短期集中連載

日本型人材マネジメント再検証
企業の利益の源泉はいかに形成されるかVOL. 01

終身雇用

現在、日本型人材マネジメントを再考しようという議論がある。大きな環境変化のたびに起こる日本型人材マネジメント再考の動きの背景には、その役割を明確にしてこなかったことがあると考えられる。この連載では、第二次世界大戦後に蓄積されてきた日本の人事管理を「日本型人材マネジメント」と定義し、その意義を山口大学内田恭彦教授に語っていただく。

「日本型人材マネジメント」のメカニズムと意義を明らかにする

内田恭彦 氏山口大学経済学部教授
Yasuhiko Uchida_1989年慶応義塾大学大学院社会学研究科修士課程修了。同年
株式会社リクルートへ入社。組織活性研究所、ワークデザイン研究室、組織人事コンサルティング室、ワークス研究所などを経て、2004年神戸大学大学院経営学研究科助教授。06年4月山口大学経済学部准教授。08年8月より現職。

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人材マネジメントの再考は、明には、世界で指導的立場にあった

治維新に始まり、第二次世界大戦

アメリカの諸制度を「先進的」とでの敗戦など、環境変化のたびにする意識と、日本型人材マネジメ行われてきた。それらは結果としントシステムの機能が解明されてて、海外の制度をいいとこどりしいない、という事情が存在していて既成の日本企業の経営スタイルる。結果として日本型のスタイルの上にのせる形だった。だが、バをどうすべきか判断できないのだ。

ブル崩壊後は、成果主義の導入をその上、グローバル化は日本企はじめとしたアメリカ企業の経営業の従来の弱みを浮き彫りにした。

スタイルへ転換する動きが見られ販売やマーケティングの弱さだ。

た。最近ではリーマンショック以グローバル市場発達の要因の１つ

降、台頭する新興市場への進出がである通信のIT化は、デファク本格化し、再び日本型人材マネジト・スタンダードを発達させた。

メントの再考が行われている。

その結果、標準規格に則っている10年おきに起こる再考の声それはなぜか？
たびたび起こる再考の声の背景ことが重要となり個別商品の質の意味が相対的に低下し、販売やマーケティングに長けているほうがグローバルな市場で優位になる場

Text = 湊 美和（44〜47P） Photo = 刑部友康

◆ 日本型人材マネジメント相関図
終身雇用という雇用システムを前提にした職能資格制度によって、長期的な能力の向上を期待する。
また、定期的に異動を行うことで、仕事の幅を広げる。こうして、企業特殊知識は涵養される。

雇用システム

終身雇用

企業特殊知識インセンティブ
システム

育成システム

職能資格制度

異動
出典：山口大学経済学部教授
内田恭彦氏と編集部にて作成面が生じた。その中にあって、日本には「ものづくりの現場の生産性に利益の源泉がある」という思想を越える日本型経営と人材マネすることであろう。て評価する職能資格制度だ。また、異動は人に多様な仕事経験を与え、日本型人材マネジメントの意義

個人はそれによる学習から企業のは企業特殊知識涵養にあり特徴を知り、企業特殊で高度な判ジメント論が存在していなかった。

組織の仕組みや制度は、地理的断力を形成していく。

また、日本のバブル崩壊後の景あるいは歴史的な出来事などの初いっぽう、アメリカは20世紀半

気低迷期は、経済的繁栄を続けて期条件により制約を受け、独自のば以降は明確に、市場の価格体系いるアメリカ企業の経営スタイル発展を遂げる。鎖国や戦争というの差異を利用するビジネスモデルが世界の共通基準と思われた。資

歴史的条件が影響し、日本企業はとなった。低価格の材料を仕入れ産効率を重視し短期的な利益を目長期に人材を内部に抱えこむようて需要のある市場に高く売る。そ的とするアメリカの代表的基準にになった。そうした条件下で模倣の際その時々の消費ニーズに適し照らすと、日本企業の経営スタイ不可能で企業特殊な知識を涵養し、た戦略を立て、指揮する人材は常ルは相対的に非効率に見えた。日高品質な製品を生み出すようになに必要だが、実行に携わる人材は本企業の経営スタイルは、企業のる。この企業特殊知識によって市戦略への適合度で必要性が決まる。

