蝶理の全 体 像

社長メッセージ

Top Message

時 代の変 化に即 応 することで 成 長を続けてきた 蝶 理は、独自性に磨きを掛けながら、
次 世 代を見 据えた 基 盤づくりを推 進します。

蝶理の独自性と使命

る使命のもと対応し続けた経験は、社員の自信にも繋がったと思います。長い歴史の中でそれぞれの時代の変化に対応してきた蝶理は創業160年を超える歴史の長い企業ですが、2003年度に蝶理は、これからもその対応力と機動力を活かし、3事業の複合「新生経営計画」を策定し、新生蝶理として再出発を果たした若い型専門商社として、次世代での成長を目指します。

企業でもあります。過去、多額の銀行借入資金をもとに、幅広い事業分野に進出しましたが、時代の変化に対応できず、幾度も代表取締役社長
社長執行役員 CEO & COO

先濵 一夫

3

蝶理株式会社

多額の損失を計上し、経営危機に陥りました。そこから資産効「 Chori Innovation Plan 2022 」の振り返り

率を意識した経営に舵を切り、収益性が高く、かつ蝶理の専門

中期経営計画「Chori Innovation Plan 2022」の最終年度で性を活かせる事業へ選択と集中を進め、現在の繊維・化学品・ある2022年度は、世界・日本経済ともに先行きが不透明な事業

機械事業があります。
「新生経営計画」の開始から、1年また1年環境でした。しかし、蝶理の事業基盤の強さが示され、全事業でと着実に業績を改善させて歩み続けた結果、2022年度は売上増収となり、定量目標も全て達成する形で中期経営計画を締め

高3,294億円、経常利益124億円となり、2021年度に引き続き、くくることができました。事業別で見ると、繊維事業ではコロナ

経常利益及び親会社株主に帰属する当期純利益ともに過去最禍の国内衣料品市場の低迷により、2020 年度から2022 年度

高益を更新し、稼ぐ力を表す経常利益ベースの資産効率（ROA）上期まで厳しい経営環境が続く中で、事業のさらなる基盤強化

は、2022 年度末で9.0%に上りました。この最大の功労者は、を目指し、繊維本部を一本部制に組織変更し、グローバルな事

繊維・化学品・機械事業のそれぞれにおいてグローバルなネッ

業基盤の整備、事業ポートフォリオの最適化等、変化し続けなトワークを活かしながら、市場開拓に果敢に挑んできた蝶理のがら、中期経営計画の 3 年間で経常利益を拡大できました。

一人ひとりの社員であり、これまで、少数精鋭ながら各事業で成2022 年度下期からようやく、SDGs 商材への需要の伸長等、長分野を見極め、商機を逃さずに事業を拡大してきました。

事業環境が整う中、高機能商材で他社との差別化を図りながら自動車メーカーや家電メーカーが業績を拡大した高度経済成

事業を拡大することができ、最終年度の2022 年度は期初目標

長期や、インターネットが一般に広く普及した1990年代等、時代に近い利益水準となりました。化学品事業は、2020年度2Q以の変化の中で、度々、商社不要論が取り沙汰されてきました。しか降の市況良化の波に乗り、既存事業の深掘り、新しいサプライ

し、商社は存在し続け、業績を伸ばしてきました。そして、2020年

チェーンの構築等により、高い利益水準を維持できました。しかには新型コロナウイルス感染症が世界のサプライチェーンに大きし、2022 年度下期以降、全般的な需要低迷、市況悪化で少しな打撃を与えた中、蝶理はお客様が必要とするモノを滞りなく供勢いは落ちていますが、収益力はコロナ前に比べて確実に上げ給し続け、また、そこに蝶理ならではの付加価値を付けることで、ることができたと評価しています。これからも、事業投資を含めお客様の需要に応えてきました。奇しくもコロナ禍により、蝶理た様々な施策で収益性の高いビジネスモデルへさらなる転換をの役割や使命が再認識されたことを感じるとともに、モノを届け推進します。機械事業は、自動車への需要が高まる中南米や欧州

Tsumugu Report 2023

4

蝶理の全 体 像

社長メッセージにおいて、ビジネスを拡大しています。一方で、アラブ首長国連

この軸を意識しながら、足りない部分を補強しつつ、取り組みが邦の取引先向け回収遅延債権に対する貸倒引当金の追加計上進んでいる部分はさらに磨きを掛けます。定量的な目標としては、

により、2022年度は増収ながらも、13億円の経常損失となりま

2030年度に売上高4,000億円、税金等調整前当期純利益200

した。引き続き、回収に尽力するとともに、再発防止策として事億円としました。

業投資の際のカントリーリスクに留意し、リスクマネジメント体
制を強化します。

2023年4月に新たな中期経営計画「Chori Innovation Plan 2025」

人的基盤強化の面では、人事制度を大幅刷新し、社員が納得を策定しました。2017 年度より「Chori Innovation Plan」を感を持って働くことができる評価基準や給与体系の整備に努め

掲げ、経常利益100億円台常態化のための施策を推進してきまてきました。新卒採用はもちろん、現在推進しているキャリア採したが、「Chori Innovation Plan 2025」はその総仕上げと位置用においても、蝶理が専門性を持った優秀な人材から選ばれるづけています。前中期経営計画「Chori Innovation Plan 2022」

企業であり続けるために、様々な目に見える変革をこれからも進では、連結グローバル事業軸運営を推進し、海外を起点に業績

めていきます。

を拡大しました。このグローバル展開を基本戦略①として継続

また、より効果的な研修制度の拡充等、人材育成の体制を再整

フリー、急速に進むデジタル化、AI活用等の「新しい社会」の到来

しつつ、サプライチェーンの多様化や市場変化への対応を進め備する投資を行います。社外での人権尊重については、サステナがあります。SDGs商材へのさらなる需要の拡大や製造業の大きます。基本戦略②として、サステナブルなビジネスを創出するた

ブルなサプライチェーンの構築のため、定期的にCSR調達アンな変化が見えてくるはずであり、私たちはこの変化に対応しなが事業環境認識めに、多様化する顧客ニーズに合わせたサプライヤーの開拓や、ケートを実施していますが、将来的には人権デューデリジェンス

