人事が変われば、社会が変わる。

167
2021. 08– 09

社員の病と人事連載
スポーツとビジネスを語ろう 園部健二氏
パシフィックリーグマーケティング
執行役員 事業開発本部本部長兼経営企画部部⻑
人事変革のバディ

三菱ケミカルの多様性を活かす人事制度改革

極限のリーダーシップ

巨大サーバー拠点 地震停電時リーダー 前田章博氏
人事のアカデミア

民主主義

人事は映画が教えてくれる『新聞記者』に学ぶマキャベリアニストを生み出す組織コンテクスト
With コロナの健康経営

社員も会社も成長していく健康経営の要素

With コロナの共創の場づくり
野中郁次郎の経営の本質

多様な人を育むオランダの教育の本質

島津製作所

代表取締役社長

上田輝久氏

No.167 Aug–Sep 2021

4 特集 社員の病と人事
4		はじめに 置かれた環境の “ 運 ” が罹患者の “運命” を左右しないように

6 働く人々は、病や不調にどのように向き合っているのか
6		 Q1

どのような病や不調を抱えているのか

8		 Q2

病や不調を誰に相談したか

9		 Q3

仕事にどのように影響したか

12		 Q4

どのような支援制度があるのか。使っているのか

14		 考察 病や不調と仕事の両立にネガティブなインパクトを与える要因とは

16

Column：病気休暇・休職を取り巻く労働法上の課題

18 病と仕事の両立に真に求められているもの
18		 Case 1

病の社員が安心して開示できる“なんでも言い合える風土 ” の醸成を

20		 Case 2

病と仕事の両立支援よりも成果を出すこと、キャリア形成への支援を

22 病と不調をインクルージョンする組織とは

222		 Case 1

厳しくもやりがいのある会社としてがんになっても働きがいと居場所をつくる

24		 Case 2

安心して“働き続ける” 選択と、安心して“ 働かない ” 選択の両輪で支援／日本オラクル／伊藤忠商事Works No.167 Aug–Sep 2021

26 真に有効な支援ができる組織へ

それを阻む壁をいかに乗り越えるか28		 組織開発：いかに病のある人をインクルージョンする組織にするのか
30		 キャリア支援：いかに個別性に向き合い、有効な支援をしていくのか
32		 ジョブアサインメント：いかに病のある社員とその周囲に仕事を割り振っていくのか
34		 休職と復職：休職者や再発者の多い組織のフォローアップをどのようにするのか
36		 メンタル対策：病後にメンタルヘルス不調に陥らないように何ができるのか

38

まとめ： 組織の日常がつくり出す病を受け入れるためのカルチャー

			

連載

佐藤邦彦（本誌編集長）

40

スポーツとビジネスを語ろう

44

人事変革のバディ

園部健二氏 パシフィックリーグマーケティング
執行役員 事業開発本部本部長兼経営企画部部⻑
三菱ケミカルの多様性を活かす人事制度改革

46

極限のリーダーシップ

巨大サーバー拠点地震停電時リーダー 前田章博氏

60

48

人事のアカデミア 民主主義

52

人事は映画が教えてくれる『新聞記者』に学ぶマキャベリアニストを生み出す組織コンテクスト

54With コロナの健康経営

55

With コロナの共創の場づくり

56

野中郁次郎の経営の本質

社員も会社も成長していく健康経営の要素
多様な人を育むオランダの教育の本質
島津製作所

FROM EDITORIAL OFFICE

代表取締役社長

上田輝久氏

本誌に掲載されているデータは 2021年 7 月19日現在のものです。
© 株式会社リクルート 本誌記事・写真・イラストの無断転載を禁じます。

Works No.167 Aug–Sep 2021

3

特集

はじめに

置かれた環境の “ 運 ” が罹患者の “ 運命 ” を左右しないように
社員全員がそれぞれの持つ能力やスキルをいかんなく発揮し活躍する、というダイバーシティ＆インクルージョンを組織で実現することを念頭に置き、本誌ではこれまで、障がい者や高齢者、介護者、育児中の社員など、さまざまな制約がありつつ 働く人々の支援をいかに行うかというテーマを取り扱ってきた。しかし、誰もが向き合う可能性があるにもかかわらず取り上げてこなかったこと、それが今号のテーマ“ 社員の病 ”である。
社員の病というものが人事の間でも課題視されるようになった背景には、近年のメンタルヘルス不調者の増加がある。
2020 年からのコロナ禍は、メンタルヘルス不調者の増加をさらに加速させている。2021年 6 月に発表されたOECD（経済協力開発機構）の「メンタルヘルスに関する国際調査」によれば、日本でうつ病やうつ状態にある人の割合は、2013 年の調査では7.9％だったにもかかわらず、2020 年では17.3％と2.2倍にもなっている。
もう１つの大きな理由は、組織におけるがん罹患者の増加だ。後出する名古屋市立大学病院こころの医療セン
ター・センター長、明智龍男氏によれば、がんの罹患者は年々増えているという。理由の１つは高齢化だ。70 歳までの雇用延長が努力義務化される状況下で、組織のなかで働く高齢社員は増えている。また、そもそも子宮頸がんや乳がんなど女性特有のがんの発症は30 代、40 代といった世代に多い。出産、育児を経て長く働く女性が増えてきたため、組織内のがんの罹患者も同様に増加傾向にある。

Text ＝入倉由理子（4 〜 37P） Photo ＝刑部友康（19P、25P、28P）、平山諭（22P）、その他本人、各社提供

4

Works No.167 Aug–Sep 2021

もちろんメンタルヘルス不調やがん以外にも、生活習慣病
や脳疾患、難病などさまざまな病がある。そうした病に社員が侵されることは、本人が責めを負うべきことではない。しかし、病にかかったことを人事や上司に伝えにくいような状態にあっては、休みたくても休めない、心理的負担が大きくなるなどの理由からパフォーマンスの低下を招きかねず、さらに病状が悪化して突然入院したり、誰にも言えずに会社を去ったり、というような最悪の事態をも引き起こし得る。
本特集ではまず、病や不調を抱える働く人々 5000 人を対象とした調査によって、働く人々の病や不調の実態はどのようなものか、人事や上司、同僚とどの程度それを共有してい
るのか、どのような支援を受けているのかを把握する。その結果と、実際に病の治療と仕事を両立させるビジネスパーソンの実例を踏まえ、人事がどのように支援すべきか、どのよ
うにして病や不調がある人々をインクルージョンできる組織にしていくのか、専門家や企業の取材を通じて検討したい。
繰り返しになるが、病は誰もに降りかかる。それにもかかわらず、仕事を続けられるかどうか、充実した日々を送れるかどうかが、人事制度や職場のありようによって、つまり置
かれた環境の“ 運 ”によって左右されるようであってはならな
い。希望する誰もが、自分なりに豊かだと思える仕事との両立を実現できるように。
そんな願いを込めて本特集に臨みたい。


本誌編集／入倉由理子

Works No.167 Aug–Sep 2021

5

働く人々は、病や不調にどのように向き合っているのか

働く人々はどのような病を患ったり、不調を感じたりしているのか。それらにどのように対処しているのか。
また、会社にどう伝え、その結果どうなったのか。働く人々 5000 人の調査から、病と不調への向き合い方のリアル、そして課題をあぶり出す。

Q1 どのような病や不調を抱えているのか
2021年6月、病や不調がある（あっが日本の労働者の性別や年齢、居住延長が本格的な義務付けとなれば、た）という正社員で働いている・働い都道府県を反映しているか、つまり代より無視できないものになっていくでた経験のある約5000人を対象に、産表性があるかを精査しなければなりま

しょう」
（亀田氏）
。一方で、メンタル業医の経験をもとに企業などのコンサせん。この調査では、年齢と性別にヘルス不調は、20代、30代、40代がルティングを行う亀田高志氏の監修

ついてはほぼ日本の人口分布と同じく多く、50代、60代ではその約半分にのもと、インターネット調査を行った

してありますが、そこまで厳密なものなる。
「では若い世代で増えているの（調査概要は右ページ）。
「厳密に科学ではないことを前置きする必要がありかというと、そうともいえません。一

的な調査をするならば、この5000人ます」と、亀田氏は説明する。
「ただし、般的に高年齢層に比べて若い世代の多くの関係者や専門家とコミュニケー

ほうがメンタルヘルス不調について躊

ションを取って理解している現場の実

躇なく口にします。発達障害も特定さ感と、今回の結果はほとんど乖離してれやすいと思います」
（亀田氏）
。さま

いないため、一定の信頼性は担保さざまなライフイベントに直面する高年れていると考えていいと思います」

齢層も、配慮すべき対象となるという亀田高志氏
健康企業 代表取締役・医師

6

Works No.167 Aug–Sep 2021

病や不調の種類については、右ペーことだ。病や不調の継続期間（グラフ

ジのグラフ1を見てほしい。このデー

2）や、その対処法（グラフ3）を見ると、タを年齢別に集計すると、特徴があら症状が軽微なものばかりではないことわになる。がんは20代〜 50代の合計も見えてくる。休む人だけではなく、と、60代の罹患者とがほぼ同数であ出社してもパフォーマンスをうまく上る。
「がんは明らかに高齢化と関係がげられないプレゼンティーズムの問題ある病です。今後、70歳までの雇用も併せて、人事は対応を迫られている。

調査概要

働く人の病・不調に関する調査

回答者 5268 人の内訳

調査手法：インターネット調査
調査期間：2021 年 6 月 25 日〜 6 月 30 日

年齢
性別
男性：2661 人（50.5％） 20 代：834 人（15.8％）
女性：2607 人（49.5％） 30 代：949 人（18.0％）
40 代：1261 人（23.9％）
50 代：1109 人（21.1％）
60 代：1115 人（21.2％）

有効回答数：5268 人＊ 7 〜 15P のグラフ、表は、当調査に基づきすべて編集部作成

Graph

調査エリア
全国 47 都道府県
備考
現在の雇用形態を問わず、この 10 年の間に正社員を経験し、病や不調を抱えた経験のある人

仕事に影響が出るような病や不調（複数回答）

1

過去10 年以内にどのような病を患ったり、メンタルヘルス不調
21.3％

心の病
・不調

あるいは不調を感じたりしたかという問いへの回答をまとめた。ベン図としているのは、体の病が原因となって、さまざまな症状が出たり不調を感じたりすることが多く、また、
後述するが、同時にメンタルの不調や病を発

体の不調
・症状

体の病
がん

症する場合も少なくないからだ。メンタルヘ
ルス不調は心身の病のなかで最も多く、約2割となっている。体の病では7.3％のがんが最も多い。
「注目すべきは、新型コロナウイル
ス感染症が1.1％、その後遺症を訴える人が0.5％いることです。特に後遺症は企業が意識してケアすべきことの１つになっていくで
しょう」
（亀田氏）
腰痛や頭痛など、一見「大したことがない」と思いがちな症状にも注意が必要だ。
「たとえば腰痛の場合は腎臓に問題があったり、不眠がメンタルヘルス不調のサインだったりと、見逃せない病気が原因となっていることがあるからです」（亀田氏）。もう１つは、それらの症状によって思うようにパフォーマンスが発揮できないプレゼンティーズムが起こり、労働損失を生じている可能性があるためだ。

7.3%

消化器系疾患 6.5％
心疾患 5.4％
呼吸器疾患

5.0％

糖尿病 3.5％
難病 2.6％
脳卒中 1.7％
肝疾患 1.5％
新型コロナウイルス感染症

不眠 17.1％

新型コロナウイルスワクチン
接種後の不調 1.0％
新型コロナウイルス
感染症の後遺症 0.5％

腹痛 11.9％

病や不調の継続期間を見ると、１カ月未満の人が 26.5％と約 4 分の１いる。
「厚生労働省による、いわゆる治療と職業生活の両立支
援ガイドラインでは、１カ月未満など短期で治るケースは、通常の有休や短期の病気休
暇で処理できる可能性があり、両立支援の対象にはなりません」（亀田氏）。人事が特に考えるべきは、１カ月以上の長期にわたる病や不調だ。
「就労時のプレゼンティーズムを注視する必要があり、特にメンタルヘルス不調は完治することが少ない健康問題です。長期化を考慮しなければなりません」
（亀田氏）

3

下痢 10.6％
アレルギー症状 9.0％
更年期症状 5.0％

めまい 16.3％

1.1％

その他の病 19.3％

Graph

腰痛 23.7％
頭痛 21.1％
肩こり 18.3％

胃痛

11.5％

Graph

2

その他の不調9.8％

病や不調の継続期間
答えたくない1 週間未満
12.6
0

1 週間〜
1 カ月未満
13.9

10

半年以上

30

50

16.3

20

病や不調への対処法

1 カ月〜
半年未満

40

答えたくない 6.6
その他 2.2

自身による経過観察

通院による治療

22.9

0

10

20

入院での治療

49.5

30

40

50

18.8

60

70

80

90

慢性的

19.0

100（%）

10.0

28.2

60

70

80

90

100（%）

自身による経過観察という人が 22.9％、通院による治療が 49.5％、入院での治療が18.8％という結果。
「基本的に頭痛や腰痛などの症状が出たとき、多くの人はまず市販の薬などで治そうとします。それが仕事や日常生活に支障を来すようになって、はじめて通院、ひどい場合には入院、手術ということに
なります」
（亀田氏）
。通院者が一定数いることは、アブセンティーズムに陥っている人がいることを考慮すべき、ということだ。

Works No.167 Aug–Sep 2021

7

Q2 病や不調を誰に相談したか
では、“誰に”病や不調を相談して場外資源を含めた相談先がある労働てくる。一方で、相談相手として多い

いるのか。ここで注目したいのは、「誰者の割合を90%以上とする』という目のは、上司と同僚であり、むしろ専門にも伝えていない」と回答した人が標。これはメンタルヘルスに対するも家は少ないという結果も出ている（グ26.8％いることだ。
「厚生労働省ではのですが、今回の調査結果から健康ラフ4）。企業としての健康や病、不労働災害防止計画に基づき、さまざ上の問題について相談先を持つ人の調に対するポリシーが一貫していない、

まな数値目標を設定しています。その数は、まだ十分でない職場の実態があるいは浸透していなければ、対処に1つが、2018年度から2022年度まで

浮き彫りになりました」（亀田氏）

ばらつきが出る、という問題もある。

の第13次計画の、『仕事上の不安、悩伝えなかった理由では、グラフ6のみ又はストレスについて、職場に事業ように職場風土に根差す課題が見えGraph

ページで詳述する。

4 病や不調について誰に相談したか（複数回答）
上司

55.9

同僚

29.2

人事

11.8

その他の会社の人

7.7

会社の相談窓口（産業医、看護職、心理職※カウンセラーなども含む）

6.5

誰にも伝えていない

26.8
0

10

20

Graph
実際に自身の病や不調を会社に伝えた
ときの反応では、「常に気にかけてくれた」という回答が 7 割を超え、反対に「心ない言葉をかけられた」は 24.9％にとどまった。
「ただし、組織風土があまりよくない
職場では、心ない言葉をかけられるのを恐れて何も伝えずに辞めてしまう人もいるので注意が必要です」
（亀田氏）
。また、
退職や異動の打診などをされた人も一定
数いるが、「産業医、人事、上司の考え方が１つのポリシーに統一できず、会社の方針としては退職や異動を勧めていな
くても、職場でそのようなコミュニケー
ションが行われている可能性もある」（亀田氏）という。

30

5

40

50

60（%）

Works No.167 Aug–Sep 2021

病や不調について伝えるのは、上司（55. ９％）、同僚（29.2％）など、実際に仕事の影響が及ぶ範囲が多くを占める。
人事や会社の相談窓口など実際に支援制
度にかかわる部門や部署には、あまり相談がいっていない。
「産業医がいるなど、専門的な機能として相談窓口を持つ企業
であれば、そこにまず相談してもらい、そのうえで制度に詳しい人事につなぐ、というのがスマートです。この結果を見ると、そうした枠組みが周知されていな
い、あるいは相談したことが筒抜けになってしまうという不安を感じる人が多いなど、課題がありそうです。人事はあらためて自社の枠組みが機能しているかどうか確認すべきです」（亀田氏）

病や不調について会社・職場に伝えたときの反応

病や不調に対して常に気にかけてくれた 73.1

はい

26.9

休暇・休職制度、時短勤務などの47.9
制度の詳しい説明をしてくれた

いいえ

52.1

心ない言葉をかけられた 24.9

75.1

仕事量や内容の軽減、勤務時間を短縮するなどした 46.4

53.6

異動の打診をされた・異動をした 15.4

84.6

雇用形態の変更の打診をされた・変更をした 13.7

86.3

退職の打診をされた・退職した 20.3

79.7

0

8

職 場 風 土と病や不調の関 係は、14

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100（%）

Graph6 病や不調を会社・職場に伝えなかった理由（複数回答）伝えるほどの病状・症状ではない

30.6
26.7

プライベートなことなので知られたくない
上司や同僚など会社の人と、プライベートな話をしたくない

グラフ 4 の「誰に相談したか」という質

19.4

問で、
「誰にも伝えていない」という人が病や不調を伝えると職場にいづらくなる

17.7

26.8％いた。その理由を問うたのが左のグラフだ。最も多いのが「伝えるほどの病や不調を伝えると上司や職場に迷惑をかける

17.0

司や同僚など会社の人と、プライベート

病状・症状ではない」（30.6％）だが、「上人事が相談相手として身近だと感じられないな話をしたくない」（19.4%）、「病や不調を伝えると職場にいづらくなる」（17.7％）

15.6

誰・どこに相談していいかわからないなど、職場の組織風土が影響を及ぼしていることもわかった。一部ではあるが、退職勧奨や評価に影響が出るなど、不利

14.3

有休の取得などの必要がなく、伝える必要がない
退職させられると思う

7.4

病や不調を伝えると人事評価や配属・昇進に影響が出ると思う

7.0

その他

7.9
0

益を被ることを不安に思う人もいる。そ

9.9

5

10

のような状況にあっては、相談窓口が機能せず、十分に周知されていなければ相談先が設けられていないのと同じということになりかねない。

15

20

25

30

35（%）

Q3 仕事にどのように影響したか
病や不調の仕事への影響を見てみのような文化のなかにあっては、病で果たせないために退職の方向に本人

よう（グラフ7）。
「大きな影響はない」

症状があるとき、フルタイムで働くのも上司も向かっていくことがありまと回答したのは17.9％にすぎず、8割が難しく、残業もできない、などと勝

す」
（亀田氏）

以上は入院や自宅療養、通院のため手に判断して辞めてしまう人は多いでの遅刻や欠勤、パフォーマンスの低下

しょう」
（亀田氏）

などの影響がある（あった）という。

また、職務が明確であれば、その人がそれを果たすうえで何が壁となる

もう１つは、「組織において、オーのかもはっきりする。
「たとえば脳梗

これに伴い、働き方や雇用形態のルラウンドプレーヤーであるべきとい塞の治療後に短期記憶が十分には保変更、休職を伴う・伴わないにかかう暗黙のルールの存在」（亀田氏）だ

持できないという障がいが残っても、わらず退職に至る人も、決して少なくという。
「ジョブ型雇用や完全なる成

それをテクノロジーや仕事上の工夫でないボリュームで存在する（グラフ10）。

果主義であれば、その人の与えられ一部補うなどの対策を取れば、その「退職者が出るパターンは、大きくはた役割を果たせば、どのような働き方

人が持つ知識や経験を生かして働け２つある」と、亀田氏は指摘する。１をしても問題になりません。そのようる可能性は十分にあります。しかし、

つは、“病や不調は自己責任”というな企業は多くありませんが、テレワー

職務がはっきりしていなければそうい風潮もあり、体調が悪くても口にしにク中心のはずがミーティングには出席

う議論にはなりません」（亀田氏）

くい文化があることだ。
「更年期症状せざるを得ない、裁量労働のはずが病や不調を経てもその人が活躍でや生理の問題だけでなく、風邪気味、

勤務時間が固定している、という職場きるのか、あるいは退職に至るのか。

頭痛といった不調も訴えにくく、我慢

では、いくらその人の職務遂行能力がそれを決めるのは、病状やその重さだを重ねることが少なくありません。そ高くても、組織の一員としての役割をけにかかわらない要因だと見えてくる。

Works No.167 Aug–Sep 2021

9

Graph7

病や不調の仕事への影響（複数回答）

通勤や仕事は問題なくでき、仕事に大きな影響はない（なかった）

17.9

入院や自宅療養により、一定の期間休みを取っている（取った）35.4

仕事中に不調を感じ、生産性やスピードが落ちることがある（あった）33.2
病や不調の仕事への影響では、「入院

不調の日があるため、遅刻・早退したり、休みを取ったりすることがある（あった）
通院や治療のため、遅刻・早退したり、休みを取ったりすることがある（あった）その他

や自宅療養により、一定の期間休みを21.8

取っている（取った）」という人が 35.4％
いる。休業の期間はグラフ 8 の通り、１カ月を超える人を合計すると6 割近くに

16.8

なる。
「当然ですがその期間は病や不調

2.80の種類によって変わってきます」
（亀田

5

10

15

20

25

30

35

40（%）

氏）
。病別に休業の期間を見ると、がんでは、1週間〜１カ月未満、１カ月〜３
カ月未満、３カ月〜 1年未満がそれぞれ26％程度に、1年以上に及ぶ人は 15.5％

Graph

8

1 週間未満14.1
0

10と長めになる。がんと同じ傾向なのが肝疾患で、消化器疾患、呼吸器疾患は 1週間〜１カ月未 満が 約 4 割とボリューム
ゾーンになる。最も長いグループは、脳病や不調による休業の期間
1 週間〜 1 カ月未満
29.2
20

30

40

50

60

Graph

復職にあたり困難なことを聞くと、「特にない」と答える人が 34.1％いる。ただし、この本人のとらえ方が会社とのギャップとなり、トラブルにつながることがある。これについては 16 ページのコラムを参照してほしい。一方、困難なことがあるという人たちからは、仕事内容や勤務時間、休暇の問題と、職場の理解の問題が並立して多く挙がっている。
「これらの課題の相談先があるか、職場が検討してくれるのか、その結果はどうなるのか、ということは現場では働く人の側にとって共通した悩みなのではないかと思います。一方で労働安全衛生法令では、働く人の健康状態に合わせて就業上の配慮を行わなければならないはずです」
（亀田氏）

