野中郁次郎のVOL. 47

メガネ21

成 功の本質知識社会においては、知識こそが唯一無二の資源である。知識とは個人の主観や信念を出発点とする。

ハイ・パフォーマンスを生む
現場を科学する

その意味で、知識の本質は人にほかならない。
本連載は知識創造理論の提唱者、一橋大学の野中郁次郎名誉教授の取材同行・監修のもと、優れた知識創造活動とイノベーションの担い手に着目する。

会社に利益を残さない
ノルマも管理職もない
給与全公開の完全オープン経営

Ikujiro Nonaka_一橋大学名誉教授。
1935年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学経営大学院でPh.D取得。一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。著書『失敗の本質』（共著）『知識創造の経営』『知識創造企業』（共著）『戦略の本質』（共著）。

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。1952年生まれ。
東京大学教養学部中退。著書『度胸の経営』『鈴木敏文の「統計心理学」』『イノベーションの本質』（本連載をまとめた野中教授との共著）『イノベーションの作法』（同）。
Photo = 勝尾 仁50

世界最大規模の I Tコンサルティ

ホールディングス会長兼CEOの鈴ング会社、米ガートナー社が「経営木敏文、そして、21の経営の生みの管理の希有なイノベーション事例」

親、同社取締役の平本清だ。

として取材を申し入れた社員191名「社員の最高賞与500万円」「人事評の会社が広島にある。メガネ販売チ

価も給与も社内ウェブで公開」「社ェーン「21（トゥーワン）」の社名

長は特別な権限をもたず現場で接を聞いて、「会社に利益を残さない」

客」「社員による100％共同出資・共「管理職がいない」「ノルマがない」

同経営」「銀行借入なし」等々、異といった常識破りの経営を思い浮か色な経営手法は数限りない。それでべる読者も少なくないだろう。

いて、1986年の創業以来、グループ作家・村上龍が毎週、話題の経済の年商２億円から85億円へ、市内３人に経営の真髄を聞くテレビ東京の店舗から広島を中心に全国120店舗番組「カンブリア宮殿」。この１年以上を展開するまでに成長した。な間に２週連続して出演したゲストがぜ、それが可能だったのか。

３人いる。ファーストリテイリング

21の経営を支える仕組みは各店会長兼社長の柳井正、セブン＆アイ・舗のバックヤードにある。社員が、D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0広島市西区、国道2号線沿いにある
こ い己斐店。店の2階に本社がある。

パソコンで全店舗を結ぶ社内ネット

読めば仕事の仕方がわかります」

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本で、反対がなければ、全員が賛同が残り、キーワードによる検索が可

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出店計画案、人事評価、経理、加盟行してかまわない。どちらが正しいされているのだ。平本が話す。

店支援など多岐にこなす。本部も形

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も、その前任者の過去の書き込みを

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「評価の整合性にコストをかけるよりその分、賞与の額を多くした方がいい」

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ついていることだ。

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平本の入社は新会社設立３年目。

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平本 清 氏株式会社2152

取締役

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 02008年７月に開発されたオリジナルのツルなしメガネ。「パーマ中に本が読めなくて困る」という社員の声がきっかけだった。新素材の粘着パッドが装着され、ブリッジ（鼻にかけるパーツ）がバネの働きをすることで、ツルがなくても落ちてこない。

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内部留保する。と同時に商品値下げ

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せん」
（平本）

粛清人事で大量解雇
救済のため会社設立

清人事が始まる。平本をはじめ、大社内に利益を残さないのも同様の

平本自身はＴ社の内紛の一方の当量の社員が解雇され、退職に追い込経緯からだった。Ｔ社の２代目は会事者だった「責任」を感じ、社長職まれた。その中の４人の幹部が共同社に利益が多く出始めてから、社員には就いていない。

出資し、退職者の受け皿として設立の利益より内部留保を増やすことを

21には直営店のほか、フランチャしたのが21だった。社員の幸福を第目的とし、会社を「私有化」し始め

イズチェーン（FC）と、店名と販１に考える方針はここから生まれた。

た。経営陣が自由なお金をもたない売価格は独自に設定できるボランタ

無名の会社が圧倒的シェアをもつようにし、利益処分に不透明さを残リーチェーン（VC）がある。これＴ社に対抗するにはどうするか。平

さない。それには会社に利益を残さもチェーン展開自体が目的だったわ

本は「メーカー希望小売価格の４割ず、賞与にして配分し、社員の側にけではない。Ｔ社の退職者仲間と事

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「情報を共有すれば社長も新人も同じ立場で考えることができる」

