2021 年 3 月５日「日本ペイントグループ 新中期経営計画（2021-2023 年度）」
記者会見兼投資家説明会 説明要旨

皆さま、本日はご多忙の中、当社の説明会にご参加いただき、ありがとうございます。日本ペイントホールディングス社長の田中正明です。

本日は、2021 年度よりスタートしました、3 ヵ年の「日本ペイントグループ 新中期経営計画」についてご説明をさせていただきます。

引き続き、新型コロナウイルスの感染も予断を許さない状況であり、Webinar での開催となりましたが、どうぞよろしくお願いいたします。

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本日はここにあります 7 つの項目についてそれぞれご説明いたします。

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今回の中期経営計画は、この三つの方針に基づいて策定しております。
まず、各パートナー会社のリーダーに主体的な参加を求めました。これには、アカウンタビリティを明確にすると共に、参加意識を高めることによってグループ総合力を最大化し、計画の実現可能性を高めるという目的があります。
2 つ目は、新中計策定と共に日本ペイントグループの “Purpose”を策定しました。各パートナー会社におけるそれぞれのミッション・ビジョン・バリューに基づく自律的経営を尊重する一方、グループ全体を貫く存在意義を示すものとして Purpose を位置づけ、非常に多様な構成員からなる日本ペイントグループが Purpose に込められた共通の価値観のもとで事業を遂行しようという試みです。
3 つ目は、中期経営計画の位置づけです。最近の新聞におけるインタビューで、ベイリーギフォードのドナルド・ファーガソン氏は、「日本企業には、より長期的な視野で事業に取り組んでほしい。3 年ごとの中期経営計画は短すぎるし硬直的だ。常に 5 年先を見据え、事業の実態に沿って経営目標を更新した方がよい。」とコメントされております。私も全く同意見で、デジタル革命や環境問題対応など、現在のような変化の激しい経営環境においては、常に5 年から 10 年先を見据えて、経営環境の変化に果敢に対応していくという姿勢が望まれると考えています。
従って、3 年の中期経営計画は、そうした経営のアプローチを前提とした 3 年後のマイルストーンとして位置づけることが適切だと思っています。

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次に、５ページ、６ページには前回の中計の振り返りを記載していますが、後ほどご覧いただければと思います。

4それでは、新中期経営計画の考え方を二つの側面からご説明します。

「地域・事業戦略」の側面ですが、これについては、前中計期間中に構築した成長基盤をさらに強化するとともに、新たな課題に積極的に対応していきます。

まず、中国を含むアジアやトルコなどの高成長市場では、マージンを確保しつつ売上収益の拡大により利益を増加する方針です。
第二に、安定した市場成長が見込まれるオセアニアでは、市場成長を上回る売上・利益を確保していきます。
第三に、日本市場では、中長期的な観点から設備更新や D X を活用した合理化投資を実施し、競争優位性と生産性向上を実現すると共に、シェア拡大や新需要の創出を図っていきます。
第四に、自動車用塗料事業では、NPAC の新体制のもと、顧客ニーズをグローバルベースで捉え、技術力の向上と品質保証体制の強化によって、シェア拡大や新規取引の獲得を目指します。
最後に、DuluxGroup や Betek Boya が有するシーリング材や接着剤、ETICS と呼ばれる断熱材などの事業経験を活かし、塗料周辺事業を中国・アジア地域で展開していきます。

こうした施策により、成長市場である中国・トルコでは 2023 年までの売上平均成長率 10％以上、オセアニアや日本でも 5％前後の成長、自動車事業もグローバルで 5～10％の成長を目指していきます。
また、営業利益率も各地域で 2021 年の水準以上を確保していきます。

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続いて、持続的成長や利益率の改善を実現するためのサステナビリティ戦略や M＆A 戦略などの概略をご説明します。

