ちょっとした一言が人を変える力を持つことがある。
迷ったときの道標になる言葉、
ふと思い出して元気になれる言葉……。
確かな成果を残したビジネスパーソンたちに、そんな言葉の魔法を聞いてみよう。

そんなこと、おまえが考えろ
私はいろいろと忘れてしまうほうですが、この言葉は、
もう25年になるのに覚えています。三菱商事に入社して間もない頃、ガムを噛んでいた先輩に ｢ガム噛んでもいいんですか｣ と聞いたとき、言われた言葉です。
トイレにさえ「行っていいですか」と聞いて行くような時期で、自分で判断するなど考えてもみなかったのでドキッとしました。でも確かに先輩がいいと言ったとしても、状況次第でいい場合、悪い場合がいくらでもあるわけです。結局のところ、いつだって自分自身で判断しなければならないのだと気付きました。そこからでしょうか。私の中に、上からの指示通りにやるなんて仕事のうちに入らない、という天邪鬼なところが出てきたのは。
社内ベンチャーで始めた『スープ ストック トーキョー』もそうでした。普通、企業の新規事業は利益予測をして進めていきます。でもそれでは、スープがある生活という世界観が根底にあり、その可能性に閃いてわくわ
くしている自分の思いは伝わらないと思いました。それでメニューから何から全部考え「スープのある1日」という物語を書いて提案しました。入口が普通と違うから経営側には理解されないという不安もありましたが、「こうでなければいけないなんてことはない！」と言いながら自分を奮い立たせていたのを覚えています。
それから10年。この2月にMBO（経営陣買収）に踏

スープ専門店『スープ ストック トーキョー』で三菱商事初の社内ベンチャーを成功させた

み切ったのも、売上げや過去の実績という既成の判断基

遠山正道 氏準ではなく、自分たち自身の判断で、世の中にもっとよスマイルズ

代表取締役社長

いものを提案していきたいと考えたから。9月にオープンした新コンセプトのリサイクルショップ『パス ザ バトン』もそのひとつです。
多分、先輩は「おまえが考えろ」と言ったことすら覚えていないでしょう。単にそんなの決まってねーよ、という意味だったかもしれない（笑）。でも私には響いたんです。いい言葉をもらったと思っています。



D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

Masamichi Toyama_1985年三菱商事入社。99年社内ベンチャー制度にてスープ専門店「Soup Stock
Tokyo（スープ ストック トーキョー）」を立ち上げる。
翌年株式会社を設立し、首都圏に50店以上展開する事業へと育て上げる。2009年2月同社を退社し、MBOによりオーナー経営者となる。同年9月リサイ
クルショップ『パス ザ バトン』をスタート。出品物の歴史を価値と捉え、出品者名を明記しストーリーを語りながら販売する手法が注目を集めている。

Text = 荻原美佳

Photo = 刑部友康

CONTENTS
N o . 9 7 D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

特集 ＞＞＞

コミュニケーション不全解消のシナリオ・序章

4個の自己信頼の欠如に、いかに対峙するか● はじめに：何が問題なのか。どこから手を付けるのか

5

SECTION 1 ―「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことか6●成果の意識化と達成、人の育成、情動を出し合う― 組織に期待されるこの3つを実現する手段／古川久敬氏（九州大学大学院人間環境学研究院

教授）●その場におけるルールや背景にある情報や知識によって、伝わるかどうかが決まる

S T AFF／松尾太加志氏（北九州市立大学文学部人間関係学科

発行人

大久保幸夫

教授）

SECTION 2 ― 組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

編集長

小山智通

12

● 経営者と幹部、上司と若手などお互いがそれぞれの視界に立てないことが原因の不全が多い／船戸孝重氏（リクルートコミュニケーションエンジニアリング企画開発部）

編集部

入倉由理子
荻野進介
前川裕志
湊 美和
手塚ゆかり
中野史子

● 組織のコミュニケーションのお約束「プロトコル」がなくなり、不安感に支配されている／野田 稔氏（ジェイフィール

代表取締役社長）● 仕事とコミュニケーションを分けて考えることが問題。そもそも「何を伝え合うか」も議論されていない／中原 淳氏（東京大学大学総合教育研究センター

執筆

准教授）

● コミュニケーションのパイプの「目詰まり」を防ぐ。そのベースの1つに「共感」がある

泉 彩子
荻原美佳
勝見 明
千葉 望
広重隆樹

SECTION 3 ― 個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

22● 自己と他者の境界線がなく、依存状態に陥り、良好な関係が築けないことがある／岩谷泰志氏（いわたにクリニック

フォトグラファー

新井啓太
刑部友康
勝尾 仁
笹木 淳
鈴木慶子
平山 諭
藤原武史
那須野公紀

院長）

● 仕事経験によって、小さな自己信頼が積み重ねられ、育っていく／岸本智美氏（アルプスビジネスクリエーション

臨床心理士・産業カウンセラー）● 感情を自由に表現できない「不機嫌な職場」では、個人もつぶれていく／高橋克徳氏（ジェイフィール

執行役員）● 高い山を描くのではなく、面倒を見ることを前提に、追いかける「蝶」を見せることが重要

表紙アートディレクター

／鈴木竜太氏（神戸大学大学院経営学研究科

准教授）

永井雄二
（有限会社デザインホース）
長濱孝広● 人事座談会：組織の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全に人事はどう介入するか

ディレクター● まとめ：思考停止状態からの脱却 「自己信頼」という1つの楔

内田真琴● 自己信頼の欠如から、自己信頼のある状態へ。最初の一歩をどこから踏み出すのか38／小山智通（本誌編集長）

表紙デザイン中村理絵（有限会社デザインホース）
アートディレクター

連 載 ＞＞＞
言葉の魔法 遠山正道氏（スマイルズ）

高瀬 薫

進化する人と組織 住友電気工業

デザイン・DTP制作

社長

2
松本正義氏

40

アイコ・オオノ・グラナードス

日本型人材マネジメント再検証 終身雇用

44

株式会社リクルートメディア
コミュニケーションズ

成功の本質 監修／野中郁次郎氏（一橋大学名誉教授） 第47回 メガネ21

50

人事の哲学 ～大転換期を支える中国古典の智～ 第六話 企業買収、成功の要件

56

イラストレーター

CAREER CRUISING 玉村豊男氏（エッセイスト・画家・農園主）

60

若手を腐らせるな VOL.02 「若手が頑張り抜けない」という課題に向き合う

64

心のリスク管理講座 VOL.02

66

ノグチユミコ
校正

ディクション株式会社
印刷

株式会社北斗社©株式会社リクルート

ルール文書策定のポイント

Works Books Café

68

FROM EDITORIAL OFFICE70

INFORMATION

71

本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0特集

コミュニケーション不 全
解消のシナリオ・序章
個の自己信頼の欠如に、いかに対峙するか

SE C T I O N 1「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかP6

SECTION 2

組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

P12

S E C TION 3

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは



D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0P22

「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかSECTION 1

はじめに

何が問題なのか。どこから手を付けるのか「若手のことがわからないとマネジャーが言同様の現象が「コミュニケーションの特集をう」「部署間の情報共有ができていない」「トッ

やろう」とテーマを掲げた編集部にも降りかか

プのメッセージが、いきわたらない」ってきた。そう、「どこから手を付けていいか

このような声を「コミュニケーションの問題」

お手上げ」という状況になったのである。

として、企業の経営者や人事の方々からよく聞

コミュニケーションの問題は、特集１回ではく。では、なぜそうした不全が起こっているの

語り尽くせそうにない。最終的にそんな判断かか。何をすればコミュニケーションの問題は解ら、タイトルを「序章」とした。

消されるのか。この問いに対する明確な解を見つけるのは、難しそうである。

今回はまず、組織に起こっている「コミュニケーション不全」の全容と、その背景を明らか

コミュニケーションの定義も人によってまっにしようと試みた。これがSECTION１、2でたく異なるという背景があるだろう。コミュニある。そしてSECTION3では、最初のステッケーションを「対話」ととらえる人もいれば、「情プとして、組織の最小単位である「個」のあり報伝達」という人もいるし、そこに「共感」と方に目を向けた。「個」を変えていくことで、いう一種の感情を乗せる人もいる。

コミュニケーション不全を解消できる可能性はまた、コミュニケーションは人と人、組織とあるのか。そんな問題意識を有識者にぶつけた。

組織の間に必ず存在し、それが網の目のように

そして、「序章」と銘打ったからには、継続

それぞれつながっており、分断しにくいものでしてこのテーマを深めていきたいと考えている。

ある。社員と顧客のコミュニケーションの問題

今回は取材期間中、ずっと解のない旅を続けは、ひいては現場と経営トップとの問題になり、てきた。とはいえ、組織のコミュニケーション

マネジャー間のコミュニケーションの問題は、問題には、編集部も日々、リアルに直面してい部署間の問題になり得る。

る。だからこそ、有識者の言葉にも深く頷くここのように、「コミュニケーションの問題だ」とができた。今回ばかりは学問的な裏付けよりと言ったところで、何をどこから解消していけも、現場の納得感を何より大事にして構成した

ばいいのか、その糸口すら見つからない、といことを、ここにお断りしておく。

うのが本音だろう。

入倉由理子（本誌編集部）

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことか「はじめに」に書いたように、「コミュニケーション」という言葉の定義も、組織におけるコミュニケーションの目的も、それぞれ想起するものは異なるようだ。「目線合わせ」として、組織におけるコミュニケーションとは何か、組織心理学と認知心理学の側面から考える。

編集部

<<<<

問

実際には、組織におけるコミュニ組織におけるコミュニケーションのケーションとは、何かの目的を果た役割とは何でしょうか？

すための「手段」です。したがって、その手段（コミュニケーション）に答

成果の意識化と達成、人の育成、

載せてやりとりする「内容」や「中身」が重要です。機会や場を設けて情動を出し合う― 組織に期待も、そこで何を伝えあうのか、受けされるこの3つを実現する手段です

止めあうのか、「内容」 や「中身」がなければ意味がないのです。

組織とはどんなところかに

古川久敬 氏
九州大学大学院 人間環境学研究院
九州大学ビジネススクール 教授

立ち返ると、役割がわかる

教授

道具としてのコミュニケーション
組織におけるコミュニケーション

ョンとは組織活動のことを指していに必要とされる内容と中身は、あらると見ることができそうです。そうためて、組織がどんなところかを考

コミュニケーションがいい。コミすると「コミュニケーションが悪い」

えるとよく見えてきます。組織とは、

ュニケーションが悪い。そんな言葉とは、組織活動そのものに問題があ

右ページ下の図のとおり、次の３つをあちこちで聞きますが、私に言わる、と言っていることと大差ないわ

を行うところです。１つは「成果をせれば、これは何かを言っているよけです。何ともあいまいです。

意識して仕事をやり遂げ、業績を挙とは何でしょうか。

うでいて何も言っていません。組織

また、コミュニケーションを「機げるところ」（以下「成果の意識化において、「人」と「人」、「部署」

会や場を持つこと」ととらえていると達成」）。次に「組織の構成員の能と「部署」、あるいは「顧客や取引先」

人も多くいます。そんな人は、機会力を育むところ」（以下「能力育成」）。

と「個人、部署」というように、誰や場を持ってさえいれば、「コミュそして「情動を出し合い、受け止めかと誰かが活動をしていれば、そこ

ニケーションはよく取れている」と合うところ」（以下「情動発現」）には必ずコミュニケーションが発生考えがちです。しかしこれも不十分です。

します。先の言葉のコミュニケーシ

であることに気づきます。



ビジョンに基づき、それを達成す
Text = 入倉由理子（4P〜37P）

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

Photo = 刑部友康、平山 諭（13P）、藤原武史（7P、10P）、笹木 淳（31P）「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかSECTION 1

Hisataka Furukawa_教育学博士。1972年
九州大学大学院教育学研究科修士課程修了。
旧日本国有鉄道鉄道労働科学研究所研究員、主任研究員、86年九州大学教育学部助教授、教授などを経て、2000年九州大学大学院人間環境学研究院教授。03年九州大学ビジネススクール教授併任。専門は組織心理学。主な著書に『チームマネジメント』（日経文庫）、『構造こわし――組織変革の心理学』『組織デザイン論』（以上、誠信書房）などがある。

るために部署や個人それぞれが、成「成果の意識化と達成」のためのコげたときに一緒に喜ぶ、苦難を乗り果を意識して、仕事をやり抜く。そミュニケーションは、好き嫌いとは越えたときにはねぎらう、失敗した

れが業績につながる。その仕事を進独立した役割関係の中でなされます。

ときには慰め、励ます。人がしてくめる中で、マネジャーとメンバーのマネジャーは部署の方向性をはっきれたことに感謝する。こうした場面

対話やメンバー同士の交流によってり示し、その上で各メンバーに対しでは、お互い、感情を素直に吐露す

個人個人を成長させる。そして目標て指示や要望を伝え、説得や確認をることで、部署に一体感が生まれま達成や成長を喜び合い、仕事の苦難行います。ここでやり取りされる情す。各人が人として対等な関係の中や失敗の落胆などの感情を共感し合報（内容）は「論理」と「根拠」がで互いを尊重し合い、一人ひとりのう。組織とは、これら３つを満たし基本です。成果を出すために、個人活動を見守ることが、「情動発現」

ながら活動をしています。そしてこが何をすべきか、明確に具体的に伝のためには効果的です。

れらの活動（目的）を確実に達成す

わることが重要です。

そして「能力育成」のためのコミる手段がコミュニケーションです。

その対極にあるのが、「情動発現」

ュニケーションは、個人が成果を出こう考えると、組織におけるコミのためのコミュニケーションです。

すためにどんな力を付ければいいか、ュニケーションの「内容」が鮮明に

この内容は、論理や根拠ではなく、それを明示し期待をかけ、激励し、なります（次ページの表参照）。

情緒的なものです。誰かが成果を挙評価する。個人がその能力を付けることによって、個人と組織にもたら◆ 組織とはどのようなところか1

成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を挙げるところされる功利を明らかにし、納得感を持って取り組みたくなるようなコミュニケーションが求められます。

3 つを漏れなく。でも「成果の意識化と達成」がまずあるべき

2

組織の構成員の能力を育むところ

3

情動を出し合い、受け止め合うところ

組織とは上記の３つととらえると、コミュニケーションとは、これらを果たすための手段であること、そしてそのコミュニケーションに載せるべき「内容」がわかる。これらを満たすための働きかけは三位一体であり、漏れなく進められることが重要だ。
ⒸHisataka Furukawa

このようなフレームでとらえると、組織のコミュニケーションのあり方
や、実際にどんな不全が起こっているのか、不全の解消のために何をす

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0◆ 組織への期待を満たす効果的なコミュニケーション

全があるとすれば、その根源は「情動発現」において、と見立てておら基本となる人間関係の色合い効果的なコミュニケーション

機能的関係
上下関係
役割関係

方向性の明示 要望
指示 説得 確認（論理性、根拠性）

組織の構成員の
能力を育む

目的的関係
役割関係

期待 質問
激励 評価
（功利性、納得性）

吐露の場を増やすことを検討してい情動を出し合い、受け止め合う

情緒的関係
対等の関係

受容 共感
感謝 ねぎらい（情緒性、個別性）

す。確かに「わかり合えた」感じが組織への3つの期待

1

2

3

成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を挙げるれるようです。というのも、自社のコミュニケーション不全の解消法を尋ねると、「飲み会かな」
あるいは「社
員旅行も」など、互いの情動の発現、る、という回答が返ってくるからで持てる可能性がある、と考えれば、これらにも意味があります。

組織に期待されていることを達成する手段としてのコミュニケーションの内容を期待別に具体化した。
「論理性」と「情緒性」の両面が組織のコミュニケーションにおいては重要だ。
ⒸHisataka Furukawa

しかし、経営課題や方針の浸透、指示や連絡の徹底、互いの課題や役割の確認、会議の議題と意思決定、報告書内容の見直しなどと関連する、べきかが見えてくるはずです。

果につながる期待を伝える。このよ

論理性や根拠性を基本とする内容のこれら３つは、いずれかひとつをうに３つの目的を満たすコミュニケ

コミュニケーションが看過され、お満たせばよいのではなく、「いずれーションは、ほぼ同時に進みます。

ろそかにされていることはないのか。

も漏れなく」やることが大切です。

３つのどれを欠いても、コミュニケ「うちは飲み会や社員旅行もよくや

優秀なマネジャーがメンバーに声をーション不全が起こります。やはりっているけど、職場はぎくしゃくしかけるとき、３つが漏れなく入って組織では論理と根拠を基調とするている」「仲がいいのはいいけれど、いることが多いのです。たとえば、「成果の意識化と達成」のためのコ

仕事の成果も効率もあがらない」。

「最近調子はどう？ 大変そうだけ

ミュニケーションは、忘れてはなりそんな組織は、「コミュニケーショ

ど頑張っているね。どうもありがとませんが、これに偏ると、結果だけンがいい＝情動発現」の罠にはまっう（情動発現）。今一番力を入れてを求めるギスギスと緊張した職場にている可能性があります。

るのは？ ああそう。顧客の傾向分なります。逆に、「情動発現」だけ

析の方法を考えてるんだ。それはいに偏れば、成果が挙がらない「仲良成果主義のもとで目標管理のいね、 力になるよね（能力育成）。

しクラブ」に陥ってしまいます。

運用に知恵は絞られたのか知っての通り、うちの部署では顧客ニーズを的確に反映した営業にしよ

多くの人は「情動発現」のうとしているよね。その分析法はみコミュニケーションを重視

んなに参考になるな。みんなの成果

一方で、成果主義の導入とともに、「成果の意識化と達成」のためのコ
ミュニケーションに偏り、「情動発にもつながるはずだよ。すばらしい。

このフレームを使うと、組織にお現」のためのそれを軽視したことで、忙しい中を申し訳ないが、資料としいて、現在、コミュニケーション不ぎくしゃくした職場が増えた、といてまとめて、勉強会で紹介してくれ

全がどこで起きているかが、よりよう話もあります。

ないかな（成果の意識化と達成）」

く見えてきます。

これは、妥当な話のようですが、と、メンバーを気遣いながらも、企業の経営者や人事の方々の多く

成果主義の本質を見失わせる可能性

取り組む仕事の功利が明示され、成が、自社にコミュニケーションの不を持っています。確かに「情動発現」



D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことかSECTION 1

をおろそかにしたコミュニケーショとだけが目的化してしまいました。

と理由を添えて要望できるようでなンだけでは、職場がぎくしゃくし、そんなことでは評価に大きな不満もければ、「育成」について内容のな

コミュニケーション不全の一因とな生じ、「情動発現」を図ること以前

いコミュニケーションになってしまるのは自明です。しかし、成果主義の問題で、現場が沈滞したり、きしいます。つまり、ただ「頑張れ」との導入により、本当に成果をしっかみが出ても不思議はありません。

しか言えません。
この必須の筋肉（能り意識し、それの達成に向けたコミ力）を言語化するのに役立つのが、ュニケーションを取ってきたのか、

目標達成のための「筋肉」をそれができていなかった現実はない

意識化し、具体的に伝える

コンピテンシーです。

のか、という疑問が残ります。

成果と育成を意識すれば情動の機能も高まる

成果主義の柱として目標管理制度

組織におけるコミュニケーションを運用しているから、根拠や論理をの内容は、「成果の意識化と達成」

添えて、組織の方向性や個人に対すに取り組む場合には、方針の徹底やコンピテンシーは一時、流行し、る要望を提示できていたと、錯覚をそれに基づく個人への指示や要望だ

もてはやされました。今は冷めた批

起こしているかもしれません。

と既に述べました。「能力育成」の判的な論調が主流です。しかし、必そもそも成果主義においては、組ためのコミュニケーションの内容は須の能力の具体化、言語化という意

織が目指す高邁で抽象的な課題や目「コンピテンシー」に関わることに味では、この概念を捨てることは誤標を、面談を通して、個人個人の目なると思います。全国のあらゆる会りです。当該の職務に必須のコンピ標にブレイクダウンします。それは、社のあらゆるマネジャーのミッショ

テンシーを目標にして能力開発しよ個人が課題に意義を感じ、達成までンに「育成」があります。「それでうという意識をマネジャーが持つこのプロセスやストーリーをつかみ取何を育成するのでしょう」と問いかとで、期待も激励も、そして成果にる機会だと言えます。

けても、明確な回答は得られません。

至る道すじも具体的になります。そところが実際には、成果主義の導

ギリシャ彫刻は、人のあらゆる筋れによって、メンバーからの質問や入前後で目標面談のやり方を変え、肉を表現していると言われています。

要望も具体的になる、つまり、コミ

個人個人の職務の役割を設計し直し、

しかし、実際のスポーツの世界を見ュニケーションにしっかりとした内目標に至るプロセスをともに考える

ると、陸上選手には陸上選手の筋肉容が伴います。

ような働きかけをしたマネジャーは、の付き方、サッカー選手にはサッカ「能力育成」のためのコミュニケー

そう多くないはずです。達成するこー選手のそれがあるとわかります。

ションの内容は、期待や激励を添えとの意義づけも、そこに至るストー

結果を出すのに必須の筋肉は種目にて、メンバーが身につけるべき筋肉

リーもない。論理も根拠も薄い。たよって異なります。選手を育成するを意識化したものといえます。

だ「これをやれ」と言う。取り組む

場合、監督は「必須のこの筋肉を強課題や目標の意義や価値も見えず、化しよう」と指示するでしょう。

成果と育成を強く意識することで、「情動発現」のコミュニケーション

目標に至るやり方も見通せないので一方、企業のマネジャーに目を転も確実に深まります。あいさつや個は、工夫する気持ちやモチベーショ

じると、メンバーのどんな能力を育

人的会話も重要です。同時に、受容、ンは上がりません。それゆえ個人の成すべきかを具体的に語れる人は多感謝、ねぎらい、共感といった感情

成果も組織の成果にもつながらない。

くないようです。組織の目標を達成

が、仕事の成果や活動のプロセスでさらに、失敗する成果主義は、どするために必須の筋肉は何かを整理も発現されれば、組織の一体感ととちらかといえば「結果主義」。評価

し、それを各個人にあてはめて、「こ

もに、能力育成にも、成果の確保にとそれに基づく給与に差をつけるこの筋肉とこの筋肉を強化してくれ」

もつながるはずです。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0



編集部

問

<<<<

コミュニケーションのメカニズムはどうなっているのでしょうか？

断片的な情報が一瞬で統合されて意味を理解する

答

その場におけるルールや背景にある情報や知識によって、伝わるかどうかが決まります「タカシは窓口に3600円を渡した。
彼女はタカシに1800円を渡そうとした。しかし、彼は受け取らなかった。それで彼らが中に入ったとき、彼女は彼に大きなポップコーンの袋を買った」

松尾太加志 氏北九州市立大学文学部人間関係学科

教授

最初の２つの文だけでは、どんな場面かわからないはずです。しかし、４つ目の文を読むと、
多くの人が
「映

認知心理学の視点で言えば、コミん。それが、良好なコミュニケーシ

画館のシーンだ」と理解できるのでュニケーションは記号化されたメッ

ョンのための基礎的な条件です。

はないでしょうか。

セージのやり取り、ということにな

日本語で話している場合、日本語

この理解には、実は多くの情報やります。しかし、単なる記号化されの文法、単語の意味というルールの知識を背景に持っていなければなりた文字列のやり取りであれば、そこ共有化は必須となります。非言語的ません。

にコミュニケーションのミスは発生

な表情などは情動が表出したもので、映画館という場所にデートでよくしない、つまり、コミュニケーショ

言語ルールに依存しないため普遍性行く。デートにかかるお金は大抵男

ン不全も起きないということになりの高いものです。しかし、国や地域性が支払うものだ。映画館の大人料ます。しかし、実際には、送り手のによって異なる文化や習慣という言

金は１人1800円。女性が払うふりをメッセージが持つ意味を受け手が正語以外のルールも知っておかなけれしたとき、男性は受け取らないのが確に受け取るためには、記号化のル

ばなりません。

普通。映画館ではポップコーンを食ールと、メッセージの背景にある知識や情報を共有しなければなりませでは、背景にある知識や情報とは何でしょうか。

べる人が多い……。
これらの断片的な情報と知識が一

Takashi Matsuo_1988年九州大学大学院文学研究科心理学専攻博士後期課
程単位取得中退。早稲田電子専門学校
福岡校講師、佐賀女子短期大学講師、
北九州市立大学文学部助教授を経て、2002年より現職。専門は認知心理学、認知工学。主な著書に『コミュニケー
ションの心理学』（ナカニシヤ出版）、『キャリアアップのための発想支援の心理学』（共著、培風館）がある。

10

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0「組織でコミュニケーションを取る」とはどういうことか瞬のうちに統合されて、「映画館」

SECTION 1ていないからだと考えられます。

という言葉が出てこなくても、状況

インフォーマルな共通の経験

親子のコミュニケーションを例にを理解できるのです。

によりメッセージが伝わる取ったとき、父親が娘に対して何か

そもそも、コミュニケーションは一生懸命語りかけても、生活のフィ「不良設定問題」と言われます。相別の言い方をすると、コミュニケ

ールドがまったく違えば、空回りし手が何を言っているのかを理解するーションとは「経験の共有」にほかます。それが週末一緒に過ごしていのがコミュニケーションだとするななりません。「昨日、遊園地に行ったり、夜、同じテレビ番組を見て、らば、それは「問題解決」の課題をてとても楽しかった」と相手に伝え共通の体験をしていれば、円滑なコ与えられるのと同じことです。しかる。話された相手は、自分が経験しミュニケーションが成立するのと同し、その答えは受け取り方によってていなくても楽しかったことが疑似じことです。

複数あります。言語の字面を追った的に経験できます。ただし、その楽最近では、パーテーションで個々だけでは、解答が出せません。例にしさは遊園地をまったく経験したこのデスクを区切ったオフィスが増え挙げた映画館の話も字面だけからはとがない人にはわかりません。

