日新税理士事務所

A v a i l a b l e

I n f o r m a t i o n

R e p o r t

f o r

C o r p o r a t e

新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方
1 企業の人材育成の現状とＯＪＴの必要性
2 「自立」を目標に中期育成計画を立てる
3 日常業務を通じて短期的な育成状況をつかむ

日新税理士事務所

M a n a g e m e n t

新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

企業の人材育成の現状とＯＪＴの必要性

１│企業における人材の空洞化とＯＪＴの必要性「失われた 15 年」という言葉をよく耳にしますが、バブル崩壊以降、多くの企業が極端な成果主義にシフトし長期的な観点で人を育てることを怠り、さらには採用数を控えたた
め、そもそも人を育てる機会が減少しました。その結果、多くの企業では近年、若年層の空洞化が目立つようになり、長期的な人事戦略として、少人数でも採用を継続していこうという動きが見えてきました。
しかしながら、職場の協力態勢は必ずしも十分ではありません。
これからＯＪＴ担当者に任命される 20 代後半から 30 代前半の若手・中堅社員の中には、自分たちの後輩社員がおらず、人を育てた経験のほとんどない人も多く存在します。初めての人材育成を手探りで行うことは難しく、ＯＪＴ担当者に任命されるのは、多くが現場の中核を担っている業務負荷の高い人たちです。そんな彼らが手間のかかる割に成果が見えづらい人材育成に仕事の優先順位を上げて取り組むには、相当の覚悟と自分自身による意味づけが必要となるでしょう。
また、企業側としては「できる限り早く戦力化してほしい」ということが今の新卒者への期待です。以前は、「５年程度で一人前」が、今では「３年で一人前」早い企業であれば「１年で一人前」になるという期待のもとに、仕事をこなさなくてはならない状況にある新卒者が多く存在します。そのため、本人の資質や努力だけでは成果を上げられないという事態が起こっています。
そこで、今回は新卒者の人材育成の柱であるＯＪＴ（On the Job Training：職場内教育）を改めて見直し、早期戦力化するために本レポートとしてまとめました。
■人材育成の体系

OJT
実務教育
SDS
自己啓発Off-JT
職場外研修

1

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効果的なＯＪＴの進め方

２│企業の人材育成の現状（１）人材開発はＯＪＴが中心
学校法人産業能率大学が 2010 年に実施した「経済危機下の人材開発に関する実態調査」
では、人材開発の方針について、ＯＪＴ中心か、Ｏｆｆ－ＪＴ中心かを尋ねた結果、ＯＪＴ中心に「近い」「やや近い」はあわせて 87.4％でした。
■人材開発の方法
ＯＪＴが中心である

23.6%
左に近い

1.5%
Ｏｆｆ－ＪＴが中心
11.1%である

63.8%
やや左に近いやや右に近い右に近い（２）計画的ＯＪＴがしっかりと機能しているのは１２.６％
計画的ＯＪＴの機能状況について尋ねた結果、肯定的な回答（「機能している」「どちらかといえば機能している」）が６割強を占めたものの、「機能している」と答えた企業は12.6％に留まっています。
「機能している」企業以外は、程度の違いはあっても何らかの課題を抱えている企業が多いとことがわかります。
■計画的ＯＪＴの機能状況

12.6%

機能しているどちらかと言えば機能していない

どちらかと言えば機能している
機能していない

51.8%

26.7%

8.9%

機能していない理由では、「教える側に時間的な余裕がないから」（73.5％）が最も多く、「仕組みが整備されていないから」（45.6％）や、「教える側の能力が不足しているから」（42.6％）が上位を占めています。
■機能していない理由（複数回答）
教える側に時間的な余裕がないから仕組みが整備されていないから教える側の能力が不足しているから上司のＯＪＴに対する意識が低いから職場内のコミュニケーションの頻度が減少したから部下や後輩を育てても評価されないから教わる側の態度・姿勢に問題があるから
その他

