タテのコミュニケーションがワーク・エンゲージメントに与える影響とその概念の比較について†

一橋大学国際・公共政策大学院
公共経済プログラム 修士２年

矢橋正二郎

2021 年 10 月†

本稿は、一橋大学国際・公共政策大学院の公共経済プログラム「コンサルティング・プロジェクト」の成果の一部である。リクルートワークス研究所の孫亜文研究員には貴重なデータの提供と有益な助言をいただいた。また指導教員である横山泉一橋大学国際・公共政策大学院准教授には、実証分析において有益な助言をいただいた。心より感謝申し上げる。なお、本稿に残された誤りはすべて筆者の責任で
ある。
1

要約

日本企業における人手不足や、新型コロナウィルス感染症の感染防止の手段としてのテレワークの拡大により、組織の一体感の低下や仕事のやる気の低下などが懸念されている。
そこで、本稿では、それらへの対応策として考えられている、「働きがい」に近い概念である「ワーク・エンゲージメント（WE）」について、上司や先輩などからの指導である「タテのコミュニケーション」（「タテコミ」）をフォーマルとカジュアルに分けて WE に及ぼす影響について分析を行った。また、最近着目されている概念であるWE が、既存のどの概念に近いのか、「タテコミ」との回帰を行うことで比較を行った。さらに、コロナ前とコロナ禍では、「タテコミ」
が WE に与える影響がどう変わったかを示すことを試みた。具体的には、リクルートワークス研究所「全国就業実態パネル調査」のデータを用いて、上述の変数間の関係や規定要因を調査した。
その結果、コロナ前では、「タテコミ」は、WE を有意に高め、フォーマル、カジュアルの比較では、双方がほぼ同じ効果であることが分かり、また WE は仕事満足度に近いことが分かった。コロナ禍では、コロナ前と比較して、タテコミ自体の量は減ったが、タテコミが与える効果はコロナ前と差がないことが分かった。

2

1．はじめに
厚生労働省（2021）によれば、日本経済は 2019 年までは緩やかに回復している中で人手不足が続いていた状況であったが、2020 年に入ってからは、新型コロナウィルス感染症の拡大により、実質 GDP は大幅なマイナスになったことに加え、就業者、雇用者数が大きく減少するなど労働者に大きな影響を与えている。その対応策として考えられている「働きがい」1という概念に近い「ワーク・エ
ンゲージメント（WE）」に焦点を当て、新型コロナウィルス感染症が拡大する前（「コロナ前」：～2019 年）と、拡大中（「コロナ禍」：2020 年）2に分けて考えていきたい。
また、この調査報告書で扱うデータは、リクルートワークス研究所が 2016 年から実施する「全国就業実態パネル調査（JPSED3）」であり、その調査目的は、「調査前年 1 年間の個人の就業状態、所得、生活実態などを、毎年追跡して調査を行い、全国の就業・非就業の実態とその変化を明らかにする」4ことである。

2．リサーチ・クエスチョンについて
まずはこの調査報告書で求めたいリサーチ・クエスチョンについてまず提示していきたい。
2－1 リサーチ・クエスチョン①
WE は「働きがい」と捉えられるが、それは「働く意欲」という観点もあり、それを向上させるための方法として、コミュニケーションが挙げられる。株式会社 GABA(2014)によれば、20 歳～
59 歳の男女ビジネスパーソン 1,000 名を対象に行った調査では、「職場のコミュニケーション
は、仕事のやる気に影響する」では、『そう思う』は 80.0%を示している。
1

2030 年までに持続可能でよりよい世界を目指す「持続可能な開発目標」の目標８においても「包摂的かつ持続可能な経済成長及びすべての人々の完全かつ生産的な雇用と働きがいのある人間らしい雇用(ディーセント・ワーク)を促進する（外務省仮訳）。
」として「働きがい」が取り上げられている。
（最終閲
覧日 2021 年 10 月 31 日）
https://www.mofa.go.jp/mofaj/gaiko/oda/sdgs/pdf/000101402.pdf
22020 年 1 月 15 日に国内で最初の感染者が確認されて以降、急速に拡大した。感染拡大を防止するため、4 月 7 日には 7 都府県を対象 に緊急事態宣言が発出（16 日には対象が全国に拡大）され、外出自粛要請と飲食店等に 対する休業要請が行われた。
（令和 3 年度版厚生労働白書（最終閲覧日 2021 年
10 月 31 日））https://www.mhlw.go.jp/wp/hakusyo/kousei/20/dl/1-01.pdf
そして、この後、感染拡大が現在（2021 年 10 月時点）まで続いているので、2019 年まではコロナ
前、2020 年以降をコロナ禍としている。
3「Japanese Panel Study of Employment Dynamics」の略

4

リクルートワークス研究所 HP（最終閲覧日 2021 年 10 月 31 日）
https://www.works-i.com/surveys/panel_surveys/panel.html
3そこで、日本企業の人材育成の主流である OJT5（上林 2018）の「仕事上で行われる上司や先輩の指導」を「タテのコミュニケーション」と捉え、それが WE を向上させることができるのか示すのがリサーチ・クエスチョン①である。さらに、宮田（2017）では、組織内には、「フォーマルなコミュニケーション」（例えば、仕事上の報告・連絡・相談）と、「インフォーマルなコミュニケーション」（例えば、ランチ仲間によるコミュニケーション）があるとしている（図表 1 参照）。それを鑑みれば、タテコミにも、フォーマルとインフォーマルの 2 つがあると考えられ、インフォーマルなタテコミを「カジュアルなタテコミ」6とし、「モチベーションの変数としても考えられる WE はタテのコミュニケーションで改善できるのか。さらに、フォーマルとカジュアルと比較すると、どちらが WE に寄与するのか」とする。

