One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

社長メッセージ
宅急便ネットワークの強靭化
経営資源がグループ全体で可視化されるにつれて、取り組むべき

口顧客が占めています。そこで、荷物の流れや物量の変化に合わ

課題も明らかになりました。その一つがネットワーク・オペレーション

せ、特に出店密度の高い都市部における拠点のあり方を見直し、の構造改革です。オンライン消費の拡大や、企業間物流における小集約・大型化を進めています。現在の拠点総数は約3,300店です

口・多頻度化の進展など、市場環境の様々な変化に対応するため、が、最終的には約1,800店が適切ではないかと考えています。

ネットワーク全体の品質・効率性の向上に取り組んでいます。

代表取締役社長

社長執行役員長尾 裕

次の4年間で新たな事業構造へ〜サプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大に向けて〜
危機感を背景に断行した構造改革

また、集約・大型化と連動し、各拠点の集配オペレーションに関ネットワーク・オペレーションの構造改革においては、まず、パー

しても見直しを進めています。変動する業務量への対応を現場のトナー企業と連携して「EC 物流ネットワーク」を構築し、コロナ禍

属人的な判断や創意工夫のみに頼るのではなく、データ活用を通での EC 需要の急拡大に対応してきましたが、特にこれからの4年じた最適な集荷・配達稼働の設計により、ドライバーごとの業務量

間は、既存の宅急便ネットワークの強靭化に注力していきます。宅の平準化を図っていきます。

急便の販売開始からあと3年で50年を迎える今、お客様のニーズ

大切なことは、いたずらに拠点数を削減するのではなく、地域やの変化に対応し、ネットワークを構成する拠点のあり方を改めるべ

お客様のニーズに合わせて拠点の配置やオペレーションを最適化

き時期がきたと考えています。

することです。当然、社会的インフラとしての全国ネットワークは損

具体的には、これまで小規模・多店舗展開してきた営業所の集なってはなりません。全ての地域で社員がお客様に対応できる全約と大型化です。もともと宅急便は個人向けとしてスタートしてお国ネットワークを維持するためにも、社員やパートナーの安全や品り、広く様々なお客様から小口の荷物を集めるため、営業所を細か

質、働きやすさをこれまで以上に向上させるとともに、拠点間輸送、く配置してきました。その結果、ピーク時は営業所が約4,000店ま

拠点ごとの仕分け作業といった工程を適正化することや、社員のさで増加しました。しかし現在では、出荷される荷物の構成が大きくらなるパフォーマンスを引き出すことなどにより、ネットワーク全体

変化し、取扱数量の約9割が法人のお客様、かつその約半数を大の生産性を高めていきます。

専用ネットワークの構築・拡大
既存の宅急便ネットワークの強靭化に加え、成長領域の需要に一方、近年ではコロナ禍の消費行動の変化を背景に、食品流通の応える専用ネットワークの構築を進めています。
「EC 物流ネット

EC 化が大幅に進展しています。このような状況下、特に需要の集ワーク」もその一つですが、2023年6月には「低温輸配送センター」

中する都市部において、冷蔵・冷凍の輸配送を新たな専用ネット

を開設し、「保冷専用ネットワーク」の運用を開始しました。これまワークに集約することで、品質を維持・向上しながら輸配送キャパ

でヤマトグループは、常温・冷蔵・冷凍の3温度帯を一体で扱う輸シティを拡大し、さらなる需要に応えていきます。保冷の輸配送は配送ネットワークを構築し、消費者が直接、各地域の生鮮品を取食品にとどまらず、医薬品の需要拡大も見込まれる成長領域と捉り寄せる文化や、それに伴うビジネスの発展に貢献してきました。

えており、専用ネットワークを随時拡大させていく計画です。

2019年、私は強い危機感を抱きながらヤマトグループの社長

最適に配置されていなければ本来持つパフォーマンスを発揮するに就任しました。危機感の背景にあったのは、2つの大きな課題

ことはできません。そのため、2020年に発表した中長期の経営認識です。1つ目は、社会やお客様が変化する中で、お客様視点のグランドデザイン「YAMATO NEXT100」、2021年4月から

でサービスを提供する経営構造になっていないことでした。2019

開始した中期経営計画「One ヤマト2023」では、グループ経営

年当時、ヤマトグループには、宅急便サービスを提供する会社、法

構造改革、すなわち、経営資源を最大限に活用するために、経営人向け物流サービスを提供する会社、IT システムを開発する会社の形をどのように変えるかということを最優先課題として取りヤマトグループが目指すのは、「サプライチェーンの『End toなど、機能ごとに組織が存在し、部分最適に陥っていました。そし組んできました。それまで9つに分かれていた事業会社を一つのEnd』に対する提供価値の拡大」を通じた持続的な事業成長の

従来は、個人のお客様が海外から商品を購入する際、海外およびて2つ目の課題認識は、そうした経営構造に対し、各事業会社のヤマト運輸として統合、いわゆる「One ヤマト体制」を構築し、実現です。これまで推進してきたグループ経営構造改革も、現在

国内事業者の流通を経由して入手することが一般的でしたが、近経営を担う幹部の多くが課題として捉えておらず、危機感が欠如

グループの持つ経営資源を結集・再配置することで、お客様の進めているネットワーク・オペレーションの構造改革も、お客様に

年では海外の販売者から、個人のお客様が直接商品を購入してしていると強く感じたことでした。

ニーズに正面から向き合える体制に転換できたと考えています。

さらなる価値を提供できる企業に進化するための改革です。

受け取れるようになりました。ヤマトグループはこの領域に数年

私は「企業経営」とは、言い換えれば「経営資源の有効活用」「One ヤマト2023」始動以降、法人顧客のサプライチェーン全前から着目し、海外の販売者に対してヤマトの物流ネットワーク

であると考えています。いかに優れた経営資源が集まっていても、体を最適化する取組みなど、すでにいくつものソリューション事例を活用するご提案をしてきましたが、当初想定していた以上のボサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大
また、越境 EC の領域に対する提供価値の拡大も進んでいます。

が生まれており、着実に成果が出てきています。
CO., LTD.
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2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

社長メッセージ

リュームを取り扱うまでに規模が拡大しています。これは、ヤマト

一方で、コントラクトロジスティクスや国際フォワーディングなグループにおける国内部門と海外部門が連携して、オペレーション

どの分野は、依然、発展途上の段階にありますが、ヤマトグループの構築とお客様への提案を進めたことで実現したものです。従来の経営資源やポテンシャルに鑑みれば、大きな成長余地があるとの部分最適の体制では実現し得なかったことであり、グループ考えており、次の4年間では、他社との連携を含めてネットワーク

経営構造改革の成果の一つと考えています。

やオペレーション、法人営業の機能をさらに強化し、取引規模の拡大を図っていきます。

新たな差別化要素としての GHG 排出量の可視化
法人顧客のサプライチェーンに対する提供価値の拡大に向けた

おり、今秋の完成を予定しています。GHG 排出量を可視化するこ

新たな強みとして期待しているのが、現在開発中の温室効果ガスとは、2050年の温室効果ガス排出実質ゼロ * を掲げるヤマトグ

排出量の可視化ツールです。これまで物流におけるGHG（GHG）

ループにとって、社会や環境のサステナビリティにより一層貢献で排出量のグローバルな算定基準が存在しなかった中で、ヤマトグ

きる契機となります。グローバルで GHG 排出量への関心や規制

ループは欧州の宅配最大手であるDPD グループと環境分野でのが強まる中、法人顧客のサプライチェーンにおける GHG 排出量

協力に向けた基本合意書を締結し、輸送の GHG 排出量算定・報を可視化し、物流と在庫の最適化とともに GHG 排出量の削減に

告方法に関する国際規格 ISO 14083：2023の策定に携わるとと寄与することは、法人ビジネス領域を拡大する上で、大きな差別もに、その基準に準拠した排出量可視化ツールの開発を推進して化要素になると期待しています。
* Scope1とScope2

経営戦略と連動した人事施策の企画・展開

踏まえ、全ての社員に期待する職務定義をより明確にした上で、行うサイクルを回していくことで、社員が自律的に業務を遂行し、その職務定義に基づいたパフォーマンスを測る適切な評価項目をパフォーマンスの向上や働きがいを実感できる職場風土を醸成し設定し、評価者がそれぞれの社員と深く向き合いフィードバックをていきます。

2024年問題への対応
2024年4月から、自動車運転業務における「時間外労働の上

従前からの課題である非効率な商慣行の改善が特に必要と感じ限規制」の適用が開始されますが、物流業界全体ではドライバーており、法人顧客に対して、このような課題を解決するための提の働き方改革、輸送能力の確保が大きな課題となっています。

案を行っていきます。例えば、チャーター便の復路では荷台が空ヤマトグループの社員に対する働き方改革はすでに実施済みであになってしまう場合も、パレット単位のパッケージ化された輸送

一連の改革や施策推進にあたって大きな原動力となったのは、

具体的には、経営戦略や新たな事業構造と連動した職務定義

り、社員の労働時間は適正な水準となっていますが、幹線輸送をサービスであれば、複数顧客の荷物を積み合わせることで、よりここ数年で新たにヤマトグループに参画してくれたプロフェッショナ

の明確化を進めています。例えば、これまでは、職務定義が曖昧担っていただいているパートナー企業における働き方改革を進め

効率的な運び方が可能となります。宅急便に代表されるとおり、

ル人材の存在でした。今やヤマト運輸の執行役員の2割以上は外部なまま各ターミナルで仕分け作業を実施しているようなケースがるため、現在、輸送のあり方の見直しや、輸送にかかる距離と時ヤマトグループには輸送の標準化のノウハウがあります。企業間の知見を有する人材であり、そのもとに社内の適性のある人材を集ありました。また、セールスドライバーの職務は従前より明確でし間に基づく規格化した契約体系の導入など、各パートナー企業と物流についても輸送の標準化を図り、より効率的でドライバーのめることで、新たな挑戦や施策に打って出ることが可能になりました。

たが、大口顧客の出荷割合が増加しているなど、お客様の多様化の協議を進めています。

より良い働き方にも寄与する運び方を創ることで、サステナブル

ヤマトグループにとって、最も重要な経営資源は「人」です。

するニーズに対応するためには、より職務を細分化する必要性がまた、企業間物流においては、小口・多頻度化に伴うチャーター

人事戦略が経営戦略そのものと言えるほど重要であると認識し、高まっています。さらに、デジタル領域や法人ビジネス領域など、便の積載効率低下や、契約外の荷役作業、長い荷待ち時間など、人事施策を企画・展開しています。

経営戦略に基づく新たな職務が増えています。このような状況をな物流を追求していきます。

お客様からの信頼を積み重ね、持続的な成長を実現
企業が持続的に成長する上で最も大切なことは、お客様から真価が問われる非常に重要な4年間になると捉えています。過去の信頼を積み重ねることであると考えています。ヤマトグループがの成功体験に安住するのではなく、時代に合ったより良いサービ

今日まで成長してこられたのも、宅急便サービスの提供によってスを追求するために、グループの経営資源を最大限に活用し、信頼を積み重ねてきたからだと思います。しかし、事業環境やおお客様・ステークホルダーの皆様により一層信頼される企業を客様のニーズは変化しています。これまでと同じサービスを維持目指してまいります。

するだけでは、私たちが今後も成長し続けることはできません。

2024年3月期の1年間と次期中期経営計画の3年間は、持続的な成長に向けて、再配置した経営資源を基盤とした改革のCO., LTD.
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2023
統合レポート2023年10月

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

CFO メッセージ
財務戦略の考え方や CFO としての役割認識に

Q1 ついて教えてください。

経営戦略を財務面から後押しすることで、株主価値および企業価値の向上に貢献するる提供価値の拡大と、その価値に応じた対価の収受が重要であ

資金調達については、環境戦略を推進するために発行年限

り、法人ビジネス領域の拡大とネットワーク・オペレーションの5年・発行総額200億円のグリーンボンドを2023年7月に初め構造改革を一体で進めています。

て発行しました。一方で、運転資金や事業構造改革に必要な持続的成長と中長期的な企業価値向上の実現に向けて、経同時にバランスシートの最適化も進めており、経営資源を最設備投資については引き続き借入金を活用する考えであり、最営戦略を財務面から後押しすることが CFO としての役割だと考大限活用するために事業や商品・サービスの選択と集中を進め、

適資本構成を意識し、格付け水準（格付投資情報センター

えています。そして、株主価値として時価総額を継続して高める

パートナー企業との提携も積極的に検討しています。また、政策（R&I）／ AA-）を維持しつつ、自己資本比率など資本効率をことを意識しており、そのために EPS と ROE を重視しています。

保有株式の縮減にも継続的に取り組んでおり、2023 年3月期

踏まえたバランスシート管理に努めていきます。

当社グループは、事業構造改革を中核とする中長期戦略の推進

は4銘柄・約27億円を売却しましたが、引き続き、保有意義が株主還元については、事業成長と収益性、財務健全性（保有により、ROE13% 以上を目線としており、CFO として事業の収乏しいと判断した株式については、適宜売却していきます。一方

現預金、自己資本比率）、投資の進捗、資本効率などを踏まえ、益性と成長力を高める投資を実行しつつ、バランスシートの最で、バランスシートを圧縮しつつも、社会インフラを担う企業とDOE（株主資本配当率）を意識した安定配当を基本とし、配当適化、株主還元の維持・強化に取り組んでいます。株主資本コして必要な一定水準の自己資本比率は維持する考えです。

（2021年3月期〜2024
性向30% 以上、総還元性向50% 以上
年3月期累計）を目安としています。これまで長期にわたり安定

ストを十分上回る ROE を実現することで、株主価値を継続的に高めていきたいと考えています。

中期経営計画「One ヤマト2023」の始動から

Q2 2年が経過しました。この2年間の成果や業績評価について教えてください。

「One ヤマト体制」を構築した上で、事業構造を抜本的に変革するプランを策定し取り組んできました。2023年3月期の業績した配当を実施してきましたが、今後は配当利回りも意識すべき

