都築電気株式会社〒105 - 8665 東京都港区新橋 6 丁目19 番 15 号
（東京美術倶楽部ビル）

変革

https://www.tsuzuki.co.jp

統合報告書2023

都築電気株式会社

TSUZUKI REPORT 2023
都築電気 統合報告書2023

トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

TOP MESSAGE

企業価値向上へ、変革を進める代表取締役社長

江森 勲

社会インフラを支え続けた92年
私たち都築電気の創業は1932年、今年で92年目を迎えています。ICT業界では古参の部類であり、歴史を積み重ねてきた会
社です。
ここまで事業を続けてこられたのは当社のステークホル
ダーである皆さまのご支援の賜物であると感謝しております。
現在では情報ネットワークソリューションサービス事業と電子デバイス事業を展開している当社ですが、1932年の創業時は富士電機（現在の富士通）の特約店として電話設備の販売・工事・保守からスタートしています。
その後、電話による通信は急速に普及し、「 一家に1台」の時代から、携帯電話の登場などにより、「一人に1台」の時代へと成長しました。
またコンピュータも大型の汎用コンピュータから始まり、
パーソナルコンピュータの時代となり、ハードウェアの時代からソフトウェアの時代に変化しました。
イン
ターネットの普及により通信のあり方も大きく変化しました。現在ではAI、IoT、5Gなどをキーワードに、
デジタルトランスフォーメーション（DX）の時代へ突入しています。私たちはこの急速な社会の変化、情報通信技術の進化のなかで、自由に挑戦する風土を元に事業領域を拡大し、変化に適応することで成長してきました。
その大きな環境変化のなかで、都築電気にはひとつだけ全く変わらないことがあります。
それは、「情報と通信」という社会にとって重要なインフラを「人と知と技術」
で支え続けているということです。

1

TSUZUKI REPORT 2023

2

トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報してくれた結果だと考えています。
もちろん、当社はICT企業とし過去最高益を達成した前中期経営計画てテレワークを早くから導入し、仕組みも整備していたことも奏功しました。

2023年3月期を最終年度として、3年間の前中期経営計画が終了しました。前中期経営計画「Innovation 2023」
での経営目

もう一つ過去最高益を実現できた要因が、「コストの最適化」

標は売上高1,260億円、営業利益46億円、営業利益率3.7%、だと考えています。
ビジネスにとって適正なコストを考えることは、

ROE9%としていましたが、実績は売上高1,238億円、営業利

私が社長就任以来ずっと意識してきたことです。
エネルギー価格

益51億円、営業利益率4.1%、ROE10.4%となりました。売上の高騰や地政学的リスクの高まりなどで世界的に調達コストが高こそ98.3%の達成率に止まりましたが、営業利益の達成率は上昇しているなか、前中期経営計画の3年間を通じて、調達コス111%。営業利益率もROEも目標を上回りました。

トが下がり続けています。切り詰めるべきところは切り詰め、使う

前中期経営計画を振り返ると、1年目の2021年3月期はコロ

ところには使う。無駄なことはしないということです。調達コスト

ナ禍の影響を受け、業績が少し落ちてしまいましたが、最終年度の適正化については今後も取り組んでいくと同時に、成長に向けの2023年3月期には過去最高益を更新することができました。

た投資も行います。

コロナ禍で働き方が大きく変わってしまったなかで過去最高益を更新できたのは、意味のある事だったと思います。多くの企業

10年後のあるべき姿に「変革」するも同じですが、当社でもテレワークが進み、出社率は30%まで低下しました。2023 年 5月から新型コロナウイルス感染症が5 類

過去最高益を記録した前中期経営計画でしたが、資本市場か感染症に移行したことで世の中の動きはコロナ前へと徐々に戻らの反応を得ることはできませんでした。前中期経営計画では数りつつあり、多くの企業は出社率が70%、あるいは80%というよ

値的な目標を示してはいましたが、その数値目標へのストーリー

うに上昇してきています。当社では出社か在宅かは社員の自主が示せていなかったという反省があります。数字にはストーリー性に任せており、出社率は今でも30%のままです。出社率が低があり、ストーリーがあるからこそ数字を組み立てることができます。

下した状態では、お客さまとのコミュニケーションや業務効率化

そのストーリーを社外に示すことを今回の長期ビジョンと中期経の観点でも過去最高益を更新することは難しいはずです。社員

営計画では意識しました。

長期ビジョン「Growth Navigator」の一人ひとりが新しい働き方に適応し、成果を出せるように努力

事業戦略の方向性は、成長領域の拡大／既存事業の収益性（成長をナビゲー
長期ビジョンに関しては「Growth Navigator

ROE／営業利益率

ROE（%）
10.8
7.9
5.9

5.9

2.0

2.3

2.8

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

3.4

2.3
1.4

10.4
7.7

3.6

2.7

8.8

4.1

3.4

1.7

2015年3月期

2016年3月期

2020年3月期

2021年3月期

売上高／営業利益105,3392022年3月期

2023年3月期

売上高（百万円）

105,619

105,149

118,872

111,973

125,366

120,004

1,439

1,773

2015年3月期

2016年3月期

2,142

2017年3月期

2019年3月期

2020年3月期

Make New Value 2020

TSUZUKI REPORT 2023

123,899

4,012
3,202

2,538

2018年3月期

119,316

営業利益（百万円）

5,118

4,457
3,318

3

営業利益率（%）

2021年3月期

2022年3月期

Innovation 2023

2023年3月期

向上／事業ポートフォリオの見直しです。

トし、ともに創りあげる集団）」を10年後のありたい姿として設定し情報ネットワークソリューションサービス事業では、利益率がました。
当社はメーカーではありませんので、これまではお客さまに高く市場成長性の見込める6つの成長領域を強化しながら、既

寄り添う
「伴走型」
でやってきました。
お客さまからのリクエストに存領域での商品ポートフォリオ管理の強化とプライシングマネジ

対して、
ソリューションを提供するという形です。今は、お客さま自メントにより収益性を高めていきます。成長領域では当社の持つ身にとっても事業の課題や解決法が明確ではない時代です。
この音声基盤技術という強みを活かせるコンタクトセンターやクラウ時代に求められているのは、お客さまの課題をともに発見し、そのドPBXサービスを軸に、現在も存在感を示している青果市場や課題に対するソリューションをともにつくりあげていく「先導型」の

物流業界向けのDXサービスなどを伸ばしていきます。

P.27

サービスです。
お客さまの事業を引っ張っていく立ち位置になり、

電子デバイス事業では電子デバイスの卸売りといった既存領

お客さまの事業そのものの成長を創りあげる集団となる。10年後

域の効率を上げ収益性を高めつつ、新たなソリューションの創にはそのような姿を目指します。
また数値的な挑戦目標として営業出に挑戦して利益率を高めていきます。

利益100億円、売上高1,500億円を掲げています。

P.21

中期経営計画「Transformation 2026」
コロナ禍を機にICTニーズが高まる事業環境の中でスタート

P.31

財務戦略では財務健全性の維持を前提に、ROE10%以上の確保を目指します。今回の中期経営計画では当社としては初めて、当社が認識している株主資本コストを9%と提示しました。
これを超えるROEを実現することで企業価値を向上させる経営しました。長期ビジョンのターゲットである2033年3月期までのを行っていきます。

期間を①成長領域へのリソースシフト②成長領域のスケーリン

的資本を高める取り組みも行っていきます。

P.35

そして、
それらの戦略を支える人
P.37

グと新領域の開拓③成長領域の主力化と新領域の拡大、の3つ

以 上 により、最 終 年 度 の2026 年 3月期 の目 標 は 売 上 高のステージに分割して、長期ビジョンを達成するロードマップを

1,300億円、営業利益65億円、営業利益率5%、ROE10%以作成しました。現在進行中の中期経営計画「Transformation

上を目指します。

リソースをシフトし成長事業を軌道に2026」はその最初である、
乗せるステージです。

4トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

時価総額／PBR／PER

最新技術を新しいビジネスへ
長期ビジョンの目指す姿である「Growth Navigator」
として、時価総額（億円）

12.5

12.1

財務・非財務情報

PBR（倍）

12.4

429

お客さまの成長を先導するためには、最新技術をしっかりと自分たちに取り込んでビジネスとして発展させなければなりません。

9.3

9.1

特に今、注目している技術はAI分野です。
ChatGPTの登場はビ

334

7.8

ジネスに大きなインパクトを与えています。
AI自体は今までも注目さ

298
6.6

6.3
215

れていた分野ではありますが、
ChatGPTが登場したことでビジネ

5.6

スに使えそうな感覚を持ち始めました。
もちろんまだまだ解決すべ

117

123

117

0.3

0.3

0.3

き課題やリスクはある状態ですが、すでに当社内では色々な場面

PER（倍）

106
0.3

7.9

243
6.0

0.5

8.6

210

163

0.4

315

0.5

0.9

0.8

0.8

1.1

0.6

で使用を始めています。使っていくことで、こう使ったら仕事の生産性が上がるのではないかということを実際に考えることができる。
そ2013年3月期 2014年3月期 2015年3月期 2016年3月期 2017年3月期 2018年3月期 2019年3月期 2020年3月期 2021年3月期 2022年3月期 2023年3月期 2023年7月末

して、新しい技術を当社の持っている製品と組み合わせたり、当社が強みをもつ領域に使えないかといったアイデアが生まれます。

ICT業界にいると新しいことが次々と起こります。私自身、新し私たちのお客さまの数は約2万社ですが、そのうちの400社前

業の中では高い水準にありますが、
これも人的資本への投資でいことに挑戦することが大好きです。
これは私の性分なのでしょ

後が売上の7〜8割を占めています。
この400社のお客さまは、「現あり、高度IT人材の確保といった効果も含め長期的にみればリ

うが、人のやらないことをいち早くやることに喜びを感じてしまい

場力」
で信頼を得て、20年、30年という長い取引をさせていただ

ターンがあるものと捉えています。

ます。例えば、都築電気の社内でネットワークを最初に引いたのいています。
このようなお客さまだけに経営資源を集中させることは私です。当時は営業の部署にいて技術者ではなかったのです

が効率的だという考え方もありますが、私たちはそれ以外のお客

健康、
ウェルビーイングを大切にするのは当然ですが、私は家族が、私の机の上にだけインターネットの端末がありました。自分さまとの取引も大切にしています。私たちの目指す姿は「Growthも含めて健康でいてくださいとメッセージを出しています。家族ががインターネットを観たくて端末を置いた訳ではなくて、世の中

Navigator」です。お客さまの成長を先導して、お客さまが成長を幸せでいることはとても大切なことですし、それは仕事のパフォーに出てきた新しいものをいち早く体験して、お客さまにも見ても実現して、10年後の顧客ポートフォリオのコアとなっていただく。そマンスにも直結しています。
ですから私は社員だけでなく、家族もらって、新しいビジネスにしたかったのです。私が入社した当時か

れを私たちの成長につなげることができれば、これ以上の喜びはあ含めて「happyな会社」にしたいと考えています。

らの文化なのですが、都築電気はとにかく自由に好きなことに挑

りません。
また、
この変化の時代では、お客さまが急成長を成し遂先ほど当社の競争優位性は「現場力」という話をしましたが、こ戦できる会社です。
そしてそこから新しいサービスや製品を生みげることもあります。長期的な顧客ポートフォリオを考えると取引の「現場力」を生み出しているのは社員一人ひとりです。社員が活出してきました。
その自由さはこれからも私たちの伝統として大切

規模の大きくないお客さまとの関係も大切にする必要があります。

き活きと活躍できる制度と風土をつくることで、個人の成長と当にしていきます。
しかし、風土だけで新しいビジネスを生み出せる

もちろんマネジメントとしては、各案件の利益管理はしっかり訳ではありませんので、それと同時に新しい技術の研究開発投と行っています。ただ、短期的な損得だけを見ているのでは、長資やサービス開発に対して資金を投入していきます。

期的な利益を逃してしまうことになります。現在の顧客ポートフォ

成長への投資と並行して、M&Aも積極的に検討していきたいと考えています。新しい領域に対して、一から人材を育て、開拓しリオのコアも大切にしつつ、次の顧客ポートフォリオのコアを育てることを意識しています。

新領域に取り組んでいくのであれば、私たちに足りない技術や私たちにできない事業を持っている企業とタッグを組んだ方が有本質的な企業価値の向上に向けてを向上させるための指標としてROEなど資本収益性を意識し、PBR1倍超の恒常化を実現していきます。ただし、ROEを短期

人材こそが成長の要的に向上させるために数値だけを追ってしまっては本質的な企利な面もあります。
シナジーを最大に発揮することができる会社

私たちの価値創造は「人」にかかっています。
メーカーではない

業価値を毀損してしまうことになりかねません。企業の本質はスを見つけることは容易ではありませんが、M&Aや資本提携につ

私たちにとっては「人」
しかないといってもいい。中期経営計画でテークホルダーの期待を超える利益を長期的に生み出し続ける

いても成長ドライバーの一つであると考えています。

は人的資本を高める取り組みとして「人材育成」と「社内環境整ことです。
そこには当然に資本コストもありますし、社員の幸福や、備」の施策を実施していきます

P.24

お客さまの成長を先導し、顧客ポートフォリオの強化へ
都築電気の優位性、同業他社にはない強みは何かを考えると「現場力」に尽きると思います。
お客さまから信頼を得ることのできる現場力です。
お客さまから「都築に頼んで良かった」と言われることが次のビジネスにつながっています。

TSUZUKI REPORT 2023

社の成長を実現していきます。

当社は企業価値に向き合った経営を行っています。企業価値ていくにはある程度の時間が必要です。短期勝負で成長領域や

5

また健康経営にも積極的に取り組んできました。社員の心身の。施策は実施していくの事業を通じて社会貢献をすることも含まれています。本質的な企ですが、最終的には「社員がhappyな会社」にできるかどうかだと業価値を向上させるために、これらが含まれる良質な利益を積み考えています。社員が「都築が好き」と言ってくれる状態になって上げてまいります。

P.37

いれば、私も幸せを感じますし、間違いなく会社の成長につなが私たちのパーパスである「人と知と技術で、可能性に満ちたります。個人を置き去りにして会社だけが成長することに意味は“余白”を、ともに。」
はステークホルダーの皆さまとともに社会の可なく、会社の成長を個人が体現していることが重要です。

能性の拡大に貢献していくことを意味しています。ステークホル

幸福度を感じる要素としては経済的なことや、健康、働きがい、成長といった様々なものがあります。報酬という面では当社は同

ダーの皆さまは私たちの成長ストーリーをご理解いただくとともに、これからの私たちの「変革」にご期待ください。

6

トップメッセージ

パーパス

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

CONTENTS
トップメッセージ

1 トップメッセージ
イントロダクション

7 パーパス・目次・編集方針
9 都築電気のあゆみ
10 At a glance
11 価値創造モデル
13 都築電気の強み／ビジネスモデル
15 6つの資本
16 お客さま・パートナーさまからの声
17 お客さまと主なソリューション紹介
長期ビジョンと中期経営計画

21 長期ビジョン「Growth Navigator」
23 中期経営計画「Transformation 2026」
25 事業戦略25 情報ネットワークソリューションサービス事業戦略
30 電子デバイス事業戦略
33 尾山取締役メッセージ35 財務戦略37 人事戦略
都築電気の人材41 吉井副社長メッセージ
43 ダイバーシティー & インクルージョン
45 働き方・働く場改革
47 健康経営
48 数値・グラフで見る人的資本
変革を支える基盤

51 役員一覧
55 コーポレートガバナンス
59 コンプライアンス／情報セキュリティ
60 システム開発リスクへの対応およびプロジェクトの品質向上／株主との対話の実施状況

61 サステナビリティ
62 気候変動への対応
財務・非財務情報

63 財務・非財務データ
65 会社情報
66 株式情報
将来見通しに関する注意事項
本資料に記載されている業績予想等に関する記述は、当社が現在入手している情報および合理的であると判断する一定の前提に基づいており、その達成を当社として約束する趣旨のものではありません。また、実際の業績等は様々な要因により大きく異なる可能性があります。

編集方針
本報告書では、当社の価値の源泉を明らかにしながら、今年発表の長期ビジョン・中期経営計画を軸にいかにして価値創造するかを示しています。10年後に当社がどうありたいか、そのためにどう変革するのか。
その意志と覚悟を本報告書に込めています。

7

TSUZUKI REPORT 2023

8

イントロダクション

トップメッセージ

都築電気のあゆみ

日本・世界のICTのあゆみ
日本

1926

創業期
1932

1941
1945
1958

都築商店として名古屋で創業富士電機の特約店として電話交換機の設置工事
および保守を開始
社名を都築電話工業株式会社に変更
空襲により本社社屋全焼

富士通信機製造（現：富士通）との特約店契約により、コンピュータや関連部品の販売を開始

1961
1963
1967

社名を都築電気工業株式会社に変更

1969

コンピュータ販売におけるトータルサービス体制強化のため
株式会社都築シーイーセンター設立（現：都築テクノサービス株式会社）

1960

1933
1935

株式を日本証券業協会に店頭登録（業種：商業）
半導体、電子部品の販売会社として
東新電機株式会社（後の都築電産（株））を設立

1968

コンピュータの技術革新・普及増大に伴うソフトウェアの重要性の高まりに対応し株式会社都築ソフトウェア設立

情報化とともに飛躍的成長を遂げる
1982

都築空調株式会社設立（現：ツヅキインフォテクノ東日本株式会社）

1986

東京証券取引所市場第二部上場

1991
1994

社名を都築電気株式会社に変更

1970
1980

1990

電子デバイス事業における海外展開を強化
シンガポールに現地法人設立

1996

ルーセントテクノロジー社（現：アバイア社）と代理店契約を締結

1997

香港に現地法人設立

2006
2011

上海に現地法人設立

2012
2016
2018

都築電産株式会社と合併

2020

1972
1975
1978
1979

2022

経済産業省が定めるDX認定事業者に認定
東京証券取引所プライム銘柄に移行
パーパスを制定、経営理念を刷新

9

2032年の創業100周年に向け、新価値創造に挑み続ける

TSUZUKI REPORT 2023

429

120,004

23,261

119,316

22,15525,16826,996億円

123,899（2023年7月末時点）

29,993（24.2%）

電子デバイス事業

顧客数
37,645

公衆電気通信法施行39,12236,647

国内利用開始19,66817,665汎用コンピュータの登場

40,69014,51814,501

汎用コンピュータ System/360（IBM）の誕生
日本初のデータ通信システム「みどりの窓口」が登場
加入電話1,000万回線突破

44,79039,391

加入電話2,000万回線突破

2020年3月期

44,2072021年3月期

37,1272022年3月期

42,121

約（34.0%）

13,840（11.2%）

2

万社

情報ネットワーク
ソリューション
サービス事業

37,943（30.6%）

2023年3月期

TSUZUKI At a glance

加入電話3,000万回線突破
ワープロ誕生
全国自動即時化完了（すぐつながる電話）

パソコンの普及とOA化の進展
1981
1985

MS-DOS開発
電電公社がNTTへ改組 通信自由化
マイクロソフトがWindows 1.0を発表
NTTが携帯電話サービスを開始
ISDN開始営業利益率（%）

インターネット時代の到来
1991
1992
1993
1995

一層のダウンサイジング化が進み、パソコンが主流に

2.8

3.4

10.8
7.9

10.4
7.7

8.8

2.7

郵政省がインターネットの商用利用を許可
マイクロソフトよりWindows95が発表され、インターネットが爆発的に普及
ネットワークやシステムのオープン化が進む

NTTドコモが「iモード」サービス開始

2000年代2010年代

現 在

ROE（%）
4.1

3.6

世界初のWebサイト誕生

IT革命

東京証券取引所市場第一部銘柄に指定
独自のクラウド型コンタクトセンターソリューションを有する株式会社コムデザインを子会社化
電子デバイス事業を分社化
都築エンベデッドソリューションズ株式会社を設立