ら、成長するアジアを中心に事業の持続的な成長を目指します。

蝶理が古くから事業基盤を構築し、強固なサプライチェーンを確コロナ禍で停滞していた事業投資・M＆Aを推進します。コロナの実施も視野に入れながら人権尊重の取り組みを拡大します。

1970〜80年代にシンガポール、タイ、マレーシアに現地法人を立している中国では、2022年12月よりゼロコロナ政策が大幅に禍で遅れていたチリのリチウム化合物製造プロジェクトは、まだガバナンスについては、新興国をはじめとするカントリーリスク

設立、早くから東南アジアでのビジネスを行ってきました。2016

緩和されました。これに伴い、春節にあたる2023年1月下旬からまだ固めるべき点はありますが2023年度には方向性が定まるや地政学リスクへの対応の強化に加え、2023 年度より経営指

年にはベトナムに現地法人を設立、2021年度に子会社化した

中国国内の消費拡大を見込んでいましたが、想定していたほど需予定です。また、蝶理が主体性を持って展開できるビジネスを前標としてROICを導入し、資本コストをより意識した経営を加速（株）STXのベトナムの縫製工場は、現在コロナ禍から回復し本要は伸びていません。世界的にもインフレの影響で消費関連商

提に、環境や健康等の成長分野への事業投資を具体的に計画させていきます。一方で、女性役員や女性管理職の登用を課題

格稼働を果たしています。これらの拠点を活かし、2030年度に材の需要低迷が続いています。中国国内の需給バランスは乱れしていきたいと考えています。

として認識し、女性をはじめ経営層の多様化を推進することで、は日本の約2倍のGDPになることが予測されるASEAN諸国での経営視点の多様化を拡大します。

ビジネスをさらに拡大します。成長著しいインドへも駐在員を既ており、化学品をはじめとする市況の悪化を注視しています。

基本戦略③では、ESG経営の推進を掲げました。環境について

米中問題を中心にした世界の分断に注視しつつも、ASEAN

は、蝶理グループとして2050年までにカーボンニュートラルを目

ここまでに挙げた基本戦略①〜③の基盤となるのがDX戦略

地域やインドを中心とするアジア諸国での安定したサプライ

指し、2022年6月よりTCFD提言に基づく情報開示を開始していです。約20年以上の間利用してきた独自システムから切り替え、「新生経営計画」をスタートさせた2003年から20年間、様々チェーンの構築に引き続き尽力し、リスク回避を含めたニーズのます。
「Chori Innovation Plan 2025」では、1.5ºCシナリオを含め、2025年度からSAPの本格稼働を目指す全社業務変革プロジェ

な社会の変化、ニーズに対応しながら私たち自身が変わること多様性に対する対応を進めます。一方で、リスクは意識しながら、シナリオ分析をブラッシュアップするほか、Scope1からScope3

クト「CARAT」を2022年4月に始動しました。変革には労力をで、蝶理はここまでの成長を遂げてきました。この先も持続的に

世界の工場として、また、市場として大きな影響力を持つ中国でまでの実績算定を継続していきます。また、事業を通じた環境課題

伴いますが、SAPの導入により業務の標準化を進めることで効成長を果たすために、DX変革や女性活躍を含めた人的資本ののビジネスにも引き続き注力し、東京・大阪・上海を基軸としたへの貢献を推進します。繊維事業では、サプライチェーン全体のサ率性を高め、データを蓄積することでデータを活用した営業競拡充、活用を意識した組織の再編等、新たな変化を積極的に推グローバル展開を今後も推進します。

ステナビリティの実現を目指す「BLUE CHAIN 」に注力し、化学争力を強化します。変化に強いフレキシブルな経営を実現する進します。一方で、20 年・30 年先も変わらないものは、蝶理の品事業でも、生分解性樹脂やプラントベースフード等SDGs商材

ために、SAPの導入を推進、蝶理が新たな組織へと生まれ変わ

DNAです。単なるトレーディングに留まらず付加価値の高い商の取り扱いを拡大し2025年度のSDGs商材の売上高は500億円

るための骨格を作ります。

材で需要に応え続け、高い専門性を活かし細やかな対応でお客®

VISION2030と「Chori Innovation Plan 2025」
の基本戦略

5

このVISION2030を私たち蝶理の未来のありたい姿として、（2022年度比2.5倍）
を目指します。

に派遣しており、さらなる成長基盤の構築を進めます。

様の夢に挑戦し続けることで自らの夢に挑戦することは、今後も社会への取り組みとしては、蝶理の最大の資本である人材へ

蝶理の不変のDNAです。
「蝶理ならこの難題に挑んでくれる」

2030年のありたい姿として、VISION2030を新たに策定しましの取り組みを強化します。具体的には、社員が自身の成長と働き

蝶理のさらなる成長を見据えてた。蝶理が持続的な成長を果たすためには、経営の基盤となるがいを感じながら日々の業務を行えるよう、エンゲージメントの

私が2015年に蝶理の代表取締役社長に就任してからの8年間だ

えながら、世の中の変化をビジネスチャンスに変え、VISION2030

社 員の 健 康、社 会との 共 生、そして時 代 の 変 化 に対 応した向上や健康経営を推進します。特に、蝶理の次世代の成長のた

けでも社会は大きな変化を遂げました。近年では、気候変動とそを達成するための基盤づくりを推進します。

ビジネスのイノベーションを常に心がけることが重要です。そのめに、優秀な人材の確保・育成が重要です。新卒・キャリア採用の対策としてのカーボンニュートラルの潮流をメガトレンドとしため、「Sustainable」「Well-being」「Innovation」の3つの軸でにおいて、即戦力となる優秀な人材や多様なバックグラウンドをて注視しています。2030年のCO2削減目標達成、2050年のカー

ありたい姿を改めて明らかにしました（VISION2030

持つ人材を確保することで、ビジネスの幅をさらに拡大します。

ボンニュートラル達成のロードマップの上に、SDGs、ジェンダー

蝶理株式会社P.12）。

「蝶理なら何か新しいことをしてくれる」というお客様の期待に応代表取締役社長
社長執行役員 CEO & COO

Tsumugu Report 2023

6

蝶理の全 体 像

財務戦略
中期経営計画「Chori Innovation Plan 2025」の基本戦略

中 期 経 営 計 画「 C h o r i I n n o v a t i o n
P l a n 2 0 2 5 」の基 本 戦 略を実 行し、
蝶 理の次 世 代 成 長のための基 盤づくりを推 進します。
取締役 常務執行役員
経営政策本部長

