特集 1事例❶

日本レーザー
毎週全社員が書く「今週の気づき」メールなど、社員の成長を促す多彩な仕掛け
取材対応者：代表取締役社長

近藤宣之氏

ポイント
❶向上心を刺激する「基礎能力手当」：英語力、PC ／ ITリテラシー、対人対応能力に応じて毎月手当を支給。英語力の手当は、TOEIC の点数が基準：全社員が毎週、その週に得た 気づき を上司・役員にメールし、❷自らを振り返る「今週の気づき」
フィードバックを受ける。日常の気づきを成長に結びつける❸「社長塾」による熱い指導：週 1 回、経営トップが自ら社員を教育する「社長塾」を開催。さまざまなテーマで、熱意あふれる指導を行っている

切られるのか」と訴える組合員。「レイオフがない

1 . 基本的な考え方から日本企業に就職したのに」と泣くアメリカ人

モチベーションが高まる組織・風土とし、一人ひとりの成長意欲を引き出す●雇用の確保が大前提する中で、「雇用を守ることが、経営者としての最大の責任」という考えに行き着いた。

社員の成長は企業の成長─第 1 回「日本でい雇用を守るためには、企業は利益を上げ続けなちばん大切にしたい会社」大賞（2011年。主催：ければならない。その原動力となるのが人の力で法政大学大学院中小企業研究所、あさ出版、日刊ある。

工業新聞社）の中小企業庁長官賞にも輝いた日本「大事なのは、何のために事業をするか、会社はレーザーがを貫く背景に何のためにあるかという基本となる考え方です。

近藤宣之氏の強い信念があそこがぶれていると、教育などできません。経営

人を大切にする経営は、代表取締役社長る。

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社員……。退職を余儀なくされた多くの社員と接の重要な要素にヒト、モノ、カネ、情報の四つが同氏は、大学卒業後、日本レーザーの当時の親ありますが、これらは並列ではありません。ヒト会社である日本電子に就職。20代で労働組合の委を頂点とする三角錐と捉えるべきでしょう。とは員長となり、正社員の 3 分の 1 に及ぶ約1000人もいえ、入社したばかりの社員はいわば 材料 で、のリストラを経験する。また、40歳でアメリカにそれを渡り、現地法人において支社閉鎖などの合理化をは、企業が行うべき最大の投資です」（近藤氏。以担当。
「長く組合費を払ってきた自分が、なぜ首を下、発言はすべて同氏）

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財産に変えるのが教育です。人材育成

中堅・中小企業の人材育成策
日本レーザー●モチベーションの高まる組織にて個人保証するというリスクを取ってでも独立す日本電子の役員となった近藤氏は、1994年、債るしかありませんでした」

務超過に陥っていた日本レーザーに派遣され、そこうして同社は、全社員が株主というユニークの再建を任される。その際に重視したのが、社員な組織に生まれ変わった。会社は名実ともに社員のモチベーションである。のものとなり、社員のやる気がさらに高まった。

「私が日本レーザーに来た当時、社員がどうだったかというと、優秀な社員は、自社の商権を持ち●働く意味を理解させる出し、部下を引き連れて独立していく。残った社「社員のモチベーションを高めることで、成長意員は、『俺たちは一生懸命やっている』と言って外欲を引き出す」という同社のやり方が成立するた部環境のせいにする─そんな状態でした。業績

めには、モチベーションの高まる組織・風土にすの良くない会社は99％経営者が悪いですが、社員るとともに、もう一つ、重要な要素がある。それにも問題があります。風土を変え、モチベーショは、「働く」ことに対する社員の意識である。「おンを高める必要がありました」

金を得るために働く」という考え方だと、成長意

近藤氏は、「雇用は必ず守る。一緒に頑張ろう」

欲は高まりづらい。と社員に協力を求めた。そして、取引先の開拓や「世間では、『何のために働くのか？』と聞かれコストカットにより、就任 1 年目に単年度黒字をて『お金のため』と答える人が大勢います。もち達成する。しかし、社員の反応は芳しくなかった。

