はじめに ー ２つの金融危機の教訓碓井 茂樹
CIA、CCSA、FCSA
本稿に記載の意見は筆者の個人的な見解にもとづくもので、筆者が所属する組織の代表的な見解を示すものではない。

目 次
１．わが国の金融危機の教訓― バーゼルⅡと統合リスク管理の実践― リスクベース監査の実践
２．国際金融危機の教訓― ガバナンス態勢の整備

１．わが国の金融危機の教訓
バブル経済の崩壊

預金の取付け3

バブル崩壊から金融危機へ
1990年

株価急落

1997年

三洋証券 経営破綻（会社更生法適用、コール市場でデフォルト）北海道拓殖銀行 経営破綻
山一証券 経営破綻（自主廃業）
1998年

日本長期信用銀行 経営破綻（国有化）
日本債券信用銀行 経営破綻（国有化）

金融機関の経営破綻、預金取り付けが全国に広がる。
4

5

6

わが国の金融危機の教訓①• バブル経済の下、1990年までに、日本の金融機関ではリスクのオーバーテイクが起きていたと考えれる。
• 土地を担保にとっているので大丈夫、リスクはないと思っていただけ。客観的にリスクをとらえていなかった。
• VaR（バリュー・アット・リスク）が考案され、リスクを計量化する手法が確立し、実務で活用され始めたのは1990年代に入ってからである。
• 日本の金融機関が、リスクのオーバーテイクに気づいたときには、もはや取り返しがつかなかった。
• 金融当局は、リスク量を資本の範囲内に抑える規制・枠組みが必要と考え、金融機関に対して、バーゼルⅡへの対応と、統合リスク管理の実践を求めた。
7

暦年

内部統制・内部監査全般（COSO、IIA、SOX法、ガバナンス）

1976
1984
1987

★ロッキード事件ほか

1988
1990
1992
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2001
2002
2004

米国トレッドウェイ委員会「不正な財務報告」
COSOフレームワーク
英国キャドバリー委員会★大和銀行NY支店事件
IIA 内部監査 「専門職的実施のフレームワーク」
OECDコーポレートガバナンス原則★大和銀行株主代表訴訟判決★エンロン事件★ワールドコム事件
米国SOX法ERMフレームワーク
改訂OECDコーポレートガバナンス原則

2006

国際金融監督規制（FSB、BCBS）★コンチネンタル・イリノイ銀行破綻バーゼルⅠ合意
バーゼル規制追加（市場VaR）
BCBS 「銀行組織における内部管理体制のフレームワーク」
BCBS「銀行の内部監査および監督当局と監査人の関係」

バーゼルⅡ合意（VaRの全面採用）、統合リスク管理の実践

日本・会社法施行
日本版SOX（金融商品取引法）★リーマンショック
バーゼルⅢ合意
日本金融監査協会 設立★オリンパス事件
改訂COSOフレームワーク

金融庁・金融検査マニュアル
金融庁・内部監査・外部監査WG
金融庁・金融検査マニュアル改訂（検査から監査へ、方向性を示す）

日銀・金融高度化セミナー「リスク管理高度化と金融機関経営」

FSB 「リスクガバナンスに関するテーマレビュー」

日本・会社法改正、コーポレートG20/OECDコーポレートガバナンス原則

日銀・金融高度化セミナー「内部監査の高度化」

BCBS「コーポレート・ガバナンスを強化するための諸原則」

ガバナンス・コード策定

2016★拓銀破綻、山一自主廃業★長銀、日債銀国有化（バーゼルⅡ対応とリスクベース監査の実践を促す）

2008
2010
2013
2014
2015

★バブル崩壊（株価急落）

金融庁・金融検査マニュアル改訂

2007

2011

国内金融監督・検査（金融庁・日銀）

BCBS「銀行のためのコーポレート・ガバナ
ンス諸原則

金融庁・金融モニタリング基本方針（内部監査の重要性、内部監査・監査役監査、外部監査との連携を強調）

ガバナンス・モニタリングチームの立ち上げ
金融行政方針82005年9月
第１回 金融高度化セミナー「リスク管理高度化と金融機関経営」を開催
全国から取引先金融機関など約３７０名のリスクマネージャーを迎え、３つのペーパー（「内部格付制度に基づく信用リスク管理の高度化」、「オペレーショナル・リスク管理の高度化」、「統合リスク管理の高度化」）をもとにリスク管理高度化について先進的な手法などを紹介するとともに日本銀行の考え方を説明しました。

