14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

日本のメガバンクのASEAN進出戦略渡邊隆彦

専修大学商学部 准教授

Ⅰ

る、従来の理論的枠組みの限界を指摘し、ナはじめにレッジ（知見）に焦点を当てた議論を展開しながら考察を加え、最後に第Ⅶ章で、本邦メ

日本のメガバンクは、国内ビジネスの収益性が低下する一方、日本と比べてASEAN諸国の経済成長率が高く、中間層も伸長していガバンクの課題と今後の展望について論じる。

Ⅱ

銀行の海外進出に関する先行研究（理論的枠組み）

1

Grubel, Bryantの枠組みることを背景に、ASEANへの進出を拡大している。
本稿は、2012年前後から積極化している本
邦メガバンクのASEAN進出戦略について考

銀行の海外進出に関する先行研究は僅少であ る が 1 、 代 表 的 な 先 行 研 究 と し てGrubel

察するものである。
まず第Ⅱ章で、銀行の海外進出に関する理［1977］とBryant［1987］がある。

論的枠組みの先行研究について整理する。筆

Grubel［1977］の枠組みにおいては、銀行

者は以前、2000年以降2012年前後までの本邦の海外進出は 3 つに分類される。すなわち、メガバンクのグローバル活動について論考し⒜ Multinational Retail Banking（ 今 日 の 金ており（渡邊［2014］）、第Ⅱ章ではこの概要

融用語でいう、グローバルリテール金融業にも触れる。第Ⅲ章で、本稿の考察対象であ務）、⒝ Multinational Service Banking（同、る「2012年 以 降 の 本 邦 3 メ ガ バ ン ク のグローバル法人取引業務）、⒞ Multinational

ASEAN進出」の状況を概観し、なかでも先Wholesale Banking（ 同、 グ ロ ー バ ル マ ー

行している三菱UFJのASEAN進出戦略に的

ケット業務）である。Grubelは、海外進出銀を絞って、第Ⅳ章で具体的なASEANビジネ

行が、進出先の地場銀行に対してどのようなスへの取組みについて見る。

比較優位 2 を持つときに、この 3 分類のどの続く第Ⅴ章では、インドネシアを例として、形態をとるのかについて分析している。

新興国ならではの「社会課題解決型フィン

またBryant［1987］は、銀行の海外進出を、テック」の実態を分析する。第Ⅵ章で、本邦その動機に基づき「実物部門取引 3 にfollow

メガバンクの直近のASEAN進出戦略に対す（追随）する金融活動（Follower説）
」
、
「実物

1
2

3

216

奥村・夏目・上田［2006］、p.70。
自国で開発した経営管理技術やマーケティング・ノウハウ、自国の顧客との間に築き上げた強固な取引関係などが、海外進出銀行が地場銀行に対して有する「比較優位」の例である。
実物部門取引とは、非金融部門（銀行顧客）が行う取引活動のこと。

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦図1

銀行の対外債権の分類
現地通貨建て現地債権
現地債権（local claims）

外国債権（local claims in local currency）
外貨通貨建て現地債権
国際債権（foreign claims）（international claims）
クロスボーダー債権（出所）BIS国際与信統計に基づき筆者作成。

部門取引をlead（主導）する金融活動（Leader

サービスの現地化」という 2 つの現地化を意説）」、「規制・税制・監督に対応した金融活

味すること、日本のメガバンクは「日系顧客4」の 3 つのカテゴリーで説動（Escape説 ）follow」と「欧米メガバンクfollow」という明 し て い る。Follower説 はGrubelの「 ⒝ グ

2 つのfollowからの卒業を迎えたことを指摘

ローバル法人取引業務」に、
Escape説は同「⒞した。

グローバルマーケット業務」に近い捉え方である。

そして、日本のメガバンクのグローバル展
開は、followとleadの動きが重層的に起きる

欧米メガバンクを中心とした多国籍銀行のこ と か ら、Follower説 とLeader説 を 二 者 択

戦後の海外展開ステップについて、川本・小一的に分析することは有効性を失いつつある山［2008］は、Grubelの枠組みに沿って⒝→こと、日本のメガバンクの今後のグローバル⒞→⒜の過程をたどったと説明している。

活動については、Grubelの 3 分類を時系列的段階と見るのではなく、「⒞ グローバルマー

2

渡邊［2014］の概要

ケット業務の基盤の上で、⒜ グローバルリ

渡邊［2014］の考察対象は、本邦メガバン

テール金融業務と⒝ グローバル法人取引業

クの2000年以降2012年前後までのASEAN進

務を車の両輪として発展させていく」という出の動きである。

同時成立的なものとして捉えることが妥当で日本のメガバンクは、1997～98年に、日本あることを述べている。

の不良債権処理に伴うリストラの一環としてな お、 矢 口・ 山 口・ 佐 久 間［2018］ は、海外業務を大幅に縮小したが、2000年代に入BIS統計（図 1 参照）における「現地通貨建ると、日本の長引くデフレ不況を背景に、グて現地債権」の「外国債権」に占める比率が、ローバルビジネスの再構築を開始した。そし邦銀のグローバル活動全体では20%強であるて2012年前後には、リテール業務を含むアジのに対し、邦銀のアジア地域に限ってみるとアビジネスへの本格進出に着手した。

46%という高い水準まで上昇していることを5

渡邊［2014］は、本邦メガバンクのASEAN

指摘しているが 、これは邦銀のアジアにお本格進出は「対象顧客層の現地化」と「提供ける「現地化」の一つの証左と言えよう。

4

自国の厳しい規制等からのescape（回避）を目的とした海外進出を指す。

国際商取引学会年報 2020

vol.22217

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

Ⅲ

2012年以降の本邦メガバ
ンクのASEAN進出積極化

Ⅳ

三菱UFJのケース9

表 1 のとおり、 3 メガバンクのASEAN進
表 1 は、本稿の考察対象である「2012年以出状況を比較すると、三菱UFJの取組みが質・降の本邦 3 メガバンクのASEAN進出」の状

量ともに頭一つ抜け出ている。そこで本章で6

況をまとめたものである 。

は三菱UFJのASEAN進出戦略にスポットを

三菱UFJは、2012年にベトナムの国営大手

当て、第 1 節ではバンクダナモンを中心とし商業銀行の一つであるヴィエティンバンクにたインドネシアでのビジネス展開について、20%出資を決め、2013年にはタイで資産規模

