OKUTAの軌跡

はじめのはじめに

はじめのはじめに…

この小冊子は、ＯＫＵＴＡのコンサルタントで私の同い年の友人でもある、船井総合研究所、取締役常務執行役員であり船井総研を代表する、トップコンサルタントの五十棲剛

史氏が、船井総研グレートカンパニーアワード大賞という企画にともない徳間書店より上梓した本「グレートカンパニーの作り方」の中から、ＯＫＵＴＡを取りあげていただいた部分を抜粋したものです。

船 井 総 研 に よ る グ レ ー ト カ ン パ ニ ー の 定 義 と は、「 社 会 的 価 値 の 高 い『 理 念 』 の も と、

その『企業らしさ』を感じさせる独特のビジネスモデルを磨き上げ、その結果、持続的成長を続ける会社のことです。そして、社員と顧客が『素晴らしい会社』と誇りを持つくらい の 独 特 の カ ル チ ャ ー が 形 成 さ れ て い る 企 業 を、 我 々 は グ レ ー ト カ ン パ ニ ー と 定 義 し ま年目ぐらいからＯＫＵＴＡのよきアドバイザーとして長くお付き3す。
」とあります。
五十棲氏とは、創業

3

合いしており、ＯＫＵＴＡの変革や進化を見続けてきた客観的研究の第一人者と言えます。

本書を読んだ時、改めてよくよく研究していると五十棲氏に感心した次第です。いくつかの出版社より「ＯＫＵＴＡの経営について本を書きませんか？」というお言葉をいただいているのですが、今だ進化中のＯＫＵＴＡと我が心情として、ペンを持つにはもう少し時周年を迎えます。今思えば間がかかりそうです。というわけで、五十棲氏と徳間書店さんに無理をお願いして小冊子にすることにしました。
ＯＫＵＴＡは、１９９２年に創業し２０１２年をもって満年間紆余曲折さまざまな事があり、経営危機の困難も乗り越えてきました。そして日の東日本大震災による国難する業界屈指のユニークなカルチャーをもつ特異な企業であると自負しております。

ていると堅く信じています。そして、ＯＫＵＴＡは高いケイパビリティ（組織能力）を有

しかしどんな時代が来ようとも、ＯＫＵＴＡの仲間達は、 OKUTA Family
ミッション・
ステートメントのもと、理念を共感し共に困難を乗り越えられる部族的な絆で強く繋がっでした。

は、多くの日本人に気づきをもたらしました。私やＯＫＵＴＡ社員も例外ではありません

多くの学びを得て今に至ります。さらに、２０１１年３月

この

20

11

20

4

はじめのはじめに

今後のエネルギー不足の時代に向けて、エネルギー効率が極めて高い自社施工のセル

ロースファイバーによる超断熱高性能住宅作りへの挑戦をはじめ、ＯＫＵＴＡの事業領域

年のこの時、ＯＫＵＴＡは百年の計に立ってＯＫＵＴＡのグランドデは、今後日本の成長産業として重要な位置にあります。
２０１２年創業

ザインを全社一体となって再構築していきます。

食糧・資源・エネルギーの未来を考えると、資源小国である日本は、この先の将来、前しょうよく ち そく

途多難と言えますが、これからのＯＫＵＴＡが美徳とする「欲を少なくして足を知る」と

月

日

22

創立記念日

いう、ＯＫＵＴＡが考えるＬＯＨＡＳの定義でもある〝小欲知足〟の叡知をもって、幸せな会社を目指して邁進して参ります。
２０１２年

1

取締役会 会長
OKUTA Family＆ C.E.O奥田 勇
Creator520

はじめに ……「グレートカンパニー化」こそ最高の業績アップ手法

世界的な不況の影響で、日本企業には厳しい時代が続いています。とりわけ国内でビジネスを展開する「内需」型の企業にとっては、生産者人口の減少、平均所得の減少なども～歳までの生産者人口が５００万人以上も減少してい響き、構造的に売り上げを伸ばすことが難しい状況になっています。
なにしろ、１９９５年以来、64

ら、なかなかモノが売れません。さらに、今後～年後も日本の人口の伸び、マーケッ
30

億円を将来は１００億円、１０００億円にまで伸ばした

こんな日本経済の環境下では単に「前年比パーセント売り上げアップ」とか「３年後にいといった成長マインドを持つ方が少なくなってきています。日本の多くの企業経営者が、つてのように、現在の売り上げ

私は船井総合研究所で長年コンサルタントを務めてきましたが、最近の企業経営者はか

経営者の事業意欲にも暗い影を落としています。

トの広がりについて、楽観的材料はほとんどありません。そして、そうした状況は、企業10ます。モノを作ったり消費したりする層が減少し、マーケットが縮小しているわけですか

15
10

50

6

はじめに

売り上げ５倍」といった意欲的な成長目標を掲げても、そう簡単にはうまくいかないことに気づき始めています。

では、何を目標としたらいいのか。多くの企業がそこに悩んでいます。最近、経営トップがよく口にするのが、「いい会社にしたい」ということです。

ではあなたは「いい会社」とはどのような会社のことを思い浮かべますか？
世の中には経営診断というものがあります。

戦略、マーケティング、財務、人材、組織など企業経営に関わる要素をさまざまな観点から診断していきます。
いわば、健康診断の企業版です。

こうした経営診断では、健康診断同様に、その企業の悪い要素を発見し、改善要素、不健全要素をピックアップしていくことになります。
当然、健康診断同様、「健全」といった要素も出てきます。

ならば、「いい会社」とは、その診断項目の大半が「健全」とされる会社のことであるということになります。
しかし、はたしてそうでしょうか？

経営診断で「健全な会社」とされた会社が、業績は伸び悩んでいることは結構あります。

7

船井総研では、年間約５０００社の企業のコンサルティングをさせていただいています。

その中には、
本当にすばらしい経営をされ、しかも業績が良い「すばらしい会社（グレートカンパニー）」がたくさんあります。

しかし、その「すばらしい会社」でも一般的な経営診断を実施しますと、必ずしも「いい会社」という診断結果が出てこない場合があります。
なぜでしょうか？
このギャップが本書のテーマでもあります。

本書では、このような厳しい経済の環境下でも非常に元気の良い中小企業を多数ご紹介しました。

そこに共通するのは、経営診断の多くの項目で「健全な会社」と評価されることを目指

すのではなく、１点だけが突き抜けている、独自性を持っているような会社です。お客さんとの共感性を大切にし、社員も誇りを持って働ける、そのような会社が顧客から高い評価を得て、結果として非常に高い業績を残しているのです。

言い換えれば、社会的価値の高い「理念」のもと、その「企業らしさ」を感じさせる独特のビジネスモデルを磨き上げ、その結果、持続的成長を続ける会社であり、同時に社員と顧客が「すばらしい会社」と誇りを持てるほどの独特のカルチャーが形成されている企

8

はじめに

業なのです。

時代は、経済的に豊かになる時代から、心の豊かさを求める時代に変化しようとしています。

企業の評価においても、これまでのような単に「売り上げを上げる」「利益や資産を増やす」「 株 価 の 時 価 総 額 を 増 や す 」 と い っ た 経 済 的 な 価 値 だ け で 評 価 さ れ る 時 代 か ら、 その企業に働く社員、またはその企業を利用しているお客さま、そしてその企業と取引をしている取引先、さらにはその企業が存在している地域から、高い満足をもらえているか、という〝心の価値〟で評価されることが多くなっています。そのことはすでに多くの方がお気づきだと思います。

一部上場企業などでも、不景気で一般の広告費は落としたとしても、エコロジー関連、

コーズ（社会貢献）マーケティング関連、ＣＳＲ（社会的責任）関連の広告コストは下げてはいません。

これは、目先の業績よりも、社会的価値を高めていく活動によって、長期的展望のもとに社会との信頼関係構築を大切にしていく、という企業の姿勢の大きな現れだと思っています。

