Integrated Report 2024

日本ペイントとは共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデル

中長期経営戦略の実践

ウィー共同社長メッセージ「アセット・アセンブラー」
モデルの実践を通じた「持続的なEPS 積み上げ」に向けて「アセット・アセンブラー」
モデルの実践を通じた成長機会の確保
2019 年 に当社グル ープに加わった D u l u x G r o u p は、

「アセット・アセンブラー」モデルの実践による好事例と言えるものです。
成熟した豪州市場のマーケットリーダーであるDuluxGroupは、当社グループ入り後にいっそうの高い成長を果たし、現在では連結売上収益の 25% を占めるほどの貢献をしています。DuluxGroup が独立企業として豪州証券取引所（ASX）に上場していた9 年間に手掛けたボルトオン買収（既存事業の補完・ 強化を目的とする買収 ）が 9 件だったのに対して、当社グループに入ってからは既に30 件以上のボルトオン買収を実行に移しており、実に8 週間に1 件のペースで買収を取締役 代表執行役共同社長

ウィー・シューキム

「攻め」
「守り」
を支える経営体制

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ウィー共同社長メッセージ

当時、DuluxGroup の経営陣に現在の「アセット・アセン

自律性の追求を通じたグループ連携による相互価値の創造「Selleys」
がアジアとして、SAF 事業の成長と、SAF ブランド有する財務力などの経営リソースを活用しながら自律性を

当社は、パートナー会社の自律性を尊重しながら、グループ売市場で強い存在感を示しているだけで、工業分野にはあ維持するメリットをすぐに理解するとともに、今後訪れる成連携を通じた相互価値の創造を可能とする成長環境の醸成

まり重点が置かれておらず、豪州・ニュージーランド以外の長可能性を実現するチャンスに歓喜し、それを実際に過去に向けた戦略的アプローチを実践してきました。
「自律・分地域での存在感は極めて希薄でした。

4 年間で実現してきました。DuluxGroup は当社グループに散型経営」においてパートナー会社は、自社の成長戦略は自「Selleys」
DuluxGroupとNIPSEAグループの各リーダーはブランドが持つ潜在力を理解しており、NIPSEA グル ー プ繰り返してきた計算となります。
ブラー」モデルの基本理念を伝えたところ、当社グループが入った後、当社の後ろ盾を背景にして豪州とニュージーランらが決定することを基本としており、本社である当社がパードで事業拡大を進め、中核事業である塗料・コーティング事トナー会社に対して成長に向けたグル ープ連携を求めるこ業で成長を果たすとともに、SAF（密封剤、接着剤、充填剤）とはありません。パートナー会社の経営陣は、各社の視点かや家庭用クリーニング、ガーデニングなどの分野で一連のボら経済的合理性があると判断した場合にのみ、「アセット・ルトオン買収を繰り返し、主要顧客や消費者に向けた製品アセンブラー」というプラットフォームの傘下にある全ての提供力を大幅に強化してきました。

パートナー会社が保有している能力を最大限に活用しながら、D u l u x G ro u p はまた、主軸とする家庭用市場以外にも、2022～2023 年に Cromology、JUB、NPT を相次いで買地域・事業の枠組みを越えて連携し、オーガニックな成長を推進していきます。どこで、何を、どのように連携するかの決で実現した成長力があります。当社は DuluxGroup の買収を通じて「Selleys」ブランドを取り込んだものの、当初は小が有するアジア全域にわ たる広範な流通ネットワ ー クと「Selleys」のブランド力、製品提供力を組み合わ せることで、新たな価値創造が可能になると判断しました。こうした連携はさらに、NIPSEAグループの SAF 部門を強化する起爆剤にもなり、2021 年にはマレ ー シアで SAF 製品を製造・ 販売するVital Technical の買収へとつながりました。
DuluxGroupとVital Technical が持つ市場洞察力を統合

