マネジメントメッセージ

経営上の唯⼀のミッション「 MSV」

MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSV 実現に向けた道筋

当社グル ープは 、中国・アジアをはじめとする世界45ヵ国・地域で事業を展開する日本発のグローバル

人とコミュニティ▲

人材戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

MSV実現に不可欠な人材開発

P5 参照

当社の目指すもの関連する財務情報

多様な従業員の確保・育成＋
ステークホルダーからの信頼獲得

売上（新製品・生産性に貢献）
費用：労務費、研修費、雇用費

企業として、ステークホルダー への責務を充足した上で、人的資本の多様性と強みを生かしながら、MSVの実現を目指しています。

る学習機会を利用する、ことを従業員ア形成を成功に導く多種多様なツールに奨励しています。

やリソースを提供しています。

当社グループの持続的な成長のため

CromologyとJUBについても、新入社内研修プログラムは 、部署ごとにには 、優秀な人材を確保するだけでな

社 員 の 研 修や 法 令・社 内 規 定で義 務作成した新入社員オリエンテーション

く、働きやすく、働きがいのある職 場

付けられている研 修、専 門 能 力 研 修、に加えて、営業や製品性能、小売・事業環境と企業文化を整備し、一人ひとりリーダーシップ能力研修など、従業員管理、労働法、ハラスメント防止、リスの従業員が個性と能力を最大限に発揮のビジネス能力や専門的なスキルを支

ク管理、安全、有害物質（HAZMAT）、できるように後押しすることが不可欠援する学習プログラムを実施しています。

ダイバーシティ&インクルージョンなどに関する職種別のプログラムを提供しです。
MSV実現に向けた取り組み
MSVの実現に向けた人材戦略では 、ています。

NIPSEAグル ープは 、組織全体の成また 、全従業員（正規従業員、非正規を支給し、キャリア形成の機会を提供す

長と成 功には研 修と能 力 開 発 が 重 要従業員）が利用できる「学費補助プログ

国籍、民族、宗教などを問わずに集結るべく、長期的な視野で人的資本に投した優秀な人材がシナジー効果を生み重点を置いており、業績に応じて報酬資していきます。

出し、当社グル ープの変革のさらなる継続的な力強い成長を可能にする、優「人 とコミュニ ティ」チーム は、「 ダイ原動力になると確信しています。重要ることで、優秀な人材の確保に取り組であると認識しています。従業員の総ラム」も提供しています。認定教育機関

れた人材による多様で強固な組織を構

バーシティ&インクルージョン（D&I）
」となのは 、優秀な人材がより大きな役割んでいます。

合的な能力開発を確実にするため、個での学位取得だけでなく、専門資格プ築することが重要です。

「コミュニティとともに成長」の2つのマを果たし、付加価値を生み出すことが人的資本への投資として、各パート

人 のニ ーズに合 わせた 学 習・能 力 開

ログラムや職業訓練プログラム、教育

人材は事業成長の原動力として、組テリアリティを中心とした活動を展開しできる環 境を整えることです。このよ

ナー会社が直面する課題に応じて独自発計画を国・地域ごとに策定していまセミナーも対象になっています。

織の中で重要な役割を果たします。優ています。①女性幹部職の増加、②多様うな環境は業務効率を高め、変革をもに開発した研修体制の拡充を図り、人す。研修のニーズを分析する「トレー ニれた 業 績 を 上 げているパートナー 会

性の尊重、③コミュニティとの関係構築・たらすとともに、売上収益や当期利益材の質を高めています。

ン グ・ ニ ーズ・ア ナ リシ ス
（Training社では 、多様な人材で構成する強力な活性化、を活動の柱に設定し、各国・地に好影響を与え、最終的にはMSVの実チームや優秀なリーダー がけん引する域で積極的な取り組みを進めています。