ています。パーテーションがあると、答えが１つに定まらないため、不良組織におけるコミュニケーション

ほかの人が話す声は「ノイズ」になも、同様だと思います。上司が部下ってしまうものです。なくすと、そしかし、実際の場面では、コミュに対して、「やってほしいこと」を

れは「ノイズ」ではなく、ある種のニケーションは成立します。お互い考え、伝えます。でも、それはあく「経験の共有」となります。上司はの中のルールや背景にある情報や知まで上司の頭の中で「考えた」経験

何を考えているのか、先輩は顧客と識が共有されていれば、不良設定問です。上司が何を考えたかを理解すのやり取りにおいてどんな会話をし題は解決でき、コミュニケーション

るには部下の頭の中でも同じようにているのか……こうしたインフォーは成り立つのです。

「考える」ことが疑似的にできなけ

マルな情報を得て、それが共通体験

組織の中においても、ルールや背ればなりません。しかし、現場におにつながっていきます。

景にある情報、知識が共有されていいては、うまくいっていないケース

る状態であれば、コミュニケーショ

が多いようです。

設定問題となります。

ン不全は起こりにくいと言えるのではないでしょうか。

組織のコミュニケーションの場合
においては特に、こうしたインフォ

その理由は、上司と部下がそのこーマルな共通体験は欠かせない要素とを「考える」ための共通経験をしなのです。

◆ 人のコミュニケーションモデル
送り手

受け手

既有の知識

既有の知識

手がかり
情報

メンタル
モデル
送信内容

▶

メンタル
モデル

メッセージ
記号化

言語、図、非言語

メンタルモデルとは、相手が何を言おうとしているのか予測する枠組みをさす。受け手側は情報や知識によってメンタルモデルを作り、手がかりとする文書やモノなどの助けを借りながら、コミュニケーションを成立させている。

受信内容
解読化

出典：『コミュニケーションの心理学』（松尾太加志、ナカニシヤ出版）、
一部編集部にて改変

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

11

組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る
ここでは、組織で今、現実に起こっているコミュニケーション不全の全容を俯瞰し、その背景にあるものは何か、企業の施策がなぜうまくいっていないかを明らかにするため、組織人事コンサルティング、人材教育の側面からアプローチする。

編集部

<<<<

問

体は伝わっていても、受け手側が想組織で今、どんなコミュニケーション不全が起こっていますか？

起する「寒い」の程度は、受け手側の受け取り方によって異なります。
発信者側が「北海道くらい寒い」と

答

経営者と幹部、上司と若手など言えば、相手の中でようやく「意味」が共有されます。つまり、意味が喚

お互いがそれぞれの視界に立てない起されるようなコミュニケーション

ことが原因の不全が多いですでなければ、経営者が何かを要望しても、それが本当には理解されません。その結果、行動に結びつかない、

船戸孝重 氏あるいは行動が遅れる、ということリクルートコミュニケーションエンジニアリング（RCE）
企画開発部 エグゼクティブコミュニケーションエンジニアになりかねないのです。

お互いの視界に立てないことが不全の原因にコミュニケーション不全は、組織・経営者は無理を承知で手綱を締めの至るところで起こっています。経るために要望したが「現場の状況を営者と幹部、上司と若手、部署間、わかっていない」と言われてしまう。

このようなコミュニケーション不部署内……さまざまな場面で遭遇し・経営者のアイデアを幹部がそのま

全は、なぜ起こるのでしょうか。理

ますが、ここでは経営者と幹部の間

ま受け入れ、自分の考えは言わない。

由はさまざまありますが、集約するの問題を例に、その状況と原因を探あるいは、まるで評論家……。

と、経営者の視界に幹部が立っていりたいと思います。

これらは、経営者がその言葉に込ないことが大きいでしょう。

たとえば、経営者の言うことが幹めた思いが幹部に伝わっていないこ

まず、経営者は市場や社会全体の部に伝わっていないという場合、次とを端的に示していると言えます。

５年先、10年先を見て会話をする。

そもそも私は、「言葉」は伝わるでも、幹部は自部門を１年単位でし・経営者は生き残りをかけて大胆なものだが、「意味」は伝わらないもか見ていないため、経営者と幹部そ決断をしたが、幹部は当面の利益をのだと考えています。たとえば「すれぞれの視界で見ている事実が、ま優先し、その決断を実行しなかった。

ごく寒い」ということ。この言葉自ったく異なることになります。そしのような相談をよく受けます。

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

Takashige Funato_1986年リクルート入社。新卒採用および教育研修の企画立案を担当した後、95年、コミュニケー
ションエンジニアリング室発足に参加。
その後、商品開発責任者として新人、若手およびその上司向けのシリーズ商品の開発を担当。エンジニアとして「後継体制づくり」「結果を悔しがれる中期経営
計画策定支援」などを手がける。著書に『折れない新人の育て方』（共著、ダイヤ
モンド社）がある。

て、幹部は幹部の視界から、経営者の決断を信用できない。他部署の利本来あるべきコミュニケーションの視界を「見たつもり」になって対害関係に翻弄される。外注先から挙とは、仕事で悩んだとき、やり方が策を進めていきます。

がった問題を解消できない……。

わからないと思ったときに誰かに相また、全体を見ている経営者の意

これらの基本的な問題の構造の多談する、ということです。そうすれ思決定の基準が、幹部には伝わりに

くは、お互い、相手の視界が見えにば、すぐに解決できる問題は多いは

くい点も、コミュニケーション不全

くくなっていることによるものと言ずです。しかし、実際には採用が抑の原因として挙げられます。夫婦やえるのではないでしょうか。

制された時代が長く続いたために、親友など、お互いをよく知る人の間

特筆するならば、若手とコミュニすぐ上に相談できる先輩はいません。

にある「あいつはこういうやつだか

ケーションがうまく取れないという先輩と飲みに行ったり、社員寮で相ら」という信頼関係。それがなけれ

問題は、この数年増えています。あ談するなどインフォーマルなコミュ

ば、迷ったときに「きっと社長はこる日突然、「辞めます」というメー

ニケーションも少なくなりました。

う考える」「社長が守ろうとしていル一通で退職してしまう、などとい将来に対しても、明るい希望を抱るのはこれだ」と判断できません。

うひどい話も聞きます。

きにくくなっています。30代後半以

これは幹部が悪い、と言っている

もちろん若手側にも問題はありま降であれば、今、いくら追い詰めらのではありません。お互いの視界にすが、この場合、彼らが置かれた環れた状況でも、
かつての経験から「数歩み寄り、相手の置かれている状況

境要因も大きいでしょう。

年後にまた復活する」という希望もをどれだけ「我がこと」としてとら仕事が高度化、複雑化することで、抱けるでしょう。しかし、つらい時

え、コミュニケーションが取れるか。

いきなり経験のない、身の丈に合わ

期しか経験していない若手には、そそこにカギがあると考えています。

ない仕事を任されます。自分を傷つんな希望が見えてこず、退職に至る

けたくないから、失敗したくない。

ことも少なくありません。これも先失敗したくないという気持ち

失敗したくないから、無難なことし輩が「以前、 こんなことがあってが若手を殻に閉じ込めるかしない。よく言われる「若手のコ……」と伝えられる機会が、減少しツブ化」ですが、この背景には、彼ていることの影響は少なくないでし同じような現象は、上司と部下のらが「失敗したくない」という思いょう。そんなコミュニケーションが間、そして外注先との間、部署間なから殻に閉じこもり、本来あるべきなされないと、物事を一面からしかどでも多く見られます。上司が若手

コミュニケーションが実現されていとらえられず、行き詰まる人が出ての気持ちをわからない。部下が上司ないという問題があります。

きてしまうのです。

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編集部

<<<<

コミュニケーション不全を以前より問

ひどく感じるのは、なぜですか？

な終身雇用とは異なります。さらに、派遣やアルバイトなど非正規雇用が増えました。仕事の機能分化やIT

答

組織のコミュニケーションのお約束「プロトコル」がなくなり、不安感に支配されているからですによるコミュニケーションが増えて、
長時間かつ頻度の高いコミュニケー
ションは難しくなっています。
そんな中、時間をかけてプロトコルを醸成しよう、というのは、幻想に近いのではないでしょうか。すると、やはり、欧米のようにある程度、

野田 稔 氏ジェイフィール代表取締役社長

プロトコルを明示的に形式知化していくしかありません。行動は内面を支配し、変化をもたらすからです。

組織の中だけでなく、家庭や社会ては日本、日本企業に良好なコミュ

たとえばあいさつ。「朝から元気全体を見てもコミュニケーション不ニケーションが存在し、それが強みにおはようと言う」。これを組織の全が増えているようです。その原因のように言われていたからでしょう。

プロトコルにするとしましょう。たの１つに、「プロトコルの欠如」に

イノベーターズジレンマと同じで、

とえ、その朝気持ちが沈んでいても、よる不安感の支配があると私は考え

かつて大成功していたために、環境

笑顔で「おはよう」と言えば、人はています。

が変わってもそのやり方を変えず、元気になるのです。自分の行為を通通用しなくなったから、というのがじて、内面から元気になれる。この理由ではないでしょうか。

プロトコルをやめた瞬間、元気にな

プロトコルとは簡単に言えば、その場におけるコミュニケーションのるチャンスを失ってしまいます。

「お約束」です。これはよく言われる「組織の中の文脈共有」というも長時間かけてプロトコルをコミュニケーションをよくしましのより、もっとプリミティブな、単醸成するのは無理がある

ょう、と言っても現実的には難しいものです。しかし、「人の話は『そ純なものです。
たとえば、組織によってはあけす

欧米の社会では、基本的にプロト

うだね』とまず受け入れる」とか「会けに話すことをよしとする。逆に、コルは明示的です。ディベートのル

議で必ず１回笑いを取る」とか、そとても遠慮がちに話す。組織の中のールが、その最たるものです。

んなプロトコルの積み重ねによって、人たちに、同じ口癖がある。元気に一方、かつて日本にあったプロト

コミュニケーションのあり方は必ずあいさつする。会議で１人１回は発コルは暗黙的なものでした。その形変わってきます。人の内側はなかな言する……など。こうしたいわゆる成には、濃密で頻度の高い長時間のか変えられません。だから、外側か「決めごと」や「暗黙のルール」、す

場の共有、コミュニケーションが必ら変える。「なり」や「ふり」を整

べてがプロトコルなのです。

要です。農村共同体に端を発するよ

えると、内側が付いていく、つまりこのように説明すれば理解できる

うな働き方、付き合い方が日本企業

コントロールが可能なのです。

人も多いでしょう。しかし、実際にに存在していたというわけです。

これが最初の一歩目。それを間違

今、多くの日本の組織は、そして日

しかし、組織は今、めまぐるしいってはいけません。自分であれこれ

本人はこれを軽視しています。なぜ

環境へと変化しています。正社員は考えさせるより、まずは型にはめる軽視してしまったか。それは、かつ長く働いているとはいえ、昔のようことからスタートすべきです。

14

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

では、プロトコルの欠如がなぜ、は、日本の大学で、生徒が先生の前にされることもない。恐れずに単純組織のコミュニケーション不全につで煙草を吸っている姿に、とても驚化して言えば、韓国では目上の人にながるのでしょうか。

いたのだそうです。儒教精神という対する礼節、アメリカでは実力者へ

プロトコルの中で生きる彼らにとっの尊敬というプロトコルを守れば、プロトコルの欠如はて、目上である師に対するその態度

お互い認め合える、ということです。

組織に不安を生じさせるは失礼極まりないことだといいます。

では、日本はどうでしょうか。

一方で、日本人がアメリカの大学

プロトコルが決まれば、あとは個「怒ってもなぐらない」。 これは、に行って驚くのは、生徒が先生をフ対個、あるいはその組織の日々のや

社会的には「当たり前」のプロトコァーストネームで呼ぶ姿です。そこり取りの中で、「これくらい言ってルです。でも、こんな当たり前のプにあるのは「自由」と「実力主義」

も平気かな」と、徐々にコミュニケ

ロトコルが相手との間になければ、です。人として対等だけれど、実力ーションの稼働範囲が広がっていき

素直な自分の気持ちを怖くて伝えるがあると思う人は自然と敬う、といます。プロトコルによってできた安ことができません。つまり、プロト

うプロトコルの中にあるのです。

心な場の中で、ようやく言葉に感情

コルがなければ、そこに「不安」が日本に目を転じると、かつては儒が乗せられるようになります。感情

生じ、コミュニケーション不全につ

教精神というプロトコルを持っていは人に伝染します。それが「共感」

ながるということです。ゴルフもフましたが、そこにアメリカの自由とです。共感が生まれれば、そこに深ェアウェイが決まっているから、安いうプロトコルだけが入ってきてしい信頼関係が構築でき、本音で「実心してある方向にボールをうちこめ

まいました。結果、「自由」と「ルは……」と話せるようになります。

る。それと同じことです。

ールがない」ということをはき違え

この状態が作れれば、逆に、あれ

ミドルと若手の間を取っても、言た、コミュニケーションにとってはこれ回りくどい説明が必要なくなる、

葉遣いやどの程度、踏み込んで話し

無法地帯のような状態になってしま

つまり無駄なコミュニケーションをていいかがわからないため不安が生ったように思います。

取らなくてもいいことになります。

じ、二の足を踏んでしまう。それがプロトコルの存在は、「窮屈」だ

相互信頼が醸成された組織であれば、今の日本の現状ではないでしょうか。

けれども、同時に「安心」を醸成し非効率なコミュニケーションが減り、韓国人が日本の大学に留学したとます。それを最低限守っていれば、そこで働く個人も安心感が持て、心きの話を聞いたことがあります。彼

お互い傷つけ合うことも、仲間外れ

理的なコストが低くなるはずです。

Minoru Noda_野村総合研究所、リク
ルートフェロー、多摩大学教授を経てジェイフィールを設立。著書に『組織論再入門』『中堅崩壊』（以上、ダイヤ
モンド社）など多数。明治大学大学院
グローバルビジネス研究科教授、リク
ルートワークス研究所 特任研究顧問。

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15

編集部

<<<<

問

コミュニケーション研修は、
なぜうまくいかないのでしょうか？

在の企業が目指すべきコミュニケー
ション改善の姿なのでしょうか。
コミュニケーションが問題とされ答

仕事とコミュニケーションを分けて考えるからです。そもそも「何を伝え合うか」も議論されていません

るとき、もうひとつ議論の俎上にのぼるものがあります。それが、ナレ
ッジマネジメントの「オチ」です。
戦略達成のために、ITによって相互のノウハウや情報を形式知として共有し合おうということでしょう。
しかし、それはたいていの場合、う中原 淳 氏東京大学大学総合教育研究センター准教授

まくいきません。本当に共有しなけ
ればならない情報は共有されずに、共有してもしなくてもよい情報が共企業の人材育成担当の方から、そんな中でも「コミュニケーショ

有されてしまうか、あるいは情報が「OJTが機能しない。どのような設ンをどのように見直すか」という話共有されたとしても、行動にはつな計をしたらいいか」と問われること題になったとき、「タバコ部屋」
や「宴がらないという事態が起こり得ます。

があります。すると、私は問い返し会」「社員旅行」の復活、という典

シャノンとウィーバーによる「導ます。「どんなOJTであれば、あな型的な案が出てくることがあります。

管メタファー」のコミュニケーショ

たは機能していると判断するのでしコミュニーションというと、企業のン観では、情報を有形のモノとしてょうか？」と。これに対して、明確方から出てくるイメージは、この３

とらえ、情報の送り手と受け手の間な答えが返ってくることはほとんどつであることが少なくありません。

にパイプのような流通経路があり、ありません。答えが見えないのです

タバコ部屋ではかつて、そこに集まそのパイプに情報を投げ込むと、受から、OJTの再設計は困難です。

る社員同士で濃密な情報交換がなさ

け手にそのまま内容が伝わる、としれていた。宴会や社員旅行は職場をています。

「タバコ部屋」オチと離れて、また、ある程度は職場のヒ

しかし、この導管メタファーでは「ナレッジマネジメント」オチ

エラルキーを超えて本音が言い合え伝わらないものが人と人のコミュニました。しかし、いずれも不況や健ケーションにはあります。それは、康志向の高まりの中で消えていった、ある物事が起こった文脈、状況、おと言います。

互いの価値観、信念といったコミュ

コミュニケーションの問題も、同じことが言えるのではないでしょうか。「うちの会社はコミュニケーシ

これらに共通するのは、仕事とはニケーションの前提になる情報です。

ョン不全だ」とするならば、その対切り離された機会を使って、かつて

これらは人が何らかの行動を起こす

極にある「コミュニケーション完全」の日本企業の家族的で緊密なコミュ

ときの非常に重要な判断材料になるのイメージ、つまり、現在、自社のニケーションを復活させよう、といでしょう。ゆえに、情報の文字面だ

状況から見たとき、どのような機会

ういわば懐古主義的な思想です。かけ伝わったとしても、なかなか行動を作り、どのようなコミュニケーシ

つての日本企業を「よきもの」としは変化しません。むしろ、これらのョンを実現すればよいのかを考えるてとらえており、「昔に帰れ」とい形式知として伝え得ないものが伝えべきです。でも、通常、それはなさう「オチ」になっています。それはられることが重要です。

れていません。

本当に、グローバル化が進展する現16

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ここまでをまとめますと、現在、組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

Jun Nakahara_東京大学教育学部、大阪大学大学院人間科学研究科、マサチューセッツ工科大学客員研究員などを経て、東京大学大学総合教育センター
准教授（現職）。専攻は教育学。企業・組織における人々の学習、成長、コミュニケーションを研究。http://www.
nakahara-lab.net/blog/にて研究の詳細を紹介。著書に『リフレクティブ・マネジャー』（共著、光文社新書）『ダ
イアローグ 対話する組織』（共著、
ダイヤモンド社）などがある。

多くの企業で実施されているコミュ

コミュニケーションのあり方を、仕重要なのは、コミュニケーションとニケーション改善施策の第１の道は、事の現場で見直すことに意義がある

仕事を分けないことです。企業がコ

1960年代、70年代の日本企業に帰と思っています。

ミュニケーション不全に陥っているれ。第２の道はITによるコミュニ
ケーションの効率化です。
これらはコミュニケーションのからといって、仕事とは切り離され仕事とコミュニケーションをた別の機会で「コミュニケーション

分けて考えないを学ぶ研修」をしても効果は薄いの「機会」です。もうひとつ重要なこではないか、と私は思います。研修とはコミュニケーションの「内容」

現場のマネジャーを中心に仕事を参加者に「面倒な仕事が１つ増えた」

です。この種の議論では、コミュニ

見直すこと、仕事の中に埋め込まれという意識を植え付け、「いやいやケーションの手段や機会についてはたコミュニケーションを見直すこと

学ぶ」ことになり、現場でコミュニ

注目が集まりますが、「どんな内容が、より重要なのではないでしょう

ケーション改善の行動を喚起するとをコミュニケーションするのか」にか。つまり、「コミュニケーション」

は思えないからです。

ついては、あまり関心が持たれないと「仕事」を分けず、「仕事の中の現場におけるコミュニケーション傾向があります。私たちは、今、ど

コミュニケーション」をそのまま見改善の成功のポイントは、実施するのようなコミュニケーションを、ど直す、ということです。これは言い側の人事やマネジャーがコミュニケのような機会を活用して実現するべ

換えれば、仕事の進め方そのものに、ーションを改善するべく意図的にさきなのでしょうか。

職場のメンバーがコミュニケーショ

まざまな「仕掛け」を行っていても、第１のタバコ部屋、宴会や社員旅ンを頻繁にせざるを得ないような施策の受け手側にはそれをあえて伝行でもなく、第２のナレッジマネジ「仕事のデザイン」をすることともえず、あくまで「仕事のやり方を見メントでもない、我々が目指すのは言えるでしょう。

直す」という風に認知させることで「第３の道」です。今、多くの企業

たとえば、若手とシニア層間のコはないでしょうか。もし施策の受けがその道を模索し始めているのでは

ミュニケーションを見直したいので手側が、仕事とは分断されたコミュないでしょうか。

あれば、本人たちには意図を隠して、ニケーション施策をやっていると認第３の道のヒントは、やはり、私

彼らがコミュニケーションをせざる知してしまうと「コミュニケーショ

たちが日々、仕事をこなしている「職を得ない仕事や役割を設定すること

ンをやらされている」「別の仕事が場」にあるのではないかと私は思っです。

また１つ増えた」感につながってしています。仕事の中に埋め込まれた

繰り返して言いますが、このときまうのではないかと思います。

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17

▶▶▶

FROM EDITORIAL OFFICE

コミュニケーションのパイプの「目詰まり」を防ぐ。
その ベースの 1 つに「共感」がある

ここまで、組織におけるコミュニ

しく生産性を下げているかもしれま

共通の話題も少ない。さらに人を育ケーションの意味と、実際にどのよせん。また、人が追い込まれてつぶてたスキルがなく、何をどうコミュ

うなコミュニケーション不全が起きれてしまう。育たない。さらに、不ニケーションしていいかわからない。

ているのかをさまざまな有識者に聞正や隠蔽を覆い隠してしまう。この対面で話す機会も減っている……。

いてきた。それらを踏まえ、組織でようなリスクが組織内に地雷のよう

これらの原因に、多くの読者諸兄が起こっているコミュニケーション問に存在しているのです」

納得してくれることだろう。

題をここで俯瞰しておきたい。

と話す。業績が伸びている会社でしかし、これらを根絶することはこの特集のスタート地点で、現場も、コミュニケーション不全を放置可能だろうか。バブル期のように毎が感じている課題感について、企業すれば、後に大きなリスクとして顕年毎年、多くの新人が各部署に入っ

数社にヒアリングさせていただいた。

在化する可能性があるということだ。

てきて、組織の中にピラミッド構造

それに加え、有識者たちの知見・経が作られる。その中で人を育成する

験を加えて作成したのが右ページのコミュニケーション不全の経験を積む。マネジャーはマネジメ

図「コミュニケーション不全の影響」

原因は解消しにくいントに徹し、一人ひとりを個別に見である。こうして全体を見ると、九る時間を十分に作れる。同一の価値

州大学大学院・古川久敬氏の言う「コ

ここでコミュニケーション不全の観、 同一の属性の人材しかいない

ミュニケーションとは組織活動その原因として挙がったものを整理する。

……。このような組織に戻ることはもの」という言葉に納得がいく。

・コミュニケーションのIT化

とうてい考えられず、挙げた原因のそしてコミュニケーション不全が・採用を抑制していた時期が長く、多くは、あくまで「前提」として組もたらす、問題の大きさも見えてく

マネジャーが人を育てた経験がない

織に残り続けるはずである。ならば、る。SECTION３に登場するジェイ

・女性、外国人、非正規雇用など属

前提は前提として置きながら、覚悟

フィール執行役員・高橋克徳氏は、性と価値観の多様化して対峙するしかない。乱暴である「コミュニケーション不全が起こっ・育ってきた背景の違いによる世代が、結論はそこにある。

ているということは、関わり合えな

間のギャップい、協力し合えないということです。

・プレーイングマネジャーが増え、ーション不全にいかに対峙すべきか。

情報共有がない。品質のすり合わせ

短期的な成果を求められるなど、組

この設問に対する明快な解はないだができない、顧客の声に柔軟に対応

織全体に余裕がない……

ろう。企業が置かれた状況や、どこ

そうしたとき、企業はコミュニケできない。そんなことが現場で頻発

価値観が多様化した中でコミュニ

でコミュニケーション不全が起こっしている可能性があります。仕事はケーションを取らなければならないているかによって、その対策は変わ回っているように見えても、実は著のに、そのための時間がない。また、ってくる。ここでは有識者たちの話
本文20ページに続く→

18

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組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2◆ コミュニケーション不全の影響

経営トップ ― リーダー、マネジャー間

上司 ― メンバー間

・経営のメッセージが現場に届かない
・現場が経営者の意思通りに動かない・経営者が現場を理解しない・上司がメンバーを叱れない
・評価や処遇に不満が残る・メンバーが上司に相談できない

同期間、他部門の先輩 ― 後輩間

部署内
経営
トップ

・
「横」
「斜め」の関係の人がいないので、部署の同僚には話せない悩みを相談できない・切磋琢磨や励まし合いがない

×

×

●

●

・雰囲気が悪く、メンタル不全やストレスの多い部署になる・チームワークが機能しない
・意思決定が遅れる、意思決定ができない・部署内の情報、ナレッジが共有されない・不祥事が隠蔽される

●

●

●

×

×

×
×

メンバー

×

メンバー

●

×

上司

×

×
顧客

×

上司

メンバー

×

メンバー

×
メンバー

×

●

メンバー

顧客 ― 現場間

部署間

・顧客のニーズが現場に反映されない・顧客の声が経営陣に届かない
・顧客の不満やクレームへの対処が遅れる
・顧客の不満やクレームが隠蔽される・組織間のナレッジが共有されない・部門を超えたイノベーションが起
こらない
・問題が起きたとき、他部門、他部署の責任にする組織の中で起こっているコミュニケーション不全は、「雰囲気が悪い」という実感的影響だけでなく、生産性の低下や、ミスや不正の隠蔽など、経営のリスクにもつながっている。
出典：編集部作成

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EDITORIAL OFFICE

から見えてきたヒントを挙げ、考えセージは多様だが、これらからコミ筆の役割を果たし、全体の共感のムるきっかけを提示したい。

ュニケーション施策のベースを導きードを壊してしまうのです」

出すとするならば、「共感できる場

テレビを見ているとき、自然と頷不全解消のベースはの醸成」が重要なのではないか、とくことがある。これは、テレビの出「共感の場の醸成」

編集部は考えた。

演者に共感している状態である。こ船戸氏の言う「相手と同じ視界にのような感情の「シンクロ」も、論立つこと」とは、相手の仕事や役割

理や根拠の「シンクロ」とともに、の要約を、ここに再掲する。

の理解はもちろんだが、気持ちの共組織のありたい姿だと古川氏は話す。

「成果を意識し業績を挙げる、育成

有、共感も要求される。

「一緒に何かを喜ぶ、落ち込んでいまずは有識者５人が挙げたヒントする、情動を受け止め合う場という野田氏の言う「プロトコル」の醸る人を励ます。このような相手の立組織への３つの期待を達成するため、成によって、コミュニケーションの場に立った共感が組織に醸成されれ組織の方針や育成のためのコンピテ

