目次
使命・企業理念・ビジョン・Bridgestone E8 Commitment… …… 4
グループ概況 … ……………………………………………………… 6
使命「最高の品質で社会に貢献」とブリヂストン DNA… ………… 8

良いビジネスを創る… ………………………………………… 52
バリューチェーン全体でのビジネスコストダウン… …………… 52

サステナブル調達 … …………………………………………… 54
グローバルサプライチェーンマネジメント／ 物流改革 … …… 56

Global CEO コミットメント………………………………… 12

シン・プレミアムタイヤビジネスモデル：チャネル力強化… … 58

中期事業計画（2021 –2023）—21 MBP 総括……… 22

ーサステナブルなグローバルモータースポーツ強化… ……… 60

中期事業計画（2024 –2026）—24 MBP… ………… 24

良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る … ……… 62

価値創造プロセス図 … ………………………………………… 24

2030 年 長期戦略アスピレーションを北極星・道筋とした

サステナブルなプレミアムブランド構築

ソリューション事業… …………………………………………… 62
探索事業… ……………………………………………………… 70

24 MBP の位置付け… ………………………………………… 26
事業環境変化と戦略方向性 … ………………………………… 27
グローバル経営リスク対応 …………………………………… 28
グローバル経営指標サマリー … ……………………………… 30
シン・グローカル・ポートフォリオ経営… ……………………… 31

24 MBPビジネス具体化シナリオ
価値創造へ、よりフォーカス… ……………………………… 34

化工品・多角化事業… ………………………………………… 73
持続的なサステナビリティ価値創造の基盤構築 … …… 74
財務戦略 … ……………………………………………………… 82
事業ポートフォリオ別エリア別財務ターゲット… ……………… 82

設備投資・戦略リソース・研究開発費… ……………………… 85
資本コストを意識する経営 ／ ROIC… ………………………… 87

良いビジネス体質を創る……………………………………… 36

Global CFOメッセージ… ……………………………………… 88

独自のデミングプラン… ………………………………………… 36

信頼の醸成 … …………………………………………………… 90【特集】
経営・業務品質の向上—ブリヂストン DNA ／人的創造性向上… ……………………………………………… 38

統合報告を起点としたステークホルダーエンゲージメント… … 91

ブリヂストン流 DX… …………………………………………… 40

地域との共生 … ………………………………………………… 93

Bridgestone Innovation Park を活用した共創… ……… 41

サステナビリティ課題への取り組み… ………………………… 96

知的財産戦略… ………………………………………………… 42

良いタイヤを創る… …………………………………………… 44

ガバナンス … …………………………………………………… 98
コンプライアンス… ……………………………………………… 98

本数から価値へ –プレミアムフォーカスの加速 … …………… 44

コーポレート・ガバナンス… …………………………………… 99

乗用車用プレミアムタイヤー ENLITEN®

【特集】社外取締役インタビュー … ………………………… 104「EV 時代の新たなプレミアム」… ……………………………… 46
モノづくり変革—BCMA… ……………………………………… 48【特集】Global CTO メッセージ … …………………………… 50

Data… ………………………………………………………… 108
財務データ … ………………………………………………… 108

非財務・未財務データ … ………………………………………110
株式情報… …………………………………………………… 113

表紙について表紙 は、「 走 る 実験室 」と位置付 け る サ ス テ ナブ ル な グ
ローバルモータースポーツを中心に、「新たなプレミアム」
ENLITEN® の技術開発、サステナビリティ価値創造など、様々な変革へ立ち向かい「挑戦」するブリヂストンの姿を、「円」の美しさを通じて表現した”Bridgestone Design”を代表する作品です。ブリヂストンは、円・循環を様々なデザイン・ビジネスモデルに取り入れることで、サステナブルなソリューショ
ンカンパニーへの変革を体現しています。

2

編集方針
当レポート「Bridgestone 3.0 Journey Report（ 統合報

報告対象範囲告2024）」は、ステークホルダーの皆様にブリヂストングルー
プの中長期的な企業価値向上に向けた考え方や取り組みを包括的にお伝えし、皆様との対話を通じた相互理解をより一層深めていくことを目的に、発行しています。
中期事業計画 (2024–2026) —24MBP の初年度である• 対象期間：2023年1月1日 –2023年12月31日＊一部対象期間より前もしくは後の活動を含みます• 対象組織：株式会社ブリヂストン及び国内外のグループ
会社・関連会社

2024年は、24MBP におけるブリヂストンの価値創造ストー

当レポートにおいて、「ブリヂストン」はグループ会社や関リーを、よりわかりやすく一貫性をもってお伝えすることに力連会社を含むブリヂストン全体を、「当社」は株式会社ブリ点を置くとともに、ステークホルダーの皆様から頂いたフィー

ヂストン
（単体）
を示しています。

ドバックを踏まえ、内容の拡充・改善を図っています。今回は株式会社ブリヂストンは、以下の戦略的事業ユニット（SBU）

特に、①24MBP における価値創造をビジネス具体化シナリを含むブリヂストングループの親会社です。

オに沿ってわかりやすくお伝えすること、②事業戦略とサステ
ナビリティとのつながりを、具体的な事例とともにお示しする
こと、③経営から現物現場の従業員まで一体となって価値創造にフォーカスする姿勢をお伝えすること、を重視しました。
当レポートの作成にあたっては、IFRS 財団が提唱する国際統合報告フレームワークや経済産業省「価値協創のための統合的開示・対話ガイダンス 」、Global Reporting Initiative（GRI）
スタンダードなどを参照しています。

見通しに関する注意事項
記載内容のうち、将来の見通し及び計画に基づく予測には、
不確実な要素が含まれており、変動する可能性を有しています。
したがって、その達成を当社として約束する趣旨のものではありません。また、実際の業績は現時点での当社の判断に対し• Bridgestone Americas, Inc.
（略称：BSAM）：米州事業（米
国・カナダ・中南米を含む）の統括• Bridgestone Asia Pacific Pte. Ltd.
（略称：BSAPIC）：アジ
ア・太平洋・インド・中国のタイヤ事業の統括• Bridgestone Europe NV/SA（略称：BSEMEA）：欧州・中近東・アフリカ地域のタイヤ事業• BSJP：日本タイヤ事業• BSDP：化工品・多角化・探索事業• G-MICA：グローバル鉱山・産業・建設・航空タイヤ・ソリューション
事業

Web サイト・報告書のご案内
財務・非財務に関する詳細は以下の開示情報をご参照ください。
Web サイト「投資家情報」
www.bridgestone.co.jp/ir/index.htmlて大きく異なる可能性もあります。

Web サイト「サステナビリティ」
www.bridgestone.co.jp/csr/index.html

・ 有価証券報告書
Web サイト「IRライブラリ」
www.bridgestone.co.jp/ir/library/securities/index.html

・	コーポレート・ガバナンス報告書、コーポレートガバナンス・コード
に関するレポート
Web サイト「コーポレート・ガバナンス」
www.bridgestone.co.jp/corporate/manage/governance/index.html

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）3

使命・企業理念・ビジョン

企業理念・企業理念体系

安全宣言

品質宣言

環境宣言

www.bridgestone.co.jp/corporate/manage/philosophy/

www.bridgestone.co.jp/csr/social/www.bridgestone.co.jp/csr/social/www.bridgestone.co.jp/csr/

safety_industrial_hygiene/index.

quality_and_customer_value/environment/vision/index.html

html

index.html

Bridgestone 3.0 Journey

Vision

2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして、
社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ

4

Bridgestone E8 Commitment

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）5

グループ概況
ブリヂストンの事業ポートフォリオ（2023 年 12 月 31 日時点）
ブリヂストンの事業ポートフォリオは、コア事業であるプレミアムタイヤ事業、成長事業であるソリューション事業、新たな種まきとしての探索事業と、化工品・多角化事業の4つで構成されています。ブリヂストンの強みを活かし、それぞれの特性に合わせて事業を推進することにより、ビジョン「サステナブルなソリューションカンパニー」への変革を加速しています。

プレミアムタイヤ事業

コア事業

断トツ商品を「創って売る」• 乗用車用タイヤ• トラック・バス用タイヤ• スペシャリティ系タイヤ：
鉱山・建設車両用、航空機用、
農業車両用、モーターサイクル用

ソリューション事業

など

成長事業

お客様が「使う」段階で断トツ商品の価値を増幅• 小売サービスソリューション／
タイヤセントリックソリューション
• モビリティテック事業 － 戦略事業 － ：トラック・バス系ソリューション
鉱山ソリューション／航空ソリューション

探索事業「新たな種まき」

社会価値の提供／
サステナビリティを中核に• リサイクル• グアユール• ソフトロボティクス• AirFree®（エアフリー） など

化工品・多角化事業

シャープにコアコンピタンス
が活きる領域にフォーカス• 油圧・高機能ホース、ゴムクローラ• 樹脂配管、免震ゴム• 空気バネ• スポーツ：ゴルフボール、ゴルフクラブ• サイクル：電動アシスト自転車、自転車 など

6財務・⾮財務ハイライト（2023 年 12 月 31 日時点）
ブリヂストンは、約130の生産・研究開発拠点を持ち、150を超える国と地域でプレミアムタイヤ事業（コア事業）、ソリューション事
業（成長事業）、探索事業、化工品・多角化事業などを展開しています。

（米国）
東京（日本）

ナッシュビル テネシー（米国）

パトゥム タニー（タイ）

2023年概況

4兆3,138億円

10%
中国・アジア・大洋州
19%
欧州・ロシア・中近東
インド・アフリカ

26%

日本

44%

米州

29%

日本

33%

米州

30%

日本 ＊2

40%

米州

セグメント別
売上収益構成比＊1（2023年）

20%
中国・アジア・大洋州

163万トン

連結所在地別20%

タイヤ生産ゴム量

欧州・ロシア・中近東
インド・アフリカ

構成比（2023年）

14%中国・アジア・大洋州

125,199名

16%
欧州・ロシア・中近東
インド・アフリカ

セグメント別
従業員構成比＊1（2023年）*1 売上収益、従業員数の地域区分は、有価証券報告書におけるセグメント区分に準拠しています。
*2 日本の従業員数には、有価証券報告書における「日本」「その他」「全社（共通）」セグメントを含んでいます。
Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）7

使命「最高の品質で社会に貢献」とブリヂストンDNA
ブリヂストンは、1931年の創業以来、「最高の品質で社会に貢献」を不変の使命として、変わりゆく社会のニーズに対応し、「品質へのこだわり」「現物現場」「お客様の困りごとに寄り添う」「挑戦」というブリヂストンDNA は、その歴史の中で培わBridgestone 1.0
創業1931 –
創立
20世紀初頭、自動車産業の発展と共に、欧米のタイヤメー

創業当時から海外進出を視野に入れており、商品イメージ

カーが隆盛しましたが、日本では英米系の技術や資本に頼っや海外市場での通用性といった点から、創業者の姓を英訳・ている状況でした。このような状況下で、創業者石橋正二郎

語呂を良くし、社名・商標名「ブリッヂストン」としました。そは、日本におけるモータリゼーションを確信し、「日本人の資の後、創業の地である福岡県久留米市から日本へ事業を拡

本で、日本人の技術によるタイヤの国産化」に「挑戦」しまし大すると共に、創業の翌年には、アジアへも輸出を開始しまた。様々な技術的な「挑戦」を経て、1930年に第1号の「ブした。創業から、日本、アジアの人々の安心・安全な移動、モー

リヂストンタイヤ」が誕生し、1931年3月1日に福岡県久留タリゼーションを支え続けたことで、現在、アジア地域はブリ

米市にて「ブリッヂストンタイヤ株式会社」が設立され、現在ヂストンの第2のホームマーケットとなっています。そして、のブリヂストンへと繋がっています。

困難なことに「挑戦」し、「品質にこだわり」、「現物現場」で「お客様の困りごとに寄り添う」というブリヂストン DNA は、創業期から変わらず、現在も受け継がれています。

第一号タイヤの誕生

8

一人ひとりの安心・安全な移動や暮らしを支え続けるために、事業を拡大・進化させてきました。
れてきたものです。

Bridgestone 2.0
第二の創業

1968 –

1988 –

デミング賞実施賞受賞と社是「最高の品質で社会に貢献」の制定

グローバルブリヂストンへの「挑戦」
米国第2位のタイヤメーカー、ファイアストン社を買収「デミング賞実施賞」受賞

北米への本格進出を目指し、当時、米国第2位のタイヤメーカー

1960年代、ブリヂストンは、経営の近代化と品質管理活動を推であったファイアストン社を買収しました。買収額は約26億ドル

進し、1964年には、その活動を独自に「デミング・プラン」と名（約3,300億円）
で、当時の日本企業の海外企業買収額として付けました。
「良い品質の製品は、良い体質の会社から生まれは最大の規模でした。この買収によりブリヂストンはタイヤのる」を基本思想として、全社的な企業体質改善の取り組みを開

世界シェアTOP3に名を連ねることになります。ブリヂストンの始し、1968年、卓越した品質管理を実施している企業に与えらグローバル化への道、ジャーニーが始まりました。ブリヂストン

れる「デミング賞実施賞」を、タイヤ業界で初めて受賞しました。

とファイアストン、二つの異なる企業文化の融合など、多くの困難を克服しながらグローバル企業へと進化していきました。

デミング賞実施賞メダル

デミング賞実施賞を受賞（1968年）

社是「最高の品質で社会に貢献」
デミング賞実施賞受賞と同年、「最高の品質で社会に貢献」を社是として制定しました。この社是には、「永続する事業とは、社会に貢献する事業である」という創業者の事業観が反映され、現在のブリヂストンにおいても、不変の使命として受け継がれています。ブリヂストンDNA の一つ、「品質へのこだわり」はこのような経営品質向上に向けた活動の中で、培われてきました。

ファイアストン社買収（1988年）

1997
モータースポーツの最高峰 F1 ® 参戦
ブリヂストンは1963年の第1回日本グランプリからモータースポー
ツ活動を開始しました。挑戦の舞台を世界に広げ、
1997年には、
モータースポーツの最高峰であるF1® へ参戦しています。翌1998年には、
ブリヂストンのタイヤを使用するチームが年間チャンピオンを獲得しました。その他、ファイアストンブランドで1995
年に米国INDYCAR® SERIES へ復帰、二輪の世界最高峰レースであるMotoGP ™にも2002年に参戦しました。この「極限への挑戦」が、ブリヂストンをグローバルプレミアムブランドへと押し上げ、現在のプレミアムタイヤ事業の基盤となっています。

Formula 1®
1998 Round 16 Suzuka

社是制定（1968年）

Formula 1® 1997-2010

MotoGPTM
2015 Round 18 Valencia

MotoGPTM 2002-2015

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）9使命「最高の品質で社会に貢献」とブリヂストンDNA

Bridgestone 3.0
第三の創業

2000 -

2020 -

Bridgestone 3 .0 へ向けて、
ソリューション事業の展開を開始

Bridgestone 3 .0 ：サステナブルなソリューションカンパニーへ「現物現場」で「お客様の困りごとに寄り添い」ながら、タイ

2020年を初年度とした「第三の創業」Bridgestone 3.0で

ヤを「創って売る」から「使う」へと、お客様がタイヤを使う

は、サステナビリティを経営の中核に据えた中長期事業戦略

段階で断トツ商品の価値を増幅し、困りごとを解決するソ構想を発表し、「2050年 サステナブルなソリューションカンパ

リューション事業へと事業領域を広げました。

ニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ」をビジョンとして掲げました。サステナブルなソリューションカ

2007
リーディングリトレッド＊カンパニー、
バンダグ社を買収
お客様の生産性・経済価値の最大化に加え、サステナビリティ

ンパニーとして、持続可能な社会の実現を支え、企業としても持続的に成長し、価値を提供していける会社への変革へ挑戦
していきます。このジャーニー、道のりを Bridgestone 3.0
Journeyとして歩みを進めています。

への貢献が高いリトレッド事業をグローバルに展開している
米国のバンダグ社を買収し、ソリューション事業展開への基盤

Bridgestone 3.0 Journey

Visionを整えました。現在、リトレッドはソリューション事業の中核として拡充しています。
＊リトレッド：お客様が使用されたタイヤのすり減った表面（トレッド）
部分のゴムを貼り替え、再び使用可能となったタイヤを提供

2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして、

社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ

2022
企業コミットメント「Bridgestone E8 Commitment」を制定
2019
欧州におけるリーディングデジタルフリートソリュー
ションプロバイダー、Webfleet Solutions（旧 Tom Tom Telematics）を買収
デジタルを活用したフリート（運送）
ソリューションの展開を開始しました。ブリヂストンの持つタイヤの知見に、モビリティ
データ・タイヤデータを組み合わせることで、新たな価値を提供しています。

10

ビジョンの実現へ向けた変革を加速するため、未来からの信任を 得 な がら経営を 進 め る軸として、創立91周年とな

る2022年3月1日 に、企業 コミットメント「Bridgestone

22 年 8 月「2030 年 長期戦略アスピレーション

E8 Commitment」を 制 定 し ま し た。Bridgestone E8（実現したい姿）」発表

Commitment は、当社の使命、大原則「タイヤは生命を乗せ事業環境の変化が連続して起こり、予測困難な「変化が常ている」、ブリヂストンDNAを反映し、ビジョンを具体化したも態化」する時代を生き抜くため、2030年に実現したい姿とのです。ブリヂストンらしい「E」で始まる8つの価値を、ブリヂスして描いた「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したトンらしい目的と手段で、従業員・社会・パートナー・お客様と共い 姿）」を発表しました。これを、2031年の当社創立100に創造し、持続可能な社会を支えることにコミットしていきます。

周年へ向けた道筋、北極星に据え、常態化する変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやかに、変化をチャンスに変えるレジリアントな「エクセレント」ブリヂストンへの変革を加速しています。

●
2030
年長期戦略アスピレーション（実現したい姿）
2030
年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）：戦略マップ：戦略マップ

使命：最高の品質で社会に貢献

VISION：2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ
Solutions for your journey

B rid g e s t o n e E 8 Co mmit me n t
社会・モビリティシステムを「支える」

創ってパートナーとのデータ共有

独自のリアル × デジタルプラットフォーム

売

リ

る

プレミアムタイヤ

コア事業

「支える」

クル）

クルマを

」へ

「カーボ
ンニ
ュ

小売サービスソリューション

小売サービスソリューションネットワーク

戻す

断トツ商品のバリューチェーン
深化

化工品・多角化
探索

データ価値の増幅＆サーキュラ
ラル
ー
ト
エ
ー
使う

ミー
ノ
コ

タイヤセントリックソリューション

信頼の増幅（共感～共創）

（

成長事業

断トツ商品
価値の増幅

車両運行システムを「支える」

モビリティソリューション

サイ

社会システムソリューション

クラウド

プラットフォーム

リアル × デジタル

社会・パートナー・
お客様との信頼タイヤデータ中心（Win-Win-Win）

タイヤ・ソリューションは生命を乗せている
新たなコアコンピタンス
ブリヂストン DNA
基盤

新グローバルフットプリント

究極のカスタマイズ

品質へのこだわり
サステナビリティ

コンプライアンス・人権

新ブランドパワー

現物現場
DE＆I

ガバナンス

技術＆イノベーション

新グローカル & ポートフォリオ経営

お客様の困りごとに寄り添う
BCP・リスクマネジメント

挑戦

人的創造性向上新たな DNA 創造

安心・安全

2024

中期事業計画 (2024 -2026 ) — 24 MBP 発表
24MBP は2030年「 長期戦略アスピレーション」を 道筋・北極星 に、事業環境 の 変化点 や 中期事業計画 (2021-2023) –21MBP の残課題・表面化した新たな課題を踏まえて策定しました。
「経営・業務品質の向上を追求する情熱 “Passion for
Excellence“」を経営スタンスに、価値創造へ 、よりフォーカスしていきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

11

Global CEO コミットメント

持続的な価値創造基盤を構築し、ブリヂストンらしく持続可能な社会の実現を支え続けることにコミットします。
不変の使命「最高の品質で社会に貢献」

ナブルなソリューションカンパニーとして、社会価値・顧客価
値を持続的に提供している会社へ」を掲げ、その実現に挑戦

ブリヂストンは、1931年に福岡県久留米市で創業し、日本からアジアへ、各地域におけるモータリゼーションを足元で支え

そして、この 変革 を 加速 するた め に、創立91周年記念ながら事業を拡大しました。1988年には、当時米国第2位の日で ある2022年3月1日 に は、企業コミットメントとしてタイヤメーカーであったファイアストン社を買収し、これを「第「Bridgestone E8 Commitment（ 以下、E8コミットメン

二の創業」として米欧への事業拡大へ挑戦し、グローバルカト）」を制定しました。E8 コミットメントは、「地球は未来の子ンパニーへの進化を遂げました。そして、2020年を「第三の供たちからの預かりもの」という想いの下に、ビジョンをより創業」と位置づけ、ビジョンである「サステナブルなソリューショ

具体化し、ブリヂストンらしい8つの「E」で始まる価値を示し、ンカンパニー」の実現を目指し、新たな変革に挑戦しています。

従業員、社会、パートナー、お客様と共に価値を創造することで、創業から90年以上にわたり、安心・安全な「人とモノの移動を持続可能な社会の実現を支えていくという約束、宣言です。ブ

支え続ける」ブリヂストンの企業活動は、常に「最高の品質でリヂストンらしさにこだわり、使命、ビジョンをしっかりと反映

社会に貢献」という使命を起点にしています。

し、さらに将来の可能性を包含するように、8つの「Ｅ」を定義

ブリヂストンの使命は、成長と共に深化・拡大してきました。

しました。発表以来、この E8を軸とした様々な活動がグロー

創業当初、「品質」は商品の品質を指していましたが、現在でバルで推進されており、E8に共感を頂いたパートナー、お客はサービスや業務・経営の品質も包含するようになりました。

様との共創活動も進んでいます。持続的な価値創造においてまた、「社会」は、日本・アジアのモータリゼーションを支えたは、ステークホルダーの皆様との対話を深め、共感を頂くこと、創業期から、「第二の創業」を経てグローバルへと広がりましそして共感から共に価値を創造する「共創」に発展させることた。
「第三の創業」においては、サステナビリティ、持続可能なが非常に重要であると思っています。E8コミットメントを、そ社会へも拡大しています。企業の責任・役割が多様化する現在、の価値創造の軸として、今後も様々な活動に繋げていきます。

そしてこれからの経営において、当社の使命はかつてないほど重要性を増していきます。私たちは、ブリヂストンの不変の使命である「最高の品質で社会に貢献」を、グローバル全体
で確実に受け継いでいかなければなりません。

「第三の創業」—サステナブルなソリューションカンパニーへ—
この使命の下、2020年を「第三の創業」として、サステナビ
リティを経営の中核に据え、持続可能な社会の実現を支えながら、企業としても持続的に価値を創造していける会社への変革をスタートしました。ビジョンとして、「2050年 サステ

12

しています。

株式会社ブリヂストン
取締役 代表執行役
Global CEO

石橋 秀一

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

13

Global CEO コミットメント

持続的な価値創造へ向けた戦略の根幹

価値の循環へも挑戦—「断トツ商品」をコアとした価値の増幅「創って売る」「使う」から「戻す」へ

変革を加速するブリヂストンの持続的な価値創造へ向けた戦

さらに、ブリヂストンは、サステナブルなソリューションカンパ

略の根幹は、断トツ商品をコアとした「価値の増幅」です。具

ニーとして、タイヤを「創って売る」「使う」から、「戻す」へと価体的には、以下の3点が中核であると考えています。

値の循環にも挑戦しています。コア事業である「創って売る」
プレミアムタイヤ事業と、「使う」段階での価値の増幅を目指す

日本の強みを活かした新たなモノづくり・価値づくり会

ソリューション事業（成長事業）に加えて、タイヤを原材料に「戻社へ変革することす」リサイクルを探索事業と位置づけ、循環型ビジネスモデル

お客様の困りごとを解決するソリューション事業の拡充の確立を目指します。

● 

● 

を通じて競争優位を構築する

価値の循環へも挑戦⇒顧客価値・顧客経験価値の向上を通じて、顧客サク
セスを導き出すこと

う
使

ビジ

コア事業

ネス

イノベーション

プレ

探索事業

コア事業

「創って売る」

成長事業

「使う」

探索事業

「戻す」

タ

イ

ヤ

リ

ム

サ

ア

イ

ミ

ヤ事業を強化しながら、お客様が「使う」段階でその価値を増共創売る

ブリヂストンのコア事業である「創って売る」プレミアムタイ

創って技といった強いリアルとデジタルの融合で支えること

成長事業

クル

これらの取り組みを、日本のモノづくりの現場力、匠の● 

ソリューションビ
ジネ
ス

ビ

ジネ

ス

戻

す

幅するソリューション事業を拡大していくことで、これらを実現していきます。また、この事業戦略は、ブリヂストン DNAである「品質へのこだわり」「現物現場」「お客様の困りごとに寄り添う」「挑戦」が私たちの根底に流れているからこそ、独自の価値創造ストーリーとして具体化できると考えています。創業以来の歴史の中でグローバルに広がっているブリヂストン
DNAを、価値創造の源泉としてこれからも大切にしていきます。

いつの時代も変わらず存在する「人とモノの移動」を支え続けるために「2030 年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」を北極星に前進する
これらの戦略を具体化し、変革の北極星とするために、「2030
年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」を22年8月に発表しました。これは、使命、ビジョン、コミットメントの下に、2031年に迎えるブリヂストン創立100周年への道筋を明示す

価値の増幅
持続的な価値創造へ向けた戦略の根幹
ソリューション
事業
使う「使う」

断トツ商品をコアに価値を増幅 ( 水平 × 垂直 )―「創って売る」から「使う」へ ―「創って売る」
創って売る

グローバルでビジネスの質を強化

品質へのこだわり

アスピレーションにおいて目指すのは、「常態化する変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやかに、変化をチャンスに変える
レジリアントな“エクセレント”ブリヂストン」。2020年以降、地プレミアムタイヤ事業

ブリヂストン DNA

るものです。

現物現場

政学リスクや、モビリティの進化、技術革新、サステナビリティへ
お客様の困りごとに寄り添う

挑戦の取り組みの多様化、タイヤ業界構造変化など、様々な変化が立て続けに起こり激動の事業環境を経験する中で、「変化が常態化」する時代においても「人とモノの移動」は変わらずに存在し、私たちはそれを支え続けるという想いと覚悟を改めて強く持つ
ことができました。
「変化が常態化」する時代を生き抜き、人とモノの移動を支え続けるために実現したい姿を描き、北極星としてグローバルで「軸をブラさない経営を推進」しています。

14

事業環境変化とリスクを冷静に見極め、戦略の根幹である断トツ商品をコアとした価値の増幅を実変化をチャンスへ行するため、プレミアムタイヤ事業をコアに、ソリューション事
業との連動を深めることでそれぞれの事業の価値の増幅を目指しています。その実行の柱として、断トツ商品の価値の増幅、

22年8月の「2030年 長期戦略アスピレーション」の発表から、それに基づいたお客様との信頼の増幅、そしてお客様との信24年3月の24MBP 発表までの約1年半で、事業環境は総じて

頼関係構築によって、お客様のタイヤ、モビリティデータを共変化がさらに激しく、常態化していると認識しています。

有頂くことで、データの価値を増幅し、新たな価値を創造してブリヂストンの事業に直結する重要なファクターとして、地いきます。この実行を通じて、競争優位を獲得しながら、クル

政学、モビリティ・テクノロジー、サステナビリティ、タイヤ業界マを支え、車両運行システムを支え続けることを目指すと共に、構造の4つを中心に、しっかりと変化を見極めました。地政学

カーボンニュートラルやサーキュラーエコノミーなどサステナについては、グローバルで様々な変化が続いており、エネル

ビリティへも貢献することを中核に据えています。

ギー・原材料を含めたグローバル調達、物流などサプライチェー

これを改めて、2020年以降の変革の成果と残課題を踏まンへの対応強化が必要です。モビリティでは、足元においてえて、3年間の具体的な実行計画として落とし込んだのが、EV 普及のスピードが軟化傾向にはありますが、新興 EVメー

中期事業計画（2024-2026）（ 以下、24MBP（Mid-term

カーの成長を含め、中長期的な普及拡大は変わらないと見てBusiness Plan））
です。アスピレーション発表以降の事業環います。今後、モビリティの多様化は続き、タイヤに求められ境変化を冷静に見極め、創立93周年記念日である2024年3

る性能もより多様になっていくと想定しています。これに対し、
私たちは、ブリヂストン DNA「お客様の困りごとに寄り添う」

月1日に発表しました。

に裏打ちされた「究極のカスタマイズ」を追求することで対応
していきます。

●
2030
年長期戦略アスピレーション（実現したい姿）
2030
年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）：戦略マップ：戦略マップ

使命：最高の品質で社会に貢献

VISION：2050年 サステナブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ
Solutions for your journey

B rid g e s t o n e E 8 Co mmit me n t
社会・モビリティシステムを「支える」

創って

「支える」

クル）

クルマを

パートナーとのデータ共有

独自のリアル × デジタルプラットフォーム

（

売

リ

る

プレミアムタイヤ戻す

断トツ商品のバリューチェーン
深化

化工品・多角化
探索

データ価値の増幅＆サーキュラ
ラル
ー
ト
エ
ー
使う

」へ

「カーボ
ンニ
ュ

小売サービスソリューション

小売サービスソリューションネットワーク

信頼の増幅（共感～共創）ミーノ
コ

タイヤセントリックソリューション

コア事業

断トツ商品
価値の増幅

車両運行システムを「支える」

モビリティソリューション

成長事業

サイ

社会システムソリューション

クラウド

プラットフォーム

リアル × デジタル

社会・パートナー・
お客様との信頼タイヤデータ中心（Win-Win-Win）

タイヤ・ソリューションは生命を乗せている
新たなコアコンピタンス
ブリヂストン DNA
基盤

新グローバルフットプリント

究極のカスタマイズ

品質へのこだわり
サステナビリティ

コンプライアンス・人権

新ブランドパワー

現物現場
DE＆I

ガバナンス

技術＆イノベーション

新グローカル & ポートフォリオ経営

お客様の困りごとに寄り添う
BCP・リスクマネジメント

挑戦

人的創造性向上新たな DNA 創造

安心・安全

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

15

Global CEO コミットメント

生成 AI 能力の飛躍的な向上など日々進化するテクノロジーへ

品の価値を増幅できる生産財系 BtoBソリューション
（トラック・の対応については少々遅れていますが、AI を活用した工場のバス系、鉱山・航空ソリューション）においては、収益性も含めスマート化や生産性向上に取り組み、ソリューション事業ともてそれが推進できたと考えています。しかしながら、欧米の消連動した新たなビジネスを創る機会としても最大活用したい

費財系ソリューションはビジネスモデルを確立できず中止し、と考えています。経営の中核であるサステナビリティにおいて収益性に課題がある欧州・アジアのソリューション拡大を一部

は、カーボンニュートラル、サーキュラーエコノミーの実現と共

エリア・顧客に限定するなど、一部達成に留まる結果となりまに、ネイチャーポジティブなどへの取り組みがさらに重要となり、した。一方で、これらの経験を通じて、21MBPにおいてソリュー

加えて、TRWP（タイヤが安心・安全な移動を支えるために必ション事業の「やること」「やらないこと」を収益性、成長性の要な路面と摩擦することによって発生する粉じんで、タイヤの観点からしっかりと見極めることができ、24MBPでの取り組表面であるトレッドと道路舗装材の混合物）、6PPD（タイヤ産

むべき領域を明確にすることができました。

業で一般的に使用される老化防止剤）への対応も必要となり

しかし、21MBP における「実行と結果」を示す業績においます。ブリヂストンはこれらに、業界のリーダーとして業界全ては、大きな課題が残りました。最終年であった2023年は、体での取り組みを推進すると共に、タイヤを「創って売る」「使う」

米欧、特に市販用 TB（トラック・バス用）
タイヤで需要が大幅に全体でTRWP 発生量削減の取り組みを推進するなど、独自の減少する中、その兆候管理、需要・販売見込みの甘さと対応の取り組みを強化していきます。タイヤ業界の構造変化も継続し遅れ、23年12月に起こったアルゼンチンの通貨切り下げによており、「変化に対応できる強いブリヂストン」への進化、稼ぐる事業環境悪化への感度の低さなどが表面化しました。結果

力の強化が、持続的な企業価値向上において不可欠となるととして、最重要経営指標であるROIC（Return on Invested

認識しています。

Capital）は23年で8.7%と、21MBP のターゲットであった

事業環境の変化を冷静に見極め、そして変化、リスクに対す

10%を下回る着地となりました。
「変化に対応できる強いブリ

る感度を上げることで、変化をチャンスに変えることができる

ヂストン」へは戻れず、今後へ向けて、兆候管理、変化に素早と考えています。感度についてはまだまだ課題が多いですが、く対応する感度、PDCA（Plan-Do-Check-Act）サイクルの

持続的な価値創造に向けて不可欠な要素として、グローバル

質・スピードなど経営・業務品質の向上が急務であると認識し経営チーム全体で感度を上げるべく、24MBP におけるシン・ています。

グローカル・ポートフォリオ経営体制を整えています。

24 MBP 「価値創造へ、よりフォーカス」
これまでの変革の成果と残課題
中期事業計画（2021 -2023）— 21 MBP 総括

以上をベースに構築した24MBP においては、経営スタンス
を COVID-19など未曾有の危機に直面した21MBP の「危機2020年の「第三の創業」以降、変革の第一ステージと位置付管理」から、「Passion for Excellence（常に質の高い経営・

けた21MBPでは、経営の3軸として「過去の課題に正面から業務を追求する情熱を持つこと）」へ進化させました。経営の向き合い、先送りしない」「足元をしっかり、実行と結果に拘る」

3つの軸である「過去の課題に正面から向き合い、先送りしな「将来への布石を打つ」を定め、事業環境の「変化に対応でい」、「足元をしっかり、実行と結果に拘る」、「将来への布石をきる強いブリヂストンへ戻す」ことを目指しました。プレミアム

打つ」は変えません。起点である2024年は、まず、21MBP のタイヤ事業では、生産強化投資などを含め、24MBPでの成長

残課題と2023年に表面化した新たな課題の解決に目途をつに向けて「プレミアム化の布石」を打つことができたと考えてけ、「変化に対応できる強いブリヂストンへ戻す」を着実に遂います。成長事業とするソリューション事業では、プレミアムタ

行する必要があると考えています。その上で、2025年・2026

イヤと「ソリューション事業連動への布石」を打つことに挑戦年において「真の次のステージ」へ、次の中期事業計画となしました。		

る27MBP（2027年から2029年の3カ年計画）において「サブリヂストン DNAである「現物現場」「お客様の困りごとに寄り添う」が息づき、お客様がタイヤを「使う」段階で断トツ商

16

ステナブルな成長ステージ」へ進むための基盤を構築していきます。

24 MBP シン・グローカル・ポートフォリオ経営

24MBPでは、重要課題として、新たな経営体制であるシン・

シナリオの構築

グローカル・ポートフォリオ経営の強化、稼ぐ力の強化、ビジネ
ス具体化シナリオに沿って価値創造へよりフォーカスすること、
加えて、サステナブルなプレミアムブランド構築スタートの4点

ブリヂストンは、2020年から、グローバル戦略を軸に、モビリを明確にしました。

ティ成熟度・業界構造など各地域・エリア特性に合わせたロー

24MBPグローバル経営指標は、サステナブルなソリューショ

カル戦略を展開すると同時に、バリューチェーン全体最適を担ンカンパニーというビジョンの下、財務指標、社会価値・未財務

保するグローカル経営を推進してきました。24MBPでは、こ指標の両面から設定しました。財務指標については、ビジネスのグローカル経営を、効果と効率の最大化を図るシン・グローの質の向上、資本コストを意識した稼ぐ力の強化を徹底するこ

カル・ポートフォリオ経営へ進化させ、グローバル経営指標のとで、最終年2026年に最重要経営指標であるROIC10％を達達成を目指して「実行と結果に拘る」経営体制として構築しま成する計画としています。株主還元についても継続的に改善し、した。コア事業であるプレミアムタイヤ事業、成長事業である

2026年にミニマムで1株当たり配当金を250円レベルの想定

ソリューション事業、探索事業、化工品・多角化事業の4つのとしました。社会価値の向上にあたっては、生産、販売量を拡事業ポートフォリオを軸に、グローバルを、地域・ビジネス特性

大しながらも、CO2排出量削減を11年対比50％以上、再生資に合わせて47エリアに細かく区切り「現物現場」で価値創造源・再生可能資源比率39％以上を目指し、事業戦略と連動しにフォーカスするビジネス原単位として設定しています。これた持続的なサステナビリティ価値創造に向けて、サステナブル

により、課題を見える化、兆候管理を強化すると共に、それぞな体質、基盤を整えるフェーズとします。また、24MBPから、「人れのエリアの「実行と結果」をきめ細かくフォローしていきます。

財投資を強化し、付加価値を上げ、価値創造の好循環を生む」
ことを目指し、人的創造性を正式に経営指標としています。重
要課題とするサステナブルなプレミアムブランド構築についても、
サステナブルなグローバルモータースポーツをコアにした新コー
ポレートブランディングに着手していきます。

●「2030 年長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」を道筋とした 24 MBP の位置付け

21MBP「Passion for Excellence」

創立90周年
2021

2030年 長期戦略アスピレーション

24MBP

27MBP

創立95周年
2023

変化に対応できる強いブリヂストンへ戻す

2024

2025

残課題・新たな課題

創立100周年

2026

2031

真の次のステージへ

レジリアントな「エクセレント」
ブリヂストンシン・グローカル・ポートフォリオ経営強化（グローバル・事業・エリア別）
稼ぐ力の強化
ビジネス具体化シナリオ ‒ 価値創造へよりフォーカス
サステナブルなプレミアムブランド構築スタート

過去の課題に正面から向き合い、先送りしない

足元をしっかり、実行と結果に拘る

将来への布石を打つ

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

17

Global CEO コミットメント

24 MBP

資本コストを意識する経営体質を創る」「良いタイヤを創る」「良いビジネスを創る」「良い—ROICを活用し、「稼ぐ力の強化」を推進—

種まきを実施し、新たなビジネスを創る」の4つのシナリオに沿って、価値創造へ、よりフォーカスしていきます。

「 稼ぐ 力 の 強化 」にお いては、「 稼ぐ 力 」を評価する ROIC
（Return On Invested Capital）を最重要経営指標に据え、「良いビジネス体質を創る」

ROICを中核とした資本コストを意識する経営を強化していま

最優先課題：経営・業務品質の向上

す。2020年より、ROIC の構成要素を現物現場での活動に落とし込むことで、ブリヂストンらしい ROIC 改善活動をスタートさ「良いビジネス体質を創る」においては、最優先課題である経営・せました。シン・グローカル・ポートフォリオ経営体制に合わせて、業務品質の向上に取り組み、価値創造の基盤を強化していきま

ROICターゲットを47エリアへも拡大し、各エリアでの稼ぐ力のす。ブリヂストンDNA「品質へのこだわり」と、それを反映する強化を図ると共に、グローバルでROIC10％以上を確立、探索

使命「最高の品質で社会に貢献」をグローバルで再浸透させる事業を除いて当社想定 WACC 5.5％、ROIC 5.5％未満の事業と共に、原点へ回帰し、1960年代から推進している品質改善活なしという基本的な規律を原則として、事業ポートフォリオを管動である「ブリヂストン独自のデミング・プラン」をグローバル

理することで、持続的な価値創造の基盤を支えていきます。また、

全階層、全従業員で再確認し、再浸透させることから始めてい

21MBP からの課題を踏まえて、需要・販売の変動に素早く対ます。
「ブリヂストン独自のデミング・プラン」は、1960年代にブ応し、在庫管理を強化、キャッシュコンバージョンサイクルの改

リヂストンが経営の近代化を図るため、「品質は経営全体の問題、

善や、固定資産回転率の改善も進めていきます。

経営理念と深く関係する」と主張した統計学者デミング博士の加えて、ROE（Return on Equity）も重要な経営指標とし手法を分析し、経営品質向上に向けた活動として策定されたもており、ターゲットである11%レベル（2026年計画）の達成をのです。デミング・プランの基本思想は、「良い品質の製品は、良見据えて、継続的な資本効率改善を進めていきます。