日本銀行本店

9

ＶａＲ（バリュー・アット・リスク）の起源•

ＪＰモルガンの最高経営責任者 Ｄ．Ｗｅａｔｈｅｒｓｔｏｎｅは、今後24時間に自社のポートフォリオが受けるリスクを計量化することを求めた。

•

これに対して、ＪＰモルガンのスタッフは、金利、株式、為替などの過去の観測データからある確率をもって発生し得る最大損失額（VaR）を予想することを提案し、その計測モデルを開発した。

•

毎日16時15分、ＶａＲの計測結果の報告を受けて、リスク量が資本の範囲内にあること確認してから帰宅した。

10ポートフォリオンの現在価値（PV）の確率分布

リスクファクター（X：金利、株価、為替など）の推移と、その確率分布
Ｔ日間変化率

Ｔ日間変化率

σＴ－σＴ

Ｔ日間変化率

Ｔ日間変化率

Ｔ日間変化率

Ｘ

Ｘ

Ｘ

信頼水準

X０

PV０？
－σＴ

Ｘ

Ｘｔ

Δ×σＴ

利益

σＴＸｓ

資本

VaR

確率99％

損失

－Δ×σＴ
2.33×Δ×σＴ

過去ｔ０

Ｘ

現在

将来

観測期間

仮定①
リスクファクターの確率分布は正規分布（ ｉ．ｉ．ｄ．）

PV＝PV（X）

保有期間

価値 PV

PＶ

PV＝Δ×X ＋定数項

PV０

仮定②
Δは一定、すなわち、ポートフォリオ価値ＰＶはリスクファクターの１次関数としてあらわされる。

X０

リスクファクター X（T日間変化率）

11信頼係数
ＶａＲ ＝ ２．３３

感応度 ボラティリティ×Δ×σT◆ ポートフォリオの現在価値は、リスクファクタｰの変動の影響を受けて変化する。
◆ ＶａＲは、リスクファクターのボラティリティと、リスクファクターの変動に対する現在価値の感応度を考慮したリスク指標。
ボラティリティ ＝ リスクファクターがどれだけ変動するか（σT： 変化率の標準偏差）

感応度＝ 現在価値ベースでは、リスクファクターの変動が、どれだけ増幅されるか（Δ： 関数式の傾き）
12

統合リスク管理
統合リスク管理とは、ＶａＲ 等の統一的な尺度で各種リスクを計測し、統合（合算）して、金融機関の経営体力（収益・自己資本）と対比することによって管理する手法をいう。
リスクの計測リスク対比でみた収益性評価(戦略の立案/変更）

信用リスク見合いのリスク資本

信用VaR

目標設定と実績フォロー

市場リスク見合いのリスク資本

市場VaR

目標設定と実績フォロー

オペリスク見合いのリスク資本

オペVaR

目標設定と実績フォロー

･･･

･･･

･･･

規制資本

リスク資本の範囲内でのリスクテイク（リスク許容度の決定）

バッファー（注）リスク資本は、規制資本の水準を考慮し、リスク・テイクをコントロールするために定める内部管理上の概念。

13

経営資源の配分への活用
リスクに見合ったリターンを確保しているか、という観点から、様々なリスク調整後収益指標を計測することにより、採算の低い業務・部門を縮小・廃止して、採算の高い業務・部門に経営資源を集中する際に活用する。

【リスク調整後収益指標】⚫

リスク調整後収益＝ 収益 － 予想損失（EL）⚫

RAROC：Risk Adjusted Return On Capital＝ リスク調整後収益／リスク資本（UL）⚫

SVA： Shareholders Value Added＝ リスク調整後収益 － リスク資本（UL）×資本コスト率14

みずほフィナンシャルグループのＩＲ説明会（2007年度）資料より

15

滋賀銀行の経営管理資料（セミナー資料として公開）

16

わが国の金融危機の教訓②• バブル崩壊後の金融危機を受けて、金融庁はWGを立ち上げ、内部監査（当時、検査部と呼ばれた）の機能度の調査を実施。

• 営業店の成績をつけるのを主な任務とする「検査」から脱却し、内部統制プロセスの有効性の評価と改善を主な任務とする「内部監査」への転換の必要性が指摘された。
• また、リスクベース監査を導入して、営業店監査から本部監査に重点を移行する必要性も指摘された。
• 2001年、国際標準（IIA基準）や海外の金融機関のプラクティスを踏まえ、金融検査マニュアルを改定。内部監査の機能強化を求めた。
17暦年

