ダイジェスト版
ダイジェスト版& INNOVATION 2030

1

はじめに
世界では今、大きなパラダイム転換が生じています。
コロナ禍におけるデジタルシフトにより、人々の行動は大きく変容しました。
AIの加速度的な進化は社会を一変させることになるでしょう。
1989年ベルリンの壁崩壊以降の自由貿易主義・グローバリゼーションの大きなうねりは、地政学リスクの高まりとともに分断の時代へと変わりました。
2008年のリーマンショックを発端に世界中で進行した金融緩和の流れは
コロナ禍で一層加速し、世界各地で急激なインフレを引き起こした結果、低金利時代からの転換が生じています。
そして、地球規模で生じる気候変動は、世界中に甚大な影響を及ぼし新たな時代の価値創造を進めていくうえでは、自らを変革し、進化させていく必要があります。そこで、私たちは自らの存在意義を見つめ直し「経営理念」を再定義しました。
そして、その理念に基づき、長期経営方針「＆ INNOVATION 2030」を策定しました。この経営方針は、当社グループの2030年度前後の「ありたい姿」を妄想（DREAM）し、戦略を構想（VISION）することで、 その実現（REALITY）を目指すものです。
私たちは自らを、不動産デベロッパーの枠を超えた「産業デベロッパー」という「プラットフォーマー」であると捉えています。オープンイノベーションに向けた始めており、企業においても、地球環境の保全に対する貢献への重要性がプラットフォームの提供を通じ、企業や社会、そこに生きる人々の英知を結集させ、一層高まっています。

社会の付加価値向上に貢献してきたと自負しています。

こうした変化は社会の風向きを大きく変えつつあります。そして、これは日本にとって「失われた30年」を取り戻す追い風になると考えています。

今後も一層、当社グループは新産業の創造、新需要の創出に貢献していきます。

当社グループの価値創造は「社会的価値の創出」と「経済的価値の創出」を

例えば、サプライチェーンの日本回帰、正当な付加価値を正当に評価しよう

車の両輪として考えています。社会的価値を創出することが、経済的価値の創出という動き、賃上げ等の機運が高まってきていることはその証左です。

につながり、そして、その創出した経済的価値により、更に大きな社会的価値の私たちとしても、こうした変化をチャンスと捉え、更なる成長を実現していきます。
当社グループはこれまで、時代時代の社会課題を、価値創造を通じて解決してきました。
2018年には長期経営方針「VISION2025」を策定し、「持続可能な社会実現に向けた街づくり」、「不動産業のイノベーション」、「グローバルカンパニーへの進化」に取り組み、当社グループの業容はグローバル規模で拡大し、「VISION2025」で目指した姿へ進化を遂げたと考えています。定量面においては、想定を上回る利益成長を実現している一方、効率性においては継続的な課題認創出につなげていきます。
経済的価値の創出の観点では、賃貸利益と分譲利益のバランスを意識しつつ、資産回転を加速し、付加価値を顕在化させていきます。そして、株主価値の最大化に向けて、1株当たり純利益（EPS）の着実な成長、効率性の向上、総還元性向の引き上げ、累進配当の継続等により、株主・投資家の皆さまからの期待にも一層応えていきたいと考えています。
引き続き、様々なステークホルダーの皆さまとともに、更なる成長を実現していく所存です。これからの三井不動産グループに、どうぞご期待ください。

識を持っています。

2024年4月
三井不動産株式会社代表取締役社長

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2& INNOVATION 2030 策定にあたって
経営理念【GROUP DNA】 ～私たちに受け継がれている精神～「＆マーク」の理念
共生・共存・共創により新たな価値を創出する、
そのための挑戦を続ける。

当社グループの新たな「経営理念」。
私たちに受け継がれている精神「GROUP DNA」と、私たちが果たしたい使命「GROUP MISSION」。

コーポレートメッセージ【GROUP MISSION】 ～私たちが果たしたい使命～＆ EARTH

自然とともに、未来をともに＆ INNOVATION

創造とともに、輝きをともに＆ PEOPLE

人々とともに、感動をともに* 経営理念を凝縮し、当社グループが進む方向性を示すメッセージ。

重点的に取り組む課題【GROUP MATERIALITY】
・ 産業競争力への貢献

・ 安全・安心・ 環境との共生・ ダイバーシティ＆インクルージョン・ 健やか・活力

・ コンプライアンス・ガバナンス

経営理念に基づき、当社グループが重点的に取り組む課題、「GROUP MATERIALITY」を策定。

長期経営方針2030年度までの長期経営方針「＆ INNOVATION 2030」。
名称には、たゆまぬ価値創造を通じ未来を切り拓くという想いを包含。
ありたい姿を妄想(DREAM)し、戦略を構想(VISION)することで、実現(REALITY)に繋げていく。
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3＆ INNOVATION 2030 の骨格

