2022 年３月 30 日
各位会 社 名株 式 会 社

静岡中央銀行

代表者名

取締役社長

清野眞司

問合せ先

経営管理部長平山浩二（ TEL：055-962-6113 ）第 14 次中期経営計画の策定について

株式会社 静岡中央銀行（社長 清野 眞司）では、2022 年４月から 2024 年３月までの２年間を計画期間とする第 14 次中期経営計画「深化 ～持続的成長に向けた挑戦～」を策定しましたので、概要をお知らせいたします。
記
１．名

称

第 14 次中期経営計画「深化 ～持続的成長に向けた挑戦～」

２．計画期間２ヵ年（2022 年４月 ～ 2024 年３月）

３．全 体 像【 経 営 理 念 】

堅実で健全な経営【 目指す銀行像 】

お客様・地域社会と共に発展しベストパートナーとして信頼される銀行【 基 本 方 針 】

お客様中心主義の深化“ビジネスモデル ＝ 訪問頻度管理”を深化させ、お客様と地域に寄り添ってニーズや課題に応える（解決する）ことで、共に発展を目指す。

【 行 動 指 針 】

Passion（熱意）＆ Team support（チーム対応）

４．基本戦略（１）お客様中心主義の実践（２）営業改革の実践（３）業務改革への挑戦（４）活力ある人事戦略（５）経営基盤の強化
1５．メルクマール（２年後の目指す指標）（１）ロイヤルティの高いお客様（※1）の拡大と経営支援
事業性コア融資先数（純増）

（※2）

１年目

100 先、２年累計

0,200 先

コア預金先数（純増）

（※3）

１年目

500 先、２年累計

1,000 先事業性メイン先数（純増）

（※4）

１年目

050 先、２年累計

0,100 先法人ソリューション提供数

（※5）

１年目

300 件、２年累計

0,600 件

※１

※２
※３
※４
※５

ロイヤルティの高いお客様 ～将来に亘って当行に利益をもたらす行動意図があるお客様～① 他に選択肢があるにもかかわらず当行を選んでいただけるお客様② 当行との取引を永く続けていただけるお客様③ 友人・知人・親戚に当行を紹介したり取引を奨めていただけるお客様④ 不平・不満があったら正しく伝えてくださるお客様
事業性融資残高 10 百万円以上の先預金残高５百万円以上の先事業性融資残高 10 百万円以上、且つ金融機関シェア１位の先①販路拡大支援 ②事業承継支援 ③補助金、経営力向上計画等支援 ④金融仲介機能に関わる外部専門機関との連携支援（①～③除く）の合計（２）預貸併進による安定的なボリューム増加
資金量（平残）年増

100 億円、２年増

200 億円

融資量（平残）年増

100 億円、２年増

200 億円（３）収益性・効率性指標
基礎的利益

（※6）

７９億円

コア業務純益（除く投資信託解約損益）

２９億円

コアＯＨＲ

６７％台

※６

預貸金利益（貸出金利息－預金利息）と役務取引等利益の合計（４）健全性指標
自己資本比率

１１.７％台

不良債権比率１.５％台（添付資料）第 14 次中期経営計画「深化～持続的成長に向けた挑戦～」
以2上第14次中期経営計画

深化～持続的成長に向けた挑戦～

期間 ： 2022年４月 ～ 2024年３月 （２年間）

⽬

次◇ 第14次中期経営計画の位置付け◇ 第14次中期経営計画の概要◇ ５つの基本戦略････････････････････

P１････････････････････････

P２･･･････････････････････････････････

P３ 〜 11◇ メルクマール（２年後の⽬指す指標） ･･････････････････

P12 〜 14

第14次中期経営計画の位置付け◎ 第11〜13次中計 『進化』 シリーズ６年間◎ 第14～16次中計 『深化』 シリーズ６年間（ 期間 ： 2022年４月 ～ 2028年３月 ）（ 期間：2016年４⽉ 〜 2022年３⽉ ）2016/4〜2018/3
第11次中計 『進化』2018/4〜2020/3
第12次中計 『進化Ⅱ』

