特集

コミュニケーション不 全
解消のシナリオ・序章
個の自己信頼の欠如に、いかに対峙するか

SE C T I O N 1「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかP6

SECTION 2

組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

P12

S E C TION 3

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは



D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0P22

「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかSECTION 1

はじめに

何が問題なのか。どこから手を付けるのか「若手のことがわからないとマネジャーが言同様の現象が「コミュニケーションの特集をう」「部署間の情報共有ができていない」「トッ

やろう」とテーマを掲げた編集部にも降りかか

プのメッセージが、いきわたらない」ってきた。そう、「どこから手を付けていいか

このような声を「コミュニケーションの問題」

お手上げ」という状況になったのである。

として、企業の経営者や人事の方々からよく聞

コミュニケーションの問題は、特集１回ではく。では、なぜそうした不全が起こっているの

語り尽くせそうにない。最終的にそんな判断かか。何をすればコミュニケーションの問題は解ら、タイトルを「序章」とした。

消されるのか。この問いに対する明確な解を見つけるのは、難しそうである。

今回はまず、組織に起こっている「コミュニケーション不全」の全容と、その背景を明らか

コミュニケーションの定義も人によってまっにしようと試みた。これがSECTION１、2でたく異なるという背景があるだろう。コミュニある。そしてSECTION3では、最初のステッケーションを「対話」ととらえる人もいれば、「情プとして、組織の最小単位である「個」のあり報伝達」という人もいるし、そこに「共感」と方に目を向けた。「個」を変えていくことで、いう一種の感情を乗せる人もいる。

コミュニケーション不全を解消できる可能性はまた、コミュニケーションは人と人、組織とあるのか。そんな問題意識を有識者にぶつけた。

組織の間に必ず存在し、それが網の目のように

そして、「序章」と銘打ったからには、継続

それぞれつながっており、分断しにくいものでしてこのテーマを深めていきたいと考えている。

ある。社員と顧客のコミュニケーションの問題

今回は取材期間中、ずっと解のない旅を続けは、ひいては現場と経営トップとの問題になり、てきた。とはいえ、組織のコミュニケーション

マネジャー間のコミュニケーションの問題は、問題には、編集部も日々、リアルに直面してい部署間の問題になり得る。

る。だからこそ、有識者の言葉にも深く頷くここのように、「コミュニケーションの問題だ」とができた。今回ばかりは学問的な裏付けよりと言ったところで、何をどこから解消していけも、現場の納得感を何より大事にして構成した

ばいいのか、その糸口すら見つからない、といことを、ここにお断りしておく。

うのが本音だろう。

入倉由理子（本誌編集部）

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことか「はじめに」に書いたように、「コミュニケーション」という言葉の定義も、組織におけるコミュニケーションの目的も、それぞれ想起するものは異なるようだ。「目線合わせ」として、組織におけるコミュニケーションとは何か、組織心理学と認知心理学の側面から考える。

編集部

<<<<

問

実際には、組織におけるコミュニ組織におけるコミュニケーションのケーションとは、何かの目的を果た役割とは何でしょうか？

すための「手段」です。したがって、その手段（コミュニケーション）に答

成果の意識化と達成、人の育成、

載せてやりとりする「内容」や「中身」が重要です。機会や場を設けて情動を出し合う― 組織に期待も、そこで何を伝えあうのか、受けされるこの3つを実現する手段です

止めあうのか、「内容」 や「中身」がなければ意味がないのです。

組織とはどんなところかに

古川久敬 氏
九州大学大学院 人間環境学研究院
九州大学ビジネススクール 教授

立ち返ると、役割がわかる

教授

道具としてのコミュニケーション
組織におけるコミュニケーション

ョンとは組織活動のことを指していに必要とされる内容と中身は、あらると見ることができそうです。そうためて、組織がどんなところかを考

コミュニケーションがいい。コミすると「コミュニケーションが悪い」

えるとよく見えてきます。組織とは、

ュニケーションが悪い。そんな言葉とは、組織活動そのものに問題があ

右ページ下の図のとおり、次の３つをあちこちで聞きますが、私に言わる、と言っていることと大差ないわ

を行うところです。１つは「成果をせれば、これは何かを言っているよけです。何ともあいまいです。

意識して仕事をやり遂げ、業績を挙とは何でしょうか。

うでいて何も言っていません。組織

また、コミュニケーションを「機げるところ」（以下「成果の意識化において、「人」と「人」、「部署」

会や場を持つこと」ととらえていると達成」）。次に「組織の構成員の能と「部署」、あるいは「顧客や取引先」

人も多くいます。そんな人は、機会力を育むところ」（以下「能力育成」）。

と「個人、部署」というように、誰や場を持ってさえいれば、「コミュそして「情動を出し合い、受け止めかと誰かが活動をしていれば、そこ

ニケーションはよく取れている」と合うところ」（以下「情動発現」）には必ずコミュニケーションが発生考えがちです。しかしこれも不十分です。

します。先の言葉のコミュニケーシ

であることに気づきます。



ビジョンに基づき、それを達成す
Text = 入倉由理子（4P〜37P）

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

Photo = 刑部友康、平山 諭（13P）、藤原武史（7P、10P）、笹木 淳（31P）「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかSECTION 1

Hisataka Furukawa_教育学博士。1972年
九州大学大学院教育学研究科修士課程修了。
旧日本国有鉄道鉄道労働科学研究所研究員、主任研究員、86年九州大学教育学部助教授、教授などを経て、2000年九州大学大学院人間環境学研究院教授。03年九州大学ビジネススクール教授併任。専門は組織心理学。主な著書に『チームマネジメント』（日経文庫）、『構造こわし――組織変革の心理学』『組織デザイン論』（以上、誠信書房）などがある。

るために部署や個人それぞれが、成「成果の意識化と達成」のためのコげたときに一緒に喜ぶ、苦難を乗り果を意識して、仕事をやり抜く。そミュニケーションは、好き嫌いとは越えたときにはねぎらう、失敗した

れが業績につながる。その仕事を進独立した役割関係の中でなされます。

ときには慰め、励ます。人がしてくめる中で、マネジャーとメンバーのマネジャーは部署の方向性をはっきれたことに感謝する。こうした場面

対話やメンバー同士の交流によってり示し、その上で各メンバーに対しでは、お互い、感情を素直に吐露す

個人個人を成長させる。そして目標て指示や要望を伝え、説得や確認をることで、部署に一体感が生まれま達成や成長を喜び合い、仕事の苦難行います。ここでやり取りされる情す。各人が人として対等な関係の中や失敗の落胆などの感情を共感し合報（内容）は「論理」と「根拠」がで互いを尊重し合い、一人ひとりのう。組織とは、これら３つを満たし基本です。成果を出すために、個人活動を見守ることが、「情動発現」

ながら活動をしています。そしてこが何をすべきか、明確に具体的に伝のためには効果的です。

れらの活動（目的）を確実に達成す

わることが重要です。

そして「能力育成」のためのコミる手段がコミュニケーションです。

その対極にあるのが、「情動発現」

ュニケーションは、個人が成果を出こう考えると、組織におけるコミのためのコミュニケーションです。

すためにどんな力を付ければいいか、ュニケーションの「内容」が鮮明に

この内容は、論理や根拠ではなく、それを明示し期待をかけ、激励し、なります（次ページの表参照）。

情緒的なものです。誰かが成果を挙評価する。個人がその能力を付けることによって、個人と組織にもたら◆ 組織とはどのようなところか1

成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を挙げるところされる功利を明らかにし、納得感を持って取り組みたくなるようなコミュニケーションが求められます。

3 つを漏れなく。でも「成果の意識化と達成」がまずあるべき

2

組織の構成員の能力を育むところ

3

情動を出し合い、受け止め合うところ

組織とは上記の３つととらえると、コミュニケーションとは、これらを果たすための手段であること、そしてそのコミュニケーションに載せるべき「内容」がわかる。これらを満たすための働きかけは三位一体であり、漏れなく進められることが重要だ。
ⒸHisataka Furukawa

このようなフレームでとらえると、組織のコミュニケーションのあり方
や、実際にどんな不全が起こっているのか、不全の解消のために何をす

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0◆ 組織への期待を満たす効果的なコミュニケーション

全があるとすれば、その根源は「情動発現」において、と見立てておら基本となる人間関係の色合い効果的なコミュニケーション

機能的関係
上下関係
役割関係

方向性の明示 要望
指示 説得 確認（論理性、根拠性）

組織の構成員の
能力を育む

目的的関係
役割関係

期待 質問
激励 評価
（功利性、納得性）

吐露の場を増やすことを検討してい情動を出し合い、受け止め合う

情緒的関係
対等の関係

受容 共感
感謝 ねぎらい（情緒性、個別性）

す。確かに「わかり合えた」感じが組織への3つの期待

1

2

3

成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を挙げるれるようです。というのも、自社のコミュニケーション不全の解消法を尋ねると、「飲み会かな」
あるいは「社
員旅行も」など、互いの情動の発現、る、という回答が返ってくるからで持てる可能性がある、と考えれば、これらにも意味があります。

組織に期待されていることを達成する手段としてのコミュニケーションの内容を期待別に具体化した。
「論理性」と「情緒性」の両面が組織のコミュニケーションにおいては重要だ。
ⒸHisataka Furukawa

しかし、経営課題や方針の浸透、指示や連絡の徹底、互いの課題や役割の確認、会議の議題と意思決定、報告書内容の見直しなどと関連する、べきかが見えてくるはずです。

果につながる期待を伝える。このよ

論理性や根拠性を基本とする内容のこれら３つは、いずれかひとつをうに３つの目的を満たすコミュニケ

コミュニケーションが看過され、お満たせばよいのではなく、「いずれーションは、ほぼ同時に進みます。

ろそかにされていることはないのか。

も漏れなく」やることが大切です。

３つのどれを欠いても、コミュニケ「うちは飲み会や社員旅行もよくや

優秀なマネジャーがメンバーに声をーション不全が起こります。やはりっているけど、職場はぎくしゃくしかけるとき、３つが漏れなく入って組織では論理と根拠を基調とするている」「仲がいいのはいいけれど、いることが多いのです。たとえば、「成果の意識化と達成」のためのコ

仕事の成果も効率もあがらない」。

「最近調子はどう？ 大変そうだけ

ミュニケーションは、忘れてはなりそんな組織は、「コミュニケーショ

ど頑張っているね。どうもありがとませんが、これに偏ると、結果だけンがいい＝情動発現」の罠にはまっう（情動発現）。今一番力を入れてを求めるギスギスと緊張した職場にている可能性があります。

るのは？ ああそう。顧客の傾向分なります。逆に、「情動発現」だけ

析の方法を考えてるんだ。それはいに偏れば、成果が挙がらない「仲良成果主義のもとで目標管理のいね、 力になるよね（能力育成）。

しクラブ」に陥ってしまいます。

運用に知恵は絞られたのか知っての通り、うちの部署では顧客ニーズを的確に反映した営業にしよ

多くの人は「情動発現」のうとしているよね。その分析法はみコミュニケーションを重視

んなに参考になるな。みんなの成果

一方で、成果主義の導入とともに、「成果の意識化と達成」のためのコ
ミュニケーションに偏り、「情動発にもつながるはずだよ。すばらしい。

このフレームを使うと、組織にお現」のためのそれを軽視したことで、忙しい中を申し訳ないが、資料としいて、現在、コミュニケーション不ぎくしゃくした職場が増えた、といてまとめて、勉強会で紹介してくれ

全がどこで起きているかが、よりよう話もあります。

ないかな（成果の意識化と達成）」

く見えてきます。

これは、妥当な話のようですが、と、メンバーを気遣いながらも、企業の経営者や人事の方々の多く

成果主義の本質を見失わせる可能性

取り組む仕事の功利が明示され、成が、自社にコミュニケーションの不を持っています。確かに「情動発現」



D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかSECTION 1

をおろそかにしたコミュニケーショとだけが目的化してしまいました。

と理由を添えて要望できるようでなンだけでは、職場がぎくしゃくし、そんなことでは評価に大きな不満もければ、「育成」について内容のな

コミュニケーション不全の一因とな生じ、「情動発現」を図ること以前

いコミュニケーションになってしまるのは自明です。しかし、成果主義の問題で、現場が沈滞したり、きしいます。つまり、ただ「頑張れ」との導入により、本当に成果をしっかみが出ても不思議はありません。

しか言えません。
この必須の筋肉（能り意識し、それの達成に向けたコミ力）を言語化するのに役立つのが、ュニケーションを取ってきたのか、

目標達成のための「筋肉」をそれができていなかった現実はない

意識化し、具体的に伝える

コンピテンシーです。

のか、という疑問が残ります。

成果と育成を意識すれば情動の機能も高まる

成果主義の柱として目標管理制度

組織におけるコミュニケーションを運用しているから、根拠や論理をの内容は、「成果の意識化と達成」

添えて、組織の方向性や個人に対すに取り組む場合には、方針の徹底やコンピテンシーは一時、流行し、る要望を提示できていたと、錯覚をそれに基づく個人への指示や要望だ

もてはやされました。今は冷めた批

起こしているかもしれません。

と既に述べました。「能力育成」の判的な論調が主流です。しかし、必そもそも成果主義においては、組ためのコミュニケーションの内容は須の能力の具体化、言語化という意

織が目指す高邁で抽象的な課題や目「コンピテンシー」に関わることに味では、この概念を捨てることは誤標を、面談を通して、個人個人の目なると思います。全国のあらゆる会りです。当該の職務に必須のコンピ標にブレイクダウンします。それは、社のあらゆるマネジャーのミッショ

