特集●組織再編 (M&A) と雇用・人事管理・労使関係
紹 介

労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題
戎野 淑子(嘉悦大学准教授)

呉 学 殊(労働政策研究・研修機構副主任研究員)

佐藤厚(同志社大学教授)

目

持株会社での労使関係機構 (賃金・労働時間など

次

Ⅰ

はじめに

Ⅱ

純粋持株会社の労使関係

Ⅲ

資本提携下の労使関係

Ⅳの労働条件が決定されるしくみ) がどのようなもの

問題意識と枠組み

であり, いかなる課題を有しているかが検討され金融の事例
自動車メーカーの事例

会社合併に伴う人事制度・労使関係

電機・機械

第 2 は, 資本提携下の労使関係である｡ グロー
バルな規模での企業の買収・合併による経営組織

メーカーの事例
Ⅴる必要がある｡の変更は, これまでの人事制度や労使関係のありまとめ方に影響を及ぼすことが予想される｡ とくに外国

Ⅰ はじめに問題意識と枠組み

組織再編や企業の買収と合併 (以下 M&A) が人事管理・労使関係にどのような影響を与えるか,資本からの国内経営への影響力の強まりに応じて,これまでの国内企業の労使関係のあり方や人事管理のしくみがどう変化したか (あるいは変化しな
かったか) が検証される必要があろう｡

事例研究をもとに現状をあきらかにすること, こ

第 3 は, 企業の合併に伴う事業, 労使関係, 人

れが本稿の最も基本的なねらいである｡ 一般に,事制度の統合プロセスの過程の解明である｡ とり

組織再編や M&A には複数の形態があると言われわけ合併に伴う労働条件の統合のプロセスがどのている1)｡ こうした組織再編の各形態を念頭に置ようなものであり, 合併によってどのような労使きながら, 本稿では, 組織再編に関わる以下の三関係と人事管理のしくみが形成されたか, さらにつの動向に注目し, その下での労使関係の機構及今後の課題は何かが分析されるべきであろう｡

び人事管理のしくみの現状と課題を明らかにすることとしたい｡

従来まで労使関係や人事管理の仕組みの解明に際しては, ある一つの企業組織における使用者と第 1 は, 純粋持株会社のもとでの労使関係であ(とりわけわが国では企業別労組を中心とした) 労働

る｡ 日本では, 1997 年独占禁止法 (｢私的独占の組合との間で形成された比較的シンプルな労使関禁止及び公正取引の確保に関する法律｣) が改正さ係や労働条件決定機構を想定する傾向にあった｡

れ, 従来は禁止されていた純粋持株会社が部分的だが, 競争的環境の激化に伴う M&A や組織再編に解禁された｡ それに伴い, 金融業を中心に多くの (ときに国境を越えた) ダイナミックな展開は,の純粋持株会社が設立されることになった｡ 純粋

従来までのこうした研究視点からする労使関係の48

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紹 介

労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題

実態把握を困難なものにしている｡ もちろん, 組
2)

転籍異動という人事を行うのはグループ各社の人織再編や買収に関わる法的なルール も整備され事部同士である｡ 転籍異動は, 異動者が異動先のてきた｡ だが, そうしたルールの下での実態解明

企業や従業員との一体感を持つとともにグループは必ずしも十分なものではなく, 研究の蓄積も浅レベルでのキャリアアップや業績向上を図るうえい｡ 本稿は, 上述した事例分析により, こうしたで有効とみなされている｡ 転籍異動を円滑に進め

欠落を埋めようとする試みである｡

るためにグループレベルの基本的処遇の共通プラッ

論述は以下の順序で進められる｡ Ⅱでは, 純粋

トフォームが導入されている｡ 基幹職 (いわゆる持株会社の労使関係の特徴を, またⅢでは資本提総合職) は, 職責と職務の期待度により 15 の職

携下の労使関係や人事制度の特徴をそれぞれ考察

務等級に分けられているが, 一般社員の場合, 賃する｡ さらにⅣでは会社合併に伴う人事制度や労金は, 職能給, 職務給, そして成果加算給で構成

使関係の統合のプロセスについて分析を行う｡ 最されている｡ 退職金制度もグループ企業間共通で

後にⅤで簡単な要約を試みる｡

転籍異動の際に, 前の退職金が転籍先で承継されることになっている｡ そのほか, 医療, 住宅など

Ⅱ 純粋持株会社の労使関係

金融の事

福利厚生制度もグループ共通である｡
一方, 労働組合は, グループで 1 つの単位組合

例を結成しているが, 交渉相手は中核 5 社であり労
以下では, 金融業の純粋持株会社 3 社を中心に,働協約もそれぞれの会社と締結している｡ 組合は,純粋持株会社の設立に伴いどのような人事労務管

中核企業 5 社それぞれと経営協議会・中央協議会

理や労使関係が形成されているのかを考察するこを行っているが, その際, 純持Ａ社がグループのとにする｡

求心力と各社の独自性のバランスをとるために調整的な役割を果たしている｡ ボーナス交渉4)にお1 調整型労使関係

いて, 労働組合は, それぞれの中核企業に対しグ
3)

純粋持株会社Ａ社 (以下, 純持Ａ社という) は,

ループ統一要求を行うが, 中核企業 5 社は, その

大手 3 行が統合された後, 銀行, コーポレート銀要求に対して個別会社ではなくグループ統一回答

行, 証券, 信託銀行に機能別に分割された事業会を行う｡ 例えば, 2002 年, 労働組合は中核企業 5社を統括するために 2000 年に設立された｡ 純持社それぞれに前年と同水準を要求したが, 中核企

Ａ社は, グループの経営戦略, リスク管理・コン業それぞれは冬は要求の 93％, 夏は 80％水準のプライアンス管理, グループ会社間のシナジー効回答を行った｡ 中核 5 社のボーナスの配分は, グ

果実現などを通じて, 多くの分野にまたがってい

ループ業績に対する貢献度に応じて純持Ａ社の調るグループ各社がバラバラにならず, グループと整のもと行われるが, 労働組合はそれに関与しなしての求心力を持つように調整する役割を果たしい｡ 中核 5 社は, 会社間の業績に違いがあるが,ている｡ 純持Ａ社の社員は, 統合された 3 社から移行期であること, また, 経営が厳しいことを考転籍した約 300 人である｡ 純持Ａ社グループの中

