1人平均年

1

【図表1】労働者1人あたりの平均年間総実労働時間の推移
（時間）
2500

（時間）
500

総実労働時間
所定内労働時間■ 所定外労働時間

2200

400
2110 2102 2111 2111

2088
2052

2016
1972
1913

1900 1932 1930 1933 1922

1600
178

172

178

189

1898

190

1866

186

1841

1823

1904 1909

1919

1780 1772 1772 1774

1900

1750

1879

1742

1842

1859

1848 1837 1846 1840

1709 1720 1714 1700 1700

1691

1829 1842

1680 1687

200
175
149
133

132

137

145

150
137

133

139

134

137

146

149

149

155

100

1300

1000

300

1985 86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99 2000 01

02

03

04

05

日本人の
「働きすぎ」をデータで検証する

まずは、図表 「労働者

年以降、順

1
9
8
5

間総実労働時間の推移（暦年）」を参照

いただきたい。

これを見ると、

20

年当時、総実労働時間は

85

調に労働時間が減少しているかのよう

に思える。

時間

1
8
5
0

2
1
1
0

時 間 だ っ た の に 対 し、年代に入ってからは、以下を維持している。

年 の プ ラ ザ 合 意 に 始 ま り、

85

前のページでも述べたように、時短

の流れは

年の

88

ひとつのムーブメントになっていった。それに拍車をかけたのは、

時間

時間労働制から、業種と事業所

40

労働基準法改正である。

「週規模による一部例外を除き、週

48

0
0

「日本人は働きすぎ」。誰もが当たり前のようにそう言うが、本当にそうなのだろうか。
そうだとすれば、誰がどのくらい働きすぎているのか。
データと厚生労働省、連合への取材を基にその実態を把握し、問題点やその背景を探っていく。

正社員の労働時間は高止まり「働きすぎ」が浮き彫りに

厚生労働省
労働基準局
勤労者生活部企画課
課長補佐
能坂正徳氏

0
06（年）

急激に労働時間が減っていくのは、1988年以降。労働基準法の改正で週40時間労働制となり、週休2日制を採用する企業が増えたことが、最も大きな要因である。
資料出所：厚生労働省「毎月勤労統計調査」（抜粋） ※１．事業所規模30人以上 ２．数値は、年度平均月間値を12倍し、小数点以下第１位を四捨五入したものである ３．所定外労働時間は、総労働時間から所定内労働時間を引いて求めた

取材・文／入倉由理子（本誌） 撮影／後藤 淳、平山 諭

Feb.-Mar. 2008

日本人の「働き過ぎ」
をデータで検証する【図表2】就業形態別年間総実労働時間およびパートタイム労働者比率の推移

30
1900

労働制へと移行しました。これによっのだ。

端に大きいことがわかってきたという働時間の長い人と長くない人の差が極である。

など非正社員を増やすことで賄ったのは派遣スタッフ、パート・アルバイト

年「企業が正社員採用を抑制したのと同負担が増えた正社員の労働時間は高止まり

年から、一般労働者（いわゆる正

総労働時間が減ったのは非正社員が増えたから日制が実現し、年間の所定外労働時間はて、大企業を中心に完全週休
時間前後から、現在は

0
06（年）

パートタイム労働者比率は、1990年代前半と比較すると、倍近くになっている。一般労働者の年間総実労働時
間だけ見ると、やや増加傾向にあるのがわかる。
資料出所：厚生労働省「毎月勤労統計調査」
事業所規模30人以上
96

97

98

めとする非正社員はフルタイムでも残ー な ど 短 時 間 勤 務 も 多 い 働 き 方 で す。

業をそれほどしないし、パートタイマ

彼らが残業できない分のしわ寄せがく）。 こ の デ ー タ に よ れ ば、先に見た総実労働時間の減少は、労働る正社員の労働時間は、決して減らない。これが実情でしょう」と、 連 合（ 日 本 労 働 組 合 総 連 合 会 ）の勝尾文三氏は指摘する。もちろんこの 状 況 は 把 握 し て い た も の の、「労働らなるリストラを余儀なくされた。こ年。不況の深刻化を契機に、企業はさ

は失業率が ％を超える、労働者にと「今は下がる傾向にありますが、一時と振り返る。

組合は雇用を守ることを最優先した」

こでコストダウンの格好の標的になっ年といえば、金融危機が起こったいる。

正社員は、 年以降、急速に増加してパートタイム労働者を中心とした非える。

時間の短いパートタイム労働者比率がる（ 図 表時間を超える事態となってい

2
0
0
3

急速に伸びていることによるものとい

2

97

21.43
21.38

2
0
0
0

時に、派遣法の改正により、対象職種

05や 年 数 の 制 限 な ど の 規 制 が 緩 和 さ れ、

04社員）とパートタイム労働者を分けて

03

データを取り始めたが、パートタイム

02と、厚生労働省の能坂正徳氏。その

1300

した」

01

派遣スタッフが増えていきました。例

2000

労働者の総実労働時間は横ばい。一般1178

一 方 で、「 今 は 個 別 の 状 況 を 見 る 時 期

1170

外もありますが、派遣スタッフをはじ

10

年以降、

1176

95

たのが、人件費である。採用抑制や早なかったということです。バブル期のた。労働時間短縮に取り組む環境ではっては非常に悪い雇用情勢が続きまし

ような、好況期のほうが採用難になる

期 退 職 を 募 る と い っ た 方 法 で、 人 の
い て き た 年 功 序 列 型 の 賃 金 体 系 か ら、ため、時短を進めやすい環境にあるのは間違いありません。基本的には人材徐々に回復したものの、それとともに

いきます」
（勝尾氏）

生活闘争などで時短を積極的に訴えて不足感が強く、売り手市場の今、春期発生する業務量の増加を、多くの企業

年 に 入 っ て 以 降、 景 気 は制を図っていった。

成果主義へと移行を始め、人件費の抑「 数 」 が 減 ら さ れ た。 さ ら に は 戦 後 続

5

1180

94

97

2
0
0
0

1172

1993

20

労働者にいたっては、

より、総労働時間の低減に努めてきま

年次有給休暇の取得を促進することにの後ずっと、所定外労働時間の削減や時間前後まで減少しました。そ

代後半の

80

2

1172

99

1170
1145
1160
1180

1171
1176

17.56
17.34
16.87

19.13
19.20

1600

21.42

にきた」とも言う。個別に見ると、労

93

1
5
0

1
8
0
12.91
12.22
11.69
11.57
11.58
11.56

Feb.-Mar. 2008



40
2200

日本労働組合総連合会
総合労働局 労働条件局長
勝尾文三氏
2023
2009
2021
2004
1996
1992
2004
1984
1985
2000
2016
2004
1999
2010

1177
1168

1000

（％）
50
（時間）
2500

一般労働者の年間総実労働時間
パートタイム労働者の年間総実労働時間■ パートタイム労働者比率

法定の祝祭日が多い日本だが、有給休暇の取得が著しく低い。有給休暇の付与日数の平均は増えているが、取得率は減っているのが現状だ。
資料出所：厚生労働省「就労条件総合調査」、ＥＵおよび各国資料より厚生労働省労働基準局勤労者生活部企画課推計※１．週休日とは
「日曜日」
「土曜日」
などの「会社指定休日」
をいい、ここでは完全週休2日制と仮定した ２．日本以外の年次有給休暇は付与日数（アメリカについては賃金時間課：当時の推計。日本は取得日数） ３．
年次有給休暇の調査時点は以下の通り。日本：2004年、
アメリカ：1997年、イギリス：2004年、フランス：2004年、ドイツ：2004年

104

10

13.1 127.1
イギリス

104

9

24.5

137.5
フランス

104

10

25.0

139.0
ドイツ

104

10.5

1943

1537
1788
アメリカ

1704

239
イギリス

1744

125 1869
フランス

1537

200

は年間休日数る国に比べ、日本が遅れていることは否めない。

「残業時間が多いことももちろん、日日。ドイツは最低

本は有給休暇の取得日数が少ない。日

本は付与日数が日（ 労 使 協 約 に よ り 平 均日 ）、 フ ラ

日と差がありますし、そのほ％ を 上 回 っ て い る の は、 男 性・％）、 課 長 ク ラ ス（

・（ ・ ％）、 歳代（ ・ ％）
、係長・

主 任（

％）、部長・本部長クラス（ ・ ％）、裁量労働制・みなし労働（

・ ％）、



Feb.-Mar. 2008

先進諸国の中で、働きすぎが目立つ日本
諸外国と比較してみよう。図表 は年間総労働時間、図表

ンスはとんどを消化する彼らに比べ、日本人

日取得す

日と、半分も消化しませは平均ん。例えば、有給休暇を年す。 所 定 外 労 働 を回繰り返さな時 間 減 ら す に は、

時間の労働時間が削減されまが、 日 本 は 年 間 総 労 働 時 間 で ト ッ プ、時

時間の削減をければなりません。つまり、有給休暇日にの付与日数が日本より長く、連続付与の消化率を上げることは、時短に大き

時 間 弱 の 残 業、 月

時間半以上とな

時間を超えた・ ％もいる。

～

解いただけるだろう。

この・個別にデータを見てみよう。全体の全体で実に

時 間 働 く 人 は、ら、かなり「働き過ぎ」の状況だと理

数字ではあるが、る。休日出勤などを無視して算出した

時間の人は同日

な効果があるのです」（能坂氏）の目安としたい。 日

時 間。
時間、
つま

時間の人は

を 法 律 で 定 め る（ ド イ ツ、 フ ラ ン ス ）は、 正 社 員 を 対 象 と し た 労

働 時 間 と し、 月 に

時 間 働 く 人 を「 働 き す ぎ 」に、 今、 労 働 時 間 の 問 題 は「 二 極 化 」

時間を所定労にあると連合・勝尾氏は言う。

一般的な月の労働時間は時間働く人は、月に日に 時間強、残業していることになる。同様に計算すると、月り

日 働 く と す る と、
「世代間、非正規社員の増加の影響に～関する調査である。ここでは、働 政 策 研 修・ 研 修 機 構 の 労 働 時 間 に

図表

代から 代、課長クラスの「働き盛り」が「働きすぎ」など、労働時間の法的規制が進んでい間 労 働 制（ フ ラ ン ス ）、 年 次 有 給 休 暇と、「 働 き す ぎ 」 が 目 に つ く。 週

れば、

5
休みの少なさはアメリカに次いで 位

・あくまで目安として見ていただきたい

法、調査年などにバラつきがあるので、の比較である。各国のデータの調査方

24

26

0

4

アメリカ

29.1

1988
日本

（時間）
2000

日本はイギリス、アメリカに近い働き方。フランス、
ドイツと比較すると労働時間の長さは如実。
資料出所：厚生労働省「毎月勤労統計調査」、ＥＵおよび各国資料より厚生労働省労働基
準局勤労者生活部企画課推計※フランスおよびドイツは所定外労働時間に関するデータがないため、総労働時間である【図表4】年間休日数の国際比較

年齢、性別、そして役職……
進む労働時間の
「二極化」

5

32 23

8.5 127.5

正社員と非正社員の例にあるよう

30

20

5

21
1

15

よる男性と女性……というようにさま

20

40

3

2
4
0

3
0
0

7

104

ざまな属性で労働時間が長い人とそう

30

8

40

2

143.6

日本

でない人の差が広がっています」

1

150（日）
120
90

3
35 2

2
4
0

1

9 30

40

■ 年次有給休暇■ 法定の祝祭日
■ 週休日

60
30
0

■ 所定外労働時間■ 所定内労働時間

1500
1000
500
0

1525
1525
ドイツ

4

8

2
4
17 0

21

22 1

3
0
0

17
22
5 7

5

1

24 1
7
6

2
4
0

4

30

3
0
0
2
0
0

1

【図表3】年間総労働時間の国際比較（製造業生産労働者、2005年）

日本人の「働き過ぎ」
をデータで検証する

年齢階層

50歳代

16.5

43.0

26.5

14.0

194.3
一般社員

15.6

43.7

27.2

13.5

194.9

役

職

勤務時間制度

208.9

32.4

218.2

37.5

時 間 管 理 な し（

・

％）。

代から

代、課長クラスなど、いわゆる「働37き盛り」の人たちの労働時間が長いこページとがわかる。 代より大きな仕事を任され、責任の範囲も増える。

ている。

仕事と生活の調和を図る
社会の気運の醸成が急務

年度に「労働安全衛生法等を行う管理の仕事だけでなく、自らのこ の 流 れ で「 労 働 時 間 等 設 定 改 善 法 」の 一 部 を 改 正 す る 法 律 」 が 施 行 さ れ、にもあるように、部署のマネジメント
仕事、目標を持つプレーイングマネジ

この法律は、労働時間などの設定のが改正された。

改善に向け、労使間での自主的な取り組みを促すことが目的だ。単に労働時

間削減の数値目標を決めるなど、一律いの機会を整備したり、また、有給休の実態を把握したり、労使間の話し合に企業を扱う法律ではなく、労働時間「個々の企業の事例を見ても、どうし暇を取得しやすい環境を整備したりと、その企業の個別の状況に合わせた

内 で の 二 極 化 が 進 ん で い る よ う で す。
さらにサービス業などの業種や営業職

時短の措置を講じてもらおうという考や意識の把握、改善に向けたセミナーなどの職種、つまり第三者への応対がの開催、ポスターやリーフレットの作

え方が基礎となっている。
これはデータにも表れている。いわ成など、労働時間の設定改善に取り組「中小企業を中心に、労働時間の現状
ゆるホワイトカラーの中では、長時間む事業主団体には、助成金制度も設けきます」（厚生労働省・能坂氏）

時間であるのに対職が月平均し、営業・販売職は同ています。それぞれの企業、その人そこれまでの法律・政策の流れの詳細を無視せず、それぞれが仕事と生活のあるはずです。そうした多様なニーズ