迫田 竜之

2022年度業績の振り返り
中期経営計画「Chori Innovation Plan 2022」の最終年度

一方で、機械事業において、アラブ首長国連邦の取引先ににあたる2022年度は、売上高3,294億円、経常利益124億

対する回収遅延債権について、2022 年度に貸倒引当金繰

円、ROA（経常利益ベース）9.0%、ROE（当期純利益ベー入額17億円を追加計上しました。人口、GDPともにアフリカ

ス）11.8%となり、掲げていた定量目標を全て達成しました。

最大であるナイジェリアを仕向け地として事業拡大を図ってまた、2021 年度に引き続き、経常利益及び親会社株主にいましたが、コロナ禍に起因するサプライチェーンの混乱や帰属する当期純利益は過去最高益を更新しました。これは、石油減産により同国内で外貨が不足し、回収遅延債権が発

世界各地の拠点を事業で繋ぐ「連結グローバル事業軸運営」

生しました。ナイジェリアからの資金移動の制限が続いていを推 進した結 果であると評 価しています。特 に、「Choriることから追加計上を行い、累計での貸倒引当金繰入額はInnovation Plan 2022」はコロナ禍での中期経営計画とな

24億円となります。これについては引き続き回収に尽力してりましたが、世界的なサプライチェーンの混乱、原材料費のいきますが、会計的な手当ては終えています。2023年度より高騰等の市況の変化をポジティブに作用させるだけの対応スタートした「Chori Innovation Plan 2025」では、取引先、力や、市場での専門性という蝶理の特色が活かされたと考え市場の動向だけでなく、国情や資金調達の流れにも注視して い ま す。ま た、「Chori Innovation Plan」に お い てながら事業展開を図ることで、再発防止に努めます。

推進したM&A戦略が2022年度までに着実に業績の拡大に寄与しています。

2021年度7を及ぼしていませんが、多くの取引先において、BCP対策とInnovation Plan」の総仕上げと位置づけています。この「Chori

して特定の国に依存しない体制づくりが進んでいます。これ

Innovation Plan」では、これまで想定を上回る収益成長を達成に対応し、蝶理ではASEAN諸国の駐在員を増強し、新たなし、収益を上げることに自信を持つことができました。この稼ぐ

サプライチェーンの構築を進めています。市場や世界動向の「Well-being」と い うことと 歩 調 を 合 わ せ「Sustainable」

変化をチャンスと捉え、これからも注力地域におけるビジネ「Innovation」をバランス良く組み合わせ、将来にわたり持続的ス拡大を目指します。

「連結に成長できる企業像としてVISION2030を掲げました。

事業ポートフォリオの見直し・組み換えについては、2000

グローバル事業軸運営」を要とする基本戦略は継続して推進し年代初頭までの苦難の時代に心血を注いだ歴史があります。

ながら、コロナ禍を経験したことによる変化への対応力を活か事業の選択と集中を行った結果として、現在の繊維・化学

し、各事業でグローバルでのビジネス拡大を図ります。一方で、品・機械の事業があり、収益性の高いこの3事業を成長させ

中長期的な成長のためには、さらに上のステージへの進化が必てきました。この意味で、現在のポートフォリオは良好な状須です。将来にわたり持続的に成長できる企業として、現在の態であると考えていますが、今後も、各事業の管理単位の中蝶理に不足している基盤を構築することを「Chori Innovation

で収益性を確認しながら、最適な事業ポートフォリオの構築

Plan 2025」の大きなテーマとしています。具体的には、東証プを図ります。加えて各事業の今後の成長に繋がるM&Aにつライム上場企業としてのガバナンス体制強化や、事業を通じた

いては、引き続き積極的に推進しています。

地域・社会との共生等に注力していきます。また、2022年4月よ

2023年度の業績予想

り、全社業務変革プロジェクト「CARAT」を始動し業務変革を

2,841

2022年度

（億円）

増減額

3,294

2022年度計画

達成率

（億円）

2023年度

進め、2025年度から基幹システムを本格稼働させることを目指

業績予想

売上高

新中期経営計画
最終年度計画

3,400

3,600

税金等調整前当期純利益

140

160

親会社株主に帰属する当期純利益

94

110

ROA（当期純利益ベース）

̶

7%以上

イナ問題や世界の二極化を懸念しています。現状、これらのROE（当期純利益ベース）

̶

12%以上

リスクは、蝶理が展開するサプライチェーンには大きな影響

ROIC

̶

約10%

しています。業務の標準化やデータドリブン経営を推進することで、将来事業を支えるDX経営基盤の構築を図っていきます。

2025年度の目標達成のリスク要因として、ロシア・ウクラ

財務健全性
現預金や売上債権の増加に伴い、2022 年度末の総資産は

財務健全性

1,432 億円、自己資本比率は50.4%となりました。自己資（億円）

本比率は50% 前後を目安としていますが、今後はコロナ禍

1,500で停滞を余儀なくされた事業投資やM&Aを中長期的に推進1,000させる計画です。

連結業績と中期経営計画「Chori Innovation Plan 2022」の達成率
売上高「Chori Innovation Plan 2025」は、2017年度から続く「Chori0

