MANAGEMENT REPORT
経営レポート 2023
株式会社セブン & アイ・ホールディングス

https://www.7andi.com

見やすいユニバーサルデザインフォントを採用しています。

編集方針

目次

ステークホルダーの皆様との建設的な対話を通じた
価値協創と持続的な成長を目指して

編集方針／目次

P01

経営理念／ステークホルダーとの対話

P03

CEOメッセージ

P05

価値創造プロセス

P13

当社は、2021 年からスタートした「中期経営計画

によって新たに制定した「2030 年に目指すグループ

2021-2025」（以下、中計）における各種施策を進め像」と、その実現を支える「価値創造プロセス」
を紹介ています。これら取り組みによる業績の進捗、およびするとともに、再評価結果を踏まえてアップデートし基本情報

当社グループを取り巻く経営環境の変化を踏まえて、た「グループ成長戦略」「サステナビリティ戦略」
を目

歩み

P15

当社は取締役会の過半数を占める社外取締役を含む

標値とともに紹介しています。

主要事業と資本P17

全取締役と独立した外部アドバイザーによるグルー

本誌を通して、ステークホルダーの皆様との建設的「食」分野の取り組み

P19

プ戦略再評価を実施しました。これら議論の結果をな対話を図り、価値協創と持続的な成長を目指して

7-Elevenブランド

P23

2023 年 3月、中計の目標値の上方修正とともに公表

まいります。

デジタル化への取り組み

P24

しました。そこで本誌では、グループ戦略再評価結果

発行時期
2023 年 9月

参考としたガイドライン

報告対象期間経 済 産 業 省「価 値 共 創ガイダンス」、
TCFD「気候関連財務情報開示タスク
フォース最終報告書」

2022年3月1日から2023年2月28日。
2023 年 3月以降に実施した一部の開示事項や事業活動の内容を含む

対象組織
（株）
セブン＆アイ・ホールディングスおよび連結子会社

VRF「国際統合報告フレームワーク」、

事業戦略見通しに関する注意事項
将来予測に関する注記事項（株）セブン＆アイ・ホールディングスの現在の計画、見積り、戦略、確信に基づく見通しについて記述していますが、歴史的な事実でないものは、すべて将来の業績に関わる見通しです。これらは、このレポートの発行時点で入手可能な情報から得られた当社の経営陣の判断および仮説に基づいています。将来の業績は、これらの記述とは大きく異なる結果となる可能性があります。従って、将来予測に関する記述は、正確であると保証されたものではありません。

CFOメッセージ

P25

国内コンビニエンスストア事業戦略

P29

海外コンビニエンスストア事業戦略

P33

スーパーストア事業戦略

P37

金融事業戦略P39

サステナビリティ戦略
CSuOメッセージ

P41

マテリアリティ

P43

環境

P45

社会

P55

コーポレートガバナンス

P61

財務情報

01

経営レポート 2023

重要指標

P75

財務ハイライトP77

経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析

P79

会社情報

P83

経営レポート 2023

02

経営理念

ステークホルダーとの対話

経営理念を根幹として誠実な「ステークホルダーとの対話」
を通じて信頼される企業へ

地球環境

経営理念
当社は、
「社是」
を以下のとおり定めています（1972 年制定）。社是は、当社グループの経営理念を包括的に象徴す
る普遍的なものであり、グループ経営の根幹として、最も大切にしています。

当社は、社是に基づき、お客様をはじめ、お取引先、加盟店、株主・投資

株主・投資家

家、地域社会、従業員を含めたすべて

社是のステークホルダーの皆様から信頼

私たちは、お客様に信頼される、誠実な企業でありたい。

される誠実な企業を目指しています。

私たちは、取引先、株主、地域社会に信頼される、誠実な企業でありたい。

そして、絶えず変化する社会・お客様

私たちは、社員に信頼される、誠実な企業でありたい。

のニーズを新たな流通サービス創造

加盟店の機会ととらえ、「変化への対応と基本の徹底」
をスローガンに、時代の変化に対応した流通サービスの創造に

基本姿勢
常にお客様の立場に立って、新たな体験価値を提供することで、邁進しています。

国内外の地域社会に貢献したい

お客様
さまざ まな 変 化 のスピードが 速
まっている今日、当社では、ステーク

企業行動指針社是・企業行動指針等の体系「社是」に掲げる精神は、将来、社会環境がどれほど大き社是の理念を実現するために必要な考え方を「企業行動指プの全役員および従業員の基本姿勢を示したものであり、グループとしての考え方を定めた「基本方針」と行動

社是
企業行動指針基本方針

込んだガイドライン・行動規範を作成し、本指針と一緒に新入社員や新任役職者研修等を通じて、周知しています。

03

経営レポート 2023

お取引先

そのため、ステークホルダーの皆様

行動基準の原則を定めた「行動基準」に分かれています。また、グループ各社では、業態に応じ具体的行動レベルに落としいている期待や関心を絶えず的確に把握することが重要と考えています。

く変化しても、ゆるぐことのない普遍的な理念であり、こ針」として策定しています。
「企業行動指針」
は、
当社グルーホルダーの皆様が当社グループに抱

各社ガイドライン・
行動規範との対話を通して得られたご意見やご要望などの「声」に迅速に対応するよう心掛けると同時に、こうした「声」
を企業活動や経営意思決定プロセス

従業員に反映させていくこと（ステークホルダー・エンゲージメント）も引き続き真摯に実践していきます。

地域社会経営レポート 2023

04

CEOメッセージ「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループへ。

Q1：2023 年 3 月にグル ープ戦略の再評価を行い、中期経営計画をアップデートしました。その過程や背景を教えてください。

チェーンの混乱など、複雑な経営環境ではありまし
たが、Speedwayとの統合効果が想定以上に発現し、海外 CVS 事業のEBITDAは前期比で166.9％と大きく伸長しました。この海外 CVS 事業の成長に国

ステークホルダーの皆様との対話に基づき、内CVS事業の好調が重なり、2022 年度の連結業績

持続的な企業価値向上に向けては営業利益と当期純利益がともに過去最高を達成、事業ポートフォリオ改革を推進

営業収益は11 兆 8,113 億円（前期比 135.0%）と、日本

まずはこれまでの改革の経緯についてお話しした
いと思います。

の小売業として初めて10 兆円を突破しました。
こうした業績を達成する一方で、この数年間、当社

当社は以前から、多様なステークホルダーの皆様とグループを取り巻く環境は、エネルギー価格や原材の対話を重ね、
そのなかで得られた課題やニーズを踏料費の高騰、人件費の継続的な上昇など大きく変化

まえ、
持続的な企業価値向上に向けた経営戦略を策定し続けています。我々が目指す姿に到達するためにし、着実に実行することを基本方針としています。このは、さらに改革のスピードを上げていく必要がある

方針のもと、海外コンビニエンスストア（以下、CVS）と感じていました。

事業において2018年以降、SunocoやSpeedway

2022年の定時株主総会においてトランス
そこで、の買収を実行してグローバル成長の大きな足掛かり

フォームした新たな取締役会・ガバナンス体制の下、としました。一方、国内においては、CVS事業をさら事業セグメントごとの成長性・効率性を踏まえながなる成長軌道に乗せるべく、個店ごと・立地ごとのきら、当社グループの企業価値向上に資する戦略的取め細かな対応を強化するとともに、加盟店との対話

り組みについてのさまざまな検討、すなわちグルーを通じて関係を強化するなど、より質を重視した成プ戦略の再評価を実施することとしました。

長を志向しながら、グループとして事業の選択と集中を通じた事業ポートフォリオ改革を進めてきました。
これらの取り組みを踏まえ、2021 年 7月、2030

事業ポートフォリオ改革の取り組み
2023年2月
ベトナム事業への追加投融資を決定

年にグループが目指す姿として、「セブン-イレブン
事業を核としたグローバル成長戦略と、
テクノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する世界トップ
代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）

井阪 隆一
1980 年に（株）セブン-イレブン・ジャパン入社。2002 年に同社取締役、2006 年に同社
常務執行役員に就任。商品本部長兼食品部長を経て、2009年に同社代表取締役社長に就任。2016 年 5月より、（株）セブン&アイ・
ホールディングス代表取締役社長。

05

経営レポート 2023

2022年1月12日
2020年8月3日
7-Eleven International
Speedway買収公表 LLCの本格稼働

クラスのグローバル流通グループ」と定めました。ま2020

た、
そこからバックキャストするかたちで、2025 年度

2021年7月21日
Francfrancのを最終年度とする「 中期経営計画 2021-2025（」以下、
中期経営計画）を策定しました。
中期経営計画の 2 年目となる2022 年度は、世界株式一部譲渡公表

2021

2022

2023

2022年2月10日
オッシュマンズ・ジャパンの全株式譲渡公表
2022年11月11日
そごう・西武の全株式譲渡公表

的なパンデミックを経てお客様の行動・価値観の変

2023年4月6日
セブン・カードサービスの全株式のセブン銀行への譲渡を公表化が見られたほか、ウクライナ情勢に伴うサプライ

2023年4月6日
バーニーズ ジャパンの全株式譲渡公表

経営レポート 2023

06

CEOメッセージ「食」の強みを生み出すサプライチェーンをではなく、高い収益性にもつながっています。また、構築することが成長の鍵

海外CVS事業においても、
国内同様、
フレッシュフーなかでも、
スーパーストア（以下、SST）事業は「食」

グループ戦略再評価にあたっては、2022 年 5月にドやプライベートブランド（以下、PB）食品を含めたの強みを生み出す大きな力となっています。SST 事

CVS 事業においても、その成長は単に店舗数を選任された6 名の社外取締役にも加わっていただく

オリジナル商品の売上構成比と集客力には強い相業は CVS 事業にはない品揃えの幅があり、生鮮食

増やしていくだけではなく、先に述べたような「食」

ほか、プロセスの公正性を担保するため独立した外関関係が示されています（P33）。

品から加工食品まで幅広いサプライヤーとのネットの強みを生み出すサプライチェーンを構築すること

形無形の多様な資本があると考えています。

により、差別化されたおいしさや品揃えを実現して
います
（P19）
。

部アドバイザーを起用しました。社外取締役が過半

このような議論を経て、我々は、中期経営計画の策

ワークを構築するなど、優れた商品調達力を有してが成長の鍵となっています。実際、当社の国内 CVS数を占める取締役会においては、あらゆる可能性を定時に定めた2030年に目指すグループ像について、います。2007 年から展開しているグル ープの PB

事業における全都道府県展開は他社に比べて最も排除せず、事業セグメントごとにIPOやスピンオフ「食」という要素により一層フォーカスし、「セブン-

商品「セブンプレミアム」は、この商品調達力をベー遅かったのですが、しっかりとしたサプライチェーンなどの戦略的選択肢や抜本的なグル ープ事業構造

イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、テスに、当社グル ープの店舗でのお客様との接点をを構築してから進出したことにより、「食」の分野で改革について議論を重ねました。

クノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する、活かしたマーケティング情報を重ね合わせて、多岐強みを発揮し、各地域でお客様のご支持をいただい『 食 』を中心とした世界トップクラスのリテ ールグ

にわたる商品開発を行っています。また、フレッシュています。このように、サプライチェーンの構築と店ループ」に変更しました。

フードをはじめとするオリジナル商品などは、さま

舗展開を一体的に進める戦略が、世界市場において取締役会では、時に厳しい指摘もあり、熱い議論を交わしましたが、この議論のなかで再確認したことは、「食」分野こそが当社グループの強みであると我々が「食」を強みとする背景には、当社グループ

ざまなお取引先様とチームを組み、各分野の高い技

も他社の追随を許さない優位性の確保につながるいうことです。
「食」の強さは国内 CVS 事業の集客が長年にわたり構築してきたバリューチェーンや共術と知識を結集して品質・安全性・おいしさにこだものと確信しています。

力につながっており、高い日販を実現しているだけ

通インフラ、ブランド力、ストアロイヤルティなど、有わった商品開発をするチームマーチャンダイジング

事業構造の変容「食」を軸とした国内外 CVS 事業の成長戦略

Speedway買収を機に事業規模は大きく伸張し、CVS事業のEBITDA構成比は8割超に到達
セグメント別
営業収益※1、※2

金融関連

3.4%

その他

金融関連

0.3%

1.6%

百貨店・専門店

海外CVS

百貨店・専門店

11.8%

12.2%

セグメント別EBITDA※1、※2、※3

金融関連

11.9%

Speedway買収

その他

2020年8月3日

0.1%

海外CVS

31.2%

スーパーストア

9.2%

7.5%

14.7%

-0.4%

公表

2021年5月14日
クロージング

2021年2月期

金融関連

6.7%

国内CVS

48.0%

※ 1 各セグメントの割合は、消去および全社を除く営業収益および EBITDA に占める割合※2 CVS：コンビニエンスストア※3 EBITDA は各セグメント営業利益＋減価償却費＋のれん償却費として計算

経営レポート 2023

その他

0.1%

百貨店・専門店

海外CVS

1.7%

56.4%

スーパーストア

4.8%

6,268億円

07

SEI

2023年2月期

国内CVS

国内CVS

百貨店・専門店

74.5%

11兆8,113億円

5兆7,667億円
31.1%

海外CVS

スーパーストア

2021年2月期

スーパーストア

0.2%

3.9%

38.7%

グローバル CVS

その他

●首都圏集中／ SM※1 統合●インフラ整備

（PC※2、CK※3、ネットスーパー）2023年2月期

9,953億円

国内CVS

30.3%

撤退

選択と集中

アパレル

SST 事業

食

惣菜／

FF※4

シナジー
冷凍食品 生鮮食品

グロサリー

雑貨等

商品領域の拡大

国内CVS事業※ 1 SM：スーパーマーケット ※2 PC：プロセスセンター ※3 CK：セントラルキッチン ※4 FF：ファスト・フード

経営レポート 2023

08

CEOメッセージ

Q2：中期経営計画の達成に向けたアクション
プランも発表しました。ポイントを聞かせてください。

います。 これら国内外 CVS 事業 が 牽引役となり、の増加などの社会構造の変化が続いていますが、こ

略投資に集中的に配分してまいります。なお、SST事EBITDAとフリーキャッシュフローが想定以上に伸れに加えて世界的なパンデミックを経て人々の働き業の投資にあたっては、
SST事業内で創出したキャッびています。これら利益の拡大もグループの「食」の方や行動にも変化が生じたことで、自宅近くでの生

シュフローを充て、CVS 事業のキャッシュフローを強みが背景にあるものと考えています。

鮮食品・惣菜等の購買ニーズがさらに高まっていま

SST事業へ配分することは想定していません。

国内外 CVS 事業の着実な推進とSST 事業の一方、SST 事業については、2023 年 3月に、自主す。さらに、
安全・安心、
健康に対するニーズも強まっ

自己株式取得を含む株主還元に関しては、ROE

開発のアパレル事業からの撤退や、首都圏エリアにています。これら変化によって、日常の
「食」
を提供す

や EPS 向上に向けて機動的に実施していくことを2023 年度に入り、国内では新型コロナウイルス

フォーカスしたグループ企業の統合再編などの抜本る国内外 CVS 事業やSST 事業の強みを発揮できる

想定しており、2023 年度から2025 年度までの累

感染症の５類移行などで人流が戻りつつある一方、的な事業変革を行うことを宣言しましたが、これに大きなチャンスが生まれていると見ています。

計の総還元性向を50 ％以上とすることを目指してエネルギーコストの継続的な上昇に加え、実質可処

ついては、社外取締役のみで構成された戦略委員会

分所得の減少などによる消費マインドの低下を懸と取締役会がモニタリングをしながら、3 年間の時

中長期的な成長に向けた念しています。米国では、ガソリン価格が低下し消限を設けて着実に進めてまいります。

キャピタル・リアロケーションプランを策定

抜本的な変革を一層加速います。

このように、国内外 CVS 事業の実績に基づく確グループ戦略再評価では、キャピタル・リアロケー

けて米国経済のリセッションが起きるとの見方もあ

かな手応えがあること、そしてSST 事業の抜本的なションに関しても明確な指針を打ち出しています。

り、予断を許さない状況です。これらを勘案すると、事業変革を断行するという不退転の覚悟を示す意

これまで積み上げてきた国内外 CVS 事業を中心

2023 年度は引き続き極めて厳しい経営環境下で味も含めて、2023 年 3月には、2025 年度目標の上とした営業キャッシュフローを引き続き高めながら、長期的な価値創造に向けた対話を強化し、の運営を強いられると認識しています。

方修正を実施しました。

重点構造改革分野における抜本的な変革を通じて資

株主・投資家とのさらなる信頼関係を構築

主から株主提案がなされました。今回の結果をどう受け止めていますか。

そのようななかでも、 国内 CVS 事業 の 利益水

この目標達成に向けて、我々は 2023 年度を「食」

本回収に努めていくことが重要です。また、創出され今回いただいた株主提案の背景には、一部事業の

準 は 計画通りに推移しており、 北米 CVS 事業 はを中心とした世界トップクラスのリテールグループ

たキャッシュフローに関しては、中長期的な成長に向グループからの切り離し要請がありました。先に述

Speedway 統合効果と荒利率 の 高 い オ リ ジ ナ

へと成長していくための基礎固めの年と位置づけて

けて資本効率性に立脚した投資判断を行いつつ、グ

べたように、当社グループの競争力の源泉は「食」にル 商品 の 強化 により利益水準 が 大幅 に 伸長しています。国内では高齢化、単身世帯の増加、働く女性

ループの成長ドライバーとなる海外CVS事業への戦あり、長期的な価値の創造には、SST 事業を含む当2025 年の業績目標（上方修正後）

2025 年の業績目標（上方修正後）

営業 CF（除く金融）EBITDA
1.1 兆円
9,953 億円

1 兆円以上フリー CF 水準（除く金融）

9,000億円

以上

以上

ROIC（除く金融）

ROE

5,000億円
4,740 億円

以上

2022年度
実績

経営レポート 2023

2025年度
当初目標

2025年度
修正目標

2022年度
実績

2025年度
当初目標

2025年度
修正目標

2022年度
実績

2025年度
当初目標

以上

2025年度
修正目標

15% 以上3.0 倍

5.2％

2022年度 2025年度 2025年度
実績

CAGR：

CAGR：18% 以上

7％
以上

10％
8.7％

当初目標

修正目標

EPS

以上

以上

4,000 億円

Debt / EBITDA倍率

8.0％

11.5％

以上

8,328 億円 8,000 億円
以上

09

Q3：2023 年の定時株主総会では、一部の株費マインドが回復する期待はあるものの、下期にか

2.0 倍
未満

2022年度 2025年度 2025年度
実績

318 円

当初目標

修正目標

1.8 倍
未満

2022年度 2025年度 2025年度
実績

当初目標

修正目標

2022年度 2025年度 2025年度
実績

当初目標

修正目標

経営レポート 2023

10

CEOメッセージ社グループが培ってきた「食」の分野における調達おは、可能な限り当社の未来の姿をロードマップやエ時に、100％再生 PETボトルの飲料を販売していまての成長につながると考えています。そうした成果

よび商品開発に関わる知見やノウハウなどが大き

ビデンスを添えてより具体的に議論していきたいとす。このような取り組みは、多くのお客様と日々接すを従業員一人ひとりの力を結集して導き出すことこな役割を担います。

考えています。

る小売業ならではの活動であり、小さなアクション

そが経営者の最も重要な使命であることを改めて心に刻みながら、経営の舵をとってまいります。

そのため、拙速に一部事業を切り離すことは、企今後は、「IR Day」などを積極的に開催し、私がの積み重ねが大きな社会課題を解決していくとい

業価値の最大化を阻害する可能性があり、ひいて率先して課題意識や将来像を語ると同時に、各事

う在り方は、長期的に当社グループへの事業理解

は株主利益の毀損を招くおそれがあると考えてい業の統括責任者やコーポレート機能の最高責任者

や信頼・期待感の向上につながっていくと考えてます。

（CxO）が具体的な戦略を説明するなど、IR・SR

います。

具体的な争点とな っ た取締役選任議案について
は、会社提案が株主提案を大きく上回る支持をいた活動の拡充や IR・SR 組織の強化も含め意思疎通の在り方を改善していきたいと考えています。

だくことができました。ただし、会社提案に対する反対も一定数あったことは真摯に受け止めています。
当社は以前から、あらゆるステークホルダーから信頼される誠実な企業でありたいという社是を掲げ、
ステークホルダーの皆様との対話を大切にしてきましたが、今年の株主総会は、特に投資家の皆様との

11

Q4：長期的な価値創造を重んじるセブン＆ア
イグループの「サステナビリティ」に対する取り組みを教えてください。
重点課題と人的資本経営への取り組みを強化

また、当社グル ープは「 食 」の強みを発揮するバQ5：ステークホルダーへのメッセージをお願いします。

リューチェーンのサステナビリティを確保するため

信頼・誠実の社是を礎として、に、「セブン＆アイグループ人権方針」
や「セブン＆ア

持続的な成長を果たしていく

イグループお取引先サステナブル行動指針」の策定、繰り返しになりますが、当社グループは、あらゆるCSR 監査などを通じた人権デュー・ディリジェンス

ステークホルダーから信頼される誠実な企業でありを実施しています。

たいという社是を掲げてまいりました。この社是は、これら経営の質を高める活動と同時に、ここ数

時代や環境が変わっても決して変わることはなく、年、我々経営陣が特に力を注いでいることがありま

これからもステークホルダーの皆様との対話を丁寧

対話の在り方を改めて考えさせられる機会となり

当社グループは、事業を通じて持続可能な社会をす。それは、従業員のエンゲージメント向上に対するに重ねながら持続的な成長を果たしてまいります。

ました。当社の具体的な未来の姿について、取締役

実現していくために、ステークホルダーの皆様との取り組みです。これまでお話ししてきたように、当社

足もとでは、世界的なパンデミックや紛争の影響

会では相当議論したものの、投資家の皆様には十分

対話を通じて、SDGs の 17 のゴールにも紐づいた７

グル ープは今、大きな変革のただなかにあります。

もあり、変化が激しく先行きが不透明な環境が続く

お伝えできていなかったという反省点に立ち、今後つの重点課題（マテリアリティ）を特定し、さまざま変革を成し遂げるためには、グループ従業員の「もっものと考えていますが、中期経営計画を着実に達成

な取り組みを推進しています（P43）。

と成長したい」「前向きに挑戦したい」という声に応し、「食」を中心とした世界トップクラスのリテール

これら重点課題に取り組むことは、「世界トップクえる施策を打ち出し、一丸となって目標に向かってグループとなることで、国内外の地域社会に貢献しラスのリテールグループ」として経営の質を高めていく必要があります。しかしながら、グループの変革

続けてまいります。

いくための責務であると同時に、社会課題の解決をが進むなかで、「この会社はどうなっていくのだろ皆様におかれましては、引き続き、当社グループへ

通じて社会からの信頼や成長の機会を創出していう」と不安を抱く従業員もいることは事実です。私はのご理解とご支援を賜りますよう、よろしくお願い

くことにも通じていると考えています。

このような時こそ、従業員を力づけるインナーコミュ

申し上げます。

経営レポート 2023

例えば、当社グル ー プでは 2019 年に環境宣言

ニケーションが重要と考えており、グループ戦略再『GREEN CHALLENGE 2050』
を公表し、
「脱

評価の結果を公表した後には、抜本的な事業変革を炭素社会」「循環経済社会」「自然共生社会」を当社グ行うこととしたSST 事業については、すぐに従業員

ループが目指すべき社会の姿として掲げ、CO2 排出向けの説明会を開催しました。もちろん、それだけ量の削減、プラスチック対策、
食品ロス・食品リサイク

で不安が払拭されるわけではないですが、直接的なル対策、持続可能な調達に関わる2030 年の目標、

コミュニケーションを継続するとともに、具体的な施

2050 年の目指す姿として公表しています。プラス

策と行動を目に見える成果として従業員に示していチック対策では、PETボトルを店頭で回収すると同くことがエンゲージメントにつながり、グループとし経営レポート 202312

価値創造プロセス
事業環境の変化に対応しながら、
ステークホルダーとともに持続的な成長を追求「社是」「基本姿勢」のもと、
P03
ステークホルダーと対話蓄積した資本・強みを活かして「食」
を中心とした事業を展開

持続的な成長を目指して「７つの重点課題」
を特定し成長戦略とサステナビリティ戦略を一体化した中期経営計画を推進

P 17

P 43

財務価値 ※ 2025年度目標●

EBITDA

1.1 兆円以上●

成長投資を実行
継続的な当社とステークホルダーを取り巻く環境変化●●●

サステナビリティへの意識の高まりテクノロジーの進展
価値観の多様化
カントリーリスクの増加・顕在化

加盟店

国内の社会構造・
消費環境●

家事・食の外部化●

働き方の多様化

●

業種業態を
超えた競争

お客様

●

安全・安心、健康への想いデジタル消費、
デリバリーの浸透●

非接触・リモート社会●

小商圏化とその多様化●

レジリエンスの必要性

2

知的資本

対話
協創

3
社是
財務資本

基本姿勢
社会・
関係資本

お取引先

コロナ禍を経て加速した変化
●

1

製造・
販売資本

パース
ト
ア
事
業

都市部への
人口集中、
地方の過疎化人的資本（マテリアリティ）

スー

●

人口減少・
少子高齢化

7つの重点課題

海外コ
ンビ
ニエ
ン
ス

事業
トア
ス
ンス
エ
ニ

自然資本

事業
他の
の
そ

●

●

金融関連事業
従業員

4

5

6

7

住みやすい社会を実現
安全・安心、健康に配慮した商品・サービスの提供
脱炭素・循環経済・自然と共生する社会の実現
多様な人々が活躍できる

スーパー
ストア

金融

P37

P39

中期経営計画2021-2025

働きやすさを向上

サステナビリティ戦略

財務価値

2030年に目指す
グループ像

「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループ

企業価値

パートナーシップを通じて
持続可能な社会を実現

社会価値

P41

お客様との対話・協働を通じてエシカルな社会を実現

EPS

CAGR：18% 以上

P33

環境宣言
『GREENCHALLENGE 2050』
P45

P55

地域社会

●

社会を実現
事業を担う人々の働きがい、

Debt / EBITDA 倍率

1.8 倍未満

海外コンビニエンスストア

人財政策：働きがいと働きやすさの両立

創出
した
社会
価値を
ステー
クホルダ
ーの皆様と 共有●P29

地域・コミュニティとともにROIC（除く金融）

8.0％以上国内コンビニエンスストア

業
事
ア
スト

●

株主・
投資家

ROE

11.5％以上

P25

環境問題・社会課題の深刻化

フリー CF 水準（除く金融）

5,000 億円以上●

グループ成長戦略

国内
コン
ビ

●

●

地球環境

世界的な潮流営業 CF（除く金融）

9,000 億円以上

社会価値 ※ 2050年度目標
脱炭素・循環経済・自然共生社会の実現
店舗運営に伴うCO2 排出量

●

実質ゼロ

●

オリジナル商品で使用する容器の環境配慮型素材

100% 使用●食品廃棄物リサイクル率

100%

●

オリジナル商品で使用する
持続可能性が担保された食品原材料

100% 使用

社内外の女性、若者、高齢者の活躍支援

コーポレートガバナンス
ステークホルダーの皆様から信頼していただく誠実な経営体制を構築・維持するとともに、財務・非財務（ESG）両面での中長期的なグループ企業価値を継続的に高めていくための仕組み。