ちょうどいいワークライフバランスがの人、そしてライフステージによって、

時間
時間以上働

ページに譲るが、 年以降進んでの気運を醸成していかなければなりま

調和をとるべく、企業、ひいては社会せん」（能坂氏）

い た 所 定 内・ 所 定 外 労 働 時 間 の 削 減、せて個別に対応する法律にシフトし一律で対応する法律から、状況に合わ

有給休暇の取得促進など労働者全員にはいている人も、 ・ ％と突出する。

であり、また、月に・労働とイメージされがちな技術系専門

必要な場合、時短が困難という声も聞ても優秀な人材に仕事が集まり、部署

技術系職種より営業系職種で時短が困難はずだ。

ャーが増えたことも、その背景にある

2
0
0
6

30

14

3

177.8
8.3

5

2
1
1

100（％）
80
60
40
20
0

184.0

211.3
196.1

職 種

17.4

8.3

189.2
12.1
21.2
交替制

32.5
22.5
7.5
時間管理なし

200.5
32.1
17.0

34.0
変形労働時間制

21.6
32.4
13.5
裁量労働制・みなし労働

200.9
17.0

10.7

37.4
フレックスタイム50.0
33.3
育児などのための短時間勤務

200.1
17.6

29.9
12.5

40.6
通常の勤務時間制度

49.2

204.0
16.9
34.4

15.6
41.0
38.2
5.2
研究開発・設計・ＳＥなどの技術系専門職

198.7
25.0
21.4
25.0
28.6
調査分析・特許法務などの事務系専門職

17.5
28.1
38.6
15.8
接客サービス

28.8
32.1
30.9
8.2
営業･販売

190.4
5.5
17.8
56.4
20.2

206.3

性別

Feb.-Mar. 2008



31.1

20

2
0
4

28

2
4
0
8

88

8.2

5.8
一般事務･受付･秘書

209.9

23.0
部長・本部長クラス

29.2
49.6
15.3
総務･人事･経理など

203.4
31.3

37.7

211.3

26.4
8.6

33.7
課長クラス

40
12

13.0

■ 240〜300時間■ 200〜240時間未満■ 161〜200時間未満■ 120〜160時間以下

40歳代

21.9
10.4

203.9
11.7

29.8
38.0
係長・主任

199.8
17.4
29.0

193.9
30歳代

40.6

21.1
29.8
37.4

12.2
30.8
13.5

43.6
20歳代

184.4
6.1
19.2
52.3
22.4
女性

22.5
33.3
35.0
9.1
男性

199.8

17.7
29.1
40.1
13.1

全体

平均時間

【図表5】諸属性に見た1カ月間（2005年6月）の総労働時間別分布「裁量労働制・みなし労働」
を採用する企業で働く人は、32.4％が勤務時間240 ～ 300時間という結果。納得のいく仕事をしたいといった思いの中で、労働時間は長くなる。
資料出所：『エンドレス・ワーカーズ』（小倉一哉著、日本経済新聞出版社） ※日本全国２０～５９歳の正社員２０００人を対象として２００５年７月に行われた労働政策研究・研修機構の調査による

勤務時間外でないとできない仕事があるから20.0
仕事を納得できるように仕上げたいから

19.9
16.3
15.4

残業手当を生活の当てにしているから

7.2

自分の仕事のやり方が手際悪いから

6.1

残業をしないと査定に影響があると思われるから

5.1
上司の指示など仕事の仕方に無駄が多いから

2.1

その他

3.0

40.7
突発的な仕事があるから

51.0
仕事量が多いからた風土、給与制度など多様な視点から

上、会社側の労務管理、長く続いてき方で、「仕事を納得できるように仕上げの取り組みが必要だと見えてくる。

にはどうにもならない事情が多い。一た い か ら 」「 残 業 手 当 を 生 活 の 当 て に残業もある。また「みんなが残業してていると感じる人が半数近くに上って

今、仕事や職場でのストレスが増え

長時間労働によって生じるさまざまなリスクから」など、旧態依然とした風土を引「仕事量が多い」
は5割を超える。
「人員削減により人手が足りない」という回答も14.9％あり、人員の数に対して適正な業務量ではないと感じている人は多い。
資料出所：連合総合生活研究所第14回勤労者短観「トピックス2 ワーク・ライフ・バラン
スに関する認識」（2007年10月） ※「残業はしない」
を除いて集計 複数回答
（３つまで）■回答者の属性
性別：男性59.7％、女性40.3％ 年齢：20歳代～ 60歳代前半 居住地：首都圏、関西圏 雇用形態：（20歳代～ 50歳代）正社員69.3％、非正社員30.7％ （60歳代前半）
正社員37.5％、非正社員62.5％【図表7】仕事や職場でのストレスの増減

足」（

由ではないが、働く人の数「かなり不時間

休 む が、 誰 も 休 ま な い か ら 休 め な い。

％）、「 仕 事 時 間 」 を 減・ ％）、労働時間「週圧倒的な要員不足もあって、周囲にど

回答別に「かなり増えた」「やや増えた」の人の割合を見ると……
48.3

63.9
成果などによる差「拡大した」

27.8
人間関係がよい「当てはまる」

41.2
処遇などが適切「当てはまる」

64.2
労働時間「週50時間以上」

65.0「仕事時間」を減らしたい31.8
現状の時間配分のままでよい0る。 全 体 合 計 の・・ ％ と比

％、「現状の時

間配分のままでよい」の83を受け入れるには、長時間労働を前提

ときがきているようだ。

ムに終わらせず、本気で取り組むべきなリスクにも言及したい。時短をブー

時間労働によって起こりうるさまざま

れにくいだろう。この後、こうした長した人からは、イノベーションは生まる。さらに、長時間労働によって疲弊とした働き方のみでは立ち行かなくな

足が鮮明になってくれば、多様な人材

また、少子高齢化が進み、労働力不疾患などの原因のひとつであることではない。また過労死や自殺、精神性

ストレスと長時間労働は決して無関係

較 す る と、 そ の 多 さ は 突 出 し て お り、

31

48が増えていると感じる人の比率が増え

65
60

70（％）

50

30



Feb.-Mar. 2008

しているから」という、自ら進んで行う
お り、 先 に 帰 り づ ら い か ら 」「 残 業 をきずる理由も少ないながら存在する。

しないと査定に影響があると思われるの「所定労働時

なぜ、早く帰れないのか。ここでは働く側が挙げる図表

い る（ 図 表

間 を 超 え て 働 く と き の 理 由 」（ 連 合 総
回 勤 労 者 短 観 」）

・

らしたい（

以 上 」（囲気、個人の意識ともに問題があるわ

無回答 1.6・ ％）と、長時間労働

的 な 仕 事 が あ る か ら 」「 勤 務 時 間 外 で

2.7 1.0
ストレス増大 48.3％

時短の是正には、仕事の生産性の向73.7
働く人の数「かなり不足」

期にゆとりがないから」など、働く側に関連した不満を持つ人で、ストレス

うしても気を使ってしまう。集団の雰

50

合 生 活 研 究 所「 第から、その一端を考察する。最も多い）。 長 時 間 労 働 だ け が 理「有給休暇にしても、みんなが休めば■ かなり増えた ■ やや増えた ■ 変わらない ■ やや減った ■ かなり減った ■ 無回答

けです」（連合・勝尾氏）のは「仕事量が多い」。その他、「突発

7

3

2

73

64

6
14

な い と で き な い 仕 事 が あ る か ら 」「 納

48.3
全体

100（％）
80
60

50（％）
40
30
20
10
0

40

20

10

14.9
人員削減により人手が足りないからは、容易に想像がつく。

「現状の時間配分のままでよい」という人は、ストレス増大の割合も低い。労働時間とストレスには、少なからず関連があることが見て取れる。
資料出所：連合総合生活研究所第14回勤労者短観「トピックス2 ワーク・ライフ・バラン
スに関する認識」（2007年10月） ※回答者属性は図表6と同様
0

8.4
みんなが残業しており、先に帰りづらいから

7.3
40.6
30.9
17.4

40
20
0

納期にゆとりがないから仕事の繁閑の差が大きいから残業が増える理由は会社側、働く側双方に【図表6】所定労働時間を超えて働くときの理由

日本人の「働き過ぎ」
をデータで検証する

江戸時代にもあった？ 幕臣の長時間労働

時折サラリーマンになぞらえられる
行政と司法を担った町奉行所は、現在代表格、町奉行を見てみよう。江戸のはないが、当時は土日が休日という慣加えてこれは町奉行に限ったことで山本博文氏 （東京大学史料編纂所教授）

江 戸 時 代のお 侍。 彼 らの 勤 務 時 間 は、習はない。
「こうした生活を平均 、カ月休役所だった。南と北の両奉行所が、の東京都庁と警視庁を合わせたような

御 家 人 な ど 江 戸 幕 府の幕 臣の場 合 を、

ど ん な 状 況 だったの だ ろ う か。 旗 本、カ月交代で業務を担当した（
みということではなく、担当期間中に東京大学史料編纂所教授の山本博文氏に聞いた。
「大多数はかなりゆったりし

グループ

日半

激務を約 年間続けたことになる。

られる大岡越前に至っては、こうしただったと思われます」。名奉行として知した。休みらしい休みは年間数日程度

年の在職期間中、ほぼ休みなく続けま

3時の奉行所の勘定奉行、勘定吟味役（現在

このほか幕府の財務省に当たる勘定クラス ）、勘 定（課 長クラス）、 老 中のの省庁の次官クラス）、勘定組頭（局長

江戸の幕臣たちと現代のビジネスパ

いった証言が残されている。

違うのは、長時間労働の対象者がごくーソンの長時間労働を比較して大きく

一部のエリートに限 られていたという例が大変重視されました。コンピュー
ターやデータベースはないわけですか

人は、旗本全体の点だ。役方約約％。旗本の約倍いた、より下級

人たちといえる。
「江戸幕府ではかなりの御 家人も含めれば、さらに一握りのもタフな、激務に耐えられる人材を選の長期間かけて、精神的にも体力的にどの業務をこなした。当時は明かりが習いで入ると、たいてい

江戸の幕臣たちの働きぶりと比べて抜していたといえます」

していました」。基本的に江戸時代は平ーが長時間労働にさらされているという現代の状況は、健全なものとはいえみても、多 くのミドルのホワイトカラ

ないようだ。

寝られないそうだ。それをたたき上げを、夜中に調べることなどが多い」とに及ぶこともあったという。

きなつづらにいっぱいになっている帳面なければ、右筆の勤めはできない」「大こうしたゆったりした勤務を約

一方 大 変だったのは役 方だ。激務の年間続けていたことになる。

たり、残務を片付けたりで、仕事が夜貴重だったため、通常は日没までが業

日ぐらいは奥右筆についていえば「奥右筆に見激務はごく一握りはなかったのです」

た。これらは一朝一夕にできる 役 職でら、すべてを頭に叩き込む必要があっ「江戸時代はどんな判断を下すにも先いう。

勤務のエリート役方」に挙げられると秘書官に当たる奥右筆などが「長時間後は老中などの幕閣と打ち合わせをし、通常お役目で登城した武士は午後

年間の休日は数日からです」

本的に老中や将軍の決裁が必要だった「江戸追放以上の重罪となる案件は、基時 に は 将 軍 に 拝 謁 す るこ と も あった。

江戸城登城までに一仕事こなす。登城時ごろには仕事を始め、午前

町奉行は夜明けとともに起床。午前カ月の間も処受け付けた案件を次のつのグループが理していた）。

た勤 務 時間だが、一部のエリートは休
みなし、長時間勤務に耐えていました」
江戸幕府の幕臣は大きく武官である人程度。それ以外が番方という人いる旗本のうち、役 方は番方と、文官である役方に分けられる。
約ことになる。

武官より大変な文官
番方はいざ戦となれば戦闘要員となるわけだが、平常時は江戸城や大阪城、は二条城などの警固が任務となる。警固時ごろ帰宅するが、町奉行だけは正午への配慮だという。

ごろ奉行所に戻ることを許されていた。

度、しかも受け持ち日半の担当時間も一人

これも町奉行の仕事が多忙だったことものだった。
「

2

務時間だったが、罪人が連行されてき奉行所に戻ってからは訴訟の裁きな

3

10

やまもと・ひろふみ
東京大学史料編纂所教授
1957年、岡山県生まれ。
東京大学文学部国史学科卒業。同大学大学院修士課程修了。専門は近世日本の政治・外交史。文学博士。著書は『将軍と大奥』『江戸お留守居役の日記』『切腹』『武士と世間』など
多数。

3
0
0

1

和な時代だったから、大部分の旗本は、で受け持つのではなく、何人かで交代

68の場 所にただ詰めていればよいというり仕事は数日に程 度、交代で受け 持つ形だった。つま

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2
6
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Feb.-Mar. 2008



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3

多角的に迫る 時短の課題、時短への道

どいないような、年齢構成のいびつな

卒採用を停止し、 代の社員がほとんカラー」が最も働きすぎだといえます。

職場が思い浮かびます。こういう職場

代の労働者が「新米」の仕事も「中堅」の仕事も背負うことになり、では、
全産業男性の週平均労働時間を見る

過大な負担がかかりがちです。あるい

年データで、と、ブルーカラーに当たる生産工程・は、 代の店長だけが正社員で、あと時間で、事務従事者

・は全員アルバイトやパートタイマーとして、専門的・技術的職業従事者

いうケース。コンビニや外食店、量販販売従事者 ・

けれども、店長は管理職として開店から閉店までずっと働いているというよ・ 時間を除けば、ホワイトカラ
ーの労働時間はブルーカラーより長く

年ごろまで続いた長期不況の影響な社会状況があります。まず、に起因する問題ではなく、背後に大きこれはもちろん、個別の企業・職場

うな事例があります。

また近年は、企業規模が大きいほど代」といえます。

は、現代は「ホワイトカラー受難の時

な っ て い ま す。 労 働 時 間 と い う 面 での店などで、店員はシフトで入れ替わる

時間、管理的職業従事者 ・ 時間、労務作業者は ・時間であるのに対の産業・職業別の総務省統計局の「労働力調査（労調）」

えば「 代の男性、大企業のホワイト

ここから、時短を進めるに当たっての課題、そしてそれをどう解決していくのか、
法律、経済、社会、メンタルヘルス、組織・人事制度など、多角的に考察する。
労働時間の増加、そして、データから見えてきた二極化を食い止める突破口は、どこにあるのだろうか。

「働きすぎ」を生み出す
資本主義の現代的諸側面
森岡孝二氏 （関西大学経済学部教授）

年に時間台だったことを考えれ

時間。

年の年間労

厚生労働省の「毎月勤労統計調査（毎勤）」 に よ る と、は20現象です（図表

参照）。

ないことがわかります。おおまかにい

時間労働で苦しむ人は決して減ってい体的に考えてみると、まず、何年も新ー」に長時間労働が集中する職場を具

社員の絞り込みが進んだことです。

易になったために、大企業を中心に正遣・請負などの「雇用の外部化」が容不況に加えて労働分野の規制緩和で派で、リストラと新規採用の抑制が続い
ビ ス 残 業 を 含 め、 性 別、 年 齢、 職 種、「て 人 員 が 減 ら さ れ て き た こ と。 ま た、