たな経営指標として各事業の管理単位ごとのROICを導入

-500

2,800

117.6%しました。苦難の時代を経て2003年に策定された新生経営̶

計画では、収益性の高い分野に注力し、筋肉質な体制を作り上げるという構造改革を行いました。そのため各事業では従

75

48.5

50.4

651

722

50
25

500

バランスシートマネジメントについては、2023年度より新

+453

（%）

1,432

1,341

総資産

-69

-139

2021 年度末

2022 年度末

自己資本

ネット有利子負債0

自己資本比率

売上総利益

307

371

+64

̶

販売費及び一般管理費

213

244

+31

̶

̶

営業利益

93

127

+33

108

117.2%

来、資本効率を意識した経営を行ってきた歴史があります。

経常利益

2022年度末

124

+22

110

113.1%

今回、改めてROICを指標として加えることで、蝶理の中長

2021年度末103

ROA（経常利益ベース）

8.4%

9.0%

+0.6pt

親会社株主に帰属する当期純利益

68

81

+13

73

111.3%

期的な成長を各事業が意識しながら、より収益性の高い分

ROA（当期純利益ベース）

5.6%

5.9%

+0.3pt野に資本を投入する体制を構築していきます。

ROE（当期純利益ベース）

11.0%

11.8%

+0.8pt

蝶理株式会社

収益性・資本効率
増減

Tsumugu Report 2023

8

蝶理の全 体 像

参考資料

財務戦略

経常利益の増減要因と四半期業績推移

キャッシュ・アロケーション「Chori Innovation Plan 2025」の3年間は、約300億円の商標として適宜登録しています。また、取引先・得意先と税引後当期純利益を想定しています。このうち、約100億円

開発した技術については、特許もいくつか保有しています。

（億円）

を株主配当とし、残りの200億円は将来成長に結びつく投資

取り組みを推進している「BLUE CHAIN®」や、蝶理オリジナ

180に分配する計画です。配当方針としては、株主の皆様に安心

ル商材について、知名度を高めながら知的財産権を保護す

して蝶理の株に投資していただくため、連結配当性向 30%

るための投資も推進していきます。

最高益更新

△31

+49
△12
103

120

キャッシュ・フロー

た事業投資に注力するほか、事業活動を支える人材への投資やDX投資に充てていきます。事業投資やM&Aは、近年

+16

124

に加え、2023年度より株主資本配当率3.5%以上を掲げています。投資については、先述の通り、コロナ禍で停滞してい経常利益の増減要因（億円）

2021年度

2022年度

増減額

営業活動によるキャッシュ・フロー

–23

96

+119

投資活動によるキャッシュ・フロー

2

–3

–5

財務活動によるキャッシュ・フロー

–40

–31

+9

6

6

+0

キャッシュ・フロー合計

–56

68

+124

現金及び現金同等物の期末残高

120

189

+68

60

需要が高まっている環境や健康の分野に注力していきます。
具体的には、蝶理の中長期的な成長のために現在の事業展
開から補強することが重要である領域を見極め、グローバル

0

2021年度

増収効果

益率の向上

販管費の増加

営業外損益他

2022年度な案件に目を光らせていきます。また、製造設備を有していない商社という形態上、最大の資本は人材です。優秀な人材を獲得し、育成するための投資も拡充し、経営基盤の強化を換算差額

四半期業績推移（億円）

図っていきます。加えて、知的財産については、特に繊維事業でブランディングに注力しており、オリジナルの名称を蝶理の中長期的な成長に向けて蝶理は創業160年以上の長い歴史を持つ企業ですが、2003

蝶理は、繊維・化学品・機械の3 事業において、単なるト

年に策定した「新生経営計画」から再スタートを切ったとい

レーディングに留まらない事業展開を行い、ここまで業績をう意味では若い企業でもあります。その再スタートから20年拡大させました。蝶理の独自性にさらに磨きを掛け、きらりを経た2023年度、次期成長のための基盤づくりの総仕上げと光るその独自性をステークホルダーの皆様に感じていたとなる「Chori Innovation Plan 2025」をスタートしました。

だけるよう、他社との差別化を図りながら今後も成長を続け

グローバルな事業展開により、2023年度の計数目標を達成ていきます。

することはもちろんのこと、事業を通じた社会への貢献により、社会と持続的に共生する企業となるべく、歩みを進めていきます。

2021年度
3Q

1Q

2Q

4Q

売上高

607

694

758

783

営業利益

26

23

26

経常利益

29

24

親会社株主に帰属する当期純利益

23

17

年間累計

2022年度
3Q

年間累計

1Q

2Q

4Q

2,841

819

866

869

740

3,294

20

93

32

36

42

17

127

29

21

103

37

37

36

14

124

19

10

68

23

25

28

6

81

市場動向

為替レート※

石油価格

（円）
21

14

（円）

16.9

16.3
112.2

16.5

106.2

111.0

15.3
108.8

16.8
110.7

19.3
122.4

7

19.4

150

（ドル／バレル）（ドル／トン）
100.3

120

133.5
100

80

50

40

64.9
50.6
470.1

579.1

59.2

60.1

552.9

1,500
75.7
1,000

1,009.2

20.5

677.8

594.3

500

294.8
0

2017

人民元（左軸）

2018

2019

USD（右軸）※ 3月末時点（出典：蝶理期末日レート）

9

蝶理株式会社

2020

2021

2022

2023 （年） 0

0

2017

2018

NY原油※（左軸）

2019

2020

2021

2022

2023 （年）0

ナフサ※
（輸入）
（右軸）

※ NY原油は3月末時点。ナフサは3月単月平均（出典：蝶理調べ）

Tsumugu Report 2023

10

蝶理の全 体 像

高機能・高専門性を基盤として、
グローバルに進化・変化し続ける企業集団

新中期経営計画

DXによるビジネス変革・経営変革を推進しながら、①連結グローバル「 Chori Innovation Plan 2025 」

ありたい姿
4,000 億円

創出、③ ESG 経営の推進という3つの基本戦略を講じ、KPIの達成

売上高を目指します。

税金等調整前
当期純利益

2017年度より推進してきたChori Innovation Planですが、新しい中期経営計画は、2030年のビジョンを達成するための総仕上

戦略の詳細 P.13-14

売上高（計画）
税金等調整前当期純利益（計画）げとなります。蝶理グループは、「高機能・高専門性を基盤として、グローバルに進化・変化し続ける企業集団」を実現し、さらなる企
業価値の向上を目指します。