持続的成長を前提とし、長期的視場で差異を創出し、利益を得るビ

ゆえに、アメリカ企業の人材マネ点で知識や技術を蓄積していくかジネスモデルを構築した。そして、ジメントは、短期雇用中心で、必らだ。こうしてアメリカとの対比

この企業特殊知識を涵養する仕組

要に応じて外部の労働市場から調は、日本企業の経営スタイルの負みが、日本型人材マネジメントに達する。の側面を強調させた。これらの理組み込まれているのだ。

異なる発展を遂げたアメリカ企

由から日本企業の経営の中心であ

日本型人材マネジメントの基本

業と日本企業では利益の創出の仕った「日本型人材マネジメント」

構造は、前提に終身雇用がある。

方が違う。特定の経済効率基準でに再考が繰り返された。だが、ま個人は、組織に長期に雇用される多様な資本主義のビジネスモデルずなすべきことは、アメリカを基中で企業特殊な能力を高めていく。

が１つに収斂することは無理があ準とする再考よりも、日本型人材これを制度的に支援するのが、短り、人材マネジメントにも独自のマネジメントのメカニズムを理解期の成果ではなく、人の能力を見経済合理的なシステムが存在する。

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企業特殊知識を涵養する「装置」としての終身雇用のメカニズム

では「企業特殊知識の涵養」にをさす。組織の生産性を担保する対して日本型人材マネジメントののだ。
「技術的な企業特殊知識」は、システムはどのように働くのか。

製品やサービスの差異の源泉とな

第１回「終身雇用」、第２回「職る技術や、その技術を実現する企

日本型人材マネジメントの特徴能資格制度」、第３回「異動」を業独自の仕事の進め方などである。

である終身雇用は、企業への帰属取り上げ、個々のシステムと企業組織内で学習、取得される具体意識醸成の側面から語られること特殊知識の涵養の関係を考えてい的な項目は下の表に示した。

終身雇用のもう1つの意義、企業特殊知識の涵養が多い。だが経営上非常に重要でく。まずは、企業特殊知識の中身どんな企業特殊知識を強みとすある、企業特殊知識の涵養というをもう少し詳しく見ていくことかるかによって、どのように企業の機能は明確にされてこなかった。

ら始めたい。

経営効率を高めるかや、何を他企

先述のとおり日本企業は企業特業との差異とするのかが決まって殊知識により差異化を図り存続すしまう。そしてこの差異が価格交る。そして企業特殊知識は、長い渉力の源泉となり利益を生むのだ。

時間をかけるほど、その特殊性をつまり、企業特殊知識が利益の源増し、競合他社は模倣困難となり泉となる。

競争優位性を増す。終身雇用と適企業特殊知識とは日本企業の利益の源泉
企業特殊知識には「組織的な企業特殊知識」と「技術的な企業特殊知識」がある。「組織的な企業1970年代以降、自動車、家電、特殊知識」とは、自社組織全体を新素材、デバイスなど様々な分野

また環境は変化するので、企業熟知し、事業部間の関係性を理解で日本の技術が世界で高く評価さ特殊知識の不断の開発と蓄積こそすることや、自社の特殊技術を発れたのは、企業の中で蓄積、発展が重要となる。実際に機能する企展させて新たな製品やサービスをしてきた企業特殊知識によるとこ

業特殊知識の開発・蓄積は、現場開発するためのマネジメントなどろが大きい。

で試行錯誤が繰り返されることに合的なのだ。

よって、はじめて生まれる。終身◆ 企業特殊知識の学習、取得項目
組織的な企業特殊知識 ・自分の仕事や自部署の特徴に関すること

・顧客や関連会社などの特徴や関わり方に関すること
・部下の特徴や関わり方に関すること

技術的な企業特殊知識

雇用制を基礎とする日本型経営は、現場への権限委譲によって従業員のアイデアを積極的に収集するメカニズムを発達させ、蓄積してい・自社組織の複数の部署を動かすノウハウ・自社システムの管理や仕組み・自社の事業上の強みや弱み・社内での信頼やネットワークった。加えて、環境変化に対応す・自社固有の技術に関すること・自社固有の技術的な判断に関することのために異動システムを発達させるためには、人材を多能・柔軟にすることも必要になる。この促進たのだ。

企業特殊知識は、企業の持続的競争優位のための源泉となる。それゆえに、企業特殊知識の学習内容には、技量を有する人材の育成目的の項目だけでなく、次世代の経営幹部候補者に必要となる項目が含まれる。
出典：内田恭彦「次世代経営幹部候補者のキャリアと技量」『日本労働研究雑誌』2009年11月号掲載論文より

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このように終身雇用制は企業特殊知識を生み出す「装置」を内包しているのだ。

