中小企業のリスキリング入門
全 員 で D X を進める会 社になる

DXに取り組みたい。
でも、従 業 員のスキルが 足りない 。
そんな悩 みを抱える経 営者の方々へ

はじめに

中小企業が直面するさまざまな経営課題を解決する上で、デジタル技術は今、最も可能性の高い手段となっています。
デジタル技術を活用して事業課題を解決したり、新たな顧客
価値の創造に取り組むこと、最終的にはビジネスモデルを転換すること、すなわちDX（デジタル・トランスフォーメーション）に取り組む中小企業も増えています。
しかし、同時に経営者の頭を悩ませているのが、社内にDX に対応できる人材がいないことです。帝国データバンク「DX 推進に関する企業の意識調査」（2021 年 12 月〜 2022
年 1 月、有効回答企業数 1 万 769 社）によれば、DX に取り組む上での課題として多くの企業が挙げたものが「対応できる人材がいない」「必要なスキルやノウハウがない」で、その割合はそれぞれ 51％、48％に上りました。
企業が、デジタル技術を使いながら価値を創造できるよう、従業員の能力やスキルを再開発することを「リスキリング」といいます。2021年以降、多くのメディアでリスキリングの重要性が指摘されるようになり、大企業での取り組みも進んでいます。しかし、日本企業の大多数を占め、働く人の約7割に就業の場を提供する中小企業のリスキリングに関しては、
今のところ先行事例や中小企業ならではの進め方について、
情報がほとんどありません。
そこでリクルートワークス研究所では、中小企業の経営者、
国・自治体で中小企業のDXやリスキリング支援にたずさわる人、DX人材の育成に関わる教育事業者、海外の専門家など幅広い関係者の協力を得て、中小企業のリスキリングの特徴や進め方について調査を行ってきました。本書では、DXに取り組みたいけれど、従業員のスキル不足に悩みを抱えている経営者などの方々に、中小企業のリスキリングの方法について解説していきます。

3

この 本 の 読 み方
本書は、DXの定義や、リスキリングを行うにあたっての中小企業の強みなどを解説するRoom 1 、リスキリングの詳しい進め方を紹介す
るRoom 2、経営者がリスキリングに関して最初の一歩をどう踏み出
すかをまとめたRoom 3という３つのパートで構成されています。
本書は目的に応じて読み方を変えることも可能です。例えば、DXや
リスキリングとは何か、というところから知りたい場合は、最初から順を追って読んでください。一方、とにかく自社に合ったリスキリン
グの方法や事例を知りたい場合は、12 〜 13ページのリスキリングの大枠や14 〜 15ページの自社に即したリスキリングの選び方を見て、その後の該当する部分を読むことをお勧めします。

Room

6

1

8

リスキリングはQ 中小企業でも本当に進められるのですか？

A「中小企業こそ
リスキリング」の意味とは？

10Q リスキリングすると、企業はどのように変わるのですか？
A

中小企業に DX やリスキリングは無縁だと思っていないでしょうか。リスキリングとは「デジタル技術を使いながら価中小企業ならではの強みを生かしたリスキリングの戦
略を立てることで、十分に進められます。

全員が新しいことにチャレンジし、変化に適応できる組織に変わります。

値創造できるよう、従業員の能力やスキルを再開発すること」です。ここでは、なぜ中小企業にこそリスキリングが重要なのか、中小企業がリスキリングを行うにあたってどのような強みがあるのかを解説します。

Room6

Q そもそもDXって何ですか？
A

7

8

12

企業がデジタル技術を活用して事業課題を解決し、新
たな顧客価値の創造や、ビジネスモデルの転換を実現していくことを指します。

Q

企業がＤＸに取り組む際、人材面では何をすべきでしょうか？

A

企業が DX に取り組むにあたり、人材の面で避けて通れないのが「リスキリング」です。

Q

中小企業でもリスキリングは必要でしょうか？

A

中小企業は、さまざまな理由から、大企業以上にリス
キリングが重要です。

2

リスキリングを具体的にどのように進める？
ここでは、リスキリングを実際にどう進めていくかを説明しています。リスキリングには DX のステージに応じたいくつ
かの種類があります。ここでは、自社に合ったリスキリングの選び方を示した上で、それぞれの進め方を企業事例とともに紹介します。

12

Q リスキリングにはどのようなやり方があるのですか？
A

4

リスキリングは、大きく経営者のリスキリングと従業員のリスキリングに分けられます。また従業員のリス
キリングにはいくつかの種類があります。

14

Q うちの会社は、どのリスキリングにまず取り組むべきですか？
A

16

20

Q
A

デジタルを活用するメリットをまず実感してもらい、変化への抵抗感を払拭することが目標です。

26

28

きるツールを提供しています。

30

A
31

利用できるさまざまな情報や支援がありますが、全体像がつかみづらいため、主なものを整理しました。

Q 従業員のリスキリングの計画をどうやって立てたらいいでしょうか？

陣屋は従業員にデジタルツールを使ってもらうためのさまざまな「仕掛け」を作り、時間をかけてリスキリングを実現しました。

A
31

デジタル化のプロジェクトなどに IT やデジタルの専門知識のない従業員を参画させ、育成の機会にします。

32

久野金属工業はデジタル化のプロジェクトをデジタル
人材の育成機会にも活用し、実践を通じて従業員が育つ組織を作り上げています。

会社の目指す方向に従業員の目線を揃え、意欲と健全な危機感を持って学べる環境を作ることが必要です。

仕事転換のリスキリングをQ うまく進めた企業はありますか？
西川コミュニケーションズは、学び続ける組織づくりと希望者から優先してスキル習得の機会を提供するソフトランディングの取り組みで、従業員の仕事転換を実現しています。

5

どのリスキリングが必要かを見定めた上で、自社で取り組むべきことを整理してみましょう。

Q どこまでやったら、リスキリングを完了することができるのでしょうか？
A

仕事転換のリスキリングはQ どう進めるのですか？

A

Q リスキリングに取り組もうと思ったとき、利用できる情報や支援はありますか？

変化創出のリスキリングをQ うまく行った企業はありますか？

A

はじめの一歩、をどう始める？
めに、利用できる支援の情報や、まずやるべきことを検討で変化創出のリスキリングはQ どのように進めるのですか？

A

3

ここでは、リスキリングに取り組んでみようと思った方のた使いこなしのリスキリングをQ うまく進めた企業はありますか？

A
24

30

デジタル技術の基本的な動向を理解した上で、デジタル技術で何を実現したいのかを明らかにすることにフォーカスして学んでいきましょう。

使いこなしのリスキリングはどのように進めるのですか？

A
22

経営者のリスキリングを優先し、次に、従業員の状況を踏まえて取り組むべきリスキリングを見極めていきましょう。

経営者のリスキリングはQ どう進めるべきですか？

A
18

Room

デジタル技術の発展に終わりがないため、リスキリン
グにも終わりはありません。

すぐに使えるリスキリングのフレーム計画シート

Room

1

「中小企業こそリスキリング」の意味とは？
企業が DX に取り組む上で欠かせないのが、従業員のリスキリングです。
ここでは、中小企業こそリスキリングが必要な理由について説明します。

Q
A

そもそもD Xって何 ですか ?
企 業 が デ ジ タル 技 術 を 活 用 して 事 業 課 題 を 解 決 し 、
新 た な 顧 客 価 値 の 創 造 や、
ビ ジ ネ スモ デ ル の 転 換 を 実 現 して い くこ と を 指 し ま す。

DXは「 デ ジ タル・トランスフォーを意味することが多いようです。
「トラ

上」から、
「既存製品・サービスの高付メーション」を略した言葉で、その定ンスフォーメーション」という言葉には、

加価値化」「新製品・サービスの創出」「現

義は必ずしも定まっていません。一般

単なる改良や改善を超えて、根本から在のビジネスモデルの根本的な変革」

的には、企業が AI、IoT、クラウド、5G、作り替えること、という意味合いが含「企業文化や組織マインドの根本的なAR/VR をはじめとするデジタル技術をまれています。

変革」までが幅広く含まれるとされて活用して事業課題を解決したり、新た

情報処理推進機構（IPA）による調います。しかし、DXの真骨頂は、デジな顧客価値を生み出したり、最終的に査では、DXにはデジタル技術の活用にタル技術を活用してビジネスモデルを

ビジネスモデルの転換を実現することよる「業務の効率化による生産性の向変革することにある、と見ることが多いようです。
近年、DXに取り組む中小企業が増

デジタル・トランスフォーメーションの内容

えていますが、その背景にはデジタル技術の発展により、比較的高度な技術

業務の効率化による生産性の向上

を安く使えるようになっていることや、
デジタルでできることが急速に増えて既存製品・サービスの高付加価値化いることがあります。しかしそのことは新製品・サービスの創出

同時に、デジタル技術を活用して新た現在のビジネスモデル根本的な変革

りよい体験を提供する競合がいつ現れ企業文化や組織マインドの根本的な変革りを意味しています。経営者にはデジなビジネスモデルを構築し、顧客によてもおかしくない、という脅威の高ま

注：IPA ではデジタルビジネス推進企業へのアンケート調査で、「DX やデジタルビジネスの取り組み内容と成果」を尋ねている。上の 5 つは、その回答選択肢として設定されたもの。

タル技術の可能性と脅威を正しく理解
し、経営環境の激しい変化に対応していくことが求められています。

出典：情報処理推進機構社会基盤センター編『IT 人材白書 2020』の図表 1-1-13 より、リクルートワークス研究所作成

6

Room 1
「中小企業こそリスキリング」の意味とは？

QA企 業が D X に取り組む 際 、人 材 面では何をすべきでしょうか？
企 業 が D X に 取 り 組 む に あ たり 、人 材 の 面 で 避 け て 通 れ な い の が「 リスキリング」で す。

リスキリングとは、「デジタル化とともに生まれる新しい職業や、仕事の進め方が大幅に変わる職業に就くためのデジタルスキルの習得」を意味します。
経営者の目線に立てば、「デジタル技術
を使いながら価値創造できるよう、従
業員の能力やスキルを再開発すること」と言い換えられます。
一般的に、DXに関わる人材の育成というと、デジタル技術を活用して新たな事業戦略を描く人材、大規模データを分析し価値創造に必要な知見を生み出すデータサイエンティスト、シス
テム開発や運用を担うエンジニアや保守運用オペレータをはじめ、一部の高度な専門性を持つ人材の育成を想起する人が多いと思われます。
しかし、これら専門人材の確保や育成だけでは、DXの実現は困難です。企
業がデジタル技術を用いて事業課題の解決や、顧客への新たな価値の提供に本格的に取り組めば、企画の立て方、製品の作り方、売り方、デリバリーの仕方、金銭の授受の仕方、原料の調達
や在庫の管理まで、ありとあらゆる企
業活動のプロセスが変化していきます。
例えば、電話や訪問を中心に営業活

