう1つは個々の知的TBシートと呼ぶ：図1）というものを考案した．この作業に生産性指標を設定し，作業者に生産性を向上さシートは，これから自分が取り組もうとしている知的せようという気持ちが起こるような環境を作ることで業務（タスク）をどのような作業群（アクション）でI ，B，＿ト
依頼者

チェック日時

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チェック者

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■恩t。，■監禁轟臆。t細，￣、￣￣−王⊥⊥図1 TBシート
2丁2（12）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

処理しようと考えているかを一定のフォーマットに整キチンと設計した上で，それを上司に見せて確認をと理するシートである．このシートにこれから自分が取る」という仕事の仕方を職場に定着させることができり組む知的作業の進め方を書くということは，知的作れば，それだけでも知的作業の生産性は着実に向上し業の生産性を向上させるための大変重要な幾つかの要始めるのである．
1つ2つ事例を紹介しておこう．この事例は，東証件を満たすことになる．
その第1は，自分より生産性の高い作業方法を考え1部上場企業である日工株式会社の子会社である日工られる人（例えば上司や先輩）にこのシートを見せる電子工業株式会社での全社運動である．従業員約100名

ことにより作業にとりかかる前に，より効率的な仕事のこの会社は，社員の90％が知的生産業務に携わっての進め方についてアドバイスを受けることができるといるホワイトカラーであり，しかも平均年齢が28オということである．

若いことから，正しい仕事の進め方とでも言うべきも第2には，このシートを上司や先輩に見せることで，のを確立する必要があった．そこで，DIPS手法のマス品質過剰な仕事を排除できるということである．上司

ターにより，組織風土の改革，意識改革を行い，全社が期待している以上の仕事をしがちな知的作業者達に的に生産性の向上を図ることになったのである．生産

とって，これは大変重要なことである．特に間接部門性指標としては・社内残業時間の削減と維持継続・各で知的業務に携わっている人達の生産性向上にとって部門における生産性向上活動の定着・営業活動のあるは極めて効果的である．というのは彼らの仕事は，上べき姿を確立させるといったものであった．全社を挙司を中心とした社内の人々に対するサービス業務が主げてDIPSの各種手法に取り組んだ結果以下のような体であり，そういう人々から高い評価を受けることが，成果が上がったと報告されている．

自己の昇進や昇給に関わるために，どうしても過剰品◎残業時間数DIPS導入以前（H3／4〜H4／3）・・・・

質な仕事ぶりにならぎるを得ないからである．
第3に，このシートにはタスクをブレイクダウンした個々の作尭（アクション）に要する時間が見積もら

・819．5H／月

現在（H6／11〜H7／10）・

・141．2

H／月

れ記入されているから，その時間が作業スピード目標

この様子がグラフになったものが図2である．このとなって生産性向上を促すのである．というのも，同図においてト折れ線グラフの部分は売上高の推移を示

じような業務をしている他人のTBシートと比較ししており，残業時間は売上高に関わらず大幅な減少をて自分は少しでも生産性の高い仕事をしたいと考える示していることがよく判る．のは当然であるし，また以前の自分のTBシートと比◎業務改善による生産性向上

較しても，少しでも生産性の向上があったことを確認

27チーム中7チームのみを抜粋した表を図3に掲げしたいものだからである．それゆえ，「TBシートにておく．これらの成果はいずれもTBシートを丹念によって，仕事にとりかかる前にその作業内容と手順を書き，そのシートを分析してなんとかよりよい作業方