2020/4〜2022/3
第13次中計 『進化Ⅲ』（現中計）○ 2016年４⽉からの 『進化』 シリーズ６年間では、ビジネスモデルである 「訪問頻度管理」 の着実な実⾏により、業容・顧客基盤（ロイヤルティの⾼いお客様）は堅調に拡⼤し、収益性・健全性指標等も改善。
○ 2020年３⽉以降のコロナ感染拡⼤の影響を受けた事業者への資⾦繰り⽀援では、「訪問頻度管理」 をベースに他⾏に先駆けて積極的に取組んだことで、業容・顧客基盤は⼤幅に拡⼤（ 「訪問頻度管理」 の真価を発揮）。
○ 合わせて内勤者を中⼼に 「店頭営業」 を充実させ、 「店周営業」 を継続することで店周を中⼼とする店勢圏の顧客も着実に増加。
○ 収益⾯では、2019年３⽉期に貸出⾦利息が10年振りに増加。本業利益と位置付ける 「基礎的利益（預貸⾦利益＋役務取引等利益）」、「コア業務純益（除く投資信託解約損益）」 も着実に増加。
【 外部環境 】
・全国的な少⼦⾼齢化、⼈⼝減少・コロナ禍での経済・⽣活の変化
・マイナス⾦利政策による低⾦利継続
・社会の急速なデジタル化
・SDGs、ESGの社会的要請の⾼まり
・規制緩和の進展 等【 内部環境、課題 】
・本業利益の回復
・ビジネスモデルを担う⼈材の確保・育成
・コロナ禍の⻑期化による信⽤コストの・増加懸念、取引先への本業⽀援
・業務改⾰（効率化・最適化、顧客・利便性向上、デジタル化） 等

2022/4～2024/3
第14次中計 『深化』（ 新中計 第１ステージ ）○ 『進化』 シリーズ６年間で土台を固めたビジネスモデル 「訪問頻度管理」 は不変
・より深掘りして磨きを掛け、将来に亘って持続可能な・ものとする重要なシリーズ。第14次中計はその第１ステージ。
・営業⾏員個々の経験差、能⼒差によるスキルのバラつきは営業店での 「チーム対応」 で補い、 「訪問頻度管理」 の全体としての底上げとステップアップを⽬指す。
○ 「店頭・店周営業」 も着実なステップアップを図り店周を中心とする店勢圏の顧客を更に拡大○ 外部環境、内部環境や認識する課題等を踏まえた各種施策の策定・見直しと実践◎ 業容・顧客基盤 （ロイヤルティの高いお客様） の更なる拡大◎ 本業利益の更なる拡大 と 健全性の確保⇒ “ 持続的成長に向けた経営基盤の拡大 ”

1第14次中期経営計画の概要
名称深化 ～持続的成長に向けた挑戦～（ 期間 ： 2022年４月 ～ 2024年３月 ）経営理念

堅実で健全な経営⽬指す銀⾏像

お客様・地域社会と共に発展しベストパートナーとして信頼される銀行

基本⽅針

お客様中心主義の深化“ ビジネスモデル ＝ 訪問頻度管理 ” を深化させ、お客様と地域に寄り添ってニーズや課題に応える （ 解決する ） ことで、共に発展を目指す。

