2002 年度版

企業ＩＴ動向調査 2003
報告書

目次
１．はじめに .......................................................1
２．調査の概要 .....................................................3

第１章 アンケート調査（ＩＴ部門宛、利用部門宛）............ 7
１．１

ＩＴ投資の状況 .............................................8

１．１．１ 全社ＩＴ関連予算額と対売上高に占める比率 ......................................... 9
１．１．２ ＩＴ関連予算の用途内訳と次年度増減予想 .......................................... 16
１．１．３ ハードウェアに関する新規重点投資分野・削減分野 .................................. 24
１．１．４ ソフトウェアに関する新規重点投資分野・削減分野 .................................. 24
１．１．５ ネットワークに関する新規重点投資分野・削減分野 .................................. 26
１．１．６ ＩＴ投資に対する姿勢と外部環境の影響 ............................................ 26

１．２

企業経営におけるＩＴの利用の現状 ..........................36

１．２．１ ハードウェアの採用と評価 ........................................................ 36
１．２．２ ネットワークの採用と評価 ........................................................ 43
１．２．３ ソフトウェアの採用と評価 ........................................................ 47
１．２．４ ＪＡＶＡ／ＸＭＬの利用状況 ...................................................... 53

１.３

事業活動の電子化の状況 .....................................57

１.３.１ 電子商取引『BtoB』への取り組みと適用範囲 .......................................... 57
１．３．２ 対個人消費者向け電子商取引 『BtoC』 ............................................. 65
１．３．３ 対従業員向け電子化業務 『BtoE』 ................................................. 69
１.３.４ 技術進歩への対応 .................................................................. 73

１．４

経営トップの意識、ＩＴ部門の役割およびＩＴ投資の効果測定 ..75

１．４．１ 経営トップのＩＴへの関心と指示 .................................................. 75
１．４．２ 企業戦略のＩＴ投資への反映とＩＴ部門の役割 ...................................... 78
１．４．３ ＩＴ投資の効果測定 .............................................................. 90

１．５

企業におけるＩＴ推進体制 .................................98

１．５．１ ＩＴ部門と利用部門の組織体制 .................................................... 98
１．５．２ ＩＴ関連業務の役割分担 ......................................................... 103
１．５．３ ＩＴグループ会社について ....................................................... 108

１．６

パートナーとの推進体制 .................................... 110

１.６.１ ＩＴ部門におけるベンダーとの関係 ................................................110
１.６.２ ＩＴアウトソーシング等の利用の現状と課題 ........................................118
１．６．３ ASPの利用 .....................................................................125

１．７

システムリスクマネジメント体制 .......................... 131

１.７.１
１.７.２
１.７.３
１.７.４

リスクマネジメント関係のＩＴ投資 ................................................131
リスクマネジメント体制 ..........................................................133
リスクマネジメント対策 ..........................................................139
コンティンジェンシー・プラン（緊急時対応計画） ..................................145

１．８

ＩＴに関する関心事 ...................................... 150

第２章

インタビュー調査（ＩＴ部門宛、利用部門宛） ....... 152

２．１
２．２
２．３
２．４
２．５

現状のＩＴ組織と企業戦略へ のＩＴの活用に対する課題 ..... 153
社内における課題............................... 157
ベンダーに対する課題 .................................... 164
顧客に対する課題 ........................................ 167
システム統合化に対する課題 .............................. 170

第３章

情報システム投資に係る考察 ....................... 172

３．１
３．２
３．３

調査結果の現状分析と経年度変化の把握 .................... 173
情報システム投資の傾向把握と考察 ...................... 179
課題の抽出と解決方法の提言 .............................. 182

第４章

まとめと提言..................................... 185

４．１ 最近のＩＴの活用課題と期待 .............................. 186
４．２ 経営戦略とＩＴ戦略 ...................................... 187
４．３ ＵＳ（ユーザー満足度）調査の意義 ........................ 188
４．４ ＩＴグループ会社の変化 .................................. 188
４．５ ERPパッケージへの期待と不満 ............................. 189
４．６ インターネットの普及と電子商取引の今後の展開 ............ 190
４．７ パートナー企業 ........................................... 191
４．８ 先進技術への取り組み ..................................... 191
４．９ リスクマネジメントへの取り組み .......................... 192

にとって、ＩＴ促進の観点から必要なことであるの
みならず、必須の作業であるといえる。そのような実態報告は、従来は、ユーザー企業が自社のＩＴが他社に比べて進んでいるのかどうか知り、自社にとって有効なＩＴ推進策を立案するのに有効であると言った補助的な基準ではなく、大航海時代の海図、羅針盤であり、現代の航空機に搭載されているレーダーの様な役割を担っていると確信する。

１．
はじめに
１．はじめにこの『企業ＩＴ動向調査』が、始まったのは、( 社 ) 日本情報システム・ユーザー協会（ＪＵＡＳ）の発足後の間もない時期である。当時は、クライア
ントサーバーシステム（Ｃ／Ｓ）なる言葉が出始め、ユーザー企業がその動向を一斉に注目しはじめた時期でもある。そのためには、各ユーザー企業の心臓部とも言うべき情報システム部門の中に入り込み、メーカー別ハードウェアの採用の１台１台に至るまで調査した。現在レガシーと呼ばれる大型汎用機にとっては受難の時代でもあるが、ここまで、ユーザー企業がＣ／Ｓをうまく使ってこようとは思われなかった。逆に、ユーザー企業は自分たちの持つ、情報を余すところなく伝えることにより、その対価を得たといっても過言ではない。

今年のユーザー企業を取り巻く環境としては、激変する経営環境があげられる。さらなる発展を目指す企業各社は、いかに無駄を省きそれにより生み出される利潤で新たな戦略的投資を行ない、競合他社との差別化を図るか、また、新たな業態への変革に
より競争力の強化を図るか、という課題に直面している。
そのなかでも、情報システムへの投資は、対前年を上回る状況にあり、それだけに経営者の期待も大きく、ＩＴ部門に対しＩＴ投資の妥当性を今まで以上に強く求めるようになってきている。しかしながら、ＩＴ投資の生産性向上への寄与、投資効果については、普遍的かつ説得力のある方法が確立されていないのが現状である。また、ＩＴ部門においては、
企業内におけるシステムの構築に際し、構築に要す
る工期の短縮を求められながらも品質を確保しなけ
ればならない、また、システム障害に対する対応方法が整備されていない、といった多くの悩みを抱えている。それらの悩みを解消し、各企業の情報シス
テムへの投資が効率的・効果的に実行されるための指針となるべきものが求められている。

今やＩＴ革命の主役は、ネットワークである。それはインターネットという超大型の応用技術を基盤に、今まさに産業革命が進行しつつある。ネット
ワークの活用とパソコンの普及とともにＩＴの利用も企業内外の広範囲に広がり、ユーザー企業にとってＩＴの進め方に選択肢が広がった。ＩＴが企業のインテリジェンスに大きく影響を与えるだけに、多くの企業がＩＴ戦略の選択に戸惑いを感じているのが、企業のＩＴ取り組みの実態である。ＩＴの進め方が自社の事業方向に叶ったものか、ＩＴ投資が適正であるか判断に悩んでいる。ユーザー企業のＩＴ部門の担当者にとっては、数多くあるＩＴと呼ばれる技術のうち、どの技術が自社にとって重要で、今、自社が、投資すべき対象は何なのかということには常に、頭を悩ませている。一方で、大企業といわれるユーザーほど、新しい技術の採用には得てして臆病である。なおかつ、自社が世間のＩＴの流れから、
遅れまいとする傾向は強い。ある意味では、目的と手段を取り違えているとも言える。この辺が、経営との乖離の起こりやすい部分であろう。
ユーザー協会として、ＩＴガバナンスの確立を広く訴えてきた根拠がここにある。従来はともすれ
ば、情報システム部門は、経営からは伏魔殿の様に見られてきた。自社の実態を客観的に説明出来るた
めには、産業全体の傾向を知り、なおかつ、業種特性を知り、自社の特性を見極める必要がある。
そこで、産業全体のＩＴ投資状況、ＩＴの傾向、ＩＴの課題などに関する直近の報告は、ユーザー企業

1

5000 人の企業が 31％から、24％へと大きく減少した。従業員規模でも、中堅中小企業へ少しシフト
している。

２．
調査の概要
２．調査の概要
本調査では、アンケート調査により、ユーザー企業におけるＩＴ投資、ＩＴ組織の推移、ＩＴに対する経営者の意識、ハードウェア、ソフトウェ
ア、ＳＩベンダーの利用状況といった広範囲な俯
瞰的な調査を行うとともに、的を絞ったインタ
ビュー調査により、ユーザー企業の課題を掘り下げた。
本調査はＩＴ部門への調査を主体としているが、アンケート調査、インタビュー調査とも、利用部門に対しても併せて実施し、調査の補完を行っている。

（２）インタビュー調査
50社超の企業のＩＴ部門と利用部門を訪問し、インタビューを行った。インタビュー先企業は日本を代表する著名企業である。ほとんどがＩＴ部
門長にインタビューし、平均所要時間は１時間 30分程度であった。また利用部門は、主として、経営企画、営業企画部門の中堅管理職にインタビューし、平均所要時間は 30 〜 45 分であった。
インタビュー時期は、12 月に 4 分の 1、残りの 4
分の 3 を 1 月に実施した。例年は、11 月に実施されていたが、時期の違いによる目立った影響は見られなかった。

（１）アンケート調査
１２月の上旬にＩＴ部門：4000 社、利用部門：
5000 社にアンケート調査票を発送した。締め切り
は１２月２７日（金）とし、ＩＴ部門：1075 社、利用部門：1003 社からの回答があった。
なお、例年は、１０月中旬発送、１１月中旬締
め切りであることを勘案すると、調査した時期に１カ月半のずれがある。
ＩＴ部門宛アンケート回答企業は、前々年度：
803 件、前年度：945 件、当年度：1075 件と年を追うごとに、増加しており、本調査が回答企業の中に定着してきていることをうかがわせる。経年
的に、多少の変化は見られるが、回答企業名で見る限り、回答母集団については、同一母集団であると推定される。
本調査の特徴でもあるが、回答を寄せた企業は何らかの形で、ＩＴ部門を持っている企業である。
言い換えると回答企業の母集団は、中堅中小企業といえども、全体から見ると大企業寄りの調査となっている。
回答企業の業種区分では、銀行・保険・証券・
信販およびサービス業の割合が増えているが、全体的に見て、母集団の構成はほぼ、例年どおりである。また、回答企業の売上高では、年間売上高
が 100 〜 1000 億円の企業が４％増加し、55％とな
り、ほぼ半数を占めている。ただ、1000 億円超の企業は、昨年度の 26％から、20％へ激減し、売上高でみる限りは中堅中小企業へ少しシフトしている。 回答企業の従業員規模では、100 〜 500 人の企業が、28％から 36％へと大きく増え、1000 〜

3

4

5

（本報告書での表記法）①企業規模を
大企業：従業員 1000 人以上
中堅企業：従業員 100 人〜 1000 人未満
中小企業：従業員 100 人未満と表記している。
また、大企業（従業員 1000 人以上）に対して、
中堅中小企業（従業員 1000 人未満）と呼ぶ。
②「経営ＩＴ投資ゾーン」による分析
売上高・ＩＴ予算がそれぞれ、前年度対比で、「３％以上増加」「３％未満の増減」「３％以上減少」で９つの象限に分けている。そのうち、４隅の特徴的な象限に属する企業群を下記のように名称を付け、タイプ別に分析した。
Ａタイプ：
「活発型」
売上高・ＩＴ予算がともに増加
Ｂタイプ：
「期待型」
売上高は減少したがＩＴ予算が増加
Ｃタイプ：「効率型 / 前年度活発投資型」
売上は増加したがＩＴ予算は圧縮
Ｄタイプ：
「停滞型」
売上高、ＩＴ予算ともに減少③前年度・当年度・次年度の表記は、特に断り書きのない場合はそれぞれ
２００１年度、２００２年度、２００３年度を指すものとする。

6

第１章 アンケート調査（ＩＴ部門宛、利用部門宛）
アンケート調査（からみたユーザー企業の実態

7②数年毎に更新ニーズが発生するインフラ投資③投資タイミング・規模がケース・バイ・ケース
で流動的な、本業優位性向上のための戦略的投資・新規プロジェクトの 3 つに分けられる。個々の企業では適切な投資を行っていても、グループ全体では重複分野となる場合が見られる。保守・運用や、インフラ投資などは、グループ全体で最適化を図り、一方で戦略的投資部分は個々の独自性を生かす取り組みを行うなどが考えられる。
第三に、コストは削減しても、利用内容は充実
できる分野を増やすとことである。例えば、通信インフラでは個別サービスのコストは低下しているが、利用通信容量は拡大を図り、結果的にユー
ザーはベンダー･業者側の競争激化の恩恵を被ることができるなどである。
その他、どうやって投資余力を捻出するか、どう投資効果を最大限に発揮するかは、個々の企業がそれぞれ模索し取り組まなければならない。な
ぜなら、組織や業務が複雑化する中、一つの答えが全ての企業に当てはまるとは限らないからである。昨今、企業が経営資源をコアビジネスに集中するに伴い、システム業務は外部の専門業者等にアウトソースする傾向が強まっている。アウト
ソーシングを行う事で運用コストを削減できると期待しているからである。しかし、アウトソースしたとしても、それをマネジメントすることができなければ、本当にコスト・パフォーマンスが向上したとは言えない。一部には、思ったほどの成果が出ず、以前のやり方に戻す結果になった企業もある。
個々の企業には個々のビジネスニーズがあり、ＩＴ投資の仕方・方針も、それぞれ効果が発揮できるものを見つけ出さなければならない。そして、各企業が個々の組織と経営ビジョンにあったＩＴ戦略を策定・実行しなければならない。これらを念頭に、本章では、ＩＴ投資の現状を業種・規模別等に分析し、そのあり方、取り組み姿勢、今後の検討課題等を検証する。有効なＩＴ投資活用を模索するユーザー企業ＩＴ部門担当者のみに留ま
らず、ＩＴをマネジメントに関わる経営者にとっても、本章がその道標を探るための材料・参考になれば幸いである。

１．
１ ＩＴ投資の状況
１．１
景気低迷が長引く中、ＩＴ投資に関する最大の関心事は、もっぱらコスト削減になりがちである。
実際、投資効果の見直しやトータルコスト低減への取り組みは極めて大切な事である。しかし、経済全体で閉塞感が蔓延している環境下では、競争力やサービスの質を低下させてしまう削減、デフレを加速するだけの削減が、結果的に増大する。
これでは、中長期的には日本企業の国際競争力低下を招いてしまう。
確かに、景気低迷による業績不振は企業のＩＴ
投資余力を低下させたが、全ての企業がＩＴ投資に対して後ろ向きであるわけではない。厳しい環境下においても、必要と判断されるものには根強い投資を実施する企業もある。では、何がその企業に投資を決断させるのか。一つには、先見性ある経営者の厳しい危機感がある。今はそこそこ競争力があるが、ビジネス環境の変化が早い昨今、早期に競争力強化に向けて布石を敷かないと、近い将来優位性を失ってしまうという危機認識である。また、ＩＴ投資先送りを続けても、遅れ気味のタイミングでの実施はその効果を最大限に発揮する事はできないという焦燥感である。
そんな中、ユーザー企業のＩＴ部門は、限られたＩＴ予算を最大限に有効活用するだけでなく、ビジネスプロセスの革新・業務改革につながるよ
うなＩＴ活用法や提案力が求められている。
ＩＴ部門が付加価値を最大限に引き出すには、
経営戦略とＩＴ戦略の融合を念頭に、ＩＴ投資、
資源配分、取捨選択を行わなければならない。
では、厳しい外部環境下でも根強いＩＴ投資を実施し、次期競争力強化への布石を敷く事ができる企業は、今何に取り組んでいるのか、どのように投資余力を捻出しているのか。
まず取り組まなければならないのは、コア・コ
ンピタンス領域に投資の重点を集中させる事である。日本では、コア・コンピタンス領域より、
バックオフィス・システムに占める投資比率が依然高いと言われている。今後、基盤インフラ･運用
コストは大幅に削減するが、全社的な統合基幹業
務システム機能を拡充するなど、ＩＴ投資の仕方にメリハリをつける事がますます必要である。
第二に、グループ企業も含めて、ＩＴ投資の中味を分野・性質別に分類・整理・見直し、優先順位をつける事である。
例えば投資の中味は、大きくは、①定常コストが発生する保守･運用関連

8

１．１．１ 全社ＩＴ関連予算額と対売上高に占める比率（１）ユーザー企業の 2003 年度ＩＴ投資増減予想
国内ユーザー企業の 2003 年度ＩＴ予算は、増加見通しの企業が減少見通しの企業の割合を若干上回るものの、全体的な投資意欲は 2002 年度に比べさらに弱含み、依然厳しい状況が続いている。
ユーザー企業 1,075 社のＩＴ投資意欲ＤＩ(Diffusion Index：増加の割合−減少の割合)は、12‑>5
へと前年度より減少した。これは 2001 年度をピー
クに 3 年連続の減少になる。出口の見えない不況と企業の業績不振により、ＩＴ投資は全般的に依然回復力が弱い事が伺える。景気先行き不透明感が払拭されない状態が今後さらに続くと、一層減退する可能性も否めない。
過去 5 年間の推移は、企業規模別に大きな差はない。大企業も中堅･中小企業も 2001 年度をピー
クに低下してきている傾向は同じである。ただし、中小企業の投資意欲は大企業より大幅にぶれ易い傾向にある。
企業規模別の 2003 年度見通しに関しては、若干の差ではあるが、中堅･中小より大企業の方がより慎重な投資姿勢にある。ただし、対前年落ち込み
度としては、中小企業の方が大きい見通しである。
図表 1‑1‑1

もう少し細分化して見ると、2003 年度のＩＴ予
算額が「10％以上増加する見通し」にある企業は全体の 15％、「10％未満だが増加する見通し」の
企業は 19％であった。
「10％以上減少する見通し」の企業は 12％、「10％未満の減少見通し」企業は18％であった。10％以上、10％未満合わせた増加
予想の企業比率が、減少予想の企業比率を上回っている事は心強いが、本格的な投資回復力は依然感じられない。減少見通しにある企業の割合は若干減少したが、増加見通しにある企業の割合も減少傾向にあり、どちらかと言うと不変予想の企業比率が増加した事が目に付く。

企業規模別 IT 投資意欲 DI

図表 1‑1‑3

IT 投資増減と推移と次年度予想（２）企業規模別ＩＴ投資動向
企業規模別には、今年度までは大企業で比較的根強いＩＴ投資が行なわれているが、2003 年度に
向けては大企業においても減少の割合が増加する
兆候が見られる。10％以上と大幅な削減に至らな
いまでも、１ケタ台の減少を見こむ企業が非常に多くなっている。中堅・中小では、今年度と次年度の違いに大きな差は見られない。むしろ、ＩＴ
投資を増加する企業と減少する企業の格差は、大企業でより顕著になってきている。
業種別には、最も回復期待が薄いのは金融である。製造は横ばい見通しにある。
図表 1‑1‑2

業種別 IT 投資意欲 DI

9

図表 1‑1‑4

企業規模別 IT 予算増減

図表 1‑1‑5

企業規模別次年度 IT 予算増減予想

10

次に売上高・ＩＴ投資額を象限別に分類した「経営ＩＴ投資ゾーン」において、企業規模別に企
ＩＴ投資意欲をみてみる。
我々が「活発型」と呼ぶ、売上高・ＩＴ予算がともに増加しているＡタイプの企業は、中小企業
より中堅・大企業に多い。
「期待型」（売上高は減少したがＩＴ予算が増加しているＢタイプ）の企
業は、どちらかというと大企業に多いが、規模による格差はさほどない。ところが、反対に、「停滞型」（売上高もＩＴ予算もともに低いＤタイプ）も大企業に多い。中堅・中小企業では、売上高・Ｉ
Ｔ予算ともに3％のプラス･マイナス範囲の不変型が多い。
以上よりここかでも中堅･中小企業より大企業においてＩＴ投資の「活発型」と「停滞型」の二極化が進んでいることが確認できる。これは、中堅･中小企業では、ＩＴ投資の中味が通信インフラなど本業の業務に必要な最低限の範囲で行なわれている場合が多いのに対し、大企業では経営戦略やＩＴ戦略等の違いによりＩＴへの投資姿勢に明暗が分かれることが多いため、二極化が進んでいるとみることができる。
図表 1‑1‑6

企業規模別象限分布（３）業種別ＩＴ投資動向
業種別 2003 年度見通しは、不動産倉庫や化学薬品、農林水産食品など一部製造業などで根強い投資が予想されるが、金融・通信は依然回復の兆しが乏しい。不動産倉庫においては、減少回答の企業が皆無であった他、農林水産食品は 10％以上と未満を合わせた減少回答企業が20％以下に留まった。一方、通信は減少と回答の企業が半数を占めた。商社流通卸売りでは、増加見通しの企業が約40％。輸送機器関連やその他製造などでは不変見
通しが多かった。
図表 1‑1‑7

業種別 IT 予算増減

図表 1‑1‑8

業種別次年度 IT 予算増減予想（４）業種×企業規模
・売上高別ＩＴ投資額平均
業種×企業規模・ＩＴ予算平均額が突出して大規模なのは大手金融・通信関連会社である。これは、金融･通信業では、製造業でいう設備投資がＩＴ投資にあたるためである。しかし、景気後退・先行不透明の影響を大きく受け、これら業種におけるＩＴ
投資は全般的に圧縮傾向にある。
規模の小さい企業では、業種間格差は少ない。これは、業種・企業規模にかかわらず、
最低限のＩＴ投資は実施する必要があり、人数格差による投資額格差が少ないためと思われる。業種間格差は、
企業規模が大きくなるほど拡大する傾向にある。
•@
図表1‑1‑9

業種別・規模・

売上別 IT 予算額平均

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13

（５）売上高とＩＴ予算額の相関関係
次に売上高増減率をＸ軸に、ＩＴ予算額増減率をＹ軸にとり、2002 年度の業種別売上高平均増減
売上高をＸ軸に、ＩＴ予算をＹ軸にとって売上率とＩＴ予算平均増減率の関係も見てみる。売上
高増減とＩＴ予算額増減に関する相関関係を見て高、ＩＴ予算共に拡大しているのは、不動産倉庫
みた。これによると、売上高が増加しＩＴ予算もや輸送機器などである。売上高成長率が低水準の増加している企業は 68％と多いが、反対に、売上割にＩＴ投資が増加しているのは、電気ガス水道
高が減少しＩＴ予算も減少している企業も58％とや商社流通など。売上高もＩＴ予算も減少してい多い。つまり、売上高とＩＴ予算は強い相関関係
るのは、鉄･非鉄金属、放送新聞出版などである。
にあることがわかる。売上高が大きい方が、ＩＴ投資に予算を回せる余力があるという事であるが、 売上が拡大している割にＩＴ投資が減少している
業種はなかった。一番多いパターンは、売上高は一方で、効果的なＩＴ投資が、中長期的なビジネ減少したにも関わらず、一定のＩＴ投資は行ってス拡大に寄与している企業もあると考えられる。
いるケースである。
つまり、ＩＴを真に有効活用できる企業では、そ
図表 1‑1‑11 業種別平均売上高・ＩＴ予算額増減率
れを他社にない競争力優位性につなげられるという、鶏と卵のような関係を創造しているところも（６）対ＩＴ予算売上高比率あると言えよう。
図表 1‑1‑10 売上高・IT 予算額増減の関係
ＩＴ予算対売上高比率の 2002 年度見通しは、全業種 ( 情報処理業を除く ) 平均で 2.0％だった。前
年実績の1.8％より売上高に占めるＩＴ投資比率は0.2 ポイント高くなった。しかし、これは企業が以前よりＩＴ投資に積極的になったというより、売上高の減少により、結果的にＩＴ投資比率が高まったと考えられる。日本企業は、売上高に占めるＩＴ投資の割合が、米国企業より一般的に低いと言われている。ＩＴ不況は、日本に限った事ではなく世界的なものだが、長引く景気低迷は、日本企業のＩＴ投資減退、しいては次世代ＩＴ基盤の脆弱を助長すると言えよう。

14

業種別には、例年同様に、銀行･保険･証券業界が４ .5％と突出している。製造業では、生産設備で活用されるＩＴといわゆるＩＴ投資とは分けて取り扱われているのに対し、金融業においては、製造業における生産設備そのものが、ＩＴ投資と考えられるため、必然的に高い比率となる。通信においても、3.0％と他業種に比較して高水準にある。ただし、通信業による対売上高ＩＴ投資比率
は、コスト抑制の影響により前年度よりは低下している。前の期に対し今期売上高ＩＴ投資比率が高まる見通しが強いのは、農林・水産・食品などという結果だが、全業種に占める割合自体は大きくないため、全ＩＴ投資額増加への影響度は限定的と思われる。
図表 1‑1‑12による新システム導入につながっている可能性も考えられる。
図表 1‑1‑13

業種別 IT 予算対売上高比率平均

特徴の見られる業種に限ってではあるが、過去５年間の経年データをグラフ化した。これによると、全般的には、ゆるやかな上昇傾向にあるが、2002 年度に関しては、上昇した業種と低下した業種が混在している。
５年間の内、売上高ＩＴ予算比率の変動が最も大きいのは通信・サービスであり、2000年を境に低下傾向にある。農林水産食品は、これまで他業種より顕著に低かったが、2002年度に上昇が見られる。これは、ＢＳＥ ( 狂牛病 ) や食品表示違反等の問題等

15

業種別 IT 予算対売上高比率経年推移

１．１．２

ＩＴ関連予算の用途内訳と次年度増減予想（１）当年度ＩＴ予算内訳
2002年度ＩＴ予算の内、最も比率が高かったのはハードウェア費用であり、全体の 28.3％を占めた。
次いで大きいのは、人件費で19.6％、ソフトが19.2％、外部委託費 11.1％、通信回線費用 10.3％であった。依然ハードウェアの比率が最も高いが、ＩＴ投資額の拡大に寄与しているのはソフトウェアと外部委託費用である。
図表 1‑1‑14

数として見た場合のＤＩは１５と、最も投資意欲が高い分野になる。同様に、ハードウェア投資が予想外に根強い企業も一部あるが、総合的に見たＤＩでは５とやはり低水準に留まっている。
外部委託費が増加傾向にある。経営資源をコアビ
ジネスに集中しＩＴ関連業務を外部委託する、あるいはアウトソーシングによりコスト削減効果を上げる、といった昨今の潮流を考えるとうなずける結果である。
図表 1‑1‑16

分野別ＩＴ予算次年度増減予想

図表 1‑1‑17

業種別次年度ＩＴ予ハードウェア

図表 1‑1‑18

業種別次年度ＩＴ予ソフトウェア

図表 1‑1‑19

業種別次年度ＩＴ予通信回線費

図表 1‑1‑20

業種別次年度ＩＴ予保守運用費

図表 1‑1‑21

業種別次年度ＩＴ予人件費

図表 1‑1‑22

業種別次年度外部委託費

IT 予算内訳比率

次に、ＩＴ投資額内訳を規模･業種別にさらに分類して、規模･業種･分野別ＩＴ投資額の平均額を作表してみた。これによると、大手金融や通信会社によるハードウェア費用が他業種より大きい。同様に、保守運用費や外部委託費用においても、大手金融や通信業における投資額が大きい。中堅･中小規
模では、これら２業種も他業種との格差はさほど見られないが、大手では差が顕著に見られる。
図表 1‑1‑15

業種×規模売上高別 IT 投資内訳 AB（２）次年度増減予想
次年度のＩＴ予算用途で、大幅な削減見通しにある分野は、昨年に引き続きハードウェアである。10％以上、10％未満合わせた減少見通し企業の割合は30％に上る。これに伴い、ＩＴ予算全体に占めるハードウェアの比率も低下傾向にあると言える。次
いで減少見通しが高いのは、通信回線費である。この分野は、競争激化によるサービス内容拡充・価格低下により、ユーザー企業が恩恵を享受しやすい分野の一つと思われる。
一方、増加傾向にあるのはソフトウェアと外部委託費である。全般的にＩＴ投資の構成要素は、ハードウェアより、それをより有効利用する為の製品やサービスにシフトしていると言えよう。
ソフトウェアが減少する見通しにある企業は予想以上に多かったが、増加見通しである企業も多く、「増加企業の割合―減少企業の割合」を投資意欲指

16

17

18

19

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23

１．１．３

ハードウェアに関する
新規重点投資分野・削減分野

ハードウェアにおける重点投資分野は、クライア
ント PC･リース / 購入費用で、2003 年度は全回答に対する48％の企業が、この分野を重点投資としている。次いで多いのは IA サーバ・リース / 購入費用で36％である。ただし、2002 年度より 2003 年度に重点度が増すのは、唯一ストレージ関連のみに留まっている。
重点削減分野は、前年に引き続きメインフレーム
系リース / 購入費である。この分野は最大削減分野でもありその削減幅も他分野より上回っている。
ハードウェアの投資費用は、重点分野は減少傾向に、削減分野は拡大傾向にあり、全般的には強い圧
縮傾向にある。
昨今、製造業では、「以前より安くする」という物
差しから、「世界で最も安い原価へ」と基準の転換が求められている。ＩＴ業界でも、ハードウェアの価格は、従来品との相対原価から、他社も含めた絶対原価での競争へ発想が切り替わっていると言えよう。
図表 1‑1‑23

ハードウェアに関する重点投資・削減分野

１．１．４

ソフトウェアに関する
新規重点投資分野・削減分野

ソフトウェアにおける重点投資分野は企画･開発である。2002 年度は 39％の企業がこの分野を重点投資分野としている。2003 年度にはさらに 42％に拡大しており、システム開発における上流工程を強化している姿が伺える。２番目に多かったのはパッケージソフト購入費（29％）
、次いでERP(22％) である。
ＥＲＰを含むパッケージソフトが拡大傾向にあるのは昨今のトレンドだが、企画開発が増加しているのは、ＥＲＰなどに代表される全社的なＩＴ投資が増えている事も寄与していると思われる。なぜな
ら、ＥＲＰ導入には、既存の業務プロセスや、従来の組織体制を見直す必要があり、経営陣を巻き込んでの全社的なプロジェクトになる事が多いからである。
削減分野としては、運用･管理費（18％）が最も高
く、2003 年度はその傾向がますます高まる見通しである。2002年度と2003年度計画の比較では、ハードウェアとは対照的に、運用管理費を除く全てのソ
フトウェア分野で拡大傾向が見られる。
図表 1‑1‑24

24

ソフトウェアに関する重点投資・削減分野

25

り減額企業の割合は増加したと予想される。
一般的な傾向として、期中の外部環境見通しが、期初想定より変われば変わるほど、「現在見直し中」や「見直した結果、減額 / 増額」という企業が増え
ネットワークに関する投資分野は、「回線の増強」るという事が言える。これは、期中の業績計画修正が圧倒的に高く、45％の企業がこの分野に重点をおへ影響を及ぼす可能性がある事を示唆している。
いている。次いで、35％の IP‑VPN である。
2002 年度は、期初段階には下期にＩＴ投資意欲は2002 年度と 2003 年度の比較においては、IP‑VPN
回復するだろうという見方が多かったが、下期にが31％から35％と拡大傾向を示しており、また広域
なっても回復に転じず、計画修正を行うＩＴサービ
イーサネットは IP‑VPN ほどではないが、これも 12ス企業が多かった。これは、期中に投資額の見直し％から 15％へ増加している。ルーター、スイッチなを行ない、結果減額に至ったユーザー企業が29％と
どＬＡＮ接続機器を増強する企業も全体の30％を超多かった事を裏付けている。
えており、依然根強い投資計画がある事は伺える
企業規模別にみると、「期初計画より増額」したのが、2003 年度の投資姿勢は 2002 年度よりは減少しは、従業員数 1 万人以上の大企業に多かった。一方ている。
で、規模が大きくなるほど、「見直した結果減額」や削減分野として顕著なのは専用線で、順当な結果「今後減額予定」する企業の割合が高くなる傾向もである。削減対象としている企業の割合は18％から見られた。
22％に拡大している。専用回線費用を削減する一
図表 1‑1‑27 企業規模別ＩＴ投資額見直し
方、IP‑VPNや広域イーサネットに投資をシフトしている様子がうかがえる。
業種別には、「見直した結果減額した」と「今後減図表 1‑1‑25 ネットワークに関する重点投資・削減分野
額予定」
が最も多かったのは、一般機械製造で56％。
次いで、電気機器製造業で46％、通信サービス業で45％であった。

１．１．５

ネットワークに関する
新規重点投資分野・削減分野

１．１．６

ＩＴ投資に対する姿勢と外部環境の影響①ＩＴ投資額見直しの実態： 期中に見直した結果、減額または減額予定の企業の割合は 38％
図表 1‑1‑26

図表 1‑1‑28②ＩＴ投資額の見直し頻度：景気先行き不透明感から「必要に応じてその都度見直す」企業の割合が高い

IT 投資の見直し

今年度のＩＴ投資額は、「期初計画通りで見直しがない」企業が約半分を占めるものの、「見直した結
果、減額」と「今後減額予定」企業を合わせた減額
企業の割合は、38％に上った。
「現在見直し中」の企業は 8％あるが、外部環境見通しからして、見直した結果減額になる企業の割合は、最終的にはさらに拡大する可能性もある。期初計画より増額した企業は、9％に留まった。この設問は、今年度始めて行ったため、前年度の比較数値は無いが、前年度よ

業種別ＩＴ投資額見直し

図表 1‑1‑29

IT 投資見直し頻度「半年毎」が 42％と最も多く、次いで「必要に応じてその都度」が 32％の割合を占めた。
「半年毎」が多いのは、日本では半年毎に決算発表を行っている企業が多いためと思われる。
「四半期毎」に見直す企業は 10％を占めているが、これは今後四半期決算を行う企業が増加するにつれ、「半年毎」にとってかわって増加していくであろう。
「必要に応じてその都度」の比率が非常に高いの

26

27

は、景気先行が見通しにくく、事業の外部環境・
本業の売上動向等を横目で睨みながら、慎重にＩ
Ｔ投資を実施せざるを得ない状況にある事の現れと言える。また、「半年毎」と「必要に応じてその都度」と両方行っている企業も多いと思われる。
「毎月」見直す企業はわずか 1％に留まっている。これについては、ＩＴ投資額の決定権を持つ経営者が、経営に関する数値を必要に応じて直接見ることができる仕組みが整っている企業が、まだ少ない事などにも起因しているとも考えられる。
経営者が経営に関する数値を、経理部や総務部の手を介さずに、直接見る事ができるシステムが導入されており、それらをリアルタイムに活用する
経営者が増えてくると、この割合ももう少し増加
してくるのではないかと思われる。
業種別には、通信サービスの見直し頻度が他業種に比べ群を抜いて高い。
「年に一度しか見直さない」が皆無であった一方、「その都度見直す」が46％、「四半期毎に見直す」が 27％であった。これは、昨今の競争激化の影響で、早い外部環境の変化にあわせて投資を行っている事の影響と考えられる。電気ガス水道では、「年に一度」しか見直さない比率が他業種より顕著に高い。しかし、電力会社の通信分野参入によっては、一部グループ
企業の見直し頻度が今後高まる可能性も考えられる。
図表 1‑1‑30

業種別ＩＴ投資見直し頻度③ＩＴ投資額の決定･修正に与える影響要素：収益動向、採算性が大半
図表 1‑1‑31

IT 投資決定要素

最も多かったのは「収益動向」の 56％、次いで「採算性」の 31％だった。この２つで全体の 87％を占め、残りは「景気先行き」と「競合他社動向」
がそれぞれ 5％であり、予想以上に回答比率が低かった。これらの回答は他の大半を占めた 2 つの回答と相反するわけではなく、むしろ影響し合う関係にあり、結果的に「収益動向」「採算性」に影響を与える要素でもある。
④ＩＴ投資のピークの波：「年毎にばらばら」が多く、慎重かつ流動的な投資姿勢が伺われる
図表 1‑1‑32

IT 投資の波

中長期的にみたＩＴ投資額は「年ごとにばらばら」の企業が39％と最も多く、次いで「ほぼ数年毎に更新期・大型プロジェクト等がある」が28％を占めている。
「年ごとにばらばら」の企業が最も多いのは、
ＩＴ投資額が「減少」傾向にある企業も含まれていたためと思われる。また、経営環境の変化が早い昨
今、外部環境の変化・収益動向・個々のビジネスニー
ズに応じ、ＩＴ投資規模も見直し・調整の必要が高まっている事も理由の一つであろう。各社、足元の収益性・採算性を睨みながらの慎重投資姿勢が続く
中、このように流動的な投資姿勢はさらに強まる傾向にあると考えられる。
「ほぼ数年毎に更新期・大型プロジェクト等がある」は28％と「年毎にばらばら」に次いで多かった。
これは、多くのＩＴ機器やソフトウェアは数年毎にアップグレードする必要があるため、ＩＴ投資も数年毎に行う必要がでてくる事に起因する。このような波は、どちらかというと、ＩＴ製品のメーカー側にとって特需的なメリットとなる。もし、ＩＴ機器が急速に陳腐化せず、２〜３年のものが３〜４年、３〜４年のものが４〜５年のライフサイクルに伸び、買い替えのサイクルも伸びたなら、ＩＴ市場の回復は一層遅くなる可能性がある。逆に、革新的な・サービスが新たに台頭してくると、新規導新技術・入需要がＩＴ市場拡大に寄与するであろう。
一方、「毎年若干増加」は9％に留まった。
「毎年同水準の投資」は 24％と全体の約 4 分の１を占めた。
ＩＴ投資が積極的に行なわれた、いわゆるＩＴバブ
ル期とは異なり、投資額を年々安定的に増加させる

28

29

企業はすっかり少数派になってしまっている。
企業規模別には、一般に大手企業になるほど、「毎年同水準」や「毎年若干増加」の比率が高まる傾向があるが、業種別には、投資額が年毎にばらばらなのは、通信サービス業、メディア企業、電気機器製造に多い。特に、投資額の多い通信サービス業が毎
年ばらばらな投資水準なため、ＩＴサービス業界に与える影響は大きいと考えられる。
図表 1‑1‑33

企業規模別ＩＴ投資の波報処理業、金融に多い。
「今後投資効果がでる可能性が高い」と回答した企業は、不動産倉庫に多い。
「過去の投資に反省点がある」と考えているのは、突出して通信サービスが多く、次いで電気ガス水道であった。これは、通信分野では、電力・新興企業参入による競争激化が著しく、外部環境の変化が早い
中、決定した投資を実施する頃には外部環境や前提が既に変化してしまい、思うような効果が上げられないといった事情があるためと思われる。

図表 1‑1‑34

業種別ＩＴ投資の波

図表 1‑1‑37⑤ＩＴ投資と競争力向上：「ＩＴ投資効果は見え難い」が多数派だが、「効果がある」と考える企業は「ない」と考える企業の 4 倍
図表 1‑1‑35

IT 投資の実感

ＩＴ投資と投資効果については、「効果がわかりにくい」と回答した企業が全体の半数強を占め、過去行ったＩＴ投資が本業の競争力向上につながったと実感した事がある企業は25％を占めた。投資の評
価測定法は色々研究・思考錯誤されてはいるものの、依然大半は「効果がわかりにくい」と考えている事が確認できる。
しかし、ＩＴ投資の効果が「ある」と回答した企業が「ない」と回答した企業の 4 倍の比率で上回っている事は心強い。また、「今後効果がでる可能性が高い」というところや、裏返せば投資の仕方を改善すれば効果がでる余地があると理解できる「過去のＩＴ投資の仕方に反省点がある」ところは、今後の取り組み次第では、「効果あり」に転じる可能性はあろう。
企業規模別には、全般的に、大手になるほど投資効果があると考える企業の比率が高まり、ないと考える企業の比率が低下する傾向にある。
図表 1‑1‑36

業種別投資の実感

次に経営IT投資ゾーン別に傾向をみた。投資効果
が「ある」と回答した企業は、売上高もＩＴ投資額も増加した「活発型」企業に多かった。一方で、投資効果が「ない」と回答した企業は、売上高は増加しているがＩＴ投資額は減少している「効率型 / 前
年度活発投資型」タイプや、売上高もＩＴ投資額も減少している｢停滞型｣企業に多かった。やや意外な
結果は、「活発型」企業にも、投資効果が「ない」と考えている企業が多い点である。
「今後投資効果がでる可能性が高い」という企業
は、「活発型」に多く見られた。つまり、現在ＩＴ投資を積極的に行っている企業は、必ずしもこれまでの投資効果を高く評価しているのではなく、今後の可能性に期待している部分も多いといえる。「過去の投資に反省点がある」企業は、どちらかというと「期待型」や「停滞型」企業に多く見られた。
図表 1‑1‑38

象限別投資の実感⑥ＩＴ投資規模の水準： ＩＴ投資積極派企業には、
これまでの投資水準が同業他社より少ないと思っている企業が多い
図表 1‑1‑39

投資規模の水準

規模別投資の実感

業種別には、ＩＴ投資効果が「ある」と回答した
企業は、石油石炭ゴム、放送新聞出版、サービス、情

自社のＩＴ投資規模については、「平均的」と考える企業が多数を占める一方、「同規模他社より小さい」と考える企業が全体の 22％、「同規模他社より

30

31

32

大きい」と考える企業が 18％、業界上位が 7％と、非常にバランスよく、実態を反映した結果となっている。
次に、経営・ＩＴ投資ゾーン図で傾向を見てみた。
「投資規模が同業他社より大きい」と回答した企業の割合が最も高いのは、「停滞型」企業に多い。一方で、「活発型」企業の中には投資規模が他社より大きいと回答した企業は 14％に留まっている。反対に、「投資規模が他社より小さい」と回答した企業が最も多いのは「期待型」企業である。
この結果、「活発型」企業が今後ＩＴ投資を増加させたいと思っている理由の一つは、これまでの投資水準が同業他社比較で充分ではなかったと考えているためと言えよう。加えて、「期待型」が、売上高成
長率が前年度割れにも関わらずＩＴ予算額は増加させているのも、これまでの投資水準が充分でなかったという焦燥感がある事が理由の一つとして考えられる。反対に、「停滞型」企業がＩＴ投資に消極的なのは、これまでの投資規模が既に同業他社より大きいと思っているためであると考えられる。
図表 1‑1‑40

象限別投資規模他社比較

定の効果は期待しているようである。
一方で、ＩＴ投資を実行に移す側のＩＴ部門など
では、すぐ活性化につながるとも限らないという見方もある。ＩＴ投資減税が施行されても、ＩＴ予算が直接拡大するわけではない。そのメリットは企業として受けるが、ＩＴ投資を実施していく上で、Ｉ
Ｔ投資の現場が減税のメリットを直接受けやすいよ
うな何らかの仕組・調整が社内であらかじめない限
り、ＩＴ投資促進効果は限定的という事も考えられる。しかし、投資意欲はあるが、投資時期を様子見していた企業を後押しする可能性はある。また、今回の措置は、対象企業が大企業にまでに広がり、さらに対象内容にソフトが含まれたこと、ハードにおいても対象機器が拡大したことなどが特徴であり、恩恵を受ける可能性のある企業は、ユーザー企業のみならず、ハードベンダー、ソフト会社、ＩＴサー
ビス会社と広域に渡ると思われる。減速傾向にある
市場を下支えする効果は期待できる。後は、ユーザー企業の活用度次第だが、需要喚起を高めるには、ユーザー企業における減税認知度向上策も必要である。

⑦ＩＴ投資減税： 需要喚起を期待できるが、減税効
果を高めるには認知度向上策も必要
図表 1‑1‑41

IT 投資減税

この調査と同時期に、政府は、6,000 億円に上る
ＩＴ投資減税を決めた。新税制の中味は、一定金額
以上のＩＴ投資を実施した企業を対象に、「10％の減額控除と、取得資産50％の特別償却の選択を認める」というものである。
① 減税規模が 6,000 億円超と、空前の規模②はじめて無形固定資産であるソフトウェアやシステムに適用される③大企業も対象に加えられた。
今後のＩＴ投資活性化につながると考える企業
は、41％にのぼった。期待度に温度差はあるが、一

33

34

１．１．まとめオーソドックスなＩＴの活用範囲は、インフラの情報化、一部業務プロセス効率化の支援等に留まっていた。理想的なＩＴ投資は、ビジネスモデル変革、
競争優位性の拡大、全社最適化など、経営戦略の一端を担うものである。
ＩＴ投資の中味、予算配分、重点ポイントの置き方は、その企業のＩＴ戦略の現れである。規模は小さくとも、世界基準で絶対的な競争力がある企業には、それを支える独自の技術力やコア・コンピタンスがある。同様に、成長力がありこだわりをもつ企業は、ＩＴ投資の仕方も、同業他社横並びの受身姿
勢ではなく、コア･コンピタンスの源を求めて実施するものである。
ＩＴ投資の役割が受身な域を脱し、戦略的に活用されるには、それに必要な予算・経営資源を確保できる権限をもつトップがかかわり、組織ぐるみで取り組む事が必須となる。経営者自身がＩＴのプロである必要はないが、プロのＩＴユーザーである事が大切である。プロのＩＴユーザーとは、テクノロ
ジーを熟知している必要はないが、本業の付加価値を高めるためには、どうＩＴを活用したいかをＩＴ要員に伝える事ができるユーザーである。そして、自らがＩＴ戦略のビジョンを持ち、ＩＴを経営のツールとして駆使し、経営刷新にフル活用する事が大切だ。
「ＩＴ積極活用型企業」には、そのようなビジョンをもった経営陣がいる。そのようなトップ不在の企
業では、「ＩＴ利用消極姿勢型 ( 従来の ) 企業」が多い。
「ＩＴ利用消極姿勢型 ( 従来の ) 企業」では、Ｉ
Ｔ部門はあってもＩＴ戦略は無い。ＩＴ部門の役割
はコストセンターの域に留まり、ＩＴ投資はもっぱ
ら経費増大要因の一つと認識される傾向にある。そのような企業では、中長期的には効果が大きい投資についても、景気後退局面においては投資先送りになってしまう。景気後退局面の無駄な投資は罪とさえ受け止められ、ＩＴ投資は消極的で削減先行型にならざるをえない。
「ＩＴ利用消極姿勢型 ( 従来の ) 企業」に加え、「既に実施した情報システム投資の見直しを行いたい企
業」も、「IT 積極活用型企業」に学ぶべき点は多いだろう。
景気停滞期においても、必要と判断されるＩＴ投資は実施すべきだと考える。ただし、投資の重要性を経営者にも社内外にも明確に説明できる事が大切である。昨今のＩＴ投資は、中長期的な企業戦略より、目先の景況感の影響によって削減が優先される事が多い。理由の一つは、本質的な投資効果が測り難いという問題が完全に解決されていないためだ。
当然、投資効果の妥当性を確かなものにするには、目に見える効果評価を行う必要がある。投資評価については別章でさらに取り上げられるが、今後、Ｉ
Ｔ投資拡大・活性化を図るための第一歩は、明確なパフォーマンス･マネジメントの実現と言ってもよいだろう。
以上を総合的に考慮し、コア・コンピタンスを高める戦略的なＩＴ投資実現のためのキー･ポイントとして以下を挙げたい。
１．ＩＴ投資の中味は、他社横並びではなく、個々企業の経営ビジョンに基づき策定した、経営戦
略の成功を後押しするものでなければならない。
２．ＩＴ活用方法は、情報化、一部業務プロセス効率化だけに留めず、本業における高い付加価値を創造するところまで追及する。
３．そのためには、ＩＴ戦略を総合的に企画立案する政策主体をもち、実行を後押しする仕組みまで作る。経営者が自らＩＴ戦略のビジョンを持ち、必要があれば事業構造変革も視野に入れて取り組む。
４．ＩＴ部門は社内や経営陣に対し、ＩＴ投資の価値・認識を高める努力を、経営陣はＩＴを経営のツールとして最大限に活用する努力を行う。
５．今後のＩＴ投資拡大・活性化を図るための第一歩は、明確なパフォーマンス・マネジメントの実現。先行不透明な時代だからこそ、投資効果
測定は明確に。戦略的ＩＴ投資の投資評価は、
経
営陣を巻き込んで実施する。
６．ＩＴ予算の編成の仕方は、ハードウェアにいく
ら、ソフトウェアにいくらではなく、ビジネス
モデル変革にいくら、競争優位性拡大にいくら、全社最適化にいくら、という発想も必要。また、そのような経営に関するビジョンと、具体的なＩＴ構成要素・資源を含めた全体図を、各部署の枠組みを超えて描ける人材を育成する事が大
切である。

35

や性能差で UNIX サーバの選択が多かったが、本年度の調査より IAサーバの導入が進んでいる状況が見られる。安定性や性能差がほとんどみられなくなり、特に CPU やハードディスクの進歩が UNIX
サーバをほぼ追従してきていることが IA サーバの導入の増加につながっていると言えよう。

１．
２ 企業経営におけるＩＴの利用
１．２の現状
景気が底から脱出できず低迷が引き続いている
状況の中で、世界に通用する企業を目指した企業
合併が起きており、企業経営とＩＴが密接な関係にある企業は、合併にともなうシステム統合のためのＩＴ投資が発生している。
昨年度は、メインフレームの削減傾向が顕著であったが、本年度はメインフレーム台数の増加が 4％も発生しており、合併企業のシステム統合のためのメインフレーム増加を図っていることが特徴
といえる。

１．
２．
１ ハードウェアの採用と評価
１．２．
２．１（１）適用業務におけるハードウェアの選択
基幹系適用業務ごとのメインフレーム、UNIX
サーバ、ＩＡサーバの構成比をみると、受発注、財務会計、営業、物流の各システムはメインフレームで稼働している企業が多く、顧客管理、人事総務、経営企画、顧客サポートがメインフレー
ムから IA サーバーへ移行している。
基幹系適用業務でメインフレームの導入が多いのは受発注業務、財務会計、人事総務システムであり、これは会社経営に必要な順番で各適用業務の導入が決定されていると言えよう。
企業規模別にみると、大企業はメインフレーム、UNIX サーバ、IA サーバの順であるのに対し、中堅企業はメインフレーム、IA サーバ、UNIX サーバの順での導入されている。中小企業においてはメイ
ンフレームの割合が非常に少なく、IA サーバ、UNIX サーバ、メインフレームの順序である。

図表 1‑2‑1

ハードウェア適用業務（全体）

図表 1‑2‑2

ハードウェア適用業務（大企業）

図表 1‑2‑3

ハードウェア適用業務（中堅企業）

図表 1‑2‑4

ハードウェア適用業務（中小企業）（２）メインフレームの導入状況
大企業では台数減少が 18％に対して金額の減少
が 30％となっており、メインフレームの費用削減が進んでいる。中堅企業は、大企業より削減の進
みが鈍い。中小企業は、台数の現状維持が 89％、金額の現状維持が 83％となる。
金額の減少が台数と比較して顕著であるが、これはメインフレームのハード価格低減に起因しており、ハードを入替することによって、金額の低減が可能となっており、台数の多い大企業ほど、削減効果が高くなっていると考えられる。
また、昨年度はメインフレームの削減傾向が顕著であったが、本年度はメインフレーム台数の増
加が 4％、金額で 5％発生している。これは企業合併にともなうシステム統合にあわせて、メインフ
レームの台数を増やして統合を図っているものと思われる。
図表 1‑2‑5 企業規模別メインフレーム導入状況

業種別にみた場合、全体的には削減傾向にあるが、電気ガス水道と通信サービス、運輸、情報処理業、繊維紙木材の業種で10％以上メインフレームの金額が増加と回答していることが目に付く。
図表 1‑2‑6 業種別メインフレーム導入状況