冒頭でお伝えしましたように、日本ペイントグループ全体の存在意義を定義した「Purpose」を策定しましたので、これを経営の根幹に据え、求心力のあるグループとしてグループ経営を進めてまいります。
次に、当社は SDGｓ・ESG 視点を中核に置いた経営を心がけてきていますが、今後より一層、グループ全体で地球規模の課題解決に取り組むことで、そうした課題の解決に貢献すると共に、新たな事業機会を獲得していきたいと考えております。この点は、東京大学との協創協定に基づく活動が、着実に効果をあげつつあります。
第三に、Digitalization の活用により、顧客エクスペリエンスや従業員エクスペリエンスの向上や、オペレーショナルエクスペリエンスの強化を図ると共に、サイバーセキュリティなどのリスク対策を強化して参ります。
第四に、特にこれまで投資を大幅に抑制してきた日本においては、各種 D X を活用したサプライチェーン改革を進めることにより、競争力や生産性の飛躍的向上に取り組みます。この分野では、幸いなことに、パートナー会社の知見を十分に活用することが可能です。
最後に、引き続き積極的な M&A を継続して参ります。買収した DuluxGroup や Betek Boya の業績は非常に好調であり、EPS 増加にも貢献しており、今後も買収の成功事例を増やしていきたいと思います。

こうした施策を実行していくことにより、2023 年のマイルストーンとして、売上収益 1 兆 1,000 億円、営業利益1,400 億円、EPS225 円を目指します。

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次に、新中期経営計画における地域・事業戦略をご説明します。

まず、2023 年度までの事業別の売上目標です。

中核の汎用事業は、2020 年で売り上げの 56％を占めますが、中計期間中に CAGR で 10-15％伸ばす計画です。また、事業軸で展開する自動車用塗料事業も 5 から 10％伸ばしていきます。その他、工業用や塗料周辺事業も同様に売上規模の成長を見込んでいます。

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ここで、NIPSEA グループの強みを一言申し上げます。

中国を含むアジアを担当する NIPSEA グループには「Lean For Growth（無駄を省いた成長）」という素晴らしい企業文化があります。優秀なマネジメントのリーダーシップをもとに、高い目標を掲げ、市場環境の変化に即応し、常に市場成長を上回る高成長・高効率経営を実現するパートナー会社です。

NIPSEA グループの経営スタイルや事業戦略は、蜘蛛の巣型経営のリーダー達を通じて、各パートナー会社にもベストプラクティスとして共有されてきています。

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NIPSEA 中国の手がける汎用事業のうち、DIY についてご説明いたします。

そもそも、世界の汎用塗料市場の中で、中国は最大かつ高成長の市場であることに加え、現在、1990 年代に建設された住宅の改装需要が急速に拡大しており、DIY 市場は今後も安定成長すると考えています。

これに対して NIPSEA 中国では、その強みを生かしつつ、調色機の増加などにより地方都市でのシェア拡大に取り組むとともに、オンラインやソーシャルメディアの活用、デジタライゼーションの強化などの戦略をさらに強化していきます。

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次に、中国の Project 市場ですが、先ほどご説明したとおり、飛躍的に大規模市場へと変貌してきております。

このセグメントでは、強い資本力を背景に、顧客との提携や製品ラインアップ拡充などの総合力を発揮して、不動産市場で存在感を増すトップ 100 の不動産ディベロッパーとの関係を更に強化するとともに、トップ 50 のリノベーション会社とも同様の関係を構築していきます。

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次に、オセアニアですが、中期的に安定した GDP 成長、人口増加を背景に、補修・改修を中心とした市場拡大を見込んでいます。

新中計においては、補修・改修市場への展開を加速するとともに、デジタルプラットフォームを活用し顧客エンゲージメントを向上させます。また、オムニチャネル化や物流の最適化を進めることで、売上・マージンともに向上させる計画です。

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次に、トルコですが、人口の増加と GDP の成長が期待できるトルコでは、引き続き改装市場の高成長を見込んでいます。

新中計においては、建築用のプレミアム、エコノミーなどの全市場をカバーするマルチブランド戦略によってシェア拡大を目指すとともに、ETICS 事業の強化やトルコ近隣の国外への展開で、持続的に高い成長を目指します。

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次に、インドネシアです。昨年はコロナの影響を大きく受けましたが、汎用事業は約４０年に亘ってトップシェアを誇っており、2 億 7,000 万人の人口を背景とした GDP 成長や塗料需要の拡大によるさらなる事業の拡大を見込んでいます。

2023 年に向けては、SNS・メディア等を活用したブランド投資を継続し、顧客ロイヤリティをさらに向上させるほか、CCM と呼ばれる自動調色機の小売ディーラーへの配備を加速していきます。また、販売拠点・物流拠点の新設やE コマースを拡大し、旺盛な販売需要を取り込み、しっかりトップラインを伸ばす計画です。