慮し回答を統一した｡ 今後, グループ各社の業績

核企業 4 社の従業員数は約 3 万 3000 人である｡などで違いが大きくなると, 労働組合も会社ごと

純持Ａ社ではつぎのようなグループ採用が行われている｡ すなわち, 純持Ａ社を含め同社グルー
プ中核企業 5 社は, ｢採用共同事業体協定書｣を締に分割していく可能性も否定できない｡
2

分権型労使関係結し, 応募者と採用内定契約を結ぶ｡ 5 社中 1 社

2001 年, 設立された純粋持株会社Ｂ社5) (以下,に内定が決まると残りの 4 社との内定契約が消滅

純持Ｂ社という) では, アセット・マネジメント

することになっている｡ 中核 5 社の間の人事異動

Ｂ社が同グループに入ることにより証券グループ

は転籍という形で行われる｡ 純持Ａ社は, グルーとして国内営業部門, グローバル・ホールセール

プ内の転籍異動の必要性や方針を作るが, 実際,

部門, そしてアセット・マネジメント部門に分け

日本労働研究雑誌49

られる｡ 純持Ｂ社の最高意思決定機関である経営

きたのであるが, そのほかの業務は証券会社とホー戦略会議では, グループの統一された経営戦略のルセール会社にそれぞれ分割された｡ この 2 社の策定, 各営業部門の事業計画の精査に基づく経営

ほかに, 国内 6 社が純持Ｃ社の傘下にある｡ 純持

資源の効率的かつ機動的配分, そして各業務部門

Ｃ社は, グループ経営戦略の策定, ディスクロー

の業務執行の結果についてのモニタリングなどをジャー, 財務戦略など多岐にわたる業務を行って行っている｡ 純持Ｂ社は, 最小限の人員で持株会

おり, 従業員は約 300 人である｡

社としての役割を担う方針で, 専門組織を持たず

人事労務管理について見てみる｡ まず, 採用でに連結子会社からの出向者 5 人が専任の従業員であるが, 採用説明会は純持Ｃ社のイニシアティブ

ある｡ そのほか, 連結子会社の仕事をしながら純のもとグループで行うが, 実際の採用は個別企業

持Ｂ社の仕事をかけもちしている兼任社員も約が行っている｡ しかし, 純持Ｃ社を含めたグルー

20 人いる｡ 純持Ｂ社の主要業務は中核の証券部

プ 9 社の総合職新入社員は, 一定期間の合同研修門に委託されて行われている｡

を受けグループの企業理念, 価値観, 社会的責任,

採用は, 基本的にグループ各社がそれぞれのニー

企業倫理などを学ぶとともにボランティアを経験ズに基づいて行うことは従来と同じであるが, 純することになる｡ 入社後のグループ内異動は転籍

持Ｂ社設立後は持株会社の考え方を踏まえて行う

によって行われるが, 一般的には純持Ｃ社とグルー必要がある｡ グループ内人事異動は主に出向によっプの中核的な企業 2 社の間で行われる｡ 純持Ｃ社て行われるが, その大多数は証券部門から連結子

グループは, 純粋持株会社化に伴い円滑な人事異会社へというパターンである｡ 出向者はほとんど動を図るためグループ 9 社の共通の人事･処遇制

何年か経つと出向元に戻るのが一般的である｡ グ

度を導入した｡ そのため, 異動による賃金や人事ループ内各社は, 処遇特にボーナスの場合, 自社

面での変動は原則として起こらない｡

だけではなくグループ連結業績を意識して決めて純持Ｃ社グループの労使関係について見ることいたが, 持株会社になってからは連結業績を考慮にする｡ まず, 労働組合の組織形成についてであする傾向がもっと強まりつつある｡ グループ会社

るが, 労働組合は, 純持Ｃ社の設立や会社の再編

が, 純持Ｂ社の設立後, 自社の業績がグループのに対応するために組合組織を再編した｡ グループ

連結業績・株価に直接反映されるという意識を強レベルで単組の中央執行部を置き, グループ各社

めたことが大きく変わった点であるが, それととごとに支部を設置した｡ それにより, 純持Ｃ社グ

もに自社の処遇の決定も連結業績に影響される形

ループの労使関係は, 純持Ｃ社とＣ社労組 (グルーで行われる｡ 各社がグループの一員であるというプレベルの単組) によって担われており, 団体交

意識改革が持株会社の設立により現れたことが主渉はグループレベルの中央協議会で行われる｡ 同

要な変更点である｡

協議会にはグループ会社の人事担当者や組合支部

純持Ｂ社の連結子会社の中で労働組合が結成さ長も出席するが, 純持Ｃ社の人事担当者とＣ社労れているのは証券部門の会社とアセット・マネジ

組中央執行部が話し合いのイニシアティブをとっ

メントだけであるが, 持株会社の設立後も統合さている｡ ボーナス交渉を通じて, 純持Ｃ社グルー

れずにそれぞれの活動を行っている｡ 両組合の間

プの労使関係を具体的に見ることにする｡ Ｃ社労に協議会も結成されていない｡ そのため, グルー

組は, 純持Ｃ社に対してグループレベルのボーナ

プレベルの労使関係は成立していない分権的な関ス額を対前年比何％増･減という形で要求すると係である｡

ともに, グループ各社間の格差 (例えば対前年比−5 ％から 5 ％までの範囲) を要求する｡ 純持Ｃ社は,3 統合型労使関係

組合の要求に対しグループ各社の事業特性や各社
6)

純粋持株会社Ｃ社 (以下, 純持Ｃ社) は, 1999の回答案を踏まえてボーナス額を決め, 中央協議

年設立された日本で初めての純粋持株会社である｡

会で回答して労使の合意により決定される｡ Ｃ社

純持Ｃ社は, 証券会社の本社を存続会社としてで労組は, グループ会社の個別労使問題 (労働時間50

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労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題など) に関しても, 当該の個別企業ではなく純持をうけ, 統合過程の 3 年の間はグループ各社ほぼＣ社に要求し窓口を一本化している｡ それは, 純