情報系のメール、掲示板の各シ等のシステムは、UNIX サーバや IA サーバで構築している企業が多く、メールでは 70％が IA サーバ、24％が UNIX
サーバで構築されている。特に大企業ほど UNIX
サーバを採用する企業が多く、それにくらべ中堅
企業、や中小企業は、UNIX サーバよりも IA サーバの導入が格段に多い。
また、掲示板については、全体では 16％が UNIX
サーバであるが、大企業は 30％、中堅企業では 9％となっている。 IA サーバは、全体で 71％、大企業は 64％、中堅企業は 78％と企業規模が大きくなるほど UNIX の採用が多い。
メールや掲示板では、導入初期段階では安定性（３）サーバの導入状況
サーバ導入の動向は、企業規模で格差がでている。台数を見ると大企業は 74％で増加、中堅企業
では 56％が増加、中小企業では 41％が増加と回答している。サーバは、台数に比例して金額も増加と回答している企業がほとんどである。中小企業
では、54％が不変と回答している。
図表 1‑2‑7

企業規模別サーバー導入状況

業種別には、各業種とも 50％以上が増加している回答をしている。特に放送新聞出版、情報処理業、一般機械製造業、輸送機器関連、石油石炭ゴ

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38

39

40

ム業種が60％以上増加すると回答している。
電気ガス水道業種は、減少が 29% であり他業種に比べて割合が高い。メインフレームが増加すると回答した企業が29％あったことも考慮すると、全体的としてはメインフレームからサーバへ移行
しているが、中にはサーバーを削減しメインフレームへ移行している企業もあると言える。
図表 1‑2‑8

業種別サーバー導入状況■サーバ OS の導入状況
WindowsNTを導入している企業はそのまま利用する傾向が強いが31％の企業が減少すると回答おり、Windows2000 が増加すると回答している企業が 55％あることとあわせて、今後 Windows2000 へ移行が進んでいくことが予想される。実際、次年度予測で WindowsNT が減少すると回答した企業のうち、Windows2000 が増加すると回答した企業は 74％あり、IA サーバの OS 交替が WindowsNT から
Windows2000 へ確実に進んでいると言えよう。マイクロソフトの WindowsNT サポート停止に合わせざるを得ない状況が反映されている。
図表 1‑2‑9

サーバー OS 導入状況

（４）ＳＡＮ、ＮＡＳの導入状況
オープン化に伴って、サーバーの数が極端に多くなり、システム運用費が目立って増えてきている。これを解消する手段として、ネットワークス
トレージが認識され始めている。
世界および国内でも、DAS(Direct Attached

41

Storage)からネットワークストレージへの移行が始まり、数年後には DAS を追い越してネットワー
クストレージが主流となると予測されている。こうした成長の背景には、インターネットの急速な普及によって企業が取り扱う情報量が激増した事があげられる。企業に蓄積される情報は年率数十倍の勢いで拡大している。この情報の中でも「電子ドキュメント、デジタル記録、リッチメディア」
といったフィックスコンテンツが今後生成されるデータの 50％を占めると言われている。この需要に応えるストレージの要件として、高速、大容量、増設がしやすく、安価であることが重要ある。
他方、阪神大震災や米国の同時多発テロなどによる火災や建物崩壊によるシステム障害復旧方法とリスク管理面からディザスタリカバリに対する関心も高くなってきている。
このコスト削減は、集中管理、ディスク使用率の向上、テープ主導型コンソリデーションが主なものとなっている。従ってネットワークストレー
ジの採用は、DAS よりも約半分のコストで利用が可能となる。SAN(Storage Area Network)導入の主要利点アンケートによると、バックアップの集中化、ストレージコンソリデーション、優れた長期 TCO、
サーバコンソリデーションが主要コスト削減の利点としてあげられている。
SAN、NAS(Network Attached Storage)の調査は本年度初めて実施したが、全体としてまだ各企業の認知度は低い。
企業規模別に見ると、大企業は 19％で SAN の導入を進めており、検討中の18％を含めると、37％の企業が SAN を導入または検討を行っている状況にある。
しかし 59％の企業が採用なしと回答しており、まだまだ両価値の認識は薄い。SAN
導入に対する投資金額の大きさが躊躇させる原因となっていると考えられる。
中堅企業と中小企業は
SAN より NAS に対して採用や採用検討を進めている。しかし中堅企業、中小企業とも 70％以上の企業が採用していないと回答しており、特に中小企業にとっては、
興味なしが 16％となっている。大企業から順次導入が

42

進んで行く現状が読み取れる。
１．２．２
ネットワークの採用と評価
ネットワークストレージは、2001 年を元年として急速に導入が進み 2004 年から 2005 年には DAS を （１）ＬＡＮの導入状況
追い越して過半数以上の市場を確保すると予測さブロードバンド時代に向けて１Ｇ bps イーサ
れている。各ベンダーも導入実績や各社のネット
ネットが手頃なコストで入手が可能となり、社内ワークストレージを実際に接続して実運用検証を
業務の通信インフラ（バックボーン LAN）は広帯域行なうなど積極的に新技術の取組を行っている。
の LAN への移行が大企業から順次進み始めている。
インターネット普及とブロードバンドの普及に
バックボーン LAN の広帯域とは裏腹にフロント伴って、データ蓄積容量の急激な増加とサーバー
エンド LAN では 10 Ｍ bps イーサネットが現役のまの高速な応答を実現するためネットワークスト
ま残っている。
レージが注目されて行くであろう。特にネット
また構内アクセス手段では、無線 LAN の台頭がワークサーバの共有ファイルや共同利用がTCP/IP
著しく進んでおり、機動的な組織運営や日本のオを利用してネットワーク上にあるストレージに簡
フィス事情を考えると無線 LAN と総合配線による
単に接続ができるようになることは、PC 端末への
有線系 LAN を補完するプラットホームとして定着
ソフトウェア配布やデータ配布など CSS の構築にする可能性が高い。
もメリットをもたらし、端末の蓄積データの集中管理も可能となってきている。今後は急速に、■フロントエンド LAN
SAN、NAS の導入が進んでいくのではないだろうか。
10 Ｍイーサネットは 77％が導入済み、9％が退図表 1‑2‑10

企業規模別 SAN ／ NAS 導入状況

役の検討を行っている。100 Ｍイーサネットは、75％の企業が導入を行っており、９％の企業が導入を検討していると回答している。全体として 10 Ｍ
イーサネットから 100 Ｍイーサネットに移行しつつあるが、まだ 10 Ｍイーサネットも平行して利用している状況である。現状ではクライアントマシ
ンの LAN カードが 10 Ｍ /100 Ｍいずれでも動作可能なボードを組み込んでいることが多い。クライア
ントマシンのＬＡＮカードの切替えと並行して100Ｍイーサネット採用が増えていくと考えられる。
また、１Ｇイーサネットを導入している企業が 8％あり導入検討企業が 15％もある事は、今後動画・マルチメディアなどのコンテンツが増える事による LAN の高速化が必要な時代の要請と言えよう。
トークンリングを利用している企業は7％であり、昨年度 9％から確実に減ってきている。退役を検討きている企業4％を考慮すると来年度は数％の企業の特殊環境での利用に限られるようになると考えられる。

（５）クライアントマシン
クライアントマシンの導入状況は、削減傾向が顕著に現れている。景気不透明がクライアントの削減につながっていると考えられる。次年度予測
では増加すると回答している企業が増えているた
め、本年度に集中して削減を実施していると考えられる。
■ OS は、Windows95 や Windows98、ME から、
Windows2000、WindowsXP へと切り換える必要に迫られている。本年度は削減傾向、次年度増加傾向にあることより、次年度はクライアント OS 切替えが急激に進むと考えられる。当面 Windows2000 とWindowsXPの両面での切替えが進むであろう。
図表 1‑2‑11

クライアント OS 導入状況

（６）サーバーおよびクライアントマシンの導入ポイントサーバーの導入では、価格より性能を優先して導入を考えている企業が多い。一方、クライアン
トは、ほぼ機能や性能が決まっており、導入台数も多い事から価格を最優先として導入を行っているようである。

図表 1‑2‑12

フロントエンド LAN 導入状況

■バックボーン LAN
バックボーン LAN は、FDDIATM が徐々に退役が始まり 100 Ｍイーサスイッチと１Ｇイーサスイッチに換わりつつある。特に 100 Ｍイーサスイッチが 6％の採用検討に対して１Ｇイーサスイッチ採用検
討が 14％と、今後は１Ｇスイッチへ移行いく状況が伺える。
図表 1‑2‑13

43

バックボーン LAN 導入状況

44

■構内アクセス手段
構内アクセス手段は、統合配線の利用が 68％と半数以上が利用している。今年の傾向として無線
LAN の採用と採用検討企業が増えている。座席移動や、レイアウト変更にともなう LAN 工事費用や手配などの面倒がなく、いつでも好きな場所でパソコンが利用できる便利さが受けているのであろう。
しかしながら無線 LAN はセキュリティ面でケーブル接続の安全性に劣り、データを盗聴される危険がある。利用の際にはそのことを考慮し、暗号化などセキュリティ対策を行うことが必須である。
図表 1‑2‑14

構内アクセス手段

関連技術・サービスの利用では、Volp を導入済
みが 14％で、導入検討が 42％で両方を合わせると56％となり導入を想定している企業が半数を超えてきている。
ディレクトリー基盤は、導入済みが 5％、導入検討が 29％で今後徐々に普及する状況である。
アウトソーシングは、9％が実施済みで、20％が検討を行っている状況である。ネットワークのア
ウトソーシングは、ＩＴの中でもやりやすい分野
なのに中々進んでいかない状況である。ネット
ワーク関連会社の一層の努力が必要といえる。

（２）ＷＡＮの導入状況
現状では ISDN、デジタル専用線、フレームリ
レー、ATM など既存のネットワークを採用しているが、退役を検討している企業が増えてきている。
特に ISDN、デジタル専用線、フレームリレーなど
が 6％〜 7％と多くなっている。
IP‑VPN、IP‑VPN(ADSL)タイプを採用する企業が増えてきており、採用を検討している企業を加えると半数以上となる。来年度は IP‑VPN が一挙に進むと考えられる。
図表 1‑2‑15

WAN 導入状況

図表 1‑2‑18（３）ネットワークプロトコルの導入状況
ネットワークプロトコルでは、全面的に TCP/IPを採用している企業が 80％であり、80％以上導入している企業も含めると、94％の企業が TCP/IP を採用をしている。イーサネットのハード性能が向上しいることも TCP/IP 採用に寄与していると考えられる。他のプロトコルは何らかの事情でシステ
ム変更ができない場合特別利用する状況と考えられる。
図表 1‑2‑16プロトコル導入状況（４）ネットワークの利用状況
ネットワークにデータを収容している企業：90％、ボイスを採用している企業：21％、動画を乗せている企業：15％となっている。ボイス：35％、
動画像：34％で収容を検討しており、今後データだけでなくボイス、動画像もネットワークに収容されていく状況がうかがえる。
図表 1‑2‑17

ネットワーク上のコンテンツ

45

関連技術・サービスの利用状況

46

１．２．３の代名詞となっていたが、最近 Cybozu に代表されるように Notes に対抗できる製品が伸びてきており、本年度の中堅企業の Notes の導入状況は、40％まで低下してきている。これは製品の選択が、性能だけでなく、安さ、携帯電話とのコミュニ
ケーションのしやすさなどへ選択基準が変わってきていることが影響しているのであろう。
切替える場合のソフトウェアとしては、Cybozu
が 27％、Exchange が 23％、Notes が 19％の順位となっている。

ソフトウェアの採用と評価（１）グループウェア
グループウェアの導入状況は、Notes が 46％、
Exchange が 14％であり、この２製品で約 60％のシェアを占めている。今年、Cybozu の伸びが大き
く、他の StarOffice、TeamOffice、GroupMax を超えている。導入当初は Notes が主流で他ベンダー
製品として StarOffice（NEC）、TeamOffice（富士通）、GroupMax（日立）が製品を発売していたがNotes を追従できなかった。本年度は Cybozu の頑
張りが目立っており 11％と Exchange に迫っている。Cybozu は、携帯電話とのコミュニケーション
や、ASP の導入、利用者価格の低減による導入のしやすさ、利用のしやすさを追求した結果がユーザーに受け入れているといえる。年度別にみた場
合、1999 年度をピークに 2000 年度から徐々に
Notes のシェアが減少してきている。特に中堅企業
で Notes シェアの減少が進んでいる。ピーク時のシェアは、70％近くであり、ほぼグループウェア

図表 1‑2‑19

グループウェア年次動向（２）DBMS（データベースマネジメントソフト）
DBMS は、62％のシェアで相変わらず Oracle の一人勝ちとなっているが、IA サーバの伸びに伴い
SQL‑Server の伸びが顕著であり、21％となっている。DB/2 が 7％であり、当面この３製品が主流となっていきそうである。
これまで Oracle の信頼性を重視して採用してきた企業において、価格の高さ、保守費用高さなど価格面での不満があがると同時に、IA サーバ台数の増
大や他の DBMS の信頼性向上により、
SQL‑Server をはじめとした他の DBMSの採用の増加につながっているのであろう。切替え対
象 DBMS としては、
SQL‑Server が 38％
で Oracle が 30％となっており本年度の調査で逆転をしている。
図表 1‑2‑20
フト年次動向47

DB ソ

（３）ERP（統合業務パッケージ）
ＥＲＰパッケージ導入状況は、SAP/R3 が 32％、Oracle/AP が 23％でこの２つで 55％を占めている。
図表 1‑2‑21

ERP ソフト年次動向

切替えソフトウェアとしても SAP/R3：61％、Oracle/AP：14％となっており、SAP/R3 への移行意
欲が非常に強い。経営のスピード化に追従できるパッケージとして、SAP/R3 の認知が進んでいる。
通常の開発では、企画からカットオーバーまで
１〜２年ほどかかり、開発終了時点では環境が変わってしまうことが考えられる。経営のスピード
アップのため、開発期間が６カ月〜１年以内にカットオーバーできる ERP を導入することが大きな選択肢となってきている。
適用業務としては、財務会計が一番採用されており、販売物流管理、購買資材管理、人事給与が主たる適用分野として導入されている。
図表 1‑2‑22

ERP 適用範囲

48

また満足度については、60％以上が期待通りと回答しており、まだまだ ERP 導入が増えていく状
況にあると言えよう。他方で、20％前後が期待外れと回答がある。導入に際して業務改革を進めないで導入すると、期待外れになるのではないだろうか。
ERP のカスタマイズ状況は、自社用にカスタマイ
ズして利用している企業が 40％〜 52％もあり、業
務パッケージに合わせる企業は、15％〜 30％となっている。導入が一番多い SAP/R3 でもまだ日本の商習慣にマッチできない部分がありカスタマイズが必要となっている。基本的には、なるべくカ
スタマイズをしないで利用するように、業務改革を進める方向で導入が行われている。
導入評価として BPR の実現と業務の効率化を過半数の企業が評価している。ビジネス状況のリア
ルタイム把握も３番目の評価項目としてあげられている。
図表 1‑2‑23
図表 1‑2‑24
図表 1‑2‑25
図表 1‑2‑26

ERP 満足度
ERP カスタマイズ状況
ERP 導入時重視項目
ERP 導入動機

図表 1‑2‑27

ERP 導入後評価

49

50

SAP/R3に注目してカスタマイズ状況を見てみると、資産管理では、業務パッケージに合わせて利用：41％、ほとんどそのまま利用：21％であり、各パーツの組合せで対応の 9％を合わせると 70％の企業がそのまま利用していることがわかる。生産管理業務を除けば、50％以上がカスタマイズを行わないで利用ができている状況である。しかし40％〜48％の企業は何らか自社用のカスタマイズを実施して利用している。
SAP/R3 の満足度をみると、販売管理、人事給与、資産管理業務に期待通りの評価が70％以上となっている。
Oracle/AP に特化して分析をすると、資産管理業
務で業務パッケージに合わせる：26％、ほとんど
そのまま利用：53％となっており、合わせると 76％がカスタマイズなしで利用している事がわかる。

51

全体として SAP/R3 と Oracle/AP を比べると、カスタマイズを行わないで採用している企業は、
SAP/R3 のほうが多い。従って Oracle/AP より、
SAP/R3 の導入がしやすいといえる。これは導入シェアからもうかがえる。
図表 1‑2‑28

SAP/R3 適用業務カスタマイズ状況

図表 1‑2‑29

SAP/R3 業務別満足度

図表 1‑2‑30

Oracle/AP の適用業務カスタマイズ状況

図表 1‑2‑31

Oracle/AP の業務別満足度

52

１．２．４

また業種別にみた場合、通信サービス業や電気
ガス水道業、情報処理業において「すでに導入済」と回答している企業が 41％を超えていおり、JAVAの導入が他業種に比べ格段に進んでいる。情報処
理業は、システム構築の先端技術導入との意味合いを考慮すれば当然といえる。
次年度計画中を含めると50％を越える業種が建設土木鉱業、石油石炭ゴム、鉄非鉄金属窯業、一般機械製造、電気機器製造、通信サービス、電気
ガス水道、放送新聞出版、サービス業、情報処理業など半分の業種が採用を考えている。WEB を利用したシステム構築へ移行してきていることが寄与していると言えよう。
図表 1‑2‑33 業種別 JAVA 導入状況

ＪＡＶＡ／ＸＭＬの利用状況

昨年より、JAVA と XML 利用動向を調査しているが、JAVA、XML とも年々利用が進んでおり、JAVA
に関して次年度計画を含めると利用が過半数を越える状況である。
（１）ＪＡＶＡの利用状況
JAVA をすでに導入している企業は 31％で、次年度計画中の 20％を含めると 51％となり、過半数を超えた。次年度以降引続き採用が伸びる傾向と予想される。
図表 1‑2‑32

JAVA 年次動向

JAVA の導入理由は、将来性、互換性が上位にきており、システムの運用のしやすさや、システム
機能追加のしやすさ等、目先の開発費用だけでなくシステム全体コストを意識した選択が始まっているといえる。
図表 1‑2‑34 JAVA 導入理由
しかし JAVA を導入しない理由をみると、特に必要としていないが一番多く、適切なシステム開発
予定がない、信頼できるサポート体制がないと続いており、ベンダーや、ＳＩ業者の提案力とサポート体制一層の整備が必要である。
図表 1‑2‑35 JAVA を導入しない理由
また、JAVA の導入評価に関して
は、期待以上が 2％で期待通りの 88％を合わせると 90％の企業が導入結果に満足しているといえる。
図表 1‑2‑36 JAVA 評価年次動向
JAVA は導入期から拡大期に入った状況といえる。しかしながら、まだまだユーザーの要望は高く、より一層の互換性の追求や、端末
リソース量が多い、レスポンスが悪い、生産性が悪いなどの改善点もある。レスポンスの悪さや生産性が悪いなどは、ベンダーや、Ｓ
Ｉ業者のスキルや技術力が課題であり一部のベンダーやＳＩ業者にとどまらずもっとスキル・技術力があるベンダーとＳＩ業者のすそ野を広げる必要がある。

53

54

（２）ＸＭＬの利用状況
XML をすでに導入している企業が 15％、次年度計
画中が31％となっており、次年度計画をしている企業が約 2 倍となっている。次年度計画を含めると若干届かないが、ほぼ過半数である。
図表 1‑2‑37 XML 年次動向

業種別にみてみると、通信サービス、電気ガス水道業が40％導入済みとなっており石油石炭ゴム業種も25％と高い導入状況となっている。次年度計画中を含めると建設土木鉱業、鉄非鉄金属窯業、一般機
械製造、電気機器製造、通信サービス、電気ガス水道、放送新聞出版、情報処理業など８業種が50％以上を越える導入状況となる。特に通信サービスの80％をこえる普及は、他業種を圧倒している。
図表 1‑2‑38 業種別 XML 導入状況
XML の導入理由としては、将来性、互換性が上位に上がっている。
図表 1‑2‑39 XML 導入理由
導入しない理由としては、適切なシステム開発予定がない、特に必要としていない、信頼できるサ
ポート体制がないとなっている。
図表 1‑2‑40 XML を導入理由しない理由

XML は一部公官庁提出内容に強制的に利用されるなど徐々に広まってきている。相手先とデータのやり取りをスムーズに実施するツールとして利用が進
むことが望まれているが、まだまだ情報交換に活用をするには、相手先の情報システムとの関係上普及が進まない状況にあるのだろう。特に『BtoB』に関し今後の利用促進を望みたい。

この調査状況をみると、ユーザーが XML に関してシステム的にどのように利用を促進するのが良いか、半数以上がわからない状況といえる。ベンダーやＳＩ業者の企画提案力をもっと高め、システム構
築を進める必要を感じる。
導入したユーザーの満足度をみると期待以上2％、期待通り 85％、期待外れ 13％のとなっており導入効果は確実に現れているといえる。
図表 1‑2‑41 XML 年次評価
不況下での次年度計画中の実施に期待したい。XML も JAVA 同様に導入期から確実に拡大期に入った状況で今後より一層導入が進むと言えよう。

55

56

の分「実施していない」と「その他」の割合が減少している。

１ . ３ 事業活動の電子化の状況

図表 1‑3‑1

事業活動の電子化の状況については、次の３つの領域がある。
対企業向け電子商取引：『BtoB』
対個人向け電子商取引：『BtoC』
対従業員向け電子化業務：『BtoE』
本調査では、SOHO（Small Office/Home Office）
は、この中の『BtoE』の一つの分野として取り扱っている。

年度別 BtoB 実施状況

全商取引額に占める電子商取引額の比率で見れば、90％以上の割合と60％以上の割合で昨年の数字を上回っている。着実に企業内の取引で、『BtoB』の割合が増加している。併せて、10％以下の数字が増加していることが興味深い。新たに電子商取引を始め、これから拡大を見込む企業が増えている。
これは、全商取引件数に占める電子商取引件数の比率で見ても、同じことが言える。
図表 1‑3‑2

１ . ３ . １ 電子商取引『BtoB』への取り組
みと適用範囲商取引に占める BtoB の割合ある大企業では、既に金額面でも件数面でも電子商取引『BtoB』で全取引の 100％を対応済みと回答している。表面的には微増であっても、電子商取引の『BtoB』への対応は企業の奥深い所で着実に進み始めており、非常に積極的に対応している企業も既にあると言えよう。

（１）『BtoB』の実施状況と適用範囲

電子商取引の中『BtoB』（対企業間）を実施している企業の割合は、全体として、今年始めて 50％を超えた。ちなみに昨年のこの数字は49％で、わずかに50％に及ばない。
実施している対象は圧倒的多数が「特定取引先」
であり、次に「関連会社間」が続く。
「不特定取引先とも」実施している企業はわずか3％であり、ここから日本企業の取り組みの慎重さをうかがうことができる。
昨年と比較すると、いずれの観点で見ても微増である。まず、取引対象の面から見ると、全体に占める割合で「不特定多数とも」
、
「特
定取引先」
、
「関連会社間」の3つともに微増している。
そ（２）業種、および企業規模から見た実施状況『BtoB』の実施状況は、業種や企業規模から見て、かなり大きな差を認めることができる。
いずれかの企業との実施の割合が60％を超えている業種には、「農林・水産・食品」、「繊維関係・紙・材木」、「電気機械製造」、「その他製造」と「商社・流通・卸売り」があり、「化学・薬品」、「石炭・石油・ゴム」、「輸送機器・関連部品」、「電気・水道・ガス」などがそれに続く。一方実施割合の低い業種には「建築・土木・鉱業」、「銀行・保険・証券・信販」、「不動産・倉庫」、「サービス業」、「情報産業」などがあって、ほぼ二極化している。

57

58

結局これは、その業種に属する企業が電子商取引『BtoB』で何を売買するのか、その商品を取引している業種が『BtoB』にすでに対応しているのか、他の企業との既存の関係をどの程度重く見るのか、と言ったような、それぞれの業種での事情から分かれている。それにしても、電子商取引『Ｂ to Ｂ』の進捗で一番大きな影響を受けるとされている「商社・流通・卸売り」が、既に高い割合を占めていることはすばらしい。既存の営業基盤への影響を懸念して、新しい領域で早くしっかりとした立場を構築しておきたいとする、電子マーケットプレースを含めての『BtoB』への積極的な取り組みの結果であろう。
銀行業界などでのネットワークを使った銀行間取引は、ここで『BtoB』として扱われているのだろうか。
「銀行・保険・証券・信販」での実施割合の低さ
を見れば、『BtoB』には含まれていないように思われる。しかしこれも、立派な『BtoB』の取引とは言えないだろうか。あえて疑問を提起しておきたい。
図表 1‐3‐3

業種別 BtoB 実施状況

企業規模で見た場合、大企業で進んでおり、中小企業での割合が一番低い。
電子商取引『BtoB』の進展に影響を及ぼす要因は、売上げが伸びている／伸びていない、ＩＴ予算を増やしている／増やしていないと言うような要件ではなく、企業の規模と関連した、企業活動で既にどの程度インターネットを活用しているか、社内の事務の推進でどの程度ネットワークとコンピュータが関与しているか、社内に電子商取引を推進できる人材がいるのか、と言った要件であると言えよう。
図表 1‐3‑4

企業規模別 BtoB 実施状況

（３）
『BtoB』で使用しているネットワーク
電子商取引『BtoB』の中で、「見積りの提出」「受
注／発注」「資金の決済」という商取引の3つの基本的な要素が、どのような手段で実施されているかについて見てみたい。
ここでは、「伝票」は電子商取引以前の世界、「VAN」
は電子商取引に踏み込んでいるけれども一つ昔の方式、「WEB」は現時点での最新のネットワークを表している。
「見積り」では、件数、割合から見て、「伝票」が占める割合が高い。しかし「WEB」は件数で「伝票」を上回っている。見積りの領域では、旧来の方法も根強く残っているが、新しい方式の採用が順調に進んでいる。
受発注の段階でも「WEB」がトップに立っており、「伝票」がそれに続いている。同時に「VAN」の占め

59

る割合も、
「伝票」と匹敵するほどに高い。
『BtoB』を始めようとする所はまず受発注から始まる。特に一昔前の電子商取引では受発注だけがネットワーク化／コンピュータ化の領域であって、これをシステム対応することこそが、電子商取引の実施であった。
この分野に「VAN」がまだ数多く残っていることは、
まだ昔の方式での電子商取引を実施している企業が多くあることの証明でもある。
決済は、圧倒的にまだ「伝票」で処理がなされている。ここでは「VAN」の割合が高いとは言えず、この領域でのネットワーク化／コンピュータ化が進む
場合は、一挙に「WEB」の割合の上昇が期待できる。
図表 1‐3‑5

商取引におけるネットワーク（件数）

図表 1‐3‑6

商取引におけるネットワーク（割合）

次に、
「伝票」
「VAN」
「WEB」において「見積り」「受
発注」「決済」のそれぞれにおいてどの程度使われているかという、今のものとは少し違う角度で見てみたい。
まず「伝票」について言えば、他のケースと比較し、受注との対比で見積もりと決済の割合が高い。
これは、受注を他の方式で行っても見積と決済は伝票、つまり電子商取引ではない方式で行うケースが多いことを示している。
「VAN」について言えば、圧倒的に受注で使われる割合が高く、見積と決済は少ない。一方「WEB」では、決済の割合は低いけれども見積の割合が比較的高い。
図表 1‐3‑7

ネットワークごとの商取引（件数）

図表 1‐3‑8

ネットワークごとの商取引（割合）

60

61

次に、
「伝票」
「VAN」
「WEB」のうち、どの方式がよく使われているかを定量的に把握するため、次のよ
うな方法で加重平均を求めた。
割合が0を超えて10％未満の場合はウェイトを5、10 〜 20 の場合は 15、などとして、「伝票」、「VAN」、「WEB」と「見積もり」「受注」「決済」のそれぞれを軸とする９つの領域で、割合の加重平均を求めた。
ここで大きな数字が得られた場合、その取引はその方式で処理される割合が高いことを示している。この結果から、以下の状況が読み取れる。
・見積もりは伝票で行われることが多い・受注では VAN がよく使われている
・決済も伝票による方法が多い
図表 1‐3‑9・VAN の受注も決済も増加しており、特に受注の増加は急速である
・WEB はいずれも増加しており、特に見積もりと受注は着実に伸びている
いずれにしろ、「伝票」による『Ｂ to Ｂ』実施の方式は、「WEB」と「VAN」の方式に進んでいる。
図表 1‐3‑10

ネットワーク別作業毎の加重平均値の推移

ネットワーク別作業毎の加重平均値

また、昨年からの動きを同様の方法で見てみると、・伝票を使うケースは、いずれも減少している。
特に決済と受注の減少は大幅である。
・VAN の見積もりも減少している62

昨年からの変化が急速な「伝票：決済」「VAN：受発注」「WEB：見積り」３つの領域については、昨年と今年の対応状況をグラフに現している。ここから、伝票・決済のマイナスの方向への動き、その他のケースのプラス方向への動きを読みとることができる。
図表 1‐3‑11

経年変化が顕著なネットワーク×取引

（４）WEB による『BtoB』の実施
施に踏み切り、つらい思いを繰り返しているのであ次に、すでに WEB を用いて電子商取引『BtoB』をろうか。
図表 1‐3‑13 BtoB WEB 活用形態・次年度計画
実施している企業を対象に、どのようにネットワー
クとコンピュータを使っているのかを見てみたい。
ここでは商取引に関わる作業を、次の５つに分けて （５）『BtoB』を実施しない理由
下記より上位２つを選択する方式で調査を行った。
考える。
①費用対効果が不明①商品紹介（資料請求含む）②利用技術が未熟②見積り受付／送付③利用事例が少ない③受注／発注④セキュリティが不安④決済⑤電子取引手順・制度が標準化されていない⑤顧客のサポート、FAQ⑥消費者が対応できていない⑦従来方式から抜け出せない⑧サポートベンダーの力不足
既にこのレベルまで進んだ企業では、これらのい⑨良いコンサルタントがいない
ずれの作業も非常に高い割合でネットワークとコン⑩現業部門を説得できないピュータを使って行っているということができる。
⑪経営者を説得できない
特に受注については、「一部実施」まで含めて９５％⑫中間流通業者の排除が許容されないを超える企業が既に WEB を使って行っている。昨年⑬その他
からの比較で言えば、全ての領域で WEB の利用が進んでいる。
「費用対効果が不明」が昨年の２位から今年の１
図表 1‐3‑12

年度別 BtoB

WEB の活用状況位に上昇し、割合がかなり上昇している。長引く不況の影響もあって、投資のスタンスが厳しくなって
ここでさらに、WEB による『BtoB』の次年度の計
いることの表れかもしれない。「取引先が対応でき画について見ておきたい。
ない」ことを理由に挙げる企業も、引き続き多い。
「商品紹介」から「顧客サポート」までいずれの領 「利用事例が少ない」ことを挙げる企業が、今年は昨域でも、「さらに拡大」の割合が高い。特に「受注」 年以上に増えている。
「利用技術が未熟」だとする見について言えば、６０％がさらに拡大を目指してい方も、「セキュリティが不安」だとする声も、昨年とる。一方「決済」では、「さらに拡大」は２５％見当同じような数字が得られている。
でしかない。ここでも『BtoB』への対応はまず受発
一方で、「サポートベンダーの力不足」、「良いコン注からで、決済への対応はかなり遅れることになる
サルタントがいない」、「現業部門を説得できない」、と思われる。
「経営者を説得できない」、「中間流通業者の排除がここで、たいへんわずかであるが、来年度 WEB に許容されない」などは昨年から既に少なく、今年もよる『BtoB』を「減少」と答えた企業があることにこの少ないままの状態が進んでいる。
留意をしておきたい。先行してWEBによる『BtoB』実これらを見れば、費用対効果に目処が立ち、ASP（アプリケーション・サービス・プロバイダ）の利用が進むなどして中堅・中小企業の対応力が増せば、一挙に『BtoB』の普及が進むことが考えられる。
図表 1‐3‑14

BtoB を実施しない理由63

64

送が不要で、データベース内の情報の更新だけで決着がつくことが多い。
次に多い業種が「農林・水産・食品」である。いかにも個人消費者向けの商品を扱っている業種であ（１）『BtoC』の実施状況
り、「農林・水産・食品」の実施割合は 43％で、こ『BtoC』は、『BtoB』に比べて、実施の状況は低い。
の２つの業種だけが 40％を超えている。
『BtoC』の場合、全体として実施している企業の割合
次に 30％代で続く業種に、「通信・通信サービス」
は 23％であり、４分の１に満たない。
（36％）
、
「運輸」
（30％）
、
「不動産・倉庫」（31％）がしかし『BtoC』の特徴は、『BtoB』と比較して、不ある。
特定多数の顧客と実施している割合が高いことにあ一方『BtoC』の実施状況が低い業種には「鉄・非る。
『BtoC』の場合、その取引の形態から特定の顧客
鉄金属・窯業」（3％）
、「輸送機器・関連部品」（6％）
、だけを対象に行うより、広く一般大衆に門戸を開放「建築・土木・鉱業」（6％）があり、この３つがいずすることの方が一般に、より素直と言えるのだろ
れも10％未満である。いずれの業種の製品も、個人う。この『BtoC』の全体としての実施状況を昨年と消費者向けのものとは言い難い。
「鉄・非鉄金属・窯比較して、実施している企業の割合はほとんど変わ業」も「輸送機器・関連部品」も、『BtoB』では実施らない。企業の側に不況の影響があって、新しいこ割合の高い業種だった。この対比も、やはり興味深とを始めるのに慎重になり、同時に顧客である個人
い。
消費者の側でも、この時期個人消費はなかなか盛り
結局企業は、『BtoB』の分野でも『BtoC』について上がらないだろうという推測も働いて、このようなも、自社の製品や購買の対象物とそれぞれの取引の結果が出ているのであろう。
形態、その取引の相手方をよく把握し、適切に行動
もう一つ、「関係なし」と答えた企業の割合が僅かしていると言うことができる。
ではあるが低下している（昨年は21％、今年は19％）
図表 1‑3‑16 業種別 BtoC 実施状況
ことに注目したい。昨年までは全く無関係と考えていた『BtoC』も、よく考えれば進出できる領域があ
企業規模から見た場合、やはり『BtoB』と同様に、ることに気がついた企業がわずかながらでもある、
規模の大きい企業ほど実施の割合が高く、規模が小と言うことだろうか。
さい企業が割合では低いという結果が出ている。

１．３．２『BtoC』

図表 1‑3‑15

対個人消費者向け電子商取引

年度別 BtoC の実施状況（２）業種、および企業規模から見た実施状況
業種による実施の割合の差が大きい。業種によって個人消費者が直接購入するような製品を全く作っていない企業がある。実施割合が最も高い業種は「銀行・保険・証券・信販」である。不特定顧客と特定顧客の両方を対象にしたこの業種の実施割合は48％であり、半数に近い。この業種は、『BtoB』では実施割合が最も低いところに位置づけされていた。この対比は興味深い。この業種の最も大きな特徴の一つとして、『BtoC』の結果としての商品の物理的な搬『BtoC』では、１万人以上従業員がいる企業の実施
割合が 58％であるのに対して、100 人未満の企業の実施割合は 16％である。
従業員が、1,000 人未満の企業はおしなべて実施の割合が低く、企業の規模による差が歴然としている。
図表 1‐3‑1765

企業規模別 BtoC 実施状況

66

（３）
『BtoC』の各作業の実施状況
ことから、前に述べた「検討の結果実施しないと決当然のことながら、「商品紹介」を実施している企
めた」ことには、あるいは「当面は」という文字を業が非常に多い。次が受注と顧客サポートである。 補わなければならないのかもしれない。しかし来年一方見積と決済での利用ケースは、多いとは言え度には「減少」と答えた企業が、僅かではあるが全ない。
『BtoC』では見積を要求されるケースが比較的ての作業にあることをここで指摘しておきたい。
図表 1‐3‑19 BtoC 次年計画
少ないことがこの理由であろう。さらに決済の利用
も、『BtoB』と同様これからのテーマと考えられる。
実施状況そのものについて、昨年と今年の間で大 （４）『Ｂ to Ｃ』の取引全体に占める割合①昨年と比較して大きな変化はない
きな変化はない。しかし、昨年と今年の間の大きな②金額も件数も10％以下という企業が圧倒的に差の一つは、昨年は「検討中」の割合が高かったの多いが、今年はそのかなりのものが「実施していない」に③しかし金額と件数のいずれにも、90％以上と変わっていることである。つまり昨年以降の検討のいう企業が既に存在している
結果「実施しない」という結論を出し、今はその結金額も件数も全取引に占める割合が90％以上と答論通りの状況になっていると言うことである。これえた企業は、いずれも「銀行・保険・証券・信販」のは今年の調査結果の特徴でもある。
図表 1‐3‑18 BtoC 実施内容
業種に属する企業であり、最高の数値は金額、件数
ともに99％だった。これらの企業の特徴は、これま
この『BtoC』についての次年度以降の計画は商品での方式でビジネスを遂行するのと並行して紹介、受注、サポートについて40％以上の企業が「さ 『BtoC』も行っているということではなく、その企業らに拡大」と答えている。残りの見積、決済についの経営戦略、営業戦略からビジネスモデルまで全てても 30％見当が「さらに拡大」と答えている。このを『BtoC』向けに変更し、リスク覚悟で『BtoC』に取り組んだところと考えられる。
図表 1‐3‑20

全商取引に占める BtoCの割合

（５）今後の『BtoC』の展開
ここでは、「もっと拡大」と答えている企業が60％弱あることを指摘しておきたい。来年度の計画で「拡大」と答えている企業が 40％見当であることから、来年度はともかくとして、中長期的にはもっと『BtoC』を拡大したいと考える企業が少なからずあることを示している。
図表 1‐3‑21

企業規模別 BtoC 今後の対応（６）『BtoC』を実施しない理由
下記より上位２つを選択する方式
で調査を行った。
①費用対効果が不明②利用技術が未熟③利用事例が少ない④セキュリティが不安⑤電子取引手順・制度が標準化されていない⑥消費者が対応できていない⑦従来方式から抜け出せない

67

68

⑧サポートベンダーの力不足⑨良いコンサルタントがいない⑩現業部門を説得できない⑪経営者を説得できない⑫中間流通業者の排除が許容されない⑬その他
昨年と同様、「費用対効果が不明」「利用事例が少ない」が上位に並び、逆に「良いコンサルタントがいない」、「サポートベンダーの力不足」、「経営者を説得できない」、「現業部門を説得できない」などが下位に並んでいる。
このことは、トップを含めて社内には既に『BtoC』
実施のコンセンサスはあり、その面から実施しようとすればいつでも実施できる状況にはある。しかし実施して効果があるかどうかにまだ自信が持てず、まだ実施には踏み切っていないという企業の現状をうかがうことができる。つまり状況が変われば、一気に『BtoC』の実施が進む可能性を秘めていると見ることができる。
図表 1‐3‑22

１．３．３『BtoE』

で、「施設予約」（63％）がそれに続き、以上の三つが 50％を超えている。これらの特徴は、簡単に始めることができる上、効果が得やすいということであろう。
一方実施の割合が少ないものは「福利厚生」（21％）
、「人事管理」（30％）がある。電子決済（30％）や稟議処理（32％）など、いかにも電子化業務
らしい処理はその中間に位置づけされている。ここから言えることは、簡単に始めてすぐに効果が出る
ものからまず始め、本格的に対応しなければならな
いものはその後で対応するという、非常にオーソ
ドックスな進め方を各企業がしていることが伺える。簡単に対応できるものの実施割合がすでに60％代であることから、これから電子決済や稟議処理などの対応が本格的に進むと期待したい。
図表 1‑3‑23

BtoE 実施内容と規模

BtoC を実施しない理由

対従業員向け電子化業務（１）『BtoE』の実施内容と規模
対従業員向けの電子化業務である『BtoE』を、既に何らかの形で始めている企業は非常に多い。この中で一番普及が進んでいる「社内の情報共有」では、回答企業のうち80％が程度の差はあれ、既に実施済みである。
続いて多いのは「個人スケジュール管理」（64％）

『BtoE』の次年度の計画は「さらに拡大」としている企業が多く、「社内の情報共有」では60％に近い。
他の領域でも、「福利厚生」を除き30％台である（「福利厚生」だけが20％弱）。しかし「稟
議処理」を始めほとんど全てのところに、「減少」と答えている企業があるのが目につく。
図表 1‑3‑24

69

BtoE 次年度計画

（２）『BtoE』の業種別／規模別の実施状況（４）SOHO へのアプローチ
まず「社内の情報共有」では、業種別には若干程結論を先に述べれば、SOHO は昨年からほとんど
度の差はあるものの、それほど大きな差は認められ増えていないし、したがって普及もこれからといない。一番進んでいる業種は「電力・水道・ガス」で、 う段階にある。実施中の企業は１％、試行段階の100％の企業が既に何らかの形で実施している。次
企業が７％で、併せてもやっと８％という状態でいで「建築・土木・鉱業」（93％）
、と「通信・通信ある。昨年の調査での実施中と試行段階を併せてサービス」（90％）がある。一番普及率の低い業種は企業の割合は７％であるから、今年は昨年よりや「農林・水産・食品」（64％）で、その上に「化学・ や増加ということができる。
薬品」（69％）がある。実施率 60％台はこの２業種
事業の電子化の中でも SOHO は、他の『BtoB』、だけである。
『BtoC』、あるいは一般的な『BtoE』と違ってまだしかし「電子決済」と「福利厚生」では、業種にアプローチの段階にあり、日本での本格的な普及
より大きな差が認められる。
「電子決済」では、「電は、まだしばらく先のことである。
図表 1‑3‑25 年度別 SOHO 実施状況
気・水道・ガス」の業種で、実施が 57％に上っている。次の多い業種が「通信・通信サービス」で、何らかの形で実施している企業が 54％である。
一方少ない業種は「運輸」、その上が「商社・流通・卸売り」で、この二つが 20％を割っている。
「銀行・保険・証券・信販」も、高いとは言えない。
「福利厚生」でも、業種による差が大きい。トップは「電子決済」の場合と同じ「電力・水道・ガス」で、数字も電子決済の場合と同じ57％である。これに次いで多いのが「一般機械製造」と「通信・通信サービス」で、30％台の普及状況である。一方少ない業
種は「繊維関係・紙・木材」、「運輸」、「商社・流通・卸売り」で、いずれも普及率は 10％台前半である。
企業規模で見た実施状況は、『BtoB』や『BtoC』と同様、規模が大きいほど普及が進んでいるという結果が歴然と出ていることは、興味深い。
（３）「社内の情報共有」で共用している情報について圧倒的に件数が多いのが掲示板ということは、よく理解できる。特徴的なのは「通達、規定、マニュ
アル」類の割合が高いこと、「メールアドレス」と「電話帳」がやはり上位にあることである。
「人事情報」がやはり高い所に置かれているのもうなずける。

（５）SOHO 推進のための課題
全体で見た場合、SOHO 推進のための課題として上位を占めているものは、「社内の人事制度の変
更」「社内の管理方法の変更」「仕事の成果や評価方法の変更」である。

70

図表 1‑3‑26

SOHO 推進上の課題

しかし数は少ないが既に SOHO を実施している企
業と、まだ始めていない企業に分けてこの SOHO 推
進のための課題を見ると、立場の違いが鮮明に出てくる。実施していない企業が挙げる課題は、全体のものと変わらない。しかし既に実施済みの企業が課題としてあげていることは、まず「セキュリティへの対応」である。次が「ネットワークの広帯域化」で、さらに「社員側の意識の変更」と「社内の管理方法の変更」が同じ数字で続く。
図表 1‑3‑27の割合は 86％）、「繊維関係、紙・木材」（同じく 80％）、「電気機械製造」（87％）
、「不動産・倉庫」（85％）
、「情報産業」（89％）で進んでおり、この５つの業種ではいずれも80％を超えている。一方比較的進んでいない業種は「銀行・保険・証券・信販」
（40％）
と「運輸」
（25％）である。

SOHO 課題(比較)

企業規模から見ると、ここでも一般に企業規模が大きい方が実施の割合が高いという結果が出ている。つまり社員数１万人以上の企業で何らかの形で実施している企業の割合が81％であるのに対し、社
員数 100 人未満のところでは 68％である。しかし自由に交信できる企業の割合は、企業規模が小さいほど高い（社員数 100 人未満では 25％。１万人以上では 6％）。これは、企業規模が小さい所ほどセキュリ
ティに対する配慮が薄いということの表れということができる。
制約を設けている企業が多いとは言え、メールのアクセスは既に、広く行われるようになっている。

SOHO を実施するためには、やはり「社内の人事制度の変更」と「社員の管理方法の変更」、「仕事の成果や評価方法の変更」が不可欠であろう。しかし実施に踏み切った企業はこの段階を既に通過している。したがって、この段階で問題になるのは「セキュリティへの対応」や「ネットワークの広帯域化」など、実際の推進上の問題になってく
社外からデータのアクセスを許している企業も、る。しかしここで、「社員側の意識の変更」が出て53％と既に過半数を超えている。しかし自由に交信くることに、ある意味での深刻さが伺える。
を許可している企業の割合は 3％と非常に少なく、結局まだ日本の企業では、会社側にも社員の側端末を特定する（40％）
、部門を特定する（55％）なにもこれまでの、社員を成し遂げた仕事の質と量
ど、やはり過半数を超える（50％）企業が何らかので評価すると言うよりは、勤務の長さや執務中の制限を設けている。
態度と努力などで評価するという風潮が色濃くこれを業種別で見ると、「電気機械製造」（72％）と残っているといえる。これを払拭しなければ SOHO
「電気・水道・ガス」（71％）で実施している企業のは進まない。
割合が高く、この２つの業種では 70％を超えていSOHO の実施は、技術的には既に十分可能な段階る。一方低い業種は「銀行・保険・証券・信販」（22に来ている。この文化の問題に解決を見るまでは、 ％）と「運輸」（25％）である。
会社員の長時間・遠距離の通勤は解消しないと言
企業規模で見た場合、やはりここでも一般に企業うことであろうか。
規模が大きいほど実施の割合が高いという結果が出ている。つまり従業員が１万人以上の企業では何ら（６）社外からのメールやデータへのアクセス
既に社外からのメールのアクセスを許している企業
は、71％になる。しかし自由に交信というレベルで実施している企業は少なく（12％）
、交信できる端末を特定する（46％）、部門を特定する（3％）など、59％が何らかの制限を設けている。
業種別に見ると、「石炭・石油・ゴム」（何らかのレベルで既に実施している企業

71

72

かの形で 65％が実施しているのに対し、100 人未満の企業ではこれが42％に下がる。しかし自由に交信できるとする企業の割合は、メールの場合と同様
100 人未満の企業の方が若干高い（社員数 100 人未
満では 8％。１万人以上では 6％）。
データのアクセスはメールのアクセスに比べると実施している企業は少ないが、それでも一部の業種を除き既に、かなり広く行われているということができる。
図表 1‑3‑28
ス状況
図表 1‑3‑29

企業規模別メール・社内データへのアクセ
業種別メールアクセス状況

図表 1‑3‑30

業種別社外データアクセス状況

１.３.４

技術進歩への対応

今回の調査から、
ITC(Information & Communication
Technology：情報通信技術) の進歩に企業がどのように対応しようとしているかについて調査を始めた。今年の調査対象は、ネットワークのブロードバンド化への対応と、ユビキタス時代に想定されるコンテンツの２点である。
（１）ブロードバンド化の効果
日本政府は今、e‑Japan 戦略の実現を非常に積極的に推進している。その中で、ネットワークのブ
ロードバンド化は、非常に大きな位置づけを占めている。それに関連した昨今のADSLの普及には目覚ましいものがあり、光ファイバの家庭への敷設も始まっている。今回の調査では、下記から上位 2 つを選択する方式で調査した。
ａ．技術的に SOHO が現実のものとなった。
ｂ．ホスト機は集中していても、開発拠点の分散が可能になる。
ｃ．安全性から、ホスト機を分散設置できる。
ｄ．テレビ会議がスムーズな動画で実現し、出張の回数が減った。
ｅ．ASP 利用が増え、選択の幅が増えた。
ｆ．CTI のセンターを地方にもって行ける。
ｇ．遠隔監視装置の設置により、業務の無人化２

いずれの場合もセキュリティの面の制約が大き
く、コストの制約を大きく上回っている。コストを気にしないわけではないが、それ以上にセキュリ
ティが気になるという企業の立場は、たいへんよく理解できる。
企業規模で見た場合、小さい所ほどセキュリティの制約が少なくなっている。企業規模が小さい程コストが気になるという一面があるかもしれないが、セキュリティへの制約の少なさは、企業の規模が小さいほどセキュリ
ティへの配慮が薄いと言うことの表れと見る。

４時間化が可能となった。
ｈ．メリットを享受していない。
ｉ．その他

図表 1 ‑ 3 ‑ 3 1 企業規模別
メール・データアクセス制
限理由73

回答の中では「メリットを享受していない」が最も高い件数を得ている。次に高いのは「SOHOが現実に」で、それに「開発拠点の分散が可能に」「ASP 利用の増加」が続く。
「開発拠点の分散が可能に」をあげたのは情報産業に属する企業が多いと思われるが、「SOHO が現実に」と併せて、勤務する場所の変
更／拡散と、それに伴う勤務形態の変化が上位を占めていることが注目される。
逆に、「CTI の地方化」が意外と少ないのが気になる。これも一種の 勤務する場所の変更 に位置づけされるものと考えることができるからである。このアンケートの回答者は、CTI より他の分野により関心が高いということであろうか。
「遠隔監視装置による業務の無人化」が「CTI の地方化」より上位を占めていることはうれしい。製造業もネットワークのブロードバンド化の効果を、このような形で享受できるとの認識が広がっていることが、明らかになったからである。
図表 1‑3‑32

ブロードバンドのメリット（２）ユビキタスのコンテンツ
今年のアンケートで、ユビキタスのキラーコンテ
ンツについて 375 件の回答を得た。
しかしその中の 92 件（24％）が「分からない」あるいは「意味不明」などと答え、79件（21％）がネッ
トワークのブロードバンド化と意味を取り違えていると思われる回答をしている。特に、79件中の28件（4％）が、セキュリティへの対応の重要性を指摘したものだった。
またコンテンツについて回答があったものの中、
9 5 件（2 5 ％）は情報共有を初めとする主として『BtoE』に属するコンテンツをあげている。またコンテンツをあげずに、情報システムや端末機の使いやすさ、経済性などに言及した回答が87件（23％）あった。
結局ユビキタスのキラーコンテンツらしい回答は19 件（5％）だった。やはり上位には、IC チップを商品や人に適用したアプリケーションが上位に並んでいる。これ以外に、キラーコンテンツは企業など
によって異なるはずとの指摘が 4 件あった。この設問は、今回のアンケートで実施するのは、あるいは時期が早すぎたかもしれない。

74

昨年度調査と比較すると、「十分に実現している」「実現している」と回答した企業の割合は、①「付加価値ツール」については10％超から40％超へ大きく増加。
②「明確意思表示」については20％超から30％超へ増加。
この節においては、「実現度合い」の設問が多いが、 ③「戦略討議」については約30％から約25％超へ減少。
項目によっては以下のように重み付けをし、平均値④「プロジェクト報告」は今年度調査で新たに追加を算出して分析している。
した項目であり、昨年度との比較はできなかった十分に実現している＝５、実現している＝４、「十分に実現している」、「実現している」と回答
どちらとも言えない＝３、実現していない＝２、 が、した企業の割合は28％にすぎず、②、③と比べると全く実現していない＝１
遜色がないものの、①と比べると少なかった。

