第1章 日本ケミコンとは

CHEMI-CON REPORT 2023

第2章

価値創造のための成長戦略

第3章

価値創造のための基盤

第4章 データセクション

12

社長メッセージ
地球規模で深刻さを増す気候変動や地政学的リスクの高まり、資源価格の高騰などにより、日本ケミコングループはかつてない厳しい経営環境に直面しています。そのような環境の中、第９次中期経営計画における構造改革の着実な実行により、アルミ電解コンデンサ事業が好調に推移し、売上高及び営業利益は共に前期比で大幅に改善することができました。
しかしながら米国等において、アルミ電解コンデンサ等の取引に関する競争法違反等について損害賠償等を求める民事訴訟が提起され、原告への巨額の和解金の支払い等により当社グループの業績及び財政状態は多大な影響を受けました。

如何なる経営環境の変化にあっても黒字化できる企業体質の確立

誠に遺憾ながら、2023年3月期の配当につきましては見送らせていただきました。株主の皆様には大変なご心配をおかけしていることを深くお詫び申し上げます。
この厳しい状況を乗り越え、2023年度から始まる第10次中期経営計画の達成に向けて、経営環境の変化に対して柔軟に対応し、より柔軟で力強い日本ケミコングループになることを目指してまいります。株主の皆様をはじめとす

2024年2月
代表取締役社長

上山 典男

るステークホルダーの皆様には、未来に向けて再出発する日本ケミコングループを引き続きご支援いただきますよう重ねてお願い申し上げます。

財務の健全性を図ると共に未来への成長投資を実行する
私は社長就任以来、生産性の大幅な改善や固定費の削減、新商品の開発など、積極的に構造改革に取り組んでまいりました。
2023年3月期は増収増益を果たすことができましたが、前期に引き続き競争法関連での和解金の支払いなどにより、自己資本が大幅に減少しました。
ステークホルダーの皆様からの信頼を早期に回復するた

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第1章 日本ケミコンとは第2章

価値創造のための成長戦略

第3章

13

第4章 データセクション

価値創造のための基盤

社長メッセージ
めには、大きく毀損した自己資本を早期に改善し、財務基盤を強化することが急務であると考え、2023年10月の取締役会において、150億円の第三者割当による種類株式の発に「車載グループ」を設置し、販売が新商品企画に直接参画

2022年度業績し、市場ニーズの変化に素早く対応する体制を整えました。

2019年後半より進めてまいりました構造改革と商品企

結果として、当期の連結業績は、売上高1,618億81百万円

行と、三瑩電子工業株式会社との間で、第三者割当による約画改革を引き続き着実に実行した結果、売上高、営業利益共（前期比15.4％増）となり、営業利益は129億39百万円（前24億円の普通株式を発行することを決議しました。当社のに第9次中期経営計画最終年度である2022年度目標を達期比47.1％増）となり、日本ケミコングループとして初めて経営・財務再建へ向けた取り組みに対して、金融機関の皆様成することができました。

中期経営計画の売上高、営業利益計画を達成することがでからもご理解いただき、引き続き当社への支援をいただいております。

構 造 改 革 で は、ス マ ート フ ァ クト リ ー 化 やTPM活 動

きました。この実績は、2023年度に向けたさらなるステッ（Total Productive Management）を推進し、生産工程のプアップにつながるものであり、引き続き目標達成に向けて邁進していく所存です。

また、今回の資金調達については、第10次中期経営計画

徹底した合理化に取り組みました。
また、採算性の低い少量における重要施策である「導電性高分子ハイブリッドアル受注品の見直しや、製品の設計や使用する材料の見直しをしかしながら、親会社株主に帰属する当期純利益は、競争

ミ電解コンデンサ事業の設備投資」や「スマートファクト図るなど、生産と販売、技術が一体となって原価低減を推し法に関連した米国での民事訴訟及びカナダの集団民事訴訟リー化のための設備投資」「、研究開発関連投資」
を中心に、進め、OEE（ 設備総合効率）、TEEP（ 設備機器総合有効生産に関する和解金を独占禁止法関連損失として計上したこと未来の日本ケミコングループにとって最も重要な成長のた力）、
パーヘッド（従業員一人当たりの生産性）等の生産性をなどにより、22億73百万円（前期親会社株主に帰属する当期めの投資に使用します。