内部統制・内部監査全般（COSO、IIA、SOX法、ガバナンス）

1976
1984
1987

★ロッキード事件ほか

1988
1990
1992
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2001
2002
2004

米国トレッドウェイ委員会「不正な財務報告」
COSOフレームワーク
英国キャドバリー委員会★大和銀行NY支店事件
IIA 内部監査 「専門職的実施のフレームワーク」
OECDコーポレートガバナンス原則★大和銀行株主代表訴訟判決★エンロン事件★ワールドコム事件
米国SOX法ERMフレームワーク
改訂OECDコーポレートガバナンス原則

2006

国際金融監督規制（FSB、BCBS）★コンチネンタル・イリノイ銀行破綻
バーゼルⅠ合意
バーゼル規制追加（市場VaR）
BCBS 「銀行組織における内部管理体制のフレームワーク」
BCBS「銀行の内部監査および監督当局と監査人の関係」

日本・会社法施行
日本版SOX（金融商品取引法）

金融庁・金融検査マニュアル
金融庁・内部監査・外部監査WG
金融庁・金融検査マニュアル改訂（検査から監査へ、方向性を示す）

金融庁・金融検査マニュアル改訂★リーマンショック
バーゼルⅢ合意

日本金融監査協会 設立★オリンパス事件
改訂COSOフレームワーク

FSB 「リスクガバナンスに関するテーマレビュー」

日本・会社法改正、コーポレート
G20/OECDコーポレートガバナンス原則

日銀・金融高度化セミナー「内部監査の高度化」

BCBS「コーポレート・ガバナンスを強化するための諸原則」

ガバナンス・コード策定

2016★拓銀破綻、山一自主廃業★長銀、日債銀国有化（バーゼルⅡ対応とリスクベース監査の実践を促す）

2008
2010
2013
2014
2015

★バブル崩壊（株価急落）

バーゼルⅡ合意（VaRの全面採用）、統合リスク管理の実践

2007

2011

国内金融監督・検査（金融庁・日銀）

BCBS「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則

金融庁・金融モニタリング基本方針（内部監査の重要性、内部監査・監査役
監査、外部監査との連携を強調）

ガバナンス・モニタリングチームの立ち上げ
金融行政方針18

2001年 明示された方向性： 検査から内部監査へ◆ 検査― 営業店の成績をつけるのが主な任務。

― 本部各部の検査は余力の範囲で実施。
◆ 内部監査― 内部統制プロセスの評価と改善を主な任務に。
― リスクベース監査を導入し、営業店監査から本部監査に重点を移行。

19

20

2001年4月

21

ＩＩＡ「基準」

金融検査マニュアル「内部監査の専門職的実施の国際基準」「経営管理（ガバナンス）態勢－基本的要素－の確認検査用
チェックリスト」 Ⅱ．内部監査態勢の整備・確立状況

人的基準

１．取締役会及び取締役会等における内部管理態勢の整備・確立

実施基準

1000

目的、権限および責任

1100

独立性と客観性

1200

熟達した専門的能力と専門職としての正当な注意

1300

品質のアシュアランスと改善のプ
ログラム

2000

内部監査部門の管理

2100

業務の性質

2200

個々のアシュアランスやコンサル
ティングの業務の計画（１）方針の策定①取締役の役割・責任②内部監査方針の整備・周知（２）規定・組織体制の整備①内部監査規程の整備②内部監査実施要領の整備③内部監査計画の整備④内部監査部門の態勢整備

2300

個々のアシュアランスやコンサル
ティングの業務の実施

2400

結果の伝達

2500

進捗状況のモニタリング

2600

最高経営者のリスク許容にいての問題解決（３）フォローアップ態勢①取締役会による問題点の改善

２．内部監査部門の役割・責任①内部監査実施要領の策定②内部監査計画の策定③内部監査の実施

つ④フォローアップ態勢
３．評価・改善活動（１）分析・評価①内部監査の有効性の分析・評価②分析・評価プロセスの見直し①内部監査態勢の改善活動（２）改善活動②改善活動の進捗状況③改善プロセスの見直し

22

2008年6月

23

リスクベース監査は実践段階に
今や、多くの金融機関が、リスクベース監査を実践している。

･

決監
定査
見対
直象
しの

１１リス
ク
評
価

３個

別監
査
計
画

２年度

監
査計
画
４監
査
通知

１０５予
備調
査

６監
査のプ
作ロ
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ム

７

実
地監
査

８
監

査
報
告書

９フ

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ロ
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プ