ろんお金を得ることも大切ですが、それだけでは「近藤さんは、海外現地法人を立て直し、この会社ないはずです。働くことで得られる喜びは、必要も黒字化した。 2 〜 3 年もしたら本社に戻り、いとされること、役に立つこと、感謝されること。

ずれは本社の社長にでもなるのだろう」社員の間こうした喜びを得るために、人は自ら成長しよう

では、そんな声もささやかれていた。とするのです。会社を辞める人は、『会社は不条理

これを知った近藤氏は、日本電子の取締役を退だ』と言います。つまらない仕事を与えられ、失うず任する決意を固め、日本レーザーに骨を埋めると敗したら怒られ、手柄は上司に横取りされる……。

宣言。これで社員の目の色が変わった。社長の覚

しかし、人のせいにしてばかりいると、その人自悟が、社員のやる気に火をつけたのだ。
さらに、2007年には MEBO（Management andEmployee Buyout＝経営陣と従業員による企業買CORPORATE PROFILE
1968年、日本電子株式会社の子会社として設立。日本収）により親会社から独立を果たした。一切のファのレーザー機器専門商社の草分けで、メーカー機能をンドを入れず、親会社が所有していた株式を経営併せ持つ。2007年に MEBO（経営陣と従業員による企陣と社員とで買い取った。社員に出資を募ったと業買収）により独立。現在は、同社の役員持株会・従ころ、当時在籍していた全社員がこれに応じた。

業員持株会を主要株主とする純粋持株会社 JLCホール「社長や金庫番は、常に親会社から派遣される。
プロパー社員を役員に登用するには親会社にお伺

ディングスの100％子会社。1994年度より20年連続で黒字経営を続けている。
http://www.japanlaser.co.jp/

いを立てねばならず、40代だと『まだ若い』などと言われる─こうしたガラスの天井があると、優秀な人材は退職してしまいます。企業が成長する前提は社員のモチベーションですが、その本社

東京都新宿区西早稲田 2 −14− 1

資本金3000万円

従業員数58人〈2014年 1 月現在〉

モチベーションを維持するためには、経営者とし

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特集 1と いし

身が不幸になります。トラブルは自分を磨く砥石

2 . 人事制度の特徴であり、ライバルは他人ではなく過去の自分─英語力などの基礎能力、個人・組織の業績、経営理念の実践度を処遇に反映

こう考えることで、成長意欲が高まります」
近藤氏は、社内にこの考え方を浸透させるため、さまざまな機会を捉えて社員を教育してきた。経●TOEICや対人能力に応じて手当を支給

営理念や行動規範をまとめた「クレド」にも、この考え方を記している［図表 1 ］。

同社は、人事制度の基本となる考え方として、「基礎能力主義」「業績主義」「理念主義」を掲げ採用方法も変えた。自社の考えをホームページ

る。能力を向上させ、業績を上げて、経営理念にで積極的に公開した上で、新卒・中途を問わず通沿った行動をすることを社員に求めている。

年で募集。近藤氏の著書やホームページを見て、「基礎能力主義」というのは、仕事をする上で共感して応募してきた人を採用する「理念採用」

ベースとなる基礎能力を重視する考え方。①英語に切り替えた。

力、② PC ／ ITリテラシー（パソコンや情報技術を実際の入社者は、大学新卒者が15％程度で、他使いこなす能力と活用実績）、③対人対応能力の三社からの転職者が多い。しかし、理念に共感してつを全社員に求められる「基礎能力」と捉え、こいるので、「他社の風土に染まっているため、自社れらの能力に応じて手当を支給している［図表 2 ］。になじみにくい」という問題は起こりにくいという。