3 カ月〜
1 年未満
16.7

1 カ月〜 3 カ月未満
24.0
70

80

卒中とメンタルヘルス不調だ。１カ月〜
３カ月未満、３カ月〜 1年未満、1年以上がそれぞれ 2〜3 割と、１カ月以上の休業者の合計が 8〜9 割にのぼる。

1 年以上
16.0
90

100（%）

9 復職にあたり困難なこと（複数回答）

職務の遂行で困難なことがある（立ち続ける、重いものを持つ、
長時間パソコンを見続ける、雑音や大きな音が気になるなど）

25.6

通院などにより、遅刻・早退、休暇を取得しなければならないことが多い

24.7

体調や治療について、職場の理解を得るのが難しい

23.4

フルタイムで働くのは難しい

22.7

残業するのは難しい

15.2

投薬治療などの副作用によって遅刻・早退、休暇などが多くなる

7.8

決められた休憩時間のほかに投薬や療養の目的で休憩の頻度が上がる

4.8

食事の制限があり、会社で食事を取るのが難しい

3.8

特にない

34.1

その他

4.1
0

10

Works No.167 Aug–Sep 2021

5

10

15

20

25

30

35

40（%）

Graph10 病や不調による休業後の働き方の変更（複数回答）
勤務時間の変更

11.0

職種・部署の変更

9.2

部署は変わらないが、担当する職務内容の変更

8.5

雇用形態の変更

8.5

役職の変更

2.7

その他

1.8

働き方の変更は「特にない」が 53.9％と最も多く、半分以上を占める。一方で、「勤務時間の変更」「職種・部署の変更」

特にない
復職の見込みはない

2.5

り、グラフ11を見ると、それが本人の希復職できずに退職した望である場合も多い。
「本人の希望でな

15.0
0

Graph

「担当する職務内容の変更」「雇用形態の変更」などの回答がそれぞれ 1割前後あ

53.9

10

い場合も、会社が労働安全衛生法に沿っ

20

30

40

て、元の仕事に戻さないほうがよいと、健康管理をしっかり長くやっている企業

60（%）

50

であっても判断することもあります。過重労働をさせないための出張や残業の制限、場合によっては職種の変更などは、本人の希望に反してもせざるを得ない場
合があります。これらの『希望していな

11 変更は希望に沿ったものだったか

仕事量や内容の軽減、勤務時間の短縮は、
80.3
あなたの希望・意向に沿ったものだった

はい

19.7

異動は、あなたの希望・意向に52.8沿ったものだった

いいえ

雇用形態の変更は、あなたの希望・意向に56.4沿ったものだった

43.6

退職は、あなたの希望・意向に63.4沿ったものだった

36.6

0

10

20

30

Graph
病や不調が原因で退職した経験のある人は、33.4％いる。病気ごとに退職した人の割合を見ると、メンタルヘルス不調（53.6 ％）
、 脳 卒 中（53.3 ％）、 難 病（54.8％）が圧倒的に多く、がんは 36.6％とそれよりは少ない。
「投薬や治療で仕事に影響が少ない場合は、退職に至る
ケースはあまりありません。しかし、脳卒中など後遺症の残る場合や、メンタル
ヘルス不調などで長期間一定の勤務体系を守ることができないことがある場合、退職に結びつく傾向があります。それが、仕事を継続できる自信がなかった、また、
そうできる病状ではなかったという回答をした人たちが多い理由でしょう」（亀田氏）。また、同僚や上司が理解してくれなかった、職場にいづらくなったという人がそれぞれ 2 割前後いることにも注目しておきたい。

40

50

60

70

い』という人が一定数いる結果を見ると、本人への説明不足、関係者の間のコミュ
ニケーション不足が要因となっているかもしれません」
（亀田氏）

47.2

80

90

100（%）

12 病や不調が原因で退職したことがあるか
はい

いいえ

33.4
0

10

Graph

20

66.6

30

40

50

60

70

80

100（%）

90

13 退職の理由（複数回答）
仕事を継続できる自信がなかった

61.5

仕事を継続できる病状ではなかった

38.1

上司や同僚が病や不調に対して理解してくれなかった

21.6

遅刻・早退・欠勤や、仕事のパフォーマンスの低下などで職場にいづらくなった

18.3（事実上も含めて）解雇された

14.6

病や不調を理由に雇用形態や異動を打診されたが断った

5.7

その他

5.1

答えたくない

4.2
0

10

20

30

40

50

Works No.167 Aug–Sep 2021

70（%）

60

11

Graph14 病の治療中・治療後にメンタルヘルス不調に陥ったか
答えたくない

0

10

はい

いいえ

28.5

59.0
20

30

40

50

12.5

60

70

80

100（%）

90

病の治療中・治療後に、28.5％の人がなんらかのメンタルヘルス不調に陥ったと回答している。
「一般の人にはあまり知られていませんが、体の病の治療を経て、メンタルヘルス不調に陥ることは珍しいことではありません」（亀田氏）。たとえばがん患者の場合、自分ががんだと受け入れられず、仕事や日常に支障が出たときには適応障害、パニックを繰り返す傾向があればパニック障害と診断される可能性がある。あるいはうつ傾向と指摘されることもある。
「これらすべてを含めて 3 割近くの人がメンタルヘル
ス不調に陥るということを理解し、復職の検討時に、身体は回復したけれどメンタルヘルス面は大丈夫か、
身体的な病に対する配慮以外に必要な配慮はないのか、
産業医に意見を求めることが必要です」（亀田氏）

どのような支援制度があるのか。
Q4 使っているのか
病気休暇・休職制度、時短勤務制「上司に言い出しにくい」など、その理休職制度があっても利用を口に出せ

度など、病や不調にかかわる支援制

由から職場の風土や慣習による影響

ない、使う気にもならない、という組

度を知っているかという問いに対してが小さくないことを見て取れる。

織風土の問題は、今後、70歳、75歳

は、約半分の人が知っていると答えて「有休の取得率の国際比較では、常と雇用がより延長されていくプロセス

いる（グラフ15）。病や不調を抱えるに日本は低い位置につけています。不で顕在化します。既に見てきたように、回答者に限定しているにもかかわらず、調を口にしないのと同じように、休む

年齢を重ねると必ず病を患う人は増え

半分しか知らないことはそもそも問題ことを肯定的にとらえる風潮はあまります。無理をして働いて病が悪化する。

だが、「使えるか」という質問に対して、ありません」（亀田氏）。これを“仕事

あるいは制度を利用しにくいから退職使えないと回答した人が2〜 4割いる

熱心”などと安易にとらえていると、する。この２つに働く人の行く末が集ことにも注意が必要だ（グラフ17）。

この先、大きな問題を生むと亀田氏は約されてしまいます。
それは組織にとっ「過去に使った人を見たことがない」

指摘する。
「病や不調のための休暇・て歓迎すべき状況ではないはずです」

病や不調のための休暇・休職制度、支援制度を知っているかという質問に対して、「知っていると回答した人は 53.3％と、「いいえ」をわずかに上回ったにすぎない。
「病や不調を経験している人に限った調査でこの数字ですから、病や不調に縁のない人はほとんど知らないと考えていいと思います。病や不調は誰であってもいつ訪れるかわかりません。制度を作るだけでなく、周知し、浸透させることにもっと力を入れるべきでしょう」
（亀田氏）

12

Works No.167 Aug–Sep 2021

Graph

15 病や不調のための休暇・休職制度、支援制度を知っているか
はい

いいえ

53.3
0

10

20

30

46.7

40

50

60

70

80

90

100（%）

Graph16 病や不調のための休暇・休職制度、支援制度の内容（複数回答）

休暇・休職制度や支援制度の内容
では、病気休暇が最も多く、46.6％

病気休暇（シックリーブ）がある
時間単位有休制度（通院を目的にがそれに続く。また、近年多くなっ

35.4

1 時間単位で有休取得できる）がある
療養短時間勤務（復職時の慣らし
勤務や体調不良時）があるてきたがんを中心とした特定の病気に関する休業制度も2 割程度となっ26.0ている。治療を続けながら仕事と両立するには、これらの制度がその人

特定の病気に関して
治療休暇制度があるの病状や経過に応じて柔軟に活用できる必要がある。しかし、制度の内容はまだ十分に整備されているとは言い難いのが現状だ。

21.4

復活有休制度（時効により消滅した有休を復活させて使用できる）がある

9.1

その他

10.8
0

Graph

であった。時間単位有休や療養短時間勤務など時間的な配慮をする制度

46.6

5

10

15

20

25

30

35

40

50（%）

45

17 休暇・休職制度、支援制度は使えるか
病気休暇（シックリーブ） 80.5

はい

19.5

時間単位有休制度（通院を目的に
1 時間単位で有休取得できる） 83.8

16.2

療養短時間勤務（復職時の慣らし
73.7
勤務や体調不良時）

いいえ 26.3

特定の病気に関して
65.6
治療休暇制度

34.4

復活有休制度（時効により消滅した
58.4
有休を復活させて使用できる）

41.6

0

Graph

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100（%）

18 休暇・休職制度、支援制度を使えない理由
制度はあるが、過去に使った人を見たことがない

29.4

上司に制度の利用を言い出しにくい用を言い出しにくい」「居場所がなくなりそう」といった職場風土にかかわる理由を挙げる人が多いことが象徴
的である。

24.6

どこに相談していいかわからない

22.5

休みを取って、仕事にブランクができると居場所がなくなりそう

22.4

申請が煩雑で面倒・あるいは
よくわからない

休暇・休職制度があっても、残念ながら「使えない」と回答する人たち
もそれぞれ 2〜 4 割いる（グラフ17）。
「制度を知っていても使えないというのは、有休があっても消化し尽くしていない人が多いという構造と似て
います」
（亀田氏）
。実際に理由を見ると、「どこに相談していいかわからない」「申請が煩雑で面倒・あるいは
よくわからない」という体制や仕組みの問題だけでなく、「過去に使った人を見たことがない」「上司に制度の利

20.3

使うと評価や昇進に影響がありそう

17.5

使うと退職を打診されそう

14.5

その他

17.4
0

5

10

15

20

25

30（%）

Works No.167 Aug–Sep 2021

13

考察

病や不調と仕事の両立にネガティブなインパクトを与える要因とは最後に、病や不調に関する質問を、から、病や不調によって起こった影響

い」に対して「はい」と回答した人（図職務内容と職場環境に関する質問とや本人が取った行動にかかわりのある中A）は、「スケジュールや仕事のやり

クロス集計し、病や不調の治療と仕事質問をピックアップして置いている。

方を、自分自身で決めることができる」との両立にネガティブなインパクトを図の見方は、縦軸・横軸の各項目にことに対して「そう思わない」と考えて与える要因を特定しようと試みた。

入っている赤字の「そう思う」「そう思いる人（図中B）がほかの選択肢を選

横軸に職務内容（自律裁量性、明確

わない」
、
「はい」
「いいえ」の掛け合わ

んだ人よりも顕著に多い（図中C）とい性）、職場環境（上司・同僚の支援、せで、顕著に特徴が出たところに●をうことだ。精緻な統計学に基づく集計

心理的安全性）にかかわる項目を置き、入れている。たとえば、「体調や治療ではないことを前提として、全般的な縦軸に病や不調に関する質問のなかについて、職場の理解を得るのが難し

傾向を見るために使ってほしい。

職務内容
職務の自律裁量性
スケジュールや仕事のや 私の仕事の出来は、同僚 私の仕事は、ほかの人々 私の仕事は、周囲の人とり方を、自分自身で決め の仕事の出来次第で大き と対面でやりとりをしな こまめにやりとりをしなることができる B
く上下する
がら進める必要がある いと、うまくいかない→そう思わない
→そう思う
→そう思う
→そう思う
病や不調について誰に相談
誰にも伝えていない →はいしたか
病気や不調に対して常に気にかけてくれた→いいえ●

休暇・休業制度、時短勤務などの制度の詳しい説明をしてくれた →いいえ
心ない言葉をかけられた→はい
病や不調について会社・職
仕事量や内容の軽減、勤務時間を短縮するなど場に伝えたときの反応
した→はい

●

●

異動の打診をされた・異動をした →はい●●

雇用形態の変更の打診をされた・変更をした→はい
退職の打診をされた・退職した→はい●

上司や同僚など会社の人と、プライベートな話をしたくない→はい●

人事が相談相手として身近だと感じられない→はい●

病や不調を伝えると上司や職場に迷惑をかける
病や不調を会社・職場に伝 →はい
えなかった理由
病や不調を伝えると職場にいづらくなる
→はい

●
●

●

●
●

病や不調を伝えると人事評価や配属・昇進に影響が出ると思う→はい●

退職させられると思う→はい●

フルタイムで働くのは難しい→はい

●
●
●

●

残業するのは難しい→はい
通院などにより、遅刻・早退、休暇を取得しなければならないことが多い→はい
復職にあたり困難なこと

体調や治療について、職場の理解を得るのが難
しい→はい A

●
●C

●

●

食事の制限があり、会社で食事を取るのが難し
い→はい
職務の遂行で困難なことがある→はい●

投薬治療などの副作用によって遅刻・早退、休暇などが多くなる→はい
決められた休憩時間のほかに投薬や療養の目的
で休憩の頻度が上がる→はい（事実上も含めて）解雇された→はい
仕事を継続できる自信がなかった→はい
退職の理由

遅刻・早退・欠勤や、仕事のパフォーマンスの低下などで職場にいづらくなった→はい
上司や同僚が病や不調に対して理解してくれな
かった→はい14●

仕事を継続できる病状ではなかった→はいWorks No.167 Aug–Sep 2021

●
●

●

●

総じて言えることは、復職にあたっます。このような状況は看過すべきで病や不調と仕事の両立という観点でて困難だと感じたり、相談できる人がはありません」（亀田氏）。また、職務人事がすべきことの1つは、実は職場いなかったり、ひいては退職につながが明確でないこと（図中E）は、同僚における職務の再設計と組織開発のる影響が最も大きいのは職場環境にに迷惑をかけることも含めて職場にい支援ということになる。

かかわる要因（図中D）であることだ。

づらいと感じる人を増加させる。

「人は有史以来、古い村のような小「職場の上司や同僚を味方に感じら

もちろん、病と仕事の両立支援制

集団で助け合いながら暮らしてきまし

れなかったり、自分が不当に扱われて度とそれを支援する産業医、人事、た。育児も、そして病のときも家族だ

いると感じる場合、人事がいくら安全

職場というネットワークを構築するこけでなく隣近所に頼るのが当たり前で配慮義務を果たそうとしても、そのたとはここまで触れてきたようにとてもした。しかし、高度成長期以降は都めに必要な病状や症状などの正確な重要だ。しかし、いくらそれらがあっ

市化、核家族化が進み、それがうまく情報が手に入らなくなります。健康情ても、日常の職務内容の明確性や上機能していません。両立の支援のた報の取得は本人の同意が必要ですが、司・同僚の仕事への支援、心理的安めには、やはり会社がかつての村のよ

本人がブロックして産業医が主治医に全性が担保されていなければ仕事をうな機能を一部担う必要があるでしょコンタクトできないケースが散見され続けにくいということになるだろう。

う」
（亀田氏）

職場環境 D●
職務の明確性 E●

上司・同僚の支援

心理的安全性自身が抱える問題や困難
私の仕事は、だいたいの 私は、仕事上で何をすれ 私の仕事の出来不出来を 私が誰かから非難されそ この職場では、仕事が忙
私が職場で受ける扱いは、な課題を職場のほかのメ
場合は私の裁量で進める ばよいか、はっきりとわ 定量的に評価することが うなときには、上司は私 しいときに自発的に助け総じて公正だ
ンバーに打ち明けられることができる
かっているできるを守ろうとしてくれる合うことがよくある→そう思わない→そう思わない→そう思わない→そう思わない→そう思わない→そう思わない→そう思わない

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●
●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

Works No.167 Aug–Sep 2021

15

Column 病気休暇・休職を取り巻く労働法上の課題「雇用を維持しながら回復を待つ」という仕組みの設計と運用を調査で見てきたように、多くの人が会社の病気休暇・休職制度を認識していない、あるいは制度があっても使けにより、どのような課題が生じてい思います」と石﨑氏は話す。規模が小るだろうか。

さい会社の場合、1人が休んで代替の人の手当てができなければ、業務が今こそ病気休暇の法定化に向けた議論を立ち行かなくなることもある。

こでは病気休暇・休職に関する法的「まず、短期の病気休暇が法定休暇

契約社員に適用するかどうかも、難し

問題に詳しい横浜国立大学准教授のとなっておらず、労働者に権利としてい問題です」（石﨑氏）。
「正規・非正石﨑由希子氏に、労働法の見地から保障されていないことから生じている

規間の均衡待遇規制

見た労働者の病の取り扱いとその課のは、年次有給休暇（以下、有休）を安心して休むことを目的とする数日、題について聞いた。

病気のためにとっておく労働者が多い

数週の病気休暇を有期契約社員に認

まず、読者諸氏も承知している通という問題です。有休の本来の目的は、めないというのは不合理といえそうでり、日本において病気休暇・休職はい

心身のリフレッシュに活用することです。他方、解雇猶予を目的とする長ずれも法定の制度ではない。
「諸外国す。有休が本来の趣旨に即した使わ

期の病気休職を有期契約社員にそのを見ると、たとえばフランスやドイツ、

れ方をせず、結果的に有休取得率もまま適用することは難しいでしょう」

米国では、一定の条件のもと、病気

国際的に見て低くなっていると考えら（石﨑氏）

休暇が法定休暇として認められてい

れます」
（石﨑氏）

いにくいという。そして、本人が望まないまま退職に至るケースがある。こまた、「病気休暇・休職制度を有期に照らせば、（＊2）

会社が病気による労働不能についます」と、石﨑氏は説明する。これにまた、コロナ禍によって浮かび上て休職という一定期間の猶予を与え

対し、日本の場合は、私傷病（業務ががった課題もある。
「病気休暇がないるのは、「労働できない期間が長期雇原因ではない病気やケガ）を理由に休場合、多少具合が悪くても出勤してし用のなかで一時的な期間ととらえられむ制度を置くかいなか、制度を置いた

まう。労働者自身の体調の悪化も問るからであり、これまで長く働いて知場合の期間、給与の保障（有給・無題ですし、職場感染のリスクがあるこ

識や経験を蓄えた人が、戻ってきたあ給）、その名称（病気欠勤、休職）などとも否めません。コロナ禍で課題が顕

とも会社に貢献してくれるだろうと期は原則として各社の自由である（＊1）。

在化した今こそ、労働者が安心して待されるから」（石﨑氏）である。もっ「病気休暇・休職は、病気で仕事がで休めるように、病気休暇を法定化するとも、有期契約社員であっても、継続

きなくなった人の雇用を維持しながら、議論が起こってもいいのではないかと的に勤務し、その経験や知識に基づ労働を免除し、その回復を待つ制度

考えます」
（石﨑氏）

き業務を支えている産業も少なくない。

といえます。一般的には、病気休暇・一方で、長期の病気休職について

これはそもそも、病気休職をどうする

欠勤は短期、病気休職は長期であるは、「会社によって規模や従業員数がのかという問題を超えて、各社の雇用場合が多いようです」（石﨑氏）

異なるなかで、一律に義務付けることのあり方に立ち戻らなければならないが望ましいかというとそうではないと問題だろう。

このある意味“あいまい”な位置づ

16

Works No.167 Aug–Sep 2021

石﨑由希子氏
横浜国立大学
大学院国際社会科学研究院 准教授

本人と会社の認識のギャップが紛争を生むなのは、「判断プロセスの客観化・制度化」（石﨑氏）である。
「労働者の体調をいちばんよく把握している主治医

長期の病気休職を導入している場の診断と職場の状況を理解している

合でも、13ページまでの調査で見て産業医などの意見を踏まえて、休職

れば、支援によりそれを解消する可能きたように、休職制度があっても使えの開始や終了を判断するプロセスを性があるかどうかについて、本人を含ない、本人の望まない退職につながる

決め、これを周知しておくこと、病にめて話し合い、お互いの納得を醸成など、“不利益”が生じている例も決かかった労働者にはこうしたプロセス

することが重要です。これが結果的にして少なくない。
「休職には、会社かについて丁寧に説明することが求めら法的な係争を避けることにつながってらの命令によって働くことを禁止する

れます」
（石﨑氏）
。８ページの、
「病

いきます」
（石﨑氏）

という側面があります。その結果、制や不調について会社・職場に伝えた

度設計にもよりますが、賃金や退職金ときの反応」で、「休暇・休職制度、戻ってこられる場があることは、病のの算定において不利益が生じる可能

時短勤務などの制度の詳しい説明をある人にとって大きな希望であること性があります。また、休職期間の満了

してくれた」という回答が5割に満たに違いない」という。また、働き続け時までに治癒していなければ解雇やなかったのは、肝に銘じるべきことだ。

ることを希望する労働者の能力を最退職扱いが予定される場合もあります。
このように、休職の開始が労働者にとって不都合となる場合があるのでただ回復を待つのでなく復職に向けた支援の検討を石﨑氏は「病になっても職を失わず、大限生かすという観点からは、「労働者のニーズに応じた柔軟な働き方、たとえば、労働時間の短縮・テレワーク「休職期間満了後に解雇になるにせを認めることも重要」であると指摘す

休職を発令すべきか、復職を認めよ（＊3）、自然退職になるにせよ、そのる。休職制度を導入することに加えて、るべきかが問題となる場面では、本人効力は簡単には認められません。たと復帰しやすい労働環境を整えることの認識では働けるけれども、会社とし

えば、『ほかの仕事にうつすことによが望まれる。

ては難しいと判断せざるを得ないといり、働くことができないか』『もう少う事態も生じ得る。
「紛争になるのはしだけ待てば回復しないのか』というこうしたギャップが埋まらないケー