⾏動指針Passion （熱意） ＆ Team support （チーム対応）◎ お客様中心主義 【 Customer Centric （ｶｽﾀﾏｰｾﾝﾄﾘｯｸ） 】 とは、お客様 （ｶｽﾀﾏｰ） を 中心 （ｾﾝﾀｰ） に物事を考え、判断し、お客様のベストパートナーとして、ニーズを正しく理解し、そのニーズ達成に向けて迅速に行動すること。
⇒ 具体的には、 ① お客様が当行に何を求めているのか （ニーズ） を正しく理解したうえで、それに応えるために行動し、実践に移すこと。
⇒ 具体的には、 ② この行動により、 「ロイヤルティの高いお客様」 の獲得 ＝ 結果 （成果・果実） を得る。
ロイヤルティの高いお客様 ～将来に亘って当行に利益をもたらす行動意図があるお客様～① 他に選択肢があるにもかかわらず当⾏を選んでいただけるお客様② 当⾏との取引を永く続けていただけるお客様③ 友⼈・知⼈・親戚に当⾏を紹介したり取引を奨めていただけるお客様④ 不平・不満があったら正しく伝えてくださるお客様◎ 事業性コア融資先◎ コア預金先◎ 事業性メイン先更なる拡大を目指す※ 第14次中計の 「事業性コア融資先」、「コア預⾦先」、「事業性メイン先」 の定義および純増⽬標はP12参照

2

５つの基本戦略■５つの基本戦略の実現により、 「お客様・地域社会と共に発展しベストパートナーとして信頼される銀⾏」 を⽬指します。
課題認識

Ⅰ. お客様中⼼主義の実践【 営業改⾰ 】○ 「訪問頻度管理」 のステップアップ○ 「店頭・店周営業」 のステップアップ○ 顧客層、ﾗｲﾌｽﾃｰｼﾞに応じた利便性の⾼い商品・ｻｰﾋﾞｽの拡充 等○ 業務全般の⽣産性向上・効率化○ 経費の削減・最適化と戦略分野への投資○ 環境保全、ペーパレス化の推進 等【 ⼈事戦略 】○ 採⽤体制の強化、ビジネスモデルを担う⼈材の確保・育成○ ⼈事制度の最適運⽤、⾏員の働きがい向上○ 階層別研修体制の充実 等【 経営基盤 】○ 低⾦利継続、コロナ禍の⻑期化による信⽤コストの増加懸念⇒ 基礎的利益の持続的拡⼤と有価証券収益の安定的な確保○ 各種リスク管理態勢の強化 等◎ お客様中心主義を具現化する 「訪問頻度管理」
・「訪問頻度管理」 とは、訪問すべき先への定められた回数訪問（定期訪問） を徹底し、顧客ニーズの収集とそれに応える提案
営業 （目的訪問） によって顧客との信頼関係を築き、「ロイヤルティの高いお客様」 の拡大を図る当行のビジネスモデル。
・『進化』 シリーズ６年間で 「訪問頻度管理」 は定着。第14次中計ではより深化させ、全体としての底上げとステップアップを目指す。
※ 「訪問頻度管理」 のステップアップの詳細はP６参照

５ つ の 基 本 戦 略【 業務改⾰ 】

１．信頼される⾏動の実践
２．３つのCCの実践
３．お客様・地域社会の発展に貢献し利便性の⾼い商品サービスの拡充

Ⅱ. 営業改⾰の実践
１．訪問頻度管理のステップアップ
２．⾦融仲介機能の発揮と地域経済活性化への貢献
３．預貸併進とロイヤルティの⾼いお客様の拡⼤

Ⅲ. 業務改⾰への挑戦
１．⽣産性向上に向けた業務改⾰
２．経費の最適化と環境保全への取組み
３．店舗戦略

Ⅳ. 活⼒ある⼈事戦略
１．挑戦する⼈材の育成
２．⼈事制度・採⽤体制の最適運⽤・強化
３．⾏員ロイヤルティ・働きがい向上による活⼒アップ

Ⅴ. 経営基盤の強化
１．基礎的利益の持続的拡⼤
２．安定的な有価証券収益の確保
３．経営管理の強化

3

基本戦略Ⅰ 「お客様中⼼主義の実践」○ 信頼される⾏動の前提となるモラル（道徳）・基本ルールを遵守し、基本マナーの徹底と応対⼒・コミュニケーション能⼒の○ 向上に努める。
○ ３つのCC（店頭のCC、営業のCC、本部のCC）の実践により、 ロイヤルティの⾼いお客様の拡⼤を図る。
○ 顧客層、ライフステージに応じた利便性の⾼い商品・サービスの拡充に努める。
※ CC：お客様中⼼主義 【 Customer Centric（ｶｽﾀﾏｰｾﾝﾄﾘｯｸ）】 の略称