改善しました。

純損失121億24百万円）となりました。
全てのステークホル

第9次中期経営計画最終年度（2022年度）
における業績 〜激動の経済環境〜

商品企画改革では最重要戦略市場である車載市場、産業ダーの皆様に対して深くお詫び申し上げますと共に、引き続機器市場、ICT市場に向けた高付加価値製品の開発を強化

き最善の対応を図ることはもちろんのこと、再発防止に向けし、特に車載市場に対しては、日本国内の営業ブロックごとた取り組みを改めて徹底することをお約束します。

2022年度はスタート直後からロシア・ウクライナ情勢の急変や資源価格の高騰、地球温暖化に伴う自然災害といっ売上高の推移営業利益／営業利益率の推移た事態が重なり、当社グループにとって今まで経験したことのない、経営環境の激変を目の当たりにしました。また、欧米先進国を中心にコロナ禍からの経済回復により、あらゆるものの価格が上昇しました。特にエネルギー価格は上昇額も大きく、今回の価格高騰は決して短期的なものではなく、当面は継続するであろうと考え、中期的な原材料の安定調達に向けたＳＣＭ戦略の見直しやさらなる原価低減活動への取り組み、お客様への価格是正の実行など、緊急に処置すべき課題への対応を全社一丸となって進めてまいりま■■営業利益（億円）

（%）

2,000

200

161,500

1,409

1,403
1,145

1,618

1,400

1,107

50
500

8.087
51

1,0000129

150

100
2910076.33.612FY2018
実績

FY2019実績

FY2020
実績

FY2021
実績

FY2022実績

FY2022中計目標-50842.70した。経営環境の激変の中で柔軟で迅速な対応力の高まりを従業員一人ひとりが身をもって経験した一年でした。

ー営業利益率（億円）

0FY2018実績△2.5△28FY2019
実績

FY2020実績

FY2021
実績

FY2022実績

FY2022
中計目標-4

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社長メッセージ
真価が問われる2023年度 〜高付加価値製品の増大と低付加価値市場への対応力強化〜
2023年度の見通しについては、当初、中国では厳しい行動制限を伴う「ゼロコロナ」政策が終了して、経済は内需主導で景気回復することが見込まれましたが、実際には中国経済回復の勢いがない状態が続いております。
また、欧米についてもインフレ圧力や金融引き締めの影響で先行きの景気減速が懸念されております。加えて、ロシア・ウクライナ紛争の長期化などの影響により、エネルギー価格の高騰が長期化するなど、当社グループを取り巻く経営環境は引き続き先行き不透明な状況が続くものと予想しています。まさしく、2023年度は、当社グループにとっても真価が問われる一年になると考えています。
2023年度は、事業の一層の収益性向上のため、商品企画改革をさらに推し進め、営業と開発の連携を強化し、顧客の潜在的なニーズを掘り起こして「高付加価値製品」の増大を図ります。また、コスト上昇を跳ね返すために、第9次中期経営計画から取り組んでいる「構造改革」を完遂し、スマートファクトリー構想をはじめとする生産体制の合理化や省人化をさらに推し進め、生産性の向上によるコスト競争力の強化を図り、コモディティ化が進んだ市場への対応力も強化します。しかしながら、直面している急激で大幅なエネルギー価格のコストアップについては、自助努力の範囲を超えており、お取引先様やお客様に当社の状況を丁寧にご説明しながら、部分的に価格是正を進めております。
また、同時にアルミ電解コンデンサ以外に新しい成長の柱となる事業の探索を強化します。今後も厳しい経営環境が続くことが予測されますが、長期的視野で数年先の成長のために、新たに組織化した新規事業推進室を中心に次の経営の柱となる事業を強い意志を持って、探索してまいります。