テンシーを目標にして能力開発しよ個人が課題に意義を感じ、達成までンに「育成」があります。「それでうという意識をマネジャーが持つこのプロセスやストーリーをつかみ取何を育成するのでしょう」と問いかとで、期待も激励も、そして成果にる機会だと言えます。

けても、明確な回答は得られません。

至る道すじも具体的になります。そところが実際には、成果主義の導

ギリシャ彫刻は、人のあらゆる筋れによって、メンバーからの質問や入前後で目標面談のやり方を変え、肉を表現していると言われています。

要望も具体的になる、つまり、コミ

個人個人の職務の役割を設計し直し、

しかし、実際のスポーツの世界を見ュニケーションにしっかりとした内目標に至るプロセスをともに考える

ると、陸上選手には陸上選手の筋肉容が伴います。

ような働きかけをしたマネジャーは、の付き方、サッカー選手にはサッカ「能力育成」のためのコミュニケー

そう多くないはずです。達成するこー選手のそれがあるとわかります。

ションの内容は、期待や激励を添えとの意義づけも、そこに至るストー

結果を出すのに必須の筋肉は種目にて、メンバーが身につけるべき筋肉

リーもない。論理も根拠も薄い。たよって異なります。選手を育成するを意識化したものといえます。

だ「これをやれ」と言う。取り組む

場合、監督は「必須のこの筋肉を強課題や目標の意義や価値も見えず、化しよう」と指示するでしょう。

成果と育成を強く意識することで、「情動発現」のコミュニケーション

目標に至るやり方も見通せないので一方、企業のマネジャーに目を転も確実に深まります。あいさつや個は、工夫する気持ちやモチベーショ

じると、メンバーのどんな能力を育

人的会話も重要です。同時に、受容、ンは上がりません。それゆえ個人の成すべきかを具体的に語れる人は多感謝、ねぎらい、共感といった感情

成果も組織の成果にもつながらない。

くないようです。組織の目標を達成

が、仕事の成果や活動のプロセスでさらに、失敗する成果主義は、どするために必須の筋肉は何かを整理も発現されれば、組織の一体感ととちらかといえば「結果主義」。評価

し、それを各個人にあてはめて、「こ

もに、能力育成にも、成果の確保にとそれに基づく給与に差をつけるこの筋肉とこの筋肉を強化してくれ」

もつながるはずです。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0



編集部

問

<<<<

コミュニケーションのメカニズムはどうなっているのでしょうか？

断片的な情報が一瞬で統合されて意味を理解する

答

その場におけるルールや背景にある情報や知識によって、伝わるかどうかが決まります「タカシは窓口に3600円を渡した。
彼女はタカシに1800円を渡そうとした。しかし、彼は受け取らなかった。それで彼らが中に入ったとき、彼女は彼に大きなポップコーンの袋を買った」

松尾太加志 氏北九州市立大学文学部人間関係学科

教授

最初の２つの文だけでは、どんな場面かわからないはずです。しかし、４つ目の文を読むと、
多くの人が
「映

認知心理学の視点で言えば、コミん。それが、良好なコミュニケーシ

画館のシーンだ」と理解できるのでュニケーションは記号化されたメッ

ョンのための基礎的な条件です。

はないでしょうか。

セージのやり取り、ということにな

日本語で話している場合、日本語

この理解には、実は多くの情報やります。しかし、単なる記号化されの文法、単語の意味というルールの知識を背景に持っていなければなりた文字列のやり取りであれば、そこ共有化は必須となります。非言語的ません。

にコミュニケーションのミスは発生

な表情などは情動が表出したもので、映画館という場所にデートでよくしない、つまり、コミュニケーショ

言語ルールに依存しないため普遍性行く。デートにかかるお金は大抵男

ン不全も起きないということになりの高いものです。しかし、国や地域性が支払うものだ。映画館の大人料ます。しかし、実際には、送り手のによって異なる文化や習慣という言

金は１人1800円。女性が払うふりをメッセージが持つ意味を受け手が正語以外のルールも知っておかなけれしたとき、男性は受け取らないのが確に受け取るためには、記号化のル

ばなりません。

普通。映画館ではポップコーンを食ールと、メッセージの背景にある知識や情報を共有しなければなりませでは、背景にある知識や情報とは何でしょうか。

べる人が多い……。
これらの断片的な情報と知識が一

Takashi Matsuo_1988年九州大学大学院文学研究科心理学専攻博士後期課
程単位取得中退。早稲田電子専門学校
福岡校講師、佐賀女子短期大学講師、
北九州市立大学文学部助教授を経て、2002年より現職。専門は認知心理学、認知工学。主な著書に『コミュニケー
ションの心理学』（ナカニシヤ出版）、『キャリアアップのための発想支援の心理学』（共著、培風館）がある。

10

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことか瞬のうちに統合されて、「映画館」

SECTION 1ていないからだと考えられます。

という言葉が出てこなくても、状況

インフォーマルな共通の経験

親子のコミュニケーションを例にを理解できるのです。

によりメッセージが伝わる取ったとき、父親が娘に対して何か

そもそも、コミュニケーションは一生懸命語りかけても、生活のフィ「不良設定問題」と言われます。相別の言い方をすると、コミュニケ

ールドがまったく違えば、空回りし手が何を言っているのかを理解するーションとは「経験の共有」にほかます。それが週末一緒に過ごしていのがコミュニケーションだとするななりません。「昨日、遊園地に行ったり、夜、同じテレビ番組を見て、らば、それは「問題解決」の課題をてとても楽しかった」と相手に伝え共通の体験をしていれば、円滑なコ与えられるのと同じことです。しかる。話された相手は、自分が経験しミュニケーションが成立するのと同し、その答えは受け取り方によってていなくても楽しかったことが疑似じことです。

複数あります。言語の字面を追った的に経験できます。ただし、その楽最近では、パーテーションで個々だけでは、解答が出せません。例にしさは遊園地をまったく経験したこのデスクを区切ったオフィスが増え挙げた映画館の話も字面だけからはとがない人にはわかりません。

ています。パーテーションがあると、答えが１つに定まらないため、不良組織におけるコミュニケーション

ほかの人が話す声は「ノイズ」になも、同様だと思います。上司が部下ってしまうものです。なくすと、そしかし、実際の場面では、コミュに対して、「やってほしいこと」を

れは「ノイズ」ではなく、ある種のニケーションは成立します。お互い考え、伝えます。でも、それはあく「経験の共有」となります。上司はの中のルールや背景にある情報や知まで上司の頭の中で「考えた」経験

何を考えているのか、先輩は顧客と識が共有されていれば、不良設定問です。上司が何を考えたかを理解すのやり取りにおいてどんな会話をし題は解決でき、コミュニケーション

るには部下の頭の中でも同じようにているのか……こうしたインフォーは成り立つのです。

「考える」ことが疑似的にできなけ

マルな情報を得て、それが共通体験

組織の中においても、ルールや背ればなりません。しかし、現場におにつながっていきます。

景にある情報、知識が共有されていいては、うまくいっていないケース

る状態であれば、コミュニケーショ

が多いようです。

設定問題となります。

ン不全は起こりにくいと言えるのではないでしょうか。

組織のコミュニケーションの場合
においては特に、こうしたインフォ

その理由は、上司と部下がそのこーマルな共通体験は欠かせない要素とを「考える」ための共通経験をしなのです。

◆ 人のコミュニケーションモデル
送り手

受け手

既有の知識

既有の知識

手がかり
情報

メンタル
モデル
送信内容

▶

メンタル
モデル

メッセージ
記号化

言語、図、非言語

メンタルモデルとは、相手が何を言おうとしているのか予測する枠組みをさす。受け手側は情報や知識によってメンタルモデルを作り、手がかりとする文書やモノなどの助けを借りながら、コミュニケーションを成立させている。

受信内容
解読化

出典：『コミュニケーションの心理学』（松尾太加志、ナカニシヤ出版）、
一部編集部にて改変

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る
ここでは、組織で今、現実に起こっているコミュニケーション不全の全容を俯瞰し、その背景にあるものは何か、企業の施策がなぜうまくいっていないかを明らかにするため、組織人事コンサルティング、人材教育の側面からアプローチする。

編集部

<<<<

問

体は伝わっていても、受け手側が想組織で今、どんなコミュニケーション不全が起こっていますか？

起する「寒い」の程度は、受け手側の受け取り方によって異なります。
発信者側が「北海道くらい寒い」と

答

経営者と幹部、上司と若手など言えば、相手の中でようやく「意味」が共有されます。つまり、意味が喚

お互いがそれぞれの視界に立てない起されるようなコミュニケーション

ことが原因の不全が多いですでなければ、経営者が何かを要望しても、それが本当には理解されません。その結果、行動に結びつかない、

船戸孝重 氏あるいは行動が遅れる、ということリクルートコミュニケーションエンジニアリング（RCE）
企画開発部 エグゼクティブコミュニケーションエンジニアになりかねないのです。

お互いの視界に立てないことが不全の原因にコミュニケーション不全は、組織・経営者は無理を承知で手綱を締めの至るところで起こっています。経るために要望したが「現場の状況を営者と幹部、上司と若手、部署間、わかっていない」と言われてしまう。

このようなコミュニケーション不部署内……さまざまな場面で遭遇し・経営者のアイデアを幹部がそのま

全は、なぜ起こるのでしょうか。理

ますが、ここでは経営者と幹部の間

ま受け入れ、自分の考えは言わない。

由はさまざまありますが、集約するの問題を例に、その状況と原因を探あるいは、まるで評論家……。

と、経営者の視界に幹部が立っていりたいと思います。

これらは、経営者がその言葉に込ないことが大きいでしょう。

たとえば、経営者の言うことが幹めた思いが幹部に伝わっていないこ

まず、経営者は市場や社会全体の部に伝わっていないという場合、次とを端的に示していると言えます。

５年先、10年先を見て会話をする。

そもそも私は、「言葉」は伝わるでも、幹部は自部門を１年単位でし・経営者は生き残りをかけて大胆なものだが、「意味」は伝わらないもか見ていないため、経営者と幹部そ決断をしたが、幹部は当面の利益をのだと考えています。たとえば「すれぞれの視界で見ている事実が、ま優先し、その決断を実行しなかった。

ごく寒い」ということ。この言葉自ったく異なることになります。そしのような相談をよく受けます。

12

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

Takashige Funato_1986年リクルート入社。新卒採用および教育研修の企画立案を担当した後、95年、コミュニケー
ションエンジニアリング室発足に参加。
その後、商品開発責任者として新人、若手およびその上司向けのシリーズ商品の開発を担当。エンジニアとして「後継体制づくり」「結果を悔しがれる中期経営
計画策定支援」などを手がける。著書に『折れない新人の育て方』（共著、ダイヤ
モンド社）がある。

て、幹部は幹部の視界から、経営者の決断を信用できない。他部署の利本来あるべきコミュニケーションの視界を「見たつもり」になって対害関係に翻弄される。外注先から挙とは、仕事で悩んだとき、やり方が策を進めていきます。

がった問題を解消できない……。

わからないと思ったときに誰かに相また、全体を見ている経営者の意

これらの基本的な問題の構造の多談する、ということです。そうすれ思決定の基準が、幹部には伝わりに

くは、お互い、相手の視界が見えにば、すぐに解決できる問題は多いは

くい点も、コミュニケーション不全

くくなっていることによるものと言ずです。しかし、実際には採用が抑の原因として挙げられます。夫婦やえるのではないでしょうか。

制された時代が長く続いたために、親友など、お互いをよく知る人の間

特筆するならば、若手とコミュニすぐ上に相談できる先輩はいません。

にある「あいつはこういうやつだか

ケーションがうまく取れないという先輩と飲みに行ったり、社員寮で相ら」という信頼関係。それがなけれ

問題は、この数年増えています。あ談するなどインフォーマルなコミュ

ば、迷ったときに「きっと社長はこる日突然、「辞めます」というメー

ニケーションも少なくなりました。

う考える」「社長が守ろうとしていル一通で退職してしまう、などとい将来に対しても、明るい希望を抱るのはこれだ」と判断できません。

うひどい話も聞きます。

きにくくなっています。30代後半以

これは幹部が悪い、と言っている

もちろん若手側にも問題はありま降であれば、今、いくら追い詰めらのではありません。お互いの視界にすが、この場合、彼らが置かれた環れた状況でも、
かつての経験から「数歩み寄り、相手の置かれている状況

境要因も大きいでしょう。

年後にまた復活する」という希望もをどれだけ「我がこと」としてとら仕事が高度化、複雑化することで、抱けるでしょう。しかし、つらい時

え、コミュニケーションが取れるか。

いきなり経験のない、身の丈に合わ

期しか経験していない若手には、そそこにカギがあると考えています。

ない仕事を任されます。自分を傷つんな希望が見えてこず、退職に至る

けたくないから、失敗したくない。

ことも少なくありません。これも先失敗したくないという気持ち

失敗したくないから、無難なことし輩が「以前、 こんなことがあってが若手を殻に閉じ込めるかしない。よく言われる「若手のコ……」と伝えられる機会が、減少しツブ化」ですが、この背景には、彼ていることの影響は少なくないでし同じような現象は、上司と部下のらが「失敗したくない」という思いょう。そんなコミュニケーションが間、そして外注先との間、部署間なから殻に閉じこもり、本来あるべきなされないと、物事を一面からしかどでも多く見られます。上司が若手