第 2 節では三菱UFJがスタートしたASEAN

5 位の大手商銀アユタヤ銀行を5,360億円ででのネットワーク戦略について、それぞれ具買収し、子会社化した。同行バンコク支店と体的に見ていく。

統合し（2015年 1 月）
、フルラインバンキン
グを展開している。その後2016年、フィリピ

1

インドネシアでの取組み

ンの商業銀行セキュリティバンクに20%出資

三菱UFJのインドネシアでのビジネスは、

し 7 、2017年には総額およそ7,000億円でイン統一された経営戦略のもと、三菱UFJ銀行

ドネシア大手商銀のバンクダナモンを買収

ジャカルタ支店が日系企業取引、現地ブルー

8

し、子会社化することを発表した 。

チップ（優良大企業）取引およびプロジェク

三井住友は「アジア・セントリック」の旗

トファイナンス等を担当し、バンクダナモン

印のもと、BTPN（インドネシア）を子会社

が現地リテール取引や現地中堅中小企業取引化するとともに、
エグジムバンク（ベトナム）を中心に商業銀行業務全般を担当する、といやアクレダ銀行（カンボジア）などに出資しう棲み分けになっている10。バンクダナモンて業務提携を結んでいる。みずほも、ベトコの総資産とジャカルタ支店の貸出残高の合計

ンバンク（ベトナム）への出資・業務提携等

ベースで、インドネシア国内で第 5 位のスを行っている。

テータスである11。
バンクダナモンのビジネスモデルは、オー
トローン、コンシューマーファイナンス、中

5
6
7

8

9

10

11

218

矢口・山口・佐久間［2018］、pp.43-44。
便宜上、表 1 には2012年より前の出資・提携も一部記載されている。
2019年 3 月末時点で、セキュリティバンクはフィリピンで資産規模 7 位の商銀である（NNA ASIA 2019年 5 月28日
「フィ
リピン商銀の 1 Q総資産は11%増、成長率鈍化も収益性向上」）。
2019年12月30日、バンクダナモンの株価（市場価格）が取得原価から50%以上下落したため、三菱UFJは2,074億円の特別損失計上（のれんの一括償却）を公表した（https : //www.mufg.jp/dam/pressrelease/2019/pdf/news-20191230-001_
ja.pdf（as of December 31, 2019））。
本章および第Ⅵ章第 4 節の内容の一部は、本稿執筆者である渡邊が、2019年10月14日にインドネシアのバンクダナモン
頭取（兼三菱UFJ銀行常務執行役員）である板垣靖氏とバンクダナモン取締役である溝口直樹氏にインタビューした内容に基づくものである。また、本城［2019］参照。
インドネシア当局から、支店と子会社銀行の統合を求められていないことが背景にある。ちなみに、タイでは規制上、外国銀行（邦銀を含む）がタイで子会社銀行を持つ場合、タイに支店を保有することはできず、支店と子会社銀行の統合が必要である。
MUFG Report 2019 統合報告書、p.51。

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦

表1

本邦メガバンクのASEAN進出状況
国

タイ

本邦銀行

出資・提携先の地場銀行

2013年12月、72%出資して買収（5,360億円）

みずほ

業務提携

2014年11月、業務提携

サイアム商業銀行

出資
2013年 5 月、20%出資（630（持分法適用会社） 億円）

三井住友

エグジムバンク（ベトナム輸出入銀行）

出資
2008年 5 月、15%出資（250（持分法適用会社） 億円）

みずほ

ベトコンバンク

出資
2011年 9 月、15%出資（450（持分法適用会社） 億円）

カナディア銀行
三菱UFJ ハッタ・カクセカー（マイクロファイナンス）
カンボジア

概要

出資
（連結子会社）

三菱UFJ ヴィエティンバンク
ベトナム

形態

アユタヤ銀行
三菱UFJ（クルンシィ）三井住友 アクレダ銀行
みずほ

業務提携

2013年 2 月、業務提携

出資（アユタヤ銀 2016年 9 月、100%出 資 し行が完全子会社化） て買収（100-200億円）
出資
2014年 9 月、2015年 8 月（持分法適用会社） に計18%出資（200億円）

カナディア銀行

業務提携

2013年 9 月、業務提携

メイバンク（カンボジア）

業務提携

2013年 9 月、業務提携

三菱UFJ コーポラティブ銀行

業務提携

2013年 3 月、業務提携

ミャンマー

三井住友 カンボーザ銀行

業務提携

2012年 5 月、業務提携

みずほ

エヤワディ銀行

業務提携

2014年 1 月、業務提携

ラオス

みずほ

BCEL（ラオス外国商業銀行） 業務提携

2012年12月、業務提携

三菱UFJ バンクダナモン

インドネシア 三井住友

みずほ

フィリピン

BTPN
（年金貯蓄銀行）

出資（連結子会社）

2017〜2019年に計94%出資
して買収（6,800億円）

出資（連結子会社）

2013〜2014年に計40%出資（1,500億円）
2019年 2 月、インドネシア
三井住友銀行と合併し子会社化（97%）

BCA（バンク・セントラル・
業務提携
アジア）

2009年 7 月、業務提携

BNI（バンクネガラインドネ
業務提携
シア）

2013年 2 月、業務提携

三菱UFJ セキュリティバンク

出資
2016年 4 月、20%出資（900（持分法適用会社） 億円）

三井住友 メトロバンク

業務提携

1995年以来の提携関係

BPI（フィリピン・アイラン
業務提携
ズ銀行）

2012年12月、業務提携

みずほ（出所）各社ホームページ等より筆者作成。
なお、「三菱UFJ」は三菱UFJフィナンシャル・グループまたは三菱UFJ銀行を、「三井住友」は三井住友
フィナンシャルグループまたは三井住友銀行を、「みずほ」はみずほフィナンシャルグループまたはみずほ銀行を、それぞれ指す。また、各前身組織を含む。

