グループ経営戦略説明資料
2022年10月6日
株式会社セブン＆アイ・ホールディングス
代表取締役社長
井阪 隆一
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1これまでの戦略的取り組み （2022年4月7日公表資料再掲）• 当社グループは世界トップクラスの流通グループに向けその歩みを加速させています

世界トップクラスのグローバル流通グループへ
そごう・西武のストラテジック・レビュー
2022年1月12日

2022年2月10日

OSHMAN’Sの全株式譲渡公表

7-Eleven International LLCの本格稼働
2020年8月3日

2021年7月21日

Speedway買収公表

Francfrancの株式一部譲渡公表

中期経営計画2

4月7日公表の経営メッセージ• 当社経営陣は株主の皆様との対話を重ね以下の対応方針をお示ししました
株主の皆様からのご指摘を踏まえた今後の対応方針（骨子）A• 事業ポートフォリオの見直しと最適運営に向けたアクションの加速

1. 国内外CVS事業の連携を通じ利益成長を加速します2. 食品事業戦略軸でCVS事業、スーパーストア事業の競争力を強化します
3. 事業ポートフォリオについては継続した見直しを実行しますB• キャピタル・リアロケーションプランの策定
 重点構造改革分野における抜本的な改革断行、ベストオーナーの検討を通じ、資本回収を実現します フリーキャッシュフローは成長領域であるCVS事業に集中投資します 成長投資の状況に応じ、機動的な自己株取得等、株主還元を充実化しますC• ガバナンス体制のトランスフォーメーション
 定時株主総会において以下基本方針に沿った取締役選任を提案します 社内取締役の人選は、現状の陣容から絞り込んだコンパクトな体制の構築
 社外取締役の人選は、経営経験・スキル等の充実化およびグローバル成長戦略推進に対応した体制の増強
 社外取締役が過半数を占める体制の構築

これら施策の速やかな実行を通じて、世界トップクラスのグローバル流通グループを目指す
3

A ― 1 SEIとSpeedwayによる統合シナジーの創出• 想定シナジーの発現が順調に進捗し、計画を大幅に上回るペースで推移
2022年度2Q

2022年度上期

2022年度（目標値）

$131M

$139M

$270.5M（計画差+$56.5M）（計画差+$38.0M）（計画差+$94.5M）$450M

2022年度1Q

EBITDA：

上期の取り組み実績
1

Speedway品揃え変更（PB含む）
フレッシュフードプログラム稼働

2

間接材調達の最適化

3

組織の規模適正化完了

4

内製化店舗メンテナンスを 7-Eleven 2,600店に拡大

ガソリン物流統合

5

Speedwayのガソリン物流網を7-Elevenに拡大

デジタル戦略統合

6

500店舗以上でデリバリーサービスを開始

商品関連

スケールメリット活用
コストリーダーシップ

Speedwayとの統合シナジーの創出が計画を上回るSEIの成長を牽引
4

A ― 1 SEIにおける事業構造と収益性変革の方向性• 事業構造の変革を通じた販管費削減とEBITDARマージン(1)の改善に取組中
主要財務数値
68%
2%

(2)

65%

概要
63%

実に進捗
• Speedwayとの統合シナジーに加え、食品事業の強化を含むシックス・ポイント・プラン(3)の推進を通じた収益性改善を実現

販管費／荒利益合計

2021年度
実績

2022年度見込み

2025年度計画

11%9%• コストリーダーシップの取り組みによりコスト効率化は着8%• EBITDARは着実に増加したが、それ以上にガソリン価格の高騰により売上高が増加• シックス・ポイント・プラン(3)の推進や販管費の削減を通じEBITDARマージン(1)EBITDARマージン(1)の改善を狙う
2021年度
実績

2022年度見込み

2025年度計画(1) EBITDAR=Earnings Before Income Tax + Depreciation + Amortization + Rent （賃料影響を控除） + M&A Cost
(2) 2021年度実績のみ非営業費用及びM&A費用内訳を反映(3) 7-Eleven, Inc.が推進する6つの重点施策： ①一貫した優れた顧客体験の提供、②差別化された商品・サービスの提供、③燃料事業の最適化、代替エネルギー（EV）の拡大、④スケールを活用しコスト構造の改革、⑤デジタル・データを活用したコンビニエンス改革、⑥店舗＆デリバリーネットワークの構築