コミュニケーションが実現されていとらえられず、行き詰まる人が出ての気持ちをわからない。部下が上司ないという問題があります。

きてしまうのです。

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13

編集部

<<<<

コミュニケーション不全を以前より問

ひどく感じるのは、なぜですか？

な終身雇用とは異なります。さらに、派遣やアルバイトなど非正規雇用が増えました。仕事の機能分化やIT

答

組織のコミュニケーションのお約束「プロトコル」がなくなり、不安感に支配されているからですによるコミュニケーションが増えて、
長時間かつ頻度の高いコミュニケー
ションは難しくなっています。
そんな中、時間をかけてプロトコルを醸成しよう、というのは、幻想に近いのではないでしょうか。すると、やはり、欧米のようにある程度、

野田 稔 氏ジェイフィール代表取締役社長

プロトコルを明示的に形式知化していくしかありません。行動は内面を支配し、変化をもたらすからです。

組織の中だけでなく、家庭や社会ては日本、日本企業に良好なコミュ

たとえばあいさつ。「朝から元気全体を見てもコミュニケーション不ニケーションが存在し、それが強みにおはようと言う」。これを組織の全が増えているようです。その原因のように言われていたからでしょう。

プロトコルにするとしましょう。たの１つに、「プロトコルの欠如」に

イノベーターズジレンマと同じで、

とえ、その朝気持ちが沈んでいても、よる不安感の支配があると私は考え

かつて大成功していたために、環境

笑顔で「おはよう」と言えば、人はています。

が変わってもそのやり方を変えず、元気になるのです。自分の行為を通通用しなくなったから、というのがじて、内面から元気になれる。この理由ではないでしょうか。

プロトコルをやめた瞬間、元気にな

プロトコルとは簡単に言えば、その場におけるコミュニケーションのるチャンスを失ってしまいます。

「お約束」です。これはよく言われる「組織の中の文脈共有」というも長時間かけてプロトコルをコミュニケーションをよくしましのより、もっとプリミティブな、単醸成するのは無理がある

ょう、と言っても現実的には難しいものです。しかし、「人の話は『そ純なものです。
たとえば、組織によってはあけす

欧米の社会では、基本的にプロト

うだね』とまず受け入れる」とか「会けに話すことをよしとする。逆に、コルは明示的です。ディベートのル

議で必ず１回笑いを取る」とか、そとても遠慮がちに話す。組織の中のールが、その最たるものです。

んなプロトコルの積み重ねによって、人たちに、同じ口癖がある。元気に一方、かつて日本にあったプロト

コミュニケーションのあり方は必ずあいさつする。会議で１人１回は発コルは暗黙的なものでした。その形変わってきます。人の内側はなかな言する……など。こうしたいわゆる成には、濃密で頻度の高い長時間のか変えられません。だから、外側か「決めごと」や「暗黙のルール」、す

場の共有、コミュニケーションが必ら変える。「なり」や「ふり」を整

べてがプロトコルなのです。

要です。農村共同体に端を発するよ

えると、内側が付いていく、つまりこのように説明すれば理解できる

うな働き方、付き合い方が日本企業

コントロールが可能なのです。

人も多いでしょう。しかし、実際にに存在していたというわけです。

これが最初の一歩目。それを間違

今、多くの日本の組織は、そして日

しかし、組織は今、めまぐるしいってはいけません。自分であれこれ

本人はこれを軽視しています。なぜ

環境へと変化しています。正社員は考えさせるより、まずは型にはめる軽視してしまったか。それは、かつ長く働いているとはいえ、昔のようことからスタートすべきです。

14

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

では、プロトコルの欠如がなぜ、は、日本の大学で、生徒が先生の前にされることもない。恐れずに単純組織のコミュニケーション不全につで煙草を吸っている姿に、とても驚化して言えば、韓国では目上の人にながるのでしょうか。

いたのだそうです。儒教精神という対する礼節、アメリカでは実力者へ

プロトコルの中で生きる彼らにとっの尊敬というプロトコルを守れば、プロトコルの欠如はて、目上である師に対するその態度

お互い認め合える、ということです。

組織に不安を生じさせるは失礼極まりないことだといいます。

では、日本はどうでしょうか。

一方で、日本人がアメリカの大学

プロトコルが決まれば、あとは個「怒ってもなぐらない」。 これは、に行って驚くのは、生徒が先生をフ対個、あるいはその組織の日々のや

社会的には「当たり前」のプロトコァーストネームで呼ぶ姿です。そこり取りの中で、「これくらい言ってルです。でも、こんな当たり前のプにあるのは「自由」と「実力主義」

も平気かな」と、徐々にコミュニケ

ロトコルが相手との間になければ、です。人として対等だけれど、実力ーションの稼働範囲が広がっていき

素直な自分の気持ちを怖くて伝えるがあると思う人は自然と敬う、といます。プロトコルによってできた安ことができません。つまり、プロト

うプロトコルの中にあるのです。

心な場の中で、ようやく言葉に感情

コルがなければ、そこに「不安」が日本に目を転じると、かつては儒が乗せられるようになります。感情

生じ、コミュニケーション不全につ

教精神というプロトコルを持っていは人に伝染します。それが「共感」

ながるということです。ゴルフもフましたが、そこにアメリカの自由とです。共感が生まれれば、そこに深ェアウェイが決まっているから、安いうプロトコルだけが入ってきてしい信頼関係が構築でき、本音で「実心してある方向にボールをうちこめ

まいました。結果、「自由」と「ルは……」と話せるようになります。

る。それと同じことです。

ールがない」ということをはき違え

この状態が作れれば、逆に、あれ

ミドルと若手の間を取っても、言た、コミュニケーションにとってはこれ回りくどい説明が必要なくなる、

葉遣いやどの程度、踏み込んで話し

無法地帯のような状態になってしま

つまり無駄なコミュニケーションをていいかがわからないため不安が生ったように思います。

取らなくてもいいことになります。

じ、二の足を踏んでしまう。それがプロトコルの存在は、「窮屈」だ

相互信頼が醸成された組織であれば、今の日本の現状ではないでしょうか。

けれども、同時に「安心」を醸成し非効率なコミュニケーションが減り、韓国人が日本の大学に留学したとます。それを最低限守っていれば、そこで働く個人も安心感が持て、心きの話を聞いたことがあります。彼

お互い傷つけ合うことも、仲間外れ

理的なコストが低くなるはずです。

Minoru Noda_野村総合研究所、リク
ルートフェロー、多摩大学教授を経てジェイフィールを設立。著書に『組織論再入門』『中堅崩壊』（以上、ダイヤ
モンド社）など多数。明治大学大学院
グローバルビジネス研究科教授、リク
ルートワークス研究所 特任研究顧問。

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15

編集部

<<<<

問

コミュニケーション研修は、
なぜうまくいかないのでしょうか？

在の企業が目指すべきコミュニケー
ション改善の姿なのでしょうか。
コミュニケーションが問題とされ答

仕事とコミュニケーションを分けて考えるからです。そもそも「何を伝え合うか」も議論されていません

るとき、もうひとつ議論の俎上にのぼるものがあります。それが、ナレ
ッジマネジメントの「オチ」です。
戦略達成のために、ITによって相互のノウハウや情報を形式知として共有し合おうということでしょう。
しかし、それはたいていの場合、う中原 淳 氏東京大学大学総合教育研究センター准教授

まくいきません。本当に共有しなけ
ればならない情報は共有されずに、共有してもしなくてもよい情報が共企業の人材育成担当の方から、そんな中でも「コミュニケーショ

有されてしまうか、あるいは情報が「OJTが機能しない。どのような設ンをどのように見直すか」という話共有されたとしても、行動にはつな計をしたらいいか」と問われること題になったとき、「タバコ部屋」
や「宴がらないという事態が起こり得ます。

があります。すると、私は問い返し会」「社員旅行」の復活、という典

シャノンとウィーバーによる「導ます。「どんなOJTであれば、あな型的な案が出てくることがあります。

管メタファー」のコミュニケーショ

たは機能していると判断するのでしコミュニーションというと、企業のン観では、情報を有形のモノとしてょうか？」と。これに対して、明確方から出てくるイメージは、この３

とらえ、情報の送り手と受け手の間な答えが返ってくることはほとんどつであることが少なくありません。

にパイプのような流通経路があり、ありません。答えが見えないのです

タバコ部屋ではかつて、そこに集まそのパイプに情報を投げ込むと、受から、OJTの再設計は困難です。

る社員同士で濃密な情報交換がなさ

け手にそのまま内容が伝わる、としれていた。宴会や社員旅行は職場をています。

「タバコ部屋」オチと離れて、また、ある程度は職場のヒ

しかし、この導管メタファーでは「ナレッジマネジメント」オチ

エラルキーを超えて本音が言い合え伝わらないものが人と人のコミュニました。しかし、いずれも不況や健ケーションにはあります。それは、康志向の高まりの中で消えていった、ある物事が起こった文脈、状況、おと言います。

互いの価値観、信念といったコミュ

コミュニケーションの問題も、同じことが言えるのではないでしょうか。「うちの会社はコミュニケーシ

これらに共通するのは、仕事とはニケーションの前提になる情報です。

ョン不全だ」とするならば、その対切り離された機会を使って、かつて

これらは人が何らかの行動を起こす

極にある「コミュニケーション完全」の日本企業の家族的で緊密なコミュ

ときの非常に重要な判断材料になるのイメージ、つまり、現在、自社のニケーションを復活させよう、といでしょう。ゆえに、情報の文字面だ

状況から見たとき、どのような機会

ういわば懐古主義的な思想です。かけ伝わったとしても、なかなか行動を作り、どのようなコミュニケーシ

つての日本企業を「よきもの」としは変化しません。むしろ、これらのョンを実現すればよいのかを考えるてとらえており、「昔に帰れ」とい形式知として伝え得ないものが伝えべきです。でも、通常、それはなさう「オチ」になっています。それはられることが重要です。

れていません。

本当に、グローバル化が進展する現16

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

ここまでをまとめますと、現在、組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

Jun Nakahara_東京大学教育学部、大阪大学大学院人間科学研究科、マサチューセッツ工科大学客員研究員などを経て、東京大学大学総合教育センター
准教授（現職）。専攻は教育学。企業・組織における人々の学習、成長、コミュニケーションを研究。http://www.
nakahara-lab.net/blog/にて研究の詳細を紹介。著書に『リフレクティブ・マネジャー』（共著、光文社新書）『ダ
イアローグ 対話する組織』（共著、
ダイヤモンド社）などがある。

多くの企業で実施されているコミュ

コミュニケーションのあり方を、仕重要なのは、コミュニケーションとニケーション改善施策の第１の道は、事の現場で見直すことに意義がある

仕事を分けないことです。企業がコ

1960年代、70年代の日本企業に帰と思っています。

ミュニケーション不全に陥っているれ。第２の道はITによるコミュニ
ケーションの効率化です。
これらはコミュニケーションのからといって、仕事とは切り離され仕事とコミュニケーションをた別の機会で「コミュニケーション

分けて考えないを学ぶ研修」をしても効果は薄いの「機会」です。もうひとつ重要なこではないか、と私は思います。研修とはコミュニケーションの「内容」

現場のマネジャーを中心に仕事を参加者に「面倒な仕事が１つ増えた」

です。この種の議論では、コミュニ

見直すこと、仕事の中に埋め込まれという意識を植え付け、「いやいやケーションの手段や機会についてはたコミュニケーションを見直すこと

学ぶ」ことになり、現場でコミュニ

注目が集まりますが、「どんな内容が、より重要なのではないでしょう

ケーション改善の行動を喚起するとをコミュニケーションするのか」にか。つまり、「コミュニケーション」

は思えないからです。

ついては、あまり関心が持たれないと「仕事」を分けず、「仕事の中の現場におけるコミュニケーション傾向があります。私たちは、今、ど

コミュニケーション」をそのまま見改善の成功のポイントは、実施するのようなコミュニケーションを、ど直す、ということです。これは言い側の人事やマネジャーがコミュニケのような機会を活用して実現するべ

換えれば、仕事の進め方そのものに、ーションを改善するべく意図的にさきなのでしょうか。

職場のメンバーがコミュニケーショ

まざまな「仕掛け」を行っていても、第１のタバコ部屋、宴会や社員旅ンを頻繁にせざるを得ないような施策の受け手側にはそれをあえて伝行でもなく、第２のナレッジマネジ「仕事のデザイン」をすることともえず、あくまで「仕事のやり方を見メントでもない、我々が目指すのは言えるでしょう。