品質評価 と 継続的改善24

わが国の金融危機を契機にして、金融機関は、取締役会・経営者を支えるリスクマネジメント機能と内部監査機能の強化が進展した。
取締役会（Board）

目的（Goal）
監査（Audit）
リスク（Risk）

統制（Control）

リスクマネジメント（ Risk Management ）25

しかし、日本では、取締役会自体の改革は進まなかった。
とくに、独立取締役の選任は大きく遅れた。

Global 独立性、多様性のあるJapan 独立性、多様性の乏しい
マネジメント・ ボード

モニタリング・ ボード

議長

取締役会評価の責任者

監査委員長

リスク委員長

指名委員長

コンプライアンス委員長

報酬委員長

CEOCEO
議長

・社外取締役(□）が主体の構成
・社外取締役(□）がCEO(●）および執行役員を監督するモニタリング・ボード

・社内取締役（■●）が主体の構成・取締役（■●）が相互監視することが建て前のマネジメント・ボード
・社外取締役(□）はアドバイザリー
26

２．国際金融危機の教訓
VaRを全面採用したバーゼルⅡ、統合リスク管理の実践により、リスクのオーバーテイクは起きない仕組みができたはずだった。
2007年

2008年

サブプライムローン問題

2009年
リーマンショック

2010年

2011年

欧州ソブリン危機

2012年

アベノミクス27

金融危機の原因はGroup of Thirty
金融機関の効果的なガバナンスに向けて（2012）

エグゼクティブ・サマリー•

一般に、金融機関のセルフ・ガバナンスに依存し過ぎた「軽いタッチ」の金融監督と、システム上重要な金融機関における脆弱なコーポレートガバナンス、リスクマネジメントとの組み合わせが、米国で起きた2008年のメルトダウンに繋がったと、多くのオブザーバーが合意している。
28

金融規制・監督の強化とガバナンス態勢の整備


金融危機の直後から、金融規制・監督の甘さが批判されて、自己資本比率、流動性比率の規制強化、業務の制限などを求める意見が相次いだ。



この結果、バーゼルⅢ、米国ドット・フランク法の制定など、金融規制・監督は厳格化されていった。



しかし、リスクの態様が目まぐるしく変化する世界においては、金融規制・監督の強化は後追いとならざるを得ないため、限界があると言わざるを得ない。



過重で複雑となった金融監督・規制への反省ムードもみられるようになるなかで、金融機関に本当に求めるべきことは、規制対応ではなく、自己規律のある経営の実現であり、ガバナンス態勢の整備であるとの認識が国際的に広がっていった。
29

2007年 2008 年
サブプライム
ローン問題

2009年
リーマン
ショック

SSG、IIF、BCBSなどから多数のレポートが出された

2010年

2011 年

2012年

2013年

2014年

2015年

アベノミクス欧州ソブリン危機

銀行のコーポレートガバナンス強化の諸原則

金融機関の効果的なガバナンスに向けてＢＣＢＳ（２０１０）G30 （２０１２）

銀行のためのコーポレートガバナンス
諸原則
ＢＣＢＳ（２０１５）

リスク・ガバナンス
に関するテーマ
レビュー
ＦＳＢ（２０１３）30

国際金融危機の教訓• 海外の金融機関では、金融危機の反省にもとづき、取締役会とリスクマネジメント、内部監査の一体改革を進めた。

••① 独立取締役による監督機能の強化② リスクアペタイト・フレームワークの構築③ ダイレクトアクセス④ チャレンジ（リスク検証）⑤ 「３線」モデルの構築と経営監査の実践
これらのグッド・プラクティスを、バーゼル銀行監督委員会が、「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則」（2015）としてとりまとめて公表した。
この諸原則は、コーポレート・ガバナンスのグローバル・スタンダードと認識されている。
31

独立社外取締役の専門性向上を図り、監督者として機能させた。
（研修プログラムを策定、自己評価、外部評価を実施）
社内取締役

あまりにリスキーな戦略です。
CEOを更迭します！ 独立社外取締役

え？

経営者
（CEO）

指名委員会
・委員長

リスクアペタイトで組織を動かす枠組みを構築した。

リスク委員会
・委員長

監査委員会
・委員長

レポーティングライン（指揮命令系統）を明確化した。

監査のプロ集団を拡充し予防的監査を実施させた。
財務部門長
（CFO）

リスク管理部門長（CRO）

内部監査部門長（CAE）

32

① 独立取締役による監督機能の強化• 海外の金融機関では、十分な数の独立社外取締役を選任してきたが、金融危機の際、経営者がリスキーな戦略をとっていることや、リスクマネジメントに不備があることを理解していなかった。