第10次中期経営計画に進めております。

このような状況のもと、当社グループは、中期目標を「適続的な創出が求められます。そのためにも多様な人財が働応力（レジリエンス）強化による質の高い成長」とする第10

きがいを感じながら十分に力を発揮できなければならない

次中期経営計画（2023年度～2025年度）を2023年４月と思います。多様性を担保するために積極的な採用活動をからスタートしました。昨今の困難な経営環境に柔軟に対進めながら、誰もが自由闊達な発言ができる風土づくりを

持続的な成長を実現するためには、イノベーションの継応し、企業として持続的な成長を続けるために必要とされ大切にし、多様な人財が率直に意見交換できる環境を整備る重点施策を定め、これらを着実に実行に移していくことしていくことが最も重要であると思います。そう言った意

で目標達成を目指します。また、当社グループは、2031年

味から2022年度に「ダイバーシティ推進委員会」を設置し、に創業100周年を迎えます。次世代を担う人財の育成のたより長期的視点での議論や検討、ダイバーシティの推進にめにデータツールを活用し従業員のスキルや経歴を可視取り組む体制を整えました。

化し、効果的なスキルアップやキャリア形成のための研修・教育環境を整備します。加えて、ESG経営を進める上で、経営目標を達成するためには全社的な業務改革が必要です。そのために最も有効なのが、ITによって業務を再構サステナビリティの取り組みを強化し、社会課題の解決に貢献する 〜リスクマネジメント体制の強化〜

築するDXです。当社では経営目的に沿ったDXの展開を

当社グループは、アルミ電解コンデンサを中心として、長図っており、IT部門への公募の実施や新たにIT教育制度を年人々の生活と世の中の技術革新を陰ながら支え続けてま導入し、DX推進の中核として活躍する社員の育成を着実いりました。
当社の製品や事業活動が、広く社会に受け入れ

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価値創造のための成長戦略

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第4章 データセクション

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社長メッセージを見据えた機会とリスクを経営戦略に反映していく必要があると考え、サステナビリティ基本方針を制定しました。
リスクマネジメント委員会を通じて長期の備えや対応策の検討を進め、経営戦略に反映してまいります。解決すべき社会課題の中で、特に気候変動の深刻さは増しており、地球温暖化防止に向けたカーボンニュートラルへの取組みとして、2050年までに当社グループでは、温室効果ガス排出量を実質ゼロにすることを目指し、2030年に向けた温室効果ガス排出量の新しい削減目標を策定しました。
今後は、ロードマップに沿った長期的な視点での環境投資を積極的に行っていく予定です。また、厳しい経営環境の変化を踏まえ、当社グループのリスクマネジメントにおける体制や責任の所在を明確にし、リスクマネジメント委員会の中でさらに具体的なリスクを捉えて対処していく取られてきたのは材料から製品を開発する技術力の高さだけ価されており、今後より製品の大きな付加価値となることではなく、事業活動と社会の発展への寄与を両立させようが予想されます。社会課題に内在した市場のニーズを事業とする当社の企業理念「環境と人にやさしい技術への貢献」

戦略に組み込み、事業活動と社会の発展への寄与を両立すがベースにあったからこそと考えております。
現在、世界的ることが最も重要であると思います。

り組みを強化しました。

ステークホルダーの皆様へなレベルでの感染症拡大や気候変動、国際情勢の変化、複雑

日本ケミコングループは、以上の認識に基づき、事業活動化する多種多様な価値観による争いなど、非常に予測困難全体を通じた社会課題の解決に努め、社会から信頼される

日本ケミコングループは、自らの行動や事業遂行が、環境な課題が私たちの前に存在しています。そのような時代を企業を目指します。日々の活動の中で安全・品質・法令の遵や社会に影響を与えることを常に認識し、社会の一員とし乗り切るためには、自社の力だけではなく社会と手を取り守を徹底することはもちろんのこと、社会の基盤を支えるての自覚と責任を持ちながら事業を遂行してまいります。