直す」という風に認知させることで「第３の道」です。今、多くの企業

たとえば、若手とシニア層間のコはないでしょうか。もし施策の受けがその道を模索し始めているのでは

ミュニケーションを見直したいので手側が、仕事とは分断されたコミュないでしょうか。

あれば、本人たちには意図を隠して、ニケーション施策をやっていると認第３の道のヒントは、やはり、私

彼らがコミュニケーションをせざる知してしまうと「コミュニケーショ

たちが日々、仕事をこなしている「職を得ない仕事や役割を設定すること

ンをやらされている」「別の仕事が場」にあるのではないかと私は思っです。

また１つ増えた」感につながってしています。仕事の中に埋め込まれた

繰り返して言いますが、このときまうのではないかと思います。

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17

▶▶▶

FROM EDITORIAL OFFICE

コミュニケーションのパイプの「目詰まり」を防ぐ。
その ベースの 1 つに「共感」がある

ここまで、組織におけるコミュニ

しく生産性を下げているかもしれま

共通の話題も少ない。さらに人を育ケーションの意味と、実際にどのよせん。また、人が追い込まれてつぶてたスキルがなく、何をどうコミュ

うなコミュニケーション不全が起きれてしまう。育たない。さらに、不ニケーションしていいかわからない。

ているのかをさまざまな有識者に聞正や隠蔽を覆い隠してしまう。この対面で話す機会も減っている……。

いてきた。それらを踏まえ、組織でようなリスクが組織内に地雷のよう

これらの原因に、多くの読者諸兄が起こっているコミュニケーション問に存在しているのです」

納得してくれることだろう。

題をここで俯瞰しておきたい。

と話す。業績が伸びている会社でしかし、これらを根絶することはこの特集のスタート地点で、現場も、コミュニケーション不全を放置可能だろうか。バブル期のように毎が感じている課題感について、企業すれば、後に大きなリスクとして顕年毎年、多くの新人が各部署に入っ

数社にヒアリングさせていただいた。

在化する可能性があるということだ。

てきて、組織の中にピラミッド構造

それに加え、有識者たちの知見・経が作られる。その中で人を育成する

験を加えて作成したのが右ページのコミュニケーション不全の経験を積む。マネジャーはマネジメ

図「コミュニケーション不全の影響」

原因は解消しにくいントに徹し、一人ひとりを個別に見である。こうして全体を見ると、九る時間を十分に作れる。同一の価値

州大学大学院・古川久敬氏の言う「コ

ここでコミュニケーション不全の観、 同一の属性の人材しかいない

ミュニケーションとは組織活動その原因として挙がったものを整理する。

……。このような組織に戻ることはもの」という言葉に納得がいく。

・コミュニケーションのIT化

とうてい考えられず、挙げた原因のそしてコミュニケーション不全が・採用を抑制していた時期が長く、多くは、あくまで「前提」として組もたらす、問題の大きさも見えてく

マネジャーが人を育てた経験がない

織に残り続けるはずである。ならば、る。SECTION３に登場するジェイ

・女性、外国人、非正規雇用など属

前提は前提として置きながら、覚悟

フィール執行役員・高橋克徳氏は、性と価値観の多様化して対峙するしかない。乱暴である「コミュニケーション不全が起こっ・育ってきた背景の違いによる世代が、結論はそこにある。

ているということは、関わり合えな

間のギャップい、協力し合えないということです。

・プレーイングマネジャーが増え、ーション不全にいかに対峙すべきか。

情報共有がない。品質のすり合わせ

短期的な成果を求められるなど、組

この設問に対する明快な解はないだができない、顧客の声に柔軟に対応

織全体に余裕がない……

ろう。企業が置かれた状況や、どこ

そうしたとき、企業はコミュニケできない。そんなことが現場で頻発

価値観が多様化した中でコミュニ

でコミュニケーション不全が起こっしている可能性があります。仕事はケーションを取らなければならないているかによって、その対策は変わ回っているように見えても、実は著のに、そのための時間がない。また、ってくる。ここでは有識者たちの話
本文20ページに続く→

18

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2◆ コミュニケーション不全の影響

経営トップ ― リーダー、マネジャー間

上司 ― メンバー間

・経営のメッセージが現場に届かない
・現場が経営者の意思通りに動かない・経営者が現場を理解しない・上司がメンバーを叱れない
・評価や処遇に不満が残る・メンバーが上司に相談できない

同期間、他部門の先輩 ― 後輩間

部署内
経営
トップ

・
「横」
「斜め」の関係の人がいないので、部署の同僚には話せない悩みを相談できない・切磋琢磨や励まし合いがない

×

×

●

●

・雰囲気が悪く、メンタル不全やストレスの多い部署になる・チームワークが機能しない
・意思決定が遅れる、意思決定ができない・部署内の情報、ナレッジが共有されない・不祥事が隠蔽される

●

●

●

×

×

×
×

メンバー

×

メンバー

●

×

上司

×

×
顧客

×

上司

メンバー

×

メンバー

×
メンバー

×

●

メンバー

顧客 ― 現場間

部署間

・顧客のニーズが現場に反映されない・顧客の声が経営陣に届かない
・顧客の不満やクレームへの対処が遅れる
・顧客の不満やクレームが隠蔽される・組織間のナレッジが共有されない・部門を超えたイノベーションが起
こらない
・問題が起きたとき、他部門、他部署の責任にする組織の中で起こっているコミュニケーション不全は、「雰囲気が悪い」という実感的影響だけでなく、生産性の低下や、ミスや不正の隠蔽など、経営のリスクにもつながっている。
出典：編集部作成

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 019▶▶▶ F R O M

EDITORIAL OFFICE

から見えてきたヒントを挙げ、考えセージは多様だが、これらからコミ筆の役割を果たし、全体の共感のムるきっかけを提示したい。

ュニケーション施策のベースを導きードを壊してしまうのです」

出すとするならば、「共感できる場

テレビを見ているとき、自然と頷不全解消のベースはの醸成」が重要なのではないか、とくことがある。これは、テレビの出「共感の場の醸成」

編集部は考えた。

演者に共感している状態である。こ船戸氏の言う「相手と同じ視界にのような感情の「シンクロ」も、論立つこと」とは、相手の仕事や役割

理や根拠の「シンクロ」とともに、の要約を、ここに再掲する。

の理解はもちろんだが、気持ちの共組織のありたい姿だと古川氏は話す。

「成果を意識し業績を挙げる、育成

有、共感も要求される。

「一緒に何かを喜ぶ、落ち込んでいまずは有識者５人が挙げたヒントする、情動を受け止め合う場という野田氏の言う「プロトコル」の醸る人を励ます。このような相手の立組織への３つの期待を達成するため、成によって、コミュニケーションの場に立った共感が組織に醸成されれ組織の方針や育成のためのコンピテ

約束事を決め、そのルールを守るこば、困っている人に対して自然と手ンシーを意識化して伝える」（九州とで、コミュニケーションに対するを差し出すような、援助行動、組織

大学大学院・古川久敬氏）

不安を払拭する。不安のないやり取

市民行動、つまり支え合いにつなが「コミュニケーションは『経験の共りの中で感情の発露が可能になり、っていきます」（古川氏）有』。部署の中での会話、共通の体

そこに共感が生まれる。

験を通じて、メッセージが正確に伝同様に古川氏も、「申し合わせ」わる」（北九州市立大学・松尾太加という表現で、コミュニケーション志氏）のルールの重要性を説く。

「お互いが同じ視界に立ち、相手の「組織の中で、人と人との関係性の相手と同じ気持ちになれる、そし置かれている状況を『我がこと』と取り方を申し合わせておくことです。

て支え合う気持ちになれる。このよ

してとらえる」（RCE・船戸孝重氏）『こんなときは励まし合う、相談しうな個人が集まった状態の組織は、「組織の中にプロトコルを作り、コ合う』『誰かが目標達成したら喜ぶ』「コミュニケーションにとって安全

ミュニケーションの不安を払拭す『失敗したら励ます』というような、な場」と言えないだろうか。組織のる」（ジェイフィール・野田稔氏）

簡単なルールです。鉛筆を口にくわ状態がそうしたモードにあれば、「回「コミュニケーション改善をはかる

えさせると、人は表情を自由には作

りくどくなく、率直に話が聞けるよというときに、『コミュニケーショ

れない。そして、他者の気持ちにつうになるし、相手が『よかれ』と思ン』と『仕事』を切り分けて考えな

いての共感度も落ちるという対人認って言ってくれているという意識がい。むしろ、それを一体のものとし知の実験結果があります。これを職共有できているので、多少おかしなてとらえ、人々がコミュニケーショ

場に当てはめてみましょう。みんなことを言われても、悪いようにはとンせざるを得ない仕事をデザインすが喜んでいる中で苦虫をかみつぶし

らえなくなります。コミュニケーシ

る」（東京大学・中原淳氏）

た表情をしている人がいるとしたら

ョンのロスが減って、スピードが上どうでしょう。つまり、その人が鉛がっていきます」と船戸氏は言う。

それぞれの言葉に込められたメッ

20

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共感が相手と支え合う
安全なモードを作る

組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

もちろん、「コミュニケーションた。そしてさらに、共感のベースに自己をしっかり持ち、組織の中で居の目的をどう設定するのか、何を話あるものは何か、と考えを進めた。

場所、存在感のある状態が重要ではすのか」「情報共有やイノベーショ

ないか、と考えるに至った。この問ンのためにどれだけ質の高いコミュ

個人の自己信頼が不全をいを、有識者たちにも問いかけてみニケーションをするのか」など、さ解消するカギになる？

た。「コミュニケーション不全を解

まざまな議論は残る。しかしどんな情報を乗せるかという前に、ベースとして目詰まりの少ないパイプを作消するにあたって、個人が自信を持
私たちは、オフィスで「共感」のあるシーンを考えてみた。

つことはとても重要です。胸襟を開き、思ったことが言えるか。これはることは有効なはずだ。そのベース

メンバーの１人が、今まで取引の良好なコミュニケーションの基本での１つが「共感」だと考えられる。

なかった会社の大型受注を取った。

すが、その職場の中で自己を確立し少し論は変わるが、組織の中で属

これを全員が心の底から共感し、喜ていなければ、実現できません。相べるのはなぜだろうか。

手に共感し、自分のスキルと職場の性や価値観が多様化し、コミュニケーションが取りにくくなっているとそのメンバーが努力してきたのを中での存在に自信があれば、『何かいう話は多い。「多様な価値観によ

よく知っているから。その努力が、手を貸しましょうか』という援助行って発想が広がり、いいものを生み賞賛すべき、力を尽くしたものだと動にもつながっていきます」と古川出すのは事実。しかし、仲違いとい理解できるから。組織の中で思った氏は話す。逆に、自分自身を信頼でう副作用もそこにある」と古川氏はこと、感情を素直に出せるから。そきない場合はどうだろう。「話す内指摘する。これは「共感の醸成」にのメンバーを自分と比較して「嫉妬」

容に自信が持てない。そうすると、

よって突破できる問題なのだろうか。

したりすることがないから。我がこ言葉を発することができません。発

「これも、申し合わせを作ることで、とのように思えるから……。

したとしてもこれ以上傷つかないよ

ある程度は回避できる問題。いろい

まず、相手の視界に立ち、相手をうに、表面的な言葉になる。つまり、ろな異なる意見が飛び出しますが、理解しようという気持ちがある、と自己開示ができません。それはコミ

相手の意見を受けるときには『そのいう前提がある。そしてそれを「すュニケーションが取れている状態で考え方もあるね』と必ず言う、話をごい」と判断できるだけの仕事へのはない、ということになると思いま

遮らずに最後まで聞くというような、理解力がある。組織の中で素直にモす」と野田氏も同意する。

相手の立場、考えを理解する態度がノが言える「居場所」がある。自分

編集部では、「仕事や職場で自己重要です。子どもっぽいかもしれまを卑下せず、自己をしっかり持ってが確立できている状態」を「自己信せんが、それが相手を理解し、共感いるから「嫉妬」をしない。そんな頼のある状態」と仮に置いた。そしする最初の一歩なのです」（古川氏）

風に考えられる。

て、この「自己信頼のある状態」が繰り返しになるが、今回は「序章」

すると、「共感」はそこの場にい共感に、ひいては良好なコミュニケである。既述の通り、コミュニケー

る全員で作り上げるものではあるが、ーションにつながると仮説を立てた。

ション施策のベースにある「共感」

実は個人それぞれが相手を理解して次のSECTION３では、この仮説のというものが、私たちの興味を引い

いる、仕事も理解している、そして検証を試みる。

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21

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは「仕事や職場で自己が確立できている状態」を「自己信頼のある状態」と置き、個人がこの状態にないために、コミュニケーション不全が起きている……という仮説を立てた。
人の心、組織感情、キャリアのあり方という側面から検証していく。

編集部

<<<<

問

親だって自分のすべてをわかってく

自己信頼がないと、コミュニケーションに影響がありますか？

れるわけじゃない」と理解します。
そして、上手な甘え方を覚えたり、思うようにいかなくても、そこで我答

自己と他者の境界線がなく、慢を覚えさせることで「いい関係」
が維持できます。こうした母親との依存状態に陥り、良好な関係が分離プロセスで、人間関係やコミュ

築けないことがあります

ニケーションの基本を学ぶのです。

母親との分離ができないと
他者への依存度が高くなる

岩谷泰志 氏いわたにクリニック院長

この分離がうまくいかないとどうなるでしょうか。
対人コミュニケーションが取れな

噛む。母親が痛がるのが最初はわか

自分と相手の境界が上手に引けず、い。このオリジンは母子関係にある

りません。でも、だんだんわかって

想像力や共感力の低い人になってしと考えられています。

くると、「自分の世話をしてくれてまう場合が少なくありません。自分生まれたときは、母親と常に１対いる人に悪いことをしているんだと他者の境界線が引けないと、相手

１。最初のコミュニケーションは泣な」というような、思いやりの気持が自分のすべてをわかってくれるといて自分を表現することから始まり、ちが出てきます。こうした出来事にいうファンタジーを持ちがちです。