同様としている｡ それは, Ａ社労組とグループ各

持Ｃ社がグループ内企業の労働条件などに関する社との交渉で調整されるとともに純持Ａ社とグルー

実質的な決定権限を持っていると認識しているか

プ各社との間で調整されているからである｡ 調整らである｡

型労使関係の実態をうかがうことができる｡ ここ

このように, 純持Ｃ社グループの場合, 労使関では形式的には個別企業レベルでの労使関係であ係において企業側は純持Ｃ社, 労働組合はＣ社労るが, 実質的・内容的にはグループレベルの労使組に統合された形として再編・形成されているの関係が成立しているといえる｡ 最後に, 純持Ｂ社

で統合型労使関係といえよう｡

グループでは, 純粋持株会社の設立によって労使4 小括

純粋持株会社 3 社の比較

関係の基本的な変化は見られず, グループ各社の企業内労使関係が維持されている｡ 分権的労使関

まず, 人事労務管理について見ることにする｡

係が成立・維持されているといえよう｡ しかし,採用では, 純持Ａ社グループの場合, グループ共グループ内各社は, 純粋持株会社の設立後, 処遇

同募集内定・個別企業採用の形で採用が行われ,

特にボーナスの場合, 自社だけではなくグループ

純持Ｃ社グループは, グループ共同募集内定・個

連結業績を意識して決める傾向が強まりつつある｡

別企業採用, 純持Ｂ社グループでは個別企業の募

同じ金融業でありながら, 3 つの純粋持株会社

集・採用が行われている｡ 純粋持株会社の関与度

企業グループには以上のような違いが見られるが,は, 純持Ａ社が最も強く次いで純持Ｃ社, 純持Ｂ

それにはどういう要因が考えられるのであろうか｡

社の順である｡ グループ内人事異動は, 純持Ｂ社

第 1 には, 純粋持株会社の設立に伴い企業グルー

グループのみが出向によって実施されているが,プの形成・再編が大きかったかどうかであると見

純持Ａ社と純持Ｃ社グループは転籍によって行わられる｡ 純持Ｂ社グループでは, アセットマネジれる｡ 純持Ａ社と純持Ｃ社グループでは, 転籍にメントの会社がグループに編入されただけであっよって基本的な処遇が変動しないように純粋持株たので純粋持株会社の設立に伴う労使関係上の大会社の設立に伴いグループ共通の賃金・退職金制

きな変化がもたらされず, 個別企業の労使関係が度などのプラットフォームが導入された｡ しかし,維持された｡ 一方, 純持Ａ社グループでは 3 行の純持Ｂ社グループは, 純粋持株会社の設立に伴う統合と中核 5 社への機能別分化が, 純持Ｃ社グルー

基本的な処遇制度の変化は起こらなかった｡

プでは, 分社化とグループへの編入が行われるな

次に, 労使関係の比較をしてみると, グループ

ど, 純粋持株会社の設立に伴いグループ組織に大労使関係が最も強く形成されているのは純持Ｃ社

きな変化が起きた｡ 第 2 には, 労使の戦略の違い

グループであり, 賃金などの労働条件の実質的なである｡ 純持Ｃ社グループの労使は, 純粋持株会

交渉は中央協議会において純持Ｃ社と単組のＣ社

社がグループの労働条件などにおいて実質的な決労組の間で行われるといった統合型労使関係が形

定権を持っていることを認め, そのうえでグルー成されている｡ しかし, ボーナス交渉内容を見る

プレベルの労使関係を形成しようとしたが, 純持

限り, グループ各社の水準は同一ではなくばらつ

Ａ社グループの労使は, 賃金などの労働条件は雇いている｡ それは, 純粋持株会社の設立の際に,用関係の当事者である個別企業の労使で決めるべ

労使ともボーナスは事業特性に合わせて格差をつきであるとして純粋持株会社の役割を最小限にとけることについて合意しているからである｡ 次にどめようとした｡ その結果, 純持Ｃ社グループでグループ労使関係の形成程度が高いのは純持Ａ社

は統合的労使関係が, 純持Ａ社グループには調整グループである｡ 労働組合はグループレベルで一型労使関係が形成されたと見られる｡

つの単組としてＡ社労組が組織されているが, 労使交渉はＡ社労組と個別企業との間で行われる｡
しかし, 労働協約や交渉の結果は厳しい経営環境
日本労働研究雑誌

51

Ⅲ

資本提携下の労使関係

自動車メー

カーの事例
1 分析視点

国際経済の進展に伴い, 企業の買収・合併はグＢ社の中では何が起こり, この変化をそれぞれ労働組合はどのようにとらえているのか, 労働組合
Ｘと労働組合Ｙの事例を紹介し, 簡単に見てみよ
う｡
2

Ｘ労働組合

ローバル規模で多々行われるようになり, 今や日(1)概要

本社会においても身近な現象となった｡ そして,Ｘ労働組合は, Ａ自動車企業グループの組合でこの企業買収・合併による経営体制の変更は, 経ある｡ Ａ企業は 1933 年に設立され, 従業員数約

営方針の転換, 組織再編, 人事制度の変革, また3 万 3000 人の企業である｡ バブル経済崩壊後のそれらに伴う人員削減などももたらし, そこで働経営危機に際し, 1999 年に同業の外国企業と資いている労働者は当然ながら様々な面において変本提携を行い, 事業再建が進められることとなっ化に直面し, 大きな影響を受けることとなっていた｡ そこでは, 大規模な合理化が実施され, 約 2る｡ 外国企業による日本企業の子会社化もその一

万 1000 人の人員削減や系列解体など, 従来まで例と言えよう｡の日本企業の雇用慣行や企業取引のあり方が動揺

1990 年代後半, バブル崩壊後の長引く不況のし, 日本社会に大きな衝撃を与えた｡

中で, 日本への直接投資額は増加し, 日本企業の(2)企業と労働組合との関係買収も進んだ｡ そして, 労働者から見れば, 日本

このような状況について, 労働組合はどのよう企業で働いているつもりが自らの意思に関係なく,に考えてきたのであろうか｡ 事業再建計画の発表,あるときから外資系企業で働くことになっている｡

さらにその再建の取り組みに際し, 企業と労働組

そこには, 日本人の共通認識として持っていた経

合は話し合いを行い, いわゆる従来と同様の事前営のあり方や労使関係が保持されないこともあり,協議が実施された｡ 資本提携を行った外国企業は,

従来までの考え方や働き方, さらには生活のあり

諸外国での事業展開において現地の労使関係に苦方までも変化を余儀なくされることも少なくない

労した経験があり, 現地での事業運営における協と思われる｡

調的労使関係の重要性はよく理解していた｡ その

そこで, 本章では, 資本提携が行われた企業でため, 日本的な方式についてはかなり深く勉強し,働いていた労働者は, 実際どのような影響を受け,その実施に前向きであった｡ このことにより, 企