日本には創業以来１００年以上存続し続ける企業が２万社強あります。また、２００年

9続く老舗企業も３０００社あります。これらはダントツで世界一です。１９６０年代頃から、日本にもアメリカ型のマーケティング・マネジメントが次々と入り始め、企業経営もずいぶん変わりました。長期的視野よりも目先の売り上げや利益を重視する。長期雇用よ

世紀に入ってすぐに、目先の利益を優先した経営にはほころびが出始めましりも、成果主義を意識する……。こういった発想は、その典型例といえるでしょう。
しかし、

じつは、
こうしたすばらしい企業に対して、船井総合研究所では２００９年より「グレーかと考えています。

いることは何か。それこそ、「グレートカンパニー」に通じる、さまざまな要素ではないでは、１００年を超える歴史を持ち、今なお社会から高い評価を得ている企業が続けてずいぶんあったのです。

アメリカ型のマーケティング・マネジメントによって危機に瀕してしまった日本の会社が会社にとって何より重要なことは、「潰れない会社」をつくることです。にもかかわらず、と起こりました。

果、長く続いた会社が潰れてしまったり、
社会的な信用を失って失墜するような事態が次々た。
「食品偽装」「耐震偽装」などの問題も、利益優先主義が招いた結果でしょう。その結

21

10

はじめに

トカンパニーアワード」という賞を設けて表彰しています。

我々の中で、このようなアワードを実施してみたいという思いは、ずっと以前から温めてきたものでした。経営品質協議会で行われている「日本経営品質賞」、日本科学技術連盟で行っている「デミング賞」に匹敵するような賞を、「船井総研らしさ」を前面に出しながら作りたいという思いを持っていたのです。
なぜ「グレートカンパニー」としたのか？
それは、船井総研のビジョンを見ていただければわかると思います。
我々のビジョンは、「船井総研に関わるすべての人、組織が幸せになり、高い人間性を有したグレートカン
パニーを目指します」というものです。

船井総研は国内にグレートカンパニーをたくさん創出することを通じて、良い社会の実現を目指しています。

そ し て こ の グ レ ー ト カ ン パ ニ ー を 多 く 創 出 す る こ と を よ り 促 進 し て い く た め に、11

２００９年より「グレートカンパニーアワード」という賞を設け、毎年行っていくことにしたのです。

実際に行われた「第１回グレートカンパニーアワード」にエントリーされた企業から話を聞いたり、エントリー内容を調べて、私は思わずにはいられませんでした。世の中は本当に不景気なのか、と。そんな錯覚をするほどに、イキイキとした好業績の会社がたくさんエントリーされていたのです。

そして、それらの会社に共通しているのが、非常に強い個性、「その会社らしさ」を持っているということでした。そうしたグレートカンパニーには、不景気も構造不況もどこ吹
く風だったのです。

世紀においては、企業経営においてグレートカンパニー化こそが、最高の業績アップ

なればと思い著しました。

それをひもとく書籍として企画されたのが、本書であり、多くの悩める読者への一助に員と顧客が誇りを持つ固有の文化を創造するにはどうすればいいのか。

では、グレートカンパニーになるために、「らしさ」を磨き上げ、成果を生み出し、社の手法である。私はそれを確信しました。

21

12

はじめに

グレートカンパニーアワードの受賞企業がどのようにしてグレートカンパニーになるに

月

五十棲剛史

13

至ったのか。その事例もひもときながら、グレートカンパニー化への道を解説していきた
いと思います。
２０１０年

12第 1 回グレートカンパニーアワード「グレートカンパニー大賞」受賞式にて

熱狂的リピータを持つグレートカンパニー

ＯＫＵＴＡ

同じ年商 億円でも、まったく違う会社に

００９年

ク

タ

月にはテレビ東京「ガイアの夜明け」にも取り上げられるなど、リフォームの高品質、エコロジーに徹底してこだわるリフォーム企業として成長を続けてきました。２

それが、埼玉県さいたま市に本社を持つ株式会社ＯＫＵＴＡです。ＯＫＵＴＡは自然素材、オ

厳しい経済状況が続く最中にあって、快進撃を続けているリフォーム会社があります。

40

自然素材にこだわる分、コスト高は避けられません。

資材や建具はもとより、下地や断熱材、接着剤に至るまで、自然素材を徹底しています。

１００パーセント自然素材の無添加リフォームの実現に踏み出したのは、２００２年。

ファッションではありません。企業としての哲学そのものです。

ＯＫＵＴＡの一番の特徴は、ブランドネームにもなっている「 LOHAS（ロハス）」です。
Ｏ Ｋ Ｕ Ｔ Ａ に と っ て ロ ハ ス、 つ ま り 健 康 と 持 続 可 能 性 を 重 視 し た 経 営 は 単 な る 言 葉 や世界では今、急激に知名度を上げている企業です。

10

16

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

OKUTA が手がけた自然素材（ロハス）リフォーム

しかし、顧客は自然素材に価値を見出す、

いわゆるロハス層が中心。グループが手がけるショップ兼モデルルームとなっている「ロハススタジオ」で、顧客は自然素材の住環境

を事前に体験し、納得してリフォームを依頼します。

しかも、自由設計。相談から設計・施工まで、インテリアデザイナーから営業担当者までがチームとなって対応します。顧客の希望に沿ったプランを作成していくため、すべてがオンリーワンのデザインです。すなわち我が家が世界でたったひとつのデザインになります。

２００８年、２００９年、２０１０年と、３年連続で日本増改築産業協会のリフォー

ム・デザイン・コンテスト全国最優秀賞を受

17

賞しています。
億円近い年商となっています。

こ う し た 一 貫 し た ポ リ シ ー と 品 質 の 高 さ、 サ ー ビ ス の き め 細 や か さ が 評 価 さ れ、
２０１０年度には、売上高はおよそ億円程度の売上高を誇っ
45

いさむ

万 枚 の チ ラ シ に、 問 い 合 わ せ が １ 件、
10

そこでＯＫＵＴＡが考えたのが、イメージチラシから脱することでした。リフォームの２件というのが現実でした。

た く レ ス ポ ン ス が な い 状 況 が 続 い て い ま し た。

たチラシには反応はあったものの、中小企業が同じようなイメージチラシを作っても、まっ

当時のチラシは、イメージ的なものがほとんどだったのです。大企業のブランドを冠し秘密がありました。

人で３億５０００万円もの売り上げ達成を実現します。この急成長の背景には、チラシにしました。当初のスタイルは、チラシを大量にまく反響営業。そして、創業年、わずか５

ＯＫＵＴＡは１９９２年、住宅リフォーム事業を行う企業として、奥田 勇 現会長が創業に戻った今、会社の質はまるで違ってきているのです。

ていた時期もありますが、その後、売上高は大きく下がります。そして同規模の売り上げな転機を経て、生まれ変わった企業なのです。実際、かつてもしかし、ＯＫＵＴＡは創業当初から、現在のような姿だったわけではありません。大き45

18

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

価格を、メニューごとに一覧にして載せたのです。たとえば、６畳の部屋の壁紙を貼り替

万枚で１００件もの問い合

えたらいくらになるか。まるでお蕎麦屋さんのメニュー表のようなチラシです。そうした
工事種目ごとの金額目安をずらりと並べたチラシを作ると、わせ電話がかかってくるようになりました。

２００１年には、創業年で売上高は億円を突破します。当時のＯＫＵＴＡは売り上

上高は７億円前後の頃でしたが、ここからさらに急激に売り上げを伸ばしていきます。

チラシがますます威力を発揮していた１９９５年のことです。当時は、３店舗の展開、売私が担当コンサルタントとして、ＯＫＵＴＡとお付き合いするようになったのは、この10

どんなところをリフォームしたいのか、と顧客から話を聞いて、見積もりを出したり、プスタイルは基本的に同じです。チラシをまいて、反応があった顧客に対して営業が動き、７００社の支援先ができました。