１．
４ 経営トップの意識、
ＩＴ部門
１．４
経営トップの意識、ＩＴ部門の役割およびＩＴ投資の効果測定（ＩＴ部門、利用部門）

１．４．１
指示

図表 1‑4‑1

経営トップのＩＴへの関心と下記の質問項目について実現度合いを調査した。
① 付加価値ツール：経営トップがＩＴを単なる「合理化や省力化ツール」ではなく、経営改革・事業改革における「付加価値創造」の源泉ツー
ルと位置づけている。
② 明確意思表示：経営トップが「ＩＴを活用して具体的に何をやりたいか」を明確に意思表示している。
（経営とＩＴを結びつけた具体的指示）③ 戦略討議：経営会議等の経営トップレベルの会
議で全社のＩＴ戦略を十分討議している。
④ プロジェクト報告：ERPの全社導入などリスクの高いプロジェクトについては経営トップがSteering Committee の長となり、進捗状況の報
告を定期的に受けている。

経営トップの IT に関する関心と指示

上記の結果より、経営トップがＩＴの重要性を認識しつつも、具体的にどのように活用すべきかのビジョンが明確でないまま、ＩＴ戦略の視点なしに経営戦略を策定している企業、ないし ERP 全社導入のようなリスクの高いプロジェクトを経営トップが管理していない企業が相当数あることが読み取れる。
経営トップといえども会社の全てを知り尽くしているわけではなく、特にＩＴへ接する機会が無かった場合には、どのようにＩＴマネジメントを行えば良いのかについて、判断材料が不足してとまどうこともあるだろう。このような経営トップがＩＴの活用について明確なビジョンをもちＩＴ戦略を経営戦略へ統合するにあたっては、ＩＴ部門から戦略について的確な提言を受ける、重要な事項について定期的に報告を受ける、といったインプットが必要である。
次に企業規模別に傾向を見る。大企業、中堅企業、
中小企業別に平均値を算出して分析を行った。企業
規模が大きくなるほど
経営トップのＩＴに対する関心と指示の実現
度合いは大きくなっている。大企業と中堅企
業は同じ傾向を示しているが、中小企業は、④「プロジェクト報告」の実現度合いが極めて小
さい。
また、中小企業では②「明確意思表示」の実現度合いが③ 「戦略討議」とほとんど変わら75

ないのに対し、中堅・大企業では、②「明確意思表示」の実現度合いが③「戦略討議」を上回っている。
図表 1‑4‑2

企業規模別経営トップの関心と指示

平均値(利用部門)
図表 1‑4‑3

企業規模別経営トップの関心と指示

平均値（IT 部門）

この傾向には、企業の規模が大きくなるにつれて「分散型」→「中央集権型」→「連邦型」へと組織形
態の主流が遷移していくこと（1.5.1(1)より）、また、中小企業では「開発パワー不足」、「ＩＴに関する統括が不十分」が組織体制の大きな課題となっていること（1.5.1(2)より）が、関連しているように思われる。すなわち、分散型が主流の中小企業では、
バックログの解消に追われ、利用部門を横断してＩ
Ｔの視点からの問題点を抽出して戦略を立案する余力が、組織体制の面でもマンパワーの面でも残っていないと言える。このように組織を横断する視点がないと、全社的なプロジェクトの報告を行うといっても部門別にバラバラの報告となってしまい、経営
トップにまで報告する意義が小さくなると考えられる。その一方で、部門単位ではＩＴを使って何をやりたいかは明確であり、③「戦略討議」では全社Ｉ
Ｔ戦略とまではいかないまでも部門毎の戦略レベル

76

でＩＴの視点が取り入れられるにとどまり、経営トップとしても部門レベルを超えて、ＩＴを活用して具体的に何をやりたいか②「明確意思表示」することができないのであろう。
これに対し、「中央集権型」が主流の中堅企業では、組織を横断してＩＴの視点から提言を行うことができるので、④「プロジェクト報告」の実現度合
いは中小企業よりは高く、その結果経営トップが啓蒙されＩＴの活用について、②「明確意思表示」がされると考えられる。しかし、分散型と比べて利用部門の中で専任の開発要員が少なくなるためにＩＴ部門へバックログ解消の負担が集中し、また開発に深くかかわらない利用部門からＩＴの視点でフィル
タリングされた良質のインプットも少なくなることから、ＩＴ部門に全社ＩＴ戦略を立案する余力が乏しくなり、経営トップレベルでのＩＴの③「戦略討議」が中小企業に比べて十分行われていないのであろう。実際中堅企業では、1.4.1(3)①「オプション
提示」の実現度合いが最も低くなっているし、1.4.2(3)⑤「ＩＴ活用促進 1」についても経営企画部門が実現していると思っているほどにはＩＴ部門は評価していない。
これが「連邦型」の割合が増えてくる大企業とな
ると、ＩＴ部門はバックログ解消の負担から開放され、ＩＴ戦略立案やシステム開発前の企画段階に専念することができるだけでなく、開発に深くかかわっている利用部門からＩＴ戦略へ良質なフィード
バックを受けることができる。そのため②「明確意思表示」と比較して③「戦略討議」の実現度合いが中堅企業ほど下がらないのであろう。
ＩＴ部門と利用部門（利用部門アンケートはのは経営企画・営業企画部門を対象に実施した） の回答結果を比較すると、全体として質問項目間での傾向は変わらない。個々の質問項目について両部門を比較すると、大・中堅企業では利用部門の方が「十分実現している」、「実現している」と回答している
割合が多く、ＩＴ部門よりも経営トップのＩＴへの関心が高いと感じていることが読み取れる。これは、利用部門（経営企画部門）の方がＩＴ部門
よりも経営トップへ近く、ＩＴ部門よりも経営トップとコミュニケーションをとっていることがうかがわれる。
図表 1‑4‑4

企業規模別経営トップの関心と指示

平均値（利用部門 ‑IT 部門）

77

中小企業では逆の結果になっているが、これは利が直接結びつかないと考えられる。
図表
1‑4‑5 象限別経営トップの IT への関心と指示用部門とＩＴ部門とのコミュニケーションギャップ②「明確意思表示」のために、利用部門がＩＴ部門の重要性を理解して
図表 1‑4‑6 象限別経営トップの IT への関心と指示
おらず、経営トップのＩＴへの関心にも下方にバイ③「戦略討議」
アスがかかって感じてしまうのではないだろうか。
実際、1.4.2(3)⑦「ビジネス知識」については中小企業のみ利用部門よりもＩＴ部門の方が実現度合い
１．４．２ 企業戦略のＩＴ投資への反映を大きく評価しており、ＩＴ部門が思っているほどとＩＴ部門の役割には利用部門は、ＩＴ部門がユーザーのわかる言葉でコミュニケーションをとっているとは思っていな（１）経営戦略とＩＴ戦略の関係いことが読み取れる。
経営戦略とIT戦略の関係について下記より１つを選択する方式で調査した。
経営ＩＴ投資ゾーン図で見てみると、全体として
１ 経営戦略をベースに策定：経営戦略がベースと各質問項目の回答結果についてＩＴ予算・売上高増
なり、ＩＴ戦略を策定し、ＩＴ投資開発案件を加率との関係では明快な傾向は見られなかった。し決めている。
かしその中で②「明確意思表示」については、ＩＴ
２ 一体化して策定：ＩＴが経営戦略に影響を与え
予算・売上高増加率との関係で見ると、ＩＴ予算増るので、戦略とＩＴ投資は一体化して策定され加率が高い企業（第１〜３象限）及び変わらない企る。
業（第４〜６象限）の中では売上高増加率が高い企
３ 整合性なし：経営戦略とＩＴ戦略は独立に策定業ほど「十分に実現している」、「実現している」のされており、相互に整合性がない。
割合が高いのに対し、ＩＴ予算が減少している企業
４ 策定しない：情報システム部門の中期計画は策（第７〜９象限）の中ではこのような相関関係は見定しているが、ＩＴ戦略を策定していない。
られない。このことから、ＩＴ予算の水準を維持または増加させている企業ほど、経営トップがＩＴの昨年度に比べ今年度は「経営戦略ベースに策定」
活用について明確な意思表示を行い、それが売上増 「一体化して策定」の割合が減っている。この減少に結びつくという好循環が働いているといえよう。 傾向は前節（1.4.1）で良好なパフォーマンスを見また、③「戦略討議」についてはＩＴ予算増加率せた大企業でも変らない。しかし、（1.4.1）①が高い企業（第１〜３象限）の中では売上高増加率 「付加価値ツール」（1.4.1 において実現度合いが一番高が高い企業ほど「十分に実現している」、「実現してく、かつ他の質問項目実現のベースとなる内容であるたいる」の割合が高いのに対し、ＩＴ予算が変わらなめ、フィルタリングに使用した） で「十分に実現してい企業（第４〜６象限）の中ではこのような相関関いる」、「実現している」と回答した企業でフィル係は見られず、また、ＩＴ予算が減少している企業
タリングしたところ、「経営戦略ベースに策定」（第７〜９象限）の中では売上高増加率が高い企業 「一体化して策定」の割合は、合わせて 29％からほど「全く実現していない」、「実現していない」の69％へ大きく増加している。経営トップのＩＴへ割合が低い。このことから、ＩＴ予算を増加させての関心が高いほど経営戦略とＩＴ戦略の整合性をいる企業ではＩＴの企業戦略における重要性が高高めようとしていることがわかる。
く、経営トップレベルの会議でＩＴの③戦略討議を
図表 1‑4‑7 経営戦略と IT 戦略の関係行っている企業ほど企業戦略とＩＴ戦略が整合し、売上高が増加するという好循環が働いているといえよう。一方で、ＩＴ予算の水準が不変または減少している企業ではＩＴの企業戦略における重要性
がそれほど高くなく、③戦略討議と売上高増

78

全体：
（Ａ）と、1.4.1 の質問項目①、②、③すべてに「十分に実現している」または「実現している」（以下「経営トップのＩＴへと回答した企業：（Ｂ）の関心が大きい企業」と言う）とを比較してみたところ、全体では「経営戦略ベースに策定」、「一体化
して策定」の割合は合わせて 45％であるのに対し、経営トップのＩＴへの関心が大きい企業の場合は87％に達していた。
しかし、内訳を見ると、「一体化して策定」している企業の割合は、全体が17％に対して経営トップのＩＴへの関心が大きい企業の場合は28％となっており、「経営戦略ベースに策定」している企業の割合（全体 28％と経営トップ関心 59％）に比べて差が小さい。このことから、経営戦略とＩＴ戦略の整合性を維持するために、企業は、まずＩＴ戦略を「経営戦略をベースに策定」し、次に経営戦略と「一体化して策定」するという進化プロセスをとるといえよう。実際、戦略実現におけるＩＴの役割が大きくなっていること、他社とのシステム統合を行うような場合にＩＴ部門はユーザー部門を横断してスケジュールを管理する必要がある。ＩＴ部門が戦略策定にかかわるタイミングは早ければ早いほど良いと考えられる。企業内の組織改編のようなシステムの大規模な変更を伴うプロジェクトについても、ＩＴ部門が計画段階から参画することにより、システム障害リスクの少ない案を提示することができる。

図表 1‑4‑8 経営戦略と IT 戦略の関係
比較：全体（Ａ）‑ 経営トップの IT への関心が大きい企業（Ｂ）

企業規模別に見てみると、全体としては企業規模が大きいほど「経営戦略をベースに策定」、「一体化
して策定」の割合が大きくなっているが、中小企業
では、中堅企業よりもこの割合が高くなっている。
利用部門とＩＴ部門の回答を比較したところ、全体としては利用部門の方がＩＴ部門よりも「一体化して策定」、「経営戦略ベースに策定」していると回答している割合が多く、企業規模別に見ると、大・中堅企業ではこの傾向は同じだが、中小企業では逆にＩＴ部門の方が高い評価を下している。
図表 1‑4‑9

企業規模別経営戦略と IT 戦略の関係（利用部

門 ‑IT 部門）

経営ＩＴ投資ゾーンで見ると、ＩＴ予算増加率が高い企業（第１〜３象限）の中では売上高増加率が高い企業ほど「（経営）戦略をベースに策定」、「一体化して策定」の割合が高いが、ＩＴ予算増加率が高
くない企業群ではこのような相関は見られない。このことから、ＩＴ予算を増加させている企業では、
経営戦略とＩＴ戦略の整合性がとれており、それが売上増に結びつくという好循環が働いていることが読み取れる。
図表1‑4‑10

象限別

経営とＩＴ戦略の関係

79

80

（２）ＩＴ戦略で重視するファクター
下記より１位・２位を選択する方式で調査を行った。

昨年度の回答と比較すると、１位選択は今年度調
査でもほとんど変わっていない。２位選択では「競争優位確保」、「標準化投資」の割合が増えており、その分「顧客ニーズ対応」、「効率向上」、「経営目標への連動」の割合が減っている。
「効率向上」という守りの投資から「競争優位確保」という攻めの投資へ重点が移ったとまではいえないまでも、その予兆を感じさせる動きである。また、「リスク対策」の割合は変っておらず、この項目が普遍的に重要であることを示している。

１ 顧客ニーズ対応：顧客ニーズへの対応（サービスの品質向上、革新的サービスの出現等）
２ 効率向上：
業務分析による社内プロセスの効率向上
３ 経営目標への連動：経営目標への連動（コスト削減、販売力の強化、新商品・新市場の開図表 1‑4‑11 IT 戦略策定における重視ファクター
拓への貢献等）「経営トップのＩＴへの関心が大きい企業」に注
４ 標準化への投資：標準化実現への投資（データ、「標準化への投資」「インフラ強アプリケーション、ミドルウエア、開発手法等） 目してみてみると、化」「リスク対策」の割合は全体とあまり差がない。
５ インフラ強化：インフラ強化への投資
このことから、経営トップは、これらのようなＩＴ（システムの陳腐化への対応等）の基礎体力の向上よりも、むしろ「顧客ニーズ対応」
６ リスク対策：リスク対策（侵入検知システムの「経営目標への連動」「競争優位確保」と導入、経営統合に伴うシステム統合におけるリス 「効率向上」
いったＩＴの経営への適用に関心があることが読み
ク管理等）
取れる。
７ 競争優位確保：競争優位の確保（ライバル企業の台頭・攻勢、あるいは新規参入等）
企業規模別でみると、中小企業になるほど「標準８ 法改正対応：関係業界の法改正等による対応
化への投資」、「インフラ強化」、「リスク対策」の割合が少しずつ高くなる。この傾向の違いは、これらの投資が必ず行わなければならない一定の水準があることから固定費的ともいえ、企業規模が大きくＩＴ予算の規模が大きい企業
ほど負担感が少ないことによると考えられる。
ＩＴ部門と利用部門の比較では、全体の傾向
として「競争力強化」「インフラ強化」についてＩＴ部門の方が多く回答していることを除くとそれほど変わらない。
「インフラ強化」については、ＩＴ部門から利用部門へＰＲするようなものでもなく、必要性や効果もＩＴ部門でないとわかりにくいため、回答率の違い
につながっ
たと考えら
れる。
図表 1 ‑ 4 ‑ 1 2
企業規模別
重視ファク
ター（利用部門 ‑IT 部門）

81

（３）ＩＴ部門の役割：ＩＴケーパビリティ⑧ 「人材交流」：ユーザー部門とＩＴ部門の人材交流（人事異動）を実施している。
⑨ 「ユーザー満足度測定」18 ：ＩＴ部門がシステ
ム毎にユーザーの満足度向上を定期的に測定している。
⑩ 「効果実現努力」：ＩＴ部門は、開発保守費用の削減以上に、効果の向上やシステムの実現内容の経営戦略への整合性に関心をもち、実現に向けて努力している。

（努力によって伸びていく実践的能力」という意味で「ケーパビリティ」という語を使用。以下本文ではこの 10
項目を IT ケーパビリティと呼ぶ）

下記の質問項目について実現度合いを調査した。
① 「オプション提示」：経営トップが企業戦略の意
思決定をする際、ＩＴ部門は採りうる複数の戦
略オプションを提示し、説明している。
② 「投資案件優先付」：ＩＴ部門がＩＴ投資案件の優先順位付けを、各プロジェクトの定量的な投昨年と比較すると、各項目の実現度合いは大幅に資価値等を基に、全社的な枠で実施している。
向上している。最も実現度合いが向上した項目は③③ 「経営戦略反映」：ＩＴ投資案件は、経営戦略や、 「経営戦略反映」で、「十分に実現している」「実現し利用部門の要望が十分に反映されている。
ている」の割合が３４％増加している。反対に向上④ 「全社最適実現」：システムアーキテクチャの全度合いが最も低かったのが①「オプション提示」で、社統一設計や標準化による経済的価値を十分理
１６％増であった。このことからＩＴマネジメント
解し、ＩＴ部門のリーダーシップにより全社最の進化はまず、③「経営戦略反映」という経営トッ
適を十分実現している。
プからのインプットから始まり、他のＩＴケーパビ⑤ 「ＩＴ活用促進」：社内各層がＩＴを十分活用でリティ（項目②、④〜⑩）を進展させつつ①「オプきるよう教育し、かつ、ＩＴ活用を促している。 ション提示」という経営トップへのアウトプットへ⑥ 「育成計画立案」：ＩＴ部門はプロジェクトマネ
と至るのではないかと考えられる。
ジメントを重要なスキルとして認識し、ＩＴ要図表 1‑4‑13 年度別ＩＴ部門の役割(IT ケーパビリティ）員の研修・実務を通じた育成計画を立案・実施している。
次に、全体：（Ａ）と、「経営トップのＩＴへの関⑦ 「ビジネス知識取得」：ＩＴ部門がビジネス知識
心が大きい企業」：（Ｂ）に分けて質問項目①〜⑩にを取得し、ユーザーのわかる言葉でコミュニ
ついてみてみる。
（1.4.2（1)参照）
ケーションをとっている。
①「オプション提示」と③「経営戦略反映」で最もＡとＢの差が大きく、次に差が大きいのが②「投資案件優先付」である。⑩「効果実現努力」
についても上記３項目と共にＩＴマ
ネジメントサイクルとして経営トップと密接につながっているため差が大きくなると予想していたが、それほどの差は生じなかった。そのサイクルは、経営トップのインプットである③ 「経営戦略反映」を②「投資案件優先付」へ具体化（Plan）し、選別された投資案件について⑩「効果実現努力」をする（Do）こと
により投資計画の妥当性を確認し、②「投資案件優先付」と⑩「効果実現努力」の結果報告と反省を踏まえて（Check）、
経営トップへのアウトプットとして経営戦略への①「オプション提示」を行うというものである。⑩「効果実現努力」についてＡとＢの差がそれほど大きくな
かった理由としては、もともと（Ｂ）の実現度合いが47％と高いこと、⑨「ユーザー満足度測定」
が継続的に実施されて

82

83

おらず、効果改善への圧力が継続しないこと、効果の測定手法が確立しておらず、効果実現に向けて努
力しても業績評価に反映されないこと、効果の実現
は利用部門、コスト削減はＩＴ部門という役割分担になっており、お互いに相手の役割について協力しないことなどが考えられる。
④「全社最適実現」、⑤「ＩＴ活用促進」、⑥「育成計画立案」についてもＡとＢの差が比較的大きい（21％、22％、23％）。これは④「全社最適実現」、⑤「ＩＴ活用促進」については経営トップが関心をもっており、④「全社最適実現」、⑥「育成計画立案」
についてはＩＴ部門長が重要と認識しているからと考えられる。
図表 1‑4‑14

若干関心がないと回答している企業もあったが、大部分の企業はデータ、開発手法等の標準化に関心を持っており、データモデルやコードの統一化等については難しいという意見が多いものの一部は実施をしている。なるべく多くの保守を受託したいベン
ダーとしては保守を削減する標準化へのインセン
ティブは働かず、ユーザー企業側が標準化実現への強い意志を持ってベンダーの意識を変えていかないといけないという意見が刮目に値する。
ＩＴ部門長の⑥「育成計画への立案」への関心については、ＩＴ投資意欲が依然として弱含みである中で(1.1.1 参照）、ＩＴ部門及びＩＴ要員数は縮小傾向にあり(1.5.1(4)参照)、社長からの指示もコスト削減に関するものが多く、プロジェクトマネジメ
ントのスキルが重要になっていることから推測され（参考：アメリカの CIO は人材とスキルの確保を最も大る。

ＩＴケーパビリティ（A‑B)

経営トップの④全社最適実現への関心を裏付けるために、1.7.3(2)リスクマネジメントのアーキテク
チャー統一状況、1.7.4(2)コンティンジェンシープ
ランの取り組み状況について経営トップのＩＴへの関心度別分析を行った(1.7.3(2)、1.7.4(2)もアーキテク
チャーという点で④と共通である)。結果として経営トップのＩＴへの関心が大きい企業の方が良好なパ
フォーマンスを示した。

きなチャレンジに挙げている（Stephanie Overby Challenges『CIO Magazine Mar. 1, 2002』)

以上の項目に対し⑦「ビジネス知識取得」
、⑧「人
材交流」
、⑨「ユーザー満足度測定」ではＡとＢの差はそれほど大きくない。また、Ａ・Ｂいずれにしても、「十分に実現している」又は「実現している」と回答した企業の割合が他の項目に比べて少ないことから、バックログの解消に追われて実現が難しい
図表 1‑4‑15 リスクマネジメントのアーキテクチャー統一（⑨）
等、個別に実現を妨げる要因が存在しているこ
図表 1‑4‑16 コンティンジェンシープランとが読み取れる。
しかし、⑦「ビジネス知識取得」と⑧「人材交流」
リスクマネジメントやコンティンジェンシープラ
はＩＴ部門と利用部門のコミュニケーションギャッ
ンなどのセキュリティーアーキテクチャーを、シスプを解消してシステム開発の生産性を上げることだ
テムの標準化を核とするシステムアーキテクチャー
けでなく、経営戦略へＩＴの視点から提言できる人と独立に策定すると、経営戦略と融合した統一的な8材を育成するために重要である。CIO にとって最もＩＴ戦略を策定するのに無理が出てくる ので、この結果からシステムアーキテクチャー設計による ④ 重要なスキルは、コミュニケーション、ビジネス理
解力、及び戦略的計画力である（参考：Eric Berkman「全社最適実現」への経営トップの関心が高いこと
Skills『CIO Magazine Mar. 1, 2002』） が、このようなが推測される。
CIO を育成するためにも⑦「ビジネス知識取得」と⑧「人材交流」は必要である。また、インタビュー
経営トップの関心と⑤「ＩＴ活用促進」との関係の結果を見ると、社長のバックグラウンドによってについては、次の状況を想起してもらえばわかりやもＩＴ部門への指示の頻度は変わってくるようであすいだろう。すなわち、経営トップが電子メールやる。
（2.1.3 参照）
表計算ソフトを使い始めてこれらによる報告を求め始めたら部門長や課長も右に習わざるを得ない。まユーザー満足度測定についても、どのような形でた、経営トップが部門長に、業務改善を実施するたどのくらいの頻度で実施し、結果をどう反映するのめにどのようにＩＴを使いたいのか、定期的に報告かという問題があるが、ユーザーの満足度が上がれを求めれば部門長はより良い提案をするために部門
内のＩＴリテラシーを向上させようとするだろう。 ば業務が的確に実施され顧客満足度があがる、ユー
ザー部門とＩＴ部門とのコミュニケーションがよく
ＩＴ部門長の④「全社最適実現」への関心についなりシステム開発の生産性が上がる、ユーザー満足てはアンケートと並行して実施されたインタビュー
度の低い原因がわかれば（例：トレーニング不足）での結果に表れている。
あれば対策をうてる、ユーザー部門の要求仕様をま（2.5 システム統合化への戦略的ニーズ参照）

84

とめる箇所がユーザーのニーズをきちんとくみ上げていたかどうかわかる、といった効果が期待できるので実施すべきである。
不満であればユーザー満足度調査をしなくても、
自然とＩＴ部門へ苦情をいってくるだろうという考え方もあるが、不満があった場合に苦情をいうユー
ザーというのは一部であり、これは不満があった場
合に企業に苦情をいう顧客が一部であるのと同じである。システム上のデータの内容が信用できないが業務上システムへのデータ入力を求められているために紙の台帳との二重管理となっているシステムがあったとしよう。苦情が無ければ、このようなシステムを放置しておいて良いのだろうか。
このような問題のある事例については、ユーザー部門とＩＴ部門が対立している場合には特にそうだ
が、ユーザー不満足の結果をＩＴ部門のみに押し付
けないように、結果の分析を先入観抜きでしっかり行い、不満足の根本的な原因がわかったら（例：システム開発の進め方）原因を除去することが重要である。システム導入後レビューの一環として特定シ
ステムのユーザー満足度調査を行う場合には、両部門が調査結果を受け入れやすくするために監査部門のような第三者機関が調査を実施するのも一案であろう。
企業規模別に見ると全体として傾向は変わらないが、大・中堅企業に比べて中小企業が②「投資案件優先付」でパ
フォーマンスが悪いのが目に付く。
これは、大・中堅企業に比べて中小企
業では効果測定が確立しておらず、システム導入後レビューも実施していな
い場合が多い（1.4.3 参照）ため、実現が難しいと考えられる。
図表1‑4‑17 企業規模別ITケーパビリティ平均値(利用部門)
図表1‑4‑18 企業規模別別ITケーパビリティ
平均値(IT 部門)

ＩＴ部門と利用部門の回答を比較す
ると、大・中堅企業ではほとんど評価が変わらず、中小企業ではＩＴ部門の方が利用部門よりも高く評価している。
中小企業のＩＴ部門は自分では努力していると思っていても利用部門の評価は今一つのようである。

85

個別に項目を見ていくと特に④ 「全社最適実現」
次に業種別にみていく。
「銀行・保険・証券・信販」
においてＩＴ部門が利用部門より高く評価している 「商社・流通・卸売」それぞれについて、全体（それのが目立つ。これは内容的に利用部門にとってわか
ぞれＣ／Ｅ）と「経営トップのＩＴへの関心が大き
りにくく、またＩＴ部門としても自部門内の問題とい企業」（それぞれＤ／Ｆ）に分けて、「十分に実現
認識しており、経営企画部門へ説明の必要を感じなしている」「実現している」と回答した企業の割合をいからであろう。しかし、1.4.2（2）で見たように、 調べ図表1‑4‑23にまとめた。Ａは全体、Ｂは全体のＩＴアーキテクチャーの重要性のわりには「標準化
うち経営トップの IT への関心の大きい企業（1.4.2
投資」「インフラ強化」「リスク対策」が重要な投資 （1）参照）である。
決定要因として認知されていないことを考え合わせ「銀行・保険・証券・信販」と「商社・流通・卸売」
れば、ＩＴ部門は④「全社最適実現」の重要性をもっを選択した理由は、この業種での経営トップのＩＴと利用部門へ説明し、認知してもらうべきである。 への関心度が特に高いためであり、また、「銀行・保
図表 1‑4‑19 企業規模別ＩＴケーパビリティ(利用部門 ‑険・証券・信販」は本調査の他章でも目立った特長
IT 部門)を示している、「商社・流通・卸売」は標本数が他のどの業種よりも多いということも考慮して選択し経営・ＩＴ投資ゾーン図で見ると、⑥「育成計画
た。
立案」、⑧「人材交流」、⑩「効果実現努力」でのみ
項目毎に業種別の傾向を見ると、例えば最近自由
以下の傾向が読み取れ、これらの項目に力を入れて化が進展しつつある「電気・ガス・水道」では全体
多くの投資案件（＝ＩＴ予算が増加している）の中的にパフォーマンスが良い、「繊維関連・紙・木材」
で実践している企業ほど人材開発による効果が売上も全体的に実現度合いが高い、⑨ユーザー満足度測
高に結びついているといえる。
定では「電気機器製造」のパフォーマンスが良いな
どの興味深い結果が見られるが、あまりに細かく見⑥「育成計画立案」ではＩＴ予算増加率が高い企ていくと焦点がぼけてしまうのでここでは敢えてと業群（第１〜３象限）の中では、売上高増加率
りあげない。
図表 1‑4‑23 業種別 IT ケーパビリティが高い企業ほど「十分に実現している」「実現している」の割合が高いが、ＩＴ予算増加率が高
この表より、全体としては「銀行・保険・証券・くない企業群の中ではこのような相関関係は見信販」（Ｃ）のパフォーマンスが良いが、経営トップられない。
図表 1‑4‑20 象限別ＩＴ部門の役割⑥「育成計画立案」のＩＴへの関心が高い企業を見ると「商社・流通・⑧「人材交流」ではＩＴ予算増加率が高い企業群
卸売」（Ｆ）のパフォーマンスが良いことが読み取れ（第１〜３象限）及び変わらない企業群（第４〜る。このことから業種によって経営トップの関心度６象限）の中では売上高増加率が高い企業ほどへのＩＴケーパビリティの感応度が異なることがわ「十分に実現している」「実現している」の割合かる。たとえば、④全社最適実現を見ると全体ではが高いが、ＩＴ予算が減少している企業（第７「銀行・保険・証券・信販」（Ｃ）が 41％、「商社・流〜９象限）の中ではこのような相関関係は見ら通・卸売」（Ｅ）が 35％実現しているのに対し、経れない。
営トップの関心が高い企業では「銀行・保険・証券・
図表 1‑4‑21 象限別ＩＴ部門の役割⑧「人材交流」
信販」（Ｄ）が 52％、「商社・流通・卸売」（Ｆ）が⑩「効果実現努力」では売上高増加率が高く、か76％実現している。
つＩＴ予算増加率が高い又は変わらないゾーン（第１・４象限）において「十分に実現している」「実現している」の割合が高いことが読み取 れる。
図表 1‑4‑22

象限別

ＩＴ部門の役割⑩「効果実現努力」

86

87

この原因としては例えば金融業界ではネットワー
クプロトコルでは全銀手順が標準となっており、これをTCP/IPに変えようとしてもあまりに影響が大きくて無理という事情があることがあげられよう。また、システムアーキテクチャーを設計しようとした
ら合併統合によって設計のしなおしになったとか、
まずシステムを安定稼動させることが優先で、余力が無いという事情もあるだろう。

ケーパビリティの高さへ結びつきやすいことがわかる。
最後に、同様にして経営トップのＩＴへの関心度と 1.4.2(3)④「全社最適実現」の相関を見てみた。
結果として中堅・中小企業では、その差は顕著には見られないが、大企業においては連邦政府型が最もパフォーマンスが良いことがわかる。
図表 1‑4‑25

経営トップの IT への関心度と IT ケーパビリ

ティの相関 A・B

次に、1.5.1(1)で回答された現状のＩＴ部門の形
態（ａ．中央集権型ｂ．連邦政府型ｃ．分散型）別
企業規模別に選択肢を重み付けして平均値を算定した。
全体として、中央集権型と連邦政府型のパフォー
マンスがほとんど変わらず、分散型のパフォーマン
スが低くなっている。
この結果は、分散型ではＩＴを統括する部門がな
くＩＴマネジメントサイクルをまわしていくのがな
かなか難しいこと、連邦政府型では特に組織を中央集権型から移行した当初は責任の所在が曖昧になりやすく利用部門を巻き込んだ効果がすぐには表れにくいことによると考えられる。
図表 1‑4‑24

IT 部門の形態別ＩＴケーパビリティ

次に、各企業について経営トップのＩＴへの関心度を数値化（1.4.1 ①〜③の平均値を使用）した後に、ＩＴケーパビリティを数値化（1.4.2(3)①〜⑩の平均値を使用）し、それぞれの相関を見てみた。
その結果、中央集権型よりも連邦政府型及び分散型の方が経営トップのＩＴへの関心の高さがＩＴ

88以上の結果を総合すると、経営戦略をＩＴ戦略へ
具体化することで経営トップのインプットを受け取り、ＩＴ戦略を投資案件優先付けへ具体化（Plan）
し、選別された投資案件について効果の実現に向けて継続的に努力をする（Do）ことにより投資計画の妥当性を確認し、投資対効果の測定と開発プロセスにおける反省を踏まえて（Check）、経営トップへの
アウトプットして経営戦略へＩＴ戦略の視点からオ
プション提示を行うというＩＴマネジメントサイク
ルは、大企業においては連邦政府型が最も良く実現できると言える。経営トップのＩＴへの関心度への感応度は連邦政府型よりも分散型の方がやや高い
が、このＩＴマネジメントサイクルを長期的に実現していくためには④「全社最適実現」を実現してTCO
を下げなければならず、この点で連邦政府型が分散型に勝るからである。

89

１．４．３

次に、経営トップがＩＴに大きな関心を持っているかいないか、ＩＴ投資の効果測定方法が確立しているかいないか、ＩＴケーパビリティ（1.4.2(3)の10の質問項目）をどれだけ実現しているかを関連付け、以下の標本Ａ−Ｄを採取し、基本統計量を算定した。
A：定量的測定手法：「確立していない」と回答した企業
B：定量的測定手法：「「確立している」「ある程度確立している」と回答した企業
C：「経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業」かつ、定量的測定手法「確立していない」と回答した企業D：「経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業」かつ、定量的測定手法「確立している」、「ある程度確立している」と回答した企業それぞれにおいて、ＩＴケーパビリティ（1.4.2(3)の 10 の項目）に対して全て回答している企業について、同項目に「十分実現している」、「実現している」と回答した項目数をカウントした。

ＩＴ投資の効果測定（１）定量的な効果測定の手法
前々年度、前年度、今年度と比較すると、定量的な効果測定の手法が「確立している」「ある程度確立している」と答えた企業の割合は20％程度で横ばいであり、各企業とも効果の測定に苦慮している様子がうかがわれる。
企業規模が大きいほど定量的効果測定手法の確立度合いが高く、大企業では 40％程度、中小企業では20％程度となっている。また、ＩＴ部門と利用部門の回答を比較すると、全体的に利用部門の方がＩＴ部門よりも定量的な効果測定手法の確立が高い。
図表 1‑4‑27 年度別定量測定手法確立状況
図表 1‑4‑28 企業規模別定量測定手法確立状況(利用部門 ‑IT 部門)

業種別では、「銀行・保険・証券・信販」「輸送機
器・関連用品」「電気・ガス・水道」で 55 〜 60％の企業が「確立している」「ある程度確立している」と回答している。この結果は、「銀行・保険・証券・信販」「輸送機器・関連用品」は経営トップのＩＴへの関心が高い業種であること、「電気・ガス・水道」は、
ＩＴケーパビリティが高い業種であることが関連していると思われる。
図表 1‑4‑29

業種別定量効果測定手法確立状況

この結果より、ＩＴケーパビリティの実現度合いを高めるには、経営トップのＩＴへの関心が高いこと（Ｃ）、または定量的効果測定手法がある程度確立
していること（Ｂ）だけでは十分でなく、これら二つの条件が満たされること（Ｄ）が必要であることがわかる。
1.4.1（1）で経営トップのＩＴへの関心が高いほど経営戦略とＩＴ戦略の整合性が高いという結果が出たことを考え合わせると、Plan, Do, Check,
Action (PDCA)のサイクルをまわして、かつ経営戦
略とＩＴ戦略の整合性が高い企業ほどＩＴケーパビ
リティの実現度合いが高いと言えよう。実際、Ｄの企業に対して1.4.2(１)で「（経営）戦略ベースに策定」、「一体化して策定」と回答している条件で絞り込んだところほとんど同じ結果を得ている。
図表 1‑4‑31

全体と経営トップのＩＴへの関心が大きい企業との傾向を比較すると、全体では「確立している」、「ある程度確立している」の割合は、合わせて23％であるのに対し、経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業の場合は 40％に達している。
図表 1‑4‑30

定量効果測定手法確立

状況（A‑B）

90

PDCA

91

（２）採用している定量的効果測定の手法
回答しており平均の20％弱をやや上回っていた。こ
期間回収法、投資回収期間がそれぞれ約 4 0 ％、 の結果は「銀行・保険・証券・信販」と「運輸」は、キャッシュフローの割引現在価値の合計（DCF法）が経営トップのＩＴへの関心が高い業種であること、約10％となっており、この構成は全体と経営トップ 「電気・ガス・水道」は、ＩＴケーパビリティが高いのＩＴへの関心の高い企業で変らない。また、ＩＴことと関連していると思われる。
図表 1‑4‑34 業種別定性測定手法確立状況
予算・売上高増加率との関係では明快な傾向は見られなかった。
図表 1‑4‑32 採用している定量的効果測定手法
全体では「確立している」、「ある程度確立している」の割合は、合わせて 18％であるのに対し、経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業の場合は36％に達している。経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業といえども定量化できる場合の効果測定の手法より大幅にこれらの回答割合が低くなることを予想して設問したが、結果はほとんど変らなかった。ちなみに、「確立している」と回答した企業の割合は経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業で 4％から 1％へ、全体で 1％から 0％へ減少している。
図表 1‑4‑35（３）定量化できない場合の効果測定の手法
定量的効果測定手法に比べると確立している企業は少ないが、10％〜15％の差にとどまっており、意外と健闘しているように思える。企業規模別で見ると、定量的効果測定手法と同じく、企業規模が大きいほど「確立している」「ある程度確立している」と回答している企業の割合が高く、大企業では25％程
度、中小企業では 15％程度となっている。また、Ｉ
Ｔ部門と利用部門の回答結果を比較すると全体的に利用部門の方がＩＴ部門よりも定量化できない場合の効果測定手法の確立度を高く評価していることが読み取れる。
図表 1‑4‑33

定性測定手法確立状況（A‑B）（４）定量化できない場合に採用している効果測定の手法
ユーザー評価が約60％、システム化対象業務上の指標（Key Performance Indicator：KPI）が約20％、バランススコアカード（BSC）が約 10％となっており、この構成は全体と経営トップのＩＴへの関心の高い企業で変らない。ＩＴ予算・売上高増加率との関係では明快な傾向は見られなかった。
図表 1‑4‑36

企業規模別定性測定手法確立状況(利用部門 ‑IT 部門)

ＩＴ予算・売上高増加率との関係ではＩＴ予算増
加率の高低にかかわらず売上高増加率が高い企業ほど「確立している」、「ある程度確立している」の割合が高いことが読み取れること、ＩＴ予算・売上高共に増加している企業で確立度合いが高かった他は明快な傾向は見られなかった。
業種別で見ると「銀行・保険・証券・信販」
「石油
石炭ゴム」
「運輸」
「電気・ガス・水道」で 20％超の企業が「確立している」、「ある程度確立している」と

92採用している定性効果測定手法

93

（５）システム導入後レビューの実施
全体の実施状況・投資対効果測定の組織対応については利用部門のみに質問し、項目別の実施状況についてはＩＴ部門のみに質問した。

い。項目別にみると、経営トップのＩＴへの関心の度合いに関係なく、障害状況、サービスレベル、効果の評価・測定、開発手法・生産性の順に実施している割合が高い。開発手法・生産性よりもサービス
レベルについてレビューが実施されているということから、相当数のレビューはサービスレベルを開発
手法・生産性及びプロジェクトマネジメントの妥当性と結びつけていないと考えられる。

全体の実施状況としては企業規模が大きいほどシ
ステム導入後レビューの実施をしている割合が高い。しかし、選択肢「時々あるいは部分的に実施」を選んでいる企業が多く、実際にどの程度実施されているかは不明である。
図表 1‑4‑37

図表 1‑4‑39

次に回答の選択肢に重み付けをして企業規模別に平均値を計算した。
項目ｃ「開発手法・生産性」の平均値は最も高い大企業でも 2.9 であり、まだ改善の余地が大きいと判断できる。また、項目ｄ「効果の評価・測定」では大企業の平均値と中小企業の平均値の差が他の項目に比べて大きい。ＩＴ投資効果測定の難しさの要
因（1.4.3(7)）として、人材不足と省力化効果測定
難について中小企業が大企業よりも比重を置いていることを考え合わせると、中小企業は人材不足のために効果の価値・測定に苦労していると推測される。

企業規模別導入後レビュー(利用部門）

投資対効果測定の組織対応については企業規模が大きくなるほどＩＴ部門による対応が多くなり、経営企画部門による対応が少なくなる傾向が読み取れる。これは中小企業では分散型、中企業では中央集権型が主流となり、以下企業規模が大きくなるにつれて連邦型が増えてくることと関連していると思われる。システム開発を利用部門で分散して実施している中小企業では統一的な手法を用いて投資対効果
を計画・測定・レビューする部門が経営企画部門・監査部門のほかにないのであろう。

図表 1‑4‑40

連邦型でシステム企画機能に特化したとはいえＩ
Ｔ部門も投資対効果測定から完全に足を洗えないのだろうか。しかし、連邦型への移行過程ではシステ
ム開発における責任の所在が不明確になっており、利用部門とＩＴ部門の間の摩擦も多々あるものと思われる。このような状況で、開発に携わらないＩＴ
部門がシステム開発計画時はともかく、開発終了後の投資対効果測定にかかわるのは、両部門の摩擦をさらに大きくする要因になりかねない。従って、このような連邦型の企業ではＩＴ部門の組織形態との関係で投資対効果測定をどの部門が対応するか検討すべきであろう。
図表 1‑4‑38

企業規模別システム導入後レビュー（A‑B）

企業規模別測定組織対応

項目別実施状況については下記それぞれについて、「十分に実現している」「実現している」「どちらとも言えない」「実現していない」「全く実現していない」のうちから選択して調査した。
ａ．障害状況
ｂ．ユーザーの満足度などのサービスレベルｃ．開発手法・生産性
ｄ．効果の評価・測定
４項目とも経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業は全体に比べて実現している割合が高94

企業規模別システム導入後レビュー平均値

95

（６）測定結果のフィードバック
全体的な傾向として企業規模が大きいほど複数部
門へ報告していること、経営トップへ報告する割合が減っていること、ユーザーへ報告する割合が増えていることが読み取れる。中小企業で経営トップへ報告する割合が大きいのは、システム導入後レビューができる人材の不足していること、および
バックログの解消に追われていることから、経営トップに報告すべき重要なシステム開発についてのみ測定、フィードバックを実施していると考えられる。大企業で複数部門へ報告する割合が高いのは、
1.4.1 ④で見たとおり、大企業の場合はリスクの高いプロジェクトについては経営トップが直接報告を求める傾向が強いためであろう。また、大企業でユーザーへ報告する割合が大きいのは連邦型をとってユーザーをシステム開発へ巻き込む以上、開発終了後の効果測定にもユーザーに関与してもらおうとしていると解釈できる。
図表 1‑4‑40

企業規模別測定効果フィードバック先（７）ＩＴ投資効果測定の難しさの要因
下記より１つを選択する方式で調査を行った。
１ 費用対効果が見えにくい案件が多い
２ ＩＴ戦略と経営戦略の双方に通じている人材が少ない
３ 効果を判定するタイミングのとり方が難しい
４ 複合要因による効果の対応が一意的でない
５ インフラ整備のように短期的にはとらえようがないＩＴ投資がある
６ 省力化効果が実現しても、その判定が難しい
全体（Ａ）と経営トップがＩＴに大きな関心を持っている企業（Ｂ）に分けて分析を行ったが、各選択肢の回答割合は概して経営トップのＩＴへの関心の高さの影響を受けていない。
しかし、各項目を詳細に比較すると、経営トップ

96のＩＴへの関心が高い企業はＩＴ戦略と経営戦略の双方に通じている人材がより多く（選択肢２より）、ＩＴ活用促進、ビジネス知識取得、人材交流の実現
度合いの差と整合している（1.4.2(3)⑤⑦⑧参照）。
また、効果の要因が複合している情報システムが多い（選択肢４より）。
選択肢６が二番目に多く選択されており、システ
ム案件実施前に定量化を行っても、実施後にその実現の判定が難しい案件が増えていることが注目される。このような案件については期間回収法や DCF 法
等の手法は有効ではなく、ユーザー満足度や KPI、
BSC等定性効果のための指標をシステム案件の特性に応じて使い分ける必要があると考えられる。
図表 1‑4‑41

投資効果測定の難しさ

（８）システム導入後レビューを実施していない理
由
回答結果のうち目をひいたものを以下に列挙する。
• バックログの解消に追われシステム導入後レビューに手が回らない。
• 誰もレビューを求めない、所管部門の協力を得られない、ユーザーの無関心、ＩＴ部門の怠慢• システム導入前の効果定量化が不十分であるため導入後の効果と比較ができない。
• レビューの結果をどう次の仕事につなげてよいかわからない。
• ユーザー部門のマイナス要因（人員削減等）を取り 上げるのを嫌っている。
• 責任の所在が不明確である。
• 第三者的にレビューできる部門がない。
• 人材不足。
• レビューの実施自体が評価されない。
• 概してシステムへのユーザーの評判が悪いのでレビューの実施を躊躇する。
• 効果の明白な案件が多い。

97

１．
５ 企業におけるＩＴ推進体制
１．５（ＩＴ部門、利用部門）

１．５．１
制

ＩＴ部門と利用部門の組織体

企業内システムの開発・運用に関しては、権限や機能を集中して一元的に運営することが要員面・コ
スト面で有利である一方、部門個別のニーズに迅
速・的確に応える観点では問題もある。ＩＴという変化の激しいツールを扱う部門として、体制をいかに構築するかは、
システム部設立以来の永遠の課題と言えよう。
本調査では、組織体制を①中央集権型：全社で統一されたルールに基づき一元的に統括・管理②連邦政府型：企画機能等は一カ所に集中して対応し、開発運用等は分散③分散型：企画機能などから、全部を利用部門などに分散に分類してアンケートを実施した。

過ぎない。これは 100 人未満の規模では、ＩＴ専門の部門を設けずに「分散型」で部門個別に対応する体制を採るケースがあるためと考えられる。
逆に従業員 1000 人以上の規模では、規模が大きくなるほど「中央集権型」の割合が低下して「連邦政府型」が増える傾向にあり、従業員１万人以上の企業では「連邦型」が 5 割に達する。これは、規模が大きくなると一元的な体制では個別のニーズに対応しきれなくなること、および、これほどの規模があれば各「連邦」単位に専任要員を持つメリットがあるためと考えられる。
また、いずれの層でも将来については「連邦政府型」の割合が高まるとする集計結果となった。利用者のノウハウの向上や、ニーズの多様化が背景にある。
図表 1‑5‑1

企業規模別 IT 部門の形態

利用部門にも同様の質問をした結果を対比した。

（１）ＩＴ部門の形態
ＩＴ部門の体制は企業の規模と密接な関係を持っている。
従業員 100 人未満の中小企業では「中央集権型」
組織を採っている企業が65％と相対的に低く、「分散型」が 20％を超えている点に特徴がある。従業員 100 〜 1000 人規模の中堅企業では 75％の企業が「中央集権型」を採用しており、「分散型」は 8％に

中央集権型とする割合がＩＴ部門の方が高く（＋
9％）
、分散型とする割合が利用部門の方が高い（＋
9％）となり、両者自部門の方が主体的に運営しているとする割合が高い結果となった。
なお、本項目は昨年から調査を行っているが、経年による顕著な傾向は見られなかった。
図表 1‑5‑2

IT 部門の形態に関する利用部門の認識98

（２）現在の組織体制の課題
現状のＩＴ組織体制に関する問題点については、
下記の８つの選択肢から２つを選ぶ方式で調査を行った。
a．計画段階の意思決定プロセスが複雑
b．開発局面における組織的な問題で非効率
c．トラブルの責任分担を明確化する必要あり
d．開発のパワーが不足している
e．権限の集中または分散を伴う組織変更が必要f．ＩＴに関する全社的な統括が不十分
g．ＩＴの管理が厳しすぎる
全体の合計では、b．
開発局面における組織的な問題が調整を複雑にしている、
d．
開発のパワー不足が原因で経営戦略実現のネッ
クになる、
f．ＩＴに関する全社的な統括が不十分、の順となった。

この傾向を「象限」別に見てみると、不変型（第５象限・中中ゾーン）の企業が、「開発パワー不足」と「組織的な問題で非効率」を課題としている割合
がそれぞれ 25％を占めており、これが典型的な現状と言えよう。他方、停滞型（第９象限）の企業では「トラブル責任体制の明確化」を課題とする企業が多く、活発型（第１象限）の企業では「組織変更が必要」としている企業が多い点が特徴的である。
第９象限の企業ではガバナンスが不十分であることがうかがわれ、第１象限の企業では、パワー不足や組織効率化の問題と合わせて、
いかに新たなビジネ
スチャンスに迅速に対応するか模索している様子が推測される。
図表 1‑5‑5

象限別組織課題

また、利用部門にも同様の質問をした結果を対比した。
概ね利用部門とＩＴ部門に大きなずれは見られないが、利用部門では「ＩＴに関する統括が不十分で非効率」になっている割合が高く（＋5％）
、Ｉ
Ｔ部門では「開発局面における組織的な問題で非効率」とする割合が高かった（＋ 4％）。

部門の課題とＩＴ部門形態との関係は、「中央集
図表 1‑5‑6 組織体制の課題に関する利用部門の認識権型」では、「開発パワーの不足」が26％を占め、大きな問題として現れている。
これは全社のニーズを利用部門のアンケートでは、のコメントでは、ＩＴ部門で担うこととなるので、不足感が出易いと「経営がＩＴ戦略をコントロールしていく必要性」
いうこの体制の問題をよく表している。一方、「連「ＩＴ要員の不足」「組織体制」に関するものが、大邦政府型」では、「責任分担の明確化」が 16％と相多数であった。
対的に高い点が特徴的である。
本社ＩＴ部門と連邦「経営のコントロール」について、具体的な例（実ＩＴ部門の役割分担といった、
この体制特有の問題
際のコメント）をいくつか挙げると、が表れている。
「分散型」では、「ＩＴ統括が不十分」
・経営トップが更に認識を深め、リーダーシップ
が 21％、「組織変更が必要」が 15％と高くなっていを発揮すべき。
る。
・経営戦略の中で、ＩＴ戦略の明確化をしたい。
図表 1‑5‑3 IT 部門形態別組織体制の課題明確化する事で、目標化、費用対効果の測定、投資の具体化が実行できると判断している。
企業規模別にみると、従業員500人未満の企業で・トップダウン（経営層による）で、経営戦略を
は「開発パワー不足」が第１位であり、中でも 100実現するために集中する。
人未満では「ＩＴに関する統括が不十分」が第２位といった経営戦略とＩＴ戦略を一致させることを課になっている点が特徴的で、ＩＴ要員不足が顕著に題にしたものから、現れた結果となった。
・経営側が老齢化していて、ＩＴ等についての理
一方「開発局面における組織的な調整」の問題は解度が低い為、まず古い頭の一掃が必要。
企業規模と比例して増える傾向がみられ、大企業の・トップの理解と参加が必要。トップはお金がか
組織複雑化の問題が明確に現れた。また、「計画段かる事に対しては、他人事になっている。
階における意思決定プロセスが複雑」「ＩＴに関す・結局はＩＴの諸問題の解決にイニシアティブのる全社的な統括が不十分」という２つの問題は、企とれる人材が不足しているので、CIO とそれを業規模に限らず 15％程度を占めている共通の課題
とりまく有能な人材を確保することにつきるとである。
う。
図表 1‑5‑4 企業規模別組織課題というトップの認識不足を指摘するものまであっ
た。