その結果、それぞれの現場で第一線ル技術を使いこなし、データに基づい動をしていた人の仕事が、営業支援シに立つ全ての人々が、デジタル技術がて仕事をするようになれば、その人たステムを使った顧客データの分析や、自分の仕事の価値や顧客の満足をどうちと一緒に働いたり、彼ら、彼女らがメールやSNSを通じた情報提供戦略の高めるのかを理解し、その技術を使っ提示する情報に基づいて判断を行うた立案へと変わる、ものづくりの現場でて成果を出せるようになることが必要

めの知識が必要になります。DXで先行

労働集約的な働き方をしていた人の仕になります。

する大企業などで、従業員全員のリス

もちろん、当面の間、仕事内容が変キリングを視野に入れ、大規模な研修

それに基づく指示に変わる、というよ

わらない人もいるでしょう。しかしそプログラムを展開しているのはそのたうな変化が至るところで起こります。

の場合でも、職場の多くの人がデジタめです。

事が、モニターでの情報の監視や分析、

7

Room 1
「中小企業こそリスキリング」の意味とは？

QA

中小 企 業 でも
リスキリングは必 要 でしょうか？
中 小企 業は 、さまざまな 理 由から、大 企 業 以 上に
リスキリングが重 要です。

中小企業がDXに取り組む際には、大企業以上にリスキリングに戦略的にする人材をデジタル化の推進役としてに現場のニーズを的確に伝えられるよ

育成することが大切です。

う、従業員を育成することが欠かせないのです。

取り組むことが重要です。なぜなら、DXを社外のIT ベンダーや社内のエ

第1に、中小企業ではデジタル技術のンジニア任せにした結果、開発された

第3に、デジタル技術を用いて新し活用が遅れてきたケースも多く、デジシステムやアプリケーションが現場のい事業領域を開拓する際に、中小企業

タルで仕事のやり方が大きく変わるこ

ニーズに合わず実際には使えない、とは大企業以上に迅速に、従業員の新たとに対して、従業員の不安や抵抗が大いう問題が起こりがちです。その際、なスキル習得を実現する必要がありまきくなる傾向があります。だからこそ、大企業であればコストをかけて修正をす。ここに手間取れば、ビジネスモデ

デジタルとは何か、従業員や顧客に繰り返せますが、中小企業はそのようルの転換が遅れるばかりか、人手や資とってのメリットは何かを丁寧に説明な費用を何度も負担することはできま

金面の余力が小さい中小企業の経営がし、円滑に新しい仕事のやり方に移行せん。そのため中小企業こそ、DXを成圧迫されかねません。

できるような取り組みを着実に行って功させるためには、業務やビジネスのこのように、さまざまな理由が、中いく必要があります。

課題解決にデジタル技術をどう活用で小企業のリスキリングの重要性を高めきるのかを構想し、システムの開発者ています。

第 2に、中小企業こそ、現場を熟知

QA

中小 企 業 でもリスキリングは
本当に進められるのですか？
中 小企 業 ならではの強みを 生 かした
リスキリングの戦 略 を立てることで、十 分に 進められます。

人・時間・資金面での余力が小さい

てられる人を確保しづらいこともありそうした強みを生かすことが重要です。

中小企業がリスキリングに取り組む際

ますし、研修のために大量の人材が業強みの1つ目は、「実践で学ぶ力」でには、大企業のように研修プログラム

務から離れて学ぶことが難しいというす。中小企業では大企業以上に、制度を内製することや、社外に研修プログ

事情もあるからです。

化された人材育成施策よりも、業務経

ラムの開発を委託することは現実的でしかし、中小企業にはリスキリング

験を通じた実践的な学習が、従業員のはありません。中小企業ではデジタルに取り組む上での強みも数多く存在し能力を高める主要な手段であることがと人材育成の双方を理解して戦略を立ます。リスキリングに取り組む際には、明らかになっています（注）。DXに先行

8

Room 1
「中小企業こそリスキリング」の意味とは？

的に取り組み成果を上げてきた中小企

学ばざるを得ない雰囲気を作るなどの業（以下、DX先行企業）の事例でも、例がしばしばみられます。

まずはソフトウェアを使って顧客対応

3つ目は、「 機動力」です。大企業でを行うことで学ばせたり、デジタル化

は意思決定のプロセスが複雑で、リスを推進するプロジェクトへの参画を通

キリングの戦略の策定や実施、効果がじて知識を習得させたりと、実践的な出なかった場合の計画の見直しに時間場を活用するケースが多くみられます。

がかかります。これに対し、中小企業

デジタル技術を導入するプロセスを、では経営者を中心に、迅速にDXやリ

新たなスキルを実践的に身につける機

スキリングの戦略を定めたり、大胆な会としても有効に活用していくことが手を打つことが可能です。

大事です。

4つ目は、
「 社内の見通しやすさ」で中小企業ならではの
リスキリングを進めるカギ

実践で学ぶ力経営者の影響力
機動力
社内の見通しやすさ
現場の近さ

2つ目は、
「 経営者の影響力」です。

す。中小企業は大企業と比べて規模が中小企業では、事業のあらゆる重要な

小さいからこそ、従業員が現在保有す場面で経営者が直接意思決定することるスキルの把握や、本人の強みや希望が多く、経営者の発言や行動、姿勢がを踏まえたリスキリングの機会提供を

組織全体に大きな影響を与えます。そ

行いやすいといえます。本人が納得感

経営者が現場の課題を把握し、その解のため、経営者がデジタル技術を学ぶ

を持って学べることは、新しいスキル

決に関わるデジタル技術活用の戦略を必要性を社内に発信したり、経営者自を身につけるときに大きな助けになる

描きやすいだけでなく、従業員の不安身が学ぶ姿勢を見せることは、リスキ

ため、一人ひとりのスキルや強みを把や抵抗感にも耳を傾けながらリスキリ

リングの大きな推進力となります。実握したリスキリングを行いやすいことングを行うことが可能です。

際、DXに本格的に取り組む中小企業では、中小企業の大きな強みとなります。

中小企業がリスキリングを行うにあは、経営者本人がデジタルを学んだ上

最後は、「現場の近さ」です。中小企業

たっては、これらの強みを生かさないで、その内容や成果を社内に開示し、はさまざまな現場との距離が近いため、（注）中原淳・保田江美『中小企業の人材開発』東京大学出版会

9

出典：リクルートワークス研究所作成

手はありません。

Room 1
「中小企業こそリスキリング」の意味とは？

Q
A

リスキリング すると、
企 業はどのように変わるのですか？
全 員 が 新しいことにチャレンジし、変 化に 適 応できる組 織 に 変わります。

DXとリスキリングを丁寧に進め、従業員がチャレンジする組織へと進化したケースとして福島県郡山市の建設会
社、隂山建設の事例を見てみましょう。
隂山建設はビルなどの一般建築を得意とする老舗建設会社で、現在の社長は創業者の孫で 3 代目となる隂山正弘氏です。
「うちの技術者は90% 以上がドローンの運転免許を持っているんですよ」と
隂山氏は言います。隂山建設では建設の現場で必要なドローンを使った空撮を100%自前で実施しています。なぜドローンなのでしょうか。

建設の現場には、さまざまな現況写真撮影のニーズがある。隂山建設では技術者の90%がドローンの運転免許を取得しており、2018 年からはドローンによる空撮を100%自社で行えるようになった。この技術を生かして、
自然災害の被災地で状況確認の画像や映像を撮影したり測量したりという社会貢献活動にも力を入れている。

「ドローンは入り口だったのです」と隂山氏は強調します。
「うちは業界でもドローンを飛ばすのも3次元データをけでなく、図面や見積もり書、打ち合

ずいぶん早く、10 数年前から『ICT 施

起こすのも建設機械メーカーさん。自わせの議事録などを共有できます。お工だ』と言ってきたのですが、実際に社の実態は全く変わってないことに愕客様と担当者がメッセージをやり取り

はデジタルを使う部分はわずかですし、然として、せめてドローンを飛ばすこできるSNS 機能や施工スケジュールを

そこも自分の手でやるわけではなく、とだけでもできるようになろうとはっ

確認できるカレンダー機能も盛り込み

ぱをかけたのです」
（隂山氏）

ました。
「建設の現場のためのアプリは

隂山正弘氏
隂山建設株式会社

まず 10 人をドローンの学校に送り込

さまざまにあります。でも、見積もり

み免許を取らせるという、インパクトから引き渡しまでの全工程をシェアでがありわかりやすい入り口から、隂山

きるものも、社長から一番若い社員ま

建設のリスキリングとDXは始まりましで全員が使うことを意図したものもな

た。2018年には、建設の全工程をデジかったのです。ならば思い切って自分タルに管理し、顧客とリアルタイムにたちで作ってしまおうと」と隂山氏は情報のやりとりができるアプリ「ビル当時の状況を振り返ります。
「それには、

ディング・モア（ビルモア）」を開発し建設の現場を知らないベンダーさんにました。
「ビルモア開発のきっかけは、外注するのでは難しいと感じました。

ドローンで撮った数千枚もの写真を、そこで、地元のIT ベンチャーの協力をせっかくならお客様に見て喜んでもら得てグループ内にアプリ開発の会社をいたいという声があがったことでし作ったのです。その会社と私たちとで

た」
（隂山氏）
代表取締役

徹底的に話し合いながら開発を進めま

ビルモアではお客様との間で写真だ

10

した」
（隂山氏）

Room 1
「中小企業こそリスキリング」の意味とは？

隂山社長が自社開発にこだわったのにはもう一つ理由がありました。
「うちの社員も含めてこの業界の人たちは、
普段からパソコンやデジタル機器を使っているわけではありません。建設の現場には、協力会社の職人さんも大勢います。どの会社も小規模で、IDを発行しようにも『うちにはメールアド
レスなんてないよ』というような会社も少なくないのです。そんな人たち全員が新しいアプリを使うには、使い方が簡単で、どのボタンを押そうが絶対に壊れないことが必須条件でした。子
供やシニアも使いやすいシンプルな携
帯電話のイメージです」
（隂山氏）
。誰も
が使えるアプリにするために、機能は徹底的にシンプルにしました。
「無理に進めるDXでは続かないと思っているんです。社員の身の丈に合わせて、お客様に喜ばれることをやっていく。今は知らぬうちにデジタル化もペーパーレスも進む時代です。でもうちで作っ「ビルモア」のお客様用画面。トップページには工事の進捗率、竣工までの日数、担当者や現場写真が表示される（写真上）。これまでに撮影された現場写真が見られるアルバムページ（写真下左）や、今後のスケ
ジュール確認ができるカレンダーページ（写真下右）もある。

たのはシンプルさを追求したアプリですから何をいじっても大丈夫。そうすると、若手社員から、初代社長の頃かだ』と聞いてみたり、デジタルに関すもらうために再入社を促したりするこ

