INTERVIEW

特集今こそ、人への投資をら年連続黒字になった仕組み」。昨「ありえないレベルで人を大切にした
年発刊されたこのビジネス書には、債務超過に陥り、不良人材がはびこっていた日本レーザーの立て直しに奮闘した近藤宣之社長の姿が描かれている。
教 育 し、自 主 自 立 型の 社 員 を 育 成 する。問題の枝葉ではなく根本に目を向ける。その重要 性 を理解していても、宣之社長は、なぜそれができたのか。

我慢し結果を出すことは難しい。近藤

東京・西早稲田にある日本レーザーは、最先端の研究・産業用レーザーや光学機器などを輸入、販売するレーザーの専門商社。1968年、電子顕微鏡のトップメーカー日本電子の子会社として設立された。
年、日 本 レー ザ ーは 赤 字 が 続 き

力 銀 行から見 放されるなど倒 産の危１億8000万円の債務超過になり主機に陥った。そこで再建を託されたのが日本レーザーの現社長で当時日本電子の最年少役員だった近藤宣之氏だった。
近藤氏は当時、労働組合執行委員長ド感を持って進めていかなくてはなら

日本レーザー 代表取締役を 年務めた後、米国法人の総支配人などを歴任、リーダーシップと海外生

まずは私の指示通りにしなさいと言い出し社員の価値観を揃え、モチベーシない。そのう えで、企業の理念を打ち社長ました。これまでの経 験から、企業の近藤宣之

活で培われた海外人脈、語学力、国内市場での実績が評価されての抜てきだった。

行から見ると同じ境遇の会社はたくさ

トップはその時の状況によってリーダ日本レーザーが深 刻な経 営 危 機に陥ったのは、バブル崩 壊によって顧客んあったのでしょう。就任当初の日本

実 感 を持てる経 営

見通しを見誤り、設備を過剰に抱えて高い 社 員 に よ る 自

階は 自 己 効 力 感が段時分し た。 年 目 か ら

成 果 を 報 告 さ せま

日 の 予 定 を 聞 き、に 出 社 さ せ、そ のを必ず 朝

そ こ で、営 業 社 員らない状況でした。

を している か 分 かた の で、ど こ で 何理 を し てい な かっ

タ イ ムカ ー ド で 管

近藤 一例ですが、当時の営業社員はですか？

── まずはどんなことから着手したの必要があるのです。

ョンを高める、と段階的に進めていくレーザーはダメ会社の典型でした。そ段階はトップが減少し、業績悪化を外部のせいにしだと考えています。第ダウン型による再建、第良」が存在します。 つ目は不良在庫。
たくさん仕入れた方が原価率は下がるのモチベーションを上げる、第体 質 などの理 由があった。近 藤 氏は、「どんなことがあっても社員の雇用をため、何であれ在庫を多めに抱えていは社員の当事者意識を高める、第段階は社員守る」を信念に会社の立て直しを図っました。棚卸をしたことがない状況で、段階た。
つ目は不良債権。回収できない架空のへのシフト、最終段

階は社員が会社から大切にされている

── 社長 就 任当時のことを教えてく売上です。 つ目は不 良設備。事業の在庫管理もされていませんでした。
ださい。

いました。 つ目は不 良人材。商権を── 確 か に、最 初です。

己 組 織 化への展 開

近藤 債務超過でメインバンクからのに 納 めるべき 機 器 を 私
空 接 待の 経 費 を 精 算 す

か ら ボト ムアップ

物化する社員、空出張やる社 員 な ど 粉 飾 も まか型 を 目 指 す のは 無理がありますね。
そ も そ も、は 廃 止 し ま し たががで き る 状 況 で は あ り

就任当時は、そんなことれ変わりましたが、社長アップ 型の 組 織 に 生 ま

近藤 今でこそ、ボトムち出したのですか？

企業内部のムダや利益を阻害する問題

ますよね（笑）。それまで蔓延していた働く環境をどうにかしてくれ」となりはなかなか上がってきません。
「まずはたちに意見を求めても、建設的な意見対するロイヤルティが低い状況で社員ン が 低 く、会 社 には？

