“真のリーダー”に要求されるスキルと資質

図2

コールセンターにおけるキャリアの課題

第2 特集

希望するキャリアパス（n=158）4%

現場人材の「経営資源化」に貢献する！
MOY受賞者に見るセンター長の役割
コールセンターで内外から高評価されるマネジメントの最大の特徴は、「後進リーダーの育成と抜擢」だ。しかし、その実現には会社の制度やサイロ化された組織など、いくつもの壁が存在する。その壁を打ち破った、編集部主催「コンタクトセンター・アワード」個人賞部門、マネジメン
ト・オブ・ザ・イヤー受賞者の紹介とともに、センター長の役割である「リーダー育成」を検証する。

が大半で、かつセンターしか勤務経験のない S V を昇格させるケースは少ないのでは」と指摘する。
また、前記した L O Y では「人を24%

17%
1%
8%

18%

11%

■ センター長やマネージャー■ コールセンター以外の部門への異動または転職■ トレーナーや QA、WFM などコールセンターの専門職■ SVのままでいたい■ AI 活用やチャットボット育成など DXを推進する人材■ オペレータに戻りたい、オペレータを経験したい■ 特に考えていない
■ その他

17%

育てるのが好きなので S V のままでいたい」という受賞者も多く、すべての S V がキャリア志向にあるわけではないのも事実だ。しかし、編集部が実施している S V ／オペレータ

SV

センター長

役員／執行役員「センター長が転職したら、品人事異動で他部署から着任した

ンタクトセンター・アワード」（共リーダーを対象とした意識調査

質も生産性も低下した」、あるいはセンター長、現場からの叩き上げ

催：イー・パートナーズ）で、S V（ 2024 年版）における「希望するキ「いてもいなくてもあまり変わらを問わず、すべてが必要な要素だやチームリーダーを表彰する「リャリアパス」という設問では、「 SV受賞者は「人材の育成・抜擢」に大タだったことが大半だ。それだけない。どうせ３年くらいで入れ替が、とくに着目したいのは（５）だ。

ーダー・オブ・ザ・イヤー（LOY）」のままでいたい」という回答はきな成果を挙げている事例が多に「小さな成功体験」の積み重ねわる」─センター長にまつわる

近年、増えている「SVの正社員化」と、センター長を主な対象とした11％で、昨年度調査と同じ水準でい。自身がロールモデルとなり、が E X（エンプロイーエクスペリ

トピックは数多いが、組織のトッへの対応に直結する項目で、後進「マネジメント・オブ・ザ・イヤーある。
「センター長やマネージャ

かつ S V やリーダーのキャリアをエンス）を向上し、職場へのロイプとして、社内外から慕われるセ育成、優秀な人材の登用や発掘と（ M O Y ）」を実施している。85 ペーになりたい」が 24％、「他部門へ考え、モチベーションを喚起する。

ヤルティを高める効果が期待できンター長には、資質や取り組みにいうセンター長の重要な役割に欠ージから、2023 年の M O Y 受賞者の異動または転職」が 18％で、実いわゆる「やる気スイッチ」を押る。かつ、成功体験を重ねることついて、いくつかの共通点がある。

かせない要素といえる。これが実５名の紹介記事をまとめるが、５はキャリアアップを求めている層すことが抜群に上手いことが、共で周囲の評価も向上し、他部署異それは、（１）
ブレのない実行力、践できれば、「自分が異動や転職名中、４名は長年コールセンターの方が多い（図２）。

通点のひとつだ。

動へのきっかけ作りにもなり得る（２）現場スタッフの１人ひとりで抜けた後に品質や生産性が低下の運営に携わっている。審査員各

L O Y 受賞者の多くが正社員で、外資大手で C S 部門を率いるなに寄り添うホスピタリティ、（３）する」という、冒頭の事態も防止氏が、「近年はあまり見かけなく編集部が実施している「コールセどコールセンター勤務を経て役員顧客視点と現場視点、経営視点のできるはずだ。

なった」（クリエイトキャリア代ンター実態調査」においても、S Vまで務め、現在は企業の D X を支表の寺下 薫氏）というオペレータ

以上は有期契約社員から正社員、援するエイチの取締役を務めるやSV出身のマネジメントである。

あるいは無期契約というケースが萬年良子氏は、編集部主催のセミコールセンターの S V は、オペとくに BPO ベンダーではない、多数派となっている。それだけに、ナーで「後輩には、いきなり大きレータとして培ったコミュニケー事業会社で S V からセンター長や「 S V 経由の上位マネジメント職」

