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トヨタグループにおけるQuality Managementのプラットフォームとしてのパートナリング

梅沢 豊，天板 格郎
Il川Illll‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖＝＝‖‖＝‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖‖‖‖‖‖＝‖川

あって，オペレーションズ・リサーチからはやや遠1．はじめにい」とのコメントがあるかもしれない．筆者らは決し

本稿は，良い製品を安く生産するのに不可欠な，部て遠いとは考えていない．ここで論じている「安くて品メーカーと組立メーカーの協力関係をパートナリン

良いものをいかにして造るか」というテーマは，まさグとして認識する枠組に依拠しつつ，具体的には，トにモノ造りの原点であって，品質管理の専売特許ではヨタグループの品質管理活動のプラットフォーム機能ない．モノ造りの原点であるとすれば，オペレーショ

を果たしている企業間連携＝パートナリングについて

ンズ・リサーチの原点でもあるはずだからである．

考察する．
自動車産業のサプライヤーとアッセンブラーの間の2．トヨタ車の信頼性は世界一か？

企業間関係については，長期取引関係の構造と機能をあるメーカーの辛が他社の串より故障が少なく長持分析した浅沼［7］をはじめとして，多くの研究がなさ

ちするか否かは，消費者にとって重大な関心事である．

れてきた．品質管理に限定した研究では，対象期間がしかし，一時期に何台も串を持てるわけではないから，

概ね1970年代前半までに限られてはいるが，和田

消費者が各自でこの比較を行うのは難しい．また，わ［19］等の優れた先行研究を纏めた宇田川［16］がある．

が国においては，参考になりそうな関連データが然る

本稿は，トヨタグループにおける品質管理活動の今日べき機関から定期的に公表されているわけでもなさそまでの展開を主たる研究対象としている．また，今後うだから，結局，タクシーの運転手さんなどが，「あ有望と期待される新たな展開にも一部目配りをしていそこの車はもちますよ．40万キロ走ったって平気でる．以下に本稿の構成を示す．

すからね．」などと話してくれるのが唯一の情報であ第2章でトヨタ車の高性能性を表している調査結果を紹介したあと，第3章でトヨタグループの現況とサったりする．

ところが，昨年（1998年）の4月2日付け朝日新

プライヤー・アッセンブラーの一般的関係を考察する．

聞で，偶然，以下の記事が目に留まった．短い記事な第4章で，トヨタにおける約40年に及ぶ品質管理活ので直接引用する．

動を概観したあと，トヨタグループの品質管理活動のプラットフォームとしてのパートナリングを第5章でスケッチする．第6章では，新たなQualityManage−
mentの展開として注目される トータルタスクマネ
ジメントチームの取組の発展可能性を，トヨタにお「米社調査でトヨタのレクサスが4年連続で信頼性
トソプ」
米市場調査会社，JDパワー・アンド・アソシエー

ツが1日発表した自動車信頼性調査によると，自動けるブレーキパッド品質保証活動の具体的事例によっ

車・トラックの総合評価でトヨタ自動車の高級車「レて検討する．

クサス」がトップとなり，4年連続で最も信頼性が高

本稿は，トヨタグループにおける品質管理活動に対してパートナリングという新しい視角からアプローチ
している．しかし，「これはやはり品質管理の問題でいフうンドに選ばれた．
同調査は1993年型モデルのオーナーを対象に，89
項目について最近1年間の状況を調べた．その結果，

レクサスは100台当たりの問題発生件数が167件にとうめざわ ゆたか 東京大学 経済学部

どまり，業界平均（399件）だけでなく，2位の米ゼ〒113−0033文京区本郷7−3−1

あまさか かくろう トヨタ自動車㈱ TQM推進部部長〒47ト8571豊田市トヨタ町1番地
560（24）

ネラル・モーターズ（GM）の「キャデラック」（問題件数234件）をも大きく下回った．（時事）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ早速インターネットで検索してみたら，同社のサイ値する．しかも前年の1997年比でこの数値の改善

トがあり，各種の調査結果が掲載されていた．その中（減少）幅が50に達したとの注釈が付けてあった．この一つに，J．D．Power and Associates Vehicle の図からも，「レクサス」が2位以下に大きく水をあDependability Studyという調査があり，そこでは確けているのが明白に読みとれる．
ホームページの解説によると，「レクサス」の四つかに「レクサス」がトソプにランク付けされていた（URL：http：／／www．jdpower．com／releases／の型式のスコアーは全て200以下であり，同一モテリレ