ことが裁判所によって慎重に検討されス」（石﨑氏）だという。特に、再発

ます」
（石﨑氏）
。だからこそ「重要なにより休職と復職を繰り返すメンタル

ことはコミュニケーション」だと石﨑

ヘルス不調の場合は、ほかの病気と氏は指摘する。
「主治医や産業医、職比べてより判断が難しくなる。

場の上司や人事担当者が復職可能か

す」
（石﨑氏）

こうしたトラブルを防ぐために必要どうか、復職を妨げる事情があるとす（＊ 1）これに対し、業務が原因で発症した病気やケガとの関係では、療養期間およびその後 30日間の解雇が禁止されるため（労働基準法 19 条）、
雇用を維持しつつ回復を待つことが求められる。
（＊ 2）非正規労働者と正規労働者との間の不合
理な待遇格差を禁止する規制を均衡待遇規制と呼ぶ（例えば、短時間有期雇用労働者法 8 条）。
同規制の適用にあたって、職務内容の同一性は必ずしも求められない。
（＊ 3）合理的理由と社会通念上の相当性が欠ける解雇については、解雇権濫用であるとして、これを無効とする規制がある（労働契約法 16 条）。

Works No.167 Aug–Sep 2021

17

病と仕事の両立に真に求められているもの
ここでは、がんや難病を患いながらも仕事を続けるビジネスパーソ
ンに、病の治療と仕事の両立支援で本当に必要だと感じることを聞く。経験者が語るリアルな言葉に耳を傾けたい。

Case 1

がんとの両立病の社員が安心して開示できる“なんでも言い合える風土”の醸成を
サッポロビールの人事部プランニンと、村本氏は振り返る。

のだ。
「がんが1度は消えたことで、

グ・ディレクターの村本高史氏が頸その年の正月の前後から喉を押さ“生かされた”という気持ちがありまし部食道がんという診断を受けたのは、れるような違和感があり、内科や耳鼻た。一方で再発の不安もあり、“やる人事課長を務めていた2009年春のこ

咽喉科で診察を受けたが異常はなべきことを後回しにしてはいけない”とだった。
「私が罹患した頸部食道がかった。それでも次第に食べ物が引っと仕事上の大きな課題にそれまで以んは食道がんのなかでも食道の入りかかるような違和感が生じ、春に消化上に真剣に取り組みました。1年半が口付近にできる少数派のがんです。

器内科で内視鏡検査を受けて、がん

経過し、喉に異変を感じており覚悟は

私の場合、声帯の裏側に５センチほどが見つかった。
「内視鏡の苦しさもあしていたので、実際に再発がわかったの腫瘍ができていたため、手術となるり、また、診断書の『がん』という言ときにはショックというよりは“来ると声帯を含めて切除し、声を失ってし葉が現実として迫ってきて、ショックものが来た”と思いました」（村本氏）。

まう。そこで放射線治療になりました」

はかなり大きかったのを覚えていま

前回の治療で、当てられる放射線量

す」
（村本氏）

は限界に達していた。そのため、再発手術で声を失ったことを復職前に一斉メール

18

Works No.167 Aug–Sep 2021

時には声帯を含めた切除以外、選択肢はなかった。
「最初の罹患時は通院の必要はあり

放射線治療が効果を発揮して、がましたが、入院という事態にならな

んは一時消えた。ところが2年後のかったこともあって、上司である部長、2011年、同じ場所にがんが再発した

部長を通じてその上の役員、課長だっ“ 相談しやすい ”という風土に救われる

でも言い合える風土”の醸成に日々努めるべき」と、村本氏は強調する。
「私

村本氏はサッポロビールという組織はたまたま人事にいたために、何をについて、「相談しやすい風土」と表言っても大丈夫だと心から思うことが現する。
「自分の病のことを開示するできましたが、『なんでも言ってくれ

かどうかは本人の自由です。ただ、私ればいい。必ずなんとかするから』との場合は、声が出なくなったことを開思っていても、社員からしてみれば不示する必要性がありました。また、社利益を被るのではないかという不安や、員の病の発生などの相談があったとき、職場の人々に心配や迷惑をかけるの

人事と職場の上司が連携して一生懸ではないかという遠慮があります。そた自分のメンバーという、仕事に直接命支援する例を、人事部にいて数多れをまず理解しなければなりません」

影響が出そうな人以外には開示しませく見てきたことも後押ししてくれまし（村本氏）んでした。しかし、２回目は声を失う

た」
（村本氏）

村本高史氏
サッポロビール
人事部プランニング・ディレクター

ためそういうわけにいかなかったのです」（村本氏）
再発までの間に人事部長に昇進し復職前に出したメールに対して、社内だけでも約150通の返信があった。
「仕事を続けるうえでの大きな力とながんになった社員にかける唯一の正解の言葉はない
村本氏は、現在では食道発声法をていた。そのため、他部門も含め仕事

りました」
（村本氏）
。同社は2017年に、訓練し発話する力を取り戻しているが、の関係者が格段に増えていた。
「職位

スーパーフレックスや時間有休制度、一時、声を完全に失ったときに気づいが高くなると自分の裁量で仕事を進め

テレワーク制度など、より柔軟な働きたことがあった。声が出る・出ないにられる一方、責任が重くなります。私方を可能にする制度を導入し、そのかかわらず、思いや考えは頭のなかにが休んでいる間に私の責任範囲の案

後、「治療と仕事の両立支援ガイドブッ

絶えず浮かぶ。そして、そのほとんど件が止まってはならないと思い、入院ク」の策定や治療短時間勤務制度の導は外に出ることなく消えていくのだと。

前に担当役員と私の休職後の体制と入も行った。
「私ががんを患った当時、「みんなはどうなのだろうと思いまし課題を共有し、部下に権限と裁量をそうした制度は整備されていませんでた。目の前の仕事については皆、自分渡して直接役員と仕事を進められるよ

したが、それでも失効した有休を治療の考えを口にしても、もっと根底の会

うに、人事部および関係部署全員にに充当できる制度を使うなど、既存の社の先行きや自分の今後のキャリア、伝えました」（村本氏）。また、声を失制度の運用によって十分に対応できま

ちょっとした心配事など、緊急度が高うと、復職後に偶然会って話しかけらした。もちろん支援制度は充実していくないことはのみ込んでしまっている

れても、電話をもらってもそれらに応たほうが安心ですが、人事や職場がのではないか。しかも最近は、リモー

じることができない。
「入院、自宅療本当にその人を支える気持ちがあれ

トワークで雑談をする機会が減ってい養を経て復職直前の2011年年末に、ばなんとかなるというのが私の実感でます。ですから、最近思うこと、心身手術によって声帯を切除したことを社

す」
（村本氏）

の状態を気軽に吐露できる“アイタイ

内外の関係者や友人などに一斉メー「病になったときに相談しやすくする

ワ”というオンラインの場を私自身がルしました」（村本氏）

ために、経営者、人事、上司は“なんつくったりしています」（村本氏）

Works No.167 Aug–Sep 2021

19

なんでも言い合える関係であったと断するのは非常に難しい。
「私も、ど人が何ができるのか、何がつらいのかしても、自身の経験を振り返ると、がうしたらいいのかとよく聞かれます。

に真摯に耳を傾け、体調や気持ちにん罹患者は病状や気持ちの変化や混

ただ、それを質問するということは、寄り添う姿勢です。これは病の有無に乱など、“揺れ”が常にある。一方でどこかに唯一の正解があるという勘違かかわらず、さまざまな事情を抱える

社員はパフォーマンスを上げることをいがあるのかもしれません。病の状況

社員が多いなか、普段から、誰に対求められる立場にあり、現場のマネは人それぞれですから、唯一の正解

しても求められる姿勢ではないでしょジャーにとってはどう支援すべきか判などありません。重要なことは、その

うか」
（村本氏）

Case 2

難病（潰瘍性大腸炎）との両立

病と仕事の両立支援よりも成果を出すこと、キャリア形成への支援を
発病の原因が明確ではないために病がありながら同社に転職し、エン激物をとっただけで下痢が続く。腸が治療法が確立されておらず、治りにくタープライズ部門、アライアンス部門

常に発熱している状態で、10〜12時いとされるのが難病である。現在、厚の営業や営業責任者として高い成果

間程度寝ないと朝に倦怠感が残り、夕生労働省が指定する難病は330を超を上げ続け、現在のポジションまで昇方になると熱が上がってくる。外食をえる。そのうちの１つ、潰瘍性大腸炎

進した。

せず、お酒も飲まず、そして長時間のの治療と仕事を両立してきたのが、セールスフォース・ドットコム（以下、セールスフォース）常務執行役員アラ

ゴールは決まっていてもそこに至る How は任された

睡眠時間を十分に確保しました」（井上氏）
そのようにかなり完璧に自制した生

イアンス事業の井上靖英氏である。同「前職で病気が発症するまでは明ら活を続け、回復に向かっていると確信社に入社したのは、2008年の33歳のかに働きすぎでした。強制されていたを持っても、ある瞬間に下痢が止まらとき。31歳で潰瘍性大腸炎を発症。

わけではなく、30歳を過ぎたら起業

なくなって再び体重が落ちる。
「今はしたいという気持ちもあって、自ら事

落ち着きましたが、30代後半まではそ業を営むような気持ちで限界まで働く

んなことの繰り返しでした。前向きさ日々だったのです。そのうえ、お酒もには自信がありますが、それでも精神好きで遅くまで飲み歩くことも少なく的にはかなり大変でしたね」（井上氏）

ありませんでした」と、井上氏は話す。

それでも、前述のように井上氏は仕父親が同じ病を患い快復していたこと事において常に高い成果を上げた。同井上靖英氏
セールスフォース・ドットコム
常務執行役員 アライアンス事業もあって、「ショックというほどのことはなかった」（井上氏）というが、主治医から180度生活を変えるように言われ、日常生活にはかなり厳しい制限がかけられた。
「ほんの少しの油脂や刺20

Works No.167 Aug–Sep 2021

社ではセカンドオピニオンの提供サー

私に、初めて“取捨選択”と“優先順ビスや、団体保険制度など個人が自位付け”という考え方が入ってきまし由に選べる充実した支援を整備してた。戦略を立て、お客さまのどんな課いる。
「もちろんあることはありがた

題にフォーカスして提案するのが最もいが、それらの支援制度は、自分にとっ効果的かを分析して行動するようにてはそれほど重要ではなかった」と明なったのです。その結果、大きな成果

かす。
「私は、病と両立したくてこのを上げることができるようになりまし

会社に入社したわけではなく、仕事と

た」
（井上氏）

その成果にフォーカスしてプロとしてステップアップしたかったのです。ですから私にとって何よりありがたかっ自らことをなすより、ことをなす人を多く育てたい

けれど仕事が続けられないことがあるかもしれないと思いました。ちょうど同じ頃、メンターであり経営者だった

たのは、達成すべきゴール、つまりもう１つ、井上氏にとって非常に重祖父が亡くなり、彼自身はいなくなっ

Whatは決まっていても、どのように要だったことがある。それは、同社のても私のなかに彼の思いが残っている

そこに至るかというHowをすべて任

オープンなカルチャーだという。
「上

ことにこのとき気づいたのです。自分せてくれたことでした。会社は病への司や同僚にも病気のことをオープンにが病で倒れても、思いや志は人のなか

福利厚生制度を拡充してくれたというし、時につらさを感じてその気持ちをに残ります。自分が何かをなすことよ

よりは、自身のキャリア形成への支援打ち明けると、きちんと耳を傾けてく

りも、何かをなす人をたくさん育てよに注力してくれたと感じています」（井れました。これが大きな助けになりまうと意識を転換しました」
（井上氏）

上氏）

した」
（井上氏）

「人は、濃淡はあっても自分のキャリ

当時の井上氏は21時、22時には就同時にこのカルチャーは、限られたアをよりよくしたいという意識があ寝し、翌朝9時まで体を休めなければ時間でプロとしての成果を出すためにる」と、井上氏は言う。
「ですから、会

ならないことも多かった。
「当社はスー

も欠かせなかったという。
「たとえば社や上司が常に考えるべきことは、そパーフレックスであり、厳しい時間管

入社時、クラウドシステムはまだ一般の人が描くキャリアの実現をどのよう理はされていません。たとえば朝の8的ではなく、当社の製品を使った成功にサポートするか、ということだと思時30分には朝礼があるから必ず出席

事例がお客さまに提供できる大きな価います。その過程で病にかかってしせよ、と言われたら、私はほぼ仕事で値の１つでした。その価値ある事例はまったら、それに見合った支援をする。

成果を出すことはできなかったと思い経験を重ねた同僚たちの頭のなかに

普段から一人ひとりに向き合って支援ます。たとえ私が9時まで寝ていても、格納されていました。事例を知りたくすることが本質だと思います」

10時にお客さまのところに行ってきちて私が質問すると、同僚がそれをおし一方で、自身の経験から「死んでまんと貢献し、数字を上げれば問題なみなく教えてくれる。働く時間が限定

ですべき仕事などない」と、井上氏は

いのです」
（井上氏）

されている私にとって、成果を出すた

警告を発する。
「生きて、そこに命とめの最大の支援でした」（井上氏）

いう基盤があってこそ能力もスキルも、

井上氏は、以前のように長時間、気持ちの赴くまま働ける状況ではなく

現在では井上氏も同様に、自身のメキャリアも上に乗っていく。私のようなった。これは成果を出すためには当ンバーたちに「わからないことは誰にに無茶をして、針が振り切れてからの然に足かせになるはずだが、井上氏でもなんでも聞くといい」とアドバイス

治療はとても時間がかかります。部下のとらえ方は違った。
「稼働できる時

し、メンバー一人ひとりのキャリア形に対しても、無理をせず、不調を周間が短くなったために、気合と体力に成や成長支援に力を注いでいる。
「30

囲にきちんと伝えてまずは休んでほし任せてなんでも限界までやっていた代の病状が芳しくない時期に、残念だ

いという発信は続けるべきです」

Works No.167 Aug–Sep 2021

21

病と不調を
インクルージョンする組織とは

がんやさまざまな病に対する支援の充実に力を注ぐ企業が増えてきた。その意図はどのようなものか。より有効な支援であるために大切にしていることは何か。2 社に話を聞いた。

Case 1

伊藤忠商事

厳しくもやりがいのある会社としてがんになっても働きがいと居場所をつくる
伊藤忠商事は、「がんに負けるな」

司氏は説明する（詳細は右ページ図）。

き合ってもらうことが目的です」（岩と銘打つがんとの両立支援策で知ら「特に重要なのは予防です。注力し

田氏）

れる。
「支援は、予防、治療、共生のているのは、45歳以上の社員に5年３つの側面で行っています」と、同社に1度義務付けているがん特別検診で人事・総務部企画統轄室長の岩田憲す。2018年度からスタートし、実際、

岩田憲司氏
人事・総務部 企画統轄室長

22

Works No.167 Aug–Sep 2021

「日本一いい会社にする」を具現化した両立支援策

毎年数名の社員のがんを早期発見で同社がここまでがんとの両立支援

きています」（岩田氏）。この検診ととに注力するきっかけとなったのは、

もに、治療においても国立がん研究セ

2017年2月に当時社長で現会長の岡ンターと提携している。専門医の治療

藤正広氏にがんを罹患していた社員を受けられ、また、健康保険対象外

から届いた1通のメールだった。
「その先進医療にかかる費用も会社負担のメールにあったのは、がんの治療中だ。がんに限らず、欠勤・休職の最に会社や同僚から手厚い支援を受け長期間も5年半と長い。
「そして、万一、たこと、経済誌の『幸せな会社ランキ

不幸にして亡くなってしまった場合でング』で2位だったが、自分にとっても、子どもが大学院修了までにかかるは日本でいちばんいい会社である、と教育費の支援や、配偶者の就労支援いう内容でした。残念なことにその社なども行っています。これによって将員はほどなくして亡くなってしまった

来の不安を軽減し、治療にしっかり向のですが、岡藤が彼の霊前で『必ず日図：がんとの両立支援の全体像

予防・ がん特別検診の義務付け（国立がん研究センターとの提携、5 年に 1 度）
・ 生活習慣病未然防止への意識醸成
・ 禁煙治療費補助・ 定期健康診断での各種がんの検診（毎年）・ ABC 検診（ピロリ菌）、B 型／ C 型肝炎治療

治療

・ 国立がん研究センターと提携し、専門医による即時治療
・ がん先進医療費（健康保険対象外）会社負担
・ 高額療養費補助
・ 健康管理室に専門医を配置

共生・ がんとの両立支援体制構築（コーディネーターによる窓口設置、ガイドブック作
成、組織長への啓蒙）
・ がんと仕事の両立度合いを評価指標に反映
・ 子女育英資金（大学院修了まで）金額拡大
・ 残された家族の就学・就労支援
・ 柔軟な勤務・休暇制度の整備（短時間勤務、勤務日選択、在宅勤務、最大 60
日の長期傷病休暇、最大 5 年半の長期欠勤・休職期間、公休付与 3 年間 18 日）
出典：伊藤忠商事資料より抜粋、一部編集部改変

本一いい会社にする』と約束し、それことでした。がんの場合は特に、ステーな会議や資料の削減などの働き方改を具現化したのが現在のがんとの両ジが低ければ十分に仕事ができる。

革、朝型勤務制度の導入や「伊藤忠健立支援策です」（岩田氏）

本人と会社、職場の人々との感覚の康憲章」の制定といった健康経営施策

ギャップに苦しむこともあるのではな

を次々と実施してきた。
「そのベース

いかと実感しました」（岩田氏）にあるのは、『厳しくも働きがいのあ

実際にがんに罹患し、治療中の社
員への社内アンケートを実施し、治療による時間制約や勤務による体力へのそのため、がんの治療中であってもる会社』を常に目指していること」だと負担、再発の懸念や周囲に迷惑をか

仕事にやりがいを感じ、会社が自らの岩田氏は説明する。
「同じ商社であっ

けることへの不安などの悩みに加え、居場所であると思えるように、本人とても、当社は人数がかなり少ない体制

フレキシブルな働き方やキャリア継続、

上長との相談のもと業績目標を設定です。少数体制で労働生産性を上げ両立の相談窓口やサポート体制の整する。
「罹患前の目標を見直すかどう

ることによって、新しい価値の創造を備を望んでいることがわかった。
「働かは、病状次第です。在宅勤務も可

していこうとしています。大変厳しい

き方の柔軟性や金銭的なサポートと能で、自宅で無理せずできる仕事も環境だからこそ、社員の健康に気遣

同時に、がんの治療中であっても、仕増えています。ステージ１などでは、い、そして何かあったとしても万全の事のやりがいや職場で必要とされて目標を下げないケースもよくあります。

サポート体制を取ろうと考えてきたのいるという感覚、つまり居場所がある

また、仕事の役割に対する目標に加です」

ことが何よりその人の力になることがえ、加点項目として治療との両立にお実際に、さまざまな施策を導入する

わかってきました」（岩田氏）

いての工夫を評価指標に入れていま前の2009年度を１としたときの1人当

す」
（岩田氏）

たり労働生産性は、「ほかの要因もあ岩田氏自身、実はがんの疑いで再々検査まで受けた経験を持つ。
「幸いがんではありませんでしたが、そのとき感じたことは、『元気なのに、仕事から外されてしまうのだろうか』というマネジャーの評価指標に両立支援を組み入れる

同社はがんの問題に限らず、無駄る」（岩田氏）としつつも、2020年度には3.1倍に及んでいる。
一方で、そのように少数精鋭で高い生産性を上げることが重視される同Works No.167 Aug–Sep 2021

23

社にあって、1人戦力が減ることがチームの業績目標の達成を預かるマネジャーにとって大きな打撃となるのはがんは何人たりとも避けることはできない

もが仕事において制約を持つ可能性があるということです。トップからは、
がんのときこそ、やりがいも居場所も間違いない。病のある社員を疎む風こうした病の支援には、人的・金銭大事だからみんなで支えようという

土にはつながってしまわないのだろう

的コストがかかることは間違いない。

メッセージが常に発信されています。

か。
「もちろん、マネジャーが1人で会社として最も費用がかかるのは、がそれによって本人には帰属意識が生抱え込まないように産業医や所属カンん特別検診だという。
「1人当たり十

まれ、仕事にも真剣に向き合い、周囲

パニーの人事担当、キャリアカウンセ

数万円です。ただし、人数も限られても一緒に頑張ろうと考えるようになり

ラーなどが連携して支援にあたります。

いますし、早期発見できずに重篤化ます。社内には育児やメンタルヘルス

そして、これも加点項目として、時間し、長期で休職することを考えれば十

不調、介護で勤務に制約を受ける人への配慮や仕事のアサインメントの工分価値に見合う金額だと考えていまも多くいます。がんを患う社員の支援

夫など部下の両立に対する支援をマ

す」
（岩田氏）

が、互いに認めながら働いていこうとネジャーの評価指標に組み入れてい
ます」
（岩田氏）

Case 2

そして、「がんは何人たりとも避けられないこと」だと岩田氏は言う。
「誰いう文化の醸成につながっていくことを望んでいます」（岩田氏）

日本オラクル

安心して“働き続ける”選択と、安心して“働かない”選択の両輪で支援
すべての社員がインクルーシブに

選択肢を多く持たなければ、企業として休むこと、この２つは病のある社員

働ける職場環境であることを目指す日て社員に対する安全配慮義務を果たせのキャリアを閉ざさないための車の両

本オラクルでは、病のある社員への支なくなるのみならず、事業継続も難し

輪のようなものだと考えています」（二

援もきめ細かく行っている。
「少子高

くなるのではないかと考えています」

見氏）

齢化による定年延長で、高齢で働くでは、同社ではどのような施策の選

社員は今後増えていきます。一般的

択肢を持っているのか。病の治療とに60歳を超えると有病率が上がり、仕事との両立支援制度といえば、“社これまでよりも真剣に社員の病という員が働き続けるために何をするのか”

