2009.

9

定着させてこそ発揮する標準化の真価
オフショア委託先に移転する目に見える
ノウハウと見えないノウハウ
中国が仕掛けたグローバリゼーションの賭け
欧米の論客から学ぶ中国経済繁栄の牽引力

中国の幹部教育２－教育計画
中国オフショア開発の現場から
第６回 ブリッジＳＥその１（相手を知ること）
中国オフショア開発について私が知っている二、三の事柄
第４回 経験不足という問題をどう解決するか
月刊企画

特別企画：エグゼクティブ人材インタビュー
中国での人材育成
第１０回「箇条書き」

Global Sourcing Review 2009 September

今月のことばGlobal Sourcing Review 2009/9

CONTENTS
定着させてこそ発揮する標準化の真価製造業に習ってきた日本の IT 業界において、改善の重要性は広く認知されています。
改善をするためには、出発点となる基準が必要となります。しかし、この標準づくりの点において、IT 業界は遅れていると言わざるを得ません。属人的な仕事の進め方
は、プロジェクトごと、顧客ごとに様々に形を変える基準へ適応した結果と見る向きもあるなかで、どのようにすれば結果を出す「標準化」を達成できるのでしょうか？
今号も、みなさんの組織に当てはめて、能動的に考えて頂くことで、成果、効率の向上に寄与頂けることでしょう。

オフショア委託先に移転する目に見えるノウハウと見えないノウハウ

中国オフショア開発推進の現場からいわゆる｢あうん｣の呼吸。日本人独特の感覚です。しか／ロビー

第６回 ブリッジＳＥその１（相手を知ること）
・・・14

しこの「あうん」を具体的に説明できなければ国際間のビジネスでは役に立ちません。こうした視点から日本企

中国オフショア開発について私が知っている二、業とオフショアについて考える。

幸地司・・・2

三の事柄
第４回：経験不足という問題をどう解決するか／火星人

中国が仕掛けたグローバリゼーショ
ンの賭け～欧米の論客から学ぶ中国
経済繁栄の牽引力・・・16
特別企画：エグゼクティブ人材インタビュー
／編集部
・・・18

「脅威」と言われることが多い中国の経済発展。世界的な大不況のなかでも成長を続ける中国経済はどのようにしてなされたのか。改革開放路線を検証する。

海野恵一・・・6

中国での人材育成・第８回「箇条書き」／芋 たこ 北京・・・30

人材育成シリーズ６
中国の幹部教育２－教育計画
どこの会社でも採用している OJT。しかし OJT を正しく活用で着ている会社がどれだけあるだろうか？今一
度、社員教育というものを考えてみる。

佐藤忠幸・・・12

月刊企画
今月のことば・・・28

グローバルソーシングレビュー２００９年９月号
1

Global Sourcing Review 2009/9

オフショア委託先に移転する目に見えるノウハウと見えないノウハウ
オフショア大學 学長
琉球大学 非常勤講師

幸地 司
ノウハウ移転の課題にも突出したモーレツ型の文化的特徴（幸地と霜田

オフショア開発の成功の秘訣は、小さく産んで大き2009）を持つ日本の職場では、若手従業員は先輩の背く育てる事だと言われます。小さなオフショア開発を中を見ながら黙々と時間をかけてじっくりと育てられ成功させた企業が次に直面する課題は、ナレッジ・トました。地道な基礎トレーニングを繰り返す最中には、ランスファー（Knowledge Transfer）とも呼ばれる知疑問を挟む余地はありません。風土や品質意識、腹芸識やノウハウの海外移転です。本稿では、“Knowledgeなどに名を変えた自社流の目に見えないノウハウは、Transfer”の日本語訳をノウハウ移転に統一します。

いつの間にか日本人従業員の深層心理に刷り込まれまこの課題は、“あうんの呼吸”が通じる高コンテクストす。この状態は、心理学の有名な実験の一つ「パブロな商習慣で育まれた日本企業を苦しませます。オフシ

フの犬」と同じ“条件付け”に似ています。

ョア委託先に移転するノウハウは、目に見えるコンテンツ化しやすい規範や知識・技能と、目に見えない教訓や企業文化に大別されます（表 1）。

社内用語や業界用語
文化はタマネギのような多層構造になっています。
文化の最も外側を占める第 3 層は、目に見えて手軽に

表１

オフショア委託先に移転する目に見えるノウハウと見えないノウハウ操作できる制度や規範で構成されます。はじめに、文化の第 3 層に属する規範や知識・技能などコンテンツ化しやすい目に見えるノウハウのオフショア移転