13

経営レポート 2023

女性執行役員・管理職（課長級・係長級）
比率 ※ 2025 年度目標●

30%

※ 各数値・KPIの達成年度、算定条件などはP45、
P56参照

経営レポート 2023

14

基本情報

歩み

お客様の暮らしに寄り添い
社会とともに進化するセブン＆アイグループ

1923年 関東大震災
1929年 世界恐慌

1939年 第二次世界大戦

1973年 第一次オイルショック
1973年 大規模小売店舗法

当社グループは、一軒の衣料品店からスタートし、社会構造やお客様ニーズの変化につねに寄り添い、商品・サービス、事業内容を大きく変えながら新たな価値創造に挑戦し続けてきました。これからも地域のお客様の暮らしに誠実に向き合うとともに、グローバルな視点で社会の動向を読み解き、企業価値向上に邁進していきます。

1989年 消費税の導入
1995年 阪神・淡路大震災
1990年代前半バブル崩壊

2007年 世界金融危機

2015年 SDGs

2020年 新型コロナウイルス感染症
ワーク・ライフ・バランス

食の安全・安心への関心

高度経済成長

少子高齢化

量から質を重視するニーズの高まり

共働き世帯の増加（食の外部化ニーズの高まり）

モノ不足からモノ余りの時代へ

モノ不足

1920 年〜1960 年代

2011年 東日本大震災

1970 年〜1980 年代

モノ消費からコト消費へ

1990 年〜〜2000 年代

2010 年〜

1974 年
セブン-イレブン開店

1991年
米国サウスランド社（現7-Eleven, Inc. ）再建

2007 年
セブンプレミアムの誕生

2021 年 5月
7-Eleven, Inc. によるSpeedway 取得

2022 年 2月
デリバリーサービス「７ＮＯＷ」の本格展開

意義
日本型コンビニエンスストアの創造と社会インフラとしての確立

意義
日本企業による米国セブン-イレブンの再建
グローバル展開意義
当社グループ各社のノウハウの共有と品質・価値の提供

意義
北米市場での事業拡大
グローバル展開の加速

意義
お客様の利便性向上

提供価値
大型店と小型店の共存共栄
中小小売店の近代化と活性化
お客様が商品を選別する買い手市場
での質と利便性の高い商品の提供

提供価値
日本のコンビニエンスストア運営を参考にした、米国のお客様ニーズの充足

提供価値「安全・安心・健康」「最高の味・技術」「日常性・利便性」を提供することで、お客様により豊かな食卓を提案

提供価値
お客様の暮らしに必要とされる店として新しい飲食体験・利便性を提供

社会構造の変化と向き合いながら、新たな業態・商品・サービスを創造

1920 年
羊華堂創業（後に「めうがや」
から改称）

1958 年（株）
ヨーカ堂設立1961 年
スーパーチェーン展開開始

2001年
アイワイバンク銀行（現セブン銀行）設立

1974 年
デニーズ開店

提供価値
高品質かつ即食性のある商品を迅速にお届け2021 年 6月
7-Eleven International LLC の設立

2007 年
電子マネー「nanaco」の誕生

2023 年 3月
グループ共通インフラ「Peace Deli」稼働
意義
日米連携による7-Elevenグローバルブランドの価値向上

意義
流通業初の顧客視点に基づく決済銀行意義
信頼と誠実の精神

意義
日本型ファミリーレストランチェーンの創造

セルフサービス、チェーン運営を活用したお客様を向いた商売

提供価値
おいしい外食の提供

提供価値
より良い物を安く、多くの地域のお客様にご提供

提供価値
いつでも入出金可能な便利さの提供

2005 年
セブン&アイ・ホールディングス設立

意義
持株会社体制による多業態グループ経営
提供価値
コンビニエンスストア、スーパー、百貨店等の業態を超えたグループシナジーによる新しい商品・サービスの提供

15

経営レポート 2023

意義
お客様の利便性の向上
少額決済手段の多様化への対応
提供価値
小銭のいらない簡単でスピーディーな決済の提供
ポイントサービス等を通じた楽しく便利な生活シーンのサポート

提供価値
既存のエリアライセンシーへの支援強化、新規エリアへの出店加速、
スケールメリットを活かした商品の調達や開発の取り組みを推進

2021 年 7月
中期経営計画 2021-2025 の策定

意義
グループの食品領域における戦略投資インフラの整備
提供価値
高品質かつ高鮮度な差別化商品を展開

2030 年目指すグループ像
セブン-イレブン事業を核としたグローバル成長戦略と、
テクノロジーの積極活用を通じて流通革新を主導する、「食」
を中心とした世界トップクラスのリテールグループ（2023年3月更新）
経営レポート 2023

16

主要事業と資本

セブン-イレブン事業を核としたリテールグループとして成長に不可欠な資本を蓄積

人的資本
多様な人財が能力を発揮● 国内外の＞ 連結従業員数：167,248名※ 2023年2月末現在。
パートタイマー（月間163時間換算による月平均人員）
を含む

当社グループは、新たな商品・サービス・事業展開に挑戦するなかで、国内外の多様な人財や高い知名度を誇るセブン-イレブンブランドなど、財務諸表に表れない独自の資本を形成してきました。これら資本の蓄

スーパーストア事業

積をグループ間で有効活用することで、セブン-イレブン事業を核とした世界トップクラスのリテールグループ

主な事業会社※1を目指していきます。
4.1%

1.6%

国内コンビニエンスストア事業
7.5%

12.2%

•（株）イトーヨーカ堂•（株）
ヨークベニマル•（株）シェルガーデン•（株）Peace Deli
• 華糖洋華堂商業有限公司• 成都伊藤洋華堂有限公司（連結子会社16社、関連会社5社、計21社）

知的資本
「食」
に関するグループの知見・技術・ノウハウを結集したオリジナル商品の開発力●

7-Elevenの商標・ブランド力● 世界的な認知度を誇る

強固なフランチャイズシステムと、それを支える店舗運営ノウハウ● 加盟店とともに成長する

営業収益

118,113

74.5%

（億円）

製造・販売資本主な事業会社※1

2.2%

6.5%

•（株）セブン-イレブン・ジャパン•（株）セブン-イレブン・沖縄（連結子会社5社、関連会社4社、計9社）

0.5%

営業利益

5,065

40.4%

海外コンビニエンスストア事業「食」
分野での国際的な商品調達力● SST事業を基盤とした

約85,000店舗※2

金融関連事業● 19の国と地域に展開する主な事業会社※1● オリジナル商品の品質向上・安定供給に貢献する•（株）セブン銀行•（株）セブン・フィナンシャルサービス•（株）セブン・カードサービス•（株）セブンCSカードサービス（連結子会社14社、関連会社2社、計16社）（億円）

お取引先との強固なバリューチェーン＞ 製造工場176拠点（うち、
セブン-イレブン商品製造工場159拠点）

社会・関係資本50.5%●

世界約5,990万人／日に及ぶお客様との接点を活かした事業展開
円グラフの構成比については消去および全社を含めていません。

■ 国内コンビニエンスストア事業■ 海外コンビニエンスストア事業■ スーパーストア事業■ 金融関連事業■ その他事業（2023年2月期実績）※ 2023年2月期、ライセンシーを含む
主な事業会社※1• 7-Eleven, Inc.
• 7-Eleven International LLC• SEVEN-ELEVEN HAWAII, INC.
• セブン-イレブン（中国）投資有限公司• セブン-イレブン北京有限公司• セブン-イレブン成都有限公司• セブン-イレブン天津有限公司（連結子会社102社、関連会社4社、計106社）

その他の事業
主な事業会社※1•（株）赤ちゃん本舗•（株）ロフト•（株）セブン＆アイ・フードシステムズ•（株）ニッセンホールディングス（連結子会社28社、関連会社9社、計37社）

財務資本
キャッシュ創出力● 強固な＞ 連結営業キャッシュ・フロー：9,284億円

自然資本（注）2030 年に目指すグループ像の実現に向けて、2024 年 2月期より、従来の「国内コンビニエンスストア事業」「海外コンビニエンス
ストア事業」「スーパーストア事業」「百貨店・専門店事業」「金融関連事業」「その他の事業」の 6 区分から、「国内コンビニエンススト
ア事業」「海外コンビニエンスストア事業」「スーパーストア事業」「金融関連事業」「その他の事業」の 5 区分に変更しました。
※ 1 2023 年 2月末時点の連結子会社、関連会社を記載しています。

『GREEN CHALLENGE 2050』● 環境宣言を通じて持続可能な社会へ＞ 店舗運営に伴う電気使用量：7,521GWh（2021 年度）

※ 国内 11 社と7-Eleven, Inc. が対象※ 2 国内は 2023 年 2月末、海外は 2023 年 1月末時点の店舗数です。

17

経営レポート 2023

経営レポート 2023

18

「食」分野の取り組み

独自のチームマーチャンダイジング体制とバリューチェーンを活かして「食」
分野をさらに強化。

年間売上

1 3,800

約 兆

億円

アイテム数

3,500

約

メーカー数

542

アイテム

1,453

社

工場

カテゴリー数

435
分類

年間売上
10億円以上の商品

販売店舗数

22,000

286

約

店舗

アイテム

グループ各社の商品開発力を結集した「セブンプレミアム」
当社グループは、事業会社が持つマーケティング
情報を融合し、各社が個々に取引する差別化されたチームMD 体制：グループシナジーを追求

原材料メーカー

ベンダー

技術やノウハウを持つサプライヤーに参画いただく

49 品目でスタートしたセブンプレミアムは、2023「セブンゴールド」（現セブンプレミアム ゴールド）ブ

年 2 月現在、約 3,500 アイテムへと拡大、一つひとランドを、2013 年にはコンビニコーヒーという新市

つの商品を大切に育てることで年間売上 10 億円以場を創出した「セブンカフェ」を提案。プライベートブ
セブンプレミアムMDすることで、お客様ニーズの変化に対応した迅速な包材メーカー

製造メーカー

グループの成長を牽引する
セブンプレミアムブランドへ「毎日食べたい」と満足いただけるおいしさを食卓にお届けします。

セブンプレミアム
ゴールド

セブンプレミアム
ライフスタイル

一流の料理人や専門家とともに「とっておきの味」とみんなに教えたくなる美
味しさを食 卓にお届けします。

地球環境にも配慮し、確かな技術とこまやかな工夫を重ね、「自分らしくいられる」と感じながら未来に続く生活をお届けします。

の増加、女性の社会進出に伴う共働き世帯の増加な

セブンカフェ

は、従来の低価格中心の PB 商品のイメージを払拭

ど、社会の変化による“食の簡便化・外部化”を見据

セブンプレミアム
フレッシュするために、味や安全・安心などの「品質」を徹底的えて、「食」分野の品揃えを強化。
イトーヨーカ堂、ヨー

いつでもどこでもこだわりのおいしさで、「リフレッシュできるひと時」とワクワクする笑顔をお届けします。

に追求しました。その実現に向けて、当社グループ

ク、ヨークベニマルなどスーパーストア事業が強みとは、原材料調達から加工、包材、生産まで、高い技する品揃えや調達力と、グループで一日にご来店い術と知見を持つお取引先と共同で商品開発、製造

た だく約 2,220 万 人 の お 客 様 の 声 を 活 か して、

これらグループ各社の商品開発の知見やお取引先のネットワークを最大限に活用して 2007 年に誕生したグループ共通のプライベートブランド
（以下、

PB）が、
「セブンプレミアム」
です。セブンプレミアム

19

2010 年にはワンランク上のクオリティを実現した上の商品も286 アイテムに達しています。

「チームマーチャンダイジング（以下、MD ）」を推進
商品開発を可能としています。

する高レベルのチーム MD 体制を確立。衣食住の経営レポート 2023

セブンプレミアム（食品）担当MDの構成割合（2023年3月時点）

加工食品
部会

その他

デイリー
部会

その他

生鮮部会
その他

成長を続けるセブンプレミアムですが、そのなかでもとりわけ評 価を高めているのが「食」分 野です。
セブン-イレブンでは、近年の少子高齢化や単身世帯

サステナビリティや旬を大切にして「いつでも安心」と心から思える新鮮な美味しさを、生産者から食卓へお届けします。

セブン・ザ・プライス
確かな品質と安心価格で、「これはおトク」とうれしくなるいつもの商品をお届けします。

経営レポート 2023

20

「食」分野の取り組み

ランドを超えた“食のプレミアムブランド”としてグイレブン・ジャパンの商品開発の知見が融合したグ「EASE UP」商品

ループの成長を牽引しています。

「食」の強みを世界市場へ

ループシナジーの象徴である「EASE UP」に次ぐ新
たな商品開発に積極的に挑戦していきます。

より良い商品を、より多くのお客様へ

当社グループは、「“ 食」を軸とするグローバルコン
ビニエンス事業”を成長戦略の柱と位置づけ、国内シナジーを基軸として日本で培ったバリューチェーン

グループ共通基盤とインフラの強化により次なるステージ「シナジー 3.0」へ

当社グループは、セブンプレミアムが実証した「食」
分野でのグループシナジーの発現を「シナジー 1.0」、構築力を投入し、世界各地でフレッシュフードや専用
飲料、PBなどオリジナル商品の開発・販売を強化してグループ内の優れた商品やサービス、取り組み事例

ニーズがますます高まっていることに対して、「簡単な

そして今、当社グループの「食」
は、グループ共通基いきます。セブンプレミアムを生み、育んできた「チーを各社が互いに共有しながら発展させていく活動をのに本格的で美味しいお食事を」をコンセプトにお客

盤・インフラを設けて各社で活用する「シナジー 3.0」

ムMD」
体制や独自のバリューチェーンを北米に投入、「シナジー 2.0」と位置づけています。この「シナジー

様のタイムパフォーマンス向上に応えるために開発へと向かって動き始めています。その象徴となる施

また各国のライセンシーへの支援、シナジー強化など

2.0」の 実 践として、2023 年 1 月より、セブン-イレ

された商品です。セブン - イレブン店舗への導入に設が、2023 年 3 月に稼働を開始した「Peace Deli

を行うことにより、「食」を中心とした世界トップクラス

ブン・ジャパンは、イトーヨーカ堂が開発したオリジナ

あたっては、より多くのお客様に満足いただくために、（P38）」の流山キッチン（千葉県流山市）
で、当社グのリテールグループを目指していきます。

ル 冷 凍 食 品「EASE UP」の 販 売 を 開 始しました。

セブン-イレブン・ジャパンのデイリーメーカー様に協ループ共通の食品製造拠点として、首都圏のイトー

EASE UPは、日々の食事における個食ニーズ、時短

力いただいて製造体制を構築しました。その知見・技

ヨーカドー、ヨークなど約200店舗へ鮮魚・精肉・ミー

術は、凍結や加熱など冷凍食品特有の課題に応用さルキットを供給しています。また、2024 年には千葉

れ、EASE UP のさらなる品質の進化を実現していキッチン（千葉県千葉市）
が稼働を予定しており、当社ます。現在はセブン-イレブン・ジャパンの製造パート

グループの
「食」
分野におけるシナジーは、
「1.0」
におけ

ナーが持つノウハウを活用して、商品ラインアップのる商品開発領域（セブンプレミアムの開発など）、「2.0」

さらなる拡充を図っており、イトーヨーカ堂においてにおける販売領域に次いで、「3.0」
では製造領域へとも多くのお客様に支持をいただいています。

広がっており、これら取り組みを通じて今後もグルー

シナジー

シナジー

シナジー

セブンプレミアム

商品・サービス
取り組み事例の
横展開

共通基盤・
インフラの活用

1.0

2.0

3.0

当社グループは、イトーヨーカ堂の発案とセブン-

プ各社の成長を支えていくことが期待されています。
「Peace Deli 流山キッチン」
（千葉県）

「食」
のバリューチェーンを支える“安全・安心、品質”向上への取り組み
当社グループは、「食」
分野でのシナジー創出に向けて、その基盤となる“食の安全・安心、品質”を向上するための取り組みや体制を強化し続けています。

「コールドチェーン（低温物流網）」導入

セブンプレミアムのデイリー食品を製造するすべての工場

セブン - イレブン・ジャパンのオリジナルのフレッシュグループ各社が定期的に品質方針を共有

原材料の生産履歴を集中管理

では、ISO22000、FSSC22000、JFS 規格など、コー

フードには、さまざまな野菜が使われています。これら

食品を取り扱うグループ会社 12 社は、事故の未然防止と

セブン-イレブン・ジャパンは、米飯や惣菜などのデイデックスHACCPを含む国際標準に整合した食品安全マ

野菜の鮮度を高く保つために、畑で収穫された野菜を

事故発生時の迅速な対応を図るために、品質管理責任

リー商品に使用される原材料や製造工場を正確に把握

ネジメント規格の認証・適合証明を取得しています。

商品にして店舗に届けるまで、低温で輸送・加工する者が定期的に集まり、重大事故や商品回収・販売継続にするた め に、約 180

原材料から履歴チェック「コールドチェーン（低温物流網）」を導入しています。収の工場で生産される原材料管理データ

穫した野菜は配送車、仕分けセンター、生産工場から店

商 品 情 報 を すべ て各原材料の原産国、工場、添加物などのデータ

舗の売場の棚まで一貫した温度管理を実施しています。

関するガイドラインなどを討議しています。

食品安全マネジメント協会（JFSM）に参画

データベース化。原日本発の食品安全マネジメント規格の運営主体として、材料産地から店頭に

国内外の食品メーカーが参画して2016 年に設立された

並ぶまでの生産履歴

一般財団法人食品安全マネジメント協会「JFSM」。当社を管理しています。

は、設立社の一社としてJFS 規格※を活用した食品の品質向上に努めています。
※ JFSM が開発したコーデックス HACCP を含む国際標準に整合した日本発の食品安全マネジメント規格。

21

食品安全マネジメント規格の認証を取得

経営レポート 2023

情報
販売エリアから履歴チェック

物流管理データ
地区ごとの原材料、使用量や使用期間などのデータ

30 C

一般的な物流情報
商品から履歴チェック

レシピマスター

適温

商品に使用している原材料のデータ

0C（メニューレシピ管理データ）

収穫

輸送

セブン-イレブンの物流
加工
販売

経営レポート 2023

22

7-Elevenブランド

デジタル化への取り組み

小売業で世界最多、83,579店舗が発揮する高いブランド力を活かして世界市場へ。

約 2,800万人の会員を有する
「７ｉＤ」
を軸に
グループのさまざまなサービスをシームレスに提供。

世界18の国と地域

83,579

ヨーロッパ

409

日本

店舗

※

店舗

21,402※

店舗

当社グループは、2018 年にグループ共通会員基盤、介するなど、お客様のことをより深く理解しながら、お「７ｉＤ」を導入し、お客様への新たな体験価値の提供

客様一人ひとりに最適な商品・サービスを提案、提供を目指してさまざまな施策を実施しています。2023年

しています。

2月末現在、会員数はグループ各社合計で2,800万人

今後は、７ｉＤのプラットフォームを活用してリテーに達しており、７ｉＤを通じてセブン-イレブンアプリのルメディア事業を展開していくほか、小売・金融が一体ユーザーにイトーヨーカドーのネットスーパーを、またとなったサービスや、「食」のビジネスへのデータ活用

スーパーマーケットのお客様に７ＮＯＷ
（P32）
をご紹

などを強化していく計画です。

北米

15,400

アジア・オセアニア

店舗

46,368
店舗※ 日本国内の店舗数は 2023 年 2月末時点です。
※ 日本以外の店舗数は 2022 年 12月末時点です。

1927年、アメリカ・テキサス州にある小さな町、オーに、セブン-イレブン・ジャパンは2021 年、北米でライククリフ。家庭に電気冷蔵庫がない時代、生活に欠かセンシー事業を進める7-Eleven, Inc.とともに、既存せない冷蔵庫用角氷を販売していたサウスランド・アイ

展開国の支援、新規展開国への進出などを統括する

ス社から始まったセブン-イレブンは、今や小売業で世7-Eleven International LLCを設立。“規模の拡大

界最多となる83,579 店舗へと拡大しており、地域には質の向上によってもたらされる”というグループの哲

不可欠な生活インフラとして高いブランドイメージを築学を堅持しながら日米それぞれの強みを最大限に活用いています。

したグローバル展開を進めています（P36）。

こうしたブランド価値を世界市場へ広げていくため約

セブン-イレブン・ジャパン

7-Eleven, Inc.

強み
●商品開発力エリアライセンシーとの連携●商標・ブランド管理

7-Eleven International LLC

人財交流

SDGs

経営レポート 2023

約

万人

270
万人

●契約管理

●デジタル技術の活用

IT・デジタル「7-Eleven」グローバルブランドの価値向上を目指す

23

2,800

約

万人

強み
●ネットワーク

イトーヨーカドー
アプリ会員

７ｉＤ顧客データ
７ｉＤ会員

2,000

セブン＆アイ・ホールディングス●バリューチェーン

セブン-イレブン
アプリ会員

共同調達
共同商品開発

LｏFｔ
アプリ会員

220

約

万人

デニーズ
アプリ会員

160

約

万人

※ 2023 年 2月末現在

経営レポート 2023

24

事業戦略

CFOメッセージ

アップデートした中期経営計画の目標達成に向けて
着実かつ迅速に改革を進めてまいります。

取締役常務執行役員
最高財務責任者（CFO）

丸山 好道

がらまだ乖離があり、改革のスピードが遅いという

スーパーとの相互送客を実現するなど、グループで声もあります。とりわけ海外の投資家からこの点を合計 2,800 万人にのぼる会員情報を活用したシナ

強く指摘されていることはステークホルダーの皆様

ジーおよび新たなビジネスの創出を強化してまいもご承知のとおりであり、我々も真摯に受け止めなります。

ければなりません。また、そうした状況であればこ一方、構造改革を進めてきたスーパーストア事業

そ、当社グループとしても、事業のグローバル化と同（以下、SST 事業）においては、抜本的な変革に向時に、コミュニケーションのスキルを高めながら、よけた施策の一つとして、惣菜や冷凍食品など「食」

り丁寧なIR・SR 活動を目指しています。例えば“計を強化するための大型のプロセスセンターやセン

画どおり実施したこと”を事後報告するだけではな

トラルキッチンなどの戦略投資を進めており、これく、改革の針路や計画、予定を早め早めに発信するらの施設が順次稼働することで、首都圏 SST 戦略など、コミュニケーション文化の違いを踏まえた対が大きく前進し、収益性の向上を見込んでいます。

話に努め、引き続き改革に注力してまいります。

3つの視点で最適な財務戦略を計画
目標達成に向けた基盤固めの年
これら成長投資に関連して、当社は、中計アップ
中計の進捗については、5 年間の前半 3 年間で構造改革を完遂し、成長戦略分野に経営資源を集中

針もアップデートしました。

投下しながら、後半の 2 年間で新たな成長に向け

大きな方向性としては、営業キャッシュフローのに目指すグル ープ像 」を一部改訂し、「 セブン-イ

た戦略投資や株主還元を強化していく計画です。

増大を図りつつ、国内外の CVS 事業の成長投資にレブン事業を核としたグ ロ ー バ ル成長戦略と、テ3 年目となる2023 年度は、中計に基づいて投資フォーカスするとともに、財務健全性も確保、併せクノロジ ー の積極活用を通じて流通革新を主導すしたインフラが 順次稼働を開始する、中計目標のて株主還元も充実させるというものですが、財務

当社グループは、かねてより株主様および多様なる、『食』を中心とした世界トップクラスのリテール達成に向けた基盤固めの年であり、後半の 2 年間戦略における量的拡大、質的向上、健全性確保とい

ステークホルダーの皆様と「グループの持続的な成グル ープ 」としました。この目指す姿に対しては、に向けて、企業価値向上に向けた真価が問われる

長と中長期的な企業価値の向上 」に資する真剣か

Speedway の買収やベトナム事業への追加投融期間であると認識しています。

つ建設的な対話に努めています。これら対話を通

資などを通じて着実に近づいている実感を得てい具体的には、グループの核となるセブン-イレブン

じていただいたご意見やご指摘、経営環境の変化ます。一方で、事業ポートフォリオ改革も着実に進事業のうち、北米のセブン-イレブンでは、フレッをもとに、当社グループでは、2022 年 6 月から、社め、その結果、2022 年度はエネルギーコストの上シュフード強化に向けたデイリー工場がヴァージニ

外取締役が過半数を占めるようになった取締役会

昇や円安などによるコストプッシュ型のインフレがア州で立ち上がり、以降も新工場の展開を進めてにおいて、「 中期経営計画 2021-2025（ 以下、中進行しましたが、連結業績は営業収益および各段

まいります。国内のセブン-イレブンでは、７ＮＯＷ

計 ）」の進捗状況を継続的に議論してきました。そ階利益ともに計画を上回り、過去最高益を更新しデリバリーのアプリが立ち上がり、お客様がより便して、その結果を「中期経営計画のアップデートなました。

利にお店の商品を購入いただける環境が整備されグローバルな対話力を高めながら改革を推進

らびにグループ戦略再評価の結果」としてとりまと
め、2023 年 3 月に社内外に発表しました。
ここにおいて、中計策定時 に定 めた「2030 年25

デートにおいて、
キャピタル・リアロケーションの方

経営レポート 2023

グループ戦略のアップデートは、これら改革の成ます。また、グループの顧客情報基盤である「７ｉＤ」

果を踏まえたものですが、グル ープの本源的価値の各業務システムとの連携も進んでおり、今後はと、時価総額に表される株主価値の間には残念な

セブン-イレブンアプリとイトーヨーカドーのネット

経営レポート 2023

26

CFOメッセージ

う3 つの視点は従来変わりません。

ROIC など中計の目標値を上方修正しました。

倍率が約 1.5 倍、格付もAA 格が中心という強固な量的拡大に関しては、純利益ベ ースで成長を捉

財務 の 健全性 に関しては、Speedway の買収

財務基盤を背景に、円滑かつ有利な資金調達が実えるために EPS（1 株当たり純利益 ）成長率を重視に際して、全額を有利子負債で調達したことで、一行できたことが大きな要因であったことを勘案すするとともに、フリーキャッシュフローの拡大も重時的に健全性が低下したことから、その早期回復にれば、今後の戦略的選択肢を拡げていく意味でも、要な指標です。この点に関しては、Speedwayと取り組むという意思を内外に示すために、Debt/

また十分な株主還元を続けていくためにも、財務のの統合シナジーが順調に推移し、国内外の CVS 事

EBITDA 倍率を指標としています。これに関して

健全性回復は重要です。

業のキャッシュ創出力も高まっていることから、営は、今回の中計アップデートで 2025 年度の目標値

業キャッシュフロー、フリーキャッシュフローともにを2.0 倍から1.8 倍未満へと修正しています。

2022 年度は期首計画を大きく上回りました。

このように、財務戦略全体として資本効率性や質的向上の点では、グループ各社の拠って立つ指バランスシ ートの健全化が進みつつありますが、（投下資本利益率）、
とりわけWACC
標としてROIC

特に質的な観点、投資効率についてはまだまだグ（ 資本コスト）との差であるROICスプレッドを重ローバルな水準には達していないと考えています。

視しています。この点に関しては、足元の好業績おSpeedwayの買収という思い切った投資が実現

よびグル ープ戦略の再評価結果を踏まえ、ROE、できたのは、当時（2019 年度）のDebt/EBITDA

一方で、ROE などの資本効率を追求する経営の観点からは、「Debt/EBITDA 倍率が 1.8 倍未満というバランスが最適なのか」という一段高いレベ
ルでの議論を深めていく時期になっています。