業を進めるうち、平本は社員に２つらも出資し、懇談室も共有している。

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これが進めば、21と同質の組織が各

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自分の利益のためなら一生懸命頑張

沖縄、長野で法人化されている。

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求めるものは一人ひとり違います。
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得性を確保する。情報共有は社員の責任が求められる世界でもある。

「普通の会社では、社長が若い社員モラールを高め、当事者意識を育み、今、21は新たな分散の試みに取りに、同じ立場で考えろといっても無生産性を上げる。21の経営は、一見組んでいる。FCの経営者たちが各理でしょう。でも、すべての情報を非効率に見えるが、売上原価70％で県で共同出資の法人をつくり、21か共有すれば、誰もが同じ立場で考えも経営が成り立っていることが示することができます。しかも、21の懇ように高い効率を実現している。

己斐店の店内の様子。

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談室では失言もすべて許容されます。

一定規模の組織においては完全情失言を許さなくなると、みんな慎重報公開のもと、管理する・されるとになる。懇談室が機能し、経営を支いう非対称性がない方が効率が高まえている秘密はここにあるのです」

る。人間の本質に根ざした経営管理失言が許されるから、誰もが胸にのイノベーションにガートナー社が秘める今ある不平や不満を表に出す刮目したのもうなずけるのである。

ことができる。人の心理を衝くやり（文中敬称略）D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「常識の経営」を徹底して実行すると真似のできない「非常識の経営」が生まれる
野中郁次郎 氏

一橋大学名誉教授

企業の組織運営はしばしば、「共同体か個人に見える。

主義か」のジレンマに陥る。伝統的な共同体は不思議なのはもう１つ、効率の問題である。

共通善を目指す伝統が根づき、それを追求する

個別具体的な文脈に一つひとつ応えていくのはことにより卓越性を発揮する。半面、閉鎖性や非効率なはずである。しかし、21ではきわめ同質化、家父長的ハイアラーキー（階層構造）て効率的な経営が行われている。それはなぜか。の固定などのマイナス面が生じ、個人主義との複雑多様な環境に対応するには、組織内部にバランスが絶えず課題となる。21は基本的にも同じ程度の「最小多様性」をもたなければなは共同体主義といえる。同時にマイナス面を打らない。誰もが最小のステップを通じて最速の破しようとし、そこに特異性が表れる。

スピードで最大限の情報を共有することが重要

まず、ハイアラーキーを否定する。社長職もになり、ここで「懇談室」が大きな役割を担う。

権威だけを役割の１つとして残し、権限は固定

結果、内部で効率的な知の循環が起こり、誰もしない。個々の案件は個別の文脈に応じて、能が傍観者ではなく、主体的にコミットメントせ力をもった人間がリーダーとなり、実行する。

ざるを得ない場が生まれ、成功確率が高まる。

人事評価も全員で評価し合うオープンな評価システムが社内ウェブ上に成立している。その意味で21は「開かれた共同体」といえる。

普遍と個別具体のバランスをとる

表面積最小、体積最大の球体組織
それは“球体”としての組織を想起させる。
立体の表面積を最小化し、体積を最大化すると球体に変わる。目に触れる表面は最小でも、内注目すべきは、普遍の共通善を追求しつつ、部の知の体積は最大。21は最小限の組織によ個別の文脈にも応えようとすることである。社

り社員個人の幸福という個別具体を追いつつ、員の幸福度を高めることで顧客の幸福を実現す組織全体の顧客創造という普遍に結びつけ、社る。しかし、社員の幸福はそれぞれ文脈により内情報のオープン化によって自律的にバランス異なる。そこで、ネット上で情報を完全公開しを保つ。それは、社員間の緊密な関係を内包するて納得性を問い、普遍的な善と照らし合わせて球体のような組織を目指しているように思える。

最適なバランスを見いだす。

バランスをとるにはジャッジメントが必要でそれは足して２で割る妥協ではなく、両立しあり、平本氏がそれを担っているのはいうまで難いものを両立させ、最適な着地点に落とし、もない。中庸のバランス感覚は実践により磨か一段高いレベルからの調和を目指す「中庸」とれる。数多くの修羅場体験を積み、人間の悪の呼ぶべきだ。中庸は突き詰めれば常識に至る。

面も見る中で身につけたのだろう。実践的な知

常識を徹底して実行すると真似のできない“非恵であるため、教育はできない。これをいかに常識な経営”が生まれる。それが不思議な経営継承させるかが21の大きな課題だろう。

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