• 金融危機後は、金融機関経営をしっかりと監督できる人材を選任し直し、研修プログラムを用意した。

• 取締役会の集団的能力の自己評価、第三者評価を行って金融当局に報告している。

33

取締役会の改革• 金融危機後、海外の金融機関では取締役会に十分な情報を提供することが義務付けられた。

• 同時に社外取締役に対して、継続的な研修プログラムを設けることも義務付けられた。
• 今や海外の金融機関の社外取締役の仕事は、時間的な拘束が極めて長くなっている。海外では、必要な時間が割けない方は、適性があっても社外取締役はつとまらないと考えられている。
• また、取締役会の集団的能力に関する自己評価、第三者評価も行われるようになった。
野村総合研究所 上級研究員 川橋 仁美 氏
34

② リスクアペタイト・フレームワークの構築• 金融危機後は、「収益が上がるのなら何をやっても良い」という考え方への反省が強まり、「リスクアペタイト・フレームワーク」の導入が進んだ。

• すなわち、金融機関の経営を行ううえでの価値基準を明確化するとともに、それらを起点にして業務・収益計画、コンプライアンス、リスク管理方針、リスク枠・損失限度の設定、ストレステスト、報酬制度、研修計画など、各種内部統制の枠組みを再構築する動きが広がった。

35

(例）リスクアペタイト・フレームワーク
・ 格付 ×× を維持し得る範囲でリスクテイクを行い、収益力を高める。
・ 資本の範囲内で、××地域を中心に信用集中リスクをテイクする。
・ 期間利益確保のため、リスク管理能力を高めつつ、運用の多様化を進める。
・ 不測の資金流出に備えて、最小限の国債投資を維持する。

・ リスクプロファイルが不明確な投資は行わない。
・ 顧客の信頼を失わないように顕在化した事件・事故等の再発防止と、潜在的なリスク事象の未然防止に努める。
リスクアペタイトを起点とした各種内部統制の枠組み

業務・収益計画、コンプラ方針、リスク管理方針、リスク枠・損失限度、ストレステスト、報酬制度、研修計画など

リスク目 標統 制
36

RAFの導入• リスクアペタイトとは、どのような業務に取り組み、どのようにリスクをとって、どのようにリターンをあげるかを示す中長期的なガイダンスである。
• リスクアペタイト・フレームワーク（RAF）とは、リスクアペタイトを組織の意思決定の価値基準とする経営管理フレームワー
クである。
• 海外の金融機関では、組織に共通の価値基準となるリスクアペタイトを社外取締役に理解してもらうため、多大な時間を割いている。
• リスクアペタイト・フレームワークの導入は、取締役会の監督機能を高め、組織のリスクカルチャーを醸成するのに役立つ。
野村総合研究所 上級研究員 川橋 仁美 氏
37▽ 国際標準のガバナンス： 正しい「３線」モデル
取締役会（社外取締役主体）

リスク委員会

監査委員会（社外取締役中心に構成）（社外取締役中心に構成）

RAFの構築ダイレクトアクセス
チャレンジ

指揮命令

社長CEO、執行役員
指揮命令

指揮命令

報告

リスクマネジメント
コンプライアンス
業務執行

内部監査

セキュリティ

（独立した品質管理アシュアランス）

財務管理

（１線）

（２線）

（３線）

38

③ ダイレクト・アクセス•••

金融危機の際、リスクテイクの状況について、リスク管理部門（２線）から取締役会に対して直接報告が行われていなかったり、内容的に説明が不十分であったことが指摘された。
このため、海外の金融機関では、取締役会のなかに独立取締役を委員長とする「リスク委員会」をおくとともに、リスク管理部門からリスク委員会に対する「ダイレクト・アクセス」を確保するようになった。
通常、リスク管理部門は、経営者の指揮命令下におかれるが、金融危機後、リスク管理部門とリスク委員（独立取締役）との「ダイレクト・アクセス」の確保が重視され、定期的に会合をもつようになった。この結果、リスク委員（独立取締役）は、専門的知識を身に付け、ストレステストの実施などに関しても積極的に協議できるようになった。
39