グローバル経営を支える
人財育成に注力
これら財務の観点を事業会社と共有していくこと

連結財務数値目標

もますます重要になっています。当社は、2005 年※セールリースバック影響除くに持株会社になって以来、当社がグループ各社の結財務の量的拡大①
（億円）

営業 CF
（金融除く）EBITDA

12,00010,000
8,000

6,268

6,000

1.1兆円以上

8,328

節点となって連携を強化し、シナジーの創出に力をエネルギー価格や原材料費の高騰による世界的（円）

注いできました。ところが、財務に関しては従来現な物価上昇に、地政学リスクの拡大なども相まっ場の営業利益へのこだわりが強く、そのこと自体はて、お客様の消費心理はこの先も不透明感がぬぐ

大事なことですが、資本コストという概念がまだ十い切れません。

9,000億円
以上

6,308

100

ROE

11.5%以上

8.7

10

6.8

8%以上

4.7

4.8

5.2

2
0

2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度

経営レポート 2023

238

2020年度 2021年度（倍）

2022年度 2023年度 2024年度 2025年度

3

Debt/EBITDA（連結）

3.9
2.8

3.0

2
1
0

分には浸透し切れていないという課題があります。

そうしたなかで、当社グループは、「食」を中心と特に、改革を進めているSST 事業においては、今後したグル ープシナジーの創出によるさらなる成長

3 年間の成長投資は SST 事業の資産圧縮や強化しを通じた企業価値と株主価値の向上を約束していた食のインフラを活用したキャッシュインで賄うこます。

とを宣言しており、グループ全体の財務状況を踏まえた規律ある資本の活用が求められます。

5
4

7.5

6
4

203

健全性確保

12

8

0

2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度

財務の質的向上

318

300

2,000

ROIC（金融除く）

年平均成長率18%以上（20年度対比）

400

200

（%）

EPS

600

4,000 4,567

027

財務の量的拡大②

500

9,953

7,514

企業価値と株主価値の双方を視野に1.8倍未満2020年度 2021年度 2022年度 2023年度 2024年度 2025年度

その約束を果たすため、また、果たせることを皆様に確信いただくために、当社グル ープは小売業

また、
このことは、グループ経営を担う人財面でのの原点である地域社会のニーズ・ウォンツに応える

課題でもあります。株主、投資家の皆様との対話のビジネスを徹底するとともに、冒頭でもお話ししたなかでも、小売業の現場を支える高い商品開発力やように、日本をはじめ世界各地で発現されるグルー

オペレーション力を担う人財が育っていることは認

プとしての「食」のシナジーの在り方や方針、進捗、

めつつ、海外事業が売上の過半を占めるグループの実績をグローバルに発信することで、当社グル ー

資本政策や投資計画を担う人財は不十分との指摘

プへの期待を創出してまいります。セブン＆アイグもあり、戦略投資の重要なテーマと考えています。

ループが生み出す価値にどうぞご期待ください。

経営レポート 2023

28

国内コンビニエンスストア事業戦略

食領域の強化

既存ビジネス

グループ力で実現する「食」の強みを活かし
既存・新規の両ビジネスで成長を加速してまいります「食」
で高い評価を獲得しています。この成功は、スーパーストア事業で培われた調達
国内のセブン-イレブンは、

セブンプレミアムを中心に「食」の品揃えに注力し継続的な安定成長を実現

力や開発力、品揃えといった食の総合力と、グループの強みを結集して開発したプライベートブランド「セブンプレ

食領域のなかでも、価格や価値において多様なバや環境に配慮した商品や、地域の原材料を使用したミアム」の商品力に支えられています。国内コンビニエンスストア事業では、こうしたグループ力を活かし、既存ビ

リエーションを持つ「セブンプレミアム」
は大きな強み商品なども積極的に展開していきます。同時に、エリ

ジネスと新規ビジネスの両輪で成長を加速させてまいります。

です。売上構成比率は年々拡大しており、直近の物価

ア特性に応じた効果的な出店戦略や、集客力のある高騰下においても既存店の平均日販は前年から増加

フェア開催などの販売戦略、加盟店支援を含む店舗

しています。

オペレーション戦略をバランスよく推進することで、既存店においては、「セブンプレミアム」
を中心とした食領域を引き続き強化。
加えて、昨今の社会構造や消費トレンドの変化に対応し、業態の垣根を超えた
取り組みに挑戦します。また、デリバリーサービス「７ＮＯＷ」の拡大や、リテー

こうした成果を踏まえ、既存店においては、引き続ルメディアの活用による新規ビジネスを推進してまいります。

平均日販や荒利率を向上させていきます。

き「セブンプレミアム」
を中心に食領域を強化し、健康

こうした戦略により、2025 年度には営業利益を約 3,000 億円規模に成長させ、ROICを高めてまいります。

食領域におけるセブンプレミアム売上構成の拡大（株）
セブン-イレブン・ジャパン代表取締役社長（株）
セブン＆アイ・ホールディングス 取締役 専務執行役員

2022 年度売上構成比：30％■セブンプレミアム食品売上高■セブンプレミアムを除く食品売上高−セブンプレミアム売上構成比

永松 文彦

直近の物価高騰下における既存店前年比の伸び
既存店日販（前年比推移）
−前年比
（既存店）
−前年比
（セブンプレミアム）

2009 年

101％

売上構成比 :
6.1％

国内コンビニエンスストアの成長戦略

108％

102％ 103％ 103％

96％

94％ 94％

97％

104％

99％

109％ 109％105％ 105％106％ 106％ 105％
100％ 100％

出店戦略

エリア特性に応じて店舗タイプを最適化
社会構造変化

都市型
立地
小商圏化の
加速、
ニーズの
多様化

住宅型
立地

郊外型
立地

2009 10商品戦略・品揃え

店舗
オペレーション戦略

販促戦略
集客力のある
地域商品フェアを
通年開催

12

13

14

15

16

17

18

19 20

加盟店支援施策、
カウンセリング、
環境対応を強化

既存店売上伸び率（％）

商品荒利率（％）

6.0
3.0

31.8

▲3.0

31.6

2019

経営レポート 2023

2022

2025

（年度）

6月

7月

8月

9月

10月 11月

12 月● グループの強みを集結し開発● 立地要因を除くと、消費者の約半● 調達力とサプライヤーネットワーク● 約 7 割の人員はスーパーストア事●「食」
領 域 の 顧 客 理 解とイノベ ー

ティブな開発力

スーパーマーケット
（SM）

2022

2025

（年度）

業が輩出
● 競合の 1.7 倍超のプライベートブ

の品揃え
ランド
（PB）

15,000※1 SM： 青果・精肉・鮮魚・デイリー・加食・惣菜・ベーカリー※2 CVS： 青果・デイリー・加食・惣菜

がセブン-イレブンを選択
数（46%）● セブン-イレブン・ジャパン選択者の 2/3 が「食品の美味しさと品揃
え」を選択の理由に掲げる

立地要因以外での CVSブランド選択（大半を食品マーチャンダイジングが占める）

食品 PBアイテム数

2,000

2019

5月

● 圧倒的な品揃え・SKU 数※2（4カテゴリ）

20164月

セブン-イレブン・ジャパン
への圧倒的顧客評価※1（7カテゴリ）コンビニエンスストア
（CVS）

32.0

0.0
2016

毎年 0.2％成長

32.2

毎年
2％成長

22 年
3月

セブンプレミアム商品開発

一般的な食の SKU 数

コロナの影響コロナ前平均※
1.0％※ 2016 年度から2019 年度の平均

29

強みの 連 鎖荒利率の改善へ（年度）

スーパーストア事業で培われた食の強み● テスト環境としての広大な売場

平均日販の向上へ

21 2022

競争力の源泉となる「食」の強みの効果「食」のラインナップをさらに強化
健康、地域、環境をテーマにした品揃え

コロナ禍

11

46%

1,330
A社

A社

B社

B社

2022 年 6月時点の当社内調査に基づく

2022 年 9月時点の業務委託企業の調査に基づく※ n 数＝1,060

経営レポート 2023

30

国内コンビニエンスストア事業戦略

既存・新規ビジネス

業態の垣根を越えた取り組み

新規ビジネス

７ＮＯＷデリバリー拡大と広告ビジネスへの参入

７ｉＤを基盤に、お客様との接点を活かした 2 つの新規ビジネスを展開

社会構造の変化に対応してイトーヨーカ堂とともに「SIPプロジェクト」を推進
セブン-イレブン・ジャパン（以下、SEJ）
は、社会構

例えば「商品・サービス」
領域では、IY が開発したオリ新規ビジネス領域においては、デリバリーサービス

させ、利用者数とともに推奨店舗数も増えています。

造の変化に対応し、店舗の持続的な成長を図るため

ジナル冷凍食品「EASE UP」の販売を通じて高齢者「７ＮＯＷ」の拡大を図るほか、新たに広告ビジネスに

2023 年 9 月には７ＮＯＷアプリが稼働することで業態の垣根を越えた、グループ企業との連携を強化しや働く女性、単身世帯のお客様のワンストップショッ

参入し、収益拡大を目指します。

７ｉＤとの連携が深まり、ユーザビリティ向上とともにています。その象徴が、2022 年 8月からイトーヨーカ

ピング・ニーズに応えるほか、SEJの製造パートナー

７ＮＯＷは、セブン-イレブンの店舗の商品をスマー

堂（以下、IY）とともに推進している「SIP プロジェク

が持つノウハウを活用して商品ラインナップの一層のトフォンで注文し、最短 30 分で届ける宅配サービス。

ト」
です
（下図）
。これは、圧倒的な取り扱いSKU（商拡充や地産地消商品の共同開発に取り組んでいます。

2017 年に試験的に開始して以来、サービスを進化

品の最小管理単位）を有する同社の生鮮・冷凍食品なまた、「オペレーション」
領域では、IYとの合同フェアをどの調達力・開発力と、全国 47 都道府県で2 万 1,000開催。さらに、2023 年度中をめどにコンビニエンスス

店を超えるセブン-イレブン店舗の集客力・販売力、デトアとスーパーストアを組み合わせた新コンセプトの※イリー商品の開発力を融合して相乗効果を生む取りを千葉県にオープンする計画です。
店舗「SIPストア」（P21）」の一つです。これによって、組み「シナジー 2.0

※ SIP：セブン-イレブン・ジャパン・イトーヨーカ堂・パートナーシップの略称

商品・サービス部会●●

相互に商品を提供
共同調達・購買など

販売促進部会●

オペレーション部会

アプリ・SNS 活用
による合同販促、相互送客●

自治体連携、人財交流などデータ連携部会●

POS、

SIPストア●

７ｉＤデータ連携による各種分析

新店舗フォーマットの開発

らなる７ＮＯＷの拡大を進めていきます。

SEJにおける７ＮＯＷデリバリーの拡大

７ＮＯＷアプリ／７ｉＤ連携

店舗拡大に向けた2023年度の取り組み
上期

配送体制
構築
店舗業務
効率

下期
７ＮＯＷアプリ/７ｉＤ連携● 商品お勧め機能搭載

ユーザビリティ
改善の取り組みテーマ「SIPプロジェクト」

顧客接点拡大を見込めます。このような施策により、さ●●顧客接点の拡大
７ｉＤを基軸としたデータの拡張可能性

1エリア複数業者差配による配送体制強化●●

ユーザビリティ改善
店舗で商品を選ぶような使いやすさ

配送パートナー拡大

店舗端末のアプリ化によるユーザビリティ改善

2024 年度の全国展開に向けた体制を強化
セブン-イレブンの製造パートナーと開発した「EASE UP」商品

SIPストアの位置づけ
セブン -イレブンの約 40 坪・約 2,500SKUに対して、SIPストアは約 100 〜 150 坪・約5,000SKU 以上と、2 倍以上を計画。品揃えにおいては、生鮮品のほか、さらなる成長が期待できる冷凍食品、セブンプレミアム商品などを拡充していきます。
約 300 坪〜
約 20,000SKU〜

カルビクッパ

約 100〜150 坪
約 5,000SKU〜
約 40 坪あ

SIPストア

品揃えの幅

次の便利の扉を開き、世界中に豊かな暮らしを実現する
多様性を認め合い、一人ひとりの仕事を認め合うことから、
ステークホルダーの皆様とも

コンビニエンスストアとスーパーストアを組み合わせた
新型店舗フォーマットで品揃えを充実

経営レポート 2023

す

「明日の笑顔を 共に創る」

ミートドリア31を実践しています。
思を「目指す姿」に込めるとともに、その実現に向けて「4つのビジョン」
目指す姿

約 2,500SKU

チーズリゾット

創業 50周年を迎えて「目指す姿」「4つのビジョン」
を発表
SEJは、2023 年に創業 50 周年を迎えました。SEJは、これを機に変化への対応力をさらに強化していくという経営の意

売場面積

コムタンクッパ

TOPIC

冷凍食品

生鮮品

常温青果

一緒になって協力し合える企業文化が生まれ、
セブンプレミアム

広く社会全体に役立つ新しい価値を創り出す、です。
これこそが私たちの目指す姿「明日の笑顔を 共に創る」

４つのビジョン
●健康
健康な暮らし・社会に貢献する商品・サービスを提供●

地域
生活インフラとして、地域社会の課題解決・活性化に貢献●

環境
環境負荷を低減し、循環型社会の構築に貢献●

人財
事業に関わるすべての人が力を発揮できる事業環境を実現

経営レポート 2023

32

海外コンビニエンスストア事業戦略

北米コンビニエンスストア事業／ 7-Eleven, Inc.

セブン-イレブン・ジャパンの「食」の強みをグローバルに展開
当社グループの国内外のマーケット分析から、コンビニエンスストア事業はフレッシュフードをはじめとしたオリジナル商品の売上構成比の向上が来店客数の増加につながっていることから、セブン-イレブン・ジャパン（以下、SEJ）のフレッシュフードの強みをさらに強化し、グローバルに展開していきます。

「食」のバリューチェーンを拡大し、高度化するニーズに対応
北米では近年、お客様の要望が高度化し、より新鮮で質の高い食品が求められています。そうしたなか、

米国既存店平均日販に占めるフレッシュフード、専用飲料、プライベートブランド商品の売上構成比
約 34％

フレッシュフードや専用飲料、プライベートブランド
北米コンビニエンスストア事業／ 7 -Eleven, Inc.

（PB）といったオリジナル商品の開発と販売を強化することで、商品荒利率の向上と、平均日販の伸長を実

4 つの施策で継続的な事業成長を実現します

7-Eleven, Inc. CEO

セブン＆アイ・ホールディングス（株）取締役 専務執行役員

現しています。米国既存店商品売上に占めるオリジナ

ザ・ローンスター・
スライダー

日本

米国

10

ハム&チーズスイートブレッド200

400 600
800 1,000 1,2002022 年平均客数（人）（年度）

ゴマ冷麺サラダ

ルディングス（株）との連携を強化しています。

WARABEYA NORTH AMERICA, INC.ではバリューチェーン
マネジメントヴァージニアとオハイオに新設するほか、稼働中のテキ
サス工場の拡大を計画。さらに2025年にかけて日本
デリカフーズ協同組合※のパートナーが南カリフォルニ
アへの展開を計画。調理製造能力を向上させ「食」のバ
リューチェーンを強靭化しながら、商品荒利率を継続して向上させていきます。

セブン-イレブンの店舗は、日本、北米、中国（北京・天津・成都）においては、当社グループの子会社が運営し、それ以外の国・地域では、現地の有力な企業グループがライセンシーとなって運営しています。各国・地域とも成長し続けていますが、地域による売上格差も生じているため、当社は既存展開国の成長支援、既存ライセンシーへの戦
略的投融資、新規市場への進出などを統括する7-Eleven International LLC（以下、7IN）を設立、2022 年に事業を開始しました。ライセンシーへの戦略投資をさらに強化し、コンビニエンスストア事業のグローバル市場における存在感を高めてまいります。

※ 共同で（株）
セブン-イレブン・ジャパンのオリジナルデイリー商品を開発・製造する、メーカー 63 社（2023 年 5 月現在）のこと。

年間売上10 億ドルを視野に、「７ＮＯＷ」を強化
デリバリーサービス「７ＮＯＷ」
では、米国内平均

28 分以下という迅速な配達を実現するなど、お客様

７ＮＯＷの年間デリバリー売上います。サブスクリプション（定額課金）
型のデリバリー
7-Eleven International LLC
共同 CEO
7-Eleven, Inc.

取締役執行役員

若林 健

サ ービス
「７ＮＯＷ GOLD PASS」
を強 化するほか、

10 億ドル +2025 年に売上 10 億㌦達成を目指すのニーズに合わせサービス内容をつねに進化させて経営レポート 2023

予測

メキシカンライス・
ビーンズ・ブリトー

2024年にかけて、調理パンなどを製造する工場を0

日米の強みを、グローバルでの成長につなげます33

2025※2

年の商品づくりのパートナーであるわらべや日洋ホー

20グローバルコンビニエンスストア事業／ 7 -Eleven International LLC

阿部 真治

予測

オリジナル商品を強化するため、SEIは、SEJの長※ フレッシュフード＝ファストフード、日配食品

取締役執行役員（株）
セブン＆アイ・ホールディングス
執行役員

2024

予測

ハワイ

30

ジョセフ・マイケル・デピント

7-Eleven International LLC
共同 CEO（株）
セブン-イレブン・ジャパン

2023※1 2022 年は Speedway 店舗除く。
※2 2025 年は既存 SEI 店舗および完全統合されたSpeedway 店舗を含む。

せていく計画です。

50 ●円の大きさ = 店舗数規模
40

2022※1

ル商品のシェアを2025 年度までに約 34%に伸長さフレッシュフード※売上比率の高さが平均客数向上に直結

フレッシュフード売上構成比︵％︶

北米の7-Eleven, Inc.
（以下、SEI）
は、米国コンビニエン
スストア市場でナンバーワンの店舗シェアを有しており、さらなる成長を実現していくために、①オリジナル商品の強化、②デ ジ タル 化 と デ リ バ リ ー 事 業 の 加 速、
③SEIとSpeedwayの統合シナジーの創出、④M&Aと新規出店による事業の拡大、という4つの施策を遂行しています。今後
は食を中心とした商品の売上構成比を高め、平均日販の向上と商品荒利率の改善を図り、事業のROICを向上させてまいります。

24％

CAGR 73%（2020–25）

Speedway店舗にもサービスを導入するなど成長をさらに加速させ、2025 年度には売上 10 億ドルを目
指します。

2020

2021

2022

2023
予測

2024
予測

2025 （年度）予測

経営レポート 2023

34

海外コンビニエンスストア事業戦略

統合シナジーが想定以上の速度で成果を出し、2023 年度の計画を大幅に上方修正
SEI は 2021 年、業 界 3 位で 約 3,000 店 を有 するにSEIのPB 商品を導入して品揃えを改善するほか、Speedwayを統合し、北米の店舗数は 1 万 3,000

SEIとSpeedwayの購買力を活用したコスト削減、店を超えるまでになりました。今では、米国の主要

SEIのデリバリー事業のSpeedwayへの拡大などの50 都市中 47 都市に店舗網を展開し、全米人口の約取り組みで、着実に成果を出しています。シナジー創50％の半径 2マイル以内に店舗があるという店舗密出効果は計画以上の速度で高まっており、2023 年度度を実現しています。

計画の創出シナジー額を、6 億 5 千万ドルから8 億ドル

統合以来、主に、商品関連、スケールメリット活用、ガ
ソリン物流統合、デジタル戦略統合の4つの側面でシナジー創出に取り組んでいます。例えば、Speedwayに上方修正しました。

Speedwayとの統合シナジーを確実に創出していくことで、SEIの利益成長を実現します。

グローバルコンビニエンスストア事業／ 7-Eleven International LLC

事業運営の関与強化と日米の事業革新の手法継承でさらなる成長を追求
既存展開国においては、ライセンシーに対する戦略
的投融資を通じ、事業運営に対する関与を高めて利益成長を追求していきます。

•都市計画に基づく集中出店を実現•SEJとSEIのノウハウを現地顧客向けにローカライズ

取り組みの一つとして、今後の経済成長と人口増加

店舗展開 ( 予定 )2022 年度 ( 実績 ) 79
2023 年度
115
2026 年度
275
2028 年度
500が見込まれるベトナム事業への追加投融資を決定しました。ベトナムでは、2017年に1号店をオープンし、

2022年度末時点で79店舗を展開。SEJやSEIの事
業革新の手法を継承しながら都市計画に基づいて戦
略ターゲットエリアに集中出店し、2028年度には統合シナジーの創出が SEI の利益成長を促進

店舗開発

500店舗規模の展開を目指します。また、日本のお取ベトナム事業への追加投融資
日系ベンダー

引先と共同でバリューチェーンを構築し、高品質なオリ
2022 年度計画$450M

2022 年度実績

2023 年度計画（修正前）

$682M

$650M

（計画差 +$232M）

2023 年度計画（修正後）$800M

飲料と常温商品の売場変更を実施し、品揃えを最適化

内製化店舗メンテナンスを7-Eleven 3,600 店舗に拡大

ガソリン物流統合

Speedwayのガソリン物流網を7-Eleven 390 店舗に拡大

デジタル戦略統合

Speedway 1,200 店舗以上でデリバリーサービスを開始

米国のコンビニエンスストア市場は、個人経営を含す。こうした環 境のもと、SEI は引き続き戦 略 的なめた10 店舗以下の小規模チェーンの店舗数が全体

M&Aと新規出店を進め、オリジナル商品の強みを活の約 63％を占めるほど細分化されており、大手 3 社

かすことで、市場でのシェア拡大と効率的な店舗運

で 90％以上を占める日本の市場とは大きく異なりま営、物流体制の整備を追求していきます。

経営レポート 2023

拡大します。このベトナム事業の取り組みをモデルケー
スとし、その他の国と地域にも展開していきます。

セブン-イレブンはグローバル市場において、世界

そこで7INは、新規市場への進出を積極的に推進し最多の店舗数を展開していますが、2023 年 1月末時ていきます。2025 年度までに日本・北米除く地域で点での出店地域は、19の国と地域であり、新規市場へ

50,000 店以上の店舗網へと拡大、2030 年度までの出店による大きな成長機会が存在しています。

に30の国と地域に展開することを目指しています。

組織の規模適正化完了

細分化した北米市場でのシェア向上を

35

ベトナム

グローバルでの成長余地に着目、継続的な投資を推進

全国レベルの契約を通じた規模のレバレッジ

スケールメリット活用
コストリーダーシップ

ジナル商品で差別化を図ることでマーケットシェアを協働（修正差 +$150M）

2022 年度の取り組み実績

商品関連

追加
投融資

セブン-イレブンの世界展開状況と成長エリア（2023 年 1月末時点）
North America
米国
12,854
メキシコ
1,886
カナダ
606
Europe/Middle East
デンマーク
176
ノルウェー
134
スウェーデン81
イスラエル
1

Asia-Pacific日本
21,323
韓国
14,179タイ
13,838
台湾
6,683
中国
4,450
フィリピン
3,400
マレーシア
2,472
オーストラリア 738
シンガポール
460
ベトナム
79
カンボジア
44
インド
22

国・地域数

店舗

2030 年度までに2025 年度までに日本・北米除く地域で30 の国と地域

50,000 店以上

経営レポート 2023

36

スーパーストア事業戦略

グループの「食」を軸とした成長戦略に沿った事業構造変革を推進
2025 年度にスーパーストア事業は EBITDA850 億円以上を目指します

収益構造の改革

バリューチェーン強化

規模と収益性で国内スーパーマーケット／総合スーパー唯一の存在へ

スーパーストア事業（以下、SST 事業）
は食品の品揃え・調達力・サプライヤーネットワーク・イノベーティブな商

SST 事業においては、製販一体のバリューチェーン

ミールキットを提供し、店舗での作業の効率化を促進

品開発力・プライベートブランド（セブンプレミアム）
といったグループの競争力を支える「食」の強みを有しており、改革とお客様が求める価格・品質を訴求し、新たな価します。また同時に商品開発・本部コストの一元化にこの強みが当社グループの成長を支える競争力の源泉として、ますます重要になっています。

値を提供していきます。首都圏 SST 事業においては、

よるコスト削減、収益構造の変革を実施します。これ

SST 事業はグループ全体に貢献を果たす一方、収益性・資本効率の改善が急務であり、特に首都圏 SST 事業

セントラルキッチンで差別化された惣菜を製造開発

らの変革を完遂することで、規模と収益性でスーパー

では、さまざまな構造改革施策を実行しています。これまで店舗の戦略的閉鎖、人員政策の最適化、IT 活用によるし、即食カテゴリーをさらに強化します。またプロ

マーケット（以下、SM）／総合スーパー（以下、GMS）

生産性改善を推し進めてきましたが、今後この改革の成果を発揮することに加え、再成長に向けてさらなる変革

セスセンターの活用により、品質の高い精肉・鮮魚・で唯一のポジショニングを目指します。

施策を推し進めてまいります。
首都圏 SST 事業においては、①自主開発のアパレル事業から完全撤退し、「食」にフォーカス、②店舗の戦略的撤退を含めた首都圏へのフォーカスを加速、③イトーヨーカ堂とヨークの合併およびSST 事業の利益創出力の変化※1
収益性（縦軸）と収益規模（横軸）で見る国内 SM／GMS 各社とSST 事業が目指すポジション比較
EBITDAマージン（％）10

首都圏 SST 事業の統合再編、④プロセスセンター、セントラルキッチン、「ネットスー

9パー」
大型センターといった戦略投資インフラの整備、以上 4 点の大規模な抜本的変大規模高収益バブルサイズ：EBITDA の大きさ

規模と収益性を両立する唯一の国内プレーヤーに進化
2025目標
首都圏 SST 事業※2 550 億円以上

8
7

収益性

革を3 年間の時限を持って実行してまいります。そして5 点目の施策として、これらを完遂するために外部プロフェッショナルを起用。変革の工程を管理し、取締役会およ

SST 事業※3 850 億円以上

6
5

首都圏 SST 事業※2
SST 事業※3

4

び戦略委員会によるモニタリングで、透明性・客観性を担保しながら、首都圏 SST 事

3
2

業において、2025 年度 EBITDA550 億円、ROIC4％以上を目指します。

2021 実績

10（株）
セブン＆アイ・ホールディングス
常務執行役員 スーパーストア事業統括

5,000

10,00015,000規模

20,00025,00030,00035,000

営業収益（億円）※ 1 複数業態を持つ企業は業態別に記載 ※2 首都圏 SST 事業：（株）イトーヨーカ堂（（株）
ヨークを含む）、（株）
シェルガーデン※3 SST 事業：（株）イトーヨーカ堂（（株）
ヨークを含む）、
（株）
ヨーク、
（株）
シェルガーデン、（株）
ヨークベニマル石橋 誠一郎グループのラストワンマイル施策を推進、「ネットスーパー」大型センター
抜本的変革の全体像

1

自主開発のアパレル事業完全撤退

グループ戦略の軸となる「食」にフォーカス

食

シナジー

5

2

3

首都圏への
フォーカス
加速と追加閉鎖●イトーヨーカドーは注力する首都圏へのフォーカ
スを加速●首都圏でも採算性・戦略
適合度の低い店舗は戦
略的撤退

首都圏事業の
統合再編

注力する首都圏におけるシナジーおよび運営効率の最大化

完全実行の担保と透明性あるモニタリング●外部変革エキスパートの起用による変革施策の完全実行と工程管理●取締役会と戦略委員会によるモニタリングと株主への透明性を持った共有2025 年度

EBITDA 550 億円※※ 首都圏 SST 事業の数値

37

経営レポート 2023

ROIC 4% 以上※

4

戦略投資
インフラの整備プロセスセンターやセント
ラルキッチン、「ネットスーパー」大型センターの活用
により、さらなる利益成長
可能な収益構造の実現

グループのラストワンマイル施策の一環として「イ

大型センター化により、これまでの店舗を起点とした

トーヨーカドーネットスーパー新横浜センター」
を配達エリアだけでなく、首都圏において、近隣にイトー2023 年夏、神奈川県横浜市に開設しました。本センヨーカドー店舗のないエリアに対してもお届けが可能