定は各パートナー会社に委ねられており、こうした連携からし、強みを結集することで、当社グループはアジアにおけるつ、欧州建築用塗料市場でプレゼンスを大きく高めることに経済的な利益を得られるかどうかは、「自律・分散型経営」成功しました。欧州チームとDuluxGroup のチームは互いにを実践する各経営陣のビジネス感覚と実行能力の有効性にSAF 事業のプレゼンス拡大を成功に導いています。
2つ目の事例としては、米国の Dunn-Edwards の売上構収するなど、比較的小規模ながら重要な足掛かりを構築しつ協力し合いながら、成長をさらに加速するべく、新たな洞察と独自のアイデアで市場の活性化に取り組んでいます。
欧州事業の収益性改善に期待感を持てるのは、欧州チームに対する信頼だけでなく、成熟市場において高い収益成長を実現してきた DuluxGroup の実績に安心感を持っているためです。DuluxGroup は豪州の建築用塗料市場で過去30 年以上にわたって、新たな施策を実行しながら毎年 1%ずつシェアを拡大する一方、それまで歴史的に低迷状態にあったプロ向け分野を活性化してきました。収益性の改善は一朝一夕に実現できるわけでなく、戦術を柔軟に試行錯誤かかっています。

成のうち、ブラシやサンドペーパーといったツールやアクセパートナー会社間の連携を通じた市場拡大の事例の 1つ

サリーの割合が約 20% に達していることに着目したことをMSV
M(EPS)することが必要になるものの、欧州事業に携わる全従業員が将来の成長に自信を深めています。

M(PER)

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きっかけとしています。特にアジアにおけるサプライチェー積み上げ、相互価値の創造を推進しています。将来の潜在的て事業効率を高め、人材の活躍を促すことは、人材市場でンに関する知識を活用しながら、米国で実現できたことをなパートナー会社の見極めに当たっては、対象企業の経営陣のの地位向上につながります。 人材は非常に重要であることアジアでも再現できるか検討を続けています。高品質で費資質を最優先にしています。当社グループに加わり、従業員から、私たち共同社長は、株主の皆様と従業員に向けて長用対効果 の 高 い 製品を調達できる能力を生 かしながら、の質を高め、導き、次世代リーダーを育成することができる期的なサステナビリティと活力を確保する義務と責任を共同NIPSEAグループ全体でツールとアクセサリーの売上比率極めて優秀な経営陣がいることで、当社グル ープの成長戦で負っています。

こうしたグループ連携によって成長を目指すアプローチは、一貫して優れた業績を挙げ続けてきたという実績も、優秀利用可能な人材基盤と事業上の必要性に応じて常に変化増加するパートナー会社を財務規律の徹底を通じてまとめさを見極めるポイントの1つとなります。成功の背景を掘り下すべきことを認識した上で、組織の敏捷性の維持に努めてげて理解することで、経営陣に対する評価がさらに明確にないます。組織の欠員に合わせて人材を補充するだけでなく、ります。潜在的なパートナー会社候補とその経営陣に可能な利用可能な人材の意欲や志向、その時々の課題に応じて柔を高めるべく、事業構築を進めています。

上げる「自律・分散型経営」のプラットフォームを通じて、「アセット・アセンブラー」
としての「持続的な EPS の積み上げ」を支えています。

サステナビリティの鍵～人材、能力、組織の敏捷性

略が前進するからです。

当社は、組織は静的なものではなく、動的なものであり、限り早い段階から関わることで、さらなる洞察が得られ、単軟に対応することを心掛けています。これは、後継者の確なる直感を越えた評価が可能になります。経営陣の評価に保に努めたとしても、実際には計画通りに進まないケース

完璧な公式はなく、その時々の判断に委ねられますが、時間が多い実態を踏まえ、組織構造が硬直化しないよう留意すの経過とともに評価の精度は向上していくと信じています。

る必要があるからです。
日本グループは2023 年、こうした組織の敏捷性を高めると長期的な成長に向け既存のパートナー会社においては、定期的な能力評価やて、「人材」「能力」「組織の敏捷性」に重点を置いています。

キャリア開発、複数の階層における後継者育成などを徹底す

従業員の幸福（Well-being）と成長を優先しながら、敏捷なることで、経営陣の活力を維持しています。各パートナー会

立やサプライチェーン・生産機能の再編、日本グループ全体

社は独自の人材発掘や育成計画に取り組んでいますが、特を統括する役割を同時に担う経営陣の抜擢、フィルムや電気定の人材についてはパートナー会社間で登用できる柔軟な自動車（EV）などの新分野に重点を置く新たな組織やチーム