堅中小企業取引、大企業取引を 4 本柱とするを通じたオートローンと12、住宅ローンをは

フルラインバンキング・モデルである。特に、じめとするコンシューマーファイナンスに強子会社のアディラ・ファイナンス（業界 2 位）

みを持つ。

国際商取引学会年報 2020

vol.22219

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

中堅中小企業取引では、自動車・二輪車のディーラーに対するディストリビューター

能なサービスとしては、インドネシアで初めてのものである18。

ファイナンスにおいてナレッジ（知見）を蓄

シンガポールの政府系投資ファンドである

積しており、ディーラーの信用度に応じた柔テマセクが以前の株主だったこともあり、バ軟な商品設計等が持ち味である。また、デジ

ンクダナモンの効率性・生産性は高い。一方、タル分野を中心としたスタートアップ（ベン

将来の成長に向けての構想が描き切れていな

チャー企業）との取引にも注力しており、

い点が、同行の課題であろう。上述のフィン

13「P2P（ピア・ツー・ピア）レンディング 」

テック推進も、成長戦略の重要な一手だと考を手掛ける有力スタートアップの一つである

えられる。

インベスツリーとは、2019年 6 月に戦略提携

2契約を締結している。
14

インドネシア上位 4 銀行 と比べると約 3

ASEAN全体でのネットワーク
展開

分の 1 の資産規模であるバンクダナモンは、「現地化」を推進し定着させつつある三菱

1 万 7 千の島々から成るインドネシアというUFJは、ASEANに展開するアユタヤ銀行（タ

国土の困難さを乗り越えて預金調達力を強化

イ、連結子会社）、バンクダナモン（インド15

するべく、フィンテック にも力を入れておネシア、同）、ヴィエティンバンク（ベトナム、り、2018年にはAsiamoneyから「ベスト・デ

持分法適用会社）、セキュリティバンク（フィ16ジタルバンク2018」を受賞した 。バンクダ

リピン、同）の 4 銀行と、アメリカのMUFG

ナモンが提供する電子決済アプリ「D-ウォユニオンバンク（連結子会社）を「パートナー

レット」では、銀行口座やクレジットカード

バンク」と呼んでいる19。三菱UFJ（日本）を持たないユーザーであっても、コンビニエ

を含めた、パートナーバンク相互のネット

ンスストアでの入金や他のユーザーからの入ワークを活用することで、顧客に新しい価値

金を通じて、コンビニエンスストア等の実店を提供することを目指している。

舗やオンラインショッピングでのキャッシュ17

M&Aビジネスにおいては、地場企業に精レス決済をすることができる 。また、銀行通したパートナーバンクと、グローバルな案

店舗に足を運ばなくても口座を開設できるス

件情報を持つ三菱UFJが連携することには大マートフォンアプリ「D-バンク・レジスト

きな利点がある。アユタヤ銀行（タイ）は三レーション」は、オンラインで口座開設が可

菱UFJやそのグループ証券会社との協働によ

12

13
14

15
16

17
18

19

220

アディラ・ファイナンスの融資額の内訳（2017年）は、二輪車の新車ローン35%、同中古車ローン20%、自動車の新車ロー
ン24%、同中古車ローン18%、電化製品のローン 3 %である（NNA ASIA 2018年 2 月21日「インドネシア自動車ローン
事業、前年並みに停滞の予測」）。
インターネットを通じて、資金の貸し手と資金の借り手をマッチングする仕組み。
マンディリ銀行、BRI（バンク・ラヤット・インドネシア）、BCA（バンク・セントラル・アジア）、BNI（バンクネガ
ラインドネシア）が総資産規模での上位 4 行。BCA以外の 3 行は政府系銀行である。
さまざまな金融（Finance）サービスと新しい技術（Technology）を融合して、新たな価値を生み出すイノベーション。
Asiamoney best bank awards 2018 : Indonesia（2018年 9 月18日公表）, at https : //www.euromoney.com/article/
b19mqm5v23y0yx/asiamoney-best-bank-awards-2018-indonesia（as of December 31, 2019）.
MUFG Report 2019 統合報告書、p.53。
本人確認（KYC：Know Your Customer）はアプリ内蔵のビデオ通話によって行う（NNA ASIA 2019年 2 月 4 日「ダナモン銀がオンラインで口座開設アプリ」）。
MUFG Report 2019 統合報告書、p.50。

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦り、2015年以降、タイを代表する大型のクロ

業務担当者をタイに招いて与信審査や小口融

スボーダー M&A案件に、ローンの貸し手と資のノウハウを教育している 。また、パー

して軒並み参画している20。

トナーバンク間での初の合弁事業として、

21

バンクダナモン（インドネシア）は三菱

2019年 8 月、アユタヤ銀行（タイ）はセキュ

UFJと協働することで、2019年 7 月、ホンダ

リティバンク（フィリピン）の子会社であるの現地有力ディーラーとの間でディストリ

エスビーファイナンスに対して50%の出資をビューターファイナンスに関する協力契約を行うことを発表した22。エスビーファイナン

結ぶに至った。

スは個人向け無担保ローンを扱うコンシューまた、三菱UFJの日系顧客と各パートナー

マーファイナンス会社であり23、アユタヤ銀バンクの地場顧客とのビジネスマッチングを行（タイ）のコンシューマーファイナンス分目的とした商談会が、バンコク、ジャカルタ、野におけるナレッジと24、セキュリティバン

ホーチミン、マニラの各都市で相次いで開催

ク（フィリピン）が持つ地場に関するナレッ

されているが、その商談会には、開催地パージを組み合わせることで、付加価値の高い

トナーバンクの地元顧客に加え、ASEAN他

サービスの提供を目指す。

国のパートナーバンクの顧客も招いており、バンクダナモン（インドネシア）も積極的「ネットワーク活用型」の大規模な商談会とにアユタヤ銀行（タイ）のナレッジを吸収しなっている。

ようとしている一方、バンクダナモンがナASEANの パ ー ト ナ ー バ ン ク 間 で の 協 働

レッジを有するディストリビューターファイ

も、「長男格」のアユタヤ銀行（タイ）を中

ナンスの商品をアユタヤ銀行が取り入れよう

心に始まっている。同行は、クレジットカー

ともしており25、それぞれが持つナレッジをド発行、コンシューマーファイナンス（個人

双方向で活用する動きが進み始めている。

ローン）、オートローンのいずれもタイにおける首位であり、これらのビジネスにおける先進的かつ幅広いナレッジを豊富に持っている。

Ⅴ

ASEANで拡大するフィン
テック ―インドネシアを例に―このナレッジをパートナーバンク間で活かすべく、
アユタヤ銀行（タイ）は、
ヴィエティ

ASEANではフィンテックが急速に拡大しンバンク（ベトナム）とオートローン、コンており、インドネシアもその例外ではない。

シューマーファイナンス、マイクロファイナ

表 2 は、ASEANにおけるフィンテック企業

ンスの提供において連携するとともに、セの分布を表したものであるが26、インドネシ

キュリティバンク（フィリピン）のリテール

アにはシンガポールに次いで多数のフィン

20
21
22

23

24
25

日本経済新聞2016年10月20日朝刊「アユタヤ銀、提携で快走」。
矢口・山口・佐久間［2018］、p.55。
三菱UFJ銀行「アユタヤ銀行によるセキュリティバンク子会社への戦略出資について」（2019年 8 月 9 日公表）,athttps : //www.bk.mufg.jp/news/news2019/pdf/news0809.pdf（as of December 31, 2019）.
エスビーファイナンスは、フィリピンでの個人向け無担保ローン残高で第 4 位（日本経済新聞2019年 8 月 9 日朝刊「消費者金融フィリピン 4 位、三菱UFJ銀が50億円出資」）。
アユタヤ銀行からエスビーファイナンスへ人材を派遣し、与信審査や回収などのノウハウを提供する予定（同上）。
本城［2019］、p.14。

国際商取引学会年報 2020

vol.22221

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

表2

ASEANにおけるフィンテック企業の分布（本社所在地ベース、2018年10月末時点）
国名比率

シンガポール43%

インドネシア

18%

マレーシア

16%

タイ

9%

フィリピン

9%

ベトナム

5%

合計（1,757社）

100%（出所）United Overseas Bank［2018］、p.4より筆者作成。

表3

新興国における社会課題解決型イノベーションの例（社会課題と、それに対するICT（携帯電話やインターネット）での解決例）
社会課題

解決例

金融排除
・銀行口座を保有しない国民が多い
・銀行の支店・ATMの未整備
・出稼ぎ労働者が多い

モバイル送金・携帯電話のショートメッセージサービス（SMS）
で各種手続や本人確認を実施

低水準な教育・国土の広さに見合うだけの教師が不足
・教育内容の水準の低さ、バラつき・高額な教育費用

遠隔教育
・インターネット上でのオンライン講座
・海外の一流教育機関のコンテンツもオンライン
で提供

旧式の農業
・伝統的な栽培方法に依存
・農家は買い手の「言い値」で取引情報活用型農業
・新たな生産方法や家畜の飼育に関する情報、天候情報、市況情報（市場での適正価格）をSMSで農家に配信・購入者が欲しい農産物と農家をマッチングする
プラットフォームの構築

