OR不振の原因と躍進への方策
梅沢

藍量

五五

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1.

もな議論を広汎に積み重ねていくことが，何よりも肝

はじめに

筆者が，

要であろう.さいわい，オベレーションズ・リサーチ

日本オペレーションズ・リサーチ学会(以誌の編集委員会から，このような問題に関して発言す

下， OR学会)の庶務理事在任中，有志と共に， OR学

る機会を与えていただいた.あまり構えず，エッセイ会の賛助会員増強活動を開始したのは，風の覚え書き程度のものにまとめてみようと考え，筆1986年度のはじめであった. 7 年以上も前のことである.当時 100社ばかりだった賛助会員企業数は，その後，関係者の並々ならぬ努力によって， 200社を超すまでに増加した.

をとったのが，本稿である.

2.

ローン・レーンジャー

これらの賛助会員を主対象とする OR企業サロンが手もとに，平成 4 年 11 月出版の OR学会会員名簿があ発足したのは， 87年度であるから，こちらも 7 年目をる.この 116 頁から 130 頁までに，賛助会貝名簿が掲載迎えている.サロンの出席者は，当初

1 固につき，されている.アイウエオ順に，先頭の鮒アーク情報シ

せいぜい 20-30名であったが，最近では常時， 100名前ステムから菱光コンビュータシステム鮒まで，二百数後に達するなど，まきに盛会である.この間，筆者は十社がリストされているが，各社の代表者と連絡者のこのサロンのコーディネーターとして， OR の更なる普所属部門名に， OR室やOR グループなど OR と名のつい及・発展を願いつつ，賛助会員各社と OR学会とのコている会社は，ちょっと見では一社も見当たらない.

ミュニケーションの緊密化に，微力を尽くしてきた.

この欄は，OR学会と社会との接点・インターフェイス

確かに賛助会員は増えた .OR企業サロンも活況を呈を知るのに有効である.一見の価値はある.もし見落している.また， OR の理論研究は，非常に活発で， ORとしがあったら，ご容赦願いたいが，いずれにしても，学会の論文誌の理論的水準は，ますます高まってきた

情報システムとか企画関連の部門が非常に多い.

といわれている.しかし，学聞の一分野としての OR の

かなり昔の OR学会名簿を見ると，賛助会員数こそ現展開過程， OR学会の中・長期的動向などを総体的に判在の半分以下ではあるが， OR部や OR課など，部門名

断して，筆者は OR を決して楽観視していない.

として ORがけっこう存在していたことがわかる.この座視してきたのではない .OR の発展を願って，上述

変化をどう解釈すべきか.後でまた触れるが，専門ののように，微力を顧みず，懸命に努力を重ねてきた.

部署を置いて OR を組織的に実施している企業が，この同じおもいで頑張っている仲間も数多い.成果もそれ15年くらいの閲にどんどん減ってしまい，現在ではほなりにあがっている.にもかかわらず，筆者は， ORの

とんど無くなりかけている，というのが実情のようだ.

将来をむしろ悲観視している.無論，このまま推移していったら，という条件付きではあるが.

しかし， OR学会の 2 ， 800名の正会員の約 6 割は，企業等の所属である(名簿 137頁以下参照).これらの人々

なぜ，悲観的なのか.どうすれば，明るい展望が持は， OR とどのようなかかわりを持っているのだろう

てるのか.もとより，浅学非才の筆者に，このようなか .OR専門の組織の所属でなくても，単独で，あるい本質的な重大問題をまともに論じる能力や資格があろはごく少人数で， OR を実施している人々も多かろう.

う筈がない.ただ，問題が本質的で重大であればある

ただ，一般に，情報システムやネットワークへの業務

ほど，たとえ同じような問題意識を持つ OR学会関係者の依存度がどんどん高まってきている現在，一人でまが多数おられたとしても，各人が別個に考えて行動しともな OR を実施するのは困難になりつつある.

ていたのでは，真の解決策とはなりえない.問題を避では，企業等に所属する多くの正会員にとって， OR

けて通るのではなし OR学会のオープンな場で，まとは単なる素養の一つなのであろうか.専門的 OR ワー

カーでない企業人が，一つの素養として OR を持ち続
うめざわ

ゆたか東京大学経済学部〒 113 文京区本郷7-3
1994 年 2 月号

け，学会員であり続ける.これがOR学会の一つの現実なのであろうか.

© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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) 73

アメリカの経営科学会 (TIMS) の会長の P. Gray

そして，この特集が目ぎすところを， r本号にはこのは， OR/MSTodayの 1992年 10 月号にのった「ローン広報研究部会での議論を基礎とした 5 編のリポートを(孤独な)・レーンジャー (OR ワーカー)を投縄でっ集め， rOR普及へのカギ」と題した特集を試みた.…

かまえろ」と題する論説の中で，r かつて経営科学は，結局のところ rOR とは何か」を問いかけるものとも見

通常，組織の中枢に位置するグループにおいて実践さられよう. J と結んだうえで，れていた.アメリカの大企業，研究機関，および政府と自己とのかかわり合いを確立してゆく過程にあり，

r広報活動の基本は世間には，確かにそのようなグループが存在していた.し社会的な存在基盤の安定と拡大を図りながら，目標のかし，いくつかの例外的な大規模グループを除いて，実現に向けて自己の社会的影響力を行使することを可

それはすでに過去のことになった.経営科学の実践者

能とすることにあるとすれば，これも一つの方向とごの大部分は，今日，小きなグ、ループで，きもなくば単理解いただけよう. J と述べて，独で，働いている.彼らは，文字通り，ローン・レー

かけることの意義，必要性を極めて的確に指摘した.
これまで・OR学会の周辺では，

ンジャーである. J と述べている.

rOR とは何か」を問い

rOR とは何か」についさらに， Gray会長は続ける. r ローン・レーンジャーて，ま ε もな議論を充分にはしてこなかった ORが「どという名前が意味するように，それは孤独な世界であうもパッとしな」くなってからは，特にこの傾向が強る.もし，自分と同じことをやっていたり，同じ問題

まったようにも思われる.多くの学会関係者が， OR のに直面していたりして，喜びゃ悲しみを共有している

現状や将来に心を痛めていればこそ，それだけ余計に，ような話し相手がいなければ，きぴしさはいや増す.

