2021 年 5 ⽉ 10 ⽇

2020 年度決算説明会 質疑応答
沖電気⼯業株式会社

全体感
Q︓FY21 計画について、営業利益および経常利益が 120 億円に対して、当期純利益が 35 億円となっている。特別損益含め、特殊要因があるのか。
A︓海外事業を中⼼とした構造改⾰を 2 年がかりでやっている。FY21 も前期並みの構造改⾰費⽤を織り込んでいる。
Q︓前回の説明では、海外⼈員約 500 ⼈減少させるうち、350 ⼈ぐらいが減り、進捗していた印象。⼈員の削減幅が減るにも関わらず、前期と同レベルの構造改⾰費⽤が掛かる背景はなにか。
A︓FY19 末約 800 名に対して、FY20 末は約 585 名。3 割削減は実施済み。FY21 では、400 名程度まで減らす。中計通り、FY19 対⽐、欧州 7 割減、⽶州 8 割減、アジア 3 割減を計画。これらの費⽤を織り込んでいる。
Q︓FY21 営業利益 120 億円計画の前提を確認したい。中計 3 ヶ年で、共通機能の改⾰やプリンター構造改⾰などにより 180〜190 億円の改善が想定されている。この構造改⾰の寄与度は、FY21どのぐらいか。中計⽬標が FY22 営業利益 200 億円に対して、FY21 が 120 億円の計画。これは、投資が増えているからなのか、コロナ状況も織り込んだ慎重な計画なのか、FY21 の数字の作り⽅を確認したい。
A︓短期的に⾒ると、FY21 の営業利益は当初想定より若⼲弱含み。その要素は⼤きく 3 つ。1 つ⽬はコロナ影響。C&P の海外事業が⼤きく影響を受けている。FY20 後半から緩やかに回復に向かうと想定していたが、⻑期化している。2 つ⽬は投資。国内外問わずコロナ影響等もあり、上市のタイミングが後ろ倒しになっている。新しいフロンティア開拓も⾒えてきていることもあり、投資は緩めずに当初計画通り継続。3 つ⽬は構造改⾰効果の出⽅。本社費⽤を中⼼とする共通機能の改⾰による 40 億円削減については、中計 3 年⽬に⼀番効果が出る。FY20 では物流費等を中⼼に 5 億円程度、FY21 は 15 億前後。海外⼈員や調達コスト改⾰による 140 億円削減については、着実に効果は出てきている状況。調達コスト３ヶ年 100 億円削減については、各年効果は⼤体 3 分の 1 ずつ。

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Q︓中計⽬標である FY22 営業利益 200 億円に対する感触を確認したい。
A︓FY20 はコロナにより⼤分厳しいスタートとなった。特に C&P の海外 ATM 事業。インド、インドネシアをはじめとする東南アジア、ロシアの⼊札案件が軒並みシフトした影響が⼤きかった。ただ、コロナ影響により案件はシフトしているが、案件そのものが無くなった訳ではない。全体的な計画としては、開発も含めて順調に進んでいるという認識である。FY22 計画に対しては、既に受注した案件もあり、⼤体⾒通せる状況にある。SS については FY23 から⼤型案件が幾つか開始する予定で、その⼯事進⾏基準等の影響もある。実現可能な数値と⾒ている。

Q︓配当性 30％、安定配当を⽅針とされている中、FY21 増配を計画し、配当性向はさらに⾼まる。
積極的な成⻑投資もしていく中、今回の判断に⾄った背景を確認したい。
A︓安定配当を⾮常に重視している。配当性向は⼀つのベンチマーク。⼀過性やノンキャッシュ要因を考慮した場合の 3 割はどのような⽔準であるか、ということも視野に⼊れた上で、FY20 は 20 円、FY21は 30 円の配当を計画。配当可能原資を毀損することなく投資と成⻑を両⽴できると、総合的に判断した。