73.5%45.6%
42.6%
36.8%
23.5%
11.8%
8.8%
5.9%
0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0% 80.0%

出典：「経済危機下の人材開発に関する実態調査」（学）産業能率大学 2010 年

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効果的なＯＪＴの進め方

３│ＯＪＴとは何か？
ＯＪＴを知っている人でも、実際にそれをきちんと実行できているかとなると、不安に感じる人が多いようです。また、上司と部下の間でＯＪＴへの認識が大きく異なることもあります。ＯＪＴは、新卒者を迎え入れた期間中の教育だけのことと誤解している人も少なくありません。また、特別な機会、場を設けて行うのがＯＪＴだと決め込んでいる人もいます。
ＯＪＴは一般的には、下記のように定義づけされます。
■ＯＪＴの定義ＯＪＴ（On the Job Training：職場内教育）
上司（先輩）が部下（後輩）に、日常業務のなかで、仕事を通して、意図的・計画的に働きかけていく指導・教育。

４│ＯＪＴを行うことのメリット
新卒者を育成する場合のＯＪＴ担当者は、比較的年齢の近い 20 代後半から 30 代前半の若手・中堅社員が担うのが一般的です。
仕事をしながらマネジメントしなければならない立場となり、余計な仕事になりかねない新卒者のＯＪＴは百害あって一利なしと考えるＯＪＴ担当者が出てくることが危惧されます。いくら優秀な人材でも伸びるための手順が悪ければ、中途半端な逸材で終わってしまいます。
教育は家づくりに似ています。目に見えない部分で手抜きの工事をしても立派な家に仕上がります。しかし、その手抜きをした部分は長い年月の経過とともに露見してくるものです。ＯＪＴは、ＯＪＴ担当者、部下、会社にとっても多くのメリットをもたらします。
■ＯＪＴを行うことのメリット①ＯＪＴ担当者のメリット●チームの戦力向上●適材適所の人材活用●ゆとりのある業務遂行②部下のメリット●役割分担の遂行●発展的自己研鑚
●相互負荷調整のチーム作り③会社のメリット●部下の成長・育成●職場活性化●業績向上
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５│ＯＪＴの基本はＰＤＣＡ

効果的なＯＪＴの進め方■ＯＪＴのＰＤＣＡサイクル

ＯＪＴを行う際もビジネスの基本である
OJT の計画を立てる「ＰＤＣＡ」サイクルに基づいて実施します。

計画に基づいて仕事を経験させていく

ＰＤＣＡとは、「Plan＝計画」「Do＝実行」「Check＝評価」「Action＝改善」のことで、この繰り返しによって継続的に業務の質を上げていく仕事のマネジメントサイクルです。

課題解決への方策を考え、次の目標につなぐ

ＯＪＴは、計画を立てることから始ま定期的に、身についた能力、ついてない能力を確認するります（Plan）。その計画に基づいて、仕事を通して、経験をさせ、様々な能力を身につけさせていきます（Do）。計画どおりに成長しているかどうか定期的に確認し、身についた能力と、身についていない能力を明確にしていきます（Check）。
計画通りに身につかなかった能力を、身につける処置をとります（Action）。そして、次のステップで必要な能力をどのように身につけさせていくのか、これまでの計画を見直して次の計画を立てるのです（Plan に戻る）。
■自社のＯＪＴチェックリスト
診断項目