現 在

2000

時価総額

電子デバイス

125,366

日本電信電話公社発足

新経営理念と新ロゴマークを発表

2021

サービス

118,872

ENIAC（現代コンピュータの祖先の一つ）の誕生
世界初の商用コンピュータUNIVAC-1の誕生

旅行業向けシステムに特化した株式会社ネクストヴィジョンを子会社化

東京証券取引所における所属業種が「卸売業」から「情報・通信業」に変更

開発・構築

最初の市外通話自動即時化（荏原ー東京間）
加入電話100万回線突破

国産トランジスタ式

財務・非財務情報

国内利用開始3号自動式卓上電話機実用化

クロスバ交換機

変革を支える基盤

電話回線の急速な普及

1999

技術の進歩とともに、新たなステージへ器

2019年3月期

1987
1988

事業規模拡大（初の売上高1,000億円突破）

機

電子化の進展1961
1964

ICT企業としての始まり（情報と通信の融合）

ステップバイステップ交換機

都築電気の人材売上高（百万円）／売上構成比（%） （2023年3月期）

電話交換技術の発展

1946
1950
1952
1953
1955

東京に仮事務所開設

事業確立

1970

1930

世界

長期ビジョンと中期経営計画

2019年3月期

パソコンやインターネットに加え、携帯電話がオフィスや家庭へ急激に普及し、経済や社会、生活に変革がもたらされる
インターネットで音声を送受信するIP電話が登場、企業内の電話システムが大きく進化
携帯電話に代わるスマートフォン、
タブレット端末の登場により、モバイル化が進展
電話、メール、テレビ会議など
多様化するコミュニケーション手段を統合する
ユニファイドコミュニケーションが普及し始める
クラウドの普及により、
ITシステムの「所有」から「利用」へと転換
機械学習の実用化、ディープラーニングの登場によりAI（人工知能）が第3次ブームを迎える

AI、IoT、5G、スマートシティなどをキーワードに、
デジタルトランスフォーメーション（DX）の時代へ突入

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2019年3月期（%）
TSR（株主総利回り）

205.6

190.8

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

正社員に占める女性割合（%）

207.3
12.2

12.6

2019年3月期

2020年3月期

13.3

13.8

14.5

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

136.6
101.8

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

10トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

変革を支える基盤

財務・非財務情報

Outcome

価値創造モデルPurpose

都築電気の人材

課題を解決し、ともに新価値創造に挑みます

人と知と技術で、可能性に満ちた 余白 を、ともに。
Business Activities

お客さま

Input

高品質・タイムリー・最適なサービス
事業継続と改善・変革の手段
時代を捉えた最新のICTソリューション
ステークホルダーの満足度向上

人的資本

情報ネットワーク
ソリューションサービス事業

自己実現の場を提供し、ともに成長し続けます

知的資本
従業員

社会・関係資本多様な人材の活躍の機会・場
自由に挑戦できる風土
働く場・働き方の多彩な選択肢
安心・安全な労働環境

強 み

人 知 技術

財務資本

社会的責任を果たし、豊かな世界を目指します

製造資本

社

会

電子デバイス事業

社会課題の解決策
安心、安全、便利な暮らし
新しい体験
環境負荷低減自然資本

対話を重ね、
社会的・経済的価値をともに追求します財

長期ビジョン

Growth Navigator
中期経営計画

Transformation 2026

11

TSUZUKI REPORT 2023

務

非財務

2033年3月期目標

売上高1,500億円

営業利益

100億円

ROE
15%

非財務価値向上

株主・投資家

持続的成長と企業価値向上による還元
建設的な対話の拡充と機動的な経営
適切な情報開示と透明性

2026年3月期目標

売上高1,300億円

営業利益

65億円

ROE
10%以上

CO2排出量591t-CO2

12

イントロダクション

トップメッセージ

都築電気の強み

ビジネスフロー

歴史とともに積み上げてきた
「人」
「知」
「技術」
の強みです。

ステークホルダーに対して常に新しい価値を生み出し続けます。

人向き合い、築き、つなぎ、挑み、楽しみ、支援し、やり抜くのが当社製

通であり、挑戦する文化とチームワークを大切にする風土、そして個の

小

売

金

融

医

療

来「お客さま第一」で、現場力に磨きをかけてきました。そのような「人」たちがすべての価値の源泉となり、当社の今までとこれからを支えています。

公

共

電

力

社内認定資格として「DXアソシエイト」を設置し、管理職を含む全従業員を対象にDX人材の育成に取り組んでいます。
（2023年3月末時点で147名）

調

人 知 技術

特

開発
構築

導入

達

メーカーに縛られることなく国内外から最適なハードウェ
ア・ソフトウェア・サービスを選択することが可能です。
（マルチベンダー）

長

設計・開発・構築・導入
特

当社従業員の半数が技術者であり、ICTのあらゆる領
域・メーカーの製品を扱う技術を有しています。

長

電子デバイス事業強化の取り組み企画
提案

社内の技術者向けに「Tsuzuki Style」という当社独自の作業標準ガイドラインを19編にわたり編成し、各技術の標準化・均一化・効率化・スキルアップを図っています。

保守・運用
特

人 知 技術教

全国に89か所のサービス拠点
保守・運用する中でお客さまの課題や改善すべき点を見出し、次の企画・提案につなげます。だからこそ長いお取引が実現しています。

長

⁝

知

文

DXのプロがお客さまのニーズやウォンツを的確に把握し、コーディネートします。

長

調達

ガ ス
時代とともに進化するテクノロジーを探究する中で培われた特強化の取り組み

保守
運用

造

流

お客さま自身よりもお客さまを知る都築 とも言われ、創業以財務・非財務情報

企画・提案

企画
提案

約2万社の
お客さま

の人材です。それぞれが高度な専門性を有するプロフェッショナル

専門性を高める能力開発が人材のパフォーマンスを最大化します。

変革を支える基盤

すべてのフローをワンストップで提供

情報ネットワークソリューションサービス事業“当社らしさ”の源であり、パーパスにおいても脈々と受け継がれるもの・時代とともにアップデートするものとを融合させ、都築電気の人材

ビジネスモデル

事業活動の原動力となるのは

前経営理念から引き継ぎ大切にしています。

長期ビジョンと中期経営計画「次世代のICTを見定める力」と、あらゆる業種・業界の課題に納品調達向き合い、解決し続けることにより蓄えられた「90年・2万社分

強化の取り組みの知識・ノウハウ」、そしてそれらの積み重ねにより鍛えられた当社が有する運用サービスブランドである「TManaged」
を中期経営計画の成長領域の一つに定め、ラインナップの強化を図っています。 P.28

「コーディネート力」により、お客さまを最適解へと導きます。その「知」はお客さまとの営みの中で育まれ、これからも磨かれ続けます。当社の歴史そのものとも言え、他社が一朝一夕には得ることのできない強みであると自負しています。

電子デバイス

24 %

76%

半導体

機器

（カスタムLSI、マイコン、メモリ）

31%

技術

電子部品（リレー、コネクタ）
電話交換機から始まった当社は、音声基盤技術をコアに持ちます。
「電話」は止まることの許されないライフラインであり、高い技術力を必要とする領域です。 電話の都築 としてその技術を深めながら、時代のニーズに合わせ領域を拡大させてきました。現在では情報系・通信系の技術や AIなどの先端技術にも精通し、技術者たちは日々切磋琢磨しながらその技術力を高め続けています。お客さまの信頼を獲得し続けられる根底にあるの

機

器

売上構成比

液晶パネル

開発・構築

（2023年3月期）

ASIC
HDD/SSD
組込サーバ

情報ネットワークソリューションサービス

等

34%

11%

ストレージ

ネットワーク機器

PBX 等

インフラ構築（情報系・ネットワーク系）
ネットワーク設計・構築
システム・アプリケーション開発
音声基盤システム（PBX）設計・構築 等
各種クラウドサービス（CT-e1、TCloudシリーズ等）

開発・構築
サービス

サーバ

PC

サービス

クラウド基盤（Microsoft Azure等）
機器保守

回線月額費用

保守・運用サービス 等

が当社の「確かな技術力」です。

13

TSUZUKI REPORT 2023

14

トップメッセージ

6つの資本

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

お客さま・パートナーさまからの声

当社には、90年の営みの中で積み上げた豊かな資本があります。
が必要です。
さらなる成長には、技術・ノウハウ・共創パートナーといった資本を活かした「他社にはないICTサービスの充実」
財務資本をそこへ振り向けるとともに、すべての源となる人的資本の強化を図ることで、お客さまとその先の社会に提供する価値を最大化していきます。

お客さま

2023年3月末時点

山崎製パン株式会社

計算センター

室長

上田 和也
人的資本

知的資本

2 ,328名

連結従業員数
ワークエンゲージメント指数（6点満点）

2 .96点

教育投資額

約

2億円

自社サービスブランド数
研究開発投資額219
約（資産計上分含む）

5億円

147名

DXアソシエイト※数

都築電気社とのお付き合いは私が新入社員で入社するよりも前にらない状況でしたが、技術者の方がいち早く工場に駆けつけて、使用

始まり、半世紀以上続いています。長いお取引の中で私が感謝しているできる状態にしていただいた事が印象に残っています。
また計画停電ことを2点書かせていただきます。

の際には、各システムインフラ基盤の作業計画作成から実行までを弊

1点目はトラブル時の対応力です。弊社は食品を毎日製造・配送しており、工場は24時間365日稼働しているため、機器の故障やネットの観点から、弊社大阪分室にあるデータを信頼性・堅牢性の高いデー

ワークトラブルによるシステムの停止は非常に大きな影響があります。

タセンターへ移設する際、データセンターの選定から移設まで行ってそのようなシステム環境の中、通常時の対応はもちろんのこと、
トラブ

いただきました。

ル発生時には昼夜問わず迅速に対応いただき感謝しています。

2点目は充実した保守体制です。複数のシステムやネットワークの保社会・関係資本
顧客数

財務資本

約

ビジネスパートナー数

約

2万社

純資産額

2千社

自己資本比率35,387百万円

社と一緒に対応していただきました。震災後も、BCP（事業継続計画）

半世紀以上、取引している理由は何事にも一緒に向き合い、真のパートナーとして常に弊社の立場で考えてくれることだと思っています。

守をお願いしていますが、担当者には長期間にわたり担当いただいてい

現 在、両 社の若 手メンバーを中心にDXやAIの共 創プロジェクトる方が多く、弊社の環境を熟知した保守をしていただいています。保守を行っており、異業種の様々な事例を紹介いただいています。弊社が要員の交替も計画的に行っていただいています。
また弊社の環境を熟「 ChatGPT 」を検討し始めた際は、いち早く情報を提供いただき、知しているので、改善の提言等もしていただき心強く思っています。

また自社での経験を活かして検証環境を構築していただきました。

都築電気社とのお付き合いで特に印象に残っているのは、東日本大震災の時のことです。弊社の仙台工場が被災し、サーバの状態がわか

これまではインフラの構築、システムやネットワークの保守が中心でしたが、今後は新しい領域でも共創したいと思っています。

業種別売上構成パートナーさま42.0%

日本マイクロソフト株式会社 業務執行役員
インダストリー営業統括本部長 兼 モダンワーク&セキュリティ営業統括本部長

岡田 義明

売上高

1,238 億円
（2023年3月期）

製造資本

製造業

20%

卸売り・小売業・飲食店

10%

サービス業

15%

運輸・建設

10%

情報・通信業

15%

金融・保険業

10%

医療・公共

10%

10%
（不動産・電気・ガス・水道等）
その他の産業

これは大きなアドバンテージではないでしょうか。

都築電気社に「TCloud for Office 365」の提供を開始いただいてか

マイクロソフトは「Empower every person and every organizationon the planet to achieve more.（地球上のすべての個人とすべてのらは、パートナーシップをさらに深め、弊社ソリューションをお客さまに総合的に提供いただいています。
これは情報システムとPBXなどの音声組織が、より多くのことを達成できるようにする）」
を企業ミッションとしてネットワーク双方に高い技術力と蓄積された経験をもつ都築電気社だいます。

現在では都築電気社の主力サービスである「D-VUE® Cloud Data

719 t-CO

2

自社で活用を進め蓄えた知見に基づき、お客さまへの提案に活かす。

売主体のビジネスモデルからクラウドサービスへとシフトしていく中で、からできることだと考えています。

自然資本
温室効果ガス排出量

OpenAI Serviceといったマイクロソフトの最新テクノロジーを社内で利用されたうえで、お客さまへの提案に活かされている点にあるかと思います。

合いをいただいています。弊社がOffice 365をリリースし、ライセンス販89拠点

拠点数

都築電気社には、弊社がPC向けのWindowsやOfficeなどのライセンス販売が主流だったころから、パートナー企業として長年のお付き

日本は諸外国に比べてDXに対する取り組みが遅れていますが、特に日本の中小企業において、その遅れが顕著であるといったデータもございます。

Lake Platform」、電子契約サービスの「DagreeX」、グループウェア・

都築電気社がもつ様々な業界への知見と、弊社のAIやクラウドなどのワークフローツールの「IntrameriT」などの基盤としてMicrosoft Azure

デジタルの力を組み合わせることで、1社でも多くの日本のお客さまがよりを採用いただくなど、協業はより加速しています。
都 築 電 気 社 の 強 みは、Microsoft 365、Microsoft Azure、Azure

多くのことを達成できるよう支援し、日本全体をもっと元気にできるよう、ともに取り組んでいきたいと考えています。

※社内資格（認定条件：DX検定の受検、記述試験を通じたスキル判定）

15

TSUZUKI REPORT 2023

16

イントロダクション

トップメッセージ

お客さま業務の基盤となるネット
ワークやシステム、その周辺イン
フラ等を構築・導入しています。最新のICTを組み合わせ、お客さま

電 子カル テや 業 務 用 端 末（タブレット等）など、医療従事者が利用するシステムやインフラを提供しています。AIを活用した新たな取のあらゆる要望に応えています。

り組みにも着手し、医療現場・業務の効率化や安全性向上に貢献し
ています。

例

オフィスコミュニケーション設備構築（電話・ネットワーク・Web会議等、テレワー
ク環境の構築）、パソコンやプリンター
等のインフラ整備、グループウェア等のシステム導入、サイバーセキュリティ

業務の非効率性に起因する資源の無駄使い、
環境負荷

コンタクトセンター
通販のコンタクトセンターやお客さま相談電話窓口を設けているお客さまに対し、コンタクトセンターを運営するシステムを開発し、導入
しています。高度なコンタクトセン
ター 運 営とオペレーターのテレワーク対応を両立させ、カスタマー
およびオペレーターの満足度向上にも貢献しています。

市

場

デジタル化の遅れ

コンビニ

青果市場向けのシステム（販売管理）を開発し導入しています。業務の標準化・効率化を実現し、青果
市場のDXに貢献しています。

工

物流センターから各店舗へ商品を運ぶトラックに搭載する車載システムを開発・構築し、導入しています。
物流の安全・効率化に貢献しています。

AI退院日予測

CT-e1

TCloudシリーズ

TCloud for Voiceは、PBXをクラウド形
態で利用できるサービスです。
PBXとは企業の内線・外線電話の発着信や、それらを転送する機器（およびシステム）のことで、これまではオンプレミス型※が主流でした。

当社はこれまでに数多くの病院に対して
電子カルテなど医療従事者が使用するシステムを導入してきました。直近では麻生飯塚病院および麻生情報システムとの取り組みとしてAIを活用した退院日予測のCT-e1は、コンタクトセンターを運営する
ためのシステムをクラウド形態で提供するサービスです。基本機能はもちろんのこと、AIによる音声認識や感情解析など、他

当社は長年にわたりあらゆる業種のお客さまをご支援してきました。
その中でも物流や青果市場、不動産、
アミューズメント（映画館）業界には多くのノウハウを有しており、当社独自のプロダクトとして生産管理や販売管理などのソフトウェアを開発・販売しています。昨今のクラウド化の流れを捉える「TCloudシリーズ」
は、専門的な領域でありながらもお客クラウド型であれば機器をお客さま自身で持つ必要がないためメンテナンス不要で、かつ内線数など規模の変更も容易です。
音声技術のパイオニアである当社だからこそ提供できる、高品質で安価なクラウドサービスの研究・開発に注力しています。
患者の入院データをAIが分析し、退院日を

P.27※ハードウェアおよびソフトウェアを自社で保有し運用する形
態を指します。

TSUZUKI REPORT 2023

高精度に予測することにより、病床の効率的な運営が実現します。2023年7月末現
在は無償トライアルを実施しており、今後はその結果を踏まえサービスの本格リリースに着手します。

財務・非財務情報

社サービスにない高度な機能も有しています。場所によらず必要な時に必要なオペ
レーターの人数分だけ利用することが可能で、カスタマイズ性にも優れています。
コンタクトセンター運営の高度化とオペレーターのテレワーク対応の両方を実現できるのがCT-e1です。 P.27

効率化

無人化

省力化

高度化

自動化

遠隔化

による解消

TCloud for Voice（TCV）

PBXのサービスです。

17

院

変革を支える基盤

当社の提供するICTを通じた
高齢化の進展にともなう労働人口の減少病

都築電気の人材

当社が解決する社会課題

お客さまと主なソリューション紹介
オフィス（全業種共通）

長期ビジョンと中期経営計画

場

生産ラインの監視や予知保全など
をIoT技術で実現し、工場のオートメーション化を支援しています。

さまのニーズを的確につかむ仕様となっています。 P.28

Total SolutionService Framework（TSF）「TSF」は当社が提供するサービスをすべて網羅した体系で、
新サービスの開発や機能強化
もこのフレームワークに沿い実行しています。
当社が提供可能なサービスとその多様さを一目で伝えられるため、お客さまのニーズを引き出す営業ツールとしても役立っています。

Total SolutionService Framework（TSF）
サービス

導入支援サービス
D-VUE®
DX導入支援サイバーセキュリティ
経営支援

お客さまシステム

自社サービスプラットフォーム
クラウド

オンプレミス

共通サービス
D-VUE®

データレイクプラットフォーム
統合マネージドサービス
ゼロトラストセキュリティサービス

IoT接続サービス

パートナー各社

18

トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

長期ビジョンと中期経営計画創業100周年に向けた当社の「変革」
当社は1932年の創業以来、ICTでお客さまや社会を支えてきました。
昨今、社会の変化や技術革新のスピードが加速し、取り巻く事業環境は目まぐるしく変化しています。
その中で、次の100年もステークホルダーの皆さまから選ばれ続ける企業であるためにはどう「変革」
するべきか。