Q︓FY21 のコロナ影響を確認したい。
A︓FY21 のスタートとしては、国内の製造業については、好調なスタートが切れると⾒ている。半導体検査装置関連の引き合いは、2 ⽉、3 ⽉ぐらいから急激に受注が増加している。⾃動⾞関連は、FY20 末ぐらいから急に⽴ち上がり、復活してきている。SS については、エアライン、鉄道関係は引き続き影響が⻑引くと⾒ているが、通信関係、社会インフラ系がその分を補い、計画的には延伸した部分をカバーできると⾒ている。

Q︓2022 年、2023 年に向けて、SS と C&P のそれぞれの WACC と ROIC のイメージはあるか。資本コストを上回る ROIC を出すポートフォリオを組んでいるのか。基本的な経営の考え⽅を含めて、聞きたい。
A︓現段階においては、⼀律で⼀つの指標を提⽰する形にはまだ⾄っていない。ROIC や WACC の考え⽅は、SS と C&P で⽬標値が違うと思っている。本中計においては、この 2 つの事業セグメントを分け2ているが、将来的には、例えば C&P が単独事業ではなく、顧客への提供形態、全体の中での商品構成という形に、段々と事業形態を変えていきたいと思っている。

ソリューションシステム成⻑戦略
Q︓OKI の DX 領域とはなにか。
A︓資料 5 ページにあるとおり、デジタイゼーション、デジタライゼーション、そして DX（デジタルトランスフォーメーション）、これらに関する案件を、DX 領域としている。エンタープライズ、パブリックのそれぞれの分野において、⾮常にデジタル化が進んでおり、顧客も DX 投資としてどんどん増えている。
Q︓中計⽬標達成の確度を確認したい。FY22 の売上がかなり伸びる⾒⽴てになっている。数年後に予定している⼤型案件は、中計期間中に貢献するのかどうか含め、コメントしてほしい。
A︓FY19 より⼯事進⾏基準を導⼊したため、FY23、FY24 にサービスインする案件についても、FY22への売上を織り込んでいる。内容としては、パブリック系が多く、消防指令や防災など。キャリア系の5G を含めた DX を⽀えるネットワーク投資も引き続き旺盛。
Q︓さまざまなプラットフォーマーがいる中で、OKI が⽬指すプラットフォームとは何か。全社共通のものなのか、各セグメントでそれぞれあるものなのか。また、そこでのポイントは、他社の場合、M&A を実施することと考えるが、それについては今どうなっているのか。或いは、他社のビジネスモデルとは違う考え⽅なのか、教えてほしい。
A︓⼀般的なプラットフォーマーは、GAFA&M、⽇本では⽇⽴もいる。こうしたプラットフォーマーとは連携しつつ、OKI はエッジ領域でのプラットフォームを提供している。Intel とのアライアンスで OpenVINO というミドルウェアを使うことにより全社的なエッジ側の共通プラットフォームとしている。これの⾮常に良いところは、学習したいろいろなモデル、Google のモデルや Microsoft のモデルを変換することで、エッジで使えるということ。これはとても重要。その結果として、パブリックソリューション、エンタープライズソリューションへのエッジソリューションが提供できる。
M&A に関しては、まだ⾔えないが、具体的に進⾏している案件がある。ベースの領域を補完してその上で新しい領域も出せるようなものと考えている。
Q︓クラウドとは連携し、エッジの⽅で共通となるセンサーネットワークなどを提供するということと考えるが、そのレイヤーのレベルが道路交通・防災と、⾦融流通運輸・製造とで、位置づけが違うように感じる。
同じように AI、5G、6G の中でのスペック、ミッションクリティカルの度合い、レイテンシーなども微妙に違う。そこは共通化していくのか︖それとも個別にエッジやプラットフォームが存在する、と理解すれば良いのか︖
A︓エッジ領域の⼀つの特性は、現場、しかも業務特化であるということ。OKI は⻑年、道路や航空管制、鉄道関係の指令、消防の司令などを⼿掛けきた。こうしたミッションクリティカル性が⾼いものについては、技術的な要素があれば誰でもできるというところではない。そういったことを活かす。⼀⽅、フロ3