PLAN
（計画）

DO（実行）

CHECK
（振返り）

ACTION（改善）

チェック項目

チェック欄

1

ＯＪＴ期間における新卒者の成長の目標値が設定されている

Yes

No

2

ＯＪＴの実施計画が作成されている

Yes

No

3

適切なＯＪＴ担当者が選出されている

Yes

No

4

ＯＪＴの実施計画が、ＯＪＴ担当者・上長間で共有されている

Yes

No

5

ＯＪＴ担当者・上長は新卒者研修の実施状況・内容を把握している

Yes

No

6

ＯＪＴ期間中、 ＯＪＴ担当者・新卒者間の定期的なコミュニケーション機会が確保されている

Yes

No

7

ＯＪＴ担当者に、指導方法に関する教育機会や手引きが与えられている

Yes

No

8

ＯＪＴ担当者間で、ＯＪＴの進め方にバラつきがない

Yes

No

9

ＯＪＴ担当者間で、育成に関する情報が共有されている

Yes

No

10

ＯＪＴ担当者以外の社員にも、新卒者育成に関わる機会がある

Yes

No

11

ＯＪＴ期間中、ＯＪＴ担当者・新卒者・上長間で定期的な振返りの機会がある

Yes

No

12

状況に応じて、ＯＪＴの実施計画が更新されている

Yes

No

13

上長はＯＪＴの実施状況を把握している

Yes

No

14

ＯＪＴ担当者の活動へ、フィードバック（評価含む）が行なわれている

Yes

No

15

上長はＯＪＴの重要度を認識している

Yes

No

16

計画策定時、および振返り時は、新卒者に求められる行動が具体的に示されている

Yes

No

17

求められる行動の方針がＯＪＴ担当者・上長間で共有されている

Yes

No

18

ＯＪＴ実施計画に基づき、実績が「見える化」されている

Yes

No

19

ＯＪＴの終了条件が明確にされている

Yes

No

20

次年度に向け、新卒者研修・ＯＪＴの高度化が行なわれている

YesNo● 14 項目以上の Yes が望ましい

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企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方「自立」を目標に中期育成計画を立てる

１│新卒者の目標はまずは「自立」すること「ＯＪＴのゴールはどこにすべきか？」と悩むことがあるでしょう。新卒者の場合は、まずは「自立」が最初の目標になるでしょう。
「自立」という言葉は様々に解釈でき、人によって意見が分かれます。ここでいう「自立」というのは、現在の業務範囲においてＯＪＴ担当者の指示のもと、新卒者が自身の判断で業務を支障なく遂行できる状態です。
新卒者が自分の力で仕事を進められるようなるためには、次のようなことが出来ることが最低条件となるでしょう。
■新卒者に習得してほしい基本的な能力①ビジネスマナーとビジネスマインドの習得②コミュニケーションの基本の習得③仕事の進め方、専門知識の習得④協調性、責任感等の基本的なヒューマンスキル⑤自社について理解すること（強み・弱み、歴史、ルール、競合等）

これだけ見ると、新卒者にとってはかなり高いハードルです。数カ月や１年で一人前しようと思っても無理なのです。
ここまで成長させるには、どのような業務を通じて必要な能力を身につけていくのかを、少なくとも２年から３年という中期的な視点で計画する必要があります。そして、ひとつの目標に到達したら、その次を目指します。
例えば、業務範囲を広げ、業務遂行能力を高める、現在の職場の問題解決を図りながら、課題解決力を高めるのもよいでしょう。部分的にでも新卒者のＯＪＴ担当者としての指導・育成力をつけていくというのでもよいでしょう。
一段上のステップに目標を置くときが、その人にとってのステップアップのときであり、実際には決してゴールではないのです。ＯＪＴがＰＤＣＡであるというのは、そういう意味です。

5

企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

２│２～３年を目標とするＯＪＴ計画書作成の進め方
ＯＪＴ計画書の一般的なシートの例です。ＯＪＴ計画書をつくり、ＯＪＴ担当者、ＯＪ
Ｔの対象者である新卒者との間で共通認識を持たせます。
■ＯＪＴ計画書の書式例