今後も売上成長のみならず収益性の改善にも注力し、高い利益成長を追求
5A ― 1 全米ガソリンビジネスの状況• COVID-19の影響によりモビリティの低下と小売価格の高騰を招き、ガソリン需要が低迷する傾向が見られたものの、CPGが高い水準で推移したことから、ガソリン荒利額はCOVID-19前対比で増加に転じている
全米ガソリン販売量・単価

全米ガソリン荒利額・CPG（億ガロン）

（ドル）

（億ドル）

（セント）

1,430
3.01
1,370

2.60

35.20
444

423 30.90

24.70
355

2.17
1,260

2019
全米ガソリン販売量

2020

2021
全米ガソリン価格/ガロン

2019

2020
全米ガソリン荒利額

2021
CPG

販売量に対する逆風は、利益減少に結びついていない
出典: NACS, EIA, OPIS

6

A ― 1 全米ガソリンビジネスの状況（続き）• EV普及率は依然として低く、全米で0.5%、最も普及率が高いカリフォルニア州でも1.6%の水準• 一方、今後緩やかにEVが普及していくことを踏まえ、EV化への対応は強化していく必要がある
地域ごとに異なるEV普及率

EVポートネットワークの構築
2軸の戦略

州別登録車数に占めるEVの割合（2021年12月時点 - 最新政府発表データ）

米国全体

1

カリフォルニア州 ワシントン州 ニューヨーク州 フロリダ州 テキサス州

現在、25店舗
55ポートで試験運用中

7Chargeを活用した自前ネット
ワークと顧客体験アプリの構築• ハードウェア：ABB• ソフトウェア：ChargePoint

2022年末までのEVポートネットワーク

パートナーネットワーク：EVgo、
2
その他第三者との協業

ORNYAppCA

0.5%（1.45百万台）

1.6%

1.0%

0.5%

0.5% 0.3%

IL

CO

TX
FL

• 全米EV車の39%がカリフォルニア州で登録されているが、SEI総ガソリン販売量に占めるカリフォルニア州の割合は~6%7-Eleven EVポート設置がある州

当面のガソリンビジネスの安定性を維持しつつも、EV普及への対応は強化していく
中長期的なガソリンビジネスを取り巻く環境変化への対応策としては、フレッシュフードやレストラン事業の拡充にも注力
7

A ― 1 SEIにおけるフレッシュフードの強化• ハワイにおいてフレッシュフードの売上が伸長、結果として平均日販を大きく引き上げた実績
ハワイにおけるフレッシュフード売上貢献度の向上
平均日販に占めるフレッシュフード売上構成比
平均日販
平均日販のうち、フレッシュフード売上

平均日販: 約3.2倍(1)デイリー工場
物流センターITシステム約30%

パートナー企業・現地企業
設備

フレッシュフード売上構成比：+約15%

調理工程
原材料

(2)

16.1%
1990

1995

2000

2005

2010

2015

2021

豚骨ラーメン
差別化されたフレッシュフードの強化はSEIにおいて大きな戦略上の鍵となる
工場内製化ピザスライダー(1) 2021年と1990年の平均日販を比較(2) 2021年と1990年のフレッシュフード売上構成比を比較

8

A ― 1 SEIにおけるフレッシュフードの強化（続き）• 北米でも工場の調理製造能力を進化させバリューチェーンを強靭化、フレッシュフードを強化• わらべや工場のあるDFW地域(1)では、着実にフレッシュフードの売上貢献度が増加
北米におけるわらべやとのバリューチェーンの強化

