経営革新セミナー講演録「日本でいちばん大 切にしたい会 社 」へ の 歩 み～

社員の成長が株式会社日本レーザー

企業の成長

～

代表取締役社長

近藤宣之 氏

企業を取り巻く経営環境、競争環境が厳しさを増す中、企業価値を高める経営戦略の重要性が高まっている。
本コーナーでは、株式会社日本レーザーから代表取締役社長 近藤宣之 氏を講師に迎え6月13日（水）に開催した、経営革新セミナーの様子を紹介する。｢会社は社員のものであり、お客さまのものである｣との理念の下、好業績を上げている同社が「日本でいちばん大切にしたい会社」に選出されるまでに至ったその歩みを、これまでの貴重な体験談を交えてお話しいただいた。

はじめに
当社は 1968 年の設立後、1971 年には日本電子株式会社の 100％子会ろありますが、当社が過去に債務超たら、もちろんすぐに飛び出すわ

過に陥った理由として、主に次の５けですが、カエルを水に入れて、つが挙げられます。

ゆっくり暖めると、温度が上がっ・経営環境の変化に対応不可てもカエルは気がつかずに飛び出社となり、1983 年に他社と合併して企業を取り巻く環境はどんどん変しません。そういう危機感のなさ

2007 年には新たに持ち株会社 JLC

わっていくわけですが、変化に対が問題ですし、会社が大変なのにホールディングスを設立してその傘応できないと結局行き詰まってし下に入り、親会社から独立しました。

まいます。

本日私がお話するのは、潰れそう

・顧客の減少と受注不振な会社をどう再建するか、会社は良顧客を常に創造、増大する努力は情報が共有化されていない訳です。
・迅速な対策を回避＝先送り
何らかの対策をしないといけないのに、やりたくないと先送りして、問題がより深刻になってしまいます。

い会社であるべきだが、良い会社とどの業種でも大切です。お客さんは何だ、強い会社とは何だというこの数が減ってくれば、また違うビとを考えてみたいと思います。

ジネスモデルを考えるなど、対策会社がだめになった原因は自分をしないとだめです。

たちのせいではないと、開き直っ企業破綻の共通要因
会社が潰れる原因としてはいろい・不振の原因を外部環境に依拠・社内に危機感なく、情報の個有化てしまいがちです。サラリーマ「ゆでガエル現象」の例えがありまン時代の経験から言って、不振す。カエルをいきなり熱湯に入れの原因を外部環境に求める企業はダメです。円高が悪い、公共投資を削ったからとか、もともとグローバル化が悪いとか言ってもどうにもならない。不振の6

企 業 情 報 と く し ま No.350

原因は自分たち自身にあると思うべきです。

再建への道のり当社が潰れかかった当時は、赤字を出して、銀行がお金を貸してくれ日本で一番大切にしたい会社に選出が必要です。社員は、正社員、派遣社員、パート、アルバイト、ビルが契約している掃除会社の方など、す昨年、「日本で一番大切にしたい

べて忘年会や懇親会、パーティーに会社」大賞を知り、応募資格はある呼びます。企業のモチベーションをかなと応募したら、なんと中小企業上げるためには重要です。

庁長官賞をいただきました。

雇用安定のための仕組み作りも大切です。当社は 70 歳まで働くことがなくなり、債務超過になりました。

大賞を受賞したけど、もう一回自銀行も経営破綻処理をしなさいとい分たちの会社を見直してみようと思できます。現在 65 歳の社員が 2 人いうわけです。そこで、当時の親会社

い、なぜ大賞になったのか考えてみます。60 歳定年で再雇用します。65は私に 1 億円の持参金をつけて、社ました。日本で一番大切にしたい会

歳で再々雇用です。また、当社は全長として派遣しました。

社の理念には、人間としての喜びは社員の３分の１が女性で、その 3 分

ところが、親会社の天下りなので、お役に立つ、必要とされる、まわりの１が管理職ですが、産休・育休も社員が私に反感を持っているわけでから感謝される、ということがあれとれます。障がい者の課長もいます。

す。そして、何人かの役員が有力なば皆が幸せになるのではないかとい取引先と商権を持って独立してしまう理念があります。

待遇は良いです。当社は、正社員で平均年収 600 万円くらいです。休企業の存在理由として一番大事な日も年間 128 日あります。この 10

私は、社員の既得権にメスを入のは、働く場を作ることです。働く年間、不満をもって辞めた社員はおれました。たとえば、家族手当・住ことを通じて得られる喜びを提供すらず、実質離職率 0 です。