── そ うした改 革の後に行ったこと社を食い物にします。

た。接待費や会議費、交際費などは会の決済なしに出金しないことにしました。精 算についても、出金伝 票は社長

近藤

年 目は 管 理 す るませんでした。再建期に点を抽出し、利益を生み出す体質に改近藤こと を 徹 底 し ま しはトップダウンの経営が善していかなくては企業の存続が危う

年 目にトップダウンで社 内必要です。社員の自由や特集今こそ、人への投資をの規律を整えたことで、 つの不良が── 社 長 に 就 任 し、どりとおっていました。

32いのですから、そこはトップがスピー

働 く モ チ ベー シ ョ

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2

持ち出して独立する社員、顧客のもと1968年設立。取引先はキヤノンや京セラなどの光学機器メーカーをはじめ大学、宇宙航空研究開発機構など多岐にわたる。2017年、ホワイト企業大賞委員会「第3回ホワイト企業大賞」を受賞。資本金3千万円、年商33億円（2017年度）、従業員49名。東京・大阪・名古屋に事業所。

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11て対応が遅れたことに加えて、歴代社「自己成長の機会を与えなさい」

ーシップやマネジメントを変えるべき文＝高袖佑基（編集部）

ういった会社の特徴として つの「不写真＝友田享助（編集部）

長に本社重視、子会社軽視という経営── 社長が社員に果たすべきこと
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新規融資が受けられず、ほぼ経営破綻の状 態でした。バブル崩 壊の後で、銀株式会社 日本レーザー 本社:東京都新宿区西早稲田2-14-1

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自主的な動きを制限し、134のよ う な 経 営 方 針 を 打

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奇跡のV字回復

特集今こそ、人への投資を近藤
躊躇がなかったと

言 え ば 嘘にな り ま す が、再建のためには親会社の取締役を辞任すべきだという 結 論 に 至 り ま し た。
し遂げた後、親会社に戻

当初は子会社の再建を成「英語力」「ITスキル」「対人対応能力」
る予 定でしたが、再 建 中

大切にされている実感が社員に力を与える
改 善されました。ただ、社長が細かい段階で評価しています。英語力でをも社員からは少なからず実務までできるわけではありません。
言えば、獲得点数に応じて手当を支払して親会社の社長レース実際に行うのは社員です。ということ

で600点以上、課長・副課長になるにに復 帰 する気 だ」などの使って子会社で業績を残ん。そこで大切なのがモチベーションは700点以上など数字を提示してい声はありました。結果的「 近 藤 社 長 は 我 々を こ きです。まずは、人事評価制度を整備します。努力する理由を示してあげるこに私が親会社を辞めたこおり、主任・係長になるにはTOEICました。例 えば、500万円で売ってとでモチベーションが上がる。研 修なとで社員のモチベーショいます。昇級にも明確な基準を設けて100万円の粗利が出た場合は3%のどを行っても理解力や吸収力に差が出ンはより上がったと思いは、それぞれの社員がレベルアップしインセンティブを通常賞与とは別に出ます。て成 長しない限 り 会 社 も 成 長しませす。また、当社のような商社が売り上ド やVCを 入 れ ない日 本 で 初 めてのを迎えることになったのですね。

── 独立により会社は大きな転 換期ます。

── 第定年再雇用社員、新入社員も含めて全MEBOに よ り、パー ト や 派 遣 社 員、◇技術員や納入を行うサービス員などの近藤 過去、親会社が株式の 割を持る」とは何でしょうか？

げを出すためには、営業員だけでなく協 力 も必要です。つまり、一人で業 務段 階 の「 当 事 者 意 識 を 高 めをしているわけではない。そこで、全体らに、業績だけではなく、社員の能力するような仕組みを作ったのです。さた。社内全体にモチベーションが波及に振り分けるようなシステムにしまし

ンセンティブを受注計上に携わった人の流れを一番把握している営業員がイや一族経営に見られる問題です。そこたのです。これは日本における子会社長はおろか役員や幹部にもなれなかっ成長したとても、日本レーザーでは社りになっていました。つまり、どんなに役 などは親 会 社から派 遣される決まっていた時は、社長や管理部 長、監査当事者意識が生まれました。

