世界トップクラスのグローバル流通グループへの進化を目指して
2022年4月7日
株式会社セブン＆アイ・ホールディングス

代表取締役社長
井阪 隆一

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1• 当社のビジョン
2• これまでの戦略的取り組み
AGENDA3• 当社の経営課題認識と今後の対応方針
4• 世界トップクラスのグローバル流通グループへと進化する為に
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1• 当社のビジョン
2• これまでの戦略的取り組み
AGENDA3• 当社の経営課題認識と今後の対応方針
4• 世界トップクラスのグローバル流通グループへと進化する為に
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当社のビジョン社 是

私たちは、お客様に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、取引先、株主、地域社会に信頼される、誠実な企業でありたい。
私たちは、社員に信頼される、誠実な企業でありたい。

基本姿勢

常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供することで、国内外の地域社会に貢献したい

2030年
目指す
グループ像

セブン-イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、テクノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する
世界トップクラスのグローバル流通グループ

当社は株主との建設的な対話を継続し、ステークホルダーの声を傾聴し、グループを革新／成長し続けることにコミットしています
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1• 当社のビジョン
2• これまでの戦略的取り組み
AGENDA3• 当社の経営課題認識と今後の対応方針
4• 世界トップクラスのグローバル流通グループへと進化する為に
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これまでの戦略的取り組み• 当社グループは世界トップクラスの流通グループに向けその歩みを加速させています

世界トップクラスのグローバル流通グループへ
そごう・西武のストラテジック・レビュー
2022年1月12日2022年2月10日

OSHMAN’Sの全株式譲渡公表

7-Eleven International LLCの本格稼働
2020年8月3日

2021年7月21日

Speedway買収公表

Francfrancの株式一部譲渡公表

中期経営計画

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6直近のTSR実績• 当社の株主総利回り（TSR）は2020年2末から2022年2月末、2021年2月末から2022年2月末の期間においてS&P500、TOPIX等を上回る成果を上げています
直近2年間におけるTSR比較 (1)
157%

141%

152%
131%

(3)

直近1年間におけるTSR比較 (2)S&P500

TOPIX (4)

125%

TOPIX
小売業 (4)(1) 2020年2月末から2022年2月末までの変化率を参照(2) 2021年2月末から2022年2月末までの変化率を参照(3) 2021年度の当社株主還元については年間配当予想値の100円を基に算出

116%127%115%
103%

北米CVS
銘柄 (5)(3)

S&P500

TOPIX (4)

94%

TOPIX
小売業 (4)

北米CVS
銘柄 (5)(4) TOPIX並びにTOPIX小売業は配当込みの指数を参照(5) 北米コンビニエンスストア（CVS）銘柄にはAlimentation Couche-Tard、Casey’s General Stores、Murphy USA、Arkoを含む

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サステナブル経営の推進• サステナブル経営の取り組みを「中期経営計画2021–2025」の基盤に• 気候変動への対応をグループ一丸で推進

環境宣言「GREEN CHALLENGE 2050」

1 CO2排出量削減①

2 プラスチック対策②

販売に係るプラスチック資材全般の削減も目指す
グループの店舗運営に伴う排出量実質ゼロ
スコープ3を含むサプライチェーン全体で削減

3 食品ロス・食品リサイクル対策③2050年目標＜オリジナル商品で使用する容器＞
環境配慮型素材
100%使用＜プラスチック製レジ袋＞
使用量ゼロ

4 持続可能な調達④＜食品廃棄物の発生量＞
発生原単位75%削減＜食品リサイクル率＞ 100%

2020年6月に開示＜オリジナル商品の食品原材料＞
持続可能性が担保された材料 100%使用

2020年12月参画

2021年3月コミット

グローバルな視点で持続可能な社会の実現へ
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1• 当社のビジョン
2• これまでの戦略的取り組み
AGENDA3• 当社の経営課題認識と今後の対応方針
4• 世界トップクラスのグローバル流通グループへと進化する為に
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当社の経営課題認識と今後の対応方針• 当社経営陣は株主の皆様との建設的な対話を重ねてまいりました。
株主の皆様からのご指摘を踏まえた今後の対応方針
A• 事業ポートフォリオの見直しと最適運営に向けたアクションの加速