労使関係はどのように変化したのか, 自動車企業

業再建のために労使が協力して取り組む体制が確

Ａ社グループの労働組合Ｘと, 自動車企業Ｂ社の立し, これまでと同様な労使関係が継続されるこ

労働組合Ｙの代表的立場にある方からお話を伺ととなった｡

7)

い , まとめた｡

約 2 万 1000 人の人員削減が生じたことについＡ社, Ｂ社とも日本を代表する自動車企業であって, 労働組合は雇用を守ることを最も重要視してたが, 両者とも 1990 年代に企業経営の危機に陥おり, 本人の意思に反したものではないと考えてり, 同業の外国企業と資本提携を結んだ｡ 資本提いた｡ したがって, 多くが自然減や事業売却によ携企業から経営者が派遣され, 経営権が移り, Ａる従業員の転籍など, 従来までの方法によって行社, Ｂ社とも事実上の子会社となった｡ 日本企業

われたのである｡

が外国企業の外国人経営者の指揮のもとで事業運

工場閉鎖においては, 他の工場への異動を推進営がなされることとなったのである｡ そして, 事

し, 異動に伴う住宅問題についても手厚い対応を業再建のために, いわゆる大規模なリストラが行実施している｡ 例えば, 中高年社員の単身赴任者

われ, 様々な改革が実施された｡ 日本の雇用慣行が多数発生したが, これまでの独身寮は若手社員も大きく揺らぎ, 日本の従来の労使関係が変容しの単身者を対象としていたため, 家族が会いに来たと理解する人も少なくなかった｡ では, Ａ社,ても十分なスペースがなく, 食事も若者向けになっ52

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紹 介

労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題ていた｡ そこで, 労働組合は, 面会のスペースのいとは考えていない｡ そして, 現在, 結果的に年確保や献立の変更の要請など, 細かな心配りを行っ

功的賃金になっている｡

た｡ また, 雇用維持のために, 閉鎖予定の工場の(4)今後の課題

一部を操業するように要求し, 労働者の生活維持

今回導入された成果主義賃金には, 一般によくのために努めた｡

言われる成果主義の欠点は存在していると理解さ従来までの系列のシステムを廃し, 系列企業のれていた｡ 個々人が目標を低く設定し, それをク

取引先を半減させたことについては, 傘の下で安リアするため, 個々人は成果を上げるが, 全社的住していた企業に競争原理を導入したものであり,な成長・発展には問題が生じる｡ また, 短期的業

部品メーカーも他社との取引を自由に行うことが績向上のために, 短期的視点になりがちで, 長期可能となった｡ 欧米では部品メーカーの方が力関的な発展に向けた取り組みに欠ける｡ これらの課係上強いこともあり, 日本でも取引のガイドライ

題については, 制度 5％と運用 95％で実態が決まンが作成され, 下請企業を保護する仕組みも構築るので, 運用部分で対応していくこととなっていされつつある｡

た｡

工場閉鎖に際し, 他の工場への異動が出来ず職1990 年代後半には, 教育投資の減少が見られを失った人, また下請企業の倒産に伴い発生した

たが, 現在は改善されている｡ また, コミュニケー

失職者に対しても, 労働組合に入っていれば仕事ションやチームプレー, また従業員の一体感を,の紹介や基金による金銭的支援を行った｡ 従来ま今後とも一層大切にしていくことが重要であるとでの労使協調を維持し, また, 不可避な人員削減考えられていた｡

に対しては手厚い対応を要求した｡ そのため,｢労使関係｣ は変化していないと見ている｡

3

Ｙ労働組合

(3)人事制度や仕事の進め方(1)概要

資本提携によって変更となった点は, 経営におＹ労働組合は, Ｂ自動車企業の組合である｡ Ｂ

ける諸制度等であり, 主に次の 3 点である｡

社は, 1970 年に創立され, 従業員数約 1 万 2400

第 1 は, 仕事の進め方で, いわゆるクロスファ

人の企業である｡ 1990 年代後半に, 不祥事等もンクショナルチームの形成に代表される｡ これまあって経営危機に陥り, 2000 年に同業の外国企

では縦割りの組織で, 部門ごとに業務が遂行され,業と資本提携を行って事実上子会社になった｡ 事

仕事の進め方が硬直化していた｡ そのため, 部門

業再建のため, 翌年より合理化が推進され, 約を横断する組織を作り, 全社的な問題を吸い上げ

1200 人の早期退職者を出した｡ また, 一部のノ解決していく仕組みを作ったのである｡

ンコア事業が売却され, それに伴って従業員の移第 2 に, 責任体制の確立である｡ これまでの事
業不振においては, 為替変動などの外的要因を理籍が行われ, 事業, 人材ともにスリム化が図られたのである｡

由に挙げ, 原因が明確にされてこないことが多かっ

その後, 事業は一時持ち直すものの, 更なる不た｡ そこで, 外的要因についても詳細に吟味され,祥事の発覚による急激な販売台数減少などのため,責任の所在が明らかにされたのである｡

再び困窮し, 追加支援が必要となった｡ しかし,第 3 に, コミットメントターゲット, いわゆるその追加支援が不可能となり, 2004 年には日本

成果主義賃金制度の導入である｡ Ａ社では, 1986

企業グループに入ることになった｡ そして, その年からすでに成果主義制度は導入されていたが,際には, 企業再建のため, 賃金カットやボーナス

実際はうまく機能してこなかった｡ そこで, 改めの不支給など, 大幅な労働条件の低下を余儀なくて制度変更を行うことにより, 評価者の意識の改された｡

革を図り, 効果ある成果主義の実現を目指した｡(2)企業と組合の関係

しかし, 1 年働くことによってスキルが上昇する

外国資本との提携により経営体制が変化しても,ため, 成果を評価した結果年功給になることは悪

労使間の事前協議制は維持されてきた｡ ただ, 事

日本労働研究雑誌53

態の変化に対応するため, 協議において以前に比う制度である｡ 業務課題の遂行状況による評価で,べスピードが求められるようになった｡ 労働組合

年 2 回上司と面談を行い, 目標並びに成果の評価

は, 雇用を守ることを最も重要視しているが, 会について話し合いを行うものである｡

社の生き残りのためには人員削減は不可避であっまた, 制度改正に伴い教育体系を整備するほか,たので, これまでの企業内という枠の中での雇用

企業風土改革の一環として, 企業倫理委員会の設維持は難しく, 幅を広げて他の企業を含めて雇用

置や社長へのダイレクトラインの開設など, 透明の機会を守るという考え方に変更した｡ そして,性・公平性に重点を置いた経営, 仕事の進め方の2001 年の早期退職の募集では, 上限人数を超え推進に努めるようになった｡

