㈱日本レーザー代表取締役社長

近藤宣之

破 綻 寸 前 か ら の 再 建 と 十 九 年 連 続 黒 字、 ダ イ バ ー シ テ ィ 経 営、 生 涯 雇 用 宣 言 ……。
一九六八年創業の輸入商社・㈱日本レーザーの経営が今、注目を集めている。「会社はなぜ存在するのか。それは働くことで得られる喜びの場を人々に提供するため。人（聞き手＝本誌編集人）の雇用こそが経営のいちばんの目的です」。異色の経営を生んだ理念、その背景にはどんな物語があったのか。近藤宣之社長に話を伺った。

業等に販売する輸入商社として四十五年機器を輸入し、大学、研究機関、大手企アメリカ、ドイツなど海外からレーザーは目覚めのコーヒーでも飲みましょう」

は当社まで取材に来ていただいて。まず「おはようございます。近藤です。今日「女性は結婚や子育てなど人によってワだ。どんな意図があるのか。

理課長など要職に就ける人事政策は異色などいわゆる「非正規社員」を総務や経

レ ー ザ ー の 再 建 に 取 り 組 み、
「日本でい長が颯爽と現れた。銀行も見放した日本ると、時間ぴったりに笑顔の近藤宣之社

京 ・ 西早稲田の日本レーザー本社を訪れ

年 明 け、 と あ る 平 日 の 午 前 九 時、 東

よくヒト・モノ・カネ・情報と四つを同会 社 の 再 建 に 取 り 組 ん だ 私 の 持 論 で す。

ありません。これは三度、窮地に 陥 った

「働く人への投資なくして会社の成長は題と指摘する。

証 一 部 ） の 一 〇 〇 ％ 子 会 社 と し て 設 立。

同社は昭和四十三年に日本電子㈱（東再建を成したリーダーは共通して明るい。

業へと大変身させたその人である。企業

ちばん大切にしたい会社」大賞に輝く企

人生の最短距離は直線ではないの実績をもつ。社内に技術部門を置いてークスタイルが違うので、雇用契約も人列視しますね。これが間違い」人に投資してこそ会社は伸びる

カスタムオーダーやアフターサービスをそれぞれ。しかし、ここで共に働く仲間

そう言いながら近藤社長は紙に△を描さっ そう

充 実。
「総合的な光によるソリューショとしては皆、平等なんです。正社員でなき、 そ の 上 の ほ う に「 ヒ ト 」 と 書 い て、な だ け で す か ら（ 笑 ）。見てお分かりの「社長室なんてものはありません。窮屈に社長のデスクがある。

ラリと並ぶ。その全体が一望できる位置だけでなく、外国人や六十五歳を過ぎたトミッションに位置づける。実際、女性――。この一文を近藤社長はコーポレー実現と自己成長の機会と環境を提供する

日本レーザーで働くすべての人に、自己ヒトがなければ生かせません。ヒトは同「 い く ら モ ノ・ カ ネ・ 情 報 が あ っ て も、おちいン」の提供を事業ドメインとする。

いと、働く喜びを得られない仕組みなん三つの角と線で結ぶ。

ビル一階は技術部門。メインオフィスてほうがおかしいでしょう」の二階は、仕切りのないワンフロアに経とおり、うちは三分の一が女性です。彼

高齢者の雇用にも積極的に取り組み、そ年 齢、 性 別、 学 歴、 国 籍 に 関 わ ら ず、女は総務課長で今年度、パートから契約の中からグループ長や部長職を登用して理から営業まで四十人ほどのデスクがズ社員になりました。経理課長の彼女は派いる。
もちろん役職は飾りではない。日本レ遣社員で九年目。こちら上海出身の方さんは、システム機器部の課長で日本に来円、次長なら五万～十二万円という具合

ーザーでは、課長なら月額四万～十一万

フロアを案内しながら、近藤社長は一に、役職に応じた「役割手当」を支払う。て十五年、うちに来て十二年目です」
人ひとりの名前や肩書きはもちろん、勤「人件費はコスト」「非正規社員は安価らすれば、日本レーザーのやり方は奇異

務 年 数 や 経 歴 ま で、 一 枚 の 資 料 も 見 ず、
全社員五十七名のうち十七人が女性に映るだろう。近藤社長はそうした日本な労働力」ととらえる現状一般の見方かで、その六名が管理職という比率の高さの企業社会に横たわる「常識」こそが問すらすらと説明していく。

もさることながら、パートや嘱託、派遣物流グループを運営するのは全員「非正規社員」。
「社会に参加している実感があって毎日充実しています」（左／パート 5年目の中島さん）