い体質の会社から生まれる」です。これに基づき、従業員一人
ひとりが、「PDCA」、「なぜなぜ分析」、「標準化」、「データでもの

24 MBP ビジネス具体化シナリオを言う」、「重点管理を行う」という5つの合言葉をブリヂストン
で仕事をする際の基本動作として徹底することで、良いビジネ

シン・グローカル・ポートフォリオ経営を基盤に、「ビジネス具ス体質を創っていきます。まずは、経営層から活動を強化すべく、体化シナリオ」を策定し、それぞれの事業ポートフォリオ、エリ

2024年3月には、
グローバル経営執行会議であるG-EXCOを

アにおける具体的な活動につなげています。
「良いビジネス創業の地である福岡県・久留米市で開催しました。

● ビジネス具体化シナリオ—価値創造へ、よりフォーカス良いビジネス体質を創る「Passion for Excellence」（経営・業務品質向上）

良いタイヤを創る
良いビジネスを創る「新たなプレミアム」の創造

社会価値と顧客価値創造の両立、競争優位を獲得し、企業価値を創造

良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

18

モビリティテック事業「戦略事業」

新たな種まき— 探索事業 —グローバル経営チーム全員で、創業者の足跡を辿りながらける商品設計基盤技術 ENLITENを中核とした価値創造に取ブリヂストンDNAを現物現場で確認すると共に、デミング・プ

り組んでいます。多様なクルマ、使用環境に合わせて、新たなランの勉強会、PDCA・なぜなぜ分析を用いた具体的な経営価値を提供する性能にエッジを効かせる「究極のカスタマイズ」

課題の議論、及び現物現場での生産現場改善活動の確認を実を ENLITENで追求し、加えて、開発・生産をシンプル化するモ施しました。グローバル全階層・全従業員には「デミング・プラ

ノづくり基盤技術 BCMA によって、ビジネスコスト低減も同時ン」冊子を配布すると共に、ワークショップ型の研修を順次展に実現し、稼ぐ力を強化しています。BCMA の導入を通じて､

開し、実行に繋げていきます。

モノづくりの本質を追求し、ブリヂストンの強みであるモノづく

また、「良いビジネス体質を創る」ための活動として、人的創造性向上に向けた取り組みを推進すると共に、継続的な人

り力を更に高めると共に、環境負荷の低減も同時に実現していきます。

財投資を実現するため、生産性向上にも取り組んでいます。加えて、創造性・生産性向上を支えるために、ブリヂストン流 DX「良いビジネスを創る」

をモノづくりからソリューション事業まで、バリューチェーン全バリューチェーン全体で価値を増幅

体で進化させていきます。
「良いビジネスを創る」においては、BCMA による開発・生産「良いタイヤを創る」

におけるコストダウンから、それと連動したグリーン＆スマー「新たなプレミアム」ENLITENとBCMA のト化の推進、現物現場での地道な生産性向上などに加え、グ融合による価値創造

ローバル調達、グローバル SCM 物流改革などを推進し、バリューチェーン全体でビジネスコストダウンに取り組み、「稼ぐ「良いタイヤを創る」においては、「本数から価値へ」をテー

力の強化」を進めています。

マとして、プレミアム領域へのフォーカスを強化しています。

さらに、お客様が「使う」段階で断トツ商品の価値を増幅す

車両の大型化などによって、足元では需要伸長が続く乗用車るために、米国と日本を中心にファミリーチャネルと戦略パー

用高インチタイヤにおいて、追い風をしっかりとつかむと共トナーを組み合わせて、小売チャネルを強化しています。ブリに、「2030年 長期戦略アスピレーション」で予見した通り、ヂストンがお客様と直接繋がり、リアルとデジタルでお客様の2030年以降、もしくはもう少し早まる可能性もある高インチ

困りごとを解決できる最適な提案・高品質なサービスを提供し、タイヤの需要伸長鈍化に備え、「新たなプレミアム」と位置付

顧客経験価値の向上、顧客サクセスへ導く挑戦を続けています。

● ENLITENとBCMA の融合による価値創造の加速

企業価値の創造
稼ぐ力強化
価値創造（社会・顧客）価値 UP

究極のカスタマイズ
差別化

UP

商品設計基盤技術「新たなプレミアム」
Gen2
Gen1

商品力UP—顧客歓喜の創造
従来性能をすべて向上させた上で、環境性能、市場・お客様NeedsとWantを叶え、さらにInspireさせる性能を大幅に向上する（エッジを効かせる）

性能円UP
エッジUP

融合
融合

DOWN

競争優位の獲得
シンプル

ビジネス
コストダウン

環境負荷の低減

カスタマイズ

モノづくり基盤技術

モジュール3

コストDOWN
開発・生産をシンプル化「究極のカスタマイズ」を支える

市場・お客様ごとに、性能を カスタマイズ

シンプル
モジュール2モジュール共用により、開発・サプライチェーンを効率化／コストダウン

モジュール1

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

19

Global CEO コミットメント「良いビジネスを創る」
サステナブルなプレミアムブランド構築
加えて、「サステナブルなプレミアム」ブランドをブリヂストン／ENLITENで構築していくことで、価値向上を支えていきます。
「サステナブルなプレミアム」として目指すのは、すべての一

生産・物流
使用

「極限」
サステナブルな
グローバル

開発

モータースポーツ

人ひとりにとっての「最高」を支え続け、モビリティの未来にな

リサイクル
原材料・調達くてはならない存在となること。そのコアとするのが、サステナブルなグローバルモータースポーツ活動です。この活動を通じて、新たな「自ら極限へ挑戦」する姿を示し、信頼・共感を醸成することで、新たなブランド力を構築していきます。2023「良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る」

年は、ブリヂストンモータースポーツ活動60周年という記念

ソリューション事業—モビリティテック事業の構築の年でしたが、12月には、モータースポーツに懸ける情熱を再確認し、サステナビリティを中核に据え、活動を進化させる

持続的な価値創造に向けては、24MBP の先を見据え、良い決意を、新メッセージ：Passion to Turn the World、「世界

種まきを実施し、社会価値・顧客価値を創造する新たなビジネ

を変えていく情熱」を発表することで明確にお伝えしています。

スを創っていくことへも注力しています。
ソリューション事業において、生産財系 BtoBソリューション
にフォーカスし、お客様がプレミアムタイヤを「使う」段階で価値を増幅し、タイヤをより安全に、長く、上手く、効率的に使って頂くための価値創造への挑戦を続けます。これを牽引するのが、鉱山・航空ソリューションです。鉱山／航空機タイヤビジネスにおいて、断トツ商品、現場に密着した技術サービスなどの強いリアルにより築き上げてきたお客様との信頼関係をベースに、お客様のタイヤやモビリティのデータを共有頂き、それを分析、AI を活用した独自のアルゴリズムを構築することで、タイヤ摩耗予測を強化すると共に、耐久予測ソリューションへの進化に挑戦しています。北米のトラック・バス系ソリューショ

サステナブルなグローバルモータースポーツ活動
強化—走る実験室
サステナブルなグローバルモータースポーツ活動を「走る実ンにおいても、同様の取り組みに挑戦し、これら3つの生産財
系 BtoBソリューションを、断トツ商品の価値を増幅させ、リア
ルとデジタルで社会価値、顧客価値を創造するモビリティテッ
ク事業として構築し、戦略事業化していきます。

験室」として、From Circuit to Streetのコンセプトの下、「極限への挑戦」で磨かれた技術を市販用タイヤに展開してい「良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る」

きます。昨年12月には、FIAより、2026-2027シーズンから

探索事業

ABB FIA Formula E 世界選手権の単独タイヤサプライヤーに選定され、これを活用しながら、ENLITEN 技術を磨くと共に、

今後のサステナブルな成長へ向けた新たな種まきと位置付け

バリューチェーン全体のサステナブル化をモータースポーツタる探索事業は、共創をベースにサステナビリティを中核とした

イヤからいち早く推進し、会社全体へも波及させていきたいと

社会価値の提供からスタートしています。タイヤにおいては、考えています。

空気充填が要らない次世代タイヤの「AirFree（エアフリー）」の技術開発、実証を進めています。

20

社会価値･顧客価値を持続的に提供
サステナビリティターゲットの達成
24MBP—サステナビリティターゲット：「創って売る」「使う」「戻す」
カーボンニュートラル： Scope3含め「質」の向上へよりフォーカス
CO2 排出量削減 (Scope1,2)
2026

目標

50 %以上減(2011年対比)

CO2 削減貢献(Scope3)

私たちが排出する3倍以上のCO2削減に貢献 (2026年)

2026

目標

39%以上

ネイチャーポジティブ：天然ゴム小規模農家支援強化
当社事業に直結している「天然ゴム・水資源の持続可能な利用に向けた活動」に注力

グローバル経営リスク管理強化、将来リスク低減に向けた取り組み
サプライヤーにおけるSBT*相当CO2削減目標設定率 (Scope3)* Science Based Target

人権リスクモニタリング運用､継続的改善

2026

目標

プレミアムタイヤ事業

コア事業 ：「創って売る」良いタイヤを創る
ソリューション事業

サステナブルな
成長ステージに向けた
価値創造の基盤

成長事業 ：「使う」

良いビジネスを創る

サーキュラーエコノミー：循環ビジネスモデルを強化
再生資源・再生可能資源比率

ビジネス具体化シナリオと連動したサステナビリティ価値創造

92%

探索事業：リサイクル事業「戻す」

良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

良いビジネス体質を創る

将来への布石シン・グローカル・
ポートフォリオ経営(CO2 ベース)

自動運転との連携も視野に地域社会のモビリティを支える

値創造を進めている先進的企業として選定頂きました。

「AirFree」、さらには、月面という極限の環境で安心・安全を守初回に選定された15社のうちの1社となれたことは、ブリヂ

り、人類の夢を背負った宇宙探査を支える「AirFree」の開発をストンの使命、ビジョン、E8コミットメントとの一貫性を担保し推進しており、地域社会から月面へ、価値創造をつなげていきた企業変革や、サステナビリティを経営の中核に据えた持続ます。原材料に関連しては、再生可能資源の拡充、天然ゴム資

的な価値創造基盤を構築する取り組みを主に評価頂いたため源の多様化を図るグアユールの研究を継続し、タイヤを原材料と捉えています。今後も、持続的な価値創造に向けて、ステーに「戻す」リサイクルの実現についても推進をしていきます。ブクホルダーの皆様との対話を重視し、共感から共創へとつな

リヂストンのコアコンピタンスを活かした新たな挑戦であるソフ

げていきたいと思っています。

トロボティクスは、社内ベンチャーの導入など人的創造性向上の取り組みとも連動しながら、小規模事業化を進めていきます。

持続的な価値創造基盤の構築へ向けた共創への招待

サステナビリティ価値創造へ向けた基盤構築

2024年の統合報告においては、24MBPに沿って、CEOコミッ
トメントでお伝えした、サステナブルなソリューションカンパニー

ビジネス具体化シナリオに、カーボンニュートラル、サーキュラーへの変革に向けた想いや取り組みの進捗を、ステークホルダー

エコノミー、ネイチャーポジティブなど、サステナビリティに貢の皆様へ具体的且つ包括的にお伝えします。皆様に変革の道献する活動を統合し、相互に連動させることで、持続的な価値筋をクリアにお示しすることで、持続可能な社会の実現を支え

創造基盤を構築し、サステナブルな体質を強化していきます。

るジャーニーを共に歩むきっかけとできることを願っています。
ブリヂストンは、「Passion for Excellence」を追求しなが持続的な価値創造へ向けた信頼の醸成

ら、24MBP において実行と結果に拘ることで、持続的な価値
創造基盤の構築へ弛まず挑戦していきます。

変革の進捗・成果や24MBP の全体像を、ステークホルダーの皆様にしっかりとお示しし、対話を強化していくことで、持続的な価値創造へ向けた信頼の醸成にもつなげていきたいと思っています。その一つの成果として、本年に創設された「SX
銘柄2024」において、投資家の皆様などとの対話を通じて、社会のサステナビリティ課題やニーズを自社の成長に取り込

株式会社ブリヂストン

み、経営改革・事業変革によって、長期的かつ持続的な企業価取締役 代表執行役 Global CEO

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）21

中期事業計画（2021 -2023）— 21 MBP 総括
21MBP は、Bridgestone 3.0における変革を開始するため、2021年から2023年からを対象とし、「変化に対応できる”強い”ブリヂストン」を目指して策定、21年2月に発表したものです。
23年はその最終年であり、24年以降、24MBPにおいて価値創造にフォーカスするにあたって、まずその「実行と結果」を振り返りました。

2023年の位置付け■中期事業計画（2021 –2023）— 21 MBP 最終年：変化に対応できる「強い」ブリヂストンへ戻す■中期事業計画（2024 –2026）— 24MBP への布石：「プレミアム化・ソリューション事業連動」への布石完了■変化に対応できる「強い」ブリヂストンへ戻す

戻れていない■プレミアム化・ソリューション事業連動への布石完了
プレミアム化への布石

完了：プレミアムタイヤを「創って売る」体制を強化

ソリューション事業連動への布石

一部達成

21 MBP – 消費財系ソリューションにて失敗もあり、「やること」「やらないこと」見極め実施
24 MBP にて、小売サービス及び生産財系 BtoBソリューション中心に推進決定● 2015年～2023年

為替

ドル
ユーロ

調整後
営業利益

業績推移
121円
134円

109円
122円

107円
122円

13.6%

（%）

12.1%

5,172

132円
138円

141円
152円

103円
126円

21MBP

（億円）

調整後
営業利益率

110円
130円

9.8%
3,431

7.7%

3,943

11.7%

11.1%

4,826

4,806
億円

13%レベル4,500億円レベル

2,074

22

2015

2019

2020

2021

2022

2023

21MBP
（21年2月発表）
2023年ターゲット

売上収益（億円）

37,90335,072

26,952

32,461

41,101

43,13833,000レベル

ROIC

14.7％

7.4%

5.1%

9.0%

9.4%

8.7%

10%レベル

ROE

13.3％

10.0%

△0.9%

12.9%

10.9%

10.4%

12%レベル

継続事業からの当期利益（億円）

2,843

2,401

△198

3,079

3,054

3,269

2,900レベル

継続事業からの当期利益率（%）

7.5%

6.8%

△0.7%

9.5%

7.4%

7.6%

̶

株主還元 1株当たり配当金（円）

130

160

110

170

175

200

継続的改善

変化に対応できる「強い」ブリヂストンへ戻す
戻れていないソリューション事業連動への布石
一部達成

21MBPでは、変化に対応できる「強い」ブリヂストンを目指し

ソリューション事業連動への基盤構築に向けては、プレミアムてきましたが、23年は米欧、特に市販用 TB（トラック・バス用）

タイヤ事業と連動した PS 小売サービス、TBリトレッド、OR

タイヤを中心に需要が大幅に減少する中、この変化に十分にソリューションの強化・拡充に加えて、北米モビリティテック

対応することが出来ませんでした。米欧の需要・販売見込の甘事業構築に向けた将来への布石を打ちました。

さ、及び厳しい事業環境下に表面化した欧州の事業基盤／チャネル基盤の弱さに課題が残りました。
売上収益については、市販用 PS（乗用車用）
プレミアムタイ

戦略的成長投資●PS 小売サービスソリューションネットワーク強化
（北米・
日本）

ヤの拡販による販売 MIX 改善、OR（鉱山用）超大型／大型タイヤの拡販を達成し、為替の追い風もあり、前年比で増収を●TBリトレッド：生産強化（北米・日本）

確保しました。一方、調整後営業利益については、原材料価格・●

ORソリューションネットワーク拡充：鉱山車両用タイヤ
ソリューションプロバイダー Otraco International

エネルギー・労務費上昇、及び米欧販売減に伴う工場操業度

Pty Ltd 買収（21年）（豪州・チリ・南アフリカ）

悪化によるコストアップに対して、売値・販売 MIX の改善、徹底した経費マネジメントなどでカバーするも、アルゼンチンの●超インフレ会計の影響（約100億円の減益インパクト）が大き
く、前年比減益となりました（アルゼンチンの超インフレ会計の影響を除くと、前年比増益）。最重要経営指標であるROIC

北米モビリティテック事業構築：デジタルフリートソリュー
ションプロバイダー「Azuga」買収（21年）●

新たなモビリティへ対応—モビリティエコシステムの構築：少額出資・ベンチャーキャピタル投資 など

は8.7% と、21MBP ターゲットの10% を下回り、兆候管理、変化に素早く対応するセンシティビティ、PDCA（Plan–Do–

加えて、23年6月には「やること」「やらないこと」を明確化

Check–Act）
サイクルの質・スピードに課題を残しました。

しました。赤字・不採算のプロジェクトを one by oneで収益性・成長性・価値創造を見極め、ビジネスモデルに課題があっプレミアム化への布石

完了

た米欧の消費財系（主に PS 系）
ソリューションの中止を決定しました。また、収益性に課題がある欧州の小売・リトレッド、アプレミアム化への基盤構築に向けて、23年を中心に厳しい環ジア地域のリトレッドについては、24MBP において再構築を境下においても、プレミアム化を推進する生産強化投資を厳進めていきます。

選して実行しました。

戦略的成長投資●●

ソリューションの TBリトレッド、鉱山・航空ソリューションにフォー

PS（乗用車用）：高インチ化・ENLITEN® 商品に対カスしていきます。加えて、24MBP から「戦略事業」と位置付
けた北米モビリティテック事業は、プレミアムタイヤとソリューショ

OR（鉱山・建設車両用）：断トツ商品 Bridgestone

ンを一括パッケージで提供する「フリートケア」コンセプトを軸

TB（トラック・バス用）：プレミアム新品タイヤの生産体制強化（タイ・米国）（需要環境に合わせて実行時期を調整）●

リューションです。小売サービス（北米・日本）、生産財系 BtoB

応する生産設備置換投資（日本・欧州・南米）
MASTERCORE に対応する生産強化
（日本）
●

一方、
「やること」は、プレミアムタイヤの価値を増幅するソMC（二輪車用）：プレミアムレース・スポーツ領域の生産強化（日本）に、新たな価値創造に着手していきます。
このように、21MBP はプレミアム化・ソリューション事業連動への布石は総じて完了した一方、目指していた「変化に対応できる ”強い“ブリヂストン」へは戻れませんでした。24MBP
初年度の24年は、まず21MBP の残課題と表面化した新たな課題解決に目途をつけて、変化に対応できる「強い」ブリヂス

さらに販売面においても、PS 高インチ／プレミアムタイヤの拡売・販売 Mixアップ、ORプレミアムタイヤの拡売／シェア

トンへ戻すために、ビジネス体質強化を最優先に取り組んでいきます。

アップを達成するなど、プレミアム化を着実に進めることが出来ました。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）23

中期事業計画 (2024 –2026 ) —24 MBP
価値創造プロセス図—24 MBP

使命：最高の品質

VISION：2050 年 サステナブルなソリューションカンパニー
中期事業計画（2024Input

良いビジネス体質を創る「Passion

資本合計（2023 年末時点）

34,054億円

良いタイヤを創る

信用格付（2023 年末時点）

Moodyʼs
財務資本

A2

S&P

A

良いビジ

P 44-

累計営業キャッシュフロー（2024-26 年計画）

22,000

約億円

シン・グローカルポートフォリオ経営
P 3147 エリア

設備投資（2024-26 年計画）

製造資本

約

14,000WEST

億円（31 エリア）

モビリティ
ソリューション

研究開発費（2024-26 年計画）

約
知的資本

4,120

ソリューション事業億円

タイヤセントリック
ソリューション

成長事業

知的財産戦略強化

モビリティ
テック事業
（戦略事業化）

小売サービスソリューションネットワーク

従業員数（2023 年末時点）

人的資本125,199

人

コア事業

150 を超える
社会・関係資本EAST（16 エリア）

保プレミアムタイヤ事業
化工品

国や地域で事業を展開

多角化（2023 年末時点）

リアル ×エネルギー総消費量（2023 年）

40,989 千 GJ
69%

タイヤ・ソリューション

内、再生可能エネルギー（電力）比率

原材料使用量（2023 年）

自然資本

3,969 千トン

生物多様性・自然保全面積（2023 年）
当社直接貢献分

1,544 ha

新たなコアコンピタンス
ブリヂストン DNA
基盤

新グローバルフットプリント

品質へのこだわり
サステナビリティ

究極のカスタマイズ

現物現場

コンプライアンス・人権

DE＆I

社会課題・変革の動き ／ ブリヂストン

24

で社会に貢献

として社会価値・顧客価値を持続的に提供している会社へ
2026）―24MBP
Outputfor Excellence」（経営・業務品質向上） P 36良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

ネスを創る
P 52-

（24MBP 2026年 計画）

P 62-

売上収益

48,000

調整後
営業利益

6,400

調整後
営業利益率

13 % レベルROE

11 % レベルROIC

10 % レベル

Bridgestone
E8 Commitment
to Our Future

株主還元
1 株当たり配当金

データ価値の増幅

留

Min.

250

億円
レベル

億円
レベル

円レベル

―サステナブルな成長ステージへ向けた基盤構築―

信頼の増幅（共感～共創）

人的創造性

断トツ商品

P 30-

（調整後営業利益 ÷ 人財投資）

価値の増幅

130 レベル※2019 年 = 100 とする

P 74-

CO2 排出量削減（Scope1, 2）

再生資源・
再生可能資源比率

デジタル
は生命を乗せている

50% 以上削減（2011 年対比）

39% 以上ネイチャーポジティブの実現に向けた活動強化

新ブランドパワー

技術＆イノベーション

シン・グローカル・ポートフォリオ経営

お客様の困りごとに寄り添う
ガバナンス

BCP・リスクマネジメント

挑戦
人的創造性向上を取り巻く環境変化・リスクと機会

新たな DNA 創造

2050 年

安心・安全

カーボンニュートラル化
100% サステナブルマテリアル化

P 27-

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）25

中期事業計画 (2024 -2026 ) —24 MBP「2030 年 長期戦略アスピレーション」を北極星・道筋とした 24 MBP の位置付け
ブリヂストンは、加速するモビリティの進化及び業界構造の変まず、24年中に、21MBP の残課題や23年に表面化した化や、新たな国際秩序の形成など、予測困難な変化が連続す

新たな課題の解決に目途をつけ、「変化に対応できる“強い”

る、「変化が常態化」する時代を生き抜き、安心・安全な人とモブリヂストンへ戻す」を確実に遂行していきます。その上で、ノの移動を支え続けるため、当社創立100周年である2031年

2025-2026年の「真の次のステージ」に向けて歩を進めに向けた道筋として、「2030年 長期戦略アスピレーション（実ていきます。

現したい姿）」を2022年8月に発表しました。常態化する変重要課題として、グローバル戦略との一貫性を担保しなが化に動じず、ゴムのように強靭でしなやかに、変化をチャンら、各事業・エリア特性に応じて戦略を実行するシン・グロー

スに変えるレジリアントな「エクセレント」ブリヂストンを目

カル・ポートフォリオ経営を強化するとともに、稼ぐ力の強化

指しています。

を徹底していきます。具体的には、「良いビジネス体質を創る」、

24MBP は、この長期戦略アスピレーションを北極星に、事「良いタイヤを創る」「良いビジネスを創る」「良い種まきを業環境の変化点を踏まえて、策定致しました。経営の3つの軸実施し、新たなビジネスを創る」の4つで構成されるビジネス

である「過去の課題に正面から向き合い、先送りしない」、「足具体化シナリオに沿って、価値創造へ、よりフォーカスしてい

元をしっかり、実行と結果に拘る」、「将来への布石を打つ」

きます。加えて、サステナブルなプレミアムブランド構築もは変えず、経営・業務品質の向上を最優先に、それを追求する

スタートしていきます。

「Passion for Excellence」を経営スタンスとします。

21MBP「Passion for Excellence」

創立90周年
2021

2030年 長期戦略アスピレーション

24MBP

27MBP

創立95周年
2023

変化に対応できる強いブリヂストンへ戻す

2024

2025

残課題・新たな課題

創立100周年

2026

2031

真の次のステージへ

レジリアントな「エクセレント」
ブリヂストンシン・グローカル・ポートフォリオ経営強化（グローバル・事業・エリア別）
稼ぐ力の強化
ビジネス具体化シナリオ ‒ 価値創造へよりフォーカス
サステナブルなプレミアムブランド構築スタート

過去の課題に正面から向き合い、先送りしない26

足元をしっかり、実行と結果に拘る

将来への布石を打つ

事業環境変化と戦略方向性「変化をチャンスへ」
24MBP 策定にあたって、22年8月に策定した長期戦略アス

きます。サステナビリティへの社会要請は年々高くなっており、

ピレーションからの事業環境変化とブリヂストンへの影響を、それらに対応すると共に、持続的な価値創造の基盤を構築しリスクと機会の観点から冷静に分析しました。

ていきます。タイヤ業界の構造変化も継続しており、タイヤ各

まず、地政学については、グローバルで様々な変化が続い

社のタイヤ業界内のプレゼンス変化や稼ぐ力の差がより顕在ており、グローバル調達、グローバルサプライチェーン、ビジ

化しています。

ネスリスクへの対応を強化していきます。モビリティ・テクノロ

総じて、変化がさらに激しく、常態化しています。この変化

ジー領域においては、EV 化の普及スピードは足元では軟化も、をチャンスへ変えることが出来る「変化に対応できる“強い”

中長期的な普及拡大は変わらないと見立てており、「新たなプブリヂストン」への進化、事業環境変化に伴うコスト増に対レミアム」ENLITEN を軸に、多様な性能を多様なモビリティ

応する稼ぐ力の強化が、持続的な企業価値向上において不に対して「カスタマイズ」することで、新たな機会を活用してい可欠となると認識しています。

事業環境 「変化が常態化」

2030年、創立100周年の2031年に向けて
レジリアントな「エクセレント」
ブリヂストンへの変革を加速「変化をチャンスへ」

中期事業計画（2024-2026）
ブリヂストンへの影響

2030年 長期戦略アスピレーション発表時点（22年８月）からの変化

米国 ― 政治動向 / 経済見通し不透明
地政学●

グローバルビジネスにおけるリスク大●

サプライチェーンへの影響／ビジネスコストアップ

EV普及スピード軟化も●中長期的な普及拡大は変わらず

多様な性能を多様なモビリティに対して「究極カスタマイズ」を追求●

プレミアム＆プレステージOEM ／プレミアムEVへのアプローチ強化●

DXの進化（モノづくり～ソリューション）

紛争や政治動向に関連したリスクの把握：
ロシア ― ウクライナ、中東、中国 ― 台湾など

モビリティ関連動向：
モビリティ
・
テクノロジー

AI能力の飛躍的向上
など

サステナ
ビリティ

サステナビリティ 対応の多様化、高まり●

サステナビリティ関連コストアップに対応

ネイチャーポジティブ要求の高まり●

バリューチェーン全体を通じた取り組み強化

タイヤ
業界構造

タイヤ業界内のプレゼンスが変化 /●稼ぐ力の強化

業界再編可能性

良いビジネス体質を創る/ 良いタイヤを創る/ 良いビジネスを創る /良い種まきを実施し新たなビジネスを創る

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）27

中期事業計画 (2024 -2026 ) —24 MBP

グローバル経営リスク対応「変化が常態化」する中、変化に動じないグローバ■ 地政学リスクル経営リスク管理を強化—リスクへの感度を上げる

ブリヂストンの従業員やお取引先様に影響を与え、事業運営に混乱を引き起こす可能性のある世界的緊張、政治・経済状

このように「変化が常態化」する中、ブリヂストンでは強いビ

況、法規制動向等を継続的にモニタリングし、リスク発生時

ジネス体質の構築に向けて、重要度の高い全社的なリスクをのビジネス影響の分析と、その影響最小化に向けた対策の特定、評価、軽減・低減、コントロールする能力を向上するため、検討と実行体制の整備を推進しています。従業員の安全確グローバル及び各地域のリスク管理体制を強化し、感度を上保、資産保護、顧客対応、企業・ブランドイメージの保護に加げて、積極的なリスク対応を推進しています。

えて、原材料の代替ソーシングの検討・確保などを具体的に

特にグローバル経営リスクにおいては、各地域事業のトップ進めています。

マネジメントから構成されるグローバル経営リスクコミッティ

28を設置し、対応を強化しています。重大なリスクを特定・評価し、■ サイバー 攻撃

適切な対応策を策定した上で、実効性を検証しています。これ2022年にブリヂストンの米国子会社においてサイバー攻撃に基づき、リスク演習を毎年実施し、リスクへの対応と事業戦を受け、各地域においても緊急対策を実施しました。さらに

略の整合性を図っています。

対応力の継続的な強化に向けて、グローバルでサイバーセキュ

現在は3つの重点管理アイテムについて、関連する組織のトッ

リティ対応チームを立ち上げ、抜本的な対策を進めています。

プマネジメントや専門知識を持つメンバーから成るグローバ

2023年からは、グローバルアセスメントを実施して、グロールのプロジェクトチームを設置して、対応を進めています。

バルで対策の標準化を進めています。

■タ イヤ・路面摩耗粉じん（TRWP：Tire & Road
Wear Particles）／ 6 PPD〈 6PPD 〉
6PPD は、タイヤ産業で一般的に使用される老化防止剤です。
業界全体として取り組むと共に、ブリヂストンとしても、タイ〈 TRWP 〉

ヤの安全性を担保できることを大前提とした代替品の開発

TRWP は、タイヤが安心・安全な移動を支えるために必要な路を進めています。

面と摩擦することによって発生する粉じんで、タイヤの表面であるトレッドと道路舗装材の混合物です。
今後も、変化に動じないグローバル経営リスク管理体制を強ブリヂストンのアプローチ：

化し、リスクへの感度を上げていきます。

業界のリーダーとして、WBCSD（持続可能な開発のた● めの世界経済人会議）
傘下のタイヤ産業プロジェクト（TIP）
を通じて、TRWP の物理的・化学的特性とその影響の研究に取り組んでいます。
●

業界団体での取り組みに積極的に参加し、グローバルで整合の取れた評価試験法の国際標準（ISO 規格）策定を主導しています。すべての業界関係者にとって共通の基準を定める活動の推進を通じ、基準を満たさないタイヤが市場から減り、TRWP の発生量を減らすことを目指しています。

●

ブリヂストン独自の取り組みとして、タイヤを「創って売る」「使う」バリューチェーン全体で、TRWP を削減する
イノベーションを追求していきます。
技術開発：耐摩耗性能を向上させるための素材開発な
ど、サステナブルな技術への R&D 投資を継続的に進めています。
商品：「究極のカスタマイズ」を追求する商品設計基盤
技術 ENLITEN を軸に、タイヤに求められる様々な性能を向上させた上で、耐摩耗性能を向上することで、ロングライフを提供する商品を拡大しています。加えて、
EV 向けタイヤの耐摩耗性向上にも注力し、EURO7（欧州における次期自動車環境規制）も視野に取り組みを推進していきます。
ソリューション：モビリティテック事業の構築を通じ、リア
ル×デジタルでお客様ごとに最適な運転、運行ルート（最短ルート、渋滞回避、Stop & Go 回数削減など）をご提案することで、「タイヤを安全に、長く、上手く、効率的に使って頂く」ソリューションを提供していきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）29

中期事業計画 (2024 -2026 ) —24 MBP

グローバル経営指標サマリー
2030年 長期戦略アスピレーションの実現に向けて、中間地点となる24MBPでは、財務指標、社会価値・未財務指標の両面からグローバル経営指標を設定し、各指標の向上に向けて取り組んでいます。

株主還元は継続的に改善し、1株当たり配当金を26年はミニマムで250円レベルを想定しています。
社会価値・未財務指標については、サステナビリティへの貢献を含めた持続的な価値創造に向けて、生産・販売量を拡大

財務指標の向上については、ビジネスの質の向上、稼ぐ力のしながらもCO2排出量削減を進めると共に、再生資源・再生強化を中心に取り組みます。売上収益は、グローバルで質の向可能資源比率についても着実に向上していきます。24MBP

上を図ると共に、成長マーケットでの規模拡大も取り込み、26年から正式に経営指標に加える人的創造性は23年対比20ポに4.8兆円レベル／23年対比約110%の成長を計画しています。

イントアップを目指しています。加えて、ブランド価値につい

資本コストを意識した稼ぐ力の強化を徹底し、最重要経営指標ても、サステナブルなプレミアムを目指した新たなブランドであるROICは確実に10%の達成を計画すると共に、調整後営力を構築していきます。

業利益は26年に6,400億円レベル／23年対比約130%の伸長、調整後営業利益率は13%レベルへ向上していきます。

変化に対応できる強いブリヂストンへ戻す

2019

真の次のステージへ

21MBP最終年

24MBP初年度

24MBP最終年

2023

2024

109円
122円

141円
152円

135円
149円

130円
143円

売上収益

35,072億円

43,138億円

44,30048,000億円

調整後
営業利益

3,431
億円

4,806
億円

5,300

調整後
営業利益率

9.8％

11.1％

ROIC

7.4％

ROE
株主還元
1株当たり配当金

財務指標

億円

レベル

レジリアントな「エクセレント」
ブリヂストン
2030長期戦略アスピレーション

2026

ドル
ユーロ

為替

（2022年8月31日発表）

120円
130円
グローバルで質の向上
成長マーケットでは規模も拡大

50,000億円強
レベル

質の強化・
規模拡大

6,400億円

稼ぐ力強化

8,200億円

稼ぐ力拡大

12.0％

13％レベル

稼ぐ力強化

15％強レベル

質の強化

8.7％

9.4％

10％レベル

12％レベル

質の強化

10.0％

10.4％

10.6％

11％レベル

13％レベル

質の強化

160円

200円

210円

250円レベル社 会 価 値・未 財 務 指 標

カーボンニュートラル化
CO2排出量削減(2011年比、Scope 1,2)

サーキュラーエコノミーの実現
再生資源・再生可能資源比率
人的創造性 ※INDEX：2019年=100（＝調整後営業利益÷人財投資）

コーポレートブランド価値※Interbrand社データ

30

残課題・新たな課題

57%

億円

MIN

レベル

MIN

50%以上

約39%

39%以上

110

130レベルUSD
3,600 milレベル
24年 - 2/20発表
Japan Best Brand2024：17位

資本コストを意識した
稼ぐ力強化

改善継続

サステナビリティ
ビジネスモデルの進化― 社会価値拡大 ―生産性・創造性向上を基本として、
価値創造へフォーカス

サステナブルなグローバルモータースポーツをコアにした新コーポレートブランディング構築（E8コミットメント連動）

レベル-

株主還元強化50%
社会価値拡大40%

多様な人財が輝ける場へ

「信頼」
「共感」

サステナブルなプレミアムシン・グローカル・ポートフォリオ経営
グロー バ ル 経営指標 の 達成 に 向けて、シン・グローカル・

コア事業は、稼ぐ力の強化、「新たなプレミアム」の創造を

ポートフォリオ経営シナリオを策定しました。グローバルで進めることで、プレミアム領域での確固たるポジションを獲得

ROIC10% 以上の確立に向けて、基本軸は「強いブリヂスト

していきます。成長事業は、プレミアムタイヤの価値を増幅す

ン・強いビジネス体質構築へ」、「経営・業務品質・管理レベル

るソリューションへフォーカスし、次の27MBPで目指す成長・の向上」、「調整後営業利益率8% ≒当社想定 WACC5.5% ⇒拡大ステージの基盤を構築していきます。探索事業は、社会

ROIC5.5% 未満の事業なし（探索事業除く）」です。

価値の提供・サステナビリティを中核に、技術の探索からビジ

コア事業であるプレミアムタイヤ事業、成長事業であるソ
リューション事業、探索事業、化工品・多角化事業の4つの事

ネスモデルの探索へステップアップし、新たな種まきにも挑戦していきます。

業において、それぞれの事業特性に合わせたポートフォリオ
経営を進めていきます。

化工品・多角化事業は、引き続きシャープにコアコンピタン
スが活きる領域にフォーカスし、着実な成長を目指していきます。

● シン・グローカル・ポートフォリオ経営シナリオ

全体像—ターゲット—■ 強いブリヂストン・強いビジネス体質 構築へ

グローバルで ROIC10% 以上を確立■ 経営・業務品質・管理レベル向上 ― キャッシュコンバージョンサイクル改善■ 調整後営業利益率 8% ≒ 当社想定 WACC 5.5% ⇒ ROIC 5.5% 未満の事業なし（探索事業除く）

変化に対応できる強いブリヂストンへ戻す

残課題・新たな課題

21MBP

強いブリヂストン／強いビジネス体質構築

サステナブルな成長ステージ

24MBP ＜ROIC 10% 以上確立＞

2030
レジリアントな「エクセレント」
ブリヂストン

27MBP

プレミアムタイヤ事業強化―プレミアム領域での確固たるポジション獲得へ―
プレミアムタイヤ事業
コア事業

稼ぐ力の再構築

稼ぐ力の強化プレミアム化への布石

プレミアムタイヤ拡大 ／「新たなプレミアム」の創造「新たなプレミアム」
第 2 ステージプレミアムタイヤの価値を増幅するソリューションへフォーカス― プレミアムタイヤ＋ソリューション事業の連動強化 ―ソリューション事業
成長事業

ソリューション事業連動への布石「見極め」「新たな種まき」 ― 社会価値の提供／サステナビリティを中核に ―
探索事業

技術の探索

ビジネスモデルの探索―実証／小規模事業化フェーズ―

事業化への探索（中小規模）「シャープにコアコンピタンスが活きる領域にフォーカス」

化工品・多角化
事業

成長・拡大ステージ

小売サービス／ 生産財系 BtoB ソリューションへフォーカス―モビリティテック事業 = 戦略事業として構築―

再構築・着実な成長

シン・グローカル・ポートフォリオ経営は、2020年から推進してきたグローカル経営がベースと次のステージ

着実な成長● グローカル経営コンセプト* グローカル＝グローバル × ローカル

グローバル戦略

リージョン・SBU・エリア

グローバル全体最適なっています。グローバル戦略を軸に、モビリティ
成熟度・業界構造など各地域・エリア特性に合わせたローカル戦略を展開すると同時に、バリュー
チェーン全体最適を担保していきます。

モビリティ成熟度

強グローバル戦略性

エリア

グローカル
経営

グローバル整合性

BS ポジション／収益構造

弱エリア

業界・市場・競争構造

バリューチェーン全体最適
商品戦略

製品開発

調達

生産計画

生産

物流

販売

顧客使用

リデュース
リユース
リサイクル

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）31

中期事業計画 (2024 -2026 ) —24 MBP
シン・グローカル・ポートフォリオ経営

シン「グローカル」経営体制：現物現場で価値創造

さらに、SBU 傘下を、実行と結果に拘り、「現物現場」で価にフォーカスする47 エリア別経営

値創造にフォーカスする体制として、47エリアに細かく区切り、
ビジネス原単位として役割・責任を明確化しました。21MBP

シン・グローカル・ポートフォリオ経営を実行するための、シン「グの残課題である兆候管理を徹底して強化、課題を見える化し、ローカル」経営体制の構築を進めています。

PDCA を回すことで、素早く変化に対応できる仕組みを現場

まず、ブリヂストンのビジネスをリージョンとして、大きく密着で構築しています。

Bridgestone EAST、WEST の2つに区分することで、各地

グローバル横串機能は Global BRIDGE INTEGRATION

域の特性を踏まえた経営を推進すると共に、リージョン内のサとして、リージョン横串機能とも連携しながら、グローバル戦

ポート機能を効率化します。その下に配置した6つの SBU に

略とリージョナル戦略の整合性を担保すると共に、現場を効おいては、従来の重構造 SBU（戦略的ビジネスユニット）から果的にサポートしていきます。

機能を効率化していきます。
● 執行体制〈2024 年 1 月 1 日付〉

Global CEO
2 リージョン

BRIDGESTONE EAST

BRIDGESTONE WEST

日本
セグメント

6SBU

「現場密着」
47 エリアリージョン横串グローバル横串

32

BSJP

日本タイヤ

G-MICA
グローバル
鉱山用・
航空機用
タイヤ

BSDP
化工品・
多角化・
探索

BSAPICアジア・
パシフィック・
インド・中国16 エリアBSAM
米州

BSEMEA
欧州・
中近東・
アフリカ

31 エリアEAST 横串EAST BRIDGE INTEGRATION

グローバル横串Global BRIDGE INTEGRATIONWEST 横串WEST BRIDGE INTEGRATION

事業ポートフォリオ × エリア別経営

中段の成長事業においては、プレミアムタイヤ事業と連動して、北米・日本における小売・リトレッドを拡充していきます。

事業×エリアごとの戦略方向性を、モータリゼーションの成熟

加えて、戦略事業化するモビリティテック事業の構築に向けて、度や各エリアの成長性・収益性、業界におけるBS ポジション

鉱山・航空ソリューション、及び、モビリティソリューションを提などをベースに下図の通り明確化しています。

供する欧州 Webfleet、北米 Azuga のビジネスを強化してい横軸には、1,000人当たりPS（乗用車用タイヤ）／ LT（小型

きます。

トラック・バス用タイヤ）保有台数と一人当たりGDP を軸に、一方、事業環境が不安定・不透明なアルゼンチンなどの南

モータリゼーションの観点で、成熟市場から成長市場まで各エ

米は、状況を注視し、感度良く対応していきます。欧州事業全リアをマッピングしています。縦軸は、事業ポートフォリオをベー

体、撤退を決めた中国 TB、ビジネス再構築を進めるタイにおスに整理しています。

いては、再編・再構築を推進していきます。

まず、1番上のコア事業においては、北米や日本などの成熟
市場と鉱山・航空機系のスペシャリティタイヤを中心に、サス
テナブルなプレミアムタイヤ事業として強化していきます。さらにコア事業の中でも、左上のインド・インドネシアなどの成化工品・多角化事業は引き続き、シャープにコアコンピタン
スが活きる領域にフォーカスしていきます。
各事業ポートフォリオ別／エリア別財務ターゲットの詳細については、P.82～ P.84をご覧ください。