る社員が募集初日に応募し, そのため退職者を年(4)今後の課題

長順に決定した｡ また, 2004 年には工場閉鎖に現在は, 日本企業グループ下において事業再建

伴い, 他地区への配転が困難な労働者が, 近隣企を図っているが, これまでは, 労働組合は, 労働業への再就職や早期退職などやむをえず退職する者の雇用と生活を守ることに専念せざるをえず,というケースが生じた｡ 労働組合は早期退職する

そこには痛みを伴った改革もあった｡ そこで, こ

社員 (組合員) の退職金を増額するために, 全組

れからは, 労働諸条件, 福利厚生制度などの回復・合員の労働諸条件や福利厚生費用の切り下げにも向上やレクリエーションの充実など, 活動の幅を対応した｡ このように, 資本提携後の様々な事態

広げ, 組合員からの一層の信頼の向上に努めるこについて, 労使の事前協議が実施され, 会社の生とを考えていた｡ 成果主義的な評価, 賃金制度のき残りのために, また労働者の雇用を守るために,導入により, 評価者が部下とのコミュニケーショ

労使が協力して取り組んだのである｡ このようなンの取り方に困惑しているケースもあり, 今後のことから, 労使関係は大きくは変化していないと課題となっている｡ また, コンプライアンスに関理解されていた｡

する取り組みには, これからも労働組合としての(3)人事制度と仕事の進め方

チェック機能を果たすべく, 力を注いでいくと考

外国企業との資本提携後, 仕事の進め方や人事

えられていた｡

制度には変更が生じた｡
この体制の下では, 事業再建にあたり, これま4 小 括

での仕事の進め方についてすべてを否定すること

Ｘ労働組合, Ｙ労働組合とも, 外国企業との資からスタートした｡ ただし, 労使の事前協議制は,

本提携後も ｢労使関係｣ は, 概ね変化していない

今後とも重要との認識で一致していたので, 労務・と理解していた｡ それは, 企業と労働組合との関人事政策に関する事項については社員の抵抗感は係において, 以下の 3 点が変化なく継続していた少なかった｡ しかし, 他の部門には, 資本提携企ことからであった｡

業からの外国人スタッフやコンサルタントが入り,第 1 に, 事前協議が実施されていたことである｡

そこではこれまでのあり方を継承することなく,

事前とはどの時点を指すかは多少相違があったが,新たな体制が導入されていった｡ 中でも, 管理部

企業からは情報が提供され, 労働組合との協議の門と工場部門との役割が完全に分離され, また自中で, 一連の労使関係に関する事項を決定してい動車部品などの購入は系列企業にこだわらないとた｡

いう体制がとられた｡ これは, これまでの日本企第 2 に, 企業の生き残りのために, 労働組合は業での業務遂行方法とは異なっており, 社員の抵企業と協力して事業再建に向けて取り組んだこと抗感が大きかった｡

である｡ 協議を実施し, 再建のために労使協調体評価並びに賃金制度については, 1992 年に成制を作っている｡

立したものであったが, 2003 年に大きく改正と第 3 に, 雇用を守るために最善を尽くし, やむ

なり, 成果主義的なものとなった｡ 定期昇給や年を得ない場合には, 手厚い対応を行ったことであ功的要素がなくなり, 評価によって昇給するといる｡ 退職金の割増要求の他, 職業紹介を行い, 労54

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紹 介

労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題

働者が次の仕事を得, 生活を維持していくことが第 3 に, これまでの労使関係が継続されているできるよう努めた｡ 工場閉鎖により異動を要すると考えるときに, 何をもって労使関係に変更がな場合には, 住居の確保や単身赴任者の寮の食事改

いと見ているか, という点がある｡ ｢雇用を守る｣

善などの要求をも行うなど, 労働組合は労働者のという概念も, 企業内あるいは企業グループ内で雇用のみならず, 安定した生活の保持に至るまでの雇用維持ではなく, 広義に解釈されていた｡ そきめ細かな対応を行った｡

して, この点について, これまでの慣行を大幅に

この 2 事例では, 1990 年代後半からの様々な踏み込んだ決断であったと理解している労働組合

出来事は, 労使関係の大きな変化とは映っていなもあり, 従業員一人ひとりの認識, さらには社会いことが示されていた｡ いわゆる大規模なリスト

的認識と必ずしも同じでないことも考えられる｡

ラの実施は, 企業が生き残るためには不可避なも第 4 に, Ａ社, Ｂ社でも非正規従業員が増加しのであり, その実現には自然減や事業売却を軸にており, 両組合ともこの点について問題視していした人員削減を行い, 極力雇用維持に努めたものた｡ しかし, 従来までの労使関係の枠組みでは解である｡ そして, 早期に退職する場合には, 手厚

決の糸口が見出せていない｡ そして, 労使関係にい対応を実施しており, これをもって ｢労使関係｣

おいて, 日本における労働のあるべき姿については変化していないものと理解されていた｡ また,のビジョン形成が欠けていることを, 労働組合自評価制度や賃金制度など, 人事制度には変更があっ身が指摘しており, 日本の行政にその方針の提示

たが, これは決して外資系企業であることによるを求めていた｡ ここでは, 昨今現れる様々な現象

特徴ではなく, 多くの日本企業でも実施された内について, 従来の労使関係の枠組みでは解決でき

容であると考えられていた｡

ない問題も多々存在していることを示している｡

以上のことをもって, 労使関係は変化していな

また, 今回は管理職の問題等については触れておいという見方が, 多くの労働者等, 社会的に同意らず, 今後, 体系的分析が求められていると思わが得られるかについては一層の検討を要するとこれる｡

ろである｡ しかし, 本稿では, 事例の紹介である
ので, この問題の分析には入らず, 簡単なコメン

Ⅳ

会社合併に伴う人事制度・労使関係
電機・機械メーカーの事例8)