宅手当の廃止、年功序列型退職金制ることが企業の役割ではないでしょ

度の刷新、チームと個人の業績に応うか。

いました。

親会社からの独立じた賞与に。降格なし、本給減額な雇用は社会の安定に必要です。働

しですが、毎期役割手当の見直しでく場を提供し、雇用しながら自己成長

大企業の子会社は山ほど有ります。

フェアに、賃下げもできる人事制度とか自己実現の場を提供する。顧客

中小企業は自分のブランドの製品をに変えました。

や取引先、株主と共存共栄していく。

持つか、自分の販売できる流通経路会社を再建するためには、チームが目標を明確にすることが大切です。そして、社内を活性化、能力に応じた処遇ができる体系作り。一番社員のモチベーションを上げるためにを持つかしない。とりあえずは、大手の下請けをしながら力をつけないとやっていけない。日本レーザーは日本電子の子会社でした。親会社と大きなのは社長が背水の陣で望む覚「日本で一番大切にしたい会社」では関係なく輸入して、自分たちで売悟とやる気です。

は、社員のモチベーションが高いとるということだったのですが、お金と1 年目が終わった時に、「近藤さ評価されたのですが、モチベーショ人事権だけは親会社にあるわけです。

んがこの会社を再建したらいずれ本ンを上げるためには、ある程度の人50％の配当で、役員は親会社から社に戻って社長になるんでしょう

事 面 で の 待 遇、週 休 2 日など、最天下りが来るかぎり、いくらモチベーね、俺たちをだしにして」という話

低限のハード面の待遇は必要です。

ションを上げても限界があります。

が聞こえてきたので、ここで骨を埋サービス残業とかはだめです。能力

ま ず、JLC ホ ー ル デ ィ ン グ ス とめるという気持ちで本社の取締役を主義にすると、個人個人がバラバラいう持ち株会社を設立し、日本レー辞めました。そして 2 年目で再建でになる。チームの結束が必要です。

ザーの株式を株主から買収しまし

また、一体感を出すためにお祭りた。そして日本レーザーは JLC ホーきました。

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経 営 革 新 セ ミ ナ ー 講 演 録
ルディングスの 100％子会社に生までは、優しい会社は存続できるかとうやって社内を統一するか？それれ変わったのです。

いえば、結構きついのです。

は、企業文化です。

JLC ホールディングスは、私が 5社員の成長は企業の成長です。人千万円出資して設立しましたが、希事制度は、公平な制度で勝ち残った

望者には額面で譲度するからと募っ人をリーダーにする。そうした中でたら、額面の 2.4 倍もの希望が集ま社員がわくわくして働ける環境を提りました。日本電子が 14.9％持って供し、感謝・感動を共有するのです。

いますが、残りは役員持株会と社員持株会です。当社で働いている 50
人はみな JLC ホールディングスの株主なのです。去年入った新入社員“ 人財 ” の条件
経営理念を体現する “ 人財 ” の条

日本レーザーの経営方針件として、つぎの 5 つがあります。

当社では、次の 4 つを経営方針にターに乗って、鏡を見て、にこにこ

1. 笑顔：私は強面でして、エレベーも 持 っ て い ま す。 つ ま り、MEBOしています。

として、モードを変えてから会社に（Management and Employee

１. S ：Speed & Simple

入るようにしています。まず真っ先

Buyout：経営者と従業員による企２. O：Openness & Opportunityに、おはようと声をかけます。挨拶

業買収）なのです。

３. F：Fair & Flexible

は人の顔をみてするもの。いつも笑

４. T：Transparency & Teamwork

顔を絶やさないようにします。

会社は誰のものかというと、社員のものです。

企業を存立できる条件

まず 1. ですが、中小企業はスピー2. 感謝：生かしていただいてありドが命です。ネット上で情報共有をがとう、という感謝の気持ちが大切しています。就業規則もシンプルでです。母子家庭で、1 歳か 2 歳の時わかりやすくしています。にお父さんを失った人を続けて採用どうやったら企業を存立できるで次に 2. ですが、当社はとてもオーしました。君の夢は？自己実現は？

しょうか。どんな企業でも、お客さプンです。東京にくる機会があれば、と尋ねると、「家を建ててお母さんんが減ると倒産します。顧客や取引うちの会社を見に来てください。いと一緒に住みたい。
」と言うのです。

先を自社の応援団にできることが大つでも歓迎します。

彼は自分でアパート代や大学の授業切です。
会社の中で社長しかできない仕事があります。それは何か？どんな時

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企業としての価値観は、「社員の成長が企業の成長」です。

3. ですが、社員は、韓国人でも中国人でも、性別の区別もなく、受け入れています。

料も稼いでいました。
3. 成長：会社は自己実現の舞台です。そこで自分を磨くこと。この世代になっても、会社が生き残れるよ

最 後 に 4. で す が、 一 人 一 人 はに生まれた目的は自分を磨くことでうに、社員が頑張ってくれたら企業グローバルに通用する人間、プロす。死んだときに、生まれた時よりが存立できるビジネスプランを作りフェッショナルだけど、監督の下で成長しているわけです。

上げることは、社長にしかできないチームワークとしてやっていこう、

4. 利他：生きていれば他人のお役ことです。ということです。優秀な技術屋とか、に立つように仕事をすることです。

また、率先して “ 人財 ” を育成で優秀な役員がチームで戦っているわ

5. 勤勉：問題は常に自分の内部にきることが重要です。これは、コンけです。単純な成果主義、デジタルあります。不満を持つ社員は他人のサルティングの仕事じゃありませ的な成果主義はうまくないのです。