英語力の手当は、TOEICの点数に応じて 0 〜 2

図表 1

クレドの目次JLC クレド
JLC Credo
2012年 7 月

■社長からのメッセージ（Notes from the president）○私たちの基本的な 3 つのコーポレートミッション（We have three basic corporate missions）○私たちの未来ビジョン（Our Vision for the Future）○私たちの経営指針（Our Management Principles）■ JLC のクレド（JLC Credo）
1 ．人生の幸福にとって大切なこと（Our Belief in What Makes Happiness）
2 ．企業存在意義（The Raison Dʼêtre of the Company）
3 ．経営の原則（Our Operational Principles）
4 ．大切な企業文化（Our Corporate Culture Objectives）
5 ．JLCの経営理念を体現する人財の条件（Traits to Realize JLCʼs Philosophy）
6 ．社員としての基本（Employee Fundamentals）
7 ．行動基本（Our Principles of Conduct）
8 ．リーダーの指針（Guidelines for Leaders）
9 ．社長としての心構え（Presidentʼs Awareness）
10．JLCの基本的価値観（JLCʼs Way）

［注］ 1. 社員としての基本や行動規範をまとめたもの。自社のホームページ上に掲載するとともに、名刺大のものを全社員に配布している。会議などで音読し、徹底を図っている。
2. 内容は、同社のホームページを参照。

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中堅・中小企業の人材育成策
日本レーザー万5000円。海外とやりとりをする職種だけでなく、す。笑顔も能力であり、周りの人を気持ちよくさ全社員が対象である。点数がそのまま手当額に反せて『この人から買いたい』と思わせるのも能力映されるので、学習意欲が高まる。500点未満だとです」

手当はゼロとなるが、同社は TOEIC500点以上を正社員の採用条件としており、500点未満の社員は●個人の頑張りを処遇に反映少ない。

「業績主義」は、個人やチーム間の競争を促す仕「TOEICは200問の設問に 2 時間で解答しますの組み。個人にもチームにも目標を設定し、業績で、ゆっくり考える時間はなく、次々に問題を解データも公開して、なれ合いが生じないようにしいていかなければ間に合いません。そのため、英ている。

語力だけでなく、タイムマネジメント能力や情報業績主義による施策の典型例は、営業職と技術職処理能力を鍛える訓練にもなります。これらの能に支給する「成果賞与」。同社では、7000件に及ぶ力は、どんな仕事にも役立ちます」

受注案件一つひとつの粗利益をすべて社内に公表し一度高い点数を取れば、その手当額が永久に保ている。そして、個々の案件の利益額の 3 ％を営業証されるわけではない。常に成長し続けてもらう職と技術職に配分する。配分の仕方は、当事者同士ため、800点未満は毎年、800点以上は 2 年に 1 回の話し合いで決める。営業職が 3 分の 2 、技術職の受検を義務づけ、受けないと自動的に手当額をが 3 分の 1 を受け取るのが標準だが、貢献度によっ1 ランク下げる。受検料は、年 3 回まで会社が負てその割合はさまざまである。上司や同僚の協力を担する。ちなみに、現在では、社員の約40％が800得た場合は、その貢献に応じて配分する。当事者間点以上、900点以上は15%となっている。の話し合いがうまくいかないときは役員や社長が決
めっ た

PC ／ ITリテラシー、対人対応能力の手当は、めるが、そのようなケースは滅多にないそうだ。

役員会が半年に 1 度見直す。「能力があること＋そ業績主義の処遇を行う前提として、各人が主体れを活用していること」によって評価する。

的に仕事を進められる体制にすることも重視して「対人対応能力は、性格ではなく、本人の努力にいる。管理職には、部下に対して各々の仕事の意よって伸ばすことのできる味を理解させるとともに、能力を発揮できる仕事おのおの能力と捉えていまの与え方を心掛け、良い結果をきちんと褒めるこ
図表 2とが求められる。

基礎能力手当−円−英 語 力PC ／ ITリテラシー 対人対応能力

Ｓ

25,00020,000Ａ

20,00016,000Ｂ

15,00012,000Ｃ

10,000

8,000

Ｄ

5,000

4,000

例外0─

［注］ 1.