当社グループはサステナビリティ

組織構造を育み、 革新的な施策を推進することで EPS をEPS体制を確保しており、結果としてグループ全体における人材基盤のさらなる充実につながっています。当社グループとし施策を実施しました。例えば、組織横断の樹脂センター設の結成など、さまざまな組織が誕生しました。これらの一連の施策を、
「性急」
「激しい」
「圧倒的」と受け止める従業員は従業員の幸福（Well-being）と成長を優先しながら、敏捷な組織構造を育み、革新的な施策を推進することでEPSを積み上げ、相互価値の創造を推進していきます。

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品の開発」は、今後市場への導入ペースが急速に進展すると見込んでおり、向こう3 年内にこうした環境配慮型製品を市場に提供していきたい考えです。

新たな事 業 機 会を逃してしまうリスクへの対 応について
は、事業リーダーや技術リーダーが国際フォーラムなどへ積極的に参加することで、顧客や市場に向けて通常のアプローロジーなどの各種領域において、さまざまなフォーラムなど本支出を慎重に見極めながら、資産の有効活用を促進して、を通じて得られた知見は、製品への応用を視野に入れながさらなる成長に向けてキャッシュ・フローを絞り出すことを、ら実験を繰り返しています。さらには、日本の東京大学、米全てのリーダーに求めています。当社グループ は十分な財国のマサチューセッツ工科大学、中国の清華大学などといっ務力を有しているものの、あらゆる業務レベルで規律あるた著名な研究機関とオープン・イノベーションを推進していキャッシュ・マネジメントに取り組むことによって、賢明な選ます。当社の技術系人材、特に技術職に携わる従業員は、こ択を委ねることができる次世代リーダー の継続的な輩出にうした研究者との交流を通じて、確実に知識と理解を深め、向けた洞察力と判断力を養っています。のもと、「LSI（活用・共有・統合）」の考え方で協力し合うことを確認・約束したばかりです。

当社グループは、規律あるキャッシュ・マネジメント

約束の一貫した履行を通じた「信頼」の獲得
投資家や株主の皆様からの「 信頼 」は獲得していくものであり、その「信頼」を獲得するための唯一の方法は、基本原則を厳守しながら成果を挙げ続けることです。経営上の唯一のミッションであるMSV の実現に全力を注ぐことで、「持続的な規律あるキャッシュ・マネジメントを目指していきます。当社グループの将来性
EPS の積み上げ」に自信を持つ有能な従業員が主導する組織がこうした基本が事

業効率と長期成長戦略の基本であることを認識しています。

で、製品や技術、プロセスなどで新たなアイデアが次々と生キャッシュ・フローを効果的に管理することで、流動性リスクまれ続けています。当社グル ー プのさまざまな部門においを軽減し、投資機会を捉え、不安定な経済状況においてもレて、市場と当社自身に最大の価値をもたらす取り組みに技ジリエンス（ 回復力 ）を維持することができます。 規律ある術・開発リソースを投入するべく、規律あるゲート・プロセス

キ ャッ シ ュ・ マネジメントは、 当社が構築しようとしている（gate processes）を導入しています。近年顧客からの要EPS 積み上げのためのプラットフォームに不可欠な要素で請が高まっている分野の 1つである「カーボンニュートラル製

さらに付言すれば、「持続的な EPS の積み上げ」には、従やインフラへの継続的な投資を必要とします。そのため、資との信念
Group is stronger than the sum of its parts）」「 顧客の声（Voice of the Customer）」を重視することリットを享受することが可能です。

を見出していきます。材料や新エネルギー、グリーン・テクノ京に集まり、「 当社グル ー プは部分の総和以上である（the

技術革新を通じた価値創造的に連携し合いながら、新しいパートナー会社を随時グループに迎え入れていくことで、当社グループの一員としてのメ業員が効果的、効率的、安全に勤務し続けられるよう、施設待しています。ちょうど今年に入って世界各国の技術者が東ながら、適切な方向へ導いていきます。

経営陣が率いる自律的なパートナー会社が、お互いに選択チをしているだけでは見えてこない、新たなイノベ ーション

市場を驚かせるような技術革新を生み出してくれることを期少なくないものの、経営陣がそれらの意図を丁寧に説明しンである「株主価値最大化（MSV）」のもとで団結した優秀なす。
そのプラットフォームにおいては、経営上の唯一のミッショ原則を順守すれば、投資家や株主の皆様からの「信頼」は確実に獲得できると、私は確信しています。

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