1.国内外コンビニエンスストア（以下、CVS）事業の連携を通じ利益成長を加速します7-Eleven, Inc.（以下、SEI）とSpeedwayの統合シナジー発揮によるSEI全体の収益性向上
セブン‐イレブン・ジャパン(以下、SEJ) と連携したバリューチェーン構築による食品事業強化により、SEIの事業構造・収益性を変革
SEJとSEIの協創強化によるグローバルCVS展開の加速
 具体的なKPI、ロードマップ等については改めて公表予定
2.食品事業戦略軸でCVS事業、スーパーストア事業の競争力を強化しますSEJとイトーヨーカ堂（以下、IY）がグループ中核機能として食品事業戦略を推進
グループ独自のプライベートブランド（セブンプレミアム）、ラストワンマイル戦略の展開を加速
IYの事業構造改革は2022年度内に完遂
3.事業ポートフォリオについては継続した見直しを実行しますFrancfrancの一部株式譲渡、OSHMAN’Sの全株式譲渡を完了
そごう・西武のストラテジック・レビュー実施
今後もポートフォリオの見直し、必要なベストオーナーの検討を継続
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10当社の経営課題認識と今後の対応方針（続き）
株主の皆様からのご指摘を踏まえた今後の対応方針
B• キャピタル・リアロケーションプランの策定

 重点構造改革分野における抜本的な改革断行、ベストオーナーの検討を通じ、資本回収を実現します フリーキャッシュフローは成長領域であるCVS事業に集中投資します 成長投資の状況に応じ、機動的な自己株取得等、株主還元を充実化します 具体的なキャピタル・リアロケーションプランの概要は改めて公表予定
C• ガバナンス体制のトランスフォーメーション

 本年5月開催の定時株主総会において以下基本方針に沿った取締役選任を提案します 社内取締役の人選は、経営と執行のバランスおよび意思決定の迅速化等にも鑑み、現状の陣容から絞り込んだコンパクトな体制の構築
 社外取締役の人選は、ボードダイバーシティ強化による経営経験・スキル等の更なる充実化およびグローバル企業としての成長戦略推進に対応した体制の増強
 具体的な体制として、社内取締役については現状の8名から6名に、社外取締役は現状の5名から9名にすることで、社外取締役が過半数を占める体制の構築

これらの施策の速やかな実行を通じて、世界トップクラスのグローバル流通グループを目指す
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A 事業ポートフォリオの見直しと最適運営に向けたアクションの加速• 事業セグメント毎の効率性・成長性とグループシナジーの両面でポートフォリオの最適運営を検討
 SEJを中核とし、グローバルCVS戦略、食品事業戦略の両輪でグループシナジーを最大化 重点構造改革分野は、抜本的な改革を断行するとともにベストオーナーの検討を実施
グループ各社の位置づけ
高成
長性（成長余地）低C

一体経営を通じてグループシナジーを最大化

重点成長分野A

1(SEI)

2(SEJ)

3D

重点構造改革分野

低効率性（資本効率）

ストラテジック・レビュー実施

B高

1 国内外CVS事業の連携を通じた利益成長の加速• SEIにおけるSpeedwayとの統合シナジーの発揮、事業構造・収益性変革の推進による利益成長• 日米CVSの協創を強化し、7-Eleven International LLC(以下、7IN)によるグローバル展開の加速
食品事業戦略軸でのCVS事業、スーパーストア事業の2 競争力強化• SEJとIYを中心としたスーパーストア事業各社とがグループ中核機能として食品事業戦略を推進• 国内CVS事業とスーパーストア食品事業の再成長と並行してスーパーストア事業全体の構造改革を促進

3 事業ポートフォリオの継続した見直し• 重点構造改革分野の抜本改革、ベストオーナー検討

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A ― 1 国内外CVS事業の連携を通じた利益成長の加速• 当社グループの成長ドライバーであるSEIは2025年度に向けて年平均20％超の利益成長を計画• Speedway買収を契機にSEIはさらなる売上・利益の成長加速によるグループ価値創造を牽引する成長計画の詳細