た。 リ フ ォ ー ム 業 界 の コ ン サ ル テ ィ ン グ に は、 特 に 私 自 身 が 力 を 入 れ、 後 に 全 国 で 約

船井総研にとっても、ＯＫＵＴＡはリフォームビジネス成功企業のひとつのモデルでしいました。

げ（粗利益）至上主義。さらなる拡大を目指して、奥田会長はじめ幹部の方は突き進んで39

ランを出したりして、契約して受注をする、というスタイルです。この頃、リフォームマー

19

10

ケットはまさに急拡大を始めていたのです。

顧客志向を強く持っていたからこそ、できていたこと

リフォームマーケットの急拡大には、背景があります。住宅リフォームの担い手が、それまではほとんどいなかったということです。それまでの住宅リフォームは、新築の家を建ててもらった会社にお願いすることが一般的でした。

しかし、新築を担った工務店や住宅メーカーにしてみれば、受注金額も小さく、手間もかかり、専門の人員もいないリフォームは、積極的に推し進めたいビジネスではありませんでした。実際、良くない対応をされた、という声はたくさんありました。

一方、後に社会問題になりますが、リフォームでも少なからずあったのが、外壁、屋根、ユニットバス、耐震などを専門に扱う訪問販売会社でした。しかし直接、訪問して営業されることへの警戒感が当時から多くの人々にはあったようです。マーケットは一定規模以上には拡大しませんでした。

20

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

そんな中で誕生したのがチラシをまいて反響を得るというスタイルでした。とりわけＯＫＵＴＡのように、価格を明示することは、初めてリフォームをする側には大きな安心感を生んだのだと思います。

チラシにメニューや価格を入れたのも、もともとＯＫＵＴＡに顧客の視点があったからに他なりません。顧客にすれば、リフォームでいくらかかるのか、それは最も知りたい情報のひとつです。ＯＫＵＴＡはそのことにいち早く気づいていた、ということです。

のちに大手のリフォーム会社が価格を明確にした「定額リフォーム」「パックリフォーム」というのを出してきますが、ＯＫＵＴＡはこの分野でもハシリだったのです。

チラシ以外でも、売り上げ（粗利益）至上主義でありながらも、ＯＫＵＴＡは顧客志向を強く持っていました。当時から顧客サービスに対しては、極めて意識の高い会社だったのです。

たとえば、リフォームという仕事の特性でもありますが、お客さま視点で考えると、どれだけ事前にパースなどでイメージのすりあわせをしていても、多かれ少なかれ施工前に思っていたイメージと仕上がりが違うという不満が、お客さま側にありました。

そこでＯＫＵＴＡは業界初となる、「ご不満工事無償やり替えシステム」を採用しました。

参考にしたのは、無制限返品制度で数々の顧客感動伝説をつくっていたアメリカの百貨店

21

ノードストロームです。

同業者ではなく、お客様サービスにおいて先進的な世界的企業を数多く参考にしてきました。

また一般にリフォーム会社では、施工後に無料のメンテナンスをうたう会社が少なくあ万円程度の世界

りませんでした。ところが実際には、１年で数千件もの工事があるとなると、なかなかメ
ンテナンスなどはできないものです。ましてやリフォームは平均単価がはるかに効率的に新たな工事が獲得できる可能性が生まれるわけです。

組織にしておけば、定期的にレターなどでコミュニケーションが図れます。チラシよりも、うふうに次々と同じ家の中でニーズが発生する可能性があるのが、リフォームです。会員

う狙いもありました。今回はリビングをしたけれど、次はキッチンをお願いしたい、とい

実はこの会員化の背景には、一度、獲得した顧客に工事のリピートをしてもらう、といめられたら必ずやります、と宣言したのです。

ＯＫＵＴＡクラブでした。ＯＫＵＴＡクラブに入り、有料会員になってメンテナンスを求円ほどからという「会員費」をもらうことにしたのです。この会員ネットワークの名称がそこでＯＫＵＴＡが考えたのが、有料のサービスにしてしまうことでした。月々５００です。結局、メンテナンスができずに、トラブルになるケースも他社では出ていました。

60

22

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

1 万世帯以上の会員が加盟する「OKUTA ロハスクラブ」

後にこのＯＫＵＴＡクラブは、「ＯＫＵＴ

Ａロハスクラブ」と名称を変えることになります。そして、このネットワークが営業スタ

イルを大きく変える際に活きてくるのですが、その話はもっと先に語ることにしましょう。

当時のＯＫＵＴＡの経営の特徴としてはもうひとつ、利益率を強く意識していた会社だった、ということも言えると思います。当初から「潰れない会社を作る」ということを経営の重要テーマのひとつに据えていたのです。

ただ売り上げを上げるのではなく、しっかり利益を得て、内部留保を厚くしておく。財務基盤を強くしておくことで、不況などにおいても簡単には崩れない企業を作る。企業の力をアップすることで、事業を充実させることができる。そうすることが、結果的に顧客23

へのいいサービスにつながる。だからこそ、利益率を意識していたということです。

実際、売上高が右肩上がりで一気に拡大していくときにも、借り入れはしませんでした。

年で従業員１２０名、売上高も 億円にまで無借金で事業を拡大させていたのです。そしてこの財務的な基盤が、会社を大転換させる
際に、大いに生きることになります。
しかし、１９９２年の設立から、わずか39

種類を超えていました。
50

マーケットが急激に拡大していましたから、一気に参入企業が増えたのです。しかも、から６年が経過した２００１年になると、その数は１カ月にリフォームの折り込みチラシが入る会社は３社ほどしかありませんでした。ところがそれ

私が担当コンサルタントとしてＯＫＵＴＡに行き始めた頃は、本社のある埼玉県大宮でリフォームマーケットに競合が続々と参入ていました。

成長したＯＫＵＴＡでしたが、リフォームをめぐるマーケットは明らかに変化が見え始め

1024

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

長引く不況で新築がなかなか売れない時代になっていました。新築を手がけていた会社までもが、積極的にリフォーム事業に参入するようになっていったのです。

さらには、電気工事や塗装、水道工事などの会社も、得意分野を軸にリフォームビジネ

スに参入を始めました。結果として、大量のチラシがまかれることになり、レスポンス率は一気に下がってしまうことになります。

１０００枚まけば１件くらいの電話があったものが、下手をすれば８０００枚に１件、さらに１万枚に１件、というようなレスポンスになってしまった。チラシ反響営業というのは、反響があることが大前提になってきますから、営業活動が極めて厳しいものになってしまったのです。

しかも、顧客は複数のリフォーム会社に声をかけることがほとんどです。競争相手と見積もり競争になることが当たり前になっていきました。先にも書いたように、経営基盤強化のためにも、利益率には強いこだわりを持っていたＯＫＵＴＡですから当然、価格競争となると苦戦を強いられます。ましてや、デフレが激しくなっていた頃で、顧客の安価志向はますます強くなっていきました。

さらに、ここに大手がブランドを引っさげ、新しいビジネスモデルでリフォーム事業に本格的に参入し始めます。こうなると、業界内の価格競争はますます激しいものになって25

いきました。

そんな中でも、ＯＫＵＴＡは会社として売り上げを伸ばし、社員数を増やし、直営店舗店舗を数えるようになっていました。そして奥田会長は、短期間でも拡大させていました。それだけの経営力、組織力、営業力があったということです。店舗は２００１年にはまた、チラシのレスポンス率をアップさせようとすると、目玉品を多く掲載したチラシをそうなると、顧客が考えるのは、「 少 し で も 安 い と こ ろ 」 と い う 流 れ に な っ て い き ま す。

ち、特徴が明確でないリフォーム会社として映ってしまうわけです。

チラシが同一地区に入ると、顧客から見れば、どこも同じような会社に見えます。すなわのあった価格を明示したチラシも、実のところ、どこでも作れるものです。同じタイプのでもありました。全国に同類の会社がたくさん出現することになったのです。当初は特色

しかし課題も見え始めていました。ＯＫＵＴＡのビジネスモデルは模倣されやすいもの

何倍にもなっていたでしょう。

る会社になっていったのです。もちろん創業者としての個人の年収も資産も、創業当初の地域一番のリフォーム会社として、全国展開を狙う会社として、業界内で次第に知られ状態になっていました。さまざまな場所で講演する機会も増えていました。