ものと向き合う必要があります」と、を真っ先に検討する。
「当社の場合は、

同社人事本部のシニアマネジャー、二

安心して働けるための制度を充実さ

見直樹氏は説明する。
「また、コロナ

せるのと同時に、“働かない”選択、禍によって明らかになったことは、未つまり安心して社員が休めるようにす

知の感染症によるパンデミックのリスるためにどのような支援が必要かといクが現実的なものとなったことです。

う点も考慮して制度設計をしています。

病のある社員に対する制度・施策の継続して勤務することと療養に専念し

24

Works No.167 Aug–Sep 2021

シックリーブや柔軟な働き方で“働き続ける”を支援
安心して働き続けるための選択をる。
「社員が病によって現ポジション
では職務継続が難しい場合でも、異動によって別の職種に就くことで働き続けることができる機会を、社員本人が自律的に検討できる仕組みがあります。当社ではグローバルで全部門・支える制度はまず、有休とは別途毎

全職種のオープンポジションが社内年付与される５日間の有給の傷病休

外に公開され、逐次確認できるシステ

暇がある。
「これは1時間単位で取得

ムを運用していますので、働き続けた

でき、働きながら治療のために適宜休いという意思に対しては、自ら機会をみを取ることが可能です」（二見氏）

探せる環境も用意されています」（二

また、同社の場合、コロナ禍以前

見氏）

二見直樹氏
人事本部 制度企画・運用グループ
シニアマネジャー後者は病による所得減を補償する保から柔軟な働き方を導入しており、こまた、病からの復職にあたっては業険で す。加えて社員が保険料を自れも病がある社員が働き続けることの務上の配慮も細かく対応している。
「主己 負 担 することで GLTD に 上 積 み

後押しになっている。
「場所や時間に治医や産業医の意見と、部署側でのできるVLTD (Voluntary Long Term

依存せず、より高い成果を出してもら

業務の実態などを踏まえた復職時のDisability )という制度もあります。当うことを目的に、上司の承認で適用可

勤務条件とを部門担当人事と調整す社では最長24カ月の私傷病休職制度

能な在宅勤務、あるいは裁量労働なることで、復職時のソフトランディンがあります。健康保険組合から傷病

ど、フレキシブルな働き方が可能にグを図る配慮もしています。たとえば手当金の給付制度と合わせて、長期なっています」（二見氏）

復職後、一定期間の残業禁止や毎月休職による経済的な面での補償制度

社員が病にかかったとき、本人、あ単位で産業医面談を継続するなど、を整備することで、療養への専念をるいは上司がすぐ相談できるように、その病に合わせた個別の配慮を行っ可能にしています」

産業医、保健師といった産業保健ス

ています」
（二見氏）

タッフや部門人事などいくつかのチャネルを用意している。
「在宅勤務をしている社員への対応として、産業保社員を病による経済的な不安から解放する

GLTDは条件を満たせば退職後も所得補償を継続できる仕組みだという。
「根底に立ち返れば、会社と社員とは労働契約を締結し、社員は労働一方で、「病にかかったときには、の対価として会社から賃金を受け取り休み、療養に専念することも非常に重ます。ですから職務がまったく遂行で実際に、仕事のパフォーマンスに病要」だと二見氏は話す。
「休むことにきなくなったときには、労働契約を解による影響が出た、あるいは出そうな抵抗を感じる人の多くは、経済的な損消せざるを得ないこともあります。経場合にもいくつかの選択肢がある。同失に対する不安が根底にあるのではな

済的な不安から病であるにもかかわら社の場合、まずもって部署・担当業

いかと考えます。そのため、当社ではず無理を押して働くことなく、きちん

務ごとに採用要件が定義され、そのポ総合福祉団体定期保険と長期給与補と療養に専念し、自身のキャリアを俯

ジションの役割や職務を遂行できるこ

償保険（Group Long Term Disability、

瞰的に見る。このように病の治療と就とを前提として雇用契約が結ばれてGLTD）を運用しています。前者は社労継続の両立を後押しすることも会いる。つまり、明確な分類はしていな

員の死亡時や高度障がい状態となっ社の重要な役割ではないかと考えていもののジョブ型に近い運用をしていたときに一時金が出るものであり、

います」
（二見氏）

健スタッフとのオンラインでのビデオ面談を実施しています」（二見氏）

Works No.167 Aug–Sep 202125

真に有効な支援ができる組織へ
それを阻む壁をいかに乗り越えるか
ここまで、病や不調のある人々への調査、病の治療と仕事を両立してきたビジネスパーソン、
信念を持って両立支援を行う企業の話から、病のある社員、そうした人を抱える職場の課題や、必要とする支援を見てきた。ここでは一度それらを整理し、人事は何をすべきかをまとめたい。

病のある社員本人の不安、職場の事との両立の不安のほか、迷惑をか必要な支援はどのようなものかを知る

課題を下の図にまとめた。本人の不安ける・不利益を被ることへの不安がこと、ほかのメンバーにも協力してもは、病の種類や病状によって多様であって会社に伝えられないという大きらうための情報の開示、休職や復職はあるが、大きくは経済的な不安、自な問題が見えた。これらを受け、職場の見極め、本人に任せる仕事をどの身のキャリアや将来に対する不安、仕や上司にとって困難なことは、本当にように配慮し、溢れた仕事をどう割り

図：社員の病に対して人事が行うべき支援

発症

治療

誰に相談すべきかわからない

本人の不安

会社・職場に言いづらい

どのような言葉をかけていいかわからない

職場の課題

人事が
行うべき
支援

26

Works No.167 Aug–Sep 2021

ほかのメンバーにどの程度開示していいかわからない
どのような支援が必要かわからない

制度づくり①主治医、保健師、産業医、人事、上司の支援体制の構築と周知②休職と復職の有効なガイドラインづくりと周知③きちんと休むために経済的損失への不安を小さくする制度

振るのか、治療中・治療後のメンタル指摘した。18ページの村本氏は“なんく、病のある社員が仕事を続けるため

ヘルス不調対策など数多くある。

でも言い合える風土”の重要性を述べに、また、しっかりと休んで復帰する

これらの課題を人事はどのように支た。このような組織風土をどのようにには、職務設計や目標管理、それに援できるのだろうか。再度、下の図をつくればいいのか、④については28

基づく報酬制度の明確性があらため見てほしい。１つは制度づくりである。

ページを見てほしい。また、⑤の個別て必要だということを、井上氏の話か①の支援体制、③の経済的支援体制性に配慮する、つまり真のダイバーシ

ら読み取ってほしい。また、病のあるについては、22ページの伊藤忠商事、

ティの実現については、30ページで社員に配慮しつつ、チームをゴールに24ページの日本オラクルの事例に詳

その考え方を紹介している。

導かなければならないマネジャーにしい。②の休職・復職は16ページで最後は、職務設計の支援である。

とって、ジョブアサインメントは非常

石﨑氏が指摘するように、法的なトラ20ページで井上氏は、必要なのは病に難度が高くなる。それをどのようにブルにもつながり得る微妙な問題であとの両 立 支 援 ではなく、仕 事のパやっていくかは32ページで詳細に述る。これについては、34ページを参

フォーマンスを上げる支援だと喝破しべている。

照されたい。

た。そのためには、基本的にはそれぞ

最後に、病の治療中・治療後にメ

２つ目は風土づくりだ。14ページでれの社員の職務や役割、目標が明確

ンタルヘルス不調に陥る人々が一定

働く人の病への向き合い方は、組織であることが前提となる。それは安易数いることを受け、人事が何をすべき

風土にかかわりがある可能性についてにジョブ型にせよ、ということではなか、36ページで紹介している。

休職
会社や職場に迷惑をかけることへの不安

復職
治療を続けながら仕事と両立できるかの不安
再発やメンタルヘルス不調への不安

経済的な損失への不安
キャリア、将来への不安

休職・復職をお互い納得したうえで進めたい
本人にどのように、どの程度の仕事を任せるのか難しい
周囲のメンバーにどのように仕事を割り振るか難しい

メンタルヘルス不調への対策役割や役職、待遇の変更をどのように行っていくのかが難しい

風土づくり④ “ なんでも言い合える” 組織風土の醸成⑤それぞれの社員の個別性への配慮

職務設計支援⑥それぞれの社員の職務・役割・目標の明確化⑦それぞれの社員のパフォーマンスを上げるための支援⑧病のある社員と同僚の巧みなジョブアサインメントの支援

出典：編集部作成

Works No.167 Aug–Sep 2021

27

こり、イレギュラー対応が求められま組織開発す。その事例を全員で共有し、リスク

いかに病のある人をインクルージョンする組織にするのか

マネジメントの観点からも全員で学ぶことを大事にしています」（武田氏）。
「人事塾」はワークショップ形式で、「あなただったらどうする？」という問いに全員が解を出そうとする。それに対して病がテーマであれば産業医や労務管理に詳しい弁護士など、専門家がアドバイスすることもある。
「カル

ここでは、いかに病をインクルー

人はきちんと働ける、というお墨付き

ビーにおけるそのケースへの正しい姿

ジョンする組織をつくっていくのか、があること。
「調子が悪くても、働き勢を共有するのと同時に、誰かの“冷病のある社員を支援できる組織をいたいばかりに『働けます』と言う人もいや冷や”した経験が全員のものとなり、かにつくるかというテーマに取り組みます。医療の専門家の診断・アドバイ

全員の学びとなる。この蓄積によって、たい。

スは必須です」（武田氏）

全員がスキルアップしていくことを目指しています」（武田氏）

カルビーは、“全員活躍”の組織づ

2つ目は、「本人のモチベーション

くりに力を注いでいる。全員活躍とは、が働ける状態になっており、同時に仕どのような意味なのだろうか。
「まず、事に必要なスキルを発揮できる体調

私のいう全員活躍とは、全員に先頭であるか」（武田氏）だ。気持ちがあっで旗を振る人、組織に特別なインパても体がついていかない、あるいはそそれぞれの部署で、上司や同僚なクトを与えるようなパフォーマンスをの逆、という状態では十分なスキル発

ど周囲の協力を得るためにも工夫を凝出す人材になってほしいという意味で揮は難しい。

らす。
「よく私は、さまざまな人事や本人不在でその人への配慮について何も決めないはありません。全員がそれぞれ所属す

最後は周囲の協力を得られるかど

組織の変革においては、“制度”“運るチームで、その人の持ち味を生かしうかだ。
「何らかの制約のある人がチー用”“配慮”の3つの段階があると話して仕事をし、貢献実感を持つことだとムに入れば、多少なりともその人へのています。制度設計の際には2つ目の考 え ています 」と、 常 務 執 行 役 員配慮が必要になり、上司や同僚がフォ運用が生きるように、人事制度に余白CHROの武田雅子氏は説明する。

ローアップできるかどうかが問われまそうした前提のもと、「病のある社す。この3つをクリアするために、産員も、介護や育児など働く場所や時

業医、保健師、上司、人事が連携す間に制約のある社員と同様に、働き方る体制を整備しています」（武田氏）

や果たすべき役割、目標を与える」（武

この連携体制を機能させる施策の1田氏）という。
「ただし、病のある社員

つに、社内で人事領域に携わる人すに活躍してもらうには、3つの条件がべてを対象としてオンライン上で定期あります」

的に開催される「人事塾」がある。
「病

1人の “ 冷や冷や ” を全員で共有し学びに変える
1つ目は、主治医、産業医からこの28

Works No.167 Aug–Sep 2021

気の社員の支援は、誰もが経験する
わけではありません。不慣れな人事がいるのは当然のことです。病気に限らず、現場ではさまざまな“事件”が起

武田雅子氏
カルビー 常務執行役員 CHRO
兼人事総務本部本部長 D&I・
スマートワーク推進室管掌

を残すことが重要です」（武田氏）
人事制度を人事がつくり、それを守ってほしいと現場に伝え、現場で運用が始まる。
「運用の段階では、その地域・部署だけの“いいローカライ
ズ”ができるように、制度をガチガチ

病状や病に向き合う気持ちは、驚くほど多様。
常に、“ はじめまして ” という気持ちで相手に向き合うに決めすぎてしまわないこと。すると、
たとえば病の社員が出たとき、その人の病状や部署の状況に合わせて配慮や協力がしやすくなります」
（武田氏）
。
ただし、
「ローカライズで重要なこと
は、あくまで“ローカル”であること」

ほど、悲しいことはありません。病状には1on1の研修やハラスメントの研と、武田氏は強調する。
「拡大解釈がや病に向き合う気持ちは、驚くほど多修で、組織の心理的安全性の重要性

独り歩きしな いように、その マ ネ様であることをまず理解しなければなを繰り返し伝えています」（武田氏）

ジャーが顔の見える範囲で、その人・りません。常に、“はじめまして”といたとえば「失敗談の共有をお願いしその部署に本当に合う運用がされていう気持ちで相手に向き合う。ダイバーているのもその1つ」（武田氏）だといるかどうかを確認できることが条件で

シティ＆インクルージョンの基本でう。
「日常のマネジメントのなかで、

す」
（武田氏）

す」
（武田氏）
。そのために求められる評価者としての上司ではなく、一人のまた、有効な支援にあたって、邪のは、「本人との会話」（武田氏）だ。
「た

人間としての姿を見せてほしいのです。

魔をするのが意識・無意識のバイア

とえば同じ病の人が同じ部署で出てきそれは自分を低く見せるということでスだ。
「“うちの奥さんも同じ病気だったときも、それぞれのケースでアンはなく、自分自身がここまで成長してたけどこうだった”“そんな病気ならばラーンして、支援の枠組みを組み直きた道のりを正直に、隠すことなく話

フルタイムで働くのは無理”というよす必要があります。個別性を大切にしすことが重要だということ。それを通うなバイアスを持っている人は少なくなければ、真に有効な支援はできない

じて、誰もが“自分は自分のありのまありません。自分が確信していること

のです」
（武田氏）

まを開示していい”と思えるようになは実は思い込みであって、全員がそうではない、と気付くための研修を、特に管理職向けに行いました」（武田氏）

誰もがありのままを開示していいと思えるようにることを望んでいます」（武田氏）
武田氏は自身の経験と、がんを治療するプロセスで取得した産業カウン

同時に、病のある社員にしろ、ほか

会社に、あるいは職場に自らが罹セラーの知識を踏まえ、がん患者のカの制約がある社員にしろ、「本人不在

患したことを話したくないという人も

ウンセリングなどの支援活動を続けてでその人への配慮について何も決めいる。
「言いたくないという人がいている。
「特に、企業社会のなかで競争ないこと」（武田氏）をルールにしていも、その本人の考え方は尊重したいとの意識を持ってきた男性は、がんに罹るという。武田氏は前職の時代、がん思っています。ただ、情報共有があっ

患しても誰にも言えずに苦しんでいるを患った経験がある。
「私は比較的元

たほうが周囲の支援を得やすいので、ケースが多くあります。話すだけで、気な患者でしたが、周囲の必要以上相談ができる産業保健スタッフの窓口

その人の目が驚くほど生き生きとするの配慮には正直さみしい気持ちがありを整備したり、“言いやすい風土づくのをこれまでも数多く見てきました。

ました。自分が知らないところで自分り”にも力を注いでいます。やはり、

私はその瞬間がとても好きです」（武の役割や仕事内容が決められること

鍵を握るのは上司ですから、管理者

田氏）

Works No.167 Aug–Sep 202129

キャリア支援

いかに個別性に向き合い、
有効な支援をしていくのか

前項で武田氏は、「本人不在でその害を理由とする差別の解消の推進にしれない」と、田沼氏は指摘する。
「障人への配慮について何も決めないこ

関する法律」が施行され、障がいを理がい者ではない病のある人には合理と」が重要だと指摘した。ここにおけ由とする不当な差別的取り扱いを禁止

的配慮が義務化されているわけではる大きな課題は、どんな病であってもするのと同時に、企業に対して合理的ありませんが、心身に不調があって働非常に個別性が高く、病や本人の症配慮の義務化を定めたのだ。

くという意味では病がある人も変わら状への理解が進まないことによって必要以上の配慮をしてしまうなど、真に本人にとって有効な支援をすることの障がい者が真の能力発揮を求められているとはいえない

ないと思うのです」
たとえば、精神障がい者のなかでも、閉所が苦手な人もいれば、大部困難さにある。この課題に対しては、「この法律によって、障がい者が働く屋での雑音が苦手という人もいる。マ

“合理的配慮義務”が課されている障

うえでの障がいによる支障をできるだ

ルチタスクが得意、という人もいれば、がい者雇用の現場で既に経験が積み

け取り除き、持てる能力の発揮のため逆にマルチタスクは難しい人もいる。

重ねられている。

に支援することは企業の義務であるこそれぞれ求められる配慮はまったく逆

合理的配慮とは、障がい者が個々とが明言されました」と話すのは、のものとなる。
「必要な配慮によって、の場面において必要としている、社会2018年まで博報堂DYグループの特高い成果を上げる障がい者は少なくあ的障壁を除去するための必要かつ合例子会社である博報堂DYアイ・オー

りません。たとえば、発達障害がある

理的な取り組みである。2016年に「障の経営に携わり、現在では障がい者

人が、プログラミングなど知的作業に雇用に関するコンサルティングを行う

携わり、極めて高い集中力を発揮してダイバビリティ総合研究所代表取締

スピーディに質の高いものをつくるこ

役所長の田沼泰輔氏だ。
「残念ながらとがあります。ただし、条件は1つの組織のなかで障がい者が真の能力発

仕事にずっと集中して取り組んでもら

揮を求められているとは必ずしもいえうこと。ひとたび、仕事の途中で誰かません。障がい者にそれぞれ強みがに話しかけられれば、そこまで考えたあり、その人の能力発揮のために必要ことがゼロになってしまうことがある

田沼泰輔氏な配慮をすれば、強みを生かして大き

のです」
（田沼氏）

ダイバビリティ総合研究所

な成果を組織にもたらす可能性があ代表取締役所長
事業構想大学院大学特任教授
全国障害者雇用事業所協会理事

30

Works No.167 Aug–Sep 2021

るにもかかわらずです」（田沼氏）

障がい者雇用の現場では、本人の強みと必要な合理的配慮を記入した配慮の内容は異なるにしても、「同書式、通称“トリセツ”（取扱説明書）

じようなことが、病がある社員と、そと呼ばれるものがある。それは、それの人を擁する組織にも起きているかもぞれの個別性を知るための重要なく使えていないケースもある」と、田沼氏は指摘する。

将来のキャリア展望を持つかどうかも人それぞれ田沼氏は、一般就労分野で身体・精神に障がいがある人に対するキャリ
ア面談を行っている。
「その人の個性やキャリア発達上の課題を知ろうとするのですが、非常に個別性が高いにもかかわらず、本人の自己理解が深まらないまま、自分の言葉で表現できて本人の本当の気持ちに社会や環境が〝蓋〟をしている可能性に敏感であれ

ツールとなっている。ただし、「うま

気がつきました。どのような状態の人であっても、当然にキャリア展望を持っている可能性はある、と、私自身が無自覚なバイアスに気付かされた瞬間です。よりよいキャリアを育みたいという思いに障がいの有無は関係あり
ません」
（田沼氏）
病を患ったとき、目の前の現実に向き合うことが精一杯だろう、と考えるのは、病を経験した人が持ちがちなバ
イアスの１つだ。同時に注意すべきことは、本人が「障がいがあるからこれは無理」と思い込んでいるケースであいないことも多い。それで“トリセツ”

る。
「本当に嫌ならば無理強いすべきをつくっても表面的なものにしかなり

ではありませんが、その人を取り巻く

ません」
（田沼氏）

社会や環境がその思い込みを植え付

そのため、キャリア面談で「求めらキャリアカウンセリングのセオリー

けている、つまり本人の本当の気持ちれるのは傾聴力」（田沼氏）だ。
「相手に則っていえば、カウンセラー側が恣に社会や環境が蓋をしている場合もとの対話によって関係を構築しながら、意的な誘導をすることはない。将来へ少なくないのです。できないというな

その人が解決したいことに自ら気づき、のキャリア展望を持つことをどのようらば、“なぜできないと思うのか”な

それを解決するために何をすべきか、に支援するかは、「人それぞれ」（田沼

ど、一つひとつその理由を紐解いてい本人が意思決定し、選択することの氏）という。
「私は博報堂で、社員のくことが求められます」（田沼氏）

支援をするというものです。障がいにキャリア開発に長く携わっていました。

田沼氏が訴えることは、「医療モデ

対する専門知識以外は、一般のキャリ

博報堂DYアイ・オーに出向したとき、ルから社会モデルへのシフト」だ。
「多

アカウンセラーに求められるものと同

それまでの経験や知識をゼロリセット

様な支援によってその人の生活の質じです。ただし、これは病がある人もして臨むつもりでした。ところがあるを上げるのみならず、その人たちを生同じだと思いますが、自己理解を阻む、とき、聴覚障がいのある社員から『社きづらくしているバイアスを社会、そ本人が持つバイアスには非常に敏感

会保険労務士の資格を取りたいから、して組織で取り除いていく必要があるである必要があります」（田沼氏）

人事に異動したい』と言われ、はっと

でしょう」
（田沼氏）

Works No.167 Aug–Sep 2021

31

ジョブアサインメント

いかに病のある社員とその周囲に仕事を割り振っていくのか
病のある社員の能力発揮のために

道大学教授の松尾睦氏は、「病のあるやってのけるのです。１つの部署を任必要な配慮をすることは、その同僚に社員がチームにいる・いないの問題のされたとき、リソース、役割、課題を付加的な職務をお願いしたり、場合に前に、高いパフォーマンスを上げるマ

所与のものとしてそのまま受け入れる

よっては部署全体の職務分担を見直

ネジャーは、ジョブアサインメントが人もいますが、そうではなくて自分でしたりしなければならないこともある。

非常に巧みであることがわかっていまアレンジして、メンバーたちに割り振

それによって同僚たちの負荷が増えて、す」と話す。

ることができるというわけです」

モチベーションが下がったり、病のああるグローバルメーカーの、トップ

具体的な方法論を分析すると、「“つる社員を快く思わなかったりするケー

クラスの成績を上げるマネジャーたち

なぐ・わたす・つくる”の３つに行きスすら出てくるだろう。そうしたネガの行動を調べていくと、メンバー一人着く」（松尾氏）という（右ページの図

ティブな状況を避けるため、上司はどひとりの強みを見極めるために多量の参照）。
「 “つなぐ”“わたす”“つくる”のようにジョブアサインメントを行っ情報を集めているという。
「まず、重によって、仕事の質や規模を変えたり、ていくべきか。