このような話題を持ち出すことを，お E いに遠慮してTIMS がつかまえようとしているのは，そのような孤きたのかもしれない.

独な人々なのである. JGray会長が提案しているのは，んて，いまきら何を，といった雰囲気すら漂いはじめ

結局，企業等でこのように散りぢりになっている ORていたこの時期に，学会の先達の一人である森村が，ワーカーに対して， TIMS が各種のコミュニケーショ

rOR とは何か J を問いかけること，つまり OR関係者

ンの場を提供しよう，が主体的に OR のアイデンティティー確立に努めるこということなのである.

企業でOR を実践している人々が，このようなローン・レーンジャーになってしまっている現状には，

日

米でそれほど違いがないようである.なぜ，このよう

rOR とは何か」を問題にするなとの必要性色焼曲的な表現ながらも， OR学会機関誌を通じて公式に学会の内外に訴えたことの意義は，筆舌に尽くしがたいほど大きい.

な状況が生じてしまったのか .OR にとって，これはな

まきに，自己すなわち OR の「社会的な存在基盤の安ぜ憂慮すべき状況なのか.また，局面を打開するため

定と拡大を図りながら，目標の実現に向けて自己の社には，どうしたらよいのか.以下では，これらの諸点

会的影響力を行使」しうるためには， rOR とは何か」をめぐって，議論を進めていく.

に関する基本的合意が，つまり OR のアイデンティ

3. 最近の注目すべき問題提起
本誌の 1993年 12 月号の「特集

OR普及へのカギ」

は，大変に意義深い企画である.森村(学術論文の慣ティーが，われわれOR に携わる者の聞で確立きれていることが必須の条件であろう.
比較的最近，こんなエピソードを耳にした.研究発
表会の特別講演に，話題性のあるテーマが幾っか組ま

例により，敬称を省略する.以下同様. )は，冒頭の「特れていて，地元紙やテレビ局が発表会場へ取材に来た.

集にあたって J の中で， ORの現状についての認識を実呼んだら来てくれた，というのが正確なのかもしれなに率直かつ明解に述べている. rOR はどうもパッとしい.何人かの主催者側の委員が詰めていた大会本部へない. QC とほぼ時を同じくしてわが国に導入され，研やってきた記者が，究も進められているのに，世間では QC を知っている人

質問した.しかし誰も答えられなかった，

r ところで， OR って何ですか」とというエピは多くとも OR を知る人は少ない.というようなボヤキ

ソードである.

は，長年にわたってわれわれ自身が折に触れてしてきrOR とは何か」についての合意形成のできていない集

たような気がする.実務に本当に役立つ ORが研究きれ団を，あるいは百歩譲って，合意形成のための努力すているのか，という指摘もたびたび行なわれ，それがら払っていない集団を，一つの専門家集団と認めて相学会の長期計画のキーワードとして「実学への回帰」

手にしてくれるほど世間は甘くない.世間が頼りにすという語を生んだのであろう. J

べきものは， OR以外にもいくらでもあるからである.

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4 (6)

© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチOR学会は，ローン・レーンジャーの単なる慰め合い

意見が多数存在していることも事実である.個々人にの場ではないはずである.学会が掲げる「オベレーショ

とっての学問研究とは，本来そういうものであろう.

ンズ・リサーチの研究および応用を促進し，……進歩

十人十色の ORでも，何も問題はなかろう.

と発達に貢献する j (OR学会定款第 4 条)という目的の更なる達成を目ざして，いま，森村の問題提起を真正面から受けとめなければならない.

しかし，r合成の誤謬j にも，注意が必要である.よく知られているように，大いなる倹約や貯蓄は，個人にとっては美徳であるが，国民全部がこれを行なうと，

大村・森村(7)は， OR実践の中核と目されてきた

経済的に困難な状況が生じる.マクロの貯蓄率は，高企業を対象とする， OR担当組織の事例調査の報告におければ高いほどよいというものではない.これと同じ

いて， r企業の中でOR を活用しようと志している人にで，各人が勝手な OR をやっていると， OR専門家集団

とっては， OR にますます活躍の場が与えられることが全体，あるいは OR学会にとっては，困ったことになる

何よりも望ましいことであろうが，現状は必ずしも満可能性がある.筆者がここに呈示しているのは，この足のゆく状況ではない.企業によってはむしろ狭めらようなマクロレベルでの rOR とは何か j 論，なのであれ，時代遅れとまで誘られる場合すらあると聞く.そる.ただし，マクロはあくまでもミクロの合成である

れでは，どうすればよいのか.……そこで，まず現在という意味で，ミクロが，つまり個々人にとっての ORの状況を把握することから始めて，少なくともその問が，ここでの議論にまったく無関係ではありえないこ

題点、を明らかにすることを試みようとした.……われとも，また事実である.

われは，住友金属，中国電力，中部電力，東京ガス，
トヨタ自動車，

日本航空，松下電工，三菱石油の 8 社

この章のはじめに述べた，筆者にとっての「これからの ORj は，

ミクロのレベルでは，

OR としてこれまの学会関係者を中心に実状をおうかがいした.このうで行なわれてきたこと，および現在行なわれているこち，かつては強力な OR チームを擁し，学会活動も活発とを，何ら否定するものではない.それらを全部包摂であった電力の 2 社は，現在では， OR を担当する組織

したうえで，本来OR~こ固有の領域なのに，これまで軽をもっていない，

トヨタ自動車視され，あるいは敬遠されてきたため弱体であったりということであった.