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次に、日本の汎用市場は、環境意識の高まりを背景とした水性塗料の販売機会が増加しているほか、抗ウイルス塗料などの新規需要が拡大しています。

2023 年に向けては、抗ウイルス製品等の拡充と営業・プロモーションを強化していきます。また、後ほどご説明しま
すが、DX を活用した生産自動化の推進による顧客サービスの向上や、デジタル拡充とインフラ整備による販売店・施工店へのサービス向上にも取り組み、日本事業全体のマージン改善に貢献していきます。

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このページは、事業特性と売上成長率による事業別分布を示したものです。

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次に自動車用事業のグローバル対応をご説明いたします。

グローバル一体化が不可欠な自動車用事業は、今年の 1 月 1 日に NPAC を発足させて、グローバル体制を本格的にスタートしました。Customer-Centric な組織体制を構築するため、GKAM（グローバルキーアカウントマネージャー）や、LKAM（ローカルキーアカウントマネージャー）制度を導入し、お客様への迅速な情報・サービスの提供をワンストップで実現していきます。

R＆D 機能もグローバル体制を整え、GKAM と連携しながら、顧客ニーズに合った研究・商品開発を進めると共に、品質保証体制の強化にもつなげる計画です。

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各種調査によると、自動車生産台数は、2023 年にはコロナ前の 2019 年水準に回復する見込みです。

当社としては、NPAC のグローバル体制により、NIPSEA 中国の営業力と日本の技術開発力を活用して中国で大きくシェアを拡大すると共に、アジアのみならず欧米でも、着実に優位性を確保していきます。そのために、ベトナム・チェコ・米国に設置する電着工場を積極的に活用していきます。

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最後に塗料周辺事業ですが、周辺ビジネスは、顧客ニーズに対応する形で、世界各地で拡大を見せており有望な市場と見込んでいます。

当社では、DuluxGroup が保有する接着剤「Selleys」や、Betek Boya の ETICS などについて、蜘蛛の巣型経営を通じてグループ内展開が可能と考えています。
また、NIPSEA の Project 事業でも、顧客サイドから塗料周辺製品への需要が高まっており、既存の流通網やパートナーシップを活用するとともに、戦略的な投資を進め、この分野の成長を目指していきます。

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当社は今年 140 周年を迎え、今では 29 の国と地域に展開しています。今後も、グローバル経営を進めることで持続的成長の実現を目指していきますが、新しいメンバーが増えたこともあり、日本ペイントグループとしての存在意義を改めて確認するべき時と考え、「Purpose」を策定しました。

私たちは経営上のミッションとして「株主価値の最大化（MSV）」を掲げています。これは、「株主至上主義」の考え方とは一線を画し、ステークホルダーへの責務を充足したうえで残存する価値を最大化し、株主に報いるという考え方です。そして、それが最終的に社会全体の「富の創造」につながる。この考え方はこれからも変わりません。

他方で、Purpose は、私たちのグループ、パートナー会社、社員が、一体としてどこに向かうべきかを示すものです。
世界的な投資ファンドであるブラックロックのラリー・フィンク氏が指摘したように、21 世紀の企業経営においてPurpose の存在は成功に不可欠なものです。

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各パートナー会社はそれぞれ経営理念やビジョンなどをもち、大切にしています。私たちはそれらを尊重しながら、グループ全体を貫く包括的な経営上の価値観として Purpose を位置づけました。
また、同時に、蜘蛛の巣型経営の中核的リーダー達とディスカッションを重ね、社外取締役の皆様からもご意見を頂き、Purpose ステートメントおよび Business Philosophy の策定に至りました。

Purpose ステートメントは、「Enriching our living world through the power of Science +Imagination」というもので、日本語では「科学と想像の力で、私たちの生きる世界を豊かにする」というものです。
これには、私たちの強みである技術力を活かして社会課題を解決し、私たちの暮らす世界を持続可能で豊かなものとするとともに、富の創造に貢献する意味を込めています。

Business Philosophy の一つ目として、Prosper Together は「共存共栄の精神」を表しています。これは、当社が創業より大切にしている考え方であり、株主価値最大化の前提としてのステークホルダーに対する責務の充足を意味しています。
次に、Science + Imagination は「科学と想像の力」です。これは、科学の力と、塗料製造に必須の想像の力を足してイノベーションを起こし、世界を豊かにしようとする意欲を表明したものです。
さらに、Powerful Partnerships は「グループ会社の絆」を意味します。これは、世界に広がるパートナー会社の人々を互いの尊敬や信頼でつなぎ、英知を結集することがイノベーションや成長の糧であるという考え方を示しています。