長マーケットにおいては、プレミアムタイヤ事業を規模の面からも拡大していきます。

24MBP：シン・グローカル・ポートフォリオ経営シナリオ―事業ポートフォリオ × エリア別経営―● シン・グローカル・ポートフォリオ経営シナリオ —事業ポートフォリオ × エリア別経営—※PS：乗用車用タイヤ、TB：トラック・バス用タイヤ*1000 人あたり PS/LT 保有台数 - Economist Intelligence Unit ／一人当たり GDP - S&P Global のデータを基にブリヂストン作成（2024 年 1 月末時点）

コア事業

プレミアムタイヤ事業

成長マーケットでのプレミアムタイヤ事業拡大

インド
その他東南アジア

インドネシア南アフリカ

サステナブルなプレミアムタイヤ事業強化

中近東
中国（PS）

日本プレミアムタイヤ

北米
プレミアムタイヤ

スペシャリティタイヤ

鉱山・建設車両系

豪州・NZ

航空機系

北米・日本中心での小売・ソリューション事業拡充
成長事業

日本小売

ソリューション
事業

日本ソリューション（含むリトレッド）欧州 Webﬂeet

北米 Azuga

北米小売

北米リトレッド

鉱山・航空ソリューション モビリティテック< 戦略事業化 >

南米

ボラタイル

（特にアルゼンチン）

再編・再構築タイ

中国（TB）

欧州プレミアムタイヤ（特に TB）
・ 小売／リトレッド

シャープにコアコンピタンスが活きる領域にフォーカス

化工品・
多角化事業

米国空気バネ成長市場

モータリゼーション（1000 人あたり PS/LT 保有台数 × 一人当たり GDP*）

日本化工品
スポーツ・サイクル

成熟市場

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

33

24 MBP ビジネス具体化シナリオ 価値創造へ、よりフォーカス

良いビジネス体質を創る 「Passion for Excellence」（経営・●現物現場で、基本に忠実に素早くPDCAを回す／継続的改善とイノベーションの組み合わせ／オペ●

現物現場を重視したシン「グローカル」経営体制「効果・効率の最大化」●

健全なビジネスリスクセンシティビティを持つ●

過去の課題に正面から向き合う／量志向から質・価値志向へ ー 次のステージへ●

人財投資「人的創造性向上」／「Bridgestone E8 Commitment」と連動したカルチャーチェンジ●

DX加速：生成AI活用強化●

技術＆イノベーション：BIPを活用した共創活動強化

生産性・創造性向上（AIアルゴリズムのビジネス活用拡大を含む）
創造性強化／知的財産戦略の強化●

良いタイヤを創る

市場・お客様のNeedsとWantsを叶え、「ENLITEN」—特に「EVタイヤ」24MBP：●

モノづくり変革／「究極のカスタマイズ」を社会価値と顧客価値創造の両立、競争

良いビジネスを創る

良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

34●

ビジネスコストダウン：BCMA ／グリーン●

シン・プレミアムタイヤビジネスモデル：●

サステナビリティビジネスモデルの進化：●

トラック・バス系：北米モビリティテック●

鉱山ソリューション：リアル×デジタルで●

航空ソリューション：リトレッドを含めた●

新たな種まき：AirFreeの進化など

業務品質向上）
レーショナルエクセレンス追求

経営品質・業務品質向上●

日本：各階層での研修強化（経営層／幹部層／管理層／一般層）●

グローバル：各地域で経営・幹部層から研修実施

管理・一般層に拡大

さらにInspireさせる性能にエッジを効かせる「究極のカスタマイズ」を実現
Generation 1 拡大

27MBP：Generation 2投入へ向けて技術構築支える—「BCMA」+ グリーン＆スマート化スタート

優位を獲得し、企業価値を創造＆スマート化／地道な生産性向上／グローバル調達／グローバルSCM物流改革
チャネル／リトレッド／サステナブルなプレミアムブランド構築
カーボンニュートラル／サーキュラーエコノミーの実現、ネイチャーポジティブに向けて事業構築 — 特に「フリートケア」プログラムの価値創造構築 — 新たな挑戦活動
ソリューションビジネスモデル構築の戦略起点

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

35

24 MBP ビジネス具体化シナリオ

良いビジネス体質を創る
特集

経営・業務品質の向上 ーブリヂストンDNA ／ 独自のデミング・プラン

24MBPでは「良いビジネス体質を創る」「良いタイヤを創る」「良いビジネスを創る」「良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る」の4つのビジネス具体化シナリオに沿って、価値創造へ、よりフォーカスしていきます。特に24MBP 初年度である24年の最優先課題は、「良いビジネス体質を創る」です。グローバルで経営・業務品質の向上に取り組んでいます。この基盤となるのが、ブリヂストンDNA「品質へのこだわり」と、それを反映する使命「最高の品質で社会に貢献」です。

ブリヂストン独自のデミング・プラン

品質経営管掌のもと、「TQM（Total Quality Management）

ブリヂストンDNA の再確認では、原点へ回帰し、ブリヂストン独

ミング・プランの基本思想である「良い品質の製品は、良い体質

自のデミング・プランを再確認・再浸透させることから始めていの会社から生まれる」、基本動作である「PDCA」、「5 W1H（なます。ブリヂストン独自のデミング・プランは、1960 年代より、「デ

ぜなぜ分析）」、「標準化」、「データでものを言う」、「重点管理をミング賞」の受賞を目指し、ブリヂストンが推進した経営・業務行う」の5つの合言葉を、全社で再確認・再浸透しています。

推進部」を中心に活動を継続しています。ブリヂストン独自のデ品質の向上に向けた活動です。デミング賞は、「品質は工場のみで作られるものではなく、経営全体の問題で、経営トップの経ブリヂストンDNA ／「ブリヂストン独自のデミング・

営理念と深く関係する。品質向上には全社的な取り組みが必要プラン」の再浸透に向けてである。
」という考えを持ち、日本の品質管理運動に大きく貢献
した米国の統計学者デミング博士の功績をたたえ、1951年に再確認・再浸透にあたり、経営層からグローバル全従業員まで、創設されたものです。品質管理

全ての地域、階層において、デミング・プランの研修を進めてい活動に全社的、総合的に取り組ます。その起点として、24年3月に G-EXCO（グローバル経営

む会社に与えられる最高の栄誉

執行会議体）
を創業の地である福岡県・久留米市で開催しました。

と産業界で評価されています。ブグローバル経営チームメンバー全員で、創業者の足跡を巡るこ

リヂストンは、1960 年代に、経とで、ブリヂストンDNAを現物現場で確認すると共に、「ブリヂ営の近代化、品質経営活動の強ストン独自のデミング・プラン」を再確認・再浸透させるための化を推し進めた際にこの考え方

勉強会、PDCA・なぜなぜ分析を用いた具体的な経営課題の議を取り入れ、1964 年に、独自に論、及び現物現場での生産現場改善活動の確認を実施しまし「デミング・プラン」と名付け、推た。従業員へ向けては、創立93周年記念日に、経営品質向上

進本部を設置して取り組みを強に向けたメッセージをGlobal CEOより発信し、「ブリヂストン化しました。1968 年には、「デミ

独自のデミング・プラン」をグローバルに展開すると共に、グロー

ング賞実施賞」を受賞し、現在もバル、全階層においてワークショップなどの開催も進めています。

デミング賞実施賞を受賞（1968年）

ブリヂストン独自のデミング・プラン

36

基本
思想

良い品質の製品は、良い体質の会社から生まれる

5つの
合言葉

①PDCAを身につけよう ②5W1H（なぜなぜ分析）③生きた標準化を進めよう④データでものを言おう ⑤重点管理を行う峣峷峏峆峕崀ಢࣙ岈峔峬崀岽屇峤島崀屎 孵孷宐宅宓࿊ಊ 岷峷峅峗峸ൊਰ൝ 屎孳孲孶孳これらの活動を通じて、当社の原点である創業者石橋正二

することでイノベーションと継続的改善を促し、業務品質の郎氏の当社創業に掛けた想いや、創業以来培われてきたブリ向上を図ることを目的に、「グループ・グローバル TQM 大会」

ヂストンDNA、デミング・プランの意図・生い立ちについて、グを2010年より毎年開催してきました。2023年は、第13回

ローバル全従業員が理解を深めることで、経営・業務品質の大会を COVID-19パンデミック後4年ぶりに対面開催で行い、向上へ繋げています。

世界各地域・事業所から提出された2,000件を超える改善事例のうち、代表して16件が優秀な取り組みとして発表され、業務品質向上：地道なグローバル TQM 活動の強化

経営層や受賞チーム間での交流・意見交換が行われました。

実際のビジネスや現場の活動にブリヂストンDNA ／デミング・
プランを再浸透させるきっかけとして、TQM 活動や、当社グループの最高位の従業員表彰制度であるブリヂストングループア
ワードをグローバルでの財産として大切にしています。特にTQM 活動は、1960年代の「デミング・プラン」推進以降、ブリヂストンDNAを強く反映し、継続的改善とイノベーションを追求する文化として受け継がれています。
世界各地の拠点における TQM 活動の優れた事例を共有
第13回ブリヂストン グループ・グローバル TQM 大会● グループ・グローバル TQM 大会 受賞者

ブリヂストン DNA「品質へのこだわり」の下、私たちには良いタイヤをお客様が望むタイミング
でお届けする責任が あります。タイヤが流れる全長6km のコンベアの異常を未然に防止する改善に取り組みました。加速度センターを搭載したタイヤでコンベアを走らせ、今まで見えなかった
ローラーの回転不良データを収集・可視化し、予兆管理に繋げました。これからも「デミング・プ
ランの5つの合言葉」を愚直に実践し、お客様の日常を支え続けていきます。

近藤 真一郎久留米工場
品質保証課 検査係 職長

私たちは、品質の更なる安定を通じた顧客価値向上に向けて、検査工程において、自動外観検査装置を導入しました。このプロジェクトは、複雑、且つ実装まで長期間に渡りましたが、PDCA を週次で綿密に回し状況をモニタリングすることで、実現することが出来ました。また、グループ・グロー
バル TQM 大会への参加を通じて、多くの成功事例を知ることが出来ました。今後の改善活動にも、この体験を活かしていきます。

Patricia García
Final inspection,
Bridgestone Burgos Plant

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

37

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネス体質を創る

人的創造性向上／ Bridgestone E8 Commitmentと連動した新たな DNA 創造
一人ひとりの生産性・創造性（人的創造性）の向上

人的創造性向上に向けた具体的な取り組み

ブリヂストンは、事業戦略と連動した付加価値創造により、企業■ 人財能力開発

価値向上を図ると共に、個人の成功・自信の波及を通じて、多ブリヂストンでは、事業戦略と連動した人財戦略に基づく人財

様な人財が輝ける様になることを人財戦略の軸としています。

育成を推進しています。ブリヂストンDNA 浸透強化の推進と「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」の実現、共に、会社の成長と従業員一人ひとりの成長の実現が両輪を24MBP の優先課題である「経営・業務品質の向上」には、ブリなすものとなるよう、自ら挑戦・成長する意欲ある人財を支援し、ヂストンの DNAに共感し、体現する「ブリヂストンらしい人財」

更なる価値創出につなげていくための学びと挑戦の機会を拡を確保し、その一人ひとりの生産性・創造性の向上を図ること充しています。取り組みを通じて価値創造の好循環を生み出すが不可欠であると考えており、会社の成長と従業員一人ひとりと共に、従業員エンゲージメントの向上にもつなげていきたいの成長の実現が両輪となるよう、様々な取り組みを進めています。

と考えています。

これらの取り組みの成果を示す指標として、「人的創造性」を2023年から試行し、24MBPよりグローバル経営指標として正■ 現場100日チャレンジプログラム

式に導入しています。
「人的創造性」は、人財投資を強化し、付

当社では、自ら手を挙げ、自ら立てた課題や仮説の調査・検証に、加価値を上げ、価値創造の好循環を生むことを基本的な考え方

各業務の国内外の現場で100日間取り組む、「現場100日チャ

としています。調整後営業利益（付加価値）
を人財投資（労務費、

レンジプログラム」を2023年4月から開始し、意識と行動変革

教育訓練費、福利厚生費の和）で割った値を「人的創造性 KPI」

を進めています。2023年は安全や調達など多様な機能・部署と定義し、グローバル共通の一本の軸として、推移を把握しなから15名が参加しました。2024年以降、プログラムをグロー

がら、地域や国ごとの課題に取り組んでいます。

バルへ展開し、さらに多くの従業員の挑戦を後押ししていきます。

現場100日チャレンジプログラムは、品質部門に所属する
私にとって、成長事業の TBリトレッドに関わる国内外のチー● 人的創造性 KPIムメイトと協働し現物現場・改善 PDCA を回す貴重な機会でした。日本のタイヤ一本一本を解析し、故障の原因を特

人的創造性

UP

付加価値

UP

人財投資

UP

付加価値創造のための更なる挑戦

定する現品検討会を起点とした改善活動、米国のデータドリブンの市場解析ツール、工程 QA 要件を活用した再発防止強化活動などの多くの学びに加え、グローバルの幅広い人脈を築くことができました。今後、「リトレッドタイヤの品質保証体制強化」に向けてデミング・プランの５つの合

24MBP平均

130レベル
117
100

119

21MBP平均

115

74

110

117

125レベル

21MBP→24MBP+10Ptsレベル

言葉を基本として業務品質を向上していけるよう努力して参ります。

西田 拓馬

CQO・品質部門
G 原材料・中材品質システム課

24MBP

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
実績

■ デジタルスキル強化（デジタル100日研修）
当社では、各自のスキルレベルにあわせてプログラムを選び、学びに挑戦する機会の一つとして、「デジタル100日研修」を38

導入しています。デジタルリテラシー協議会がまとめたデジタ

さらなる価値を提供すべく、主体的に行動を起こし、挑戦する

ル基本リテラシーを座学で学ぶ初級研修、担当業務に関わる姿勢は不可欠と考えています。今後も種々取り組みを通じて、

デジタル技術をより深く学ぶ演習研修など幅広いレベルに対「多様な人財が“輝く”、多様な挑戦の場」づくりを進めるとと応しており、2023年は延べ700名超の従業員がデジタルス

もに、従業員エンゲージメントの向上や「Bridgestone E8

キル強化に取り組みました。
「リアル」×「デジタル」の融合に

Commitment」による価値創造と連動した新たな企業文化、

よる社会価値・顧客価値の創造は24MBP の達成、「2030年

DNA の創造、カルチャーチェンジの推進を図り、多くの従業長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」の実現に不可欠員の挑戦と成長を後押ししていきます。

であると考えており、今後もグローバルでデジタル人財の裾野を広げ、育成・獲得を推進していきます。

■ 働きやすい環境の整備
当社では、DE ＆ I マネジメントワークショップや、女性特有の多様な人財が輝くための環境整備

健康課題をテクノロジー活用で解決するフェムテックプログラ
ムなどの DE ＆ I 領域における取り組み、生産現場における環■ 多様な人財が輝ける場づくり

境改善に向けた取り組みなど、多様な人財が働きやすい環境

ブリヂストンは、多様な人財の活躍こそが「Bridgestone

整備を継続的に進めています。

E8 Commitment」に表される価値の創出につながると生産現場における環境改善に関しては、現場最前線の従業いう考えの下、多様な人財が輝く職場環境を整備しています。

員の声を反映した即効性ある投資を実施し、福利厚生の充実「Bridgestone E8 Commitment」と連動したグロー バ

化、職場環境改善、労働負荷軽減策に取り組んでいます。特ルカルチャーチェンジを推進する上で、従業員エンゲージメンに、安全はブリヂストンの企業経営の基盤であり、安全宣言にト向上を重要課題の一つと位置付けており、2023年からはグ

掲げる「安全はすべてに優先する」を具現化し、安全な職場でローバル統一のエンゲージメントサーベイによるモニタリング

安心して働くために、バリューチェーン全体を活動範囲として、へと移行しています。国・地域毎の文化、特性の違いを尊重し一人ひとりが安全活動を推進しています。多様な人財の活躍ながらも、グローバル共通の評価と活動の軸をもって、取り組に向けた人間工学的リスクへの配慮、規制の変更、機械や設みを深化・進化させていきます。

備の経年変化、新技術の導入対応等、様々な状況変化を踏まブリヂストンには、プレミアムタイヤ、ソリューション、化工

えて安全／防災基準を継続的に更新するとともに、全従業員

品・多角化といった幅広い事業領域と川上（原材料）から川下が安全に対する意識を真摯に育んでいます。多様な人財が働（販売・サービス）までのバリューチェーンがありますが、どのきやすく、働きがいを持って働ける職場づくりを、継続的に推事業領域・バリューチェーンにおいても、ステークホルダーに進していきます。

グローバル品質経営コミュニティ内の基盤領域安全チームは、「強固
な安全文化」を構築するための包括的なロードマップを策定し、安全宣言に掲げるグローバルでの「パーフェクトな安全」の実現を目指しています。この目標に向け、私たちは「意識」「技術」「仕組み」の面から、共通安全規定項目の実践（3S・KY・RA・安全ルール）、安全技術の開発、グローバル安全基準の構築といった様々な活動を推進してAnisara Tisamee
General manager
Safety and Disasterprevention,
Bridgestone APIC

います。また、「安全成熟度評価」を活用し、PDCA のサイクルに沿って継続的な改善を図っています。
私たちは、安全を企業経営の基盤と捉え、チームメイトを守る安全
文化を育み、安全で働きやすい職場の実現に向け、全バリューチェー
ンに貢献するよう努めています。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

39

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネス体質を創る

ブリヂストン流 DX
対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

EconomyEmpowerment

人的創造性向上と連動して、価値創造と生産性・創造性向上

AI を実装したタイヤ成型システム「EXAMATION」の導入なを支えるDX（デジタルトランスフォーメーション）を進化させ

ど、徐々にデジタル力をモノづくりへ取り入れると共に、エンています。

ジニアリングチェーンへデータを繋ぐことで断トツ商品の開発

ブリヂストン流 DX のテーマは、「より大きなデータで、よりに貢献してきました。これらをさらに進化させると共に、AI を早く、より容易に、より正確に」です。現場密着型の技術サー活用した独自のアルゴリズム構築によるソリューションの提供

ビスにより得られた市場・顧客データや、経験則にもとづくなど、バリューチェーン全体を繋ぎ、断トツ商品の価値を増幅

実験・実証により培ってきた技術、開発データなどの強い「リすることで、社会価値・顧客価値を創造するDXを進めています。

アル」に「デジタル」を融合させることで、独自のシミュレ―

この DX を支えるのが、グローバルデジタル人財です。リスションやアルゴリズムなどを活用し、イノベーションを加速す

キングを含めた社内研修の拡充や大学などパートナーとの共ることを目指しています。

創を通じて、グローバルで2023年 約1,600人から2026年

これまで、2000年代から、素材領域におけるマテリアルイに2,000人レベルまで拡大することを計画しています。

ンフォマティクスや、製品開発におけるシミュレーション技術、

より大きなデータで、より 早く、より容易に、より正確にエンジニアリングチェーン ―「断トツ商品」開発へフィードバック

2009 ～

価値増幅
リアル「見る」・「解く」技術（ポリマー設計、配合設計）

タイヤ設計ノウハウ／計測・試験データ
ULTIMAT EYE® による接地状態の可視化

匠の技

素材

製品開発

モノづくり

1980 ～

2010 ～

2016 ～
AI を実装したタイヤ成型システム「EXAMATION®」

タイヤデータ、モビリティデータ
収集・分析

社会・顧客接点e.g.

デジタル

JAL 共創2020 ～

生産性 UP「匠の技」の可視化・標準化
スマート化推進マテリアルインフォマティクス（AI 活用・ミクロレベルで解く技術）

シミュレーションを活用した
タイヤづくり創造性 UP独自の AI ／アルゴリズムを活用した
摩耗予測から耐久予測モデルへ進化

バリューチェーンをつなぎ、ソリューション事業と連動―「断トツ商品」の価値を増幅

グローバル2023 年 約 1,600 人、2024 年 1,700 人
社内研修の拡充／パートナーとの共創
デジタル人財→ 2026 年 2,000 人レベル
（上級・中級）

生成 AI を活用した生産性・創造性向上―業務効率化―

全社員がデータの意味やデジタル技術の特性を理解し業務に活かして新たな価値を創造できるようにすることを目指し、デジタル人財育成プログラムを企画してきました。これまでデジタル技術に触れてこなかった方でも学び始められるように、初級から上級まで体系的に学べるレベル別の研修プ
ログラムを構築しています。この研修プログラムではブリヂストン独自の課題やデータを事例として取り入れることで、研修コンテンツを自分事として捉え、学習効果を高められるよう工夫を行いました。

花塚 泰史

デジタルソリューションAI・IoT 規格開発部門長

40

Bridgestone Innovation Parkを活用した共創「共感から共創へ」対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

今後の価値創造に向けては、従業員、社会、パートナー、お客Efficiency

Extension

Empowerment

17件が共同研究に発展しました。

様と繋がり、共に新たな価値を創造する「共創」が不可欠です。

その一例として、日本電信電話株式会社（以下「NTT」）とは、

ブリヂストンは、東京・小平市にある研究開発拠点を再構築し、両社が掲げるビジョンの親和性が高く協調できる領域が多い

イノベーション拠点「Bridgestone Innovation Park —ことから、両社のビジョン実現に向けて、両社の強みをベース

BIP」として、2022年に本格稼働させました。ブリヂストンのに、「デジタルツイン」「サステナビリティ」「タイヤを介した環

歩みや DNA、事業活動や未来に向けた活動をご紹介し、共感

境及び人にやさしい街づくり」の3つの分野において共同研の場とする「Bridgestone Innovation Gallery」に、ブリ究を加速しています。また、株式会社ティアフォーとは、自動ヂストンのコア技術や商品を実際に見て触ってアイデアを膨運転技術の研究開発や実用化などモビリティ進化への貢献をらませる場「Bridgestone Open Innovation Hub」、工目指した共創も推進しています。加えて、次世代放射光施設

作機械などを有しアイデアを形にする場「ラフプロトスタジオ」

NanoTerasu（ナノテラス）を活用した材料開発を推進する東と社外のパートナーが使用できる「共創オフィス」などを有す

北大学との共同研究、共同研究や人材育成などの包括的な取るイノベーションセンター「B-Innovation」、モビリティに関り組みを進める九州大学との連携など、ブリヂストンのコアコする技術や製品のプロトタイプを、実車を使ってすぐに体感・

ンピタンスを活かした産官学連携での共創活動を拡充してい検証することができるテストコース「B-Mobility」の3つの施ます。

設で構成され、共感から共議・共研へと関係を深め、共創を実

この BIP を中核に、米国（オハイオ州・アクロン）
・欧州（イタ

現する複合施設です。

リア・ローマ）を合わせたグローバル3極のイノベーション拠点

この BIP を起点に社会価値・顧客価値の創造に向けて、産が連携し、各極の地の利・強みを活かした役割分担に基づく官学のパートナーと共同研究を推進しています。2023年には、技術開発と、それを実現するための共創活動をグローバル一Open Innovation Hub に約2,200人の方にご来館頂き、体となって進めています。

Bridgestone
Innovation
Park
2022 年 4 月オープン

Bridgestone E8 Commitment を軸に、「共感から共創へ」加速

2 ,200 人

17 件

2023 年

お客様・パートナーのご来館

2024 年

日本タイヤ事業のビジネス拠点化 — R&B（研究開発＆ビジネス）一体での共創活動を推進（2022 年からの累計）(Open Innovation Hub)

約共同研究に進展

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

41

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネス体質を創る

知的財産戦略
知的財産活用の伝統を活かした革新

当社の真の強みであり、リアルとデジタルの二つの側面から
当社知財ポートフォリオの中核を成すものです。例えば、リア

ブリヂストンは、知的財産（以下、知財）を社会価値・顧客価

ルは、当社が創業から現在まで大切にし続けている現物現場

値に変換するメカニズムの可視化とROIC 視点での知財投

で市場 / 現象を見る・知る力をベースに、お客様も気付いてい資効果検証により、投資の確度を高め、企業価値向上に貢献ない潜在的なニーズを洞察してソリューションを提案する力でする知財マネジメントに取り組んでいます。

す。走る実験室であるモータースポーツ活動からも多くの「秘当社の知財活動は、独自の「秘伝のタレ」とも言うべき知

伝のタレ知財」が生まれ、今に継承されています。一方、デジ財を生み出し、継ぎ足し、発展させることを全ての事業におタルでは、ビッグデータを読み解き、お客様のソリューション

ける基盤としています。この基盤のもとバリューチェーン全体に繋がるナレッジへ変換する力が、航空ソリューションや鉱山で生まれるナレッジ・ノウハウ・特許など様々な知財を「現物ソリューションなどDXを活用した事業の基盤となっています。

現場」で理解・可視化し、「知財ミックス」として事業モデルに

これらリアルとデジタルの両側面を持つ「秘伝のタレ知財」は、合わせて効果的に組み合わせることで、社会価値・顧客価値

当社独自の知財ミックスによって、モノづくりで培われた知財の増幅につなげる知財マネジメントを戦略的に進めています。

だけでなくビジネスモデルの領域まで含めた新たな知財に変換されます。特許だけでなく、周辺にあるナレッジやノウハウ

社会価値/顧客価値の創造
プレミアムタイヤ事業

ソリューション事業

探索事業なども含めた知財を戦略的に組み合わせることで、効率的・戦略的に価値を増幅し、拡大していくことができます。
また、暗黙知可視化においては、ブリヂストンのモノづくり・
ソリューション事業を他社と差別化する上で極めて重要な暗

変換
メカニズム
可視化

繋ぐ
知財マネジメント

暗黙知
可視化

強みを事業価値に繋げるための知財ミックスを拡充・強化してビジネスモデル特許
品質保証／サービス

リアル × デジタル

物流～販売サービス /ソリューションなどあらゆる部門との現物現場でのコミュニケーションを通じて特定・抽出し、独自の価値を拡大する知財

秘伝のタレ
知財

黙知である「匠の技」を、製造現場だけでなく、開発・生産～技術特許 権利化領域（見せる）
周り 秘匿領域（見せない）
データ変換できるナレッジ（デジタル）
バックグラウンドのナレッジ／
ノウハウ
（リアル）

知的財産ミックス

DNAを連綿と受け継ぎ、進化し続ける人財います。知財ミックスを軸に、バリューチェーン全体をスコープとした価値変換メカニズムの可視化に取り組むことで、「伝統」と「革新」を融合させた当社の強みに繋げています。
これらリアル・デジタルの「秘伝のタレ知財」を生み出し、価値への変換に発展させる源泉は、人財です。
「Bridgestone
E8 Commitment」をはじめ、当社の DNA を連綿と受け継ぎ進化し続ける人財を形成する組織力自体も当社の知財マネ
ジメントの重要な要素となっています。
知財可視化による価値の増幅は、パートナー企業との共創活動にも活かされています。オープンイノベーションにおける知的財産の社会価値・顧客価値への変換に向けて

知財マネジメントでは、パートナー企業の知財の尊重を大前提に、当社の知財とパートナー企業の知財を有機的に組み合

42

知財を社会価値、顧客価値に変換するために、「メカニズム

わせ、双方に価値が生まれるシナジーの創出に努めています。

可視化」と「暗黙知可視化」の２つの可視化手法を活用し、互いの知財を可視化し、知財の帰属を明確にした透明性と納知財投資による事業貢献の確からしさを高めています。

得感のある知財契約により、双方が安心して知財を共有できる

具体的には、メカニズム可視化を通じて、事業ポートフォリ「知財安全圏」を確保することで、フェアなコミュニケーション

オ別の特性を捉え、事業戦略と連動した知財マネジメントをと、自由闊達でWin-Winな共創活動、そのための関係構築に図っています。価値変換への起点となる「秘伝のタレ知財」は、貢献しています。

ブリヂストン独自の「モノ基盤技術」ENLITENとBCMA の融合におけるメカニズム可視化
ENLITEN/BCMA においては、基盤技術と目指す事業モ
デルの関係性を仮説立て、知財が価値に変換されるメカ
ニズムを図のように可視化しています。特許、ナレッジ・
ノウハウ、秘匿技術から成る「秘伝のタレ知財」が技術イノベーションにおける「ゴムを極める」「接地を極める」「モノづくりを極める」とサプライチェーンマネジメント●E
 NLITEN × BCMA

知財インフルエンスダイアグラム（因果関係図）「新たなプレミアム」

社会価値
顧客価値

商品力 UP ー 顧客歓喜の創造

コスト DOWN ー シンプル

高性能とシンプル化の両立 ／ バリューチェーン全体最適化

繋ぐ
知財マネジメント

性能円の拡大モジュール設計・フレキシブル生産

販 / 生 / 開の統合システム―価値へ変換―接地を極める

ゴムを極める

秘伝のタレ

モノづくりを極める

SCM を最適化

価値を拡大する知財

知財

特許

ナレッジ・ノウハウ

秘匿技術の強さに繋がり、さらに、タイヤ性能円（総合性能）の拡り、現場の R ＆ D/ 事業部門との相互理解が進み、密なコ

大、モジュール設計 /フレキシブル生産、販売・生産・開発

ミュニケーションを通じて知財投資先の優先度を決定し、の統合システムを通じて価値に変換され、ENLITENと価値増幅の確からしさを高める知財マネジメントを実現

BCMA の事業モデルが形成されていきます。可視化によしています。

共創活動における知財の貢献

企業価値の向上につながることが期待できます。当社にとっティアフォーとの共創活動においては、
活動の初期段階からても、新たな技術分野である自動運転の技術・ノウハウをタ

知財部門が参画し、知財契約の作成を通じて、両社が Win-イヤ/ソリューション開発に活かす上で、
自由闊達なコミュニ

Winとなる知財安全圏の構築に貢献しています。タイヤでケーションの元で共創活動を実現できるメリットは大きく、
例の当社独自のモノづくりにおける知財と、革新的な自動運転

えばこれまで見えていなかったタイヤ基本性能の重要因子に技術に関するティアフォー独自の知財を掛け合わせることで、関する気付きを得て、新たな知財の創出にも繋がっています。

単独では実現できなかった知財が生まれ、両者の知財価値、ROICを活用した知財投資対効果の検証

ティアフォーとの共創活動

P 69-

築中は26ユニットです。攻めと守りの両面から複数の KPI を設定しており、今後も知財投資効果の検証を通じて、知財マネ

最重要経営指標である ROIC の考え方を取り入れ、知財マジメントの継続的な改善と業務品質の向上に努めていきます。

ネジメントの効果検証を行っています。具体的には、知財活用による売上への貢献額と知財収入額を「知財価値」と捉えた結果系 KPI として「知財価値創造性」を設定、結果を出

知的財産
価値創造性

知的財産価値＝

知的財産投資すためのマネジメント施策を要因系 KPI として設定しています。結果系 KPI で知財マネジメント全体を検証し、要因系
8.8

KPI でマネジメント施策の PDCA を回すことで知財業務品
質を向上させています。
知財投資リーン化の徹底とともに、知財ミックスの質の向上と事業モデルに合わせた知財ミックスの効率的・戦略的な使

4.7

5.2

6.0

9.4

10.2

10.5

10.9

2022年～

知財価値の拡大マネジメント

2021年

知財投資リーン化を徹底

い回しにより、知財価値創造性は23年において19年対比で約2倍近く向上しました。要因系 KPI の一つとして設定している
知財ミックス数は、23年末時点で活用中が15ユニット、準備構

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

43

24 MBP ビジネス具体化シナリオ

良いタイヤを創る
ビジネス具体化シナリオの2つ目「良いタイヤを創る」では、ブリヂストン独自の「新たなプレミアム」と位置付ける商品設計基盤技術
ENLITENと、ビジネスコストを低減するモノづくり基盤技術 BCMAを融合させることで、価値創造を加速していきます。

本数から価値へ — プレミアムフォーカスの加速対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

中長期視点での戦略方向性

Efficiency

Extension

既存プレミアム領域の強化

なぜ、「新たなプレミアム」の創造が必要か？

「本数から価値へ」プレミアムフォーカスの加速

現在、PS（乗用車用）
タイヤにおいては、プレミアム領域とする

需要伸長の「追い風」が続くPSタイヤを中心に、全ての財に高インチタイヤの需要伸長が「追い風」となっています。このおいて「本数から価値へ」、プレミアムフォーカスを加速し、プ

追い風は、24MBP 期間中は続くものの、2030年以降、もしレミアム領域の拡売・シェアアップを推進していきます。

くはもう少し早い段階でスローダウンする可能性があると想定しています。

市販用 PSタイヤにおいては、26年にはプレミアムブランドを含めたプレミアム販売比率を70％とし、販売 MIXを向上しまず、24MBP 期間中は、この追い風を最大限掴んでいきまていきます。高インチタイヤでは、20インチ以上の超高インチす。その上で、2030年以降の「追い風スローダウン」の中でタイヤにも注力し、さらに大幅拡売・大幅シェアアップを推進

踏ん張り、成長していくために、24MBP 期間からブリヂスト

していきます。特に、最重要市場の北米では、高インチタイヤ

ンが独自に創造する「新たなプレミアム」を構築していきます。

の拡売・シェアアップを継続強化することで、26年の高インチタイヤ販売比率を65％、プレミアム販売比率を80%まで引き上げていきます。欧州においても高インチタイヤでシェアアップを図り、その他地域においても、プレミアムフォーカスを徹
底していきます。

44

市販用 TB（トラック・バス用）
タイヤにおいても、グローバル

ドの TBビジネス全体で拡売・シェアアップを進めています。

で拡売・シェアアップを計画すると共に、北米・日本を中心とし全てが超プレミアムタイヤであるOR（鉱山用）
タイヤは、断たリトレッド強化を進めることで、26年の TBビジネス全体にトツ商品 Bridgestone MASTERCOREを中核に、拡売・シェ

おけるリトレッド比率をグローバルで50％まで向上させていきアアップを強化していきます。

ます。特に、強固なビジネス基盤を持つ北米では、新品・リトレッ

PSプレミアムタイヤ（市販用）
プレミアムへのシフト加速
高インチタイヤ ※欧米・中近東18インチ以上、その他17インチ以上

プレミアムタイヤブランド+各地域プレミアムタイヤ
その他タイヤENLITEN
搭載率

ENLITEN
搭載率
約 65 %

新品タイヤ

57%

超大型タイヤENLITEN
搭載率

ENLITEN
搭載率
約100%

ENLITEN
搭載率

約70%

大型タイヤ
（新車用+市販用）

リトレッドタイヤ

8%プレミアム比率

OR超大型・大型タイヤ
全てが超プレミアムタイヤ 販売伸長・シェアアップ強化

TBタイヤ
（市販用）
新品＋リトレッド販売伸長・シェアアップ

3%

ENLITEN
搭載率

約 70 %

約100%

約 40 %

約90%

約90%

超大型63インチ
MASTERCORE比率

プレミアム比率

さらに拡大

約25%

20%
36%
2021

2023

約45%

2026

48%
2030

2021

2023

リトレッド比率

約50%

2026

2030

約50%

2021

2023

2026

2030

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

45

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いタイヤを創る

乗用車用プレミアムタイヤ — ENLITEN®
「EV 時代の新たなプレミアム」
対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

既存プレミアムの強化を基盤に、商品設計基盤技術 ENLITEN

お客様・車とのタッチポイント「小売サービスネットの拡大を通じて、ブリヂストン独自の「新たなプレミアム」を創

ワーク」を活かした REPタイヤにおける価値創造

造していきます。ENLITEN は、タイヤの基盤性能を拡大し、従来のタイヤ性能を全て向上させた上で、サステナビリティへ繋ブリヂストンとお客様・車とのタッチポイントとなる小売サービ

がる環境性能、それぞれの市場やお客様のご要望によって顕

スネットワークを基盤に、REPタイヤにおいても価値創造を在化している要求（ニーズ）、潜在的な要求（ウォンツ）を叶える

強化することで、自ら需要を創造していきます。小売拠点におだけでなく、多様なクルマ・使用環境における特性に合わせて、

いて、お客様の困りごとに寄り添い、深く理解しながら質の高市場・お客様が想像もしえない新たな価値を提供する性能（イ

いサービスをお客様に提供し、お客様の声を聞くことで、クルンスパイア）にエッジを効かせる「究極のカスタマイズ」を追求

マや市場ごとにタイヤに求められる価値を、それぞれきめ細する技術です。特に PSタイヤにおいては、「EV 時代の新たなかく把握していきます。加えて、技術サービスエンジニアによプレミアム」として、EV 化などを背景としたタイヤに求められる現物現場での使用済タイヤ調査などを通じて課題を抽出す

る価値の変化・多様化へ対応していきます。

ることで、お客様の困りごとを起点に、「究極のカスタマイズ」を追求する商品企画・開発を推進しています。

ENLITEN 拡大 — OE/REP 連動

23年は、米国西海岸のお客様の声を反映し、EV の困りごと

乗用車用プレミアムタイヤ（OE）

である早期摩耗や、サステナビリティへの対応へ特化したブリ＊ヂストン初の EV 専用タイヤ TURANZA EV を発売しました。
ENLITEN 拡大の起点となる新車装着については、
プレミアム車

欧州でも、EV にも対応し、欧州市場で求められるWET 性能と

種 /OE、
プレステージOE、
プレミアムEV へのアプローチを強化

摩耗などを高めた TURANZA 6を発売しています。日本におしていきます。ENLITEN技術による「究極のカスタマイズ」
を具体

いては、24年2月から国内初の市販用 ENLITEN 搭載タイヤ化し、価値を認めて頂くことで、
ENLITEN新車装着車種数（グローであるREGNO GR-X Ⅲを発売しました。静粛性にエッジを