要なのは、本人の仕事ぶりをじっくり

部署内に新しいチームを組成して新し観察します。そのうえで、周囲でともい 仕 事 を つくったり、自分 のマネに働く同僚や元の部署など、その人にジャーとしての仕事の一部を、部下に仕事でかかわる・かかわったあらゆる渡していったりして、メンバーの顔をジョブアサインメントを含め、現場人に話を聞きます。強みを特定したら、見ながら仕事そのものを変容させていのマネジャーの行動研究を行う北海本人が3年後、5年後にどうありたい

くことをやっているのです」（松尾氏）

かを聞き、フィットする仕事をアサイ

松尾氏は、強みにフォーカスするこ

ンしていくというのです」（松尾氏）とについて、ピーター・ドラッカーの松尾氏は、「そんなに都合よく、全言葉を引用してその重要性を示す。

員の強みにうまくフィットする仕事が「『人材の弱みではなく、あくまでも強あるわけがないと思っていた」と明かみに力点をおかなくてはいけない』とす。
「しかし、そこをフィットさせるのドラッカーは言っています。子どものが彼らの巧みさです。与えられた仕事

才能を発見し、投資するという育成方

を創意工夫して業務上の行動を修正

法はユダヤ系の人々に受け継がれる

して、自分で変えていくジョブクラフ

考え方であり、彼らの生き残りの重要ティングという考え方がありますが、な戦略ともいえるでしょう。日本人はジョブアサインメントがうまいマネ

弱みを克服して標準的に均整の取れ

ジャーは、チーム単位の仕事でそれをた人材であることを目指します。しかメンバーの強みを把握しジョブクラフティングする

松尾 睦氏
北海道大学大学院経済学研究院 教授

32

Works No.167 Aug–Sep 2021

図：仕事のつくり方

つなぐ 他部門や外部組織との協働

・ 他部門に対し、新たなプロジェクトを提案する
・ 本部から提供された機会を活用する
・ 顧客・取引先などと連携して業務を行う

わたす 役割の移行

・ 上位者が実施する業務を与える・ 自身の管理的業務を与える

つくる 新たな役割づくり

・ 部内で新しいチームや業務を設置する・ 上司と協働し、新しい業務を設置する

出典：『部下の強みを引き出す 経験学習リーダーシップ』（松尾睦、ダイヤモンド社）より抜粋

し、チームのメンバーがそれぞれの強ない。そんな場合には、周囲がサポーに発揮されていないけれど、潜在的なみを生かして誰かの弱みを補完したほ

トし、本人はプレゼンテーションに磨ポテンシャルを持つ人にそのスキルをうが成果は最大化するといえるでしょ

きをかけることに集中してもらう。他開花させるための機会として、病気の

う」
（松尾氏）

部署とつないで、新規提案のプレゼ

社員をサポートする仕事を活用するこ

ンテーションチームというのを組成しとも優れたやり方だと思います」（松てもいい。病という制約のある人がい尾氏）

病という弱みをチームでいかに補完するのか
強みにフォーカスして、それに合わせて仕事を変容させていくという手法ても、チーム内外を巻き込んでうまく仕事を渡すときの“意味づけ”も求力を合わせればやれることはたくさんめられる。
「仕事を補完する側がモチある。

ベーションダウンしないようにしなけ

は、「病のある社員が出たときに大きそのとき、重要なことが２つあるとればなりませんし、何よりその人にな効果を発揮するのではないか」と、いう。
「１つは、病であってもなお、とって成長の機会であることをきちん

松尾氏は話す。
「病になったとしても、その人に発揮してほしい強みとは何か、と理解してもらうべきです。
『3年後のその人の強みは目減りするかもしれな

また、どのようなサポートが本当に必ありたい姿についてこう言っていたね。

いけれど、すべてが失われることは稀

要なのかを上司が考えるだけでなく、そう考えると、今、この仕事をやってです。病がその人に加わった新たな弱チーム全員でディスカッションするこ

このスキルを身につけておくのは重要みだとすれば、“時間的に長く働けなとです。一緒に働いている同僚は、上だと思うよ』と、その仕事をやる意味

い”“ある作業が難しくなる”などその司が見えていない強みも知っています

を言語化して伝えるといいでしょう」

弱みとなるものを特定し、それを周囲

から」
（松尾氏）

（松尾氏）

がどう補完すべきかを考えれば、本人

もう１つは、弱みを補完するにあさえ望むならば働き続けることができたっての、ほかのメンバーへのアサイ

るはずです」（松尾氏）

ンメントの工夫だ。その弱みを補完でアンラーニングでマネジャー

自身の成長の機会に変える

プレゼンテーションに強みのある人

きる能力・スキルを持つ人、つまり上病のある社員を指導することは、マがいる。ただし、今までのように情報記の例でいえば情報収集や資料作成

ネジャー自身の成長の機会ともなり得を積極的に収集し、それを資料としてが得意な人をアサインすることが当然、る。
「成長において欠かせないプロセ

まとめていく時間的・体力的な余裕が考えられる。
「その一方で、今は十分

スは、アンラーニングです。アンラー

Works No.167 Aug–Sep 2021

33

病という〝弱み〟を持つ
１人の社員の支援を
チーム全員の成長の機会に変える

ニングとは、身につけた自分の仕事のネジメントしていたら、制約のある社

型を問い直し、解体して組み替える

員はともすると“お荷物”に見えてし“学びほぐし”のことです。マネジャー

まう。そうではなくて、“強みこそ大がジョブアサインメントにおいて最も事だ”と信念をまず変える必要がある

アンラーンすべきことは、“弱み”を克

でしょう」
（松尾氏）

服させようとする習慣だと思います」

そのために取り入れるべきルーティ（松尾氏）

ンは、“美点凝視”である。
「これもあ松尾氏の著書『仕事のアンラーニン

るハイパフォーマーのマネジャーに教グ』（同文舘出版）に詳しいが、アン

えてもらったことですが、どんな部下

ラーニングでは、“信念”と“ルーティであってもいいところを発見しようとン”を変えることが求められるという。

じっと見つめていれば、必ず強みが見「人は環境の変化によって自分を変ええてきます。私自身も自分のゼミの学ていく必要があります。マネジメント

生に対して美点凝視を心がけてみたのスタイルも、この10年ほどで急にら、以前は不満を感じていたのに、次多様性を強く意識しなければならなく第に“素晴らしい学生だな”と思えるなりました。弱みにフォーカスしてマようになりました」
（松尾氏）

休職と復職

休職者や再発者の多い組織のフォローアップをどのようにするのか
メンタルヘルス不調が主な原因ではあるが、休職する社員や、復職後に再燃・再発、再休職する社員が多い部署がある。そうした部署にはどの

橋本真紀子氏弘冨会 MPSセンター
公認心理師 臨床心理士
2 級キャリアコンサルティング技能士

34

Works No.167 Aug–Sep 2021

聞いた。

個別性が高いからこそ

ガイドラインの作成をような問題があるのか。人事としてで「休職者、再発者が多い組織は、休職・きることは何か。企業のEAP（従業員

復職の仕組みの整備に問題がある場

支援プログラム）の導入や実行支援、合と、部署固有の問題がある場合とに組織活性化のコンサルティングなどに分けられます」と、橋本氏は説明する。

携 わ る、 医 療 法 人 社 団 の 弘 冨 会、まず、休職・復職制度の整備では、

MPSセンターの橋本真紀子氏に話を「休職中の支援体制や復職のタイミン

グをどのように決めるのか、どんな状に復職にむけた準備をしていくことが早計です。たとえば不調者１人の声態になったら復職できるのかなどが求められます」（橋本氏）

は、あくまでその人１人の視点であっしっかりと決まっていないケースがあ復職にあたって、上司とどのようにて、ほかのメンバーが部署の風土やる」（橋本氏）という。
「特にメンタル

情報を共有するかが決まっておらず、マネジャーの管理をどのように感じて

ヘルス不調の場合、休職に入るときはばらつきがあることも少なくない。個いるのかも確認しなければなりませかなり状態が悪いことが少なくありま

人情報の問題もあって、どのように上

ん」
（橋本氏）

せん。会社とコミュニケーションを取司に伝えるのか迷う人事もいるだろう。

ると本人に大きな負担がかかる場合も「本人が希望しなければ、診断名や病値データではあるが、「マネジャーのあります。人事や上司が遠慮し、連状の詳細を開示する必要はありませ

通知表ではない」（橋本氏）と強調す

絡を取らずにいて状態や経過を把握ん。どれくらいの勤務時間なら耐え得る。
「不調者が多く出るとき、あるい

できず、ある日突然、主治医から復職るのか、できないことは何か、どんなはストレスチェックの結果が悪いとき、の判断が来るというケースも見受けら配慮が必要かをしっかり伝え、モニタ

すぐにマネジャーの責任を問うてはな

れます」
（橋本氏）

リングとフォローを継続することで復りません。本質的な課題を見落として職後の悪化はかなり避けられると思いいる可能性もありますし、マネジャー

ます」
（橋本氏）

が悪い、と言われることがわかってい本人や主治医が復職できるといっても、職場で仕事ができるまでには十分に回復しておらず、再休職に至ってしまう。これを防ぐためには、「個人の病状による個別性は高くても、一ストレスチェックはマネジャーの通知表ではない

ストレスチェックの結果は有効な数

れば、不調者が出たときにすぐにエスカレーションしてくれないという問題が生じます。メンタルヘルス不調にし定のガイドラインを定めておく必要が一方、部署固有の問題とはどのようろ身体の不調にしろ、早期の対応がある」（橋本氏）という。
「会社のことなものか。
「仕事そのものが忙しく、何より重要です。マネジャーに対してを気にせず、療養してもらうことが大過重労働になりがち、パワハラ的な上ラインケア教育を提供し、不調者が出前提ですが、誰がどのような頻度で司がいるなどの理由で、休職、再燃・たときには会社全体で取り組むことを連絡を取るのかをあらかじめ決め、ガ再発が繰り返されることがあります」

しっかりと伝えておく必要がありま

イドラインを中心においてコミュニ

（橋本氏）

す」
（橋本氏）

このような問題が発覚するのには、

過重労働問題であれば、経営者がたとえばどうしても会社から連絡が来さまざまな経路がある。
「不調者が続リーダーシップを取って部署ごとの仕るのが苦痛だ、という場合、ガイドラ出したために調べた、不調者が相談事の配分を再検討する。パワハラのインに基づき、『産業医から主治医のに来て発覚した、2015年から実施を声が聞こえてきたら、その上司個人の先生に連絡を取ってもらいましょう』

義務付けられたストレスチェックの結問題のみでなく、背景・環境要因をとなどと会話を進めることができます。

果から見えてきた、などさまざまです

らえていく。このような組織全体での復職基準やルールなどの共通理解をが、どの場合であっても１つの事象か

取り組みにリーダーシップを発揮する

持ち、回復度合いにあわせて段階的らその部署の問題だと決め付けるのはことが、人事の役割だといえるだろう。

ケーションを取ることが求められます。

不調者が出たときに組織全体で取り組むためのリーダーシップの発揮が人事の役割

Works No.167 Aug–Sep 2021

35

メンタル対策

病後にメンタルヘルス不調に陥らないように何ができるのか
12ページで見たように、病の治療中や治療後にメンタルヘルス不調に陥ったという人は、3割近くにも上る。
病から復職するとき、また、復職後の支援は、それが身体の病であってもメ

援のありようから、人事が社員をどうの進行を促すのではないかと心配する

支援すべきかを探りたい。

必要はない。むしろ、ケアすべきは精多くのがん患者は亡くなる直前まで働ける

神疾患のほうでしょう」（明智氏）

がん患者の精神疾患リスクは
診断後 10 年高い状態が続く

ンタルヘルス不調を併発していない

がんは、1981年に脳血管疾患を抜か、ケアが必要ということになろう。

き、それ以降日本人の死因のトップでがん診断前後の精神疾患についてがんの場合、がんが心理的な側面あり続けている。近年は毎年37万人

調べたスウェーデンの調査がある。
「がに与える影響を研究するサイコオンコ

以上ががんで亡くなっている。２人にん患者約30万人のがん診断の2年前

ロジーという分野が発達している。
「日

1人は一生のうちにがんに罹患するとから診断後10年までの精神疾患の罹

本語では精神腫瘍学と訳されており、いわれ、年間の罹患者数は約100万

患リスクをがんではない人300万人と精神学と腫瘍学の造語です。1970年

人を超える「いわば国民病」（明智氏）

比較したものです。その差は、診断後代にがん告知が一般化した米国や欧である。しかし、その病態について私

1週間がピークで、その後緩やかに下州で研究が始まりました」と話すのは、たちは実はそれほど詳しくない。

降していきますが、10年経ってもリス

サイコオンコロジーの日本における第「あまり知られていないのですが、クが非がんの人々より高い状態が続き

一人者、名古屋市立大学病院こころ“病の軌跡”といわれる発症から亡くます。また、注目すべきは診断前10の医療センター、センター長の明智龍なるまでの病状を見ると、たとえば心カ月から既に精神疾患の罹患リスクが男氏だ。ここでは、がんとメンタルヘ不全は増悪と軽快を繰り返してゆっく

高まっていること。これは、健康診断

ルス不調の関係や、患者に必要な支りと悪化するのに対し、がんは最後ので再検査になった段階など、まだ診

１、2カ月で身体機能が急速に悪化し断されていなくても大きな影響があるます。もちろん個別性はありますが、ということです」（明智氏）

多くの患者は亡くなる直前まで働くことができるのです」
（明智氏）

明智龍男氏
名古屋市立大学病院 こころの医療センター
センター長

36

Works No.167 Aug–Sep 2021

明智氏が中心となったチームでも、
2011年から2020年にレセプトデータ

もう１つサイコオンコロジーで明らを使ってがん患者の診断前６カ月からかにされているのは、心や行動ががん

診断後12カ月のうつ病罹患のリスクに与える影響を調べる研究領域だ。
「そを、がんのない一般人口と比較したとこでわかってきたことは、ストレスがころ、がん患者のリスクが2.96倍に及んがんの悪化や生存率に影響がするかでいたことがわかった。
「ここで、よりというとほとんどそういったことはな

注意を払うべきは、AYA（Adolescent

いことです。仕事でのストレスががん

and Young Adult）世代といわれる15不安をいかに和らげるか。
人事の専門性と家族の温かさで 2.5 人称の支援を

歳から39歳のがん患者たちです」（明

体的に困難な病気を同時に経験する医療者から情報を得るサポートをする智氏）ことなのです」（明智氏）

ことが求められます」（明智氏）

エリクソンの発達段階に基づけば、
20〜 39歳は成人期初期といわれ、成人となり社会に参加して信頼できる人々と関わることで愛や幸福を獲得し不確実な脅威に対して不足する情報の提供をでは、人事はどのような支援ができ

また、感じている不安を明確にする
支援も重要だ。
「前にお話しした通り、
再発、経済状況、子どもの将来など、多面的な不安を抱えています。それらていく世代だ。
「世代を問わず、がんるのか。

を紙に書き出し、漠然とした不安を言患者は家族関係や仕事、自らの将来「まずは、本人が希望するならば、働葉にして、優先順位をつけることで今、や経済的問題など非常に多様な不安く場を提供することです。これはAYA

やるべきことが見えてきます」（明智に駆られます。米国医学研究所の研世代に限定したデータですが、診断氏）。加えて、社内のがんサバイバー

究によれば、AYA 世代ではその不安後1年間の心理的苦痛を縦断的に見たの話を聞く機会も不安を払拭する一はより多様かつ複雑な側面を持ちまとき、苦痛は診断直後から徐々に低下

助になるという。

す」（明智氏）。若いうちにがんに罹患

していきます。がんの種類や病期は心明智氏自身は“2.5人称の医療”を目したことで自らの健康に対する信頼や理的苦痛とは関係がなく、低下に関係指しているという。これは作家の柳田自己評価が低くなる。手術などによっしているのは治療が終了したか、復邦男の言葉だ。柳田は、ものごとを判て体の形状が変わることに不安を持

学・復職できたかなのです」（明智

断するうえでは“ものを見る目”の人

つ。将来のキャリアと病にどのように氏）。これまでも述べてきたように、称性が影響すると指摘した。
「どうし折り合いをつけるのか。経済的な問題

働くこと、あるいは働く場に戻る可能ても医療の専門家は専門的・客観的、や家の購入など将来設計への不安も

性は、病がある人にとっては１つの希つまり3人称の視点でものを見がちである。自らの人生を確固たるものにす

望でもあるのだ。

す。もちろんそれは欠かせない視点でる過渡期での罹患だけに、心に与えまた、「多様かつ大きな不安への対すが、家族の立場という２人称の温かる影響はより大きなものになっていく。

処を支援するのは、人事や職場の大さも併せ持つことが重要だと考えてい「残念なことに、がん患者の診断後1きな役割ではないか」と明智氏は指摘

ます」
（明智氏）

年以内の時期の自殺率は一般人口のする。
「不安の定義は、“漠然とした未人事は人事制度に関しては専門家

20倍以上というデータもあります。

分化な恐れの感情”であり、状況でいである。どのような制度で支援できる

AYA 世代に限定してみれば、死因の1

えば不確実な脅威に直面していることのか、その専門的な知識を病にかかっ位はがんではなく自殺です。AYA 世を示します。不安への対処で周囲がた社員に十分に提供しつつ、「自分の代 は 精 神 疾 患 の 好 発 年 齢 で あり、できることは、まず、不足している情家族だったらどうするだろうという気

AYA 世代でがんを経験するというこ報を補ってあげること。もちろん、人持ちも併せて持てるといい」（明智氏）とは、最も精神的に困難な時期に、身事や上司は専門家ではありませんから、だろう。

Works No.167 Aug–Sep 2021

37

まとめ

組織の日常がつくり出す
病を受け入れるためのカルチャー
佐藤邦彦（本誌編集長）

Works誌では、これまでマネジメン
トにおけるテーマとしてダイバーシに見えない課題を可視化し、その具関係であるといえよう。この関係性を体的な解決策の提示を試みた。

人事は忘れてはいけない。

ティ＆インクルージョンを幾度となくがんをはじめとした病の罹患率は高この関係において、社員が病になっ取り扱ってきた。そのなかでも、とり齢になるほど上がる。シニアの活用にたとき、人事は２つの側面から支援をわけ難しい問題として我々のなかにくより既存社員の平均年齢は上昇してしなければならない。

すぶり続けていたテーマが“社員のいくため、病を抱える社員は増える。

１つは、社員が求められる職務、役病”である。このテーマは、LGBTQ

なかでも問題は治療が長 期化する

割で能力を発揮できるように、病を回と同じように目に見えないものであり、ケース、治癒してもなんらかの後遺症復するための支援だ。病の治療やそセンシティブであるがゆえにその実態として制約が残るなどのケースであり、れによって働けなくなることには不安を掴むことが難しい。どんな影響があ

病に罹患する前とは働き方を変えなけが伴うため、安心して休むための休職

るのか、どのような解決策があるのか、ればならない人もいる。そのような状制度や経済的な支援制度を整えていとにかくわからないことが多いのであ況のなかで人事が考えるべきこと、すく必要がある。今回取材した伊藤忠商る。今回、我々は約5000人を対象とべきことは何か。

事や日本オラクルをはじめ、多くの企した調査を実施することでなかなか目

38

Works No.167 Aug–Sep 2021

人事が意識すべきことは対等な雇用関係業がこれらの制度を導入し、社員を病による不安から解放することにつなげている。

まず、前提として人事が見失っては

もう１つは、病であっても本人が仕いけないことを確認しておきたい。企事で能力を発揮できるよう支援をする

業はそもそも業績を上げるという命題ことだ。

があって、雇用されている個人は能力

社員が病による制約によってこれま的にも健康状態的にも自分が担う職務

でとは働き方を変えざるを得ないとき、を遂行することが求められ、それを遂その社 員と直 接向き合うのはマネ

行することによって報酬が支払われる。

ジャーだ。そこで重要なことは、病のそれによって成長して能力を高めれば、ある社員だからといって強みがすべて

より大きなポジションや役割を与えら失われることは稀だということをあられ、報酬を増やしていく。これが基本

ためて理解することだ。32ページで的な企業と個人が結ぶべき対等な雇

松尾氏が指摘するように、社員の持ち用契約であり、お互いに切磋琢磨する得る強みをどのように生かすか、病という“新たに加わった”弱みを周囲がとして、一人ひとりがプロとして自律

どのように補うかを、アサインメントしており、それぞれの役割が明確であによって調整することがマネジメントる。達成すべきゴールがはっきりしての役割になる。

いて、それをどのように実現するかはマネジャーへの支援として人事にですべて任せてくれる。この権限委譲こきることは、マネジャーにあらためてそが、井上氏にとって大きな支援とこのようなジョブアサインメントに対なったのだ。

する考え方、具体的な方法論を伝えていくこと、そして“弱みこそ克服すべき”という固定観念のアンラーニン
グを促すことなどだ。

日常の積み重ねによる巧みなアサインメント
このように見てくると、病と仕事の両立支援を機能させるには、あらためションするなどしておけば、病によって組織の“日常”が問われるといえそて制約のある人が出てきたときにも、うだ。いかに充実した両立支援制度を病を新たな弱みととらえて、ほかの人

加えて、能力発揮のためには病によつくっても、まずは社員が「病だ」と打の強みでいかに補完できるかという思る時間や働く場所の制約があっても職ち明けてくれなければ支援することが考にスピーディにシフトすることが可務を遂行できるようにマネジメントのできない。サッポロビールの村本氏や能だ。

ありようを変えていくことだ。

カルビーの武田氏が指摘したように、

そして、ゴールを決めて、その達成

セールスフォースの井上氏が働く場

常日頃から“なんでも言い合える風のHowを任せるという個人の自律性に求めたことは、病への手厚い支援は土”を醸成しておくことが極めて重要に恃むマネジメントのありようは、当ありがたかったとしつつも、それ以上であろう。