ありたい姿
産業デベロッパーとして社会の付加価値の創出に貢献

事業戦略

財務戦略

「三本の道」を通じた
成長の実現「成長・効率・還元」を三位一体で捉えた経営の推進
１．安定･継続的な「利益成長」と「キャッシュ創出力の拡大」

１．コア事業の更なる成長（深化と進化）
２．新たなアセットクラスへの展開

２．BSコントロールを通じた「効率性の改善」と「健全な財務体質の維持」

３．新事業領域の探索、事業機会獲得

３．成長性と効率性を踏まえた「株主還元の強化」

戦略を支えるインフラ
人材
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DX

ESG

4

ありたい姿

▶ 「産業デベロッパー」として、社会の付加価値の創出に貢献。
▶ 「社会的価値の創出」と「経済的価値の創出」は車の両輪。
▶ 「社会的価値の創出」が差別化・競争力の強化につながり、「経済的価値の創出」に結びつく。
そして、創出された経済的価値を、更に大きな社会的価値の創出につなげていく。

社会的価値の創出

経済的価値の創出

世界のイノベーション・産業発展への貢献

持続的成長および資本コストを上回る効率性の実現⚫ 場とコミュニティの提供を通じ、様々な人々・企業の英知を結集させ、イノベーション創出・新産業の創造を加速。

⚫ 投下資本の効率的な活用を通じて、長期的な視点で、安定･継続的な利益とキャッシュの拡大を実現。

感動体験の創出⚫ 魅力ある街づくりを進化させ、人々の心が感動であふれる、活力のある社会を実現。

⚫ ｢保有・開発・マネジメント」*のビジネスモデルを深化させ、物件保有による安定的な利益獲得に加え、物件売却を通じた付加価値の顕在化を加速
し、成長性･効率性を両輪で高める経営を推進。

株主への安定･継続的な「利益還元」と「1株あたり価値の向上」
社会課題の解決⚫ 街づくりやイノベーションを通じ、「働く・住まう・楽しむ・訪れる」
人々に対し、様々な付加価値を創出。
⚫ 気候変動への取組みをはじめ、環境との共生に努め、地球規模での持続可能な社会の構築に貢献。

⚫ 中長期的な視点で、利益の再投資を通じて、株主価値を向上。
⚫ 事業環境や業績･財務状況等を勘案し、株主に利益を還元。
⚫ 「安定的な配当」とともに、「自己株式の機動的･継続的な取得」を通じて、「1株当たり価値の向上」を実現。
＊「保有・開発・マネジメント」とは保
有：稼働資産の保有を通じた、安定的な「賃貸利益」「施設営業利益」の享受
開発：資産の売却による付加価値の顕在化、「開発利益（売却益）」の享受
マネジメント：預かり資産等を通じた、継続的な「マネジメント利益」の享受

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5

ありたい姿
2030年度前後の定量目標

成長性指標

EPS 成長率 +８％/年以上*
*1

2

効率性指標

*1: Earnings Per Share (1株あたり純利益)

2026年度の定量目標
成長性指標

PL

BS

*2: 2023年度(予想)-2030年度(予想) 年平均成長率＋8％/年以上*³

EPS成長率

事業利益

4,400億円以上*

純利益

2,700億円以上*

総資産9兆円程度*

1

4.5兆円程度*

1

8.5％以上

ROE

効率性指標

4

有利子負債

効率性指標

10％以上

ROE

総還元性向

毎期 50％以上

配当性向

毎期 35％程度

1

株主還元（2024年度-2026年度）

持続的な利益成長と連動した安定的な増配（累進配当）
自己株式の機動的･継続的な取得

5％以上*

5

ROA

*3: 2023年度(予想)-2026年度(予想) 年平均成長率*4: 営業利益＋持分法投資損益(不動産分譲を目的とした関係会社株式売却損益含む)+固定資産売却損益

バランスシートコントロール
固定資産・販売用不動産有価証券*5: 事業利益/総資産期首期末平均

聖域なき売却による資産回収(2024年度-2026年度)

2兆円程度*

政策保有株式(2024年度-2026年度)