ント系の⾦融サービスなどは、スピードが重視されるケースもある。そういった意味で、位置づけは違う。
ただ、実感として、DX や OKI の AI モデルについては、センサー、ネットワーク、データ解析、クラウド連携等、これらは共通化できると考える。そこにおけるクリティカル度をどうするかは、OKI が⼒を発揮するところ。アーキテクチャー的には共通化できる要素が⾮常に⾼いと思っている。
Q︓設備投資について、FY21、FY22 の累計で 170 億円の計画となっている。新⼯場新設 60 億円の計画はあるにしても、これまでに⽐べると⾼い⽔準にある。⼯場新設を除いて、設備投資の主な内訳はなにか。
A︓計画には、⽣産以外に開発に使う設備も含んでいる。SS は事業領域が広い。そのため、設備もかなり幅広く投資する。具体的には、AI エッジの交通関係、防災関係、建設関係など。顧客と実証実験をやっており、OKI の設備を使っている。そういった要素がある。また海洋関連に関しては、評価設
備があるが、その⽼朽化対応も含めて、⼤きな設備投資を⾏う予定である。
クラウド基盤に関しては、パブリッククラウドとの連携を今後より強化するが、プライベートクラウドとのハイブリッドである部分がある。データセンターにおけるクラウド基盤の更改等もある。
Q︓ローカル 5G×AI エッジは、かなりユニークで OKI らしい。実際それが勝っているかどうか。また、どれぐらいの⼿持ちの案件が⾒えてきているのか、状況を確認したい。
A︓ローカル 5G×AI エッジ。ビジネスが本当に成り⽴つのはいつかという話題もある。⼀⽅、OKI は 140
年間、ネットワーク通信をやってきた。それぞれがどういう動きをするかというのは、⼤体分かっている。例
えば、この中計期間、FY22 では、サブギガ帯、920 メガ帯を使ったアプリケーションであるスマートメーターの売り上げを⾒込んでいる。これはローカル 5G ではないが、ローカルなネットワークという共通の使われ⽅である。また、これはローカルではなくパブリックかもしれないが、LTE ゲートウェイというもので、ATM のネットワークである ISDN の置き換えが⾮常に進んでいる。広い意味で、固定網から無線や移動網に、その場で⼀番⼤事な、リーズナブルな技術に置き換えが進んでいる。
ローカル 5G に対して期待しているのは、光ファイバーの置き換えができるようなネットワーク。⽇本でも⼤きい⼯場では、構内に光ファイバーがかなり⼊っている。それを置き換える際、無線であるが、⾼信頼性で⾼い帯域が取れるローカル 5G に興味を持たれている⽐較的⼤きい製造業がたくさんいる。そこでやりたいことは、まさに AI エッジ。いろいろなセンサーなどでデータ収集をやっていきたいということ。その辺はビジネスとの組み合わせがあるが、間違いなくこの流れがどんどん進んでいくと考えている。

コンポーネント＆プラットフォーム事業
Q︓ATM 技術のリテール転⽤について、具体的にはどのような製品を想定しているのか。
A︓キャッシュレスの時代になっても、現⾦を扱うところは出てきている。その⼀⽅で、⼈⼿不⾜などもあり、リテールにおいて、現⾦のリサイクル需要は出てきている。ただ、OKI は POS もやっていないし、リテールのノウハウもない。従って、OKI は⼼臓部である現⾦処理機を提供することによって、パートナー企業がリテールに適したシステムを構築する。この組み合わせが⼀番分かりやすく、⼀番近い将来出てくる4