SEI純利益成長率予測
北米CVS事業$ MM$2,2502020年度–2025年度
20%+ CAGR$1,500$750• Speedwayとの統合シナジーを発現し、規模の経済を活かした効率化・コスト削減を図る• SEJとの連携を背景にバリューチェーン構築による食品事業を強化し、フレッシュフード、PB商品、レストラン事業を拡大• デジタル／ロイヤリティプログラム、7NOWも積極展開

グローバル戦略2006年度–2020年度
Speedway買収以前+13.6% CAGR

• SEJとSEIの共同出資により、7INを設立• 2030年度までに、全世界で30の国・地域での展開を目指す
 詳細なロードマップは適宜公表の予定
SEJ$0'05 '06 '07 '08 '09 '10 '11 '12 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 '20 '21 '22 '23 '24 '25
年度
SEI純利益SEI純利益予算

SEI

7-Eleven International LLC

グローバルブランドとしてのセブン-イレブンの価値拡大を実現する計画
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A ― 1 事業構造と収益性変革の方向性• 2025年度に向け、事業構造の変革を通じた販管費削減とEBITDARマージンの改善を計画
2021年度実績
69%51%(1)販管費／荒利益合計

68%

1%(2)

2%(2)

• ガソリン事業への集中度や不動産所有割合の差異により、

63%

55%

0.1%(2)

A社

B社

SEI(1)(3)

SEI

SEI
平準化 (4)

11%

12%

8%

9%

B社

SEI

EBITDARマージン
A社

概要

2025年度計画値

SEI

販管費／荒利益合計の水準に違いが存在• 2025年度に向けては、Speedwayとの統合シナジーに加え、食品事業の強化を含むシックス・ポイント・プラン (5) の推進を通じた収益性改善を計画
 SEIがA社の持つガソリン販売店舗比率で平準化すると、販管費／荒利益合計の比率は競合他社と同等• 2025年度に向けては、シックス・ポイント・プランの推進や販管費の削減を通じ北米CVS上場企業にも比肩するEBITDARマージン11%の水準の達成を計画
 2021年度の小売ガソリン価格とCPGが続く前提で調整• 2025年度以降も売上成長と販管費の削減による利益成長の加速を追求していく

2025年度に向け、売上成長のみならず収益性の改善にも注力し高い利益成長を追求(1) A社およびB社の2021年4月期実績と、SEIの2021年12月期実績を反映(5) ①一貫した優れた顧客体験の提供、②差別化された商品・サービスの提供、③燃料事業の最適化、代(2) 一時的な非営業費用及びM&A費用
替エネルギー(EV)の拡大、④スケールを活用しコスト構造の改革、⑤デジタル・データを活用したコンビ(3) EBITDAR=Earnings Before Income Tax, Depreciation, Amortization and Rent （賃料影響を控除）
ニエンス改革、⑥店舗 & デリバリーネットワークの構築(4) A社の持つガソリン販売店舗比率で平準化するとともに、小売ガソリン価格とCPGは2021年度の水準を参照

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A ― 1 （ご参考）SEIの事業モデルについて• Speedway（全店ガソリン併設、主に直営展開、大半で不動産所有）の買収で競合他社水準に近づくも、北米CVS上場企業との対比でSEIの事業モデルには大きな違いが存在
概要

事業モデルの違い (1)
89%

1

100%

ガソリン併設店割合 (2)2
直営店割合 (3)

A社

B社

86%

100%

SEI

44%
A社

3
不動産自社所有割合 (3)

58%

B社

SEI

A社

38%
B社

ポイント・プランの推進を通じたサステナブルな事業構造確立に向けた取り組みも積極的に推進• 多くの米国競合他社は直営店モデルに集中している一方、
SEIにおいては 直営店とフランチャイズ店をバランスよく展開• 今後も収益性とのバランスを意識した運営を継続• SEIは成長加速に向けた買収を行う一方、SLB活用による債