図表 1 組織内コミュニケーションについて
組織内コミュニケーション

フォーマル

インフォーマル

例：仕事における

例：ランチ仲間での報告・連絡・相談

コミュニケーション

タテコミ

フォーマル

カジュアル

影響が大きいのは、
フォーマルかカジュアルか？

WE

出典：宮田（2017）を参考に筆者追記
記

5

OJT には、上司などから指導を受ける他にも、まずはやさしい業務から次第に難しい業務を担うこと

や、部署をローテーションすること、報告書を書くなども含まれる（小池 1997）。ただ、ここでは、「上司や先輩等から指導を受ける」ことに絞ることとする。
6「インフォーマルなタテコミ」と表現すると、宮田（2017）が指摘するようなランチ仲間でのコミュ

ニケーションのような休憩時間内での雑談も想定される。ただ、JPSED での設問「一定の教育プログラ
ムにはなっていなかったが、必要に応じて指導を行う」を鑑みると、あくまで「指導」という観点が強いため、仕事中の指導だが、フォーマルよりやや緩いコミュニケーションと考え、「カジュアル」（堅苦しくない）という言葉を当てている。
4

2－2 リサーチ・クエスチョン②
WE は新しい概念であるために、理論や考え方などがあってもやや一般的にはつかみづらいと考える。もし上司が部下の WE を向上させようと、後述する WE の定義の「生き生きと、やりがいもって、熱心にできる仕事はなにか」と部下に聞いた場合、おそらく部下は、すぐにはそのような仕事のイメージができないと考えられる。そこで、既存の概念と近いことが分かれば対策なども考えやすく、イメージもしやすいと考える（部下もすぐ回答できる）。そのため「リサーチ・クエスチ
ョン②は、「リサーチ・クエスチョン①の結果を踏まえ、図表 2 のどの概念に近いのか比較を行う」とする。

図表 2 WE はどのような概念か

仕事によ
る成長

仕事満足

ＷＥ？

度

キャリア
の見通し

仕事によ
る幸せ
出典：筆者作成

2－3 リサーチ・クエスチョン③
前述したように、2020 年からは新型コロナウィルス感染症が拡大し、働く人に大きな影響を与えたと考えられる。そのため、コロナ前と比較し、タテコミが WE に与える影響がどのように変わったのかを分析したい。よってリサーチ・クエスチョン③は「コロナ禍でタテコミによるＷＥへの影響はどのように変化したか」とする。

2－4 それぞれのリサーチ・クエスチョンのつながりについて
リサーチ・クエスチョン①で、「タテのコミュニケーション」によって WE が向上可能かどうか、分かったとしても、WE は、定義自体は明確にあるものの、新しい概念なので、どういったものな5

のかイメージがしづらいと考えている。
そこで、リサーチ・クエスチョン②で、実際には既存の概念と比較し、近い概念を探すことで、
タテコミ以外にも、他の具体的な対策を取りやすくなると考えられる。
そして、それがコロナ禍という、外的なショックがあった場合に、タテコミの効果はどうなったか（効果が変わったのか、コロナ前と同じなのか）について分析を行う（図表 3 参照）。

図表 3 リサーチ・クエスチョンのつながりのイメージ図
リサーチ・クエスチョン①＝タテコミと WE の関係
コロナ禍という外的なショック概念である WE を既存の概念がリサーチ・クエスチョン①にと比較し、タテコミ以外でどのような変化があったのかのＷＥ向上策のイメージ

リサーチ・クエスチョン②

リサーチ・クエスチョン③＝ＷＥが既存のどの概念と＝コロナ禍でタテコミによ近いのかるＷＥへの影響の変化
出典：筆者作成

3．ワーク・エンゲージメント（WE）とは
3－1 WE とは
前述したように一言で言えば、「働きがい」だが、オランダ・ユトレヒト大学の Schaufeli（シャウフェリ）教授が・提唱した概念で、「仕事に関連するポジティブで充実した心理状態であり、活力、
熱意、没頭によって特徴づけられる。（中略）特定の対象、出来事、個人、行動などに向けられた一
時的な状態ではなく、仕事に向けられた持続的かつ全般的な感情と認知である」（Schaufeli, et al（2002）、p74、和訳については島津（2010）、ｐ2)としている。
厚生労働省（2019）では、「活力」を「仕事から活力を得ていきいきとしている」、「熱意」を「仕事に誇りとやりがいを感じている」、「没頭」を「仕事に熱心に取り組んでいる」として以下の図表 4 で示している。

6

図表 4 ワーク・エンゲージメントの概念について

ワーク・エンゲージメント

活力

没頭

熱意

仕事から活力を得ていきいきとしている

仕事に誇りとやりがいを感じている

仕事に熱心に取り組んでいる

出典：厚生労働省（2019）、p172

3－2 WE に似た概念
WE は、モチベーションの指標とも捉えられる場合があり、他にも考えが近い概念がいくつかあるため、WE と相違点とともに、それらを厚生労働省（2019）から抜粋して整理した。

図表 5 WE と類似する既存の概念との相違点の整理
概念

定義

WE との相違点

ワーク・モチ

目標に向けて行動を方向付け、活行動に駆り立てる構造や過程に着目し、WE は、

ベーション

性化し、そして維持する心理的プ

動機づけられた結果として経験する「感情」やロセス「認知」を指す。

パーソナル・

組織構成員の自己と仕事上の役割

ワーク・エンゲージメントは、「仕事上」でなくエンゲージメとの結びつけ度合い「仕事全般」と広い概念に着目している。

特定の組織に対する個人の一体間

個人と組織の結びつき、WE は個人と仕事全般のント
組織コミット7

メントと関与の相対的な強さ

結びつきを指す。

ジョブ・イン

人が自分の仕事と心理的にどれだ

WE は、仕事の態度、認知と密接に関連している

ボルブメントけ一体化しているか、もしくは仕点が異なる。

事がどれほどの重要度を占めるか
の度合い
フロー

取り組んでいる活動に完全にのめ

・仕事に限定されないことり込んでいる状況

・短期的・一時的な体験
・限定的な心理状態 という点で異なる
出典：厚生労働省（2019）、ｐ176 を参考に筆者抜粋

これから総合するに、ある程度の期間をもって組織・仕事と働く人が一体化しているのがワーク・エ
ンゲージメントといえる。このことから考えると、リサーチ・クエスチョン②の仮説としては、キャリアの見通しや仕事の幸せ（幸せを感じるのは「瞬間」ではないか）というより、仕事満足度や仕事による成長の方が近いのではないかと推測できる。