劣悪な健康環境・感染症が多い
・国土の広さに見合うだけの医師が不足
・医師が少ないため待ち時間が長い

遠隔医療・モバイルヘルス
・予防・対策情報や医療知識の配信
・服薬を促す情報の配信
・インターネット上でのオンライン診療
・患者の情報をネット上で管理
・携帯電話で簡単に診察予約

貧弱な交通環境
ライドシェア・配車サービス
・深刻な交通渋滞・ス マホでの配車（タクシー、バイクタクシー）・タクシーの運賃が交渉制で不透明（タクシーがサービス
利用しづらい）（出所）総務省［2014］、pp.2-16等に基づき筆者作成。

本章では、インドネシアを例として、新興新興国とフィンテックの「相性の良さ」

国におけるフィンテックの実態と特徴を概観

新興国では、さまざまな社会課題が解決さ

テック企業が設立されている。

1

れずに残っている一方、携帯電話等のデジタする。

ル普及率は先進国と同等あるいはそれ以上に高い、というアンバランスな状況にある。こ222

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦のアンバランスが、「社会が抱える課題や不から2017年には48.9%まで上昇したものの31、便さの解決に、携帯電話等のICT27が活用で成人国民の過半数が口座を持っていない状態

きないか」という発想を刺激し、インドネシにある。東西5,000キロを越える範囲に大小

アをはじめとするASEANやアフリカ等の新1 万 7 千の島々が散らばる島嶼国である点興国において、表 3 のような「社会課題解決

も、インドネシア国民の金融機関へのアクセ型イノベーション」を生み出す原動力となっスを一層困難にしている。

28

ている 。

その一方、携帯電話やスマートフォンの普金融面に目を向ければ、表 3 にあるとお及率は高い。国際電気通信連合（ITU）公表

り、新興国での最大の社会課題は、銀行口座の統計データによれば、インドネシアの携帯保有比率の低さや信用情報の未整備といった電 話 を 保 有 す る 世 帯 の 比 率（2018年 ） は29である。この「金現状に起因する「金融排除 」

89.9%である32。また、別のデータによれば、融排除」という社会課題を解決し、「金融包

インドネシアの国民 1 人あたりのスマート

30

摂 」を新興国で進めるためには、携帯電話フォン所有数は、2013年の0.18台から2018年

やスマートフォンといったICTの普及率の高には0.84台と飛躍的に増加している33。

さを活かした「フィンテック」の相性が良い

このアンバランスな状況は、本章第 1 節でと考えられ、実際、新興国では「社会課題解述べたように、「金融課題の解決にフィンテッ

決型フィンテック」と呼ぶべき動きが急拡大

クを活用できないか」という発想を引き起こし始めている。

す。加えて、インドネシアではフィンテック
に関する法制度や規制が相対的に緩やかなこ2

インドネシアのフィンテック

と34、先進国で学んだ高度人材がインドネシ⑴

インドネシアのフィンテック概観

アに帰国して起業していること35も相まっ

ASEANの中では経済面で上位に位置づけられるインドネシアにおいても、銀行口座のて、インドネシアのフィンテックビジネスは急速に拡大している（図 2 参照）。

保有比率は高くない。15歳以上の人口に占める銀行口座保有者の比率は、2011年の19.6%

26

27
28

29
30

31
32
33

34

35

ASEAN10カ国のうち、カンボジア、ミャンマー、ラオス、ブルネイの 4 カ国に本社を置くフィンテック企業は、2018
年10月末時点で合計40社（うち25社はカンボジア）と少数であることから、表 2 からは除外してある。United Overseas
Bank［2018］、p.5参照。
Information and Communication Technologyの略。情報通信技術。
表 3 に掲げた「社会課題解決型イノベーション」を通じて、新たな雇用が創出されることも、失業の解消という社会課
題解決に繋がっていると言える。
低所得層や零細企業といった社会的弱者が金融サービスを受けられずに疎外されている状況。Financial exclusion。
すべての人や企業が経済活動に必要な金融サービスにアクセスできるようにして、「金融排除」を解消する取組み。
Financial inclusion。
World Bank［2018］、p.75。
https : //www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Pages/stat/default.aspx（as of December 31, 2019）.
経済産業省「『コンテンツの時代』研究会報告書（2019年 4 月26日）」の資料「世界のコンテンツ市場の現状と展望に関する調査（調査実施：PwCコンサルティング合同会社）」、p.23。
https : //www.meti.go.jp/press/2019/04/20190426006/20190426006-3.pdf（as of December 31, 2019）.
その一方、インドネシアの法規制は全般的に解釈が不明確であり、フィンテックに関しても法令や監督官庁の動向などの確認を怠らないようにする必要がある、との指摘もある。ワラランギ・吉本・杉本［2018］、p.24参照。
ハーバード大経営大学院を卒業後、インドネシアに帰国してGo-Jekを創業したナディム・マカリム氏は、この代表である。

国際商取引学会年報 2020

vol.22223

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

図2

インドネシアのフィンテックビジネス（出所）Fintechnews Singapore［2018］、p.13。

⑵

インドネシアのフィンテックの実態（二輪・四輪の配車）、Go-Food（外食の出前）、―Go-Payのケース―

Go-Send（荷物の宅配）、Go-Clean（掃除代

インドネシアにおける「社会課題解決型

行 の 派 遣 ）、Go-Massage（ マ ッ サ ー ジ の 派

フィンテック」の代表例の一つは、配車サー遣）、Go-Glam（化粧品の宅配）、Go-Tix（チビス大手のGo-Jekが提供するモバイル決済

ケット購入）、Go-Play（動画配信）といったサービス「Go-Pay」である。

広範囲のサービスを扱っている36。

Go-Payのユーザーは、まずスマートフォ

このように出前サービスの対象が極めて幅ンからアプリをダウンロードし、町の小売店

広いことの背景には、インドネシア固有の事

やコンビニエンスストア等で現金と引き換え情がある。インドネシア（特にジャカルタ）は、に電子マネーをチャージ（入金）してもらう

公共交通インフラが貧弱なため、深刻な交通（「トップアップ」という）。この電子マネーは、渋滞という社会課題を抱える一方、人件費はGo-Jekがアプリ経由で提供する各種オンライ安い。この状況を捉えてGo-Jekは、バイクでンサービスの対価の支払いに使用することが渋滞を縫ってあらゆるモノやサービスを運ぶできる。Go-Jekは、消費者が日常的に使うあことにより、社会課題の解決を図っているの

