トップメッセージ2017 年中計の完遂と「Global Paint Major」
への成長をめざす

日本ペイントホールディングス株式会社
代表取締役社長

田堂 哲志「Global Paint Major」のめざす姿
昨今、世界の塗料業界は合従連衡の動きが強まっています。
2016年には米国の大手塗料メーカー・Sherwin-Williamsが、09

この中期経営計画の先には、売上高 1 兆円を大きく超える世界トップの塗料メーカーと肩を並べる企業、すなわち「GlobalPaint Major」となることをめざしています。

同じく米国の Valsparを買収することで合意、2017 年 6月に当社は今年で創業136年を迎えました。日本には創業100年取引が成立し、世界第 1 位の塗料メーカーとなりました。また、を越える企業は何千社もありますが、それら老舗企業のなかで、最終的に取り下げられましたが、2017 年 3月には世界第 2 位

意思を持ってグローバルでの事業拡大を推進している会社はの塗料メーカー・PPG が世界第 3 位の AkzoNobel に買収

どの程度あるでしょうか。これまで、連綿と続いてきた会社が、提案するなど、今までになく、業界再編の動きが活発になってこれから先も存在し続けられる保証はどこにもありません。生きいます。

残るためには自ら競争優位の環境を創り出し、企業価値を上げ、塗料業界において生き残るためには、日本ペイントグループ会社の可能性を極大化する必要があります。そのためにも、におきましても、経営効率、経営戦略、企業風土や組織体制、私たちが推進しているグローバルでの事業拡大は避けられま

また社員の行動指針などにおいても競争優位の環境を創りせん。

出したうえで、現在進めている中期経営計画を達成することが「Global Paint Major」という将来のありたい姿を実現する必須だと考えています。

ために、まずは2017 年中計の完遂をめざします。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 2017

事業拡大戦略

最大の市場である中国において拡大施策を推進
グローバルで見た各地域における事業展開は、着実に実を結びつつあります。

「Global Paint Major」に向け第二・第三の柱を構築
インドでは、大手塗料メーカーの Berger Paints と協業を深化し、両社の自動車用塗料事業を合弁会社に統合しました。

最大の市場である中国では、売上高の過半を占める汎用塗料

2017 年から日系メーカーの新工場に納入を開始するなど、事業の B to C 領域、すなわち住宅内装用領域において、大都着実に成果が出ています。更に、Berger Paintsと協働する市と地方都市で、それぞれの実態に合った事業拡大策を推進ことで、インドのローカル系メーカーへの働きかけを強めていしています。改修の需要が増加する沿岸部を中心とした大都市ます。

では、この需要を取り込むために、塗り替えサービスの提供範囲

また、米国では、米国南西部において、プロ向け建築用塗料を従来の61 都市から90 都市へ拡大するとともに、塗料を販売でリーディングポジションを確 立している塗 料メーカーのするだけではなく、空間デザインから塗料の選択、施工、そしてDunn-Edwards Corporationを買収しました。米国南西部はアフターサービスをワンストップで積極的に事業を展開して人口増加が全米でもっとも多く、建築用塗料において安定したいます。

成長が見込める地域です。これまで米州事業は自動車用塗料一方、内陸部を中心とした地方都市では、販売網を更に拡充事業が中心でしたが、この買収により北米で建築用塗料事業することで、ボリュームゾーンである中・低価格帯の領域にの橋頭保を獲得することができました。今後、日本ペイントおいて、競合からシェアを獲得するという施策をとっています。

グループのコスト削減の手法を展開することで更なる利益体質

また、B to C 領域である住宅内装用領域では高いブランド力の改善を図ります。

が売上拡大のために非常に重要となります。競争力を高める

堅牢な事業基盤を構築するためには、米州および欧州にために広告宣伝や積極的な社会貢献活動に注力してきた結果、おいて1,000 億円程度の事業規模を確保したいと考えており、ブランド好感度調査『Super Brands China』
において 5 年協業によるシナジーを発現できることを条件として、継続して連続で選出されるなど、中国における当社ブランド、「立邦塗料」協業先を探索しています。の認知度と信頼度は極めて高いものとなっています。

2016 年度の業績※は、連結売上高 5,141 億円、営業利益その他、補完的M&Aとして、ライフスタイルの変化にともない800 億円でした。売上高では為替変動のインパクトを吸収しき

B to CからB to B への移行が急速に進む家具などの木工用れず減収となったものの、現地通貨ベースではほとんどの地域

塗 料 領 域において、工 場 塗 装に強みを持 つ 塗 料メーカーで増収増益を遂げました。また、営業利益率 15％という現・Huizhou CRFを買収しました。

中期経営計画の目標を1 年前倒しで達成しました。2017 年度

中国は最大の市場であり、今後も成長を見込んでいますが、もこの利益水準を死守していきます。

一方で中国偏重の事業構造は、リスクをともないます。堅牢な2018 年以降は国内の生産拠点にもメスを入れ、成熟市場事業基盤を構築するために、人民元の為替変動に左右されでも競争優位を維持できる環境を創り出し、かつ安定した利益にくい 国際通貨圏 において、第二・第三の柱を構築していきを確保するために、数年を費やして再編を行う予定です。