家族手当・住宅手当を廃止し、 1 人当たり 6 万5000円の原資を再配分して導入した。
2. 「英語力」の手当は、TOEIC900点以上で最高ランク。以下、100点ごとにランクが下がり、500点未満は不支給。
3. 「対人対応能力」の評価基準は、挨拶の実践度、他社への感謝、利他の精神。

なお、考課テーブルは営業用、技術用、管理部門用と 3 種類あり、成果賞与との組み合わせで、意欲が高まるように工夫されている。

●理念を体現する人材を登用「理念主義」は、企業理念の理解度・実践度を重視する考え方。［図表 1 ］のクレドを徹底し、評価につなげる［図表 3 ］。
評価結果は、昇進・昇格・昇給、成果賞与等に反映する。以前は 5 段階評価だったが、評価ランクごとの違いを明確にしづらいため、例外（Ｄ）を除き 3 段階評価とした。

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特集 1

評価は役員が行う。ユニークなのは、全役員が理念に沿った人材を登用することは、社員の意それぞれ全社員の評価を付ける点。直属の部下だ識を高め、成長し続けようという意欲を高める効

けでなく、社員全員を評価させた上で、役員間の果を生んでいる。

話し合いによって評価ランクを確定する。

「『成長し続けることなんてできない』と言う社「以前は私が全員の評価を付けていましたが、役員には、社長がああしろ、こうしろと指示するよ員に付けさせることにしました。そうすると、評りも、クレドに書いてあることを実践し、自ら成価者によって甘辛が生じますので、全役員に全員長しようとする人を登用するほうが、インパクトを評価させた上で、『Ａ君のこの項目の評価は、どがあります。身近なロールモデルを評価し、社員のランクか』と、一つずつ話し合って決めることに見せてあげることで、社員の意識が変わります」にしました。当初はこのために合宿をしていましたが、10年以上続けた結果、役員の目線が合うようになり、今では、 2 〜 3 時間の会議で済むようになりました」