合い、課題の解決のために取り組まなければなりません。

イノベーションの提供、環境問題へのコミットメント、働き社会から認められ、ステークホルダーの皆様との対話と調

SDGsなどは私たちが力を合わせて社会のために貢献できやすく新しい日常に則した人財マネジメント等によって、和の中で世の中に貢献し続けることこそが、サステナビリる代表的な枠組みと認識しております。社会に存在する困あらゆるステークホルダーの皆様が豊かに暮らしていけるティの本質であると考えております。
引き続き、ステークホ難を克服し、世の中を豊かにしようとする姿勢は、日本ケミよう取り組んでまいります。
当社の企業理念である「環境とルダーの皆様のご協力をお願いすると共に「如何なる経営コングループが世の中に必要とされる会社であり続けるた人にやさしい技術への貢献」を実践することが、サステナビ環境の変化にあっても黒字化できる企業体質の確立」を実めに不可欠な要素であると確信しております。

リティの基盤になると確信しております。当社グループに現するために努めてまいります。

また、このような社会課題の解決に真摯に取り組むこととって、サステナビリティへの取り組みは「技術を通じて社は、当社の企業価値の向上に資するものでもあると考えて会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる企業」
を目指おります。たとえば、環境規制が一層厳しくなる中、当社がすという事業活動そのものと言えます。

長く取り組んできた環境への取り組みは社外からも高く評

当社グループでは、より実行力を向上させるために長期今後とも変わらぬご支援を賜りますようよろしくお願い申し上げます。

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第3章

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第4章 データセクション

価値創造のための基盤

中期経営計画
第 9 次中期経営計画の振り返り（ 2020 〜 2022 年度）

商品企画改革・構造改革による業績改善効果

中期目標
あらゆる経営環境の変化に柔軟に対応できる企業体質への転換①商
 品企画力強化による新商品比率向上及び最重要戦略

商品企画改革市場への高付加価値品拡販の実現②全
 社・全部門での生産性改革による労働生産性向上の実現③生 産基地の再編と生産性改革による高コスト構造からの構造改革

脱却

中計3か年
累計目標

2020年度

2021年度

2022年度

中計3か年
累計実績

達成
状況

１．固定費削減+63 億円+15 億円+21 億円+29 億円+65 億円〇２．
生産性向上による改善+19 億円+7 億円+18 億円+13 億円+38 億円〇３．
新商品による高収益化+38 億円+2 億円+12 億円+27 億円+41 億円〇

業績改善効果計+120 億円

+24 億円+51 億円+69 億円+144 億円

〇

４．
在庫圧縮
効果

+30 億円※コロナ禍の物流混乱の影響が大きく、評価しておりません。

④ SCM改革による物流関連業務の効率化推進

構造改革ロードマップの達成状況（ 2023 年 3 月末時点）
完了

着実な施策実行により売上高、営業利益は計画達成
国内工場
生産性向上

計数目標と実績目標
売上高1,400 億円

2020年度

2021年度

2022年度

1,107 億円 1,403 億円 1,618 億円

施策を完了

着手

取組みを開始2020年度

達成
状況〇

営業利益率7%

2.7 %

6.3 %

8.0 %

〇

ROE10 %以上

4.5 %

-25.3 %

4.8 %×

総資産回転率

1.0

0.8

0.9

1.0

〇

本社組織
統廃合

合併

完了

運用・運営を開始

開始

2021年度事業所間重複業務の集約・効率化

完了
開始

7部門→３部門 統合
完了

完了

管理業務の本社集約

完了 賃貸フロア削減

役員体制の見直し

開始

新体制の運営開始

開始

スマートファクトリー化

開始
開始

電極箔設備の高稼働率化
完了 機能開発

SCM改革

DX関連施策2022年度STEP4 ： 一部工程の無人化

STEP3 ： 人の判断+作業（複合）を自働化

STEP2 ：（2019年度～）人の判断を自働化

STEP1 ：（2018年度～2025年度）見える化構築～拡大着手

外部箔調達拡大（開拓・交渉）

着手

既存設備改造による生産性向上、新プロセスへの転換

開始 運用開始
着手

開始

手動振分廃止生産拠点自動振り分け
着手

発注業務縮小着手 発注業務廃止

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価値創造のための成長戦略

第3章

第4章 データセクション

価値創造のための基盤

17

中期経営計画第 10 次中期経営計画（ 2023 〜 2025 年度）
企業理念

長期目標

「環境と人にやさしい技術への貢献」
Create Next Value（次世代の価値を創造しよう！）
組織や仕組みの改革を行い、境界を越えて挑戦できる人財を創造する！～