もそのような組織をもっていないので，残りの 5 社に欠落したりしていた部分で，今後の社会的ニーズの高

ついて，その概要を……」と，企業の中でORが直面しまりが期待きれる部分を，積極的かっ大胆に拡充・強ている厳しい現実を，具体的にリポートしている.

化しようというものである.強いところは更に伸ばし，冒頭で述べたように，筆者も，最近の rOR はどうもパッとしない j と感じてきた.

r パッとしない j ，不援

なばかりでなしこのままいったら，危ういとすら思っている.

rOR とは何か J を問いかけることの必要性，

弱いところは抜本的に補強しようという，

21世紀を視野に入れた rORサパイパル作戦」なのである.
以下，これまでの ORが厳しい状況に直面している原因を，筆者の視点で分析してみる.そして，その分析

OR の新たなアイデンティティーを確立することの緊を通じて，上の定義のような ORへ展開していくこと

要性を，常々，痛感していたことてもあり，森村の呼が，なぜ21世紀へ向けての OR のサパイパル，あるいはびかけに勇気を得て，以下，筆者にとっての rOR とは飛躍，へとつながるのかについて論述してみたい.

何か」を率直に語ってみようと思う.

5. OR不振の原因分析

4. 筆者にとっての OR
これからの OR は，文字通りに，ORが「どうもパッとしない」という話題が出ると，

r オベレーションズ

かならず，

r 企業のOR担当者が，もっと頑張るべきで(業務の企画・構築・運営)の研究」と定義されるべある」という声が挙がってくる.一方， r実務に本当にきである.つまり，

OR は，オベレーションズ=業務

役立つ OR が研究きれているのか j という指摘も，たびを，固有の研究対象あるいは固有の領域とする，科学たびなされる.筆者は，どちらの指摘も， OR不振の原

技術の一分野と認識すべきである.再認識と言った方因として当たっていないと考える .OR の実務担当者

が，より正確かもしれない.

が，これまで全力で頑張ってきたことに，疑いをさしr 自分が主体的

はさむ余地はない.にもかかわらず，上述のような厳に，あるいは勝手に， OR に興味をもってやっているのもとより，主に大学関係者の聞に，しい状況に立たされている.また，これほど大量の研だから，それ以上とやかく言う必要はない」といった究が，多数の研究者によってなされているのだから，

1994 年 2 月号

© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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7
) 1
5

両者は .OR を.

実務を支援する研究が不足しているわけがない.では

r (1)オベレーションズに関する意

不振の原因は何なのか.筆者は，これまでわれわれが思決定のための数量的基礎，あるいはオペレーション

やってきた ORが，ズに関して解決すべき問題の最適解を.

もはや今日の社会の構造的・基本的(2) オペレー

ニーズに充分に適合しえなくなってしまったところに，ションズを管理している経営者に提供するための，本質的な原因があると考える.それでは，これまでわ(3)科学的方法，手法，および用具である. J と規定し

れわれがやってきた OR とはどのような OR なのか.今ている点で，完全に一致している.オベレーションズ

日のニーズとは，いかなるものなのか.それと，どうとは，一般に，操作，運転，業務，操業，運用，事業，適合しえなくなってしまったのか.

作戦行動などをいう.
OR は，第二次世界大戦下の英国で，作戦行動の研究

5.
1 これまでのORに数学者をはじめとする多くの自然科学者が従事した

これまでわれわれがやってきた OR を，万人が認めるような形の定義にまとめるのは，至難の技であろう.

のが，そのはじまりとされている.また，戦時中の統制経済の運営や軍需物資のロジステイクスに取り組む

本稿の目的は，あくまでも，これからのOR を提案する

ためにも，多数の数学者や統計学者，数理経済学者がことであって，過去のOR を厳密に記述することではな

動貝きれた.

い.これまでのOR のどこが，どのように，時代おくれ

数学的手法の利用に長じた，多数の科学者達が，オになっているのかを語るためには，これまでの ORの特ペレーションズの問題にかかわったのは，第二次世界

徴をある程度正確に表現している定義であれば，どれ大戦のこの時が最初であった.これらの専門家が持ちでもかまわない筈だ.ここでは，一応，もっとも標準

こんだ数学的手法が，作戦行動や戦時経済運営などのMorseandKimball(6).おオベレーションズに関する方策の策定に，つまり意思よびChurchman. A
ckoffandArnoff (1) を採用す

決定に，非常に有効であることが判明し，戦争終了後的な定義と考えられる.

も引き続き，経済運営や企業経営におけるオベレー

ることにする.

前者の定義をまず示そう.

ションズの問題解決のために，各種の数量的分析手法

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し、

このうち，回帰分析などの手法を用いて経済現象の計量的な分析を自ぎす分野は，エコノメトリクスとよ

これを，一応，次のように訳しておく. r オペレーショ

ばれる一つの独立した領域を形成するようになり，結ンズ・リサーチは，経営部門に対して，その管理下に

果的に，経済以外の対象，すなわち，主に企業のオペあるオベレーションズに関する意思決定のための数量

レーションズを分析対象として発達した分野が.ORの的基礎を提供する科学的方法である.

J

この定義は，第二次世界大戦終戦の 4 年後には，す中核を構成することになった.このような経緯で.ORと MS( マネジメントサイエンス)は，ほぽ同義語とでに存在していた. 45年もまえのものであるが，現在して通用することになった.ちなみに，本誌の表紙ののOR に対しでも十分に通用する，立派な定義である.