3－3 なぜＷＥに着目するか
3－3－1 人手不足
WE に着目する背景の一つに、現在の労働市場の「人手不足」が挙げられる。以下の図表 6 では、
企業別、産業別での D.I.7を示している。この D.I.がプラスであれば、人手が余剰と考えている企業の割合が多いことであり、マイナスであれば、人手不足と考えている企業の割合が多いことを示している。
図表 6 から、2013 年度から D.I.はマイナスとなっており、企業別でも企業規模別でも人手不足と考えている企業の割合が多くなっていることが分かる。

7

Diffusion Index の略であり、「回答者に所感を問う調査項目について、所感の方向性が異なる回答結果（例えば「良い」や「悪い」）を用いて算出した割合の差分として指数化したものであり、データの動きを集約して、その特徴が一目で把握できるようにしたもの」（厚生労働省 2019、ｐ78）。
8

図表 6 雇用人員判断 D.I.（縦軸）の推移（企業別（上）、産業別（下）出典：厚生労働省（2019）、p79 を参考に筆者作成

3－3－2 コロナ禍によるテレワークの拡大
図表 7 によれば、コロナ禍によるテレワークの拡大により、同僚（50％）
・上司（45.2％）とのやりとりが減った割合が高くなっていることが分かる。また、組織の一体感や仕事へのやる気が落
ちた割合も 3 割を超えていることが分かる。

9

図表 7 テレワーク実施前後の変化

出典：パーソル総合研究所（2020）、ｐ38

3－3－3 対応策として WE
この人手不足への対応策として、以下の図表 8 に示す 3 つが考えられる。

図表 8 人手不足への対応策
内容

課題

採用効率化、手法の見直しにより、従採用単価が高まっていること、人手不足

業員を多く採用することのため採用数が伸びない可能性がある。

プロセスの簡AI などによって、業務プロセスを機導入のための初期費用が必要、また削減

略化

械化し簡略化していくことできる仕事にも限界がある。

出口を減らす今いる従業員の離職をできるだけ抑え働きがいを高めることが必要。そのため

ことて、経験やスキルをつんだ人々になるの指標として、WE がある。

採用の増加べく長く働いてもらうこと
出典：中原（2020）を基に筆者作成

採用の増加やプロセスの簡略化については、図表 8 に挙げた課題がネックとなっており、コストをかけても限界があると指摘されている（中原 2020）。そのために対応策としては、最後の「出口を減10らすこと」、つまり、今職場で働いている人を継続して働いてもらうことを考えることが大切となってくる。そのためには、今いる職場が「働きがい」のある場とすることが大切であり、それを測る指標として、WE がある。また、これはコロナ禍におけるテレワークの拡大によるやる気の低下も防ぐことができるとも考えられる。

3－3－4 WE が高いことによる効果
厚生労働省（2019）によれば、WE が高いことによる効果は、新人社員の定着率が高く、社員の離職率も低くなることや、仕事のパフォーマンス、仕事の革新性・創造性、自発性の向上、健康増進などが挙げられている。

図表 9 WE による効果

仕事の資源

仕事の要求度・組織コミットメントの向上
・仕事のパフォーマンスの向上
・仕事の革新性・創造性の向上

WE

・自律性の向上・離職率の低下、定着率の向上
・健康増進

個人の資源

出典：厚生労働省（2019）、p192 を参考に筆者作成
ワークエンゲージメンによる効果
3－3－5 ＷＥが生まれた経緯
WE の概念を生み出したシャウフェリ教授は、「「バーンアウト」8の低減と予防に従事することで労働者の幸せ（well-being)に貢献したいと考えていた。しかし、それだけでは労働者の幸せに貢献す
るには十分でないことが分かった。（中略）本当の幸せにつなげるためには、バーンアウトを防ぐとともに、仕事でいきいきとした状態を高める必要があるのではないか。（島津 2014,ｐ8）」と考え、WE の因子（活力、熱意、没頭）がバーンアウトの因子（疲労感と冷笑的態度）が、負の相関にあることを学生や従業員による調査で導出した（Schaufeli,W., et al.(2002)）。
8「燃え尽き症候群」とも呼ばれ、それまでひとつの物事に没頭していた人が、心身の極度の疲労により燃え尽きたように意欲を失い、社会に適応できなくなることを指す。
厚労省 HP：https://www.e-healthnet.mhlw.go.jp/information/dictionary/exercise/ys-047.html（最終閲覧日 2021 年 10 月 31 日）
11図表 10 バーンアウトとＷＥの関係
反対の概念、別個の概念

バーンアウト

WE

活力

疲労感

熱意
冷笑的
学生や従業員による調注）上記 2 つがコアな指標

査で、双方の因子が負であるが、さらに「職業の相関があることを導的効能感の低下」もあ

出

る）

没頭

出典： Schaufeli,et al（2002）を参考に筆者作成

3－4 ＷＥを向上させる要因について
Schaufeli and Bakker（2004）,ｐ294、島津（2014）によれば、「仕事の資源」と「個人の資源」
によって、WE は規定されるという。それぞれの定義を示していきたい。
まず、「仕事の資源」とは、仕事の物理的、社会的、組織的な側面で、・仕事の要求度や要求度の関連する身体的、精神的な負担を軽減し、・仕事の目標達成を促進し、・個人の成長や発達を促進し助けるもの
を指し、具体例としては、上司・同僚のサポート、パフォーマンスのフィードバックを与えるなど（Schaufeli and Bakker2004,ｐ296）が挙げられる。
次に、「個人の資源」は、個人の「内部」にある心理的資源であり、「積極的な対処スタイル、自己効力感（ある行動をうまく実行できるという自信）、組織的での自尊芯、楽観性、レジリエンス（粘り強さ）」など（島津 2014,p47 ）が挙げられている。
また、この「仕事の資源」と「個人の資源」は相互に影響を与え、例えば、上司のサポートによって働く人が自信を持つことができ、その結果で WE が向上することや、また逆に個人の前向きの姿勢が同僚に影響を与えて、仕事の資源に影響を与えることなどが考えられる（以下図表 11 参照）。