労働時間が長い傾向があります。 年

2
0
0

働時間は

30

30
代には企業規模が大きいほど労働時間

2ば、「時短」はかなり進んできたよう

46
3が短かったことと比べて、注目すべき80に見えます。

誰がどのくらい
働きすぎなのか

2
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6
7

9

代の男性、大企業のホワイトカラ

雇用形態などで分けて見ていくと、長しかし、これから除かれているサー

8

10Feb.-Mar. 2008

取材・文／五嶋正風、入倉由理子（本誌） 撮影／那須野公紀、平山 諭

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有識者たちが 見る 時 短 の 課 題 、時 短 への 道

103
105

95

90

しかし私は、問題の根源はもっと根つです。

きすぎ」を生み出していると考えてい深く、資本主義の現代的な諸側面が「働ます。主な側面は次のヘルス問題が多発していること、成果という認識をしっかり持つことだと思主義やオンコール化などで時間以上に二の次となり、労働時間が長くなって第四に、アルバイト、パート、派遣“疲れのたまりやすい働き方”をしています。労働者の健康全般やメンタルなどの「細切れ労働」が増えたことで、いることなどを直視すれば、今は「働いくでしょう。

一部の正社員にかえって長時間労働者

きすぎ」だということは明らかなので生産性を向上させる、優秀な人材を確が増えてきたこと。これは、先程触れ

そして最後に、社会の情報化というた雇用の外部化や労働分野の規制緩和

側 面 で す。 例 え ば、「 勤 務 時 間 外 の 呼ホワイトカラーにもグローバル化の影響
まず、経済活動のグローバル化とい保する、といった長期的な視野から見す。

う側面があります。日本などの先進国び出しに応じられるように待機するこてもこれ以上の長時間労働は得策ではと密接に関係しています。

の労働者は、低賃金で労働条件も悪いと 」 を「 オ ン コ ー ル 」 と い い ま す が、ないはずです。

加 え て、 労 働 者 の 意 欲 を 引 き 出 し、途上国の労働者と競争させられること以前から医師などの働き方にはそういきた問題です。しかし、海外の生産現工程・労務作業については注目されて年代後半から、生産

中国・アジア諸国へ生産拠点を移す企

普 通 の 労 働 者 に ま で 広 が っ た。 会 社、が あ れ ば す ぐ に 対 応 す る 」 働 き 方 が、ま い ま し た。 つ ま り、「 い つ で も 要 求

らゆる仕事が「オンコール化」してし

ル、携帯電話などの普及によって、あです。コストダウンと長時間労働とが

高さは、日本の競争力の根源のひとつ

ものではないでしょう。製品の品質のい労働時間、低い賃金」だけで決まる見受けられますが、産業競争力は「長めにもっと働くべきだ」という論調もなりすぎた。国際競争力を維持するた

近年では「日本人の労働時間は短くう面がありました。ところが、場では、管理的業務などのホワイトカ

へでも追いかけてきて、仕事とプライ

顧客、取引先から仕事がいつでもどこあいまって製品の質が低下すれば、国メーの 圧 力 に さ ら さ れ て い ま す。 こ れ は、で、賃金の引き下げと労働時間の増大

ラー労働者も現地の賃金水準で雇用でベートとの間、勤務時間と私的な時間

際競争力も大幅に低下しかねません。

第二に、消費のあり方が変化してき然影響を受けるのです。

業が増え始めた

きるので、日本のホワイトカラーも当との境界線はあいまいになる一方です。

「働きすぎ」を助長するような現代の働は長時間化する面があります。コンードを求めるほど業務量は増大し、労対 応、 オ ン コ ー ル の 登 録 派 遣 な ど は、

めるさまざまな利便性とスピードへのの生産やオフショア開発、消費者が求強化する性質があります。海外工場でで す。 し か し、 総 業 務 量 が 増 え 続 け、のか」というのは、確かに難しい問題

すれば不健全な長時間労働を減らせるたという側面。消費者が利便性とスピビニを代表とする小売業、サービス業

低下するという状況を放置するわけにで心身を蝕まれる人が増え、生産性はどこかにしわ寄せが行き、長時間労働といえるからです。

はいきません。労働時間の制限、短縮の普及によって実現し、進行した要になり、総労働時間が増えるというよび経営者にとって必要なのは、まず要なのではないでしょうか。

に向けていろいろな試みが国全体で必ステムをとり続けることはできない」「これ以上労働者を働かせる制度やシ「 時 短 」 へ の 取 り 組 み の 中 で、 企 業 お
高配当を最重視する経営方針のもとで第三に、「株主資本主義」。高株価・れに応じて接客や管理などの人員が必

資 本 主 義 の 大 き な 流 れ の 中 で、「 ど う

また情報化は、前述の つの側面をeなどで店舗の営業時間が延長され、そ4（従業員数）
500人以上100 〜 499人

5

例を考えればわかりやすいでしょう。

I
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96
97
98

90

は、労働者の生活や安全、健康などは

Feb.-Mar. 200811

100 100
100

30 〜 99人
5 〜 29人85

もりおか・こうじ
関西大学経済学部教授
1944年生まれ。香川大学経済学部卒業、京都大学大学院博士 課 程 退 学。 経 済 学 博 士。
83年より現職。専門は株式会
社論、企業社会論、労働時間論。著訳書に『働きすぎの時代』『日本経済の選択』『ワーキング・プア』（共訳）などがある。
105

107■ 1987年■ 2006年（比）
110

1987年と2006年の比較【図表8】企業規模別労働時間

注：縦軸は各年の「5 〜 29人」＝100としたときの比
出所：厚生労働省「毎月勤労統計調査（毎勤）」

ましょう。
年の「年間総実労働時

近年の労働時間短縮に関する政策の動きは、和と、過重労働の抑制という、 つの面から推進されることになります。

まず、仕事と生活の調和を取り上げましょう。この考え方を端的に表すのが、労働時間等設定改善法です。同法

時間」を政府目標とした閣

議決定に端を発します（当時の年間総には「仕事と生活の調和」という文言

間時間を超えてこそ用いられていませんが、同法の勘い た ）。 政 府 目 標 を 受 け、

実労働時間は、

年に時短

ど こ ろ の 一 つ は、「 生 活 」 の 範 囲 が 幅

どのような政策に基づいて法律は形

次有給休暇の取得促進の 本柱です。

労働制の徹底、所定外労働の削減、年労働時間等設定改善法に関する、具重ねましたが、その政策的な基軸を一す。この指針では、労働時間短縮の推

労働時間等設定改善指針に示されま

広くとらえられている点です。

時間

作られているか、ある法律と他の法律体 的 な 考 え 方 や 事 業 主 の 取 組 み 方 は、いう点を、立法政策や立法過程などの言 で 表 す な ら、「 全 労 働 者 へ の 一 律 対進や年次有給休暇の取得促進、所定外

時短促進法は、 年、観点から探るのが、私が専攻する立法年

98

労働の削減などが定められているほ応」です。年間総実労働時間は、

時 間 台 で 推 移 し て お り、学です。立法学の観点から見ると、労

01 3

以降

97

働時間の短縮に関する政策は、就業形とを結びつける政策上の基軸は何かと年と改正を促進法が成立。その方策は、週

92

2
1
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0

法体系全体を眺める視点を求められる多様化への対応

2
40

化を伴う人口減少という課題に対応す

態・働き方の多様化、更には少子高齢下げるという意味で、一定の効果を挙時短促進法は総実労働時間を平均的にとして、子の養育又は家族の介護を行

か、「 特 に 配 慮 を 必 要 と す る 労 働 者 」

労働時間の短縮に関連する法律につパートタイム労働者や派遣労働者な

労 働 時 間 分 布 の 長 短 二 極 化 現 象 で す。

く い 社 会 現 象 が 顕 在 化 し て き ま し た。

しかし最近、一律対応では解決しにる労働者であれば、育児休業、介護休

例えば、子の養育や家族の介護をす労働者などが挙げられています。

開発を図る労働者、地域活動等を行う

働者、単身赴任者、自発的な職業能力う労働者、妊娠中及び出産後の女性労げたと評価できるでしょう。

いて、制定や改廃の流れを見ていくと、ど、労働時間が比較的短い人が増えるといえます。

るためにも、大切な役割を担っている年に成立、翌年施行された労が、ターニングポイントだと思います。

働安全衛生法等の一部を改正する法律る状況となったのです。

社員に業務が集中し、残業時間が増え

一方、働き盛りの 代や代の男性正業、子の看護休暇、勤務時間の短縮等
30

40

るもののほか、出生時における父親のに入れつつ、一律対応から個別対応へ

は、就業形態・働き方の多様化を視野

育訓練休暇の付与、始業・終業時刻のであれば、有給教育訓練休暇や長期教

自発的な職業能力開発を図る労働者休暇制度などが定められています。

と舵を切ることになります。これが法や家族の介護をする場合）
のみならず、

家庭生活（妊娠中や出産後、子の養育

同 指 針 は「 生 活 」 の 内 容 に つ い て、変更などが定められています。

短縮に関する政策は、仕事と生活の調

個別対応へ基軸を移した労働時間の年の法改正なのです。

改正となって現れたのが、冒頭述べた

そこで労働時間の短縮に関する政策の措置など育児介護休業法に規定され全衛生法など つの法律が一括して改正されました。

ターニングポイントは
年の法改正
この法改正がターニングポイントであることを理解するため、まずその法改正に至る政府の対応を押さえておき

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Feb.-Mar. 2008

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この法改正では、時短促進法や労働安

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5

寺山洋一氏 （香川大学法学部教授）

てらやま・よういち
香川大学法学部教授
平成国際大学客員教授
1959年生まれ。慶應義塾大学
法学部卒業。中央大学大学院
法学研究科前期博士課程修了。その後、労働省（現厚生労働省）に入省。2006年4月から現職。立法学の立場からの論文を多数執筆している。

有識者たちが 見る 時 短 の 課 題 、時 短 への 道

【図表9】労働時間短縮に関連する政策の流れ＝

労働時間の短縮

個人生活（単身赴任者、自己啓発を図見てきました。

て、個別対応に舵を切ってきた流れを自発的な職業能力開発を図る労働者への配慮も、就業形態・働き方の多様化や少子高齢化社会と結びついています。働き盛りの男性という均質な人材が集まっているなら、階層別研修など、会という視点を重ね合わせると、政府

これに少子高齢化を伴う人口減少社

対応が難しくなる。労働者個人を見れ化すれば、画一的メニューでは徐々にう。ですが、就業形態・働き方が多様

ニューを用意することも容易でしょ明らかになってくる
政府のメッセージ

る 場 合 ）、 社 会 生 活（ 地 域 活 動 や ボ ランティア活動を行う場合）にまで裾野を広げているのです。
仕 事 と 生 活 の 調 和 と い う 考 え 方 は、
立 し た、「 労 働 分 野 の 民 法 」 と い わ れは法律を通じて、どんなメッセージを企業側がある程度画一的な教育訓練メる労働契約法にも盛り込まれていま発しているかが明らかになってきます。

月に成す。 衆 議 院 の 修 正 で、「 労 働 契 約 は、徐々に広がりつつあり、 年労働者及び使用者が仕事と生活の調和

労働力人口は確実に減少していくの

ば資格学校や大学院に通い、自己啓発

で、労働者一人ひとりの生産性を高め

人口が増加しつつある社会では、働企業のルール（終身雇用や年功序列型にも配慮しつつ締結し、又は変更すべ項）と、賃金という慣行）を当てはめる形でも、齢者、外国人といった多様な人たちに況になっていきます。若者、女性、高労働力の十分な確保がおぼつかない状

この規定は罰則規定ではないから、ほ理 は、 こ の 条 項 に 違 反 し て い な い か。

関 心 が 向 か い、
「わが社の人事労務管法律の話になると逐条解釈や判例にが求められるのです。

度の充実、すなわち仕事と生活の調和るためにも、労働時間の短縮や休暇制を進めるようになってきています。

きものとする」（同法第 条第次に、過重労働の抑制の面です。労条項が追加されました。
働時間分布の長短二極化における、長ところが少子高齢化を伴う人口減少

も、雇用の場に参加してもらわなけれ

社会では、こうした特定の層頼みでは、

労働時間管理については、長時間労ど ほ ど に あ し ら え ば い い 」 と い っ た、

過重労働を抑制する方策は、 つの時間労働者を対象にしています。

働が過重労働の主な要因であることかばなりません。結果、就業形態・働き

表面的な対応になりがちです。

時ています。主なポイントは、時間外・安全衛生法が、その役割を担っており、労働者の健康管理については、労働を取りやすくし、勤務時間を短縮する

退職するのではなく、産休や育児休業ください。出産や育児を理由に企業を中や出産後の女性労働者を思い出してていた、子の養育を行う労働者、妊娠

労働時間等設定改善指針で挙げられ多様化に対応した採用計画を、どう立

ジ を 読 み 解 き、「 就 業 形 態・ 働 き 方 のは、法律の背後にある政策のメッセー態が現れています。このような状況で則を伴わない義務など、多様な立法形の努力義務、配慮義務、措置義務、罰ですが最近の労働立法では、事業主

休日労働時間が カ月当たり年の法改正で改正され間を超え、かつ、疲労の蓄積があるとなどして、職業生活と家庭生活の両立

冒頭述べた、認められる場合、労働者本人の申し出する自己啓発支援策を、どう打ち出す

てるべきか。従業員や入社希望者に対か」といった対応が求められるのではを進めなければ、貴重な人材を失うこめをかけるためにも、こうした取り組ないでしょうか。

とになるかもしれない。少子化に歯止付けたことです。
労働時間の短縮に関する政策が、就みが期待されます。

で、医師による面接指導を企業に義務法が、その役割を担います。

労働者の健康管理の面です。

ら、労働基準法や労働時間等設定改善

方の多様化は一層進むことになります。

側面を持ちます。労働時間管理の面と、十分な労働力を確保できます。

き 盛 り の 男 性 と い う 層 を 主 な 対 象 に、

07

3

業形態・働き方の多様化を視野に入れ

Feb.-Mar. 200813

労働安全衛生法●

労働者の健康管理の面

11
3

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1
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1