50%縮減 2026年度以降も、引き続き積極的な縮減を推進。

純投資目的の株式*為替は120円/ドル～140円/ドル。
金利やインフレ等は、各種調査機関などの見通しを参考に算出・試算のうえ織り込み。

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1

D/Eレシオ

格付けを意識した
財務健全性の維持

縮減を加速し、2026年度までの3年間で、現在の保有株式を50％削減。

これまでの売却実績に引き続き、今後も株価等を勘案しつつ、時機を捉えた売却 将来の成長投資などに振り向ける原資として、継続的・機動的に売却。

1.2～1.5倍程度

1

6

ありたい姿

キャッシュアロケーションの想定（2024年度～2026年度累計）キャッシュイン

資産回収
基礎営業CF*¹

2兆円程度*
1兆円程度*

1キャッシュアウト
1

成長投資

2兆円程度*

1

戦略的資金

0.6兆円程度*1

株主還元0.4兆円程度*

1*1 基礎営業CF : 営業活動によるCFから運転資金等の増減（販売用不動産増減を含む）を控除し、資産回収にかかる損益等を加算したキャッシュフロー

3か年(2024年度～2026年度)
単位：億円

コア事業への成長投資

4,500

4,000

資産ポートフォリオの強靭化・収益基盤の強化

3,707億円

3,500

資産回収
2兆円程度

3,000

キャッシュ創出力の安定的な拡大

成長投資
2兆円程度

ポートフォリオ
強靭化

戦略的資金の設定

2,500

1,902億円

事業環境、金融環境などを勘案しつつ柔軟に対応

加速

2,000

1,500

基礎営業CF
1,000

1兆円程度
最大化

500

安定・継続
0

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戦略的資金
0.6兆円程度

総還元性向 毎期 50％以上
株主還元
0.4兆円程度

EPS成長・ROE改善を企図した安定・継続的な還元

事業戦略

7

「三本の道」について

事業戦略の「三本の道」

新事業領域

新たなアセットクラス
コア事業の成長

1.コア事業の更なる成長(深化と進化)

2.新たなアセットクラスへの展開

3.新事業領域の探索、事業機会獲得

これまでの当社グループの価値創造を支えてきた「コア事業」の更なる成長（深化と進化）を実現。

コア事業で培った強み・ノウハウを活かした「新たなアセットクラス」への展開を加速。

当社グループの将来の更なる成長実現のため、「新事業領域の探索、事業機会獲得」に取り組む。

（1）市場からのデカップリング*（1）スポーツ・エンターテインメントを活かした街づくり（1）プラットフォーマーとしての深化と進化（2）開発利益の強化～付加価値の顕在化（2）ラボ＆オフィス事業の拡大（2）注力分野への投資実行（3）海外事業の深化と進化（3）データセンター事業の強化等、更なる事業ウイングの拡大（3）組織の新設*差別化やマーケット創出を通じ、外部環境に関わらず、高い収益性を実現すること
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事業戦略

8

1.コア事業の更なる成長（１）（１）市場からのデカップリング（１）市場からのデカップリング
1.コア事業の成長▶ 顧客志向を追求。
▶ 各事業・街づくりにおける差別化、新需要の創出を通じ、市場からのデカップリングを実現。
リアル×デジタルによるコア事業の提供価値の質・量向上

三井不動産グループネットワークの強化⚫ オフィス ：「行きたくなる街」にある「行きたくなるオフィス」の実現。
ソフトサービスを強化し、顧客ごとに最適なワークスタイルを提供。

「三井不動産グループネットワーク」を強化し、会員組織の拡充を目指す。

⚫ 商業施設 ：各種サービスを組み合わせた、唯一無二のオムニチャネル基盤を構築。
収益源を多様化し、ビジネスモデル革新を図る。
すまい

⚫ すまい

：顧客データを一体的に管理し、グループ各社間の連携を強化。
あらゆるニーズに、ワンストップサービスを提供。

商業施設⚫ ﾎﾃﾙ･ﾘｿﾞｰﾄ：顧客データを活用し、パーソナライズされた滞在体験を提案。
DXによりお客様へのサービス力を向上し、上質な滞在価値を提供。
⚫ ﾛｼﾞｽﾃｨｸｽ ：デジタル技術を活用し、各種サービス機能を一層強化。
倉庫内にとどまらず、サプライチェーン全体の顧客課題解決に貢献。