タイトル「オペレーションズ・リサーチ J の上部には，

後者は，以下のようなものである.

サブタイトルとして「経営の科学」と明記されている.

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OR における数学的手法の利用の仕方は .OR のどの

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教科書にも書いてはあるが，念のためSimon( 8. 第 2

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部の数学的解法を示しただけでORの論文と称してい森口らは，これを，概略.

rOR とは，科学的な方法，

手法，および用具を体系の運用に関する問題に適用し章〕に従って示せば，以下のようになる.

r念のため」と前置きしてまでこれを紹介するのは，第 4 段階の一るものが，あまりに多いからでもある.

1.利用する手法の条件を満足し，かっ，分析すべて，運用を管理する人々にその問題に対する最適解をきオペレーションの重要な要因を反映する数学的モデ提供すること J と翻訳している.

ルを構築する.分析が成功するためには，その手法のるから，これもかなり古い.

7
6 (8)

1956年頃の定義であ

基本的構造と分析される問題の基本的構造とが一致し© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチていなければならない.

ことができなかった.

2. 各々の代替案のメリットを相対比較するための尺度としての，評価関数を定義する.
3.

モデル化きれるオペレーションの具体的な状況を規定する，モデルのパラメーターの推定値をデータから算出する.

ところが，だんだん需要が増加して， 10人の労働者が一つの作業場でピン作りに従事することになった.

これら 10 人のひとりひとりが同じ仕事をしたとすれば，ピンの製造本数は，

1 日につき， 20本の 10倍の 200本にすぎなかったであろう.実際には，次のような分業が4. 推定された特定のパラメーターの値に対して，行なわれた.

評価関数の値を最大化する代替案を見つけるための数

1 人目が針金を引き伸ばし，次がそれを真っ直ぐに学的演算を実行する.通常，それぞれの手法に対して，

しこの演算を効率的に行なうためのアルゴリズムが開発

人目が頭部を付けるために他端を研磨する.

きれている.

7 人目が頭部を作り上述の， Morse らおよびChurchman らの定義は，まさに，以上のような OR における数学的手法の利用の仕方を念頭に置いたものになっている.

ORは，戦後の半世紀聞に，長足の進歩・発達を遂げ

3 人目がこれを切る.

4 人目が一端を尖らせ6 人目と8 人目がこれを取り付ける.

人目がピンを白〈光らせ，5910 人目が紙に包む.

これら 10 人の労働者は大変貧しくて，各自が分担する作業を行なうための機械類も十分なものではなかっ
たが‘それでも精出して働けば1 日に 12 ポンド，約た.この間に， ORのあり方も，かなり多様化してはい48 ， 000本のピンを全員で作ることができた.分業の結る.

果，この小きな作業場の労働生産性は，実に 240倍に上しかし，比較的最近について見たとしても，われわれがやってきた OR は，基本的に上述のようなもの，

昇した.

つまり Morse らや Churchman らの定義のようなもの

このような分業による生産性の向上によって，製品と断定しても，さほど大きな誤りはなかろう.それで価格が下がり，需要が増大する.当然，この製品の生は，このような OR を進歩・発達きせてきた社会的背産は拡大され，さらに，多くの労働者が製造に従事す

景，あるいは時代思潮は，いかなるものだったのであることになるから，仕事がより一層細分化・専門化き

ろうか.

れて分業が進み，更なる生産性の向上がもたらされる.

5.
2 過去 2 世紀聞の産業社会の発達と企業経営の進歩

このような因果連関で，大量生産とそれにおける分業とが，相互促進的に進み，規模の経済性がますます発揮されることになる.

18世紀後半に，英国で始まった産業革命は，機械や分業は，上述したように，労働の生産力を大幅に向動力などの技術の発達を契機にしたものであった.こ上きせるが，良いことばかりとは限らず，短所もある.

の産業革命以来の技術の発達は，工場生産における労調整の必要が生じることがそれである.

働生産性を急上昇させ，その結果，製品コストを何百

靴紐が無ければ靴だけがあっても役に立たないし，

分のーにも低下させる空前絶後の機会をもたらした.

逆に，靴紐だけがあっても意味がない.分業で靴と靴

この大変化を鋭い洞察力で読み取り，今世紀後半まで紐が作られている場合には，両者が，機能的に適合し，の二世紀にわたる産業社会のパラダイムを呈示したの

量的にも過不足なく作られるよう，調整きれなければが，AdamSmith (9) であった.

ならない.しかも，企業で作られた製品は，それが実Smith は，仕事をさまざまな部分に分割して分担き

際の消費者の手に渡ってはじめて価値を発揮する.

せ，のちに各分担者の作業を総合することにより，全作っただけで十分ではない.調整は，一般に，容易な体として一つの仕事を行なう，という「分業の原則」

ことではない.市場は分業を調整する有力な手段であを，郷里カコーディで少年時代に実際に観察したピンる.一方，企業内の調整は組織を通じて行なわれる.

製造工場の例を用いて，実に鮮明に記述している.

以上のように，分業によって一つの大きな仕事が細Smith の時代，すなわち 1750年頃，ピンは，針金を引分化きれ個々人に割り当てられたものを，職務という.

き伸ばして一定の長きに切断し，一端を尖らせ他端に逆にいえば，これら一つ一つの職務を細かく規定し，頭部を取り付けるという方法で作られていた.このピ各職務の担当者を決めて，全体の仕事を，ひとりひとン作りの全部の工程を，ひとりで担当していた職人は，りに職務を分担させながら進めることを，分業という.