バル累計）
を、
23年末 75車種から26年末 約250車種まで、EV

効かせ、ハンドリング性能を向上した上で、再生可能資源を原時代に台頭する新興EVメーカーも含めて拡大する計画です。
ま

材料に使用することで環境性能も高めています。24年からは、

た、
プレステージOE へのアプローチ強化を通じて、サステナブルグローバルで本格的に市販用 ENLITEN 搭載商品の拡大を計

なプレミアムブランド構築とも連動していきます。

画しており、26年までに累計で45商品／ ENLITEN 搭載比率

EV 導入初期段階のプレミアム EV ユーザーは、新車用から65％、30年には100商品／搭載率100％を目指していきます。

市販用への回帰需要が高い傾向にあります。新車装着拡大を

24MBP は、ENLITEN 技 術 第 1 世 代 を 拡 大 し、お 客 様

起点に、市販用にて回帰需要を着実に取り込んでいきます。

へ新たな価値を提供する「新たなプレミアム第1ステージ」で＊ OE：新車用タイヤ、REP：市販用タイヤ

す。27MBP では、「新たなプレミアム第2ステージ」として● ENLITEN 新車装着車種数（グローバル）
EV以外

ENLITEN 第2世代を市場に投入し、サステナブルなプレミ
約250

EV

アムの構築を目指すブランド力の進化と合わせて、価値を拡大していきます。

約150

ビジネスと連動した社会価値の創出

75

46

27

45

44

20
7

29
16

31

2021

2022

2023

「EV 時代の新たなプレミアム」ENLITEN の拡大を
約100

2026計画通じて、Energy — カーボンニュートラルなモビリ
ティ社会の実現を支えることにコミットします。

●「小売サービスネットワーク」を活かした REPタイヤにおける価値創造
プレミアム＆プレステージ OE へのアプローチ強化
EV 含めて新車装着を拡大（日本 / 欧州 / 米国 / 中国 OE など）

新車用

航続距離延伸／低電費

ICE

タイヤへの負担増

Hardware-deﬁned vehicle

Software-deﬁned vehicle

小売サービスネットワーク

顧客接点

市販用

環境負荷低減／ロングライフ

EV① お客様・クルマとのタッチポイント―お客様の困りごとに寄り添い、深く理解する―② 小売ネットワークでの質の高いサービス・メンテナンス「現物現場」での使用済タイヤ調査
課題を抽出

商品の使用段階においても足元から支える
顧客経験価値向上、信頼の獲得

断トツ商品

技術サービス

顧客接点

お客様の困りごとを起点にタイヤ商品企画・開発「究極のカスタマイズ」で解決断トツ商品で顧客歓喜の創造「現物現場」での観察やインタビュー
から気づきを収集● 市販用 ENLITEN 搭載商品

北米

日本

欧州

ブリヂストン初の市販用 EV 専用商品

EV 拡大を見据えた
OE/REP 連動商品

日本国内初の市販用 ENLITEN 商品

2023 年 9 月発売

2023 年 5 月発売

2024 年 2 月発売

24 年インド・アジアへ
25 年中国へ拡大
Braking
Dry Handling
Wet Handling

Dry Braking
Noise

Dry Handling

WET性能

ComfortWeight

耐摩耗性
RRC

Noise

EVの課題の耐摩耗性能 ( 従来品対比摩耗50%UP)

再生資源・再生可能資源比率を50％に高めた
新たな価値を提供

耐摩耗性

Weight低転がり抵抗MCN

Comfort

MCN

資源循環性

乗り心地

静粛性

ハンドリング性

軽量

耐摩耗性

WET 性能低燃費性能

従来品対比摩耗レベルを20% 以上向上。

圧倒的な静粛性による空間品質の実現と、応答性の良いハンドリングによる磨き抜かれた大幅向上。あらゆる性能を高次元でバランス。

サステナビリティの実現に貢献

欧州市場で重視される WET 性能と転がり抵抗を走行性能。軽量化と再生可能資源使用により、

私たちのチームは、ビジョン「サステナブルなソリューションカンパニー」の実現に向けて、ブリヂストン初の EV 専用タイヤ—ENLITEN 技術を搭載した「TURANZA EV」の開発に取り組みました。EV ユーザーの多い米国西海岸を中心に、ブリヂストンの小売拠点とも連携してお客様の声を聞き、タイヤの早期摩耗などの EV における困りごとを明確に把握するほか、サステナビリティに貢献する性能についてもお客様に提供することを目指しました。ビジョンに向かって、様々な関連部門と共創を重ねた結果、北米において ENLITEN 技術を初搭載し、耐摩耗性能を従来品対比50％向
上、再生資源・再生可能資源を50％使用した EV 専用タイヤをお客様に提供することができました。

Jeff Cook

Executive Director
Product Strategy and Portfolio Planning, Bridgestone Americas

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

47

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いタイヤを創る

モノづくり変革 — BCMA（Bridgestone Commonality Modularity Architecture）
対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

Economy「究極のカスタマイズ」を支えるBCMA は、タイヤを構成するモジュール（部材）を3つに集約し、それを異なる商品間で共有することで、開発・サプライチェーンをシンプル化し、開発・生産のリードタイムを短縮してお客様にアジャイルに価値を提供すると共に、環境負荷低減を含めたビジネスコストダウンを目指すモノづくり基盤技術です。
24MBP におけるBCMA 推進活動は、現物現場でモノづく

トレッド（タイヤの表面）

カスタマイズりの本質を追求することで、効果創出をスタートし、価値創造にフォーカスしています。BCMA の直接的な効果 – 1次効果
である、商品間で部材を共有することによる生産の切替回数削減に関連した製造原価、及びモジュール共用による開発費削減は、導入1年目の24年から効果を創出します。BCMA 展

カーカス（タイヤの骨組み）

ベルト

シンプル

（タイヤの補強帯）

開を通じ、工程能力向上・スルラク向上などモノづくりが進化することで創出される2次効果は、直材費や、生産性向上によ

地道な生産性向上 × グリーン＆スマート化との連動

る加工費ダウンを期待しており、主に BCMA 導入2年目の25
BCMA 展開と連動して、地道な生産性向上とグリーン＆スマー

年から効果を創出していく計画です。
この効果を、各工場のモノづくり力に応じてアジャストしてト化を推進することで、価値を増幅し、稼ぐ力の強化へ繋げていいきます。モノづくり力が高く、既に生産性が高いブリヂスト

ます。地道な生産性向上においては、現物現場でスルラク生産

ン EAST（日本・アジア）の工場は BCMA による伸びしろが小を追求していきます。加えて、「現場で長年培った匠の技を、デジ

さい一方、モノづくりに課題のあるWEST（米欧）の工場では、タルを活用し標準化、その標準を守り改善することでモノづくり

改善幅が大きくなる傾向です。23年に明確化した新品タイヤ

力の全体を強化、匠は自らの技をさらに高めることで標準が進45工場の役割責任に沿って、各工場における効果を具体化化」、このスパイラルアップを加速していきます。これにスマート

し、効果創出へ繋げます。EASTとWEST で各2工場、グロー

技術を活用した自動化を組み合わせることで、生産性向上を加バルで合計4工場をモデル として設定し、効果の創出をリー速していきます。各工場別に改善計画を具体化、実行しており、ドしています。24MBP 期間中に、グローバルで PSタイヤの26年に23年対比10%強レベルの生産性向上を計画しています。

＊

約50％を BCMAでの生産に切り替えています。
＊モデル工場：スペイン・ブルゴス工場、カナダ・ジョリエット工場、タイ・ノンケー工場、日本・
栃木工場

さらにスマート化においては、デジタルセンシング、AI、自律制御によって工程全体を繋ぎ、高精度、高効率なモノづくりを目指します。24MBP では、生産工程の状況をデジタルで把握するプラットフォームである MES（Manufacturing● BCMAグローバル効果総額

Execution System）の導入、検査工程の自動化を計画して各工場における着実な BCMA 展開による価値創出加速

います。27MBPでの実装を見据えた技術開発も推進していグローバルBCMA効果

きます。グリーン化においては、エネルギー原単位（生産量あ
価値の増幅

2次効果は
BCMA導入の2年目から発現

2次効果
1次効果

2024
1年目

48

2025
2年目

2026
3年目

・・・

BCMA導入たりのエネルギー消費量）
を継続的に削減していきます。
グリーン・スマート各目標において、2030年長期戦略アス
ピレーションを北極星に、着実に歩を進めていきます。

● グリーン＆スマート化 目標値

Green

最小のサステナブル資源で
価値最大化

Smart

強いリアル（匠）×デジタル
モノづくりを極める

2026目標50%以上減CO2排出量2030目標(vs. 2011)50%減 (Scope1,2)(vs. 2011)(Scope1,2)

再生可能エネルギー (電力)70%以上100%へ挑戦

究極の「円さ」技術展開率

50%レベル

100%

110強%

130%

*技術導入可能設備に対する展開率

スキルレス／高効率化 労働生産性

ENLITEN とBCMA の 融合による価値創造は、24年から

ビジネスと連動した社会価値の創出

徐々にスタートし、真の次のステージである25-26年で拡大、稼ぐ力を強化していきます。27MBPでさらに質の強化、稼ぐ

BCMA によるバリューチェーンのシンプル化を通じた力を拡大する基盤を構築していきます。

環境負荷低減、グリーン化によるエネルギー原単位削
減を通じて、カーボンニュートラル化に貢献していきます。

● ENLITENとBCMA の融合による価値創造の加速

企業価値の創造
稼ぐ力強化
価値創造（社会・顧客）価値 UP

究極のカスタマイズ
差別化

UP

商品設計基盤技術「新たなプレミアム」
Gen2
Gen1

商品力UP—顧客歓喜の創造
従来性能をすべて向上させた上で、環境性能、市場・お客様NeedsとWantを叶え、さらにInspireさせる性能を大幅に向上する（エッジを効かせる）

性能円UP
エッジUP

融合
融合

DOWN

競争優位の獲得
シンプル

ビジネス
コストダウン

環境負荷の低減

カスタマイズ

モノづくり基盤技術

モジュール3

コストDOWN
開発・生産をシンプル化「究極のカスタマイズ」を支える

市場・お客様ごとに、性能を カスタマイズ

シンプル
モジュール2モジュール共用により、開発・サプライチェーンを効率化／コストダウン

モジュール1

グローバルに BCMA を展開するにあたり、各 SBU の多くのチームメイトと現物現場で議論を交わし、PDCA を回しながら日々活動を推進しています。地域や持ち場は違えど、良いタイヤづくりに対する熱い想いは変わりません。モノづくりを新たなステージへ進化させ、究極のカスタマイズを実現する
ENLITEN を支えると同時にビジネスコストダウンを実現していきます。BCMA を通じて、モノづくり
に対する一人ひとりのマインドや組織風土を変革し、より良いビジネス体質づくりにも繋げていきます。

雪竹 康介

グローバル BCMA・技術戦略統括部門長

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

49

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いタイヤを創る

特集

Global CTOメッセージ：技術イノベーションとモノづくり変革でENLITENを次のステージへ対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

Emotionブリヂストンの技術イノベーション
ブリヂストンは、90年以上の歴史の中で、現物現場でお客様に寄り添うことにより得られた膨大なタイヤに関する知見、ノウハウ、データなどの強いリアルにデジタルを融合させて、継続的に新

坂野 真人

執行役専務
Global CTO・モノづくり分掌

たな価値を生み出し続けることに挑戦しています。特に、コア事業であるプレミアムタイヤ事業においては、ENLITEN 技術の進化を中核に、「ゴムを極める」、「接地を極める」、「モノづくりを極める」の3つの「極める」を軸に技術イノベーションを推進

ゴムを極める

しています。社内外共創によって生まれる新しい技術も活用しながら、生み出される価値を増幅し、成長事業であるソリューショ

ブリヂストンの強みであるゴムを「見る」「解く」「操る」技術をン事業や探索事業へ価値創造を広げ、ビジョンであるサステナ

進化させ、「薄く・軽く」を実現する革新材料の開発に繋げていブルなソリューションカンパニーとして社会価値・顧客価値を持きます。まず、「見る」技術については社外連携も活用しなが続的に提供している会社を目指していきます。

らゴム・分子構造がよりクリアに見えるように進化させます。そして、これまでの歴史の中で蓄積してきたタイヤとゴムに関す「薄く・軽く・円く」の追求 ー「究極のカスタマイズ」

る膨大な知見、従来から活用しているマテリアルインフォマティ
クスの最先端デジタル技術導入による進化、独自のシミュレー

タイヤは「薄く・軽く・円く」創ることで、タイヤの性能円全体をション技術を組み合わせた材料解析により「解く」技術を進化大きくすることができます。
「薄く・軽く」創ることで資源生産させ、高分子複合体の分子構造を素早く解明し、「操る」技術性向上や低転がり抵抗を含む環境性能が、「円く」創ることでに繋げていきます。これら「見る」「解く」「操る」技術の進化に

操縦安定性や乗心地などの運動性能が向上します。ブリヂス

よって、より高性能なゴムをよりスピーディに開発していきます。

トンが新たなプレミアムと位置付けるENLITEN は、この「薄21MBP ではポリマー、フィラー、樹脂、薬品の各原材料をく・軽く・円く」を追求することで広がる性能円を活かし、市場、進化させるだけでなく、ゴムとしてそれぞれのポテンシャルをお客様毎に違う多様なタイヤへのニーズ・ウォンツに対応する最大発揮させる配合技術と加工プロセスを駆使して強靭な高と共に、お客様に新たな価値を提供し、顧客歓喜に繋がる性

強力ネットワークゴムを開発し、TURANZA EV のような摩耗能をさらに向上させる、つまり、お客様をインスパイアさせる特化商品において大幅な摩耗性能向上を実現しました。さら性能にエッジを効かせる商品設計基盤技術です。一般的にタに、「操る」技術の進化により、「強さ」と「しなやかさ」というイヤを単純に薄く・軽くするだけでは、タイヤは弱く脆く、歪み特徴が異なる2つのネットワークを組み合わせて、1つのゴム易くなり、性能の低下につながります。 ENLITEN 技術では、構造として具現化するダブルネットワークの開発に取り組んで強くしなやかな素材を精度良く組み立て、上手に変形させる

います。このダブルネットワークは、24MBPで開発を完了し、ことでその背反を解決して性能円を拡大し、それぞれの市場、

27MBP において新商品への実装を計画しています。

お客様にあわせて性能をカスタマイズする「究極のカスタマイズ」を追求します。そして、ブリヂストンの DNAである「現物接地を極める現場」、「お客様の困りごとに寄り添う」を大切にしながら、「ゴムを極める」「接地を極める」「モノづくりを極める」の3つの技

世界の道を知っているブリヂストンの知見を活かし、F1®での術基盤をさらに進化させていくことで、ENLITEN 技術を次の経験から生まれたブリヂストン独自のタイヤ開発技術「アルステージへ進化させていきます。

ティメット・アイ」をさらに進化させ、様々な路面における接地状態の可視化を実現しました。さらに独自のタイヤシミュレー

50

ションと車両シミュレーションを組み合わせ、タイヤ骨格材でFrom Circuit to Street

あるプライコードの張力分布を最適化することで、薄くて軽い「走る実験室」－サステナブルなグローバルモーター

タイヤで均一な接地を実現しました。この技術は2024年2月

スポーツを活用し、ENLITEN 技術を磨くに日本で発売した REGNO GR-XIII に搭載しています。今後
も、強いリアルとデジタルを融合させながら、接地を極めるた

ブリヂストンにとって、モータースポーツはタイヤメーカーとしめのシミュレーション技術を進化させていきます。

ての「原点」であり、「走る実験室」です。極限の条件で使用されるモータースポーツタイヤの開発を通じて、これまで様々なモノづくりを極める

技術が磨かれ、今日の技術イノベーションの基盤ともなりました。
今後は、サステナブルなグローバルモータースポーツを活用

タイヤを生産する工程は、ゴムを練り狙いの寸法の部材に準備・し、次のステージの ENLITEN 技術を素早く実証し、市販用タ加工する前工程と、加工された部材をタイヤの形に組み立ててイヤへ繋げていきます。直近では、2025年の Bridgestone

加硫・製品検査を行う後工程で構成されています。
「薄く・軽く・World Solar Challenge（以下、BWSC）において、次世代

円く」を実現するには、各工程において高い精度の準備・加工・の ENLITEN 技術を搭載したモータースポーツタイヤを供給

組み立てが求められるため、モノづくり技術の進化が不可欠です。

するため、技術開発を推進しています。

2016年から実用化しているAIを実装したタイヤ成型システ
ム「EXAMATION」で培ったセンシング技術とビッグデータを

サステナブル化をいち早く推進 ／活用して、前工程と後工程のデータを相互に繋げることで、タイ技術イノベーションの加速

ヤ1本を構成する全部材を精度良く組み立てることが出来るよ
うになりました。この工程の自律制御技術によって、薄さと軽さ「走る実験室」として、モータースポーツタイヤのバリューチェー

と円さを兼ね備えたタイヤの製造を可能にし、製品のユニフォー

ン全体でサステナブル化をいち早く推進することへも挑戦してミティ向上に繋がりました。この自律制御技術は、既に工場へいきます。先述の革新材料開発を支えるゴムを「見る」「解く」「操の導入を開始しており、24MBP 期間中にグローバル20工場

る」技術を応用し、資源の多様化を推進すると共に、再生資源・への展開を計画し、工場のスマート化を推進していきます。

再生可能資源を活用したサステナブルな素材の開発を進めています。例えば、2022ー2023年の NTT INDYCAR® SERIESENLITEN の「究極のカスタマイズ」を支えるBCMA

では、グアユール由来の天然ゴムを使用したタイヤを一部レースで投入し、2023年の BWSC においては再生資源・再生可BCMAでの価値創出の起点は現場でのモノづくりです。現物

能資源比率63％を達成したタイヤを供給するなど、取り組み

現場でモノづくりの本質課題に迫り生産性を向上させ、さらを強化しています。今後へ向けても、モータースポーツを起点に工場のグリーン＆スマート化を推進することで、モノづくり

として共創パートナーと繋がることで、サステナブルなタイヤ

を次のステージへ進化させていきます。商品設計基盤技術

技術開発を加速すると共に、カーボンニュートラルな生産体制

ENLITENとモノづくり基盤技術 BCMA の融合により、究極のの構築をモータースポーツタイヤからいち早く推進していきます。

カスタマイズとビジネスコストダウンの両立を目指します。そさらに、モータースポーツタイヤ開発・モノづくりを起点にしな

して、社会価値・顧客価値を創造し、稼ぐ力の強化と企業価値

がら、ブリヂストンの技術イノベーションをより早く進化させるの創造に繋げていきます。

ことへ挑戦していきます。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

51

24 MBP ビジネス具体化シナリオ

良いビジネスを創る
ビジネス具体化シナリオの3つ目「良いビジネスを創る」では、バリューチェーン全体におけるビジネスコストダウンや、チャネル力強化を通じたシン・プレミアムタイヤビジネスモデルやサステナブルなプレミアムブランドの構築を進めることで、社会価値と顧客価値創造を両立させ、競争優位を獲得し、企業価値を創造することに挑戦していきます。

バリューチェーン全体でのビジネスコストダウン対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology「良いタイヤを創る」と連動した BCMA、グリーン＆スマート化、

Efficiency

Economy● ビジネスコストダウン全体像

生産現場を中心とした地道な生産性向上に加えて、バリュー
チェーン川上のグローバル調達、川下のグローバル SCM（サプライチェーンマネジメント）物流改革を合わせた5つの活動

BCMAから、24MBP 合計で約1,000億円のビジネスコストダウンを目指します。

グリーン＆スマート化
地道な生産性向上
グローバル調達

グローバルSCM物流改革
24MBP（2024年-2026年）

52

グローバル調達■ モジュール共用による開発・サプライチェーンの効率化■ 1次効果：商品ごとの材料・部材・設備の切替回数削減、モジュール共用による開発効率化■ 2次効果：BCMA展開により、工程能力向上・スルラク向上など

モノづくりが進化し、創出される効果■ グリーン化：エネルギー原単位（生産量あたりのエネルギー消費量）ダウン■ スマート化：自動化推進による生産性向上■ スルラク生産を徹底し、直材ロスや、設備起因のロスを改善すると共に、

既存設備の生産能力の最大化に取り組み生産性を改善

グローバル調達では、グローバル戦略パートナーとの信頼関係構築／価値の共創（Win-Win）
をベースに、サプライチェー
ンの効率化やスケールメリットを追求していきます。グローバ
ル戦略パートナーとは、ビジネスコストダウンに加えて、サス
テナブル調達の面でも連携を深めており、持続的なサステナ
ビリティ価値創造に向けて、包括的なパートナーシップを強化
していきます。

■ 原材料：グローバルアプローチ強化

グローバル戦略パートナー：共感をベースに信頼関係を構築－価値の共創へ（Win-Win）● グローバル調達推進－サプライチェーンを効率化・スケールメリットの追求● サステナビリティ／ BCMAの取り組みと連動した価値創造●■ サプライチェーンの効率化：在庫削減／近地生産（BCMA連動）■ お客様との共創を通じた効率化：倉庫フットプリントの合理化／

工場からお客様への直接配送増加■ 自動化推進：倉庫の自動化設備導入／積込・荷卸作業の効率化

合計1,000億円強レベル

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

53

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネスを創る

ビジネスと連動したサステナビリティ価値創造：サステナブル調達
ブリヂストンは、バリューチェーン全体で持続可能な社会の実
現と持続的な価値創造基盤の構築に同時に取り組んでおり、

ブリヂストンは、事業環境の変化を踏まえ、従来のQCD

社会やビジネスへの影響を踏まえ、特に天然ゴムの持続可能を中心とした価値に加え、ESGをはじめとする新たなな調達に注力しています。天然ゴムはタイヤの製造に使われ価値の創造に目を向けた調達活動に重点を置いていまる主要原料であり、高品質のタイヤを生産するうえで不可欠なす。私たちは、「Bridgestone E8 Commitment」

再生可能資源です。また、天然ゴムの栽培には600万人以上を軸として、パートナーの皆様との対話を強化し、新が関わっているともいわれ、多くの人々の生計を支えています。

たな価値を共創することが重要であると考えています。

そのため、天然ゴムの持続可能性向上に向けた取り組みは、

例えば、サステナビリティへの社会的要求が高い原材

私たちが事業を継続していくための重要な経営課題となって料の一つである天然ゴムについては、お取引先様と連います。

携してトレーサビリティの向上に努めるとともに、小規

天然ゴムの大半は東南アジアの小規模農家や大規模農園

模農家をはじめとするサプライチェーン各所で生じるで栽培されています。世界の天然ゴム需要が長年にわたり上

社会課題の解決にも積極的に取り組んでいます。今

昇傾向を辿る中、ブリヂストンが持続可能な調達活動を推進

後もお取引先様との連携を深めて持続可能性の向上

していくには、森林を保護しながら、収穫量の増加と小規模農に努めていきます。

家の生計の向上を図っていく必要があると考えています。
小規模農家の生産能力向上を目的とした取り組みを進める
ため、関連機能を結集して「キャパシティビルディングタスクフォー
ス」を2022年に設立しました。2023年には、自社の天然ゴム
農園の経営で蓄積された技術や知識を活用し、5,640の小規
模農家への研修や技術支援を行ったほか、生産量や収入の拡大を支援するためのプロジェクトを実施しました。取り組みを

大前 仁グローバル調達部門長

加速させるため、2026年までに収穫量の増加や小規模農家の生計向上、さらには森林の保護を目指して、12,000軒の小規模農家支援を中期目標とするグローバル戦略を策定しましWWFとの連携によるた。この目標は、持続可能な天然ゴムのためのプラットフォー

天然ゴム小規模農家への支援活動

ム（GPSNR ＊1） の基準にも沿った内容となっています。
ブリヂストンの持続可能な調達活動の実現に向けた活動は、ブリヂストンは2024年、WWFジャパン

及びインドネシア「グロー バ ルサステナブ ル 調達 ポリシー（ 以下、調達 ポリと連携し、中期的な協力を前提として、インドネシアのリアシー）」 に基づいており、2050年を見据えた環境長期目標にウ州とジャンビ州で天然ゴムを栽培する小規模農家に対して、掲げる「100%サステナブルマテリアル化 」にも沿うものです。

収穫量向上に向けた技術研修の提供を始めました。当社は、すべての主要な Tier1 のお取引先様に改訂した調達ポリ

整地 や 苗床づくりからはじまり、天然ゴムラテックスを凝シーの受領を確認することを目標としており、2024年3月末

固させたカップランプによる採取までの一連の技術研修を時点で87％のタイヤ原材料のお取引先様から調達ポリシーの2024年に実施していく予定です。2024年第1四半期には、受領書をいただいています。

インドネシアに ある当社 の 天然ゴム農園及び 本社 の 技術

＊1 Global Platform for Sustainable Natural Rubber

センターから専門性を持つ人財が活動に参加し、インドネ＊2 ブリヂストンでは、「1. 継続的に利用可能な資源から得られ、2. 事業として長期的に成立し、

シア・リアウ州 の 農民組合 Kuantan Singingi Rubber＊2＊3

3. 原材料調達から廃棄に至るライフサイクル全体で環境・社会面への影響が小さい原材料」
をサステナブルマテリアルと位置付けています。詳しくは下記をご覧ください。

「環境長期目標 (2050年以降 ): 100% サステナブルマテリアル化」
https://www.bridgestone.co.jp/csr/environment/resources/＊3 ブリヂストンと直接取引するタイヤ原材料の一次サプライヤー

Farmers Association（APKARKUSI）に加入する小規
模農家10軒と、ジャンビ州の小規模農家5軒に対し、採取技術、施肥と剪定、病害対策について研修を行いました。活動
のさらなる効果拡大を目指すにあたり、各農園の状況に合54

わせて収量向上技術の基準を定めるとともに、今回の研修を続可能性向上に向けたブリヂストンの活動を推進するため受講した15人を指導者として育成し、こうした技術をより多の有効なプラットフォームとして機能しています。

くの小規模農家に普及させるための体制を構築していきます。

ブリヂストンは、小規模農家の生産能力と持続可能性を強化するため、2023年に GPSNR が中心となって実施する取り組みへの支援として、GPSNRに6万ドル（約790万円）
を寄付しま

私たちの組合に所属する農家のほとんどは慣行農した。GPSNR のエクゼクティブコミッティのメンバーとして発法を行っており、若木の手入れ、ラテックス採取、カッ

足時から参画しており、「小規模農家ワーキンググループ」でのプランプの凝固と採取、病害対策といった天然ゴム

活動のほか、GPSNR の「責任共有フレームワーク」や保証制を生産するための適切な技術を学ぶ機会はこれま度に関する議論を主導するなど、多方面で役割を果たしていまでにありませんでした。

す。ブリヂストンは、持続可能な天然ゴムサプライチェーンの構こうした 技術習得研修 の 場を提供してくれ たブ
リヂストンとWWF には本当に感謝しています。研

築に向けて､幅広く複雑な課題に対処していくためにも、業界内での議論や環境整備に主体的に関わっていきます。

修を受講すれば、天然ゴム生産の農業生産工程管理（GAP）について学ぶことができます。

EU 森林破壊防止規制への対応

天然ゴム生産の存続・発展に向けて、今後も包括的なフォローアップ研修が定期的に実施される予定

ブ リヂ ストン は、EU の 森 林 破 壊 防 止 規 制（EUDR：EU

で、最終的にはゴム農家の収入と暮らしの向上、そDeforestation Regulation）の 要件 に 適時 か つ 迅速 にしてクアンタンシンギンギ県における持続可能な天対応するための体制をグループ全体で整えており、対応準備

然ゴム生産の拡大につながることを期待しています。

を進めています。また、GPSNR や欧州タイヤ・ゴム製造協会（ETRMA：European Tyre & Rubber Manufacturers’
Association） などの業界団体とも積極的に連携し、規制内容に対する業界共通の見解を取りまとめるとともに、生産を支える小規模農家を支援しています。

Syoffinal

Advisor of APKARKUSI(Kuantan Singingi Ruber
Farmers Association)

天然ゴムサプライチェーンのトレーサビリティ確保
私たちは、天然ゴムサプライチェーンにおけるトレーサビリティの継続的改善に取り組んでおり、2019年からはお取引先様と緊密に連携し、特に小規模農家レベルを含むサプライチェーン
マッピングに注力してきました。お取引先様の自己申告に基づいて、トレーサビリティは2023年までに34%を確保しており、意義のある成果を得られていますが、各種デジタルツールを活用し、より包括的かつ正確に理解することを目指しています。

採取技術と薬剤塗布の研修風景

持続可能な天然ゴムのためのプラットフォーム（GPSNR）

持続可能な天然ゴムのためのグローバルプラット
フォーム（GPSNR）
多様なステークホルダーが参加するGPSNRでは、タイヤメー
カー、自動車メーカー、加工・製造業者、小規模農家、市民社会が協力し、資源や知識を共有しながら、天然ゴム業界の持https://sustainablenaturalrubber.org/

グローバルサステナブル調達ポリシー
https://www.bridgestone.co.jp/csr/social/procurement/pdf/Policy_Japanese.pdf

WWFジャパン
https://www.wwf.or.jp/

ETRMA：European Tyre & Rubber Manufacturers’ ssociation
https://www.etrma.org/

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

55

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネスを創る

グローバルサプライチェーンマネジメント／ 物流改革対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Economyブリヂストンのグローバルサプライチェーンマネジメントは、ENLITEN や PS 高インチタイヤ拡売に対応するプレミアム生産へ
フォーカスすると共に、PS/TB タイヤにおいては地産地消体制を基本として推進しながら、変化や地政学リスクに迅速に、柔軟に対応することを担保するグローバル最適を志向する体制を構築しています。24MBP においては、地産地消率はグローバル
で PS 90%、TB 80% を計画しています。
この前提の下、ブリヂストン EAST はグローバルのプレミアムタイヤ供給拠点として、グローバルへ貢献しています。特に日本は、モノづくりの中核として、PS/TB プレミアムタイヤ、高い技術力が求められる航空機 / 鉱山用タイヤなどを生産し、グロー
バルのプレミアムタイヤ事業を支える役割を担います。
● プレミアムへフォーカス／ 変化に対応するサプライチェーンマネジメントの構築推進

24MBP
地産地消率
（グローバル）プレミアムタイヤ
生産比率（グローバル）

PS

地産地消体制を推進しながら、変化や地政学リスクに対応できる、
アジリティ、
フレキシビリティーを担保するグローバル最適を志向

TB

90%
ENLITEN比率（PS）
23年：4％→26年：40%

80%
ENLITEN比率（TB）
23年：5％→26年：35%

高インチタイヤ比率（PS）
23年：45％→26年：55%

ブリヂストンEAST（日本・アジア）を中核に効率的なソーシングを志向

グローバルプレミアムタイヤ供給拠点としてグローバル貢献推進

ブリヂストンEAST―成長マーケットに対応·インドPSプレミアムタイヤ生産能力増強⇒マーケットリーダーポジションを強化
日本を「モノづくりの中核」へ
グローバルのプレミアムタイヤ事業を支える
主な輸出商品ブリヂストンEAST
AC／ORタイヤ
日本生産比率80%·技術力・総合力が求められる高難度のスペシャリティタイヤ：AC/ORタイヤ·PS/TBプレミアムタイヤ

成長マーケット：インドPSプレミアムタイヤ
成長マーケットであるインドについては、PSプレミアムタイヤ
におけるプレミアムタイヤ販売量アップ／販売 MIXアップ／シェ● インドPSプレミアムタイヤ生産（インドール +プネ工場）

アアップをベースに、マーケットリーダーポジションを強固なものにするため、24MBP にて生産増強投資を実行し、26年には10百万本規模へ生産能力を拡大していきます。

生産量
ENLITEN生産比率
高インチタイヤ生産比率（17インチ以上）

26年：10百万本規模へ
生産量
21年比

約130%

ブリヂストンは、1996年にインドール工場、2013年にプネ工場を設立し、現場密着・地産地消をベースに強いビジネス基盤を

高インチ比率構築してきました。引き続きPSプレミアムタイヤへフォーカスし、

約25%

24年のENLITEN新商品投入を通じた断トツ商品強化、
ファミリー

ENLITEN比率約20%

チャネル・戦略パートナーを中心としたチャネル強化、サステナブ
ルなグローバルモータースポーツ活動と連動したブランド力の強化を通じて、マーケットリーダーポジションを維持・強化していきます。

56

2021

2022
21MBP

2023

2024

2025
24MBP

2026

グローバルサプライチェーン物流改革

サプライチェーン川上・川下にも効果を波及— B-Direct— サプライチェーン全体での効果・効率の最大化

B-Directと名付けるグローバルサプライチェーン物流改革を

物流改革に加えて、サプライチェーンの川上ではグローバル

通じて、BCMA や DXと連動し、近地生産や在庫効率化／直送調達強化を進めると共に、川下ではセルアウト管理強化によ

率の向上、グリーン&スマート物流を実現することで、ビジネス

る販売見込み精度改善など、サプライチェーン全体で効果・コストダウンと社会価値・顧客価値の創造を推進していきます。

効率の最大化を追求していきます。特に日本では、AI を活用した冬タイヤ需要予測の改善を通じて、販売機会の最大化やサプライチェーンの効率化（在庫削減／近地生産）
BCMA 展開拡大／生産フレキシビリティUPと連動– 需要地の近くで必要なタイヤを生産する近地生産を推進– 生産フレキシビリティ向上により、販売タイミングと連動した効率的な生産計画の実現

在庫削減

生産との連動強化など、新たな挑戦も含めてグローバルで価値を創造していきます。

ビジネスと連動した社会価値の創出
B-Direct によるサプライチェーンの効率化やグリーン物流の推進を通じて、カーボンニュートラル化などサス
テナビリティに貢献していきます。

お客様と工場がデータ・モノで直接繋がる
DX によるSCM のプラットフォーム強化– お客様のシステムと在庫データを直接繋げることで、ブリヂストン工場からお客様へタイムリーなタイヤ供給を実現

グリーン＆スマート物流推進
グリーン物流：– EVトラック／倉庫への太陽光発電の設置– 海上輸送の効率化を通じた CO 2排出量削減
スマート物流：– 倉庫内の自動化設備導入推進
倉庫内作業の安全性向上・効率化

以上の取り組みにより、26年までに23年対比で約10% のコスト改善を計画しています。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

57

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネスを創る

シン・プレミアムタイヤビジネスモデル：チャネル力強化
対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

EconomyEase「良いビジネスを創る」ために重要となるのが、チャネル力です。シン・プレミアムタイヤビジネスモデルでは、ENLITENとBCMA の融合を中心とした「良いタイヤを創る」と連動し、ファミリーチャネルと戦略パートナーを組み合わせた小売サービスソリューションネッ
トワークを北米と日本を中心に拡充することで、価値創造にフォーカスしていきます。
お客様との大切なタッチポイントである小売拠点を拡充し、お客様に寄り添いながら、より良いタイヤ、使い方をご提案し、顧客経験価値：UXを高めることで、断トツ商品をお客様に使って頂く段階で価値を増幅することを目指します。

● お客様・市場に寄り添い、社会価値・顧客価値を創造するチャネル強化：稼ぐ力の強化を実現

UP

チャネル力

価値UP
価値創造、MIX UP

ファミリーチャネル＋戦略パートナー（小売サービスソリューションネットワーク：UX-顧客経験価値の向上）

日本直営店／ファミリーチャネル

米国直営店

戦略パートナー
米国直営 23年 約2,220拠点* ⇒ 26年 約2,240拠点

ビジネスの質を向上

リアル×デジタルで顧客経験価値を向上する

BtoC

（PS系）

（LT/TB系）―現場で従来以上にお客様に寄り添う▼
ビジネスコストダウン（コストダウン＋環境負荷低減）

シンプル

商品力UP

顧客歓喜の創造戦略パートナーと連携したチャネル強化

サービスネットワーク約1,200拠点の強化

ソリューション「TPP」/ リトレッドと連動した& EV向け対応能力拡充

B-Select（TB系）：

リトレッド連動
（TB系）

融合

性能円UP
▼

E-Commerce「ブリヂストン タイヤオンラインストア」開始

BtoB向けラストマイルソリューション連動（LT系）

開発・生産におけるコストダウンの実現とアジリティ向上エッジUP「リアル」×「デジタル」でのチャネル強化：

リアル：拠点拡充

モビリティテック事業「フリートケア」プログラム拡大と連動

BtoB

B-select（PS系）：23年 約800拠点* ⇒ 26年 約1,000拠点へ

卸拠点再編 ⇒ 小売へシフト

デジタル：ビジネスシステムDX推進

新たなプレミアム
商品設計基盤技術

戦略パートナー

新商態を開発戦略パートナーと連携した新規チャネル開拓

モノづくり設計基盤技術

究極のカスタマイズ
差別化

サービスネットワーク強化

23年 約400拠点* ⇒ 26年 約500拠点へ

新ブランド力断トツ
モノづくり力

DOWN
グローバル
SCM力

現場で従来以上にお客様に寄り添い困りごとを解決

プレミアムタイヤ事業＆ソリューション事業の成長を支えるエネイブラー

グローバル
調達力

サステナビリティ
パートナーとの共創*2023年末時点※PS：乗用車用タイヤ、LT：小型トラック・バス用タイヤ、TB：トラック・バス用タイヤ

米国直営小売事業

拡充、店舗技術スタッフ向け EV 車両メンテナンス研修実施

リアル×デジタルで進化する新商態への挑戦など、EV 向けプレミアムタイヤ・サービスの強化を推進して米国直営小売事業では、プレミアムな顧客経験価値の提供とサステナビリティへの貢献を強化し、リアルとデジタルで進化する新商態へ挑戦していきます。まず、24年に初期トライアルを実施します。最適な商品・サービスの提案から、注文、作業アポイントメント、支払、アフターサービスまで、一連の顧客経験をシームレスにアプリで完結する AI を活用した
デジタルサービスの拡充や、「EV 時代の新たなプレミアム」
ENLITENと連動した EV 車両メンテナンス・充電サービスの

58

米国新商態

いきます。さらに、店舗においては、太陽光発電パネル・先進

ビジネスと連動した社会価値の創出

LED の導入や、空調などの使用エネルギー最適化、使用済
タイヤ・オイルのリサイクルなど、サステナビリティへの取り

米国新商態においては、顧客経験価値の提供に加えて、組みも強化していきます。PDCA を回しながら、お客様に価

太陽光発電パネル導入などサステナビリティ – 社会

値を提供できるサービスを見極め、25-26年に米国直営店

価値の提供も強化していきます。

2,200拠点に順次拡大、質の向上に繋げていきます。

米国小売オペレーション部門では、自動車アフターマーケットでのイノベーションを引き続き推進していきます。私たちが取り組む次世代小売サービスでは、効率的なデジタルソリューションを提供すると共に、実店舗には最新の設備環境を整え、徹底した顧客満足度の向上を目指しています。当部門の従業員2万人全員が透明性、信頼性、専門性をもって仕事を進めることで、お客様の信頼が築き上げられていくものと考えています。私たちは、小売業の未来を見据えながら、これまで通りお客様を中心としたサービスを進化させていきます。

David Nientimp

Vice President, Marketing, Merchandising and Retail Transformation, Bridgestone Retail Oprerations

小売サービスソリューションネットワークの日本小売事業の強化

グローバル拡大

日本では、現場でお客様一人ひとりに寄り添い、高品質なサービ
ス・ソリューションを提供する新たな店舗ネットワーク「B-Select」

グローバルにおいても、リアル×デジタルで小売サービスソリューを拡充していきます。加えて、ブリヂストンタイヤオンラインスト

ションネットワークネットワークを拡充しています。小売サービ

アとも連携して、お客様と直接つながることで、「リアル」と「デジス事業におけるビジネスの質を向上するとともに、プレミアム

タル」で最適な提案・高品質なサービスを提供する取り組みを強タイヤ事業＆ソリューション事業の成長を支えるエネイブラー化していきます。

としての貢献を強化していきます。

● 小売サービスソリューションネットワーク―グローバル拡大

約
PS系ネットワーク

19,400

米州

約

9,300
日本

約

1,800

欧州・中近東
アフリカ

3,500

約

約

拠点

TB系ネットワーク

米州

4,700

約

アジア太平洋インド・中国

4,700

約

日本

約

1,200

7,900
欧州・中近東
アフリカ

約

約

拠点

1,200

アジア太平洋インド・中国900

約

OR系ネットワーク

130

拠点

ソリューション、サービス、販売、パートナーなど

オンサイトサービス拠点
Bridgestone + Otraco

70 拠点

約

デジタルプラットフォーム

タイヤモニタリングシステム

タイヤデータベースプラットフォーム※PS：乗用車用タイヤ、TB：トラック・バス用タイヤ、OR：鉱山・建設車両用タイヤ

デジタルフリートソリューション

リトレッドタイヤ管理システム

Data : 2023年末、拠点数：直営店/フランチャイズ/ボランタリーチェーン/特約店対象

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

59

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良いビジネスを創る

サステナブルなプレミアムブランド構築 — サステナブルなグローバルモータースポーツ強化対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Emotionブリヂストンモータースポーツ活動は、タイヤメーカーとしての「原点」です。1963年の第1回日本グランプリから始まり、FIA 世界選
手権における最高峰であるF1® 参戦など様々なレースに挑戦しながらグローバルへ拡大し、23年に活動60周年を迎えました。これまでの「挑戦」で磨かれた「Passion for Excellence」、技術力、モノづくり力、ブランド力、人財は、プレミアムタイヤビジネスの基盤となりました。特にブランドへの貢献は大きく、ブリヂストンをグローバルプレミアムブランドへ押し上げる原動力となりました。
24MBPでは、サステナブルなグローバルモータースポーツ強化と連動し、ブリヂストンをプレミアムブランドから、ブリヂストン／ENLITENで構築する「サステナブルなプレミアム」ブランドへ進化させていくことで、価値向上を支えていきます。ブリヂストンは、
すべての一人ひとりにとっての「最高」を支え続け、モビリティの未来になくてはならない存在となることを目指していきます。