EPS ／営業利益率／ ROE（2014年3月期〜2023年3月期）
（円）

（%）
12

160

拠点や人員のあるべき姿を定めて施策を着実に実行しており、成

9

7.6%
6

80

大型化を進めており、固定費低減により損益分岐点を低下させる

40

栗栖 利蔵

代表取締役副社長
副社長執行役員

創業100周年記念配当10円

46 円

40
0

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

EPS（左軸）営業利益率（右軸）0

ROE（右軸）200

160
宅急便40周年
記念配当2円

30

120

20

80

58.1%
10

Q4 投資に対する考えや計画について教えてください。

1.9
0

1.9

2.1

2.0

2.0

2.0

2.9

3.0

36.3%
2.9 2.8%

2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

1株当たり配当額（左軸）

配当性向（右軸）

総還元性向（右軸）400DOE（右軸）顧 客 価 値に資する投 資を行うことが基 本 的な考えです。

す。また、拠点戦略と連動して管理・間接業務の集約・標準化も2024年3月期から本格化している大型拠点の設置については、

進めており、あるべきコスト構造に向けて着実に進展しています。

展開スピードを重視した賃貸物件と自社物件のバランスをとりまた、2023年3月期は、海外連結子会社の清算決議やグルーながら進めており、可能な限り短期間で投資回収できるよう、投プ通算制度の導入などにより、当期純利益の確保につなげまし

資効果の検証やモニタリングを強化していきます。また、事業構た。財務戦略の一環として税務面の対応も進めることで引き続き造改革を支えるデジタル・人事・環境戦略に基づく投資も積極「One ヤマト体制」の始動から2年が経過し、各社別々であっ当期純利益の向上に努めていきます。

的に推進していきます。

た計数管理の仕組みなども徐々に整備が進み、企業活動が様々

KPI である ROE を今後どのように高めていく

Q3 お考えでしょうか。

わち稼ぐ力の強化です。そのためには、「End to End」に対す

統合レポート（%）

資源を柔軟に配置することでコスト全体の適正化に努めていま

ROE 向上に不可欠なのが営業収益と営業利益の拡大、すなCO., LTD.
16 YAMATO HOLDINGS
2023

（円）

3

とともに、変動する業務量に対して自社やパートナー企業の経営

PROFILE

株主還元実績（2014年3月期〜2023年3月期）

50

3.3%

果が段階的に創出できると考えています。
ネットワーク・オペレーションの構造改革では、営業所の集約・

主還元についても議論していきます。

126.6 円120

は、中期経営計画「One ヤマト2023」で掲げた目標に対して満足のいくものではありませんが、課題である収益性向上に向けて、と考えており、次期中期経営計画を策定する中で資本政策・株Q5 今後の資本政策について教えてください。

最後に、ステークホルダーの皆様へメッセージをQ6 お願いします。

な指標で可視化されてきましたので、これらを適切に経営戦略・財務戦略に反映させながら、中長期の目線である営業利益率

7% 以上、ROE13% 以上を目指します。そして、次期中期経営

事業構造改革による利益成長から創出する資本は、株主価計画において具体的な戦略を皆様にお示しするとともに、そのを厳選
値向上に資する事業投資（設備投資、戦略投資、M&A）

実行と対話を通じて持続的成長と中長期的な企業価値向上をし優先的に振り向けていく考えです。

実現していきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

17

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

ネットワーク・オペレーション構造改革
EC 化の進展および顧客ニーズ・流通構造の変化に対応し、多様な物流ニーズに最適化した専用ネットワークを構築するとともに、既存の宅急便ネットワークの強靭化を図ることで、ネットワーク全体の品質・効率性向上を実現していきます。

既存ネットワークの強靭化

1

背景

基盤領域

営業所の集約・大型化

都市部を中心に、小規模・多店舗展開を進めてきた宅急便の営業所を集約・大型化することで、安全・品質・働きやすさの向上と、拠点ごとの輸送・作業・事務・管理コストの適正化を図っています。

CtoC 向けにサービス提供を開始した既存の宅急便ネットワーク上で、BtoB・BtoC の小規模〜大規模法人まで多様なニーズに対応してきた
ものの、顧客ニーズや流通構造の変化に伴い、宅配便の取扱数量増加を利益成長につなげづらい構造となっていました。

既存ネットワーク
仕分け・輸送ターミナルと営業所を「ハブ & スポーク」で全国に展開
均質（高品質）なサービスを提供するため、標準化した時間軸
でのオペレーション

（拠点）
4,500

（万個）
（人）
（百万円）

3,000

グループ経営構造改革〜
事業構造改革に着手

社員数ピーク
約225千人0→人事戦略の全体像は P26参照

100,000

50,0000
2013/3 2014/3 2015/3 2016/3 2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

宅配便取扱数量 （* 万個）

社員数（人）

営業利益（百万円）* 対象商品：宅急便・宅急便コンパクト・EAZY・ネコポス

業務量に応じてリソースを最適配置する仕組
みの活用により、施策効果を最大化→デジタル戦略の全体像は P32参照

今後の取組み（ 2024 年 3月期〜 2027 年 3月期）

起点としての EC 物流ネットワーク構築が進展

既存ネットワークの強靭化完遂

既存ネットワークの強靭化に向けた多様な物流ニーズに最適化した専用ネットワークの構築・拡大

全体像の設計完了〜順次取組み開始

2

荷物流動量や時間軸の変化を踏まえ、発送作業と到着作業の分離や大型営業所との拠点統合など、
各

従来のオペレーション

2027/3成長領域

EC 物流ネットワークの構築
保冷専用ネットワークの構築（BtoC+BtoB）

ニーズに対応した提供価値の拡大

基盤領域

法人専用輸配送ネットワークの拡大

提供価値に応じた適正なプライシング収受

営業所の集約・大型化

オペレーティングコストの適正化

ターミナル機能の見直し

働きがいの向上
安全・品質・働きやすさの
維持・向上

76

ターミナル数

2023年3月期

70 程度 *
2027年3月期* 2024年3月期 期首時点の想定、
発・着専用および同一ターミナル合計

発着同一型（従来）同一ターミナル内で発送作業と到着作業の時間帯が重複し、オペレーション効率が低下

発送
到着

創出効果

施策

CO., LTD.
18 YAMATO HOLDINGS
2023

2024/3

ターミナル機能の見直し

より、
安全・品質および働きやすさ・働きがいの維持・向上と輸送・作業コストの適正化を推進しています。

働き方・体制の刷新

2023/3大型拠点に EV、太陽光発電設備、LED 等の環境設備を導入することで、GHG 排出量削減を促進

ターミナルの機能を見直すとともに、職務定義の見直しと人材構成（フルタイマー・パートタイマー・アルバイ

全体像

専用ネットワークの構築と連動した
既存ネットワークの強靭化

2022/3

環境戦略

ト・派遣）
の標準化、
ターミナルによっては一部作業をパートナー企業に委託し社員の再配置を図るなどに多様な物流ニーズに最適化（カスタマイズ）
した
専用ネットワークの構築・拡大

2014/3→環境戦略の全体像は P34参照

時間軸・オペレーションの異なる EC 荷物の増加

統合レポートデジタル戦略

働き方・体制の刷新と連動した人材の適正配置を推進

顧客ニーズ・流通構造の変化

これまでの取組み・成果（ 2021 年 3月期〜 2023 年 3月期）

約1,800*

構造改革を支える基盤戦略

150,000→小口荷物を集めることを主眼とし、翌日配送を基本にオペレー
ションを標準化した既存ネットワークとのアンマッチが顕在化

3,501 3,331
約2,800** 2024年3月期 期首時点の想定

人事戦略

ターミナルにおける発送・到着流動量および作業スケジュール
の変化

3,924

1,500

200,000

特定の倉庫等から出荷される大規模法人の物量増加

営業所数の推移

今後：集約・大型拠点

宅配便取扱数量 * ／社員数／営業利益

250,000

小規模・多店舗の営業所に正社員（多機能なセールスドライ
バー）を配置

従来：小規模・多店舗拠点

福岡地域のターミナル再編に着手し、2022年11月より

今後のオペレーション
発着作業の分離や、運行の再設計などにより、オペレー
ション全体を整流化
各ターミナルの特性に応じて、最適な方法を選択・実施

篠栗ターミナル（新規・賃貸利用）
で新たな運用を開始
発着同一型（従来）発着同一・大型ラストマイル拠点同居型

発送
到着

発送
到着
大型ラストマイル拠点

構造改革を支える基盤戦略

人事戦略
人材の適正配置および職務定義の明確化を推進発着分離・大型ラストマイル拠点同居型

発送

到着
大型ラストマイル拠点

デジタル戦略・環境戦略
データ分析による輸送の効率化を推進し、
GHG 排出量を削減

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

19

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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

ネットワーク・オペレーション構造改革

3

専用ネットワークの構築・拡大

働き方・体制の刷新（セールスドライバー）

大規模法人の出荷比率増加に伴う集荷・配達業務量のバランスの変化や、マルチタスクの負担増加を踏まえ、セールスドライバー（SD）の職務を

地域特性に合わせて「営業」「配達」「集荷」等に細分化し、専門化することで、品質および働きやすさや働きがいの維持・向上、お客様の多様化するニーズへの対応強化ならびに、配達効率向上によるオペレーティングコストの適正化を図っていきます。

今後

従来
全国一律

：配達特化型DD（デリバリードライバー）

SD ＋ DD ＋ PD

：集荷特化型
PD（ピックアップドライバー）

約6万人・全国をカバーする体制維持
専門化・仕組み化による集配生産性の向上*1 特定の需要地のみ、クール配送に特化するドライバー（社員）
や EAZY CREW
（パートナー企業）も配置

2027年3月の想定人数構成 *2
営業

配達

集荷

〇

〇

〇

SD

営業

配達

集荷

SD

◎

△

△

DD

̶

◎

̶

△

̶

PD

◎

2023年2月〜 都内一部地域での実証開始
2024年1月〜 主要都市部（1都3県・名古屋・阪神地域）
より展開

ニーズに最適化した専用ネットワークの構築と拡大を推進しています。これにより、既存ネットワーク
では十分対応できなかったお客様の輸送ニーズに応えて提供価値を拡大するとともに、その価値に応じた適正なプライシングを収受することで、

1

SD・PD

DD

人事戦略
職務に応じた働き方・待遇を設計することで、施策効果を最大化

デジタル戦略
営業所の集約・大型化と連動し、日々の業務量変動に合わせて柔軟にオペレーションを組み換える仕組みの導入により、施策効果を最大化

時間軸や受け取り方法、プライシング等が従来の宅急便と異なるEC 荷物の増加に対応し、パートナー

TOPIC

日本郵政グループとヤマトグループは、持続可能な物流サービスを推進するための協業に関する基本合意書を締結しました。両社の経営資源の有効活用によって、お客様の利便性向上に資する輸送サービスの構築と事業成長を図るとともに、物流業界が抱える「2024年問題」や環境問

協業内容
メール便領域 2024年2月〜

両グループの強み
ヤマトグループ（ヤマト運輸）

日本郵政グループ（日本郵便）

集配トラックの全国ネットワーク→2t・4tトラック 約35,000台 *集配バイク・軽4輪の全国ネットワークにクール設備を* 95%（約33,000台）→バイク 約82,000台
軽4輪 約30,000台

設置→2tトラックの平均的なクール
容量は約2,000ℓ

ネットワーク・リソースの活用

120,000

60,000｢クロネコ DM 便」を2024年1月31日に終了し、新サービス「クロネコゆうメール（仮称）」の取り扱いを開始
ヤマト運輸がお客様からお荷物をお預かりし、日本郵便の配送網
でお届け

小型薄物荷物領域 2023年10月〜順次｢ネコポス」を2023年10月以降順次終了し、新サービス「クロネコゆうパケット」の取り扱いを開始
ヤマト運輸がお客様からお荷物をお預かりし、日本郵便の配送網
でお届け

6.76%

13兆
9,997億円

10兆515億円（2023年6月末時点で20拠点開設済）

9

6

大手 EC
事業者

EC ソート
センター

EC
デリバリー
センター

エンド
ユーザー
（受取人）

3

文から受け取りまでのリードタイム短縮、
リアルタイム0

コミュニケーションと多様な受け取り方法による顧客

2

2019

5

3–20
2020/

4

※宅

4.16%

23/3

*1 9 .2 %C AG R%*GR 5.8配便 CA

21兆8,233億円

約拠点を立ち上げキャ「食品、飲料、酒類」EC 市場規模（左軸）2022

拡大に寄与するとともに、サプライチェーン全体の最0

EC 化率（右軸）

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

低温輸配送センター 東京南エリアとで、食品メーカーや販売事業者などの販売機会の12021に対応し、1都3県を中

パシティを拡大するこ （2023年6月稼働開始）

2

2020

BtoC および BtoBの保冷配送需要拡大
心に2か所の大規模集2兆37,505億円

2.89%

3

EC 化率（右軸）クール宅急便取扱数量の推移

40,000

2019

0

2022

保冷専用ネットワーク

（%）

0

2021

物販系分野 BtoC EC 市場規模（左軸）（億円）

30,0002020

出所：経済産業省「電子商取引に関する市場調査」

食品流通における EC 化の進展

10,000

持続可能な物流サービスの推進に向けた日本郵政グループとの協業に関する基本合意

（%）

9.13%

180,000

企業との連携による伸縮可能なキャパシティを構築す

20,000

題等の社会課題の解決に貢献します。

（億円）

体験の向上を実現しています。
*2 2024年3月期 期首時点の想定都市部で EC デリバリーセンターを順次開設・展開中

EC 化の進展EC 物流ネットワーク

ることで、EC 事業者の販売機会拡大、EC 利用者の注

構造改革を支える基盤戦略

展開

既存ネットワークを強靭化する取組みと並行して、需要の集中する地域において、多様な物流

当社グループの成長力と収益性を高めていきます。
SD（セールスドライバー） ：営業渉外特化型

主要都市部 *1

SD

成長領域

2020/32021/32022/32023/3：*1 CAGR（Compound Annual Growth Rate）
年平均成長率・宅急便コンパクト・EAZY*2 宅急便（クール含む）