らゆるサービスを一つのアプリ上で提供するである37。

「スーパーアプリ」を標榜しており、Go-Car
36

37

224

電子マネー「Go-Pay」は、上述のオンラ

なお、生活関連サービスでは掃除とマッサージの注文が 9 割を占めることから、採算性の改善が見込めないいくつかのサービスは終了することを、Go-Jekは2019年12月に明らかにしている（日本経済新聞2019年12月19日朝刊「ゴジェック、
拡大路線転換」）。
Go-Jek創業者のナディム・マカリム氏は、第24回日経アジア賞の受賞に際し、「Go-Jekは、時間はあるがお金のない労働者（運転手）と、お金はあるが時間のない消費者を結びつけた」、「Go-Jekから恩恵を受けるのは消費者だけではない。
これまで多くが貧困にあえいでいたバイクタクシーの運転手がGo-Jekの運転手になることで、収入は増え、生活は安定した。一人ひとりの運転手が、Go-Jekの様々なサービスを提供する『マイクロアントレプレナー（個人事業主）』になった」と発言している（日本経済新聞2019年 4 月29日朝刊；同紙2019年 5 月30日朝刊）。

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦図3

インドネシアのフィンテック企業の

2 つの分野が、フィンテックビジネスの中心

カテゴリー別構成

である。図 3 のとおり、インドネシアのフィ
ンテック企業のうち約 4 割が電子マネー決済
を、約 3 割がP2Pレンディングを提供している。
先進国のフィンテックは、UI39やUX40の品
質にこだわった「洗練されたサービス」を志向する。また、中国のフィンテックは、ビッ
グデータを集めてAI（人工知能）で個人をスコアリングするような「先端的なサービス」に磨きをかけている。
これに対し、インドネシアのフィンテック
は、「プリミティブな（原始的で単純な）サー（出所）Fintechnews Singapore［2018］、p.4。

ビス」を提供することにより、社会課題の解

インサービスの決済に加え、実店舗（オフラ

決済」は、銀行口座保有を前提とせず、電子

インサービス）での決済手段として使用する

マネーを裏付けとしたスマートフォン決済

38

ことも可能である 。

決を目指すものだと言えよう。
「電子マネー

サービスであり、また「P2Pレンディング」

さらに、この電子マネーをアプリ経由で家は、信用情報に乏しい個人や零細企業に対し族や友人に送金することもできる。その際、ても融資を可能にするサービスであって、い送金相手が銀行口座を持っていなくても、相ずれもインドネシアの金融面における社会課

手の電話番号宛てに送金可能であり、受領し題解決に貢献し始めており、今後も成長が見た相手は、電子マネーを提携先の銀行等で現込まれる。

金化できる。すなわち、Go-Payは、銀行口

一方、インドネシアには現状、日本の貸金座を保有していない者同士であっても送金が業法、利息制限法、出資法に相当する法律はできる環境を実現することで、金融排除の解存在せず、特にユーザー保護面での課題は多決に貢献しており、「社会課題解決型フィンい。インドネシアのフィンテックは、今後、テック」の一例と見ることができる。

大きな発展余地と課題の両方を抱えながら、
ダイナミックかつカオティックに発展していくことが予測され、金融機関にとっては魅力⑶

インドネシアのフィンテックの特徴と今後の展望的でチャレンジングな成長分野だと考えられる。

インドネシアでは、Go-Payに代表される「電子マネー決済」と、インベスツリーやモダルク等が手掛ける「P2Pレンディング」の
38
39
40

店舗側のQRコードをユーザーが読み取る仕組みを導入している。
User Interfaceの略。ユーザーとサービスの接触面。製品やサービスにおいてユーザーの五感に触れる部分。
User Experienceの略。ユーザーが製品やサービスの利用を通じて得る体験。

国際商取引学会年報 2020

vol.22225

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

Ⅵ 「本邦メガバンクのASEAN
進出」の新たな捉え方

一つは、host countryに存在する「地場ナレッ
ジ」という優位性を獲得し活用するための進出・現地化、という側面である。
ここでいう「地場ナレッジ」には、地場企

1

伝統的な理論的枠組みの限界

業やリテールの与信採り上げや顧客管理のノウ

第Ⅱ章で概説した、銀行の海外進出に関す

ハウといった「消極的な意味でのナレッジ41」

る従来の理論的枠組みは、いずれも「自国に加え、フィンテック拡大に繋がるアイディア（home country）や自社が持つ優位性を駆動のような「より積極的な意味でのナレッジ42」

力として海外進出する」という観点を基本にも含まれる。

据えた、単線的な発展段階モデルであった。

第Ⅴ章で見たとおり、社会課題が山積する

しかし、第Ⅲ章・第Ⅳ章で見たように、本

ASEAN新 興 国 で は、 先 進 国 以 上 に フ ィ ン

邦メガバンクのASEANビジネスは「現地化テックの大きな成長が見込まれる。フィン

したうえでのフルラインバンキング」という、テックを伸ばすためには、異質なナレッジが発展段階モデルの最終段階にすでに到達した

ぶつかり合って結合し、イノベーションを引ことから、メガバンクのASEAN戦略を、こ

き起こすことが必要であり、だからこそ、日れ以上発展段階モデルに照らして分析する意

本のメガバンクはASEANにおいて「ナレッ

義は乏しい。

ジ重視での海外展開」を推進し、複数国にわ

また、従来の理論的枠組みでは、自国・自たる「ネットワークの形成」を通じて、異な社 で 培 っ た 既 存 の 優 位 性 を 進 出 国（hostるナレッジの交流と融合を進めようとしていcountry）に一方向で移転することが前提とるのである。

されている。これに対して実際のメガバンク

さてここで、「海外展開をグリーンフィー

は、第Ⅳ章で述べたように、host countryにルド投資で行うか、M&Aで行うか」という存在する優位性をグローバルネットワークで論点について触れておく。グリーンフィール

積極的に活用することを志向している。

ド投資とは、自ら新たに海外子会社を立ち上

以 上 の よ う に、 日 本 の メ ガ バ ン ク のげる方法であり43、M&Aは、既存の現地企

ASEAN進出戦略に関しては、従来の伝統的業を買収して自社の海外子会社とする方法でな理論的枠組みはもはや説明力を失いつつあある。
一般論で言えば、自社の戦略に沿って海外るものと考えられる。

子会社を一から染め上げることができる点が2

ナレッジに焦点を当てた議論

グリーンフィールド投資のメリットであり、

ASEANへの本邦メガバンク進出の本質の

自社の戦略に沿った買収先が見つからない41「host countryで信用情報機関等が整備されていれば、home countryの与信採り上げ・顧客管理ノウハウをhost countryに持ち込めたのだが、信用情報機関等のインフラが未整備であるがゆえに、host countryの与信採り上げ・顧客管理ノ
ウハウを使わざるを得ない」といったニュアンスを、「消極的な」という言葉で表す。
42「home countryにもフィンテックのアイディアはあるが、むしろhost countryにこそ面白いアイディアがありそうなので、それを習得したい」とのニュアンスを、「積極的な」という言葉で表す。
43
何らかの固定資本が既に存在している状態に設備を追加投資する場合をブラウンフィールド、全く何も存在していない
ところに新しく固定資本を設立する場合をグリーンフィールド、と区別する場合もあるが、多くの場合、両者を合わせてグリーンフィールド投資と称する（Ietto-Gillies［2012］（井上監訳）、pp.23-24）。