らうちに勤めている70 歳を過ぎた社員

る会合に出席してはわからない言葉をともできるようになってきました。
「建まで、年齢を問わず全員のスキルが底メモして帰りの新幹線で検索したり、設業のこれからの人手不足は深刻な課上げされてきたのです」（隂山氏）ということの積み重ねです。月に1度題です。それでもデジタルの力を使っ隂山氏はアプリ開発会社の設立と同の社員会議で私が『これ、どういうこて、誰もが活躍できる建設業に少しず

時に、隂山建設の内部にDX 推進室もとか知ってるか』と話したりして、みつ変わっていきたい。そういう私のか設置しました。
「DX 推進室の役割は文字

んなで一つずつ知識を積み上げてきた

ねてからのビジョンが、さまざまな歯通り“ 推進 ”です。誰か一部の人だけがのです」（ 隂山氏）。その甲斐もあり、車が噛み合って、ようやく動き始めた

専門知識を高めることではなく、社内2021年には協力会社との連携をサポーと感じています」（隂山氏）の全員がアプリを使いこなせるようにトする別のアプリもローンチしました。

なること、全員でスクラムを組んで一これらの取り組みの結果、嬉しい波

歩ずつ進んでいくことが目標だと常に及効果も生まれています。ビルモアで言っています」（隂山氏）

お客様とのやり取りが増えたことで、社長のアプリ自社開発の固い決意を

若手社員のモチベーションが向上し、知った頃から、「社員の意識が変わって現場の技術者たちにも「お客様ファーきた」と隂山氏は言います。
「 私自身もスト」が浸透してきたといいます。さ決してデジタルに強いわけではなく、らに、DXを進めている建設会社というWordやExcelは使える、といった程度評判が立ち、新卒の入社希望者が増えでした。開発者に『プラットフォームったり、出産を機に辞めた女性社員にデてなんだ』『API連携ってどういうこと

ジタル関連のプロジェクトで貢献して

11

Room

2

リスキリングを具体的にどのように進める？
DXを実現するために必要なリスキリングには、いくつかの種類があります。
ここでは、リスキリングの種類やその具体的な進め方を説明します。

QA

リスキリングにはどのようなやり方があるのですか？
リスキリングは 、大きく
経 営者のリスキリングと従 業 員のリスキリングに分けられます。
また従 業 員のリスキリングにはいくつかの種 類 があります。

デジタル技術の活用を担う人材をどう育成したのかについて、DX先行企業

せにせず、自分自身で学び始めること

2つ目は、従業員が自らデジタル技
術による課題解決を構想・推進できるが必要です。

に聞き取り調査を行ったところ、これら

次に、従業員のリスキリングには3つようにするためのリスキリングであり、の企業の多くで経営者本人が行う「経の領域があります。その1つ目は、従業

これを「変化創出のリスキリング」と営者のリスキリング」と、会社が従業員が新たな業務プロセスに習熟し、価呼んでいます。現場が本当に困ってい員に対して行う「従業員のリスキリン

値創造できるようにするためのリスキリることの解決や、全く新しい顧客価値グ」が実施されていること、さらに従ングであり、これを「使いこなしのリスを生み出すような変革の種は、業務の業員のリスキリングにはDXのステージ

キリング」と呼んでいます。中小企業

非効率や顧客の不満に日々接する第一に応じた3つの領域があることがわかりがDXに着手しようとしても、従業員が線の従業員が持っています。

ました（13ページ図）。

仕事のやり方を変えることに抵抗を示

企業がデジタル技術を用いて新たなまず経営者のリスキリングとは、経したり、ソフトウェアやデジタル機器な価値を創造するためには、そのような営者自身が昨今のデジタル技術の基本

どのデジタルツールを十分使いこなせ

変革の種を持つ従業員が、プログラミ的な動向を理解した上で、自社の「どなかったりして、難航することは珍しくングなどはできなくても、自分の仕事のような課題」をデジタルで「いかにありません。

についての問題意識とデジタルの知識解決するのか」の戦略を描くための学

しかし従業員がデジタルを十分使いを組み合わせ、新たな解決方法を提案

びです。経営者が直接意思決定する場

こなし、その価値を実感できていなけ

したり、社外のIT ベンダーや社内のエ面が多い中小企業では、経営者がデジれば、DXを更に進化させることや、そンジニアとコミュニケーションしながタル技術の可能性と脅威を正確に理解の先のさまざまなメリットを会社と従業ら、業務の改革を推進したりできるこ

し、自社で実現すべきことを見定めて員の双方が享受することは困難です。

とが重要です。より多くの従業員が、いなければ、社内の人々を説得し続け、そこで、全ての従業員がデジタルのメ

それぞれの持ち場でデジタル技術を活DX やそのためのリスキリングを進める

リットを理解し、実際に成果を上げられ用した変化を生み出せるようにするたことは不可能です。
「パソコンは苦手だ

るためのリスキリングに、丁寧に取り組めに、実践の場を最大限に生かしたスから」「デジタルはわからない」と人任む必要があります。

キル開発を行うことが求められます。

12

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

経営者のリスキリングと従業員のリスキリング

経営者のリスキリング

従業員のリスキリング
使いこなしのリスキリング

変化創出のリスキリング

仕事転換のリスキリング

従業員が新たな
業務プロセスに習熟し、価値創造できるようにする

従業員が自らデジタル技術による課題解決を構想・推進
できるようにするDX の進化に伴い、従業員がこれまでと異なる仕事に移行できるようにする

Decide

目標を定める

Prepare

従業員のマインドセットを作る

Create

実践的な学習の機会を作る

Accelerate

Install

学習を加速させる

組織風土に落とし込む

出典：リクルートワークス研究所作成

3 つ目は、DX の進化に伴い、従業たりする段階では、従業員も新しい事

たなスキルを身につけ、実践で成果を員がこれまでと全く異なる仕事に移行

業や業務の遂行に必要なスキルを新規出せるレベルに到達してもらうためにできるようにするためのリスキリングに習得する必要があります。しかし過は、戦略的な取り組みが必要です。

であり、これを「仕事転換のリスキリ

去の経験やスキルが役に立たなくなる

なお、従業員の3つのリスキリング

ング」と呼んでいます。会社がデジタことは従業員にとって大きなストレス

はどれも5つのステップで進めること

ル技術を活用して新しい事業領域を開であり、学習のためには企業の投資もができます。その詳細は18 ページ以降

拓したり、そこに本格的に軸足を移し不可欠です。多くの従業員に迅速に新で詳しく説明します。

13

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

Q
A

うちの会 社は、どのリスキリングにまず 取り組むべきですか？
経 営者のリスキリング を 優 先し、次に、従 業 員の 状 況を踏まえて取り組むべき
リスキリング を見 定めていきましょう。

キリング」に取り組みましょう。

12 〜 13ページの説明の通り、
リスキリングにはいくつかの種

その方法や企業事例は、22 〜類があります。リスキリングに25ページで説明しています。

着手するにあたっては、まずさらに、企業がデジタル技「今、自社は何のリスキリング術を用いた新たな事業領域をに取り組むべきなのか」を把開拓したり、ビジネスモデルの握しましょう。

転換に取り組む際には、それもし、経営者が昨今のデジを担う従業員に新しいスキル

タル技術の基本的な動向を把を習得してもらうことが必要

握することや、自社の課題をです。そこで、従業員に「世のデジタル技術でどう解決した

中や職場が変化するなら、自い の か に つい て 具 体 的 なビ

分もそれに合わせて変わってジョンを持つことができていな

いこう」という姿勢があるのか、ければ、最初に取り組むのはこれまでに自分の過去の経験「経営者のリスキリング」です。その方従業員がデジタルツールの操作に支や知識が通じず、「イチから学ぶ」という法については、16 〜 17ページで説明し障がなく、デジタル技術で業務プロセ経験をしたことがあるのか、会社がビています。

スが変わることも受け入れられる場合

ジネスモデルの転換を行った際に新た経営者のリスキリングが不要であれは次の段階です。企業がデジタル技術なスキルの習得を自力で行えるのかをば、デジタル技術の活用に関わる従業でさまざまな変革を実現しようとする

検討します。これらに該当しない場合

員の状況に応じて、3つの従業員のリス段階では、現場で課題に接している従は、そのままでは従業員が新たな職務

キリングのどれが必要かを検討します。

業員が自分たちのニーズに即したデジに移行しにくいため、「仕事転換のリスキ

とりわけ、DXに着手する段階では、従タル技術の活用を提案したり、具体的リング」に取り組むことが必要です。そ業員がデジタルツールを使いこなしてに推進できることが必要です。そこで、の方法や企業事例は、26 〜 29ページで成果を上げられるかどうかが大きな問

従業員が自分たちの業務やビジネスの説明しています。

題になります。まずは従業員がPCやス

課題、まだ実現できていない顧客の以上のことにいずれも当てはまる場

マートホンなどのデバイスやソフトウェ

ニーズを言葉で説明できているか、そ合は、全ての従業員がデジタルを活用

アを使い慣れているか、デジタルツー

うした課題を解決する際にデジタル技

した変革の担い手となる「全員でDXをルを導入して社内の業務プロセスが大術の力をどう借りればいいか想像でき進める会社」である、といえます。こと

きく変わっても抵抗なく受け入れられるるのか、システムやアプリケーションの

さら新たなリスキリングを始めるというのかを確かめます。これらに従業員が開発者に、自分たちのニーズを“開発者より、これまで通り変革への挑戦を続

該当しない場合は、デジタルツールのにわかる言葉”で伝えられるのか、開発

けていくべきでしょう。

導入以前に、あるいは並行して「使い者と一緒にデジタルを導入するプロ

それぞれの会社に合ったリスキリン

こなしのリスキリング」に取り組む必要

ジェクトや業務を経験しているのかをグを選択しやすいよう、右ページにはがあります。その方法や事例は、18 〜

確認します。従業員の状況がこれらに以上に述べたことをまとめたチャートを21ページで説明しています。

当てはまらない場合は、「変化創出のリス

用意しています。

14

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

自社はどのリスキリングから始めるべきなのか

START

経営者は昨今のデジタル技術の基本的な動向を理解している

NO

経営者の
リスキリングYES
経営者は自社の課題をデジタル技術でどう解決したいのかのビジョンを持っているNO（P16 〜17）

YES
従業員は PC、スマートホンをはじめとするデバイスやソフトウェアなどのデジタルツールを使い慣れているNO

使いこなしのリスキリング

YES
デジタルツールを導入して社内の業務プロセスやシステムを変更しても、従業員はおおむね抵抗なく受け入れられるNO（P18 〜21）

YES
従業員は自分たちの業務やビジネスの課題、まだ実現できていない顧客のニーズを言葉で説明できる

NO

YES
従業員は業務やビジネスの課題などを解決するときにデジタル技術の力をどう借りればいいか想像できる

NO

変化創出の
リスキリング

YES
従業員はシステムの開発者に、自分たちのニーズを“ 開発者にわかる言葉 ” で伝えられる

NO（P22 〜25）

YES
従業員は開発者と一緒にデジタルを導入するプロジェクトや業務を経験しているNO

YES
従業員は世の中や環境が変化するなら、自分もそれに合わせて変わっていこうという姿勢を持っているNO

YES
従業員は自分の過去の経験や知識が通じず“ イチから学ぶ ” という経験をしている

NO（P26 〜29）

YES
従業員は会社がビジネスモデルの転換をしたときに、新たなスキルの習得を自力で進められる

仕事転換の
リスキリングNO

YES
あなたの会社は「全員で DX を進められる会社」です。
これまで通り、変革への挑戦を続けてください。

出典 : リクルートワークス研究所作成

15

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

QA

経 営 者のリスキリングはどう進めるべきですか？
デジタル 技 術の基 本 的な 動 向を理 解した上で、デジタル 技 術で 何を実 現したいのか を明らかにすることにフォーカスして学んでいきましょう。