適化による総ロジスティクスコストの削減といった価
値提供につなげていきます。

法人専用輸配送ネットワーク

消費動向・産業構造の変化、労働力の減少、2024年問題や環境問題への対応等、お客様のサプライチェーンに顕在化する様々なリスクを踏まえ、グループリソースの再編およびパートナー企業との連携強化により、「標準化」したオペレーションで宅急便規格外の輸送ニーズに対応することで、提供価値を拡大していきます。

サービス事例：JITBOX チャーター便
キャスター付きの鉄製ボックスにお客様の荷物を積み込み、集荷先から配達先までそのまま輸送するサービス
トラック貸切輸送に代わり、適時納品や多頻度適量納品といった価値を提供

CO., LTD.
20 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

21

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

法人ビジネス領域の拡大
EC 化の進展とサプライチェーンの変化を機会と捉え、成長領域のニーズに対応する複合的なラストマイルネットワークの構築と、アカウントマネジメントの強化、コントラクトロジスティクス（ 3PL ）・国際フォワーディングの強化・拡大によって、基盤領域への取組み

基盤領域

お客様のサプライチェーンの「 End to End 」に対する総合的な価値提供に取り組んでいます。

「宅急便 + α」の提案による提供価値拡大

全体像
目指す姿
お客様のサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大を通じた、持続的な事業成長の実現

これまでの取組み・成果（ 2021 年 3月期〜 2023 年 3月期）

今後の取組み（ 2024 年 3月期〜 2027 年 3月期）

国内 EC の調達・返品領域、日本向け越境 EC、食品販売事業者

サプライチェーンソリューションのさらなる拡販への3温度帯ロジスティクス、LLP（リードロジスティクスパートナー）* 契約案件等、価値提供領域が拡大「宅急便 + α」の提案による提供価値拡大

合わせた提案により解決することで、提供価値を拡大していきます。

便 + α」の提案を通じた提供価値の拡大に取り組んでいます。2023年

また、本社の営業部門は、SD が得たお客様の情報を営業担当に連4月より、エリアカスタマーに向き合う営業担当の職務・役割を細分化

携し提案につなげる仕組みの高度化、営業担当のスキルアップに向けた

し、「One ヤマト」化により各事業会社から結集した営業人材を地域の研修の企画・実施、商品・サービス設計の見直しなどを通じて、提供価事業所に配置しました。営業所長および各営業担当は、宅急便の集値の拡大を後押ししています。

荷・配達により日々お客様と接するセールスドライバー
（SD）
と連携し、

エリアカスタマーに向き合う全体像

集配顧客接点CAGR
2% 前後 *

専用ネットワークの構築により、EC をはじめとした成長市場の需要を取り込む
コントラクトロジスティクスを強化し、LLP*として BtoB、BtoC
いずれにも価値を提供：物流オペレーションと管理だけでなく、顧客のロジ* LLP（リードロジスティクスパートナー）
スティクス企画や SCM 戦略構築にも参画・支援するパートナー

2023年3月期

宅急便を中心とした
価値提供

サプライチェーンソリューションの提供

ビジネスサイズ・ポテンシャルに応じた顧客セグメントによる価値提供

サプライチェーンの「End to End」
、越境を
含む EC 等への対応強化

地域に配置する営業担当者の職務細分化、役割明確化

サプライチェーンの「End to End」におけるオペレーション機能高度化→ 食品関連領域の BtoC ／ DtoC* ／BtoB 店舗納品案件拡大（首都圏においては保冷専用ネットワー
クでの新たな価値提供推進）
国内〜グローバル領域拡大に向けた連携強化（M&A も視野）

国内／海外の LLP 案件拡大

FSE

新設

システムなどの
提案

ISE

新設

プライシング適正化の推進
当社グループおよび輸配送パートナーを取り巻く外部環境の変化に伴う影響を適時適切に価格に反映させる取引関係や適用運賃等の状況を踏まえ、法人顧客との個別契約の見直しを実施
年次でプライシングを見直し、輸配送ネット
ワークの維持・強化と、お客様により良いサー
ビスを提供し続ける環境構築に努めていく

連携
システム

担当エリアの営業活動を統括する。SD から得た情報や顧客訪問を通じてお客様の要望や課題を把握し、解決に向けた提案を行う
新設 ISE（インサイドセールスエグゼクティブ）

電話やメールなどのインサイドセールスを通じて取引の拡大やロスト防止を図る。案件の内容に応じて
FSE・SSEと連携し、お客様の課題把握、解決につなげる
新設 SSE（システムセールスエグゼクティブ）

システムや倉庫業務などの領域で専門的な知見を有し、FSE や ISE の「宅急便 +α」の提案を支援する。お客様の課題に応じたオペレーション設計を行い、解決する

サポート

本社

PICK UP

基盤領域・成長領域（共通）SSE

困りごと・要望・
気づき共有

支援内容確認
活動状況更新：年平均成長率CAGR（Compound Annual Growth Rate）

成長領域

新設

メールや電話などでの非対面営業活動

渉外内容共有* 2024年3月期 期首時点の想定「宅急便 + α」の提案による提供価値拡大

セールスドライバーの気づき情報をもとにOne チームで顧客ごとの課題解決を図る営業活動を強化

課題解決に向けた提案活動

2027年3月期

基盤領域・成長領域における法人ビジネス領域拡大施策
基盤領域

所長

SD

法人支店

基盤領域

サプライチェーン
ソリューション

主管支店

成長領域

CAGR
8% 前後 *

上流

ローカル

宅急便の集荷・配達による接点を活かし、お客様の動向（要望や困りごと）を察知し、速やかに情報連携を行う

エリアカスタマー* ヤマト運輸および海外連結子会社

下流

SD（セールスドライバー）

新設 FSE（フィールドセールスエグゼクティブ）

エクスプレス、フォワーディング、
コントラクトロジスティクスが統合された領域でプレゼンスを発揮

最適化された従来型の宅急便ネットワーク

る事業成長を目指し、中小規模法人（エリアカスタマー）に対して「宅急

営業収益 * の成長イメージ
グローバル

エクスプレス
（宅配）
シェア No.1
CtoC ／ Small BtoC に

お客様の困りごとを速やかに把握し、システムや決済などの機能を組み営業所

領域拡大の方向性

ヤマトグループは、宅急便で培った幅広い顧客基盤を活かしたさらなOne チームで地域のお客様に向き合う社員の声
FSE

SD

営業所を頻繁に訪問することで、SDや営業所長からお客様のリアルな情報を得ることができ、営業効率が上昇したと感じています。

FSE を中心に営業担当とコミュニケー
ションが取りやすくなり、お客様の動向
や困りごと等を気軽に相談できるようになりました。

SDと直接コミュニケーションを図ることで、日々システムで連携される SD からの情報の精度も上がり、お客様への提案につなげやすくなっています。

FSE からの学びを活かし、お客様とより積極的にコミュニケーションをとるよ
うにしています。
システムで連携したお客様の困りごと
等に対する営業担当のレスポンスが早まり、より迅速にお客様へ対応できるようになりました。

* Direct to Consumer ／消費者直接取引

CO., LTD.
22 YAMATO HOLDINGS
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統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

23

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

法人ビジネス領域の拡大
M E S S AG E

成長領域への取組み

お客様のサプライチェーンの「End to End」に対するソリューション営業を推進

成長領域

サプライチェーンソリューションの提供

PROFILE

大規模法人のお客様のビジネスを深く理解し、経営課題の解決を目指すソリューションビジネ
スを成長領域と位置付け、アカウント営業を推進しています。販売のオムニチャネル化や「常温 + 保冷商材」の流通拡大、越境 EC の拡大、サプライチェーンのサステナビリティ向上など、消費行動や流通構造の変化で生じるお客様の課題を捉えた、サプライチェーン全体における物流と在庫を恵谷 洋

ヤマト運輸株式会社 専務執行役員
営業／グローバル戦略 統括

伊藤忠インドネシア会社ロジスティクスマネージャー、伊藤忠ロジスティクス株式会社

最適化する取組みが進展しています。

ジャカルタ事務所長、上海事務所長、シンガポール社長などを務めた後、DHL Global

サステナブルファッションの実現に向けたロジスティク
スパートナーシップ協定の締結（2022年12月）

商品企画
デザイン・
試作

生地・素材
副資材調達

製品生産

海上輸送
航空輸送

国内物流
センター

店舗・EC
など
オムニチャネル

お客様

株式会社アダストリアとヤマト運輸は、アダストリアのサステナブルなサプライチェーンの実現に向けたロジスティクスパートナーシップ協定を締結しました。原材料の調達から商品の生産、オムニチャネルでの販売

在庫情報・輸送情報・発注情報・販売情報など各情報を可視化し連携に至るまで、国内外に広がるアダストリアのサプライチェーンにおける物生産計画

流のあり方、在庫の持ち方を見直すことで、サプライチェーン全体の可視化・最適化と GHG 排出量の削減を図り、経営に対してより効果的な

輸送計画

配送計画

サステナブルファッションへの取組み

ロジスティクスの構築に取り組んでいます。

需要に合わせた生産・物流体制の構築
持続可能性のあるオペレーション改革と GHG 排出量の削減

など

今後の展開
相互の知見、ノウハウを活かし、他のファッション企業などとも協力しながらサステナブルファッション * を実現・拡大

Customer Solutions グローバル営業本部長、TNT エクスプレス株式会社取締役営業本部長、楽天株式会社物流事業副事業長、楽天物流株式会社代表取締役社長、三井倉庫
ロジスティクス株式会社取締役執行役員社長補佐、CMA CGM JAPAN 株式会社代表取締役社長などを歴任。2020 年 11月よりヤマトグループに加わり、2021 年 4月より
ヤマト運輸株式会社常務執行役員グローバル SCM 事業本部長、2022年2月より専務執行役員法人営業・グローバル戦略統括。2023年2月より現職。

2021年に「One ヤマト体制」となり、宅急便で培った国内の膨大な顧

また、サプライチェーンの最適化は、環境負荷の少ない物流の実現にも客基盤をはじめ、拠点と輸配送ネットワーク、コントラクトロジスティクス

つながります。それによってお客様の在庫や生産が最適化すれば、お客様や国際フォワーディングなどの物流機能、ファイナンスや IT（情報技術）
シの Scope3はもちろんのこと、Scope1（事業者自らによるGHG の直接排ステムなどの諸機能を結集しました。加えて、社内に大規模法人のお客出）
やScope2（事業者が他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴様のビジネスを深く理解し、その経営に伴走できるアカウントマネー

う間接排出）の削減にも貢献します。当社は今後もLLPとして、お客様のジャー、ソリューションデザイナーを配置しました。このようにOne ヤマ

サプライチェーンをより環境負荷の少ないものとするお手伝いをしていき

トの経営資源を最大活用することで、お客様の物流の管理・運営だけでます。

なく、ロジスティクスの戦略・企画まで関与する「LLP（リードロジスティ
クスパートナー）」を目指す体制を整えました。

* 衣服の生産から着用、廃棄に至るプロセスにおいて将来にわたり持続可能であることを目指し、生態系を含む地球環境や関わる人・社会に配慮した取組み

多様な輸配送ニーズに対応するサプライチェーンの再構築

アカウント営業を通じてLLPとしての地位確立を目指す一方で、幅広い層のお客様に価値提供していくための基盤構築も当社の重要な課題でお客様との具体的な取組みも進展しています。一例として、日本国内にす。日本国内で宅急便をご利用いただいているお客様の多くは中小規模おける円滑かつ強固な物流体制の構築を目的に、2022年9月に日本ミ法人（エリアカスタマー）です。この層のお客様に対して、これまではセー

シュランタイヤ株式会社とLLP 契約を締結しました。約20拠点あった同ルスドライバー（SD）を主体とした営業活動を行っていましたが、その活株式会社コロワイド MDとヤマト運輸は、複数の外食チェーンブランドを展開するコロワイドグループのサプライ社の倉庫を5拠点に集約し、各拠点の在庫を可視化し最適化することで、動量やスキルにはばらつきがあり、ご提案できる内容も限られていました。

チェーン全体の可視化・最適化を進めるとともに、ヤマト運輸の輸配送ネットワークの活用による効率的で循環型

在庫偏在の解消や拠点間輸送の削減に取り組んでいます。また、タイヤ

そこで、地域経営を担う責任者の指揮のもと、フィールドとインサイド、ま社会の形成に資する持続可能なサプライチェーンの構築を目指しています。

の製造年度を1本単位で在庫管理することで、FEFO（使用期限が近いたシステム専門の営業担当者を任命し、それらの担当者と営業所長が SD

まずは、同社が注力する「給食事業」の拡大に向けて原材料調達、製造、物流から販売へと至るサプライチェーン

製品から先に出荷）を実現し、期限切れによる在庫処分の極小化を進めと緊密に連携して営業推進する体制に刷新しました。SD が現場で伺っ全体の再構築に取り組んでおり、2023年9月からヤマト運輸の3温度帯物流施設（ターミナル一体型）の活用をています。市場の環境変化が激しい今日において、JIC（Just in Case =たお客様の困りごとや気づきを連携し、それらの情報に基づき営業担当