10年後のありたい姿を長期ビジョンとして掲げ、そのファーストステージである中期経営計画「Transformation 2026」を実行していきます。

Long-Term Vision &Medium-Term Management Plan
19

TSUZUKI REPORT 2023

20

トップメッセージ

長期ビジョン

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

事業成長に向けた考え方

Growth Navigator

成長性・収益性を重視した事業ポートフォリオの構築
成長をナビゲートし、ともに創りあげる集団

10年後の事業の柱へと育てる領域を成長領域・新領域として整理し、そこに比重を置いたポートフォリオへと変革していきます。
成長領域

お客さまの「そばにいる存在」から「成長を先導するパートナー」へ「社会課題起点のICTサービス」を開発し、事業として育成“現在すでにニーズが顕在化しているものの、未着手のお客さまが多い”領域を指し、社会の動向等も踏まえると今後ますます

私たちの約90年の歴史は、お客さまに「寄り添う」姿勢により刻まれてきました。

実装が進むと予想される領域です。
（ 例：クラウド型サービス、セしかし、新しい技術が日々生み出され、その役割も高度化する時代では、

キュリティプロダクト、DXプロダクト）

お客さまが迷わず目的地に向かえるようナビゲートできる企業へと変わっていく必要があります。

していきます。
2 最先端の技術の中でも、今後社会に定着していくもの・主流となるものを見極め、吸収していきます。

ただし、技術革新の加速に伴い対象が変化していくことも想新領域

定しており、ポートフォリオマネジメントでしっかりと捉えていくこ

パーパス

新領域

社会課題

既存領域

1 社会課題に直接アプローチするICTソリューションを指します。

機器単体販売インフラ構築
従来型SI 等

Generative AI等の先端技術取り込みにより情報ネット事業拡大
積極投資で主力ビジネス化産業（顧客） テクノロジー

収益性向上
規模縮小

当社が提供するICTとお客さまの業界ノウハウを掛け合わせ

長期ビジョン 10年後のありたい姿

Growth Navigator

新Tech
ドリブン

成長性

とが重要です。

社会課題
ドリブン

成長領域

クラウド型サービス
セキュリティプロダクト
DXプロダクト 等

収益性

ることで、
お客さまの業界自体が抱える社会課題を解決する
中期経営計画

成長をナビゲートし、ともに創りあげる集団

1

3つの活動軸2
3

Value Creation

目指す
ポジション

新たな価値を創造する

お客さまの「そばにいる存在」から、「成長を先導するパートナー」となる

Expand Customer Reach

多様なお客さまとのつながりを生み出す

Lead the Growth

挑戦目標

成長を先導し続ける

営業利益
売上高

100億円
1,500億円

経営資源の質の向上
変革のキーとなる4つの経営資源について、アプローチやスタンスを大きく変え、質を高めます。

組織・人材
従

めるお客さまに対しては、日々のコミュニケーションや、購買デー

来今

機能別（営業／技術／管理）後

バリュークリエイター化

一人ひとりが「バリュークリエイター」
であるべく、制度や育成、

ヤルティの獲得を目指します。新規のお客さま獲得に向けては、

SaaS型自社サービスを中心にターゲット市場を明確にし、デジ

資本収益性および企業価値のさらなる向上組織のあり方を変えていきます。

タル広告、
ソーシャルメディアの活用といったデジタルマーケティン「バリュークリエイター」とは、
お客さま（社会、企業、人々）の本

グ施策によりエンゲージメントとコンバージョン率を高めます。

長期ビジョンおよび中期経営計画「Transformation 2026」
では事業・財務・非財務一体の経営をあらためて意識し、その着実な実行と質的な成長に向き合い、価値を生み出し、社会全体の成長、自資本市場との対話の拡充を図ることにより、10年後までに売上高1,500億円・営業利益100億円・ROE15%の実現を目指します。

社の成長に貢献する存在を指します。
そのために、ファクトを基また、
その源となる経営資本の強化も進めることで、企業価値をより一層高めます。

に潜在課題を読み解き仮説を構築する能力や、ソリューションを自ら考案、またはお客さま／パートナーと共創し、検証し、創り、

事業成長

資本効率
改善

経営資本
強化

営業利益

100億円

EPS成長率7%

ROE
15%

非財務価値向上TSUZUKI REPORT 2023

戦略実現を支える
ガバナンスの強化

来

今

守りの投資

後

攻めの投資

一体組織や機能分散組織などを配置します。

振り向けます。新しい挑戦への投資に比重を置き、ビジネスケイ
パビリティを高めていきます。

従 来
既存のお客さまの深耕・個社対応

今

事業スタンス

後ロイヤルカスタマーおよび新規顧客の拡大

マーケティング戦略を実行していきます。
投資家との建設的な対話の充実（積極的なアプローチ）

従資

人的資本や知的資本、M&Aや資本業務提携の推進に投資をロイヤルカスタマーの維持・育成と新規のお客さま獲得を含む成長事業を中心に積極的な情報開示

投改善するといったスキルを高めていきます。組織については製販

お客さま

21

タ分析・潜在的な課題に対する解決策の提案を通じて、高いロイ

すでに継続的なお取引、協力関係を築いているお客さまには、一層の満足度向上を図っていきます。
さらなる関係強化を見込

従来

お客さまのニーズ・ウォンツ起点

今後

社会課題起点の追加

お客さまのニーズやウォンツにESGの視点を追加し、ビジネスを展開していきます。
社会的価値の創出は企業の命題になっており、“社会的価値”と“経済的価値”の両立を主眼に事業変革を行っていきます。

22トップメッセージ

中期経営計画

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

中期経営計画の実効性・実現性を高める組織「変革」

Transformation 2026

事業戦略企画室の新設
2023年4月に新設した「事業戦略企画室」は、長期ビジョン
および中期経営計画における情報ネットワークソリューション

長期ビジョン達成へのファーストステージ

サービス事業戦略に基づく各種施策の計画、現場部門への落と

成長領域・新領域に対するケイパビリティの獲得に注力し、10年後にはその割合を既存領域と同等にまで押し上げることを目指します。
創業100周年

成長領域へのリソースシフト
Transformation 2026

成長領域のスケーリング
新領域の開拓成長領域の主力化と新領域の拡大組

上にソフト面（風土・体質・文化）を整えることが重要であるとの考

それにはM&Aを始めとする事業への積極的な投資が必要不可欠です。

3rd Stage

情報の質と流れ方の変革
織

制

度

仕組み

ビジョンや計画の浸透には、
ハード面（組織・制度・仕組み）以成長領域へのリソースシフトを進めることで収益のドライバーを変え、より稼ぐ力を高めていきます。

2nd Stage

ハード面

し込みやマネジメントなどを行うべく新設された組織です。

長期ビジョン達成に向けたファーストステージとして、3か年の中期経営計画「Transformation 2026」を策定しました。

1st Stage

事業戦略企画室のミッションスコープ

Growth Navigator
営業利益100億円

新領域（M&A含む）

えから、変革の文化・風土の醸成やその仕組みづくりもミッションとしています。
その中でも、今後10年の成長に大きく影響を与える「事業投資」は最も重要なテーマの1つと認識し、「 攻め」の姿勢で取り

パーパス・ビジョンへの共感

ソフト面

戦略・施策への理解
風土

組んでいきます。

体

質

文

化

氷山モデル

成長領域
情報ネット
既存領域

事業戦略企画室が果たすべき役割

電子デバイス

23/3期

26/3期

29/3期

MESSAGE

33/3期

中期経営計画の全体像

室

今中期経営計画「Transformation 2026」
では、
事業戦略・財務戦略・経営基盤強化の3つを柱に、

長

萩原 剛良

一体的な取り組みの中で企業価値の向上を目指します。

担当部長

担当副部長

上新 周作 日野 俊輔（比27.5%増）
を目標としています。
特に収益性に重点を置き、営業利益については2023年3月期の最高益を大幅に上回る65億円

投資戦略について

中期経営計画3本柱
事業戦略

成長領域の拡大
既存領域の収益性向上
事業ポートフォリオ/グループ会社の再構築

財務戦略

資本コストを意識した財務運営
バランスシートの最適化を通じた成長資金の創出
キャピタルアロケーションの最適化

経営基盤強化

人的資本への積極的な投資（組織開発、人材開発）
ガバナンスのさらなる高度化
サステナビリティ活動の強化

23/3期実績
売上高
営業利益

ROE

1,238億円
51億円
10.4%

CO2排出量 Scope1+2
719t-CO2

26/3期経営目標（23/3期比）

売上高
営業利益

ROE

1,300億円（+5.0%）
65億円（+27.5%）
10%以上

CO2排出量 Scope1+2
591t-CO（
17.8%）
2方針
成長6領域の強化
情報ネット

電子
デバイス

23

重点施策
1 コア技術をテコにした他社連携推進
2 人材育成による技術力・マーケティング力・商品開発力強化
3 サービスラインナップの拡充

既存領域の収益性向上

1 TSFコンセプトに基づく商品ポートフォリオ管理の強化
2 プライシングマネジメントの徹底
3 ビジネスフォーメーション再編

既存デバイス・システム
ビジネスの粗利率向上

1 成長性・収益性が見込める海外商材、電源モジュール等の拡販
2 既存中堅・中小顧客へのアプローチ強化
3 ローコストオペレーションの徹底

新たなソリューション創出
によるビジネス拡大

1
2
3

TSUZUKI REPORT 2023

長期ビジョンおよび中期経営計画の達成に向けては、投資戦

アイデアの発掘につながり、成長戦略に適した案件を見つけ出す「目利き力」を養うことができると考えています。
このような取り組なミッションを担いますが、その中でもM&Aの戦略立案およびみを通じて、事業シナジーを真に生むM&Aを実現していきます。

推進には時間と労力を割き、注力していきます。
これまで当社では「内部資源の活用と磨き込み」に力点を置いてきましたが、環境の変化が激しさを増す近年では、足元の競争

パートナーとの共創によるソリューションの拡充
新領域への挑戦
デジタルマーケティングやインサイドセールス強化

ことは困難だと認識しています。中長期のスパンで段階的にケイ26/3期目標
売上高（23/3期比）

1,022億円（109%）

278億円
（93%）

営業利益（23/3期比）
営業利益率

55億円
（131%）

5.4%

10億円（105%）

3.6%

組んでいます。スタートアップ企業に接することで新しい技術や略が大きな鍵を握ります。当室は事業戦略の実行に関わる様々力を高めるだけではなく、新たな挑戦をしなくては成長し続ける

セグメント別基本方針

行っています。
また、スタートアップ企業との接点強化にも取りパビリティを獲得することを方針にM&Aを進めていきます。

長期ビジョン達成に向けた想い
私たちは、「 変革」に取り組む意思と覚悟を持ち、必ず長期ビジョンを実現したいと考えています。
まずはビジョンと戦略を全社に浸透させるべく、社員とのコミュニ

中期的には、「 成長領域」においてシナジーの創出ができるケーションを密に取り、「変革」の重要性を一人ひとりに理解してもサービス・技術を持つ企業や、当社に不足するケイパビリティをらうことが必要です。
そして、短期的な成果の積み重ねにより全社持つ企業を吟味し、吸収していきます。当社にないチャネルを持のモチベーションを維持し、大きな成果へとつなげていきます。

つ企業なども対象です。長期では、「 新たな領域・市場」への参10年後は直ぐにやってきます。社員が笑顔で、会社がさらに成入やサービスラインナップ拡充を目的としたM&Aにより、事業領長している姿を実現したいと強く願っています。今後10年の間に域の拡大を目指します。

は試練もあるかもしれませんが、当室のメンバーを始め社員一人

足元では、いくつかのM&Aアドバイザリー会社とのパートナー
シップにより当社戦略に合致する案件創出をプロアクティブにひとりが常に進化し続けながらミッションや期待に応え、全力を尽くしていきたいと思います。

24

Transformation 2026

事業戦略

トップメッセージ

情報ネットワークソリューションサービス事業

長期ビジョンと中期経営計画

イントロダクション

1

都築電気の人材

変革を支える基盤

2

基本方針

基本方針

成長6領域の強化

既存領域の収益性向上

コア技術をテコにした他社連携推進

TSFコンセプトに基づく商品ポートフォリオ管理の強化

人材育成による技術力・マーケティング力・商品開発力強化

プライシングマネジメントの徹底

サービスラインナップの拡充

ビジネスフォーメーション再編

26／3期目標

売上高（23／3期比）

営業利益（23／3期比）

営業利益率

1,022億円（109%）

55 億円（131%）

5.4 %

既存領域

情報ネットワークソリューションサービス事業戦略

収益力強化

無駄を削ぎ、強みを磨き、稼ぐ力を高める

拡大戦略の追求（高付加価値サービスの投入）（ラインナップと機能の強化、リソースの集中）

クラウド役務サービス、
データアナリティクス領域 等

情報ネットワークソリューションサー

前中期経営計画においては「サービス比率向上」を目指し、パートナーとの共創を軸に取り組みを進めた結果、定し、その拡大および強化に向けた取り組みを進めることで「稼ぐ力」を高めます。
あわせて既存領域の効率

サービスビジネスの売上が3年間で約8%伸長しました。

も上げることで、成長領域に経営資

新中期経営計画では「成長領域へのリソースシフト」をテーマに、さらなる収益力強化に取り組みます。

源をシフトさせます。

代においてICT技術に期待されるのは、社会課題の解決です。例えば人口減少に伴う就労人口減少や高齢化などの課題はICTが解決に役に立つ領域です。都築電気がさらなる成長を目指すには、保有する技術で社会課題を解決しながら、お客さまとの関係を変えていくことが重要であると考えています。従来の都築電気とお客さまの関係は、物を売る立場と買う立場、シス

私

小口・低収益ビジネスの見直し
成長性

企業向けを中心にICTに関する機器やサービスの販売、開発・構築、導入後の保守・運用サービスを提供しています。

現

成長領域

「成長6領域」

ビス事業における成長領域を6つ特当社の主力ビジネスである情報ネットワークソリューションサービス事業では、機器単体販売 等

粗利率

残存者利益追求、収益力強化（デジタル活用、グループ企業の戦略活用により徹底効率化）

オンプレPBX／工事 等

25%

たちのビジネスは①コンサルティング②セールス③インプリメンテーション（開発・構築）④メンテ
ナンス（保守・運用）という要素から成り立ちます。
その中でも当社の課題はコンサルティングの強化
この領域では、「D-VUE® DX導入にあります。
特にDXの場合にはコンサルティング力が勝負です。

支援サービス」
やサイバーセキュリティ経営支援等、
課題解決型としてのコンサルティングを強化しています。

テムを作る立場と使う立場でした。
これからは「一緒に社会課題を解決していく関係」へと変えていき

技術に目を向けると、私は
「技術」
とは
「仕組み
（やり方）
」
「
、アーキテクチャー（最新技術）」「、人間力（コます。B to B to Bだけではなく B to B to Cを見据えたビジネスで課題を解決していくには、協業「技術」だと考えています。
「アーキテクチャー」
についてはパート
ミュニケーション・折衝力）」の3つがあってパートナーも必要ですし、何よりお客さまと共創のパートナーとしてともに新しい取り組みや仕掛けをナーさまとの関係の中で最新技術にアンテナを張って吸収しています。

つくっていく必要があります。
こういった関係を構築することで、お客さまそれぞれの業界の社会課題

「仕組み
（やり方）
」
については
「TSF」 P.18というサービス体系をつくり、それをどう進めるかというを解決し、サービス・製品として世の中に出していくことが当社の目指す姿だと考えています。

というものを打ち出しました。
プログラムをつくる際の設計・開発から試験の工程ま観点で「Tsuzuki Style」

足元の中期経営計画では「トランスフォーメーション（変革）」をテーマに6つの成長領域の強化とで順序立てて書いてあり、どのような流れで進めれば良いかをわかるようにしました。
これにより、技術が標

既存事業の収益性の向上に取り組んでいます。新しいことへの注力と既存の見直しによる事業体

準化され、技術力の向上にもつながります。
さらにお客さまからは都築電気が何を質の変革です。
コロナ禍で否応なしに起きた変化はもう後戻りすることはありません。
この変やっているか、何を提供するかが見えますし、
当社のパートナーにとっては当社にど化をチャンスとして捉えるためには、自分たちが過去にやってきたことをそのまま続けるのでのような協力をしたら良いかが明確になり様々な支援を得られることになります。

はなく、変えていかなければなりません。
それが中期経営計画達成のポイントであり、より社員・お客さま・パートナーの三方良しの仕組みで勝負できると考えています。

長期の目指す姿を実現するためにも不可欠です。
「 変革」
を起こすこと、「 変革」が起きる

財務・非財務情報

人間力（コミュニケーション・折衝力）
についても改善していると感じます。
この6、7年で研究開発への投資が強化されたことにより社員は活性化していますし、組織とし組織とすることが私の役割だと考えています。

ても誰もが何でも言える風通しの良い組織に変わってきています。成長への準備は着実に進んでいるので、ご期待ください。

Katsuyuki Yoshida

変革こそが、成長を実現する

25

TSUZUKI REPORT 2023

執行役員専務ソリューションビジネス本部長

吉田 克之

Yuji Nishimura
執行役員専務
サービス&サポート本部長

西村 雄二

技術の 3 つの要素を強化する

26

Transformation 2026

事業戦略

成長6領域の強化
23 / 3 期

売上90億円

26 / 3 期

1
2
3
4
5
6

クラウド
コミュニケーション「音声基盤技術」を活かしたコミュニケーション2事業を拡大させ、市場シェアNo.1を目指す

160

売上
億円
178%（23/3期比）

23/3期

コンタクトセンターシステム

トップメッセージ

情報ネットワークソリューションサービス事業

26/3期（年平均成長率）

45億円 61億円（11%）

11億円 30億円（41%）

28億円 38億円
（11%）

3億円

15億円
（71%）

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

サービスラインナップ拡充と技術力強化を軸に、競争力のある4分野の売上を拡大

2

3

4

コンタクトセンター
システム領域クラウド
コミュニケーション領域

マネージドサービス領域

セキュリティ領域

当社の祖業である音声基盤技術 ※を活かしたコミュニケー

多くのお客さまにおいて「IT人材不足」と「運用業務からの脱もう一つ、企業のDXに向け大きな課題となるのがサイバーセション事業は、長年にわたりお客さまの信頼と実績を築いてきた却」は喫緊の課題です。本来的なDXに割くリソースが奪われ、キュリティです。働く環境の多様化に伴いセキュリティ対策も複領域であり、様々なサービスを生み出す成長ドライバーの1つで機動性を欠いているのが実態です。
そういった既存の運用業務雑化する中、対策の重複やコスト対効果の観点で必ずしも最適す。電話という単なる「コミュニケーション手段」にとどまらず、業をアウトソースするトレンドは今後広がり、さらにはクラウドサー

ではないセキュリティが提供されている現状があります。当社は務効率化や分析情報のマーケティング活用など、音声基盤技術

ビスの普及により運用業務が外部環境からもしやすくなったこと

この業界の問題に前中計期間から取り組み、実務経験豊富なを起点とした新たな価値の提供を目指しています。

で、ますます需要が高まると見ています。

エンジニアを中心にセキュリティ専門のプリセールス組織を立ち

コミュニケーション事業において当社が特に注力すべきは

当社は「TManaged」というブランドでICTに関する運用のアウ上げました。ゼロトラストセキュリティを中心とした製品評価と技「コンタクトセンターシステム領 域 」と「クラウドコミュニケー