中期目標

適応力（レジリエンス）強化による質の高い成長～困難な環境・状況にあってもそれに適応し、乗り越え、自ら成長し、希望をもって将来の目標に対して積極的に向き合う力をつける～

中計
基本方針

1,700 億円 D/Eレシオ

1.0 以下営業利益

140 億円 総資産回転率

1.0 以上

営業利益率

8.2 %

ROE

14.0 %

純利益

100 億円 ROIC

7.0 %

有利子負債

580 億円

売上高～次世代の価値（企業価値、製品価値、新事業）を創造する！

計数目標（2025年度）

高付加価値の製品群の提供と生産性向上で高収益体質を目指す■ 社会から信頼され求められ続けるためのサステナブル経営の実践■ 創造性と実践力を兼ね備えた革新的人財の育成■ マーケットインとプロダクトアウトの融合による顧客潜在要求の提供■ 最適ポートフォリオ（再構成・標準化）とスマートファクトリーによる生産構造改革

基本戦略／重点施策

1. ESG経営の実践
2. 人財戦略の強化
3. 商 品企画力強化と技術の連動による収益力の向上

4. 最適な生産体制の構築
5. 生
 産性改善によるコスト競争力強化

収益性の高い製品を強化

最適ポートフォリオ（再構築・標準化）による生産構造改革への投資・増産安定化を図った上で、早期の復配を目指す■ 資本効率性・収益性を高めるために資本コストを的確に把握、以下の指標を主要経営目標に追加①株主資本コストを上回るROE生産性向上

2. コイル事業の強化

第10次中期経営計画期間における資本政策■ 財務基盤強化と成長分野への投資のための内部留保を優先し、業容拡大と収益基盤の事業戦略

1. ハ イブリッドコンデンサ（2023年4月1日現在）1. スマートファクトリー
2. S CM（サプライチェーンマネジメント）戦略
3. スタッフ生産性の向上の実行※DX戦略を基盤として1.～3.を推進②WACC（加重平均資本コスト）を上回るROIC■ 主要経営指標についてWebサイトで進捗を開示、投資家をはじめステークホルダーとの対話を強化■中期経営計画に関する最新の情報は、日本ケミコンWebサイトでご確認ください。
WEB

https://www.chemi-con.co.jp/company/ir/policy/plan/

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第4章 データセクション18

技術戦略 CTOメッセージ

上席執行役員
CTO 技術本部長

野上 勝憲

第10次中期経営計画の完遂― 技術本部として必要な4つの取り組み ー
技術本部では、商品企画を事業戦略に結びつけること、PDCAを回すこと、技術的な瞬発力を磨くこと、そしてビジネス構築にも通じた人財を育成することなどに取り組み、中期目標「適応力（レジリエンス）強化による質の高い成長」の実現を目指しています。

2023年度より第10次中計をスタートさせており、そ実現した製品を早期に上市し、競争力を維持することがる必要があります。そのためには常に優先順位(あるいはの中期目標は「適応力(レジリエンス)強化による質の高い求められております。そのために自社開発の電極箔だけ判断基準)を明確にし、担当者やマネージャーが判断でき成長」であり、いかなる経営環境においても利益を確保しでなくサプライヤ様から供給されるポリマーなどの材料るようにしておくことが大事です。そして長期的な視点ていく決意をもって進めております。それを実現すべくを単独で考えるのではなく、材料同士もしくは加工技術に立ってしっかりした要素技術プラットフォームと応用技術本部として取り組んでいる主な内容を4つご紹介しとの調整及びすり合わせにより模倣しにくい独自技術をプロセスを確立し、技術の瞬発力を強化してまいります。