DFW地域(1)におけるフレッシュフード売上成長の実績
わらべや開発のフレッシュフード新商品(2)自動化を伴う高い調理製造能力高い製品開発力・販売力

ハム&チーズスイートブレッドサンドイッチ
コンベア式
フライヤー

自動化
ピザライン

MAP
包装機

ダラス工場

スパムむすびスクランブルソーセージボウル

DFW地域(1)におけるわらべやの売上貢献度割合
フレッシュフード売上

わらべやの売上貢献度+39.4%

10.8%

バリュー

品質イノベーション

2020

15.6%

19.8%

21.0%

2021

2022
（１Q）

2022
（2Q）

フレッシュフードの売上・平均日販に対する貢献度の大きさは既に実証されている(1) ダラス・フォートワース(2) スパムむすびとスクランブルソーセージボウルは10月テスト販売予定

9

A ― 1 SEIにおけるフレッシュフードの強化（続き）• ハワイやダラスでの知見を応用することで、全米でのバリューチェーンの近代化を追求し• フレッシュフード売上のさらなる成長を見込む
バリューチェーンの近代化・成長

フレッシュフード＋専用飲料 売上・売上構成比(1)平均日販実績 （ドル）平均日販予測 （ドル）売上構成比（%）
25.0%

15.2%

735

7-Eleven展開州

826

既存デイリー工場

ヴァージニア工場
目標2023年Q3

オハイオ工場
目標2024年Q4

合計約1,300店舗

合計約1,400店舗

既存ベーカリー

2020年

2021年

2022年予測 2023年予測 2024年予測 2025年予測

バリューチェーンの拡大を通じて、差別化されたフレッシュフードの開発をさらに推進していく(1) 既存SEIのみ

10

A ― 1 SEIにおけるＰＢ商品の拡充• 荒利率の高いPB商品をさらに拡充することで、全体の利益率を改善
PB商品戦略に基づく高い荒利率の実現

PB商品売上実績・計画
PB商品売上（百万㌦）

54%+22%の差実績（百万㌦）
予測（百万㌦）

高品質+46%+426%

コア商品を強化し、品揃えを拡大

2,100

32%

より良い価格設定
PB商品荒利率

自前のPB商品開発開始

NB商品荒利率

より適切な価格の高品質商品を提供

1,435

1,210
1,026
930
801

商品イノベーション

912+

差別化された
人気商品の開発

677
546
417
230

281

324

2022年PB商品数
2012年 2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年予測

2025年予測

北米No.1の店舗ネットワークを活かしたPB商品の拡充により商品競争力強化と利益率の改善を追求
11

A ― 1 SEIにおける7NOWデリバリーサービスの展開• 7NOW デリバリーサービスは、需要成長と共に拡大し、変化する顧客ニーズを満たす究極の利便性を提供
7NOW デリバリーの成長

USビジネスにおける成功を示す7NOWバリュープロポジション

US 7NOW デリバリー対応店舗数

顧客のカバー範囲6,00095%の領域をカバー

3,890

2021年度

高品質製品のバリュー6,000店舗が配達可能店舗となることを目指す

2022年度見込み

US 7NOW デリバリー売上四半期推移
11X$112.0M

サービスのスピード

注文の49%を25分以下で配達可能

30分以下
業界最速水準

店舗から2マイル以内でアメリカの人口50%以上をカバー$10.1M
2020
Q12020
Q2

2020
Q3

2020
Q4

2021
Q1

2021
Q22021
Q32021
Q42022
Q12022
Q2

ラストワンマイルのネットワークを活用して、どこでもいつでも物理的に便利なサービスを提供
12

A ― 2 SEJにおける「食」の商品・サービス拡充事例• 国内CVSにおいても、即食中心から家庭の食卓でも利用される食まで展開するなど、CVSとしての品揃えが求められる中でPB商品を含めたフードコンテンツの強化に取り組んできた経緯• 今後、SEIは勿論、グローバルCVS事業展開においてこの経験・ノウハウを活用していく方向
幅広い品揃えで食卓応援