ターは、近隣のイトーヨーカドー約 30 店舗の配送エになります。ますます拡大するお客様ニーズに対応す

リアおよび、同センターから約 30 ㎞圏内を配送エリるとともに、さらなる利便性向上を図っていきます。

アとするネットスーパーの新たな拠点となります。

食のグループ共通インフラを実現する「Peace Deli」
食品強化の支えとなるのが、当社がグループ共通

キッチンと生鮮品を加工するプロセスセンターが併設のインフラとして2021 年に設立した食品製造会社、されます。流山・千葉両キッチンからは、イトーヨーカ

Peace Deliです。2023 年 3月からは「Peace Deli

ドー、ヨークを中心に、

流山キッチン」が稼働。精肉・鮮魚・ミールキットを加セブン-イレブン店舗に工し、首都圏のイトーヨーカドー、ヨークに向けて商向けた商品や、イトー

品の供 給を開 始しました。また、2024 年 2月にはヨーカドーネットスーの稼働も計画していま「Peace Deli 千葉キッチン」

パー専用商品の供給もす。同キッチンでは惣菜を加工製造するセントラル

予定しています。

「Peace Deli 流山キッチン」（千葉県）

経営レポート 2023

38

金融事業戦略

今後の展開

７ｉＤを軸とした小売・金融一体戦略を進め
お客様との関係の深化を目指します

強みを活かしたサービスを提供

グループの経営アセットの活用により、小売業ならではの金融サービスの展開へ

金融事業においては、ATMプラットフォーム事業の拡大に加え、電子マネーおよびクレジットカード事業などに注力するとともに、グループ金融戦略として、当社グループの共通 ID である「７ｉＤ」
を基軸とした独自の金融サービスを開発し、新たな価値の創造を図ってまいります。

強み

考え方・施策例

国内随一の
顧客基盤

1日当たり国内来店客
約 2,220万人※1

７ｉＤ会員
約 2,800万人※1

経済圏としての魅力度を高め、お客様一人当たりのクロス
ユース率※2・単価を大幅に向上させる余地あり

魅力的な
経済的接点

コンビニエンスストア＋スーパーマーケット
約 22,000 店舗※1

ポイント競争に頼らず、商品軸を絡めた独自の経済圏戦
略をとることが可能

圧倒的な
ボリューム

金流 約 22 兆円

電子マネー nanaco などの自社決済比率の向上により、他社に支払う決済手数料をマーケティング原資として活用することも可能ベースとなる金融機能□ 銀行□ クレジットカード□ 電子マネー

今後の金融サービス拡大にあたり、既存アセットを活用した即効性ある展開も可能

その一環として、バンキング事業・ノンバンク事業の一体運営によるシナジーを追求するため、セブン・カードサー
ビスをセブン銀行傘下に集約することとしました。これにより、銀行・クレジッ
トカード・電子マネーの一体運営で、さまざまなニーズに対応することが可能になります。
これからも、国内随一の顧客基盤、魅力的な経済接点、圧倒的なボリューム、
ベースとなる金融機能という当社グループが持つ 4 つの強みを最大限発揮することで、当社グループならではの金融サービスを展開してまいります。
（株）セブン＆アイ・ホールディングス
常務執行役員 金融関連事業統括※1 2023 年 2月末時点。 ※2 １人のお客様が、実店舗でもECでも購入すること。もしくは当社グループの複数業態にわたって購入すること。

小林 強

７ｉＤ 決済をフックに小売・金融双方の増収を計画❶小売販売増による荒利増成長戦略（サマリー）

決済が紐づいた７ｉＤ会員の購買単価増に伴う効果❷内部化による費用削減

７ｉＤを軸に小売・金融一体でお客様との関係を深化
セブン-イレブン❸外部利用増による加盟店手数料の増加

イトーヨーカドー

アプリ会員

小売業へ
還元

アプリ会員

2,000万人

約の効果
グループ外でも７ｉＤの魅力が上がることによる、7&i 決済サービスの外部利用増による加盟店手数料収入（荒利増）

270万人

約

7NOW

CVS

❹金融手数料の増加

ATMや7&i 決済サービスを入口とした金融サービスご利用者の拡大効果

SST

７ｉＤ軸の小売 金融データが充実し、より深いお客様理解に基づく事業戦略への活用が見込まれます。
また、❶〜❹によって、金融

リテールメディア

主な金流からみる当社グループの金融サービスの規模

バンク❶❷❸❹は小売 金融の取り組みでの増収の期待ポイント
良質な大量の情報を良質な大量の情報を

銀行・クレジットカード等のノンバンク

リンクすることでセブン＆アイグループのお客様

広告メディアにも活用し金融関連事業と相乗効果を発揮７ｉＤ顧客データ
７ｉＤ会員

約※ 2023 年 2月末時点

自社決済比率向上による外部に支払う手数料の内部留保割合の拡大効果

さらなる❹出金・与信約 22 兆円

利益拡大を実現

2,800万人

お客様の給料（収入）など❹

入金
約 15 兆円

ATM

小売業へ
還元

利用
手数料
外部金融機関当社グループの金融サービス（銀行 +ノンバンク）

❸

加盟店
手数料

❶

売上入金
約 9.4 兆円

（グループ外）
小売加盟店

❷

決済
手数料
内部化

❶

経営レポート 2023

給付金、マイナポイントほか❷

自社グループ決済
約 3.4 兆円

当社グループ
小売事業
外部決済

39

マイナ
ポイント
ほか

政府・自治体など

手数料支払い
経営レポート 2023

40

サステナビリティ戦略

CSuOメッセージ

社会課題解決に焦点をあてた事業展開を
グローバル企業としての“使命”と位置づけ
経営の質を高め続けてまいります可欠です。こうした観点から、今回、改めて“あらゆるの取り組みを北米の 7- Eleven, Inc.とともに取り人々の働きがい・働きやすさを高めていくこと”を経組んでおり、今後も世界各地に広げていく計画です。

営の約束として明示しました。

また、お客様とともにサステナビリティを高めていく
ために、各種のサステナビリティ認証を取得した水産「目指す企業像」の実現に向けて、
ステークホルダーの皆様とともに経営の質を高めていく

物の販売にも注力し、セブンプレミアムを含むオリジナル商品では2050年までに100%持続可能性が担保された食品原材料にすることを目標に掲げています。さらに、地域社会との関係では、国内各自治体と代表取締役 専務執行役員
最高サステナビリティ責任者（CSuO）

伊藤 順朗

当社グループは、原材料メーカーや製造メーカー

地産地消や高齢者支援、健康増進、環境保全など幅広が生み出した価値を、ステークホルダー の皆様にい分野で連携する「包括連携協定」の締結を推進して責任を持ってお届けする役割を担っており、日々約

おり、
今後も拡大していく計画です。

6,000 万人の世界中のお客様をはじめ、多くのお取引先様・加盟店オーナーの皆様との接点を有しています。また、当社グループは現在、
「
『食』
を中心と

成長のなかでも忘れてはならないこと――
地域のお客様に寄り添うした世界トップクラスのリテールグループ」
を目指しグループの持続的な成長を支える重点課題（マテリアリティ）
を再特定
当社グループは、
サステナブル経営の一層の深化す。これら人々の関心は、国連が掲げる持続可能な

41

バーと位置づけ、世界各地でバリューチェーンを拡業態です。積極的なグローバル化を進めていくなか

大しています。

でも、小売業である我々が決して忘れてはならない

そのような当社グループにとって、「世界トップクのは、その地域で暮らし、働く、一人ひとりのお客様

題」
についてアンケートを実施し、有識者とのダイアラスを目指す」とは、売上や利益といった量的な面ものお困りごとや、ご不安・ご不満に寄り添いながら、「重点課題」を見直しま
ログも踏まえ、約 1 年かけて、さることながら、経営の質的な面でもトップクラスでその解決策を提案していくことです。これらご不安した。

あること、すなわち地球環境や地域社会のサステナ

やご不満は潜在的なニーズであり、それらに一つひ

ビリティについて、バリューチェーンを構成する世界

とつお応えしていくことこそ、本業を通じて社会課

各地のお客様、お取引先様・加盟店オーナーの皆様、題を解決していく当社グループのサステナビリティ

従業員とともに高めていく企業グループであらねば

経営の基本であると信じています。

小売業にとって重要な「人」にフォーカスます。その最も大きなものは、温暖化をはじめとした地球環境や人権の問題に対する関心の高まりで小売業は、地域のお客様の生活に密着した業種・

テークホルダーへ「当社グループが取り組むべき課に向けて、2022 年に「重点課題」を見直しました。
その背景には、事業を取り巻く社会の変化がありて、国内外コンビニエンスストア事業を成長ドライ

重点課題の見直しに際して、私たち経営陣が最も重視したポイントは、「人」です。

ならないと考えています。そうした想いをもとに、世界各地で事業を展開する「グローバル企業」は今回新たに重点課題として加えたのが“パートナー

数多く存在しますが、「グローバルコンシューマー」

シップを通じて持続可能な社会を実現する”というは存在しません。お客様はあくまでそれぞれの地域項目です。

にお住まいになり、地域ごとの習慣や文化のなかで開発目標（以下、SDGs）の浸透も相まって高まり続

小売業は、品揃えや価格はもちろんですが、お客けており、今やグローバル企業にとって社会課題解

様にいかに気持ちよくお買物をしていただけるかが決に焦点をあてた事業展開は一つの“使命”になっ極めて重要です。当社グループは国内外に16 万人以2012 年 から国内外 のお 取引先様とともに 取り生活されています。このことを肝に銘じて、Thinkていると感じています。

上、世界のセブン-イレブン加盟店も含めるとさらに組んでいる「CSR監査」、2019年に改定した「セブン

Global, Act Local.の精神で、これからも環境やこの変化を踏まえ、SDGsなどの世界的な枠組み

多くの従業員に支えられており、お客様に日々新た＆アイグループお取引先サステナブル行動指針」、当

人権などの重要な社会の課題解決に1 店舗 1 店舗のやESG 評価機関の調査項目などを加味して検討す

なお買物体験をしていただくためには、すべての従該指針に基づく人権デュー・ディリジェンス体制の強お店を通して取り組んでまいります。

べき社会課題を抽出しました。そして、セブン-イレ

業員が健康で前向きな気持ちで仕事ができる職場化などはパートナーシップ強化の一環です。環境面

ブン加盟店オーナーを含めた5,000 人を超えるス

環境の整備や従業員の能力向上の機会の提供が不では、環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』

経営レポート 2023

経営レポート 2023

42

マテリアリティ

当社グループは、ステークホルダーの期待や要請にグループが一体となって応えていくために、2014年にさまざまな立場のステークホルダーの方々との対話を行い、❷ステークホルダーへアンケートを実施❹多様な声を反映した重点課題を特定

35項目を選び、セブン-イレブン加盟店オーナーや7-Eleven,

ステークホルダーにとっての重要度と対象会社にとってのInc.の従業員を対象に加えたアンケートを実施。5,000件を重要度をグループ会社 9 社で検討し、マトリクスを作成。こ超える回答と1,000件を超えるコメントを収集。

れらを集 約したグループのマトリクス（右 記）
を作 成し、
アンケートのコメントや有識者とのダイアログ、事業会社「社会の持続的な発展」と「企業の持続的成長」に向けた❸有識者とダイアログを実施

経営陣へのヒアリングなどで挙がった意見を考慮し、7 つ

重点課題（マテリアリティ）
を特定しました。また、特定

当社経営陣とサステナビリティに関する幅広い知見を持つの重点課題を決定。

から7年が経過した2021年には、当社グループを取り有識者の方々がダイアログを実施。当社グループが解決す巻く事業環境の変化（P13）や中核であるコンビニエンス

べき社会課題について意見交換。

2022年3月に7つの重点課題を社内外に発表しました。

❻アクションプランを策定❶社会課題を抽出

通じた重点課題の解決に資する具体的な取り組みを策定。

SDGコンパス※の手法を活用し、各事業会社において事業を※ GRI（グローバル・レポーティング・イニシアティブ）、国連グローバル・（持続可能な発展のための世界経済人会議）の3 団
コンパクト、WBCSD
体が共同で作成した、企業が SDGs にどのように取り組むべきかを示した行動指針。

SDGsや世界経済フォーラムのリスクレポート、ESG 評価
機関の調査項目などとともに中期経営計画で検討した外部
環境の変化も加味して480 の社会課題項目を抽出。

3
4
5
6
7

・格差を解決するサービスの提供

・高齢化に対応した商品・サービスの開発・提供
・リスクマネジメントの強化
・社会・環境課題を含むコーポ
レートガバナンスの強化
・安全・安心な街づくりへの貢献
・消費者が求める商品情報の
開示

中

低

・社会・環境に対して配慮した商品・サービスの開発・提供・健康に貢献する商品・サービスの開発・提供
・地域社会の発展への貢献
・感染症の拡大への対応
・働く人が主体性ややりがいを持てる職場づくり
・持続可能な社会に向けたパートナーシップの拡大
・廃棄物の削減・リサイクル推進
・CO2排出量の削減
・再生可能エネルギーの活用
・商品の品質・安全性の確保
・災害時の安全・安心の提供
・女性、LGBTなどの多様な人々が活躍できる
職場づくり
・障がい者、外国人、高齢者の活躍支援
・消費者に対する社会・環境配慮に関する情報発信・教育支援
・お取引先に対する社会・環境問題への配慮の要請
・パートナーとの公正な事業上の関係性の強化
・デジタル技術によるビジネスモデルの変革
・国際化する社会・事業への対応強化
・次世代との対話と支援・お買物が不便な方への支援
・働く人が能力を発揮できる職場づくり
・人権への対応
・子育てがしやすい環境の提供

・動物の心身への配慮

低

中

高

セブン＆アイグループ（経営）にとっての重要度

課題解決に向けた具体的な取り組み例

リスク

機会

お客様とのあらゆる接点を通じて、地域・コミュニティとともに住みやすい社会を実現する

高齢化・人口減少など地域課題の解決を目指した経営• 生活拠点の減少により人口減少・過疎化・高齢化が進行し、販売• 生活インフラとしての社会的役割の拡大によるステークホルダー

安全・安心で健康に配慮した商品・サービスを提供する

安全で豊かな社会の支援

地球環境に配慮し、
脱炭素・循環経済・自然と共生する社会を実現する

環境に配慮した経営

多様な人々が活躍できる社会を実現する

色々な価値観・ライフスタイルを認める社会の実現• 差別・偏見などの放置による企業イメージの棄損、顧客の離反、従• 次世代や若者世代、さまざまな価値観を持つ人々との対話・育成

グループ事業を担う
人々の働きがい・
働きやすさを向上する

やりがいと達成感を得られる会社づくり• 労働環境が改善しないことによる従業員エンゲージメントの低下• 人財の確保困難や人財の社外流出 など• ダイバーシティ経営推進による競争力の強化• 従業員の能力・自律性を高めることによる生産性の向上• 新規事業の開発と優秀な人財の獲得 など

お客様との対話と協働を通じてエシカルな社会を実現する

お客様と一緒に豊かな地域を実現• 生活者のライフスタイルの変化や価値観の多様化への対応遅れに• エシカル消費に対応した商品・サービスの提供による販売機会のパートナーシップを通じて
持続可能な社会を実現する

お取引先と一緒に豊かな社会を実現

7つの重点課題（マテリアリティ）

2

・水資源の有効利用
・生物の多様性の保全
・環境・社会・ガバナンスに関する情報開示・対話の強化
・労働生産性向上への貢献
・情報セキュリティの強化

ため、重点課題に関わるリスクと機会を整理。

会課題の抽出」
から始まる6つの改定プロセスを実施。

1

高

・サステナ
サイト
・サステナ
レポート

新たな取り組みを創出するとともにリスクの低減を図っていく

ストア事業のグローバル化などを踏まえて、改めて「社

43❺重点課題に関わるリスクと機会を整理

ステークホルダーにとっての重要度

6つのプロセスで重点課題を改定

経営レポート 2023

• ネットコンビニ・ネットスーパー・移動販売車の拡大• 行政サービス（各種証明書発行）• 自治体と連携した地域商品の開発• 健康に配慮した商品の開発・販売の拡大• 品質管理体制の強化• 健康管理アプリの開発• 環境配慮型店舗の開発• PETボトル循環型リサイクル、環境配慮型容器の使用拡大• 食品ロス削減、食品廃棄物リサイクル• 認証商品の取扱い拡大• 子育て支援・次世代教育支援• ノーマライゼーション・ユニバーサルデザイン• ダイバーシティ＆インクルージョンの推進• 人財育成・対話によるエンゲージメント向上• DX 推進による労働環境の改善• お客様への啓発・協働（フードドライブ・ライトダウンなど）• お客様の声を活かしたサービスの改善• お取引先 CSR 監査（強制労働・児童労働の根絶）• NPO・NGOとの協働、お取引先・異業種・同業種企業との協業

機会が減少• 地域との連携不足に伴い計画通りに新規出店が進まず、新たな価値が提供できない など

からの信頼獲得• 地域活性化による販売機会の拡大 など• 商品事故および店頭事故の発生による顧客の離反• 品質管理、表示等の法令違反による信用低下• 健康商品開発の遅れによる顧客の離反 など• 徹底した安全・品質管理による顧客ロイヤリティの向上• 健康配慮商品、お客様ニーズに即した新しい商品提供による販売• 気候変動がもたらす自然災害の増加による店舗・物流網への物理• 省エネや廃棄物削減、リサイクル、エネルギー供給源の見直しによ

的損害• 異常気象がもたらす需給の変化や原油等原材料価格変動による、仕入価格の高騰• 食品廃棄・温暖化ガス排出などの環境負荷の高い企業イメージの定着による顧客の離反など

業員エンゲージメントの低下• 人財の確保困難や人財の社外流出 など

より、商品とサービスを通じた新たな価値を提供できない など• サプライチェーン上の労働環境・人権問題やコンプライアンス違反による商品供給の停止や品質の劣化および、それらに伴う不買運動による社会的評価の低下 など

機会の拡大 など

るコスト削減• 環境対策先進企業としてのブランド価値の創出 など

による将来の顧客の獲得、新たなサービスの開発 など

拡大• 顧客協働による顧客ロイヤリティの向上 など• 持続可能な原材料調達によるレジリエンスの向上• 取引先・同業種・他業種協働による新たな商品・サービスの提供など

経営レポート 2023

44

環境

環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』を策定し、グループの環境負荷を低減
当社グループは、さまざまな社会環境の変化への言で掲げた目標を達成するために、4つのテーマを対応として、さらなる環境負荷低減を推進し、豊か

特定し、イノベーションチームを設け、グループ横断

な地球を未来世代へつないでいくために、環境宣言で取り組みを推進しています。

CO2 排出量削減
店舗運営に伴う電気使用量の削減、再生可能エネルギーの利用拡大
当社グループのCO2 排出量の約95%は、店舗運営

調達」によって再生可能エネルギーの利用を拡大し、における電気の使用に由来しています。そのため、ま『GREEN CHALLENGE 2050』を定め、すべCO2 排出量の削減を進めています。

ず確実に
「省エネ」
を行い、その上で
「創エネ」
「再エネ

てのステークホルダーの皆様とともに豊かで持続可能な社会の実現に取り組んでいます。また、環境宣CO2排出量削減

グループの店舗運営に伴う排出量2030年の目標

2050年の目指す姿

実質ゼロ

50% 削減（2013年度比）

省エネ

創エネ

再エネ調達

セブン-イレブン・ジャパン、ヨークベニマ
ルなど、グループ 20,000 店以上で電気の使用状況を見える化。使用状況をもとに、店舗への省エネ支援活動を実施。

セブン-イレブン・ジャパン、イトーヨーカ
ドー、ヨークベニマル、ヨークなど、グルー
プの 8,889 店（2023 年 2月末）に太陽光発電パネルを設置。

全国 3 つのエリアでオフ サ イトPPA によって再生可能エネルギーを調達。

自社の排出量（スコープ1+2）
のみならず、
スコープ3を含めたサプライチェーン全体で削減を目指していきます。
オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）
で使用する容器

プラスチック対策

2030年の目標

2050年の目指す姿

環境配慮型素材（バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙など）

環境配慮型素材

50%使用（バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙など）100%使用

プラスチック製レジ袋の使用量
2030年の目標

使用するレジ袋の素材は、紙等の持続可能な使用量ゼロ
天然素材にすることを目指していきます。
販売に係るプラスチック資材全般の削減も目指しています。

食品ロス・
食品リサイクル対策

食品廃棄物量 発生原単位（売上百万円当たりの発生量）
2030年の目標（2013年度比）
削減50%

食品廃棄物のリサイクル率
2030年の目標

70%

2050年の目指す姿（2013年度比）

75%削減

また、2023年6月より、お取引先の持つ先進技術

エネルギ ーの有効活用を進め、CO2 排出量を2013

を集め、新たな環境負荷低減店舗の開発を目指す実

年度比で約70%削減することを目指しています。

証実験を「 セブン-イレブン三郷彦成 2 丁目店 」で開※ エネルギーマネジメントシステム

始しました。この実証実験では、新型冷凍冷蔵設備、店舗運営に伴うCO2 排出量の削減率（2013 年度比）

次世代太陽光発電パネル、可動式蓄電池（バッテリ
キューブ）の設置、エネルギー使用の全体最適を図る

2050年の目指す姿

100

削減

※

EMS の導入などによって、省エネの促進と再生可能

100%

22.7%

24.2%
削減

50%
削減

（目標）

実質ゼロ

持続可能な調達

（目標）

2013

オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）
で使用する食品原材料
2030年の目標

2050年の目指す姿

持続可能性が担保された食品原材料

持続可能性が担保された食品原材料

50%使用

100%使用セブン-イレブン
三郷彦成 2 丁目店（環境負荷低減店舗）※目標は社会環境変化に応じて見直していきます。

セブン&アイ・ホールディングス環境部会

プラスチック対策チーム

食品ロス・食品リサイクル対策チーム

持続可能な調達チーム

ミッション

ミッション

ミッション

ミッション

［脱炭素社会］
CO2排出量削減［循環経済社会］
プラスチック対策［循環経済社会］
食品ロス・食品リサイクル対策［自然共生社会］
持続可能な調達

2050 （年度）※ 集計期間は4月〜3月。前年4月から当年3月までの集計期間について当年度と表示しています。
（株）セブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、（株）
ライフフーズ、
（株）
ヨーク、
（株）
シェルガーデン、
アイワイフーズ（株）、（株）
そごう・西武、（株）
赤ちゃん本舗、（株）バーニーズジャパン、（株）
セブン&アイ・フー
ドシステムズ、（株）
ロフトの12社の合計値。

た。この実証実験では、都内の当社グループ店舗、おには、製造、配送、販売が一体となった取り組みが重よびお取引先である食品工場、物流センターを拠点要です。

に、EVトラック、太陽光発電、バイオマス発電など再「再生可能エネルギー
そのため、2023年4月より、の利活用における小売業サプライチェーン脱炭素化
循環モデル事業 」を構築し、実証実験を開始しまし

経営レポート 2023

2030

サプライチェーン全体の脱炭素化を実現するため

※

45

2021

サプライチェーン全体の脱炭素化

4つのイノベーションチーム

CO2排出量削減チーム

2020

生可能エネルギーの利活用におけるエネルギーマネ
ジメントの実証を行っています。
※ 東京都および（ 公財 ）東京都環境公社が実施する「 新エネル
ギーの推進に係る技術開発支援事業」に採択されました。

経営レポート 2023

46

環境

プラスチック対策
資源の店頭回収・リサイクルと再生素材の活用
当社グループは、資源を有効に活用する循環経済

食品ロス・食品リサイクル対策
オリジナル商品で使用する容器の環境配慮型素材の使用比率（重量ベース）※
100％
使用

社会（サーキュラーエコノミー）の実現を目指して、

50%

お客様、お取引先、地域行政と連携し、資源の店頭回

28.9％
使用

収・リサイクル、
再生素材の活用などに取り組んでいます。
また、オリジナル商品の容器包材について環境配慮設計に取り組むとともに、販売に係るプラスチッ
ク全般の削減を推進しています。

32.5%
使用

（目標）

2021

2022

（目標）

2030

ル回収機を設置しています。

ループでは、店舗で発生する食品廃棄100 18.2％
削減2050 （年度）※ オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）で使用する容器の環境配慮型素材（バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙など）の使用比率。算出対象はオリジナル商品を取扱う8 社（（株）
セブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトーヨーカ堂、
（株）
ヨーク
ベニマル、
（株）
ヨーク、
アイワイフーズ（株）、（株）赤ちゃん本舗、（株）
セブン&アイ・フードシステムズ、（株）
バーニーズジャパン）

また、発生してしまっ た食品廃棄物
は、
リサイクルに努めています。

100%
（目標）

削減 50%
（目標）

70%

（目標）

75％
削減

57.1%58.7%
47.9%

（目標）

き、発生抑制につながる仕組みづくりに取り組んでいます。

食品リサイクル率※2

22.1%

削減

品ロス対策にお客様にもご参加いただ

ペットボトルの資源循環
当社グループでは、2012 年から店頭にペットボト

売上の約 6 割を食品が占める当社グ

食品廃棄物の発生量※1、2（2013 年度比）

物の削減を進めています。売場での食

使用

1％未満
2013

店舗で発生する食品廃棄物の削減

2013

2021

2022 2030

2050（年度）

2013

2021

2022 2030

2050（年度）※1 売上百万円当たりの食品廃棄物発生量。
※2 集計期間は 4 月 〜3 月。前年 4 月から当年 3 月までの集計期間について当年度と表示しています。食品関連事業会社 6 社（（株）
セブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、
（株）
ヨーク、
（株）
シェルガーデン、（株）
セブン&アイ・フードシステムズ）「てまえどり」活動
台の回収機を設置しています。

セブン-イレブン・ジャパンは、消費者庁、農林水産

お 客 様 の ご 協力 に よ り、2022 年 度 は 約 4 億

省、環境省、および他コンビニエンスストア各社とと投入されたペットボトルは、センサーで異物のあ7,000 万本相当のペットボトルを回収・リサイクル

もに、2021 年 6月から順次「てまえどり」の活動を実るものは弾かれ、減容（ 圧縮または破砕 ）されるたすることができました。お客様、お取引先、自治体の施しています。
「てまえどり」とは、すぐに召し上がる

め、品質の高い資源としてリサイクルできます。
また、ご協力のもと、プラスチック資源循環の輪が着実に予定で食品を購入されるお客様に、手前に置いてあ店舗からリサイクル工場まで一度で大量に輸送する

広がっています。

る商品から選んでご購入いただくことを促すことにことで、配送回数も削減しています。

よって、
食品ロスの削減を目指す活動です。

回収されたペットボトルの一部は、ペットボトルや「mottECO（モッテコ）」の普及と啓発衣料品、商品包材などにリサイクルされます。2023
年 2月末現在、
セブン-イレブン・ジャパン、
イトーヨー

セブン＆アイ・フードシステムズは、環境省「令和カドー、ヨークベニマル、ヨークの 4 社合計で 3,174

5 年度食品廃棄ゼロエリア創出モデル事業等 」に共で、「食べ残したものは自分の責任で持って帰る文化」の普及と啓発を図るものです。

同応募し、「mottECO 導入モデル事業」
として採リサイクルしやすい容器の採用
セブン-イレブン・ジャパンでは、弁当や惣菜など択されました。これは、お客様が食べ切れない料理