サステナブルなプレミアムブランドへ：

こだわり、「極限へ挑戦」し、イノベーションを加速させていく

Passion to Turn the World

情熱、さらに、仲間と共に持続可能なモビリティ社会を支え「世界を変えていく情熱」ていくという情熱を表現しています。このサステナビリティへの取り組みを含めた、新たな「自ら極限へ挑戦する」姿・情熱

記念すべき60周年のタイミングで、モータースポーツに懸けを、ステークホルダーの皆様に示していくことで、信頼・共感

る情熱を再確認し、サステナビリティを中核に据え、活動をの醸成を図っていきます。サステナブルなプレミアムとして進化させる決意を、新メッセージ — Passion to Turn theの価値を認めて頂いた上で、エリア別のビジネス戦略と連動

World、「世界を変えていく情熱」で示しました。ブリヂストしながら、価値向上へ繋げていきます。

ンがモータースポーツを通じて、レースを楽しみ、勝つことに60

サステナブル化をいち早く推進「走る実験室」
ENLITEN 第 2 世代の技術開発への貢献

サステナビリティ価値創造を、サステナブルなグローバルモー
タースポーツからいち早く推進することで、会社全体を変えサステナブルなグローバルモータースポーツを「走る実験室」ていきます。原材料調達からリサイクルまで、まずモータースポー

として、27MBP から市場に投入予定の ENLITEN 第2世代

ツのバリューチェーン全体で、サステナブル化を一気呵成にの技術開発を推進していきます。ブリヂストンがタイトルスポ

進めていきます。

ンサーを務めるソーラーカーレース、Bridgestone World
Solar Car Challenge において、第2世代 ENLITEN 技術を搭載したモータースポーツタイヤを25年に投入することをモータースポーツタイヤのバリューチェーンにおける取り組み—原材料調達：	再生資源・再生可能資源比率

計画しています。また、ゼロエミッション車で一般ドライバー
が 参加する Bridgestone FIA Eco Rally Cup では、EVをサポートすると共に、タイヤユーザーの声を聞く機会と捉

65% 以上へ挑戦—生産・物流：	カーボンニュートラル化をいち早く推進
100%再生可能エネルギーを活用した生産
グリーン配送（陸上・海上）によるCO2削減—リサイクル：	タイヤを原材料に「戻す」
ケミカルリサイクルの実現へいち早く挑戦

え、ENLITEN 技術開発に繋げていきます。加えて、26–27
年シーズンから単独タイヤサプライヤーに選定された ABBFIA Formula E 世界選手権への参加を通じて、サステナブ
ルな技術を磨き上げていきます。

Bridgestone World Solar Challenge
サステナブルなグローバルモータースポーツの先駆けとして、ブリヂストンは2013年からタイトルスポンサーを務め、23年10月の10周年記念大会において、ENLITEN 搭載タイヤをモータースポーツへ初投入しました。太陽光による限られた電力で、オーストラリアのダーウィンからアデレードまで
約3,000キロを縦断する過酷な条件やソーラーカーの特性を、参加チームに寄り添いながら深く理解することで、低転がり抵抗、耐摩耗性、軽量化にエッジを効かせてカスタマイズし、装着頂いたチームの最高のパフォーマンスを支えました。
さらに、再生資源・再生可能資源比率を前回大会（2019年）の2倍である63% へ向上し、サステナブルな技術も同時に実証することができました。タイヤの輸送においても、DHL 社との取り組みにより、カーボンニュートラルな輸送を実現しました。次回大会へ向けても、進化を続けていきます。
Bridgestone World Solar Challenge は、環境に優しくクリーンな未来を実現したいという情熱にあふれた、優秀な若者たちの素晴らしいコラボレーションです。太陽光発電による電気自動車の新技術で設計された車両そのものにも目を見張りますが、重要なのは、ここで学生たちが開発した多くの革新的な技術が、のちに様々な業界で採用されていくという点です。このような挑戦を支えることは、非常に胸がおどります。

Joanne Hayes

Head of Sustainability and Corporate Communications ,Bridgestone Australia and New Zealand

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

61

24 MBP ビジネス具体化シナリオ

良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る
ビジネス具体化シナリオの4つ目は「良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る」です。24MBP の先へ向けた良い種まきを実施し、社会価値・顧客価値を創造する新たなビジネスを創っていきます。

ソリューション事業

成長事業

対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Efficiency

Extension

Economy● ブリヂストン流のモビリティエコシステム

EV向けタイヤ・車両運行管理によるCO₂ 削減

EnergyEcology
リトレッド回数最大化による資源生産性最大化

Bridgestone
運行オペレーションの最適化

Efficiency

モビリティシステムからデータ収集・取得
タイヤデータモビリティデータ

タイヤモニタリングによる空気圧・温度データ

車両データ・車両運行データ
他モビリティ関連データ

共創

Digital
ビッグデータを活用した独自の解析アルゴリズム

エンジニアリングチェーン

DATABASE / ALGORITHM
顧客のオペレーション最適化を実現
タイヤの摩耗予測 ⇒ 耐久予測へ進化

62

断トツ商品

社会・顧客事業・課題の理解、

ブリヂストン流のモビリティエコシステム構築
成長事業であるソリューション事業において、お客様がタイヤビジネスと連動した社会価値の創出
ソリューション事業では、タイヤを「創って売る」「使う」のバリューチェーン全体でサステナビリティ価値を創を使う段階で価値を増幅し、お客様の困りごとの解決やサステ

造していきます。24MBPでは、資源生産性向上に大ナビリティへの貢献など、Bridgestone E8 Commitment

きく貢献するリトレッドを継続強化していくと共に、戦とも連動し、新たな価値を提供することに挑戦しています。断略事業と位置付ける北米トラック・バス系ソリューション、トツ商品の価値の増幅、それを基盤として、社会・パートナー・

鉱山・航空ソリューションにおいて、タイヤを「使う」段

お客様との信頼を増幅し、その信頼関係の構築により、お客様・階でもCO2排出量削減に貢献していきます。これらのパートナーからデータを共有頂き、データの価値を増幅することで、リアルとデジタルで提供するソリューションを拡充していきます。これらを通じて、ブリヂストン流のモビリティエコシス

活動により、Ecology — 持続可能なタイヤとソリュー
ションの普及を通じ、より良い地球環境を将来世代に引き継ぐことにコミットしていきます。

テムの構築を目指します。

E8 Commitment

オペレーション全体での経済価値最大化

Ease（タイヤ在庫・車両・メンテナンス計画等の一括管理など）

Extension
タイヤの最適な使い方提案
運行を止めない

Economy交通事故や突然のトラブル防止
安心・安全な運行をサポート

生産財系BtoBソリューション

断トツソリューション
車両運行システム／
社会・モビリティシステムを「支える」

モビリティテック事業「戦略事業」

顧客・現場密着型「リアル情報」

断トツネットワーク

断トツサービス 技術サービス

ソリューションの企画力、具体的な効果の可視化

最適なリトレッドReal

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

63

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

リトレッドを中核にした価値創造の加速
まず、ソリューション事業の拡充において基盤となるのが、断トツ商品であるプレミアムタイヤとソリューションの橋渡しであるリトレッドビジネスです。その中でも、航空機タイヤビジネスは、既に、断トツ商品、複数回リトレッド、デジタルを活用
した摩耗予測ソリューションを展開し、戦略的起点となっています。ここで培ったノウハウを TBタイヤのリトレッドにも活用
していきます。リトレッドを見据えた高耐久・高耐摩耗を基盤性能として向上させた断トツ商品を強化すると共に、複数回リトレッドの拡大、車両運行管理などとの連動を深めることで、タイヤを安全に、長く、上手く、効率的に使い切り、タイヤの価値を最大化することを目指していきます。
リトレッドは、サステナビリティにも貢献するビジネスモデ
ルです。お客様にブリヂストンのタイヤを3回使用頂く前提で、新品タイヤ3本と、新品低燃費タイヤ1本、リトレッド2回で比較した場合、製造段階での原材料使用量は約半分、資源生
産性が約2倍に向上し、CO2排出量を約半分に削減することが可能です。

24MBP —次のステージへ—プレミアムタイヤ

AC

断トツ商品
高シェアを維持へ

耐荷重・速度・耐熱/耐冷など
過酷な状況下で安心・安全を守る

リトレッド

ソリューション
JAL様との共創

複数回リトレッド

タイヤデータ・フライトデータを活用した摩耗予測ソリューション

ビッグデータ解析による

お客様の困りごとに寄り添う

複数回リトレッドの強化

現物現場

航空会社オペレーションの生産性・経済価値の最大化
ノウハウ活用

TB

日本・北米「循環ビジネス時代の新たなプレミアム」

フリートの経済性/生産性と環境性能を高次元で両立
リトレッドを見据えた高耐久・耐摩耗を基盤性能として向上

強化・サービス拡充
欧州・アジア

再編・再構築

摩耗予測ソリューションから
耐久予測ソリューションへ

複数回リトレッドの拡大

モビリティソリューションとの連動

タイヤを安全に、長く、上手く、効率的に使い切る：タイヤの価値最大化

サステナビリティビジネスモデルとの連動による価値創造：カーボンニュートラル ／ サーキュラーエコノミー※TB：トラック・バス用タイヤ、AC：航空機用タイヤ

64

モビリティテック事業「戦略事業」
ブリヂストンは、断トツ商品や現場に密着した強固なサービ
ス基盤、リトレッドなどの強いリアルを持つ、生産財系 BtoB
ソリューションにフォーカスして、ソリューション事業を拡充しています。
生産財系 BtoBソリューションは、トラック・バス系、鉱山、
航空ソリューションの3つを中心に構成され、強いリアルとデジタルの融合により、新たな価値を創造するモビリティテック事業として、「戦略事業化」し、構築していきます。特に、鉱山／航空ソリューションは、強いモノづくり力を活かした断トツ
商品、現場に密着した技術サービスなどの強いリアルを基盤に構築したお客様・パートナーとの信頼をベースに、お客様からデータを共有頂き、それをデジタルで分析、独自のアルゴリズムを構築することで、タイヤ摩耗予測を耐久予測ソリュー
ションへと進化させ、タイヤをより安全に、長く、上手く、効率的に使って頂く取り組みをより強化していきます。

生産財系 BtoBソリューション
北米 モビリティテック事業 — 特に「フリートケア」プログラム
需要伸長領域 — ラストマイル向け物流ソリューション強化
トラック・バス系

プレミアム
タイヤ

タイヤセントリック
ソリューション

モビリティ
ソリューション

新たなプレミアム「MASTERCORE」を軸にソリューション拡大
鉱山ソリューション

リアル×デジタルでの価値創造構築 — 新たな挑戦活動「戦略事業化」
モビリティテック
事業構築

リトレッドを含めた
航空ソリューション

ソリューションビジネスモデル構築の戦略起点

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

65

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

トラック・バス系ソリューション：北米モビリティテック事業 —「フリートケア」
北米において、プレミアムタイヤ・リトレッドとモビリティソリュー

さらに、需要伸長領域である北米のラストマイル物流向けソションの連携を強化することで、顧客に密着してお客様の困

リューションを強化していきます。小型トラックで市街地を移りごとにカスタマイズしたソリューションを一括で提供する「フ動するラストマイル物流は、Stop & Goを繰り返す運行で、タ

リートケア」プログラムの拡充を進め、モビリティテック事業

イヤへの負担も大きく早期摩耗が多いことが課題です。予期を構築していきます。

せぬタイヤ交換やメンテナンスが必要になることも多く、車両

ブリヂストンはタイヤデータ・モビリティデータの価値を増幅するモビリティソリューション事業と、プレミアムタイヤ事業・稼働率の低下やメンテナンスコストが平準化できない点など
がお客様の困りごとです。

他のソリューション事業とのシナジー拡充を進めてきました。

これを技術サービス中心に現物現場でお客様に寄り添いな

その第一歩として、プレミアムタイヤ・リトレッド・メンテナンス

がら、ラストマイル特有の困りごとに合わせた「フリートケア」

サービス・フリート管理を1つのパッケージとして提供する「フリープログラムを提供していくことで解決していきます。24年下トケア」プログラムの提供を、欧州 Webfleet solutions に期にはラストマイル物流へカスタマイズし、耐摩耗性能と、リて22年から開始し、ノウハウの蓄積や、ビジネスモデルの確

トレッドまで見据えてケース耐久を向上させた ENLITEN 搭載

立に向けて試行してきました。

新商品の発売を予定しています。この断トツ商品を軸に、リト

24MBP では、欧州で培った経験も活かしながら、断トツ

レッドや質の高いタイヤ点検・メンテナンスサービスの提供や、商品・リトレッド・フリート向けサービスネットワーク・フリート

Azuga のプラットフォームを活用した効率的な運行管理など

顧客ベースなど、TB ビジネスの強い基盤を持つ北米で「フをパッケージとしてお客様に提供することで、ラストマイル物

リートケア」プログラムを拡充していきます。この強い基盤に、

流オペレーションの生産性最大化に貢献していきます。加え2021年に米国で買収したデジタルフリートソリューションプて、走行距離に応じた支払いスキームを採用することで、お客ロバイダーである Azuga や戦略パートナーとの連携も含め様の経済価値の最大化も図っていきます。徐々に導入を進め、て提供するモビリティソリューションを組み合わせることで、

24MBP 期間中にビジネス基盤を構築していきます。

リアルとデジタルで価値創造を推進していきます。

Digital

モビリティソリューション
車両データを活用したフリート管理

プレミアムタイヤ「循環ビジネス時代の新たなプレミアム」

顧客密着でお客様の困りごとに寄り添い、
EtoE で価値を創出

高耐久、高摩耗、低転がり抵抗

ENLITEN 搭載商品投入数（累計）23年 8 商品24年 9 商品26年 40 商品

・車両位置情報モニタリング / 効率運行・最適ルート提案

ENLITEN搭載率

23年 3 %

24年約 5%26年約 40%・燃料消費・CO₂排出量見える化 / 改善提案

プレミアム
タイヤ

RFID

・ドライバーマネジメント / 安全運行レベル UP（車両保険メリット運動）

タイヤデータ × モビリティデータ

リトレッド

リトレッド

北米

+ 戦略パートナー連携（スケール / ソリューション拡充）

メンテナンスサービス

フリート向けサービスネットワーク
北米トラック・バス系
サービスソリューション
ネットワーク

約

1,200 拠点

フリート管理＊＊23年末時点

37 万台

23 年末：

摩耗予測
耐久予測へ進化

連携・ノウハウ共有

欧州

84万台

23 年末：

Real
プレミアムタイヤ・タイヤセントリックソリューション顧客ベース

66

モビリティソリューション顧客ベース

鉱山ソリューション
鉱山ソリューションでは、断トツ商品 Bridgestone MASTERCOREを中核として、お客様との信頼をベースにした「共創」を軸に、AIを活用した独自のアルゴリズムを構築することで、タイヤ耐
久予測ソリューション拡大へ挑戦しています。
中核となる断トツ商品 Bridgestone MASTERCORE は、
内製スチールコードをはじめとしたブリヂストン独自の新技術を結集し、断トツの高耐久性能を実現させた強靭なタイヤです。
他の性能を犠牲にすることなく耐久性を始めとした必要な性能を向上させることで、お客様のニーズや車両の運行状況に合わせてカスタマイズし、最適な性能を提供することを可能にして鉱山事業者の大きな困りごとであるタイヤの熱起因故障をいます。お客様に価値を認めて頂くことをベースに、2023年末

未然防止するため、お客様との信頼をベースに鉱山車両情報

時点でMASTERCOREを約90鉱山まで展開しています。タイ

も共有頂きながら、鉱山車両向け次世代タイヤモニタリングシ

ヤを「使う」段階においても、現場に密着してお客様の困りごと

ステム「Bridgestone iTrack」から取得できるタイヤの温度を深く理解する技術サービス活動の強化に加えて、21年に買収や空気圧、車両位置情報や走行速度などのデータやタイヤ装した Otraco 社を中心に鉱山ソリューションネットワーク拠点を

着履歴をもとに、AIを活用した独自のアルゴリズムによるタイ

130拠点まで拡充するなど、強いリアルを強化してきました。

ヤ耐久を予測し、最適なタイヤメンテナンスタイミング、車両

この強いリアルにデジタルを組み合わせて、鉱山オペレーショ

運行ルートをご提案します。これにより、タイヤにかかるコストンの最適化へ貢献する鉱山ソリューションを進化させていきます。

削減や、車両のダウンタイム削減といった鉱山オペレーション

新たな鉱山ソリューションの挑戦活動として、現物現場で培っての生産性、経済価値の最大化へ貢献していきます。また、タイ

きたタイヤに関する膨大な経験・知見とAI などデジタルの融合

ヤを安全に長く使用頂くことでタイヤ使用本数を削減でき、資を駆使した独自のアルゴリズム構築を軸に、従来のタイヤ摩耗

源生産性の向上によるサステナビリティへの貢献も実現しま予測を強化し、耐久予測へソリューションを進化させています。

す。23年7月から BHP 社がチリに保有するPampa Norte
Spence 鉱山（以下、Spence 鉱山）にて、この新しい鉱山ソ
リューションサービスの提供を開始しています。
24MBPでは、引き続き鉱山オペレーションの生産性・経済
価値最大化やサステナビリティにも貢献していくことで、お客様との信頼を増幅し、ビジネスの拡大へも繋げていきます。

私たちは、BHP 社がチリに保有する Spence 鉱山に対し、社会価値・顧客価値向上に貢献するソリューション活動を現物現場で推進しています。最適なタイヤのメンテナンスや適正な内圧充填をサポートすることで、タイヤを安全に長く使用頂き、車両のダウンタイム削減に加えて、サステナビリティにも貢献することが出来ました。この取り組みは非常に困難なプロジェクトでしたが、社内のさまざまな部門、Spence 鉱山と何度も戦略を協議し、共創していくことで実現することが出来ました。また、
このプロジェクトを通じて、鉱山オペレーションの現場について、多くのことを学ぶことが出来ました。
今後もお客様との信頼関係を大事にしながら、ソリューション活動を進めていきます。

Sven Ermter

Mining Solutions Development & Engineering Director
Bridgestone Mining Solutions Latin America

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

67

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

航空ソリューション
ソリューション事業の戦略的起点である航空ソリューションは、断トツ商品力を軸に、複数回リトレッドを強化すると共に、お客様との共創をベースに、リアルとデジタルを組み合わせた
タイヤ摩耗・耐久予測などのソリューションの展開を拡大することで、航空会社オペレーションの生産性・経済価値の最大化やサステナビリティへ貢献していきます。
航空機タイヤは、安心・安全が大前提の中、重荷重・高速度・高温～低温の幅広い温度帯など過酷な状況下での使用を可能にする断トツ商品力が求められるため、ブリヂストンのコアコンピタンスである「ゴムを極める」、「接地を極める」

うな取り組みは航空宇宙分野のパイオニアである Airbus

が最大限活きる領域です。

社にも評価され、サステナビリティの分野で功績があったサ

この断トツ商品に複数回リトレッドを組み合わせることで、プライヤーに贈られる、サステナビリティ・アワードを23年

タイヤ一本あたりの価値を最大化し、サステナビリティにもに受賞しました。引き続き、23年までに構築したソリューショ

貢献する循環ビジネスモデルが既に確立されていますが、ンビジネス基盤をベースに、ソリューション展開を拡大して更なるリトレッド回数の向上が課題となっていました。これいきます。

に対し、製造現場での地道な業務品質向上とモノづくりDX
を両輪で進めた結果、リトレッド回数の向上を実現することが出来ました。この取り組みは24MBP の最優先課題である業務品質向上を代表する好事例として、グローバル TQM
大会で共有されています。
加えて、バリューチェーン全体においても、カーボンニュー

タイヤの使用条件／「匠の技」／ 製造データ

使用後のタイヤ状況に関するデータトラル化やサーキュラーエコノミーの実現に向けた取り組
みなどサステナビリティへの貢献を強化しています。このよ

モノづくり精度の向上⇒

リトレッド回数の更なる向上

航空機タイヤのリトレッド回数の向上は、ビジネスへの貢献と共に、サステナビリティにも大きく寄与する重要な取り組みとして進めてきました。今回、タイヤの成型工程にセンサーを設置して1本毎の製造データを計測すると共に、返品後の検品データを1本毎に紐づけてデータを解析しました。
暗黙知であった匠の技を形式知化し、リトレッド回数に影響が大きい部分の精度を上げることで、リトレッド回数の更なる向上に繋げることが出来ました。これからも製造の立場から航空機タイヤの更なる価値創造に貢献していきます。

市川 明洋

OR/AC 生産技術部（TQM 大会グランプリ受賞者）

68

新たなモビリティへ対応するモビリティエコシステム構築
対象となる Bridgestone E8 Commitment

Extension

Empowerment

EV 化や自動運転など新たなモビリティへ対応するため、様々

リティの安全性や生産性の向上に貢献するタイヤ技術や、次なパートナーと戦略的出資を含めた提携・共創で挑戦するこ世代のモビリティソリューションなどの開発を推進していきとで、モビリティエコシステムの構築へも繋げていきます。

ます。このような取り組みを加速していくことで、新たなモビ

その取り組みの一環として、自動運転社会に向けてオープ

リティへ対応するモビリティエコシステムを構築していきます。

ンソースの自動運転ソフトウェアを先導する株式会社ティア
フォー（以下、ティアフォー）に22年に出資を行い、「自動運転技術」及び「運行をサポートするソリューションサービス」の2つの領域において共創を進めてきました。
「自動運転技術」
については、BIP（Bridgestone Innovation Park @ 東京・小平）内ミニテストコース「B-Mobility」をベースに活動を推進しています。
「運行をサポートするソリューションサービス」については、
24年2月から自動運転車両の安全運行に向けた実証実験を

B-Mobilityでの自動運転の実証実験の様子

長野県塩尻市の公道で開始しました。ティアフォーが自動運
転レベル4認可取得を目指し、レベル２相当の走行で技術検証を行っている国内初量産型自動運転 EV バスに、ブリヂス
トンのソリューションアイテムの一つであるタイヤ管理デジタ
ルツール「Tirematics」を実装し、安全運行、経費削減、運行距離延長 / 電費改善、ダウンタイムの軽減 / 予兆管理といった課題に対する自動運転車両の安全かつ効率的な運行をサポートするソリューションサービスの価値検証を行います。今後、「自動運転技術」の研究開発に関する共創も含めて実証実験を拡大し、自動運転の技術・ノウハウを取り入れたモビ

公道での自動運転の実証実験の様子● 新たなモビリティへ対応するモビリティエコシステム

Avayler

Tyrata

CarlQ

REACH

POSプラットフォーム

タイヤセンサー /自動車運転関連費用

フリート向け道路交通安全

決済プラットフォーム

故障時ディーラー連絡

ソリューション

プロバイダー

サービスプロバイダー

プロバイダー

@米国

@米国

@欧州

プロバイダー@欧州

データマネジメント
サービスプロバイダー@米国

小売サービス
ソリューション事業

Peregrine.ai
ベンチャーキャピタルを通じた共創パートナー探索も並行して継続
北米/欧州

モビリティソリューション事業

TIER IV（リトレッド・リペア）（フリートマネジメントシステム）

WrenchYoshi

Chargylize

Bia

モバイル関連メンテナンス
サービスプロバイダー@米国

米国
モバイル車両メンテナンス
サービスプロバイダー@米国

EV向けソリューション
プロバイダー@欧州

EV向けソリューション
プロバイダー@欧州

自動運転技術開発@日本

Kodiak
長距離トラック
自動運転技術開発

May Mobility@米国

自動運転技術開発@米国

EV向けソリューション

自動運転車両向けソリューション

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

69

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

探索事業：新たな種まき対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Ease

Empowerment

今後のサステナブルな成長へ向けた新たな種まきと位置付ける探索事業は、サステナビリティを中核とした社会価値の提供からスタートします。21MBP では技術探索を中心に進めてきました。24MBP では次のステージに向けて、ビジネスモデルの探索を共創を軸に推進しています。
21MBP

24MBP

27MBP

「新たな種まき」 ―社会価値の提供／サステナビリティを中核に―技術の探索事業化への探索（中小規模）

ビジネスモデルの探索 ー 実証／小規模事業化フェーズ ー■空気充填が要らない「次世代タイヤ」■サステナビリティビジネスモデルの進化へ貢献●●

再生可能資源を拡充・多様化- グアユール（米国中心）
タイヤを原材料に「戻す」
リサイクル（日本・米国）

実証フェーズ実証フェーズ■ブリヂストン流のモビリティエコシステム構築に貢献
各種モビリティ関連ツール:
自動運転システム、
先進デジタルセンサー開発、
etc

グアユール

■ブリヂストンの強み（コアコンピタンス）を活かした新たな挑戦
ソフトロボティクス

実証フェーズ

小規模事業化フェーズ

ソフトロボティクス

グアユール事業 — 天然ゴム供給源の多様化

リサイクル事業 — タイヤを原材料に「戻す」

米国において、再生可能資源である天然ゴム供給源の多様

タイヤを原材料に「戻す」リサイクル事業では、日本において、国化を図るグアユール事業を、米国エネルギー省・地域 NGO・

立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構（NEDO）

外部パートナーとの共創やオープンイノベーションをベースの「グリーンイノベーション基金事業」の下、ＥＮＥＯＳ社とに推進しています。生息地が地理的に集中しており、病害や共創を推進しています。21年より要素技術開発を進め、23

気候変動の影響を受けやすいパラゴムノキと異なり、グアユー

年に使用済タイヤのリサイクル熱分解試験を開始しました。

ルは乾燥地帯で栽培できることから、天然ゴムの代替原料と24MBPでは、事業化に向けて技術検証を推進すると共に、して供給源の多様化だけでなく、乾燥地帯の緑化にも貢献すパイロット実証プラントの建設に向けて検討を開始します。加えることが出来ます。過去、ファイアストン社において研究されて、米国や鉱山用タイヤにおいても、リサイクルに取り組んでいていたグアユール由来のタイヤ開発を、2012年から本格的ます。

に再開しました。2022年には、NTT INDYCAR® SERIES
において、グアユール由来の天然ゴムを使用したレースタイ
ヤを供給し、パフォーマンスを実証しました。今後も、「走る実験室」コンセプトの下、NTT INDYCAR® SERIES を活用
し、実用化へ向けた技術を探索していきます。
実証機（東京・小平）
回収されたカーボンブラック（左）と分解油（右）

70＊ 国 立 研 究 開 発 法 人 新 エ ネ ル ギ ー・産 業
技 術 総 合 開 発 機 構（NEDO）の 委 託 業 務（JPNP21021）の結果得られたものです。

ソフトロボティクス
ブリヂストンのコアコンピタンスを活かした新たな挑戦
起業家精神を発揮する若手を中心に多様な人財が活躍する場「Bridgestone Softrobotics Ventures」として社内ベンチャー化したソフトロボティクス事業は、「あなたのカタチに進化する」をスローガンに、「ヒトとロボットの協働する柔らかな未来の実現」を目指して、幅広いパートナーとの共創をベースに、ビジネスモデルの探索を推進しています。
ソフトロボティクスは、タイヤやホースの開発・生産におけるノ
ウハウを活用し、ゴム人工筋肉を用いたヒトと協働することができる柔らかいロボットです。ソフトロボットハンドの「TETOTE」は、提携するアセントロボティクス社のAIソフトウェアを組み合わせることで、様々な物体をうまく掴めるピースピッキングを可能にしました。この「TETOTE」は公益財団法人日本デザイン振興会主
催の「2023年度グッドデザイン賞」を受賞し、ソフトロボットハン
ドのコンセプトモデルが国際的に権威あるデザイン賞「iFデザインアワード2023」の金賞「iFゴールドアワード」に選出されました。さらに「触れ合いを通し、人の心を動かすロボット」のプロト
タイプ「umaru」を国際ロボット展2023にて発表するなど新たな挑戦を進めています。24MBPにおいては、次の小規模事業化「触れ合いをとおし、人の心を動かすロボット」のプロトタイプ「umaru」@ 国際ロボット展2023

ステージに向けて、活動を進化させていきます。

空気充填が要らない次世代タイヤ AirFree®

発を進めてきました。デジタルによるシミュレーション技術や— 地域社会を支える —タイヤ技術を活用することで、新たな素材・構造へ進化させ、23年には出光興産株式会社との共創を通じて、超小型 EV 向

タイヤにおける新たな種まきとして、空気充填が要らない「次けの実証実験を開始しました。さらに24年からは、東京・小平

世代タイヤ」であるAirFreeコンセプトを、社会実装を見据えて市の Bridgestone Innovation Park 近郊において、公道「AirFree」へ進化させ、価値を創造していきます。

での実証実験を開始しています。将来的には、AirFreeと、タAirFreeコンセプトは、2008年からリサイクルしやすい素イヤの重要性がより高くなる自動運転を組み合わせることで、材の活用などサステナビリティを重視しながら、ブリヂストン

高齢化・地方の過疎化・労働力不足による移動の制限といったのコアコンピタンスである「ゴムを極める」を活用した樹脂素

地域社会におけるモビリティ課題の解決を目指しています。

材技術、「接地を極める」技術を軸に、ブリヂストン独自の開●「Airfree」開発のジャーニー

リサイクルに対応

2013 ～
2008 ～

第2世代
「安心・
安全」
「乗り心地」向上”Passionfor
Excellence"

第1世代「安心・安全」
様々な人とモノの移動へのニーズに対応／
支えるモビリティの多様化へも挑戦：● 自転車用AirFreeコンセプト● 歩行領域BEV用AirFreeコンセプト（東京オリンピック・パラリンピックにて使用）

リサイクルがしやすい素材／リトレッド対応

技術の進化：新たな素材・構造へ

2023

第3世代「共創」「社会価値の提供」へ向けた進化「人とモノの移動を支え続ける」

2024

公道実証
実験開始

24MBP：コンセプトから社会実装を見据えた「AirFree」へ進化
Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

71

24 MBP ビジネス具体化シナリオ：良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

ミッションの拡大 —地域社会から宇宙へ
月面探査車用タイヤの研究開発の未来になくてはならない存在となることを目指していきます。
24年4月 に は、米国・コロラドスプリングス市で開催され た 米国最大 の 宇宙関連シン ポジウム「 第39回 Space

この AirFree で培った技術を、月面探査車用タイヤの研究

Symposium」の JAXA が運営する日本パビリオン Japan’s開発にも活かし、第2世代となる新たな月面タイヤを開発しSpace Industry の当社ブース内にて、第2世代のタイヤのました。

コンセプトモデルを、初めて展示しました。このような新たな「自ブリヂストンは、「タイヤは生命を乗せている」の大原則に沿っら極限へ挑戦する姿」をパートナーの方々へ示すことで、ブリて、2019年より月面探査車用タイヤの研究開発に取り組んでヂストンの取り組みに共感頂き、宇宙ビジネスのネットワーク

います。世界の道を知り、地球のあらゆるモビリティの進化を拡大及び国内外の様々なパートナーとの共創機会創出へ繋げ支えてきたブリヂストンが、次のステージとして宇宙の道へ挑ていきます。

むことでスペースモビリティの進化を足元から支えていきます。

現在の計画においては、当社創立100周年である2031年

モビリティの進化を支え続けるブリヂストンの技術イノベーショ

以降には、ブリヂストンのタイヤを装着した月面探査車が月でンは、これまでモータースポーツなどの「極限」の環境におい活動を始める見込みです。創立100周年においても、月面とて磨かれてきました。本プロジェクトを通じて、月面という人類いう新しい挑戦の場において、人とモノの安心・安全な移動をが活動する新たな「極限」の環境に挑戦することで、モビリティ

足元で支えていられるように、技術開発を推進しています。

安心・安全／サステナブルな技術で「地域社会のモビリティを支える」「地域社会の安心・安全な移動をエンパワーする（力を与える／支える）青」
社会実装へ向けた技術の確立、ビジネスモデルの探索—「モビリティシステム」を創るパートナーとの「共創」：小型モビリティ × 自動運転システム など

ミッションの拡大 —地域社会から宇宙へ—

極限の環境で安心・安全を提供し、「人類の夢を背負った宇宙探索を支える」
世界の道を知り、地球のあらゆるモビリティの進化を支えてきたブリヂストンが宇宙の道を知り、スペースモビリティの進化を支えることで、人類の発展に貢献

宇宙ビジネスネットワークの中で様々なパートナーとの共創
国際ミッションに貢献 —技術の探索を推進—

タイヤは生命を乗せている—地域社会から宇宙まで、あらゆるモビリティを安心・安全で支える

AirFree は空気充填が要らない次世代タイヤです。2026年頃の社会実装へ向けた技術の確立、ビジネスモデルの探索を組織の枠を超えた多様なチームメンバーと一緒に行っています。また、AirFree の技術は月面探査車用タイヤにも活用されています。地域社会から極限の環境である宇宙にもミッションを拡大し、ブリヂストンがモビリティの未来になくてはならない存在であるために挑戦を続けていきます。

川田 成美

グローバル直需戦略／新モビリティビジネス推進部

72

化工品・多角化事業：シャープにコアコンピタンスが活きる領域にフォーカス対象となる Bridgestone E8 Commitment

EnergyEcology

Extension

Ease

シャープにコアコンピタンスの活きる領域にフォーカスする化
工品・多角化事業は、着実な収益性の改善を推進し、次のステージを目指していきます。
プレミアム油圧ホース事業は、新機直納用～市販用～ソ
リューションを連動したビジネスモデルを強みとしています。
プレミアム戦略強化に向けて、ゴム材料などを操る「高分子複合体を極める」、タイヤ技術を活用した「高圧を極める」などタイヤで培ったコアコンピタンスを活用することで断トツ商品を強化すると共に、タイ工場の生産能力増強投資を通じて、生FLEXTRAL（フレクストラル）
北米プレミアム油圧ホース

産・供給体制を拡充していきます。さらにソリューション強化に向けて、当社米国グループ会社ブリヂストン ホースパワー エ
ルエルシーより、米国モバイルサービスプロバイダー「Cline
Hose & Hydraulics, LLC.
（以下 Cline 社）」を買収しました。
全米に展開する47の自社サービス拠点にCline 社のネットワー
クを加えることで、米国におけるモバイルバンソリューションネッ
トワークを拡大し、ソリューション事業を強化していきます。

プレミアム油圧ホース：モバイルバンサービス● 化工品・多角化事業

全体像

事業
産業のオペレーションを支える

油圧・高機能ホース
ゴムクローラ

安心・安全な生活を支える

樹脂配管
免震ゴム

EV化を足元から支える

空気ばね（米国）

心動かすスポーツライフ・
モビリティライフを支える

スポ―ツ ゴルフボール
ゴルフクラブサイクル

電動アシスト自転車
自転車

コアコンピタンス高分子複合体を極める技術コア
長い歴史と実力で培われた強いブランド力
プレミアム商品力（高機能・高付加価値）

油圧ホース「免震ゴム」

ゴムクローラ空気バネ

現物現場・顧客志向に基づく技術提案力
樹脂配管

ビジネスと連動した社会価値の創出
令和6年能登半島地震において、ブリヂストンの免震ゴムが医療継続に貢献しました。能登半島地域の基幹病院の役割を担っている石川県七尾市にある恵寿総合病院は、全4棟ある病棟のうち、3棟は耐震棟、最も新しい1棟が免震棟でブリヂストンの免震ゴムが採用されています。耐震棟では、内部の設備の損壊、器具の転倒などが発生したことにより医療機能を一時喪失した一方で、免震棟は被害がなく医療機能を維持できたため、地震発生後の緊急手術にも対応でき、地域の医療を支えることが出来ました。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）73持続的なサステナビリティ価値創造の基盤構築
持続的なサステナビリティ価値創造の基盤構築
ブリヂストンは、商品を「創って売る」、「使う」、原材料に「戻す」

る活動を推進し、目標を上回る成果を達成。24MBPでは、サという、バリューチェーン全体でカーボンニュートラル化、サー

ステナブルな成長ステージに向けて、サステナビリティのビジ

キュラーエコノミーの実現とビジネスを連動させる独自のサスネス具体化シナリオへの統合を推進し、事業活動とサステナビ

テナビリティビジネスモデルの確立を、経営戦略、中期事業計

リティへの取り組みを相互に結び付け、持続的な価値創造に画に織り込んで推進しています。

向けた基盤を構築していきます。

21MBPでは、サステナビリティビジネスモデルの基盤とな

創って売る

コア事業

プレミアムタイヤ事業

安心・安全な
移動を支える

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���の使����の

��2����� � イ �� �リ

戻す リサイクル事業

使う ソリューション事業

成長事業

テ

カーボンニュートラル（脱炭素）の実現
マ

サーキュラーエコノミー（循環型経済）の実現
2026

再生資源・再生可能資源比率 39% 以上

2026

CO2 排出量 ▲50% 以上（2011 年比）

2050

100% サステナブルマテリアル化

2050

カーボンニュートラル化

ネイチャーポジティブに向けて
ブリヂストンの事業に直結している「天然ゴム・水資源の持続可能な利用に向けた活動」に注力
より循環型・再生型のビジネスモデルへ進化

74

取り組みの進捗と目標、ビジネス具体化シナリオと連動したサステナビリティ価値創造
取り組みの進捗

これらは、稼ぐ力の強化へも繋がります。24MBP においては、
21MBP の成果をベースに、27MBP 以降のさらなる CO2 削

ブリヂストンは、サステナビリティを経営の中核に据え、持続減に向けて、技術開発なども推進し、持続的なサステナビリティ

可能な社会の実現に貢献しながら、企業としても持続的に成

価値創造の基盤を構築していきます。

長していくことを目指し、変革を加速しています。事業を通じて社会価値・顧客価値の創出を両立させ、社会、お客様、ブリヂストンが共に Win-Win-Winとなるために、バリューチェー● 再生可能エネルギー（電力）比率の推移

ン全体でサーキュラーエコノミー、カーボンニュートラル化への

100%

2030年

取り組みと、ビジネスを連動させるサステナビリティビジネスモ
デルの確立を進めています。2023年からはネイチャーポジティ

2026年目標

70%以上

80%

ブ＊へ向けた活動も推進し、より循環型・再生型のビジネスモデ

69％

2023年実績

ルへと進化させています。

60%

カーボンニュートラル化へ向けた取り組み

40%

当社 は2030年 に CO2 排出量（Scope1, 2）を2011年対比

20%

100%へ挑戦50%

2023年目標

50％削減、2050年にカーボンニュートラル化という明確なター
ゲットを掲げています。2023年は、2030年の目標を上回る

0%
2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2030（年度）

57％の削減を達成しました。
● カーボンニュートラル化に向けたトランジションプラン

2023 年までの実績
2011 年対比

CO2 排出削減率（Scope1, 2）

57%

中期事業計画（2021-2023） 中期事業計画（2024-2026）■ 再生可能エネルギー導入を加速■ 再生可能エネルギー安定調達■ CO₂ 排出削減目標レベル達成■ Scope1 削減に向けた技術開発・実証