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図表 11 WE を高める要因：仕事の資源、個人の資源と WE との関係
相互の影響
仕事の資源

個人の資源

仕事の物理的、心理的、社会的、組織的な側面で、個人の「内部」にある心理的資源

・仕事の要求とそれに伴う生理的・心理的コストを・積極的な対処スタイル

軽減するもの・自己効力感（ある行動をうまく実行でき・仕事の目標を達成するために機能するものるという自信）・個人の成長、学習、発達を刺激するもの。

・組織的での自尊心

具体例：上司・同僚のサポート、パフォーマンスの・楽観性

フィードバックなど

・レジリエンス（粘り強さ） など（Schaufeli and Bakker2004,ｐ294）（島津 2014,p47 ）WE
出典：島津（2014）を参考に筆者作成

3－5 仕事の資源とその先行研究
ここでは、「仕事の資源」に焦点を当てていきたいと考える。その理由としては、「個人の資源」は、定義から、個人が持つ気質によるところが大きいが、仕事の資源は、組織として変えることも可能であり、さらに、上記図表 11 によれば、それが「個人の資源」にも影響を及ぼすためである。その「仕事の資源」が WE に影響を及ぼすかどうかを調査した先行研究を紹介する。
Hakanen,et al(2006)では、フィンランドの約 200 校の小学校、中学校、高等学校、職業学校の教師（N＝2038）にアンケートを実施し、仕事の資源（仕事のコントロール、上司のサポート、職場の革新性など）が、燃え尽き症候群とエンゲージメントへの影響を調査した結果、これらの仕事の資源を活用できた教師は、より精力的で仕事に没頭することを示している。
Bakker,et al（2007）では、フィンランドの小・中・高等学校の教員約 800 人と、職業訓練学校の教師 800 人に対して実施した調査で、6 つの仕事資源（仕事のコントロール、上司のサポートなど）
が、WE の構成要素である活力、熱心、没頭に正の関係があることを示している。
Inoue,et al（2013）では、日本の関東に支部のある会社の従業員に対して、仕事資源と WE の関係を調査したところ、仕事の資源である、「同僚のサポート」、「自己裁量」、「上司の支援」、「外的な13報酬」のうち、「自己裁量」や「外的報酬」について WE に効果があることを示している。
中村・吉岡（2016）は、看護職員のソーシャルサポート（悩みを聞く人がいるか）について調査を実施すると、悩みを聞く人がいる人が相談出来る人が部署内上司にいるとＷＥが高くなることを示している。
美濃・吉川・三岳（2019）は、介護施設で働く介護職員に対し仕事資源と WE の関係を調査したところ、「上司のサポート」、「上司のリーダ―シップ」、「上司の公正な態度」、「ほめてもらえる職場」、「失敗を認める職場」については、WE の向上に有意に効果があることを示している。
これらによれば、「仕事の資源」として「上司からサポート」が挙げられ、WE に対し効果が上がっているものが多い。「上司のサポート」＝「上司や先輩等から指導」＝「タテのコミュニケーション」と考えれば、WE の向上に資する可能性が高いと考えられる。
ただ、ここでの「上司のサポート」には、「フォーマル」と「カジュアル」の両方が含まれ、それぞれがどれだけ WE に寄与しているかは不明であるため、以下ではそれぞれを分けて分析する。

4．高ＷＥ者はどういう属性なのか（コロナ前）
4－1 この分析におけるＷＥ、高ＷＥ者について
厚生労働省（2019）では、JPSED の 2019 年調査（以下「JPSED2019」）から、・生き生きと働くことができた（活力）・仕事に熱心に取り組んでいた（熱意）・仕事をしていると、つい夢中になってしまった（没頭）の質問事項に対し、いずれにおいても「あてはまる」「どちらかというとあてはまる」と回答した
人を「WE の高い状態にあると回答した者」（以下「高 WE 者」）として算出している。同様に 2020年調査（以下「JPSED2020」）でも行う。

図表 12 WE、高 WE 者の定義
変数名
WE

JPSED での回答と変数の説明
・生き生きと働くことができた（活力）・仕事に熱心に取り組んでいた（熱意）・仕事をしていると、つい夢中になってしまった（没頭）→ 3 つとも以下の 1 か 2 を選んだ者を WE＝1（それ以外は WE=0 の二値変数）
1 あてはまる 2 どちらかというとあてはまる 3 どちらともいえない
4 どちらかというとあてはまらない 5 あてはまらない

高ＷＥ者

ＷＥ＝1 の者という。
出典：JPSED2019、2020 より筆者作成
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4－2 分析対象者について
この調査報告書では、正規・非正規労働者では仕事などの責任などが異なると考えられることから、正規社員に限定して分析を行う。

4－3 高ＷＥ者の割合について
2019、2020 年調査から、上記高ＷＥ者の割合（％）を算出した（図表 13 参照）。全体平均は、18.08％であり、それより高い割合を赤いセルで示した。以下の図表 13 によれば、若いほど高く、年収が高いほど高くなる、職業訓練を受けているほど高くなり、テレワークを行うと高いことが分かる。