新容器の特長で使用する容器を、石油由来のインクや着色剤を削減したものに変更しています。

変更前
お弁当などの容器今回採用した容器では、インクや着色剤を削減することでリサイクルし易い設計に取り組んでいます。
また、これにより容器本体と容器製造時などの CO2
排出量を年間約 800トン削減することができます。

麺類などの
容器

着色剤
使用

がりいただくための注意喚起チラシと容器をお渡し

変更後
着色剤
削減

し、ご自身の責任においてお持ち帰りいただくこと「フードドライブ」
の実施
透明
フィルム＋
印刷インク

印刷インク
削減

イトーヨーカドーでは、ご家庭で消費しきれない食品を、お客様から寄付していただき、店舗からフー2022 年 12月から北海道内のセブン-イレブンのドバンク団体へ無償でお渡しし、子ども食堂や食の店舗で先行導入し、さまざまな角度から検証を行っ支援を必要としている方々へお届けしています。

てきました。その結果を踏まえ、現在は全国の店舗で順次導入を進めています。

47のお持ち帰りをご希望された場合、安全にお召し上経営レポート 2023

この食品ロ スの削減につながる身近な活動を、

2023 年 2月末現在、75 店舗で実施しています。

経営レポート 2023

48

環境

持続可能な調達

TCFD 提言への対応

サプライチェーン全体で取り組む自然共生社会の実現
気候変動、自然資本の枯渇、生物多様性の損失などの環境問題や、人権・労働問題など、社会がさま

オリジナル商品で使用する持続可能性が担保された食品原材料
100％

ざまな問題に直面しているなか、当社グループはス50％

テークホルダーと連携しながら、サプライチェーン全体で持続可能な調達に取り組んでいます。

2022 年 4月には「セブン＆アイグループ持続可能な調達原則・方針」
を改訂し、原則・方針に基づき取り組みを強化しています。

1％未満
2013

19.1％

（目標）

2021

2022

2030

使用

（目標）

使用

20.3％
使用

使用

2050 （年度）※ オリジナル商品（セブンプレミアムを含む）で使用する食品原材料のうち、持続可能性が担保された原材料の使用比率。算出対象は食品関連事業会社 6 社（（株）セブン-イレブン・ジャ
パン、（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、（株）
ヨーク、
アイワイフーズ（株）、（株）
セブン&アイ・フードシステムズ）

GAP 認証を取得した野菜の取り扱い強化

当社グループは、衣食住、金融サービスなど、多様を表明し、企業や金融機関などが一体となって取りな顧客接点を有しており、国内約 22,800 店舗で1日組みを推進するために設立されたTCFDコンソー

2,220 万人以上の方にご来店いただいています。おシアムに参加しました。これまで行ってきたTCFD

客様の生活の場があってこそ私たちの事業が成り提言に基づいたシナリオ分析※では、事業体ごとに立っており、地域社会が持続可能になるよう、サステ

2030 年時点に想定される気候変動リスクおよびナブル経営を推進することが私たちの責任です。

機会を特定し、そのリスク低減と機会の最大化を図当社グループでは、気候変動問題は、企業の持続的る対応策の検討を実施しています。これらの対応策な発展のために解決すべき課題と認識し、パリ協定と経営戦略との連動を進め、サステナブル経営に活の 温室効果ガ ス削減目標達成 を目指しています。

かしていきます。

2019 年 5月、環境宣言『GREEN CHALLENGE

また自然資本に対する取り組みとしては、TNFD2050』を発出し、これを目指すべき未来の社会へのの理念に賛同し、2023 年 1月にTNFDフォーラム、「GAP 認証」を取得した農作物の取り扱いと商品

また、こうした取り組みが認められ、セブン-イレ

ロ ードマップと位置づけています。環境宣言では、

2 月 に SBTN Corporate Engagementの販売を拡大しています。
「GAP 認証 」は、食品安

ブン・ジャパンは 2022 年にGAP 普及大賞を受賞「CO2 排出量削減」を取り組むべきテーマの1つに掲

Program に参画。TNFD の枠組みに基づいた分

全や労働安全を確保し環境にも配慮した持続可能

しました。

げ、
削減に向けた施策を実行しています。

析・開示の準備を進めています。

な農業で生産された農作物に与えられる認証です。

当社グループは 2019 年 8月にTCFD 提言に賛同※ シナリオ分析：TCFD 提言に基づく気候変動のシナリオ分析。
以下、同様の意味で使用しています。

拡大に向けグループの商品開発担当者に「JGAP

TCFDに関しての経緯と今後の実施計画

指導員」の資格取得を促し、お取引先や生産者様との連携を進めています。2023 年 2月末時点で、150事業体
当社グループ全体

名が JGAP 指導員の資格を取得しています。

●

TCFD 提言に賛同● シナリオ分析実施「MSC・ASC CoC 認証」の取得と店内での認証水産物の認知拡大
当社は、国際的な非営利団体 MSC（海洋管理協議2019 年度〜2021 年度（2023 年 1月末時点）。

会 ）とASC（ 水産養殖管理協議会 ）による自然環境

今後もMSC・ASCをはじめとする認証水産物のに配慮した認証水産物の流通管理に関する認証規取り扱いを拡大し、認知拡大に取り組んでいきます。

格「CoC 認証」を2022 年 10月に取得しました。取2022 年度● 開示内容を更新（ウェブサイト・経営レポート）

2023 年度● 移行計画を開示（ウェブサイト）● 分析結果を開示（ウェブサイト・経営レポート）

国内コンビニエンスストア （国内CVS 事業）
事業⇒21 年度に分析深化
スーパーストア事業● 初の情報開示● シナリオ分析のアップデートと対応策の進捗確認● シナリオ分析実施

進捗確認（国内CVS事業の分析結果をもとに実施）

海外コンビニエンスストア
事業（7-Eleven, Inc.）
金融関連事業● シナリオ分析のアップデートと対応策の● シナリオ分析を実施中（国内 CVS事業およびスーパーストア事業の分析結果をもとに実施）●

TCFD 提言に賛同● シナリオ分析実施● 初の情報開示● 分析結果を開示（セブン銀行ウェブサイト）（統合報告書ディスクロージャー誌・有価証券報告書・
ウェブサイト）得により、水産商品の主力品である「 セブンプレミ
アム フレッシュ」など、グループのスーパーの店内で当社グル ープは、2019 年度 〜2021 年度に国内加工した刺身や切身の商品などもグル ープのスー

コンビニエンスストア事業（セブン-イレブン・ジャ

2022 年度の取り組みとしては、地理的条件を同

パー3社、453店舗で認証商品として販売しています

パン）を対象としたシナリオ分析を実施、その結果をじくする国内事業として、
スーパーストア事業（イトー

開示し、
コンビニエンスストア事業の固有リスクにつヨーカドー、ヨーク、ヨークベニマル）のシナリオ分析

き一定の示唆を得ることができました。脱炭素シナを実施し、2023 年度にその結果を開示しています。

環境配慮と持続的な農産物の生産を実現する「工場野菜」を使用

49

め、戦略との連動を進めています。

当社グループは、天候に左右されることなく安定

2022 年よりセブン-イレブン東北地区で販売をリオと温暖化進行シナリオの複数シナリオで分析をさらに、2023 年度は、国内事業におけるシナリオ分した生産が可能な「 工場野菜 」を積極的に採用して開始したカット野菜には、宮城県美里町にある「美里

進め、財務影響が大きい主なリスクとして、「炭素税

析の結果を海外事業の分析に有効活用し、より効果います。テクノロジーにより管理された栽培システ

グリーンベース」（舞台ファーム様）
で栽培された工場の課税」「自然災害による被害」「原材料原価の上昇」

的・効率的に7-Eleven, Inc. のシナリオ分析を実

ムは、水や肥料の使用量も低減できるなど、環境負

野菜レタスを使用。お取引先と連携して、2023 年 7を認識しました。これら3つの気候変動リスクをは施しています。

荷は小さいながらも、土地面積当たりの収量は高い

月からはサラダ・惣菜の原材料としても使用をはじじめ、重要なリスク・機会および対応策を取りまとことが特徴です。

め、
販売地域の拡大も進めています。

経営レポート 2023

経営レポート 2023

50

環境

セブン-イレブン・ジャパンの主な気候変動リスク（2030 年の影響）
シナリオ

項目

脱炭素
炭素税の
シナリオ
課税
（1.5C 〜2C ）
自然災害に
よる被害

温暖化進行
シナリオ
（2.7C 〜4C ） 原材料原価
の上昇

事業
インパクト

126 億円
112 億円
57 億円

試算の前提● 炭素税額：

135ドル /トンｰ CO2（IEA「World Energy Outlook 2022」の最大金額）
131.62 円 /ドル（23 年 2月期決算時の使用レート）● 為替レート：※2022 年度、最新のパラメータでリスクを再試算しています。

重要なリスクと機会・対応策の一覧表
移行リスク・機会（脱炭素シナリオ1.5℃〜2℃）
重要なリスク・
機会の項目
政策・
規制

● 首都圏店舗の洪水被害（荒川の氾濫を想定）
を試算。

各国の
炭素排出
目標 / 政策

具体的な
事例
炭素価格
の導入

影響
運営
コスト

シナリオ

事業
リスク

事業
機会

● 炭素税が導入され、CO2 排出量に応じて課税され、店舗運営などに係るコ
スト増加● 過去の洪水被害の実績から試算。
被害の程度を把握するため、保険適用を考慮せずに試算を実施。

CO2 排出量削減に向けて、主に下記施策を推進（環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』）● 店舗における省エネ推進、
省エネ設備の導入（店内照度、冷蔵冷凍設備の温度見直し・LED 照明の入れ替え等）● 店舗における再生可能エネルギー活用の推進（太陽光発電・オフサイトPPA・バイオマス発電 等）● 生ごみ処理機の導入による食品残さの収集運搬コ
ストおよび CO2 の削減○● 気候変動により収量が低下したことのみによる原価上昇を試算。

● 試算対象として、「米、海苔、畜産物（牛肉、豚肉、鶏肉、卵）」を選定。

米：22 億円、海苔：19 億円、畜産物（牛肉、豚肉、鶏肉、卵）：16 億円● 配送用燃料費を中心に、サプライチェ

なお、
2021 年度までのTCFD 対応については、シーンの各段階で炭素税が課税される
ことでのコスト増（調達、商品、包装資材、店舗建築設備、販売、物流 等）● 低炭素社会に向けて、配送車両 EV 化の投資コスト増で情報開示しています。

ナリオ分析結果および TCFD 提言で推奨されてい以下、2022 年度にシナリオ分析を行 っ たス ーる開示項目を、
当社のウェブサイトおよび本レポート

パーストア事業の TCFD 対応について説明します。

スーパーストア事業での TCFD 対応（イトーヨーカドー、
ヨーク、
ヨークベニマル）ガバナンス
当社グループでは、気候変動問題はグループ会社横長として、グループ会社のCSR推進責任者（代表取締

断で取り組むべき重要課題の1つと考え、取締役会に役社長など）と当社のCSR関連部署の責任者が委員よる監督とCSR統括委員会を中心とするガバナンスとして出席し、
年2回開催されています。

体制を構築しています。スーパーストア3社も出席す
るCSR統括委員会は、当社の代表取締役社長を委員

評判

消費者の
嗜好変化

電力小売
価格の
変動

運営
コスト

● 再エネシフトに伴う電力小売価格のEV 車両の
普及拡大

運営
コスト

● 店舗駐車場での売上● 店舗駐車場でのサ ス テ ナ ブ 売上
ル 商品販売によ る 売上の変化

サステナビリティ推進体制

上昇● サプライチェーンを通じてのコスト増（ 調達、商品、包装資材、店舗建築設
備、販売、物流 等）

EV 充電器に係る設置・メンテナンスコスト増る来店動機増加

主な対応策● お取引先の省エネや再エネ利用拡大への支援●

EV 車両など環境配慮型車両の利用拡大● 物流効率化、
物流グリーン化施策の推進○（配送体制見直し、共同配送、
モーダルシフト、
置き配の拡大 等）● 地産地消の推進による調達コスト低減● 店舗における省エネ推進、
省エネ設備の導入● お取引先における省エネ設備導入への支援など○● 店舗駐車場でのの増加を見込む○

EV充電サービスによEV 充電サービス拡大で、売上客数○● 消費者のサステナブル商品への関心● 認証原材料（オーガニック農産品・認証海産品等）のが高まり、それに応える商品を品揃えすることで売上が増加● 消費者のサステナブルなサービスへの関心が高まり、 資源回収やリサイ
クル等の取組による来店動機増加、評
判向上○

https://www.7andi.com/sustainability/organization.htmlの品揃え拡大（『GREEN CHALLENGE 2050』
目標「持続可能な調達」）● 大豆ミート等代替肉の品揃え● ノントレ ー、ラ ベ ル レス等 の 環境配慮型容器包装導入やペ ッ ト ボトル回収・ リサ イクルの 推進（『GREEN CHALLENGE 2050』の目標「 プラスチック対策」）● リサイクル素材を使用した買物かごの導入

物理的リスク・機会（温暖化進行シナリオ2.7℃〜4℃）

戦略● シナリオ分析体制

スーパーストア3 社内にて、それぞれシナリオ分析
体制を組織し、管理部門および気候変動に関わる主要部門が参加。各部門単位でリスク・機会や対応策を議論したことで、実態に即した分析ができ、気候

重要なリスク・機会の項目
急性変動への対応力向上につなげられました。

異常気象
の深刻化・
増加等

具体的な
事例

影響

シナリオ

自然災害に
よる被害

運営
コスト

● 自然災害 の 発生頻度 や 強度 が 強 ま● シナリオ分析の前提条件

り、大雨や台風による洪水での店舗被害や商品損害、休業による売上損失、復旧費、従業員の安全確保等で被害額が増加● 生産地や物流網等のサプライチェーン
被害による欠品、機会損失● 防災対策の投資コスト増

シナリオ

脱炭素シナリオ（1.5℃〜2℃）、温暖化進行シナリオ（2.7℃〜4℃）※ IEA「World Energy Outlook」
で示されているSTEPS（公表政策シナリオ）、NZE2050（2050 年実質排出量ゼロシナリ
オ）などのシナリオをはじめとして、政府や国際機関が発行した将来予測に関するレポートなどを参考に2つのシナリオを設定

レジリエンス 売上向上 によ る
信頼・売上増● 消費者の防災意識が高まることで、
災対象事業

イトーヨーカドー、
ヨーク、
ヨークベニマルの日本国内店舗運営● 自然災害の発生頻度や強度が強まる

分析手法

店舗が直接受ける物理的な影響に加え、店舗運営に伴って発生するコスト、
店舗運営に大きな影響を与える商品のサプライチェーン（原材料、商品を製造する工場、商品の配送）やお客様の行動について分析

自 然 災 害 に 運営
関 す る 保 険 コスト
料の支払い

2030 年時点の影響

降 水 ･ 気 象 農 畜 水 産 物 運営
パタ ーンの の 原 材 料 価 コスト
変化
格の変動● 農畜水産物の収量や品質が低下する

対象年

平 均 気 温 の 運営上昇
コスト

● 平均気温の上昇により、夏季を中心● 重要なリスクと機会（事業インパクト評価と対応策）

商品調達などの戦略面に与える影響の大きさを検2021 年度の国内コンビニエンスストア事業の分討。重要なリスク・機会の項目として、「各国の炭素析事例や各レポートを参考に、
スーパーストア事業に

排出目標／政策」「消費者の嗜好変化」「異常気象の影響を与えるリスク・機会を3 社の各部門で具体的深刻化・増加等」「降水・気象パターンの変化」
につい

に議論し、
それぞれ多くのリスク・機会があがりまして、事業に与えるインパクトを定性・定量で評価し、た。これらが、売上・利益などの財務面、店舗運営・対応策を立案しました。

慢性売上

新 た な 販 売 売上機会の創出・
販売機会 の拡大

事業リスクことで、原材料価格が上がり、調達コ
ストが増加に、空調や冷蔵冷凍設備にかかる電気使用量が増加し、電気料金の支払
いが増加● 暑熱による外出頻度低下● お届け事業

ECサービスの需要増加

主な対応策● 水害を想定した出店戦略、店づくり● 災害に強い物流拠点・供給網の構築● 災害協定など店舗インフラを活用した災害拠点化（地域住民の避難場所等）● 止水板や防潮板の設置拡大による浸水被害の防止○● 蓄電池の性能向上などフェースフリー設備による災

害時の営業継続● 緊急物資配送用の燃料備蓄● 井水導入で非常時の水確保（イトーヨーカドー）

害対策商品の需要増加ことで、自然災害に関する保険料の支払い額が増加事業機会○● 防災用品や備蓄品、
簡便即食商品の品揃え拡大● 各種被害防止策により損失を抑制○● 原材料生産地の分散と集約● 工場野菜や陸上養殖、品種改良商品などの気候耐性のある原材料調達拡大による安定的な仕入の確保
AI の活用● 気候に左右されにくい、
冷凍食品や加工食品の品揃
え拡大○● デジタル技術や● 店舗における省エネ推進、
省エネ設備の導入● 暖房費、除雪費用等の冬季の運営コスト削減○○

クベニマル：寒冷地域 )● 冬季の来客増 (ヨークベニマル：寒冷地域 )○● 気温上昇によるお客様の嗜好の変化(ヨー● お届け事業、

ECサービス拡大（イトーヨーカドー：
大型センターによる配送枠増）● クーリングシェルターとして来店の呼びかけ● 暑熱対応商品（冷感商品、涼味商品、日焼け止め等）○の品揃え拡大※事業インパクト評価にあたっては、それぞれ影響が大きい方のシナリオを参照

51

経営レポート 2023

経営レポート 2023

52

環境

・サステナブルな商品やサービスの拡大で、お客様の関心を得られ、来客増加（認証原材料、ペットボトル回収）を試算しました。
「 米・トマト・豚肉※2」の調達にお・店舗駐車場での EV 充電サービス
設置基数：2,373 基（2023 年 6月末時点 3 社計）

いて、主に温暖化進行シナリオで大きな影響が見込

冷感商品の品揃えや、お届け事業やネット通販なまれることが分かりました。さらに、前述した「炭素

どECサービスを拡充していくほか、クーリングシェ

進むなか、最も大きな影響が予測される炭素税につ税」や「異常気象の深刻化・増加等」も影響することルターとしての対応も進めていきます。

いて、
以下のとおり分析しました。

が見込まれ、対応策を推進しています。

脱炭素シナリオにおける移行リスク※ 1 収穫量変化は、省庁や研究所などのデータから試算※2 分析原材料は、今後、拡大予定

1

移行リスク・機会とその対応策
脱炭素シナリオ（1.5℃〜2℃）

1.5 ℃目標達成に向けてさまざまな規制の導入が炭素税の影響項目
炭素税額

温暖化進行シナリオにおける事業機会

事業インパクト

お客様の防災意識の高まりや、気温上昇に伴った

74 億円< 前提 >
・炭素税額：135ドル /トン-CO2（IEA「World Energy Outlook 2022」の最大金額）
・為替レート：131.62 円 /ドル（23 年 2月期決算時に使用したレートに合わせています）

嗜好・行動変化を事業機会としてとらえています。
イトーヨーカドー駐車場（イトーヨーカドーでは計 2,337 基設置）

2

物理的リスク・機会とその対応策
温暖化進行シナリオ（2.7℃〜4℃）

スー パ ーストア3 社での炭素税額合計は、事業活大きな影響が予測される「異常気象の深刻化・増加

動 の 成長 に伴 い CO2 排出量 が 増加した 場合 の 単等」「原材料原価の上昇」
について、以下のとおり分析

純計算では107 億円になります。しかし、環境宣言

しました。

『GREEN CHALLENGE 2050』に掲げるとおり、

CO2排出量を、2030年に2013年度比50%削減する
ことで、炭素税額は33億円削減でき、74億円になると見込んでいます。さらに、2050年目標であるCO2 排
出量実質ゼロに向けて取り組みを推進することで、最終的に炭素税の影響はなくなる見込みです。

温暖化進行シナリオにおける物理的リスク
自然災害による影響
項目

事業インパクト

店舗被害、商品損害、休業による
55 億円
売上の損失、復旧費用など

・ 災害対策商品や冷感商品の需要増加
・ 酷暑により外出頻度低下、お届け事業やネット通販など
ECサービスの利用増加

年々拡大するお客様の配達ニーズに対応するため、2023年8月、『イ
トーヨーカドーネットスーパー 新横浜センター』
を開設。近隣のイトー
ヨーカドー約30店舗の配送エリアおよび、同センターから約30km
圏内を配送エリアとする大型拠点です。

原材料調達への対応

温暖化進行シナリオにおける対応策
災害対応

安定的な原材料調達のために、サプライヤーとの災害対応の充実を図ることで、災害時に店舗の営連携強化をはじめとした「 持続可能な調達 」の取り業を早期に再開し、
また、インフラや避難場所などの。
組みを進めます（P49）

災害拠点として機能することで、地域のお客様への・ 原材料生産地の分散と集約

貢献を続けていきます。

気候耐性品種の品揃え
・ 工場野菜や陸上養殖、・ 水害を想定した店づくり、災害に強い物流網（止水板、防潮板、蓄電池などフェーズフリー設備）の品揃え
・ 認証商品（水産物・農産物）

・ 災害協定など店舗インフラを活用した災害拠点化＜前提＞2019 年（台風 19 号到来）と同規模災害が発生

リスク管理
当社グループでは、リスク管理の基本規程に基づ※ 2019 年災害時の被害実績と災害や洪水の発生頻度増加予測
から試算※ 被害の程度を把握するため、保険適用を考慮せず試算を実施

き、リスクマネジメント委員会を中核とするリスク管

お客様にサステナブルな商品やサービスに大きく

自然災害は発生予測が難しく、一度発生すれば甚共通のリスク分類に基づき、自社のリスクを洗い出

関心を持っていただくことが機会に結びつくと考え大な被害をもたらします。近年、災害をもたらす大し、リスクの影響度・発生可能性を考慮して定量・定ています。

雨などの極端な気象現象の発生が増加しており、本性両面でリスクを評価、対応策とともにリスク調査

・店舗駐車場での EV 充電サービス拡充

シナリオではさらにこの傾向が強まります。そこで、票にまとめて、リスクマネジメント委員会事務局に・オリジナル商品の環境配慮型容器包装

甚大かつ広域な被害が予想される「計画休業を実施提出。このリスク調査票には、CO2 排出規制など気・ペットボトル回収＆リサイクル推進

した 2019 年の台風 19 号と同規模の災害が発生し脱炭素シナリオにおける事業機会

・認証原材料などサステナブル商品の品揃え拡大

脱炭素シナリオにおける対応策
環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』にた場合」を想定し、店舗や商品損害、休業による売上損失、復旧費用などの被害金額を、スーパーストア3
社合計 55 億円と試算しました。

基づいて、各種対応策を実施しています。詳しくは、

53

酷暑対応

2023年2月にはヨークベニマルが那須塩原市と「カーボンニュートラ
ル推進及び災害に伴う大規模な停電発生時の協力に関する協定」
を締結しました。

自治体との包括連携協定数（地産地消や高齢者支援、環境保全、
災害支援など幅広い分野で連携）

P45〜49の取り組みをご覧ください。

原材料原価上昇の影響

教育）による電気料金削減
・店舗省エネ推進（設備、「降水・気象パターンの変化」による原材料原価上・省エネに加えて、太陽光発電パネル設置などの再エネ活用推進により、
炭素税の影響を大幅に軽減

昇の 影響 を分析。気候変動 の 影響で 収穫量 が 低

経営レポート 2023

理体制を構築しています。グループ各社は、グループ※1

下 し、仕入金額が増加すると仮定して、その増加額

イトーヨーカドー
ヨークベニマルヨーク
グループ合計2020 年
2月末

2021 年
2月末

2022 年
2月末

56
10
4
270

56
10
4
279

79
11
4
332

候変動に関わるリスクも含まれます。
事業等のリスクhttps://www.7andi.com/ir/management/risks.html

気候変動に関わる指標・目標
当社グループは、
2019年5月に環境宣言『GREEN

CHALLENGE 2050』を策定し、「CO2 排出量削減」の数値目標を掲げ、グループ横断の取り組みを進めています（P45〜49）。

経営レポート 2023

54

社会

人的資本の強化

ダイバーシティ＆インクルージョンの推進

経営戦略と連動した人財政策

当社グループは、さまざまな背景・経験や能力をまた、2021 年から女性管理職候補者の育成を目持つ多様な人財一人ひとりが、働きがいを感じなが的としたグループ横断研修「女性エンカレッジメント

当社グループの成長力の源泉は
「人財」
であり、多

す。また、
「働きがい」向上に向けては、従業員一人ひらイキイキと活躍できるよう、ダイバーシティ＆イン

セミナー」を開催しています。社長をはじめとした経様な従業員が「働きがい」と「働きやすさ」を感じられとりが自身の成長を実感できるよう、能力開発や自律

クルージョン（以下、D&I）を推進しています。D&I の営陣から、経営方針・理念や応援メッセージなどを聞る職場と企業文化（カルチャー）を醸成し、一人ひと的な学びを支援しています。

推進は、生産性の向上や優秀な人財の確保、さらにき、参加者同士でディスカッションする機会を提供すはお客様満足度の向上やイノベーションの創出につることで、参加者の管理職への挑戦意欲が向上する

ながります。

効果も見られています。2022 年からは女性執行役りが活躍できる環境をつくることが、企業としてのこうした取り組みを推進していくために、会社の目

成長につながると考えています。このたびグループ

指す方向性や社会における存在意義をしっかり示すの経営戦略の実現に向けて、人的資本経営を強力にと同時に、対話を通じて従業員の想いや一人ひとり

取り組みを着実に進めるため、2012 年に「 ダイ推進し、企業理念の浸透や経営戦略と連動した人財の目指す姿を重ね合わせる機会を積極的に設けるほバーシティ＆インクルージョン推進プロジェクト」を戦略の策定・実行を加速化するため、2023 年 4 月

か、すべての事業活動を支える働き方改革や生産性設置し、同プロジェクトにおいてグループ横断の施

このほかにも、世代間ギャップやアンコンシャスバにCHRO 体制に移行しました。

向上、
健康経営を進め、
年齢や性別・性自認、国籍など

策方針を示し、各社の活動のサポートを継続していイアスの解消を図る啓発活動も継続して実施するにかかわりなく、従業員誰もが安心して働ける、働きます。また、グループ主要会社で構成するD&I 推進など、さまざまな活動を通じて、多様な人財が活躍やすい職場環境の整備に取り組んでいます。

連絡会を定期的に開催し、D&I に関する方針や各できる環境づくりに取り組んでいます。

カルチャー変革に向けて、当社グループは「従業員
エンゲージメントの向上」と「ダイバーシティ＆インク

員の登用を促進するため、女性リーダーエンパワー
メントセッションも開始しました。

社の活動の進捗・課題を共有しており、好事例のス

ルージョンの推進」
を柱とする人財政策を進めていま

ピーディーな水平展開を図っています。これら活動

従業員エンゲージメントの向上

1． 女性執行役員比率 30%

動部会や経営陣が参加するCSR 統括委員会にて定当社グループは、多様な人財にとって、働きやすく、
働員エンゲージメント・カルチャーサーベイ」
として発展さきがいのある職場づくりを進め、エンゲージメントのせ、
国内32社、
約72,000名の従業員（月給制・パートア