そのうち、いろんな表情ができるよ

よって、他者と自分との境界線を理

一般に、母親が未熟な場合に起こうになって徐々に言葉を覚えます。

解するようになります。この境界線

りやすいのですが、かわいがるとき

その後、対人関係は広がっていきまを作るプロセスが「自立」です。

はべったりしていても、「面倒だな」

すが、母親との関係においてコミュ

自立の最初は、へその緒が切れると思うと冷たい。いいときと悪いとニケーションの癖がある程度出来上

物理的分離です。その後は母親とのきの差が激しい。こんなとき、分離

がっていることは確かでしょう。

コミュニケーションによって、叶うがうまくいきません。子どもの側かこと、叶わないことを区別し、「母ら見れば、母親がかわいがってくれ

たとえば、おっぱいが出ないから

22

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

Yasushi Iwatani_1990年筑波大学医学専門学群卒業。京都大学付属病院麻酔科
にて麻酔科標榜医取得。92年より東京
慈恵会医科大学精神医学講座に入局し、同大学付属病院および関連する総武病院に勤務。95年より関連の平川病院および陵南診療所にて、入院・外来での診療を行う。精神保健指定医取得。2003年
いわたにクリニック開設。

るときは無上の幸せを得られます。

ニケーション不全に、多分に影響をす。それは結局、母子関係に始まる

ここで「母親は自分のすべてをわか及ぼしていると思います。

成長するプロセスにおいて、人とのってくれる」というファンタジーを

他者との境界線をうまく引けない

コミュニケーションが適切になされ持ってしまうだけに、そうでないと人は、自分が求めている行動や言動なかったことで、自分を肯定された

きに「ひどい目に遭っている」と感を相手から得られない場合、攻撃的経験を持たないことが大きな影響をじるのです。すると、最初は自分のになることがあります。また、他者

及ぼしているのです。

思うように愛してくれない母親に対との関係がうまく作れないために、して悲しみを感じ、それを通り越し

殻に閉じこもるケースもあります。

他者から褒められると、て恨みや怒りに変わっていきます。

さらに、90年代後半以降目に付く

自分で自分を褒められる

たとえ母子関係の分離がうまくいのは、自己愛が非常に強い人たちでかなくても、小学校から大学と過ごす。誇大的で尊大、プライドが高く

最近の問題で言えば、現実にそのす中で人間関係でもまれ、他者とのて人の賞賛を求めます。常に自分の人がやったことの中で、褒められる

境界線を引けるようになり、コミュ

ことしか考えていませんから、人にことを褒める、のではなく、何をや

ニケーションスキルがある程度まで共感できません。人が思ったようなっても「あなたは大丈夫よ、本当は上がるのが普通です。しかし、1970

反応を示してくれないと、怒りが爆

すごいんだから」と、親がファンタ

年代以降、不登校や引きこもりとい発します。「自分は本当はすごいのスティックワールドを育て、助長す

う言葉も一般化するほど、コミュニに、誰も価値をわかってくれない」

るケースも多く見られるようになり

ケーションを取らずに過ごしても逃と自己防衛的な態度に出ることもあました。他者が存在を認めてくれる

げ込める場所ができてしまったようります。組織で言えば、「自分は他わけですから、より自己愛世界からに思います。コミュニケーションをの部署であれば、もっと活躍できる」

抜けられなくなってしまいます。

取らないことが、ある種、市民権をとか「あの上司のもとでなければ成人は他者からの正しい評価によっ得た、というわけです。

長できた」というようなファンタジて、成長していきます。そのメカニーワールドを勝手に展開します。

ズムはこうです。上手に自分がやっこのようにして、他者との境界線が引けない、依存状態の強いままでこうした人々に共通するのは、実たことに対して、これはできるから社会に出てくる人が増えてしまいまは自分に自信が持てない、本来であ褒められる、これはできないから褒した。それがすべてとは言いません

れば幼少期から青年期に培われるべ

められない……というような現実的が、このような現象は組織のコミュ

き「自尊感情」が持てない人たちでなフィードバックを受けます。する

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 023◆ 自己信頼の有無とコミュニケーションの関係と自分が頑張り、さらにそれを相手

自己信頼ありの「成長」サイクル

が褒めてくれれば、そこに自負が生

自分のいいところってここなんだな……

自分

家族
自尊あり

●母親、家族との依存関係から脱皮し、友人など社会の中で正しい自己と他者の境界線を認識できる●家族・友人からの正しい評価・フィードバ
ックを受ける●正しい自己認識の中で自分に対する「OK」が出せる

まれます。他者から正当に褒められれば、人はとても気持ちいいものです。そのプロセスを自分の中に内在化し、自分で自分を正当に褒められるようになります。これが「自尊」

頑張ったら褒められた！

（自分＋仕事）他者

自己信頼あり●自分の組織での役割、仕事の経験を積む中
で、自分に対する「OK」が出せる●自分の考え方、感情を正直に出せる●自分の組織での役割、仕事に対する他者からの正しい評価・フィードバックを受ける●他者の組織での役割、仕事に対して「OK」が出せるのある状態です。自分自身や他者が認めたことは褒めることができる。
できなくて指摘されたことは次、頑張ろう。このサイクルで人は成長していきます。
「自尊」を持った人が仕事に取り組役に立った！
次はもっと……

役割意識・
行動

自己効力感

自分の居場所あり●組織の中での役割が認識できる●他者のための役割行動により、仕事の領域が拡大●組織の中で役に立っている実感が持てる●組織の中で「安心感」が持てる

み、そのフィードバックを他者からも得ることによって、自信が積み重ねられる、つまり、編集部が定義する「自己信頼」のようなものが育まれます。自分が自信を持って取り組んだことが他者に受け入れられると、

自己信頼なしの「停滞」サイクル

組織の中で「自己効力感」を持てるなんで思い通りにならないんだろう

自分

家族
自尊の欠如

●母親、家族との強い依存関係から脱皮できず、友人など社会の中でも正しい自己と他者の境界線を認識できない●家族・友人からの評価・フィードバックが得られない。または、誤った評価・フィード
バックを受ける●過剰な自己愛を持つ場合もあるが、本当の自信が持てない

割をしっかりと認識し、与えられた仕事だけでなく、自分が役立てることを見出し、仕事の領域を広げていくことにもつながっていくでしょう。
仕事の能力も、自信も、その経験のこんな組織や
仕事でなければ……

（自分＋仕事）他者

自己信頼の欠如●仕事の経験を積む中でも、自分の仕事、組織での役割に自信が持てない●自分の考え方、感情を正直に出せない●自分の組織での役割、仕事に対する他者からの評価・フィードバックが受けられない。
あるいは評価・フィードバックを正しいものとして受け入れられない●他者の組織での役割、仕事を認められない量に応じて蓄積されます。
このような自己信頼を持てる人は、自分が思っていることを相手にきちんと伝えられます。伝えたとき、きちんと相手が受け止めてくれる、とどうせ自分なんて。
この程度でいいか

自己効力感
の欠如

ようになります。すると、自分の役

役割意識なし自分の居場所なし●組織の中での役割が認識できない●適切な役割行動が取れず、与えられた仕事をこなすだけ●組織の中で役に立っている実感が持てない●組織の中にいても「不安感」がつのる

いう他者に対する信頼を持つこともできます。たとえそれによって悪いことを指摘されたとしても、もっとよくしようと思えます。だからこそ、
いいことも悪いことも伝えることに「自尊」は幼少期から青年期に家庭や社会で培われる自己肯定感。編集部では就職してから経験によって培われる仕事や職場の中で自己を確立した状態を「自己信頼」と定義し、「自尊」と区別した。

躊躇がありません。ここに、良好な

出典：岩谷氏のインタビューをもとに編集部が作成

コミュニケーションが生まれます。

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とはる自信を身につけていなければならったり、ひいては「怒り」を引き起自分に精一杯のマネジャーがないのですが、自尊や自己信頼を育こしたり……。その結果、関係性が組織を停滞させる

んでこなかった人であれば、部下に悪くなり、組織の中での居場所をな

対して適切な指導ができません。自くしていきます。最近、メンタル不逆に、自己信頼がなければ、相手分に自信が持てなければ、それを覆調者の診断書に「適応障害」と書かに本当の自分を表現することを恐れい隠すために部下を叱ったり、責任れることがありますが、これはまさます。強がって、ばかにされないよを押し付けたりすることもあるでしに、その場に適応できない、自分のうに自己開示を制限します。このよょう。自分を守ることに精一杯で、居場所がないことを示しています。

うな状態では、良好なコミュニケー

部下に対して肯定的な関心も持てま

自分の中に生じた情緒的な葛藤をションを毀損していくのは明らかでせん。するとその部署にコミュニケ

解決できないがゆえに、精神障害やしょう。すると、他者からの正しいーション不全が起こり、結果的にみ身体表現性障害を引き起こします。

フィードバックも受けられず、自己んながモチベーションの低い状態で鬱症状、過呼吸、めまい、動悸など、効力感も持てない。そして与えられ働き、生産性が下がる、という組織

その症状はさまざまです。

た仕事だけをなんとかこなそうとす全体が悪いスパイラルに陥ります。

るだけ、という状態に陥ります。こ

ご存じの通り、メンタル不全は組織に多大なリスクをもたらします。

れが、「停滞」のスパイラルです。

自己信頼の醸成がメンタル一度障害が出ると、その後、回復ま

また、大学卒業後、数年経過して不全の一次予防につながる

で１年、２年かかることも普通であから、自己信頼の欠如が露呈するこ？

SECTION 3

り、そのコスト的負担は甚大です。

ともあります。学校という「与えらこのような自己信頼がない人が組また、発症前でもなんらかの不調

れた課題をこなしていれば正当に評織に増えることで、コミュニケーシ

をきたしている人が、組織のコミュ

価される」という世界から、就職後ョン不全を引き起こし、ひいてはそニケーション不全を招けば、生産性

は、正解が見えない試行錯誤を続け

れが、メンタル不調者の増加につなが下がるというリスクもあります。

なければなりません。最初はなんとがりかねないのもまた、事実です。

さらに一度発症した人が回復して戻かこなしていても、数年経つと突然、

メンタル不全は、ある集団の中でってきたときには業務の質・量とも自律を求められたり、大きな責任を自分の居場所を作れないことが原因に配慮が必要など、マネジャーの負担うなどして、本当の意味で自分をになることが少なくありません。自担も非常に大きくなってしまいます。

問わます。そんな状況を乗り越えら分の居場所を作れないのはなぜか。

私は、組織で自己信頼を醸成してれない人が多いのです。これは、思それはコミュニケーションの問題でいくことによって、メンタル不全は春期から脱皮できない子どもに似てあり、そこに自己信頼が関わること減っていくと考えています。自己信

います。つまり、「上司」と「部下」があるのは、お話しした通りです。

頼のある人同士が、他者にも敬意をが、「親」と「小学生」のような関自己信頼のない人は、他者との境払いながら、良好なコミュニケーシ

係に陥ってしまい、大人と大人のコ界線があいまいで、他者への依存度

ョンを取る。それぞれが居場所を作

ミュニケーションに至れないのです。

が高い。依存を前提としてコミュニり、役割を果たすことで、また、自問題は、経験を重ねたマネジャー

ケーションを取ったとき、拒絶や難分の存在に対する信頼につながる。

までもが、マネジャーが持つべき自色を示すなど、相手が自分の意にそこのようないい循環を作れれば、メ

己信頼を醸成できていないことです。

わない反応をしたとき、つまり、依ンタルヘルス上のトラブルになりに本来であれば仕事のスキルはもちろ

存がかなわないとき、それによって

くく、メンタル不全の一次予防になん、人の育成やマネジメントに対す

悩んでしまったり、落ち込んでしまることは間違いありません。

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編集部

<<<<

問

自己信頼は、ることを行動に反映するようになり職場の中で醸成していけますか？

ます。すると、そこに他者からのフィードバックがあって、自分への理答

解度と信頼が増す……。このサイク仕事経験によって、

ルによって、人間関係が強固となり、小さな自己信頼が結果的に良好なコミュニケーション

積み重ねられ、育っていきますにつながるのです（右ページの図）。
自己信頼のある状態とは、決して天狗になることではありません。で岸本智美 氏

きること、できないことを認め、職アルプスビジネスクリエーション
臨床心理士・産業カウンセラー

場の中で自分の役割を認識し、それ以外の役割を担ってくれる他者をも尊重できる状態なのだと思います。

幼少期に育まれた「自尊」が、組織の中で経験を積むことで、仕事やそれによって自分と他者の境界線を「I’m OK」であると同時に、「Youしっかり引くことができます。

are OK」であることが大切なのです。

職場で自己が確立できた状態、「自境界線がわかるということは、自己信頼」につながっていくのは、カ

分と他者の違いを納得できる、とい

自分に対するOKは適切な

ウンセリングという形で働く人と対うことです。自分にとって都合のい時期の適切な経験が育む峙する毎日の中で、実感を持っていい状況を、人も都合がいいと考えてます。

しまいがち。自分に興味を持って理

また、
「I ’
m OK」と言っても、自しかし、自己信頼に至る前に、人解をしようとすると、他者にも目が分の全存在に「OK」を出せる人はは自己理解が必要だと思います。自向き、自分はこうだけど人はどうか、