図表 3●多様な人材が活躍できる職場
社員の成長を促すためには、多様な人材が活躍できることも重要だ。

理念主義に基づく評価
評価対象期間：年月〜年月

理念主義に基づく総合評価チェックリスト（昇格人事・本給決定や賞与の人事考課に使用する）
評価対象項目（Ｄは特殊な例外なので、事実上 3 段階評価）

社員としての基本（満点50点）

行動規範（満点50点）

業務遂行力（満点50点）

26

氏名：
ランク 点数 評価案 決定

1

時間を守っている。

Ａ

102

約束を守っている。

Ｂ

63

整理・整頓をしている。

Ｃ

24

健康を維持している。

Ｄ05

粘り強く勤勉に働いている。

1

誰とでも何時でも、明るい笑顔で接し、きちんと挨拶している。

Ａ

10

2

感度を高めて情報のキャッチと伝達を素早く行っている。

Ｂ

6

3

どんな状況でも、臨機応変に柔軟に対応している。

Ｃ

2

4

何事にも興味をもって、深く追求している。

Ｄ

05

状況判断の上で、全体最適を考えて対応している。

1

正確な情報、素早い判断、迅速な行動をしている。

Ａ

10

2

他人を頼らず、自分に確信をもって行動している。

Ｂ

6

3

現状に甘んぜず、常に意識改革し、自己革新している。

Ｃ

2

4

仕事への情熱と、積極的態度を継続して維持している。

Ｄ05

何事も細かく見、細かく伝え、細かく聞き、細かく確認している。

1 「今・ここ・自分」を意識して常に全力を尽くしている。

Ａ

10

理念の体現（満点50点）

2

生かされ、仕事が出来ることに常に感謝している。

Ｂ

6

3

常に学び、一生成長し続けている意思が明確である。

Ｃ

2

総合計満点200点

4

自分自身のためだけではなく、他人のためにも働いている。

Ｄ05

いかなる問題も、自分自身の中にあると認めて体現している。

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中堅・中小企業の人材育成策
日本レーザー

例えば同社では、育児と仕事の両立ができるよ
うに、産休・育休の制度を整備するとともに、フルタイム勤務とパート勤務を柔軟に行き来したり、在宅で勤務できる制度を整備した。

しているので、社員の側からも、社長に気軽に声を掛けることができる［写真 2 ］。
意図的にコミュニケーションの場を増やす努力もしており、社員の誕生日には、社長直筆のカー営業職では、育児中の社員が仕事を続けやすいドを付けて商品カタログを贈る。社員旅行、忘年ように、一つの仕事を複数人に割り当てる「ダブ会、周年パーティーなども定期的に開催し、大阪・ル・アサインメント」を行っている。 1 人が複数名古屋支店の社員が参加する際には交通費や宿泊の仕事を受け持つ「マルチ・タスク」とした上で、代も会社が負担する。パート社員やビルの清掃員ある人が突然休んだり、短時間しか働けなくてもまで招待するという。

業務に支障が出ないようにした。これを実現するには、OJTなどを通じて教育を行う必要があった［写真 1 ］社長と社員の日常のコミュニケーションが、そうした教育コストを掛けてでも、意欲ある社員に働き続け、成長し続けてもらうことに価値があると捉えている。
仕事をする上で、国籍、年齢、性別、学歴などが不利に働くことはない。現在、管理職の 3 割は女性で、役員への登用も視野に入れている。例えば、パートから嘱託雇用契約になった社員でも、グループ長に就くことができる。差別のない公正な人事を行うことで、多くの社員の成長意欲を高めている。

3 . 社内コミュニケーション施策
上司・役員への「今週の気づき」メールで、一人ひとりの成長を促す●コミュニケーション自体が教育
同社は、日常のさりげない会話が組織を活性化し、社員の成長を促すと捉え、真面目な私語・仕事についての雑談を推奨している。
「教育は、日常のさりげないコミュニケーションから行うことが大事です。コミュニケーション自体が教育になるといってもよいでしょう。外部の研修に出すことも必要ですが、二の次です」
社員同士の対話を促すだけでなく、近藤氏自身も社内を歩いて回り、社員に積極的に話しかける［写真 1 ］。
社長室はなく、社長も社員と同じフロアで執務

近藤社長は、普段から積極的に社内を歩いて回り、社員に気軽に話し掛けるよう心掛けている

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特集 1

最近、本社ビルの一部を改装し、社内に飲食の何か気づきがあるはずです。大事なのは、それをできるラウンジを設けた。そこで昼休みに女性社受け流さず、自分なりに昇華することです。この員と会食・懇談をしたり、終業後に社員の本音を制度によって気づきを振り返り、文章にすること聞く会を催している。

で、成長を促します」

また、社内の冷蔵庫には缶ビールが大量に用意

以前は全員社長宛てに提出させていたが、業務されており、「 1 人飲み禁止」「飲んだら仕事に戻が多忙になり、送付先を変更した。ただし、各人らない」というルールさえ守れば、終業後に自由のメールとそれに対する上司・役員の返信は社長に飲んでよい。に CCで同報する決まりになっており、企業理念に同社では、外国人、高年齢者、身体障害者など、多様な人材が活躍している。多様性ある中でコミュニケーションを活発にすることは、異文化対応力や自己主張の訓練にもなる。