現に貢献すると考えています。

なのは 、個人ではなく、チームで目標▲チームが成功を実現しています。重要P82 の「コミュニティとともに成長」参照を達成しようとすることです。

日本グループ日本グループでは 、全従業員を対象

研 修 プログ ラム の 拡 充 は 、従 業 員

Needs Analysis）」を毎 年 実 施し、職のスキルアップという直接的な効果に務レベルごとに必要な能力の向上に焦として期待する役割やキャリアステージ加え、従業員のモチベーションやエン点を絞りながら、効果的な学習プログに応じた研 修（新 卒・中 途 採 用 者 向けゲージメントの向上、新卒・中途採用にラムを策定しています。

オリエンテーション研修、フォローアッ

おける競争優位性の向上、退職率の低

従 業 員 の 学 習 能 力 のさらなる向 上プ研修、新任幹部職研修、年次研修な下といった効果も期待できるため、人に 向 けては 、2021 年 度 から 学 習 管ど）を 実 施 しています。2022年 度 に材ポートフォリオを強化する上で重要

理 シス テム「ラーニ ン グ・マ ネ ジメン

は 、一部チームのリーダー を対象としな取り組みと考えています。

ト・シス テム（Learning Management

たリーダーシップ研修を新たに開始し長期的に見ると、市場は必ず変化し当社グループは 、EPSの持続的成長ます。その変化に適応するだけでなく、の実現のため、従業員エンゲージメント

その変化をチャンスと捉え、素早く活の向上とそれによる採用コストの低減用できる人材が必要となります。目標や生産性の向上を図っています。そのSystem）」を順次導入しています。同シ

たほか、コミュニケーション・プログラを達成するためにリスクを取って失敗し上で、働きやすく、働きがいのある職

DuluxGroup

ステムは多言語に対応しており、各国・ム（1on1、フィードバック、コーチング）ても 、その経験から学ぶことによって、場環境という、従業員に対する企業とし変化を受け入れてチャンスをつかむこての責務を果たしています。

DuluxGroupは 、向 上 心 と 高 い 技

地 域 でそれぞ れのニ ーズに合 わせたを実 施しました。また 、海 外 のパート

能を持ち 、多様性に富んだ人材こそが学習プログラムを策定することができナー会社や取引先とのやり取りが多います。

従業員に対し、選抜型の英語研修も実とができます。MSVの実現には 、心理研修時間や教育投資をKPIとして研継続的な成功の鍵と認識しています。

的に安全で活気に満ちた企業文化を醸

修制度を拡充することや、女性幹部職

DuluxGroupには 、各 部 署 の 責 任 者

NIPSEAグループの学習プログラム成することで従業員一人ひとりの挑戦

比率をKPIとして、NIPSEAグループでが、関連する事業や地域、役割に特化には、リーダーシップ 能 力「リーダーを後 押しすること、そして新たな 価 値

は2025年までに35% 、日本グループした学 習プログラムを活 用しながら、シップ・コンピテンシーズ（Leadership提供やビジネスを実現する創造性を存では2025年までに10%などと設定し継続的に部下の能力を向上させるといCompetencies）（」AGILE）、安全衛生・分に発揮できるような、働きやすく、働ながら、さまざまな具体策を推進する

う人材開発の文化があります。

環境、情報技術、身体的・精神的健康きがいのある職場環境を整えることがことは 、強いチームを構築する上で重DuluxGroup（太平洋）では、リーダー重要です。

要な取り組みです（次ページ以降参照）。

シップや基礎から専門的な分野までを当社グループは 、成長を維持できる

こうした取り組みは 、KPIの達成だけ網羅するスキル、製品に関する知識の組織を確立するため、人的資本に適切が目的ではなく、多様な考え方を受け習得を目的とする包括的な研修制度をかつ必要な投資を行っています。技術