80401car．html）．図1はそのコンテンツから採取したの平均が200を下回ったのは，過去9年間の同社の調ものである．

査において「レクサス」がはじめてであった．因みに，5年前の1993年に造られた，調査対象の100台の

今年1999年も「レクサス」が1位にランクされてい「レクサス」に関して，最近1年間に89の調査項目のる．5年連続で首位を保ったことになる．

何れかで生じた問題（故障等）が僅か167件（1台あJDパワー・アンド・アソシエーツ社は，消費者のたり1．5件強）にすぎなかったという数字は，注目に満足，不満足等に関するマーケテイング情報をメーカ

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図11998年自動車信頼性調査
1999年10月号© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（25）561

一に提供することを中心に事業を展開している．図1261であった．

だけからでも，同社が彪大な市場調査用のパネル（標本）を擁しているであろうことは容易に想像できる．

1998年の自動車販売台数は，519万台で，GM（815万台），フォード（682万台）についで世界第3位，

ところで，1モデルにつき100台，すなわち100人，売上高ではGM（21兆円），ダイムラー・クライスラの調査対象が，真にランダムサンプルになっているかー（20兆円），フォード（19兆円）についで世界第4など，図1に示された結果がどれほど統計学的に信憑位であった．いずれから見ても超優良の世界企業であ性を有するかは知る由もない．別の調査をしてみたら，る．

「レクサス」と「キャデラック」の順位が逆転することだってあるかもしれない．

一方，トヨタグループは，トヨタ自動車に直接部品を供給している一次協力部品メーカー群（「協豊会」

しかし，何年も連統して同一方向に標本誤差が生じと称している）の中核に位置する12社（これらはいることは考え難いし，調査対象の作為的な選定を行え

ずれも豊田自働織機から派生してきた）に日野自動車

ば，いくら隠そうと努力してもやはり時間とともに秘工業とダイハツ工業を加えた全部で14の企業から構密はリークするものだから，そうそういい加減な調査成されている．トヨタグループの各社は広範かつ強固で社会を欺きとおせるはずはない．その意味では，こなサプライヤー・アッセンブラ一関係でトヨタ自動車のJDパワー・アンド・アソシエーツ社の調査結果は，と結ばれている（図2）．

ある程度信用してもよいもののように考えられる．

このトヨタグループ14社にトヨタ自動車を加えた

トヨタは何故「レクサス」のように故障しにくく信全体をトヨタグループと呼ぶこともある．表1の最下頼性の高い車を市場に僕給し続けられるのだろうか．

行にトヨタ自動車がリストアップされているのもそのあたりの感触を表している．また同様の感触で，1次，3．背景

2次，3次と系列の階層を下降するに連れてピラミッ

3．1トヨタ自動車とトヨタグループの概要

ド状に裾野が広がる数千社の部品供給業者全体とトヨトヨタ自動車工業とトヨタ自動車販売は1982年に

タ自動車とを一括して単にトヨタと呼ぶこともある．

「工販合併」してトヨタ自動車になった．本稿では，自動車は約2万点の部品から組み立てられている．

合併以前のトヨタ自動車工業もトヨタ自動車とよぶ．

組立メーカーがこれら全ての部品を内製するのは経済

トヨタ自動車の，単独ベースでの営業状況は，1998

的でないから，通常，かなりの部分は外部のサプライ

年3月期で，売上高7兆7700億円，経常利益6256億ヤー（部品メーカー）から調達する．従って，伝来副生円，税引後利益3651億円，株主資本利益率7．7％でが高く，しかも競争力のある車を造るためには，高品あった．連結ベースでは，それぞれ，11兆6800億円，

質の部品を安価に，しかもタイミング良く（必要なと8267億円，4543億円，7．8％であり，連結子会社数はきに必要な量だけ）集められる能力が絶対に必要とな

トヨタ自動車

図2 トヨタサプライシステム
582（26）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

表1トヨタグループ各社の概要

1998年3月

出典：rトヨタの概況1999」（http：／／www．toyota．cojp／Gaikyo／）る．トヨタ自動車にとっても，この能力を持つことは長年の大きな課題であったし，いまでもその状況に変わりはない．

3．2 組立メーカーとサプライヤーとの関係
サプライヤー（部品メーカー）から調達した部品の信頼性が低ければ，当然，組み立てた車の信頼性も低下する．「車の性能はほとんど部品で決まる」と言われる所以である．この意味で，組立メーカーはサプライヤ・−と同じ運命共同体の住人である．しかし，サプ
ライヤーと組立メーカーの関係は，一般に，非常に複雑かつ多面的である．

図3は，上から下へ向けて，ある部品の製造から組立までの流れを表している．①から③までの矢印は，下流組立メーカーの意思決定によって，その部分の境界線
が上下，左右にシフトしうることを示している．例えば，組立メーカーがこの部品の内製の度合い（必要な加工の程度）を上げれば，矢印①の境界線は上昇し，内製の度合・いを下げれば境界線は下降する．また，組図3 内製か調達か（事業領域設定の意思決定）