過重労働の抑制
就業形態・働き方
の
多様化

●

労働基準法
労働時間等設定改善法●

労働時間管理の面
時短促進法など●●

労働時間等設定改善法
労働契約法●

仕事と生活の調和
個別に対応
する政策
一律に対応
する政策

育児介護休業法●

職業生活と家庭生活の両立

少子高齢化を伴う
人口減少社会

出典：寺山氏提供の資料を元に編集部で作成

企業、個人、消費者……
関係する人すべての責任小倉一哉氏 （労働政策研究・研修機構 主任研究員）

構（以下）の調査によれば、

任の重さなどの性質をある意味科学的すべきでしょう。そうした適切な人員こなすに当たり、適切な人員数を測定に計算して、その部門、部署の仕事を務量が多い』こと。一般的に非正社員数をもとに、なぜ長時間働かなければ労働時間が長くなる理由の 位は『業は勤務時間が短いことが多いですか

いのか、特定の個人に仕事が集中してならないのかを分析します。効率が悪ら、どうしても正社員が残業せざるを得ないわけです。
さらに問題は、 年代にこぞって導はありません。しかし、日本人は元来中で行って然るべき。しかし、近年はば管理者、つまりマネジャーが業務のいないかといった原因を明確にしなけ

勤 勉 で す。 成 果 主 義 の 枠 組 み の 中 で、れば、改善のしようがありません。

目標が決められれば、それに向かって

プレーイングマネジャーが増加し、マろん、成果主義のすべてが悪いわけで時間」の視点から経済や企業、組織や

ネジメント以外にも自身の仕事や目標入された成果主義にもあります。もち社会の問題点を研究してきました。そとにかく頑張る。そしてそれを達成しを持っているケースが多くなってい大 学 の 卒 業 論 文 の テ ー マ に「 時 短 」の成果をまとめ、上梓したのが『エンたら、翌年の目標は確実に上がる。そる。部下のマネジメントに割く時間がは、さまざまな問題が複雑に絡まり合っ た の は、「 日 本 の 長 時 間 労 働 の 問 題

いと考えました。この中で指摘したかづいて述べ、その課題解決につなげた

パーソンたちの現状について調査に基し た い。 こ れ は 日 本 人 の 気 質 で あ り、らも、いい仕事をしたい、目標は達成も多い。仕事が多くて大変と思いながと仕上げたい」の両方を挙げている人が多い」と「自分の仕事だからきちんす。 複 数 回 答 の 調 査 な の で、「 業 務 量

きちんと仕上げたい」が挙がっていまなる理由の 位に「自分の仕事だからでしょう。

ヘッジととらえて真剣に取り組むべきる。業務の分析と適正な配分はリスク

体が立ち行かなくなる可能性すらあ部下にもしわ寄せが出るなど、部署全

つながれば、その対応に追われ、他の怠り、それが部下の身体、精神疾患にます。忙しさにかまけて業務の把握をなくなっていることは容易に予想でき個人の仕事内容の把握は、本来なら

ド レ ス・ ワ ー カ ー ズ 』（ 日 本 経 済 新 聞の調査で労働時間が長くしてそれに向かってまた頑張る。先の年にわたって「労働出版社）です。その表題通り、終わり

い、それを解きほぐすことは容易では成果主義との組み合わせによって、労減り、部下の業務を詳しく知る余裕がない」ということ。

働時間を増やすひとつの原因になって時短の問題は法律が悪い、会社が悪い、働く側が悪い……と、どれかひと点

つ に 責 任 を 押 し 付 け る べ き で は な い。

業 務 の 把 握 と 並 行 し て、「点でいい仕事」

年以上。そろ講じるときが来ています。仕事量、責とします。でも、本当はすべてが完璧

多くの日本人はそれを完璧にこなそう

で し ょ う か。 目 標 を 与 え ら れ た 瞬 間、そろ見直しをしてもいい時期ではないが本格的に始まって、の線引きも必要です。成果主義の導入

が 必 須 な 仕 事 」 と「

100
ぎる業務量を調整する抜本的な施策をこうした現状を変えるために、多す

時短には業務量の分析と適正な配分が不可欠いることは間違いありません。

なき仕事に追われる日本のワーキングを選んで以来、90

関係する人すべての責任といっていいのではないでしょうか。
年代半ば以降、外圧や労働基準法の改正などの流れの中で、時短
年代の長期不況による人件費抑制

はひとつのブームになりました。しかし私が勤務する労働政策研究・研修機

が、非正社員の増加を生みます。

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Feb.-Mar. 2008

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有識者たちが 見る 時 短 の 課 題 、時 短 への 道

おぐら・かずや1993年早稲田大学大学院商学研究科博士課程単位取得退学。日本労働研究機構研究員を経て、現職。博士（商学）。
主な業績に『日本人の年休取得
行動 』（日本 労 働 研 究 機 構、
2003年、冲永賞受賞）など。
著書に『エンドレス・ワーカーズ〜
働きすぎ日本人の実像』（2007
年、日本経済新聞出版社）。

点の仕事を求められますが、例で あ る 必 要 は な い は ず。 医 者 は 常 に

日本ではコンビニエンスストアのみなの 個 人 の 責 任 も 忘 れ て は な り ま せ ん。

いて述べてきましたが、消費者として題があるのです。

経営者も、それを許す消費者双方に問ビジネスチャンスを見出し、展開する点でいい」と線引に、見た目や言葉遣いの完璧さは必要

非公式な打ち合わせのためだけの資料

えばホワイトカラーの仕事で、部内のビス業に対する要求が厳しいのではな入れたい。日本人は、世界で一番サーりします。ほしいものをいつでも手にらず、スーパーも深夜に営業していた重要です。しかし、環境や働く人の心、

個人、ひいては日本の成長はもちろんの問いかけを今こそすべきです。企業、

便利さをどこまで追求するのか。こし、「この仕事は体を破壊してまで成長する意味がある

違いありませんが、そこで働く人のこの中で働き、健全な生活を営んで、緩働く人が本来のワークライフバランスのでしょうか。みんなが環境に配慮し、とに視点を移すとどうでしょうか。例

やかな成長が可能な社会こそ求められえば時間営業だった店舗が、 時間消費者としては便利であることは間いでしょうか。

でしょうか。上司が部下の業務を把握
きするスキルがあれば、労働時間はずいぶん減っていくはずです。

機能するホワイトカラー
エグゼンプションとはこの数十年、日本を支配してきたの人員が必要になります。しかし、実態は、 あ る 種 の 拝 金 主 義 だ と 思 い ま す。

ているのではないでしょうか。

一昨年、ホワイトカラーエグゼンプ

としてはそうはならないし、また、こ社会も、企業も、働く側も「金」に支・ 倍のションは官民を巻き込んで大きな論争

配されたことが、働きすぎの一因にな

しかし、業務量が適正でなく、しかとなりました。

年、 年後、なる、つまり働く側が業務量と働く時かない。これが現実的にできるように

時間しか働

時

代カット法案』と言われても仕方があイトカラーエグゼンプションは『残業い』という風土が残る日本では、ホワ

し て い る か ら 本 当 に 困 る こ と は な い。

立ったり、小さな商店が店を開けたりが閉まるわけではなく、路上に市場がです。もちろん日曜日にすべての店舗

うという社会全体の配慮があったはず

由来には、日曜日くらいはみんな休も決められています。この法律ができた

律で開店時間や閉店時間、休日なども

例えばドイツでは、閉店法などの法

小さな単位でもいい。そして、一消費ーであれば、自らが管理する部署など

それにこしたことはないし、マネジャ

営者や労働組合が旗振り役になれればめるべき」というセオリーもない。経

時短の問題には、特効薬も「誰が始でしょうか。

にみんなが模索している状態ではない

ばなりませんが、その理想形が見えず

日本は何を選択すべきか、考えなけれったのは否定できない。

間をコントロールする権利を持てるよ

日本でもつい 年ほど前にはみんながも ま だ ま だ『 上 司 が い る と 帰 り に く

うになってこそ、企業側が主張するよ

間働いて、その次の週はのだと思います。

便利さをどこまでも求める消費者としての責任もある

エンスストアで毎晩買い物をするのが長いと嘆きながら、深夜のコンビニなかったんです。多くの人が労働時間に店を閉めても誰も文句を言うことはそれも一定の効果はあるはずです。

できることをやるしかない。続ければ、

変 わ ら な い。 で も、 小 さ な こ と か ら、合っているのですから、そう簡単にはたくさんあり、さらにそれぞれが絡み

小さな商店で買い物をし、は、どうも違和感があります。深夜に

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30

6

りません。今週は忙しいから毎日うな時短と生産性の向上の効果がある者としてでもいいと思います。原因が

20
時くらい

10
10

かざるを得ません。

う し た 職 場 で は 非 正 社 員 が 多 く 働 き、営業になった場合、単純に5 15その監督者である正社員は長い時間働

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80

ここまで企業と働く個人の責任につFeb.-Mar. 2008

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1
0
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精神的不調を水際で発見
その仕組みが時短の道に労働環境がきっかけとなり孤立感が追い打ちをかけるが 疲 弊、 疲 労 し、 肩 こ り や 目 の 疲 れ、だるさなどがまず出てくる。それが慢性化して、頭痛、腰痛、不眠へと進展。

劫になったり気分にムラが出たりと心さらにそれが進むと、何をするにも億理的な症状が顔を出し、ひいては意欲

水際で不調を発見する
仕組みづくりが急務

ります。そしてついには、うつ病、心を確認します。そこで部署ごとに傾向

き、その人の精神的負担や身体的負担

1
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16

Feb.-Mar. 2008

図表 を見てください。労働環境のストレス・問題は家庭のそれと同様に、）。

の低下や引きこもりにつながっていき

解決しないと、痛みやだるさなどの身

精神性疾患の「きっかけ」をつくりま
現在、さまざまな団体・企業で産業

体面、落ち込みなどの心理面でのストます（図表医を担当していますが、その中で実感

レス反応となって表れてくる。さらに、す。精神性疾患も一般の病気と同様に、

ここに「孤立」や「低い自由度」とい早期対処をすれば治りも早い。ですかするのは、精神性的不調を訴える人が

例えば常に納期に追われるような毎

年を追うごとに、確実に増えているこ

このように、身体的症状は、精神性日の中で、かなり危うい状態が続いた

う要因が強まると、より症状を重くす

担、難易度の上昇、対人関係など労働ら、 早 期 に 発 見 す る 仕 組 み を 企 業 がとです。その原因は決して長時間労働

環境を原因としているケースは多いで際に、ペアで動いている上司のサポー

疾患のサインであることも考えられましょう。

つくっておくことが、重要になってき

精神性疾患を早期に発見するためます。
追い込まれていきます。また、私は官に、企業ができること。それは、労働は、 支 援 の 乏 し さ か ら 孤 立 感 が 募 り、

しかしこの数年、メンタルヘルス系の庁で産業医を長く務めていますが、常トがないとします。このような状態で症状、病への対応にシフトしています。

時間の長さを目安に、きめ細かなサポ

私 が 産 業 医 を 務 め る あ る 企 業 で は、ートをすることです。

年に一度、勤務時間や仕事の質、ストに国会に仕事を左右され、自分で仕事人が少なくありません。もともと労働レス度、疲労の症状などを調査票で聞のコントロールができない状態にある
時間が長いだけに、自由を制約された

それだけ確実に精神的疾患にかかる人
増加の傾向を見ると、都会が多いか束縛感がストレスを増大させる例もあいのでは」と聞かれることもあります

身症、高血圧など、ストレスを原因とを見て、職場の健康度を測定していま系に多が、特定の業種で多いということもな

した「病気」にまで進展してしまうの時間以上残業する社です。
たとえ精神性疾患でも、最初は体に員に対し、面談を実施。法律では、月では、長時間労働など労働環境が精て面談することを義務付けています

時間以上残業する社員に対し症状が出ることが多いのは、あまり知が、この会社ではより早い段階、軽度間

神的な不調につながるのはなぜでしょられていません。特定の要因を契機にしたいと思います。

起こる反応性うつ病を例にとると、体80うか。そのメカニズムについてお話しす。さらに月間

い。 こ れ は、 地 域、 業 界 に 限 ら な い、

長時間労働が話題となる「と 思 え ば そ う で も あ り ま せ ん。 ま た、が増えているということなのです。

以前は企業が従業員の健康で最も気る原因になります。

10を使っていたのは、生活習慣病でした。

だけとはいえませんが、仕事の量的負す。それが継続したり、本人の対処で

9

深刻な状態だといえるのです。

IT

神山昭男氏 （有楽町桜クリニック院長）

こうやま・あきお
北海道大学医学部卒業。 北海道大学医学部助教授、外務省大臣官房人事課企画官、を歴任。 現在は臨床精神科医としての診療に加え、休業相談、復職ケアなど産業メンタルヘル
ス業務を担当。外務省メディカ
ルアドバイザー、日本精神科救急学会理事（国際関係担当）、
日本産業精神保健学会評議員などを務める。

有識者たちが 見る 時 短 の 課 題 、時 短 への 道

こころの修飾要因（対人関係・量・質）●症状

職場のストレス促進要因

孤立（支援の乏しさ）
束縛（自由の制約）な段階での発見・対策に力を注いでいそして重要なのは、産業医と人事・るのです。

い質、量の仕事を用意すべきなのです。

るを得ない道ともいえるでしょう。

る企業で、会社が帰れと言っても、帰もちろん、労働時間が長いことの責

ろうとしない社員の姿を多く見てきま

任すべてを、企業だけに押し付けるわ

自宅での十分な休養期間を経て、心した。

さらに、症状が深刻化し、休業が必

身が安定したら、まずはプライベート

日本のワーキングパーソンたちの仕要になった場合も、単に復帰の時期をです。特に精神性疾患の症状がある場

での日課をつくる。そして復職の準備

事の質は高いし、密度も濃い。それをけではありません。私が産業医を務め合、かつては産業医と人事・総務が情に入り、配置、職場での勤務時間や仕決して悪いとは言いませんが、彼らに決めるだけでは足りません。