約束事を決め、そのルールを守るこば、困っている人に対して自然と手ンシーを意識化して伝える」（九州とで、コミュニケーションに対するを差し出すような、援助行動、組織

大学大学院・古川久敬氏）

不安を払拭する。不安のないやり取

市民行動、つまり支え合いにつなが「コミュニケーションは『経験の共りの中で感情の発露が可能になり、っていきます」（古川氏）有』。部署の中での会話、共通の体

そこに共感が生まれる。

験を通じて、メッセージが正確に伝同様に古川氏も、「申し合わせ」わる」（北九州市立大学・松尾太加という表現で、コミュニケーション志氏）のルールの重要性を説く。

「お互いが同じ視界に立ち、相手の「組織の中で、人と人との関係性の相手と同じ気持ちになれる、そし置かれている状況を『我がこと』と取り方を申し合わせておくことです。

て支え合う気持ちになれる。このよ

してとらえる」（RCE・船戸孝重氏）『こんなときは励まし合う、相談しうな個人が集まった状態の組織は、「組織の中にプロトコルを作り、コ合う』『誰かが目標達成したら喜ぶ』「コミュニケーションにとって安全

ミュニケーションの不安を払拭す『失敗したら励ます』というような、な場」と言えないだろうか。組織のる」（ジェイフィール・野田稔氏）

簡単なルールです。鉛筆を口にくわ状態がそうしたモードにあれば、「回「コミュニケーション改善をはかる

えさせると、人は表情を自由には作

りくどくなく、率直に話が聞けるよというときに、『コミュニケーショ

れない。そして、他者の気持ちにつうになるし、相手が『よかれ』と思ン』と『仕事』を切り分けて考えな

いての共感度も落ちるという対人認って言ってくれているという意識がい。むしろ、それを一体のものとし知の実験結果があります。これを職共有できているので、多少おかしなてとらえ、人々がコミュニケーショ

場に当てはめてみましょう。みんなことを言われても、悪いようにはとンせざるを得ない仕事をデザインすが喜んでいる中で苦虫をかみつぶし

らえなくなります。コミュニケーシ

る」（東京大学・中原淳氏）

た表情をしている人がいるとしたら

ョンのロスが減って、スピードが上どうでしょう。つまり、その人が鉛がっていきます」と船戸氏は言う。

それぞれの言葉に込められたメッ

20

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共感が相手と支え合う
安全なモードを作る

組織のコミュニケーション不全の「ホント」を探る

SECTION 2

もちろん、「コミュニケーションた。そしてさらに、共感のベースに自己をしっかり持ち、組織の中で居の目的をどう設定するのか、何を話あるものは何か、と考えを進めた。

場所、存在感のある状態が重要ではすのか」「情報共有やイノベーショ

ないか、と考えるに至った。この問ンのためにどれだけ質の高いコミュ

個人の自己信頼が不全をいを、有識者たちにも問いかけてみニケーションをするのか」など、さ解消するカギになる？

た。「コミュニケーション不全を解

まざまな議論は残る。しかしどんな情報を乗せるかという前に、ベースとして目詰まりの少ないパイプを作消するにあたって、個人が自信を持
私たちは、オフィスで「共感」のあるシーンを考えてみた。

つことはとても重要です。胸襟を開き、思ったことが言えるか。これはることは有効なはずだ。そのベース

メンバーの１人が、今まで取引の良好なコミュニケーションの基本での１つが「共感」だと考えられる。

なかった会社の大型受注を取った。

すが、その職場の中で自己を確立し少し論は変わるが、組織の中で属

これを全員が心の底から共感し、喜ていなければ、実現できません。相べるのはなぜだろうか。

手に共感し、自分のスキルと職場の性や価値観が多様化し、コミュニケーションが取りにくくなっているとそのメンバーが努力してきたのを中での存在に自信があれば、『何かいう話は多い。「多様な価値観によ

よく知っているから。その努力が、手を貸しましょうか』という援助行って発想が広がり、いいものを生み賞賛すべき、力を尽くしたものだと動にもつながっていきます」と古川出すのは事実。しかし、仲違いとい理解できるから。組織の中で思った氏は話す。逆に、自分自身を信頼でう副作用もそこにある」と古川氏はこと、感情を素直に出せるから。そきない場合はどうだろう。「話す内指摘する。これは「共感の醸成」にのメンバーを自分と比較して「嫉妬」

容に自信が持てない。そうすると、

よって突破できる問題なのだろうか。

したりすることがないから。我がこ言葉を発することができません。発

「これも、申し合わせを作ることで、とのように思えるから……。

したとしてもこれ以上傷つかないよ

ある程度は回避できる問題。いろい

まず、相手の視界に立ち、相手をうに、表面的な言葉になる。つまり、ろな異なる意見が飛び出しますが、理解しようという気持ちがある、と自己開示ができません。それはコミ

相手の意見を受けるときには『そのいう前提がある。そしてそれを「すュニケーションが取れている状態で考え方もあるね』と必ず言う、話をごい」と判断できるだけの仕事へのはない、ということになると思いま

遮らずに最後まで聞くというような、理解力がある。組織の中で素直にモす」と野田氏も同意する。

相手の立場、考えを理解する態度がノが言える「居場所」がある。自分

編集部では、「仕事や職場で自己重要です。子どもっぽいかもしれまを卑下せず、自己をしっかり持ってが確立できている状態」を「自己信せんが、それが相手を理解し、共感いるから「嫉妬」をしない。そんな頼のある状態」と仮に置いた。そしする最初の一歩なのです」（古川氏）

風に考えられる。

て、この「自己信頼のある状態」が繰り返しになるが、今回は「序章」

すると、「共感」はそこの場にい共感に、ひいては良好なコミュニケである。既述の通り、コミュニケー

る全員で作り上げるものではあるが、ーションにつながると仮説を立てた。

ション施策のベースにある「共感」

実は個人それぞれが相手を理解して次のSECTION３では、この仮説のというものが、私たちの興味を引い

いる、仕事も理解している、そして検証を試みる。

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21

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは「仕事や職場で自己が確立できている状態」を「自己信頼のある状態」と置き、個人がこの状態にないために、コミュニケーション不全が起きている……という仮説を立てた。
人の心、組織感情、キャリアのあり方という側面から検証していく。

編集部

<<<<

問

親だって自分のすべてをわかってく

自己信頼がないと、コミュニケーションに影響がありますか？

れるわけじゃない」と理解します。
そして、上手な甘え方を覚えたり、思うようにいかなくても、そこで我答

自己と他者の境界線がなく、慢を覚えさせることで「いい関係」
が維持できます。こうした母親との依存状態に陥り、良好な関係が分離プロセスで、人間関係やコミュ

築けないことがあります

ニケーションの基本を学ぶのです。

母親との分離ができないと
他者への依存度が高くなる

岩谷泰志 氏いわたにクリニック院長

この分離がうまくいかないとどうなるでしょうか。
対人コミュニケーションが取れな

噛む。母親が痛がるのが最初はわか

自分と相手の境界が上手に引けず、い。このオリジンは母子関係にある

りません。でも、だんだんわかって

想像力や共感力の低い人になってしと考えられています。

くると、「自分の世話をしてくれてまう場合が少なくありません。自分生まれたときは、母親と常に１対いる人に悪いことをしているんだと他者の境界線が引けないと、相手

１。最初のコミュニケーションは泣な」というような、思いやりの気持が自分のすべてをわかってくれるといて自分を表現することから始まり、ちが出てきます。こうした出来事にいうファンタジーを持ちがちです。

そのうち、いろんな表情ができるよ

よって、他者と自分との境界線を理

一般に、母親が未熟な場合に起こうになって徐々に言葉を覚えます。

解するようになります。この境界線

りやすいのですが、かわいがるとき

その後、対人関係は広がっていきまを作るプロセスが「自立」です。

はべったりしていても、「面倒だな」

すが、母親との関係においてコミュ

自立の最初は、へその緒が切れると思うと冷たい。いいときと悪いとニケーションの癖がある程度出来上

物理的分離です。その後は母親とのきの差が激しい。こんなとき、分離

がっていることは確かでしょう。

コミュニケーションによって、叶うがうまくいきません。子どもの側かこと、叶わないことを区別し、「母ら見れば、母親がかわいがってくれ

たとえば、おっぱいが出ないから

22

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

Yasushi Iwatani_1990年筑波大学医学専門学群卒業。京都大学付属病院麻酔科
にて麻酔科標榜医取得。92年より東京
慈恵会医科大学精神医学講座に入局し、同大学付属病院および関連する総武病院に勤務。95年より関連の平川病院および陵南診療所にて、入院・外来での診療を行う。精神保健指定医取得。2003年
いわたにクリニック開設。

るときは無上の幸せを得られます。

ニケーション不全に、多分に影響をす。それは結局、母子関係に始まる

ここで「母親は自分のすべてをわか及ぼしていると思います。

成長するプロセスにおいて、人とのってくれる」というファンタジーを

他者との境界線をうまく引けない

コミュニケーションが適切になされ持ってしまうだけに、そうでないと人は、自分が求めている行動や言動なかったことで、自分を肯定された

きに「ひどい目に遭っている」と感を相手から得られない場合、攻撃的経験を持たないことが大きな影響をじるのです。すると、最初は自分のになることがあります。また、他者

及ぼしているのです。

思うように愛してくれない母親に対との関係がうまく作れないために、して悲しみを感じ、それを通り越し

殻に閉じこもるケースもあります。

他者から褒められると、て恨みや怒りに変わっていきます。

さらに、90年代後半以降目に付く

自分で自分を褒められる

たとえ母子関係の分離がうまくいのは、自己愛が非常に強い人たちでかなくても、小学校から大学と過ごす。誇大的で尊大、プライドが高く

最近の問題で言えば、現実にそのす中で人間関係でもまれ、他者とのて人の賞賛を求めます。常に自分の人がやったことの中で、褒められる

境界線を引けるようになり、コミュ

ことしか考えていませんから、人にことを褒める、のではなく、何をや

ニケーションスキルがある程度まで共感できません。人が思ったようなっても「あなたは大丈夫よ、本当は上がるのが普通です。しかし、1970

反応を示してくれないと、怒りが爆

すごいんだから」と、親がファンタ

年代以降、不登校や引きこもりとい発します。「自分は本当はすごいのスティックワールドを育て、助長す

う言葉も一般化するほど、コミュニに、誰も価値をわかってくれない」

るケースも多く見られるようになり

ケーションを取らずに過ごしても逃と自己防衛的な態度に出ることもあました。他者が存在を認めてくれる

げ込める場所ができてしまったようります。組織で言えば、「自分は他わけですから、より自己愛世界からに思います。コミュニケーションをの部署であれば、もっと活躍できる」

抜けられなくなってしまいます。

取らないことが、ある種、市民権をとか「あの上司のもとでなければ成人は他者からの正しい評価によっ得た、というわけです。

長できた」というようなファンタジて、成長していきます。そのメカニーワールドを勝手に展開します。

ズムはこうです。上手に自分がやっこのようにして、他者との境界線が引けない、依存状態の強いままでこうした人々に共通するのは、実たことに対して、これはできるから社会に出てくる人が増えてしまいまは自分に自信が持てない、本来であ褒められる、これはできないから褒した。それがすべてとは言いません

れば幼少期から青年期に培われるべ

められない……というような現実的が、このような現象は組織のコミュ

き「自尊感情」が持てない人たちでなフィードバックを受けます。する

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 023◆ 自己信頼の有無とコミュニケーションの関係と自分が頑張り、さらにそれを相手

自己信頼ありの「成長」サイクル

が褒めてくれれば、そこに自負が生

自分のいいところってここなんだな……

自分

家族
自尊あり

●母親、家族との依存関係から脱皮し、友人など社会の中で正しい自己と他者の境界線を認識できる●家族・友人からの正しい評価・フィードバ
ックを受ける●正しい自己認識の中で自分に対する「OK」が出せる

まれます。他者から正当に褒められれば、人はとても気持ちいいものです。そのプロセスを自分の中に内在化し、自分で自分を正当に褒められるようになります。これが「自尊」

頑張ったら褒められた！

（自分＋仕事）他者

自己信頼あり●自分の組織での役割、仕事の経験を積む中
で、自分に対する「OK」が出せる●自分の考え方、感情を正直に出せる●自分の組織での役割、仕事に対する他者からの正しい評価・フィードバックを受ける●他者の組織での役割、仕事に対して「OK」が出せるのある状態です。自分自身や他者が認めたことは褒めることができる。
できなくて指摘されたことは次、頑張ろう。このサイクルで人は成長していきます。
「自尊」を持った人が仕事に取り組役に立った！
次はもっと……

役割意識・
行動

自己効力感

自分の居場所あり●組織の中での役割が認識できる●他者のための役割行動により、仕事の領域が拡大●組織の中で役に立っている実感が持てる●組織の中で「安心感」が持てる

み、そのフィードバックを他者からも得ることによって、自信が積み重ねられる、つまり、編集部が定義する「自己信頼」のようなものが育まれます。自分が自信を持って取り組んだことが他者に受け入れられると、

自己信頼なしの「停滞」サイクル

組織の中で「自己効力感」を持てるなんで思い通りにならないんだろう

自分

家族
自尊の欠如

●母親、家族との強い依存関係から脱皮できず、友人など社会の中でも正しい自己と他者の境界線を認識できない●家族・友人からの評価・フィードバックが得られない。または、誤った評価・フィード
バックを受ける●過剰な自己愛を持つ場合もあるが、本当の自信が持てない

割をしっかりと認識し、与えられた仕事だけでなく、自分が役立てることを見出し、仕事の領域を広げていくことにもつながっていくでしょう。
仕事の能力も、自信も、その経験のこんな組織や
仕事でなければ……

（自分＋仕事）他者

自己信頼の欠如●仕事の経験を積む中でも、自分の仕事、組織での役割に自信が持てない●自分の考え方、感情を正直に出せない●自分の組織での役割、仕事に対する他者からの評価・フィードバックが受けられない。
あるいは評価・フィードバックを正しいものとして受け入れられない●他者の組織での役割、仕事を認められない量に応じて蓄積されます。
このような自己信頼を持てる人は、自分が思っていることを相手にきちんと伝えられます。伝えたとき、きちんと相手が受け止めてくれる、とどうせ自分なんて。
この程度でいいか

自己効力感
の欠如

ようになります。すると、自分の役

役割意識なし自分の居場所なし●組織の中での役割が認識できない●適切な役割行動が取れず、与えられた仕事をこなすだけ●組織の中で役に立っている実感が持てない●組織の中にいても「不安感」がつのる

いう他者に対する信頼を持つこともできます。たとえそれによって悪いことを指摘されたとしても、もっとよくしようと思えます。だからこそ、
いいことも悪いことも伝えることに「自尊」は幼少期から青年期に家庭や社会で培われる自己肯定感。編集部では就職してから経験によって培われる仕事や職場の中で自己を確立した状態を「自己信頼」と定義し、「自尊」と区別した。

躊躇がありません。ここに、良好な

出典：岩谷氏のインタビューをもとに編集部が作成

コミュニケーションが生まれます。

24

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とはる自信を身につけていなければならったり、ひいては「怒り」を引き起自分に精一杯のマネジャーがないのですが、自尊や自己信頼を育こしたり……。その結果、関係性が組織を停滞させる

んでこなかった人であれば、部下に悪くなり、組織の中での居場所をな

対して適切な指導ができません。自くしていきます。最近、メンタル不逆に、自己信頼がなければ、相手分に自信が持てなければ、それを覆調者の診断書に「適応障害」と書かに本当の自分を表現することを恐れい隠すために部下を叱ったり、責任れることがありますが、これはまさます。強がって、ばかにされないよを押し付けたりすることもあるでしに、その場に適応できない、自分のうに自己開示を制限します。このよょう。自分を守ることに精一杯で、居場所がないことを示しています。

うな状態では、良好なコミュニケー

部下に対して肯定的な関心も持てま

自分の中に生じた情緒的な葛藤をションを毀損していくのは明らかでせん。するとその部署にコミュニケ

解決できないがゆえに、精神障害やしょう。すると、他者からの正しいーション不全が起こり、結果的にみ身体表現性障害を引き起こします。

フィードバックも受けられず、自己んながモチベーションの低い状態で鬱症状、過呼吸、めまい、動悸など、効力感も持てない。そして与えられ働き、生産性が下がる、という組織

その症状はさまざまです。

た仕事だけをなんとかこなそうとす全体が悪いスパイラルに陥ります。

るだけ、という状態に陥ります。こ

ご存じの通り、メンタル不全は組織に多大なリスクをもたらします。

れが、「停滞」のスパイラルです。

自己信頼の醸成がメンタル一度障害が出ると、その後、回復ま

また、大学卒業後、数年経過して不全の一次予防につながる

で１年、２年かかることも普通であから、自己信頼の欠如が露呈するこ？

SECTION 3

り、そのコスト的負担は甚大です。

ともあります。学校という「与えらこのような自己信頼がない人が組また、発症前でもなんらかの不調

れた課題をこなしていれば正当に評織に増えることで、コミュニケーシ

をきたしている人が、組織のコミュ

価される」という世界から、就職後ョン不全を引き起こし、ひいてはそニケーション不全を招けば、生産性

は、正解が見えない試行錯誤を続け

れが、メンタル不調者の増加につなが下がるというリスクもあります。

なければなりません。最初はなんとがりかねないのもまた、事実です。

さらに一度発症した人が回復して戻かこなしていても、数年経つと突然、

メンタル不全は、ある集団の中でってきたときには業務の質・量とも自律を求められたり、大きな責任を自分の居場所を作れないことが原因に配慮が必要など、マネジャーの負担うなどして、本当の意味で自分をになることが少なくありません。自担も非常に大きくなってしまいます。

問わます。そんな状況を乗り越えら分の居場所を作れないのはなぜか。

私は、組織で自己信頼を醸成してれない人が多いのです。これは、思それはコミュニケーションの問題でいくことによって、メンタル不全は春期から脱皮できない子どもに似てあり、そこに自己信頼が関わること減っていくと考えています。自己信

います。つまり、「上司」と「部下」があるのは、お話しした通りです。

頼のある人同士が、他者にも敬意をが、「親」と「小学生」のような関自己信頼のない人は、他者との境払いながら、良好なコミュニケーシ

係に陥ってしまい、大人と大人のコ界線があいまいで、他者への依存度

ョンを取る。それぞれが居場所を作

ミュニケーションに至れないのです。

が高い。依存を前提としてコミュニり、役割を果たすことで、また、自問題は、経験を重ねたマネジャー

ケーションを取ったとき、拒絶や難分の存在に対する信頼につながる。

までもが、マネジャーが持つべき自色を示すなど、相手が自分の意にそこのようないい循環を作れれば、メ

己信頼を醸成できていないことです。

わない反応をしたとき、つまり、依ンタルヘルス上のトラブルになりに本来であれば仕事のスキルはもちろ

存がかなわないとき、それによって

くく、メンタル不全の一次予防になん、人の育成やマネジメントに対す

悩んでしまったり、落ち込んでしまることは間違いありません。

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25

編集部

<<<<

問

自己信頼は、ることを行動に反映するようになり職場の中で醸成していけますか？

ます。すると、そこに他者からのフィードバックがあって、自分への理答

解度と信頼が増す……。このサイク仕事経験によって、

ルによって、人間関係が強固となり、小さな自己信頼が結果的に良好なコミュニケーション

積み重ねられ、育っていきますにつながるのです（右ページの図）。
自己信頼のある状態とは、決して天狗になることではありません。で岸本智美 氏

きること、できないことを認め、職アルプスビジネスクリエーション
臨床心理士・産業カウンセラー

場の中で自分の役割を認識し、それ以外の役割を担ってくれる他者をも尊重できる状態なのだと思います。

幼少期に育まれた「自尊」が、組織の中で経験を積むことで、仕事やそれによって自分と他者の境界線を「I’m OK」であると同時に、「Youしっかり引くことができます。

are OK」であることが大切なのです。

職場で自己が確立できた状態、「自境界線がわかるということは、自己信頼」につながっていくのは、カ

分と他者の違いを納得できる、とい

自分に対するOKは適切な

ウンセリングという形で働く人と対うことです。自分にとって都合のい時期の適切な経験が育む峙する毎日の中で、実感を持っていい状況を、人も都合がいいと考えてます。

しまいがち。自分に興味を持って理

また、
「I ’
m OK」と言っても、自しかし、自己信頼に至る前に、人解をしようとすると、他者にも目が分の全存在に「OK」を出せる人はは自己理解が必要だと思います。自向き、自分はこうだけど人はどうか、

それほど多くありません。自分に厳分の性格の傾向、価値観、行動、こと、他者を理解しようと努めます。

しければ、なかなか「OK」は出せの先どうありたいのか。こうした自自分と他者のありよう、そしてそない、というように、相対的なもの

分の「ありよう」を大雑把にでもつの違いを認識したとき、お互いを尊でもあります。加えて言うならば、かんでおくことがまず、重要です。

重する気持ちが生まれ、自分にでき置かれた状況によって、 出せる

Tomomi Kishimoto_筑波大学卒業後、学習参考書の企画・編集などに携わる。
その間、筑波大学大学院教育研究科カ
ウンセリングコースで学ぶ。現在、アルプス電気グループ、アルプスビジネ
スクリエーションにて、メンタルヘル
スケアの各種活動、研修の企画・運営などに携わる。

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3◆ コミュニケーションの土台となる関係づくり「OK」の数が増えたり、減ったりと、揺らぐことも普通のことです。自己信頼とはそれほど強固なものではな
く、信頼のない状態のスパイラルに入ってしまう可能性が常にあります。
自分に対する「OK」を増やしていくには、適切な時期に適切な経験を積み、自分が妥当に信頼できる根拠を増やすことです。

自分を知る

自分を信頼する

・自分のフィルタ
・自分の感情、思考・自分が大事にしていること
・自分の価値観・自分の武器の明確化
・自分を信頼するための材料収集

・相手のフィルタ
・相手の感情、思考・相手が大事にしていること・相手の価値観

他者を知る

たとえば新入社員。まだほとんど仕事経験がないにもかかわらず、す

行動に反映させる

ぐ上の先輩が５年目、６年目とキャリアが離れている場合、「高望み」

・調整、コントロールしてしまうことがあります。「先輩自分についての発展、修正と同じように仕事をしたい」が、いつの間にか「やらねばならぬ」にな・周囲からのフィードバック

り、「それができない自分はダメ」という「自己不信」状態にハマってしまうことになりかねません。確か

自分を知り、信頼することが他者を知ろうとす
る意欲につながっていく。自己信頼を育てることが、良好なコミュニケーションを生む。

出典：『コミュニケーションの力をつけるEQトレーニング』（外島裕・岸本智美、
あさ出版）、一部編集部にて改変に７年目の先輩と比較すれば足りないところがあるのは間違いないのですが、経験を積んでいないのだから、価は自分に返ってきます。いい評価

当然のことにもかかわらず、です。

社会人デビューは自己認識のはもちろん、悪い評価も適切にフィこうした問題は、実力に応じた仕事

リセットのチャンスードバックし、「OK」と「NG」をを与え、それに対する評価をしっか認識させることによって、自己信頼

りすることによって、自己信頼を醸

家族や友だちとの関係の中で育まは育まれていく可能性はあります。

成するサイクルに戻すことができるれる「自尊」を持たずに社会に出て

ただし、評価やアドバイスの受けと思います。

しまった人は、仕事という場におい取り方は、受け手側の認識によって今、ネットを中心に情報があふれても、自己信頼を育むのは、やはり大きく変わります。終わった仕事にているだけに、人の尺度をどうして難しいかもしれません。しかし、不対して「ここ、直して」と言ったとも自分に当てはめがちです。高い目

可能ではないと思います。学術的なき、受け取り側が「ダメ出し」とと標を持つのは悪いことではありませ根拠があるわけではありませんが、らえると、それが失敗体験になりまんが、20代で100億稼いだ、という

会社生活のスタートは人生の大きなす。物事をネガティブにとらえがち

人と、状況の違う自分を単純に比較

転換期ですから、ここでやり直すこになるなど、「認知のゆがみ※」を持しても意味がないのです。マネジャとはできると思います。

つ人もいます。マネジャー自身が部

ーや先輩が「適切な目盛のモノサシ」

学生時代までは、自分の興味だけ

下に興味を持ち、その人の特徴を理を与えることが、より重要になってで行動を決められました。しかし、解したコミュニケーションを取るこきているのではないでしょうか。

就職したら役割が与えられ、その評とも求められるでしょう。

※認知のゆがみ…ベックが提唱。その人が持つ物事の見方、とらえ方による出来事の解釈の違いによって、抑鬱状態に陥るかどうかが決まる（参考：『臨床心理学を基本から学ぶ』丸島令子・日比野英子編著、北大路書房）。

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27

編集部

<<<<

自己信頼も良好なコミュニケーションも問

困難な職場とは？

自分自身も「あなたは何ができるの」「自分のキャリアは自分で」と突き付けられて生きてきました。「認め答

感情を自由に表現できない「不機嫌な職場」では、個人もつぶれていきます

られないと生きていけない」という刷り込みが不安感のベースにあるよ
うに思います。
一方マネジャーは、成果を出さなければというプレッシャーに常にさらされています。成果が出ないメン
バーに対して「ダメ」と言ってしま高橋克徳 氏ジェイフィール