開始しました。引き続き、効率的でスピーディな出荷を実現していきます。

想定外の事態）への備えを担保しながらも、よりJIT（Just in Time）に近者と営業所長が宅急便だけでなく決済やシステム、倉庫業務等を組み合今後の展開

い形でのサプライチェーンの全体最適を目指しており、今後は、国内でのわせて提案することで、お客様の課題解決につなげています。

販売領域からサプライチェーンを上流へと遡り、海外での生産領域も含相互の知見、ノウハウを活かした幅広い事業領域への展開（調達・製造、店舗納品、海外事業など）「給食事業」における食材の出荷の様子

サプライチェーン全体の GHG 排出量削減

越境 EC に対する提供価値拡大
近年、個人が海外から商品をオンラインで購入する越境 EC が拡大する中、スペシャルティ・マーケットプレイス「BUYMA」を運営する株式会社
エニグモと連携して越境 EC 匿名配送サービス「BUYMA YAMATO」の提供を開始しました。今後、韓国をはじめとする様々な国・地域からの発送への展開を目指すとともに、出品者・購入者がより安全・安心で快適に越境 EC を利用できる海外配送サービスの開発・提供に取り組みます。
サービスのポイント
越境 EC での匿名配送の実現、個人情報の保護「クロネコメンバーズ」との連携による受け取り利便性の向上

出品者の送り状発行・運賃精算を BUYMA 上で一元化

お届け日数の短縮

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統合レポート

めて、同社の物流と在庫の最適化を支援していきます。

当社にとってお客様のサプライチェーン全体が価値提供の対象であり、その上流から下流まで「End to End」でのソリューション提案を行って地球環境問題というサプライチェーンにおける長期的リスクを踏まえ、いきます。お客様のビジネスに対する提供価値の幅を広げ、お客様が抱

当社では2050年までにGHG 自社排出実質ゼロ、2030年までに2021

える経営課題の解決を総合的に支援すると同時に、適正な対価を収受し年3月期比で48% 削減という目標に向けて、EV の2万台導入や太陽光ながらお客様とともに成長していくことを目指しています。それを可能に

発電設備810基の設置、ドライアイスを使わない保冷配送など、グリーンする人材の採用と育成、提供ソリューションの充実、グローバル体制の拡物流を推進しています。当社の排出量削減によって、お客様の Scope3

充などを引き続き推進します。さらに必要な機能については、パートナー（事業者のサプライチェーン全体における他社の排出で、輸配送が占める企業とのアライアンスや M&A によって強化していきます。

割合が大きい）の削減に貢献します。また、サプライチェーン全体でのモヤマトグループは、運び方のイノベーションを通じて豊かな社会の実現

ノの動きの可視化は、GHG 排出量の可視化と同義です。当社では、お客に貢献してきました。今後も社会環境の変化や多様化するニーズに応じ様が当社の輸送サービスを用いてくださる際に発生するGHG 排出量をた新しい運び方を創出することで、お客様の事業成長を支えるとともに、可視化したレポートをご提供していきます。

持続可能な社会の実現に貢献していきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
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One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

人事戦略
ヤマトグループは、目指す姿の実現に向けて、人材マネジメントに関する考え方を示した「ヤマトグループ人材マネジメント方針」に

M E S S AG E「成長」をキーワードとする「人材マネジメント方針」に基づき経営戦略と連動した人事戦略を推進

基づき、経営戦略と連動した人事戦略を推進しています。

PROFILE

全体像

石井 雅之

OUTPUT ／ OUTCOME

ACTIVITY

基本施策

経営戦略を支える人事戦略の立案・推進

一人ひとりの活躍と貢献を最大限に引き出し、

社員の成長をグループの成長につなげる「ヤマトグル−プ人材マネジメント方針」の策定と人事施策の企画・展開

付加価値創出に向けた最適な人材ポートフォリオの構築

KPI

2015/3→2019/3
伸率

2019/3→2023/3
伸率2023/3→2027/3
伸率（目線）

人的生産性 *

0%

+9%

+15%

（連結営業収益 – 連結下払経費）
÷連結人件費* 人的生産性＝エンゲージメントの向上

価値創出

拠点集約・大型化、働き方刷新と連動した人材の適正配置（セールスドライバーの職務定義細分化、事務・作業人材の再配置など）

健康経営の推進
女性の活躍推進、外国籍社員の就労支援
人権侵害やハラスメントのない職場環境の整備

人事戦略上の課題と使命

労働生産性の向上

法人営業・ロジスティクスオペレーション、デジタルなど領域ごとの専門人材の採用と、教育拡充による専門人材・中核人材の育成

多様な社員の働きやすさと働きがいの向上

1988年に株式会社ブリヂストンに入社。本社、工場、技術センター勤務後、アメリカ、スペイン、ベルギーの各事業法人で人事・労務を担当。帰国後、本社でグローバル人事・人材開発、経営企画、コーポレートコミュ
ニケーション、リスク管理、海外事業管理などを担当。2022年10月にヤマト運輸に入社。

より高い付加価値を創出

経営戦略と連動した「職務定義」の明確化、ならびに「職務定義」に基づく、採用・育成・配置計画策定「職務定義」に基づく目標設定、評価、フィードバックのサイクル浸透

KPI

過去最高値 *

2023/3社 働きやすさ員 働きがい意働き続けたい識
調 社員の成長実感
査 会社への貢献実感

72%
68%
75%
72%
74%

66%
61%
70%
67%
68%

2027/3（目線）
過去最高値を上回る水準* 2017年3月期以降起点とした人材マネジメント体系を作り、運用していきます。そ

改革および事業構造改革を進める上での組織や人材マネジメンのベースとなるのが職務定義書です。職務定義書には、各ポジ

トのあるべき姿、その実現に向けた道筋を明確化し、社員の共感

ションに求める具体的な仕事内容、責任範囲、知識、スキルなどと行動変容を導くことと考えています。社員意識調査における「働を記しています。職務定義の実践度合いを評価する制度への改きがい」をはじめとした各指標の推移等を踏まえ、取り組む

定と、社員の成長を後押しするフィードバックを行うための評価べき大きな構造改革と連動した人事戦略を示し、具体的な施策

者教育、そして評価の報酬への適切な反映を通じて、会社と社員を推進することで、会社の変化や自身に求められる役割の変化をがともに成長できるサイクルを構築していきます。さらに、研修機

社員一人ひとりに理解してもらう必要があります。

会の付与や職場環境の整備、外国籍社員や女性社員など多様な

私は2022年の人事担当役員就任当初より、外部出身者として人材が活躍できる基盤構築のための人的投資によって個々人の感じたこと、考えたことを率直に提言・実行するように意識してい成長を後押しし、より質の高い成果の創出につなげることで、組ます。ヤマトグループ内での対話を通じて認識する課題を踏まえ、織として創出する付加価値を高めていきます。

略と連動した人事

ヤマトグループ人材マネジメント方針の策定（2023年4月）

戦略を立案、推進
目指す姿

豊かな社会の実現に貢献
サプライチェーンの「 End to End 」に対する提供価値の拡大〜持続的な事業成長の実現〜

していくことを自身の使命と捉えています。

社員意識調査（%）

80

60

未来への価値創出に挑戦し、豊かな社会の実現に貢献する企業であり続けるために成長します
公正な評価とフィードバックを通じて社員の貢献や成長を称え、社員一人ひとりが働きがいを実感できる職場風土を目指します
顧客起点の思考と当事者意識を持って誠実に行動し、たゆまぬ挑戦や努力を続ける社員に対して、仕事を通じた成長の機会を提供します

会社の姿勢（目指すべき組織の姿）

社員の姿勢（目指すべき人材の姿）

会社は、多様な個性を持つ社員一人ひとりが自分らしさを発揮しながら活躍するための環境と機会を、事業成長を通じて提供する

社員はグループ企業理念を体現すべく、企業理念を具現化するための事業活動に対して、顧客起点を第一に主体的かつ自律的に行動する

顧客起点を第一に、価値創出に邁進する
職務に求められる役割・責任を明確化し、適所適材の配置を行う
社員の成長が会社の成長の源泉と捉え、社員の活躍と成長のための機会を提供する
期待役割に対して成果を出す社員を称賛する
働きがいを実感できる職場風土を醸成する

企業理念に共感し、顧客起点を第一に、価値創出のためにステークホルダーに誠実に向き合う
役割と責任を認識し、会社の成長に貢献するべく主体的に行動する
価値創出レベルを常に高めるために、学習、試行、挑戦を通じて自律的に成長を目指す
成果にこだわり、熱意を持って成し遂げる

統合レポート

構造改革を支える人事戦略の推進による価値創出
人事戦略の主眼は、経営戦略である法人ビジネス領域の拡

66%

大およびネットワーク・オペレーションの構造改革を支え、さら61%

なる成長と企業価値向上を実現することです。
法人ビジネス領域の拡大では、稼ぐ力の強化を目指し、即戦

50

2017/3 2018/3 2019/3 2020/3 2021/3 2022/3 2023/3

働きやすさ

ヤマトグループは、

CO., LTD.
26 YAMATO HOLDINGS
2023

70%

70

40

人材マネジメント方針

そして、会社の成長に必要な役割と責任を明確にし、それをヤマトグループの人事戦略における課題は、グループ経営構造

経営戦略・事業戦

経営理念

ヤマト運輸株式会社 常務執行役員
人事／人材開発 統括

働きがい

働き続けたい力となる専門人材の採用、社内の専門人材・中核人材の育成に注力しています。同時に、新たな領域のスキル習得や、パフォー

会社と社員がともに成長し続けるための
人材マネジメント方針

マンスの底上げに向けたリスキリングの仕組みも整備しています。

2023年4月、会社が求める人物像や人材に対する会社としズの変化や働く社員の価値観の多様化などを踏まえ、セールスての姿勢を明確化するため、「ヤマトグループ人材マネジメント

ドライバーの職務細分化など拠点再編と連動した働き方への移方針」を制定しました。その策定プロセスでは、組織と人がどの行を進めることで、社員のより高いパフォーマンスを引き出してように変わっていくべきか、人事部門、業務執行を担う経営陣

いきます。

ネットワーク・オペレーションの構造改革では、お客様のニー

全体、そして取締役会で丁寧に議論を行い、特に「成長」という今後の重要な課題の一つは、事業構造改革に伴う人材配置

キーワードに想いを込めました。社員の成長こそが会社の成長の適正化です。株式会社ワールドホールディングスとの提携をの原動力であり、会社は社員の成長を支援することを通じて通じて、ヤマト・スタッフ・サプライを総合人材サービス企業へ成長することができると考えています。本方針は、会社と社員がと進化させることで、グループ社員に向け、グループ内に限らずともに成長し続けるための羅針盤と位置付けています。

多様な仕事の選択肢とリスキリングによる幅広いキャリア機会の提供も行っていきます。

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

人事戦略

付加価値創出に向けた最適な人材ポートフォリオの構築

タレントプールごとの人材開発

成長領域で付加価値を創出するため、必要な人材の採用・育成を推進しています。また、ネットワーク・オペレーションの構造改革とヤマトグループでは、サクセッションプランに基づき社長職を最上位と位置付けるタレントプールを組成し、各タレントプールに対して連動し、宅急便の事務および作業オペレーションを担う人材の再配置や、セールスドライバーの職務細分化など、お客様および働く社員

計画的に人材開発施策を推進しています。例えば、タレントプール3の執行役員候補者層に対しては、選抜型育成プログラム「Nextのニーズに即した職務定義と適正な人材配置により、働きがいと生産性の向上につなげていきます。

Leader Program」を適用し、①次期経営リーダー候補の選抜、②候補者モニタリング、育成機会の付与、③ストレッチ経験、戦略的配

1置などを実施し、適性の見極めを行っていきます。

高付加価値ソリューションを提供する法人営業人材の育成と採用

タレントプールイメージ
執行トップ

ヤマトグループは、法人のお客様のサプライチェーン改革やビ

ジネスプロセス改革・構造改革を支援する高付加価値ソリュー

研修の実施、関連資格の取得や語学力の向上などに取り組み
役付役員

ました。

ションの提供を通じて、お客様の経営パートナー（LLP：リード

2024年3月期より、体系的な研修プログラムを通じてスキル

ロジスティクスパートナー）となることを目指し、法人営業人材のアップした法人営業人材を、お客様に近い地域統括・主管支店育成と採用に注力しています。

に配置し、より迅速にソリューション提案を行う営業体制に移行

2023年3月期は、お客様の産業、ビジネス、サプライチェーン

しています。今後、この新たなフェーズにおいて、法人営業人材の全体を深く理解し、経営課題に対する具体的なソリューション

のパフォーマンスをさらに高める育成施策を企画・推進していき提案を行うためのナレッジ・スキル向上を図るため、国内外のます。また、お客様の LLPとして提供価値の幅をさらに広げてい法人営業人材約1,000名を対象に、経営分析に関する研修や、

くため、物流業界以外の多様な経験と知見を持ち、お客様のサプ

より実践的な法人営業講座、ソリューション営業スキルアップ

ライチェーンに精通する人材の採用も積極的に進めていきます。

潜在ニーズを明らかにする営業手法

専務執行役員・常務執行役員

タレントプール1（社長後継候補者層）

執行役員地域統括・執行役員部長

タレントプール2（社長・役付役員候補者層）

人材開発施策
ゼネラルマネージャー・シニアマネージャー
主管支店長・本社マネージャー

経営役職

タレントプール3（執行役員候補者層）

選抜型育成プログラムの実施「Next Leader Program」

営業所長・ベース長（ターミナル責任者）
本社アシスタントマネージャー

業務役職「Future Leader Program」

タレントプール4（経営役職候補者層）

自律的キャリア形成の促進
乗務

顧客の課題を把握した上でビジネスを支援し、サプライチェーンを最適化するソリューションを構築・提案するスキル

顧客の産業、ビジネスとサプライチェーン等に関するナレッジ* 顧客自身から現状や課題を引き出すヒアリングのフレームワークを活用し、

執行役員

一般

経験やスキルに合わせて受講できるプログラムを設計

法人営業人材としてのマインド研修
実践的なスキルを身に付ける法人営業講座
SPIN 手法 * を用いたソリューション営業スキルアップ研修
経営分析研修ロジスティクス関連資格の取得推進
語学力向上支援 など