図表 13 高ＷＥ者はどういった属性なのか（2019~2020 年調査記述統計）
サンプルサイズ45,753

性別

全体:18.08*赤いセルは全体平均より高い属性（％）

年収

役職

女性

19.20

100 万円未満

16.46

代表取締役・役員・顧問

37.23

男性

17.65

100～200 万円未満

16.98

部長クラスの管理職

32.15

200～300 万円未満

16.10

部長クラスと同待遇の専門職

29.93

年齢
10 代

26.92

300～400 万円未満

16.12

課長クラスの管理職

22.05

20 代

18.39

400～500 万円未満

17.40

課長クラスと同待遇の専門職

21.09

30 代

17.32

500～600 万円未満

17.92

係長・主任クラスの管理職

19.54

40 代

16.15

600～700 万円未満

21.06

係長・主任クラスと同待遇の専門職

19.81

50 代

18.13

700~800 万円未満

21.93

役職にはついていない

16.41

60 代

29.43

900 万円以上

23.17 従業員規模

70 代

48.33 OJT の有無

80 代

60.00

最終学歴

24.91

100～299 人

16.35

なし

15.29

300～499 人

16.84

500～999 人

18.77

16.67 研修の有無

大卒

20.05

あり

18.61

1000~1999 人

16.98

なし

17.59

2000～4999 人

20.62

5000 人以上

20.54

あり

20.05 自己啓発

なし

18.08

こどもの有無

17.71

あり

大卒未満

配偶者

100 人未満した

25.61 テレワーク時間

していない

12.53

0 時間

17.21

あり

20.19

1～10 時間未満

24.94

なし

16.22

10～20 時間未満

27.81

15

20～30 時間未満

34.01

30 時間以上

22.76

出典：JPSED2019、2020 より筆者作成

5．回帰について
5－1 考え方について
先行研究によれば、「上司のサポート」が WE に及ぼす影響があることが分かった。ただ、上司のサポートにも、一定の計画に基づいたフォーマルなもの（例：資料の作成方法の指導など）と、そうではないカジュアルなもの（例：「最近どう？忙しい？」という声かけなど）の二つがあると考えられ、先行研究の効果は、フォーマルとカジュアルの双方の効果が混じっていると考えられる。

図表 14 上司のサポートの種類について
上司のサポートによって仕事が達成できる 可 能 性 が 高 ま り WE が 向 上 （ 島 津
上司のサポート（仕事の資源）（2014））（先行研究で証明済み）

WE

フォーマルとカジュアルの双方の効
果が混じっていると考えられる
フォーマル

上司のサポート（仕事の資源）

影響が大きいのは、フォーマル

WE

かカジュアルか？

カジュアル
出典：筆者作成

5－2 リサーチ・クエスチョン①、②について
5－2－1 モデル式

𝑌𝑖𝑡 = 𝛽0 +𝛽1 O𝐽𝑇𝑖𝑡 + 𝑋𝑖𝑡 𝛾 + 𝑐𝑖 + 𝑢𝑖𝑡
𝑖は個人、t は年（2020，2019）、𝑌𝑖𝑡 は、以下の図表 15 の変数に対応している。また、16

𝑐𝑖 は時間によっても変わらない誤差項、𝑢𝑖𝑡 は時間によっても変わる誤差項で、O𝐽𝑇𝑖𝑡
は図表 15 で定義、同じく𝑋𝑖𝑡 は、図表 15 で定義する事業所規模から新入社員ダミーまでの変数を含む。
5－2－2 被説明変数の定義
リサーチ・クエスチョン①である「モチベーションの変数としても考えられる WE はタテのコ
ミュニケーションで改善できるのか。さらに、フォーマルとカジュアルと比較すると、どちらがWE に寄与するのか」を分析にするに当たって、被説明変数である𝑌𝑖𝑡 は「ＷＥ」だけだが、「リサ
ーチ・クエスチョン①の結果を踏まえ、図表 2 のどの概念に近いのか比較を行う」については、「仕事満足度」「仕事による幸せ」「仕事を通じた成長」「キャリアの見通し」なども被説明変数となる。それぞれの定義を図表 15 で示す。

図表 15 被説明変数の定義
変数

説明

WE（再掲）

・生き生きと働くことができた（活力）・仕事に熱心に取り組んでいた（熱意）・仕事をしていると、つい夢中になってしまった（没頭）→

3 つとも以下の「あてはまる」か「どちらかというとあてはまる」を選んだ者を WE＝1（それ以外は=0）
仕事満足度「仕事そのものに満足していた」に対し、「あてはまる」か「どちらかというとあてはまる」を 選んだ者を選んだ者を＝1，それ以外＝0

仕事による幸せ「生活全般について満足していた」に対し、「あてはまる」か「どちらかというとあてはまる」を 選んだ者を選んだ者を＝1，それ以外＝0 とした「生活満足度」を「幸せかどうか」に回帰した残差変動

仕事を通じた成長「仕事を通じて「成長している」という実感を持っていた」「あてはまる」か「どちらかというとあてはまる」を選んだ者を＝1，それ以外＝0

キャリアの見通し「今後のキャリアの見通しが開けていた」に対し、「あてはまる」か「どちらかというとあてはまる」を選んだ者を＝1、それ以外＝0
出典：JPSED2019、2020 より筆者作成

5－2－3 説明変数について
説明変数については、以下の図表 16 の通りとする。この図表 16 の「タテコミ」の 1 は、
「一定の教育プログラムをもとに、上司や先輩等から指導を受けた」ものであり、一般的には「計画的な OJT」
を示し、イメージとしては、目的（経理スキルを身につけるなど）をもって一定期間に実施するもの
17だが、目的が明確にされていることを踏まえると、「フォーマルなもの」と言え、「タテコミ」の２は、教育プログラムはなく、「必要に応じて上司や先輩等から指導を受けた」もので、「カジュアルな」タ
テコミとする。