経営者のリスキリングとは、12 ペー

員を説得し、新たな仕事のやり方やス

従業員のリスキリングと異なり、経営ジで触れたように、経営者自身が昨今キルを学んでもらい、彼ら、彼女らが者には「いつまでに」
「 何を」
「どう学ぶ

のデジタル技術の基本的な動向を理解

効果を実感できるまで辛抱強く待つたのか」の指針がないため、「何をしていした上で、自社の「どのような課題」

めには、経営者がデジタルの可能性やいかわからない」「 なんとなく難しそをデジタルで「いかに解決するのか」

脅威はどのようなものか、デジタル技う」などのイメージを持ったままいつの戦略を描くための学びです。

術やサービスで自社の課題をどう解決までも学習を先延ばしにしたり、明確しうるのかを明確に描けていることがなゴールがないまま学び始めることに不可欠です。

より、学習の動機を保てず挫折する場

DXは正解のない中での試行錯誤であり、すぐに経営者や従業員が実感できる成果を得られるとは限りません。

問題は、経営者のリスキリングが一合も多いようです。そのため、順をそのような状況でも、長年のやり方を

筋縄ではいかないことです。会社が学追って学ぶことや、目的を絞り込んで変えることに不安や抵抗感を持つ従業ぶ必要性や学ぶべきスキルを明示する

学ぶことが必要です。

経営者のリスキリングに関する 5 つのステージ
Stage 1

Stage 2

Stage 3

Stage 4

Stage 5

経営者自身がデジタルを学ぶことを決意する

デジタルの
基本知識を
アップデートする

目的に基づいて学ぶ

学び合いの機会を活用する

経営者の学びを社内に共有する

Stage

1

Stage

2

経営者自身がデジタルを学ぶことを決意する
何よりも重要なのは、経営者自身がデジタル技術

うたびにメモし、移動時などに意味や活用の可能性を学ぶと決意し、学習を始めることです。DX 先行企を調べるところから始めた人、社内の詳しい人に教業の経営者の中にも、知らないデジタル用語に出合えてもらうところからスタートした人がいます。

デジタルの基 本知識をアップデートする
まずはデジタル技術の基本的な知識をアップデー

始めることもできます。デジタルで解決できること

トしましょう。一昔前と異なり、近年は比較的高度の範囲も広がり、中小企業にとって使いやすさが増な技術を用いたソフトウェアを、使った分だけ安価しています。まずは昔のイメージを捨てて、複数のに利用することや、基本的な機能の利用であれば無解説や入門編のセミナー、書籍などにあたり、デジ料のツールを使って、小さくデジタル技術を活用しタル技術の現在の状況を把握しましょう。

16

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

Stage

3

目的に基づいて学ぶ
次に必要なのは、「自社のどんな課題を、デジタル技

目的に基づく学びのサイクル術を活用し、どう解決するのか」のビジョンを作ることです。デジタル技術を学び始める経営者は多いもの

事業課題や
実現したい
顧客価値を
洗い出す

の、挫折せずに続くのはデジタルで作りたいもの、やりたいことがはっきりしている場合だといわれます。
ただしそのようなイメージを持つことは一朝一夕には難しく、また、最初に思いついたことが正解とは限りません。そこで、先行事例を参照したり、相談窓口などを利用しながら、「事業課題や実現したい顧客価値を洗い出す」「課題解決に関連する技術を見出す」
「見出

見出した
技術を深く
学んだり、
導入可能性を
検討する

課題解決に
関連する
技術を見出すした技術を深く学んだり、導入可能性を検討する」のサイクルを回し、イメージを固めていきます。
出典 : リクルートワークス研究所作成

Stage

4

Stage

5

学び合いの機会を活用する
デジタル技術について、経営者同士が学び合う場

ことにも役立ちます。実際、DX 先行企業の経営者を積極的に活用しましょう。業種・業態の壁を越え

から「他の経営者への相談や学び合いからデジタた経営者同士の議論が発想を広げる機会となること

ル技術の活用やそれに伴うリスキリングについてはもちろん、今なお高速で進化を続けているデジタ

新たな発想を得た」という話を聞くことは珍しく

ル技術やそれを活用したサービスの最新動向を知るありません。

経営者の学びを社内に共 有する
経営者自身がデジタルを学んでいるという事実や、業員を集めて議論することも有効です。ある経営者

経営者が学んだ内容を積極的に社内に共有します。

は、「社外の勉強会で仕入れた技術の情報を社内で議

社内のどこかに、デジタル技術の活用に関心や問題論することが、5年後、10 年後を見据えた会社の戦意識を持つ従業員はきっといますので、そうした従略の構築に役立った」と話しています。

17

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

Q
A

使いこなしのリスキリングはどのように進めるのですか ?
デジタル 技 術を活用するメリットをまず 実 感してもらい 、変 化への 抵 抗 感 を払 拭することが目標 です。

なじみの薄いデバイスやソフトウェ
アなどのデジタルツールを用いて、これまでの仕事のやり方を根本的に変えることになれば、従業員がとまどい、不安を覚えることは当然です。全ての従業員がデジタル技術を活用するメ
リットを実感し、新たな業務プロセス
で成果を出せるよう、5 つのステップ
で取り組みます。

1
Decide
目標 を定める2
Prepare従 業 員のマインドセットを作る

全員が 新たな業務プロセスに習熟することを目指す
最初は、目標設定です。デジタル技術の導ら反発することがあります。しかしこれまで入にあたっては、全員がデジタルツールを使会社に尽くしてきた人が完全に置いてきぼり

いこなし、新たな業務プロセスで成果を出せになるような DX では、職場の士気は下がりることを目標に置きましょう。デジタル技術

かねません。多くの従業員の理解を得るまでを導入すれば、当然仕事のやり方も大きく変には、数年単位の時間がかかることもありまわりますが、これまでのやり方で会社に貢献

すが、全員で DX を進めていける企業になるしてきた人などが、過去の経験が否定される

ためには、ここが肝心です。中期的な視点で、ことへの不安や、デジタル技術への不信感か丁寧に取り組むことを決めましょう。

従 業員の抵抗感や不安を軽 減する
次に取り組むのは、デジタル技術を活用し、きるようにする方法もあります。

業務プロセスを大きく変えることへの従業員

一方、従業員がデバイスやソフトウェアなの不安や抵抗感を軽減することです。そのたどの操作に不安を持つ場合は、その懸念によ

めに、経営者が、なぜデジタル技術で仕事のく耳を傾ける必要があります。より本格的なやり方を変える必要があるのか、従業員や顧デジタル技術導入の前に、IC カードによる客にどんなメリットがあるのかについて説明

入退室管理など、簡易なデジタルツールで慣を尽くしましょう。言葉だけで伝わりにくいれてもらう、指南役を指名して、わからない

場合は、成果の出やすい業務やチーム、ライことを質問できるようにするなど、懸念を減ンで小さく導入し、その効果を周囲が観察でらすことに注力しましょう。

18

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

3
Create
実践的な学 習の 機 会 を 作る

4
Accelerate
学 習を 加 速 させる

使いやすさと効果の出やすさを優 先し、
デジタルツールを導入する
デジタル技術を活用した新たな業務プロセ重視する必要があります。

スが定着する最良のシナリオは、従業員がデ最初から充実した機能を持たせるよりも、

ジタルツールを触ってみたときに難しいと感

誰でも無理なく使えるような操作のしやすさ、じず、早い段階でメリットを実感できること使う人が早く効果を実感できる機能に絞り込で、その後に自ら使い方を学び始める、とい

むことが大切です。たとえ最初の一歩が小さうものです。このシナリオに近づけるために、

くても、多くの従業員がデジタルツールが便

デジタルツールの選択や開発の時点で、従業利で仕事上なくてはならないと思えば、次の員の使いやすさやメリットの実感しやすさを

デジタル技術の活用は円滑に進みます。

従 業員が「使わざるを得ない」環 境を作る
移行期間を長く確保すれば、使いこなしが進むとは限りません。なるべく短期間でデジ

ら「使おう」と思うきっかけづくりを行う企業の事例もあります。

タルツールの使い方を習得できるよう、時に

なお、中小企業では経営者の行動や発言がは従業員が「使わざるを得ない」環境を作る

従業員に大きく影響しますので、経営者自身ことも重要です。例えば紙や電話、コピー機

がデジタルツールを日常的に使ったり、使いなどの従来の業務ツールの利用を禁止したり、こなす従業員を褒めたりすることにも効果が新たに導入したデジタルツールの利用を義務あります。

づけたりした企業の例があります。
その半面、一方的に義務づけられるだけでは反発も大きくなります。そこで、ゲーム感
覚でデジタルツールの活用頻度を競い合うイ
ベントを開催したり、デジタル技術で満足度が高まった顧客の喜びの声を従業員に伝えたりすることで、従業員がデジタルツールを自5
Install組 織 風 土に落とし込 む従 業員がデータに基づいて自律的に行動できる組 織を作る
最終的に目指したいのは、従業員がデータ要です。

に基づいて自律的に行動したり、顧客満足を

そのような意識や行動を引き出すために、高める行動を取る組織風土を作ることです。

DX 先行企業の中には、必要な情報や判断基

従業員がデジタルツールを「受け身で使準を示した上で従業員に裁量を与え、自分でう」だけでは、一時的に業務効率は上がって判断・行動することを奨励するところがありも、次の変革を目指す意識や行動にはなかなます。また、業務効率化で創出した時間を顧か結びつきません。企業がデジタル技術を活

客満足を高める方法を考えることに使わせた

用して変革を続けるためには、従業員一人ひり、事業課題の解決に関わる従業員の提案やとりが問題意識を持ち、行動できることが重学習を歓迎したりする企業の事例もあります。

19

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

Q
A

使いこなしのリスキリングをうまく進めた企 業はありますか ?
陣 屋は 従 業 員にデジタルツール を 使ってもらうためのさまざまな「仕 掛け」を 作り、
時 間をかけてリスキリング を実 現しました。