99

100

「ＩＴ要員の不足」については、（３）ＩＴ部門の拡大／縮小
・システム部門の強化が必要であるが、他方要員
ＩＴ部門組織の方向性を「20％以上拡大」「10％が不足しており、抜本的な改善対応策は打てて拡大」「現状維持」「10％縮小」「20％以上縮小」のいない。
５つの選択肢で回答を求めた。
・ＩＴ部門を強化したいとは思うが、投資予算が少なすぎる。利益が UP しない限り、ＩＴ部門を景気が低迷する中、ＩＴ部門の組織については、
恒常的に強化できない。
現状維持が 65％、拡大が 15％、縮小が 20％となっ・投資全般が抑制されている現状では、パソコン
た。過去３年間のトレンドをみると、縮小傾向が見レベルのインターネット構築しか採用されずられる。
本当のＩＴ戦略に対応するには景気回復などの拡大／縮小の傾向は業種別にみると差が大きく、時間が必要。そのうえで体制づくりを考える。
20％以上の企業が拡大傾向を示したのが不動産倉といった景気の低迷を理由としたものが多かった。 庫、通信サービス、情報処理、石油石炭ゴムの４業「組織体制の課題」については、種、逆に20％以上の企業が縮小傾向を示したのが、・ＩＴ推進部門が営業の実践経験不足で、独断先電気機器製造、鉄非鉄金属窯業、石油石炭ゴムなど行するパターンが多く現場とのコミュニケーの９業種であった。昨年度との入れ替わりが激し
ション不足を補う機会作りが必要。現場のトッ
く、景況を反映したものと思われる。
図表 1‑5‑7 年度別組織増減動向
プとＩＴ推進者の事前協議が必要。
図表 1‑5‑8 業種別組織増減動向
・ＩＴの構築は効果が見えにくい。権限者は効果が見えないので判断に困る。また、ＩＴを活用す（４）ＩＴ要員数の変化ることで、別の業務に負担がかかる場合も考えら
本調査ではＩＴ要員数を「ＩＴ部門要員」
「利用
れる。
部門要員」
「グループ会社要員」に分けて実数と次・200 名程度の企業規模のため、本来の仕事を持ち
年度予測を調査した。
「その他要員」については、利ながら組織のある者が対応しているのが現状で用の有無を調査した。
あるが、数名の専任者をＩＴ関連部門（新規組
ＩＴ要員数の動向は、35％が現状維持、35％が増成）に配置し、全社の面倒を見るようにするべ
加、30％が減少となった。前年対比減少傾向が顕著き。指導側と使用側を明確にし、全体としてのなものの、増加と減少が同程度あり２極分化してい効率化を推進するよう組織を構築しなければなる。
らないと思う。
図表 1‑5‑9 年度別ＩＴ部門要員動向
・情報システム部門は、責任と権限（含む予算）をシステム利用部門に委譲し（部門採算制）、
象限別に分析してみると、活発型（第１象限・高また、システム開発・保守・運用業務を専門組織に委譲し、ＩＴ戦略企画機能に集中して行く。 高ゾーン）では 30％近い企業がＩＴ要員数を増やすとしているのに対して、停滞型（第９象限・低低（連邦制を目指す）ゾーン）では逆に 25％の企業がＩＴ要員数を減らといった、ＩＴ投資案件の選定や推進のスキーム
すとしており、
成長企業ほどＩＴ投資を進めているを課題とするものが多かった。
ことがわかる。
図表 1‑5‑10101

象限別ＩＴ部門要員動向

102

一方、利用部門要員、グループ会社要員について
は、現状維持とする企業が85％であり、変化は小さい。
グループ会社を設立して出向者を送り込むこと
で、業務移行を図る傾向は収束に向かっており、Ｉ
Ｔ部門は企画特化で企画力を、グループ会社は現行体制でサービス品質や効率を問われる段階にあると言えよう。
図表 1‑5‑11

年度別利用部門要員動向

図表 1‑5‑12

年度別グループ会社要員動向

従業員100人未満の企業では、ＩＴ部門要員＋グ
ループ会社要員が平均７人程度であり、利用部門が担う役割が大きい。100 人〜 500 人、500 人〜 1000
人未満の企業では、ＩＴ部門要員＋グループ会社要
員が 25 人程度であり、ＩＴ部門として最低限必要な規模が２５人程度であることが伺える。1000 人
以上の企業では、規模にほぼ比例する形でＩＴ要員が増加し、１万人以上の規模ではグループ会社の担う部分が非常に大きくなっている。
図表 1‑5‑13

企業規模別要員数（A 〜 D）

１．５．２

ＩＴ関連業務の役割分担

ＩＴ関連業務を 13 に分類し、それぞれ「ＩＴ部門」「利用部門」「ＩＴグループ会社」「アウトソーサー」のどこが主に担当しているか調査した。
ＩＴ関連業務のうち分担状況は、ＩＴ部門以外が分担している割合が高い業務は、ホームページ（ＩＴ部門担当は 39％）
、ネットワーク運用（ＩＴ部門
は 68％）、サーバー運用（ＩＴ部門は 69％）ホスト
運用（ＩＴ部門は 70％）などであった。
今後の方向性についても、これらの業務にアプリ
ケーション企画、ヘルプデスクを加えた業務で部門外への分担割合が増えると見られている。
図表 1‑5‑14

ＩＴ関連業務の役割分担(現状)

図表 1‑5‑15

ＩＴ関連業務の役割分担(今後)

このうち、アプリケーション企画業務、ホスト運用業務、
ネットワーク運用業務を企業規模別に分析した。
従業員100人未満の企業では、ＩＴ部門の要員数も少なく開発・運用共に利用部門に負う割合が高い。100人〜1000人の規模になると、ＩＴ部門の要員数も増え、ＩＴ関連業
務が集約されて行く。逆に 1 0 0 0 人以上の規模では、アプリケーション企
画は利用部門の担当割合が高くなるが、これはＩ
Ｔプロジェクトが単なる「効率化施策」から、「経営戦略」との結びつきが高くなっている現われと考えられる。また、運用業務
はグループ会社・アウト
ソーサーへの委託割合が急速に高まるという傾向が顕著に現れている。
図表1‑5‑16 企業規模別アプ
リケーション企画分担
図表1‑5‑17 企業規模別ホスト運用分担
図表1‑5‑18 企業規模別ネッ
トワーク運用分担

103

104

105

106

107

１．５．３

ＩＴグループ会社について（１）ＩＴグループ会社の有無
ＩＴグループ会社を「ソフトウェア開発」と「システム運用」に分けて、それぞれ保有しているか調査した。ＩＴグループ会社の保有割合は、企業規模に比例して高くなる相関があり、従業員
1000 人〜 5000 人の企業で開発会社 39％・運用会
社 32％、5000 人〜 1 万人の企業で開発会社 68％・運用会社 63％、1 万人以上の企業で開発会社 78％・運用会社 72％と、大企業で高い割合になった。
図表 1‑5‑19

企業規模別ＩＴグループ会社（２）ＩＴグループ会社の問題
ＩＴグループ会社に問題があるかとの問いに、「ある」とした割合は、昨年とほとんど変わらず約6 割であった。一方、「問題なし」とした 4 割の企業についても、全く問題がないわけではなく、「グ
ループ会社はこの程度でよい」というみなしが含まれているものと推測できる。
図表 1‑5‑20（３）ＩＴグループ会社の問題解決、今後の方向性
下記より２つを選ぶ方式で調査を行った。
①研修制度の充実によるスキルアップ②親会社社員の大量出向による業務ノウハウの移行③グループ会社生産性・収益性評価の厳格化④経営評価会議等経営レベルの報告会の実施⑤サービスレベルアグリーメント等グループ会社の責任明確化⑥外部コンサルタントの導入⑦子会社要員のアウトソース会社への移管⑧その他

年度別ＩＴグループ会社問題有無

ＩＴグループ会社に「問題あり」とした会社が、問題解消に向けて採ろうとしている取り組みは、①生産性・収益性の厳格化、②研修制度の充実、③ＳＬＡ等責任の明確化、の順であった。企業規
模別に分析すると、企業規模が小さいところではグループ会社のスキル向上を課題とした取り組みが多く、企業規模が大きいところでは、グループ
会社がより責任ある役割を担うことを志向した取り組みが多い。
図表 1‑5‑21

企業規模別 IT グループ会

社課題解決法

また、今後の方向性については、現状維持とした企業が半数であり、次いでＩＴグループ会社へ業務移管を進めるとした企業が 3 割近くを占めた。また、アウトソースを進めるとした企業は 10％であった。

108

109

１．
７ システム・リスクマネジメン
１．７
システム・
ト体制
（ＩＴ部門、利用部門）
ト体制（

１ . ７ . １ リスクマネジメント関係のＩＴ
リスクマネジメント関係のＩＴ
投資
リスクマネジメント関係のＩＴ投資は、景気の低
迷もあり低調傾向にあるが、別枠予算で全社的なリ
スクマネジメント体制を確立しつつある企業がでてきている。これらのシステム・リスクマネジメント
体制は数名の専門部門により構成され、リスク管理
を企業の優位性として企業戦略として推進している。今後、企業全般が、この方向でリスクマネジメ
ント体制を推進されることを期待したい。
（１）当年度予算
昨年のシステム・セキュリティ費用の予算化についての調査結果は、「すべてシステム予算に含まれる」47％、「別枠で予算管理」2％、「特に予算化していない」50％になっている。これに対して、今回はセキュリティ対策を包含したシステム・リスクマネ
ジメント関係経費を調査したが、「すべてシステム
予算に含まれる」24％、「別枠で予算管理」2％、「特に予算化していない」73％になっている。
前年度調査のセキュリティからからリスクマネジ
メントへ用語を変更したため、回答者の戸惑いが影響しているとも考えられる。

景気後退によるＩＴ投資削減のターゲットとされたわけだが、一方で、別枠で予算化が 0.5％と微増
ではあるが増えていることが評価できる。一部の先進的な企業は、システムリスクを全社的なリスク管理体系の中で扱う方向性をもっており、この 2.5％の企業は、情報セキュリティを全社的なリスクマネ
ジメントへ昇華させている。
企業規模別の投資の予算化を見ると、圧倒的に大企業がシステム投資に含めて対策を行ってきている。中堅企業では、20％程度しかシステム経費として計上されておらず、リスクマネジメントに関する取り組みが十分でない事がうかがえる。
業種別の投資を見るとほとんど差異がなく、企業規模のみに依存した投資の予算化傾向と言える。リ
スク管理は企業の扱う製品戦略に依存した傾向はな
く、リスクマネジメントが一般に認識されてきている。また、経営IT投資ゾーンでの予算化の傾向からは大きな差異はみられない。リスク管理自体が業績へ即効性のない投資であること以外に、これらは既に必要経費であるとの認識が各企業で浸透しているとも言える。
図表 1‑7‑1

リスクマネジメント IT 投資昨年比

図表 1‑7‑2

企業規模別リスクマネジメント関係の IT 投資

リスクマネジメント費用のＩＴ投資額に占める割合は、中堅・中小企業での投資比率が大きく10％を超える比率のところもある。ウィルス対策などのリ
スクマネジメント経費の負担をかなり感じていると思われる。また、業種別の投資比率から、これらの傾向は非製造業に強く現れている。
図表 1‑7‑3

リスクマネジメント IT 投資の比率

投資額については、中堅企業が前回調査より若干減少しているもほぼ同額の20百万円程度、大企業が2 億円程度となっている。特に、大規模システムの統合トラブルの事例を目の当たりにし、リスクマネ
ジメントの重要性を新たにした業種の「銀行・保険・証
券・信販」が突出している。
この銀行系を除くと 3 4 百万円が平均的なリスクマネ
ジメント関係の投資額であることがわかる。
図表 1‑7‑4 企業規模別・業種別リスクマネジメント投資額
平均値

131

132

また、別枠予算でのリスクマネジメント経費を確保している企業が18社あった。後述のリスクマネジ
メント体制にあるように、これらの企業は、監査部
門やリスク管理のための専門体制を持っており、全社的なガバナンス体制を持つ先頭集団である。

次年度の投資予想と前年度比を比較してみると、中堅企業の投資意欲が旺盛である。
図表 1‑7‑6（２）リスクマネジメント関係のＩＴ投資の増減下表にあるように、2001年度は米国のＩＴバブルの崩壊や国内のデフレ景気の中、リスクマネジメン
ト関係の投資の冷え込みが顕著に現れている。リスク対策経費は必要経費であるとするも、背に腹は代えられず予算化の段階で削減せざるを得なかった実情がうかがえる。しかしながら、次年度予想は回復傾向にあり、一昨年実績に迫る勢いである。
この回復には、みずほのシステム統合におけるト
ラブルが大きく影響しているものと考えられる。
最近のシステム障害の事例を挙げるまでもなく、システム・リスクマネジメントの重要度はますます高まってきている。
日本における「安全神話」は、ネットワーク社会に急速に進展する中で、通用しないことはわかってきている。経費削減を求められる中で、リスク対応
関係の管理コストを経常経費化した投資計画にする
か、いわゆる別枠予算化が課題であろう。
対前年比は、大企業と中堅企業で大きな差があり、大企業は堅調であるのに比し、中堅企業の景気低迷の影響が顕著に現れている。一方、業種には、ほとんど依存していない。
図表 1‑7‑5

リスクマネジメント IT 投資増減 DI

企業規模別リスクマネジメント IT 投資増減

象限別に見てみると、前年比の今年度実績では「効率型」が最も投資を増やしており、「停滞型」が投資を減らしているが大きな差異はなく、次年度予想では、リスクマネジメント関係の投資意欲に変化は見られない。リスクへの投資は必須であり、今後も大きな変動は現れないであろう。
図表 1‑7‑7

象限別リスクマネジメント IT 投資の増減

１ . ７ . ２ リスクマネジメント体制
非製造業でトップマネジメントによるリスク管理体制が進展している。コーポレートガバナンスが叫ばれる中、ますます、この方向性で推進されるであろう。これらの企業から言える事は、リスクマネジ
メント体制の構成メンバーは、ほとんどがＩＴ部門を基本としてきたが、戦略的取り組みが必要となり、経営企画や利用部門を参画させている点である。今後、ＩＴ部門とこれらの部門とのリレーショ
ンシップ作りが課題である。
また、予想通りリストラやアウトソーシング等により、全般的なリスク管理の対応体制は縮小傾向にある。専任部門体制で先進的にリスクマネジメントを推進する体制は、数名程度で構成されている。中堅以上の企業であれば十分に構成可能な要員数であり、今後、体制整備を図り、リスク管理を企業の優位性として経営戦略の基本に位置づける企業が出てくることを期待した
い。

133

134

（１）システム・リスクマネジメント体制
昨年調査に比べて専任・兼任要員とも半減に近い
大幅な体制縮小となっている。アウトソーシングやリストラの進められる中で、体制の見直しが行われたことが想定される。
図表 1‑7‑8（２）システム・リスクマネジメント体制の構成メンバー
リスクマネジメント体制の構成メンバーは、企業の規模による傾向は見られず、業種の違いによりか
なりのばらつきがあった。非製造業において利用部門を参画させている傾向が顕著に見られる。非製造業の情報システムが顧客と密接に関わっており、利用部門を入れないリスク管理が成り立ちにくい事情の現れと推察される。
今後のCRMやSCM等のシステム統合の動向から、リ
スクマネジメントへの全社的取り組みとして、経営企画や利用部門とのリレーションシップ作りが今後の課題となろう。

リスクマネジメント要員増減

また、企業規模別および業種別では、大企業の体制整備が充実しており、また、非製造業において、専任体制整備が進められていることがわかる。
特に、公共性の高い業種（「銀行・保険・証券・信販」、「電気・ガス・水道」）では専任組織や専任要員
によりリスクマネジメント体制を整備している。この業種の取り組み体制は抜きんでている。象限別ではほとんど差がなく、企業全体としての体制整備はまだ一握りの先進企業のみであることが理解できる。
図表 1‑7‑9

企業規模別リスクマネジメント体制

図表 1‑7‑10

業種別リスクマネジメント体制

図表 1‑7‑11

組織体制の要員規模には大きな差異はなく、５名以下での取り組みが一般的なようである。最も専門組織化の進んでいる業種「銀行・保険・証券・信販」
でも同様に数名体制がとられている。リスクマネジ
メント体制の整備は急務となっているが、体制規模に関する実態から充分に構成可能な要員数である。

リスクマネジメント体制メンバー

情報システムのリスクマネジメント体制「その他の構成メンバー」の回答に、監査部門とするところがある以外に、新たに「コンプライアンス」や「セキュリティ」を冠した組織名が出てきている。リス
クマネジメント体制は兼任による体制化が一般的であるが、一部の企業で欧米的手法である専門部門で戦略的な全社体制とする方向も出始めている。
一方、利用部門からの回答では、ＩＴ部門の構成
メンバーに占める割合が低くなり、業種間の違いも更に少なくなる傾向にある。
業種を製造業と非製造業にグループ化して調査結果を比較すると、利用部門とＩＴ部門の認識が明らかに異なり、これらの傾向が製造業で顕著に現れる
ことがわかる。経営計画等の利用部門に「システム・リスクマネジメントを全社的なものにしなければならない」とする意識が浸透してきていると言えよう。

135

136

（３）同体制の主たる統括部門
体制の統括部門については、依然としてＩＴ部門が主体ではある。企業規模・業種に違いによる傾向
では、企業規模別には大きな差異はなく、業種に大きな違いが見られる。非製造業で「経営企画」が主体となってリスクマネジメントを統括しているとする割合が、製造業の２倍以上である。

（４）システム・リスクマネジメント体制の権限
情報システムのリスクマネジメントの最終的な決定権限は、益々、トップマネジメントに移行する傾向にある。
これらの傾向は、非製造業で顕著であり、製造業の約２倍の割合で経営トップ・社長(CEO)であると回答している。企業規模による差異は、非製造業は
図表 1‑7‑12 リスクマネジメント統括部門
大企業ほど経営トップが権限を持っているが、製造業では逆に中堅企業のほうが高い。
詳細に業種を見てみると、「通信サービス」で経営
利用部門の調査結果とＩＴ部門の結果を比較する
企画とＩＴ部門がそれぞれ 50％、また、「情報処理と、製造業の大企業で大きな差がある。社長の決定
業」でも経営企画が 41％となっており、経営企画の権限であるとする比率がＩＴ部門調査を２倍程度上参画が他業種を大きく上回っている。この業種で回っている。
は、情報システムのサービスレベルがそのまま価格
これらの利用部門とＩＴ部門の意識の違いを圧縮戦略と直結する。一方、公共サービス関係では、やすることで、システムをより戦略的な利用へ向けてるべきサービスが明確であり、「電気・ガス・水道」 行くことが可能となる。今後、ＩＴ部門と利用部門にあるように、リスク管理権限がＩＴ部門へ移管さの連携を密にしたシステム・リスクマネジメント体れる傾向が読み取れる。
制が重要となろう。
図表 1‑7‑13

業種別リスクマネジメント統括部門

図表 1‑7‑14

利用部門への調査では、製造業で「経営企画部門
がリスクマネジメント体制を統括している」とする企業がＩＴ部門調査より２倍以上大きく、特に、中堅・中小企業では約３倍となっており、利用部門の意識の高さを感じる。一方、非製造業ではほとんど差異はなく、利用部門とＩＴ部門のリレーション
シップがよいと思われる。

137

リスクマネジメント権限

138

１ . ７ . ３ リスクマネジメント対策

企業で 72％、中堅企業で 45％となり、今後、倍増の勢いであり、リスクマネジメントの第一歩は確実に

ウィルス対策などの外部から攻撃に対する対策がかなり充実しているが、コンピュータ犯罪対策やコンプライアンス教育体制など、内部への対策が今後の課題である。
特筆すべきは、情報セキュリティの基本中の基本であるガイドライン策定が、不十分である。経営がＩＴを管理しビジネスを展開している金融関係をはじめとする業種では、ガイドライン策定が極めて進んでいる。一方で、売上が低い象限パターンに属する企業ではガイドライン策定率も低く、ガイドライン策定にすら投資できない状況も見受けられる。最低限、リスク管理の第一歩であるガイドラインを早急に整備することを要望したい。

踏み出されたと言えよう。

図表 1‑7‑15

リスクマネジメント対策状況（１）リスクマネジメント対策①ガイドライン策定
ガイドライン策定作業については、いずれのユー
ザー企業においても積極的に取り組まれ、かなりの比率で整備あるいは策定中にある。
企業規模別では、大企業ほどそのガイドラインの整備率は高く、中堅企業の２倍以上の企業で完了している。業種別では、金融監督庁の指導もあり、「銀
行・保険・証券・信販」の業種でのガイドラインの策定率が著しく高く、67％と第２位の情報処理業43％を大きく引き離している。
ガイドライン策定は基本中の基本であり、情報セ
キュリティ対策としてのガイドラインは100％であるべきものである。ただ、現在策定中も含めると大

図表 1‑7‑16

企業規模別ガイドライン策定状況

図表 1‑7‑17

業種別ガイドライン策定状況②ネットワークへのアクセス制限
ネットワークに対するセキュリティ対策はかな
り進んでいる。
ネットワークの情報アクセス制限などの対策は、業種の差異はなく、企業規模に依存している。
ネットワークを経由のセキュリティは、対策を怠った１企業が被害を受けるのではなく、ネット
ワークを通して顧客あるいは他企業へ被害を広めてしまう性格のものであり、特に、対策率の低い
中堅企業への法的な施策等の支援施策も喫緊の課題と言えよう。最近、導入の容易性などから無線
LAN が相当の勢いで整備されてきているが、暗号化すら設定しない利用実態もあり、無線 LAN 系の総点検も必要であろう。
図表 1‑7‑18

企業規模別ネットワークアクセス制限状況③物理施設でのアクセスの制限物理施設でのアクセスの制限対策は、ネット
ワークへのアクセス制限の対策と傾向が類似しているが、大企業ほど進んでおり、中堅・中小企業
では低調である。特に、企業規模が小さくなると「対策の予定もない」とする傾向が高く、最近の人的原因によるデータ漏洩事件などを見るに今後の大きな課題と言えよう。
図表 1‑7‑19139

企業規模別物理施設アクセス制限状況

140

141

④災害
・障害対策
災害・
災害・障害対策については、全体的に投資に意欲的である傾向が読み取れる。一昨年の NY 貿易
センタービルのテロ事件以後における関心の高まりとともに、バックアップ規定の策定を見直されている。この傾向は企業規模や業種に関係なく、問題意識を持っている。

ても問題意識を持っており、「今後、統一化を予定」
を含めると 90％以上となっている。業種別には、非製造業の取り組みが先行している。
図表 1‑7‑23
チャー統一
図表 1‑7‑24
統一⑤ウィルス対策
ウィルス対策は、ほぼ完了しており、策定中のものを含めると約９割となっている。
⑥外部・内部コンピュータ犯罪対策
外部・
外部・内部コンピュータ犯罪対策では、全般にこれからである。業種別では「銀行・保険・証
券・信販」の推進が顕著で、かなりの企業(46％)
が取り組みを実施済である。
最近の個人情報漏洩の原因において、内部コン
ピュータ犯罪が大勢を占める実情から、情報管理
レベルの設定等の対策が喫緊の課題である。
図表 1‑7‑20

業種別コンピュータ犯罪対策状況⑦外注業者等の情報アクセス管理
外注業者等の情報アクセス管理についても、ほぼ「外部・内部コンピュータ犯罪対策」と同一傾向にある。
⑧コンプライアンス教育体制
コンプライアンス教育体制整備については、非製造業の大企業で顕著な進捗が見られる。業種別で見ると、「銀行・保険・証券・信販」と「情報処理業」が突出して整備が進行している。
図表 1‑7‑21

業種別コンプライアンス教育体制⑨リスクファイナンス
まだ、緒に就いたばかりの状況にあり、リスク
ファイナンスに先進的な「銀行・保険・証券・信販」でも、まだ、10％を超えた程度である。
図表 1‑7‑22

業種別リスクファイナンス契約状況

⑩その他
ISMS
（Information Security Management System）
による取り組みが頭だしされている。今後は、リス
クマネジメントの標準化と体系化された取り組みが必要であることを感じてきている。
（２）リスクマネジメント体系の統一化
ポリシーの統一については、いずれの企業におい

142

企業規模別リスクマネジメントアーキテク
業種別リスクマネジメントアーキテクチャー

143

144

②マニュアルの規定内容の範囲
マニュアルの規定範囲では、大企業の非製造業が復旧までのマニュアル化をより充実させており、中堅・中小企業で若干規定範囲のレベルが低い傾向にある。
利用部門の調査結果とほとんど差異がなく、マニュアル規定レベルに関してはＩＴ部門との情報が共有されている。

１ . ７ . ４ コンティンジェンシー
・プラン
コンティンジェンシー・
（緊急時対応計画）
リスクマネジメント対策を実施しても、完璧な状態を構築することは難しい。そこで、重要となるのがコンティンジェンシー・プランである。完全に防げないのであるから、起きてしまった時にどう対処していくかである。しかしながら、危機対応計画のマニュアルの策定すら十分ではなく、マニュアルはあっても、それが有効であることを保証する改定
ルールもなく、実際の想定訓練もほとんど実施されていない実態が浮き彫りとなった。
図表 1‑7‑25

図表 1‑7‑28

コンティンジェンシー・プラン（１）コンティンジェンシー・プランの実施状況①危機管理マニュアルの整備
危機管理マニュアルの整備については、大企業の 40％弱が整備済で、策定中を含めるとほぼ６割が整備をおこなっている。これに比し中堅企業はその半分程度の策定率となっている。業種別では、
やはり、「銀行・保険・証券・信販」が突出している。
しがしながら、金融機関の企業統合問題を見ると、生産性向上、納期と品質とのトレードオフのせめぎ合い等、苦労している点も多々発生してきており、まだまだ、やるべきことは残っている。
企業統合におけるＩＴガバナンスが今後の課題であろうか。
図表 1‑7‑26
図表 1‑7‑27

企業規模別危機管理マニュアル整備状況
業種別危機管理マニュアル整備状況

企業規模別マニュアル規定内容③マニュアルの改定ルール
生きた危機管理マニュアルとするためには、改定ルール化が必至である。しかしながら、企業規
模、業種形態で大きな差がでており、リスクマネ
ジメント体系化の浸透などの施策が課題である。
一部の業種で改定ルールの取り組みが進んでいるが、全般的に今後の推進が待たれるところである。
図表 1‑7‑29

企業規模別マニュアル改定ルール

図表 1‑7‑30

業種別マニュアル改定ルール④定期的な訓練の実施マニュアルを有効に活用するため訓練が必要であるが、まだ、行われていないようである。特に、大企業の非製造業以外での取り組みが不調である。業
種別に見てみると金融系を中心に非製造業で訓練が実施されている。
訓練の実態も利用部門調査よりＩＴ部門の調査結果が低く出ており、利用部門独自での訓練が行われていることが読み取れる。
図表 1‑7‑31

企業規模別訓練実施状況

図表 1‑7‑32

業種別訓練実施状況

145

146

147

148

（２）コンティンジェンシー・プランの事業部間の統一化
統一化の意識がいずれの企業でも高い。実際の統一化状況を業種で見ると、金融系と通信サービ
ス業の統一化が進行している。
図表 1‑7‑33

企業規模別コンテンジェンシープラン統一

図表 1‑7‑34

業種別コンテンジェンシープラン統一

149

１．
６ パートナーとの推進体制
１．６（ＩＴ部門）
１.６.１
関係

ＩＴ部門におけるベンダーとのの役割分担に従って責務を果たすことは勿論、コラボレーションの中で両者お互いが積極的に当事者意識を持つことが重要であり、その意味で抜本的な解決方法を両者で模索しながら築いていくべきである。
業務委託先パートナー選定に関わる各種制度の認知度・採択条件においては、SI 認定・SI 登録お
よび ISO は認知度も極めて高く、システム・イン
テグレータ選定の評価基準としても（この制度認定・登録が必須とは言わないまでも）高い位置付けに置かれている。
CMM（Capability Maturity Model）は、昨年に比して企業認知度は徐々に高まりつつあるものの、評価基準としての位置付けは未だである。また、
平成１３年に制度がスタートしたＩＴコーディ
ネータ制度は、認知度こそかなり高いものの、評価基準としての位置付けは極めて低い。両制度については評価基準としての定着を図るために、制度の趣旨・目的の明確化を図りながら、積極的なＰＲ活動が求められる。

システム・インテグレータに対する業務委託に関して、「システム開発」業務は昨年と比して殆ど変化が無く、ある意味飽和状態を迎えている。一方、「業務コンサルティング」「システム運用・保守」は経年推移を見ることができないものの、その割合は今後増加する方向にある。全体として「業務コンサルティング」は 38％、
「システム開発」
は 74％、「システム運用・保守」は 56％を委託している。
各々の業務委託に対する満足度は「システム運用・保守」業務で「概ね満足」が 54％とかろうじて過半数を超えてはいるものの、「システム開発」「業務コンサルティング」は 40％と、それ程高い評価を受けていない。
（１）システム・インテグレータへの仕事の依頼
システム・インテグレータへの不満は「提案力
本年度の調査では業務委託項目を「業務コンサ
不足」「価格が高い」「見積もり金額の妥当性が不ルティング」「システム開発」「システム運用・保明」が上位ベスト３を占めており、一昨年・昨年
守」に細分化し、各々の業務委託状況およびそのの１・２位「価格が高い」「提案力不足」の順位が仕事に対する満足度を分けた。
逆転した。
一方、発注者としての反省は「システム仕様の定義が不十分なまま発注」「発注先に要求仕様条件（ＲＦＰ）を明確に提示しなかった」「事前に発注
先の体制・能力をよくチェックせずに発注」が上位で、従来とほぼ変わらない。
上記不満・反省を踏まえ、両者の関係を今後円滑に運営する方法については、「仕事の進め方の標準化（共通タスク定義）」「対等な立場での相互の役割分担」「ある程度一般的な価格表」が上位を占めており、これも従来と同様である。
不満・反省・今後の運営方法については、業務を委託されるシステム・インテグレータと発注者としてのユーザー企業双方がこれまで問題を十分に認識しながら、様々な施策を通じて改善を試みている筈ではあるが、その評価にさほど変化が無いということから、問題の根深さと実行の難しさがうかがえる。
個別の問題への対症療法ではなく、両者が各々

図表 1‑6‑1

システムインテグレータ利用状況

図表 1‑6‑2

システムインテグレータ満足度■業務コンサルティング
全企業の38％が業務コンサルティングを外部に委託したことがあると回答。業種別に見てもこの傾向はほぼ同様であった。一方、企業規模では、中堅・中小企業では 33％であるのに対して、大企業の50％程度が業務コンサルティングを委託したことが有るという大きな差異があった。
中堅中小企業においては、その生い立ちから自社でシステム開発・保守運用機能を保有していな
いことが多く、自社の本来業務ではないシステム

110開発・保守運用に関わる業務はシステム・インテ
グレータや中堅ソフトハウスへの外部委託が必然であった。そこでは大企業における親会社←→子
会社間のウェットな関係ではなく、ユーザーサイ
ドからの要求条件次第で品質（Quality）
・コスト（Cost）
・納期（Delivery）が大きく影響を受ける
ドライな関係が構築されている。したがって、ユーザー部門は自立して業務・方式仕様設計に携わる必要があった。これが即ち、「業務コンサル
ティング」業務を外部委託することが少ない理由であると思われる。しかしながら、「業務コンサル
ティング」が果たす役割は今後益々増加すると思われ、大企業はもとより、中堅中小企業においても「業務コンサルティング」の外部委託化は進展していくものと予想される。
業務コンサルティングの委託先は、従来システ
ム開発・保守運用業務に従事しているシステム・インテグレータだけでなく、BPR・ＩＴコンサル
ティング能力に長けるコンサルティング・ファー
ム等が挙げられる。近年特にコンサルティング・
ファームへの委託が増えている。この背景としては、そのユーザー要求条件・要件定義が企業経営に与えるインパクト、TCO 削減・新規事業確立におけるＩＴ投資の効果測定が求められることが挙げられる。企業の幹部もＩＴ投資を経営戦略の一環と見做し、「競争力の源泉」と位置付け、逆に言えば企業競争力を生み出さないＩＴに対しては投資しないという考え方から、その投資（費用）対効
果をシビアに見る様になった。
委託業務に対する満足度は、全体の 40％が「概ね満足」を示しているものの、46％が「一部不満」、14％が「全く不満」と回答しており、全体の60％が何らかの不満を抱えている。
特に大企業では 30％の企業が「概ね満足」と認識するに留まり（中堅以下の企業では 42％が「概ね満足」）、更に業種別×企業規模別で見ると通信サービス業、ユーティリティ（電力・水道等）、運
輸・放送業、原材料系の製造業の大企業が 20％しか満足できていない。業務コンサルティングを数多く委託している大企業の方が不満は大きいという皮肉な結果となった。
■システム開発
全企業の74％がシステム開発業務を外部委託したことがあると答えている。業種別・企業規模別に見てもこの傾向はほぼ同様であった。大企業では自社内で実施していた「システム開発」業務を
ＩＴグループ会社に委託し、一方、親会社は自ら
RFP を明確にする必要性から「業務コンサルティン
グ」業務の外部委託が増加している。その結果、子会社はこれまでの自らの事業運営の骨子である「システム開発」「保守運用」業務中心の提供から、親会社から機能提供を期待される「業務コンサル
ティング」提供への転身を進めることとなった。
即ち、下流工程のサブコントラクト化であり、システム構築業務そのものがまさにゼネコンと同様、多重階層化してきた。
従って、大企業はもとより、そのＩＴグループ
会社においても、システム開発業務そのものはシステムインテグレータ、ソフトハウスに委託し、その結果、全企業の 80％近くが「システム開発」
業務を外部委託化することとなった。
しかしながら、多重階層化の進展はＩＴグルー
プ会社独自の開発・保守運用スキル維持が困難になることを意味している。そうした環境下で近年の不況の煽りを受け、親会社の経営状況が厳しくなり、親会社も背に腹は変えられなくなり、低コ
ストのシステムインテグレータ、ソフトハウスと直接契約も辞さなくなってくる。まさにＩＴ子会社の存続意義が問われることになる。こうした情報システム子会社の「不良資産化」救済を目的として、システムインテグレータがその運営の責任を負う代わりに、ＩＴ子会社業務を一括して請け負う形でのアウトソーシングが近年進展してきている。
本件は後に詳細に述べるが、大手システムイン
テグレータである日本 IBM・富士通・日本電気・
NTT データ等が「業務コンサルティング」
「システ
ム開発」
「システム運用・保守」業務まで一貫して親会社との直接契約をベースとして長期アウトソーシング
契約を締結しており、「システム開発」業務のみを外部委託するのではなく、今後はこうしたＩＴ子会社を含めてのフルアウトソーシン

111

グが更に増加していくと思われる。
他方、中堅中小企業においては、自社でシステム開発・保守運用機能を保有していないことが多く、自社の本来業務以外の外部委託化・アウト
ソーシングには全く違和感が無い環境であることから、今後フルアウトソーシングが中堅企業以下
どこまで進展するかはわからない。
委託業務に対する満足度は、全体の 41％が「概ね満足」を示しているものの、52％が「一部不満」、7％が「全く不満」と回答しており、全体の59％が何らかの不満を抱えている。
企業規模別では大企業も中堅以下の企業もほぼ同等であり、経年比では昨年の 45％から満足度は
4 ポイント低下している。
業種別×企業規模別に見ると、通信サービス業、
ユーティリティ（電力・水道等）、運輸・放送業の大企業が21％しか満足できていないと回答している一方、原材料系・加工系製造業の中堅以下の企業は 45％、金融業（金融・保険・証券）は 49％とほぼ半数が「概ね満足」を示している。金融業に関しては、「システム開発」業務の外部委託率は 85％であり、業種別では最大である。外部委託率の高い金融業が最大の満足度を示す背景には、「みずほ問題」の影響があるのかもしれない。金融業界
統廃合の関係でシステムベンダーとの密接な関係が一層求められたが、ユーザーとシステムインテ
グレータ双方が「みずほ問題」の反省を踏まえ、円滑な協業関係が築くべく努力し、その結果ユー
ザー企業からの満足度が高まったとみるべきであろうか。
■システム運用
・保守■システム運用・
全企業の57％がシステム保守運用業務を外部委託したことがあると回答。業種別・企業規模別に見てもこの傾向はほぼ同様である。
「システム開発」業務に比して「システム運用・保守」業務の外部委託率が低く、意外な感じがある。なぜなら、「システム開発」業務は開発の難易度に応じたスキル人材単価が設定されており、システムへの要求事項によって必要とされるスキルが異なり、即ちそれが価格に反映される性質を有しているのに対して、「システム運用・保守」業務
はシステムの規模・サポート範囲に応じ、運用保守人員のヘッドカウントベースで人件費が算出されるという性質を有している。一般的に、有スキル人材は「システム開発」に用いられ、「システム運用・保守」ではマニュアルに従った定型的なオ

ペレーション・メンテナンスができるスキルの人
材が充てられていたケースが多い。
従って、「システム運用・保守」業務は、その機能を提供するシステムベンダーからしてもこれま
では提供価格（料金）こそが最大の差別化要素であった。ユーザー企業からすれば、自社内で運用要員を抱えるか、外部委託するかはシステム・インテグレータの提供価格次第であり、逆に言えば、廉価な価格でこの業務を提供できるシステム・インテグレータにとって、外部委託を受け易い環境にあると思われたからである。
しかしながら実際は 60％弱ということもあり、ユーザー企業は「システム運用保守」業務においては、依然信頼性を重視しており、更に言えばシステム・インテグレータが提供する価格に満足できない結果、外部委託がそれ程進んでいないのかもしれない。
なお、近年「システム運用・保守」業務についても SLA（サービスレベルアグリーメント）の概念が適用されるケースが増えてきた。あらかじめユーザーとシステムインテグレータ間で契約時にサービスレベルを決め、サービス提供時にそのサービスレベルを下回った場合にはシステムイン
テグレータにペナルティを課すという仕組みである。
この仕組みの下では、システムインテグレータ
はサービスレベル維持のプレッシャーを受け、そのために要求されるスキル人材を提供する必要が出てきた。ユーザー企業からすれば信頼性担保を約束する条項ができ、自らその業務を果たさねばならない縛りから開放されるオプションが増えたと認識できる。従って、これをドライバとして今後「システム運用・保守」業務の外部委託は進展していくと考えられる。
委託業務に対する満足度は、全体の 54％が「概ね満足」、「一部不満」は 40％、
「全く不満」は 6％と回答しており、「業務コンサルティング」「システム開発」の外部委託に比して満足度は高い。
企業規模別に見てもその傾向は変わらない。業
種別に見ると、ほぼ全業種で 50％近くの満足度を得ているが、原材料系の製造業が 60％を超えて突出している。

112

（２） システムインテグレータへの不満
泉となった」ことが挙げられる。
下記の１０の選択肢から２つを選ぶ方式で調査を競争力を担保するために、企業として如何なる行った。
ＩＴ機能を有するべきか？一方では限られた投資①ハード、ソフトとの不整合と責任の所在不明（費用）の中で効果を最大化しなければならないと②企画提案力不足いう縛りもある。必要と思われる機能を一時に全③推進力が不充分で納期が守られないて具備する訳にはいかない。プライオリティ付け④見積もり金額の妥当性が不明が必要であり、かつタイムリーでないと意味が無⑤セールスと実務担当者の意思が違うい。ＩＴ部門のお客様である社内利用部門からの⑥新技術に対する知識が不足している
個々の要求・期待にも応えなければならない。そ⑦「対応できる」と約束したことが発注した後、うした様々な観点からベストな解を導くという結果的にできていないミッションをＩＴ部門は背負っている。一方でそ⑧価格が高いの陣容はスキル低下の問題もあり、ＩＴ部門その⑨こちらの指示への対応以上の仕事をしていな
もののＩＴシステム企画力が衰退している。
い
従って、自分たちのことを良く知っている（筈
⑩その他の）システム・インテグレータからの「提案」を
図表 1‑6‑3 システムインテグレータへの不満
非常に期待しているのである。システム・インテ
グレータとしては、ユーザー企業の競争力を最大システム・インテグレータへの不満の上位は化するために如何なるＩＴ機能を具備すべきか？
「提案力不足」「価格が高い」「見積もり金額の妥当
更に言えば、ユーザー企業の経営課題（大きくは性が不明」であり、一昨年、昨年までの「価格が「増収増益のためのビジネスの創出」と「コスト削高い」「提案力不足」「こちらの言った通りにやる減」に集約される）に如何に貢献するか？が求めだけで、助言がない」から変動があった。
「提案力られていて、前項の低い顧客満足度を考え合わせ不足」が「価格が高い」を上回った背景には、前ると、その要求には十分に応えておらず、その役
述の「経営環境の変化に伴い、ＩＴが競争力の源
割を果たせていないということを強く認識すべきである。
本アンケートはシステム・インテグレータへの不満
を上位２つまで選出する形であったが、「提案力不足」
は 41％が１位に、２位まで合わせると 50％が不満要因に挙げており、
データからもその重要性は明らかである。
業種別×企業規
模別で見ると、原材料系の製造業、
通信サービス、
ユーティリティ、
運輸、放送の大企業において「提案力不足」が 60％を超えており、全企
業比よりも 10 ポイ

113

ント以上高いという特徴がある。
昨年までの不満第一位「価格が高い」はアンケート結果の１位 10％、２位 22％で全体の 32％を占めている。比率だけを見ると昨年より落ちているものの、決して価格が低減され、不満が解消されたと見るべきでなく、１位の「提案力不足」への不満の増大により相対的に小さくなったと見るべきであり、相変わらず不満は高いと見るべきであろう。
「見積もり金額の妥当性が不明」については 26％（１位 10％、２位 16％）となっており、業務委託
形態の多角化に伴い、その見積もり方法・内容が複雑化したことによる不透明感が直接的な原因ではある。その背景に「価格が高い」という観念が存在し、それが間接的に不信感を醸成している。
この上位３については、大企業・中堅中小企業において、その順位に変わりは無い。

システム・インテグレータが新しい技術をキャッチアップできていない場合に、物足りなさを感じ易くなったと言えよう。
不満要因のアンケート結果１位で挙げられたものだけを見ると、「提案力不足」に次いで「ハード、ソフトとの不整合と責任の所在不明」が第２位（10％）となっている。システム・インテグ
レータとしての自己努力や対応力だけでは解決しきれない問題に対して、ユーザー企業とのコラボ
レーションを如何に円滑に推進していくかが重要な課題である。
「みずほ」の件で社会問題にまで発展したこうした問題を解決していくため、システ
ム・インテグレータ：ユーザー両者が当事者意識を持って対応することが本質的な問題解決になる。
（３） 発注者としての反省
下記の９つの選択肢から２つを選ぶ方式で調査を行った。

業種別で見ると殆どの業種で「提案力不足」をアンケートの１位に挙げているが、金融業だけが①システム仕様の定義が不充分のまま発注してし「見積もり金額の妥当性が不明」を１位に挙げていまったる。割合は 31％で、「提案力不足」は 23％で２位②発注先に要求仕様条件（RFP）を明確に提示しな
であった。
かった
また、特徴的なのは、情報処理業において、ア③発注先をコンペさせなかった
ンケート１・２位合計では「提案力不足」が 28％④事前に発注先の体制、能力をよくチェックせずに発注してしまったで第３位、「価格が高い」は 37％で第二位であり、⑤発注先の進捗管理を充分に行っていなかった
第一位は「発注後技術力不足」（41％）を挙げてい⑥発注先とのコミュニケーションに対応できる人
ることである。これは情報処理業が自らシステム
材を用意しなかった
開発・保守運用等の業務を遂行できる能力を有し⑦ユーザー部門に任せきりでＩＴ部門が適切な介ているため、シビアな目でシステム・インテグ
在をしなかった
レータのスキルを評価し、結果として不満を抱い⑧金額を値切りすぎて充分な結果を得られなかっていると理解すべきであろう。
た
昨年までの第３位「こちらの言った通りにやる⑨その他
だけで助言がない」については、不満要因のアンケート結果では２位で 16％と高いものの、１位で図表 1‑6‑4 発注者としての反省
4％と少ないため、本年度はベスト３から外れた。
これは「提案力不足」に内容的には吸収されてい発注者としての反省の上位３は「システム定義
ると見るべきであろう。
が不十分なまま発注」「発注先に要求仕様条件（Ｒ
特筆すべきは、「新技術に対する知識が不足してＦＰ）を明確に提示しなかった」「事前の体制、能いる」である。不満要因のアンケート結果では１
力チェックミス」となり、昨年までの「システム位 5％、２位 11％の合計 16％となり、昨年比倍増
定義が不十分なまま発注」「事前の体制、能力である。新しい技術の進歩の速さ、システムのラ
チェックミス」の間に本年度の新規設問である
イフサイクルの短縮化等により、システム・イン「発注先に要求仕様条件（RFP）を明確に提示しなテグレータの技術対応スピードの加速化が求めらかった」が割り込んだ。
れたことと、ユーザー企業が技術関連情報を様々
ユーザー企業として最大の反省点は「ユーザーなメディアから容易に吸収でき、更に他システ
企業からのシステム・インテグレータに対する明
ム・インテグレータとのベンチマークも比較的容確な要件定義」に集約される。明確な要件定義の易になったことが背景になっている。これにより、 重要性を認識しながらも、自ら実践できていない

114

という皮肉な結果となっている。この反省は経年で見ても常に第１位であり、相当に根深い問題である。
この上位３については、大企業・中堅以下の企業においてもその順位に変わりは無い。
一方、業種別×企業規模別で見るとほとんどの業種で「システム定義が不十分なまま発注」をア
ンケートの１位に挙げているが、原材料系の製造業の大企業が「発注先に要求仕様条件（RFP）を明
確に提示しなかった」を１位に挙げている。
（割合
は 47％で、「システム定義が不十分なまま発注」は44％で２位）
本年から設問に追加した「発注先をコンペさせなかった」はアンケート１・２位合わせて 19％（１位 9％、２位 10％）を占め、全企業における反省要因の５位となった。特にこの項目は通信サー
ビス業、ユーティリティ、運輸・放送業の大企業
において１位である。
（割合は 46％で、「システム
定義が不十分なまま発注」が 38％で２位）この項
目が他業種では上位にランクしていないことを考えると、発注先の競争入札が通信サービス業等で進んでいることを如実に現している。先のシステ
ムインテグレータへの不満として「価格が高い」「見積もり金額の妥当性が不明」が本年も上位を占めていた。特定ユーザー企業へのインタビューの中では「TCO 削減」に関して、委託先企業にコスト削減プレッシャーを掛けているものの、パッケー
ジ等の利用が逆にコスト増大を招いており、不満を持っている企業が多いことからも、今後ユー
ザー企業は競争入札の手段を講じて更なる委託費用の削減に着手する方向であると思われる。今後はそのトレンドが他業界にも浸透し、従来の特定システム・インテグレータとの随意契約から競争入札への転換が進むことが想定され、この要因の割合も加速度的に増加すると見るべきであろう。
（４）システムインテグレータとの円滑な協力関係を築くファクター
下記の６つの選択肢から２つを選ぶ方式で調査を行った。
①仕事の進め方の標準化（共通のタスク定義）②ある程度一般的な価格表③対等な立場での相互の役割分担（仕事の割り振り）④成功報酬制の契約への導入⑤第三者（コンサルタント、コーディネータ）の
介入と支援
⑥その他
図表 1‑6‑5

協力関係を築くファクター

システムインテグレータとの円滑な協力関係を築くファ
クターの上位３は「仕事の進め方の標準化（共通のタスク
定義）」「対等な立場での相互の仕事の割り振り」「ある程度
一般的な価格表」となり、昨年・一昨年とその順位は変わらない。本アンケートはシス
テムインテグレータとの円滑な協力関係を築くファクター
を上位２位まで選出する形であったが、「仕事の進め方の標準化（共通のタスク定義）」は１位が 54％、２位まで合わせると 73％となった。１・２位
合わせたこの数字も昨年とほぼ変わらない。
一方、「対等な立場での相互の仕事の割り振り」は要因の１位 27％（１位に推す企業は昨年の 15％からほぼ倍増）、２
位 42％で合わせて 69％という115

結果になった。これはユーザー企業とシステムイ
ンテグレータの仕事の進め方として、従来からの上下関係ではその役割を果たせなくなったことを物語っている。システムインテグレータがユー
ザー企業の経営課題を解決するための戦略的ＩＴ
提案を実現するためには、ユーザー企業と同じ目線・立場でユーザーとコラボレートしながらの検討が必要である。更に言えば、システムインテグ
レータの遠慮・当事者意識の欠落は、本当の意味
でユーザー企業のための提案にはならない。システムインテグレータが「サプライヤーロジック」
で物事を発想しないためにも非常に重要な要因であり、ユーザー側が歩み寄る形でその重要性の認知が高まりつつあることは評価できる。但し、認知することと、実施・実現することは異なる。実
現に向けたアクションを期待したい。
「ある程度一般的な価格表」は 24％（１位 9％、２位 15％）、次いで「成功報酬制度の導入」が 18％、「第三者（コンサルタント、コーディネータ）の介入と支援」が 14％となっている。成功報酬制度の導入」と「第三者（コンサルタント、コー
ディネータ）の介入と支援は昨年と順位が逆転した。
「成功報酬制度」については、その適用のケースは様々有り得る。システム開発が契約段階での QCDを担保できた場合に、成功報酬を含めて費用の全額を支払い、瑕疵があった場合には成功報酬（費用の一部）を支払わないケースである。システム運用保守での SLA はサービスレベルをキープできなかった場合にペナルティを課すというケースもこの制度の一例といえよう。日本でもこうした成功報酬制度の適用が増加している。
欧米では、例えばユーザー企業の新規ビジネスに関するＩＴ構築・保守運用等をアウトソーシン
グで受けた場合に、ＩＴ構築費用の一部をそのビジネスが成功した場合に報酬として受け取るという契約形態がある。
「レベニューシェア」という概念で、ユーザー企業のビジネスリスクをシステムインテグレータも負担する仕組みである。この概念の背景にはユーザー企業が新規ビジネスに多大な投資を打てなくなっている情勢があるが、ユー
ザー企業・システムインテグレータ双方がビジネ
スリスクのヘッジのために真剣に取り組み、両者のコラボレーション密度が増すという意味でも価値があり、欧米で適用するケースが増えつつある。
ユーザー企業のビジネスそのものの成功に対する報酬であり、日本でもユーザー企業とシステム・インテグレータがジョイントベンチャー（ＪＶ）
を立ち上げて、その会社にこの制度を適用するケースが有る。今後日本でも、こうしたケースが増加する可能性はある。
「第三者（コンサルタント、コーディネータ）の介入と支援」はその比率を下げ順位も落としたが、ＩＴ投資に対する効果測定は、ＩＴ部門として必須なメジャーメント項目であり、ベンチマークの意味でもその重要性は今後増大すると見られている。アン
ケート結果は大企業・中堅以下の企業においてもその順位に変わりは無い。
一方、業種別×企
業規模別で見ると殆どの業種で「仕事の進め方の標準化（共通のタスク定義）」をアンケートの１位に挙げているが、原材
料系・加工系の製造業および金融業が116

「対等な立場での相互の仕事の割り振り」を１位に挙げている。
（割合は４７％で、「システム定義が不十分なまま発注」は４４％で２位）（５） パートナーの関連する制度の認知度、採択について
■ＳＩ認定
・ＳＩ登録
■ＳＩ認定・①ＳＩ認定やＳＩ登録を十分考慮する。
②一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない。
③評価に一切使用しない。
④ＳＩ認定やＳＩ登録が良く分からない。
⑤その他