報を共有することは、人事配置、昇格

事内容を決めます。勤務開始後は徐々総務など労務管理を担う部署との連携などに影響が出るとして、ある意味タにパフォーマンスを上げる。この流れ

しかし、現在のように精神的な不調

仕事への向き合い方、取り組み方を再ブー視されてきました。

を基本に、個別にプロセスをつくりあ

やりがいを持っていたり、人間関係も長時間働いていても、仕事に大きなが必要だと思います。

を訴える人が増えてくれば、そうも言

産業医と人事や総務が一体となっ考してみませんか、と問いかけることて、生活面、心理面、作業面のケアをげていく。

に留まらず、労働環境に責任を持つ部っていられません。産業医や精神科医署が積極的に対策を講じるべきでしょしなければならないのです。

良好で仕事を任されているという実感があったりする場合、先に述べた「促進要因」が働かず、持ちこたえていく

こともあり得ます。このような状態はを招きかねない。そんな場合は部署内けさせると、突然死などの深刻な事態

例えば血圧の高い人に深夜残業を続する。問題がある場合、その原因を解員の労働時間と体調、ストレスを把握

みにつながっていきます。個々の従業取り組みは、ひいては時短への取り組てきました。加えて言うならば、このているのではないでしょうか。

速さも、そろそろ見直すべきときがき

どん強くなっています。このテンポのーキングパーソンたちの疲弊感はどんはり特別だと思います。その中で、ワが、日本の変化の目まぐるしさは、や学会などで世界の都市を訪れますって」しまうこともあるのです。

「 仕 事 中 毒 」 に 近 く、 後 に「 急 に へ ば

外で仕事を調整し、深夜残業をやめさ

消 す べ く 仕 事 の 質、 量 を 適 正 化 す る。

をケアすることの重要性について述べここまで、従業員のメンタルヘルス

仕事への向き合い方を変える問いかけを続けるう。
私がとる具体的な対策を説明しておきます。精神的な不調を訴え、それが職務に影響を及ぼした場合、まずは本人の承諾を得て産業医、上司、人事とともに労働環境と職務の調整を図ってせるような施策をとります。また、精これは時短に向かうためにも、通らざいきます。

ストレスの軽減につながるちょうどい神 的 な 不 調 を 訴 え る 人 が い る な ら ば、

Feb.-Mar. 200817

資料出所：神山昭男氏作成（米国国立産業衛生研究所データをもとに修正）
資料出所：神山昭男氏作成

家庭 など
●

落ち込み
●

心理面

仕事
●

契機
●

心理面
億劫・気分のムラ

●

時間

うつ病
心身症
● 高血圧
● 糖尿病 ほか

身体面
痛み・不眠

●

だるさ
●

ストレス反応身体面 ● 痛み

ストレス関連
疾患
心理社会的
要因

習慣
●

教育
●

性格
●

生活面
引きこもり・渋滞

●

契機

【図表9】
こころの内面と職場環境の関係【図表10】反応性うつ病にありがちなプロセス

くる」のが、現在の時短問題の目指すに 力 を 抜 け る 人 や、「 ど う せ で き る こ

やらなくても部長がやるはず」と適度としかできないさ」と開き直れる人はところではないかと思います。
疲れているとき 時間休めるのはあ

いいが、まじめな人ほど長時間労働に走り、体も心も壊れてしまいます。

時間

りがたいが、そうでないときの時 短 は 別 に う れ し く な い。
「子どもの歳のホワイトカラーに長時間労働者が多いという統計の背後に歳〜は、職務設計の問題があると思われま

保育園の運動会なので、午前中半休したい」ときに休めることを求めているす。こうしたミドル世代の労働時間短

これらのような状況で時間が有効活でしょう。実際、ほんの数年前までは、経験があまりなかったことが主な原因

況下の採用抑制期が長く、後輩指導の最近のワークス研究所の研究で、日ジメントスキルを向上させる必要があの整備などを通じて、ミドル層のマネ

この状況の打開には、研修プログラム

言い換えると、課長は部長並みの仕に帰することは建設的ではありませのは本人の問題」と、個人の問題だけ

帰った、なのに一人だけ残業している代が代後半のミドル世代なのに対し

18

Feb.-Mar. 2008

一人ひとりにとっての時間の有効活用が焦点
大久保幸夫 （ワークス研究所所長）のであって、その分夜に働いてもいい

称を時短と呼ぶならば、総論と各論と用 で き る よ う な、『 細 部 に 宿 る 時 短 』

事させる立場になった今も、うまく仕かった。部下や後輩ができ、彼らに仕人がいないから全て自分でやるしかな

こそが、今求められているのです。

例えば、非常に表面的に見れば、時短の大きな障害のひとつが、仕事への意 欲 で す。「 や り が い の あ る 仕 事 に 意にあまり差がないことがわかってきま

本企業では、部長と課長のミッション

事を振れず、自分で抱え込んでしまう。

模 範 社 員 は、 時 短 の 敵 に 他 な ら な い。

ります。

欲的に取り組み、自ら仕事をつくり出

一方で社員のモチベーションの向上にした。企業によっては部長・次長・課し、時間を忘れて仕事をする」という腐心しながら、もう一方で時短に取りまいさや、スキル不足の問題だとわか

結局、時短問題とは職務設計のあい長の事という、非常に重いものを背負ってる。役職別の職務がはっきり分かれていることになります。それを全部こなん。もっと構造的に、業務のあり方全いる感がある。時短問題をマクロに語そうとすれば、労働時間は当然長くな体の問題だととらえるべきです。

っ て き ま す。
「 上 司 は 帰 っ た、 若 手 も超えていた時代には、平均値を下げるる。職場には成果主義が入ってきていあります。

ような、マクロな取り組みが重要だっるから、やらなければ評価されないと時間をたのでしょう。ですが今の状況を改め

プ レ ッ シ ャ ー も か か り ま す。「 自 分 が年間総実労働時間がて 考 え て み る と、「 一 人 ひ と り に と っ働きすぎで労働時間を短くすべき世て時間が有効に使われている状態をついないのです。

3
ることの虚しさは、そんなところにも職位の職務が同じだったりす

組もうというのは、なんだか矛盾して日本の部長と課長はミッションに差がない

は常につじつまが合わないことになるるのが下手という特徴があります。不またこの世代には、仕事を人に任せしかないでしょう。

と思うかもしれない。また「自分の仕事は終わったのに午後時短とは、文字通りにいえば労働時
間 の 短 縮 で す が、「 時 短 問 題 」 と は そいったときの時間待ちの設定されていて、帰るに帰れない」と

縮には、背負うものの量自体を減らすう い う 問 題 だ っ た の か？ と い う こ と

1

8

く、精神的疲労をもたらします。

時間は長をまず問いたいと思います。単に労働時から会議が

40

1

1

でしょう。

時間の削減を目的とした取り組みの総

35

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2
0
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0

有識者たちが 見る 時 短 の 課 題 、時 短 への 道

指 標 の ひ と つ に な る わ け で す。 逆 に、

業務改善計画を個別の現場で考える

ょう。

て、もっと働くべき世代があるとすれ

なら、企業組織全体では人事は何をするかというと、計画実行の支援が求め

労働時間の長さは、生産性の低さや効ヘルスなど、解決すべき何らかの問題られます。職務設計にせよマネジメン

率の悪さ、職場の人間関係やメンタルが存在していることのサインと見なせ

ば、 代前半の若手でしょう。

若手の時短言及は間違いといいたい

短への言及は間違いだと、あえて言いにとっては給与が、仕事の成果を示す者にとっては売り上げや利益、労働者

ことは、大きな意味があります。経営者側の「長く働かせれば業績が上がる」

もうひとつ注意が必要なのは、経営り組みでは解決できない問題が数多くトスキルの向上にせよ、部署単位の取たい。過労死するような働き方は論外という思い込みです。ホワイトカラー

そのような指標として時短を考える

るでしょう。

ですが、仕事を覚えるときは目いっぱ

指 標 で す。 そ こ に、「 労 働 時 間 」 と いの仕事はそういうものではないと、理社会人 年目ぐらいまでの間は、時いやってみる経験が必要だからです。

う両者が共有できる指標が加わったとあるからです。

企業が人材育成について考えるとき改善も業績向上も、時短も実現できま

上がらない計画」と見なしては、業務「 労 働 時 間 が 短 く な る 計 画 は、 業 績 がく染みついているもの。思い込みから屈ではわかっていても、思い込みは深は、 ご く 自 然 に 「 新 人 時 代 は 教 育 期
間。 生 産 性 や 効 率 性 は 期 待 し な い し、求めない」といわれるもの。その新人に対して「効率を考えて無駄な残業はするな」と「時短」を適用するのは筋っています。新人にはまず「量」を求め、ミドル層に「量」を求める形にな

現状は新入社員に仕事の「質」を求失敗という現実を直視し、失敗の要因

は、おそらく失敗に終わる。そのとき

短だけが目的化したような取り組みになったら電気を消して回る類の、時を、いったん捨て去るべきでしょう。

のはありがたいことだ」といった考え

張 れ ば 頑 張 る ほ ど 報 わ れ る 」「 忙 し いはありません。「仕事の報酬は仕事」「頑働く側にも、思い込みがないわけでせん。

め、仕事を覚えたミドルには「質」ををしっかり分析し、業務改善の実践に生産性を上げ、仕事の報酬を仕事で時短は結果的な指標ですから、定時求めるというのが、人材育成の観点か時短を達成するのです。

つなげていく職場だけが、結果として

い ま す。「 時 短 反 対 」 な の で は あ り まト」には、あまり意味がないと考えて目指すなどといった「時短プロジェク

以内にする、一律○パーセント削減をのです。同じ業務でも、本社と支社で部署ごと、業務内容ごとに個別的なも

課 題 で そ の 対 策 と し て 何 を す る か は、す。「 業 務 改 善 」 な の で す か ら、 何 が現場が立案するほうがうまくいきまは な く、 個 別 の 問 題 に 応 じ た 計 画 を、業務改善の実践は、トップダウンで多様であるべきなのです。

産 性 向 上 に よ る 果 実 の 受 け 取 り 方 は、過ごすという選択肢もあっていい。生を終えたら、さっさと帰宅して家族と択肢です。ですが、効率的に早く仕事や高給に結びつけるのも、ひとつの選

もらい、さらに高い業績を挙げて昇進らも生産性向上の観点からも理にかな

短が達成されることは十分ありえます

は事情が違うということさえあるでしせん。業務改善などの結果として、時月間の労働時間や残業時間を何時間うでしょう。

が通りません。

時短は結果的な指標
目的化は意味がない

いうことなのです。

3

から、労働時間の短さは、企業活動のFeb.-Mar. 20081920

北イタリアに学ぶ ──ビジネス＆ライフスタイル革命小林 元氏 （小林国際事務所代表、東レ経営研究所特別研究員）

小林氏。ミラノを中心とした北イタリ

リーブランドとして育てた経験を持つッパで押しも押されもせぬラグジュア

合成皮革「アルカンターラ」をヨーロ

地 の ビ ジ ネ ス パ ー ソ ン と と も に 働 き、

「半ば『拝金主義』ともいえる短期的かった。

の思想は江戸期のそれに戻ることはな

墟と化したが、小林氏によれば、人々になり始めたのだ。敗戦により国は廃生活の喜びや家族と過ごす時間が犠牲

は「 働 く こ と 」 に 最 大 の 価 値 を 置 き、

生活の礎であり、自由な時間を「余暇る。図表

そのライフスタイルは日本人と異な「 仕 事 へ の 情 熱 を 持 つ 」 と い っ て も、の情熱も併せ持っているのです」

知る限り、日本人よりよほど、仕事へや遊ぶことも楽しんでいますが、私が限っては間違い。もちろん食べること

しかしそのイメージは北イタリア人にー ジ を 持 っ て い る 人 も い る で し ょ う。

アと日本のビジネスパーソンの比較にな 利 益 に 日 本 人 は 目 を 向 け た の で す。

ために働く」
ことが義務化された。人々

おいて、興味深い考察を展開している。

高度経済成長の波に乗って、働くこと年間現

そ の 差 は 一 言 で 表 現 す れ ば、
「いかにし、 ま ず は 個 性 的 な「 自 分 」 が あ り、（＝ あ ま っ た 暇 ）」という日本人に対東レ勤務時代、イタリアで幸福に生きるか」を重視する思想の多でより多くのお金を得て、物質的な豊のように、仕事がすべての寡 で あ り、「寡」に当たるのは日本だ

かさを追求することに価値を置きましというのだ。

ネスモデルを追いかけ、事業目的のた。企業はアメリカ型グローバルビジ

それを仕事に生かして、また、自分らしい生活も楽しむのが彼らの姿だ。

分

話しすると、平日、どんなに仕事が多時「彼らの平均的なライフスタイルをお時には終える。

週間の連続休暇を取る。
ただし、のとなった。つまり、「私」よりも「公」

遊ぶことに情熱を燃やす、あまり働く「 イ タ リ ア 人 に 対 し て、 食 べ る こ と、ろう。

質問や矛盾点など指摘すべきところを入 念 に 見 て、 自 ら の 立 場 を 明 確 に し、配布するのは当たり前。上司はそれをに完璧な資料をつくり、それを事前に特徴的なのは会議の場だ。会議の前集中力高くこなしていくのです」

時に帰るために、
朝から段取りを組み、仕事の密度は驚くほど濃いですよ。

にはます。そして、土日は当然休むし、夏ながら、パスタやサラダの夕食をとりには自宅に帰り、家族と会話を楽しみ

くあっても企業は収益を上げようとし、人は多くの報酬を得たい。それらがあいまって番目は『収益を上げること』となった。
「江戸時代には、日本人にも『いかに長時間労働が定着したのでしょう」

20
ことに興味を持たない人々というイメ

ジネス」が結びつかない諸氏も多いだ

ろうか。そもそも「イタリア人」と「ビ転じて、北イタリア人たちはどうだ

密度濃く働き、そして遊ぶ北イタリア人たち

幸福に生きるか』を重視する思想があふれていたのです。仕事一辺倒ではなを楽しみ、生きることの喜びを追求しく、文化や教養を重んじ、禅や茶の湯ていました。ところが、明治維新と1120に重きを置くことをよしとした。そしガンのもと、個人は国家に奉仕するも