OJT計画シート
OJT対象者

OJT担当者

OJT実施期間

所属

所属

年

氏名

氏名

年

⽉⽇

〜⽉⽇

１．OJT目標（期間終了後のあるべき姿）

２．習得すべき能⼒（目標と現状のギャップを明確にし、習得すべき能⼒を明らかにする）
目標とする能⼒
現状の能⼒
習得すべき能⼒

３．能⼒習得のために取り組む業務（どのような業務を通じて能⼒を習得するのかを明確にする）
業務内容
習得する能⼒４．評価（OJT実施後の振り返り、対象者と担当者の意識の差を明確にし、お互い納得すること）
自己評価
OJT担当者評価①目標の達成状況①目標の達成状況②今後の課題②今後の課題５．⻑期的目標

自己目標

OJT担当者コメント

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企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

ＯＪＴ計画書は、会社の実情に合わせてつくりますが、次の３つのポイントを押さえていることが必須です。
■ＯＪＴ計画書に盛り込む３つの要素①「５Ｗ１Ｈ」が網羅されていること②ＯＪＴ担当者、ＯＪＴ対象者が共通認識を持てること③ＰＤＣＡが回せるように、結果の振り返りと次のステップがわかること

この計画書をもとに「定期的な面談をし、進捗と成長を確認しあいながら進め、身についてきたら次の目標をまた立てていく」というＯＪＴのＰＤＣＡを回していきます。ＯＪ
Ｔ計画書は、関係者が目的を共有するためのツールです。ひと目で概要がわかるように、漏れなく簡潔につくりましょう。

３│ＯＪＴ計画書記載のポイント（１）「何が、どの程度できればいいのか」の目安をつくる
新卒者にどのようになってもらいたいかを記載します。ＯＪＴ実施期間終了後に、新卒者のどのような姿をイメージするかというのがポイントです。
■ＯＪＴ目標設定のポイント●何のために●どのような能力を●どんなレベルで身につけるか？

営業職で例えるなら、「新規顧客獲得のために、自分自身で提案し、上司のサポートなしで、クロージングまで出来るようになる」というような具合です。
新卒者の成長のためであることはもちろんですが、最終的には会社への貢献につながることを意識して、目標を立てていくことが大切です。

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企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

ＯＪＴは意図的、計画的、段階的、継続的に行うことが重要ですが、「段階的」についてもう少し具体的に解説します。
これから指導する新卒者にどのような能力が必要になるのか、それぞれの能力に対して、レベルを設定していきます。

レベル１○○の仕組みが理解できる

レベル２○○をサポートを受けながらできる

レベル３○○をサポートを受けず自分でできる

上記のように、成長段階が把握できるように能力を細分化していきます。
例えば、「交渉力」とか「折衝力」といった能力が必要ならば、次のように成長段階が把握できるように能力のレベルを細分化していきます。

レベル１

部門内の調整ができる

レベル２

他部門を含めて折衝・交渉により調整ができる

レベル３

取引先等社外を巻き込んだ折衝・交渉により調整ができる

最初は部内調整から経験させ、できるようになったら他部門への調整を任せてみる、それができたら、社外との調整を任せるなど、徐々に難易度をあげていきます。新卒者にとっても課題がわかりやすい仕組みをつくり、具体的な行勤レベルまで落とし込みます。

（２）「業務に必要な能力」の効率的な洗い出し方法①基準がない場合は、ＯＪＴ担当者が考える自社に「能力要件書」や「職務要件書」と言われるような職種別・階層別の「業務に必要な能力」の基準があれば、「どのような能力を」「どのような場面で」「どのように発揮しなければならないのか」が明確にされているので、それをもとに計画を立てていけばよいのです。
それではそのような基準がない場合はどうすればよいのでしょうか。基準がない場合はＯＪＴ担当者が、新卒者に求める能力の洗い出しを行うことになります。