然に病のある・なしにかかわらず、ダ

制約があっても続くキャリア
ゴールと裁量が個人をつくる

たの

イバーシティ＆インクルージョンにはに職務の遂行における裁量だった。井

また、メンバーの強み・弱みを把握

上氏は「仕事とその成果にフォーカス

したアサインメントによって、マネしてプロとして成果を出し続けたかっジャーがパフォーマンスを発揮するこもちろん難しいことではあるが、こた」と言い、病がある・ないにかかわとは、病のある社員がいる・いないにうした組織をつくっていくことが、置らずビジネスパーソンとして成長できかかわらず求められる。常日頃から、かれた環境の運・不運によらず、病にる環境が何よりも大事だったという。

上司が“美点凝視”したり、メンバー

なっても社員が働き続けられることにセールスフォースの場合、職場の風土

全員でそれぞれの強みをディスカッ

つながるだろう。

欠かせないものだ。

Works No.167 Aug–Sep 2021

39

連載

with editor in chief

スポーツと
ビジネスを
語ろう

個別球団の利益より、リーグとファンという全体利益にフォーカス

パシフィックリーグマーケティング
執行役員

事業開発本部本部長兼経営企画部部⻑

園部健二

氏

Sonobe Kenji 明治学院大学卒業後、情報通信業界の企業に入社して法人営業を担当。次いで、音楽系出版社に転じて広告営業職として勤務した後、ゲーム会社に転職。ダーツマシンの国内営業職や、コンシューマーゲームの海外営業、マーケティング職を経て、2017 年にパシフィックリーグマーケティングに転職。現在は、セールス、マーケティング、コンサル
ティング、人材などの領域を幅広く統括している。

40

Works No.167 Aug–Sep 2021

ビジネス界からスポーツ界に転身し、活躍している人々を取り上げる本連載。
今回は、プロ野球パシフィック・リーグ加盟 6 球団の共同出資でつくられたパシフィックリーグマーケティングで、事業開発・経営企画部門を率いる園部健二氏にインタビューを行った。同社の事業内容や存在意義とは何か。
そして、ファンという顧客を楽しませるためにどのような道を模索しているのか聞いた。
聞き手＝佐藤邦彦（本誌編集長）―パシフィックリーグマーケティ

相手の球場での試合映像は、相手ながら球団独自で行うかリーグで行ング（以下「PLM」）はパシフィック・

チームが放映権を持っていて自由にうかを判断しています。

リーグ（以下「パ・リーグ」）6球団

使うことができません。ファン目線―PLMは、各球団の権利やリーグによる共同出資会社ですが、どんなで考えると、権利の問題にかかわら全体の収益拡大、そしてファンの満事業を手がけていますか。

ず、好きな球団や選手の映像を観た

足度向上などを考えながら、調整を

当社は「6 球団でやったらいいこいはずです。そこでファンに喜んで行っているわけですね。

と」と「1 球団ではできないこと」

もらうため、リーグでの動画配 信に絞った事業に取り組んでいます。

サービス（現：パーソル パ・リーグ

収益の大きな柱はインターネットTV）構想など、6 球団でまとまってにおける動画配信です。リーグ公式

やったほうがいい事業を手がける会― PLMという横断組織には、何

動画配信サービス「パーソル パ・社として PLM が設立されたのです。

かモデルがあったのでしょうか。

リーグ TV」では、パ・リーグ主催の―テレビの放映権もPLM が持っ公式戦全試合がライブ視聴でき、さているのですか。

MLB では放映権などを共有化する仕組みを確立

モデルというわけではありません
が、設立時に米メジャーリーグベーらに、2012 年以降のパ・リーグ主催

地上波や BS・CS の放映権は各球

試合のすべてをアーカイブ視聴でき団が保持しています。それぞれの営ます。また、パ・リーグの幅広い情報

業地域によって、放送局の環境など

MLB は、利益の最大化を図るたをまとめたデジタルプラットフォー

が異なるというのが一番の理由です。

めの施策がうまく機能しています。

ム「パ・リーグ.com」、スポーツ業界

一方、国内でのインターネット配信

たとえば、全国放送のテレビ放映権に特化した人材紹介サービス「PLM

や、海外のテレビやインターネット

は MLB 機構が一括管理しています

キャリア」なども手がけています。

への映像配信など PLM 設立以降に 6し、それらで得た収益は各球団に公―なぜパ・リーグは PLMという球球団でやったらいいと判断される権平に分配される仕組みができあがっ団横断組織をつくったのですか。

利については、当社が管理、運営、ています。目的は、大都市の球団と販売などを行っています。

地方小都市の球団との経済的な格差

理由の 1 つは、テレビ中継やイン
ターネット配信における「放映権」の問題を解決するためです。

なかには、当社が管理する権利と、スボール（MLB）は意識していたと思います。

を小さくし、各球団の戦力を均衡さ

各球団が管理する権利とが混在してせること。シーズンが最後まで盛り各球団は、ホームゲームの映像をいる事業もあります。時代や市況の上がるよう工夫をしているのです。

自ら制作し放送する権利（放映権）

変化もありますから、そうした事業―MLB の取り組みは、成果につなを持っています。逆に言えば、対戦を進めるためには、その都度協議しがっているのですか。

Text ＝白谷輝英 Photo ＝平山 諭
Works No.167 Aug–Sep 2021

41

きな野球界に貢献できる仕事に大きなやりがいを感じています。
―園部さんのこれまでの職歴は、現在の仕事に役立っていますか。
すべて役立っているといえます。
2020 年、米国のスポーツ専門チャン
ネル FTFとの間で、パ・リーグ主催試合の放送を行う契約をまとめました。2021 年も FTF で、パ・リーグ主
売上規模は拡大しています。1995

も、「6 球団でやったらいいこと」を催の公式戦、日本生命セ・パ交流戦

年時点で、MLBと日本プロ野球機構

企画し、各球団の合意を得て進めるのパ・リーグ主催試合、そして「パー（NPB）の収益はどちらも1400 億円

ことは簡単ではありません。

ソル クライマックスシリーズ パ」を程度でした。ところが、現在の NPB―どの球団にも事情や思惑がある

放送予定です。この際の交渉では、の収益が 1800 億円前後であるの対でしょうし、時には互いの利益が相ゲーム会社時代に身につけた海外営

し、MLB の収益は 1 兆円を超えてい

反することもあるでしょうね。

業のスキルと経験が役立ちました。

はい。それだけに、調整がうまくます。
MLB が成長した理由はいくつかありますが、最も大きいのは放映権いったときはうれしいですね。

また、出版社時代の広告営業経験
は野球界の対スポンサー営業と共通点が多かったですし、ダーツマシン

米国進出時に、過去の海外営業経験が生きたを営業していた時代にイベント企画

権を一括管理し、テレビ局や映像配―多くの利害関係者を説得し、調けイベントの企画立案などに役立っ

信サービス企業と交渉することで放整を進めるコツはなんですか。

ています。さらに、本当に多忙だっの高騰です。戦力均衡策で白熱した戦いを促す。そして、リーグが放映を行った経験も、PLM でのファン向

映 権 の 価 値 を 高 め る。 そ う し た

たくさんの人を訪ね、自らの手をたゲーム会社の海外営業職時代に「リーグ全体で利益拡大を目指す」

動かして提案の細部を詰めることし養った「仕事を投げ出さず最後までという考え方が、MLB の収益増をもかありません。PLM は社員が 20 人

やりきる力」も、今の私にとって武たらしているのです。

程度、業務委託やアルバイトスタッ器となっています。

― PLM 設立時には、MLB のよう

フを含めても150 人ほどの小さな組― 海外進出は、PLM にとってもに収益を共有する仕組みを取り入れ織ですから、自ら行動して成果を出

1つの焦点となりそうですね。

ようとする発想があったのですね。

すことが求められています。評論家

そう考えています。WBC（ワール

あったと思います。ただ、実現は的な立場で意見だけを述べるような

ド・ベースボール・クラシック）な

容易ではなかったようです。球団ごタイプは向きません。

どの国際大会を通じ、海外でも日本とに考え方や地域特性も異なるため、―骨が折れる仕事ですね。

プロ野球への関心が高まっています。

各々の事情はかなり違います。今で42

Works No.167 Aug–Sep 2021

そうかもしれません。でも、大好米国や台湾だけでなく、将来は中南パーソル パ・リーグ TV の公式 YouTube
チャンネル。チャンネル設立当初は試合のダイジェスト映像をメインに配信していたが、2018 年頃から「珍プレー・好プ
レー」やまとめ動画などファンが楽しめ
るコンテンツを次々と投入。チャンネル
登録者数を大きく伸ばしている。

6 球団の選手が一堂に会した「パーソル パ・リーグ TV」の宣伝用ポスター。
配信権料の成長などにより、PLM 設
立年の2007年度には約1.7億円だった
売上高は、2018年度には50億円を突破するまでになった。

米やカナダなどにも進出を果たした放送が可能です。おかげでインターというわけですね。また、Jリーグ

いですね。その際にも、これまでのネット配信や TV を含めた全体のパ・や Bリーグなどとも手を取り合い、

グローバル経験を役立てられればとリーグ試合中継の視聴者数は右肩上

スポーツ界全体の横断的組織になる

思っています。

がりとなっています。

可能性はありますか。

―なるほど。では、今後のPLM はあり得ると思います。ほかの競技

プロ野球はもちろん、スポーツ界を盛り上げたい

何を目指すのでしょうか。
現在の PLM はパ・リーグ 6 球団のているかもしれません。そうした団―Jリーグ は 2017 年、動 画 配 信

共同出資会社ですが、いずれはプロ

体と競技の壁を越えて連携しやすい

サービスDAZN（ダゾーン）と、10 年

野球全体の事業会社になれればと環境を生み出せれば、スポーツ界全間・約 2100 億円という巨額の放映

思っています。そして、いつの日か

体を盛り上げることができると思い権契約を締結しました。

「パ・リーグ」の名前を外し、発展ます。事 実、現時点でもほかのス的解消を遂げることが、当社にとっポーツとの連携が進んでいます。私

いますし、スポーツ界に与えたインては望ましい未来です。

自身も、そうした動きのなかでぜひパクトも大きかったです。

―野球界全体の横断組織を目指す、力を発揮したいですね。

これは素晴らしい契約だったと思も、プロ野球界と同様の課題を抱え―野球界でも同様の契約を結ぶ可能性はあるのでしょうか。
我々も DAZNとはパートナーシッ
プ契約を結んでいます。ただし、Jリーグでは DAZN 独占という形でのAfter Interview
ファン 目 線 で 考 え る。 今 回 の イン タ

意味のあることをやろうとすると同じ交渉

ビューで園部氏の口から何度となく出てきを 6 球団と調整しなければならない。粘り契約ですが、我々は視聴者との接点た言葉だ。ファンといっても、ある選手の強い交渉力が必要とされるが、音楽やゲー

ファン、ある球団のファン、パ・リーグのムの世界で数々の商談や契約をまとめてきをできるだけ増やしたいという考え

ファン、野球ファンと、さまざまなファン

た経験とスキルが活かされている。そして、から、DAZNと非独占の契約を締結がいる。PLMという視界からファン目線

自身もプレーヤーとして野球を続けてきたで考えるということはどういうことなのか。

目線によって、野球ファンが今、何を求めしました。そのため、パ・リーグの主催試合は、他社のインターネット
配信サービスやパーソル パ・リーグ
TV、地上波放送、BS、CS などでもPLM は生い立ちや事情の異なる 6 球団にているのかを見失うことはない。これまで

よってつくられた組織であり、多様なファのすべての経験がスポーツビジネスにおけンを顧客とする非常に難しいポジションにるファンベースマーケティングに活かされある。1球団ではできない 6 球団にとってている。

Works No.167 Aug–Sep 2021

43

連載

人事変革の
バディ

変革をドライブする
パートナーシップを探る

三菱ケミカルのいかに仕組みを整えても、それだ
けで会社は変わらない。制度改革は、多様性を活かす目指すビジョンをどれだけ現場と共人事制度改革有できるかに懸かっている。

るみ子 氏と、現 場に 精 通したリーダーである福田信夫氏だ。
同社は2017 年、三菱化学、三菱樹脂、三菱レイヨンが合併して誕生。

三菱ケミカルはまさに今、現場とそれぞれの歴史を持つ3 社が 1つになの対話を重ねながら、人事制度の刷り、新しい会社を作りあげていくな

新に取り組んでいる。その推進力とかで、重要なテーマの1つがダイバーなっているのが、人事のプロフェッシティだった。経験も専門性も異なショナルとして変革を牽引する中田

る多様な人材が集結し、次は、一人ひとりが個性を活かして主体的に活課題の理解者

Fukuda Nobuo

躍できる環境づくりが欠かせなかった。そこに招聘されたのが、外資系企業での人事経験豊富な中田氏だ。
入社した中田氏がまず取り組んだの変革のが、現場の話を聞くことだった。

エバンジェリスト「会社のことを何も知らなかったので、最初はとにかく全国の事業所やNakata Rumiko

工場を回りました。上長には席を外

福田信夫 氏代表取締役・常務執行役員（サプライチェーン所管）
東京大学理学部化学科卒業後、三菱化成工業（現三菱ケミカル）入社。寧波三菱化学
有限公司取締役社長、三菱化学（現三菱ケミカル）石化基盤本部ユーティリティー部

中田るみ子 氏長、 執 行 役 員 化 学 品 本 部 長 な ど を 歴 任。
2017 年から三菱化学物流（現三菱ケミカル

取締役・常務執行役員（リソース所管）物流）社長、2019 年 4 月より現職。

慶 應 義 塾 大 学 卒 業 後、 エ ッ ソ 石 油 入 社。
2000 年ファイザー人事企画担当マネジャー。
取締役執行役員人事・総務部門長を務めた

Buddy

のち、2018 年、ダイバーシティ推進担当執行役員として三菱ケミカルへ。2020 年取締役に就任。

してもらい、直接現場の社員の話を聞きました。1 年で 700 人くらいと会いましたね」（中田氏）
その頃、同社の歴史や風土を知りぬいた福田信夫氏が、グループ会社
から本社に戻ってきた。2019 年 4 月、技術生産部門全体（当時）を所管す
る代表取締役に就任。福田氏もまた、「多様性」や「心理的安全性」の重要性を痛感していた。
「ものづくりの現場は伝統的に男性中心で、厳密なルールのもと、上意下達の組織にな
Text ＝ 瀬戸友子

44

Works No.167 Aug–Sep 2021

Photo ＝ 刑部友康

りがちでした。社会環境や人々の価値観が変わっていくなか、それでは立ち行かなくなるという危 機 感を持っていました」（福田氏）「こんなやり方があったのか」と常に新しい発見をさせてくれる

福田 氏

ほかの経営陣とも変革の方向性と重要性を共有し、2019 年 6 月には会社として取り組むべき施策を「30の新しい公募制度がどれだけ受け入れ

話するやり方は、中田を真似してい宣言（三菱ケミカルは決めました）」てもらえるかが鍵となる。逆風のなるだけですよ」と笑顔で語る。会社として発表。目指す方向性を全社にか、人事からも地道に現場への働きの歴史とともに同社で経験を積んで提示し、変革が本格的に始動した。

かけを続けたが、何より大きな影響きた福田氏には、外からやってきた力を発揮したのが、現場のトップリー

中田氏から得る刺激は貴重だ。既成ダーである福田氏の存在だ。事業所概念にとらわれない、こんなやり方

長や工場長との会議で公募制を取りもあるのかと気づくことも多い。

人事制度改革を会社の変革の重要

上げ、人事も交えて徹底的に議論す「特に印象的だったのは、人事部内な施策の1つとして、役員会でも課る。現場を訪れたときは部長や課長で若手を中心に多様なメンバーで題の一つひとつを俎上に載せ、何百クラスとも積極的に対話するなど丁チームを組成し、人事制度改革をど

時間と議論を深めていった。

寧に意見交換をしていった。

んどん進めていった姿です。多様なしかし、実際に制度を変えるとな「福田は事業のことをしっかり見な

人々にしっかり任せれば困難なプロ

ると、簡単にはいかないことも多かっがら、同時に人をとても大切に考えジェクトもうまく回せるという実例をた。特に現場の懸念が大きかったのています。最初に話したとき、福田見せられた。できるんだと確信しま

は、新しい公募制度の導入だ。本人から真っ先に出た言葉が “ダイバーシ

した」
（福田氏）

が社内公募に手を挙げる主体的な異ティ ”と“ 心理的安全性 ”で、とてもコミュニケーションを通じて現場動を人材配置の原則にしようとした。

心強く感じました。経営層のなかでの理解も深まり、2020 年10 月、新し

ところが従来の公募制度から、現場議論したことも、自分の言葉で組織

い公募制度がスタートした。総合職、の管理者には「必要な人材が抜けてに伝えていく。現場の部長や課長と部下を持たない管理職を皮切りに、しまう仕組み」というネガティブなイ

対話してその意見に耳を傾け、改善

現在ではその対象を広げ、3カ月に1メージがあったのだ。

につなげる。その行動力も含めて真度のペースで公募を行い、順調に組のリーダーだと思います」（中田氏）

織に浸透しつつある。募集ポストも現場に分け入って経営層の考えを直接伝える

個人の主体的なキャリア形成を支援していくためにも、自ら手を挙げてやりたいことに取り組める仕組み
は極めて重要だ。それだけに、多くの社員が所属する事業所や工場に、改革の成功事例が社内に生まれ始めている
一方の福田氏は、「現場に入り、対増え、合格率も上がっている。
社員からも率直な意見や質問がどんどん上がるようになり、徐々にカルチャーが変わりつつある。もちろん、改革はまだ始まったばかりだ。
「会社が本気で変わるのか、みんな

事業全体を見渡しながら“人 ”のことを大切に考える。
真のリーダー

が注視しています。ある意味、試されているともいえる。まだまだこれ

中田 氏

から、もっと進化していけると思っ
ています」
（中田氏）


Works No.167 Aug–Sep 2021

45

連載

極限状態。そのとき、極限のと日本最大級で、ECサイトや金融関

現場と人をどう動かすのか

連のサービス、官庁や研究機関など
約 3 万 8000（2018 年当時）の顧客のリーダーシップ

ITインフラを担う。
電話を受けた前田氏はすぐに車で石狩に向かった。札幌から石狩まで巨大サーバー拠点
地震停電時リーダー
2018 年 9 月6日午前 3時 7 分、北海い ぶり

ネットとの業務提携を開始、2017 年にさくらインター
ネットのグループ会社になると同時にさくらインター
ネットの執行役員に就任。現在さくらインターネット

るような爆音が聞こえてきた。近づくほどにその音が大きくなる。石狩 DCの非常用電源設備12 基の稼働音だった。

震が襲った。北海道札幌市在住の前な電力供給装置が稼働する。その後、

田章博氏は激しい揺れを感じて飛び最終手段として非常用電源設備が起起きた。前田氏は自身が経営するシ動します。ところが既にこの設備がフステム会社のグループ会社である、

ル稼働していたことがその爆音でわ

クラウドサービスを提供するさくらイ

かりました。電源供給の最後の生命

ンターネットの執行役員も務める。地

線が動いていたんです」が入った。
「石狩データセンターの様発のビットスターを設立。2011 年からさくらインター

ところで、大地に響き渡「停電が起きた場合、まずは一時的

インターネットの担当役員から電話

2008 年に北海道・札幌で Web 制作・システム開到着まであと数分という道の胆 振 地方東部を最大震度 7の地

震からほどなくして東京に住むさくら

前田章博氏 Maeda Akihiro

車で 30 分ほどの距離だ。

最悪の事態も想定
午前 4 時 40 分、前田氏は石狩 DC

子を見に行ってくれないか」。

に到着。既にスタッフたちも集まって「石狩データセンター」（以下、石狩いたが、DC内の各所の点検と確認作

DC）は、2011 年に北海道石狩市の業で散り散りとなっていた。前田氏

工業団地につくられた同社の巨 大はまずホワイトボードを設置した。

サーバー拠点。北海道の冷涼な空気「最初にDC内の情報を整理していを利用したサーバーの熱対策が特徴

きました。誰が何時に来て、今何をだ。その面積は東京ドームの約1.1 倍

やっているのか、何のトラブルと戦っているのか。これがあれば後から来取締役、ビットスター代表取締役 CEO。

た人も今の状況がすぐにわかる」
さくらインターネットの石狩データセ
ンターは東京ドームの約 1.1 倍の敷地面積の巨大サーバー拠点。北海
道の冷涼な空気を利用してサーバーの冷却を行っている。2018 年の北
海道胆振東部地震の道内全域停電時に、停止することなく運用され、多くのユーザーのサービスを守った。

状況を把握した後、建屋全体の破損確認、防火扉の点検などやるべきことを洗い出して采配していった。
朝になり、前代未聞の道内全域停電が起きていると知ると同時に、前Text ＝木原昌子（ハイキックス） Photo ＝さくらインターネット提供

46

Works No.167 Aug–Sep 2021

地震発生後の石狩 DCの内部の様子。震度５弱という激しい揺れに本などが落ちた。停
電が復旧するまでこの石狩 DCの電力供給の最後の生命線となる非常用電源設備。備スペースがスタッフの生

蓄燃料は 48 時間分。電力復旧までいかに止めないようにするか活の場となった。

が最大の問題となった。

田氏は衝撃を受けた。
「復電までに1わされたチャット内容もすべて全社

案。DCは基本的に「関係者以外立ち週間かかるというニュースが入って員に公開されていた。同社のコール入り禁止」の場所だが独断で決めた。

きたんです。石狩 DCの非常用電源

センターには顧客からの問い合わせ「家族と仕事、守るものが 2つあるの設備の備蓄燃料は 48時間分。これはが殺到していたが、広報担当は現場は大変。スタッフを安心させて仕事

まずいことになったと思いました」の情報をもとに自社サイトやツイッに集中してほしかった」。家族が集午前10時、現場と東京支社をウェターなどで現場の情報をこまめに発まった石狩 DCは賑やかになり、食料ブ会議で接続し、現場の状況を共有信した。情報共有という社風と体制を持ち寄った家族が作るあたたかいする態勢が整った。東京では給油とが、全社で緊急事態に対応する仕組