であろうパートナーだと思っている。
更に、リテールだけでなく、医療においても、薬や医療の検査機器といったところに対して、メカトロの技術や⾼信頼性の技術を適⽤していきたいと考えている。
Q︓FY22 数値も含め、営業利益がかなりジャンプアップする計画になっている。収益⾯の回復が想定より 1 年遅れているという話もあった。中⻑期の 10 年後を含めてのロードマップを⽰しているが、FY22の営業利益については、中⻑期的な⽬線で先⾏投資をし続けて、かつ⾜元コロナもあるので、ここは少しビハインドする可能性を想定したほうが良いのか。数値のイメージ感を確認したい。
A︓FY21 については、EMS 関係の半導体装置関係が、この 3 ⽉、4 ⽉に急速な回復を⾒せている。
昨年は⼀部主要顧客の需要回復が遅れたが、その回復が確実に⾒えてきているということであり、C&P 全体の回復が⾒込める。⼀⽅、中計未達に関しては、先⾏投資が続いている要因もある。今中計では、それが成果として出てくるものはわずかであると考えている。従って、その先⾏投資が続いている分で若⼲のビハインドがある。加えて、コロナの影響をどこまで⾒るかが結構⼤きなことだと考えている。FY20 のコロナ影響については、案件が消滅したとは思っておらず、これはシフトしていると考えている。そのシフト分をどのぐらい⾒込むか。ここがかなり⼤きな要素である。コロナによって左右される部分が結構あるという中で、その間を取っているのが、今の FY21 計画である。
Q︓資料 7 ページの収益性のイメージ観を教えてほしい。旧 EMS のメンテナンスや計測が増えると、収益性が上がるイメージを持っていた。⼀⽅で、（医療などの）新分野は恐らく先⾏投資があるので、急速には収益性は出ないだろうと推察する。これまでの⾦融向けと⽐較して、パートナー経由で、流通・⼩売り向けに出した場合、収益性はどう変化してくるのか。
A︓⾦融向けは、収益性は良かったが、ボリュームがあってこその収益性であった。今回のリテールシフトにあたり、OKI はコアとなる⼼臓部分のみをパートナーに提供するので、トップライン的には⾦融 ATM に⽐べてそこまで⾼くならないと思っている。ただ、OKI の得意領域を提供するので、利益率は⾼くなる。
そのときの物量の BEP も低く抑えられるので、少量多品種をいろいろなパートナーに提供して、パートナーの皆様が市場に提供するというモデルを作りたいと思っている。ただ、そこには少々時間が掛かる。
EMS については、⽣産だけでなく、設計、開発から評価を含めて、保守、運⽤サービスまで⼿掛けると、それなりの利益率を稼げると思っている。
プリンターも、オフィスプリンターから、より特徴のあるインダストリー系のプリンターにシフト。リテール系が多いが、今までの消耗品ビジネスモデルから脱却することによって、本体でも収益を取っていく考え。
Q︓EMS から DMS へ、というチャレンジは⾮常に有意義。⼀⽅で、マーケティング⼒の課題認識をされている。開発においては、今までプリンター、ATM という分かりやすいターゲットがある中で仕事をしてきた⼈たちも、新しいものをどんどん取り込んでいくというかたちに変えていく必要があると思う。こういったカル
チャーの転換について、取り組んでいる事例があれば教えてほしい。
A︓EMS、DMS は、今まで顧客⾃⾝がビジネスの中核として⾏っていたことを、OKI に任せていただくこと。
まず信頼関係がなければ絶対に発注頂けない。更に、ただ単に⾔われたものを作っているだけだと、5下請けになってしまい、価格競争になってしまう。今まで⾦融で培ったノウハウ等を、例えば仕様に盛り込むとか、提案をするといったことをどんどんやっていきたいと思っている。そのためにはやはり市場を知らなければいけない。世の中で起こっていることを知らなければいけない。リテールおよび医療等々を絞り込んだ上でやっていきたいと思っている。⾦融のプロから、リテール側を⾒るという⾯でも、顧客にとって価値のある情報はある。
カルチャー転換について、C&P グループ全体で取り組んでいる。3 事業統合して、関係会社も含めて45 社ぐらいがグループに属している。例えば、若い⼈が提案をしたことに対して、プロジェクトを組む等。
⽣産統括本部では、スマート⼯場のネタを作る等実⾏している。スモールサクセス、アーリーサクセスを⽬指して、若い⼈を集めた活動を積極的に⾏い、早めに成果を作らせる。それをみんなに⾒せることによって、カルチャーの転換をしていくということをコーポレート部⾨とともに展開している。

（注）本資料における予想、⾒通し、計画等は、現時点で⼊⼿可能な情報と、合理的であると判断される⼀定の前提に基づいております。したがって実際の業績は様々な要因により異なる可能性があるます。
なお、記載内容につきましては実際のやり取りに即しておりますが、理解しやすいように部分的に編集を加えております。

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