【ゆうちょ シンポジウム 資料】

ゆうちょ銀行の将来のビジネス展開について
₋ 共創プラットフォームを基盤としたビジネス展開 －2023年5月31日
株式会社ゆうちょ銀行 取締役兼代表執行役社長

池田 憲人

1. ゆうちょ銀行の目指す姿■ 当行の特色を最大限に有効活用し、地域金融機関等と連携しながら全国津々浦々のお客さまの成長を支える。

ゆうちょ銀行の戦略的な特異性「全国津々浦々」という強固な看板（ネットワーク）

成長エンジン
成長を牽引する3つの戦略的なビジネス

ゆうちょ銀行が目指す姿①リテールビジネス+

国民の皆さまからお預かりしている多くの貯金ならびに口座数目指す姿
単純な「民間銀行への変容」ではなく膨大な資産と経営資源を戦略的に稼働させ経済の活力に貢献することが最も重要②マーケットビジネス③Σビジネス

地域金融機関等（パートナー）
今後慢性的な不足が想定される要素①必要な資本②情報

有用な経営資源を活用し地域金融機関等と③人財(人的資本)「共創プラットフォーム」として連携を進めながらサステナブルな収益基盤の構築を目指す

全国津々浦々のお客さまの成長を中長期的な目線で支援できる銀行

ゆうちょ銀行の有用な経営資源の活用検討

12. ゆうちょ銀行の将来のビジネス展開

３つのエンジン（収益基盤）
によるサステナブルな経営

1,530億円の役務取引等利益

1.26兆円の安定的な収益を確保（23年度予想、22年度実績1,478億円）（23年度資金収支等予想、22年度実績1.23兆円）

R※PEや不動産が収益に貢献【第1のエンジン】
リテールビジネス

新たなリテールビジネスの展開
ゆうちょ銀行のデジタル戦略■通帳アプリ・ゆうちょレコ（家計簿アプリ）を基盤とした共創プラットフォーム構築
家計簿アプリ■多様な事業者（金融・非金融の領域）と連携し、お客さまのニーズに対応

グループ商品証 券

ローン

AI(ﾛﾎﾞｱﾄﾞ等)

保 険

eコマース

M

【第2のエンジン】
マーケットビジネス

最適な運用ポートフォリオの追求■より安心・安全かつかんたん・べんりな
デジタルサービスの拡充■財務健全性とストレス耐性の高い運用ポートフォリオの維持「共創プラットフォーム」の構築■円金利リスク資産を含めた最適な国際分散投資の追求■多様な事業者との広告・連携
によりアプリ上で広範な商品・サービスを提供...etc

将来、国内PE市場が欧米並みに (※1)
成長することを想定し、1兆円規模のエクイティ性資金で地域に貢献Σ

【第3のエンジン】∑ビジネス

多様な事業者との連携・協業を通じたパートナーとして「共創プラットフォーム」を実現■GP業務の本格化（エクイティ性資金の供給） ※1:国内PE市場の現状

A

金融領域からの広告配信試行を検討中（準備が整い次第発表）
A（advertisement）■全国津々浦々から得られた情報を活用した法人ビジネス(※2)をエリア本部を中心に対応推進2014-20平均年間フロー額
GDP比 0.2％ (1～2兆円)⇔ 米 1.3%、英 1.5％

※2:投資先のマーケティング支援、投資先の発掘（ソーシング）2３. ∑ビジネス： 立上げ後半年間の主な取組み
 22年10月に∑ビジネスを立ち上げ。当初２年間（22年10月～24年9月）をパイロット期間と位置付け。
 ∑ビジネスの柱となる ①GP業務の本格化、②投資先のマーケティング支援、③投資先の発掘（ソーシング）の3つの項目について、これまで約半年間の主な取組み・実績は下表のとおり。

項 目

主な業務概要

半年間の主な取組み・実績
 2023年1～2月 フロンティア・キャピタル(株)へ出資①ＧＰ業務の本格化

 投資会社・ファンドの特性を活かした投資ポートフォリオの構築、運営体制の整備（JPインベストメントを中核としたGP業務立上げ）

 ＧＰ業務を担う人財の育成体制の整備

 ＪＰインベストメント「地域・インパクトファンド」（2022年度 3件投資実行） 2023年5月 PROSPER社/Plan･Do･See社が組成する「PROSPER日本企業成長支援ファンド」へLP出資
 GP業務を担う人財育成のため、出向先を順次拡大②投資先のマーケティング支援 投資先等から得た情報を基に当行に親和性がある商材を開拓
 投資先に応じた販売戦略策定、紹介･媒介 業務推進 業務本格化に向けた人財育成、営業体制の整備
 新たな法人ビジネスの風土醸成/意識改革③投資先の発掘(ソーシング) 当行が持つ全国津々浦々のネットワークを活かした当行独自のソーシング体制の構築
 地域の情報を活用した、新たなビジネス機会創出に向けたデータ基盤の構築

 2022年11月 Pie Systems Japan社と業務協業契約締結
 2023年１月 協業開始
（商店街／ショッピングモールの加盟店獲得推進） 2023年４月 マーケティング支援業務に係る人財育成開始
 入社年次別研修等の実施による行内浸透推進 2023年４月 「∑ビジネスの教科書」リリース
 2023年4月 ソーシング業務に係わる人財育成開始
 法人データプラットフォーム構築の具体的検討に着手
3４． ∑ビジネスの戦略
地域金融機関等
資本性資金(Equity)

貸出金(Debt)

各事金
業融者機
情関
報からのリターン

地域で成長意欲のある事業者
出資

情報連携

リターン

資本性資金（Equity)