家庭での利用頻度が高い食品(1)の売上推移
1日1店当たりの販売金額～2008年

CVS向け

2009年～（円）

21年：69千円（売上構成比10.8%） 12.0%

80,00060,000

即食ニーズ

食卓ニーズ

09年：31千円（売上構成比5.1％）

40,000

6.0%

20,000

SMニーズ

00.0%
09年 1011 12 13
販売金額

141516 17 18
売上構成比

192021CVS競争力の強化、マージンの改善に際しては「食」の商品・サービスの展開力が鍵となる(1) デリカテッセン、生活デイリー、パン、冷凍食品（ロックアイス除く）、牛乳

13

A ― 2 プライベートブランド（セブンプレミアム）の展開 （2022年4月7日公表資料再掲）• セブンプレミアムは大きな競争力としてSEJチャネルを中心に着実に伸張• イトーヨーカ堂を中心としたスーパーストア事業がこの競争力の源泉として機能
セブンプレミアム年度別売上高推移（チャネル別）
国内食品メーカー
売上高トップ企業と比肩する規模に成長

セブンプレミアムの商品ラインナップの継続的な見直し／改善
2021年度
実績：

2021年度売上高：
1兆3,800億円

億円
20,000%90.0%

82.3%82.3%83.1%82.1%
82.0%
80.7%
79.1%80.0%
77.1%
14,50014,600
15,000 74.0%
14,13013,800 77.5%
13,2002,451 2,610
2,482
11,500 2,339 2,497
10,0102,217
10,00065.0%
8,150 1,998
12,0496,700 1,701
11,991
11,6334,900 1,536
11,318
10,860
5,000
52.5%
9,283
1,275
8,012
6,449
5,164
3,625
0
年度

年度

SEJ売上高年度

年度

その他売上高

年度

年度

年度

年度

年度

年度

約3,500アイテム

前年差約🔺500アイテム

約▲500アイテム

約3,500アイテム
1品1品の質の向上

取扱中止商品・市場との同質化・重複した品揃え

2022年度リニューアル計画
約1,200アイテム

上期約700アイテム
下期約500アイテム
セブンプレミアム（食品）の開発体制（2022年3月時点）
加工食品部会

デイリー部会

その他

その他

その他

5311

41名 25

5 55名

40.0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

アイテム数1338名 2013

生鮮部会

39SEJ構成比

スーパーストア事業とCVS事業の連携がセブンプレミアムの成長を加速
14

A ― 1 国内外CVS事業の連携を通じた利益成長の加速• グループ全体においてセブンプレミアムを中心とする商品開発を促進するためには、CVS事業とSM事業の連携が不可欠。国内成長のノウハウが海外調達戦略およびSEIの成長に寄与する

グローバルCVS

SEI
国内CVS事業／SEJ
独自に創出した開発プロセス
圧倒的な販売力
全国21,000店超の店舗ネットワーク
7-11アプリ会員：1,700万人(1)スーパーストア事業

食産業把握、生産管理ノウハウ

シナジー

全国450店超
新横浜、流山センターを順次稼働
IYアプリ会員：220万人(1)

加工食品等に亘る幅広い調達力

国内成長のカギ＝スーパーストア×CVS連携 ⇨ その知見が北米・世界へ広がり更に成長を遂げられる(1) 2022年2月末時点

15

A ― 1 国内外CVS事業の連携を通じた利益成長の加速• 7INの設立によりグループ全体のシナジーの最大化、グローバルCVSとしての成長を加速する
7-Eleven International LLCの設立

7INの重点戦略
目的

施策

1

7-ElevenInternational LLC

 既存国との連携強化
 新地域への出店促進 グローバル連携拡大

既存事業

2

SEJの強み バリューチェーン ネットワーク 商品開発力

SEIの強み付加価値 商標・ブランド管理
 契約管理 デジタル技術の活用
3

投資を伴う
事業拡大

ライセンシーとの連携を通じた既存事業の強化

オペレーション支援
店舗開発支援高品質なフレッシュフード（FF）の開発

バリューチェーン支援及び投資

差別化された非デイリー商品の展開

グローバル・レバレッジ

デジタル通じた顧客体験、店舗業務、店舗サポート機能の向上

7GT(1)