ノウハウ種別目に見えるノウハウ

・社内用語や業界用語（Tangible Knowledge）

・開発プロセス
・支払条件や機密保持状況

方法を検討します。
図１

文化の三角構造

仕事のやり方・人事評価制度
目に見えないノウハウ

・企業文化

仕事の考え方（Intangible Knowledge） ・意思決定者の人脈相
関や合意形成のプロセ

暗黙の仮定

ス
・品質の作り込みと擦り合わせ技法
・人事評価の運用慣行
出典：幸地司（2008 ）、オフショア開発に失敗する方法、ソフト・リサーチ・センターオフショア開発の規模拡大を図る上で、真っ先に検討されるのが「目に見えるノウハウ」の文書化です。
用語集の整備、開発プロセスの洗い出し、管理帳票やオフショア開発をはじめる前に、社内用語やプロジ各種書類のテンプレート化などが相当します。これら

ェクトで要求される業界用語をまとめて１つの用語集の多くは、野中郁次郎（1996）が言う「暗黙知の形式を作成します。社内用語や業界用語は、文化の第 3 層知化」のような高度な知的マネジメント活動ではなく、に属する要素です（次ページ図 2）。用語集作成に際し日本の長期雇用慣行の下で何となく属人化された各種て技術的な課題は一切ありません。次の三点に留意し業務の棚卸作業に過ぎません。

ながら、積極的に用語整備を進めてください。

ところが、「目に見えないノウハウ」をオフショア委託先に移転するプロセスは困難を伴います。世界的2

Global Sourcing Review 2009/9(1) 業界の常識は通じない

セスは、文化の第 3 層に属する要素です（図 3）。文化

ISO や JIS などで定められた用語であっても、組織にの外側に属する開発プロセスは、本来なら標準化されよって認識が異なることがあります。ソフトウェア開て然るべきです。ところが、第二次世界大戦後の高度発工程の名称ですら、世界的な統一規格はありません。

経済成長時代に確立した長期雇用慣行によって、ソフ例えば、単体テストやシステムテストの定義も企業やトウェア開発業務が極端に属人化してしまい、現在で部門によってずれが生じます。

は海外へのノウハウ移転に苦労しています。

(2) 用語集は組織横断的に共有する文化構造と開発プロセス

図３

日本側とオフショア委託先で用語集を共有します。個
人だけではなく、組織全体のノウハウ資産として蓄積仕事のやり方します。

仕事の考え方(3) 用語集の価値は見栄えより更新しやすさ

暗黙の仮定

開発プロセス

顔も名前も知らない複数の開発者が使う用語集は、見栄えの良さよりも更新・改善・版管理などの使い勝手を優先します。以前、用語集を綺麗にレイアウトしたPDF ファイルを現場に配付した組織がありましたが、情報共有化の効果は乏しかったと報告されました。

判断基準や規範
図２

文化構造と社内用語・業界用語
仕事のやり方

社内用語、業界用語判断基準や規範の文書化は最も難しい課題の一つです。
判断基準や規範は、文化の第二層に属する普段は目に見えにくい要素です（図 4）。

仕事の考え方文化構造と開発プロセス

図４
暗黙の仮定

仕事のやり方
仕事の考え方

判断基準

暗黙の仮定

＜頭の体操１＞
日本でしか通用しない社内用語や業界用語をオフショア開発で用いる際の留意点を検討しなさい。

開発プロセス
オフショア開発では、プロジェクトにかける思いや常識に関する国家間の乖離はなかなか埋められません。
口頭や文章でいくら説明しても、人が変わり、時間が＜頭の体操２＞
海外のオフショア拠点に日本的な「躾（しつけ）」を定着させる方法を検討しなさい。

過ぎれば、やがて風化します。オフショア開発を成功させるには、目に見える確かな情報で議論するしかありません。人によらない開発プロセスの管理を徹底し、自動化支援ツールを導入することで日本とオフショア委託先の意識を共通化します。
日本に限ったことではありませんが、中国やベトナムでも開発プロセスやテスト実施ノウハウ、検収プロセスなどは暗黙知して存在します。少なくとも、ISO/IEC 12207 (JIS X 0160)や共通フレームで定義される開発工程を下地に話と進めるべきです。開発プロ