さいな

執行役員う。すると常に不安感に苛まれている若手は、その仕事の出来不出来ではなく、自分自身を全否定されたとぶつかり合う。関わり合えない。

は他者による評価が必要になります。

感じ、また不安が強くなる……これ協力し合えない。一人ひとりが閉じ

どんなに高い業績を挙げても、どんが、組織のマイナスのサイクルにつこもる。これが「不機嫌な職場」でなに組織に貢献しても「頑張ったね」

ながっているのでしょう。

あり、コミュニケーション不全が起「すごいね」と言ってくれる人がいこっている職場です。こうした状況

なければ、不安は払拭されません。

自律とは自分のためではが起きる原因を突き詰めると、人と私は自己信頼がない人が増えた背なく他者のためにするもの

関わるという行動を自然に取れない

景に、行き過ぎた成果主義があると個人の問題にたどり着きます。

考えています。数字などわかりやす

自己信頼が持てないと人とうまく人に関わる行動が取れない原因は、

い指標で成果を出した人だけがやれない。人とうまくやれないと他組織の中で「I ’m OK」が持てない、「OK」。そうでない人は直接言わな者から評価を受けることもない。確つまり自己信頼が持てないことに起くても「なぜできないのか」というかにこれでは堂々巡りです。ここか因していると思います。自己信頼がフィードバックが待っています。組

ら抜けるには、逆説的ですが、まずない人は常に不安を感じ、それがバ

織には「できること」「やったこと」は個人が自分自身の「OK」を探し、レないように人との関わりを持つこというような業績や成果以外のとこ

他者にも同じ素直な目線で「OK」とを避けます。あるいはその裏返しろで評価されるべき人がたくさんいを見つけることが重要です。すると、で、攻撃的になり自分を守ろうとします。何かトラブルがあれば、必ず「お互いよくやっている」という優たり、認めてもらおうと過剰に自己手を差し伸べる人。毎日コツコツとしい気持ちを持てるようになります。

主張したりと、職場のギスギスした

ミスなく正確にやり続ける人。職場

これに対して組織の役割を考えて雰囲気を作り出すことになるのです。

のムードを明るくしてくれる人……

みると、評価の基準を「できること」「I ’m OK」という感覚は、自分がというように、価値の出し方はいろ「やったこと」に偏らせないことで自分に持てればいいものだとはいえ、

いろあります。それを認めて「OK」す。先にも挙げましたが「頼んだこ

実際には「自分で自分はOK」といというメッセージが出ないから、自とをしっかりやってくれる」「努力っても、独りよがりでしかありませ己信頼を持てない人が増えていくわ

を継続できる」「率先して人をサポん。いくら言い聞かせても「本当にけです。

ートする」というように、その組織そうだ」と自信は持てません。結局

28

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今の若手は、親がリストラ世代。

の中での「どんな存在か」「どう役個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

Katsunori Takahashi_一橋大学大学院
商学研究科修士。慶応義塾大学大学院博士課程単位取得。野村総合研究所、
ワトソンワイアットにて組織・人事コンサルティングに携わる。2007年、
ジェイフィール設立に参画。
著書に『不機嫌な職場 ― なぜ社員同士で協力できないのか』（共著、講談社現代新書）、『職場は感情で変わる』（講談社現代新書）、『潰れない生き方』（べスト新書）などがある。

に立っているか」にも目を向けるべン」。こうした方向に舵を切ると業た雰囲気が漂い、生産性が下がってきです。そうした評価をすることで、績が挙がらない、という反論もある

いくリスクをはらんでいます。

組織の中での自分の役割が見えてきかもしれません。しかし、成果主義

組織力とは「個人力×つながり力」

ます。
「こんな風にすれば役に立つ」

によって本当に高い業績を挙げる生です。個人力とつながり力が両輪でと思えれば、「この場面では自分が産性の高い組織になったでしょう

高まってこそ、強く、高い成果の出力を発揮すべき」という役割行動にか？ そうではない企業が多いと思せる組織になります。ですから「個」

つながっていきます。

います。

の強さは絶対に必要です。しかし、この数年、企業の多くは「自律」

日本人の多くはまじめですから、

これまで個人の「できること」「やという言葉に込める意味を間違ってどんなにギスギスした職場でも、仕ったこと」だけに注目しすぎて、個伝えていた可能性があります。「自事はしっかりやります。だからこそ、人主義を助長し、組織の中の個人の分で考えて自分で行動すべき」とい職場の雰囲気にこれまで配慮がなかつながりを断ってしまいました。

うメッセージは正しいのですが、「自ったのかもしれません。しかし、もつながり力とは、単に「一体感」

分のため」の自律だと受け取られてしギスギスした職場でなければ、一や「馴れ合い」という話ではなく、きたようです。本来であれば、自律

人ひとりの生産性が高まり、もっとある意味、厳しいものです。目の前とは「他者のために」あるべきです。

組織としての成果が挙がっている可で向き合っている人と、どれだけ協組織のメンバーのために、顧客の能性があります。これは大きな機会

力し合えるか。何かあったときに自損失だと言えます。

分の役割を超えても頑張って周囲をために自分は何ができるのか。周囲がやってほしいことは何か。そうしもっと言えば、「業績が大事だか

サポートできるか。これは、いくらた行動原理がベースにあれば、自律ら、コミュニケーションを取る時間

強くても、自分の強みはこれだからを促しても、競争を誘発するようながない」というのは、経営の目線の他はやらない、という個人を育ててギスギスした職場になりません。

低さ以外の何物でもありません。組

は実現できない行動です。自分の役

織のコミュニケーション、場づくり

割を理解している。他者の状況も常つながり力とは馴れ合いの重要な役割を果たすマネジャーが、に把握している。それに合わせて自ではなく厳しいもの業績を挙げることに汲々としている

分の役割を超える柔軟性もある。そ姿をよく見ます。しかし、マネジャ

んな個人が集まってこそ、どんな変「できることや成果だけに焦点を絞ーがメンバーに「業績を挙げろ」と化にも対応できる強い組織になり得らない」「温かいコミュニケーショ

言えば言うほど、組織にギスギスしるのだと思います。

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編集部

<<<<

個人の自己信頼を育むために、問

どんなキャリア形成をすべきでしょうか？

的短期でやり遂げられるような仕事を、手を替え品を替え与えます。その仕事のプロセスの中で、あるいは

答

高い山を描くのではなく、面倒を見ることを前提に、追いかける「蝶」を見せることが重要です

やり終えたときにはきちんとフィードバックする。すると「できたこと」「できなかったこと」の理解につながり、部下は自己認識とともに自己信頼を積み重ねられるでしょう。
若い世代は就職活動のときから「山」を描くことを求められ、また、

鈴木竜太 氏
神戸大学大学院経営学研究科

准教授

上司側も部下の将来を描くことが大事、と最近は刷り込まれています。
「山」を描くことを、部下に対するキャリア発達の側面から見たとき、欲望や夢、自分が持つ能力とその可ば、自分で自分の可能性を狭めてし期待だと言うかもしれません。でも、まう可能性があるからです。

ある意味、期待は残酷だということ

能性など、自分を理解することがとも知っておくべきです。

ても重要です。一方で、企業で働く「蝶」を追いかける「期待してるぞ」と言う側は気持ち

人たちのキャリアは「自分発」だけキャリアの築き方もある

いいものです。でも、言われたほうでは決まらず、会社の都合で携わるはそれに応えようとするし、そうい

仕事、歩むキャリアが変わってきま「天才は蝶を追いかけて、気付いた

う方向に行かなければならないといす。少なくとも、現実に企業で働くら山に登っている人だ」というスタうプレッシャーにさらされます。実人たちにインタビューすると、思い

インベックの言葉があるそうです。

際にはそれが本人の可能性を縛ってもよらない異動、職務の変更により、

現在は、特に若い世代を中心に、そしまったり、遠い山を描きすぎたた

それが瞬間的には絶望感や無力感にして企業側の要求もそうですが、自めに、そこに至るまでの道が見えず、なりながらも、結果的に能力を再認

分が登るべき山を決めてキャリアを人によっては自信を失う可能性も少識し、新たな地平の開拓につながっ形成しなければならないと思っていなくありません。「期待をかける」

た、というケースは少なくありませる人が多い。でも、天才かどうかはと「面倒を見る」ことが、セットでん。こうした場合、できることが増ともかく、この蝶を追いかけて、気なければ、部下を適切な成長に導く

えるのと同時に、自分にはできない

付いたら山を登っている、という生ことはできないのです。

こと、あるいはできるかもしれない

き方、キャリアの積み方もあり得る

可能性のあることなど、謙虚さと期と思うのです。

見られているプレッシャー
は同時に「見てくれている」

待も芽生えます。こうした現在からそう考えると、上司が果たす役割

未来にかけた正しい認識とあいまいはとても大きいでしょう。「蝶」とな可能性が、仕事における自己信頼はつまり、仕事です。「これ面白いでは、「面倒を見る」ということの醸成に、ひいては個人の成長につだろう」と、部下それぞれに合った、はどういうことでしょうか。それは、ながるのではないかと思います。

適切な「蝶」を見せることが重要で部下一人ひとりをつぶさに見て、支なぜなら、もしキャリア発達が「自す。業種によって異なるとは思いま

えていくということです。個別に仕分発」だけで決められてしまうならすが、半年、１年というような比較事の一つひとつをつぶさに見て、「こ30

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

こはおかしい」「ここはできている」

せるような「蝶」という仕事と期待いでしょう。あいまいな相互信頼をと指摘します。これをやろうと思うを与え、覚悟を持って「面倒を見る」「これはできる」「これはできない」と、部下と常にコミュニケーションという人材育成がかつての日本企業と明確にすることは、ある意味誠実を取り、部下を知ろうとする覚悟がでは機能していたと思います。

なことです。しかしながら短期的に必要でしょう。

私が共同で行った調査の中で 見

白黒はっきりつける、というような部下にとっては「見られているプ

えてきたのは、多くの日本企業は、人材育成では、自己信頼や高いコミレッシャー」であると同時に、「見町工場から急速に事業が拡大するプットメントは育めないでしょう。

てくれている」という安心感となり、ロセスにおいて、どうやって人をや

上司と部下の関係においては、厳それは信頼へと結びつきます。同時

りくりしていくかということに知恵しさを持って部下の仕事を見ながらに自分がその職場でなんらかの役割を絞ってきたのではないかというこも、同時に長い視点、優しい目線でを果たしているという意義も見つけとです。「こんなことできる人はい見続けることが大事です。期待をかられるし、また、他者が自分を重要ないけど、あいつならできるかもし

けても、すぐに大きな成長を求めなだと思ってくれている、という自信れない」。そんな期待をかけ、人をい。部下からの見返りを求めない。

にもつながります。

成長させてきたのだと思います。

期待は裏切られるもの、と考える覚※こうした「厳しさ」と「優しさ」

その背後にあるのは、ぼんやりと悟です。そうでなければ厳しいチェがある職場は業績が高いのではない

した相互信頼です。上司は「頑張っックは部下にとって「単に成果を出か。そうした研究を現在進めており、てくれるだろう」と部下を信じ、部したいだけ」というとらえ方となり、業績の高い職場における厳しいルー

下は上司や会社に対して「失敗してそこに信頼関係は生まれません。

ルと高いコミットメントの正の相関

も骨は拾ってくれるだろう」という組織は、このマネジャーの覚悟を性など、傍証はいくつか出てきてい信頼を持つことができました。そうサポートする必要があります。短期るところです。

した相互信頼を醸成できた背景には、的な成果だけで、部署ごと切る、降やはり長期雇用があったと思います。

格させるというような措置に走らな

信頼の醸成で人を育んだ

上司は長い目で部下を見られたし、

い、という信頼を、マネジャーに持

日本的雇用システム

部下も簡単に解雇されるとは思わなってもらわなければなりません。人かったのです。

がキャリアを育むということは、信上司が部下に対して少し上を目指

もちろん、旧に復することは難し

頼が大きな礎になっているのです。

Ryuta Suzuki_1996年神戸大学大学院博士前期課程修了後、97年静岡県立大学経営情報学部助手を経て、99年神戸大学大学院博士後期課程修了。2001年、静岡県立大学経営
情報学部専任講師を経て、05年より現職。専門は経営組織論、組織行動論。著書に『組織と個人― キャリアの発達と組織コミットメントの変化』（白桃書房）がある。

※「日本的キャリアシステムの価値創造メカニズム」（2008年、一橋ビジネスレビュー）、神戸大学
大学院経営学研究科教授・平野光俊氏、山口大学経済学部准教授（現・教授）との共同論文による。

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31

人事座談会
施策の中にはプライベートでも仕事

組織の自己信頼の欠如とでもコミュニケーションの「ネタ」

コミュニケーション不 全に

モルガン・スタンレー証券 池垣氏

人事はどう介入するかを増やす努力をしてきました。
（以下、池垣） 現在、日本における社員はグループ全体で約1300人。当社はサービス業ですので、「人材」
が財産です。事業環境がめまぐるし

コミュニケーション不全と自己信頼の欠如に、人事はく変化しているだけあって、コミュ

何を感じ、どんな施策を講じているのか。企業4社のニケーションのスピード、質が落ち人事責任者の対談から、現状と対策を導き出したい。

ると情報の価値も下がる。だからこそコミュニケーション施策はビジネ
スの成功のカギ、と考えています。
組織をフラットにすること、イント共通の場を持ちながら、自分への信頼、

ラネットの活用、グローバルなフォ

他者への信頼を育んでいく

ーラムを開催して経営陣に直接質問できる場を作ることなど、オープン
で透明な組織づくりは重要です。

―本日は企業規模も業種も異なる化していた時期がありました。そこ

三菱化学

吉里氏（以下、吉里）4社に集まっていただいています。

で2005年から人事を「経営と現場と当社の場合は、従業員が連結だと約

まずはコミュニケーションの現状とのコミュニケーションエンジン」と３万人いて、事業所、工場が全国に

課題感を共有していただけますか？

とらえ直し、さまざまなコミュニケあります。旧来から事業部門を超え

サイバーエージェント 曽山氏（以ーション施策を講じ、現在では退職た人事異動が比較的少ないため、事下、曽山） 当社は設立後約２年で率が８％にまで減っています。これ

業部門間の人的なつながりは薄いよ

上場し、急拡大しました。その結果、は実感値ですが、社員同士に「共通うに思います。また、成果主義の影

年間退職率が30％にもなってしま

項」が少ないと、コミュニケーショ

響か本社とグループ会社間に「遠心うような、いわゆる「不機嫌な職場」

ン不全が起きるようです。ですから、力」が働き過ぎたため、今は一体感を持たせる「求心力」も大切にしようと、人事ポリシーの中に「良好なコミュニケーション」という考え方を入れています。
ぐるなび

田中氏（以下、田中）

私自身はあまりコミュニケーション
について悲観的ではありません。コ
ミュニケーションという言葉はある
種の「思考停止ワード」であり、なんでもそこに原因を求めても仕方が32

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3

田中 潤 氏曽山哲人 氏吉里彰二 氏池垣真里 氏ぐるなび 管理本部総務部門
副部門長（人事担当）

サイバーエージェント
取締役 人事本部長

三菱化学
人材・組織開発部長

モルガン・スタンレー証券
エグゼクティブ ディレクター
人事部長

会社概要 事業内容／パソコ
ン・携帯電話などによる飲食店のインターネット検索サービス
その他関連する事業 本社所在
地／東京都千代田区 従業員数
／単体1158名、 連結1295名（2009年9月30日現在）

会社概要 事業内容／インター
ネットメディア事業、インターネット広告代理事業、Ameba
関連事業など本社所在地／
東京都渋谷区 従業員数／
2141名（2009年9月30日現在）

会社概要 事業内容／機能商品、ヘルスケア、化学品他の製造、販売 本社所在地／東京都港区
従業員数／単体6302名、連結2万8324名（2009年9月30日現在）会社概要 事業内容／グローバ
ル総合金融サービス 本社／
NY 所在地／東京都渋谷区
従業員数／1079名（2009年
10月31日現在）ない、と思っています。特に当社のとで、コミュニケーション不全解消

しまいがちな気がします。

場合、全国の飲食店に営業が日々伺を担保しようとしました。もちろん、吉里 正確な内容の伝達は、コミュ

う、サイトづくりは部署の連携が必

現場の上司からは仕事が増えるといニケーションの重要な要素だと思い要など、仕事の中にコミュニケーシ

う声が、最初はありました。ですかます。チーム内や組織間で何度、伝ョンが埋め込まれていることもあり、ら、強制はしなかったんです。その言ゲームをやっても伝わる。それがあまり課題を感じないのかもしれま

代わり、成功事例や離職率が低い部

理想です。でも、言葉面は伝わってせん。とはいえ個人のレベルに落と

署はきちんと面談をしていることなも、そこに込めた思いがしっかり伝して考えると、自分が部下とどれだ

どを公開する努力をしてきました。

わっているかどうかは、かなり難し

けコミュニケーションが取れている

それらが功を奏して、だんだん浸透

いでしょう。当社の行動指針には英かというと疑問ですが（笑）
。

していきましたね。

語が入っているのですが、それだけ池垣 当社の場合はグローバルなや

で拒絶反応を示す人すらいます。で伝えるべき人に伝え切るり取りが多いこともあって、情報のすから、研修のたびに「難しく考え責任を持っているかどうか

伝達や共有にメールを使うことも多ないでほしい。いつも皆さんがやっいんです。これは今の時代どこでもていることです」と伝えるのですが、―では、より具体的な課題を教え同じだと思いますが、メールでのコ

みんなが同じ気持ちになって行動をていただけますか？

ミュニケーションというのは、「出喚起するのは並大抵のことではあり

曽山 退職率30％の時期に、とにかした」という事実で安心してしまっませんね。

く現場でのコミュニケーションを増て、本当に「伝わっているかどうか」

田中 一斉同報メールは正確ですが、やそうとしました。たとえば、上司という確認がなされないまま、相手

実際には意味も意図も伝わっていなと部下の面談です。月１回の面談をが返事してくれることを一方的に期いことが多いですよね。きちんと読奨励し、半期ごとに設定される目標

待してしまうということがあるのでまれないことによる勘違いが、リスの達成状況や仕事の取り組みの状況はないでしょうか。リアルな場のコクにつながることすらあります。

を共有します。まずは量を増やすこ

ミュニケーションの大切さを忘れて

吉里 なぜ勘違いをそのままにしてD E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 033

引き起こされるのではないか、と考共有できるんですね。だから私自身、えました。これに関して、実感はああまりコミュニケーションに問題をりますか？

感じないのかもしれません。共通の池垣 会社の中でコミュニケーショ

フィールド、共有できる何かを持っンのうまい人、下手な人がいますが、ていると、そこに自分の居場所を見それは流暢に話せるかどうか、話し

つけやすく、自己信頼の礎になるこ

上手かどうかはあまり関係ないようともあるでしょう。

な気がします。そこにあらためて自曽山 上司側の傾聴力が低いと思う

己信頼というキーワードを当てはめことはあります。おっしゃる通り、て考えてみると、コミュニケーショ

余裕がなくて「キレ気味」になっておくのか、と考えたとき、それを本ンの上手下手と確かに関わりがある

しまうこともあるのかもしれません。

当に伝えることを自分の役割だと思のかもしれません。というのは、組

一方、若手側のコミュニケーションっていないから、とも考えられます。

織の中で自分の役割を認識していたを見ていても、自己信頼が低いこと

案件の重要度をきちんと認識していり、自分の能力やスキルに自信を持と関わりがありそうです。上司や先れば、伝えるべき人に絶対伝え切る、っている人は、他者のことを見る余輩に何かを質問するとき、「このやと責任を持つのではないでしょうか。

裕があると思うんです。すると、他り方を教えてください」など、すぐ

池垣 そうですね。極端な例ですが、者のことを理解しようとする気持ち

正解を求めようとします。少し難し

生死に関わる問題であればそもそもが生まれます。これが相互信頼とないと判断すると「卑下」という保険メールに頼らないし、メールで伝えって、コミュニケーションを円滑にをかけ、言われたことだけをこなす。

たとしても、きちんと伝わったかどしていくのではないでしょうか。余

これではずっと「小さいまま」で終

うか、相手に確認しますから。コミ

裕がないと、どうしても人に対してわってしまい、成長がありません。

ュニケーションは、トラブルが顕在

ピリピリしてしまいますよね。

そこで、当社では「決断経験値」を化したときに、初めて問題になるこ―自己信頼と心の余裕は、どんな高めなさい、と言っています。改善とが多い。ちょっとした確認を積極関係にあると思われますか？

提案でも、社長へのプレゼンテーシ

的にすることで、かなりのトラブル

池垣 自ら仕事に責任を持って、試ョンでもいい。自らやると決めて、は未然に防げるものだと思います。

行錯誤しながらも完遂した人は、「自それを実行しなさい、と。これも、らやりきった」という経験とともに、自信につながるような気がします。

自己信頼があれば他者を人の試行錯誤や悩みも理解できると見て理解する余裕が持てる思います。それが他者への理解と心の余裕を生み出すのかもしれません。

―伝えることを自分の仕事として

田中 「場の安心感」という問題も本気でとらえられるかどうかが重要、あるかもしれません。私は2009年１ということですね。今回編集部では、

月にぐるなびに転職したばかりです。

「仕事や職場で自己が確立できてい前の会社は同質、同一の価値観を持る状態」を「自己信頼のある状態」

った人が多い会社でしたし、現在はとし、組織に自己信頼のない人が多比較的年齢が若い、という共通点がい場合にコミュニケーション不全があります。共通点があると、ノリが34

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3ーションスキルを身につけたくて参ー側の自己信頼はとても重要ですね。

加しました。それは話し方のような方針を示し、引っ張っていく役割でものを想像していたのですが、そう

すが、ヘンに気を遣いすぎて叱れなではなくて、コミュニケーションは

くなっているケースをときおり見ま

場づくりなんですね」と。場を作れす。仕事が遂行できていない部下をるコミュニケーションとは何か、と叱るのは必要なことですが、それが考えさせられました。それは彼女ができないのは、自分の役割や言葉に言う通り、スキルではないはずです。

自信が持てないからかもしれません。

吉里

池垣 褒めるも叱るも、慣れていな

我が身を振り返ってみても、自分なりに納得できていること、ついマネジャーがいることは確かです。

まり自信を持てることは、人を説得言い方によって伝わり方も変わって自分が信じ納得しているできるんです。自信がないときは、きます。良いコミュニケーションとことは人の心を動かす

説得できません。たとえば部下の育いうのは実はヒントがいる場合があ

成一つをとっても、「こうなってほるので、トレーニングの場を提供す―先ほど、責任を持てば伝わる、

しい」「こうすれば伸びる」と明確ることは必要だと思います。

という話もありましたが、それと自にその姿、道筋が描けることであれ

吉里 ピラミッド構造が崩れて、後己信頼の関係はどうでしょうか。

ば、部下を動機づけることができま

輩の育成経験を持てない人が増えて

吉里 ダイバーシティ推進も私の担す。それが成果や目標の達成がちらいます。だから部下や後輩に対して、

当ですが、全社人事課長会議で「女ついたうえでの指導だったりすると、

アドバイスをすることに自信がない

性社員の思い」を発表したところ、どうしても伝え切ることができませのかもしれません。私は2年目以降

男性の課長たちが腑に落ちない表情ん。人間は「生モノ」ですから、相の社員に対して、グループに新人がをしていました。そこで、私の部下手に伝わってしまうんですね。

いなければ、課や部門全体を見渡しの女性スタッフ２人に「きみたち女

田中 根っこに好奇心があることもて、社会人の先輩として育成責任を

性が発表して、課長たちを説得しな大事ですね。当社の社長は好奇心が負う義務があるとメッセージしていさい」と言ったんです。普段は、そ旺盛で、「そんな小さな会議に出なます。そうした経験が、必ず自分へんな大勢の前で発表する機会の少な

くても……」と思うところまで参加のフィードバックとなり、自己の確

いスタッフです。でも、彼女たちはしたりします（笑）。でも、人は好立につながるのではないでしょうか。

女性の活躍推進に対して、信念も責

奇心がなければ自分以外の他者や他任も持っている。結果的に、強く、者の仕事に興味を持てませんから、思いのこもった言葉が課長たちの心お互いに理解が深まりません。

を動かしたんです。
池垣

どんなにたどたどしくても、心がこもっているか。魂の入った言

後輩の育成経験が自己信頼につながる葉であれば、人の心は動かされます。
田中 当社にインターンシップに来―これらの問題においては、マネた学生が、面白いことを言っていまジャーの果たす役割が重要です。

した。「社会に通用するコミュニケ

曽山 そういう意味では、マネジャ

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35

▶▶▶

FROM EDITORIAL OFFICE

自己信頼の欠如から、自己信頼のある状態へ最初の一歩をどこから踏み出すのか

組織のコミュニケーション不全は、ば、その逆もある。現在、自己信頼

質なコミュニケーションや共感が必

個人の仕事や職場で自己が確立できの欠如した個人が多い組織でも、自要であり、良質なコミュニケーショ

た状態「自己信頼」と関係がありそ

己信頼のある状態に変えていくこと

ンや共感を生み出すには、自己信頼

うだ。

は可能であろう。すでに有識者の言の醸成が必要……と、「鶏が先か卵葉にそのヒントは登場している。そが先か」という議論になってしまう。

れを整理したものが右ページの図だ。

しかし、結局はどこから真剣に手

その自己信頼は職場における信頼
関係や共感と関係がありそうだ。
これらが、SECTION３の取材をを付けるのか、「決め」の問題では通じて見えてきたことである。学問

どこから手を付けるかはないか。組織の共感性の醸成、個人

的な裏付けがある部分と、それをベ「決め」の問題の自己信頼の醸成、コミュニケーシ

ースにした編集部の実感値、推論が

ョン施策の実行など、最初の一歩を含まれていることをお断りしておく。

ベースとなるのは、安心して自己踏み出すことに価値があると思う。

冒頭に挙げた２点はいずれも「自開示し、思ったことや感情を口に出

ここに、有識者からいただいた「最己信頼」がキーワードとなる。問題せる職場環境である。そこでは他者になるのは「自己信頼」が欠如したから仕事に対する適切なフィードバ

まず、組織の共感性や組織に対す状態を、「自己信頼」のある状態にックが得られ、自分にできること、る安心感を高めようとするならば、変えていくことが可能かどうかだ。

できないことの正しい認識がなされ「お互いを知る文化、助け合い文化、取材の中で何度も耳にしたのは、る。できることはできると思え、そ認め合い文化の醸成が重要」だと、「自己信頼とは揺らぎのあるもの」