神奈川県秦野市の鶴巻温泉 元湯陣屋

富夫氏は、苦しい財務状況を従業員

は 1918 年創業、1 万坪の庭園を持つに伝え、危機感を持ってもらうことか

老舗旅館です。2009 年に経営を引きら始めました。その上で「収益が改善

継いだ前代表取締役社長・宮﨑富夫、

したら、一部を昇給に還元する」と約

現代表取締役 女将・宮﨑知子の両氏は、束し、損益分岐点のグラフを毎日表示

倒産寸前だった旅館を立て直し、3 年したのです。
「財務の素人でもグラフを目に黒字化を達成しました。料理の質

見れば『どこまで売り上げが上がればを高めて客単価を引き上げるとともに、いいか』がわかります。この結果、シデジタルを活用した業務の見える化、

ニアのパートさんにも『週末の宴会で効率化に着手しました。さらには、経頑張ろう』などと、利益を意識しても営効果が出たら、定休日の導入など働らえるようになりました」と、知子氏き方改革を進める―という計画を立は振り返ります。

てました。

デジタル導入の必要性も、繰り返し従業員に説明しました。ただ知識量が長い時間をかけた地道な取り組みにより、誰もがデジタルツールを活用して働ける環境が整った。

説明を尽くし、数字で示し、危機感を共有したあまりに違うため、富夫氏は従業員が何を理解できないのか、従業員は富夫

満や反発も出ました。知子氏ら経営陣

当時、パソコンを使える従業員は氏が何を伝えたいのか、お互いにわかは新しいデジタルツールの導入に不満

たった 1人。顧客の詳細な情報は担当

らないこともありました。そんなときを覚える従業員に対し、「ATM でお金者の頭の中やメモ帳にしまい込まれ、は知子氏が橋渡し役として、わかりやをおろせるなら、絶対使える」などと、共有されることはありませんでした。

すい言葉に翻訳して伝えました。

粘り強く説得しました。従業員の知識実践の場で使い方を習得。
効果が出るまで 2 年半
陣屋は 2010 年、クラウドサービスを活用した予約管理システム「陣屋コ宮﨑知子氏
株式会社陣屋 代表取締役 女将がバラバラすぎて全体研修を行うことには意味はなく、本番の緊張感を持ちながら現場で活用していく方が習得が早いと考えた経営陣は、実践の場で使い方を習得させました。

ネクト」を開発しました。導入後は紙仕事に影響が出るかもしれないと思の台帳への書き込みを一切禁止し、陣

えば、従業員も必死に覚えます。キャ屋コネクトの活用を促しました。台帳

ンセルが調理場に伝わらず、20人分のは夫妻が管理し、夜は保管場所のカギ

食材を無駄にするなど失敗もありましを持ち帰る徹底ぶりでした。システム

たが、一度の失敗を咎めるよりも、従にタイムカード機能を備えたのも、デ業員自身が再発防止策を考えマニュア

ジタルツールを「使わざるを得ない」

ルを共有することを重視しました。一

環境づくりの一つです。

方で、システムの使用頻度が高い予約

従業員からは「書く方が早いのに」

係や接客係の負荷が増すため、担当業「私に辞めろということですか」と、不務の一部を他の従業員に移すなど、全20

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

デジタル技術活用の必要性について説明を尽くす従業員が使いやすい UI に
徹底的にこだわる

経営者が、従業員の不安や負担に丁寧に向き合う

陣屋のリスキリングのポイント

旧来の業務方法（台帳への書き込み）を禁止する

座学ではなく、
実践で必死に学んでもらう

ゲーム感覚で、
デジタルツールを使う機会を設ける

出典 : リクルートワークス研究所作成

体の最適化にも気を配りました。

導入当初は、画面をメモ帳にこっそ上で行われ、例えば改装のための内装

陣屋コネクトというデジタルツール

り書き写す従業員もかなり多かったと工事のアイデアを募ったときには「あのメリットを従業員が認識するまでにいいます。理由を聞くと「必要な情報

そこに棚があると邪魔になる」など

は、2年半の時間を要しました。食事が複数の画面に分かれ、顧客の問いに400以上のコメントが集まりました。

の好みなど顧客の過去のデータを、顧即座に答えられない」。そこでユーザー

顧客の「お叱り」も包み隠さず共有し、客との会話や食事の献立に反映するこ

インターフェースを変え、必要な情報

従業員同士で反省点をやりとりするよとで、褒められる場面が増えたのです。

を1つの画面にまとめるなど、使い勝

うにもなりました。

常連客のリピート頻度が上がり、売り手の改善を重ねました。

上げも伸びました。

2012 年には陣屋コネクトに、社内「それまでの2年半は、耐える日々で

SNS 機能を追加。接客係などには、陣した」と知子氏は言います。

屋コネクトと接続したタブレットやス

従業員がデータを活用し自走する組織へ
今では従業員が、データを基に自分

マートフォンを配布し、仕事に関するで考えて業務を進める場面が増えていことは何でも書き込んでもらうようにます。
「昔は『池のコイが死んでいます

しました。投稿には知子氏らが積極的が、どうしたらいいでしょう』と、さどんな業務システムも使う人と使わにコメントや「いいね！」を返し、書きさいなことを聞きに来る人もいました

ない人が混在すると、本来目指す効果

込む意欲を高めます。投稿数やもらっが、今は3〜4年目の若手が中心になっを上げられないため、経営陣は全てのた「いいね！」の多い「インフルエンて、業務を進めてくれます」（知子氏）

従業員に陣屋コネクトを使ってもらう

サー従業員」が、会社宛てのお歳暮やためのさまざまな仕掛けを講じました。

お中元をもらえるゲーム感覚の社内

自律的な働き方に一役買っています。

キャンペーンも実施し全ての会話がインカムを通じて全従業ました。

員に音声情報として伝わるので、「庭の「これらの歯車がうま

どこそこにヘルプに来て」「3分以内にく回り始めるまで、5行けます」などと現場間の調整が迅速〜6年を要しました」

化したほか、現場で問題が生じたときと知子氏は言います。

に「昨日も似た質問があったから、マ

今は会議や打ち合わせ

ニュアル化して社内 SNS で共有しよの大半が陣屋コネクト

う」と判断できるようになりました。

UI 改善、キャンペーン、
使ってもらう仕掛けを作る

2016年に導入した音声認識ツールも、従業員がデジタルツールを使いこなすことで、陣屋は省力化とコスト削減を
社内 SNS を通じてあらゆる情報を共有することで、現場の従業員が連携し、迅速に問題解決できるよ
うになった。

21

実現したほか、企業利益を維持しつつ、パート従業員の正社員化や有休完全消化、週休 3日なども実現しています。
（執筆：有馬知子）

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

QA

変 化 創出のリスキリングはどのように進めるのですか？
デジタル 化のプロジェクトなどにIT やデジタル の専門 知 識 のない従 業 員を参 画させ、育成の 機 会にします。

企業がデジタル技術を活用した変革を続けていくためには、IT ベンダーやエンジニア任せではなく、できるだけ多くの従業員が、自分の仕事について解決すべき問題を見極め、デジタル技術を用いた課題解決の方法を描けることや、実際の導入までを推進できることが 重 要 で す。そ の た め の5つ の ス
テップを説明します。

1
Decide
目標 を定める

多くの従 業員がデジタル技術の活用を
提 案・推 進できることを目指す
まずは目標設定です。社内の一部の人材だ

わる組織では、それ以外の従業員はDXに関けがDXを推進するのではなく、できるだけ多して受け身となり、その人たちの持つ今の仕くの従業員が、自分の仕事に関する問題意識

事のやり方への問題意識や、日常的に顧客とをベースに、デジタル技術の導入・活用を提接する中で知った顧客の声が生かされません。

案したり、社外のIT ベンダーや社内のエンジ

彼ら、彼女らが自分の問題意識とデジタルのニアとコミュニケーションしながらデジタル

知識をかけあわせて課題解決の方法を提案し、技術の活用を推進したりできるようになるこ

変化を創出できれば、経営者がDXの新たなとを目標に置きましょう。

戦略を描いた際に、その担い手を数多く確保

一部の専門知識を持つ人材だけがDXに関2
Prepare従 業 員のマインドセットを作るできるようになります。

デジタル技術の可能性を、多くの従 業員に実感してもらう
次にやるべきことは、デジタル技術を使えを開催することが考えられます。こうした場

ば、自分たちの仕事上のさまざまな問題を解は、社内にいるデジタルに関心がある人材を決できる可能性があることを、従業員に認識見出す上でも有効です。この人たちは先行ししてもらうことです。例えば、業界向けのアて育てるべき人材でもあります。

プリケーションの種類や使い方、デジタル技

一方で、多くの人がデジタル技術やデジタ術の活用に関わる社内外の事例を学ぶ勉強会

ルツールに苦手意識や抵抗感を持っている場

22

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

2
Prepare合には、「 使いこなしのリスキリング」に戻ることも必要でしょう。デジタルは自分たちの仕事をよりよくし、顧客にメリットをもたらすと確信できていることが、従業員が次の変化を創り出すために必要だからです。

3
Create
実践的な学 習の 機 会 を 作る

4
Accelerate
学 習を 加 速 させる

5
Install組 織 風 土に落とし込 むデジタル 化のプロジェクトを人材育成の機会として活用する
デジタル化のプロジェクトを、実践的な人
材育成の機会として活用しましょう。非デジ

一定の責任を持たせて、必死に学ばざるを得ない環境を作ることも必要でしょう。

タル部門の従業員のうち意欲や適性のある人、

もちろん、なぜそのプロジェクトに参画す会社として育成したい人から、デジタル技術

るのかの説明や研修、進捗状況の見守りなどの導入に関わるプロジェクトに参加させます。

のサポートは欠かせません。前述のように、その上で、現場の課題やニーズを聴取する、会社にはデジタル技術に関心を持つ従業員が異なる意見を調整・取捨選択しながら要件定いる場合がありますので、そうした従業員を義を行う、使いやすい画面を検討する、進捗

見つけて最初に育成し、後進のサポートにあを管理するなどの経験を積ませます。その際、たらせるとスムーズです。

効率的に学べるよう、サポート体制を整 備する
デジタル化のプロジェクトに参加する従業員が、プロジェクトに集中し、効率的に学べ

率先して部門長と話をし、業務量を調整することが求められます。

る環境を整えることが重要です。中小企業は

なお、知らないことを一人で学習すること

慢性的な人手不足であることが多く、繁忙期

は大変ですし、見落としの原因にもなります。

などには、所属する部署での業務や他の部署

これに関しては、社内で知識や経験がある人の手伝いなどで時間を取られてしまうこともがサポートする体制を作ったり、専門知識を起こりがちです。しかしそれではプロジェク持つ副業人材を確保して相談できるようにしトも学習も効率的に進まないため、経営者がている企業の事例があります。