着を持ち、会社のことを一番に考えるす。これにより、社員全員が会社に愛出していく会社の構図をなくすためでを 選 択 し た理 由 は 有 能 な 人 材 が 飛 びウンドの会社になりました。この手段

社員が株主という日本で唯一のコーオが大半は実行されていません。いざとを大切にする」ということを言います

実 感を持つこと。多 くの社長が「社員全員が「会社から大切にされている」とありません。そこで大切なのが、社員から、社員に地力をつけてもらうしか近藤 外に頼るものがなくなりました── それは、どのような制度でしょうと い うM&Aの 手 法 で、親 会 社 か ら

Emp loyee Buyout（MEBO）とに躊躇はなかったのでしょうか？

ありましたが、その役職を投げ出すこ── 近藤社長は親会社の取締役でも癌になっても嘱託や非常勤扱いにはしする忠誠心は上がりません。当社ではラや減給をします。これでは会社に対なったら利益を確保するためにリストか？
独 立 す る こ と に し た の で す。ファン

業 務に必要な基礎 能 力として── クレドの浸透はどのように行えば近藤ません。当事者も安心ですが、周りの近藤 クレドの浸透のためには、繰り返し唱和すること、そして企業理念の良いのでしょうか？
割は利理 解 度が 高い社 員 を評 価 することです。ですが、この下位りです。その後、役 員間の合 意によって評価が確定します。どういう社員が社の方針から外れた行動をしては、会やらせることです。ただし、社員が会ば社員を信頼して、社員の好き勝手にる自己組織化の展開です。平たく言え終段階は、自己効力感が高い社員によで、当社は最終段階に入りました。最近藤 組織のマネジメントという観点

社

当社と同じ規模だったレーザー輸入商

いくだけでは成長は望めません。実際、ービス、同じ商品だけを提供し続けてたな価値を創造していくこと。同じサこと。過去の繰り返しだけではなく新近藤 常に時代の変化に適応していく── 今後の課題を教えてください。

つが倒産しました。そんな中、当社は空中分解してしまいます。そこでです。にはクレドを体現することが近道なの具体的に示してあるので昇級するため割になるか分かりません。雇用が守ら年連続黒字とい23う会社に変わりました。

── 経営危機から会社に尽くすようになるのです。

社内で評価されるかは、クレドの中に人材が入ってくればいつ自分が下位ることが重要なのです。会社に有能な2れるという安心感があってこそ、人は2員の全項目について評価するのが決ま益 を生み 出さない社 員 だと言 われま割、下位社員も安心して業務に集中できます。
2生み出すのは上位6す。評価は役員が行い、全役員が全社

22割も大切にす2

よく ‐ ‐ の法則といって、利益をで 私 た ち はManagement andと紐づいた評価制度も作りました。

7ると会社は揺らぎます。ですが、そのいきしているようにも見られます。すます。傍目から見ると特定の社員をひイティブな価値を生み出す人を評価しあることなら自由にやらせる。クリエることでも新たな価値を生む可能性がら外れなければ、本業と少しズレてい大切になるのがクレドです。クレドかきたいと思います。

うした社員を 人でも多く輩出していたな道を会社に示してくれました。こす。この社員は会社のクレドに則り新は、社員からの提案で実現したことで会社を立ち上げる話もあります。これ開発しました。さらに開発のために別の教授と組んで世界最高のレーザーを社は、名古屋支店の支店長が大阪大学

2揺らぎによって組織は進化していくのです。

特集今こそ、人への投資を1944年東京生まれ。慶応義塾大学工学部卒業後、
日本電子株式会社に入社。28歳の若さで日本電子労働組合執行委員長に就任。総合企画室次長、アメリカ法人支配人、取締役国内営業担当などを経て、1994年、株式会社日本レーザー代表取締役社長に就任。
2007年、社員のモチベーションをさらに高める狙いから、ファンドを入れずに役員・正社員・委託社員が株主となる日本初のMEBOを実施。人を大切にしながら利益をあげる経営で、就任1年目から黒字化、また現在まで23年連続黒字、10年以上離職率ゼロに導く。

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NOVEMBER 2017
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こんどう・のぶゆき