経営支援

エリア本部

∑ビジネスの Screw（投資ビークル）
共通の投資案件＋得意分野の投資案件
JPインベストメント

フロンティア・キャピタル

PROSPER/Plan･Do･See

事業再生投資会社

ベンチャー
投資会社

商社
新設JV

地域・インパクトF
マジョリティ出資F

地域の中核企業
ハンズオン支援

観光産業を軸ハンズオン支援

地域事業の受け皿ベンチャー投資ハンズオン支援

商社機能を有する
ハンズオン支援

人財

共同事業者（パートナー）出資

ゆうちょ銀行

分析

全事国
業津
者々
情浦
報々の出資

地域金融機関等の投資家（アンカー投資家/パートナー）

情報
連携
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5．フロンティア・キャピタル(株)への出資（詳細はフロンティア・キャピタル(株)社より後程ご説明） 2023年1月、当行はフロンティア・マネジメント(株)の投資子会社「フロンティア・キャピタル(株)」に出資。
 地域において様々な経営課題を抱える地域の中核企業に対し、長期的視点から解決を支援し、当行と地域金融機関との共創による地域活性化への貢献を目指す。
フロンティア・マネジメント㈱出資

アンカー投資家（福岡銀行、横浜銀行、当行）
出資

当行含む
国内投資家

地域金融機関等

出資

フロンティア・キャピタル(株）(FCI)
環境認識
個社
固有の共通課題
地域の共通課題

FCIの役割

経営人材難

地域活性化への貢献

長期保有による“真”の事業改革/
IPOの実現生産性の低迷産業・エリア・業種等のプロ経営者の投入・育成（ヒトの偏在）（技術の偏在）エリアを跨ぐアライアンスの不足（事業の偏在）人口減少等に伴う地域の衰退
コロナ禍による経済の低迷

様々な視点における課題を（ヒトのマッチング）

長期間かけて解消することで、エリア跨いだ事業のマッチング

地域中核企業の持続的な成長を実現

投資・経営指導

投資先企業

技術の高度化・マッチング

出資

出資/
LP出資

共同GP/共同ファンド

投資上場企業グループとしての信用補完

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６． PROSPER社/Plan･Ｄｏ・Ｓｅｅ社のファンドへのＬＰ出資 （詳細はPROSPER社/Plan・Ｄｏ・Ｓｅｅ社より後程ご説明） 2023年5月 「PROSPER日本企業成長支援ファンド1号」にLP出資。
 観光産業を軸とした「街おこし」に強みを持つPROSPER社とPlan・Do・See社が組成するファンドに出資。積極的なハンズオン支援を通じて、地域活性化への貢献を目指す。また、同社とは将来の更なる協業に向けた検討も行う予定。
当行含む投資家(LP)

PROSPER・CAPITAL
(GP)

出資

運営

PROSPER日本企業成長支援ファンド1号【積極的なハンズオン支援】「企業文化・組織力」強化（チームビルディング）
顧客価値再設計
マーケティング支援
ガバナンス構築

日本国内の中小企業等に投資し、積極的なハンズオン支援を通じて、投資先企業の成長と企業価値向上を目指す

DX推進支援投資・経営指導
投資・経営指導
投資・ハンズオン支援

投資先企業

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７．ゆうちょ銀行の位置づけ領域

Debt

Equity

政府系金融機関
（DBJ・日本政策金融公庫・商工中金）
民間金融機関
（都銀・地銀・信金・信組）

政府系ファンド（産業革新機構・REVIC・投資育成会社）
国内投資家（アセマネ、各機関の補完ファンド、個人投資家）

時間差GAPを補う資金（融資）を必要とする事業者

資金ニーズにおける事業者との距離感

事業成長への挑戦資金を必要とする
事業者

資金ニーズにおける事業者との距離感

自己資本比率算出上のリスクウェイト20%～150%

自己資本比率算出上のリスクウェイト250%～400%
ゆうちょ銀行の戦略※自己資本比率のリスクウェイトはバーゼルⅢ最終化ベースで記載。

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（参考）∑ビジネスの推進体制
2022/10月、専門委員会として、社長を委員長とする「Σビジネス戦略委員会」を設置。

● 本社・エリア本部・直営店・JPインベストメントが一体となって実効性の高い取組みを推進するため、地域リレーション部門、営業部門を中心に施策の検討・進捗管理を行い、社長を委員長とする「∑ビジネス戦略委員会」で審議・報告することにより、取組状況等を経営陣が適切に把握・関与できる態勢を構築。
● 将来的には、日本郵政グループ各社の顧客基盤や営業体制、サービスなどを活かし、グループ各社の連携とシナジー効果による事業展開も検討。
取引先企業
日
本
総郵合政
的グ
なル
ソー
リプ
ュがー持
シつョ多ン 機 連携
提能
供による

投資先企業

様々な地域のステークホルダー

地域金融機関（自治体・大学・商工会議所等）
連携

連携・協働・支援・投資先候補のソーシング等本エリア本部※直営店※社

ＪＰインベストメント※当初2年間（~24年/9月末）のパイロット期間終了後からを想定

本社 【 地域リレーション部門・営業部門 】
投資事業（GP業務）の本格化

投資先のマーケティング支援

投資先の発掘（ソーシング）

地域共創推進部

地域共創推進部

地域金融法人部/営業部門/人事部（23/4月：直営店から10名受入れ ）（23/4月：直営店から7名受入）① 投資会社・ファンドの設立② ＧＰ業務の運営・推進③ ＧＰ人財の育成① 商材開拓② 投資先に応じた販売戦略策定③ 販売戦略に応じた販売手法の具体化

付議・報告① 法人ビジネスの風土醸成/人財育成② 当行独自ソーシング体制（法人営業体制）の構築

指示・監督

Σビジネス戦略委員会【 委員長 社長 】

ＧＰ業
共務
同ので本推格進化
すをる
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