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こんどう・のぶゆき
昭和19年（1944 年）
、東京生まれ。
慶應義塾大学工学部を卒業後、日本電子㈱に入社。47年、28 歳で日本電子労働組合執行委員長に就任。その後、アメリカ法人支配人、取締役営業副担当などを経て、平成 6年、㈱日本レーザー代表取締役に就任、現在に至る。19
年に役員・社員の持ち株会などから構成されるJLC ホールディングスを設立。MEBO（経営者・従業員が参加した会社買収）を実施し、日本電子からの独立を果たす。著
書に『ビジネスマンの君に伝えた
い 40 のこと』（あさ出版）がある。
同社は昭和 43 年設立、資本金3000万円、売上高 34 億円、従業員 59名。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞・中小企業長官賞、東京商工会議所「勇気ある経営」大賞など受賞多数。

あらゆる成長の機会に投資せよ

特集❶ あらゆる成長の機会に投資せよ特集❶ あらゆる成長の機会に投資せよ

列ではなく、三つを束ねる頂点です」
実際にどれだけ社員の成長に重点投資しているかを示す一例が海外出張だ。
同社では仕事柄、アメリカ、ヨーロッパ等への出張の機会が少なくない。経費ところだが、近藤社長はあえて倍以上のから何度も自問してきたこの問いに、近い。
「会社の存在意義とは何か」。若き日

フォーマンスを高めるねらいからではな人員を送り出す。そのうえ業務上は出張
藤社長はこんな答えを出した。それは「雇を考えれば必要最小限の人員に絞りたいの必要のない事務職の社員までも派遣に用を守ること」であり「働くことで得られる喜びの場を提供すること」であると加えている。
「なぜなら、海外出張も教では「雇用」や「人の成長」に対するいうものだ。

です。海外は刺激の宝庫で強い思いはどこから生まれたのか。それ育研修の一部と考えるからす。自分の英語力やスキルを知るには、近藤社長が歩んできた人生敗戦の前年に東京で生を受け、元陸軍がいかに足りないか、グロ覚して帰ってくる。すると軍医の父に厳しく育てられながら、慶應の道のりをしばしたどる必要がある。

仕事ぶりが変わります。年
義塾大学に進学。電気工学を専攻した。

ーバルな視点の必要性を自間四十人で二千万円かかり高校時代に安保闘争を経験し、一方でる。この渡欧経験が、人生の進路を変えますが、これで成長へのモた。東西ベルリンの復興の格差に、共産は競技スキーにのめりこむ二十一歳の青

今夏のミュンヘンでの展

チベーションが高まれば投示会には、正社員のおよそ革命の理想はもろくも崩れ、視野が広が春に、ドイツ交換留学のチャンスが訪れ二割にあたる十人を出張さったパリで偶然、電子顕微鏡の輸出を手資効果は十分です」

せる予定という。
がける日本電子の営業マンと出会う。
〝 自分も将来は海外で活躍できるビジネスマンになりたい 〟大学卒業と同時に日本電子に入社した。ところが。技術者として入社したは逆風だらけの遠回り人生
人の成長に思い切った投

ずが、まもなく民主的労働組合の役員にThere is no way to happiness,

資をするのは、単に経営パ

は、その後の長き「再建人生」のほんのHappiness is the way（幸せになる方法はない。幸せは、そう推され、入社四年目で執行委員長を任さ「アメリカ法人のニュージャージー支社努力する過程にあるのだ）序章にすぎなかった。

二十八歳の若きリーダーの熱意で、激が赤字で倒産寸前だ。近藤、お前が現地れることとなる。
化する一方だった左翼組合との対立は解に行って処理してこい」

会社側との交渉の末、経営トップ全員米国法人総支配人に就任。経営難に陥っ閉鎖、全員解雇した。やがて四十五歳でジャージー支社はどうなる状態でもなく誰もが嫌がるリストラ請負人。ニューの気づきが、会社と経営を考えるうえできるプロセスに人の幸福はある――。こにキリはない。生きた結果ではなく、生る。そう考えていた。そもそも人の欲望の条件を実現することで人は幸福に至地位や財産、名誉。努力を重ね、希望消。なんとか主流派の労組となれた喜びの退任を条件に、やむなく全社員の三分たボストン支社では、トップとして人員の大きな指針となった。