それほど多くありません。自分に厳分の性格の傾向、価値観、行動、こと、他者を理解しようと努めます。

しければ、なかなか「OK」は出せの先どうありたいのか。こうした自自分と他者のありよう、そしてそない、というように、相対的なもの

分の「ありよう」を大雑把にでもつの違いを認識したとき、お互いを尊でもあります。加えて言うならば、かんでおくことがまず、重要です。

重する気持ちが生まれ、自分にでき置かれた状況によって、 出せる

Tomomi Kishimoto_筑波大学卒業後、学習参考書の企画・編集などに携わる。
その間、筑波大学大学院教育研究科カ
ウンセリングコースで学ぶ。現在、アルプス電気グループ、アルプスビジネ
スクリエーションにて、メンタルヘル
スケアの各種活動、研修の企画・運営などに携わる。

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3◆ コミュニケーションの土台となる関係づくり「OK」の数が増えたり、減ったりと、揺らぐことも普通のことです。自己信頼とはそれほど強固なものではな
く、信頼のない状態のスパイラルに入ってしまう可能性が常にあります。
自分に対する「OK」を増やしていくには、適切な時期に適切な経験を積み、自分が妥当に信頼できる根拠を増やすことです。

自分を知る

自分を信頼する

・自分のフィルタ
・自分の感情、思考・自分が大事にしていること
・自分の価値観・自分の武器の明確化
・自分を信頼するための材料収集

・相手のフィルタ
・相手の感情、思考・相手が大事にしていること・相手の価値観

他者を知る

たとえば新入社員。まだほとんど仕事経験がないにもかかわらず、す

行動に反映させる

ぐ上の先輩が５年目、６年目とキャリアが離れている場合、「高望み」

・調整、コントロールしてしまうことがあります。「先輩自分についての発展、修正と同じように仕事をしたい」が、いつの間にか「やらねばならぬ」にな・周囲からのフィードバック

り、「それができない自分はダメ」という「自己不信」状態にハマってしまうことになりかねません。確か

自分を知り、信頼することが他者を知ろうとす
る意欲につながっていく。自己信頼を育てることが、良好なコミュニケーションを生む。

出典：『コミュニケーションの力をつけるEQトレーニング』（外島裕・岸本智美、
あさ出版）、一部編集部にて改変に７年目の先輩と比較すれば足りないところがあるのは間違いないのですが、経験を積んでいないのだから、価は自分に返ってきます。いい評価

当然のことにもかかわらず、です。

社会人デビューは自己認識のはもちろん、悪い評価も適切にフィこうした問題は、実力に応じた仕事

リセットのチャンスードバックし、「OK」と「NG」をを与え、それに対する評価をしっか認識させることによって、自己信頼

りすることによって、自己信頼を醸

家族や友だちとの関係の中で育まは育まれていく可能性はあります。

成するサイクルに戻すことができるれる「自尊」を持たずに社会に出て

ただし、評価やアドバイスの受けと思います。

しまった人は、仕事という場におい取り方は、受け手側の認識によって今、ネットを中心に情報があふれても、自己信頼を育むのは、やはり大きく変わります。終わった仕事にているだけに、人の尺度をどうして難しいかもしれません。しかし、不対して「ここ、直して」と言ったとも自分に当てはめがちです。高い目

可能ではないと思います。学術的なき、受け取り側が「ダメ出し」とと標を持つのは悪いことではありませ根拠があるわけではありませんが、らえると、それが失敗体験になりまんが、20代で100億稼いだ、という

会社生活のスタートは人生の大きなす。物事をネガティブにとらえがち

人と、状況の違う自分を単純に比較

転換期ですから、ここでやり直すこになるなど、「認知のゆがみ※」を持しても意味がないのです。マネジャとはできると思います。

つ人もいます。マネジャー自身が部

ーや先輩が「適切な目盛のモノサシ」

学生時代までは、自分の興味だけ

下に興味を持ち、その人の特徴を理を与えることが、より重要になってで行動を決められました。しかし、解したコミュニケーションを取るこきているのではないでしょうか。

就職したら役割が与えられ、その評とも求められるでしょう。

※認知のゆがみ…ベックが提唱。その人が持つ物事の見方、とらえ方による出来事の解釈の違いによって、抑鬱状態に陥るかどうかが決まる（参考：『臨床心理学を基本から学ぶ』丸島令子・日比野英子編著、北大路書房）。

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編集部

<<<<

自己信頼も良好なコミュニケーションも問

困難な職場とは？

自分自身も「あなたは何ができるの」「自分のキャリアは自分で」と突き付けられて生きてきました。「認め答

感情を自由に表現できない「不機嫌な職場」では、個人もつぶれていきます

られないと生きていけない」という刷り込みが不安感のベースにあるよ
うに思います。
一方マネジャーは、成果を出さなければというプレッシャーに常にさらされています。成果が出ないメン
バーに対して「ダメ」と言ってしま高橋克徳 氏ジェイフィール

さいな

執行役員う。すると常に不安感に苛まれている若手は、その仕事の出来不出来ではなく、自分自身を全否定されたとぶつかり合う。関わり合えない。

は他者による評価が必要になります。

感じ、また不安が強くなる……これ協力し合えない。一人ひとりが閉じ

どんなに高い業績を挙げても、どんが、組織のマイナスのサイクルにつこもる。これが「不機嫌な職場」でなに組織に貢献しても「頑張ったね」

ながっているのでしょう。

あり、コミュニケーション不全が起「すごいね」と言ってくれる人がいこっている職場です。こうした状況

なければ、不安は払拭されません。

自律とは自分のためではが起きる原因を突き詰めると、人と私は自己信頼がない人が増えた背なく他者のためにするもの

関わるという行動を自然に取れない

景に、行き過ぎた成果主義があると個人の問題にたどり着きます。

考えています。数字などわかりやす

自己信頼が持てないと人とうまく人に関わる行動が取れない原因は、

い指標で成果を出した人だけがやれない。人とうまくやれないと他組織の中で「I ’m OK」が持てない、「OK」。そうでない人は直接言わな者から評価を受けることもない。確つまり自己信頼が持てないことに起くても「なぜできないのか」というかにこれでは堂々巡りです。ここか因していると思います。自己信頼がフィードバックが待っています。組

ら抜けるには、逆説的ですが、まずない人は常に不安を感じ、それがバ

織には「できること」「やったこと」は個人が自分自身の「OK」を探し、レないように人との関わりを持つこというような業績や成果以外のとこ

他者にも同じ素直な目線で「OK」とを避けます。あるいはその裏返しろで評価されるべき人がたくさんいを見つけることが重要です。すると、で、攻撃的になり自分を守ろうとします。何かトラブルがあれば、必ず「お互いよくやっている」という優たり、認めてもらおうと過剰に自己手を差し伸べる人。毎日コツコツとしい気持ちを持てるようになります。

主張したりと、職場のギスギスした

ミスなく正確にやり続ける人。職場

これに対して組織の役割を考えて雰囲気を作り出すことになるのです。

のムードを明るくしてくれる人……

みると、評価の基準を「できること」「I ’m OK」という感覚は、自分がというように、価値の出し方はいろ「やったこと」に偏らせないことで自分に持てればいいものだとはいえ、

いろあります。それを認めて「OK」す。先にも挙げましたが「頼んだこ

実際には「自分で自分はOK」といというメッセージが出ないから、自とをしっかりやってくれる」「努力っても、独りよがりでしかありませ己信頼を持てない人が増えていくわ

を継続できる」「率先して人をサポん。いくら言い聞かせても「本当にけです。

ートする」というように、その組織そうだ」と自信は持てません。結局

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今の若手は、親がリストラ世代。

の中での「どんな存在か」「どう役個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

Katsunori Takahashi_一橋大学大学院
商学研究科修士。慶応義塾大学大学院博士課程単位取得。野村総合研究所、
ワトソンワイアットにて組織・人事コンサルティングに携わる。2007年、
ジェイフィール設立に参画。
著書に『不機嫌な職場 ― なぜ社員同士で協力できないのか』（共著、講談社現代新書）、『職場は感情で変わる』（講談社現代新書）、『潰れない生き方』（べスト新書）などがある。

に立っているか」にも目を向けるべン」。こうした方向に舵を切ると業た雰囲気が漂い、生産性が下がってきです。そうした評価をすることで、績が挙がらない、という反論もある

いくリスクをはらんでいます。

組織の中での自分の役割が見えてきかもしれません。しかし、成果主義

組織力とは「個人力×つながり力」

ます。
「こんな風にすれば役に立つ」

によって本当に高い業績を挙げる生です。個人力とつながり力が両輪でと思えれば、「この場面では自分が産性の高い組織になったでしょう

高まってこそ、強く、高い成果の出力を発揮すべき」という役割行動にか？ そうではない企業が多いと思せる組織になります。ですから「個」

つながっていきます。

います。

の強さは絶対に必要です。しかし、この数年、企業の多くは「自律」

日本人の多くはまじめですから、

これまで個人の「できること」「やという言葉に込める意味を間違ってどんなにギスギスした職場でも、仕ったこと」だけに注目しすぎて、個伝えていた可能性があります。「自事はしっかりやります。だからこそ、人主義を助長し、組織の中の個人の分で考えて自分で行動すべき」とい職場の雰囲気にこれまで配慮がなかつながりを断ってしまいました。

うメッセージは正しいのですが、「自ったのかもしれません。しかし、もつながり力とは、単に「一体感」

分のため」の自律だと受け取られてしギスギスした職場でなければ、一や「馴れ合い」という話ではなく、きたようです。本来であれば、自律

人ひとりの生産性が高まり、もっとある意味、厳しいものです。目の前とは「他者のために」あるべきです。

組織としての成果が挙がっている可で向き合っている人と、どれだけ協組織のメンバーのために、顧客の能性があります。これは大きな機会

力し合えるか。何かあったときに自損失だと言えます。

分の役割を超えても頑張って周囲をために自分は何ができるのか。周囲がやってほしいことは何か。そうしもっと言えば、「業績が大事だか

サポートできるか。これは、いくらた行動原理がベースにあれば、自律ら、コミュニケーションを取る時間

強くても、自分の強みはこれだからを促しても、競争を誘発するようながない」というのは、経営の目線の他はやらない、という個人を育ててギスギスした職場になりません。

低さ以外の何物でもありません。組

は実現できない行動です。自分の役

織のコミュニケーション、場づくり

割を理解している。他者の状況も常つながり力とは馴れ合いの重要な役割を果たすマネジャーが、に把握している。それに合わせて自ではなく厳しいもの業績を挙げることに汲々としている

分の役割を超える柔軟性もある。そ姿をよく見ます。しかし、マネジャ

んな個人が集まってこそ、どんな変「できることや成果だけに焦点を絞ーがメンバーに「業績を挙げろ」と化にも対応できる強い組織になり得らない」「温かいコミュニケーショ

言えば言うほど、組織にギスギスしるのだと思います。

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編集部

<<<<

個人の自己信頼を育むために、問

どんなキャリア形成をすべきでしょうか？

的短期でやり遂げられるような仕事を、手を替え品を替え与えます。その仕事のプロセスの中で、あるいは

答

高い山を描くのではなく、面倒を見ることを前提に、追いかける「蝶」を見せることが重要です

やり終えたときにはきちんとフィードバックする。すると「できたこと」「できなかったこと」の理解につながり、部下は自己認識とともに自己信頼を積み重ねられるでしょう。
若い世代は就職活動のときから「山」を描くことを求められ、また、

鈴木竜太 氏
神戸大学大学院経営学研究科

准教授

上司側も部下の将来を描くことが大事、と最近は刷り込まれています。
「山」を描くことを、部下に対するキャリア発達の側面から見たとき、欲望や夢、自分が持つ能力とその可ば、自分で自分の可能性を狭めてし期待だと言うかもしれません。でも、まう可能性があるからです。

ある意味、期待は残酷だということ

能性など、自分を理解することがとも知っておくべきです。

ても重要です。一方で、企業で働く「蝶」を追いかける「期待してるぞ」と言う側は気持ち

人たちのキャリアは「自分発」だけキャリアの築き方もある

いいものです。でも、言われたほうでは決まらず、会社の都合で携わるはそれに応えようとするし、そうい

仕事、歩むキャリアが変わってきま「天才は蝶を追いかけて、気付いた

う方向に行かなければならないといす。少なくとも、現実に企業で働くら山に登っている人だ」というスタうプレッシャーにさらされます。実人たちにインタビューすると、思い

インベックの言葉があるそうです。

際にはそれが本人の可能性を縛ってもよらない異動、職務の変更により、

現在は、特に若い世代を中心に、そしまったり、遠い山を描きすぎたた

それが瞬間的には絶望感や無力感にして企業側の要求もそうですが、自めに、そこに至るまでの道が見えず、なりながらも、結果的に能力を再認

分が登るべき山を決めてキャリアを人によっては自信を失う可能性も少識し、新たな地平の開拓につながっ形成しなければならないと思っていなくありません。「期待をかける」

た、というケースは少なくありませる人が多い。でも、天才かどうかはと「面倒を見る」ことが、セットでん。こうした場合、できることが増ともかく、この蝶を追いかけて、気なければ、部下を適切な成長に導く

えるのと同時に、自分にはできない

付いたら山を登っている、という生ことはできないのです。

こと、あるいはできるかもしれない

き方、キャリアの積み方もあり得る

可能性のあることなど、謙虚さと期と思うのです。

見られているプレッシャー
は同時に「見てくれている」

待も芽生えます。こうした現在からそう考えると、上司が果たす役割

未来にかけた正しい認識とあいまいはとても大きいでしょう。「蝶」とな可能性が、仕事における自己信頼はつまり、仕事です。「これ面白いでは、「面倒を見る」ということの醸成に、ひいては個人の成長につだろう」と、部下それぞれに合った、はどういうことでしょうか。それは、ながるのではないかと思います。