トをするに留めておこう｡
第 1 に, これら 2 企業は, 外国企業との資本提携が可能な素地を持っていたと思われる｡ Ａ企業

本章では, 合併を経験した電機・機械メーカーには, もともと終身雇用は労働移動を阻害するもKM ホールディングスの事例分析を通じて, 新たのであり, 労働市場を整備し労働力の流動化が推な人事制度や労使関係が形成されたプロセスと課

進されなければならないとの考え方も存在してい題を検証する｡ あらかじめ構成を示すと, 1 では,

た｡ そして, 退職金は, 以前より自己都合による事業統合と労働条件統一のプロセス (具体的には,退職でも会社都合による退職でも同額となってい①合併・持株会社設立までのプロセス, ②統合にあたのである｡ また, Ｂ社においても, これまでにたっての労働条件の方向性, ③統合までの対応) を外国企業との資本提携の経験があり, 今回が初め描く｡ 2 では, 統合後の新人事制度及び課題 (具てではない｡

体的には④統合後の対応, ⑤組合員の新人事制度,

第 2 に, 外資系企業であるという特徴が薄かっ
た背景には, 日本企業もここ 10 年の間に大きく変化を遂げ, 人事制度等にその差異が少なくなっ⑥課題) を検討してみたい｡
1

事業統合と労働条件統一のプロセスていることが挙げられるであろう｡ グローバル化(1)統合までのプロセスの影響で, その社会や文化, 国民性による差異の

KM グループは, 2003 年度に, ①分社化・持小さい人事制度が形成されるようになっていると

株会社制 (2003 年 4 月), ②経営機構改革 (委員会思われる｡

等設置会社制を採用；2003 年 6 月) , ③経営統合

日本労働研究雑誌55

(2003 年 8 月) といった 3 つの経営改革を実施しいていうと, 人事制度のしくみは共通だが, 水準た｡ ①は各事業の競争力を徹底的に強化 (責任とは各社ごとに異なる｡ また人事機能という点から権限の明確化, 意思決定の迅速化) し, 事業ポート

みると, HD はグループ全体の人事方針を発信し,フォリオ経営の推進を図ることを, また②は経営

各社は人事マネジメントを遂行するという機能分の監督と執行の機能分担を図り, 透明性の高いガ担になる｡ 人事活動を個別にみると, 採用, 賃金

バナンス体制を構築することを, さらに③は統合

支払い, 福利厚生等, 各社において共通に生じる効果によってさらなる競争力と収益力を強化し,業務は共通機能会社に集約されたが (E 社, D 社

グループ全体での企業価値を増大させることを,のなかに人事サポート部と呼ばれる部署がその機能それぞれ目的として実施された｡を担う) , 採用活動機能はＫ社グループのブラン

現在の KM グループは, Ｋ社とＭ社が事業統ド力を前面に出し母集団形成に有利にする意味で合・再編することによって形成されたグループ企

HD が行うこととなった (2007 年度より移管され業である｡ 統合前から統合されるまでのタイムスた)｡ なお, 人事サポート部以外の各社の人事ス

ケジュールを簡単に振り返っておくと次のようにタッフは HD からの出向者である｡

なる｡ ①統合前の段階｡ Ｋ社を会社分割により持またこの会社グループの労働組合は, 旧Ｋ社の株会社化→② (ステップ 1) 株式交換によりＭ社

労働組合 (上部団体 UI ゼンセン同盟) と旧Ｍ社のを経営統合→③ (ステップ 2) Ｍ社を会社分割に労働組合 (上部団体電機連合) の 2 つからなって

より事業統合・再編する｡ ①では, 旧Ｋ社が持株いたが, 2005 年に KM 労組として統一された｡

会社化するに伴い, 旧Ｋ社の事業部が独立した株

なお, 統合にあたっては, 労働組合も事業統合後

式会社に分割される (2003 年 4 月会社分割)｡ ②こ

すぐに統一をはかることも検討されたが, 組織文のＫ持株会社が旧Ｍ社の株を購入 (株式を交換)化の違い, 上部団体の違い等も考慮し, 猶予期間することで経営統合がなされる (2003 年 8 月) ｡

をおいた｡ なお, 統合後の労使関係については後③ではＭ社も同様に会社分割によって事業統合・述する｡

再編がなされる｡ こうして現在の KM ホールディ(3)統合にあたっての労働条件の方向性
2 つの会社の事業統合のプロセスと現在の人事

ングスが組織再編されるにいたった｡(2)KM グループの人事機能と労働組合

機能, 労働組合の概要をみた｡ こうしたプロセス

この会社の組織及び人事機能 (＝現在) を描い

は, 会社人事部と労働組合との交渉のプロセスを伴う｡ 以下, 統合にあたっての労働条件の方向性ておくと, 図 1 のようになる (図 1)｡
図１

及び統合までの対応をごく簡潔に記述する｡

Ｋ社グループの人事制度・人事機能

まず統合にあたっての労働条件の方向性として,
持株会社
事
業
会
社

A社

KMホールディングス
B社

C社

D社

E社

第 1 に, 早期に ｢新しい｣ 会社として, ｢新たな｣
F社

共
通
機
能
会
社

人事制度を確立することを基本方針とした｡ 具体
的には a)グループとして基本となる人事制度は統一する｡ b)各事業分野別の水準は, 事業業績を反映し, 事業分野により異なる｡ c)両社の労働