ます。

確立することが重要と考えています。

第四として技術+αの人財教育です。これらを実現す第二としてPDCAをしっかり回していくこと。

るために、技術関連中心の教育ではなく、事業を意識した重要課題について上記の体制を組んで臨んでいます

ビジネス構築トレーニングなどを導入し、社内外のアセ前中計から取り組んでいる顧客起点の商品企画をさらが、内外環境の変化により必ずしもその戦略ストーリーットをうまく利用し新商品の開発を社会貢献へとつなげに事業戦略に発展させ、確実に利益向上につなげていくがうまくいくとは限らず、むしろ計画通りいかないことるべく、責任と誇りを持って実現できる人財を創出してことであります。どの市場に対し、何を開発しそれをどうの 方 が 多い の が 実 態 で す。そ の た めに 短 期 及 び 長 期にいきます。

やって実現し、上市していくのか各部門とのコンセンサPDCAを回し、常に柔軟性と厳しさをもって行動するこスを形成し、実行することが重要になります。とが肝心であります。

第一として商品企画を事業戦略にしっかり結び付けること。

例えばハイブリッドコンデンサについては、車載市場第三としては、技術的な瞬発力を向上させること。さらあるいは通信市場において高容量と高リップルの両方をには、計画外の突発的なお客様からのご要求にも対応す技術本部として主にこれら四つの取り組みを行うことで、当社グループの中期目標「適応力(レジリエンス)強化による質の高い成長」の実現を図っていきます。

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価値創造のための成長戦略

第3章

価値創造のための基盤

第4章 データセクション19

品質戦略 CQOメッセージ

執行役員
CQO 品質保証本部長

若林 洋之「お客様にご満足いただける品質」の安定的な提供を目指す！
機器の高度化、高信頼性化に伴い、品質に対する社会的要求は高まり続けています。当社は「実践的な品質管理の推進による品質・生産性の両立を目指す」ことを目標に掲げ、安全・安心で高品質な製品の供給を実現し、社会に貢献してまいります。

日本ケミコンは従前から「品質」を最も重要なファクを目指す」を掲げ、品質強化活動に取り組んでいきます。

日本ケミコングループは当社の扱う製品が社会基盤をターの一つとして捉え事業活動に取り組んでおります。

強化活動のメインとして、昨年来推し進めている「IoT、支える重要なものであることを常に意識し、市場が大き大きく変化する経済環境の中で当社に関連する「自動車AIを活用した自動判定技術を中心としたスマートファク

く変化する中においてもその要求にこたえられる安全・を含めたモビリティの電動化促進」や「自動運転技術の高トリー化」を継続しながら、インプットである「部材」から安心で、高品質な製品をタイムリーに供給することで、お度化」、「 大容量通信技術の拡大」等に代表される市場からお客様に届ける「物流」までを「求められる品質の範囲」と客様に必要とされ、社会に貢献する企業であり続けるたの要求はより高度化、高信頼性化の一途をたどり、品質の捉え、どのような社会環境においても満足していただけめに弛まぬ改善に取り組んでまいります。

社会的要求はより強いものとなっています。

る品質の安定的な提供ができるよう体制の強化を進めてその一方で日本国内における労働人口の減少や海外にまいります。

おける人件費の高騰などによる人員確保の難しさがあります。ゼロディフェクト追求の観点から、人的資源投入による品質管理に限界が訪れるのは自明であり、データ管
理強化による品質の安定化、生産性の向上を目的とした「生産工場の自働化」の推進が急務となっています。
当社はこのような環境下に対応すべく、中期的な目標として「実践的な品質管理の推進による品質・生産性の両立