現在、D&I の取り組みにおいて特に重点に置いて向上に取り組んでいます。組織の状態を可視化するもルバイト・時給正社員含む）
を対象に実施しました。全

いるのが、女性の活躍推進です。2026 年 2 月末まのとして毎年1回「従業員エンゲージメント調査」を実社に対するエンゲージメントと同時に、それぞれの職

でに女性執行役員比率と女性管理職比率を 30%と施。企業と従業員が抱えている課題を把握し、改善活

場ごとのカルチャーの状態を測る7設問（誠実さ、主体するグループ目標を設定しており、取り組みを促進動を行っています。個々の人財のエンゲージメントや性の尊重、挑戦の推奨、
風通しの良さなど）を追加。エン

するためグループ各社では、女性管理職比率や女性貢献意欲を高めることが、組織の活性化を促進し、企

ゲージメントスコアは51％、カルチャーの設問に対して従業員の採用・離職・登用などに関する数値目標と業としての競争力強化につながると考えています。

肯定的な評価をした割合は平均72％でした（ともに月アクションプランを策定。グループ各社と、グループ

この取り組みの実効性を高めるべく、グループ各社

給制社員）。企業と従業員が持続的に成長し、働きがい全体でPDCAサイクルを回すことで、目標の達成をには「エンゲージメント向上委員会」を設置しています。

や働きやすさを実感し、多様な意見が尊重される企業目指しています。

委員長は主に各社の人事部門責任者が務め、メンバー

文化の醸成に向けて取り組んでまいります。

女性管理職（課長級・係長級）比率 30%（いずれも2026年2月末まで）

期的に報告しています。

2．男性の家事・育児参画促進
3．介護離職ゼロ
4．ノーマライゼーションの推進
5．LGBTに関する理解促進

女性執行役員・管理職比率の推移※1
（%）

係長

課長

執行役員※2,3

役員※2,4

40

32.4

32.4

30.4

23.1

22.3

22.1

23.3

11.8

11.1

13.6

14.4

30

部長

36.8

32.8

20

24.1
15.7
13.9

■非常にエンゲージしているには多様な人財を選出しています。グループ各社では、エンゲージしている
2022 年度「従業員エンゲージメント・カルチャーややエンゲージしている
同委員会が中心となり、エンゲージメント向上への行サーベイ」
調査結果（月給制社員）
エンゲージしていない

10

モニタリングしています。調査結果は、エンゲージメン※1 グループ 8 社（（株）
セブン&アイ・ホールディングス、（株）
セ
ブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨーク
ベニマル、
（株）
そごう・西武、（株）赤ちゃん本舗、（株）セブン&アイ・フードシステムズ、（株）セブン銀行）合計※2 毎年 5月末現在の数値、
グループ6 社（（株）
セブン&アイ・ホー
ルディングス、（株）
セブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトー
ヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、（株）
ヨーク、（株）そごう・西武）合計※3 取締役を兼務する執行役員は除く※4 役員は取締役・監査役・執行役員の合計

0

動施策を策定するとともに、その実行状況を定期的にト向上委員会を通じて、当社およびグループ各社の経営会議などへ報告し、分析や課題整理を行っています。
優良な活動事例を共有し、相互理解を進めることで、さらなる活動の推進に活かしています。

2022年度は従業員エンゲージメント調査を、「従業
55

ダイバーシティ推進目標

内容は、グループ各社の人事責任者が集まる企業行

経営レポート 2023

カルチャー
スコア

エンゲージメント
スコア

51%
エンゲージ
している

72%
職場の
カルチャーに対する
肯定的な評価※ 全社に対するエンゲージメントと同時に、それぞれの職場ごとのカルチャーの状態（誠実さ、主体性の尊重、挑戦の推奨、風通しの良さなど）を測る調査を実施

女性エンカレッジメントセミナー

10.1

9.8

11.3

12.9

7.3

7.3

8.2

8.3

8.3

2019年
2月期

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

経営レポート 2023

56

社会

人権への取り組み

人権への影響評価
当社グループは事業活動が人権に影響を及ぼす
可能性のあることを認識し、人や社会に対する負

セブン＆アイグループ人権方針の影響の原因を特定し、その影響の軽減・是正に努めています。

企業活動のグローバル化が進み、企業の人権への国連グローバル・コンパクトの 10 原則、および「国

取り組みに対して、社会からの関心が高まっていま

連ビジネスと人権に関する指導原則」などをもとに、当社グループは 2022 年に、グループおよびお取す。当社グループでは、企業行動指針をベースに人「セブン＆アイグループ人権方針」を定めました。こ

引先 の 事業 が 人権 に及 ぼす潜在的 な負の 影響評

権を守る活動を行ってきましたが、国際基準に準拠れからも従業員やサプライチェーン、地域社会に対価を実施し、自社およびサプライチェーンに対するし、ステークホルダーの人権を尊重していくことがする働きかけを行うなど、人権尊重の取り組みを一

ヒアリング、調査を行い、人権課題を特定しました。

極めて重要だと考えています。2021 年、国際人権章

層強化していきます。

特定された人権課題については、国際機関などが典（世界人権宣言と国際人権規約）、労働における基
本的原則および権利に関する国際労働機関の宣言、

セブン＆アイグループ人権方針

h t t p s : //www.7a n d i .co m /s u st a i n a b i l i t y/p o l i c y/human_rights.html

公表している人権リスク指標に基づき、深刻度と発生可能性を算出、スコア化することで人権リスクを評価し、リスクの軽減を図っています。当該人権課
題の特定は、外部の専門家の支援・助言を得なが推進体制

ら実施しています。

人権方針をグル ープで推進するためのグル ープ

加し、事業特有の人権問題の特定、予防是正対応、定横断組織として「 人権推進プロジェクト」を発足し、期的なモニタリング、
情報開示など、
人権デュー・ディ

継続的な取り組みを実施しています。このプロジェ

リジェンスの取り組みを推進しています。取り組み

クトには、CSR 統括委員会傘下の 4 部会（企業行動の計画立案や実施進捗状況の確認は、人権推進プロ

部会、
サプライチェーン部会、
コンプライアンス部会、

ジェクトの会議において実施しています。

環境部会）の各部会長や、人権啓発・ノーマライゼー
シ ョンに関わる業務を統括する専門部署として常設された人権啓発センター のセンター 長などが参CSR 統括委員会
https://www.7andi.com/ir/management/
governance/structure.html

人権デュー・ディリジェンスの実施
当社グル ープでは、「 国連ビ ジネスと人権に関人権デュー・ディリジェンスプロセス
社是「信頼と誠実」

OECDデュー・ディリジェンス・ガイダンス」に基づみを構築し、人権への悪影響に対する予防、是正措置の実施、また軽減に努めています。グループの事
業活動が人権侵害を引き起こしている、あるいは、人権への影響評価

予防／是正措置の実施

自社の事業活動、サプライ
チェーンおよびビジネス上の関係における負の影
響を特定して、評価する

負の影響を停止、防止および軽減する

セブン&アイグループ

それを助長していることが明らかになった場合は、情報開示動が引き起こした、あるいは、助長したものでなくて影響にどのように対処したかを伝える（ウェブ開示など）権侵害に直接関与している場合は、是正への働きか
けを行います。

57

人権方針

その是正・救済を行います。また、グループの事業活も、取引関係によってグループの商品・サービスが人経営レポート 2023

人権リスクの評価についてはこちら

https://www.7andi.com/sustainability/human_rights/risks.html

人権課題
従業員 強制労働・人身取引
児童労働
差別
非人道的な扱い
結社の自由・団体交渉権
労働時間・賃金
労働安全衛生
移民労働者の人権
プライバシーに対する権利（従業員）
お客様 倫理的 /責任あるマーケティング
子どもの権利（児童労働以外）
プライバシーに対する権利（消費者）
製品の安全・品質
地域 周辺住民の健康
社会 土地の問題
水へのアクセス、
衛生
先住民の権利警備担当者等 による人権侵害責任ある鉱物調達
その他のハイリスクな状況

深刻度※1
サプライ
自社
チェーン

3.67
4.00
3.00
4.00
3.00
3.33
4.00
3.00

4.33
4.33
3.00
4.00
3.00
3.50
4.67
3.67

発生可能性※2
サプライ
自社
チェーン

6.04
4.04
4.14
3.67
6.06
4.83
5.33
6.28

6.05
4.26
6.87
3.32
7.35
6.73
6.73
4.59

2.33

2.33

2.74

4.36

2.67

2.29

3.33

2.29

3.33

2.74

4.33
3.00
2.33
3.33
3.00

4.33
3.67
4.67
4.33

3.00
2.35
1.52
2.04
2.02

4.00
4.33

4.00
4.33

3.21
3.34
5.40
4.91
3.59

2.52

1.54
2.92

※ 1 深刻度：5 段階のスコアに換算（0 がリスクが低く、5 がリス
クが高い）※2 発生可能性：10 段階のスコアに換算（0 がリスクが低く、10がリスクが高い）予防軽減措置の実施
当社グループは、重点的に発生の防止と対応に取います。また、サプライチェーンにおける人権リスク

り組んでいく人権リスク（および国・地域）を特定し、に対しては、関連するステークホルダーとの対話と当該特定された優先順位の高い人権リスクに対し協議、指針の周知を継続的に行い、人権尊重の取りて、グループ内において是正措置を実施するととも組みの向上と改善に努め、リスクが顕在化した際にに、予防に向けた教育や研修などの活動を実施しては、その是正を行っています。

モニタリングする指導原則 」および
「 責任ある企業行動のためのく手順に沿って「人権デュー・ディリジェンス」の仕組特定された人権課題の深刻度と発生可能性

モニタリング

実 施 状 況 および 結 果 を追跡調査する

当社グル ープの企業活動が与える、人権への負ご回答いただきました。

の影響を特定し、継続的な改善を進めるために、グサプライチェーンのモニタリングとして、グループ

ループ内およびサプライチェーンに対し、モニタリンのプライベートブランド商品「セブンプレミアム」おグを実施し、
社内外の情報を収集しています。

よび海外でのグループプライベートブランド商品製

お取引先に対しては、当社グループの従業員の言

造委託先の最終製造工場に対して、「 セブン＆アイ

動が、社是や企業行動指針に則ったものであるかをグループお取引先サステナブル行動指針」への遵守確認するため、お取引先に無記名でご回答いただく

状況を確認するCSR監査を実施しています。2022「お取引先アンケート」を実施しています。2022 年

年度は国内外 13カ国の 846 工場に対してCSR 監

度はグループ各社合計で約10,900名のお取引先に査を実施しました。

外部への情報開示
人権尊重の取り組みについて、ウェブサイトや本レポートなどのコミュニケーション手段を通じて、定期的に開示しています。

経営レポート 2023

58

社会

サプライチェーン・マネジメント

CSR 監査の項目・実施手順
当社グループは、
世界標準であるILO（国際労働機を行います。ただし、重大な不適合項目が多数発生

お取引先とともに築く持続可能なサプライチェーン関）条約などの国際条約とISO26000に準拠したする場合など、一定の基準を超えた場合は、工場を独自の監査項目に沿って、第三者機関がお取引先の再訪問し、再監査を実施することで問題の改善を確認しています。

当社グループは創業以来、「社是」に掲げるさまざよりも優先し、お取引先に「セブン＆アイグループ

製造工場を監査しています。監査項目は、「セブン＆まなステークホルダー の皆様から信頼される誠実

お取引先サステナブル行動指針」（以下、行動指針）のアイグループお取引先サステナブル行動指針」「人権な企業であることをつねに心掛けています。

ご理解と実行をお願いしています。お取引先とともの尊重」「法令遵守」「労働安全衛生」「環境保全」など

世界 では 人権 に関 するさまざまな 問題 が 発生に行動指針を運用し、持続的発展可能なサプ ライで構成されており、最も重要視している分類は、「強しています。企業に対しては自社が取り扱う商品・チェーンを構築することで、お客様に安全性と品質制労働」「児童労働および若年労働者」「生活賃金（最サービスにおけるサプライチェーン全体の人権のが担保された商品・サ ー ビスを提供するだけでな

低賃金）
」
「懲罰」
の 4 分類です。監査では現場・書類・尊重と保護、法令遵守、環境保全、労働条件への配く、サプライチェーン全体で人権の尊重、法令遵守、

データの確認と管理者や労働者へのインタビューに

慮など、社会的責任を果たすことが強く求められて地球環境保全、労働環境への配慮などを推進していよ って、CSR 監査項目の遵守状況を確認していまいます。当社グループでは、人権の尊重と保護を何ます。

す。労働者へのインタビューは、使用者からの指示

CSR 監査 16 大分類
No.

や報復などを防ぐため、別室にて監査員のみの立ち

お取引先 CSR 監査の運用■ 最も重視している4 分類

分類

1

マネジメントシステムおよび規範実施

2

強制労働

3

結社の自由

4

健康および安全

5

児童労働および若年労働者

6

生活賃金（最低賃金）

7

労働時間

合いで行います。監査の結果、監査項目に適合しな

8

差別・ハラスメントい事項が発見された場合は、第三者の監査機関より

9

正規雇用

10

下請契約、家内工業、外部加工

11

懲罰

当社グループでは、プライベートブランド商品「セしています。グループ各社と新規にお取引をお願い

当該のお取引先に対し、不適合事項の指摘を行いまブンプレミアム」およびグループ各社のプライベーする場合は、行動指針 の 理解と遵守をお願いし、す。お取引先には、この指摘に基づいた「是正処置計トブランド商品の製造委託先工場のうち、リスク管

CSR 監査を受けていただいています。CSR 監査

画書」を提出していただくとともに、直ちに指摘事項

12地球環境保全13

腐敗防止・公正な取引理の観点から特に重要であると判断した地域（ 主の結果と是正対応状況から適合と認められたお取の改善に取り組んでいただいています。お取引先か

14

商品の安全確保のためにに中国・東南アジア）の工場については、CSR 監査

引先には「適合認証書」を発行したうえで、お取引開ら指摘事項の改善完了の報告を受けた後、改善を示

15

セキュリティ管理にご協力いただいています。また、行動指針の推進始とさせていただいています。お取引継続のためにした担保資料の提出などを受けて、改善完了の確認

16

地域社会の便益・災害対応

状況をお取引先と共有し、問題点の是正処置を支援

は「適合認証書」の更新取得を前提としています。

CSR 監査の実績
中国・東南アジアのプライベートブランド商品製造工場 CSR 監査認証の流れ
取引開始前

お取引開始条件

お取引開始

お取引継続

行動指針の共有

CSR監査適合認証

CSR覚書締結

CSR監査適合認証

行動指針の理解

SAQ（セルフチェック）

CSR監査適合認証書発行

お取引先説明会

誓約書

CSR監査評価

お取引契約

CSR監査適合認証更新

CSR監査受け入れ

CSR条項

※原則毎年

2022年度の海外CSRの監査結果では、7工場で労働および15歳未満の児童労働、懲罰に該当する不重大な不適合が確認され、是正対応を実施していま適合は確認されていません。なお、2022年度の国内す。生活賃金（最低賃金）関連（5件）、
若年労働関連（6のCSR監査は、国内のプライベートブランド商品「セ件）の不適合が確認され、生活賃金（最低賃金）関連

ブンプレミアム」の製造委託先535工場で実施し、1件の不適合のなかには、賃金支払い記録不備も不適合の児童労働に関する重大な不適合が確認されましたとして対応しています。若年労働関連の不適合は、若が、就業規則の記載ミスに起因するもので、児童労働

年労働者の未登録、書類不備などの6件で、すべて是の実態はありませんでした。

正処置を確認しました。また、CSR監査の結果、強制CSR 監査件数（海外工場）
年度

2016 年度

2017 年度

2018 年度

2019 年度

2020 年度

2021 年度

2022 年度

2023年度計画

監査工場数

245 件

215 件

274 件

304 件

413 件

357 件

322 件

327 件

100.0

※2

※2

※2

ー

※1

実施率（%）

CSR 監査の様子

59

経営レポート 2023

100.0

100.0

100.0

89.8

79.9

74.2

※ 1 監査計画工場数に対する監査実施工場数の割合（生産終了、取引停止により審査の必要がなくなった工場を除く）※2 新型コロナウイルス感染症拡大防止のため、一部工場で監査を中止

経営レポート 2023

60

コーポレートガバナンス

独立社外取締役メッセージ

変化の本質をとらえた「想像と準備」に向けた議論を徹底していきます。

独立社外取締役

米村 敏朗

現場の皆様の想いを共有しながらグローバルな成長に貢献していきます。

私は危機管理の実務を通じて、人間の「現実のすべてを見ているわけではなく、見たい現実しか見ようと

私はこれまで、国内および海外で食品企業においてグローバル展開含めて長年携わってきました。当社グしない」姿勢、つまり願望思考こそが最悪の結果を生む要因だと痛感してきました。これは事業展開においループと取り組みをさせていただくなかで、持続的な成長の背景にある社是に掲げている誠実を旨とするても同様であり、そうした観点から経営側と積極的な議論をしてきました。その象徴が、「『食』を中心とした共通の企業文化を感じてきました。ここ数年、当社グループはグローバルなプレゼンスを急速に高めつつあ成長戦略」
を掲げた中期経営計画のアップデートであり、厳しい現実と、見たくない未来予想図を直視しながり、さらなるグローバル化への期待値も高くなっています。

ら過去の失敗や問題点を議論しました。今後も国際・社会情勢など事業環境は変化していきますが、表面的企業文化に根差した独自の「食」の強みをさらに世界で広めていくことで企業価値を高めること、またサスな変化に目を奪われ、当面の対応に終始する状況主義に陥ることがないよう、情報収集を通じて変化の兆候

テナビリティを含めた社会的責任を果たすことがこれからさらに重要になってきます。社外取締役としてこをつかみ、「想像と準備」
を徹底するよう努めていきます。

独立社外取締役

八馬 史尚

取締役会などでの効果的なワークフローが有意義な変化をもたらすと確信しています。

取締役会での議論を通して、企業価値の極大化に貢献する役割を果たしていきます。

当社の独立社外取締役に就任して1 年近くになります。この間に、経営陣のサポートもあり、取締役会は組

当社グループのステークホルダーは、お客様、お取引先、株主、地域社会、そして従業員です。コンビニエン

織改革の推進と現在の事業ポートフォリオの評価に重点を置いた戦略委員会を設置しました。

スストアは今や地域、そして国全体のインフラであり、食を提供するのに加え、街の治安や災害時などに果取締役会および経営陣は、効果的なワークフローを確立しており、株主の皆様や当社従業員、お客様に有たす社会的役割は非常に大きくなっています。従業員も重要な社会的使命を担っているという自負をもって意義な変化をもたらすことができる確信を持っています。

ステークホルダーの期待に応える事業活動を行っていただきたいと思います。また、すべてのステークホル

私のスキルセットが当社グループに大きく貢献できることを願っています。

ダーに真摯に対応するには、短期的な視点だけでなく、中期、長期に目標を定めて企業価値の極大化を進め独立社外取締役

井澤 𠮷幸られる企業になっていかなければなりません。私も、執行側が見えにくい部分、経験のない部分を中心にさ
まざまなインプットを行いながら、企業価値の極大化に貢献していきたいと考えています。

独立社外取締役

ポール 与那嶺

生活者のウェルビーイングにつながる価値を提供することがグループの使命です。

戦略的イニシアチブに関する議論をリードし成長に資する意思決定を支援していきます。

日本は現在、内外の情勢変化、少子高齢化等、まさに課題先進国となっており、その中で生活者の身近な独立社外取締役

山田 メユミ

れまでの経験を活かしつつ、
客観的視点を持ってその実現に貢献できるように努めていきます。

サービスを支えるインフラである当社が、これらの変化にどう対応していくのかが非常に重要となっていま

社外取締役は全員、それぞれ独自の経験と知識をもって取締役会に臨んでいます。

す。当社は、ステークホルダーに「誠実に」向き合っていくことを創業来の社是として掲げていますので、そこ

私は、10 代のころから父が経営するセブン-イレブンで働き、日本・北米・欧州で小売業のリーダーを務め、を原点に議論を重ね、一人でも多くの生活者の幸せやウェルビーイングな暮らしにつながる多様なサービ

当社グループと直接競争してきた経験があります。戦略委員会の委員長として、他の社外取締役とともに、こスを提供していくことは、もはや当社グループの使命といえます。私自身、一生活者の視点を持つとともに、の経験を活かしていきます。私たちの役割は、主要な戦略的イニシアチブの進捗状況を監視し、長期的な企より客観的な立場に立って、積極的に議論に参加し、社外取締役として多くのステークホルダーの利益を追求する役割を果たせるよう尽力していきたいと思います。

独立社外取締役

スティーブン・ヘイズ・デイカス

業価値と株主価値を高めるためのさまざまな戦略オプションについて、客観的かつ総合的な分析を行うことです。今後は、企業構造、DX 活用、海外コンビニエンスストア事業の成長と収益性の加速、スーパーストア
事業の変革の進捗を注視していきたいと考えています。このチームが、あらゆる戦略オプションを客観的に評価し、グループの長期的な成長に貢献できると確信しています。

独自の視点を持つ社外取締役として積極的に意思を表明していきます。
私は新任取締役として、戦略委員会および取締役会では法務および国際金融サービスに携わった経験を「お客様・食・従業員への情熱」
を強みに
グローバルなコンビニエンスストア戦略を実行します。

活かして積極的に意見を述べることで戦略評価に貢献してきました。現在、グループの事業環境は消費者行動の変化や食料安全保障問題、エネルギー価格・商品価格の上昇など厳しさを増していますが、こうした時

この 1 年、取締役会のメンバーを務めたことは、自分にとって誇るべき経験でした。積極的な対話を通じてこそ、独自の視点を持つ社外取締役の活発な議論が求められています。とりわけ、成長戦略の柱であるコン

従来の事業戦略の前提を問い直し、食品事業、特にグローバルなコンビニエンスストア戦略に対する確信をビニエンスストア事業については、
日米での 7-Elevenブランドの高い知名度を活かしたグローバル展開に
独立社外取締役

ジェニファー・
シムズ・ロジャーズ

強めることとなったからです。戦略評価に際しては、
定性的評価に加え、事業のさまざまな部分から得られる

関して、どの地域にどのように投資し、どんなかたちでフランチャイズ拡大するのがベストなのか、また将来価値に定量的かつ客観的に焦点を当てることを重視しました。そのなかでも、私はデジタルを活用した顧客の収益予測に対するリスク評価についてもさらに議論を深めていく必要があると考えています。
独立社外取締役

エリザベス・ミン・
マイヤーダーク
グループのシステム連携を促すと同時に顧客基盤を活かした事業に挑戦していきます。
当社グループに対しては、地域社会のコミュニティに貢献する事業を国内外で展開する企業という印象を体験の継続的な取り組みが重要と考えており、特に「テクノロジー」「食の強化」、
そして「変化する消費者ニー
ズに対する利便性を再定義し、高めていくこと」の 3つの要素に投資する必要があると考え、議論をしてきました。一方で、インフレの進行下においては、手頃な価格も重要な要素になると考えています。我々が今後もグローバルなリーダーシップを発揮していくためには、グローバルな人財をいかに引きつけ、維持し、成長させていくかが重要です。お客様はもちろん、従業員にも驚きと喜びを与え続け、
コンビニエンスストア業界のグローバルリーダーを目指していきます。

持っていましたが、想像以上にグローバル化が進んでおり驚きました。一方で、システム連携などデジタル領域においては課題も多いと感じています。従前の物理空間の経済圏だけでなく、DXやWEB3.0などによる仮想空間の経済圏が小売業界を抜本的に変革すると言われています。その事実を真摯に受け止め、細分化された事業体のシステム連携などを促していきたいと思います。また、リアルの世界においても、小売業は独立社外取締役

和田 眞治

61

経営レポート 2023

地域コミュニティに根ざした顧客基盤が価値創造の重要な要素になりますので、多様化する地域社会の課
題を踏まえた事業創出にも挑戦したいと思っています。

（注）各メッセージは、2023 年 6月時点のものです。

経営レポート 2023

62

コーポレートガバナンス

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/governance/structure.html

コーポレートガバナンスの体制（2023年8月31日現在）
監査役設置会社制度の活用
当社は、次のような監査役制度の特徴・メリットが、当社グループガバナンスの適正化のために有効と考え、

株主総会
選任・解任

選任・解任

コーポレートガバナンス体制として採用しています。

経営監督機能

選任・解任

監査役会 5名

取締役会 15名（うち独立社外監査役3名）（うち独立社外取締役9名）

報酬委員会 5名※
指名委員会 7名※
（うち独立社外取締役5名） （うち独立社外取締役3名）

委員長（独立社外取締役）

社外監査役
3名

当社は、取締役会を原則月1回開催するほか、必要に応じて臨時取締役会を開催し、法令、定款および取

構成比

社内監査役
2名

社外取締役
9名

社内取締役
6名

締役会規則等に従って、
重点経営目標や予算配分等にオブザーバー2名（社内監査役1名）（社外監査役1名）

オブザーバー2名（社内監査役1名）（社外監査役1名）

取締役

監査役

③監査役には子会社調査権が法定されており、グループ監査の観点からも有効であること

取締役会の運営状況：グループ戦略の再評価を中心に議論

答申

構成比

②監査役の独立性は、明確に法定されており、独立した客観的な監査ができること

委員長（独立社外取締役）

諮問
監査①監査役は、各自が独立して監査権限を有しており（独任制）、
各監査役の多角的な視点による監査ができること

ついて協議・決議しています。また、当社の取締役および業務執行部門の責任者からの定期的な報告等を通じて、業務執行の効率性や健全性をモニタリングしています。

2022年度においては、右記の事項等が付議され監査ましたが、最も多くの時間をグループ戦略再評価およ報告

監督

業務執行機能

経営会議
会計監査人

監査連携

監査室

監査・
モニタリング

代表取締役

各種委員会
・CSR統括委員会
・リスクマネジメント委員会
・情報管理委員会

各部門

監査

び各事業戦略に関する事項に充て、重点的に議論しました。

● 基本方針と仕組みの概要

事業会社● 各四半期決算報告承認②コ ー ポレ ー トガバ
ナンス・コード所定
項目● 政策保有株式の検証③指名委員会・報酬委
員会 と の 連携 に よる審議項目● 指名委員会委員の追加④中期 経 営 計 画 お よびグループ・各事業会社の戦略・政策の進捗状況● そごう・西武株式の譲渡● 株主総会関連議案承認 等● 取締役会実効性評価● 筆頭独立社外取締役の設置● 株主・機関投資家との対話状況報告 等● 株主提案取締役候補者の審議 等● グループ戦略再評価の実施 等

リスク管理 ● 内部監査部門報告⑤内部統制、
状況およびコンプラ ● リスク管理の抜本的見直し● 審議決裁プロセスの見直し 等
イアンス実施状況

PresidentおよびCEO（以下「代表取締役等」）の指名および報酬についても審議対象としています。
主要事業会社の代表取締役等は、当社グループ経「 報酬委員会 （」 以下「 両委員会 」）を設置しています。