20このページは Purpose と Business Philosophy の考え方をまとめたものです。英語で恐縮ですが、日本語でご説明しますと、上から、「科学と想像の力で、私たちの生きる世界を豊かにする」それが私たちの存在意義、Purpose です。
共存共栄の精神・科学と想像の力・パートナー会社の絆という、私たちのグローバルビジネスの指針に基づいて、私たちは心を一つにして進みます。
そして、すべてのステークホルダーへの責務をまず果たし、その上で株主価値を最大化する。それが私たちの究極の目的です。という意味です。すなわち、Purpose に基づく事業展開が、最後には株主価値の最大化に行き着くという考え方を示しています。

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ここからは、サステナビリティ戦略の概略をご説明します。まずは、SDGs・ESG へのさらなるコミットメントについてです。
当社はこれまでも SDGs・ESG 視点を中核にした経営を推進してきており、既に ESG ステートメントやこのページにある６つのマテリアリティを発表しています。この中計の期間中は、ここにある ESG アジェンダに基づき、具体的なアクションを前進させていきたいと思います。また同時に ESG に貢献するような事業機会を発見していきたいと思っています。
特に B to B ビジネスにおいて、低 CO2 排出製品に対する顧客の需要が高まっています。具体的には、洋上風力発電設備用塗料や次世代型船底防汚塗「FASTAR」などがあります。
一方で、PROTECTON などの抗ウイルス商品などの新たな商品の創出は、正にそこにある社会課題に対応することで収益にも寄与するものであり、年内に PROTECTON ブランドの新商品を次々と発表する計画としています。

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マテリアリティの一つである「気候変動」、すなわち CO2 排出量ネットゼロに向けては、既に具体的な課題抽出や対策の検討を開始しています。
例えば、グループ全体では、再生可能エネルギーの調達やカーボンプライシングの財務影響を把握するとともに、世界各地で省エネルギー設備の採用や再生可能エネルギーの自前調達に向けた投資も検討しており、CO2 対策と収益力向上の両面から対応していきたいと考えています。

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日本における CO2 排出ネットゼロに関する中期から超長期にかけての取り組みをご説明いたします。
CO2 ネットゼロに向けた削減イメージですが、3 つの方法を検討しています。
一つ目は、生産再編等による省エネルギー化として、ボイラーなどの大型生産設備を省エネ対応型に置き換えていくことや、排熱回収などで新工場や新本社の省エネ対応を行っていきます。
次に、Scope2 の再生エネルギーへの転換では、新工場建屋の屋根および拠点整備の際のスペースを用いて太陽光パネルを設置するなど、自前調達を検討していきます。
Scope1 の再エネ化や水素化の一例としては、営業車の EV 化や燃料電池車に置き換えていきます。

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Digitalization の活用による業務変革を進めるため、国内外のパートナー会社のベストプラクティスを参考に、①顧客エクスペリエンスの向上、②オペレーショナル・エクスペリエンスの向上、③従業員エクスペリエンスの向上、④リスク対策の強化、を推進していきます。
特に、顧客中心の経営体制においては、顧客の要望に即応するべく、デジタルデータを活用して満足度の向上を図るとともに、データドリブン経営を強化して、経営効率を高めていきます。

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これらの取り組みにより、例えば、従業員エクスペリエンスの向上の面では、テレワークの推進など働き方環境が大きく改善すると共に、国内外の拠点間の連携が増して、生産性や従業員満足度の向上に繋がると考えています。

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冒頭申し上げました通り、常に 5 年先、10 年先を見据えながら、競争優位性・生産性を高めて持続的成長を確たるものにするにあたり、設備投資は製造業にとって非常に重要ですので、設備投資の基本方針をご説明します。
まず、今回の中期計画では、持続的成長の土台を構築する期間と位置付け、世界各地の成長を取り込む「攻め」と、リスク耐性を強化する「守り」の投資を実行していきます。
この 3 年間のグローバル投資額は 1,250 億円を計画しており、内訳としては、①拠点新設、生産能力増強、流通網整備などの新規設備投資に 650 億円、②設備維持更新・老朽化対策・安全強化などを目的とする既存設備の更新投資として 400 億円、③DX を活用した合理化・情報化に 100 億円、④研究開発・環境保護等に 100 億円となります。
なお、３年間の設備投資を検討するにあたっては、財務規律に基づいた規模にする方針とし、この３年間の中計期間中は減価償却の 120％程度としています。また、その視点に加えて、設備投資に関しては、20 年スパンの長期的な視点をもって財務体力の範囲内で着実に進めることとしています。