お客様に求められる品質の実現

サプライヤ管理強化

部材品質

・サプライヤ監査強化 ・重要特性の検査強化

設計品質・データによるモニタリング強化 ・人による作業→設備の自動作業化

製造品質

・外観・特性の自動判定化、搬送自動化 ・製造条件の自動設定化

物流品質

・サプライヤ監査強化 ・輸送・物流の見直し

工程設計改善による保証度強化

スマートファクトリー化

倉庫・物流業者の管理強化

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第2章

価値創造のための成長戦略

第3章

価値創造のための基盤

第4章 データセクション

20

Business Overview
製品カテゴリー

主な製品

売上高（億円）／市場別売上高構成比（2022年度）

製品戦略／車載・ICT（通信）・産業機器・エネルギー変換市場への注力
大形品

アルミ電解コンデンサ（導電性高分子コンデンサを除く）

1,195

他
7%

1,030

売上高構成比74%841
ネジ端子形・基板自立形
（大形品）

ICT
23%

800

（2022年度実績）

家電
12%

2019
リード形（中小形品）

2020

2021

2022（年度）

産業機器、エネルギー変換、ICT（通信）車載市場への注力
素材技術をベースとした高付加価値品開発への転換
現有設備での設備総合効率 (OEE) の向上

車載
25%

中小形品
選択と集中
素材技術をベースとした高付加価値品開発への転換
小形小容量品の生産終息

産機
27%

チップ形品

新エネ 6%

車載市場へのさらなる拡販による収益性改善
高性能品比率の向上による製品ミックスの改善
現有設備での設備総合効率 (OEE) の向上

チップ形

導電性高分子コンデンサ

導電性高分子コンデンサ

他
8%

213

売上高構成比13%

導電性高分子コンデンサ リード形

導電性高分子コンデンサ チップ形

184
131

車載
34%

153

ICT45%（2022年度実績）

ハイブリッドコン
デンサ リード形

ハイブリッドコン
デンサ チップ形

2019

2020

2021

リード形
サーバー市場強化による高付加価値市場への注力（生成 AI など）

2022（年度）

ハイブリッドコンデンサ

産機
8%
家電 4%

チップ形
5G 通信基地局市場への浸透と 6G に向けた新商品
開発
ADAS など車載市場への新商品投入と拡販強化

新エネ
1%

車載市場
48V マイルドハイブリッドシステム、ADAS、各種ECU への裾野拡大
ICT 市場（通信基地局）
5G 通信基地局市場への浸透と 6G に向けた新商品開発