従業員がDX 推進を “ 自分ごと ”と考える組 織を作る
多くの人が「DXは誰かが勝手にやるもの」

難しくても、なぜ社内の一部の人間だけでDXと考えている職場では、従業員が仕事上の問を推進するのではうまくいかないのかを経営

題や顧客の不満に接したとしても、それをデ者が説明し、理解を広げていきましょう。

ジタル技術で解決しようと発想することはな

小さくても、従業員自らDXを提案・推進しいでしょう。企業がデジタル技術を活用したた事例を積み重ねることも大切です。DX 先行

変革を続けるためには、一人ひとりが「DXは企業の中には、自分の仕事の問題をデジタル

自分たちで考え、推進するもの」と考える組技術で解決する提案を評価する、そうした提織風土を作ることが重要です。

案を具体的に検討する場を設ける、といった

すぐに全員がこのような意識を持つことは23

取り組みを行うところがあります。

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

QA

変 化 創出のリスキリングをうまく行った企 業はありますか？
久 野 金 属工 業はデジタル 化のプロジェクトをデジタル人材の育成 機 会にも活用し、
実 践 を 通じて従 業 員 が 育つ組 織を 作り上げ ています。

自動車部品のプレス加工メーカー、
久野金属工業（愛知県常滑市）は、自動化できるところは徹底的に自動化し、人が付加価値の高い仕事に注力できるようにする、という方針の下、DXを推し進めています。この10年で生産工程や受注、在庫などを管理する基幹システムを開発してきたほか、2018年には、生産設備の稼働データを取得・モニタ
リングできるクラウドシステム「IoTGO」を開発、外販を始めるなど新たなビジネスにも乗り出しました。

久野氏は商工会議所
等で他の経営者向けの IoT 導 入 講 座 の講師も務めている。

同社は1980年代には1億円以上を投資していち早く3D CADを導入したという歴史を持ちます。2000年代に入ってからも、世界初の電気自動車に電池システム開発と共通項の多い金型設計者をアサイン

す。ユーザーのニーズを仕様に落とし込むという業務は、システム開発に必
要な仕様設計と重なります。また顧客ケースを供給するなどベンチャーマイ

同社は基幹システムの開発に際し、の声を日々聴いている金型設計者は、ンドを発揮し、先端技術に挑み続けて関連会社と共同開発を行っています。

現場から出されるさまざまな要望のういます。

システム会社任せにすると現場のニー

ち、どの意見をどの程度取り入れるべズが製品に的確に反映されず、使い勝

きかという「さじ加減」も心得ている、手の悪いシステムになると懸念したたと判断してのアサインメントでした。

めです。とはいえ、社内にシステムの実際の開発は、関連会社主導で進め

開発プロジェクトを推進できる人材はられますが、その手前の仕様設計の段おらず、新規採用もできませんでした。

階で、現場の声をいかに盛り込めるか

取締役副社長・久野功雄氏ら経営陣は、が、使い勝手のよいシステムを作るカ

金型設計の人材に仕様設計を担当させギでした。担当者は半年ほどかけて従ることで「使える」システムを作り上業員へのヒアリングを重ねて、必要なげたのです。

機能をまとめ、5つのソフトが連動する

まず久野氏が品質管理、生産性向上、

久野功雄氏
久野金属工業株式会社 取締役副社長

よう調整を重ねました。彼らは現場を外注管理など、基幹システムに統合す熟知しているので、使いやすい画面のべき領域を抽出。その上で金型設計者

レイアウトなどユーザーインターフェー

6人を、各領域の担当者にアサインしスに関しても、踏み込んだ指示を出せました。

ました。このため「関連会社のIT開発

金型設計は、製品づくりの原型とな

者も、仕様をソフトウェアに落とし込る「型」を、ゼロから生み出す仕事でみやすかったはずです」と久野氏は言24

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

います。
システムを納品して終わりのベンダーと違い、社内人材の金型設計者は稼働後も他の従業員に「なぜこの仕様にしたのか」という理由を説明できます。これによって従業員の納得感を高め、システムを抵抗なく使ってもらえる効果もありました。

従業員からデジタル技術活用の提案が生まれる
基幹システムが稼働すると、製造ス
ケジュールを作る時間などが大幅に短縮され、それによって生まれた空き時間を、現場の管理や従業員へのヒアリ
ング、製造工程の改善に使えるようになりました。すると、生産性が目に見久野金属工業では生産工程改善や熟練技能の自動化で、人が考える仕事に集中できる環境づくりが目指されている。

えて高まり、事務系など社内の別の部
署でも「この作業は、自動化すれば楽く、といった技術指導のときもありま

やってもらうものではなく、自分でやになるのでは」と考える人が増えてきす。現場が最も必要としている情報をるもの』という意識が組織に醸成されたのです。

短時間で伝えるため、聞き手の記憶に

ました」
（久野氏）

経営陣もまた、従業員がアイデアを実現しやすい環境を整えました。従業員は自動化を提案する際、管理職の決裁を経なくとも自分で仕様をまとめて、見積もりを取ることができます。費用

残りやすく、従業員が「教え合う」風
土づくりにも一役買っています。

自ら課題を解決
従業員が勝手に育つ組織に

また、こうして導入した新しいツー
ルは「スモールステップ」で少しずつ現場に広げると、従業員に受け入れられやすいといいます。2018 年に開発し た「IoT GO」 も、 最 初 は 3 つ の 製

対効果を試算して2年で採算が取れる

多くの提案が実現して仕事の自動造ラインに入れて、細かい機能改善をなら、基本的には開発にゴーサインが化・効率化が進むと、残業が減り、従繰り返しました。その上で、改善があ出されます。提案は主に月1回、各部業員のデジタル技術活用に対する意欲る程度進んだ段階で、稼働率が明らか

門が困りごとを話し合う会議で出されはさらに高まっていきました。同社はに上昇していることを示す IoT GO のます。会議ではまた、不要な業務を削

過去最高の売上高を更新中（2021 年

データを、別の製造ラインの担当者に減する、過重な業務を他部門に回して現在）ですが、事務や営業は過去 10もわかるように示したのです。すると

全体最適を図る、といった業務改善に

年で最も少ない人数で回せるようにな

彼らは、出てきたデータを見て、自分ついても議論されます。

り、ほぼ全員が定時退社しているといのラインの稼働率も上げられないかといます。

考えるようになりました。従業員にメ

このほか同社ではこの 10 年間ほど、
週 1 回、5 つの原則を 5 分間で伝える

自分が社内の課題を解決した結果、リットが認識されてから、対象となる「5GEN 5min（ごげん ごみん）」とい仕事が減って残業がなくなる―といラインを広げた結果、現在は 60 ものう活動に力を入れています。現場の従う好循環が生まれると「従業員は勝手ラインに、IoT GO が導入されています。

業員 5 〜 10 人がグループを作り、順番に育つようになります」と、久野氏は「現場全体に一斉に導入するのではなにスピーカーを務めます。話題は、不話します。
「 事務系のほとんどのメン

く、小さく始めて効果を見せながら広具合が出たときにどこが確認不足だっ

バーが何らかの問題提起をして、自分げることで、従業員は新しいツールをたか、という振り返りのこともあれば、でデジタル技術の活用による解決を取受け入れやすく、また自分の持ち場で新しい技術を使う場合、加工機械のすり仕切った経験を持つようになりましのデジタル化を発想できるようになり

き間を 100 分の 1 狭くするとうまくいた。それによって『デジタル化は人にます」と、久野氏は言います。

25（執筆：有馬知子）

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

QA

仕 事 転 換のリスキリングはどう進めるのですか？
会 社の目指 す 方向に従 業 員の目線 を揃え、
意 欲と健 全 な危 機 感 を持って学 べる環 境を 作ることが必 要です。

企業がデジタル技術を活用して新しい事業領域を開拓したり、「何を」「どのように売るのか」というビジネスモデ
ルの転換を実現したりするためには、その転換を担う従業員にこれまでと全く異なるスキルを身につけてもらう必
要があります。そのための取り組みを、５つのステップで説明します。

1
Decide
目標 を定める2
Prepare従 業 員のマインドセットを作る

新しい事業への移 行のために
学習投資を行うことを決める
デジタル技術を活用した新たな事業領域の開拓やビジネスモデル転換の方針を決めたな

生産性が低いことによる費用をはじめ、さま
ざまな負担が会社に生じます。

ら、それと同時に従業員のスキル転換を行う

しかしこの費用を削減しようとすれば、リための学習投資についても、意思決定をする

スキリングが進まず、ビジネスモデル転換の必要があります。従業員が新しいスキルを習

スピードが落ちてしまいかねません。まずは、得し現場で活躍するまでには、研修費だけでこれらの費用を「投資」と位置付け、しっか

なく、講座受講中に職務から離れることにより取り組むことを経営者が決めなければなりる費用、スキル習得後に実践で活躍するまでません。

会社が目指す方向に従 業員の目線を合わせる
次に行うことは、会社が目指す方向に従業員の目線を合わせることです。会社がどこに求めるスキルの変化について、経営者がわかりやすく従業員に示すことが必要です。

向かおうとしているのかがわからなければ、その進め方として、今後注力すべき事業の従業員がこれまでのスキルや経験の一部また開発や人材育成を担う部署を立ち上げて、従は全部を捨て、安心して新たなスキルの習得

業員の理解を促した企業や、新たなビジネスに向かうことは不可能です。まだ会社にないモデルに関わる知識の底上げを図るために、事業や職務について従業員がイメージを持て

社内勉強会を開催したり、全員で取得を目指

るよう、目指すビジネスモデルや、従業員にす資格を設けた企業の事例もあります。

26

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

3
Create
実践的な学 習の 機 会 を 作る

4
Accelerate
学 習を 加 速 させる

新たなスキルの習得と活躍までの道 筋を描く
従業員が新たなスキルを習得するだけでなの上で、リスキリングの対象者をどう決める

く、実践で成果を出すまでの道筋を描き、機のかを検討し、スキル習得の機会を提供して会を提供します。

いきます。

そのためにまず、❶新たな仕事で必要なス

これらのプロセスを一度で完成させること

キル、❷新たなスキル習得が必要な人数や習は難しいため、過程を記録・観察し、改善・得すべき時期、❸新たな仕事への移行前に受改良に用いることが重要です。これらの取り講すべき講座や教材、❹スキルを実践的なレ

組みには手間を要しますので、プロジェクト

ベルに高めるための業務やタスクの与え方、チームを組成するなど、組織的に取り組むこ

その成果の見極め方などを明確にします。そとが望ましいでしょう。

納得感と成功体験で学習への意欲を高める
従業員が会社の命令だからと渋々学ぶだけ
では学習の効率は悪くなり、脱落もしやすくて成果を実感させることで、さらに学びたいという気持ちを引き出すことも重要です。