入れる、変革に意欲的な組織であると導 入しています。実 施 形 態としては 、系人材に向けても 、革新的で生産性がいう当社グル ープに対する社会の認識

社内プログラムや外部プログラム、オ

高 い 技 術 開 発 のため、技 術 者 のモ チを高める意味もあります。年齢や性別、人的資本に関する指標（2022 年度）

71 ｜NIPSEA グループ

当社グループは従業員の能力開発にベーションを高める人事制度を構築す

NIPSEA グループ

DuluxGroup

Dunn-Edwards

日本グループ

女性従業員比率

25.0%

32.7%

30.0%

22.5%

女性幹部職比率25.2%

31.5%

34.5%

5.4%

従業員満足度75%

Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

80%（2021年度）—81%

施しています。
2022年度は延べ2万8,000時間の従業員研修を実施しました。に 関 する研 修 や 基 礎 研 修 などがあります。
2022年 度 は 延 べ162万6,370時
間、従業員研修を実施しました。

Dunn-Edwards

ンラインプログラムのほか、ライブス

Dunn-Edwardsの 研 修 は 、現 在 のトリーム やポッドキャストを 利 用した職務遂行に必要なスキルや知識を提供

研 修 などがあります。3日間にわたるするだけでなく、将来を見据えた専門「ラー ニング・フェスティバル」を毎 年能力の開発に役立つプログラムを開発・開催し、福利厚生や将来のスキル、自実施することを目指しています。テクノ社事業に関する深い洞察力など 、幅広ロジー（学習管理システム、対話型プロ

い課題に関する学習を全従業員に提供グラムなど）と従来の研修手法（マイクしています。
「自 分 の 成 長 は自 分 で 決ロラーニング、実践研修など）を併用し、める（Own your Growth）」、 あら ゆ進化を続ける職場環境においてキャリIntegrated Report 2023

｜ 72マネジメントメッセージ

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

企業情報

人材戦略

多様な人的資本の育成

DuluxGroup

多様な人的資本の育成は、「 アセット・験 がイノベーションを 後 押しし、業 績

国籍、専門性の異なる人材を受け入れアセンブラー 」モデルにおける最も重を 向 上 させると 確 信 しています。各る、多様で包括的な人材育成に誇りを要な基盤の1つです。

リーダー は 、全従業員が職場を自分の持って取り組んでいます。事業を展開

MSVの実現には、高いスキルと意欲居場所と感じ、個人の能力を最大限にする地域で実績を上げるためには 、多を持った多様な人材が不可欠であり、発揮できるような環境を整えることに様性のあるチームを築くことが重要と多様なバックグラウンドを持つ人材の登重点を置いています。

認識しています。
「ダイバーシティ&イン用に加え、「 ダイバーシティ・エクイティ

DuluxGroupは 、多 様 な 視 点 や 経

NIPSEA グループ

NIPSEAグ ループ は 、性 別、世 代、男女平等の実現に向けては 、採用戦

クルージョン（D&I）
」
活動の一環として、&インクルージョン（DE&I）」に関する教略、社内の人材管理、人材育成を通じ「人とコミュニティ」の 取り組 みに関す育と意識の向上を推進しています。職て組織内の全ての職種、特に幹部職にる専門委員会を設置しました。同委員場における人種、性別、宗教などの多おける女性比率を高めてきました。上会は、D&Iに関する方針やプログラムに様性に関連する差別やハラスメント、暴層部200人の女性比率は 、過去10年沿った取り組みを実施する上で重要な力の排除に加えて、誰もが歓迎・尊重さ間で2倍以上になりました。

役割を果たしています。

れていると感じられる快適な職場環境の構築に取り組んでいます。
各パートナー会社は、それぞれが事キャリア形成の機会やフレックスタイ

NIPSEAグループは 、幹部職と若手ム制度などの魅力ある施策・制度を積リーダー 職 の 双 方で女 性 比 率35%を極的に推進することで、優秀な女性人目指しています。この目標を達成する業を展開する国・地域に適した取り組み材を起用・維持するだけでなく、業界ため、メンタープログラムやコーチング、を通じて、人的資本を強化しています。