99%
42%

• 全店ガソリン併設のSpeedway買収後の集中度は58%• 足元のガソリン販売の収益性は好調。中長期的にはシックス・SEI務削減を優先してきた経緯あり、不動産自社所有割合が低く、賃料（販管費）が競合他社対比高水準であった• 今後、Speedwayとの統合を契機に自社所有割合とコスト効率のバランス、収益性の改善をより重視する戦略へ転換

Speedwayとの統合を契機に収益性の改善を重視した事業構造の変革を加速する計画(1) A社およびB社の2021年4月期実績と、SEIの2021年12月期実績を反映(2) 2021年度末時点で62%のSEI店舗でガソリンを販売（年間の加重平均ベースでは58%）(3) ディーラー所有／運営店舗を除く

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A ー 2 食品事業戦略軸でのCVS事業、スーパーストア事業の競争力強化• SEJとスーパーストア事業が有する店舗・顧客基盤（販売力）と商品開発力を連携させることで、競争力のあるプライベートブランド（セブンプレミアム）とラストワンマイル施策の展開を実現

スーパーストア事業

CVS事業／SEJ• 独自に創出した開発プロセス• 圧倒的な販売力• 産業把握、生産管理ノウハウ• 加工食品等に亘る幅広い調達力

全国21,000店超の店舗ネットワーク
7-11アプリ会員：
1,700万人 (1)(1) 2022年3月時点(1) 2022年2月末時点

7iD会員：2,300万人超 (1)全国450店超
新横浜、流山センターを順次稼働
IYアプリ会員：
220万人 (1)

グループ独自の「コアビジネスモデル」を確立しその展開を加速
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A ー 2 プライベートブランド（セブンプレミアム）の展開• セブンプレミアムは大きな競争力としてSEJチャネルを中心に着実に伸張• イトーヨーカ堂を中心としたスーパーストア事業がこの競争力の源泉として機能
セブンプレミアム年度別売上高推移（チャネル別）

セブンプレミアムの商品ラインナップの継続的な見直し／改善
2021年度実績

国内食品メーカー
売上高トップ企業と比肩する規模に成長

2021年度売上高：
1兆3,800億円

億円
20,000

アイテム数%
90.0%

82.3%82.3%83.1%82.1%
82.0%
80.7%
79.1%80.0%
77.1%
14,50014,600
15,000 74.0%
14,13013,800 77.5%
13,2002,451 2,610
2,482
11,500 2,339 2,497
10,0102,217
10,00065.0%
8,150 1,998
12,0496,700 1,701
11,991
11,6334,900 1,536
11,318
10,860
5,000
52.5%
9,283
1,275
8,012
6,449
5,164
3,625

0
年度

年度

SEJ売上高年度

年度

その他売上高

年度

年度

年度

年度

年度

年度

前年差約🔺500アイテム
約3,500アイテム

約▲500アイテム

1品1品の質の向上
2022年度リニューアル計画

取扱中止商品・市場との同質化
・重複した品揃え

約1,200アイテム

上期約700アイテム
下期約500アイテム

セブンプレミアム（食品）の開発体制（2022年3月時点）
加工食品部会

デイリー部会

その他

その他

その他

5311

41名 25

5 55名

40.0%
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

約3,500アイテム

1338名 20

13

生鮮部会

39SEJ構成比

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A ー 2 ラストワンマイル施策の展開• 7NOW(SEJ)、IYネットスーパーは既に以下の実証実験を終え今後本格展開のフェーズへ 7NOWのリアルタイム在庫連携／30分配送
 IYネットスーパーの西日暮里における注文枠上限の撤廃、7-11店頭受取ロッカー設置、マンション受取ロッカー設置
7NOW
ラストワン （オンデマンド型）
マイル施策
ネットスーパー（計画購入型）
7iD
利活用