営上、重要な地位であり、当社のみならずグループ経営

より多様な社外役員の知見および助言を活かすととの主要な指名および報酬手続の客観性および透明性

もに、代表取締役、取締役、監査役および執行役員（以を重視する観点から、両委員会の対象としています。

下「役員等」）の指名および報酬等の決定に関する手

なお、役員等の指名に関する手続きの客観性およ

続の一層の客観性および透明性を確保し、取締役会

び透明性の強化を図るため、2022 年 12月31日付で「業務執行の監督」の協働を通じて、コーポレートガの監督機能を向上させることで、コーポレートガバ

指名委員会の員数を5 名（社内取締役 2 名、社外取締

バナンスの有効性を確保しています。

ナンス機能の充実を図っています。

役3名）
から7名（社内取締役2名、社外取締役5名）に

事業会社

機関設計：監査役設置会社制度を採用
知識等を有する複数の社外監査役を含む監査役（監実施した主要なテーマ①会社法等 の 法令所
定項目

過半数の委員を独立社外取締役とする「指名委員会」

事業会社※ 委員長および委員は取締役会において選定、オブザーバーは監査役の協議により選定

当社は、独立性を保持し、法律や財務会計等の専門

2022 年 5月〜2023 年 4月に指名委員会・報酬委員会：意思決定に関する客観性・透明性を確保
当社は、取締役会の諮問機関として、委員長および

事業会社

要審議事項

査役会）
が会計監査人・内部監査部門との連携を通じこの体制は、当社のコーポレートガバナンスを実

て行う
「監査」
と、経営に関する経験・見識等を有する

現・確保するために実効性があり、適正で効率的な企

社外取締役を含む取締役会による「経営戦略の立案」

業経営を行えるものと判断しています。

拡充しています。
● 適正なグループ経営と指名委員会・報酬委員会の活用
両委員会は、当社役員等だけでなく、国内主要事
業会社の代表取締役および海外の主要事業会社の63

経営レポート 2023

経営レポート 2023

64

コーポレートガバナンス

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/governance/structure.html
https://www.7andi.com/ir/management/governance/board.html

取締役会の構成、社外役員の活用

各会議体における取締役・監査役の構成（2023年8月31日現在）

井阪 隆一

代表取締役社長
最高経営責任者 (CEO)

◎

○

◎

◎

後藤 克弘

代表取締役副社長
最高管理責任者 (CAO)
当社情報管理統括責任者

○

○

○

○

伊藤 順朗

代表取締役専務執行役員
最高サステナビリティ責任者 (CSuO)
兼 ESG 推進本部長
兼 スーパーストア事業管掌

○

永松 文彦

取締役専務執行役員
国内 CVS 事業統括

○

○

○

○

ジョセフ・マイケル・ 取締役専務執行役員
デピント
海外 CVS 事業 ( 北米 ) 統括◎

取締役のダイバーシティ：ジェンダー、
国籍、職歴の多様性、知見・能力のバランスを意識
当社は、取締役会の役員構成について、取締役会としとより、知識・経験・能力のバランスについて留意しての役割・責務を実効的に果たすための知識・経験・て、役員構成を検討することとしています。また、当社

能力を全体としてバランス良く備え、多様性と適正規

監査役には、
財務・会計に関する適切な知見を有する模を両立する形で構成することを重視しています。

者が選任されるよう留意しています。上記方針につ

特に、当社は持株会社として、多様な事業領域を総合的、多角的に経営する必要性があるため、女性役員
および外国人役員等の多様性（職歴、年齢含む）はも

○

○

○

◎

いては、
「役員ガイドライン」
において定めています。
詳細は、役員ガイドラインをご参照ください。

https://www.7andi.com/library/ir/management/
governance/jp/pdf/guidelines202111.pdf○

2023年度取締役会の構成について

丸山 好道

取締役常務執行役員
最高財務責任者 (CFO)
兼 財務経理本部長

○

米村 敏朗

独立社外取締役

○

○

井澤 𠮷幸

独立社外取締役○○○

山田 メユミ独立社外取締役○◎○

ジェニファー・
独立社外取締役
シムズ・ロジャーズ

○

和田 眞治

独立社外取締役○

八馬 史尚

独立社外取締役○

ポール 与那嶺

独立社外取締役○

スティーブン・ヘイズ・デイカス

独立社外取締役○

エリザベス・ミン・
独立社外取締役
マイヤーダーク

○

情報管理
委員会

統括

C
S
R

リスクマネジメント委員会

委員会

経営会議

戦略委員会

報酬委員会

指名委員会

監査役会

当社における地位

取締役会

氏名◎は議長、委員長を示しています

○

◎

○

○

○

2022年度の株主総会において、2021年7月に公表した「中期経営計画2021-2025」が目指す、世界トップクラスのリテールグループにふさわしいガバナンス体制を確立すべく、独立社外取締役が過半数を占める
取締役会構成へと大胆な変革を実行しました。
○○

当社取締役会は、上記のような多様なメンバーにより、経営陣の迅速・果断なリスクテイクを支える重要な意
思決定を行うとともに、実効性の高い監督を実施し、取締役会としての役割・責務を適切に果たしていきます。

社外役員との意見交換：取締役会とは別に、経営意見交換会等のミーティングを実施

○

○
○

○

○

るうえで、
「上場会社等でのトップの経験」、
当社グループ戦略上の軸と据える
「食」
「DX」
、
および
「グローバル経営」に係る知識・経験、ならびに「事業変革の専門性」等のスキルセットを重視した取締役会構成としました。

○○○

2023年度はさらなる成長および長期的な企業価値ならびに株主価値の最大化に資する経営体制を確立す○◎

各社外役員は、代表取締役、取締役および常勤監

ポレートガバナンス等について、各社外役員より、そ査役等と、取締役会のほか、定期的および随時経営

れぞれの専門知識や経験・見識等に基づき意見が意見交換会等のミーティングを行っています。この出される等、率直かつ活発な意見交換を行っていま

ミーティングでは、各種経営課題、社会的関心の高す。また、各社外役員は、事業会社の取締役、監査役

い事項等を中心に各回のテーマが設定され、業務執等とも意見交換を行っています。

行や内部統制の状況について、取締役や内部統制部

これらの活動を通じて、社外取締役は業務執行の門等から報告が行われ、社外役員の質問に対して説

監督を、社外監査役は業務執行および会計の監査明が行われています。このほか、会社の経営、コー

を、
それぞれ行っています。

○

幅野 則幸

常勤監査役

◎

○

○

○

○

手島 伸知

常勤監査役

○

○

○

○

○

原 一浩

独立社外監査役○

稲益 みつこ独立社外監査役○

松橋 香里

独立社外監査役○

独立社外取締役のみで構成される戦略委員会の設置

2023年3月9日開催の取締役会において、独立社外取締役のみで構成される戦略委員会の設置を決議しました。
この委員会では、グループ重点戦略に関する進捗状況のモニタリングおよび戦略実現のための最適なグループ事業構造・戦略的選択肢（IPO・スピンオフ等）
に関する包括的かつ客観的な分析・検証を継続し、こ65

経営レポート 2023

れらの検証結果をもとに、当社グループの中長期的な企業価値向上のための助言を取締役会に対して行うことを目的としています。

経営レポート 2023

66

コーポレートガバナンス

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/governance/board.html
https://www.7andi.com/ir/management/governance/nomination.html

取締役・監査役の指名プロセス：「指名委員会」
において客観性・透明性のある審議を実施

取締役・監査役のスキルマトリックス

当社は、取締役会の諮問機関である「指名委員会
経営・業態経験

伊藤 順朗

代表取締役

○

○

永松 文彦

取締役

○

○

○

○

ジョセフ・マイケル・
取締役
デピント

○

○

○

○

米村 敏朗

独立社外取締役

井澤 𠮷幸

独立社外取締役○

山田 メユミ独立社外取締役○

八馬 史尚

独立社外取締役
独立社外取締役

○

○

○
○

○

ポール 与那嶺

独立社外取締役○

スティーブン・ヘイズ・デイカス

独立社外取締役○○○

エリザベス・ミン・
独立社外取締役
マイヤーダーク

○

○

○

○

常勤監査役

○

手島 伸知

常勤監査役

○

原 一浩

独立社外監査役

稲益 みつこ独立社外監査役

松橋 香里

独立社外監査役

○

○

○

○

○
○

選の分析・視点」
は「資質」
として、要件とは区別して
なお、これらの「要件」
または「資質」を欠くに至った場合、当該役員の解任について検討するものとし③候補者との面談

委員会メンバーと候補者との面談実施

候補者の資料および④指名委員会（審議・答申決定） 面談の内容を踏まえ、委員会にて審議・答申決定

当社グループ代表（当社社長にふさわしい）
資質

○

視点

事業運営能力● 問題解決能力がある

指導力● 建設的な目標を設定し、それを超える結果を導ける● 判断力に優れている

等● その他役員、社員とのコミュニケーション能力が高い● 変化を推進する力がある等● 自分の強みと弱みを理解し、自分にない資質は、その資質を持っている人と連携することで補うことができる

人間性○

上記プロセスを含め委員会での審議結果を取締役会において答申

ます。

○
○

⑤取締役会への答申

当社は、役員ガイドラインにおいて、当社グループ代表（当社社長）に求められる資質を次のとおり定めてい○○● つねに学ぶ姿勢を持っている

○
○

また、
当社グループ代表（当社社長）選解任に関する基本方針については次のとおり定めています。

○

○

○
○

○

○

○

○

○
○

得ることから、これら「各個人ごと強弱がありうる人

サクセッションプラン：役員ガイドラインにて求められる資質を明記○○○えるべき」条件を「要件」
として共通化し明確にする②候補者資料整備
面談や委員会の資料を（経歴書・推薦［選任］理由含む） 事務局が整備

○

○

○

員ガイドライン」を活用しています。「役員が必ず備

https://www.7andi.com/library/ir/management/
governance/jp/pdf/guidelines202111.pdf○○

審議にあたっては、役員の要件・資質を定めた「役

詳細は、役員ガイドラインをご参照ください。

○

○
○

幅野 則幸

○

○

○

○

○

○

○

います。

ています。

○

○
○

○

○

役員等の候補者を選定整理しています。
○○①候補者選定一方、いわゆる「長所」も各人ごと、多様な点があり○○

ジェニファー・
独立社外取締役
シムズ・ロジャーズ
和田 眞治○

サステナビリ ティ○

リスクマネジメント・
危機対応・法務

代表取締役副社長

○

○

財務・会計
ファイナンス

後藤 克弘

○

○

ＤＸ・ＩＴ・
セキュリ ティ

マーケティング・ブランディング代表取締役社長

取締役○

組織マネジメント

金融事業経験

井阪 隆一

丸山 好道

○

海外事業経験

○

小売業経験

役職

企業経営者経験

氏名（P64）」を設置し、役員等の指名について審議してマネジメントスキル・知識等

・多角的かつ客観的な資料により、誠実な手続により人物を評価する
・当社グループ会社が直面している経営課題の解決に必要な経営能力を当該候補者が有しているか具体的な検討を行う・候補者のリーダーシップのスタイルや能力を具体的に確認・評価する○○○※ 上記一覧表は、各氏の有するすべての知見・経験を表すものではありません。

67

経営レポート 2023

経営レポート 2023

68

コーポレートガバナンス
2023 年 8月31日現在

取締役（社内）氏名・生年月日・出席回数■ 取締役会出席回数※1

当社における担当および重要な兼職の状況

井阪 隆一
1957 年 10月4日

指名委員会委員■ 17/17 回■ 7/7 回

後藤 克弘
1953 年 12月20日

指名委員会委員■ 17/17 回■ 7/7 回

伊藤 順朗
1958 年 6月14日

報酬委員会委員■ 17/17 回■ 3/3 回代表取締役社長
最高経営責任者（CEO）

7-Eleven, Inc. Director

代表取締役副社長
最高管理責任者（CAO）
当社情報管理統括責任者
株式会社セブン銀行 取締役
株式会社セブン-イレブン・ジャパン
取締役

代表取締役専務執行役員
最高サステナビリティ責任者（CSuO）兼 ESG 推進本部長
兼 スーパーストア事業管掌
株式会社アインホールディングス
社外取締役
伊藤興業株式会社 代表取締役

永松 文彦
1957 年 1月3日

■ 17/17 回

取締役専務執行役員
国内 CVS 事業統括
株式会社セブン-イレブン・ジャパン 代表取締役社長

7-Eleven, Inc. Director

ジョセフ・
マイケル・
デピント
1962 年 11月3日■ 16/17 回

丸山 好道
1959 年 11月2日

報酬委員会委員■ 17/17 回■ 1/1 回取締役専務執行役員
海外 CVS 事業（北米）統括

7-Eleven, Inc. Director &CEO
Brinker International, Inc.
Chairman of the Board(Non-Executive)
DHC Acquisition Corp.
Director (Non-Executive)

取締役常務執行役員
最高財務責任者（CFO）
兼 財務経理本部長
株式会社セブン&アイ・
フィナンシャルセンター
代表取締役社長

7-Eleven, Inc. Director

69

経営レポート 2023

■ 指名委員会出席回数※2■ 報酬委員会出席回数※3

選任理由（経験および知見）

海外でのビジネス経験もあり、当社グループ会社社長および
当社取締役として培 っ た小売業に関する幅広い知見とともに、フランチャイズビジネスを含む企業経営、マーケティング、
経営管理およびサステナビリティ（環境・社会課題解決等）等
についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、多様な業態を持つ小売グループとしての総合力を活かした新規事業の創出と既存事
業の活性化の推進によるグループ企業価値の最大化に活かしていただきたいため

当社および金融関連子会社を含む当社グループ会社の取締役として培った小売業、金融業に関する幅広い知見とともに、広報・ブランディング、経営管理、リスクマネジメント
等についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知
見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、グループ機能の高度化（ 高付加価値サ ービスの提供と管理部門の機能強化）等に活かしていただきたいため
海外でのビジネス経験もあり、当社および当社グループ会
社の取締役として培った小売業に関する幅広い知見ととリスクマネジメント、
もに、ESG（環境・社会・ガバナンス）、
会計・ファイナンス、ソーシャルマーケティング等についても幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、非財務面を含む企業価値の向上およびグループ経営の円滑な遂行に活かしていた
だきたいため当社グル ープ会社社長および当社取締役として培った小売業に関する幅広い知見とともに、フランチャイズビジネ
スを含む企業経営、経営管理、人財マネジメント等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、グループ機能の高度化・グ
ループシナジーの追求に活かしていただきたいため

米国 の当社グ ル ー プ会社社長および当社取締役として培った国際的な小売業に関する幅広い知見とともに、企業
経営、フランチャイズ、経営管理、マーケティング等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社取締役会における国際的な観点からの助言、および、当社のグローバル経営の推進に活かしていただきたいため金融機関でのビジネス経験があり、当社リスク統括部門および財務部門のシニアオフィサーとして培ったグループ全体の業務に関する幅広い知見とともに、リスクマネジメン
ト、財務・会計等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社グループの財務基盤の安定と財務規律の強化等に活かしていただきたいため

取締役（社外）
氏名・生年月日・出席回数■ 取締役会出席回数※1

当社における担当および重要な兼職の状況

米村 敏朗
1951 年 4月26日

報酬委員会委員長
指名委員会委員
戦略委員会委員

独立社外取締役
株式会社関西電業社 社外取締役■ 17/17 回■ 7/7 回
■ 1/1 回

井澤 𠮷幸■ 11/12 回■ 2/2 回

指名委員会委員長
戦略委員会委員■ 12/12 回■ 3/3 回

報酬委員会委員
戦略委員会委員

国内最大級のコスメ・美容の総合サイト「＠cosme（アットコスメ）」の運営事業および女性のスキルアップ・就職支援事業の起業等を通じて培った EC・DX（デジタルトランスフォー
メーション）、組織マネジメント、マーケティング、サステナビリ
ティ等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

ゼネラル・カウンセル アジア
川崎重工業株式会社 社外取締役
株式会社三井住友フィナンシャル
グループ 社外取締役■ 12/12 回■ 1/1 回

和田 眞治
1952 年 4月3日

戦略委員会委員

警視総監、内閣危機管理監等の要職を歴任し、東京オリンピッ
ク・パラリンピック競技大会組織委員会チーフ・セキュリティ・
オフィサー（CSO）に就任するなど、組織マネジメント、リスク
マネジメント等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、
リス
クマネジメント、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

独立社外取締役
株式会社アイスタイル 取締役
セイノーホールディングス株式会社
社外取締役
SOMPOホールディングス株式会社
社外取締役

ジェニファー・
独立社外取締役
シムズ・
アシュリオンジャパン・
ロジャーズ
ホールディングス合同会社
1963 年 6月22日

選任理由（経験および知見）

商社・金融機関の代表取締役およびブラックロック・ジャパン
株式会社代表取締役会長 CEO 等の要職を歴任し、国際的な企業経営、経営管理、財務・会計、サステナビリティおよび資本市場に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

山田 メユミ1972 年 8月30日■ 報酬委員会出席回数※3

独立社外取締役
株式会社ニトリホールディングス
社外取締役（監査等委員）
三櫻工業株式会社 社外取締役

1948 年 2月10日

指名委員会委員
戦略委員会委員■ 指名委員会出席回数※2

独立社外取締役
日本瓦斯株式会社
取締役会長執行役員

国際金融機関での勤務経験、企業内弁護士としての業務経験を有するほか、American Chamber of Commerce in Japan（在日米国商工会議所）Presidentや他社における社外役員としての豊富な経験およびこれらにより培われた、グローバルな法
務・リスクマネジメント、財務・会計およびサステナビリティ等に関する高い見識を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、
当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

総合エネルギー会社の代表取締役等の要職を歴任し、小売業の企業経営、DX（デジタルトランスフォーメーション）、組織マ
ネジメント、コーポレートガバナンスに関する幅広く高度な知
見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す
経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため※1 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）
における取締役会における出席状況
における指名委員会における出席状況※2 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）
における報酬委員会における出席状況※3 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）

経営レポート 2023

70

コーポレートガバナンス
2023 年 8月31日現在

取締役（社外）
氏名・生年月日・出席回数■ 取締役会出席回数※1

選任理由（経験および知見）

独立社外取締役
YKK AP 株式会社 社外監査役
株式会社SUBARU 社外取締役

国内外の食品会社の代表取締役等の要職を通じて培 っ た国
際的な「食」
に関する幅広い知見とともに、企業経営、組織マネ
ジメント、マーケティング、サステナビリティに関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

1959 年 12月8日

ポール 与那嶺1957 年 8月20日

報酬委員会委員
戦略委員会委員■ 12/12 回

独立社外取締役

Central Pacific Financial
Cor. Chairman Emeritus &Director
Central Pacific Bank
Chairman Emeritus &Director
株式会社三井住友銀行 社外取締役
PayPay 株式会社 社外取締役（監査等委員）スティーブン・
ヘイズ・
独立社外取締役
デイカス
Hana Group SAS Chairman
1960 年 11月7日

指名委員会委員
戦略委員会委員長■ 報酬委員会出席回数※3

当社における担当および重要な兼職の状況

八馬 史尚
指名委員会委員
戦略委員会委員■ 指名委員会出席回数※2of the Supervisory Board
Daiso California L.L.C.
Chairman

コンサルティング会社、日本アイ・ビー・エム株式会社代表取締役および海外金融機関 CEO 等の豊富な経営経験等を通じて培った、DX（デジタルトランスフォーメーション）、組織マネジ
メント、財務・会計等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、
当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていた
だきたいため1981 年 12月1日

戦略委員会委員■ 12/12 回

氏名・生年月日・出席回数■ 取締役会出席回数※1

当社における担当および重要な兼職の状況

選任理由（経験および知見）

常勤監査役
株式会社そごう・西武 監査役
株式会社イトーヨーカ堂 監査役

当社監査室シニアオフィサーとして培ったグループ全体の業
務に関する幅広い知見とともに、
マーケティング、
ブランディン
グ、リスクマネジメント等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

常勤監査役
株式会社セブン-イレブン・ジャパン
監査役
株式会社ヨークベニマル 監査役

当社会計管理部および監査室シニアオフィサーとして培ったグループ全体の業務に関する幅広い知見とともに、財務・会計、リスクマネジメントおよび IT 等に関する幅広い知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

独立社外監査役
公認会計士
税理士

公認会計士および税理士として培った、財務・会計・税務およびリスクマネジメントに関する豊富な経験と専門知識を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

独立社外監査役
弁護士
株式会社 NTTデータグループ
社外取締役（監査等委員）

弁護士として、デジタル関連法務を含む企業法務全般、および
リスクマネジメントに関する豊富な経験と専門知識を有しており、これらの知見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため

幅野 則幸
1958 年 2月10日■ 17/17 回■ 26/26 回

手島 伸知
1962 年 6月15日■ 12/12 回■ 18/19 回■ 監査役会出席回数※4

原 一浩
米国および日本の小売業等の企業経営者を歴任し、豊富なグローバルビジネス経験を通じて培った組織マネジメント、マー
ケティングおよび財務・会計等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため■ 12/12 回■ 2/2 回エリザベス・
ミン・
マイヤーダーク

監査役（社内・社外）

1954 年 2月25日■ 17/17 回■ 26/26 回

稲益 みつこ独立社外取締役

Hey Favor, Inc.
Chairwoman & CEO

Uber Technologies,Inc.のUber Eats部門の共同創設者
および eコマース企業をグローバルに経営等してきた経験を通じ培われた DX（デジタルトランスフォーメーション）、マー

ケティング、財務・会計等に関する幅広く高度な知見・経験を有しており、これらの知見・経験を、当社が目指す経営計画の実現、当社経営および取締役会実効性の一層の向上に活かしていただきたいため

1976 年 3月15日■ 17/17 回■ 26/26 回

松橋 香里
1969 年 6月7日

■ 17/17 回■ 26/26 回

独立社外監査役
公認会計士
ルミナス・コンサルティング株式会社
代表取締役
株式会社安川電機 社外取締役（監査等委員）事業会社でのビジネス経験、コンサルタントおよび公認会計士として培った財務・会計、経営管理およびリスクマネジメン
トに関する豊富な経験と専門知識を有しており、これらの知
見・経験を、当社の健全で持続的な成長と中長期的な企業価値の創出を実現し、社会的信頼に応える良質な企業統治体制の確立に寄与していただきたいため※1 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）
における取締役会における出席状況
における指名委員会における出席状況※2 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）
における報酬委員会における出席状況※3 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）
における監査役会における出席状況※4 第 18 期事業年度（2022 年 3月1日から2023 年 2月28日まで）

71

経営レポート 2023

経営レポート 2023

72

コーポレートガバナンス

詳細は、
コーポレートガバナンスサイトをご参照ください。

https://www.7andi.com/ir/management/governance/board.html
https://www.7andi.com/ir/management/governance/compensation.html

取締役会の実効性評価

役員（業務執行の取締役）報酬に関する考え方と構成

当社は、取締役会実効性評価について、「当社が目指す、企業価値の実現およびコーポレートガバナン
スの向上に、有効に取締役会が機能しているか」に関し、取締役会メンバーによる客観的な分析および徹底的な協議により確認し、さらなる改善に向けた
具体的な行為に結びつけていく、
重要なPDCAサイ
クル上のファクターとして位置づけています。
こうした考え方のもと、当社は、取締役会評価実施①毎年、全取締役、全監査役による「自己評価」
を基
本とする

賞与

株式報酬

代表取締役

35％

30％

35％

取締役

50％

25％

25％

②前年度取締役会評価で設定した重点テーマの進
捗を含め、確認・評価を行っていく③取締役会評価のプロセス（ アンケ ー ト・インタ
ビューの実施、第三者機関活用等）
については、毎回、取締役会事務局にて案を作成し、当該案について取締役会にて協議を実施する

方針について右記のとおり定めています。

金銭【会議実施日】2022年9月1日
2022年9月29日

株式※業績連動賞与および業績連動株式報
酬が基準報酬額であるときを前提として算出しています。

構成内容
固定報酬

職責の大きさに応じた役位ごとの、固定の金銭報酬とします。報酬は、在任期間中、毎月定期的に支給します。

業績連動
賞与

● 短期のインセンティブ報酬として、
事業年度ごとの会社業績や個人評価等に基づき変動する、業績連動の金銭報酬とします。

評価スケジュールおよび評価プロセスの概要①評価手続 方針確認
（アンケート項目含む）

業績連動報酬

固定報酬

取締役会評価実施方針● 報酬は、
毎年事業年度ごとの会社業績や個人評価等の確定後に支給します。
● 業績連動賞与におけるKPI（Key Performance Indicator）は下表のとおりとします。当該年度における本業によりキャッシュを稼ぐ力を評価しつつ、株主視点も取り入れるため、連結純利益もKPIとして組み合わせて用います。

業績連動賞与におけるKPI
取締役会評価実施方針に基づき、2022 年度の評価項目（アンケート項目含む）
・プロセスを検討し、取締役会等の協議により決定②事前アンケート

2022年10月24日〜
11月8日

当社取締役会の実効性に関するアンケート用紙を、当社取締役および監査役全員に配布し、回答を回収③個別インタビュー
社内役員：第三者 社外役員：第三者

2022年11月上旬〜
12月初旬

上記事前アンケート結果をもとに、全（社内・社外）取締役および全（社内・社外）監査役個別に1 時間程度インタビューを実施

KPI 指標割合※

評価目的(a) 連結営業 CF（除く金融）60%

本業によりキャッシュを稼ぐ力を評価(b) 連結純利益

40%

純利益の予算達成度を評価※ 金融事業を除くNOPATをベースとした管理会計数値
業績連動賞与に係る係数＝｛(a)＋(b)｝ (c)(a)「連結営業 CF（除く金融）※」に関する連動係数 60％(b)「連結純利益」に関する連動係数 40％ (c)「個人評価」に関する連動係数

KPI の評価にあたっては、業績連動賞与に係る係数を代表取締役と取締役に分け、代表取締役の振れ幅を大きく設定することで、より強く業績連動の影響を受けるものとしています。
● KPI の評価に加え、個人評価によって業績連動賞与に係る係数が変動します。
●④評価集計、論点整理※第三者にて実施

2022年12月中旬〜

上記事前アンケートおよび個別インタビュー結果について、第三者
において、集計・分析し、論点整理等を実施⑤集計結果を第三者より取締役会報告

2023年1月26日

客観性を担保するため、アンケート・インタビュー結果報告および協議ポイント案の提案を取締役会で第三者にて実施⑥集計結果を取締役・監査役全員で協議

2023年4月18日

上記論点整理をもとに、協議によって検討を深めるべき項目については、当社
取締役会としていかに対応すべきか、
今後の改善を図るべきか、協議を実施⑦取締役会にて評価総括を決議

2023年5月11日

取締役会で評価総括を決議

評価の結果と2023 年度の重要テーマ● 2022 年度取締役会評価結果概要①取締役会において第三者によるアンケート・インタビュー結果報告を実施し、客観性を担保

● 中長期のインセンティブ報酬として、会社業績、経営指標や非財務指標等に基づき変動する、業績連動の株式報酬とします（2019 年 5月の定時株主総会において、役員報酬 BIP 信託制度※1 による株式報酬制度の導入を決議）。

● 業績連動の株式報酬として、在任期間中に株式交付のためのポイントが付与されることで、中長期視点の株主との、利益とリスクの共有促進を図るものとします。
2019 年度から4 事業年度とし、以後の対象期間については、3 事業年度ごととします。
● 取締役に対する株式等の交付等は取締役の退任時とします。
● 各事業年度において付与されるポイントは、役位に基づく基準ポイントに業績連動株式報酬に係る係数を乗じて算出され、目標達成度等に応じて0％〜200％の比率で変動します。
● 業績連動株式報酬におけるKPI は下表のとおりとします。中長期株主視点を取り入れるため、
連結 ROEおよび連結 EPSを指標とし、その達成度を評価します。
● 企業価値と社会価値の両立を目指す当社として、2019 年 5 月に策定した環境宣言『GREEN CHALLENGE 2050』におけるCO2 排出量の削減目標を、2020 年度より業績連動株式報酬の KPI に追加しました。
● 多様な人財が能力を発揮できる環境づくりをより推進し、従業員の貢献意欲の向上による企業競争力の強化を担保することを目的として、「従業員エンゲージメント」
を、2022 年度より業績連動株式報酬の KPI に追加しました。
※ 1 BIP（Board Incentive Plan）信託とは、米国の業績連動型株式報酬（Performance Share）制度および譲渡制限付
株式報酬（Restricted Stock）制度を参考にした役員に対するインセンティブプラン
● 当初の対象期間は、②アンケート・インタビュー結果から浮かび上がった主要な論点について、A.深い議論は要さない事項と、B.別途議論や報告が必要な事項とに分類し、対応を整理