適切な「蝶」を見せることが重要で部下一人ひとりをつぶさに見て、支なぜなら、もしキャリア発達が「自す。業種によって異なるとは思いま

えていくということです。個別に仕分発」だけで決められてしまうならすが、半年、１年というような比較事の一つひとつをつぶさに見て、「こ30

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

こはおかしい」「ここはできている」

せるような「蝶」という仕事と期待いでしょう。あいまいな相互信頼をと指摘します。これをやろうと思うを与え、覚悟を持って「面倒を見る」「これはできる」「これはできない」と、部下と常にコミュニケーションという人材育成がかつての日本企業と明確にすることは、ある意味誠実を取り、部下を知ろうとする覚悟がでは機能していたと思います。

なことです。しかしながら短期的に必要でしょう。

私が共同で行った調査の中で 見

白黒はっきりつける、というような部下にとっては「見られているプ

えてきたのは、多くの日本企業は、人材育成では、自己信頼や高いコミレッシャー」であると同時に、「見町工場から急速に事業が拡大するプットメントは育めないでしょう。

てくれている」という安心感となり、ロセスにおいて、どうやって人をや

上司と部下の関係においては、厳それは信頼へと結びつきます。同時

りくりしていくかということに知恵しさを持って部下の仕事を見ながらに自分がその職場でなんらかの役割を絞ってきたのではないかというこも、同時に長い視点、優しい目線でを果たしているという意義も見つけとです。「こんなことできる人はい見続けることが大事です。期待をかられるし、また、他者が自分を重要ないけど、あいつならできるかもし

けても、すぐに大きな成長を求めなだと思ってくれている、という自信れない」。そんな期待をかけ、人をい。部下からの見返りを求めない。

にもつながります。

成長させてきたのだと思います。

期待は裏切られるもの、と考える覚※こうした「厳しさ」と「優しさ」

その背後にあるのは、ぼんやりと悟です。そうでなければ厳しいチェがある職場は業績が高いのではない

した相互信頼です。上司は「頑張っックは部下にとって「単に成果を出か。そうした研究を現在進めており、てくれるだろう」と部下を信じ、部したいだけ」というとらえ方となり、業績の高い職場における厳しいルー

下は上司や会社に対して「失敗してそこに信頼関係は生まれません。

ルと高いコミットメントの正の相関

も骨は拾ってくれるだろう」という組織は、このマネジャーの覚悟を性など、傍証はいくつか出てきてい信頼を持つことができました。そうサポートする必要があります。短期るところです。

した相互信頼を醸成できた背景には、的な成果だけで、部署ごと切る、降やはり長期雇用があったと思います。

格させるというような措置に走らな

信頼の醸成で人を育んだ

上司は長い目で部下を見られたし、

い、という信頼を、マネジャーに持

日本的雇用システム

部下も簡単に解雇されるとは思わなってもらわなければなりません。人かったのです。

がキャリアを育むということは、信上司が部下に対して少し上を目指

もちろん、旧に復することは難し

頼が大きな礎になっているのです。

Ryuta Suzuki_1996年神戸大学大学院博士前期課程修了後、97年静岡県立大学経営情報学部助手を経て、99年神戸大学大学院博士後期課程修了。2001年、静岡県立大学経営
情報学部専任講師を経て、05年より現職。専門は経営組織論、組織行動論。著書に『組織と個人― キャリアの発達と組織コミットメントの変化』（白桃書房）がある。

※「日本的キャリアシステムの価値創造メカニズム」（2008年、一橋ビジネスレビュー）、神戸大学
大学院経営学研究科教授・平野光俊氏、山口大学経済学部准教授（現・教授）との共同論文による。

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人事座談会
施策の中にはプライベートでも仕事

組織の自己信頼の欠如とでもコミュニケーションの「ネタ」

コミュニケーション不 全に

モルガン・スタンレー証券 池垣氏

人事はどう介入するかを増やす努力をしてきました。
（以下、池垣） 現在、日本における社員はグループ全体で約1300人。当社はサービス業ですので、「人材」
が財産です。事業環境がめまぐるし

コミュニケーション不全と自己信頼の欠如に、人事はく変化しているだけあって、コミュ

何を感じ、どんな施策を講じているのか。企業4社のニケーションのスピード、質が落ち人事責任者の対談から、現状と対策を導き出したい。

ると情報の価値も下がる。だからこそコミュニケーション施策はビジネ
スの成功のカギ、と考えています。
組織をフラットにすること、イント共通の場を持ちながら、自分への信頼、

ラネットの活用、グローバルなフォ

他者への信頼を育んでいく

ーラムを開催して経営陣に直接質問できる場を作ることなど、オープン
で透明な組織づくりは重要です。

―本日は企業規模も業種も異なる化していた時期がありました。そこ

三菱化学

吉里氏（以下、吉里）4社に集まっていただいています。

で2005年から人事を「経営と現場と当社の場合は、従業員が連結だと約

まずはコミュニケーションの現状とのコミュニケーションエンジン」と３万人いて、事業所、工場が全国に

課題感を共有していただけますか？

とらえ直し、さまざまなコミュニケあります。旧来から事業部門を超え

サイバーエージェント 曽山氏（以ーション施策を講じ、現在では退職た人事異動が比較的少ないため、事下、曽山） 当社は設立後約２年で率が８％にまで減っています。これ

業部門間の人的なつながりは薄いよ

上場し、急拡大しました。その結果、は実感値ですが、社員同士に「共通うに思います。また、成果主義の影

年間退職率が30％にもなってしま

項」が少ないと、コミュニケーショ

響か本社とグループ会社間に「遠心うような、いわゆる「不機嫌な職場」

ン不全が起きるようです。ですから、力」が働き過ぎたため、今は一体感を持たせる「求心力」も大切にしようと、人事ポリシーの中に「良好なコミュニケーション」という考え方を入れています。
ぐるなび

田中氏（以下、田中）

私自身はあまりコミュニケーション
について悲観的ではありません。コ
ミュニケーションという言葉はある
種の「思考停止ワード」であり、なんでもそこに原因を求めても仕方が32

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

田中 潤 氏曽山哲人 氏吉里彰二 氏池垣真里 氏ぐるなび 管理本部総務部門
副部門長（人事担当）

サイバーエージェント
取締役 人事本部長

三菱化学
人材・組織開発部長

モルガン・スタンレー証券
エグゼクティブ ディレクター
人事部長

会社概要 事業内容／パソコ
ン・携帯電話などによる飲食店のインターネット検索サービス
その他関連する事業 本社所在
地／東京都千代田区 従業員数
／単体1158名、 連結1295名（2009年9月30日現在）

会社概要 事業内容／インター
ネットメディア事業、インターネット広告代理事業、Ameba
関連事業など本社所在地／
東京都渋谷区 従業員数／
2141名（2009年9月30日現在）

会社概要 事業内容／機能商品、ヘルスケア、化学品他の製造、販売 本社所在地／東京都港区
従業員数／単体6302名、連結2万8324名（2009年9月30日現在）会社概要 事業内容／グローバ
ル総合金融サービス 本社／
NY 所在地／東京都渋谷区
従業員数／1079名（2009年
10月31日現在）ない、と思っています。特に当社のとで、コミュニケーション不全解消

しまいがちな気がします。

場合、全国の飲食店に営業が日々伺を担保しようとしました。もちろん、吉里 正確な内容の伝達は、コミュ

う、サイトづくりは部署の連携が必

現場の上司からは仕事が増えるといニケーションの重要な要素だと思い要など、仕事の中にコミュニケーシ

う声が、最初はありました。ですかます。チーム内や組織間で何度、伝ョンが埋め込まれていることもあり、ら、強制はしなかったんです。その言ゲームをやっても伝わる。それがあまり課題を感じないのかもしれま

代わり、成功事例や離職率が低い部

理想です。でも、言葉面は伝わってせん。とはいえ個人のレベルに落と

署はきちんと面談をしていることなも、そこに込めた思いがしっかり伝して考えると、自分が部下とどれだ

どを公開する努力をしてきました。

わっているかどうかは、かなり難し

けコミュニケーションが取れている

それらが功を奏して、だんだん浸透

いでしょう。当社の行動指針には英かというと疑問ですが（笑）
。

していきましたね。

語が入っているのですが、それだけ池垣 当社の場合はグローバルなや

で拒絶反応を示す人すらいます。で伝えるべき人に伝え切るり取りが多いこともあって、情報のすから、研修のたびに「難しく考え責任を持っているかどうか

伝達や共有にメールを使うことも多ないでほしい。いつも皆さんがやっいんです。これは今の時代どこでもていることです」と伝えるのですが、―では、より具体的な課題を教え同じだと思いますが、メールでのコ

みんなが同じ気持ちになって行動をていただけますか？

ミュニケーションというのは、「出喚起するのは並大抵のことではあり

曽山 退職率30％の時期に、とにかした」という事実で安心してしまっませんね。

く現場でのコミュニケーションを増て、本当に「伝わっているかどうか」

田中 一斉同報メールは正確ですが、やそうとしました。たとえば、上司という確認がなされないまま、相手

実際には意味も意図も伝わっていなと部下の面談です。月１回の面談をが返事してくれることを一方的に期いことが多いですよね。きちんと読奨励し、半期ごとに設定される目標

待してしまうということがあるのでまれないことによる勘違いが、リスの達成状況や仕事の取り組みの状況はないでしょうか。リアルな場のコクにつながることすらあります。

を共有します。まずは量を増やすこ

ミュニケーションの大切さを忘れて

吉里 なぜ勘違いをそのままにしてD E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 033

引き起こされるのではないか、と考共有できるんですね。だから私自身、えました。これに関して、実感はああまりコミュニケーションに問題をりますか？

感じないのかもしれません。共通の池垣 会社の中でコミュニケーショ

フィールド、共有できる何かを持っンのうまい人、下手な人がいますが、ていると、そこに自分の居場所を見それは流暢に話せるかどうか、話し

つけやすく、自己信頼の礎になるこ

上手かどうかはあまり関係ないようともあるでしょう。

な気がします。そこにあらためて自曽山 上司側の傾聴力が低いと思う

己信頼というキーワードを当てはめことはあります。おっしゃる通り、て考えてみると、コミュニケーショ

余裕がなくて「キレ気味」になっておくのか、と考えたとき、それを本ンの上手下手と確かに関わりがある

しまうこともあるのかもしれません。

当に伝えることを自分の役割だと思のかもしれません。というのは、組

一方、若手側のコミュニケーションっていないから、とも考えられます。

織の中で自分の役割を認識していたを見ていても、自己信頼が低いこと

案件の重要度をきちんと認識していり、自分の能力やスキルに自信を持と関わりがありそうです。上司や先れば、伝えるべき人に絶対伝え切る、っている人は、他者のことを見る余輩に何かを質問するとき、「このやと責任を持つのではないでしょうか。

裕があると思うんです。すると、他り方を教えてください」など、すぐ

池垣 そうですね。極端な例ですが、者のことを理解しようとする気持ち

正解を求めようとします。少し難し

生死に関わる問題であればそもそもが生まれます。これが相互信頼とないと判断すると「卑下」という保険メールに頼らないし、メールで伝えって、コミュニケーションを円滑にをかけ、言われたことだけをこなす。

たとしても、きちんと伝わったかどしていくのではないでしょうか。余

これではずっと「小さいまま」で終

うか、相手に確認しますから。コミ

裕がないと、どうしても人に対してわってしまい、成長がありません。

ュニケーションは、トラブルが顕在

ピリピリしてしまいますよね。

そこで、当社では「決断経験値」を化したときに、初めて問題になるこ―自己信頼と心の余裕は、どんな高めなさい、と言っています。改善とが多い。ちょっとした確認を積極関係にあると思われますか？

提案でも、社長へのプレゼンテーシ

的にすることで、かなりのトラブル

池垣 自ら仕事に責任を持って、試ョンでもいい。自らやると決めて、は未然に防げるものだと思います。

行錯誤しながらも完遂した人は、「自それを実行しなさい、と。これも、らやりきった」という経験とともに、自信につながるような気がします。

自己信頼があれば他者を人の試行錯誤や悩みも理解できると見て理解する余裕が持てる思います。それが他者への理解と心の余裕を生み出すのかもしれません。

―伝えることを自分の仕事として

田中 「場の安心感」という問題も本気でとらえられるかどうかが重要、あるかもしれません。私は2009年１ということですね。今回編集部では、

月にぐるなびに転職したばかりです。

「仕事や職場で自己が確立できてい前の会社は同質、同一の価値観を持る状態」を「自己信頼のある状態」

った人が多い会社でしたし、現在はとし、組織に自己信頼のない人が多比較的年齢が若い、という共通点がい場合にコミュニケーション不全があります。共通点があると、ノリが34

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3ーションスキルを身につけたくて参ー側の自己信頼はとても重要ですね。

加しました。それは話し方のような方針を示し、引っ張っていく役割でものを想像していたのですが、そう

すが、ヘンに気を遣いすぎて叱れなではなくて、コミュニケーションは

くなっているケースをときおり見ま

場づくりなんですね」と。場を作れす。仕事が遂行できていない部下をるコミュニケーションとは何か、と叱るのは必要なことですが、それが考えさせられました。それは彼女ができないのは、自分の役割や言葉に言う通り、スキルではないはずです。