注：グループ各社（A社〜F社）の規模（利益、人員）は様々。

条件の統合は労働契約承継法により, 一定期間はこの会社は, 持株会社 (ホールディングス｡ 以併存する｡ d)労働契約承継期間の終了時期は

下 HD と略) と事業会社からなり, 図 1 は, その2005 年 3 月とする, とされた｡ 労働条件の方向

持株会社下における人事機能のあり方を図示した性の第 2 は, 目標スケジュールの決定である｡ 新ものである｡ KM 社 HD を持株会社として, Ａ社

たな制度のスタートは労働契約承継期間終了時をからＤ社までの事業会社及びＥ社, Ｆ社という共目指すこととされ, そのスケジュールは, 服務規

通機能会社がその下に置かれている｡ グループ各

律やコンプライアンス関係は○○年○月まで, 労社の規模 (利益, 人員) は様々だ｡ 人事制度につ

働時間は□年□月まで, 管理職の人事・賃金制度

56

No. 570/January 2008

紹 介

労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題

は△年△月まで, という形で個々の制度ごとに定たビジョン (人事理念と求める人材像の明確化) ,められた｡

労働条件関係及び人事システムに関わる項目が検(4)統合までの対応討された｡ このうち労働条件関係について整理す

つぎに, 統合までの対応をみると, 以下のようると, 表 1 のようになるが, 紙幅の関係上, 内容になる｡

説明は省く｡

第 1 に, 統合にあたっての人事の役割である｡

第 4 に, 人事システム関係は当面, 旧両社の制

まず統合についてのそれぞれの労組の理解と協力度が併存するため, 給与計算等のシステムも併存を取り付け, 新たな労使関係の構築にむけた取りさせ, 融和重視の見地から, 従業員から目に見え組みを行う｡ また人事制度をどのように統合してる部分 (勤怠入力・旅費入力, 新従業員コードの付

いくかを検討しつつ, 人心の融和に向けた取り組

与, 給与明細等) から統一を図った｡ この他, 組

みの検討と融和阻害要因の除去を行う｡ そして統

織編成基準, 対外呼称 (名刺肩書基準など), 社報

合効果実現のための合理化計画の策定と施策検討の記載基準なども統一していった｡

及びフォローなどを行う, ことが役割とされた｡
第 2 は, 分社対応に関するものである｡ a)労働2

統合後の対応契約承継期間は ｢労働条件を人事制度統合に向け(1)労使関係の構築てどのように移行していくかの検討期間｣ と位置

前述のように, 旧両社の労働組合は, 一定の猶づけ, 2 つの労組との間にそれぞれ合意が形成さ予期間をおいて統合することが予定された｡ 労使れた｡ また b)転籍についても, 会社間ローテー

関係面での統合までの対応としては, 分社した際

ションは原則転籍 (本人同意のもと) による異動に 2 つの労働組合を単一労組にせずとするが, 勤続年数, 等級, 考課ランク, 退職金

分社した各社ごとに労組を分割しないで等はそのまま引き継ぐこと, などからなる協定がト (事業場) を基本とした支部体制を選択した｡

締結された｡

例えば, 図 1 の事業会社Ａ社とＡ社を組織する労

つまり,
サイ

第 3 は, 人事制度統合への実際の対応である｡

組 (その下には事業場ごとの支部を置く) とが協議・

人心融和・法対応の観点から統合時までに統一し交渉し, 労働協約を締結することとされた (つま表 1 統合対応
就業規則

KM 社として就業規則は一本化する｡ 服務規律部分
は本則として一本化し, 労働契約承継部分 (資格制度；賃金・退職金；休職期間など) は別途附則とする｡

年間所定労働時間

旧Ｋ社と旧Ｍ社で異なっていたが, 短いほうに合わせる｡

始業終業時間・休憩時間

各事業会社・各サイトにて最適と思われる就業時間帯を選択するものとする｡

昇級・昇格時期

給与支給日
36 協定

日本労働研究雑誌

労働条件関係

管理職及び一般職の昇格時期を新制度にて統一する｡
支給日は 25 日で統一する｡
旧両社で内容に大きな違いがあったため, 労組と協議の上統一を図る｡ 事業場別, 会社別に過半数を占める労組と締結の上, 届け出る｡

従業員持株会

株式交換での統合のため, 旧Ｍ社の持株会を旧Ｋ社の持株会に統合する｡

制服融和の観点から旧両社の制服を一新する｡

健康保険組合旧両社の健康保険組合を統合し, 保険料率を統一し,事業内容を統一する｡
57

り両労組との協議・交渉当事者は各社である)｡

そこで統合後の労使関係についてみる必要があ
るが, 以下が指摘できる｡ 第 1 に, HD と 2 つの労働組合との間に新たな労使関係の構築が目指さ慮した納得性を確保しつつも, 制度改定に伴う減額・増額部分については移行措置を実施した11)｡3

制度統合上の課題れた｡ その際, 労使協議は, 各社が各々独立した

最後に, 労使関係及び人事制度面の統合上の課会社として, 両労組との交渉の主体となり, また題を指摘しておこう｡ 第 1 は, 労使関係面からみ情報の同時共有を図るべく各社と両労組の労使協

た三者協議の難しさである｡ これまで両労組が長

議は, 原則両労組が合同で実施することにした｡

らく背負ってきた文化や風土, 考え方には差異が

さらに本部 (中央) ・支部と各社がレベル・内容あり, 統合はスピーディに進んでも, その解消にに応じた労使協議を行い, 各社中央経営協議会をは時間がかかる｡

最高の労使協議の場として設置する体制を構築し第 2 には, グループガバナンス対応上の課題で9)ある｡ 事業統合により, 新たに形成された HDた ｡
第 2 に, 統合後の賃金改定については, HD とと事業会社からなる会社組織は, 制度上, 労使関

2 つの労組とで, 協議・交渉を行った｡ この点は係上いかにバランスをとり, 分社化の視点を取り苦心した点でもあった｡ というのも賞与について込んでいけるか, また ｢仕組みは共通, 水準は各は, 旧Ｋ労組は業績連動方式, 旧Ｍ労組は月数支

社ごと｣ という課題を抱えており, 雇用も含めて給を採用しており, 違いがあった｡ だが両労組のそれをいかに実現していくか, 課題は多いといわ取り組み経緯を尊重しながら, 両労組公平な取扱

ねばならない｡

いを心がけるべく, 各々の労使間で合意している
現行のしくみで対応することとした｡

Ⅴまとめ(2)組合員の新人事制度の設計過程
以上のような労使関係のもとで, どのようにして新しい人事制度が形成されたか｡ 組合員の新人事制度の検討体制及び人事制度統合に伴う考慮点に絞ってみてみよう｡

これまでの事例分析の結果を簡潔に要約し, まとめに代えたい｡(1)純粋持株会社の労使関係の事例では, 団体
交渉や労使協議に際して, 純粋持株会社の果たす

第 1 に, 新たな人事制度は, 労使での検討委員

役割や権限によって, グループ労使関係のあり方

会 (人事制度統合委員会) を設置し, 会社側を代に差異が生じていた｡ 本文の事例では, 持株会社

表する HD と両労組との間での三者協議を経ての統合型 (Ｃ社グループ)＞調整型 (Ａ社グループ)