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20

3

「公」や「国」のために「私」を犠牲にした日本の歴史

1て第二次世界大戦に至っては「お国の明治維新後、富国強兵というスロー

変わりしたのです」

つの世界大戦を経て、それが大きく様2

20

Feb.-Mar. 2008

取材・文／入倉由理子（本誌） 撮影／平山 諭

13

下部構造
ライフスタイル

余暇
仕事
上部構造
自由時間
仕事

日本人
北イタリア人ライフスタイル

資料出所：『イタリア式ブランドビジネスの育て方』（小林元・著、日経BP社）

を高い価格で売る。だから利益は厚い。

ジュアリーブランドは高付加価値商品と、みんなが長く、必死に働かなければなりません。一方北イタリアのラグせないのである。
「 時 で 帰 る、 週 間 連 続 し て 休 む。

準備する。プレゼンテーションする本
人は、会議前に反対意見に対する回答分に取る。個の幸福を追求するライフ

家族と過ごし、趣味を楽しむ時間を十カ月分で 年分の利益を出せる。土日休んで、バカンスをゆったり取ってをシミュレーションする。そして会議

も、皆に十分に分配される。あまり知の場では、徹底的に議論する。

週間のバカンス。彼らは海辺や山の別荘、ホテルで過ごすこと

すると、ヨーロッパ内でも所得は最高られていませんが、北イタリアに限定

例えば、

ス タ イ ル は、
『感性ビジネス』と密接につながっているのです」

が 意 見 を 戦 わ せ る こ と が 重 要 な の は、下関係でつぶしたりはしない。会議はで個人に属するものであり、それを上

バカンス後の会議には皆がそれぞれのいうのである。なるほど、 月の初め、

仕事のアイデアなどに思いを巡らすとを楽しむ。そして最後の「『 感 性 ビ ジ ネ ス 』 に 転 換 す る こ と、は変わっていくと思います。世界的な売るという発想を加えることで、日本は、ビジネスのあり方の転換だ。

小林氏が時短のために提言するの

個人の感性を引き出し、それを徹底的そこに感動や文化、ライフスタイルを

つ ま り 単 に モ ノ を つ く る だ け で な く、いるのです」な議論によって客観化して商品やサー

感動や経験を持ち込む。アイデアフル

週間は次のビスに反映させる場なのです」

が個性的な高付加価値商品となって市場に出ていく。

アニメブーム然り、日本人建築家・デザイナーの活躍然り、芽がないわけではありません。日本人の感性は世界でえばミラノはパリと並んで世界の二大成功を収めている。ファッションでいランドが、独特のビジネスモデルで大ーズを、均一なクオリティでコストをハイテク製品。市場の最大公約数のニ言う。得意なのは技術力を武器にしたスは、基本的にアメリカ型と小林氏はさて、日本はどうか。日本のビジネ

人の労働時間は確実に短くできると小と多く生まれ収益率をあげれば、日本

実に生まれるはずです」

組み合わせれば、イノベーションは確ね。得意なハイテクと感性ビジネスをバカンスで休めるのは、
高付加価値商品のおかげ

発信センターであり、衰えることなく安く市場に出すことに力を注ぐ。最大

林氏は言う。

ネスに結びつけるのが下手なんです

世界中の人々を魅了し続ける。詳細は

公約数のニーズだけに個性は薄く、ど高く評価されているのに、それをビジ

小林氏の近著『イタリア式ブランドビの会社も似たような商品になりがちる人ではなく、「感動を生み出せる人」とは単にその商品を開発したり生産する 点 に あ る。
「モノをつくり出す人」に刷り込んで売る」ことととらえていと を、「 生 き る 喜 び、 感 動 を ブ ラ ン ド

生まないビジネスモデルです。だから売り上げと利益を少しでも伸ばそう「薄い利益しか出ず、短命の商品しか働く人の心身は摩耗していく。

のライフサイクルは短く、開発競争で利多売」にならざるを得ないし、商品だ。結局は激しい価格競争となり、「薄る。この好循環を日本でもつくりたいですね」

が次々と生まれ、新たな商品につながすると豊かな生活の中から新たな発想

ス タ イ ル を 大 切 に で き る よ う に な る。

ば、皆がしっかり休んで自分のライフ「付加価値の高い商品で利益を出せ

高付加価値の商品・サービスがもっネスモデルの基本は「商品を売る」こ

ジネスの育て方』に譲るが、このビジ

マーラなど数多くのラグジュアリーブ

は、アルマーニ、グッチ、マックス・ミラノを中心とする北イタリアで「商品を売る」
こととは、「生きる喜びを売る」
こと

で、新しい発想が次々と生まれ、それ位の水準にあり、豊かな生活を営んで

年の仕事の
1

9

1

週間は純粋に休暇

1

1

週間は

垢を落とし、次のが多い。初めの1

彼 ら が ビ ジ ネ ス に お い て、
『感性』を

11

最も大切にするから。感性とはあくま

3「彼らにとって、会議は戦いの場。自分の意見を言わなければ尊敬されるこ

3とはありません。そして、個人と個人20でなければならない。だから、個人の感性を重視する仕事のスタイルが欠か

Feb.-Mar. 200821

こばやし・はじめ
慶應義塾大学経済学部卒業
後、東レに入社。その後37年間、一貫して海外事業に携わる。イ
タリアの経営誌から現地ナンバーワンの中堅企業と評価されるまで育成したアルカンターラ社をはじめ、ヨーロッパ、アフリカ、中南米地域で多くの現地企業を立ち上げる。明治大学特別招聘
教授、文京学院大学客員教授。
主な著書に『人生を楽しむイタリ
ア式仕事術』（日経ビジネス人文庫）、『イタリア式ブランドビジネスの育て方』（日経BP社）がある。

【図表11】北イタリア人と日本人の思考構造

経営者は語る──「時短」と「業績」
はトレードオフではない

年

月のこと

企業文化づくりで生まれた仕組み作り集団という定義だった。

み始めたのは、そんな同社が本格的に時短に取り組

確かに、時短は一朝一夕では実現できない。しかし、ここにさまざまな理由から、時短の旗を振り、少なからず成果を挙げてきた経営者たちがいる。彼らは口々に「時短と業績はトレードオフ（二律背反）ではない」と言い、時短がもたらす効果にも言及する。
ここにいただいたのは、「業績に影響が出る」と言い時短に手をつけない企業への警鐘であり、応援のメッセージである。

働く環境の効率化で時短と業績アップを目指す
松田孝裕氏 （ソフトブレーン代表取締役社長）「宋文洲という強烈な個性の経営者の導入を核に、営業などの業務プロセス

スをひとつに集約する『引っ越し』がいくつかのビルに分散していたオフィ確認が必要でした。そこに、それまでもとに会社が動いてきました。彼の退改 善 を 支 援 し て い る。 こ の ソ フ ト が、任後、この会社はどうあるべきか、再前会長・宋文洲氏が営業に回っていた

重 な っ た。 オ フ ィ ス と 働 き 方 を 軸 に、

セ ー ル ス マ ネ ー ジ ャ ー』 の 開 発・ころに「もっと仕事を効率化できない

企業文化をあらためて定義付けしよう

ソフトブレーンはパッケージソフトのか」と考えたことから生まれたといと、代表取締役社長・松田孝裕氏はということになったのです」

有志が集まり、企業文化づくりを推進

く。それがソフトブレーンの核だと考済や社会の非合理的な部分を変えてい念とテクノロジーを顧客に提案し、経という言葉だ。最新のマネジメント理していった。その結果、導き出された

歳の女性社員を中心に社内の発会社。納期前を中心に、残業は「少の が「 私 た ち は 仕 組 み 作 り 集 団 で す 」

話す。

たという。

えてきた。とはいえ、やはりソフト開仕事の効率化や無駄な残業の廃止を訴うのは有名な話だ。宋氏は自社内でも、『2ない」といえるような状況ではなかっ

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Feb.-Mar. 2008

取材・文／入倉由理子（本誌） 撮影／設楽政浩、那須野公紀

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経営者は語る

まつだ・たかひろ
1983年慶應義塾大学経済学部卒業後、富士通入社。2003
年ソフトブレーンに転職し、04年
取締役副社長に就任。 05年6月代表取締役社長就任、現在に至る。mijs（メードイン・ジャ
パン・ソフトウェア・コンソーシア
ム）
理事長を務める。

えた。
そのとき、社員の働き方はどうある

自由に使う「フリーアドレス制」が導を携えて、その日その日に、自入された。各社員はノートパソコンとく、自立した個人の生活も大切にしてですから毎日仕事に追われるだけでな

自立し、成長することを促しています。

うに、元来、社員が会社に依存せずにき方講座』を開くことに象徴されるよ「また、当社は入社時に『退職願の書された。

人が評価されるべきではないと再確認れるべきであって、長い時間残業するつくることに貢献できる人」が評価さ集中を促すことを試みています」

たスペースがつくれるなど、空間的に設ける、スクリーンを下ろして孤立して座り、静かに仕事に打ち込める席をる時間帯も違う。ですから窓に向かっ

すが、仕事の中身が違えば、集中でき『時間を区切る』という手段もありま「全員が一斉に仕事に集中するようにる席」を設けることができた。

す。 こ れ に よ っ て、「 仕 事 に 集 中 で き分が落ち着いて仕事ができる席を探

べ き か。「 仕 組 み を つ く り 出 せ る 人、ほしい。終業後、自分を癒す時間にす事とは異なる時間の存在は、仕事の成る。どんな時間を過ごすにしても、仕目指すならそれを支援する制度もあ

仕事は夜やろう」という社員がいた

る。以前は「集中しなければならないという暗黙の了解が出来上がりつつある 人 は「 仕 事 に 集 中 し て い る ん だ な 」

ん使えるが、ここで一人仕事をしてい

ちょっとした打ち合わせにももちろ

果 に フ ィ ー ド バ ッ ク さ れ る は ず で す。

が、今は落ち着ける時間ではなく、場るのもいいし、資格取得や語学習得をの効率化をより重視するようになりま

所を探せばいいのだ。

このような背景もあって、時短と業務した」

く に 座 れ ば、 情 報 共 有 は 容 易 に な る。

数人が振り返って椅子を寄せれば、そまた、その日の業務に関わる人の近フリーアドレス制により空間的に集中を促すの場でミーティングが簡単に成立すの ス ケ ジ ュ ー ル 調 整 が う ま く い か ず、

メールを何度もやりとりしたり、会議る。ミーティングをしたくても参加者
ー マ ン ス を 上 げ る こ と 」「 業 務 の 効 率室を探すために奔走したりするといっ先に述べた新しく移転したオフィス化を実現できること」をキーワードにれるが、それは同社ではかなり珍しいた場面が通常のオフィスではよく見ら

は、「 仕 組 み 作 り 集 団 と し て の パ フ ォはない。

「日本の会社のオフィスは部長が奥の光景となった。

設計されたといっても、決して過言でまず、社員それぞれに席を割り振らず、オフィスの任意の空いている席をFeb.-Mar. 2008

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える『島』をつくる、組織図をそのま席を陣取り、その下にマネジャーが従

フリーアドレス制のほうが、圧倒的に集まり、終了とともにバラバラになる

まない。プロジェクトの成立とともに別に保存され、似たような提案をしよ

共有情報となる。フォルダにカテゴリに保存すれば、それは基本的に全員のにできる。やり直しや無駄な調べもの

まレイアウトしたような形態が主流でモチベーションをアップしたくて社を防ぐ、有効な手段として多くの社員

うとする社員がすぐに取り出して参考長の近くに座ったり、優秀な先輩の側が活用している。

効率的です」

各人の仕事道具や資料を入れるロッカーがずらりと並ぶ。自分の机があると不要物がたまるが、ロッカーの大きさが限られているので必要なものだけが残される。

に座って仕事のやり方を学ぼうとするオフィスをひとつに集約することの業務の「見える化」で仕事量を適正にしていく

さらに現在は、それぞれの社員の業「各社員が、 例えば営業であれば『今くにいる人同士ですら、メールでやりに業務を振り分けるなど、ある程度仕きすぎるようであれば、他のメンバー

事の進捗状況をチェックし、負担が大ネジャーはそれによってメンバーの仕日にすること、目標を宣言します。マ

している人を見つけられる。見つからなければ、個人の系ということもあり、以前は近いい。

と り す る こ と が 多 く な っ て い ま し た。

事を均一にするよう努めます。このとき上司は部下に、仕事ができるだけ定しています。メールで何度もやりとりせずに済むし、相手の顔を見て話した

ことにつなげたいと考えています」

クし、グループ全体の生産性を上げるの宣言が達成されたかどうかをチェッならない。いずれはその日のうちに朝セスのアドバイスなどができなければ時内で終わるような仕事の発注、プロから」システムによる情報共有でやり直しや無駄を防ぐ

セールスマネージャー』も仕事の効率ンアップにもつなげている。

として、時短と効率化のモチベーショ

残業時間を把握している。見える指標

開発やサポートの部署では各社員の化に貢献する。例えば、企業に提案しもちろん、同社の主力商品である『たプレゼンテーション資料をパソコン

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ほうが結論が早く出ることも多いです

現在は可能な限り直接話すことを推奨

「

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す。しかし、それは同じ部署の上下関

同社の主力商品『eセールスマネージャー』
を使って、情報共有。過去の類似案件を検索し、データを利用できれば作業の無駄が省ける。
効率化の強い味方だ。

社員の姿もあるという。
効果も大きかった。東京本社に勤務す
人の社員が、ワンフロアで働く。これもプロジェクト型組織に合務の「見える化」にも力を注ぐ。そのる約

わせた施策だったが、結果的には業務

分から各部

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署で行われる「朝会」だ。

時基礎となるのは、朝度見回せば、探8日は○件営業に行きます』など、その360に電話すればっている席からの効率化につながっている。その日座

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係より、職種を横断したプロジェクト

250人が一堂に集まるフリーアドレス制のオフィス。柱にはナンバーがつけられており、互いの位置を確認するときに「○番の近く」などとPHSで伝え合う。

で仕事をすることが多い当社にはなじ部署を横断して、同じプロジェクトに関わる人たちが近くに座る。椅
子を寄せ合えばすぐにミーティングが成立。オフィスのあちこちでこうした光景が見られる。

経営者は語る「今日の残業は本当に必要か」。
そう考えることが進歩につながる

島田智司氏

CS部第1課

反論の声があっても、経営者は言い続けるべき

リフレッシュした気持ちで翌日の仕事に臨めば、確実に業績もアップします。

そして、心身ともに健康でいられるはずです。当社のあり方を『仕組み作り集団』と定義した以上、その名の通り方、評価の仕組みなどもすべて、仕組「時短」というと、社内から反論の声