うでないことは頑張ろう、という意

ジェイフィール・高橋克徳氏は話す。

という言葉であった。成果を出すこ

欲が生まれる。そして本人のレベル「社員一人ひとりについて、学生時ともあれば失敗もある。そして、「でよりも少し高い仕事が適切に与えら代に熱中したことなど、その人の人きた」という実感を持てるときもあれ、それに向き合うとき、組織に対となりがわかるような内容も含めてれば、「これでいいのか」と不安をする安心感をベースに恐れずに取り紹介する場を設ける。社内報でもホ感じることもある。職場の中で自分組む。これらが自己信頼を回復させームページでもいいでしょう。あるの居場所を確固たるものと思えるこるための職場であり、ある意味、良いは、部署に行くと写真が掲示してとや、そこに脆弱性を感じることも好なコミュニケーションが取れていあって、どんな人がどんな仕事を担ある。こうした揺らぎの中で、組織る職場であり、また、信頼関係や共当しているかがわかる。そして次のの中の個人は毎日を過ごしている。

感が、確実に存在する職場だ。

ステップは、協力し合える文化です。

つまり、自己信頼のある個人があ「理想論」と一刀両断する人もいる

部会で困っていることを共有し、知る日、自己信頼をなくすこともあれだろう。自己信頼を醸成するには良恵を出し合う。それによって、誰か

36

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初の一歩」のヒントを挙げる。

個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とは

SECTION 3◆ 何が個人の自己信頼の有無に影響するか

職場環境：話す、感情を出すことに不安を感じる職場
自分や仕事との向き合い方：不安や未知の領域と対峙するとき、対処療法的な行動を取り、正しい自己認識ができない
他者との関係：他者からの興味を感じられず、評価、
フィードバックがないのために力になろう、という気持ちが生まれる。そして、お互いに感謝し、お互いを必要だと認め合う。こうしたステップによって、共に喜び、ここにいていいんだという安心感に

自己信頼あり

自己信頼がの個人欠如した個人

つながっていくのです」（高橋氏）
また、個人の自己信頼の醸成から手を付けるのであれば、「上司にカ

職場環境：安心して、話せる、感情を出せる職場
自分や仕事との向き合い方：不安や未知の領域と対峙するとき、本質に向き合い、正しい自己認識ができる
他者との関係：他者からの興味を感じ、正しい評価、フィードバックを受けられる

ウンセリングマインドを育てることが効果的」と言うのは、いわたにクリニック院長・岩谷泰志氏だ。
「部下に対して無条件の興味を持つ

個人の自己信頼はそれほど確固たるものではなく、環境や自分の状況の変化によって、常に「揺らぎ」がある。自己信頼が欠如した人も、自己信頼がある状態に変化する可能性がある。

こと。そして常に肯定的に接するこ

出典：編集部により作成と。これが重要です。他者のフィードバックによって自己信頼を高められることはもちろん、自己愛の強す

でにたくさんのヒントが出てきていそんなに忙しいんですか？」というぎる人の場合でも、一定の効果はある。組織にコミュニケーションのプ

ジェイフィール・野田稔氏の言葉をります。彼らにとって『自分を認めロトコルを作る。コミュニケーショ

借りよう。

てくれる人は自分の価値がわかる

ン施策を仕事と分離せず、仕事の中「忙しいと言っている割には、無駄人』です。すると、この人の言うこに埋め込む。適切な時期に適切な仕な仕事に時間をかけているように思となら聞いてみよう、この人の指摘事を与える、というミッションを上います。たとえば、誰が読むかわか

ならば受け入れよう、というように司に与える。フィードバックに時間らない役員の答弁のための資料作成。

変化します。これが正しい自己認識をかける……。

そんなの、役員自ら現場に降りてきにつながっていくのです」（岩谷氏）「忙しいからそんな時間はない」とてもらえば済む話です。もう一度、いう声もあるかもしれない。特に現業務の見直しをして、省力化した時何もできないほど、場のマネジャーが担う役割が大きい間を部下と向き合う時間、育成の時

本当に忙しいんですか？

だけに、「多忙」は手を付けられな間にあてるべきです。それこそ、本い最も大きな理由になりそうだ。

当の付加価値につながる仕事なのでほかにもインタビューの中に、す

これらに対する反論は、「本当に

すから」
（野田氏）

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まとめ

思考停止状態からの脱却「自己信頼」という1つの 楔
小山智通 本誌編集長「コミュニケーション不全」。最近

言い換えると「組織活動不全」となきだという。また北九州市立大学のよく聞くこの言葉はいったい何を意り、この言葉からは本質的な課題も松尾氏は、コミュニケーションのメ味するのであろうか？ この言葉が対応すべき方向性もまったくわから

カニズムを知る必要性を説く。発せ発せられた瞬間、誰もが「思考停止」

ない。起こっている状況ですら言いられたメッセージは、受け手側の持になっているのではないかという疑表しているかどうかもあやしい。
「思

つ背景にある情報や知識によって変問。とはいえ課題が渦巻く状況に対考停止」に陥る理由もここにある。

化する。つまり複数の回答がありう

して「象徴的な言葉」として使われこれによって、とっかかりが見えた。

る「不良設定問題」である。ゆえにている可能性もある。今一度この状

共通経験などで予測可能な状況をお況に正面から向き合ってみようと決目的とメカニズムを互いに作っていく必要があるという。

めたのが今回の特集である。

意識化することが重要

目的を明確化し、メカニズムを知ったうえで、各々を意識化すること

SECTION１と２では「組織におが重要であると両氏とも語っている。

けるコミュニケーションの意味」と一方、「不全の現象と要因」は大「不全の現象と要因」について、有きく分けて以下の３つを有識者の識者の方々に問いかけてみた。

方々から聞けた。「視界の共有の欠コミュニケーションとは組織活動そのもの

この問題に取り組んだ当初、編集部内では「はじめに」でも語っていコミュニケーションを組織活動そ如」「プロトコルの欠如」「コミュニるように、どこから手を付けていいのものと見たとき、組織活動の目的

ケーションのみを切り離して議論すのかわからない状況であった。

を明確にする必要があると古川氏はる無意味さ」である。それぞれ打ち

少し霧が晴れたのは、九州大学の語る。組織の目的とは「成果を意識

手につながる重要なヒントが見えて古川氏から「コミュニケーションとし業績を挙げる」「自分とメンバーくる。

は組織活動そのものといっても過言の能力を育む」「情動を出し合い、構造を明らかにしたうえで、今回ではない」という言葉を聞いたとき受け止め合う」の３つであり、それの特集では、個人のありように着目だ。「コミュニケーション不全」はぞれを意識化することから始めるべ

してこのテーマを掘り下げている。

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個の自己信頼の欠如とコミュニケーション不全の関係とはその背景について以下に語りたい。

個人に着目する理由「個体内コミュニケーション」

SECTION 3

で、今回、個人に焦点を当てた１つ見えてきたと言える。たとえば育成の理由はここにある。

や評価、配置の際の視点などに組み個人の持つ情報や知識のみならず、
個人のありようによって、交換される「意味」は大きく変化していくの込んでいくことによって、状況の変化が期待できる。
一方、このテーマの中に潜む残さ人間はいくら言葉をたくさん使っではないかという仮説である。編集れた課題も新たに見えてくる。

ても、理解し合うことが難しい。こ部では、この個人のありようを表す

まず「自己信頼をいかに上げていれは、人のコミュニケーションモデ

キーワードを「自己信頼」と置き、「コくのか」という具体的議論が残る。

ルにおいて、松尾氏のいうところのミュニケーション不全」という言葉

HRM施策との連動を意識した探求

メンタルモデルを使いながら個人のに内在する課題に対し、相互の関係が必要である。

中で解読する工程が含まれることに性を探った。

個人の集合体である組織に着目し起因する。つまり個人が持つ情報やた場合、イノベーションを生むため知識によって、解読される内容が変個人の問題を出発点にの多様性の享受と共感のバランス構

質するからである。個人の中で行わ新たな課題が見えてきた造も今後探求していきたい。

れる解読作業を、社会学者の加藤秀今回の序章としての位置づけは、

俊氏は、『人間関係 理解と誤解』（中「自己信頼」という個人のありよう

１つの突破口である。少なくとも思公新書）の中で「個体内コミュニケ

が、「個体内コミュニケーション」

考停止状態から踏み出せる可能性にーション」と呼んでいる。この工程を変質させ、周りとの関係性にも大対して、一石を投じることになればそのものが相互理解を困難なものにきな影響を及ぼすことは、多方面に幸いである。

しているというのである。

わたる有識者の方々の意見により見それぞれの企業が進化し続けるた

コミュニケーションの目的とメカえてきた。「自己信頼」という概念

めに、残された課題に目を背けるこ

ニズムを構造的に理解し、意識化しに着目することによって「思考停止」となく、このテーマを読者諸兄ととていくことの重要性を認識したうえ状態から脱却できる１つの可能性がもに、今後深めていきたい。

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V O L . 01

住友電気工業松本正義 氏社長

聞き手 = 小山智通（本誌編集長）「非定型的な変化が生じたとき、平常心を失わず事にあたる。
今に活かす創業以来の事業精神」

Masayoshi Matsumoto_1944年生
まれ、 兵庫県出身。67年住友電気工業入社。中部支社長、常務取締役、専務取締役を経て2004年6月社長就任。趣味はジョギング、
読書、絵画鑑賞など。中学時代は野球、高校では柔道、大学では陸上競技のやり投げ選手としてイン
ターカレッジ出場経験もあるスポーツマン。

今、時代は変化の只中にある。確かな未来を切り開くために、経営者はどのような覚悟をもって、日々の決断を下しているのか。
「進化する人と組織」― その解を求めて、経営者たちに話を聞く。

40

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Text = 広重隆樹

Photo = 那須野公紀

自動車、情報通信、エレクトロニです。会社の仕事はもちろんのこと、見聞きするようになりました。

クス、電線・機材・エネルギー、産個人として立てた目標、たとえば自こうした傾向に惑わされることな業素材の５つの分野と、幅広く事業

己啓発で何かを勉強すると決めたら、

く、私たちはしっかりと地に足をつを展開する住友電気工業。住友グル

それについても弛まず励めというこけた経営をしていかなくてはならな

ープの中でも、住友事業精神を基盤と。会社から帰って疲れたといって、い。広く社会から信頼され、尊敬さにすえ、最も住友らしい事業展開を

ビールを飲んで寝ちゃったらダメだ

れる企業グループでなくてはならな

している企業とも評される。住友らというわけです（笑）
。

い。そこで社長就任時に、私は「グ

しさとは何か。その精神を組織の中

この３つの言葉。これは、住友に

ロリアス・エクセレント・カンパニ

でどう伝えているのか。就任６年目

限らず、企業経営においてつねに変ー」という言葉をグループがめざすの松本正義社長に聞いた。

わらぬ不易の理念だと私は思うので理想像として掲げることにしました。

す。何か経営に問題が発生したとき

住友事業精神を、グローバルな視点

変革期に活かす、には、必ずその原点に立ち戻って考であらためて発信する必要があると

住友400年の知恵えるようにしています。

考えたからです。

──なぜ今あらためて、こうした企──現在のような時代の変革期に、経営者として最も大切に思っている

業理念が重要なのでしょうか？

グロリアス（glorious）は、住友
事業精神やグループの経営理念を意

やはり昨今の世相といいますか、

味しています。その精神的基盤の上内外の企業経営のあり方というものに立ちながら、より具体的、定量的

住友グループの歴史は400年といを見ていますと、必ずしも正しい方な中期経営計画を達成することで会われます。初代・住友政友がしたた向に進んでいないと思うことがしば社の体質を強固なものにしていこう、

めた商いの心得に「文殊院旨意書」

しばあるからです。たとえば、「金そういう願いをエクセレントというものがあります。そのエッセがすべて。金儲けをして何が悪い」（excellent）という言葉に込めていンスは明治時代に「営業の要旨」とという風潮。住友事業精神に公益とます。

して凝縮されますが、そこで言われの調和を謳う「自利利他」「公私一如」

ことは何でしょうか？

もん じゅ いん し

い がき

ふ すう ふているのは、「信用確実」「不 趨 浮がありますが、それに照らすと到底ありとあらゆる手段でトップ利」ということです。

受け入れがたい。サブプライムロー

メッセージを発信し続ける「信用確実」、つまり何よりも信用ン問題をきっかけに、アメリカ企業を重んじることが商売の基本であるの株主至上主義がもたらした弊害もり──そうした理念を社員の方々に浸ことは、まったくその通り。「不趨はし浮利」はいたずらに目先の利益に趨るなという戒めですが、これもよくわかりますよね。
私が社長に就任した際、住友家の家長さんに、住友事業精神の中からき ごう言葉を選んで揮毫してもらえないか
ばん じ にっ せいとお願いしたところ「萬事入精」と書いてくださった。この言葉も深い。
公私ともにやらなければいけないことに誠心誠意立ち向かい、日夜奮闘
努力して成功に導きなさいとの教え

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 041

透させるのは、そう簡単なことではの実践を促しています。当社は海外なかでも、研究開発は製造業の真ないと思いますが……。

子会社が多いので、ドイツ語圏なら髄です。住友事業精神の１つでもあ

確かに簡単ではありません。トッ

ドイツ語で語りかけるなど、いろいる「技術の重視」の精神にも、それ

プからの言葉が現場に浸透するまでろと工夫・仕掛けをします。ドイツは脈々と受け継がれています。ですには、相当な時間がかかります。少語なんて、学生時代以来、勉強してから、私は研究発表会には必ず出席なくとも３年は見ておかないといけなかったんですけれどね（笑）
。

するようにしています。長期的な研ない。理解して、行動を起こしても究が長期的な利益を生むとしたら、

らうには、さらに時間が必要である

目に見えない資産─「人材」

それをいかにトップが温かく見つめ、ことは覚悟しています。

の価値をより高めるために育てていくかが大切。とはいえ、私そのためにも、経営トップが機会も短気なところがあって、いつまでをとらえて、飽くことなく語り続け──ところで、企業活動には数字にも結果が出ないと怒ることもありまることが重要です。ありとあらゆるは表れない目に見えない資産というすけどね（笑）。

機会・手段で、メッセージを発信すものがあると思います。それらを含──オフ・バランスの中核をなす人るようにしています。

めて貴社の強みはどこにあるとお考

材の価値をどう考えていますか？

たとえば、毎年お正月に行う幹部

えでしょうか。

もちろんきわめて重要です。人材社員との対話でも、理念の意味を尋

それは数字には見えないオフ・バ

育成の鍵は密度の濃いコミュニケー

ねるようにしています。最初はきち

ランスシートの資産のことですね。

ション。社内の風通しをよくして、んと答えられる人は少なかったけれ

当社の場合には、従業員のやる気、

トップとラインの距離をできるだけど、続けることでだんだん語れるよ

お客さまとの親密な関係、R＆Dの

短くすることも大切ですね。

うになってきました。

潜在能力などがそれにあたるでしょ

幸いにも、当社は風土的に風通し

また、２年前から社長ブログという。すぐにお金に換算できないけれがよい。私自身、若いときから上にうものも始めまして、その中でもつど、長期的な視点からそれぞれの価提案して「ノー」と言われたことがねに理念に込めた思いを語り、社員値を考えていくことが大切です。

ありません。そうした風土を活かして、つねにチャレンジする人材を育てたいと思います。

◆ 住友400年の歴史を伝えてきた住友事業精神の根幹

ただ、現在の若手社員には物足りなさを感じることもあります。ハン
グリー精神や達成意欲が弱い。その一方でエクスキューズ（言い訳）がうまい。世界のエクセレント・カン【不趨浮利】ふすうふり【萬事入精】ばんじにっせい

住友事業精神の根幹の言葉の1つであり、浮利に趨らないという意味で、住友の家法に書かれている。また、その精神は、住友家初代
住友政友が後生に残した商いの心得「文殊院旨意書」にすでに萌芽が提示されており、住友400年の歴史を伝えてきた文言である。

「文殊院旨意書」 の前文に由来する言葉で、その意味するところは、ビジネスはもとより日々すべての事柄に対して、誠心誠意ベストを尽くす人であれということであり、理想の人間像について述べたものである。

パニーになるにはそれでは不足です。
だから、GE時代のジャック・ウェ
ルチの言葉「raise the bar（目標を上げよ）」などを引き合いに出して、いつも尻を叩くわけです。
グローバルな市場競争の時代です

住友事業精神の根幹をなす代表的な言葉。これらは、従来の人材育成の体系をさらに発展させる目的で2005年に作られた「SEIユニバーシティ」の各
セミナーハウスに掲額され、グループ社員への徹底が図られている。
出典：住友電気工業の資料をもとに編集部が作成

42

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

から、若い人を世界の一流の人に会わせてあげることもトップの務め。
日本の中だけで引きこもっていてはダメ。どんどん国際会議に出て、情報を発信し、刺激を受けていい仕事をしなさいということです。

気骨ある異端児たれ。これからのリーダーに求めるもの

──これからのリーダー人材に期待することは何でしょうか。
まず平常心、自然体、正々堂々、
誠心誠意というところが基本ですね。
リーダーというものはつねに現場にいなければならないというものではない。何か大きな変化が起きたときに、平常心で判断し、勇気をもってができるためには、実は幅広い教養対処できればいいのです。

が不可欠なのです。今、教養という

住友の近代史の中にも、傑出したと飾り物のように思われていますが、リーダーが何人かいました。たとえそうではない。それは私たちが引き

AFTER INTERVIEW

ば、明治年間に別子銅山の煙害対策

継がなければならない人類の知的遺歴史を刻む重みと覚悟

や植林事業に尽力した人に、伊庭貞産です。

これが進化の礎となる剛という人がいます。煙害を避ける
し さか じま

私たちが初めて遭遇する時代の変ため精錬所を四阪島に移すのですが、化も、過去には何度も繰り返されて当時の年間売上に匹敵するお金を注

いたかもしれない。古典を読めば、ぎ込んだそうです。その決断力に私

過去の偉人たちがそれにどう対処しは、住友らしいリーダーの資質を見たかがわかるかもしれません。いわますね。

ゆる専門バカになってしまっては、

時のリーダーとともに社員の方々が積み上げてきた400年の歴史。伊庭貞剛氏の決断に象徴されるように、それはチャレンジの歴史でもある。変革の時代にこそ、
このチャレンジの姿勢を貫くこと定型的な問題の処理ならば誰にでこの変化に対応できない。人格形成もできます。しかし、時代の変革期

や判断能力の基礎として、古典に親らの歴史の担い手である若手社員には非定型的な問題がたびたび発生

しみ、幅広い教養を身につけているへの期待を熱く語る姿が印象的でする。そのときこそ、人とは違ったかどうかで、対処能力に違いが出てした。一方、関連会社でスピーチ

角度からものを見ることができる人くるのではないでしょうか。そういするためにドイツ語を一生懸命学が必要です。しかも、それを迫力とうリーダーを多く育てることが、私

ばれた微笑ましい姿は、「萬事入

勇気をもって実践できる人。私の言の使命だと思っています。

進化の礎なのでしょう。社長がリれこそ変革期のリーダーとして不可──気骨ある異端児になるためには何が必要でしょうか？
異端ともいえる独特のものの見方精」そのものだと頷きました。
歴史の重みと歴史を創る覚悟が葉で言えば「気骨ある異端児」。こ
欠の素養だと思います。

が大切だと語る松本社長。これかーダーに求める姿「気骨ある異端

住友電気工業■事業内容／自動車、情報通信、エレクトロ
ニクス、電線･機材･エネルギー、産業素材■本社所在地／大阪市中央区 ■創業／
1897（明治30）年4月 ■従業員数／15万
2547名（連結、2009年3月末当時）■売上
高／約2兆1220億円（連結、2009年3月期）

児」は、住友電気工業のめざす姿そのものであるということが、あらためて強く印象に残ったインタ
ビューでした。

（本誌編集長）D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 043

短期集中連載

日本型人材マネジメント再検証
企業の利益の源泉はいかに形成されるかVOL. 01

終身雇用

現在、日本型人材マネジメントを再考しようという議論がある。大きな環境
変化のたびに起こる日本型人材マネジメント再考の動きの背景には、その役割を明確にしてこなかったことがあると考えられる。この連載では、第二次世界大戦後に蓄積されてきた日本の人事管理を「日本型人材マネジメント」と定義し、その意義を山口大学内田恭彦教授に語っていただく。

「日本型人材マネジメント」のメカニズムと意義を明らかにする

内田恭彦 氏山口大学経済学部教授
Yasuhiko Uchida_1989年慶応義塾大学
大学院社会学研究科修士課程修了。同年
株式会社リクルートへ入社。組織活性研
究所、ワークデザイン研究室、組織人事
コンサルティング室、ワークス研究所などを経て、2004年神戸大学大学院経営学研究科助教授。06年4月山口大学経済学部准教授。08年8月より現職。

44

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

人材マネジメントの再考は、明には、世界で指導的立場にあった

治維新に始まり、第二次世界大戦

アメリカの諸制度を「先進的」とでの敗戦など、環境変化のたびにする意識と、日本型人材マネジメ

行われてきた。それらは結果としントシステムの機能が解明されてて、海外の制度をいいとこどりしいない、という事情が存在していて既成の日本企業の経営スタイル

る。結果として日本型のスタイルの上にのせる形だった。だが、バをどうすべきか判断できないのだ。

ブル崩壊後は、成果主義の導入をその上、グローバル化は日本企はじめとしたアメリカ企業の経営業の従来の弱みを浮き彫りにした。

スタイルへ転換する動きが見られ販売やマーケティングの弱さだ。

た。最近ではリーマンショック以グローバル市場発達の要因の１つ

降、台頭する新興市場への進出がである通信のIT化は、デファク

本格化し、再び日本型人材マネジ

ト・スタンダードを発達させた。

メントの再考が行われている。

その結果、標準規格に則っている

10年おきに起こる再考の声
それはなぜか？
たびたび起こる再考の声の背景ことが重要となり個別商品の質の意味が相対的に低下し、販売やマーケティングに長けているほうがグローバルな市場で優位になる場

Text = 湊 美和（44〜47P） Photo = 刑部友康

◆ 日本型人材マネジメント相関図
終身雇用という雇用システムを前提にした職能資格制度によって、長期的な能力の向上を期待する。
また、定期的に異動を行うことで、仕事の幅を広げる。こうして、企業特殊知識は涵養される。

雇用システム

終身雇用

企業特殊知識インセンティブ
システム

育成システム

職能資格制度

異動
出典：山口大学経済学部教授
内田恭彦氏と編集部にて作成面が生じた。その中にあって、日本には「ものづくりの現場の生産性に利益の源泉がある」という思想を越える日本型経営と人材マネすることであろう。

て評価する職能資格制度だ。また、異動は人に多様な仕事経験を与え、日本型人材マネジメントの意義

個人はそれによる学習から企業のは企業特殊知識涵養にあり特徴を知り、企業特殊で高度な判

ジメント論が存在していなかった。

組織の仕組みや制度は、地理的断力を形成していく。

また、日本のバブル崩壊後の景あるいは歴史的な出来事などの初いっぽう、アメリカは20世紀半

気低迷期は、経済的繁栄を続けて期条件により制約を受け、独自のば以降は明確に、市場の価格体系

いるアメリカ企業の経営スタイル

発展を遂げる。鎖国や戦争というの差異を利用するビジネスモデル

が世界の共通基準と思われた。資

歴史的条件が影響し、日本企業はとなった。低価格の材料を仕入れ

産効率を重視し短期的な利益を目

長期に人材を内部に抱えこむようて需要のある市場に高く売る。そ的とするアメリカの代表的基準にになった。そうした条件下で模倣の際その時々の消費ニーズに適し照らすと、日本企業の経営スタイ