対策がなかった場合のCO2 排出量

この大幅な削減に大きく寄与したのは、再生可能エネルギー（電力）比率の向上です。グローバル各地域において、太陽光

エネルギー
原単位の
着実な改善

100%

発電パネルの設置や、外部から購入する電力の再生可能エネ

2026

50%

ルギー由来の電力への切り替えを推進しており、2023年は目標の50％に対して69％を達成、前年度の26％から大幅にそ

削減前倒し

2030

50%

再生可能エネルギー（電力）比率拡大

削減目標

低炭素燃料への転換／プロセスの電化

50%の比率を向上させています。2026年までに70% 以上を計画
次期中期目標設定

し、再生可能エネルギーの持続可能な利用に向けて取り組んでいきます。
2050年のカーボンニュートラル化に向けては、生産・販売

2011

2026

2030

生産プロセス革新
など
2050

カーボン
ニュートラル化量の拡大に伴うCO2排出量の増加を考慮しながら、ビジネスの成長とCO2排出量の削減を高いレベルで両立していきます。
再生可能エネルギーの安定調達、BCMAとも連動した生産性向上を推進し､ エネルギー原単位を着実に改善していきます。
＊ 自然を回復軌道に乗せるため、生物多様性・自然資本の損失を止め、反転させることを意味しており､ 事業活動による生物多様性・自然資本への負荷を低減し､自然の恵みを維持し回復させ ､自然資本を持続可能に利用する社会経済活動への変革が意図されています。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）75持続的なサステナビリティ価値創造の基盤構築

ブリヂストンは、断トツ商品を「創って売る」「使う」、原材料に「戻す」といったバリューチェーン全体で CO2削減への貢献

2023 年までの実績に取り組んでいます。2030年の目標として、「創って売る」
「使

39.6%

再生資源・
再生可能資源比率

う」「戻す」、つまり、商品・サービス・ソリューション、そしてリサイクルのライフサイクル全体を通じて、当社の生産活動により排出する CO2 排出量（Scope1,2) の5倍以上の CO2削減に貢献（基準年：2020年）することを目標としています。

再生資源・再生可能資源の拡充・多様化に向けては、例えば米2023年はプレミアムタイヤの断トツ商品における転がり抵

国においてNTT INDYCAR® SERIES 向けに、グアユールを一抗低減や Webfleet や Azuga 等モビリティソリューション

部原材料として使用したレースタイヤを提供するなど、「走る実における最適な運行ルートの提案などを通じて、削減貢献量

験室」であるモータースポーツを通じても取り組みを強化し、市は排出量の1.9倍まで拡大しました。24MBP においては、

販用タイヤへも段階的に展開していきます。

2026年に当社の CO2排出量の3倍以上の CO2削減に貢献することを目標としています。
また、ブリヂストンは、Scope3の総量削減に向けて、サプ
ライヤー・エンゲージメントの強化にも取り組んでいます。こうした姿勢が評価され、CDP2023の気候変動分野、及び、サプ

コンセプト
タイヤ※1

100%

90% 以上90%

ライヤー・エンゲージメント評価において、最高ランクの A 評価を受けています。

70%

実験室レベルからモータースポーツタイヤへ

北米乗用車用タイヤ
Turanza EV“From Circuit to Street”
モータースポーツタイヤから
市販用タイヤへ

50%

60%

サーキュラーエコノミーの実現に向けた取り組み

BWSC※2 用
タイヤ

63%

80%

2030 年50%
2026 年

サーキュラーエコノミーの実現に向けては、グアユールを活用
した再生可能資源の拡充・多様化などの材料開発の推進や、リトレッドビジネス拡大による資源生産性の向上、タイヤのリサイ
クルに向けた技術探索を進めていきます。
「創って売る」「使う」「戻す」のバリューチェーン全体での取り組みを通じて、循環ビ

40%

39%以上

2023 年

39%

37%

40%

以上を目指す

30%

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2030（年度）※1 通常のタイヤ試作プロセスで生産でき、実車走行試験が可能なレベルの性能を有しているタイヤ※2 Bridgestone World Solar Challenge※1 通常のタイヤ試作プロセスで生産でき、実車走行試験が可能なレベルの性能を有している
タイヤ※2 Bridgestone World Solar Challenge

ジネスモデルの構築を推進していきます。
リトレッドにおいては、TBリトレッド比率を2026年に約50％

ネイチャーポジティブに向けた取り組み

まで引き上げるという計画であり、お客様にタイヤをより安全に、長く、上手く、効率的に使って頂くためのソリューション拡充とネイチャーポジティブに向けては、自然保全だけでなく、資源連動しています。

の効率的な利用や持続可能な生産、気候変動対策など、多様な観点・課題を包括的に捉えたアプローチと変革が必要です。

サステナブルマテリアル化に向けた進捗

当社のサステナビリティビジネスモデルにもそうした考え方を織り込み、より循環型・再生型へと進化させており、24MBPで76

サーキュラーエコノミーの実現に貢献していくための中長期の目

は、事業に直結する「天然ゴム・水資源の持続可能な利用に向標として、2030年までに使用する原材料に占める再生資源・再けた活動」に注力していきます。

生可能資源比率40％、2050年に100％サステナブルマテリア

事業を継続していく上で不可欠な水資源については、公平ル化を掲げています。2023年は目標の37％を上回る39.6％をかつ持続可能な利用に向けて、水ストレス地域に立地する生達成し、558千t相当の新規投入原材料の削減につなげています。

産拠点ごとに地域の事情に応じたウォータースチュワードシッ

ププランを策定・実行しています。2023年は対象となる全17

的な環境 NGO である WWF、調達パートナーとの協働も強拠点で策定を完了し、活動の結果、対象拠点での取水量は前化しており、環境面だけでなく人権などの社会面も考慮した

年比8.1％減少しています。

活動を展開しています。今後も現物現場に根差した当社らしいアプローチで、持続可能な天然ゴムの利用に向けた包括

天然ゴムの持続可能な利用に向けた取り組みの強化

的な取り組みを進めていきます。

タイヤの重要な原材料の一つである天然ゴムは、パラゴムノ

ビジネス具体化シナリオと連動したキから生産されています。パラゴムノキの生産地は東南アジ

サステナビリティ価値創造

アの熱帯雨林に集中しており、600万ともいわれる小規模農家等を含む複雑なサプライチェーンによって支えられています。

24MBPでは、新たな価値の創出に向けて、サステナビリティ

ブリヂストンは天然ゴムの持続可能なサプライチェーンの構のビジネス具体化シナリオへの統合を推進し、持続的なサス

築が、社会・環境面からも、当社ビジネスの持続性においてテナビリティ価値創造へ向けた基盤を構築していきます。

も重要であると考えています。小規模農家の生産性向上、森

カーボンニュートラル、サーキュラーエコノミー、ネイチャー

林破壊ゼロの実現に貢献するために、自社農園で培った技

ポジティブへの取り組みは、ビジネス具体化シナリオのコア

術や病害対策に有効なノウハウを活用し、2026年までに累事業、成長事業、探索事業の価値創造と連動しています。シ

計12,000軒を目標に、天然ゴム小規模農家の支援に取り組

ン・グローカル・ポートフォリオ経営におけるビジネス体質強んでいます。また、荒廃地への植林などの個社としての活動化を通じて、持続的な活動を支え、サステナブルな体質、基に加え、グローバルプラットフォームである GPSNR や国際盤を強化していきます。

自社天然ゴム農園（リベリア) での ISCC PLUS 認証の取得
Firestone Liberia の天然ゴム栽培・加工施設は、ブリヂストンにおいてISCC PLUS 認証 * を取得した 16 番目の施設・組織です。天然ゴ
ム農園としては世界初の ISCC PLUS 認証の取得となるもので、環境負荷の低減、資源の効率的な利用、気候変動の緩和への取り組みなどが評価されました。また、社会面においても、適切な労働条件の確保や、地域の規制の遵守、継続的な成長と改善を促進するための効果的な管理慣行の促進など、優れた農業慣行も評価されています。
自社農園で開発した技術の地域の小規模農家への展開支援や、医療や教育の提供・サポートなど、地域社会を支える活動においてもモデルケースとなっており、当農場が 90 年以上にわたり農園事業を継続していることはブリヂストンが持続可能な天然ゴム事業を目指す上で、貴重な財産となっています。
*ISCC（International Sustainability and Carbon Certification：持続可能性及び炭素に関する国際認証）が展開する認証制度。バイオマスなど再生可能資源由来の原材料や再生資源由来の原材料を用いた製品を対象に、サプライチェーンを通じたトレーサビリティに関する要求事項に準拠しているかを審

現地監査におけるコミュニティエンゲージメント

査のうえ認証します。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）77持続的なサステナビリティ価値創造の基盤構築

例えば、コア事業であるプレミアムタイヤ事業においては、ション事業においては、TBリトレッドビジネスの拡大により、商品設計基盤技術 ENLITEN 拡大による「究極のカスタマイ

再生資源・再生可能資源比率を向上させていくとともに、リズ」や BCMA による価値創出、グリーン＆スマート化の推進

アル×デジタルでの効率的な運転・車両運行支援を通じて、

を通じて、耐摩耗性やロングライフ、低転がり抵抗など、タイ

Scope3におけるCO2削減貢献も拡大していきます。

ヤに求められる様々な性能を向上させると同時に、資源生

こうした取り組みを通じて、事業とサステナビリティが相互産性やエネルギー原単位の改善も実現していきます。これにに連動し、両輪として相乗効果を生み出していくことを目指し、より、顧客価値向上とともに、ビジネスコストの削減や環境

サステナブルな体質・基盤を強化しながら持続的な社会価値・負荷の低減を両立させるモノづくりを推進し、サステナビリ

顧客価値の創造を促進していきます。

ティターゲットの達成にも貢献していきます。また、ソリュー

社会価値･顧客価値を持続的に提供
サステナビリティターゲットの達成
24MBP—サステナビリティターゲット：「創って売る」「使う」「戻す」

カーボンニュートラル： Scope3含め「質」の向上へよりフォーカス
CO2 排出量削減 (Scope1,2)
2026

目標

50

%以上減

(2011年対比)

CO2 削減貢献(Scope3)

私たちが排出する3倍以上のCO2削減に貢献 (2026年)

2026

目標

プレミアムタイヤ事業

コア事業 ：「創って売る」良いタイヤを創る
ソリューション事業

サステナブルな
成長ステージに向けた
価値創造の基盤

成長事業 ：「使う」

良いビジネスを創る

サーキュラーエコノミー：循環ビジネスモデルを強化
再生資源・再生可能資源比率

ビジネス具体化シナリオと連動したサステナビリティ価値創造

39%以上
探索事業：リサイクル事業「戻す」

ネイチャーポジティブ：天然ゴム小規模農家支援強化
当社事業に直結している「天然ゴム・水資源の持続可能な利用に向けた活動」に注力

良い種まきを実施し、新たなビジネスを創る

将来への布石グローバル経営リスク管理強化、将来リスク低減に向けた取り組み
サプライヤーにおけるSBT*相当CO2削減目標設定率 (Scope3)* Science Based Target

人権リスクモニタリング運用､継続的改善

78

2026

目標

92%
(CO2 ベース)

良いビジネス体質を創る

シン・グローカル・
ポートフォリオ経営

気候・自然関連リスク管理とTCFD・TNFD への対応
ブリヂストンはTCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）に

TCFD・TNFD 推奨開示内容への対応状況

賛同しており、さらに、2022年3月よりTNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）フォーラムに参加しています。

ブリヂストンは「TNFDアーリーアダプター」として、2023年10月

気候変動及び自然資本損失への対応に世界的な関心が高まよりTNFD提言に沿った情報開示を開始しています。

り、パリ協定に代表される脱炭素社会への動き、並びに、昆明・TCFD（気候関連財務情報開示タスクフォース）最終提言及

モントリオール生物多様性枠組として採択されたネイチャーポ

び TNFD（自然関連財務情報開示タスクフォース）最終提言

ジティブな世界の達成に向けた動きが加速する中で、私たち

V1.0が推奨する開示内容に沿った当社の対応状況は以下の

は気候・自然資本への依存関係と影響、気候変動及び自然資通りです。また下記の内容は第105期有価証券報告書【サス本損失によるリスクと機会を統合的に評価・管理し、事業戦略

テナビリティに関する考え方及び取り組み】にも掲載していへの反映を進めています。

ます。

これらのリスク及び機会への認識を踏まえ、カーボンニュー
トラル化やサーキュラーエコノミーの実現、ネイチャーポジティ
ブに向けた取り組みをビジネスと連動させながら強化していくことで、持続的な企業価値の向上、サステナビリティ価値創造の基盤を構築していきます。

ガバナンス
推奨される開示内容

ブリヂストンの対応状況

TCFD

TNFD

依存関係・影響・リスク・
機会に対する取締役会の監督体制•	取締役会はカーボンニュートラル化やサーキュラーエコノミーへの貢献促進、自然共生に向けた活動を含むサステナ

依存関係・影響・リスク・機会の評価と管理における経営者の役割•	最上位の経営執行会議体である Global Executive Committee（Global EXCO）
でカーボンニュートラル化、ビリティへの取り組みの状況について定期的に報告を受け、進捗状況のレビューを実施

サーキュラーエコノミーへの貢献促進、自然共生に向けた中長期の戦略・目標、実行計画の承認、計画の進捗を管理•	「グローバル人権方針」及び「グローバルサステナブ
ル調達ポリシー」を策定し、国連「ビジネスと人権に関する指導原則」など国際基準が掲げる人権の尊重に対して強いコミットメントを表明。お取引先様に必ず実施
頂きたい事項として、国連「先住民族の権利に関する宣言」に従った合法的な手段での土地取得・利用、土地取得時や森林開発評価・実行方針策定時の FPIC 原則の遵守を定め、ブリヂストン・お取引先様・サプライチェー
ン全体への浸透活動を推進

先住民族・地域社会・影響を受ける
ステークホルダー・その他ステーク
ホ ルダーに向けた人権方針とエンゲージメント活動、取締役会・経営者の監督（TNFD 推奨開示内容）•	サ プライチェーンが「グローバ ルサステナブル 調達
ポリシー」に準拠しているかどうかを確認するデューディ
リジェンスプロセスを検討・開発するため公益財団法
人世界自然保護基金（WWF）ジャパンと協働。WWFと 連 携 し て 開 発 し た SAQ（Self-Assessment
Questionnaire）を使って、天然ゴムの小規模農家
を含むお取引先様の ESG 現地監査を行い、FPIC 原
則の遵守含め、リスク評価を実施•	天然ゴムのサプライチェーンを対象としたグリーバンス
メカニズムを構築し、標準作業手順書と苦情（グリーバンス）への対応状況を公開。先住民族・地域社会に関連するリスクも本メカニズムを活用し確認•	人権の尊重を含むサステナビリティへの取り組みの実行
計画 や 進捗状況 は 最上位 の 経営執行会議体 で あ る
Global EXCOで承認・管理され、取締役会がレビューを実施

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）79持続的なサステナビリティ価値創造の基盤構築

戦略
ブリヂストンの対応状況推奨される開示内容

TCFD

TNFD

気候・自然資本への依存関係と影響、気候変動及び自然資本損失によるリスクと機会を統合的に評価・管理。以下の依存関係・影響・リスク・機会を特定

気候・自然資本との依存関係＊•	原材料調達段階における水やバイオマスを供給するサービス、生態系が持つ気候・良好な土壌などを維持調整するサービスへの依存

短期・中期・長期の依存関係・
影響・リスクと機会• タイヤ製造段階における水を供給するサービスへの依存

気候・自然資本への影響＊• 原材料調達段階における土地利用による影響• タイヤ製造段階における水資源の使用、廃棄物の排出による影響• バリューチェーン全体での温室効果ガスの排出、水資源の使用、大気・水質・土壌への排出、廃棄物の排出による影響

気候変動・自然資本損失による物理的リスク・機会• 台風の大型化、洪水や渇水の発生頻度の増加による事業活動中断のリスク• 降雨パターンの変化に伴う天然ゴムの収穫不良による原材料調達に関するリスク• 降雪量の減少により冬タイヤの需要が減少するリスク•	熱帯地域に偏在するパラゴムノキ由来の天然ゴムの収穫不良に伴う、乾燥地帯で育つグアユール由来の天然ゴムの事業化機会

脱炭素社会や自然と共生する社会への移行リスク・機会•	気候変動や自然資本損失のために制度・規制などの導入が進む際、社会や顧客の急速なニーズ変化に対して研究開

ビジネスモデル・バリューチェーン・戦略・財務計画に及ぼす影響

発費を十分な事業成長に結びつけることができない場合における事業活動の制約やコストの上昇など、業績や財務状態に悪影響を及ぼすリスク（炭素税やCO 2排出削減義務・排出量取引制度、タイヤの低燃費性能に関する制度・規制、使用済タイヤのリサイクルに関する制度・規制、取水に関する制度・規制、持続可能な天然ゴムに関する制度・規制など）•	モビリティニーズの変化に伴う競争要因変化に伴う機会（EV向けタイヤの需要増加、お客様のCO2排出量削減に貢献
するタイヤ及びソリューションの需要増加等）• 使用済タイヤのリサイクルに関する規制地域拡大に伴うリサイクル事業の事業化機会＊ 国連環境計画世界自然保全モニタリングセンター（UNEP-WCMC）他の「ENCORE」の産業グループ別評価で重要性が「非常に高い」または「高い」と評価された、
タイヤ事業のバリューチェーンにおける主な依存関係及び影響様々なシナリオを考慮した組織戦略のレジリエンス•	複数の気候関連シナリオ・自然関連シナリオに基づいてリスク・機会を評価し、特定された重要度の高いリスク・機会

直接事業・上流・下流において次に該当する地域• 荒廃地緑化によるCO2吸収・固定化の拡大•	水資源の量や質の低下リスクのある水ストレス地域に立地する生産拠点を定期的に評価。2023年末時点で•	生態系の完全性が高いまたは低下している地域

インド、インドネシア、中国などの7拠点が、「非常に水リ• 生物多様性の重要性が高い地域情を踏まえたウォータースチュワードシッププランを策• 水ストレスのある地域•	大きな依存関係や影響を持つ可能性がある地域（TNFD推奨開示内容）

80について、すでに対応を始めており、今後も定期的な評価を行っていく

スクが高い」流域に立地。これら全拠点で、地域の水事定し、実行中リスクと影響の管理
ブリヂストンの対応状況推奨される開示内容
直接事業、バリューチェーンの上流及び下流における依存関係・影響・リスク・機会の特定・評価・優先順位付けプロセス

TCFD

TNFD

•	ブリヂストンの事業規模や特性を考慮に入れながら、グループ共通のリスク・機会に包括的かつ適切に特定及び対処するよう努めており、気候及び自然資本に関しては、国連環境計画世界自然保全モニタリングセンター（UNEPWCMC）他の「ENCORE」及び一般社団法人企業と生物多様性イニシアティブ（JBIB）の「企業と生物多様性の関係
性マップ®」を活用して評価したバリューチェーン全体における依存関係・影響を考慮のうえ、
リスク・機会を特定

管理プロセス•	中長期事業戦略の実行に直接関連するビジネス戦略リスク・機会については、Global EXCO直下に年次リスク管理
プロセスを設けることで管理強化を図る方法を検討。
また、日常諸業務に係るオペレーショナル・リスクに関しては、
チーフリスクオフィサー（CRO）が統括責任者として対応し、リスクへの対応計画を策定

組織全体のリスク管理への統合・伝達状況•	毎年各地域及びブリヂストン全体で直面する可能性のあるリスクを特定し、そのリスクに対してブリヂストン全体だけではなく、事業・SBU・部門単位での責任者を明確にし、自律的かつ継続的にリスク管理を実施

指標と目標
ブリヂストンの対応状況推奨される開示内容

リスクと機会の評価・管理に用いる指標

依存関係と影響の評価・管理に用いる指標

TCFD

TNFD

•	気 候関連リスク・機会・影響を評価・管理する指標の•	自然関連リスク・機会・影響を評価・管理する指標として、一つとしてとしてCO2排出量（Scope1、2、3、及び商品・

水ストレス地域における取水量、環境負荷（有害／非有サービスのライフサイクル・バリューチェーン全体を害廃棄物排出量・埋立量、VOC排出量、SOx／NOx排通じたCO 2 排出量の削減貢献量）を設定し、定期的に出量、生息地の保全・管理面積）などを設定し、定期的にモニタリングモニタリング•	投 資の判断においてもリスク・機会が評価できるよう、社 内 カ ー ボンプ ライシング による C O 2 排 出 コスト（US$100/tCO2）と削減効果を加味した投資判断を実施•	カーボンニュートラル化及びサーキュラーエコノミーへの貢献促進、自然共生に向けた中長期環境目標（2050年
以降、2030年）を設定し、毎年実績を評価・開示•	2 030年に向けた目標として「私たちが排出するCO 2の総量（Scope１、２）を50％削減する（2011年比）」「ソリューションの提供により、商品・サービスのライフサイクル、バリューチェーン全体（Scope３）を通じて、私たちの生産活動により排出するCO 2排出量（Scope１、２）の５倍以上のCO 2削減に貢献していく（2020年比）」「再生資源または再生可能資源に由来する原材料の比率を40％に向上する」「水ストレス地域における生産拠点において、水リスク低減に向けたウォータースチュワードシッププランを推進する」を設定•	2030年に向けた目標に対する主な実績は以下の通り

依存関係・影響・リスク・機会の管理に用いる目標と実績

取り組むべき重点課題

指標

2022年実績

2023年実績

2030年目標

サステナビリティ カーボンニュート 私たちが排出するCO2の総量削（2011年比）
ビジネスモデルの ラル化への対応力 減（Scope1、2）
強化
確立・進化

31%

57%

50%

サーキュラ―エコ 再生資源または再生可能資源に
ノミービジネス活 由来する原材料の比率＊1
動の推進

38.4%

39.6% ＊140%

＊1 リトレッド用台タイヤを含むタイヤの総原材料重量に占める比率

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

81

財務戦略
事業ポートフォリオ別エリア別財務ターゲット
シン・グローカル・ポートフォリオ経営を基盤に、ビジネス具体化シナリオに沿って、価値創造へ、よりフォーカスすることで、24MBP
最終年の26年には、グローバルで売上収益 4.8兆円レベル（23年比 約110%）、調整後営業利益 6,400億円レベル（23年比 約130%）／調整後営業利益率13%レベル（23年差 + 約2%）を計画します。
ポートフォリオ別の調整後営業利益率においては、コア事業であるプレミアムタイヤ事業で、稼ぐ力の強化、「新たなプレミアム」の創造を進めることで、もう一段上の16%レベルを計画します。ソリューション事業は成長事業として、全体に占める利益構成比率
を26年に4% 向上させ、27MBPでの成長に向けた基盤を構築します。ソリューション事業、化工品・多角化事業ともに、調整後営業利益率は8%レベルと、当社想定 WACC5.5%をクリアするレベルを計画します。

● 財務ターゲット：事業ポートフォリオ全体像

調整後営業利益（額・率・構成比）

変化に対応できる強いブリヂストンへ戻す

残課題・新たな課題

真の次のステージへ

2023 ―21MBP最終年―
コア事業

成長事業

プレミアムタイヤ事業
調整後
営業利益
調整後
営業利益率

2026 ―24MBP最終年―

4,007
13.7%

ソリューション事業

82%

調整後
営業利益

調整後営業利益
構成比億円

調整後営業利益
構成比

コア事業

15%

調整後
営業利益率

4,806億円（利益構成比）調整後営業利益率

億円

調整後
営業利益率

億円

+4 %

4.4 %

3%

＊ 事業別収益のグローバル単純合計より計算

プレミアムタイヤ事業

成長事業

プレミアムタイヤ事業
調整後
営業利益
調整後
営業利益率

調整後営業利益
構成比

化工品・多角化事業

132

722
5.5%

ソリューション事業
成長に向けた基盤構築

調整後営業利益

11.1%

調整後
営業利益

※ソリューション事業に
小売タイヤを含む

5,200超
16 %

億円
レベル

レベル

調整後営業利益
構成比

77%

ソリューション事業
調整後営業利益
構成比

19%※ソリューション事業に
小売タイヤを含む

調整後
営業利益
調整後
営業利益率

1,200
8%

億円
レベル

レベル

調整後営業利益

6,400億円レベル
調整後営業利益率

13%レベル

調整後営業利益
構成比

化工品・多角化事業
調整後
営業利益

250超

億円
レベル

調整後
営業利益率

8

%レベル

4%

当社想定WACC5.5％≒調整後営業利益率8%以上へ

コア事業

エリア別財務ターゲット

鉱山・航空機用タイヤなどから構成されるスペシャリティは20%レベルの高い利益率で稼ぐ力を支えていきます。
当社想定 WACC5.5%=ROIC5.5% ≒調整後営業利益率8%

成熟エリアの北米と日本 REP（市販用）事業では、確実に稼ぐを基準に再編・再構築を実施するのが、欧州と中国事業です。

力の強化を推進します。特に北米では、ファミリーチャネル強化

欧州事業は調整後営業利益率8%をクリアするレベルへ改善さ／戦略パートナーとの連携強化／新規チャネル開拓によるプレ

せ、中国事業は TBビジネスから撤退し、成長領域であるPSプ

ミアム領域の拡売・シェアアップを実現することで、継続的にビレミアムにフォーカスすることで調整後営業利益率を改善してジネスの質の向上を推進していきます。日本 REP においても、いきます。

自社卸拠点の小売へのシフトなど、チャネル再構築を通じてプ

成長エリアは第2のホームマーケットであるインド・インドネシア

レミアムフォーカスを強化していきます。

に代表される地域で、収益性を向上させながら、高い需要伸長を取り込み、規模も拡大させていきます。

82

● シン・グローカル・ポートフォリオ経営シナリオ

プレミアムタイヤ事業

コア事業—ターゲット—

調整後営業利益率

2023年実績
2026年 ターゲット

スペシャリティ北米

スペシャリティ
北米

インド

インド

日本 中国
REP

日本REP
インドネシアインドネシア欧州

中国*当社想定WACC：5.5％≒
調整後営業利益率：8.0%

欧州

2023年
（INDEX=100）

110

120

130

140（%）

売上収益成長率（2023→2026）※スペシャリティ、
日本REP、欧州はソリューションを含んだ売上・調整後営業利益

再編第 2 ステージ・再構築

による再構築に着手しており、PDCAを回しながら再編・再構築を進めていきます。

グローバルでROIC 10％以上を達成するために、再編第2ステー
ジ・再構築へ着手するのが、欧州、中国、タイ事業です。

TBビジネスについても、再構築を通じて25年に黒字化を目指します。OEビジネスは、プレミアム車種／ OE、プレステ―ジ

歴史的に課題が根深い欧州については、欧州事業全体を「重OE へのフォーカスを強化していきます。ソリューションについ点管理体」と位置付け、事業の形を変えていきます。21年にフては、昨年消費財系ソリューションを中止しており、エリア・顧客

ランス・ベチューン工場（PS）を閉鎖する再編を実施していますが、を限定した生産財系 BtoBソリューション - フリートケアプログ

24MBPでは、小売・TB・リトレッドの再編・再構築を実行していラムに集中していきます。リトレッドも、エリア・顧客限定で生産

きます。さらに生産から販売・ソリューションまで、バリューチェー

体制の効率化も含めて再編・再構築を実施することで収益性をン全体で、プレミアムによりフォーカスする体制を強化していき

改善し、26年に黒字化を計画しています。加えて、これらを実ます。生産においては、TB 3工場で生産能力を販売計画に合行する仕組み・組織体制も改善していきます。

わせることで、固定費効率化を図ります。販売については、断ト

中国事業は TBビジネスから撤退し、PSプレミアムタイヤビ

ツ商品投入を軸に、赤字・不採算サイズをもう一段削減するこ

ジネスにフォーカスしていきます。PSタイヤ2工場体制で、地政とで、PS / TB 共にプレミアムフォーカスをより強化していきます。

学リスクに対応するため、中国国内で「創って売る」を完結する

卸し向け販売体制は、組織統合などシンプル化・効率化を実行

体制を強化していきます。

することで、固定費を削減します。小売事業は、強い基盤を持つ

タイについては、23年にランシット工場の生産を終了し、拠米国チームによるサポートの下で抜本的な見直しを進め、少な点を集約しました。断トツNo.1に戻すためにプレミアム領域にくとも26年には黒字化する計画です。既にオペレーション改善

フォーカスするビジネス再構築を推進します。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

83

財務戦略

ソリューション事業

リトレッドは、継続的に稼ぐ力の強化を推進していきます。

成長事業

エリア別財務ターゲット

日本においても、小売サービス、21MBP にて生産強化投資を実行したリトレッドを中心にソリューション事業の収益性をソリューション事業は、小売サービス、リトレッドを強化する

着実に向上していきます。

と共に、モビリテック事業として戦略事業化する鉱山・航空ソ

赤字の欧州小売サービス・リトレッドについては再編・再構

リューション、モビリティソリューション（北米中心）を強化し築を進め、黒字化していきます。

ていきます。

鉱山・航空（スペシャリティ）
ソリューションは、断トツ商品、現既に強固な小売・リトレッドのビジネス基盤を持つ北米では、場に密着した技術サービスなどの強いリアルにデジタルを組み継続的に稼ぐ力を強化し、成長していきます。プレミアムタイ

合わせて、規模・収益の面から着実な成長を計画しています。

ヤ事業を支えるエネイブラーでもある小売サービスは、事業

さらに、Webfleet、Azuga のモビリティソリューションも継単体のビジネスの質の向上を推進し、調整後営業利益率の改続強化し、北米中心に規模も拡大することで、モビリティテッ

善を進めると共に、エネイブラーとしての機能拡充を通じて北ク事業を構築していきます。

米事業全体に貢献していきます。既に高い利益率を確保する● シン・グローカル・ポートフォリオ経営シナリオ

ソリューション事業 成長事業

—ターゲット—

調整後営業利益率

2023年実績

2026年 ターゲット

北米
リトレッド
スペシャリティ

北米リトレッド

スペシャリティ
Azuga
WFS
北米小売

日本小売
日本ソリューション（OR/AC）

日本
小売

欧州Webﬂeet

北米Azuga

日本ソリューション（リトレッド含）

北米
小売*当社想定WACC：5.5％≒
調整後営業利益率：8.0%

欧州
小売

欧州
リトレッド

欧州小売

欧州リトレッド

2023年（INDEX=100）

120※欧州Webﬂeet／北米Azuga：除くPPAベース

84

140

160

売上収益成長率（2023→2026）180

240（%）

設備投資・戦略リソース・研究開発費● 設備投資● 設備投資：戦略＋経常合計（億円）

設備投資：戦略＋経常合計（億円）

設備投資合計1.4兆 円（戦略＋経常） 約

経常投資（21MBP比約1.4倍）

約5,000

戦略投資

プレミアムタイヤ事業（コア事業）の戦略設備投資中心に、投

2,536

約
2,690

2,228

2,057

していきます。

約4,300

3,171

2,620

資内容や効果、リターンをしっかりと見極めながら、継続強化

4,200

943

562
2021

2022

1,664

約
1,650

2023

2024

約1.0兆円
110円
130円

ドル
ユーロ

132円
138円

約
2,730

約
2,430

約
2,250

約
2,400

2025

2026（年）

24MBP

21MBP

為替

約4,800

約1.4兆円
141円
152円

135円
149円

130円
143円

130円
143円

経常投資：通常の工場設備メンテナンス・更新投資に加え、小売拠点の店舗・倉庫のリース更新や、物流拠点のリース更新あり、21MBP対比で若干の増加● 戦略リソース

戦略リソース計

約7,800億 円●

21MBP対比 約1.5倍のリソース投入：特にプレミアムタイヤ事業へ継続投入強化●

2030年 長期戦略アスピレーション（約1.2兆円）対比では、7割弱のリソースに厳選■戦略リソース − 事業ポートフォリオ別ション事業についても、21MBPで「やること」と見極めた事業

戦略投資と戦略経費を含めた戦略リソースは、特にリターン—小売サービス、リトレッド、鉱山・航空、モビリティテック事業

確度が高いプレミアムタイヤ事業へのリソース配分を21MBP

構築に関連したリソースを継続強化していきます。実際のリソーの約3割から6割弱へ拡大・強化していきます。加えてソリュース投入に際しては、効果・リターンをしっかりと見極めながら実行判断をしていきます。

戦略リソース金額（億円）● 戦略リソース金額（億円）

戦略リソースアロケーション● 戦略リソースアロケーション
21MBP

戦略経費他
戦略設備投資

2,472
808

1,356
794
562
2021

1,395
452

約2,100

1,664

2023

2024

約5,200億円
132円
138円

約600

約
2,250

2025

約
2,400

135円
149円

1,618億円

IT基盤（21%）

130円
143円

化工品・多角化／探索、基盤他（19%）

2026（年）

ソリューション計

約7,800億円
141円
152円

130円
143円

コア事業

コア事業

プレミアムタイヤ
（31%）

24MBP

21MBP

為 ドル
110円
替 ユーロ 130円

約500

約3,000

約450

約
1,650

943
2022

約2,800

24MBP

成長事業

1,509億円（29%）

プレミアムタイヤ
約4,500億円

IT基盤（20%弱）（60%弱）

化工品・多角化／探索、基盤他（10%弱）

ソリューション計- ENLITEN /MASTERCORE対応- プレミアムタイヤ
生産・開発- BCMA- グリーン＆スマート化- サステナビリティ

成長事業

約1,300億円（15%強）- 小売サービス（米国・日本中心）- リトレッド- モビリティテック事業構築（モビリティソリューション拡充含む）- 鉱山・航空ソリューション

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

85

財務戦略

■戦略リソース − エリア別

■戦略リソース − 投資回収開始時期別

ブリヂストンの収益を支える米州に継続して4割投入することを投資回収開始時期が短期・中期のプロジェクトに約7割を投前提に、収益性が高い鉱山・航空機タイヤへの投入を、断トツ商

入し、バランスを担保しながら将来への布石を打ちます。加

品 Bridgestone MASTERCOREを開発・生産する日本中心にえて、リターンの確実性もしっかりと見極めていきます。

強化して、構成比を21MBPの2%から、24MBPでは10%弱へ、

短期：プレミアムタイヤ・小売・リトレッド

約4倍に拡大していきます。一方、再編・再構築を実行する欧州

中長期：モビリティテック・探索事業中心へのリソース投入は、構成比で21MBP対比半分に限定します。

※投資回収開始時期：短期：24MBP、中期：27MBP、長期：2030年以降● 戦略リソース金額（億円）
戦略リソース金額（億円）
21MBP 総額 約5,200億円
グローバル基盤領域
1,300億円（25%）

24MBP 総額 約7,800億円

米州
2,098億円

グローバル基盤領域（25%弱）

米州 （40%弱）（40%）

鉱山・航空機

125億円

基盤

25%

長期

10%弱

短期

30%強

中期

35%強

鉱山・航空機（2%）（10%弱）

日本タイヤ：
375億円（7%）

欧州・中近東アフリカ
813億円（16%）

アジア・大洋州：
444億円（8%）

日本タイヤ
（10%）

● 研究開発費

研究開発費

投資回収開始時期別アロケーション ー 24MBP ー

欧州・中近東アフリカ（5%強）

投資回収開始時期
短期：24MBP、中期：27MBP、長期：2030年以降

アジア・大洋州：（10%弱）● R&Dリソース合計（億円）：経費

R&Dリソース合計（億円）：経費

4,120億円

ソリューション 研究開発費
製品・生産技術開発における研究開発費

製品・生産技術開発における研究開発費：約4,000億円（売上収益対比 3%レベルで継続強化）●

約1,260

ソリューション
（米国小売・モビリティテック事業構築）：約120億円●

約1,380

約1,240向け技術開発、サステナブルなグローバルモータースポーツ

約60

約40

約20

「新たなプレミアム」ENLITEN／Bridgestone MASTERCORE

約1,480

約1,340

約1,420

タイヤ開発、グリーン＆スマート化などの生産技術開発を中心に、プレミアムタイヤ事業向け研究開発を継続強化していきます。
2024

加えて、ソリューション事業向けにも、リアル×デジタルによる化していきます。

862026 （年）24MBP：約4,120億円

米国小売新商態開発やモビリティテック事業構築へ向けた研究開発を計画するなど、グローバルで研究開発活動を強

2025

為替

ドル
ユーロ

135円
149円

130円
143円

130円
143円

資本コストを意識する経営 ／ ROIC
ROIC の活用と当社定義

事業別のリスクを考慮したハードルレートを設定し、グローバ
ル経営チームで議論することで、ROICをベースにリターンの確

ブリヂストンでは、これまで経営指標としていた ROE に加え、からしさを評価する体制を定着させています。

21MBP において投資に対するリターンと資本効率性を評価す

ROIC 改善活動の成果と残課題

るROICを最重要経営指標としており、資本コストを意識する
経営を推進しています。ROIC は事業活動に投じた資金（投下
資本）
に対してどれだけ利益を創出しているかを示す指標であり、21MBP では、ROIC ツリーを活用した ROIC 改善活動を継ブリヂストンが使用している基本算出式は以下の通りです。

続しましたが、グローバルで ROIC10% の目標は未達となりました。24MBPでは、ROIC 改善活動をさらに強化すると共調整後営業利益（税引後）ROIC =に、バリューチェーン全体を通じて「稼ぐ力の強化」を推進し運転資本 + 非流動資産（投下資本）ていきます。事業、エリアごとに、ROICをベースにパフォーマンスを評価し、PDCA を回すことで、21MBP の残課題である

調整後営業利益（税引後）：税率30%に固定

ROIC ターゲット10％レベルの達成を目指します。

運転資本：営業債権及びその他の債権+棚卸資産−営業債務及びその他の債務（期末残高）
非流動資産：非流動資産除く繰延税金資産（期末残高）目標達成に向け、ROICツリーの各管理項目での改善を目指しております。調整後営業利益率のうち粗利率については、

ROIC 改善活動

断トツ商品の投入、プレミアムタイヤ拡売、「新たなプレミアム」
ENLITENとBCMA の融合による価値創造、もう一段の赤字・

ROIC の考え方を現場レベルで浸透させ、改善活動の実行を繋

不採算領域の削減を進めます。また、販管費率については、徹

げるために、グローバル本社の財務戦略部門が事務局となって、底した経費マネジメントに加え、グローバル SCM 物流改革やグローバルでの活動を統括すると共に、ROICアンバサダーや地道な生産性向上を通じたビジネスコストダウンを進めてい

TQM 大会での改善事例共有を通じて、ブリヂストンらしい現物きます。一方、投下資本回転率のうちキャッシュ・コンバージョ

現場を大切にした浸透活動を展開しています。日々の活動におン・サイクルについては、需要・販売の変動に素早く対応した

いては、分子
（利益）
・分母
（資産）
の両面に注力し、ROICツリー

在庫管理の強化を推進していきます。また、固定資産回転率に基づく管理項目の設定をするなど、各現場での自律的な改善については、再編第２ステージ・再構築の実行や、土地・建物・活動を促進しています。また、資本コストを意識する投資・リソー

政策保有株式等の定期的なレビュ―による既存資産の一層のス投入体制を構築する観点から、グローバル M&A 執行会議及効率化を実行していきます。

びグローバル投資執行会議を設けました。カントリーリスクや● ROICツリーを活用した24MBPターゲット

ROIC（＞資本コスト）
2023年

8.7%

2026年

10%レベル

粗利率

調整後営業利益率(税引後)*1

2023年

7.8%

2026年

9%レベル

2023年

38.4%

販管費率
2023年

27.2%

改善
悪化

投下資本回転率2023年

1.12回転

2026年

1.15回転＊2 キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）= 在庫日数＋売掛債権回転日数-支払債務回転日数

2026年

2023年同等

キャッシュ・コンバージョン・サイクル*2
2023年

161日

レベル

＊1 税率30%に固定

2026年

40%レベル

2026年

150日レベル
固定資産回転率2023年

1.63回転

2026年

1.65回転レベル

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

87

財務戦略

Global CFOメッセージ：財務資本戦略 —「稼ぐ力の強化」を通じた株主還元の充実
24MBP 実現に向けた財務資本戦略
24MBP においてもブリヂストンの最重要経営指標である
ROIC を軸に資本コストを意識する経営を推進していきます。
バリューチェーン全体で改善に取り組むことでビジネス体質の強化を進めていき、「キャッシュイン」としての稼ぐ力の強化を図っていきます。また、「キャッシュアウト」としてのキャ
ピタルアロケーションについては、「戦略的成長投資」による

菱沼 直樹

Global CFO・G 財務統括部門長

持続的な成長・企業価値向上を優先しつつ、「適正な財務体質の維持」と「株主還元の充実」を推進していきます。特に株主還元については、調整後営業利益の成長に応じた1株あ