社長・副社長

作業

事務

営業担当

企画

主体的成長の意思を持つ社員への教育機会の提供

オペレーション設計・管理

大卒定期採用者10年育成計画

データ分析／稼働設計／ SE・システム運用

営業所／ターミナル／主管支店・地域統括

人材可視化／アセスメントの実施

本社

キャリア志向・資質に基づく適所適材配置

自律的成長とキャリア選択を実現できる環境整備
（2）
ナレッジ

（3）
スキル

（4）
アクション
（プロセス）

ヤマトグループは、大卒定期採用社員を対象に、業務へのやりがいや今後のキャリアパスに関する自己申告調査を実施しました。調査（5）
パフォーマンス（1）
マインドの分析結果を踏まえ、社員が自身のキャリアを見つめ直し、自律的な成長につなげる機会を提供する手段として、2024年3月期より社内公募制度と自己申告制度を試行的に導入しました。今後、社員が自律的な成長とキャリア選択を実現できる環境をさらに拡充してい
きます。
TOPIC

仕事を通して顧客と仲間（会社）、社会に「価値」を提供し、自身の人生を「価値」あるものにするマインド

2

（WHD）
は、双方の経2023年7月、当社と株式会社ワールドホールディングス
営資源を有効活用し、収益機会の維持や将来的な競争力の確保を図ることを目指して業務提携しました。その一環として、ヤマトグループで人材ビジネスを展開

事業成長を牽引する中核人材の育成の発行済株式の51% をWSF* に譲渡してきたヤマト・スタッフ・サプライ（YSS）しており、まずは上位の役職者（経営役職者）
から、職務定義を起し、順次運用を開始するとともに、職務定義に合わせた評価制度点とする評価制度に改定します。評価を軸に社員自身がキャリアに改定します。拠点の集約・大型化をはじめとしたネットワーク・

形成と自己成長を目指す風土を組織内で浸透させ、事業成長をオペレーション構造改革と、それに連動した働き方・体制刷新を牽引する人材の養成と確保につなげていきます。

推進する中、適正な評価を人材配置に結び付けることを重視

CO., LTD.
28 YAMATO HOLDINGS
2023

YSS および WSF の強み
受託形態
請負・
BPO
人材派遣

しました。

ヤマトグループは、2024年3月期より、「職務定義書」を整備

統合レポートワールドホールディングスとの業務提携が保有する広域な業種・職種での人材マネジメントのノウハウを活かし、より多くの方々が一層活躍できる場を創出する、総合人材サービス企業への進化を目指していきます。

事務

職種

WSF

WSF

WSF

WSF

WSF

引越

営業事務

商品管理

経理事務

倉庫・検品 貿易事務
仕分け

受付

ピッキング

秘書

ドライバー

業種
コールセンター 接客・サービス HR サポート 安全教育

WSF

フォークリフト 一般事務

WHD は、基幹ビジネスである「人材教育ビジネス」において、ものづくり領域からサービス領域まで幅広い人材ビジネスを展開しています。YSS は、WHD

物流
YSS
WSF
YSS
WSF

受電業務

レジ

WSF

YSS

YSS の強み

・物流領域における請負業務および人材派遣の実績と、安全研修や資格
リーダー業務 案内・誘導 取得を支援する教育事業のノウハウを保有

発信業務

店頭接客

SV 業務

清掃
WSF の強み
バックヤード ・総合人材サービス業として広域な業種・職種をカバー

・就業者へ豊富なキャリア
パスを提示* WHD の連結子会社 株式会社ワールドスタッフィング

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

29

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

人事戦略

多様な社員の働きやすさと働きがいの向上

外国籍社員の就労支援

持続的な成長を実現する基盤を構築するため、人権と多様性を尊重する企業風土の醸成と、社員が生き生きと活躍できる労働環境

ヤマトグループは、「職場において外国籍社員を整備する施策を推進しています。そして、仕事を通じた社員自身の成長実感ならびに、会社の成長・発展への貢献実感を高める施策

が取り残されない環境整備」に向けた取組みをを通じて、社員の働きやすさや働きがいの向上、さらにはエンゲージメントの向上につなげていきます。

推進しています。ヤマトグループ * に在籍してい1

る約9,500名の外国籍社員の約9割が勤務するヤマト運輸のターミナルにおいて職場環境を

働きやすさと働きがいを高める組織風土の醸成調査した結果、言語に起因した業務内容に関す
る説明・理解不足が、外国籍社員の不便や働き職場での円滑なコミュニケーションによる相互理解の促進や、当社グループが構造改革を推進する中、経営方針や経営戦略

づらさにつながっていることが判明しました。こ多様な考え方・価値観を尊重し合う職場づくりを目指し、2018を理解し、職場の社員に伝え具体的行動に反映させることが、の問題を解消するため、業務内容の理解に資す

年 3月期より、第一線の社員と経営層による「職場ディスカッ

業務役職者の役割としてより重要になっています。また、「人材る多言語マニュアルなどを整備し、職場での活ション」を実施しています。2023年3月期は「上司の行動」が組

マネジメント方針」の浸透や、「職務定義書」に基づく職務遂行と用を促進しています。今後は、社内相談窓口の織の一体感を醸成し、働きがいの向上につながるとの社員意識評価・フィードバックの運用も、業務役職者が担う重要な役割と多言語対応などにも取り組み、外国籍社員に調査の分析結果を踏まえ、リーダーである営業所長などの業務なります。引き続き、業務役職者の役割発揮を促進する施策のとって、働きやすく、働きがいのある職場環境を

役職者を対象に「役職者の役割・責務」をディスカッションテー推進により、働きやすさと働きがいを高める組織風土を醸成して目指していきます。

マに加え、業務役職者のマインドセットに取り組みました。

いきます。

2023年3月期 職場ディスカッション実施概要（ヤマト運輸）
期間2022年10月 ~2023年3月（計87回開催）

TOPIC
PICK UP長、美術品支店長、国際営業支店長（計2,411名）（主管支店長がファシリテーター、本社・地域の執行役員がオブザーバーとして参加）

開催単位

主管支店

実施方法

対面によるグループディスカッション

2

女性活躍の支援

しています。
「営業
2023年3月期は、女性管理職の登用に向けた施策として、所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラム」
を実施しました。本プログラムにおいては、参加者の育成プラン作成や、「無意識

人権と多様性の尊重

ヤマトグループでは、「ヤマトグループ人権方針」や「ダイな方々へ向き合うための「マインド」と「アクション」を指し、「ユ

バーシティ基本方針」を定め、人権と多様性を尊重し、社員

ニバーサルマナー検定」は、これらを体系的に学び身に付けが活躍できる職場環境を整備するとともに、社会の諸課題にるための検定です。高齢のお客様や障がいのあるお客様など向き合い、共創による地域づくりを推進するなど、豊かな社の自宅や宅急便営業所での荷物の受け取り・発送における会の実現に取り組んでいます。

適切なサポートなど、ユニバーサルマナー向上のための知識

取組みの一つとして、ヤマトグループ社員向けの「ユニバー

多様な人材が活躍できる環境整備

ヤマトグループでは、多様な人材が活躍できる環境整備を推進* ヤマト・スタッフ・サプライを含む

職場ディスカッションの様子

営業所長、ロジセンター長、法人支店長、海外生活支援センター
参加者

多言語マニュアル

サルマナー検定 * ヤマトグループオリジナル版」を実施してい権・多様性を尊重する社会の実現に貢献します。

ます。2023年3月期は、ヤマト運輸の全ての経営役職者・業* ｢ユニバーサルマナー検定」は、障がいのある当事者がカリキュラムを監修、講師を務め務役職者を対象に実施し、今後は一般社員まで拡充していきモデルを紹介するなど、女性社員がライフイベントと仕事を両立して、働き続けられる環境整備や定期的なサポートを実施していきます。
「営業所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラム」（営業所長研修）の様子

習得と、顧客対応責任者を中心とした浸透活動を通じて、人ていることが特長です。株式会社ミライロが主催・運営を行い、一般社団法人日本ユニバーサルマナー協会が認定しています。

ます。ユニバーサルマナーとは、高齢者や障がい者など多様｢ユニバーサルマナー検定 ヤマトグループオリジナル版」
動画教材

各方針の詳細は当社ホームページをご覧ください。
「ヤマトグループ人権方針」

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/pdf/
policy.pdfの思い込みや偏見（アンコンシャス・バイアス）の払拭」をテーマとし「ダイバーシティ基本方針」

た研修を、参加者のみならずその上司とともに実施し、意欲ある女

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/pdf/

性社員の活躍を後押ししており、参加者からの営業所長への登用もdivercity.pdf

実現しています。引き続き、育成プログラムを推進するとともに、社内報を通じて、リーダーとして活躍している女性管理職のロール

CO., LTD.
30 YAMATO HOLDINGS
2023
統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

31

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

デジタル戦略
新デジタル基盤・デジタルデータを活用した価値創出

ヤマトグループは、デジタル戦略を事業構造改革を支える基盤戦略の一つと位置付け、デジタルに関するグループ全体の組織力
および、技術力、品質、ガバナンスの強化に取り組んでいます。あらゆる情報をリアルタイムに把握し連携する新デジタル基盤をもとに、事業活動においてデータを有効活用しながら、お客様への提供価値拡大やオペレーション効率化を加速させています。

あらゆる情報をリアルタイムに把握し、社内外のシステムと連携する新デジタル基盤（YDP）を活用し、デジタル面からお客様への提供価値拡大やオペレーションの効率化を支えています。

開発・運用体制の見直しとガバナンスの強化

1｢事業とデジタル」一体で推進する体制の構築

データを活用したラストマイルオペレーションの効率化

ワークでは、業務量に応じた自社リソースの適正配置や、営業所の集約・大型化、セー開発 ･ 運用体制のさらなる強化に向けた人材育成 ･ 採用施策の展開の働き方・体制の刷新などの施策に取り組んでいます。ラストマ
ルスドライバー（SD）

人事制度の改定、採用の強化、技術力育成プロセスの整備等

イルを担うSD の配達エリア・コースの設計を支援するツールとして開発した「エリア開発案件のベンダー依存抑制

マネジメントシステム」は、集荷・配達した荷物の情報（エリア、時間、担当者、種別、個計と検討を必要としていたエリア・コース設計に要する時間を大幅に削減するととも

デジタルガバナンス会議における投資内容の妥当性や優先順位の精査などを通じて、開発品質とスピードの維持・向上
および開発・運用コストの適正化を推進に、データに基づき SD の配達業務の効率化を促進しています。
また、営業所の集約・大型化と連動して、日々の業務量変動に対応して柔軟に配達
エリア・コースを調整するための仕組み（ラストマイルマネジメントシステム）を2024年

デジタル投資
中期経営計画「 One ヤマト2023 」では、2022 年 3月期〜

3月期〜2022年3月期にかけて、新デジタル基盤の構築にかかる

2024 年 3月期の3 年間で1,000 億円のデジタル投資を想定

投資は概ね完了しました。2023年3月期以降は、お客様への提した上で、実際の戦略推進においては、全社的なデジタル投資を供価値向上およびオペレーション効率化に資する投資を優先し統制する「デジタルガバナンス会議」を通じて投資内容の妥当性て実行していきます。

や優先順位を精査し、必要な投資を実行しています。2021年

デジタル投資額の推移（億円）

デジタル投資実績
2023/3

顧客提供価値の向上

80億円

47億円

輸配送オペレーション効率化

62億円

52億円

デジタル基盤構築・整備

118億円

15億円

その他

18億円

5億円

合計

278億円

119億円

200〜
300* 300*

278

300

2022/3

250

179

200

119

150
100

2020/32021/32022/32023/32024/3

部門と事業部門が密に連携しながらデジタル人材の育成と技術

備に取り組み、必要な開発・運用を内製化する体制強化を図りま力の強化に取り組んでいます。

した。

テラシーやスキルの底上げなどに取り組みました。2年目の2023
年3月期は、上記に加えて、デジタル部門および第一線でお客様と接する事業部門（主管支店）の実務担当者が、実際の業務で活用できるスキルや知識の習得に取り組み、システム開発・運用の

2

EC 物流ネットワークでは、パートナー企業と連携してEC 荷物の発送作業に特

デジタル
部門

目指す姿

研修内容

受講実績

企画・開発・運用保守等、事業部門のリーダー層からパートナーとデジタル専門人材としてして認知され、プロジェクト推進の中核を約220名
業務上必要となるスキル
担うの強化に向けた研修

事業部門 デジタル部門と連携して事業構造改革を ITリテラシー向上、デジ（本社）

推進し、収益力向上に貢献する

タルスキル向上に向けた
研修

約130名

事業部門 デジタルツールを使いこなし、現場の創意 現場第一線でのデジタル

内製化率向上および第一線の業務効率化・サービス品質向上を（主管支店） 工夫でさらなる高度化・効率化を推進する

推進しました。

合計

赤枠エリアを除外した場合のA コースの配達個数：108 個B コースの配達個数：79 個

赤枠エリアを追加した場合のB コースの配達個数：109 個

エリアマネジメントシステム画面
曜日・時間帯などの様々な条件で各エリアの荷物量を確認することで、数量の増減や SDごとの業務量の偏りなどを素早く把握し、コースの見直しにつ3