ミクストユースの街づくり「働く」「暮らす」「楽しむ」「憩う」人々の様々なニーズに対し、価値提供。

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オフィスビル

延総会員数

約1,600万人
スポーツ・
エンタメ

コミュニティ
組織

ホテル・
リゾート

ロジスティクス事業戦略

9

1.コア事業の更なる成長（１ （２）開発利益の強化～付加価値の顕在化（２）開発利益の強化～付加価値の顕在化
1.コア事業の成長▶ 「保有・開発・マネジメント」のビジネスモデルを深化。物件保有による安定的な賃貸利益に加え、販売用不動産・固定資産トータルで、資産回転を加速、早期に付加価値（評価益）を顕在化。
▶ 売却後も預かり資産として長期にわたりマネジメント。
▶ 大規模開発において、着手段階からの第三者資金の積極的な活用*¹も検討。
＊1 事業着手段階から、機関投資家等からの第三者資金を募り、当社シェア分の収益に加えて、マネジメントフィーを獲得することで事業の効率性を向上

開発利益の強化

サスティナブルな付加価値の創出
投資家・不動産オーナー

三井不動産グループa.主要なプロジェクトによる付加価値の創出(億円)
16,000

有形・無形固定資産

4.2兆円

約

分譲・売却

開発

49%

14,00012,000約

Cash Flow

資産回転の加速▼
付加価値(評価益)の顕在化

日本橋一丁目中地区
10,000

その他資産

約

総投資
：約1兆円
付加価値（評価益）：約0.5兆円

投資家

売却売上

8.8兆円

*現時点における当社独自の試算に基づく*各年度金額は2024年度以降の累計

2.3兆円

管理・運営・仲介等
マネ
ジメント
手数料

保有

27%

8,000

不動産
オーナー
私募ファンド・事業法人・個人など

6,000

販売用不動産

約

2.1兆円
24%

単位：兆円

賃貸

8.0

賃料収入
三井不動産グループ
総資産（2023年3月末）

預かり資産残高の順調な拡大

8.8兆円

約

2,000

6.0
0

4.0

2024年度 2025年度 2026年度 2027年度 2028年度 2029年度 2030年度

投資額

2.0

テナント
オフィステナント

商業テナント3,000社 約2,500社

約Copyright 2024 Mitsui Fudosan Co., Ltd. All Rights Reserved.

付加価値（評価益）
MFLP横浜新子安

b.新たな事業機会の獲得

0.0

テナント

（仮称）ららぽーと安城

4,000

2002

2007

2012

預かり資産

約

2017

2022

4.7兆円

2030

（2023年3月末）

顧客
ネット
ワーク

×

幅広い
ソリュー
ション

×

あらゆる
アセット
クラス

新たな
事業機会

事業戦略

10

1.コア事業の更なる成長（１ （３）海外事業の深化と進化（３）海外事業の深化と進化
1.コア事業の成長▶ 「回転型」を中心に新規取得を加速。付加価値を創出し利益を早期に顕在化。
資金回収、BSコントロールを強化。
▶ 成長が期待されるエリア（米国サンベルト・オーストラリア・インド等）、
新たなアセットクラスへの投資を拡大。
▶ ローカルマーケットの売り時、買い時をスマートに判断し、海外事業の更なる進化を目指す。
成長が期待される米国「サンベルトエリア」への投資拡大

回転型投資モデルの加速

集合住宅家賃の推移*³（2016年を100とした場合）

SF支店
米国 現地法人
（NY）

170
160

150
140

複合開発

130

西海岸エリア

新拠点

LA支店

120

東海岸エリアサンベルトエリア

110
100
2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

単位：億人
賃貸住宅

1.3
1.2
1.1
1
0.9
0.8
0.7
0.6
0.5
0.4

人口推移*¹105.7%

101.8%

101.1%

東海岸
オフィス

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単位：億USドル

2016年人口

西海岸

9,000
8,000
7,000
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0

144.9%
130.2%

USA

アトランタ

ダラス

ヒューストンマイアミ

ナッシュビルフェニックスデンバー

143.1%

サンベルト

2022年人口

名目GDP推移*²

東海岸

2016年GDP

出典 *1：US Breau Census

西海岸

サンベルト

2022年GDP*2：米国経済分析局 *3：REIS（Real Estate Information Service） All Class

事業戦略

11

2.新たなアセットクラスへの展開
2.新たなアセットクラスへの展開▶ 当社の強みやノウハウを活かし、様々なアセットクラスへ展開を図り、顧客への価値創造を進化。
▶ 商業施設とスポーツ・エンターテインメントの相乗効果を最大化すべく、新本部を設立。
（１）スポーツ・エンターテインメントを活かした街づくり（２）ラボ＆オフィス事業の拡大