トソーシングを中心としたサービスを展開しています。
300社を超術者育成の一環で当社自身もゼロトラスト環境に移行し、環境ション領域」の2つです。

えるお客さまの実績を有し、それを支えるエンジニアを数多く抱え構築や運用などの実践ノウハウを蓄積しています。
さらには、
パー

ています。特定の領域にとどまらず、
ヘルプデスク、
インフラ、
アプリ

トナー企業との共創も進んでいます。全体最適がかなうセキュリ

ケーション、監視業務など、事業特性を活かした広範囲なライン

ティをお客さまに届けるべく、業界や企業規模に応じて客観的なナップを有することが当社の強みです。
さらにはAIを始めとする評価を行うセキュリティコンサルティングサービスをリリースしま

様々な技術開発にも注力しており、それを掛け合わせることで全くした。独自手法でお客さまの状況をスコアリングし、対策の提案

を中心に高品質かつスピーディーに電話回線

新しい視点での課題発掘から次のビジネスにつなげることができと再評価を繰り返して中長期的に支援します。
また、セキュリティ

の交換機能をクラウド型で提供することが可能です。
いずれも長

ます。
お客さまとの中長期的な関係構築にはこの「運用保守の接の領域にとどまらず、大元となるネットワークやインフラからコー

年PBXを扱ってきた当社だからこそ蓄積されたお客さまのニー点」や「運用起点の発想」が不可欠であるため、「TManaged」のディネートできる強みを発揮することで、ビジネス全体の付加価

ズやノウハウが注入され、機能・価格面で他社には真似できない強化により高付加価値なサービス提供を目指します。

値を高められると考えています。

富んだ「CT-e1」P.17を主力に、お客さまの条件に応じた機能の提供が可能です。
クラウドコミュニケーション領 域においては「TCloud for

Voice」

セキュリティ

長期ビジョンと中期経営計画

1

コンタクトセンターシステム領域においてはカスタマイズ性にマネージドサービス

イントロダクション

P.17

クラウドサービスとなっています。
また、必要な規模やシステム上

特定市場DXサービス

1億円

6億円
（81%）

の制約等に合わせ最適な製品・サービスをオンプレミスも含め

5

6

特定市場DXサービス領域

DXコンサルティング領域

企業のDXに対する投資が拡大する中、これまで様子見であった

このようにDXへの意識は高まっているものの、実はまだ多くの業種や中小規模のお客さまも本格着手に舵を切ると予測し、得意お客さまが抱えているのが「DX推進のノウハウ不足」
です。DX戦

当期には大幅な組織改革を行いました。営業と技術部門の統とする“クラウドネイティブな業種特化型ソフトウェア”でニッチな領略の策定やデジタル文化の醸成、人材育成、
テクノロジーの導入

合に加え、本領域のビジネスモデル・マーケティング戦略・サービ域を攻略します。
当社では長年にわたり業種特化型の自社ソフトなどはまさに当社がリードすべき領域であり、「DXコンサルティン

ス開発を策定・推進する企画部門が1つの組織となり、情報共ウェア開発に取り組んでおり、業種毎に異なる特性や課題に対応

グ領域」を強化することによりその解決にあたっています。主力

有を円滑に進めながら市場動向や顧客ニーズの変化に対し素しながらノウハウを蓄積してきました。例えば物流業界向けのサービスであるD-VUE®サービス※では、
ラインナップの選択と集

早くフレキシブルに対応します。

「TCloud for SCM」
では、
車両のルートや在庫管理の改善を行う

中を基本方針に、
自社実践を活かした「デジタル人材育成支援」、て取り扱えるところも、音声基盤技術のプロフェッショナルである当社の強みです。
この2つの領域においては過去3年間にわたり市場成長率を

DXコンサルティング

2億円

10億円
（82%）

大きく上回る成果をあげています。今後も周辺領域との連携を図りながらマーケットシェアの獲得を目指します。

これら6領域の強化は、当社の「バリューチェーン全「音声」は特別な操作を伴わない究極のインターフェースとしことで、配達時間の短縮・輸送コストの削減・在庫管理の最適化を

お客さまの事業特性を理解しているからこそ提供できる
「ICTを

体の強化」
につながります。
それぞれ、上流（DXコンサルて様々な可能性を秘めています。AIを始めとする先端技術との実現し、ひいては物流業界全体が抱える人手不足やCO2排出量

通じたお客さまの新規サービス開発支援」、事業やサービスの企

ティング）・中流（コンタクトセンター、
クラウドコミュニ

融合で、この市場はさらに拡大する予想です。
当社はこの市場に削減といった社会課題の解決を目指しています。個社が独自に持画・改善に向けた「データ活用アドバイザリー」の3軸で、攻めのケーション、
セキュリティ、特定市場DXサービス）・下流

おいてリーディングカンパニーを目指し、新たなテクノロジーとのつシステムを当社が標準化し業界スタンダードを確立できれば、
他

また、今後は生成AI活用などの大きなテーマ
DX戦略を支えます。

（マネージド）に分類でき、ビジネスの入口となる上流、シナジーを追求することで「当社ならではの価値、
サービス」
を創

社との差別化と競争力維持につながります。
クラウドシフトの加速もサービスに組み入れ、
ラインナップの強化を図ります。
当サービ

そのニーズに応えるサービス群である中流、顧客接点と造していきます。

を追い風に、「TCloud」
シリーズで市場シェアを獲得すべく機能強スの価値を高めるには人材の育成が不可欠です。
コンサルティン

化・拡販に注力します。今後、不動産業界、
アミューズメント業界向

グ人材、CX/UX人材、
データサイエンティストなどの育成を並行

けにも「TCloud」
シリーズを展開していく計画です。

して進めます。

なる下流を充実させ、バリューチェーン全体を大きく、強くしながら事業全体の収益性を高めます。

※「音声基盤技術」とは、音声の「伝送・圧縮・加工・認識・合成」を始めとする、音声・コミュニケーション市場で活用されている基本的技術を指します。

P.18※「D-VUE®サービス」とは、当社が提供するAIシステム構築・データ分析サービスです。

27

TSUZUKI REPORT 2023

28

Transformation 2026

事業戦略

トップメッセージ

情報ネットワークソリューションサービス事業

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

既存領域の収益性向上
多角的なアプローチで適正利益を追求する
近年、クラウドの普及、DXの加速、オープンソースの台頭、
ア

2 プライシングマネジメントの徹底

ジャイルの普及といったICT業界を取り巻く環境変化に伴い、各価格競争力を高めるために、コスト削減や効率化の取り組み、

ITベンダーは従来のビジネスモデルの見直しと新たな方向性のサプライチェーンの最適化、効果的な調達戦略を実施します。
さ模索に励んでいます。当社が激化する生存競争を勝ち抜きさら

らにポイントとなるのは提供価値に見合った戦略的な売価設なる成長を遂げるためには、成長領域・新領域の拡大が欠かせ定です。既存領域は競合も多く価格競争にさらされますが、コンません。
そこに振り向ける人的・財務的リソースを確保すべく、既サルティングやデータサイエンスなどのサービスと組み合わせる

存領域の効率化や収益力強化を図ります。

ことで差別化し、付加価値を上げます。
プライシングに対する実具体的なテーマは、 1 商品ポートフォリオマネジメントの強化、際の反応や経済的な成果についてはすべてモニタリングし、需要2 プライシングマネジメントの徹底、 3 営業スタイルの変革、や競争状況の変化に応じて価格戦略を見直します。
このように4 お客さまのロイヤルティの向上です。

PDCAを回しながら、商品開発やマーケティング戦略とも連動させることで、価格面での全体最適が実現すると考えています。

1 商品ポートフォリオマネジメントの強化「TSF」 P.18にもとづきデータドリブンな管理をすること

3 営業スタイルの変革で、これまで以上に能動的にリソース配分や人材育成、お客さまサービスや製品によりアプローチを使い分けることが重要です。

への提案に注力します。具体的には、販売管理データ等の分析・

従来当社が得意としていたのはABM（アカウントベースドマーケ

可視化により「①市場成長性高・収益性低」「 ②市場成長性低・ティング）のアプローチですが、デジタルマーケティングやオンラ

収益性高」「③市場成長性低・収益性低」の3分類で対策を講じ

インツールなどを活用したアプローチも強化します。営業チーム

ます。①に対しては、需要の変化や市場のトレンド把握、顧客インの育成や営業プロセスの改善はもちろんのこと、活動コストに対サイトの収集を通じて収益性や成長ポテンシャルのある商品をするリターン（ROI）
を現場のKPIに設定し、営業スタイルの変革探索し、その組み合わせにより収益性の向上を図ります。②に対を図ります。

しては、デジタルの活用など効率的な営業活動により新規のお電子デバイス事業戦略
電子デバイス事業は製造業のお客さまを中心に半導体や電子部品の販売やサポートを行っています。

2023年3月期はFA機器・産業市場向けの半導体・電子部品や、脱炭素・省エネに関わる製品向けのパワー半導体が好調に推移した結果、売上高・営業利益とも前年を上回りました。
新中期経営計画では、既存ビジネスの粗利率向上と新たなソリューションの創出に挑み、収益拡大を目指します。

都

築エンベデッドソリューションズは2021年10月、都築電気から電子デバイス部門が分社化して誕生した会社です。分社化してからの2年間で収益性は驚異的に改善しました。分社化による意思決定のスピードアップや半導体市場の追い風もありましたが、大きな要因はソリューションビジネスの成長にあります。
そもそも電子デバイス事業は大手メーカーから半導体を仕入れ、大手の顧客に売るビジネスが中心

客さまの獲得を目指しつつ、保有するサービス・商品の質を高め

4 お客さまのロイヤルティの向上であり収益性は高くありません。半導体がマーケットとしては順調なので、そこはしっかりと手掛けつつることで既存顧客を維持・深耕し残存者利益を追求していきま

あるべきお客さまのポートフォリオの構築に向け、
マネジメントも違う領域に拡大しなければ収益性の向上、さらには会社の成長は望めません。
そこで取り組んだのがす。③に対しては、利益率の下限設定の厳格化や小口案件の制を強化します。特に将来のロイヤルカスタマーを増やすことが重ソリューションビジネスです。
当社には長きにわたってオフィス用品を販売してきた約1,000社の中限など、縮小も選択肢の一つに厳しい管理をします。特定ビジネ

要なテーマであるため、魅力的なサービスの提供、サポート体制堅・中小企業のお客さまがいます。
当社がこれらのお客さまの課題をつかみ、当社やパートナーがスへの依存は収益源の偏りやリスクの集中などにつながるたの充実、迅速な問題解決など、お客さまの満足度の中長期的なめ、適切なマネジメントによりバランスの良い、あるべき商品ポー向上を意識した価値提供を徹底します。
そういった地道な取り

トフォリオの構築を目指します。

組みは、ひいてはクロスセルやアップセルの機会へとつながり、さらなる収益性の向上を実現すると考えています。

持つソリューションから課題解決に最適なソリューションを探してマッチングして提供する。
それがソリューションビジネスです。
マッチングを重ねることでさらにパートナーが増え、それが新たなソ
リューションにつながるという良い循環ができています。
当社はこのストーリーによって成長を加速させ、変革を実現します。

2022年にツヅキグループがグループパーパスを制定した際に、当社では「Modesty（謙（対話）」「、Mutual Respect（相互尊敬）」「、Joy of Work
（ 楽しく働虚）」「、Dialog

ビジネスフォーメーションの再編を進め、グループ全体最適化へ
情報ネットワークソリューションサービス事業に携わるグルー

2023年10月1日には、東日本・西日本に分けていた連結子

プ5 社間でのシナジー強化に注力します。グループ会社の持つ会社 2 社を合併し「都築クロスサポート」をスタートさせます。

独自の技術やノウハウを組み合わせることで製品・サービスの品

ネットワークとファシリティの地域密着型エンジニアリング会社

質を向上させるとともに、上流から下流にかけてのビジネスプロ

として、全国均一のオンサイトサービスを提供していきます。

セスを全体最適化します。
これによりお客さま満足度の向上やコ（未来は我々の手に）」の5つをバリューズ
（価値観・
く）
」
「
、Future is in our hands
です。
お
行動指針）
としました。私が特に大切にしているのは「Mutual Respect」
客さまに対しても、社内においても尊敬に満ちた会社にしていき、お取引先さまの
価値と価値を結び付けるビジネスインテグレーターになることを目指します。

Masato Tozawa
都築エンベデッドソリューションズ株式会社
代表取締役社長

戸澤 正人

ソリューションビジネスに注力し収益性を向上

スト削減を図り、収益性向上を実現させます。

29

TSUZUKI REPORT 2023

30

Transformation 2026

事業戦略

トップメッセージ

電子デバイス事業

1

2

基本方針

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

新たなソリューション創出によるビジネス拡大

基本方針

既存デバイス・システムビジネスの粗利率向上

新たなソリューション創出
によるビジネス拡大

成長性・収益性が見込める海外商材、電源モジュール等の拡販パートナーとの共創によるソリューションの拡充
新領域への挑戦

既存中堅・中小顧客へのアプローチ強化

デジタルマーケティングやインサイドセールス強化

ローコストオペレーションの徹底

TESが従来行ってきた半導体や電子部品を仕入れて販売する

また、営業活動ではデジタルマーケティングやインサイドセー

ビジネスから、お客さまが抱える課題に対して最適なパートナーやルスといった非対面での活動を強化し、効率的により多くのお客

ソリューションを探しマッチングするビジネスにシフトし、ビジネスさまの獲得を目指します。
※Activity Based Management（活動基準管理）拡大を図ります。
これまでオフィス用品を販売してきた約1,000社の中堅・中小

売上／粗利率の目標

企業のお客さまを対象に、すでに取引している強みを活かしてお客さまの課題を掴み、商談につなげます。

26／3期目標

売上高（23／3期比）

営業利益（23／3期比）

営業利益率

278億円（93%）

10億円（105%）

3.6%

売上（億円）

特に注力するのはABM を活用した「アクティビティ・トランス

17.5

フォーメーション・サービス」
です。
これは、お客さまの業務のうち、「利
益を生まない活動（コストドライバー）」
をBPOやシステム化などによ

自社で徹底的に実践した上で提案することに力を入れています。
製品選定

1次障害解析

COLUMN
開発サポート（ASIC、Software）

電源・FAN

開発・製造支援（ODM）

2026年3月期「TES IoT Starter Kit」の開発

IoTを活用したDXを目指す中でハードウェア・ソフトウェアの選

マルチベンダーであるため、お客さまに最も合う製品を提案可能

定に悩むお客さまに対し「TES IoT Starter Kit」
を開発しました。

各製品に詳しい技術者による開発やサポートを提供

サーバ・FAPC・エッジ

2023年3月期

お客さまGPU
CPUボード19%

検査・組み立てメモリーストレージ

LCD・タッチパネル

年平均
成長率

ションを提供します。
まず
TESはお客さまへの訴求力を高めるため、

ASIC・マイコンる要素をプリインストールしていることです。
これによりお客さまはIoTを容易にスタートでき、DXを早期に実現できます。

特徴はエッジコンピュータ（ハードウェア）にお客さまが必要とす

既存デバイス・システムビジネスの粗利率向上
都築エンベデッドソリューションズ（以下、TES）の主力ビジネ
スであるデバイスビジネスとシステムビジネスについては、成長性売上（億円）

取り組み、収益力を高めます。
具体的には、
お客さまのニーズの一歩先を提案すべく、先進的かつ価格競争力のある製品を発掘し、そこにTESの知見をプラスすることで強い商材へと進化させます。
こうした商材を既存の大手のお客さまに加え、競合が少なくクロスセルが可能な中堅・

粗利率（%）

13.4

オンプレミス／
クラウド

加速度

湿

度

重

量

距

離

圧

力

GPUを搭載したエッジコンピュータ

GPUサーバ

人

感

ガ ス

変

位

カメラ

推論・アプリケーション
コンテナ

アプリケーションコンテナ

コンテナ 仮想コンテナ オーケストレイション

データ
サイエンス

機械学習
他のプロセス

276

238

異常値の通知推論結果の通知間の中で学びや自己啓発をする時間の割合を引き上げる「＋One
スキリング制度」
といった施策により、取り組みを加速させます。

TSUZUKI REPORT 2023

度

その他個社対応

お客さまへの技術提案を充実させるための人員増強や、就業時ションを徹底し収益の向上を図ります。

温

12.1

中小企業のお客さまにも拡販します。

また、業 務の効 率 化と分 散 化によってローコストオペレー

TES IoT Starter Kit

Starter Kit
Certified Sensors

売上／粗利率の目標と収益性が見込める商品への注力とお客さまへのクロスセルに

31

24

じ、
業務課題を定性・定量データで可視化し、解決に最適なソリュー
都築エンベデッドソリューションズ

半導体デバイス

40

12.5

ビスです。
お客さまへのヒアリングや工数調査、
ワークショップを通都築エンベデッドソリューションズの役割

粗利率（%）※

り削減し、「利益を生む活動（プロフィットドライバー）」を増やすサー

仕入先

財務・非財務情報

特2023年3月期

徴

メーカの製品や技術を熟知したTESの技術者がPoCを簡単にスタートできるようパッケージ化
デバイスは自社取り扱い製品から選定可能

PoCと同じ構成で本稼働に移行可能

2026年3月期

32

Transformation 2026

トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

財務戦略&人事戦略
MESSAGE

財務戦略と人事戦略の強化で企業価値向上を実現する
資本コストの意識の浸透で企業価値を上げる

近くまで改善しました。
これを一過性のものではなく恒常的なも感じ、熱心に取り組んでいる状態のことです。幸福度を上げるにのにしていかないといけません。
そのために中期経営計画を着実

は個人との比較で価値のある地位財とそれ自体に価値がある非に実行していく決意でいます。

地位財の両方を引き上げないといけません。前者は給料や地位、
後者は健康や自由、仕事に対するやりがいです。
また、個人個人にとって幸福の尺度は違います。
当社はICT業界の会社ですので伝組織と人の強化で幸福度を上げる

統にこだわる必要はなく新しいことに挑戦できる業種です。幸福

人事戦略のストーリーは2つで、「組織を強くすること」と「個人を度の高い社員が幸福度を高める製品やサービスをお客さまに提強くすること」です。
「組織を強くすること」とは受け身ではなく自律供する。
パーパスにある「可能性に満ちた“余白”」を生み出す魅力的に挑戦する風土を育むことです。
「個人を強くすること」とはリーある会社にしていきます。