社内残業時間︵H︶

H3／4

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31

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H5／4
H6／4
図2 売上高と社内残業時間の推移

日4／4

チーム 人数
チームゴール（目標）
商品推進 3名． 製品関連資料の作成効率25％ 資料作成時間向上

目標指標
207．5h（25％）

AP設計 4名 OA作業マニュアル作成時間の マニュアル作成時間
削減

→63h
システム

−ナ13．5h（20％）

大阪システム 5名 営業部門におけるステップアップ ステップアップ率

50％以上
DIPSの手法を用いた営業活動 単体納入台数（23％）→38．8h

管理と商品別単品管理の実践の標準化
開発部1 3名 開発作業内容の改善、見直しにより開発時間の短縮を図る

生産−→60h（34％）

リストの見直しにより、信頼性 直接業務時間削減を向上させ、生産性を20％17．5hアップさせる

販売

157．6h
（24％）

90h
（30％）

3

成果

−→36台

40台（昨年26台）（38％）→90h／3ケ月

一→92h／3ケ月

主要ユニットクレーム

4名 社内クレームゼロ

一→0．34％

部品収集時間20％削減
プロシ÷ェクト 6名 BP操作盤開発における技術資料 予定184h32
作成時間の短縮（月々の予定時間→20％
一→153％に対して20％短縮）
図3 DIPS部門目標チームゴール（27チーム中7チーム抜粋）−，147h（17％）

法を見いだそうという努力の繰り返しの中から，様々ていないと生産性の向上など実現しようがない．そしな工夫がなされ，改善が積み重ねられて，生みだされて知的作業者の意欲が喚起されていれば，彼又は彼女てきたものである．ところで上記事例のような劇的なに取り組ませるべきは，自己のタイムマネジメント（ス成果はTBシートによる知的作業のビジュアル化だ

ケジけで実現できたわけではない．すでに述べたように生ある．

産性指標を適切に設定したこと，及びその指標に基づく生産性向上目標を作業者自身が明確に意識して取りューリングによる時間の効果的な使い方）なので

5．スケジューリングとリスケジューリング

組んだことによって実現したものであることは言うま

知的作業者が，真に自分の生産性を向上させ，ゆとでもない．と同時にもう1つ見逃してはならない重要りある生活と大きな仕事上でのアウトプットを獲得しな活動がある．それはスケジューリングである．TBたいと考えれば，タイムマネジメントの技術を身につシート（図1）の右下の所には簡潔な作業スケジューける以外に方法はないといって良いだろう．時間の使ルを記入すい方が上手くなければ，如何なる生産性向上手法も知間軸上に緻密なタイムスケジュールとして計画し，管的作業者の総合的な生産性向上効果を生みだしてはく理することによってはじめて総合的な生産性向上効果れないからである．DIPSでは，従ってこのタイムマネが現れるのである．というのは，TBシートとその運用ジメントの手法を重視している．具体的には，月次，だけでは，直接TBの対象となった作業の生産性は向週次，日次の3段階における，スケジューリングとリ上するが，それ以外の作業については関与し得ないか

スケジューリング活動の徹底こそが生産性向上の健でらである．その結果，TBシートの活用によって得られあると説いている．そしてスケジューリングの際の手たはずの余剰時間が全く無駄に消費されてしまうとい法として「5つのPの定理」や「防衛の30行動」或いうことが起こるのである．生みだされた余剰時間が有は「創造の30行動」などを提唱しているが，ここでは効に活用されてはじめて作業者の生産性が向上するのその詳細に触れる紙数がないので割愛する．

であり，個々の作業の生産性向上は，そのための手段であり，パーツに過ぎない．この点についての認識は6．グループの知的生産性向上大変重要である．知的作業というものは，それをコン個人の知的生産性の向上が図られれば，その集積がピュータにでも置き換えるというのでなければ，結局グループの生産性の向上につながるはずであり，そのは人間がやるものだから，その人間の意欲が喚起きれ効果は個人の生みだす生産性向上効果の総和になるは

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オペレーションズ・リサーチ●

●ずである．ところがほとんどめ場合，そう上手くは行

例えばある大手ハウスメーカーの販売部隊の事例を紹かない．理由は個人の生産性向上を図ろうとすると，介しよう．この会社は全国に地域の販売会社を持ってそれが他の個人の生産性阻害要因になるといったこといる． その中の1社でセールスマンが20名の規模の組が起こるからである．例えば先のTBシートを活用す織にDIPSが導入された事例である．まず成果を見よ