立メーカーが当該部品の内製率を上げれば，矢印（∋の境界は左へシフトし，内製率を下げれば境界は右へシフトする．同様に，矢印③の境界は，部品メーカー

買い手からすれば，図3のSl，S2のように複数のサ

SlとS2のシェアーの変化に対応して左右にシフトす

プライヤーに競争させて取引を有利に進めたいところる．

であるが，数量が分散すれば，サプライヤーは規模の同一の運命共同体に属していながら，部品メーカー

経済を享受しにくくなるから，製造原価が下がらず，と組立メーカーの利害はいろいろ対立もしている．部

従って1社に集中した場合よりも高い買い物をせざる品の取引価格を上げれば，売り手のサプライヤーは得を得なくなることもある．

をするが，買い手の組立メーカーはそれだけ損をする．
1999年10月号

Sl，S2の右横の部分は，組立メーカが部品メーカ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（27）563

ーと同一の部品を内製していることを示している．ト
ヨタ自動車は，「内製しつつ外部からも調達する」ことを励行している．この場合には，当該部品の製造に

4．トヨタ自動車の品質管≡哩活動と日本的品質管理の発展

関して，トヨタ自動車とSlあるいはS2のサプライ

4．1デミング賞

ヤーは完全な競合・関係に立っていることになる．

トヨタ自動車の品質管理活動を語るとき，日本科学

トヨタ自動車とそのサプライヤーの関係は，他の組技術連盟を拠点に推進されてきた日本の品質管理運動

立メーカーのそれと比較していろいろな点で特異であを念頭に置く必要があろう．デミング黄で知られる，

ると言えよう．取引価格や品質の面でトヨタ自動車の日本的品質管理のことである．「日本の品質管理は，

サプライヤーに対する要求が極めて厳しいことの喩え

トヨタ抜きには語れない」といった方がより正確かもとして，しばしば「トヨタは乾いた手ぬぐいまで絞しれない．
デミング賞は，日本に統計的品質管理を伝えたデミる」と言われている．
しかし，同時に，強いサプライヤーを育成するといング博士の名を記念して，わが国における品質管理

う点でトヨタ自動車ほどサプライヤー教育に力を入れ

Quality Controlの更なる普及を目指して，1951年にている組立メーカーは他には存在すまい．すでに創設された．デミング賞の授与は，品質管理に関心を

1939年には，一度始めた取引は永久に継続すること持つ企業に対して受黄への挑戦を促し，大学教授等のを原則にして取引先を強化し，共存共栄を諮ることを

品質管理専門家で構成されるデミング賞委員会が「品調達活動の基本理念として確立している．トヨタ自動質管理を実施し顕著な効果をあげた」と認めた企業に車ほど強力なサプライヤー集団を持つ組立メーカーは対して同賞（正確には，デミング賞実施黄）を授与す

他になく，トヨタグループ14社はこの強力なサプラるという段取りで行われる．

1960年に日産が受賞，工販合併以前のトヨタ自動イヤー系列の中核的存在である．
以上から，トヨタ自動車とトヨタグループとの緊密車工業がそれから5年後の1965年に受賛している．

な関係は，一面で非常に協力的であると同時に，他面

トヨタグループ全体では，1961年から87年にかけて，で非常に競争的であるということが出来るであろう．

なんと9社がこの貿を受賞した．

まさに他に類例を見ないサプライヤー・アッセンブラ

デミング賞を授与された企業の多くが，目的達成感
からか，受賞のあと組織的な品質管理活動を急速にペ一関係である．
「レクサス」のような信頼性の高い人気車種を提供

ースダウンしていったのとは対月糾勺に，トヨタ自動車

し続けられるトヨタ自動車の強さは，その源泉がトヨをはじめとするトヨタグループ各社は，それぞれ受賞

タ自動車社内にあることは否定しうべくもないが，ト後に品質管理活動をむしろ活発化させ，それを今日ま

ヨタグループをはじめとする多数のサプライヤーからで持続している．この事実と，上述のトヨタが信頼性なるトヨタ系列のサプライシステムの強さ，あるいはの高い車を造り続けてこられたこととが，密接に関連

トヨタ自動車によるこのサプライシステムの運営の巧していると言っても決して過言でなかろう．

みさに，その源泉の一部があることもまた事実であろ

4．2 qCからTqCへの進化

う．

専ら品質検査部門の専門家により実施される抜き取

以下では，トヨタ自動車の品質管理Quality Man−り検査法と管理図法を主体とする品質管理QCは，日

agement活動に焦点を絞って，高信頼性の車を生産

本に導入されていろいろな企業で実施されている間に，し続けるトヨタの強さの秘密を探っていく．トヨタ自トソプから現業までの全階層，全部門で実践されるも動車とトヨタ系列各社の間の連携，すなわちパートナのに変容していった．従来のQCとの対比において，