ダー人材やプロ人材を育てることです。個人が強くてもチームとし

管理本部長として財務、総務、人事、法務を担当しています。

て機能しなくてはいけませんし、チームが挑戦しても個人が弱けれ

お金、人、
コンプライアンスという企業にとって重要な3つのファば成功できません。二者択一ではなく
「組織」
と
「個人」
の2つを両

クターのバランスを取りながら経営するのが私のミッションです。

輪として強化します。
人材育成のための投資を積極的に行い、成長

特に今、力を入れて取り組んでいるのは「企業価値（時価総額）戦略に必要な能力の育成に力を入れます。

投資家・株主の皆さまへ
企業には様々なステークホルダーがおり、各ステークホルダー
間のバランスを取ることが企業経営にとって大切です。
ただ、一番を上げること」と「社員の幸福度を上げること」の2つです。
この2挑戦する風土を育むといいましたが、人にとって挑戦は怖いもの

大きなリスクを追っているのは株主であり、株主への利益還元はつの関係性はおおむね比例しているが、ある面では相反することです。失敗したくない、労力がかかる、前例がないと考えてしまい、

重要な経営課題です。
当社では今回DOE（株主資本配当率）のもあり、両方を満足させることが大事です。

なかなか新しいものは生まれません。
それを変えるために風土と制概念を導入して、その下限を3.5%にしました。
つまり株主資本の2023年3月期の営業利益は前中計の目標46億円を上回る51

度を改革し挑戦できる土壌をつくります。
その第一歩として事業戦

3.5%は確実に配当しますという意味です。そのうえで配当性向億円となり、過去最高益を記録しました。業績としては良い結果で

略企画室を立ち上げました。既存の取引先を持たず新しい挑戦をの目安を40%に引き上げ、株主還元の強化を図っています。

したが、PBRが低く投資家の満足は得られていませんでした。結する組織です。

管理本部の強化を通じて企業価値を高めるのが私の役割

局は市場の期待するリターンを実現しないと評価されません。経今回の中期経営計画では、社員の幸福度についてワーク・エンです。私たちの企業価値向上への挑戦は始まったばかりです。
ま営には当然コストがかかり、そのコストを把握し、それを上回るリ

ゲージメントをKPIとしています。
ワーク・エンゲージメントは仕事

ずは中期経営計画を着実に実行しステークホルダーの皆さまのターンを出すことを意識しないといけません。今回の中期経営計画

に対する満足度であり、仕事から活力を得て、誇りややりがいを期待に応えていきます。

では、この意識を社内外で共有するために9%という株主資本コストを明示しました。
その上でエクイティ・スプレッドを意識し資本中期経営計画の重点施策・基本方針

コストを超えるROEを達成していく、
つまり株主資本コスト9%を重点施策

超えるビジネスモデルに転換すると宣言しました。

資本コストを意識した
財務運営

資本コストへの意識を社内で浸透させるために事業部門で使用する投資判断のハードルレートを引き上げて7%に設定しました。
「 儲け」の水準を一段階引き上げ、現場レベルでコストとリターンを意識させています。
また、投資判断が適正に運用されるために予算委員会を設置しました。予算委員会は社内の第三財務戦略者機関として投資の収益性を計画時と開始後の進捗でチェック
業価値向上につながります。

Kazuhisa Oyama
取締役執行役員専務
管理本部長

尾山 和久

キャッシュを何に使うかには意識が行き届かない状況でした。
企業

TSUZUKI REPORT 2023

キャピタルアロケーションの最適化

投資強化と株主還元拡充

人材育成

人材戦略

社内環境整備

お客さまの
価値創造

基本方針

リーダー人材育成
多様なプロ人材育成
自律的に社内外に働きかけるチームづくり

当社の企業価値最大化

自ら挑戦できる土台づくり
多様な人材の活躍支援を行える環境整備

価値向上を考えた時には、稼いだ利益をどう使うか、成長投資や株主還元をどうするかが重要ですので社内外に明示しました。

事業戦略との一体的な取り組み

こうした形で企業価値向上を強く意識した中期経営計画は投資家からは一定の評価を得られており、発表後はPBRも1倍33

財務健全性維持
資産見直し／グループ全体での資金創出

キャピタルアロケーションについても明確にしています。今まで、特に現場レベルでは「稼ぐ」
ことへの意識は高かったですが、稼いだ

ビジネスモデル転換
投資規律強化

バランスシートの最適化を通じた成長資金の創出

重点施策

して、現場への助言をします。
これにより、現場レベルの行動が企

基本方針

事業戦略

34

Transformation 2026

トップメッセージ

財務戦略

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

積極的な戦略的投資

中期経営計画の基本方針
をKPIとして企業価値最大化を目指した財務運営を行っています。
「ROE10%以上の確保」
具体的には、資本コストを意識した取り組みを実践すること、財務の健全性維持とともに資産の徹底的な効率化を図ること、
こうした取り組みや事業で生まれたキャッシュを適切かつ戦略的に投資と株主還元に配分すること、の3つを重点施策として取り組んでいます。

企業の成長のためには積極的な投資が必要です。当社では、ビジネスプロセスの変革を実現する「社内DX」への投資など、3

研究開発、
および新たなサービス商品の開発や既存サービスのつの分野をターゲットに、
この3年間で80億円の投資を計画し高付加価値化といった「テクノロジー」への投資、当社最大の資ています。
また、事業領域の拡大や新たな事業分野獲得を企図

産と言っても過言ではない人材の育成や処遇改善、高度人材のしたM&A 等についても100 億円を投じることで非連続的な事登用などの「人材」への投資、さらには社内ITインフラの更新や業成長も実現したいと考えています。

財務戦略の巧拙が事業強化戦略の成否ひいては企業価値に大きく影響することを強く認識し、「強く頼りになる財務」
でありたいと考えています。
投資項目

収益性・資本効率

ROE

1

重点施策

10%以上

成長性

成長投資

180億円

総投資額

配当性向

40%

研究開発投資（先端テクノロジーの実装、開発技術の高度化）

テクノロジー

3.5%以上DOE

サービス商品開発
既存サービス高付加価値化

80億円

人材

資本コストを意識した
財務運営

当社では、株主資本コストを保守的に9%程度と認識しています。企業価
エクイティ・スプレッドを持続的に拡大
値創造の指標としてROEを選択し、させるためにはどうしたら良いかといった点を意識して経営にあたっていま

具体的内容

株主還元

あるべき人材ポートフォリオ実現に向けた教育投資
外部高度人材登用

ERPシステム更新

社内DX

ROE

株主資本コスト

10%以上

9%程度

ビジネスプロセスの変革・高度化

戦略投資

M&A実施
（事業領域／技術領域の拡大に加え、新たなICT領域への挑戦に向けた
ビジネスケイパビリティの早期獲得、および社会課題起点の事業確立も目的とする）

100億円

資本業務提携す。今期からは、投資のハードルレートを7%に引き上げる一方、予算委員
会も立ち上げ、
価値創造につながる投資の実践に取り組んでいます。

2

重点施策

株主還元

バランスシートの最適化を通じた成長資金の創出

財務の健全性確保を最優先としつつ、最適資本負債構成を追求するこデット・エとにも注力しています。KPIとしては自己資本比率40〜50%、

自己資本比率（%）

41.5

40.6

42.0

38.4

クイティレシオ0.4未満を設定する一方、政策保有株の継続的な削減、不要な資産の圧縮、さらにはキャッシュ・コンバージョン・サイクルの短縮といった資産の効率化を通じた成長資金の創出などに取り組みます。

3

重点施策

キャピタルアロケーションの最適化事業を通じて、また資産見直しから獲得したキャッシュについては、事業

当社は、健全なバランスシートのもと、株主の皆さまへの積極場合でも安定した配当を行いつつ、業績伸長時にはその果実を的な還元を進めていきます。今期からは、配当性向の目安を従来

株主の皆さまに配当として適切に配分できる枠組みが整いましの30%から40%（ただし、特別損益などを除く事業活動利益た。今期は昨年度実績61円を大きく上回る76円の配当を計画ベース）に引き上げる一方で、株主資本配当率（DOE）を導入、しています。今後は、機動的な還元を可能にする自己株式取得に同比率3.5%を下限とする方針を採用しました。
これにより、
まずついても資本政策を総合的に考えるなかで検討していきます。

は配当水準を大きく引き上げたうえで、一時的に業績が下がった
2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

2024年
3月期

2025年
3月期

2026年
3月期

1株あたり配当額の推移

キャピタルアロケーション
営業CF 100億円（24／3期-26／3期）

株主還元

非営業資産処分

成長投資※

は一定額が配分される仕組みを導入しましたが、利益成長を実現することで投資にもこれまで以上に積極的に取り組んでいきます。

24／3期〜
配当性向40%※に引き上げ

30.2

30.3

30.2

（配当の下限をDOE3.5%とする）

40.4
30.3

40.0

40.0

39

30.9

2025年3月期

2026年3月期

76

61

55
安全性確保

配当性向（%）

34.3

CCC改善
手元預金 208億円（23／3期）

23／3期まで
配当性向30%前後
上場記念配当5円実施

運営に必要な分を確保したうえで、さらなる利益成長につなげるための投資や株主還元にバランスよく、かつ戦略的に配分します。株主還元に

1株あたり配当額（円）4648

2021年3月期

2022年3月期

29※営業CF100億円は、リース債務の返済額30億円（財務CF）を控除して記載2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2023年3月期

2024年3月期※特別損益等を除く1株あたり当期純利益を対象とする

35

TSUZUKI REPORT 2023

36

Transformation 2026

トップメッセージ

長期ビジョンと中期経営計画

イントロダクション

人事戦略

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報※1 TLF…次世代経営人材育成研修※2 高度DX人材…社内資格（認定条件：当社指定の外部資格保有かつDX検定における指定スコアクリア）※3 DXアソシエイト…社内資格（認定条件：DX検定の受検、記述試験を通じたスキル判定）「Growth Navigator」の実現には、組織と人材の変革が必要です。
当社の人事戦略は、組織開発（組織を強くする）と人材開発（個人を強くする）の2つの側面から活動をします。
中期経営計画では、人材育成と社内環境整備の両面からアプローチをします。
従業員が役割にとらわれずバリュークリエイターとして「ワンチーム」
でお客さまの価値創造に注力するために変革を進めます。

現状
課

題

中期経営計画重点施策

捉え直し、様々な角度からの新たな価値創造を行うことが必要

人材育成に応えるだけでなく、市場ニーズを

基本方針

3つの柱

お客さまに寄り添い、多様なご要望

主施策

成長戦略に必要なプロ人材の育成と組織能力の強化

1 リーダー人材育成
2 多様なプロ人材育成
3 自律的に社内外に働きかけるチームづくり

営業・技術・管理といった機能別の目指す姿

幅広いニーズに応えられる能力を組織・個人の両面から高める
各育成施策の手挙げ式・募集型への見直しによる自己責任化推進高度専門人材の採用

社内人材流動性向上

投資額

リーダー人材成長事業に向けた採用
リファラル採用の拡充
女性の積極採用
多様な人材育成

2026年3月期KPI

65名

TLF※1受講者数

9億円

社内大学立ち上げ（リスキリングプログラム実施）

プロ人材（社内認定）

10名
240名

高度DX人材※2

DXアソシエイト※3

ダイバーシティー（女性比率）
正社員 15%／総合職 12%／管理職 5%垣根を取り払い、視野を広げながらお客さまとともに新たな価値を創造

従業員一人ひとりの多様な視点・専門性・つながりによるアイデア創
出が必要

社内環境整備することが必要

2つの柱前中計期間中に確立した仕組みのさらなる整備・改善

1 自ら挑戦できる土台づくり
2 多様な人材の活躍支援を行える環境整備

多様な人材が自ら挑戦・活躍できる文化醸成を図る
人事制度の抜本的見直しおよび意識・風土改革により共感を生み出す
内発的動機付けの推進による自律性の向上を図る

パフォーマンス重視型制度

エンゲージメント

ポスティング配置
若手を活かす報酬体系の導入
職種の廃止
風土改革（オープン型）

1億円

社外交流プログラム／
副業／メンター制度の導入

グループ全体平均

3.2

点

6点満点中

長期ビジョン

あるべき人材と組織

TsuzukiValue creator

GrowthNavigator

自らが新たな価値（アイデア・技術）を創出する

お客さまの「そばにいる存在」から、「成長を先導するパートナー」へ

お客さまとの関係をつくり、深める
当社とお客さまを価値創造へまとめ、先導するアイデアが湧き出る
オープンな風土
自律的に学び・活動する文化
多様な人材が活躍できるプラットフォーム

中期経営計画における取り組み
人材育成

社内環境整備当社は中期経営計画「Transformation 2026」において既存当社は全従業員がバリュークリエイターとして、お客さまと

1 心理的安全性・関係の質が高い職場（人とのつながり）

当社は長期ビジョン実現に向け、個々のお客さまへの価値提供の関係をつくり、深めることを目指しています。お客さまのニー

がるコンサルティングを提供していくことで、収益性向上による事に加え、業種や業界に共通するニーズを抽出しサービス化するこ

ズにきめ細かく対応することを得意としてきた当社がGrowth

業成長を目指しています。
その実現に向け「リーダー人材」、「プロとで、さらに多くのお客さまに価値を提供することを目指しています。

Navigator（成長をナビゲートし、ともに創りあげる集団）として人材」、「ダイバーシティー」のKPIを設定し各施策を推進します。

そのためには、新サービスを創造、具体化できるビジネスアーキテ

新価値を創造し、多様なお客さまとのつながりを生み出すために

リーダー人材

クト・デザイナー・CX/UX人材といった多様なプロ人材が必須です。

改革することは簡単ではありません。パーパスを起点に、多様なリーダー人材とは収益性向上の実現に加え、風土改革に貢献で今後、各人材の充足率をモニタリングしながら採用と育成を進め

人材が自ら挑戦・活躍しアイデアを生み出せる土台づくり、それ多様なステークホルダーと「ともに」成長を喜ぶことを全従業きる人材であり、中でもミドルマネージャーは経営と現場をつなぐ重ます。なお現在は、重要な人材要件である DX領域に対し、当社らを後押しする組織づくり・文化醸成が重要となります。
そのた

員共通の大切な価値観に置き、多様な従業員が幸福を感じ、要な役割を果たします。
そのミドルマネージャーの育成にあたって独自の認定制度による「高度DX人材」と各現場でDXの起点となる

めに、地位財・非地位財の両面からアプローチし、会社をより魅

エンゲージメントが高い状態を目指します。

は、組織の心理的安全性を高め、自律的に社内外に働きかけるチー「DXアソシエイト」の育成に注力しています。両DX人材の連携に力的に変革していきます。

ムづくりをリードすることと、取り扱っているビジネスの収益構造をより、お客さまのDXを支援し当社の成長につなげます。
ダイバーシティー（女性比率）

定により、特に若手世代の納得感を高め、高水準の報酬実現と成メントすることに重点をおき、リーダー人材として育成していきます。

当社は女性総合職の採用を開始したのが2010年であること

長への投資を行います。非地位財へは、
ハード
（制度）
とソフト
（文

加えて、
アセスメント合格者や選抜育成施策実施数のモニタリング

から女性管理職比率等が低い水準にあります。新たな価値を創化醸成）両面で取り組みます。
ハード面では、役割が人を育てる観を行い、次世代経営層の育成を進めます。具体的には独自の選抜

出するには多様な人材の意見やアイデアが必要であるとの考え

点から人事制度を改定し、ポスティング配置等によりチャレンジの育成施策であるTLF を通じて事業成長に必要な視点と組織マから、「ジェンダー」
をD&I推進の重点分野

機会を創出していきます。
ソフト面では右に挙げるアプローチによネジメントを実践的に学ぶ機会をつくり育成していきます。

度や環境を整備し女性比率等を高めます。

TSUZUKI REPORT 2023

P.44

に定め、制

2 個人やチームで学び・挑戦・対話する機会（成長機会）
3 自らの存在意義・仕事意義を感じられる支援（やりがい）
4 多様性を受容し、価値の源泉として認める文化（承認）
5 場所・服装・時間・休暇の多様な選択肢と裁量（自由）6 従業員と家族が心身ともに健康でいるための支援（健康）地位財へは、現在のパフォーマンスを重視する報酬制度への改深く理解したうえで広い社会への価値提供を目指して組織をマネジ

※1

37

プロ人材

事業の高収益化や、強みである中流・下流のソリューションにつなり自律性の向上と成長支援を行っていきます。

38トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

都築電気の人材人がすべての価値の源泉
当社は創業時から人を大切にするとともに、誰もが自由に挑戦できる環境を作ってきました。
それらは風土として深く根付き、90年にわたる持続的な成長を支えてきました。
創業100周年に向け、長期ビジョンを実現し中期経営計画を達成するためには、風土を時代に合わせてさらに良いものとすることが必要です。
当社は人が価値創造の源泉であると改めて位置づけ、多様な人材が心身ともに健康で、幸福を感じながら活き活きと働けるよう、環境や制度の変革を進めていきます。

Tsuzuki’s Human Resources
39

TSUZUKI REPORT 2023

40

トップメッセージ

イントロダクション

都築電気の人材

長期ビジョンと中期経営計画

変革を支える基盤

財務・非財務情報

健康経営戦略マップ
健康投資効果健康投資

施策の取り組み状況に対する指標

意識・行動変容に
関する指標

運動習慣
リスク者割合低減

生活習慣適正者数向上様 々 な 効 果 に関 連 す る 健 康 投 資 ※%100

受講率100%

飲酒習慣
リスク者
割合低減

体重増加者割合55%以下

ワーク
エンゲージメント向上

健康経営KGIスマートライフチャレンジ
ポピュレーション
アプローチ

参加率向上

喫煙率
割合低減

身体愁訴
リスク者低減

仕事満足度
向上

創造的
生産性向上

高ストレス
組織への介入

改善率・
満足度向上

睡眠習慣
リスク者
割合低減

長時間労働
発生率低減

高ストレス者
割合低減

従業員満足度向上

実施率向上

コミュニケー
ション良化

生活満足度
向上

eラーニング・セミナー

働き方改革施策
ハイリスク
アプローチ
働き方改革施策
ポピュレーションアプローチ※定期健診実施、健康管理システム導入、産業保健体制強化、
オフィスリニューアル、
データ分析等

Kazunori Yoshii

主観的健康観
向上

プレゼン
ティーズム
損失低減
アブセン
ティーズム
低減

1

2

健康経営アウトカム

健康経営中間KPI

3

社 会 的 価 値への貢 献実施率45%

特定
保健指導

100%

健康経営で
想定される
波及効果

ツヅ キ グルー プの持 続 的 成 長

健康状態
適正者数向上

再検診受診率ツヅ キ グルー プの挑 戦 を 支 え る 土 台 と し て ︑従 業 員 と 家 族 を は じ め と す る
ステー ク ホルダ ーの﹁ 心 身 共 に健 康 ﹂を 維 持・増 進

食事習慣
リスク者割合低減

ハイリスク者
受診勧奨
定期健診受診率

つの青枠は役員および従業員が目指す数値目標

4

健康経営で
解決したい
経営課題

健康関連の最終的な目標指標〜健康経営の数値目標〜

ウェル
ビーイング
向上

「健康経営戦略マップ」は、健康投資から期待効果までを整理し、それぞれの要素が何に紐づいているかを図示したものです。
経営層による議論にもとづき決定し、健康経営のPDCAサイクル高度化のために活用しています。