重点項目

重点項目細目

１．信頼される⾏動の実践（１）モラル（道徳）・ ⾏動基準の継続的な醸成（２）基本ルールの遵守と本質を理解した対応（３）基本マナー、応対⼒、コミュニケーション能⼒の向上

２．３つのCCの実践（１）店頭のCC（２）営業のCC（３）本部のCC

３．お客様・地域社会の発展に貢献し利便性の⾼い商品・サービスの拡充（１）ダイレクトチャネルの利便性向上（２）法⼈・事業者向け商品・サービスの拡充（３）個⼈のライフイベント、⼈⽣100年時代に対応した商品・サービスの拡充
4

基本戦略Ⅱ 「営業改⾰の実践」◎ 営業体制の概要◎ 訪問すべき先への定められた回数の訪問⇒営業活動の基本、大前提

法人取引根幹をなすツール
確固たるツール⇒ 訪問頻度管理 による徹底コンタクト◎ 目的を持ち時間を掛けたお客様との絆を深める訪問⇒経営上の悩みや夢・ニーズ共有◎ 「本業支援ヒアリングシート」 有効活用
⇒資金ニーズ・本業支援ニーズ等課題を察知

個々人のステップアップ と 個人差を補う 「チーム対応」

店周取引⇒女性営業と店頭営業グループの連携
戸別訪問活動 のルーティン化
店頭営業

お客様の顔と名前を覚える⇒声掛けから 対話 、そして 実践 へ
店頭営業グループの営業力アップ○各グループの連携促進 ←支店長が全てに関与○業務提携先との連携支援

ロイヤルティの高いお客様の更なる拡大～事業性コア融資先・コア預金先・事業性メイン先拡大～

細部までマーケティング徹底～お客様の心を掴むサービス提供～

5◎ 「訪問頻度管理」 のステップアップ○ 営業⾏員個々の経験差、能⼒差によるスキルのバラつきは 営業店での 「チーム対応」 で補い、○ 全体としての底上げとステップアップ （Level 4〜5）を⽬指す。
○ また、各種本業⽀援ニーズへの⼈的・組織的対応（本部機能）、業務提携先との連携も強化 し、○ ⾦融仲介機能をより適切に発揮していく。

ステージ
営業スタンスLevel 1

Level 2

Level 4

Level 3

Level 5

受け身・お願い

定期訪問

提案営業

対話の深化

経営支援の強化⽤がある時だけ訪問

定期的に訪問定期的に訪問定期的に訪問お客様の経営に深く関わる

イメージ
顧客からの依頼待ち

お客様の認識必要スキル
活用ツール

⾃⼰都合でお願いする営業○基本ﾙｰﾙ（ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ）
ﾓﾗﾙ・ﾏﾅｰの遵守○商品（融資）概要の説明○商品（融資）申込の受付

要望

提案

対話
チームで対応いつも来てくれて話しやすい営業

経営者の⽴場に寄り添ってくれる、よき相談相⼿○訪問頻度管理の徹底
・訪問すべき先へ定められた回数訪問・できるだけ⽬的を持って訪問（期⽇管理）○本業⽀援の強化
・お客様の事業発展に役⽴つ情報提供⇒具体的⽀援○顧客ﾆｰｽﾞの収集○事業性評価強化
・お客様のことをよく知る（勉強する）⇒具体的ｱﾄﾞﾊﾞｲｽ