226

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦（あるいは見つかっても買収に至らない）可るのが、Doz, Santos, Williamson［2001］が能性や、買収後の統合（PMI：Post-Merger

提唱した「メタナショナル経営論」である。

Integration）がうまく行かずに自社戦略が実

メタナショナル経営とは、「自国・自社の現できない可能性が、M&Aのデメリットで優位性のみに立脚せず世界中からナレッジなある。また、現地での対外関係等をゼロから

どのリソースを入手・活用しながらグローバ

構築しなければならず、立ち上げに時間がかル規模での競争優位を築き上げるマネジメン

かる点がグリーンフィールド投資のデメリッ

ト」を意味する46。ここでの「メタ」というトであり、既存の現地企業が培ってきた対外言葉は、自国・自社優位性に立脚した戦略を関係等を、時間をかけずに効率よく取り込め

超え、グローバル規模での優位性を確保するる点がM&Aのメリットである。

戦略、換言すれば「home countryのみ」のどちらの方法が選択されるかについては
44

発想を超えて、「host countryを含む世界全「ナレッジ獲ケースバイケースであるが 、体」での価値創造を通じて競争優位を構築す得を主目的とした海外展開」ということである戦略47、という意味での「超越性・高次性」

れば、既存地場企業が保有するナレッジを丸を指す。

ごと取り込む「M&A」に、ほぼ必然的に帰45

浅川［2003］によれば、メタナショナル経着する 。実際、本邦メガバンクのASEAN

営論は、企業のグローバル化における究極の展開においても、表 1 で既に見たとおり、グ到達地点を示すものではなく、ナレッジエコ

リーンフィールド投資ではなく、M&A（買ノミー（知識集約型経済）における新たな挑

収あるいは出資）が選択されている。

戦課題に応える戦略アプローチを示すもので
ある48。

3

メタナショナル経営論からの示
唆

バンクの今後のASEAN戦略を分析するに際

本章第 1 節・第 2 節を踏まえれば、本邦し、一つの有益な視座を与えてくれるものとメガバンクのASEAN進出に関しては、「銀かかるメタナショナル経営論は、本邦メガ考えられる。

行の海外進出がどのように生起し発展する銀行が（特にナレッジに関して）どのようなメタナショナル経営論の視点での分析行動をとって生き残ろうとするか」という新それでは、メタナショナル経営論の視点かしい視点に軸足をシフトして分析・考察する

ら、メガバンクのASEAN戦略に考察を加えことが、より有意義だと思われる。

てみよう。

か」という従来の視点から、「海外進出した

この新しい視点に多くの示唆を与えてくれ

44

45

46
47
48

4

浅川［2006］は、メタナショナル経営を遂

グリーンフィールド投資とM&Aのどちらが選択されるかを論じた研究は多数存在する。たとえばDemirbag, Tatoglu &Glaister［2008］；Slangen and Hennart［2008］など。
実際にM&Aを実行するには、現地における外資規制等をクリアし、必要な許認可等を現地当局から取得することが求められる。
浅川・永田［2006］、p.2。
浅川［2003］、p.162。
同上。

国際商取引学会年報 2020

vol.22227

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

行するために乗り越えなければならない課題
49に継続的に投入している。

を、「 7 つのジレンマ」として整理している 。

このようなネットワーク内での積極的な人

以下、この「 7 つのジレンマ」のうちの 4 つ

材の循環からは、日本の収益環境の悪さを背50のジレンマに沿って 、三菱UFJのASEAN

景に、ASEANの高い成長性をビジネスに取での取組みを分析する。

り込むしかない、という三菱UFJの覚悟のほ
どがうかがえる。

⑴

経営資源のhost countryへの移転困難性に関するジレンマ⑵

自律性と統制のジレンマ

home countryでの競争環境が相対的に優世界に分散するナレッジを的確に探索して位な企業は、その競争優位をフルに発揮して獲得するためには、host country拠点に自律維持するため、主要な経営資源（人材、予算性（オートノミー）を付与することが必要でなど）をhome countryに存置する傾向にあある。home countryからの統制が強すぎるる。

と、host countryのスタッフが能力を十分に一方、home countryでの競争環境が相対発揮できず、最悪の場合には有力スタッフが的に劣位な企業も、home countryでの劣位

辞 め て し ま う 事 態 と な る。host countryス

克服がその企業の優先課題に設定された場合タッフの自律性を高めることで、主体的にには、やはり主要経営資源をhome country

host country固有の価値あるナレッジを探に留めおくことになる。

索・獲得することができる。

しかし、host countryへの主要経営資源の一方、host countryの自律性が度を越すと、移転無しでは、海外からの先端ナレッジ取り企業としての一貫性を失うおそれがある。特込みは望めない。

に、あるhost countryでのナレッジ獲得の成

三菱UFJは、アメリカのMUFGユニオンバ

果をhome countryもしくは企業全体に移転・ンクに主要経営資源を投入し、買収後の同バ活用する局面では、過度の自律性はその妨げ

ンクの経営を成功させた実績を持っており、になり得る。

ここでの経験をASEANで横展開することを三菱UFJは、MUFGユニオンバンク（アメ目指している。たとえば、アユタヤ銀行（タリカ）と同様、ASEANのパートナーバンク

イ）を子会社化した当初は、MUFGユニオ

についても、host country人材を極力多く登ンバンク（アメリカ）で経験を積んだ人材を用し、host country拠点の自律性を重視する

数多く投入し、2019年に子会社化したバンク

方針をとっている。一方、home countryのダナモン（インドネシア）の主要ポストには

本社は、パートナーバンクの取締役会を通じアユタヤ銀行（タイ）で経験を積んだ人材をて、リスク管理やコンプライアンスといった51

就ける等 、主要な人材をhome country（本社）に囲い込むことなく、host country拠点

49
50

51

228

「株主としてのガバナンス」に注力する。
また、アユタヤ銀行（タイ）頭取兼CEO、

浅川［2006］、pp.16-19。
浅川［2006］は、他に「ナレッジ吸収能力とモチベーションのジレンマ」、「パートナー選定におけるジレンマ」、「ナレッ
ジ探索における実績と可能性のジレンマ」の 3 つのジレンマを挙げている。
本城［2019］、p.14。