④ チャレンジ（リスク検証）•••

海外の金融機関では、経営者が策定した戦略・方針が経営に重大な影響を与える可能性がある場合、リスク管理部門には、リスクテイク状況を検証のうえ、独立社外取締役中心に構成される取締役会・リスク委員会に報告することが義務付けられた。
また、独立社外取締役は、必要に応じて、リスク管理部門に対してリスクテイク状況についての検証を求めることもできるようになった。これをリスク管理における「チャレンジ」（リスク検証）と呼ぶ。
「チャレンジ」の有無は、取締役会評価において、リスク委員（独立取締役）が実質的に監督機能を発揮しているかをみるうえで重要なポイントと考えられている。
40

⑤ 「３線」モデルの構築と経営監査の実践• 金融危機の際、監査委員会と内部監査部門は、リスキーな経営戦略やリスクマネジメントの不備をあらかじめ指摘して改善を求めることはできなかった。
• 監査委員会の指揮命令は、グループ内の内部監査部門に貫徹せず、内部監査人の専門的能力も不足していた。このため、独立したアシュアランスは機能しなかった。
• 監査委員会の指揮命令下で、内部監査部門が経営目標の達成が可能かという視点で行う「経営監査」のことを「独立したアシュアランス」と呼ぶ。
• 金融危機後、海外の金融機関では、内部監査部門の「独立性」と「専門性」をさらに高めて「経営監査」の機能強化を図る動きが広がった。
41

▽ 国際標準のガバナンス： 正しい「３線」モデル
取締役会（社外取締役主体）

リスク委員会

監査委員会（社外取締役中心に構成）（社外取締役中心に構成）

RAFの構築ダイレクトアクセス
チャレンジ

指揮命令

社長CEO、執行役員
指揮命令

指揮命令

報告

リスクマネジメント
コンプライアンス
業務執行

内部監査

セキュリティ

（独立した品質管理アシュアランス）

財務管理

（１線）

（２線）

（３線）

42

日本企業・金融機関に求められる「３線」モデルの構築と経営監査の実践◆ 正しいレポーティング・ライン（指揮命令系統）の構築◆ 内部監査の専門職の養成◆ 準拠性監査の１線、２線への移管◆ 内部監査の視点を高める
43

▽ 日本独自のガバナンス： 誤った「３線」モデルから取締役会（社内取締役主体）

監査役会（常勤・社内監査役）

社長CEO＝議長

社長CEO、執行役員連携

戦略・リスクアペタイトが不明確。
目標達成のためのリスクマネジメント・プロセスも曖昧。

指揮命令

指揮命令

指揮命令

監査機能が社長CEOから独立していない。
専門的な人材も不足。

リスクマネジメント業務執行コンプライアンス
セキュリティ
品質管理

財務管理

内部監査
(準拠性検査が中心）
少数の素人が実施

人事ローテーション

（１線）

（２線）

（２線？３線？）

44▽ 国際標準のガバナンス： 正しい「３線」モデルへ
取締役会（社外取締役主体）

リスク委員会

監査委員会（社外取締役中心に構成）（社外取締役中心に構成）

RAFの構築ダイレクトアクセス、チャレンジ

レポーティングラインの見直し

社長CEO、執行役員
指揮命令

指揮命令

指揮命令

報告

リスクマネジメント
コンプライアンス
業務執行

第二義的な部門運営上のレポーティングライン

セキュリティ
品質管理
財務管理

再整理

準拠性検査

（１線）

第一義的な職務上のレポーティングライン

（２線）

内部監査
（経営監査＝独立したアシュアランス）
専門職の養成、拡充

分離

（３線）

45

ご清聴ありがとうございました。

本資料はFFR＋の活動のなかで作成されたものです。FFR＋には、さまざまな組織の内部監査人（CIA）とガバナンス、リスクマネジメント、監査の専門家、実務家が集まって、研究・情報発信の活動を行っています。FFR＋は、メンバーが、それぞれの研究成果をセミナーや出版などの形で広く情報発信することを推奨・支援しています。
FFR＋は、ガバナンス、リスクマネジメント、内部監査の発展に貢献する目的で、日本銀行金融機構局金融高度化セミナーをはじめ、公益的な活動に対して、FFR＋メンバーが、その研究成果を提供することを認めています。

46

《参考１》 国際標準のガバナンスが確立するまで

47

国際標準のガバナンスが確立するまで
内部統制、監査、ガバナンス

金融界

1970
年代
1987
1988
1992
1996
1997
1998

★贈収賄・不正会計事件

1999

IIA 内部監査 「専門職的実施 のフレームワーク」
OECDコーポレートガバナンス原則 ガバナンスの基礎が固まる

2001★エンロン不正会計事件★ワールドコム不正会計事件
米国SOX
ERMフレームワーク ガバナンスが発展する
改訂OECDコーポレートガバナンス原則
日本版SOX