み作り集団としてのパフォーマンスアのパフォーマンスを挙げていかなけれし、松田氏は「業績か時短かという二ップに寄与すべきだ。たとえ反論の声ばならない。だからこそ、仕事のやり者択一にはならない。むしろ相乗効果

績を優先すべきではないか、と。しかを期待している」と言い切る。

があっても、経営者がそれを言い続けが上がることもある。時短よりも、業「長く働けば成果が出るわけではなていかなければならないのです」

しいとメンバーに伝えたところ、改善

でもいいからメールで書いて送ってほっていきました。さらに昨年

努力は実を結び、徐々に残業時間は減時 間 を 数 値 化 し、 把 握 し て き ま し た。

）

ろで、「仕事がたくさんあるのに」「もっと激減したのは、それまでの減少を時間（

い。 仕 事 を 効 率 的 に 進 め て 早 く 帰 り、もあります。
大 切 な の は、
「今日の残業は本当にきことか、早くこなす手法はないのか

必要かどうか」を考えさせること。言われたことを言われたままやるだけで私が入社したころはやはり残業が多ィスを移転してから業務を効率化して早く帰ろうと意識するようになりましは、改善も進歩もありません。既存のを問いかける。それが大量で、やりきれなければチーム全員に割り振ることた。 時 分には業務終了を促すメー
ルが、全社員に送られてきます。

やり方を踏襲したほうがラクですか

かったし、それほど減らそうとも思っていませんでした。しかし、昨年オフ

人のメンら、初めはなかなかうまくいきません

リーダーとなった今は、自分の業務を終わらせるだけでなく、バーの業務管理をしなければなりませっとやりたいのに」という不満につなを考えて仕事をする」ことを意識する

案 が あ が っ て く る よ う に な り、「効率

ミーティングでメンバーに伝えたことでした。そこで、業務の改善点をなんやり方そのものを変えるアドバイスをがることもあります。そこで、仕事のようになっていきました。仕事の量自月にぐしなければなりません。時間を意識せで、効果が実感でき、モチベーション
リーダーになってから、部署の残業

体 は 変 わ っ て い な い の に、 最 近 は 皆、ん。ただ「残業するな」と言ったとこ

10 （月）

9ず に 仕 事 を 順 番 に こ な す だ け で な く、

役員会の資料として作成した島田氏のチームの残業時間のグラフ。10月に急速に減少している。

すっと帰りますね（笑）
。

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全員の業務を管理します。スケジュー【図表12】
社員一人あたりの残業時間数「お互いを知り合うことでコミュニケーションが円滑になる」（松田氏）という理由でつくられた社内SNS。松田氏自身もここで積極的に情報を発信。8割以上の人が活用する。

ルと仕事の内容を聞き、今日必ずすべ10がアップしたからだと思います。

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窓際の
「集中スペース」。席と席の間が比較的広く取られているため、一人で仕事に集中することができる。開発担当以外はノートPCを使用しているので、移動も簡単だ。
しまだ・さとし新卒で同社に入社し、現在4年目。開発後の導入支援などを担うチームのリーダー。メンバーは8人。

つけていたわけです。ところが、日本のオフィスはどうでしょうか？」
吉越氏が日本の会社を見て感じることは、無駄話や無駄な動き、無駄な仕事 の 多 さ だ。 時 間 の 制 限 の 感 覚 が 薄残業をしなくても今以上の成果を必ず力がある。「仕事を効率化していけば、関係ではない」という言葉には、説得が言う「時短と業績はトレードオフの増収増益を実現してきた。その吉越氏

プロジェクトを牽引し、同時に在任中、限りなく「残業ゼロ」に近づける時短ャパン前社長である吉越氏は、同社をトリンプ・インターナショナル・ジ

決める習慣をつけるだけで、人はバカいう感覚がない。毎日デッドラインを時までにどれだけの仕事を終える』とているからやっかいです。そもそも『何残業は会社のためにいいことだと思っっ て い る。 管 理 す る 側 も さ れ る 側 も、あり、長時間労働を是とする風土が残の取り組み姿勢が評価されてきた面も「日本企業では成果だけでなく、仕事三角形は小さくなる、つまり仕事のパこと。会社は体力ではなく頭を使う場

こ と は、『 体 力 』 を 評 価 す る の と 同 じ

フォーマンスは落ちていく。

無駄話ひとつ聞こえない
海外のオフィス。
日本は……

所です。日本人の多くは体力を使ってる。メールを使う時代ではなかったにの光景は、日本のそれと驚くほど異なとがあります。その会社のオフィスでそ れ に よ っ て、「 仕 事 の パ フ ォ ー マ ンュ す る 時 間 が 減 り、 体 力 は 消 耗 す る。

増えることで、睡眠時間やリフレッシ

時間を区切らずに仕事をし、残業が「余生」という言葉を吉越氏は嫌う。

く、アクティブに遊ぶ時間なのです」

をしていない時間は休息のためでな

し て 欧 米 人 は、『 遊 び 』 と 言 う。 仕 事ねると『休み』と言います。これに対疲弊しているから、仕事の反対語を尋もかかわらず、電話が少なく、人の話スが確実に下がる」と吉越氏は指摘す「私は香港のドイツ系企業で働いたこ

し声がほとんど聞こえない。誰もが集ンスを出すために必要な力は、「体力」

出所：吉越氏作成

いるから、途中で人と話すことも少なはすべての力の基礎となっているのれていると、吉越氏は考える。
「体力」

経験が少ないと、何をしていいかわか

年を迎えるまで自由な時間を楽しんだ

びにあふれた『本生』であるべき。定し、一生懸命働いた後の人生こそ、喜退職後を『余った人生』という。しか「 日 本 人 は 仕 事 が 生 き が い。 だ か ら、る。図表した。必要な情報の受け渡しは文書で「意欲」「能力」のを見てほしい。パフォーマ

中して、自分の仕事に取り組んでいま「体力」で仕事をするから
パフォーマンスが落ちる「また、長く働く人を評価するという体力がなくなり、底辺が小さくなるとパフォーマンスも落ちる

で、底辺の体力が小さくなると、この

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時短に真剣に取り組むなら
経営者は現場に戻るべき

く、ともすると残業を前提として業務をこなしているため、だらだらしがち

「体力」で
仕事
休み

力を発揮するんです。試験勉強の一夜

吉越浩一郎氏 （吉越事務所代表、トリンプ・インターナショナル・ジャパン前社長）

日本

意欲

漬けだってそうでしょ（笑）」

な人も少なくないという。

「能力」
「意欲」で
仕事
遊び

体力

欧米

能力

出せるはず」と言い切る。

【図表13】パフォーマンスを出すために必要な力い。もちろん、無駄話などまったくし3ない。オンとオフの区切りをしっかりつの要素で構成さ行われるし、仕事を段取りよく組んで

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経営者は語るらないのでしょうね」

手始めに「残業しない」という「型」をつくる
こうした状況を変えていくには、どのような施策が有効なのか。
「問題は個人にも会社にもあります
経営者が旗を振ることが必要です」

が、まずは会社が時短の意思を表明し、最終的には、時短の実現には個々のので、一人で時短に取り組んでも効果

仕事は他者との関わりの中で進めるもずは「デッドライン」を決める。つまパンで行った施策は徹底している。まトリンプ・インターナショナル・ジャ

残業ゼロを実現するため、吉越氏がわらない。これが考え方の基本だ。

は出にくい。会社がまず、それぞれのり、残業をしないという「型」をつく

業 務 の 効 率 化 が 欠 か せ な い。 し か し、

社員がすべきこと、守るべきルールをることから始めた。終業の時間をキッ

チリ切るだけでなく、一つひとつの仕明 確 に し、「 残 業 」 を 前 提 と し た 仕 事
こなせる仕事の量は「労働時間」と事にも何を誰がいつまでにするかを明の組み立て方を覆す必要がある。
つの辺でできた立方体の容積で決まる。残業の辺を短く「これで会社全体がスピードアップし確にする習慣付けをした。

「能力」「効率」のしても、効率の辺が伸びれば容積は変ます。時間があれば、人は必要以上に迷う。バサッと切る、スパッと決める判断力も身につけることができます」

さらに 時に社内の電気が消えるシ

強い意志を示せば、それが社風となっる。経営者が『型』を決め、実現する使って仕事をしているか把握もできる。そして、社員が体力ではなく頭をし、 何 を 効 率 化 す べ き か が 見 え て く

置く。そうすれば、現場の仕事に精通です。できれば机をフロアの真ん中にないかを見極めなければならないから

皆、早く帰れないのか、余計な仕事が思ったら、現場に戻るべきです。なぜ「経営者が時短に真剣に取り組もうと支える仕組みづくりに力を注いだ。

伝達のスピードアップなど、効率化を組織のフラット化による判断や情報のた。 そ し て 稟 議 や 申 請 の シ ス テ ム 化、

チェックするため、最初は見回りもしんばるタイム」には、集中しているか

ステムを導入。仕事に集中すべき「が18て根付いていくはずです」

Feb.-Mar. 200827

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よしこし・こういちろう
ドイツ・ハイデルブルク大学留学後、1972年に上智大学外国語学部ドイツ語学科卒業。極東ドイツ農産物振興会、メリタジャパン、メリタカフェを経て83年にトリンプ・インターナショ
ナル（香港）に入社。86年よりトリンプ・インターナショナル・
ジャパンのマーケティング本部長に。87年代表取締役副社長、92年に代表取締役社長に就任。
2006年に退任後、吉越事務所を設立。近著に『「残業ゼロ」の仕事力』（日本能率協会マネジメ
ントセンター）。

家庭の事情で優秀な社員を辞めさせるのは会社の損失
佐々木常夫氏 （東レ経営研究所代表取締役社長）

東レの同期入社で、トップで取締役に な っ た と い う 佐 々 木 常 夫 氏。 東 京、
回経験、破綻した企業

時ならない重要な仕事をやっつけで終えていたり、中途半端に放っておいたりぶりは凄まじいものがある。朝分起床。 人の子どもの食事、弁当をつくり、登校の用意を促す。

に家を出て、 時会社に着く。

時には会社を出て、 時には家に着き、夕食をつくる。 時には後片付け、翌朝持ち帰った仕事をする。土日は妻の見の食事や弁当の準備を終え、寝るまですなど、仕事の構造そのものを変えた

れば、それを外注して本人の手から離間がどうしてもかかりすぎる仕事があこともある。

さらに、多くの時間を取られる会議

この会議は必要なのか、必要だとしてにも効率化のメスを入れた。そもそも底した業務の効率化があった。

も、時間の長さは適正に設定されていこうした「時短」を実践できた背景「未だに『長時間勤勉に働くことが日した。つくる時間だけでなく、読む時

ここまで読んで「モーレツな仕事人

し 傲 慢 に 聞 こ え る か も し れ ま せ ん が、間も短縮でき、会議開始後すぐに議論配布。何枚にもわたるのが普通だった

時間

民間企業の仕事にそれほど難しいもの

るのかを検討した。会議の資料は事前キャリアとは裏腹の、もうひとつの顔などありません。頭を使えば、う人がいますが、それは幻想です。少がある。妻、息子の介護に明け暮れる

本企業の成長の源泉』などと平気で言夫と父親の顔である。

の 業 務 時 間 で 十 分 事 足 り る は ず で す。

枚にまとめることを原則と「長男は幼少時に自閉症だと診断されもちろん残業のすべてを否定するわけのでせ ざ る を 得 な い 状 況 も 見 て き ま し た。

時前後まで残業していた部下全員

このような施策が功を奏し、それまを始められる。

資料は、ました。仕事が忙しく、当初は妻に世

つまらないやり方に振り回されて残業ではありませんが、私は実際に上司の回。妻の入時退社が実現した。

験から工数の概算を入れてみた。するら始めた。業務週報を並べ、自身の経

まず、メンバー全員の業務の把握かすから。しかし、そうした部下を野放「 従 来 の や り 方 を 続 け たほ う が ラ ク で振り返る。

勢力は部下たちだった」と佐々木氏はこ の プ ロ セ ス の 中 で、「 最 大 の 抵 抗だから自分が課長になった後は、積極と、実際にかかっている時間の半分でしにしないのも管理職の役割です。私

院中は介護が必要な長男のほか、年子

終 え ら れ る 可 能 性 が 見 え て き た。 まはよく、駒大苫小牧高校の話をします。

正しい仕事のスタイルを教えるのは上司の役割

た、つまらない仕事に時間をかけてい的に業務の効率化に取り組んできたのたり、逆にもっと時間をかけなければ徹底した業務効率化で両立のピンチを乗り切る子どもたちが小学生、中学生で、妻の次男、長女の面倒も見なければなら

1が入院中だったころの佐々木氏の生活れたものでした」

18 22

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です」

発した。入院回数は実に話を任せきりでしたが、妻は肝臓病が間」を想像された人も多いだろう。しには、管理する部門を巻き込んだ、徹物……。

舞いや大掃除、 週間分の食事の買い

度の高い仕事を優先して配分した。時

そこで、前もって計画を立て、重要状況も浮き彫りになった。

と、適正な時間配分がなされていない

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時過ぎ

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原因で入退院を繰り返し、うつ病も併挙げてきた。

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1ない。私にとって時短は、必要に迫ら43

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かし佐々木氏には、そうした華やかなの再建や事業改革に取り組み、成果を大阪の転勤を
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経営者は語る

ささき・つねお
東京大学経済学部を卒業後、東レに入社。 繊維部門営業、
マーケティング企画室、プラス
チック事業企画管理部長などを経て、2001年経営企画室長となり、このとき同期トップで同社取締役に。03年東レ経営研究所代表取締役社長に就任。現
在は経団連理事、内閣府や総務省の審議会委員、神戸大学経営学部や桜美林大学の講師としても活躍中。

言わずと知れた高校野球の名門です

ことも重要だろう。

の対象になる」という図式を排除する

この数年、「ワークライフバランス」

いろんな状況を抱えた人が普通に働ける社会へが、この高校は素晴らしい選手ばかりが入ってくるから強いわけではありません。監督という指導者に、心身を鍛え、優秀な選手を育てるノウハウがあるから強くなる。正しい仕事のスタイという言葉が浸透した。佐々木氏自身