3

Global Sourcing Review 2009/9
化要素です。

目に見えないノウハウ

日本のモノづくりの世界では、部門の壁を越えて擦文化はタマネギのような多層構造になっています。

り合わせをし、従業員が自律的に動くことで最高級の文化の最深部（第 1 層）は「暗黙の仮定」と呼ばれる品質を目指します。実際には、部門の壁どころか、企目に見えないけど集団で共有する常識です。文化の最業の枠を超えて「系列＝多重下請構造」を形成し、正も外側を占める第 3 層は、目に見えて手軽に操作でき社員と請負業者・派遣労働者が一体となって、一つのる制度や規範で構成されます。中間部分の第 2 層は、目的に邁進します。性善説に基づく企業への忠誠心が善悪を判断する価値基準です。日本では、企業文化の土台となって、あうんの呼吸が通じる空気の中で長期第 2 層にあたる価値基準が明文化されないため、多く間かけて持続的改善を繰り返します。の外国人従業員を困らせます（図 5）。この節では、文品質へのこだわりや擦り合わせ技法は、日本国内で化の第 2 層と第 1 層に属する目に見えないノウハウのも会社や職種によって全く異なる特徴を示します。同

オフショア移転方法を解説します。

じように、海外のオフショア委託先でも、管理者の個

図５

文化構造と目に見えないノウハウ

人的特性や既存顧客の業務分野・求められるサービス水準によって、品質意識は異なります。

仕事のやり方
仕事の考え方

品質意識
擦り合わせ合意形成の基準

品質意識や擦り合わせプロセスの要諦をオフショア
委託先に移転する際には、まず議論の出発点としてオフショア委託先で実績に使ってきた品質指標やマネジ

暗黙の仮定
ミッション、コアバリュー

メント方針などを叩き台として準備させます。いきなり、相手に自社の価値観を押しつけるのではなく、オフショア委託先での開発実績を確認することで、自社と相手先との意識の格差を診断します。ノウハウ移転のプロセスに時間をかけることで、当たり前品質や納期遵守に対する温度差をいち早く発見することができ

企業文化や慣行ます。

この節で扱う企業文化や組織の慣行とは、文化の第1 層に属する最も根源的な文化要素のことです。通常、文化の最深部で規定される文化要素が文書化されることはありません。強い企業文化を持つ会社で働く従業員は、組織の慣行に従って行動するものの、実際には自分の行動原理を合理的に説明できません。
企業文化や組織の慣行をオフショア委託先に伝え＜頭の体操４＞
中国人は自分勝手だと思われがちですが、日本人だってルールを守りません。違法なサービス残業、高速道路のスピード違反など。日本人がルール違反する理由と中国人がルール違反する理由を比較して、共通点と相違点をそれぞれ列挙しなさい。

ようとすると、つい理想論に走りがちです。国内開発ですら守られない規範を海外に強制適用させるなど、「～すべき」論の弊害も見逃せません。互いの顔が見えないオフショア開発では、理想論に振り回されずに実績に基づく健全な議論を促進すべきです。
＜頭の体操３＞
海外のオフショア拠点に日本の企業文化や商慣習を定着させる際にはまりやすい落とし穴を挙げなさい。

品質意識と擦り合わせ
品質意識とは、品質を担保するための企業としての考え方やその企業特有の品質指標や運用指針などの総称です。擦り合わせとは、上流から品質を作り込むために編み出された日本企業が得意とする持続的な改善活動です。これらは、組織文化の深い階層に属する文【頭の体操回答例】＜頭の体操１ ＞
中国と日本は同じ漢字でも意味が違うことがあるため、共通語となる英語や数式・図面を駆使して補足説明を加えます。このような工夫の必要性を日本人 SE がもっと理解すべきです。こうした事情を踏まえて、日本人がどんどん現地を訪問すべきと思います。現地にいくコストより手戻りコストの方が高いはずですから。
＜頭の体操２ ＞
製造業でお馴染みの 5S(ゴエス)を活用するといいでしょう。5S とは、「整理」「整頓」「清掃」「清潔」「躾」の５つの頭文字をとって呼んでいるものです。躾とは、決められたことを正しく守るための一連の判断基準や規範です。日常では習慣づけと呼ばれます。中国語に「躾」という字はありません。