不可能で企業特殊な知識を涵養し、た戦略を立て、指揮する人材は常

ルは相対的に非効率に見えた。日高品質な製品を生み出すようになに必要だが、実行に携わる人材は

本企業の経営スタイルは、企業のる。この企業特殊知識によって市戦略への適合度で必要性が決まる。

持続的成長を前提とし、長期的視場で差異を創出し、利益を得るビ

ゆえに、アメリカ企業の人材マネ

点で知識や技術を蓄積していくか

ジネスモデルを構築した。そして、ジメントは、短期雇用中心で、必らだ。こうしてアメリカとの対比

この企業特殊知識を涵養する仕組

要に応じて外部の労働市場から調は、日本企業の経営スタイルの負みが、日本型人材マネジメントに達する。

の側面を強調させた。これらの理組み込まれているのだ。

異なる発展を遂げたアメリカ企

由から日本企業の経営の中心であ

日本型人材マネジメントの基本

業と日本企業では利益の創出の仕った「日本型人材マネジメント」

構造は、前提に終身雇用がある。

方が違う。特定の経済効率基準でに再考が繰り返された。だが、ま個人は、組織に長期に雇用される

多様な資本主義のビジネスモデル

ずなすべきことは、アメリカを基中で企業特殊な能力を高めていく。

が１つに収斂することは無理があ準とする再考よりも、日本型人材

これを制度的に支援するのが、短り、人材マネジメントにも独自のマネジメントのメカニズムを理解期の成果ではなく、人の能力を見

経済合理的なシステムが存在する。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 045

企業特殊知識を涵養する「装置」としての終身雇用のメカニズム

では「企業特殊知識の涵養」にをさす。組織の生産性を担保する対して日本型人材マネジメントののだ。
「技術的な企業特殊知識」は、

システムはどのように働くのか。

製品やサービスの差異の源泉とな

第１回「終身雇用」、第２回「職る技術や、その技術を実現する企

日本型人材マネジメントの特徴

能資格制度」、第３回「異動」を業独自の仕事の進め方などである。

である終身雇用は、企業への帰属取り上げ、個々のシステムと企業組織内で学習、取得される具体

意識醸成の側面から語られること

特殊知識の涵養の関係を考えてい的な項目は下の表に示した。

終身雇用のもう1つの意義、
企業特殊知識の涵養が多い。だが経営上非常に重要でく。まずは、企業特殊知識の中身

どんな企業特殊知識を強みとすある、企業特殊知識の涵養というをもう少し詳しく見ていくことかるかによって、どのように企業の機能は明確にされてこなかった。

ら始めたい。

経営効率を高めるかや、何を他企

先述のとおり日本企業は企業特業との差異とするのかが決まって殊知識により差異化を図り存続す

しまう。そしてこの差異が価格交る。そして企業特殊知識は、長い渉力の源泉となり利益を生むのだ。

時間をかけるほど、その特殊性をつまり、企業特殊知識が利益の源

増し、競合他社は模倣困難となり泉となる。

競争優位性を増す。終身雇用と適企業特殊知識とは
日本企業の利益の源泉
企業特殊知識には「組織的な企業特殊知識」と「技術的な企業特殊知識」がある。「組織的な企業

1970年代以降、自動車、家電、特殊知識」とは、自社組織全体を新素材、デバイスなど様々な分野

また環境は変化するので、企業熟知し、事業部間の関係性を理解で日本の技術が世界で高く評価さ

特殊知識の不断の開発と蓄積こそすることや、自社の特殊技術を発れたのは、企業の中で蓄積、発展が重要となる。実際に機能する企

展させて新たな製品やサービスをしてきた企業特殊知識によるとこ

業特殊知識の開発・蓄積は、現場開発するためのマネジメントなどろが大きい。

で試行錯誤が繰り返されることに合的なのだ。

よって、はじめて生まれる。終身◆ 企業特殊知識の学習、取得項目
組織的な企業特殊知識 ・自分の仕事や自部署の特徴に関すること

・顧客や関連会社などの特徴や関わり方に関すること
・部下の特徴や関わり方に関すること

技術的な企業特殊知識

雇用制を基礎とする日本型経営は、現場への権限委譲によって従業員のアイデアを積極的に収集するメ
カニズムを発達させ、蓄積してい・自社組織の複数の部署を動かすノウハウ
・自社システムの管理や仕組み
・自社の事業上の強みや弱み
・社内での信頼やネットワーク

った。加えて、環境変化に対応す・自社固有の技術に関すること・自社固有の技術的な判断に関することのために異動システムを発達させるためには、人材を多能・柔軟にすることも必要になる。この促進たのだ。

企業特殊知識は、企業の持続的競争優位のための源泉となる。それゆえに、企業特殊知識の学習内容には、技量を有する人材の育成目的の項目だけでなく、次世代の経営幹部候補者に必要となる項目が含まれる。
出典：内田恭彦「次世代経営幹部候補者のキャリアと技量」『日本労働研究雑誌』2009年11月号掲載論文より

46

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

このように終身雇用制は企業特殊知識を生み出す「装置」を内包しているのだ。

新卒一括採用と終身雇用の終身雇用を継続することは強い補完関係

リスクにつながるか

特殊知識が多様で広範囲であれば再活用が可能になる。こうした企業特殊知識の「再活用」が、日本企業の成功するイノベーションの日本企業は、終身雇用の入口のだが、現在のような環境激変期

システムとして、定期的な新卒一にあっては、企業特殊知識の涵養

括採用を行っている。この新卒一の側面が軽視され、終身雇用はリ雇用が保証されることにより働

括採用も、企業特殊知識の涵養にスク、といわれることも多い。つかない、いわゆるフリーライダー

大きく影響している。

まり、長期に人材を抱えれば、「負も「負の資産」になるといわれる。

の資産」になるのではないかといだが、日本型人材マネジメントのうのだ。

メカニズムではフリーライダーがまず、若い人材を現場に配属し、教育することで、熟練者のもつ企型の１つだといえる。

業特殊知識が連綿と継承され、高確かに、アメリカ型のビジネス発生しないように昇進の時期を遅い品質を維持することができるよモデルで見れば「負の資産」にならせることで、個人が継続的に努うになった。また、新入社員を含るだろう。既述のように、アメリ力する状況を用意している。また、む若手社員の新しい知識やアイデ

カは、市場の価格体系の差異を見評価の仕組みも短期の成果だけをアを既存の知識に加えていくこと

つけ出し、その差異を利用して利測るものではない。

で、企業特殊知識は時代のニーズ

益を創出するビジネスモデルなのに適応して発展していった。

で、市場の環境が変われば必要と新入社員の学習項目は、製品を終身雇用が生み出すものを失ってはいけないなる人材も変わると考える。

つくる技術的な知識だけでなく、

しかし、日本はビジネスモデル

こうして考えてくると、終身雇終身雇用をふまえ、将来必要となが違う。現在の激変する環境の中用だけを放棄して、外部労働市場

る組織的な知識にまで及んだ。例にあっても、日本型雇用システムを活用する雇用システムへの変革

えば、会社の特徴を熟知することである終身雇用を維持することで、は大きなリスクとなりうる。単にはもちろん、周囲の人からの信頼

大規模な革新を行い成功しえるの雇用システム一つを変えるというを高める、人と人とのネットワーだ。そうした企業は、変革のプロ話ではなく、これまでの利益創出

クの構築なども現場で教育された。

セスで既存の企業特殊知識に新しの方法を放棄することになる。ま

新卒の一括採用と終身雇用の補い知識を企業内外から採り入れて、たこのことは、採用手法や教育の完関係は、経済的にも理にかなう

時代に適応させている。例えば、あり方にも多大な影響を与える。

ものだった。なぜなら、新卒を採富士フイルムはカメラのデジタル用すれば、教育投資が必要になる。

化に際し、同社がこれまで写真フ

今後、日本型人材マネジメント

終身雇用、少なくとも長期雇用がィルムで培った画像に関する知見の再考の際には、アメリカや他国前提であれば投資した分の回収がとデジタルデバイスの知識を融合との比較ではなく、日本の企業の可能になる。高い教育投資の回収させて適応に成功した。たとえ環

強みは何か、過去に何を源泉とし可能性が、広範な人材への教育投境の変化で企業特殊知識の一部がて利益を出してきたのかを理解し資を可能としているのだ。

陳腐化したとしても、自社の企業た上で議論を始めるべきだろう。

＊＊

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0＊47

■ 内田恭彦教授による企業レポート

環境変化に対応できる日本型人材マネジメント
終身雇用は企業特殊知識を強くする

メンテナンス事業に軸足を置き
顧客満足重視の意識を浸透させる
NECフィールディング

近年、既存の ITシステムの効率雇用を背景に全社で共有された

行役員兼人事部長の宮本高氏は語的な運用や新たなソリューション

「顧客満足（以下、CS）の重要性」

る。「それまでのメンテナンス事による変更提案が重要視されていと決まったことを「やり抜く力」
だ。

業を通じて『お客さまの問題解決

る。そうした仕事を請け負うI Tソリューションプロバイダーの中で、※1

数々の顧客満足度調査でトップクラスを維持するNECフィールデ
ィングの強みを探る。

「CSが生産性の向上につながる」という先見の明の重要性』『やり抜くことの重要性』の意識がすでに醸成されていたので、すぐにCSに取り組むこ

1990年代前半、産業界はCSのとができました」と教育訓練部長

重要性を認識し始めていたものの、の内田優氏は当時を振り返る。

NECフィールディングも、か個別対応を強いられる非効率的なその努力が結実したのは2000

つては顧客の要望に応えきれずにものとみなしていた。そのような年の顧客満足度調査において１位

苦しんでいた。もともとNECの中、同社はいち早く92年にCS向になったときだ。CSに本格的に構築したメインフレーム・システ

上に取り組んだ。「マルチベンダ

取り組んでから８年が経っていた。

ムのメンテナンス会社であったが、ーに対応した保守サービスは、時オープン化に対応する技術革新と代の流れとして受け入れねばなり

低価格化の波に対応できなかったませんでした。そこでは顧客満足のだ。そうした状況にあった同社

度向上こそが生産性の向上につな

８年間で同社は顧客満足を追求

が変革を成し遂げた要因は、終身がるとわかっていたのです」と執する「CS経営」へと移行し、新※2

コアコンピタンスの構築
それを支えた終身雇用

たに技術力、展開力、ナレッジマ
ネジメント力の３つのコンピタンスを構築した。
第１の技術力の中身はカスタマ
エンジニア（以下、CE）の技術知識である。 これを支えるのはCE１人当たり年間21日にのぼる教育制度だ。ここで特筆すべきこ48

宮本 高 氏内田 優 氏執行役員兼人事部長

教育訓練部長D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0とは、CEが多くの時間、研修を受けることを現場の管理職が支持◆ NECフィールディングの強さを支える企業特殊性と終身雇用
メインフレームビジネス
で培われた「CS」の重要性

終身雇用制

OJTで受け継がれ共有された「CSの重要性」と「やり抜く力」
NECフィールディングのCS（顧客満足）経営を支える大きな力は展開力・技術力・ナレッジマネジ
メント力。この力は、「CSの重要性」と「やり抜く力」を全社員で共有するという企業特殊性から生み出された。

他社に先駆けて取り組み始めたCS推進活動（1992年～）

企業特殊性

他社よりも徹底した施策の計画と展開

展開力

技術力

ナレッジ
マネジメント力

全国483拠点による均質サービスの提供

CE1人当たり21日／年の教育システムの確立

CS向上に向けた現場を重視したシステム設計※（※連結、2009年3月31日現在）

CSトップクラスのメンテナンス・サービス

していることだ。

出典：山口大学経済学部教授
内田恭彦先生作成

第３のナレッジマネジメント力「こうしたコアコンピタンスの構内田氏は「CSの重要性を全員

は、顧客先にいるCEや顧客から築には、OJTにより現場で人材をが共有しているから可能なのでの相談を受けるコールセンター向育成するという意識こそが重要です」と言う。汎用技術の教育も、

けのナレッジマネジメント・シス

す」と宮本氏は言う。それは技術徹底するには組織的企業特殊知識

テムに由来する。顧客の問題に対のみでなく、CSの重要さや、やに支えられる必要がある。

して最適な解決策を提案できるよ

り抜くことの大切さなど、同社の第２の展開力は、全国約500の

う、顧客対応履歴や復旧履歴がデ根幹となるメンタリティがそこで拠点に配属されている約4400人

ータベースにはいっており、CE

涵養・伝承されるからだ。

のCEがスピーディーに全国同一が出先からでも検索が可能となっこのことは、長期にわたって育サービスを提供する組織能力のこている。コールセンターでは早い

まれた企業特殊な価値観の体系が、とだ。同社は全国展開する小売業

段階での問題解決が顧客満足につ

終身雇用制の下で伝承され、環境のPOSレジの一斉交換を実現した。

ながるとの考えが浸透し、このシが変化するときにはそれをベース

この組織能力の背後には、例えばステムの活用によって、ファースとして競合以上に優れた特徴ある「キャラバン教育」という制度がトコンタクトでのトラブル修復率

新技術・サービスを生み出し、競ある。これは全国をインストラクが飛躍的に向上している。

争優位を築くことを示している。

ターチームが２カ月間行脚して、展開力やナレッジマネジメント

CEの確実な業務遂行力を教育す

力の背後に存在するのは、事業推るものだ。また全国展開のための進スタッフなどによるカスタマエ

プロジェクト・マネジメント体制

ンジニアの活動を支える質の高いや、展開方法の改善制度など、こシステムだ。内田氏は「現場あっの会社独自の技術的特殊知識を涵てのスタッフという考えが徹底さ養する仕組みが整備されている。

れているからです」と言う。

※1：日経コンピュータ、J.D.パワーアジア・パシフィック社などによる顧客満足度調査 ※2：J.D.パワーアジ
ア・パシフィック社 2000年日本ソリューションプロバイダー顧客満足度調査（運用管理・保守委託先ベンダー）

NECフィールディング■事業内容／コンピュータ・ネットワークシ
ステムのハードウェアおよびソフトウェアのインストールサービス、メンテナンスサービ
スなど ■本社所在地／東京都港区三田一丁目4番28号（三田国際ビル） ■設立／1957
年3月 ■従業員数／6,465名（連結、2009
年3月31日現在） ■売上高／2,110億86百万円（連結、2008年度実績）

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 049

野中郁次郎のVOL. 47

メガネ21

成 功の本質知識社会においては、知識こそが唯一無二の資源である。知識とは個人の主観や信念を出発点とする。

ハイ・パフォーマンスを生む
現場を科学する

その意味で、知識の本質は人にほかならない。
本連載は知識創造理論の提唱者、一橋大学の野中郁次郎名誉教授の取材同行・監修のもと、優れた知識
創造活動とイノベーションの担い手に着目する。

会社に利益を残さない
ノルマも管理職もない
給与全公開の完全オープン経営

Ikujiro Nonaka_一橋大学名誉教授。
1935年生まれ。早稲田大学政治経
済学部卒業。カリフォルニア大学経営大学院でPh.D取得。一橋大学大学
院国際企業戦略研究科教授などを経て現職。著書『失敗の本質』（共著）『知識創造の経営』『知識創造企業』（共著）『戦略の本質』（共著）。

Text = 勝見 明
ジャーナリスト。1952年生まれ。
東京大学教養学部中退。著書『度胸の経営』『鈴木敏文の「統計心理学」』『イノベーションの本質』（本連載をまとめた野中教授との共著）『イノベーションの作法』（同）。
Photo = 勝尾 仁

50

世界最大規模の I Tコンサルティ

ホールディングス会長兼CEOの鈴

ング会社、米ガートナー社が「経営木敏文、そして、21の経営の生みの管理の希有なイノベーション事例」

親、同社取締役の平本清だ。

として取材を申し入れた社員191名「社員の最高賞与500万円」「人事評の会社が広島にある。メガネ販売チ

価も給与も社内ウェブで公開」「社ェーン「21（トゥーワン）」の社名

長は特別な権限をもたず現場で接を聞いて、「会社に利益を残さない」

客」「社員による100％共同出資・共「管理職がいない」「ノルマがない」

同経営」「銀行借入なし」等々、異といった常識破りの経営を思い浮か

色な経営手法は数限りない。それでべる読者も少なくないだろう。

いて、1986年の創業以来、グループ

作家・村上龍が毎週、話題の経済の年商２億円から85億円へ、市内３人に経営の真髄を聞くテレビ東京の店舗から広島を中心に全国120店舗

番組「カンブリア宮殿」。この１年以上を展開するまでに成長した。な

間に２週連続して出演したゲストがぜ、それが可能だったのか。

３人いる。ファーストリテイリング

21の経営を支える仕組みは各店会長兼社長の柳井正、セブン＆アイ・舗のバックヤードにある。社員が、D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0広島市西区、国道2号線沿いにある
こ い
己斐店。店の2階に本社がある。

パソコンで全店舗を結ぶ社内ネット

読めば仕事の仕方がわかります」

経営が原則の21では社員が新事業にアクセスし、「懇談室」と呼ばれ明文化されたルールやマニュアルのための会社をつくろうと思えば、

る社内掲示板を開くと、そこには会がなくても、懇談室の書き込みの履

自分で出資する。例えば、誰かが新社に関連するあらゆる情報が公開さ歴を読めば、何をどうすべきかがわ

会社を資本金1000万円でつくりた

れている。財務データから業務遂行かる。ルールやマニュアルづくりにいと考えた。その意思を懇談室で表状況、各店の業績、顧客の要望、社はコストがかかるが、懇談室への書明する。共同出資しようと思う社員

員の意見、提言、疑問、不満に至る

き込みはコストが不要だ。

は返信する。それ以外の賛同者は書まで項目別に分類され、社員はいつでも自由に閲覧と書き込みができる。
書き込まれた情報はツリー状に履歴き込む必要はない。平本が説明する。

反対がない限り「21では許可制ではなく黙認制が基全員賛同と見なす黙認制

本で、反対がなければ、全員が賛同が残り、キーワードによる検索が可

前述の通り、21では社長は対外的したと見なす。賛同を表明しても新能だ。
そこには全社員の評価と給与・な権威を有しても特別な権限はもたたに価値が加わるわけではなく、た賞与の明細も含まれる。

ない。管理職も皆無。人事や経理なだのヨイショになる面もあり、書く

つまり、懇談室にアクセスすれば、どの間接部門も存在しない。管理機のも読むのも時間の無駄だからです。

これまで会社でどんなことがあり、能は限られた人数の本部が担当し、一方、反対意見があれば、明確な社員の誰が何を考え、どう行動した

戦略提案、仕入れ、新聞折り込みチ理由とともに書き込みます。それでかが細大漏らさずわかる完全情報公ラシの作成、コンピュータシステム、も、発案者は自分の責任の範疇で実開のガラス張りオープン経営が実施

出店計画案、人事評価、経理、加盟

行してかまわない。どちらが正しいされているのだ。平本が話す。

店支援など多岐にこなす。本部も形

かは、実践しなければわからないか「例えば、ある新入社員が交通費の式上、社長印を「押す仕事」はあっらです。結果、新会社が成功すれば、問題でちょっと悩んで相談を懇談室ても、「押す権限」はない。つまり、反対した人は評判を落とし、逆に失に載せ、社長が答えたとします。何どこにも許認可権が存在しない究極敗すれば、眼力があったと見なされカ月かして同じ問題で悩んだ社員はのフラット組織だ。それでも経営がる。それでいいのです」

検索すれば、やりとりが読める。ま滞らないのは、懇談室が意思決定のた、前任者の仕事を引き継いだとき

場にもなっているからだ。

も、その前任者の過去の書き込みを

こうして新店舗用の土地購入も、設備購入も懇談室で決まり、発案者

仕組みはこうだ。共同出資・共同がその都度リーダーになる。本部はD E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 051

「評価の整合性にコストをかけるより
その分、賞与の額を多くした方がいい」

懇談室での議論を整理するだけ。許ちらが功績が大なのか。正しい論理に考える会社だから」と平本はいう。

可をする側とされる側という関係ががあったら教えてほしい。どんなに「われわれが他と違うのは、こうすないため、管理職はいらない。稟議

えらい学者がやっても、評価に整合れば幸せになれると考えるのではな

書も会議も不要になり、コストがか性をもたせるのは不可能だと僕らはく、今こういう理由で幸福になれなからない。21の経営の大きな特徴

わかっている。人事制度を勉強していなら、その不幸の原因を一つひとつ

は、情報が懇談室で公開されることきた人は何とか正当化して論理立て解決していこうと。そうしていろい

により、納得性や透明性が確保されをしようとしますが、僕らはそれをろな仕組みを考えた結果、周りからはると同時に、それがコスト減に結び真似するなと。整合性を出そうと人不思議に見える会社ができたのです」

ついていることだ。

事部をつくり、システムを入れれば21はなぜ、社員の幸福を最優先す

人事評価の公開もそうだ。評価軸

コストがかかる。その分、多めの賞るのか。それは、会社設立の経緯とは主に２つ。１つは金銭的リスクの与を渡した方が社員も喜びます。懇深く関わる。平本の足跡とともにな負担度だ。21には社内預金制度があ談室で公開し、みんなが見ているのぞってみたい。

り、経営に必要な資金はここから賄で、異議があればいつでもいえる。

平本は高校卒業後、広島県内に何う。多い社員は千万円単位の出資をだから、アバウトでも近似値が出て店舗も構えるＴ眼鏡店に「給料の高している。総額約10億円。銀行借入的確な評価ができるのです」（平本）さ」に惹かれ、入社した。1968年のは必要ない。この社内預金への出資
額と勤務内容や業績をもとに、本部に所属する１人の担当者が個々の社

人間関係が合わなければ互いに「拒否権」を認めることだ。先代の創業者は身銭を切り、会社の利益を削ってまで社員を大切にする経営者だった。商売の神様・員について、0～100点の絶対評価を21では同じ職場で働いて関係が松下幸之助を信奉し、その経営哲学

決め、賞与額を割り振る。当然、精うまくいかない場合、上司部下、先を手本に社員預金制度や社員持株制

緻な評価は不可能だ。「アバウト」

輩後輩いずれもが「ギブアップ宣言」

度を導入。本格的チェーン展開のたになるが、それでいいのだという。

を懇談室で発し、「拒否権」を発動め設立した新会社（仮にＴ社と呼ぶ）「例えば、協調性は何を基準に測るすることもできる。本部はどちらか

も株式の49％を社員に出資させ、当のでしょう。赤字店を黒字にするの異動しやすい方を別の職場へ移す。

事者意識をもたせようとした。

と、黒字を２倍に伸ばすのとではど互いに合わず、もめている者同士

平本の入社は新会社設立３年目。

をいくら説得しても本人たちは納得

高校では勉強はせず、卓球に打ち込しない。調整に手間をかけても生産

んだが、先代はそれを買ってくれた。

性はゼロだ。ならば問題をオープン

期待に応え、頭角を現す。入社３年にし、両人を離せばいい。離しても目、どん底にあった東京店の立て直３回同じ問題を起こせば、その人にしを託され、短期間で達成。20代半問題があると自ずと判明する。あとばに各店舗を回って年長の店長たち

は本人の問題だ。ここまで細やかにを指導する役割を任され、20代後半配慮するのは、「社員の幸せを第１で商品部長に抜擢されると購買の抜

平本 清 氏株式会社21

52

取締役

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

2008年７月に開発されたオリジナルのツルなしメガネ。「パーマ中に本が読めなくて困る」という社員の声がきっかけだった。新素
材の粘着パッドが装着され、ブリッジ（鼻にかけるパーツ）がバネの働きをすることで、ツルがなくても落ちてこない。

本的改革をなしとげた。Ｔ社は県内シェア６割を占めるまでに成長する。
平本を高く評価した先代だが、弱点は後継問題だった。アメリカ留学から帰国した次女を２代目に指名。

引」という価格破壊戦略を打ち出す。

内部留保する。と同時に商品値下げ

次女は一転、会社の利益最優先の経スタッフ部門を多く抱え、間接経費の原資に回して顧客に還元する。

営を始める。人件費や福利厚生費ののかかるＴ社では利益がゼロになる

削減、高額商品の推奨販売、修理費ため不可能な価格設定だった。

賞与は最高500万円に達する社員もいるが無制限ではない。年収は配有料化……と、先代とは対照的な施

当然、スタッフ部門を置く余裕は偶者特別控除が受けられる1231万策を次々と打った。万引き被害額のない。全員が店頭に立つ。
「稼ぐ仕円を上限とした。その利益配分から半額を売り場責任者に罰金として科事」と「稼がない仕事」を分け、稼が社内預金へ出資してもらい、経営資

す一方で、リスクのある案件には自ない仕事は極力なくし、無駄なコス金とする。これも創業期は信用がな

ら判を押さず、提案者の平本の判をトを徹底して省く21流の経営手法

いため銀行借入が難しく、働く場を

社長印欄に押させた。先代の薫陶をはこの価格破壊戦略に端を発する。

自分たちのお金でつくるしかなかっ受けた平本は次女とぶつかった。

社員にノルマや売上目標を課さなたことから始まった苦肉の策だった。

い方針はＴ社の２代目の経営を反面「社長は特別な権限をもたないとい教師とした。高額商品を押しつける、

う不文律も前の会社での教訓からでレンズ交換ですむのにセット販売をす。人間は権力に固執すると自分の次女は県外数店舗を別会社化し、勧めるといったノルマの弊害を排除

足跡を残そうとして恣意的な施策を平本ら幹部社員の追い出しを図る。

し、顧客が納得するまで手間暇をか始めます。そこで、社長職について

平本は会社分割に反対し、会長職にける。それが評判を呼べば売上増に権威と権限を分離し、権限は全社員あった先代に直訴。先代は次女を降結びつく。ノルマがなければ、管理に分散する。社長の年収も社員の最格させたが、３カ月後、急逝。株式職も管理コストも不要になる。こう高額と同額で、超えることはありまを相続して返り咲いた次女による粛してフラット組織が生まれた。

せん」
（平本）

粛清人事で大量解雇
救済のため会社設立

清人事が始まる。平本をはじめ、大社内に利益を残さないのも同様の

平本自身はＴ社の内紛の一方の当量の社員が解雇され、退職に追い込経緯からだった。Ｔ社の２代目は会事者だった「責任」を感じ、社長職まれた。その中の４人の幹部が共同社に利益が多く出始めてから、社員には就いていない。

出資し、退職者の受け皿として設立の利益より内部留保を増やすことを

21には直営店のほか、フランチャしたのが21だった。社員の幸福を第目的とし、会社を「私有化」し始め

イズチェーン（FC）と、店名と販

１に考える方針はここから生まれた。

た。経営陣が自由なお金をもたない

売価格は独自に設定できるボランタ

無名の会社が圧倒的シェアをもつようにし、利益処分に不透明さを残リーチェーン（VC）がある。これ

Ｔ社に対抗するにはどうするか。平

さない。それには会社に利益を残さもチェーン展開自体が目的だったわ

本は「メーカー希望小売価格の４割

ず、賞与にして配分し、社員の側にけではない。Ｔ社の退職者仲間と事

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 053

「情報を共有すれば社長も新人も同じ立場で考えることができる」

業を進めるうち、平本は社員に２つらも出資し、懇談室も共有している。

方は平本ならではのものだろう。自のタイプがあることに気づいた。

これが進めば、21と同質の組織が各

身は「悪知恵が働く方ですから」と「みんなが幸せになるために努力を県に生まれ、自律分散的なグループ

笑うが、そこには人間という存在へ惜しまないチームプレイタイプと、が形成される。すでに山口、東京、の限りない共感が垣間見える。

自分の利益のためなら一生懸命頑張

沖縄、長野で法人化されている。

「幸せになりたい思いは普遍ですが、る個人競技タイプです。直営店はチームプレイタイプが集まって運営し、個人競技タイプは独立して店を構え情報共有を活かすには「失言の許容」が不可欠