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第2章

価値創造のための成長戦略

第3章

価値創造のための基盤

第4章 データセクション

21

Business Overview

製品カテゴリー

主な製品

製品戦略／車載・ICT（通信）・産業機器・エネルギー変換市場への注力

売上高（億円）／市場別売上高構成比（2022年度）

その他コンデンサ（固体デバイス、機能デバイスを含む）

セラミックコンデンサ

セラミック
コンデンサ

セラミック
バリスタ

84

74
59

売上高構成比685%

電気二重層キャパシタ
リード形（中小形品）

2019

2020

2021

機構・その他部品（固体デバイス、機能デバイスを含む）

34

ICT
6%

モジュール

他6%

32
車載
51%
産機
新エネ 31%
3%

2019

2020

2021

その他

（機能材料を含む）

89
コンデンサ材料
アルミニウム電極箔

家電 3%

26

カメラモジュール

インダクタ（チョークコイルなど）

リード形
電動化・電子化が進展する車載市場でのバックアッ
プ電源用をターゲットとする新商品開発（ラインアップの拡充）

2022（年度）（2022年度実績）

66

インダクタ（チョークコイルなど）

コンデンサ材料

81

69

カメラモジュール
車載・産業機器関連市場（顧客）のニーズを捉えた高性能化モジュールの商品化による裾野拡大

ナノ結晶材による差別化と海外未開拓市場への拡販
車載市場向けナノ結晶材による新商品の拡販強化と価格競争力のある量産システム確立

2022（年度）

車載
25%

ICT
36%5%

（2022年度実績）

車載
58%

グローバル生産オペレーションの最適化
ものづくりとバリューチェーン視点での徹底的な効率改善による収益力向上
電気二重層キャパシタ

45

売上高構成比セラミックバリスタ

産機
19%

電気二重層キャパシタ
ネジ端子形（大形品）

3%

他
7%

新エネ
家電
3%
9%

（2022年度実績）

売上高構成比ICT 4%

徹底的な生産性向上による増産投資の圧縮と労務効率改善
グローバルニッチ市場の深掘り
高容量、大形品に注力した差別化商品の開発と拡販

アルミニウム電極箔
市場ニーズの深掘りによる高収益商品の拡販
事業構造・生産体制の再構築
リセール品

リセール品
シリコンウエハ
2019

2020

2021

2022（年度）

産機
39%

シリコンウエハ
車載、産業機器関連市場向け半導体メーカーへの拡販強化

第1章 日本ケミコンとはCHEMI-CON REPORT 2023

第2章

価値創造のための成長戦略

第3章

価値創造のための基盤

第4章 データセクション22

財務戦略 CFOメッセージ取締役
専務執行役員 CFO

石井 治

財務基盤の強化に取り組むとともに、適切な経営資源の配分により、持続的な企業価値の向上を目指します。
最重要課題の一つとして財務の健全化に取り組むとともに、第10次中期経営計画の着実な実行により将来の収益力の強化を図ります。また、資本収益性と資本コストを意識した経営を実践し、適切に経営資源を配分することで、持続的な企業価値の向上を目指します。

2022年度はウクライナ情勢の長期化に伴う資源価格の場やサプライチェーンでのDXの活用も今中期経営計画の復と第10次中期経営計画における成長資金の確保を目的高騰や、欧米での金利引き上げに伴う為替の影響があった重要施策であり、現在建設中の宮城工場ではスマートファとして、12月に種類株式による第三者割当増資により150

ものの、車載の電動化の進展による部品点数の増加や、設備クトリー化を進め、工程間の自動搬送や生産実行システム億円の資本性資金を調達致しました。この増資に関しまし投資の回復などにより、売上高は前期比15.4％増となりまの導入により、省人化や生産性の向上によるコストダウンては、さまざまな選択肢を検討致しましたが、既存の株主様した。利益面でも昨年に引き続きハイブリッドコンデンサを進めます。サプライチェーンでは受注情報から生産活動への影響を配慮し大幅な希薄化を避けながら、一定規模の等の高付加価値品の伸長により、営業利益は前期比47％増へのデータを効率的に活用し、トータルリードタイムの削調達が可能になることを勘案し、決定致しました。また、三の129億円となり、第9次中期経営計画の最終年度目標であ減と在庫圧縮によって運転資本の改善を図ります。今中計

瑩電子工業株式会社との間で、第三者割当による約24億円る営業利益100億円を達成することができました。自己資からROICを導入致しましたが、各事業が資本コストを上回の普通株式の発行も行いましたが、これらの増資資金を、
ハ本比率は前期の28.4％から30.9％に回復しましたが、安定る事業利益を獲得することで、資本の効率性や収益性をさイブリッドコンデンサやスマートファクトリー化等の成長的な事業運営を行うには未だ十分な水準とは言えず、さららに高めるために、事業ごとのROICツリーを用いた施策管分野に投下することで、将来の収益力を確実に高めて参りなる財務基盤の強化が必要と考えています。

理を行い、収益力のモニタリングを進めて参ります。

ます。

2023年度は第10次中期経営計画のスタートの年であ財務基盤の強化が最重要課題の一つと認識し、期間利益株主還元につきましては、財務が毀損している状況で、配り、最終年度である2025年度の計数目標は売上高1,700億の確実な計上と運転資本の効率化、保有資産の有効活用や当を見送らせて戴いていることに対し、深くお詫び致しま円、営業利益140億円、D/Eレシオ1.0以下、ROE14％を掲処分を通じて資本効率を高め、フリーキャッシュ・フローのす。
財務健全化を早期に図り、一刻も早い復配と安定配当のげており、達成に向けさらなる収益力強化と経営効率の向創出と有利子負債の圧縮を進めることにより、健全化を進継続を、優先課題とした経営を進めて参ります。
当社グルー上を図って参ります。
特に、高付加価値品であるハイブリッめて参ります。

プの第10次中期経営計画の着実な実行と適切な開示とスドコンデンサへの設備投資に重点的に資金を配分すること

上期において米国民事訴訟に関する多額の和解金が発生により、将来に向けた収益基盤の強化を図ります。また、工したことにより、毀損した当社グループの連結純資産の回テークホルダーとの対話を通じて、企業価値を高めていきたいと考えています。