4

Global Sourcing Review 2009/9＜頭の体操３＞「ミッション」や「コアバリュー」など、カタカナによる企業文化の明文化が試みられています。ところが、こうしたカタカナ表記された価値観が外国人従業員に正しく伝達されているかどうかは甚だ疑問です。曖昧な理解であっても、カタカナを使う事でさも分かったように書いてはいないでしょうか。カタカナを多用することで、知的怠惰の自分を騙していませんか。
＜頭の体操４＞
日本人は自分が所属する集団（ムラ社会）のルールは守りますが、他のムラのルールは積極的に守ろうとしません。日本人は「赤信号みんなで渡れば怖くない」のような日和見的な発想があり、中国人の順法精神とは明らかに異なります。その原因は、日本社会では、異なるムラ同士は互いを外部環境とみなす文化的特徴から説明がつきます。京都の「一見さんお断り」は有名な風習です。「赤の他人」に対する態度に関しては、日本社会は欧米や中国と比べて極めて強い排他的な性質を持つようです。中国や欧米の社会では、気軽に「赤の他人」に声をかける習慣があります。広大な中国社会では人の移動が激しく、毎日「一見さん」ばかりと出会うので、日本のように仲間内だけで固まってムラ社会を構成する方法は効率が悪いと考えられます。
このような背景から、日本と中国では、集団が守るべきルールや規範に対する認識に大きな隔たりが生じたと考えられます。
参考文献
・幸地司（2008）、オフショア開発に失敗する方法、ソフト・リサーチ・センター
・幸地司、霜田寛之（2009）、オフショアプロジェクトマ
ネジメント【SE 編】、技術評論社
・野中郁次郎ほか（1996）、知識創造企業、東洋経済新報社

幸地司
アイコーチ株式会社 代表取締役

オフショア大學
http://www.offshoringleaders.com/
オフショア開発フォーラム
http://www.1offshoring.com/
アイコーチ株式会社
http://www.ai-coach.com/

九州大学大学院修了。日本初のオフショア開発コンサルタントとして、ソフトウェアの中国委託開発の現場を中心にコンサルティング業務を展開。企業の実情に応じた現実的な提案が評判を呼び、クライアントから「実体験に即した具体的な話が本当にありがたい」と高い評価を得る。
日本最大級のオフショア開発コミュニティ「オフショア開発フォーラム」を主宰。実践的で分かりやすい語り口が 6,000 名の会員を魅了する。
2003 年にアイコーチ株式会社を設立、代表取締役に就任。2007 年にはオフショア大學を設立し初代学長に就任。近年は、琉球大学非常勤講師や沖縄県情報産業振興アドバイザーとしても活躍する。主な著書・コラムに『オフショア開発に失敗する方法』（ソフト・リサーチ・センター）『オフショア開発 PRESS』（技術評論社）、『オフショア開発時代の開発コーディネータ』（＠ IT 情報マネジメント連載）、『中国オフショア開発実践マニュアル』（オフショア大學出版）など。

5

Global Sourcing Review 2009/9

中国が仕掛けたグローバリゼーションの賭け
欧米の論客から学ぶ中国経済繁栄の牽引力
スウィングバイ 2020 株式会社 代表取締役
大連市対外科学技術交流中心名誉顧問、無錫軟件外包発展顧問

海野恵一
中国経済の繁栄はひとえに自由化とグローバリゼーションによる
かつての中国は、グローバリゼーションに反対する世界最大の抵抗勢力でした。そう、中国といえば、米国が中心となって築いてきた世界秩序の破壊者でした。
ところが、今の中国は、米国が築いた世界秩序を受け入れ、しかも世界で最も熱心なグローバリゼーションの擁護者に変身しました。現代中国の経済は、日本よりも遥かに解放されています。明治時代以降、日本以外で制度改革を断行してグローバル化に成功した国は、中国をおいて他にありません。法律の整備、競争の促

第２回中国国際サービスアウトソーシング協力会議にて講演する海野氏（2009 年 6 月／中国南京市）

わないし、海外アウトソーシングも嫌います。

進、熱心な英語教育、WTO 加盟など国際ルールの適米国にとって、日本は軍事的な同盟国であり、部分用によって、中国は制度面ばかりではなく文明も改革的ですがイデオロギーにおいても盟友でもあります。