MESSAGE

個々人の夢を実現する場所としての
都築電気
代表取締役副社長

吉井 一典

41

TSUZUKI REPORT 2023

創業から続く人を大切にする文化態になっていました。やはり、
こういった状態が続くと社員の活気

からはさらに人に対する投資、人的資本経営を実践して、企業価が徐々に薄れてしまい、
このままではまずいと感じていました。

値・社会価値創造へのストーリーを創っていきます。

当社は1932年に都築商店として創業したのが始まりです。昔

そんな時に、出会ったのが「健康経営」のコンセプトです。
そのは工場もあったことから運動会や社員旅行など家族ぐるみのイ

中でも「働き方の改革」
が私には一番インパクトがありました。社

ベントも多く、家族的な会社であり、社員同士はもちろんのこと、員の健康に目を向けることで働き方を変えることができる。働き経営者との距離も近い会社だったと聞いています。創業者の社訓方を変えることで効率が向上し、それにより社員のストレスもな

当社が新しい価値を生み出すには、多様性を高めていく必要がは「開拓無涯（かいたくむがい）「 忍は修養の基也」（にんはしゅうくなる。社員のストレスがなくなれば活気が出て、挑戦する意欲あります。同じような人達で固まった組織よりも、異なる価値観やようのもといなり）」「以和為貴（わをもってたっとしとなす）」です。

が出来上がる。そういった視点で捉えると健康経営は、設備投考え方を持った人がいる方が活気のある組織になることは経験「以和為貴」が入っているところに当社の人を大切にする社風が資とか研究開発投資のように業績を伸ばすための投資の一つと上も明らかです。女性の活躍については、
まだまだ課題が多いと現れていると思いますし、「開拓無涯」には良いと思ったことは自由して行うべきことであると判断し、2017 年から推進することにし認識していますが、女性やシニアが活躍する仕組みを整え、誰もに挑戦できる風土が現れていると思います。

ました。

が活躍できる「場」となる環境づくりが大切です。

当社の社員は会社が好きで、仲間とスクラムを組んで仕事にこの活動も初めから上手くいったわけではありません。当初は価値を創造する人材と組織のために多様性を活かす意味では、一つのことに秀でた人、尖った人を取り組む真面目な社員が多く、会社に対するロイヤルティやエン「健康診断を受けなさい」とうるさく言われたくないという雰囲気

育て、活躍できる組織にすることも重要です。
組織の心理的安全性

ゲージメントは大変高いと思っています。外部の方からは「あたでしたが、健康で活き活きと働けるために仕事の変革や環境整を高めることで、誰もが自由に挑戦できる風土につなげていきます。

たかい会社」という評価を受けることが多いです。

備をすることなのだと時間をかけて浸透させてきました。
オフィス

私は毎年、新入社員に「都築電気を皆さんの夢をかなえる場

を大幅にリニューアルしたこともこの一環です。今では社員が自ら所にしてください。会社はそれを全力で応援するので、皆さんも自健康経営への転換から人的資本経営の実践へ

色々なプロジェクトに積極的に参加し、どんどん進化しています。

らの夢の実現に向けて努力してください」と伝えています。個々人

もちろん、健康経営が投資である以上、投資効果は意識しないの夢の実現は会社の成長につながっています。今後も社員それ

2015年頃、会社の部門全体が業績向上を強く意識していまといけません。
これまでは個人が健康でストレスなく働ける環境整

ぞれが活き活きと活躍できる環境を実現するために変革を続けした。社員も目標に向かって頑張っていて、残業もかなり多い状備と効率を上げるための組織・制度作りを行ってきましたが、これていきます。

42

トップメッセージ

ダイバーシティー&インクルージョン

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

3つの戦略的フレームワークでアプローチ
社内外の浸透速度を上げるため、2024年3月期

1
D&I推進コンセプト「カラバリ」

よりD&I推進のコンセプトを「カラフル・バリュー（略称「カラバリ」）と定めました。
D&I研修で出た従業員のア
イデアを起点とし、バリューズである7Actionsの7色と7Actions

当社のロゴマークを重ね合わせ、
カラフルな価値の開花を表現するロゴマークとコンセプトを作成しました。
カラバリプロジェクトは、従業員が手挙げ式で参加できる「多様性を言語化する場」です。従業員の

向き合う

築く

つなぐ

挑む

ニーズを踏まえ、
アイデアを活かし、多様な人材の挑戦・活躍を支援する制度や環境を整備します。

楽しむ

支援する

やり抜く

D&I推進では、価値観・人間存在・働き方の多様

多様なバリュークリエイター が活躍する企業へ

D&I推進による価値創出へと重点シフト
当社は今期で創業から92年目を迎える企業ですが、女性総合

当社では、パーパスの実現に向け、バリューズ（大切にすべき職の採用を開始したのは2010年からでした。
その後2016年に一価値観）である7Actionsを体現できる人材の育成と環境の整

般事業主行動計画を策定し、女性従業員の定着・活躍に向けた

備に取り組んでいます。長期ビジョン達成に向けた基本的考え

活動を開始。
同時に、働き方改革や健康経営を進めてきました。

方として、組織・人材は、今後「バリュークリエイター化」
し、ワン

現在ではこれまでの取り組みが成熟し、従業員が働く場所や働チームでお客さまの価値創造に注力する方針を示しています。

き方を適切に選択し、生産性高く働く環境が整ってきています。

そこで、当社におけるD&I推進は、10年後のありたい姿を「長

他方、
ジェンダー・世代・キャリア・障がいの有無などの「人間存在

期ビジョンの3つの活動軸ではたらく「多様なバリュークリエイ

そのものの多様性」
を認め合い、
ものの見方や感じ方などの「価ター」が活躍する企業になっていること」と設定しました。

値観の多様性」を生み出す環境整備や人材育成、文化の醸成については伸びしろがある状況です。
そこで、当社ではD&Iの推進にあたり、「 価値観」「 人間存在」D&I推進の目的は、下記2つです。
1 多様なバリュークリエイターを生み出す環境をつくり、育成する「働き方」の多様さをマネジメントの対象に定めました。

2
D&I重点5分野の設定

点

概

要

個々人のものの見方・考え方、価値規範等の深層的な多様さ

世代、信条、興味関心、経験、専門性、立場「人間存在」の多様さ

結果・成果に拘らず、尊重する多様さ

ジェンダー、年齢、国籍、性的指向、障がいの有無

経営

人的資本への積極的な投資「働き方」の
多様さ

経営からの
発信と対話

（ハード面）

時間、雇用形態、職務範囲にかかわる多様さ

介護、シニア、出産・育児、非正規雇用等出典：「多様さのマネジメント」、産業能率大学通信研修「〜多様な人材を活かす〜ダイバーシ
ティ・マネジメント入門コース」
テキスト（ソフト面）

多様な人材の挑戦・活躍支援

多様性を言語化する
場づくり

この考えに基づき、当社の状況を分析した結果、活動の重点を「働き方の多様さを充実させる取り組み」
から、「 価値観の多様さと人間存在の多様さを尊重しあい、価値創出の源泉につなげる取現場

43

TSUZUKI REPORT 2023

それぞれの多様性の理解を深め、価値創出につなげる文化を醸成します。
また、事業戦略と人事戦

キャリア

パラ

3
D&I行動変容5STEP「 多様なバリュークリ
D&I行動変容5STEPとは、エイター」の創出に向けた従業員の行動変容を5ス
テップの循環に整理し、行動・状態の定義を定めたも共感のです。D&I推進では、STEPに応じた施策を戦略的納得に実行します。
特に、STEP5「行動」は、長期ビジョンの3つの活動軸（新たな価値を創造する・多様なお客さまと拠して定義しています。

5
4
3
2
STEP 1

行動

わかる
わからない

1 研修・ワークショップの開催

1年間で6種12回の研修とワークショップを開催し、参加者はのべ242名（全従業員でした。
比18.1%）
2 目標管理にてD&I項目設定推奨

文化
醸成

制度
整備

越境

越境、
パラ
（障がいなど）の5分野に絞りこみました。

取り組み実績（2023年3月期）

ことが重要です。2つの目的達成に向け、推進のフレームワーク
を下記の通り定めました。

世代

を通じて、事業成長を目指します。

例「価値観」の多様さ

ジェンダー的に取り組むべき分野をジェンダー、世代、キャリア、のつながりを生み出す・成長を先導し続ける）に準視整備などのハード面と文化醸成といったソフト面が連動している

ローチが重要です。
当社では、D&I推進に当たり重点略の連動による多様な属性の人数比率目標の達成

2 多様なバリュークリエイターが挑戦し、活躍し続ける文化を醸成する

多様なバリュークリエイターが活躍する企業になるには、制度性を理解し、バリュー創出の源泉に昇華するアプ

2023年3月期下期より、目標管理制度（業績評価）において、D&I項目の設定を推奨し、具体例を提示しました。結果として、合計260件（一般社員116件、管理職94件）の目
標設定において、D&I項目が設定されました。
3 「産休・育休の手引き」の配布

安心して出産・育児に臨み、職場復帰するために会社がサポートできることをまとめた手引きを配布し、従業員へ適宜案内しています。

2023年7月12日、厚生労働省より「えるぼし」の2つ星に認定されました。

り組み」にシフトできるタイミングと判断し、施策を展開しています。

44

トップメッセージ

働き方・働く場改革

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

東京オフィスリニューアル

共創・イノベーションへの挑戦

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

フリーアドレス導入とペーパーレス、
過去に縛られない新しい働き方

2021年8月に竣工した新東京オフィスは、当時の中期経営計

新オフィスでは、2フロア減床し、それに伴い3つのことを行いま

画にある「お客さまのDX対応や競争力強化を実現するイノベーした。
まず、全従業員が固定席からフリーアドレスに変更したことで、ション・サービス・プロバイダー」をめざすため、従業員の新しい働

座席数を1,464席から570席と約61%減らしました。
次に、社内業き方を支援・実現する場と位置づけました。

務のための内向きなオフィスをABW※の導入と共創空間の新設を

経営からは大切にしたい意識・行動として「創造力・挑戦力」

したことで、
個室や会議室を37部屋から16部屋に約57%削減しま「行動力」「チームワーク」「 人間力」を重視したいという意思が示した。
また、紙に押印して行っていた業務を電子承認システムの導入され、その実現を10年後に活躍する若手従業員に任せました。

と紙ゼロの推進によって削減し、キャビネットの段数を2,882段か

そこで若手従業員を中心にオフィスに求めることを検討した結ら692段に約76%削減しています。
過去に縛られない徹底的な取果、「互いに気づき・ひらめきを高める場所」「オープン・フラットな意

り組みによって自律的な働き方ができるオフィスになっています。

識を育む環境」「信頼関係の確認・距離感の維持の場所」といった※ABW:Activity Based Working。
仕事内容や気分に合わせて、働く場所や時間を自由に選ぶ働き方

キーワードが出て、これがリニューアル計画の柱になりました。
ありたい働き方・働く場の定義

働き方・働く場の変化「ディーセントワーク」の実現（オンラインとテレワークへのシフト）（働きがいのある人間らしい仕事）

自律的に働けるオフィス

当社では、2016年のテレワーク制度導入以来、様々な利用

当社の「ありたい働き方・働く場」とは、SDGs（ 持続可能な開東京オフィスは、
当社のセンターオフィスであり、センターオフィ推進施策を実施しました。
さらに、2020年初頭からのコロナ禍

発目標）の「4.質の高い教育をみんなに」と「8.働きがいも経済成スの目的を再定義しました。従業員満足度の追求が新価値創造

により、当社を取り巻く外部環境や働くことへの価値観は加速度

長も」にある「ディーセントワーク」の実現です。

の原点であり、
そのためには「地位財」と「非地位財」のバランス、的に変化し、新しい働き方が普及しました。デジタルシフトに伴

従業員が心身ともに健康で、幸福を感じながら働けるような、

特に「非地位財」のプライスレスな満足は持続性が高いため、
ここい、
オンライン環境が整えば、いつでも、どこでも働くことができる

より自由で良質な環境整備することで、従業員の満足度とパに投資することで従業員満足度を高めたいと考えました。従来のようになりました。

フォーマンスが向上することを期待しています。従業員の自律ように決まった場所で決まった時間に漫然と仕事をするのではイ

性・創造性・生産性を促進するため、様々な取り組みをスピー

ノベーションは生まれません。
この仕事はどのスペースで行うと最ディーに実行しています。

高のパフォーマンスを発揮できるかと自律的に考えて選べるように

当社のDXの取り組みを実際に目で見て触って体感していた

大きな変化をもたらしています。当社では、時代の変化に対応すなることをめざし、
ワークシーンごとに
「思考型」
「作成型」
「討議型」

だき、新たな価値やヒントを得られる場として、共創エリアをオーべく、多様な働き方とDXへの移行を柔軟に取り入れ、
それに伴っ

「調整型」
「提案型」
「商談型」
の6種類に空間分類を行いました。

プンしました。社内外に向けて当社の挑戦と創造力を見える化す

働く場（ワークプレイス）
として自宅（ホーム）を選択する人が増え、在宅ワークの頻度が高まったことは、ワークとライフの両面にて生まれる新しい働き方を実現する環境を整備しています。
具体的には、
オンライン（4thプレイス）
はじめとする働く環境の整備を通じ、
自宅（ホーム：1stプレイス）、オフィス（2ndプレイス）、
モバイルワークオフィス（3rdプレイス）
をその日の仕事に応じてハ
イブリッドに選択できるよう、
テレワーク制度の見直しやモバイル
ワークオフィス
（外部サービス）利用の時間制限を撤廃したりと、従業員の新しいワークスタイルへのシフトを後押ししています。
1stプレイス
4thプレイス

ホーム

オンライン

オフィス

2ndプレイスTSUZUKI REPORT 2023

ること、また体験していただいた反応をもとに課題を洗い出し、よ個人が裁量を持ち、尊重され、自分らしく個性や能力を発揮して自由に働けること

り進化させていくという2つの狙いがあります。
また、TSUZUKI

モバイル
ワークオフィス

3rdプレイスLab.では共創エリアで展示されている要素技術を元に新たなプ個人が働き方を選べることで、多様性・ダイバーシティー（性別・年齢・心身・国籍・ライフスタイル等）を尊重すること

ロダクトやサービスを企画しアイディアを具現化する場所となっ個人が自らの意思で、自ら考え、自ら行動することを通じ、成長し続けることができることています。
ワークショップやグループディスカッション、
マーケット・
リサーチ等、
お客さまとともに様々な交流を行っています。

2 従業員の「創造性の促進」とは不確実で不透明な未来に向け、挑戦していく余白を生み出す、組織が活性化し、心理的安全性が担保され、オープンなコミュニケーションが図れること

共創エリアでの大きな気づきが、未来を大きく変える一歩になるかもしれません。

柔軟かつイノベーティブな発想や価値観が醸成され、競争力が強化されること
機会を活かすチャレンジが奨励されること

効率的な業務遂行が図られ、生産性が向上すること（工数・インプットが減り、成果・アウトプットが増える）

とりあえず行く オフィスから、目的を持って行く オフィスに！

共創エリアでのDX体験で新しい価値やヒントを得られるライブオフィスの導入

1 従業員の「自律性の促進」とは3 従業員の「生産性の促進」とは仕事内容によって、働き方を自分で選ぶ！

45

新価値創造の原点となる「プライスレスな満足」を生みだす、

ストレスが適正な状態（ストレッチゾーン）にあること（ストレスゾーンでもコンフォートゾーンでもない）
地球環境に優しく、従業員が快適に安心して働き続けることができること

ワークスタイルコンセプト「SODA!」
若手従業員がワークショップを重ねて検討し、ワークスタイルコンセプトを「SODA!」と定めました。新オフィスでは、
ワークスタ
イルコンセプトで求められる行動をツヅキグループの7Actionsと呼応したスローガンに落とし込み、「SODA！」の掛け声が生まれ、泡のようにアイディアがあふれる場所を目指しています。

46

トップメッセージ

イントロダクション

健康経営

長期ビジョンと中期経営計画

2022年3月期

康で、愛される人材・チームの開発」の「挑戦を支える土台づくり」の一環として、
当社グループ一体で推進しています。

析し、健康と働き方における経年変化を定点観測しています。

ることは、「創意工夫・挑戦」
や「自己実現」などに安定的に向き合康・働き方の課題を洗い出し、課題解決と創造的生産性の向上

う礎となります。一人ひとりの挑戦や自己実現は、活力ある組織に努めています。

風土を醸成し、新しい制度やより良い環境整備につながります。

2023年3月期

健康・働き方の課題解決

めています。
目標としてワークエンゲージメントをグループ全体平均で3.2点（6点満点中）にすることを目指しています。
健康経営で解決したい経営課題は、従業員とご家族をはじめとするステークホルダーの「心身ともに健康」
を維持・増進することです。

TSUZUKI REPORT 2023

（目標）

2023年3月期

2026年3月期（目標）

総合職に占める女性の割合（%）
12.1

9.7
8.3
34

35

32

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2026年3月期（目標）

高度DX人材（人）2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

2026年3月期（目標）

管理職に占める女性の割合（%）
10

課題や特性に合った健康経営施策を実践しています。
「 健康経
営宣言」
とは、健康経営委員会委員長（社長）が発信した、健康経営を推進するにあたってのスローガンです。

5.0
4

4

新価値創造に挑み続けるために、従業員と家族の心身の健康を目指します

2022年3月期

2023年3月期

多様な働き方を通じて、
働きがい・やりがい（ワークエンゲージメント）を高めます
生産性の向上や創造力が高まる労働環境整備と諸制度を見直します

2026年3月期
（目標）

2.2

1.9

1.5

2021年3月期

DXアソシエイト認定者数（人）

2022年3月期

2023年3月期

2026年3月期（目標）

男性育児休業取得率（%）

240

社外評価

47

2022年3月期

15.0

10.7

健康経営戦略に基づき、2017年より毎年データを集計・分

当社は、2017年度より、経済 産 業 省が公 表する「健
康経営優良法人（ホワイト500）」に6年連続で認定されています。

2021年3月期

14.5

65

健康経営宣言中期経営計画「Transformation 2026」において、人的資本を高める取り組みの重点施策として、社内環境整備方針を定2026年3月期

次世代経営人材育成プログラム TLF累積受講人数（人）

当社では、健康経営委員会を設立し、地域やグループ各社のグループ全体のワーク・エンゲージメント向上に向けた、

13.8

具体的施策は、データ分析により導いた定量情報とともに、オ
して企画します。健康経営委員会では、全社とオフィスごとの健行動を選択し、習慣として継続できるよう活動を推進しています。