もつかの間、気づけば、会社はオイルシの一にあたる千人の希望退職を受け入れを一五パーセント削減するレイオフ（一れ、裏切り者呼ばわりもされた。

した組合の仲間から冷ややかな目で見ら人もの人員整理のまとめ役。苦楽を共にはこう言って泣いた。

多かったが、あるアメリカ人のドクターり、ワイフが怒鳴りこんでくるケースが通告に反発して弁護士を連れてきた会社・日本レーザーの社長職だった。

れた舞台は、泥沼の赤字に陥るお荷物子に乗るかと思いきや、新米役員に準備さ役に抜擢。晴れて帰国し、ようやく順風たことが評価され、最年少で本社の取締ョックと放漫経営で倒産寸前に――。

た。左翼組合から決死の思いで会社を守時解雇）を断行した。

「俺は何十年も組合費を払ってきた。い「日本企業は人を大切にすると聞いて入平成二年、困難な経営合理化に成功しったはずが、次に課せられたのは尊い千ちばん長く組合に関わった人間が、どうったのに、業績が悪いからといって、簡せるも「会社の存在意義とは何か」「人のザーは債務超過に陥り、主力銀行にも見バブル崩壊後から出血続きの日本レー雇用は絶対犠牲にしないらの経営者人生が幕を開けた。

周囲に悲劇と嘆かれながら、五十歳かして合理化の犠牲になるんだ！」

グサリときた。信じてくれた人の心を単におれたちをクビにするのか？」ってきたのか 〟。いくら組合が努力したと裏切らねばならない辛さ。胃に穴が開い返す言葉がない。
〝 自分は今まで何をやころで、会社そのものが傾けば、雇用問た。
〝ああするしかなかった〟と言い聞か

ど う す れ ば 会 社 は よ く な る の か ――。

幸せとはなんなのか」と自問せずにはいつら

題は解決できないことを痛感した。
経営や人事に関する本に勉強を重ねなが放される状態だった。雇用不安におびえ、が社長である限りは、絶対に雇用は犠牲自信もやる気もそがれた社員たち。
「自分られない。
言葉が、光となった。

苦悩の中、アメリカ人牧師から聞いたら、主力銀行と自主再建に取り組み、社員の待遇改善を実現していった。
三十代で味わったこの修羅場の経験

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思うように成長できない社員もいるが「どんな人にも役割がある」（近藤社長）。
1週間の気づきをメール共有する「今週の気づき」制度が、互いの違いを尊重する風土をつくる。
「あらゆるトラブルも成長への気づきと学んでほしい」（同）特集❶ あらゆる成長の機会に投資せよ

大幅に変動する成果主義を導入した。の発奮を促すべく、実績によって給料がも業績が悪ければ雇用は守れない。社員とはいえ、いくらきれいごとを言って全員を集めて宣言した。

た欧米流の成果制度と〝 情 〟に傾いた日ながる」との考え方のもと、〝 理 〟に傾いり、一人ひとりの成長が会社の成長につ法の見直しに着手。
「成長の中に幸せはあ仕切り直しとともに人材の採用と育成社員の目の色が変わった。

独特なのは「目に見えない貢献度」だ。

保つ。ここまでは他社にも類例があるが、考課テーブル自体を底上げして公平性を賞 与 と す る。 内 勤 の 業 務 や 管 理 部 署 は、獲得した粗利益額の三パーセントを成果「 目 に 見 え る 成 果 」 は 営 業 職 が 対 象 で、成果」と「目に見えない貢献度」を見る。

二つ目の「業績主義」は「目に見える――落下傘社長に何ができる。
本的制度を融合させた、「能力主義」「業例えば受注前の技術職のサポートのお力してほしい。一緒にがんばろう」

反発した数名の役員や幹部が、あろう
績主義」「理念主義」の三つの主義からなにしないから」。

ことかドイツやフランスの重要商権を持る人事制度づくりを始めた。

たちの表情は冴えない。自分に向けられ二年目。業績は上向き始めたが、社員先を開拓し、コストカットを重ねて、初い社員が続々と会社を去りゆく中、取引ていった。加えて、変化についていけな上で最高の二万五千円と、点数ランク別ＯＥＩＣ五〇〇点で五千円、九〇〇点以

英語の場合、正社員の採用基準であるＴ「ＩＴスキル」「対人対応能力」に分類し、

か ら 社 員 を 評 価。 基 礎 能 力 は「 英 語 力 」

実務能力と、ポジション共通の基礎能力

一つ目の「能力主義」では、職種別の他」の精神を養う仕掛けといえる。

デメリットを補い、他人のために働く「利個人プレーを助長しがちな業績主義の調整がつかないものは社長決裁とする。

全受注の貢献割合を精査し、どうしてもど、ケースを想定し配分率を設定。毎月、折半する。関係者が三人なら三分の一な

場合、成果賞与の三パーセントを二人でかげで、営業が利益を獲得できたというち出し、手勢の社員を引き連れて独立しる視線の中に彼らの心の声を悟った。に五段階の手当てを毎月支給する。
格を能力評価することで人間的成長を促