食事はスタッフの心の支えとなった。

電力供給の手立てを模索し始めていみとして昇華したのだ。

た。前田氏は非常用電源設備の稼働台数を減らして電力供給時間を延ばルールを壊す決断

そして2日目の午後、さくらイン
ターネット代表の田中邦裕氏の折衝によって燃料補給が実現。さらに3日

すなど、現場で手を打ち続けた。
「こ

石狩 DCでは新たな問題も起こっ目の9 月8日14 時、予想より早く電力れでサーバーを落とす事態になったていた。まず食料。備蓄は3日分のカが復旧した。約60時間にわたる北海

ら、会社はまずいことになるな」。緊

ンパンと水のみ。
「これでみんなが何

道全域のブラックアウトが終わり、石張しながらもこの状況を受け止めた

日も戦えるはずがない。備蓄燃料以狩 DCも復電。最悪の事態を免れる

とき、前田氏は「落ち着いて粛々と前にスタッフの燃料が切れてしまう」。

ことができた。

作業ができた」という。
「その時点でさらにスタッフは自宅に残した家族の「極限状態では、時にはルールを壊す

本当に最 悪の事 態も想 定し、サー心配をしていた。スタッフのパフォーこと。社員一人ひとりがパフォーマン

バーを止めることになったときの手順

マンスを引き出すためには食糧及びスを存分に発揮できる環境をつくるこや判断も東京のメンバーに依頼して衛生用品と家族が大事だと判断したと。これがリーダーシップで大事なこ

いました」
。

前田氏は東京支社に食料の供給を依とだと感じました。石狩 DC、東京本社、

同社はもともと会社の情報はすべ頼。大型のバン2台分の食料がフェ

みんなそれぞれの専門スキルがあり、て全社員にオープンにする社風と体リーに載せられた。加えて前田氏はそれを発揮してくれたからこの状況を制がある。石狩 DCと東京支社で交家族を石狩 DCに連れてくることを提乗り越えられたのだと思います」


社員を安心させて、パフォーマンスを十分に発揮できる環境をつくる
Works No.167 Aug–Sep 2021

47

連載

人事の

Navigator

梅崎修氏

法政大学キャリアデザイン学部教授

アカデミア

Umezaki Osamu

大阪大学大学院博士後期課程修了（経済学博士)。専門は労働経済学、人的資源管理論、労働史。これまで人材マネジメントや職こんな研究があったのか！
にフォーカスする業キャリア形成に関する数々の調査・研究を行う。

読むと、一口に民主主義といっても、第9講

実に多様な考え方があることがわか民主主義ります。そこでまずは、20 世紀の民主主義論を振り返りたいと思います。
「指導者民主主義」のキーパーソンと包摂と排除は同時に起こる

し て 挙 げ ら れ る の が、 マック ス・

異質なものにこそ着目せよ

ウェーバーですね。
山本：20 世紀の初頭、ちょうど顔の見えない「大衆」が社会に現れ、段々

最近、「民主主義の危機」という言葉をしばしば耳にする。確かに世界を見渡すと、社会の分断が進み、と普通選挙が認められるようになっ時代とともに多様化する
デモクラシーの理論た時代です。ウェーバーといえば、伝統的支配、カリスマ的支配、合法

強い指導者を求める声も高まってい梅崎：今、民主主義のあり方があら的支配という「支配の3 類型」がよくる。民主主義国家に生きる私たちは、ためて問われています。

知られています。このうち合法的支

これまで「大事なことはみんなで話

山本：そうですね。特に2010 年代以

配の最も典型的なものとして「官僚し合って決める」のが当たり前だと降、ポピュリストの台頭が目に付き制」を挙げており、官僚制は近代の思ってきた。一方で、大きな危機やます。さらにここにきて新型コロナウ

宿命だと考えていました。そして、複雑な問題の前では、みんなの意見

イルスの蔓延により、強いリーダー

官僚制の行き過ぎを抑える存在としをまとめあげるのは簡単ではないこ

シップが求められるようになりました。

て、強いリーダーシップを持った政ともよくわかる。民主主義の何が問民主主義における指導者の問題を、治家に期待していたのです。

題なのか、私たちはこの先どうすれもう一度考える必要があると感じて

梅崎：ウェーバーの議論を、さらにばいいのか。現代民主主義理論に詳います。

極端な形で推し進めたのが、カール・しい山本圭氏とともに考える。

梅崎：ご著書の『現代民主主義』を

シュミットです。
山本：彼は独裁と民主主義は両立すると主張し、やがてナチズムに接近

Guest

山本圭氏

していきました。全体主義をもたら

Yamamoto Kei 立命館大学法学部准教授。名古屋大学大学院国際言語文

す一因になったとして、第二次世界化研究科単位取得満期退学。博士（学術）。岡山大学大学院教育学研究科
専任講師などを経て、現職。専攻は現代政治理論、民主主義論。

大戦後、民主主義論のなかで指導者◆人事にすすめたい本『現代民主主義』（山本圭／中公新書）現代デモクラシー論の潮流と可能性を考える。
『不審者のデモクラシー』（山本圭／岩波書店）ラクラウのポピュリズム論から新たな政治主体を導き出す。

Text ＝ 瀬戸友子

48

Works No.167 Aug–Sep 2021の問題はあまり扱われなくなりました。
梅崎：そのなかで新たな民主主議論

Photo = 刑部友康（梅崎氏写真）、本人提供（山本氏写真）を唱えたのが、意外にも経済学者のヨーゼフ・シュンペーターでした。
山本：民主主義は、目指すべき理念や目的ではなく、代表者を選出する
ための単なる手段にすぎない。指導者たらんとする人たちが票をめぐる自由な競争をして決定権を手に入れるのだ、と。これは「競争型エリート主義」などと呼ばれる考え方です。
梅崎：つまり選挙による競争ですね。
現代まで根強く続いている「民主主義＝選挙」のイメージは、ここから始まったわけですね。
山本：さらに時代が下って1960 年代に入ると、草の根の市民運動が盛り上がりを見せます。それに伴い、エリートによる競争から、普通の人々の政治参加を肯定する「参加民主主義」が支持を集めました。
梅崎：デモやロビー活動など、選挙

出典：取材をもとに編集部作成

以外でも市民の政治参加の形が広生まれています。

を設け、政策決定に活かそうという

梅崎：企業のなかでも、小集団活動ものです。その根底にあるのはユルやワークショップなど、さまざまなレ

ゲン・ハーバーマスの二回路モデル

ベルで熟議が行われています。個人です。議会のようなフォーマルな熟山本：やがて市民運動が下火になるの立場から見ると、熟議に参加する

議と、市民レベルの自由な討論のようにつれ、参加民主主義への関心も薄ことで、主体的に問題に関わっていなインフォーマルな熟議とがあり、政

れていきました。代わって1990 年代

るという充実感や、自分もチームの治システムが正統性を確保するには、から注目されるようになったのが、一員なのだというメンバーシップをインフォーマルな熟議の結果をフォー「熟議民主主義」です。

感じることができるのは大きなメリッ

マルな熟議の場にインプットしていく

梅崎：あまり耳にしない言葉ですが、トです。ただし、経験的に思うのは、ことが不可欠だと主張されます。

「熟議」とは要するに話し合いのこと

部署レベルでのコミュニケーション

梅崎：現実には、身近なコミュニケー

ですね。
「話し合って物事を決めまはうまくいっても、組織全体の経営

ションは楽しむが、国政には無関心しょう」とは、私たちにとってもなじレベルになるとあまり機能していなという人も少なくありません。

み深い考え方です。

い印象があります。

山本：私は、市民レベルの決定の関

山本：熟議民主主義はいま最も盛ん

山本：熟議民主主義を実践する手法

わり方と国家レベルの決定の関わりに研究されている理論です。実証もとして、ミニ・パブリクスがあります。

方は、強く関係していると思います。

いろいろ行われ、さまざまな成果が無作為抽出された参加者の討議の場

たとえば政府が権威主義化すれば、がっていったのはこの頃です。

エリートではない市民が政治の担い手に躍り出る

Works No.167 Aug–Sep 2021

49

市民の熟議の仕方にも影響を及ぼす

山本：ぜひ日常のなかで実践してほ対立、理性より感情が大切だと訴えはず。片方だけが守られるというこしいと思います。一方、熟議への批ます。異なる意見をぶつけ合う、対とはなく、自己決定を放棄してしま判として出てきたのが、「闘技民主主立することこそ民主主義の本質ではうと、どちらも崩れるのではないかと義」です。代表的な提唱者が、ベルないかという考え方です。

危惧しています。その意味では、一ギー出身の政治理論家であるシャン

梅崎：実感としてよくわかります。市人ひとりが日頃から自己決定の経験

タル・ムフです。

民主体の街づくりをしようとしても、を積み重ねていくことが大切。特に

梅崎：闘技、つまり敵対することにコミュニティカフェに集まるのは意

今の時代は、黙っていてもアルゴリ意味があるという考え方ですよね。

識の高い一部の人ばかり。その他大ズムが勝手におすすめを示してくれ

この発想は意外でした。普段、私た勢の人の意見は反映されません。企るので、自分で決めるという経験がちは合意を得るために苦労している業のなかでも、ダイバーシティ＆イ

どんどん奪われている気がします。

わけですから。

ンクルージョンを掲げて、多様な意

梅崎：確かにそう思います。別にデ

山本：まさにコンセンサスありきなの見を取り入れようとしていますが、モに参加するなど特別なことをしなが問題だ、というのが闘技モデルの

実際は合意が取れる範囲内で、似た

くても、たとえば自然のなかでキャン立場です。結局は声の小さい人に空ような人を集めているだけかもしれプをすると、限られた範囲ですが自気を読ませているだけではないか。

ない。これでは革新的なイノベーショ

分で判断すべきことが出てきます。

そこから排除された人たちの感情的ンは期待できそうにありません。包

そういう経験を意識的に増やしていな要素を取りこぼしてきた結果、生摂しているつもりが排除しているとくといいですね。ビジネスの場でい活の苦しい人たちの怒りの矛先が、いうのは皮肉ですね。

えば、小さくても会社を経営すると移民などのマイノリティに向かって

山本：包摂と排除はしばしば同時に学べることが多い、という感覚に似しまうのだとムフは主張しています。

起こるということです。言い換えれているかもしれません。

熟議に対して闘技は、合意ではなくば、包摂することが新たに異質なものを生み出している。だとすると、民主主義の可能性を考えるうえで、同質性ではなく、もっと異質性に目を向けることが重要ではないかと思います。

社会は不安定なもの

不確実性を恐れるな
梅崎：異質性に目を向けるという点で、山本先生が注目されているのがエルネスト・ラクラウです。アルゼ
ンチン出身の政治理論家で、闘技を提唱するムフの公私にわたるパート
ナーでもありました。ポピュリズムを肯定する立場ですね。なかなか難解ですが、非常にラディカルで興味深い思想です。
出典：取材をもとに編集部作成

50

Works No.167 Aug–Sep 2021

出典：
『現代民主主義』（山本圭／中公新書）より

山本：左派ポピュリズムの理論的支柱となっています。民主主義理論は
明確な政治的アイデンティティを持ラクラウとムフが提唱する社会を構成する2つの論理。
「差異の論理」は、それぞれのアイデンティティが独立して存在し、社会を安定的に閉じようとする。
「等価性の論理」は、共通の敵に対して「私たち」という集合的ア
イデンティティを構築する。空虚なシニフィアンによって、利害などを異にする諸集団を結びつけ、より大きな運動を形成することで社会の変革を目指す。

つ人を対象としてきましたが、現実にそれほど強い個は存在せず、状況

かれたかによって、意味やアイデン

ロナウイルスの蔓延のような大きなによっても揺れ動きます。ラクラウ

ティティが変わってくるというのです。

出来事が起こると、これまで当たりのポピュリズム論は、そういう不確

政治はヘゲモニー（主導権）をめぐ前だと思っていたことが実はそうでかな人たちを考えるためにうってつる闘 争 であり、環 境 保 護 やジェンはなかったと突きつけられますよね。

けの理論だと思います。

ダー平等など、今の社会にさまざま

そのときに、どう振る舞うかが重要

梅崎：一般的にポピュリズムといわな異議申し立てをしている人たちをだと思っています。

れると、大衆迎合というマイナスイ

まとめあげ、より大きな社会運動を

梅崎：本質が露わになり、「これはおメージがありますが。

形成することで、次のヘゲモニーをかしいのではないか」と気づくきっ

山本：人々が排外主義に走るのは、

構築していく。これによって民主主

かけにもなる。ところが日本では、そポピュリズムが原因なのではなくて、義を深化することを目指すのが、彼のままやり過ごして結局元通りにおむしろポピュリズムが足りないと考らのラディカル・デモクラシー論です。

さまることも少なくありません。すべ

えているのです。ラクラウとムフは

梅崎：つまり社会というのは、決しては偶然なのだから、変化を拒否す「ポスト・マルクス主義」を標榜してて絶対的なものではないということ

るだけでなく、不確実性の波をうまいます。伝統的なマルクス主義では、ですね。もともとが偶発的に生まれ

く乗りこなしていきたいですよね。

人々の考えやアイデンティティは階たものだから、常に不安定で永遠に

山本：そうすることで、また違った級や経済によって決まるとされたの完成しないのだと。

ヘゲモニーが生まれるかもしれない。

に対して、彼らはそれらが関係性の山本：そうです。ただし、普段は意

不確実性を受け止め、何とか折り合なかで決まると考えます。これが彼識していませんが、何かの拍子に、いをつけながら前進していくことで、らの「言説理論」と呼ばれるもので、この社会の偶然性が露わになること

新しい未来が開けていくのではない

たまたまどういう関係性のなかに置があります。東日本大震災や新型コでしょうか。

Works No.167 Aug–Sep 2021

51

フィクションのなかに潜む
HRM の本質に学ぶ

同僚やチームに害を及ぼす
組織行動は個人の知的能力や性格では説明できない
Navigator

野田 稔 氏明治大学大学院グローバル・ビジネス研究科 教授『新聞記者』は、政府の大学新設計司は私たちにとって非常に身近で画にまつわる疑惑を追求する新聞記

やっかいな存在なのです。

者とそれに協力するエリート官僚の葛藤を描いた映画です。

まず、多田を理解するうえで復習しておきたいのが、本連載の『わた『新聞記者』に学ぶ
マキャベリアニストを生み出す
組織コンテクスト連載

東都新聞に匿名で送られた大学新

しは、ダ ニエル・ブレイク』の回設計画に関する内部資料をきっかけ（158 号）でも言及した官僚制の逆機に、同社の記者である吉岡（シム・能です。多田にもまさに官僚制組織

ウンギョン）は取材を始めます。そ特有の「訓練された無能」「目的置んななか、新大学に関わっていたと換」が起きていたわけですが、ここ思われる官僚の神崎（高橋和也）がで特に日本的組織において顕著な問自殺。内閣情報調査室の官僚、杉原題が加わります。マックス・ウェー（ 松 坂 桃 李 ）は 外 務 省 時 代 の 上 司

バーが定義した本来の官僚制組織にだった神崎の死に疑念を抱き、吉岡

おいては、指示は文書化されていると協力して真相の解明に動き出しまものですが、対して多田は自分に期す。それに対し、内閣情報調査室は、待されている役割を忖度し、文書に室長の多田（田中哲司）を中心に政なっていないのに遂行します。この監督：藤井道人府を守るために圧力工作や情報操作ような「役割期待行動」は、ありた

田中哲司、高橋和也、本田 翼ほかを次々に仕掛けます。私がこの映画

い姿を自ら定義し、周囲の思惑に左で注目したのは、実は主人公 2 人で右されない「自発的役割期待行動」

はなく、この多田のほうです。

と、与えられた役割を忠実に遂行す

多田は作中では冷徹で憎々しい典る「義務的役割期待行動」とに分け型的な悪役として描かれます。しかることができますが、多田は完全にし、彼は決してフィクショナルな存後者。その判断に個人的な思想や良在ではありません。多田のような役

心は一切関与しません。

『新聞記者』
2019 年 6 月公開
キャスト：シム・ウンギョン、松坂桃李、
発売・販売元：KADOKAWA
価格：Blu-ray 5280 円（税込）
DVD 4180 円（税込）©2019「新聞記者」フィルムパートナーズ【あらすじ】東京新聞の記者、望月衣塑子氏の『新聞記者』（角川新書）を原案としたフィクション。
ある日、東都新聞に、両目を黒く塗りつぶされた
羊が表書きに描かれたFAX が届く。その内容は官邸の肝いりで進められている医療系の大学新設計
画に関する極秘文書だった。記者、吉岡エリカ（シム・ウンギョン）は取材に動き始める。一方、政割・機能を果たしている大企業の管与えられた役割に過剰適応した多理職はいくらでもいます。多田的上

田にはマキャベリアニズムの傾向も府の内閣情報調査室ではエリート官僚、杉原拓海（松坂桃李）は日々、大新聞などを利用した情報

Text ＝伊藤敬太郎

52

Works No.167 Aug–Sep 2021

操作に従事していたが……。

Illustration＝信濃八太郎

Photo ＝平山 諭

内閣が極秘で進めていた大学新設計画が新聞記事になり、多田は杉原を執務室に呼び出す。
「これ、お前じゃないよな」の一言が怖い。

色濃く表れています。マキャベリア

Behavior〉）と、個人の知的能力およに過剰適応した第 2、第 3 の多田がニズムとは、目的の遂行のためにはび性格特性のビッグファイブ（外向生まれるだけです。つまり、組織コ

手段を選ばないという考え方です。

性、情緒安定、開放性、勤勉性、協ンテクストにメスを入れ、適切にママキャベリアニストたちは、エスカ調性）との関連性を調べたあるメタ

ネージするしか解決策はないのです。

レートすれば倫理や法に反する行動分析によると、CWBと知的能力の

私は、現実の日本の大組織にもこも厭いません。そしてマキャベリア

関連性は 1%、ビッグファイブにしのような組織コンテクストははび

ニストの上司は、多田が杉原にそうても14%しか関係していないことがこっていると考えますし、それは旧したように部下にも自分と同じよう明らかになっています。個人の知的日本軍から連綿と続くものだととら

な判断・行動を求めます。その結果、能力が低いから、あるいは個人が悪えています。私たちが問題解決しよ組織内にマキャベリアニストが拡大

い人間だから悪いことをするといううとするならば、再度、歴史から学再生産される。組織的不正が常態化

わけではないのです。

ぶことが求められるでしょう。

している大組織には、多くの場合、この問題が起こっています。

では、何が組織内にマキャベリア
ニストを生み出すのか。最大要因は

さて、ここで重要な指摘をしてお組織コンテクストです。この映画できましょう。各種のハラスメントやの政府のように、本来の目的を見失

情報漏洩など同僚やチーム、組織をい、本音と建前が乖離した組織では、

傷つける組織行動（反生産的業務行

多田 1 人を排除したところで問題はNoda Minoru リクルートワークス研究所特動：CWB〈Counterproductive Work

解決されません。組織コンテクスト

略論、ミーティングマネジメント。

任研究顧問。専門分野は組織論、経営戦

Works No.167 Aug–Sep 2021

53

連載

With コロナの健康経営 ❷社員も会社も成長していく健康経営の要素
コロナ禍をむしろ逆手にとって健での健康経営の取り組みを通して美康経営の取り組みを進め、社員のモ

容師たちの健康に対する感度が磨か

チベーションを上げ、顧客や地域社

れ、顧客の変化やニーズに敏感に対

古井祐司氏

東京大学未来ビジョン
研究センター特任教授
産官学共創のもとデータに基づく科学的な予防介入の設計および検証を進めるデータヘルス研究に従事。著書に、『会社の業績は社員の健康状
態で 9 割決まる』（幻冬舎メディアコンサルティング）など多数。

会から圧倒的な支持を得ている事例

応できるようになったことで売り上げには共通の要素があります。

の増加にもつながった、というサーつの要素は、社会による評価です。

ビス業ならではの展開もあります。

社会的な評価を受けた企業は、さら

1つは、健康経営が本業にもプラスになることです。たとえば、京都府

また、社員の健康自体も企業の業に健康経営を進化させ、社会に貢献の製作所では、新型コロナウイルス

績に直 結します。私たちの研 究ユする基盤を固め、持続的な経営を確

感染症の拡大を受け、社員がアイデニットによる先行研究 *で、社員の体立します。前回お伝えしたように、

アを出し合って、足で踏むタイプの調不良に伴う労働生産性の損失額は、

日本には健康経営に取り組む企業を消毒液装置をつくりました。当初は健康状況によって1 人当たり年間100

国や自治体、医療保険者、金融機関、

社内用のつもりでしたが、会社の業万円の差があることがわかっていま

労働市場が評価する仕組みがありま

績悪化の穴埋めになればと、自分たす。100 人の職場では年間で億単位す。顕彰制度で認定・表彰を受けた

ちで POP やカタログまでつくって慣のインパクトがあります。さらに、健企業には、社会からの注目が集まる

れない営業にも乗り出しました。これ

康経営を通じて社員のモチベーショだけでなく、健康経営のリーダーシッ

は、健康経営の活動が本業に活かさ

ンや職場の一体感が高まる構造が示プが期待されます。福島県のガス会

れ、ものづくりで顧客に貢献するとされており、企業活動によい影響を

社は、県庁の表彰を受けて以降、社いう製造業の特長が表れた事例です。

与えることがうかがえます。

長が経営者の集まりや自治体に招か一方、東京の美容室では、コロナ禍

健康経営で企業が成長するもう1

れ、さまざまな助言を求められる一方、大学生など求職者からの応募も格段に増えました。すると、社員は以前に増して仕事にやりがいを感じ、
もっといい健康経営の取り組みに進化させよう、もっと社会に貢献する事業をやろうと、社員自らが創意工夫を凝らすようになったそうです。
このような各地の成功事例を踏まえて、次回は健康経営の発展形をさらに探りたいと思います。
＊「中小企業における労働生産性の損失とその影響要因」（『日本労働研究雑誌』2018 年 6 月号）

Photo ＝刑部友康 Illustration＝ノグチユミコ

54Works No.167 Aug–Sep 2021

領域であっても、大学生くらいの年

With コロナの共創の場づくり ❷齢でその道のいっぱしの専門家と言多様な人を育むオランダの教育の本質えるほどの知識・経験・スキルを蓄えています。私はオランダのデザイ
ンリサーチラボでデザインを学んだ
ことがありますが、20 代の学生のポー
トフォリオ（ここでは本当の作品集の意味です）を見てレベルの高さに驚かされることも多い。日本のように教育と社会の分断はなく、就職活動のために自分のやりたいことを考える、ということはまずないのです。