新卒一括採用と終身雇用の終身雇用を継続することは強い補完関係リスクにつながるか特殊知識が多様で広範囲であれば再活用が可能になる。こうした企業特殊知識の「再活用」が、日本企業の成功するイノベーションの日本企業は、終身雇用の入口のだが、現在のような環境激変期システムとして、定期的な新卒一にあっては、企業特殊知識の涵養括採用を行っている。この新卒一の側面が軽視され、終身雇用はリ雇用が保証されることにより働括採用も、企業特殊知識の涵養にスク、といわれることも多い。つかない、いわゆるフリーライダー大きく影響している。

まり、長期に人材を抱えれば、「負も「負の資産」になるといわれる。の資産」になるのではないかといだが、日本型人材マネジメントのうのだ。

メカニズムではフリーライダーがまず、若い人材を現場に配属し、教育することで、熟練者のもつ企型の１つだといえる。

業特殊知識が連綿と継承され、高確かに、アメリカ型のビジネス発生しないように昇進の時期を遅い品質を維持することができるよモデルで見れば「負の資産」にならせることで、個人が継続的に努うになった。また、新入社員を含るだろう。既述のように、アメリ力する状況を用意している。また、む若手社員の新しい知識やアイデカは、市場の価格体系の差異を見評価の仕組みも短期の成果だけをアを既存の知識に加えていくことつけ出し、その差異を利用して利測るものではない。

で、企業特殊知識は時代のニーズ益を創出するビジネスモデルなのに適応して発展していった。

で、市場の環境が変われば必要と新入社員の学習項目は、製品を終身雇用が生み出すものを失ってはいけないなる人材も変わると考える。

つくる技術的な知識だけでなく、しかし、日本はビジネスモデル

こうして考えてくると、終身雇終身雇用をふまえ、将来必要となが違う。現在の激変する環境の中用だけを放棄して、外部労働市場る組織的な知識にまで及んだ。例にあっても、日本型雇用システムを活用する雇用システムへの変革えば、会社の特徴を熟知することである終身雇用を維持することで、は大きなリスクとなりうる。単にはもちろん、周囲の人からの信頼大規模な革新を行い成功しえるの雇用システム一つを変えるというを高める、人と人とのネットワーだ。そうした企業は、変革のプロ話ではなく、これまでの利益創出クの構築なども現場で教育された。

セスで既存の企業特殊知識に新しの方法を放棄することになる。ま

新卒の一括採用と終身雇用の補い知識を企業内外から採り入れて、たこのことは、採用手法や教育の完関係は、経済的にも理にかなう時代に適応させている。例えば、あり方にも多大な影響を与える。

ものだった。なぜなら、新卒を採富士フイルムはカメラのデジタル用すれば、教育投資が必要になる。

化に際し、同社がこれまで写真フ今後、日本型人材マネジメント

終身雇用、少なくとも長期雇用がィルムで培った画像に関する知見の再考の際には、アメリカや他国前提であれば投資した分の回収がとデジタルデバイスの知識を融合との比較ではなく、日本の企業の可能になる。高い教育投資の回収させて適応に成功した。たとえ環

強みは何か、過去に何を源泉とし可能性が、広範な人材への教育投境の変化で企業特殊知識の一部がて利益を出してきたのかを理解し資を可能としているのだ。

陳腐化したとしても、自社の企業た上で議論を始めるべきだろう。

＊＊

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■ 内田恭彦教授による企業レポート

環境変化に対応できる日本型人材マネジメント
終身雇用は企業特殊知識を強くする

メンテナンス事業に軸足を置き顧客満足重視の意識を浸透させる
NECフィールディング

近年、既存の ITシステムの効率雇用を背景に全社で共有された

行役員兼人事部長の宮本高氏は語的な運用や新たなソリューション

「顧客満足（以下、CS）の重要性」

る。「それまでのメンテナンス事による変更提案が重要視されていと決まったことを「やり抜く力」
だ。

業を通じて『お客さまの問題解決る。そうした仕事を請け負うI Tソリューションプロバイダーの中で、※1

数々の顧客満足度調査でトップクラスを維持するNECフィールデ
ィングの強みを探る。

「CSが生産性の向上につながる」という先見の明の重要性』『やり抜くことの重要性』の意識がすでに醸成されていたので、すぐにCSに取り組むこ

1990年代前半、産業界はCSのとができました」と教育訓練部長

重要性を認識し始めていたものの、の内田優氏は当時を振り返る。

NECフィールディングも、か個別対応を強いられる非効率的なその努力が結実したのは2000

つては顧客の要望に応えきれずにものとみなしていた。そのような年の顧客満足度調査において１位苦しんでいた。もともとNECの中、同社はいち早く92年にCS向になったときだ。CSに本格的に構築したメインフレーム・システ上に取り組んだ。「マルチベンダ取り組んでから８年が経っていた。

