●企業事例

わが社の人事政策

日本レーザー

会社は社員と共に成長能力と成果を導く理念

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レーザー専門の輸入商社・日本レーザーは債務超過に陥っていた
1994年に親会社から派遣された近藤宣之社長が再建を果たし、成長を続けている。昨年は「日本でいちばん大切にしたい会社大賞中小企業庁長官賞」を受賞した。日本では珍しい経営陣と従業員による企業買収を行い、社員全員が株主だ。従業員満足が顧客満足を生むとして、公平なマネジメントで能力の底上げを図っている。

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同社は、レーザーの輸入商社の草分け軍関係の予算が激減したことが原因だ。

である。1968年から事業を始め、現在近藤氏がここで得たものとして、英語は59人の従業員で19期連続の黒字を続能力を身につけたことと、米国式経営をける優良企業だ。2007年７月に我が国つぶさに経験したことが挙げられる。こでは珍しいＭＥＢＯ（経営陣と従業員にれが日本レーザーに移ってから大きな力よる企業買収）を実施。現在は純粋持株となる。87年に米国法人の支配人になっ会社ＪＬＣホールディングスの100％子た後に、89年には同社取締役となった会社である。

が、当時最年少の45歳の取締役だった。

3度のリストラを経験

持株会社で将来の布石を打つ

現在の日本レーザーを語るには近藤宣日本レーザーは、1991年から３年連之社長のことを語らなければならない。

続して赤字決算となり、債務超過に陥っ1968年慶応大学電気工学科卒業後、日ていた会社である。日本に呼び戻されて

本電子に入社。72年にわずか28歳で日いた近藤氏は、同社の立て直しを命じら

本電子労働組合の委員長に就任し、83れる。社長として赴き、１年で黒字決算年まで11年にわたり委員長職にあった。

を実現する。給料を下げ、ボーナスはこの間、波状的な会社の合理化と向き合１ヵ月、経費も削り、展示会にも出展しい、全社員の３分の１に当たる1,000人ないなど、出血を止めての黒字化だ。社の解雇を経験することになる。39歳で長就任に当たっては、全社員に雇用は守委員長職を降りた後、84年には米国勤務るから指示したことは守ってほしいと訴となる。ここでもニュージャージーとボえた。ただ不満を持つ者もあり、商権をストンの現地法人でリストラの渦中に身持って退社した人もいる。これは同社のを置くことになる。当時、冷戦の崩壊で、再建にとって痛手であった。

●月刊 人事労務実務のＱ＆Ａ

2012. 4

わが社の人事政策

日本レーザーの組織と人事制度の特徴
企業統治形態

MEBOによりJLCホールディングスの100％子会社。全従業員が株主となり、モチベーションが向上。

人事制度

能力、成果、企業理念が基礎。能力の上昇で成果を上げ、企業理念の実践により社員のベクトル合わせ。

成果還元

粗利管理で自主的な利益管理を促進。粗利３％を成果賞与として還元。３％は協力者と技術部門とに配分。

情報処理能力としての英語TOEICテストの点数を手当に反映。インセンティブにより学習を促進。800点未満は毎年の受検でブラッシュアップ。採用は原則として500点以上に限定。

就任１年目の94年度に12億円の売り適用されない15％未満の比率となって上げで2,000万円の黒字決算となった。

いる。2007年７月、ＭＥＢＯは完了した。

しかし、「近藤社長は単なる腰掛けで本純粋持株会社としたのは全社員が株主社に戻るのではないか」という社内の雰になれることが最大の要因だが、「これ囲気が漂う。ここで近藤社長は、同社にからのことも考えました。例えば社員が骨を埋める決意を社員に表明する。こう会社を興すという場合、日本レーザーとして95年６月に３期６年務めた親会社本人が500万円ずつ出資し、1,000万円のの取締役を退任し、日本レーザーの経営会社が持株会社にぶら下がることができに専念することになった。社員のモチます。また、海外メーカーが輸入商社にベーションは高まり、95年度は大幅な頼らず日本法人をつくりたいという時、黒字となり、96年３月期には累積損失日本レーザーと外資が半々出資して新しを一掃し、10％の復配も実現した。