検討する体制をとった｡ 労組の職場討議を 4 つの＞分権型 (Ｂ社グループ) の順にグループ労使関

ステップ

制度構築の基本的考え方→制度概要

係の形成度合い (＝純粋持株会社の権限) が強ま→制度詳細→制度細部 (含む水準) →運用上の課るとされた｡ 企業グループ内での労使関係のあり

題解決検討

方と純粋持株会社の役割は, 労働条件 (とくに賞にあわせて報告・提案することとした｡与など) の水準設定にも影響を及ぼすものであり,

第 2 に, ｢市場競争力を強化し, 従業員の能力重要である｡とモティベーションを最大限引き出すこと｣ を新(2)資本提携下の労使関係の事例分析によると,

たな人事制度の目標とし, ｢能力・成果主義人事

外国企業との資本提携後も, 従来までの労使関係の更なる推進｣ (旧Ｋ社, 旧Ｍ社の人事制度で, すや労働組合のスタンスは大きく変わっていない点

でに導入されていた能力・成果主義人事の仕組みをが重要であろう｡ たしかに資本提携後に大きな人後退させることなく導入＝統合による拡大) を基本

員削減や成果主義的人事制度の導入が行われてき10)的な考え方とした ｡
第 3 に, 処遇の水準設定については, 旧Ｋ社,
旧Ｍ社の現行水準, 世間相場, 同業他社水準を考58

たが, しかし労使間で事前協議を実施し, 労使協調体制を堅持し, 雇用保障・生活保障面できめ細かな対応を行ってきた｡
No. 570/January 2008

紹 介

労使関係からみた組織再編をめぐる現状と課題(3)会社合併に伴う人事制度・労使関係の事例分析では, 事業に類似性があってもカルチャーの異なる 2 つの会社が, 事業と労働条件, さらには労働組合をどのように統合していったのかそのプ
ロセス, 及び統合にあたっての労働条件の方向性

ようを見ることにする｡ 後述の 2 事例も同様である｡
5) 純持Ｂ社には, 2002 年 11 月 22 日, 2003 年 4 月 1 日ヒア
リングを行った｡ 関係者のご丁寧なお話にこの場を借りて感謝の意を表す｡
6) 純持Ｃ社には 2002 年 12 月 5 日, 同労組には 2003 年 3 月
6 日, それぞれヒアリングを行った｡ ご丁寧なご対応に対しこの場を借りて感謝の意を表す｡などについて, 時間をかけて慎重になされていっ

7) 2007 年 8 月〜 9 月に行った, Ａ自動車企業グループの労た過程が分析された｡ 新たに形成された HD と働組合Ｘ, Ｂ自動車企業の労働組合Ｙの代表的立場にある方々

事業会社各社との間で ｢水準を各社ごと｣ にどう
バランスさせていくかが労使関係上の課題である｡
組織再編や M&A の動向は, グローバルな規模へのヒアリング調査に基づくものである｡
8) 以下の記述は, KM ホールディングス人事部の部長からのヒアリングによる (2007 年 9 月)｡
9) こうした新たな労使関係の基本的スタンスは, ｢相互信頼に基づく労使関係の維持・発展｣ にあり, 基本スタンスにつで今後一段と進展する可能性を秘めている｡ 本テー

いて各社と共有化を図ることにあることが HD と両労組のマに関わる今後の一層の調査研究が望まれる｡

第 1 回経営協議会で確認された｡ なお, 各社が主体的に労使関係を構築することが必要であるが, 現状は HD が中心に

＊本稿は三名が分担して執筆した｡ 執筆分担は以下の通り｡ 佐なる傾向にあり, この点が課題である｡

藤 (Ⅰ, Ⅳ, Ⅴ), 呉 (Ⅱ), 戎野 (Ⅲ)｡ 調査・執筆に際し

10) 具体的には, 職務グレードのブロードバンド化, 裁量労働ては討論も行ったが, それぞれの箇所の執筆責任は原則執筆

制と成果反映度の高い賞与を有する処遇コース, 分社化に対者にある｡

応した目標達成型業績連動賞与などの仕組みが導入された｡

1) 例えば, M&A を, ①買収 (50％以上の株式取得；株式譲

11) 本給が減額する場合は, 減額部分を認識し, 個人の昇給分

渡；新株引き受け；株式交換・株式移転など), ②事業譲渡で償却して現行水準を維持し, 本給以外 (手当など) は期間(全部か一部), ③合併, ④会社分割といった形態に分類するを設置し増減額で移行措置を実施した｡

ことが可能である｡
2) 例えば, 会社分割制度が制定 (商法改正；2001 年 4 月)
されたが, それに伴い, 合併, 会社分割, 事業譲渡に関わる
労働条件承継の法的ルールについては, 労働契約承継法の成立 (2001 年 4 月) をみた｡ また ｢投資ファンド等により買収された企業の労使関係に関する研究会｣ 報告 (2006 年)も提出された (①投資ファンドによる被買収企業の労働条件決定への関与等労使関係の実態や②投資ファンドの団体交渉
当事者の使用者性の判断などが要点)｡
3) 純持Ａ社には, 2002 年 11 月 8 日, 2003 年 3 月 13 日, 同

えびすの・すみこ 嘉悦大学経営経済学部准教授｡ 最近の主な著作に

労使関係の変客と人材育成(慶應義塾大学出版会, 2006 年)｡ 労使関係論専攻｡
おう・はくすう 労働政策研究・研修機構副主任研究員｡
最近の主な著作に ｢パートタイマーの組織化と意見反映シス
テム

同質化戦略と異質化戦略｣ 日本労働研究雑誌 No.

527, 2004 年｡ 産業社会学・労使関係論専攻｡
さとう・あつし 同志社大学大学院総合政策科学研究科教労組には同年 4 月 3 日, それぞれのヒアリングを行った｡ ご授｡ 最近の編著作に 業績管理の変客と人事管理丁寧にお話くださった関係者にこの場を借りて感謝の意を表カーにみる成果主義・間接雇用化

す｡

年)｡ 経営組織論・人的資源管理論専攻｡

電機メー(ミネルヴァ書房,2007

4) 純粋持株会社設立後調査時点まで一度もベースアップ交渉が行われなかったのでボーナス交渉を通じて労使関係のあり

日本労働研究雑誌59