2022年度

2023年度

2024年度

約5,000店

約12,000店

約20,000店

2023年春
新横浜センター稼働

全国拡大を2024年度に前倒し

首都圏をほぼカバー
2024年夏
店舗コストの削減
流山センター稼働
生鮮強化と生産性向上

順次各社ECサイト／アプリのシングルサインオン（SSO）を実現
顧客接点拡大7iDと各サービスとの連携配送HUB

DX

2025年度

ラストワンマイルAI
プラットフォーム
配送アプリ

センター型
ネットスーパー

7iD会員数 5,000万人へ

1エリア複数配送業者対応

ルート最適化・配送リソース差配、受取場所提案、配送料ダイナミックプライシング、iOS・アンドロイド対応

庫内作業・管理の自動化、配送管理システム導入
中継点活用による広範囲配送、サービスエリアの拡大

配送サービスの進化・展開加速

大量受注・広範囲配送の実現

グループ独自のラストワンマイル施策の展開加速に向けた取り組みを強化
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A ー 2 イトーヨーカ堂の構造改革・成長戦略について• イトーヨーカ堂は、構造改革を2022年度までに完遂し、再成長戦略へ集中
構造改革〜2020年度

2021年度

2022年度

店舗政策

182店舗→132店舗

4店舗閉店

2店舗閉鎖予定、16店舗精査中

人員政策▲約1,000名▲約400名▲約300名生産性改革

AI発注等、IT活用による生産性改善策の導入

ネット成長戦略

店舗商品

主要KPI
実績2023年度

2025年度

運用本格化• センター化とサービス拡充• 商品、配送、UIUXでの差別化構築・SEJ等との連携• 首都圏および大都市圏• 都市圏：店舗とネットで経済圏を構築• 地方：グループ内外企業とのアライアンス推進への集中

2024年度• 食品：グループインフラ活用によるオリジナル商品開発• 強みである食のSPA化
 2023年度：流山PC、2024年度：千葉誉田PC/CK、2025年度：杉戸PCの開設、増築を予定 (1)• LS面積適正化とMD再編 (1) • LS：売場フォーマットの最適化（GIS商圏分析）/グループ内外企業との協業によるMD構築 (1)• 共通：SDGsを基軸としたブランド構築

EBITDA

149億円

470億円以上

EBITDAマージン

1.4%

4.5%以上

計画

目指す姿

1

グループ競争力、企業価値向上への貢献

2

イトーヨーカ堂としての単体収益力強化(1) PC: プロセスセンター、CK：セントラルキッチン、LS：life style、MD：merchandising

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B キャピタル・リアロケーションプランの策定• 中期経営計画の下での様々な実行施策を踏まえ、キャピタル・リアロケーションプランを策定• 基本方針は以下の通り。定量面を含む具体的なプランの概要は改めて情報公開予定
資本回収の構成要因• Francfrancの一部株式譲渡• OSHMAN’Sの全株式譲渡• その他、重点構造改革分野の抜本改革
ベストオーナーの検討

資本回収

成長分野への再投資• グローバルCVS戦略投資• デジタルトランスフォーメーションに向けた戦略投資
成長分野への再投資

株主還元

戦略投資

財務改善
営業キャッシュ・フローの増大
営業キャッシュ・フローの増大要因

株主還元の充実化• 北米CVS事業の成長加速・収益力強化• 食品事業戦略軸で国内CVS事業、スー• FCFの状況に応じ、資本効率向上と株主パーストア事業の競争力・収益力強化

還元充実に向けた自己株式取得も機動的に検討

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20C ガバナンス体制のトランスフォーメーション• 取締役会の構成は、多様な事業領域を統合的且つ多角的に経営する必要性から、社外取締役が過半数を占める体制へ移行するとともに、ボードダイバーシティ強化により、経営経験・スキル等の充実化を図ります（女性役員・外国人役員等の増員含む）
現状のグループガバナンス体制

I

改革方針

取締役会構成の充実化

透明性のある委員会の設置• 指名委員会および報酬委員会の設置• 両委員会は、委員長および過半数の委員を独立社外取締役で構成

5人

9人（1/3以上）（過半数化）

外国人

1人

5人

（比率：7.7%）（比率：33.3%）

1人

3人(比率：7.7%）(比率：20.0%）• 役員報酬制度の整備・充実化• 取締役会および経営意見交換会の開催（社外取締役との審議・協議の充実化）• 取締役会の在り方の見直しも推進予定