リング，の重要な絆となっているのが，この品質管理

これはTQC：TotalQualityControlと呼ばれるよう活動だからである．勿論，トヨタ皐の高品質の謎を解になった．1950年代後半から60年代前半にかけて起こうとしているのだから，トヨタの品質管理活動に注こった変化である．QCからTQCに呼称が変わった

目するのはごく当たり前のことではあるが．

後になって，従来のQCは統計的手法を中心としていたことを強調して，これをSQC：StatisticalQuality
Controlと呼ぶようになった．

564（28）© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

オペレーションズ・リサーチ

4．3 トヨタ自動車における品質管理活動の展開

いた．また，デミング賞受賞を目指して，QC推進本

本節の記述は，トヨタ自動車50年史［15］および宇部を発足させ，品質管理と原価管理を2本柱とする機田川［16］の第3章を参考にしている．

能別管理体制を確立した．

このTQC活動推進へ向けての体制整備と並行的に

わが国最初の本格的国産車クラウンとトヨエースが発売されたのは，1955年1月であった．トヨタ自動推進したのが，製造過程へのカンパン方式の導入であ車は，その後，50年代後半に生産台数を倍増させ，る．トヨタ自動車は，1963年に，「ジャスト・イン・

1959年には年間生産台数を国産メーカーでははじめタイム」と「自働化」を主体とするカンパン方式を全て10万台に来せることに成功した．しかし，こうし社的に採用した．カンパン方式による生産を成功裡にた生産台数の伸びにもかかわらず，期待したほど十分実施するためには，100％良品の部品を後工程に提供

な品質向上，原価削減が達成できず，おまけに性能不

しかナればならず，TQC活動の一層のレベルアップ

足によるクラウンの対米輸出中止，ブルーバー

ド対コロナの第1次BC戦争での敗北など，困難な問題を多が不可避であった．
1961年以来進めてきたTQC活動が認められて，

1965年にトヨタ自動車はデミング賞を受賞した．上

数抱えていた．

1960年前後にこのような苦境からの脱出をねらっ

述のように，トヨタ自動車にとって品質改善は，市場てトヨタ自動車が導入したのが，一つはTQC活動でからの強い要請であったばかりでなく，カンパン方式

あり，もう一つはカンパン方式であった．従来の検査を遂行する上でも喫緊の課題であったから，デミング部を品質管理部と名称変更し，TQC活動の専管部署賞受賞を自己目的化して捉えた多くの企業のように受とした上で，1961年6月に，TQCを全社的規模で推賞を墳に品質管埋活動への組織的取組のペースを落と進することを取締役会で正式決定した．そして，すことなど，思いも及ばぬことであった．

事実，トヨタ自動車は，デミング賞受賞後もTQC

TQC推進へ向けての経営管理体制改革に先ず着手した．以下がその改革の概要である．

活動を全社的に強力に推進することを再確認するとと

トヨタ自動車では，図4が示すように，製品企画，もに，「オールトヨタ」で品質を保証する活動を目指

製品設計，生産技術，購買，製造，販売などのファンしてさらに取組を強化した．1966年2月に従来の推クションを「部門」と称し，この区分に基づく管理を

進母体であったQC推進本部を解散して，総合企画室「部門別管理」と呼んでいた．一方，品質，原価，技を設置し，取締役会，企画会議等の事務局業務に加え術，生産，営業，人事・事務などを「機能」と称し，て，関係会社に関する業務を含む「オールトヨタ」のこの区分に基づく管理を「機能別管理」と呼んだ［1］．

品質管理活動の総括業務を担当する部署と位置づけた．

部門間の連携不足を是正するため，1963年から翌年「工程における品質の作り込み」活動を一層強化するにかけて，新たに機能別の管理体制を整備するととも一方で，QCサークルの育成にも力を入れはじめた．

に，役員の部門別担当制を廃止して機能別分担制を敷

このQCサークル活動は，その後いろいろと紆余曲折を経ながらも着実に実績を積み重ね，製造工程がカンパン方式に習熟してきたのと相模って，トヨタ自動車

製品企画 製品設計 生産準備 購買 製造 販売の品質改善，生産性向上に大きく貢献した．

1970年には，デミング黄のさらに上位の賞として
日本品質管理案が創設された．トヨタ自動車は，デミ機

ング賞受賞後の更なる努力が高く評価されて，この賞を初受賞した．

別

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部

↓

I

門

別

管

†

↓

理

1970年代後半から90年代前半にかけての20年間

理に，経済は標準品の大量生産体制から多品種少量体制
へ急激に転換した．企業経営もこのパラダイム転換に対応して，抜本的な戦略転換を迫られた．品質管理活◎：関係が大きい ○：関係がある △：関係が少ない