1 日中精一杯働いても，せいぜい 20本のピンしか作る

調整は，通常，幾人かの職務担当者を一つのグルー1994 年 2 月号

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) 7
7

プにまとめ，そのグループの幾っかを，きらに大きな

特に，第二次世界大戦終了後の約 30年間には，経済

ク申ループにまとめるというような階層的なグループ編

は未曾有の高度成長を遂げた.大恐慌期から戦時中に成を行ない，一つのグループには，ひとりの管理者をかけ，物不足にあえいでいた消費者からの消費財需要

置いて，その管理者がグループを統括し，グループ内が，怒議のごとく押し寄せた. r三穣の神器J ，の仕事を管理する，などの言葉が，記憶に新しい.企業は，ひたすら規模という仕組みで行なわれる.

組織構造とは，このような組織における分業と調整の基本的体系のことである.つまり，組織の中で，どr3C
Jの経済性を追求して標準品の大量生産を行ない，限りなく増大し続ける需要に応える努力を継続した.

のような分業を行ない，それをどのように調整するか

この聞の企業経営における最大の関心事は，いかにの基本的枠組みを決めたものが，組織構造である.こして，市場の拡大に適合した規模の拡張を行なうかにの分業と調整の仕組みは，経営管理方式あるいはシスあった.多くの工数を投じ，統計的手法などを駆使しテムといわれることがある.

て需要予測を行ない，予測結果に沿った設備増強計画

産業革命以来の 2 世紀間，組織構造や経営管理シスを策定し，生産計画を立案する.もしも，実績が計画

テムの発達を主導してきたのは，経営史の教科書にはと恭離すれば，直ちにこの恭離を埋めるためのコント

必ず登場する，米国の大企業であった.階層構造の公ロール策が練られる.産業社会の関心は，式組織が，約 150年前に，鉄道会社における列車の安全量に集中し，量的拡大をはかるための，高度な計画技

運行の必要から考案されたことは，よく知られている.

法やコントロール技術が開発され重用された.

また，今世紀初頭から 20年代にかけて，

HenryFord

もっぱら数

企業は巨大化し，一つ一つの事業部自体が，大企業

は，自動車の組立てラインに流れ作業を採用し，徹底といってもよいほどの規模を持つまでになった.製造

した分業による大量生産方式を確立した.市場に安価

量の増大に伴い，更なる規模の経済性を達成するため，な T 型フォードを 19年間もモデルチェンジ無しに供給職務はいっそう細分化・専門化きれて，分業が高度化しつづけ，1921年には，実に 84 万 5 千台を売り上げて，した.一方，調整は，これら細分化された職務を，開56% の市場占有率の獲得に成功した.これは，製造に発，調達，製造，営業，配送，財務，経理などの職能

おける，

Smith の分業の原理の典型例である.

部門別にまとめ，これら職能部門ごとに階層構造の組

一方， GM て、創始者William Durant の後継者となっ織を構築して管理するという，職能別階層組織によるた Alfred Sloan は，巨大な GM を，シヴ、オレー，オール調整が行なわれた.

ズモビル，キャデラックなどの車種別に，また，ダイ5.
3 時代状況に合致していた ORの諸嵐性

ナモや操舵装置などの主要部品別にも分割して，事業部を設け，これらに大幅な権限委譲を行なった.技術以上に概観してきたような，米国，その他の先進諸や製造は，現場である事業部の専門家に任せ，全社的国における標準品の大量見込み生産体制!の発達，これ統括部門では，単に，各事業部の売上げ，損益，投下と表裏一体をなす，分業と調整の基本的体系の発達，資本利益率，市場占有率といったわずかの指標をあるいは企業の経営管理システムの発達などに照応さチェックするだけの計数管理を行なった.各事業部のせて，これまでの OR を眺め直してみると，次のようパフォーマンスを，財務指標とよばれる，ほんの幾つな，非常に興味深い事実が明らかになる.すなわち，かの数字(数量)だけで把握できる，あるいは把握す

第二次大戦中に生まれ，戦後，産業界を中心にして進ればよいのだという思想は，経営管理業務にも分業の歩・発達してきた，これまでの ORが持つ諸属性が，戦原理を成立きせ，ここに米国の巨大企業による大量生

後30年間，経済の驚異的な量的拡大・成長を可能にしてきた，巨大企業による大量生産体制のパラダイムに，産体制が確立した.
米国では，過去 100年以上，フロンティアの拡大，農実にみごとに合致している，という事実である.

上述のように，戦後の 30年間は，企業にとって，急業生産性の向上などに支えられた，圏内市場の加速度的拡大により，工業製品やサービスへの需要が大勢的増する需要に対して供給能力をいかに合致させるか，には急増し続け，企業もまた，大量見込み生産によるといった量的拡大に関する問題が中心的関心事であっ

規模の経済性が可能にした，安価な標準品の大量供給た.つまり，量の論理が社会的価値の中心を占めていを行なって，市場拡大に寄与してきた.これは，西欧

fこ

先進諸国および日本でも，大同小異であった.

7
8 (10)

そればかりでなく， Sloanが創始した事業部制が普© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ

及し，各事業部のオベレーションズをコーポレート・カが更に飛躍的に上昇すると共に，人々の購買力も高レベルで管理する専門的上級経営者をつくり出した.

まり，ある程度の品質の標準品であれば，市場が消費

しかも，この管理は，事業部のオベレーションズ全般

しきれない程多量の製品を安価に供給できる状況が生に及ぶのでなく，ほんの幾つかの財務指標だけを見てじた.顧客は，大量生産された標準品では，もはや満いればよいという，財務的計数管理の思想を積極的に足せず，自分のニーズに合った製品・サービスがタイ打ち出したものであった.そして，事業部の諸々のオミングよく提供きれることを要求するようになった.

ベレーションズをモニターして，財務的計数を上級経「多品種少量 j 時代の到来である.