ステークホルダーのウェルビーイングを実現し、働きがいを感じ、
幸せになれる企業

3,600
3,400

Innovation
継続的なイノベーションと成長分野への投資で新しいビジネスを構築し、収益を上げられる企業

160
（億円）

124

3,565
3,300 3,294

3,117
2,800

3,000

103
2,841

87

87

140

3,294
110
2,800

85

75

Chori Innovation Plan

78
72

2,000 2,162

（%）

90
2,400

ROA

（当期純利益ベース）
（%）

70

ROE

（当期純利益ベース）
（%）
（%）

̶

7%以上

̶

12%以上

47

ROA

6.9

（経常利益ベース）

ROE（当期純利益ベース）

7.3

7.5

4.1

8.4

9.0

9.7

10.7

11.0

2.2

11.0

11.8

2017年度

2018年度

2019年度

2020年度

2021年度

2022年度

2023年度

2025年度（計画）（計画）

Chori Innovation Plan 2025
Chori Innovation Plan 2019

200 億円Well-being（億円）

売上高（計画）売上高（実績）経常利益（計画）
経常利益（実績）

新たなステージ

Chori Innovation Plan 2022

「経常利益 100 億円台常態化」の総仕上げ「 Chori Innovation Plan 2022 」振り返り「Chori Innovation Plan 2022」の最終年度となる2022年度の経常利益は124億円、親会社株主に帰属する当期純利益は81億円の基盤を構築しました。
繊維事業 「BLUE CHAIN®」構想（サステナビリティ全般の取り組みに対する新コンセプト）及びグローバルサプライチェーンマネジメントの拡充による繊維総合力の強化、（株）STXとのシナジー創出が進みました。

化学品事業 サプライチェーンの強化と新規商材拡充、事業投資及び新規開発の強化・推進、事業子会社の充実・M＆Aによる事業範囲の拡大により、事業投資型ビジネスモデルへの転換が加速しました。

機械事業 世界四極＋インドの市場開拓を進めました。新型コロナウイルス感染症の拡大やロシアのウクライナ侵攻等の地政学・カントリー
リスクを踏まえ、自動車及び自動車周辺ビジネスに特化し、欧州・中米との取り引きに注力しました。
継続課題 • 事業収益の拡大 • サステナビリティへの対応 • 新たなステージに見合った経営基盤（人的資本、DX） • リスクマネジメント

CIP2022

CIP2025
2025年度

重点施策とKPI

2016年度

2019年度

2022年度

連結グローバル
事業軸運営
海外現地法人
経常利益推移

12億円

19億円

32億円

M&A効果※1
M&A子会社化

3億円

6億円
アサダユウ、
小桜商会

25億円

株主還元
配当性向推移

20%目途

25%以上

30%以上

経常利益推移

70億円

87億円

124億円

160億円

税金等調整前当期純利益推移

72億円

93億円

128億円

160億円

STX

45億円

40億円
30%以上
DOE3.5%以上「 Chori Innovation Plan 2025 」の KPI
財務目標と過去最高益を更新し、中期経営計画計数目標全てを達成しました。中国化学品製造会社グループに対する貸倒引当金を計上した

2020年度を除き、2021年度、2022年度の2期連続で経常利益100億円台を計上し、新たなステージ「経常利益100億円台常態化」

CIP2019※1 M&A子会社経常利益−のれん等償却※ 2020年度より、企業会計基準第29号「収益認識に関する会計基準」及び企業会計基準適用指針第30号「収益認識に関する会計基準の適用指針」（2018年3月30日公表分）
を適用しています。

蝶理株式会社

VISION2030

サステナブルで豊かな社会を実現し、社会と共生できる企業

事業軸運営の推進、②変化に即応したサステナブルなビジネスの2023 〜2025 年度を対象とする、3カ年の新たな中期経営計画「Chori Innovation Plan 2025」を2023 年 4月に策定しました。

11

Sustainable

非財務目標
2025年度計画

売上高3,600億円• 環境等に配慮したSDGs商材の取り扱い拡大• 総合職の採用人数、及び、総合職への職種転換の合計人数に占める女性割合：30%以上

税金等調整前当期純利益

160億円

親会社株主に帰属する当期純利益

110億円• 管理職に占める女性の割合の向上

ROA（当期純利益※2ベース）

7%以上• 健康経営優良法人の認定継続

ROE（当期純利益※2ベース）

12%以上

ROIC※3• 男性社員の育児休業取得率の向上• DX（SAP導入）総投資額：約50億円

約10%※2 親会社株主に帰属する当期純利益（投下資本利益率）※3 ROIC=税引後営業利益／（自己資本+有利子負債）

Tsumugu Report 2023

12

蝶理の全 体 像

新中期経営計画「 Chori Innovation Plan 2025 」基本戦略
激変する社会環境に即応しつつ、基本方針である「高機能・高専門性を基盤として、グローバルに進化・変化し続ける企業集団」を実現するため、下記の3つの基本戦略を推進します。

01.

03.

ESG 経営の推進
気候変動

蝶理グループとして、2050年までにカーボンニュートラルを目指し、TCFD提言に基づく施策を実施しています。

連結グローバル事業軸運営の推進

カテゴリ

加えて、事業ポートフォリオの見直し・ブラッシュアップやグループシナジーによる専門集団としての一体運営を推進していくことで、

E

環境同一基幹システムの導入や海外要員の充実等を通じ主要海外拠点の運営基盤の強化を進めると同時に海外収益力の強化を図ります。
次世代商品の開発及び既存商材の面の拡大を目指します。

CIP2022実績

CIP2025新たな取り組み

ガバナンス

取締役会にて定期的に報告、議論

専門委員会にて、具体的取組施策を検討・推進戦略

2℃未満、4℃シナリオで分析

1.5℃シナリオを含め、シナリオ分析をブラッシュアップ

リスク管理

気候変動に関するリスクを整理

グループ内浸透を推進・強化

指標と目標）Scope1、2、3（カテゴリ6： Scope1〜3の実績算定継続、開示。2050年までにカー
2020年度排出量1,705（t-CO2（
出張、7：通勤））。排出量少量。定期的な点検継続
ボンニュートラルを目指す

環境等に配慮した商材
廃ペットボトルのリサイクルポリエステル繊維「ECO BLUE®」や、生分解性樹脂等の環境等に配慮したSDGs商材の取り扱いを拡大させ、2025年度の売上高500億円（2022年度比2.5倍）
を目指します。

＆

人的資本の投入・再配置

人材育成

ウェルビーイングの実現 ＝ 社員が働きがいを感じ、幸せになれる企業

S

社会

02.