る場合について考えてみよう．TBシートを書き，上司う．にアドバイスを貰うことによって，ある知的作業者の・結果指標：1人当たり年間契約棟数6．6棟→11．5

生産性は向上する．しかし，それではアドバイスする棟（前年対比175％）（実績：前年7〜11月55棟→今ために時間をとられた上司の生産性はどうであろうか．

年7月〜11月96棟）

この瞬間だけを捉えれば上司は，明らかに余分な仕事・成果指標：月初見込み客数（実績：4〜7月平均が増えて生産性を阻害されたことになる．この阻害さ32．2件→8〜11月平均60．5件：88％アップ）

れた分はどこかで取り返せるのだろうか．実は取り返・成約リードタイム（名簿→契約）（実績：4〜6月

せる．これを取り返せるように工夫することがグルー

平均65．3日→7〜11月平均41．7日：23．6日36％短プの生産性向上活動なのである．この例で言えば，あ縮）らかじめTBシートによってアドバイスすることに・活動指標：アポ取得率（実績：4〜7月平均7．6％

よって，もしそうしていなければ部下が作業の途中で→8〜11月平均13．0％：71％アップ）

相談に釆たであろう時間がカットできたはずなのであ・行動指標：着座率（実績：4〜7月平均16．4％→る．或いは，部下の仕事の進捗状況をチェックするた

8〜11月平均32．6％：99％アップ）

ューの時間が，このTBシートによるこれらの実績は個人毎には，良い営業ノウハウがアドバイスのお陰で大幅に削減できるはずなのである．

あってもそれを共有化できない状態にあったこのセー

そうなるように上司も自分の時間をマネジメントせね

ルスマンのグループを，各人のスケジューリングを徹ばならない．すなわち，グループとしての時間の使い底して管理し，トノブセールスマンのノウハウができ方についてのルール化を図る必要があるのだ．スケ

るだけ全セールスマンに伝わるようにレビューの時間ジューリングとリスケジューリングによる徹底したロを確保し，各人の行動指標や活動指標を調べて，何がス時間の短縮を企図したタイムマネジメントをグルー

成績の良いセールスマンとの違いなのかを徹底的に洗プメンバーの総意で行うのである．具体的には如何にい出■し，好ましい行動パターンを見つけてい〈ことにして「会議時間を減少させるか」とか「上司の知恵やよって得られたものである．

めの会議やレビ経験をどうすれば部下の必要なときにスムーズに提供できるか」とか「できるだけ上司の時間を使わずにレ7．組織の知的生産性向上ビューを受けるにはどうすれば良いか」といったことグループの生産性向上が実現したとき，それが組織についてグループ皆で考え，ルールを作るのである．

全体に広がりを持つように工夫するためには，それ相このようにグループメンバーの総意で生産性の向上に応の設備投資が必要である．具体的に言えばコン

取り組みはじめると，グループの生産性向上効果は，ピュータネットワークである．もちろんグループの生個人の生産性向上効果の総和をはるかに上回ることに産性向上においてもコンピュータネットワークがあっなる．というのは個人の生産性向上をもたらす具体的た方が良いに決まっているが，そのグループの規模がな改善ノウハウの共有化が実現することになるからで小さ〈て日常のコミュニケーションに支障がなければ，ある．グループの知的生産性向上を実現するための最コンピュータネットワークは必ずしも必須要件ではな

重要テーマは，まさに「知的財産の共有化」にある．

い．しかし，組織の生産性向上というレベルになるとここで言う知的財産とは「知的な経験」や「情報」「ノ幾つもの機能の異なるグループが時間や空間を越えてウハウ」「人脈」といった様々な知的作業に役立つ知識コミュニケーションする必要が生じるためコンピューのことである．これらがタイムリーに共有化されれば，タネットワークなしではもはや何事もなし得ない．最グループとしての生産性は飛躍的に向上する．その具初に述べたように知的生産性の向上とは，知的作業者体的方法はTBシートの蓄積と共有化，及びグループの生産性向上のことである．知的作業者の生産性向上