い会社をつくることもでき、持株会社のこうした中で、近藤社長は日本電子か下に合弁会社がつくりやすくなります」

ら独立するための検討を始める。子会社（近藤社長）。古手の社員だけが株式をという性格上、迅速な意思決定や人事に持っているという体制を壊すことも一つ制約があったからだ。これは社員のモチの狙いだったが、持株会社の設立は将来ベーションにも影響する。こうした時にの布石を考えてのことだった。その後に渡りに舟の話が舞い込んでくる。2006

入社した新入社員も株主となれる制度を年頃に、親会社の日本電子から独立を検つくり、現在、パート社員と派遣社員を討してほしいと要請してきたのだ。日本除く全社員が株主となっている。

電子はすでに日本レーザーとは事業の方向性が異なっていること、黒字化を成しTOEICの点数を手当に反映遂げた近藤社長の次の社長を送り込みに企業体質強化のため、人事制度にも大くくなっていたことなどが、切り離しの幅に手を加えた。近藤社長は「私の仕事要因となったものとみられる。

は、社員が頑張ればもうかるビジネスモ主力銀行の知恵もかりてＭＥＢＯを実デルをつくること」といっているよう施することになった。会社の形態は、Ｊに、社員の力を引き出すためには人事制ＬＣホールディングス（ＨＤ）という純度の改革が必要と見たからだ。就業規則

粋持株会社の子会社となるというものでの改正は不断に行われている。
「コモある。同ホールディングスの株主は、役ディティになった商品を専門商社が扱っ員持株会、従業員持株会それに日本電子てもあまり意味がない。品揃えを豊かにの３者で、それぞれの持株比率は役員持し、全社員が技術も分かり英語もできる

株会53.1％、従業員持株会32.0％、日本ようにならなければ、専門商社として生電子14.9％である。日本電子は持分法がきていくことはできない」（近藤社長）●月刊 人事労務実務のＱ＆Ａ

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というように、人が成長する仕掛けが必が半年に１回レビューする。基礎能力手要である。

当全体では8,000円〜65,000円の開きが同社の人事制度は、「能力主義」「業績主義」「理念主義」を基礎としている。

同社の役割手当（職責手当）もユニー能力を修得し、成果をあげ、そして経営クである。同社では課長、次長、部長の理念に沿った行動を社員に求めている。

管理職の役割手当には幅がある。レンジ

能力ではまず、「実務能力」が求めらレートで設定されているわけである。あれる。これは商品知識や経理業務、修理る職責者の貢献が少ないという場合でもなど、職種によって求められる能力が異その職責にとどまるが、役割手当は低下なる。昇格や基本給である本給を決めるする。本給は下げず、降格もしないので際には、こうした能力が反映される。

面子は保たれモチベーションの維持に役

同社が社員の英語能力とＩＴリテラシーに力を入れていることは、「基礎能力手当」に見ることができる。これは専門商社の社員にとって読み書き算盤とも44出る。

だっている。このように、人事制度は柔軟に設計されている。

成果は賞与で還元いうべきものだ。まず、英語による情報

人事制度のもう一つの柱は成果主義で処理能力として、TOEICの点数がそのある。これは達成度合いによる評価でなまま手当に反映される。

く、粗利管理で行われ賞与に反映され英語能力はその能力段階に応じて業務る。粗利の３％を営業と技術に配分するの成果に確実に表れる。このため点数別成果賞与がこれに当たる。売り上げ管理に定額が手当として支給される。500点に対し、粗利管理であると、値引きやお未満は０円だが、500点台5,000円〜900まけがなくなり、自主的な管理が行われ点台25,000円と幅がある。毎月の支給なるようになるという。社員はすべて株主ので、極端な場合、年間０円と同30万であるだけになおさらである。

円という差が生じる。800点未満は毎年、賞与は夏、冬、年度末の３回支給され800点以上は２年に１回の受検が義務づる。営業と技術部門には成果賞与と考課けられ、点数に応じ手当額は変動する。