図4 トヨタ自動車の部門別，機能別管理（出典：青木［1］）1999年10月号

4．4 TQCからTQMへの呼称変更

筆動とても例外ではあり得ない．経営の基本活動の一つとして，TQC活動にも根本的な見直しが必要になっ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

（29）565い限り，トヨタ自動車がいかに頑張っても独力では良た．

また，米国では，MITの産業生産性調査委員会の質の車は作れないという意味では，相互の関係は，特報告書［8］等に触発されて日本の品質管理に対する関にTQM活動の担当者同士の役割レベルでは，実質心が高まりを見せていた．これは通常Quality Man−

上ほぼ対等と考えてよく，従って，Quality Manage−

agementと呼ばれている．

ment推進に向けてトヨタグループ各社とトヨタ自動このような内外情勢に対応して，日本科学技術連盟

では，1996年4月からTQCをTQM：TotalQual−

車はまさにパートナリングの関係にある，ということが出来る．

ityManagementと呼称変更することを決めた．トヨ

しかも，第3章で明らかにしたように，このパー

タ自動車では，TQMを，顧客重視，絶えざる改善，

ナリングを組んでいる各社は，相互に緊密な関係にあ

全員参加の三つの基本概念から構成される「人と組織って，一面で非常に協力的であるが，それと同時に同の活力を高める活動」と規定している［13］［14］．

一部品の製造を巡り極めて競争的な関係に立つことも昨今，TQMの推進に多大の関心が払われている一ある．この2両性が，トヨタグループのパートナリン

方で，これと全く同時並行的に，実験計画法，多変量

グの最大の特徴であり，トヨタの強みの一つの源泉で解析などの統計的手法を中核とするSQCの重要性がもあろう．

声高に唱えられている．注目しておくべき現象であろ

5．2 組織横断的業務としてのTQM活動

う［3］［4］［5］［10］．

図4を一つの企業についてでなく，部品の企画・開5．トヨタグループにおけるQuaIity Manragementのプラットフォームとしてのパートナリング

発，製造，トヨタ自動車への納入，組立などからなる一連のビジネス・プロセス全体について描いたとすると，左右に並ぶ部門にあたるところにはグループの各企業が並ぶことになる．信頼性の高い串をグループの5．1パートナリング

総力を結集して造るためには，グループ企業横断的な複数の企業が自立性を確保しつつ原則的に対等なパ

品質管：哩という「機能別管理」が，つまりまさにートナーの関係（パートナーシップ：連携関係）を結

QualityManagement推進のためのトヨタグループをんで事業を展開することをパートナリングという．パ

挙げての パートナリング が不可欠となる．

ートナリングの具体的な形態は，製販統合や供給連鎖

トヨタ流の「機能別管理」は，組織横断的な業務で（サプライチェーン）などの垂直的展開から，新技あるという意味において，一つの企業内では，伝統的術・製品の共同開発，生産統合，共同物流などの水平な部門別管理に対するリエンジニアリングであり［17］，

的事業提携・統合まで様々である［9］．

垂直方向の業務を統ノ合しあっている企業同士を対象とトヨタ自動車とトヨタグループ各社は，概略，トヨタグループ傘下の部品メーカーが製造した部品をトヨした場合には，ある種のサプライチェーン・マネジメ
ントである［12］．

タ自動車が購買して組み立てるという典型的なサプラ「オールトヨタ」で信頼性の高い串を造ろうとすれ

イヤー・アッセンブラーの関係，すなわち垂直方向のば，各社ごとの品質管理活動（リエンジニアリング）

分業関係にある．しかし，これ以外にも，トヨタ車体に止まらず，グループ企業横断的な品質管理活動（あのようにトヨタ自動車からエンジンの供給を受けて車る種のサプライチェーン・マネジメント）にまで進んを組み立てているケースや，トヨタ自動車が部品の一でいくのはまさに必然であろう．部品メーカーが納入部を内製し，当該部品メーカーとその限りにおいては先のトヨタ自動車を顧客と考えて部品を造るか，組み完全な競合関係にあるケースなど，さまざまあるが，立てられた串の購入者を其の顧客と考えて，組立メー