次世代商材の開発
既存商材の面の拡大

変化に即応したサステナブルなビジネスの創出

働きがいの実現

ダイバーシティ＆インクルージョン

よく伝え・よく伝わるコミュニケーション

採用力の強化より働きやすい環境整備

人権の尊重

化及び成長分野・成長地域への積極的事業投資・新規開発、M＆Aを機動的に実行します。

定期的にCSR 調達アンケートを実施しているほか、ESGに配慮した企業との取り組みを強化しています。これにより、※ Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）

サステナブルなサプライチェーンの構築を目指します。
ガバナンスの強化

成長分野・成長地域への積極的事業投資

コーポレート・ガバナンス、コンプライアンス、リスクマネジメントの諸施策を実行し、ガバナンスの強化に努めています。

+α

欧州
中華圏

ガ バナンスG

コーポレート・ガバナンス

コンプライアンス

リスクマネジメント

ガバナンス委員会によるガバナンス強化

企業倫理の向上とコンプライアンス違反ゼロに注力

リスクマネジメント力の強化

資本コストや株価を意識

内部通報制度の整備、
社内研修・サーベイの実施継続

リスクを体系化して管理、
リスク感度を強化

製品安全・品質保証体制強化

新興国リスク・地政学リスクへの対応強化

北米・中南米

アジア・中東❷ エンゲージメント向上❸ 健康経営の推進

VUCA※時代における目まぐるしい変化へと対応すべく、事業等のリスクと機会を俯瞰的に捉え、グローバルサプライチェーンの多様グローバルサプライチェーンの多様化❶ 人的資本投資
人を育て、人と育つ

PBR向上のため株主・投資家との対話を充実
パンデミック

異常気象

紛争

成長分野：環境、健康・快適、グローバル
マーケットイン多様化する顧客ニーズに合わせたサプライヤーの開拓
世界的な需給バランスの変化を好機に変える

強化分野を事業投資・M&Aで補完

04.

DXによるビジネス変革・経営変革

詳細はP.15-16

13

蝶理株式会社

Tsumugu Report 2023

14

蝶理の全 体 像

基幹システムの刷新で進める、

全社業務変革プロジェクト「 CARAT 」
蝶理は2022 年4月、全社業務変革プロジェクト「CARAT（カラット）」を始動しました。デジタル機能を全社横断的に展開し、業務の効率化・標準化、データを活用した経営管理の高度化、生産性の向上を目指し、併せてリスキリングや組織改編を検討しています。

蝶理のデジタル経営
蝶理では、中期経営計画「Chori Innovation Plan 2025」（以「DXによるビ
当方針を実現するための3つの基本戦略と併せて、下、「CIP2025」）の基本方針に「高機能・高専門性を基盤としジネス変革・経営変革」を推進しています。CIP2025期間中のて、グローバルに進化・変化し続ける企業集団」を掲げています。

DX総投資額は約50億円の予定です。

推進体制
当プロジェクトは、代表取締役社長がプロジェクトオーナーを作り上げていきます。日々、プロジェクトメンバーと各現場で議論務め、各部から選出した専任メンバー、兼任メンバーを中心にを重ね、蝶理のさらなる成長の基盤となる仕組みづくりに邁進

全体方針を策定した上で、全社員が参加し蝶理の業務モデルをしています。
全社変革プロジェクトオーナー
代表取締役社長

繊維本部長

DX 戦 略を推進「守り」と「攻め」

化学品本部長サブオーナー
経営政策本部副本部長（人事総務部、情報システム部）

経営政策本部長

人・組織変革（HRX）
リーダー
人事総務部長2022 年 4月SAP 導入プロジェクト：CARAT 始動。2025 年度〜本格稼働

C A R AT （カラット：全社業務変革プロジェクト）
Chori Accelerate Renovation Achievement Transformation

全社業務変革（JX）
統括
経営管理部長
事務局

繊維業務変革チーム

化学品業務変革チーム

管理変革チーム

コンプラ変革チーム

ポストCIP2025

CIP2025

デジタル変革（DX）
リーダー
情報システム部長

アプリケーションチーム

SAP 導入・DX 経営基盤構築

SAP 活用・企業価値向上

守りの DX

攻めの DX

業務変革・業務標準化

変化に強いフレキシブルな経営の実現

データドリブン経営・データ活用基盤構築

データ活用による営業競争力強化

DX人材育成・多様性

事業モデルの改革

インフラ・移行チーム

業務標準化コンサルタント

デジタル人材の育成

DX人材として、事業部要員とシステム要員の育成と確保に努めます。
• 事業部要員：業務内容に精通し、デジタルで何ができるかを理解。事業部DXをリードする人材の確保、全組織で実行を担う人材• システム要員：デジタル技術やデータ活用に精通し、データ活用基盤の全社グランドデザインを設計・開発できる人材

プロジェクト概要

目的「蝶理を丸ごと変える」を目指し、全社業務変革プロジェクトがさらに業務・組織を変え、次期基幹システム（クラウドERP「SAP

2022年 4月に始動しました。繊維、化学品、機械と様々な顔を

S/4HANA Cloud」）を構築することを目的としています。

持つ蝶理を多面体に例え、その魅力をさらに磨き上げ、未来でDX機能を全社横断的に展開し、業務の効率化・標準化、経営

もっと輝くという意味を込めて「CARAT（Chori Accelerate

管理の高度化や生産性の向上を進め、持続的な成長を継続す

Renovation Achievement Transformation）」と命名しました。

る基盤の構築を目指します。

貿易取引

入力業務を
標準化し、効率化

新基幹システム導入スケジュール
2025年4月の本格稼働を目指しています。
2022年度計画準備

15

蝶理株式会社

2023年度
ビジネス設計

実装

2024年度テスト

2025年度稼働

SAP
S/4HANA

国内取引

経営の変革のため、業務の「標準化⇒自動化、可視化」を行い、

与信管理

管理会計

在庫管理

財務会計

データを活用した
経営管理の高度化

1

データ活用基盤を構築し、戦略的経営の実現と営業競争力の強化による企業価値向上

経営ダッシュボードを導入し、データに基づく迅速で正確な経営判断を実施

2

業務標準化・自動化・集約化による管理系業務の生産性向上と人材・組織の高度化シフト

入力業務等の工数を削減し、データ分析等の高度化業務・戦略業務へシフト

3

全社業務標準化・自動化により、内部統制上のリスクを回避し、コンプライアンス確立

システム統制強化によるコンプライアンス確立、内部統制監査業務の工数削減

4モバイルワーク、ペーパレス等、新しい働き方の推進

電子化・ワークフロー化等により、モバイルワークの生産性と業務の質を向上

Tsumugu Report 2023

16

蝶理の全 体 像

様々な夢へ 挑戦する中で培われた

蝶 理の強み新興国を中心とした多様な商材の取り扱い
蝶理は、1930 年代に人絹糸を中国、インド、メキシコへ輸出する等、戦前から新興国を積極的に開拓してきました。
その後、東南アジアや欧米、中東等世界中に拠点を拡大させ、現在の貿易比率は約 70% に上ります。