なります。学ぶことへの納得感や成功体験に一方、全ての人の学習が円滑に進むとは限

よって、新たなスキルを学ぶ意欲を引き出しらないため、同じ目標を持つ人で学習グルーましょう。そのために、希望者から優先してプを作り、切磋琢磨できるようにするなど、異動や学習の機会を提供する、育成会議を開脱落しないための仕組みも検討すべきです。

催し本人の強みや希望に応じて習得すべきス
キルを決める、これから習得するスキルについて本人と話し合う場を設けるなどの取り組みが必要です。また、スキルの習得後はできるだけ早期に、小さくても活用実績を積ませ

5Install組 織 風 土に落とし込 む従 業員が自発的に学び 続ける組 織を作る
最終的には、従業員一人ひとりが、新たなスキルの習得はこれから日常的・継続的に必要なものであると認識できるようにすることを目指すべきです。
デジタル技術が急速な発展を続けているだ
けでなく、環境負荷軽減、宇宙空間利用など
新たな経営テーマも日々生まれています。企業が変化に適応し続ける前提として、全てのなのは、DX 先行企業の例からも明らかです。

従業員が自律的に学び、変化し続けられる

その他に学び続ける必要を経営者が常日頃か

ラーニングカルチャーが必要になります。

ら説明する、従業員の自発的な学習を全面的

ラーニングカルチャーの醸成に、経営者自身が学び、その行動を社内に示すことが有効

27にバックアップするといった取り組みも重要です。

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

QA

仕 事 転 換のリスキリングをうまく進めた企 業はありますか？
西川コミュニケーションズは、学び続ける組織づくりと希望者から優先してスキル習得の機会を提供する
ソフトランディングの取り組みで、従業員の仕事転換を実現しています。

西川コミュニケーションズ（愛知県

消極的な人や目の前の仕事に全力で取名古屋市）は、電話帳など紙媒体の印

り組みたいと考える人は出てきます。こ刷からデジタルマーケティングや AIソのため、全く違うスキルへの転換だけ

リューションへと、事業転換を繰り返でなく、紙媒体のデザイナーからウェ

しながら100 年以上生き残ってきた老

ブデザイナーへ、など、既存のスキル

舗企業です。最初は活版印刷の活字をの延長線上で働ける「受け皿」も作っ拾う職人が守衛などに転じ、時代が進むにつれ、印刷部門の技術者や紙媒体のデザイナーがプログラマーや営業職

新規事業アイディア創出に関わる勉強会の様子。
西川コミュニケーションズでは、デジタル分野に関わる研修をはじめ、従業員のスキルを高めるさ
まざまな学習機会が提供されている。

ています。
「紙がなくなってもウェブに移れば、しばらくは仕事がある」と説明し、納得した人を異動させるのです。
「希望者から緩やかに異動させる『ソフトランに転換するなど、時代に合わせた新しい仕事に変わるたびに、従業員は全くでは生き残れない」という危機感を持

ディング』で進めるため、抵抗はあまり新しいスキルを学び続けてきました。

ち、ベンチャー企業との交流などを通ないですね」と、西川氏は言います。

活版印刷からデジタルデータの印刷へ、じてイノベーションを模索し続けてきま

ただ、スキルチェンジの大前提としそしてペーパーレスへといくつもの変した。西川氏も先代と認識を共有し、て、西川氏は常に「新しい仕事に早く化に直面する中で、「経営陣と従業員が経営者向け勉強会に参加するなど、意移れるよう、前もって準備しておく必要

ともに『自分たちはこれでいいのか』

欲的に外部の情報をインプットしていまがある」と、従業員に伝え続けていまと自問自答し続けた結果が、『 学び直す。西川氏が持ち帰った情報を基に新す。数年前には、AIを成長戦略の中核

し』につながった」と、代表取締役社

しい提案をするときも、従業員の多くに据えると全社的に宣言し「AIに使わ長・西川栄一氏は話します。

が「やりましょう」と前向きに取り組んれる人間ではなく、使う人間になろう」

でくれるのは、「先代の後ろ姿を見た従と呼びかけました。こうしたコミュニ

業員に、新しいことを学ぶというDNA

ケーションによって、従業員も経営者のが受け継がれているから」と西川氏は目指す方向を理解し、スキル転換の必言います。

要性が「腹落ち」するのです。

印刷だけでは生き残れない
受け継がれる危機感
同社ではまず先代社長が「印刷だけソフトランディングで円滑にスキルチェンジ

根底のところで事業転換の必要性を理とシフトするにあたっても、リストラで解し、会社に踏みとどまってくれているはなく人材のリスキリングを優先してきと思います」と西川氏は述べています。

ら新規事業の営業担当や3DCGのデザ
イナーに移行したり、企画営業からAI

西川コミュニケーションズ株式会社
代表取締役社長

り残された』と感じる従業員もいます。
しかし私の話を常に聞いているからこそ、

同社は事業の主軸をデジタル領域へました。その結果、紙のデザイナーか

西川栄一氏「新しい仕事にスムーズに移れず『取会社が目指す方向や必要とするスキルを示す

プランナーになったりと、大きな仕事転

同社では10年ほど前から、従業員が換を実現する例が何人も現れています。

身につけるべき能力を示す「スキルそれでも新しいスキルを学ぶことにマップ」を作っています。マップには全28

Room 2
リスキリングを具体的にどのように進める？

従業員に共通で求めるスキルとして論とはっぱをかけました。これが健全なプて、自社のデジタル関連事業を説明す

理的な思考力、チームワーク、リーダー

レッシャーとなり、多くの従業員が「自る必要がある」（西川氏）ため、IT 系のシップなどが記載され、ここ数年でAI分も取らないとまずいかな……」と、部署だけでなく営業担当の従業員にも、などのデジタルリテラシーも追加され勉強を始めました。経営者自ら学ぶ姿

資格を取るよう促しています。

ました。さらに営業や製作などの職責勢を見せたことで、従業員も学ばざる

会社側は、従業員が「受けたい」とや職位に応じて求められる知識やスキを得ない空気が生まれたのです。こう

申し出た講座については、内容を確認

ルなども示しており、一人ひとりが習得した結果、従業員約 80 人が G 検定をした上で費用を払って積極的に送り出すべきスキルが明確にされています。

取得（2022 年 2 月現在）。
「顧客に対しし、独学に必要な書籍代なども負担します。従業員の成長を全面的にバックまた、同社では、今後進むべき道を従業員に示す「旗印」として、新たな部署や研究室（ラボ）を立ち上げたり、
デジタル関連の「推奨資格」を設けたりもしています。従業員の注目を集めたり、関心のある人を発見したりしやすくするためです。

スキル習得から実践までの道のりを設計する
同社では、新部署で活躍するために

西川コミュニケーションズの資格取得状況
＊ 2022 年 2 月時点、AI、Web、IT・
セキュリティ領域のみ抜粋

アップする姿勢を示すことが、前向きな学びにつながっています。
こうした結果、「従業員が自分ごととして『会社と一緒に変わらなければ』と考えるようになりました」と、西川氏は

AI
G 検定

80 名

E 資格

2名

AI 実装検定 A 級

1名

Web

語ります。従業員が有志を募って推奨
資格の勉強会を開いたり、会社が配布する本の読書会をしたりと、ボトムアッ
プの取り組みも生まれています。
「勉強しているかどうか」を人事評価に取り入はどのようなスキルが必要かを特定し上級ウェブ解析士

2名れることで「昇格においても学習が大た上で、そのスキルを身につけるため

ウェブ解析士4名事だという風土が、浸透しつつありまの教育プログラムを用意しており、新Google アナリティクス
個人認定資格

1名

す」
（西川氏）
。

SEO 検定 3 級

2名

部署への異動を申し出た人は、まずは座学で一定期間学んでから異動するという仕組みになっています。多くの場合

ウェブデザイン技能検定

はそれで問題なく異動できるものの、IT・セキュリティ

専門性が高い領域については外部講師

IT パスポートを招いたり、従業員を一定期間、専門学校に通わせるなど、より高度な学習機会を提供するとともに、異動できる
スキルの水準になっていることを確かめてから異動させています。
推奨資格を取得するための講座も、会社側で用意しています。従業員をい
くつかのチームに分け、切磋琢磨してもらうこともあります。これは、メンバー同士が励まし合って勉強し、落ちこぼれを作らないためでもあります。

経営者自身が姿勢を示し
学び続ける組織を作る
さらに西川氏自身が、従業員に先駆36 名学び続ける組織を作るために何よりも重要なのが、経営者自身が学習の大切さを「しつこく言い続ける」ことだと、西川氏は強調します。
「今は学習を

227 名やめた時点で、給料が下がる時代です。

ICT Proficiency
Assessment 準 2 級

1名

先を見て戦略的に学ぶことがきわめて

全能連認定
IT プランニング・セールス

2名

話にならないと、折に触れ伝えていま

マルチメディア検定
エキスパート

1名

システムアドミニ
ストレータ試験

1名

NTT コミュニケーションズ
インターネット検定
ドットコムマスター

1名

大事で、ましてや学ぶことをやめたらす。従業員には学びによって生活を守る視点を持ってほしいし、会社も協力
は惜しみません」と、西川氏は述べています。

基本情報技術者

2名

個人情報保護士

9名

初級システムアドミニストレータ

2名

情報セキュリティマネジメント

7名

情報処理活用能力検定 1 級

1名

第二種情報処理技術者試験

1名

けて AI 関連の資格「G検定」を取り、「私も取れたのだから、みんな取れるはず」※西川コミュニケーションズ株式会社の従業員数は422名（2022 年2月1日現在、パート・アルバイト含む）

29（執筆：有馬知子）

Room

3

はじめの一歩、をどう始める？
これからリスキリングに取り組もうと考えたとき、何から始めればいいのでしょうか。ここでは、利用可能な情報や支援、最初の一歩を計画するためのツールなどをご紹介します。

QA

リスキリングに取り組もうと思ったとき、利用できる情 報 や 支 援はありますか？
利用できるさまざまな情 報や支 援 がありますが、全 体像 がつかみづらいため、主なものを整 理しました。

国や自治体、経営者団体などが、リ安価または無料で利用できる主なリスキリング支援

スキリングに役立つ情報や支援を提供
しています。しかし、全体像を把握しにくい状況のため、本書ではリスキリングの目的別に、無料や安価に利用できる
情報や支援を表にまとめました。
例えば、従業員にDXの入門知識や、AI、IoTなどの基礎・導入について学ば
せたいときには、厚生労働省の生産性

リスキリングとは何か、どう考えるべきかを知りたい
リスキリングに取り組む
中小企業の事例を知りたい
経営者としてDX やデジタル化の入門となる情報を知りたい向上支援訓練などを利用できます。自治体や経済団体も、経営者や従業員の
リスキリングに関する情報提供や支援を拡充しつつありますが、地域により内容や対象が異なるため、担当部署など経営者としてAI、IoT、クラウドなどのデジタル技術やそれに関わる
サービスを知りたいへの確認が必要です。
なお、YouTubeなどの動画配信サー
ビ スやUdemy、gacco、Schooなどの従業員に DX の入門知識やAI、loT などの基礎・導入を学ばせたい