2022年 (1)

独立社外取締役

II 実効性の伴う運営体制の構築• 取締役会実効性評価の実施

現状

女性

事業のグローバル化および資本市場の声を意識した変革を実行(1) 2022年5月開催の定時株主総会にて提案予定

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C スキル・マトリックスの拡充• 取締役会構成においては、 スキル・マトリックスの観点からも当社がグローバル企業として成長戦略を推進する上で最適と考える候補者の選任を内定
経営・業態経験
役職

新任・再任

企業
経営者
経験

小売業
経験

海外
事業
経験

●

●

●

井阪 隆一

代表取締役社長

再任

後藤 克弘

代表取締役副社長

再任

●

伊藤 順朗

取締役

再任

●

丸山 好道

取締役

再任

永松 文彦

取締役再任

●

●

Joseph Michael DePinto

取締役

再任

●

●

伊藤 邦雄

独立社外取締役

米村 敏朗

マネジメントスキル・知識等
金融
事業
経験

●

組織ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

ﾏｰｹﾃｨﾝｸﾞ・ﾌﾞﾗﾝﾃﾞｨﾝｸﾞ

●

●

●

●

DX・IT・
ｾｷｭﾘﾃｨ

ﾘｽｸﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ・
危機対応・
法務

●

●

●

●

●

●

●

●

再任

●

●

●

独立社外取締役

再任

●

東 哲郎

独立社外取締役

再任●●井澤 𠮷幸

独立社外取締役

新任●●

山田 メユミ独立社外取締役

新任●

Jenifer Simms Rogers

独立社外取締役

新任

ポール 与那嶺

独立社外取締役

新任●

Stephen Hayers Dacus

独立社外取締役

新任

●

●

●

Elizabeth Miin Meyerdirk

独立社外取締役

新任

●

●

●

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●

●

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●

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●

●
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●

●

●

●

サステナビリティ●●(1) 上記一覧表は、各氏の有する全ての知見・経験を表すものではありません

財務・会計
ﾌｧｲﾅﾝｽ

●

●

●
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●

(2) 外国籍取締役比率33.3%（5名／15名） 女性取締役比率20.0%（3名／15名）

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1• 当社のビジョン
2• これまでの戦略的取り組み
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世界トップクラスのグローバル流通グループへと進化する為に• 現行中期経営計画に基づき、様々な施策遂行を加速化させ着実な成長を追求します
中期経営計画

今後の対応方針

成長を目指す戦略
新たな『成長領域』への挑戦

次の『便利』の扉を開く

海外CVS事業戦略

国内CVS事業戦略• グループ成長のメインドライバーへ• 再成長軌道への回帰
深化を目指す戦略

グループ食品戦略

大型商業拠点戦略• 首都圏スーパーマーケット連携強化• グループ商品の開発強化• 直輸入による共同調達の拡大• 商圏に合わせた拠点の価値向上• 非店舗の収益拡大

A• 事業ポートフォリオの見直しと最適運営に向けたアクションの加速
B• キャピタル・リアロケーションプランの策定
C• ガバナンス体制のトランスフォー
メーション

オンデマンド配送サービスの拡大 ／ネットスーパーの強化を通じたお客様接点の拡大

コーポレートガバナンスの更なる強化／経営戦略と連動した人財政策
サステナブル経営

世界トップクラスのグローバル流通グループへ
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暮らしとともに ― セブン＆アイグループ

当社が開示する情報の中には、将来の見通しに関する事項が含まれる場合があります。
この事項については、開示時点において当社が入手している情報による経営陣の判断に基づくほか、将来の予測を行うために一定の前提を用いており、様々なリスクや不確定性・不確実性を含んでおります。
したがって、現実の業績の数値、結果等は、今後の事業運営や経済情勢の変化等の様々な要因により、開示情報に含まれる将来の見通しとは異なる可能性があります。

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