賞与があるが、業務関係は考課賞与のみ。

なお、日本レーザーの採用基準の一つ営業の取り分が多くなるわけではなく、は500点以上が原則である。ただ、500考課賞与の考課表は職種ごとにウエート点では商売は難しいとして、近藤社長はを変えることで公平性を保っている。

将来的には800点以上を３分の２以上に粗利３％の成果賞与は１人の営業だけしたいとしている。そのために手当でイにいってしまうように見えるが、そうでンセンティブをつけているわけである。

はない。営業はチームで仕事をしている

基礎能力には、ほかに「ＰＣ・ＩＴリので、同僚や上司の協力も得ている。そテラシー」（運用能力）と「対人対応能力」

こで、1.5％は本人がとり、残りの1.5％がある。対人対応能力は性格ととらえらは協力者に配分する。これは営業本人のれがちだが、訓練すれば向上する能力と決定にまかせる。

とらえているのである。この両者は５段

また、システム商品の場合、技術の手階で評価される。両者については、役員助けを得なければならない。その場合、●月刊 人事労務実務のＱ＆Ａ

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わが社の人事政策

海外来客と社内販促会議

本社３階での全社会議

粗利の３分の２は営業がとり、３分の１た情意考課と似たものである。理念主義

は技術がとるということが行われる。こによる評価とは分かりにくいが、同社ののようにすれば技術も１％の成果賞与を経営理念に沿った行動ができているかど得ることができる。さらにケースによっうかを見るものだ。定性的な評価だが、ては２分の１ずつということもある。し役員６人で50人の社員を評価した結果たがって、デジタル的に決定されるわけは、ほぼ間違いないという。近藤社長自ではない。毎月数百件に及ぶ受注は、ほ身が作成した企業理念（クレドー）が効ぼ当事者間で決められている。

果を発揮している。

１人で契約をとって入荷して出荷する

同社の今後の課題については、「社員というだけなら、３％分が１人に入るこが頑張れば会社が伸びるという仕組みをとになるが、技術のサービスが必要であつくることです。特に会社が伸びているる場合は自動的に３分の１は技術がとので、社員の能力開発を促進していくこる。このケースが大半だが、ただ、技術とを考えています。株式公開やＭ＆Ａはのウエートが大きい場合があり、その場考えていません。利益共同体ではある合は半々ということになる。

が、そこに属している人にとっては、精

この場合、両者に反目は起きないの神的共同体となり、80歳まで働けて、か。
「それはありません。営業がいるか高齢社会を安心して生きていける集団にら受注がとれると技術は考えるし、営業なろうと考えています。今、当社の売りは技術がいるから注文をとれると考えています。これが企業風土なのです」（近藤社長）。現在の賞与の年間月数は本給の７ヵ月である。多い人で10ヵ月、低い人で５ヵ月と賞与のウエートは高い。

昇格時は企業理念を重視
理念主義は定性的に評価されるものである。昇格時には特に重視される。明るく挨拶しているか、協力的であるか、会社の成長を意識して勉強しているか、などが評価される。現在は聞かれなくなっ［企業データ］
株式会社日本レーザー
上げは40億円規模ですが、徐々に成長 東京都新宿区西早稲田
創業：1968（昭和43）年。
していければよいと思っています」。も 2007年ＭＥＢＯにより親会社の日本電子から独立
ちろん、「雇用を維持し、現在の企業風 し、ＪＬＣホールディン
土・理念が維持できれば大きくなっても グスの100％子会社
社長：近藤宣之かまわない」としている。また、レー 売上：39億円（2010年度）、34億円（2011年度）
ザーの専門商社として、アジアを視野に 従 業 員 数：59人（2012年
コンサルティングやメンテナンスを行 １月現在）
平均年齢：39.6歳（2011年
い、自社ブランド製品があれば、技術商 度）
平均年収：630万円（2011
社はメーカーに代わって生き延びていけ 年度）
事業内容：レーザー専門るという。もうかるビジネスモデルづく 商社。コンサルタント、りと社員の育成が、トップの最大課題で メンテナンス、サービスなどの分野にも進出。自あり、同社の未来がかかっている。
社製品も開発●月刊 人事労務実務のＱ＆Ａ

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