ルを教え、成果が出てくると、部下たちも腹に落ちて積極的に時短に取り組態に対応できるよう家庭の事情を会社

は妻の自殺未遂をきっかけに、緊急事
し か し な が ら 佐 々 木 氏 は、「 こ れ はむのです」には自身の経験をまとめた『ビッグツ年

私が課長だったからできたこと」だと

リー〜私は仕事も家族も決してあきら

でオープンにした。また、言う。現場の仕事を理解し、直に指導

め な い 』（

出 版 ） を 上 梓。 こ

込んだ改革は難しいというのだ。

できる立場でなければ、ここまで踏み

部長、課長も動かざるを得ないからでと 訴 え、 具 体 的 な 施 策 を 打 ち 出 せ ば、で す。 社 長 が 本 気 で『 残 業 を な く す 』

があれば、時短はスムーズに進むはず「とはいえ、トップの強いメッセージ

つ病は「調べてみると、自閉症は多さに驚いたという。

打ち明けられることが増え、その数のは私の家族も……」と、家庭の事情をれをきっかけに、身近な人々から「実万人、うす。もちろん、トップ自身も本気で変万万 人、 身 体 障 害 者 は万人、アルコール依万 人、 精 神 障 害 者 は人、ダウン症はわ ら な け れ ば な ら な い。『 時 短 を 進 め
るとアウトプットが落ちる』という考存症は万人、不登校や引き込もりは

え方を、まずは捨てるべきなのです」

万人……。これだけ多くの人、そしてその万人、シングルマザーは
革 ま で 切 り 込 め る 点 に あ る。 例 え ば、

家 族 が、『家庭の事情』を抱えているない場合も多い。それは大きな損失で評価の仕組み。

す。社会全体で時短を進め、いろんなわけです。せっかく育てた優秀な社員っているから』という理由で加点した立場の人、いろんな状況を抱えた人がが、家庭の事情で仕事を辞めざるを得
りと、結果・成果に重点を置かない評

普通に働けるようになる。そうでなけていくのではないでしょうか」

れば、企業も社会も成り立たなくなっ

価手法は時短の阻害要因になりやすいが 存 在 し た り、『 あ い つ は 一 生 懸 命 や50「『意欲』『取り組み姿勢』という項目

会社全体で取り組む利点は、制度改

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のです」
業務効率化と同時に評価制度にもメス を 入 れ、「 長 く 働 く → 意 欲 的 → 評 価

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変革の視点から見る「時短を阻む つの壁」
西端雄一氏 （プラウドフット ジャパン シニアマネージャー）

識の壁』『 行 動 の 壁 』『 知 識 の 壁 』『仕組みの壁』『態度の壁』です」

が存在するからです。その壁とは、『認ここでは、時短における現場の徹底した業務分析から企業のャパン。同社で多くの企業の変革に携ついて、解説してもらった。

〜各論になると抵抗が表面化②行動の壁

対し、総論では賛成する人が多いだろ「労働時間が短くなる」ということにう。

しかし、これが具体化して自分や自ならないことが出てくると、抵抗が表分が所属する組織で取り組まなければ〜思い込みに疑問を感じなくなる

面化するケースがある。

つの壁に

わ っ て き た 西 端 雄 一 氏 は、
「時短は単全社で取り組むべき働き方の変革」だ

いわゆる、思い込みの壁である。長時に全員帰るというルー

く同じ組織、同じ仕事のやり方になじ部下につくらせているとしよう。報告と言い切る。
ルをつくるとします。しかし、単に早する必要がほとんどない項目であった「例えば、く帰るというルールをつくるだけでむと、それを「常識」ととらえるようとしても、ごく稀に社長から「あれはある部長が役員会で使用する資料をは、仕事を持ち帰ったり、それができになり、疑問を感じなくなる。長時間して仕事をすることになります。それ

どうなっている？」と聞かれることがめに組織や制度を変えたり、新しいシ署の業務を分析し、それを解消するた

全員が帰ろうとすると、残業が多い部背景とした、仕事の質の高さに顧客もを含めて周囲は皆健康。長時間労働を「健康を害する」と言われても、自分葉がピンとこない。

か。この資料を「いらない」と部下に死でつくっているとしたらどうだろうておくことになる。

くても「保険」として部下につくらせある。それを考えると、 ％は必要なき方をしている場合 、「時短」という言

ステムを導入したり、場合によっては喜んでくれている。自分にとってもや週間かけて必労働の習慣を変えようとせず、時短はこの「認識の壁」が働くと、長時間ころで起きると、全体最適の実現は阻できない。このようなケースが至るとれて、新しいやり方に踏み出すことが過去の成功体験や失敗体験にとらわうのだ。

いばかりに同じ作業を続けさせてしま

わかっていても、リスクを取りたくな言えれば、時短につながることはよく

この資料を、部下が顧 客 や 関 係 会 社 に 協 力 を 求 め た り と、しなければならないのかが理解できな
パ タ ー ン 化 し た 思 考 の 中 で は、「長

い。
時間労働が問題である」という新しい単なる掛け声で終わってしまう可能性

短に失敗する企業が多い理由も見えてが高い。

止されてしまう。

くると西端氏は言う。

認識が持てないのである。

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1「変革には必ず、その実行を妨げる壁

時短を「変革」ととらえ直すと、時時短を「変革」ととらえると阻む「壁」が見えてくる

ればならないのです」

りがいのある仕事であり、なぜ時短をでは意味がありません。本気で時になければ、朝労働に慣れてしまい、周囲も同様の働

5時など、早朝から出社①認識の壁に 勤 務 時 間 を 短 く す る 運 動 で は な く、

変 革 を 支 援 す る、 プ ラ ウ ド フ ッ ト ジ

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働き方や仕事のやり方を転換させなけ

1930

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取材・文／入倉由理子（本誌） 撮影／平山 諭

196【図表14】「実行」を阻む5つの壁

認識の壁

行動の壁

③知識の壁
〜具体的にすべきことが見えない
知識・情報不足や、その偏在が変革の壁になることがある。時短に向けて

ルールのまま組織が動いているとした
ら、個人の時短への意欲はそれに到底かせない」と西端氏は言う。「認識の壁」
が あ る な ら ば、
「時短の必要性」をトであることを強く認識させる。継続的

ップが継続して訴え、取り組みが本気

一方、ルールがないことも壁となる。

太刀打ちできない。

多 か っ た。 こ れ は、
「何時までに依頼依頼が集中し、その部署の残業は常に自らの考え方を客観的、相対的に認識広報する必要もある。社員それぞれがそれによって起こっている問題などを

世 間 の 平 均 値 か ら 見 た と き の ズ レ や、

また、
全社規模で労働時間を把握し、をしたらいいのかがわからず、結局はされた分はその日中に仕上げる」といすることで、はじめて行動にも変化がな 発 信 は、「 諦 め 」 の 蔓 延 を 防 ぐ 効 果もあるはずだ。

望む結果が得られない。

うルールがないことに問題がある。「時夕方から「今日中」という見積もりのまた、業務の効率化には、社内の知短」という共通の目標があるにもかか

営業の依頼で、見積もりをつくっている部署の例がある。営業が会社に戻る

識や情報の共有が欠かせない。同じよ

現われてくる。

業務の効率化に取り組もうとしたとき、それに必要な知識、やり方のノウ

うな仕事を部署内外で何人もの人が同わらず、仕事のプロセスや制度が適切

ハウが与えられなければ、具体的に何じように進めていることは意外に少なに設計されていないと、このような状もある。こうしたとき、時短という全時短への行動が疎かになりがちな場合

部門、個人の成果を追求するあまり、

くないし、どこの部署にどんな知識・況に陥りがちなのだ。

は、トップだけである。そして、冒頭

体最適を利害関係なく訴えられるの〜諦めが組織を支配でも述べたような時短や効率化を促す⑤態度の壁

情報が蓄積されているかわからず、探すのに時間を食うこともある。
もっと悪いのは、意図的な知識・情報の偏在だろう。成果主義の組織の中図表 のように、「態度の壁」は つる。そうした行為が、情報や知識の流占有しようとする意識が働く恐れもあな壁を経験するうちに、「時短は無理」の壁すべてと関わりを持つ。さまざまになる。この推進もトップの役割だ。

編 な ど は、 全 社 を 巻 き 込 ん だ「 大 事 」

システムの導入、制度づくり、組織改「壁を乗り越え、変革を成功させる企という諦めにつながっていく。どうせ業はトップが現場に下りて指揮を執っ

自分一人頑張っても変わらない││この よ う な 無 力 感 が 組 織 に 蔓 延 す る と、のトップや役員の方に組織の問題点をているケースが多いと思います。企業を受け入れてしまう。

不満はありつつも、長時間労働の現実を す る と、『私がそこまで部長に指示指摘し、その改善のためのアドバイス

しなければいけないのか』と言われる「時短が進まない、浸透しないならば、わっていきません。詳細な指示を出す

慣化された考え方、仕事のやり方は変トップの推進力が壁を乗り越えるカギ

いずれかの壁にぶつかっているはずでかなり詳細な指示を出さなければ、習司の印鑑が必要になり、時間がかかる。

す。まずは自社に、あるいは自分の部ことがよくあります。
変革においては、出張や有給休暇などの申請一つひとつ題を把握していなければならない。つに手間が必要。参加しなければならな

極めなければなりません」

まり、現場に下りていくことが欠かせないということなのです」には、やはり、現場の業務や状況、課
時間」という暗黙の了解があ

そして、その壁を乗り越えるためには、「トップ層のコミットメントが欠

署にどのような壁が存在するのか、見例えば、稟議を通すのに何人もの上いない場合もある。

も、組織のルール自体が時短に即して時短に意欲的に取り組もうとして〜組織のルールが適切でない④仕組みの壁ねない。

では、個人が知識・情報・ノウハウを4通を妨げ、効率化を阻む結果になりか

14

い会議が多く、どんな小さな議題でも常に「

る……「時短」という環境の変化にルールが対応せず、長時間労働の時代のFeb.-Mar. 2008

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1にしばた・ゆういち
一橋大学法学部卒業。大手外資系コンサルティングファームに勤務後、プラウドフッ
ト ジャパンに入社。インストレーション・マネ
ージャー、オペレーション・マネー
ジャーを経て、2007年より現職。

仕組みの壁
態度の壁
（諦め）
知識の壁

資料出所：プラウドフッ
ト ジャパン現場が、人事部の掛け声ほど時短に積付加価値を提供しようとしているのめの機会である。自分たちは、どんない」と嘆くことに似てはいないか。

を預金で運用しておいて「利回りが低

健 康 へ の 影 響？ ま だ 頑 張 れ そ う だの効用を知覚することは意外に難しい。

業の現場が、この事象の積極的な是正

アリティが高い。長い目で見れば、マ

業績を較べる。後者のほうが目先のリヤーとしてチームに「今」加えられる

チーム業績の増分と、卓越したプレー

リーに、枠組みを決めて投資をし続けや債券など性質の異なる多様なカテゴ甘受できるかを踏まえて、内外の株式ターンを目指し、どのようなリスクを言われる。どの期間で、どの水準のリ

ト・アロケーション（資産配分）だとな経験を糧にする力がある。その力をも始まらない。人には本来、さまざま

めに時間が配分されていなければ、何を論じた。しかし、そもそも教養のた

プやイノベーションに対するリターン

は教養を高めることの、リーダーシッ

かす余地がもっとあるはずだ。前号でクにさらされながら、競争力が落ちてが長時間働き、メンタルヘルスのリス

うのが中長期で勝つ王道だという。

も、大きな枠組みはぶらさない、とい

対応を迫られることがあったとしてば、一人ひとりが豊かなポートフォリ

生み出す時間を戦略的に配分していけ

個と組織が高めていきながら、時短がぶところが大きい。

競争力に編集するしたたかさには、学

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Feb.-Mar. 2008

まとめ

個に、組織に、時間配分戦略はあるか
時短は、付加価値とその源泉の再確認の機会

まったく、一筋縄ではいかない││

極的になれないのは、合点が行く。

高津尚志 （本誌編集長）

こ の 特 集 を 締 め く く る に 当 た っ て の、るという。しかし、多様性を高める手

バシティ（多様性）を高める必要があ

イノベーションに向けて組織のダイ

長時間労働するミドル。私たちの最元手は、知識や智恵や意志の力であるが「 時 間 自 体 」 で あ っ て は い け な い。

か。その付加価値の元手は何か。元手

私たち編集部の率直な感想である。読ネジャー化が浮き彫りになったが、そ段は、異なる人材を多く集めることに近の研究ではミドルのプレーイングマ

べきだ。それらを生み出すために、時限らない。今そこにいる、一人ひとり

者諸兄も、そう感じられたのではないの発生の仕組みも同じだ。管理職経験

間を戦略的に使えているだろうか。

か。長時間労働とは、さまざまな要素が複雑に絡み合って生じている、構造的の乏しいミドルが、効果的なマネジメ

なぁ。少子化の一因と言われても、うネジャーとしての成長機会を喪失してる。種々の状況に応じて見直しや緊急の経験の多様性を高め、組織として生ン ト を 使 っ て 生 め る「 か も し れ な い 」

ちの会社だけで解決できる問題でもな

日本の競争力の低下が目立つ。人々いるが、緊急性が重要性を駆逐する。

資産運用で最も大切なのは、アセッとのリスクも語られている。しかし、事な事象である。それを放置しておくこ

い し。 仕 事 と 生 活 の 調 和 は 美 し い が、逆に、仕事の積み残しがサービスのいるのであれば、そもそもの戦い方にそれでうちって儲かるんだっけ……。
質を落としたらどうする。増員すれば問題があるということになろう。戦略

オたりうるし、組織にも豊かな知が集管理が大変だ。そうこうしているうち自分たちの個と組織の、時間の配分に競合に出し抜かれたら……。

ま る は ず だ。 北 イ タ リ ア 人 の 戦 略 性

はぶは妥当か。そもそも時間配分戦略はあ

いくさとは、戦を略く、と書く。その戦略レ（ページ）。個の豊かさを組織のるか。目指すリターンは明確で、適切か。長時間労働にもかかわらず競争力21が低下するというのは、資産のすべて│

ベ ル で、 企 業 も、 事 業 も、 チ ー ム も、
時短は、根本的な何かを問い直すた

個人も、何か間違ってはいないか。

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実感しにくく、責任の範疇外に見えるリターン。はっきり予想できる、犠つを天秤にかければ、目の前の数字を追う事業の牲や混乱というコスト。

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