からジェンダー に対する固定観念を取リーダーシップ育成など、優秀な女性り除くことを目指しています。

人材を起用・確保・育成することを目

2022年1月に制定した「グローバル行動規範」
は 、多様性と人権尊重に向けた当社グループの取り組みを明確に示したものです。これに加え、世 界 各 地的とした支援を提供する職場環境を整Dunn-Edwards

ロードマップ備しています。

2022

NIPSEAグループ

DuluxGroup・従業員の意識向上を目指したを立ち上げ「 D&Iウィーク」
・「 グローバル CSRフレームワーク」
を導入

・D&Iフレームワーク・戦略について、ジェンダーのみならず、先住民族や障がい、文化面などの多様性を踏まえて見直し
・多様性に関する取り組みの進捗状況をCEO・経営陣に定期的に報告様性を反映した組織を構築してきたこ

拡大を目指した人材マネジメントを行っとに誇りを持っており、全ての従業員がを制定
・「 D&Iポリシー 」
・幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35%を目指したロードマップの策定を各国で推進
・従業員エンゲージメント・キャンペーンにD&Iを組み込み・従業員にとって魅力ある価値の提案を全従業員に促進。特にサプライチェーンと営業部の女性従業員に促進「ダイバーシ・各戦略事業単位と連携して、独自の（ DI&B ）」ティ・インクルージョン&ビロンギング
戦略と行動計画を策定~2025を開始
・「 NIPSEA 女性メンタープログラム」
・幹部職と若手リーダーの両カテゴリーで女性比率35% 達成を目指したロードマップの運用開始
・目標に向けた進捗のモニタリング

・特にリーダーシップにおいて、ジェンダー・バラン
スへの推進力を維持するための効果的な取り組みを推進
・インクルージョンを促進する社内プログラムの実施

・全従業員を対象とした「 DE&Iカリキュラム」
フェーズ 2 を開始

DunnEdwards

・「 DE&Iトレーニング」
を導入

・「人とコミュニティ」の DE&I 委員会に「 DE&Iカリキュラム」
を共有

・DE&I 憲章の全ての目的を達成するため、方針の継続的な見直しと採用を実施

・ダイバーシティに対する関心を高めるべく、DE&I委員会が 4 月のダイバーシティ・セレブレーション・イベントに向けて全社的な活動を推進

Dunn-Edwardsは 、北 米 市 場 の 多のパートナー会社では、多様性の維持・2023

日本グループ日本グループは 、女性幹部職比率をています。
「コーポレート・ガバナンス

会社に受け入れられ、評価されている2025年までに10％へ引き上げる目標

方 針」においても 、当 社グループ が 多と感じ、機会や指導、サポートを平等にを掲げており、次世代女性リーダー候様性を重視することを明記しています。

利用できる包括的で多様な環境を整備補の育成やキャリアビジョン策定の支しています。

援、幹部職への昇進に関する従業員のこうした 考 えに 基 づ いてDE&I 委 員意識改革などを進めています。特に注会を設置した2020 年以降に実施した

力する取り組みとしては 、2022年7月

全ての活動や取り組みは、DE&Iに向けに発 足した「 D&I Committee Japan」

た取り組みと現状に関する従業員の感の活動の一環として進めている次世代想などの調査をもとに作り上げてきま女性リーダー候補の育成です。この取した。

り組みを通じて、女性従業員にあらゆ

Dunn-Edwardsは 、キャリア形成やる支援と育成機会を提供し、より主体的キャリアアップに必 要なリソースの 拡にキャリア目標を設定することを奨励

充、全従業員を対象としたDE&I研修のしています。

実施、透明性の向上を目的とした新た

従業員は年に1回実施する自身のキャなイントラネットとコミュニケーション

リア目標の発表と上司との個別面談を戦略の立ち上げに取り組んできました。

通じて、目標の達成に継続的に取り組ん今後もデータを活用した取り組みを通でいます。この取り組みにより、女性をじて、心地よく協力的な職場環境を整含む全ての従業員が自分でキャリアを備していきます。