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦バンクダナモン（インドネシア）頭取の両ポ
52

ストには三菱UFJの常務が就任しており 、能力構築と効率性の最適バランスを探っているように見受けられる。

経営幹部を通じて三菱UFJの企業理念や経営方針をパートナーバンクに徹底させること
で、自律性と統制の両立を図っている。

⑷

ナレッジ獲得と活用のジレンマ
メタナショナル経営においては、海外からのナレッジの「探索・獲得」と全社的な「深⑶能力構築と効率性のジレンマ

化・活用」はどちらも重要であり、双方に対

メタナショナル経営の最終的な目標は、世して十分な経営資源の配分が必要である。

界規模での競争優位の構築であり、そのため

しかし実際には、「探索」と「活用」にバランには、イノベーションに関して自社独自の能スよく経営資源を配分し、探索型（exploration）

力を確立することが不可欠である。地道に時と活用型（exploitation）の両方を確立した

間や費用をかけて、自前の研究開発能力を長組織を設計することは難しい。

期的に構築していくことは、短期的に見れば

新 規 ナ レ ッ ジ の「 探 索・ 獲 得 」 はhost非効率かもしれないが、新たなナレッジを吸

country拠点で行われ、全社的な「深化・活用」

収してイノベーションに結びつけるためにははhome countryの本社主導で行われること必須である。

が多いので、「探索」担当者と「活用」担当

一方、新規ナレッジを海外提携パートナー者は、多くの場合、地理的に離れている。こ等の外部から効率よく獲得することも、短期

れに加え、両担当者間ではナレッジに係る興的に成果をあげるためには重要である。

味・関心の方向性も異なるため、両者のコ「オープンイノベーション」が喧伝される

ミュニケーションが不十分な場合には、「探時代ではあるが、企業は、過度なアウトソー

索・獲得」と「深化・活用」のバランスがとシングに走ることなく、能力構築と効率性のれない状態に陥る。

最適バランス実現を目指さなければならない。

三菱UFJでは、host country拠点のパート
ナーバンク同士に、適宜home countryの本

三菱UFJにおいては、バンクダナモン（イ社も加わる形で、CEOや事業部門長、各企

ンドネシア）がP2Pレンディングを手掛ける画部門のスタッフなど、さまざまなレベルでスタートアップ企業インベスツリーと戦略提携

情報を共有する場を設け、密接な意識・認識する（第Ⅳ章第 1 節参照）等、host countryの摺り合わせを行っている。また、パートナー

拠点でのオープンイノベーションが推進されバンク間での自発的な情報交換や交流を通じる 一 方、 日 本（home country） の 三 菱UFJて、相互にコミュニケーションをとる機会も53

54

イノベーション・パートナーズ（MUIP） と増えており 、ネットワーク内での心理的なバンクダナモンが、インドネシアでのフィン

距離は縮まりつつあるものと思われる。

テック推進を目的に戦略提携を結んでおり、
5253

なお、分権化（自律性付与）はナレッジ探

なお、2019年まで 5 年間、アユタヤ銀行（タイ）頭取兼CEOを務めた前任者は、三菱UFJの専務として帰国している。
MUIPは、フィンテック関連スタートアップ企業との協業強化によるオープンイノベーション推進を目的に、2019年 1月に設立されたコーポレートベンチャーキャピタル（CVC）ファンド運営会社（三菱UFJフィナンシャル・グループ「株式会社三菱UFJイノベーション・パートナーズの設立について」（2019年 1 月11日公表）,at https : //www.mufg.jp/dam/pressrelease/2019/pdf/news-20190111-001_ja.pdf（as of December 31, 2019））。

国際商取引学会年報 2020

vol.22229

14．日本のメガバンクのASEAN進出戦略

索・獲得の方向に繋がり、集権化（統制）はで共有・融合される。また、新たな人材が、ナレッジ深化・活用の方向に繋がることか

異なる目のつけどころでナレッジを探索するら、
この「ナレッジ獲得と活用のジレンマ」は、ことにより、新しいアイディアが見つかる可⑵で述べた「自律性と統制のジレンマ」と一能性もある。

対で対処すべきものである。

Ⅶ

本邦メガバンクのASEANでのネットワー
ク戦略は、まだ緒に就いたばかりである。先おわりに行する三菱UFJに対し、三井住友とみずほがどのような追撃戦略をとるのかも見極める必日本のメガバンクはフィンテックの時代を要がある。日本のメガバンクが、フィンテッ

迎え、三菱UFJが先行する形で、ASEANネッ

クの時代、ナレッジエコノミーの時代の生きトワーク内でナレッジを共有・融合してイノ残りを賭けて、ASEAN戦略としてどのようベーションを起こす戦略を推進しようとしてな行動をとっていくのか、引き続き注視するいる。

とともに考察を加えて参りたい。

海外からのナレッジ獲得をベースとするメ
タナショナル経営論の視点によれば、この【参考文献】

ネットワーク戦略が成功するための第一の課

Bryant, Ralph C., International Financial

題は、自前主義や本社中心主義からの脱却でIntermediation, The Brookings Institution, 1987.

ある。host country役職員のモチベーション

高橋俊治・首藤恵訳『金融の国際化と国際銀を高めてコミットメントを引き出すための組行業』東洋経済新報社、1988年。

織設計やインセンティブシステム構築を進め

Demirbag, Mehmet, Ekrem Tatoglu & Keith W.

るとともに、home countryの本社役職員に

Glaister,“Factors Affecting Perceptions of the

深く染みついた「home country・本社が“主”Choice between Acquisition and Greenfield

でhost country・海外子会社は“従”」といEntry : The Case of Western FDI in an Emerging

うマインドセットを、ネットワークをフラッMarket”, Management International Review,

トに捉える思考法に変化させることが必要で

vol.48, no.1, Jan.2008.

ある。

Doz, Y., J. Santos and P. Williamson, From Global

第二の課題は、ネットワーク内でのあらゆto Metanational : How Companies Win in theる階層の人材交流である。ナレッジは人材に

Knowledge Economy, Harvard Business School

固着しているものであり、人材とナレッジはPress, 2001.

一体のものと捉えられる。したがって、実際に人材が交流することにより、リアルな人のFintechnews Singapore,“Indonesia : Fintech
Landscape Report”, May 2018.

繋がりが強化され、ネットでは伝わらないイ

Grubel, Herbert G.,“A Theory of Multinational

ンフォーマルなノウハウも含んだ「真のナBanking”, Banca Nazionale del Lavoro

レッジ」が双方向で還流し、ネットワーク内

Quarterly Review, no.123, Dec.1977.

54

230

この他、三菱UFJシンガポールの非日系法人ヘッド（現地人材）がセキュリティバンク（フィリピン）のCEOに就任し、バンクダナモン（インドネシア）のCFO（現地人材）が三菱UFJシンガポール駐在部長としてパートナーバンクのアドバイザーに就任する等、パートナーバンクと本社の間で海外人材の交流も増やしている（本城［2019］、p.14）。

国際商取引学会年報 2020

vol.22

渡邊 隆彦Ietto-Gillies, Grazia, Transnational Corporations
and International Production : Concepts,
Theories and Effects, 2nd ed., Edward Elgar
Publishing, 2012. 井上博監訳『多国籍企業と国際生産―概念・理論・影響―』同文舘出版、2012年。

情報RIM』第18巻第71号、2018年11月。
総務省『平成26年版情報通信白書』日経印刷、
2014年。
総務省『平成27年版情報通信白書』日経印刷、
2015年。
日本銀行決済機構局「決済システムレポート・

Slangen, Arjen H. L. and Jean-Francois Hennart,

フィンテック特集号―金融イノベーションと“Do Multinationals Really Prefer to Enter

フィンテック―」決済システムレポート別冊

Cu lt ura l l y Dist a nt Count r ies t hr oug hシリーズ、2018年 2 月。

Greenfields rather than through Acquisitions?