東京ドーム社の強みを活かした展開

国内外でのプロジェクト展開

新秩父宮ラグビー場開発（東京ドーム社のノウハウ活用）（３）データセンター事業の強化等、更なる事業ウイングの拡大
データセンターへの取組み

MFIP印西Ⅱ
トーリービュー（米国サンディエゴ）

当社グループの強みを活かした展開

アリーナ事業の推進

三井リンクラボ新木場２
洋上風力発電LaLa arena TOKYO-BAY

スポーツ・エンターテインメントを通じた「感動体験」の創出

様々な研究シーンに対応した環境を整備

学校施設

日本サッカー協会と「メジャーパートナー契約」締結（2023年10月）

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共通機器室（三井リンクラボ新木場２）

事業戦略

12

3.新事業領域の探索、事業機会獲得
3.新事業領域の探索、事業機会獲得▶ 構築したネットワークを活かし、「場」と「コミュニティ」提供の展開分野（メニュー）を拡充。
プラットフォーマーとしての関与を強め、イノベーションや新産業創造への貢献を加速。
▶ 提供する「場」と「コミュニティ」を通じて、「新産業創造」に資する事業の種を探索。
▶ 多様なネットワーク、膨大な顧客接点、企画ノウハウ等、当社グループの強みが活かせる注力
分野を見極め投資実行。当該分野への事業展開を図り、将来の新たな収益の柱に育てていく。
豊富なネットワークとコミュニティ

投資検討領域のイメージ

ライフサイエンスコミュニティ

宇宙関連コミュニティ

810会員

245会員

オープンイノベーションのコミュニティ

スタートアップネットワーク

ライフサイエンス領域

アカデミア連携等

約110社「場」と「コミュニティ」

宇宙関連領域*（三井不動産東大ラボ）

12機関 *

提供の展開分野の拡充

オフィス入居企業

創薬研究*当社公表に基づく、連携（共同研究、実証実験等）
実績のある大学・研究機関数

宇宙探査

注力分野を見極めた新事業の創出

ホテル利用会員
商業施設出店者

商業施設利用会員

約3,000社

約90万人

約2,500社
物流施設入居企業

顧客
ネットワーク

約1,400万人

エネルギー

すまいコミュニティ
シェアオフィス利用会員

約120社

約34万人

ネットワークの更なる拡大、多様化

イノベーション推進本部の新設
M&A投資枠* 4,000億円以上

約28万人

スタートアップ出資枠* 1,000億円以上*2030年度まで

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モビリティ

13

「財務戦略」の要旨「成長・効率・還元」を三位一体で捉えた経営の推進に向けて安定･継続的な「利益成長」と「キャッシュ創出力の拡大」⚫ 新規物件の開発や既存物件のトップライン伸長等による安定・継続的な賃貸利益の成長⚫ 賃貸利益と分譲利益のバランスを意識しつつ、安定・継続的な資産回転を通じた「付加価値の顕在化」⚫ 当社の競争優位性の源泉である事業企画力・物件開発力・運営力を通じたキャッシュ創出力の拡大

BSコントロールを通じた「効率性の改善」と「健全な財務体質の維持」

成長性と効率性を踏まえた「株主還元の強化」⚫ 固定資産・販売用不動産・有価証券など聖域なき売却を通じたポートフォリオの強靭化⚫ 配当性向の強化、利益成長と連動した安定的な増配の実現、累進配当⚫ 財務の健全性としてA格維持、適正な財務レバレッジコントロールの推進⚫ 機動的かつ継続的な自己株式の取得⚫ 株主資本コストを上回るROEの安定･継続的な改善

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⚫ 安定株主の拡大に向けた施策の実行

財務戦略

14

安定･継続的な「利益成長」▶ 2030年度に向けて利益拡大。
株主価値の向上を示す重要指標として、EPS成長率を定量目標に設定し、機動的・継続的な自己株式の取得も組み合わせ、2023年度～2030年度のEPS成長率＋8％/年以上を目指す。
セグメント別事業利益