2002
2004
2006
2008

2010
2012
2013

2015

米国トレッドウェイ委員会「不正な財務報告」
COSOフレームワーク、英国キャドバリー報告書★アジア通貨危機★拓銀破綻、山一自主廃業★長銀、日債銀国有化
BCBS 「銀行組織における内部統制のフレームワーク」

英国統合コード（英国CGCの前身）

BCBS「銀行の内部監査および監督当局と監査人の関係」

ERM、監査機能の強化★リーマンショック

IIAポジションペーパー「効果的なリスクマネジメントとコントロールにおける３つのディフェンスライン」
改訂COSOフレームワーク
改訂IIA内部監査「専門職的実施の国際フレームワーク
内部監査の使命・コアプリンシプルの制定
COSO＆ IIA「３つのディフェンスライン全体でのCOSOの活用」
改訂G20/OECDコーポレートガバナンス原則

BCBS「コーポレート・ガバナンスを強化するための諸原則」
BCBS「銀行の内部監査機能」
FSB 「リスクガバナンスに関するテーマレビュー」
FSB「実効的なリスクアペタイト・フレームワークの諸原則」
BCBS「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則」

国際標準のガバナンスが確立「３線」モデルの構築
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１９９０年代： ガバナンスの基礎が固まる。
• 経営者不正、贈収賄、不正会計の多発を契機に、独立取締役による監督機能の強化や内部統制、内部監査の枠組みなどが議論された。
• ＣＯＳＯ、ＩＩＡ、ＯＥＣＤなどの専門機関は相次いで、内部統制、内部監査、ガバナンスの枠組み、諸原則を公表した。

２０００年代前半： ガバナンスの発展• エンロン・ワールドコム事件を受けて、企業改革法（ＳＯＸ法）が制定。監査委員会の権限強化が図られ、独立取締役が会計監査・内部監査に関する権限と責任を持つようになった。
また、内部統制報告書制度も導入された。
• ＣＯＳＯは、全社的なリスクマネジメントの枠組みを公表（ＥＲＭフレームワーク）。
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Global
独立取締役が会計監査、内部監査の総責任者となり、不正会計の抑止に成功。

Japan
社内・監査委員長、常勤監査役と経営者に直属する内部監査では、不正会計を抑止できない。
山一証券（当局への内部告発）
オリンパス（月刊FACTAへの内部告発）

ワールドコム社
内部監査人 シンシア・クーパー

社外・監査委員長の指揮下で内部監査のプロ集団が執行側の妨害工作をはねのけ、不正会計の全貌を暴いて自浄作用が働くことを証明。

東芝（当局への内部告発）

社内・監査委員長、常勤監査役と経営者に直属する内部監査では、自浄作用が働かないことを職員は知っているため、外部に告発する。
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リーマンショック後： 国際標準のガバナンスが確立• ２００８年のリーマンショック後、海外の金融機関では、ガバナンスの形骸化を真摯に反省して、取締役会、リスク管理機能、内部監査の一体改革を積極的に推進した。
• 金融安定理事会（ＦＳＢ）は、先進的な金融機関では、監督当局が求める以上のグッド・プラクティスがみられるようになったと高く評価。
• バーゼル銀行監督委員会（ＢＣＢＳ）は、これらをとりまとめて「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則」（２０１５）として公表。
• ＣＯＳＯ、ＩＩＡ、ＯＥＣＤ等の専門機関は、金融機関による「３線」モデルの構築などのグッド・プラクティスを踏まえ、既存の枠組み、諸原則の改訂・見直しを実施。
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「ガバナンス諸原則」にまとめられた金融機関のグッド・プラクティスがガバナンスに関する基本文献の改訂を促した。

バーゼル銀行監督委員会「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則」

改訂版
G20/OECD
コーポレート・ガバナンス原則

COSO＆ IIA「３つのディフェンスライン全体でのCOSOの活用」

改訂版COSO
内部統制の統合的フレームワーク

改訂版COSOERMフレームワーク

IIAポジションペーパー「効果的な改訂版
リスクマネジメントとコントロール
IIA内部監査の「専門職的実施の における３つのディフェンスライン」
国際フレームワーク」
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《参考２》バーゼル銀行監督委員会（2015年7月）「銀行のためのコーポレート・ガバナンス諸原則」― コーポレート・ガバナンスのグローバル・スタンダード