築く重要性を認識するようになり、意識日本グループを・「 D&I Committee Japan 」
発足。女性従業員の成長と活躍を促し、組織の活性化と事業の成長を加速する活動を開始

・2025 年に向けたアクションプランを制定
・女性活躍推進法への対応

・女性幹部職比率 10% の達成
・女性幹部職層のキャリア構築や成長支援を実施。
一般従業員の中から次世代女性リーダー候補者を選抜し、キャリアアップに向けた育成を実施

改革を推し進める効果をもたらしています。年１回発表される幹部職人事で女性が優遇されるわけではありません。
ただ 、優秀な人材として女性が見過ごされないよう、経営も上司も注意深く人選し、適任者を昇格させています。

73 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023｜ 74マネジメントメッセージ

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MSV実現に向けた中⻑期経営戦略

MSVを⽀える経営体制

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人材戦略

従業員満足度の向上によりDuluxGroupのエ ン ゲージメント・最も重要なこと、従業員の定着には報期待できる効果

スコアは2021 年度に80%に達し、当酬・退職金制度（401（k））や幹部職の社 グル ープ に 入 る前 の72%を8ポ イ

リー ダーシップが重要であることが分

従業員エンゲージメントの向上は、優ント 上 回 りました。DuluxGroupは 、秀な人材が継続的に最大限の力を発揮

日本グループにおけるMSV 実現の足元では 、次世代女性リー ダー候補

なお 、日本グル ープは収益性改善にための人的資本の考え方を育成する取り組みとして、女性の一向けて構造改革に取り組んでいます。

かりました。こうした調査結果を踏まえ、日本グル ープにおける人材戦略は 、標を持てるよう、あらゆるサポートや事 業 分 野ごとのパ ルスサー ベ イや 退

他社よりも魅力的な制度を提供するた事業拡大と利益率向上によるEPSの改育成の機会を提供しています。年に一できる環境の整備につながります。
「ア職 する従 業 員との 面 談 などのさまざめに報酬・退職金制度の方針を定め、善を目標としています。

度、全従業員が自分のキャリア目標をセット・アセンブラー 」モデルのもと、まな手法を通じて、従業員エンゲージ

あらゆるステージでのキャリアアップ

当社グループへ新たに加わったパ ート

メントの評価を実施しています。従業研修を展開・拡充しています。

般従業員が、より積極的にキャリア目宣言し、上司が1on1セッションを通じ視する指標として、女性幹部職比率なて継続的に支援する機会を設けること

ナー会社の従業員満足度を定期的に調員エンゲージメントを推進する上で鍵日本グル ープでは 、日本ペイント労

どのD&I 指標と従業員満足度などのエで、女性だけでなく全ての従業員が「自査・モニタリングしています。となるの はリー ダーです。 各 部 署 の働組合が定期的に実施する従業員エンンゲージメント指標を設定しています。

分のキャリアを自分で築く」
ことの重要ゲージメント調査の結果を経営陣と共多様な人材の活躍やチャレンジする性を意識するようになるなど、意識改

リー ダー は 、定期的な意見の聞き取りや部下との能力開発に関する面談を通去のデータを用いて比較・分析し、従じて、チームのエンゲージメントを見直業員満足度を向上させるために必要なし、従業員エンゲージメントの向上に努措置の検討に活用しています。

めています。

詳細は、P95「 変革を受け入れ、働き方を見直す」
をご覧ください 。

有しています。

体現した人材・組織を目指し、新卒・中また 、幹部職登用に関する説明会を途人材の積極的な採用や公平な評価・開催する際には、各事業部のリーダーに報酬・報奨制度の導入などの人的投資対して、女 性 の 幹 部 職 比 率 の 現 状とDunn-Edwardsでは 、従 業 員 満 足を実施し、持続的な成長に貢献できる2025年までの目標とのギャップを説ジメント・スコアは2022年度に75%に度 調 査 に 代 えて、退 職 者 へ のインタ