13.3

改善までのPDCAサイクルを回しています。
フィスごとにワークショップを開催して収集した定性情報を勘案

正社員に占める女性の割合（%）

3.20

2020年からは健康経営戦略マップを策定し、施策の立案から

健康は、人的資本の基礎です。
身体や心の状態が健やかであ

個人が意識する・しないに拘らず、健康や働き方にとって良い

財務・非財務情報

2.96

2.91

健康経営は、
サステナビリティ活動の重要課題1「心身共に健変革を支える基盤

数値・グラフで見る人的資本
エンゲージメント（連結）（点）（6点満点）

健康経営の推進

都築電気の人材

147

48

119

当社は2019年より、スポーツ庁の認定制度「スポーツエールカン
パニー」と、東 京 都の認 定 制 度「東京都スポーツ推進企業」に4年連続で認定されています。

22
02022年3月期

2023年3月期

2026年3月期（目標）

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期（実績）

48

トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

7

8

9

都築電気の人材10 11

12

変革を支える基盤

13

1 草加 健司
1

2

3

4

財務・非財務情報

5

6

2 和智 英樹

3 森山 紀之4 松井 くにお 5 塚原 智子

6 尾山 和久

7 吉井 一典

8 瀧中 秀敏

9 志村 一弘

10 江森 勲11 小笠原 直

12 村島 俊宏

13 横張 清威変革を支える基盤
Foundation for Transformation

長期ビジョン・中期経営計画の実効性を高める取り組み
企業価値向上に向けた変革を支える基盤として、ガバナンスの高度化とサステナビリティ活動の強化を進めます。
中期経営計画「Transformation 2026」
では、特に取締役会の実効性評価を踏まえた取締役会の改革、
企業価値向上に資する役員報酬制度の導入、投資家の皆さまとの対話の充実、事業活動を通じたサステナビリティ向上に力を注ぎます。
また、
コンプライアンス意識の向上およびリスク管理強化に向けた取り組みを着実に実行することで効率的で透明性のある企業運営を推進し、
ステークホルダーの皆さまからの信頼に応えていきます。

49

TSUZUKI REPORT 2023

50

トップメッセージ

役員一覧

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

瀧中 秀敏

2023年6月27日現在

変革を支える基盤

財務・非財務情報

コロナ禍を経て、未来はもう過去の延長線上に

Hidetoshi Takinaka

はありません。都築電気には100年近い歴史の

当社は、経営陣幹部の選任・選定にあたっては、性別、国籍の区別なくそれぞれの人格および識見等を十分考慮のうえ、

取締役

中で積み上げてきた信頼や信用、技術力がありその職務と責任を全うできる適任者を指名・選任する方針としています。

株式会社麻生情報システム
代表取締役社長
株式会社麻生 専務取締役ます。それを土台に、今は新しい時代に向けて

ここでは取締役、監査役全13名の「変革」
に対する思いを記載しています。

もっと尖った都築電気独自の「変革」を打ち出すステージにあります。社内にはチャレンジしていこうという前向きさがあります。私は取締役の

社外

江森 勲
Isao Emori代表取締役社長

所有株式

14

41,088

吉井 一典
Kazunori Yoshii代表取締役副社長

所有株式

3

0

塚原 智子

事業ポートフォリオを見直す時に意識すべきは、Tomoko Tsukahara

常に大切にしているテーマです。今を超えてより

取締役

ドとソフト等のセグメンテーションを細分化して、良い姿に変革する熱量こそが私を動かしていま

富士通株式会社
執行役員 EVP CQO

データで判断できるようにデータドリブン経営

事業の成長領域と成熟領域、強みと課題、ハーへさらに「変革」を進めることです。一方で事業挑戦して活躍できる自由な組織にしていきます。

ポートフォリオには成長領域もあればそうでな

自由に楽しく挑戦することで今の姿を超えて新い領域も存在します。各領域にいる社員のモチ

たな都築電気に「変革」
していきます。

挑戦を支援する会社に
「変革」
します。
これまで
は失敗を恐れて挑戦に慎重でしたが、失敗にフォーカスするのではなく、成功事例や一生懸命に取り組んだ人に光をあて、挑戦を讃えあう
社風にしていきたいと思っています。
そのために「挑戦しやすい環境」と「社内・社外とのコミュ

社外

就任年数

所有株式

1

0

村島 俊宏
Toshihiro Murashima

所有株式48,413

尾山 和久
Kazuhisa Oyama

や多様な人材の活躍の場作りにもつながると考えています。

安定的な収益を持つ会社に「変革」
していきます。

TSUZUKI REPORT 2023

ほどの大きな変化の波にさらされています。
この変化は過去の常識や経験が通用しません。
そのような変化の際には、経営層が若手の新しい意見が理解できず否定してしまい、「 変革」のチャンスを逃す可能性もあります。
そのことを経営層に伝え、経営層に新しいことを学び続ける

社外

就任年数

所有株式

6

5,600

松井 くにおことと体験することの重要性を伝えていくことが私の役割の一つだと考えています。

私の研究領域に「インクルーシブデザイン」
といその本質はお客さまにとって本当に価値のある商

Kunio Matsui

取締役

品をストック型で提供できるかにあります。
お客さ

取締役

でデザインする手法があります。
これをソフトウェ

執行役員専務
管理本部長

まに対して訴求力のある商品を作るため、
マーケ

金沢工業大学工学部
情報工学科 教授

ア開発に取り込んでいき、ユーザにとって本当にティングをしっかりと行い、コストとリターンを意

う実際のユーザをデザインプロセスに巻き込ん

使い勝手の良いものをつくることが当社の差別識しながら開発を行います。
日本の人口が減り、51

当社の属するIT業界は、DXという今までにない

村島・穂積法律事務所 パートナー
弁護士

いきます。
そうすることが次世代のリーダー育成
18

ベーションやエンゲージメントをいかに高めるかも経営の重要な役割です。

取締役

ニケーションを活性化する制度・組織」
を作って
就任年数

立場からこの“明るく、元気に、一歩前へ”で刺激していきます。

私にとって「変革」
は今に始まったことではなく、す。
これからも都築電気を、もっともっと楽しく

就任年数

就任年数

就任年数

所有株式

7

11,061

化につながります。当社は一つ一つの案件に丁労働力は減るが仕事量は減らせない中、ICTで寧に対応する社風が強みです。
この強みを活かし仕事を効率化することでお客さまと、その先の社「インクルーシブデザイン」で業界をリードする

会や人に
「余白」
を生み出す会社にしていきます。

社外

就任年数

所有株式

4

1,079

企業へ
「変革」
することを期待しています。

52

トップメッセージ

森山 紀之

イントロダクション

だし、技術だけを追いかけるとユーザ不在の製

医療法人社団進興会 理事長
医療法人社団
ミッドタウンクリニック 理事
グランドハイメディック倶楽部 理事

者の自己満足に陥った製品がたくさんあります。

VOVAN & ASSOCIES「変革」とは、変えるという意味ではなく時代の（バンコク法律事務所） パートナー

動向や価値観に合わせて良い方向に変化させる

社外

就任年数

所有株式

3

3,100

和智 英樹

ことだと思います。
当社もそのことを忘れないよう

社外にしなければいけません。

就任年数

所有株式

4

0

草加 健司

IT業界は変化の激しい業界であり、大なり小な

Hideki Wachi

いずれ衰退します。
当社も過去の成功体験に引弁護士法人トライデント 代表社員
弁護士
公認会計士

雑になりユーザから見たら不便でしかない、技術

財務・非財務情報

きずられずに新たなビジネスを創出していかな

監査役

必要のない機能が前面に打ち出され、操作が複変革を支える基盤

昔の成功にしがみつき「変革」できない企業はKiyotake Yokohari

品やサービスになることがあります。世の中には、取締役

都築電気の人材

横張 清威

当社は技術進歩の早いIT 業界の会社です。たNoriyuki Moriyama

長期ビジョンと中期経営計画

ければなりません。新規ビジネスが成功するのそのため、失は感覚的に1割程度に過ぎません。
敗を許容するプロセスが必要です。
また、生まれたアイデアを迅速に実行できるように社内のプロセスを変えることも必要です。今後も「変革」
するための仕組みづくり、体制づくりへの提言をしていきます。

組織の中にいると、組織の論理に個人の考え方

り、昨日より今日と「変革」
を起こすことが存在意

Kenji Kusaka

や行動が制約を受けるようになってしまいます。

取締役

義です。
また時代を変えるような大きな変化が起

監査役

また、組織が大きくなると組織目標が最優先に

日本総合サービス株式会社
社外監査役

きる業界ですので社会の変化、社会の求めるもなり、個人が犠牲になることがあります。当社はのにアンテナを張ることが求められます。
当社は

「変革」
すべき時期にありますが、新しい発想や新絶対的に強い分野を増やしていくことが重要でしい技術は個人の自由な発想から生まれます。

あり、それが大きな「変革」を勝ち取る原動力とな

個人は自分の考え方をしっかりと持って意見を

社外

就任年数

所有株式

1

0

小笠原 直

社外

すべての社員が考えることが必要です。

当社は、環境変化に適応して90年の伝統を創り上げました。変革あっての伝統です。課題は、Naoshi Ogasawara
監査法人アヴァンティア 法人代表 CEO
公認会計士
独立行政法人大学改革支援・学位授与機構 監事
東プレ株式会社 社外取締役
日機装株式会社 社外監査役
就任年数

所有株式

1

0

企業経営

分野で支配的なシェアを有する圧倒的な製品・サービスを生み出すことだと考えます。当社の音声分野の技術は社外からの評価も非常に高

江森

吉井 一典

野をさらに進化させ、圧倒的な製品・サービス

尾山 和久

考えています。

所有株式

1

0

発し、
行動をする。
組織は個人の意見を尊重する。
当社がそんな組織となることを期待しています。

ICT業界知見

イノベーション・
トランス
フォーメーション

ファイナンス・会計

法務
リスクマネジメント

人材マネジメント

ESG・学識勲いです。
そうした当社が伝統的に強みを持つ分を生み出し、伝統を継承することが「変革」だと就任年数

取締役および監査役のスキルマトリックス「この製品、サービスなら都築電気」
とニッチな

取締役

社外

ります。
どこで絶対的な強みを持つことができるか、

瀧中 秀敏
塚原 智子

志村 一弘
Kazuhiro Shimura

村島 俊宏

当社は従来の課題解決型のソリューションから、問題抽出型のソリューション提案への「変革」にチャレンジしなければ競合他社との差別化は難常勤監査役しいと思います。一方で、コンプライアンスやルールを過度に意識してチャレンジしづらいという声も聞こえてきます。
ルールの本来の目的はチャレンジする社員を守ることにあります。監査役と
就任年数

所有株式

4

27,882

して真の意味でのコンプライアンス定着を図り、チャレンジしやすい環境を築いていきます。

松井 くにお
森山 紀之
和智 英樹
小笠原 直
志村 一弘
横張 清威
草加 健司

53

TSUZUKI REPORT 2023

54

トップメッセージ

コーポレートガバナンス

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

変革を支える基盤

都築電気の人材

財務・非財務情報

コーポレートガバナンス強化のための取り組み

基本的な考え方
当社は、
パーパス「人と知と技術で、可能性に満ちた“余白”を、とも組織形態として監査役会設置会社を採用し、取締役会は独立に。
」とバリューズからなる経営理念のもと、効率的で透明性のあ社外取締役が3分の1以上、独立社外取締役を含む社外取締役が過る企業運営により、企業としての社会的責任の遂行と継続的な企半数を占める構成としています。
なお、代表取締役、
執行役員専務、執

業価値の向上を目指しています。

行役員常務および常勤監査役で構成される経営会議を設置し、執行役員への権限委譲の拡大とともに経営のスピード化を図っています。

コーポレートガバナンス体制図

2016年3月期

報酬委員会を指名・報酬委員会へ改組

2018年3月期

業績連動型株式報酬制度の導入

2021年3月期

取締役会の実効性評価を開始

2022年3月期

コーポレートガバナンス・コード改訂に伴い、コーポレートガバナンス基本方針を大幅に改訂

2023年3月期

取締役会の3分の1以上を独立社外取締役に変更

2024年3月期

株式報酬制度を一部改正（取締役の報酬と当社の株式価値との連動性をより明確にする制度に変更）

指名・報酬委員会の委員長を独立取締役に変更

株主総会
選任、解任

諮問・答申

指名・
報酬委員会

選任、解任

会計監査

取締役会

会計監査人

選定、解職、監督

付議・報告

選任、解任

連携

監査役／
監査役会

連携

取締役会構成の変遷

2020年
3月期

連携

男性 ／

女性

社内取締役

社外取締役

独立社外取締役

8名

3名

1名

7名

3名

2名

7名

3名

2名

3名

3名

4名

3名

3名

4名

独立取締役比率8%

リスク管理体制

リスク・コンプライアンス委員会

代表取締役社長

リスク・コンプライアンス
推進委員会

経営会議

指示

報告

監査室

2021年
3月期
監査役監査

報告

監査

2022年
3月期

執行役員
各事業部門・グループ各社

2023年
3月期

主な会議体

55

2023年3月期

活動内容

会議体

構

取締役会

全取締役10名（うち7名は社外取締役）
全監査役3名（うち2名は社外監査役）

13回

法令、定款に定めた事項や経営に関する重要事項の決議
業績の進捗ならびに財産の状況等の報告

監査役会

全監査役3名（うち2名は社外監査役）

13回

監査方針の決定、業務および財産の状況の調査

指名・報酬
委員会

指名・報酬委員4名（うち3名は社外取締役）

5回「役員候補者の選定」および「役員報酬の方針・制度」に関する事項等の協議、検討

経営会議

代表取締役、執行役員専務、執行役員常務 6名
常勤監査役1名

27回

代表取締役社長の諮問機関として、取締役会が決定した基本方針に基づき、グループの経営全般に関する方針、戦略ならびに業務執行に関する重要事項についての審議、決議
必要に応じた取締役会に対する進言

社外役員
会議

成

2024年
3月期

社外取締役7名
社外監査役2名
代表取締役副社長（事務局）

TSUZUKI REPORT 2023

開催回数

社外取締役および社外監査役による意見交換

3回

テーマ

事業戦略
長期ビジョン、中期経営計画

他

取締役会の活動状況

17%
40%
40%

指名・報酬委員会の活動状況

開催回数

13回

主な審議事項

中期経営計画
役員人事
取締役報酬制度
コーポレートガバナンス・コードに対する当社の考え方

主な報告事項

17%

取締役会の実効性評価
人事戦略
プロジェクト管理の取り組み
IR活動報告事業リスクへの対策

開催回数

委員

主な議案

5回
独立社外取締役

委員長

小笠原 直

委員

村島 俊宏

社外取締役

委員

松井 くにお独立社外取締役

委員

江森 勲

代表取締役社長

当社・関係会社の役員人事
取締役、執行役員報酬制度の見直し

56

トップメッセージ

実効性評価

2023年3月期の取締役会の実効性評価
全取締役・監査役

プロセス

1

長期ビジョンと中期経営計画

役員報酬

当社は取締役会の機能向上を目的として、2020年以降毎年その実効性について分析・評価を行い、結果の概要を開示しています。

評価対象

イントロダクション

2

3

外部コンサルタントによるレポート

取締役会へ報告、議論

財務・非財務情報

政策保有株式取締役の報酬は株主総会において決議された報酬等の総額

当社は、保有目的が明確であり積極的な保有意義がある場合の範囲内で決定しており、基本報酬、業績連動報酬および株式にのみ、株式を取得、保有する方針としています。
なお、継続的に報酬で構成されています。

取締役会において保有先からの案件の受注やパートナーとして当社は取締役報酬の決定プロセスの透明性、客観性を確保の取引などの事業上の便益が資本コストを満たしていること、保するため指名・報酬委員会を設置しています。指名・報酬委員会

有開始時の経緯や当該企業との関係性、今後の取引見通し等、は、取締役会決議に基づき取締役および監査役から選任された定量・定性両面で評価し、妥当でないと判断されたものは縮減

3名以上（うち1名が委員長）の委員で構成し、取締役および執を図ることにしています。

行役員の報酬等に関する決議を行うこととしています。

評価対象者へのアンケート

変革を支える基盤

都築電気の人材

2023年3月期は一部売却を含む合計14銘柄を縮減しました。

監査役の報酬は株主総会において決議された報酬等の範囲（売却価額741百万円）

内で決定しています。

保有銘柄数の推移
基本報酬基準により
役員の役位および職責に応じて規定

基本報酬の
算定方法

業績連動報酬
の算定方法

全29問を5段階で評価
評価項目ごとにコメントや要望を記述
匿名性を確保するため、回答は外部
コンサルタントに直接送付「社内役員と社外役員」、「取締役と監査役」「、前回と今回」の回答を比較、
差異理由を分析
実効性向上のための課題抽出

取締役会の
構成と運営

2

3

経営戦略と
事業戦略

企業倫理と
リスク管理

4

業績モニタリングと経営陣の評価

2023年
3月期まで

2024年
3月期

株主の皆さまとの利害共有および株主重視の経営意識をさらに高めることを目的に、ポイントの付与基準を株式交付規程に基づき役位別の基本
報酬額に応じて付与する方法に見直し

5

株主等との
対話

57

社外取締役を除く取締役を対象に連結営業利益
および単体営業利益の目標値に対する達成度合
い等に応じて算出

毎年一定の時期に社外取締役を除く取締役を対象に株式交付規程に基づき基本報酬額および各事業年度の業績目標達成度合いに応じたポイン
トを付与し、退任時に累積したポイント数に相当する当社株式数を交付

主な評価項目

1

73

43
30

株式報酬の算定方法

取締役会事務局より分析結果と課題を報告
課題に対する対応策を議論

80

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

貸借対照表計上額の合計額（百万円）
2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

3,358

2,852

3,738

3,333

2,726

（上場株式および非上場株式の合計）

取締役および監査役の報酬等の総額

役員区分

評価結果の概要

対象となる
役員の員数
（人）

報酬等の
総額
（百万円）

報酬等の種類別の総額（百万円）
基本報酬

業績連動
報酬

業績連動型
株式報酬

少数株主の保護
当社の株主である株式会社麻生は当社議決権の24.14%（2023年3月末時点）
を保有しており、当社は同社の関連会社に

当社の取締役会は率直で自由闊達な議論を促す雰囲気のもと効果的に運営され、実効性が確保されていることを確認しました。

今後の取り組み評価結果から抽出された以下の課題の解決に取り組み、
より高い実効性の確保を目指します。

社内
取締役

7

社外
取締役

7

278

142

98

37

該当します。
富士通株式会社は当社議決権を12.88%（2023年3月末時点）
保有する主要株主です。

2 社と当社はそれぞれがもつ強みを活かした協働によって当
49

49

—

—

社の企業価値向上に努めています。
なお、株式会社麻生、富士通株式会社との兼任で2 名が当社

1
457

取締役会の運営の見直し

2

事業ポートフォリオの最適化・
経営資源の適切な配分

グループガバナンスの強化

5

CEO等の

TSUZUKI REPORT 2023

後任候補者育成計画の策定

3
6

サステナビリティを巡る
課題への取り組み

社内
監査役

株主等との対話

社外
監査役

1

22

22

—

—

の社外取締役に就いていますが、事業は当社の自主的な判断により独立して運営しています。
また、当社が株式会社麻生、富士通株式会社と取引する場合

3

11

11

—

—

は資本関係のない会社と取引する場合と同様に適切に判断することとし、少数株主の利益を害することがないようにしています。

58

トップメッセージ

コンプライアンス
体制

基本的な考え方

イントロダクション

変革を支える基盤

都築電気の人材

財務・非財務情報システム開発リスクへの対応およびプロジェクトの品質向上

当社は経営理念で表明した「社会への貢献と価値提供」の実

当社では、会社が社会的信頼を確保し、さらなる発展を遂げ

システム開発の請負等に係る受注案件では、仕様確定に関す体系【TPMS（Tsuzuki Project Management System ）】に

現およびコンプライアンスの意識を浸透させるための基盤としてることに資する目的でリスク・コンプライアンス委員会およびそのる不備、プロジェクト体制の問題、技術的な検証不足等の様々なより、プロジェクト管理のプロセス全体を管理しています。中でも「ツヅキグループ行動規範」
を定め、「3 Conduct（尊重します、