自信が持てないからかもしれません。

吉里

池垣 褒めるも叱るも、慣れていな

我が身を振り返ってみても、自分なりに納得できていること、ついマネジャーがいることは確かです。

まり自信を持てることは、人を説得言い方によって伝わり方も変わって自分が信じ納得しているできるんです。自信がないときは、きます。良いコミュニケーションとことは人の心を動かす

説得できません。たとえば部下の育いうのは実はヒントがいる場合があ

成一つをとっても、「こうなってほるので、トレーニングの場を提供す―先ほど、責任を持てば伝わる、

しい」「こうすれば伸びる」と明確ることは必要だと思います。

という話もありましたが、それと自にその姿、道筋が描けることであれ

吉里 ピラミッド構造が崩れて、後己信頼の関係はどうでしょうか。

ば、部下を動機づけることができま

輩の育成経験を持てない人が増えて

吉里 ダイバーシティ推進も私の担す。それが成果や目標の達成がちらいます。だから部下や後輩に対して、

当ですが、全社人事課長会議で「女ついたうえでの指導だったりすると、

アドバイスをすることに自信がない

性社員の思い」を発表したところ、どうしても伝え切ることができませのかもしれません。私は2年目以降

男性の課長たちが腑に落ちない表情ん。人間は「生モノ」ですから、相の社員に対して、グループに新人がをしていました。そこで、私の部下手に伝わってしまうんですね。

いなければ、課や部門全体を見渡しの女性スタッフ２人に「きみたち女

田中 根っこに好奇心があることもて、社会人の先輩として育成責任を

性が発表して、課長たちを説得しな大事ですね。当社の社長は好奇心が負う義務があるとメッセージしていさい」と言ったんです。普段は、そ旺盛で、「そんな小さな会議に出なます。そうした経験が、必ず自分へんな大勢の前で発表する機会の少な

くても……」と思うところまで参加のフィードバックとなり、自己の確

いスタッフです。でも、彼女たちはしたりします（笑）。でも、人は好立につながるのではないでしょうか。

女性の活躍推進に対して、信念も責

奇心がなければ自分以外の他者や他任も持っている。結果的に、強く、者の仕事に興味を持てませんから、思いのこもった言葉が課長たちの心お互いに理解が深まりません。

を動かしたんです。
池垣

どんなにたどたどしくても、心がこもっているか。魂の入った言

後輩の育成経験が自己信頼につながる葉であれば、人の心は動かされます。
田中 当社にインターンシップに来―これらの問題においては、マネた学生が、面白いことを言っていまジャーの果たす役割が重要です。

した。「社会に通用するコミュニケ

曽山 そういう意味では、マネジャ

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▶▶▶

FROM EDITORIAL OFFICE

自己信頼の欠如から、自己信頼のある状態へ最初の一歩をどこから踏み出すのか

組織のコミュニケーション不全は、ば、その逆もある。現在、自己信頼

質なコミュニケーションや共感が必

個人の仕事や職場で自己が確立できの欠如した個人が多い組織でも、自要であり、良質なコミュニケーショ

た状態「自己信頼」と関係がありそ

己信頼のある状態に変えていくこと

ンや共感を生み出すには、自己信頼

うだ。

は可能であろう。すでに有識者の言の醸成が必要……と、「鶏が先か卵葉にそのヒントは登場している。そが先か」という議論になってしまう。

れを整理したものが右ページの図だ。

しかし、結局はどこから真剣に手

その自己信頼は職場における信頼
関係や共感と関係がありそうだ。
これらが、SECTION３の取材をを付けるのか、「決め」の問題では通じて見えてきたことである。学問

どこから手を付けるかはないか。組織の共感性の醸成、個人

的な裏付けがある部分と、それをベ「決め」の問題の自己信頼の醸成、コミュニケーシ

ースにした編集部の実感値、推論が

ョン施策の実行など、最初の一歩を含まれていることをお断りしておく。

ベースとなるのは、安心して自己踏み出すことに価値があると思う。

冒頭に挙げた２点はいずれも「自開示し、思ったことや感情を口に出

ここに、有識者からいただいた「最己信頼」がキーワードとなる。問題せる職場環境である。そこでは他者になるのは「自己信頼」が欠如したから仕事に対する適切なフィードバ

まず、組織の共感性や組織に対す状態を、「自己信頼」のある状態にックが得られ、自分にできること、る安心感を高めようとするならば、変えていくことが可能かどうかだ。

できないことの正しい認識がなされ「お互いを知る文化、助け合い文化、取材の中で何度も耳にしたのは、る。できることはできると思え、そ認め合い文化の醸成が重要」だと、「自己信頼とは揺らぎのあるもの」

うでないことは頑張ろう、という意

ジェイフィール・高橋克徳氏は話す。

という言葉であった。成果を出すこ

欲が生まれる。そして本人のレベル「社員一人ひとりについて、学生時ともあれば失敗もある。そして、「でよりも少し高い仕事が適切に与えら代に熱中したことなど、その人の人きた」という実感を持てるときもあれ、それに向き合うとき、組織に対となりがわかるような内容も含めてれば、「これでいいのか」と不安をする安心感をベースに恐れずに取り紹介する場を設ける。社内報でもホ感じることもある。職場の中で自分組む。これらが自己信頼を回復させームページでもいいでしょう。あるの居場所を確固たるものと思えるこるための職場であり、ある意味、良いは、部署に行くと写真が掲示してとや、そこに脆弱性を感じることも好なコミュニケーションが取れていあって、どんな人がどんな仕事を担ある。こうした揺らぎの中で、組織る職場であり、また、信頼関係や共当しているかがわかる。そして次のの中の個人は毎日を過ごしている。

感が、確実に存在する職場だ。

ステップは、協力し合える文化です。

つまり、自己信頼のある個人があ「理想論」と一刀両断する人もいる

部会で困っていることを共有し、知る日、自己信頼をなくすこともあれだろう。自己信頼を醸成するには良恵を出し合う。それによって、誰か

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初の一歩」のヒントを挙げる。

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3◆ 何が個人の自己信頼の有無に影響するか

職場環境：話す、感情を出すことに不安を感じる職場
自分や仕事との向き合い方：不安や未知の領域と対峙するとき、対処療法的な行動を取り、正しい自己認識ができない
他者との関係：他者からの興味を感じられず、評価、
フィードバックがないのために力になろう、という気持ちが生まれる。そして、お互いに感謝し、お互いを必要だと認め合う。こうしたステップによって、共に喜び、ここにいていいんだという安心感に

自己信頼あり

自己信頼がの個人欠如した個人

つながっていくのです」（高橋氏）
また、個人の自己信頼の醸成から手を付けるのであれば、「上司にカ

職場環境：安心して、話せる、感情を出せる職場
自分や仕事との向き合い方：不安や未知の領域と対峙するとき、本質に向き合い、正しい自己認識ができる
他者との関係：他者からの興味を感じ、正しい評価、フィードバックを受けられる

ウンセリングマインドを育てることが効果的」と言うのは、いわたにクリニック院長・岩谷泰志氏だ。
「部下に対して無条件の興味を持つ

個人の自己信頼はそれほど確固たるものではなく、環境や自分の状況の変化によって、常に「揺らぎ」がある。自己信頼が欠如した人も、自己信頼がある状態に変化する可能性がある。

こと。そして常に肯定的に接するこ

出典：編集部により作成と。これが重要です。他者のフィードバックによって自己信頼を高められることはもちろん、自己愛の強す

でにたくさんのヒントが出てきていそんなに忙しいんですか？」というぎる人の場合でも、一定の効果はある。組織にコミュニケーションのプ

ジェイフィール・野田稔氏の言葉をります。彼らにとって『自分を認めロトコルを作る。コミュニケーショ

借りよう。

てくれる人は自分の価値がわかる

ン施策を仕事と分離せず、仕事の中「忙しいと言っている割には、無駄人』です。すると、この人の言うこに埋め込む。適切な時期に適切な仕な仕事に時間をかけているように思となら聞いてみよう、この人の指摘事を与える、というミッションを上います。たとえば、誰が読むかわか

ならば受け入れよう、というように司に与える。フィードバックに時間らない役員の答弁のための資料作成。

変化します。これが正しい自己認識をかける……。

そんなの、役員自ら現場に降りてきにつながっていくのです」（岩谷氏）「忙しいからそんな時間はない」とてもらえば済む話です。もう一度、いう声もあるかもしれない。特に現業務の見直しをして、省力化した時何もできないほど、場のマネジャーが担う役割が大きい間を部下と向き合う時間、育成の時

本当に忙しいんですか？

だけに、「多忙」は手を付けられな間にあてるべきです。それこそ、本い最も大きな理由になりそうだ。

当の付加価値につながる仕事なのでほかにもインタビューの中に、す

これらに対する反論は、「本当に

すから」
（野田氏）

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まとめ

思考停止状態からの脱却「自己信頼」という1つの 楔
小山智通 本誌編集長「コミュニケーション不全」。最近

言い換えると「組織活動不全」となきだという。また北九州市立大学のよく聞くこの言葉はいったい何を意り、この言葉からは本質的な課題も松尾氏は、コミュニケーションのメ味するのであろうか？ この言葉が対応すべき方向性もまったくわから

カニズムを知る必要性を説く。発せ発せられた瞬間、誰もが「思考停止」

ない。起こっている状況ですら言いられたメッセージは、受け手側の持になっているのではないかという疑表しているかどうかもあやしい。
「思

つ背景にある情報や知識によって変問。とはいえ課題が渦巻く状況に対考停止」に陥る理由もここにある。

化する。つまり複数の回答がありう

して「象徴的な言葉」として使われこれによって、とっかかりが見えた。

る「不良設定問題」である。ゆえにている可能性もある。今一度この状

共通経験などで予測可能な状況をお況に正面から向き合ってみようと決目的とメカニズムを互いに作っていく必要があるという。

めたのが今回の特集である。

意識化することが重要

目的を明確化し、メカニズムを知ったうえで、各々を意識化すること

SECTION１と２では「組織におが重要であると両氏とも語っている。

けるコミュニケーションの意味」と一方、「不全の現象と要因」は大「不全の現象と要因」について、有きく分けて以下の３つを有識者の識者の方々に問いかけてみた。

方々から聞けた。「視界の共有の欠コミュニケーションとは組織活動そのもの

この問題に取り組んだ当初、編集部内では「はじめに」でも語っていコミュニケーションを組織活動そ如」「プロトコルの欠如」「コミュニるように、どこから手を付けていいのものと見たとき、組織活動の目的

ケーションのみを切り離して議論すのかわからない状況であった。

を明確にする必要があると古川氏はる無意味さ」である。それぞれ打ち

少し霧が晴れたのは、九州大学の語る。組織の目的とは「成果を意識

手につながる重要なヒントが見えて古川氏から「コミュニケーションとし業績を挙げる」「自分とメンバーくる。

は組織活動そのものといっても過言の能力を育む」「情動を出し合い、構造を明らかにしたうえで、今回ではない」という言葉を聞いたとき受け止め合う」の３つであり、それの特集では、個人のありように着目だ。「コミュニケーション不全」はぞれを意識化することから始めるべ

してこのテーマを掘り下げている。

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とはその背景について以下に語りたい。

個人に着目する理由「個体内コミュニケーション」

SECTION 3

で、今回、個人に焦点を当てた１つ見えてきたと言える。たとえば育成の理由はここにある。

や評価、配置の際の視点などに組み個人の持つ情報や知識のみならず、
個人のありようによって、交換される「意味」は大きく変化していくの込んでいくことによって、状況の変化が期待できる。
一方、このテーマの中に潜む残さ人間はいくら言葉をたくさん使っではないかという仮説である。編集れた課題も新たに見えてくる。

ても、理解し合うことが難しい。こ部では、この個人のありようを表す

まず「自己信頼をいかに上げていれは、人のコミュニケーションモデ

キーワードを「自己信頼」と置き、「コくのか」という具体的議論が残る。

ルにおいて、松尾氏のいうところのミュニケーション不全」という言葉

HRM施策との連動を意識した探求

メンタルモデルを使いながら個人のに内在する課題に対し、相互の関係が必要である。

中で解読する工程が含まれることに性を探った。

個人の集合体である組織に着目し起因する。つまり個人が持つ情報やた場合、イノベーションを生むため知識によって、解読される内容が変個人の問題を出発点にの多様性の享受と共感のバランス構

質するからである。個人の中で行わ新たな課題が見えてきた造も今後探求していきたい。

れる解読作業を、社会学者の加藤秀今回の序章としての位置づけは、

俊氏は、『人間関係 理解と誤解』（中「自己信頼」という個人のありよう

１つの突破口である。少なくとも思公新書）の中で「個体内コミュニケ

が、「個体内コミュニケーション」

考停止状態から踏み出せる可能性にーション」と呼んでいる。この工程を変質させ、周りとの関係性にも大対して、一石を投じることになればそのものが相互理解を困難なものにきな影響を及ぼすことは、多方面に幸いである。

しているというのである。

わたる有識者の方々の意見により見それぞれの企業が進化し続けるた

コミュニケーションの目的とメカえてきた。「自己信頼」という概念

めに、残された課題に目を背けるこ

ニズムを構造的に理解し、意識化しに着目することによって「思考停止」となく、このテーマを読者諸兄ととていくことの重要性を認識したうえ状態から脱却できる１つの可能性がもに、今後深めていきたい。

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