○ｽﾋﾟｰﾄﾞと分かりやすさを追求した商品（融資）提案

新型ｺﾛﾅの影響による⾮常時の重要対応事項⇒「資⾦繰り表」に基づく状況掌握と対策◎ 基本となる帳票

訪問頻度表○お客様のことをﾁｰﾑで対応

する営業○本業⽀援ﾋｱﾘﾝｸﾞｼｰﾄを活⽤し、“真の課題”を抽出⇒営業戦略会議で協議し、ｿﾘｭｰｼｮﾝを顧客に提供○ｴﾘｱ戦略検討会での情報共有○本部による会議参加・⽀援

本業⽀援ﾋｱﾘﾝｸﾞｼｰﾄ (本表・付表①…随時更新し、ﾌﾞﾗｯｼｭｱｯﾌﾟ)6

◎ 「店頭・店周営業」 のステップアップ○ 店周を中⼼としたお客様との接点を強化し、個々のニーズやライフステージに応じた商品・サービスを提供することで、取引先数の増加と取引の進展を図る。
○ 「店頭・店周営業」においても 個々⼈のスキルのレベルアップを図るとともに、個⼈差は営業店での「チーム対応」 で補い、全体としての底上げとステップアップを⽬指す。

ステージ
営業スタンスLevel 1

Level 2

Level 5

Level 4

Level 3

正確・迅速に事務を処理する

お客様の顔と名前を覚える

お客様と会話し関係が深まる

お客様のﾆｰｽﾞに合った提案をして受入られる依頼される事務を処理

お客様を個別認識

お客様との関係深化

積極的に情報提供

正確に、素早く気持ちよくお迎え

ニーズを捉える

お客様のお役に⽴つ⽤事を済まして早く帰りたい店頭

来店しやすく、相談しやすい店頭

店周のお客様に支持され何でも相談してくれるイメージ

お客様の認識
必要スキル
活用ツール○基本ﾙｰﾙ（ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ）
ﾓﾗﾙ・ﾏﾅｰの遵守○正確でｽﾋﾟｰﾃﾞｨｰな事務処理○来店・退店時の波乗り挨拶
笑顔での顧客対応◎ 基本となる帳票

⾃分の役に⽴つ情報が得られる店頭

地域の皆様に愛される

何でも相談でき、近所みんなが利⽤している店頭○お客様の顔と名前を覚える○各種ﾀｰｹﾞｯﾄﾘｽﾄ・窓⼝応対担当先ﾘｽﾄ活⽤によるお客様との接点強化○店頭・店周活動の習慣化○「情報ﾉｰﾄ」への交渉情報・「顧客ｶｰﾄﾞ」への属性情報の記録と蓄積情報の活⽤○店頭営業ｸﾞﾙｰﾌﾟの営業⽬標の設定○ CC委員会の定期的開催 〜現場意⾒の施策反映で営業店活動を⽀援

各種ﾀｰｹﾞｯﾄﾘｽﾄ（本部からの還元帳票）

窓⼝応対担当先ﾘｽﾄ
Level 3

Level 4

Level 57

○ 「訪問頻度管理」 は営業⾏員個々の経験差、能⼒差によるスキルのバラつきを営業店での 「チーム対応」 で補い、○ 全体としての底上げとステップアップを図る。合わせて 「店頭・店周営業」 も 「チーム対応」 により本格的に実践する。
○ 各種本業⽀援ニーズへの⼈的・組織的対応（本部機能）、業務提携先との連携も強化し、個社毎のニーズに適切に対応することで、⾦融仲介機能の更なる発揮に努める。
○ 預貸併進での安定的なﾎﾞﾘｭｰﾑ増加とﾛｲﾔﾙﾃｨの⾼いお客様の拡⼤を図り、更には真のﾒｲﾝ化に向けた複合取引を推進する。

重点項目

重点項目細目１．訪問頻度管理のステップアップ（１）法⼈ ： 訪問頻度管理のステップアップ（２）個⼈ ： 店頭・店周営業のステップアップ（３）チーム対応の充実

２．⾦融仲介機能の発揮と地域経済活性化への貢献（１）事業性評価向上による本業⽀援とコンサルティング機能の発揮（２）地域経済活性化への貢献と地域の⾯的再⽣への積極的な参画（３）地域や利⽤者に対する積極的な情報発信