オランダの共創の場に、なぜ多様作ったものと、教科の評価だけではこの話を日本の人々にすると、必な人が集まるのか。今回はこの問いない積極性や傾聴力、自律的に考えず聞かれるのが「 途中で志向が 変に取り組みたいと思います。

たか、質問をどれだけするかなど、

わったらどうするのですか」というこどのように多様かといえば、まず数十項目にわたる教師からの評価がと。変わったら、道を変えるというは働いている人の国籍が多様という蓄積されたものです。それは学年がのがその答えです。専門を変えるとのが真っ先に目につくことですが、上がっても引き継がれていきます。

学びのラダーは複雑になっていきま

実はオランダで生まれ育ったオラン

オランダの学校では、基本的に自すが、それもその人の個性につながダ人も、強み、志向、価値観などの分がやりたいことに取り組みます。

ります。たとえば薬剤師の資格を持っ多様性では負けていません。その背教師の役割は生徒の前に立って教えたサッカー選手、SEができる医師な

景には、世界的に評価されているオることではなく、生徒のやりたいことど、いわゆる“レアキャラ”が多く存

ランダの教育があるのは間違いないを後押しすること。生徒からの質問

在する社会でもあるのです。次回は、でしょう。既にそのありようは多くのに答えるのが主な仕事です。義務教

多様な人を育てる教育の続きとして、書籍などで紹介されていますが、本育の日々の授業で、自らの個性や強この変わり身の速さ、いってみれば質的に重要なことは、オランダの教みを発見し、磨いていきます。その“ピボット”のすごさに触れたいと思

育目標だと考えています。その目標

全記録、いわば本人の“ 作品集 ”がいます。

とは端的にいえば、“ 人生の楽しみを

ポートフォリオです。義務教育を終見つけること”です。

えた12 歳でそのポートフォリオを携

吉田和充氏

私の子どもは日本でいうところのえて、自分自身で人生を豊かにし得

ニューロマジック

小学校 1 年生を終えたばかりですが、るであろう専門分野を決め、職業教

Co-founder&CEO/

既に1 冊のファイルにまとめられた育を受けて専門の道に進むのか、高“ポートフォリオ”を持っています。

等教育機関に進む準備をする学校に義務教育は 4 歳から始まります。そこ入るのかなどを選択します。

から本人がやったこと・書いたもの・

そうした教育の結果、どのようなアムステルダム
Creative Director

博報堂勤務を経て、2016 年に独立しオランダに拠点を移す。日本企業、オランダ企業向けのウェブディレクションや日欧横断プロジェクトに多数携わる。

Text ＝ 入倉由理子 Photo ＝ 吉田氏提供 Illustration＝ノグチユミコ
Works No.167 Aug–Sep 2021

55

野中郁次郎の連載

経 営の本 質経営においていちばん大切なことは何か。経営とは人間が行ういかなる行為なのか。これらの問いに対し、経営者はおのおの、思索と実践から紡ぎ出された持論を備えているはずだ。今回は 146 年の歴史を持つ島津製作所のトップ、上田輝久氏の「経営の本質」に迫った。

社長は誰よりも勉強しなければならない
島津製作所
代表取締役社長

上田輝久氏
Ueda Teruhisa 1957 年山口県岩国市生まれ。1982 年京都大学
大学院工学研究科修士課程修了、島津製作所入社。1995 年京都大学博士号（農学）取得。1989 年から2 年間にわたり、米カンザス大学との共同ラボのマネジャーを務める。2000 年分析機器事業部LC 部長、2004 年分析計測事業部品質保証部長、2007 年執
行役員、分析計測事業部副事業部長、2011年取締役、分析計測事業部長、2013 年常務取締役、2014 年専務取締役を経て、2015

京都市内の島津製作所本社にて。右側にある、人の半身ほどの縦型の機器が

年 6 月より現職。

2020 年 11 月に発売された全自動 PCR 検査装置「AutoAmp」だ。

精密機器メーカーの島津製作所（以下、島津）が元気

同社では現在、上田輝久社長が、2020 年 5 月にスタートだ。2021 年 3 月期の業績は売上高、営業利益ともに過去させた「感染症対策プロジェクト」が走っている。前月最高を更新、来期はさらにそれらを上回る予想を立てる。

の 4 月から新しい中期経営計画が始まっていたが、その好調を支える柱として注目されるのが、新型コロナウ

際には影も形もなかった。

イルス感染症に対応した PCR 検査関連事業だ。たとえば、感染状況が日々悪化するなか、何か手を打たなければ2020 年 4 月には、通常 2 時間以上かかった PCR 検査が 1ならないと上田は考え、5 月の社外向け決算発表会に合時間程度で可能となる試薬キットを、同年 11 月には、操

わせて、急遽、同プロジェクトを立ち上げたのだ。本人

作が簡単な全自動 PCR 検査装置を相次いで発売している。

が話す。

Text ＝荻野進介

56

Works No.167 Aug–Sep 2021

Photo ＝宮田昌彦（56P、58P 下）島津製作所提供（58P 上）

野中郁次郎 氏
一橋大学名誉教授

Nonaka Ikujiro 1935 年生まれ。早稲田大学政治経済学部卒業。カリフォルニア大学
経営大学院博士課程修了。知識創造理論の提唱者でありナレッジマネジメントの世界「企業活動の自粛が要請されるなか、コロナ関連の製品的権威。2008 年米経済紙による「最も影を出すべきか出さざるべきか、社員たちが迷っていましジアから唯一選出された。
『失敗の本質』

響力のあるビジネス思想家トップ 20」にア『知識創造企業』など著書多数。

た。社外に発表した内容は社内にもすぐ伝わります。迷いを払拭させ、コロナはもちろん、感染症対策に関わる
ものはすべてやれと、発破をかける意味がありました」

1875（明治 8）年、島津源蔵が教材用の理化学器械の初年度の成果として前述の全自動 PCR 検査装置のほか、製造と修理を手がける同社を京都市内で創業する。源蔵

京都産業大学が PCR 検査センターを設立する際の支援、は仏具製造と販売を生業としていたが、明治初年の廃仏東北大学との共同研究が形となった呼気を用いる新たな毀釈（仏教排撃運動）をきっかけに仏具の将来性を見ウイルス検査法の確立、肺炎検査に活用する回診用の X限った。代わりに、近代化へと舵を切った京都府が熱心

線撮影装置の増産などがある。この X 線撮影装置は患者に取り組んでいた小学校の整備に伴い、授業で使われるのベッド脇での検査を可能とするため、国内外で引っ張

理化学器械の需要の高まりに目をつけた。

りだこの売れ行きなのだ。

以後、お雇外国人の 1 人で、ゴットフリード・ワグネ
ルというドイツ人技術者と知り合い、その薫陶によって頼まれれば何でもつくる

欧州仕込みのものづくり理論や技術をマスターすると、さまざまな器械製造に乗り出す。まもなく、日本初の有短時日で成果を生み出す機動的な動きがなぜ可能だったのか。

人軽気球の製造と飛揚にも成功している。
その父とともに軽気球製造にも携わった二代目源蔵は、

げん ぞう「創業者、島津源 蔵は頼まれたら何でもつくりますと、家業の手伝いに追われるあまり、小学校に 3 年間しか通仕事にあたっていたといわれています。それが脈々と継わなかったが、15 歳のとき、洋書の挿絵を参考に、感応承されてきた結果、社内にさまざまな技術が蓄積されて起電機（電気の発生装置）をつくり上げてしまう。後に、いる。世の中で問題が起こったとき、何らかの形で対応

日本で初めて X 線の撮影に成功し、日本初の医療用 X 線できる技術が社内に必ずあるんです」

装置や同じく蓄電池も開発するなど、まさに和製エジソ

今回の試薬キットも、もともとは1997 年に開発したものンであった。

だ。その後、ノロウイルス検出用に最適化したキットを2006 年に発売。まもなく、ノロウイルスは沈静化し事業は「事業の邪魔になる人」とは低調だったが、撤退しなかった。だからこそ、2カ月という短期間で、コロナに対応した製品開発が可能だったのだ。

その二代目が 1939（昭和 14）年に書き記した言葉があ

ひと頃の日本では「選択と集中」が経営の王道といわ

、それぞれ
る。
「事業の邪魔になる人」「家庭を滅 す人」

れた時期もあった。
「当社とは真逆の手法です。安易に事

ほろぼ

15 項目からなる訓語だ。
たとえば、前者には「自己の職務に精進することが忠業から撤退しない。結果、あるとき伸びた事業も、ある
ときは伸び悩むということを繰り返してきました」

かん

義である事を知らぬ人」「共同一致の融和心なき人」「艱
なん

この姿勢で技術やノウハウを地道に蓄積していったな

難に堪えずして途中で屈伏する人」、後者には「自分の一ら、他社が肩を並べるのは難しいだろう。何といっても、家と国家との繋がりを知らぬ人」「両親及び兄姉を敬わず

同社の歴史は 146 年を数えるのだから。

夫婦和合せぬ人」「毎日不平を言うて暮す人」といった言

Works No.167 Aug–Sep 2021

57

ドイツのレントゲン博士が X
線を発見したわずか 11カ月
後の1896（明治 29）年 10 月、
源蔵らが日本で最初の X 線撮
二代目島津源蔵（1869～1951）。幼名影に成功した。指輪をはめたは梅治郎。戦前、わが国の十大発明家

人間の左手とメガネ、がま口の 1人として政府から表彰された。

財布が写っている。

葉が並ぶ。
「こうあってはいけない」という“ 逆説 ” を記

まりの期間を経て、2001 年、複雑な試料処理を自動化しした島津流の価値観であり、行動指針といえる。上田はた画期的製品を上市することができました」

この 2 つを新入社員向けの講話で必ず取り上げる。

そんな上田は社長のあるべき姿として、「誰よりも勉強上田は大学で液体クロマトグラフィー（液体中の各成していること」を挙げる。
「関連本を買いこみ、1 人で読分を分離させ、比率や量を計測する技術）の研究に携わ破するというやり方はとりません。そもそも本に書かれり、その分析装置（液体クロマトグラフ＝ LC）を取りているのはひと昔前の内容です。そうではなく、その分扱っているという理由で島津に入った。

野の最先端の知見を持った研究者に依頼し、社内で講演

1995 年から10 年間、その LC 開発部署の課長、そしてしてもらう。1 時間も話を聞けば、多数の本を読破する部長として働くが、この間、最も力を入れたのは、顧客以上の収穫がある。私はいちばん前の席に陣取り、熱心からのクレーム処理だった。

に質問します。そこからさらに共同研究を持ちかけたり、

通常は品質管理部門が対応するが、原因が不明の場合、技術顧問になっていただいたりしています」

開発部門が対応する。
「クレーム先の 1 社が医薬品メー
カーのエーザイでした。納入した複数台の LC で実験結メモからシナリオが生まれる

果がばらつくので困る、と言うのです。何度も出張し、先方とともに原因の究明にあたり、結果として解決でき

そうやって得た知識や気づいたことを、上田はすぐにたのですが、その過程で信頼関係が築けたのでしょう、

メモするという。昔は手書きだったが、今はタブレット

思わぬ副産物がありました。医薬品分析システムを共同

端末を使う。なかには記事の要約や画像を張り付けたメ

開発しないか、と言われたのです。ぜひと応じ、2 年あモもある。
「それらを見返していくと、未来に向けたシナリオが生まれる。たとえば、食品の機能性成分に関する最先端の研究についてのメモと、県産の野菜や果物を海外に輸出したいと考える知事の話をまとめたメモがあったとします。その 2 つを組み合わせると、『その県に研究拠点をつくり、地元食品のブランド力を高める』というシナリオが生まれる。そこには当社の分析機器を設置してもらう。
実際、宮崎県で、それが形になっています」
シナリオも製品開発も、失敗することがあるが、高み

58Works No.167 Aug–Sep 2021

コンセプトになる。

Nonaka’s view

同じメーカーでも、生産財を扱う生産財企業には珍しい機動力
逃げない姿勢と日々の学びが鍵

企業は消費財企業に比べ、機動力で劣るものだが、島津は違う。
昨今われわれは数字や理屈を駆使する一般的な戦略論に代え、もっと

島津製作所には計測機器、医用機

島津製作所とは「見えないものを見人間くさい戦略論を提唱している。

器、産業機器、航空機器の 4 つの事えるようにする会社」ということだ。

いわくヒューマナイジング・ストラ業があるが、主力は計測機器事業でその「見えないもの」を可視化しある。売り上げの 6 割、利益の 8 割

続けていくために、上田輝久氏いわその立場からすると、戦略には経以上を稼ぎ出す同社の屋台骨だ。

く、顧客との対話を欠かさない。頼

営者や企業の「生き方」が色濃く反二代目島津源蔵が日本で初めて撮まれたら何でもつくる。クレームに映される。まさに島津がそうだ。さ

影に成功した X 線は、人体に通過さも真摯に対応する。その姿勢が顧客らにその戦略は、プロット（筋立て）せることで、腫瘍などの存在を可視との関係を強める一方、ものづくりとスクリプト（その筋立てを実行す化する物質だ。約 1 世紀後、たんぱの経験と技術が社内に蓄積されているための行動指針）で構成される。

く質を質量分析するための新しい方く。結果、コロナのような突発的出

島津の社是「科学技術で社会に貢献

法を考え出した田中耕一氏がノーベ来事にもすばやく対応できる。

する」がプロットにあたるのは容易

ル化学賞を受賞する。

テジーという。

上田氏は多方面の勉強も怠らないに想像できる。一方のスクリプトは何かを分析したり、計測したりすという。本を読むのではなく最先端

二代目源蔵による逆説的訓語「事業る場合、それが見えるようにしなけの研究者の話を聞く。着想はすぐにの邪魔になる人」ではないだろうか。

ればならない。島津の歴史に欠かせ

メモし、時に並べ、相互の関係性を温故知新で未来を見すえる知的機

ないこの 2 つの事象からいえるのは、読む。それが次のシナリオや新しいを目指すためのものであれば、咎められることはない。

動力に富んだ企業である。

ばなりません」「2002 年にノーベル化学賞を受賞した当社の社員、田中

上田にとって経営の本質とは何だろうか。
「未来を見通耕一の研究も理論追求型ではなく、失敗した実験で起きすこと。その力をトップはもちろん全員が備えていなけれた事象を見逃さなかったことが大きな実を結びました。

ばならない。しかも、未来は与えられるものではなく、

しかも、失敗を繰り返し、それを糧にすることは、初代、自分たちがつくり出す。そのために重要なのが過去から

そして二代目源蔵にも通じることです。社内ではよくこ学ぶことです。過去には先人の知恵がつまっており、現う言っています。
『失敗から学べ。失敗を恐れ、何もしな

在を通じて未来とも結びついているわけですから」

いのがいちばんよくない』と」しょかつりょうこうめい

上田の座右銘は『三国志』で有名な諸葛亮孔明の言葉
ねいせい ち えん

人事の基本は適材適所だという。
「そのためには、特に。丁寧に真心こめて、一つひとつのとされる「寧静致遠」

上司が各自の強みと弱みを把握しておかなければなりま

仕事を成し遂げていかなければ遠大な成果を得ることはせん。異動を決める際、エース級の人材ほど、現部署ができない。これは島津という企業のあり方を規定した言囲い込みにかかるから難しい。その場合、彼のこの強み

葉のようにも思える。大切な顧客がもたらしてくれた仕を伸ばすため、あるいは、弱みを補完するために、こう事や課題から逃げてしまえば、経営は傾き、長大な歴史

いう経験が次に必要なんです、と理由を説明できなけれを刻むことはできないのだ。
（文中敬称略）Works No.167 Aug–Sep 2021

59

FROM EDITORIAL OFFICE
No.167 Aug–Sep 2021

読 者 の 声編 集 後 記

前号『Works』166 号（2021.06-07）に寄せられた読者の声です。

今回の特集テーマである“ 社員の病 ”には

特集『人事と大学で仕掛ける学び方改革』に関するご意見、ご感想

特別な思い入れがあります。事業会社で人● 自律的な学習者は2割、指示されれば学ぶという他律的学習者は 4 割とのことですが、事責任者をやっていた当時、平均年齢の若学ぼうとしない人に大きな改善は期待できません。企業にとってはこの４割をどう引きい会社であっても社員の重い病に直面する上げるのかが重要です。会社は教育の機会提供に留まらず、職場や仕事を変えるなど、ことがありました。治療を乗り越えて元気

現状に安住させないように刺激を与え続ける必要がありそうです（コンサルティング）● 社会人の学習者を3 類型し、その後も社会人大学院入学の費用面・人事（上司）面の課題が明らかにしていました。特に、教育訓練給付制度の支給額・基準の課題が示されていたのは、大変参考となりました（官公庁）● 社内で閉じた人事ではなく、大学や他企業と連携して新入社員を育てることが重要だと考えています。この特集が開かれた育成につながっていくのではないかと思います（金融）に復職できるケースもあれば、仕事を続けることが難しくなる場面もありました。私に見えていた病は氷山の一角かもしれない。
あのときの対応は正解だったのか。人事としてもっとやれることがあったのではないか。そんなことを考えながらの学び多き取材でした。少しでも人事の皆さんの糧になればと思います。

連載に関するご意見、ご感想● 人事変革のバディ：面白い連載だと思います。仕事をしていくなかで、人の組み合わせ、

役割分担、連携などの面で参考になる記事が出てきそうな感じがしました（コンサルティング）● 野中郁次郎の経営の本質：京都信用金庫が真の「コミュニティ・バンク」となるまでのプロセスが 3 代の理事長の取り組みを追いながら記載されていて面白かったです。
トップの声掛けだけで終わりがちな改革が次のトップに受け継がれ、現場へと徐々に浸透していく様も興味深かったです（官公庁）（佐藤）

20 代前半、大怪我をした職場の同僚の仕事を私が代替することになりました。それは社内外の多くの関係者とのやり取りが必要な仕事で、今にも増して内向性が高かった私は、それを言い渡されたとき目の前が真っ暗になったのを覚えています。私の表情を見て当時の上司が言ったことは、「もっと人とコミュニケーションを取ってほしい。
いい編集者には必須のスキルだから」。泣
く泣くながらもなんとか頑張れたのはこの言葉のおかげかもしれません。松尾睦先生
がおっしゃる通り、ジョブアサインメント

Nextには意味づけが大事です。

次号 No.168 のテーマは今回の「人事は映画が教えてくれる」で野田（入倉）先生が指摘したのは、組織内で起こる不正やハラスメントの主要因は個人の知的能力

CHROとHRBP（仮題）や性格ではなく、組織コンテクストにあるということでした。もちろん自分の判断や行動に関して、どこまでが組織コンテクス
トに由来するもので、どこまでが個人の考

日本でも人事のトップに“CHRO”もしくは “CHO”という役割名称をつける企業が増えに由来するものなのかを明確に区分する

えてきた。また、従来の “ 事業部人事 ”とは一線を画する役割としてHRBPということなどはできません。しかし、少なくとポジションを設置する企業も出てきている。CHRO および HRBPは何をすべきなのも自分が属している組織、社会のコンテク

か、どんな資質や能力、経験が必要なのかを明らかにしていく。

ストを正しく理解することは、自らの暴走

発行は、2021年 10 月8日（金）です。

じました。

を防ぐためにも必要なのだろうと改めて感60

Works No.167 Aug–Sep 2021

（伊藤）

Works 宅配サービスのご案内

BACK NUMBERS

定期購読は３回、６回をご指定いただけます（隔月偶数月10日発行）。
バックナンバーも含め、1冊のみのご購読も可能です。
お申し込み方法

ネット書店「富士山マガジンサービス」からのお申し込みとなります。
インターネットhttps://fujisan.co.jp/pc/works
電話0120-223-223（通話料無料 年中無休 24 時間）※ご利用に際して、富士山マガジンサービスの利用規約に準じます。

1 700 円（消費税込み・送料無料）

購読料 冊

No.1662021. 06–07

人事と大学で仕掛ける学び方改革

No.1652021. 04–05

ダウントレンドを乗り越える人事

Works 編集アドバイザー
有沢正人（カゴメ 常務執行役員 CHO〈最高人事責任者〉）
大谷友樹（ヤマトホールディングス 常務執行役員〈人事・コンプライアンス統括担当〉）
古寺猛生（レスターホールディングス 執行役員 人事部部長）
曽山哲人（サイバーエージェント 常務執行役員 CHO）
二宮大祐（イオンディライト 執行役員 グループ人事総務 IT 本部長）
※ 50 音順・敬称略

STAFF
発行人／奥本英宏

No.1642021. 02–03

ジョブ型と大学

No.1632020. 12–2021. 01

書く力

編集長／佐藤邦彦
編集／ 入倉由理子、伊藤敬太郎、荻野進介、

木原昌子（ハイキックス）、白谷輝英、
瀬戸友子、金井あかり
アートディレクション／八十島博明（Grid）
デザイン／石川幸彦、井上大輔（Grid）
フォト／刑部友康、平山 諭、宮田昌彦
イラスト／信濃八太郎、ノグチユミコ
校正／ディクション
印刷／北斗社

No.162 2020. 10–11

No.161

グループ経営の人事オンライン元年

2020.08–09

お問い合わせ先
株式会社リクルート
リクルートワークス研究所
web ／ https://www.works-i.com

No.1602020.06–07

不安と働く

No.1592020.04–05

地球視点の働き方改革

e-mail ／ works@r.recruit.co.jp
tel ／ 03-6835-9256

Works No.167 Aug–Sep 2021

61

167 2021.08–09 社員の病と人事
第27巻 第3号 通巻167号2021年8月10日発行（隔月10日発行）
発行人 奥本英宏

編集人 佐藤邦彦

発行（株）リクルート リクルートワークス研究所〒104 8001 東京都中央区銀座 8 4 17

TEL 03 6835 9256（編集部）
定価 700 円 本体 636円