営者に報告したり，計数予測をしたり，あるいはまた

ここに至って，標準品の大量見込み生産・大量販売必要なコントロール策を提案したりするため，上級経のパラダイムは，根底から転換を迫られることになっ営者の下にスタッフ的な専門家が配置された.管理すた.極端な言い方をすれば，市場に関連する全ての命べき指標は，売上げや損益など，非常に限定されてい題が完全に逆転したのである.市場は買い手優位，

たから，これらを評価尺度に設定してオベレーション「マーケット・イン」に変わった.産業社会の関心のズに関する課題の最適解を見つけることは，比較的容中心は，量的拡大から，多品種少量への対応に移ったから，大量生産の経済性すなわち量の論理から，顧客易であった.
このスタッフ的な専門家を .OR ワーカーあるいはOR チームと読み直せば，これらの歴史的・制度的諸事

実は. 5.1 で整理した，これまでの OR を規定する(1)満足すなわち質の論理に，価値の基軸が転換した.
売り手優位の状況では.

r フ。ロダクト・アウト」つま

り事のはじまり・起点、は製造側にあるから，製造側はおよび (2 )の属性が.ORが目覚ましい発展を遂げた戦

かなりの自律性を有していて. r計画」あるいは「計画後30年聞の時代状況に，あるいは高度成長下の産業社

経済J で，事を行なうことができたが，買い手優位の会のパラダイムに，完全に合致していたことを端的に状況では.

物語っている.

起点は市場(顧客)側にあるから，製造側はほとんど

5.
4 最近における産業社会の急激な転換

r マーケットイン」つまり事のはじまり・自律性を有しえず. r 市場J あるいは「市場経済」でなければ，まったく事が運ばなくなった.

産業革命以来の技術の発達，労働生産力の飛躍的向では 80年代後半から 21世紀にかけての，この新しい上により，この 2 世紀問，一貫して製品価格が低下し，市場環境に合致する経営管理方式とは，どのようなもHammer(2) によれば，それは，細分化され需要が増大して，分業が高度化し，生産性の更なる向のか.

上がもたらされた.このような循環で，大量生産と分過ぎた職務を再統合するなどして新たに設定される一業とが，相E促進的に進展したが，これが極限にまで連の業務(ビジネス・プロセス)を，なるべく少人数到達した姿が，今世紀後半の標準品の大量見込み生の自律的な職能横断的チームによって，最新の情報技

産・大量販売であり，巨大企業における，徹底した社術を活用しつつ遂行していく，といった方式である.

内分業と職能別階層組織による調整とからなる，経営

つまり，縦型の職能別階層構造であったこれまでの組

管理体制あるいは組織構造であった.

織を，購買から製造，販売，サービスへ至るビジネス・

上述のように，産業革命以後の 2 世紀問，米国でも，その他の先進諸国でも，大恐慌期その他の不況期を除プロセスが水平に貫く構造に，抜本的に組み替えたものである.

けば，製品需要は大勢的には急増し続け，企業もひた

なぜ，そのような変革が必要なのであろうか.それすら供給能力の増強に努めてきたが，中・長期的には，は，従来の，標準品の大量見込み生産に合致した組織

市場では基本的・構造的に需要が供給力を上廻ってい構造，すなわち，分業により細分化され専門化された

た.したがって，企業にとっては，大量見込み生産に職務を，開発，製造，営業，経理といった職能部門別

よる規模の経済性が可能にする，安価な標準品の大量に組織化して調整するという経営管理方式では，一般供給を行なうことが，まさに至上命題であった.売りに，製品開発，注文から納品まで，アフターサービス

手優位.

など，どの基本的業務にも，多数の職能部門が関与すr フ。ロダクト・アウト」の状態が続いてきたのることになり，多品種少量の市場環境で要求される柔である.

ところが. 80年代に入ると，第二次産業革命とも言われるメカトロニクスの急速な発達により，工業生産
1994 年 2 月号

軟性や即応性を満たし得なくなったからである.
このように，経営を根本的に革新すること，すなわ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

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) 7
9

ち従来の標準品の大量生産に適した経営を，一連の職

それでは，代わって出現してきた新しい価値体系，

務の集まりであるビジネス・プロセスを，少人数で自時代状況の中で，これまでの ORが従来と同様の効能を律的な職能横断的チームによって遂行していくという，発揮しうるであろうか.それは不可能である.新たな多品種少量に適した経営に改革することを，リエンジ

状況，すなわち，質的多様化，多品種少量，水平構造

ニアリングという.

日米欧をの職能横断的業務遂行チーム内での自律的管理など，

リエンジニアリングは，通じて，産業界における現下の最大の関心事になって

質，市場，および自律性の三つの論理が惹起する，新いる.上述のように，産業社会の本質的な変化を背景

しい産業社会の基本的ニーズに対して，あの三つの属にして出現してきたものであるだけに，このリエンジ性が明確に示しているように，量，計画，および階層

ニアリングは，相当長期間，企業経営上の最重要課題

的管理の三つの論理に貫徹されているこれまでの ORであり続けるであろう.

が対応してゆくことは，原理的に不可能だからである.

規模の経済性の追求が意味を持ちえなくなった今日，
Sloan が編み出した，ほんの幾つかの財務指標のみに以上が，最近ORがパッとしない原因についての，筆者の分析である.

よって多数の事業部を管理運営していく連邦経営の理ORの適用範囲の狭隆化の議論に関連してしばしば念・思想は，その存在意義を失った.企業の持続的成指摘されるものに，情報システムによるオベレーショ

長が不可能になった現在，大樹莫組織は，オーバーヘッ

ンズの統合化の問題がある.コンビューターネット

ド(間接費)の重圧に耐えられなくなったからである.