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取締役会

•取締役会はその責任を遂行するのに適していなければならず効果的な監視を促す構成を保持していなければならない。
•このため、取締役会は十分な数の独立取締役を含むべきである。
※作業部会の当初案は「独立社外取締役は過半を占めるべきである」であった。 日本だけがこれに反対、上記表現に決着した経緯。

•取締役が、知識とスキルを取得し維持し強化して責任を果たすのを助けるために、取締役会は取締役が導入プログラムに参加し、適切な問題について継続的なトレーニングが利用できることを確保すべきである。

•取締役会は十分な時間、予算および他の資源をこの目的のために費やし、必要に応じて外部の専門性を利用すべきである。

•

財務、規制またはリスク関連の限られた経験しか持たない取締役をトレーニングし最新の状態を保ち続けるために、より広範な努力を すべきである。
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取締役会の議長•チェック・アンド・バランスを促進するため、取締役会の議長は独立取締役、あるいは、非執行取締役が務めなければならない。

•取締役会の議長が執行の責務を担うことが許されている法域では、たとえば、主導的な取締役、シニアな独立取締役または類似の地位を置いて、取締役会をより多くの独立取締役で構成するなど、銀行のチェック・アンド・バランスへの悪影響を軽減する措置を講じるべきである。

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リスクアペタイト•取締役会は、リスクアペタイトの策定で積極的な役割を果たさなければならない。
•取締役会は、リスクアペタイトが、銀行の戦略、資本および財務計画や報酬慣行と整合的に策定されるよう確保しなければならない。
•銀行のリスクアペタイトは、容易に理解できるリスクアペタイト・ステートメント（RAS）によって取締役会、上級管理職、銀行職員および監督当局等すべての適切な関係者に対して明確に伝達されなければならない。
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ダイレクト・アクセス•

正規の指揮命令系統（レポーティング・ライン）は銀行によって異なることもあるが、CROは、取締役会/リスク委員会に対して、何の障害もなく、レポートしたり、直接アクセスできなければならない。

•CROは、明確かつ理解できる方法で、リスクを解釈したり、明瞭に表現する能力を持たねばならない。主要なリスクの問題について取締役会と経営者の間で、建設的な対話が有効に行われるようにする能力を持たねばならない。

•CROと取締役会/リスク委員会との協議は、定期的に行われるべきである。

•CROは、執行取締役の同席なく、取締役会またはリスク委員会と会合を持つことができるようにしなければならない。

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チャレンジ•上級管理職は、銀行のリスク分析で用いられるシナリオを定義して承認しなければならない。そして、取締役会は、適宜、それらをレビューして、効果的なチャレンジ（異議申し立て）を行わなければならない。

― 海外では、取締役会の評価において、「チャレンジ」の有無は、社外取締役が本当に監督機能を発揮しているかをみるうえで重要なポイントと考えられている。

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監査委員会• システム上重要な銀行には監査委員会の設置が求められる。他の銀行にも、規模、リスク特性または複雑性に応じて、監査委員会の設置が強く推奨される。

• 監査委員会は、他の委員会からはっきりと区別する必要がある。
• 監査委員会の委員長は独立取締役が務めなければならない。
他の委員会の委員長、取締役会の議長は、監査委員長を兼務できない。

• 監査委員会は、独立取締役または非執行取締役のみで構成されなければならない。

• 監査委員会には、監査実務、金融レポーティング、会計の経験者を含めなければならない。

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内部監査
•内部監査機能は、取締役会に独立した保証を提供し、取締役会と上級管理職が実効的なガバナンス・プロセスと銀行の長期的な健全性を促進することを支援する。
•取締役会と上級管理職は、以下により、内部監査機能の独立性を尊重し、促進しなければならない。
― 内部監査報告書が上級管理職による選別なしに、取締役会に提供されること、そして内部監査人が取締役会あるいは取締役会・監査委員会に直接アクセスすることを確保する。
― 内部監査機能の部門長の第一義的なレポーティング・ラインを取締役会（あるいは同・監査委員会）とする。そして取締役会あるいは・同監査委員会）は、内部監査機能の部門長の選任、パフォーマンスの監視、および、必要があれば、解任について責任を持って行う。
― 内部監査部門長の異動があったときはその旨を開示する。そして、銀行はその異動の理由に関して監督当局と意見交換をしなければならない。

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