図表 16 説明変数の定義
変数名

JPSED での回答と変数の説明

OJT（タテのコ

1

ミュニケーショル）

ン 「 タ テ コ

2ミ」）9
（JPSED で は

一定の教育プログラムをもとに、上司や先輩等から指導を受けた（フォーマ

一定の教育プログラムにはなっていなかったが、必要に応じて上司や先輩等から指導を受けた（カジュアル）

3

1~5 のうち、上司や先輩等から指導を受けてはいないが、彼ら（他の人）の仕事ぶりを観察することで新しい知識や技術を身に付けた（仕事ぶり）

一つしか選択で4 上司や先輩等から指導を受けてはいないが、マニュアルを参考にして学んだきない）

5 新しい知識や技術を習得する機会は全くなかった（マニュアル）→ それぞれを 1 とするダミー変数（例：選択肢 1 を選んだ人は 1，それ以外は0、他の選択肢の場合も同様）

事業所規模

1 4 人以下 2 5～9 人 3 10～19 人 4 20～29 人 5 30～49 人
6 50～99 人 7 100～299 人 8 300～499 人 9 500～999 人
10 1000～1999 人 11 2000～4999 人 12 5000 人以上

住まい（県）

1 北海道 2 青森県 3 岩手県 4 宮城県 5 秋田県 6 山形県
7

福島県

東京都

8

14

茨城県

9

神奈川県

栃木県

15

10

新潟県

群馬県
16

11

富山県

埼玉県
17

19

山梨県

20

長野県

21

岐阜県

22

静岡県

25

滋賀県

26

京都府

27

大阪府

28

兵庫県

県

31

島県

鳥取県

37

32

香川県

島根県
38

33

愛媛県

岡山県
39

34

高知県

広島県
40

石川県

23
29

12

千葉県
18

愛知県
奈良県
35

福岡県

山口県
41

福井県

24
30

13

三重
和歌山

36

徳

佐賀県

42

長崎県 43 熊本県 44 大分県 45 宮崎県 46 鹿児島県 47 沖縄県
役職

1 代表取締役・役員・顧問

2

部長クラスの管理職

専門職 4 課長クラスの管理職

3 部長クラスと同待遇の5 課長クラスと同待遇の専門職

6 係長・主任クラスの管理職 7 係長・主任クラスと同待遇の専門職 8 役職にはついていない年
92019，2020 年

この質問項目は、「OJT の機会」であり、3 以下の選択肢は「タテのコミュニケーション」にはそぐわ

ないが、参考として記載する。
18

新入社員・中途

当該年度に入社した＝1 それ以外＝0
出典：JPSED2019、2020 より筆者作成

5－2－4 回帰結果について
5－2－4－1 リサーチ・クエスチョン①について2019 年、2020 年調査で OLS、FE での回帰を試みた。その結果が図表 18 である。すべての変数を入れた（8）を確認するとフォーマル、カジュアルの双方がＷＥに有意な影響を及ぼすことがわかった。

5－2－4－2 リサーチ・クエスチョン②について他の被説明変数に回帰した結果が、図表 19 の通りである。この結果を比較すると、係数が似ているのは「仕事満足度」と言え、この JPSED2019～2020 のデータからは、ＷＥは「仕事満足度」に近いといえるのではないかと考えられる。

5－3 リサーチ・クエスチョン③について
5－3－1 モデル式
考えたいモデル式は以下の 2 つである。

𝑂𝐽𝑇𝑖𝑡 =𝛿0 ＋𝛿1 𝐴𝑓𝑡𝑒𝑟𝑡 ＋𝑋𝑖𝑡 𝛾 + 𝑐𝑖 +𝜖𝑖𝑡 ・・・・・・・・・（1）
𝑊𝐸𝑖𝑡 = 𝛼0 ＋𝛼1 𝑂𝐽𝑇𝑖 × 𝐴𝑓𝑡𝑒𝑟𝑡 ＋𝑋𝑖𝑡 𝛾+𝐴𝑓𝑡𝑒𝑟𝑡 +𝑐𝑖 + 𝑢𝑖𝑡 ・・ （2）注：これらの式で、𝐴𝑓𝑡𝑒𝑟𝑡 はコロナ禍を示す変数で、また、𝑢𝑖𝑡 は誤差項であり、𝑋𝑖𝑡 は個人を表すダミー
変数を含む。

5－4－3－2 考え方
コロナ禍では、テレワークが増大したと考えられる。では、それがどのような影響がでるか、2つの段階で考えたい。
（1）式では、コロナ禍によって、タテコミがどう変化したかを見るものである。例を挙げると、対面とは異なり、テレワークの場合ではもし相談したいことがあれば、メールを送るか、わざ
わざオンラインの会議設定する必要があり、すぐに相談して回答をもらうことが難しくなり「タテコミ」が減ると考えられる。
（2）式では、コロナ禍のタテコミがＷＥにどう影響を与えているか、である。例えばオンライ
19

ンになって、質問がしにくい状況にあることや、音声が途切れがちになることで、WE への「タテコミ」の効果は下がるか、を分析する。
その結果、（1）式の結果を見ると（図表 20）、タテコミは総じて減ることが分かった。ただ、「彼ら（他の人）（＝上司）の仕事ぶりを観察することで新しい知識や技術を身に付けた」という変数である仕事ぶり以上にタテコミが減っていることが分かる。これは、テレワークにより仕事ぶ
りが減ることよりも、対面の場合でもコロナの感染を恐れて、タテコミが減ったのではないか、とも推測できる。
また、（2）式の結果を見ると（図表 21）、コロナ禍のタテコミの係数は有意でなく、タテコミの効果はコロナ前と変わらないことが分かった。