急成長を遂げた独立系のリフォーム会社の雄として、セミナーや勉強会に引っ張りだこの1126

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

まくことになります。レスポンス率はアップしても、客層的には価格で購買決定をする価
格重視の顧客ということになります。

実はこういった価格だけで選ぶ価格客は、クレームになる可能性も高まるのが現実でした。顧客志向を貫いてきたＯＫＵＴＡはクレームの少ない会社としても知られていましたが、やがて、そういった事態に巻き込まれつつありました。

売上高の上昇とともに営業社員も増えていきましたが、歩合給の営業社員にとっては、

ここに来れば自分が儲けられるから来る、というのも現実でした。しかし、全員がうまくいくとは限りません。お金を目的に来た社員は、お金で辞めていくことになります。定着
率もなかなか高まりませんでした。

こうした状況に対して、奥田会長は実際には、いろいろな心配をされていたのではない

かと思います。しかし、業績は右肩上がりの絶好調を続けていました。そんなとき、会長の人生を変える出来事が起きるのです。

27

「自分たちの事業は
本当に誇れるものなのか？」

ＯＫＵＴＡの経営の大転換は２００２年に行われます。目指したのは、企業としての成長ではなく、質的な転換でした。しかもそれは、会社として業績的には絶好調のときに行月の奥田会長の交通事故でした。乗っ

われています。まわりからは「なぜ」という疑問符がたくさん投げかけられたのは言うまでもありません。
この転換のきっかけを作ったのが、２００１年

撃を与えます。それが、ワールドウォッチ研究所所長のレスター・ブラウン博士による著ことになったのでした。そして、その入院生活の中で読んだ一冊の本が、会長に大きな衝たい何のために生きているのか、何のために事業を行っているのか。それを改めて考える

この事故の体験が、奥田会長の人生観を大きく変えることにつながります。自分はいっ

奇跡的に命をとりとめたと言ってもいいほどの大きな事故でした。

ていた車が大破、運転手は亡くなり、奥田会長も言語障害が残るほどの重傷を負いました。

1028

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

レスター・ブラウン博士と奥田勇会長、五十棲氏

書『エコ経済革命 地球と経済を救う５つのステップ』（たちばな出版）でした。

こ の 本 を 読 ん だ と き、 頭 を ハ ン マ ー で ガツーンと殴られた以上の衝撃を感じたといいます。これまでのようなビジネスをしていていいのか、それは地球環境という観点から見てどうなのか、という疑問が湧き、環境について自ら勉強をしていきます。

人間というのは、一度知ってしまうと過去の 自 分 に は 戻 れ な い も の だ、 と 奥 田 会 長 は言っています。たとえば普段、当たり前のように自社で扱っていた建材が、自然環境や人体に及ぼす影響があるということを奥田会長は知ったのです。

そ れ ま で 会 社 を 大 き く 伸 ば し て き ま し た。

講演などに呼ばれるなど、立派な会社を作っ29たと言われるようになっていました。しかし、自分たちが顧客に提供している工事や商品は、本当に誇れるものなのか。業界内では賞賛されてはいた。提供していた商品やサービ

周年

スは、業界内では評価も受けていた。しかし、もっと大きな視点で眺めていたらどうだったのか……。奥田会長は悩まれたのでした。

事故後、２カ月の入院生活を終えて間もなく、２００２年の初めにＯＫＵＴＡは

まっていったのだと思います。当時、私に自分の会社について厳しい言い方をされました。

身が心から納得できないような仕事をいくら拡大しても……、という思いが、ますます強このまま頑張れば、１００億円も決して夢ではなかったかもしれない。しかし、自分自奥田会長は違和感をぬぐうことはできませんでした。

織力、営業力は群を抜いていました。レベル的にも実績としてもダントツでした。しかし、業績は好調だったのです。チラシ反響をマネする会社はありましたが、ＯＫＵＴＡの組でした。しかし、それを聞いている奥田会長は、どうにも元気がありませんでした。

発表していました。
「これから全国展開を行い、売上高１００億円を目指す」というもの

記念式典では、当時は常務取締役だった山本拓己・現副社長がＯＫＵＴＡのビジョンを席されていました。

の記念式典を開きました。私も呼ばれたのですが、奥田会長はなんとか体調を回復して出1030

それから数カ月にわたって、奥田会長は熟考を重ねることになります。もともと勉強熱

心な方でした。競争戦略の権威マイケル・ポーターの書籍なども読み込まれていました。

また、ご自身の趣味がサーフィンだったこともあり、サーファーとしての生き方やアウト

ドア関連のビジネスにも強い関心をもたれていました、中でも、研究されていたのは、ア

メリカのアウトドア用品メーカーのパタゴニアでした。創業者のイヴォン・シュイナード

氏の「最高の製品を作り、環境に与える不必要な悪影響を最小限に抑える」という考え方は大変参考になる、という話をされていました。

こうした中で生まれたのが、会社方針の大転換でした。２００２年７月、社内向けに「エコリフォーム宣言」を行います。環境を重視したリフォームを行っていく、という宣言でした。９月からは「脱・塩ビ宣言」を対外的にも発表しました。壁や天井などのクロスに使われる塩化ビニール素材を一切使わないと決め、全店で徹底させることにしたのです。

ト

しかし、これはとんでもない選択でした。なぜなら、ＯＫＵＴＡが扱っていたクロス材のほとんど１００パーセントが、塩化ビニール素材だったからです。その量は、年間60ンにもなっていました。しかし、塩化ビニール素材は発ガン性を疑う物質も含まれており、燃やすとダイオキシンを発生させることを奥田会長は知ったのでした。

31「リフォームのプランや工事のクオリティも、見方を変えれば三流じゃないか」と。

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

奥田会長は、この最も身近な素材からエコリフォームを推し進め、やがては「自然素材のみを扱うリフォーム会社」へと、短期間で大胆に転換させることを考えたのです。

「自社らしさ」で「大手」が競合にならなくなった第１章で会社の成長ＣＵＢＥについて解説しました。会社の成長には３種類があります。

売り上げを伸ばしたり、店舗数を増やしたり、社員数を増やしたり、利益を増やしたりす

るＸ軸「定量的成長」。一般的には、この成長が会社の成長だと思われています。そして

ＯＫＵＴＡも、創業してまず、この「Ｘ軸」を伸ばすことに取り組みました。

そして同時に早くからＯＫＵＴＡが気づき、目指していたのは、顧客満足度を上げる、

技術力を伸ばす、といったＹ軸「定性的成長」でした。一般的には定量的な成長から、定性的な成長へ、Ｘ軸の量的拡大からＹ軸の質的充実へ、という流れが起きますが、ＯＫＵ
ＴＡはこれを同時に推し進めていました。

しかし、定量的成長から定性的成長へ、量から質への転換を図ると、今度は競争相手が

32

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

変わることになるのです。ＯＫＵＴＡの場合でいえば、中小のリフォーム業者から、大手のリフォーム会社です。相見積もりの相手が変わるわけです。そして、この競争は極めて難しいものになります。規模や工事件数といった実績だけは、簡単にはマネできないし、追い抜けない。顧客とすれば、財閥系、住宅メーカー系など誰でも知っているような会社に頼むほうがどこか安心だ、という思いがある。

そこでＯＫＵＴＡが向かったのが、第三の道、でした。「自社らしさ」の共感度を求める「Ｚ軸」です。競合相手と争うのではなく、自分たちの道としての成長を求める。こうなると、競争はありません。独自のビジネスモデルを追求していくのみ、ということになるのです。大事なことは、その企業らしさを感じられるビジネスモデルを磨き上げることだということに、ＯＫＵＴＡはこのときに気がついたのです。

ＯＫＵＴＡの場合、その事業こそ自然素材１００パーセントでした。そしてもうひとつ

万円でパッケージ化されたリフォーム商品が人気

ここに、完全自由設計、というモデルを加えました。
大手のリフォーム会社では、坪単価を博していました。顧客がリフォームに不安を感じるのは、追加工事が次々に増えて、最終的な価格が高くなってしまうこと。そこで大手は戦略として、パッケージ化の方向に向かったのです。逆にＯＫＵＴＡは、パッケージとは正反対の完全自由設計の方向に向かい3320