価値創造へのフォーカス、サステナブルなプレミアムブラン

たりの配当額の継続的増加を目指し、ステークホルダーの皆ド構築のための「戦略的成長投資」による持続的な成長と企様の期待にお応えしていきたいと考えています。

業価値向上の実現を優先しつつ、「適正な財務体質の維持」と「株主還元の充実」につなげてまいります。

キャピタルアロケーション「戦略的成長投資」については、24MBP では21MBP 対
比約1.5倍の約0.8兆円レベルの戦略リソースを予定しており、ブリヂストンは経営にあたり、株主の皆様の利益を重要な課

主にリターン確度の高いプレミアムタイヤ事業を中心にリソー

題として位置付けており、今後の事業展開に備えた経営基盤

スを拡充していきます。
「適正な財務体質の維持」については、の強化をはかりつつ、業績の向上に努めることを基本方針と財務健全性を維持しながら、ROE 11％レベル、ROIC 10%

しております。その中でキャピタルアロケーションについては、レベルを26年の目標とし、資本効率の改善を推進してまいり

2030年長期戦略アスピレーションを道筋に、稼ぐ力の強化、ます。

● キャピタルアロケーション／ 株主還元

累計営業CF ＊「戦略リソース」（戦略投資＋戦略経費）

約2.2兆円

約1.6倍

戦略
リソース

約0.8兆円

借入返済

約1.4兆円

約0.3兆円

株主還元

約0.5兆円

経常投資他
約0.7兆円

21MBP

88（21MBP対比 約1.5倍） ■ IT/基盤 /化工品・多角化・探索事業：約0.2兆円「適正な財務体質を維持」：財務健全性を維持しつつ、資本効率のバランスを図る
資本効率・
資本コスト

ROE：2026 11%レベル
ROIC：2026 10%レベル

信用格付の
維持・向上

23年：Moodyʼs：A2
S&P：A「株主還元の充実」：安定的且つ継続的な配当額向上

配当：連結配当性向 40%を目安として１株当たり配当額を継続的に増加

１株当たり配当額

2024年配当予想 MIN210円
2026年配当24中期計画 MIN250円レベル

経常設備投資：24MBP期間中、0.2兆円～ 0.3兆円/年レベル

24MBP

キャッシュイン：「稼ぐ力」を強化＊ 除戦略OPEX等支出調整後

プレミアムタイヤ事業：約0.5兆円
24MBP：約0.8兆円 ■■ ソリューション事業 ：約0.1兆円

リターン確度が高いプレミアムタイヤ事業を中心に戦略リソースを拡充。

キャッシュアウト： 安定的且つ継続的な配当額向上による株主還元の充実。

株主還元の充実にむけて

政策保有株式に関する方針

配当については当該期の業績、財政状態に加え、中期的な利ブリヂストンは事業戦略上の必要性、取引・協業関係の維益見通し、投資計画、キャッシュ・フロー等を総合的に勘案し持・強化を保有の目的として、当社の企業価値の向上に資て、連結配当性向40％を目安に、持続的な企業価値向上をするものを政策保有株式と定義し、それ以外は保有しない

通じて、安定的且つ継続的な配当額の向上に努めることを基方針を取っております。保有する株式銘柄、株式数・保有比

本としております。これらの基本方針に従った24年の配当予率等については、毎年保有の合理性を確認し、取締役会で想は、2023年から10円増配とし、年間配当金は1株につき検証しております。保有の合理性については、執行部門に

ミニマム210円を予定すると共に、26年には、1株につきミて個別銘柄ごとに資本コストに見合った経済合理性の定量

ニマム250円レベルを想定します。また、2030年に向けては、評価なども勘案の上、当社の保有方針に則り総合的に判断

配当性向も50% を目標として、段階的に上げていくことを目しています。検証の結果、保有の合理性が認められないと指しております。なお、自己株式取得につきましても、選択肢判断した株式については、取引先企業との対話を通じ、十の一つとして機動的に検討してまいります。

分な理解を得た上で縮減を進めております。2023年度末時点の純資産（連結）に占める政策保有株式の割合は1.5%となっており、年々減少しております。

財務健全性の維持
適切な財務規律により、財務健全性を維持・確保し、継続的に長期信用格付で高い水準を維持しています。
2023年12月31日現在

格付機関名

長期格付

Moody's Japan K.K. (Moody's)

A2Standard & Poor's（S&P）

A

格付投資情報センター（R&I）

AA+

日本格付研究所（JCR）

AA+● 政策保有株式の保有状況

政策保有株式の保有状況
150

（銘柄数）

126
120

120

118

116

110
91

90

80

77

72

69

60

30

0

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023（年）

248,917

164,015

87,34370,31489,447

60,11049,896

貸借対照表計上額の合計額＊(百万円）
259,754

270,895

238,370＊上場株式及び非上場株式の合計

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）89持続的な価値創造を支える基盤

信頼の醸成 … ………………………………………………………………90
統合報告を起点としたステークホルダーエンゲージメント … ………… 91
地域との共生 … ……………………………………………………………93
サステナビリティ課題への取り組み… ……………………………………96
・人権の尊重 … ……………………………………………………………96
・天然ゴムバリューチェーン … ……………………………………………97

ガバナンス … ………………………………………………………………98
コンプライアンス  … ………………………………………………………98
コーポレート・ガバナンス  …………………………………………………99
・役員一覧 … …………………………………………………………… 103
社外取締役インタビュー  … …………………………………………… 10490

信頼の醸成統合報告を起点としたステークホルダーエンゲージメント
サステナビリティ優先課題の抽出プロセス

み込んで推進し、その進捗や活動の結果、及び今後に向けた課題について経営に報告するというPDCA サイクルを継続

ブリヂストンは、機関投資家や NGO、従業員等、多様なステー的に回しています。さらに、活動の結果を積極的に開示し、クホルダーとの対話を通じて、私たちへの期待や課題を確認

統合報告を起点としたダイアログを通じて得られたステーク

しています。統合報告を起点にステークホルダーとのエンゲー

ホルダーからの期待や改善提案などのフィードバックも経営ジメントを推進するとともに、サステナビリティ課題を優先付層に共有し､ 課題抽出や経営戦略に反映することで、統合報

け、ビジネスと整合させながら経営戦略に織り込んで実行し告のプロセスだけでなく、サステナビリティへの取り組みレていくプロセスとも密接に連動させており、図のように2つのベルの向上を含む経営戦略推進のプロセス全体を継続的にプロセスを両輪として回しながら、双方のプロセスの継続的改善しています。
（ステークホルダーとの対話の機会には、機改善を図っています。

関投資家との ESG 面談 や NGO・顧客等との 対話、ESG ス

サステナビリティ優先課題については、マテリアリティ・ア

モールミーティングなどを含みます。）

セスメントに基づいて特定した26の課題を社会価値・顧客
優先課題は PDCA を回しながら継続的に見直しており、価値の創造という事業視点に基づき再整理し、Global CEOを含むグローバルの経営層でレビューした上で設定し、取締

2024年度は以下の課題を抽出しています。

役会にも共有・報告しています。法規制などの社会動向や業●

サステナビリティビジネスモデルの確立・進化（カーボンニュー界・競合動向、お客様の期待・要望などをセンシングし、リス

トラルへの対応力強化、サーキュラーエコノミー、ネイチャー

クや機会及びそのインパクトの分析を通じて課題を抽出する

ポジティブへの対応推進）とともに、主要な社外評価結果などの分析を通じて、私たち●

お客様やパートナー、地域との信頼の醸成の活動レベルや情報開示内容と社会・顧客からの期待との●天然ゴムバリューチェーン

ギャップを特定・確認しています。これらを基に、経営とも綿

●

人権の尊重

密な議論を行い、抽出した課題を経営戦略や事業戦略に組●

タイヤ・路面摩耗粉じん（TRWP）

中期事業計画進捗報告

ESG／投資家ミーティング

施策実行
予算反映
事業戦略・実施計画

分析
結果レビュー

フィードバック

社外評価

ステークホルダー

動向

サステナビリティ
優先課題抽出

社会・規制

統合報告

業界・競合

顧客要求

価値共創への招待～
信頼の醸成

自社活動
レベル
経営への
フィードバック

社会、投資家、株主、お客様、従業員 etc.

現状把握

立案・発行

戦略立案

従業員とのエンゲージメント

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）91信頼の醸成対話を重視した IR 活動や適時・適切な情報開示

資家と直接対話し、得られた示唆や期待についてはグローバ
ル経営チームや取締役会へフィードバックを行い、将来に向け

当社は、ビジョン「2050年 サステナブルなソリューションカン

た価値創造に結び付けていくための議論や実際の事業活動

パニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会に繋げています。

社へ」の実現に向け、サステナビリティを経営の中核に据えた

また、当社においては、経営戦略、事業活動、企業文化とサ中長期事業戦略の実行を進めており、四半期毎の決算説明会

ステナビリティの統合を推進するグローバルサステナビリティ

等においては、決算だけでなく中期事業計画の進捗を定期的

戦略統括部門と、アナリスト・投資家の皆様に対する情報開示に報告しています。決算説明会等においては Global CEO がや対話を推進するIR 部が連携することで、当社のサステナビ

自ら登壇しアナリスト・投資家の皆様と直接対話をすることがリティ課題への考え方や、社会・お客様と共に持続的に成長し重要であると考えており、対話を通じて得られたさまざまな示ていくための経営戦略について投資家の皆様との対話の機会

唆を経営戦略や IR 活動に活用することで、当社とアナリスト・を深めています。

投資家の皆様との相互信頼関係を構築できるよう努めております。

適時・適切な情報開示の充実に加え、統合報告を通じてサ
ステナビリティとビジネスを両立させる当社独自の価値創造ス

2024年3月には、中期事業計画 (2024-2026) を開示す

トーリーについても発信を強化しており、ESG 投資の視点にると共に、中期事業計画の発表会を対面・オンラインを併用しとどまらず、当社がサステナブルなソリューションカンパニーとたハイブリッド形式で開催いたしました。発表会においてはして成長していく上での投資家視点での期待について意見交

Global CEO に加えGlobal CTO も登壇し、戦略面・技術面換を行っています。

の幅広い関心事項について、アナリストの皆様と闊達な意見交換を実施させて頂きました。

変化に対応できる「強い」ブリヂストンへ戻し、真の次のス
テージへ進み、レジリアントな「エクセレント」ブリヂストンを

定期的な決算説明会等のほか、投資家の皆様との個別の対話の機会も拡充しています。Global CEO や社外取締役が投目指すという当社の成長に向けた道筋について、今後も情報発信をさらに強化していきます。

社外からの評価
前述のように、ブリヂストンは社会からの要求や期待、リスクと機会及びそのインパクトを把握する手段の一つとして社外評価を活用しており、
社外評価機関による評価の分析やアナリストとのエンゲージメントを通じて得られた示唆をサステナビリティへの取り組み
サステナビリティ分野の外部評価や情報開示の継続的な改善につなげています。
当社グループのサステナビリティに向けた取り組みは、社外から高い評価を受けています。

「Dow Jones Sustainability
World Index」2年 連続で構成銘柄に選定されました。
「Dow Jones Sustainability

Asia Paciﬁc Index」14年連続で構成銘柄に選定されました。

Sustainability Yearbook 2024に「Top10% S&P Global CSA Score」
として掲載されました。

「FTSE4Good Index Series」
6年 連 続 で 構 成 銘 柄 に 選 定 さ れました。

ISS ESGによる「ESG コーポレート
レーティング」の「プライム」評価に認定されました。

MSCI「AAA」評価を獲得しました。

積極的な環境情報の開示を行い、以下の評価を獲得しました。
CDP 気候変動：A
CDP 水セキュリティ：ACDP サプライヤー・エンゲージメント：A

92

地域との共生ブリヂストンは社会価値・顧客価値の持続的な創出や共創の基

交通安全に関する取り組み

盤に資するものとして、
地域共生の取り組みを通じた社会との信頼の醸成にグローバル各地域で取り組んでいます。2023年に2021年の世界の交通事故死亡者数は推定119万人にも上り

当社は「Business for Societal Impact」(B4SI) の会員となます＊1。ブリヂストンはタイヤメーカーとして、交通安全が依然り、
B4SIが「企業のコミュニティ投資」のフレームワークで示す「特として世界中の人々に関わる課題であること、そしてモビリティ

定の活動の結果として個人、組織、企業におこる短期的または長システムの設計にも、安心・安全な地域社会を創るためにも欠期的変化」である社会的インパクトの可視化と開示に向けた検くことのできない要素であることを認識しており、交通安全へ討に着手しました。私たちは、
インパクトの拡大と地域社会とのの取り組みは、自社の強みを活かして貢献できる活動であると信頼醸成に繋がる取り組みにおいて具体的な成果を示すことを考えています。ブリヂストンは、グローバルで相乗効果を生み目指しています。また、地域社会の目的に応じた社会貢献活動と出すためのプログラムの一つとして、2023年にブリヂストン交「Bridgestone E8 Commitment」における8つの価値創造

通安全プログラム（BRSP）
を設立しました。交通安全分野の国を通じ、より安全で健やかな地域づくりと、
インクルーシブで開か

際 NPOである Global Road Safety Partnership(GRSP)

れた教育を次世代にまで提供することを目指しています。

と連携して、BRSP の推進のための社内向けガイドであるプレ

2023年は、ブリヂストン全体で、36か国で1,144件 * の社会

イブックの作成や、活動を通じた地域コミュニティへのインパク

32,102人の貢献活動（うち873件は外部パートナーと連携 * 、トを効果的に評価する方法についての議論を進めています。

1

2を324,198人の地域の方々に対従業員ボランティアが参加 * ）また、
GRSPとアジア開発銀行がフィリピンで共催した Asia

3

して実施 *4しました。

Pacific Regional Road Safety Seminarにも参加し、主要なステークホルダーとともにさらなる交通安全の推進について

2023年 社会貢献活動実績

討論を行いました。
このイベントでは、
ブリヂストンの交通安全活動の進展やパートナーシップ、
ケーススタディなどを紹介しました。

活動を実施した国の数

総活動件数

36

1,144
参加人数

●

従業員ボランティア●

地域の受益者

2023年は、34か国で105件＊2の交通安全に関する取り組

地域パートナーとの連携活動件数

873

み（うち67件は外部パートナーと連携＊3、2,195人の従業員ボ

32,102
324,198

ランティアが参加＊4）を103,428人の地域の方々に対して実＊1 活動数の集計方法は国や地域によって異なります。
＊2 外部パートナーとの連携集計方法は国や地域によって異なります。
＊3 従業員ボランティア数は延べ人数であり、一部活動では推計値を含みます。
＊4 活動による直接裨益人数を集計し、集計方法は国や地域によって異なり、確認できた活動のみを対象としています。

施＊5しました。このうち、5か国における、5つの活動でインパクトの可視化に取り組みました。
＊1 出典：世界保健機関「Global Status Report in Road Safety 2023」＊2 活動数の集計方法は国や地域によって異なります。
＊3 外部パートナーとの連携集計方法は国や地域によって異なります。
＊4 従業員ボランティア数は延べ人数であり、一部活動では推計値を含みます。
＊5 活動による直接裨益人数を集計し、集計方法は国や地域によって異なり、確認できた活動のみを対象としています。

ブリヂストンは、世界中のリーディングカンパニーが参加する
B4SIのフレームワークと基準に合わせて戦略的に取り組み、
グループ全体で優れた活動を進めていると思います。私たち●

2023年の交通安全活動実施国（34か国）

は、優れた社会的インパクトの創出を目指すブリヂストンの、
B4SI への理解とコミットメントに裏打ちされた積極的な活動を高く評価しています。また、持続可能な未来の創造に向けた共通の取り組みを推進することを目指して、世界中のリーディングカンパニーとのネッ
トワークによる他社との継続的かつ積極的な交流を期待しています。

Clodagh Connolly
Global B4SI Director

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）93信頼の醸成■子
 どもたちの交通安全意識向上に向けた■自 転車交通安全啓発活動（日本）「Bridgestone Global Road Safety Program」（タイ）

ブリヂストンサイクル株式会社は、2017年より、地方自治体

タイ・ブリヂストン・カンパニー・リミテッドは、AIP Foundation＊…

や警察と連携の上、自転車交通安全講習を日本全国で実施の協力のもと、生徒や教員の交通安全に関する知識の向上

しています。未就学児から高齢者まで、各ライフステージにと行動の改善、ブリヂストン交通安全ユース チャンピオンの合わせアレンジした講習を通じて、安全な自転車利用の啓発

育成、スクールゾーンの安全調査の実施、インフラ整備の促進、を行っています。

ブリヂストン従業員による交通安全の呼びかけ等の取り組み
を通じて交通安全ソリューションを提供しています。
このプログラムは2021年から始まり、タイ国内へ拡大してい久留米市の小学校では、自転車の交通ルールやヘルメットの正しい着用方法について交通安全授業を行いました。
実績ます。

-75回開催し、4,000人以上が参加（2023年）＊ アジアとアフリカの脆弱なコミュニティを中心に交通安全の改善を目的とした活動をするNPO

インパクト

実績

-インパクト評価を実施した小学校で行われた自転車交通安4つの学校に通う生徒と教員242名、保護者と地域の人々1万

全講習では、教員全員が生徒の安全に対する意識が上がっ

977名がプログラムに参加、交通安全ユース チャンピオンとしたと回答て16名が活動、SNSを利用した2,000件のアウトリーチ-60% の教員が生徒の行動変化について肯定的な回答

インパクト 2022年～2023年-iRAP の Star Rating ＊が2から3へ改善■「ProjectSarthi」（インド）- 地域通学路の安全性を示す、道路利用者のリスクマネジメン

ブリヂストン インディア プライベート リミテッド（BSID）は、

トスコアが13.31から19.88に改善

インド各州の最新式ドライバー講習施設と提携し、ドライバー＊ 国際道路評価プログラム（iRAP）は、世界中の危険性の高い道路をなくして人命を救うことに尽力する登録慈善団体です。iRAP が開発した Star Rating は、安全性のレベルを客観的に評価するものです。

不足や正式な講習機会の欠如といったトラック運送業界が抱える課題に対応しています。
「Project Sarthi」（「Sarthi」はヒンディー語で「運転す■安 全啓発活動「Think Before You Drive」
（中南米）

る人」）
と称した取り組みにおいて、BSID は30日間の合宿運
転講習を無料で実施し、専門的な運転技能だけでなく、路上

BSAMでは、2005年に啓発活動「Think Before You Drive」

における安心・安全で責任ある行動のためのソフトスキルのをスタートさせました。2022年には、6～12歳の子どもを対象育成にも力を注いでいます。また、BSID の従業員ボランティにしたプログラム「Think Before You Drive – Kids」を開始

アは、タイヤのメンテナンス、交通安全、金融リテラシーなど

し、ビデオ、ゲームなどのオンラインリソースを通じた交通安全に関する講習も行っています。このプログラムでは、大型車両のヒントを提供して安全行動への意識啓発を促しています。

（HMV）
ドライバーの技能を伸ばし、経済社会の中で弱い立実績

場にある失業状態の若者に雇用機会を創り出すことを目的-2015年以降、7万4,000人の学生やその家族がメキシコ、コとしています。

スタリカ、コロンビア、エクアドルでのプログラムに参加

実績-2022年と2023年には、7校に通う3,000人以上の生徒が- 職業ドライバー1,775名の技能等級昇格と認定「Think Before You Drive – Kids」を通して学習-HMVドライバー864名の短期リフレッシュ講習修了

インパクト

インパクト

- 参加した従業員の100％が、子どもたちに提供した交通安- 受講者の66% が自動車関連

全教育レベルに自信があると回答

会社に就職- 受講修了者の92% が自身の職業としてHMVドライバー
を続けたいと回答

94

■ Green Camps による若者向け

ブで開かれた教育を支援しています。初等教育や技術・職業「Sicurezza」教育（イタリア）

訓練に重点を置き、タイヤの製造・販売で培った強みを活かし、イタリアで実施している多面的プログラム「Sicurezza on

次世代の自動車整備のプロフェッショナルを育成するためのthe road」（道路の安全）では、若者の交通安全課題に取り組様々な研修プログラムなどを提供しています。

んでいます。8歳から17歳を対象にした CRI（イタリア赤十字

また、世界保健機関（WHO）の提言にもあるように、各国や社）Green Camps による丸1日の教育ワークショップを実施

地域のニーズに沿った健康課題解決への貢献が重要と認識しし、従業員ボランティアも参加し、交通安全と持続可能性につており、地域住民の健康状態を改善し、より健康的なライフス

いて話し合いました。参加者からは自分が将来運転する際には、タイルを持続的な文化として根付かせることに取り組んでい車両の制御、車の状態、タイヤのメンテナンスを第一に考えたます。

いといった声が上がりました。また、若者に人気のインフルエ

加えて、自然災害により被災された地域の方々への支援を

ンサーを地域の交通安全大使として擁立し、活動をさらに盛

社会的責任として捉え、被災状況や被災地のニーズに応じて、り上げました。この CRIと従業員ボランティアの協業によるプ

様々な復興支援を行うとともに、被災された方々や地域の一ログラムは2024年も継続されています。

日も早い復興を心より願っています。

実績

詳細は Web サイト-8ヵ所240名の「未来のドライバー」への教育活動を実施-5,000名を超える中等学生が交通安全について学習をご参照ください。

 コミュニティ…
https://www.bridgestone.co.jp/csr/social/community/

インパクト-ブリヂストン従業員の誇りとCRIとの信頼関係を醸成

従業員へのインパクト
ブリヂストンとパートナーシップを結んだことで、これからますますたくさんの人たちの心を動かせるようになります。
ブリヂストンの技術支援を受けて作成した交通安全ツール
キットは、交通安全の教育方法についてボランティアの知識を広げるのに役立っていくと思います。このパートナーシッ
プのおかげで、交通安全に関する課題にいつでも対処できる体制が整いました。

ブリヂストンでは、従業員が社会貢献活動に参加することで、組織や地域社会への帰属意識の醸成や、従業員の自信と誇りの醸成、及びウェルビーイング向上につながることを期待しています。
2023年、ブリヂストンは9か国で実施した14件の活動について従業員へのインパクトアセスメントを試験的に実施しました。  
対象となった従業員241名のうち、80％以上がブリヂスト

Edoardo Italia

VP Italian Red Cross and Italian
Representative of the Red Cross’s
Young Volunteers

ンへの帰属意識、地域社会への帰属意識、仕事に応用できる
スキル、生活での心構えや行動、自身のウェルビーイングに前向きな変化があったと回答しました。

従業員へのインパクト

その他の取り組み
ブリヂ ストン は そ れ ぞ れ の 地域社会 の 課題 や 要望 に 応じ た 様 々 な 社 会 貢 献 活 動 を 通 し て「Bridgestone E8
Commitment」における8つの価値を創出しています。
例えば、人々の生活の質の向上と職能の開発につながる教
育を重視しており、事業を展開する地域においてインクルーシ

9か国14件の活動に参加した従業員241名への調査（2023年12月4日時点）

82％

ブリヂストンへの理解と愛着に前向きな変化があった

88％

地域社会への理解と愛着に前向きな変化があった88％

心構え、行動、スキルに前向きな変化があった

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）95信頼の醸成サステナビリティ課題への取り組み
グローバル企業に対して、ステークホルダーや社会から、企業に対する責任がより具体的に問われるようになってきています。ブ
リヂストンは、ビジネスモデルやバリューチェーン、経営方針、事業戦略などにサステナビリティ課題への取り組みを積極的に組み込み、その実行を通じて社会価値と顧客価値を創出し、ステークホルダーの皆様からの信頼に繋げていきます。

人権の尊重
ブリヂストンでは多様な人々を受け入れる文化を醸成してずれの調査においても人権侵害は確認されませんでしたが、おり、すべての事業体と事業拠点において倫理的な労働慣事業活動全般における人権尊重の取り組みのさらなる向上

行を取り入れているほか、従業員との信頼関係を築き、多のため、人権基準の改善と遵守徹底に努めます。

様性と人権の尊重に努めています。
ブリヂストンでは、グループの事業拠点ならびにサプラ
イチェーン全体において定期的に人権デューディリジェン
スを実施しています。事業拠点において第三者機関の専門家との協力の下、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGPs）」に沿った取り組みを大きく拡充・加速させており、社会の期待に応えるだけでなく、期待を上回るように、人権への取り組み

人権リスクアセスメント- ブリヂストングループ「グローバル人権方針」の策定- 顕 著な人 権 課 題 やリスクの高い自社拠点の特定※- ブリヂストンの全事業拠点による「グローバル人権方針実行ガ
イドライン」の実践- 特定の人権課題及び拠点における詳細な調査- 本社、SBU、子会社を対象とした「人権リスク調査票」
によるリスクモニタリング- 教育研修を通した意識啓発

デューディリジェンスのプロセスを継続的に強化しています。
2023年には、「特定の人権課題及び拠点における詳細な調査」と「グローバルの全 SBU 及び傘下子会社を対象と説明責任した『人権リスク調査票』によるリスクアセスメント」の、タ- 統合報告及びウェブ
サ イト に お け る 人 権
デューディリジェンスのプ
ロセスと施策の開示

イプの異なる2種類の人権リスクアセスメントを実施しました。前者（詳細な調査）に関しては、包括的なリスク分析やこれまでのアセスメント結果のほか、第三者機関が提供する人権リスクデータなどに基づいて、リベリアの天然ゴム農園、
インドネシアのタイヤ工場、そしてグローバル本社、この3拠点を2023年のアセスメント対象として選定しました。いブリヂストンは、「グローバル人権方針」のもと、リスク管

理プロセスを継続的に改善、強化しながら事業全体でデュー
ディリジェンスを実施しています。私たちの人権への取り組
みは、経営トップのリーダーシップと、人権・労働慣行ワーキ
ングチームによる協働により実現されます。その本質は、社内外のステークホルダーを尊重し関与する「グローカル」アプロー
チと、事業全体にわたって人権と責任ある労働慣行を推進するという当社の情熱にあります。

Nicolas Van Den Steen
President of Human Rights and Labor
Practices Working Group

96

人権尊重を
価値創造の基盤として継続強化- 社内外のステークホルダーとのコミュニケーションとパートナー
シップ

対応・是正策- 拠点・課題別の是正・予防策の実施-「グローバル人権方針
実行ガイドライン」の策定と実践- 是正・予防策のモニタリングと評価※地理的、政治的、社会的、産業的、または事業上の要因から人権が深刻なリスクにさらされる
可能性のある拠点
ブリヂストンは、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」に基づき人権デューディリジェンスのプロセスを構築し、取り組みを促進しています。

■ リベリアでの人権リスクマネジメント強化
リベリアでは、自社農園だけでなく小規模農家についても、
環境指標や社会指標を活用して農園の状況の見える化に取り組んでおり､ データの信頼性や透明性の確保に向けて新しいデジタルツールの導入を進めています。この取り組みは、EU の森林破壊防止規則 (EUDR) にも準拠しています。
 グローバル人権方針…
https://www.bridgestone.co.jp/csr/social/human_rights/pdf/global_human_rights_policy.pdf

単一天然ゴム農園としては西アフリカ最大規模を誇るFirestone Liberia (FSLB)は、従業員、地域社会、
小規模農家、顧客と共に継続的な改善を通じて持続可能な社会に貢献することに取り組んでいます。社
内外のコミュニティを含むステークホルダーと定期的に対話し、現場からのフィードバックに基づきタイムリーに解決策を講じていくことが当社のデューディリジェンスプロセスに不可欠です。FSLBは、質の高い教育と安全な飲料水へのアクセスや、基本的な生活環境と初等教育の要件を満たすとともに、近隣の小規模農家への農業技術教育を通じて、天然ゴム小規模農家の生活水準のさらなる向上に努めています。

Rhea Cinco

Head of Compliance and Sustainability at Firestone Liberia, LLC

天然ゴムバリューチェーン
天然ゴムサプライヤーへのデューディリジェンスを重大な環境影響は確認されませんでしたが、監査先のサプライ通したサステナビリティ推進活動

チェーンや絶滅危惧種に関する現状把握の仕組みには改善の余地が見られました。私たちは引き続きお取引先様の改善を支

ブリヂストンでは、サプライチェーンにおけるESGデューディリジェ

援し、
サステナビリティへの取り組み実施状況をモニタリングするンス活動に力を入れるとともに環境・社会的リスクへの対応をとともに、お取引先様とともに天然ゴムサプライチェーン全体の行っており、
第三者機関であるVerisk Maplecroft
EcoVadis

ならびにリスク低減に取り組んでいきます。

によるアセスメントを通じて、
こうしたリスクの特定と評価を行っています。

天然ゴムサプライチェーンのグリーバンスメカニズム

2024年末までに、
Tier1のタイヤ原材料のお取引先様との取引金額ベースにして95% 以上が EcoVadisのESGリスクアセス

ブリヂストンがバリューチェーン全体を通じて社会価値を共創しメントを受審することを目標としており、2024年3月末時点ではていくためには、信頼できるパートナーとの強い連携が不可欠

97%が受審しています。また、2024年末までに、すべての Tier1です。特に、天然ゴムサプライチェーンでは ､森林破壊や児童労の天然ゴムのお取引先様が EcoVadis の ESGリスクアセスメ

働、強制労働が懸念されており、グリーバンスメカニズム（苦情

ントを受審することを目標としており、2024年3月末時点では受付・解決の仕組み）を導入することは社会課題解決の有効な94%が受審しています。

手段の一つになります。こうした仕組みにより、事業に関わるス

さらに、Verisk MaplecroftとEcoVadis のアセスメント結

テークホルダーからの意見を集め、お取引先様との関係性を築果に基づき、対象となるお取引先様を選定し、WWFジャパンとけることはもちろん、持続可能なサプライチェーンの構築を進め連携して開発した SAQ（Self-Assessment Questionnaire）

るうえでの潜在的なリスクや機会についても把握できるようになを使ってESG 現地監査を実施しています。2022年から23年にります。このような理由から、私たちは天然ゴムサプライチェーン

かけては、合計54の Tier1天然ゴム加工工場でESG 現地監査を対象としたグリーバンスメカニズムを設置し、申し立てのあっを実施しました。2023年に実施した監査において人権侵害やた苦情への対応状況を四半期ごとに公開・更新しています。

ブリヂストンは2022年から確固としたグリーバンスメカニズムを導入し、同社の天然ゴムサプライチェーンからの苦情に対応しています。Earthworm Foundation

による運用支援のもと、
ブリヂストンは地域社会に関する見識、ツール、技術的知見を活用しながら、
環境・社会的課題を特定し、対応しています。取引先との直接的な関係性を築いていくことは天然ゴムバリューチェーンの透明性向上への大切な一歩となり、地域社会や生態系を豊かにすることにつながります。
またグリーバンスメカニズムは、地域のステークホルダーとの対話や協力を促進し、将来的に苦情申し立てが起こらない環境を整えていくための取り組みでもあります。

Jeanne Delor

Member Manager…
at Earthworm Foundation,
Project Leader for Bridgestone

 Verisk Maplecroft
https://www.maplecroft.com/

ブリヂストンは現在、主要な取引先との間でグリーバンスメカニズムの共同運用化を進めており、取り組みの対象範囲を、天然ゴム以外のタイヤ原材料も含めて拡大していこうとしています。

 EcoVadis
https://ecovadis.com/ja/

 Earthworm Foundation
https://www.earthworm.org/

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

97

ガバナンス
コンプライアンス
ブリヂストンは、倫理的意思決定、コンプライアンスの遵守、

ステークホルダーの皆様が誰にも知られることなく通報するこ事業のあらゆる面で誠実であることを追求しており、そのこととができます。

が、使命「最高の品質で社会に貢献」を具現化し、実効性のあ

不正行為についての申し立てがどのように行われたかに関る倫理的意思決定やコンプライアンス活動の仕組みづくりにわらず、通報があった場合、ブリヂストンのコンプライアンス

つながっています。

チームまたは内容に応じた適切な部署が調査を行います。また、

実効性のあるコンプライアンス活動を実現できるかどうか

地域ごとに指標を設定してデータを追跡し、リスクのある領域

は、経営層、管理者、監督者が関与し、コンプライアンス文化をや傾向を特定するとともに、社内調査の有効性についても評

醸成・維持していくことがカギとなります。ブリヂストンでは、活価しています。その結果は、ブリヂストンの国内外主要子会社

動の進捗や状況について、主要各社ごとにそれぞれの取締役の取締役会等に定期的に報告されます。

会やコンプライアンス委員会など、執行を監督する会社機関に対して定期的に報告を行っています。

2023年 に は、全世界 で 合計1,443件 の 通報 や 質問 が「BridgeLine」に寄せられました。内訳は以下の通りです。

ブリヂストンはサステナブルなソリューションカンパニーへ確認された全ての違反には、解雇を含む懲戒処分をはじめとと進化するために、「行動規範」や「グローバル贈収賄防止する適切な是正または再発防止措置が実施されました。汚職、

ポリシー」をはじめとする各種ルールや、グローバル及び地独占禁止法及び公正な競争の分野については、2023年に重域の倫理・コンプライアンス活動を、変化する環境や規制を要な通報はありませんでした。

踏まえて継続的に適応・発展させていきます。その例として、
BSEMEA では、2024年1月1日に、「贈答と接待ポリシー」

 BridgeLine…
https://www.bridgestone.co.jp/csr/compliance_fair_competition/bridgeline/

及び「利益相反ポリシー」の2点について改訂版を施行しました。
ブリヂストンでは、長年にわたり、地域に根差したコンプラ
イアンス活動を行ってきました。事業内容及び地域により、リスクそのものが大きく異なる場合がありますが、現在、各地域の取り組みをグループ共通の枠組みに統合し、ブリヂストン
全体としての一貫性と、地域特有のリスクに効果的に対処できる柔軟性とのバランスを取りながら活動を推進しています。
 行動規範…

会計処理、監査 1%
会社資産の誤用、
不正使用 2%
環境、安全衛生7%

人事管理、ダイバーシティ、
職場でのコミュニケーション
60%

その他の
社内ルール違反17%

https://www.bridgestone.co.jp/csr/compliance_fair_competition/code/ グローバル贈収賄防止ポリシー…
https://www.bridgestone.co.jp/csr/compliance_fair_competition/anti_bribery/

業務における
誠実さ 13%

倫理・コンプライアンス活動の推進
モニタリングと対応措置
コンプライアンス・デューディリジェンスのさらなる強化と、贈98

私たちは、従業員が安心して声を上げられ、また、その声が収賄リスクの低減を進めるにあたり、ブリヂストンは高リスクと届いていると感じられる環境づくりを目指しています。疑問みられる仲介者様等の調査を2023年から開始し、適切な統や懸念を抱いた際に声を上げることを後押しする仕組みの制が行われているかの確認を行っています。2023年12月末

一つが、独立した専門業者が運営する「BridgeLine」です。

時点で、高リスクの仲介業者様の87%の調査が完了しています。

「BridgeLine」では、犯罪が疑われる行為や、「行動規範」、及事業や経営が進化し続ける中においても、コンプライアンス

びその他ブリヂストンの方針・法令への違反が疑われる行為、活動が常に適切であり、実効的に機能するよう、2024年にはまたはその他の倫理上の懸念や疑問について、ブリヂストンのコンプライアンス活動の評価支援を行う第三者機関との協働

全ての従業員ならびにお取引先様、お客様をはじめ、あらゆるを開始し、さらなる体制強化を図っていきます。

コーポレート・ガバナンス
基本的な考え方コーポレート・ガバナンスの変遷

ブリヂストンは、企業理念の使命である「最高の品質で社会に貢当社は、2010年の独立社外取締役の導入、2013年・2014年

献」の下、2020年から「2050年 サステナブルなソリューション

の取締役会諮問委員会の設置、2016年の指名委員会等設置

カンパニーとして社会価値・顧客価値を持続的に提供している会

会社への移行など、継続的にコーポレート・ガバナンス体制の社へ」をビジョンとして掲げています。ビジョンの実現に向け中強化を図っています。その一環として、2021年には定款変更

長期事業戦略に沿った経営を進めており、その一環としてガバナを行い、取締役会長の制度を廃止し、執行監督機能を高め

ンス体制の整備も進めています。当社は、内部統制をより一層強る観点から、取締役会の議長を、取締役会において取締役の化することでガバナンス体制の向上に継続的に取り組み、サステ中から選定することとしており、独立社外取締役を議長に選定

ナブルなソリューションカンパニーへの進化を実現していきます。

しています。これまでの当社のコーポレート・ガバナンスのまた、当社は、このガバナンス体制整備の取り組みが正しい方

変遷については、以下をご覧ください。

向に進んでいることを検証するツールとして、コーポレートガバ
ナンス・コードを活用しています。同コードが定める基本原則・原則・補充原則の全てを実施するとともに、各原則全てに対する当社の取り組みや方針について、コーポレートガバナンス・コード
に関するレポート（日本語版・英語版）
として、取締役会諮問委員会であるガバナンス委員会が内容を審議、答申し、取締役会で決定した内容を、当社Web サイト

にて開示しています。

 コーポレート・ガバナンス …
www.bridgestone.co.jp/corporate/manage/governance/index.html

当社戦略の進化・社会要請の変化に応じた最適なガバナンスについて議論を継続
議論のポイント

年度

監督

経営・執行

2024

「サステナブルな
ソリューションカンパニー」の実現に向けた
ガバナンス体制の構築

グローバル企業としてのガバナンス体制の整備

新グローバル経営体制 始動(BRIDGESTONE EAST ／WEST リージョン体制を含む)

2023

新グローバル経営体制の承認

2022

取締役会議題設定を議長主導型へ変更

2021

取締役会長を廃止
取締役会議長を独立社外取締役から選定

中期事業計画 (2021-2023) 策定

2020

取締役会長とCEOを分離

中長期事業戦略 策定

2018

取締役会権限の再整理・監督機能強化（執行への権限移譲）

グローバルの調達方針・人権方針・
行動規範 制定

2016

指名委員会等設置会社へ移行～2015

取締役会への諮問委員会設置(ガバナンス・指名・報酬・コンプライアンス)
独立社外取締役の導入

中期事業計画 (2024-2026) 策定
Bridgestone
E8 Commitment

2030年長期戦略アスピレーション(実現したい姿) 策定
Global CEO + Joint Global COO
2名体制 導入

企業理念体系整備
企業理念
・安全宣言
・品質宣言
・環境宣言

SBU組織体制 導入
グローバル経営執行会議体 始動
Global CEO/Global COO
執行2トップ体制 導入

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024）

99

ガバナンスコーポレート・ガバナンスの体制
当社は、2016年３月に指名委員会等設置会社に移行しています。

のリージョンとして区分し、Joint Global COOが各リージョン

当社の取締役会は、独立社外取締役８名を含む12名の取締役のトップを兼務しています。各リージョンの下に、複数のSBUをで構成され、指名委員会、監査委員会、報酬委員会の適切かつ設置し、より現場に密着し、課題に深く入り込めるよう、細かく事積極的な職務執行と、取締役会による執行役及び取締役の監督

業エリアとしてブレークダウンしています。さらに、グローバル戦

を合わせて、コーポレート・ガバナンスが機能する体制を整備・維略とリージョナル戦略の整合性担保、かつ効果・効率を最大化す持しています。さらに、企業統治の透明性をより高めるため、取るため、グローバル横串機能を設置し、Global CAO、Global

締役会の諮問機関としてガバナンス委員会及びコンプライアン

CDXO及びGlobal CTO等を任命しています。

ス委員会を設置しています。

そして、これらのメンバーを中心に構成する Global Executive

これら法定委員会（指名委員会、監査委員会、報酬委員会）及Committee (Global EXCO) をブリヂストンにおける最上位

び諮問委員会（ガバナンス委員会、コンプライアンス委員会）
を含の経営執行会議体として設置し、グローバルな視点から経営

む広義の取締役会が、執行部門からの業務執行状況の進捗報告・

戦略やサステナビリティを含む経営課題について議論、審議す情報共有等を通じて、多様な視点から執行部門と議論し、監督機ることにより、チェック& バランス機能の強化、意思決定プロセ