ユ ニ ー ク な の が「 対 人 対 応 能 力 」。性望ましい人間像に照らし、ふさわしい行するクレドに明示した、日本レーザーの三つ目の「理念主義」は、全員が携帯さ年度中の黒字化にこぎつけた。

〝 近藤さんはいずれ再建の実績をぶらす仕組みで、「笑顔で相手の目を見ながら動がとれているかを見るものだ。

さげて本社に戻る。ステップアップに利信じてもらえなければ再建はなしえな挨拶できる」「周囲を思いやれる」ならＡ用されて働くのはごめんだ 〟い。私と共に生きるこの社員たちと、働ランクなど、独自基準により支給額を決ザーの再建劇は区切りを迎えたといって建を成し遂げた。

する。雇用は絶対守るから、新方針に協「これからは日本レーザーの社長に専念「 そ う し た ら 全 員 が 手 を 挙 げ た ん で す。

資を社員に募集。と役員でもつこととし、残りの株式の出パーセント、五〇パーセントを近藤社長「ＭＥＢＯ」だった。日本電子に一四・九理念を貫ける手法として選択したのが投資ファンドに介入されず、社員と共にの挑戦意欲を引き出す仕掛けだ。

手当てが減る可能性もある。自己成長へ

いずれも毎年、評価が見直されるため、情と理を融合した「進化した日本的経営」

長 を 支 援 す る 仕 組 み。 こ れ ら を 包 含 し、籍にとらわれないダイバーシティ性、成生涯雇用、性別・学歴・年齢・思想・国変え、生涯働ける仕組みをつくるという。

る。さらに該当者がいれば、就業規則を年退職した人も嘱託として活躍していで七十歳まで働くことができ、他社を定ばし、公言どおり雇用を犠牲にしない再連続黒字を達成。売上高を三倍以上に伸に累積赤字を解消して、今日まで十九年員のモチベーションが開花。就任二年目いい。社員と経営者が一体となって対象出資枠をはるかに超える金額が集まりまこそが、今後のグローバル・ビジネスをあいさつ

く喜びに満ちた会社づくりに挑戦しよめることとした。

こうして積み上げた人事制度により社う。そう覚悟を決め、上場親会社である会社を買収する「ＭＥＢＯ」（マネジメンした。無理をするなと言うのですが新入先導すると近藤社長は提唱する。

みずかト・エンプロイー・バイ・アウト）により、社員もみな株主となり、今ではパートさ「人生は理屈では割り切れないことのほ日本電子の役員を自ら退任した。

親会社の日本電子から独立を果たしたのんや派遣社員を除く全員が株主です」

い。機動的な経営、さらなる社員のモチ「要職人事は承認が必要」など制約が多子会社でいると「内部留保ができない」るという。一つが「生涯雇用」だ。

めざすべき会社の理想にはまだ距離があ経営実践で証明した近藤社長。もっとも、会社の存在意義とは何か。その命題をという言葉でした。人生の障害をチャンき父の『人生の最短距離は直線ではない』

試練に次ぐ試練の人生を支えたのは、亡うが多いものです。
〝 なぜ自分が 〟という平成十九年、この年をもって日本レー進化した日本的経営をである。

ベ ー シ ョ ン 向 上 の た め に、 近 藤 社 長 が、スととらえ、試練に感謝し乗り越える中二十八歳で授かるも生後三日で天に召「人生の幸福にとって大切なことは、誰前の三つは社会で『働く』ことで得られされた双子の子供たち。朝晩、その仏壇で、私の魂は磨かれました。人生最期のるものです。人生八十年の今、六十五歳に手を合わせ、四つの祈りの言葉を繰りかに必要とされること、誰かのお役に立までしか成長の喜び、人間の幸福を得る返す。
「ありがとうございます」「ごめん瞬間まで成長をめざすことが、この世に機会がない現状こそ問題です。私たちのなさい」「これでよろしいでしょうか」「どつこと、誰かに感謝されること、誰かかように〝 生涯雇用 〟に挑戦する会社が増うぞよろしく」。感謝と反省で己の魂を磨生きる私の使命です」

えれば、年金をはじめ、日本が抱える多（本誌）きながら、近藤社長は今日も笑顔で「私たち」の会社のドアを開ける。

くの問題は解決に向かうはずです」
実際に日本レーザーでは定年再々雇用

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ら愛されることの四つですが、そのうち「赤字を出したら退任する。それくらいの覚悟が経営者には必要です」