独自のグローバルネットワーク
新興国を中心とした多様な商材の取り扱い
P.18

ネットワーク

海外
調達力

連結従業員

グローバル
サプライチェーン
歴史

構築力

歴史の中で築き上げた

P.19-20

市場開拓力

対応力

※1

1,285 名※2

※1 2023年6月現在※2 2023年3月現在

人材専門知識を有する人材による強固な事業基盤30 拠点

参入障壁の高い商材の取り扱い
初の現地法人設立から海外での取引を60年以上行ってきたことにより、蝶理は新興国を中心とした多様な商材調達ルートを有しています。
この商材調達ルートを活用しながら取引を拡大させるとともに、

P.21-22

世界各国での長年の取引実績により、参入障壁の高い商材も各種取り扱っています。

（スピード感）

蝶理の
取扱商材例

17

蝶理株式会社

リチウム塩

医薬原薬、食品添加物

原産国のチリや中国では、権益確保が難しいことで知られています。

インドや中国において、高品質な原料の安定調達力が必要となる商材です。

Tsumugu Report 2023

18

2004 -

蝶理の全 体 像

蝶理の強み

歴史の中で築き上げた

強固な事業基盤1861 年

1975 2003

京都西陣にて創業

躍進の時代

日本が江戸時代から明治時代へと歩みを進める激動の中、蝶理は生糸問屋として創業しました。創業時の屋号は、生糸を生み出す蛾を「蝶」と言い換えて「蝶屋」とし、その後、創業家・大橋一族の当主「理一郎」の名前から一文字取り「蝶理」としました。

4期連続最高益更新

1948 1975

苦難の時代
効率化・減量化により、再建スタート

拡大の時代

1976年 取引関係のある撚糸業者等の北陸企業とともに、
福井蝶理会、金沢蝶理会を発足（現 北陸蝶理会）

合成樹脂・化学品、各種機械関連の取り扱いを開始

1987年 現地法人蝶理（香港）を設立

1989年 現地法人蝶理マレーシア
1934年 石川県に支店を開設
1948年 蝶理（株）を設立
1952年 大阪に本社移転

POINT

繊維産地 北陸との繋がり

蝶理は、世界有数の繊維産地である北陸と90年以上の協業の歴史があります。昭和初期に北陸に支店を開設して以来、長年にわたって同地域の企業に合繊糸を販売したり、共同で生地を開発し、国内外に展開してきました。
この北陸産地をはじめとする取引先との多様なネットワークが、
高機能・高品質な商材を取り扱う繊維事業のサプライチェーンの基盤となっています。

（現 東
1953年 東洋レーヨン（株）

レ（株））と共同出資のもと、ウーリーナイロン製造を目的として東洋ナイロン
撚糸加工（株）を設立し、ウーリーナイロンの一手販売を開始

1956年 化学品の取り扱い開始
1957年 初の海外法人、

蝶理ニューヨーク（現 蝶理アメリカ）
を設立

となる

1959年 大阪証券取引所に株式上場

1961年 東京証券取引所に株式上場

中国より友好商社第一号に指定される

1963年 現地法人蝶理ドイツ（現蝶理ヨーロッパ）を設立

を設立

1993年 中国初の現地法人、蝶理（上海）有限公司を設立

2017年 チリ・リチウム化合物

製造プロジェクト参画

現地法人蝶理（天津）、
蝶理（大連）
貿易を設立

多額の損失計上を受け、事業の選択と集中を開始
1975年 徹底した経営の1929年 福井県に支店を開設

2004年 東レ（株）の連結子会社

1996年 カザフスタン鉄道プロ
ジェクト受注1997年 合弁企業、重慶大足紅蝶ストロンチウム業有限公司を設立

2001年 蝶理中東を設立
2002年 合成樹脂事業を分社

機械事業を分社化し、蝶理マシナリー（株）を設立
内装資材・梱包資材販
売の（株）
アサダユウを子会社化

2005年 中国内販権・貿易権を有する日本商社第一号の現地法人、蝶理（中国）
商業有限公司を設立

2010年 ダッカ（バングラデシュ）に駐在員事務所を設置

現地法人蝶理メキシコを設立（株）2018年 化学品専門商社、
小桜商会を子会社化

2012年 現地法人蝶理コリアを現地法人台湾蝶理を設立

設立

2013年 化学品専門商社、ピイ・

ティ・アイ・ジャパン
（株）
（株））
を
（現 蝶理GLEX
子会社化

2019年 ウツミリサイクルシステム

ズ（株）とリサイクルペレッ
ト販売共同事業を展開

2003年 新生経営計画を策定し、2014年 東京本社を品川に移転（株）STX
2021年 繊維専門商社、

繊維総合商談会（現 CHORI Exhibition）
を開催

2015年 化学品専門商社、ミヤコ

2022年 全社業務変革プロジェク
ト「CARAT」開始

抜本的な構造改革を断行

1995年 蝶理インドネシアを設立

蝶理インドを設立

化学（株）
を子会社化

を子会社化

2016年 第1回北陸ヤーンフェア
を開催

現地法人蝶理ベトナムを
設立

POINT

ニッチ市場への注力

POINT

中国サプライチェーン

1972年 大規模マンション開発

蝶理は1970年代に生活関連産業分野の事業も展開し、業績を伸

1973年 現地法人蝶理シンガポー

ばしました。しかし、ファイナンスや不動産事業で多額の損失を計1号に選定され、他社に先駆けて中国事業を開始しました。2005年

上したことにより、事業の選択と集中を開始します。繊維・化学には、中国内販権・貿易権を有する日本商社第一号の現地法人を品・機械事業をコアビジネスとし、収益性の高い商品の取り扱い