■ CMM
①将来はCMMレベル３以上のベンダーとだけ取引したい。
② CMM を一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない。
③CMMはソフトウェア会社の評価に一切使用しない。
④ CMM について良く分からない。
⑤その他「CMM を一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない」が 35％、「将来は CMM レベル３以上のベンダーとだけ取引したい」が 2％、「CMM はソフ
トウェア会社の評価に一切使用しない」は 12％であった。評価基準に取り入れているという意味「一応参考にするが、それだけを評価項目にはし （十分考慮＋一部考慮）では 36％であり、この数字自体はそれ程高くないが、CMM を認知している企業
ない」が 58％、「SI 認定や SI 登録を十分考慮すの中では 75％と高い割合を占めている。しかしなる」が 4％、「評価に一切使用しない」は 21％でがら、経年で見て「将来は CMM レベル３以上のベあった。評価基準に取り入れているという意味（十分考慮＋一部考慮）では 62％を占め、SI 認定・ ンダーとだけ取引したい」という企業は昨年の 2％から変わらず、この制度そのものが企業採択に及登録を認知している企業の中では75％と極めて高ぼす影響については未だ判断できない。
い割合を占めている。
「CMM について良く分からない」が 52％であり、また、「SI 認定や SI 登録が良く分からない」が認知度は全企業では 48％とまだまだ低い。しかし16％であり、認知度は（唯一金融業で 75％と低いながら、昨年の全企業認知度は 34％であり、徐々が）全企業では 84％と非常に高い。
に認知度は高まっている。
企業規模別で見ると、中堅・中小企業では「評図表 1‑6‑7 年度別 CMM 認知度
価に一切使用しない」が 21％、
「SI 認定や SI 登録が良く分からない」の 18％と併せて 39％であり、大企業のそれ（31％）とそれほど差はない。SI 認
定・SI 登録業者、経済産業省等の地道なＰＲ効果が出てきたと評価すべきであろう。
図表 1‑6‑6

企業規模別 SI 認定・SI 登録認知度■ＩＴコーディネータ制度①将来はＩＴコーディネータを中心にして、会社のＩＴ化を進めたい。
②一部ＩＴコーディネータに手伝ってもらう可能性がある。
③特にＩＴコーディネータ資格にこだわって仕事を委託はしない。
④ＩＴコーディネータ制度について良く分からな
い。
⑤その他

117

「一部ＩＴコーディネータに手伝ってもらう可能性がある」が 15％、
「将来はＩＴコーディネータを中心にして、会社のＩＴ化を進めたい」が 3％、「特にＩＴコーディネータ資格にこだわって仕事を委託はしない」は 57％であった。評価基準に取り入れているという意味（十分考慮＋一部考慮）では 18％であり、またＩＴコーディネータ制度を認知している企業の中でも 25％と小さい。更に昨年
比でも 23％から 5 ポイント減少しており、現在この資格そのものが企業選定に及ぼす影響は小さい。
また、「ＩＴコーディネータ制度について良く分からない」との答えは 24％に留まった。昨年の認知度が 60％であったが、本年は全企業で 76％まで達し、極めて高い認知度と言えよう。今後は、これらの仕組み・考え方、採用した場合の利点、制度の意図・狙い等について、一層積極的なＰＲ活動が望まれる。
図表 1‑6‑8

年度別 ITC 認知度■ ISO① ISO 資格の取得を十分考慮する。
②一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない。
③評価に一切使用しない。
④ ISO 資格が良く分からない。
⑤その他「一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない」が 65％、「ISO 資格の取得を十分考慮する」
が 8％、「評価に一切使用しない」は 23％であった。評価基準に取り入れているという意味（十分考慮＋一部考慮）では 73％である。
また、「ISO 資格が良く分からない」との答えは4％。全企業での認知度は 96％にまで達し、資格の認知浸透はほぼ終了した。
図表 1‑6‑9

１.６.２

ISO 認知度

ＩＴアウトソーシング等の利用の現状と課題

ＩＴアウトソーシングについて、現状での満足
感は昨年比で軒並み 10 ポイント以上低下するという結果となった。ＩＴアウトソーシング利用の進展が昨年比で微増に留まっていることに、大きな影響を与えていると言える。
今後の課題として「低価格化の実現」と技術
力・サポート力をベースとして実績を積み上げていく「企業としての高い信頼感」という二律背反している様に見える命題への取り組みが必要である。
（１）ＩＴアウトソーシング利用の現状
ＩＴアウトソーシングの利用は全体で 40％、中堅以下の企業で 39％、大企業では 49％であった。
昨年比では全体・企業別共に微増を示した。
業種別×企業規模別に見ると、金融業で 68％、原材料系の製造業の大企業で60％の企業がＩＴア
ウトソーシングを利用し、全体との比較では突出している。金融業でのＩＴアウトソーシング利用が高い背景としては、「本業への経営資源の集中」「近年の企業統廃合により、異種ベンダー製品に対応するＩＴ部門のスキル不足」「自社情報システム
子会社の不良資産（低スキル）化」が挙げられる。
これら課題を一気に解決する手段として、システ
ム・インテグレータがその運営の責任を負う代わりに、ＩＴ子会社業務を一括して請け負う形でのＩＴアウトソーシングの進展が見逃せない。企業
によってはＩＴ子会社そのものの株式を５１％以上保有し、システム・インテグレータの子会社化にしてその経営責任も負う形で提供しているところもある。
金融業では勘定系システムを大型メインフレー
ムで構築し、その委託先として大規模ハードベン
ダが「システム開発」「システム保守・運用」まで

118

一貫して携わっているケースが多く、その企業にＩＴアウトソーシングするケースが多い（44％）のも特徴である。更には、「業務コンサルティン
グ」「システム開発」「システム運用・保守」業務を全てフルアウトソーシングするケースも近年増えている。具体的には日本 IBM・富士通等のハードベンダがそれに当たる。また、システムインテグ
レータとしては NTT データ・野村総合研究所（NRI）もこうした形でＩＴアウトソーシングを受けている。
図表 1‑6‑10

企業規模別・年度別アウトソーシング利用状

況
図表 1‑6‑11

業種別アウトソーシング利用状況（２）主たるアウトソーシング①主たる委託先区分
全体ではシステムインテグレータが 34％、ソフ
トベンダが 30％、ハードウェアベンダが 28％で本
年は市場をほぼ３分している。特徴としてはシス
テムインテグレータの急進展が上げられ、一昨年
来その比率を 17％→ 25％→ 34％と着実に高めている。このシェア拡大の要因には中堅・中小企業へのターゲティングが見て取れる。昨年まで中堅・中小企業では 19％のシェアに留まっていたが、本年は 36％に進展した。一方、大企業ではハードベ
ンダ（34％）、システムインテグレータ（33％）
、
ソフトベンダ（26％）と順番は異なるものの三者がほぼ分け合う形となっており、これは一昨年・昨年とほぼ同様である。
図表 1‑6‑12②委託内容
ＩＴアウトソーシングで委託する業務内容は、全体ではシステム開発 19％、システム保守 19％、
ネットワーク運用 15％、ホスト運用 14％、サーバ運用 13％、ヘルプデスク 11％である。
企業規模別に見ると、大企業ではホスト運用 18％、システム開発 16％、サーバー運用 16％、ネッ
トワーク運用 15％、システム保守 14％、ヘルプデ
スク 11％と全体と順位が多少変わるものの、ほぼ均等割合で全体の90％程度を占めることに変わりは無い。
一方、中堅以下の企業ではシステム保守 22％、システム開発 21％、ネットワーク運用 15％、サーバー運用 12％、ホスト運用 11％、ヘルプデスク 10％とこちらも全体と順位が多少変わるものの全体
で 90％程度を占めることに変わりは無いが、強いて言えばシステム開発・保守業務の割合が高い。
またその傾向は中堅以下の企業の中でも原材料
系・加工系の製造業が強く、両者共にシステム開発で 25％超、システム運用で 22％を超えている。
「クライアント機器管理（5％）
」「ＩＴ利用教育（2％）
」「ハード・基本ソフトの保有（2％）
」に関しては、その業務だけを単独で委託することは殆どない。これら業務は付帯的な業務であり、シス
テム開発・保守運用とのセットで提供するオプ
ション機能的な位置付けと見るべきであろう。

企業規模別年度別アウトソーシング委託先

119

120

③選択理由下記より主なものを２つ選択する方式で調査を行った。
a. 価格、b. 技術力、c. 提案力、d. サポート力
e. 自社製品の豊富さ、f. 知名度、g. 実績
h. 他ユーザーでの評価（口コミ）i. 広告・宣伝等
j. 実現のスピード、ｋ．その他
全体では「価格（33％）
」「技術力（30％）」「サ
ポート力（17％）」「実績（9％）」「提案力（3％）
」
となった。
「価格」
「技術力」が 30％を超え、その重要性が際立っている。中堅以下の企業では順位・割合共に全企業とほぼ同じ。また、大企業では「技術力（34％）
」「価格（31％）」で１・２位が逆転しているものの、およその比率は変わらない。
しかしながら経年で見ると、大企業では「技術力」
は 2％→ 34％に上げ、一方価格はその重要度を 35％→ 31％に下げた。
ＩＴアウトソーシングに踏み切る大きな要因は、TCO 削減が挙げられる。現在もその目的は基本的に変わらないが、一方で「安かろう悪かろう」では困るというユーザー企業の想いが伝わってくる。
そこにはアウトソーサーに対する技術面・サポー
ト面での信頼感を求めていることがうかがわれる。
低価格実現・高信頼性担保という一見背反する事
象を上手くミックスさせることが、ＩＴアウト
ソーシング進展のポイントであろう。
次に選択条件の第二優先で挙げているものは「サポート力（33％）
」「実績（31％）」「技術力（17％）」となった。企業規模別で見ても、おおよその割合は変わらない。ここで注視すべきは、第二優
先で「価格」と答えた企業が存在しなかったことである。第一優先で「技術力」「サポート力」と答えた企業が第二優先に「価格」を選択しなかったのは、価格を軽んじた結果ではなく、信頼性をより重視した結果と言えよう。従って、「サポート力」「技術力」と同様、「これまでのＩＴアウト
ソーシング提供実績」が重要視される結果になったと考えるべきであろう。
特に原材料系の製造業、通信サービス・ユー
ティリティ・運輸・放送の中堅以下の企業においては「実績」を 45 〜 56％と最重要視している。
経年からは昨年比で、「サポート力」について大企業ではその割合（42％→ 32％）を 10 ポイント下げている。
優先順位は考慮しないでみると、「サポート力（49％）
」「技術力（48％）」「実績（40％）」次いで「価格（33％）」となった。
業種別に見て特徴的なのは、通信サービス・
ユーティリティ・運輸・放送の大企業で「提案力」
が 25％と他業種に比して際立って高い（全企業対
象 8％）。これは前述のシステム・インテグレータへの不満においても 63％が「提案力不足」としており、このセグメントにおいては「提案力」も必要な要素と見るべきであろう。
また、逆に「自社製品が豊富なこと」「広告宣伝効果」「知名度（ブランド）」は殆ど関心が持たれていない。
図表 1‑6‑13

アウトソーサー選択理由④契約期間
契約期間は全体では 1 〜 2 年とするところが 64％と多く、次いで 3 〜 5 年が 30％を占めている。
ユーザー企業としては契約期間を短く設定することで、アウトソーサーの気の緩みをセーブする効
果を狙っていると見られる。

121

企業規模別では大企業で平均 3.07 年、中堅以下の企業では 2.64 年と若干ではあるが、大企業の方が中堅中小企業より契約期間が長い。大企業が 1〜 2 年が 51％で 3 〜 5 年が 39％、中堅中小企業は
1 〜 2 年が 77％、3 〜 5 年が 21％となっている。業種別での際立った特徴は無い。
図表 1‑6‑14

企業規模別アウトソーシング契約期間⑤コスト
ＩＴ年間予算に占めるＩＴアウトソーシング費
用の割合は、全体平均では 19.1％、大企業では19.8％、中堅以下の企業では 18.6％となっており、「ＩＴ年間予算の 20％までをＩＴアウトソーシングに掛ける」と答えている企業が企業規模別においても過半数を占める。その意味ではＩＴアウト
ソーシングはまだまだ一部分への適用である。
⑥サポート
サポートについては全体・企業規模別から見ても「情報提供・アドバイスも製品価格に含む、または無償」と答えた企業が 83％に達しているが、昨年比で見ると 85％→ 83％と 2 ポイント減少している。
業種別に見ると、その比率は 71％（加工系製造業の中堅以下）〜 91％（通信サービス・ユーティ
リティ・運輸・放送の中堅以下と加工系製造業の大企業）の幅に分布している。
⑦ベンダー（アウトソーサー）選定条件
ベンダー（
a. ベンチマークテスト
b. 第三者評価
c. 当事者間の話し合い
d. 複数社による競争入札
e. その他
全企業対象では「当事者間の話し合い（60％）
」「複数社競争入札（25％）
」「第三者評価（4％）
」「ベンチマークテスト（3％）
」という結果になった。大企業では「当事者間の話し合い（56％）
」「複数社競争入札（32％）
」、中堅以下では「当事者間の話し合い（64％）
」「複数社競争入札（20％）
」という結果であり、この割合は昨年と殆ど変わらない。
一方、「ベンチマークテスト」「第三者評価」によるという回答が従来から非常に低く、本年も各々 3％に留まっている。アウトソーサーに対して低価格・高信頼性（技術力・サポート力）を求める一方で、客観的な評価の導入に着手していないという矛盾を抱えている。客観的な評価の導入・実施が非常に難しいことは良く理解できる。ベン
チマーキングを実施する第三者企業が日本に少な
いことも、その一因と言えよう。しかしながら、ＩＴアウトソーシングが更に進展するに際し、ただ漫然と矛盾を受け入れるのではなく、本質的な問題への取り組みを考える段階に来ていると言えよう。
その意味で通信サービス・ユーティリティ・運輸・放送の大企業の 22％がベンチマークテストを取り入れていることは評価できる。
図表 1‑6‑15

企業規模別アウトソーサー選定条件⑧現時点の評価（ 価 格）
現時点の評価（全企業対象では「概ね満足（46％）
」
「一部不満
（44％）
」
「全く不満（10％）
」。
「概ね満足」が昨年
比 57％→ 46％で 11 ポイント減少している。これは大企業が昨年比 58％→ 41％で１７ポイント下げていることが影響している。中堅以下では昨年比同様 50％と満足度は高い。
⑨現時点の評価（納期）
現時点の評価（全企業対象では「概ね満足（63％）
」
「一部不満

122

（34％）」「全く不満（3％）
」。
「概ね満足」が昨年比76％→ 63％で 13 ポイント減少している。これは大企業が昨年比 78％→ 66％で 12 ポイント下げていること、中堅以下で昨年比 71％→ 61％で 10 ポイ
ント下げていることが影響している。
⑩現時点の評価（技術力）
全企業対象では「概ね満足（55％）
」
「一部不満
（41％）
」
「全く不満（4％）
」。
「概ね満足」が昨年比65％→ 55％で 10 ポイント減少している。企業規模
別でも全企業対象と同様、昨年比 10 ポイントづつ下げている。
⑪現時点の評価（ 提 案力 ）現時点の評価（全企業対象では「概ね満足（35％）
」
「一部不満
（54％）
」
「全く不満（11％）
」。
「概ね満足」が昨年
比 37％→ 35％で 2 ポイント減少している。企業規
模別でも全企業対象と同様、昨年比 2 ポイントづつ下げている。

⑫現時点の評価（約束履行）
現時点の評価（全企業対象では「概ね満足（67％）
」
「一部不満
（29％）
」
「全く不満（4％）
」。
「概ね満足」が昨年比80％→ 67％で 13 ポイント減少している。これは大企業が昨年比 83％→ 69％で 14 ポイント下げていること、中堅以下で昨年比 71％→ 65％で 6 ポイン
ト下げていることが影響している。
⑬現時点の評価（動員力）
現時点の評価（全企業対象では「概ね満足（54％）
」
「一部不満
（40％）
」
「全く不満（6％）
」。
「概ね満足」が昨年比67％→ 54％で 13 ポイント減少している。これは大企業が昨年比 70％→ 65％で 5 ポイント下げていること、中堅以下で昨年比 58％→ 48％で 10 ポイン
ト下げていることが影響している。
図表 1‑6‑16

象限（ＩＴ予算増加率×売上高増加率）で見ると、ＩＴ投資額増加率が高い企業群（第１象限・
第２象限・第３象限）が「提案力」に対する満足度が低いという結果になった。これはＩＴ投資額に見合う提案をユーザーが期待していることを現していると考えられる。

123

年度別アウトソーシング評価

（３）ＩＴアウトソーシングを今後も利用するために
ＩＴアウトソーシング先への要望(1 つ選択)
１．キーマンを途中で変更しない
２．信頼性
３．サービスレベルの維持向上
４．例外・異常発生時の的確な対応
５．競合他社比で廉価な価格でのサービス提供
６．その他
アウトソーシングを今後も利用するためにアウ
トソーシング先に望むことは、「信頼性（36％）」「サービスレベルの維持向上（26％）
」の２項目が他（「キーマンを途中で変更しない（14％）
「例
外・異常発生時の的確な対応（13％）
」「競合他社比で廉価な価格でのサービス提供（11％）
」」に比して圧倒的に多い。これは経年変化・企業規模別で見ても昨年までの傾向とほぼ同様であった。
業種別×企業規模別では、「信頼性」を極めて重視（50％以上）しているケース（原材料系製造業の大企業・情報処理業）、「競合他社比で廉価な価格でのサービス提供」を最重要視（42％）しているケース（通信サービス・ユーティリティ・運輸・放送の大企業）、「例外・異常発生時の的確な対応」を「信頼性」の次に重視（23％）している
ケースで特徴が見られた。
図表 1‑6‑17

アウトソーシング先への要望（４）ＩＴアウトソーシングを実施しない理由■実施しない理由■実施しない理由（記述式）
最も回答が多かったのは「その必要性を未だ感じていない」というグループ。ユーザー企業からの有効回答 77 件のうち 25 件（32％）がこれを挙げており、「現状で概ね問題なく運用されており、その必要性を感じない」ことを理由に挙げている。
現状を打破することによるリスク・デメリットと天秤に掛けてもメリットが見出せない、期待できないと考えているということであろう。
次いで「ＩＴアウトソーサーに対するパフォー
マンスの不満」というグループで 22 件（29％）
。
これは過去ＩＴアウトソーシングをしたが、そこでのアウトソーサーのパフォーマンスに問題を感じ、アウトソーシングそのものを止めたという経験からの意見である。その中でも「価格が高い」
が 16 件（21％）を占め、その他「期待した効果が得られない（2 件）」「サービスレベルが安定しない」「例外・異常発生時の対応の遅さ」「細かな日
常の意思疎通に問題がある」らの要因を挙げている。
第三位グループは「ＩＴは自社で管理したいと考えている」というグループで 15 件（20％）
。
「Ｉ
Ｔガバナンスは自社で行うべき（4 件）」「発注先は有限責任にならざるを得ないのだから、責任は自社で取る」といった自社ポリシーの側面からと、「重要な情報を外部に出すことはセキュリティ面で不安（5 件）」「自社のノウハウが流出する（2 件）」「スキルが自社に付かない」といったアウトソーシ
ングすることに対するリスクへの不安の側面がある。
第四位グループは「適切なアウトソーシング先が不在」というグループで 10 件（13％）
。
「特殊業
務のためアウトソーシングが困難で、受け入れる企業が存在しないと思う」「業務の標準化への対応が困難」「形式にはまりすぎるため、運用が難しい」「自社開発のシステムが大半であり、任せられない」と言う声もあった。
その他、「自社がＩＴ企業である（3 件）」「そも
そも社内でＩＴ化が進んでいない、あるいは業務の変化に伴いシステムを再構築が必要（3 件）」という回答があった。
第一位、三位の「ＩＴアウトソーシングの必要性を感じない、あるいは不安」という部分に対しては、メリット対想定されるデメリットを定量・定性的に評価し、ユーザー企業にメリットが大き124

いことを如何にＰＲするかが鍵と言える。その意
声が多かった。
味では、前項でのＩＴアウトソーサーへの評価で
ASP を利用していない企業は、その理由としてもユーザー企業にとって不満の多かった「提案力」 「必要性を感じていない」を第一に挙げているが、を強化することが求められる。
積極的なＰＲ活動等によって ASP 利用のメリット
更に、第二位は直接的、四位は間接的にＩＴアが浸透することによって、特に中堅以下の企業にウトソーサーに対する不満と言え、今後ＩＴアウ
おいて利用率を上げることができる可能性がある。
トソーシングの進展のためには、ここで露出している問題の早急な解決が求められる。
（１）ASP の利用
ASP の利用率は、全企業の 16％となっており、■促進要因■促進要因（記述式）
利用していない企業の方がまだまだ圧倒的に多い。
ＩＴアウトソーシングの促進要因については、
ＩＴアウトソーシングの利用率が全企業の40％でＩＴアウトソーサーへの要望の側面とユーザー企あることを考えると、ASP はＩＴサービスとしてメ
業の環境変化の側面から回答があった。
ジャーな存在となるまでには、まだ時間がかかる
ＩＴアウトソーサーへの要望の側面からは、「低と思われる。しかし、昨年の ASP 利用率が 10％以価格化の実現（12 件）」「投資に対する費用対効果下であったことを考えると、成長率としては、高が不明確（3 件）」と価格面での要望が１５件と有い伸びを示していると言える。
効回答 23 件の実に 65％を占めた。ユーザー企業の業種別×企業規模別に ASP 利用率を見てみると、要求しているレベルでの低価格化が実現できてい大企業では 20％の導入率となり、中堅以下の企業
ない、あるいはそのメリットを明確にＰＲできてでは 15％の導入率であり、ASP は大企業の方が受いないことを表している。その他「信頼性・セけ入れられている。この傾向は業種別でも同様で、キュリティの確保（2 件）」「サービスの多様化」
例えば製造業では、大企業が 19％、中堅以下の企「高度の技術に対応できること」「ニーズへの的確業が 14％であった。また、通信サービス・運輸・な対応」「責任分解点の明確化」が挙げられた。
放送・その他では、大企業が 18％で、中堅以下の一方、ユーザー企業の環境変化の側面からは、企業が 16％であった。
「ＩＴ要員が著しく不足した場合」「ＩＴ化の促進安価かつ手軽にアプリケーションを導入できるが積極的になった場合」「業務の定型化が進んだ場という ASP の特性は、大企業よりもむしろ中堅中合」が挙げられた。
小企業にこそ、よりメリットを享受できると考えられている。大企業の ASP 利用率の方が高いという本アンケート結果は、一見奇異に感じられる。
背景としては、企業数の多い中小企業に対して ASP
１．６．３ ASP の利用
適用のメリットが十分に訴求できていないことが挙げられる。また、大企業の方が様々な新技術のASP の利用率は依然として、16％前後と低いが、動向に敏感であり、更にはコスト削減に対するプ
昨年からの傾向で見てみると高い成長率を見せてレッシャーが近年厳しくなってきていることも影いる。企業規模別に ASP 利用率を見てみると、大響を与えているのではないかと推察される。今後企業の方が中堅以下に比べて ASP 導入率が高い。
は、更なるＰＲ活動を通して、要員や費用の面でしかし、ASP の導入メリットが、低コストでシステ
ＩＴ投資に制限のある中堅以下の企業に ASP の長ム導入を図れることであると考えると、大きなＩ所が浸透していくことで、ASP 利用率は上昇していＴ投資を行うことが困難な中堅以下の企業におけくものと予想される。
る ASP 利用の拡大が今後予想される。
業種による ASP 利用率の違いは殆ど見られず、ASP 導入の目的としては、トータルコストの削
どの業種においても利用率は全体平均とほぼ同様
減、メンテナンス稼動の削減など業務の効率化でとなった。即ち、ASP 利用率は業種の影響を殆ど受あるという回答が主だっていたが、「業務拡張と顧
けず、企業規模が影響していると言えよう。ただ
客開拓」が第一の目的であると回答した業種（通し、例外的に商社・流通・卸業界に関しては、利信サービス）も見られ、ASP の利用目的に多様性が
用率が 13％と全体平均を大きく下回る。ＩＴアウ
見られた。
トソーシングに積極的な業界であるだけに意外な
ASP サービスに対する要望としては、「価格を下結果となったが、ASP に求めることとしてデータのげてほしい」が最も多く、ついで、「拡張性・柔軟
セキュリティや保守が上位に上げられていること性」や「信頼性・セキュリティの向上」を求める

125

126

から、現行の ASP サービスにおけるセキュリティに対して、不安を感じているユーザーがこの業種に多いものと推察される。
(図表 1‑6‑18

企業規模別・年度別 ASP 利用状況)(図表 1‑6‑19

業種別 ASP 利用状況)

位になっている。また、商社・流通業・卸業においては、業種の特性を反映して、CRM・SFA の利用率が他業種に比べて相対的に高くなっている。これらの結果は、それぞれの業種独特の事情を示しているものと考えられる。
図表 1‑6‑20（２）利用している ASP のサービス内容
下記より主なものを 2 つ選択
a. グループウェア関連
b. ＥＲＰc. 財務・会計・人事などのアプリケーション
d. データウェアハウス
e. ＣＲＭ・ＳＦＡ
f. ＥＣ関連アプリケーション
g. 文書管理・ナレッジマネジメント
h.特定業種のための事務処理アプリケーション
i. その他
全企業対象でデータを見てみると、「グループ
ウェア関連（28％）
」「財務会計人事アプリケー
ション（18％）」「E‑Commerce 関連（12％）
」の利用が上位を占めた。
企業規模では、大企業においては、「E‑Commerce
関連（23％）」「グループウェア関連（20％）
」「特定業種のための事務処理アプリケーション（15％）
」が上位３だが、中堅以下の企業では、「グ
ループウェア関連（35％）
」「財務会計人事アプリ
ケーション（24％）
」が上位を占めており、この２
つだけ 60％以上の利用率を占めている。このような傾向から、中堅以下の企業においては標準的なアプリケーションをサービスとして提供するASPの利用が目立つのに対して、大企業においては、
その企業のビジネスプロセスに、ある程度カスタマイズされた ASP が好まれ、その結果利用比率が高くなっているものと考えられる。
更に ASP 利用内容を業種別に見てみると金融業（銀行・保険・証券）においては、特定業種に特化した事務処理アプリケーションが利用内容の第一

企業規模別 ASP 利用内容

（３）ASP 利用の目的
全企業対象で見てみると、ASP サービスを利用する目的としては、「トータルコストの低減（37％）
」「ＩＴ技術者不足の解消（14％）
」「本来業務への集中（13％）」「メンテナンス作業の軽減（13％）
」が上位を占めた。オペレーションコストの削減や業務の効率化を目的として ASP を利用する傾向が強いように見受けられた。この傾向は企業規模の大小によって変わることはなく、ASP 利用の主たる目
的は業務の効率化であることが分かる。
業種別に見てみると、ユニークな傾向を示している業種もあった。例えば、金融業においては「コスト削減」に加え、「本来業務への集中」が上位に上げられていた。アプリケーションの管理機
能が必ずしも同業種の本来業務ではないことを考えると、この結果も納得できる。また、通信サー
ビス・運輸・放送・その他においては、トータル
コスト削減の次に、「業務拡張と顧客開拓」が ASPの目的に挙げられていた。この業種においては、
新規ビジネスへの拡大が急務となっており、ASP のメリットである短期間で安価なシステム構築を利用しているのではないかと推察される。
現状においては ASP の利用率が低く、利用企業のサンプル数が少ないために、今回の集計結果が必ずしも市場全体を代表していない可能性もあるが、興味深い示唆を提供しているのではないだろうか。
図表 1‑6‑21 業種別 ASP 目的

127

128

（４）今後継続して ASP を利用するに際して要望する事項ていた。さらに、「月次ベースで ASP のサービス提供状況に関する報告会をユーザー企業に対して実施してほしい」という要望もあり、サービスプロ
バイダとしても、これらの活動を通じてユーザーの満足度を上げることができると推測される。
また、サービス内容そのものに対する要望としては、「システムダウンを少なく」「アプリケー
ション機能の充実」「メンテナンスの範囲で大部分の対応をして欲しい」というものがあり、継続して ASP を利用する上では提供サービスメニューの拡充・充実が欠かせないことが改めて明らかになった。サービス内容の向上を図るために、「他
ASP 事業者との連携強化」を求めているものもあった。また、「当社（ユーザー企業）の課題をもっと理解した上でサービス提供してほしい」という要望も挙げられており、サービスプロバイダは単に
ASPをサービスとして提供を行うだけでは不十分
で、ユーザーにとって更に付加価値の高い仕事が求められて来ていると言えよう。

■要望事項■要望事項（記述式）
全企業対象で見てみたところ、最も多い要望は、「価格を下げてほしい」というもので、件数は 28件であった。このような要望が数多く挙げられていることから一つの仮説として、ASP の導入に対するユーザーの不安を解消するのに十分なほど、ASPの価値がユーザー企業に理解されていないのではないかと考えられる。ASP の主なメリットのひとつが、多額の投資を要することなくアプリケーションの導入が図れることである。にもかかわらず、価格が高いと感じているユーザーが多いことから、
ASP 導入によって、その企業に得られる価値を十分理解することなく、単に金額だけを見て、「高い」と感じているように思われる。別の仮説としては、
ASP で実現される機能は安価な代替商品（例えば年々価格が下落してきているパッケージソフトウェア）によっても実現可能になってきており、それと ASP とを比較して「価格が高い」と感じて要望内容を企業規模別に見てみると、両者共にいるとも考えられる。いずれにしても、「価格が高 「価格の値下げ」「拡張性・柔軟性」が要望の多くい」と感じるか否かは、その対価として得られるを占めたが、大企業に顕著な傾向としては、「信頼サービスの価値との相対関係や、料金体系の組み性やセキュリティの向上」を求める声が見られた込み方など心理的な面によっても左右されるため、 ことであった。特に 24 時間体制で利用する環境がサービスプロバイダ側に更なるマーケティングに多いためか、「不測のトラブルが発生した時いつでおける工夫が必要であると考えられる。この要因も対応できる体制ができていること」をサービスを解決することは、まだ圧倒的に多数を占めていプロバイダに対して求めている。同様に、技術水る ASP 未導入企業への有効なアプローチになりう
準や（特に）ユーザー企業の属する業界の業務知るであろう。
識の向上を求める声が大きい。
ASP に対する要望で次に多かったのは、「拡張性・柔軟性が必要（8 件）」「信頼性の向上（6 件）」
中堅・中小企業における ASP 事業者への顕著な「セキュリティの向上（5 件）」であった。これら
要望は、「ヘルプデスクの充実」「問い合わせ時のは、現在提供されている ASP のサービス内容や対応の迅速化」など実際に ASP を利用しているとサービス品質に対する不満が現れている。
きのサポート体制の強化を求めていることであっネットワークを介してアプリケーションを共同た。また、「月例での報告会の実施」など ASP プロ
利用する ASP サービスにおいては、個々のユー
バイダとの綿密な関係（コラボレーション）を求
ザー環境にカスタマイズされたシステム提供に比めていることも特徴的であった。
べて、拡張性や柔軟性がある程度犠牲になってし■阻害要因
まうのは仕方がない面があるとしても、セキュリ■阻害要因（記述式）
ティや信頼性に関連して、改善すべき点があるこ
ASP を利用していない企業が、利用に踏み切らなとはサービス提供者にとって、重要な示唆となるい理由としてもっとも多かったのは、「必要性がなであろう。
い（51 件）」であった。必要性がないという回答か
この他少数意見としては、ベンダーに対して顧らは、代替品（システム開発に投資、あるいは ASP
客とのリレーションシップの向上を求めるものがによらないパッケージ使用など）を利用している見られた。例えば、「異常発生時に即時的に対応すので必要ないのか、現在 ASP で提供されているると同時に報告を行ってほしい」「ヘルプデスクのサービス内容そのものに興味がないので必要ない
充実（問合せ時の即時対応）」が要望としてあがっと回答しているのかは不明だが、今後 ASP を普及

129

させていく上では、まず需要の喚起（ASP のメリットに関心を持ってもらうこと）が重要であると考えられる。今回調査対象のわずか 15％しか ASP を利用していないことからも、ASP のＰＲ活動を強化
して、ASP の存在そのものを浸透させていく必要があると考えられる。
ASPを利用しない理由として次に多かったのが、「必要なサービスがない（22 件）」というものであった。ユーザーニーズに応えることのできる多彩なサービスメニューが提供できていないこともＡＳＰの利用率が依然として低い理由の一つであるといえよう。
「他の業務とのインターフェースの関係で一部分だけの ASP 化は難しい」という声もあり、ASP を試したいが、レガシーシステムの構成が複雑であることによって単独で ASP 導入ができないというケースも見られた。また、「そのままでは使えないから」という声もあり、ユーザー企業
特有のビジネスプロセスにカスタマイズしにくいという ASP の欠点から導入を見送るというユー
ザーも見られた。
「料金が高い（14 件）」も、ASP を導入しない理
由として多かったが、前項の ASP 事業者に求める要望で「価格の低減」が第一位であったのと同じように、ASP のメリットを顧客が十分理解しているのかどうかに疑問が残る。ASP によって得られる価値を十分理解することなく価格を提示されれば、費用対効果が明確でないために高いという印象を持つ可能性は十分に有り得る。
「需要の喚起」と並んで、ASP のサービスとしてのバリューをユーザー企業に正しく伝えることが重要である。
一方、現行の ASP サービスに対する不安から導入を控えている企業も多く見られた。例えば、「セ
キュリティへの不安（8 件）」、
「回線負荷の問題（３件）」「営業ノウハウなどの流出」が ASP の導入を見送る理由として挙げられた。ASP の利用が今後拡大していくためには、これらの不安が解消されている、あるいはできるということを、説得力を持ってユーザーに認知してもらう必要がある。
最後に、その企業特有の事情によって、ASP を導入できないという回答も見られた。例えば、「ＩＴをまとめて取り仕切っているグループ会社で一元的に実施判断をする」というものや、「開発委託先に任せているために自社としては判断しかねる」
といった回答も見られた。
なお、現在利用していない企業の中には、「今後利用の予定」「利用を検討中」としている企業も 10件ほど見られた。
企業規模別に ASP を利用しない理由を見てみると、両者いずれにおいても「必要性がない」が第一位の理由となっており、内容には大きな違いは見られなかった。ただ、「必要がないからＡＳＰを採用しない」と答えた企業の割合が両者では異なり、大企業では約２５％であったのに対して、中堅以下の企業では半数近くとなった。中堅以下の企業で ASP に対する必要性を感じられないという結果が出た背景として、中堅以下の企業はその数が多いために、ＰＲ活動や営業が十分到達せず、
ASP のサービス内容がどのようなものか、またそれによって得られるメリットが何かが十分に伝わっていないのではないかと推測される。つまり、「必要な機能が ASP 以外の方法で既に実現されているから必要性がない」のではなく、「ASP がどのようなものかよく分からないが、予算等の理由によりＩＴサービスの利用に消極的である」という仮説である。しかし、本来 ASP 利用によるメリットが、ＩＴ投資額を十分に持てない中堅以下の企業にとってこそ大きいことを考えると、ASP のメリットを訴求する機会に恵まれれば、また、そのメリットがユーザー企業に十分に理解されれば、ASP の利
用率が高まる可能性は十分にあると考えられる。

130

１．
８ ＩＴに関する関心事
１．８（利用部門）
この質問は、利用部門向けアンケートのアプロー
チの意味合いで、挿入している。なお、利用部門のアンケートは、経営企画部門・営業企画部門を対象に実施しているが、回答者のＩＴ環境は様々であり、かなりの回答のばらつきが予想された。

なると思われ、利用者にとって、「SOHO」の実現は大いに興味のある所と思われたが、期待は大きくはずれた。裁量労働制の問題と相まって、ＩＴの関心事ではなく、人事上のネックの方が大きいことが推定される。
また、今まさにユビキタス時代を迎えようとしているが、ユビキタスにも関心は少なかった。利用者にとっては、もう少し、キラーコンテンツなり、具体的な応用範囲が目に見える形で出てこないと、技術普及の「デスバレー（死の谷）」は超えられないのかもしれない。

（１）全体的関心事
関心の一番高いものから５点、以降、４、３、２、１点と重み付けをし、それらを合計したポイントで （３）業種別関心事
次に業種別ではどのようになっているか、各業分析した。
種の上位３つを見ていきたい。
全体で、まんべんなく関心の高いのが、信頼性、セ
全体的には、各業種共通で第１位が「システムキュリティであることは予想通りの結果であった。
の信頼性・セキュリティ」、第２位が「システムのこれは、従来に比べ、パソコンの普及がほぼ行き渡再構築」、第３位が「ＩＴコストの削減」となってり、個人としても、ウィルス等の対策が必要になっおり、妥当な関心事の順位であると思われる。景てきていることも大きいと思われる。
気低迷が続く状況では、ＩＴ投資における最も大一方、「ＩＴガバナンス」については、企業規模にきい関心事はコストの削減になりがちであるが、応じて関心の比率が高くなっているが、ピークは１
日本の企業経営陣は、今日的なグローバル環境へ
万人未満のところにある。従業員が、１万人以上のの適応とマーケットでの信頼性を勝ち取ることが企業においては、逆にある程度の域に達しているの一番重要なことと認識している。第１位のシステかと想像される。
「ＩＴガバナンス」は、ある種の企
ムの信頼性・セキュリティはみずほ銀行の不祥事
業の余裕と関係するように思われて興味深い。
に対する一般マーケットの不信感の大きさに対しての重い受け止め方とネットワークの拡大に対す（２）次年度予算額別関心事
るセキュリティ確保の必要性が起因になっている
次年度予算の動向別に、第１位に挙げたもののみと思われる。第２位のシステムの再構築はまさにを対象として分析を行った。
産業構造の破壊に伴う企業再生の真只中にいるこ
次年度予算で、10％以上増加見込の企業は「シスとに起因している。そして第３位のＩＴコストのテム再構築」が 40％を超える状況であった。
削減は、企業再生に必要な資金の調達のための重システム再構築は、企業合併等によるシステム統要な要素である。
合、およびグループ経営や、グローバル展開を考え
次にコスト削減に注目してみると、製造業におている企業にとっては待ったなしの状況であり、ス
いては 90％の業種がこれをベスト 3 の何処かで挙ピード実現のためには、ＩＴ予算の増加と言う裏付げているのに対し、非製造業では 30％の業種しかけが不可欠であると思われる。
挙げていない。設備主体の物をつくる製造業とＩ
また、これらの企業群では、新ビジネスモデルにＴをビジネスのよりどころとして活用している非
ついても大きな関心を持っていることがわかる。必製造業の差があれわれている。
然的にＩＴコストの削減や、セキュリティに関して特に目に付く業種として、農林水産食品は第１は、相対的に低い。
位がシステムの再構築となっており、食品のト
意外と思われるものに、「バックログの解消」がほレーサビリティを含む積極的な構造改革の必要性
とんど関心外となっていることが挙げられる。
への対応と人材養成に注力した順位構成と考えら各企業においては、開発がある意味で一巡したとれる。また、情報処理業では第１位がソフトウエ
思われると同時に、開発が多様化して、必要なもの
アの生産性、そして第３位が人材育成となっておは自分たちで調達できる環境になってきたと思われり、産業界のＩＴ戦略への要請に積極的に対応しる。
ている状況を窺うことが出来る。
また、「SOHO」についても、ほとんど関心がみられなかった。労働形態の多様化が今後のキーワードに

150

151

第２章 インタビュー調査（ＩＴ部門宛、利用部門宛）
インタビュー調査（からみたユーザー企業の実態

152

２．
１ 現状のＩＴ組織と企業戦略へ
２．１のＩＴの活用に対する課題（ＩＴ部門、利用部門）

２ . １ . １ 現状のＩＴ組織について

結ピン」としての機能を担当しており、極めて重要な部署の一つになってきていると思われる。
ここで一つ心配な点は、本社ＩＴ部門が如何にしてＩＴの急速な進歩にキャッチアップしていき、的確なＩＴ戦略を策定し続けていくかである。Ｉ
Ｔガバナンスがますます重要になる今後、このことは大きな問題になるかもしれない。事実、シス
テム開発部門の子会社化はここにきて沈静化しつつあるようである。

（ＩＴ部門）
ａ．ＩＴガバナンス重視の現れか、中央集権型かｂ．現状では圧倒的にコストセンターとして機能
連邦型に収束しつつあるといえる。
しているが、将来はプロフィットセンターへの移現状では、中央集権型と連邦型が多く、ほぼ行を検討している企業もある。
半々である。連邦型の場合でも、やや中央集権的な色合いを濃く残しているという企業が多い。純（利用部門）
粋に分権型という企業は少数である。ＩＴガバナ
利用部門宛のインタビューは、ＩＴ部門長宛インスの観点から考えると、分権型の場合、全社的ンタビューの補完的な意味合いで実施した。今回な経営戦略との連携の弱さ、インフラの重複投資のインタビューに当たっては、人選をＩＴ部門長や不整合なシステムの導入、セキュリティレベルに依頼しており、設問が、経営企画寄りの設問でのばらつき、全体のＩＴ投資額の把握の困難さやあったため経営企画、営業企画系の人選がおのず統制のしにくさ等の限界がある。そのために、流とされたようである。
れは連邦型へ、そして企業によっては更に中央集
総じて、ＩＴ部門長へのインタビュー結果と利権型寄りへとその重心は移行しつつある。中央集用部門宛へのそれとは大きな差異は認められな権型の場合も連邦型の場合も、本社のＩＴ部門はかった。むしろ、質問を受けた本人の立場の違い
・ＩＴ戦略の策定が大きく感じられた。
・共通のインフラ整備やネットワーク、データ
製造業においては、従来、工場・研究所ではコ
ベースの管理ンピュータ自体が個々の事業所で導入され、販売、・全社横断テーマの推進
物流も事業部として、独自に運営されている。一・全社のＩＴ投資予算の統括
方、いわゆる情報システム部は本社経理部を中心
・ERP やパッケージ導入の方向付けに発達し、その結果として、事業部、事業所単位
・セキュリティ等についての方針策定
では分散型であり、ＩＴ部門はネットワーク系を・教育等、中心としたインフラをはじめとして、経理、人事を担当する。一方、各事業部門（オーナー部門）
は、事業部門に固有の業務システムの企画、提案、 といった本社系システムを受け持っていた。
一方、非製造系では、中央集権型が多く、従っ開発、運用がなされている。多角化が進んでいるて売上高に占めるＩＴ投資比率も大きい傾向にあ企業では、グループ企業やカンパニーに対してはる。
連邦型であり、本社は中央集権型というケースもこの従来的な傾向に対して、製造業においても、ある。連邦型をとっている企業の中には、システ
近年、中央集権型、連邦型の比率が増えてきていム開発部門を子会社化したり、更には完全にアウる。この背景としては、ＩＴ投資に関して、経営
トソーシングしたりしたのを契機にという場合もとの関わりが強く意識され始め、一元的に管理し少なくない。このような場合、本社のＩＴ部門のていく、言い換えると分権型では、ＩＴに関する
規模は 10 人前後から、多くても 20 人程度と、比経営としての説明責任（ＩＴガバナンス）が働か較的少数のスタッフで構成されている。オーナーないと言うことが、その誘因となっていると考え部門から上げられてくる開発案件を集約し、個々られる。
の提案と全社的な経営戦略や長期、中期的な経営
また、中央集権であった企業の多くも、連邦型計画との整合性をチェックし、技術的な面での検へと移行し始めている。中央集権の場合には個々討を加え、更に全体的なＩＴ投資の総枠に配慮すのＩＴ投資の妥当性なり、評価なりを求められた
るということで、いわばＩＴガバナンスの中心的時に、説明責任がＩＴ部門に帰せられる。しかし、な役割を演じている。トップと部門との間の「連153戦略的投資をはじめとして、ＩＴ投資効果の説明の難しい投資が半分以上を占めるに至り、その解決策として、連邦型へと舵を切ったと思われる。
グループ経営時代を迎えて、ＩＴ部門の統合も、新しい経営課題となりつつある。

２ . １ . ２ 経営戦略とＩＴ戦略との融合について（ＩＴ部門）
ａ．一体的に策定されているか。
金融、サービス、情報産業等、物理的な商品を扱わない企業のように、商品戦略に占めるＩＴ戦略の占めるウェイトが大きく、事実上経営戦略＝ＩＴ戦略という認識の下にＩＴ戦略を考える企業も少なくない。そこまでいかなくても、業種、業態にかかわらず、業務を改革し推進していくのにＩＴを考慮しない場合はむしろ稀というのが現状であることから、経営戦略とＩＴ戦略の融合は不可欠であり、そのための工夫が多くの企業においてなされてきている。今日ＩＴガバナンスが強調される所以でもあろう。
具体的には、・社長を委員長とし、各事業本部長、連結子会社の社長とＩＴ部門を中心とするＩＴ戦略委員会を開催し、その会議で経営戦略とＩＴ戦略との融合を図る・経営企画担当役員がＣＩＯを兼務する・ＩＴ戦略をとりまとめるのは、システム企画部のミッションとしている等であり、組織的、制度的な仕掛けを導入する企業が増えているようである。
しかし、基本的には先ず経営戦略ありきという企業が多数である。長期計画や中期計画（３年から５年が多い）が決定されると、その計画や戦略をＩＴで如何に効果的、効率的に実現するかが検討され、ＩＴ戦略が立てられる。全社横断テーマ
や全社戦略テーマは本社のＩＴ部門が、そして各事業本部固有の戦略テーマは各事業本部で担当するという形である。
最近目立ってきているのは、企業統合などに際しての、ＩＴ部門の役割の増大である。以前であれば、統合のスケジュールにおけるＩＴ部門の役
割は、総務、営業、経理、人事等の部門の統合に向けての合意内容を受けてシステム変更を行うといった具合に、概して受動的なものであった。しかし最近は、情報システムの統合戦略が前面に出る形で、ＩＴ部門が他の部門の調整プロセスを主導するという具合に、非常に積極的な役割を担う
ケースが発生してきている。
また、これまでＩＴは、思い切った経営戦略の実現においての制約条件（そんなことは不可能だ）の一つであったが、最近はむしろＩＴが新しい経営戦略の原動力、あるいはイネーブラー（ＩＴを活用すればこんなこともできるのではないか）として機能するように変わりつつある。各社のＩＴ
ガバナンスの如何により、競争優位に差がつく可能性が増してきているのである。それだけＩＴ部門の役割は重要になってきているといえよう。
ｂ．経営戦略にＩＴ戦略が応えた代表的なプロ
ジェクト
経営戦略とＩＴ戦略との融合を実現させるための現実的な方法としては、経営戦略とＩＴ戦略との間のキャッチボールを地道に続け、その具体的な成果を社内に一つ一つ定着させていくことであろう。インタビューの中から、こうした具体的な取り組み事例を以下にまとめておく。
・グループ全体での情報の共有化のためのインフラ的なネットワークシステムの構築、・SCM をベースとした全社的な構造改革プロジェク
トの推進、月次生産確定→週次生産確定を実現
し業務リードタイムを１５日から１日に短縮し、在庫半減化に貢献
・成長子会社に ERP を導入し、在庫減の効果を実証し、全社に範囲を拡大
・グローバル戦略に対応しての ERP の導入（特に会計、人事等の面で）・全社的な経費削減、業務改善、在庫の削減のための基幹システムのスクラップアンドビルドや
新購買システム等の開発
・他社製品も含めてシステムとして販売する新業態の事業部の設立に向けた、基幹システムの構
築・新製品在庫や欠品率のリアルタイム検索を可能にする、販売店を含めたボスレジシステムの構
築・200 社以上のグループ会社を含めた、それまではバラバラに購入していたものを集中的に購入するための新購買システムの構築→世界規模での一般経費の削減へ（利用部門）

154

基本は、経営戦略が先にあり、実現する手段としてのＩＴ戦略と言う位置づけである。実際のインタビューでは、判で押したようにほとんど全てがこの回答であった。しかし、過去を振り返ってみると、ＩＴの裏付けがあって始めて実現する経営戦略も多いと考えられる。この落差がどこから生じているのか。
銀行における第１次オンラインも、第２次オン
ラインも「経営戦略が先にありき」ではない。経営戦略とＩＴ戦略との融合の例としてよく挙げられるのが、ナレッジマネジメントに代表されるパソコン LAN によるイントラネットの構築である。
ＩＴが先にありきではなぜいけないのか。手段と目的が転倒しているからと言う回答は、手段がな
ければ、どのような目標も画餅に帰することを忘れていることになる。ただ、「本来であれば、ＩＴからどんどん提案が出てきてというのが望ましい
が、現実のＩＴ予算にしばりがあり、戦略自体が収益目標とか、投資枠で縛られている。ＩＴ部門
がこれだけ使いたいと言っても出ない。どの企業においても、ＩＴ部門は、開発運用の保守に相当割く必要があり、本当の意味での戦略的リソースの配分がされていない」という指摘には、納得感がある。

２ . １ . ３ ＩＴ部門の経営戦略上の位置づけについて（ＩＴ部門）
ａ．CIO は任命されているか
CIOという肩書きや名称は必ずしも日本の企業で定着しているとはいえない状況で、公式に CIO が任命されている企業は、CFO との兼任などを含めて３割強といったところである。しかし CIO の役割を担う人間の重要性は広く認識されつつあり、実質的に CIO を担当する人間は多くの企業に存在している。我が国の先進企業ではＩＴガバナンスの重要性が強く認識されていることが、この面からも見てとれる。
事実上の CIO も含めて、インタビュー先企業のCIO の社内での職位は、社長（３社あった）、副社
長、常務取締役、（常務）執行役員、専務理事といったクラスが多かった。CIO が任命されていない企業でも、ＩＴ部門長の report to は社長であるという場合がある。
公式に CIO が任命されている場合でも、CIO の権限が明確に定義されているか否かは不明である。

このあたりが我が国の先進的な企業における課題の一つであろう。CEO の下に、COO、CFO と並んでCIO が公式に任命され、全社的な長期的な目標や経営戦略の策定とその実施に協働してあたるような状況は未だ先といった感がある。
ｂ．CIO のバックグラウンド
CIO の役割は、単にＩＴの観点からだけでなく、企業経営全般の観点から経営戦略及びＩＴ戦略を考えることである。ＩＴとゼネラルマネジメントの両方に深く通じている人間を CIO に任命するのが理想であろうが、そのような人間は必ずしも多くない。従ってどちらの経験や能力を優先すべきかということになるが、ＩＴガバナンスの見地からすると、やはり経営面での経験や能力を優先すべきということになる。事実、インタビュー先企
業では、ＩＴ部門生え抜きという CIO はむしろ稀であり、ＩＴ部門の経験のない人が事実上の CIOになっている企業が大半である。
それまでの主たるキャリア形成部門は、財務、
経営企画、営業、マーケティング、研究開発、生産、総務と多様である。管理本部長として経理、財務、総務、人事を担当してきた人とか、生産事
業部門の統括責任者、海外子会社の社長を経験するなど、ゼネラルマネジメントの経験者も少なくない。勿論ＩＴ部門生え抜きの人であるケースも少数ながら存在する。
こうした実情から、我が国先進企業では、ＩＴ
ガバナンスの重要性がしっかりと認識されていることが読みとれる。
ｃ．社長と CIO とのコンタクト
上述のように、CIO の職位が高いことから、社長と CIO とのコンタクトは当然頻繁に行われている
企業が少なくない。CIO とＩＴ部門の責任者や担当者との間のコンタクトはより頻繁で、毎日という場合もある。
具体的には、・社長と CIO は全般的に常にコンタクトをとって、ＩＴに関しても社長から CIO を通して指示等が来る。
・月に２回経営会議があり、そこでＩＴに関する
テーマも議論される。ユーザー部門との間では、テーマ毎に話し合いを持つが、オーナーシップという考え方を徹底させるようにしている。
・社長と CIO とのコンタクトはメールのやりとりがほとんどである。社長とＩＴ部門とは月に１回勉強会があり、数人でテーマを持ち回る。