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企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方②仕事の棚卸しをしながら、少しずつ増やしていく
職場のあらゆる業務について、必要な能力を洗い出すのは非常に大変です。ＯＪＴを少しずつ進めていく過程で、徐々に増やしていくという考え方が必要です。まずは、自分たちの仕事の棚卸しを行い、出来る範囲で必要能力を洗い出します。次にその必要能力を基にとりあえずＯＪＴを始めていきます。そうすることによって、ＯＪＴを行う過程で見落としていた必要能力が見えてきます。
ＯＪＴ担当者の役割は、「能力要件書」や「職務要件書」をつくることではありませんから、それに時間をかけても仕方がありません。100％でなくてもよいですから、まずは大雑把に作り、ＯＪＴをしながら少しずつ書き加えていきます。

（３）能力習得のために取り組む業務
例えば、企画書作成能力を高めるには、ざっと「情報収集力（顧客・競合）」「情報分析力」「業界知識」「情報を論理的にまとめる力」「自社製品の知識」などより具体的な能力が必要です。
それらを一つひとつ身につけることが、企画書作成能力を高めることになります。そこで、これらをどこでどのように指導・育成していくかを決めます。ＯＪＴでは仕事を通じて指導することがメインになりますから、「いつ」、「どのような業務」を行い、「誰が」指導するかを決めておきます。
仕事の内容によっては現場で学ぶことや、取引先に行くこと、場合によっては、他社への出向などまで範囲が広がる場合もあります。

（４）評価
これは、ＰＤＣＡでいうところの「Check」にあたります。ＯＪＴ実施期間が終了したら、どこまで出来るようになったか、どのような能力を身につけたか、ここで振り返ります。
目標の達成状況と今後の課題を、ＯＪＴ担当者と新卒者がお互いに確認します。

（５）長期目標
ＯＪＴを通じて、様々な能力を身につけたら、新卒者の仕事の幅も可能性も広がってきているはずです。今までできなかったことにもチャレンジできるようになるでしょう。
そこで、新卒者自身が「将来どのようなことに取り組みたいか？」「どんな仕事をしてみたいか？」「どんな人物像になりたいか？」といったことを考え、長期的な視点での目標（希望）を新卒者と確認していきます。

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企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

日常業務を通じて短期的な育成状況をつかむ１│短期的に習得すべき項目は毎月チェックする
新卒者がＯＪＴを通じて、ビジネスマナーや知識・能力が身についているかはＯＪＴ担当者が定期的に評価し、本人にフィードバックすることが重要です。
■ＯＪＴ成長記録チェックリスト（ＯＪＴ担当者用）の書式例
OJT成⻑記録チェックリスト（OJT担当者⽤）
OJT対象者

OJT担当者

所属

所属

氏名

氏名
項目

⽉

出

1 始業５分前には仕事の準備ができている退2 勤務時間と休憩時間のケジメはきちんとしている

勤

3 休暇、⽋勤、遅刻早退の届出は正しく⾏っている

マー

ナ

⽉

⽉

⽉

⽉

⽉

4 書類や机上の整理がよくできている
5 事務⽤品や備品をていねいに扱っている
6 勤務中、私語や私⽤電話は慎んでいる
7 職場にふさわしい服装、みだしなみをしている