設立し、2023年現在では、中華圏※に14拠点を有しています。

ルを設立

1974年 現地法人タイ蝶理を設立

蝶理は日中国交正常化前の1961年に中国より日中友好商社の第に注力する体制を再構築しました。これにより、経常利益ベースの長年の中国との深い結びつきにより、蝶理は中国において強力

資本効率（ROA）は9.0%（2022 年度末）となっています。競合がなサプライチェーンを構築しており、繊維事業では生産・調達・内多く価格競争の激しい商品ではなく、蝶理の知見や専門性が発揮

販の拠点として、また、化学品・機械事業では、第三国への輸出拠できるニッチな市場での取引を拡大させています。

点として中国事業を拡大させています。
※ 中国、台湾、香港を含む

19

蝶理株式会社

Tsumugu Report 2023

20

蝶理の全 体 像

蝶理の強み

専門知識を有する人材による

2

市場開拓力

蝶理の人材は、長年同一の分野を担当し、商材の品質や製造ノウハウから、
サプライヤーの技術力に至るまで様々な専門知識を有しています。
このような人材が専門性を活かしながら、繊維をはじめ、化学品、機械事業において主要商品市場を開拓しています。

2022年度好調だった化学品本部の中から、ファインケミカル分野について紹介します。

ファインケミカル部の強み。細やかな対応で「選ばれる蝶理」にファインケミカル部では、蝶理が歴史的に培ってきた海外ネット分野の高い専門知識が必須です。そのため、社内外のセミナー、

ワークの活用に加え、日本での製造が困難な製品を海外メーカー

化学品の教科書、先輩からのOJTを通して文系の営業担当者でに委託する受委託ビジネスを展開することで、幅広いお客様の要もお客様と対等に議論できる土台づくりを行っています。また、望に応えることが可能です。特に、私たちは、お客様のニッチな薬剤師が在籍する薬事総合管理室や法的手続きをサポートする

製品、細かな品質要求にも対応することで高い付加価値を生み

業務管理室、蘇州の分析センターといったサポート体制の盤石

出し、市場を開拓してきました。この細やかな対応には、化学品

さも、蝶理のファインケミカル部ならではの強みです。

3

新たな市 場の創出。
専門 商 社のイノベーション

海外の中でも、インドである理由がある。
成長性のあるインドで蝶理ビジネスを拡大

インドは日本、韓国、中国と並び、アジアで有機合成ができる希少な国であり、欧米メー
India Mumbai

カーを取引先としながら下請け工場としての役割を歴史的に担ってきたことからファイン
ケミカルの製造国として強固な地位を築いています。今後は人口の増加、中間層の拡大に蝶理インド社長

伴う市場規模の将来性に加え、インド国内で製造業比率を現在の18%から25%まで高め

近藤 浩正

る国策が現在進んでいることでさらなる発展が見込まれます。加えて、インドでは他国に後れを取っていた電材、半導体産業の育成が推進されており、海外からの輸入に依存している製品の自国生産には多額の奨励金が出されており、ファインケミカル部の取扱商材数がさらに増える見込みです。

2010年蝶理入社、2011年化学品・機械物流部に配属。
2013年ファインケミカル部に配属、2021年4月蝶理インド
社長（非常勤）に就任し、2023年4月よりインドに駐在。
ファインケミカル部では、医薬の原薬、農薬の原体、それらの中間体から染料、樹脂、半導体の原料まで幅広く取り扱っており、その種類はインド市場だけで200〜300製品に及ぶ。

1

受け継いでいく蝶理の強み

4

強みをさらに伸ばして、「あなたの夢に挑戦します。」

蝶理の強みを今後さらに強化するためには、デジタルツールをが主体となっていますが、インドのお客様のニーズを汲み取り、活用した情報共有への移行が必要だと考えています。部署内で世界中で商材を探して提案・販売していきます。インドに駐在

属人的に蓄積されている知識を、デジタルツールを活用して1つし、インドの方の真面目な民族性や困っている人に親切な文化、のシステムに統合することで、部全体の知識を自分の知識として何事にも前向きな性格を感じており、インドと日本の相互の発

私がファインケミカル部に配属されてから2023年で10年になります。蝶理のファインケミカル部は、お客様との距離が近いことが特徴

お客様にアウトプットできるようになります。特に、ファインケミカ

展に寄与する商売を作り上げていきたいと考えています。その「提案の細やかさ」とは、お客様ので、蝶理がDNAとして受け継いできた「提案の細やかさ」を武器に市場開拓に取り組んできました。

ル部は品目数が多いため、全社業務変革プロジェクト「CARAT」

ためにも私自身が第一人者としての自覚を持ち、市場開拓力のニッチな要望に合ったサプライヤーを目利きし、適切な情報提供を行うことです。例えば、お客様の要望に合うサプライヤーが複数で推進しているSAP導入の効果に期待しています。

源泉となる細やかな対応を磨き上げ、まだまだ事業規模が小さ見つかった際には、品質、価格の違いをはじめ、サプライヤーが抱えるリスクまで情報提供します。また、サプライヤーが見つからない

また、化学品本部で推進しているマーケットインの展開も重場合は、蝶理のネットワークを活用した受委託製造をご提案します。私たちが1から調達した原料を使い、3〜5年かけて新製品を完成要と考えます。現行、蝶理インドの製品販売はプロダクトアウト

い蝶理インドを大きく発展させ、次世代を担う後輩に引き継い
でいけるように走り抜けたいと思います。

させた際のお客様の喜ぶ顔を見られることが、何よりのやりがいです。繊維・化学品・機械と取扱商材は違えども、このようなお客様の要望に適した細やかな対応を各営業担当者が行っていることが、事業の拡大ひいては蝶理の成長に繋がってきたのだと思います。

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蝶理株式会社

Tsumugu Report 2023

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