2022年度

2026年度

賃貸

約1,500億円

1,800億円程度⚫ 新規物件の竣工による賃貸利益の増⚫ 既存物件の賃収増加等による賃貸利益の増

分譲

約1,530億円

2,100億円程度⚫ 高位・安定的な利益計上⚫ 市況に応じて毎期の計上額は変動

マネジメント

約

630億円

700億円程度⚫ AUM拡大等によるマネジメントフィー増加

施設営業

約 △40億円

300億円程度⚫ ホテルリゾートのADRの更なる向上⚫ 東京ドーム顧客数の増加など

約3,130億円

4,400億円以上

事業利益*事業利益＝営業利益＋持分法投資損益（不動産分譲を目的とした関係会社株式売却損益含む）+固定資産売却損益高い利益成長親会社株主に帰属する当期純利益の推移

単位：億円
4,000
3,500
3,000

単位：円/株

1株当たり純利益（EPS）の推移

450

2026年度当期純利益

2,700

＋８

350

億円以上

2,500
2,000

2023年度～2030年度EPS成長率

400

1,969億円

300
250%/年以上*

208円

200
1,500
150
1,000

594億円

100

500

50

0

0

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68円*2023年度(予想)-2030年度(予想) 年平均成長率

財務戦略

15

効率性の改善と健全な財務体質の維持▶ 賃貸利益と分譲利益のバランスを意識しつつ、資産回転を加速し、付加価値（評価益）を顕在化。
（固定資産・販売用不動産の聖域なき売却、政策保有株式の縮減、純投資目的の株式の時機を捉えた売却）

預かり資産を拡大することで、マネジメント収益の拡大を目指す。
▶ バランスシート（BS）をコントロールしながら、高い効率性と健全な財務体質を維持。
ROE目標
預かり資産

総資産

運用資産残高（AUM）拡大⇒マネジメント収益の拡大

資産回転の加速⇒付加価値（評価益）の顕在化

有利子負債・自己資本2026年度

財務レバレッジ

A格維持

ROE 8.5%以上

資産回収2兆円程度（2024年度～2026年度）

2030年度前後

固定資産・販売用不動産

D/Eレシオ

聖域なき売却

1.2～1.5倍程度

有価証券
PF・事業法人・個人など

預かり資産残高の順調な拡大
単位：兆円

預かり資産残高

8.0●純投資目的の株式時機を捉えた売却

6.0

これまでの売却実績に引き続き、
今後も株価等を勘案しつつ、将来の成長投資などに振り向ける原資として、継続的・機動的に売却。

4.0
2.0
0.0
2002 2007 2012 2017 2022 2030

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11.0%●政策保有株式50%程度縮減（2024年度～2026年度）
縮減を加速し、2026年度までの3年間で、現在の保有株式を50％削減。
2026年度以降も、引き続き積極的な縮減を推進。

ROE 10%以上

10.0%
9.0%
8.0%

株主還元
財務健全性と資本効率を意識した
利益の還元

7.4%

7.7%

7.0%

6.6%

6.0%
5.0%

5.2%

4.0%

ROE

6.9%

財務戦略

16

株主還元の強化（2024年度～2026年度）

配当強化

還元強化
安定・継続的な株主還元

持続的な利益成長と連動した増配

▼

▼

総還元性向

毎期 50％以上

配当性向

1株あたり価値の成長・向上▼

毎期 35%程度、

機動的・継続的な
自己株式の取得

累進配当導入
単位：円
140
53.0%
120

総還元性向(%)

44.2%
100
35.1%

35.0%

46.6%

総還元性向
毎期 50％以上

50.0%

44.9%

36.9%

40.0%

82

80
25.2%

1株あたり配当*(円)1株あたり配当(円)

44

44

44

20.0%

34

10.0%

20
0

0.0%
2015年度

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2024年度

2025年度

2026年度

（予想）

25％程度

配当性向(%)

自己株式の取得(億円)
自己株式の取得(億円)

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30％程度

35％程度

150

100

300
150

*株式分割前の水準での配当金額イメージ

30.0%

55
40

30

累進配当導入

62

25.5%

60
40

60.0%

160

7年連続

150

150

150

機動的･継続的に自己株式の取得を実行

400

自己株式の取得

財務戦略

17

キャッシュ創出力の拡大（2024年度～2026年度）▶ 本業を通じた基礎営業キャッシュフロー*を最大化し、安定･継続的なキャッシュ創出力を強化。
▶ 資産ポートフォリオを強靭化、資産回転を加速し、付加価値を顕在化。
▶ 基礎営業キャッシュフローと資産回収に基づき、借入の増加を抑制しながら、成長と効率を意識した成長投資･戦略的資金･株主還元に適正配分。
＊基礎営業CF：営業活動によるCFから運転資金等の増減（販売用不動産増減を含む）を控除し、資産回収にかかる損益等を加算したキャッシュフロー
単位：億円

3か年
(2024年度～2026年度)