業績連動株式報酬におけるKPI③上記を踏まえて、2023年度重点テーマおよび取締役会アジェンダの作成プロセスについて協議を実施し、2023年度における取締役会運営の方向性を確認(a) 連結 ROE

60%

資本に対する収益性を評価(b) 連結 EPS

40%

株主視点から純利益を評価

2023 年度重点テーマ【取締役会構成の変更に伴う取締役会運営の進化（深化）】(c) CO2 排出量

重点テーマ

73

業績連動
株式報酬

対応内容

グループ成長戦略の進捗評価および検証● 北米・日本・その他グローバル

スーパーストア事業のターンアラウンドのモニタリング● スーパーストア事業の抜本的変革の進捗状況の四半期ごとの確認

事業ポートフォリオの継続的な見直し● 戦略オプションの継続検討

グループガバナンス体制の強化● グループガバナンス・リスクマネジメント体制のモニタリング、サステナブル経営の取り

人的資本経営等にかかる取り組み確認● 人財育成やエンゲージメントの強化、
指名委員会等での検討状況の連携強化

経営レポート 2023

CVS 事業戦略、食品、DX・ラストワンマイル、金融戦略 等

組みに関するモニタリング、取締役会の役割等、ガバナンス体制の在り方に関する議論

KPI 指標(d) 従業員エンゲージメント

割合

下記算出式参照※2

評価目的

環境負荷低減の推進度を評価
従業員エンゲージメントの向上度を評価※2 報酬委員会による総合評価
業績連動株式報酬に係る係数＝｛(a)＋(b)｝｛(c)＋(d)｝(a)「連結 ROE」に関する連動係数 60％ (b)「連結 EPS」に関する連動係数 40％(c)「CO2 排出量」に関する連動係数(d)「従業員エンゲージメント」に関する連動係数● KPIの評価にあたっては、
業績連動株式報酬に係る係数を代表取締役と取締役に分け、代表取締役の振れ幅を大きく設定することで、より強く業績連動の影響を受けるものとします。
● 対象取締役等に重大な不正・違反行為等が発生した場合、当該対象取締役等に対し、本制度における株式の交付等を行わないこととし（マルス）、
または交付した株式等相当の金銭の返還請求（クローバック）
ができるものとします。

経営レポート 2023

74

財務情報

重要指標

当社グループの重要指標（一例）
をまとめています。

財務指標

非財務指標

EBITDA（億円）

9,953

10,000
8,000
6,000

6,743

6,559

営業活動によるキャッシュ・フロー

店舗運営に伴うCO2 排出量※2

食品リサイクル率※3（億円）（千t-CO2）（%）

10,000

9,284

8,000

7,514
6,268

6,000

4,000

4,000

2,000

2,000

0

3,000

2,286

7,364
5,778

5,766

2,000

5,399

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

2,162

2,011

60

1,970

1,000

2020年
2月期

49.3

52.8

2020年
2月期

2021年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2019年
2月期

EPS（1 株当たり当期純利益）

ペットボトル回収機による回収量

女性管理職比率※4

（億円）

（円）

（t）

（%）

0

2,586

203

5,152

-5,000246.95229.50200-10,000

9,000

238.68203.03-20,000
2019年
2月期

2020年
2月期

2021年
2月期

-17,690

2022年
2月期

2019年
2月期

2023年
2月期

2020年
2月期

（%）

（億円）

6.8

（倍）

29,7573.9

4.0

10,000

2
0

0
2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

17,612
11,051
1.7

9,829

6,559
2019年
2月期

1.5
6,743

2020年
2月期

2.8
6,268

7,514

課長

執行役員※5,6

2023年
2月期

8,669

0
2020年
2月期

2021年
2月期

32.4

30.4

23.1

22.3

22.1

23.3

11.8

11.1

13.6

14.4

20

2022年
2月期

2023年
2月期

10.1

9.8

8.3

8.3

2019年
2月期

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

2.96

2.95

2.98

3.16

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

4

9,953 2.0

20

16.3

20.3

21.8

15.7
13.9

8.2

（%）

3

12.9

7.3

40

32.5

24.1

7.3

（%）

28.9

11.3

部長

36.8

32.4

障がい者雇用率※930

役員※5,732.8

オリジナル商品で使用する容器の環境配慮型素材※8の使用比率

3.0

3.0

係長

30

10

2019年
2月期

2023年
2月期

Debt/EBITDA倍率

28,98720,000

4

2020年
2月期

EBITDA

2022年
2月期

7.5

6

2019年
2月期

Debt

2021年
2月期

30,0008.7

8.5

10,85600Debt/EBITDA 倍率
8.2

9,740

3,000

ROE
10

8,900

12,4386,000

100-15,000

8

12,000318.14

300

1,458

2022年
2月期

40

15,000

400

5,000

58.7

0
2019年
2月期

2023年
2月期

フリーキャッシュ・フロー※1
10,000

57.1

20

0
2019年
2月期

55.2

40

0
2019年
2月期

80

2.84

2

10

1

1.0
2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

0

0
2019年
2月期

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

2019年
2月期

1 株当たり配当金推移
（円）

配当金

（％）

配当性向
（連結）

120
90

113.0
98.5

95.0
41.4

60

100.0

98.5
39.9

48.5

60

41.9

40

35.5

30

20

0

0
2019年
2月期

75

80

経営レポート 2023

2020年
2月期

2021年
2月期

2022年
2月期

2023年
2月期

※1 フリーキャッシュ・フロー =営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー※2 集計期間は 4月〜3月。前年 4月から当年 3月までの集計期間について当年 2月期（株）イトーヨーカ堂、（株）
ヨーと表示しています。（株）
セブン-イレブン・ジャパン、
クベニマル、（株）
ライフフーズ、（株）
ヨーク、（株）
シェルガーデン、
アイワイフーズ（株）、（株）
そごう・西武、（株）赤ちゃん本舗、（株）
バーニーズジャパン、（株）セブン&アイ・フードシステムズ、（株）ロフトの 12 社の合計値。算出条件は、サステナビ
リティデータブックのデータ集に記載している各事業会社の環境関連データをご覧ください。

https://www.7andi.com/sustainability/report.html※3 集計期間は 4月〜3月。前年 4月から当年 3月までの集計期間について当年 2月期
セブン-イレブン・ジャパン、（株）と表示しています。食品関連事業会社 6 社（（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、（株）
ヨーク、（株）
シェルガーデン、（株）
セブン&アイ・フードシステムズ）（（株）セブン&アイ・ホールディングス、（株）
セブン-イレブン・ジャパン、※4 グループ8社（株）イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、（株）
そごう・西武、（株）赤ちゃん本舗、（株）
セブン銀行）合計（株）
セブン&アイ・フードシステムズ、※5 毎年 5 月末現在の数値、
グループ 6 社（（株）
セブン&アイ・ホールディングス、（株）（株）
イトーヨーカ堂、（株）
ヨークベニマル、（株）
ヨーク、
セブン-イレブン・ジャパン、（株）
そごう・西武）合計※6 取締役を兼務する執行役員は除く※7 役員は取締役・監査役・執行役員の合計
等※8 バイオマス・生分解性・リサイクル素材・紙、（株）
セブン&アイ・ホールディングス、※9 各年2月期の数値は同年の6月1日現在の数値。
（株）セブン-イレブン・ジャパン、（株）
イトーヨーカ堂、（株）セブン&アイ・フード
システムズ、（株）テルべ
（重度障がい者が働く特例子会社）5 社によるグループ適
用雇用率。

経営レポート 2023

76

財務ハイライト（株）
セブン&アイ・ホールディングス

2月28日または 29日に終了した各会計年度

2013年2月期 2014年2月期 2015年2月期 2016年2月期

2017年2月期 2018年2月期 2019年2月期 2020年2月期 2021年2月期 2022年2月期 2023年2月期

会計年度

百万円

営業収益

4,991,642

5,631,820

6,038,948

6,045,704

5,835,689

6,037,815

6,791,215

6,644,359

5,766,718

8,749,752

11,811,303

営業利益

295,685339,659

343,331352,320364,573

391,657

411,596424,266

366,329

387,653

506,521

親会社株主に帰属する当期純利益

138,064

175,691

172,979

160,930

96,750181,150

203,004

218,185

179,262

210,774

280,976

設備投資※1

334,216

336,758

341,075

399,204

384,119

347,374

539,328

360,909377,299

439,630

431,961

減価償却費※2

155,666

147,379

172,237

195,511

207,483

213,167

221,133

226,475

235,504

292,561

376,097

営業活動によるキャッシュ・フロー

391,406

454,335

416,690

488,973

512,523

498,306

577,878

576,670

539,995

736,476

928,476

投資活動によるキャッシュ・フロー

(340,922)(286,686)(270,235)(335,949)(371,602)(240,418)(557,497)(318,047)(394,127)(2,505,566)(413,229)

財務活動によるキャッシュ・フロー

10,032(55,227)(79,482)(2,312)(78,190)(168,510)(5,324)(213,204)

690,542937,077(270,373)

フリーキャッシュ・フロー※3

50,484

167,648

146,454

153,023

140,921257,888

20,381

258,623

145,868(1,769,089)

515,247

4,262,397

4,811,380

5,234,705

5,441,691

5,508,888

5,494,950

5,795,065

5,996,887

6,946,832

8,739,279

10,550,956

1,891,163

2,095,746

2,299,662

2,372,274

2,336,057

2,427,264

2,521,395

2,601,594

2,668,925

2,980,956

3,474,547

会計年度末
総資産
※4

自己資本

1 株当たり情報
当期純利益円

156.26198.84

195.66

182.02109.42204.80229.50246.95203.03238.68318.14

純資産

2,140.45

2,371.92

2,601.23

2,683.11

2,641.40

2,744.08

2,850.42

2,946.83

3,022.68

3,375.50

3,933.93

配当金

64.00

68.00

73.00

85.00

90.00

90.00

95.00

98.50

98.50

100.00113.00

自己資本比率※4

44.4%

43.6%

43.9%

43.6%

42.4%

44.2%

43.5%

43.4%

38.4%

34.1%

32.9%

有利子負債比率（倍）※4

0.45

0.45

0.41

0.44

0.45

0.41

0.44

0.38

0.66

0.97

0.86

自己資本当期純利益率（ROE）※4

7.6%

8.8%

7.9%

6.9%

4.1%

7.6%

8.2%

8.5%

6.8%

7.5%

8.7%

総資産当期純利益率（ROA）

3.4%

3.9%

3.4%

3.0%

1.8%

3.3%

3.6%

3.7%

2.8%

2.7%

2.9%

連結配当性向

41.0%

34.2%

37.3%

46.7%

82.3%

43.9%

41.4%

39.9%

48.5%

41.9%

35.5%

財務指標

※1
※2
※3
※4

77

設備投資は、差入保証金と建設協力立替金を含む

2014 年 2月期より、当社および国内連結子会社（一部事業会社を除く）は、有形固定資産の減価償却方法について、従来の定率法から定額法に変更
フリーキャッシュ・フロー = 営業活動によるキャッシュ・フロー＋投資活動によるキャッシュ・フロー
自己資本 = 純資産−非支配株主持分−新株予約権

経営レポート 2023

（注）• 2014 年 2月期の通信販売事業は、貸借対照表のみ連結• 自己資本当期純利益率（ROE）および総資産当期純利益率（ROA）は期首、期末平均の自己資本および総資産より算出• 総資産は 2020 年 2 月期より「『 税効果会計に係る会計基準 』の一部改正 」（ 企業会計基準第 28 号 2018 年 2 月16日）等を適用。2018 年 2 月期および2019 年 2月期は、遡及後の数値• キャッシュ・フロー計算書は、2020 年 2月期より米国会計基準を適用する在外連結子会社において、ASU 第 2016-18 号「キャッシュ・フロー計算書：
拘束性現金」
を適用。これに伴い 2019 年 2月期以降の現金及び現金同等物に拘束性現金を含む• 2023 年 2月期より「収益認識に関する会計基準」（企業会計基準第 29 号 2020 年 3月31日）等を適用• 総資産は、2023 年 2月期よりASU 第 2016-02 号「リースTopics842」を適用

経営レポート 2023

78

経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析（2023 年 2月期）

経営成績の分析
1. 営業収益および営業利益百万円（ 前年同期比 65.1 ％）、営業利益 は 3,434

シナジ ー 発現は当連結会計年度における当初計画

百万円（ 前年同期 は 8,153 百万円 の 営業損失 ）と値の 450 百万米ドルを大幅に上回り約 682 百万米なりました。

菜。」の取り扱い店舗拡大および各種フェア等の積ドルとなりました。また、コストリーダーシップ委員

百貨店においては、前年の営業時間短縮や入店者

当連結会計年度の営業収益は、前連結会計年度

極的な販売促進策が奏功したこと、人流回復や好天会を設立し抜本的なコスト構造の見直しを行ってお数制限からの反動による衣料品売上の回復およびに比べ 3,061,550 百万円増加の 11,811,303 百万円に恵まれたこと等により、既存店売上は前年を上回

り、適正な意思決定の仕組みとコスト管理に対するラグジュアリーブランド品の販売好調等を主因に既（前年同期比 135.0 ％）、営業利益は、118,868 百万りました。 燃料費調整単価高騰による水道光熱費

意識改革等を行うことでさらなる収益性改善を推

存店売上が前年を上回りました。また、レストランに円増加の 506,521 百万円（ 前年同期比 130.7 ％）との増加は続いているものの、営業利益は 232,873

進してまいります。

おいては前年の営業時間短縮や酒類提供制限からなりました。

百万円（前年同期比 104.4 ％）となりました。また、スーパーストア事業における営業収益は1,449,165

国内コンビニエンスストア事業における営業収益

自営店と加盟店の売上を合計したチ ェーン全店売

百万円（前年同期比 80.0％）、営業利益は 12,107は 890,293 百万円（前年同期比 102.0％）、営業利となりました。
上は 5,148,742 百万円（同 104.0％）

百万円（同 64.4％）となりました。

益は 232,033 百万円（同 103.9％）となりました。

海外コンビニエンスストア事業における営業収益

総合スーパーである株式会社イトーヨーカ堂は、が保有する株式会社そごう・西武の発行済株式の全株式会社セブン-イレブン・ジャパンは、新型コロは 8,846,163 百万円（ 前年同期比 170.3 ％）、営業

不採算店舗の閉鎖や人員の適正化、IT 活用による生部をFortress Investment Group LLCの関連

ナウイルス感染症の影響により小商圏化が加速し、利益は 289,703 百万円（同 181.2％）となりました。

産性改善等の再成長戦略を推進してまいりました。

事業体たる特別目的会社である杉合同会社へ譲渡す

個店ごとのお客様ニーズの違いが顕在化するなか北米の 7-Eleven, Inc.は、米国市場での労働力

当連結会計年度においては、
人流回復や前年の営業る契約を締結し、実行に向けて協議を重ねています。

で、セブン-イレブン店舗へ目的の商品をお求めに不足や物流障害による供給制約等の問題が一部顕

時間短縮および入店者数制限の反動を主因にテナン来店されるお客様の増加を目指し、「高付加価値商

在化するなかで安定した店舗運営に努め、品質およト等の売上が伸長し、テナント含む既存店売上は前年

金融関連事業における営業収益は 194,295 百万品の品揃え拡充」「取り扱いアイテム数増加を図る

び収益性の高いオリジナル商品（フレッシュフード、を上回りましたが、食品の荒利率悪化や燃料費調整単円（前年同期比 99.9％）、営業利益は 37,140 百万円

売場レイアウトの変更」「イベント感を演出する販売

専用飲料、プライベートブランド商品）の開発と販売価高騰による水道光熱費の増加等により、営業利益は（同 98.9％）となりました。

促進」の 3つの施策を融合させた取り組みを継続的の強化、約 5,700 店舗で対応しているデリバリー

408百万円（前年同期比25.2％）となりました。

に実施してまいりました。また、デリバリーサービス

サービス「７ＮＯＷ 」の取り組み強化等の施策を積需要のさらなる高まりを受け、スマートフォンで注

み重ねてまいりました。

の反動、外食ニーズの回復等により既存店売上は改善傾向であるものの営業損失となりました。
なお、事業ポートフォリオの考え方に基づき、当社（本件は、9月1日に譲渡を完了いたしました。
）

株式会社セブン銀行における当連結会計年度末

また、食品スーパーである株式会社ヨークベニマ

時点の国内 ATM 設置台数は 26,889 台（前連結会

ルはコロナ禍発生以降、好調に推移してきた食品

計年度末差 695 台増）となりました。各種キャッシュ

文された商品を最短 30 分で指定の場所にお届け

当連結会計年度は、物価高騰による消費抑制の動

売上が減少に転じたことを主因に既存店売上は前レス決済に伴う現金チャージ取引件数が伸長したこするサービス「７ＮＯＷ」は本年度時点で約 3,800

きが見られましたが、ドルベースの米国内既存店商

年を下回りましたが、ヨークベニマル店舗においてとに加え、預貯金金融機関の取引件数が持ち直した

店舗まで取扱店舗を拡大し取り組みを強化してま

品売上は前年を上回り、営業利益は 396,568 百万総菜を製造、販売していた株式会社ライフフーズとこと等により、1日1 台当たりの ATM 平均利用件数はいりました。

円（前年同期比 176.4 ％）となりました。また、自営

2022 年 3 月1 日付で合併したこと等により商品荒101.1 件（前年同期差 4.4 件増）となり、当連結会計年

これらの取り組みに加え、当連結会計年度は、客店と加盟店の売上を合計したチェーン全店売上は利率は改善し、営業利益は 18,013 百万円（前年同期度のATM 総利用件数は前年を上回りました。なお、層の幅を拡げる新たなファスト・フード商品や株式

10,442,360 百万円（同 161.5％）となりました。

比 122.5％）となりました。

同行における現金及び預け金は、ATM 装填用現金会社イトーヨーカ堂の青果ブランド「顔が見える野

79との統合に関するプロセスは順調に進捗しており、経営レポート 2023

なお、2021 年 5 月に取得した Speedway 事業

百貨店・専門店事業における営業収益は463,739

を含めて10,243 億円となりました。

経営レポート 2023

80

経営者の視点による経営成績等の状況に関する分析（2023 年 2月期）

2. 営業外損益および経常利益

計年度に比べ 90,906 百万円増加の 402,761 百万

固定負債は、社債 が 188,178 百万円減少した一方、海外コンビニエンスストア事業におけるASU 第営業活動によって得た資金は、928,476 百万円

2016-02 号「リース（Topic 842）」適用によるリー（前年同期比 126.1 ％）となりました。前年同期に比ス債務の増加等により、前連結会計年度末に比べべ 191,999 百万円増加した主な要因は、税金等調株主に帰属する当期純利益

526,883 百万円増加し、3,637,704 百万円となり整前当期純利益が 90,906 百万円、減価償却費がこの結果、経常利益は、前連結会計年度に比べ法人税等は、前連結会計年度に比べ 21,977 百万ました。

83,535 百万円増加した一方、預り金の減少額が117,316百万円増加の475,887百万円となりました。

円増加の 110,591 百万円となりました。また、税効

営業外損益は、前連結会計年度の 29,081 百万円

円となりました。

の損失（純額）から30,633 百万円の損失（純額）となりました。これは 7-Eleven, Inc. による社債利息が増加したこと等によるものであります。

4. 法人税等（法人税等調整額を含む）および親会社

果会計適用後の負担率は 27.5％となりました。

3. 特別損益および税金等調整前当期純利益

純資産合計は、前連結会計年度末に比べ500,429
百万円増加し、3,648,161 百万円となりました。

44,247 百万円増加したこと等 によるものであります。

この結果、親会社株主に帰属する当期純利益は、

利益剰余金は、親会社株主に帰属する当期純利

特別損益は、前連結会計年度の 46,716 百万円の

前 連 結 会 計 年 度 に 比 べ 70,202 百 万 円 増 加 の益の計上による280,976 百万円の増加、配当金のとなり損失（純額）から73,126 百万円の損失（純額）

280,976 百万円となりました。1 株当たり当期純利支払いによる89,787 百万円の減少などにより、前投資活動に使用した資金は、413,229 百万円（前ました。これは減損損失が増加したこと等によるも益は、318.14 円となり、前連結会計年度の 238.68

連結会計年度 に比 べ 213,336 百万円増加してい年同期比 16.5 ％）となりました。前年同期に比べのであります。

円に比べ 79.46 円増加しました。

ます。

2,092,336 百万円減少した 主 な 要因 は、 前連結

この結果、税金等調整前当期純利益は、前連結会

財政状態の分析
1. 資産、負債および純資産の状況

会計年度において海外コ ン ビ ニ エ ン ス ストア事

務諸表の換算などにより、286,908 百万円増加し

業 の Speedway 取得 により発生 した 連結 の 範ています。

囲 の 変更 を 伴う子会社株式 の 取得 による支出 がこれらの結果、１株当たり純資産額は、前連結会
百万円の増加となりました。また、投資その他の資

り、自己資本比率は前連結会計年度末の 34.1％から

総資産 は、 前連結会計年度末 に比 べ 1,811,676

産においては、株式会社セブン銀行が取得する地

32.9％となりました。

百万円増加して10,550,956 百万円となりました。

方債や社債 が 増加したこと等により22,463 百万

流動資産は、
現金及び預金が250,219百万円増加

円増加しています。これらの結果、固定資産は前したこと等から、前連結会計年度末に比べ455,879

連結会計年度末 に比 べ 1,356,536 百万円増加し、百万円増加し、3,060,653 百万円となりました。

7,489,195 百万円となりました。

有形固定資産は、主に海外コンビニエンスストア事業
における「Accounting Standards Updates（」以

負債合計は、前連結会計年度末に比べ 1,311,247
百万円増加し、6,902,794 百万円となりました。

2,295,104 百万円減少したこと等によるものであります。
（財務活動によるキャッシュ・フロー）
財務活動に使用した資金は、270,373 百万円（前2. キャッシュ・フローの状況

年同期は 937,077 百万円の収入）となりました。前

現金及び現金同等物（以下「資金」
という。
）は、国

年同期との変動額の主な要因は、前連結会計年度に内および海外コンビニエンスストア事業を中心とおいて7-Eleven, Inc.による社債の発行による収する店舗の新規出店および改装などに伴う支出等

入 1,192,710 百万円が発生したこと等によるものでがあったものの、国内および海外コンビニエンスス

あります。

下
「ASU」
という。
）
第2016-02号「リース（Topic842）」

流動負債 は、1 年内償還予定 の 社債 が 295,823

トア事業を中心とした高い営業収益力によりキャッ適用 によ る 使用権資産 の 増加 により1,109,402

百万円増加したこと等により、前連結会計年度末にシュ・フローを創出したこと等により、前連結会計

百万円の増加となりました。無形固定資産は、為替

比べ 784,363 百万円増加し、3,265,089 百万円と年度末に比べ 259,897 百万円増加し、1,674,787

レート変動に伴うのれんの増加等により224,670なりました。

百万円となりました。

経営レポート 2023

（投資活動によるキャッシュ・フロー）

為替換算調整勘定は、主に7-Eleven, Inc. の財

計年度末に比べ 558.43 円増加し3,933.93 円とな81（営業活動によるキャッシュ・フロー）経営レポート 2023

82

会社情報
（2023 年 2月末現在）

会社概要

大株主の状況
株主名

本店所在地〒102-8452 東京都千代田区二番町 8 番地 8

Tel : 03-6238-3000（代表）
URL : https://www.7andi.com
設立

2005 年 9月1日※

従業員数［外、
パートタイマー ］（連結） 84,154 名［83,094 名］（単体）

持株数 持株比率（千株）（%）

1,017 名［15 名］※月間 163 時間換算による月平均人員

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口） 121,723

13.7

伊藤興業株式会社

8.0

70,701

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

52,596

5.9

SMBC日興証券株式会社

34,5883.9

SSBTC CLIENT OMNIBUS ACCOUNT

21,1972.4

伊藤 雅俊

19,6582.2

日本生命保険相互会社

17,672

2.0

VALUEACT CAPITAL MASTER FUND L. P.

16,761

1.9

三井物産株式会社

16,222

1.8

日本証券金融株式会社

14,1531.6

当社組織図（2023 年 4月6日現在）
お客様
お取引先／株主／地域社会
海外
コンビニエンスストア事業

ESG推進
本部

国内
コンビニエンスストア事業

経営企画
本部

財務経理
本部

500 億円監査室

代表取締役社長CEO

報酬委員会

8.6%

取締役会
監査役・監査役会

その他の法人

14.7%

株主数
上場取引所
東京証券取引所プライム市場

S&P Moodyʼs

R&I

JCR

セブン&アイ・ホールディングス 長期

A

AA–

AA

長期

A

短期※

A-1

P-1

長期

A

Baa2

長期

A

短期

A-1

セブン-イレブン・ジャパン

株主名簿管理人

7-Eleven, Inc.

三菱 UFJ 信託銀行株式会社
定時株主総会

セブン銀行

毎年 5月

監査役室

株主総会

格付情報（2023 年 6月末現在）

74,745 名

グループ商品
戦略本部

情報管理委員会

指名委員会

金融商品取引業者

株式関連情報886,441,983 株

グループDX
本部

経営会議

33.0%

発行済株式総数

総務法務
本部

その他の事業

リスクマネジメント委員会

32.7%

外国法人等

金融関連事業CSR統括委員会

社長室

金融機関

11.0%

有限責任 あずさ監査法人

人財本部

秘書室

個人・その他

会計監査人

コーポレート
コミュニケーション
本部

グループセキュリティ統括室

所有者別株式分布状況

資本金

スーパーストア事業

A2

AA

本レポートと関連する開示資料
最新のIR 資料

https://www.7andi.com/ir/library.html

AA–※ セブン-イレブン・ジャパンの短期格付は 7-Eleven, Inc. のCPプログラムの保証格付（2006 年 1月より）（2023 年 7月末現在）
株価・出来高推移（東京証券取引所）

当社の最新の IR 資料をまとめてご覧いただけます。
有価証券報告書、決算短信および決算補
足資料などの決算情報を掲載しています。
コーポレートアウトライン

https://www.7andi.com/ir/library/co/2023.html

当社グループの事業活動と営業情報をまとめた年刊誌。

株価（円）

7,000

サステナビリティウェブサイト

https://www.7andi.com/sustainability/

経営レポート（本レポート）https://www.7andi.com/ir/library/mr.html

ステークホルダーとの建設的な対話と誠実なガバナンスによる価値協創のための統合報告書。

当社グループのサステナビリティ
活動に関する情報を網羅的に発信するウェブサイト。

6,000
5,000

個人投資家の皆様向けの開示資料

4,000
3,000

個人投資家向けウェブサイト

0https://www.7andi.com/ir/individual/

個人投資家の皆様へ当社グループの事業
内容等を分かりやすくお伝えします。

出来高（千株）
100,000
80,000株主通信『四季報』

https://www.7andi.com/group/quarterly.html

当社グループおよびグループ各社の最新の取り組みを紹介する株主通信を、3ヶ月ごとに株主の皆様にお届けしており、毎号さまざまなテーマの特集を掲載しています。

60,000

こちらでご紹介している開示資料はすべて当社ホームページに掲載しています。

40,000083

2017

経営レポート 2023

2018

2019

2020

2021

2022

2023

https://www.7andi.com/

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