フルフィルメントサービスの高度化

商品の受注から保管、出荷までの一連連携にあたり、荷物情報やお客様からの変更依頼等をリアルタイムでつなぐ業務システムの業務を代行するフルフィルメントサービス

をヤマト運輸が提供の運用において、EC 事業者の受注管理シ

YDPと EC 物流ネットワークのリアルタイム連携
YDP
荷物情報

EC物流ネットワークシステム
デリバリーサポートシステム

ステータス情報
リアルタイム連携

ステムから受注データをリアルタイムで連（事務業務）

ダッシュボード／リングスキャナ（庫内業務）CDA（Delivery App）

（配達業務）

標準業務の定義およびデジタル化による事務業務の効率化
業務量および作業の進捗状況をリアルタイムで可視化し、業務量の変動に柔軟に対応 など携し、出荷作業につなげることによって、倉庫内の出荷作業の効率化および不動在庫の削減、リードタイムの短縮を実現し、顧客体験の向上に貢献しています。

TOPIC

DX 銘柄2023に選定

デジタル人材育成に向けた取組み（2023年3月期）
対象

A コースの配達個数：138 個や EC デリバリーセンターを構築・展開しています。
化したターミナル（ECソートセンター）上を図っています。
また、新卒・中途採用の強化や人事制度・育成プロセスの整

統合レポート109
79

なげています。

EC 物流ネットワークの構築・展開

品質と業務効率の向ヤマトグループは持続的な事業成長の実現に向けて、デジタル」では、1年目は基礎的なデジタルリ
Digital Academy（YDA）化を図っていきます。

営を通じたサービス

2027/3

人材育成・採用

2022年3月期より開始したデジタル教育プログラム「Yamato

ど、SD の働き方・体制を刷新する施策と組み合わせ、オペレーションのさらなる効率

企業の円滑な業務運

50
0

の配置な
3月期下期に導入します。主要都市部における配達特化型ドライバー（DD）

することで、パートナー

60* 2024年3月期 期首時点の想定額

CO., LTD.
32 YAMATO HOLDINGS
2023

108

138

数など）
を一元的に集約し、地図上に可視化することで、これまでアナログでの情報集

全社的なデジタル投資へのガバナンス強化

デジタル投資見直し後

ネットワーク・オペレーション構造改革の推進にあたり、既存の宅急便ネット

グループ組織再編を通じて、システム子会社に一任していた開発・運用体制を見直し「技術ガバナンスチーム」による技術統制強化

エリア・コース見直し前

活用スキル強化に向けた 約200名
研修

当社は、「デジタルトランスフォーメーション銘柄2023（」DX 銘柄2023）* に選定されました。選定にあたっては、時代の変化に対応した事業構造改革の推進や、データ分析に基づいたお客様のサプライチェーン全体の変革や業務効率化の推進、組織や企業文化づくりへの取組みが評価されました。引き続き、事業部門とデジタル部門が連携しデータ活用を推進する体制のもと、事業構造改革の取組みを進めていきます。
* 経済産業省と東京証券取引所および独立行政法人情報処理推進機構が共同で主催し、東京証券取引所の上場会社の中から、企業価値の向上につながる DX を推進するための仕組みを社内に構築し、優れたデジタル活用の実績が表れている企業を選定し、紹介するもの

約550名

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

33

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

環境戦略
ヤマトグループは、持続的な成長と持続可能な社会の発展を両立するため、環境ビジョンのもと、環境に配慮した経営を推進してい（ＧＨＧ）
排出実質ゼロ（自社排出）」および中期目標「2030年温室効果ガス（ＧＨＧ）
排出量48%
ます。長期目標「2050年温室効果ガス削減（2021年3月期比）」の実現に向け、気候変動により生じるリスクと機会を踏まえ、ネットワーク・オペレーション構造改革における拠点戦略に連動した EV・太陽光発電設備の導入などの GHG 排出量削減に向けた施策を推進するとともに、物流に関連する GHG
排出量削減などの顧客ニーズに応える環境負荷の少ないサプライチェーン構築の支援や GHG 排出量の可視化などを通じて、法人ビジネス領域の拡大を図っていきます。

グリーンイノベーション推進による GHG 排出量削減
ヤマトグループは、GHG 排出量削減に向けた主要施策の一つとして、EV の導入を推進しています。こ（台）

れまでの実証実験で、GHG 排出量削減効果や集配業務における効率性・作業負担低減等の効果を確

40,000「日野デュトロ Z EV」を、首都認することができた、超低床・ウォークスルーの小型商用 BEVトラック

30,000（2023年8月時点）。引き続き、車両メーカーと共同で、環境性能と実用
圏を中心に540台導入しました

20,000性を兼ね備えた EV の導入に取り組んでいきます。

10,000

また、自社拠点への太陽光発電設備の設置や、再生可能エネルギー

全体像
OUTPUT ／ OUTCOME

グリーンイノベーション推進による GHG 排出量削減

環境ビジョン

基本施策

ネットワーク・オペレーション構造改革における拠点戦略に連動した EV・太陽
光発電設備・LED 導入、ドライアイスフリー等の施策を進めるとともに、再生可能エネルギー由来電力の活用推進により、着実に GHG 排出量を低減の活用などの施策を推進しています。

2050 年 GHG 排出実質ゼロ * 1
排出（Scope1と Scope2）＜2022年3月期〜2031年3月期＞

EV 20,000台

GHG 排出量

ドライアイス 使用量ゼロ

再生可能エネルギー由来電力使用率

中期目標（2031 年 3月期）
：48% 削減 * 2
短期目標（2024年 3月期）
：10% 削減 *2

中期目標（ 2031 年 3月期）：
全体の70%
短期目標（ 2024 年 3月期）：
全体の40%* 3*2 2021年3月期比*3 GHG 排出量削減目標の達成に向け、顧客の GHG 排出量の可視化

当初目標30% に10% 上乗せ

価値創出

物流領域における GHG 排出量算定基準の国際規格
ISO 14083：2023に準拠した排出量可視化ツールの開発

GHG 排出量／再生可能エネルギー由来電力使用率（千 tCO2e）1,000

基準値 ▲2%

顧客への提供価値向上（環境負荷の少ないサプライチェーン構築支援）（%）▲7% ▲10% 70%

80

750

921

顧客のサプライチェーン全体を変革し、物流と在庫を最適化する
ことで、GHG 排出量の削減に貢献していく

902

22%
11%

250

40%

▲48%

0

2021/32022/3

GHG 排出量（左軸）2023/32024/3目標

2031/3目標

2051/3目標

再生可能エネルギー由来電力使用率（右軸）EV20,000 台の導入

EV の稼働と太陽光発電はどちらも日中の時間帯に発生する

群馬県を対象エリアとした実証事業を推進しています。本実ため、稼働と充電を両立する工夫が必要になります。また、再証事業では EV や太陽光発電設備の導入とともに、バッテ

生可能エネルギー由来電力の急激な需要増による供給不足

リー輸送による送電実証などを行う予定です。また、カート

や、送電に必要な系統の容量不足などが懸念されています。

リッジ 式バッテリーの実用化に向けては、Commercial

これらの解決策として、ヤマト運輸では、カートリッジ式バッとJapan Partnership Technologies 株式会社（CJPT）

テリーを用いたバッテリー着脱・交換・輸送を行うエネルギー

規格化に向けた検討を進めています。

マネジメントの確立に取り組んでいます。

40

KPI

0

EV、太陽光発電（PV）、バッテリーの連携によるエネルギーエコシステムの将来ビジョン：カートリッジ式バッテリー

800

▲225

LED の導入

600

環境投資

再生可能エネルギー由来電力の使用率 70%

400

ドライアイスフリーの運用構築

200

統合レポート

0

921

環境投資
・EV 導入：▲100・太陽光発電設備導入：▲110
・LED 導入：▲15

▲145

系統送電

配達
カートリッジ式 EV

災害対応

オンサイトPV
バッテリー輸送

オフサイトPV

再エネ電力
使用等
ドライアイス
フリーの運用

479

地域
インフラ化

配達先
地域

▲442

▲72

併せて、事業拡大による排出量増
加分への対応として輸送の効率化を図る施策を講じる
2021/3

稼働と充電の両立

据置蓄電池（千 tCO2e）

太陽光発電設備 810 基の導入

輸送の効率化

2023年3月期〜2031年3月期（予定）／群馬県
2024年3月期までに EV200台（2023年3月時点50台導入済み）
2027年3月期までに全車両の EV 化／車両由来 CO25,000t 削減 *2031年3月期までに全車両のカートリッジ式 EV 化／車両由来 CO27,500t 削減 ** 実証事業エリア内、2021年3月期比（環境省「電気事業者別排出係数」令和2年度の東京電力エナジーパートナー（株）の基礎排出係数）※ 前提 CO2排出係数 0.000447tCO2/kWh
参照：https://ghg-santeikohyo.env.go.jp/files/calc/r04_coefficient_rev4.pdf

GHG 排出量削減計画
基準値（圧縮天然ガス）車
CNG（液化石油ガス）車
LPGの助成事業として、
ギー・産業技術総合開発機構（NEDO）

オンサイトPV

1,000

2023/3

流業界の課題として「EV の稼働と充電の両立」があります。

中期目標（2030年）達成に向けた GHG 排出量削減計画
主要施策

2022/3

具体的な取組みとしては、国立研究開発法人新エネル

実証期間／地域20

0%0

ハイブリッド車「日野デュトロ Z EV」
小型商用 BEVトラック

2021/3

新長期規制適合車

GHG 排出量削減に向けた各施策を推進するにあたり、物

60

860

500

2020/3

物流業界における課題と対応−エネルギーマネジメントの確立に向けた取組み（株）
スワンの自社*1 国内連結会社および

太陽光発電設備 810基

2019/3

電気自動車

TOPIC

環境長期目標「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」

36,902
31,2920

ドライアイスを使用しない輸送資材
由来電力の使用と拠点の LED 化、
ACTIVITY

CO., LTD.
34 YAMATO HOLDINGS
2023

環境配慮車保有台数の推移（国内連結会社）

災害発生地域

据置蓄電池
バッテリー輸送

EV の導入拡大
オンサイト、オフサイト発電による再生可能エネルギー由来電力の供給力拡大
カートリッジ式 EV による車体とバッテリーの分離、稼働と充電の両立

運輸業界

バッテリー輸送と系統送電による送電ネットワークの二重化
バッテリー輸送の地域インフラ化、災害対応
運輸業界におけるバッテリーインフラの共有化

バッテリー
インフラの共有

CO2排出量削減
系統負荷軽減地域・災害支援
運輸業界安定化

2031/3目標

YAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

35

One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

環境戦略

GHG 排出量の可視化 − 顧客への価値提供

ガバナンス

顧客のサプライチェーン変革により GHG 排出量削減に貢献
各企業において、気候変動への対応が重要課題となっており、ヤマトグループの顧客からも、物流に関連するGHG 排出量削減などへの期待が寄せられています。これらのニーズに応えるため、ヤマトグループは、サプライチェーン全体における物流のあり方、在庫の持ち方の見直しなどの変革と、GHG 排出量の可視化により、顧客の GHG 排出量の削減を支援しています。
顧客との取組み事例
株式会社久原本家グループ本社（食品メーカー）

株式会社アダストリア（アパレル販売・メーカー）

株式会社吉野家（外食チェーン）

販売チャネル・商品ごとで個別最適となっていたサプライチェーンを原材料の調達から商品の生産、オムニチャネルでの販売に至るま

直販向けと卸向けのサプライチェーン

統合し、製造拠点から全国に向けた最適なサプライチェーンをで、国内外に広がるサプライチェーンにおける物流のあり方、在の統合・最適化により、GHG 排出量

構築することで、地球環境に配慮した持続可能なオペレーションの庫の持ち方を見直すことで GHG 排出量の削減を図り、経営に対の削減や余剰分の食品・資材ロスの実行と、商品配送にかかるGHG 排出量の削減に取り組んでいます。

してより効果的なロジスティクスの構築に取り組んでいます。

削減に取り組んでいます。

ヤマトグループは、気候変動を含む環境課題に対し、環境委員会

経営会議や取締役会で審議・決議をします。また、環境分野を担当

を意思決定機関とした環境マネジメント体制に基づき、審議・決議する執行役員や各地域を統括する執行役員、グループ会社の社長を実施しており、取締役会は執行状況を監督しています。代表取締

は環境責任者として、必要な経営資源を整えるなど、環境マネジメン役社長が環境委員会の委員長を務め、環境マネジメントの統括責任

トの確実な実施と維持、管理に責任を持ちます。さらに、原則としてを担っています。そして、環境委員会で審議された気候変動を含む

全ての部長や現場組織の責任者は「環境管理者」
として、気候変動

環境課題に関する基本方針などの重要事項については、上位にあるを含む環境に関するリスクと機会の管理に責任を持ちます。

戦略
STEP1

リスク重要度の評価

ヤマトグループは、「サステナブル中期計画2023【環境】」の実行期間である2022年3月期から2024年3月期、日本政府の GHG 排出量削減目標設定を参考とした、中期目標の設定年度である2030年、長期目標の設定年度である2050年を見据え、政府の政策規制の導入や市場ニーズの変化などによる移行リスク、気候変動がもたらす異常

日本ミシュランタイヤ株式会社（タイヤメーカー）

株式会社コロワイド MD（外食チェーン）

約20拠点ある倉庫を5拠点に集約し、各拠点の在庫を可視化・最適化することで、在庫これまで事業ごとに分かれ、全体像が見短期リスクとしては 、異常気象の激甚化や頻度の上昇による営業停止や、施設・設備の損壊・損失による修理費用の増加などの物理的なリスクを評価し、中期や長期のリ偏在の解消と拠点間輸送を圧縮するとともに、法人向けネットワークなどを活用し、えづらかったサプライチェーン全体を可安定した納品リードタイムとGHG 排出量の削減に取り組んでいます。また、倉庫管理