基本はなんと言っても部品の売り手と買い手，つまりカーと一緒になってより良い部品造りに努力するか，

垂直分業の前工程と後工程の間柄である．

それぞれの結果が大きく異なってくるのは明白だから

図2からも明らかなように，トヨタグループ各社にである．

とって，顧客＝買い手にあたるトヨタ自動車は，売上

5．3 オールトヨタTQM大会

高でも断然上であるばかりでなく，自社の大株主でもトヨタグループでは，12社QC連絡会の主催で，あるから，トヨタ自動車は別格であると考えても不自

毎年1回，秋に「オールトヨタTQM大会」を開催

然ではない．しかし，良質で安価な部品が供給されなしている．これは，オールトヨタTQM活動の一大

566（30）オペレーションズ・リサーチ© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

トイベントであって，各社から1000人以上もの参加者が集まり，大変盛況である．大会は今年で34回目を6．

パートナリングによる新たなTQMの展開−『ブレーキパッド品質保証活動』

迎える．外来講師の講演の他に，優れた事例の担当者の事例一自身による報告などが行われる．
これは，トヨタグループの典型的なパートナリング

自動車のような総合組立産業では，部品やユニットの品質管理だけでなく，車両メーカでアッセンブリ化の一つである．

5．4 トヨタ自動車の外注管理と階層的サプライシ

する適合技術の最適化と，さらには生産・販売・サービスなどに至るまでの一貫した 品質保証 が大切で

ステム

トヨタ系列の部品メーカーのうち，トヨタ自動車に直接部品を納入できる業者群を1次サプライヤー，1ある．
従って，懸案となっている技術課題の解決にあたっ

次サプライヤーに納入できる部品メーカーを2次サプては，車両メーカも部品メーカもそれぞれの単独のチライヤーという．この下が，3次サプライヤーである．

ーム活動では両社の狭間や跨る技術領域などが究明さ

トヨタのサプライシステムは，図2のようなはっきりれず暗黙知になり易い．そこではカスタマーインの視とした階層構造を形成している．

点でエンドユーザに目線を合わせ，相互のソフト・ハ

デミング黄受賞直後から，トヨタ自動車は「オールトヨタで品質保証」を合い言葉に，系列の部品メーカ

ーへのTQC活動とカンパン方式の普及を強力に推しードの技術を公開し合い，新たな創意と工夫を生み出すことが肝要である．
ここでは，世界の自動車メーカの継続的技術課題と進めてきた．具体的には，1次サプライヤー協豊合のなっている，『ブレーキパッド鳴きのメカニズムの究メンバーに対して，講習会と工場診断を頻繁に実施し，明と品質保証』について，車両メーカと部品メーカのまた協豊会の各種委員会へトヨタ自動車の専門家を派遣して，品質管理とカンパン方式を徹底的に指導した．
これに加えて，トヨタ自動車の購買管理部は，このパートナリング による，新たなTQM展開の有効性を検証する．
6．1ねらい

1次サプライヤー各社の購買担当者を対象にした長期ディスクブレーキはキャリバがパッドをロータに押の講習会を開き，トヨタ自動車の持っている外注管理

しつけ，制動力を発生させる仕組みになっている．鳴の技法を包括的に伝授した．これは，トヨタ自動車がき・異音はパッドとロータの接触が微妙に不安定にな

1次サプライヤーにTQCやカンパン方式を指導した

る時発生する．鳴きや異音の発生し易さとブレーキののと同じ図式で，今度は彼らに2次サプライヤーを指効き品質とは背反する項目であり，パッドの物性と鳴導してもらうことを目論んだからである．この目論見

き・効きの感度分析をして，それらに影響するパッドの先に，2次サプライヤーの3次サプライヤーに対すの物性のバラツキ低減が重要となる［11］．

る指導があったことは明らかである．1970年代から

この活動の主眼は，設計技術面での効き・鳴きの要

80年代，90年代へと気の遠くなるような長時間をか因について感度分析をし，製造技術面との双方向のやけた組織的指導の結果，階層構造状の巨大かつ強力なりとりで背反するブレーキの性能を両立させる技術のトヨタサプライシステムが構築され，各階層のいたる確立である．

ところで品質管理とカンパン方式の技術，ノウハウが6．2 トータルタスクマネジメントチーム 活動
自動車メーカーを含む車両設計・部品設計・生産工

自律的増殖を始めている．
本稿で取り上げたトヨタグループのパートナリング

程設計・製造・検査・保守保全・販売（サービス・市

は，図2のピラミッドにおいては最上階，いわば王冠場品質）が，ノウハウや情報を共有できる組織体制をのごときものである．しかし，トヨタグループに見ら作ることは技術者の発想を支援し，技術向上につながれるのと相似のパートナリングが2次，3次のサプラ

りビジネスプロセスの質向上が図れる．

イヤーレベルで無数に存在し機能しているであろうこ

ここでは，この組織を トータルタスクマネジメン
トチームとは，想像に難くない．

の結成という形で実現した（図5）．

これこそが，「レクサス」のあの驚異的パフォーマ

QAl（技術設計）・QA2（生産技術）・QA3（製造検ンスを生んだ，トヨタの強み中の強みなのであろう．

査）・QA4（設備保全）・QA5（品質・生産情報）のまさに「ローマは一日にしてならず」である．

5チームで相互に連携しQATを展開した．

1999年10月号（31）56丁© 日本オペレーションズ・リサーチ学会. 無断複写・複製・転載を禁ず.