してきました。中国経済の繁栄は、ひとえに自由化と一方、米国にとって、中国は政治的かつ経済的な課グローバリゼーションによるものです。世界の歴史に題を共有する重要な同盟国とみなされるようになりまおいて、労働者の生活水準がこれほど早く改善した例した。なぜなら、中国の急速なグローバリゼーションはありません。グローバル化に対する中国人民の期待が米国に対して複雑な地政学的な状況を作り出していと支援は、日本人のそれよりも遥かに大きくなっているからです。自由貿易や投資のみならず、遺伝子組みます。

換え穀物のような経済問題についても、米国と中国は米国の政府系シンクタンク（Overholt 2005）は、重要な同盟国です。北朝鮮問題についても同様です。

このように中国の変化を評します。中国のグローバリ

米中は同じ目標を共有化し、戦術は異なるものの中国ゼーションを日本の幕末明治の再来に喩えるところがだけが実効的なパートナーだと米国は考えています。

面白いと思います。Overholt は、1990 年代に断行さ私たち日本人にとって、世界のそのような見方は耳れた国有企業の改革にも言及しており、10 年間で失業が痛いところです。1990 年代から停滞し始めた日本経者が 5, 000 万人に達したと報告します。こうした事実

済は、あっという間に 20 年経ってしまいました。日

は、渦中にいるとなかなか気がつきません。改めて整本がかつての勢いを取り戻すことができないうちに、理してみると確かに、中国のこの 10 数年の変革はも中国が躍進してきました。Overholt が示唆するように、のすごい勢いでした。

これからの世界の牽引役というか米国のパートナーは日本でなくて中国のようです。日本は、いつまでも内参考
William H. Overholt（2005）, China and Globalization,
http://www.rand.org/pubs/testimonies/2005/RAND_CT244.
pdf「米国の経済パートナーは中国」という事実
中国がグローバリゼーションの擁護者であることに疑う余地はありません。本来、日本も中国のように海外からの投資を自由に受け入れるようにすべきです。
実際、日本は投資対象国として世界から取り残されています。魅力がないからです。日本政府は外国人を雇

6なる鎖国を続けていることはできません。米国が日本をどう見ているのかは、米国が中国をどう見ているかを通して垣間見ることができます。これまで通り、日本は米国の同盟国に違いありませんが、もはや今の米国に見合った同盟国ではないということです。

Global Sourcing Review 2009/9

人材育成シリーズ１０
中国の幹部教育２ 教育計画
佐藤中国経営研究所

佐藤忠幸
はじめには経営方針と経営計画によって決るからです。

社員教育には、OFF-JT（集合研修）と OJT 教育と経営方針がないがどうするか？

いう個別実務教育の２つがありますが、どちらか一方それは無理です。経営方針の前に人事方針や教育計だけで済むものではありません。８月号にて OJT 教育画は作れません。どの様な会社にしたいか、それを達について簡単に触れましたが、その組み合わせ方から成する手段・方法と計画が欠かせません。
それに必要な人材はどう育てどうやって補充する学びます。

かが人事方針・計画です。人事方針の中に教育方針とOJT と OFF-JT の組合せ教育計画があります。
先月号で、会議の活用を学びましたが、そこでも、別表をご覧ください。
研修の形は色々あり、それぞれに長短がありますの経営者自身が経営理念と経営方針を固めよと学びましで、どれか一つの方式でよいとはいえません。それぞた。会議を一つの教育の場と考えると、経営理念と経れの良いところを活用した組合せが必要です。

営方針が欠かせないからです。

どう組合せるか？
まず、どの職種に、階層に、何と何をいつまでに教人事方針・教育計画は最低３年間育するのかを決めなればなりません。すなわち、教育計画を立てなければ組合せも決りません。

経営理念に基づき、経営方針と計画が作られます。
この作り方は省略しますが、それぞれ、中長期のものを作るはずです。それにより研究開発と販売戦略・計教育計画の前に経営理念と経営方針画を作り、かつ資金計画を考えるためにどうしても必要です。

では、どうやって教育計画を作るか？
実は、企業にとって最も難しく、最も重要なことでそこまで出来ると、それを実現するための人材をどす。これは人事方針にかかわることであり、人事方針うするかが必要となります。それが人事方針であり教方式