能を発揮することで、中長期事業戦略の実現を目指すコーポレー

スでの透明性の向上を図っています。また、執行部門の職務執ト・ガバナンス体制となっています。また、取締役会及び監査委

行状況については、執行部門内における代表執行役への報告

員会において独立社外取締役が過半数を占めているのみならず、体制を整備すると共に、定期的にかつ遅滞なく取締役会へ報指名委員会及び報酬委員会並びに諮問委員会の全てが独立社告しており、取締役会における審議の充実及び、監督機能の実

外取締役のみで構成されています。

効性確保を図っています。

執行部門については、2024年1月から、Global CEOの下、ブリヂストンのビジネスを主に米欧を中心とするBRIDGESTONE

中長期事業戦略の実現を目指す当社のコーポレート・ガバナ
ンス体制図については、以下をご覧ください。

WEST、日本・アジアを中心とするBRIDGESTONE EASTの2つ●

コーポレート・ガバナンス体制図

Global CEO**** 代執行：2名

Global EXCO※1
執行役・成就役員他12名（4名：すべて独立社外）（6名：独立社外4名、社内2名）（4名：すべて独立社外）* 執行役：2名（うち外国人1名）（うち外国人6名）

Joint Global COO**

Joint Global COO*

BRIDGESTONE EAST CEO (**)

BRIDGESTONE WEST CEO (*)

Global CAO (**)※2 Global CDXO (*)※3
Global CTO*※4 他(グローバル横ぐし機能)

SBU（戦略的事業ユニット）
内部監査部門
事業エリア

Joint Global COO：グローバルな事業オペレーション責任者。
主に日本・アジアを管轄するBRIDGESTONE EAST CEO1名、主に米州・欧州を管轄するBRIDGESTONE WEST CEO1名の計2名体制。
※1 Global Executive Committee ※2 Global Chief Administration Ofﬁcer※3 Global Chief Digital Transformation Ofﬁcer ※4 Global Chief Technology Ofﬁcer

100

取締役会の構成に関する考え方、取締役に特に期待する役割
当社の指名委員会は、取締役会全体としての知識・経験・能力としています。また、当社独自に独立性基準を定め、社外取締のバランス及び多様性の確保を重視しており、社内出身の取役の独立性を確保しています。こうした考え方を踏まえ、当社締役については、その個々の職務経験、独立社外取締役につの取締役会は、企業価値の向上を目指し、中長期事業戦略をいては異なるバックグラウンド・専門領域と高い見識や、豊富

適切に執行していくことを監督するため、多様性のある視点

な経験を考慮しています。あわせて、取締役会の規模についを持つ人財ポートフォリオにより全体的にバランスのとれた構ては、結論を導き出すに至る過程において充実した議論を行成としています。

うのに十分かつ適切な人数で構成することを基本的な考え方

報酬委員

監査委員

指名委員

氏

名

執行・非執行
社外・独立

取締役
在任
期間

石橋

秀一

代表執行役

4年

○

○

○

東

正浩

代表執行役

3年

○

○

○

松田

明

社内・非執行

1年

○

吉見

剛志

社内・非執行

5年

○

翁

百合

社外・独立

10年

小林

柚香里

社外・独立

1年

○

柴

洋二郎

社外・独立

6年

○

鈴木

洋子

社外・独立

6年

○

社外・独立

13年

デイヴィス・スコット○

資本・
人事・ グローバル
経験
組織戦略

財務・
会計

法務・
リスク
管理

○

○

○

○

○

○

○

○

サステナ
ビリティ

○

○

○
○

○

中嶋

康博

社外・独立

1年

増田

健一

社外・独立

8年

○

○

山本

謙三

社外・独立

8年

○

○

○

○

○

○

○

他社
経営経験

○

○

○

○

○
○

○
○

○

技術・
イノベー
ション

○

○

○

○

○

○

○

※在任期間は2024年３月26日現在 ※社外・独立取締役は五十音順※取締役としての貢献期待分野の優先順位上位３つまでに〇を付けています。
※独立社外取締役比率 : 66.7% (12名中8名 )※女性取締役比率 : 25% (12名中3名 )取締役会の実効性評価
当社は、前述の「コーポレート・ガバナンスの変遷」の通り、ガ己評価も踏まえて実施しています。評価に当たっては、次の図バナンス体制を継続的に整備してきました。こうした着実な取の通り評価・課題設定・実行のプロセスを1年間のサイクルでり組みの積み重ねを受けて、取締役会の実効性評価に当たっ行い、継続的なコーポレート・ガバナンスの向上につなげていては、取締役会のみならず、法定委員会及び諮問委員会も含ます。

めて機能していることがガバナンス強化の前提であるとの認

2022年度の評価の結果、取締役会の審議に向けての執行

識の下、取締役会機能全体（取締役会・法定委員会・諮問委員

部門からのタイムリーな報告や取締役同士の意見交換の充会）を評価の対象とし、取締役会の審議実績や各取締役の自実、取締役会における独立社外取締役の提案に基づく特定

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 101

ガバナンスのテーマについての報告・議論、独立社外取締役の多様な視らして中期事業計画 (2021-2023) の結果を確認し、それを点を活かした活発な審議、及び法定・諮問委員会におけるグ踏まえて新たな中期事業計画 (2024-2026)を策定する際やローバルを意識した仕組みづくりの推進等により、透明性を個別事案について審議・決定をする際、取締役と執行部門との確保した意思決定がなされ、取締役会の監督機能が発揮され議論がさらに充実しました。併せて、独立社外取締役であるていることを確認しています。執行状況に関しては、Global

取締役会議長が、他の独立社外取締役の提案を踏まえ、主体

EXCO での議論内容の報告を軸として、代表執行役 Global

的に議案を起案するよう取締役会の議案設定方法を変更した

CEO から取締役会に対してタイムリーかつ適確に情報共有がことによって、客観性・透明性をさらに高めた活発な議論がな行われました。これにより、策定済みの「中長期事業戦略」及されています。

び「2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）」に照●実効性評価プロセス

実効性評価プロセス
評価（1～3月）

ガバナンス
評価フェーズ

課題設定（4、5月）●取締役会の実効性向上に向けた課題を●取締役にインタビューを実施

ガバナンス委員会で審議、取締役会へ答申し取締役会で審議、課題設定●評価結果についてガバナンス委員会で審議、取締役会へ答申し、取締役会で審議、総括●法定委員会にて課題を設定、取締役会へ報告

実行（5月～）

実行フェーズ●設定課題に基づいて取締役会・法定委員会が取り組み実施役員報酬体系
当社取締役及び執行役の職位別及び個人別の報酬等の決定を設定し、サステナビリティに係る取り組みを評価しています。

方針は、経営環境の変化や株主・投資家の皆様からのご意見①「Bridgestone E8 Commitment」の制定と社内外の…

等を踏まえると共に、グローバルに豊富な経験・知見を有す

ステークホルダーとのコミュニケーション

る第三者である人事・報酬コンサルタントより審議に必要な②付加価値と働き甲斐を向上させるための人への投資と育成

情報等を得たうえで、独立社外取締役だけで構成する報酬委③ CO2排出量の削減をはじめとしたカーボンニュートラル

員会で決定しています。

④再 生資源・再生可能資源比率の向上を含むサーキュラー

当社執行役の報酬体系は、固定報酬及び、変動報酬である短期インセンティブ（年次賞与）、中長期インセンティブ（株式報酬）から構成されます。

エコノミー⑤ネイチャーポジティブに向けた取り組み、
ウォータースチュワード
シッププランの策定「優秀人材の確保と啓発」、「競争力のある水準」、「事業戦略遂行の動機付け」、「株主価値増大への動機付け」という報報酬体系の詳細については、第105期有価証券報告書「4.

酬原則のもと、報酬体系を設計しており、2022年度より、サスコーポレート・ガバナンスの状況等（4）役員の報酬等」 をごテナビリティ及びトランスフォーメーション推進と中長期事業

覧ください。

戦略実現を後押しすることを目的とした中長期インセンティブを導入しています。2023年度は報酬委員会で以下5つの目標

102

 第105期有価証券報告書 …
www.bridgestone.co.jp/ir/library/securities/pdf/105.pdf

役員一覧

2024年3月現在

取締役

石橋

秀一

東

正浩

松田

明

吉見

剛志

取締役

取締役

取締役

取締役

代表執行役

代表執行役

監査委員会委員

監査委員会委員

Global CEO

Joint Global COO

Scott Trevor Davis（デイヴィス・スコット）

独立社外取締役
取締役会議長
指名委員会委員

翁百合

独立社外取締役
報酬委員会委員長
指名委員会委員

報酬委員会委員
ガバナンス委員会委員長

増田

健一

山本

謙三

柴

洋二郎

鈴木

洋子

小林

柚香里

中嶋

康博

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

独立社外取締役

指名委員会委員長

指名委員会委員

監査委員会委員長

監査委員会委員

監査委員会委員

監査委員会委員

報酬委員会委員

報酬委員会委員

Paolo Ferrari

坂野

コンプライアンス委員
会委員長

執行役

石橋

秀一

東

正浩

代表執行役

代表執行役

Global CEO

Joint Global COO・(*)

BRIDGESTONE EAST CEO
兼 Global CAO(Global Chief
Administration
Ofﬁcer)
兼 BSAPIC*1 Chair
兼 ブリヂストンタイヤ
ソリューションジャパン
株式会社
代表取締役会長(*)（パオロ・フェラーリ）執行役
Joint Global COO・
BRIDGESTON WEST CEO
兼

Global CDXO(Global Chief Digital
Transformation

真人

執行役 専務Global CTO (Global
Chief Technology
Ofﬁcer)
モノづくり分掌(*)

Ofﬁcer)
兼 BSAM*2
Executive Chair of
the Board
兼 Group President
兼 BSEMEA*3
Supervisory Board Chair(*)(*) Global Executive Committee Member*1 BSAPIC: アジア・パシフィック・インド・中国*2 BSAM: 米州*3 BSEMEA: 欧州・中近東・アフリカ

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 103

特集

社外取締役インタビュー ～持続的な価値創造を支えるガバナンスの実効性～

デイヴィス・スコット

独立社外取締役
取締役会議長／指名委員会委員
報酬委員会委員／ガバナンス委員会委員長

翁 百合

独立社外取締役
報酬委員会委員長
指名委員会委員

24MBP 策定に向けた議論と取締役の課題意識

増田 健一

独立社外取締役
指名委員会委員長／報酬委員会委員
コンプライアンス委員会委員長の多岐にわたる要求・期待に応えられているかを重視し、特にサステナブルな原材料の開発と調達に注目しています。現状― 24MBP 策定に当たって、取締役会ではどのような議論がの天然ゴム供給源の生産性向上だけでなく、代替資源であるあったのでしょうか。議論の際、どのようなことを心掛けていグアユールの開発も推進しています。安価で問題のないもの

るかも含めて、教えてください。

だけを調達するのではなく、イノベーションで問題を解決していくことを、取締役会も投資家も期待しています。サステナビ

デイヴィス：24MBP の策定に当たっては、前倒しで議題を設

リティの観点から原材料の調達を行うと一般的にはコストアッ

定し、Global EXCOを含めたプロセスを活用しながら、徹底

プにつながる傾向がありますが、市場で求められるのは贅沢的な議論を行いました。当社は世界トップのタイヤメーカーから、な材料や商品ではありません。投資家の皆さんと対話をする

グローバルでサステナブルなソリューションプロバイダーに変中でもそうした声を直接聞いており、経済合理性があって初めわろうとしています。戦略が質的に大きく変化する中で、プレてサステナビリティだということを、私たちは追求しています。

ミアム、サステナブルをキーワードに、やることとやらないこと

また、断トツ商品を中心としたプレミアムなソリューション

を明確にするため、多岐にわたるテーマを議論しています。

を提供していくには技術優位性が不可欠であるため、取締役

当社は、事業領域が広くバリューチェーンが長いため、原材会では技術のトップにも説明を求め、製品技術や製造技術

料の天然ゴムに始まり、開発、生産、小売り、販売後のリトレッについて、議論を重ねています。ENLITEN のポテンシャル

ドやメンテナンスといった付加価値提案まで、それぞれのレベは何か、コスト優位性を実現する製造技術についても確認

ルで求められるものが大きく異なります。取締役会の最大のしたいと声が挙がります。

関心は、「変化に対応できる強いブリヂストン」であるかどう

さらに、事業領域の変化に伴い拡張するリスクとして、情報かです。サステナブルでプレミアムであるとはどういうことか。

リスクへの対応も新たなチャレンジとなります。ソリューション

意味や必要性を十分に検討し、備えることが重要です。その事業においては、情報がサービスや価値を生み出す鍵となるため、部門のトップや現場の第一線の担当者にも話を聞きなため、サイバー攻撃を受けたらどうなるか、コンティンジェンシー

がら、理解・洞察を深めています。

プランはあるか、個人情報はどう守るか等、対応できる強い体

例えばサステナビリティに関しては、ステークホルダーから

104

制構築に向けて多角的に討議しています。

石橋 Global CEO は、対外的な発信や業績発表などの場でる監督に幅と深みが出て、より効率的・効果的に機能するようにも、変化に対応することの重要性を繰り返し強調しています。

なります。また、執行の責任者には取締役として監督側の目線できていないことを隠さずに認め、適切な対策を打つ姿勢をを理解して執行に臨んで頂くことを期待しています。

貫いています。だからこそ取締役会も同じ覚悟を持って、自ら社外取締役の選任に関しては、やはり多様性を重視していの責任として、真摯に課題に向き合っています。やること、やます。異なる分野の専門性、知識、経験、在任期間等を持つ人

らないことを明確にしなければならないし、やらなくてよいこが集まることで、同じ問題を多面的に評価し、より本質を突くとをやり続けるわけにはいかない。変化への対応力があるか、質問や闊達な議論が可能になります。また、違う視点からの可能性があるか、やり続けるだけの馬力があるかといったこ意見を聞くことによる気づきや相乗効果も生まれます。私自とも含め、注意深く見ています。

身は弁護士として、法律のバックグラウンドを持って見ているわけですが、企業経営、金融や経済学、デジタルなど、専門領

実効性を支える取締役会のポートフォリオと域や経験によって見る角度・視点に違いがあること、違う角度

議題設定プロセスからの意見を聞くことは非常に勉強になっています。
多様性と言ってもバラバラということではなく、お互いによ― そうした課題意識を踏まえて、取締役会での議論を実効性いものを持ちつつ全体として補完し合えること、取締役会が一のあるものにするために、心掛けていることはありますか。

体として、チームとして機能することを意識しています。取締役会に期待される監督機能を発揮する上でもそれが一番大事

デイヴィス：取締役会の議論の充実には、議題設定が大きく影であり、よいのではないか、と考えています。

響するため、必要な議題が網羅され、適切なタイミングで上程できているか、他の取締役の意見も反映しながら適宜見直し― かなり丁寧に準備され、合意形成を進められていると感じを行っています。また、審議に必要な情報として、執行側の資ますが、取締役会で案件が却下されることはあるのでしょうか。

料や提案内容が十分か、議題に対する社外取締役側の基本的な理解や問題意識の形成が十分かといった点も考慮し、時間

増田：社外取締役は、株主や社外のステークホルダーの立場をかけて準備しています。

を代表していますので、それぞれの専門性を活かして、当社の情報のギャップを埋め、質の高い意思決定に資する議論をことをできるだけ理解した上で、外部の利害関係者の目線で目指すプロセスの一つに非執行取締役情報共有会があります。

軌道修正が必要と判断した場合には、忌憚なく意見を表明す

現場の実情を知り、より具体的な情報や深い洞察を得るため、る必要があります。例えば直近の事例としては、株主還元方針

例えばサイバーセキュリティや人財への投資、業務品質向上にが取締役会で一度却下され、議論を深めた上で次の取締役会

向けた取り組みについて、現場を熟知している担当者に話をで承認されました。元々、執行側でしっかりと練られて取締役聴くこともあります。こうした場で、各取締役が重視するポイン

会に諮られたものではあったのですが、株主に示す方針として、トやその理由を他の取締役に共有することも、個々の関心領社外の方が読んでも誤解を生じさせることのない、より適切域や強みを知る上で非常に有益であり、取締役会のポートフォな表現があるのではないか、との取締役会の提案が真摯に受

リオを活かした多角的で深みのある議論につながっています。

け止められ、改善に繋がった好例です。

増田：取締役会がその機能を有効に発揮するためには、メンバー

デイヴィス：石橋 Global CEO は、ガバナンスを非常に重視の多様性とバランスの取れたポートフォリオが重要だと考えてする経営者です。議長が社外取締役であることへの理解も深います。当社は指名委員会等設置会社であり、取締役会は業務

く、次の取締役会で何を話したいか、毎月二人で討議する時

執行の監督を行いますが、社外取締役だけで構成すると社内用間も設けています。

語や専門用語、相談先等もわからず、社内の情報を吸収しきれその際にもよく伺うのは、「取締役会の理解を得ることができないという問題が起こり得ます。社内出身の非執行取締役といれば、IR や他のどのような相手に対しても自信をもって説明でう双方の立場を理解し支える人の存在により、社外取締役によきる」ということです。株主還元方針もそうですが、取締役会メ

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 105

社外取締役インタビュー

ンバーは多様なステークホルダーを代表する立場であることを

翁：執行トップ の報酬については、企業価値向上のインセ

自覚し、違和感がある場合には、忖度なく指摘をするという姿勢

ンティブになるようにということが、最も大きな根底にあで全員が臨んでいるため、石橋 Global CEOも、社外にも通用る考え方です。

するロジックで存分に議論し、より質の高い意思決定をするた

石橋 Global CEO は結果がすべてと話していて、報酬よりめに考えを磨く場として、取締役会を積極的に活用されています。

も責任感としてそういう風に考えているのだと思いますが、だから私たちも結果に拘って、頑張れば頑張るほどカーブが上

現物現場、ブリヂストンDNA、報酬設計

がるような設計を検討しました。短期では実際の営業利益、中長期では ROIC や ROE などの達成度合いを反映できるよう、― 24MBP のビジネス具体化シナリオでも現物現場（現場力の改善）ということが強調されていますが、背景にどのような議論があったのでしょうか。

当初から報酬設計に組み込んでいます。
サステナビリティやトランスフォーメーションを推進することは、
短期的には利益に結びつかない側面もありますが、中長期的な企業価値向上にとっては非常に重要なことです。こうした将

デイヴィス：当社の製造現場は、グローバル及び日本のタイヤ

来への種まきとなるような地道な取り組みを応援していくた

業界を代表する、誇り高く相当の能力を持つ皆さんに支えら

めに、長期インセンティブの半分をサステナビリティ・インセンれています。企業のトップがビジョンを掲げ、変革を起こそうとティブとしています。

しているときに、その想いが従業員に浸透しているか、変革の具体的には、E8の浸透と価値創造、人への投資と育成、環原動力である現物現場を支える皆さんが、当事者としての意

境面ではサーキュラーエコノミーに加え、ネイチャーポジティ

識を持ち、本当に腹落ちして変革に向かおうとしているのか、ブへの取り組みなども入れています。サステナビリティ・イン

取締役会としても非常に関心を寄せており、折に触れて話をセンティブというと脱炭素などの環境面に目が行きがちですが、伺っています。

当社はそれらに加えて人への投資や、変革の羅針盤としての取締役会は、石橋 Global CEO、東 Joint Global COO、

E8の浸透にも重きを置いています。

フェラーリJoint Global COO が積極的にタウンホールミー

当社のサステナビリティ・インセンティブのもう一つの特徴

ティングを開催し、従業員と目線を合わせて議論し、確かな基であり非常に重要なところは、次の一年に何をしていくのかを

盤を築きながら話を進めていることを評価しています。一方で、しっかりと考えて執行側に事前にコミットして頂くことです。ご客観的な数値としてのエンゲージメントについても、トップの提案を基にディスカッションをして決め、年度ごとに結果を自コミットメントだけでなく、第一線の従業員を巻き込んで結果

己評価してもらい、報酬委員会で決定しています。指標の推移に繋げていけるかを見るべく、役員報酬の評価軸に入れていだけでなく、コミットした取り組みをどれだけ実現できているます。

かも評価の対象として重視しています。

翁：デイヴィス先生が言及された通り、当社には製造の現場が― 人的資本や女性活躍などについて、21MBP 期間の取り組あるので、現場の従業員の方たちの満足度や働き甲斐には注

みの進捗をどのように見られていますか。

目しています。特に重要なBridgestone E8 Commitment（以下、E8）の浸透を通じたカルチャーチェンジや、人への投

翁：特に工場などの現場の職場環境の改善や、働き甲斐を感資、従業員エンゲージメントについては、役員報酬のサステナ

じられる職場づくりには、熱心に取り組んでいると感じていま

ビリティ・インセンティブに織り込み、報酬委員会で評価を行っす。女性の管理職比率はまだまだ低いですが、健康経営といっています。

てもメンタル面や男性のメタボ対応等の取り組みが一般的な中、
フェムテックの浸透など当社が女性特有の健康課題に着目し

106― E8や人への投資がサステナビリティ・インセンティブに入って推進している点は先進的であり、高く評価できると思います。

ている意図、報酬体系の設計においてどういったところを大切

また、次世代リーダーを育てる取り組みや挑戦を促す仕組にされているかについて、教えてください。

みなど、様々なトライアルも始めています。これらの取り組

みの効果が従業員のエンゲージメントにも反映されてくることに期待しています。

加えて、当社は、モビリティ社会を支える重要な製品である
タイヤを製造・販売しており、ソリューション事業を含めてその分野で社会貢献をしている会社です。私自身が車好きという

ブリヂストンへの期待

こともありますが、社会の中でそのような重要な役割を担っている会社で頑張っている皆さんの姿から、それを支えたいとい― これまでに感じられた当社の強みや、当社を支える上での原動

う気持ちが原動力になっていると感じます。

力になっていることがありましたら是非教えてください。
デイヴィス：独立社外取締役として、情が移ってはいけないと
翁：商社や海運など数社で社外取締役も務めた経験がありま考えています。好き・嫌いという個人的な感情の代わりに、大すが、製造業の当社は中期計画も綿密ですし、仕損率なども事な事業をこの人達に任せられる理由はなぜか、この人たち

緻密に管理されていて、堅実なマネジメントをされていると感が優秀である理由は何か、という風に考えるようにしています。

じます。何より製造業ならではの現場の力や技術、モノづくり

機関投資家ともよくお話しするのですが、投資家の皆さんはでイノベーションを起こす力があり、それを通じて人々の生活

当社の株を買っているのではなく、当社のプレミアムでサスを支えられるところにも魅力を感じています。いろいろな工場

テナブルなソリューションというストーリーを買っています。

を訪れ、製造工程や検査工程などを実際に見せて頂きました

その実現のために取締役会議長として何ができるかを常にが、多くの驚きがあり、技術や情熱の面でも、当社が現場の力考えています。

に支えられていることを実感しています。取締役会での知財

当社は野心的な目標を掲げ続けています。達成できなかっの話も大変興味深く伺いました。ENLITEN のような技術の塊

たこともありますが、よいところを活かし、足りないところを補をビジネスモデルにしていくなど、知財戦略もユニークだと思いながら、革新と成長を続ける姿勢に感心しています。今後もいます。モノづくり× DX の推進や AI 活用など、ビジネスのサ

それを継続できるように、何か貢献できることがあればしたい、

ステナビリティを追求するための多様な価値創造の可能性がプレミアムでサステナブルなソリューションの実現を見たい、

広がっていて、今後モビリティが大きく変わっていく中で、タイというのが原動力と言えるでしょうか。

ヤがどう進化していくのか、非常に興味深く見ています。
増田：弁護士業というのは、困って相談に来られている方に対して、支援をするという職業であり、頑張っている方がいるとその方の役に立ちたい、お力添えをしたいという気持ちが自然に芽生えてきます。当社に限らないことではありますが、経営を担っている方だけでなく、事業部門の担当者や現場で働く方たちが頑張っていらっしゃる姿を見ると、その方たちの役に立てることがあることをうれしく思います。

（聞き手：統合報告編集チーム）

曽根 直幸

サステナビリティコミュニケーション
戦略部

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 107

財務データ
連結業績＊1
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率
親会社の所有者に帰属する当期利益
親会社の所有者に帰属する当期利益率
セグメント別業績＊1,3
日本
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率＊4
中国・アジア・大洋州（CAP）
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率
米州
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率＊5
欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカ（EMIA）
売上収益
調整後営業利益調整後営業利益率
財政状態＊1
資産合計
負債合計
資本合計
親会社所有者帰属持分比率＊6
ROIC ＊7
ROE ＊8

2014年

2015年

2013年

2014年

2015年

35,680
4,381
12.3
2,020
5.7

営業活動によるキャッシュ・フロー
投資活動によるキャッシュ・フロー
フリーキャッシュ・フロー＊10

設備投資
減価償却費及び償却費
売上収益償却費率
研究開発費
売上収益研究開発費率

2016年

33,370
4,495
13.5
2,655
8.0

日本基準＊2

2016年

11,878
1,974
16.6

10,806
1,506
13.9

8,627
802
9.3

8,415
668
7.9

8,380
682
8.1

6,217
625
10.1

16,5191,564
9.5

17,681
1,802
10.2

19,4162,225
11.5

16,453
2,031
12.3

4,233
20
0.5

4,392
203
4.6

4,217
214
5.1

4,771
277
5.8

2013年

2014年

2015年

2013年

2014年

2015年

2013年

2014年

2015年

2014年

2015年

2,749
1,761
4.9
890
2.5

配当

37,902
5,172
13.6
2,842
7.5

12,649
2,101
16.6

4,717
-2,6522,065

設備投資・償却費・研究開発費＊1

36,739
4,780
13.0
3,005
8.2

日本基準＊2

12,703
2,195
17.3

35,77017,14018,62950.5－
12.7

キャッシュ・フロー

1株当たり配当金

2013年

2013年

57

39,60918,142
21,466
52.4
－
15.5

4,286
-3,056
1,229

2,963
1,883
5.1
941
2.6

100

日本基準＊937,95815,13822,820
58.2
－
13.3

2016年

37,16013,701
23,458
61.5
－
11.8

日本基準

5,539
-2,333
3,205

2016年

4,445
-1,782
2,662

日本基準

2,535
2,023
5.3
949
2.5

130

2016年

1,941
1,880
5.6
954
2.9

2016年

140

＊1 当社グループは事業譲渡の決定に伴い、米国建築資材事業、防振ゴム事業、化成品ソリューション事業を2021年より非継続事業に分類しております。これに伴い、財務数値は、非継続事業を除いた継続事業の金額・数値＊2 2018年以前＝売上高、営業利益、親会社株主に帰属する当期純利益を記載しております。
＊3 セグメント間の取引を含んだ金額で記載しております。
＊4 2016年以降開示区分を一部変更しております。2015年以前＝中国・アジア大洋州・中近東・アフリカ・ロシア、2016年＝中国・アジア大洋州・ロシア、2017年～2018年＝中国・アジア大洋州、2019年以降＝中国・アジア＊5 2016年以降開示区分を一部変更しております。2015年以前＝欧州、2016年＝欧州・中近東・アフリカ、2017年～2018年＝欧州・ロシア・中近東・アフリカ、2019年以降＝欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカ＊6 親会社所有者帰属持分比率＝親会社の所有者の持分合計÷資産合計＊7 ROIC ＝税引後調整後営業利益÷投下資本＊8 ROE ＝当期利益÷｛（前期末自己資本＋当期末自己資本）÷2｝
×100＊9 2018年以前＝総資産、負債、純資産、自己資本比率＊を記載しております。 ＊（純資産－新株予約権－非支配株主持分）÷総資産＊10 フリーキャッシュ・フロー＝営業キャッシュ・フロー＋投資キャッシュ・フロー

108

IFRS

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

36,434
4,190
11.5
2,882
7.9

36,501
4,027
11.0
2,916
8.0

35,072
3,431
9.8
2,401
6.8

29,945
2,229
7.4
-233
-0.8

32,461
3,943
12.1
3,940
12.1

IFRS

2022年

2023年

2022年

2023年

41,101
4,826
11.7
3,004
7.3

43,138
4,806
11.1
3,313
7.7

単位
億円
億円
％
億円
％

単位

11,4781,602
14.0

11,705
1,535
13.1

9,181
1,088
11.9

7,626
646
8.5

8,730
1,170
13.4

10,363
1,403
13.5

12,424
2,065
16.6

億円
億円
%

6,488
629
9.7

6,338
567
9.0

4,628
362
7.8

3,946
246
6.2

3,869
420
10.9

4,570
399
8.7

4,611
416
9.0

億円
億円
％

17,765
1,875
10.6

17,582
1,778
10.1

16,617
1,843
11.1

14,0791,399
9.9

14,546
1,906
13.1

19,8802,512
12.6

20,800
2,120
10.2

億円
億円
％

5,598
136
2.4

5,961
110
1.9

6,401
150
2.3

5,643
-176
-3.1

6,939
421
6.1

8,700
664
7.6

9,085
251
2.8

億円
億円
%

IFRS

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2017年

2018年

2019年

2020年

2021年

2017年

2018年

2019年

2020年

2017年

2018年

2019年

2020年

39,59015,56324,027
59.2
－
12.5

4,181
-2,007
2,173

2,348
2,003
5.5
997
2.7

150

38,402
14,041
24,361
61.9
－
12.4

3,609
-2,430
1,178

2,684
2,004
5.5
1,035
2.8

160

42,77018,74524,025
54.9
7.4
10.0

5,050
-2,619
2,432

3,282
2,697
7.7
1,062
3.0

160

41,893
19,94021,953
51.3
5.5
-1.0

5,269
-1,554
3,716

2,719
2,675
8.9
952
3.2

110

2022年

2023年

2022年

2023年

2021年

2022年

2023年

2021年

2022年

2023年

45,74918,99526,754
57.5
9.0
12.9

IFRS

2,815
1,317
4,132

IFRS

2,620
2,459
7.6
955
2.9

170

49,61819,49430,125
59.8
9.4
10.9

2,685
-3,380
-695

3,171
2,821
6.9
1,122
2.7

175

54,27820,224
34,054
61.8
8.7
10.4

6,614
-2,977
3,637

4,200
3,058
7.1
1,220
2.8

200

単位
億円
億円
億円
%
%
%
単位
億円
億円
億円

単位
億円
億円
%
億円
%

円

単位

を表示しております。

（除くインド）・大洋州

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 109

非財務・未財務データ
データの信頼性担保のため、2023年のすべての環境データと一部の社会データについてLRQAリミテッドによる第三者保証をには、各データに対応する GRI スタンダードの該当項目など詳細取得しています。サステナビリティWeb サイトの ESG データ
な情報を掲載しています。
ESGデータ
www.bridgestone.co.jp/csr/esg_data/index.html

第三者保証
www.bridgestone.co.jp/csr/esg_data/pdf/assurance2024.pdf○太字の項目の2023年データは、第三者保証を取得しています。

環境関連データ 1

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

単位

原材料
原材料使用量

5,051

4,150

4,611

4,389

3,969

千トン

資源生産性 2

6.98

7.22

7.04

9.36

10.87

億円/千トン

再生資源または再生可能資源に由来する原材料の比率 3

－

37.0

37.2

38.4

39.6

%

（うち 再生可能資源に由来する原材料の比率）3

－

25.5

25.9

25.9

26.4

%

（うち 再生資源に由来する原材料の比率）3

－

11.5

11.3

12.5

13.2

%

エネルギー総消費量（生産拠点+非生産拠点）4、5

45,00238,31142,72645,132

40,989千GJ

エネルギー消費量（燃料）5、6

26,192

22,032

24,66825,95923,256

千GJ

エネルギー消費量（購入電力）5

4,852

4,192

4,654

5,012

4,674

千MWh

エネルギー消費量（購入蒸気）5

1,382

1,191

1,248

1,111

836

千GJ

953

1,767

2,847

4,702

11,288

千GJ

44,04936,54539,87940,42929,701

千GJ

68,30363,744

66,744

67,983

63,990取水量（表流水）

3,131

2,856

2,729

3,217

3,094

取水量（地下水）

9,708

8,480

9,086

8,891

8,124

取水量（上水道・工業用水）

17,61916,137

17,24916,94816,374取水量（海水）37,84436,27137,67838,92736,397

水ストレス地域における生産拠点の総取水量 8

3,208

2,873

2,981

2,712

2,493

エネルギー

エネルギー総消費量（再生可能エネルギー）5エネルギー総消費量（非再生可能エネルギー）5
水
総取水量 71

対象期間は各年とも1 ～ 12月、非継続事業のデータ及び一部推計値を含む（過去データの見直しにより、過去の掲載データから一部変更あり）

2

資源生産性＝売上高÷原材料使用量

3

リトレッド用台タイヤを含むタイヤの総原材料重量に占める比率「燃料消費量＋購入電力＋購入蒸気＋太陽光発電等－売電量」により算出

4

110

5

2022年度以降のデータは生産拠点と非生産拠点の合算値、2018年から2021年のデータは生産拠点のみの値

6自家発電に利用した燃料も含む

7

外部から購入したリサイクル水の量や雨水は含まない

8

水ストレス地域における生産拠点 ： 淡水資源の量や質の低下のリスクがある地域に所在することにより水リスクを抱える生産拠点

千m³

環境関連データ

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

単位

温室効果ガス排出量：生産拠点（CO2、Scope 1）

1,807

1,504

1,722

1,711

1,511

千t-CO2

温室効果ガス排出量：生産拠点（CO2、Scope 2、マーケットベース）

2,139

1,659

1,664

1,370

377

千t-CO2

温室効果ガス排出量：生産拠点（CO2 : Scope 1 + Scope 2、マーケットベース）

3,946

3,162

3,387

3,081

1,888

千t-CO2

温室効果ガス排出量：非生産拠点（CO2: Scope 1 + Scope 2、マーケットベース）

－

－

－

211

182

千t-CO2

温室効果ガス排出量（CH4, N2O: Scope 1、2）

16

14

16

14

7

千t-CO2e110,378

100,097

113,421

109,688

99,201

千t-CO2NOx排出量10

1,969

1,629

1,839

1,875

1,660

トン

SOx排出量10

850

603

588

500

511

トン

廃棄物排出量11

359

289

289

284

286

千トン

廃棄物再資源化量12

308

259

272

268

271

千トン

廃棄物再資源化率13

86

90

94

94

95

%

廃棄物埋立量

52

30

17

17

15

千トン

規制有害廃棄物排出量14

21

19

20

25

26

千トン

98.1

98.0

99.3

100

100

大気への排出

温室効果ガス排出量（Scope 3）9

廃棄物

環境マネジメント
ISO14001取得率15%

GHGプロトコルのScope 3における15のカテゴリーのうち、カテゴリー 8、13は対象外

910

化石燃料燃焼由来の排出量、燃料消費実績と排出係数から算定

11

非有害廃棄物と規制有害廃棄物を含む廃棄物排出量の合計値「廃棄物排出量 - 廃棄物埋立量」により算出

12「廃棄物再資源化量 ÷ 廃棄物埋立量」により算出

13
14

各国の法規制を参照し集計。2022年より規制有害廃棄物の算定範囲を一部拡大

15

取得対象生産拠点（139か所）中の取得率（2023年末時点）

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 111

社会関連データ

日本1

米州

37,754

従業員数2

欧州・ロシア・中近東・
インド・アフリカ

中国・アジア・
大洋州

20,41917,51349,513単位

合計125,199

人「日本」には、有価証券報告書における「日本」「その他」「全社（共通）」セグメントを含んでいます。

1

2

2023年12月末時点

社会関連データ

女性比率 1

セグメント

全体

トップ
ジュニア
マネジメントマネジメント2 マネジメント
マネジメント ポジション
ポジション3
ポジション4
合計

その他
スタッフ

日本5

12.2

2.2

7.6

5.7

6.2

13.4

米州

12.6

26.5

26.6

21.5

22.3

10.1

欧州・ロシア・中近東・インド・アフリカ

12.8

3.0

22.9

15.1

17.5

11.9

中国・アジア・大洋州

10.1

9.9

20.8

10.6

14.3

9.5

合計

12.2

7.8

17.9

15.7

16.1

11.3

1

就業人員に基づいた割合を示しています（データは2023年12月末時点、125,116人（グループ全体の99.7%））。

2

トップマネジメントとは、各社におけるCEO配下の2ポジションまでの従業員（役員含む）を指しています。

3

マネジメントポジションには、トップマネジメントポジションとジュニアマネジメントポジションを除くすべての管理職を含んでいます。

4

ジュニアマネジメントポジションとは、組織の日々の管理目標を指導する立場である者を指しています。

単位%「日本」には、有価証券報告書における「日本」「その他」「全社（共通）」セグメントを含んでいます。

5

社会・ガバナンス関連データ

グローバル経営執行会議体（Global EXCO）メンバー

執行役・常務役員1

製品安全

製品保証引当金

2019年

2020年

2021年

2022年

2023年

単位

全体

14

11

11

12

12

人

うち外国人

7

6

6

6

6

人

外国人比率

50.0

54.5

54.5

50.0

50.0

%

全体

60

51

16

20

19

人

うち外国人

11

9

5

7

5

人

外国人比率

18.3

17.6

31.3

35.0

26.3

%

ISO9001取得率

99.4

100.0

99.2

100.0

100.0

%

期首残高

6,308

8,459

9,040

6,797

22,528

百万円

目的使用による減少

4,186

11,371

6,030

5,469

8,930

百万円

1

2

3

6

0

従業員及び派遣社員の休業度数率（LTIFR）

2.86

2.57

2.75

2.74

2.76

協力会社の休業度数率（LTIFR）

1.862

2.31

0.79

0.62

0.11

従業員及び派遣社員の重傷度数率

0.09

0.04

0.08

0.08

0.06

協力会社の重傷度数率

0.292

0.19

0.11

0.06

0.01

－

0.503

1.33

0.68

0.19

リコール件数2

労働安全

従業員及び派遣社員の職業性疾病度数率件－• データは各年12月末時点

112

1

連結グループ会社所属で（株）ブリヂストンの執行役・常務役員を兼務している者を含んでいます。2020年に執行役員制度を廃止し、2021年より執行役・常務役員のみをカウントしています。

2

ブリヂストン自身が実施したリコール件数（他社実施分は除く）、リコール詳細は各地域Webサイト・当局HP等でご確認いただけます。

3

2019年7月から12月までの6か月間のデータ

4

2020年7月から12月までの6か月間のデータ

会社・投資家情報■会社名■発行可能株式総数■設立■発行済株式の総数■本社所在地

■1単元の株式数

株式会社ブリヂストン

1,450,000,000株（2023年12月31日現在）

1931年

713,698,221株（2023年12月31日現在）
100株〒104-8340

東京都中央区京橋三丁目1番1号■株式名簿管理人■資本金

三井住友信託銀行株式会社

1,263億5,400万円（2023年12月31日現在）

東京都千代田区丸の内一丁目4番1号■連結従業員数■会計監査人

125,199名（2023年12月31日現在）■技術センター

日本：東京、横浜

米国：アクロンイタリア：ローマ

中国：無錫有限責任 あずさ監査法人■上場証券取引所
東京、福岡

タイ：パトゥム タニー■所有者別株式分布状況■格付け情報（2023年12月31日現在）（2023年12月31日現在）
格付機関名

長期格付

個人その他 20.9%

Moodyʼs Japan K.K.（Moodyʼs）

A2

金融機関 29.8%

Standard & Poorʼs（S&P）

A

外国法人等 27.9.%

格付投資情報センター（R&I）

AA+

金融商品取引業者 6.6%

日本格付研究所（JCR）

AA+

その他法人 14.8%■株価の変動幅（東京証券取引所）
2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

最高値

4,025

4,459

5,182

4,463

5,605

5,515

4,734

4,082

5,467

5,509

6,245

最低値

2,248

3,328

3,754

3,089

3,973

3,906

3,888

2,862

3,307

4,042

4,548

2019

2020

2021

■株価指数の推移 1

当社株価

単位
円

日経平均株価

400%
300%
200%
100%

2013
1

2014

2015

2016

2017

2018

2022

2023

2013年1月4日の株価を基準値100として算出しています。

Bridgestone 3.0 Journey Report（統合報告2024） 113

Global CEO室
IR部
グローバルサステナビリティ戦略統括部門
東京都中央区京橋3丁目1番1号 〒104-8340
TEL:03-6836-3240 FAX:03-6836-3271
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2024年6月発行