ました。大手ではできないビジネスモデルを作り上げようと考えたわけです。

自然素材というのは、非常に工事が難しいという特徴がありました。たとえば、無垢の建材は当然、反ったり、割れたりします。板というのは、木が反るという字を書きます。
そのくらい、木は当然のように反るのです。

だからこそ、大手は合板を使います。反ったりしてクレームになることは、できるだけ避けたいからです。しかし、接着剤を使う合板は自然素材とはいえないので、ＯＫＵＴＡは使いません。ＯＫＵＴＡは、自然素材というものをしっかり顧客に理解してもらって使用します。つまり、自然素材を使うということも、大手にはできないことなのです。

こうして、「大手群」対「ＯＫＵＴＡ」という対立軸を作ることに成功しました。大手はＯＫＵＴＡの競合相手にはならなくなったのです。大手企業と競争するのではなく、自分たちの道を究めていくことが成長につながるというビジネスモデルを、ＯＫＵＴＡは作り上げたのです。

しかし、天然素材を使うことで工事費は高くなるため、お客さまには説明が必要になります。安さを求める顧客や、天然素材には興味のない顧客には、それは受け入れられないことでした。そもそも一般ユーザーが環境コストまで負担するなどといった考え方は、まだまだ当時はありませんでした。軌道に乗るまでは、大変な苦労があったのは事実です。

34特に、かつてのやり方でうまくやっていた社員、とりわけ営業担当者の戸惑いには大きなものがありました。

売 り 上 げ（ 粗 利 益 ） 至 上 主 義 の も と、 歩 合 給 で 奮 闘 し て い た 営 業 担 当 者 に と っ て は、社を去りました。営業担当者が減れば当然、売り上げもダウンします。しかし、売り上げが減っても、社員が辞めても、奥田会長はエコリフォームを続けると宣言したのです。

会社はまさに岐路に立っていました。このときに大きな力を発揮したものがあります。
それこそが、ミッション・ステートメントでした。

35「 こ ん な こ と で は 歩 合 が 稼 げ な い 」 と い う こ と に な り ま す。 か つ て の 営 業 社 員 は 次 々 に 会

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

絶対に達成しなければならない
使命を持つ

奥田会長が会社の大転換を行うにあたって、実は真っ先に向かったのは、このミッショ

ン・ステートメントづくりでした。ミッション・ステートメントとは、企業の使命のことです。命を使うと書きます。使命はよく言われる理念とは違います。命がけで絶対に達成しなければならない企業の存在理由、社会に対する約束だと奥田会長は語っています。こうなったらいいな、という理念とは違い、こうあらねばならない、というものなのです。

OKUTA Familyミッション・ステートメント〉

ＯＫＵＴＡが作り上げたミッション・ステートメントを、ここでご紹介しておきましょう。
〈

は、 誠 実 な る 社 員 と、 理 解 あ る 顧 客 と、 健 全 な る 取 引 先 と の 最 高
OKUTA Familyの信頼関係を構築し、持続可能な経営をおこない、地球環境の原則を尊重する事業を36

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

目指す！

誠実なる社員とは、専門知識、技術向上に常に精進し、顧客の論理にたち、約束された時間、品質、適正価格などの事柄を守り、真実を追究し、確かな情報を顧客に伝える伝道者のことです。

理解ある顧客とは、確かな情報を集め、真実を見極め、適切な判断ができる堅実な伝道者のことです。

健 全 な る 取 引 先 と は、 心 身 と も に す こ や か で、 専 門 知 識、 技 術 向 上 に 常 に 精 進 し、
顧客の論理にたち物事を考え実行できる伝道者のことです。

最高の信頼関係とは、それぞれが互いに「一期一会」の気持ちと敬意をもって、信頼し合う生涯関係のことです。

持続可能な経営とは、製品やサービスを適正な価格で提供し、顧客・社員・取引先の潜在的欲求であるウォンツに応え、健全な収益を上げて、地球社会へ還元し続ける経営のことです。

地 球 環 境 の 原 則 と は、 世 界 の 森 林、 山、 水 を は じ め と す る 繊 細 な 生 態 系 の 安 定 と、

人類の活動が地球資源のキャパシティを超えてはいけないという根本的な原則のこと
です。

37

年１月

日（創立

Creator

C.E.O奥田勇

会長

年記念日改正）は、企画開発から販売、アフターサービスにいたるまでのすべての
OKUTA Family
活動を、地球環境の原則に従い、人類を含む生態系の調和の中で進化し成長することを事業使命とします。
２０１

27

&

取締役会
OKUTA Family

22

人材かどうかが、採用基準となりました。まさに会社は大変貌を遂げていくのです。

へんぼう

員が入れ替わりました。そして新しい採用では、ミッション・ステートメントに合致する

しかし、会社の新しい方針に合わない社員は辞めていきました。数年で、半分以上の社

会議のたびに勉強会を開催したりと社員教育に力を注ぎました。

格制度も、社員全員に受けさせています。環境の本を配ったり、外部の講師を招いたり、価制度、教育にいたるまですべてを変更しました。エコリフォームマスターという認定資

ＯＫＵＴＡでは、この使命に合わせて、現場で扱う商品やツール類、社内のルールや評

838

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

売上減でも社員が辞めてもブレない力

新しい方針ができてから１、２年、会社は大混乱となりました。売り上げもダウンしていきます。ここで大きな意味を持ったのが、財務力でした。右肩上がり時代の成長は、無駄遣いすることなく内部留保の形で会社に蓄積されていました。この大転換期に、この資金が生きたのです。

しかし、会社の方針転換による業績悪化に追い打ちをかけるように、２００５年には悪徳リフォーム詐欺事件や耐震強度偽装事件の風評被害を受けることになります。とりわけ

悪徳リフォーム詐欺事件は、１件目の摘発がＯＫＵＴＡの本社のある埼玉県だったこともあり、まったく問題のなかったＯＫＵＴＡにまで、「リフォーム」という言葉だけで拒否億円あった売上高は、一時期は億円近くまで減少しました。創業以来初めて反応が起きてしまったという厳しい時期でした。売り上げはまさに激減していました。最
盛期に約の赤字も経験しています。

39

45

33

普通の経営者なら、こんな状況が続くとブレてもおかしくないところです。「理想だけでは経営はできない」と言ってもおかしくないような状態でした。しかし、ＯＫＵＴＡは

ブレませんでした。ブレないどころか、自分たちが掲げるミッション・ステートメントに照らし合わせ、その姿をどんどん研ぎ澄ませていったのです。

ＯＫＵＴＡは苦境に陥っても、既存のやり方に戻すことはありませんでした。量的拡大

から質的充実を図ると宣言し、販売スタイルを変えました。チラシの反響営業は、悪徳リフォーム詐欺事件の影響で、ほとんど効果を生まなくなっていました。雑誌やインターネッ

トの活用が始まりました。また、ＣＳＲやブランディング構築を意識し、デザインにも力を入れ、社内デザイナーの採用を推し進めました。

社内では、価値観教育を徹底させました。何のために働くのか、誰のために働くのか、

何を最も大事にしなければならないか。
それを徹底的に浸透させました。このベースとなったのが、ミッション・ステートメントです。

そして商談の際に、お客さまにはまず、ミッション・ステートメントを最初に説明するようになりました。お客さまにミッション・ステートメントを理解していただき、ご理解を得られると同時に、そんな会社でぜひリフォームを頼みたいというお客さまと付き合う。

それがＯＫＵＴＡのスタイルになったのです。それは、お客さまをこちらからも選ばせて40

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

もらう、という静かな宣言でもありました。

取引先も新たに開拓しました。自分たちの価値観に合った取引先を意識しました。自然素材の接着剤がないから、と接着剤もオリジナルで開発しました。自然素材の建材を安価に手に入れるために中国の工場と提携し、別会社を作りました。建材やドアなど、その工場から仕入れることができるようになりました。