なキャリアアップを描くのではな

ション力、顧客対応で養われた顧

マネジメント、執行役員にキャリというキャリアの設定は急務といく、小さなステップアップの積み客視点や顧客理解、そして対応にアアップするケースは、実に少なってよい。

重ねを意識するよう伝えていまし必須なサービスや製品に関する知た」と壇上で説明した。

識、顧客へのデリバリー・プロセバランスのよさ、（４）卓越した“伝える力”、（５）（スタッフに対し）現実的かつ将来を見通すことができる目標設定─などだ（図１）。

叩き上げ型のセンター長は少ない
一方でSVに増えた「キャリア志向」
編集部では、主催している「コ図1

MOY 受賞者の特徴に見る「優秀なセンター長」

1ブレのない実行力

42

現場スタッフの1人ひとりに寄り添うホスピタリティ

卓越した 伝える力

53

顧客視点と現場視点、経営視点のバランスのよさ（スタッフに対し）現実的かつ将来を見通すことができる目標設定

生え抜き型、異動型の両方のセンター長に求められる5大要素。

「次世代の優秀なセンター長を育てる」ことを重視した項目

82

CallCenter Japan 2024.9

い。審査員のカルディアクロス代
表の和泉祐子氏は「センター長は、企業の役職ではおそらく部長クラス。事業会社において、中途入社優れたセンター長の共通点「やる気スイッチ」の押し方
2023 年に限らず、歴代の M O Y「SVのままでいたい」という従事者は実は少ない。しかし、上記のような理想のキャリアを描くことができる人材は稀少。たぶんに「運」にも左右されるだろう。

SV／リーダーを育て、羽ばたかせる！
「令和のセンター長」の新たな役割

前記したように、コールセンタスにおける痛点の理解、多様な属ーの S V やリーダーは中途入社、性のオペレータをまとめあげるチ

それも最初は有期契約のオペレーームマネジメント力という、驚異CallCenter Japan 2024.983図3的なポテンシャルを秘めている。
しかし、その存在がコールセンター内に閉ざされていては、経営陣の目に留まることは少ない。
コールセンター長の役割とは、「彼／彼女たちの経営資源化」にあるといSV の持つ可能性と課題※長所／可能性※課題

高いコミュニケーション能力「顧客視点」しかない

多くがオペレータとして優秀だった人材なので、コミュニケーション能力は極めて高い

常に「お客様が〜」という 錦の御旗 を振りかざし、自社の置かれている環境などが目に入らない

顧客視点／顧客理解
常に顧客と対話し、顧客の傾向の変化やニーズを把握している

一般的なビジネススキルの欠如
オペレータとして非正規、中途入社がほとんどのため、一般的なビジネス研修を受ける機会がないことが多い

自社サービス／プロダクトへの深い理解
この理解がないと顧客対応はできない

外部交流の機会が少ない

自社業務プロセスのペインポイントの理解常に多忙でセンター内の仕事がほぼ100％のため、外部の人材との交流などが極端に少ない。名刺すら持たされていないケー
スもある

顧客の指摘を常に真っ先に把握できる立場なので、どこでつまずいているかも理解している

チームマネジメント力

保守的な思考／指示待ちに陥りやすいさまざまな属性のスタッフを取りまとめる能力を体得しやすい

もともと受け身体質になりやすい組織（他部署の事業の受け皿）なので、新しいチャレンジを敬遠する意識が作られやすい

えそうだ。とはいえ、S V やリーダーにも署からの着任が一般化しているキルの欠如」といった欠点は、的課題や弱点はある。図３に、前記が、S V ／リーダーは正社員化が確なトレーニングの機会提供で払した長所とともに課題も列記し進んでいるにもかかわらず、そう拭すべきだ。これもセンター長のた。主に、L O Y の審査会においてした動きはあまり見られない。人役割といえる。

言及された課題だ。

手不足で優秀な人材を確保するこ

現役のセンター長が次世代のキ最も多く、毎年のように課題ととがミッションの「令和のセンタャリアパスを整えることは、他部して挙がるのが「一般的なビジネー長」にとって、「現場リーダーの署で活躍したセンター経験者が、ススキルを体得する機会がなさすキャリア」の制度化─“キャリアセンター長や C S 部門の統括責任ぎる」という点だ。細かいところの壁の打破”は大きなミッション者として戻って来る、あるいは経では一般的には業務に必要とされと断言できる。

営陣に参画するといったロールモるオフィスソフトの操作、プレゼ

萬年氏は、「 S V やマネージャー

ンテーション力。中堅社員向けにには、チャレンジしたい人材を積実施されることの多いリーダー研極的に登用することが重要。また、次ページ以降では、2023 年の修やビジネス上の実践課題研修なコールセンターから他部署へ異動

M O Y 受賞者の取り組みをまとめど、「学ぶ機会」が圧倒的に少ない。

できれば、そうした人材が活躍する。前記したように現場でのオペまた、コールセンターという閉ざることで社内でのコールセンターレータ経験を経た人材が多く、まされた空間に常駐し、極めて多忙に対する評価を高め、スキルアッさに「キャリアの壁」を打ち破っなため、他部署の同年代との交流プを目指す熱意ある人材の確保にたロールモデルといえる。また、機会も少なく、同業・異業種問わもつながる」と「正のスパイラル」

他部署異動の１名も、現場を良くず他社人材との交流に至っては皆の効果も強調している。

することに尽力し、センターを「異無に等しい。
センター長は、人事異動で他部

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CallCenter Japan 2024.9

そのためにも、図３で指摘した「顧客視点への偏り」「ビジネススデルが増えることにも貢献できるはずだ。

動したい部署」のトップにした功労者だ。