ワークで連結された企業間，あるいは企業内の多数のかつては，エンパイアーとあがめられでさえいた，巨工程聞で，受発注や生産指示. CAD/CAM の情報など

大な階層構造組織は，いまや，その存在自体が否定さが送受信きれ，各企業・工程のオペレーションズが，れようとしている.職能別大規模階層構造組織の解体

統合きれて遂行きれるようになってきた.このため，を主張するリエンジニアリンク事への関心の高まりは，

多数のオベレーションズが連動するようになり，

その，何よりの証拠である.

Simonがあげた OR利用の四つのステップのうち. 1 の5.
5 新時代のニーズに対応しえないOR
ここまで充分に述べてきたので，最近における OR の数学モデルの構築. 2 の評価関数の設定. 3 のパラメー
ターの推定，のいずれもが，困難をきわめる事態が生じてきている.

不振の原因については，もはや多言を要すまい .OR の

しかし，この問題を，わざわぎ新たな問題として扱

諸属性は，戦後の高度成長期の時代状況，すなわち大う必要は全くない.というのは，生産がジャスト・イ

量見込み生産・大量販売のパラダイムに，あまりにもン・タイム(J IT) による多品種少量に変わったからこ

みごとに合致したものであった.それだからこそ .OR

そ.

r プロダクトアウト」的な大量生産が立ちゆかなのあれだけ目覚ましい進歩・発達も可能だったのであくなり，情報システムによる統合化が志向きれるよう

ろう.

になったのであって，この意味で，統合化の問題も，

しかし，生産力の上昇が，まきに飛躍的であったがために，皮肉にも，大量生産のパラダイムそのものが，自壊してしまうという激烈な地核変動が生じた.これに伴い，量的拡大から質的多様化へ，計画的量産から筆者が本稿で呈示したフレーム・ワークの中で，一般論として，すでに検討済みなのである.

6. r これからのORJ

多品種少量の受注生産へ，分業の高度化から後退へ，前章の検討によって，これから 21世紀にかけての産

縦型の職能別階層組織から水平の職能横断的業務チー

業社会において価値の基軸をなすであろう，質，市場，

ムへ，わずかの財務指標によるコーポレート・レベル

自律的管理の三つの論理を包摂しうるような方向へ

での事業部管理から少人数の業務遂行チーム内での自OR を拡張し，革新していかないかぎり，現在のパッと律的管理へ，といった変化がいっせいに生じた.そのしない状態，不振の状態からわれわれの OR を脱却きせ

結果. 5.3 で見たような .ORの進歩・発達を可能ならえないことが，明らかになった. 5.1 であげた三つの属しめていた前提条件あるいは社会的価値体系の多くが，性を堅持し続けるあいだは .OR は，すでに過去のもの

崩壊し消滅してしまった.もはや.ORがその効能をフになりつつある量，計画，階層的管理の三つの論理かルに発揮しうるような状況は，ほとんど存在しなくら一歩も踏み出すことができず，新しい時代のニーズ

なってしまったのである.

に対応できない状態にとどまらぎるを得ないからであ8
0 (12)© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オベレーションズ・リサーチ

「オペレーションズの研究」としての OR は，いかなる.

それでは，時代の転換に対してみずからを適応させ，る体系を持ち，どのような方法論を持つことができる

21世紀に向けて更なる進歩・発展を目ぎすためには，

か.また，対象はどの範囲に限定すべきか.筆者は，

OR はいかなる革新を遂げればよいのであろうか.すでまだ，これらに関して公式に発表しうるほどの蓄積をに第 4 章でも述べたように，筆者は，属性(1)も (2 )持っていない.むしろ，これからがスタートと言う方も捨てて， OR を単に，が，正しいかもしれない.ひとりでも多くの人々と問，オペレーションズ(業務の企画・構築・運営)の研究」と規定すべきであると考え

題関心を共有しながら，る.

築に向けて歩んでゆきたい，

これは， Morse らの定義については，

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と簡略化することを，また Churchman らの定義に関し
ては，

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sto以下を全部削除することを意味する.

筆者の提案する「これからのORJ は，単に属性(1)7.

，業務研究j としての OR の構と願っている.

おわりに

上述のように，本誌93年 12 月号の特集において，森
村は，

OR がパッとしないとの状況認識に立ち， OR 関

係者に，

， OR とは何か J を主体的に問いかける必要性を訴えかけた.この問題提起に賛同し，かっ勇気を得と (2 )を捨てただけであって，質の論理でなければなて，誕生から今日に至る半世紀聞の ORの展開を，産業らないとか，計画の論理であってはならない，などと革命以来の経済・産業社会の歴史的発展段階の中に位いう新たな規定付けはいっさい行なっていない.した置づけることにより，最近の OR不振の原因を分析し，がって，これまでどおりの OR も，すべて包含しうる形

また，今後OR が進むべき方向の一つなりとも見つけ出になっている.量でも質でもかまわない.計画でも市すことを試みようとしたのが，本稿である.世間の 30

場でもかまわない.ただ一点，オベレーションズに関年寿命説からすれば， 50年間も続いてきた OR に変革がするリサーチであるという点だけは，絶対に外せない必要になるのは，むしろ当然のなりゆきである.
一周期の節目には初心にかえれとか，出発点に戻っものとして確保している.
オベレーションズ.ふだん英語を話きない，われわて考えなおせとか，よくいわれる.本稿でその教えをれには，なかなかピンと来ない単語である .OR学会の特に意識したわけではなかったが，結果的にはまさに現在の会員の恐らく半数以上は，通常オベレーション

原点復帰することとなった.