図表 17 コロナ禍のテレワーク時間・OJT と WE のメカニズムコロナ禍

コロナ禍がＯＪＴにどう影響を与えたか

OJT

＝（1）式
OJT

コロナ後、OJT のＷＥへの効果はどう変化したのか。
＝（2）式

WE

出典：筆者作成20図表 18 ＷＥとタテのコミュニケーションとの回帰結果
（1）

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

We

We

We

We

We

We

We

We

OLS

FE

OLS

FE

OLS

FE

OLS

FE

0.175***

0.050***

0.175***

0.051***

0.180***

0.049**

0.180***

0.049**(0.008)(0.019)(0.008)(0.019)(0.008)(0.019)(0.008)(0.019)0.118***

0.047***

0.119***

0.049***

0.124***

0.046***

0.124***

0.047***(0.005)(0.013)(0.005)(0.013)(0.005)(0.013)(0.005)(0.013)0.125***

0.032**

0.125***

0.032**

0.123***

0.031**

0.123***

0.031**(0.006)(0.014)(0.006)(0.014)(0.006)(0.014)(0.006)(0.014)0.086***

0.018

0.086***

0.018

0.081***

0.017

0.081***

0.017(0.006)(0.012)(0.006)(0.012)(0.006)(0.012)(0.006)(0.012)

規模

NO

NO

NO

NO

YES

YES

YES

YES

住まい（県）

NO

NO

YES

YES

NO

NO

YES

YES

役職

NO

NO

NO

NO

YES

YES

YES

YES

新人・中途

NO

NO

NO

NO

YES

YES

YES

YES

年

NO

NO

YES

YES

YES

YES

YES

YES

Observations

45,75345,75345,75345,75345,75345,75345,75345,753R-squared

0.028

0.806

0.030

0.807

0.037

0.806

0.039

0.807

被説明変数

フォーマル

カジュアル

仕事ぶり

マニュアル

注：JPSED2019、2020 の 2 年間サンプルで、両年ともに正社員に限定し、個人レベルでクラスタリングした SE を括弧内で報告している。
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

出典：JPSED2019、2020 より筆者作成
21

図表 19 他の被説明変数との回帰結果
(1)
被説明変数

(2)

(3)

仕事満足度

(4)
WE

(５)

(６)

(7)

(8)

(9)

(10)

仕事による幸せ

仕事を通じた成長

キャリアの見通し

OLS

FE

OLS

FE

OLS

FE

OLS

FE

OLS

FE

0.216***

0.080***

0.175***

0.050***-0.037***-0.022

0.342***

0.118***

0.104***

0.009(0.009)(0.022)(0.008)(0.019)(0.006)(0.017)(0.008)(0.023)(0.005)(0.021)0.183***

0.061***

0.118***

0.047***-0.022***-0.0200.315***

0.112***

0.063***

0.020(0.006)(0.016)(0.005)(0.013)(0.005)(0.013)(0.006)(0.017)(0.003)(0.013)0.169***

0.048***

0.125***

0.032**-0.015***-0.0030.276***

0.079***

0.064***

0.027*(0.007)(0.017)(0.006)(0.014)(0.005)(0.014)(0.007)(0.017)(0.004)(0.014)0.128***

0.029*

0.086***

0.018-0.0060.005

0.177***

0.061***

0.043***

0.015(0.007)(0.016)(0.006)(0.012)(0.005)(0.013)(0.007)(0.016)(0.004)(0.013)Observations

45,75345,75345,75345,75345,75345,75345,75345,75345,75345,753R-squared

0.034

0.815

0.028

0.806

0.001

0.759

0.098

0.805

0.018

0.591

フォーマル

カジュアル

仕事ぶり

マニュアル

注：JPSED2019、2020 の 2 年間サンプルで、両年ともに正社員に限定し、個人レベルでクラスタリングした SE を括弧内で報告している。
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1
出典：JPSED2019、2020 より筆者作成

22

図表 20 コロナ禍と OJT への回帰結果（OJT＝5（指導の機会全くなし）と比較した多項ロジット）
(1)

(2)

(3)

(4)

OJT の種類

フォーマル

カジュアル

仕事ぶり

マニュアル

コロナ禍

-0.220***-0.153***-0.142***0.017(0.057)(0.032)(0.048)(0.035)1.369***

1.123***

0.515***

0.192(0.130)(0.085)(0.129)(0.137)

新人・中途入社

住まい（県）

YES

職業

YES

事業規模（人数）

YES

Pseudo R-squared

0.0653Observations

20,932

注：JPSED2019、2020、2021 の 3 年間サンプルで、両年ともに正社員に限定し、個人レベルでクラスタリングした SE を括弧内で報告している。
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

表 21 コロナ禍の WE と OJT への回帰結
(1)
被説明変数

(2)
WE
23

(3)

(4)
WE

OLS

FE

OLS

FE

0.261***

0.001

0.241***

0.002(0.030)(0.032)(0.030)(0.032)0.118***

0.016

0.110***

0.015(0.014)(0.016)(0.014)(0.016)0.154***

0.011

0.143***

0.006(0.020)(0.023)(0.020)(0.023)0.136***

0.017

0.120***

0.015(0.017)(0.019)(0.017)(0.019)-0.052***-0.006-0.048***-0.006(0.005)(0.005)(0.005)(0.005)

職業

NO

NO

YES

YES

事業規模（人数）

NO

NO

YES

YES

住まい（県）

NO

NO

YES

YES

役職

NO

NO

YES

YES

新人・中途入社

NO

NO

YES

YES

個人の固定効果

NO

YES

NO

YES

Observations

20,932

20,932

20,932

20,932R-squared

0.014

0.655

0.033

0.660

コロナ禍×フォーマル

コロナ禍×カジュアル

コロナ禍×仕事ぶり

コロナ禍×マニュアル

コロナ禍

注：JPSED2019、2020、2021 の 3 年間サンプルで、両年ともに正社員に限定し、個人レベルでクラスタリングした SE を括弧内で報告している。
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1
24