言
葉遣い

8 職場にふさわしい言葉を使っている
9 お客様や他の方に対する態度、言葉使いに注意しているチー

10 同僚と協⼒して仕事をし、いやな仕事も快く引き受けているム

11 職場のだれにも明るく誠意をもって接している

ワー

12 出退時、上司やまわりの人に必ずあいさつしているク

13 離席のとき、必ず上司か同僚に⾏先を告げている仕14 仕事の目的をつかみ、方法、手順をマスターした事の15 仕事の結果は正確である

進

16 分からないことはすすんで聞き、積極的に覚えようとしている

め
方電

17 上司の指示をよく守っている
18 電話のベルがなったらすぐでている

話

19 受話器をとりあげたら、まず社名をなのっている

対

20 要件をメモし、復唱している

応

21 まちがい電話や取り次ぎの処置が的確

文

22 誰にも分かる正しい文字、数字を書いている

書

23 ビジネス文章を適切に書いている業

24 商品知識をよく知っている務

25 業界での自社の位置づけを知っている

関

26 会社全体の仕事の流れを知ってる係

27 各部署の業務内容を知っている

OJT担当者は１ヵ⽉ごとにこのチェックリストのコピーをとり原本を上司に提出してください。

10

期待水準以上
評価基準 もう⼀歩の努⼒
相当の努⼒が必要◎○△

企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

２│効果的な運用はＯＪＴ担当者の意識次第「意図をもって計画的に行う」というのは非常に労力がかかるものです。特に計画書を記入するのは、続けること自体負担に感じます。
続けていくうちに、いつの間にか書くことが作業になって、書くことで満足してしまい、書くことが目的になり、その結果挫折してしまうというのはよくある話です。
計画書の運用が続かないのは、多くは次の３つの理由からです。
①時間がない
計画書を書くのは非常に手間のかかることです。仕事に成果を求められるなかで、直接的に成果につながっているのか分からない計画書に時間をかけるということは、十分な理解と納得がなければできないことです。どうしても手間であるならば、簡潔に書いてもよいし、一部だけでもかまいません。
まずはこのような計画書に慣れること、習慣化することから始めましよう。
②書かされているという意識
目標管理制度をはじめとした様々な制度のなかで、このように計画書を記入させる会社は多いと思います。それが形骸化し、人材育成の目的を果たしていないのであれば、組織として制度の運用に成功しているとは言えないでしょう。
ただし、ＯＪＴ担当者が役割を果たすためのツールとしては、計画書の記入は十分意味のあることです。周りがどうあれ、個人レベルではその計画書を活用するべきです。
③どういうレベルで書けばよいのかわからない
新卒者に足りないものを真剣に考えていくと、いつしか、ＯＪＴ担当者である自分自身の成長のために必要な能力が見えてくることもあります。それは新卒者にとっても学ばねばならないことのはずです。
能力向上の目標に関して書くことが思いつかないのは、あらゆることをすべて吸収した優秀な社員か、成長することを放棄した人です。

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企業経営情報レポ－ト新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方

３│ＯＪＴ計画書は随時修正が前提
ＯＪＴ計画書の記入頻度は、ケースバイケースでよいでしょう。これは、会社や職場単位でルール化されているところもあり、やり方は様々です。
ただし、一定の基準はあるべきです。例えば、年に１回とか、半年に１回というようにルール化しておかなければ、日常の忙しさのなかで忘れ去られてしまうので、定期的に確認することが必要です。もちろん、ルールに縛られて、運用が実態とかけ離れてしまっては意味がありません。育成という目的のためであれば、柔軟に対応してもよいのです。計画書は随時修正が必要です。
また、新卒者の成長が著しく、目標としていた能力が計画より早く身につく場合もあるでしょう。その場合は、一定の時期を待たず、新たな目標を設定しても構いません。新しい能力が必要ならその新しい能力を書き加え、段階的に身につけさせていくだけのことです。
ＯＪＴの進捗管理に計画は不可欠です。現状と比較しながら、今何をするべきか適確に把握することが重要です。

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企業経営情報レポ－ト■参考文献『これだけ！
『新版ＯＪＴ（すばる舎2010 年）』中尾

ゆうすけ

ＯＪＴで部下が面白いほど育つ本（中経出版

企業経営情報レポート著2006 年）』小山俊著

３月号

新卒者の早期戦力化を目指す

効果的なＯＪＴの進め方【著者】日新税理士事務所【発 行 者】桐元 久佳【発行】日新税理士事務所
大阪市中央区船越町 2-1-11 2Ｆ
TEL：06-4790-9707 FAX：06-4790-9710

落丁・乱丁本はお取り替え致します。本書に掲載されている内容の一部あるいは全部を無断で複写することは、法律で認められた場合を除き、著者および発行者の権利の侵害となります。その場合は、あらかじめ小社あて許諾を求めて下さい。