ます。

※ 2016 年度より決算期を3 月から12 月に変更していますが、比較可能な数値として、2016 年 1 月 1 日から2016 年 12 月 31 日までの 12 ヶ月間の実績を記載しています。

Nippon Paint Holdings Integrated Report 201710

トップメッセージ

ESGを意識した経営

グローバル・ガバナンス体制の最適化
私が社長に就任して 2 年、「あるべき姿」に向かい、地道な加え、自動車用、汎用、工業用、その他の事業軸でのガバナンスが重なることで、ガバナンス体制が複雑化しています。

努力を重ねることで、一定の成果を出せたと認識しています。

これらを踏まえて、改めて、地域軸・事業軸でのガバナンス

2017 年は、現・中期経営計画の最終年度を迎えますが、中計およびマネジメント体制の権限と責任を再定義する検討を始めのゴールを達成すべく、しっかりと計画を立てて進めていきました。
「地域ごとの成長機会・リスクの迅速かつ正確な把握」、

ます。

「意思決定のスピード・アップ」、「地域における全体最適視点事業会社に分割したこと、あるいはアジアの合弁事業を連結でのリソースの絞りと集中」
を企画立案し、かつ実行できる地した成果が少しずつ見えてきました。
当社・各事業会社において、域軸ガバナンスを縦糸に、更にグローバルに事業視点で俯瞰海外グループ会社との議論が進み、互いの理解が深まり、事業する軸を横糸に併せ持つマトリクス体制を構築することを目的への良い影響が出ています。一方で、それぞれの領域においてとしています。

課題も見えてきました。

この地域軸と事業軸をクロスファンクションとして、しっかりもっとも大きな課題が、マネジメント、あるいはガバナンスの全世界をマネジメントできるような体制づくりを進めます。こう更なる改善です。2016 年 1月から
「ビジネス・マネジメント・した体制をうまく機能させながら、全グループが一体となって、コントロール・ポリシー」を刷新、各社の権限と責任を明確に事 業を拡 大 するという構 造にして いけば、
「Global Paintしたうえで、事業運営を進めてきました。一方で、日本、アジア、Major」に近づくことができると考えています。

米州、その他地域という、従来の地域軸でのガバナンス体制に環境対応とダイバーシティの推進
日本ペイントグループでは、「Global Paint Major」となるためには、環境対応とダイバーシティの推進が不可欠だと考えており、企業体質の強化、競争の優位性確立および持続可能な成長のために、それぞれ推進しています。
環境対応については、最大の市場である中国においても環境汚染や危険物の管理が社会的な問題となっており、昨今、環境規制の強化が進んでいます。
日本ペイントグループにおいても、溶剤系塗料から水性塗料や粉体塗料など、環境配慮型製品への置き換えに貢献できるよう、製品の開発・展開に注力しています。また、一例ですが、遮熱や船舶の燃費軽減など、環境負荷の軽減につながる機能を付与した製品の展開を鋭意進めています。こうした環境配慮型製品の開発・展開が事業成長の機会につながると考えています。

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Nippon Paint Holdings Integrated Report 2017また、生産拠点の再構築と並行して生産設備の環境対応を抵ではありませんが、画一的・同質的な企業集団からの脱却を進めています。中国では総合工場、地域工場、専業工場を１つ図るべく、各階層別に勉強会や講演会、研修を実施することでの生産供給チェーンとして全土に展開していますが、2018 年

社員一人ひとりの意識改革を促しています。昨年 1 年間の取りまでに総合工場の数を5 から7 に、専業工場の数を17から組みにより、一定の成果はみられたものの、世界の競合と互角25に増やす計画であり、生産拠点の最適化と環境対応の両立に戦うためには、「多様性」
をグループの競争力の源泉とするをめざしています。

ための改革が必要不可欠です。社員一人ひとりが自分の成長にダイバーシティの推進については、2016年4月に、ダイバー責任を持ち、自分の働き方を主体的に選択し、業務遂行できるシティ推進室を設置、一人ひとりが最大限パフォーマンスを風土・制度・仕組みづくり、更には社員の成長が会社の成長に発揮できる会社となることをめざし、「知の多様化」と「働きがい還元されるサイクルづくりを進めています。のある環境整備」
を進めています。具体的には、「意識改革・私たちは今後も、更なる成長、企業価値の一段の向上のため、風土醸成」、「多様な人財の活躍と育成」、「働き方改革」、「多様グループ一丸となって邁進いたします。株主・投資家をはじめと性を活かす制度」の 4 本の推進軸に沿って活動しています。

するステークホルダーのみなさまのご期待に沿うべく取り組む

日本人の DNAとも言える、内向的で異文化と容易に交われない性質をグローバルスタンダードに合わせていくことは並大覚悟です。
引き続き温かいご理解、ご支援をよろしくお願いいたします。

ダイバーシティ経営の推進

2020年〜
2017年〜

2014年〜

多国籍企業群の多様性
国籍・人種・宗教の多様性

性別・年齢・価値観の多様性
国内
ダイバーシティ基盤強化

アジア & 欧米
更に連携強化・拡大

Global Paint Major● グローバル化加速● インオーガニック成長

年齢・性別・国籍等の目に見えるダイバーシティ（多様化）をトリガーに、目に見えない「知の多様化」をめざす

Nippon Paint Holdings Integrated Report 201712