関わる内容であれば、全社員に CCを付けて社長からも返信する。
メールの提出期限は、翌週の月曜日の朝。以前
は金曜日までに提出させて、土日に社長が返信していた。決まったフォーマットはなく、各人が自●全社員が毎週、上司・役員にメールコミュニケーションツールであり人材育成策で分の感じたことを自由に書く。提出しなくてもペナルティはないが、本人の成長につなげるためにもある取り組みの中で、特にユニークなのが、2006上司が指導する。

年に導入した「今週の気づき」。 1 週間の間に気づ「『今週は気づきがなかった』と言う社員もいまいたこと、感じたことを全社員・嘱託（定年後再すが、本当に何もなかったか尋ねると、『そういえ雇用者とパートからフルタイムになった契約社員）ば、酒を飲み過ぎた』とか『食べたものがおいしが電子メールで自分の上司、担当役員に報告するくなかった』と思い出しますので、それを書けば仕組みである［図表 4 ］。上司・役員は、一人ひとよいと指導しています」

りにフィードバックをする。

この制度は、次期経営者を見定める手段として「メールの内容は、仕事のこと、家庭のこと、趣も役立っている。

味のことなど何でも構いませんが、『単なる業務報「部下にどのような返信をしたかによって、役員告はいらない』と伝えています。 1 週間あれば、の視点が分かります。経営者には①経営能力・英［写真 2 ］近藤社長と社長の執務スペース

図表 4 「今週の気づき」の一例

金曜日の会議でも近藤社長が触れられていましたが、家庭のため時間を制限されながら頑張り、それが周囲に認められている方たちには頭が下がります
同じ部署、隣の席にいる○○さんもその一人です。
常に商品知識を広めんとされている姿勢、作業の迅
速さ、英語力の高さは素晴らしいです
育児休暇から復帰したてで数字はなかなか上がりませんが、営業活動以外でサプライヤーの信頼を得るためにも、産休中に落ちたであろう英語力の回復に
社長室はなく、社員と同じ大部屋の一角に社長の執務スペースを設けている

28

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努めたいと思います（A. H.）

中堅・中小企業の人材育成策
日本レーザー

語力、②担当事業での実績、③誰もが付いていく
人徳が必要と捉えていますが、『今週の気づき』●会議も教育、出張も教育
同社は、「会議も教育の場」と考え、社員の成長は、このうちの人徳を見る上で有効です。『あいつにつなげるために工夫を凝らしている。

が社長なら』と周囲が付いていく人徳があるかを「年に20回程度、全社員が集まる『全社会議』を見極めることができます。社員も役員も、ともに行っていますが、この会議は、経営方針の徹底と成長できる仕組みです」

プレゼンテーションの訓練の場と位置づけています。伝達のための会議になっては、意味がありま

4 . 人材育成策
経営トップが自ら行う「社長塾」のほか、会議や出張も成長の機会に

●
「社長塾」
を毎週開催

せん。各役員・社員に自部門の課題についてプレゼンをさせたり、英語でスピーチをさせたりと、運営方法を工夫しています」
毎週月曜日の朝には幹部会議を開催し、テレビ会議システムを通じて、全国の課長以上に自部門同社は OJTや業務スキルに関する研修も活発にの課題についてプレゼンをさせる。それに対して行っているが、特に重要な位置づけといえるのが、社長や役員が課題提起をし、午前中は、その課題近藤氏が行う「社長塾」である［写真 3 ］。