諮問機関としてリスク・コンプライアンス推進委員会を設置して想定外の事象の発生により、プロジェクトが予定された範囲、予特に重要となる、設計品質、セキュリティ品質についてはそれぞ

守ります、行いません）」の実行を宣誓しています。

います。委員会の委員長は代表取締役社長とし、推進委員会の算、納期および品質で実施できず追加対応に伴うコストが増大しれに標準プロセスと管理項目を定め、管理しています。

委員長は取締役・執行役員の中から委員会の委員長が指名するた場合、当社グループの業績に影響を及ぼす可能性があります。

プロジェクト監視活動では、
これらの品質フレームワークに基づき、こうしたリスクへの対策およびプロジェクト全般の品質向上を

商談・見積もり・進行中それぞれの工程で審査会を行い、リスクの明目指し、監視点検を行う部署（アシュアランス室）
を中心とするプ

確化と対応策の検討および開発工程管理や成果物等の品質管理

ロジェクト支援体制を整備し活動しています。

を徹底しています。
また、
プロジェクトから収集した実績情報を集約・こととしています。

コンプライアンス意識の浸透、向上に向けた取り組み

コンプライアンス
教育・研修

コンプライアンス
意識調査

当社では、役員、従業員を始め当社で勤務するすべての者を対象に、eラーニングを活用したコンプライアン
ス研修を実施しています。
また、グループ会社に対して、eラーニングでの受講環境およびコンプライアンス研修のコンテンツ等を提供
し、グループ会社でのコンプライアンス研修の実施を支援しています。
当社グループでは、グループの全従業員を対象に、コンプライアンス意識調査を実施しています。
このコンプライアンス意識調査の結果を当社内およびグループ各社にフィードバックするとともに、結果や自由意見を踏まえて、コンプライアンス上の課題等を確認し、その課題等に対する具体的対応策を策定し、実施につなげています。

コンプライアンス
自主点検

当社グループでは、グループの全役員、全従業員およびグループで勤務するすべての者を対象に、eラー
ニングを活用して、コンプライアンス自主点検を実施しています。

コンプライアンス通信

当社では、コンプライアンス活動の実施状況やコンプライアンス研修において理解度の低い項目の解説などを「コンプライアンス通信」として社内に発信して、コンプライアンス意識の向上、啓蒙を図っています。

本活動は下記のPDCAサイクルで成り立っています。
まず、当

共有し、
評価した上で、
品質フレームワークとプロジェクト監視活動

社独自の品質フレームワークであるシステム構築標準プロセスを随時改善することを通じ、さらなる品質の向上に努めています。

品質フレームワーク

プロジェクト監視活動

Plan

プロジェクト管理の品質
設計品質

TPMS

システム開発標準（設計書〜テスト仕様）
セキュリティ品質

セキュリティ指図書

セキュリティ担保プロセス標準（セキュリティ開発ガイド適用、脆弱性診断等）

要な要素になってきており、情報の活用により企業競争力の維ステム）」を構築のうえ適切に運用しています。
また、東京オフィ

持および向上が図られる一方で、情報漏えいや不正アクセスなスにおける電子契約サービスならびにグループウェアシステム

ど様々な脅威が増えつつあり、企業活動に多大な影響を受けるの開発、構築および運用保守を適用範囲とし、ISO/IEC27001

リスクも増大しています。
そのため、当社は、情報を適切に管理し、（JISQ27001）
を認証取得しております。

積極的かつ安全に活用するため情報リスク管理体制を維持管

従業者教育

ウォッチ

プロジェクト情報システム・通信ネットワークシステムの企画・構築・保守・運用
情報集約

改

善

ActionTPMS2022

プロジェクト評価

Check

進行中プロジェクトのQCD（品質・コスト・納期）評価
本稼働後の振り返り
保守運用フェーズでの障害対応分析

株主との対話の実施状況
当社は持続的な成長と中長期的な企業価値向上に向け、株主の皆さまとの対話を積極的に実施しています。

主な対応者

代表取締役社長、経営企画（IR）担当常務、IR担当者

株主の概要

投資スタイル 国内アクティブ、海外アクティブ対応者 ファンドマネージャー、アナリスト

個人情報保護および情報セキュリティに関する従事者研修を役員含む全従業者を対象として年1回以上実施のうえ、新入社員に関しては入社時・配属時とさらに2回追加研修を実施しています。
また、昨今の情勢を踏まえたサイバーセキュリティ対策の強化として、
標的情報に関して、
個人情報保護に関する法令、国が定める指針および型メール攻撃訓練を年2回実施しています。
さらに、毎月1日をIS Day

その他の規範を遵守するため、
JISQ15001に準拠した個人情報（情報セキュリティの日）と定め、全従事者による遵守事項に関する

保護マネジメントシステムを策定のうえ適切に運用しています。

部門内点検を月1回実施のうえ、
内部監査を全部門に対して年1回実

TSUZUKI REPORT 2023

プロジェクト会議なアプローチにより対話の機会を増やし、より深く当社を理解い
ただけるよう努めます。

2023年3月期の対話状況は以下の通りです。今後も積極的当社がすべての事業で取り扱う個人情報および従業者等の個人情報セキュリティ確保につきましては当社独自の
「都築情報

見積審査会

商談審査会、見積審査会、プロジェクト会議にて用いる監視チェックシートの随時改版

セキュリティポリシー」を定め、「 TISS（都築情報セキュリティシ

個人情報保護および情報セキュリティ対策について

商談審査会

適用

プロジェクト監視活動

今日の企業活動において
「人」
「 物」
「 金」
に加えて
「情報」が重理のうえ、情報セキュリティ基準を定め徹底を図っています。

執行役員・アシュアランス室2009年、2015年、2022年に大幅改善実施

情報セキュリティ

Do

FORCE

品質フレームワークTPMSの改善：TPMS2009

59

長期ビジョンと中期経営計画

施し、適切な運用がされているか点検および監査を実施しています。

主なテーマ

主なテーマや
株主の関心事項

ビジネスモデル（事業理解を目的とした議論）と成長ドライバーマーケット動向と足元の業績動向、通期見込み
中期的な展望や取り組み
関心事項
市場評価、施策の実行状況
資本政策、M&A等の成長投資、株主還元

頻度
年1回取締役会にてIR活動全般について報告、
その他トピックに応じ適宜報告
フィードバックの実施状況

内容
時価総額・出来高・株主構成の推移、投資家との対話（ワンオンワンミーティング）において頂戴した意見とそれらの対応策、資本市場の動向と具体的活動 等

取り入れた
事項等

資本コスト・資本収益性を意識した経営の実践と開示

60

トップメッセージ

サステナビリティ
中期経営計画期間の活動テーマ

当社は創業より事業を通じた社会貢献に取り組んできましたが、昨今の社会や環境の大きな変化を受け、「 持続可能で豊かな社会への貢献」と「持続的な成長」の両立がより重要であると考え、サステナビリティ活動に注力をしています。
また、
この活動
を通じて、国連で採択された「SDGs（ 持続可能な開発目標）」の達成に貢献します。

基本方針に寄与します。

財務・非財務情報1

人を育む環境整備

2

知／技術を育む環境整備

3

責任ある企業行動の推進に取り組んでおり、活動の一環として2022 年 5月にTCFD（気境の変化をとらえ、調和ある共存に貢献」
を据え、環境負荷低減

候関連財務情報開示タスクフォース）への賛同を表明しました。

P.37

温室効果ガス排出量の実績および目標（単位：t-CO2）
P.25〜32

Scope1＋2 排出実績

P.55〜60

経営トップ主導のもとサステナビリティに配慮した経営を主導する「サステナビリティ経営委員会」と、各取り組みの連携により課題の協働解決を目指す「サステナビリティ推進委員会」の2つ「人と知と技術」を育む環境を整備し、社会への提供価値を追求します
社会課題の解決を通して、可能性に満ちた 余白 を創出します※数値は都築電気と都築エンベデッドソリューションズの合算値

Scope区分2014年3月期

2023年3月期

Scope1183.84

68.23

Scope2929.55650.81

Scope1＋2

1113.39719.042014年3月期比

̶35.3%削減の委員会のもとで活動を行っています。
取締役会は「経営会議」
および「サステナビリティ経営委員会」
で協議・決議された内容の報告を受け、対応方針および実行計画
等についての論議・監督を行っています。2023年3月期は、
「人的
資本強化」
および
「環境負荷の低減」を重要視し論議しました。

3

変革を支える基盤

都築電気の人材

当社は重要課題（マテリアリティ）の一つに「人・社会・地球環

推進体制

私たちは
「パーパスの体現」
を通して、持続可能な社会の実現

2

長期ビジョンと中期経営計画

気候変動への対応

基本的な考え方1

イントロダクション

責任ある企業行動を通して、
ステークホルダーとともに社会へ貢献します

Scope1＋2 削減目標
Scope区分

Scope1＋2

2026年3月期

591
2014年3月期比 46.9%削減

2031年3月期

2051年3月期

2014年3月期比 50%削減

実質ゼロ

目標達成に向けた取り組み

サステナビリティ3つの重要課題・自社の成長に向けた取り組み
社会課題と当社の課題を統合し3つの重要課題（マテリアリティ）を特定しています。
自社の成長に向けた取り組みおよび重要課題の心身共に健康で、愛される人材・チームの開発

解決を通じて企業価値を永続的に高めるとともに、持続可能で豊継続施策

社有車の減車予定施策

一部拠点の空調機器入れ替え
オフィスのリニューアル・効率化

かな社会の実現に貢献する企業となることを目指しています。

人・社会・地球環境の変化をとらえ、 情報通信技術による信頼性高く、調和ある共存に貢献
革新的なサービスの提供

挑戦を支える土台づくり

環境負荷低減安心・安全なサービスの提供

多様な人材の活躍支援

ステークホルダーとのコミュニケーション活性化

社会課題解決への挑戦

自社の成長に向けた取り組み
コーポレートガバナンス
リスクマネジメントコンプライアンス

情報
セキュリティ61

TSUZUKI REPORT 2023

62

トップメッセージ

イントロダクション

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

財務・非財務情報

変革を支える基盤

財務・非財務データ（百万円）

2013年3月期

2014年3月期

2015年3月期

2016年3月期

2017年3月期

2018年3月期

2019年3月期

2020年3月期

2021年3月期

2022年3月期

2023年3月期

123,899

財務データ（百万円）
損益状況
売上高

100,651

110,670

105,339

105,619

105,149

111,973

118,872

125,366

120,004

119,316

売上総利益

16,202

17,854

17,16817,48318,442

19,45921,496

23,075

21,46522,511

24,178

販売費および一般管理費

15,256

15,78915,72915,70916,29916,92018,177

18,61818,263

18,49819,060

営業利益

945

2,065

1,439

1,773

2,142

2,538

3,318

4,457

3,202

4,012

5,118

EBITDA※1

1,884

3,244

2,589

3,125

3,435

3,838

5,237

6,704

5,656

6,634

7,333

446

982

466

717

1,321

1,515

2,212

3,155

2,346

2,798

3,521

営業活動によるキャッシュ・フロー

7,511

4,321

1,833

1,903

4,148

1,768

852

8,025

749

5,560

4,263

投資活動によるキャッシュ・フロー

3,820

211

468

586

554

2,470

140

8

1,271

4

39

フリー・キャッシュ・フロー

11,331

4,109

2,301

1,317

3,594

701

992

8,016

521

5,555

4,302

財務活動によるキャッシュ・フロー

6,597

288

787

896

1,056

880

1,551

4,950

2,029

2,413

2,612

当社株主に帰属する当期純利益（純損失）キャッシュ・フロー状況

財政状態
総資産

64,03670,04869,64968,78571,06876,16978,94477,44876,20079,226

83,207

現金および現金同等物

16,78413,016

14,661

15,034

17,562

15,96815,40918,45615,927

19,13020,845

借入金残高

13,81914,934

15,13815,12013,833

11,935

12,151

8,992

9,500

9,581

9,106

株主資本

17,586

18,585

18,86819,506

21,94925,326

27,07029,62931,07233,15536,022

34.37

81.79

38.40

58.40

101.6596.10

128.89182.10134.06158.47

197.48

8

12

10

15

18

29

39

55

46

48

61

23.3%

14.7%

26.0%

25.7%

17.7%

30.2%

30.3%

30.2%

34.3%

30.3%

30.9%

19.5%

1株当たり情報（円）
当社株主に帰属する当期純利益（純損失）（EPS）
現金配当額（円）
配当性向
その他財務データ
売上総利益率

16.1%

16.1%

16.3%

16.6%

17.5%

17.4%

18.1%

18.4%

17.9%

18.9%

営業利益率

0.9%

1.9%

1.4%

1.7%

2.0%

2.3%

2.8%

3.6%

2.7%

3.4%

4.1%

株主資本利益率（ ROE）

2.0%

5.3%

2.3%

3.4%

5.9%

5.9%

7.9%

10.8%

7.7%

8.8%

10.4%

株主資本比率

28.2%

27.1%

30.5%

30.7%

33.9%

36.2%

36.4%

38.4%

40.6%

41.5%

42.0%

総還元性向

2334.6%

15.1%

28.3%

27.5%

19.5%

32.9%

32.1%

31.7%

36.4%

32.0%

32.3%

設備投資

1,829

869

735

330

565

1,410

1,307

722

1,064

2,023

383

減価償却費

837

1,085

1,056

1,276

1,293

1,299

1,919

2,247

2,408

2,531

2,124

非財務データ
従業員

働き方（単体）

連結従業員数（人）

単体従業員数（人）
単体従業員数（人）男性女性
女性比率（%）

男性比率（%）

2,336

2,359

2,408

2,382

87.8

87.4

86.7

2,328

離職率※2／残業時間平均※386.2

離職率（%）

残業時間平均（時間／月）

29.9

31.5

78.0

80.6

81.7

15.3

15.5

育児休業取得率／男性育児休業取得率
育児休業取得率（%）

TLF累計受講人数（人）※4

男性育児休業取得率（%）

TCP認定者数※5／うち、高度DX人材数／DXアソシエイト認定者数※6

14.6

15.3

エンゲージメント※7（6点満点）
単体（点）

連結（点）

高度DX人材数（人）
TCP認定者数（人）DXアソシエイト認定者数（人）
87.1

34

35

58

147

32

3.25

119

1,522
1,335

81.7

27.2

27.1
1,510

有給休暇取得日数平均（日）有給休暇取得率（%）

85.5
30.2

1,497

有給休暇取得日数平均／有給休暇取得率

人材開発（単体）

16.6

48

3.12

2.91

3.15

2.96

1,295
32

1,315

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

TSUZUKI REPORT 2023

1,319

12.6

13.3

182

191

203

1,151
1,107
13.8
14.5
184

1.67

2.12

3.60

22

1.25

14

5

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期※4 Tsuzuki Leaders Forum（次世代経営人材育成研修）の在籍従業員の累計受講者数（執行役員選任者および退職者を除く）※5 Tsuzuki Certification Program（社内でのICT技術者認定制度）に認定された従業員数

2021年
3月期

17

19
4

0

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期

35

32

2.78

188

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期 3月期 3月期※1 EBITDAは営業利益＋減価償却費＋のれん償却額で算出※2 期中の退職人数（定年退職者除く） 期末の従業員数※3 所定労働時間は7.0時間

63

1,319

12.2

2022年
3月期

2023年
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

4

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年
3月期 3月期 3月期
3月期
3月期

2021年
3月期

2022年
3月期

2023年
3月期

※6 DXを推進するための基本的なマインド、知識、経験を有するかを評価・判定する社内資格を取得した従業員数を採用※7 設問はユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度（17項目版）

64

トップメッセージ

会社情報

イントロダクション

株式情報

2023年3月31日現在

長期ビジョンと中期経営計画

都築電気の人材

変革を支える基盤

財務・非財務情報

2023年3月31日現在

株価・出来高推移（円）

株価（左軸）

2,500（株）

月間出来高（右軸）7,000,000

2,000

5,600,000

1,500

4,200,000

1,000

2,800,000

500

1,400,000

0

0
2013年
3月期

商号

資本金

都築電気株式会社

98億1,293万円

TSUZUKI DENKI CO.,LTD.
（法人番号 9010401054908）

株式上場

本社

東京証券取引所プライム市場（証券コード 8157）〒105-8665

売上高 （2023年3月）（東京美術倶楽部ビル）
連絡先

代表者
代表取締役社長

勲

創業1932年5月1日 都築商店として創業

3年

5年

10年

都築電気

156.2%

207.3%

456.9%

TOPIX

153.4%

131.8%

242.1%

配当・配当性向
1株当たり配当額（円）連結1,238億99百万円
単体
825億90百万円

1941年3月26日 都築電話工業株式会社として設立

65

TSUZUKI REPORT 2023

30.3

55
46

2,328名単体 1,295名

ネットワークシステムおよび情報システムの設計、開発、施工、保守
主要取引銀行

2019年
3月期

2020年
3月期

2021年
3月期

三井住友銀行

2022年
3月期

2023年
3月期

発行可能株式総数

発行済株式総数

98,920,000株

20,177,894株

単元株式数

株主数

100株

6,327名1

株式会社麻生

4,500

24.14

2

富士通株式会社

2,402

12.88

3

日本マスタートラスト信託銀行株式会社（信託口）

1,200

6.44

2022年
3月期

4

都築電気従業員持株会

863

4.63

5

扶桑電通株式会社

766

4.11

6

株式会社日本カストディ銀行（信託口）

435

2.33

7

株式会社三菱UFJ銀行

296

1.59

8

株式会社みずほ銀行

296

1.59

9

株式会社三井住友銀行

296

1.59

10 HTホールディングス株式会社

200

1.07

2023年
3月期

個人・その他
27.60%

金融機関

2023年3月末

三菱UFJ銀行
みずほ銀行

2021年
3月期

61

自己名義株式
7.60%

外国法人等
1.33%

2020年
3月期

株主名

持株数 持株比率（千株） （%）

48

所有者別株式数比率
金融商品取引業者
2.25%

2019年
3月期

30.9

従業員 （2023年3月）
連結

2018年
3月期

大株主一覧（上位10名）

配当性向（%）

30.2

30.3

19.43%

設立

2017年
3月期

34.3

事業概要
江森

2016年
3月期

株主総利回り（トータル・シェアホルダーズ・リターン）39

TEL：03-6833-7777（大代表）
FAX：03-6833-7802

2015年
3月期

順位

東京都港区新橋6丁目19番15号

2014年
3月期

その他の法人41.79%※1 当社が保有する自己株式1,532千株、株式付与ESOP信託口420千株、役員報酬BIP信託
口290千株および従業員持株ESOP信託口13千株は、上記大株主から除いております。
※2 持株比率は発行済株式の総数から自己株式数を除いた数に基づき、算出しております。
なお、
当該自己株式には、従業員持株ESOP信託口、役員報酬BIP信託口および株式付与ESOP信
託口が保有する当社株式は含めておりません。

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