エコロジーに経営の舵を切り替えていくことは、私も聞かされていたことでした。売り上げとしては当初は苦しくなります、と私は言いました。今でこそ、エコの意識はごく一

般的なものになっていますが、当時はまだまだそうした意識の広がりはありませんでした。
それをわかった上で、奥田会長は大転換に臨まれていたのです。

もちろん、すべてがすんなりといったわけではありません。試行錯誤の連続でした。営業担当者の戸惑いは小さくなく、売り上げが伸び悩む状況がしばらく続きました。

それでも会社は、「経営理念」ではなく「ミッション・ステートメント」である、という思いを貫いたのです。経営理念が経営者の経営に関する考え方の根本であり、願望であるのに対し、ミッション・ステートメントは命がけで成し遂げないといけない使命である、という定義を、ＯＫＵＴＡは貫徹したのです。

ブレずに経営を実践する。本当にこれをやり切れる経営者がどのくらいいるか、と私は

41

感じることがあります。多くの人がそれができないから、ブレずにやり切っている会社が賞賛されるのかもしれません。事実、グレートカンパニーアワード受賞企業のすべてが、いずれもブレない経営をされている会社です。

しかし、ブレなければ、それはやがて「らしさ」へと変わっていきます。ＯＫＵＴＡブ

ランドは、自然素材を活用したリフォーム会社として、今や関東ではトップブランドのイ

メージがあります。社員の採用も大きく変わりました。今では、全国からエコロジー意識の高い社員が集まってきてくれるようになっています。

そして、次第に時代が追いついてきました。

エコロジー、環境問題は、重要な社会問題として認識されるようになりました。エコポイ

２０１０年には、売上高は 億円近くまでな追い風となりました。

ントなど国策による環境意識の高まりも大き

奥田勇会長と同社のミッション・
ステートメント

単なるＶ字ではありません。その質がまった

まさにＶ字回復です。そしてＶ字といっても、

回 復 し、 創 業 以 来 の 記 録 を ぬ り か え ま し た。

45

42

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

く違う会社となっての、売上高のＶ字回復となったのです。

お客さまが店舗ができるのを待ちかまえていた

２０１０年１月８日、ＯＫＵＴＡの東京・世田谷店がオープンしました。９日から日は３連休になっており、オープンイベントが開かれましたが、そのイベントからの見込み
客による見積り総額は、なんと２億２０００万円にものぼりました。

１店舗の自社店舗を活用したリフォーム会社のオープンイベントでは、一般的に見込み客による見積り総額が１億円を超えるものですら珍しいといえます。ところが、さらに倍の２億円をゆうに超えてしまうとは、私は正直、驚きました。

これは、チラシが当たったとか、イベントの企画が当たったとか、そういった次元では語れない話なのです。そして、この現象の背景こそが、グレートカンパニーアワードでＯ

ＫＵＴＡが大賞を獲得することになった最大の理由だったのではないかと私は思いました。

ＯＫＵＴＡの世田谷店、正確には「ロハススタジオ世田谷店」は、東急田園都市線の桜

43

11店舗展開しています。

新町と用賀の中間に位置しています。ロハススタジオ、というのは聞き慣れない方も多いと思いますが、ＯＫＵＴＡはこうしたスタジオをせん。五感での空間演出に重きを置いた「スタジオ」であり、約坪から坪程度の小さイメージしていただきやすい例を挙げるなら、テレビ朝日系列の人気番組「大改造な店。それでも、ＯＫＵＴＡのデザイン力が顧客にはよくわかる場になっています。

30

実は予兆はありました。先にも少し触れましたが、ＯＫＵＴＡでは毎年秋に、日経新聞

日間で集まったことになります。

ば５億円くらいの店になる可能性はありますが、それでも半年近くの見込み客がわずか３

ＯＫＵＴＡの一般店の場合は、年商が１店舗４億円前後です。世田谷店は、うまくいけ

こだわりを持って考える顧客が集まるのが、ロハススタジオなのです。

つまり、集客数は多くはないものの、全面改装などの本格的なリフォームを、しかも、一方で、スタジオだけで簡単に集客効果が見込める店舗ではありません。

も高く、ＯＫＵＴＡのロハススタジオでの平均価格は６００万円程度になります。しかしロフェッショナル志向の相談が次々に舞い込む店舗だと思ってください。当然、平均単価

劇的ビフォーアフター」で見られるような、建材にこだわり、設計やデザインなどにもプ!!

20

一般のリフォーム店のショールームのように、キッチンやバスといった設備は設置しま

13

44

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

OKUTA のロハススタジオ（世田谷店）

主催の「日経住まいのリフォーム博」などの展示会に出展していました。ここには、大手のリフォーム会社がたくさん出展していまし

たが、ＯＫＵＴＡは２００８年、２００９年と 連 続 し て、 最 も 見 込 み 客 を 集 め た ブ ー ス

だったと言われていたのです。

大手企業を相手に、なぜＯＫＵＴＡが最も集客できたのか、これは世田谷店に見込み客が集まったのと同じ現象です。答えはシンプルです。お客さまが待ちかまえていたのです。

リフォーム業界全体の市場規模は、大手のリフォーム会社が狙うマーケット、先述した

定額制リフォームのような価格優先的な市場のほうが巨大です。だから、大手は狙います。

飲食業でいえば、大手が料亭型の飲食店な

どはせず、セントラルキッチンなどを使った45

ファミレスタイプで店舗展開しているのと同じ発想だと思っていただけると、わかりやす
いかもしれません。

しかし、それだけ市場規模が大きくても、大手だけで７社も８社も出展しているわけです。それに対して、ＯＫＵＴＡのような１００パーセント自然素材、完全自由設計といった大手の対極の提案をするリフォーム会社は他にひとつもない。つまり、顧客から見てみ

れば、選択肢は、まさに「大手群」と「ＯＫＵＴＡ」ということになるわけです。

したがって、大手のリフォーム会社のような定額制リフォームに興味のない顧客は、Ｏ

ＫＵＴＡのブースにやってくることになります。結果的に、いちばん集客のできるブースになった、というわけです。

ビジネスモデルだけでそれだけ存在感ある打ち出しができている、ということなのです。

材料と工事を分離させる「材工分離」を実施

ＯＫＵＴＡの新しいビジネスモデルは、「本当にお客さまのためになる事業とはどんな46

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

ものなのか」をとことん考え抜いて生まれたものでした。そしてここから、時代を先取りした大胆な取り組みも生まれました。それが、材料と工事の完全分離です。

業界の商慣習では、材料と工事は同じ業者が扱い、進めることが建設業界の常識になっていました。リフォームでも、材料と工事を合わせて見積もりを作ります。しかしこれが、リフォームは価格が不明確だと言われ、葬祭業界などと同じく、生活者が価格的に不安感を持つ、最大の要因になっていました。

ＯＫＵＴＡでは、契約は工事の契約しかしません。これまでのリフォーム会社のやり方

では、材料も工事も両方の契約を行い、その決済はすべての工事が終わってから一括して行うことが一般的でした。しかし、ＯＫＵＴＡの「材工分離」では、商品の決済は設備購入の際に終わっています。したがって、リフォームで必要になるのは工事費だけです。

よく考えてみれば、これは他の業界では当たり前のものであることがわかります。たとえば、エアコンを買いに行ったなら、その場で代金を支払うでしょう。工事が終わったあとに、エアコン代を払う人はいません。どんな電器屋でも、「取り付けたときでけっこうです」という店はない。工事費用は後払いということはあるでしょうが、それは工事業者に支払えばいいだけです。

これと同じなのです。材工分離ということは、商品を申し込んだときに、キッチンでも47

ドアでも、床材でも壁材でも、まずはその代金を支払ってもらっておく、ということです。

そうすることで、価格が透明になるだけでなく、最終的に価格が安くできるのです。

ＯＫＵＴＡのホームページでは、材工分離の特徴３つをこう書いています。
（１）お客様が、卸問屋から直接購入が可能＝コストダウン
社員もこの方法を活用して購入しています

ありませんから、材料は専門の業者から購入することになります。つまり、その業者の分材料と工事を分離していないリフォーム会社では、社内にそうした設備専門の部署など

件などの不安要素を相談しながら、アドバイスが受けられるのです。

スをしてくれる、というわけです。しかも、プランニングと同時進行で、サイズや設置条で購入することができるのです。つまり、専門知識を持ったスタッフが、購入のアドバイ

材工分離といっても、自分で買ってくるわけではありません。ＯＫＵＴＡの自社流通内（３）材料費と工事費が明確に把握でき、見積り内容も透明化（２）一級建築士事務所である LOHAS studioに設計・デザイン・施工・アフターをそのまま依頼できる＝高クオリティ!!