求めるものは一人ひとり違います。
残業をしてでも仕事を多くこなし、
お金がほしい社員もいれば、子育てた方が本人が幸福だし全体のためにこの戦略には企業の存続や継承問の時間がほしい社員もいる。そのすもなる。これを“よい集中とよい分

題の解決も含まれているようだ。仮

べてに合わせ、応えていく。それを散”と呼びました」に本体が凋落する事態が起きても、隠さず公開すれば、みんなも納得し21の経営は総じて、この「よい集かわって別の法人が中枢を担う。まます。情報システムは超デジタルで中とよい分散」のバランスで成り立た、21の本部機能のうち、戦略立案

すが、対応は超アナログです」っている。合わない人間同士は分散を担当している平本も来年定年。社

一般的な経営では、こうすれば社させる。権限も全社員に分散して権員の要請があれば応援勤務ができる

員が幸福になれるという概念を打ち力の集中を排し、発案者自らがリーが、いずれ後継問題が浮上する。そ出し、制度設計し、ルールを決め、ダーとなって責任をもって実行する。

のとき、経営能力をもった人材を他

実行状況を管理する。一方、21にお情報は隠蔽を防ぐため、懇談室にすの法人からも輩出できるよう、人材

いては、会社が社員一人ひとりの異べて集中させて公開し、全社員に利が育つ仕組みを用意する。なぜ、そなる文脈に合わせて「不幸」の原因用する権利を平等に分散する。それの仕組みに期待できるのか。平本はを解決し、それをオープンにして納は裏返せば、社員に自己管理と自己「社員のモラールの高さ」をあげる。

得性を確保する。情報共有は社員の責任が求められる世界でもある。

「普通の会社では、社長が若い社員

モラールを高め、当事者意識を育み、今、21は新たな分散の試みに取りに、同じ立場で考えろといっても無生産性を上げる。21の経営は、一見組んでいる。FCの経営者たちが各理でしょう。でも、すべての情報を非効率に見えるが、売上原価70％で県で共同出資の法人をつくり、21か共有すれば、誰もが同じ立場で考えも経営が成り立っていることが示す

ることができます。しかも、21の懇ように高い効率を実現している。

己斐店の店内の様子。

54

談室では失言もすべて許容されます。

一定規模の組織においては完全情失言を許さなくなると、みんな慎重

報公開のもと、管理する・されるとになる。懇談室が機能し、経営を支いう非対称性がない方が効率が高まえている秘密はここにあるのです」

る。人間の本質に根ざした経営管理

失言が許されるから、誰もが胸にのイノベーションにガートナー社が秘める今ある不平や不満を表に出す

刮目したのもうなずけるのである。

ことができる。人の心理を衝くやり（文中敬称略）D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

「常識の経営」を徹底して実行すると真似のできない「非常識の経営」が生まれる
野中郁次郎 氏

一橋大学名誉教授

企業の組織運営はしばしば、「共同体か個人に見える。

主義か」のジレンマに陥る。伝統的な共同体は不思議なのはもう１つ、効率の問題である。

共通善を目指す伝統が根づき、それを追求する

個別具体的な文脈に一つひとつ応えていくのはことにより卓越性を発揮する。半面、閉鎖性や非効率なはずである。しかし、21ではきわめ

同質化、家父長的ハイアラーキー（階層構造）て効率的な経営が行われている。それはなぜか。

の固定などのマイナス面が生じ、個人主義との複雑多様な環境に対応するには、組織内部にバランスが絶えず課題となる。21は基本的にも同じ程度の「最小多様性」をもたなければな

は共同体主義といえる。同時にマイナス面を打らない。誰もが最小のステップを通じて最速の破しようとし、そこに特異性が表れる。

スピードで最大限の情報を共有することが重要

まず、ハイアラーキーを否定する。社長職もになり、ここで「懇談室」が大きな役割を担う。

権威だけを役割の１つとして残し、権限は固定

結果、内部で効率的な知の循環が起こり、誰もしない。個々の案件は個別の文脈に応じて、能が傍観者ではなく、主体的にコミットメントせ力をもった人間がリーダーとなり、実行する。

ざるを得ない場が生まれ、成功確率が高まる。

人事評価も全員で評価し合うオープンな評価システムが社内ウェブ上に成立している。その意味で21は「開かれた共同体」といえる。

普遍と個別具体のバランスをとる

表面積最小、体積最大の球体組織
それは“球体”としての組織を想起させる。
立体の表面積を最小化し、体積を最大化すると球体に変わる。目に触れる表面は最小でも、内注目すべきは、普遍の共通善を追求しつつ、部の知の体積は最大。21は最小限の組織によ

個別の文脈にも応えようとすることである。社

り社員個人の幸福という個別具体を追いつつ、員の幸福度を高めることで顧客の幸福を実現す

組織全体の顧客創造という普遍に結びつけ、社る。しかし、社員の幸福はそれぞれ文脈により内情報のオープン化によって自律的にバランス異なる。そこで、ネット上で情報を完全公開しを保つ。それは、社員間の緊密な関係を内包するて納得性を問い、普遍的な善と照らし合わせて球体のような組織を目指しているように思える。

最適なバランスを見いだす。

バランスをとるにはジャッジメントが必要でそれは足して２で割る妥協ではなく、両立しあり、平本氏がそれを担っているのはいうまで難いものを両立させ、最適な着地点に落とし、もない。中庸のバランス感覚は実践により磨か一段高いレベルからの調和を目指す「中庸」とれる。数多くの修羅場体験を積み、人間の悪の呼ぶべきだ。中庸は突き詰めれば常識に至る。

面も見る中で身につけたのだろう。実践的な知

常識を徹底して実行すると真似のできない“非恵であるため、教育はできない。これをいかに常識な経営”が生まれる。それが不思議な経営継承させるかが21の大きな課題だろう。

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人事の哲学
大転換期を支える中国古典の智第六話「企業の買収。円滑な統合を行い、社員間のトラブルをさけ、新会社独自の経営風土を築いていくには、何に気をつけるべきか」田口佳史
Yoshifumi Taguchi_老荘思想家。
株式会社イメージプラン代表取締役社長。老荘思想的経営論「タオ・マネジメント」 を掲げ、 これまで
2000社にわたる企業を変革指導。
また官公庁、 地方自治体、 教育機関などへの講演、講義も多く1万名を超える社会人教育実績がある。最近の著書に『清く美しい流れ』（2007年 PHP研究所）、『タオ・マネジメント』（1998年 産調出版）。
08年、日本の伝統である家庭教育
再興のため「親子で学ぶ人間の基本」（DVD全12巻）を完成させた。

昨年来の景気悪化の影響で、企業

で心のひずみが大きくなって、経営買収の件数が減少しているという報がうまくいかなくなったケースをし道がなされています。今の段階ではばしば目にします。

企業の投資意欲が減退しているのも何が問題でこのような結果に終わ当然ですが、大きな企業戦略を描いったのか考えると、私は買収する側ていくときに企業買収は欠かせないの、企業を買う以前の経営哲学の問要素の１つでしょう。いずれまた、題が大きいように思うのです。そもさまざまな企業買収が行われる時期

そも買収とは、自前で事業や会社をがやってくるはずですし、現在も案育てるための時間を買う、つまりす件を抱えている企業が多いことと思でにある程度育った事業や企業を買います。今回は、東洋思想的人間論ってしまえば大いに時間の節約になに基づいた「企業買収の成功要件」

るわけで、これは正当な企業活動とについて考えていきます。

言えます。
しかし問題は、企業は店に並んで経営者の「王道」なくしているような商品とは違うということ

企業買収の長期的成功はないです。企業には従業員がおり、従業員には「心」がある。心を無視した日本で話題となる企業買収のうち、Text = 千葉 望
Photo = 鈴木慶子、新井啓太（書画）56

ままの買収は、いずれ必ず大きなひいわゆる「敵対的買収」とされるもずみを生じるのです。すなわち買収のを見ていると、一時的に利益が上側に問われるのは、日常の経営に関がったとしても結果的にひずみが生する「哲学」、「王道」か ｢覇道｣ かまれ、投資家、経営者、従業員の間なのです。今後企業買収を有効な戦

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

略的手段と考えるなら、先を見越し死んだ人も悔いなく弔うことができ一方で、犬や豚が人の食べる食物

たこの日常のあり方を考えておかねる。これが王道の基本だと孟子は言を食べていても取り締まることをせばなりません。

います。生死を軽視することなく、ず、道端に飢えて死ぬ人がいても対人生の始めと終わりをきちんと受け策を取らない。人が死んだら「それ止め、敬意を払うことが大切です。

は凶作の年のせいだ」と言う為政者

へん

たう

たう たう

偏無く黨無く、王道蕩蕩。偏無く
へい へい

黨無く、
王道平平たり。

（書経）

はく

き

七十の者帛を衣、肉を食ひ、黎民

ここで言っているのは、「君主の心の中に偏ったものの見方

う

こご

しかう

饑ゑず寒えず。然り而して王たらざ
ある者は、未だ之有らざるなり。

があってはならない」

は、人を刺殺しておいて「殺したのは自分ではなくこの武器だ」と言っているようなものです。

ということ。君主の心に偏りや私（孟子）

企業であれば、経営者が社員のこ欲、異質なものを排除しようとする

70歳を過ぎた老人が絹の着物をとを考えずに自分の所得だけを高く心がなければ、施政は安らかで平穏

着、肉を食べられる暮らしができて、するとか、景気が悪くなって従業員である。経営者も同じです。

領民が飢えず凍えずにいられるようの首を切り、彼らが路頭に迷っても一方、単に利益を求め、私利私欲な世の中で、君主が王道を歩んでい「景気が悪いから」「時代が悪いから」で経営をするのは大きな問題がありなかった事例は古今にない。生命がと言っているのと同じこと。これはます。勝手気ままな利己主義に基づ重視され、領民が生命の心配をせず

王道論からかけ離れています。

いて経営をすれば、組織は閉鎖的ににいられることが大事です。

なり、派閥が生まれることでしょう。

これを経営に置き換えてみれば、企業が抱える根本的矛盾を見切ることが経営者の力

これまで話題になった企業の合併や社員の生命をしっかりと考えて、傷買収の例を見ていると、組織がうまつけることなく充実感や満足感を与

く溶け合うことがどれほど困難か、えられるような経営をすれば、それ

孟子曰く、力を以て仁を假る者はよくわかります。

が「王道」。会社を生命体ととらえ、覇たり。覇は必ず大國を有つ。德を「無偏無党＝王道」であり、一緒に

生命論的に経営を考える思想が今後

以て仁を行ふ者は王たり。王は大をなる相手先の会社がどのような経営は重要になっていくはずです。

待たず。……(中略)……力を以て人

こう てい

けん

思想を持っていたのか、忘れてはな狗彘人の食を食らへども、檢するらない。それを無視して自分たちのを知らず。塗に餓莩有れども、發す

やり方を押しつける「覇道」では、るを知らず。人死すれば、則ち我に融合など望めないでしょう。
さう

うらみ

生を養ひ死を喪して憾無きは、王

みち

が へう

はつ

すなは

あら

非ざるなり。歳なりと曰ふ。是れ何

か

は

たも

あら

を服する者は、心服に非ざるなり。
た力贍らざればなり。德を以て人を服する者は、中心悅びて誠に服するな
り。

（孟子）

ぞ人を刺して之を殺し、我に非ざる

孟子は力によって人を屈伏させた（孟子）

なり、兵なりと曰ふに異ならんや。

ところで、相手は心から服している

生きている人をしっかり養えば、（孟子）のではない、仁徳によって服従させ道の始めなり。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 057

王

君主の心に偏りや私欲、道

異質なものを排除する心がなければ、施政の道は安らかで平穏である。

た場合なら、心から喜びを持って服と「競争力を強化する性質」がありここで言われているのは、王道をするだろうと考えます。

ます。ベンチャー企業の泣き所は不行く君主・湯王が東の国を攻めたと「覇道」を「王道」と勘違いしてい

安定なことですが、成長していってき、圧政に苦しむ西の国の民から「なる人間も多いものです。企業であれある分岐点を越えると今度は保守的

ぜ私たちの所を攻めてくれないの

ば、なんでも大きくするのは覇道。

になってしまいます。競争が強化さか」と恨まれたという逸話です。つ大きくすることが経営の目的ではあれていくと、今度は情報を閉鎖した

まり、「あなたたちが来てくれればりません。企業買収をするとき、相がり、秘密主義に走ります。大いに

私の生活はずっとよくなる」と、民手方の社員が気の毒だから助けたい

矛盾しています。

衆が待っているわけです。

という発想で買収をすることが、人早く会社を成長させて安定軌道に買収に行くのではなく、「ぜひう間論的な経営の根本にあるべきです。

乗せたいと願った企業が今度は保守ちの会社を買ってほしい」と言われ「そうは言っても、上場している企的になる。あるいは競争力を強化しるような企業買収なら、成功する確業の中にはオーナー一族がすべてのてみると今度は閉鎖的に陥る。望ん

率はもっとも高いでしょう。

実権を握って、不祥事を起こしてもでいたことが逆に弱点になってしま人の兵を屈するも、戰ふに非ざる

退任しないケースがあるではないか。

うのですから、経営とは難しいものなり。人の城を抜くも、攻むるに非そういう企業は買収されて経営者がです。中国古典では「善極まれば悪ざるなり。人の國を毀るも、久しき入れ替わり、風土も変わったほうがとなり、悪極まれば善となる」と言に非ざるなり。

よくなるのではないか」という声が出そうです。たしかに、われます。これをどう扱うかが経営

やぶ

ぼう

う

株式を公開していながら、オーナー

かう

上兵は謀を伐つ。其の次は交を伐つ。

者の力とも言えます。

（孫子）
（孫子）

孫子は、戦って相手の兵を支配す

一族が不祥事を起こし、改革する力買収される企業の従業員がるのは最低のやり方だと言っていまがないという企業が散見されます。

ほれ込むような経営者が必要す。また、「上兵は謀を伐つ」と述そういう会社では、社員がいつの間べているのは、刃を交える前の謀を東征すれば西夷怨み、南征すればにかオーナー一族を「社会＝天の声」
や「憲法」のように見上げるばかりで、自分の頭で考えることをせず、客観性が失われている。経営がずれたまま修正がきかない状態です。
会社には「安定性を求める性質」

58

ほく てき

なん

ひと

北狄怨む。曰く、奚ぞ獨り予を後にゆところ

しつ か あひけいすると。徂く攸の民、室家相慶して、
ま

きみ きた

曰く、予が君を徯つ。后來らば其れそそこ

蘇せんと。民の商を戴く、厥れ惟れ
ひさ

舊しき哉。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0（書経）

なくすようにふるまえば、大きな犠
牲を払うことなく勝利することができるという意味です。
それと同じように、企業買収の場
合、相手の従業員を敵対するような行動は避ける。買収以前にまず業務

一本の道のようでいてそこには無限の厚みと広がりがある……。1人の生き方のように見えて助け支えるものがいる……。あるいは水一滴一滴が結集し流れを選び蛇行していく大河。王道という言葉に感じた、自然や生命の力強さを表現しました（一艸氏・談）書・題字 = 岡 一艸 （おか いっそう）国内外で活躍中の現代書家。「絵のような書」を模索し独自の創作活動を行っている。
パリ国際サロン創立会員、毎日書道展会員
http://www.isso-art.com
受賞実績
1997
1999
2001
2002
2003

2005

第30回現代書展／大澤賞（最高賞）
スペイン美術賞展（バルセロナ）／
優秀賞
日本・フランス・中国現代美術世界
展／中国美術家協会賞
第35回現代書展／大澤賞（最高賞）
イタリア美術賞展／優秀賞・プレス
キッド賞、第11回パリ国際サロン／ザッキ賞
第13回パリ国際サロン／最高賞、サロン・ドートンヌ展（パリ）／入選（以降07年、08年、09年も入選）
その他多数

提携、次に資本提携へと進み、自然るを得ません。「買ってやるのだか

海外の企業を買収する、あるいは日の流れの中で互いに融合できるよう

らこちらに合わせるのが当たり前」

本企業が買収されることが日常になにすることが重要です。

というのは傲慢です。

っていく。そういうときに必要なのまた経営者同士が肝胆相照らす仲

東洋思想には「陰陽相和す」といは、異文化を理解しコントロールしになることよりも、買われる側の従う考え方があります。この世には陰ていく力です。日本的経営を持ち込業員が買う側の経営者にほれ込んで陽があり、そのバランスがとれた状

むだけでは成功は見込めません。まくれることが、買収がスムーズに行

態がいちばんよいとされるのです。

ず自分の国の文化を知ることが第一、

くポイントとなります。経営者が自ですから、買収した側の色に相手をそれをベースに相手の文化を理解し、分を磨いていかなくてはいけない理

染めるのは決してよいことではあり融合させていく努力が不可欠です。

由がここにもあります。失敗事例のません。相和して、「第三の風土」をこんなグローバル精神が求められる中には、従業員が反発するような言

お互いの努力で作っていくことです。

今、私は「陰陽相和す」の精神が、動を繰り返す買収者もおり、人間論

これからは、国境を越えた企業買さらに輝きを増す時代に入ったのだ的経営から遠く離れていると思わざ

収が盛んになっていくことでしょう。

と考えています。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 059

58歳で拓いた新たな舞台でキャリアの総力を熟成させる
玉村豊男 氏
エッセイスト・画家・農園主

Toyoo Tamamura_1945年東京都生まれ。東京大学フランス文学科在学中にパリへ留学。卒業
後、通訳・ガイドなどを経て執筆活動に入る。旅と都市、料理、
田舎暮らしなど幅広いテーマで執筆を続けている。83年に東京から軽井沢に転居、91年には長野県東部町（現・東御市）
で農園を始め、2004年ワイナ
リーも開設。近著に『オジサンにも言わせろNPO』（東京書籍）、『今日よりよい明日はない』（集英社新書）など。

キャリアとは「旅」である。人は誰もが人生という名の旅をする。

Interview = 大久保幸夫、泉 彩子
Text = 泉 彩子（60～62P）
大久保幸夫（63P）

人の数だけ旅があるが、いい旅には共通する何かがある。その何かを探すため、Photo = 鈴木慶子

60

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

各界で活躍する「よき旅人」たちが辿ってきた航路を論考する。

長野新幹線上田駅から車で20分。標高850メートルの南向き丘陵地に、１万５千坪ほどの農園とワイン醸造所、
カフェレストランがある。エッセイストとして知られる
玉村豊男氏が経営するワイナリーだ。洞爺湖サミットでは、ここ「ヴィラデスト」の白ワインがランチ用に選ばれ、話題を呼んだ。この地に暮らし、地域に根ざしてワ
玉村豊男氏

インや野菜を作りつつ、執筆や料理研究、絵画と多彩なキャリアヒストリー

才能を開花させてきた玉村氏。その生き方に迫る。

1945年

0歳

東京都杉並区に画家・玉村方久斗の八男として生まれる。6歳で父を亡くす。

1961年

16歳

都立西高校に入学。油絵に熱中する。

1965年

19歳

一浪の末、東京大学（文化三類）に入学

1968年

23歳

パリ大学言語研究所に奨学金留学するも、学園紛争の影響で授業が始まらず、欧州・北アフリカを放浪。料理や食文化に興味を持つ。

1971年

25歳

帰国後、東京大学フランス文学科を卒業。フリーのツアーガイドや通訳・翻訳で生計を立てる。

1973年

28歳

朝日新聞社のタブロイド紙の制作にフリーとして参加。取材経験を積み、出版業界に知己を得る。

1977年

32歳

デビュー作『パリ旅の雑学ノート』を刊行。以降、エッセイストとして人気を博す。

1982年

37歳

取材旅行中の自動車事故で大けがをして入院。その翌年、軽井沢に転居する。

社会的に「みそっかす」として生きたい
組織に属することを良しとしなかった
８人兄弟のなかで年の離れた末子として生まれ、兄たちの仲間に入りきれない寂しさを抱きつつも、しがらみに巻き込まれない気楽さを感じて育った。
「その影響でしょうね。社会的にも『みそっかす』として生きたいと思い続けてきました」
言語学に興味を持って東京大学に進学し、自由な雰囲
気に惹かれてフランス文学科を選択。学者になるつもり
が、失恋を機にパリ大学へ留学した頃から起伏に富んだ人生が始まる。学園紛争の影響で授業が始まらず、これ幸いと欧州や北アフリカ諸国を放浪。各地の料理や食文

1986年

41歳

C型肝炎に。病気療養を機に、絵を再開。

化に興味を持ち、文化人類学を学び直すことを考えた。

1991年

46歳

長野県小県郡東部町に転居。農園を始める。

「ところが、２年後に帰国したときには勉学の意欲も、学者になる気も失せてしまいました」

はじめてのじゃがいもの収穫。一年の苦労が豊かな実りにつながる

2004年

58歳

醸造免許を取得し、ワイナリーを開設。４月にはカフェ＆ショップも併設し、「ヴィラデストガー
デンファームアンドワイナリー」を開設。

当初は就職を考え、テレビ局に内定。しかし、玉村氏
は事前研修での団体行動に強い違和感を抱き、辞退してしまう。以後、執筆を始めるまでは、フリーのツアーガ
イドや通訳、翻訳で生計を立てた。大阪万博をきっかけに海外への関心が高まり始めた時期で、フランス語と英語に堪能な人材は引っ張りだこ。大卒初任給の平均が恋愛、仕事など悩
み多き青春時代

軽井沢に転居し、テニス三昧の毎日

３万7000円の時代に、大学を卒業したばかりの玉村青年
は月10万円を超える収入を得ていた。社員への誘いもあったが、どれも即座に断ったという。

8人兄弟の八男坊。
にぎやかで楽しい
子ども時代だった吐血。輸血による肝炎で２年にわたる療養生活「人に使われたくもないし、将来的に人を使うのもイヤだと。とはいえ不安定な身分ですから、語学を身につけていたのは助かりました。後に原稿を書き始めてからも、『文筆で失業しても、細々と翻訳をやれば飯は食えるだ
ろう』と気持ちの拠り所になりましたから」直筆の人生グラフ。「生きている限りは、マイナスというのはない」と玉村氏。肝炎を患った40代前半で急降下するが、その後は上昇し続けている。

翻訳を通して文章に興味を持ち始めていたとき、タウン新聞への応募作品が編集部の目に留まり、朝日新聞社

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 061

発行のタブロイド紙でフリーのライターとして活躍。当時の編集者仲間の勧めで書いた『パリ旅の雑学ノート』を皮切りに、エッセイストとして人気を博すようになる。

40代の大病をきっかけに絵筆を握り、畑仕事を始めた

血湧き肉躍るような仕事をしたい
還暦を前にワイン事業に踏み出す
ワイナリーのオープンまでの顛末は著書『花摘む人』に詳しいが、資金問題に加え、日本のワイナリーには酒税法による規制など課題も多く、誰もが反対したという。

知人に強く誘われ、40歳を前に軽井沢へ転居。生活の「でも、50代の今やらねばと。不思議と『もうダメだ』

変化に伴い、「田舎暮らし」や当時始めた「テニス」なと思った瞬間に、道が開けるということが続きましてね。

ど執筆テーマが広がった。仕事の依頼は増え、東京とのやれるところまでやってみることにしました。僕は日常往復をしていたある日、過労とストレスから吐血。さら雑記を書く人なので、頓挫してもネタにはなりますし」に悪いことに病院で輸血を受けてC型肝炎に感染し、生とはいえ、「執筆業を始めた頃は、万一に備え、年収

死をさまよった。
退院後も２年間の療養生活を余儀なくされる大病だっ分の貯蓄を心がけた」という堅実な一面も持つ玉村氏が、億単位の借金をしてまでワイナリーを作ろうとしたのはた。死を意識し、残りの人生をどう生きるかを自らに問なぜだろう。

う日々のなかで、青年期以来遠ざかっていた絵を再び描「農園を始めて体調も快復し、落ち着いてくると、血湧き始めた。

き肉躍るような仕事をしたくなったんです。50代で『安「終の住処」を求め、眺望に魅せられて長野県東部町（現・定』なんて早すぎますからね。後は若い仲間に託すつも東御市）に居を移したのもこの頃だ。農園を作って畑仕りですから、気楽なものです」

事にのめりこみ、収穫したぶどうを委託醸造して自家用「人に使われたくもないし、人を使いたくもない」と思

ワインを楽しむうちに、ワイナリーを経営するに至るが、い続けてきた玉村氏が、今はアルバイトを含め40人を超

最初は将来の成功への確信などなかったという。

えるスタッフを雇用する。

「畑はもともと妻の趣味。僕はこの丘の斜面を見て、『フ「最初は『自分がやったほうが早い』と歯がゆかったこ

ランス人なら、ぶどうを植えるだろうな』と思いついたともありますよ。でも、時間が経つと、僕にはないアイだけです。元来、僕は明確な意思を持って物事の勝負にデアを発揮したり、意外な成長を遂げたりして、人は面出た試しがない。大きなイメージは描きつつ、自然の流

白いなと感じるようになりました」

れに逆らわないようにしているんです。そして、長すぎ

ワイナリーが軌道に乗るには、一般に10年単位の時間もせず短すぎもしない、その時の自分に合った『流木』

がかかるもの。「ヴィラデスト」も例外ではないが、地を見つけるとすぐに飛びつく。この繰り返しでした」

元の観光名所となって集客力をつけ、赤字をカフェレス
トランの収益のほか、執筆や絵画の収入でまかなううち、
なんとか収支の目処が立ってきた。
「意図したことではありませんが、ここには僕がやってきたことすべてが表現されています。思い入れはありま
すが、５年後には仲間に経営を引き継げる状況にしたいですね。僕には子どもがいませんから、いずれはこの土地も次世代の人たちが生かしてくれればと思っています」
玉村氏は今後の生き方についても、これまで通り自然の成り行きに任せるという。
「放浪の旅に出るのもいいですね。寅さんのように時々フラリと帰ってきて、レジのお金を拝借し『玉村さん、困ります』なんて言われるのも乙かもしれない（笑）
」