オンライン学習動画サービスでも、DXの基礎や技術の活用に関する情報や講座を見つけることができます。ただし単独でのオンライン学習は脱落しやす

従業員に DX 推進に関わる
専門的・実践的な講座をじっくり学ばせたい●

リクルートワークス研究所「リスキリング 〜デジタル時代の人材戦略〜」●

リクルートワークス研究所「リスキリングする組織——デジタル社会を生き抜く企業と個人をつくる」●

リクルートワークス研究所「中小企業で進むリスキリングのリアル」●

中小企業庁ミラサポ Plus「DX とは何か？ IT 化とはどこが違
うのか？」

●

IPA Channel（YouTube)「DX ってなんだ」●

厚生労働省「生産性向上支援訓練」（DXの導入・推進に関わる講座など）●

Udemy や gacco、Schoo などオンライン学習動画サービス（DX の入門に関わる講座など）●

厚生労働省「生産性向上支援訓練」（AI 活用、IoT 活用など導入に関わる講座など）●

中小機構 IT プラットフォーム（業種別アプリの紹介など）●

Udemy や gacco、Schoo などオンライン学習動画サービス（個別の技術に関わる講座など）●

経済産業省「巣ごもり DX ステップ講座情報ナビ」（Googleなどが提供する無償の講座の紹介）●

厚生労働省「生産性向上支援訓練」（AI 活用、IoT 活用など導入に関わる講座など）●

Udemy や gacco、Schoo などオンライン学習動画サービス（DX の入門に関わる講座など）●

経済産業省「巣ごもり DX ステップ講座情報ナビ」（Googleなどが提供する無償の講座の紹介）●

経済産業省「Re スキル講座（第 4 次産業革命スキル習得講座）」

いため、勉強会や学習チームの形成など、脱落しないための工夫が必要です。

※ 2022 年 2 月現在の情報に基づく。上記のほかに、都道府県や経済団体主催の経営者向けセミナー・講座、従業員向けセミナー・講座があるが、実施時期や内容はさまざまである
出典：リクルートワークス研究所作成

30

Room 3
はじめの一歩、をどう始める？

QA

従業員のリスキリングの計画をどうやって立てたらいいでしょうか？
どのリスキリングが必 要か を見 定めた上で、自社で取り組むべきことを 整 理してみましょう。

リスキリングの最初の一歩を検討す

グにチェックを入れます。どのリスキ

現したい顧客価値などを記入していきるツールとして、32ページに「すぐにリングに取り組むべきかについては、ます。ここでは具体的な数字や施策で使えるリスキリングのフレーム計画

14 ～15ページで説明していますので、はなく、あるべき姿を記入してくださシート」を載せました。

そちらを参照してください。

い。その上で「取り組み例」を参照し

このツールの使い方は以下の通りで次に、選んだリスキリングの「自社ながら、５つのステップそれぞれにつす。まず「取り組むべきリスキリン

において目指す状態」の欄に、リスキ

いて、自社で取り組むべきことを書きグ」の欄で、自社に必要なリスキリン

リングで目指す状態やそれによって実出していきます。

Q
A

どこまで やったら、リスキリングを完了することが できるの でしょうか？
デジタル 技 術の 発 展に終わりがないため、
リスキリングにも終わりはありません。

デジタル技術の発展は、中小企業が本書で見てきたように、リスキリング

これまで解決できなかった事業課題をに丁寧に取り組むことは、データに基解決する可能性を高めると同時に、新づいて自律的に行動する人々、デジタ

たなビジネスモデルによって業界を席ル技術で自分の仕事を変えることのメ

巻するような競合がいつ現れてもおか

リットや可能性を知る人々、自分の仕しくない脅威をもたらしています。企事への問題意識とデジタル技術の知識

業がその脅威を乗り越えるためには、を組み合わせて新たな変革を構想・推自身がデジタル技術を活用してビジネ進できる人々、そして、当たり前のよ

スモデルの転換を繰り返す必要があり

うに学び続ける人々を数多く育てるこます。つまり、リスキリングにも「ことでもあります。

れで完了」という状況はないのです。

そのような人材で構成される企業は、一方でリスキリングは、古いスキル

デジタル技術を使った次の挑戦に臨むを捨て、新たなスキルを習得させるこ

際に、組織力の面で他の企業に大きくとの単なる繰り返しでもありません。

先んじているはずです。

31

Room 3
はじめの一歩、をどう始める？

すぐに使えるリスキリングのフレーム計画シート
取り組むべきリスキリング

使いこなしのリスキリング

自社において5 つのステップ
目指す状態［記入欄］

取り組み例【目標を定める】■【従業員のマインドセットを作る】■

全員がデジタルツールを使いこなし、
成果を出すことを目標に置く■ 数年単位の時間がかかることも念頭に、丁寧に取り組む

全員が新たな業務プロセスに習熟することを目指す
従業員の不安や抵抗感を軽減する【実践的な学習の機会を作る】■【学習を加速させる】■

使いやすさと効果の出やすさを優先し、デジタルツールを導入する

従業員が「使わざるを得ない」
環境を作る

従来の業務ツールの利用を禁止する
ゲーム感覚で活用するイベントを開催
する■ 顧客の喜びの声を従業員に伝える■ 経営者自身が使ってみせる■■【目標を定める】■【従業員のマインドセットを作る】■【実践的な学習の機会を作る】■【学習を加速させる】■【組織風土に落とし込む】■

従業員に裁量を与え、自律的な判断・行動を奨励する■ デジタル化で生まれた時間を、創造的な活動に使わせる

多くの従業員がデジタル技術の活用を提案・推進できることを目指す

デジタル技術の可能性を、多くの従業員に実感してもらう

デジタル化のプロジェクトを人材育成の機会として活用する

できるだけ多くの従業員がデジタル技術の活用を提案・推進できることを目指す

デジタルによる課題解決のツールや事例を学ぶ機会を作る■（職場のデジタル技術に対する抵抗が大きい場合）使いこなしのリスキリン
グに戻る
デジタル化のプロジェクトに非デジタ
ル部門の人材を参加させる■ 一定の責任を持たせて、必死に学ばざるを得ない環境を作る■ 関心を持つ社員を最初に育成し、後進のサポートにあたらせる
従業員がデジタル化のプロジェクトに集中できる環境を作る■ デジタル化のプロジェクトに参加する従業員のサポート要員を確保する

効率的に学べるよう、
サポート体制を整備する
従業員が DX 推進を“ 自分ごと ” と考える組織を作る

仕事転換の
リスキリング

効果の出やすい機能に絞り込んで、デジタルツールを導入する■ 従業員の目線に立って、使いやすさにこだわる【組織風土に落とし込む】

従業員がデータに基づいて自律的に行動できる組織を作る

変化創出の
リスキリング経営者が説明を尽くす
小さく導入し効果を周囲に示す■ 従業員の不安に耳を傾ける■ 簡易なデジタルツールで慣れさせる■ 質問できる指南役を指名する■■【目標を定める】■【従業員のマインドセットを作る】■【実践的な学習の機会を作る】■

新しい事業への移行のために
学習投資を行うことを決める
会社が目指す方向に
従業員の目線を合わせる

経営者が説明を尽くし、理解を広げる
事例を作る（デジタル技術の活用提案を評価する、提案を具体的に検討する場を設けるなど）
従業員の新たなスキル習得を投資と位置付け、しっかり取り組むと決める

目指すビジネスモデルや仕事の変化を経営者が従業員に示す■ 従業員の知識を底上げする（社内勉強会や推奨資格など）実践で活躍するまでのプロセスを決める
プロセスを記録・観察し、改善する■ 全社的な取り組みとして推進できる体制を作る

新たなスキルの習得と活躍までの道筋を描く■【学習を加速させる】■【組織風土に落とし込む】■

学ぶ意欲を引き出す（希望者から異動させる、育成会議や話し合いの場を設けるなど）■ 早期に実践の経験を積ませる■ 学習グループなど切磋琢磨できる仕組みを作る

納得感と成功体験で学習への意欲を高める

経営者自身が学び、その行動を示す
学び続ける必要性を経営者が常日頃から発信する■ 会社として従業員の学びを全面的に支援する姿勢を示す

従業員が自発的に学び続ける組織を作る

■

32

自社で
まず取り組むこと［記入欄］

おわりに

リスキリング＝全員でDXを進める会社になる、を実現するために本書の作成にあたって、DXに先行的に取中小企業への調査でもう一つ顕著だったのり組んできた中小企業の経営者の方々に調査

は、リスキリングに取り組む際、単に従業員の機会を頂きました。そこで改めて見えてきが新たなスキルを習得するだけでなく、一人たのは、従業員がデジタル技術による会社のひとりがデータに基づいて自ら問題解決の方変革を担い、また推進できるよう、多くの企法を考えたり、顧客のために自分たちで行動

業が時に長い時間をかけてリスキリングに取したりできることまでを視野に入れるケース

り組んでいるという事実でした。さらに経営が目立ったことです。人手不足に悩む中小企者がリーダーシップを発揮し、中小企業なら業だからこそ、デジタル技術を活用したビジ

ではの機動力や創意工夫に富んだリスキリン

ネスモデルの変革を本気で推進しようと思えグが行われていました。このような中小企業

ば、全ての従業員が自分にとってのデジタル

ならではのリスキリングの方法を明らかにし、技術の活用を考え、推進できることが必要な

DX とリスキリングの加速に貢献したいといのでしょう。本書のサブタイトルに「全員でうのが、本書の作成に取り組んだ最大の理由

DXを進める会社になる」、とつけたのはその

です。

ためです。
本書が、中小企業がリスキリングに取り組
み、デジタル時代を突き進むことに貢献できることを、研究に携わったプロジェクトチー
ム一同、心から願っています。

2022年3月

中小企業のリスキリング
─ デジタル時代のスキル再開発 ─

プロジェクトチーム一同

33

中小企業のリスキリング入門
全員で DXを進める会社になる
中小企業のリスキリング～デジタル時代のスキル再開発～
プロジェクトプロジェクトリーダー
大嶋寧子（主任研究員）
プロジェクトメンバー
石川ルチア（アソシエイト）
石原直子（人事研究センター長／主幹研究員）
後藤宗明（特任リサーチャー）
坂本貴志（研究員／アナリスト）
森千恵子（アソシエイト）
編集／入倉由理子
デザイン／井上大輔（Grid）
イラストレーション／足立真人
校正／ディクション
印刷／北斗社
2022 年 3月発行
リクルートワークス研究所〒 104-8001
東京都中央区銀座 8-4-17
リクルート銀座 8 丁目ビル
株式会社リクルート
https://www.works-i.com
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