３．預貸併進とロイヤルティの⾼いお客様の拡⼤（１）預貸併進での安定的なボリューム増加（２）事業性コア融資先、コア預⾦先、事業性メイン先の増加（３）真のメイン化、複合取引の推進
8

基本戦略Ⅲ 「業務改⾰への挑戦」○ 業務全般について、⽣産性向上・効率化に向けた業務改⾰を実践する。
○ 経費の削減・最適化に継続して取組むとともに、戦略分野への適切な投資による顧客利便性向上、環境保全、ペーパレス化等に取組む。
○ 営業⼒強化に向けた店舗網と店舗機能の最適化を検討するとともに、計画的なリニューアル、地公体等との連携による○ 遊休不動産の利活⽤等に継続して取組む。

重点項目重点項目細目

１．⽣産性向上に向けた業務改⾰（１）店頭事務の⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰（２）融資業務の⽣産性向上と効率化に向けた業務改⾰（３）営業⼒強化のための業務改⾰

２．経費の最適化と環境保全への取組み（１）経費削減の取組みと戦略分野への適切な投資（２）外部連携、共有化への取組み（３）環境保全、ペーパレス化の取組み

３．店舗戦略（１）店舗網と店舗機能の最適化（２）計画的なリニューアルの実施（３）遊休不動産の利活⽤
9基本戦略Ⅳ 「活⼒ある⼈事戦略」○ 階層別研修体制の充実により実践⼒ある⼈材を育成し、成⻑レベルに応じて積極的に登⽤する。
○ 採⽤体制の強化による安定的な⼈材確保（特にビジネスモデルを担う営業⼈材の確保）に努め、適性な⼈事配置と○ ⼈事制度の最適運⽤により活⼒ある組織を構築する。
○ ⾏員のロイヤルティ・働きがいを向上させる企業⾵⼟の醸成と適正な評価により、⾏員のモチベーションアップを図る。

重点項目

重点項目細目

１．挑戦する⼈材の育成（１）階層別研修体制の充実（２）研修、⾃⼰啓発チャネルの多様化（３）積極果敢に挑戦する⼈材の育成と登⽤

２．⼈事制度・採⽤体制の最適運⽤・強化（１）適正な⼈事配置（２）採⽤体制の強化（３）⼈事制度の弾⼒的運⽤と⾒直し

３．⾏員ロイヤルティ・働きがい向上による活⼒アップ（１）基本⽅針の浸透と共感し⾼め合う企業⾵⼟の醸成（２）対話の充実と適正評価による活⼒向上（３）企業価値向上に向けた取組み
10基本戦略Ⅴ 「経営基盤の強化」○ 低⾦利継続、コロナ禍の⻑期化による信⽤コストの増加が懸念される中で、○ 本業利益の根幹となる基礎的利益（預貸⾦利益＋役務取引等利益）の持続的拡⼤を⽬指す。
○ 合わせて有価証券収益（インカム）の安定的な確保により、経営基盤の拡⼤を図る。
○ 経営管理態勢、各種リスク管理態勢を充実させ、網羅的にリスクを把握したうえで適正に管理し、健全性を確保する。

重点項目

重点項目細目

１．基礎的利益の持続的拡⼤（１）預貸⾦利益の安定的な拡⼤（２）役務取引等利益の増強

２．安定的な有価証券収益の確保（１）インカム重視のポートフォリオ運⽤（２）バランスの取れたキャピタル利益の確保

３．経営管理の強化（１）コンプライアンス態勢の充実（２）経営管理態勢の充実（３）各種リスク管理態勢の充実
11

メルクマール（２年後の⽬指す指標）■ 持続的成長に向けた経営基盤の拡大
預貸併進による安定的なボリュームの増加と⾦融仲介機能の発揮により、ロイヤルティの⾼いお客様の拡⼤を図り、本業利益の増強と健全性を確保することで持続的成⻑を⽬指します。