OJT

OFF-JT（On the job training）(Off the job training)

実務を進める中で行う個別教育・研修

別に時間を確保して行う集合教育・研修

社内研修

直接的で、分かりやすく、実践的。
直ぐに、実裳を習得し戦力になる。

まとめて講演が聞ける。

外部セミナー派遣
手軽に専門家の講演が聞け、社長所先輩に直接教わるので、速く習得できる。

グループ討議や演習を通して、 内では得られない情報が入手
教える側も、教えることにより成長できる。 新しいアイデア発見や、意見交 でき、見聞が広まる。
先輩後輩の関係ができる。

換ができる。

社外の人脈作りができる。

チームワーク・連帯意識を育てやすい。

短所

指導者の水準で決りやすく、適格な指導者を 通常の業務時間外に、時間と会場、予算の確保が必要となる。
養成する必要がある。

一律的な教育に終わる可能性がある。

事業に対する総合的な視野が育ちにくい。

社内に適格な講師を見つけられない。

チームに対する連帯意識を育て難い。

主な用途
12

社会人・セールスマンなどのマナー教育。

経営理念・方針の理解。

技能・技術・機械操作などの実務教育。

基礎理論・知識の習得。

報告書の書き方、報告や発表の仕方。

動機付け、連帯感・コミュニケーションなどグループ討議しな仕事の流れ、各種帳票の取扱い方。など。

がら習得。社員として、幹部としての意識付け、など。

Global Sourcing Review 2009/9

中国オフショア開発推進の現場から
第６回 ブリッジＳＥその１（相手を知ること）
某メーカーのオフショア開発推進部門

ロビー
前回のふりかえり評価と同様に OJT の形式で仕事を理解してもらおう

前回は、オフショア開発をプロジェクトマネージメと思いましたが、担当者同士があまり会話をしない。

ントの切り口から考えてみました。プロジェクトのゴ

発注側から見ると仕事を出しているのに積極的に聞かール設定と短いサイクルの PDCA サイクルをまわしないけれど、大丈夫なのかという不安のまま、中国にている例を書きました。プロジェクトマネージメント

帰国しました。の話は、他の事例がありますが、それはまたの機会とします。

帰国してからもまったく質問がないということで立ち上がり状況の不安のまま本格的な開発業務を委託しようとしています。

ブリッジ SE って今回は、ブリッジ SE です。社内でもブリッジ SEといわれる人たちが大勢います。話を聞いているなかでどんな役割をしているか？

双方から話を聞くと、発注側の日本から見ると「なんで分からないことを積極的に聞かないだろうか？分かっているかどうか不安を感じる。
評価の XXX さんは、積極的にどんどん聞いてくる。」ということが分かり、受注側の中国としては、「日本側z通訳の担当者が忙しく、質問するのが悪そうだし、メールz

プロジェクトマネージメントで質問しても返信が遅くなることもたまにあった。」とz仕様の調整いうことが分かりました。こういうことは表には出まz

オンサイトでの作業者せんが、突っ込んで聞いてみないとわかりません。

z飲み会（冗談）

これは異文化や言葉というよりは、人の問題が大きいのです。日本側も中国側もお互い遠慮し合っている

このように様々な役割を持っています、社内でもブということもあります。また、コミュニケーションのリッジ SE 像というのは発注側の担当者によって異な取り方も人によって異なることもあります。メールのります。

ほうがいい場合や直接のやり取りがいい場合もありま

上記の役割は、ブリッジ SE の役割である距離、文す。どのような方法がよいかは相手を知らないとでき化、言葉の違いを埋めてくれる役割です（注：オフシません。それもできていなかったということが一番のョア開発勉強会 2009）。

原因のようです。

事例ってもらって現場を見てきたり、担当者と食事などに今回は、発注側の日本の担当者に発注先の中国に行最近、起きた話というのは、とある社内プロジェクトで、評価部分はうまくいっているが開発部分があまいってきたり、話しやすい状況を作ってくるという対策を打とうとしています。

りうまくいっていないのではということでした。急遽現場と改善策について協議する必要があり、話しを聞きにいきました。

まとめ
今回の事例は、日本での OJT での出来事でしたが、１年前から評価の仕事を立ち上げ順調にいってい要は中国人というよりは、当人同士の性格というとこるので、３ヶ月前から開発の立ち上げをしました。評ろもあるよということでした。ブリッジ SE で日本に価は日本に来て、OJT で作業を理解して、作業を中国来ている中国人もさまざまな人がいます。性格も色々に持って帰りました。