48

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

だけコストがかかっている、ということになります。

そしてもうひとつ、材料を買ったとしても、それを設計に活かせるかどうかは、まった

く別の話になる、ということです。価格面でのメリットも大きいですが、私はその買った設備をどう扱うか、にこそお客さまは注目しているのではないかと考えています。設備にしろ、家具にしろ、それらが引き立つかどうかは、やはり建築のデザイン力、設計力によってまったく変わってくるのです。

たとえば、キッチンなどは、それこそどこでも買えるのです。しかし、デザイン力のない会社では、そのキッチンを引き立てるようなデザインができない。ところが、材工分離

では、それができなければ、材料をのぞいた費用をお客さまからもらうことができません。

つまり、設計デザイン料が取れるようなデザインができなければならない、ともいえるわけです。

材工分離というのは、別の見方をすれば、設計、デザインと施工がひとつの会社で一気通貫でできるということです。こういうことができる会社が、実は意外と少ないのです。

ＯＫＵＴＡは、それができる会社になるための努力を推し進めていったということなのです。

49

１万世帯以上が加入する「ロハスクラブ」が経営を支える

２００８年、２００９年、２０１０年に日本増改築産業協会のリフォーム・デザイン・コンテストで、ＯＫＵＴＡが３年連続の全国最優秀賞を獲得したことはすでに書きましたが、この事実だけをもってしても、提案型リフォームのデザイン力としても、ＯＫＵＴＡ
がトップレベルであることを証明しているといえるでしょう。

しかし、自然素材を活用し、デザイン性の高いリフォーム工事を提供する会社という側面だけでは、ＯＫＵＴＡを語れたことにはなりません。先に、お客さまが待ちかまえていた、と書きましたが、それとも大きく関係してくる話があります。これが、「ロハスクラブ」
会員という仕組みです。

ロハスクラブ会員制度はもともと、すでに書いたＯＫＵＴＡの工事の有料メンテナンスを受ける会員制度が進化したものです。シンプルにいえば、有料の会員システムということ に な り ま す。 ２ ０ １ ０ 年 現 在 の 会 員 費 は、 グ レ ー ド に よ っ て ６ カ 月 ３ １ ５ ０ 円 ～50

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

９４５０円になっています。

実はこの会員だけで、すでに１万人以上になるのです。しかも、退会者がほとんどいな

いすぐれた会員制です。ＯＫＵＴＡが２００２年にエコリフォーム宣言を行い、会社の大転換をしましたが、すでに書いた通り、しばらくは業績的に厳しい時期が続きました。

このとき、助けてくれたのが、ロハスクラブ会員だったのです。奥田会長は、ロハスク

ラブがあったからこそＯＫＵＴＡは存続できた、と言います。ロハスクラブ会員が、それまでお世話になったＯＫＵＴＡに、再びリフォームを次々と発注してくれたのです。

工事メンテナンスからスタートした有料会員制度ですが、今ではロハススタジオに来店したお客さまが、リフォーム工事の具体的な検討の前に入会するケースが増えています。

顧客は、すぐにリフォームを検討するわけではありません。しかし、ＯＫＵＴＡの事業に共感すれば、「もしリフォームをするならＯＫＵＴＡで」と会社だけは決めておいてく

時間のトラブル対応、れるお客さまが多いのです。会社だけ決めてもらうには、他社にない圧倒的な優位点が必

種類から種類もの無料メンテナンスサービス、さらに会費24要です。それが、ロハスクラブなのです。
年の商品延長保証、会員費によってサービス加入グレードが異なりますが、３６５日
最大

40

56

は全額ポイント還元され、工事やサービスに利用することが可能になっています。

51

10

ドアが開きにくいから直してほしいといった細やかなオーダーにも、速やかに応えてもらえるのが、ロハスクラブ会員です。工事をしなくても入会が可能、サービスをまずは体いうのは、自らがエコロジーを意識している

ＯＫＵＴＡの考え方に共鳴するお客さまと費用での参加ができます。

一般参加も可能で、ロハスクラブ会員は安い

コ ロ ジ ー を 語 り 合 お う と い う イ ベ ン ト で す。

明かりを消して、ロウソクの明かりだけでエンドルナイト」。これは、ロハススタジオのイベントを実施しています。たとえば、「キャ目指すエコ社会をテーマにした、さまざまな

そして、こうした会員組織を核に、自社のＯＫＵＴＡはうたっています。

験してからリフォーム業者を選択できる、と2010 年度ジェルコデザインコンテスト全国大会の全国部門別最優秀賞・特別賞を受賞した事例

52

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

方が大変多い。たとえリフォーム費用が高くなったとしても、エコロジーに貢献したい。

そうしたお客さまばかりなのです。したがって、こうしたイベントは大いに盛り上がり、高い支持を得ます。

日にゴミ拾いを行うイベントですが、これもまた多くの支持者が集まり同様にＯＫＵＴＡがエコの観点から行っているイベントが「護美の日０５０３」。これは、５月３日や５月ます。他にも、ロハスクラブでのエコ素材を使ったカルチャー教室や、省エネバスツアーなども人気を博しています。

圧巻は、「自然素材を感じる現場バスツアー」です。これは、ＯＫＵＴＡが手がけたリフォームの現場、つまりお客さまの家をバスツアーで訪ねることができるイベントです。

バスに乗っている間にＯＫＵＴＡの考え方を説明し、実際にその考えのもとで作られたリフォームの現場を見せてもらうのです。

大勢の人に家を見せるなんて、と思う方もいらっしゃるかもしれませんが、ＯＫＵＴＡで設計してもらったお客さまは、むしろたくさんの人に見てほしい、という人が少なくありません。なぜなら、それだけすばらしい出来のリフォームだからです。しかも、ロハスを実践しているという誇りがお客さまにはある。それを実際に見てもらうことで、ますます共感を得られる。ロハスクラブの会員の意識は、ますます高まることになるわけです。

53

30

ロハスクラブは、かなり進化した企業コミュニティだと私は考えています。ＯＫＵＴＡのファンが、すでに１万人規模も集まっているのです。だからこそ、結果的に高額のリフォームを、相見積もりなしで依頼されることにつながっていきます。

つまり、会員が増えれば増えるほど、結果的にＯＫＵＴＡの業績も安定する。そういうビジネスモデルができあがっているのです。しかしそれは、ＯＫＵＴＡの「自社らしさ」
倍の万人以上にしたいというビジョンをＯＫＵＴに顧客が共感しているからこそできていることは、言うまでもありません。
将来的にはこの会員数を現在の約10

コミによる広がりが増えているそうです。また、ＯＫＵＴＡで工事をしたお客さまの家に

ＯＫＵＴＡのロハスクラブ会員は今、着実にその数を増やしています。最近では、クチ

お客さまが「ＯＫＵＴＡはいいよ」と自然に勧めてくれるん。チラシ反響営業はマネできても、ＯＫＵＴＡのロハスクラブはマネができないのです。

Ａは持っています。そしてこの企業コミュニティは、簡単にマネできるものではありませ1054

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

遊びに行った人が、「この施工をした会社を教えてほしい」という話になって、ロハスス

タジオを訪れるケースも増えてきたといいます。何より、明らかに他社とは違う仕上がりになるのが、
ＯＫＵＴＡのリフォームです。その現場そのものが、最大の営業ツールになっている、ともいえます。