を現場に落とし込むグループ会議に充てる。それ「教育は、社長が行うのが一番です。社員の成長を踏まえて、午後に経営推進会議を行う。

意欲を引き出すには、経営トップの熱意が重要で海外出張も、大切な成長の機会として重視してす。経営者には事業を興した思い、引き継いだ思いがあるはずです。それを伝えれば、社員も付い［写真 3 ］社長塾の様子てきます。丸投げにしていては、効果的な育成はできません」
社長塾は、 1 期 3 カ月〜半年として運営。週 1回、始業前の午前 8 〜 9 時に開催する。以前は終業後の夕方17〜19時に実施していたが、集まりやすい朝に変更した。
テーマはその都度異なるが、例えばある期のテーマは「ビジネスと英語」。近藤社長が社内報に書く英語のコラムや英字新聞の記事を取り上げ、ビジネスに関する時事問題を掘り下げて議論した。
定員は原則 7 人。テーマにより、希望者を募る
場合と指名する場合がある。受けてほしい社員に社長や上司が「参加してみたら」と参加を促すこともある。テレビ会議システムを導入しており、支店の社員も受講できる。
このほか、中堅社員や幹部候補を対象とする社外の研修にも、積極的に参加させている。
近藤社長自ら講師となり、熱意あふれる教育を行っている

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特集 1いる。そのため、人数や回数を絞って経費を節約

居心地が良すぎるせいか（笑）
、リスクを取って経するのではなく、 3 人行けば十分な海外の展示会営者になりたいという希望が出てこないのが悩みにあえて10人行かせることもある。雇用契約や職です」

種にかかわらずチャンスを与える方針であり、事務職を海外に出張させることも珍しくない。しかも、 2 泊 3 日で済むところを 1 週間滞在させ、空5 . 他社へのアドバイス
社員のモチベーションを高めることが、成長し続ける文化を作る

いた時間に観光をさせる。その間のホテル代や日当も会社が負担する。成長意欲の高い社員は、海外の取引先に長期の研修に行かせることもある。

「社員の成長は、必ず企業業績に結びつきます。

「海外出張は研修のようなものです。さまざまなまず実務能力が向上しますし、対人対応能力が高刺激を受けますし、英語の勉強にもなります。出まってお客さまに『あの人から買いたい』と言わ張から戻ったら社内報に出張報告を書いてもらいれるようになれば、売り上げも伸びます。社員がますが、報告の中身は、『スイスに行き、取引先の成長し続ける文化が、強い企業を作るのです。当

自家用セスナに乗ってマッターホルンの眺めを楽社が20年連続で黒字を達成できた背景には、このしみました』といった、ほかの人がうらやましが文化があります」

るものです。風土の悪い会社では、『会社の金を近藤氏は、人材育成に悩む企業に対して、こう使って遊んで』と批判されるでしょうが、当社でアドバイスする。そして、成長し続ける文化を作は、次は自分が行けるようにと頑張る良い循環がるには、社員のモチベーションが重要と指摘する。

生まれています」「この文化を築くためには、経営者は顧客満足よ

自社の社員を海外に行かせるだけでなく、海外り社員満足を重視すべきです。社員は、大切にさの学生をインターンとして受け入れ、若手社員とれている実感があるから、お客さまを大事にする交流させる活動も行っている。のです。当社は、意味もなくコミュニケーションを図っているわけではありません。コミュニケー
ションをよくすることが社員の成長につながると●経営者候補の育成が課題
今後の課題は、経営者候補に30修羅場の経験信じて行っています。組織には『 2 − 6 − 2 の法をさせられないこと。

則』があり、組織を引っ張っていく 2 割、支える「経営者には、トラブルが起きても他人のせいに6 割、ぶら下がる 2 割が生じると言われます。こせず、正しい状況判断をすることが求められます。のとき、下の 2 割を辞めさせて入れ替えると、残っそうした能力を養うためには、修羅場の経験が有た社員のロイヤリティが下がり、モチベーション効です。かといって、当社が修羅場になっても困を維持できません。人を切るのは絶対に間違いでります。また、当社は、役員や社員を株主とする

す」

JLCホールディングスの子会社という位置づけで「一方で、業績主義の厳しさも必要です。一人ひすが、将来的には、当社以外にも複数の事業会社とりが責任を持って成長しないといけませんので、を作りたいと考えています。社員に半分出資して業績データを共有し、各人の成果や実力に応じてもらい、その経営を担わせたいのですが、当社の処遇することも大切です」

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