（ ロイヤルティの高いお客様の拡大と経営支援 ）項目

2022年度 （ １年目 ）2023年度 （ ２年累計 ）事業性コア融資先数（純増）

１００先

２００先

コア預⾦先数（純増）

５００先

１,０００先事業性メイン先数（純増）

５０先

１００先

法⼈ソリューション提供数

３００件

６００件

【定 義】
事業性コア融資先： 事業性融資残⾼１０百万円以上の先コア預⾦先： 預⾦残⾼５百万円以上の先事業性メイン先： 事業性融資残⾼１０百万円以上、且つ⾦融機関シェア１位の先法⼈ソリューション提供数 ： ① 販路拡⼤⽀援 ② 事業承継⽀援 ③ 補助⾦、経営⼒向上計画等⽀援④ ⾦融仲介機能に関わる外部専⾨機関との連携⽀援（①〜③を除く）の合計

12

（ 預貸併進による安定的なボリューム増加 ）◎ 資金量・融資量 （ 平残 ）

年増 各１００億円 ２年増 各２００億円【 資⾦量 】

（億円）
8,000

5,684

6,000

5,828

6,006

6,150

6,661

6,960

7,060 7,160

（億円）
6,000

【 融資量 】
4,674

4,950

4,794

5,089

5,518

5,710

5,810

5,910

4,000
4,000

第11〜13次中計（進化シリーズ6年間）

2,000

第14次中計2,000

第11〜13次中計（進化シリーズ6年間）

第14次中計00
2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

（ 収益性・効率性指標 ）◎ 基礎的利益 （ 預貸金利益 ＋ 役務取引等利益 ）
（百万円）
8,000

7,517
7,181

7,059

6,983

7,780

７９億円

7,860 7,920

2020年度

7,517

7,780

7,860

7,920

7,961

8,120

8,170

8,230

① 貸出⾦利息

8,385

8,510

8,560

8,620

② 預⾦利息

423

390

390

390

▲444

▲340

▲310

▲310

③ 役務取引等収益

975

1,090

1,110

1,130

④ 役務取引等費⽤

1,420

1,430

1,420

1,440◎ 基礎的利益 （ A＋B ）6,9987,000

A 預貸⾦利益（ ①－② ）6,000

第11〜13次中計（進化シリーズ6年間）

第14次中計B 役務取引等利益（ ③－④ ）
5,0000
2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2021年度 2022年度 2023年度（⾒込） （計画） （計画）13◎ コア業務純益 （ 除く投資信託解約損益 ）2,850 2,940

（百万円）

2,710

3,000

29億円

1,000

782

82.6%

67％台
80.5%

80%

1,455
962

90%
90%

79.6%

2,100
2,000

◎ コアOHR

73.9%

73.7%
68％台

70%

1,040

67％台 67％台

60%

第14次中計

第11〜13次中計（進化シリーズ6年間）

0%
50%

0
2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

1.5％台

1.5％台 1.5％台

2021年度

2022年度

2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

（ 健全性指標 ）◎ 自己資本比率

11.7％台◎ 不良債権比率

1.5％台

11.5％台 11.7％台
12%

8%

3%

10.67%
10.14% 10.35% 10.51%

11.38% 11.5％台

1.95%
2%

1.45%

1.24%

1.21%

2018年度

2019年度1.34%

国内基準4％
4%

1%

0%

0%
2016年度

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

（⾒込）

（計画）

（計画）

2016年度

2017年度

2020年度

14○ 本資料には将来の業績に関する記述が含まれておりますが、こうした記述は将来の業績を保証するものではなく、経営環境の変化等により実際の業績と異なる可能性がありますのでご留意ください。

2022年３⽉作成株式会社 静岡中央銀⾏ 経営管理部
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