QAl／（技術設計）＼QA5

QA2（品質・生産情報）（生産技術）

QAT（トータルQAネットワーク）
しQA4（設備保全）

QA3−、＿＿＿＿＿一（製造検査）

図6 トータルQAネットワーク
・シャシー設計

・シャシーユニット

部門
・生産技術

開発部門
・品質保証部門の3つの桂・ブレーキ部品
開発部門

・ブレーキ部品開発部門一カ）・自工程情報（部品メーカ）をタイムリーに工程にフィードバックさせる体制の確立を行う．

製造部門

6．4 適用事例（ブレーキパッドの例）

・品質保証部門

図6の トータルQAネットワーク を体系的・組織的にすばやく最適化するために， 問題解決の山

プロモート：完成車両メーカTQM推進部門

登り

図5 トータルタスクマネジメントチーム の組織概要［11］として普及している SQCテクニカルメ

ソッド ［14］を活用する（図7）．図中の矢印の種類はそれぞれQAl〜QA5のチーム活動を表している．
6．3 トータルQAネットワーク（qAT） の3つ（1） トータルテクニカルマネジメント

原材料毎の解析（図7，TMl）や市場調査（図7，の柱

顧客指向のTQM活動の中核の一つに製造工程をTM2）を行い，これらの結果をもとに要因解析（感中心とした QAネットワーク ［4］活動がある．本研度分析）し，原材料を短期間に絞り込んだ．例えば要究では，設計から生産現場さらには販売サービスに至因解析Ⅰ（図7，TM3）では，主成分分析法などをるトータルなビジネスプロセスを最適化するために用い，原材料特性において層状鉱物の粒度と無機繊維

トータルQAネットワーク（以下QATという）のの径が異音特性と摩耗特性に関係することがわかった（図8）．領域aは，それぞれ異音・摩耗がかなり悪い展開が必要である．

品質保証活動のキーテクノロジーとして，ここでは領域を表し，領域bは，その影響が残っている領域

トータルテクニカルマネジメント（TM）を表している，両特性が背反しない領域cを見い出し， トータ

ルプロダクトマネジメント（PM） ， トータルイン
フォメーションマネジメント（IM）

た．

の3つのマネ

要因解析Ⅰで，工程製造条件（図7，PMl）の変ジメントの柱を提案し，図6の3つを融合した実践を動が重要であることがわかった．パッド要求品質に影行う．

響する研削成分（無機繊維と硬質の粉体）は，原材料（1） トータルテクニカルマネジメント

単体及びパッド中の分散状態を電子顕微鏡観察するな

ブレーキの効きと鳴きに対して原材料バラツキと工ど，技術解析も併用し要因効果の検証もした．これに程条件バラツキの感度分析を行い，工法の見直しと工より，無機繊維の製造バラツキによる効きの変動メカ

程条件管理項目を明確にする探究である．

ニズムを明らかにすることができ，材料メーカと協力して改善することができた．

（2） トータルプロダクトマネジメント

生産準備段階では，市場品質にもとづく技術の工程条件とその管理項目を実現するために，マトリ

QAネットワーク （図7，TM4）で製品の図面をックス図法と工程のFMEAなども活用した，製造のQAネットワーク ［6］の表を用い，設計部門・生産

作成し，製造品質にもとづく製造の

QAネットワー

技術部門・製造部門・保全部門・品質保証部門が一体クになった生産活動を行う．

階で，原材料の受入や，製造工程の条件・状態管理に（3） トータルインフォメーションマネジメント

市場品質情報（販売店）・後工程情報（完成車両メ
568（32）（図7，PM2）で設備の図面を作成した．この段関わる重要な要因を絞り込んだ．

絞り込んだ要因に対しては，現象を解析（図7，
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図7 SQCテクニカルメソッドを活用した トータルQAネットワーク の展開