ムのメンテナンス会社であったが、ーに対応した保守サービスは、時オープン化に対応する技術革新と代の流れとして受け入れねばなり低価格化の波に対応できなかったませんでした。そこでは顧客満足のだ。そうした状況にあった同社

度向上こそが生産性の向上につな８年間で同社は顧客満足を追求が変革を成し遂げた要因は、終身がるとわかっていたのです」と執する「CS経営」へと移行し、新※2

コアコンピタンスの構築
それを支えた終身雇用

たに技術力、展開力、ナレッジマ
ネジメント力の３つのコンピタンスを構築した。
第１の技術力の中身はカスタマエンジニア（以下、CE）の技術知識である。 これを支えるのはCE１人当たり年間21日にのぼる教育制度だ。ここで特筆すべきこ48

宮本 高 氏内田 優 氏執行役員兼人事部長

教育訓練部長D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0とは、CEが多くの時間、研修を受けることを現場の管理職が支持◆ NECフィールディングの強さを支える企業特殊性と終身雇用
メインフレームビジネスで培われた「CS」の重要性

終身雇用制

OJTで受け継がれ共有された「CSの重要性」と「やり抜く力」
NECフィールディングのCS（顧客満足）経営を支える大きな力は展開力・技術力・ナレッジマネジ
メント力。この力は、「CSの重要性」と「やり抜く力」を全社員で共有するという企業特殊性から生み出された。

他社に先駆けて取り組み始めたCS推進活動（1992年～）

企業特殊性

他社よりも徹底した施策の計画と展開

展開力

技術力

ナレッジマネジメント力

全国483拠点による均質サービスの提供

CE1人当たり21日／年の教育システムの確立

CS向上に向けた現場を重視したシステム設計※（※連結、2009年3月31日現在）

CSトップクラスのメンテナンス・サービスしていることだ。

出典：山口大学経済学部教授
内田恭彦先生作成

第３のナレッジマネジメント力「こうしたコアコンピタンスの構内田氏は「CSの重要性を全員は、顧客先にいるCEや顧客から築には、OJTにより現場で人材をが共有しているから可能なのでの相談を受けるコールセンター向育成するという意識こそが重要です」と言う。汎用技術の教育も、けのナレッジマネジメント・シスす」と宮本氏は言う。それは技術徹底するには組織的企業特殊知識テムに由来する。顧客の問題に対のみでなく、CSの重要さや、やに支えられる必要がある。

して最適な解決策を提案できるよ

り抜くことの大切さなど、同社の第２の展開力は、全国約500のう、顧客対応履歴や復旧履歴がデ根幹となるメンタリティがそこで拠点に配属されている約4400人

ータベースにはいっており、CE涵養・伝承されるからだ。のCEがスピーディーに全国同一が出先からでも検索が可能となっこのことは、長期にわたって育サービスを提供する組織能力のこている。コールセンターでは早い

まれた企業特殊な価値観の体系が、とだ。同社は全国展開する小売業段階での問題解決が顧客満足につ終身雇用制の下で伝承され、環境のPOSレジの一斉交換を実現した。

ながるとの考えが浸透し、このシが変化するときにはそれをベース

この組織能力の背後には、例えばステムの活用によって、ファースとして競合以上に優れた特徴ある「キャラバン教育」という制度がトコンタクトでのトラブル修復率新技術・サービスを生み出し、競ある。これは全国をインストラクが飛躍的に向上している。

争優位を築くことを示している。

ターチームが２カ月間行脚して、展開力やナレッジマネジメント

CEの確実な業務遂行力を教育す力の背後に存在するのは、事業推るものだ。また全国展開のための進スタッフなどによるカスタマエ

プロジェクト・マネジメント体制

ンジニアの活動を支える質の高いや、展開方法の改善制度など、こシステムだ。内田氏は「現場あっの会社独自の技術的特殊知識を涵てのスタッフという考えが徹底さ養する仕組みが整備されている。

れているからです」と言う。

※1：日経コンピュータ、J.D.パワーアジア・パシフィック社などによる顧客満足度調査 ※2：J.D.パワーアジ
ア・パシフィック社 2000年日本ソリューションプロバイダー顧客満足度調査（運用管理・保守委託先ベンダー）

NECフィールディング■事業内容／コンピュータ・ネットワークシ
ステムのハードウェアおよびソフトウェアのインストールサービス、メンテナンスサービ
スなど ■本社所在地／東京都港区三田一丁目4番28号（三田国際ビル） ■設立／1957
年3月 ■従業員数／6,465名（連結、2009年3月31日現在） ■売上高／2,110億86百万円（連結、2008年度実績）

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