ズという単語をまったく意識せずに， OR をやっているORの原点は，第二次大戦中に，オベレーションズののではなかろうか. 5.1 に示した， Simon の， OR の 4 段

問題に，その道には素人の筈の自然科学者が，数学的階のうちで，第 4 段階の一部，すなわち，解の導出，手法を用いであれこれと取り組んだら，どれも意外にアルゴリズム開発の部分だけをやっている研究者につ(その道の玄人から見て)，うまくいったというところ

いては，この比率はもっと高いかもしれない.このタにある.このような場合，その後の経緯は，新参者がイプの研究者は， ORのための手法の研究者である.オ

その道に転向して玄人になるか，

ペレーションズの研究，つまり OR と，が数理を学んだり，コンビューターシステムに助けら

OR のための手法の研究とは別ものである.

もとからの玄人自身れたりして，そこそこの使い手になるかの，いずれか

オベレーションズは，通常，運用とか業務などと訳であろう.そういつまでも，数理を得意とする素人がきれる.機械の運転も，事業を営むことも，同じく，活躍しうるパラダイスが，あちこち潤沢に残きれていオベレーションである.あまりにも日常的な対象であるわけカぎないるため，往々にして無視してしまいがちであるが，そそれはともかくとして， OR は，誕生の当初から，対の普遍性から考えてみても，あるいは，上で述べた，象としてのオベレーションズと，方法としての数学的今日的な重要性から考えてみても，このオベレーショ

手法の二元論で展開きれてきたように恩われる.これ

ンズを固有の研究対象とする，一つの学問領域があっにシステムズ・アプローチあるいは意思決定分析を加ても決して不思議で、はない.

，業務研究」とでも名付けえて，三元論だという説もあろう.また，対象の方はればよいのであろうか .OR以外に，オペレーションズ

認めないで，あとの二つ，つまり方法としての数学的を名乗る大きな学問領域が，これまで存在しなかった手法と分析枠組としてのシステムズ・アプローチある

ことの方が，むしろ不思議なくらいである.

いは意思決定分析の，二元論も有力である.

1994 年 2 月号

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，OR の再挑戦」と題する特集

われているのは，大きく変容しつつある市場に適応しが組まれている.近藤( 4)，森口( 5)，石堂( 3)うるよう，工場の，オフィスの，流通の，そして一般本誌の 91年 7 月号に，など，それぞれに現実的でありながらスケールの大きにサービス提供の業務=オベレーションズを，いかにい議論がなされていて，参考になる.ただ，細かいニュ再設計し革新してゆくか，という課題である .OR を措

アンスの違いこそあれ，三者いずれも，これから OR がいて，これに適切に対処しうる専門領域があるだろう

取り組むべき問題として，わが国のエネルギー政策，

か .OR にチャンスが巡ってきた.

世界平和へ向けての国際貢献，諸資源の有効利用，自引用文献

然環境保護など，確かに挑戦的ではあるが，非常に大規模て解決困難な問題をあげている.これらは，後者の二元論を主張しているようにも見受けられる.

第 6 章で述べたように， ORが今後も「経営の科学」と称し続けるのであれば，時代の急激な転換に対応し，[
1J Churchman, C.West, R
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Leonard Amoff, l

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57. (邦訳: r オベレー
Research , JohnWiley , 1
ションズ・リサーチ入門 j 紀伊国屋書店)

経済・産業社会の新たなニーズに応えて更なる躍進を[
2
J Hammer , M
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landJamesChampy , Reenｭ

遂げてゆくためには，これからの OR は，これまでの ORに加えて，対象を業務=オペレーションズに明確に設

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sRevolution , HarperBusiness, 1
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. (邦

定した OR (業務研究)をも，強力に推進することが必

訳: r リエンジニアリング革命』日本経済新聞社)

要である.これが本稿の結論である.
ベトナム戦争における米国の敗北，ベルリンの壁の崩壊，ソ連の消滅，

リエンジニアリングへの関心の急激な高まりなどを見ていると，対象を業務=オベレー
ションズとする一元論の方向へ，あるいはこれにアイ
デンティティーを求めながら，これからの OR を展開してゆくのが緊要の課題のように恩われる.

[3J 石堂一成，，ORに期待するもの J r オベレーショ

ンズ・リサーチ J 36巻 7 号 (1991) ，

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.

[4J 近藤次郎， ，これからのORH オペレーションズ・
リサーチ J 36巻 7 号 (199 1)，

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3
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.

[5J 森口繁一， ，これからの OR人に望む J r オベレー
ションズ・リサーチ.1 36巻 7 号 (199 1)，

3
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.

[
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J Morse , Philip M. and George E. Kimball ,無論，これまでどおりの ORへのニーズも根強く存在

M
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s01 仰erations Research , TheT
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し続けるであろう.背景にある経済・産業社会の変化

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も，実際は徐々に進行していて，それほど明白なものではなかろう.本稿では，しかし，論旨を明確にする
ため，かなり割り切った記述をあえて行なった.注目しているのは変化の最前線である.

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yandJohnW i1ey, 1[
7] 大村雄史，森村英典，，企業における OR担当組

織とその維持J r オペレーションズ・リサーチ J

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J Simon, H
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ManagementDecision , Prentice一 Hall ， 1
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. (邦
巻 12号 (1993) ，社会の大きな変化を素早く読み取って，人々に進むべき方向を示唆するのは，社会現象に関連する研究を行なっている者の，一つの使命であろう.しかし，本訳: r 意思決定の科学』産業能率大学出版部)

ない.筆者は，むしろ，多くの人々の教えを受けなが[
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1Nations , TheU
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ら，本稿で述べたような方向を， OR企業サロンなどを

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6. (邦訳: r 国富論』
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oPress , 1

通じて，自ら追求していきたいと考えている.

中央公論社)

稿は，それに類したことを意図して書かれたものではもう一度言わせていただきたい.いま，何よりも間

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)

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オベレーションズ・リサーチ