視化・最適化することで、ムリ・ムラ・ム

スクとしては、政策や法律の改正による炭素税の本格導入により費用が増加する移行リスクについて評価しました。一方、機会としては、低炭素化に向けたエネルギー転換やシステムで全ての在庫タイヤの製造年度を1本単位で管理し、使用期限が近い製品からダをなくし、環境負荷のより少ない持続先に出荷することで、期限切れによる廃棄量の極小化（環境負荷の低減）に取り組んでい可能なサプライチェーンの構築に取ります。

組んでいます。

方法の国際規格 ISO 14083：2023に基づいた GHG 排出量可視化ツールの開発を進めて2022年3月期に実施したシナリオ分析では、ヤマト運輸を対象とし、国連気候変動に関する政府間
従来

金額や物量をもとに係数を使用して排出量を計算

可視化ツール構築後

実際の輸送オペレーションを工程ごとに積み上げて排出量を計算
排出量削減施策
EV、太陽光発電
設備の導入等

ターミナルも含めた GHG 排出量の算定基準です。この可視化ツールにより、法人のお客様*1 IPCC：RCP8.5
IEA：Net Zero Emissions by 2050 Scenario、Sustainable Development Scenario、

物量

GHG 排出量削減努力が可視化されない

物量

GHG 排出量削減努力が可視化される1.5℃
シナリオ *2

規制強化や燃料・電力の価格上昇に加えて炭素排出低減に対応するコストが必要になる一方で、サステナブルが製品の競争力につながる

4℃シナリオ

従来型の経営が継続されるが、各所での自然災害等に対応するためのコストが必要となるStated Policies Scenario など*2 1.5℃でシナリオがない項目は2℃シナリオを参照

STEP3の Scope３* に該当するヤマト運輸の輸送による GHG 排出量を、より実態に即して算出して* 企業が間接的に排出するサプライチェーンでの GHG 排出量

シナリオ群の定義

パネル（IPCC）
や国際エネルギー機関（IEA）の情報 *1などをもとに2つのシナリオを想定しました。

います。本国際規格は、トラック輸送だけでなく、航空・海上輸送などのあらゆる輸送手段やいきます。なお、本可視化ツールはグローバルでの活用を目指しています。

効率化による費用の減少、気候変動に対する緩和・適応への積極的な対応が、環境意識の高まった顧客から支持されることによる収益増加など、将来の財務効果を生み出す大きな可能性を秘めていることについても確認しました。今後も継続して、その他のリスクや機会の創出に関する影響評価の検討を行います。

STEP2

国際規格に基づくGHG 排出量可視化ツールの開発
ヤマト運輸は、2023年3月20日に発行された輸送により生じる GHG 排出量算定・報告

気象などの物理的リスクの検討を行いました。検討したリスク・機会は当社グループの戦略に反映して対応していきます。

事業インパクト評価

STEP4※ ヤマト運輸対象

炭素税導入による財務影響評価 炭素税が本格導入された際の精算に関わる2030年、2050年の事業インパクトを算出
2030年：133億円
2050年：256億円※ 炭素税の価格を130ドル／（t 2030年）、250ドル／ t（2050年）と想定

対応策の方向性・2030年の GHG 排出量削減目標（2021年3月期比48% 削減）達成に向けた施策の実施
低炭素車両（主に EV）20,000台の導入、太陽光発電設備810基の設置など見込まれる効果：2030年の炭素税導入による事業インパクトの軽減（▲61億円）
・2050年の GHG 排出量削減目標（自社排出実質ゼロ）達成に向けた施策の実施
カートリッジ式 EV を含む低炭素車両の導入、さらなる太陽光発電設備の設置、再生可能エネ
ルギー由来電力の使用率の向上、その他の施策強化など見込まれる効果：2050年の炭素税導入による事業インパクト解消
・低炭素化に向けた積極的な設備投資を目指し、インターナルカーボンプライシング導入の検討

PICK UP

国際規格の必要性の高まり

気候変動への対応は国際社会全体の喫緊の課題であり、多くの企業が GHG 排出量実質ゼロを掲げ、取組みを進めています。また、ビジネス

異常気象・災害による収益の減少や施設・設備の修理費用増加の財務影響評価

上では、製品に係るGHG 排出量の報告がサプライヤーに対する取引条件になるなど、個社単位の対応ではなくサプライチェーン全体での対応が求められています。物流領域の GHG 排出量の算出は、各社・各国が様々な基準を採用していますが、サプライチェーンのグローバル化により、国際規格の必要性が高まっていました。グローバルな算定基準が存在しなかった中で、ヤマトグループは、欧州の宅配最大手であるDPD グルー
プと環境分野での協力に向けた基本合意書を締結し、輸送の GHG 排出量算定・報告方法に関する国際規格 ISO 14083：2023の策定に携わるなど積極的に取り組み、国際規格に準拠した排出量可視化ツールの開発につなげています。

TCFD 提言に基づく取組み
ヤマトグループは、気候変動問題が社会と企業に与えるリスクと機会を洗い出し、影響を評価し、対応策を立案していくことが、事業の持続可能性に不可欠であると認識し、「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」提言に基づいて、2022年3月期にヤマト運輸を対象としてシナリオ分析を行いました。気候変動問題の事業インパクトを明確化し、影響の大きな事項を中心に対応策に取り組むことで、事業の持続性を向上させるとともに、ステークホルダーとの対話を重ねることにより、企業価値向上につなげていきます。

台風の激甚化や線状降水帯による豪雨など異常気象による収益の減少や施設・設備の修理費用について事業インパク
トを試算
2030年：19億円
2050年：38億円※ 過去に発生した災害を参考に試算・ハザードマップを活用した出店、定期的な BCP マニュアルの更新の実施
・社内やパートナーへの気候変動に適応する情報発信の検討
・レジリエンスを高める再生可能エネルギーやカートリッジ式 EV の利用モデルの実証
・発生場所や発生規模の想定を高めるなど前提条件を加えながら事業インパクトを再評価し、対応策の検討を継続して実施（参考資料）
インパクトの算出には、【IEA】
World Energy Outlook にて公表される「炭素税価格」などのエネルギー関連指標を参照。また国土交通省や文部科学省、気象庁が公表している気候変動を踏まえた資料などの洪水の発生頻度などを参考に、傾向の変化を把握

リスク管理

指標と目標

ヤマトグループ全体の気候変動に関わる対応の推進統括のた（P34参照）の達成に向けて施策を実施す
GHG 排出量削減目標

めの専任部署をヤマトホールディングスに設けています。また、各のGHG 排出量削減にるとともに、バリューチェーン全体（Scope3）

グループ会社にも環境責任者（代表取締役社長）
や環境推進代表

向けて、パートナーと協働したグリーン物流の構築に取り組んでいき（推進担当者）を配置し、グループを挙げて気候変動への対応をます。並行して、SBT*1.5 C 目標の認定の取得も検討しています。

推進しています。

* Science Based Targets：パリ協定が求める水準と整合した、5年〜10年先を目標年として企業が設定する、温室効果ガス排出削減目標「TCFD 提言に基づく取組み」の詳細は当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/environment/tcfd.html
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統合レポートYAMATO HOLDINGS CO., LTD.
統合レポート 2023

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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

サステナブル経営の強化
マテリアリティ

気候変動や労働人口の減少、人権・格差など、社会全体で取り組まなければならない喫緊の課題に直面している中、各企業もこれらの社会的な課題に応えていく必要性が高まっています。ヤマトグループは、このような状況を踏まえ、中長期的な企業価値の向上と持続可能な社会の実現を目指し、サステナブル経営を推進しています。

マテリアリティ候補の絞り込み

STEP1

ヤマトグループの事業における「リスク」と「機会」を踏まえ、持続リスク・機会を実績データより考察し、マテリアリティ候補を絞り込み可能な社会の実現と中長期的な企業価値の向上に資するマテリア

ステークホルダー・ダイアログ（2019年11月）

リティを特定しました。中でも、「エネルギー・気候」
、
「労働」
、
「人権・

環境・社会ビジョン

STEP2

大学や国際機関、証券会社等より有識者を招き、環境や社会の課題解決に

STEP3

マテリアリティを特定するとともに、中長期の経営のグランドデザインである

ダイバーシティ」、「データ活用・セキュリティ」は、当社グループの環境ビジョン

サステナビリティにとって特に影響の大きいマテリアリティと認識「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」「つなぐ、未来を届ける、グリーン物流」へヤマトグループはさらに進化します。人や資源、情報を高度につなぎ、輸送をより効率化させ、環境や生活、経済によりよい物流を実現しま
排出実質ゼロ *1に挑戦し、持続可能な資源の利用・消費モデルをす。温室効果ガス（GHG）
創造し、強く、スマートな社会を支えます。

しており、事業構造改革と連動した取組みを推進しています。

マテリアリティ

取組みテーマ

輸送の高効率化、
ドライアイスの削減等に自動車による大気への影響を減らし、（大気汚染防止）

社会ビジョン

地域の空をきれいにする輸送を追求する

資源循環・廃棄物

環境影響を最小化する技術の利用や廃棄物を減らす機会創出を進める

社会と企業のレジリエンスステークホルダーや地域社会の社会を支える

レジリエンスを高め、環境価値を生み出す

社員が生き生きと活躍できる

通じて、あらゆる人々にものや価値を届けることで、社会における様々な格差や障害を解消・労働低減し、社員やお客様など様々な人々の生活の質（QOL）向上に貢献します。
人権・ダイバーシティ

安全・安心*2 誰一人取り残さない：SDGs が掲げる基本理念

ディーセント・ワークを推進する

人権尊重の企業風土を人権を尊重し、多様性を認め合い、つくる、多様性を尊重する行える仕組みをつくる

ヤマトグループは、サステナビリティに関する重要事項について、経営会議および取締役会で審議・決議をしています。また、サステナ
員とする、ヤマトグループ環境委員会および、ヤマトグループ社会領域推進委員会を年1回開催し、サステナビリティに関する課題につい（エネルギー・気候・大気、資源・廃棄物、マネジメント・協働、商品・ての審議や決議をしています。そして、環境の分野では4つの部会（人権・ダイバーシティ、サプライチェーンマネジメント、地域コミュニティ）をそれぞれ年3回開催
サービス）、社会の分野では3つの部会

サプライチェーン
マネジメント地域
コミュニティ

機会

リスク

リスク

機会

リスク

機会

リスク

機会

人権デューデリジェンスの仕組みを構築する

リスク

機会

交通・労働の安全を確保し、リスク「安心なサービス」を提供する
情報セキュリティの基盤を構築し、情報セキュリティのデータ活用・
セキュリティ

労働の高付加価値モデルの実現や職場環境をつくる

安全・安心な事業活動がして貢献していきます。

リスク

多様なパートナーと協働し、環境変化に負けない

ヤマトグループは社会的インフラを担う企業として、フェアで効率的な事業プロセスを

ブル経営を推進するため、代表取締役社長を委員長、ヤマト運輸の役員（専務／常務執行役員等）
および主要グループ会社社長を構成

関連する SDGs

環境負荷を抜本的に減らし、資源循環を進める、

サステナビリティ推進体制

リスク／機会よりGHG 排出量の削減を図る

エネルギー・気候大気社会課題の解決を目指し、“ 誰一人取り残さない” 社会の実現にリーディングカンパニーとマテリアリティ項目の特定（2020年1月）

再生可能エネルギー由来の電力の利用や空をきれいにする

リアルの強みとデジタルイノベーションの推進、そして多様なパートナーとの共創により、向けて当社グループに期待する役割や、マテリアリティについて意見交換

経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」を策定

達成により目指す姿

気候変動を緩和する

スワンの自社排出（Scope1とScope2）*1 国内連結会社および（株）「共創による、フェアで、“ 誰一人取り残さない *2”
社会の実現への貢献」

GRI、SASB、ISO26000、SDGs などの国際的な枠組みや、投資家が当社グループにとって重要性が高いとしている ESG 調査項目などに基づき、事業のデータ活用により、社会課題解決ビジネスを基盤をつくる

創出する

ステークホルダーとの健全でレジリエンスなサプライチェーンによる共通認識を形成する

安定した事業基盤の構築を図る

地域に根差した企業市民

ヤマトグループらしい企業市民活動を実施するための仕組みをつくる

構築する

活動を行う、ビジネス創出の

リスク

機会

リスク

機会

地域経済を活性化させるビジネスモデルを機会し、施策の検討や進捗確認を実施しています。
ヤマトホールディングス 取締役会

サステナブル経営の強化に向けた主な取組み

ヤマトホールディングス 経営会議
ヤマトグループ環境委員会

主管支店環境委員会

2021年

2022年

2023年

環境・社会ビジョン、長期目標の策定「サステナブル中期計画2023」の策定
サステナビリティ推進体制の構築の展開
EMS（環境マネジメントシステム）

2030年までの GHG 排出量削減の中期目標の公表「ヤマトグループ環境方針」の制定

GHG 排出量実績に関する第三者検証の公表
TCFD 賛同表明・ シナリオ分析結果の公表

社会地域環境委員会

グループ各社
環境委員会

環境

環境委員会

ヤマトグループ社会部会

全般

ヤマトグループ環境部会

ヤマト運輸

2020年

ヤマトグループ社会領域推進委員会「ヤマトグループ人権方針」の制定「ヤマトグループ人材マネジメント方針」の制定「ヤマトグループ 責任ある調達方針」の制定「ヤマトグループ ビジネスパートナー行動ガイドライン」の制定

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One ヤマトで向かう先

One ヤマトで向かう先

サステナブル中期計画 2023

Part2

「サステナブル中期計画2023」の詳細な内容は、当社ホームページに掲載しています。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/goals/

ヤマトグループは、マテリアリティへの具体的な行動と2023年の到達目標を定めた「サステナブル中期計画2023」に基づき、サステナブル「ESG に関するデータ類」をご覧ください。
ESG に関する数値実績は、経営を推進しています。中期計画2年目の2023年3月期は、環境については、2030年までの GHG 排出量削減の中間目標を公表し、EV や