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具体的な案件例としては、米国のチャタヌーガにおいて、取引先の自動車会社の新工場向けの自動車用塗料工場としての投資を行い、今後の北米自動車用塗料生産の戦略拠点を設置します。
ベトナム・ハノイは、アジアの中でも特に成長率が高い国であり、そこで塗料原料である樹脂工場を建設します。塗料工場は既に数年前に新工場が稼働しており、これによりアジア全体のサプライチェーンが強固になります。
中国でも同様に新しい樹脂工場を設立します。なお、アジア JV100％化前は、日本ペイントと NIPSEA で、同地域に別々の工場建設を予定していましたが、100％化により工場を一本化したことで、投資額も大幅に抑制することができました。
日本でもすでに各生産拠点の整備やサプライチェーンの再編に取り組んでおり、岡山工場や、神奈川地区の汎用塗料向けの調色工場が立ち上がります。
これらの全ての工場は大変自動化が進んだ工場で、高度なサプライチェーンを実現するためのスマートファクトリーと位置づけています。

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次に、日本における投資の背景についてご説明します。
日本国内ではこれまで長期間にわたり設備投資を厳しく抑制してきた結果、工場の老朽化が進み、耐用年数が50 年を超過している拠点がいくつもあり、製造現場における事故件数や品質問題の発生数が増えるなど BCP の観点からも対策が喫緊の課題となっています。
また、日本の生産労働人口が減少することに加え、当社の工場従業員も 50 歳以上が約 3 割を占めるなど、近い将来、生産そのものに支障をきたす懸念があります。
更に、現在の老朽化した設備では ESG 対応が難しく、CO2 排出ネットゼロに向けた対策を実施していくためにも、国内への投資を前向きに行う必要があります。
先ほど、設備投資に関しては長期的な視点を持って検討すると申しましたが、国内投資に関しては、2040 年までの 20 年に亘るマスタープランを作成しておりまして、それを前提にまずは足元の 3 年間というものをこの財務規律の中で推進していくというアプローチをとっています。

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このページは、日本国内の拠点再編に関する課題と対応策を整理したものです。長期的な視点を持って着実に改善を進めていきたいと思います。
このページは、一連の投資により、サプライチェーンがどの様な変貌を遂げるのか、将来のイメージ像をお示しするものです。
左側にあります様に、様々な販売チャンネルからの顧客のデジタルデータによる発注を元に、右に向かって、工程計画や在庫管理、製造自動化などを連携した高度なサプライチェーンが実現します。
右側で、物流のデジタルトランスフォーメーションとの緊密な連携により、物流費の削減だけなく低炭素物流やスコープ３の脱炭素を実現します。
これらは、一気通貫のサプライチェーンだからこそ可能な効果といえます。革新的な技術の導入や、透明性の高い職場、ロボット技術、リカーレント教育による人材育成などが揃うことで、事業の持続的成長、収益性・生産性の向上に確実に寄与するものとなります。

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ここからは当社の M&A 戦略についてご説明します。
従前より申し上げているとおり、M&A は当社の成長戦略の重要な要素であり、今後も「蜘蛛の巣型経営」をベースに、新たなパートナーの参加を積極的に検討するなど、M&A の積極的活用を継続します。
M&A の対象となるターゲット企業は、建築用や工業用、そして既存事業とのシナジーが期待できる周辺塗料分野において、高いブランド力・優秀な経営陣を有していることが 1 つの目安です。
地域的なターゲットとしては、原材料調達の共同化を含め「蜘蛛の巣型経営」が最大限発揮できるようパートナー会社拠点の地理的近接地域が望ましいと考えていますが、DuluxGroup のように非常に優秀なマネジメントがいる会社ではあればこの限りではありません。
また、当社の M&A で特徴的なのは、買収後のリストラが限定的であることです。当社の買収は人材も対象にしたうえで実施していますので、買収後も執行を続けてもらう一方、当社の強みである財務健全性や資金調達力、蜘蛛の巣型経営におけるベストプラクティスの共有や優位性の活用で、買収後のオペレーションを強力にバックアップしていきます。
当社の M&A で重要なことは、財務規律の枠組みの中で検討するということです。「EPS に貢献すること」「ROICが WACC を上回ること」「十分なレバレッジ余力を維持できること」、「負債調達が優先ではあるが、資本調達も選択肢」であり、MSV に寄与する M&A を実施していきます。