せいにしがちです。

ん。社長の仕事です。企業存続のた人間のアナログ的な部分を取り入れめに重要です。

たほうがいいと思います。

「会社は強くなければ存続がで当社は転職組が 85％、大手とはきない、しかし人に優しい会社で企業カルチャーが違うのです。中小なければ会社としての資格がない。
」


企業で転職組が 85％もいると、ど企 業 情 報 と く し ま No.350

社員満足と顧客満足を支える社員への関心
自分の所属するチームと会社に誇「日本でいちばん大切にしたい会社」への歩みりを持てるか？自分の職務に自信をこで働けるかどうかと言うのは、グベストだと思っています。たとえば持っているか？自分が提供する商品ローバルな精神をもっているかとい社員が文句を言っているのも、私にとサービスに確信を持っているか？

うこと。アメリカの大学へいって、とっては必然なのだと思うのです。

日々の生活に感謝をしているか？社

英語を勉強してカリフォルニア大学

社長の思いは、社員に半分も伝わり員満足（ES）を高めることが、顧の MBA（経営学修士）を取りたい。

ません。
「社員はなんで分かってく客満足（CS）を高めることにつな

中国語と日本語と英語ができたらシれないんだ！」は禁句です。

がります。会社から大切にされていンガポールでも上海でも東京でもどると感じない社員は、顧客に対してこでも活躍できる。
」こういう人が真剣に考え顧客を満足させることはいることによって、会社は活性化しできません。て組織は変わります。

まとめ
最後に、
「人生において、2 点間社員に会社を愛してもらうためにグローバル時代で一番大事なことの最短距離は直線ではない。
」といも、社員教育は大事です。当社では、は、自分の意見を主張できること、うことを申し上げたいと思います。

社員を外部研修にたくさん参加させ違う文化にも敬意をはらえること。

何かこういうものを持ったら幸せています。大事なのは、社長がフィー文化に優劣はつけられない訳で、異とか、こういう地位に就いたら幸せドバックを確認することです。
「どなった価値観や文化に敬意を持ち、とかじゃなくて、今ある仕事に全力うだった、君は変わったのか？」と認められるかどうかです。

を尽くして、幸せになろう。意義のいう会話、社長が社員に関心を持つことが大事です。
私のコンピューターには、社員か社長の条件と責任ある人生を送ろう。日々の積み重ねです。
縁があってここにいる、今ここでら 1 週間に 100 通「今週の気づき」

風通しのよい組織とは、上司がいやらなくて、いつやるか、自分がや

メ ー ル が き ま す。1 年 間 で お よ そやなことをニコニコして聞けることらなくて誰がやる。という気持ちに5,000 通になります。業務報告や提です。あらゆる出来事が、経営者へなってくれたら、自分のことだけで案だけではなく、何に感動し、何にのメッセージです。

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「来以上が、「日本で一番大切にした濃密になります。

るものは拒まず去る者は追わず、損い会社」大賞中小企業庁長官賞をいして得取れ、災い転じて福となす」

ただけた会社にいたるまでに私自身ということです。社長業は修行です。

が伝えたい、一つのメッセージでし

周りで起こることは必要・必然・た。ご静聴ありがとうございました。

グローバル時代の“人財”たいという気持ちになるのではないかと思います。

日本人は内向きです。陳秀媛という中国人女性が、営業で入ってきました。彼女は日本に帰化して、日本人として林美希に生まれ変わりました。ずっと当社にいてくれるのかと思っていたら、間もなく辞めていきました。そのときの彼女の言ったことです。
「今の経済の中心は、日本、韓国、台湾、インドなどの東アジアで、ヨーロッパではない。そ講師プロフィール
株式会社日本レーザー 代表取締役社長
近藤宣之 氏1944年 3月9日：東京生まれ。
1965年 ～ 66年：ドイツ交換実習生として欧州滞在。
1968年 3月：慶応義塾大学工学部電気工学科卒業。
1968年 4月：日本電子株式会社入社、電子顕微鏡部門応用研究室勤務。
1984年11月：米国法人（ボストン）駐在。
1987年 4月：米国法人支配人。
1989年 6月：日本電子取締役兼米国法人総支配人。
1994年 5月：株式会社日本レーザー代表取締役社長、現在に至る。
2007年 6月：JLCホールディングス株式会社設立、代表取締役社長就任、現在に至る。
同時にMEBOにより、日本電子本社より独立。
2011年 5月：第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」
大賞、中小企業庁長官賞受賞。
2012年 1月：平成23年度新宿区最優良企業賞（新宿区長賞）受賞。
著書等「変化する企業社会とキャリア形成」、「成果主義の課題」（富士社会教育センター）
坂本光司著「日本でいちばん大切にしたい会社」（3）に紹介「ビジネスマンの君に伝えたい40のこと」（あさ出版）

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