155

・経営会議は月３回あり、必ずＩＴの案件は出る。経
営会議にかけないが社長と直接話すという案件もある。ＩＴ部門長の方から言い出して経営会議にかけるものもある。
といった具合で、社長とCIO、社長とＩＴ部門長、CIOとＩＴ部門長、ＩＴ部門とユーザー部門との間のコンタクトの機会を増やすべく、各社様々な工夫をしていることが見てとれる。しかし、ＩＴ部門の人間
からは社長とCIOとの連絡があるのかないのかはっ
きりしないとか、年数回の定例会議の時のみといった企業も中には存在する。そのような機会にも、ＩＴ関連の話題がどの程度取り交わされているかははっきりしないというケースも報告されている。
大部分の企業では、CIO とＩＴ部門長とのコンタ
クトはもっと頻繁であり、CIO を通して社長を始め
トップマネジメントの意向は十分にＩＴ部門に伝えられているようである。ＩＴ戦略委員会、ＩＴ推進
会議、定期的なＩＴ関連のレビュー関連や定例会議
等、社長や CIO が参加する公式の会議が年に数回設定されている企業も増えつつあるようである。これなどもＩＴガバナンス重視の現れであろう。

ＩＴ統合が非常に重要であるということがしっかりと認識されてきたために、様々な業務プロセスの統合を進める際に、ＩＴ部門の意向や声が強く反映す
るようになってきているが、こうした傾向は上記の事例とも一致している。
業務プロセスレベルへはかなりの影響を与えているようである。特に標準プロセスを導入するときには、業務プロセスは当然相当大きく変化する。
一方では、・業務プロセスにＩＴ部門は立ち入れない・ＩＴ部門長の発言だけで経営戦略が大きく変更された事例はない
・方針・意見等を提言させて欲しいと思っているが、その例はあまりないといった企業も少なくなかった。
以上からも、経営戦略とＩＴ戦略とのキャッチ
ボールの定着はこれからという感じである。
（利用部門）
残念なことであるが、ＩＴ部門についての評価は高くない。
・ＩＴ部門の方針がわかりにくい。具体的にどうするのかと言う所が分かりにくい。直接ＩＴ部門が動いたために、影響を与えたとは思えない。
・ＩＴ部門の方針や意見が会社全体の経営戦略に影響を与えているようにはあまり感じられない。
・経営戦略策定の主体は基本的にはエンドユーザーであり、ＩＴ部門はインフラ確立・維持の役割を担う形をとっている。すなわち、エンド
ユーザー側からヒラメキやアイデアが出され、それが戦略を規定することになるのである。また、ＩＴ部門はインフラ確立・維持の作業に忙殺されており、経営戦略策定に参画してその方向性などに影響を及ぼせるほどの余裕がないのが実態である。そのため、ベンダーなどの協力により不足部分をカバーしている。
といった手厳しい意見が多い。
社内へのＩＴユーザー満足度調査は、単に、１〜２年に１度やったことがある程度が多かった。
この設問のポイントは、「経営課題として取り上げているのか」という点にあったが、期待は全面的に裏切られた。
ＩＴ投資評価を事前事後に実施しているかとの設問に対しては、企業によって大きく差が出ている。確かに、投資対効果の見えにくくなっている
投資対象が半分以上になっていることも事実である。

ｄ．ＩＴ部門の業務プロセス、経営戦略への影響
ＩＴガバナンスの真の目的は、経営戦略とＩＴ戦略の融合を実現することであり、ＩＴ部門長の方針や意見によって社内の業務プロセスや経営戦略が変更されるという可能性も、視野に入れることの必要性をも意味する。インタビュー先企業から報告された事例をいくつか紹介しておこう。
・光通信関連サービスにおける、顧客満足度の向上策が実施された・ＩＴ部門からの提案で、ネット調達や、営業活動情報の共有化を実現した
・クレーム情報と営業関係情報の一元管理のためのデータベース化
・グループウェアを導入し、それを基に、業務革新活動をグループ企業全体に広げ、その社内実践を基にソリューションビジネスとして商品化した・ＩＴ部門からの提案で、BPR 的な事務の構造改革が始まった
・統合前に ERP を放棄したが、状況が変わったた
めに再び ERP に戻った
・業務プロセスについては企画本部会議で決められるが、ＩＴ部門も企画本部の一員なので、発言力は強い
大企業同士の合併・統合のプロセスにおいては、

156

２．
２ 社内における課題
２．２（ＩＴ部門、利用部門）

8 組織変革のためにＩＴを利用するため（Transformational IT）（例）組織の基本構造を変更するために経営と技術を結合させるための投資

２ . ２ . １ 重点ＩＴ投資分野について（注：Lucas, H. C. Jr., Information Technology
and The Productivity Paradox, Oxford, 1999 の第１章（pp.3‑24）より要約の上引用。
）

最近の我が国のＩＴ利用先進企業では、社内の個別業務向けアプリケーションの開発はほぼ一段落していて、これからは業務横断的、事業部横断
的、グループ企業横断的、そして取引先企業横断的、更にはグローバルなネットワークベースの情報システムの構築へと、システム開発案件の対象
範囲は拡大してきているといわれている。そして、
最近はシステム開発案件の複雑さは、単に対象範囲の広さだけではなく、効果の実現が期待される
タイムスパンも非常に長期化してきているともいわれている。
経営情報システム分野の研究者として著名なルーカス教授（Lucas, H. C. Jr.）は、今日の先進的な企業がＩＴに投資する目的あるいは機会を次の八つに分類している。
1 インフラストラクチャー（Infrastructure)の整備のため（例）企業が現在のビジネスに留まり続けるための投資
2 必要にせまられて（Required）（例）主要取引先が今後は電子的に発注する（EDI で）と通告してきたのに対応しての投資
3 他に方法がないため（No Other Way）
（例）人手による処理ではとても間に合わないほどにデータ処理量が増えたことに対応するための投資
4 直接的な利益（A Direct Return）のため（例）期待収益やコストが事前に評価可能であり、それにより確実に利益が見込めるような案件への投資5 間接的な利益（Indirect Return）のため（例）現時点では意図せざる利益の可能性が期待できる案件への投資
6 競争上必要（Competitive Necessity）のため（例）競争企業が類似のアプリケーションを構築しつつあるか、既に構築したことに対抗するための投資（例えば銀行の ATM）
7 戦略的なアプリケーション（Strategic Application）であるため（例）情報技術を戦略的に利用するための投資（しかし通常は結果的にそうなるという場合が多い）

情報技術活用の先進企業の多くは、こうした様々な目的で情報技術を導入し、失敗を重ねつつ、その活用法を学んできているのである。では、今日での我が国の先進企業での重点ＩＴ投資分野にはどのようなものがあるだろうか。インタビュー
先企業で指摘された案件を以下に列挙しよう。
■全社的なＩＴ投資・業務機能毎のシステムから統合コンピュータシ
ステムへ
・全社的なＳＣＭの展開
・情報系インフラの整備とマネジメント／意思決定のリアルタイム支援システム
・全国を網羅したロジスティックシステムの大幅改善
・バッチ系システムの２４時間リアルタイム化
・ＣＲＭ、ＳＣＭによるビジネスデータの分析
・会計、購買システムでのＥＲＰ使用→連結会計システムへの展開
・社内間接業務の基盤構築（簡素化、標準化、集中化）
・ナレッジマネジメント
・人事総務系業務の ERP 化による業務効率の向上
・トータルＳＣＭ（マーケティング←→受注←→製造を標準化）■対グループ会社向け投資・お客様情報に関するシステム化（KM も含む）
・グループ連結業務管理、営業プロセス管理、
知的財産業務プロセス構築
・ERP の本社からグループ会社への展開
・グループ間取引等、グループをキーワードとした取り組み
・関連会社数十社の四半期毎の連結決算を実現するための会計システムの整備
・間接・管理部門についての、グループ会社を含めた、シェアード・サービスのシステムの構築
・グループ全体強化のためのＩＴ活用、・グループの戦略的ＩＴ導入（コード統一等）

157

■グローバル対応・グローバル化本社機能、拠点の充実■将来に向けて・ユビキタス・コンピューティング向けのコンテンツ
・インフラ系の整備（WEB 化、ブロードバンド化）
このように、インタビュー先企業の今後の重点投資目的は、単に効率性の追求や人件費等のコスト削減といった伝統的なものから大きく範囲を広げていて、タイムスパンもかなり長期的で、多様性も大きく、不確実性が伴うものとなってきている。このリストには、上述の、ルーカス教授の分類のほとんどのタイプが登場していることがわかるが、このことは、以下で検討するＩＴ投資評価を非常に難しいものにしている主たる原因となっている。

２ . ２ . ２ 開発コストや保守運用コストの削減について
ほとんどの企業でシビアな経営課題になっている。しかもかなり明確な数値目標と期間が指示されている場合が少なくない。
例えば、４年後に５０％、５年後に３０％、来年度は１０％、２年間で３０％、期限は決めずに、○○％カット、全体売上高の１％に
開発コストや保守運用コスト削減のために、インタビュー先企業は以下のような対策を例示していた。
・ データセンターのコンソリデーション
例：５つのデータセンターを２つに・ マルチベンダーを２ベンダーに・ ＩＴ機能の分社化・アウトソーシング
・ ベンダーとの合弁会社設立
・ ヘルプサービス事業の専任組織化
・ メインフレームの統合
・ メインフレームのオープンシステム化
・ 分散していた情報システム開発・運用機能を、
コーポレート情報システム会社として集約
・ システムの３Ｓ（整理・整頓・清掃）活動
・ システム投資の３ＶＡ（新規投資のＶＡ、業
務のＶＡ、ドキュメントのＶＡ）によって費用削減の努力

・ セキュリティさえ確保できれば、外部のネット
ワークサービスを利用
・ 業務の集中化と業務プロセスの統合による運用
経費の削減
・ システム開発プロセスの改善と短期開発
・ 中国のソフトハウスの活用
・ 効果のでないものは作らないという選別ルールの強化
・ 運用の徹底的な絞り込み
・ ＩＴガバナンスの適用
・ その他
このように、様々な方法でコスト削減圧力に対応しようとしている姿が浮かび上がってくる。しかしこれらの対策の中には、大規模な投資や長期間を要する、これまたビッグプロジェクトになる場合が少なくない。あるいはまた、組織ぐるみの、全社員の意識変革を要する対策もある。コスト削減の成果を上げることは容易なことではなさそうである。
しかし一方では、投資すべきものには投資すべきである、インフラ整備は別枠、コストよりも納期、他の部門での人件費削減に貢献しているので、コン
ピュータ関係の費用の伸びは大目に見られているという企業もある。

２ . ２ . ３ ＩＴ投資プロジェクトの評価について厳しいコスト削減圧力の中、競争優位を構築、維持するためには、企業は多様かつ不確実性の高
いＩＴ投資プロジェクトにも積極的に対応していかなければならない。こうした状況においては、企画されてくるＩＴ投資プロジェクトを適正に評価することが重要であるが、最近の我が国先進企業が開発を迫られている投資案件の目的の多くは、コスト削減や効率性の追求という、比較的数値化が容易である伝統的なものとは異なり、数値化が困難あるいは不可能なものとなりつつある。
ＩＴプロジェクトの評価には、大別して事前評
価と事後評価がある。提案されてくるＩＴ投資プ
ロジェクトの一つ一つを計画段階で精査して、採用するか否かを決めるための評価を事前評価と呼ぶ。開発・導入後、当該プロジェクトが所期の成果を上げたか否かを検討し、それ以降のシステム開発の検討に活かそうとするのが事後評価である。
事前評価と事後評価とは実は密接に関連していて、事後評価が行われないとわかっていれば事前評価はどうしても甘くなるし、また事前評価がいい加158

減なプロジェクトについては、事後的に評価しようと思っても、その評価のベクトルが不明確になり、事後評価は恣意的なものとなり易く、次のＩ
Ｔ投資案件の評価に活かされないからである。
このように、ＩＴガバナンスの本格的な展開には、ＩＴ投資の事後評価は不可欠であるが、今回のインタビュー先企業は我が国のＩＴ利用の超先進的な企業が多いにもかかわらず、事前評価に比べて、事後評価への本格的な取り組みはこれからという印象が強かった。以下では、事前評価と事後評価に分けて、現状について要約したい。

ＩＴガバナンスを突き詰めていくと、特定事業部、あるいは特定業務向けのアプリケーション案
件については、提案している事業部長あるいは業
務部門長にオーナー責任をとってもらい、その人の責任を前提にして案件を承認するという形式になるであろう。勿論数値化できればオーナーもトップマネジメントもその案件に対して自信を持ってゴーサインを発することができよう。しかし、最近は不確実性が色濃く伴う案件が多いだけに、皆が自信を持って承認できるようなケースは少なくなりつつある。こうした案件に関しては、最終的にはオーナー責任者が、そして全社横断的なインフラ的な投資では CIO もしくは社長が結果責任を負う形でゴーサインを出すということが必要になるであろう。
個人の責任があまり明確でない日本的経営という土壌においては、こうした形の事前評価の判定の仕方は、未だに主流になっているとは言い難い。
しかし、今後はこうしたＩＴ投資案件の承認の仕方を認める企業が増えるものと予想される。

＜事前評価＞
ＩＴガバナンスが重視されてきているという状況を反映してか、インタビュー先企業のほとんどがＩＴ投資プロジェクト評価の重要性を認識している。しかし、最近のＩＴ投資案件の多くは数値化が困難になりつつあり、決定的な評価法が確立されていないというのが現状である。以下において、代表的な評価法についてまとめておこう。
■何が何でも数値化するという企業は例外的に最近のＩＴ投資案件は、特定事業部門や特定業務向けのシステム、いわばローカル最適を追求す
る情報システムから、会社の経営戦略の実現を支援するための情報システム、すなわち全体最適を指向するシステムへと変わってきている。こうしたシステムでは、その効果は当該情報システムそのものの貢献（ＩＴ力）だけでなく、関連する商品の魅力度あるいは商品力と、その商品を売り込
むための全社的な努力（営業力）等との総合として現れる。故に、いわばＩＴ力について偏微分し、＝０とおいて最適解を求めるといった、直線的なアプローチは通用しなくなっている。
従って、インタビュー先企業では、とにかく投資対効果を数値化し、それが 1.0 超（投資効果＞
投資費用）となる案件のみが採用される（さもな
いと経営会議が通らない）という企業も何社かあったが、それは最早例外的なケースになりつつある。こうした手法をとっている企業は、比較的競争圧力にさらされておらず、経営目標が基本的にはコスト削減という業種に多いのはもっともであろう。
■オーナーシップ制を確立し、最終的には起案者のアカウンタビリティ（説明責任）に委ねるという方式の企業は、増えつつあるが未だに少数派■よりシステマチックな事前評価法：事前に経営戦略のベクトルに合わせた複数のモニタリング指標や主要成果指標（KPI）、バランススコアカード
指標等を宣言させ、それに基づいた合理的な提案書を提出させ、その指標を中心に事前評価を行い、採用案件については開発途中でのモニタリング、
そして事後評価までを条件とする。一定の成果が得られなければ、打ち切り（退出）を指示し、オーナーには一定の責任をとらせる。どこまで徹底するかはともかく、こうした形の事前評価を行う企業が増えつつあるようである。
新しいビジネスプロセスの実現とか全社横断的な波及効果の広い投資の場合、商品力、営業力、ＩＴ力のそれぞれが関係して成果につながってい
くため、単純にＩＴの効果だけを分離して評価することは至難の業である。こうした場合、単一指標で期待成果を表現することは適当でないし、事後評価をも困難にしてしまう。
こうしたＩＴ投資案件については、例えばタイ
ムツーマーケットのスピード、品質、市場ロス、
初期不良率、在庫量、ターンアラウンドタイム、納期回答等、当該ＩＴプロジェクトの提案目的である経営戦略あるいは事業戦略との関係から演繹される具体的な達成目標・評価指標を提案者から設定してもらう。そうした上で、それらの個々の指標に関して投資対効果が定量的、あるいは定性

159

的に説明され、そうした説明に基づいて採択の意
思決定がなされることになる。こうすることにより、具体的な作業や業務の単位で達成目標が明確にされ、プロジェクト管理の透明性も増してこよう。こうなると、それら複数の指標のそれぞれについて客観的な事後評価が可能になり、どの指標が未達成か、その理由は何かを明らかにし易くなる。従って提案者は「結果的に駄目でした」といった言い訳は使えなくなるし、責任の所在も明確にされることになる。
勿論、これらの指標のうち経済価値評価が可能なものについては、原則として、ネット・プレゼ
ント・バリューの考え方などを用いて金銭価値化することが望ましい。しかしその場合も、楽観、中間、悲観の３通りのシナリオを用意させるなど、できる限り周到な評価を心がけるべきであろう。
こうした指標の提示方法は、バランススコア
カードの考え方から、当該ＩＴプロジェクトの財
務面、業務プロセス面、対顧客面、社員の成長面等に求めることもできるであろうし、それに経済環境等の要素を加味するということも考えられる。
それらは各企業の方針として明示されていれば、公平性や透明性も確保できるであろう。
最近こうした多次元的な評価法が各社によって工夫されつつある。こうした指標作りを中核とするガイドラインを設定するなどを通して、ＩＴガ
バナンスが実効あるものとして定着していくのではなかろうかと思われる。
＜事後評価＞
どんな形であれ事前評価はほぼ全ての企業で行われているのに比べると、事後評価を全く実施していないという企業も少なくなかった。一見、実現不可能そうに思われるような非常に高い目標を掲げ、常にそれに近づこうとするのが社風であり、事後評価はそうした社風に合わないとか、本当の評価はお客さんが決めることだという説明がその理由としてあげられていた。こうした企業では、次々と新しい試みを実施に移すことが奨励されているのであろう。
とはいえ、大部分のインタビュー先企業は様々な形で事後評価を試みているようであり、ＩＴプ
ロジェクト導入の半年後とか、１年後、あるいは２年後に必ず事後評価を実施するという企業が増えてきている。その評価主体は、プロジェクトの提案者、ＩＴ部門、提案者とＩＴ部門の合同、第三者（管理部門や外部のコンサルタント等）等と様々である。勿論、後者になるほど提案者に対するインパクトはきつくなるであろう。
事前評価の際に主要成果指標やモニタリング指標、バランスト・スコアカードベースの指標等、
当該ＩＴプロジェクトに固有の複数の指標を提示することを義務づけている企業の場合、これらの指標を中心に厳密な成果評価がなされる傾向が高い。こうした企業の中には、カットオーバー後３
年間は毎年フォローアップ評価を実施し、事前に決められている撤退基準に照らして、場合によっては経営会議で撤退を宣告するということを行っている企業もある。こうなると、新規ＩＴプロ
ジェクトは、よほどの覚悟というか慎重さを持って提案せざるを得なくなる。これは、理想的なＩ
Ｔガバナンスの方式の一つとして期待できるのではなかろうか。

２ . ２ . ４ 大規模システムの可視化について
ＩＴ投資プロジェクトが複雑で大規模なものになると、計画からカットオーバーまで長期にわたることが珍しくなく、このような場合、計画段階だけでなく、開発・運用段階でもきちんとモニタ
リングを行い、必要な対策を講じたり、また運用段階になっても継続した管理が必要となる。イン
タビュー先企業が行っている事例を整理してまとめたものが以下のリストである。
＜開発段階＞
・ 月１回工程進捗会議を開催し、やりたいサービ
スとシステムとのマトリックスを用いて、投資効果の良いところを優先的に行っている。
・ 毎期関連する全部門、グループ関連会社の長を集めた「全社構造改革大会」において全体での進捗状況、課題の確認の他、毎月、社長、ＩＴ担当役員への報告を行っている。
・ 個別のＩＴプロジェクトについては「スタンダード開発プロセス」に基づいてステップ毎の評価会を行っている。
・ 社外のコンサルタントに進捗状況の評価を依頼している。
・ システム検討会を行い、全社レベルで守るべき規約、情報アーキテクチャー、ミドルウェアなどを定めている。
・ 計画段階から監査部門が参入して品質のチェックを行い、ＩＴ部門にその結果が報告される。
・ プロジェクトの状況を逐次 WEB で公開している。
・ 情報システム部門が中心となって作成した基準

160

に統一させていることと、小ぶりなシステムを大型サーバー上で仮想システムとして統合して運用している。
・ 管理技法の標準化、プロジェクト発足時と途中のアセスメント、ドキュメントの標準化、使用する技術の標準化により、できる限りの可視化に努めている。
・ ＩＴ化プロセスガイドラインをドキュメント化
して利用させている。
・ システム開発は外注しているが、品質保証、工程管理は社内の要員が実施し、毎月１回、経営トップが参加する会議で報告されている。
・ サブシステム毎、フェーズ毎に工程、見積り、進捗管理、課題と解決策を検討し、期限管理も行っている。
・ システムのアーキテクチャーを明確にして、システム品質が保証される仕組みが、技術の長年の積み重ねの成果としてできあがっている。
・ 企画と開発プロセスを対象に、ISO9000 を取得した。今後運用プロセスについても取得する。
・ ＩＴ企画は運用コストも含め、始めと途中のサプライヤーの状況を社内ユーザーに対して見えるようにする。
＜運用段階＞
・ 運用に関しては、システム子会社と各利用部
門とが SLA（サービスレベルアグリーメント）を結び、月例会議等で情報交換をしている。
・ 各種モニタリング指標を設定し、モニタリン
グ結果に関する対策会議を活発に展開している。

ある。
具体的には、・エンドユーザーの２０％に対してランダムに半
年に１回、満足度調査を WEB ベースで行っている。従って、対象ユーザー部門の長でもこの調査が行われていることを知らない人もいる。
・日経コンピュータのお客様満足度調査と同様なものを、バランススコアカードの視点を加味して、顧客満足度向上のために社内ユーザーに実施した。
・Ｅメールなどを利用したアンケート調査（５段階評価）を定期的（３年に１回程度）に行っている。
・ランダムにサンプリングし、全体ユーザーの４分の１に年１回行っている。コミットメントラ
インも敷いている。
といった事例が報告されている。他にも、ユーザー部門との情報交換会を定例的に開催していて、その都度アンケート調査等、個別調査を実施しているという企業もある。
＜各種の定例会議を通して＞最も多いのは、利用部門との間での様々な定例会議を通してユーザーの声を吸い上げているというものである。定例会議としては、月１回の事業部門のＩＴ担当者会議、情報化連絡会、情報化推進委員会といった場が上げられていて、ここでユーザーからの意見や不満、改善要求が寄せられることになる。

２ . ２ . ５ 社内ユーザー満足度調査の実施についてＩＴプロジェクトの究極的な目的は、社内のエンドユーザーが業務であるいは様々な意思決定の局面で当該情報システムを活用し、その結果として効率性や有効性が改善されることである。従って、ＩＴ投資プロジェクトの評価はＩＴ部門の自
己満足のためになされるのでは意味がない。ＩＴ
の事後評価は社内ユーザーや、場合によっては社外ユーザーたちの満足度を反映することが望ましい。この面での現状はどのようなものであろうか。
＜アンケート調査＞
アンケート調査のような形でユーザー満足度調査を実施している企業は４社に１社といった状況で＜日常の運用を通して＞・課金制を敷いているので、使い勝手が悪ければユーザーからクレームが来る仕掛けになっている。
・ヘルプデスクを通して社内、代理店からの要望は随時入って来る。それをデータベース化しているので、不満度もそれでわかる。
という形で吸い上げている企業もある。
問題はこうして吸い上げたユーザーの満足度に関するデータの活用法であろう。具体的にどのように活用しているかまでは、残念ながら今回のインタビューでは細かく聞く時間がなかった。今後の調査課題である。
ただ、印象では、活用方法については各社とも
暗中模索の段階にあるようである。それは、次のような意見に色濃く現れている。

161

・ユーザーの不満があるとしても、それは使い勝
手の悪さなのか、ユーザー教育の不足なのか、一概にはいえないのではないか。
・ＩＴ関連費用を削減しようと努力しているのに、ユーザーの側にコスト意識がないので、単にユーザー満足度を高めるということは難しい。
・セキュリティ上、かなり厳しい制限をしているので、その面でのユーザーの不満はあるかもしれない。
このように、ユーザーの不満をどう解釈するか、その原因をより根本的なところまで掘り下げてい
く努力が必要であるように思われる。しかし、Ｉ
Ｔコスト削減がトップから強く要請されている今日、ユーザー満足度の向上とコストとのバランスをとることは、単にＩＴ部門の責任とばかりもいえないのかもしれない。

２ . ２ . ６ 経営への CEO のコミットメントについて＜社長からの働きかけ＞
企業がＩＴガバナンスを強化していくと、当然
ＩＴ部門に対するトップマネジメントの影響力が強まると考えられる。しかし現状では、社長が直接ＩＴ部門長にＩＴに関して指示を与えるということは一般的ではない。基本的には CIO（的な立場の人を含む）経由ということになる。あるいはまた、社長が経営企画部をコントロールして経営戦略を策定し、ＩＴ部門には経営戦略の支援要請という形で経営企画部からトップマネジメントの指示が下りてくるという形である。
社長から直接指示を受けるという場合も、目下の経済状況を反映してか、「コスト構造の変革に取り組め」とか、「コストを下げろ」という内容だとする企業も何社かあった。
しかし、もっと積極的に「セキュリティ問題に特に留意せよ、情報教育を強化せよ」、「同業他社との比較を怠るな」といった指示が頻繁になされるという企業が増えてきている。グループウェアを活用することにより、社長から直接的な指示が頻繁に出る、という企業もある。
少数ではあるが、「もっと経営に関与せよ」とか、「もっといろいろ提案して欲しい」という期待が社長から示されるという企業もある。こうした期待にＩＴ部門が積極的に応じていく姿勢が今日強く求められているのであり、そうしたことへの反応が定着することで、我が国企業のＩＴガバナ
ンスが定着していくのであろう。

２ . ２ . ７ ＩＴ利用部門から見たＩＴ部門の課題とＩＴ部門への要望について
ＩＴ部門の抱える課題としては、下記のいくつかの意見に集約されている。すなわち、自社の業
務をよく理解し、適切な企画力、提案力を持つこと。また、それらの裏付けとなる技術力に対する課題もある。それがなければ、社外にその機能を持つことも辞さないと言う強い決意が見え隠れする。特に、数万人規模の従業員を抱える企業であっても、１０人前後の本社ＩＴ企画スタッフという所が出てきている。
指摘１：「教育、新しい技術の習得が挙げられる。
社内の部門によって求められるものが違うから、それぞれの部門に対応してやっていくのは、大変だろうという感じがする。ＩＴ部門は特に人の採用が大変だろう。ＩＴ部門は技術部門なのか経営部門なのかというと、今は岐路にあると思う。ある時期経営部門だったのだが、それが集中型になった。今は社内で経営に近い部門ができて、そこが権限をもってしまったので、Ｉ
Ｔ部門は技術部門的（実行部隊）になってゆくのかという難しい状態になっている」
指摘２：「情報部門は企画提案力が無いといえる。
こういうことをやれば、ここがこう改善されますよという現場への提案をＩＴ部門から出てくるといいと感じている。積極的な数多い提案をスピーディにする。
」
指摘３：「ＩＴ企画の面で、当社にとって新しい分野である 営業 のノウハウが社内になく、ＩＴ部門にも営業の問題に対し ピンと来る 人がいない。最近、外部のコンサルティング会社などからコンタクトがあり、営業分野の ソ
リューション について話を聞く機会が増えた。
ＩＴ部門のコンサルティング機能として、このような ソリューションの提供 を望んでいる。
」「ＩＴの人間が、自社の本業の業務内容を
もっと深く理解し、全体的に最適なコーディ
ネートができる立場になるべき。
」
ＩＴ部門への要望は、各社のおかれた状況により様々であった。このなかで、あえて挙げるとすれば、「システムの安定稼働」である。
指摘：「何といっても「システムの安定稼働」である。IT が業務の「神経」になっているので、生産システムの障害の影響は特に甚大である。
」
10 年ほど前であれば、ＩＴ部門への要望は「開発キャパシティの増大」であったが、量的なも162

のから、質的なものへと変わってきている。
指摘：「本社ＩＴ部門は評論家になりすぎている。
パッケージソフトはそれぞれどんな特徴があるのか、どこが違うのか、当社の運用との親和性
はなど具体的にユーザー部門に流して欲しい。
ＩＴ企画部門・ソフト開発子会社はヒヤリング能力に長けてきたが、昔を引きずっている部分
や業務内容を聞き取り理解する能力に欠けている。今まで、手作りシステムをカスタマイズしながら進めてきたが、国内外を含めた業務展開を考えた時、パッケージを考えざるを得ないが、本社部門がいち早く理解し、問題点をユーザー部門に伝えて欲しい。
」

163

２．
３ ベンダーに対する課題
２．３（ＩＴ部門）
日本経済の低迷、デフレの影響などを背景に、企業はコスト削減が生き残るための必要条件となっている。但し、コスト削減の影響がＩＴ投資にも及んでいるのかという点については、本インタビュー調
査結果では判断できなかった。つまり、全体の傾向
としてシステム・インテグレータ等ベンダー企業への値下げ圧力が高まっている様子はうかがえるものの、ＩＴ支出の総額を削減すると答えた企業は一部にとどまったからである。ユーザー企業は個々のＩ
Ｔ投資案件ではコストを抑えつつあるものの、案件数そのものが増加している可能性がある。経済産業省の「特定サービス産業動態調査」によると、情報サービス業の売上高は昨年後半以降、前年比で一進一退の動きを見せており、本調査はこのことを裏付ける結果となった。
ＩＴアウトソーシングについては、「システム保守・運用」のアウトソーシングを行っている企業が約６０％と、その普及ぶりが目立つ一方、「自社で蓄積していた技術の喪失」などＩＴアウトソーシングのデメリットを指摘する意見もあった。
パッケージに関しては、約８０％のユーザー企業
が何らかの形で現在利用しているが、「価格に対する不満」を中心にその全ての企業が何らかの不満を抱えていることが分かった。
計画コストと完了時の費用の乖離については、「計
画の範囲に収めている」企業は２５％留まり、残り７５％の企業は結果的にオーバーしていることが明らかになった。
計画工期に対する実行遅延については、「遅延することがある」企業が「遅延することは殆ど無い」企
業を若干上回った。実行遅延の対策としてはユー
ザー・ベンダー間のコミュニケーションの徹底や管理面を挙げる企業が多かった。
その中で、「工期の短縮」と「品質の確保」のどちらを優先するかについては、「品質」をあげた企業が圧倒的に多かった。企業は工期の遅れを「リリースする機能を遅らせる」「機能を絞り込む」ことによって回避している。

２．
３．
１ ユーザー企業における
２．３．
３．１
コスト削減の影響について
具体的な影響としては「値下げ圧力の強まり」をあげる企業が多かった。中には自社情報システム子会社に対し『親会社向けの仕事では利益をあげるなという形でやっている』という、親子の間柄とはいえシビアな関係を築いている企業からの声もあった。
一方、「発注費総額の減少」をあげる企業は少な
く、ユーザーのコスト意識は高まっているものの、
ユーザー企業のコスト削減が一様にＩＴ分野に及んでいるとは言えないようだ。
この他、ベンダーに対し「品質の向上」「納期の遵守」など質的要求をあげるユーザーも見られる。これまでベンダーに囲い込まれていたユーザー企業の中には『他のベンダーも時々（入札に）参加させるなどして競争原理を働かせるようにしている』といった企業も見られる。また、製造業の中には『本業の部品サプライヤーと同様、ＩＴ関連分野に関しても、日本で優秀なベンダーと取引するよりグローバル・ベンダーと取引したい』という声もあがっている。
ベンダーに対する「値下げ圧力の強まり」の理由としては、ユーザー企業のコスト削減の影響に加え、日本経済の低迷を背景にＩＴの投資効果が問われるようになってきたこと、価格の算出根拠、いわゆる「人月による請求」が疑問視され始めていることなども考えられよう。また調査から、ベンダーはコス
トパフォーマンスを高めることはいうまでもなく、ユーザーに対する提案力が問われるようになりつつある様子もうかがえる。
言い換えると、バブル期に比べ、それなりの結果を残せない企業は、市場からの退出を促されることになり、結果として、業界の体質が強まったという。

２．
３．
２ 開発
・運用機能の２．３．
３．２
開発・
アウトソーシングについて
アウトソーシングを行っていない企業は、その理由を、以下のように述べている。
・運用の実務は以前から外部の要員に委託しているがアウトソーシングという形式ではない。戦
略的アウトソーシングは楽なようにも見えるが、情報管理・技術の蓄積の喪失など危険な点が多く、アウトソーシングはすべきでないと考えている。
・業務スキルを持った要員のアウトソーシングは、
ゆくゆくはベンダーにＩＴの主導権を握られてしまうことから、社内での要員確保を基本としている。
・開発を丸投げしてアウトソーシングした場合、164

自社で中身を理解するのに手間取るので、修正・バージョンアップの場合、開発した会社に頼らざるを得なくなり、結果として経費が削減できるかどうかは不明である。従って、開発の完全アウト
ソーシングは行っていない。
「運用先からのアドバイスが、次世代のＩＴ投資の企画に影響を持つか」という質問に対しては、「影響なし」とする企業と、「影響あり」とする企業がほぼ同数であった。この他「そもそも提案自体がない」とする企業があり、「影響あり」とする企業は、・運用先は最新技術をもっており、次期投資案件への影響があり、その魅力は大きい』・ベンダーからの提案がコスト削減や、プロジェ
クトに必要な機能の実現に関連する場合は積極的に提案を取り入れているなどからわかるように、これまでのベンダーの努力が評価され、そのアドバイスを大変重要視している企業もある。
一方、「影響なし」とする企業のなかにも、・ベンダーからは見るべき提案は少ない。また、開発・運用を行うベンダーにはプレッシャーをかけているが、現時点ではここからのフィード
バックも少ない。
など、アドバイスを期待するものの期待通りの働きが見られないことに不満を持っている声もあがった。
ユーザー企業からすれば、運用業務に熟知するベンダー企業からの BPR 提案への期待は大きく、
この点ベンダー企業として今後積極的な営みが必要と言えよう。

２．３．３ 現在の業務パッケージに対す
る評価についてユーザー企業は少なからず不満を抱えていることがわかった。
一方、「パッケージを利用していない」とする企業
は、その理由として『一般的でないイレギュラーな商慣習が多い実情から、情報システムは全て個別開発で対応している。フィットするパッケージがあれば使うことにやぶさかではないが、当社の上記特性からして、パッケージに業務を合わせるのは本末転倒であると考えている』に見られるように、ユー
ザー側の業界や企業に固有の事情があり、汎用的なパッケージが結局ユーザー企業の業務にすんなりフィットしないという、適用以前の期待と現実とのギャップに不満を抱えているという声が目立った。

具体的な不満内容（複数回答）は「価格」と「保守価格」が圧倒的であり、「価格」への不満が最も高い結果となった。
「価格」への不満では、「パッケージ価格」だけでなく、「コンサルタントの費用」「パー
トナー費用」などトータルでの価格が見えにくいことも一因となっている。価格低減のために従来のオーダーメード型システム開発からパッケージをベースとした汎用型のシステム開発に転化したにも関わらず、逆に「日本型」へのカスタマイズで費用がかさんでしまい、結果「価格」に不満を持つ企業の比率が半数を超えるという皮肉な結果となっている。今後更に汎用型パッケージの利用は進むであろうが、ユーザーの価格に対する期待の相当な大きさと現状とのギャップを埋めないことには、その進展にはブレーキがかかる可能性がある。
また、価格の中でも特に「保守価格」についての不満の多さが目立つ。それは、パッケージソフト保守そのものにはハードウェアのそれとは異なり、瑕
疵担保期間（通常１年）の保守費無料という概念が存在しないこと、そもそもパッケージソフトをディスカウントプライスで購入しても、保守費用は定価のＸ％という価格付けで、ディスカウントが及ばないこと等によるものと思われる。必ずしも、ユー
ザー企業の無知、商習慣とも言えない部分があり、健全なパッケージの育成のために、業界として、歩
み寄ってほしい部分が、少なからずある。また、その商習慣をどうしても押しつけるのであれば、それなりのデメリット表示を事前にトータルでユーザー企業に認知させるべきである。
更に米国のパッケージソフトを適用するケースが多かったこともあり、その「日本法人の対応力」に不満を抱えているが、これは特にトラブルサポート
対応への問題が大きいと推察される。

２．３．４ ＳＩベンダーの計画コスト、工期の短縮、品質の確保について「計画コスト対完了時の費用の増加率」について
は、「20 〜 30％程度」、「10％程度」、「計画の範囲に収めている」とさまざまである。この他、『追加費用は一切支払わない』とする企業もあった。計画工期に対する実行遅延については、「遅延することがある」企業が、「遅延することはほとんどない」と答えた企業をわずかながら上回った。実行遅延の対策としては『ベンダーとの事前の刷り合わせを行い、各ステップで要件の変更や納期見積もりの変更要件も考慮しながらユーザー部門とも調整を行うので大き165

な遅延はない』や『要件定義の精度向上』など、ベンダーとのコミュニケーションの徹底をあげる企業
が多く、「プロジェクトマネージャーの育成」や「プロジェクト管理の徹底」といった管理面をあげる企業も見られた。
「工期の短縮」と「品質の確保」の最適な関係を決定する要因は、ベンダー企業から見れば優秀なプロ
ジェクトマネージャー保有数が、自らの競争力に関わるという意味では、今後中途採用や人材育成プロ
グラムの構築による人材の担保が活性化することは勿論、客観的な評価材料である社外認定資格保有へのベンダー企業としての積極的な支援や、ベンダー
企業からの社内認定資格制度の確立に、これまで以上に拍車が掛かるであろう。
この他、『工期短縮と品質確保のトレードオフ問
題は、常に「早くかつ安くする」といっている（つまり両立できる）。これは（システムを）できるだけ軽く作るということでもある。それが結局、品質も上げることになる』といった意見もあった。

166

２．
４ 顧客に対する課題
２．４（ＩＴ部門）

２ . ４ . １ 情報システムの信頼性・安全性の確保について
ａ．対策
みずほ銀行のシステム事故は我が国企業のトッ
プマネジメントの多くにＩＴガバナンスの重要性を改めて認識させたという点で画期的なものであったといえよう。インタビュー先企業の社長の多くが、自分の会社のセキュリティ面での実情や対策についてＩＴ部門長に報告を求めたり、ことある毎にセキュリティ対策を強調したりするようになったことからも明らかである。しかし、実際の信頼性・安全性の向上に向けての対策となると、業種や企業によってかなりのばらつきがあるというのが現状である。
対策が最も進んでいるのは、やはり金融関係であり、コンティンジェンシープランの作成も含めて、金融庁のリスク管理マニュアルに基づいて対策を実施している。毎月障害対策検討委員会を開催するなどして、トラブルが発生した場合にはその件数、内容、再発防止策などの確認、検討の場を用意するとか、客先にまで毎日稼働状況を開示するなど、万全の対策を講じている企業もある。
コンティンジェンーシプランについても、例えば宝永の大噴火規模で富士山が噴火したならば、火山灰が床に５センチも積もることまでも想定したマニュアルが作成されている。重要システムについては、このような企業対策のマニュアル作り
は金融、保険、証券関係の企業では大体完了しているようである。しかし、システムダウンその他
コンティンジェンシー対策は日々訓練しているという企業も１社あったが、概して訓練という面では遅れているようである。
金融以外の企業の多くは、ここまでの対策は行っていないというのが現実であり、「公共性のある銀行などとは同レベルというわけにはいかない」というのが本音であろう。こうした企業での対策は、基本的には「スタンダードな開発プロセスを定義し」、「各工程でのレビューを実施し」、「稼働前評価を徹底し」、「事前のテストを繰り返し行
い」、「大規模システムでは３ヶ月前に、小規模システムでも１ヶ月前には、使用するデータやマニュアルも含めて確認し」、「外部機関のオー

ディットを受け」、場合によっては「勇気ある撤退も考える」等、システムの設計や開発段階からのセキュリティ面の作り込みが中心になっているよ
うである。
しかし、
「人間が行う以上必ずミスは起こる」ことを前提とした対策を心がけている企業も多く、「東京と大阪にコンピュータ・センターを置き、相互にバックアップできるように体制を組む」とか、「１カ所で全てがわかる集中管理態勢を敷く」といった事例等、様々な対策が報告されている。
認識不足であまり対策は考えていないという企業は、あるにはあるが、むしろ例外的な事例となっている。
ｂ．緊急時即応態勢
企業によっては、ＩＳＯ，ＩＳＭＳの枠組みでルール化し、防災の日に適時訓練を実施しているという企業や、年２回（１回は全社、１回はシステム部門内）訓練を実施しているという企業も出てきている。また、金融庁のリスク管理マニュア
ルに基づき、今後実施することで計画中という企業もある。しかし大部分の企業は、マニュアルは完備しているが、火災訓練のようには適時訓練を行っていないという現状である。
トラブル発生時の緊急連絡網の整備は多くの企業でなされているようであるが、いざというときにそれがどの程度機能するかに関しては、不確実な部分があり、やはり適時訓練の実施が必要ではないか。この点に関しては多くの企業での緊急の課題の一つと言えるのではなかろうか。

２ . ４ . ２ ユーザビリティの向上について
ａ．顧客ニーズをＩＴ投資企画に反映させる仕組
み
業種により、最終消費者と直接関わる企業もあ
れば、代理店や販売店、あるいは顧客企業が客先で、最終消費者を持っていないといった企業もある。後者の場合も、最近いわゆる BtoC に取り組み始めている企業も増えてきていて、こうした e‑
マーケティングについてのみ回答した企業も少なくない。以下では、社員以外のユーザーを対象にしてということでまとめておくことにする。
＜顧客ニーズの吸い上げ方＞
顧客ニーズの吸い上げ方は、基本的には営業活動を通して、すなわち何らかの形で利用者とフェース・トゥー・フェースで接触している人た167

ちがチャネルとなっているという企業が大多数である。コールセンターでのお客さんとのやりとり
を通じてとか、顧客サービスセンターを通じて、
ヘルプデスクを通してという場合もある。こうしたチャネルを経由して、システムを利用している
顧客や代理店の利用者たちの不満や改善提案等が入ってくることになる。
少数ではあるが、「顧客満足度向上のために、ユーザー満足度調査を実施している」という企業
や、「グループ会社に対して、ユーザー満足度調査を実施し、使い勝手の改善に取り組んでいる」という企業もある。
社員のニーズの吸い上げよりも、こうした顧客
ニーズの吸い上げの方が重要であるようにも思われるが、現状では社員向けよりも更に一層ニーズの吸い上げのシステム化が遅れているようである。
会社そのものや商品、サービス等に対する不満や意見と、システムそのものに対する不満や意見とを切り分けることが難しいことが原因かもしれな
い。そのために、外部の専門家を使ってチェックしているという企業もある。
＜次世代のＩＴ企画への反映＞
吸い上げられた顧客ニーズは、常時ＩＴ投資企
画に反映させるための仕掛けやプロセスを用意していて、積極的に反映させている企業は何社かある。しかも、狭いＩＴの問題として捉えるのではなく、「コールセンターの拡充をどうするか」とか、「配送リードタイムの短縮をどう実現させるか」といった、経営や業務のレベルで捉えるようにしているという会社もある。また、「投資計画そのものが顧客ニーズに基づいているのだから、企画の時から顧客の声は反映されている」という会社もある。
ニーズの吸い上げはシステム化が遅れている企業でも、ＩＴ投資の企画に際しては、集められた顧客の声を意識的に反映させようとする意図は十分に感じられる。しかし、その対象は、既に運用されているシステムの、直近の利便性の向上に向けての取り組みが中心、すなわち、顧客の声に応じての改良や改善を心がけているというケースが多いようである。また、「活用度向上」を図ることが大事ということで、ユーザー向けのシステム活用教育に力を入れているという企業もある。案外
こうしたアプローチも重要かもしれない。
ｂ．ユーザビリティ向上
前項でも触れたように、顧客や代理店のスタッ

フ達からの声はできるだけ反映させようという姿
勢は見られるが、そうした対応によって企画されたり開発されたりした具体的なシステムということになると、数はそれ程多くはない。
顧客が直接請求書や利用明細書を見ることができるような、顧客サービスを意識したシステムを開発したという企業がある。この会社では、顧客がインターネットを経由してこうした書類を見ることができるようにしてから、電話での問い合わ
せ件数も減り、コストの削減にもつながったそうである。
他には、営業マンが顧客の目の前で画面を見な
がら営業業務を遂行できるようにするためのシス
テムとか、コールセンター型の、対応を一本化するために社内のデータベースを共有するためのシ
ステム、SCM の中で、納期回答や在庫確認を WEB 上
で開示できるようにするシステム等が報告されている。
今日では、顧客等、社員以外の利用者のユーザ
ビリティに配慮したＩＴ企画は当たり前になっているのであろう。また顧客の声も直接ではなく、業務担当者経由で集約されるケースが多いために、日常的にユーザビリティの改善はなされているのであろう。今回のインタビュー先企業のような先進企業では、考えられることはほぼやっているた
めに、この質問にどう答えるべきか戸惑っていたという印象である。

２ . ４ . ３ インターネット上の商取引における顧客ニーズの把握について
ａ．
「BtoB」、「BtoC」、電子調達
業種によって異なるが、インタビュー先企業では、概してBtoCはこれからという状況であり、BtoB
も、EDI での経験をベースに、WEB・EDI を始めたというケースが少なくない。メーカー系の企業では、
電子調達（ネット調達）は結構進んでいるようである。EC における顧客ニーズの把握も、基本的には既に日常の業務遂行に伴ってという形が一般的である。
＜ BtoB、電子調達＞
メーカー企業では BtoB、特に電子調達は、当然ではあるが大分進んでいて、購入の７〜８割に達しているという企業もある。その成果としては、コストの縮減はもちろんであるが、在庫縮減も見えるようになったとか、売れ筋商品の安定的な仕入れ確保につながるといった点が上げられている。そのための168

努力としては、例えば資材調達分野では工事計画情報の WEB 提供でコストカットを行い、一般消耗品はグループでの共同購入やｅ−マーケット・プレース
でのオークションを利用するなどしてコスト効果を追求しているとか、電子調達の前工程での図面情報、技術情報、コスト情報などを含む情報共有やコ
ラボレーションの仕組みを作ったりしている企業もある。
しかし、資材調達先とは EDI でやっているという企業も少なくない。特に調達部品が汎用品でなく、特注品が多い場合とか、品質を特に重視せざるを得ない場合には、電子調達に踏み切ることに躊躇しているようである。そうは言っても、将来は資材調達
先にもBtoBを広げてゆきたいとか、これからは大きなテーマとなるだろうという認識は広まっているようである。
一方、部品メーカーとして、どうしても受け身の立場で参加せざるを得ない部分があり、最も普及している電子商取引システムを利用するというケースが一般的である。
いずれにせよ、今後はＥＤＩからインターネット
経由のBtoBへと移行していくという流れは変えられないのではなかろうか。
一方、ｅ−マーケット・プレースでの調達とか電子入札を利用しているという企業は意外に少なく、今回のインタビュー先企業では積極的に活用しているというのは数社に過ぎなかった。情報の収集や安定的な取引の維持のためには、基本的には人と人との接触が重要ということであろう。
＜ BtoC ＞
今回のインタビュー先企業では、BtoCは試行的には実施しているが、本格的に実施しているとか、それによってかなりの成果を上げているという企業は少なかった。多くは、自社のホームページの中に、自社製品の紹介も兼ねてBtoCの窓口を開設しているとか、ショップを開いて関連商品を売っているというものである。我が国のBtoC市場の規模が未だ小さい
ために、積極的に参入しにくいという面があるのではなかろうか。
何社かの、試行的ではあるが積極的に展開しているという企業には、e‑CRM 事業部という専任組織を設け、そこで顧客ニーズに基づいた改善を継続して行うといった積極的な企業もある。ここでは、販売チャネルのマルチ化、One‑to‑Oneマーケティング戦
略に基づいた事業展開がなされてもいる。
BtoCをうまく活用すると、それまでは困難だった
消費者との直接的な接点を持つことができ、自社の情報を直接発信したり、前向きの顧客を誘導できた
り、またアンケート等を活用して、マーケット情報、
ユーザー情報を直接収集する道が開けたりする。しかし、実際には、顧客ニーズの把握は、顧客クレーム受付で、電話で受けた内容を入力・整理しているというケースが多いのが実情である。
BtoCがもう一つ盛り上がらない理由としては、上述のように我が国のBtoC市場全体の規模が小さく、BtoC関連のＩＴプロジェクトの投資対効果が必ずしも大きくないということが考えられるが、もう一
つ、セキュリティ面での不安もあるようである。
BtoCでは、当然個人情報がインターネットを通して送られてくるため、注文をインターネットで受けるためには、個人情報の漏洩対策に多大のコストをかけざるを得ない。故に、BtoCからの期待収益と対策費用とのバランスから、本格的にBtoCに踏み出せないという事情もあるようである。
BtoCを我が国でもっと活発化させるためには、電子認証の問題や暗号化の問題等、企業が１社１社で対応するのではなく、国レベルで、あるいは業界レベルでもっと積極的に取り組む必要がありそうである。
ｂ．取引相手の変更等
今回のインタビュー先企業では、自社のＩＴプロ
ジェクトの導入に対応できない企業を取引から外すという企業は、２社のみであった。基本的には、相手の都合に合わせる（経営判断になるが、極端な場
合はＦＡＸの利用も許可し、自社で入力）とか、相手を指導して、取引先の適応力を高めるという企業もあった。
ただ、インタビュー先企業が大企業中心であるた
めに、いずれも市場支配力が大きく、取引先企業が必死で適応しようと努力しているからということも十分推測できる。今後競争が一層激しくなり、より高度なＩＴプロジェクトの実施がなされたりすると、取引先企業に対する絞り込みも厳しくなるかも
しれない。

169

２．
５ システム統合化に対する課題
２．５（ＩＴ部門）
多くの企業で、ＥＲＰの導入やＳＣＭ、ＳＦＡへの対応など一応の新規システムの導入やそのための業務改革を終了したとの見方をされている。他方
で、グループ経営時代を迎えてのシステムの統廃合、企業活動のグローバル化、企業統合におけるビジネスの統廃合、新たな企業間取引システムの発生
等新たな経営課題への対応が、強く求められつつある。
また、これから始まろうとしている電子政府の構築に際しても、各省庁間システムの統合化に対するさまざまな課題を抱えることになる。これらはその主体が、民間であれ、政府であれ、あるいは官民一体となって取り組まなければならない課題である。
これらの統合においては、アーキテクチャーの統一と言うコンセプトが不可欠である。それらは、ビジネス・アーキテクチャーであり、データ・アーキテ
クチャ、アプリケーション・アーキテクチャ、テクノロジー・アーキテクチャーであり、総称して、エンタープライズ・アーキテクチャ（EA）と呼ばれている。
企業においても、従来から、意識するとしないに関わらず、これらのアーキテクチャーが暗黙値として採用されているケースが多いと考えられる。この辺の実態を明らかにする目的で、インタビューに組み込まれた経緯にある。

２．５．１ 現状の業務を再構築
あるいは更に拡大するニーズについて
報告１：経営改革の一環としての業務プロセス革新と表裏一体の形で情報システムの再構築に取り組んでいるが、経営改革そのものが一種の統合・集約・整理のプロセスであった。この統合・共通形を対象に情報システム開発が、これからの新しい体制を支える骨格部分の整備として進められてきた。
今後これらが各事業ドメイン会
社に展開されていく中で、本来のシステム統合の問題が発生してくる。
その意味でこの問題は「これから」と言うのが実態である。
報告２：必要性はある。要因としては、これまで単体での仕組みで考えてきたが、連結決算を意識してみるとグループを再構築するべきではないかと思う。