4,500

コア事業への成長投資
資産ポートフォリオの強靭化・収益基盤の強化

4,000

3,707億円⚫国内：ミクストユース開発
オフィス・商業・物流など
住宅は、都心・高額・大規模の中高層を中心

3,500⚫海外：販売用不動産を中心
3,000

2,500

資産回収

キャッシュ創出力の安定的な拡大

1,902億円

2,000

2兆円程度

成長投資
2兆円程度

戦略的資金の設定
事業環境、金融環境などを勘案しつつ柔軟に対応

ポートフォリオ
強靭化⚫新たなアセットクラスへの展開に向けた投資枠

加速⚫新事業領域の事業機会獲得に向けた投資枠（M&Aなど）⚫BSコントロール資金枠（財務規律維持とROE改善）
1,500

1,000

500

基礎営業CF
1兆円程度
最大化
安定・継続

0

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戦略的資金
0.6兆円程度
株主還元
0.4兆円程度

総還元性向 毎期 50％以上
EPS成長・ROE改善を企図した安定・継続的な還元⚫配当性向 毎期35%程度⚫累進配当を導入、利益成長と連動した増配⚫自己株式の機動的・継続的な取得

戦略を支えるインフラ

18

１．グループ人材戦略

２．「リアル×デジタルを組み合わせたビジネスモデル」を支える両輪（１）人材のAI・デジタル武装
DXビジネス人材「ありたい姿」の実現に向け、
更に進化した産業デベロッパーへ

価値創造の
源泉である
「人材力」の底上げ⚫ タレントマネジメント⚫ エンゲージメントを更に強化⚫ 教育投資の強化

イノベーションを加速させる
人材・知見の
積極的な獲得三井不動産
ビジネスの理解デジタルの理解ビジネス人材・DXトレーニー制度
・DX研修の充実

DXエキスパート人材・ビジネスインターン制度
・事業本部・グループ会社
等へのローテーション

DXビジネス人材育成の仕組み⚫ 様々な分野・異業種からの採用を推進⚫ インクルージョン施策の拡充⚫ 研修強化、新領域教育（２）DX活用に不可欠な土台＝デジタル基盤の強化
多様な人材の活躍を支え、グループの力を結集させる
One Team型組織への深化⚫ 「徹底的な顧客志向」「個よりもチームの成果」の価値観をグループ全体に浸透⚫ グループ間戦略的人材交流の強化⚫ グループ一体となった従業者還元の拡充⚫ 健康経営、女性活躍推進等のD＆Iのグループ一体的な推進Copyright 2024 Mitsui Fudosan Co., Ltd. All Rights Reserved.

⚫ グループ全体最適なシステム構築・刷新⚫ システム開発力の強化、高速開発の拡大⚫ システムインフラ・セキュリティ先進化⚫ AI・デジタル武装に向けた基盤整備、データマネジメント

19

戦略を支えるインフラ
コーポレートガバナンスに関する取組み

自然環境との共生
街づくりにおける自然環境との共生⚫社外取締役比率・取締役会の多様性等、取締役会の構

緑の
環境づくり

成も含めた、ガバナンスの向上について継続的に検討。

ー取締役任期を2年から1年へ変更＊
取締役会

生物多様性
の確保

ー社外取締役を増員(4名→5名）＊

水環境の
保全

ー毎年の取締役会実効性評価を踏まえた、課題抽出
地域との共生・ 省資源・歴史の継承 廃棄物削減

および継続的な機能向上

東京ミッドタウン

写真提供

福徳神社

＊2024年6月27日開催予定の第112回定時株主総会にて「終わらない森づくり」（北海道 5,000haの保有林の活用）

付議予定
指名諮問委員会⚫独立社外取締役を過半数、独立社外取締役を議長と報酬諮問委員会

した指名諮問委員会・報酬諮問委員会の設置。

リスクマネジメント
委員会
業務委員会

海外事業のガバナンス

植える
苗木を1本ずつ植える⚫業務リスクを管理する「リスクマネジメント委員会」、
事業リスクを管理する「業務委員会」の設置による継続的なリスク課題の抽出・把握、対策の立案。