また、ロハスクラブの会員顧客によるリピートも急拡大しています。経営の転換前には、会員の中で再びリフォーム工事を発注するリピート率は２、３割ほどだったのに対し、今では７割を超えるほどになっているそうです。

自然素材、完全自由設計、自由デザイン、材工分離といった大きな特徴に加えて、会員

組織、コミュニティという魅力もある。既存の会員による工事増に加え、新規の会員が増加し、とても自然な形でビジネスの拡大が進んでいるのです。

売り上げ至上主義の時代には、チラシを大量にまいて必死に集客に挑んでいました。見

込み客にランクを付けて、なんとか今月は……と営業担当者は考えていました。数字に追われ、ストレスにも見舞われていたはずです。

ところが、会社をミッション・ステートメントに基づいて大きく転換させると、自然にファンが増えていくようになったのです。
「ＯＫＵＴＡはいいよ」とお客さまが広めてくれるようになった。顧客のほうから、ＯＫＵＴＡに近づいてくるようになっていったので

55

す。しかも、驚くほどのスピードで、その数は増え続けています。

社員のマネジメントも給与体系も変わりました。営業担当者には、売り上げの目安はありますが、目標はありません。月末だから、期末だから、と無理に受注を急ぐようなことはしません。顧客の立場に立って、いいサービスをすることこそが求められます。むしろ、お客さまから支持されているかどうかが、社員の評価の大部分を占めるのです。

そしてそれは、顧客からのアンケートの形でフィードバックされます。工事を終えた顧客には、すべての工事でアンケートを実施しています。ハガキだけでなく、コールセンター

からのアンケートも行っています。もちろん不満があるお客さまには全社で対応します。

お金さえ回収したら知りません、といった対応は絶対にしません。「１００パーセント満足」
以上の「１００パーセント感動」を目指しているのです。

会社の大転換は奥田会長をはじめ幹部でじっくり話し合って決めましたが、その後の戦略も、何もかもすべてトップダウンで物事が決まっていったわけではありません。そうい

店舗のうち、店のデザインからオペレーションから、すべてそれう会社ではないのです。たとえば、ロハススタジオの店舗づくりは、ほとんどが店サイドに委ねられています。

だから、同じようなマニュアルで動くことはできない。現地の細かなニーズなどは、誰ぞれで違うのです。大きな考え方は同じでも、店舗によって顧客層がまるで違ってきます。

1356

熱狂的リピーターを持つ
グレートカンパニー＊ OKUTA

よりも現地で働いている社員が知っていますから、ある程度のことは任せてしまうのです。

もちろん経営者のリーダーシップは重要です。しかし、何もかも細かなところまで定められてしまうと、社員はやる気が高まりません。逆に、任せられ、委ねられたなら、社員には当事者意識が生まれます。これがやる気を生みます。そして、仕事に対する誇りや、会社への愛着心も生むのです。

会社の大転換を果たし、顧客から、取引先から、社員から高い支持を得られるようになったＯＫＵＴＡ。ではなぜ、その大転換は可能になったのか。

まず何より大きいのは、トップが信念を貫いた、ということです。それこそ、潰れてもやるんだ、というくらいの意志があった。また、そう強く思えるだけの使命、ミッション・

ステートメントがあった。自分たちの会社はこうするんだ、こうやって社会の役に立つんだ、という社会的使命感が明白になっていたからこそ、意志や使命は生まれたのです。

問われるのは、その使命感を、損得よりも優先できるかどうか、ということになるのかもしれません。ＯＫＵＴＡでは、事業が個性的ですばらしかっただけではなく、そのビジョンを徹底的に貫き、実践したことにこそ、勝利の理由があったのだと思います。この徹底ぶりこそが、ＯＫＵＴＡをグレートカンパニーへと導くことに成功したのです。

回グレートカンパニーアワードユニークビジネスモデル賞受賞。

57

こうした活躍から、同社は第１回グレートカンパニーアワード大賞に選ばれました。
２０１１年には、第

2

五十棲

剛史

( いそずみ・たけし )船井総合研究所 取締役常務執行役員。船井総研を代表する看板トップコンサ
ルタント。
主に住宅・不動産ビジネスのほか、最近では広告企画会社、人材関連ビジネス、
ＩＴビジネスなどベンチャー系企業、ＬＯＨＡＳ関連ビジネス、富裕層ビジネ
ス、ダイレクトマーケティング、レンタルビジネスなど、常に半歩先を見ながら時代に即した新業態のプロデュースを手がけている。
特に、お客さまも社員もワクワクするビジネスモデルの設計や「ミッション一体型」企業づくりには独自のノウハウを持っており、グレートカンパニー化」に向けたコンサルティングで日々東奔西走している。
これまで手がけたクライアント数は 300 社を超え、各業界でも注目の会社も多数手がけている。コンサルタントらしからぬ風貌、スマートなスタイルのイ
メージのまま、従来の既存の概念にとらわれないユニークな発想が高く評価されている。
社内でただ一人、「ビジネスプロデューサー」と名乗る。自由な発想、独創的視点、
即断即決を信条にスピードと直感力が最大の武器 。

「グレートカンパニーの作り方～お客も社員もどんどん幸せになるすごい会社～」
五十棲剛史／著

カリスマコンサルタントがいま日本でいちばん輝いている会社を紹介し、その働き方、組織力、仕組み作りのノウハウを明かす。ビジ
ネスパーソン必読の書です。
【仕様】四六判

ソフトカバー【定価】1,296 円

58OKUTA WAY

OKUTA WAY 羅針盤の節理

ミッション ・ ステートメントは単なる理想ではなく、達成可能で崇高な意思であり未来像である。
ゆえにミッション ・ ステートメントの達成こそが
OKUTA の考える成功である。
経営方針 （Policy） はミッション達成のために羅 針 盤 が 示 す、 守 り 歩 む べ き 道 で あ り、
Vision は羅針盤が示す、 目指すべき到達点である。
すべての意思決定はこの OKUTA WAY に則る。

OKUTA Family取締役会 会長
Creator ＆ C.E.O 奥田 勇

OKUTA Family

ミッション・ステートメント
OKUTA Family Mission Statement Ver4.0

OKUTA Familyは、誠実なる社員と、理解ある顧客と、健全なる取引先との最高の信頼関係を構築し、持続可能な経営をおこない、地球環境の原則を尊重する事業を目指す ！
誠実なる社員とは、専門知識、技術向上に常に精進し、顧客の論理にたち、約束された
時間、品質、適正価格などの事柄を守り、真実を追究し、確かな情報を顧客に伝える
伝道者のことです。
理解ある顧客とは、確かな情報を集め、真実を見極め、適切な判断ができる堅実な伝道者のことです。
健全なる取引先とは、心身ともにすこやかで、専門知識、技術向上に常に精進し、顧客の論理にたち物事を考え実行できる伝道者のことです。
最高の信頼関係とは、それぞれが互いに「一期一会」の気持ちと敬意をもって、信頼し合う
生涯関係のことです。
持続可能な経営とは、製品やサービスを適正な価格で提供し、 顧客・社員・取引先の潜在的欲求であるウォンツに応え、健全な収益を上げて、地球社会へ還元し続ける経営のことです。
地球環境の原則とは、世界の森林、山、水をはじめとする繊細な生態系の安定と、人類の活動が地球資源のキャパシティを越えてはいけないという根本的な原則のことです。
OKUTA Familyは、企画開発から販売、アフターサービスにいたるまでのすべての活動を、
地球環境の原則に従い、人類を含む生態系の調和の中で進化し成長することを事業
使命とします。

2018年1月22日(創立27年記念日改正）
OKUTA Family取締役会 会長
Creator ＆ C.E.O 奥田 勇

2011年1月11日 改訂
2014年1月 7日 第２版
2018年1月26日 第３版
2018年5月18日 第４版

ビル
http://okuta.jp/