報告３：システムの統合化のレベルという点では、それなりに一本芯の通ったシステムになりつつあるといえるが、当面は「グローバルシステム」の実現が重要な課題となっている。
グローバル化、企業間取引形態の多様化などへの対応ニー
ズは、今後とも求められることになろう。
何らかの要請により、再構築の潜在ニーズは非常に高い。ただし、現行の対応で済ませることができるものは、できうる限りコストをかけずに、そのまま使い続けることに関しては、各企業とも、異口同音である。内的要因、外的要因、グローバル化要因といろいろ考えられるが、どの時点で、どのような統合の要因が発生するのかは予想のつきにくい問題
であるが、その種のニーズは必ずあると見ている点でも一致している。

２．
５．
２ 業務
・システムを統合
・変革
２．５．
５．２
業務・
システムを統合・していくための組織全体としてのビジョンについて
報告１：統合・変革には 先ずビジョンありき であり、5ヵ年計画の課題から3〜4のポイントや概念を抽出しているが、環境変化の捉え方が鍵になる。
ビジョンがあるかとの問いに対して、反射的にあるという答えが返って来ることが多い。ビジョンという言葉の持つ範囲が不明確であり、適切な回答にめぐり合うことはほとんどなかった。組織全体の範囲についても、あいまいで、この設問については目
的を達成できていない。

２．
５．
３ 統合ビジョンと個々のシステ
２．５．
５．３
ムとの整合性について
報告１：経営会議にかけて、全体のビジョンと個々のシステムの整合性を検証している。
経営会議
では、グランド･ デザインを含めた全体のビ
ジョンについて話し合う。
報告２：ネットワークを含めたインフラの強化、グ
ループの情報共有化、経営情報のオープン化・即時対応が挙げられる。
ＩＴを選択と集中の両面から追及していく。
全社を統括した組織が作られており、社長を委員長とした全社を統括した会議、各事業部のＩＴ戦略推進室長を中心とした会議などから整合性も確保できる。

170

前問での回答を受けての設問であるが、回答のレ
ベルに、ばらつきがみられる。

るかが、重要なポイントと思われるが、明確に回答している企業はほとんどない。

２．５．４ データモデルや論理的なデータフロー等の主体的な管理について

２．５．６ データモデル、セキュリティ
モデル等の標準化ルールの設定について

報告１：セキュリティ基準、技術基準、システム構
築基準等はできている。
データモデルはあるがまだら模様の状態である。必要性は十分にある。問題は維持管理である。風化させないために ＩＴガバナンス委員会 がいろいろとやっている。
報告２：データモデルに関しては全社共通のコードを使用する決まりがあり、実施している。セキュリティ基準は全社共通のものを徹底させている。

報告１：標準化ルールの設定に関しては、自社で活用したものを世の中に広めると言うより、広まったものを適用する方針でいる。
あるものはあるものを適用し、新たにつくるな。既存のものを適用する事で、実行スピードを早くせよ、と社長から言われている。よって、標準化ルール策定の動きがあれば同調したり、ベンチマークを図ったりする事はあっても、拡大に旗手を振るという事は、会社方針に相反するので行わない。業界は、XML への取り組みに関して本腰が入っていない。
報告２：SCMプロセスを回す上で重要な顧客情報、受注 / 発注情報、在庫情報、生産情報などは標準化されている。
報告３：セキュリティ・ポリシーは内規としては決めた。これを全社標準とするために、各カンパニーがそのモデルを利用してみて、結果を返してくるという手順を取っている。
業界内でこれらのステップを標準化するのは悲観的。

各社とも、データモデル、論理的なデータフロー、
共通ライブラリー、セキュリティ基準については、持っているが、「主体的な管理」という面では、まだまだ、不十分であることが多い。「仏作って魂入れず」というように、プロセスに労力がかかっており、主体的な管理が十分に行われているという感触は得られなかった。

２．５．５

自 社内での設定がほとんどで、業界ベースの標準化については、悲観的な状況である。

システムの構築方針の決定について

報告１：その都度決定する。業務系についてはコス
トパフォーマンスを考慮し,できるだけ長い間活用することを方針としている。
商品系システムについては、他社との競争の面もあり柔軟に対処している。当社ではコア・コンピタンスであるから、方針決定については戦略企画等を主体的に決定している。
報告２：ＩＴ投資の面から見るとコーポレートにＩ
Ｔをどう活用するかという点は、利用部門方針を決めて、ＩＴ部門はもっと具体的にどのようなシステムで導入するかという観点に参入する。情報システムの方針としては、レガシーシ
ステムは捨てる、
パッケージソフトを主体的に
導入する、
大部分は、
受託で実施するという点。
方針の決定は、比較的整備されている印象である。それを受けて、どの程度主体的に管理されてい171

第３章 情報システム投資に係る考察

172

依然プラ
（１）2003 年度ＩＴ投資意欲は、
年度ＩＴ投資意欲は、依然プラスで根強いが、ＩＴ投資は 2000 年度をピー
スで根強いが、ＩＴ投資はクに漸減傾向にある。

３．
１ 今年度調査にみるユーザー
３．１
企業のＩＴ投資動向＜概況＞（１）2003 年度ＩＴ投資意欲は、
依然プラ
年度ＩＴ投資意欲は、依然プラスで根強いが、ＩＴ投資は 2000 年度をスで根強いが、ＩＴ投資はピークに漸減傾向にある。
（２）売上高ＩＴ投資比率の平均は 2.0％と、2.0％と、
前年度より 0.2 ポイント上昇している。
ポイント上昇している。
厳しい環境の中、限られた予算枠内の厳しい環境の中、限られた予算枠内のＩＴ向けの投資はそれなりに根強い。

（３）売上高が減少している企業でも、３分の１の企業はＩＴ投資額を増加している。

（４）ＩＴ予算額内訳で最も大きいのはハードウェアで、ＩＴ投資額全体の３割を占ドウェアで、ＩＴ投資額全体の３割を占める。
2003 年度に増加見通しの分野はソめる。2003
フトウェアであり、分野としては、
企画
フトウェアであり、分野としては、分野としては、企画開発を重点投資分野としている企業が多い。

昨今の厳しい経済環境の中、本調査対象となった
ユーザー企業 1,075 社の現状によると、ＩＴ投資意
欲ＤＩ（デフュージョン・インデックス：増加すると回答した企業の割合−減少すると回答した企業の割合）は、12‑>5 へと前年度より減少した。しかしながら、依然増加するとみる企業が、減少するとみる企業を上回っており、ＩＴ投資意欲に関しては根強さが感じられる。
経年的にみると、2000年問題対応までは予想に対し実績が上回っており、予想よりも積極的なＩＴ投資が行われていたことがうかがえる。2001年のＤＩ
は前年迄のトレンドと2000年問題のフォローを考慮して前年の曲線とリニアになることで想定したが、既に1998年から始まっていた景気後退の影響を受け2001年度は予想と実績に大きな乖離が発生した。
2003年度はIT投資への見方が大分厳しくなっており、予想と実績は近づくものと考えられる。
図表 3‑1‑1173

IT 投資意欲 DI の推移

（２）売上高ＩＴ投資比率の平均は 2.0％と、2.0％と、
前年度より 0.2 ポイント上昇している。
ポイント上昇している。
厳しい環境の中、限られた予算枠内の厳しい環境の中、限られた予算枠内のＩＴ向けの投資はそれなりに根強い。

売上高・ＩＴ投資額の増減の相関を見ると、両者は密接な関係を持っていると言える。すなわち売上高が増加している企業はＩＴ予算も増加している場合が多い。
しかしながら売上高が減少した企業のうち、３分の１の企業においてＩＴ投資額の増加が見られる。

各企業において、売上高に占めるＩＴ投資比率
図表 3‑1‑3 売上高・IT 予算増減の関係の動きは気になるところである。今年度は 0.2 ポ
イント上昇し、2.0％となった。事項で述べるが、売上高の減少している企業においても 3 分の 1 の（４）ＩＴ予算額内訳で最も大きいのはハー企業がＩＴ投資を増加させると回答しており、相対的にＩＴ投資比率が上昇していると考えられる。
ＩＴ投資額全体の３割を占ドウェアで、ＩＴ投資額全体の３割を占ドウェアで、
この数値は業種特性が大きい。後でみるように、める。
2003 年度に増加見通しの分野はソめる。2003
インフラ投資においてのシーリング値（上限値）
フトウェアであり、分野としては、
企画
フトウェアであり、分野としては、分野としては、企画を決める際の指標ともなりうる値である。
開発を重点投資分野としている企業が多図表 3‑1‑2

業種別 IT 予算対売上高比率平均（３）売上高が減少している企業でも、３分の１の企業はＩＴ投資額を増加しているい。
企業ごとに経理上把握されている数字であり、その区分については、統一的に計上されているわけではないので、参考程度にとどめておきたい。ただ、ハードウェアとソフトウェアの比率が、３：２であることは大筋では参考になるであろう。
図表 3‑1‑4

174

IT 予算内訳比率

分野別の次年度増減予想では、ソフトウェアの
DI：15 が、群を抜いて大きい。ＩＴ予算の増減で、次年度に10％以上の増加を見込んでいる企業は、後段の調査で、「システム再構築」をあげている企業が多い。企業統合も再構築の大きなファクターであり、ハードウェアについては、買い換え需要はさほ
ど大きくはないが、ソフトウェアへの投資は大きなものになることが予想される。
ハードウェアについては、メインフレームの、IA
サーバ、C/S 系への置き換えは一時ほどの勢いではなくなってきているが、まだ、若干残っていると思われる。
ソフトウェアにおいては、企画開発が依然として多く、それにパッケージが続いている。
しかし、
ERPとパッケージを別々に聞いているので、それらを足したものは50％を超えており、実際には企画開発とパッケージの比率は拮抗しているものと思われる。
図表 3‑1‑5

分野別 IT 予算次年度増減予想

図表 3‑1‑6

ハードウェア重点投資・削減分野

図表 3‑1‑7

ソフトウェア重点投資・削減分野

175

３．
２
情報システム投資の傾向把
３．２
握と考察

連邦型の情報システム投資は、いわば両者のハイブリッド型であり、ユーザーの満足度とオーナー
シップとの整合性が向上する。利点を取り込み、欠点を補う形で、理想的と思われるが、経年的にみるとその数はあまり増えていない。

（１）ＩＴ組織と情報システム投資の傾向
ＩＴ組織の３つの基本形

企業規模別に組織形態をみてみると、ほぼ 7 割が集権型で圧倒的に多いが、企業規模が大きくなるに
つれ、連邦型が増加している。また今後の方向として、連邦型の選択がいずれの規模でも増加しており、連邦型への移行を検討している企業が増加していることがわかる。

企業のＩＴ組織には、以下の 3 つの形態がある。
◆分散型：企画機能をはじめとする全ての機能を
ビジネスユニットに分散◆集権型：全社で統一されたルールに基づき一元的に統括・管理◆連邦型：企画機能等は一カ所に集中して対応し、

図表 3‑2‑2 企業規模別 IT 部門の形態

開発運用等は分散
各社の実状は様々であり、ハイブリッド型、暫定型も多く見られるが、大きくは上記３つに分けられる。
図表 3‑2‑1

IT 部門の形態

ＩＴ投資の傾向は、各組織形態ごとに大きな特徴が見られる。
分散型においては、個別最適が図られており、利用部門内での満足度は高く、オーナーシップ意識も高いが、ＩＴ運営は効率的とはいえない場合があり、ＩＴスキルや整合性は損なわれる。
集権型の場合、システムアーキテクチャの全社統
一設計や標準化による経済的価値を十分理解し、Ｉ
Ｔ部門のリーダーシップにより全社最適を実現しや
すい反面、ユーザーの満足度やオーナーシップ意識は低い。
図表 3‑2‑1 IT 部門の形態

176

（２）IT 投資評価の現状
まず各企業のIT投資の実感をみてみると、約半数の企業が投資の効果がわかりにくいと考えているが、投資の効果を実感している企業もIT部門・利用部門のアンケートに共通して 25％存在する。

上の企業はどんな点に苦慮しているのか。投資効果の難しさについて、下記より 2 つ選択する方式で調査を行ったところ、「従来に比べ、定量化して効果を測定できる案件が少なくなってきている」という回答が圧倒的であった。

なお、この 25％の企業群は、業種、企業規模、経営IT投資ゾーンの象限などについては、全体と比較して大きな違いはみられない。しかし経営トップのIT への関心度、IT 部門の実現度（IT ケーパビリティ）については、全体に比べ高いパフォーマンス
を見せている。

A：従来に比べ、定量化して効果を測定できる案件が少なくなってきている
B：ＩＴ戦略と経営戦略の双方に通じている人材が少ない
C：効果を判定するタイミングのとり方が難しい
D：複合要因による効果の対応が、一意的でない。
E：インフラ整備の様に、短期的にはとらえよう
がないＩＴ投資がある。
F：省力化効果が実現しても必ずしもその分人員が削減されるわけではなく、節減した時間をより価値のある労働に振り向けているかどうかの判定も難しい。

次に、IT部門の組織形態別に効果測定手法の確立度合いを見てみる。全体として効果測定手法が確立している企業は18％程度であり、各企業とも効果の測定に苦慮している様子がうかがわれる。組織形態
別では、連邦型で確立度合いが高く、今後連邦型が増えていく傾向を考えると、測定手法が確立している企業も増えていくものと考えられる。
測定手法が「確立していない」と回答した 80％以177・インフラ型：
売上高（単体）の０．８％前後を投資した総額管理

インタビュー調査にて IT 投資効果測定について質問を行ったところ、約 8 割の平均的な声として
以下のような回答が寄せられた。
zIT 投資評価は、以前は削減効果を狙ったものが多かった。
z 最近は新しいプロセスの実現とか、波及効果の広い投資が多く、商品力、営業力、IT 力のそれぞれが関係して成果につながっていて、ITだけで評価するのは非常に難しい。
z 全社的にも経営の成果評価に BSC を導入したらどうかという話は出てきている。
z 利用部門と共同で、評価のトライアルと言う意味もあって、たくさんの評価項目を設定して行ったことがある。大変な工数を費やし、とてもできな
いことがわかった。

・評価指標を設定して（Ｃ社・・・具体的な達成目標
具体的な達成目標・
プロジェクトがすすめられている）「デジタル・モノづくり」と、「ＳＣＭ」という２つの軸に沿ったプロセス革新
・「デジタル・モノづくり」
タイムツウマーケット（ＴＴＭ）のスピード、品質、
市場ロス、金型ロス、初期不良などが、評価指標、達成目標として掲げられている。
・「ＳＣＭ」
ＳＣＭについては在庫削減値と言った最終指標だけ
でなく、納期遵守率、サプライ・チェインのレスポ
ンス・タイムや増産や減産対応力、付加価値生産性…など、ＳＣＯＲの評価指標を採り入れている。

これに対して、CIOは「社長は、高級な課題について答えを求めてはいない。もっと基本的な進捗状
況、ユーザーの反応を聞きたい。社長への報告が少ないことが、そもそも問題である。
」と述べている。

B 社・C 社の回答は、先進的な好事例であるが、すべての企業がこのようにできるわけではない。しかし１つの手がかりとなりうるのではないだろうか。

従来に比べ、定量化して効果を測定できる案件が少なくなってきている、複合要因による効果の対応が、一意的でない、省力化効果が実現しても必ずしもその分人員が削減されるわけではなく、節減した時間をより価値のある労働に振り向けているかどうかの判定も難しいといったことが、評価の難しさとしてあげられている。BSC（バランス・スコアカード）
でうまく説明できたとしても、経営に対する説明責
任はこれでよいのかという疑問は残る。効果を説明するのか、単に評価するのかでも、スタンスは大きく異なる。何がなんでも数値化するという企業の割合は少なくなっているが、ではその代わりにどうす
れば、経営に対する説明責任を果たしたことになるのかという課題がある。

一部の先進的な企業の事例を挙げてみたい。
（Ｂ社・・・ＢＳＣ採用企業）
・プロジェクト型投資とインフラ型投資の区別を行っている。
・評価は業務部門長が、評価指標で、３ヶ月（従来は６ヶ月）で実施する。
・プロジェクト型：
プロジェクト単位に投資／採算（効果）をＢＳＣの
４視点＋環境を加えた５指標／目標値で評価する。
投資の回収年限は３年以内を目途とするが、最近は１．５年〜２年と早まる傾向である。

178

３．
３
３．３

定量化しやすいプロジェクトに適用（評価手法）ＲＯＩ、ＲＯＥなど

情報システム投資への提言

ＩＴプロジェクトの評価には、事前評価と事後評価がある。事前評価と事後評価とは密接に関連していて、事後評価が行われないとわかっていれば事前評価はどうしても甘くなるし、また事前評
価がいい加減なプロジェクトについては、事後的に評価しようと思っても、その評価のベクトルが不明確になり、事後評価は恣意的なものとなり易く、次のＩＴ投資案件の評価に活かされないからである。
ＩＴガバナンスの本格的な展開には、ＩＴ投資の事後評価は不可欠であるが、今回のインタ
ビュー先企業は我が国のＩＴ利用の超先進的な企業が多いにもかかわらず、事前評価に比べて、事後評価への本格的な取り組みはこれからという印象が強かった。

②インフラ型投資（対象分野）
メール等のグループウェア、ネットワークの導入
ホームページ等、一般管理業務の業務基盤として欠かせないもの（評価手法）
・対売上高比、費用／人年をトップ責任で決定して導入・他社比較データ等も有効である。
③戦略型投資／事業型投資（対象分野）
・商品力、営業努力、ＩＴ効果などが複合され、ＩＴ効果そのものの評価だけを取り上げることは難しい案件。
・顧客サービスの強化等、そもそも定量評価の難しい投資案件（評価手法）
・定量化可能な目標値（KPI）とユーザー評価で管理、評価する
・事業の収益性で判断する→ＩＴの個別効果評価は行わない

この現状を打開するために、下記の提案を行う。
１ 情報化投資の評価は、投資のタイプに分けて判定すべきである。
２ 戦略型投資／事業型投資においては、
オーナー
責任を明確にし、経営は効果を求めるのではな
く、
コミットメントを求める。
く、コミットメントを求める。
３ 簡明な指標の選定が、成功の鍵。
簡明な指標の選定が、成功の鍵。

１ 情報化投資の評価は、投資のタイプに分けて判定すべきである。
IT投資の範囲が拡大し、定量化が難しくなってい
る昨今、IT投資のタイプを分類し、タイプ別に評価することが必要である。ここでは、「業務効率型投資」「インフラ型投資」「戦略型投資」「事業型投資」の４つに分けて評価することを提案したい。各タイ
プの対象となる分野、評価の手法は下記の通りである。

① 業務効率型投資（対象分野）
省力化、在庫削減、経費削減歩留向上等、

２ 戦略型投資／事業型投資においては、
オーナー
責任を明確にし、経営は効果を求めるのではな
く、
コミットメントを求める。
く、コミットメントを求める。
３ 簡明な指標の選定が、成功の鍵。
簡明な指標の選定が、成功の鍵。
プロジェクトを推進する事業部の事業本部長（=
オーナー）には、経営に効果を説明してもらうのではなく、経営戦略のベクトルに合わせたモニタリン
グ指標を宣言してもらう。その指標を中心に事前評価を行い、採用案件については開発途中でのモニタ
リング、そして事後評価までを条件として、経営にコミットメントしてもらうことになる。一定の成果が得られなければ、打ち切りを含め経営に対して、オーナーには一定の責任をとってもらうことになる。
指標としては、例えばスピード、品質、市場ロス、
初期不良率、在庫量、ターンアラウンドタイム、納期回答等、当該ＩＴプロジェクトの提案目的である
経営戦略あるいは事業戦略との関係から演繹される
具体的な達成目標・評価指標を提案者から設定して
もらう。

179

こうなると、それらの指標のそれぞれについて客観的な事後評価が可能になり、どの指標が未達成
か、その理由は何かを明らかにし易くなる。従って提案者は「結果的に駄目でした」といった言い訳は使えなくなり、責任の所在も明確にされることになる。
最近こうした多次元的な評価法が各社によって工夫されつつある。指標作りを中核とするガイドラインの設定等を通して、ＩＴガバナンスが実効あるものとして定着していく。
フォローアップ評価を実施し、事前に決められている撤退基準に照らして、場合によっては経営会議で撤退を宣告するということを行っている企業もある。この企業では、事前評価の際にも、かなり厳しい、参入のルールが存在し、こうなると、新規ＩＴ
プロジェクトは、よほどの覚悟というか慎重さを持って提案せざるを得なくなる。これは、ＩＴガバ
ナンスの方式の一つとして期待できるのではなかろうか。
逆に、あまり複雑な指標にしてしまうと、それの持つ意味がわからなくなり、責任も希薄になる。少なくとも、最後は、オーナーの判断であり、経営の判断である。指標を複雑にすれば、するほど、目的を見失いかねない。簡易な指標の設定が重要である。

180

第４章 まとめと提言

本年度調査にみる特徴的傾向

181

４ まとめと提言
本年度調査にみる特徴的傾向（１）日本企業における CIO の現状と期待される役割

大企業の社長自らが CIO をかねて陣頭指揮を行い経営判断の迅速化を実施し始めた。
経営者の、ＩＴの有効性・難しさに対する理解が進んでいるといえる。アンケート調査「経営トップの IT に関する関心と指示」の結果からも見て取れる。
図表 4‑1 経営トップの IT に関する関心と指示

インタビュー調査より、現状として実質的に CIOを担当する人間は多くの企業に存在している。先進企業では IT ガバナンスの重要性が強く認識されているといえる。しかしながら、CIO の権限が明確に定義されている企業は少ない。
CIO の役割は、ＩＴの観点からだけでなく、企業経営全般の観点から経営戦略及びＩＴ戦略を考えることであり、ＩＴとゼネラルマネジメントの両方に深く通じている人間を CIO に任命するのが理想である。
将来的には、CEO の下に、COO、CFO と並んで CIO
が公式に任命され、全社的な長期的な目標や経営戦略の策定とその実施にあたることが望まれる。

（２）経営トップの IT への関心の高まり
企業統合のような重要プロジェクトには CEO が
CIO を兼ね始めた。幾つかの失敗が新聞をにぎわせた影響もあってか、ＩＴに関しても重要案件は、（３）利用部門の関心事
ＩＴおよびＩＴ部門は、経営やＩＴ利用部門にとって、理解が難しいと思われている。その原因１つには、ＩＴ部門が利用部門のわかりやすい言
葉を使ってコミュニケーションしておらず、説明
責任へ無関心であることが考ええられる。利用部
門が何を要望し、IT 部門をどう評価しているのかを知ることは、非常に重要であると考える。まずは利用部門が何を望んでいるのかをみてみたい。
業種別に利用部門の関心事をみてみると、「信頼性セキュリティ」：100％、「システム再構築」：80％、「コスト削減」：55％、「人材育成」45％の業種
において感心があるとしている。
また、次年度ＩＴ予算で、10％以上を見込んでいる企業の４割が、「システム再構築」を挙げており、「新ビジネスモデル」をあわせると半数を超える。システム構築への要望は非常に強いと言える。
図表 4‑2 業種別利用部門の関心事
図表4‑3次年度IT予算動向
別利用部門の関心事①：経営トップがＩＴを単なる「合理化や省力化ツール」ではなく、経営改革
・事業改革における「付 加経営トップがＩＴを単なる「ではなく、経営改革
経営改革・
事業改革における「価値創造」の源泉・ツールと位置づけている
価値創造」の源泉の源泉・②：経営トップが「ＩＴを活用して具体的に何をやりたいか」を明確に意思表示している（経 営と ＩＴ を
経営トップが「を明確に意思表示している（結びつけた具体的指示）③：経営会議等の経営トップレベルの会議で全社のＩＴ戦略を十分討議している④：ＥＲＰの全社導入などリスクの高いプロジェクトについては経営トップが Steering Committee の長となり、進捗状況の報告を定期的に受けているとなり、進捗状況の報告を定期的に受けている

182

183

（４）
利用部門からみたＩＴ実現度
４）利用部門からみたＩＴ実現度（IT ケーパビリティ）
下記 10 項目について、５段階評価で、「十分実現している（５）、実現している（４）、どちらともいえない（３）、実現していない（２）、全く実現していない（１）」の評点をつけて調査を行った。これは利用部門からみたＩＴ課題の実現度であり、ＩＴ部
門の通信簿といえる。
本年度からの調査項目であり、経年的に見ていくことにより意味が出てくる。
ＵＳ（ユーザー満足度）調査として、目標管理の指標ともなりうる。自社の値と、同規模の企業の平均値との乖離をみることが重要である。
図表 4‑4 利用部門から見た IT ケーパビリティ①「オプション提示」経営トップが企業戦略の意思決定をする際、ＩＴ部門は採りうる複数の戦略オプションを提示し、説明している。
②「投資案件優先付け」ＩＴ部門がＩＴ投資案件の優先順位付けを、各プロジェクトの定量的な投資価値等を基に、全社的な枠で実施している。
③「経営戦略反映」ＩＴ投資案件は、経営戦略や、利用部門の要望が十分に反映されている。
④「全社最適実現」システムアーキテクチャの全社統一設計や標準化による経済的価値を十分理解し、ＩＴ部門のリーダーシップにより全社最適を十分実現している⑤「ＩＴ活用促進」社内各層がＩＴを十分活用できるよう教育し、かつ、ＩＴ活用を促している。

⑥「育成計画立案」ＩＴ部門はプロジェクトマネジ
メントを重要なスキルとして認識し、ＩＴ要員の研修・実務を通じた育成計画を立案・実施している⑦「ビジネス知識取得」ＩＴ部門がビジネス知識を取得し、ユーザーのわかる言葉でコミュニケー
ションをとっている⑧「人材交流」ユーザー部門とＩＴ部門の人材交流（人事異動）を実施している⑨「ユーザー満足度測定」ＩＴ部門がシステム毎にユーザーの満足度向上を定期的に測定している⑩「効果実現努力」ＩＴ部門は、開発保守費用の削減以上に、効果の向上やシステムの実現内容の経営戦略への整合性に関心をもち、実現に向けて努力している（５）経営課題としてのＵＳ調査
ＩＴ部門としてのＵＳ（ユーザー満足度）調査の提案
ＵＳ（
・ＩＴ部門として経営課題として位置付ける
・定期的に実施する。
・事前には経営にコミットメントを行う
・事後には、その結果責任を明確にする
インタビュー調査よると、ユーザー満足度調査
を、経営を含めて関係者全員で実情を認識し調査を実施する企業は４社に１社という状況である。
ユーザー満足度調査を行っている企業は確実に増えている感があるが、「経営課
題として位置付
け」している企
業はまだ少数である。

184

ユーザー満足度調査は、経営課題として位置付
け、定期的に実施することに意味がある。事前には経営とのコミットメントを行い、事後には、その結果責任を明確にすることが必要である。
また、ユーザー満足度調査は、理解が難しいと思われているＩＴおよびＩＴ部門に対する、経営・利用部門の理解を進める１つのツールとなりうる。ＩＴガバナンスの重要ファクターである説
明責任を果たすために活用することが望まれる。

IT グループ会社の今後の進む方向は、下記の 4つに分かれる。それぞれの特徴と課題を列挙した。
①親会社へのサービス中心（親会社への依存度）
連結経営の影響からコスト＋一定利益構造をキープ（推進上の課題）
・社内ＳＥ、プログラムのモラルの維持・保守運用費用削減を背景に、SLA をベースに「適正コスト、適正サービス」に変わりつつある・親企業からのＩＴコストダウンへの要望は「子会社の売上減少」に繋がる。別の評価方式が必要（６）IT グループ会社の課題
６）ITアンケート調査によると、IT グループ会社に「問題あり」と回答した企業は、59％で半数を超えている。問題を解決する方法としては、「グループ
会社生産性・収益性評価の厳格化」「サービスレベルアグリーメント等グループ会社の責任明確化」
が考えられており、各企業とも、保守運用コスト削減を掲げており、ＳＬＡを単なる経営の目安ではなく、契約上の諸刃の剣として、導入を始めている。

②親会社へのサービスと一般ビジネスの共存（親会社への依存度）
大半が親会社ビジネスか、ほんの一部、親会社ビ
ジネスかの二極化（推進上の課題）
外に出てのビジネスは甘くない
悩みは・親会社ビジネスは儲けさせてくれない
・若いＳＥは親の仕事より外部の仕事が魅力的

図表 4‑5IT グループ会社問題解消策③親会社へのサービス要員は親会社へ戻し、外売専門の会社へ脱皮（親会社への依存度）
親会社の競争力強化人材育成を中心に考えた戦略（推進上の課題）
・親会社の競争力強化のために、思いきった戦術
転換も一つの戦略・直採用社員の増加があり戻しにくい
・親会社は基本機能（企画力）のみで、開発・保守・運用部分は必要都度購入する要望を持つ④親会社の企画部門を含めて子会社化（親会社への依存度）
ＩＴ関係者の機能分担の複雑化解消策（推進上の課題）
親企業の予算管理能力の欠落、企業競争力が消
A：研修制度の充実によるスキルアップ
B：親会社社員の大量出向による業務ノウハウの移行
C：グループ会社生産性
・収益性評価の厳格化
グループ会社生産性・D：経営評価会議等経営レベルの報告会の実施
E：サービスレベルアグリーメント等
グループ会社の責任明確化
F：外部コンサルタントの導入
G：子会社要員のアウトソース会社への移管
H：その他

185

失する恐れ

題として挙げられる。カスタマイズの大きさによって、バージョンアップ時の移行負荷が大きい。導入
後、年月が経つと生じてくる潜在コストには注意を要する。

（６）ERP パッケージへの期待と不満
グループ経営時代を迎えて、ERP パッケージは欠くことのできないソフトウェアになっており、採用
企業は着実に増加している。
「開発工期の短縮」「グ
ローバル標準」の観点から、単なる選択肢の１つではなく、必須のソフトウェアとしての認識が高まってきている。

今後、ERP パッケージの利用は一段と進むであろうが、ユーザーの不満とのギャップを埋めないことには、その進展にはブレーキがかかる可能性がある。健全なパッケージの育成のために、業界として、歩み寄ってほしい部分が、少なからずある。
一方、「パッケージを利用していない」とする企は、その理由として『一般的でないイレギュラー
な商慣習が多い実情から、情報システムは全て個別開発で対応している。フィットするパッケージがあれば使うことにやぶさかではないが、当社の上記特性からして、パッケージに業務を合わせるのは本末転倒であると考えている』に見られるよ
うに、ユーザー側の業界や企業に固有の事情があり、汎用的なパッケージが結局ユーザー企業の業
務にすんなりフィットしないという、適用以前の期待と現実とのギャップに不満を抱えているという声が目立った。

図表 4‑6ERP 年次動向

しかしながらインタビュー調査にて詳細に聞いてみると、少なからず不満があがっている。主な不満
は価格に関するものである。

・ 価格が高く、不透明であるとの、ユーザー企 （７）戦略的パートナー（ベンダー）との関係
アンケート調査によると、ユーザー企業からのベ
業の不満の声は大きい。価格が単に高いといンダー企業に対する業務の外部委託比率は年々高まうのではなく、採用時にはよく見えなかった
パッケージ価格、コンサルティング費用、 りつつある一方、両者に対する満足度は低い。その不満の内容は、提案・価格・推進力の 3 つにまとめパートナー企業へのコストといった業界の商られる。
慣行への不満も見え隠れしている。この背景
一方、発注者としての反省は、「定義不十分で発注には、選択肢となる企業が少なく、競争原理している」「仕様条件の明確な提示をしていない」との働かない現状へのいらだちもある。
いう回答が圧倒的に多かった。
これまでユーザー企業は、開発プロセスにおいて・ バージョンアップ時の移行負荷が大きいこと
RFP（発注仕様書）を書くことはベンダー企業に任せも見逃せない。欧米に比較して、日本企業独てきた。外部委託が増えていく昨今にあっては、開特のパッケージに関する考え方も障壁になっ発プロセスにおいて、担当すべき部分（ビジネス(業ている。
務)モデル、システムコンセプト、システム化前提条
件、効果、期待納期、品質など）についてユーザー
・ 保守費用として、定価の20％を初年度から永自らがRFPを書くことが良い関係を築くために重要
続的に支払わなければならないことも、商慣習であり、課題である。
の問題といえなくもないが、不満の１つである。初年度の保守費用は、通常のハードウエア
ソフトウェアであれば、無償期間であり、一方、
数年後には、20％もの、保守費用は暴利であるとの指摘もある。

図表 4‑7

ベンダー企業への不満

図表 4‑8発注者としての反省

また、日本企業では、カスタマイズをしている企業がほとんどであり、全体として85％以上の企業が何らかのカスタマイズを行っていることもことも課

186

187

企業の判断である。

(８)リスクマネジメントへの取り組み
最近のリスク管理の不足した不祥事の事例をみるに、システムリスクマネジメント体制への経営
トップの参画は必須である。
リスクマネージメントの難しさは、・何をどこまでやれば十分であるのか、難しい。
・必要はわかっているが、毎日降ってくる業務に追われており、手がついていない。
・他社事例も含めて、事故があって初めて、取り組み必要性を認識する。
といったところにある。
このため、リスクマネージメントに対する取り組
みは、まずは、トップマネージメントの参画が必須と考える。図表 4‑11 「業種別リスクマネージメン
トの権限」をみると、リスク影響度の大きい業種ほど、社長の関与度合いが大きくなっている。事故が起こってから、社長が出てくるか、社長が事故の起こりうる状況を事前に認識し、抑止するのかは、各

また、リスク対策経費を別枠予算化でビジネスリスクとして認知することも重要である。何をどこまでやってよいか判りにくいリスク対策ではな
く、マネジメントと位置付けるためには、まず予算化が必要である。
予算が確保されていなければ、やらなければと思っていても、実施は難しい。別枠予算の確保や、専任要員の確保は、やはり、マネージメントの強い認識と理解がなければ進まない。
リスク対策に完璧はない。単にリスク対策を行うだけでなく、起きてしまった場合の対処方法・
コンテンジェンシープランについても準備しておくことが必要である。現状では現状ではマニュア
ル整備済みが２割前後、訓練の実施にいたっては、
10％未満であり、大きな課題である。

188

189

（９）
情報システム投資の構造改革
９）情報システム投資の構造改革（10）システム統合戦略と課題
10）

経営サイドからみて分かりにくいものの一つに、過年度開発システムの維持管理のウェイトが、ＩＴ
予算の75％を占めている点にある。この比率をせめて、50％に圧縮し、新規開発費を50％できないかとの経営の期待のあるのも事実である。一方、開発・保守運用コストの削減は、ほとんどの企業で明確な数値目標と期間を決めて、経営課題としている。
ついてはこの機会に、思い切ったＩＴ投資構造の転換をおこない、経営の期待に近づける必要がある。

今回のアンケート、インタビュー双方で、「システム再構築」への、強い動向が感じられたが、それらの中で、インタビュー行った50社から、統合戦略の共通テーマを括りだすと以下のように分類される。
多くの企業が現在進行形であり、今後の経過を見守りたい。
①企業連携システム
会計、調達、人事、不動産管理、ナレッジシステムなどは企業グループ内で統合し活用する。
（14 社）（課題）業務方式の統一、コードの統一②顧客中心システム
顧客中心の営業システム、マーケティングシステムの再構築を推進（７社）（課題）営業の使いやすいシステム、営業マンの管理
方式の追求

今回、多くの企業をへのインタビューを行ったが、以下はそれらコスト削減の事例である。各企業のおかれている環境にもよるので、一概にどれが良いということは難しいが、事例としての重みがあるので列挙した。当然のことながら、すでに実施済みのものも多いと思われる。
ａ．運用における構造改革の例①技術向上による、設備のスリム化、機器低減
効果の享受
・大型汎用バックアップ機の返却
・高速回線の活用による計算機センターの統合
・ダウンサイジング
・低コスト回線への切り替え②管理思想の変化
・アウトソーシング
・設備２重化の廃止
・コスト管理の強化③グローバルシステム
SCM、統合部品表等の再構築が課題 （グローバル同日処理システムなど）（４社）（課題）２４時間無停止システム、マルチ言語対応、
世界各国との商習慣、法律、ルールへの対応④リアルタイムシステム（バッチを含めて 24 時間）（１社）（課題）既存システムへのインタフェースの設定

ｂ．開発における構造改革の例①開発方法の多様化
・システムの共同使用
・パッケージ活用②オブジェクト指向設計の活用、
ＪＡＶＡの採用③開発思想の転換・例外仕様の縮小（８０％開発）
・システムアーキテクチャーの推進
・ユーザー企業によるＲＦＰの品質向上

190

２００３年度版・企業ＩＴ動向調査票（ＩＴ部門ご担当用）＝＝＝

調査のご協力に当たって ＝＝＝（１）いただいた情報は、本調査の統計的集計データとして使用する以外には一切利用いたしません。
（２）調査票は下記までに投函いただけますようお願い申し上げます。

１２月１６日(月)（３）ご不明な点がございましたら、下記までご一報いただけますようお願い申し上げます。
回答の送付等に関するお問い合わせは（有）ｻﾝﾀﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽ 大脇／金子
TEL:044‑871‑2290

記入内容等に関してのお問い合わせは（社）日本情報システム･ユーザー協会三木／三室まで
TEL:03‑3249‑4101／miki@juas.or.jp≪回答者プロフィール≫①以下の各項目にご記入ください。
貴社名
ご所属部署
お役職
〒
−
電話番号 （e-mailアドレス②貴社の業種

お名前
住所
）

FAX番号

−

（

）

−

該当するものに○を、ご記入ください。

１．農林・水産・食品 ２．建設・土木・鉱業 ３．化学・薬品 ４．石油・石炭・ゴム
５．繊維関連・紙・木材 ６．鉄・非鉄金属・窯業 ７．輸送機器・関連部品
８．一般機械製造 ９．電気機械製造 １０．その他製造 １１．商社・流通・卸売り
１２．銀行・保険・証券・信販 １３．不動産・倉庫 １４．運輸
１５．通信・通信サービス １６．電気・ガス・水道
１７．放送・新聞・出版・印刷・映画 １８．サービス業 １９．情報処理業
２０．その他（）③貴社の資本金

該当するものに○をご記入ください。

１．〜1億円未満
２．1〜10億円未満 ３．10〜100億円未満
４．100〜1000億円未満 ５．1000億円以上 ６．その他④貴社の売上高（年商）

該当するものに○をご記入ください。

１．10億円未満 ２．10〜100億円未満
３．100〜1000億円未満
４．1000億円〜1兆円未満
５．1兆円以上
６．その他（⑤貴社の従業員数）

該当するものに○をご記入ください。

１．100人未満 ２．100〜500人未満
３．500〜1000人未満
４．1000〜5000人未満
５．5000〜1万人未満 ６．1万人以上

1

JUAS

１． ＩＴ投資の状況
１．１ 全社ＩＴ関連予算額と対売上高に占める比率
予算額と比率は概数を数字で、増減予想は該当記号に○を、ご記入下さい｡①前年度実績

②当年度計画Ａ．全社
ＩＴ関連予算額

百万円

Ｂ．対売上高比率％③次年度予想a. 10%以上増加、ｂ．10％未満増加、
c. 不変、d. 10％未満減少、
百万円 e. 10％以上減少％ a. 増加、b. 不変、c. 減少

１．２ ＩＴ関連予算の用途内訳と次年度増減予想①当年度は予算全体に占めるおよその比率（％）
、②次年度予想は該当の選択肢一つに○を、ご記入下さい。

【②選択肢】ａ．10％以上増加、ｂ．10％未満増加、ｃ．不変、d. 10％未満減少、e. 10％以上減少
１．ハードウェア費用（含、一括・リース）
２．ソフトウェア費用（含、一括・リース）
３. 通信回線費
４．保守運用費
５.人件費（内部要員労務費）
６．外部委託費（含、アウトソーシング）
７．その他（記述：
）
合計

①当年度
％
％
％
％
％
％
％
100％

②次年度予想ａ．ｂ．ｃ．d. e.
ａ．ｂ．ｃ．d. e.
ａ．ｂ．ｃ．d. e.
ａ．ｂ．ｃ．d. e.
ａ．ｂ．ｃ．d. e.
ａ．ｂ．ｃ．d. e.
ａ．ｂ．ｃ．d. e.

１．３ ハードウェアに関する 重点投資分野・削減分野
重点投資分野は○を、削減分野は×を、ご記入下さい。(複数回答可、該当無しは空白)
１．メインフレーム系リース／購入費用
２．ＵＮＩＸサーバー・リース／購入費用
３．ＩＡサーバー（＊）・リース／購入費用
４．クライアントＰＣ・リース／購入費用
５．ストレージ関連費用
６．その他（記述：）①当年度計画
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）

②次年度予想
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）

（＊）インテルアーキテクチャ：Windowsベースのサーバー

１．４ ネットワークに関する 重点投資分野・削減分野
重点投資分野は○を、重点削減分野は×を、ご記入下さい。(複数回答可、該当無しは空白)
１．回線の増強
２．LAN接続機器(ルーター、スイッチなど)
３．専用回線
４．ＩＰ−ＶＰＮ
５．広域イーサネット
６．その他（記述：2）①当年度計画
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）

②次年度予想
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）

JUAS

１．５

ソフトウェアに関する

重点投資分野・削減分野

重点投資分野は○を、削減分野は×を、ご記入下さい。(複数回答可、該当無しは空白)
１．企画・開発費
２．運用・管理費
３．OS関連 (導入・更新等)
４．パッケージソフト購入費
５．ERP/SCM/CRM関連ソフト導入費
６．データベース購入費
７．その他（記述：１．６①当年度計画
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）

）

②次年度予想
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）
（
）

ＩＴ投資に対する姿勢と外部環境の影響

該当記号に○を、ご記入下さい。(回答は１つのみ)
回答欄①長引く景気低迷の影響で、期中にＩＴ投資額の見直しを行ないましたか？
②期中にＩＴ投資額の見直しを行なう場合、およその見直し頻度は？
③ＩＴ投資額の決定・修正を行なう場合、コスト削減・競争力強化以外に、最も影響を与える要素は何ですか？
④中長期的に見て、ＩＴ投資額にピークの波はありますか？
⑤過去にＩＴ投資を行なったことで、本業の競争力が高まったと実感した事がありますか？
⑥同業他社比較した場合の、御社のＩＴ投資規
模の水準は？
⑦ＩＴ投資減税は、何％以上であれば、御社の今後のＩＴ投資活性化につながると考えますか？

3

１．見直した結果、減額。２．今後減額予定。
３．期初計画通りで、見直しは無し。
４．期初計画より増額。５．見直し中。

１.年に一度、２.半年毎、３.四半期毎
４.毎月、５.必要に応じてその都度

１．景気先行き、２. 収益動向
３. 採算性、
４. 競合他社動向
５. その他（）
１．ほぼ数年毎に更新期･大型プロジェク
ト等がある、２. 毎年同水準の投資
３. 毎年若干増加、４．年ごとにばらばら
１．ある、２. 効果がわかりにくい
３. ない、４. 今後ある可能性が高い
５. 過去のＩＴ投資の仕方に反省点がある
１. 業界上位、２. 同規模他社より大きい
３. 平均的、 ４. 同規模他社より小さい
５. 非常に小さい ６．わからない
１.５％以上
２. １０％以上
３.１５％以上 ４．何とも言えない
５．無関係

JUAS

２．企業経営におけるＩＴ利用の現状と評価
２．１

ハードウェアの採用と評価（１）適用業務におけるハードウェアの選択
各適用業務について主として該当するもの１つに、○をご記入ください。

[選択肢] ａ．メインフレーム系

ｂ．UNIX系サーバー

適用業務①人事・総務

基
幹
系

情
報
系

②営業
③受発注
④生産
⑤物流
⑥顧客サポート
⑦顧客管理
⑧経営企画
⑨財務会計
⑩宣伝
①メール
②掲示板／電子会議室／予定表等③ＤＢ検索（技術情報、営業情報等）④社外向け広報ｃ．ＩＡ系サーバー（＊） ｄ．なし

ａ．

選択肢
ｂ．
ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

（＊）インテルアーキテクチャ：Windowsベースのサーバー（２）ホストコンピュータ（メインフレーム系）
主として該当するもの１つに、○をご記入ください。
台数ベース
金額ベース

①対前年比較

②次年度予定ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少
ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少

ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少
ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少（３）サーバーマシン
主として該当するもの１つに、○をご記入ください。
台数ベース
金額ベース

①対前年比較

②次年度予定ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少
ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少

ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少
ａ．増加 ｂ．不変ｃ．減少[サーバーＯＳの選択肢]
ａ．増加
ＯＳWindows NT
Windows 2000
Windows.