使う

育てる

⚫「グローバルガバナンスガイドライン」の運用を

建築資材・
オフィス家具など

下刈り・
伐採など

通じた海外事業におけるガバナンス強化。

脱炭素社会実現に向けたグループ行動計画

社員教育（植林研修）

安全・安心への取組み※2021年11月 策定

建物・街の防災機能強化

地域一体となった防災への取組み

CO₂排出量物件の環境性能向上

対策未実施の場合のCO₂排出量438万t-CO₂

再エネ活用・
電力グリーン化
メガソーラー拡大▲40%

建築時排出量削減、263万t-CO₂

洋上風力・新技術など

2030年度

2050年度
緊急対策本部室

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「MFLP東名綾瀬」でのヘリポート設置

24時間365日の災害対応体制 ひとり一人が安全・安心に過ごせる
街づくりの推進▲100%0t-CO₂

2019年度コジェネレーションシステム

20

GROUP MATERIALITY（重点的に取り組む課題）と非財務KPI
マテリアリティ

評価指標

達成時期

産業競争力
への貢献

産業競争力の強化「人々の生活や多様な企業活動を支えることで社会の付加価値の創出に貢献する取組み」
新領域拡大への挑戦「産業創造プラットフォームの深化によって新産業の創造に貢献する取組み」
脱炭素行動計画の進捗
緑地増大、森林活用「開発により都心に緑を増やすとともに、日本の森を再生する取組み」

数値目標

マテリアリティ

評価指標

年1回の取組み内容の開示*2

健やか・活力*1

体験価値の向上「感動体験を届けることによる、行きたくなる
街づくりへの取組み」
ウェルビーイングな社会の実現「働く人や訪れる人が健康的で、活力にあふれる社会を実現する取組み」
有給休暇取得日数

毎年

年間
14日

健康診断/人間ドック受診率

毎年

100%

安全・安心
「ハード・ソフト両面において不断の努力を続け、安全・安心な社会を実現する取組み」

年1回の取組み内容の開示*2

2030年

2019年度比▲40%

入居企業を含む防災訓練の実施

毎年

2050年

実質ゼロ

インクルーシブな社会の実現「すべての人が能力を最大限発揮し活躍できる社会を実現する取組み」

年1回の取組み内容の開示*2

2050年度

100%

従業者エンゲージメント向上

毎年

80％
以上

一人当たり研修時間

毎年

前年実績
水準

一人当たり研修投資額

毎年

前年実績
水準

2025年

10%

2030年

20%

女性採用比率毎年40%

障がい者雇用率

毎年

2.5%
以上*3

男性育児休業等取得率

毎年

100%

育児休業復帰率

毎年100%

コンプライアンス研修実施受講率

毎年

100％

年1回の
取組み内容の開示*2

年1回の取組み内容の開示*2
安全・安心

CO₂排出削減比率(千t-CO₂)

事業活動で使用する電力の再生可能エネルギー割合(RE100)
新築物件外部環境認証取得率
環境との共生*対象はオフィス、商業施設、物流施設等の賃貸物件、
ホテル・リゾート施設に限る

エネルギー消費原単位 (kℓ/m2・年）

取水量原単位(㎥/㎡・年)

毎年

毎年

毎年

一般廃棄物排出原単位(t/㎡・年)

毎年

100％

年間1％
削減

前年度よ
り低減

毎年

前年度よ
り低減

廃棄物再利用率（本社事業所分）

2030年度90%*1:定量KPIの対象は単体

ダイバーシティ＆インクルージョン
*1

前年度よ
り低減

産業廃棄物排出原単位(t/㎡・年)

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達成時期*2:サステナビリティレポート等での開示を想定

コンプライアンス・
ガバナンス

女性管理職比率

人権DD実施及び改善*3:法定雇用率（2024年4月時点2.5％、2026年7月より2.7％に引上げ）以上を目指す

数値目標

2回

毎年1回*2

& INNOVATION 2030
https://www.mitsuifudosan.co.jp/corporate/innovation2030/pdf/innovation2030.pdf（本資料における掲載データの時点表記）
2024年2月末時点※ただし、個別データに表記のある場合を除く。

（免責事項）
本資料には、将来の業績見通し、開発計画、計画目標等に関する記述が含まれています。こうした記述は、本資料作成時点で入手可能な情報、および不確実性のある要因に関する一定の主観的な仮定に基づき当社が判断した予想であり、潜在的なリス
クや不確実性を内包するほか、記述通りに将来実現するとの保証はありません。経済情勢、市場動向、経営環境の変化などにより、実際の結果は本資料にある予想と異なる可能性があることにご留意ください。
また、本資料の内容については細心の注意を払っておりますが、本資料に関する全ての事項について、新規性、正当性、有用性、特定目的への適合性、機能性、安全性に関し、一 切の保証をいたしかねますのでご了承ください。
また、本資料は投資勧誘を目的としたものではありません。投資に関する決定は、ご利用者自身の判断においておこなわれる
ようお願い申しあげます。