良→

第2主成分Z2

鳴き︵代用物性値︶

小→無機繊維径小←層状鉱物の粒度（Zl）→大
図8 原材料特性の影響度解析例

TM5）し，設備条件を定量的に把握し，製品図面の公差科学的に最適化を図った．例えば偏回帰プロット

度ばらつきの要因解析を実施し，パッド成形温度の均を用いることで，熟成形温度は鳴きの代用特性と因果一化を図ることができた．

関係があることがわかった（図9）．領域aはそれぞ（2）トータルプロダクトマネジメント

れ強度不足・成形不適な領域を表し，領域bはそのトータルテクニカルマネジメント

で明らかにな

影響が残っている領域を表している．強度・成形性もった工程条件を達成させる為に，工程調査（図7，

考慮し，熟成形工程の管理条件を領域cに決定した．

PMl）により，不具合要因を調査し，製造の領域cの管理条件を確保するために，設備側での要因

ネットワーク （図7，PM2）にて，品質特性との関解析（図7，TM6）を実施し，例えば成形金型の温連を洗い出した．さらに QAネットワーク を完成

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QA（33）569

させるために，例えばブレーキユニットメーカ・ブレ

延して人々がやる気を失い，それがまた官僚主義やセーキパッドメーカ・原材料メーカがタスクチームを編

クショナリズムを助長するという悪循環に陥っている

成し相互に品質レビューを行った（図7，PM3）．

組織も少なくない．

その結果，現状の工程能力が明らかになり，発生防人の集団であることに変わりはないのに，なぜ一方止・流出防止が整理され，予防保全強化（図7，は人々が活き活きと働き活性化した組織になっていく

PM4：保全カレンダー）や目で見る管理（図7，のか，なぜ他方はみんながやる気を失い沈滞した組織

PM5：イ ンライ ンSQC）・作業員教育（図7，になっていくのか．最近の一連の業界動向を見るにつPM6：品質の異常処置マニュアル）につながった．

け，トヨタの企業集団を色濃く特徴付けている パー（3） トータルインフォメーションマネジメント

トナリング 的な関係性が，この間題を考える時の一トータルプロダクトマネジメント の成果でもあつのキーポイントであるように思われてならない．

る，工程の情報は，すぐに見えるような品質チェック
ステーション（図7，IMl）等を作った．

さて，本稿を閉じるにあたり，「パートナリングの問題を，ある目的関数を最大化するようなやり方で解また，完成車両メーカの持っている市場（DAS）

くことができるか」という点について，ごく簡単に触［5］情報を部品メーカが共有するルート（図7，

れてみたい．一部の例外的なケースを除けば，答えはIM2）や，販売店から現物情報が入手できるルート「ノー」であると筆者らは考えている．

（図7，IM3）を作った．

パートナリングは，複数の企業（組織）の間の新た

現在，市場情報・工程情報・技術情報等のな関係付け，組み方の再構成にかかわっている．一つ

QAl〜QA5の品質情報を集約し解析を実施することの組織と他の組織との関係を測れるような目的関数をで，パッドの性能・品質のレベルアップを推進中であ定式化するのは，非常に難しい．よしんば目的関数がり，両社の広範なQCD研究活動が計画的に進んだこ定まったとしても，それをどこにフィックスするかにとで，市場クレームが1／6以下になるなど，所与の成ついては，両当事者間の利害が対立する．定量化した果を得ていることを付記しておく．

ばかりに利害の対立が明白になってしまい，纏まるも6．5 まとめのも駄目になるのが関の山であろう．
トナリング による新たな両者にとって，パートナリングを組んだ方が組まな

TQMの展開とその効果について，トータルタスクマ

いよりましであれば，あまり四の五の言わずに，さっ

ネジメントチームによる新たなTQMの展開の有効と手を組めばいい．パートナリングから生ずる相乗効性を具体例で検証することができた．

果は莫大であることが多い．大筋さえ見誤っていなけ

以上により，

パー

問題解決の具現化には，企画・製品設計・工程設

れば，細部はあとでいくらでも舵の切り直しがきく．

計・製造・販売の組織の論理・ギャップを止場する，

トヨタ自動車でさえ，ある意味では，舵の切り直しの本例に示すような協創による パートナリング がさ連続であった．細部に拘って莫大な相乗効果を取り損らに重要になると考える．

なうのは，あまりにも勿体ない．

QualityManagementを2本の主柱の1本とし，ジ7．おわりにャスト・イン・タイムをもう1本として，50年以上

個人の能力には限界がある．その限界を越えるためにわたって追求されてきたトヨタ自動車のグループ経に人々は組織をつくる．パートナリングも同じである．

営＝パートナリングには，学ぶべきことが限りなくあ

本稿では，事菜協力や続ノ合など企業間の連携・にこの言る．

葉を使ってきたが，個人と個人の協力関係に対して用参考文献

いてもいっこうに構わない．むしろそれがこの言葉の本来の意味であろう．いずれにせよ，パートナリング［1］青木茂「トップ・マネジメントとしての機能別管理

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の対等な関係を意味している．
組織は確かに巨大な力を発揮しうる．だが，全ての組織が構成員の力を有効に結集しえているかとなると，大いに疑問がある．官僚主義，セクショナtjズムが蔓
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（35）5Tl