営業利益の増加
経営管理体制の強化

既存市場新規国参入

SEJとSEIの強みを集約した7IN社が今後のグローバルCVS戦略の中核的役割を果たしていく(1) 7-Eleven Global Technology

16

A ― 1 国内外CVS事業の連携を通じた利益成長の加速• ノウハウや成功事例を共有することで、各国売上・利益の向上を狙う
購買力平価調整後平均日販 2021年実績（Big Mac Index使用）
02,000

ハワイ
日本
A
B
C
D
カナダ
米国
E
北京
F
GHIJKL
M
NO
P
連結子会社

4,000

6,000

8,000

オペレーション／店舗開発

10,00012,000

店舗オペレーショの改善
質の高い店舗開発

バリューチェーン
質の高いフレッシュフード／グローバル
差別化されたPB商品
レバレッジ

日販向上によるアップサイドポテンシャル

7GT(1)

顧客体験の向上
店舗サポート機能の向上

エリアライセンシー

7INの重点戦略の実行により各国ライセンシーの収益ギャップを改善させる(1) 7-Eleven Global Technology

17

A ― 2 IY経営効率改善に向けた取り組み• IY単体事業についても、構造改革の完遂と並行して独自の成長戦略に注力〜2020年度

成長戦略

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度• 2023年度：新横浜センター、2024年度流山センター

ネット• センター化とサービス拡充

商品• 食品：グループインフラ活用によるオリジナル商品開発• 強みである食のSPA化
 2023年度：流山PC、2024年度：千葉誉田PC/CK、2025年度：杉戸PCの開設、増築を予定(1)• 社会構造変化に対応した売場再編• LS面積適正化とMD再編
i Drug Cosme展開（食品-薬品-コスメの相乗効果）

店舗• 首都圏および大都市圏への集中• 都市圏：店舗とネットで経済圏を構築• 地方：グループ内外企業とのアライアンス推進

主な追加施策による効果(億円、％)

10.0
目標値（2025年度）

8.0 470億円
EBITDA:EBITDAマージン:
4.5%
6.0
4.0
1.4

149

167

SSO整備(2)ネットスーパー拡大
MD再編効果

2.0
0.0

2021
2022
2023
2024
2025
EBITDAEBITDAマージン
EBITDAマージン（増分）

(年度)

2021
ROIC

2022

2023
修正ROIC

2024
連結WACC

2025(年度)

構造改革の完遂と更なる成長戦略の遂行により経営効率改善を図る(1) PC: プロセスセンター、CK：セントラルキッチン、LS：life style、MD：merchandising(2) SSO:アプリのシングルサインオン

18B キャピタル・リアロケーションプランの策定 （2022年4月7日公表資料再掲）• 中期経営計画の下での様々な実行施策を踏まえ、キャピタル・リアロケーションプランを策定• 基本方針は以下の通り。定量面を含む具体的なプランの概要は改めて情報公開予定
資本回収の構成要因• Francfrancの一部株式譲渡• OSHMAN’Sの全株式譲渡• その他、重点構造改革分野の抜本改革
ベストオーナーの検討

資本回収

成長分野への再投資• グローバルCVS戦略投資• デジタルトランスフォーメーションに向けた戦略投資
成長分野への再投資

株主還元

戦略投資
財務改善
営業キャッシュ・フローの増大

営業キャッシュ・フローの増大要因

株主還元の充実化• 北米CVS事業の成長加速・収益力強化• 食品事業戦略軸で国内CVS事業、スー• FCFの状況に応じ、資本効率向上と株主パーストア事業の競争力・収益力強化

還元充実に向けた自己株式取得も機動的に検討
19

当社が開示する情報の中には、将来の見通しに関する事項が含まれる場合があります。
この事項については、開示時点において当社が入手している情報による経営陣の判断に基づくほか、将来の予測を行うために一定の前提を用いており、様々なリスクや不確定性・不確実性を含んでおります。
したがって、現実の業績の数値、結果等は、今後の事業運営や経済情勢の変化等の様々な要因により、開示情報に含まれる将来の見通しとは異なる可能性があります。

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