です。おしゃべりな人もいますし、無口な人もいます。

日本にいる間、発注側の担当者と積極的にやり取りまずは、お互いを知ることが重要だと思います。

をして問題なく、評価業務を立ち上げました。同じよ

さらによく考えてみると、今回は触れませんが、性うなやり方で、開発業務を立ち上げようとしました。

格に依らないためにも何を目標としているか言い換え

14

Global Sourcing Review 2009/9

今月のことば第 10 回

アスパラ聖人～あとちょっと出来る男になりたい君へ～
ＩＴ中国語講座
9月はお月見で酒が飲めるぞ♪酒が飲める飲めるぞー酒が飲めるぞー♪とはいえ、出来る男は呑んでばかりもいられない。勉強の秋ってことで中国語もゴリゴリがんばるぞーい。

邮件
ピンイン：yóu jiàn
読み方：ようじぇん
意味
解説：メール：邮 」は「郵便」の「郵」、「件」は「文書」のこと。「邮 件」は本来「郵便物」の意味で、メールは正式には「电子 邮 件」だが、もはや我々IT業界の人間にとってはE-mailの意味しかない。ちなみにメールアドレスは「邮 件地址（yóu jiàn d zhǐ ようじぇんでぃぢー）」で迷惑メールは「垃圾 邮 件（lā jī yóu jiàn らーじーようじぇん）」

使用例：
このメールは削除せずにとっておこう。
这 个 邮 件 别删 掉，存起来吧。

28Global Sourcing Review 2009/9

Global Sourcing Review
会員の皆様へ（1）

本誌は皆さまのスキルアップに役立てて頂くためのトレーニングツールです。一度読んで終りにせず、何度も読み返し、ご自分の状況にどのように活かせるかを深く考えて下さい。

（2）

移転などにより住所・電話番号・FAX 番号・メールアドレスなどが変更になる場合、お早めにご連絡下さい。

（3）

本資料の内容の全部または一部を無断複製、無断転載することは著作権侵害となります
ので、固く禁止致します。講演や研修などに利用する場合、弊社へのご確認をお願い致します。

（4）

本誌を活かした取り組み報告や実績のご連絡、その他のご依頼も喜んで受け付けますので、ご遠慮なくお寄せ下さい。
連絡先メールアドレス

support@offshoringleaders.com

編集後記
少し前に夏本番と書いたばかりですが、突然涼しくなりました。いつものことですが夏の終わりは少し寂しい気分になります。これは四季の移り変わりを感じる日本人ならではでしょうか？（霜田）あっという間に秋本番。ここ数年、夏が長くて秋が極端に短いという状態が続いていましたが、今年は久々に長～い秋を楽しめそうです。そうそう今年は「シルバーウィーク」なるものもありましたね。雨に祟られない連休で何よりでした。次は６年後？連休もいいけど、日常定期に長い休みが取れる社会になってほしいですね。（く）お問い合わせ赤字企業 JAL 再建策の一環として、複数の中国路線が廃止され本雑誌のお申込み、宛先などの変更、乱そう。日本の航空行政は魑魅魍魎としているので、素人にはさ丁、落丁本のお取り換え、本誌掲載記事っぱりわかりません。海外の格安航空会社に市場参入を認めて内容のお問い合わせはこちら欲しいな。（幸地）

オフショア大學

読者サービス係〒130-0021 東京都墨田区緑 3 丁目 14-11
緑町塚本ビル 5 階
TEL：03-3846-8598

Global Sourcing Review 2009 年 9 月号
2009 年 9 月 15 日発行

FAX：03-6659-6369（平日 10：00～17：00）

広告掲載へのお問い合わせ
オフショア大學

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監修

北島義弘

（平日 10：00～17：00）

編集長

霜田寛之

support@offshoringleaders.com

編集協力

栗原康輔、幸地司

http://www.offshoringleaders.com

発行

FAX：03-6659-6369

投稿・ご意見次号
臥薪嘗胆 成長路線に向けた準備の心得

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本誌では、読者の皆様からの投稿を歓迎します。また、本誌記事に関するご意見も上記までお寄せください