6．結果・意義
6－1 リサーチ・クエスチョン①について「モチベーションの変数としても考えられる WE はタテのコミュニケーションで改善できるのか。
さらに、フォーマルとカジュアルと比較すると、どちらが WE に寄与するのか」について、まず前者のタテコミが WE を改善できるかに関しては、双方の係数が有意なので、YES と言えるだろう。
後者のフォーマル、カジュアルのどちらが WE に寄与するか、については、係数はフォーマルの方が高い（フォーマル 0.049、カジュアル 0.047）ことから、フォーマルの方が WE 向上に寄与す
るが、係数の値が近いため、カジュアルなタテコミもフォーマルなタテコミ同様に WE を向上する上で重要と言えることが出来る。
これから示唆されることは、カジュアルなタテコミは上下関係のある上司部下が「必要に応じて」
行われるものであり、フォーマルの「計画的」に比べ柔軟に実施できることから、例えば「忙しいそうだけれどもなにか手伝うことあるか？」などのカジュアルなコミュニケーションを積極的に増やすことで、部下の WE を向上させることができると考えられる。

6－2 リサーチ・クエスチョン②「リサーチ・クエスチョン①の結果を踏まえ、図表 2 のどの概念に近いのか比較を行う」については、図表 18 の結果から係数を比較すると「仕事満足度」に近いといえる。よって WE を向上させるには、働く人が満足するような仕事を与える必要がある。例えば、村田（2016）は、仕事満足度を与えるのは、人間関係か、仕事の面白さかという分析に対し、仕事の面白さの方が強い相関があるとしている。つまり働く人に「面白いと思う仕事」を与えると、働く人の仕事満足度も向上
し、それはＷＥ向上にも繋がるのではないかと想像できる。
また、単に部下に「生き生きと、やりがいもって、熱心にできる仕事はなにか」でなく、「どんな仕事できれば満足か」といったことを個別に聞き、それに近い仕事を与えることや、普段の部下の様子からどのような仕事に満足している様子を把握し、その仕事を中心的に与えることで、仕事満足度の向上という観点からＷＥを向上させることが可能であると考えられる。

25

図表 22 WE はどの概念に近いか？

仕事によ
る成長

仕事満足

度

キャリア

ＷＥ

の見通し

仕事によ
仕事の面白さなど仕事満足度をる幸せ上げるアプローチをとること
で、WE も向上ができると考えられる。
出典：筆者作成

6－3 リサーチ・クエスチョン③について
コロナ禍によってテレワークが増加し、タテコミを含めた OJT が減少（例：対面なら、すぐ隣にいるので、聞きたいときに聞くことができ回答ももらえるが、テレワークにより聞きたいときにメールしてもすぐに返信をもらえないなど）したが、それらが WE へ与える効果は、コロナ前と有意には変わらないことが示された。
これは、もしコロナ禍が収束した後でも、組織として引き続きテレワークを推進していく場合は、
タテコミなどの機会が減りがちなので、それを意識的に増やしていくことで、対面の場合と変わらず働く人の WE を維持できる可能性があると考えられる。
ただ、日本能率協会マネジメントセンター（2020）が新入社員を対象にした調査では、コロナ禍
で集合研修がなくなった反面、テレワークで丁寧に指導を受けることができたと指摘しており、音声が途切れるなどによる効果の低下が、丁寧な指導によって補われて効果が同じになっている、という可能性にも留意する必要がある。

26

図表 23 コロナ禍の OJT と WE についてコロナ禍によりタテコ

OJT の WE への効果は、ミ含む OJT が減少

コロナ前と変わらない

コロナ

タテコミ

WE
出典：筆者作成

7．課題・今後の展望
7－1 リサーチ・クエスチョン①及び③について
この報告書では、「タテのコミュニケーション」に焦点を当てて分析を行ってきた。ただ、組織内のコミュニケーションには「ヨコのコミュニケーション」（同期や、職場の同僚とのコミュニケーションなど）も含まれるはずである。
矢野（2021）によれば、図表 24 のようなタテのコミュニケーションだけの組織は不幸だと指摘している。それは、「上下関係であり、常に評価される関係」（矢野 2021，ｐ78）であり、評価を気にして、コミュニケーションが減り、「孤立」を生み、それが組織の生産性、労働者の幸せにマイナスの影響を与えるためである。
さらに、矢野（同）は、このような状態は、コロナ禍のリモートワークでは、職場での立ち話のような偶発的なコミュニケーションが減ることや、上司が部下の仕事管理を強化するため、タテのコミュニケーションが増加することなどにより、特に顕著になるとも指摘している。これから推測される
ことは、ヨコのコミュニケーションのある組織（図表 25）なら、さらに WE にプラスの影響を与えることも想像できる。JPSED で実施できるかどうか含めて、今後の研究課題としていきたいと思う。

27

図表 24 タテのコミュニケーションだけの組織

部長

課長

担当

課長

担当

担当

担当

担当

担当

出典：矢野（2021）を参考に筆者作成

図表 25 ヨコ、タテのコミュニケーションもある組織（赤線がヨコのつながり）

部長

課長

担当

課長

担当

担当

担当

担当
担当

出典：矢野（2021）を参考に筆者作成

7－2 リサーチ・クエスチョン②について
リサーチ・クエスチョン②の結果、WE は、仕事満足度に近いという結果が示された。ただ、厚生労働省（2019）では、縦軸に活動水準をとり、横軸に仕事への態度・認知をとっ28

た図（図表 26）でワーク・エンゲージメントと職務満足と以下のように位置づけており、その違いは「活動水準」である。よって、この分析でも活動水準（忙しさ）を加えた場合に、また違った結果になる可能性があり、それについても今後の検討課題としていきたいと思う。

図表 26 ワーク・エンゲージメントの特徴について
活動水準（高い）ワーク・エンゲージ
ワーカホリズム

メント

仕事への態度・認知

仕事への態度・認知

（否定的）

（肯定的）

バーンアウト

職務満足

活動水準（低い）
出典：厚生労働省（2019）、ｐ175

29

【参考文献】
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https://www.jmam.co.jp/topics/1261056_1893.html（最終閲覧日 2021 年 10 月 31 日）
パーソル総合研究所（2020）『新型コロナウイルス対策によるテレワークへの影響に関する緊急調査』
https://rc.persol-group.co.jp/thinktank/research/assets/telework.pdf（最終閲覧日 2021 年 10 月 31 日）
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31