NET

商用ＵＮＩＸ(AIX,HP-UX,Solaris含む）
フリーＯＳ（Linux含む）
その他ＯＳ

主なもの１つに○を、ご記入ください。

ｂ．不変

ｃ．減少 ｄ．採用していない ｅ．採用を検討中①対前年比(台数)②次年度予定（台数）ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．

ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．

ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．

ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．ｅ．

4

JUAS

（４） ＳＡＮ、ＮＡＳの導入状況
注）ＳＡＮ（Storage Area Network）、ＮＡＳ（Network Attached Storage）[選択肢]

主として該当するもの１つに、○をご記入ください。

ａ．採用している ｂ．採用を検討している ｃ．採用していない

ＳＡＮ
ＮＡＳ

ｄ．興味がない

ａ． ｂ．ｃ．ｄ．
ａ． ｂ．ｃ．ｄ．

（５） クライアントマシン
主として該当するもの１つに、○をご記入ください。[選択肢]ａ．増加①対前年比較
ａ．
ｂ．
ｃ．
ａ．
ｂ．
ｃ．

台数ベース
金額ベース
[クライアントＯＳの選択肢]

ａ．増加

ｃ．減少

②次年度予定ａ． ｂ． ｃ．
ａ． ｂ． ｃ．

主なもの１つに○を、ご記入ください。

ｂ．不変

ｃ．減少 ｄ．採用していない①対前年比(台数)
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．

ＯＳ
Windows 95
Windows 98、Me
Windows NT
Windows 2000
Windows XP
その他ＯＳ
(
）

ｂ．不変

ｅ．採用を検討中②次年度予定（台数）ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．
ａ． ｂ．ｃ． ｄ．ｅ．

クライアントＯＳの切り換え時期
今、お使いのクライアント主要ＯＳの全社的な切換（アップグレード）の時期について、該当するもの１つに○をお付け下さい。

ａ．特に意識していない。
ｂ．１年以内をめどに、切換（アップグレード）を考えている。
ｃ．２〜３年以内をめどに、切換（アップグレード）を考えている。
ｄ．３年以内の切換（アップグレード）を考えていない。
切り換えを考えている（ｂ．またはｃ．）と答えた方は、どのＯＳ（１）から、どのＯＳ（２）へ切り換える予定ですか。記号でお答えください。
（１）

から

（２）

へ切り換える。

[ＯＳの選択肢]

ａ．Windows 95 ｂ．Windows 98,Me ｃ．Windows NT ｄ．Windows 2000
ｅ．Windows XP ｆ．その他ＯＳ（

）

5

JUAS

（６）

サーバーおよびクライアントマシンの導入のポイント

それぞれ上位２つまで選択肢から、ご記入ください。

A・サーバーの導入ポイント

→１（

）２（

）

B・クライアントの導入ポイント

→１（

）２（

）

①価格 ②性能 ③市場占有率 ④対応するＯＳ⑤対応するアプリケーション ⑥他サーバーとの相互運用性 ⑦ホストとの連携⑧ベンダーの提案 ⑨他ユーザーの評価（口コミ） ⑩貴社での実績⑪広告・宣伝および記事 ⑫保守維持の容易さ⑬その他（記述：）

２．２ネットワークの採用と評価（１）ＬＡＮの導入状況

主なもの１つに○を、ご記入ください。

[選択肢]ａ．採用している ｂ．採用を検討している ｃ．退役を検討している ｄ．採用していない（１）フロントエンドＬＡＮ（２）バックボーンＬＡＮ（３）構内アクセス手段①10M ｲｰｻﾈｯﾄ

a b c

d

①FDDI

a b c

d

①統合配線

a b c

d

②100M ｲｰｻﾈｯﾄ

a b c

d

②ATM ｽｲｯﾁ

a b c

d

②構内ﾓﾃﾞﾑa b cd③1G ｲｰｻﾈｯﾄ

a b c

d

③100M ｲｰｻｽｲｯﾁ

a b c

d

③xDSL ﾓﾃﾞﾑ

a b c

d

④ﾄｰｸﾝﾘﾝｸﾞ

a b c

d

④1G ｲｰｻｽｲｯﾁ

a b c

d

④構内 PHS

a b c

d

⑤その他

a b c

d

⑤その他

a b c

d

⑤無線 LAN

a b c

d

a b c

d

a b c

d

（2.4GHz 帯）⑥無線 LAN(5GHz 帯)⑦Blue Tooth（２）

ＷＡＮの導入状況[選択肢] ａ．採用している

主なもの１つに○を、ご記入ください。

ｂ．採用を検討している ｃ．退役を検討している ｄ．採用していない

①ＩＳＤＮ

a b c

d

⑤IP-VPN（ダイアルアップアクセス）

a b c

d

②デジタル専用回線

a b c

d

⑥IP-VPN（回線アクセス）

a b c

d

③フレームリレー網

a b c

d

⑦IP-VPN（ADSL 等ブロードバンド）

a b c

d

④ＡＴＭ網

a b c

d

⑧広域イーサネット接続

a b c

d

⑨衛星回線

a b c

d

（３）ネットワークプロトコルの導入状況
プロトコルの利用状況
そのプロトコルを利用する割合について、○をご記入ください。
ａ．ほぼ全て ｂ．100〜80% ｃ．80〜40% ｄ．40〜10% ｅ．10%以下 ｆ．ほぼない①TCP/IP

ａ

b

c d ｅ

ｆ

④SNA 等専用端末②IPX/SPX

ａ b

c d ｅ

ｆ

⑤その他（

③NetBios

ａ b

c d ｅ

ｆ

6

ａ

b

c d ｅ

ｆ

） ａ

b

c d ｅ

ｆ

JUAS

利用プロトコルの方向性

該当するもの１つに○をご記入ください。

１．TCP/IP へ統一していく

２．TCP/IP、SNA など複数プロトコルを活用していく（４）ネットワークの利用状況
ネットワーク上を流れるコンテンツについて、該当記号に○をご記入ください。
[選択肢] ａ．収容している

ｂ．収容を検討している

ｃ．収容する計画はない①データ（Text、静止画等）

ａ．

ｂ．

ｃ．

②ボイス

ａ．

ｂ．

ｃ．

③動画像

ａ．

ｂ．

ｃ．

（５）その他の関連技術・サービスの導入状況
次の分野の導入について、該当記号に○をご記入ください。
[選択肢] ａ．導入済み

ｂ． 検討している ｃ．計画はない①ＶｏＩＰ (Voice over IP)

ａ．

ｂ．

ｃ．

②ディレクトリ基盤（SSO※等）

ａ．

ｂ．

ｃ．

③社内ネットワークのアウトソース

ａ．

ｂ．

ｃ．

SSO：Single Sign On / アカウントの統合管理、認証の一元化

7

JUAS

２．３ソフトウェアの採用と評価（１）

グループウェア

（１−１）グループウェア導入[選択肢]

ａ．Lotus Notes

ｂ．Team Officeｃ．Group Wize ｄ．Exchangee．Group MAX

f． Star Officeg． Cybozui．その他（ｈ．i-Office） ｊ．利用していない①使用中の主な製品名（１つ）②もし切換を検討していれば、製品名（１つ）（切換を検討している場合の理由）（１−２）導入にあたり重視される項目
上位２つまで選択肢から、ご記入ください。

１（

）２（

）

①価格 ②性能 ③市場占有率 ④対応するＯＳ⑤対応するアプリケーション ⑥他サーバーとの相互運用性 ⑦ホストとの連携⑧ベンダーの提案 ⑨他ユーザーの評価（口コミ） ⑩貴社での実績⑪広告・宣伝および記事 ⑫保守維持の容易さ⑬その他（記述：）（２）

ＤＢＭＳ（データベースマネージメントソフト）（２−１）ＤＢＭＳソフトの導入[選択肢]ａ．ORACLE ｂ．SYBASE
ｆ．ADABASｃ．INFORMIX

ｈ．UNIFY i．DB/2 ｊ．MSQL

ｇ．EMPRESSｌ．その他（①使用中の主な製品名（１つ）ｄ．SQL-Server ｅ．INGRESS）

ｋ．PostgreSQL

ｍ．利用していない②もし切換を検討していれば、製品名（１つ）（切換を検討する理由）（２−２）ＤＢＭＳソフト導入にあたり重視される項目
上位２つまで選択肢から、ご記入ください。

１（

）２（

）

①価格 ②性能 ③市場占有率 ④対応するＯＳ⑤対応するアプリケーション ⑥他サーバーとの相互運用性 ⑦ホストとの連携⑧ベンダーの提案 ⑨他ユーザーの評価（口コミ） ⑩貴社での実績⑪広告・宣伝および記事 ⑫保守維持の容易さ⑬その他（記述：
）

8

JUAS

（３）ＥＲＰ（統合業務パッケージ）（３−１）ＥＲＰソフトの導入[選択肢]

該当するもの１つを選択肢から、ご記入ください。

ａ．SAP R/3 ｂ．ORACLE/AP ｃ．BaanⅣ ｄ．AVALON ｅ．BPCS
ｆ．PeopleSoft ｇ．Ｉ２

ｈ．その他（①使用中の主な製品名（１つ）） ｊ．利用していない②もし切換を検討していれば、製品名（１つ）（切換を検討する理由）（３−２）ＥＲＰの主な適用範囲
枠ごとに、該当する記号１つに○を、あるいは下の選択肢の数字、記号を各１つご記入ください。
適用範囲

満足度

１つに○

１つに○

カスタマ
イズ

①基幹業務

a b c

d

１

２

３

②財務・管理会計管理

a b c

d

１

２

３

③販売・物流管理

a b c

d

１

２

３

④購買・資材管理

a b c

d

１

２

３

⑤生産管理

a b c

d

１

２

３

⑥資産管理

a b c

d

１

２

３

⑦人事・給与

a b c

d

１

２

３

⑧経営管理

a b c

d

１

２

３

a b c

d

１

２

３

全体として

重視され

導入の際

導入後

る項目

の動機

の評価

[選択肢]
【適用範囲】ａ．全社的に導入 ｂ．特定部門のみ ｃ．海外拠点のみ ｄ．導入なし【満足度】 １．期待以上 ２．期待通り ３．期待はずれ【カスタマイズ】

主なもの１つを数字でお答えください

１．業務をパッケージに合わせて利用
３．各パーツの組み合わせや削除で対応
５．その他【導入にあたり重視される項目】

２．データ定義程度でほとんどそのまま利用
４．自社用に作り込んで利用

主なもの１つを記号でお答えください

ａ．価格 ｂ．性能 ｃ．市場占有率 ｄ．対応するＯＳ ｅ．他のソフトとの連携
ｆ．カスタマイズの容易さ ｇ．ベンダーの提案・サポート ｈ．ＳＩベンダーの推薦
ｉ．他ユーザーの評価（口コミ） ｊ．貴社での実績 ｋ．広告・宣伝および記事
ｌ．適用可能業務の範囲 ｍ．その他【導入の際の動機】と【導入後の評価】

主なもの１つを記号でお答えください

ａ．BPRの実現 ｂ．業務の効率化 ｃ．ビジネス状況のリアルタイム把握
ｄ．グローバル対応 ｅ．企業競争力の拡大 ｆ．顧客満足度の向上
ｇ．システム費用の低減 ｈ．エンドユーザーの生産性向上
ｉ．連結決算への対応 ｊ．その他

9

JUAS

２．４

ＪＡＶＡ／ＸＭＬ

各企業におけるＪＡＶＡ／ＸＭＬの導入状況について下記の選択肢から、該当する数字を選んで、ご記入ください。
ＪＡＶＡ
（
）

ＸＭＬ
（
）

導入した理由

１（
２（

）
）

１（
２（

）
）

導入していない理由

１（
２（

）
）

１（
２（

）
）

２．評価
（具体的記述）期待以上、期待はず
れの場合、何が期待以上、期待はずれであったかをお教えく
ださい

（

）

（

）

１．導入

[選択肢]
◇導入についての選択肢
１．既に導入済み

２．次年度導入を計画中

３．興味がない◇導入理由、非導入理由の選択肢（上位２つまで）導入した理由１．価格性能比、トータルコスト
２．安定性、信頼性
３．性能
４．互換性
５．将来性
６．試験的に導入
７．適正なサポート体制
８．ベンダーからの薦め

導入していない理由
１．価格性能比、トータルコスト
２．安定性、信頼性
３．性能
４．互換性
５．将来性
６．適切なシステムの開発の予定がない
７．信頼できるサポート体制がない
８．特に必要としていない◇評価についての選択肢（既に導入とお答え下さった方のみお答え下さい)
１．期待以上２．期待通り３．期待はずれ

10

JUAS

３．事業活動の電子化
３．１

電子商取引『ＢtoＢ』への取り組みと適用範囲（１）企業間電子商取引『ＢtoＢ』の実施範囲
１．関連会社間のみ
４．実施していない

該当するもの１つに○をご記入ください。

２．特定の取引先のみ
５．その他（

３．不特定の取引先とも）『ＢtoＢ』を実施している方のみ（２）（３）（４）にお答え下さい。
（２）貴社の全企業間商取引に占める『ＢtoＢ』の比率を概数で、ご記入ください。
①全商取引 額に占める電子商取引 額の比率②全商取引 件数 に占める電子商取引 件数 の比率

約 （
約 （

） ％
） ％

（３）
『ＢtoＢ』に利用している主なネットワーク
比率でご記入ください。比率は行単位（作業単位）

主な処理作業
１．見積り
２．受注／発注（予約）
３．決済

伝票
約
約
約

ＶＡＮ
％
％
％

約
約
約

ＷＥＢ
％
％
％

約
約
約

％
％
％

『ＢtoＢ』を、ＷＥＢで実施している方のみ（４）にお答え下さい。
（４）特に、ＷＥＢの活用形態として実施しているものの適用範囲と、次年度の拡充計画予定をご記入ください。
〔選択肢１〕a.全面的に実施 b.かなりの部分で実施 c.一部で実施 d.やっていない
e.検討中 f.我が社の業務とは関係ない〔選択肢２〕A.さらに拡大 B.変わらない C.減少
①商品の紹介（資料請求含む）②見積り受付／送付③受注／発注（予約）④決済⑤顧客サポート、FAQ

実施規模〔選択肢１〕
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．

次年度計画〔２〕Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．

『ＢtoＢ』を実施していない方のみ（５）にお答えください。
（５）実施していない理由で主なものを上位２つまで記号でご記入ください。
１（

）

２（

）

①費用対効果が不明 ②利用技術が未熟 ③利用事例が少ない ④セキュリティが不安⑤電子取引手順・制度が標準化されていない ⑥取引先が対応できていない⑦従来方式から抜け出せない ⑧サポートベンダーの力不足⑨良いコンサルタントがいない ⑩現業部門を説得できない ⑪経営者を説得できない⑫中間流通業者の排除が許容されない
⑬その他（
）

11

JUAS

３．２

対個人消費者向け電子商取引『ＢtoＣ』（１）『ＢtoＣ』について該当する主なもの１つに○をご記入ください。
１．特定のお客（会員等）のみ
４．我が社の業務とは関係ない

２．不特定のお客とも
５．その他（

３．実施していない）『ＢtoＣ』を実施している方のみ（２）〜（４）にお答えください。
（２）『ＢtoＣ』の実施内容と規模について該当するものをご記入ください。
〔選択肢１〕a.全面的に実施 b.かなりの部分で実施 c.一部で実施 d.やっていない
e.検討中 f.我が社の業務とは関係ない〔選択肢２〕A.さらに拡大 B.変わらない C.減少
①商品の紹介（資料請求含む）②見積り受付／送付③受注／発注（予約）④決済⑤顧客サポート、FAQ

実施規模〔選択肢１〕
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．

次年度計画〔２〕Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．

（３）貴社の全商取引に占める電子商取引の比率を概数でご記入ください。
①全商取引 額に占める電子商取引 額の比率②全商取引 件数 に占める電子商取引 件数 の比率

約
約

％
％

（４）貴社での『BtoC』は、今後どう展開すると思われますか。○をご記入ください。
１．もっと拡大する
５．わからない

２．現状維持６．その他（

３．縮小の方向

４．撤退する）『ＢtoＣ』を実施していない方のみ（５）にお答えください。
（５）実施しない理由で主なものを上位２つまで記号でお答えください。
１（

）

２（

）

①費用対効果が不明 ②利用技術が未熟 ③利用事例が少ない ④セキュリティが不安⑤電子取引手順・制度が標準化されていない ⑥消費者が対応できていない⑦従来方式から抜け出せない ⑧サポートベンダーの力不足⑨良いコンサルタントがいない ⑩現業部門を説得できない ⑪経営者を説得できない⑫中間流通業者の排除が許容されない
⑬その他（
）

12

JUAS

３．３

対従業員向け電子化業務『BtoE』（１）『ＢtoＥ』の実施内容と規模
ここではＷＥＢを基本としたシステムを導入しているものに限定してお答えください。
〔選択肢１〕a.全面的に実施 b.かなりの部分で実施 c.一部で実施 d.やっていない
e.検討中 f.我が社の業務とは関係ない〔選択肢２〕Ａ．さらに拡大

Ｂ．変わらない

Ｃ．減少

実施規模〔選択肢１〕①社内情報共有ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
②稟議処理(ワークフロー)ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
③個人スケジュール管理
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
④施設予約(会議室､備品等)
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
⑤業務の進捗・業績管理
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
⑥電子決済(旅費請求等)
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
⑦勤務管理(出退勤)ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
⑧福利厚生(社宅入居管理 等)
ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
⑨人事管理(教育､考課､異動等) ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．
⑩その他（） ａ． ｂ． ｃ． ｄ． ｅ． ｆ．

次年度計画〔２〕Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．
Ａ． Ｂ． Ｃ．

上記で「①社内情報共有」で、最も利用度の高いコンテンツを２つあげてください。
第１位
第２位

：
：

（２）ＳＯＨＯへの制度的アプローチ
ＳＯＨＯ：Small Office Home Office（ネットワークを利用した社外裁量労働制）（２−１）ＳＯＨＯの導入状況（制度）該当するもの１つに○を、ご記入ください。
ａ．実施中であり、社内にいるのと同レベルのサービスが受けられる
ｂ．実施してはいるが、まだ試行的な段階である
ｃ．近々実施の見込みであるｄ．実施していない（２−２）ＳＯＨＯを推進する上での課題
主なもの上位２つまで記号でお答えください。
１（

）

２（

ａ．国の法律や制度の変更
ｃ．仕事の成果の評価方法の変更
ｅ．セキュリティへの対応の完備
ｇ．社内の一般的な意識の変革
ｉ．その他（）
ｂ．社内の人事制度の変更（就業規則など）
ｄ．社員の管理方法の変更（勤怠管理を含む）
ｆ．ネットワークの広帯域化
ｈ．社員の側の意識の変更
）

13

JUAS

（２−３）自宅や出張先などの社外から、メールサーバー／社内データへのアクセス
メール
サーバー

社内
データ

社外からのアクセス
該当するもの１つをご記入ください。

社外からのアクセス制限（理由）該当するもの１つをご記入ください。

［選択肢］◆社外からのアクセスの可能性（該当するもの１つ）
ａ．全員が、自由にアクセス可能であるｂ．全員が、社外からアクセス可能であるが、いくつかの制約がある。
ｃ．特定の人、あるいは特定の端末だけが、アクセス可能である
ｄ．特定の部門でのみ、アクセス可能としている
ｅ．原則的に自宅や出張先からのアクセスは行っていない◆制限の理由（該当するもの１つ）
ａ．セキュリティ、ｂ．コスト、ｃ．業務上特に必要がない、
ｄ．その他（３．４）

技術進歩への対応（１）ブロードバンド化は企業ユーザーにとって、メリットがあると思われますか。
主なものを上位２つまで記号でお答えください。
１（

）

２（

）

ａ．技術的にＳＯＨＯが現実のものとなった。
ｂ．ホスト機は集中していても、開発拠点の分散が可能になる。
ｃ．安全性から、ホスト機を分散設置できる。
ｄ．テレビ会議がスムーズな動画で実現し、出張の回数が減った。
ｅ．ＡＳＰ利用が増え、選択の幅が増えた。
ｆ．ＣＴＩのセンターを地方にもって行ける。
ｇ．遠隔監視装置の設置により、業務の無人化２４時間化が可能となった。
ｈ．メリットを享受していない。
ｉ．その他（）（２）ユビキタスが企業ユーザーにとって有用なものとなるためには、キラーコンテンツが必要と思われますが、どのようなものが、考えられますか。（記述）

ユビキタスとは、
いざというとき必要な情報やサービスが即座に利用できる／必要な情報やサービスを手間をかけずに簡単に利用できる／思いついたらいつでも情報やサービスを利用できる／多様な端末、ネットワークを通じて様々なサービスが一元的に利用できる

14

JUAS

４．経営トップの意識、ＩＴ部門の役割、およびＩＴ投資の効果測定
４．１

経営トップのＩＴに関する関心と指示

下記の基準に、該当するもの１つに○を、ご記入下さい。
（基準）

５．十分に実現している。 ４．実現している。
２．実現していない。

３．どちらとも言えない。

１．全く実現していない。

①経営トップがＩＴを単なる「合理化や省力化ツール」ではなく、経営改革・ ５、４、３、
事業改革における「付加価値創造」の源泉・ツールと位置づけている。
２、１②経営トップが「ＩＴを活用して具体的に何をやりたいか」を明確に意思表示 ５、４、３、している。（経営とＩＴを結びつけた具体的指示）
２、１③経営会議等の経営トップレベルの会議で全社のＩＴ戦略を十分討議してい５、４、３、る。
２、１④ＥＲＰの全社導入などリスクの高いプロジェクトについては経営トップが５、４、３、
Steering Committee の長となり、進捗状況の報告を定期的に受けている。
２、１

４．２

企業戦略のＩＴ投資への反映とＩＴ部門の役割（１）貴社における経営戦略とＩＴ戦略との関係はどうなっていますか。
該当するもの１つに○を、ご記入下さい。
１．経営戦略がベースとなり、ＩＴ戦略を策定し、ＩＴ投資開発案件を決めている。
２．ＩＴが経営戦略に影響を与えるので、戦略とＩＴ投資は一体化して策定される。
３．経営戦略とＩＴ戦略は独立に策定されており、相互に整合性がない。
４．情報システム部門の中期計画は策定しているが、ＩＴ戦略を策定していない。

（２）ＩＴ戦略策定にあたって、重視するファクター
上位２つまでを、選択肢から、ご記入ください。

１（

）２（

）

１．顧客ニーズへの対応（サービスの品質向上、革新的サービスの出現等）
２．業務分析による社内プロセスの効率向上
３．経営目標への連動（コスト削減、販売力の強化、新商品・新市場の開拓への貢献等）
４．標準化実現への投資（データ、アプリケーション、ミドルウエア、開発手法等）
５．インフラ強化への投資（システムの陳腐化への対応等）
６．リスク対策（侵入検知システムの導入、経営統合に伴うシステム統合等）
７．競争優位の確保（ライバル企業の台頭、攻勢、あるいは新規参入等）
８．関係業界の法改正等による対応

15

JUAS

（３）ＩＴ部門の役割

該当するもの１つに○を、ご記入下さい。

（基準） ５．十分に実現している。４．実現している。３．どちらとも言えない。

２．実現していない。

１．全く実現していない。

回答欄①経営トップが企業戦略の意思決定をする際、ＩＴ部門は採りうる複数の戦略 ５、４、３、オプションを提示し、説明している。
２、１②ＩＴ部門がＩＴ投資案件の優先順位付けを、各プロジェクトの定量的な投資 ５、４、３、価値等を基に、全社的な枠で実施している。
２、１③ＩＴ投資案件は、経営戦略や、利用部門の要望が十分に反映されている。
５、４、３、
２、１④システムアーキテクチャの全社統一設計や標準化による経済的価値を十分理 ５、４、３、
解し、ＩＴ部門のリーダーシップにより全社最適を十分実現している
２、１⑤社内各層がＩＴを十分活用できるよう教育し、かつ、ＩＴ活用を促している。 ５、４、３、２、１⑥ＩＴ部門はプロジェクトマネジメントを重要なスキルとして認識し、ＩＴ要 ５、４、３、員の研修・実務を通じた育成計画を立案・実施している
２、１⑦ＩＴ部門がビジネス知識を取得し、ユーザーのわかる言葉でコミュニケーシ ５、４、３、
ョンをとっている
２、１⑧ユーザー部門とＩＴ部門の人材交流（人事異動）を実施している
５、４、３、
２、１⑨ＩＴ部門がシステム毎にユーザーの満足度向上を定期的に測定している
５、４、３、
２、１⑩ＩＴ部門は、開発保守費用の削減以上に、効果の向上やシステムの実現内容 ５、４、３、の経営戦略への整合性に関心をもち、実現に向けて努力している
２、１

４．３
（１）

ＩＴ投資の効果測定
定量的な効果測定の手法

該当するもの１つに○を、ご記入ください。
１．確立している

２．ある程度確立している

３．確立していない（２） 採用している定量的効果測定の手法
主なもの１つに○を、ご記入ください。
１． 期間回収法
２．投資回収期間（IRR）
３．使用期間に発生するキャッシュフローの割引現在価値の合計（NPV）
４．その他（）（３）定量化できない場合の効果測定の手法
１．確立している

該当するもの１つに○を、ご記入ください。

２．ある程度確立している

３．確立していない（４）定量化できない場合に採用している効果測定の手法
主なもの１つに○を、ご記入ください。
1． バランスト・スコア・カード（BSC） ２．ユーザー評価 ３．使用期間に発生するキャッシュフローの割引現在価値の合計（NPV）４．システム化対象業務上の指標（KPI:CRMの場合、顧客満足度、リピータ率等）５．その他（
）

16

JUAS

（５）システム導入後レビューの実施（基準）

５．十分に実施している。４．実施している。３．どちらとも言えない。
２．ほとんど実施していない。

ａ．障害状況
ｂ．ユーザーの満足度などのサービスレベルｃ．開発手法・生産性
ｄ．効果の評価・測定（６）

１．全く実施していない。
５、
５、
５、
５、

４、
４、
４、
４、

３、
３、
３、
３、

２、
２、
２、
２、

１
１
１
１

測定結果のフィードバック

該当するものに○を、ご記入ください。(複数回答可)
１．経営トップに報告
３．ユーザ部門に報告
５．その他（２．ＩＴ部門関係者に報告
４．全社的に報告）（７）ＩＴ投資の効果測定の難しさの要因
下記の要因について、難しい順に２つ、ご記入ください。

１（

）２（

１．費用対効果が見えにくい案件が多い。
従来に比べて、定性的な効果が多く、定量化して、効果をみることができる案件が少ない。
（顧客満足度の向上、顧客の囲い込み等）
２．ＩＴ戦略と経営戦略の双方に通じている人材が少ない。
３．効果を判定するタイミングのとり方が、難しい。
効果が本当に出てくるのは、２〜３年先で、毎年毎年追加投資が行なわれる。
４．複合要因による効果の対応が、一意的でない。
営業努力、店舗展開といったＩＴ投資とは関係の薄い項目が、売り上げの増大に貢献しており、ＩＴ投資部分を括り出すことは難しい。
５．インフラ整備の様に、短期的にはとらえようがないＩＴ投資がある。
６．省力化効果が実現しても必ずしもその分人員が削減されるわけではなく、節減した時間をより価値のある労働に振り向けているかどうかの判定も難しい。
（８）システム導入後レビューを実施していない場合、その理由を教えて下さい。

17

JUAS

）

５．企業における戦略的ＩＴ推進体制
５．１

ＩＴ部門と利用部門の組織体制（１）貴社のＩＴ部門の形態について、最も近い傾向の記号１つに○をつけてください。
現状
ａ．中央集権型
ｂ．連邦政府型
ｃ．分散型

今後の方向性ａ．中央集権型
ｂ．連邦政府型
ｃ．分散型

・中央集権型（全社で統一されたルールに基づき一元的に統括・管理）・連邦政府型（企画機能等は一カ所に集中して対応し、開発運用等は分散）・分散型（企画機能などから、全部を利用部門などに分散）（２）貴社の現在の組織体制に関して改善の必要性を感じている部分があれば、必要性の高い順に選択肢から、２つまでを選んでご記入下さい。

１（

）２（

）

ａ．計画段階における意志決定プロセスが複雑で、ＩＴ戦略の決断に時間を要する
ｂ．要件確定などの開発局面において、組織的な問題が調整を複雑にしており非効率である
ｃ．システム運用上のトラブルに関する役割や責任分担を、もっと明確化する必要がある。
ｄ．開発のパワー不足が原因で、経営戦略実現のネックになることがある
ｅ．ＩＴサービスのレベルを上げるために、権限の集中または分散を伴う組織変更が必要である
ｆ．ＩＴに関する全社的な統括が不十分なため、コスト高や非効率な運用に繋がっている
ｇ．ＩＴの管理が厳しく、柔軟な業務運営の阻害要因となっている（３）ＩＴ部門の組織体制について
今年度に行われたＩＴ部門の組織の拡大／縮小について、最も近い傾向の記号１つに○をつけてください。

ａ．組織の拡大と増員が行われた（２０％以上）
ｂ．組織の拡大と増員が行われた（１０％前後）
ｃ．特に大きな変化はない。
ｄ．組織の縮小と減員が行われた（１０％前後）
ｅ．組織の縮小と減員が行われた（２０％以上）（４）ＩＴ要員数の変化
貴社のＩＴ化に携わる方の人数を年平均人数でお答えください。
・該当者なしなら「０人」
前年度実績

１．ＩＴ部門要員
２．利用部門要員*(うち専任)
３．グループ会社要員
４．その他要員
（外注等）

（
a.あり

当年度計画

人
人
人）
人
b.なし

（
a.あり

人
人
人）
人
b.なし

次年度予想
A.増加 B.不変 C.減少
A.増加 B.不変 C.減少
A.増加
A.増加

B.不変
B.不変

C.減少
C.減少

*「利用部門要員」：利用部門に所属していて、そこでＩＴ関連の仕事に従事している人

18

JUAS

５．２

ＩＴ部関連業務の役割分担

ＩＴ関連業務の実施段階における主な分担先について、ａ〜ｅの記号でお答えください。
【選択肢】 a.ＩＴ部門 b.利用部門 c.ＩＴグループ会社*

d.アウトソーサー e.その他*ＩＴグループ会社：ここではシステム子会社あるいは他社と共同出資で設立したシステム関連会社を指します①現状②今後の方向

１．ＩＴ戦略の立案
２．ＩＴ予算の権限
３．システムインフラの企画
４．アプリケーションの企画
５．開発順序の決定
６．ホスト系
日常運用
７．サーバー系
ホームページ
８．企画
９．設計／敷設
ネットワーク１０．運用／監視
１１．利用部門へのＩＴ教育実施
１２．ヘルプデスク
１３．ＩＴリスク管理

５．３ ＩＴグループ会社について（１）貴社には、ソフトウェア開発を行うグループ会社がありますか。○をご記入下さい。
１．ある（経営権を持つ）

２．ある（経営権は他社）

３．ない（２）貴社には、システム運用を行うグループ会社がありますか。○をご記入下さい。
１．ある（経営権を持つ）

２．ある（経営権は他社）

３．ない「ＩＴグループ会社がある」を選ばれた方は、以下の設問（３）〜（５）にお答え下さい。
（３）ＩＴグループ会社の状況
ＩＴグループ会社には問題があると感じられていますか。どちらかに○をご記入して下さい。
１．問題がある

２．問題はない（４）貴社がＩＴグループ会社の問題解消に向けて採ろうとしている施策があれば、上位２つま１（でお答えください。

）２（）①研修制度の充実によるスキルアップ②親会社社員の大量出向による業務ノウハウの移行③グループ会社生産性・収益性評価の厳格化④経営評価会議等経営レベルの報告会の実施⑤サービスレベルアグリーメント等グループ会社の責任明確化⑥外部コンサルタントの導入⑦子会社要員のアウトソース会社への移管⑧その他（）（５）将来ＩＴグループ会社の取り扱いについて、最も近いもの１つに○を付けてください。
１．ＩＴ部門本社機構からＩＴグループ会社へ業務を移管する
２．ＩＴグループ会社から、本社機構へ業務を吸収する
３．ＩＴグループ会社を縮小し、アウトソーシングする
４．現状維持５．その他（

19

）

JUAS

６．戦略的パートナーとの推進体制
６．１

ＩＴ部門におけるベンダーとの関係（１）下記業務別にシステムインテグレータ（システムコンサルタント、システムベンダー含む）に仕事の依頼の有無と、その仕事の満足度について
各々いずれかに１つに○をご記入下さい。
１．業務コンサルティング
２．システム開発
３．システム運用・保守

①有る
①有る
①有る

②無い
②無い
②無い

①概ね満足
①概ね満足
①概ね満足

②一部不満
②一部不満
②一部不満

③全く不満
③全く不満
③全く不満

上記設問で「②一部不満」「③全く不満」とご回答された方は、下記設問にもお答え下さい。
（２）システムインテグレータへの不満
システムインテグレータに対する不満として上位に挙げられるものを、下の選択肢から２つまでをお選び下さい。

１（

）２（

）

①ハード，ソフトとの不整合と責任の所在不明 ②企画提案力不足③推進力が不充分で納期が守られない ④見積もり金額の妥当性が不明⑤セールスと実務担当者の意思が違う ⑥新技術に対する知識が不足している⑦「対応できる」と約束したことが発注した後、結果的にできていない ⑧価格が高い⑨こちらの指示への対応以上の仕事をしていない ⑩その他（）（３）発注者としての反省
これまで外部に仕事を依頼して貴社が反省する事がありましたら、選択肢から上位２つまでお選び下さい。

１（）２（① システム仕様の定義が不充分のまま発注してしまった② 発注先に要求仕様条件（ＲＦＰ）を明確に提示しなかった③ 発注先をコンペさせなかった④ 事前に発注先の体制、能力をよくチェックせずに発注してしまった⑤ 発注先の進捗管理を充分に行っていなかった⑥ 発注先とのコミュニケーションに対応できる人材を用意しなかった⑦ ユーザー部門に任せきりでＩＴ部門が適切な介在をしなかった⑧ 金額を値切りすぎて充分な結果を得られなかった⑨ その他（））（４）システムインテグレータとの円滑な協力関係を築く要因
システムインテグレータとの円滑な協力をするのに何が大切だと思われますか。選択肢から上位２つまでお選びください。

１（①仕事の進め方の標準化（共通のタスク定義）②ある程度一般的な価格表③対等な立場での相互の役割分担（仕事の割り振り）④成功報酬制の契約への導入⑤第三者（コンサルタント、コーディネータ）の介入と支援
⑥その他（
20

）２（

）

JUAS

）

（５）パートナーの関連する制度の認知度、採択について
項目毎に、該当するもの１つに〇をつけてください。

１．ＳＩ認定・ＳＩ登録 ①ＳＩ認定やＳＩ登録を十分考慮する。
②一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない。
③評価に一切使用しない。
④ＳＩ認定やＳＩ登録が良く分からない。
⑤その他（）①将来はＣＭＭレベル３以上のベンダーとだけ取引したい。
２．ＣＭＭ②ＣＭＭを一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない。
（ケイパビリティ・
マチュリティ・モデル）③ＣＭＭはソフトウェア会社の評価に一切使用しない。
④ＣＭＭについて良く分からない。
⑤その他（）
３．ＩＴコーディネータ制 ①将来はＩＴコーディネータを中心にして、会社のＩＴ化を進めたい。
度②一部ＩＴコーディネータに手伝ってもらう可能性がある。
③特にＩＴコーディネータ資格にこだわって仕事を委託はしない。
④ＩＴコーディネータ制度について良く分からない。
⑤その他（
）
４．ＩＳＯ
①ＩＳＯ資格の取得を十分考慮する。
②一応参考にするが、それだけを評価項目にはしない。
③評価に一切使用しない。
④ＩＳＯ資格が良く分からない。
⑤その他（
）

６．２

ＩＴアウトソーシング等の利用の現状と課題（１）ＩＴアウトソーシング利用の現状
ＩＴアウトソーシングの利用の有無についてお伺いします。
１．利用している

２．利用していない

なお、下記のものをここで定義するＩＴアウトソーシングから除外します。
・ＩＴ部門から分離したＩＴグループ会社への業務委託
・運用・管理の責任は貴社に存在し、ベンダーへ個別委託契約しているもの
・業務そのもののアウトソーシング（ＢＰＯ）「１．利用」に回答した方は、以下の設問にお答えください。
（２）主たるＩＴアウトソーシングについて該当する記号に○をつけてください。

①主たる
a. a.ハードベンダー b.ソフトベンダー
c.ＳＩベンダーd.その他（
）
委託先区分
②委託内容
ａ．開発 ｂ．保守 ｃ．ホスト運用 ｄ．ネットワーク運用（複数選択可）ｅ．サーバー運用 ｆ．クライアント機器管理 ｇ．ヘルプデス
ク ｈ．ＩＴ利用教育 ｉ．ハード、基本ソフトの保有
ｊ．その他（）
a.価格 b.技術力 c.提案力 d.サポート力 e.自社製品の豊富③選択理由
さ f.知名度 g.貴社での実績 h.他ユーザーでの評価（口コミ）（主なもの２つまで） i.広告・宣伝等 j.実現のスピード
ｋ．その他（）()年 （整数で記入）④契約期間
対ＩＴ年間予算 約（）％ ： 直近年度の数値
⑤コスト
21

JUAS

⑥サポートa.情報提供・アドバイスも製品価格に含む、または無償
b.情報提供・アドバイスも有償⑦ベンダー選定条 a.ベンチマークテスト b.第三者評価 c.当事者間の話し合い
d.複数社による競争入札 e.その他（）
件
a.概ね満足b.一部不満c.全く不満⑧価格
a.概ね満足b.一部不満c.全く不満⑨納期
現時
a.概ね満足b.一部不満c.全く不満⑩技術力点のa.概ね満足b.一部不満c.全く不満⑪提案力評価
a.概ね満足b.一部不満c.全く不満⑫約束履行
a.概ね満足b.一部不満c.全く不満⑬動員力（３）ＩＴアウトソーシングを今後も利用するために
ＩＴアウトソーシング先に何を要望しますか。該当するもの１つに○をご記入ください。
１．キーマンを途中で変更しない
４．例外・異常発生時の的確な対応
６．その他（

２．信頼性
３．サービスレベルの維持向上
５．競合他社比で廉価な価格でのサービス提供）（４）ＩＴアウトソーシングを実施しない理由があれば、自由記述でお答え下さい。
また、現在のＩＴアウトソーシング（提供形態・提供企業）がどの様に変われば、アウトソーシ
ング化する可能性が有るか、自由記述でお答え下さい。

実施しない理由（
促進要因
（

６．３

）
）

ＡＳＰ（アプリケーション・サービス・プロバイダー）の利用（１）ＡＳＰの利用

貴社はＡＳＰを利用していますか。

１．利用している

２．利用していない「利用している」と回答された方は、以下（２）〜（４）の設問にお答え下さい。

（２）利用しているASPのサービスの内容と利用目的主なものを下記選択肢から２つまでお選び下さい→

１（

）２（

）

a.ｸﾞﾙｰﾌﾟｳｪｱ関連
b.ＥＲＰ
c.財務・会計・人事などのｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ d.ﾃﾞｰﾀｳｪｱﾊｳｽ
e.ＣＲＭ・ＳＦＡ
f.ＥＣ関連ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
g.文書管理・ﾅﾚｯｼﾞﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
h.特定業種のための事務処理ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝ
i.その他()（３）ＡＳＰ利用の目的について該当するもの主なもの１つに○をご記入ください。

１．ﾄｰﾀﾙｺｽﾄの削減
２．ＩＴ技術者不足の解消
３．本来の業務への集中
４．ﾃﾞｰﾀの保守とｾｷｭﾘﾃｨ
５．ﾒﾝﾃﾅﾝｽ作業の軽減
６．最新ｱﾌﾟﾘｹｰｼｮﾝの導入
７．業務の拡張、顧客の開拓
８．大規模への対応
９．その他（）（４）今後継続してＡＳＰを利用するに際して、要望する事項を自由記述でお答え下さい。
要望事項（

）

（１）で「利用していない」と回答された方は、利用しない理由を自由記述でお答え下さい。

阻害要因（

）
22

JUAS

７．システム・リスクマネージメント体制
この節では特に断り書きのない場合、リスクマネージメントは、システムに関するリスクマネー
ジメントを指しているものとします。

７．１

リスクマネージメント関係のＩＴ投資（１）当年度予算：該当項目に○をつけ、％、金額等を数字でご記入ください。
１．すべてシステム予算に含まれる（全システム予算額の約２．すべてシステム予算とは別枠で予算化管理している（金額３．特に予算化していない
４．その他（％）
百万円／年））（２）リスクマネージメント関係のＩＴ投資の増減について、該当するものに○をご記入ください。
１．当年度計画値の対前年比
２．次年度予想の対前年比

Ａ.増加
Ａ.増加

Ｂ.不変
Ｂ.不変

Ｃ.減少
Ｃ.減少

７．２ リスクマネージメント体制（１）システム・リスクマネージメントの体制について該当するものに○をご記入ください。
１．専任部門がある（
２．専任要員がいる（
３．兼任だが要員がいる（
４．特に体制はない

人）
人）
人）

システム・リスクマネージメント体制のある方のみ以下（２）〜（４）にお答えください。

（２）システム・リスクマネージメント体制の構成メンバーについて該当するものに○(複数回答可)をご記入ください。
ａ．社長(ＣＥＯ) ｂ．役員(ＣＩＯ) ｃ．役員(利用部門) ｄ．ＩＴ部門
ｅ．利用部門 ｆ．開発部門(子会社含む) ｇ．開発ベンダー(アウトソーサー含む)
ｈ．その他（）（３）同体制の主たる統括部門を該当するもの１つに○をご記入ください。
ａ．経営企画 ｂ．ＩＴ部門 ｃ．利用部門
ｅ．開発ベンダー(アウトソーサーを含む)
ｆ．その他（ｄ．開発部門(子会社を含む)）（４）システム・リスクマネージメント体制の権限、あるいはレポートの報告先についてご記入ください。
ａ．社長(ＣＥＯ) ｂ．ＩＴ部門長 ｃ．利用部門長 ｄ．開発・運用部門
ｅ．その他（

23

）

JUAS

７．３

リスクマネージメント対策（１）リスクマネージメント対策について該当記号に○をご記入ください。
ａ．整備完了 ｂ．策定中 ｃ．検討中 ｄ．予定なし

１．情報セキュリティ・
ガイドラインの策定
２．ネットワーク上の情報アクセスの制限
３．コンピュータ室等の物理施設
での情報アクセスの制限
４．災害・障害対策(バックアップ規定)
５．ウィルス情報の周知徹底とワクチンソフトの定期的更新
６．外部・内部コンピュータ犯罪対策
７．外注業者等の情報アクセス管理
８．情報セキュリティに対するコンプライアンス教育体制
９．リスクファイナンス契約

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

ａ．

ｂ．

ｃ．

ｄ．

記述：
（

１０．その他）（２）事業所(部)等の利用部門間のリスクマネージメントのアーキテクチャーの統一について、以下の該当記号に○をご記入ください。
ａ．全社的なポリシーを規定
ｄ．その他（

７．４

ｂ．利用部門毎に規定

ｃ．今後、統一を予定している）

コンティンジェンシー・プラン(緊急時対応計画)（１）コンティンジェンシー・プランについて、該当の記号１つに○をご記入ください。
１．危機管理マニュアルの整備
２．マニュアルの規定内容の範囲
３．マニュアルの改訂ルール
４．定期的な訓練の実施

ａ．整備済 ｂ．策定中 ｃ．検討中 ｄ．予定なし
ａ．初動のみ ｂ．暫定運用まで ｃ．復旧までａ．整備済 ｂ．策定中 ｃ．検討中 ｄ．予定なし
ａ．整備済 ｂ．策定中 ｃ．検討中 ｄ．予定なし（２）コンティンジェンシー・プランは、事業所(部)等の利用部門間でどのように統一化を図っているか、以下の記号に○を１つご記入ください。
ａ．全社的な取り組みである ｂ．事業所(利用部門)毎に規定、運用
ｃ．今後、全社的に統一を予定している
ｄ．その他（）

ご回答をありがとうございました。
24

JUAS

２００３年度版・企業ＩＴ動向調査票（経営企画部門、営業企画部門ご担当用）＝＝＝

調査のご協力に当たって ＝＝＝（１）いただいた情報は、本調査の統計的集計データとして使用する以外は一切利用いたしません。
（２）調査票は下記までに投函いただけますようお願い申し上げます。

１２月１６日(月)（３）ご不明な点がございましたらお手数でも下記までご一報いただけますようお願い申し上げます。
回答の送付等に関するお問い合わせは（有）ｻﾝﾀﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽ 大脇／金子
TEL:044‑871‑2290

記入内容等に関してのお問い合わせは（社）日本情報システム･ユーザー協会

三木／三室まで

TEL:03‑3249‑4101／miki@juas.or.jp≪回答者プロフィール≫①以下の各項目にご記入ください。
貴社名
ご所属部署
お役職
〒
−
電話番号 （e‑mailアドレス②貴社の業種

お名前
住所
）

−

FAX番号

（

）

−

該当するものに○を、ご記入ください。

１．農林・水産・食品 ２．建設・土木・鉱業 ３．化学・薬品 ４．石油・石炭・ゴム
５．繊維関連・紙・木材 ６．鉄・非鉄金属・窯業 ７．輸送機器・関連部品
８．一般機械製造 ９．電気機械製造 １０．その他製造 １１．商社・流通・卸売り
１２．銀行・保険・証券・信販 １３．不動産・倉庫 １４．運輸
１５．通信・通信サービス １６．電気・ガス・水道
１７．放送・新聞・出版・印刷・映画 １８．サービス業 １９．情報処理業
２０．その他（）③貴社の資本金

該当するものに○をご記入ください。

１．〜1億円未満
２．1〜10億円未満 ３．10〜100億円未満
４．100〜1000億円未満 ５．1000億円以上 ６．その他④貴社の売上高（年商）

該当するものに○をご記入ください。

１．10億円未満 ２．10〜100億円未満
３．100〜1000億円未満
４．1000億円〜1兆円未満
５．1兆円以上
６．その他（⑤貴社の従業員数）

該当するものに○をご記入ください。

１．100人未満 ２．100〜500人未満
３．500〜1000人未満
４．1000〜5000人未満
５．5000〜1万人未満 ６．1万人以上

1

JUAS

１．ＩＴに関する関心事
貴社における関心の高い項目を５つ選択し、関心のある順に１、２、３、４、５まで、番号を振ってください。
（ ） ａ．信頼性・セキュリティ（ ） ｂ．ユビキタス（＊１）（ ） ｃ．ソフトウエアの生産性（ ） ｄ．ＩＴコストの削減（ ） ｅ．新しいビジネスモデル（ ） ｆ．ＳＯＨＯ（＊２）（ ） ｇ．運用保守・ＳＬＡ（＊３）（ ） ｈ．人材育成（ ） ｉ．ＩＴガバナンス（ ） ｊ．システムの再構築（システム統合を含む）（ ） ｋ．社外システムとの連携（ ） ｌ．開発バックログ（＊４）の解消（ ） ｍ．その他（）＊１．ユビキタス：
インターネットなどのネットワークに、
いつでも、どこからでもアクセスできる環境＊２．ＳＯＨＯ(Small Office Home Office)
自宅、出張先等社外での裁量労働制＊３．（System Level Agreement）
サービス品質保証制度＊４．開発バックログ
ユーザー部門からの開発要望はあるが、ＩＴ部門として手つかずのプロジェクト

2

JUAS

２． ＩＴ投資の状況
２．１

全社ＩＴ関連予算額の次年度予想

該当記号に○を、ご記入下さい｡
次年度予想
Ａ．全社
ＩＴ関連予算額

２．２

a. 10%以上増加、ｂ．10％未満増加、c. 不変、
d. 10％未満減少、e. 10％以上減少

ＩＴ投資に対する姿勢と外部環境の影響

項目別に、最も近いと思われるもの１つに○を、ご記入下さい。
回答欄①長引く景気低迷の影響で、期 １．見直した結果、減額。２．今後減額予定。
中にＩＴ投資額の見直しを行 ３．期初計画通りで、見直しは無し。
ないましたか？
４．期初計画より増額。５．見直し中。
②期中にＩＴ投資額の見直し
１.年に一度、２.半年毎、３.四半期毎を行なう場合、およその見直 ４.毎月、５.必要に応じてその都度し頻度は？
③ＩＴ投資額の決定・修正を行 １．景気先行き、２. 収益動向
なう場合、コスト削減・競争 ３. 採算性、
４. 競合他社動向
力強化以外に、最も影響を与 ５. その他（）
える要素は何ですか？
④中長期的に見て、ＩＴ投資額 １．ほぼ数年毎に更新期･大型プロジェクトにピークの波はありますか？ 等がある、２. 毎年同水準の投資
３. 毎年若干増加、４．年ごとにばらばら⑤過去にＩＴ投資を行なった
１．ある、２. 効果がわかりにくいことで、本業の競争力が高ま ３. ない、４. 今後ある可能性が高いったと実感した事があります ５. 過去のＩＴ投資の仕方に反省点があるか？
⑥同業他社比較した場合の、御 １. 業界上位 ２. 同規模他社より大きい社のＩＴ投資規模の水準は？ ３．平均的
４. 同規模他社より小さい
５. 非常に小さい ６．わからない⑦ＩＴ投資減税は、何％以上で １.５％以上
２. １０％以上あれば、御社の今後のＩＴ投 ３.１５％以上
４．何とも言えない
資活性化につながると考えま ５．無関係
すか？

3

JUAS

３．経営トップの意識、ＩＴ部門の役割、およびＩＴ投資の効果測定
３．１

経営トップのＩＴに関する関心と指示

下記の基準に、該当するもの１つに○を、ご記入下さい。
（基準） ５．十分に実現している。４．実現している。 ３．どちらとも言えない。
２．実現していない。
１．全く実現していない。
回答欄①経営トップがＩＴを単なる「合理化や省力化ツール」ではなく、 ５、４、
経営改革・事業改革における「付加価値創造」の源泉・ツール ３、２、と位置づけている。
１②経営トップが「ＩＴを活用して具体的に何をやりたいか」を明 ５、４、
確に意思表示している。（経営とＩＴを結びつけた具体的指示） ３、２、
１
③経営会議等の経営トップレベルの会議で全社のＩＴ戦略を十分 ５、４、討議している。
３、２、
１④ＥＲＰの全社導入などリスクの高いプロジェクトについては経 ５、４、営トップが Steering Committee の長となり、進捗状況の報告を ３、２、
定期的に受けている。
１

３．２

企業戦略のＩＴ投資への反映（１）貴社における経営戦略とＩＴ戦略との関係はどうなっていますか。
該当するもの１つに○を、ご記入下さい。
１．経営戦略がベースとなり、ＩＴ戦略を策定し、ＩＴ投資開発案件を決めている。
２．ＩＴが経営戦略に影響を与えるので、戦略とＩＴ投資は一体化して策定される。
３．経営戦略とＩＴ戦略は独立に策定されており、相互に整合性がない。
４．情報システム部門の中期計画は策定しているが、ＩＴ戦略を策定していない。
（２）ＩＴ戦略策定にあたって、重視すべきファクターの上位２つまでを、選択肢から、ご記入ください。
１（）２（）
１．顧客ニーズへの対応（サービスの品質向上、革新的サービスの出現等）
２．業務分析による社内プロセスの効率向上
３．経営目標への連動（コスト削減、販売力の強化、新商品・新市場の開拓への貢献等）
４．標準化実現への投資（データ、アプリケーション、ミドルウエア、開発手法等）
５．インフラ強化への投資（システムの陳腐化への対応等）
６．リスク対策（侵入検知システムの導入、経営統合に伴うシステム統合等）
７．競争優位の確保（ライバル企業の台頭、攻勢、あるいは新規参入等）
4

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３．３

ＩＴ部門の現状該当するもの１つに○を、ご記入下さい。
（基準）５．十分に実現している。４．実現している。３．どちらとも言えない。
２．実現していない。
１．全く実現していない。
①経営トップが企業戦略の意思決定をする際、ＩＴ部門は採りうる
複数の戦略オプションを提示し、説明している。
②ＩＴ部門がＩＴ投資案件の優先順位付けを、各プロジェクトの定
量的な投資価値等を基に、全社的な枠で実施している。
③ＩＴ投資案件は、経営戦略や、利用部門の要望が十分に反映されている。
④システムアーキテクチャの全社統一設計や標準化による経済的価値を十分理解し、ＩＴ部門のリーダーシップにより全社最適を十分実現している⑤社内各層がＩＴを十分活用できるよう教育し、かつ、ＩＴ活用を促している。
⑥ＩＴ部門はプロジェクトマネジメントを重要なスキルとして認識し、ＩＴ要員の研修・実務を通じた育成計画を立案・実施している⑦ＩＴ部門がビジネス知識を取得し、ユーザーのわかる言葉でコミュニケーションをとっている⑧ユーザー部門とＩＴ部門の人材交流（人事異動）を実施している⑨ＩＴ部門がシステム毎にユーザーの満足度向上を定期的に測定している⑩ＩＴ部門は、開発保守費用の削減以上に、効果の向上やシステムの実現内容の経営戦略への整合性に関心をもち、実現に向けて努
力している

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回答欄
５、４、
３、２、
１
５、４、
３、２、
１
５、４、
３、２、
１
５、４、
３、２、
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５、４、
３、２、
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３、２、
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５、４、
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５、４、
３、２、
１
５、４、
３、２、
１
５、４、
３、２、
１

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３．４

ＩＴ投資の効果測定（１）定量的な効果測定の手法
該当するもの１つに○を、記入ください。
１．確立している

２．ある程度確立している

３．確立していない（２）定量化できない場合の効果測定の手法
該当するもの１つに○を、記入ください。
１．確立している

２．ある程度確立している

３．確立していない（３）システム導入後レビュー（障害状況やユーザーの満足度などのサービスレベル、
開発手法・生産性、効果の評価・測定など）の実施
該当するもの１つに○を、記入ください。
１．全数実施２．時々あるいは部分的に実施

３．実施していない（４）投資対効果測定の組織対応
該当するもの１つに○を、ご記入ください。
１．経営企画部門
５．その他（２．ＩＴ部門

３．ユーザー部門

４．監査部門）（５）ＩＴ投資の効果測定の難しさの要因
下記の要因について、難しい順に２つまで、記入ください。
１（）２（）
１．費用対効果が見えにくい案件が多い。
従来に比べて、定性的な効果が多く、定量化して、効果をみることができる案件が少ない。
（顧客満足度の向上、顧客の囲い込み等）

２．ＩＴ戦略と経営戦略の双方に通じている人材が少ない。
３．効果を判定するタイミングのとり方が、難しい。
効果が本当に出てくるのは、２〜３年先で、毎年毎年追加投資が行なわれる。

４．複合要因による効果の対応が、一意的でない。
営業努力、店舗展開といったＩＴ投資とは関係の薄い項目が、売り上げの増大に貢献しており、ＩＴ投資部分を括り出すことは難しい。

５．インフラ整備の様に、短期的にはとらえようがないＩＴ投資がある。
６．省力化効果が実現しても必ずしもその分人員が削減されるわけではなく、節減した時間をより価値のある労働に振り向けているかどうかの判定も難しい。
（６）システム導入後レビューを実施していない場合、その理由を教えて下さい。

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４．企業におけるＩＴ推進体制
４．１

ＩＴ部門の形態最も近いと思われるものに、○を記入してお答えください。
現状
ａ．中央集権型
ｂ．連邦政府型
ｃ．分散型

今後の方向性ａ．中央集権型
ｂ．連邦政府型
ｃ．分散型

・中央集権型（全社で統一されたルールに基づき一元的に統括・管理）・連邦政府型（企画機能等は一カ所に集中して対応し、開発運用等は分散）・分散型（企画機能などから、全部を利用部門などに分散）

４．２

組織体制の課題（１）貴社の現在の組織体制に関して改善の必要性を感じている部分があれば、下記の中から、必要性の高い順に２つまでを選んでご記入下さい。
１（）２（）
ａ．計画段階における意志決定プロセスが複雑で、ＩＴ戦略の決断に時間を要する
ｂ．要件確定などの開発局面において、組織的な問題が調整を複雑にしており非効率であるｃ．システム運用上のトラブルに関する役割や責任分担を、もっと明確化する必要がある。
ｄ．開発のパワー不足が原因で、経営戦略実現のネックになることがある
ｅ．ＩＴサービスのレベルを上げるために、権限の集中または分散を伴う組織変更が必要である
ｆ．ＩＴに関する全社的な統括が不十分なため、コスト高や非効率な運用に繋がっている
ｇ．ＩＴの管理が厳しく、柔軟な業務運営の阻害要因となっている（２）具体的に、どうすれば改善されるかについて、お教えください。（自由記述）

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５．システム・リスクマネージメント体制（１）システム・リスクマネージメント体制の構成メンバーについて該当するものに○をご記入ください。(複数回答可)

ａ．社長(ＣＥＯ) ｂ．役員(ＣＩＯ) ｃ．役員(利用部門) ｄ．ＩＴ部門
ｅ．利用部門 ｆ．開発部門(子会社含む) ｇ．開発ベンダー(アウトソーサ
ー含む) ｈ．体制がない ｉ．その他（）（２）同体制の主たる統括部門１つに○を記入ください。
ａ．経営企画 ｂ．ＩＴ部門 ｃ．利用部門 ｄ．開発部門(子会社を含む)
ｅ．開発ベンダー(アウトソーサーを含む)ｆ．その他（）（３）同体制の権限(あるいはレポートの報告先)について主たるものについて、１つ○を記入ください。
ａ．社長(ＣＥＯ)ｅ．その他（ｂ．ＩＴ部門長

ｃ．利用部門長ｄ．開発・運用部門）（４）コンティンジェンシー・プラン(緊急時対応計画)について
該当の番号１つに○をご記入ください。
１．危機管理ａ．整備済 ｂ．策定中 ｃ．検討中
マニュアルの整備
２．マニュアルの規 ａ．初動のみ ｂ．暫定運用まで
定内容の範囲ｄ．予定なしｃ．復旧まで（検討中も含む）

３．マニュアルの改 ａ．整備済
訂ルール
４．定期的な訓練の ａ．整備済
実施

ｂ．策定中

ｃ．検討中

ｄ．予定なし

ｂ．策定中

ｃ．検討中

ｄ．予定なしご回答をありがとうございました。

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