力強い人材基盤を構築するべく挑戦を明し、KPIとして意識するよう促してい達し、2019年度と比べて5ポイント上ビュー調査を実施しています。同調査続けています。

ます。

昇したほか、APAC（アジア太平洋地域）で得られた分析データから、入社後の平均を5ポイント上回りました。

2 年間が会社とのつながりを築く上で例えば、NIPSEAグループのエンゲーしています。
詳細は、P95「 変革を受け入れ、働き方を見直す」
をご覧ください 。

革につなげています。

風土の醸成など、行動指針「 J-LFG」
を▲

各パートナー会社の調査結果は 、同じ地域の同業他社平均などの指標や過響を注視し、コミュニケーションを強化▲

目標達成に向けては 、人材戦略上重従業員満足度について、変革に伴う影日本グループの人材戦略

EPS 改善日本グループの男女別賃金差異

KPI

日本グループ全体について、賃金は従事する役割や職務の大きさに基づき決定しており、従事する役割や職務が同一の場合、当然のことながら賃金の基準に性別による差はありません。
男女の賃金差異を生じさせている主な要因は 、幹部職に占める女性従業員の割合が低いことと分析しています。幹部職「 J-LFG 」を体現した人材・組織（ OUTPUT ）人的投資（ INPUT ）多様な人材の活躍

積極的な採用（新卒・中途）・若手ポテンシャル人材の安定供給

・2025 年新卒採用の再開

・年齢分布の健全化 / 世代断絶の低減

・戦略的なキャリア採用

チャレンジする風土の醸成

公平な評価・報酬・報奨制度

・従業員の主体的な努力を支援し、働きがいを向上

・賞与制度の改訂に占める女性の比率を2025 年までに10%へ引き上げる数値目標のもと、女性従業員やその上司に対する育成などの施策を進めており、今後、女性幹部職比率の向上に伴い男女の賃金差異は縮小すると考えています。

事業拡大

男女別賃金差異（2022 年度）
全従業員

正規従業員

非正規従業員日本ペイント・オートモーティブコーティングス（NPAC）

66.9

75.867.3

日本ペイント・インダストリアルコーティングス（NPIU）

77.8

79.8

81.4

日本ペイント（NPTU）

73.6

77.2

76.3

日本ペイントコーポレートソリューションズ（NPCS）

77.4

79.6

77.8

D&I 指標・女性幹部職比率

・従業員の経営参画意識の向上※ 常勤雇用 300 人超を超えるパートナー会社※ 男性の賃金（＝ 100）に対する女性の賃金の割合（参考）
NPACにおける賃金差異分析

NPAC は他のパートナー会社に比べて非正規従業員の人数が多く、非正規従業員における差異が 67.3%となっていることが大きく影響しています。非正規従業員における男女の差異は、労務構成差（定年再雇用者の比率：男性 64% 、女性 2.9% ）によるものと分析しています。

利益率向上の導入
・「 J-LFG Awards 」

タレント・マネジメント

自律的な成長とそれを支える仕組み

・タレント・パイプラインの充実化

・OJT の強化

・キーポジションに対する後継者の安定供給

・1on1 の強化
・選抜型・選択型研修の充実化エンゲージメント

・タレント・マネジメント・システムの活用（人材の可視化）・従業員満足度

やりがい・働きがいの向上

働きやすい環境整備

・多様なライフスタイルに合わせた働き方

・ヘルスケアサポートの強化

指標・生産性の高い働き方

・メンタルヘルス教育の強化
・休暇取得の促進
・長時間労働の防止

75 ｜Nippon Paint Holdings Co., Ltd.

Integrated Report 2023

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