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先ほどご説明した内容を具体的に記載していますが、当社では既に極めて強力な M&A・PMI 推進体制が確立されています。
このような強固な体制により、引き続き M&A を積極的に活用していきます。

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最後に、財務計画をご説明します。
まず、長期的な財務目標として、当社がベンチマークしている大手競合企業の売上 CAGR 目標は 4～6％ぐらいですが、当社は 2024 年以降、1 桁台後半の持続的成長を目標とします。
また、営業利益や EBITDA の CAGR は、売上成長に伴う限界利益の貢献で、マージンを向上させていきます。
3 年後のマイルストーンとしては、2023 年に売上 1 兆 1,000 億円、営業利益 1,400 億円、EPS225 円を目標とし、売上 CAGR は 10％プラス、営業利益率は 2.7 ポイント改善、EPS は 25％増加させるというものに致しました。
この中計の財務目標は、冒頭申し上げた通り、グループの中核企業の経営陣が参加して練り上げた、日本ペイントグループとしての経営の意志であり、目標達成に向けて、グループの総力をあげて取り組んで参ります。

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では、具体的にどのように 2023 年の計画を達成するかご説明いたします。
まずは売上成長についてですが、既存ビジネスは、中国・アジアを中心に順調な成長（CAGR 約 10%）を達成すると見込んでおります。
また、買収したインドネシアやインドの事業は、塗料需要の伸長に加えてシェア獲得による高成長を図り、CAGR15％の達成を見込みます。
既存ビジネスにインドネシアとインドの事業を加えますと、売上収益は、2021 年の 8,900 億円から 2023 年の 1兆 1,000 億円と、CAGR10％を超える成長を実現できると考えています。

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地域別売上と利益率を達成するための戦略は、地域・事業戦略のページで説明済みですので、ここでは割愛しま
すが、2023 年は、いずれの地域も売上成長を想定し、利益率は維持もしくは改善していきます。
そして、全体として、業界内でもトップクラスの高い成長を実現して参ります。

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次に営業利益の成長イメージについてご説明します。
まず、（A）の箇所ですが、2021 年はサプライチェーン改革や DX 導入に加え、新型コロナ下で急いで行った基盤システム整備にかかるコストの増加（2020 年比約 95 億円増）を見込むものの、そのコストは 2023 年に向けて漸減し、2023 年までには一層の効率化を推進して、2020 年並みの経費水準を目指します。
また（B）の箇所ですが、アジア JV の 100％化にかかる印紙税等の一過性費用約 50 億円を計上しています。
次に、（C）の箇所ですが、既存+新規連結売上増に伴う利益増により 400 億円を積み上げるとともに、コストを 80 億円削減して、2023 年の営業利益 1,400 億円を目指します。

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最後にキャッシュフローと利益配分ですが、アジア事業一体化に伴い、利益の社外流出がなくなったことでキャッシュフロー創出力は大幅に向上します。
資本配分としては、2021 年から 2023 年の 3 年間で、営業キャッシュフローを約 3,300 億円創出し、配当850 億円を差し引いた後、先ほどご説明した設備投資に約 1,250 億円を配分し、残額の 1,200 億円は負債返済と M&A に充当する予定です。
仮に M&A がなく、負債返済のみに配分した場合は、左図のように、2021 年はアジア JV100％化に伴う 1,000億円の借り入れで Net Debt が増加するものの、2023 年末には負債返済および EBITDA の増加により、NetDebt / EBITDA は 1.6 倍まで低下する見込みです。

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以上、2023 年までの新中期計画についてご説明しました。
各パートナー会社との“Power of Teamwork”を発揮して、各地域で、この中期経営計画に盛り込まれた戦略を推進することで、持続的成長を確固たるものにして参ります。
これで、本日のプレゼンテーションを終了させていただきます。
ご静聴ありがとうございました。
以上

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