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/esg/performance.html

太陽光発電設備の導入などによるGHG 排出量削減施策に取り組みました。社会については、人材の多様性を尊重し、社員が活躍できる
職場環境を整備するとともに、社会の諸課題に向き合い、共創による地域づくりを推進する施策などに取り組みました。

環境中期計画2023
マテリアリティ

エネルギー・気候

気候変動を緩和する

大気

空をきれいにする（大気汚染防止）

資源循環・廃棄物

資源循環を進める、廃棄物を減らす

社会と企業のレジリエンス

環境変化に負けない社会を支える

2024年3月期目標

2023年3月期の進捗

温室効果ガス（GHG）排出量 2021年3月期比10% 削減 *1

7% 削減

GHG 排出原単位 2021年3月期比10% 削減 *1*2

6% 削減

再生可能エネルギー由来電力 30% 使用 *3

22% 使用自動車 NOx、PM 排出量 2021年3月期比25% 削減 *4

NOx 排出量：23% 削減／ PM 排出量：22% 削減

大気汚染物質排出が少ない自動車の導入

環境配慮車の導入

紙材における再生可能資源・再生材の利用 55%*563%

埋立処分率 5% 以下

7%*6

再生材を使用した商品や省資源の資材の提供

対象資材19品目すべてを再生材商品や省資源資材に切り替えパートナーと協働したグリーン物流

輸送パートナーの GHG 排出量算出環境の整備推進

社会と連携した環境レジリエンスの向上（実証や気候変動に適応する情報発信等）
環境商品／サービスの提供 *7

取組み事例

・ EV の導入（2023年3月時点868台）
・ 太陽光発電設備の導入（2023年3月時点11基）
・ 再生可能エネルギー由来電力メニューへの切り替え
・ EV 運用オペレーションの最適化、充電電力平準化、拠点間電力融通に関するシステム構築を開始
・ 可視化データをもとに車両1台当たり積載率向上
・ モーダルシフトの実施
・ 宅急便営業所の集約
・ LED の導入（2023年3月時点1,241拠点）
・ 低炭素、大気汚染防止に貢献する自動モビリティに関してサプライヤーとの協議・技術の確認を継続
・ 環境配慮車の導入（2023年3月時点36,902台／ EV 含む）

・ 容器・包装材の再生可能資源・再生材の利用拡大
・ 廃棄物処理や分別方法を改善
・ 再使用対象資材や共通リターナブル資材の開発に着手

・ 輸送パートナーの GHG 排出量算出に向けてデータ取得を開始
カートリッジ式バッテリー型 EV の開発およびバッテリーの活用について協議 ・ 着脱・可搬型のカートリッジ式バッテリー型 EV の規格化・実用化に向けた検討実施
・ 国際規格 ISO 14083：2023*9に基づいた GHG 排出量可視化ツールの開発に着手
GHG 排出量可視化ツールの開発に着手

社会中期計画2023
マテリアリティ

労働

社員が生き生きと活躍できる職場環境をつくる

人権・ダイバーシティ

人権尊重の企業風土をつくる、多様性を尊重する

2024年3月期目標

2023年3月期の進捗

社員1人当たり営業収益向上（対2021年3月期伸率）

11.2% 増加

社員1人当たり残業時間 2021年3月期比20% 削減

7% 削減

有給休暇取得率 90%

98.1%

全社員
（フルタイマー）の人権教育受講率 100%

100%

障がい者雇用率 2.5%

2.9%

女性管理職（役職者）数 2021年3月期比2倍／女性管理職比率 10%1.1倍（369名）／5.7%

重大交通事故（有責死亡交通事故）件数 0件

0件

*3

取組み事例
・ ヤマト運輸の全事業所長を対象とした職場ディスカッションの実施
・ 職種・役割に応じた職務定義の策定完了
・ 大卒定期採用者を対象とした育成体系の改定

・「ヤマトグループ人材マネジメント方針」の制定
・ 雇用と安全衛生に関する文書や教育マニュアルなどの多言語ツールの整備完了
・ 営業所長を目指す女性社員を対象とした育成プログラムの実施
・ 障がい者採用・定着における手法の標準化に向けたマニュアルの作成開始
・ 添乗指導やドライブレコーダー映像による指導の実施

安全・安心

交通事故（対人事故）件数 2020年3月期比50% 削減 *3

16% 削減（216件）

・ 指導者への安全研修ならびに専門職安全指導長検定の実施

安全・安心な事業活動が行える仕組みをつくる

重大労働災害（死亡労働災害）件数 0件 *3

0件

・ 車両安全装置の導入（電動パーキングブレーキや広角バックアイカメラ）

休業災害度数率 * 2020年3月期比20% 削減
8

データ活用・セキュリティ

情報セキュリティの基盤をつくる
サプライチェーンマネジメント

ステークホルダーとの共通認識を形成する*3

データを活用した社会課題解決ビジネス創出に向けた基盤の構築完了

データを活用した社会課題解決ビジネス創出に向けた基盤の整備

情報セキュリティ重大事故 0件

0件

主要組織における情報セキュリティ管理者配置100%
および管理者に対する専門教育の実施 100%*4

主要組織における情報セキュリティ管理者配置：100% ／管理者に対する専門教育の実施：100%

モニタリングの仕組み構築および実証完了 *4

主要サプライヤーを対象としたモニタリングテストの実施と検証完了

企業市民活動の社内浸透に向けた推進者設置の検討

地域コミュニティ

地域に根差した企業市民活動を行う、
ビジネス創出のための仕組みをつくる

8.9% 増加

企業市民活動および社会課題解決ビジネスの効果測定の仕組み構築完了

事業成長に資する地域課題解決ビジネス創出の仕組みづくりと社内支援体制の検討

・ 労働安全衛生マネジメントシステムの構築準備

・ データ活用相談窓口の運用開始
・ ヤマト運輸の全社員への情報セキュリティ教育（受講率100%）
・ ISMS 認証継続に向けた現地審査や内部監査の実施
・ 主要サプライヤー28社のモニタリングテストの実施
・ 2024年3月期のモニタリングの進め方（主要サプライヤーの選定基準、モニタリング実施方法、契約や推進体制）の決定

・ 企業市民活動への社員参加を促す仕組みづくりの検討・ 地域（社会）課題案件創出のための社内環境づくりに向けた支援体制の構築完了（株）
スワンの自社排出（Scope1とScope2） *2 tCO2e/ 営業収益1億円 *3 国内連結会社および（株）
スワン対象 *4 ヤマト運輸対象 *5 紙材は荷造り用ダンボールや集配用資材等*1 国内連結会社および*6 従来比半減相当 *7 環境負荷が少なく、環境価値がある商品やサービス *8 100万延べ実労働時間当たりの、休業1日以上の労働災害による死傷者数 *9 輸送の GHG 排出量算定・報告方法の基準
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One ヤマトで向かう先

Part2

Part2

持続的成長を支える施策
地域コミュニティ

安全施策
ヤマトグループでは、グループ企業理念・企業姿勢に「人命の尊重と安全の確保」を掲げ、業務上のいかなる時も人命の尊重をヤマトグループは、日本各地に物流ネットワークを展開し、地域に根差した事業活動を行っています。持続的に成長するためには、最優先すべく、「安全第一、営業第二」の理念を徹底しています。協力会社や取引先とも「人命の尊重と安全の確保」の理念を共有し、地域の方々との共存共栄が必要不可欠であり、パートナーと協業や共創しながら社会課題の解決に取り組むことで、社会価値と経済価

あらゆる事業活動において安全が確保されるよう努めています。

値の創出を目指しています。

輸送の安全を確保するための施策

TOPICS

ヤマトグループでは、ヤマト運輸の安全部が中心となり、安全

バックアイカメラ、衝突事故の被害を軽減する目的として、自動車を確保する取組みを推進しています。安全管理に関するグループ

が障害物を検知し、運転者へ警告音を発したり、ブレーキの補助全体の基準や仕組みの統一化を進めるとともに、専門職として安操作を行う衝突被害軽減ブレーキなどを導入し、事故発生件数1

全指導長を育成する制度を構築するなど、現場の環境整備と充の減少につなげています。また、運転操作の負担軽減や、若年層

近年、独居高齢者の見守りにおいて、見守る側の自治体や福祉関連事業者の実した安全教育を実施しています。輸送パートナー向けには安全を中心とする新規ドライバーの採用・定着を目的に、集配車両のコミュニケーションツールを発行し、安全運転のポイントなどの共

新車購入はオートマ車のみとしています。

有を図っています。

ネットワーク・オペレーションの構造改革における宅急便営業

IoT 電球と全国ネットワークを活用した
見守りサービスの提供

高齢化、人手不足による負担増などが課題となり、新たな見守りの仕組みが必要とされています。ヤマト運輸が提供している「クロネコ見守りサービス ハロー
ライト訪問プラン」は、自宅の電球を IoT 電球と交換するだけで利用可能で、ヤマト運輸が持つ地域に密着した全国ネットワークを活用した見守りサービスでまた、ドライバーのスキル向上などのソフト面に加え、ハード面

所の集約・大型化に連動し、ヤマトグループおよびパートナー企として、交通事故の防止につながる車両安全装置の導入にも継業の社員がより安全な荷役作業を行う環境を整備するため、新治体や不動産関連企業などでも導入が進み、ふるさと納税の返礼品としても活続的に取り組んでいます。例えば、ヤマト運輸の集配車両では車たに展開する大型拠点では、フォークリフトを使用しないよう大用されています。

両の自走事故防止を目的とする電動パーキングブレーキや、上・型車両向け着車バースの整備やテーブルリフターの導入などを

横方向の視野範囲を広げることでバック事故を減少させる広角

進めています。

車両安全装置の導入率

電動パーキング
ブレーキ
衝突被害軽減
ブレーキ
広角バック
アイカメラ
オートマ車

従来よりも車両後方の広範囲（上方130°、左右170°）を映し、安全性に寄与
2020/32021/32022/32023/3

台数

4,645

6,469

9,887

11,375

導入率

10.9%

15.1%

22.6%

25.6%

一般的な射角
70〜100°

一般的な広角117°

サツドラホールディングスと連携した
買い物環境支援の取組み

2023年7月、サツドラホールディングス株式会社とヤマト運輸は、北海道に

170°

130°

クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プランサービスフロー

2

広角バックアイカメラ

対象：ヤマト運輸の集配車両す。サービス開始以降、高齢のご家族がいるお客様の個人利用にとどまらず、自おける持続可能な地域社会の実現に向けて、パートナーシップ協定基本合意書を締結しました。北海道では少子高齢化や人口減少が深刻な社会課題となっ

台数

2,323

5,619

8,924

11,237

導入率

5.4%

13.1%

20.4%

25.3%

ており、特に地方部では積雪などによる物流の脆弱性も懸念されています。両

台数

̶

̶

̶

2,323

社は強みを活かし、サツドラ店舗での荷物の受け取りや、店舗で購入した商品

導入率

̶

̶

̶

5.2%

台数

22,582

23,742

27,687

29,370

導入率

52.9%

55.3%

63.3%

66.1%

その他 安全・安心に関する詳細は
当社ホームページをご覧ください。

https://www.yamato-hd.co.jp/csr/society/safety/

パートナーとの適切な関係構築
ヤマトグループは、多くのビジネスパートナーに支えられながらこれらの課題を踏まえ、ヤマトグループは、パートナーとの公平・事業を営んでおり、持続的な成長を果たすためにはビジネスパー

公正で誠実な取引を推進すべく、2021年に「ヤマトグループ 責

トナーとの共存共栄が不可欠だと認識し、サプライチェーンマネ

任ある調達方針」、2023年3月には「パートナーシップ構築宣言

ジメントを推進しています。

（ヤマト運輸）」により方針を明確にしました。そして、ヤマト運輸

近年では、国内労働人口の減少やエネルギー価格の上昇などに設置した「パートナーシップ推進室」が中心となり、適正取引にの外部環境の変化に加え、2024年4月から自動車運転業務にお向けた継続的な社員教育やパートナーとの定期的な協議の実施、ける「時間外労働の上限規制」の適用が開始されることに伴い、2024年問題を踏まえた輸送パートナーへの支援などを行ってい物流業界全体でドライバーの働き方改革が喫緊の課題となってます。また、パートナーへの定期的なアンケートを通じた改善活います。

動を推進することで、パートナーシップ構築に取り組んでおり、今移動販売専用車のご自宅への配送、ヤマト運輸の輸配送ネットワークを活用したより効率的で安定した商品の店舗納品などに加え、ヤマト運輸営業所内や移動販売専用車
によるサツドラ商品の販売などに連携して取り組むことで、地域住民の皆様の充実した買い物環境の提供に貢献していきます。

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車内の様子

ふるさと納税の課題解決へ向けた自治体との連携

ふるさと納税は、2008年に創設されて以来、寄付者が毎年増加傾向にあり、2022年度には全国受入額は過去最高額の9,654億円となりました。寄付額に応じた返礼品は、地域の魅力の発信と地域産業の持続的な成長につながっています。一方で、自治体における業務の煩雑化や委託コ
スト増加、返礼品提供事業者の出荷業務負担などの課題も発生しており、ヤマト運輸は、これまで培ってきた地域とのつながりや多様な経営資源を活用し、自治体と連携して課題解決に取り組んでいます。
大分県中津市との連携では、運営上の課題解決に向け、特設サイトの管理や決済、返礼品の出荷キャパシティの把握等、ふるさと納税に関わる業務効率化支援のほか、地元の事業者が返礼品提供事業へ参画するための支援を行っています。
また、新潟県加茂市では、地元のパートナー事業者と連携して、返礼品のプロモーションから出荷・配送まで返礼品提供事業者を包括的に支援する取組みを開始しており、地元産品の魅力発信と、地域産業の持続的な成長を目指しています。

後もサプライチェーン全体での付加価値向上を通じて、持続可能な社会の実現に貢献していきます。
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