構成員のスケジュールの公開と共有化なのである．そとは，知的作業の質を落とさずに（適性品質を守り）の絶大なる効果は幾多の事例によって証明されている．

作業スピードを上げることであると認識して良い．そ1996年5 月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（15）2丁5

して，作業スピードを上げるような工夫は日々知的作

かも漏れのない確実な業務の遂行方法でなければなら業の現場で社月1人1人が考え実践していることであない．仕事の目的，期待効果，水準，その遂行方法，る．とすれば全国に配置された妄店や営業所，或いは時期，所要時間，といった諸々のことについて当事者

工場や研究所にいて知的作業に従事している多数の社と関係各社月との間のコンセンサスがキチンと取れた

月はどのようにして，他所の社月の生みだす工夫や知中で，空間と時間を越えて確実に業務が遂行されてい恵を自分のものとするのだろうか？海外にいる設計くようなものでなければなちない．

技術者と日本国内の技術者との間はどうなるのだろう

8．おわりにか？ 今や決定的にワークスタイルが変革しようとしている．コンピュータネットワークが，今日考えださ

以上，個人の知的生産性向上実現に必要とされる環れたアイデアを今日のうちに全世界に伝える．そして境を明らかにし，ついでその取り組みがグループ内にそのアイデアに触発された他の社月が，さらに発展さ共有されてグループの知的生産性を高め，さらに，コせたアイデアを翌日には全世界に向けて発信する．

ンピュータネットワークを介して組織全体の知的生産放っておいても日に日に生産性の向上が実現していく性を高める道筋を概観した．これらのいずれも，当事のである．要はそのコンピューターネットワークが生者の自発性に委ねることによって実現されるものでは産性向上のために機能するように各職場の生産性指標なく，マネジメントの果たすべき役割である．言い換が明確に設定されているかどうかであり，職月の1人えれば，マネジャーとは個人／グループ／組織の知的1人が生産性向上に貢献したいと真剣に考えているか生産性向上の実現に対して責任を負う職種であるといどうかである．そのような状態を作ることができれば，うことになる．

コンピュータネットワーク上での新しい仕事の仕方が参考文献生まれてくるだろう．それはネットワーク対応型ワー

小林息嗣：「知的生産性向上システムDIPS」，ダイヤモン

クスタイルとでも言うべきものでなければならない．

ド社，1992（我々はそのためにDIPSWAREというソフトを開小林忠嗣：「ワークスタイル革命」，ダイヤモンド社，1995

発している．詳細は別の機会に譲るが）それは会議の繰り返しによる合議を必要としないスピーディで，し「研究集会などの開催情報募集のお知らせとお願い」
オペレーションズ・リサーチ学会機関誌（オペレーションズ・リサーチ）では昨年の8月から「情報の窓」という新企画をスタートしました．このページでは，現在のところ研究集会などの紹介あるいはルポを中心とした記事を提供していますが，今年の6号から研究集会などの開催情報も案内する予定です．そこで，皆様からオペレーションズ・リサーチに関する研究集会，会議，部会，シンポジウムなどの開催情報を募集いたします．該当する情報をお持ちの方は，下記のいずれかの方法で（1）開催期間，（2）研究集会などの名称あるいはテーマ，（3）開催場所，（4）問い合わせ先の団体あるいは氏名，（電話番号，FAX番号，電子メールアドレス）をお知らせください．整理の都合上，できるだけ電子メールにより，次の例を参考にしていただき，上記（1）から（4）までの情報のみをお知らせ願います．

例1：1996／4／22，RAMP研究部会，統計数理研究所セミナー室，L水野真治（03−5421−8755，03−542ト8796，
mizuno＠ism．ac．jp）
記（1）電子メール：or−meeting＠ise．chuoLu．aC．jp（2）ファックス：03−3815−3352（「情報の窓研究集会案内係行き」と明記すること）（3）郵送：社団法人 日本オペレーションズ・リサーチ学会「情報の窓」研究集会案内係〒113東京都文京区弥生2−4−16学会センタービル

2丁6（16）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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