本城史朗「東南アジアを駆けるMUFGのパート

The Role of Parent Experience and Subsidiary

ナーバンク戦略」『金融財政事情』第70巻第29

Autonomy”, Journal of International Business

号、2019年 7 月。

Studies, vol.39, no.3, 2008.
United Overseas Bank,“FinTech in ASEAN :The Next Wave of Growth”,2018.
World Bank,“2018 The Little Data Book on
Financial Inclusion”,2018.
浅川和宏『グローバル経営入門』日本経済新聞
出版社、2003年。

矢口満・山口綾子・佐久間浩司「日本とアジアの金融市場統合―邦銀の進出に伴うアジアの金融の深化について―」『フィナンシャル・レ
ビュー』第133号、2018年 3 月。
山上秀文『東アジアの新しい金融・資本市場の構築―銀行融資市場と債券市場の融合―』日
本評論社、2008年。

浅川和宏「メタナショナル経営論における論点

山上秀文「アジアのリテール・中小企業金融とと今後の研究方向性」『組織科学』第40巻第 1

証券化―タイ・アユタヤ銀行などのケースス

号、2006年 9 月。

タディ―」
『成城大学経済研究所年報』第30号、

浅川和宏・永田晃也「特集『メタナショナル経
営論』に寄せて」『組織科学』第40巻第 1 号、2006年 9 月。
奥村皓一・夏目啓二・上田慧『テキスト多国籍企業論』ミネルヴァ書房、2006年。
川本明人・小山高史「金融業の国際的展開と金融規制」田中素香・岩田健治編『現代国際金融』

2017年。
渡邊隆彦「日本のメガバンクのグローバル戦略の変化」『国際商取引学会年報』第16号、2014
年。
ワラランギ・吉本祐介・杉本清「インドネシアのフィンテックの最新事情」『金融法務事情』
第66巻第11号、2018年 6 月。

有斐閣、pp.201-230、2008年。
篠﨑彰彦・田原大輔「ICTの普及が経済の発展と格差に及ぼすグローバルな影響の分析―国際的議論の変遷と実態変化のデータ観察―」
ESRI Discussion Paper Series No.289、2012
年 8 月。
清水聡「インドネシアの金融システムの問題点とフィンテックへの期待」『環太平洋ビジネス

国際商取引学会年報 2020

vol.22231

渡邊報告コメント

渡 邊 報 告 コ メ ン ト
久保田隆

早稲田大学法学学術院 教授

渡邊先生は、前回報告でも本テーマを扱っに、本社が“主”で海外子会社は“従”といた（渡邊隆彦「日本のメガバンクのグローバ

う旧来のしきたりからネットワークをフラッ

ル戦略の変化」『国際商取引学会年報』
第16号、

トに捉える思考法に変化させることが必要だ

2014年参照）が、本報告では、その後の本邦と訴える。さらに、実際に人材が交流するこ

メガバンクのASEAN進出戦略の積極化の動とによりリアルな人の繋がりが強化され、きを踏まえて更に発展させた。以下、報告概

ネットでは伝わらないインフォーマルなノウ要と特徴、コメントの順に記したい。

ハウも含んだ「真のナレッジ」が双方向で還流し、ネットワーク内で共有・融合され、新1

報告概要と特徴

しいアイディアにも繋がり得ると主張する。

具体的には、先行例とされる三菱UFJ銀行

本報告の分析や主張は概ね時代の趨勢ともの詳細な事例紹介、内外の先行研究（Grubel

一致して妥当性を有するものであり、従来のやBryant等）や上記渡邊論文における理論

学問成果に対する貢献度が高いものと評価で分析の整理、インドネシアにおける「社会課きる。紙幅の制約がある中で大変多くの理論

題解決型フィンテック」の実態分析など、着や実証を整理する関係で、やや議論の進め方

実な論証を重ねた上で、興味深い結論を導いに粗さを指摘する意見もあり得るが、逆に言ている。すなわち、伝統的な理論枠組みでは

えば、紙幅の制約の中で重要な指摘を着実な説明できない側面として、進出先に存在する論旨展開の中で的確に盛り込んだ点は容易に「地場ナレッジ」という優位性を獲得し活用なし得るものではなく、課題以上に高く評価するための進出・現地化があると指摘した上されるべきである。

で、「銀行の海外進出がどのように生起し発展するか」という従来の視点から「海外進出

2

コメント

した銀行が（特にナレッジに関して）どのよ

渡邊先生は商学、私は法学ということで、うな行動をとって生き残ろうとするか」とい商学と法学の学際研究という本学会の特徴にう新しい視点に軸足をシフトして分析・考察照らして、法学や一般的な観点から 3 点コメすることがより有意義だと主張する。
そして、ントしたい。

Doz, Santos, Williamsonが提唱した「メタナ

まず、本邦メガバンクのASEAN諸国進出

ショナル経営論」に示唆を得て、自前主義やにおいて、支店・現法ではなくM&Aによる

本社中心主義からの脱却が鍵になるとし、①進出を選択する理由には、受入国側の市場環

現地役職員の勤労意欲を高める組織設計やイ

境・人的資源等に加えて法規制（AML/CFT

ンセンティブシステム構築を進めるとともやP2P Lending等の根拠法の使い勝手＜P2P

232

国際商取引学会年報 2020

vol.22

久保田 隆に関して日本法は英国法やそれに倣ったタイ法などに比べて使いにくいとされる＞）も関係するため、支店・現法とM&A進出とで規制対応コストにどの程度差があるかを分析す
るとさらに面白いのではないか。
次に、他業種と同様に金融でも、Multinational（現地エリア展開：邦銀）かGlobally International（世界中で統一規格：欧米。HSBC、シティバ
ンク）という 2 つの路線が想定できるが、今後、邦 銀 はMultinational路 線 を 突 き 進 む の か
Globally International路線に変化していくのかは、現段階ではまだ見通せないように思う。
仮にGlobally International路線の方が競争上優位に立った場合、本社中心主義がむしろ強まる可能性もあるのではないか。
第三に、キャッシュレス決済に見る如く、
日本企業は複数企業が集まって共通のネットワークを作るよりも自社か自社グループで囲い込み、ガラパゴス化したサービスを作ってしまいがちである。ASEAN進出においても、
グループ地場銀行同士で協働を進めてネット
ワーク・シナジーを発揮する状況こそあるにせよ、他グループとも連携する広いネット
ワーク作りはあまり見られない。
「ネットワー
クをフラットに捉える思考法」を目指す上では、むしろ日本企業に多いガラパゴス思考や自社中心主義からの脱却こそ重要ではないかと考える。

国際商取引学会年報 2020

vol.22233