62

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0■ 玉村豊男氏のキャリアをこう見る

偶然の機会を最大化する
流木をつかむ人生
大久保幸夫
ワークス研究所

所長

玉村氏はみずからの人生を「流木をつかむ人

流木をつかんだ後の2つは、のめりこみと文生」と呼んでいる。夢や目的を追いかけて努力章による金銭化である。つかんだ流木に徹底的していくのではなく、たまたま身近に流れてきにのめりこみ、必ずモノにしてしまう。まるでたいい話（流木）にパッと飛びつくことの繰り子どもがお気に入りのおもちゃに出合ったかの返しだった、というのである。

ように、飽きずに毎日毎日やり続ける。

「キャリアは偶発性に支配されている」というそしてもう１つはエッセイに書くというリスのは、キャリアの研究で知られる米・スタンフ

クヘッジである。やったことはすべて文章に書ォード大学クランボルツ教授の言葉である。綿くという方法で金銭化できる。仮に失敗しても密に計画を立てても人生にはあまりにも予期せ

それはそれで書く素材になる。

ぬ出来事が多く、思うようにはならない。それ

これらの要素が「流木をつかむ」前後に見事ならばオープン・マインドで偶然を受け入れ、に配置されているからこそ、彼の自由闊達に見その価値を最大化することが重要だとしている。

えるキャリアが成功しているのだ。

ただし、「流木をつかんだだけ」のラッキー
な人生というだけでは、玉村氏のようなキャリ
アを理解することはできない。ただ、流木を待つだけではない。待つにあたっては2つの大事

玉村氏の「偶然の機会を最大化する」構造な要素があり、さらにつかんだ後に大事な要素
が2つ隠れているのである。
事前の要素は、私的セーフティネットと愛嬌待つ間の私的
セーフティネット

チャンスを呼び寄せる愛嬌

である。彼は雇用されずに生きていくために、
常に年収1年分の貯蓄を用意し、かつ、いつでもそれなりの収入を得られる翻訳など手に職を持っていた。そして豊富な人的ネットワークを好ましい機会（流木）との出合い構築してきた。これらがすべてセーフティネッ
トとなっていたので、チャンスと思ったときに即断・即決することができたのだ。
加えて、玉村氏特有の笑顔・愛嬌である。誰モノにするまでののめりこみエッセイに書くというリスクヘッジ

もが惹きつけられる魅力を発信することで、自分に合った流木を呼び寄せていたのだろう。

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個 を 育 て 自 律 を 促 す、覚 悟 の マ ネ ジ メ ン ト

VOL. 02「若手が頑張り抜けない」という課題に向き合う

課題や役割をシンプルにするのは正論。
ただし、「単純に」ではなく「大胆に」！
カリスマといわれた前監督の後を引「最近の若手は頑張れないよね」と、スやキックなど、いくらでも役割は

き継ぎ、早稲田大学ラグビー蹴球部

企業の人事担当者や現場のマネジャ

あるにもかかわらず、である。

の陣頭指揮を執る中竹竜二監督。彼

ーからよく聞く。その次に口をついメッセージを受け取る側からすれは「自分でモノを考えること」を忘て出てくるのは、若手に伝わりやす

ば、どれだけ気が楽になることか。

れかけた選手達の個を育て、自律をいように、若手が動きやすいように選手はみな失敗を恐れる。迷惑をか促し、2年連続学生選手権1位に導「課題をシンプルに」「役割をシンプ

けたくないし、カッコ悪いところをいた。その背景にある中竹流・若手

ルにしなければ」……という言葉だ。

見せたくない。得意なことだけやる

人材の覚悟のマネジメントを紹介しつまり、キーワードは「シンプルにのならば、失敗の確率は低くなる。

ていく。今回は、若手が頑張り抜くすること」である。選手130人をマ

それまで苦手なこともやらなければための課題や役割のあり方を考える。

ネジメントする僕から見ても、課題怒られた彼らが、僕のような監督がや役割をシンプルにし、伝えるのは現れて「苦手なことは他にそれが得正論だと言い切れる。「それだけや意なやつに任せればいい」と言い切ればいい」「他はやらなくていい」

る。さらに「こいつはタックルしかと選手が思えれば、１点に集中し、やらないからボールを回すな」とチ頑張り抜ける。それがシンプルにすーム全員の前で公言すれば、その選ることの意味だ。人は未熟なものだ

手にパスをしないというコンセンサと、僕は思う。だからこそ１点に集スが得られる。本人の気が楽になる

中しなければ、壁は突破できないしだけでなく、チーム全体で見ても、成果も挙がらない。

効率のいいプレーにつながっていく。

中竹竜二 氏
早稲田大学ラグビー蹴球部監督
Ryuji Nakatake_1993年に早稲田大学人間科学部に入学。4年時にラグビー蹴球部の主将を務め、全国大学選手権準優勝。大学卒業後、英国に留学。レスター大学大学院社会学修士課程修了。2001年、三菱総合研究所に入社。06年から三協フロンテア勤務。同年4月より清宮克幸
監督の後任として現職に就任。07年度、08年
度、大学選手権を2連覇。著書に『リーダーシップからフォロワーシップへ』（阪急コミュニ
ケーションズ）などがある。

64

試合前には「これしかやるな」と、選手に１つだけ指示を出す。たとえばタックルが得意な選手がいる。そ課題や役割を大胆に絞り込むのが「シンプル」

んな選手には「おまえはタックルだ

これを企業に置き換えたとき、シ

け頑張ればいい。ボールに触るな」

ンプルにできないのはなぜだろうか、と伝える。試合に出るからには、パと考えてみた。すると、「シンプル」D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

Text = 入倉由理子

Photo = 鈴木慶子

Illustration = ノグチユミコ

という言葉の意味をはき違えている

プルにする」とは、単に「単純に考この選手はスピードもあるし、パスかもしれない、という結論に至った。

える」ことではない。つながりを一もうまい。タックルもできる。しかそもそも「シンプル」とは何か。

旦断ち切る覚悟をする、そして、課し、その一つひとつがずば抜けてす

普通に訳せば「単純」ということだ。

題や役割をたった１つに「大胆に」ごいかといえば、そうではない。あでは、組織における「単純」とは何「極端に」絞り込むことなのである。

れもこれも伝えれば、ミスにつながか。この答えはなかなか見えてこな

絞り込むということは、捨てることるはず。この選手を最も活躍させる

いが、こんなときいつも「対極視点でもある。絞り込み方を間違えれば、には、何に絞り込んで伝えるべきか法」という僕独自の方法を用いる。

本人の活躍の可能性を閉ざし、組織……。悩んだ末に伝えたことは「運たとえば理想像を描くとき理想でな

全体の成果にも影響を及ぼすリスク

動量で勝負」だった。果たして彼はいものを考える、というように、対となり得る。だからこそ、皆、大胆

80分間、走り抜けた。走り尽くした。

極にあるものをイメージすることでになることを恐れるのだろう。

持てる力をすべて出し切って、ボー

対象物の本質を明らかにしていく。
「単純」 の対極は「複雑」 である。
組織における「複雑」
な状況とは、「あルのあるところに常に彼がいた。ミ「運動量で勝負」という一言がスもあったが、その３倍は活躍した。

選手の持ち味を開花させた

間違いなく、彼がこの試合のベスト

れもこれも大事」「それぞれがつな

今シーズンの関東大学対抗戦のあプレーヤーだった。「パスにこだわ

がっているから切り離せない」と、る試合。ケガと体調不良で前日、６れ」と言ったら、彼の持ち味は発揮１つに決められないことを言うので人の選手交替を余儀なくされた。そされなかったかもしれない。

はないか……。

の中でも、４年生で公式戦に初出場

大胆に、極端にやるべきことを絞する１人の選手の不安は大きかった。

り込み、やってはいけないことをそそう考えると、対極にある「シンぎ落とすには、相手の持ち味を理解せずには実現できない。たった１つだけメッセージを出すとき、長時間面談し、普段からつぶさに観察して……と個と向き合い準備を重ねる。
それが最大のリスクヘッジとなる。
付け加えるならば、「これしかやるな」というメッセージが「楽ができる」と伝わらないようにすべきだ。
その領域に関して「世界一になるつ
もりでやれ」という強い意思を、言葉に込めなければならない。
さらに、誰に対しても「これしかやるな」と言うわけではない。基礎
体力も基礎スキルもない選手にそんなことを言っても仕方がない。彼らには「このレベルまで到達すれば、好きなことだけやれるから頑張ろう」というメッセージを出している。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 065

心 のリスク 管 理 講 座
VOL. 02「ルール文書策定のポイント」

メンタル不調者の課題は個別性が高いだが一方で、公平な対応にはルールが必要
今回はメンタル不調者への公平でール文書策定は重要だ。策定するう場合の算定については、決まりがな

確実な対応を行うために、準拠する

えで意識すべきは就業規則。次ペーい場合が多い。例えば「休職期間がルール文書の策定の実際のうち、就ジの図に示した、問題の顕在化、休振り出しに戻るには、半年間、問題

業規則に関わる部分を紹介する。

業・休職、職場復帰、フォローアッ

なく勤務する必要がある」というよ

プの各段階に沿って、就業規則に記うな項目の設定が可能である。

不調者の経過に沿って、就業規則を見直す

述すべきポイントを説明する。
不調になると遅刻や欠勤が目立ち、そして職場復帰の段階になるが、復職の意思表示は本人が行うはずだ。

不調者の対応で苦労するのは決め

職場内で問題が顕在化する段階があ

その場合に診断書等の提出を要する

られたルールがないからだ。診断書る。本来は服務規律で毎日、就労す

ことや、意思表示する日と復職希望の提出や産業医の判断の手続きを公ることを決めているはずだ。上司や日の間隔（例えば４週間は空ける）

平に実施できなければ不調者への対人事としては、遅刻や欠勤の理由をを設けたほうがよい。診断書の提出

応にブレが生じ、結果として会社と特定するために不調の有無や休業のの後に産業医等と本人との面接の手してのリスクが高まる。

必要性を記した診断書の提出を求め順を定めることができるからだ。

厚生労働省による「職場復帰支援たい。例えば、何日休めば診断書をまた、職場復帰を確実に成功させプログラム」を実践するためにもル提出しなければならないというようるための試し出勤制度の導入や、復な項目が必要である。

職の可否を協議する会議体（復職判

次に休業・休職の段階では、病気定委員会とも称す）を設置するなら、を理由として認めることは就業規則

就業規則にこれらの根拠となるように定められている。しかし、休業やな条項を含むべきだ。試し出勤を行

休職の妥当性を産業医や会社の指定う際の賃金等の労務管理上のルールする医師に確認してもらえるようにも明示できる。職場復帰の際には、なっているだろうか。例えば法定の短時間しか勤務できない場合もあり

Text = 亀田高志

健康診断以外でも、健康診断と同様うる。育児・介護による短時間勤務

産業医大ソリューションズ
代表取締役社長、医師の手順で産業医等による体調の確認の定めを示した条項があれば、これが実施できることにしておくと、運に関連して含むこともできる。

Takashi Kameda_1991年3月産業医科大学
医学部医学科卒業。日本鋼管病院勤務、NKK（現JFEスチール）、日本アイ・ビー・エムの産業医などを経て、2006年10月より現職。
著書に『人事担当者、管理職のためのメンタ
ルヘルス入門』（東洋経済新報社）がある。
Photo = 藤原武史

66用で対応できる。

そしてフォローアップの段階の問

また、通常、休職の満了期限は就

題には、職場復帰後に期待される職

業規則に定められている。しかし、務能力が回復しないケースがある。

同一系統の病気で休職を繰り返した

この場合に降格等の措置がとれたほ

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

CASE

休職期間の満了間近の問題

たった 1カ月の職場復帰でられた。「C君は1カ月とはいえ一休職可能な月数が振り出しに？

度復職したのだから、休職期間が振り出しに戻る。また2年休める

金融関係の上場企業で人事部勤書の提出を受け、元の職場の上司ことになる。これでは同じ職場の労課長をしているB氏。勤労課とに話をして、復帰を受け入れた。

同僚たちが大変じゃないか」

しての仕事よりも、不調者への対期待する仕事の達成度は不十分

B氏個人の努力で主治医の意見応に時間をとられてしまっている。

だったが、1カ月なんとか休まずを拒絶し、再休職を回避するのはそこに就業規則で定められた休職勤務でき、ほっと胸を撫で下ろし

難しい。いつでも復帰したいと希期間（2年）終了まであと少しとたのもつかの間、再び休み始めた

望でき、短期間の復帰で休職可能

いうメンタル不調の従業員C氏がと上司が連絡してきた。本人に電な月数が振り出しに戻るという慣

復職したいと連絡してきた。

話連絡し、状態を確認すると、主習があるからだ。B氏は休職期間

本人の希望を尊重し、会っては治医と相談した結果、もう一度3

満了間近の手順をルール化しておみたものの、素人目にも働けるよ

カ月からできれば半年、療養した

くべきだったのだ。不調者の排除

うには見えないほど、調子が悪そいという。すぐにそれを裏付けるを目的とするわけではなく、ルーうだ。しかし「職場復帰は可能で診断書も郵送されてきた。

ル化しておけば不調者への公平なある」と記載された主治医の診断対応が可能になるからだ。

その件でB氏は人事部長から叱◆ ルール文書策定の実際
うが、本人にとって退職という道を選ばずにすむ可能性もあり、これをメンタルヘルス
不調の経過策定するルール文書の内容記載し制度化することもできる。
就業規則

就業規則の変更には専門家のアドバイスが重要問題の顕在化

もちろん、就業規則を変更するのは適切な手続きが必要であるし、従業員側に不利益変更と受け取られか

休業・休職

ねない部分もある。これまで述べて復職にあたって準備すべきもの・服務規律
・診断書提出・病気欠勤制度（手続き、期間、賃金）・病気休職制度（対象者の体調確認、手続き、
期間、振り出し、賃金）管理職の参照するマニュアルきた変更に読者が取り組む場合には、弁護士や社会保険労務士のアドバイ

職場復帰

スも受けることをお勧めしたい。

・復職に関する定め（対象者の職場復帰までの手続き）

メンタルヘルス不調者の課題は個

復職手順書
・復職願い
・主治医意見書
・産業医判定意見・試し出勤・就業上の配慮・復職判定委員会

専門家の活用する文書様式等別性が高いという必然性は避けられない。しかし、対応を公平にするに・対応フロー・相談窓口

フォローアップ

・場合により降格措置等

・産業医意見書・紹介状
・情報提供書はルールが必要だ。これを機会に就
業規則の見直しから、ルール文書の就業規則の変更に伴い、細則や内規があれば見直す必要がある。復職にあたって準備すべきものも右端に示した。復職手順書のほかに、管理職が準拠すべき対応フローや専門家の活用する文書の様式も準備するとよい。

策定に取り組んでほしい。

出典：亀田高志氏の資料をもとに編集部が作成

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 067

名著を大いに語る
名著はなぜ時代と地域を越えて読み継がれるのだろうか。時代の転換期を迎える今だからこそ、もう一度繙いてみたい。今回は知識創造理論の提唱者、一橋大学の野中郁次郎名誉教授に、今後の「人と組織」を考えるうえで役に立つ名著の読み方を大いに語っていただく。
● 語り手

野中郁次郎 氏

『経営行動』

一橋大学名誉教授

情報処理で組織マネジメントをしすぎていないか
人間それぞれが持つ価値観や思いを意識すべき
著者のハーバート・A・サイモン

カリフォルニア大学バークレー

重要なのは事実に基づく意思決定（1916 ― 2001）は、心理学、社会校経営大学院の授業で初めて本書であると分析し、人間それぞれが学、経済学、経営学、コンピューを手にとった。1972年に「組織と持つ価値観を排した。本書でも、

タ科学、認知科学などさまざまな市場」という博士論文を私が書く

組織とは情報の授受を媒介とする分野で輝かしい業績を残した国際きっかけとなったのもこの本であ意思決定（情報処理）のシステム的社会学者。『経営行動』でサイる。その後日本に帰国して、論文であると述べる。極論すると、人

モンは、経営組織における意思決に組織論のレビューを付けて千倉

間は組織内で情報処理する機械と定過程の研究を発表した。1978

書房から書籍『組織と市場』を出いうメタファーかもしれない。

年には同研究でノーベル経済学賞版した。それが計らずも日経・経を受賞している。

済図書文化賞を獲得し、多くの研究者とのつながりができた。私に多大な影響を与えた一冊だ。

バーナードの組織論を情報処理モデルで捉え直す

著者／ハーバート・A・サイモン
ダイヤモンド社 5000円（税別）
2009年7月刊行

68

Ikujiro Nonaka_1935年生まれ。早稲田大学
政治経済学部卒業。カリフォルニア大学経営大学院でPh.D取得。一橋大学大学院国際企
業戦略研究科教授などを経て現職。著書『失敗の本質』（共著）、『知識創造の経営』、『知識創造企業』（共著）、『戦略の本質』（共著）。

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

経験や勘に基づく暗黙知も情報処理で分析してしまう
しかし私は、このような情報処理モデルだけでは組織内のイノベーションは生まれにくいと考える。
サイモンは、私が提唱する知識創

サイモンは、C・I・ バーナー造理論（形式知と暗黙知のダイナ

ドの『経営者の役割』で強調されミックなスパイラルの相互作用）た組織における経営者の重要性にで言うところの、形式知のみで人ヒントを得て「トップの職能の本と組織を語っている。科学的に事質は意思決定にある」と推論する。

実の客観化のみを語り、人間それ

しかし、バーナードの主観や価値ぞれが持つ価値観や思いを排除し観を含めた実務の経験則から経営ているためだ。創造性にはまず経理論を構築する考えに賛成できず、

験から湧き上がる価値観や思い

Text = 前川裕志

Photo = 平山 諭

（暗黙知）が何よりも先にくるべ

研究員の書棚からきではないか。そして、それが言コミュニケーションのテーマから語化されることで、新たなコンセ

当研究所所長の大久保幸夫が紹介します。

プト（形式知）が生まれ、イノベーションが起こるのだ。

『レトリック感覚』

上記のような意見の違いを認識しながら、なぜ今本書を紹介するのか。それは人事制度をはじめと著者／佐藤信夫 講談社学術文庫
1100円（税別） 1992年6月刊行

して、データによる定量的な情報処理で組織マネジメントをしすぎ

レトリックを学ぶことで、ていないかと人事に伝えたいから表現力と説得力を高めるだ。例えば、コンピテンシー評価

現在、日本のビジネスパーソンは、以前に比べて言語能

は、ハイパフォーマー何人かの思力が落ちてきているように思います。会話でも、文章でも、考特性や行動特性を抽出して組み

言語能力の有無が質を決めます。日本語は生まれたときか合わせた理想の人間像から、現実

ら日常的に使っているため、軽視されがちですが、コミュの人間を評価してしまう。そんなニケーションの根幹をなすものとしてきちんと学ぶ必要が人間、いるはずがない。昔であれあるでしょう。この本の中でも、「私たちの認識をできる

ば、本田宗一郎をモデルや目標とだけありのままに表現するためにこそレトリックの技術がしながら、自分のあるべき像を作必要なのだ」と述べられています。

り上げてきた。徒弟制度とは本来
そういうものだった。「徒弟に戻れ」とまでは言わないが、最新のトレンドと組み合わせながら知の創造を行うことが重要だろう。
ただ、本書は、組織における人

また、言語をしっかりと学習することによって、適切な思考力を身につけることも可能となります。論理的思考力
がないと物事の真実を見抜くことはできないし、創造的思考力がないと新たなものを生み出すような仕事ができません。特に、論理的思考力は、ビジネス上の判断・意思決定を支えるものなので、ミッションが重くなればなるほど重要性が増すと意識したほうがいいでしょう。

間像の本質を突いていることは確

この本の中で著者は、レトリックには「説得する表現のかだ。チェスの世界チャンピオン

技術」と「芸術的表現の技術」の二重の役割があるとしてが持つ、経験や勘に基づく高度ないます。芸術的表現とは、表現力の幅の広さを指します。

暗黙知的スキルさえ、情報処理のどちらも自分の部下を持つリーダー層には不可欠の要素だ

分析で打ち負かしてしまうコンピと考えます。例えば、自分が信念を持って取り組んでいる

ュータ理論の元になったのだから。

仕事に部下を巻き込みたい時、説得力と表現力の幅の広さ

形式知だけではなく、元来暗黙知がなければ、相手をその気にさせ、動いてもらうことはでと認識されるものでさえ、科学で解明してしまう凄みはある。人間像をどうみるかの１つの側面として認識しておくべきである。

きません。リーダーシップを涵養するという視点からも、年代を問わず一度は読むことをお薦めします。
Yukio Okubo_リクルートの人材総合サービス事業部企画室長、地域活性事業部長などを経て、1999年リクルートワークス研究所を立ち上げ、所長に就任。専門は人材マネジメント、労働政策、キャリア論。

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F ROM EDI T ORI A L OF F ICE

読者の声

READERS' VOICE

前号『Works 96号（2009.10-11）「私」を動かすインセンティブシステム』へ寄せられた読者の声です（2009.10.29時点）。

印象に残った記事・発言内容・事例 （複数回答）
特集『「私」を動かすインセンティブシステム』

56.3%

SECTION1－日本企業に根づいたインセンティブシステムを振り返る

62.5%

SECTION2－経営ビジョンと「私」をつなぐ
インセンティブシステムとは

62.5%

SECTION3－［企業レポート］インセンティブ
システムをいかに作り、機能させるか

37.5%
ラルフ・ウォルドー・エマソンが著

組織の奥義 「移住受け入れ促進集落に学ぶ、異種共存」斉藤都繁氏
成功の本質

第46回

した『自己信頼（Self-Reliance）』

9.4%

銀座ミツバチプロジェクトという本に最近出会いました。
1800年代に活躍したアメリカの思15.6%

想家であり詩人です。「偉大な人とは、たとえ群衆の中にあっても、ひ

人事の哲学 ～大転換期を支える中国古典の智～第五話「海外M&A、人材派遣の心得」
CAREER CRUISING

編集後記

とりの時と同じ独立心を保ち、にこ

12.5%

やかな態度で人と接することができ小椋 佳氏る人である」。 難しいことですが、

31.3%

考えさせられる本文の一節です。
（小山）

若手を腐らせるな VOL.01「若手を自律型人材に育てたいがうまくいかない」という課題に向き合う

28.1%
新連載『進化する人と組織』 と心のリスク管理講座 VOL.01
メンタルヘルス対策の体制を鳥瞰的に見る『Works Books Café』がスタートし21.9%ました。第1回目は、社員15万人以
上、400年の歴史を持つ住友電気工

9.4%

読んでみませんか

業の松本正義社長、知識創造理論の提唱者で世界的にも著名な野中郁次郎先生のお2人に話を聞く機会を得ました。長い歴史と豊富な知見を背

今回の特集『「私」を動かすインセンティブシステム』は、貴殿のビジネス・研究等に、大変役に立つ

43.8％

役に立つ

景として語られる言葉の重みがとても印象的でした。

（前川）

あまり役に立たない

なにげないひとことが状況によって3.1％

力をもつ、そんな言葉の強さをお伝

43.8％

9.3％

えする新連載「言葉の魔法」。
今回お会いした遠山様は、 先輩の未回答「そんなこと、おまえが考えろ」というひとことが現在の「強み」につ誌面に関するご意見、ご感想◆ 18〜19ページに整理された図は、知識を整理するうえで役に立ったし、「人を動かす」から「私を動かす」への視点の切り換えが、新しい見方を与えてくれました。
◆ モチベーション向上の課題が問われている中、今回の特集はタイムリーでした。分断して語られることが多い個々の要素を相互に関係して見せたことによって、とても分かりやすく理解できました。
◆ 各社の人事部の方が話されていることの裏づけ（社員アンケートや比較
データのようなもの）があればもっと良かったと思います。

70

D E C 2 0 0 9 --- J A N 2 0 1 0

ながっていました。日常の会話であっても受け止め方によって、学びに変わります。言霊のパワーを改めて実感いたしました。

（湊）［おわびと訂正］96号『成功の本質』42ページにおいて「東京・大田区」とあるのは「東京・品川区」の誤りです。また、59ページの次号予告「次号（95号）」は「次号（97号）」の、また「2009年８月10日（月）」は「2009年10月9日（金）」の誤りでした。訂正してお詫び申し上げます。

INF ORM AT ION

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No.96 2009.10-11「私」
を動かすインセ
ンティブシステム

No.95 2009.08-09
人事プロフェッショ
ナルの本質

No.94 2009.06-07「世界で戦えるチーム」
をいかに作るか

No.93 2009.04-05
日本型リーダーシップ進化論No.92 2009.02-03
不況に負けない人事を

No.91 2008.12-2009.1
「年の功」
再発見

No.90 2008.10 -11
外部パートナーとの協働

No.89 2008.8-9
カオス発、創造へ

No.88 2008.6-7
展望 ミドルのブレイクスルー

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三種の神器とは何だったのか●No.81 2007. 4-5
ミドルマネジャーの省察●No.86 2008.2-3
時短〜なぜ早く帰れないのか●No.80 2007.2-3
全球的人材活用●No.85 2007.12-2008.1
ビジネスパーソンと「教養」●No.79 2006.12-2007.1
不祥事で壊れない会社●No.84 2007.10-11
イデオロギーとしてのワークプレイス●No.78 2006.10 -11
雇用・統治法制の新地平●No.83 2007.8-9
バブル・ミドルの卒業●No.82 2007.6-7
開演！顧客接点劇場●No.77 2006.8-9
働く人の心を守れ●No.76 2006.6-7
人材マネジメントを視覚化する

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NE X T『 Wo r k s 』次号（98号）のテーマはリストラの後始末（仮題）
発行は、2010年2月10日（水）です。

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